MANAGEMENT

dr.sc.
Saša
Petar

I stinski angažirani članovi gru-

pe, spremni pokušati i pogrije-
šiti, rijedak su i vrijedan sastojak
svakoga recepta za uspjeh. Kada
se ljudi zaposle u nekoj organi-
zaciji, najčešće su entuzijasti, po-
svećeni poslu, željni dokazivanja
i spremni boriti se za poslodavca.
Jednostavno rečeno, oni su anga-

GREŠKE KAO
žirani. Ali često je prva godina po-
sla ujedno i njihova najbolja go-
dina. Istraživanja su pokazala da

zaposlenik, u pravilu, što dulje
ostaje u tvrtki, postaje sve manje
angažiran. Posebno ako se svaka
njegova greška kažnjava, ismijava
ili naglašava.
Procjenjuje se da aktivno ne-
angažirani djelatnici – oni naj-
manje produktivni – koštaju, na
primjer, američko gospodarstvo
više od 350 milijardi USD godiš-
nje zbog izgubljene produktiv-
nosti (poslovnih rezultata) koja
se mogla postići da su bili anga-
žirani kao na početku.
Što mislite, tko uzrokuje sta-
nje „ako radim samo ono što mi
šef naredi, neću pogriješiti, a ako
i pogriješim, to je zapravo šefova
greška“? Naravno, loši manageri
bez znanja, volje i sluha da prepo-
znaju znake koji ukazuju da dje-
latnici postaju imuni na šarm tvrt-
ke i pred svoje rezultate stavljaju
negativan predznak. Loši mana-
geri uvijek su protiv angažiranih
djelatnika, osim ako oni ne rade
samo ono što im je rečeno. Nji-
hovu želju za dokazivanjem loši
manageri uvijek će osjetiti kao
prijetnju svojoj poziciji u tvrtki i
usmjeriti ih k razmišljanju da tvrt-
ki ne treba njihova angažiranost i
da je bolje da što manje “talasaju”.
MOTIVACIJA
Kad govorimo o pravim (krivim) ljudima na pravim (krivim) radnim
mjestima, moramo reći da činjenica čak i kada članovi tima izgledaju
silno zaposleni ne znači da su na tome što rade i doista angažirani.
Možda se samo boje reakcije svojega managera, kojemu je važnije
da ljudi izgledaju zaposleno nego da stvarno nešto i naprave. Radeći
nešto mogli bi i pogriješiti, pa je bolje da samo izgleda kao da rade.
KAKO ĆETE PREPOZNATI Da bi ostali angažirani, dje- kazuje da je samo 28% djelatni-
ANGAŽIRANE DJELATNIKE? latnici moraju imati čvrst odnos ka u SAD-u angažirano, 55% nije
Oni su graditelji. Žele i jasnu komunikaciju s manage- angažirano, a 16% ih je aktivno
znati kakva je njihova uloga rom. Trebaju managera koji će neangažirano. Podaci za Hrvat-
i što tvrtka očekuje od njih, krčiti put pred njima, tako da se sku? Možemo samo pretpostavi-
kako bi očekivanja mogli oni mogu usredotočiti na ono ti jednocifrenu vrijednost u rubrici
ispuniti pa i premašiti. što rade najbolje. Manageri mo- „angažirani“, a ostatak podijeljen
Prirodno su znatiželjni, žele raju takve djelatnike izazvati u po- u preostale dvije.
poznavati aktivnosti tvrtke dručjima u kojima su najbolji, te Zašto se to događa? Uglav-
i svoje mjestu u njoj. Njihovi im pomoći da pridobiju znanja i nom zato jer su djelatnici više za-
su rezultati stalno na visokoj vještine koje im trebaju kako bi bavljeni izbjegavanjem grešaka,
razini. Žele svakodnevno svoje mogućnosti pretvorili u sna- te zadobijanjem pozornosti loših
iskoristiti svoja znanja i gu. managera, radeći samo i isključi-
sposobnosti, rade strastveno, Što mislite, kakvo je stvarno vo ono što njihov manageri traže
inovativni su i guraju naprijed stanje? Stupanj angažiranosti dje- od njih. Ma kakva to glupost bila.
svoju tvrtku. Žele pokušati latnika u većini tvrtki, prema re-
nešto novo, drukčije, pa i pod zultatima nekoliko istraživanja, Neangažirani djelatnici
cijenu pogreške. pada. Najnovije istraživanje ame- Djelatnici koji nisu angažirani
ričke savjetničke tvrtke Gallup po- svoj doprinos ne mjere poslovnim

22 www.poslovni-savjetnik.com 03

10-68 PS_141.indd 22 28.02.2017. 7:46:30

 dostignućima, nego zadovolj-
stvom managera zbog njihova
ponašanja. Zauzimaju stav “čekaj-
i-gledaj-tko-će-pogriješiti”. Presta-
li su se angažirati i ne posvećuju
se poslu kao što su to radili prije.
Postoje i oni aktivno nean-
gažirani, takozvani “kopači jama”.
Oni su Stapro-Skosve (Stalno Pro-
tiv Skoro Svega). Oni nisu samo ne-
sretni na poslu. Oni su zaposleni
iskazivanjem svojega nezadovolj-
stva i svoje nesreće. Svakoga dana
aktivno neangažirani djelatnici
potkopavaju ono što postižu nji-
hovi angažirani kolegice i kolege.
Manageri pogrešno
misle da trebaju svoje
najbolje djelatnike
ostaviti na miru. Pustiti
ih da rade i posvetiti se
onima problematičnima.
Vrhunski manageri rade
upravo suprotno. Oni
najviše vremena provode sa
svojim najproduktivnijim
i najperspektivnijim
djelatnicima zato što oni
imaju najviši potencijal.
Ako se manager trudi
unaprijediti rezultate
ispodprosječna djelatnika,
dobit će (u najboljem
slučaju) prosječna
djelatnika. Ali ako dobra
djelatnika vodi prema
odličnome, dobit će
vrhunskoga djelatnika.
Što trebaju napraviti manage-
ri kada prepoznaju djelatnika čija
razina angažiranosti klizi prema
dnu? Počnite s očekivanjima. Je
li djelatnik izgubio jasnoću svo-
je uloge? Je li zbunjen onim što
manager i posao (tvrtka) očekuju
da pridonese iz dana u dan? Tek
kada ste sigurni da djelatnik ima
pravu opremu i informaciju, traži-
te od njega da započne s ispunje-
njem očekivanja.
Potom se ponovno usredoto-
čite na tog djelatnika – na njego-
ve vještine, znanja i predispozici-
10-68 PS_141.indd 23
je. Djelatnici koji su zaduženi da
rade ono u čemu su najbolji sva-
koga se dana pomiču prema po-
novnoj angažiranosti. Konačno,
“uhvatite” ga kada pravilno radi.
Pohvalite ga zbog kvalitete. Po-
hvalite njegovo osobno ispunje-
nje, štoviše, pohvalite njegov do-
prinos zadanim ciljevima tvrtke.
Odredite jasna očekivanja, dajte
djelatnicima prave alate i infor-
macije, usredotočite se na zapo-
slene i nagradite najbolje djelat-
nike – to je strategija koja vodi k
angažiranosti.
Učestalo i netaktično kažnja-
vanje svih grešeka (od malih nogu
pa sve do prvog posla) negativno
će utjecati na samopouzdanje po-
jedinca. Takav radnik neće imati
snage i želje promijeniti neku po-
slovnu situaciju, predložiti neku
promjenu ili se u pregovorima
argumentirano suprotstaviti ne-
kome s drukčijim mišljenjem. No,
osjeti li djelatnik da neće biti ka-
žnjen za svaku grešku koju učini
pokušavajući poboljšati proces ili
proizvod (uslugu), potrudit će se
da greške donesu rezultat. I biti
siguran u drugim poslovnim si-
tuacijama.
Motivacija neangažiranih
Manageri se, kao i djelatnici,
regrutiraju iz redova ljudske rase,
pa im sve što je ljudsko nije stra-
no. Vođenje ljudi stoga je aktiv-
nost koja nema unaprijed zadane
optimalne preduvjete što mogu
osigurati uspješno (ruko)vođe-
nje u svakoj situaciji. Upravo sto-
ga osoba koja vodi grupu djelat-
nika rješenja kojima će motivirati
mora tražiti u sebi i svojim vrijed-
nostima, ali i u kvaliteti ljudi koje
vodi. Jedni su drski i hvalisavi, a
drugi skromni i povučeni. Jedni
žive kako bi odlučivali, dok drugi
više vole prepustiti odlukama da
se same odvijaju. Umjereni mana-
geri svjesni su da uspjeh njihovih
djelatnika najviše ovisi o kvaliteti
njihova vodstva, ali i da uspjeh nji-
hova vodstva ovisi o kvaliteti ljudi
koje vode. Penju se po organiza-
cijskim ljestvicama prilagođavaju-
ći se kolegama, a kada se popnu
03
na vrh, upravljaju konsenzusom
umjesto zapovijedanjem. Shvaća-
ju da je umijeće vođenja omogu-
ćiti ostvarenje ciljeva i volje gru-
pe, a ne elektrificirati organizaciju
svojom karizmom. Naglasak na
savjetovanjima sa zaposlenima
znači da su manje skloni frakcij-
skoj borbi nego njihovi kolege.
Najvažniji zadatak managera
jest razviti zdravi odnos sa zapo-
slenima - osjećaj da on i djelatni-
ci dijele istu sudbinu. U takvim or-
ganizacijama manageri zaposlene
ne drže potrošnim alatom. Svaki
zaposleni suradnik je u poslu, a ne
samo netko tko je tu da bi omo-
gućio zaradu. Manager i djelatnik
u istoj su poziciji kada govorimo
o odgovornosti koje moraju preu-
zeti za svoje rezultate, ali onaj tko
vodi djelatnike odgovoran je za i
za svoje i za rezultate svojih po-
dređenih.
U uspješnim organizacijama
njeguje se tradicija angažiranja
ljudi, koji su pozvani zamisli izno-
siti glasno, angažirati se na njiho-
voj realizaciji, pokušati i pogriješiti
(a ond anaučiti, ponoviti i uradi-
ti bez ponavljanja greške). Takvi
djelatnici ne trebaju čekati upute
za svaku situaciju koja se dogo-
di. Ljudi, osobito mlađi, fleksibilni
su i mozak im brzo radi pa je ne-
potrebno nametati im ideje koje
guše originalnost i smanjuju an-
gažman. “Ugušeni” djelatnici tako
će do mirovine ponavljati aktivno-
sti o kojima uopće ne razmišljaju.
Poticanje angažmana za-
poslenih omogućuje stvaranje i
održavanje poslovnog uspjeha,
koji postaje sastavni dio kulture
organizacije. Tako se ideali orga-
nizacije ne mijenjaju sa svakim
novim managerom koji poželi
započeti pisanje povijesti organi-
zacije od trenutka svojega dola-
ska. Manager može doći i otići, ali
prepoznatljiva razvojna filozofija
organizacije mora ostati. Bez po-
kušaja i pogreške organizacija se
ne može nositi sa svakodnevnim
promjenama na tržištu. ■
www. poslovni-savjetnik.com 23
28.02.2017. 7:46:30