საქართველოს განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო

აკაკი წერეთლის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

ემზარ ჯულაყიძე

პროექტების მენეჯმენტი

ქუთაისი
 2014 წელი
ჯულაყიძე ე. პროექტების მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2014 წ. - 166 გვ.
წიგნში განხილულ თემატიკაში ლოგიკური თანმიმდევრობითაა გადმოცემული
წარმატებული ბიზნეს-პროექტების გასავლელი გზა - საპროექტო იდეის შემუშავები-
დან მის პრაქტიკულ რეალიზაციამდე, სათანადო ინვესტიციური უზრუნველყოფით,
მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის შექმნითა და წარმოებული ახალი პროდუქციის
(მომსახურების) სარეალიზაციო ბაზრის შესწავლით. მისი შინაარსი ძირითადად
აწყობილია სამეწარმეო ბიზნესში ახალი იდეების პრაქტიკული განხორციელების მა-
გალითებზე, თუმცა მისი გამოყენება შეიძლება ეროვნული მეურნეობის პრაქტიკუ-
ლად ყველა სფეროში.
წიგნი განკუთვნილია ბიზნესის ადმინისტრირების სპეციალობის ბაკალავრების,
მაგისტრანტებისა და დოქტორანტებისათვის. მისი გამოყენება შესაძლებელია ასევე
საინჟინრო სპეციალობების სტუდენტებთანაც, ტექნოლოგიური მენეჯმენტის ცალკე-
ული ელემენტების შესწავლის მიზნით.

რედაქტორი - ევგენი ბარათაშვილი, ეკონომიკის მეცნიერებათა დოქტორი,

საქართველოს ტექნიკური უნივერსიტეტის სრ. პროფესორი,
საქართველოსა და საერთაშორისო საინჟინრო აკადემიის
აკადემიკოსი, ნიუ-იორკის აკადემიის აკადემიკოსი

რეცენზენტი: 1. ინეზა წერეთელი, ეკონომიკის აკადემიური დოქტორი,

აკაკი წერეთლის სახელმწიფო უნივერსიტეტის
ასოცირებული პროფესორი

2. თამაზ გამსახურდია, ეკონომიკის აკადემიური დოქტორი,

აკაკი წერეთლის სახელმწიფო უნივერსიტეტის
ასოცირებული პროფესორი

3.ზაურ სერაფოვი, ტექნიკის აკადემიური დოქტორი

წიგნი განხილულია და რეკომენდირებულია

გამოსაცემად აწსუ ბიზნესის, სამართლისა და
სოციალურ მეცნიერებათა ფაკულტეტის
ბიზნესის ადმინისტრირების დეპარტამენტის
სხდომის მიერ (ოქმი №4; 27.11.2013 წ.)
დეპარტამენტის ხელ-ლი ასოც. პროფ. ს. სვანაძე

2
 შინაარსი
შესავალი ……………………………………………………………………………………3
თემა 1. პროექტისა და პროექტების მენეჯმენტის არსი და ამოცანები ……………. 8
1.1. პროექტის არსი და მისი სამი ძირითადი მახასიათებელი ……………… 8
1.2. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი.......................................................................11
1.3. პროექტის ძირითადი ობიექტები და ქვესისტემები...................................14
1.4. პროექტების მენეჯმენტის არსი და ძირითადი ამოცანები........................19
1.5. პროექტების მენეჯმენტის თანამედროვე მნიშვნელობა.............................21
თემა 2. პროექტის ძირითადი სუბიექტები …………………………………………....24
2.1. პროექტის განხორციელების მონაწილეები..................................................24
2.2. პროექტით დაინტერესებული პირები……………………………………..26
2.3. პროექტის მენეჯერის შერჩევის კრიტერიუმები და მისი ფუნქციები….28
2.4. პროექტის ეფექტური მენეჯმენტი…………………………………………..31
2.5. საპროექტო გუნდის ფორმირება…………………………………………….35
თემა 3. საპროექტო იდეის შემუშავების ორგანიზაცია ....................................42
3.1. საპროექტო იდეის ფორმირების წყაროები....................................................42
3.2. საპროექტო იდეის შერჩევის კრიტერიუმები………………………………46
3.3. საპროექტო იდეა და ბაზარზე ორიენტაცია...................................................49
თემა 4. პროექტის რეალიზაციის ზოგადი სქემა და ბიზნეს-გეგმა .............53
4.1. საპროექტო იდეის რეალიზაციის ზოგადი სქემა.........................................53
4.2. ბიზნეს-გეგმის შედგენის აუცილებლობის დასაბუთება............................55
4.3. პროექტის რეალიზაციის ბიზნეს-გეგმის სტრუქტურა და შინაარსი .… 58
თემა 5. პროექტის რეალიზაციის ტექნიკური მომზადება ..............................63
5.1. პროექტის კონსტრუქტორული მომზადების არსი და ეტაპები................63
5.2. პროექტის რეალიზაციის ტექნიკურ-ტექნოლოგიური ელემენტები……65
5.3. ტექნოლოგიური მომზადების არსი და ეტაპები..........................................67
5.4. პროექტის ტექნოლოგიური მომზადების ეკონომიკა...................................68
5.5. ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვის ეკონომიკური ანალიზი...........71
თემა 6. სამეწარმეო კაპიტალისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის
ფორმირება ……………………………………………………………………...73
6.1. საწყისი სამეწარმეო კაპიტალი და მისი ფორმირების წყაროები………...73
6.2. პროექტისადმი ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის
ფორმირება………………………………………………………………………77
6.3. პროექტის კურატორობა……………………………………………………….84
თავი 7. პროექტის ფარგლების მართვა ………………………………………………….87
7.1. საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია……………………………………..87
7.2. პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა…………………………...89
თავი 8. პროექტის დროის მართვა …………………………………………………..92
8.1. პროექტის რეალიზაციის ქსელური დაგეგმვისა და მართვის მეთოდი...92
8.2. საპროექტო ღონისძიებათა ხანგრძლივობები……………………………....95
8.3. საპროექტო გეგმიური გრაფიკების მომზადება…………………………....96
8.4. მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადები…………………………………....98
8.5. მოვლენის მოხდენის გვიანდელი ვადები………………………………....101

3
 8.6. კრიტიკული გზა და დროის რეზერვი……………………………………..102
8.7. ქსელური მოდელის ორი ტიპი და წინსწრების მეთოდი……………….104
8.8. პროექტის ხანგრძლივობის შემცირების ლოგიკური დასაბუთება…….105
თემა 9. პროექტის ხარჯთაღრიცხვა და რისკის მენეჯმენტი ………………………..108
9.1. პროექტის ხარჯთაღრიცხა და ბიუჯეტი....................……………………...108
9.2. რისკების იდენტიფიცირება და შეფასება…………………………………..110
9.3. რისკზე რეაგირების მექანიზმი………………………………………………114
თემა 10. ინვესტირების ეკონომიკური საფუძვლები …………………………..116
10.1. პროექტის ეკონომიკური ეფექტიანობის მაჩვენებლები...........................116
10.2. საპროექტო ტექნიკის სალიმიტო ფასი.........................................................118
10.3. საპროექტო ტექნიკის ხარისხის ეკონომიკური მაჩვენებელი..................120
თემა 11. ინვესტირების ფინანსური პარამეტრები ……………………………..122
11.1. პროექტის დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი..................................122
11.2. შემოსავლიანობის შიდა ნორმა და ინვესტიციის გამოსყიდვის ვადა…123
11.3. პროექტის რეალიზაციაზე გაწეული დანახარჯები და მიღებული
შემოსავლები......................................................................................................125
11.4. ინფლაციის გავლენა საინვესტიციო პროექტის ეკონომიკურ
დასაბუთებაში………………………………………………………………..127
თავი 12. სასაქონლო ნიშანი და საქონლის სარეალიზაციო ბაზარი პროექტების
მენეჯმენტში …………………………………………………………………….129
12.1. სასაქონლო ნიშანი და ხარისხი……………………………………………...129
12.2. ფირმის საფასო პოლიტიკა საპროექტო პროდუქციის სამომხმარებლო
ბაზარზე………………………………………………………………………..131
12.3. საპროექტო პროდუქციის სარეალიზაციო ფასის კალკულაციის
მეთოდები………………………………………………………………………135
12.4. მარკეტინგის სტრატეგია და ლოჯისტიკა პროექტების მენეჯმენტში....138
12.5. რეკლამა პროექტების მენეჯმენტში…………………………………………141
თავი 13. საპროექტო შედეგების სარეალიზაციო ხელშეკრულება …………144
13.1. ხელშეკრულების ზოგადი ცნება და მისი სამი ძირითადი ნაწილები....144
13.2. მენეჯერის როლი ხელშეკრულების მომზადებაში………………………146
13.3. ხელშეკრულების საგანი და საქონლის ხარისხი.........................................148
13.4. საქონლის ფასი და გადახდის ფორმა............................................................152
13.5. საქონლის მიწოდების ვადა, შეფუთვა და მარკირება……………………155
13.6. საქონლის მიღება-ჩაბარება და საჯარიმო სანქციები…………………….158
13.7. ფორს-მაჟორი, არბიტრაჟი და ხელშეკრულების სხვა პირობები……….159
დასკვნა ..................................................................................................................................162
გამოყენებული ლიტერატურა .......................................................................................164

4
 შესავალი
პროექტების მენეჯმენტი (Project Management) - წარმოადგენს აკადემიურ
დისციპლინას, რომელიც უზრუნველყოფს ადამიანური, დროითი და მატერიალური
რესურსების დაგეგმვას, ორგანიზებას, უსაფრთხოებასა და მართვას, რათა მიღწეული
იქნას პროექტის მიზნები, განსაზღვრული ბიუჯეტისა და დროის ფარგლებში.
პროექტების მენეჯმენტი მენეჯერული საგნების ციკლის ერთ-ერთი უახლესი და
უმნიშვნელოვანესი მიმართულებაა. იგი გამოიყენება ცივილიზებული ქვეყნების
ეკონომიკის პრაქტიკულად ყველა სფეროში, იქნება ეს: მრეწველობა, მშენობლობა,
ტრსნსპორტი, კავშირგაბმულობა, მედიცინა, აგრო-ბიზნესი, ვაჭრობა, შოუ-ბიზნესი,
მასმედია, თუ სახელმწიფო სტრუქტურები, კულტურა, სპორტი, ხელოვნება და ა. შ.
თუმცა ამ წიგნში, ჩვენ უფრო მეტ ყურადღებას გავამახვილებთ სამეწარმეო ბიზნეს-
პროექტებზე. საქმე იმაშია, რომ ჩვენი ქვეყნისათვის მეტად მნიშვნელოვანია
ბიზნესის ორიენტაცია ისეთი პროექტების შემუშავება-მართვაზე, რომლებიც სოლი-
დური მოგების მომტანი იქნება, რადგან ამ პროექტების განხორციელებაზე, მის სწორ
მენეჯმენტზეა დამოკიდებული ქვეყნის ხვალინდელი დღე, რომლის ერთ-ერთ
მნიშვნელოვან საფუძველს წარმოადგენს ინვესტიციების მოზიდვა. ანუ, პოტენციური
ინვესტორების დაინტერესება, რომ სიცოცხლისუნარიანი გახდეს ეს პროექტები.
მიუხედავად იმისა, გვაქვს თუ არა მენეჯერული განათლება, ყველა ჩვენთაგანში
მაინცაა მისი რაღაც ელემენტები. თუმცა, ზოგში მეტი, ზოგში - ნაკლები. თითოეული
ჩვენგანი მართავს დროს, ფინანსებს, ჯანმრთელობას, სამეზობლო კონფლიქტებს,
ოჯახურ საქმეებს და ა.შ. ჩვენგან განსხვავებით, სამეურნეო ხელმძღვანელები უფრო
მეტ პრობლემებს აწყდებიან. როგორიც არის მაგალითად, წარმოებაში პროდუქციის
თვითღირებულების მოულოდნელი ზრდა, ინფლაცია, წარმოებულ პროდუქციაზე
მოთხოვნის შემცირება, შრომის ნაყოფიერების დაცემა, საქონლის
კონკურენტუნარიანობის დაქვეითება და მრავალი სხვა. ასეთ სიტუაციებში,
მენეჯერის გამოძახილი, უნდა იქნეს ისეთი ზომების გატარება, რომლებიც
შეამცირებდა ხარჯებს, ბაზარს შესთავაზებდა უკეთესი ხარისხის პროდუქციას,
მოახდენდა ინფლაციის შესაბამის რეაგირებას, შეიმუშავებდა მოტივაციის
თანამედროვე სისტემას და ა. შ. ყველა ასეთი ღონისძიების განხორციელება ახლებურ
მიდგომებსა და სათანადო გადაწყვეტილებებს საჭიროებს, რასაც პროექტების

5
მენეჯმენტი ჰქვია. ანუ, პროექტების მენეჯმენტი წარმოადგენს პრობლემებისა და
მათი გადაწყვეტებისადმი ახლებურ მიდგომას. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, პროექტი
არის განსაკუთრებული პროდუქციის ან სერვისის შექმნა.
მენეჯმენტი დღეს მუდმივად იცვლება. ყველა სამუშაო ადგილზე აქტიურად
ინერგება ახალი ტექნოლოგიები და ხერხები, რომლებიც რადიკალურად ცვლიან
მართვის აქამდე არსებულ მეთოდებსა და მიდგომებს. ახალმა გარემოებებმა შეცვალა
ურთიერთობების ფორმაც მენეჯერსა და მის დაქვემდებარებულ თანამშრომლებს
შორისაც. საქმე იმაშია, რომ თუ მენეჯერი გასცემს მხოლოდ იმ დავალებას, რაც
დაუვალებია მათთვის გუშინ, გუშინწინ, წინა თვეში, წინა კვარტალში, შარშან,
შარშანწინ და ა. შ. ამასთან, დაქვემდებარებული პერსონალი ასრულებს მხოლოდ
იმას, რაც შეუსრულებიათ გუშინ, გუშინწინ, წინა თვეში, წინა კვარტალში, შარშან,
შარშანწინ და ა. შ. ასეთ შემთხვევაში მენეჯმენტი არცაა საჭირო. სამწუხაროდ,
თანამედროვე კონკურენციის პირობებში ეს ორი წინაპირობა (იცის რა დაავალოს და
იციან როგორ შეასრულონ) არ სრულდება. წარმატების მიღწევა ყოველთვის რაიმე
სახის ინოვაციას უკავშირდება, რომელშიც ორივე მხარე უნდა იყოს ჩართული –
მენეჯერიც და მის დაქვემდებარებაში მყოფი პერსონალიც. ანუ, სხვა სიტყვებით თუ
ვიტყვით, არც მენეჯერს აქვს გათვიცნობიერებული ბოლომდე, რას ავალებს
ხელქვეითებს და მით უმეტეს, არც ხელქვეითებს აქვთ ამგვარი დავალების
შესრულების გამოცდილება. “სამწუხაროდ” კი არა, არამედ - “საბედნიეროდ”, რადგან
ინოვაციების გარეშე ბიზნესი და შესაბამისად, მისი მენეჯმენტი რობოტიზებულ
თამაშამს დაემსგავსებოდა.
როგორც ცნობილია, ის მენეჯერები და შესაბამისად, მათ მიერ მართული
კომპანიები, რომლებიც წინსწრებით ნერგავენ ინოვაციებს, სათავეში უდგანან
ცვლილებათა პროცესს მათ სამოქმედო ინდუსტრიაში და სამართლიანადაც
ღებულობენ უფრო მეტ შემოსავლებს, ვიდრე ისინი, რომლებიც ერთმანეთს უწევენ
კონკურენციას მხოლოდ წარმოების მასშტაბებით ან/და სამომხმარებლო ბაზრის
„კუთვნილ“ სეგმენტებში შეჭრით.
ამრიგად, პროექტი - ეს არის ეფექტური საშუალება, რომლის დახმარებით ხდება
ნებისმიერი ჩანაფიქრისა და ინოვაციის პრაქტიკული ხორცშესხმა. პროექტი
შეიძლება განვსაზღვროთ ასევე, როგორც დოკუმენტების (ეკონომიკური, ფინანსური,

6
ტექნოლოგიური, ორგანიზაციული და სხვა) სისტემური ნაკრები, რომელიც მოიცავს
მოქმედებების კომპლექსურ მოდელს, მიმართულს ორიგინალური მიზნების
მიღწევისაკენ. მაგრამ, იმის გამო რომ თანამედროვე მენეჯერულ ლიტერატურაში
„პროექტში“ იგულისხმება არა მხოლოდ მისი მოდელი, არამედ ასევე ამ მოდელის
გამოყენებით სასურველი მიზნის მიღწევისათვის საჭირო ღონისძიებების
ერთობლიობა, დასაშვებია, რომ პროექტის არსი გავიგოთ როგორც ღონისძიებების
კომპლექსი, მიმართული უნიკალური მიზნების მიღწევისაკენ. ხოლო პროექტების
მენეჯმენტი - როგორც მმართველობითი საქმიანობის სახე, რომელიც ემყარება
ორიგინალური მიზნების მიღწევისათვის საჭირო მოქმედებების წინასწარ
შემუშავებას და მის პრაქტიკულ განხორციელებას.

7
 თემა 1. პროექტისა და პროექტების მენეჯმენტის არსი და ამოცანები

1.1. პროექტის არსი და მისი სამი ძირითადი მახასიათებელი

პროექტი, ზოგადად, არის ახალი საქმიანობის გარკვეული სახე, რომელიც დაკავ-
შირებულია კონკრეტული მიზნის მიღწევასთან. იგი შეიძლება იყოს ნებისმიერი რამ
პროდუქციის ხარისხის გაუმჯებესებიდან დაწყებული ცათამბრჯენის აშენებით
დამთავრებული. პროექტის მენეჯმენტი კი ამგვარი საქმიანობის ხელმძღვანელობაა,
რომელმაც უნდა უზრუნველყოს მიზნის მიღწევა განსაზღვრულ დროსა და განსაზ-
ღვრული ბიუჯეტის ფარგლებში. შესაბამისად, პროექტების მენეჯმენტი არის
ცოდნის, უნარის, ხერხებისა და ტექნოლოგიების ერთობლიობა კონკრეტული
მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად. მაგალითად პროექტებია: აიგოს „ყარ-
სიახალქალაქითბილისიბაქოს“ სარკინიგზო მაგისტრალი; აიგოს „თბილისისო-
ხუმის“ ბეტონსაფარიანი ავტობანი; ქ. ფოთში აიგოს მსოფლიო სტანდარტების შესაბა-
მისი საერთაშორისო დონის აეროპორტი; ქ. ბათუმში აშენდეს 5 ვარსკვლავიანი სას-
ტუმრო; ქ. ქუთაისში აიგოს საქართველოს პარლამენტის ახალი შენობა; ქ.ახალციხეში
აიგოს თანამედროვე მოთხოვნების შესაბამისი იუსტიციის სახლი; აკაკი წერეთლის
სახელმწიფო უნივერსიტეტში დაინერგოს ელექტრონული (დისტანციური) სწავლე-
ბის სისტემა; სააქციო საზოგადოება „იმერში“ დაინერგოს საბუღალტრო აღრიცხვის
თანამედროვე სისტემა; შპს “გიკოში” ათვისებული იქნას საბავშვო პურის წარმოება
და ა.შ.
პროექტები ჩვენი ცხოვრების თანმდევია. ფაქტიურად, ცვლილებები ეხება
ყველაფერს, რაც ჩვენს გარშემოა. გლობალურმა კონკურენციამ იმდენად საყოველთაო
ხასიათი შეიძინა, რომ იგი უკვე აღიქმება როგორც თავისთავად გაცხადებული
მოვლენა. მსოფლიო ეკონომიკაში ტექნოლოგიათა გამალებული სრულყოფა
თითოეულ ჩვენთაგანს აიძულებს სწრაფად შევეგუოთ გარემოს ცვლად პირობებს.
მაგალითად, ჩვენი ტელეფონის აპარატები, კომპიუტერები, სარეცხი მანქანები,
მაცივრები, ტელევიზორები, ავტომობილები და ბევრი სხვა რამ მორალურად ჩვენს
თვალწინვე ძველდებიან. შესაბამისად, მათი ყველა ცვლილება - ეს პროექტია.
როგორც აღინიშნა, თითოეულ პროექტს აქვს განსაზღვრული მიზანი, რომელიც
მიღწეული უნდა იქნას გარკვეულ დროში. ანუ, პროექტი არის
ურთიერთდაკავშირებულ ღონისძიებათა ერთობლიობა მკაფიოდ განსაზღვრული

8
დასაწყისითა და დასასრულით, რომელიც წარიმართება ორგანიზებულად
გარკვეული მიზნების მისაღწევად. ასეთი მიზნის არსებობა განასხვავებს პროექტს
ორგანიზაციის სხვა ტრადიციული საქმიანობებისაგან, სადაც თანამშრომლები
ხანგრძლივი დროით ახორციელებენ ერთი და იგივე სამუშაოს. ხოლო პროექტი კი -
დროებითი სამუშაოა. ანუ, პროექტი - კლიენტის მოთხოვნების
დასაკმაყოფილებლად შექმნილი კომპლექსური, არარუტინული, ერთჯერადი
საქმიანობაა, რომელიც შემოსაზღვრულია დროით, ბიუჯეტით, რესურსებით და
სათანადო ტექნიკური მახასიათებლებით.
პროექტის დროებით მახასიათებელში, როგორც აღინიშნა, იგულისხმება ის, რომ
მას აქვს მკვეთრად განსაზღვრული დასაწყისი და დასასრული. პროექტის
დასასრული დგება მაშინ, როდესაც მიიღწევა პროექტის მიზნები. ან ცხადი ხდება,
რომ ვერ ხერხდება პროექტის მიზნების მიღწევა. ან კიდევ, მათი მიღწევის
აუცილებლობა აღარ არსებობს და პროექტი წყდება. აღსანიშნავია, რომ დროებითი არ
ნიშნავს ხანმოკლე დროს. ზოგი პროექტი შეიძლება გაგრძელდეს რამდენიმე დღე
(შეიძლება რამდენიმე საათსაც), ხოლო ზოგი კი - რამდენიმე ათეულ წელსაც.
ამასთან, აღნიშნული დროებითი მახასიათებელი არ ეხება პროექტის
განხორციელების შედეგად მიღებულ პროდუქტს თუ მომსახურეობას. პროექტის
შედეგების უმეტესობას ხანგრძლივად მოქმედი შედეგი აქვს, მაგ: ქალაქ ქუთაისის
ცენტრში აგებული უნიკალური ფანტანი, როგორც დროებითი პროექტის შედეგი,
საუკუნეების მანძილზე იარსებებს. მასთან სურათს ჩვენი მრავალი თაობის
წარმომადგენელი გადაიღებს.
უნდა აღინიშნოს, რომ „უნიკალურობა“ პროექტის შედეგის მნიშვნელოვანი
მახასიათებელია. სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით, პროექტი ეწოდება ნებისმიერ
სამუშაოს, რომლებიც სრულდება ერთჯერადად. მაგ: სტანდარტული საცხოვრებელი
ბინების აშენებას (ყავლაშვილის პროექტი, ჩეხური პროექტი, „ხრუშოვკა“ და ა. შ.)
ახალი პროექტის შედგენა არ სჭირდება. მაგრამ ყველა არასტანდარტულ შენობას
თავისი პროექტი გააჩინია. თითოეული მათგანი უნიკალურია – ექსტერიერითა და
ინტერიერით, განსხვავებული დიზაინით, გადახურვით, სამშენებლო მასალებით,
გამოყენებული ტექნოლოგიით და ა. შ.

9
 ბუნებრივია, ყველა პროექტის განხორციელება, გარკვეული სამუშაოების
შესრულებას მოითხოვს. მისი განხორციელების პროცესში გვხდება სამუშაოები,
რომლებიც მრავალჯერ გაგვიკეთებია. თუმცა, არის ისეთი სამუშაოები, რომლის
განხორციელება პირველად მოგვიწევს (სხვა შემთხვევაში ის პროექტი ვერ იქნება).
შესაბამისად, პროექტის განხორციელების მთელი სამუშაოები შეიძლება დაიყოს
„საპროექტო სამუშაოებად“ და „ოპერირებად სამუშაოებად“. სამუშაოს ეს ორი ტიპი
ძირითადად იმით განსხვავდება, რომ ოპერირებადი სამუშაოები არის ხშირად
განმეორებადი, ხოლო საპროექტო სამუშაო - ერჯერადი. მაგალითად, უნიკალური
საცხოვრებელი სახლის მშენებლობისას არის ისეთი სამუშაოები, რომლებიც აქამდე
არ გაგვიკეთებია, მაგრამ არის საკმაოდ ბევრი ისეთი სამუშაოები, რომლებიც
მრავალჯერ შეგვისრულებია, როგორიცაა: ბეტონის მომზადება, აგურის წყობა,
კედლის შელესვა, შეღებვა და ა. შ.
ბუნებრივია ასევე, რომ ისეთი სასურველი ქმედებები, რომელიც დღემდე არ
განხორციელებულა, მოითხოვს ახალი ტექნოლოგიის შექმნას და სათანადო
მენეჯმენტს. მარტივი პროექტის განხორციელებაც კი, რომელიც შეიძლება საკმაოდ
შეიცავდეს სხვადასხვა ტრადიციულ (ოპერირებად) საქმიანობებს, მოითხოვს
გარკვეულ მოდიფიცირებას, რაც მას უნიკალურობას ანიჭებს. მაგალითად,
ავტომობილის ახალი მოდელის შემუშავება არის პროექტი, ხოლო ათასობით და
ასიათასობით ერთნაირი ავტომობილის წარმოება და მისი განმეორებადი პროცესები
- განისაზღვრება როგორც მიმდინარე ოპერაციები.
როგორც უკვე ავღნიშნეთ, ნებისმიერ პროექტს ახასიათებს კონკრეტული მიზანი
და რომ ის დროითი ჩარჩოებითაა შემოსაზღვრული. ამასთან, თითოეული
მათგანისათვის დამახასიათებელია განსაზღვრული ბიუჯეტიც. პროექტი ფასდება
იმის მიხედვით თუ რისი მიღწევა მოხერხდა, რა ფასად და რამდენი დრო დასჭირდა
ყოველივე ამას. ეს სამი ძირითადი მახასიათებელი (მიზანი, დრო და ბიუჯეტი) ხაზს
უსვამს პროექტის მართვის ფუნდამენტურ საკითხს, მოხდეს ამ სამი შეზღუდვის
მუდმივი ბალანსირება და ამავე დროს მომხმარებლის დაკმაყოფილება. შესაბამისად,
პროექტების მენეჯმენტის მთავარი ამოცანაა, მიღწეულ იქნას პროექტის მიზნები
წარმოდგენილი შეზღუდვების პირობებში.

10
 ცნობილია, რომ თანამედროვე გლობალური კონკურენციის პირობებში,
წარმატების მიღწევა ინოვაციის გარეშე შეუძლებელია. ყველა ინოვაციის საფუძველი
კი - ახალი იდეაა. ამასთან, აუცილებელია ერთმანეთისაგან განვასხვაოთ სამეწარმეო
და საპროექტო იდეა. თუ სამეწარმეო იდეის მიზანი არის მხოლოდ მოგების მიღება,
საპროექტო იდეის მიზანი შეიძლება მისგან საკმაოდ განსხვავებულიც იყოს. ანუ, მე-
წარმეობისაგან განსხვავებით ყველა პროექტის რეალიზაციას არ მოეთხოვება ეკონო-
მიკური ეფექტი, თუმცა არ გამორიცხავს მის მიღებას. ამდენად, შეიძლება ითქვას,
რომ სამეწარმეო იდეა საპროექტო იდეის მხოლოდ ნაწილია, რადგან ახალ საპროექ-
ტო იდეას შეიძლება ჰქონდეს როგორც ეკონომიკური, ასევე საგანმანათლებლო, გარ-
თობითი ხასიათის, ეკოლოგიური, სოციალური, ინფორმაციული უზრუნველყოფის,
ჰუმანიტარული და სხვა სახის ეფექტი. მაშინ როდესაც, სამეწარმეო იდეის
განხორციელების სასურველი შედეგი - მოგების მიღებაა.

1.2. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი

როგორც აღინიშნა, ყოველი პროექტის (მაგ: ახალი ჰიდროელექტროსადგურის
მშენებლობა, ხიდის აგება, ახალი სამრეწველო პროდუქციის შექმნა, ახალი წიგნის გა-
მოცემა, შოუ-კონცერტების ჩატარება, სპორტულ ღონისძიებათა ორგანიზება და სხვა)
შესრულება გათვლილია გარკვეულ ვადებზე და მოიცავს თანმიმდევრულ ნაბიჯებს
პროექტის დაწყებიდან მის დამთავრებამდე, რასაც პროექტის სასიცოცხლო ციკლი
ეწოდება. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი ძირითადად ორ ფაზას (პერიოდს) მოიცავს:
პროექტის შემუშავება და პროექტის რეალიზაცია. პროექტის შემუშავების ფაზაში
სრულდება შემდეგი სამუშაოები:
 პროექტის მიზნის განსაზღვრა და ძირითადი სპეციფიკაციების ჩამოყალიბება;
 პროექტის ვარგისიანობისა და მისი განხორციელების შესაძლებლობის
დადგენა;
 დროის რა პერიოდში უნდა შესრულდეს პროექტი და ვის მოუტანს იგი
სარგებელს (მოგებას, ეკონომიას, უპირატესობას);
 ხარისხის რა დონე უნდა იქნეს მიღწეული;
 რა იქნება პროექტის სავარაუდო ბიუჯეტი;

11
  პროექტის სავარაუდო ეფექტიანობა, ანუ შედეგებისა და ინვესტიციების
თანაფარდობა;
 პროექტის კონსტრუქტორული და ტექნოლოგიური მომზადება;
 საპროექტო იდეის საცდელი ნიმუშის, მოდელის (ან მაკეტის) შექმნა;
 საპროექტო დოკუმენტაციის დამტკიცება და ბიზნეს-გეგმის შედგენა;
 პროექტის სარეალიზაციო საქმიანობასთან დაკავშირებული მმართველობითი
გადაწყვეტილებებისა და საერთოდ, სრული სამოქმედო გეგმის მომზადება.
ყოველი პროექტისათვის აუცილებელია სრულყოფილი გეგმის შემუშავება. გეგმამ
მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს, თუ რა უნდა გაკეთდეს, რა ვადებში, რომელი რესურ-
სებით და რა დანახარჯებით. სრულყოფილ საპროექტო გეგმაში ასახულია მთელი
პროექტის განხორციელების სტრატეგია. კერძოდ, მასში მოცემული უნდა იყოს: პრო-
ექტის არსი, მისი განხორციელების მეთოდები, რესურსები, ვადები და მოსალოდნე-
ლი შედეგები; მოქმედებათა სქემა, ფინანსური და მარკეტინგული გეგმა, მოვლენათა
მოსალოდნელი ლოგიკური განვითარება; ანგარიშგების პროცედურა და ა. შ.
საპროექტო გეგმის საფუძველზე უნდა შემუშავდეს ყოველი კონკრეტული სამუშაოს
შესრულების გრაფიკები, მომზადდეს ცალკეული ხარჯთაღრიცხვები პროექტის
თითოეული ელემეტებისათვის და დანიშნული იქნენ პასუხისმგებელი პირები მათ
შესრულებაზე.
პროექტის რეალიზაციის ფაზაში ხდება დამტკიცებული გეგმის შესრულება. ამ
დროს ხდება სასურველი შედეგის მიღება (ხიდის აშენება, წიგნის გამოცემა,
კომპიუტერული პროგრამის შემუშავება და ა.შ.). დრო, ბიუჯეტი და პროექტის სხვა
სპეციფიკაციები გამოიყენება კონტროლისათვის. ანუ, ეტევა თუ არა პროექტი
დათქმულ დროში, დამტკიცებულ ბიუჯეტში და აკმაყოფილებს თუ არა მოთხოვნილ
სპეციფიკაციებს. ამ ეტაპზე ხდება პროექტის მართვის ორგანიზაციული
სტრუქტურის ჩამოყალიბება, სათანადო სტრუქტურული ერთეულების
განსაზღვრით; საშტატო განრიგის შემუშავება, სათანადო თანამდებობების, მათი
რაოდენობისა და ხელფასის მითითებით; იმ ძირითადი მოთხოვნების
(კვალიფიკაცია, პროფესია, სოციალურ-ფსიქოლოგიური პორტრეტი და ა.შ.)
ჩამოყალიბება, რომელიც წაეყენება შრომით პერსონალს; იქმნება საპროექტო გუნდის
შინაგანაწესი და მათი ქცევის კოდექსი. ამავე ეტაპის სამუშაოებს მიეკუთვნება ასევე:

12
მომხმარებლისათვის პროექტის შედეგის (საქონელი, მომსახურება) მიწოდება და
პროექტის განხორციელებაში გამოყენებული რესურსების ხელახალი გადანაწილება.
პროექტის საბოლოო შედეგის მომხმარებლისათვის მიწოდება შესაძლოა
მოიცავდეს კონკრეტული მომხმარებლის გაცნობიერებას (ტრეინინგს) და
დოკუმენტაციის გადაცემას. პროექტის რესურსების ხელახალი გადანაწილება კი
მოიცავს პროექტის აღჭურვილობისა და მასალების სხვა პროექტისათვის გადაცემას
და პროექტის მონაწილე პირებისათვის ახალი დავალებების მოძიებას.
როგორც აღინიშნა, პროექტი დამთავრებულად ითვლება მაშინ, როდესაც პროექ-
ტის შედეგები გადაეცემა პროექტის დამკვეთს (ან მომხმარებელს). თუმცა პროექტე-
ბის სპეციფიკიდან გამომდინარე განსხვავებულია მისი ჩაბარებისა და მიღების პრო-
ცესი. მაგალითად: თუ დასამზადებელი იყო რაიმე ნაკეთობა, მაშინ საჭიროა მისი
საცდელი გამოშვება და საპროექტო დოკუმენტაციასთან მათი პარამეტრების შე-
სადარისობის შეფასება. სოციალური, სამეცნიერო-საგანმანათლებლო, კულტურული,
სპორტული ან ეკოლოგიური ეფექტის მქონე პროექტის ჩაბარებისას შემკვეთი ნომი-
ნალურად ღებულობს პროექტს და ელოდება მისი შედეგის პრაქტიკულ გამოვლას.
პროექტის სპეციფიკიდან გამომდინარე, შესაძლოა, არც არსებობდეს გამოკვეთი-
ლი საზღვარი პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ამ ორ ფაზას შორის. თანამედროვე
კონკურენციის პირობებში თავისუფლად შესაძლებელია, რომ შემუშავების ფაზის
პროცესები რეალიზაციის ფაზის პარალელურადაც მიმდინარეობდეს და გრძელდე-
ბოდეს თითქმის პროექტის დასრულებამდე. და მაინც აღნიშნულ ორ ფაზას შორის
არსებობს პრინციპული განსხვავება, რომელიც შემდეგში მდგომარეობს:
 პროექტის წარუმატებლობის ალბათობა შემუშავების ფაზაზე უფრო მეტია,
ვიდრე რეალიზაციის ფაზაზე;
 პროექტზე ზემოქმედების შესაძლებლობა შემუშავების ფაზაზე უფრო მეტია,
ვიდრე მისი რეალიზაციის დროს;
 მონაწილეთა რაოდენობა და დანახარჯების ოდენობა შემუშავების ფაზაზე გა-
ცილებით ნაკლებია, ვიდრე რეალიზაციის ფაზაზე.
როგორც აღინიშნა, ყველა პროექტს სიცოცხლის გარკვეული ვადა აქვს. თუმცა
ორგანიზაცია, რომელმაც განახორციელა ეს პროექტი, ჩვეულებრივ განაგრძობს მუშა-
ობას და ცდილობს მოიძიოს უფრო ახალი და ახალი პროექტები. საერთოდ, რაც უფ-

13
რო მალე მიიღწევა პროექტის დასრულება, მით მეტია კონკურენტული უპირატესო-
ბის შანსი.

1.3. პროექტის ძირითადი ობიექტები და ქვესისტემები

უნდა ითქვას, რომ პროექტი, მთელი თავისი ელემენტებით, ღია დინამიური
სისტემაა, რომელიც უშუალო კავშირშია გარე სამყაროსთან, საიდანაც ღებულობს
სათანადო რესურსებს და შესაბამისად, მასვე გადასცემს მიღებულ პროდუქციას
(მომსახურებას). თუმცა ეს ურთიერთობა სხვადასხვაგვარი სარისკო ფაქტორების
ზემოქმედების ქვეშ ხორციელდება. შესაბამისად, პროექტებისა და გარე სამყაროს
ურთიერთობაში შეიძლება გამოვყოთ ოთხი ყველაზე მნიშვნელოვანი სამართავი
ელემენტი: სამუშაოები, რესურსები, შედეგები და რისკები. სწორედ ეს ოთხი
საბაზისო ელემენტი არის პროექტის მართვის ძირითადი ობიექტები.
სამუშაოები - ეს არის ისეთი შრომითი პროცესები, რომლებიც მიმართულია
სასურველი შედეგების მიღწევისაკენ და მოითხოვს გარკვეული დროისა და
რესურსების დანახარჯებს. სამუშაოებს მიეკუთვნება სამეცნიერო-კვლევითი
სამუშაოები, საწარმოო სამუშაოები, საწარმოო რესურსების გადაადგილებითი
საქმიანობები - ნედლეულისა და მზა პროდუქციის მიწოდებები.
რესურსები - ეს არის იმ ობიექტების ერთობლიობა, რომელიც აუცილებელია
სამუშაოების შესრულებისათვის. როგორც ცნობილია, არსებობს რესურსების ოთხი
ძირითადი ჯგუფი, რომელიც გამოიყენება პროექტის მართვაში: ადამიანური
რესურსები, ფინანსური რესურსები, მატერიალური რესურსები და ინფორმაციული
რესურსები.
შედეგები - ეს არის საქმიანობის (მუშაობის) პროდუქტი, რომელიც თავის თავში
მოიცავს დასახულ მიზნებს. შედეგები შეიძლება იყოს: მატერიალური (პროდუქცია,
მომსახურება) და არამატერიალური (ინფორმაციული, სოციალური ეფექტი);
პირდაპირი და ირიბი; შუალედური და საბოლოო.
რისკები. როგორც აღინიშნა, სასურველი მიზნის მიღწევის პროცესში, მასზე
ზემოქმედებას ახდენს როგორც გარე გარემო, ასევე შიგა გარემოც, რომელიც
პირდაპირ თუ ირიბად ზემოქმედებს მთლიანად პროექტზე და მის ცალკეულ

14
მდგენელებზე. ასეთი ზემოქმედების პოტენციური შედეგი შეიძლება
განზოგადოებულად განისაზღვროს როგორც რისკები. რისკი ეს არის მოსალოდნელი
საშიშროება მომავალში, ინფორმაციის უქონლობის გამო. უნდა აღინიშნოს, რომ არ
არსებობს ისეთი მენეჯმენტი, რომელიც რისკს გააუქმებს. თუმცა, ჩვენ შემდგომში
გამოვიყენებთ ტერმინს - „რისკების მართვა (მენეჯმენტი)“. რისკების მენეჯმენტი
უნდა განვიხილოთ როგორც პროექტისა და რისკ-ფაქტორების ურთიერთქმედების
მართვის საქმიანობა, რომლის მიზანია მიღებული გადაწყვეტილებებიდან გადახრის
მინიმიზაცია.
რამდენადაც პროექტის მართვა წარმოადგენს სისტემური მიდგომის პრაქტიკულ
განხორცილებას, პროექტის მოყვანილი ოთხი ძირითადი ობიექტის მართვისა და
საერთოდ სასურველი შედეგების მისაღწევად, საჭიროა ყურადღების გამახვილება
მინიმუმ რვა ძირითადი მიმართულებით, რომლებიც შეიძლება ჩაითვალოს როგორც
პროექტის მართვის ქვესისტემები. ესენია:
 პროექტის შინაარსის მართვა;
 პროექტის ხანგრძლივობის მართვა;
 პროექტის ღირებულების მართვა;
 პროექტის ხარისხის მართვა;
 პროექტის გუნდის, ანუ ადამიანური რესურსების მართვა;
 მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვა;
 კომუნიკაციური სისტემების (ინფორმაციული რესურსების) მართვა;
 რისკების მართვა (მენეჯმენტი).
პროექტის მართვის ყველა ეს ქვესისტემა სხვადასხვაგვარად ურთიერთქმედებენ
ერთმანეთზე და ბუნებრივია, პროექტების ზემოაღნიშნულ ოთხ ძირითადი
ობიექტზეც. განვიხილოთ მოკლედ თითოეული მათგანი:
პროექტის შინაარსის მართვა წარმოადგენს საქმიანობას, რომელიც მიმართულია
მიზნების სწორი განსაზღვრისა და მათი რეალიზაციის უზრუნველყოფისაკენ. თუ
პროექტის შემუშავების ფაზაში გამოიყენება მხოლოდ თეორიული მიდგომა,
რომელიც განსაზღვრავს ისეთ იერარქიულ მოდელებს, როგორიცაა: სამუშაოების
სტრუქტურა; ღირებულების სტრუქტურა; შედეგების სტრუქტურა; რესურსების
სტრუქტურა და დოკუმენტაციის სტრუქტურა, რეალიზაციის ფაზაში ხდება

15
სამუშაოების რეალური შესრულება სათანადო რესურსების გამოყენებით და
პროექტის შედეგების მიღწევა. პროექტის შინაარსის მართვა თავის თავში მოიცავს
ასევე კონტროლისა და რეგულირების ფუნქციის შესრულებასაც. კონტროლის
პროცესში ხდება მიღწეული შდეგებისა და დასახული მიზნების შეპირისპირება,
ხოლო გადახრების აღმოჩენის შემთხვევაში იგეგმება მაკორექტირებელი
ღონისძიებები.
პროექტის ხანგრძლივობის მართვა წარმოადგენს საქმიანობას, რომელიც
მიმართულია პროექტის მიზნების განსაზღვრულ დროში მიღწევის
უზრუნველყოფისაკენ. დროით შკალაზე პროექტი აისახება როგორც ერთმანეთთან
დაკავშირებული სამუშაოების ერთობლიობა. პროექტის შემუშავების ფაზაში
ხანგრძლივობის მართვა გულისხმობს სამუშაოების ისეთ იერარქიულ სტრუქტურას,
რომლის მიხედვით სასურველი შედეგი მიიღწევა მაქსიმალურად შესაძლო უმოკლეს
დროში, რისთვისაც იქმნება სათანადო ქსელური მოდელები და კალენდარული
გრაფიკები. პროექტის რეალიზაციის ეტაპზე, ამ ქვესისტემის ჩარჩოში,
კონტროლდება სამუშაოების შესრულების ფაქტიური გრაფიკები. საჭიროების
შემთხვევაში შემუშავდება მაკორექტირებელი და გამაფრთხილებელი ღონისძიებები.
პროექტის ღირებულების მართვა წარმოადგენს საქმიანობას, რომელმაც უნდა
უზრუნველყოს სასურველი შედეგების მიღწევა მინიმალური ფინანსური
დანახარჯებით. ანუ, მის ამოცანას წარმოადგენს პროექტის ბიუჯეტით დადგენილი
დანახარჯების დონის დაცვა. პროექტის სპეციფიკიდან გამომდინარე (თუ ის
კომერციული პროექტებია) პროექტის ღირებულების მართვაში იგულისხმება ასევე
პროექტის ბიუჯეტით (ან, საფინანსო გეგმით) განსაზღვრული შემოსავლებსა და
გასავლებს შორის აუცილებელი თანაფარდობის მიღწევა. ამ ქვესისტემის ჩარჩოებში
განისაზღვრება შემოსავლებისა და დანახარჯების სტრუქტურა, რომლებიც
გამოისახება იერარქიული სიის (შემოსავლებისა და გასავლების დროში
თანაფარდობა) სახით. შემოსავლებისა და გასავლების სტატიების რაოდენობრივი
შეფასება შეიტანება პროექტის ბიუჯეტში, რომელიც შეიძლება ატარებდეს საფინანსო
გეგმის სახეს. პროექტის ღირებულების შეფასებას მისი სასიცოცხლო ციკლის
მანძილზე შეიძლება გააჩნდეს სხვადასხვა სიზუსტე. ასე, მაგალითად, შემუშავების
ფაზის საწყის ეტაპზე ღირებულება ფასდება დიდი ცდომილებით, ამ ფაზის

16
დასასრულისას ღირებულების შეფასების ცდომილება მცირდება და სასურველია,
რომ იგი არ შეადგენდეს 5%-ზე მეტს. პროექტის შესრულების პროცესში გეგმიური
ღირებულება გარდაიქმნება ფაქტიურში, რომლითაც აისახება პროექტის ცალკეული
სამუშაოების შესრულების რეალური მდგომარეობა.
პროექტის ხარისხის მართვა - ეს არის საქმიანობა, რომელიც მიმართულია
პროექტისადმი მოთხოვნილი და მოსალოდნელი პარამეტრების მიღწევისაკენ.
მოთხოვნები ჩვეულებრივ დაიყვანება: საექსპლუატაციო მახასიათებლებისადმი
მოთხოვნები; მოთხოვნები კონსტრუქციის საიმედოობისადმი (უმტყუნობა,
რემონტმედეგობა); უსაფრთხოებისადმი მოთხოვნები; ეკოლოგიური მოთხოვნები;
ეკონომიკური მოთხოვნები; ესთეტიკური მოთხოვნები; კულტურულ-ისტორიული
მოთხოვნები და ა.შ. ჩამოთვლილი მოთხოვნები გაერთიანებულია ერთ ცნებაში -
ხარისხი. ამრიგად, ხარისხი - ეს არის ობიექტის მახასიათებლების ერთობლიობა,
რომელიც მიეკუთვნება მის უნარს დააკმაყოფილოს მისდამი წაყენებული ან
პოტენციური მომხმარებლის მოსალოდნელი მოთხოვნები.
პროექტის პერსონალის (გუნდის) მართვა - ეს არის საქმიანობა, რომლის მიზანია
პროექტის უზრუნველყოფა საჭირო ადამიანური რესურსებით და მათი ეფექტური
გამოყენება. ადამიანური რესურსები - ეს არის განსაკუთრებული, ყველაზე
მნიშვნელოვანი და რთული რესურსი პროექტების მენეჯმენტში. როგორც წესი,
სამუშაოების სტრუქტურის ანალიზის საფუძველზე განისაზღვრება აუცილებლად
საჭირო ადამიანური რესურსი, რის შემდეგადაც ხდება პროექტის მართვის
ორგანიზაციული სტრუქტურის შექმნა. უფრო დეტალური ორგანიზაციული
გადაწყვეტილებები განისაზღვრება და მტკიცდება სხვადასხვა სამსახურებრივ
დებულებებში. პროექტის რეალიზაციის ფაზაში ხდება კადრების მოძიება და
შერჩევა, მათი ადაპტაცია და სწავლება, განაწილება და შესრულებული სამუშაოების
კონტროლი, მოტივაცია, პერსონალის განვითარება და ა.შ.1
პერსონალის მართვაში განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს გუნდის მართვას.
ჯგუფიდან გუნდის ფორმირებისას არ უქმდება დაქვემდებარების ფორმალიზებული

1
/ აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ წიგნში - ჯულაყიძე ე., ჯულაყიძე შ.
ადამიანური რესურსები მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2011 წ., გვ. 44-93.

17
სტრუქტურა, მოვალეობების განაწილება, უფლებები და პასუხისმგებლობები. უნდა
აღინიშნოს, რომ გუნდი - ეს უფრო მეტია, ვიდრე თანამშრომელთა ერთობლიობა,
რომლებიც მუშაობენ პროექტში. ეს არის ერთნაირად მოტივირებული პერსონები,
რომელიც მოქმედებს როგორც ერთი მთლიანი ორგანიზმი. ამასთან, პერსონალის
მართვის დროს დიდი ყურადღება უნდა დაეთმოს კონფლიქტებს, რომელიც
წარმოადგენს ნებისმიერი ადამიანური საქმიანობის განუყოფელ ნაწილს.
კონფლიქტები, გარდა დესტრუქციული მდგენელებისა, ყოველთვის მოიცავს
განვითარების შესაძლებლობებსაც. ამიტომ წარმატებული მენეჯერი კი არ ფიქრობს
რომ ჩაახშოს კონფლიქტი, არამედ ფიქრობს კონსტრუქციულად მართოს იგი.
პროექტის მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვა - ეს არის
საქმიანობა, რომელიც მიზნად ისახავს სამუშაოების უზრუნველყოფას ყველა
მატერიალური რესურსებით წინასწარ დაგეგმილი ვადებისა და ხარისხის დაცვით.
მატერიალურ-ტექნიკური უზრუნველყოფის მართვის პროცესში გამოყოფენ
შესყიდვებისა და მიწოდების მართვას. შესყიდვების მართვის მიზანია საჭირო
რესურსების მომწოდებლის მოძიება, მათთან საქმიანი ურთიერთობის დამყარება,
სახელშეკრულებო დოკუმენტაციის შეთანხმება და რესურსების გამოყენებაზე
უფლების მოპოვება. მიწოდების მართვა კი მიზნად ისახავს მატერიალური
რესურსების გამოყენების ადგილზე დროულ მიღებას, მათ კონტროლს და შენახვის
პირობების სრულ დაცვას.
პროექტის კომუნიკაციების მართვა მიზნად ისახავს საჭირო ინფორმაციის
შეგროვებას, დამუშავებას და პროექტის მონაწილეთათვის დროულად მიწოდებას.
როგორც ცნობილია, პროექტის შემუშავების და რეალიზაციის პროცესში ხდება
სხვადასხვა სახის დოკუმენტაციის შემუშავება და დამტკიცება. აუცილებელია ისეთი
დოკუმენტების შექმნა, რომლებშიც ასახული იქნება ფაქტიურად მიღწეული
შედეგები, ე.წ. საშემსრულებლო დოკუმენტაცია, რომელიც წარმოადგენს საფუძველს
გადაწყვეტილებების კონტროლისა და კორექტირებისათვის, აგრეთვე პროდუქციის
შემდგომი სრულყოფისათვის. პროექტის კომუნიკაციის მართვის აუცილებელ
საშუალებას წარმოადგენს პროგრამული უზრუნველყოფა. ეფექტური პროგრამული
უზრუნველყოფა საშუალებას იძლევა შეიქმნას ყველა საჭირო დოკუმენტი პროექტის

18
მართვისათვის. მოხდეს მათი დამუშავება, შენახვა და გადაცემა პროექტის
მონაწილეებისათვის.
პროექტის რისკების მართვა - ეს არის საქმიანობა, რომლის მიზანს წარმოადგენს
პროექტის გარე სამყაროსთან ურთიერთქმედების ოპტიმიზაცია, რაც თავის მხრივ
უზრუნველყოფს პროექტის მონაცემების მინიმალურ გადახრას დასახული
მიზნებიდან. რისკი - ეს არის იმ ვითარების დადგომის პოტენციალური
შესაძლებლობა, რომელმაც შეიძლება გამოიწვევს პროექტის პარამეტრების გადახრა
წინასწარ დასახული მიზნებიდან. რისკები, ყოველთვის ჩნდება პროექტის გარე
სამყაროსთან ურთიერთობით, თუმცა რისკის ნეგატიური მოვლენა ხშირად
აღმოჩნდება პროექტის შიგნით. რისკების მართვა მიზნად ისახავს რისკის
ფაქტორების გამოვლენას, მათ ანალიზს და რაოდენობრივ შეფასებას, შემდგომ კი
ისეთი მმართველობითი მოდელის შექმნას, რომელიც შეამცირებს მათ ზემოქმედებას
სასურველ შედეგზე.

1.4. პროექტის მენეჯმენტის არსი და ძირითადი ამოცანები

უნდა აღინიშნოს, რომ პროექტების მართვა არ შეიძლება ჩაითვალოს უახლესი
დროის მიღწევად. უძველეს დროში აგებული ეგვიპტის პირამიდები და სხვადასხვა
ქვეყნის აკვედუკები (წყალსატარი არხი, სათანადო ხიდები, რომლითაც წყალი
თვითდინებით მიემართება დასახლებული პუნქტისაკენ), მათი შემქმნელებისაგან
(თანამედროვე გაგებით - პროექტის მენეჯერისაგან) უეჭველად მოითხოვდა ასეთი
მასშტაბური სამუშაოს დაგეგვის, კონტროლისა და კოორდინაციის უნარს.
ხელმძღვანელობდა რა კონსტანტინე არსაკიძე სვეტიცხოვლის მშენებლობას, ალბათ
აწყდებოდა მრავალ ხელისშემშლელ პრობლემას, რომლის მსგავსი
გადაწყვეტილებების მიღება დღესაც უხდება ნებისმიერ თანამედროვე მენეჯერს.
თუმცა, მენეჯმენტის მეცნიერებაში, მხოლოდ XX საუკუნის 50-იანი წლებიდან
ჩნდება „პროექტების მენეჯმენტი“, როგორც დამოუკიდებელი მეცნიერება და
„პროექტის მენეჯერის“ თანამდებობა.2 ამჟამად, პროექტების მენეჯმენტი

2
/ შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, 2012 წ., გვ.14.

19
საყოველთაოდ აღიარებული საქმიანობაა, ხოლო მისი ხელმძღვანელობის უნარი -
დიდად დაფასებული სპეციალობა, რომლის გამოყენება შესაძლებელია ეკონომიკის
ნებისმიერ სფეროში.
როგორც აღინიშნა, ყველა პროექტის მთავარი ამოცანაა, მიღწეული იქნას
სასურველი მიზანი გარკვეული შეზღუდვების პირობებში. გავიხსენოთ ასევე, რომ ეს
შეზღუდვები ძირითადად თავს იყრის შემდეგ სამ მახასიათებელში: მიზანი, დრო და
ბიუჯეტი. თუ შევაჯამებთ ზემოთ მოყვანილ ყველა განმარტებას, შეგვიძლია ვთქვათ,
რომ პროექტების მენეჯმენტი არის სათანადო ცოდნის გამოყენების პროცესი,
რომელიც მიმართულია პროექტის მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნის მისაღწევად
შეზღუდული ვადებისა და რესურსების პირობებში.
შესაბამისად, პროექტის წარმატებული მართვა პირდაპირ კავშირშია პროექტის
მენეჯერის იმ ვალდებულებებთან და პასუხისმგებლობებთან, რომლებიც
მინიჭებული აქვს ამ პიროვნებას. უნდა ითქვას, რომ არსებობს პირდაპირი
კორელაციური კავშირი პროექტის მენეჯერის პასუხისმგებლობის დონესა და
პროექტის წარმატებულ განხორციელებას შორის. ამასთან, მისი, როგორც პროექტე-
ბის მენეჯერის, ძირითადი ამოცანა არის პროექტის მიზნის მისაღწევად მასში
ჩართული თითოეული პიროვნების ცოდნისა და უნარ-ჩვევების მობილიზება.
პროექტების მენეჯმენტს მინიმუმ სამი სპეციკური მახასიათებელი გააჩნია, ესენია:
 მკაფიოდ განსაზღვრული მიზანი, ანუ რას უნდა მივაღწიოთ, რა ფინანსებით
და როდის;
 მიზნის განსაზღვრულ დროში მიღწევისათვის მოსალოდნელია ტექნიკურ
გადაწყვეტილებათა და ტექნოლოგიურ ოპერაციათა რთული გადახლართვა;
 პროექტის სიახლის გამო, მასში საკმაოდ ბევრია უცნობი (ახალი) საქმიანობა.
კლასიკური მენეჯმენტისაგან განსხვავებით, პროექტების მენეჯმენტს ახასიათებს
გარკვეული სპეციფიკური თავისებურებები, რომლის სწორად გამოყენება ქმნის
წარმატების მიღწევის მტკიცე საფუძველს. ეს მახასიათებლებია:
 სრული პასუხისმგებლობა მინიჭებული ერთ პიროვნებაზე;
 ფუნქციონალური ორიენტაციის ნაცვლად პროექტზე ორიენტირება;
 ინტეგრირებული დაგეგმვისა და კონტროლის მართებული გამოყენება.

20
 უნდა ითქვას, რომ დაგეგმვა და კონტროლი პროექტების მენეჯმენტის ერთ-ერთი
უმნიშვნელოვანესი ელემენტია. რესურსების უკეთ დაგეგმვა და მისი მართვის
კონტროლი ნებისმიერი ორგანიზაციისათვის წარმატების გარანტიაა. შეუძლებელია
რაიმეს კონტროლი თუ ის არ არის კარგად დაგეგმილი. შესაბამისად, დაგეგმვა და
კონტროლი პროექტების მენეჯმენტის ორ ურთიერთდაკავშირებულ ელემენტს
წარმოადგენს.

1.5. პროექტების მენეჯმენტის თანამედროვე მნიშვნელობა

თამამად შეიძლება ითქვას, რომ დღეს პროექტების მენეჯმენტი ბიზნესის კეთების
სტანდარტული გზა ხდება. მისი ძირითად მიზეზად უნდა მივიჩნიოთ ცვლილებათა
მზარდი ტემპები ჩვენს ცხოვრებაში. ყოველდღიურად ბაზარი გვთავაზობს სულ
უფრო ახალ პროდუქტსა და მომსახურებას, ხოლო უკვე არსებულს გაცილებით
უფრო სწრაფად გაუდის ყავლი, ვიდრე ჩვენ ვასწრებთ მათი შესაძლებლობების
(რესურსის) სრულად გამოყენებას. შესაბამისად, ცვლილებათა სწრაფი ტემპი
განაპირობებს მოთხოვნილებების ზრდას სათანადო პროექტების შესრულებასა და
პროექტების მენეჯმენტის, როგორც მეცნიერების განვითარებაზე.
ამრიგად, თანამედროვე გაგებით პროექტების მენეჯმენტი - ეს არის მეცნიერება,
რომლის დანიშნულებაა ცვლილებებისა და გარდაქმნების განხორციელება. მისი
ღირებულება იზრდება იმითაც, რომ ის გამოიყენება ბიზნესის წარმართვის სხვა
მოწინავე მეთოდებთან ერთად. კომპანიები, რომლებიც მთელი ძალით ცდილობენ არ
ჩამორჩნენ თავიანთ კონკურენტებს, იძულებულნი არიან გამოიმუშაონ მის
გარემოცვაში წარმოქმნილი ცვლილებებისადმი სწრაფად შეგუების უნარი, რაც მათი
წარმატების სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანი ფაქტორი ხდება. ამ ფაქტის გამომწვევი
მრავალი მიზეზი არსებობს. თუმცა მათ შორის უნდა გამოვყოთ: პროექტის
შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი, გლობალური კონკურენცია, ტექნიკური ცოდნის
დონის ამაღლება და მომხმარებელზე გაზრდილი ორიენტაცია. განვიხილოთ
მოკლედ მათი გავლენა თანამედროვე პროექტების მენეჯმენტზე.
პროექტის შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი. ბიზნესის წარმატებაში,
პროექტებზე ასეთი მზარდი მოთხოვნის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან
მამოძრავებელ ძალად შეიძლება პროდუქტის შემცირებული სასიცოცხლო ციკლი

21
ჩაითვალოს. მაგ: დღეისათვის მაღალი ტექნოლოგიების ინდუსტრიაში პროდუქტის
სასიცოცხლო ციკლი საშუალოდ 1.5 - 3 წელს შეადგენს, მაშინ, როცა დაახლოებით 30
- 40 წლის წინ ეს კრიტერიუმი (სასიცოცხლო ციკლი) 10 – 15 წლით
განისაზღვრებოდა. ბაზარზე შესვლის შემცირებული დრო სულ უფრო
მნიშვნელოვანი ხდება. მაღალი ტექნოლოგიების ინდუსტრიაში დაუწერელი
კანონია, რომ პროექტის 6 თვით დაგვიანება, შესაძლოა პროდუქტის შემოსავლის
წილის 33%-ით შემცირება გამოიწვიოს. 3
გლობალური კონკურენცია. თანამედროვე ეტაპზე ფირმებს შესაძლებლობა აქვთ
სწრაფი რეაგირება მოახდინონ მსოფლიო ბაზრებზე მომხდარ ცვლილებებზე ბევრად
უფრო ჩქარა, ვიდრე ეს აქამდე იყო შესაძლებელი. ახალი იდეები, რომლებიც მოხდა
(განხორციელდა) ერთ ქვეყანაში თითქმის სინქრონულად, მათი წარმოქმნის
მომენტიდან რამდენიმე წუთში და შეიძლება წამებშიც კი გადაიცემა ნებისმიერ სხვა
ქვეყანაში. ეს კი საშუალებას იძლევა მოხდეს ინფორმაციის სწრაფი გაცვლა ახალ
ნაკეთობებზე, რომელმაც შეიძლება გამოიწვიოს გაყიდვების მოცულობის მკვეთრი
გადიდება, ან შემცირება საერთაშორისო ბაზარზე. ანუ, იმის შედეგად, რომ ფირმებს
შეუძლიათ სწრაფად მოახდინონ რეაგირება საზღვარგარეთ წარმოებისა და გასაღების
პირობების შეცვლაზე, შეიძლება ითქვას, რომ კონკურენციამ დღეს მიიღო
გლობალური ხასიათი.
ტექნიკური ცოდნის დონის ამაღლება. საინჟინრო ტექნიკური და ტექნოლოგიური
ცოდნის დონის ამაღლებამ გამოიწვია პროექტის კომპლექსურობის ზრდა, ვინაიდან
პროექტი მოიცავს სხვადასხვა ინდუსტრიათა უახლეს მიღწევებს. ანუ, პროდუქტის
კომპლექსურობის ზრდა საჭიროებს სხვადასხვა ტექნოლოგიების ინტეგრაციას.
პროექტების მენეჯმენტი კი ამ სამუშაოს შესრულების ხელშემწყობი მნიშვნელოვანი
მეთოდია. თანამედროვე ორგანიზაციებში, სადაც ცვლილებები მუდმივი პროცესია,
პროექტების მენეჯმენტი წარმოადგენს სწორედ ისეთ მექანიზმს, რომელიც
უზრუნველყოფს ასეთ სამუშაოთა შესრულებას. ამასთან, სხვადასხვა ინდუსტრიათა
მიღწევების გამოყენების აუცილებლობის მიზნით, პროექტის განმახორციელებელი
სათაო ორგანიზაცია სამუშაოთა გარკვეულ ნაწილს გადასცემენ სხვა ორგანიზაციებს

3
/ სულაბერიძე მ. პროექტის მენეჯმენტის საფუძვლები, თბილისი, 2008, გვ.10
http://www.gtu.edu.ge/publishinghouse/eleqtronulebi.htm

22
და შესაბამისად, პროექტის მენეჯერები იძულებულნი არიან მართონ არა მხოლოდ
თავიანთი თანამშრომლების, არამედ ამ პროექტთან დაკავშირებული სხვა
ორგანიზაციებში მომუშავე ადამიანთა საქმიანობაც, რაც შესაბამისად იწვევს მათი
ტექნიკური და მენეჯერული ცოდნის ამაღლებასაც.
მომხმარებელზე გაზრდილი ორიენტაცია. ორგანიზაციათა შორის გაზრდილი
კონკურენცია იწვევს მომხმარებლების განსაკუთრებულ ორიენტაციას. დღეისათვის
მომხმარებელი იძენს არა ყველა პროდუქტსა თუ მომსახურებას, არამედ იგი
მოითხოვს მასზე მორგებულ პროდუქტს, რომელიც აკმაყოფილებს მის სპეციფიკურ
მოთხოვნებს. ეს კი მოითხოვს ახლო ურთიერთობას მწარმოებელსა (მიმწოდებელსა)
და მომხმარებელს შორის. შუამავლები - გაყიდვების წარმომადგენლები, მუშაობენ რა
თავის მომხმარებლებთან მათი უნიკალური მოთხოვნებისა და სურვილების
დასაკმაყოფილებლად, ფაქტიურად პროექტის მენეჯერების ფუნქციასაც ასრულებენ.
მომხმარებელზე განსაკუთრებულმა ორიენტაციამ ასევე გამოიწვია მომხმარებელზე
მორგებული პროდუქტისა და მომსახურების შემუშავება. ასე, მაგალითად, თუ
თავდაპირველად უბრალო ნაყინი იწარმოებოდა, დღეს ნაყინი არსებობს ნაღების,
ხენდროს, ჟოლოს, ალუბლისა და სხვა შემავსებლის არომატით, ასევე ქიშმიშიანი,
შოკოლადიანი ნაყინი და ა. შ. იშვიათია, რომ ადამიანმა იყიდოს ნაყინი მხოლოდ
გაგრილებისათვის. მას სურს გაგრილებასთან ერთად მიიღოს სასურველი არომატის
სიამოვნებაც.

23
 თემა 2. პროექტის ძირითადი სუბიექტები

2.1. პროექტის განხორციელების მონაწილეები

პროექტის შემუშავებისა და განხორციელების ყველაზე აქტიურ და სტაბილურ
მონაწილეებად ითვლებიან: პროექტის ინიციატორი, შემკვეთი, ინვესტორი, პროექ-
ტის მენეჯერი (პროექტის ხელმძღვანელი) და საპროექტო გუნდი (შრომითი პერსონა-
ლი).
პროექტის ინიციატორი  ეს არის ფიზიკური ან იურიდიული პირი, რომელიც
პროექტის ძირითადი იდეის მატარებელია (მფლობელი). აქ ინიციატორობა იმაში
იგულისხმება, რომ ასეთი პროექტის შექმნის იდეა მისი შემოქმედებითი საქმიანო-
ბით (გონებით) გაჩნდა. გარკვეულ შემთხვევებში, იგი შეიძლება დადასტურებული
იქნას ასევე საავტორო მოწმობით ან პატენტით. რაც შეეხება პროექტის განხორციელე-
ბას, მას ბიძგი სხვა სუბიექტებმაც უნდა მისცენ. თუმცა, პროექტის რეალიზაციის
საქმიან ინიციატივას პრაქტიკულად ყოველთვის ფლობს შემკვეთი.
პროექტის შემკვეთი (დამკვეთი)  როგორც პროექტის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი
სუბიექტი, დაინტერესებულია პროექტის განხორციელებით და კონკრეტული შედე-
გების (მიზნის) მიღწევით. იგი განსაზღვრავს პროექტის ძირითად მოთხოვნებს და
შესასრულებელი სამუშაოთა სავარაუდო ჩარჩოებს. თვით უზრუნველყოფს დაფინან-
სებას, ან მოიძიებს ინვესტიციებს ამ პროექტის განხორციელებისათვის. შემკვეთი
დებს ხელშეკრულებებს პროექტის სხვა მონაწილეებთან (მათ შორის ინვესტორ-
თანაც) და ფაქტობრივად იღებს პასუხისმგებლობას პროექტის შედეგებზე.
ინვესტორი - დამოუკიდებლად ან შემკვეთთან ერთად შეისწავლის რა პროექტის
მოსალოდნელ სოციალურ-ეკონომიკურ შედეგებს, ახორციელებს მის დაფინანსებას
(სრულად ან ნაწილობრივი თანადაფინასებით). იგი პროექტის დასრულების შემდეგ
ანგარიშსწორებას ახდენს პროექტის სხვა მონაწილეებთან.
პროექტის მენეჯერი  უფლებამოსილია წარმართოს მთელი საქმიანობა პროექტის
მიზნის მისაღწევად და ვალდებულია დაიცვას მისი შესრულების გრაფიკი. იგი პასუ-
ხისმგებელია შემკვეთის წინაშე. იმ შემთხვევაში, თუ პროექტი რთული და მასშტაბუ-
რია, მაშინ პროექტის ხელმძღვანელის როლში შეიძლება წარმოგვიდგეს მმართველი
ფირმა. თუმცა აქაც პროექტის მენეჯერის ფუნქციას ერთი პიროვნება (ფირმის ხელ-
მძღვანელი) ასრულებს, რომელსაც შეიძლება ჰყავდეს რამდენიმე მოადგილე პროექ-

24
ტის განხორციელების ხაზობრივი ან/და სხვადასხვა ფუნქციონალური მიმართულე-
ბების მიხედვით.
პროექტის გუნდი (შრომითი პერსონალი) - მოქმედებს პროექტის მენეჯერის ხელ-
მძღვანელობით დასახული მიზნების მისაღწევად. გუნდის ფორმირება ხდება
პროექტის მენეჯერის მიერ პროექტის შემკვეთთან, ინვესტორთან და საწარმოს ხელ-
მძღვანელთან კონსულტაციის საფუძველზე. ბუნებრივია, პროექტის გუნდის
თითოეული წევრი უნდა აკმაყოფილებდეს სათანადო პროფესიულ მოთხოვნებს.
მათი რაოდენობა, სპეციალიზაციის სპექტრი, უფლება-მოვალეობები და
ანაზღაურების ოდენობა დამოკიდებულია პროექტის სპეციფიკაზე.
შეიძლება ითქვას, რომ დღეს პროექტების მენეჯმენტი საკმაოდ გასცდა
ინდივიდუალური შესაძლებლობების ვიწრო ჩარჩოებს. დღეისათვის იგი განიხილება
როგორც ორგანიზაციული ოსტატობა, რომელშიც ერთდროულად მათი ყველა
მონაწილეა ჩართული. პროექტის მენეჯერისა და საპროექტო გუნდის წევრების
მუშაობის ეფექტიანობა უშუალოდაა დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მარჯვედ
იყენებენ ისინი პროექტების მართვის მეცნიერების ყველა ინსტრუმენტს და
რამდენად მოტივირებულია თითოეული მონაწილე სასურველი მიზნის მიღწევაში.
აღნიშნული სუბიექტების (ინიციატორი, შემკვეთი, ინვესტორი, პროექტის მენე-
ჯერი და გუნდი) გარდა, განსაკუთრებით კი - მსხვილი მასშტაბური პროექტების რე-
ალიზაცია საჭიროებს ასევე ისეთ მონაწილეებთან ურთიერთობასაც, როგორიცაა:
კონტრაქტორი, სუბკონტრაქტორი და პროექტის პროდუქციის მომხმარებელი.
კონტრაქტორი - კისრულობს ვალდებულებას შესასრულებელ სამუშაოებზე, ან
პროდუქციის მიწოდებასა და მომსახურებაზე. მას შეუძლია შეასრულოს მოიჯარის
(სამუშაოს შემსრულებლის), მიმწოდებლის (ნედლეულის, ძირითადი საშუალებების)
ან კონსულტანტის ფუნქციები. კონტრაქტორს უწოდებენ გენერალურ კონტრაქტორს,
თუ იგი ასრულებს პროექტით განსაზღვრულ ყველა სამუშაოს, ან მის ძირითად ნა-
წილს მაინც.
სუბკონტრაქტორი (სუბმოიჯარე) - პროექტის არაპირდაპირი მონაწილეა, რადგან
იგი მუშაობს კონტრაქტორის ზედამხედველობით, რომელთანაც მას აქვს ნაკისრი
გარკვეული სახელშეკრულებო ვალდებულებები. იგი ასრულებს მხოლოდ გარკვეულ
სამუშაოებს, პროდუქციის მიწოდებას ან მომსახურებას.

25
 პროექტის პროდუქციის მომხმარებლები - არის იურიდიული ან ფიზიკური პირი,
რომელიც გამოდის პროექტის პროდუქციის მყიდველის ან მომხმარებლის როლში.
არსებობს მომხმარებლის ორი ტიპი: საბოლოო მომხმარებელი, რომელიც
დამოუკიდებლად მოიხმარს ამ პროექტის განხორციელების შედეგად მიღებულ
პროდუქციას (მომსახურებას) და შუალედური მომხმარებელი, რომელიც ამ შემთხვე-
ვაში ასრულებს შუამავლის ფუნქციას და გარკვეული საფასურის სანაცვლოდ, გადას-
ცემს მას ამ პროდუქციის საბოლოო მომხმარებლებს.

2.2. პროექტით დაინტერესებული პირები

პროექტით დაინტერესებული პირები არიან კონკრეტული ინდივიდები ან
ორგანიზაციები, რომლებიც აქტიურად არიან ჩართულნი პროექტში ან რომელთა
ინტერესებზე პროექტის დასრულებამ შეიძლება იქონიოს გავლენა. მათ, ასევე
შეიძლება გავლენა მოახდინონ პროექტის მიზნებსა და შედეგებზეც. პროექტის
მენეჯერმა ზუსტად უნდა დაადგინოს პროექტით დაინტერესებული პირები,
განსაზღვროს მათი მოთხოვნები (ინტერესები, მოლოდინი) და პროექტის
წარმატებული დასრულებისთვის გარკვეულწილად მართოს მათი ზეგავლენა.
პროექტის მიმდინარეობის პროცესში პროექტით დაინტერესებულ პირებს აქვთ
ვალდებულებების და პასუხისმგებლობების სხვადასხვა დონე, რომელიც პროექტის
რეალიზაციის სხვადასხვა ეტაპზე შეიძლება შეიცვალოს. მაგ., მუშა, რომელმაც უნდა
იმუშაოს „სამტრედია-ზესტაფონის“ ავტობანის მშენებლობაზე, დაინტერესებულია
მისი დაწყებით (მიიღებს ხელფასს), მაშინ როდესაც მისი დასრულებით უფრო
დაინტერესებულია მძღოლები (დაზოგავენ დროსა და ავტომანქანის საწვავს).
პროექტით დაინტერესებულ პირებს პროექტზე შეიძლება ჰქონდეთ როგორც
პოზიტიური, ასევე ნეგატიური გავლენა. პოზიტიურად დაინტერესებული პირია ის,
ვინც ჩვეულებრივ ნახულობს სარგებელს პროექტის წარმატებულად დასრულებით,
ხოლო ნეგატიურია, ვინც პროექტის წარმატებულ დასრულებაში უარყოფით შედეგს
ხედავს. მაგალითად, გიგანტური ჰიდროელექტროსადგურის პროექტის
წარმატებულად დასრულებით პოზიტიურად დაინტერესებულ პირად შეიძლება
ჩაითვალოს ქვეყნის ენერგეტიკის სამინისტრო, რომლებიც სათანადო სარგებელს

26
მიიღებს აღნიშნული პროექტიდან, მაშინ როცა ამავე პროექტის ნეგატიურ
დაინტერესებულ პირებად შეიძლება ჩაითვალონ ეკოლოგიისა და გარემოს დაცვის
წარმომადგენლები, რომლებიც შესაძლოა მიიჩნევდნენ, რომ აღნიშნული პროექტის
წარმატებით დასრულებამ შესაძლოა უარყოფითი გავლენა მოახდინოს გარემოზე
(ეკოლოგიაზე). ასეთ შემთხვევაში პოზიტიურად დაინტერესებული პირების
ინტერესია ხელი შეუწყონ პროექტის წარმატებულ დასრულებას, ხოლო
უარყოფითად დაინტერესებული პირები კი - პროექტის მიმდინარეობის პროცესში
ეცდებიან გარემოს დაცვითი შემოწმებების მრავალჯერად ჩატარებას. ხშირ
შემთხვევაში, უარყოფითად დაინტერესებული პირები უგულებელყოფილნი არიან
პროექტის გუნდის მიერ, რაც პროექტის წარმატებულად დასრულებაში გარკვეულ
რისკს ქმნის.
ყველა შემთხვევაში, ნებისმიერი პროექტის ძირითადი დაინტერესებული პირები
არიან:
 პროექტის მენეჯერი – პირი, რომელიც პასუხისმგებელია პროექტის სწორ
წარმართვაზე. მისი წარმატებული დასრულება არის ამ მენეჯერის კარიერული
წინსვლის აუცილებელი პირობა;
 მომხმარებელი – ინდივიდუალური პირი ან ორგანიზაცია, რომელიც იყენებს
პროექტის საბოლოო შედეგს. თავის მხრივ, შესაძლებელია არსებობდეს
მომხმარებლის რამდენიმე დონე, მაგ: ფარმაცევტული საპროექტო
პროდუქციის (ახალი წამლის) მომხმარებელი შეიძლება იყოს ექიმი, რომელიც
ნიშნავს ამ წამალს; ავადმყოფი, რომელიც იღებს მას; აფთიაქი, რომელიც
ყიდის ამ წამალს და სადაზღვევო კომპანია, რომელიც იხდის მის საფასურს.
 ფირმა, რომელიც ახორციელებს პროექტს – ეს არის ის ორგანიზაცია, რომლის
თანამშრომლები უშუალოდ არიან ჩართულნი პროექტის განხორციელებაში.
 პროექტის გუნდის წევრები – გუნდი, რომელიც ახორციელებს პროექტს.
 ინვესტორი და სპონსორი – ინდივიდუალური პირი ან ორგანიზაცია,
რომელიც პროექტის დაფინანსებას ან/და მის დახმარებას უზრუნველყოფს.
 ლობისტები (ანტილობისტები) - ინდივიდუალური პირები ან ჯგუფები,
რომლებიც მართალია უშუალოდ არ იყენებენ პროექტის საბოლოო შედეგს,
მაგრამ მათი პოზიციიდან გამომდინარე, ცდილობენ მოახდინონ პროექტზე

27
 პოზიტიური ან ნეგატიური გავლენა პროექტის შედეგების მომხმარებელ ან მის
განმახორციელებელ ორგანიზაციაში.
გარდა აღნიშნულისა, ტიპიურ პროექტებში შეიძლება ჩაერთონ ასევე სხვადასხვა
დაინტერესებული მხარეებიც, როგორიცაა მაგალითად: სახელმწიფო და ადგილობ-
რივი ხელისუფლების ორგანოები; საზოგადოებრივი ჯგუფები; არასამთავრობო ორ-
განიზაციები; პროექტის შედეგებთან ახლომდებარე მოსახლეობა; კონკურენტი და
პარტნიორი ორგანიზაციები; საკონსულტაციო, სალიზინგო და საინჟინირინგო ორგა-
ნიზაციები და ა.შ, რომლებიც მეტ-ნაკლებად დაინტერესებული არიან პროექტის გან-
ხორციელება-არგანხორციელებით.

2.3. პროექტის მენეჯერის შერჩევის კრიტერიუმები და მისი ფუნქციები

პროექტის მენეჯერის შერჩევა საკმაოდ რთული პრობლემაა. მენეჯმენტის
საფუძვლებიდან ცნობილია, რომ წარმატების მიღწევის მსურველი მენეჯერი უნდა
ფლობდეს ისეთ პროფესიულ თვისებას მაინც, როგორიცაა: წარმოსახვის უნარი,
სწრაფი აზროვნება, გუნდის მართვის უნარი, ტექნოლოგიური პროცესების ცოდნა,
გამბედაობა, დაუნდობლობა და მიმზიდველობა4. პროექტის მენეჯერი, აღნიშნული
თვისებების გარდა, სხვა მრავალი თვისებების მქონეც უნდა იყოს. კერძოდ კი - იგი
შემდეგ მოთხოვნებს უნდა აკმაყოფილებდეს:
 სხვა პროექტების შესრულებაში ხელმძღვანელობის (თანახელმძღვანელობის)
გამოცდილება;
 სრული ინფორმაციის ფლობა მსგავსი პროექტების შესახებ, მათი სოციალურ-
ეკონომიკური შედეგებით;
 მარკეტინგის ცოდნა და კომერციული უნარ-ჩვევები.
მასშტაბური პროექტების განხორციელებისათვის მმართველ ფირმაში, სხვადასხვა
მიზეზებით, ხშირად იქმნება პროექტის მენეჯერის შეცვლის აუცილებლობა. ზოგ-
ჯერ, ასეთი ორგანიზაციები სპეციალურადაც კი მიმართავენ ხელმძღვანელთა როტა-

4
/ აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ წიგნში - ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის
საფუძვლები, ქუთაისი, გამომცელობა „ხანძთა“, 2013 წ., გვ. 101-105.

28
ციის პრინციპს. საერთოდ, ცივილიზებული ქვეყნების პროექტების მენეჯმენტის ის-
ტორიული გამოცდილება გვიდასტურებს, რომ უმეტესწილად კარგი ხელმძღვანელე-
ბი “ამოდიან” კომპანიის სხვადასხვა ქვედანაყოფიდან. მათი შერჩევის ძირითადი
კრიტერიუმებიდან აღსანიშნავია შემდეგი:
 ძლიერი, ენერგიული, მოხერხებული და საჭიროების შემთხვევაში კომპრომი-
სული პიროვნება;
 დიპლომატიურობა და პირადი მოსაზრებების დასაბუთებული დაცვის უნარი;
 უდავო კომპეტენტურობა პროექტის უმთავრეს ნაწილში მაინც;
 საზრიანობა და ზოგადი განათლების სათანადო დონე;
 ეკონომიკური აზროვნების (ფინანსური ურთიერთობების, კომერციული გარი-
გებების დადების, სახელშეკრულებო ვალდებულებების შედგენის, გადასახა-
დების გაანგარიშებისა და სხვათა) უნარი;
 სისხლხორცეული დაინტერესება პროექტით და მისი წარმატების ხედვა.
ამასთან, როგორც წესი, ახალი პროექტები გარკვეული დონით თავისკენ მიიზი-
დავს საწარმოს რესურსებს (ნედლეულს, მასალებს, ფინანსებს, სათბობს, ელ.ენერგი-
ას, პროფესიონალ სპეციალისტებს, კვალიფიციურ მუშებს, საწარმოს ძირითად საშუა-
ლებებს და ა.შ.), რაც ხშირ შემთხვევაში უთანხმოებას იწვევს პროექტში ჩართულ და
არჩართულ თანაშრომლებს შორის და ამით იგი წინააღმდეგობაში მოდის მთლიანად
საწარმოს მიმდინარე სამეურნეო საქმიანობასთან. ამიტომ პროექტის წარმატება უშუ-
ალოდ არის დამოკიდებული საწარმოს ადმინისტრაციისა და პროექტის მენეჯერის
მუდმივ და ეფექტიან კოორდინირებაზე.
მართალია, საწარმოს ადმინისტრაცია (გენერალური მენეჯერი) უშუალოდ არ მო-
ნაწილეობს პროექტის მართვაში, მაგრამ იგი მხარს უჭერს პროექტის მენეჯერს და
საპროექტო გუნდს. პროექტის მენეჯერი სისტემატიურად თანამშრომლობს საწარმოს
ხელმძღვანელობასთან პროექტის თავისდროული განხორციელების უზრუნველსა-
ყოფად. ამ კუთხით საწარმოს უმაღლესი ხელმძღვანელობის თანადგომა შეიძლება
გამოიხატოს შემდეგში:
 სწრაფი რეაგირება პროექტის განხორციელებასთან დაკავშირებულ თხოვნაზე;
 დახმარება კონფლიქტების დარეგულირებაში;
 საჭირო რესურსების თავისდროული გამოყოფა;

29
  საჭირო ინფორმაციის მიწოდება;
 ურთიერთობა საზოგადოებასთან პროექტის გარშემო;
 პროექტის დაზღვევა;
 პროექტის დაცვა საწარმოს შიგა და გარე ინტრიგებისაგან.
თავის მხრივ, საწარმოს ადმინისტრაცია პროექტის მენეჯერისაგან მოითხოვს:
 მკაფიო შედეგებსა და სწორ ანგარიშგებას;
 პროექტის გუნდის უკონფლიქტო მართვას;
 ორგანიზაციული პრობლემების მინიმუმამდე დაყვანას;
 საქმიანი ურთიერთობის მოწესრიგებას შემკვეთთან და ინვესტორთან.
პროექტების მენეჯმენტში მენეჯერის ფუნქციები სამ ძირითად ჯგუფად შეიძლება
დავყოთ. ესენია: პროექტის განსაზღვრა, პროექტის დაგეგმვა და პროექტის მართვა.
პროექტის განსაზღვრა. ამ ფუნქციის შესრულებისას პროექტის მენეჯერმა უნდა
გაიცნობიეროს პროექტის საბოლოო მიზანი, დაყოს ის ცალკეულ შესასრულებელ
ამოცანებად (სამუშაობად) და ჩამოაყალიბოს მათი განხორციელების ძირითადი
შეზღუდვები. ამ ფუნქციის ფარგლებში პროექტის მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს
პროექტის მართვის კონტროლის მექანიზმები; მიიღოს გადაწყვეტილება, თუ
რომელი ადამიანები და ორგანიზაციები მიიღებენ მონაწილეობას პროექტის
განხორციელებაში და რა როლს შეასრულებს თითოეული მათგანი; მენეჯერმა უნდა
ააგოს ურთიერთობათა იერარქია საპროექტო გუნდში და ჩამოაყალიბოს მართვის
სტრატეგია. ეს დოკუმენტები, სულ მცირე, ასრულებენ ორ მნიშვნელოვან როლს
მაინც. ჯერ ერთი, ის არის სახელმძღვანელო ინსტრუქციები თვით მენეჯერისათვის
და მეორე, საჭიროების შემთხვევაში იგი გამოდგება სისტემატიურად შეახსენოს
პროექტის მონაწილეებს მათი ვალდებულებები პროექტის ჩარჩოში.
პროექტის დაგეგმვა. დაგეგმვა საშუალებას იძლევა ერთ მთლიანობაში შევკრათ
ყველა ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ მოვახდინოთ პროექტის რეალიზაცია
არსებული შეზღუდვების ჩარჩოში. პროექტის ცალკეული შესასრულებელი
ამოცანების (სამუშაოების) კალენდარული დაგეგმვა იმის საშუალებას გვაძლევს, რომ
სწორად შევაფასოდ ყველა ასეთი სამუშაოს მოცულობა, ვინ შეასრულებს მას და რა
ვადაში უნდა ჩაეტიოს იგი. რა დაჯდება მისი შესრულება. დაგეგმვა საშუალებას
გვაძლევს ასევე მოვახდინოთ სხვადასხვა სამუშაოთა პარალელური განხორციელება,

30
გამოვავლინოთ ცალკეულ სამუშაოთა შესრულების რეზერვები და მასზე
დაყრდნობით მაქსიმალური ყურადღება გადავიტანოთ პროექტის განხორციელების
კრიტიკულ გზაზე (შევისწავლით თემაში - „პროექტის დროის მართვა“), რადგან მისი
ყოველი დღით დაგვიანება ამდენივე დღით გადაწევს მიზნის მიღწევის საბოლოო
ვადასაც.
პროექტის მართვა. მართვა გულისხმობს მენეჯერის ისეთ საქმიანობას, რომელიც
საშუალებას აძლევს მას თვალყური ადევნოს პროექტის განვითარებას საბოლოო
მიზნის მიმართულებით. ამ ფუნქციის შესრულების ამოსავალი წინაპირობაა -
ინფორმაციის ოპერატიულობა და საერთოდ, კომუნიკაციური სისტემის გამართული
ფუნქციონირება, რომლის შედეგი უნდა იყოს პროექტის განხორციელების
წინსწრების დადგენა, ან მისი ჩამორჩენის, ხარჯებისაგან გადახრისა და სხვა
ნეგატიური ფაქტების გამოვლენა. შესაბამისად, ასეთი შემთხვევებისათვის
მაკორექტირებელ მოქმედებათა ღონისძიებების დასახვა.

2.4. პროექტის ეფექტური მენეჯმენტი

მარტივად რომ ვთქვათ, პროექტის მენეჯერი უბრალოდ პროექტის გუნდს უნდა
ხელმღვანელობდეს და პროექტიც შესრულდებოდა. მან თვალი უნდა მიადევნოს
პროექტის განხორციელების გეგმას და შესაბამისად, უნდა განაცხადოს, თუ ვინ, რა
და როდის უნდა გააკეთოს, რომ სასურველი შედეგი მივიღოთ. ბუნებრივია, არავინ
არ ცხოვრობს ასეთ აწყობილ სამყაროში. ანუ, იშვიათად მიდის ყველაფერი
დასახული გეგმის მიხედვით.
ხშირად პროექტის განხორციელების მონაწილეთა შესაძლებლობები და
ინტერესები ერთმანეთს არ ემთხვევა, ისინი ვერ ახერხებენ ერთმანეთთან შეწყობას,
სხვადასხვა სტრუქტურები (განყოფილებები) დათქმულ ვადაში ვერ ასრულებენ, ან
პირნათლად არ ასრულებენ მათზე დაკისრებულ დავალებებს, ჩნდება ტექნიკური
პრობლემები, სამუშაო იმაზე მეტ ხანს გრძელდება ვიდრე ელოდნენ და ა.შ. ასეთ
ვითარებაში პროექტის მენეჯერის მთავარი საქმეა წარმოქმნილი „ცეცხლის ჩაქრობა“
და „პროექტის თავის რელსებზე დაბრუნება“. შესაბამისად, მენეჯერი აჩქარებს
გარკვეულ საქმიანობებს, ეძებს გზებს თუ როგორ უნდა გადაიჭრას ტექნიკური

31
პრობლემები, მოქმედებს როგორც მშვიდომისმყოფელი მაშინ, როდესაც
დაძაბულობა წარმოიშობა და მიდის გარკვეულ კომპრომისებზე, იმ შემთხვევაშიც კი,
როცა საქმე ეხება პროექტის შესრულების დროსა და ხარჯებს.
უნდა აღინიშნოს, რომ უმეტეს შემთხვევაში, პროექტის მენეჯერი იმაზე მეტს
აკეთებს, რასაც ჩვენ პირობითად „ცეცხლის ჩაქრობა“ და „პროექტის თავის რელსებზე
დაბრუნება“ დავარქვით. პროექტის მენეჯერის მთავარი მოვალეობაა, პროექტის
შესრულების პროცესში, ყველა დაინტერესებული პირის – შემკვეთის, ორგანიზაციის
ადმინისტრაციის, ინვესტორის, მომწოდებლებისა და საპროექტო გუნდის წევრების
მოქმედებათა კოორდინაცია და მათი ერთობლივი ეფექტიანი საქმიანობის
უზრუნველყოფა. ამას ვერ შეძლებს ისეთი ხელმძღვანელი, თუ ის ამავე დროს არ
იქნება ლიდერიც. მხოლოდ ლიდერის ენერგია და ენთუზიაზმი ანიჭებს
განსხვავებული ინტერესების მქონე პირთა ერთობლივი ეფექტიანი საქმიანობის
უზრუნველყოფის ჭეშმარიტ ძალას. ფაქტიურად, პროექტის მენეჯერი ასრულებს
კატალიზატორის ფუნქციას, რომელიც საკუთარ ხელში იღებს პროექტს და მოჰყავს
ის მოქმედებაში5.
ამასთან, პროექტის მენეჯერი სისტემატიურად ანახლებს და უსადაგებს პროექტს
მუდმივად ცვლად გარემო პირობებს. შესაბამისად, მას ხშირად უხდება
დაგეგმილიდან გადახვევა და მოსალოდნელი საშიშროებების საპასუხოდ პროექტის
მასშტაბებსა და განრიგში მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანა. ასე მაგალითად, თუ
პროექტის განხორციელებისას აღმოჩნდა, რომ მომხმარებლის მოთხოვნილებები
მკვეთრად შეცვლილია, ბუნებრივია ეს შესაბამისად გამოიწვევს პროექტში
მნიშვნელოვანი ცვლილებების შეტანას. ან კიდევ - დავუშვათ, რომ კონკურენტებმა
უკვე გამოუშვა იდენტური პროდუქცია, რაც ჩვენი პროექტის ვადის, ხარჯებისა და
საერთოდ, მიზნების პრიორიტეტების შეცვლას გამოიწვევს. ანუ, ის რაც პროექტის
დასაწყისში იყო დაგეგმილი ან მოსალოდნელი - შეიძლება ძალზე განსხვავდებოდეს
იმისაგან, რასაც პროექტის დამთავრებისას მიიღება.
სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მენეჯერს მოეთხოვება პროექტის მუშა
მდგომარეობაში შენარჩუნება და გზადაგზა საჭირო შესწორებების შეტანაც. ეს ორი

5
/ შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, 2012 წ., გვ. 107

32
განსხვავებული საქმიანობა მენეჯერისაგან მოითხოვს ერთდროულად
ხელმძღვანელობისა და ლიდერული უნარ-ჩვევების სრულფასოვან ფლობას.
ბუნებრივია, საჭიროა ისეთი ადამიანები, რომელიც ორივე როლს კარგად
შეასრულებს. მაგრამ ასეთი მენეჯერები იშვიათად გვხდება. უფრო ხშირად კი, ზოგი
მენეჯერი ხასიათდება ცვლილებების განხორციელების პროცესში დიდი
შემოქმედების უნარით, ხალხის აყოლიებაში (ანუ, მასში მეტია ლიდერის
თვისებები), თუმცა ძალზე ხშირად ამავე პირებს აკლიათ დისციპლინა და მოთმინება
მართვის ყოველდღიური საქმიანობის მიმართ. ასევე არსებობენ მეორე ტიპის
მენეჯერები, რომლებიც კარგად ორგანიზებულნი და მეთოდურები არიან (ანუ,
ხელმძღვანელობის მეტი თვისებებით), მაგრამ აკლიათ სხვისი აყოლიების უნარი.
ასეთ შემთხვევებში, პირველი ტიპის ადამიანებს, პროექტების მენეჯერის როლში,
ხალხის ხელმძღვანელობის სისუსტის კომპენსირება შეუძლიათ მოახდინონ
მაღალკვალიფიციური ფუნქციონალური მენეჯერების დანიშვნით, რომლებიც
თვალყურს მიადევნებენ და მართავენ პროექტის ცალკეულ დეტალებს. ხოლო მეორე
ტიპის მენეჯერებს, ლიდერული უნარ-ჩვევების სისუსტის კომპენსირება შეუძლია
მოახდინოს ისეთი ფუნქციონალური მენეჯერების შერჩევით, რომლებიც კარგად
გრძნობენ ცვლილებების საჭიროებას და ეყრდნობიან პროექტის მონაწილეებს. ორივე
სიტუაცია თამამად შეიძლება ჩაითვალოს ეფექტური მენეჯმენტის ნაირსახეობად.
ანუ, რის გამოც პროექტის მენეჯერი ძვირფასია ორგანიზაციისათვის არის მისი
უნარი მართოს და გაუძღვეს პროექტს.
არსებობენ ასევე პროექტის არაეფექტური მენეჯერებიც, რომლებიც ცდილობენ
მართონ თავისი პროექტები ოფისებიდან და კომპიუტერული ქსელებიდან. ხშირად,
ასეთი მენეჯერები ამაყად აცხადებენ, რომ ატარებენ „ღია კარის“ პოლიტიკას და
სთხოვენ სხვებს მოინახულონ ისინი, როდესაც რაიმე პრობლემა წამოეჭრებათ. ასეთ
სიტუაციაში, არსებობს დიდი ვარაუდი იმისა, რომ ისინი ვინც სარგებლობენ
სხვადასხვა შემთხვევით და ხშირად ხვდებიან პროექტის მენეჯერს, პროექტის
მენეჯერის ყურადღებასაც იმსახურებენ, ხოლო ის ადამიანები, რომლებიც ნაკლებ
მისაწვდომები (მორიდებულები) არიან - იგნორირებულნი იქნებიან. ეს ქცევა
განაპირობებს გამოთქმას „მხოლოდ მოჭრიალე ბორბალი საჭიროებს შეზეთვას“,

33
რომელიც იწვევს წყენას იმ პირებში, ვისაც სწამს, რომ ისინი უფრო იმსახურებენ
ყურადღებას, ვიდრე სხვები.
ხოლო, პროექტის ეფექტური მენეჯერები, უთმობენ რა დროის დიდ ნაწილს
პროექტის განხორციელების პროცესს, მაინც ნახულობენ დროს იმისათვის, რომ
მუდმივად იყვნენ კავშირში პროექტის გუნდის ყველა წევრთან, მათ შორის -
მორიდებულებთანაც. გამოცდილი პროექტის მენეჯერები აღიარებენ, რომ პირადი
კონტაქტის დამყარება საჭიროა მანამდე, სანამ ის საჭირო გახდება. ისინი პროექტით
დაინტერესებულ პირებთან მაშინაც ამყარებენ ურთიერთობებს, როდესაც არავითარი
პრობლემა არ არსებობს. ამას ისინი ხანმოკლე დიალოგითა და შეხუმრებით
ახერხებენ. ანუ, ცდილობენ ამ ურთიერთობებში წინასწარ დაიგროვონ ქულები,
რასაც მათი დახმარების გაწევით, რჩევის მიცემით და ინფორმაციის გაცვლით
ახერხებენ.
პროექტის ეფექტურ მენეჯერებს უნდა შეეძლოთ თავისი სამუშაოს
წინააღმდეგობრივ ბუნებასთან გამკლავება. ქვემოთ მოცემულია ასეთი
წინააღმდეგობების ყველაზე გამოკვეთილი სახეები და შემოთავაზებულია მათი
გადაწყვეტის სარეკომენდაციო გზები:
 დანერგე ინოვაცია და ამავდროულად შეინარჩუნე სტაბილურობა. როგორც
აღინიშნა, პროექტის მენეჯერებმა უნდა განმუხტოს კონფლიქტი, აღადგინონ
წესრიგი და დააბრუნონ პროექტი უკან თავის რელსებზე. ამავდროულად,
ისინი უნდა იყვნენ ინოვაციურნი და შეიმუშაონ საქმის კეთების ახალი გზები.
 წაახალისე ინდივიდუალური პირები და შეინარჩუნე მუშა გუნდი. პროექტის
მენეჯერები თავიანთი გადაწყვეტილებებში უნდა იყვნენ სამართლიანი,
თანმიმდევრულნი და ძალზე ფრთხილები, რომ არ დაირღვეს
დაქვემდებარებული პერსონალის გუნდურობა, მაგრამ ამავდროულად ყოველ
ცალკეულ პიროვნებას მოექცნენ როგორც განსაკუთრებულ ადამიანს.
 პრობლემათა გადაწყვეტაში სიახლოვეც და სიშორეც. ბუნებრივია, პროექტის
მენეჯერი უნდა ჩაერიოს მუშა პროცესში, გადაწყვიტოს სხვადასხვა ტექნიკური
თუ ორგანიზაციული პრობლემები და გამოხატონ თავისი აზრი სხვადასხვა
მიდგომების დროს. ამავდროულად, საჭიროების შემთხვევაში, ისინი უნდა

34
 გადგნენ გვერდზე და მისცენ სხვებს საშუალება დაადგინონ თუ რა უნდა
აკეთონ მათ.
 იყავი მოქნილი, მაგრამ ურყევი. პროექტის მენეჯერები, ბუნებრივია,
მგრძნობიარენი უნდა იყვნენ და რეაგირებდნენ იმ მოვლენებსა და
მოსალოდნელ შედეგებზე, რომლებსაც ადგილი აქვს პროექტის შესრულების
დროს. მაგრამ ამავდროულად, ისინი უნდა იცავდნენ პროექტის იმ ძირითად
მახასიათებლებს (მიზანს, დროსა და ბიუჯეტს), მაშინაც კი, როდესაც
უმეტესობას მისი შეცვლა უნდა.
ამ და სხვა წინააღმდეგობების მართვა პროექტის მენეჯერისაგან მოითხოვს
დახვეწილობას და ბალანსირებას. დახვეწოლობა გულისხმობს საპირისპირო ქცევით
სისტემებში დახელოვნებულ მოქმედებას. მაგალითად, თუ დროის გარკვეულ
ნაწილში პროექტის მენეჯერი აქტიურად უნდა მუშაობდეს სხვებთან და ეძებდეს
მათთან კონსენსუსს, არის ისეთი მომენტები, როცა პროექტის მენეჯერი უნდა
იქცეოდეს როგორც ავტოკრატი და ერთპიროვნულად იღებდეს გადაწყვეტილებას.
ბალანსირება გულისხმობს ექსტრემალური სიტუაციის საშიშროებას. მაგალითად,
ბევრ პროექტის მენეჯერს აქვს ტენდენცია დაავალოს ყველაზე რთული დავალება
გუნდის ყველაზე საუკეთესო წევრს. ეს ჩვევა ხშირად იწვევს წყენას ასეთ წევრებში
(რატომ მაძლევენ ყველაზე რთულ სამუშაოს ყოველთვის მე?), ხოლო სუსტ წევრებს
კი არასოდეს ეძლევა თავისი ნიჭის შემდგომი განვითარების საშუალება.
საბოლოოდ, უნდა ითქვას, რომ არ არსებობს პროექტის ეფექტური მენეჯერის
ერთი ფორმულა. პროექტების მენეჯმენტის სამყარო იმდენად რთულია, რომ
შეუძლებელია მისი მოდელირება (ფორმულით გამოხატვა). პროექტის ეფექტური
მენეჯმენტი არის მხოლოდ ის, რომლის დროსაც მისი შედეგები იქნება
წარმატებული, გაუთვალისწინებელი და მოულოდნელი ფაქტორების არსებობის
მიუხედავად.

2.5. საპროექტო გუნდის ფორმირება

გუნდის ძალა და მისი ეფექტიანობა გამოიხატება ტერმინში - „სინერგიზმი“,
რომელიც წარმოებულია ბერძნული სიტყვისაგან - „სინერგო“, რაც ერთობლივ

35
მუშაობას ნიშნავს. არსებობს გუნდური მუშაობის დადებითი და უარყოფითი
სინერგიზმი. დადებითი სინერგიზმის არსი მდგომარეობს შემდეგში - „მთლიანი
მისი ცალკეული ნაწილების ჯამზე მეტია“. შესაბამისად, უარყოფითი სინერგიზმის
დროს - „მთლიანი მისი ცალკეული ნაწილების ჯამზე ნაკლებია“. მენეჯმენტის
ლიტერატურაში ამ ორი მდგომარეობას ხშირად გამოხატავენ ასეთი პირობითი
განტოლებით:
 დადებითი სინერგიზმია, როცა 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10;
 უარყოფითი სინერგიზმია, როცა 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2.
სინერგიზმის შედეგების გამოვლინება ყველა გუნდში ხდება. თუმცა ყველაზე
ხილულად მის გამოვლენას ჩვენ ვამჩნევთ, მაგალითად ფეხბურთში, კალათბურთში,
ფრენბურთში, სახელისუფლებო სისტემაში (დევიზი - „ჩვენ ერთი გუნდი ვართ“). თუ
გუნდში დადებითი სინერგიზმი მოქმედებს, მაშინ მათთვის დაუძლეველი
პრობლემა თითქმის არ არსებობს, ხოლო უარყოფითი სინერგიზმია, როდესაც
მონაწილეები იგნონირებას უკეთებენ თავიანთ კოლეგებს (თანაგუნდელებს,
ამხანაგებს, თანამშრომლებს) და ცდილობენ დამოუკიდებლად მიაღწიონ წარმატებას.
როგორც წესი, უარყოფითი სინერგიზმის მქონე გუნდები მარცხდებიან მაშინაც კი,
როდესაც ზოგიერთები იმარჯვებენ. თუმცა ნაკლებად თვალსაჩინოთ, მაგრამ უნდა
აღინიშნოს, რომ დადებითი და უარყოფითი სინერგიზმი ვლინდება საპროექტო
გუნდშიც. ამიტომ ძალზედ მნიშვნელოვანია პროექტში ჩართული პერსონალის
დადებითი სინერგიზმის გუნდად გარდაქმნა.
გუნდი - ეს არის ერთმანეთთან მჭიდრო ურთიერთობაში მყოფი ადამიანთა
ჯგუფი, რომლის მიზანია სასურველი შედეგების მიღწევა, რისთვისაც ისინი
პასუხისმგებელნი არიან მთელი გუნდისა და მისი თითოეული წევრის წინაშე.
ამასთან, საპროექტო გუნდისათვის დამახასიათებელია ის, რომ იგი იქმნება მხოლოდ
განსაზღვრული დროის პერიოდით, სასურველი მიზნის მისაღწევად, რომლის
შემდეგაც ხდება მისი დაშლა.
დავსვათ კითხვა - ვინ არიან საპროექტო გუნდის წევრები? ყველა, ვინც ხარჯავს
თავიანთ სამუშაო დროს, ძალას, ცოდნას, უნარს, კვალიფიკაციასა და გამოცდილებას
პროექტის შესრულებაზე, ითვლებიან საპროექტო გუნდის წევრებად 6. მასში

6
/ შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, 2012 წ., გვ. 113.

36
ორგანიზაციის იმ თანამშრომლების (საპროექტო გუნდის წევრები) გარდა,
რომლებსაც დავალებული აქვთ მოცემულ პროექტში მონაწილეობა,
გარკვეულწილად შეიძლება ჩავთვალოთ ასევე: მოიჯარეები, მომწოდებლები და
შემკვეთებიც (მომხმარებლებიც) კი. ამ კუთხით, მაგალითად კლიენტების, როგორც
საპროექტო გუნდის წევრად მოხსენიება, შეიძლება რამდენადმე გასაკვირიც კი იყოს,
რადგან პრინციპში ისინი შესასრულებელი პროექტის საბოლოო შედეგების
მომხარებლები არიან. თუმცა, არაფერი უჩვეულო არ არის იმაში, რომ ხშირად
სწორედ კლიენტები ასრულებენ გარკვეულ ამოცანებს შესაბამისი პროექტის
ჩარჩოებში. მაგალითად, თუ ავიღებთ პროექტს, რომელიც ეხება საინფორმაციო
სისტემებს, კლიენტები ხშირად არიან პროექტის აქტიური მონაწილეები ასეთი
სისტემის დაპროექტებისა და განსაზღვრის სტადიაზე.
საპროექტო გუნდის შემადგენლობა უნდა ჩამოყალიბდეს პროექტის შესრულების
დასაწყისში. კონკრეტულად კი - პროექტის განსაზღვრის სტადიაზე. ზოგადად,
საპროექტო გუნდი მისი ჩამოყალიბებიდან დათხოვნამდე 5 ძირითად საფეხურ
გაივლის.
პირველი საფეხური - გუნდის ჩამოყალიბება. ამ საწყის ეტაპზე მუშაკები ეცნობიან
როგორც ერთმანეთს, ასევე პროექტის ძირითად მიზნებს და წვდებიან მის
მასშტაბებს. ისინი ადგენენ პიროვნებათაშორისი ურთიერთობების წესებს და
პასუხისმგებლობის დონეებს. ეს სტადია სრულდება მაშინ, როდესაც მუშაკები
იგრძნობენ თავს ჯგუფის ნაწილად.
მეორე საფეხური - განგაში. როგორც ამ სტადიის სახელწოდებიდან ჩანს, იგი
აღინიშნება შიდა წინაღმდეგობების მაღალი ხარისხით. როგორც აღინიშნა, მუშაკები
გრძნობენ, რომ ისინი არიან საპროექტო გუნდის ნაწილი, მაგრამ ეწინააღმდეგებიან
იმ შეზღუდვებს, რომელსაც მას როგორც ინდივიდს აკისრებს პროექტი და
საპროექტი გუნდი. ჩნდება წინააღმდეგობა თუ ვინ უხელმძღვანელებს სხვადასხვა
ქვეჯგუფს და საერთოდ, როგორ მოხდება გადაწყვეტილების მიღება. როდესაც ეს
წინააღმდეგობები დაიძლევა, ხდება მენეჯერის ლიდერად აღიარება და ჯგუფი
გადადის შემდგომ სტადიაზე.
მესამე საფეხური - ნორმალიზაცია. ამ სტადიაზე მჭიდრო ურთიერთობები
მყარდება ჯგუფის წევრებს შორის. იზრდება პროექტზე საერთო პასუხისმგებლობა

37
და გუნდში ჩნდება ამხანაგობის გრძნობა. ეს სტადია სრულდება მაშინ, როდესაც
ჯგუფის წევრთა მიერ მოწონებულია მართვის სტრუქტურა, ცნობილია თითოეულის
უფლება-მოვალეობა და სასურველი მიზანი.
მეოთხე საფეხური - შესრულება. მოცემულ ეტაპზე ჯგუფი გადადის იმ სამოქმედო
გეგმის განხილვაზე თუ როგორ უნდა იმოქმედონ მიზნის მისაღწევად და ასრულებენ
კიდეც.
მეხუთე საფეხური - დათხოვნა. დროებითი სამუშაო ჯგუფებისათვის ეს სტადია
უკანასკნელია. ამ სტადიაზე გუნდის სხვადასხვა წევრის რეაქცია შეიძლება საკმაოდ
განსხვავებული იყოს. მათგან, ზოგიერთი მკვეთრად განიცდის იმ მეგობრული
ატმოსფეროს დაკარგვას, რომელიც არსებობდა ამ პროექტზე მუშაობის პერიოდში.
საპროექტო გუნდის შექმნაში, როგორც წესი, პროექტის მენეჯერები
განსაკუთრებულ როლს ასრულებენ. ისინი აგროვებენ მუშაკებს, აყალიბებენ ერთიან
კოლექტივს, ცდილობენ ჩამოუყალიბოს მათ საერთო მიზნის დანახვის უნარი,
რისთვისაც ატარებენ შეხვედრებს, კრებებსა და თათბირებს, განიხილავენ
კოლექტივის შიგნით წარმოქმნილ კონფლიქტებს, ხელმძღვანელობენ
გადაწყვეტილებათა მიღებას და ა.შ. შედეგად, იქმნება გუნდი. ანუ, პროექტების
მენეჯერები იყენებენ ისეთ სიტუაციებს და მოდელებს, რომლებიც ბუნებრივად
უწყობს ხელს გუნდის განვითარებას და ამავდროულად უმკლავდებიან იმ
სიტუაციებს, რომლებიც მას ხელს უშლის.
ყველა მენეჯერს თავისებურად შეუძლია ჩამოაყალიბოს ის პირობები, რომლებიც
ხელს შეუწყობს ჯგუფში პოზიტიური ატმოსფეროს მიღწევას. და მაინც, არსებობს
ოთხი ძირითადი ფაქტორი, რომელიც უნდა გაითვალისწინოს პროექტის მენეჯერმა,
თუ უნდა, რომ პროექტის შესრულებაზე დაქირავებული პერსონალი სინერგიზმით
დამუხტულ გუნდად გარდაიქმნას. ესენია: მიზანი, როლები, მოქმედების სტრატეგია
და გუნდში პიროვნებათშორისი ურთიერთობები.
გუნდის მიზანი (სასურველი შედეგი). იმისათვის, რომ გუნდი ეფექტურად
ფუნქციონირებდეს, მისი წევრები სრულად უნდა იზიარებდნენ გუნდის მიზანს.
ყველა მათგანს ერთნაირად უნდა ესმოდეთ ის, თუ რისთვის არსებობს გუნდი და რა
არის მისი სასურველი შედეგი. მენეჯერთა გარკვეულ ნაწილს ზედმეტად მიაჩნია
გუნდში მიზნებზე საუბარი. არადა, თუ მათ მიზანი სხვადასხვანაირად ესმით, ეს

38
მკვეთრად აფერხებს საქმის კეთებას და გარკვეულ პრობლემებს უქმნის გუნდს.
პროექტის მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს ამ ფაქტორის განსაკუთრებული
მნიშვნელობა და მეტიც - იცოდეს, რომ ამ ფაქტორის სირთულეს ისიც კი
განაპირობებს, რომ მას ამ პროცესში ორი განსხვავებული როლი აქვს
შესასრულებელი. ერთი, როგორც გუნდის ლიდერის და მეორე, როგორც გუნდის
რიგითი წევრის. ამ ორ როლს სრულიად განსხვავებული შესრულება სჭირდება,
თუმცა ორივეს ერთმანეთთან გადაჯაჭვული საერთო მიზნები უნდა აკავშირებდეს.
პიროვნების როლი გუნდში (ვინ რა უნდა აკეთოს). პიროვნებაზე გაპიროვნებული
საქმიანობის ფორმალური აღწერა (ანუ, პერსონალის უფლება-მოვალეობების
ჩამოყალიბება) მხოლოდ ნაწილობრივ შეიძლება დაგვეხმაროს გუნდში როლური
პრობლემების გადაწყვეტაში. საქმე იმაშია, რომ როლური ქცევა, ხშირად
სიტუაციურად იცვლება. მაგალითად, ფეხბურთში, ზოგადად, თავდამსხმელს
თავისი როლი აქვს, დამცველს – თავისი, მეკარეს კიდევ - თტავისი, მაგრამ
კონკრეტულ თამაშში მათი ქცევა ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული: ვინ არის
მოწინააღმდეგე, როგორია ანგარიში და მრავალი სხვა. ამიტომ, გუნდის
წარუმატებლობის ერთ-ერთი ძირითადი პრობლემაა - შექმნილ კონკრეტულ
სიტუაციაში, გუნდის ცალკეულ წევრთა როლის გაურკვევლობა სხვა წევრების
მხრიდან. ანუ, არ იცის, თუ რას მოელის მეორისაგან, რაზედაც მისი სათანადო ქცევა
უნდა ააწყოს.
გუნდის მოქმედების სტრატეგია (როგორ ვიმუშაოთ). უნდა აღინიშნოს, რომ
გუნდში სტრატეგიის რეალიზაციის საკითხი არის ყველაზე რთული და
შრომატევადი ნაწილი გუნდის მართვაში7. სტრატეგიის დანერგვის ძირითადი
ამოცანა სწორედ ის არის, რომ გუნდი შეიკრას, როგორც ერთი მთლიანი ორგანიზმი.
წინააღმდეგ შემთხვევაში სტრატეგიის დანერგვის პროცესი უშედეგო იქნება.
მაგალითად, ფეხბურთის კარგი გუნდი არ ნიშნავს მხოლოდ კარგ
ფეხბურთელებისგან შემდგარ ნაკრებს. გუნდის თითოეული წევრის მიზანია, თუ
რამდენად ძლიერი იქნება ის უშუალოდ გუნდში. რადგან მათი პოპულარობა და

7
/ აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ წიგნში - ჯულაყიძე ე. სტრატეგიული
მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2011 წ., გვ. 123 -140.

39
წარმატება სწორედ გუნდის წარმატებებს უკავშირდება. წინააღმდეგ შემთხვევაში
მათი პირადი წარმატების მიღწევა შეუძლებელი ხდება.
პიროვნებათშორისი ურთიერთობები გუნდში. გუნდის ეფექტურობა
დამოკიდებულია იმაზეც, თუ რამდენად ენდობიან, მხარს უჭერენ, პატივს სცემენ,
კომფორტულად გრძნობენ ერთად თავს გუნდის წევრები. როდესაც პირველი სამი
ეტაპი წარმატებით სრულდება, ანუ როდესაც ცნობილია მიზანი, როდესაც
გარკვეულია თითოეულის როლი და სტრატეგია, მუშაობის პროცესი და
პროცედურები შეთანხმებულია და გუნდი შეწყობილად მუშაობს, მაშინ მიზნის
მიღწევაც ადვილდება, ნდობაც ყალიბდება და მათ შორის ურთიერთობაც
შესანიშნავია. გუნდის წევრებს ერთად მუშაობის სურვილი უჩნდებათ.
აუცილებელია აღინიშნოს, რომ წარმოდგენილი მოდელი იერარქიულია. ანუ, ჯერ
უნდა განისაზღვროს გუნდის მიზანი, შემდეგ როლები, მოქმედების სტრატეგია და
ბოლოს - პიროვნებათაშორისი ურთიერთობები. ამ თანმიმდევრობის
უგულებელყოფაც კი იწვევს პრობლემებს. მაგალითად, თუ გუნდის შენებას კარგი
ურთიერთობით დავიწყებთ, მას შეიძლება არ ექნეს სათანადო ეფექტი, რადგან მის
წევრებს გზადაგზა მოუწევთ მიზნის, როლებისა და სტრატეგიების გარკვევა, რამაც
შეიძლება გუნდის მართვაში პრობლემები შექმნას და მეტიც, კარგად აწყობილ
პიროვნებათაშორის ურთიერთობებში გარკვეული დაძაბულობაც კი გამოიწვიოს.
გუნდურ მუშაობას თავისი თამაშის წესები აქვს:
 გუნდის თითოეული წევრი, სხვა წევრებს თანაბარ პარტნიორებად უნდა
აღიარებს. ანუ, ყველას აქვს თავისი ძლიერი მხარე და პირადი უნიკალური
როლი;
 სიტუაციიდან გამომდინარე გუნდის წევრთა როლები იცვლება და სხვადასხვა
სიტუაციებში, შესაძლებელია, ლიდერობაც სხვადასხვა წევრმა იკისროს;
 გუნდის ყველა წევრის თვალსაზრისს აქვს არსებობის უფლება, ამიტომ
თითოეულ მათგანს შეუძლია გამოთქვას საკუთარი აზრი და მისი აზრი იყოს
დაფასებული და აღიარებული;
 მოსმენა ისეთივე მნიშვნელოვანია, როგორც საუბარი, რადგან თუ მოსმენა ვერ
ხერხდება, არც საუბარს აქვს აზრი და მნიშვნელობა;
 კონფლიქტები არ იმალება, არამედ იგი დისკუსიის საგანი ხდება და გუნდის

40
 თვითგანვითარების საფუძველს წარმოადგენს;
 გუნდის შიგნით შესაძლებელია ჯანსაღი კრიტიკა და არა გაკიცხვა, განსჯა ან
პიროვნების შედეგების შეფასება;
 სწავლისადმი მოთხოვნილებას მუდმივი ყურადღება ექცევა, რადგან დიდი
მნიშვნელობა ენიჭება გუნდის კომპეტენტურობასა და განვითარებას;
 გადაწყვეტილებების მიღება ხდება არა უმრავლესობის, არამედ ყველას
თანხმობით, კონსენსუსის პრინციპით.
ამასთან, აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ არსებობს სხვადასხვა ტიპის საპროექტო
გუნდები, რომლებიც განსხვავდებიან, როგორც მიზნების, ასევე როლების, გუნდის
მართვის პროცედურებისა და გუნდში ურთიერთობის მხრივაც. თუმცა რა გუნდზეც
არ უნდა ვმსჯელობდეთ, მისი წევრები სხვადასხვა, მაგრამ ურთიერთშემავსებელ
სტრატეგიებს ასრულებენ. ფაქტიურად, გუნდის სტრატეგია ეს არის მისი
თითოეული წევრის სტრატეგიათა ერთობლიობა და გუნდის შედეგი
დამოკიდებულია ამ სტრატეგიათა კოორდინაციის (მენეჯმენტის) ხარისხზე.

თემა 3. საპროექტო იდეის შემუშავების ორგანიზაცია

3.1. საპროექტო იდეის ფორმირების წყაროები

41
 პროექტის საციცოცხლო ციკლს, კერძოდ კი მის შემუშავების ფაზას წინ უძღვის
საპროექტო იდეის ჩამოყალიბება. საპროექტო იდეა, პირველ რიგში, ეს არის სრული
წარმოდგენა იმის შესახებ, თუ როგორ, რა მოქმედებითაა შესაძლებელი პოტენციური
მომხმარებლის მოთხოვნილების დაკმაყოფილება.
როგორც ზემოთ აღინიშნა, თანამედროვე ეტაპზე მკვეთრად შემცირდა ბაზარზე
შესვლის დრო, ანუ, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი. ასეთი ცვლილებები
თვალნათლივ შესამჩნევია ელექტროტექნიკური მრეწველობის, მსუბუქი მრეწველო-
ბის, საყოფაცხოვრებო დანიშნულებისა და ყოველდღიური მოხმარების (ტანსაცმელი,
ფეხსაცმელი, უალკოჰოლო და ალკოჰოლური სასმელი, საკვები და სხვა) უამრავ სა-
ქონელზე. გლობალური კონკურენციის გაფართოება და აღნიშნული მეცნიერულ-
ტექნიკური პროგრესის თანამედროვე ტემპები, თოთოეული საწარმოსაგან თხოულო-
ბს გამოშვებული პროდუქციისა და გაწეული მომსახურების მუდმივ განახლებას,
რომელიც საზოგადოებას პროექტების სახით წარედგინება.
როგორც ზემოთ აღინიშნა, პროექტის მომზადების ავტორი და მისი შემუშავების
ინიციატორი შეიძლება იყოს ფიზიკური პირი, რომელმაც ეკონომიკის რომელიმე
დარგში, ან კონკრეტულ ინდუსტრიაში (ერთნაირი ან მსგავსი პროდუქციის
მწარმოებელი ფირმების ერთობლიობა, რომლებიც ერთმანეთთან კონკურენციაში
იმყოფებიან) შექმნა გამოგონება ან შეიმუშავა წარმოებისათვის სასარგებლო რაიმე რა-
ციონალიზატორული წინადადება, რომელიც შემდგომ საფუძვლად დაედო
საპროექტო იდეის შემუშავებას.
აუცილებელია, გამოგონება და რაციონალიზატორული წინადადება განვასხვაოთ
აღმოჩენისაგან. მარტივად, აღმოჩენა ეს არის მატერიალური სამყაროს ჯერ კიდევ უც-
ნობი თვისებებისა და მოვლენების ობიექტური კანონზომიერების დადგენა,
რომელსაც, პირდაპირი გაგებით, წმინდა თეორიული ხასიათი გააჩინია; გამოგონება -
კი არის ეკონომიკის დარგის ან კონკრეტული ინდუსტრიის მასშტაბით ტექნიკური
ამოცანის განსხვავებული, ახლებური გადაწყვეტა, რომელიც დადებით სოციალურ-
ეკონომიკურ ეფექტს იძლევა. ხოლო რაციონალიზატორული წინადადება - წარმოე-
ბისათვის სასარგებლო ახალი ტექნიკური გადაწყვეტილება, ნაკეთობის კონსტრუქ-
ციის სრულყოფის, ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესების, შრომითი
დანახარჯების, სათბობისა და ელექტროენერგიის ეკონომიის, მასალებისა და მაკომ-

42
პლექტებელ ნაკეთობათა მოხმარების გაუმჯობესების მიზნით.
აღმოჩენისას აუცილებელია მისმა ავტორმა თეორიული და პრაქტიკული გზით
დაამტკიცოს აღმოჩენის მართებულობა. რა თქმა უნდა აღმოჩენად არ ჩაითვლება ისე-
თი კანონზომიერების დადგენა, რომელიც მანამდე ცნობილი იყო საზღვარგარეთ. გა-
მოგონება, აღმოჩენისაგან განსხვავებით არ არის წმინდა თეორიული ხასიათის, იგი
უფრო პრაქტიკული, გამოყენებითი ხასიათისაა. ისევე, როგორც აღმოჩენისას, გამო-
გონების ვადისა და სიახლის დამადასტურებელ დოკუმენტს წარმოადგენს ავტორის
მიერ გაგზავნილი განცხადება გამოგონების შესახებ. გამოგონება ჩაითვლება სიახ-
ლედ, თუ ამ განცხადების მიღების მომენტისათვის არ იყო მიღებული ანალოგიური
განცხადება ასეთ გამოგონებაზე, როგორც მოცემულ ქვეყანაში, ასევე საზღვარგარეთ.
შესაბამისად, ავტორი გამოგონებაზე მიიღებს საავტორო მოწმობას ან პატენტს, ხოლო
აღმოჩენაზე - დიპლომს. გამოგონებაზე საავტორო მოწმობის ან პატენტის გაცემას, აგ-
რეთვე აღმოჩენაზე დიპლომის გაცემას ახორციელებს საჯარო სამართლის
იურდიული პირი “საქპატენტი” (შედის განათლებისა და მეცნიერების სამინისტროს
შემადგენლობაში). ხოლო, რაციონალიზატორული წინადადების ავტორობა დას-
ტურდება ორგანიზაციის ადმინისტრაციის მიერ გაცემული მოწმობით. ამასთან, წარ-
მოება მას აძლევს გარკვეულ დაჯილდოებას  მოსალოდნელი ეკონომიკური ეფექ-
ტის პროპორციულად.
აღმოჩენა, გამოგონება და რაციონალიზატორული წინადადება მჭიდრო კავშირშია
ერთმანეთთან. ყოველი ახალი გამოგონება გვაძლევს აღმოჩენის შემდგომ შესაძლებ-
ლობას, ხოლო აღმოჩენა კი  შემდგომი გამოგონებისა და რაციონალიზატორული
წინადადების შემუშავების შესაძლებლობას. ასე, მაგალითად: ოპტიკის დარგში აღმო-
ჩენამ საშუალება მისცა მეცნიერებას გამოეგონებინა ლუპა, სათვალე, ტელესკოპი, კი-
ნესკოპი, მიკროსკოპი, და ა.შ. ამან, თავის მხრივ, მოგვცა საშუალება სხვადასხვა ციუ-
რი სხეულებისა და ატომგულის შემადგენელი ნაწილების აღმოჩენაზე, რამაც თავის
მხრივ დასაბამი დაუდო შემდგომ ახალ გამოგონებებს და ა.შ.
ამრიგად, საპროექტი იდეის ფორმირებისას ყოველთვის არის რაღაც ისეთი, რაც
აძლევს ბიძგს ამგვარ გონებრივ გადაწყვეტილებას და რაც შესაბამისად აიძულებს
ორგანიზაციის მენეჯმენტს იაზროვნოს მომავალი პროექტის შესაძლო ვარიანტებზე
ეკონომიკური, სოციალური თუ ეკოლოგიური ეფექტის მიღების მიზნით.

43
 უნდა ითქვას, რომ იდეები ბევრია. მაგრამ იდეა შეიძლება იყოს როგორც
რეალური, ასევე არარეალური, მომგებიანიც და წამგებიანიც, ეფექტურიც და
არაეფექტურიც, კარგიც და ცუდიც. იდეებს შორის კიდევ მრავალი, მსგავსი
დაპირისპირება შეიძლება მოვიყვანოთ, მაგრამ ცხადია მხოლოდ ერთი რამ, რომ
ყველგან და ყოველთვის წარმატება რაღაც კონკრეტულ იდეაზეა დამყარებული.
განვითარებულ ქვეყნების ეკონომიკაში დიდი ყურადღება ეთმობა არა მარტო
ახალ საპროექტო იდეების შემუშავებას და შერჩევას, არამედ მათ პროპაგანდასაც.
მაგალითად, აშშ-ში ყოველთვიურად გამოდის ჟურნალი “ინტრაპრენერი”
(ინდივიდუალური მეწარმე), რომელიც მკითხველებს მოუთხრობს ყველაზე
საინტერესო იდეების შესახებ, მიმოიხილავს მათ შინაარსს, პრაქტიკული
განხორციელების თავისებურებებსა და ახალ იდეებს სთავაზობს დამწყებ
ბიზნესმენებს. ანალოგიური დანიშნულებით, იაპონიაში გამოდის ჟურნალი
„მსოფლიო პრესის ფურცლებზე“, სადაც მოკლედ და ლაკონურადაა
ჩამოყალიბებული ესა თუ ის მიღწევები მეცნიერებისა და ტექნიკის დარგში.
ზოგადად კი, სასაქონლო ბაზარზე ახალი საპროექტო იდეების ფორმირების ძი-
რითად წყაროდ გვესახება: ეროვნული მიღწევები საზოგადოებრივი წარმოების
სისტემაში; მეცნიერებისა და ტექნიკის თანამედროვე მიღწევები მსოფლიოში და
უკვე არსებული პროდუქციის გამოყენების ახალი შესაძლებლობები. განვიხილოთ
წარმოდგენილი საპროექტო იდეების თითოეული წყარო.
ეროვნული მიღწევები წარმოების სისტემაში. მიუხედად იმისა, რომ
საქართველოს საბაზრო ეკონომიკას დიდი ხნის ისტორია არა აქვს, ასეთი სახის
მიღწევები ჩვენს ეკონომიკაშიც საკმაოდ ბევრია. მაგალითად, არც თუ ისე დიდი ხნის
წინათ საქართველოში საკმაოდ იყო იმპორტირებული იაფიანი და შესაბამისად,
დაბალხარისხიანი ლუდი თურქეთიდან, რუსეთიდან, საბერძნეთიდან, ევროპის
ქვეყნებიდანაც. ერთ მშვენიერ დღეს აღმოჩნდა, რომ მომხმარებელთა ნაკადი ასეთი
ხარისხის ლუდზე მკვეთრად შემცირდა, იმიტომ, რომ ქართველმა ბიზნესმენებმა
(კომპანიები “ნატახტარი”, “ყაზბეგი” და „კასტელი“) თავად დაიწყეს თითქმის
ანალოგიური ფასებისა და შეიძლება ითქვას ბევრად უკეთესი ხარისხის ლუდის
წარმოება. მას შემდეგ საქართველოში ბევრი ახალი ლუდსახარში („ზედაზენი“,
„მთიელი“, „გორდელა“, „ჯავახეთი“ და სხვა) გაიხსნა. მათ უკვე აქვთ ორიენტირი - რა

44
ფასთან და ხარისხთან უწევთ კონკურენცია და შესაბამისად ბუნებრივია, რომ
ლუდის ხარისხი არ დაეცემა. ანალოგიურად, შეიძლება ითქვას სარეცხ ფხვნილის
წარმოებაზე და ეროვნული ეკონომიკის ბევრ სხვა პროდუქტზეც.
მეცნიერებისა და ტექნიკის მიღწევები. აღნიშნული მეთოდის გამოყენებისას ინი-
ციატორის გონება წარმართულია მეცნიერებისა და ტექნიკის თანამედროვე მიღწევე-
ბისა და საწარმოო შესაძლებლობების შეთავსების ფორმათა ძიებაზე. ამ შემთხვევაში,
ასეთი სპეციალისტის ყურადღების ობიექტია არა ახალი საქონელი, არამედ
არსებული საქონლის წარმოების ტექნოლოგია, საწარმოო პროცესი, გამოყენებული
ნედლეული და ა.შ. “ევრიკა!” - წამოიძახებს სპეციალისტი, როდესაც მას ეწვევა
ბრწყინვალე აზრი იმის შესახებ, რომ მაგალითად, მოცემულ კონკრეტულ სამუშაოზე
მომუშავის ფიზიკური შრომის ნაცვლად შეიძლება რობოტის გამოყენება, ან, ამა თუ
იმ ნაკეთობაში ძვირადღირებული ლითონის პლასტმასით ჩანაცვლება, ისე რომ არ
დაირღვეს ნაკეთობისადმი წაყენებული ფუნქციური მოთხოვნები და ა. შ. როგორც
წესი, ასეთი ახალი იდეები ძალზე ძვირად ფასობს, რადგან დიდია მოსალოდნელი
სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტი.
არსებული პროდუქციის გამოყენების ახალი შესაძლებლობები. ახალი საპროექტო
იდეების ფორმირების წყაროდ საკმაოდ ხშირად გვევლინება უკვე წარმოებული სა-
ქონელი, რომელიც გარკვეულ პირობებში შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვა, ტრა-
დიციულისაგან განსხვავებული მიზნით. ამ კუთხით ლიდერობას ინარჩუნებენ მაღა-
ლი ტექნოლოგიები და მეცნიერებატევადი საქონელი, მაგრამ ჩვეულებრივ საქონელ-
თან მიმართებაშიც არსებობს მისი გამოყენების სფეროების გაფართოების შესაძლებ-
ლობები. მაგალითად, „ჩიპის“ გამოყენება. დაახლოებით 15-20 წლის უკან „ჩიპი“
საზოგადოებისათვის უცხო სიტყვა იყო. დღეს ის ყველგან გვხდება. მაგალითად,
კომპიუტერებში, მობილურ ტელეფონებში, საბანკო კარტაზე, პასპორტში და მრავალ
სხვა დოკუმენტში.
ამდენად, პროექტების მენეჯმენტში ყველაფერი იდეით იწყება, ანუ სხვაგვარად
თუ ვიტყვით: საპროექტო იდეა წარმოადგენს ინიციატორის მიერ აღმოჩენილ მომხმა-
რებლის შესაძლო ინტერესს, რომელიც წარმატებული მენეჯერის ხელში კონკრეტულ
ეკონომიკურ ფორმას იძენს.

45
 3.2. საპროექტო იდეის შერჩევის კრიტერიუმები
როგორც ცნობილია, საპროექტო იდეის შერჩევას ახდენს პროექტის შემკვეთი. თუ
პროექტი სახელმწიფო (ან მუნიციპალური) მნიშვნელობისაა, მაშინ მის შემკვეთად
რომელიმე სამინისტრო, ან ტერიტორიული მართვის მუნიციპალიტეტი გვევლინება.
ხოლო თუ საპროექტო იდეის მიზანია ინდუსტრიაში კონკურენტული
უპირატესობის მოპოვება, მაშინ პროექტის შემკვეთი ფაქტიურად ამ ორგანიზაციის
მენეჯმენტია. აუცილებელი არ არის, რომ ყველა სახის საპროექტო იდეისათვის
არსებობდეს შერჩევის ერთი და იგივე კრიტერიუმი. თუმცა, სამეურნეო პრაქტიკის
გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ ორგანიზაციათა უმეტესობა საპროექტო იდეათა შერ-
ჩევისათვის მეტ-ნაკლებად მაინც იყენებს მსგავს კრიტერიუმებს, ერთი ან ორი
სპეციფიკური კრიტერიუმის დამატებით. და მაინც, წარმატების მსურველი ვერც ერ-
თი ორგანიზაცია, თავიდან ვერ აიცილებს საპროექტო იდეათა დაგროვების, შერჩევი-
სა და შედარებითი ანალიზის პროცესს გამოავლინოს მათგან საუკეთესო.
მიუხედავად იმისა, რომ სხვადასხვა ორგანიზაციათა მენეჯერებს და მით უმეტეს
- ამ ორგანიზაციათა ცალკეულ სპეციალისტებს, პროფესიული ქცევის საკუთარი ხა-
ზი გააჩნია, იდეათა დაგროვების, შერჩევისა და შედარებითი ანალიზის კონცეფციის
ზოგადი სქემა ყველასათვის მაინც ერთნაირია. როგორც აღინიშნა, იგი სამ ეტაპს მოი-
ცავს: იდეების დაგროვება, შერჩევა და მისი ანალიზი.
იდეების დაგროვება. როგორც წესი, ორგანიზაციის მენეჯმენტი ახორციელებს იმ
იდეების დაგროვებას, რომელიც შეიძლება განხილულ იქნას ახალი საპროექტო იდე-
ის საგნის სახით. იდეების დაგროვება არის გარემომცველი სინამდვილის (საბაზრო
სიტუაციის, სამომხმარებლო ყოფაქცევის, კონკურენციის, ტექნიკისა და ტექნოლოგი-
ის განვითარების დონის) გააზრების შედეგი.
საპროექტო იდეის შერჩევა. დაგროვილი იდეებიდან, პროექტის ინიციატორი
ახორციელებს კონკრეტული იდეის (ან იდეების) შერჩევას. შერჩევა ხორციელდება
სხვადასხვა კრიტერიუმების საფუძველზე. ზოგადად, ორგანიზაციაში საპროექტო
იდეების შერჩევის კრიტერიუმთა რიცხვს მიეკუთვნება:
 საპროექტო იდეის მიზანი;
 საპროექტო იდეის ეფექტიანობის დონე;

46
  მოსალოდნელი საბაზრო პერსპექტივა;
 მოსამზადებელი პერიოდის ხანგრძლივობა;
 კაპიტალდაბანდების საჭირო ოდენობა და მისი ინვესტირების შესაძლებლობა;
 პროექტის განხორციელებისთვის საჭირო მოწყობილობების მისაწვდომობის
ხარისხი;
 საპროექტო პროდუქციის (მომსახურების) საწარმოებლად საჭირო მასალებისა
და ნედლეულის მისაწვდომობის ხარისხი;
 კვალიფიციური მუშა ხელის არსებობა და მრავალი სხვა.
მიუხედავად კრიტერიუმთა მრავალგვარობისა, წარმატების ერთ-ერთი ყველაზე
მნიშვნელოვანი შერჩევის მაჩვენებელი უნდა იყოს ის, თუ რამდენად ესადაგება ესა
თუ ის პროექტი ორგანიზაციის სტრატეგიას. ასე რომ, შერჩევის ეს კრიტერიუმი
უნდა არსებობდეს ნებისმიერი ტიპის საპროექტო იდეის შერჩევისას და მას
მინიჭებული უნდა ჰქონდეს მაღალი პრიორიტეტი.
უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტი (გენერალური მენეჯერი) მხო-
ლოდ იმ იდეებს შეარჩევს, რომელთა პრაქტიკული ხორცშესხმა, მისი თვალსაზრი-
სით, მიმდინარე ეტაპზე არის შესაძლებელი. თუმცა, ეს არ ნიშნავს, რომ იგი უგულე-
ბელყოფს დანარჩენ იდეებს. ასეთი საპროექტო იდეებს იგი იდეათა სარეზერვო ბან-
კში გადაიტანს, მომავალში მისი გამოყენების პერსპექტივით.
საპროექტო იდეის შედარებითი ანალიზი. იდეათა შორის საუკეთესოს შერჩევა
ხდება იმ მიზნებიდან გამომდინარე, რომელსაც ორგანიზაციის მენეჯმენტი ისახავს.
ხოლო, თუ ასეთი ანალიზის საბოლოო შედეგს მკვეთრი აბსოლუტური გამოხატულე-
ბა არ გააჩნია, მაშინ გადაწყვეტილების მიღება ხდება სხვა ძირითადი კრიტერიუმე-
ბის შედარების საფუძველზე. მაგალითად, გვაქვს ორი საპროექტო იდეა: “А” და “В”.
მათგან “А” იდეის საფუძველზე შესაძლებელია ახალი საქონლით ბაზარზე ოთხ თვე-
ში გასვლა, ხოლო “В” იდეის საფუძველზე კი - სამ თვეში. ამასთან “А” იდეა მოი-
თხოვს 100 ათასი ლარის ოდენობის ინვესტიციას, ხოლო “В” იდეა 150 ათასი ლარის
ოდენობის ინვესტიციას. აღნიშნულიდან უნდა შევარჩიოთ საუკეთესო. ასეთ
შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტს სურს, რაც შეიძლება მალე გავიდეს ბა-
ზარზე ახალი საქონლით, მაშინ პრიორიტეტულ იდეად ის შეარჩევს იმას, რომლის
მოსამზადებელი დრო იქნება ნაკლები. ანუ გააკეთებს არჩევანს “В” იდეის სასარგებ-

47
ლოდ. ხოლო თუ კრიტერიუმად აიღებს ინვესტირების მინიმუმს, მაშინ შეირჩევს “А”
იდეას.
ბუნებრივი გაჩნდება კითხვა იმის შესახებ, რომ მართლაც რომელია ამ ორი
ვარიანტიდან უკეთესი? უმეტეს შემთხვევაში, ამ კითხვის პასუხია - ის საპროექტო
იდეა, რომელიც ინვესტიციის სწრაფ უკუგებას უზრუნველყოფს. ამიტომ ერთ-ერთ
მნიშვნელოვან მახასიათებელს, რომლის მიხედვითაც ხდება პროექტის შერჩევა არის
მისი ფინანსური კრიტერიუმი. იგი ერთ-ერთ მნიშვნელოვან მაჩვენებელს
წარმოადგენს ისეთი პროექტებისთვის, რომელთა მიზანი მოგების სწრაფი მიღება და
საერთოდ, შემოსავლების გაზრდაა.
უნდა აღინიშნოს, რომ არსებობს საპროექტო იდეათა ფარდობითი ანალიზის
ძალიან ბევრი მოდელი, რომელთა არჩევა დამოკიდებულია ორგანიზაციის ტიპზე.
კერძოდ, ისეთ ფაქტორებზე, როგორიცაა: ინდუსტრიის სფერო, ორგანიზაციის ზომა,
რისკის დონე, ტექნოლოგიები, კონკურენცია, ბაზრები, მართვის სტილი და სხვა
ფაქტორები, რომლებიც საკმაო გავლენას ახდენენ საპროექტო იდეათა შედარებით
ანალიზზე. მაგრამ განსაკუთრებულ ყურადღებას მაინც ორი ფინანსური მოდელი
იქცევს. ესენია: უკუგების მოდელი და დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი.
 უკუგების მოდელი. ეს მოდელი აქცენტს აკეთეს დროის ხანგრძლივობაზე,
რომლის განმავლობაშიც ხდება პროექტში ინვესტირებული თანხის ამოღება.
რაც უფრო მცირეა ინვესტიციათა უკუგების პერიოდი, მით სასურველია
საპროექტო იდეა. უკუგების მოდელი არის პროექტის შეფასების ყველაზე
მარტივი და ფართოდ გამოყენებული მეთოდი, რომელიც ხაზს უსვამს
ფულადი სახსრების მიმოქცევას, ბიზნესის ძირითად ფაქტორს (მას
სრულყოფილად განვიხილავთ თემაში - „ინვესტირების ეკონომიკური ეფექ-
ტიანობა“). უკუგების მოდელის ძირითადი ნაკლი არის ის, რომ ეს მეთოდი
მხედველობაში არ იღებს ფულის ღირებულებას დროში.
 დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი. ეს მეთოდი ახდენს სხვადასხვა
დროში გაწეული დანახარჯებისა და მიღებული შემოსავლების
დისკონტირებას (შესადარისობაში მოყვანას ფულადი სახსრების დღევანდელ
ღირებულებასთან). შესაბამისად, ის საპროექტო იდეაა უკეთესი, რომელიც
იძლევა დადებით წმინდა შემოსავალს და აღწევს სასურველ, მაღალ

48
 დისკონტირების კოეფიციენტს. რაც უფრო მაღალია პოზიტიური წმინდა
დღევანდელი ღირებულება, მით სასურველია ასეთი საპროექტო იდეა (მას
სრულყოფილად განვიხილავთ თემაში - „ინვესტირების ფინანსური
პარამეტრები“).
როგორც აღინიშნა, საპროექტო იდეების ანალიზის დროს გადამწყვეტ როლს ასრუ-
ლებს ის მიზანი, რომლითაც ხელმძღვანელობს ინიციატორი. მაგრამ იდეათა შედარე-
ბითი ანალიზის დაწყებამდე ორგანიზაციის მენეჯმენტი ვალდებულია განსაზ-
ღვროს, არსებობს თუ არა სათანადო პირობები და ტექნიკური შესაძლებლობები სავა-
რაუდო პროექტის რეალიზაციისათვის. ამ შემთხვევაში საუბარი ეხება მხოლოდ სა-
წარმოო პროცესის ორგანიზაციისათვის საჭირო ადამიანურ, ტექნიკურ და ტექნოლო-
გიურ ელემენტებს. და თუ ეს პირობები არსებობს, მაშინ მისი რეალიზაციისათვის
საჭიროა საპროექტო იდეის საბაზარო ორიენტაცია.

3.3. საპროექტო იდეა და ბაზარზე ორიენტაცია

საპროექტო იდეა, როგორც აღინიშნა, ინოვაციურ ხასიათს უნდა ატარებდეს, ხო-
ლო წარმატების მსურველი ორგანიზაციის მენეჯმენტი აუცილებლად ბაზარზე უნდა
იყოს ორიენტირებული. ვინაიდან, ბაზარი რეალური და პოტენციური მყიდველების
და გამყიდველების ინტერესებისა და მათი მოქმედების ერთობლიობაა. ბაზარზე
ორიენტირებულ მენეჯმენტს უნდა შეეძლოს საბაზრო სიტუაციის შესწავლა, გაანა-
ლიზება და მოსალოდნელი ცვლილებების განჭვრეტაც კი.
უნდა აღინიშნოს, რომ საბაზრო ორიენტაციის მენეჯმენტიც კი შეიცავს რისკის
ელემენტებს. ეს რისკი უშუალო კავშირშია ბაზრის კონიუნქტურასთან, როგორც სა-
ქონლის სადღეისო მიწოდების მომენტში, ასევე (მით უმეტეს) პერსპექტივაში. ბუნებ-
რივია, ბაზარზე ახალი საქონლის მიწოდების დაწყებამდე ძნელია მასზე მომხმარე-
ბელთა ზუსტი რეაქციის ამოცნობა. მაგრამ წარმატების მსურველი მენეჯერი მაინც
ცდილობს ბაზრის შესწავლას და მისი განსჯით, გარკვეულ დასკვნებს აკეთებს.
პროექტების მენეჯმენტში არსებობს „იდეათა ბანკის“ შექმნის ცნება. საპროექტო
იდეების ბანკი არის ის ჩამონათვალი, თუ რის განხორციელებაზეც ფიქრობს
ორგანიზაციის მენეჯმენტი. ამგვარი ჩამონათვალი შეიძლება გაკეთდეს როგორც ზო-

49
გადი, ასევე დეტალურად დამუშავებული ბიზნეს-გეგმების რეესტრის სახით.
ხშირად, საპროექტო იდეათა ბანკის შესაფასებლად გენერალური მენეჯერი ახორციე-
ლებს თავისი კოლეგებისა და თანამშრომლების გამოკითხვას ამა თუ იმ იდეის მოსა-
ლოდნელი ვარგისიანობის შესახებ.
ბუნებრივია, ნებისმიერი საპროექტო იდეა ექსპერტულ შეფასებას საჭიროებს, რო-
მელიც ფაქტობრივად ორი ეტაპისაგან შესდგება: თავდაპირველად მოწმდება თვით
იდეის შინაარსი და მისი პრაქტიკული განხორციელების შესაძლებლობა, ხოლო
შემდგომ კი - საჭირო ინვესტიციების მოცულობა და მოსალოდნელი ეკონომიკური
ეფექტიანობის შეფასება. ანუ, პირველ ეტაპზე ექსპერტული შეფასება ზოგად ხასიათს
ატარებს. კერძოდ, მოწმდება იდეის შინაარსისა და მისი მიღწევის შესაბამისობა. ამ-
გვარი პირველადი ექსპერტული შეფასება გვაძლევს საშუალებას განვაგრძოთ იდეაზე
შემდგომი მუშაობა, თუ უარვყოთ იგი და გადავიდეთ სხვა საპროექტო იდეის გააზ-
რებაზე. ხოლო, თუ საპროექტო იდეამ პირველი ექსპერტული შეფასება გაიარა, მაშინ
შემდგომ ეტაპზე უნდა გადავწყვიტოთ - შევუდგეთ თუ არა იდეის პრაქტიკულ რეა-
ლიზაციას. ამ ეტაპზე უნდა განისაზღვროს როგორ რეაგირებას მოახდენს ბაზარი
ჩვენს მიერ შეთავაზებულ ახალ (ან გაუმჯობესებულ) საქონელზე.
რა აინტერესებს მენეჯერს ბაზარზე? რა მიზნით მიმართავს ბაზარს იგი კონკრე-
ტული იდეის ჩამოყალიბების მომენტში? აღნიშნულ კითხვებზე პასუხი საკმაოდ მარ-
ტივია. ბაზარს უნდა მივმართოთ საჭირო ინფორმაციის მისაღებად. ობიექტური მო-
ნაცემების მიღება ბაზრის შესახებ დაკავშირებულია მოთხოვნა-მიწოდების შესწავ-
ლასა და შესათავაზებელი ახალი საქონლის ფასის პროგნოზირებასთან.
მოთხოვნა-მიწოდების შესწავლა. ბაზრის ამ პოზიციით შესწავლამ უნდა გამოავ-
ლინოს როგორი თანაფარდობაა მოსალოდნელი იმ საქონლის მიწოდებასა და მო-
თხოვნას შორის, რომლის წარმოებასაც ის აპირებს. აღნიშნული თანაფარდობის
გამოკვლევის ტექნიკური მხარე მარკეტინგის სამსახურის პრეროგატივაა, ამიტომ მას
აქ დეტალურად არ განვიხილავთ. თუმცა, ისიც უნდა ვიცოდეთ, რომ ზუსტი ინფორ-
მაციის მიღება მოთხოვნა-მიწოდების თანაფარდობის შესახებ პრაქტიკულად შეუძ-
ლებელია. მით უმეტეს იმ საქონელზე, რომელიც ჯერ არ არსებობს. მაგრამ ეს არ ნიშ-
ნავს იმას, რომ არ შევისწავლოთ ეს საკითხი. ანუ, წინასწარვე ვიცით, რომ ის მიახლო-
ებით ხასიათს ატარებს. მოთხოვნასა და მიწოდებას შორის შესაძლოა შემდეგი ტიპი-

50
ური ვარიანტების არსებობა (იხ. ცხრილი 1).
ცხრილი 1.
მოთხოვნა-მიწოდების მოსალოდნელი თანაფარდობა

ვარიანტი A ვარიანტი В ვარიანტი С

მოთხოვნისა და მიწო- მოთხოვნა აღემატება მიწოდებას მიწოდება აღემატება მოთხოვნას
დების ტოლობა (დისბალანსი), (დისბალანსი),
(ბალანსი) ამგვარი თანაფარდობა ხელსაყრე- ამგვარი თანაფარდობა არახელსაყ-
ლია მწარმოებლისათვის რელია მწარმოებლისათვის

მოთხოვნასა და მიწოდებას შორის თანაფარდობის განსაზღვრას დიდი მნიშვნე-

ლობა აქვს პროექტების მენეჯმენტში. საქმე იმაშია, რომ თანაფარდობის გამოვლენა
მოთხოვნასა და მიწოდებას შორის საშუალებას აძლევს ორგანიზაციის მენეჯმენტს
უპასუხოს კითხვას: ღირს თუ არა ამ იდეის რეალიზაცია, თუ უმჯობესი იქნებოდა
სხვა ვარიანტებზე მუშაობა? თუ მაგალითად, ანალიზი გვიჩვენებს, რომ
მოსალოდნელი მოთხოვნა შესათავაზებელ საქონელზე აღემატება მიწოდებას, ასეთი
საქონლის წარმოება გამართლებულია. თუმცა, მოთხოვნა-მიწოდების ჩატარებული
ანალიზი (ყველაზე დამაიმედებელი შედეგების მიღების შემთხვევაშიც კი) ჯერ კი-
დევ ვერ გამოდგება გადაწყვეტილების მიღების საფუძვლად. საჭიროა საინფორმაციო
ბაზის გაფართოება - მოსალოდნელი ფასის პროგნოზირება.
ფასის პროგნოზირება. მარკეტინგის მენეჯერმა უნდა გაარკვიოს ასევე, თუ როგო-
რი ფასია მოსალოდნელი ახალ, შესათავაზებელ საქონელზე. როგორც ცნობილია, ბა-
ზარზე ახალი საქონლის გასვლა სარისკო საქმიანობას წარმოადგენს. ამიტომ, ბუნებ-
რივია, რომ ორგანიზაციის მენეჯმენტი ცდილობს შეამციროს შესაძლო რისკის ხა-
რისხი. მოცემულ შემთხვევაში მას შეუძლია ამის მიღწევა, თუ მარკეტოლოგებს
შესთავაზებს, რომ გაანგარიშების საფუძვლად აიღონ არა მოსალოდნელი საშუალო
საბაზრო ფასი, რომელიც არსებობს ანალიზის მომენტისათვის შეთავაზებული საქონ-
ლის ანალოგიურ საქონელზე, არამედ მაქსიმალურად დაბალი ფასი კონკრეტული
ბაზრის პირობებში.
საქონლის ფასი - არის ფულადი ერთეულების ის რაოდენობა, რომელსაც მწარმოე-
ბელი ღებულობს მომხმარებლისაგან მისთვის გადაცემული საქონლის სანაცვლოდ.
ამასთან, აუცილებელია, ერთმანეთისაგან განვასხვავოთ საბითუმო და საცალო ფასი.
იგი დამოკიდებულია სავაჭრო პარტნიორების როლზე და საბოლოო მომხმარებლამ-

51
დე საქონლის მიწოდების სისტემაზე. ამ ფაქტორს არსებითი ხასიათი აქვს. კერძოდ,
თუ მწარმოებელი ფლობს საცალო ვაჭრობის საკუთარ ქსელს, მაშინ ის ღებულობს სა-
ქონლის ფასის 100%-ს. ხოლო თუ საქონლის რეალიზება ხდება შუამავლის მეშვეო-
ბით, ის, როგორც წესი, ღებულობს ფასის 85-90%-ს. ზოგჯერ, კიდევ უფრო ნაკლებ-
საც. ხოლო ფასის დარჩენილ ნაწილს (10-15%-ს) ითვისებს შუამავალი, საკუთარი
ხარჯების კომპენსაციისათვის და მოგების მისაღებად.
ანუ, ორგანიზაციის მენეჯმენტი უნდა ერკვეოდეს საბაზრო სიტუაციაში იმ შემ-
თხვევაშიც კი, თუ ეს საქონლი ბაზარზე გადის შუამავლის მეშვეობით, რათა მან უპ-
რობლემოდ აწარმოოს მოლაპარაკება შუამავალთან. მაგალითად, შუამავალთან გარი-
გების დადებამდე მენეჯერი დაახლოებით ასე უნდა მსჯელობდეს: „ბაზარზე ჩვენი
საქონლის მინიმალური სარეალიზაციო ფასი შეადგენს 1000 ლარს. შუამავალს სურს
ჩვენგან იყიდოს 2000 სასაქონლო ერთეული. სასაქონლო პარტიის სრული რეალიზა-
ციის შემთხვევაში შუამავალი მიიღებს 2 მლნ. ლარს (2000 ცალი x 1000 ლარზე). ვი-
ცით, შუამავალმა უნდა დაფაროს ბაზარზე საქონლის დამკვიდრებასთან და რეალი-
ზაციასთან დაკავშირებული ხარჯები, დაახლოებით 200 ათასი ლარის ოდენობით.
აღნიშნული დანახარჯების გამოკლებით მისი შემოსავალი შეადგენს 1800 ათას ლარს.
მიმაჩინია, რომ შუამავლის მოგება საქონელბრუნვის 10% მაინც უნდა იყოს (ანუ, და-
ახლოებით 180 ათასი ლარი). ე.ი. ჩვენ შეგვიძლია მივყიდოთ მას საქონლის მთელი
პარტია დაახლოებით 1620 ათას ლარად (1800 – 180). აღნიშნული თანხა იქნება ჩემ-
თვის ერთგვარი ამოსავალი წერტილი მოლაპარაკების საწარმოებლად და მასთან
ხელშეკრულების გასაფორმებლად. რეალურად, სიტუაციიდან გამომდინარე, ჩემი
წინადადება შეიძლება ამ თანხაზე ცოტათი მეტიც იყოს, მაგრამ მთავარია, რომ მე ვი-
ცი სასტარტო ციფრი.“

თემა 4. პროექტის რეალიზაციის ზოგადი სქემა და ბიზნეს-გეგმა

4.1. საპროექტო იდეის რეალიზაციის ზოგადი სქემა

52
 საპროექტო იდეები ყოველთვის არ გამოირჩევიან აბსოლუტური სიახლით. ის შე-
იძლება იყოს არსებული საქონლის (მომსახურების) მცირედი გაუმჯობესებაც. მთავა-
რია, რომ ორგანიზაციამ პირველმა შესთავაზოს ბაზარს საქონელი, რომელსაც საფუძ-
ვლად უდევს დეტალურად შესწავლილი და საექსპერტო დონეზე შეფასებული
ახალი იდეა. ასეთ იდეებად გვევლინება:
 საქონლის წარმოჩენა გაუმჯობესებულ ვარიანტში;
 საგარანტიო მომსახურების სრულყოფა;
 საქონლის წარმოებასთან დაკავშირებული ხარჯების ოპტიმიზაცია.
როგორც ცნობილია, ორგანიზაციის გენერალური მენეჯერის პროფესიული საქ-
მიანობაა გადაწყვეტილების მიღება. ბუნებრივია, იგი იღებს გადაწყვეტილებას ახალი
საქმის (პროექტის) დაწყების შესახებაც. შესაბამისად, პროექტის წარმატებული
რეალიზაცია მნიშვნელოვნადაა დამოკიდებული ყველა იმ მმართველობითი
გადაწყვეტილებების სწორ შემუშავებაზე, რომელმაც უნდა განსაზღვროს პროექტის
ეფექტიანობა. ამასთან, როგორც საწარმოო პრაქტიკა გვიჩვენებს, სხვადასხვა
მენეჯერის ხელში, ერთი და იგივე საპროექტო იდეის რეალიზების ეფექტიანობა
საკმაოდ განსხვავებულია. საქმე იმაშია, რომ ყოველი მენეჯერი თავისებურად ირჩევს
საპროექტო იდეის რეალიზების საკუთარ ტექნოლოგიას. თუმცა მოცემულ საკითხში,
ჩვენ ყურადღებას გავამახვილებთ ყველასათვის საერთო მომენტებზე. უპირველეს
ყოვლისა, ყველა მენეჯერი, ადგენს იდეის რეალიზაციის ზოგად სქემას, რომელსაც
შემდეგი თანმიმდევრობა გააჩინია:
 საპროექტი იდეის განხორციელების შესაბამისი ტექნოლოგიის შერჩევა და
სათანადო ტექნიკური დოკუმენტაციით უზრუნველყოფა;
 საწარმოო სიმძლავრეების განლაგებასთან დაკავშირებული საკითხის გადაწყ-
ვეტა;
 მანქანა-მოწყობილობების, სამარჯვებისა და ინსტრუმენტების შეძენასთან და-
კავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 ნედლეულის შერჩევასა და შეძენასთან დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 საჭირო სპეციალისტების მოძიების და სათანადო კვლიფიკაციის მუშახელის
მოზიდვასთან დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 პროექტის მენეჯერის შერჩევასთან დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;

53
  პროექტის შესაბამისი მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის შერჩევასთან
დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა;
 პროექტის რეალიზაციის დეტალური გეგმის შემუშავება;
 მზა პროდუქციის გასაღების სისტემის შერჩევასთან დაკავშირებული საკი-
თხების გადაწყვეტა;
 მზა პროდუქციის რეალიზაციაზე პასუხისმგებელი პირის (პირების) შერჩევას-
თან დაკავშირებული საკითხის გადაწყვეტა და მრავალი სხვა.
ორგანიზაციის გენერალურ მენეჯერს ამგვარი სქემა პირად სამაგიდო წიგნში გა-
დააქვს, რათა ჰქონდეს მისი დეტალური გააზრების შესაძლებლობა. საპროექტო
იდეის რეალიზაციის ასეთი ზოგადი სქემა დაეხმარება მას იმის განსაზღვრაში, რომ
არაფერი გამოგვრჩენია. თუმცა, გარკვეულ შემთხვევებში ესა თუ ის პოზიცია დამა-
ტებით გააზრებას მოითხოვს. დავუშვათ, რომ ჩვენ ჯერ კიდევ არ გვაქვს გადაწყვეტი-
ლი პროექტის მენეჯერის კანდიდატურა, ამიტომ დავუსვამთ მას კითხვის ნიშანს და
მას შემდგომში დავუბრუნდებით.
იმისათვის, რომ ორგანიზაციის პირველმა ხელმძღვანელმა უფრო დეტალურად
გაიაზროს საპროექტო იდეის შინაარსი და შეაფასოს მისი მოსალოდნელი ეფექტია-
ნობა, მიზანშეწონილია ჰქონდეს სრულყოფილი პასუხები შემდეგ კითხვებზე:
 რისი გაკეთება გვსურს, რას გვინდა მივაღწიოთ?
 ვინ იქნებიან ჩვენი კონკურენტები?
 რა უპირატესობა გააჩინია ჩვენს პროდუქტს (მომსახურებას)?
 ვინ ყიდის მსგავს საქონელს, რასაც ჩვენ?
 რა ინვესტიციებს მოითხოვს ამ იდეის განხორციელება?
 ვინ შეძლებს უხელმძღვანელოს ამ პროექტს?
 რამდენ და რომელ ორგანიზაციებთან დაგვჭირდება თანამშრომლობა?
 რამდენი დაქირავებული მუშაკი დაგვჭირდება იდეის რეალიზაციისათვის?
 ვინ იყიდის ჩვენს საქონელს (მომსახურებას)?
 როგორ მოვახდენთ პროდუქციის მომხმარებლამდე მიტანის ორგანიზებას?
 როგორი იქნება ჩვენი პროდუქციის ფასი?
 როგორია ფასები ანალოგიურ (მსგავს) საქონელზე?
 როგორ ვაპირებთ მყიდველების მოზიდვას?

54
  როგორი იქნება პროდუქციის თვითღირებულება?
 როგორი იქნება თანამშრომელთა ხელფასი?
 რამდენი იქნება არაპირდაპირი (ზედნადები) ხარჯები?
 დაგვჭირდება თუ არა იურისტის, ბუღალტრის, სადაზღვევო აგენტის, დიზაი-
ნერის მომსახურება, ან სხვა სახის პროფესიული დახმარება და რა ეღირება
მათი მომსახურება?
როდესაც მენეჯერი დეტალურად გაიაზრებს საპროექტო იდეის განხორციელების
ზოგად სქემას, მან ყველა ეს ინფორმაცია ბიზნეს-გეგმაში უნდა გადაიტანოს.

4.2. ბიზნეს-გეგმის შედგენის აუცილებლობის დასაბუთება

საპროექტო იდეის რეალიზაციის პროცესში ბიზნეს-გეგმის შედგენის აუცილებ-
ლობის სულ მცირე სამი მიზეზი მაინც არსებობს. ესენია:
 ბიზნეს-გეგმის შექმნის პროცესი გვაიძულებს შევხედოთ საპროექტო იდეას
ობიექტური, კრიტიკული და ემოციებისაგან თავისუფალი თვალით, როგორც
მის დაწყებამდე, ასევე მისი განხორციელების პროცესში;
 სწორად შედგენილი ბიზნეს-გეგმა წარმოადგენს მართვის ინსტრუმენტს, რო-
მელიც დაგვეხმარება პროექტის გაძღოლაში და უზრუნველყოფს მისი წარმა-
ტებას;
 მხოლოდ სწორად გააზრებული ბიზნეს-გეგმის მეშვეობით არის შესაძლებელი
ჩვენი მმართველობითი გადაწყვეტილებების ეფექტური რეალიზაცია.
რა თქმა უნდა, ბიზნეს-გეგმის კარგად შედგენა ბევრ დროსა და დიდ ძალისხმევას
მოითხოვს. სრულყოფილი ბიზნეს-გეგმის შედგენის შრომატევადობა საკმაოდაა და-
მოკიდებული კონკრეტულ მიზნებსა და შესაგროვებელი მონაცემების მოცულობაზე.
თუმცა, უნდა ითქვას, რომ თუ ბიზნესის წამოწყებისა და მისი გაფართოების დიდი
სურვილია, ეს დრო (შესაბამისად, ხარჯები) დაკარგულად არ უნდა ჩაითვალოს.
ამასთან, საპროექტო იდეის რეალიზაციის სრულყოფილი ბიზნეს-გეგმის მომზა-
დება სხვა მრავალი პოზიციიდანაცაა სასარგებლო, კერძოდ:
 ბიზნეს-გეგმის მომზადება საშუალებას იძლევა, რომ თუ მოსალოდნელია შეც-
დომა, მაშინ უმჯობესია დაშვებულ იქნას იგი ქაღალდზე და არა ბაზარზე. რო-

55
 დესაც მენეჯერი მონაცემებს აგროვებს ბიზნეს-გეგმისათვის, იგი რეალურ
მდგომარეობას ეცნობა. ხოლო მის გარეშე კი - ბურუსშია. იგი შეიძლება
ვარაუდობდეს, რომ ბაზარზე ახალი პროდუქციის გატანისას მას მხოლოდ ერ-
თი-ორი კონკურენტი ეყოლება, ისინიც მცირე ბიზნესის წარმომადგენლები,
რომლებსაც დიდი საწარმოო სიმძლავრეები არ გააჩინიათ. მაშინ როდესაც
ბაზრის შესწავლისას შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ აქ კონკურენტი ფირმების
მთელი ქსელი ყოფილა. ბუნებრივია, ეს საგრძნობლად იმოქმედებს ბაზარზე
გასვლის სტრატეგიაზე.
 ბიზნეს-გეგმის შედგენა მეტ თავდაჯერებულობასა და წარმატების მიღწევის
შინაგან რწმენას იძლევა. ამან შეიძლება ბიზნესში არასაკმარისი გამოცდილე-
ბაც კი გადაფაროს. რა თქმა უნდა, წარმატების მიღწევაში ისეთ ფაქტორებსაც
აქვს მნიშვნელობა, როგორიცაა: კარგი იდეა, საკმარისი საბაზრო შესაძლებლო-
ბები, პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხი და ა.შ. თუმცა, ბიზნესში დასა-
ბუთებული რწმენა იმისა, რომ ეს საქმე მომგებიანია, ძალიან ბევრს ნიშნავს.
 ბიზნეს-გეგმა გვიჩვენებს, თუ რამდენი ფულია საჭირო, რისთვის, როდის და
რა ვადით. ფულის კაპიტალად გარდაქმნისა და საერთოდ, მისი მიმოქცევის
პრობლემები ხშირად ხდება ახალი წამოწყების წარუმატებლობის მიზეზი.
კარგად მომზადებული ბიზნეს-გეგმით კი, მენეჯერებს შეუძლიათ ამ რისკის
შემცირება. მათ შეუძლიათ ასევე სხვადასხვა წარმატებული სტრატეგიების
გათვლა და იმ არჩევანის გაკეთება, რომელიც მათ თავისი რესურსების ეკონო-
მიკურად გამოყენების საშუალებას მისცემს. გაზვიადებული არ იქნება, თუ
ვიტყვით, რომ რეალურ ინფორმაციაზე დამყარებული და კარგად შედგენილი
ბიზნეს-გეგმა დაფინანსებისკენ ყველა გზას ხსნის. როგორც წესი, ბიზნეს-გეგ-
მის შემფასებლები არიან ბანკირები, პოტენციური ინვესტორები, ვენჩურული
კაპიტალი, ფრენჩაიზები, საკონსულტაციო სააგენტოები და სხვები. და
ბუნებრივია, თუ ისინი სწორად გაიგებენ, რის გაკეთებასაც ვაპირებთ, უფრო
თამამად შეძლებენ ჩვენს დაფინანსებას.
 ბიზნეს-გეგმა სრულ წარმოდგენას იძლევა, არა მარტო სასურველ მიზანზე,
არამედ იგი ფაქტიურად ასახავს ყველა იმ პროცესს (სტრატეგიას), რომელმაც
მიზანთან უნდა მიგვიყვანოს. შესაძლებელია, რომ ბიზნეს-გეგმაში ასახული

56
 ყველა მოვლენა ზუსტად ისე არ განხორციელდეს, როგორც დაგეგმილი
გვქონდა, მაგრამ ბიზნეს-გეგმის მომზადებაში, ამ პოზიციით, მიღებული ცოდ-
ნა გარემო ფაქტორების შესაძლო ცვლილებებისადმი მორგების (ადაპტირების)
კარგ საშუალებას გვაძლევს.
საბოლოოდ, შეიძლება გავაკეთოთ ასეთი დასკვნა - სრულებით არა აქვს მნიშვნე-
ლობა იმას, საჭიროა თუ არა სასესხო კაპიტალი, თუ იდეის განხორციელებისათვის
საკუთარი სახსრები გაგვაჩინია, ორივე შემთხვევაში საჭიროა ბიზნეს-გეგმის წარდგე-
ნა მკაცრი ფინანსური შემფასებლის წინაშე.
მიუხედავად ზემოთ აღწერილი სარგებლიანობისა, ათასობით არაკომპეტენტური
მენეჯერი ახალი საპროექტო იდეის რეალიზაციას ბიზნეს-გეგმის შედგენის გარეშე
ცდილობს. ასეთი მენეჯერების ვარაუდი იმ არასწორ წარმოდგენას ეყრდნობა, რომ
მომხმარებლები თითქოს ფულს ყიდვისთანავე გადაიხდიან, ხოლო ნედლეულისა და
მასალების მიმწოდებლები და სხვა კრედიტორები კი თვეობით დაელოდებიან მის-
გან ფულის მიღებას. ამ პერიოდში კი ისინი „გამოთავისუფლებულ“ თანხებს ბიზნე-
სის გასაფართოებლად გამოიყენებენ. სინამდვილეში, ასეთი მომხმარებლები და მიმ-
წოდებლები, გაცილებით უფრო იშვიათად გვხვდება, ვიდრე ოპტიმისტურად გან-
წყობილი ასეთი მენეჯერები ფიქრობენ. ასეთ მენეჯერებს მინდა შევახსენო ორი მარ-
ტივი საბაზრო წესი:
 გასაყიდი საქონელი (მომსახურება) არ იყიდება ისე სწრაფად, როგორც ამას
არაკომპეტენტური მენეჯერი ვარაუდობს (ანუ, გაყიდვა უფრო ძნელია, ვიდრე
ყიდვა) და ჩნდება დიდი რაოდენობის გადაუხდელი ვალები, რომელთაგან
თითოეული დაფარვას მოითხოვს.
 თუ საქონელი (მომსახურება) დიდი მოთხოვნით იყიდება, იგი შესაბამისად
ზრდის ინდუსტრიაში ეკონომიკურად ძლიერი ფირმების შემოჭრას და შესაბა-
მისად, კონკურენციის გაძლიერებას. რაც ისევ პირველ წესთან მიგვიყვანს.

4.3. პროექტის რეალიზაციის ბიზნეს-გეგმის სტრუქტურა და

შინაარსი
როგორც აღინიშნა, ბიზნეს-გეგმა წარმოადგენს საპროექტო იდეის რეალიზაციი-

57
სათვის განკუთვნილი კონცეფციის დეტალურ დასაბუთებას. იგი ესაჭიროება არა
მხოლოდ მის პოტენციურ ინვესტორს (სათანადო დაფინანსების მისაღებად), არამედ
პირველ რიგში მენეჯერს, რათა სისტემატიურად შეაჯეროს მიღებული შედეგები
საგეგმო მაჩვენებლებს. კარგად შედგენილი ბიზნეს-გეგმით მენეჯერს შეუძლია იმ-
სჯელოს იმაზე, ყველაფერი მიდის თუ არა ისე, როგორც გათვლისწინებული იყო და
აუცილებლობის შემთხვევაში მიიღოს ადეკვატური ზომები მდგომარების გამოსას-
წორებლად. შესაბამისად, საპროექტო იდეის განხორციელებაში წარმატების
მისაღწევად ძალზედ მნიშვნელოვანია დაცული იქნას საპროექტო იდეის რეალიზა-
ციის ბიზნეს-გეგმის სტრუქტურა და მისი შინაარსი სრულად ასახავდეს ყველა
განსახორციელებელ ღონისძიებებს.
ბიზნეს-გეგმის შედგენაზე მუშაობის დასაწყისში მენეჯერს უწევს პასუხის გაცემა
შემდეგ კითხვებზე:
 მოსახლეობის რომელ კატეგორიაზეა გათვლილი ის პროდუქცია, რომელსაც
საფუძვლად უდევს ახალი იდეა?
 როგორია პროექტის სტრატეგიული და ტაქტიკური მიზნები?
 დაფინანსების რომელი წყარო გამოიყენება იდეის რეალიზაციისას?
 არსებობს თუ არა პარტნიორული კავშირების დამყარების შესაძლებლობა ნედ-
ლეულისა და მასალების მომწოდებლებთან;
 ვისგან შეიძლება შევიძინოთ (ან, ლიზინგით მივიღოთ) საჭირო
მოწყობილობები და ინსტრუმენტები;
 მომხმარებლებთან ურთიერთობაში რეკლამის რომელი ფორმა უფრო
გაამართლებს და რამდენად შეესაბამება იგი თანამედროვე სიტუაციას;
მენეჯერის მხრიდან ყველა ამ და მრავალ სხვა კითხვაზე გაცემული სწორი პასუხი
ფრიად მნიშვნელოვან მომენტს წარმოადგენს სრულყოფილი ბიზნეს-გეგმის
შესადგენად. ბიზნეს-გეგმა მინიმუმ შვიდ ძირითად ნაწილს შეიცავს (თუმცა შეიძლე-
ბა მისი მეტად დაყოფაც)8:
 საქმიანი კონცეფციის აღწერა;

8
/ აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ წიგნში - ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის
საფუძვლები, ქუთაისი, გამომცელობა „ხანძთა“, 2013 წ., გვ. 266 - 273.

58
  სარეკლამო მონახაზი;
 საქმიანი განრიგი;
 მიზნების ჩამონათვალი;
 მარკეტინგული გამოკვლევა;
 ფინანსური რეზიუმე;
 დანართები.
საქმიან კონცეფციაში მოცემულია იდეის მოკლე, მაგრამ სრული კონცენცუალური
აღწერა. მაგალითად, თუ ჩვენ გადავწყვიტეთ რბილი საბავშვო სათამაშოების წარმოე-
ბის დაწყება, მაშინ საქმიან კონცეფციაში ჩავწერთ: „დაგეგმილია რბილი საბავშვო სა-
თამაშოს - თოჯინა „მარი“-ს წარმოება, რომლის მსგავსი თოჯინის შეძენა სადღეისო
სამომხმარებლო ბაზარზე საკმაოდ ძვირია. უფრო ზუსტად, იგი მცირე პარტიებად
შემოაქვთ საზღვარგარეთიდან მცირე ბიზნესის წარმომადგენლებს. ხოლო ჩვენს მიერ
შემუშავებული მოდელი გამოირჩევა საუკეთესო დიზაინით, სარეალიზაციო ფასით,
მიმზიდველი გარეგნობითა და ხალასი ფერებით“.
სარეკლამო მონახაზში საჭიროა იმ იდეის ჩამოყალიბება, რომელიც შემდგომ გა-
მოყენებული იქნება სარეკლამო კამპანიის წარმართვისათვის. აღნიშნული ნაწილი
შეიძლება შემდეგნაირად იქნას წარმოდგენილი: „დედიკოებო და მამიკოებო! იცით
თუ არა იმის შესახებ, რომ თქვენი გოგონას ოცნებაა ჰქონდეს თოჯინა „მარი“?“
საქმიან განრიგში ჩვეულებრივ მოყვანილია იდეის რეალიზაციისათვის საჭირო
ღონისძიებათა ჩამონათვალი და მითითებულია მათი შესრულების ვადები. მაგალი-
თად, წარმოების დაწყებისათვის საჭიროა: საწარმოო შენობის გარემონტება, ან შენო-
ბის იჯარით აღება; მოწყობილობათა მოდერნიზაცია, ან სალიზინგო ხელშეკრულე-
ბის გაფორმება კონკრეტულ ფირმასთან, მისი კუთვნილი მოწყობილობების საწარ-
მოო პროცესში გამოყენების შესახებ; ხელშეკრულების გაფორმება ნედლეულის მო-
წოდების შესახებ; საშტატო ერთეული, დავუშვათ 15 კაცი და ა. შ.
მიზნების ჩამონათვალში, როგორც წესი, მიუთითებენ ოპერატიულ და
სტრატეგიულ მიზნებს. მოცემულ შემთხვევაში ფირმის ოპერატიული მიზანია საბავ-
შვო სათამაშოების ბაზრის განსაზღვრული სეგმენტის ათვისება. სტრატეგიული მი-
ზანი კი შეიძლება ასე წარმოვიდგინოთ: „წარმოებული საქონლის რეალიზაციის შე-
დეგად მიღებული მოგების კონცენტრაცია და მისი რეინვესტირება თანამედროვე

59
ტიპის სხვადასხვა სახის სათამაშოების (მაგალითად, ელექტრონული სათამაშოების)
წარმოებაში“.
მარკეტინგულ გამოკვლევაში ყურადღებას ამახვილებენ შემდეგ სამ ძირითად მო-
მენტზე: კონკურენცია, მომხმარებელთა კატეგორია და საქმიანი კლიმატი. კონკურენ-
ციასთან დაკავშირებულ პრობლემათა განხილვისას სასურველია არა მარტო რეალუ-
რად არსებული, არამედ პოტენციური კონკურენტების გამოვლენაც. მათზე სრული
ინფორმაციის ფლობა მენეჯერს საშუალებას აძლევს სწორად ააგოს მისი სტრატეგიუ-
ლი და ტაქტიკური გეგმა.
ბიზნეს-გეგმაში განისაზღვრული უნდა იყოს მომხმარებელთა ის კატეგორიაც,
რომლებზეც ორიენტირებულია საპროექტო იდეია. შესაბამისად, მასში მოცემულია
შესაძლო მომხმარებელთა რაოდენობრივი შეფასება და მათ მიერ საქონლის შეძენის
პერიოდულობა. ბიზნეს-გეგმის აღნიშნულ ნაწილში შეიძლება ასეთი ჩანაწერი
გავაკეთოთ: „თოჯინის რეალურ მყიდველებად შეიძლება ჩაითვალოს 3-დან 10-
წლამდე ასაკის გოგონათა მშობლები. საქონლის გასაღების რაიონში (მაგ., ქ.
ქუთაისში) მათი რიცხოვნობა 20 ათასს აღწევს. სტატისტიკური შეფასებით, ოჯახების
60% წელიწადში ერთხელ მაინც იძენს ახალ თოჯინას. ანუ, მომხმარებელთა რაოდე-
ნობა 12 ათასს მაინც შეადგენს. არსებობს გარკვეული რეზერვიც. ასეთი
სამომხმარებლო ბაზრის გათვალისწინებით წელიწადში შეიძლება 10-12 ათასი თო-
ჯინის წარმოება და რეალიზაცია“.
საქმიანი კლიმატის გამოკვლევისას მენეჯერმა ყურადღება უნდა მიაქციოს საზო-
გადოებაში არსებულ ზოგად სიტუაციას. საქმიანი კლიმატი შეიძლება იყოს ხელსაყ-
რელი ან არახელსაყრელი იმის მიხედვით, თუ როგორია კონკურენციის დონე, მომ-
ხმარებელთა მსყიდველუნარიანობა და შეთავაზებული საქონლის ადგილი ეკონომი-
კური პრიორიტეტების სისტემაში (როცა ბავშვი მშიერია, მაშინ მისთვის
პრიორიტეტული უფრო - პურია).
ფინანსურ რეზიუმეში აუცილებელია: მოგების ნორმის, რენტაბელობის დონისა
და ინვესტიციის უკუგების ვადის განსაზღვრა. აღნიშნულ ნაწილში უნდა ვაჩვენოთ
წარმოებისათვის საჭირო ყველა სახის დანახარჯები, როგორიცაა მაგალითად: შენო-
ბის რემონტი, შეძენა ან იჯარა; სალიზინგო ხელშეკრულებით მიწოდებული მოწყო-
ბილობა; ნედლეულისა და მასალების ღირებულება; ზედნადები ხარჯები (ელექ-

60
ტროენერგია, წყალი, ტრანსპორტი, საერთო საფირმო ხარჯები და ა.შ.); ხელფასის
ფონდი; გადასახდელები და სხვა აუცილებელი გადასახადები. მასში განსაკუთრებით
ყურადღება ეთმობა დაფინანსების წყაროს (ფირმის საკუთარი კაპიტალი, ინვესტი-
ცია, კრედიტი თუ ა.შ.).
ეს ნაწილი, ისევე როგორც მთლიანად ბიზნეს-გეგმა, მთავრდება პროექტის ფინან-
სური მიზანშეწონილობის შეფასებით. ფინანსური გეგმა, ისე როგორც მარკეტინგის,
საწარმოო და ორგანიზაციული გეგმები, წარმოადგენს ბიზნეს-გეგმის უმნიშველოვა-
ნეს შემადგენელ ნაწილს. პოტენციური ინვესტორების თვალსაზრისით, იგი
განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია. საფინანსო გეგმა ასაბუთებს ახალი წარმოების მო-
თხოვნებს ინვესტიციებზე და საშუალებას იძლევა განსაჯოს, რამდენადაც მიზანშე-
წონილია ახალი პროექტი ეკონომიკური თვალსაზრისით. ფინანსური გეგმა როგორც
წესი შედგება სამი ნაწილისაგან:
ფინანსური გეგმის I ნაწილი. ეს ნაწილი უნდა მოიცავდეს შემოსავალ-გასავალის
ნაერთ პროგნოზს პირველი სამი წლისათვის მაინც. ამასთან მონაცემები პირველი
წლისათვის უნდა დაიყოს თვეების მიხედვით, ხოლო მეორე წელი კვარტლების მი-
ხედვით. ასეთი პროგნოზი მოიცავს ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა: გაყიდვის მოსა-
ლოდნელი მოცულობა, თვითღირებულება და საერთოდ, ხარჯების სხვადასხვა მუხ-
ლები. ვიცით რა გადასახადების საპროცენტო განაკვეთები, ყველა მოტანილ მონაცე-
მებზე დაყრდნობით შეიძლება მივიღოთ წმინდა მოგების მოსალოდნელი პროგნოზი.
ფინანსური გეგმის II ნაწილი. ფინანსურ გეგმის ამ ნაწილში აისახება პროგნოზი
ნაღდი ფულის მოძრაობის შესახებ. ასეთი პროგნოზი ასევე იქმნება სამი წლისათვის
(მათ შორის - პირველი წელი თვეებზე დაყოფით, მეორე - კვარტლებზე დაყოფით).
როგორც ცნობილია, სხვადასხვა ანგარიშები სხვადასხვა დროში ნაღდდება, ამიტომ
ფულადი საშუალებების განსაზღვრას პირველი წლისათვის თვეების მიხედვით მე-
ტად დიდი მნიშვნელობა აქვს. გასათვალისწინებელია, რომ გაყიდვის მოცულობა და
შესაბამისად შემოსავალი შესაძლოა განსხვავდებოდეს ერთმანეთისაგან თვეებისა და
შეიძლება კვარტლების მიხედვითაც და რომ ფული, როგორ გაყიდვიდან ამონაგები,
შემოდის საწარმოს ანგარიშსწორების ანგარიშებზე არა ერთბაშად, არამედ რამდენად-
მე დაგვიანებით. ამიტომ, იმ შემთხვევაშიც კი, როცა საქონელი კარგად გადის, შეიძ-
ლება წარმოშვას საჭიროება მოკლევადიან კრედიტზე მიმდინარე ხარჯების დასაფა-

61
რავად.
ფინანსური გეგმის III ნაწილი. ეს არის საწარმოს აქტივებისა და პასივების პროგ-
ნოზი წლის ბოლოსათვის, ე.ი. სავარუდო ბალანსი. ფინანსურ გეგმაში უნდა იყოს აგ-
რეთვე ჩამოთვლილი ყველა წინადადება, რომელთა საფუძველზეც აგებულია პროგ-
ნოზი, რათა პოტენციური ინვესტორისათვის გასაგები გახდეს, როგორ არის მიღებუ-
ლი ეს ციფრები.
დანართები. ბიზნეს-გეგმის დანართად შეიძლება ჩაითვალოს ნებისმიერი დოკუ-
მენტი, რომელიც არ წარმოადგენს ძირითადი ტექსტის ნაწილს, თუმცა ბიზნეს-გეგმა-
ში მის შესახებ არის მითითებული. დანართ დოკუმენტად ითვლება: წერილები კლი-
ენტებთან, სავაჭრო ორგანიზაციებთან, ქვემოიჯარეებთან, განზრახულობათა და შე-
თანხმების ოქმები პოტენციურ მომხმარებელთან და ა.შ.
ბიზნეს-გეგმის რეალიზაციას დიდად შეუწყობს ხელს მისი შესრულების მიმდინა-
რეობისადმი კონტროლის სისტემის შექმნა და მასში საჭირო ცვლილებების დროუ-
ლი შეტანა. ყველაზე საუკეთესო ბიზნეს-გეგმაც შეიძლება შეიცვალოს, თუ კი იცვლე-
ბა შიგა და გარემო პირობები. როგორიცაა მაგალითად, მომხმარებელში ახალი მო-
თხოვნები, ახალი ტექნოლოგიების გამოჩენა, საწარმოს შინაგანი ცხოვრების მდგომა-
რეობის შეცვლა და სხვა. შესაბამისად, მენეჯერმა უნდა გააცნობიეროს ცვლილებები,
როგორც ფირმის შიგა ურთიერთობებში, ასევე მის სამოქმედო ინდუსტრიაში, ბაზ-
რის კონიუნქტურაში და შეიტანოს ადეკვატური კორექტივები ბიზნეს-გეგმაში.
მენეჯერის მხრიდან გეგმის დროული კორექტირება საშუალებას იძლევა სასურველი
მიზნის ცვლილებების გარეშე შეცვალოს წარმატების მიღწევის გზები და
შესაბამისად, აამაღლოს საწარმოს წინსვლის შანსი.

თემა 5. პროექტის რეალიზაციის ტექნიკური მომზადება

5.1. პროექტის კონსტრუქტორული მომზადების არსი და ეტაპები

საპროექტო სამუშაოთა რეალიზაცია და პროექტის ათვისება უშუალოდაა დაკავ-
შირებული მის კონსტრუქტორულ მომზადებასთან. პროექტის კონსტრუქტორული
მომზადების სამუშაოთა მოცულობა და შინაარსი დამოკიდებულია დასაპროექტებე-

62
ლი ნაკეთობის სახეზე, მის სიახლესა და სირთულეზე. კერძოდ, თუ საპროექტო წინა-
დადება მიეკუთვნება ახალი პროდუქციის ათვისებას, მაშინ კონსტრუქტორული მომ-
ზადება ხორციელდება შემდეგი თანმიმდევრული ეტაპების მიხედვით: ტექნიკური
დავალება; ტექნიკური წინადადება; ესკიზური პროექტი; ტექნიკური პროექტი და
მუშა დოკუმენტაციების დამუშავება.
ტექნიკური დავალება. ტექნიკური დავალების შემუშავება ხდება პროექტის შემ-
კვეთის (დამკვეთის) მიერ. უმეტესად, ამ როლში ორგანიზაციის მენეჯერი
გვევლინება. ტექნიკური დავალებაში დასაბუთებული უნდა იყოს ახალი ნაკეთობის
შექმნის მიზანშეწონილობა და ეფექტიანობა; განსაზღვრული უნდა იყოს პროექტის
დანიშნულება და ძირითადი საექსპლოატაციო მაჩვენებლები, როგორიცაა მაგალი-
თად: მწარმოებლურობა, სიმძლავრე, საიმედობა, ხანგამძლეობა და ა.შ. ტექნიკური
დავალების სწორად შემუშავებისათვის აუცილებელია კარგად იყოს შესწავლილი
მსგავსი (ანალოგიური) ნაკეთობების ტექნიკური დონეები და საექსპლოატაციო მაჩ-
ვენებლები (როგორც ჩვენი ქვეყნის, ასევე მსოფლიო მიღწევები). ასევე სამეცნიერო-
კვლევით სამუშაოთა შედეგები და მსგავს ნაკეთობაზე არსებული პატენტები. აღნიშ-
ნულ ეტაპზე უნდა დადგინდეს ახალი საპროექტო ნაკეთობის სავარაუდო სალიმიტო
ფასი, რადგან ამ ფასის მიხედვით უნდა მოხდეს ანგარიშსწორება პროექტის შემკვეთ-
სა და ქარხანა-დამამზადებელს შორის. ეს კი ავალდებულებს კონსტრუქტორებს, უკ-
ვე ტექნიკური დავალების შემუშავების აღნიშნულ ეტაპზე ეძებონ ამ პროექტის ტექ-
ნოლოგიურობის უკეთესი ვარიანტი.
ტექნიკური წინადადებება. ამ ეტაპზე ქარხანა-დამამზადებელი, პროექტის შემკვე-
თიდან მიღებული დავალების საფუძველზე, შეიმუშავებს შემხვედრ წინადადებებს.
კერძოდ, ტექნიკური დავალების პარამეტრებიდან გამომდინარე რომლის მიღწევა შე-
იძლება და რომლის არა. შეიძლება მოხდეს პირიქითაც. კერძოდ, ქარხანა-დამაზადე-
ბელი შესთავაზებს პროექტის შემკვეთს იმ დამატებით შესაძლებლობაზე, ფუნქციებ-
სა და პარამეტრებზე, რომელიც შეიძლება შეასრულოს მოცემულმა საპროექტო ვარი-
ანტმა. შემოთავაზებული და მოწონებული წინადადებების შეთანხმებისა და დამტკი-
ცების შემდეგ, დგება პროექტის კონსტრუქტორული მომზადების შესრულების შემ-
დგომი ეტაპი.
ესკიზურ პროექტში სახელმწიფო სტანდარტებისა და ტექნიკური პირობების შესა-

63
ბამისად უნდა შემუშავდეს კონსტრუქციაში არსებული კინემატიკური, ჰიდრავლი-
კური და ელექტრული სქემები, მუშავდება კონსტრუქციაში შემავალი ძირითადი დე-
ტალებისა და კვანძების ნახაზები. მზადდება მაკეტი, მტკიცდება ნაკეთობის გაბარი-
ტული ზომები, წონა და ა.შ. ესკიზური ზომები დაცული უნდა იქნას შემკვეთის წინა-
შე.
ტექნიკური პროექტის სტადიაზე ხდება საპროექტო პროდუქციისა და მისი ცალკე-
ული კვანძების სიმტკიცეზე გაანგარიშება, მისი საიმედოობისა და ხანგამძლეობის
განსაზღვრა, პროექტის ეკონომიურობის დასაბუთება. ამ ეტაპზე უკვე აუცილებელი
ხდება კონსტრუქტორებისა და ტექნოლოგების ურთიერთთანამშრომლობა. ტექნიკუ-
რი პროექტი მტკიცდება სპეციალური კომისიის (ტექნიკური საბჭოს) მიერ.
მუშა დოკუმენტაციები. ტექნიკური პროექტის დამტკიცების შემდეგ უნდა შეს-
რულდეს მუშა დოკუმენტაციები. ასეთ დოკუმენტაციებს მიეკუთვნება: ყველა დეტა-
ლის და საამწყობო ერთეულის ნახაზები, საამწყობო ერთეულების სქემები, შესაძენი
ნახევარფაბრიკატების სახეები, დოკუმენტები საპროექტო პროდუქციის ექსპლოატა-
ციისა და რემონტის შესახებ. ყველა ზემოთ აღნიშნული დოკუმენტი შეთანხმებული
უნდა იყოს ტექნოლოგიურ განყოფილებასთან, რომლის ამოცანას შეადგენს ამ კონ-
სტრუქციის ტექნოლოგიური პროცესების დამუშავება.
თუ პროექტი ითვალისწინებს ნაკეთობის სერიულ წარმოებაზე გადაყვანას, მაშინ
გამოშვებული უნდა იქნეს საცდელი ნიმუში (ერთი ან რამდენიმე ცალი), რომლის
გამოცდის შედეგად თუ აღმოჩნდა რაიმე ნაკლოვანება, მაშინ კონსტრუქტორებს შე-
აქვთ შესაბამისი ცვლილებები მუშა ნახაზებში, რომლის მიხედვითაც მზადდება
ახალი დეტალები და კვანძები, ხდება კონსტრუქციის განმეორებითი გამოცდა. თუ
პირველადი ან განმეორებითი გამოცდის შემდეგ მაინც კონსტრუქცია უზრუნველ-
ყოფს შესაბამის ტექნიკურ მოთხოვნებს, კონსტრუქტორული მომზადება ითვლება
დასრულებულად და პროექტის რეალიზაციის მიზნით, მუშა ნახაზები გადაეცემა
ტექნოლოგიურ განყოფილებას.

5.2. პროექტის რეალიზაციის ტექნიკურ-ტექნოლოგიური ელემენტები

საბაზრო ეკონომიკისათვის დამახასიათებელი კონკურენციის მკაცრი პირობები

64
ახალი პროდუქციის ქარხანა-დამამზადებლებს აიძულებს გადაწყვიტოს პროექტის
კონსტრუირების მთავარი ამოცანა, რაც გამოიხატება ახალი პროდუქციის ეკონომიუ-
რობის ამაღლებაში და მისი ხარისხის გაუმჯობესებაში. ანუ, ახალი პროდუქცია თა-
ვისი ხარისხობრივი მაჩვენებლებით უნდა შეესაბამებოდეს მეცნიერებისა და ტექნი-
კის თანამედროვე მიღწევებს და ამასთან, იგი მიღწეული უნდა იქნას უმცირესი მატე-
რიალური დანახარჯებით.
მასალატევადობის შემცირება კონსტრუქტორული მომზადების ერთი-ერთი მთა-
ვარი ამოცანაა. მაგალითად, როგორც ცნობილია ერთნაირი მწარმოებლების მქონე სა-
მამულო წარმოების ჩარხები 1,5-ჯერ მეტი წონისაა, ვიდრე აშშ-ის და 2-2,5-ჯერ მეტი
ვიდრე იაპონიისა. მასალატევადობის შემცირება პირველ რიგში დამოკიდებულია მა-
სალების გამოყენების კოეფიციენტის გადიდებაზე. ეს უკანასკნელი კი, როგორც ვი-
ცით, განისაზღვრება დამუშავების შემდეგ დეტალის მასის შეფარდებით მასალის
ხარჯვის ნორმასთან. მასალატევადობის შემცირებაში ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ად-
გილი უჭირავს ძვირადღირებული მასალების შეცვლას უფრო იაფი მასალებით. ასე-
თი ურთიერთშეცვლადობის ეფექტიანობისათვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ე. წ.
„ფუნქციონალურ-ღირებულებით ანალიზს“. მისი პრინციპი შემდეგში მდგომარეობს:
პროექტში შემავალი ყოველი კვანძისა და დეტალისათვის ადგენენ შესასრულებელი
ფუნქციების კლასიფიკაციას. იგი დალაგებულია ძირითადი და მეორეხარისხოვან
ფუნქციებად. მეორეხარისხოვანი ფუნქციები კი, თავის მხრივ, არსებით და არაარსე-
ბით ფუნქციებად და ა.შ.
ფუნქციონალურ-ღირებულებითი ანალიზის ჩატარებისათვის იქმნება სპეციალუ-
რი კომისია, რომელშიც შედიან: კონსტრუქტორები, ტექნოლოგები, მასალათმცოდნე-
ობის სპეციალისტები, ეკონომისტები, ფინანსისტები, მარკეტოლოგები. მათ მიერ ჩა-
ტარებული ანალიზის საფუძველზე მიიღწევა ნაკეთობის დამზადება უმცირესი და-
ნახარჯებით და დასაპროექტებელი ნაკეთობის ფუნქციის სრული შენარჩუნება.
საპროექტო პროდუქციის ეკონომიურობის ამაღლებასა და მისი ხარისხის
გაუმჯობესებაში ძალზედ მნიშვნელოვანია ზუსტი ინფორმაციის ფლობა ასეთი
(მსგავსი) პროდუქციის დამზადების ტექნოლოგიის მსოფლიო დონის შესახებ. ანუ,
ქარხანა-დამამზადებლებმა, რომელმაც მიიღო გადაწყვეტილება იდეის პრაქტიკული
განხორციელების შესახებ, უნდა ფლობდეს ინფორმაციას საქონლის წარმოების ტექ-

65
ნოლოგიის შესახებ და დაადგინოს ყველაზე ეფექტიანი არსებულ ტექნოლოგიებს
შორის. ამასთან, აღნიშნული ტექნოლოგია მისაწვდომიც უნდა იყოს მათთვის.
ტექნოლოგია, ზოგადად, წარმოადგენს მასალების, ნედლეულისა და ნახევარფაბ-
რიკატების დამუშავების ხერხებისა და მეთოდების ერთობლიობას მზა პროდუქციის
მისაღებად. იგი გულისხმობს ასევე საწარმოო პროცესის ორგანიზაციისა და მართვის
მექანიზმის ერთობლიობას.
ტექნოლოგიათა პრობლემა დღეისათვის განსაკუთრებით აქტუალურია, ვინაიდან
თანამედროვე სამყარო ტექნოლოგიურ რევოლუციას განიცდის. საბაზრო ეკონომიკის
თანამედროვე ეტაპზე, სულ უფრო დიდ მნიშვნელობას იძენს მოქნილი ტექნოლოგი-
ების გამოყენება, ანუ ისეთი ტექნოლოგიების, რომლებიც იძლევიან წარმოების
პროფილის სწრაფად და ეფექტიანად შეცვლის საშუალებას. რასაკვირველია, მოქნილ
ტექნოლოგიას ყველა ორგანიზაცია ვერ გამოიყენებს, მაგრამ თუ კი ასეთი შესაძლებ-
ლობა არსებობს, მათი დანერგვა უფრო ეფექტიანია, რომელიმე კონკრეტული საქონ-
ლის წარმოებაზე გათვლილ ტექნოლოგიებთან შედარებით.
როგორც წესი, ყოველი შერჩეული ტექნოლოგია განსაზღვრულ მატერიალურ უზ-
რუნველყოფას მოითხოვს, რაც გულისხმობს მოწყობილობებს, მანქანებს, დანადგარე-
ბს, საზომ და მარეგულირებელ ხელსაწყოებს, სხვადასხვა სახის სამარჯვებს, ნედლე-
ულს, მასალებს და სხვა საწარმოო რესურსებს. გარდა აღნიშნულისა, საწარმოო პრო-
ცესის ნორმალური უზრუნველყოფისათვის მათ ესაჭიროებათ შენობა, სადაც განთავ-
სებული იქნება მოწყობილობა, ასევე მიწის ნაკვეთი, სადაც განლაგდება საწარმოო
სიმძლავრეები. ყოველივე ეს ერთად აღებული შეადგენს წარმოების ტექნიკურ ელე-
მენტს, ანუ ძირითად კაპიტალს (გარდა ნედლეულისა და იმ რესურსებისა, რომლე-
ბიც საბრუნავი კაპიტალის კატეგორიას მიეკუთვნება).

5.3. ტექნოლოგიური მომზადების არსი და ეტაპები

პროექტის ტექნოლოგიური მომზადების მთავარ ამოცანას წარმოადგენს ახალი ნა-
კეთობის დამზადების ტექნოლოგიური უზრუნველყოფა. ტექნოლოგიური მომზადე-
ბა იწყება კონსტრუქტორული მომზადების დამთავრების შემდეგ და შედგება შემდე-
გი ეტაპებისაგან:

66
 კონსტრუქციის ტექნოლოგიურობის შემოწმება. ეს იგივეა, შემოწმდეს თუ რამდე-
ნად შეესაბამება კონსტრუქტორების მიერ შედგენილი კონსტრუქცია მის დამზადე-
ბის ეკონომიურობას. ამიტომაც იყო აუცილებელი წარმოების კონსტრუქტორული
მომზადების შესაბამის ეტაპზე ტექნოლოგების მონაწილეობა, რომელთა ერთად მუ-
შაობა უზრუნველყოფს სტანდარტიზაციის დონის ამაღლებას, რაც კონსტრუქციის
ტექნოლოგიურობის ამაღლების ერთ-ერთი უცილებელი პირობაა.
ნაკეთობის დამზადების ტექნოლოგიური პროცესების სრულყოფა. ამ ეტაპზე ტექ-
ნოლოგები ადგენენ ნაკეთობის დამზადების ტექნოლოგიური პროცესების მარ-
შრუტს. ამ ეტაპზე განსაზღვრავენ აგრეთვე ესა თუ ის კვანძი რომელ საამქროში, რო-
მელ უბანზე დაამზადეს, სად მოხდეს შუალედური აწყობა და სად - საბოლოო.
სპეციალური ტექნოლოგიური მოწყობილობებისა და აღჭურვილობების კონსტრუ-
ირება და დამზადება, რომელიც საჭიროა აღნიშნული კონსტრუქციის დასამზადე-
ბლად. როგორც წესი, ეს არის ისეთი აღჭურვილობა და მოწყობილობა, რომლის
ანალოგი არ გააჩნია არა მარტო მოცემულ საწარმოს, არამედ საერთოდ არ არსებობს
მსოფლიოში. რაც შეეხება სტანდარტულ და უნიფიცირებულ ტექნოლოგიურ მოწყო-
ბილობებს, საწარმოო იარაღებსა და აღჭურვილობებს მათი დამზადება გაცილებით
უფრო ძვირი დაგვიჯდება, ვიდრე იგი შეიძლება შევიძინოთ მასზე დასპეციალიზი-
რებულ ქარხანა-დამამზადებლისაგან.
ბოლო ეტაპი არის ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვა, რომელიც მოიცავს
ტექნოლოგიური რუქის შედგენას, ტექნოლოგიური დოკუმენტაციებითა და აღჭურ-
ვილობებით უზრუნველყოფას. ნაკეთობის დამზადებაში მონაწილე ყველა საამქრო-
სათვის მასალების ხარჯვის ნორმების დადგენას და ა.შ.
ტექნოლოგთა ამოცანაში შედის აგრეთვე ტექნიკური კონტროლის მეთოდების შე-
მუშავება და საკონტროლო მომენტების დადგენა, თუ რომელი ოპერაციის შემდეგ რა
შემოწმდეს და რა პარამეტრებს უნდა შეადგენდეს იგი. ტექნოლოგიური მომზადება
შეიძლება იყოს: ცენტრალიზებული, დეცენტრალიზებული და შერეული (კომბინი-
რებული).
ცენტრალიზებული ტექნოლოგიური მომზადებისას ყველა სამუშაო სრულდება
საწარმოს მთავარი ტექნოლოგის განყოფილებაში. ასეთი ტექნოლოგიური მომზადება
უმეტესად გამოიყენება მასიური და მსხვილსერიული წარმოების პირობებში, როდე-

67
საც ხდება მცირე ნომენკლატურის პროდუქციის გამოშვება.
დეცენტრალიზებული ტექნოლოგიური მომზადებისას ყველა სამუშაოს ასრუ-
ლებს საამქროს ტექნოლოგიური განყოფილებები (ან ბიუროები), ხოლო მთავარ ტექ-
ნოლოგიურ განყოფილებას აქვს საერთო მეთოდოლოგიური ფუნქცია. ასეთი ტექ-
ნოლოგიური მომზადება უმეტესად გამოიყენება უნივერსალური (ერთეულადი)
წარმოების პირობებში, როცა ძალზე დიდია გამოსაშვები ნაკეთობის ნომენკლატურა.
კომბინირებული ტექნოლოგიური მომზადებისას შედარებით მყარი ნომენკლა-
ტურის ნაკეთობის ტექნოლოგიური მომზადება ხორციელდება ცენტრალიზებულად
- მთავარი ტექნოლოგის განყოფილებაში, ხოლო ხშირად ცვლადი ნომენკლატურის
პროდუქციის ტექნოლოგიური მომზადება - დეცენტრალიზებულად.

5.4. პროექტის ტექნოლოგიური მომზადების ეკონომიკა

საწარმოო პრაქტიკაში ხშირად იქმნება ისეთი შემთხვევები, როცა ერთი და იგივე
ნაკეთობა შეიძლება მივიღოთ სხვადასხვა ხერხით, მაგრამ ეკონომიკურად მათგან
მხოლოდ ერთია მისაღები. პროექტის კონსტრუირებისა და ტექნოლოგიური მომზა-
დების ზემოაღნიშნული ეტაპები საშუალებას არ იძლევა გავარკვიოთ, თუ რომელი
მათგანია უფრო ეკონომიური.
ტექნოლოგიური მომზადების ეკონომიურობა გამოიხატება ცოცხალი და
განივთებული შრომის იმ რაოდენობით, რაც მოდის ნაკეთობის ერთეულზე. პრაქტი-
კულად იგი შეიძლება შევაფასოთ ტექნოლოგიური თვითღირებულების სიდიდით,
რასაც დამუშავების თვითღირებულებასაც უწოდებენ. მასში შედის:
 ნედლეულსა და მასალებზე დანახარჯები, ნარჩენების გამოკლებით;
 ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები და მაკომპლექტებელი ნაკეთობანი;
 ძირითადი მუშების ძირითადი და დამატებითი ხელფასი;
 მოწყობილობათა გამწყობების (გამმართველების) ხელფასი;
 ტექნოლოგიური დანიშნულების სათბობისა და ელ.ენერგიის დანახარჯები;
 მოწყობილობათა საექსპლოატაციო ხარჯები;
 განივთებული შრომა (ძირითადი ფონდების ამორტიზაციის ანარიცხები).
განვსაზღვროთ თითოეული მათგანი:

68
 ნედლეულისა და მასალების ხარჯი, ნარჩენების გამოკლებით, რომელიც უნდა
შევიტანოთ ტექნოლოგიურ თვითღირებულებაში, გამოითვლება ფორმულით:

მთვით. = მნორმა  მფასი - ნნორმა  ნფასი

სადაც, მნორმა - ნედლეულისა და მასალების ხარჯვის ნორმა ერთეულ
ნაკეთობაზე, კგ
მფასი – 1 კგ მასალის (ნედლეულის) ფასი, ლარი;
ნნორმა – ტექნოლოგიური დამუშავების შედეგად მოსალოდნელი
ნარჩენების წონა (ნორმა), კგ;
ნფასი – 1 კგ ნარჩენების ფასი, ლარი.
ანალოგიური წესით განისაზღვრება ნაყიდი ნახევარფაბრიკატებისა და მაკომ-
პლექტებელი ნაკეთობის დანახარჯები. ამ დანახარჯებში არა გვაქვს ნარჩენები და
ამიტომ მისი ღირებულება მთლიანად შეიტანება ტექნოლოგიურ თვითღირებულება-
ში.
ძირითადი მუშების ძირითადი ხელფასი განისაზღვრება ფორმულით:

ხძ.მ. = დსაც.1  ტ1 + დსაც.2  ტ2 + დსაც.3  ტ3 + დსაც.4  ტ4+...

სადაც, დსაც.1, დსაც.2, დსაც.3, დსაც.4 და ა.შ. არის მოცემული ნაკეთობის

ცალკეულ ოპერაციათა შესასრულებლად საჭირო საცალო დროის
ნორმა (სთ);
ტ1, ტ2, ტ3, ტ4 და ა.შ.  ცალკეული ოპერაციის შესაბამისი თანრიგის
საათური სატარიფო განაკვეთი, ლარი.
დამატებითი ხელფასი აიღება 8-12 % ძირითადი ხელფასის მიმართ. ანალოგიური
წესით განისაზღვრება მოწყობილობათა გამმართველების ხელფასიც.
ელექტროენერგიაზე ხარჯის განსაზღვრისას აუცილებელია გათვალისწინებული
იქნას ამ ენერგიის გამოყენების მარგი ქმედების კოეფიციენტი. მიღებული სიდიდე
უნდა გავამრავლოთ 1კვტ.სთ. ელექტროენერგიის ფასზე (გაანგარიშებისათვის აიღება
14,00 თეთრი). ანალოგიურად განისაზღვრება სათბობის სხვა სახეების (გაზი, მაზუ-
თი, დიზელი და ა.შ.) დანახარჯები.
მოწყობილობის ამორტიზაციის თანხა განისაზღვრება ფორმულით:

69
სადაც, მსაბ.ღირ.  მოწყობილობის საბალანსო ღირებულება, ლარი;
ანორმა  ამორტიზაციის ნორმა, %;
დსაც.  საცალო დროის ნორმა, წთ;
ფეფექტ.  მოწყობილობის მუშაობის წლიური ეფექტური დროის
ფონდი, სთ;
კდატვ  მოწყობილობის დატვირთვის კოეფიციენტი;
კნორმ. შესრ. გამომუშავების ნორმის შესრულების კოეფიციენტი.
ასეთივე წესით განისაზღვრება მოწყობილობის ექსპლოატაციის ხარჯებიც. კერ-
ძოდ, თუ ცნობილია მოწყობილობის ექსპლოატაციის წლიური ხარჯი, საჭიროა განი-
საზღვროს მისი რა რაოდენობა მოდის თითოეული ოპერაციის საცალო დროზე და
შემდეგ შეჯამდეს.
ამ მეთოდებით გამოთვლიან თითოეული ვარიანტის ტექნოლოგიურ თვითღირე-
ბულებებს და შეირჩევენ იმ ვარიანტს, რომლისთვისაც ეს თვითღირებულება ყველა-
ზე მცირეა.

5.5. ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვის ეკონომიკური ანალიზი

ზემოთ განვიხილეთ მხოლოდ ტექნოლოგიური თვითღირებულება. ტექნოლოგი-
ური მომზადების მთავარი მიზანი კი სრული თვითღირებულების შემცირებაა. ნაკე-
თობის დამზადების სრული თვითღირებულების სიდიდე მნიშვნელოვნადაა დამო-
კიდებული გამოშვების პროგრამაზე. საქმე იმაშია, რომ საწარმოო დანახარჯების გარ-
კვეული ნაწილი არ არის დამოკიდებული გამოშვებული ნაკეთობის რაოდენობაზე.
ეს ხარჯები პირობით  მუდმივია და რაც მეტი რაოდენობით გამოიშვება ეს ნაკეთო-
ბა, მით ნაკლები იქნება ასეთი დანახარჯები ერთეულ ნაკეთობაზე. შესაბამისად, მცი-
რე იქნება მისი სრული თვითღირებულება.
ამდენად, ოპტიმალური ტექნოლოგიური პროცესის შერჩევისას აუცილებელია
გათვალისწინებული იქნას ამ ნაკეთობის გამოშვების პროგრამა. აღნიშნულის საი-

70
 ლუსტრაციოდ განვიხილოთ დანახარჯების ცვლილების მათემატიკური ინტერპრე-
ტაცია.

ვთქვათ პროდუქციის წარმოებაზე გაწეული ცვლადი ხარჯები არის  ცხ, რომლის

სიდიდე პირდაპირპროპორციულია ნაკეთობის გამოშვების რაოდენობასთან (პ), ხო-

ლო პირობით მუდმივი ხარჯები ავღნიშნოთ მხ-თი, რომელიც თითქმის დამოკიდე-

ბული არ არის გამოშვების პროგრამაზე, მაშინ მთელ პროგრამაზე გაწეული წლიური

დანახარჯები (ხპ) შეიძლება განვსაზღვროთ ფორმულით:

ხპ = ცხ  პ +მხ
ერთი ნაკეთობის დამზადების თვითღირებულება, ანუ ერთეულ პროდუქციაზე

მოსული ხარჯები (ხერთ.)კი იქნება

ხერთ. = ცხ +მხ /პ
ტექნოლოგიური პროცესების დანერგვის ეკონომიკური ანალიზის პირობას წარმო-

ადგენს, რომ ხპ და ხერთ. იყოს მინიმალურები.

ვთქვათ გვაქვს ორი ვარიანტი, რომელთაგან უნდა შევარჩიოთ ოპტიმალური, კერ-
ძოდ, როდესაც: პირველი ვარიანტის ცვლადი ხარჯები მეტია მეორე ვარიანტის
ცვლად ხარჯებზე და პირველი ვარიანტის მუდმივი ხარჯები ნაკლებია მეორე ვარი-

ანტის მუდმივ ხარჯებზე. ე.ი. ცხ1 > ცხ2 და მხ1 < მხ2
აღნიშნული მაგალითი წარმოვადგინოთ ნახაზის სახით (იხ. ნახაზი 1):
ხ (ხარჯები)

ეკონომია 2-ის 1-ის მიმართ

ხპ2=ცხ2xპ+მხ2

გადახარჯვა 2-ის ხპ1=ცხ1xპ+მხ1

1-ის მიმართ
ხერთ.2=ცხ2+მხ2/პ
მხ2

71
მხ1 ხერთ.1=ცხ1+მხ1/პ

პ (პროგრამა)
პკ =(მხ2-მხ1)/(ცხ1-ცხ2)
 ნახ. 1. ოპტიმალური ტექნოლოგიის შერჩევის ილუსტრაცია

გამოშვების პროგრამის იმ რაოდენობას, რომლის დროსაც დანახარჯები (როგორც

ერთეულ ნაკეთობაზე, ასევე მთელ პროგრამაზე) ერთმანეთის ტოლი იქნება კრიტი-

კული პროგრამა (პკ) ეწოდება. მისი სიდიდე შეიძლება შემდეგი სახით განვსაზ-

ღვროთ:

ცხ1  პკ +მხ1 =ცხ2  პკ +მხ2

პკ  (ცხ1-ცხ2) = (მხ2-მხ1)
პკ =(მხ2-მხ1)/(ცხ1-ცხ2)
ნახაზიდან აშკარად ჩანს, რომ თუ პ<პკ, მაშინ მისაღებია ვარიანტი - 1., ხოლო,
თუ პ>პკ, მაშინ კი  ვარიანტი - 2.

თემა 6. სამეწარმეო კაპიტალისა და ორგანიზაციული სტრუქტურის

ფორმირება
6.1. საწყისი სამეწარმეო კაპიტალი და მისი ფორმირების წყაროები
როგორც აღინიშნა, ახალი პროდუქციის დამზადების ტექნოლოგია სათანადო მა-

72
ტერიალურ უზრუნველყოფას მოითხოვს. უფრო ზუსტად კი, მენეჯერი ერთობლი-
ვად განიხილავს პროდუქციის წარმოების სასურველი ტექნოლოგიისა და მისი მატე-
რიალური უზრუნველყოფის პრობლემებს. აღნიშნული ამოცანის გადაწყვეტისას, იგი
შემდეგ გაანგარიშებებს აწარმოებს: სასურველი ტექნოლოგიის შეძენა გარკვეული მო-
ცულობის დანახარჯებს მოითხოვს, ხოლო ყოველივე იმის შეძენა, რაც საჭიროა წარ-
მოების ორგანიზებისათვის აღნიშნული ტექნოლოგიის საფუძველზე კი, ამდენი მო-
ცულობის კაპიტალდაბანდებებს საჭიროებს. ორივე ერთად - ქმნის საპროექტო იდეის
განხორციელების საწყის სამეწარმეო კაპიტალს, ანუ, მინიმალურ საინვესტიციო კაპი-
ტალის მოცულობას.
ტექნოლოგიის შერჩევასთან დაკავშირებული პრობლემების გააზრებისას მენეჯე-
რი ხშირად იყენებს კაპიტალუკუგების მაჩვენებელს. კაპიტალუკუგება წარმოადგენს
განზოგადებულ ეკონომიკურ მაჩვენებელს, რომელიც ახასიათებს წარმოებული პრო-
დუქციის (მომსახურების) მოცულობას ინვესტირებული კაპიტალის ერთეულზე გა-
ანგარიშებით. კაპიტალუკუგების ანგარიში მნიშვნელოვანია არა მარტო ტექნოლოგი-
ის შერჩევისას, არამედ საინვესტიციო შესაძლებლობების განსაზღვრისას. თუმცა, ამ
შემთხვევაში დიდ როლს ასრულებს ამ პროექტში საინვესტიციო კაპიტალის ამოგე-
ბის ვადასთან დაკავშირებული პრობლემა.
მაგალითად, გვაქვს საპროექტო იდეა, რომელიც ელექტროტექნიკური საწარმოს
მშენებლობაში 10 მლნ. ლარის ინვესტირებას მოითხოვს (დავუშვათ, რომ გამოუშვებს
უმაღლესი ხარისხის საყოფაცხოვრებო დანიშნულების სარეცხ მანქანებს), რომელიც
პირვანდელი ფორმით 12 წელს იმუშავებს. ქარხნის საპროექტო სიმძლავრეა 10 000
ცალი სარეცხი მანქანა წელიწადში. წმინდა მოგება ერთი მანქანის წარმოებისა და რეა-
ლიზაციისაგან მინიმუმ 200 ლარს შეადგენს. ანუ, წლიური წმინდა მოგება 2 მლნ. ლა-
რი იქნება. მაშინ ამ პროექტში ინვესტირებული კაპიტალის ამოგების ვადა 5 წელიწა-
დია (10 მლნ./2 მლნ.), რაც პრაქტიკულად (საკმაოდ ეფექტურია) მისაღებია. თუმცა სა-
კითხავია, თუ რა ეღირება 12 წლის შემდეგ ამ პროექტით მიღებული ყოველი ლარი.
ანუ, ამ გაანგარიშებაში არ არის გათვალისწინებული დროის ლაგი (სხვადასხვა
წლებში გაწეული და მიღებული შემოსავლების შესადარისობა) და არც ფულის კურ-
სის მოსალოდნელი ინფალაცია (მას უფრო სრულყოფილად განვიხილავთ თემაში -
„ინვესტირების ფინანსური პარამეტრები“).

73
 კაპიტალუკუგების ანგარიში გარკვეულ როლს ასრულებს ასევე ისეთი გადაწყვე-
ტილებების მიღებისას, რომელიც განსაზღვრავს ახალი საწარმოს (საამქროს) მშენებ-
ლობის მიზანშეწონილობას, დამატებითი მუშახელის დაქირავებისა და მრავალ (ორ-
სამ) ცვლიანი მუშაობის ორგანიზების აუცილებლობას. ბუნებრივია, მეორე შემთხვე-
ვაში კაპიტალუკუგება გაიზრდება, მაგრამ ასევე გაიზრდება მოწყობილობის ცვეთაც.
ამრიგად, საპროექტო იდეის პრაქტიკული განხორციელება საინვესტიციო კაპიტა-
ლის გარეშე შეუძლებელია. შესაბამისად, ტექნოლოგიის არჩევა და მისი მატერიალუ-
რი უზრუნველყოფა - შესაძლებელი ხდება მხოლოდ მაშინ, როდესაც პროექტის გან-
ხორციელებას ჰყავს დამფინანსებელი - ინვესტორი, რომელიც ფლობს სამეწარმეო
საქმიანობის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ფაქტორს - კაპიტალს.
რაც უფრო დიდია ინვესტორის ხელთ არსებული კაპიტალი, მით უფრო მნიშვნე-
ლოვანია მისი საქმიანობის შედეგი და მით უფრო მეტი მოთხოვნილებების დაკმაყო-
ფილება შეუძლია მას. ცივილიზებული საზოგადოება არ ეწინააღმდეგება ინვესტო-
რის ლტოლვას - ფლობდეს სულ უფრო მზარდ კაპიტალს, ვინაიდან სწორედ სამე-
წარმეო კაპიტალის ჯამური მოცულობა განსაზღვრავს ფაქტიურად ეროვნული სიმ-
დიდრის დონეს. უფრო მეტიც, ქვეყნის ხელისუფლებისა და საერთოდ, საზოგადოე-
ბის ამოცანას წარმოადგენს ეკონომიკური და სოციალური პროცესების რეგულირება
სამეწარმეო კაპიტალის ფუნქციონირებისათვის საჭირო გარემოს შექმნისათვის, რო-
მელიც შესაბამისად აიძულებს (მოტივს აძლევს) ინვესტორს იმოქმედოს საზოგადოე-
ბის საკეთილდღეოდ.
სამეწარმეო კაპიტალის ქვეშ არ შეიძლება ვიგულისხმოთ მხოლოდ საკუთრების
ნივთობრივი ობიექტები. კაპიტალი შეიძლება არსებობდეს როგორც მატერიალური,
ასევე მენტალური ფორმით (ცოდნა, ნიჭი, პროფესიული საიდუმლოება და ა. შ.). ანუ,
კაპიტალში იგულისხმება როგორც მატერიალური და ფინანსური რესურსები, ასევე
ინტელექტუალური რესურსებიც, რომლებიც გამოიყენება წარმოების პროცესში და
წარმოადგენენ მოგების მიღების საშუალებას. სხვაგვარად რომ ვთქვათ, კაპიტალში
იგულისხმება:
 წარმოების ყველა ტექნიკური საშუალება (შენობები, სათავსოები, მანქანა-მო-
წყობილობები, ტრანსპორტი, სამეურნეო ინვენტარი, ინსტრუმენტები და ა. შ.);
 საბრუნავი კაპიტალის მატერიალური ელემენტები (ნედლეული, მასალები, სა-

74
 მარჯვები, მცირეფასიანი და სწრაფცვეთადი ინსტრუმენტები);
 საბრუნავი საშუალებები ფულადი ფორმა (ხელფასის ფონდი, ნედლეულის შე-
საძენად და წარმოების სათანადო ორგანიზაციის უზრუნველსაყოფად საჭირო
სახსრები);
 ინტელექტუალური საკუთრება – საკუთრივ მეწარმოებრივი უნარი, საქონლის
წარმოებისა თუ ნედლეულის დამუშავების ხერხი, ტექნოლოგიური სიახლე,
ანუ ყოველივე ის, რასაც მოიცავს სიტყვა - „ინოვაციის” ცნება.
სამეწარმეო აქტივობის ამოსავალ წერტილს წარმოადგენს ის ფაქტი, რომ კაპიტა-
ლი მუდმივ მოძრაობაში უნდა იმყოფებოდეს. თავდაპირველად კაპიტალი ფულადი
ფორმით არსებობს, შემდეგ იგი ძირითადი და საბრუნავი კაპიტალის შერწყმით სასა-
ქონლო ფორმას ღებულობს. წარმოებული პროდუქციის რეალიზაციის შემდეგ ისევ
ფულად ფორმას იძენს და ა. შ. კაპიტალის ამგვარ მოძრაობას ბრუნვა ეწოდება. რაც
უფრო სწრაფად ბრუნავს კაპიტალი, მით მეტი მოგება მოაქვს მას.
ამრიგად, თუ მოვახდენთ ყველა ზემოაღნიშნულის შეჯერებას მივიღებთ, რომ საპ-
როექტო იდეის რეალიზაციისა და სამეწარმეო აქტივობის პროცესში აუცილებელია
შემდეგი ოთხი ფაქტორი: იდეა, ტექნოლოგია, წარმოების საშუალებები და კაპიტალი.
თუმცა, შემდგომ აღვნიშნავთ, რომ არის კიდევ ერთი – მეხუთე ფაქტორი, სამეწარმეო
უნარი, რომლის გარეშე შეუძლებელია აღნიშნული პროცესის განხორციელება. უფრო
მეტიც, მხოლოდ ეფექტური მენეჯენტი ახორციელებს აღნიშნული ოთხი ფაქტორის
რაციონალურ კომბინირებას.
საწყისი ეწოდება კაპიტალს, რომელიც ჩაიშვება ბრუნვაში პროექტის პრაქტიკუ-
ლი რეალიზაციის დაწყების მომენტში. საწყის კაპიტალში გულისხმობენ ყველა დანა-
ხარჯს, რომელთა დაბანდება აუცილებელია პროექტის განხორციელებისა და
სასურველი შედეგის მისაღებად. ანუ, საწყისი სამეწარმეო კაპიტალი - ეს არის
ეკონომიკური კატეგორია, რომელიც საჭიროა პროექტის რეალიზაციისათვის და გა-
ნიხილება როგორც ერთ-ერთი შესაძლო გარანტია, რომლის მიხედვითაც მენეჯერები
მსჯელობენ პროექტის განხორციელების შესაძლებლობაზე.
სამეწარმეო კაპიტალის ფორმირების სამი ძირითადი წყარო არსებობს, ესენია:
 საწარმოს ადრინდელი სამეწარმეო საქმიანობის ფინანსური შედეგები;
 საბაკო კრედიტი;

75
  ინვესტიცია.
დღევანდელ პირობებში, საწყისი კაპიტალის ფორმირების უკანასკნელი ხერხი
(ინვესტიციების მოზიდვა) საკმაოდ გავრცელებულია. ეს არის ე. წ. “ნულიდან დაწყე-
ბის გზა”. თუმცა მის მისაღებად საჭიროა სათანადო ღირებულებაზე მეტი, საიმედო
გარანტიები. უმეტეს შემთხვევაში ასეთ გარანტიად გვევლინება თვით განსახორციე-
ლებელი პროექტის შინაარსი, მისი გაანგარიშების სიზუსტე, წარმატების მაღალი ალ-
ბათობა და ინვესტირებული კაპიტალის მოსალოდნელი სწრაფი ბრუნვა.
კაპიტალის ფორმირების წყაროთა შეფასებისას არა ნაკლებ მნიშვნელოვანია მივი-
ღოთ სეგმენტური გადაწყვეტილება კაპიტალის ფორმირების შესაძლო წყაროებს შო-
რის. მაგალითად, ბუნებრივია, რომ ნედლეული და მასალები უნდა შევიძინოთ. მაგ-
რამ შენობა, მანქანა-მოწყობილობა, ავტოტრანსპორტი და სხვა კაპიტალი შეიძლება
შევიძინო, ან არენდით (ლიზინგით) ავიღოთ. შესაბამისად განსხვავებული იქნება სა-
ჭირო საწყისი კაპიტალი. ანუ, სეგმენტური გადაწყვეტილება ნიშნავს ყველაზე ოპტი-
მალური ვარიანტის შერჩევას არსებული ალტერნატივებისაგან.
საწყისი სამეწარმეო კაპიტალის მოცულობის მკვეთრი შემცირება შეიძლება თუ
პროექტი განხორციელდება “მტკიცე პარტნიორული კავშირების მექანიზმის” მეშვეო-
ბით. აღნიშნული კონცეფციის შინარსი შემდეგ თანმიმდევრობაში გამოიხატება:
 ფირმაში მუშავდება კონკრეტული საქონლის წარმოების პროექტი;
 პროექტი იყოფა შემადგენელ ნაწილებად - დეტალებად და კვანძებად. ანუ
ხდება სამუშაოთა დეკომპოზიცია (მას სრულყოფილად განვიხილავთ თემაში -
„პროექტის ფარგლების მართვა“);
 პარტნიორები ღებულობენ შეკვეთებს საქონლის ცალკეული დეტალების, კვან-
ძებისა და მაკომპლექტებელი ნაკეთობების წარმოებაზე;
 პარტნიორები (წინასწარი გადახდის გარეშე) აწვდიან დამზადებულ დეტა-
ლებს პროექტის განმხორციელებელ სამეწარმეო ფირმას;
 სამეწარმეო ფირმა ახდენს მხოლოდ საქონლის აწყობას მიღებული დეტალები-
სა და კვანძებისაგან, ახორციელებს მზა პროდუქციის შეფუთვას და მარკირე-
ბას;
 სამეწარმეო ფირმა აწვდის მზა პროდუქციას მომხმარებელს, ან სავაჭრო აგენტს
და ღებულობს მისგან საქონლის საფასურს;

76
  მიიღებს რა რეალიზებული საქონლის ღირებულებას, სამეწარმეო ფირმა უნაზ-
ღაურებს პარტნიორებს მათ მიერ მიწოდებული დეტალების საფასურს და რჩე-
ბა გარკვეული მოგება.
პრინციპში, ასეთ პირობებში საქონლის წარმოება შეიძლება განხორციელდეს
მკვეთრად მცირე კაპიტალით, ვინაიდან აქ არ არის საჭირო საწარმოო სიმძლავრეების
შეძენა, ან იჯარით აღება. კაპიტალი საჭირო იქნება მხოლოდ პროდუქციის საამწყობო
საამქროსა და შემნახველი სათავსოების მოსაწყობად. მაგრამ ეს შესაძლებელია მხო-
ლოდ იმ შემთხვევაში, თუ პარტნიორები არ ითხოვენ წინასწარ გადახდას და საქო-
ნელს გვაწვდიან შემდგომი ანაზღაურების პირობით.
ხოლო, იმ შემთხვევაში, თუ კი დეტალებისა და კვანძების დამამზადებლები წი-
ნასწარ გადახდას ითხოვენ, მაშინ არსებობს კიდევ ერთი გზა – კრედიტის მიღება სა-
ვაჭრო აგენტისაგან, რომელიც ყიდის თქვენს საქონელს და დაინტერესებულია მის
შეძენაში (ანუ, ექსკლუზიური პარტნიორი). ეს კრედიტი გამოყენებული იქნება ანგა-
რიშწორებისათვის თქვენს პარტნიორებთან. თუ სავაჭრო აგენტიც უარს ამბობს კრე-
დიტის გამოყოფაზე, მაშინ შეიძლება საბანკო კრედიტის აღება (მით უმეტეს - თქვენ
არ გჭირდებათ დიდი თანხა). ნებისმიერ შემთხვევაში “მტკიცე პარტნიორული კავში-
რების მექანიზმი” არცთუ ისე ურიგო გამოსავალია საწყისი სამეწარმეო კაპიტალის
ფორმირების სფეროში შექმნილი რთული მდგომარეობიდან.

6.2. პროექტისადმი ადეკვატური ორგანიზაციული სტრუქტურის

ფორმირება
მას შემდეგ, რაც ორგანიზაციის მენეჯმენტი შეარჩევს საპროექტო იდეის
შესაფერის ტექნოლოგიას და განსაზღვრავს მინიმალურ საინვესტიციო კაპიტალის
მოცულობას, არა ნაკლებ მნიშვნელოვანია გადაწყდეს - თუ როგორ მოხდება მისი
განხორციელება. ამისათვის კი, პირველ რიგში, აუცილებელია დადგინდეს მართვის
ორგანიზაციული სტრუქტურის თუ რომელ ტიპს გამოიყენებს ეს ორგანიზაცია. საქმე
იმაშია, რომ საპროექტო სამუშაოთა მიზნის მიღწევა და საერთოდ, ორგანიზაციის
წარმატება სოლიდურადაა დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად ადეკვატურია
მისდამი მართვის ორგანიზაციის სტრუქტურა.

77
 ზოგადად, ისეთ ორგანიზაციებს, რომლებსაც ხშირად უწევთ ახალი პროექტების
განხორციელება, იყენებენ მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის სამი ტიპიდან
ერთ-ერთს. ესენია: ორგანიზაციის მართვის ფუნქციონალური სტრუქტურა,
სპეციალური საპროექტო ჯგუფები და ორგანიზაციის მატრიცული სტრუქტურა.
სწორედ ეს სტრუქტურები და მათი ვარიაციები წარმოადგენს პროექტის
განხორციელების ძირითად მიდგომას.
ფუნქციონალური სტრუქტურა. ასეთ შემთხვევაში ხდება პროექტის გარკვეული
სეგმენტების (სამუშაოების) გადანაწილება ორგანიზაციის შესაბამისი
ფუნქციონალური ერთეულებისთვის, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან ამ
კონკრეტული სეგმენტის შესრულებაზე, ხოლო მათ შორის კოორდინაცია
ხორციელდება უმაღლესი მმართველობითი კავშირების მიხედვით. მაგალითად,
მთავარი კონსტრუქტორის განყოფილებას დაევალება პროექტის ძირითადი
მახასიათებლების მოდიფიცირება, მთავარი ტექნოლოგის განყოფილებას დაევალება
შემუშავებული კონსტრუქციის შესაბამისი ტექნოლოგიის დამუშავება, საწარმოო
განყოფილებას დაევალება არსებული ტექნოლოგიით შესაბამისი პროდუქციის
გამოშვება, მარკეტინგის განყოფილებას - ბაზარზე შესაბამისი მოთხოვნის
განსაზღვრა, გასაღების განყოფილებას - პროდუქციის რეალიზაცია. ანუ, პროექტი,
სხვა მრავალ სამუშაოსთან ერთად, წარმოადგენს ორგანიზაციის ფუნქციონალური
სტრუქტურის სამუშაოს ნაწილს.
ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის გამოყენება შედარებით უფრო
გამართლებულია იმ შემთხვევაში, როდესაც პროექტის სპეციფიკიდან გამომდინარე
ორგანიზაციის ერთ-ერთ განყოფილებას (ფუნქციონალურ სტრუქტურას) წამყვანი
პოზიცია ენიჭება და ასეთ შემთხვევაში ამ განყოფილების უფროსს აქვს მინიჭებული
პროექტის მენეჯერის ფუნქციაც. მაგ: თუ პროექტის მიზანია - პროდუქციის
კონსტრუქციის სრულყოფა, მაშინ ასეთ განყოფილებად შეირჩევა მთავარი
კონსტრუქტორის განყოფილება და შესაბამისად, პროექტის მენეჯერის ფუნქციას
მთავარი კონსტრუქტორი შეასრულებს. ხოლო თუ პროექტის მიზანია - პროდუქციის
დამზადების ტექნოლოგიის სრულყოფა, მაშინ ასეთ განყოფილებად შეირჩევა
მთავარი ტექნოლოგის განყოფილება და შესაბამისად, პროექტის მენეჯერის
ფუნქციას მთავარი ტექნოლოგი შეასრულებს.

78
 ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის გამოყენებას ახასიათებს
როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი მხარეები. კერძოდ, ფუნქციონალური
ორგანიზაციული სტრუქტურის დადებით მხარეა ის, რომ ახალი პროექტის შემოტანა
არ იწვევს ამ ორგანიზაციის დიზაინის რადიკალური ცვლილებას. როგორც წესი,
ხდება სათანადო კვალიფიკაციის მქონე სპეციალისტების კონკრეტულ პროექტთან
დროებითი მიმაგრება და პროექტის დასრულების შემდგომ მათი ჩვეულებრივ
სამუშაო ადგილზე დაბრუნება. ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის
უარყოფითი მხარეა ის, რომ ყოველ განყოფილებას თავისი ყოველდღიური
რუტინული სამუშაო აქვს, ამიტომ ამ ძირითადი (რუტინული) სამუშაოს
შესრულების მიზნით, ხშირად ხდება პროექტის ფარგლებში განსახორცილებელი
დავალების დაყოვნება. ანუ, პროექტი განიცდის უყურადღებობას. ასევე,
ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის უარყოფით მხარედ შეიძლება
მივიჩნიოთ ის, რომ: თითოეული განყოფილების თანამშრომელი ღელავს მხოლოდ
პროექტის იმ სეგმენტის წარმატებაზე, რომელიც მის მიერ იყო განხორციელებული
და არა მთლიან პროექტზე; პროექტის განხორციელებაში მონაწილე თანამშრომელთა
მოტივაცია არის სუსტი; პროექტი აღიქმება როგორც დამატებითი დავალება,
რომელიც თითქოს არც არის დაკავშირებული მათ პროფესილ კარიერასთან.
სპეციალური საპროექტო ჯგუფები. ასეთ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში იქმნება
ე.წ. „სპეციალური ჯგუფები“. ეს ჯგუფები არსებობენ როგორც ორგანიზაციის
დამოუკიდებელი ერთეულები. პროექტის მენეჯერი გამონთავისუფლებულია
ყოველგვარი სხვა ფუნქციური ვალდებულებებისაგან. მას აქვს სრული თავისუფლება
პროექტის განხორციელების ფარგლებში. მას შეუძლია სამუშაოზე აიყვანოს საჭირო
პერსონალი, როგორც ორგანიზაციის შიგნიდან, ასევე მის ფარგლებს გარედანაც.
საკმაოდ განსხვავებული ურთიერთობაა ასეთ ჯგუფებსა და ძირითად
ორგანიზაციას შორის. ზოგ შემთხვევაში, ორგანიზაციის მენეჯმენტი ახორციელებს
ჯგუფის ადმინისტრაციულ და ფინანსურ კონტროლს, ხოლო ზოგ შემთხვევაში კი -
პროექტის მენეჯერს მინიჭებული აქვს სრული თავისუფლება, რათა მან
განსაზღვრული რესურსების ჩარჩოებში განახორციელოს პროექტი. ასეთი ტიპის
ორგანიზაციას ხშირად მოიხსენიებენ როგორც - საპროექტო ორგანიზაციას.

79
 ისევე როგორც ფუნქციონალური ორგანიზაციული სტრუქტურის შემთხვევაში, ამ
სტრუქტურასაც ახასიათებს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. კერძოდ,
სპეციალური საპროექტო ჯგუფების დადებითი მხარეებია: ის, რომ პროექტი
ხორციელდება შედარებით სწრაფად, რომლის ერთ-ერთი მიზეზი არის ის, რომ
პროექტის განხორციელებაში მონაწილე პირები მთელ დროს სწორედ ამ საქმიანობას
უთმობენ; ყველა საკითხის გადაწყვეტა ხდება ჯგუფის შიგნით - პროექტის
მენეჯმენტის ჩარჩოში; პროექტის ჯგუფის წევრობს შორს მაღალია მოტივაციის
დონე, მათ აქვთ ერთი მიზანი და გრძნობენ პირად პასუხისმგებლობას როგორც
პროექტზე, ასევე მთლიან ჯგუფზე.
საპროექტო ორგანიზაციების უარყოფითი მხარეა ის, რომ: ასეთი ჯგუფების შექმნა
ძვირადღირებულია; შესაძლებელია, რომ ერთი და იგივე ადამიანი რამდენიმე
პროექტში იქნეს მიწვეული; ზოგ შემთხვევაში ასეთი ჯგუფების შექმნა იწვევს
გარკვეულ დაპირისპირებას ჯგუფის წევრებს და ორგანიზაციის დარჩენილ წევრებს
შორის; პროექტის სპეციალური ჯგუფების შექმნის გამო ვერ ხდება ორგანიზაციაში
არსებული ცოდნის სრული გამოყენება; არის შემთხვევები, როდესაც პროექტში
არსებული გარკვეული პრობლემის გადასაწყვეტად საკმარისი არ არის იმ
პერსონალის გამოცდილება, რომელიც პროექტშია დაკავებული და სწორედ ზემოთ
აღნიშნული დაპირისპირების გამო არ ხდება ორგანიზაციის დანარჩენი წევრების
დახმარების გამოყენება; ყველა პროექტზე კონკრეტული პირის მიბმა იწვევს
დილემას, თუ რა უნდა მოუხერხონ ამ ხალხს პროექტის დასრულების შემდეგ. მათი
ძველ სამუშაო ადგილზე დაბრუნება ხშირად პრობლემურია, ხანგრძლივი არ ყოფნის
გამო.
სპეციალური საპროექტო ჯგუფების შექმნა გამართლებულია იმ შემთხვევაში,
როცა ორგანიზაციის ძირითად საქმიანობას პროექტების განხორციელება
წარმოადგენს. მაგალითად, სამშენებლო კომპანიები და საკონსულტაციო ფირმები.
ასეთი ორგანიზაციები მოწყობილია ისე, რომ ხელი შეუწყოს სპეციალური
საპროექტო ჯგუფების მუშაობას. მისი სტრუქტურა მოიცავს რამდენიმე (ერთი ან
ორი) ფუნქციურ ჯგუფს და მრავალ დამოუკიდებელ საპროექტო ჯგუფს, რომლებიც
სპეციფიკური პროექტის განხორციელებაზე მუშაობენ. ხოლო ფუნქციონალური
განყოფილებების ვალდებულებას ამ ჯგუფების დახმარება და მხარდაჭერა

80
წარმოადგენს. მაგ: ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი, როგორც ფუნქციური
ჯგუფი, პასუხისმგებელია როგორც პერსონალთან დაკავშირებული სხვადასხვა
საკითხების მართვაზე, ასევე ახალი თანამშრომლის აყვანასა და მათ ტრეინინგზე.
მატრიცული სტრუქტურა. მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურა
წარმოადგენს ზემოთ აღწერილი ორ სტრუქტურის ჰიბრიდს. პროექტის
განხორციელებაში მონაწილე პირები ანგარიშვალდებულნი არიან როგორც
პროექტის მენეჯერის, ასევე ფუნქციონალური მენეჯერების წინაშე. მატრიცული
სტრუქტურა ისეა ორგანიზებული, რომ ადამიანური რესურსების ოპტიმალური
გამოყენების საშუალებას იძლევა. იგი საშუალებას აძლევს ერთი და იმავე
პიროვნებას, მასზე დაკისრებული ფუნქციონალური მოვალეობების შესრულების
გარდა, რამდენიმე პროექტის განხორციელებაში მიიღოს მონაწილეობა. რეალურად
ფუნქციონალური და პროექტის მენეჯერების უფლებამოვალეობებიდან
გამომდინარე არსებობს რამდენიმე ტიპის მატრიცული სისტემა:
ფუნქციონალური მატრიცული სტრუქტურა. ეს ისეთი შემთხვევაა, როდესაც
უპირატესობა ენიჭება ფუნქციონალურ მენეჯერს. პროექტის განხორციელების ეს
ფორმა ძალზე წააგავს ფუნქციონალურ ორგანიზაციულ მოწყობას, იმ განსხვავებით,
რომ ფუნქციონალური მატრიცის შემთხვევაში არსებობს ფორმალურად დანიშნული
პროექტის მენეჯერი (რომელიც არ არის ფუნქციონალური სამსახურის
ხელმძღვანელი), რომელსაც პროექტის კოორდინაცია ევალება. თუმცა იგი
ფაქტიურად ასრულებს პროექტის განხორციელებაში ასისტენტის ფუნქციას,
რომელიც თვალყურს ადევნებს პროექტის ამა თუ იმ ეტაპის შესრულებას და
აგროვებს საჭირო ინფორმაციას გადაწყვეტილების მისაღებად. ანუ, პროექტის
მენეჯერს მინიჭებული აქვს უფლება მოახდინოს პროექტის მონიტორინგი, ხოლო
ფუნქციონალური მენეჯერები წყვეტენ თუ ვინ და როდის უნდა შეასრულონ ეს თუ
ის სამუშაოები.
დაბალანსებული მატრიცული სტრუქტურა. ეს არის ისეთი მატრიცული
სტრუქტურა, სადაც პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს პროექტის
განხორციელებისათვის აუცილებელ სამუშაოებს, ხოლო ფუნქციონალური
მენეჯერების გადასაწყვეტია თუ როგორ უნდა შესრულდეს ესა თუ ის სამუშაო.
უფრო ზუსტად, პროექტის მენეჯერი ადგენს პროექტის განხორციელებისთვის

81
საჭირო გეგმას, განსაზღვრავს ამა თუ იმ განყოფილების მიერ შესასრულებელ
სამუშაოებს, ადგენს სამუშაოების შესრულების ვადებს და ახდენს პროექტის
პროგრესის მონიტორინგს. ფუნქციონალური მენეჯერები კი პასუხისმგებელნი არიან
განსაზღვრონ მათზე დაკისრებული სამუშაოების შესრულებისთვის საჭირო
პერსონალი და შეასრულონ ეს სამუშაოები იმ სტანდარტით და იმ ვადებში,
რომლებიც პროექტის მენეჯერის მიერ არის შემუშავებული. მატრიცული
სტრუქტურის ეს ტიპი მოითხოვს პროექტის და ფუნქციონალური მენეჯერების
მჭიდრო, ერთობლივ თანამშრომლობას.
საპროექტო მატრიცული სტრუქტურა. მატრიცული სტრუქტურის ეს ტიპი
ფაქტიურად მატრიცულ გარემოში საპროექტო ჯგუფის არსებობას გულისხმობს.
ასეთ შემთხვევაში პროექტის მენეჯერი პრაქტიკულად ახორციელებს პროექტის
ყველა ასპექტის კონტროლს, ფუნქციონალური პერსონალის შერჩევის ჩათვლით. იგი
განსაზღვრავს როდის და რა უნდა შეასრულოს ამა თუ იმ სპეციალისტმა და მას აქვს
გადამწყვეტი სიტყვა ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებისას. ფუნქციონალური
მენეჯერი კი მხოლოდ საჭიროების შემთხვევაში იძლევიან რჩევებს.
ერთ-ერთი ფაქტორი, რომელიც ასევე განსაზღვრავს პროექტისა და
ფუნქციონალური მენეჯერების ძალაუფლების გამიჯვნას, არის მათი ვალდებულება
მოახდინონ პროექტში დაკავებული პერსონალის შეფასება და მიიღონ
გადაწყვეტილება მათი ანაზღაურებისა და შემდგომი დასაქმების შესახებ.
ბუნებრივია, ფუნქციონალურ მატრიცაში ეს უფლება ფუნქციონალურ მენეჯერს
ენიჭება, მაშინ როცა პროექტის მატრიცაში ეს უფლება სრულად გადადის პროექტის
მენეჯერის ხელში და მის შეფასებას ფუნქციონალურ მენეჯერთან შედარებით
გაცილებით მეტი ძალა აქვს. რაც შეეხება დაბალანსებულ მატრიცას - ამ შემთხვევაში
მხედველობაში მიიღება ორივე მენეჯერის შეფასება ან პროექტის მენეჯერი
რეკომენდაციას უწევს ფუნქციონალურ მენეჯერს, რომელიც ფორმალურად
უფლებამოსილია შეაფასოს თანამშრომელი.
მატრიცულ სტრუქტურასაც ახასიათებს მისი ძლიერი და სუსტი მხარეები.
დადებითი მხარე: შესაძლებელია რესურსების განაწილება როგორც პროექტების,
ასევე ფუნქციონალურ განყოფილებებს შორის; პროექტის მენეჯერის არსებობა,
რომელიც პასუხისმგებელია პროექტის კოორდინაციასა და განყოფილებებს შორის

82
კავშირზე, უზრუნველყოფს პროექტისთვის განსაკუთრებული ყურადღების
მინიჭებას; პროექტს შესაძლებლობა აქვს სრულად გამოიყენოს ორგანიზაციაში
არსებული ცოდნა და გამოცდილება. უფრო მეტიც, ვინაიდან ამა თუ იმ
განყოფილების სპეციალისტი სრულად არ წყდება თავის ჩვეულ სამუშაო ადგილს,
პროექტის დასრულების შემდეგ ადვილია მათი განყოფილებაში დაბრუნება.
უარყოფითი მხარეა ის, რომ ეს სტრუქტურა პროექტის და ფუნქციონალურ
მენეჯერებს შორის დაძაბულ დამოკიდებულებას იწვევს. კერძოდ, პროექტებსა და
ფუნქციონალურ ერთეულებს შორის რესურსების გადანაწილება იწვევს
კონკურენციას ამ შეზღუდულ (ლიმიტირებულ) რესურსებზე. ეს მიდგომა კი არღვევს
ერთიანი მმართველობის პრინციპს. პროექტის მონაწილეებს სულ მცირე ორი
ხელმძღვანელი ჰყავთ. უფრო ზუსტად, მათი ფუნქციონალური მენეჯერი და ერთი ან
რამდენიმე პროექტის მენეჯერი. ამიტომ ასეთ სტუქტურაში მუშაობა ხშირად
სტრესის მომგვრელია. მართალია პროექტის მენეჯერის არსებობამ, რომელიც
პროექტის კოორდინაციაზეა პასუხისმგებელი, უნდა შეამციროს პროექტის
განხორციელების დრო, მაგრამ რეალურად, ვინაიდან ნებისმიერი გადაწყვეტილების
მიღება საჭიროებს რამდენიმე ფუნქციონალური ერთეულის შეთანხმებას, ეს დრო
ბევრად იზრდება. ეს განსაკუთრებით გამოიხატება დაბალანსებულ მატრიცაში.
პროექტის შესაბამისი სტრუქტურის შერჩევა. რომელი სტრუქტურა უნდა
აირჩიოს ორგანიზაციამ ეს არის რთული კითხვა, რომელსაც ერთგვაროვანი პასუხი
არ გააჩნია. იმისათვის, რომ ამ კითხვას გაეცეს პასუხი, უნდა განისაზღვროს
გარკვეული საკითხები როგორც ორგანიზაციულ დონეზე, ასევე პროექტების
დონეზე. ორგანიზაციულ დონეზე პირველი კითხვა, რომელსაც პასუხი უნდა გაეცეს
არის ის, თუ რამდენად მნიშვნელოვანია პროექტის წარმატება ფირმის
წარმატებისათვის? ან კითხვა შეიძლება სხვაგვარადაც დავსვათ - ძირითადი
საქმიანობის რამდენ პროცენტს მოიცავს პროექტები? თუკი ეს ციფრი 75-80%-ს
აღემატება, მაშინ მისთვის უმჯობესია სპეციალური საპროექტო ჯგუფები. თუკი
ორგანიზაციას აქვს როგორც სტანდარტული სამუშაოები, ასევე პროექტებიც, მაშინ
მისთვის ყველაზე შესაფერისი მატრიცული სტრუქტურაა. ხოლო თუკი
ორგანიზაციას ძალიან ცოტა პროექტი აქვს, მაშინ ყველაზე ადეკვატური იქნება
ფუნქციონალური სტრუქტურა.

83
 6.3. პროექტის კურატორობა
თუ ორგანიზაციაში, ერთდროულად მრავალი პროექტი ხორციელდება, იგი
სერიოზულ სირთულეებს უქმნის მის ადმინისტრაციას - სრულად ჩაერთოს ყველა
პროექტის მიმდინარეობის პროცესში და გაუმკლავდეს სხვადასხვა პროექტებში
წარმოქმნილ ორგანიზაციულ პრობლემებს. ამასთან ერთად, არც თუ ისე იშვიათად
პროექტის ხელმძღვანელებად ინიშნებიან შედარებით ახალბედა მენეჯერებიც,
რომლებიც სათანადო დახმარებას საჭიროებენ. სწორედ ამ პრობლემათა
მოსაგვარებლად არის საჭირო პროექტის კურატორი.
პროექტის კურატორი - ეს არის სათანადო უფლებამოსილებით აღჭურვილი პირი,
რომელიც საბოლოო ჯამში, პასუხისმგებელია პროექტის რეალიზაციაზე. პირველმა
სამეურნეო ხელმძღვანელმა კურატორად შეიძლება შეარჩიოს როგორც კომპანიის
უმაღლესი ხელმძღვანელობის ერთ-ერთი წარმომადგენელი, ასევე რომელიმე
შუალედური რგოლის გამოცდილი ხელმძღვანელიც. ბუნებრივია, მის მიერ
დაკავებული თანამდებობა და მინიჭებული უფლებამოსილება არანაირად არ უნდა
ცვლიდეს პროექტის ძირითად არსს. ანუ, გამორიცხული უნდა იქნეს ინტერესთა
კონფლიქტი.
კურატორის ძირითად ამოცანას წარმოადგენს პროექტის მენეჯერისათვის და
საპროექტო გუნდისათვის დახმარების აღმოჩენა. მას უნდა ესმოდეს, რომ ის
მეურვეობს არა პროექტს, არამედ პროექტის ხელმძღვანელსა და საპროექტო გუნდს.
შესაბამისად, კურატორი მოწოდებულია დაეხმაროს ამ ადამიანებს წარმატების
მიღწევაში. ამიტომ უწოდებენ კურატორს საპროექტო გუნდის დამცველსა და ქომაგს.
მასთან დაკავშირებით კურატორებისაგან ხშირად მოგვისმენია: „მე ვიცავ ამ
საპროექტო გუნდს და არავის მივცემ ნებას, ხელი შეუშალოს მათ“9.
პროექტში კურატორის ძირითადი წვლილი მის ფორმალურ უფლებამოსილებაში
გამოიხატება. არსებობს მრავალი ხერხი და მეთოდი, რომელთა საშუალებითაც
კურატორებს შეუძლიათ „დააბანდონ“ თავიანთი ფორმალური უფლებამოსილებები

9
/ შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, 2012 წ., გვ. 121

84
ასეთ პროექტში. კერძოდ, კურატორს შეუძლია:
 მნიშვნელოვანი დახმარება გაუწიოს პროექტის მენეჯერს პროექტის წესდების
შედგენაში. პროექტის წესდება წარმოადგენს თავისებურ განცხადებას,
რომელშიც მითითებულია პროექტის სახელწოდება, პროექტის მენეჯერის
გვარი და სახელი, პროექტის სასურველი მიზანი და მის მიღწევის სტრატეგია;
 დაეხმაროს პროექტის მენეჯერს პასუხიმგებლობის მატრიცის შემუშავებაში.
პასუხიმგებლობის მატრიცა ასახავს პროექტის განხორციელებაში მონაწილე
ორგანიზაციებზე და სხვადასხვა მუშა ჯგუფებზე სამუშაოთა გადანაწილებას
(მას სრულყოფილად განვიხილავთ თემაში - „პროექტის ფარგლების მართვა“);
 პროექტის გეგმის განხილვა და დამტკიცება. კურატორმა უნდა განსაზღვროს
საპროექტო გეგმაში წარმოდგენილი სამუშაო გრაფიკების, დანახარჯებისა და
ხარისხის კრიტერიუმების თანაფარდობა;
 პერიოდული რეკომენდაციების მიცემა პროექტის მენეჯერისთვის და მასთან
ერთად პროექტის მიმდინარე მდგომარეობის რეგულარული განხილვა.
როგორც წესი, ცუდად ინფორმირებულ და ფორმალურ კურატორს რაიმე
დაბრკოლების წარმოქმნის შემთხვევაში პროექტის მენეჯერისათვის არ
შეუძლია მნიშვნელოვანი დახმარების გაწევა. ამიტომ, კურატორი
სისტემატიურად ჩართული უნდა იყოს პროექტის მიმდინარეობაში და
შეეძლოს წინასწარვე აღმოფხრას მოსალოდნელი საშიშროება;
 პროექტის პრიორიტეტულობაზე დაკვირვება და მისი შენარჩუნება. როგორც
წესი, ყველა ორგანიზაციას შეზღუდული რაოდენობის რესურსები გააჩინია.
ამიტომ, ადრე თუ გვიან, იწყება კონკურენცია სხვადასხვა პროექტებს შორის
ისეთი რესურსების მოპოვებისათვის, როგორიცაა: ნედლეული და მასალები,
ფინანსები, საწარმოო ტექნიკა, საოფისე მოწყობილობები, კვალიფიციური
სპეცალისტები და ა.შ. როგორ წესი, ორგანიზაციაში არ უნდა არსებობდეს
აზრთა სხვადასხვაობა ამა თუ იმ პროექტის პრიორიტეტულობაზე და
შესაბამისი რესურსების გამოყოფაზე. „პროექტის პრიორიტეტულობა“ არ
უნდა განისაზღვრებოდეს პიროვნებათა „ავტორიტეტით“. თუმცა, რეალურ
საწარმოო პრაქტიკაში ასეთი რამ ხშირად ხდება. ასეთ ვითარებაში,
კურატორის ამოცანა მდგომარებს იმაში, რომ მსგავსმა პრაქტიკამ არ

85
 გამოიწვიოს სიტუაციაზე კონტროლის სრული დაკარგვა.
 პროექტის მენეჯერისადმი დახმარება ორგანიზაციული დაბრკოლებების
დაძლევაში. როცა პროექტის მენეჯერს არ ყოფნის საკუთარი ფორმალური
უფლებამოსილებები ამა თუ იმ ბიუროკრატიული დაბრკოლებების
დასაძლევად, მაშინ პროექტის დასაცავად უნდა გამოვიდეს მისი კურატორი.
დასკვნის სახით, შეიძლება ითქვას, რომ მაღალი კვალიფიკაციისა და სათანადოდ
მოტივირებული კურატორი, რომელსაც მინიჭებული აქვს საჭირო
უფლებამისილებები, საკმაოდ ხშირად ხდება პროექტის წარმატების
უმნიშვნელოვანესი ფაქტორი.

თემა 7. პროექტის ფარგლების მართვა

7.1. საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია

პროექტი, როგორც ერთი სისტემა, თავის თავში მოიცავს უამრავი ღონისძიებებისა
და ამოცანების გადაწყვეტას, რომელთაც შეიძლება ვუწოდოთ პროექტის ქვესისტემები
და ელემენტები. პროექტის დაყოფას მის შემადგენელ სამუშაოებად, რომლებიც
საჭიროა მისი შესრულებისათვის, ეწოდება საპროექტო სამუშაოთა დეკომპოზიცია.

86
 საპროექტო სამუშაოთა სრული დეკომპოზიციისათვის საჭიროა პროექტი დაიყოს
დეტალურობის სულ უფრო და უფრო მაღალი დონით. დეკომპოზიციის შექმნის
პირველი საფეხურია მთლიანი პროექტის დაყოფა ძირითად ქვეპროექტებად (ანუ,
მთავარ ამოცანებად), რომლებიც თავის მხრივ, შემდგომ დაიყოფა გარკვეულ
სამუშაოებად და ასე შემდეგ. როგორც წესი, ამგვარი დაყოფა გრძელდება მანამ, სანამ
დაყოფის თითოეულ დონესთან ერთად სამუშაოს მოცულობა და მისი ელემენტების
სირთულე არ შემცირდება. ასეთი მიდგომა პროექტს დაშლის ისეთ ელემენტებად,
რომლებიც მოგვცემს იმის საშუალებას, რომ ზუსტად განვსაზღვროთ თითოეული
სამუშაოს (ცალ-ცალკე) და შესაბამისად, მთელი პროექტის ბიუჯეტი, შედგეს
პროექტის რეალიზაციის სამუშაო გრაფიკი და გაკონტროლდეს მისი განხორციელების
პროცესი. ეს მიდგომა ხელს უწყობს იმის უზრუნველყოფას, რომ ყველა
ელემენტარული სამუშაო, ყველაზე პატარაც კი, მხედველობაში იქნას მიღებული.
სასურველია, რომ სამუშაოთა დეკომპოზიციაში შეტანილ ყველა ღონისძიებას
ჰქონდეს მისი ნომერი (კოდი) და სამუშაოს მოკლე აღწერა. ამასთან, ეს ნუმერაცია
განლაგდეს მთელი პროექტის შესრულებისათვის საჭირო სამუშაოების პირდაპირი
თანმიმდევრულობით, რაც შესაბამისად გაგვიადვილებს პროექტის მართვას.
სამუშაოთა დეკომპოზიციის შემდგომი ნაბიჯია სამუშოთა განაწილება. ამ მიზნით,
თითოეულ ასე დანაწევრებულ სამუშაოს უნდა მიეწერეს მისი კონკრეტული
შემსრულებელი, ხოლო შემსრულებელი ჯგუფის (ბრიგადის) შემთხვევაში კი -
პასუხისმგებელი პირი. ბუნებრივია, ერთ კონკრეტულ შემსრულებელზე
(პასუხისმგებელ პირზე) შეიძლება მოვიდეს რამდენიმე სხვადასხვა სახის
დანაწევრებული სამუშაო. ასეთი განაწილებით იქმნება თითოეული შემსრულებლის
(პასუხისმგებელი პირის) სამუშაო პაკეტი. ანუ, თითოეულმა მათგანმა, პროექტის
ფარგლებში, რა სამუშაოები უნდა შეასრულოს. როგორც წესი, სამუშაო პაკეტები უნდა
შეესაბამებოდეს შემსრულებლის კვალიფიკაციას. ანუ, მოიცავდეს ერთნაირ ან მსგავს
სამუშაოებს.
სამუშაოთა დანაწილებისა და თითოეულ შემსრულებელზე მისი განაწილების
შემდეგ უნდა განსაზღვროს სამუშაო გრაფიკი. ანუ, რომელი სამუშაო როდის უნდა
შესრულდეს და რა ვადაში. თუ პროექტი არის დიდი და კომპლექსური, ინფორმაციის
დიდი მოცულობის გამო, საჭირო იქნება სამუშაო გრაფიკის შედგენა

87
კომპიუტერიზებული მეთოდებით. ღონისძიებების თანმიმდევრობის განსაზღვრა
დაგეგმვის პროცესის ის ნაბიჯია, რასაც პროექტების მენეჯმენტში „ღონისძიებათა
თანმიმდევრობის დიაგრამას“ უწოდებენ.
ღონისძიებათა თანმიმდევრობის დიაგრამა, რაც მისი სახელიდანაც კარგად ჩანს,
წარმოადგენს პროექტის ღონისძიებების განხორციელების თანმიმდევრულ
პროცედურას. ასეთი დიაგრამის შემუშავება შეიძლება ტრადიციული მეთოდით, დიდ
ფურცელზე, რომელიც მაგიდაზე ან კედელზე გაიშლება, ან თანამედროვე მეთოდით -
პერსონალურ კომპიუტერში, სათანადო პროგრამული პაკეტის დახმარებით.
აღნიშნულ დიაგრამაში პროექტის დეკომპოზიციით მიღებული ჩამოთვლილი
თითოეული ღონისძიება (სამუშაო) ჩაწერილია წრეში, რომელიც ისრებით უერთდება
მის წინამორბედ და მომდევნო ღონისძიებებს. დიაგრამაზე ერთი ღონისძიების
სხვებთან მიერთებისას, მენეჯერმა მინიმუმ სამი შეკითხვა უნდა დაუსვას საკუთარ
თავს, რასაც შეიძლება ეწოდოს გეგმის შემდგენის „აზროვნების სპირალი“. ეს
კითხვებია:
 რა ღონისძიებები უნდა განხორციელდეს მოცემულ კონკრეტულ
ღონისძიებამდე?
 რა ღონისძიებები უნდა დაიწყოს მოცემული კონკრეტული ღონისძიების
შემდეგ?
 რა ღონისძიებები შეიძლება ჩატარდეს მოცემული კონკრეტული ღონისძიების
პარარელურად?
ანუ, ყველა კონკრეტული ღონისძიების მიმართ სხვა დანარჩენი ღონისძიებები
შეიძლება სამ ჯგუფად დაიყოს:
 წინამორბედი ღონისძიებები – ყველა ღონისძიებები, რომლებიც განსახილველ
ღონისძიებამდე უნდა განხორციელდეს;
 მომდევნო ღონისძიებები – ყველა ღონისძიება, რომლებიც განსახილველი
ღონისძიების შემდეგ უნდა განხორციელდეს;
 პარალელური ღონისძიებები – ყველა ის ღონისძიება, რომლებიც
განსახილველ ღონისძიებასთან ერთად შეიძლება განხორციელდეს.
აღსანიშნავია, რომ კარგი წარმოსახვა სჭირდება იმის ვიზუალიზაციას, თუ რა
სარგებლობა შეიძლება მოიტანოს „ღონისძიებათა თანმიმდევრობის დიაგრამამ“

88
ისეთი პროექტების განხორციელებისას, რომელსაც მრავალი ღონისძიებების
შესრულება სჭირდება. ამგვარი წარმოდგენა უბიძგებს პროექტის მენეჯერს ზუსტად
განისაზღვროს დავალებები, რომლებიც უნდა შესრულდეს და დადგინდეს ზუსტი
კავშირი ამ დავალებებს შორის. როგორც კი დიაგრამის აგება დასრულდება,
შეიძლება ითქვას, რომ პროექტის განხორციელების გეგმა დასრულებულია.
რა თქმა უნდა, პროექტის დაგეგმვა არ არის ერთჯერადი პროცესი და არც
„ღონისძიებათა თანმიმდევრობის დიაგრამაა“ შეუცვლელი. პროექტის
განხორციელების პროცესში მოსალოდნელია გარკვეული ცვლილებების შეტანა
ახალი ინფორმაციის გამო. ასეთ შემთხვევაში, პროექტის განხორციელების გეგმაც
სათანადოდ უნდა შესწორდეს. თუმცა, ასეთი შესწორებები, ჩვეულებრივ მარტივად
მისაღწევია, რადგანაც საწყისი დაგეგმვის პროცესი საკმაოდ სრულყოფილი იყო.
თუ პროექტი გრანდიოზული მოცულობისაა, ანუ, მის განხორციელებაში მრავალი
ორგანიზაცია მონაწილეობს, მაშინ საჭირო ხდება არა მარტო სამუშაოთა
დეკომპოზიცია, არამედ - ორგანიზაციათა დეკომპოზიციაც, რომელიც გულისხმობს
თითოეული მონაწილე ორგანიზაციის უფლებამოსილებების მკაფიოდ განსაზღვრას,
მათ პასუხისმგებლობას და მათ შორის საკომუნიკაციო არხებს. ეს არის ასეთი დიდი
პროექტის ის ძირითადი ელემენტები, რომლებიც პროექტის წარმატებას
უზრუნველყოფს. ანუ, ორგანიზაციის დეკომპოზიცია მონაწილე ორგანიზაციების
გრაფიკული წარმოდგენაა, რომელიც შესაძლებელია გამოისახოს ისევე, როგორც
სამუშაოების დეკომპოზიცია.

7.2. პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა

როგორც სამუშაოთა დეკომპოზიციის პროცესში აღინიშნა, თითოეულ
დანაწევრებულ სამუშაოს უნდა მიეწეროს მისი კონკრეტული შემსრულებელი -
პასუხისმგებელი პირი. ასევე, ყველა პასუხისმგებლობას თან ახლავს გარკვეული
ვალდებულება, რაც შესაბამისად ქმნის პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების
მატრიცას. იგი წარმოადგენს სამუშაოთა და ორგანიზაციათა დეკომპოზიციის
მართვის ინსტრუმენტს. სხვა სიტყვებით თუ ვიტყვით, პასუხისმგებლობისა და
ანგარიშგების მატრიცა გვიჩვენებს არა მარტო იმას, თუ ვის რა ღონისძიებაზე
დაეკისრა პასუხისმგებლობა, არამედ გვიჩვენებს ასევე - თუ რას ვითხოვთ მისგან

89
დროის გარკვეული მომენტისათვის და როდის იქნება დასრულებული მთლიანი
სამუშაო. პირობითად მას შეიძლება ასეთი სახე მივცეთ (იხ. ცხრილი 2):
ცხრილი 2.
პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა

სამუშაოს შემსრულებელი სამუშაოს პასუხისმგებელი

რიგითი ნომერო ხანგრძლივობა, დღეები
სამუშაო 1 №1 ბრიგადა 7 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 2 №2 ბრიგადა 12 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 4 №1 ბრიგადა 10 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 5 №1 ბრიგადა 9 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 6 №2 ბრიგადა 7 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 7 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 11 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 8 №2 ბრიგადა 9 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 9 №1 ბრიგადა 4 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 10 ფიზ.პირი -პ.ჩ. 3 ფიზ.პირი -პ.ჩ.
სამუშაო 11 №1 ბრიგადა 6 ბრიგადირი - ზ.დ.
სამუშაო 12 №2 ბრიგადა 8 ბრიგადირი - ა.გ.
სამუშაო 13 №2 ბრიგადა 4 ბრიგადირი - ა.გ.

პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა აჯამებს ურთიერთობებს როგორც

პროექტის მონაწილეებს შორის, ასევე დაინტერესებულ მხარეებს შორის და
პროექტის განსახორციელებლად საჭირო თითოეული ღონისძიებისათვის
განსაზღვრავს მათ შესაბამის პასუხისმგებლობებს. ასეთი მატრიცა ძალზე
სასარგებლო საშუალებაა რესურსების საჭიროების დასადგენად. პროექტის გუნდმა
უნდა გამოიყენოს პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა და სამუშაოთა
დეკომპოზიცია ღონისძიებების სისრულისა და ადეკვატურობის შესამოწმებლად.
მატრიცამ შეიძლება გამოავლინოს დუბლირებული ღონისძიებები, გამოაჩინოს
გამოტოვებული ღონისძიებები, კრიტიკული ღონისძიებები, რომლებიც სპეციალურ
ყურადღებას ითხოვს.
მატრიცის კიდევ ერთი უპირატესობა არის ის, რომ იგი იძლევა საქმიანობის
სისტემატიური გადათვალიერების საშუალებას. თუ პროექტის მენეჯერი იგრძნობს
იმის საჭიროებას, რომ აუცილებელია რომელიმე ღონისძიების დაყოფა რამდენიმე
კონკრეტულ ღონისძიებად, მაშინ ასეთი ღონისძიებები დაიყოფა ქვე-მატრიცებად და

90
შესაბამისი დავალებები მიეცემათ კონკრეტულ პირებს. და საერთოდ, ვინაიდან
პასუხისმგებლობისა და ანგარიშგების მატრიცა განსაზღვრავს, თუ როგორ უნდა
იმუშაონ პროექტში ჩართულმა ადამიანებმა, ის ძალზე სასარგებლო ინსტრუმენტია
მენეჯერის ხელში იმის მონიტორინგისა და შეფასებისთვის, თუ რამდენად კარგად
ხორციელდება პასუხისმგებლობები.

თემა 8. პროექტის დროის მართვა

8.1. პროექტის რეალიზაციის ქსელური დაგეგმვისა და მართვის მეთოდი

რთული პროექტების შესრულების დროს, რომელიც საჭიროებს მომუშავეთა დიდ
რაოდენობას და მრავალ ორგანიზაციათა ჩართულობას, საჭირო ხდება ამ მომუშავე-
თა წარმართვა, კოორდინაცია ერთი მიზნისაკენ. ასე მაგალითად, მასშტაბური პროექ-

91
ტის განხორციელებაში მონაწილეობას ღებულობენ სხვადასხვა სამეცნიერო-კვლევი-
თი ინსტიტუტები, რამდენიმე ინვესტორი, სხვადასხვა საწარმოები და ამ საწარმოთა
სხვადასხვა განყოფილებები, დიდი რაოდენობის თანამშრომლები და ა.შ. ასეთ სამუ-
შაოთა ერთი მიზნისაკენ წარმართვისათვის ფართოდ გამოიყენება პროექტის
განხორციელების გეგმიური გრაფიკების შედგენა. გეგმიური გრაფიკების მეთოდის
გამოყენების უპირატესობა იმაში მდგომარეობს, რომ იგი, ერთის მხრივ, ამცირებს
ტექნიკური მომზადების დროის ხანგრძლივობას, რადგან მასში ფართოდ გამოიყენე-
ბა პროექტის ცალკეულ ღონისძიებათა პარალელური დამუშავებები, ხოლო მეორეს
მხრივ, უზრუნველყოფს მის შესრულებას მინიმალური დანახარჯებით.
პროექტის რეალიზაციის გეგმიური გრაფიკის შედგენის მთავარი ამოცანაა -
საპროექტო გეგმის დაკავშირება კალენდარულ დროსთან. ღონისძიებების
თანმიმდევრობა შეიძლება გახდეს გრაფიკად გარდაქმნილი გეგმა, თითოეული
ღონისძიების ხანგრძლივობის შეფასებით და ამ ღონისძიებების კალენდარულ
ჩარჩოებში ჩასმით. გრაფიკის შედგენა არის ცალკეული ღონისძიების შესრულების
ვადების განსაზღვრა და ის ლოგიკურად გამომდინარეობს დაგეგმვის პროცესიდან.
მნიშვნელოვანია იმის გათავისება, რომ გრაფიკი არის გეგმის მხოლოდ
ვიზუალური ასახვა. თუმცა, გრაფიკების შედგენის პროცესმა შეიძლება გამოავლინოს
ის უზუსტობანი, რომელიც დაშვებული იქნა თვით გეგმის შედგენაში, რაც
შესაბამისად, განაპირობებს ამ გეგმების გადასინჯვის აუცილებლობას. ამრიგად,
გრაფიკად გარდაქმნილი გეგმის დანიშნულებაა:
 პროექტის მთლიანი ხანგრძლივობისა და შესაბამისად, დასრულების ვადის
პროგნოზირება;
 იმის პროგნოზირება, თუ როდის უნდა დაიწყოს და როდის უნდა
დასრულდეს სხვადასხვა სუბკონტრაქტორებზე გაპიროვნებული პროექტის
ცალკეული სამუშაოები;
 კონფლიქტების გამოვლენა და დარეგულირება (მონაწილე ორგანიზაციებს,
საამქროებს, უბნებს შორის);
 რესურსების კონტროლირება (ადამიანური რესურსები, საწარმოო ტექნიკა,
ფულის მიმოქცევის დაგეგმვა და ა. შ.);

92
  პროექტის დასრულების ვადასა და ხარჯებზე ცვლილებების ზემოქმედების
შეფასება.
გრაფიკად გარდაქმნილი გეგმა არის ის ინსტრუმენტი, რომელთა განხორციელება
აუცილებელია იმისათვის, რომ თავიდან ავიცილოთ პროექტის შესრულების
თანმიმდევრობის არასაკმარისად და არასათანადოდ განსაზღვრა. გრაფიკის
შემუშავება არ არის უბრალოდ მექანიკური საქმე. გრაფიკის საიმედოობა დიდად
არის დამოკიდებული მის ხარისხზე. არსებობს უამრავი დამადასტურებელი
ფაქტები, რომ გრაფიკებად გარდაქმნილ გეგმებს შეუძლია შეფერხებების, ხარჯების
გადამეტებისა და უთანხმოებების შემცირება. ბუნებრივია, გრაფიკის გარეშე
მუშაობის შემთხვევაში შეფერხებების, ხარჯების გადამეტებისა და უთანხმოებების
ალბათობა უფრო მაღალია. ამდენად, პროექტისთვის გეგმიური გრაფიკის შედგენის
მიზეზები მოიცავს:
 პროექტის განხორციელებისთვის აუცილებელი ყველა ღონისძიების
გაერთიანებას და მათ დაკავშირებას აუცილებელ რესურსებთან;
 პროექტის ყველა ღონისძიებისთვის ფარდობითი პრიორიტეტების შემოღებას;
 საბაზისო (მიმდინარე) და ყველა სხვა მომდევნო გეგმების ასახვას;
 დროის მიხედვით გაწერილი ერთიანი დოკუმენტის შექმნას, რომელსაც
გამოიყენებს პროექტის ყველა მონაწილე;
 გადაწყვეტილებების მიღების და პროექტის კონტროლისათვის სათანადო
ინსტრუმენტით უზრუნველყოფას.
პროექტის გეგმა-გრაფიკი და მისი შესაბამისი ქსელური დიაგრამები უჩვენებს
სამუშაოების თანმიმდევრობას, მათ შორის იმასაც, შეიძლება თუ არა, რომ
ღონისძიებები განხორციელდეს ერთდროულად (პარალელურად), თუ
აუცილებელია გარკვეული თანმიმდევრობის დაცვა. ამის გარდა, ქსელური
დიაგრამები მოიცავს დაწყებისა და დამთავრების თარიღს თითოეული
ღონისძიებისთვის. ისინი ასევე უჩვენებს, აქვს თუ არა გარკვეული ღონისძიების
ვადების დაცვას კრიტიკული მნიშვნელობა პროექტის დათქმულ ვადაში
დასრულებისთვის, თუ ეს უბრალოდ წინასწარგანსაზღვრული ინდიკატორული
ვადაა.
გავეცნოთ ქსელური დაგეგმვისა და მართვის ძირითად ცნებებსა და განმარტე-

93
ბებს. ქსელურ დაგეგმვაში ფართოდ გამოიყენება “მუშაობისა” და “მოვლენის” ცნება.
მოვლენა არის მუშაობის დასაწყისის ან დამთავრების მომენტი. ან უფრო ზუსტად, ეს
არის მომენტი, რომლის დროსაც მთავრდება წინა სამუშაო (ღონისძიება) და იწყება
ახალი. ქსელურ გრაფიკზე იგი აღინიშნება წრით, რომელშიც ჩაწერილი ციფრი გვიჩ-
ვენებს მოვლენის ნომერს. ჩვეულებრივ, წრეები დანომრილია, რაც ქსელში
ღონისძიების იდენტიფიკაციის საშუალებას წარმოადგენს. თითოეულ წრეს უნდა
ჰქონდეს საკუთარი უნიკალური ნომერი. ასე მაგალითად: მეცხრე მოვლენა უნდა

აღინიშნოს შემდეგნაირად -. გრაფიკის აგებისას უმჯობესია მოცემულ მოვლენას

წინ უსწრებდეს მასზე უფრო მცირე ნომრის მოვლენა. თუმცა, ეს სავალდებულო არ

არის. საერთოდ, თანმიმდევრული ნუმერაცია მარყუჟების თავიდან აცილების
საშუალებას იძლევა.
ქსელური გრაფიკის აგების საუკეთესო პროცედურაა ჯერ ღონისძიებების
თანმიმდევრობის განსაზღვრა და შემდეგ კი მათი დამაკავშირებელი ქსელის

დახაზვა. გრაფიკში „მუშაობა“ აღინიშნება ისრით, მაგალითად “ ”. სადაც ისრის

სიგრძე არაფერს გვიჩვენებს. დროის ხანგრძლივობას გვიჩვენებს მასზე დაწერილი
ციფრი. ხშირად მუშაობად იგულისხმება აგრეთვე ფიქტიური მუშაობაც, რომელიც
აღინიშნება წყვეტილი ისრით, ასეთი ფორმით (). ასეთი ფიქტიური მუშაობა არ
საჭიროებს დროის დანახარჯებს, მაგრამ მისი არსებობა განპირობებულია იმით, რომ
მომდევნო მოვლენა არ მოხდება მანამ, სანამ არ მოხდება წინა მოვლენა.
ყველა მოვლენას (გარდა პირველი და ბოლო მოვლენისა) უნდა ჰქონდეს სულ
მცირე, ერთი წინამორბედი მოვლენა და სულ მცირე ერთი – მომდევნო მოვლენა
მაინც. ხშირად ერთი მოვლენა დაკავშირებული იქნება ორ-სამ და შეიძლება მეტ
მოვლენასთან, რომლებიც, ამავე დროს, დაკავშირებულია ერთმანეთთან. ამის გამო
შეიძლება დაემატოს მრავალი ისრები, რამაც შეიძლება განაპირობოს ზედმეტი
გაანგარიშებების ჩატარება და უფრო გაართულოს დიაგრამების შედგენის პროცესი.
ამიტომ, სადაც შესაძლებელია, ისინი თავიდან უნდა იქნეს აცილებული. ამასთან,
რთული ქსელების მომზადებისას შეუძლებელია ხაზების გადაკვეთების თავიდან
აცილება. ამიტომ, გამოიყენება გარდამავალი ხიდები. მას ასეთი სახე აქვს:

94
 8.2. საპროექტო ღონისძიებათა ხანგრძლივობები
გრაფიკების შედგენის პროცედურების უმეტესობაში თითოეულ სამუშაო
ღონისძიებას აქვს მასთან დაკავშირებული პერიოდი, რომელიც საჭიროა ამ
ღონისძიების შესასრულებლად. დროს, რომელიც ამ ღონისძიების შესრულებას
სჭირდება, უწოდებენ ხანგრძლივობას. ხანგრძლივობას, უმეტესად, აფასებენ
გამოცდილებაზე დაყრდნობით. გრაფიკების შედგენის ყველა ფორმალური
პროცედურა პროექტის სხვადასხვა ღონისძიების ხანგრძლივობის შეფასებას
ეყრდნობა. ხანგრძლივობები შეიძლება გაიზომოს საათებით, დღეებით, კვირებით,
თვეებით, ან ნებისმიერი სხვა დროის ერთეულით, რომელიც ყველაზე უკეთ
შეესაბამება პროექტის მოთხოვნებს. ღონისძიებების ხანგრძლივობა შესასრულებელი
სამუშაოს რაოდენობის, ერთი მუშის საშუალო მწარმოებლობის და მუშების
რაოდენობის ფუნქციაა. შესაბამისად, პროექტის რეალური ხანგრძლივობის
დასადგენად აუცილებელია გავითვალისწონოთ, რომ:
 თითოეულ პროექტს საკუთარი თავისებურებები აქვს;
 თითოეულ ღონისძიებაში არის სწავლის ეტაპი;
 ადამიანური რესურსის უნარ-ჩვევების განსხვავება;
 შემთხვევითი ფაქტორები (ამინდი, სეზონი) და ა. შ.
მაგალითად, თუ პროექტი ხორციელდება ღია ცის ქვეშ, როგორც სამშენებლო
პროექტების უმეტესობა, ამინდის ზემოქმედება შეიძლება ძალზე მნიშვნელოვანი
იყოს და დიდი ზემოქმედება მოახდინოს ღონისძიებების ხანგრძლივობაზე.
ხშირად, ღონისძიების ხანგრძლივობის განსაზღვრა ეყრდნობა ალბათობის
თეორიას, რომლის მიხედვითაც განისაზღვრება მისი ყველაზე სავარაუდოდ
მოსალოდნელი ხანგრძლივობა. ასეთი მიდგომა გამოიყენება, როდესაც
ღონისძიებების ხანგრძლივობის განსაზღვრის შესახებ საჭირო ინფორმაცია ცოტაა. ეს
ხშირად პრობლემას წარმოადგენს ისეთი პროექტებისთვის, რომლებიც თითქმის
სრულიად ახალია მისი შემსრულებლისათვის.
ალბათობრივი მიდგომის მიხედვით, გაურკვევლობის გათვალსწინებით, საჭიროა
ღონისძიების ხანგრძლივობის სამი შეფასების გაკეთება. ამ შეფასებებისთვის
გამოიყენება შემდეგი ტერმინები:
 ოპტიმისტური დრო;

95
  სავარაუდო დრო;
 პესიმისტური დრო.
ოპტიმისტური დრო წარმოადგენს ყველაზე მოკლე (საუკეთესო) დროს, რომლის
განმავლობაშიც ღონისძიება შესრულდება, ე. ი. არსებობს იმის მცირე ალბათობა
მაინც, რომ ეს ღონისძიება ამ (ოპტიმისტურ) დროში შეიძლება შესრულდეს.
სავარაუდო დრო წარმოადგენს ღონისძიების ხანგრძლივობის ყველაზე რეალურ
შეფასებას. ის დროის სწორი განაწილების შედეგს წარმოადგენს. პესიმისტური დრო
წარმოადგენს ყველაზე ხანგრძლივ (ყველაზე უარეს) შესაძლო პერიოდს, რომელიც
შეიძლება დასჭირდეს ღონისძიების შესრულებას. ღონისძიების მოსალოდნელი
დროის განსაზღვრა შესაძლებელია ამ სამი შეფასების სწორი გაანალიზებით.

8.3. საპროექტო გეგმიური გრაფიკების მომზადება

სამოქმედო გეგმების სქემატური მოდელები მნიშვნელოვანი ფასეულობაა
მენეჯერისთვის. მათი მეშვეობით შესაძლებელია იმ ძირითადი ელემენტების
ურთიერთდამოკიდებულებების ვიზუალიზაცია, რომლებიც ამ სისტემას აღწერს.
გეგმური გრაფიკი, როგორც მენეჯმენტის ინსტრუმენტი, მოიცავს:
 პროექტის შესრულებისთვის აუცილებელ ღონისძიებებს;
 ღონისძიებათა თანმიმდევრობას;
 ცალკეული ღონისძიებათა შესრულების ვადებს;
 პროექტის შესრულების სრულ და საბოლოო ვადას.
პროექტის გრაფიკი იქმნება ღონისძიებების განლაგებით, მათი ლოგიკის
შესაბამისად და კალენდარულ დროსთან კავშირში. გეგმის საფუძველზე გრაფიკის
შექმნა ოთხ-ეტაპიანი პროცესია.
პირველ ეტაპზე უნდა განისაზღვროს თითოეული ღონისძიების შესასრულებლად
საჭირო აღჭურვილობა, სამუშაო ძალა და საჭირო მასალები. აქედან გამომდინარე
დადგინდება თითოეული ღონისძიების ხანგრძლივობა;
მეორე ეტაპი. მას შემდეგ, რაც განისაზღვრება ცალკეული ღონისძიებების
ხანგრძლივობა, შეიძლება განხორციელდეს ქსელის გრაფიკის შედგენა. ამისთვის
საჭიროა პირდაპირი გაანგარიშებების ჩატარება, რასაც უნდა მოჰყვეს უკუ-

96
გაანგარიშებები. ეს პროცედურა თითოეული ღონისძიებისთვის განსაზღვრავს მისი
ადრეული და გვიანი დაწყებისა და დამთავრების თარიღს. ასეთი პროცედურა
გამოკვეთს იმას, რასაც კრიტიკულ გზას უწოდებენ. ის გვიჩვენებს ასევე ცალკეული
ღონისძიებების დროის რეზერვებს და მიგვანიშნებს იმ ღონისძიებებზე, რომელსაც
ასეთი დროის რეზერვები არ გააჩინია.
მესამე ეტაპია სამუშაო კალენდრის შედგენა პროექტისთვის. ხელმისაწვდომი
არჩევანი ფართოა: ერთი ცვლა, ორი ცვლა, სამი ცვლა, 5-დღიანი სამუშაო კვირა, 6-
დღიანი სამუშაო კვირა, 7-დღიანი სამუშაო კვირა, დასვენების დღეები, შვებულებები
და ა. შ. კალენდარის არჩევანი გაკეთდება ისე, რომ ის შეესატყვისებოდეს ქვემოთ
მოყვანილიდან ერთ-ერთს: პროექტის დამთავრების თარიღს, რესურსების
ხელმისაწვდომობას, პროექტის ადგილმდებარეობას, პროექტის სირთულეს,
კონტრაქტების სტრატეგიასა და ა. შ. სამუშაო კალენდრის განსაზღვრა საშუალებას
იძლევა ქსელი გარდაიქმნას კალენდარულ გეგმად. ეს გამოსახავს გეგმას რეალური
კალენდარული თარიღების (დღე, თვე, წელი) მიხედვით.
მეოთხე ეტაპი. მას შემდეგ, რაც გრაფიკის შედგენის პირველი სამი ეტაპი
დასრულდება, პროექტის მენეჯერმა უნდა გააანალიზოს შედეგები იმის
დასადგენად, საჭიროა თუ არა ამ სამი ეტაპის შემდგომი კორექტირება. სხვა
სიტყვებით რომ ვთქვათ - შეიძლება საჭირო გახდეს ღონისძიებების
თანმიმდევრობის, რესურსების განაწილების თუ სამუშაო კალენდრის გადასინჯვა,
იმისათვის, რომ დასრულდეს დაბალანსებული გეგმური გრაფიკი, რომელიც
იმუშავებს და სრულად ასახავს, საპროექტო გუნდის შესაძლებლობას, თუ როგორ
განხორციელდება პროექტი. ზოგიერთი რესურსები შეიძლება გადაადგილდეს იმის
გამო, რომ იგი შეზღუდულია, ან აუცილებელია სამუშაო დატვირთვების სათანადო
დონეზე შენარჩუნება.
ქსელური დიაგრამები და მათი ანალიზი ავლენს ურთიერთდამოკიდებულებებსა
და პრობლემურ სფეროებს, რომლებიც აშკარად არ ჩანდა და კარგად არ
განისაზღვრებოდა გრაფიკების შედგენის სხვა მეთოდებით. ქსელური მეთოდი
განსაზღვრავს სად არის საჭირო ყველაზე დიდი ძალისხმევა, იმისათვის, რომ
პროექტი გრაფიკის შესაბამისად შესრულდეს. ქსელური მეთოდის კიდევ ერთი
უპირატესობა იმაშია, რომ მხოლოდ ამ მეთოდითაა შესაძლებელი ღონისძიებათა

97
თანმიმდევრობის ცვლილებებზე ზემოქმედება და საჭირო რესურსების ზუსტი
განსაზღვრა.
უნდა აღინიშნოს, რომ ყველაზე დიდ და კომპლექსურ პროექტს სჭირდება
რამდენიმე გრაფიკის შემუშავება (ჩვეულებრივ ოთხ დონეზე): ჯამური გრაფიკები -
აღმასრულებელი ხელმძღვანელობისთვის; კოორდინაციის გრაფიკები - პროექტის
მენეჯერისათვის; დეტალური გრაფიკები - საკონტრაქტო პაკეტების
მენეჯმენტისთვის და დავალებების გრაფიკები - ცალკეულ სტრუქტურათა
მენეჯერებისათვის.

8.4. მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადები

მას შემდეგ, რაც თითოეული ღონისძიებისთვის განისაზღვრება მათი
ხანგრძლივობა, ყველა მოვლენისათვის შეიძლება განისაზღვროს მისი ადრეული
დასაწყისისა და ადრეული დასრულების თარიღები.
ადრეული დასაწყისი არის ყველაზე ადრეული თარიღი, როდესაც შეიძლება
ღონისძიება დაიწყოს, წინა ღონისძიების დამთავრების შემდეგ. მისი გამოთვლა
ხდება პროექტის დაწყების თარიღიდან, ყოველი შემდეგი ღონისძიების
ხანგრძლივობის მიმატებით, ლოგიკური დიაგრამის შესაბამისად. ადრეული
დასრულება ყველაზე ადრეული თარიღია, როდესაც ღონისძიება შეიძლება
დასრულდეს, თუ ის დაიწყო ყველაზე ადრეულ დღეს და დამთავრდა შეფასებული
ხანგრძლივობის მიხედვით.
ქსელების ანალიზის დროს, არის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მომენტი, რომელიც
აუცილებლად უნდა გავითვალისწინოთ მისი აგების დროს. როგორც წესი, პროექტის
ვადების გაანგარიშება უნდა დაიწყოს 0 დღიდან. ე. ი. დაიწყება მომდევნო დღეს.
მაგალითად, თუ პირველ „ღონისძიებას“ სჭირდება 12 დღე, მაშინ მისი მომდევნო -
მეორე „ღონისძიების“ დაწყების თარიღია მე-13 დღე.
ქსელური დაგეგმვისა და მართვის საკითხის შესწავლისათვის განვიხილოთ ასე-
თი მაგალითი: ვთქვათ რაიმე პროექტის (დავუშვათ, სახლის აშენება) განხორციელე-
ბის გრაფიკს ასეთი სახე აქვს (იხილეთ ნახაზი):

98
 28 7
15
35

ქსელურ გრაფიკში აუცილებელია გამოვყოთ სრული გზა. სრული გზა არის მოვ-
ლენებისა და პროცესების თანმიმდევრობა, რომელიც იწყება ამოსავალი მოვლენიდან
და სრულდება დამამთავრებელი მოვლენით. როგორც ვხედავთ, ასეთ გრაფიკზე
მრავალი სრული გზაა (მაგ., 0, 1, 2, 4, 8, 11, 12, 13; 0, 1, 3, 10, 13; 0, 1, 5, 6, 7, 9, 10, 13; 0,
1, 3, 5, 6, 7, 11, 12, 13 და ა.შ.). შემდგომ, მათ შორის მხოლოდ ერთს (ყველაზე
ხანგძლივს) ჩვენ ვუწოდებს - კრიტიკულ გზას.
ქსელურ გრაფიკზე გვაქვს აგრეთვე უამრავი არასრული გზაც. ეს არის გზა ამოსავა-
ლი მოვლენიდან მოცემულ მომენტამდე, ან მოცემული მომენტიდან დამამთავრებელ
მომენტამდე. ანუ არასრული გზა გვაძლევს პასუხს კითხვაზე:  როდის იქნება შეს-
რულებული ესა თუ ის მოვლენა, ან კიდევ  ამ მოვლენის მოხდენიდან რამდენ დღე-
ში იქნება საბოლოო შედეგი.
მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადების ანგარიში დავიწყოთ “” მოვლენიდან სა-

ბოლოო მოვლენისაკენ. კერძოდ “” მოვლენა, რომ მოხდეს საჭიროა 21 დღე: ამდე-

ნად, “” მოვლენისათვის ადრეული ვადა იქნება 21 დღე. ე.ი. დადრ.1 = 21 დღე.

მე-2 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადა იქნება:

დადრ.2 = 21 + 14 = 35 დღე.
მე-3 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადაა:

დადრ.3 = 21 + 28 = 49 დღე.
მე- 4 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადაა:

დადრ.4 = 21 + 28 = 49 დღე.
განსხვავებული სურათი გვაქვს მე-5 მოვლენასთან დაკავშირებით. ეს მოვლენა არ

99
მოხდება მანამ, სანამ არ მოხდება 1, 3 და 4 მოვლენა (დააკვირდით ნახაზს: მე-5
მოვლენაში შედის ისრები 1, 3 და 4 მოვლენიდან). შესაბამისად, მე-5 მოვლენის მოხ-
დენის ადრეული ვადის საპოვნელად საჭიროა ვიპოვოთ მაქსიმალური ხანგრძლივო-
ბა იმ არასრული გზებისა, რომლებიც იწყება  მოვლენიდან და მთავრდება  მოვ-

ლენაზე. ფორმულით ეს ასე ჩაიწერება:

დადრ5 =max{დადრ1+დ1-5; დადრ3+დ3-5; დადრ4+დ4-5}=დადრ3+დ3-5=63 დღე.

ასეთივე წესით განისაზღვრება ყველა დანარჩენი მოვლენის მოხდენის ადრეული
ვადა. მათი მნიშვნელობა მოცემულია ცხრილში (იხ. ცხრ. 3, გრაფა 2).
როგორც მიღებული ანგარიშებიდან ჩანს მე-13 მოვლენის მოხდენის ადრეული ვა-
და არის 215 დღე. ზემოთ აღნიშნული პირობიდან (ის, რომ დრო პროექტის
მნიშვნელოვანი კომპონენტია) გამომდინარე 215 დღე წარმოადგენს პროექტის გან-
ხორციელების სრულ ციკლს, ამიტომ იგი ტოლი უნდა იყოს ამ მოვლენის მოხდენის

გვიანდელი ვადისა, ანუ რაც იგივეა დადრ.13 = დგვ.13.

ცხრილი 3.
მოვლენის მოხდენის ადრეული და გვიანდელი ვადის განსაზღვრა და იმ სამუშაოთა
გამოვლენა, რომელსაც გააჩინია დროის რეზერვი
მოვლენის რი- მოვლენის მოხდენის ყველა- მოვლენის მოხდენის დროის რეზერვი
გითი ზე ადრეული ვადა ყველაზე გვიანი ვადა
ნომერი
1 2 3 4

100
0 0 0 0
1 21 21 0
2 35 49 14
3 49 49 0
4 42 56 14
5 63 63 0
6 98 98 0
7 133 133 0
8 56 141 85
9 68 120 52
10 82 134 52
11 148 148 0
12 190 190 0
13 215 215 0

8.5. მოვლენის მოხდენის გვიანდელი ვადები

მოვლენის მოხდენის გვანდელი ვადების გაანგარიშება ტარდება ქსელური
დიაგრამის მარჯვნიდან მარცხნივ მიმართულების შესაბამისად. გვიანი დასრულება
არის ყველაზე გვიანი თარიღი, როდესაც შეიძლება დამთავრდეს ღონისძიება,
გრაფიკით გათვალისწინებული პროექტის დამთავრების თარიღის დარღვევის
გარეშე. უკუგაანგარიშებები იწყება პროექტის ადრეული დამთავრების თარიღიდან,
რომელიც ასევე არის პროექტის გვიანი დამთავრების თარიღი. თითოეული
ღონისძიების გვიანი დაწყების თარიღის გასაანგარიშებლად კი გვიანი დასრულების
თარიღს, ლოგიკური დიაგრამის შესაბამისად, აკლდება წინამორბედი ღონისძიების
ხანგრძლივობა. ამის შედეგად მიიღება ყველა წინა ღონისძიების გვიანი დაწყების
თარიღი, იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ყველა ღონისძიება დაიწყება გვიან დაწყების
დღეს მაინც. ანუ, გვიანი დაწყება არის ყველაზე გვიანი თარიღი, როდესაც შეიძლება
დაიწყოს ღონისძიება და ამით ხელი არ შეეშალოს პროექტის დამთავრების თარიღს.
როგორც უკვე აღვნიშნეთ, ღონისძიების გვიანი დაწყების თარიღი გამოითვლება
ღონისძიების გვიან დამთავრების თარიღიდან მისი ხანგრძლივობის გამოკლებით.
ისევე, როგორც მოვლენის მოხდენის ადრეული ვადის გაანგარიშებისას, როდესაც
ერთზე მეტი მომდევნო ღონისძიებაა, რომლებიც წინა ღონისძიების დამთავრების

101
შემდეგ უნდა დაიწყოს, ყოველთვის არჩევენ გვიანი დაწყების თარიღის ყველაზე
მცირე მნიშვნელობას.
მოვლენის მოხდენის გვიანდელი ვადის განსაზღვრა იწყება საბოლოო მოვლენი-
დან საწყისი მოვლენისაკენ. ასე მაგალითად (იგივე გრაფიკზე): მე-12 მოვლენის მოხ-
დენის ყველაზე გვიანი ვადა უნდა იყოს 21525=190 დღე. ასევე მე-11 მოვლენის მოხ-
დენის გვიანდელი ვადა იქნება 190-42=148 დღე.
სულ სხვა მდგომარეობა გვაქვს მე-10 მოვლენასთან. ერთის მხრივ, მე-10 მოვლენის
მოხდენის გვიანდელი ვადაა 21514=201 დღე, ხოლო მეორეს მხრივ 148-14=134 დღე.
აქედან უნდა ავარჩიოთ მინიმალური, რადგან რომ ჩავთვალოთ მე-10 მოვლენის მოხ-
დენის გვიანდელ ვადად 201 დღე, მაშინ 10-11-12-13 არასრული გზით მე-13 მოვლე-
ნის მოხდენის გვიანდელი ვადა გახდება: 201+14+42+25=282 დღე, რაც გამოიწვევს შე-
საბამისად ციკლის ხანგრძლივობის გაზრდას. ფორმულით ეს ასე ჩაიწერება:

დგვ.10. = min { დგვ.11 - დ10-11; დგვ.13 - დ10-13} = 134 დღე.

ასეთი წესით განისაზღვრება სხვა დანარჩენი მოვლენების მოხდენის გვიანი ვადე-
ბი, რომელიც მოცემულია ცხრილში (იხ. ცხრ 3-ის გრაფა 3).

8.6. კრიტიკული გზა და დროის რეზერვი

როდესაც ღონისძიებისთვის ადრეული და გვიანდელი ვადები ერთი და იგივეა, ამ
ღონისძიებას შეიძლება “კრიტიკული” ვუწოდოთ. სხვა სიტყვებით, კრიტიკულია ის
სამუშაოები, რომლებიც აუცილებლად უნდა დაიწყოს დაფიქსირებულ დღეს,
გრძელდებოდეს დაფიქსირებული ხანგრძლივობით და უნდა დამთავრდეს შესაბამის
დაფიქსირებულ დღეს.
კრიტიკული ღონისძიებები ქმნის უწყვეტ ჯაჭვს ქსელში და მას “კრიტიკულ გზას”
უწოდებენ. ანუ, კრიტიკული გზა - ეს არის გზა ამოსავალი მოვლენიდან დამამთავრე-
ბელ მოვლენამდე, რომელიც საჭიროებს ყველაზე მეტ დროს. შესაბამისად, ყველა
სხვა დანარჩენი სრული გზები - დაუძაბავი გზებია. კრიტიკული გზა გრაფიკზე აღი-
ნიშნება მუქი ხაზით. აღნიშნულ მაგალითზე ასეთი გზაა (0, 1, 3, 5, 6, 7, 11, 12, 13).
უნდა აღინიშნოს, რომ კრიტიკული გზის ხანგრძლივობა წარმოადგენს პროექტის
განხორციელების ციკლის ხანგრძლივობას, რადგან კრიტიკულ გზაზე მოვლენის

102
დაგვიანება გამოიწვევს ციკლის ხანგრძლივობის გაზრდას. ხოლო მოვლენებს, რომ-
ლებიც არ მდებარეობენ კრიტიკულ გზაზე, ანუ რაც იგივეა, მდებარეობენ დაუძაბავ
გზებზე, გააჩნიათ დროის რეზერვი. ეს ნიშნავს, რომ ასეთ გზებზე შეიძლება დავი-
წყოთ რომელიმე მუშაობა უფრო გვიან, ვიდრე დამთავრდა მისი წინამორბედი და
ამით მაინც არ დაირღვევა სრული ციკლის ხანგრძლივობა. ანუ, არ არის
აუცილებელი, რომ ასეთი ღონისძიებები დაიწყოს აუცილებლად მისი დაწყების
ადრეულ დროს. ასეთ ღონისძიებებში მოქნილობას უწოდებენ დროის რეზერვს (ან
არასრული დატვირთვის პერიოდს).
რეზერვი განსაზღვრავს იმ დროს, რომლითაც შეიძლება დაგვიანებული იქნეს
კონკრეტული ღონისძიების შესრულება ისე, რომ ღონისძიება მაინც გრაფიკით
გათვალისწინებულ დროში დამთავრდეს. რაც უფრო მეტი დროის რეზერვი აქვს
ღონისძიებას, ის მით უფრო ნაკლებად კრიტიკულია. ღონისძიების დროის რეზერვი
არის სხვაობა მოვლენის მოხდენის გვიანდელ და ადრეულ ვადებს შორის. როგორც
წესი, დროის თავისუფალ რეზერვს შეიძლება ადგილი ჰქონდეს მხოლოდ მაშინ,
როდესაც მომდევნო ღონისძიებასთან დაკავშირებულია ერთზე მეტი წინა
ღონისძიება. იგი გამოითვლება ფორმულით:

დრეზ. =დგვ. - დადრ.

სადაც, დგვ. - ამა თუ იმ მოვლენის მოხდენის ყველაზე გვიანი ვადა;

დადრ. - მოვლენის მოხდენის ყველაზე ადრეული ვადა.

ანუ რაც იგივეა, დგვ. არის დროის მომენტი, რომლის შემდგომი გადაცილება გა-
მოიწვევს სრული ციკლის დარღვევას, ხოლო დადრ. არის დროის მომენტი, რომლის

დროსაც არსებობოს ყველა შესაძლებლობა იმისა, რომ დავიწყოთ ეს სამუშაო. სხვა

სიტყვებით რომ ვთქვათ, დამთავრებულია ყველა წინამორბედი სამუშაო.
ამრიგად, მოტანილ მაგალითში, ყველაზე დიდი რეზერვი ჰქონია მე8 მოვლენას.
დროის რეზერვები საშუალებას გვაძლევს პროექტის განხორციელებაში მოვახდინოთ
ცალკეული ეტაპების რეგულირება. ამასთან, როგორც აღინიშნა, დროის რეზერვი არ
გააჩნია კრიტიკულ გზაზე მდებარე მოვლენებს, რაც ნათლად ჩანს ცხრილში მიღებუ-
ლი შედეგებიდან. (იხ. ცხრ 3. გრაფა 4).

103
 8.7. ქსელური მოდელის ორი ტიპი და წინსწრების მეთოდი
ქსელური მოდელები განსხვავდებიან იმის მიხედვითაც, თუ რა არის
მენეჯმენტისათვის პრიორიტეტი - დრო თუ ხარჯები. ანუ, შესაძლებელია, რომ ერთი
და იგივე პროექტში თუ პრიორიტეტად მივიჩნევთ დროს, მაშინ მივიღებთ გარკვეულ
ქსელურ გრაფიკს, რომელიც შეიძლება საკმაოდ განსხვავებული იყოს იმ
გრაფიკისაგან, სადაც პრიორიტეტად მიჩნეულია ნაკლები დანახარჯები.
ფაქტობრივად, ზემოთ მოყვანილი მაგალითი არის ის სიტუაცია, როდესაც ცვლადის
სახით განიხილება მხოლოდ დრო. ამ შემთხვევაში, ძალისხმევა პრობლემური
ეტაპების გადასალახად, შესაძლოა დამატებით შრომით დანახარჯებთან, სპეციალურ
გადასახადებთან, მასალების უფრო მაღალ ღირებულებასთან და სხვა დამატებით
ხარჯებთან იყოს დაკავშირებული, რაც დაემატება პროექტის ჯამურ ხარჯებს.
თავის მხრივ, ორგანიზაციის წარმატების უზრუნველყოფაში დროის
განსაკუთრებული მნიშვნელობის მიუხედავად, მათი მენეჯმენტის ორიენტაცია არ
არის მხოლოდ დრო. მათთვის არა ნაკლებ მნიშვნელოვანია და შესაბამისად, მათი
ორიენტაცია მიმართულია იქითკენ, რომ თითოეული მნიშვნელოვანი ღონისძიების
ხარჯებიც მინიმალური იყოს.
უნდა ითქვას, რომ ქსელის ანალიზი ერთნაირია ორივე მოდელში. იმ
განსხვავებით, რომ ცალკეულ ღონისძიებებეზე მითითებულია არა შესრულების
ვადები, არამედ დანახარჯები.
წინსწრების მეთოდი კრიტიკული გზის მეთოდის უფრო რთული ვერსიაა. ეს
მეთოდი ითვალისწინებს ცალკეულ ღონისძიებათა ურთიერთგადაფარვით
სარგებლობას. მაგალითად, ორ ღონისძიებას შორის, ანუ წინა ღონისძიების
დამთავრებასა და მომდევნო ღონისძიების დაწყებას შორის უნდა იყოს 10 დროის
ერთეული. მაგრამ თუ მომდევნო ღონისძიების დაწყება შესაძლებელია წინა
ღონისძიების დაწყებიდან მე-8 დღეს (ანუ, დამთავრებამდე 2 დღით ადრე), ეს
საშუალებას გვაძლევს მოვახდინოთ კრიტიკული გზის ხანგრძლივობის შემცირება,
ანუ, მოვახინოთ წინსწრება 2 დღით. მაგალითად, სახლი უნდა გადაიხუროს, რომ

104
მასში სამალიარო სამუშაოები დავიწყოთ. ამასთან, თავისუფლად შესაძლებელია,
რომ გადახურვის დასრულებამდე რამდენიმე დღით ადრე დავიწყოთ სამალიარო
სამუშაოების ის ნაწილი, რომელზეც უამინდობა (წვიმა, ქარი, ტემპერატურა) არ
მოქმედებს.

8.8. პროექტის ხანგრძლივობის შემცირების ლოგიკური დასაბუთება

იშვიათია ისეთი სიტუაცია, რომ პროექტის მენეჯერს არ სურდეს პროექტის
ვადაზე ადრე დასრულება. ამასთან, ბევრ პროექტებში მისი ხანგრძლივობის
შემცირებაც საკმაოდ შესაძლებელია. მაგრამ ამას ყოველთვის უფრო მაღალი
პირდაპირი ხარჯები მოსდევს. ამრიგად, პროექტის მენეჯერის წინ დგება "ხარჯების
და დროის" კომპრომისის პრობლემა – ღირს თუ არა დროის ხანგრძლივობის
შემცირება დამატებით ხარჯების სანაცვლოდ? ხარჯისა და დროის ფაქტორი
მიმართულია იმ კრიტიკული გზის შეცვლაზე, რომელიც განსაზღვრავს პროექტის
დასრულების თარიღს.
ბევრი მიზეზი არსებობს იმისა, რომ პროექტის დასრულების დაფიქსირებული
თარიღი ზუსტად არ ასახავდეს მისი რეალურად შესაძლო დასრულების თარიღს.
ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი მიზეზთაგანი არის პროექტის ხანგრძლივობის
"ნაკარნახევი" (თავს მოხვეული) თარიღი. მაგალითად, ქვეყნის მეთაური აკეთებს
საჯარო განცხადებას, რომ ახალი საპროექტო შენობა ექსპლოატაციაში მიღებული
იქნება რომელიმე საიუბილეო თარიღისათვის (მცირედი დაჩქარებით, ან მცირედი
გადაცილებით რეალური თარიღისაგან). ასეთი განაცხადი, რომლებიც სრულად არ
ითვალისწინებს აღნიშნული ვადის დაცვასთან დაკავშირებულ პრობლემებსა და
ხარჯებს, ხშირად პროექტის ხანგრძლივობის შეკვეთილ თარიღად იქცევა. ამ
შემთხვევაში, პროექტის ხანგრძლივობის დრო დგინდება მაშინ, როცა პროექტი ჯერ
კიდევ თავის "კონცეპტუალურ" ფაზაშია. უნდა ითქვას, რომ ასეთი მოვლენა ძალზე
ხშირი იყო ჩვენს ეროვნულ პრაქტიკაშიც. და სამწუხაროა, რომ იგი ყოველთვის
იწვევდა მაღალ ხარჯიან პროექტებს (მაგ., საქართველოს პარლამენტის
მშენებლობაზე გაწეული ხარჯები 8-10-ჯერ აღემატება პირველად დამტკიცებულ
ხარჯთაღრიცხვას). ამის გარდა, დროის ვადების შემცირებას ზოგჯერ ხარისხიც

105
ეწირება. რა ქნას პროექტის მენეჯერმა? ზოგჯერ პროექტის ნაკარნახევი ვადები
მისთვის სასიცოცხლო ფაქტორს წარმოადგენს.
თავის მხრივ, თანამედროვე ეტაპზე, გამძაფრებული გლობალური კონკურენციისა
და სწრაფი ტექნოლოგიური პროგრესის გამო, დროისა და ბაზრის ფაქტორზე
ყურადღების კონცენტრირებამ ახალი მნიშვნელობა შეიძინა. ხშირად, ბაზარი
გვკარნახობს პროექტის ხანგრძლივობის ვადებს. ცნობილია, რომ მაგალითად,
მაღალი ტექნოლოგიების ფირმებისათვის, საქონლის ბაზარზე გატანის ექვსთვიანმა
შეფერხებამ შეიძლება მოგებაში დიდი ზარალი ან ბაზრის 30 პროცენტის დაკარგვა
გამოიწვიოს. ამ შემთხვევებში მაღალტექნოლოგიური ფირმების მენეჯერები
მიიჩნევენ, რომ მოგების დაკარგვის თავიდან აცილება, ნამდვილად ღირს დამატებით
ხარჯებად, მაშინაც კი, როდესაც ეს გადაწყვეტილება არ ეფუძვნება სრულყოფილ
დროის ანალიზს.
პარტნიორულ ურთიერთობებში წამახალისებელმა კონტრაქტებმაც შეიძლება
გამოიწვიოს საპროექტო დროის შემცირება, რაც ხშირ შემთხვევში მომგებიანია
როგორც კონტრაქტორისათვის, ასევე მფლობელისათვის (მომხმარებლისათვის).
მაგალითად, თუ მდინარეზე ხიდის მშენებლობა კონტრაქტორმა დაამთავრა
განსაზღვრულ ვადამდე ერთი თვით ადრე, რისთვისაც სოლიდური პრემიაც მიიღო,
კმაყოფილია ასევე ამ ხიდის მომხმარებელიც. ხიდის ვადაზე ადრე აგებამ ერთი
თვით ადრე განმუხტა სატრანსპორტო საცობი.
პროექტის (ან, მისი ცალკეული სამუშაოების) ვადის შეცვლის მიზეზი წარმოიშობა
ასევე იმ შემთხვევაშიც, თუ არსებობს ისეთი გაუთვალისწინებელი შეფერხება,
როგორიცაა მაგალითად: ცუდი ამინდი, დიზაინის ხარვეზები, მოწყობილობის
მწყობრიდან გამოსვლა და სხვა. განრიგის ფარგლებში დაბრუნება კი ჩვეულებრივ
მოითხოვს რომელიმე დარჩენილ ძირითად საქმიანობაში დროის შემჭიდროებას. ამ
შემთხვევაში განრიგის ფარგლებში დაბრუნების დამატებითი ხარჯები უნდა
შევადაროთ პროექტის დაგვიანებით დასრულების ხარჯებს.
ზოგჯერ ძალზე მაღალი ზედნადები ხარჯები ან გარდაუვალი ხარჯები პროექტის
დაწყებამდეა აღიარებული (მაგალითად, არენდით აღებული ამწე-კრანის
სარგებლობის საფასური განისაზღრება საჭირო დღეთა რაოდენობის მიხედვით).
ასეთ შემთხვევაში მართებული იქნება შედარდეს ერთმანეთს კრიტიკული გზის

106
შემცირებასთან დაკავშირებული პირდაპირი ხარჯების ზრდა და ზედნადები და/ან
გარდაუვალი ხარჯების დანაზოგი. ჩვეულებრივ, შესაძლებელია რამდენიმე
კრიტიკული საქმიანობის შემცირება დღიური ზედნადები ხარჯის ან
გათვალისწინებული გარდაუვალი ხარჯის დონეზე ნაკლებად. სპეციფიკური
პირობების შემთხვევაში (რომლებიც იშვიათობას არ წარმოადგენენ), უზარმაზარი
დანაზოგი შეიძლება იქნეს მიღებული მცირე რისკის საფასურად.

თემა 9. პროექტის ხარჯთაღრიცხვა და რისკის მენეჯმენტი

9.1. პროექტის ხარჯთაღრიცხა და ბიუჯეტი

შესასრულებელი პროექტის სამუშაო პაკეტებად დალაგების შემდეგ უკვე
შეგვიძლია შევადგინოთ დეტალური ხარჯთაღრიცხვა. გამოცდილმა მენეჯერებმა
კარგად იციან, რომ დროის, ხარჯებისა და რესურსების აღრიცხვა ზუსტი უნდა იყოს
იმისათვის, რომ პროექტის დაგეგმარება, განრიგის შედგენა და კონტროლი
ეფექტურად განხორციელდეს. არაზუსტი ხარჯთაღრიცხვა - ხშირად პროექტების

107
ჩავარდნის მთავარი მიზეზი ხდება. ამიტომ, ყველაფერი უნდა გავაკეთოთ
იმისათვის, რომ აღრიცხვა ზედმიწევნით ზუსტი იყოს. ყველა მენეჯერმა,
ხარჯთაღრიცხვის წარმოებისას, უნდა გაითვალისწინოს ქვემოთ მოყვანილი
პრინციპები, რათა მან სწორად განახორციელოს პროექტის ხარჯთაღრიცხის
წარმოება და ბიუჯეტის შედგენა, მით უმეტეს, თუ მისთვის ეს პირველი პროექტია.
ეს პრინციპებია:
კვალიფიცირებული სპეციალისტების შერჩევა. აღრიცხვა უნდა აწარმოოს იმ
პირმა, რომელიც ამ სფეროს ყველაზე კარგად იცნობს. ამიტომ ერთ-ერთ
მნიშვნელოვან ამოცანას წარმოადგენს სათანადო სპეციალისტების შერჩევა. როგორც
წესი, ეს უნდა იყვნენ ის ადამიანები, რომლებსაც შესაბამისი განათლება და
გამოცდილება გააჩნიათ და რომლებიც კარგად იცნობენ ჩასატარებელი სამუშაოს
ტიპს. იმის გამო, რომ პროექტები წარმოადგენენ ერთჯერად (უნიკალურ)
მცდელობებს, სამუშაო პაკეტის შესრულების დროზე, რესურსებზე და ხარჯების
აღრიცხვაზე დამოკიდებულებას მისთვის ჩვეული საშიშროება ახასიათებს. ამიტომ,
ბევრად უკეთესია, თუ ხარჯთაღრიცხას განახორციელებს სათანადო გამოცდილების
მქონე რამდენიმე სპეციალისტი. როგორც წესი, თითოეულ ადამიანს, თავიანთი
გამოცდილების საფუძველზე, სხვადასხვა მიკერძოებული აზრი გააჩინია. მაგრამ
მათი შეფასებების შედარებამ ფაქტიურად უნდა გამორიცხოს ინდივიდუალური
შეცდომები და მიგვიყვანოს კონსენსუსამდე.
შრომის რეჟიმი. შესასრულებელი სამუშაო დროის, ხარჯებისა და რესურსების
აღრიცხვა უნდა მოხდეს ორგანიზაციაში განსაზღვრული შრომის რეჟიმთან
შესაბამისობით. ანუ, აუცილებელია ორგანიზაციაში არსებობდეს შეთანხმება იმაზე,
თუ რა გულისხმობს ეს პროექტი ნორმალური რეჟიმის ქვეშ. თუ ნორმალური
სამუშაო დღე რვა საათია, დროის შეფასება/აღრიცხვა უნდა ეყრდნობოდეს
რვასაათიან სამუშაო დღეს. ასევე, თუ ნორმალური სამუშაო დღე ორცვლიანია,
დროის აღრიცხვა მასს უნდა ეფუძნებოდეს. ან კიდევ, თუ მაგალითად გვაქვს ორი
საგზაო გრეიდერი გზის დაგებისთვის, დროისა და ხარჯების აღრიცხვა რესურსების
ამ დონეს უნდა ეყრდნობოდეს.
დროის ერთეული. ყველა შესასრულებელი სამუშაოს დროის აღრიცხვა საჭიროებს
შესაბამის ზომის ერთეულებს. იგი შეიძლება იყოს: სამუშაო კვირა, კაც/დღე, ცვლა,

108
საათი, წუთი ან/და წამი. პრაქტიკაში, უმეტესი პროექტების ხანგრძლივობის
გამოსახატავად, სამუშაო დღე ყველაზე დომინანტური არჩევანია. თუმცა ისეთ
პროექტებში, როგორიც არის, მაგალითად გულის გადანერგვის ოპერაცია, წამი
ყველაზე მისაღები დროის ერთეულია. უმაღლეს სასწავლებელში ლექციის
ხანგრძლივობა, სტუდენთან კონსულტაცია, გამოცდა და ა.შ. განისაზღრება საათებში.
ანუ, სისტემის სწორი აღრიცხა და შესაბამისად მისი ანალიზი მოითხოვს დროის
სტანდარტულ ერთეულს.
სამუშაოთა დამოუკიდებლობა. თითოეული შესასრულებელი სამუშაოს შეფასება
და აღრიცხვა უნდა ხორციელდებოდეს იმდენად დამოუკიდებლად, რამდენადაც ეს
წარმოდგენილია სამუშაოს დეკომპოზიციის სისტემის მიერ. იმ შემთხვევაშიც კი,
როდესაც რამდენიმე ამოცანა ერთ ჯაჭვად არის წარმოდგენილი და მათ ერთი და
იგივე ბრიგადა ასრულებს, უმჯობესია დროის აღრიცხვა მოხდეს არა ერთიანად,
არამედ ცალ-ცალკე სამუშაოთა მიხედვით.
გაუთვალისწინებელი ხარჯები. სასურველია, რომ სამუშაო პაკეტის შეფასებები
არ მოიცავდეს გაუთვალისწინებელ ხარჯებს. თუმცა, შესაძლოა, რომ ყოველი
სამუშაო პაკეტი არ იქნეს რეალიზებული ზუსტად ისე, როგორც ეს დაგეგმილი იყო.
ამ მიზნით, პროექტის მენეჯმენტს სჭირდება გარკვეული ფონდის შექმნა
გაუთვალისწინებელი ხარჯებისთვის, რომლის გამოყენებაც შეიძლება მოხდეს
გაუთვალისწინებელ შემთხვევებში ხარჯების დასაფარავად. ანუ,
გაუთვალისწინებელი ხარჯების ფონდები იქმნება გაურკვევლობის მოსაგვარებლად.
შესაბამისად, გაუთვალისწინებელი ხარჯების დამატება ამცირებს იმის
შესაძლებლობას, რომ რეალურმა ხარჯებმა არ გაუსწროს დაგეგმილ ხარჯებს.
საერთოდ, რაც უფრო დაბალია პროექტის დეტალურობის ხარისხი, მით უფრო
მეტია გაუთვალისწინებელი ხარჯები. გაუთვალისწინებელი ხარჯები შეიძლება
დაემატოს სამუშაო პაკეტს ან მთლიანად პროექტს. ყურადსაღებია ის ფაქტიც, რომ
როგორც კი რისკის საშიშროება გაივლის, სპეციალური გაუთვალისწინებელი
ხარჯების ფონდი უნდა გამოეყოს პროექტს და არ უნდა იქნას გამოყენებული სხვა
მიზნებისთვის.
მხოლოდ წარმოების ხარჯების შეფასება (ხარჯთაღრიცხვა) არ წარმოადგენს
ბიუჯეტს. ხარჯთაღრიცხვა ბიუჯეტად იქცევა მაშინ როდესაც იგი დროში ეტაპების

109
მიხედვით იქნება შედგენილი. ანუ, გარკვეული პროცედურაა საჭირო იმის
დასადგენად, თუ როდის უნდა იყოს ესა თუ ის თანხა ხელმისაწვდომი.
შესაბამისად, ყოველი ცალკეული სამუშაოს პაკეტის ხარჯთაღრიცხვის
შედგენისთვის საჭიროა დროში განაწილებული ბიუჯეტის შედგენაც. სამუშაო
პაკეტების დროში გათვლილი ბიუჯეტი მისადაგებული უნდა იყოს განრიგის
პერიოდებისადმი. ეს დროში განაწილებული ბიუჯეტები უნდა ასახავდეს იმას, თუ
როდის და რისთვის წარმოიშობა რეალურად ფულზე მოთხოვნა.

9.2. რისკების იდენტიფიცირება და შეფასება

ცნობილია, რომ რისკი დამახასიათებელია ყველა პროექტისათვის. არანაირი
დაგეგმვით არ შეიძლება სრულად რისკის ან შემთხვევითი მოვლენების თავიდან
აცილება. პროექტის რისკები ის მოვლენებია, რომლებსაც, თუ ისინი რეალურად
მოხდება, შეუძლია პროექტის შეფერხება ან უფრო მეტიც - მისი დაღუპვა.
ბუნებრივია, ბევრი ასეთი არასასურველი მოვლენის განსაზღვრა პროექტის
დაწყებამდე შეიძლება, ხოლო ზოგიერთი სრულიად გაუთვალისწინებელი და
წარმოუდგენელია. ასე მაგალითად, სეტყვა კახეთში (2012 წ.); წყალდიდობა ურეკში
(2013 წ.); თავდასხმა ნიუ-იორკის ტყუპ კოშკებზე (2001 წ.) და სხვა.
რისკის მენეჯმენტი ნიშნავს დაადგინოს და მართოს ყველა ის მოსალოდნელი
საშიშროებები, რომლებიც შეიძლება წამოიჭრას პროექტის განხორციელებისას. ანუ,
რისკის მენეჯმენტი აფიქსირებს იმ სარისკო მოვლენებს, რაც შესაძლებელია მოხდეს
და მინიმუმამდე ამცირებს მათ ზეგავლენას. ანუ, რა შეიძლება გაკეთდეს ამ
მოვლენებთან დაკავშირებით, სანამ პროექტი დაიწყებოდეს.
აშკარაა, რომ სხვადასხვა რისკის პრევენცია განსხვავებული დროისა და
განსხვავებული ხარჯის მომცველია. ამიტომ საჭიროა - რისკის ხარისხის დადგენა.
რისკის ხარისხის დადგენა საშუალებას აძლევს მენეჯერს განიხილოს
ალტერნატიული მეთოდები და შეცვალოს პროცედურული გადაწყვეტილებები.
როგორც ზემოთ აღინიშნა, იმის ალბათობა, რომ რისკის მოვლენა მოხდება (მაგ.
შეცდომა დროის შეფასებაში, ხარჯების შეფასებაში ან პროექტის ტექნოლოგიაში),
ყველაზე დიდია პროექტის შემუშავების ფაზაში, ანუ პროექტის დაგეგმვის და

110
გარკვეულწილად - მისი რეალიზაციის საწყის ეტაპზე. შესაბამისად, მცირეა მისი
პრევენციის ხარჯებიც. სამაგიეროდ, თუ პროექტის ნახევარზე მეტი შესრულებულია,
რისკთან დაკავშირებული ხარჯები სწრაფად იზრდება. მაგალითად, რისკი იმისა,
რომ საპროექტო პროდუქციის დიზაინს რაიმე ნაკლი აღმოაჩნდება, მას შემდეგ, რაც
საცდელი ნიმუში უკვე დამზადებულია, უფრო მეტ ხარჯებთანაა დაკავშირებული,
ვიდრე იმ შემთხვევაში, თუ ეს მოვლენა მოხდებოდა პროექტის შემუშავების ფაზაზე.
ნათელია, რომ პროექტის რისკის იდენტიფიკაცია და მასზე რეაგირება პროექტის
დაწყებამდე, უფრო გონივრული მიდგომაა, ვიდრე ის, რომ საერთოდ არ მოხდეს
რისკის განსაზღვრა და მისი მართვა.
უნდა აღინიშნოს, რომ რისკის მენეჯმენტი - ეს არის პრევენციული პროცესი,
რომელიც შექმნილია იმის უზრუნველსაყოფად, რომ სიურპრიზების რაოდენობა
შემცირდება და რომ არასასურველ მოვლენებთან დაკავშირებული უარყოფითი
შედეგები მინიმუმამდე იქნება დაყვანილი. ის ასევე ეხმარება პროექტის მენეჯერს
საკუთარ თავზე აიღოს რისკი, როდესაც ამისთვის არსებობს დრო, ხარჯები ან/და
ტექნიკური უპირატესობები. პროექტის რისკის წარმატებული მენეჯმენტი
მნიშვნელოვნად ზრდის პროექტის მიზნის მიღწევას დასახული ბიუჯეტის
ფარგლებში და პროექტის მენეჯერს აძლევს მომავლის უკეთ კონტროლირების
საშუალებას და აუცილებელი ტექნიკური მაჩვენებლების დაცვის განხორციელების
შანსს.
რისკის გამომწვევი წყაროები უამრავია. არსებობს წყაროები, რომლებიც
ორგანიზაციის ფარგლებს გარეთ არის, როგორიცაა მაგალითად: ინფლაცია,
სავალუტო კურსის ცვლილება, სამთავრობო გადაწყვეტილებები, საერთაშორისო
მოვლენები და ა.შ. პრაქტიკაში, ამ მოვლენებს, არა რისკს, არამედ „საფრთხეებს“
უწოდებენ, იმ მოვლენებისაგან გასამიჯნად, რომლებიც შედის პროექტის მენეჯერის
პასუხისმგებლობის სფეროში. რამდენადაც ასეთი გარეშე რისკები (საფრთხეები)
ჩვეულებრივ განიხილება პროექტის განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილების
მიღებამდე, ბუნებრივია, ისინი არ უნდა იქნება შეტანილი პროექტის რისკების
განხილვაში.
რისკის მენეჯმენტის პროცესი იწყება ყველა იმ შესაძლო რისკის ნუსხის
შედგენის მცდელობით, რომლებმაც შეიძლება ზემოქმედება მოახდინოს პროექტზე.

111
ამ მიზნით, პროექტის მენეჯერი, საწყის ეტაპზე, ქმნის ე.წ. „რისკების მენეჯმენტის
ჯგუფს“, რომელიც შეიძლება შედგებოდეს როგორც ძირითადი გუნდის წევრებისგან,
ასევე - სხვა დაინტერესებული პირებისაგან. საჭიროა კლიენტების, სპონსორების,
მიმწოდებლების, კონტრაქტორების, სუბკონტრაქტორებისა და სხვა
დაინტერესებული მხარეების ამ პროცესში ჩართვა. ამ მონაწილეებს გააჩნიათ არა
მარტო ფასეული ხედვა, არამედ რისკის მენეჯმენტის პროცესში მათი ჩართვის
შედეგად ისინი უფრო მეტად დაინტერესდებიან პროექტის წარმატებით. ჯგუფი
პოტენციური პრობლემების დასადგენად იყენებს „გონებრივი იერიშის“ და
პრობლემების იდენტიფიკაციის სხვა მეთოდებს. მონაწილეებს სთხოვენ დაასახელონ
რაც შეიძლება მეტი რისკ-ფაქტორი. თუმცა მოგვიანებით, შეფასების ეტაპზე,
მონაწილეებს შესაძლებლობა ექნებათ გააანალიზონ და გამორიცხონ მათგან
არაადეკვატური რისკები.
ფართოდ გავრცელებული შეცდომა, რომელსაც რისკის იდენტიფიკაციის
პროცესის დასაწყისში უშვებენ, არის კონცენტრაცია შედეგებზე და არა მოვლენაზე,
რომელიც ამ შედეგებს განაპირობებს. მაგალითად, გუნდის წევრებმა შეიძლება
ძირითად რისკად განსაზღვრონ სამუშაო გრაფიკის დარღვევა. მაშინ, როცა მათ
კონცენტრაცია უნდა მოახდინონ იმ მოვლენებზე, რომლებმაც შეიძლება ეს
გამოიწვიოს (მაგ. სუსტი შეფასებები, არასათანადო მოტივაცია, ცუდი ამინდი,
ტრანსპორტის შეფერხებები და ა. შ.). რისკის იდენტიფიკაციის დასაწყისში
კონცენტრაცია უნდა მოხდეს იმ რისკებზე, რომლებმაც შეიძლება ზემოქმედება
მოახდინოს მთელს პროექტზე და არა მის რაღაც კონკრეტულ ნაწილზე. ხოლო, მას
შემდეგ, როცა განისაზღვრება ყველაზე მნიშვნელოვანი რისკები, შემდგომ შეიძლება
შემოწმდეს სხვა კონკრეტული რისკებიც.
კონკრეტული რისკების იდენტიფიკაციისთვის ეფექტიანი ინსტრუმენტია
სამუშაოების დეკომპოზიცია. როგორც ვიცით, სამუშაოების დეკომპოზიციის
გამოყენება ამცირებს იმის შესაძლებლობას, რომ რაიმე მოვლენა
გაუთვალისწინებელი დარჩეს.
ამრიგად, რისკის იდენტიფიკაციის შედეგად მიიღება პოტენციური რისკების
ნუსხა, რომელთაგან ბუნებრივია ყველა არ იმსახურებს ყურადღებას. ზოგიერთი
ძალზე ტრივიალურია და შეიძლება უგულებელყოფილი იყოს, მაშინ, როცა სხვებმა

112
შეიძლება სერიოზული საფრთხე შეუქმნან პროექტს. მენეჯერებმა უნდა შეიმუშაონ
რისკების ნუსხიდან ზედმეტი, ალოგიკური რისკ-ფაქტორების ამოღების და
მნიშვნელოვანი და ყურადსაღები რისკების აქცენტირების მეთოდები. რისკის
ანალიზის ყველაზე ადვილი და ფართოდ გავრცელებული მეთოდია იმ სცენარის
ანალიზი, რომლის მიხედვითაც ჯგუფის წევრები თითოეულ რისკს აფასებენ.
კერძოდ, რისკს აფასებენ შემდეგი თვალსაზრისით:
 არასასურველი მოვლენის სახე;
 როდის შეიძლება მოვლენა მოხდეს;
 იმის შესაძლებლობა (ალბათობა), რომ მოვლენა მოხდება;
 იმ შემთხვევაში, თუ მოვლენას ადგილი ექნება, რა იქნება მისი ყველაზე
უარესი შედეგი;
 ამ პროექტის წარუმატებლობის სხვა პროექტებთან ურთიერთქმედება და ა.შ.
სამწუხაროდ, ხშირად, რისკების ალბათობის რაოდენობრივი მეთოდები,
რომლისთვისაც აუცილებელია ბევრი ციფრობრივი ინფორმაციის შეგროვება,
შეზღუდულია და ამიტომ ისინი ნაკლებად მისაღებია პრაქტიკოსი
მენეჯერებისთვის. ამიტომ, ორგანიზაციები სასარგებლოდ თვლიან მოახდინონ
რისკების სიმძიმის კატეგორიებად დაყოფა. საზოგადოდ ითვლება, რომ რისკის
ზემოქმედების სიმძიმე უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე მისი ალბათობა (მაგალითად,
თვლიან, რომ 1 მლნ. ლარის დაკარგვის 10%-იანი ალბათობა, ჩვეულებრივ
განიხილება, როგორც უფრო მძიმე რისკი, ვიდრე 1000 ლარის დაკარგვის 90%-იანი
ალბათობა).
9.3. რისკზე რეაგირების მექანიზმი
როდესაც სარისკო მოვლენა დაფიქსირდება და შეფასდება, საჭიროა
გადაწყვეტილების მიღება, თუ რა სახის რეაგირება იქნება ადეკვატური მოცემულ
კონკრეტულ შემთხვევაში. რისკზე რეაგირების ზომები შეიძლება დაიყოს როგორც:
რისკის შერბილება, რისკის გადაცემა, რისკის გაზიარება და რისკის შენარჩუნება.
რისკის შერბილება. რისკის შერბილება გულისხმობს მისი ზემოქმედებითი
გავლენის შემცირებას ან მისი მოხდენის ალბათობის შემცირებას. რისკის, როგორც
მოსალოდნელი საშიშროების ალბათობის შემცირების მაგალითია, ზაფხულის
თვეებში ღია ცის ქვეშ მუშაობის ისეთი გრაფიკის შედგენა, რომელიც წინასწარ

113
გაითვალისწინებს შესვენებებს ჰაერის ტემპერატურას პიკის საათებში. მოვიყვანოთ
კიდევ ასეთი მაგალითი. ცნობილია, რომ ხიდის მშენებლობის პროექტში, საყრდენი
ბოძების ჩამოსხმისას აუცილებელია მიღწეული იქნას ცემენტის უწყვეტად ჩასხმის
პროცესი. ამ პროცესში მთავარი რისკი ის არის, რომ თუ ხიდის თითოეულ ბოძში
ცემენტის ჩასხმა არ მოხდება უწყვეტად, ანუ მოხდება მისი გარკვეული ვადით
შეფერხება, საჭირო იქნება ცემენტის მთლიანი სექციის (ასობით კუბური მეტრის)
მონგრევა და ახლიდან ჩასხმა. რასაც შესაბამისად სამუშაოს ხელახლა შესრულების
უზარმაზარი ხარჯები მოყვება და სასურველი მიზანი დროშიც შეფერხება.
შესაბამისად, საჭიროა, რომ არ მოხდეს ცემენტის ქარხნიდან ცემენტის მიწოდების
შეფერხება და მეორე - სატვირთო მანქანების მოძრაობის შეფერხება ცემენტის
ქარხნიდან დანიშნულების ადგილამდე. ამ შემთხვევაში მოსალოდნელი
საშიშროების შემცირება შესაძლებელია: სარეზერვო ქარხანასთან მოლაპარაკებით,
რომ პირველივე სიგნალზე შეეძლოს მას ცემენტის მიწოდება და გეგმით
გათვალისწინებული მანქანების რაოდენობის გაზრდა.
რისკის გადაცემა. ხშირად ხდება რისკის გადაცემა მეორე მხარისთვის: თუმცა ეს
გადაცემა რისკს არ ცვლის და არც ამცირებს. მეორე მხარისთვის რისკის გადაცემა
ხდება გარკვეული საფასურის გადახდით. ფაქტიურად, ამ პრინციპით მუშაობს
ყველა სადაზღვევო კომპანიები. პროექტების მენეჯმენტში რისკის გადაცემის
კლასიკური მაგალითია რისკის გადაცემა პროექტის შემკვეთიდან კონტრაქტორზე.
შესაბამისად, პროექტის შესრულების შეთავაზებული კონტრაქტის ფასში
გათვალისწინებული იქნება რისკის ფულადი ფაქტორი. თუმცა, რისკის გადაცემის
შესახებ გადაწყვეტილების მიღებამდე უმჯობესია კარგად განისაზღვროს, თუ
რომელ მხარეს შეეძლება უკეთესად გააკონოტროლოს რისკთან დაკავშირებული
საქმიანობა. საერთოდ, რისკის საკუთარ თავზე აღებას და პასუხისმგებლობის
დოკუმენტურად გაფორმებას არსებითი მნიშვნელობა აქვს პროექტების მენეჯმენტში.
რისკის გაზიარება. ეს მეთოდი რისკის გარკვეულ ნაწილს აკისრებს სხვადასხვა
მხარეს. უნდა აღინიშნოს რომ, ბოლო წლებში, რისკის გაზიარებამ, მეტი ყურადღება
მიიქცია, როგორც რისკის და, ზოგადად, პროექტის ხარჯების შემცირების მეთოდმა.
ჩვეულებრივ, ასეთი ურთიერთობის შემთხვევაში შემკვეთსა და კონტრაქტორ
ფირმებს შორის რისკის ხარჯები და მოგება ნაწილდება 50/50 პროპორციით.

114
 რისკის შენარჩუნება. ცალკეულ შემთხვევებში შეგნებულად მიიღება
გადაწყვეტილება, რისკის შენარჩუნების შესახებ. საქმე იმაშია, რომ ზოგჯერ რისკი
იმდენად დიდია, რომ აზრი არ აქვს რისკის გადაცემის ან შემცირების განხილვას (მაგ.
მიწისძვრის ან წყალდიდობის რისკი). პროექტის შემკვეთი კისრულობს ამ რისკს,
რამდენადაც ასეთი მოვლენის ალბათობა ძალზე მცირეა.
ზოგადად, შეიძლება ითქვას, რომ რაც უფრო მეტი ყურადღება დაეთმობა
პროექტის დაწყებამდე რისკზე რეაგირებას, მით უფრო დიდია იმის შესაძლებლობა,
რომ პროექტში სიურპრიზები მინიმუმამდე შემცირდეს. იმის ცოდნა, რომ შეიძლება
მოხდეს რისკის მოვლენაზე რეაგირება, მისი გადაცემა ან გაზიარება, დიდად
ამცირებს სტრესს და გაურკვევლობას და ასეთი სტრუქტურირებული მიდგომით
შესაძლებელია რისკზე კონტროლის განხორციელება.

თემა 10. ინვესტირების ეკონომიკური საფუძვლები

10.1. პროექტის ეკონომიკური ეფექტიანობის მაჩვენებლები

როგორც ცნობილია, ყველა სამეწარმეო პროექტი სათანადო ეკონომიკური ეფექ-
ტიანობით ხასიათდება. მისი სიდიდე, პირველ რიგში, დამოკიდებულია პროექტში
გაწეული ინვესტიციების მოცულობაზე და მიღებულ შედეგებზე. განასხვავებენ
პროექტის ეკონომიკური ეფექტიანობის ზოგად (ანუ, აბსოლუტურ) და ფარდობით
მაჩვენებლებს.
ეკონომიკური ეფექტიანობის ზოგადი (აბსოლუტური) მაჩვენებლები გაიანგარიშე-

115
ბა როგორც ფარდობა მიღებული (მოსალოდნელი) ეკონომიკური ეფექტისა და მასზე
გაწეულ (გასაწევ) ინვესტიციის მოცულობას შორის. აბსოლუტური ეკონომიკური
ეფექტიანობის ძირითად მაჩვენებლებად, მისი განსაზღვრის ნებისმიერ დონეზე,
იქნება ეს ქვეყნის ეროვნული მეურნეობა, ეკონომიკის რომელიმე დარგი, საწარმო,
უბანი, თუ რაიმე მოწყობილობის მოდერნიზაცია, გვევლინება აბსოლუტური ეფექ-

ტიანობის კოეფიციენტი (Eაბს.), რომელიც იანგარიშება როგორც მოსალოდნელი

(მიღებული) ეფექტის შეფარდება იმ ინვეტიციის (I) მოცულობასთან, რომლებმაც გა-

მოიწვია აღნიშნული ზრდა, ანუ:

Eაბს. = მოსალოდნელი ეფექტი /ინვესტიციის მოცულობა

კერძოდ, მოსალოდნელი ეკონომიკურ ეფექტში მოისაზრება: ქვეყნის მთლიანი ში-
და პროდუქტის ან მისი რომელიმე დარგის წლიური ნამატი, მატერიალური და
შრომითი დანახარჯების ეკონომია, ელ. ენერგიის ეკონომია, მოგების ნამატი ა.შ., გა-
მოწვეული აღნიშნული ინვესტიციით, გამოხატული ფულად ფორმაში, ლარი;
პროექტის საერთო (აბსოლუტური) ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასებისათვის
ფაქტიურად მიღებული ეფექტიანობის მაჩვენებლები უნდა შევუდაროთ ნორმატი-

ულს (Ен), რომელიც მიღებულია მოცემული დარგისათვის (კონკრეტული

ინდუსტრიისათვის). თუ ფაქტიურად მიღებული ეფექტიანობის კოეფიციენტები არ

იქნება ნაკლები ნორმატიულზე, მაშინ ასეთი ინვესტიცია განხილული იქნება რო-
გორც ეკონომიკურად გამართლებული.

ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი (Ен) ეკონომიკის სხვადასხვა

დაგებისათვის (ინდუსტრიისათვის) განსხვავებულია. ზოგადად, მრეწველობისათ-

ვის იგი მიღებულია 0,15-ის ტოლად, რაც იმას ნიშნავს, რომ მრეწველობაში ნებისმი-
ერმა ინვესტიციამ (გარდა მავნე პირობების აღმოფხვრის, ეკოლოგიური და სოცია-
ლური ეფექტის შემცველი ღონისძიებებისა) უნდა მოგვცეს წლიური ეკონომიკური
ეფექტი არა ნაკლებ მოცემული ნორმატიულ კოეფიციენტისა. მაგალითად, თუ გარ-
კვეული ინვესტიციის მოსალოდნელი ეკონომიკური ეფექტიანობა იქნება 0,12. რად-
გან ის ნაკლებია 0,15-ზე, ეკონომიკურად არამიზანშეწონილია მასში ინვესტიციების
ჩადება, ანუ, მისი რეალიზაცია.
თუმცა პრაქტიკაში ჩვენ საქმე გვაქვს არა მარტო ამა თუ იმ კონკრეტული ღონისძი-

116
ების ეფექტიანობის განსაზღვრასთან, არამედ აუცილებელი ხდება რამდენიმე შესაძ-
ლო ვარიანტიდან შევარჩიოთ საუკეთესო, უფრო ეფექტიანი. ამ მიზნით გამოიყენება
ფარდობითი ეკონომიკური ეფექტიანობის მაჩვენებელი.
თუ ორი შესადარი ღონისძიებიდან ერთი თხოულობს ნაკლებ ინვესტიციას და იძ-
ლევა მეტ ეკონომიკურ ეფექტს, ვიდრე მეორე, ბუნებრივია, აქ საუკეთესოა პირველი
ვარიანტი. მაგრამ, ხშირად ამა თუ იმ ვარიანტის უპირატესობა სხვებთან შედარებით
არ ჩანს ასე თვალნათლივ. როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, წარმოებული პროდუქციის
ნაკლები თვითღირებულების მიღწევას სჭირდება უფრო დიდი ინვესტიციები. კერ-
ძოდ, მაღალია ერთეულ პროდუქციაზე მოსული მისი (ინვესტიციის) ხვედრითი წი-
ლი. ეს უკანასკნელი განისაზღვრება როგორც ინვესტიციის მოცულობის შეფარდება
წარმოებული პროდუქციის მოცულობასთან. ამისათვის კი დამატებით უნდა იქნეს
გაანგარიშებული ფარდობითი ეკონომიკური ეფექტიანობა და საინვესტიციო კაპიტა-
ლის გამოსყიდვის ვადა.
აღნიშნული მაჩვენებლების გაანგარიშებისათვის შემოვიტანოთ ასეთი აღნიშვნები:
С1 და С2  ნაკეთობის თვითღირებულებები, შესაბამისი ვარიანტებისათვის, რომელ-
შიც დავუშვათ, რომ (С1> С2); I1 და I2  შესაბამისი ინვესტიციების მოცულობა, სადაც
(I1< I2). მაშინ ეკონომიკური ეფექტიანობა შეიძლება განვსაზღვროთ ფორმულით:

ხოლო ინვესტიცირებული კაპიტალის გამოსყიდვის ვადა კი წარმოადგენს აღნიშ-

ნულის შებრუნებულ გამოსახულებას:

ფარდობითი ეფექტიანობის მნიშვნელოვან მაჩვენებელს მიეკუთვნება ასევე დანა-

ხარჯები, რომლებიც წარმოადგენენ მიმდინარე დანახარჯებისა (თვითღირებულე-
ბის) და ინვესტიციის მოცულობის ჯამს, რომლებიც დაყვანილია ერთ ნაკეთობაზე
ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტის გამოყენებით. შესაბამისად, ის საპროექ-
ტო გადაწყვეტილებაა უკეთესი, რომლისთვისაც დაყვანილი დანახარჯები არის ნაკ-
ლები.

С+Ен х I  min

117
სადაც: I  ინვესტიციის მოცულობა, ლარი;
С  მიმდინარე ხარჯები (თვითღირებულება), ლარი;
ЕH  ინვესტირების ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი.
დაყვანილ დანახარჯთა ფორმულის გამოყენებით შეიძლება გაანგარიშებული იქ-
ნას პროექტის მოსალოდნელი წლიური ეკონომიკური ეფექტი, შემდეგი ფორმულით:

სადაც, С1 და С2  ერთეული პროდუქციის თვითღირებულებებია ვარიანტების

მიხედვით, ლარი;
I1 და I2  ინვესტიციების მოცულობა ვარიანტების მიხედვით, ლარი;
ЕH  ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი (0,15);
В  პროდუქციის გამოშვების წლიური მოცულობა, ცალი.

10.2. საპროექტო ტექნიკის სალიმიტო ფასი

თუ ახალი საპროექტო პროდუქცია არის წარმოების საშუალება, მას უნდა ჰქონდეს
უნარი, გამოუშვას მეტი რაოდენობის პროდუქცია, იგივე შრომითი დანახარჯებით ან
იგივე რაოდენობის პროდუქცია, ნაკლები შრომითი დანახარჯებით. ან კიდევ მან
უნდა უზრუნველყოს შრომითი დანახარჯების ეკონომია, მასალების, ელ.ენერგიის
ხარჯების შემცირება და ა. შ. ანალოგიურად, მოხმარების საგნები, საბაზისოსთან
შედარებით, უფრო მაღალი ხარისხის უნდა იყოს ან იწვევდეს სხვადასხვა
საექსპლუატაციო დანახარჯების ეკონომიას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ასეთი
პროდუქციის გამოშვებას აზრი არა აქვს - მას არ იყიდიან.
ასეთი სახის პროდუქციაზე მინიმალური სარეალიზაციო ფასი განისაზღვრება
მისი რენტაბელობის მიხედვით. ანუ, თვითღირებულებას პლიუს სასურველი
მოგება.

ფასების ქვედა საზღვარი (ფქზ) არის ფასის ის მინიმალური სიდიდე, რომლის

დროსაც მწარმოებლისათვის თანაბარ მნიშვნელოვანია დაამზადოს ძველი თუ ახალი
საპროექტო პროდუქცია. იგი ერთნაირ მოგებას (რენტაბელობას) მოუტანს. იგი განი-
საზღვრება მხოლოდ იმ მიზნით, რომ ახალი ტექნიკის დამზადება არ გახდეს

118
არახელსაყრელი მწარმოებლისათვის. ფასების ქვედა საზღვარი განისაზღვრება ფორ-
მულით:

ფქზ. = თგეგ.  (1+რბაზ.)

სადაც, თგეგ.  საპროექტო პროდუქციის მოსალოდნელი თვითღირებულებაა;
რბაზ.  საბაზისო პროდუქციის რენტაბელობა.
ბუნებრივია, ახალი პროდუქციის გამოშვება იმითაა მიმზიდველი, რომ მენეჯერი
მოგებაში დებს გარკვეულ დანამატს, ახალი პროდუქციის ეფექტიანობის გამო, რაც
ორგანიზაციისათვის დამატებითი მოგებაა. მაგრამ ამ დანამატის დარიცხვაც
შემოსაზღვრულია. შემოსაზღვრულია არა რაიმე კანონმდებლობით, არამედ
მომხმარებლის მიერ. თუ ფასი იმაზე მეტად გაიზარდა, რამდენჯერაც უმჯობესია
ახალი პროდუქცია ძველზე, მომხმარებელი შეიძენს ძველ პროდუქციას. შესაბამისად,
ვღებულობთ ფასის ზედა საზღვარს. საბაზისოსთან შედარებით ახალი ნაკეთობის
ეკონომიკური უპირატესობის განსაზღვრა ხდება იმ ძირითადი პარამეტრის
მიხედვით, რაც შეიცვლა მოცემულ ნაკეთობაში.

ფასების ზედა საზღვარი (ფზზ) არის ფასის ის მაქსიმალური სიდიდე, რომლის

დროსაც მომხმარებლისათვის თანაბრად მნიშვნელოვანია შეიძინოს ძველი, თუ ახა-

ლი საპროექტო მოწყობილობა. პირველადი მიახლოებით იგი განისაზღვრება ფორ-
მულით:

ფზზ = ფბაზ. (მპრ./მბაზ.)

სადაც, ფბაზ  საბაზისო მოწყობილობის ფასი;
მპრ./მბაზ  ექვივალენტობის კოეფიციენტი ახალ საპროექტო ტექნიკისა და
ძველს შორის (კონკრეტულ შემთხვევაში იგი შეიძლება იყოს მწარმოებ-
ლურობის ზრდა, ხარისხის ამაღლება, მოდურობა, სამსახურის ვადა და ა.შ.).

სალიმიტო ფასი (ფსალ.) კი ტოლია:

ფსალ. = ფზზ  კფ.

სადაც, კფ.  ფასდაკლების კოეფიციენტია, რომელიც ითვალისწინებს ფასის ზედა

ზღვარის მცირედი შემცირებას (იმისათვის რომ მომხმარებელი დაინტერესდეს

119
ასეთი პროდუქციის შეძენით). იგი აიღება 0,85  0,9 ფარგლებში. ისე, რომ მიღებული
სალიმიტო ფასი არ აღმოჩნდეს ფასების მინიმალურ ზღვარზე ნაკლები.

10.3. საპროექტო ტექნიკის ხარისხის ეკონომიკური მაჩვენებლები

საპროექტო ტექნიკის ხარისხის მაჩვენებელი წარმოადგენს მისი დამზადებისა და
ექსპლუატაციის ცალკეულ თავისებურებათა რაოდენობრივ გამოხატულებას. ტექნი-
კის ხარისხი შეიძლება შეფასდეს მრავალი მაჩვენებლებით. მათ შორის ერთ-ერთი
ძირითადია ე.წ. ხარისხის ეკონომიკური (ინტეგრალური) მაჩვენებელი, რომელიც
გვიჩვენებს მომხმარებლის 1 ლარ დანახარჯებზე (მის შეძენასა და ექსპლუატაციაზე)
მოსულ ახალი ნაკეთობის სასარგებლო შედეგს (ეფექტს). იგი განისაზღვრება ფორმუ-
ლით:

ცალი/ლარი

სადაც: WЭ  ნაკეთობის სასარგებლო შედეგი. იგი შეიძლება იყოს მოწყობილების

მწარმოებლობა, ხანგამძლეობა, გარბენა პირველ კაპიტალურ
რემონტამდე და ა.შ.;
C+EHI  დაყვანილი დანახარჯები ამ ნაკეთობაზე;
C  ნაკეთობის თვითღირებულება;
I  ინვესტიციის მოცულობა;
Ен  ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტი.
განვიხილოთ ასეთი მაგალითი. ვთქვათ გვაქვს სამი სხვადასხვა სახის (А, В და С)
ავტომობილი, რომლის ძირითადი მახასიათებელი არის გარბენა პირველ კაპიტა-
ლურ რემონტამდე. რომელია უკეთესი ხარისხის (ეკონომიკურად), როცა განსხვავე-
ბულია მათზე დაყვანილი დანახარჯები და გავლილი მანძილიც პირველ კაპიტალურ
რემონტამდე. (იხ. ცხრილი 4).
ცხრილი 4
ავტომობილის ხარისხის ეკონომიკური მაჩვენებელი
№№ მაჩვენებლები ზომის ერთ. А В С
I გარბენა 1 კაპ. რემონტამდე კმ 200000 3000000 400000
II დაყვანილი დანახარჯები აშშ დოლარი 8000 10000 14000

120
III ხარისხის ინტეგრალური კმ/აშშ.დოლ 25 30 28
მაჩვენებელი

როგორც ცხრილიდან ჩანს უკეთესია В ვარიანტი, რადგან ამ ავტომანქანაში დახარ-

ჯული ყოველი ერთი ამერიკული დოლარი იძლევა 30 კმ მანძილის გავლის შესაძ-
ლებლობას.
ანუ, შეიძლება გავაკეთოთ დასკვნა, რომ საპროექტო ტექნიკის ხარიხის შეფასება
არ შეიძლება განვიხილოთ მის წარმოებაზე გაწეული დანახარჯებისაგან მოწყვეტით
(განსაკუთრებული გამონაკლისის გარეშე). როგორადაც არ უნდა გამოირჩეოდეს მან-
ქანა თავისი მწარმოებლობით, საიმედობით და ა.შ. თუ ის არაეკონომიურია, წარმოე-
ბის პროცესში მას არ მიეცემა რეკომენდაცია დანერგვისათვის. ამიტომ კონსტრუქტო-
რებისა და ტექნოლოგების ამოცანას წარმოადგენს არა მხოლოდ ტექნიკური მახასია-
თებლების მიხედვით გაუმჯობესებული (არსებულ ანალოგიებთან შედარებით) ნაკე-
თობის შექმნა, არამედ ისეთი კონსტრუქციის შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს
როგორც მეტ ეკონომიკურ ეფექტს, ასევე საზოგადოებრივი შრომის დანახარჯების
ეკონომიასაც.

თემა 11. ინვესტირების ფინანსური პარამეტრები

11.2. პროექტის დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი

ეკონომიკური ეფექტიანობის გაანგარიშება „დაყვანილი დანახარჯების“ მიხედვით
უარყოფილია დასავლეთისა და მსოფლიოს მოწინავე ქვეყნების ეკონომიკური ლიტე-
რატურის მიერ. მათი ძირითადი ამოსავალი პრინციპია  „დანახარჯებისა და მიღე-
ბული შემოსავლების დისკონტირება“. ანუ, სხვა სიტყვებით, რომ ვთქვათ - მათი შე-
სადარისობაში მოყვანა.
მაგალითად, დაყვანილი დანახაჯების მეთოდიკის შესაბამისად გასულ და მიმდი-
ნარე წელს მიღებული 1000-1000 ლარი, ერთად აღებული 2000 ლარია და თანაც, ერ-

121
თმანეთის ტოლია. დასავლეთის მეთოდიკით კი - ხდება ან გასული წლის შემოსავ-
ლის ოდენობის მიმდინარე წელზე გადაანგარიშება, ან - პირიქით, რომელშიც გაით-
ვალისწინება ინფლაციის დონე და ბანკის გრძელვადიანი კრედიტის საპროცენტო გა-
ნაკვეთი.
„დანახარჯებისა და მიღებული შემოსავლების დისკონტირების“ მეთოდიკით ის
საპროექტო ღონისძიებაა უკეთესი, რომელზეც დისკონტირებული წმინდა შემოსავა-
ლი არის მაქსიმალური. ეს უკანასკნელი შეიძლება ვიანგარიშოთ შემდეგი ფორმუ-
ლით:

სადაც: П - პროექტის დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი;

Pt - მიღებული შემოსავალი საანგარიშო პერიოდის t წელს;
Зt  დანახარჯები საანგარიშო პერიოდის t წელს;
T – წლების რაოდენობაა;
  დისკონტის ნორმა (მიიღება არა ნაკლებ ბანკის გრძელვადიანი კრედიტის
საპროცენტო განაკვეთის დონეზე).
მაგალითად, დავუშვათ, რომ გარკვეული პროექტი პირველ წელს თხოულობს ინ-
ვესტიციას 3000 ლარს, ხოლო მომდევნო (მეორე) წელს - 1000 ლარს, რის შედეგადაც
იმავე მომდევნო წელს ვღებულობთ შემოსავალს 2000 ლარს, ხოლო მის მომდევნო
(ანუ, მესამე) წელს კი  2500 ლარს. რას უდრის დისკონტირებული წმინდა შემოსავა-
ლი?, თუ დისკონტის ნორმა (ბანკის გრძელვადიანი სესხის სარგებობის წლიური
პროცენტი)  18%-ია.

ლარი

ე.ი. ერთი შეხედვით თითქოს დაიხარჯა 4000 ლარი, ხოლო მივიღეთ 4500 ლარი,
მაგრამ დანახარჯებისა და შემოსავლების დისკონტირების შედეგად მივიღეთ, რომ ეს
ღონისძიება ზარალიანი (-357 ლარი) ყოფილა.
ზოგადად, საბაზრო ეკონომიკის პირობებში ფინანსურ კაპიტალზე სარგებლის
ნორმა (მისი ფასი) განისაზღვრება აღნიშნულ რესურსებზე მოთხოვნა-მიწოდების შე-
საბამისად.  საპროცენტო განაკვეთის შემთხვევაში დღეს კაპიტალის ერთი ფულადი

122
ერთეულის სარგებლობისათვის ერთი წლის შემდეგ უნდა გადავიხადოთ  (1+)
ფულადი თანხა, ანუ დავუბრუნოთ ფული, თავისი პროცენტით; თუ ორი წლით ავი-
ღებთ სესხს, მაშინ დასაბრუნებელია (1+)2 ფულადი თანხა და ა.შ. ანალოგიურად,
ერთი ფულადი ერთეული, რომელიც მიიღება ან იხარჯება ერთი წლის შემდეგ, დღე-

ვანდელ პირობებში ტოლია სიდიდისა; თანხა, რომელიც მიიღება ორი წლის

შემდეგ ტოლია -ისა და ა.შ.

11.2. შემოსავლიანობის შიდა ნორმა და ინვესტიციის გამოსყიდვის ვადა

როგორც აღინიშნა, ყველა საპროექტო ღონისძიება ჯერ თხოულობს ინვესტიციას -
საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოებისათვის, ტექნოლოგიური მომზადებისათვის,
ძირითადი კაპიტალის შეძენისათვის, ბაზრის შესწავლისათვის, რეკლამისათვის და
ა.შ. ხოლო მისი უკუგება იწყება გარკვეული დროის (შეიძლება წლების) შემდეგ. ე.ი.
გაწეულ დანახარჯებსა და მიღებულ შემოსავლებს შორის ადგილი აქვს დროის ლაგს.
ანუ, დანახარჯებისა და შემოსავლების დროში განსხვავებას. იმისათვის, რომ არ
შევირჩიეთ (ანუ, არ ჩავდოთ ინვესტიცია) ისეთი პროექტი, რომელიც შემდგომ ზარა-
ლიანი აღმოჩნდება (როგორც ეს წინა მაგალითში იყო), საჭიროა აღნიშნულ პროექ-
ტზე ინვესტიციების გაწევამდე გავიანგარიშოთ  „შემოსავლიანობის შიდა ნორმა“.
ანუ გავიანგარიშოთ H შემდეგი ფორმულიდან:

ზემოაღნიშნული მაგალითისათვის, ეს ფორმულა მიიღებს სახეს:

აღნიშნული ფორმულის H-ის მიმართ ამოხსნა გვაძლევს შემოსავლიანობის ისეთ

მინიმალურ ნორმას, რომლის დროსაც სხვადასხვა დროს გაწეული დანახარჯებისა
და მიღებული შემოსავლების დისკონტირებისას (ურთიერთშეჯერებისას) მიღებული
მოგება 0-ის ტოლი იქნება. ანუ, ეს იქნება დისკონტის ნორმის ის მინიმალური მნიშ-
ვნელობა, რომლის ნაკლებობის შემთხვევაში ინვესტირება არაეფექტიანია.

123
 მიღებული ნორმა (H) უნდა შედარდეს ბანკის გრძელვადიანი კრედიტის სარგებ-
ლოობის პროცენტს ( ). პროექტი მისაღები იქნება, თუ იგი მეტი აღმოჩნდება სა-
ბანკო პროცენტზე.
გავიანგარიშოთ H ჩვენს მაგალითში:

6H2+10H-1=0

H=-1,77 ან
რა თქმა უნდა H=-1,77 (ანუ, - 177%) არ შეიძლება (ბანკი ფულს არ გაჩუქებს). ე.ი.
H=0,10. რაც იმას ნიშნავს, რომ აღნიშნული ღონისძიება იქნება ეფექტიანი, თუ წლის
განმავლობაში კრედიტის წლიური სარგებლის პროცენტი იქნება 10%-ზე ნაკლები.
ამასთან, საუკეთესო საინვესტიციო პროექტის შერჩევისა და შეფასებისათვის
დისკონტირებული წმინდა შემოსავალთან ერთად შეიძლება გამოყენებული იქნას ინ-
ვესტიცირებული კაპიტალის გამოსყიდვის ვადისა და მოგების ნორმის მაჩვენებლე-
ბი. ინვესტიცირებული კაპიტალის გამოსყიდვის ვადა (Тგამ.) არის „შემოსავლიანიო-
ბის შიდა ნორმის“ შებრუნებული სიდიდე:

როგორც აღინიშნა, „შემოსავლიანობის შიდა ნორმა“ გვიჩვენებს თუ რა შემოსავალს

გვაძლევს საშუალოდ წელიწადში ჩვენს მიერ გაწეული ინვესტიცია. ამიტომაც იყო
იგი შედარებული ბანკის კრედიტის სარგებლობის პროცენტთან, რომ მასზე მეტი ყო-
ფილიყო. ჩვენს მიერ გაანგარიშებულ მაგალითში, როცა H=0,10, გამოსყიდვის ვადა
იქნება 10 წელი (რაც მოსაწონისი არ არის). დღეს, ინვესტირებული კაპიტალის გამოს-
ყიდვის ვადა უნდა იყოს მინიმუმ:

წელი

124
 ამრიგად, ის ინვესტირება არის უფრო ეფექტიანი, რომლისთვისაც ყველაზე მაღა-
ლია „შემოსავლიანობის შიდა ნორმა“, ანუ ნაკლებია კაპიტალდაბანდების გამოსყიდ-
ვის ვადა.
მოგების ნორმა კი შეიძლება გაანგარიშებული იქნას შემდეგი ფორმულით:

სადაც: П – დისკონტირებული წმინდა შემოსავალი;

I  პროექტის რეალიზაციაზე გაწეული საინვესტიციო დანახარჯები.
საუკეთესო საინვესტიციო პროექტის შერჩევაში „მოგების ნორმის“ უპირატესობა
მდგომარეობს იმაში, რომ იგი თვალნათლივ გვიჩვენებს სხვადასხვა ვარიანტებს შო-
რის უფრო ეფექტურს.

11.3. პროექტის რეალიზაციაზე გაწეული დანახარჯები და

მიღებული შემოსავლები
საინვესტიციო პროექტის რეალიზაციაზე გაწეული დანახარჯებისა და მიღებული
შემოსავლების გაანგარიშება უაღრესად დიდ სირთულეებთან არის დაკავშირებული.
ეს უკანასკნელი გამოწვეულია საჭირო საწარმოო რესურსებზე, წარმოების საშუალე-
ბებზე, დაქირავებულ პერსონალის ხელფასებზე, ჩვენს მიერ წარმოებულ პროდუქცი-
აზე მოსალოდნელი ფასების არასაკმარისი ინფორმაციის გამო. ანუ, არ ვიცით რა
ეღირება ორი-სამი წლის შემდეგ საჭირო ნედლეული და მასალები, წარმოების საშუა-
ლებები, სამუშაო ძალა, რა ეღირება ჩვენს მიერ წარმოებული პროდუქცია და ა.შ. მიუ-
ხედავად ამისა პროგნოზური გაანგარიშება მაინც აუცილებელია.
საინვესტიციო პროექტის რეალიზაციის შედეგად მიღებული შემოსავალი განი-
საზღვრება გამოშვებული პროდუქციის რაოდენობისა (გაწეული მომსახურების) და
სალიმიტო (საპროგნოზო) ფასის გამრავლებით:
P=NtЦt; t = 0,I,2,...T
სადაც: Nt  არის t წელს გამოშვებული პროდუქციის რაოდენობა;
Цt  არის t წელს ამ პროდუქციის საპროგნოზო ფასი.
მაგ: თუ ფირმას დაგეგმილი აქვს პირველ წელს გამოუშვას 10000 ცალი ავტოკალა-

125
მი, ხოლო მომდევნო ორ წელს 2000020000 ცალი, პირველ წელს ფასი -1,5 ლარი, მეო-
რე წელს 1,3 ლარი და მესამე წელს1,2 ლარი. სულ შემოსავალი იქნება:
P =10000  1,5 + 20000  1,3 + 2000  1,2 = 65000 ლარი
საანგარიშო პერიოდის ყოველ წელს პროექტის რეალიზაციაზე გაწეული დანახარ-
ჯები განისაზღვრება წარმოქმნის დროის მიხედვით მიმდინარე და კაპიტალური და-
ნახარჯების პირდაპირი შეჯამებით (ყოველგვარი გადაანგარიშებისა და კორექტირე-
ბის, ეფექტიანობის ნორმატიული კოეფიციენტის გამოყენების გარეშე). შემდეგი
ფორმულის მიხედვით:
З=Ut+It; t = 0,1,2,...,T
სადაც: Ut  არის პროექტი რეალიზაციაზე გაწეული მიმდინარე დანახარჯები t წელს;
It  არის t წელს გაწეული ინვესტიციის მოცულობა.
როგორც ვიცით, მიმდინარე დანახარჯები მოიცავს პროდუქციის მატერიალურ და
შრომით დანახარჯებს, ანუ - თვითღირებულებას; მიწისა და ბუნებრივ რესურსებზე
გადასახადს; საიჯარო გადასახადებს; მოგებიდან გადასახადს და ა.შ. ხოლო ინვესტი-
ციები კი გულისხმობს: დანახარჯებს საცდელ-საკონსტრუქტორო სამუშაოებზე; და-
ნახარჯებს წარმოების ათვისებაზე; მოწყობილობის შეძენაზე, ტრანსპორტირებასა და
მონტაჟზე; საწარმოო ობიექტების მშენებლობაზე; დანახარჯებს სოციალური ინფრას-
ტრუქტურების შექმნაზე და ა.შ.
ეს უკანასკნელი (ინვესტიციის მოცულობა) მთლიანად აღირიცხება ერთდროულ
ხარჯებში, თუ ასეთი ინვესტირება გამოიყენება მხოლოდ აღნიშნული პროექტის შე-
სასრულებლად. ხოლო თუ აღნიშნული ინვესტიცია გამოიყენება აგრეთვე სხვა პრო-
ექტის რეალიზაციისათვისაც, მაშინ მოცემულ კონკრეტულ პროექტს უნდა მიეკუთ-
ვნოს ინვესტიციის მოცულობის მხოლოდ ნაწილი, დადგენილი ექსპერტული წესით.

11.4. ინფლაციის გავლენა საინვესტიციო პროექტის ეკონომიკურ

დასაბუთებაში
როგორც აღინიშნა, საუკეთესო საინვესტიციო პროექტის შერჩევა და შეფასება მო-
ითხოვს დანახარჯებისა და მიღებული შემოსავლების პროგნოზირებას მთელი საან-
გარიშო პერიოდის განმავლობაში. მაგრამ მომავლის პროგნოზირება კი ძალზე რთუ-

126
ლია, განსაკუთრებით ფასებთან მიმართებაში. ე.ი, საქმე გვაქვს გარკვეულ რისკთან.
შესაბამისად, საუკეთესო საინვესტიციო პროექტის შერჩევისას გათვალისწინებული
უნდა იქნას ინფლაციაც (ფასების საერთო დონის ზრდა).
ზოგადად, უნდა აღინიშნოს, რომ ინფლაციის პირობებში მკვეთრად მცირდება
საინვესტიციო საქმიანობა (მაგ., არც თუ შორეულ წარსულში საბჭოთა მანეთისა და
შემდეგ ქართული კუპონის ჰიპერინფლაციის გამო შეწყდა ყოველგვარი ახალმშენებ-
ლობა, საწარმოთა ამოქმედება და ა.შ.). ხოლო, თუ ინფლაცია ზომიერია, თავსდება
დასაშვებ ჩარჩოებში, მაშინ შესაძლებელია მისი გათვალისწინება ეკონომიკური ეფექ-
ტის გაანგარიშებისას.
ინფლაციის პირობებში, დისკონტირებული წმინდა შემოსავლის გაანგარიშებისას
მის მნიშვნელში, დისკონტის ნორმის გარდა, დაემატება ინფლაციის ყოველწლიური
ტემპი, რითაც დისკონტირებული წმინდა შემოსავლის გაანგარიშება მიიღებს შემდეგ
სახეს:

სადაც: Pt  შემოსავალი t წელს;

Зt  გაწეული დანახარჯები t წელს;
  დისკონტის ნორმა (ბანკის სესხის სარგებლობის პროცენტი);
  ინფლაციის საშუალო წლიური ტემპი.
ხოლო კაპიტალდაბანდების გამოსყიდვის ვადა მიიღებს სახეს:

ის, რომ ინფლაცია სერიოზულ გავლენას ახდენს საინვესტიციო პროექტის შერჩე-

ვაზე, კარგად ჩანს შემდეგ მაგალითზე: დავუშვათ, პროექტის ინვესტირებისათვის გა-
მოყოფილი თანხა არის 120000 ლარი. ყოველწლიური შემოსავალი, დაწყებული მომ-
დევნო წლიდან, ოთხი წლის განმავლობაში 4000040000 ლარი, ბანკის გრძელვადია-
ნი სარგებლობის პროცენტი  10%. მაშინ დისკონტირებული წმინდა ფულადი შემო-
სავალი იქნება

=120000+36364+33058+27320=6795 ლარი

127
 ე.ი. პროექტი ვარგისიანია. ხოლო თუ მაგალითად, ამავე დროს არსებობს ინფლა-
ცია, დავუშვათ წელიწადში 15%-ის ოდენობით, მაშინ დისკონტირებული წმინდა
ფულადი შემოსავალი იქნება:

ბუნებრივია, ასეთი პროექტი უვარგისია. ნებისმიერი ინვესტორი, ბანკი თუ

საფონდო ბირჟა ამას კარგად ხედავს და მათგან რაიმე ინვესტიციაზე, ან კრედიტის
გამოყოფაზე ლაპარაკი ზედმეტია.

თემა 12. სასაქონლო ნიშანი და საქონლის სარეალიზაციო ბაზარი

პროექტების მენეჯმენტში
12.1. სასაქონლო ნიშანი და ხარისხი
როგორც აღინიშნა, საქონელი და ყველაფერი, რაც მასთან არის გაიგივებული წარ-
მოადგენს ახალი საპროექტო იდეებისა და ბიზნეს-გეგმების შემუშავების საფუძველს.
გავიხსენოთ, რას ეწოდება საქონელი? მარტივად, რომ ვთქვათ, საქონელი არის შრო-
მის პროდუქტი, რომლის ფლობითაც დაინტერესებულია მომხმარებელი. ეკონომი-
კის თეორიიდან ცნობილია, რომ საქონელი უპირველეს ყოვლისა არის შრომის პრო-
დუქტი, რომლის დანიშნულებაა გაცვლა, გაყიდვა ან ვინმესთვის გადაცემა და რომ
მას შეუძლია მყიდველის რაიმე მოთხოვნილების დაკმაყოფილება. ე.ი. საქონელს გა-
აჩნია სამომხმარებლო ღირებულება, ანუ, ის თვისებები, რომელთა მეშვეობით კონ-
კრეტულ ინდივიდს შეუძლია გარკვეული მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.
შესაბამისად, შეიძლება გავაკეთოთ ასეთი დასკვნა. იწყებს რა მენეჯერი ახალი სა-

128
ქონლის წარმოებას, იგი ცდილობს ზუსტად განსაზღვროს მის მიერ გამოშვებული სა-
ქონლის საბაზრო ადრესატი.
ამასთან, წარმატებული მენეჯერი ყოველთვის ცდილობს შესძინოს თავის საქო-
ნელს სხვა საქონლისაგან განმასხვავებელი ნიშნები. ბაზარზე საქონლის განსხვავება
ხდება სასაქონლო ნიშნის მეშვეობით. ჩვეულებრივ, სასაქონლო ნიშანი - ესაა საქონ-
ლის ანბანური, სახვითი ან ორივე (კობინირებული) აღნიშვნა. ზოგჯერ სასაქონლო
ნიშანი შეიძლება მოგვევლინოს ნაწარმის განსაზღვრული ფორმის სახით, მაგალი-
თად სხვადასხვა კომპანიათა ლუდის, პეპსისა და კოკა-კოლას საფირმო ბოთლები
განსხვავდება სხვა არსებული ბოთლებისაგან. სასაქონლო ნიშნის ძირითადი დანიშ-
ნულებაა საქონლის გამოყოფა ბაზარზე წარმოდგენილი ასორტიმენტის მასაში.
სასაქონლო ნიშნის მფლობელს გარანტირებული აქვს მისი მონოპოლიური გამო-
ყენების უფლება. უნდა აღინიშნოს, რომ მსოფლიოს მრავალ ქვეყანაში მიღებულია
სასაქონლო ნიშნების გამოყენებასთან დაკავშირებულ ურთიერთობათა რეგულირე-
ბის სხვადასხვაგვარი საკანონმდებლო მექანიზმები. სასაქონლო ნიშნის დაცვის არსი
იმაში მდგომარეობს, რომ იქმნება იმის პირობები, რომლებიც არ აძლევენ სხვა მწარ-
მოებლებს მოცემული სასაქონლო ნიშნის გამოყენების უფლებას, რათა არ შემცირდეს
ნდობის ხარისხი ამგვარი ნიშნის მქონე საქონლისადმი და არ შეილახოს მწარმოებე-
ლი ფირმის საქმიანი რეპუტაცია მომხმარებლის თვალში.
საქართველოში სასაქონლო ნიშნების პრობლემა ჯერ კიდევ ახლო წარსულში
ფორმალურ ხასიათს ატარებდა. დღეისათვის სიტუაცია სასიკეთოდ იცვლება. რო-
გორც წესი, სასაქონლო ნიშნის მფლობელს აქვს უფლება მოითხოვოს (აღძრას
საკითხი „საქპატენტში“) სხვა საწარმოს მიერ სასაქონლო ნიშნის გამოყენების შეწყვე-
ტა და მიყენებული ზარალის ანაზღაურების შესახებ.
სასაქონლო ნიშნის რეგისტრაცია თვითმიზანი როდია, ის ორგანულად უნდა ერ-
წყმოდეს საწარმოს განვითარების სტრატეგიას. თუ პროდუქცია არ პასუხობს ბაზრის
მოთხოვნებს - ხარისხის, საიმედობისა და ტექნიკური დონის დარგში, სასაქონლო
ნიშნის რეგისტრაცია არა მარტო ნაადრევია, არამედ შეიძლება საპირისპირო შედეგიც
გამოიწვიოს – იქცეს საქონლის ერთგვარ ანტირეკლამად.
მსოფლიო კომერციულ პრაქტიკაში არსებობს ისეთი ცნება, როგორიცაა – საწარმოს
ხარისხის მართვის სისტემის სერტიფიკაცია. ფირმების მიერ გამოყენებული ხარის-

129
ხის მართვის სისტემები ფასდება “ISO-9000 სერიის სტანდარტების” საფუძველზე. აღ-
ნიშნული სტანდარტები დღეისათვის მსოფლიოს მრავალ ქვეყანაში გამოიყენება. იგი
მოიცავენ ხარისხის მართვის სამი ეტალონური მოდელის აღწერილობას:
 “ISO 9001”. იგი მოიცავს მთელ ტექნოლოგიურ ჯაჭვს პროდუქციის შექმნიდან
მის რეალიზაციამდე;
 “ISO 9002”. იგი მოიცავს პროდუქციის წარმოებისა და გამოცდის ეტაპებს.
 “ISO 9003”. იგი მოიცავს მხოლოდ პროდუქციის ხარისხის გაკონტროლებას და
სტანდარტებისადმი მისი შესაბამისობას.
ფირმის მიერ ასეთი სერტიფიკატის ფლობა ადასტურებს, რომ მისი პროდუქციის
ხარისხი აღიარებულია ავტორიტეტული, დამოუკიდებელი საერთაშორისო ორგანი-
ზაციების მიერ, რომლებიც უმკაცრეს მოთხოვნებს უყენებენ პროდუქციას და მის სა-
წარმოო პროცესს. ამიტომ, ასეთ პესპექტივაზე მომუშავე ორგანიზაციის მენეჯმენტი
ცდილობს შექმნას ხარისხის მართვის საკუთარი სისტემა. ხარისხის მართვა - ესაა ორ-
განიზაციული, მარკეტინგული და ტექნოლოგიური ღონისძიებების განსაკუთრებუ-
ლი სისტემა, რომელიც საშუალებას აძლევს ფირმას შეინარჩუნოს ან გაზარდოს საკუ-
თარი საქონლის კონკურენტუნარიანობა.
როგორც ცნობილია, ტექნოლოგიის, როგორც კონკურენტუნარიანობის ძირითა-
დი ფაქტორის, მნიშვნელობის ზრდამ აიძულა მწარმოებლები განსაკუთრებული ყუ-
რადღება მიაქციონ აღნიშნულ პრობლემას. პრაქტიკულად აქედან იწყება საქონლის
კონკურენტუნარიანობის მართვის, ანუ ტექნოლოგიური მენეჯმენტის აქტიური გან-
ვითარება.

12.2. ფირმის საფასო პოლიტიკა საპროექტო პროდუქციის

სამომხმარებლო ბაზარზე
როგორც ცნობილია, მენეჯერისათვის გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს საპროექტო
პროდუქციის სარეალიზაციო ფასს, რომლის ქვეშ იგულისხმება ფულადი
ერთეულების ის რაოდენობა, რომელსაც იგი ღებულობს გამოშვებული საქონლის
ფლობის უფლების გადაცემის სანაცვლოდ. მაგრამ, როგორ ზემოთ აღინიშნა ასევე,
მან მხედველობაში უნდა მიიღოს ასევე მინიმალური დასაშვები ფასი, ანუ ფულადი

130
ერთეულების ის მინიმალური რაოდენობა, რომლის მიღების გარეშე საქონლის
წარმოება აზრს კარგავს.
მინიმალური დასაშვები ფასი მიეკუთვნება ე.წ. არადეკლარირებადი ფასების
კატეგორიას და წარმოადგენს მენეჯერის კომერციულ საიდუმლოს. მაგრამ არავითარ
საიდუმლოს არ წარმოადგენს ის, თუ რა იგულისხმება აღნიშნული კატეგორიის ქვეშ,
ანუ როგორია ასეთი საფასო მაჩვენებლის სტრუქტურა. მინიმალური დასაშვები ფასი
არის ორი ელემენტის: საქონლის წარმოებასთან დაკავშირებული ხარჯებისა და

ნომინალური მოგების ჯამი. იგი არის საანგარიშო მაჩვენებელი, რომელიც

განისაზღვრება საქონლის წარმოების წინამორბედ ეტაპზე.

მინიმალური დასაშვები ფასის გაანგარიშებისას თითოეული მენეჯერი
ინდივიდუალური კრიტერიუმებით ხელმძღვანელობს. მაგალითად, მენეჯერთა
ერთი ნაწილი გაანგარიშების საფუძვლად იყენებს ისეთ მაჩვენებელს, როგორიცაა -
მოგების საშუალო ნორმა ინდუსტრიაში. ისინი დაახლოებით ასე ფიქრობს: „ყველა,
ვინც ასეთი პროდუქციის წარმოებით არის დაკავებული, ღებულობს მოგებას 20%-ის
ოდენობით ყოველ დაბანდებულ კაპიტალზე. ნაკლები მოგების მიღებისას წარმოება
აზრს კარგავს“. ასეთ შემთხვევაში მაგალითად, თუ 100 ლიტრ ღვინოზე, როგორც
ერთეულზე, წარმოების დანახარჯები 300 ლარს შეადგენს, მაშინ მინიმალური
დასაშვები ფასი იქნება 360 ლარის ტოლი (300+300-ის 20%).
მენეჯერთა მეორე ჯგუფმა მინიმალური დასაშვები ფასის განსაზღვრის
საფუძვლად შეიძლება გამოიყენოს საკმარისობის ფაქტორი. ისინი დაახლოებით ასე
ფიქრობენ - “ჩემი წარმოების დანახარჯები 300 ლარს შეადგენს 1 სასაქონლო
ერთეულზე გაანგარიშებით. თუ მე მოვახერხებ მინიმუმ 50 ლარის მოგების მიღებას,
მე კმაყოფილი დავრჩები“. ასეთ შემთხვევაში მეწარმე აღნიშნულ მაჩვენებელს
(მინიმალურ დასაშვებ ფასს) 350 ლარის დონეზე განსაზღვრავს.
მენეჯერმა მესამე ნაწილმა შეიძლება საფუძვლად გამოიყენოს მოგების
მოსალოდნელი მასა. ერთ-ერთმა ამერიკელმა ბიზნესმენმა ერთხელ თქვა: „თუ
ჩემთვის ცნობილია, რომ კბილის ჯაგრისების წარმოების მოცულობამ წელიწადში
შეიძლება 1 მლრდ. ცალს მიაღწიოს, მე თანახმა ვარ დავიწყო წარმოება იმ
შემთხვევაშიც კი, თუ მოგება 1 ცალზე მხოლოდ 1 ცენტის ტოლი იქნება.” ე.ი. თუ
წარმოების დანახარჯები 14 ცენტს შეადგენს, ხოლო მინიმალური დასაშვები ფასი 15

131
ცენტის დონეზე დაწესდება, მთლიანი მოგება 10 (1 ცენტი x 1 მილიარდზე) მლნ.
დოლარი გახდება.
მინიმალურ დასაშვებ ფასს მენეჯერი იყენებს ასევე სადაზღვევო (საკონტროლო)
მაჩვენებლის სახით. ანუ, ყველა კონკრეტულ სიტუაციაში მოგების (ზარალის)
დასაფიქსირებლად. ასეთი სიტუაციების კლასიფიცირება შემდეგნაირად შეიძლება:
1. სწრაფვა მაქსიმალურად დიდი სხვაობისადმი საქონლის რეალურ
სარეალიზაციო ფასსა და მინიმალურ დასაშვებ ფასს შორის. ამ შემთხვევაში
მოგება ორი კომპონენტისაგან შედგება: ნორმატიული მოგებისაგან, ე.ი.
მინიმალური დასაშვები მოგებისაგან, რომელიც შესულია მინიმალურ
დასაშვებ ფასში და ჭარბი (წმინდა) მოგებისაგან, ე.ი. მოგებისაგან, რომელიც
სარეალიზაციო და მინიმალურ დასაშვებ ფასებს შორის სხვაობას
წარმოადგენს;
2. თუ ზემოთაღწერილი (პუნქტ 1-ში) სიტუაციის მოდელირება შეუძლებელია,
მენეჯერი ცდილობს საქონლის რეალიზებას მინიმალურად დასაშვები ფასის
მიხედვით. ამ შემთხვევაში ის უზრუნველყოფს მოგების იმ ნორმატივს,
რომელიც დაფიქსირებულია მის მიერ მინიმალურ დასაშვებ ფასში. ამგვარი
სიტუაციის წარმოშობა ერთგვარ სიგნალს წარმოადგენს მისთვის - ღირს თუ
არა საქონლის წარმოების გაგრძელება; არსებობს თუ არა წარმოების
დანახარჯთა შემცირების შესაძლებლობა, თუ საჭიროა ახალი, უფრო
მომგებიანი საქონლის წარმოებაზე გადასვლა.
3. თუ პუნქტ 2-ში აღწერილი სიტუაციაც კი შეუძლებელია, მენეჯერი ყიდის
საქონელს მინიმალურად დასაშვებ ფასზე ნაკლებ ფასში (თუმცა ის წარმოების
დანახარჯებზე მეტია). ამგვარ სიტუაციას განიხილავენ როგორც სარისკოს,
როდესაც სასწრაფოდ საჭიროა რადიკალური გადაწყვეტილების მიღება მისი
გამოსწორების მიზნით (სხვა საქონლის წარმოებაზე გადასვლა, ბაზრის
შეცვლა და ა.შ.).
4. მენეჯერი ახერხებს საქონლის რეალიზებას მხოლოდ წარმოების
დანახარჯებთან ტოლ ფასში. ასეთი სიტუაცია უაზროა ეკონომიკური
თვალსაზრისით: რამდენსაც ვხარჯავთ, იმდენსავეს ვღებულობთ. აღნიშნულ
სიტუაციაში არ არსებობს სხვა გამოსავალი გარდა წარმოების სრული

132
 გაჩერებისა, თუ რასაკვირველია, არ არის მოსალოდნელი სიტუაციის სწრაფი
გაუმჯობესება. თუმცა უნდა აღინიშნოს, რომ სამეწარმეო პრაქტიკაში არცთუ
იშვიათია ისეთი სიტუაციებიც, როდესაც საქონლის რეალიზება მინიმალურ
დასაშვებ ფასზეც ნაკლებ ფასში ხორციელდება.
5. მენეჯერი იძულებულია გაყიდოს საქონელი წარმოების დანახარჯებზე ნაკლებ
ფასში. ასეთი სიტუაცია არ მოითხოვს განსაკუთრებულ კომენტარს. ისმის
კითხვა – რატომ ყიდის მენეჯერი საქონელს ამგვარ ფასში? იმისათვის, რომ
დაიბრუნოს წარმოებაში დაბანდებული კაპიტალის თუნდაც ნაწილი.
ყველა ზემოთ აღწერილი სიტუაცია შეიძლება წარმოვადგინოთ შემდეგი ცხრილის
სახით (ცხრ. 5).
ცხრილი 5.
ფასისა და მოგების დამოკიდებულების ცხრილი
წარმოების ნორმატ. რეალური
საფასო სიტუაცია დანახარჯი მოგება მოგება ზარალი ფასი

საქონელი იყიდება
მინიმალურად
200 20 50 – 250
დასაშვებ ფასზე მაღალ
ფასში
საქონელი იყიდება
მინიმალურად 200 20 20 – 220
დასაშვებ ფასში
საქონელი იყიდება
მინიმალურად
დასაშვებ დაბალ ფასში,
200 20 10 – 210
რომელიც წარმოების
დანახარჯებს
აღემატება
საქონელი იყიდება
წარმოების
200 20 – – 200
დანახარჯების ტოლ
ფასში
საქონელი იყიდება
წარმოების
200 20 – 10 190
დანახარჯებზე ნაკლებ
ფასში

ფირმის საფასო პოლიტიკის ფორმირების საქმეში მნიშვნელოვანია მენეჯერის

პროფესიონალიზმი. ანუ, გადაწყვეტილების მიღების მოქნილობის ხარისხი.
სხვაგვარად რომ ვთქვათ, მაღალკვალიფიციური მენეჯერი საფასო პოლიტიკის
133
ფორმირების საქმეში იყენებს როგორც სტანდარტულ (ტიპიურ) მიდგომას
გადაწყვეტილების მიღებისადმი, ასევე არასტანდარტულს – სიტუაციიდან
გამომდინარე. მას საფასო დისკრიმინაციის პოლიტიკა ეწოდება.
საფასო დისკრიმინაციის ქვეშ იგულისხმება განსხვავებული სარეალიზაციო
ფასების დაწესება ერთ და იგივე საქონელზე მომხმარებელთა სხვადასხვა
კატეგორიებისათვის. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ საქმიან პრაქტიკაში ყოველთვის
არსებობს მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთკავშირი, რომელიც მარტივად შეიძლება
ასე ჩამოგვეყალიბებინა: არაფრისათვის შეღავათებს არ იძლევიან. ანუ, შეღავათების
მინიჭება ცალკეული პარტნიორისათვის არ შეიძლება თავისთავად წარმოიშვას, თუ
რაიმეს არ მოველით მათგან, გარდა იმ შემთხვევისა თუკი მენეჯერი, რომელიც
ამგვარ შეღავათებს იძლევა, სურს რომ მისი წარმოება ზარალიანი გახადოს.

12.3. საპროექტო პროდუქციის სარეალიზაციო ფასის

კალკულაციის მეთოდები
მენეჯერთათვის, კალკულაციის ქვეშ იგულისხმება ერთეული პროდუქციის
მინიმალური დასაშვები ფასის განსაზღვრა. პროექტების მენეჯმენტში გამოიყენება
კალკულაციის ორი მეთოდი: ზოგადი კალკულაციის მეთოდი და კალკულაცია
დაფარვის სიდიდის მიხედვით.
ზოგადი კალკულაციის შედგენისას მენეჯერი ჩვეულებრივ ითვალისწინებს
საქონლის საწყობიდან მიწოდების პირობებს (ფრანკო - გამყიდველის საწყობი). ანუ,
გულისხმობს საქონლის გაყიდვას მისივე საწყობიდან. ხოლო, თუ მენეჯერი საკუთარ
თავზე აიღებს საქონლის ტრანსპორტირებასთან დაკავშირებული ხარჯების
გასტუმრებასაც, მაშინ კალკულაციის შედეგი გადიდებული იქნება სატრანსპორტო
დანახარჯების პროპორციულად. აღნიშნულ სიდიდეს შეიძლება დაემატოს
საქონლის დაზღვევასთან დაკავშირებული ხარჯებიც. სქემატურად ზოგადი
კალკულაციის მეთოდი რამდენიმე კომპონენტის ჯამს წარმოადგენს10 ( იხ ცხრ. 6).

10
/ აღნიშნულ საკითხს სრულყოფილად შეიძლება გაეცნოთ წიგნში - ჯულაყიძე ე. საწარმოს
134
 ცხრილი 6
ერთეული სასაქონლო პროდუქციის კალკულაცია
(საწარმოოო თვითღირებულება)
დანახარჯების კატეგორია თანხა, ლარი

 ნედლეული და მასალები ნარჩენების გამოკლებით 160

 ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები და მაკ.ნაკეთობანი 100
 სატრანსპორტო ხარჯები 40
 ძირითადი მუშების ძირითადი ხელფასი 80
 ძირითადი მუშების დამატებითი ხელფასი 10
 სათბობი და ენერგია 30
 მოწყობილობის შენახვისა და ექსპლტ. ხარჯები 60
 ინსტრუმენტების ცვეთა და წუნისაგან დანაკარგები 40
 საამქროს ხარჯები 70
 საერთო საფირმო ხარჯები 50

საწარმოო თვითღირებულება 640

კალკულაციის პროცესი ამით არ სრულდება, ვინაიდან არსებობს დანახარჯების ის

სახეობები, რომლებიც დაკავშირებულია საქონლის საბოლოო მომხმარებლამდე
გადაადგილებასთან, ანუ ზედნადები ხარჯები (შენახვა, შეფუთვა, სასაწყობო
მომსახურება, სარეკლამო ხარჯები, ჩატვირთვა-გადმოტვირთვა და ა.შ.). ვამატებთ რა
საწარმოო თვითღირებულებას ზედნადები დანახარჯების ოდენობას, ვღებულობთ
საქონლის სრულ თვითღირებულებას (ცხრ. 7)
ცხრილი 7
ერთეული სასაქონლო პროდუქციის კალკულაცია
(სრული თვითღირებულება)
დანახარჯების კატეგორია თანხა

საწარმოო თვითღირებულება 640

ზედნადები ხარჯები 60
სრული თვითღირებულება 700

როგორც ცნობილია, თვითღირებულება ეს პროდუქციის წარმოებასა და

რეალიზაციაზე გაწეული ხარჯებია. თუმცა, როგორც ზემოთ აღინიშნა,
თვითღირებულება, რომლის შესახებაც საუბრობენ მენეჯერები, დანახარჯებთან
ერთად ნორმატიულ ან მინიმალურ დასაშვებ მოგებასაც შეიცავს. უნდა ვიცოდეთ,
რომ თვითღირებულების ასეთი გააზრება შეესაბამება მინიმალური დასაშვები ფასის
ეკონომიკა, ქუთაისი, აწსუ, 2008 წ., გვ. 53-62.

135
კატეგორიას და არა საკუთრივ თვითღირებულებას. აღნიშნულის გათვალისწინებით,
კალკულაციის შედგენისას სრული თვითღირებულების ოდენობას ვუმატებთ
მოგების ნორმატივს და ვღებულობთ წარმოებული საქონლის მინიმალური
დასაშვები ფასის სიდიდეს (ცხრ. 8)
ცხრილი 8.
ერთეული სასაქონლო პროდუქციის კალკულაცია
(მინიმალური დასაშვები ფასი)
დანახარჯების კატეგორია თანხა
სრული თვითღირებულება 700
მოგების მინიმალური ნორმატივი, 10% 70
მინიმალური დასაშვები ფასი 770

მიღებული ფასი (770 ლარი) არის მინიმალური დასაშვები ფასი „ფრანკო-

გამყიდველის საწყობი“-ს პირობებში, როდესაც მწარმოებელს არ ეკისრება საქონლის
ტრანსპორტირებასთან, მის დაზღვევასა და სხვა სახის მომსახურებასთან
დაკავშირებული ხარჯები. ხოლო, თუ კი საქონელი იყიდება (მიეწოდება) „ფრანკო-
მყიდველის საწყობის“ პირობით, კალკულაციის პროცესი გაგრძელებული უნდა
იქნეს ზემოაღნიშნული ხარჯების გათვალისწინებით (ცხრილი 9).
ცხრილი 9
ერთეული სასაქონლო პროდუქციის კალკულაცია
(მინიმალური დასაშვები ფასი, ფრანკო-გამყიდველის საწყობისათვის)
დანახარჯების კატეგორია თანხა
მინიმალური დასაშვები ფასი (ფრანკო- 770
გამყიდველის საწყობი)
ტრანსპორტირება 130
ჩატვირთვა-გადმოტვირთვა 50
დაზღვევა 50
მინიმალური დასაშვები ფასი (ფრანკო- 1000
გამყიდველის საწყობი)

კალკულაცია დაფარვის სიდიდის მიხედვით. კალკულაციის აღნიშნული მეთოდი

დამყარებულია სასაქონლო პროდუქციის ერთეულზე მოსულ ცვლადი
დანახარჯების სიდიდეზე (ნედლეული, მასალები, ნაყიდი ნახევარფაბრიკატები,
ძირითადი მუშების ძირითადი და დამატებით ხელფასი და სხვ.). ცვლადი - მას
იმიტომ ჰქვია, რომ მისი სიდიდე საქონლის გამოშვების პროპორციულად იცვლება.
ხოლო ერთეულ პროდუქციაზე მისი ხარჯი მეტ-ნაკლებად მაინც ერთი და იგივეა.

136
თავის მხრივ, ისეთი ხარჯერო, როგორიცაა: შენობა-ნაგებობებისა და
მოწყობილობათა ამორტიზაცია, ქონების გადასახადი, ადმინისტრაციულ-
სამმართველო პერსონალის შენახვის ხარჯები და სხვა წარმოადგენს მუდმივ
დანახარჯებს.
დაფარვის სიდიდე წარმოადგენს სხვაობას საქონლის რეალურ სარეალიზაციო
ფასსა და ცვლადი დანახარჯების ოდენობას შორის. კალკულაციის ეს მეთოდი
გამოიყენება იმ შემთხვევაში, როცა მუდმივი დანახარჯები დამოკიდებულია
დაფარვის ფაქტიურ სიდიდეზე. მაგალითად, თუ მივიღებთ გადაწყვეტილებას, იმის
შესახებ, რომ ადმინისტრაციული პერსონალის ხელფასის ფონდი დამოკიდებული
იყოს საქონლის რეალიზაციიდან მიღებულ მთლიან ამონაგებზე, მაშინ თუ ჩვენ
გავყიდით 100 სასაქონლო ერთეულს, ცალს 1000 ლარად იმ შემთხვევაში, როცა
ცვლადი დანახარჯები ერთ სასაქონლო ერთეულზე 600 ლარს შეადგენს, ჩვენ
შევძლებთ მმართველობით აპარატში დასაქმებულ მუშაკთა ხელფასის ფონდის
დაწესებას 40000 ლარის დონეზე (1000 x 100 – 600 x 100). ბუნებრივია, თუ არ
არსებობს სხვა მუდმივი დანახარჯები.
კალკულაციის მოცემული მეთოდი იძლევა წარმოების გეგმიური მოცულობის
განსაზღვრის საშუალებას, რომლის ქვემოთ არ უნდა დაეშვას მენეჯერი, თუ მას არ
სურს რომ ზარალი მიიღოს. მაგალითად, მთლიანი მუდმივი დანახარჯები 12000
ლარს შეადგენს, საშუალო ცვლადი დანახარჯები 60 ლარს, ფასი 100 ლარის ტოლია
(ე.ი. დაფარვის სიდიდე 40 ლარია). იმისათვის, რომ წარმოება უზარალო იყოს,
საჭიროა მინიმუმ 300 სასაქონლო ერთეულის გამოშვება. კერძოდ:
12000 : 40 = 300 ცალი
ანუ, 300 ერთეულს ზემოთ გამოშვებული თითოეული დამატებითი სასაქონლო
ერთეული მოგებას მოიტანს, რომელიც დაფარვის სიდიდის (40 ლარის) ტოლი
იქნება. კერძოდ, თუ ორგანიზაცია გამოუშვებს არა 300, არამედ 301 ცალს, მოგება 40
ლარი იქნება, 302 ერთეულის გამოშვებისას 80 ლარი და ა.შ. ხოლო 300 ცალზე
ნაკლები წარმოების პირობებში, თითოეული სასაქონლო ერთეული ორგანიზაციას
მიაყენებს ზარალს, რომელიც ასევე დაფარვის სიდიდეს უდრის. ანუ, თუ მენეჯერი
გამოუშვებს არა 300, არამედ 299 ცალს, ზარალი 40 ლარი იქნება, 298 ერთეულის
გამოშვებისას 80 ლარი და ა.შ.

137
 კალკულაციის შედგენისას მენეჯერი ზოგჯერ ორივე ზემოთხსენებულ მეთოდს
იყენებს. უფრო ზუსტად, ზოგადი კალკულაციის მეთოდი გამოიყენება “ფრანკო-
გამყიდველის საწყობი”-ს ფასის გაანგარიშებისას, ხოლო საქონლის საბოლოო
მომხმარებლამდე გადაადგილებასთან დაკავშირებული ხარჯების, ანუ “ფრანკო-
მყიდველის საწყობი”-ს ფასის გაანგარიშებისას გამოიყენება დაფარვის სიდიდის
მეთოდი.

12.4. მარკეტინგის სტრატეგია და ლოჯისტიკა

პროექტების მენეჯმენტში
უნდა ითქვას, რომ თანამედროვე ეტაპზე, სამეწარმეო ბიზნესში პრაქტიკულად
შეუძლებელია თქმა იმისა, თუ სად მთავრდება მარკეტინგი და სად იწყება მენეჯმენ-
ტი, როცა საუბარი ეხება ახალი საქონლის ბაზარზე გატანას. ორგანიზაციის
მენეჯმენტი თუ ადრე ორიენტირებული იყო მხოლოდ პროდუქციის წარმოებაზე,
ბაზრის გართულებისას მას ყურადღება გადააქვს მომხმარებელზე, როგორც გაყიდვა-
თა განხორციელების ერთადერთ საშუალებაზე.
ზოგადად, მარკეტინგის სტრატეგია დაფუძნებულია მომხმარებლის გამოვლენილ
და ჯერ კიდევ დაუკმაყოფილებელ ინტერესზე. ანუ, თუ ორგანიზაციის მენეჯმენტი
ეძებს ისეთ ბაზარს, სადაც ის შეძლებს მისი პროდუქციის რეალიზაციას, ეს არის წარ-
მოების ისეთი ორგანიზაცია, რომელიც ორიენტირებულია მხოლოდ საქონლის გა-
ყიდვაზე. ანუ, სხვაგვარად თუ ვიტყვით, ეს არ არის მარკეტინგი. მარკეტინგის
სტრატეგია არის სამომხმარებლო ინტერესის დაკმაყოფილებაზე ორიენტირებული
მენეჯმენტი.
ამდენად, ფირმის წარმატება დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად
უთმობს მენეჯერი ყურადღებას მარკეტინგთან დაკავშირებული საქმიანობის მარ-
თვას. თანამედროვე ქართულ სინამდვილეში მარკეტინგის მართვა საკმაოდ პრიმი-
ტიულ დონემდე არის დაყვანილი. ყველაზე უკეთეს შემთხვევაში, ასეთი მიდგომა
ნიშნავს მისაღები ბაზრის ძებნას და ამ ბაზარზე სარეკლამო კომპანიის გატარებას,
ანუ განსაზღვრული ბაზრის გამოკვლევას განსაზღვრული საქონლისათვის. მაგრამ,
როგორც ზემოთ აღვნიშნეთ, მარკეტინგის თანამედროვე სტრატეგია იმ პრინციპები-
დან გამომდინარეობს, რომელთაგან მთავარია ისეთი საქონლის წარმოება, რომელიც

138
კონკრეტულ ბაზარს ესაჭიროება. ამ მიზნით, ორგანიზაციის მენეჯმენტმა საქმიანო-
ბის ეფექტურად წარმართვისათვის შეიძლება სხვადასხვა სტრატეგია აირჩიოს:
 საქმიანობის დივერსიფიკაციის სტრატეგია, ანუ ქვეყნის სხვადასხვა რეგიონში
კომპანიის სწრაფად შეღწევა და შემდგომში კი - პოზიციების განმტკიცება;
 ერთ რეგიონალურ ბაზარზე საქმიანობის კონცენტრაცია და მხოლოდ ამის შემ-
დეგ, სხვა რეგიონალური ბაზრების დაპყრობისათვის ზრუნვა;
 სტრატეგიის შერეული (ჰიბრიდული) ვარიანტი, ანუ მრავალი რეგიონალური
ბაზარის პირველდაწყებითი ათვისება (დივერსიფიკაციის სუსტი ფორმა) და
ამათგან ერთ ან რამდენიმე მათგანში ძალისხმევის გაძლიერება (საქმიანობის
კონცენტრაცია).
მარკეტინგის თუ რომელი სტრატეგია უნდა აირჩიოს კომპანიამ, დამოკიდებულია
იმაზე, თუ რა ხარჯებს გაიღებს იგი მარკეტინგული კვლევებისათვის და რა შედეგს
მიიღებს - გაყიდვის მოცულობიდან. მაგ., თუ კონკრეტულ რეგიონში მარკეტინგულ
ღონისძიებებზე კომპანიამ პირველი 10 ათასი ლარის დახარჯვის შედეგად გაყიდვის
მოცულობამ 100000 ლარი შეადგინა; ხოლო შემდგომი 10 ათასის ლარის დანახარჯებ-
მა კი - 80000 ლარი და მომდევნო 10 ათასმა ლარმა მხოლოდ - 60000 ათასი ლარის
ღირებულების პროდუქცია გაყიდა, მაშასადამე ამ რეგიონში პროდუქციაზე გაყიდვის
მოცულობა თანდათანობით მცირდება. არ არის გამორიცხული, რომ მოხდეს პირიქი-
თაც (პირველი ვარიანტის საწინააღმდეგო) - გაყიდვის მოცულობა პროგრესულად გა-
იზარდოს.
წარმოდგენილ შემთხვევებში, თუ კომპანიას მარკეტინგული პროგრამის განხორ-
ციელებაზე გადაწყვეტილი აქვს 30 ათასი ლარის დახარჯვა, მაშინ პირველ
ვარიანტში, გაცილებით უკეთესია ეს თანხა 3 რეგიონზე თანაბრად გადაანაწილოს და
გაყიდვის მოცულობა უფრო მაღალ დონეს მიაღწევს. ასეთი დანახარჯები ხომ 300000
ლარს მოუტანს კომპანიას. ხოლო, თუ კომპანია ძალისხმევას ერთ რეგიონზე გაძლი-
ერებს (როგორც ეს ზემოთ აღინიშნა), კომპანია მხოლოდ 240000 ლარის პროდუქციას
გაყიდის. მაშასადამე, გაყიდვის მოცულობის შემცირების შემთხვევაში, ეფექტიანია
დივერსიფიკაციის სტრატეგია, ხოლო გაყიდვის მოცულობის ზრდისას - საქმიანობის
კონცენტრაციის სტრატეგია.

139
 მომარაგებისა და გასაღებითი საქმიანობის მართვას მენეჯმენტის კონცეფციაში
ლოჯგისტიკა ეწოდება. აღნიშნული ტერმინი სამხედრო სფეროდან არის გადმოტანი-
ლი და მისი თავდაპირველი შინაარსია - ჯარის მატერიალურ-ტექნიკური მომარაგე-
ბა. მენეჯმენტის კონცეფციაში ლოჯისტიკის ქვეშ იგულისხმება სასაქონლო ნაკადე-
ბის მართვის მეთოდების ერთობლიობა, რომელთა მიზანია, ერთის მხრივ, დანახარ-
ჯების მინიმუმამდე დაყვანა და მეორეს მხრივ, მომარაგების რაციონალური ორგანი-
ზაცია და სასაქონლო ნაკადების მოძრაობის ეფექტიანობის ამაღლება.
ვიწრო გაგებით ლოჯისტიკის ქვეშ იგულისხმება საწარმოო საჭიროებისათვის აუ-
ცილებელი ნედლეულის შემოზიდვა და მზა პროდუქციის მომხმარებლამდე გადატ-
ვირთვა. ლოჯისტიკის კონცეფციაში ძირითადი როლი ენიჭება ტრანსპორტს, რო-
გორც ერთიანი ტექნოლოგიური ჯაჭვის “მომარაგება-წარმოება-გასაღების” შემაკავში-
რებელ რგოლს.
ლოჯისტიკის კონცეფციის დანიშნულებაა ასევე სასაქონლო მარაგის ეკონომი-
ური და ეფექტიანი სისტემის (სავაგონო, სამანქანო და სხვა ნორმების) გამომუშავება.
ლოჯისტიკის კონცეფცია ეფექტიან დონეზე შეიძლება გამოყენებული იქნეს განვითა-
რებული სამეურნეო ინფრასტრუქტურის არსებობის პირობებში. თუმცა, ეს არ ნიშ-
ნავს, რომ დღევანდელ რეალობაში აღნიშნული კონცეფციის გამოყენება შეუძლებე-
ლია.
ამოცანებს, რომლებიც ლოჯისტიკას უდევს საფუძვლად, მეტ-ნაკლებად ქართველი
მენეჯერებიც წყვეტენ, მაგრამ ხშირად ისინი მოქმედებენ არარაციონალური მეთოდე-
ბის გამოყენებით, რომლებიც პრაგმატულ მიდგომაზეა დამყარებული და არა მეცნიე-
რულ მეთოდებზე. მაგალითად, იაპონელმა მენეჯერებმა ჩამოაყალიბეს მარაგების
მართვის სისტემა, რასაც „ზუსტად დროში“ ჰქვია. ეს სისტემა გვთავაზობს
მინიმალური მარაგების არსებობას, რომელიც საჭიროა საწარმოო გეგმის
შეუფერხებელი განხორციელებისათვის. ამ სისტემის მიხედვით, ნედლეულისა და
მასალების ის რაოდენობა შემოდის საწარმოში ზუსტად იმ დროს, როცა ის საჭიროა,
არც ერთი წუთით ადრე, ან გვიან.
ბუნებრივია, იმისათვის, რომ დაინერგოს სისტემა „ზუსტად დროში“, საჭიროა
რომ მენეჯერები მკაცრად აკონტროლებდეს საწარმოში მოქმედ შიდა და გარე
ფაქტორებს და ამცირებდეს იმ ფაქტორების გავლენას, რომელიც ხელს უშლის ამ

140
სისტემის ორგანიზებას. თუ მარაგების დიდი რაოდენობის არსებობა საწარმოში
გათვალისწინებულია იმ მიზნისათვის, რომ არ მოხდეს გადახრები, ჭკვიანი
მენეჯერები პირველ რიგში, სპობენ ამ გადახრებს, რომელიც ხელს უშლის საწარმოო
პროცესის რიტმულ განხორციელებას.

12.5. რეკლამა პროექტების მენეჯმენტში

რეკლამის მასშტაბები და ნაირფეროვნება თანამედროვე ბიზნესის დამახასიათე-
ბელ ნიშნად იქცა. მისი როლი და მასშტაბები დღითიდღე იზრდება და ფართოვდება.
საერთაშორისო გამოცდილებით ცნობილია, რომ უკანასკნელი 20 წლის მანძილზე,
ფირმების ხარჯები რეკლამაზე დაახლოებით 4-5 - ჯერ გაიზარდა და საერთო დანა-
ხარჯებში მისი წილი 2-დან 5%-მდე აღწევს.
თანამედროვე ბიზნესის პრაქტიკაში გამოიყენება მეტად მრავალფეროვანი სარეკ-
ლამო ღონისძიებები, რომლებიც თავიანთი დანიშნულების მიხედვით შეიძლება შემ-
დეგანირად დაჯგუფდეს: სასაქონლო რეკლამა, ინსტიტუციური რეკლამა, პროპაგან-
დული რეკლამა და საკონკურენციო რეკლამა. თითოეული მათგანის გამოყენებას
ახალი საპროექტო საქონლის კონკრეტული პირობები და ფირმის წინაშე არსებული
ამოცანები განაპირობებს. შესაბამისად, შეიძლება ითქვას, რომ რეკლამის სწორი
შერჩევა - წარმატების გარანტიაა.
სასაქონლო რეკლამა თანამედროვე პირობებში ყველაზე გავრცელებული სახეა.
მისი დანიშნულებაა დაჩქარდეს ამა თუ იმ კონკრეტული სახის პროდუქციის რეალი-
ზაცია. რეკლამა ხორციელდება საქონლის სამომხმარებლო თვისებების აღწერით და
ფასის მითითებით.
ინსტიტუციური რეკლამით ხდება მწარმოებელი ფირმის იერსახის გაცნობა და
მყიდველთა ფართო წრეში კეთილი განწყობის ჩამოყალიბება. აქ რეკლამის ობიექტია
არა იმდენად ახალი საქონელი, არამედ მისი მწარმოებელი ფირმა, მისი ავტორიტეტი
და იმიჯი.
პროპაგანდულ რეკლამას მიმართავენ მაშინ, როდესაც საჯაროდ გამოაქვთ ისეთი
პრობლემები, რომელიც საზოგადოებას აწუხებს. ხშირად ამ მოვლენებს ფირმები იყე-
ნებენ საკუთარი პროდუქციის გასაღების გასაძლიერებლად. მაგალითად, რამდენად

141
უწყობს ხელს ახალი პროდუქცია ეკოლოგიური პრობლემების მოგვარებას, ადამია-
ნის ორგანიზმის გაჯანსაღებას და სხვა.
საკონკურენციო რეკლამა გავრცელებულია იმ შემთხვევაში, როდესაც ბაზარზე გა-
მოტანილია ერთი და იმავე დანიშნულების მრავალი დასახელების საქონელი. ამ შემ-
თხვევაში ახალი პროდუქციის რეკლამა მიმართულია საპროექტო პროდუქციის
კონკურენტულ უპირატესობაზე.
რეკლამის გავლენის გაძლიერების მიზნით მიმართავენ სხვადასხვა ხერხებს.
ერთ-ერთი ასეთი ხერხია რეკლამაში ცნობილი პირების (მსახიობების, სპორტსმენე-
ბის, ფოტომოდელების, მეცნიერების და სხვათა) მონაწილეობა (მაგ. „პსპ - ჩემი აფ-
თიაქია“), რომლებიც მოუწოდებენ პოტენციურ მყიდველებს ამა თუ იმ ფირმის პრო-
დუქციის შეძენას. ხშირია სანახაობრივი და შოუ-პროგრამების გამოყენება პროდუქ-
ციის რეკლამირების მიზნით.
რეკლამის საინფორმაციო საშუალებებია: ჟურნალ-გაზეთები, რადიო, ტელევი-
ზია, საფოსტო გზავნილები, სატრანსპორტო საშუალებებზე ან სპეციალურად გამო-
ყოფილ ფირნიშებზე სარეკლამო ბუკლეტებისა და პლაკატების გამოფენა. საერთოდ,
სარეკლამო განცხადება ორი ძირითად კომპონენტისაგან შედგება – ტექსტი და მხატ-
ვრული გაფორმება. პირველი კომპონენტი რეკლამის სიტყვიერი ნაწილია და გარკვე-
ულ შინაარსს მოიცავს, ხოლო მეორე გამიზნულია ვიზუალურ ეფექტზე. ხშირად
ორივე კონპონენტი ერთმანეთთან ისეა შეხამებული, რომ მკვეთრად აძლიერებს შთა-
ბეჭდილებას.

142
 თემა 13. საპროექტო შედეგების სარეალიზაციო ხელშეკრულება
13.1. ხელშეკრულების ზოგადი ცნება და მისი
სამი ძირითადი ნაწილები
თანამედროვე მსოფლიოში, ბიზნეს-წარმატების მიღწევა ეკონომიკური
თანამშრომლობის გარეშე შეუძლებელია. ამიტომ, თითოეულმა მენეჯერმა უნდა
გაისიგრძეგანოს სახელშეკრულებო ურთიერთობათა კულტურის აუცილებლობა. რაც
შესაბამისად, მიიყვანს სახელშეკრულებო ურთიერთობების „თამაშის წესების“
დაცვის აუცილებლობასთან. ანუ, დღეს თითოეული ბიზნეს-პარტნიორი მზად უნდა
იყოს ურთიერთობათა ცივილიზებული კულტურის დამკვიდრებისათვის.
მზადყოფნა კი ნიშნავს სახელშეკრულებო ვალდებულებათა შესრულების უნარს და
მასზე პასუხისმგებლობას. ამიტომ, ყველა მენეჯერს უნდა შეეძლოს
ხელშეკრულებათა შემუშავება, იცოდეს მათი პირობების შინაარსი და შესაძლო
ფორმები.
მენეჯმენტში პარტნიორული ურთიერთობები ძირითადად ორი მიმართულებით
ვითარდება, ესენია:

143
  ურთიერთობები საწარმოო პროცესის ნორმალური ორგანიზებისათვის საჭირო
რესურსების მიმწოდებლებთან;
 ურთიერთობები წარმოებული პროდუქციის რეალიზაციასთან დაკავშირებით.
ანუ, დისტრიბუტებთან ან/და პროდუქციის საბოლოო მომხმარებლებთან.
ხელშეკრულება (კონტრაქტი, შეთანხმება) არის პარტნიორული კავშირების
განმტკიცების ფორმა. როგორც წესი, ის წერილობითი დოკუმენტია. თუმცა
დასავლეთის ქვეყნებში საკმაოდ ხშირია სატელეფონო გარიგებაც. ხელშეკრულებაში
ფიქსირდება პარტნიორების უფლებები და მოვალეობები, ასევე შეთანხმების
დარღვევის შედეგები. ამიტომ ხელშეკრულების წერილობითი ფორმა შემდგომში
წარმოადგენს ურთიერთპრეტენზიათა განხილვის საფუძველს.
ზოგადად, ხელშეკრულება არის მხარეთა ნებაყოფლობითი კომპრომისი, მათ
მიერ გარკვეული ვალდებულებების აღებისა და იმ შედეგის მისაღწევად, რომელიც
საფუძვლად უდევს ამ გარიგებას. ვინაიდან ხელშეკრულება მხარეთა კომპრომისს
წარმოადგენს, ფორმა, რომლითაც ის იდება ასევე თავისუფალ ხასიათს ატარებს.
თუმცა, არსებობს გარკვეული მოთხოვნები, რომელთა დაცვაც სასურველია
ნებისმიერი ხელშეკრულების მომზადებისას. უპირველეს ყოვლისა ეს ეხება თავად
დოკუმენტის სტრუქტურას. კერძოდ ის, რომ ყველა ხელშეკრულება შედგება სამი
ძირითადი ნაწილისაგან, ესენია: პრეამპულა, ძირითადი ნაწილი და დასკვნითი
ნაწილი.
პრეამპულა არის ხელშეკრულების ერთგვარი შესავალი, რომელიც შეიცავს:
 ხელშეკრულების დასახელებას: კერძოდ, ეს ყიდვა-გაყიდვის ხელშეკრულებაა,
სალიზინგო ურთიერთობებია, ბარტერული გაცვლაა, თუ ა. შ.;
 ხელშეკრულების დადების დროსა და ადგილს (თუმცა ეს მონაცემები
შეიძლება გადატანილი იქნას დაკვნით ნაწილში);
 ხელშეკრულების ძირითადი საგნის ფიქსირებას - ტექსტში მოყვანილი
პირობების შესაბამისად;
 მხარეთა დასახელებას: როგორც წესი, გამყიდველს ანუ გადამცემ მხარეს
ეწოდება პირველი მხარე, ხოლო მყიდველს ანუ მიმღებ მხარეს - მეორე.

ამრიგად, პრეამპულა შეიძლება შემდეგნაირად გამოიყურებოდეს:

144
 ყიდვა-გაყიდვის ხელშეკრულება
საქართველო, ქ. ქუთაისი, 2 მარტი 2016 წ.
წინამდებარე ხელშეკრულება დადებულია ერთის მხრივ შპს „აია“-ს, შემდგომში
გამყიდველად წოდებულს და მეორეს მხრივ ფირმა „კევდრს“ შორის, შემდგომში
მყიდველად წოდებულს, მასზე, რომ პირველმა მხარემ უნდა მიაწოდოს და მეორე
მხარემ უნდა მიიღოსა და აანაზღაუროს... (და ა.შ.).
ხელშეკრულების ძირითადი ნაწილი თავის მხრივ ორ ჯგუფად იყოფა:
ხელშეკრულების სპეციფიკურ და ზოგად პირობებად. სპეციფიკურებს მიეკუთვნება
მხოლოდ ის პირობები, რომლებიც დამახასიათებელია მხოლოდ აღნიშნული
გარიგებისათვის და ფაქტიურად გამოუსადეგარია სხვა გარიგებებთან მიმართებაში.
კერძოდ, ხელშეკრულების სპეციფიკურ პირობებს მიეკუთვნება: ხელშეკრულების
საგანი; საქონლის რაოდენობა; საქონლის ხარისხი; ფასდათმობა და საფასო
დანამატები; გადახდის ფორმა; მიწოდების ან ვალდებულებათა შესრულების ვადები;
ცალმხრივი უარის თქმა ხელშეკრულებაზე; საქონლის მარკირება, შეფუთვა;
საქონლის მიღება-ჩაბარება ან საქონელზე საკუთრების უფლების გადასვლა;
მხარეების პასუხისმგებლობა; ამკრძალველი დათქმა (მაგ., მესამე მხარისათვის
საქონლის ხელახლა მიყიდვის აკრძალვა, თუ ამაში დაინტერესებულია გამყიდველი)
და სხვა. ხელშეკრულების ზოგად პირობებს კი მიეკუთვნება ის დებულებები,
რომლებიც პრინციპში ყველა ხელშეკრულებაში ირთვება, მიუხედავად მათი
შინაარსისა. ესენია: საარბიტრაჟო დათქმა და ფორს-მაჟორი.
ხელშეკრულების დასკვნით ნაწილში აღინიშნება: მხარეთა იურიდიული
მისამართები; ყველა დანართი, რომლებიც ხელშეკრულების უცილობელ ნაწილს
წარმოადგენს; მხარეების ხელმოწერები; ხელშეკრულების დადების ადგილისა და
თარიღის მინიშნება (თუ ეს პრეამპულაში არ იყო გაკეთებული).

13.2. მენეჯერის როლი ხელშეკრულების მომზადებაში

როგორც წესი, ხელშეკრულების მომზადებისას მენეჯერი მისი თითოეული
პირობის კონკრეტულ ტექსტს უყურებს თავისი როლიდან აღნიშნულ გარიგებაში.
ანუ იქიდან, თუ რა სახით გვევლინება ეს მენეჯერი - როგორც გამყიდველი, თუ

145
როგორც მყიდველი. შესაბამისად, მოლაპარაკების მომზადების პერიოდში ის
უწინარეს ყოვლისა განსაზღვრავს მისთვის მისაღებ საფასო მაჩვენებელს. ამისათვის,
თითოეული მხარე გამოყოფს სამ საფასო დონეს, რომელთაც შესაბამისად შეიძლება
ვუწოდოთ: მაქსიმალური, მინიმალური და ობიექტური ფასი. მაგალითად,
გამყიდველის თვალსაზრისით, რაიმე საქონლის ფასებს ასეთი სახე აქვს:
 მაქსიმალური ფასი - 120 ლარი;
 ობიექტური ფასი - 100 ლარი;
 მინიმალური ფასი - 80 ლარი.
მაქსიმალური ფასი არის ის მაჩვენებელი, რომლითაც შეიძლება მოლაპარაკების
დაწყება. თუმცა მისი მიღწევის იმედი თითქმის არ არსებობს (საქმე იმაშია, რომ ის
უფრო მაღალია, ვიდრე მოცემული მომენტისათვის ანალოგიურ საქონელზე
არსებული საშუალო საფასო მაჩვენებელი. თუმცა ყველა გამყიდველს სურს უფრო
მაღალი ფასის მიღება და ამიტომ იწყებს ის საუბარს მაქსიმალური ფასიდან.
მინიმალური ფასი არის ის ზღვრული საფასო მაჩვენებელი, რომლის ქვევით
მენეჯერი ვერ დაეშვება მოლაპარაკების მსვლელობას. ეს ფასი უდრის წარმოების
დანახარჯებისა და ნომინალური მოგების ჯამს (მინიმალური დასაშვები ფასი).
მაგალითად, თუ საქონლის წარმოებაზე დახარჯულია 70 ლარი და მინიმალური
მოგება 10 ლარია, მაშინ მინიმალური დასაშვები ფასი იქნება 80 ლარი. ძირითადში,
მინიმალური დასაშვები ფასი მენეჯერისათვის ნიშნავს ზღვრულ მაჩვენებელს,
რომელზეც ჩამოსვლისას ის წყვეტს მოლაპარაკებას. კერძოდ, თუ ჩვენს შემთხვევაში
პარტნიორი არ თანხმდება შეთავაზებულ ფასს, რომელმაც უკვე 80 ლარამდე
ჩამოვიდა, ჩვენ შეგვიძლია უარი განვაცხადოთ მოლაპარაკების შემდგომ წარმოებაზე,
ვინაიდან მის განხილვას ჩვენთვის ინტერესი აღარ გააჩნია.
ყველაზე დიდ სირთულეს წარმოადგენს ობიექტური ფასის განსაზღვრა.
ობიექტური (რეალური) ფასი შეიძლება განხილული იქნას როგორც საშუალო
არითმეტიკული მაჩვენებელი. მაგალითად, თუ ერთ შემთხვევაში საქონლის
გარკვეული რაოდენობა გაყიდული იქნა 100 ლარად, ხოლო მეორე შემთხვევაში კი -
120 ლარად, მაშინ საშუალო არითმეტიკული ფასია 110 ლარი. თუმცა საქონელი
აღნიშნულ ფასად (110 ლარად) შეიძლება არც კი გაყიდულა. ობიექტური ფასის
განსაზღვრისათვის დიდი მნიშვნელობა აქვს ინფორმაციის ფლობას ბაზრის

146
საშუალო შეწონილი ფასის შესახებ, რომელიც რეალურად შეიძლება იქნეს საქონლის
საშუალო არითმეტიკულ ფასზე მაღალიც და დაბალიც. არადა, სწორედ საშუალო
შეწონილი ფასი წარმოადგენს ხელშეკრულების ამოსავალ წერტილს. მენეჯერი
ხშირად ზარალდება იმის გამო, რომ არ გააჩნია სრული ინფორმაცია ბაზარზე
არსებული ანალოგიური საქონლის რაოდენობისა და მათი საშუალო სარეალიზაციო
ფასების შესახებ.
როგორც ზემოთ აღინიშნა, ობიექტური ფასის განსაზღვრისათვის მენეჯერი
ახორციელებს ბაზარზე არსებულ ყველა ანალოგიური საქონელზე მოთხოვნა-
მიწოდების ანალიზს, კონკურენტული საქონლის მახასიათებელთა შეჯერებას და
აღნიშნულ საფუძველზე სავარაუდო ფასის გამოთვლას. საკუთარი ახალი საქონლის
ტექნიკური და კომერციული მახასიათებლების შეპირისპირების გზით, მენეჯერს
სურს განსაზღვროს ფასი, რომელსაც შეიძლება დაეყრდნოს მოლაპარაკების
წარმოებისას.
დავუშვათ, რომ ჩვენ მივედით იმ დასკვნამდე, რომ ჩვენი საქონლის ფასმა
შეიძლება შეადგინოს 110 ლარი. უნდა აღინიშნოს, რომ აღნიშნულ ფასს ჩვენ
ობიექტურს ვუწოდებთ, მაგრამ ის ობიექტურია მხოლოდ ჩვენი თვალსაზრისით. ამ
მიზეზის გამო ის გვევლინება სავარაუდო ფასის სახით, რადგან მყიდველი
თავისებურად მსჯელობს იმის მიხედვით, თუ რა სასაქონლო მახასიათებლები
აინტერესებს მას და როგორია მისი ყიდვის მიზანი.
ძნელია დაარწმუნო პარტნიორი ჩვენი გამოკვლევის შედეგებით, შესაბამისად,
ნურც ჩვენ დავიწყებთ მის დემონსტრირებას. მაგალითად, ჩვენს წინადადებაზე 110
ლარის ტოლი ფასის შესახებ, იგი აცხადებს, რომ თითქმის ანალოგიურ საქონელს
ჩვენი კონკურენტი ფირმა სთავაზობს მას 100 ლარად (ბუნებრივია, გვეუბნება იმაზე
ნაკლებს, ვიდრე მისი რეალური ფასია), რადგან სურს ფასის დაკლება. ამ შენიშვნაზე
ჩვენ შეგვიძლია ვუპასუხოთ, რომ კონკურენტი ბუნებრივია, უფრო მაღალ ფასს ვერც
მოითხოვდა, რადგანაც მისი ესა თუ ის მახასიათებლები ჩვენი საქონლის
კონკურენტულ მახასიათებლებზე დაბალია და მოგვყავს შესაბამისი არგუმენტები.
ასეთი მოქმედებებით, თანდათანობით მივდივართ შეთანხმებისაკენ.
გარიგებაში მნიშვნელოვანი როლი უჭირავს საქონლის ტრანპორტირებასა და
ტრანსპორტირების პერიოდში მის დაზღვევასთან დაკავშირებულ ხარჯებს.

147
აღნიშნულ ორ ვალდებულებას მიწოდების საბაზისო პირობები ეწოდება. ამრიგად,
მიწოდების საბაზისო პირობების ქვეშ იგულისხმება მხარეებს შორის გაყიდული
საქონლის ტრანსპორტირება და ტრანსპორტირების პერიოდში დაზღვევასთან
დაკავშირებულ ვალდებულებათა გადანაწილება. კერძოდ, თუ საქონლის გაყიდვისას
გამყიდველი იღებს ვალდებულებას საკუთარი ხარჯით ჩაიტანოს საქონელი
დანიშნულების პუნქტში და საკუთარ ხარჯზე დააზღვიოს საქონელი
ტრანპორტირების პერიოდში მოსალოდნელი ზარალისაგან, მას შეუძლია უფრო
მაღალი ფასის დაწესება. ასეთ შემთხვევაში გამყიდველს დამატებითი ხარჯები
ეკისრება, რომელთა ანაზღაურებას ის აწარმოებს ფასში მათი შეტანის მეშვეობით.

13.3. ხელშეკრულების საგანი და საქონლის ხარისხი

ხელშეკრულების საგანი, ისევე როგორც ხელშეკრულების ნებისმიერი სხვა
პირობა, უნდა იყოს მკაფიო და ერთმნიშვნელოვანი. აღნიშნული პუნქტის შინაარსი
გამოიხატება გამყიდველის მოვალეობაში მიაწოდოს კონკრეტული საქონლის
განსაზღვრული რაოდენობა ხელშეკრულებაში მოყვანილი პირობების შესაბამისად,
ხოლო მყიდველი ვალდებულია მიიღოს და დათქმულ ვადაში აანაზღაუროს
საქონლის ის რაოდენობა, რომელიც მითითებულია ხელშეკრულების მოცემულ
პუნქტში. აქ შეიძლება გამოვიყენოთ შემდეგი ფორმულირება: „გამყიდველი იღებს
ვალდებულებას მიაწოდოს, ხოლო მყიდველი იღებს ვალდებულებას შეიძინოს და
გაანაღდოს გერმანული წარმოების შემდეგი ავტომობილები (მარკა, გამოშვების
წელი, გარბენა და ა.შ.)“.
ხელშეკრულების გაფორმებისას ყურადღება უნდა მიექცეს საქონლის
განზომილების ერთეულს. მაგალითად, საერთაშორისო სავაჭრო პრაქტიკაში ყავის
მიწოდებისას განზომილების ერთეულის სახით არცთუ იშვიათად ტომარა
გამოიყენება, რაც მოითხოვს კონტრაქტის ტექსტში სტანდარტული მასის მითითებას
(მაგალითად, საქართველოში ტომრის ქვეშ იგულისხმება 50 კგ., ბრაზილიაში - 60 კგ,
ხოლო ჰაიტიზე – 84 კგ). უნდა იქნას ასევე მითითებული რომ ეს არის ნეტო, თუ
ბრუტო წონა.
ხელშეკრულებაში უნდა აღინიშნოს როგორი მასის (ჩასატვირთავი თუ

148
გადმოსატვირთავი) მიხედვით განისაზღვრება საქონლის ოდენობა. ეს საქონლის
მიღების ადგილთანაა დაკავშირებული: თუ საქონელი გამყიდველის ნავსადგურში
მიიღება, მაშინ მისი წონა განისაზღვრება ჩასატვირთავი მასის მიხედვით, ხოლო თუ
მყიდველის პორტში - გადმოსატვირთავი მასის მიხედვით. საქონლის ოდენობა
განისაზღვრება ე.წ. ნაფიცი აღმრიცხველების მეშვეობით. ჩვენთან ასეთ ფუნქციას
ასრულებს სავაჭრო-სამრეწველო პალატის, საზღვაო პორტისა და სარკინიგზო
სადგურის წარმომადგენლები.
საქონლის ოდენობის შემოწმებისას გათვალისწინებული უნდა იქნას ბუნებრივი
კლებაც. პასუხისმგებლობა ბუნებრივ კლებაზე ჩვეულებრივ თანაბრად ნაწილდება
ხოლმე მყიდველსა და გამყიდველს შორის. ამ მიზნით ყიდვა-გაყიდვის
კონტრაქტებში იწერება ფრანკო-დათქმა იმის თაობაზე, რომ გამყიდველი პასუხს
აგებს მხოლოდ ტრანსპორტირების პერიოდში მომხდარ დანაკარგზე, რომელიც არ
აღემატება კონტრაქტით განსაზღვრულ ოდენობას (დავუშვათ, 1,5-დან 3%-მდე),
ხოლო დანაკარგი ბუნებრივი კლების ფარგლებში მყიდველს ეკისრება. აღნიშნულ
პირობას მჭიდროდ ეკვრის ვალდებულების შესრულება „შეტყობინება ჩატვირთვის
შესახებ“. წარმოგიდგენთ აღნიშნული პირობების ერთ-ერთი ფორმულირების
მაგალითს:
1. ხელშეკრულების საგანი:
1.1. გამყიდველი იღებს ვალდებულებას მიაწოდოს, ხოლო მყიდველი - მიიღოს და
აანაზღაუროს ყავა «ლამბადა»-ს 300 (სამასი) ტონა.
1.2. გამყიდველს აქვს უფლება მიაწოდოს საქონელი 3 (სამი) %-ით მეტი ან ნაკლები
იმ რაოდენობაზე, რომელიც მითითებულია პუნქტში 1.1.
1.3. მყიდველი ვალდებულია შეატყობინოს გამყიდველს საქონლის ჩატვირთვის
მოსალოდნელი თარიღი (მხოლოდ, გემით ტრანსპორტირებისას) 30 დღით ადრე
კონტრაქტით გათვალისწინებული საქონლის მიწოდების ვადის დადგომამდე.
სარკინიგზო და საავტომობილო გადაზიდვების დროს გამყიდველი ვალდებულია
შეატყობინოს მყიდველს საქონლის ჩატვირთვის შესახებ 5 დღით ადრე ჩატვირთვის
მომენტამდე. შეტყობინებაში მითითებული უნდა იქნას ჩატვირთვის თარიღი,
საქონლის დასახელება და ოდენობა, ვაგონის ნომერი, სარკინიგზო თუ
საავტომობილო ზედდებულის ნომერი. საზღვაო ტრანსპორტით გადაზიდვის

149
პირობებში გამყიდველი ვალდებულია შეატყობინოს მყიდველს შემდეგი მონაცემები:
გემის დასახელება, მისი გასვლის თარიღი, დანიშნულების პორტი, საქონლის
დასახელება, კონტრაქტის ნომერი, ადგილების რაოდენობა, ბრუტო-წონა, საქონლის
რაოდენობა (საქონლის განზომილების სპეციფიკურ ერთეულებში).
რაც შეეხება საქონლის ხარისხს, აქ დიდი მნიშვნელობა აქვს საქონლის
თვისობრივ მახასიათებელთა ხელშკრულებაში დაფიქსირების პრინციპს. მხარეები
დაინტერესებულნი არიან ისეთი პრინციპის შერჩევაში, რომელიც არ იძლევა
პირობის სხვაგვასხვაგვარად აღქმის საშუალებას. ხარისხის შერჩევა დამოკიდებულია
არა მარტო მხარეების განწყობაზე, არამედ თავად საქონლის ტიპზე, ვინაიდან
თითოეულ საქონელს საკუთარი თვისობრივი მახასიათებლები გააჩნია. ჩვეულებრივ
ხელშეკრულებაში შემდეგ ფორმულირებებს იყენებენ, მაგალითად:
1. საქონელს უნდა ჰქონდეს ფირმა „ადიდასის“ სავაჭრო მარკა. მაგრამ ცნობილია,
რომ ჰონკონგში დამზადებული საქონელიც გამოდის „ადიდასის“ სავაჭრო
მარკით. ამ შემთხვევაში, თუ მყიდველი დაინტერესებულია იმაში, რომ მას არ
მიაწოდონ ისეთი ფირმის საქონელი, რომლის შეძენა მას არ სურს, ის შეეცდება
ხელშეკრულებაში დააკონკრეტოს, რომ „საქონელს უნდა ჰქონდეს ფირმა
„ადიდასის“ სავაჭრო მარკა და გამოშვებული უნდა იქნეს ფირმა „ადიდასის“
კუთვნილ საწარმოში“.
2. საქონლის თვისობრივი მახასიათებლები გარკვეულ სტანდარტებს უნდა
შეესაბამებოდეს. ასეთ შემთხვევაში მხარეების ძირითად ამოცანას
წარმოადგენს თავად „სტანდარტის“ ცნების განსხვავებულ განმარტებათა
თავიდან აცილება. ამიტომ უმჯობესია რომელიმე ზოგადმიღებული
სტანდარტის გამოყენება, ასე მაგალითად: „საქონლის ხარისხი უნდა
შეესაბამებოდეს გამყიდველის ქვეყანაში მიღებულ სტანდარტებს, ან საქონლის
ხარისხი უნდა შეესაბამებოდეს საერთაშორისო სტანდარტებს, ან
საერთაშორისო სასაქონლო ბირჟების მოთხოვნებს ან კიდევ – საქონლის
საშუალო თვისობრივ მახასიათებლებს“.
3. მიწოდებული საქონელი უნდა იყოს „კარგი საშუალო ხარისხის“. ეს
ფორმულირება მიეკუთვნება სამეწარმეო სამართლის კატეგორიებში
განმარტებად ცნებებს. ამ შემთხვევაში იგულისხმება, რომ საქონლის

150
 ხარისხობრივი მახასიათებლები უნდა შეესაბამებოდეს იმ საქონლის
თვისებებს, რომელიც ყველაზე გავრცელებულია აღნიშნული ტიპის საქონელს
შორის.
4. ხელშეკრულების თანახმად მიწოდებული საქონლის ხარისხი უნდა
შეესაბამებოდეს დამამზადებლის ტექნიკურ პირობებს. ამ შემთხვევაში
მყიდველი წინასწარ ეცნობა აღნიშნულ პირობებს, ხოლო გამყიდველის
ამოცანას წარმოადგენს მიწოდებული საქონლის ხარისხის ტექნიკური
პირობებისადმი შესაბამისობის შემოწმება.
5. საქონლის ხარისხი უნდა შეესაბამებოდეს მყიდველის მოთხოვნებს. ამ
შემთხვევაში მოთხოვნები იწერება „ხელშეკრულების საგნის“ პირობებში
(მაგალითად, ხელშეკრულების საგანია ავტომობილი “ოპელ-ვექტრა”,
ფიზიკური დაზიანების გერეშე, გამოშვების წელი არა ნაკლებ 2010 წ. და
გარბენა არაუმეტეს 60 ათასი კმ.).
საქონლის ხარისხის შესახებ შესაძლებელია კიდევ მრავალი ფორმულირება.
მაგალითად: ხელშეკრულების თანახმად მიწოდებული საქონლის ხარისხი უნდა
შეესაბამებოდეს ისეთ ტექნიკურ პირობებს, რომლებიც შეთანხმებული იქნება
მხარეების მიერ განსაზღვრულ დრომდე. ამ შემთხვევაში, მხარეებს ხელშეკრულების
ტექსტში შეაქვთ ხოლმე პირობა ფაქტიურად მიწოდებული საქონლის ხარისხის
თვისობრივი მახასიათებლებისადმი შესაბამისობის შესახებ, სადაც მიუთითებენ
დოკუმენტის დასახელებას, რომელიც ადასტურებს ფაქტობრივად მიწოდებული
საქონლის ხარისხს და იმ ორგანიზაციის დასახელებას, რომელსაც აქვს ასეთი
დოკუმენტის (სერტიფიკატის) გაცემის უფლება.
ხელშეკრულების თანახმად მიწოდებული საქონლის ხარისხის დამადასტურებელ
კიდევ ერთ დოკუმენტს წარმოადგენს სანიტარულ-ვეტერინარული მოწმობა,
რომლის დანიშნულებაა საქონლის ხარისხის სანიტარული და ვეტერინარული
მოთხოვნებისადმი შესაბამისობის კონსტატაცია.

13.4. საქონლის ფასი და გადახდის ფორმა

საქონლის ფასი არის ხელშეკრულების მნიშვნელოვანი ნაწილი. ის ნათლად უნდა

151
იყოს განსაზღვრული, ან ერთმნიშვნელოვნად გამომდინარეობდეს ხელშეკრულების
პირობებიდან. საერთაშორისო გარიგების დადებისას მინიშნებული უნდა იქნეს
ვალუტის სახეობა. სავალუტო კურსის ცვლილებასთან დაკავშირებული რისკი
ჩვეულებრივ რომელიმე ერთ მხარეს ეკისრება ხოლმე. გარიგებაში დაშვებულია ასევე
მესამე ქვეყნის ვალუტის გამოყენება (მაგალითად, აშშ-ს დოლარების გამოყენება
ქართულ-უკრაინულ სავაჭრო ურთიერთობებში).
ფასს შეიძლება საფუძვლად დაედოს ასევე გეოგრაფიული (რეგიონალური)
პრინციპი, როდესაც მენეჯერი განსხვავებულ ფასებს აწესებს ქვეყნის სხვადასხვა
მხარეში მცხოვრები მომხმარებლებისათვის (მაგალითად, საკურორტო სეზონზე,
ბათუმში 1 ლიტრი ბორჯომი, ლიკანი და ნაბეღლავი სულ მცირე 1,5 ლარი ღირს.
სავარაუდოა, რომ განსხვავებული იყოს სავაჭრო ქსელზე მათი მიწოდების ფასებიც).
ფასის განსაზღვრისას თავი უნდა ავარიდოთ ორ უკიდურესობას:
 მეტისმეტად მაღალი ფასის დაწესებას. იგი ძირითადად ეხება შიდა ბაზრის
ფასებს, მით უმეტეს, თუ სახელმწიფო რაიმე პირობით ანტიმონოპოლიურ
ღონისძიებას ახორციელებს. ასეთ შემთხვევაში, გაზრდილი ფასები აზრს
მოკლებულია;
 მეტისმეტად დაბალი (შემცირებული) ფასის დაწესებას. ასეთი ტენდენცია
ყველაზე ხშირად შეინიშნება საგარეო ბაზარზე გასვლის სურვილით და მაშინ
უკვე დემპინგზე საუბრობენ. დემპინგური ფასები არის საქონლის საშუალო
ფასებზე მკვეთრად ნაკლები (არარეალური) ფასების დაწესება. სახელმწიფოს
ანტიდემპინგური ზომები ძირითადში გამოიხატება ანტიდემპინგური ბაჟის
დაწესებაში, რომელიც წარმოადგენს სხვაობას საქონლის ნომინალურ ფასსა და
შემცირებულ ფასს შორის.
ხელშეკრულებაში ფასის დაფიქსირება შეიძლება რამდენიმე მეთოდის მეშვეობით
მოხდეს. მათ შორისაა:
 მყარი ფასის მეთოდი. ამ შემთხვევაში ხელშეკრულებაში მიეთითება ფასი,
რომელიც ცვლილებას არ ექვემდებარება;
 საბაზრო ფასის მეთოდი. ამ შემთხვევაში სარეალიზაციო საქონელის საბაზრო
ფასი კორექტირდება გარკვეული დანამატებით ან დათმობების მეშვეობით,
ფაქტიურად მიწოდებული საქონლის გაუმჯობესებული ან გაუარესებული

152
 ხარისხისათვის.
 სარეალიზაციო ფასის განსაზღვრა საქონლის შემცველი ძირითადი
ელემენტების მიხედვით. ასეთი მეთოდი ჩვეულებრივ გამოიყენება მადნის
გაყიდვისას. მაგალითად, მხარეები შეთანხმდნენ, რომ მანგანუმის მადნის
ფასი შავი ქვის 4%-იანი შემცველობით 70 ათას ლარს შეადგენს, ხოლო 5%-იანი
შემცველობით - 80 ათას ლარს;
 ფასის განსაზღვრის ისეთი მეთოდი, რომელიც მის შემდგომ გაანგარიშებაზე
არის დამოკიდებული. ამ შემთხვევაში მხარეები თანხმდებიან მხოლოდ ფასის
განსაზღვრის ხერხზე; ის შეიძლება დადგინდეს საშუალო სტატისტიკური ან
საბირჟო ფასის საფუძველზე.
ფასის აღნიშვნისას მხარეებმა უნდა მიუთითონ, შედის თუ არა მასში საფუთავი
მასალის, ტარის, მარკირების, საქონლის ჩატვირთვისა და გადმოტვირთვის
ღირებულება, ასევე სხვადასხვაგვარი მოსაკრებლები, რომლებიც ხელშეკრულების
განხორციელების მსვლელობაში უწევთ გადახდა. მაგალითად, “ფასები
განსაზღვრულია ლარში და შეიცავს შეფუთვისა და მარკირების ღირებულებას”.
საფასურის გადახდის სწორ ფორმულირებას დიდი მნიშვნელობა აქვს
მენეჯერისათვის, მიუხედავად იმისა, გვევლინება ის გამყიდველის თუ მყიდველის
როლში. როგორც წესი, გამყიდველი დაინტერესებულია მყიდველისაგან საფასურის
დროული მიღებით, ხოლო მყიდველი კი - გამყიდველისაგან საქონლის დროული
მიღებით. ვინაიდან გადახდის ფორმა აერთიანებს ამ ორი სხვადასხვა სუბიექტის
ურთიერთსაწინააღმდეგო მიზნებს, აღნიშნული პირობის გააზრებისას საჭიროა
გადაწყვეტილების კომპრომისული ვარიანტის გამოძებნა, რათა თითოეულმა მხარემ
თავისი მიზნების მიღწევის სათანადო გარანტია მიიღოს.
არსებობს გადახდის საკრედიტო და ნაღდი ფორმები. საკრედიტო გადახდის
პირობებში მიწოდებული საქონლის ანაზღაურება ხორციელდება საქონლის
მიწოდებიდან განსაზღვრული დროის შემდეგ (მაგალითად, სამი-ექვსი თვის
შემდეგ). ამ შემთხვევაში საქონლის ფასი შეიცავს საბაზრო ფასს და პროცენტს
(სარგებელს) კრედიტით სარგებლობისათვის. ნაღდი (მომენტალური) გადახდის
პირობებში, გადახდა წინ უსწრებს მიწოდებას ან მიწოდების დასრულებისთანავე
ხორციელდება.

153
 გადახდისათვის ფართოდ გამოიყენება საჩეკო ანგარიშსწორებები, როდესაც
მყიდველი გამყიდველის სახელზე გამოწერს ჩეკს. ანუ დადგენილი ფორმის ფულად
დოკუმენტს, რომელიც ფაქტიურად წარმოადგენს ბანკისადმი ბრძანებას, ჩეკის
მფლობელისათვის მასში აღნიშნული თანხის გადახდის შესახებ. იგი გამოიყენება
როგორც ქვეყნის შიდა ბრუნვაში, ასევე საერთაშორისო ანგარიშსწორებებში. საჩეკო
ანგარიშსწორება მიეკუთვნება პარტნიორულ ურთიერთობათა იმ კატეგორიას,
რომელიც ყველაზე მტკიცე გარანტიებს აძლევს როგორც ერთ, ასევე მეორე მხარეს.
განვიხილოთ მაგალითი, რომელიც ხელშეკრულების აღნიშნული ტექსტის ნაწილს
ეხება:
3. ანგარიშსწორების წესი და ფასი:
3.1. ხელშეკრულების მთლიანი თანხა 100 000 (ასი ათასი) ლარი.
3.2. სატრანსპორტო და სხვა ხარჯები ეკისრება გამყიდველს.
3.3. გამყიდველი იხდის § 3.1-ში აღნიშნულ თანხას შემდეგი წესით:
3.3.1. წინამდებარე ხელშეკრულების დადების თარიღიდან 5 (ხუთი) საბანკო დღის
განმავლობაში მყიდველი ვალდებულია გადაურიცხოს გამყიდველს
ხელშეკრულების მთლიანი თანხის 10%, ანუ 10000 (ათი ათასი ლარი);
3.3.1. დარჩენილი 90%, ანუ 90000 (ოთხმოცდაათი ათასი) ლარი უნდა გადაირიცხოს
მყიდველის მიერ გამყიდველის საარგებლოდ 3 (სამი) საბანკო დღის
განმავლობაში საქონლის სრული მოცულობით მიღების დღიდან.
შენიშვნა: საბანკო დღეები არის ბანკის მუშაობის დღეები. მასში არ შედის შაბათ-
კვირეები და სადღესასწაულო დღეები, როდესაც ბანკი არ მუშაობს. მოყვანილ
მაგალითში გამოყენებულია გადახდის კომბინირებული ფორმა. ანუ, ნაწილობრივი
წინასწარი გადახდა და ნაწილობრივი გადახდა ფაქტურის მიხედვით.

13.5. საქონლის მიწოდების ვადა, შეფუთვა და მარკირება

საქონლის მიწოდების პირობის ჩამოყალიბებისას მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს
თუ რა მიზნით ესაჭიროება მას საქონელი, რომელიც გარიგების საგანს წარმოადგენს.
ერთია, როდესაც საწარმოო პროცესი გაჩერების საფრთხის ქვეშ იმყოფება
ნედლეულის უკმარისობის გამო, მაშინ საქონლის მიწოდება განხორციელებულ

154
უნდა იქნეს რაც შეიძლება სწრაფად, და მეორეა, როდესაც საქონელი (გარიგების
საგანი) ესაჭიროება საწარმოს, როგორც სასურველი მარაგი ნორმალური საწარმოო
პროცესის უზრუნველსაყოფად. მენეჯერი (თუ ის მყიდველის სახით გვევლინება),
ბუნებრივია უნდა გაითვალისწინოს გამყიდველის (დამამზადებლის)
შესაძლებლობებიც. ასეთ შემთხვევებში, ხელშეკრულების ამ პუნქტის მომზადებისას
შეგვიძლია შემდეგი ფორმულირება გამოვიყენოთ:
 საქონელი მიეწოდება დაუყონებლივ. საერთაშორისო სტანდარტებით
დაუყოვნებელი მიწოდების ქვეშ იგულისხმება საქონლის მიწოდება 3-14 დღის
განმავლობაში ხელშეკრულების ხელმოწერის მომენტიდან (ამიტომ დიდი
მნიშვნელობა აქვს ხელშეკრულების დათარიღებას გაუგებრობის თავიდან
აცილების მიზნით).
 საქონლის მიწოდების უგვიანესი ვადის ფიქსირება. ასე მაგალითად,
მიწოდების ვადა არა უგვიანეს 2016 წლის 2 მარტისა. ასეთი ფორმულირების
პირობებში საქონელი შეიძლება მიწოდებული იქნას ნებისმიერ დღეს
პირობაში მითითებულ თარიღამდე, აღნიშნული თარიღის ჩათვლით.
 საქონლის ვადიანი მიწოდება. ვადის განსაზღვრაში შეიძლება გამოყენებულ
იქნას ზუსტი კალენდარული თარიღი, მაგალითად, „საქონელი მიეწოდება
2016 წლის განმავლობაში, ყოველი კენტი თვის 10 რიცხვში, დაწყებული
მარტის თვიდან“, ან „საქონელი მიწოდებული უნდა იქნას 2016 წლის 2 მარტს“.
მაღალგანვითარებულ ქვეყნებში, მაგალითად იაპონიაში მიწოდების ვადაში
აღინიშნება არა მარტო ზუსტი კალენდარული თარიღი, არამედ მიწოდების
ზუსტი დროც, მაგალითად: „საქონელი მიწოდებული უნდა იქნას 2016 წლის 2
მარტს დილის 9.00 საათზე“. შეღავათიანი დრო აქ 30 წუთს შეადგენს.
 შეიძლება გამოყენებულ იქნას ასევე სპეციფიკური ფორმულირება,
როგორიცაა: საქონელი მიეწოდება მოსავლის აღების შემდეგ; საქონელი
მიეწოდება ნავიგაციის გახსნის შემდეგ და ა.შ.
დიდი მნიშვნელობა აქვს საკუთრების უფლების გადასვლის პრობლემას. უმეტეს
შემთხვევაში, საკუთრების უფლება გაყიდულ მოძრავ ქონებაზე მის გადაცემასთან
ერთად გადადის მყიდველზე, თუ ხელშეკრულებაში რაიმე სპეციალური შენიშვნა არ
არის შეტანილი. თუმცა, ზოგჯერ საქონლის გამყიდველი მის მფლობელად ითვლება

155
მანამდე, სანამ მთლიანად არ იქნება გადახდილი მისი ღირებულება. ამით მცირდება
რისკის ხარისხი გამყიდველისათვის, რომელიც საქონელს ღია ანგარიშზე აწვდის,
ვინაიდან გადაუხდელობის შემთხვევაში მას შეუძლია საქონელი უკან მოითხოვოს.
საქონლის შეფუთვა. საფუთავი, როგორც წესი, დამხმარე საქონლის როლს
ასრულებს (თუმცა ზოგჯერ საფუთავმა შეიძლება “ფარული ექსპორტის” როლიც
შეასრულოს. როდესაც მყიდველს აინტერესებს არა იმდენად ის, თუ რა არის
შეფუთული, რამდენადაც თავად საფუთავი. მაგალითად, იყო დრო როდესაც
საქართველოდან (სსრკ-ს შემადგენლობაში) იაპონიაში იყიდებოდა ბორჯომი ხის
ყუთებით. შემდეგ, როცა იგივე ბორჯომი გაიგზავნა პლასტმასის ყუთით - იაპონიამ
ხელშეკრულება შეწყვიტა. მაგრამ ასეთი შემთხვევები ძალზე იშვიათია.
საფუთავის დანიშნულებაა საქონლის დაცვა დაზიანებებისაგან, მისი
რეკლამირება, ტრანსპორტირებისა და ჩატვირთვა-გადმოტვირთვის
მოხერხებულობის უზრუნველყოფა. შეფუთვისას გამოიყენება ხოლმე კონტეინერები,
ყუთები, კასრები და ა. შ.
საჭიროა განვასხვაოთ ერთმანეთისაგან გარე საფუთავი (ტარა) და სასაქონლო
საფუთავი (ყუთი, ქილა, ცელოფანი, ქაღალდი და ა.შ.). აღნიშნული პირობის
ჩამოყალიბებისას მენეჯერმა ყურადღება უნდა მიაქციოს ზოგადი ხასიათის შემდეგ
მნიშვნელოვან გარემოებებს:
 საქონელი შეფუთული უნდა იყოს სატრანსპორტო საშუალების გაბარიტების
გათალისწინებით (ერთია, როდესაც საქონელი რკინიგზით გადაიზიდება და
სულ სხვაა, როდესაც ავტომობილით);
 საფუთავი მომარჯვებული უნდა იყოს ამწეებით და/ან სატვირთულით
ჩატვირთვისათვის;
 საფუთავმა უნდა დაიცვას საქონელი ყოველგვარი დაზიანებისა და
კოროზიისაგან. საქმე იმაშია, რომ გამყიდველი პასუხს აგებს მყიდველის
წინაშე საქონლის დაზიანებისათვის, უხარისხო ან არასათანადო შეფუთვის
შედეგად.
საქონლის მარკირება. მარკირება ხდება საფუთავზე. კერძოდ, მასზე უნდა
მიეთითოს შემდეგი ინფორმაცია:
 მწარმოებლის დასახელება;

156
  მყიდველის დასახელება;
 შეკვეთის (ხელშეკრულების) ნომერი;
 შესაფუთი ერთეულის ნომერი (წილადის სახით, სადაც მნიშვნელში
მითითებულია სასაქონლო ადგილების მთლიანი რაოდენობა პარტიაში,
ხოლო მრიცხველში - ჩასაწყობი ადგილის რიგითი ნომერი);
 დანიშნულების ადგილი;
 ზუსტი გაბარიტები;
 მოცემულ სასაქონლო ერთეულთან მოპყრობის წესის პირობითი აღნიშვნა
(მაგალითად, „ფრთხილად-მინაა“);
 თუ საქონელი საზღვარგარეთ გადის, ქართულ და ინგლისურ ენებზე უნდა
მიეთითოს წარმოშობის ქვეყანა (მაგალითად, „დამზადებულია
საქართველოში“).
ზოგიერთ შემთხვევაში პარტნიორებს კონტრაქტის ტექსტში შეაქვთ მონაცემები იმ
ფირმების შესახებ, რომლებიც განახორციელებენ შეფუთვას და ტრანსპორტირებას.
მაგალითად: გამყიდველი და მყიდველი შეთანხმდნენ, რომ მოწყობლობის
შეფუთვასთან დაკავშირებულ სამუშაოებს განახორციელებს ფირმა “ევრომფუთავის”
საქართველოს ფილიალი, ხოლო ტრანსპორტირებას, ჩატვირთვის კოორდინირებას
და მასთან დაკავშირებულ ოპერაციებს - ფირმა “საქტრანსპორტი”.

13.6. საქონლის მიღება-ჩაბარება და საჯარიმო სანქციები

საქონლის მიღება-ჩაბარება ხორციელდება მისი ხარისხისა და რაოდენობის
მიხედვით. თუმცა, ამასთან ერთად საჭიროა, რომ წინასწარ გათვალისწინებული
გვქონდეს მიღება-ჩაბარების ფორმაც. ყველაზე მარტივ ფორმად ითვლება მხარეების
მიერ მიღება-ჩაბარების აქტის ხელმოწერა. ასეთ შემთხვევაში საქონლის მიღება-
ჩაბარება პირობა დაახლოებით ასე ფორმულირდება: “საქონელი ითვლება
მიწოდებულად მყიდველის მიერ მიღება-ჩაბარების აქტის ხელმოწერის
მომენტიდან”.
მხარეებს შეუძლიათ შეთანხმდნენ იმაზეც, რომ საქონლის საბოლოო მიღება
წარმოებს მყიდველის საწყობში მისი შეტანის შემდეგ. შემოწმება ხორციელდება

157
საექსპერტო აქტის შედგენით (აქტს ხელს აწერენ სავაჭრო-სამრეწველო პალატის
წარმომადგენლები). ამ შემთხვევაში, მხარეები წინასწარ შეთანხმებულნი არიან
იმაზე, რომ ექპერტიზის მონაცემები მათთვის სავალდებულო ხასიათს ატარებს.
ამიტომ ხელშეკრულების ტექსტში მხარეები ითვალისწინებენ ასეთ დაშვებას და
უმატებენ გამყიდველის ვალდებულებას განსაზღვრული დროის განმავლობაში
საკუთარი ხარჯით მიაწოდოს შესაბამისი ხარისხისა და რაოდენობის პროდუქცია, ან
აანაზღაუროს მისი ღირებულება.
საჯარიმო სანქციები. მხარეს, რომელიც არ შეასრულებს ან არასათანადოდ
შეასრულებს სახელშეკრულებო ვალდებულებებს, ეკისრება საჯარიმო სანქციები.
ჯარიმა ძირითადად განისაზღვრება პროცენტებში გარკვეული ღირებულების
მიმართ. საერთაშორისო სტანდარტების შესაბამისად, საჯარიმო სანქციების მთლიანი
ჯამი საკონტრაქტო ღირებულების 5–7%-ს შეადგენს.
როგორც ცნობილია, მხარეები ვალდებულნი არიან დროულად და ხარისხიანად
შეასრულონ წინამდებარე ხელშეკრულების პირობები. მაგრამ თავიანთი
ვალდებულებების დარღვევის შემთხვევაში, ისინი შეთანხმდნენ იმაზეც, რომ
გამოიყენებენ საჯარიმო სანქციებს. მაგალითად, “საქონლის შეფერხებით
მიწოდებისას, გამყიდველი იხდის საურავს საქონლის ღირებულების 0,03 %-ის
ოდენობით ყოველ დაგვიანებულ დღეზე”. ანალოგიურად შეიძლება ჩაიწეროს
საქონლის ღირებულების გადახდის დაგვიანების შემთხვევაშიც.
შედარებით მკაცრი საჯარიმო სანქციები გამოიყენება იმ შემთხვევაში, როდესაც
მყიდველი არ არის დარწმუნებული საქონლის დროულ მიღებაში. საქონლის
დაგვიანებით მიღება მისთვის ნიშნავს ხელიდან გაშვებულ მოგებას. ამიტომ ყიდვა-
გაყიდვის ხელშეკრულების დადებისას მხარეები შეიძლება შეთანხმდნენ ასეთ
პირობებზეც: „საქონლის მიწოდების ვადის გადაცილების შემთხვევაში გამყიდველი
უხდის მყიდველს ჯარიმას, რომელიც იანგარიშება დროულად მიუწოდებელი
საქონლის ღირებულებიდან გამომდინარე, შემდეგი ოდენობით:
 30 დღის განმავლობაში – 0,05 % ყოველ დღეზე;
 შემდეგი 30 დღის განმავლობაში – 0,08 % ყოველ დღეზე;
 შემდგომში კი – 0,12 % თითოეულ დაგვიანებულ დღეზე“.
ჯარიმის მთლიანი თანხა არ უნდა აღემატებოდეს საქონლის ღირებულების 7%-ს.

158
ჯარიმის გადახდასთან დაკავშირებული პრეტენზიები წარდგენილი უნდა იქნას 3
თვის განმავლობაში.

13.7. ფორს-მაჟორი, არბიტრაჟი და ხელშეკრულების სხვა პირობები

ფორს-მაჟორის ქვეშ იგულისხმება გადაულახავი ძალის გარემოებები. ანუ, ისეთი
გარემოებები, რომლებიც არ არის დამოკიდებული მხარეების სურვილზე და
შეუძლებელს ხდის შეასრულონ აღებული ვალდებულება. ასეთი გარემოებების ქვეშ
იგულისხმება ხანძარი, სტიქიური უბედურობები, ომი, პოლიტიკური
დაპირისპირებები, სამხედრო მდგომარეობა, ბლოკადა, ექსპორტისა და იმპორტის
აკრძალვა და ა.შ. ამიტომ ხელშეკრულების ამ პუნქტში მხარეები მიუთითებენ, რომ
თუ აღნიშნული გარემოებანი დიდი ხნით (3-6 თვით) გაგრძელდება, თითოეულ
მათგანს ექნება უარის თქმის უფლება ვალდებულებათა შემდგომ შესრულებაზე. ამ
შემთხვევაში არც ერთ მხარეს არ მოუწევს შესაძლო ზარალის ანაზღაურება
მეორესათვის. მხარეები ასევე მიუთითებენ ფორს-მაჟორის ხანგრძლივობას და
ერთმანეთისადმი შესაბამის შეტყობინებათა მიწოდების ხერხს. მაგალითად:
ფორს-მაჟორი: მხარეები თავისუფლდებიან პასუხისმგებლობისაგან წინამდებარე
კონტრაქტით გათვალისწინებელ ვალდებულებათა სრული ან ნაწილობრივი
შეუსრულებლობისათვის, თუ ის წარმოადგენს გადაულახავი ძალის გარემოებათა
შედეგს. კერძოდ, ხანძრის, წყალდიდობის და მიწისძვრის შედეგს და თუ
აღნიშნულმა გარემოებებმა უშუალო გავლენა მოახდინა წინამდებარე კონტრაქტის
შესრულებაზე.
მხარე, რომელსაც არ შეუძლია კონტრაქტით გათვალისწინებულ
ვალდებულებათა შესრულება, ვალდებულია 3 დღიან ვადაში შეატყობინოს მეორე
მხარეს ზემოაღნიშნულ გარემოებათა დადგომის და შეწყვეტის შესახებ. ხსენებულ
გარემოებათა არსებობის დამადასტურებელ სათანადო დოკუმენტს წარმოადგენს
მყიდველის ან გამყიდველის ქვეყნის სავაჭრო-სამრეწველო პალატის მიერ გაცემული
ცნობები.
არბიტრაჟი - ეს არის დავის განხილვის წესი. მხარეები ხელშეკრულების ტექსტში
მიუთითებენ არბიტრაჟის წესს და საარბიტრაჟო ორგანიზაციის დასახელებას,

159
რომელშიც განხილული იქნება ყველა წინამდებარე დავა. მაგალითად:
 გამყიდველი და მყიდველი ყველა ზომას მიიღებს წინამდებარე კონტრაქტთან
დაკავშირებით წარმოშობილი უთანხმოებებისა და დავების მოლაპარაკების
გზით გადაწყვეტისათვის.
 იმ შემთხვევაში, თუ მხარეებს არ შეუძლიათ შეთანხმების მიღწევა, ყველა დავა
და უთანხმოება ექვემდებარება განხილვას საქართველოს სავაჭრო-
სამრეწველო პალატასთან არსებულ საარბიტრაჟო კომისიაში.
 არბიტრაჟის გადაწყვეტილება საბოლოო და სავალდებულოა ორივე
მხარისათვის.
ხელშეკრულება შეიძლება შეიცავდეს პარაგრაფს - სხვა პირობები. აღნიშნულ
ნაწილში შეიძლება მიეთითოს მხარეთა შეთანხმება საქონლის ხელახალი გაყიდვის
აკრძალვის შესახებ, განსაკუთრებით საექსპორტო მიწოდებასთან მიმართებაში.
მაგალითად, სხვა პირობებში მიეთითება:
 მყიდველს არა აქვს უფლება მოახდინოს ნაყიდი საქონლის რეექსპორტირება,
ასევე გამოიყენოს მის აღსანიშნავად გამყიდველის ეტიკეტებისაგან
განსხვავებული ეტიკეტები, გამყიდველის წერილობითი თანხმობის გარეშე;
 ზემოაღნიშნული პირობის დარღვევის შემთხვევაში მყიდველი ვალდებულია
გადაუხადოს გამყიდველს რეექსპორტირებული საქონლის ღირებულება, ან
ჯარიმა წინამდებარე კონტრაქტის მთლიანი ღირებულების 10%-ის ოდენობით
და აუნაზღაუროს გამყიდველს ვალდებულებათა დარღვევასთან
დაკავშირებული ზარალი.
 რეექსპორტირებული საქონლის ღირებულების, ჯარიმისა და ზარალის
ანაზღაურების გადახდა უნდა მოახდინოს თავისუფლად კონვერტირებად
ვალუტაში, მიუხედავად კონტრაქტში დაფიქსირებული ვალუტის სახისა.
ხელშეკრულებაში (ტექსტის ბოლოში) კეთდება ჩანაწერი თანაბარი იურიდიული
ძალის მქონე ხელმოწერილი ეგზემპლიარების რაოდენობის შესახებ. მაგალითად:
„წინამდებარე კონტრაქტი შედგენილია ორ ეგზემპლიარად, ან წინამდებარე
კონტრაქტი შედგენილია ოთხ ხელმოწერილ პირად: ორი-ქართულ და ორი-
ინგლისურ ენაზე, რომელთაც ერთნაირი ძალა გააჩინია“.

160
 დასკვნა
ამრიგად, პროექტის მენეჯმენტი - ეს არის იმის საშუალება, რომლის დახმარებით
ხდება ნებისმიერი ჩანაფიქრისა და ინოვაციის პრაქტიკული ხორცშესხმა.
ორგანიზაციათა საქმიანობაზე დაკვირვებით, შეიძლება ითქვას, რომ ისინი
ახორციელებენ სამი სახის საპროექტო სამუშაოებს: აუცილებლად შესასრულებელ,
სასურველ და სტრატეგიულ პროექტებს.
აუცილებლად შესასრულებელია ისეთი პროექტები, რომელთა შესრულება
საჭიროა სახელმწიფოს მარეგულირებელი და სხვა საკანონმდებლო მოთხოვნების
დასაკმაყოფილებლად. მაგალითად, გარემოს დაბინძურების შემცირება, ფირმის
ექსტერიერის მოწესრიგება, სამშენებლო ზონის შემოღობვა, სალარო აპარატის შეძენა
და მისი გამართულ მდგომარეობაში ყოფნა და ა. შ. ხშირ შემთხვევაში აუცილებლად
შესასრულებელი პროექტების განუხორციელებლობა საჯარიმო სანქციებს მოიცავს.
აუცილებლად შესასრულებელ პროექტს მიეკუთვნება ასევე ქარიშხალისგან,
ხანძრისგან, წყალდიდობისგან დაზიანებული საწარმოს განახლების პროექტი.

161
 სასურველია ისეთი პროექტები, რომელთა განხორციელება საჭიროა მიმდინარე
საქმიანობის ხელშეწყობისათვის. ასეთი პროექტების განხორციელება იწვევს
ორგანიზაციის, როგორც სისტემის ეფექტიანობის გაუმჯობესებას, წარმოების
ხარჯების შემცირებას და წარმადობის გაუმჯობესებას. მაგალითად, სასაწყობო
მეურნეობის უზრუნველყოფა, სატრანსპორტო მეურნეობის გამართული მუშაობა,
სანიაღვრე სისტემის გაწმენდა, მოწესრიგებული საბუღალტრო აღრიცხვა, სამუშაო
ადგილის დასუფთავება და ა.შ.
სტრატეგიულია ისეთი პროექტები, რომლებიც პირდაპირ კავშირში არიან
ორგანიზაციის გრძელვადიან მიზნებთან. ისინი ძირითადად მიმართული არიან
შემოსავლისა და ბაზრის წილის გაზრდაზე. სტრატეგია - ეს არის მისი ისეთი
მენეჯმენტი, რომელიც ეყრდნობა არსებულ ეკონომიკურ პოტენციალს და
ორიენტაციას უკეთებს მის სამეურნეო საქმიანობას გათვლილს მომხმარებელთა
სამომავლო მოთხოვნებზე. იგი საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას უზრუნველყოს
წარმატება კონკურენტულ ბრძოლაში და მიაღწიოს თავის მიზნებს გრძელვადიან
პერსპექტივაში. ანუ, თითოეული პროექტი უნდა შეესაბამებოდეს ორგანიზაციის
ისეთ სტრატეგიულ გეგმას, რომელიც იქმნება მომხმარებელთა სამომავლო
მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. სტრატეგიული პროექტის მაგალითია
ახალი საქონლის შექმნა, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება ან/და
მომხმარებელზე მომსახურების უკეთესი ვარიანტის შეთავაზება.
ფაქტიურად, ორგანიზაციის ყველა სტრატეგია პროექტით ხორციელდება.
შესაბამისად, თითოეულ პროექტს მჭიდრო კავშირი უნდა ჰქონდეს ორგანიზაციის
სტრატეგიასთან. ამიტომაც, თანამედროვე ბიზნესში დამკვიდრდა ასეთი გამოთქმაც -
„ორგანიზაციების მართვა სტრატეგიების მეშვეობით“. ცხადია, ყველა პროექტის ერთ
სტრატეგიულ მიზნად გაერთიანება ორგანიზაციის წარმატების მიღწევის
უმნიშვნელოვანესი საშუალებაა.

162
გამოყენებული ლიტერატურა:
1. აბრალავა ა., გზა მაღალტექნოლოგიური ეკონომიკისაკენ, თბ. თსუ, 2001 წ.
2. ბარათაშვილი ე., თაკალანძე ლ., აბრალავა ა., მენეჯმენტი და ადმინისტრირე-
ბა, “ინოვაცია”, თბილისი, 2007 წ.
3. ბარათაშვილი ე., ნაკაიძე გ. და სხვ. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, 2009 წ.
4. გეგეშიძე თ. პროექტების მართვის პრინციპები. რა უნდა ვიცოდეთ, რომ
პროექტის მართვა შეგვეძლოს  www.metrogeorgia.ge/index.php?cid=8&rid=469
5. კაკაბაძე ვ. ინვესტიციები და პროექტების მართვა, თბილისი, გამომცემლობა
„მერიდიანი“, 2011 წ.
6. მინდელი ე., ჯულაყიძე ე. ინვესტირების ფინანსური პრობლემები (ეკონომი-
კური ეფექტიანობის ანგარიში), ქუთაისი, 1996 წ.
7. ნაკაიძე გ., ბარათაშვილი ე. საინვესტიციო პროექტების მენეჯმენტი (უცხოური
გამოცდილება), თბილისი, „რუბიკონი“, 2001 წ.

163
 8. სულაბერიძე მ. პროექტის მენეჯმენტის საფუძვლები, თბილისი 2008 წ.
http://www.gtu.edu.ge/publishinghouse/eleqtronulebi.htm
9. პაიჭაძე ნ. პერსონალის მართვა, თბილისი, 2003 წ.
10. პაიჭაძე ნ., ხომერიკი თ., შიხაშვილი მ., ხვინდელიანი ბ. მენეჯმენტის საფუძ-
ვლები, თბილისი, 2005 წ.
11. შენგელია თ., ბიზნესის ადმინისტრირების საფუძვლები, გამომცემლობა “ახა-
ლი საქართველო”, თბილისი, 2008 წ.
12. შიხაშვილი გ., გედევანიშვილი მ., რუსიძე კ. პროექტების მენეჯმენტი,
თბილისი, 2012 წ.
13. ქეშელაშვილი გ., ფარესაშვილი ნ. პროექტების მართვა, თბილისი,
გამომცემლობა „უნივერსალი“, 2009 წ.
14. ჯაფიაშვილი ც. პროექტების მენეჯმენტი, თბილისი, თსუ, 2012 წ.
www. economics. tsu.ge
15. ჯულაყიძე ე., ბარბაქაძე მ. მეწარმეობა, ქუთაისი, 2004 წ.
16. ჯულაყიძე ე. საწარმოს ეკონომიკა, ქუთაისი, აწსუ, 2008 წ.
17. ჯულაყიძე ე. პროექტების მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2010 წ.
18. ჯულაყიძე ე. საწარმოო მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2010 წ.
19. ჯულაყიძე ე. სტრატეგიული მენეჯმენტი, ქუთაისი, აწსუ, 2011 წ.
20. ჯულაყიძე ე. მენეჯმენტის საფუძვლები, ქუთაისი, გამომცემლობა „ხანძთა“,
2013 წ.
21. ჯულაყიძე ე. მცირე ბიზნესი: მეწარმეობა, მენეჯმენტი და ადმინისტრირება,
ქუთაისი, აწსუ, 2009 წ.
22. Виханский О., Наумов А. Практикум по курсу «Менеджмент», М. 2002 г.
23. Дитхелм Г. Уравнение проектами. Пер. с. нем. т1; т2. Спб, 2003 г.
24. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление
проектами, Москва, 2010 г.
25. Обер-Крие Дж. - Управление предприятием: Классика менеджмента /пер. с
французского Ф.Р. Окунев, А.П. Сизов. – М. : Сириню 1998 г.

164
 ემზარ ჯულაყიძე

დაიბადა 1956 წელს პედაგოგთა ოჯახში. 1978 წელს წარჩინებით

დაამთავრა თსუ-ს საინჟინრო-ეკონომიკური ფაკულტეტი,
მანქანათმშენებლობის მრეწველობის ეკონომიკისა და
ორგანიზაციის სპეციალობით. იყო ს/გ “ქუთაისის
საავტომობილო ქარხნის” გენერალური დირექტორის მოადგილე
ეკონომიკის დარგში, ს.ს.”ელექტრომექანიკოსის” სამეთვალყურეო
საბჭოს წევრი ეკონომიკისა და ფინანსების საკითხებში, ქსტუ-ს
ეკონომიკის, მეწარმეობისა და მენეჯმენტის კათედრის გამგე და
ეკონომიკის დეპარტამენტის კოორდინატორი, საქართველოს სუბტროპიკული
მეურნეობის სახელმწიფო უნივერსიტეტის სრული პროფესორი. ამჟამად აწსუ-ს
ბიზნესის ადმინისტრირების დეპარტამენტის ასოცირებული პროფესორია.
გამოქვეყნებული აქვს 120 სამეცნიერო შრომა, მათ შორის სამი მონოგრაფია და 15-ზე
მეტი სახელმძღვანელო ფირმის ეკონომიკის, მენეჯმენტის, მეწარმეობისა და
ბიზნესის ადმინისტრირების მიმართულებით. არჩეულია საქართველოს ბიზნესის
მეცნიერებათა აკადემიის წევრ-კორესპოდენტად.

165
166