‫מחויבות לארגון בקרב אחיות בבתי אבות‪:‬‬

‫השפעת סגנון המנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות‬

‫יעל ברסלבסקי‬

‫עבודת גמר המוגשת כמילוי חלק מהדרישות‬

‫לקבלת התואר "מוסמך האוניברסיטה"‬

‫אוניברסיטת חיפה‬

‫הפקולטה ללימודי רווחה ובריאות‬

‫בית הספר לעבודה סוציאלית‬

‫ינואר ‪2006‬‬
 ‫מחויבות לארגון בקרב אחיות בבתי אבות‪:‬‬
‫השפעת סגנון המנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות‬

‫מאת‪ :‬יעל ברסלבסקי‬

‫בהדרכת‪ :‬ד"ר ענת פרוינד‬

‫עבודת גמר המוגשת כמילוי חלק מהדרישות‬

‫לקבלת התואר "מוסמך האוניברסיטה"‬

‫אוניברסיטת חיפה‬

‫הפקולטה ללימודי רווחה ובריאות‬

‫בית הספר לעבודה סוציאלית‬

‫ינואר ‪2006‬‬

‫‪.‬‬ ‫תאריך‬ ‫‪.‬‬ ‫מאושר על ידי‬

‫)מדריך העבודה(‬

‫‪.‬‬ ‫תאריך‬ ‫‪.‬‬ ‫מאושר על ידי‬

‫)יו"ר ועדת המ"א(‬

‫‪I‬‬
 ‫תוכן העניינים‬

‫תקציר ‪III ...........................................................................................................................‬‬

‫רשימת לוחות ‪V....................................................................................................................‬‬
‫מבוא ‪1................................................................................................................................‬‬
‫רקע תיאורטי ומחקרי ‪3.................................................................................................‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ 1.1‬בתי אבות ‪3 ...................................................................................................................‬‬
‫‪ 1.1.1‬מאפייני בתי אבות כמוסדות לזקנים ‪3 ..................................................................‬‬
‫‪ 1.1.2‬הנהלה וצוות העובדים בבתי האבות ‪4 ..................................................................‬‬
‫‪ 1.2‬מחויבות לארגון )‪4 .......................................................... (Organizational Commitment‬‬
‫‪ 1.2.1‬מחויבות רגשית לארגון )‪6 ................... (Affective Organizational Commitment‬‬
‫‪ 1.2.2‬מחויבות מתמשכת לארגון ) ‪6 ......... (Continuance Organizational Commitment‬‬
‫‪ 1.2.3‬מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון בקרב האחיות ‪6 ...............................................‬‬
‫‪ 1.3‬מנהיגות )‪7 ................................................................................................. (Leadership‬‬
‫‪ 1.3.1‬מנהיגות מתגמלת )‪8 ................................................. (Transactional Leadership‬‬
‫‪ 1.3.2‬מנהיגות מעצבת )‪8 ............................................. (Transformational Leadership‬‬
‫‪ 1.3.3‬מנהיגות מעצבת ומתגמלת בקרב האחיות ‪9 ...........................................................‬‬
‫‪ 1.4‬קשר בין סגנון מנהיגות לבין מחויבות ארגונית ‪10 ..............................................................‬‬
‫‪ 1.4.1‬קשר בין סגנון מנהיגות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות‪10 ...............................‬‬
‫‪ 1.5‬שיתוף בקבלת החלטות )‪11 ...........................................(Participative Decision Making‬‬
‫‪ 1.5.1‬שיתוף בקבלת החלטות בקרב האחיות ‪12 .............................................................‬‬
‫‪ 1.6‬קשר בין שיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון ‪12 ...................................................‬‬
‫‪ 1.6.1‬קשר בין שיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות ‪13 .................‬‬
‫‪ 1.7‬השערות המחקר ‪13 ........................................................................................................‬‬
‫שיטה ‪15 ....................................................................................................................‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ 2.1‬מדגם ‪15 .......................................................................................................................‬‬
‫‪ 2.2‬כלי המחקר ‪15 ...............................................................................................................‬‬
‫‪ 2.2.1‬שאלון למדידת מחויבות ארגונית ‪15 ....................................................................‬‬
‫‪ 2.2.2‬שאלון למדידת סגנון מנהיגות ‪16 .........................................................................‬‬
‫‪ 2.2.3‬שאלון למדידת שיתוף בקבלת החלטות ‪16 ............................................................‬‬
‫‪ 2.2.4‬שאלון פרטים דמוגרפיים ‪17 ................................................................................‬‬
‫‪ 2.2.5‬גרסת השאלון בשפה הרוסית ‪17 ..........................................................................‬‬
‫‪ 2.3‬הליך ‪17 ........................................................................................................................‬‬
‫ממצאים ‪19 ................................................................................................................‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ 3.1‬משתני המחקר המרכזיים – ממוצעים‪ ,‬סטיות תקן ומהימנות פנימית‪19 ..............................‬‬
‫‪ 3.2‬קשר בין סגנון מנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות ‪20 .......‬‬
‫‪ 3.3‬ניבוי מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון ע"י משתני המחקר השונים ‪21 ...............................‬‬
‫‪ 3.4‬סיכום ממצאי המחקר ‪26 ...............................................................................................‬‬
‫דיון ‪28 .......................................................................................................................‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ 4.1‬תרומת המנהיגות המעצבת למחויבות האחיות לארגון ‪29 ...................................................‬‬
‫‪ 4.2‬תרומת המנהיגות המתגמלת למחויבות האחיות לארגון ‪30 .................................................‬‬
‫‪ 4.3‬השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים ‪31 .........................................................‬‬
‫‪ 4.4‬תרומת השיתוף בקבלת החלטות למחויבות האחיות לארגון ‪32 ...........................................‬‬
‫‪ 4.5‬השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים ‪33 .........................................................‬‬
‫‪ 4.6‬תרומתם של משתנים דמוגרפים למחויבות האחיות לארגון ‪34 ............................................‬‬
‫‪ 4.7‬השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים ‪36 .........................................................‬‬
‫‪ 4.8‬מגבלות המחקר ‪36 .........................................................................................................‬‬
‫רשימה ביבליוגרפית ‪38 ..........................................................................................................‬‬
‫נספח א'‪ :‬שאלון המחקר בעברית ‪56 ..........................................................................................‬‬
‫נספח ב'‪ :‬שאלון המחקר ברוסית ‪61 ..........................................................................................‬‬

‫‪II‬‬
 ‫מחויבות לארגון בקרב אחיות בבתי אבות‪:‬‬

‫השפעת סגנון המנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות‬

‫מאת‪ :‬יעל ברסלבסקי‬

‫תקציר‬
‫העלייה באחוז הקשישים באוכלוסיה ובמספר הקשישים השוהים במסגרות מוסדיות מעלה את‬

‫הצורך לתת דגש לאיכות הטיפול הניתן לדיירים בבתי האבות‪ .‬עקב תחלופת אחיות גבוהה במוסדות‬

‫לקשישים נפגעת רמת הטיפול הסיעודי בדיירים ומתערערת תחושת הרווחה והביטחון האישית שלהם‪.‬‬

‫הספרות המדעית מראה כי מחויבות העובדים לארגון מפחיתה את נשירתם ממקום העבודה ותורמת‬

‫להעסקת כוח אדם קבוע‪ .‬מחקר זה מתבסס על ממצאי מחקרים קודמים המצביעים על כך‪ ,‬שסגנון‬

‫המנהיגות ושיתוף העובדים בקבלת החלטות משפיעים על מחויבות העובדים לארגון‪ ,‬נכונותם להמשיך‬

‫לעבוד בו ועל איכות עבודתם‪.‬‬

‫מחקר זה מתמקד במשתנים סגנון מנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות כמשפיעים על רמת המחויבות‬

‫לארגון – הרגשית והמתמשכת – בקרב אוכלוסיית אחיות מעשיות בבתי אבות לקשישים עצמאיים‬

‫ותשושים‪ .‬מטרת המחקר הינה לזהות סגנון מנהיגות אפקטיבי יותר של האחות האחראית ולבחון את‬

‫השיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬בהיותם משפיעים על המחויבות רגשית והמתמשכת של האחיות לבית האבות‪.‬‬
‫לצורך כך הועבר שאלון עמדות לאחיות שעובדות בבתי אבות לקשישים עצמאיים ותשושים בצפון הארץ‪.‬‬

‫‪ 157‬אחים ואחיות השיבו על השאלון‪.‬‬

‫בהתאם להשערות המחקר‪ ,‬נמצאו קשרים חיוביים בין המחויבות הרגשית לארגון למנהיגות‬

‫המעצבת‪ ,‬בין המחויבות המתמשכת לארגון למנהיגות המתגמלת ובין השיתוף בקבלת החלטות לבין‬

‫המחויבות הרגשית והמתמשכת לארגון‪ .‬עוד הראו הממצאים‪ ,‬כי המנהיגות המעצבת תורמת להסבר‬

‫המחויבות הרגשית לארגון בנוסף ומעבר לתרומתה של המנהיגות המתגמלת‪ ,‬ובדומה לכך‪ ,‬המנהיגות‬

‫המתגמלת תורמת לניבוי המחויבות המתמשכת לארגון בנוסף ומעבר לתרומתה של המנהיגות המעצבת‪.‬‬

‫כמו כן הראו הממצאים‪ ,‬כי התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית לארגון הינה של‬

‫השיתוף בקבלת החלטות‪.‬‬

‫‪III‬‬
 ‫חשיבות המחקר הינה במסקנה כי ראוי שהאחות האחראית בבית האבות תאמץ סגנון מנהיגות‬

‫מעצבת יותר בניהול הכפופים לה‪ .‬לאור התרומה החיונית‪ ,‬העולה ממחקר זה‪ ,‬של סגנון מנהיגותה של‬

‫האחות האחראית )המנהלת הישירה של האחיות( למחויבות העובדים לארגון‪ ,‬כדאי לבחון במחקרים‬

‫נוספים את השפעת סגנון המנהיגות של דרגות ניהול גבוהות יותר על מחויבות האחיות לבית האבות‪.‬‬

‫מסקנה חשובה נוספת הינה‪ ,‬כי יש להגביר את שיתוף האחיות בתהליך קבלת ההחלטות הודות לתרומה‬

‫הייחודית של שיתוף זה לרמת המחויבות הרגשית של העובדים לארגון‪ .‬על כן מומלץ שמחקרים עתידיים‬

‫יעסקו בבחינת הקשר ויכולת הניבוי של המחויבות לארגון על ידי שיתוף העובדים בקבלת החלטות‬

‫בתחומים שונים בארגון‪.‬‬

‫‪IV‬‬
 ‫רשימת לוחות‬

‫לוח ‪1‬‬
‫מאפיינים פסיכומטריים‪ ,‬ממוצעי משתני המחקר המרכזיים‪ ,‬סטיות התקן והמהימנות הפנימית ‪19 .........‬‬

‫לוח ‪2‬‬
‫מטריצת קורלציה בין משתנים בכלל המדגם ‪20 .................................................................................‬‬

‫לוח ‪3‬‬
‫רגרסיה היררכית‪ :‬ניבוי מחויבות רגשית ע"י נתונים דמוגרפים‪ ,‬מנהיגות מעצבת‪ ,‬מנהיגות מתגמלת‬
‫ושיתוף בקבלת החלטות ‪22 ...............................................................................................................‬‬

‫לוח ‪4‬‬
‫רגרסיה היררכית‪ :‬ניבוי מחויבות מתמשכת ע"י נתונים דמוגרפים‪ ,‬מנהיגות מעצבת‪ ,‬מנהיגות מתגמלת‬
‫ושיתוף בקבלת החלטות ‪24 ...............................................................................................................‬‬

‫‪V‬‬
 ‫מבוא‬
‫לאור העלייה במספר הזקנים באוכלוסיה הכללית ובשיעור הזקנים בגילאים הגבוהים‪ ,‬גדל בצורה‬

‫משמעותית מספר הזקנים ששוהה במסגרות מוסדיות‪ ,‬מה גם שמספר המיטות לטיפול ממושך במוסדות‬

‫לזקנים גדל מאוד בתקופה האחרונה )קשישים בישראל‪ .‬שנתון סטטיסטי ‪ .(2002‬המוסדות לזקנים בארץ‬

‫מסווגים בהתאם לרמת האוכלוסייה שהם משרתים )לבנשטיין‪ .(1998 ,‬נכון להיום כ‪ 190-‬בתי אבות‬

‫נותנים מענה לזקנים עצמאיים ותשושים‪ ,‬מתוכם כ‪ 70-‬מוסדות נמצאים באזור הצפון ובהם ‪ 3612‬מיטות‬

‫מיועדות לאוכלוסיה זו )רשימת מעונות לזקנים עצמאיים ותשושים‪ ,‬משרד העבודה והרווחה‪.(2005 ,‬‬

‫בתי האבות מעסיקים צוות עובדים רב‪-‬מקצועי‪ ,‬כאשר הקבוצה הגדולה ביותר מבין כל המקצועות‬

‫בצוותים אלה הינה האחיות‪ .‬עקב כך מדאיגה העובדה כי קיימת נשירה גבוהה של האחיות בבתי האבות‬

‫)‪ .(Kettlitz, Zbib, & Motwani, 1998; Mrayyan, 2005; Yeatts & Seward, 2000‬הדבר גורם לירידה‬

‫באיכות הטיפול הבריאותי בדיירים‪ ,‬לזעזוע שבניתוק מערכות יחסים מוכרות וקבועות עבורם‪ ,‬לעומס על‬

‫הסגל‪ ,‬וכן לגידול בהוצאות בתי האבות המבוזבזות לגיוס והדרכת העובדים החדשים ) & ‪Lu, While,‬‬

‫‪.(Barriball, 2005; McAiney, 1998; Yeatts & Seward, 2000‬‬

‫עקב הנזקים הרבים הנגרמים למטופלים‪ ,‬לעובדים ולהנהלת המוסדות כתוצאה מתחלופת עובדים‬

‫גבוהה בכלל ושל האחיות בפרט‪ ,‬עולה הצורך בהבנת הגורמים שעשויים להפחיתה‪ .‬בספרות המדעית‬

‫קיימת תמימות דעים לגבי כך שתחלופת עובדים נמוכה הינה פועל יוצא של תחושת מחויבות של העובדים‬

‫לארגון )פרוינד‪Cheng & Stockdale, 2003; Kammeyer, Wanberg, Glomb, & Ahlburg, ;2000 ,‬‬

‫‪ .(2005; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002‬תחושה זו קושרת את העובד למקום‬

‫עבודתו ומביאה אותו לאמץ מאפיינים ומטרות של הארגון )‪.(O'Reilly & Chatman, 1986‬‬

‫המחקרים בתחום מצביעים על ארבע קטגוריות משתנים אשר משפיעים על המחויבות לארגון‪:‬‬

‫מאפיינים אישיים של העובדים‪ ,‬מאפייני העבודה‪ ,‬מאפייני התפקיד וכן‪ ,‬מאפייני הארגון ) ‪Eby, Freeman,‬‬

‫‪ .(Rush, & Lance, 1999; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer et al., 2002; Zeffane, 1995‬המחקר‬

‫הנוכחי יצטרף למחקרים אחרים אשר מדגישים בשנים האחרונות את הפן הניהולי והארגוני מבין הגורמים‬

‫המשפיעים על המחויבות לארגון ) ‪Cheng, 2003; Rowden, 2000; Stinglhamber & Vandenberghe,‬‬

‫‪ .(2003‬בחינת הקשר בין מנהיגות‪ ,‬שיתוף בקבלת החלטות ומחויבות לארגון בקרב האחיות מהווה תחום‬

‫מחקר חיוני‪ ,‬לאור ההשפעה שיש למנהיגי האחיות הנמצאים בעמדות ניהוליות ) ‪Corse, 1998; Jooste,‬‬

‫‪ .(2004; Leach, 2000‬תחלופת האחיות הגבוהה במיוחד בבתי האבות מעלה את חשיבות הזיהוי של‬
 ‫‪2‬‬

‫סגנונות המנהיגות‪ ,‬אשר מפתחים ומחזקים את המחויבות של האחיות לארגון ומניעים אותן להישאר‬

‫לעבוד במוסד לאורך זמן )‪.(Zangaro, 2001‬‬

‫המחקר יבחן את השפעתם של סגנון המנהיגות של האחות האחראית ושל שיתוף העובדים בקבלת‬

‫ההחלטות‪ ,‬על רמת המחויבות לארגון בקרב האחיות בבתי האבות לזקנים עצמאיים ותשושים‪ .‬מטרת‬

‫המחקר הינה להגדיל את הידע אודות מאפייני הארגון כתורמים לפיתוח מחויבות העובדים לארגון‪ ,‬ועל ידי‬

‫כך לצמצם את תחלופת האחיות בבתי האבות ולהגביר את איכות הטיפול בזקנים‪ .‬לממצאי המחקר‬

‫עשויות להיות השלכות על סגנון המנהיגות הרצוי ועל הרמה המומלצת של שיתוף האחיות בקבלת החלטות‬

‫בבתי האבות‪.‬‬
 ‫‪ .1‬רקע תיאורטי ומחקרי‬
‫בשלב הראשון תיסקר הספרות התיאורטית והמחקרית הרלוונטית למטרת המחקר הנוכחי‪ .‬יתוארו‬

‫מאפייני מיסוד הקשישים בבתי האבות‪ ,‬תוך שימת דגש על חשיבות צוות העובדים‪ ,‬בעיקר האחיות‪ .‬כמו‪-‬‬

‫כן‪ ,‬תשורטט המסגרת התיאורטית המבוססת על תיאורית החליפין )‪ (Homans,1958‬ועל המודל הדו‪-‬‬

‫מימדי של המחויבות לארגון )‪ .(Allen & Meyer,1984, 1990; Meyer & Allen, 1991‬בהמשך תיסקר‬

‫הספרות אודות המשתנים הבלתי תלויים של המחקר הנוכחי‪ :‬סגנון המנהיגות‪ ,‬בהסתמך על תיאורית‬

‫המנהיגות המעצבת )‪ (Bass, 1985‬ומודל הטווח המלא )‪ (Bass & Avolio, 1993, 1994, 1997‬ושיתוף‬

‫בקבלת ההחלטות‪ ,‬כמימד עיקרי בשיתוף העובדים )‪ .(Locke & Schweiger, 1979‬כמו כן‪ ,‬יובאו‬

‫ממצאים מדעיים אודות הקשרים אשר נמצאו במחקרים בין משתנים אלה לבין המחויבות לארגון‪.‬‬

‫בתי אבות‬ ‫‪1.1‬‬

‫‪ 1.1.1‬מאפייני בתי אבות כמוסדות לזקנים‬

‫מערך השירותים המוסדיים לזקנים הינו חלק ממערך שירותים לטיפול ממושך )‪,(Long Term Care‬‬

‫שמטרתו לתת מענים לצרכים של אוכלוסיות זקנים שונות‪ ,‬בעיקר כאשר מתחילה ירידה תפקודית במצבו‬

‫של הזקן )לבנשטיין ויקוביץ‪ .(MacDonald, 2005 ;1995 ,‬ייעודו של בית האבות הינו טיפול בזקנים‬

‫עצמאיים ומוגבלים הזקוקים למסגרת תומכת ועזרה חלקית או מלאה בפעולות חיי היומיום שלהם‬

‫)שפרלינג‪ .(1997 ,‬מחקר זה יתמקד בבתי האבות ברישוי משרד העבודה והרווחה‪ ,‬אשר מטפלים בזקנים‬

‫עצמאיים ותשושים‪ .‬זקנים אלה‪ ,‬להבדיל מזקנים סיעודיים או תשושי נפש‪ ,‬מסוגלים לבצע את הפעולות‬
‫היומיומיות ללא עזרה או זקוקים לעזרה חלקית )תקנות הפיקוח על מעונות‪.(2001 ,‬‬

‫מסגרת מוסדית נתפשת כבעייתית עבור הפרט‪ ,‬כיוון שהיא מהווה מוסד טוטאלי )‪,(Total Institution‬‬

‫שבו מאבד האדם מרכיבים רבים היוצרים את משמעות ה"בית" )חזן‪ .(1997 ,‬גופמן‬

‫)‪ (Goffman, 1961‬מגדיר "מוסד טוטלי" כמקום שחיים בו אנשים רבים הנמצאים במצב דומה‪ ,‬מנותקים‬

‫מהחברה הרחבה לתקופה ממושכת ומנהלים צורת חיים סגורה במסגרת ניהולית פורמאלית‪ .‬אחת‬

‫התכונות של מוסדות טוטליים היא הפרדה בין הצוות לדיירים‪ :‬הצוות מרגיש עליונות והשפעה‪ ,‬והדיירים‬

‫חשים חלשים וחסרי ערך‪ .‬בין שתי הקבוצות מתהווה מרחק חברתי )‪ .(Goffman, 1961‬על מנת לצמצם‬

‫את הפערים בין הצוות לבין הדיירים‪ ,‬יש לשאוף לתקשורת טובה ביניהם ) & ‪Park & Song, 2005; Staab‬‬

‫‪ .(Hodges, 1996‬לאור היותם של בתי האבות מוסדות טוטליים‪ ,‬ולאור ההשלכות של המגורים בהם על‬

‫הזקנים‪ ,‬עולה החשיבות של בחינת האספקטים הקשורים בצוות העובדים בבתי האבות‪.‬‬
 ‫‪4‬‬

‫‪ 1.1.2‬הנהלה וצוות העובדים בבתי האבות‬

‫ניהול בתי האבות מתבצע לרוב באמצעות מבנה היררכי )‪ (Thomas, 1994‬המשפיע בצורה שלילית על‬

‫המוראל ושביעות הרצון של העובדים‪ ,‬ומתבטא עקב כך בתחלופה גבוהה ) ‪McAiney, 1998; Robertson‬‬

‫‪ .(& Cummings, 1996‬צוות העובדים בבית האבות נושא על כתפיו את הטיפול בקשישים )שפרלינג‪(1997 ,‬‬

‫ותרומתו לאיכות חייו ורווחתו של הפרט הינה משמעותית ביותר )לבנשטיין‪Kane, 2003; Wiener, ;1998 ,‬‬

‫‪ .(2003‬לכן הנהלת המוסד מחויבת בידע ורגישות מיוחדים כלפי עובדי המקום ועליה ליצור מוטיבציה‬

‫וסיפוק בעבודה אצל העובדים )שפרלינג‪Hyrkas, Appelqvist-Schmidlechner, & Kivimaki, ;1997 ,‬‬

‫‪.(2005‬‬

‫אחיות בבתי האבות אמונות על שמירת הבריאות והטיפול הסיעודי בדיירים‪ ,‬וכן מסייעות להם לחיות‬

‫עם המוגבלויות )‪ .(Barker, 1992‬הן בעלות הייצוג הגדול ביותר בין כל אנשי המקצוע המוסמכים במעונות‬

‫לזקנים‪ ,‬לכן השפעתן על הדיירים גדולה מאוד )‪ .(Albinsson & Strang, 2002‬עקב העדר או הפחתה‬

‫בקשרים חברתיים נוספים‪ ,‬תלויים הזקנים באחיות על מנת לקיים מגעים חברתיים ) ‪Caris-Verhallen,‬‬

‫‪ .(Kerkstra, Van der Heijen, & Bensing, 1998‬ניתן אף לומר כי בגלל השהות ארוכת‪-‬הטווח במוסד‬

‫ועקב האינטימיות שבטיפול‪ ,‬הקשר עם האחיות הופך להיות משמעותי מאוד‪ ,‬דמוי משפחתי )‪Sumaya-‬‬

‫‪.(Smith, 1995‬‬

‫על מנת לשמור על הקשר החיובי עם הזקנים יש להעסיק אחיות קבועות ולהקטין את נטייתן לעזוב‬

‫את המוסד‪ .‬לדעת חוקרים רבים‪ ,‬ניתן להשיג זאת באמצעות הגברת המחויבות של העובדים לארגון‬

‫)פרוינד‪Cheng & Stockdale, 2003; Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002; ;2000 ,‬‬

‫‪.(Sourdif, 2004‬‬

‫מחויבות לארגון )‪(Organizational Commitment‬‬ ‫‪1.2‬‬

‫מחויבות לארגון מוגדרת כחוליה שמקשרת את הפרט לארגון )‪ (Mathieu & Zajac, 1990‬והיא‬

‫מהווה נושא מרכזי למחקרים רבים ) ‪Chen & Francesco, 2003; Freund & Carmeli, 2003; Hult,‬‬

‫‪ .(2005‬נהוג לראות את המחויבות לארגון כחוזק יחסי של הזדהות הפרט ומעורבותו בארגון ) ‪Mowday,‬‬

‫‪ .(Steers, & Porter, 1979‬מחויבות זו הינה בעלת שלושה מרכיבים‪ :‬אמונה חזקה בארגון וקבלת ערכיו‬

‫ומטרותיו‪ ,‬נכונות העובד להשקיע מאמצים ולתרום לארגון‪ ,‬וכן רצון חזק להמשיך ולהיות חבר בארגון‬
 ‫‪5‬‬

‫)‪ .(Mowday, Porter, & Steers, 1982‬עובדים המחויבים לארגון מבצעים את עבודתם ברמה גבוהה יותר‬

‫)‪ ,(Meyer et al., 2002‬הם שבעי רצון מעבודתם )‪ (Cheng, 2003‬ונוטים פחות לעזוב את מקום עבודתם‬

‫)‪ .(Cheng & Stockdale, 2003‬לכן‪ ,‬זיהוי מקורות להתפתחותה וחיזוקה של המחויבות לארגון חשובים‬

‫מאוד להנהלת הארגון )‪.(Abrams, Ando, & Hinkle, 1998‬‬

‫בקר )‪ (Becker, 1960‬ראה את הפרט מחויב לארגון בהתאם לתגמולים חיצוניים שהוא מקבל ועלול‬

‫להפסיד‪ ,‬במידה שיעזוב את הארגון‪ .‬על פי תיאורית ה‪ Side Bet-‬שפיתח החוקר גם ההשקעה של העובד‬

‫עצמו בארגון תוסיף לשיקולי עלות‪-‬תועלת ותגרום להמשך עבודתו בארגון‪ .‬זוהי השקפה המבוססת על‬

‫תיאורית החליפין )‪ (Homans, 1958‬אשר גורסת כי העובד ישקיע בארגון רק במידה ותגמולים חיצוניים‬

‫שהוא מקבל תואמים את ציפיותיו‪ .‬על בסיס זה ניתן לטעון כי המחויבות לארגון מתקיימת כתוצאה‬

‫מיחסי גומלין בין הפרט לארגון ושינויים בתגמולים או בהשקעות במהלך הזמן ) ‪Meyer & Herscovitch,‬‬

‫‪ .(2001‬יחד עם זאת‪ ,‬ראיית המחויבות לארגון כמבוססת על שיקולים אינטרסנטיים‪ ,‬מהווה רק צד אחד‬

‫בהבנת תופעה זו‪.‬‬

‫אלן ומאייר )‪ (Allen & Meyer, 1990‬מתמקדים בערכי התרבות הארגונית כגורם משפיע על‬

‫המחויבות‪ .‬על פי גישתם‪ ,‬ככל שמערכת הערכים‪ ,‬הנורמות והאמונות של הפרט תואמות את ערכי הארגון‪,‬‬

‫תגבר מחויבותו אליו‪ .‬החוקרים טבעו את המושגים מחויבות רגשית לארגון )‪(Affective Commitment‬‬

‫ומחויבות מתמשכת לארגון )‪ .(Meyer & Allen, 1984) (Continuance Commitment‬מאוחר יותר‪ ,‬הם‬

‫הוסיפו למודל המחויבות לארגון את המרכיב השלישי – מחויבות נורמטיבית ) ‪Normative‬‬

‫‪ .(Commitment‬שתי הצורות הראשונות של המחויבות הארגונית )רגשית ומתמשכת( הינן נבדלות‬

‫ומוחשיות ביותר בחקר המחויבות הארגונית )‪ ,(Morrow, 1993‬והן נמצאות במוקד מחקרים רבים בשנים‬

‫האחרונות ) ;‪Cheng & Stockdale, 2003; Freund & Carmeli, 2003; Herscovitch & Meyer, 2002‬‬

‫‪ .(Meyer et al., 2002‬מסיבות אלה‪ ,‬גם המחקר הנוכחי יתמקד במחויבות רגשית ומתמשכת לארגון‪.‬‬

‫בהתבסס על תיאורית החליפין )‪ (Homans, 1958‬ניתן לומר כי היווצרותם ועוצמתם של שני סוגים‬

‫אלה של מחויבות לארגון תהינה מושפעות מתגמולים שונים בארגון‪ .‬מבין מגוון רחב של תגמולים‪ ,‬המחקר‬

‫הנוכחי יבחן את סגנון מנהיגות המנהל ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬אשר מהווים חלק משמעותי מיחסי‬

‫הגומלין בין העובד לארגון‪.‬‬

 ‫‪6‬‬

‫‪ 1.2.1‬מחויבות רגשית לארגון )‪(Affective Organizational Commitment‬‬

‫מחויבות רגשית מוגדרת כהתקשרות רגשית של העובד לארגון‪ ,‬הזדהות ומעורבות בארגון ) & ‪Allen‬‬

‫‪ (Meyer, 1990‬ורצון להישאר חבר בארגון )‪ .(Meyer & Herscovitch, 2001‬מחויבות זו מתפתחת‬

‫בתגובה להתנסויות בעבודה אשר יוצרות מימוש והגשמה אישיים ומספקות צרכים אישיים ומקצועיים‪,‬‬

‫אשר גורמים לפרט להאמין שהוא רוצה להיות מחויב לארגון )‪ .(Meyer & Allen, 1991‬רצון זה נוצר‬

‫כאשר הפרט מרגיש מעורב‪ ,‬מזהה כי ערכיו האישיים תואמים את הנורמות הארגוניות‪ ,‬והוא מפיק את‬

‫זהותו המקצועית מתוך הקשר עם הארגון‪ ,‬מטרותיו ומדיניותו )‪ .(Meyer & Herscovitch, 2001‬מדובר‬

‫בחיבור רגשי שאינו תלוי בהכרח בתמריצים ארגוניים‪ .‬מועסק בעל מחויבות רגשית יישאר בארגון מתוך‬

‫בחירה )‪ ,(Somers & Birnbaum, 2000‬משום שהוא רוצה להישאר בו )‪.(McLean & Andrew, 2000‬‬

‫‪ 1.2.2‬מחויבות מתמשכת לארגון ) ‪(Continuance Organizational Commitment‬‬

‫מחויבות מתמשכת לארגון מבוססת על שיקולי רווח והפסד )‪ (Meyer & Allen, 1991‬ומתייחסת‬

‫למודעות העובד לעלויות המתקשרות עם עזיבת הארגון )‪ .(Allen & Meyer, 1990‬מחויבות מתמשכת‬

‫אינה מתקשרת בהכרח לחוויות חיוביות במקום העבודה‪ ,‬אלא נובעת מתפיסת עלות העזיבה בלבד ) ‪Meyer‬‬

‫‪ .(& Herscovitch, 2001‬היא מתפתחת כתגובה לעליה בהשקעות בארגון והעדר אלטרנטיבות טובות‬

‫להעסקה במקומות אחרים‪ .‬כל אחד מאלה מוסיף למחיר שהפרט ישלם בעזיבתו את מקום עבודתו הנוכחי‬

‫)‪ .(Allen & Meyer, 1996; Meyer & Allen, 1997‬מועסק בעל מחויבות מתמשכת יישאר לעיתים‬

‫בארגון מחוסר ברירה )‪ ,(Somers & Birnbaum, 2000‬משום שהאלטרנטיבות העומדות בפניו מחוץ‬

‫לארגון אינן טובות יותר‪.‬‬

‫‪ 1.2.3‬מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון בקרב האחיות‬

‫בספרות המדעית קיים מידע מועט אודות המחויבות לארגון בקרב האחיות ) ‪Leach, 2000; Sourdif,‬‬

‫‪ ,(2004‬וסוגי המחויבות נבחנו אף פחות )‪ .(Zangaro, 2001‬רוב המחקרים התמקדו באוכלוסיית האחיות‬

‫בבתי החולים )‪ (Stinglhamber, Bentein, & Vandenberghe, 2002‬ולא בחנו את המוסדות לקשישים‪.‬‬

‫בעבודות אלה נמצאו קשרים חיוביים מובהקים בין המחויבות לארגון לבין העצמת האחיות‪ ,‬איכות קשרי‬

‫הגומלין עם המנהל ושביעות הרצון ממנו‪ ,‬וכן שביעות רצון כללית בעבודה ) ‪Kreitzer, 1990; McDermott,‬‬

‫‪ .(Laschinger, & Shamian, 1996‬מאידך גיסא‪ ,‬נמצאו קשרים שלילים בין מחויבות האחיות לארגון לבין‬
 ‫‪7‬‬

‫היעדרויות‪ ,‬נטייה לעזוב את העבודה במוסד‪ ,‬לחץ‪ ,‬קונפליקט ומתח בתפקיד ) ‪Dahlke, 1996; Stordeur et‬‬

‫‪ .(al., 2003‬מחויבות רגשית לארגון מחברת את העובד למטרות הארגון )‪ ,(Allen & Meyer, 1990‬ולכן‬

‫משמעותית יותר לגבי איכות הטיפול הסיעודי ודאגה לרווחת הדיירים בבתי האבות‪ .‬מחויבות מתמשכת‬

‫מוגדרת כמחויבות לטווח ארוך יותר של העובד כלפי הארגון )‪ ,(Allen & Meyer, 1990‬ולכן משמעותית‬

‫לבית האבות בכך שעשויה למנוע תחלופה תכופה של האחיות‪ .‬המחקר הנוכחי יבחן את תרומתם של סגנון‬

‫המנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות לפיתוח וחיזוק שני סוגי המחויבות לארגון בקרב האחיות – הרגשית‬

‫והמתמשכת‪.‬‬

‫מנהיגות )‪(Leadership‬‬ ‫‪1.3‬‬

‫תופעת המנהיגות מהווה חלק בלתי נפרד מההיסטוריה האנושית וההתעניינות בה הולכת וגוברת‬

‫בשנים האחרונות ) ‪Lok & Crawford, 2004; Popper & Mayseless, 2003; Price, 2003; Zohar,‬‬

‫‪ .(2002‬מנהיגות מוגדרת כהשפעה לא כוחנית על מוטיבציה של הפרט או של קבוצה אנשים‪ ,‬במאמץ לכוון‬

‫ולתאם פעולות לקראת קביעת מטרות והשגתן )פופר‪ .(Rowden, 2000; Stogdill, 1974 ;1994 ,‬ניתן לומר‬

‫כי ההיבט המנהיגותי שונה מהעשייה הניהולית בכך שהוא לא רק עוסק בביצוע המשימות‪ ,‬אלא גם מספק‬

‫לחברי הארגון משמעות לעשייתם‪ ,‬מגייס את מחויבותם ואת הזדהותם עם הארגון ויעדיו )כ"ץ ואמיתי‪,‬‬

‫‪ .(1999‬בהקשר הזה נאמר כי "מנהיגות היא לא כל‪-‬כך תרגול של עוצמה עצמית אלא העצמה של אחרים"‬

‫)‪.(Bennis & Nanus, 1985‬‬

‫ההבחנה בין הפן המנהיגותי המחולל רגשות )פופר‪ (1994 ,‬לבין הפן הניהולי התגובתי נעשתה לראשונה‬

‫ע"י ברנס )‪ (Burns, 1978‬ונחקרה בהמשך על ידי בס )‪ ,(Bass, 1985‬אשר פיתח את תיאורית המנהיגות‬

‫המעצבת‪ .‬לפי תיאוריה זו‪ ,‬ניתן לראות את המנהיגות כמורכבת מהתנהגויות המאפיינות סגנונות שונים‪,‬‬

‫החל מאי‪-‬מנהיגות‪ ,‬דרך מנהיגות מתגמלת ועד למנהיגות מעצבת )‪ .(Bass, 1985‬התנהגויות אלה יוצרות‬

‫רצף במונחים של אפקטיביות ואקטיביות של המנהיג‪ ,‬ועל בסיס תפיסה זו פותח על ידי בס ואווליו ) ‪Bass‬‬

‫‪ (& Avolio, 1993, 1994, 1997‬מודל הטווח המלא של המנהיגות‪ .‬על פי מודל זה‪ ,‬התנהגויות מעצבות הן‬

‫יותר אפקטיביות ואקטיביות מהתנהגויות מתגמלות‪ ,‬ואלה יותר אפקטיביות ואקטיביות מהתנהגויות‬

‫המאפיינות אי‪-‬מנהיגות‪ .‬מודל הטווח המלא מהווה מסגרת התייחסות שכיחה במחקרים העוסקים בחקר‬

‫המנהיגות וביחסי הגומלין שלה עם משתנים שונים )דרוין‪Eagly, Johannesen-Schmidt, & ;1999 ,‬‬
 ‫‪8‬‬

‫‪ ,(Van-Engen, 2003; Long, 2005‬ולכן נבחר כמסגרת התיאורטית במחקר הנוכחי‪ .‬המיקוד יהיה על‬

‫בדיקת ההשלכות של קיום סוגי מנהיגות שונים ולא של אי‪-‬קיום מנהיגות כלשהי‪.‬‬

‫‪ 1.3.1‬מנהיגות מתגמלת )‪(Transactional Leadership‬‬

‫מנהיגות מתגמלת בנויה על יחסי חליפין אינסטרומנטאליים בין מנהיג לאנשיו‪ ,‬שאינם חורגים מרמת‬

‫הציפיות הבסיסיות של המונהגים וממסגרת הביצוע הנורמטיבית בארגון )‪.(Bass & Avolio, 1993‬‬

‫מנהיגות מתגמלת מאופיינת על יד שלוש פעילויות ניהוליות‪:‬‬

‫)א( תגמול מותנה )‪ – (Contingent Reward‬דפוס של מנהיגות אינסטרומנטאלית פעילה‪ ,‬המתבטאת במתן‬

‫תגמולים וסנקציות עבור עמידה או אי‪-‬עמידה בציפיות המנהיג‪ .‬המנהיג מציג בפני אנשיו מטרות ויעדים‬

‫שיש להשיגם ומבהיר מהו הגמול לו יזכו בתמורה‪ .‬המניע לעבודתם של הכפיפים הינו שיקולי כדאיות‪.‬‬

‫)ב( ניהול על פי חריגים‪-‬אקטיבי )‪ – (Management by Exception-Active‬מנהיג אשר פועל על‪-‬פי סגנון זה‬

‫מבצע מעקב ובקרה צמודים על פעילויות הכפיפים במטרה לאתר תקלות וסטיות מן המצב המתוכנן‪.‬‬

‫העובדים מפחדים מתגובת המנהיג לטעויות ונמנעים לקחת סיכונים‪.‬‬

‫)ג( ניהול על פי חריגים‪-‬פסיבי )‪ - (Management by Exception-Passive‬דגם ניהולי פסיבי בו המנהיג‬

‫מתערב רק כאשר מתגלות טעויות‪ ,‬לא משקיע על מנת למנוע אותן ופועל להחזרת הדברים לקדמותם‪.‬‬

‫המונהגים מכוונים לשמירה על הקיים עקב חשש כי יתגלו הסטיות והמנהיג יגיב על כך בחריפות‪.‬‬

‫‪ 1.3.2‬מנהיגות מעצבת )‪(Transformational Leadership‬‬

‫בס )‪ (Bass, 1985‬הגדיר מנהיגות מעצבת כיכולת לגרום לאחרים לעשות מאמצים בלתי רגילים‪ ,‬מעבר‬

‫לדרישות התפקיד‪ .‬המנהיג המעצב משנה את האמונות והצרכים של אנשיו כך שהם תואמים לשלו‬

‫)‪ (Kuhnert & Lewis, 1987‬ומפתח בקרבם הזדהות עמו ועם הארגון )‪.(Kark, Shamir, & Chen, 2003‬‬

‫מנהיגות מעצבת כוללת ארבע מימדים שונים‪:‬‬

‫)א( השפעה ערכית )‪ – (Idealized Influence‬כריזמה של המנהיג אשר בעזרתה הוא הופך למודל לחיקוי‬

‫בעיני כפיפיו‪ .‬מנהיג כזה זוכה להזדהות‪ ,‬להערכה ואמון מצד כפיפיו‪ .‬מימד הכריזמה כולל בתוכו הן‬

‫התנהגויות המנהיג בפועל והן ההתנהגויות המיוחסות‪:‬‬

‫‪ .1‬כריזמה התנהגותית )‪ – (Idealized Influence Behavior‬התנהגויות המנהיג‪ ,‬במסגרתן הוא משמש‬

‫מודל לחיקוי‪ .‬מנהיג כזה משתמש במסרים רגשיים‪ ,‬מסביר את הבסיס הערכי להחלטותיו‪ ,‬מספק חזון‬

‫ומדביק את המונהגים בתחושת השליחות‪.‬‬

 ‫‪9‬‬

‫‪ .2‬כריזמה מיוחסת )‪ – (Idealized Influence Attributed‬מימד זה מתייחס לתפיסתם של המונהגים את‬

‫התנהגותו הכריזמטית של המנהיג‪ .‬המנהיג נתפס כבעל עוצמה‪ ,‬הוא מעורר תחושת כבוד ואמון כלפיו ורצון‬

‫חזק להשתייך אליו וללכת בעקבותיו‪.‬‬

‫)ב( גירוי אינטלקטואלי )‪ – (Intellectual Stimulation‬המנהיג משקיע מאמץ מתמיד בעידוד אנשיו לבחון‬

‫את עשייתם מזוויות ראיה רבות ובעיקר חדשות‪ .‬תהליך הלמידה מוטמע כחלק בלתי נפרד מהעבודה‪,‬‬

‫והמכוונות הינה לא לפתרון בעיות שוטפות אלא להתמודדות פרואקטיבית‪.‬‬

‫)ג( התייחסות אישית )‪ – (Individualized Consideration‬המנהיג קשוב לצרכי ההתפתחות האישיים של‬

‫כל אחד מהכפיפים לו‪ ,‬מספק מענה ייחודי בהתאם להבדלים בין‪-‬אישיים ע"י מתן סביבה תומכת והדרכה‪.‬‬

‫מנהיג כזה מאפשר התנסויות ללא חשש מטעויות ומעודד תקשורת דו‪-‬סטרית‪.‬‬

‫)ד( השראה מניעה )‪ - (Inspirational Motivation‬המנהיג מלהיב את אנשיו באמצעות הצגת חזון העתיד‪,‬‬

‫מעורר בהם הזדהות עמוקה איתו‪ ,‬מעלה את ציפייתם מעצמם ומבטא ביטחון ביכולתם לעמוד בציפיות‬

‫הללו ולהשיג את המטרות‪.‬‬

‫‪ 1.3.3‬מנהיגות מעצבת ומתגמלת בקרב האחיות‬

‫מנהל‪-‬מנהיג האחיות הינו אדם בעמדת סמכות אשר מעודד את עובדיו להשיג את מטרות הארגון‬

‫והמקצוע )‪ .(Barker, 1992‬סגנון המנהיגות יקבע את אופן ההתייחסות של מנהל צוות האחיות כלפיהן‪,‬‬

‫ובסופו של דבר – מה תהיה איכות הטיפול במוסד ) ;‪Altieri & Elgin, 1994; Jeong & Keatinge, 2004‬‬

‫‪ .(Perra, 2001‬מנהל מתגמל עשוי להתבסס על יחסי חליפין עם עובדיו‪ ,‬כאשר הוא משתמש בשכר עבודה‬

‫כתגמול לאחיות תמורת הטיפול הנאות במטופלים )‪ .(Barker, 1992‬נטיית מנהיג כזה להשגיח על אחיות‬

‫במטרה למנוע טעויות עלולה לגרום לתשישות רגשית בקרב הצוות ) & ‪Stordeur, D’hoore,‬‬

‫‪ .(Vandenberghe, 2001‬מאידך‪ ,‬תוצאות המנהיגות המעצבת בקרב האחיות מתבטאות בשביעות רצון‬

‫מהעבודה‪ ,‬בגישה נלהבת לטיפול‪ ,‬סיפוק אצל דיירי בתי האבות ומשפחותיהם‪ ,‬עבודה משותפת ברוח‬

‫הצוות‪ ,‬תחלופת עובדים נמוכה ועוד )‪ .(Barker, 1992; Long, 2005‬על בסיס סקירת ספרות מקיפה אודות‬

‫חקר המנהיגות בקרב האחיות‪ ,‬ניתן לראות כי בשנים האחרונות נוטים החוקרים להשתמש בתיאורית‬

‫המנהיגות המעצבת בבחינת מנהיגות האחיות ) ‪Avolio, Zhu, Koh, & Bhatia, 2004; Dunham-Taylor,‬‬

‫‪.(2000; Long, 2005‬‬

 ‫‪10‬‬

‫קשר בין סגנון מנהיגות לבין מחויבות ארגונית‬ ‫‪1.4‬‬

‫מחקרים רבים בוחנים את הקשר בין המנהיגות לבין המחויבות לארגון‪ ,‬כאשר הם מתייחסים למגוון‬

‫הגדרות של שני המושגים הללו ) & ‪Epitropaki & Martin, 2005; Lok, 1999; Podsakoff, MacKenzie,‬‬

‫‪ .(Bommer, 1996; Skogstad & Einarsen, 1999; Stephens, Dawley, & Stephens, 2004‬מספר‬

‫עבודות מצומצם יותר בחן את הקשרים בין המנהיגות המעצבת והמתגמלת לבין המחויבות לארגון ) ‪Kays,‬‬

‫‪ .(1993; Pillai & Williams, 2004; Walumbwa, 2002‬ההתפתחויות האחרונות בחקר המנהיגות‬

‫המעצבת מצביעות על קשר חיובי של המנהיגות המעצבת עם המחויבות הרגשית לארגון ) & ‪Dvir, Kass,‬‬

‫‪ (Shamir, 2004‬אשר נמצא חזק יותר באופן מובהק מאשר הקשר עם המחויבות המתמשכת לארגון‬

‫)‪ .(Bycio, Hackett, & Allen, 1995‬מנהיגות מעצבת מתגלה כבעלת ערך מוסף מובהק‪ ,‬מעבר למנהיגות‬

‫המתגמלת‪ ,‬כמסבירה את המחויבות לארגון ככלל )‪ (Kon, Steers, & Terborg, 1995‬ואת המחויבות‬

‫הרגשית בפרט )‪ .(Kane & Tremble, 2000‬ממצאים אלה תומכים בהנחה של בס )‪ (Bass, 1985‬אודות‬

‫השפעתה של המנהיגות המעצבת על המחויבות הרגשית לארגון‪.‬‬

‫בהתבסס על המודלים התיאורטיים שנסקרו לעיל‪ ,‬ניתן להניח כי ימצא קשר חיובי בין המנהיגות‬

‫המתגמלת לבין המחויבות המתמשכת לארגון‪ ,‬משום שהמנהיג המתגמל מתמקד במתן תגמולים מצטברים‬

‫לעובד‪ ,‬אשר הוא עלול לאבד בעזיבתו את הארגון )‪ .(Bass, 1985‬השערה זו לא הוכחה מחקרית ) ‪Bycio,‬‬

‫‪ ,(Hackett, & Allen, 1995‬אך במחקר אשר בחן סוג מחויבות אשר קרוב מאוד להגדרת המחויבות‬

‫המתמשכת לארגון )מחויבות מחושבת – ‪ ,(Calculative‬נמצא קשר חיובי בינה לבין המנהיגות המתגמלת‬

‫)‪ .(Kane & Tremble, 2000‬תגמול מותנה התגלה כמנבא החזק ביותר של המחויבות המחושבת‪ .‬במטרה‬

‫להוסיף לידע הקיים בתחום‪ ,‬המחקר הנוכחי יתמקד בחיבור בין מודל הטווח המלא של המנהיגות ) ‪Bass‬‬

‫‪ (& Avolio, 1993, 1994‬לבין המודל הדו‪-‬מימדי של המחויבות לארגון )‪.(Meyer & Allen, 1984,1991‬‬

‫‪ 1.4.1‬קשר בין סגנון מנהיגות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות‬

‫בחינת הקשר בין מנהיגות ומחויבות האחיות לארגון מהווה תחום מחקר חשוב )‪ .(Corse, 1998‬רוב‬

‫המחקרים מצאו קשר מובהק בין סגנון המנהיגות של המנהל לבין המחויבות לארגון של האחיות בבתי‬

‫חולים ) ‪Avolio et al., 2004; Lok & Crawford ,1999, 2001; McNeese-Smith, 1997; Stordeur,‬‬

‫‪ (Vandenberghe, & D'horte, 2000‬ובבתי אבות )‪ .(Williams, Podsakoff, & Huber, 1992‬יחד עם‬
 ‫‪11‬‬

‫זאת‪ ,‬נערכו מחקרים ספורים בלבד לבחינת הקשר בין המנהיגות המעצבת והמתגמלת לבין המחויבות‬

‫הרגשית והמתמשכת לארגון )‪ .(Bycio, Hackett, & Allen, 1995‬תוצאות המחקר אוששו כי קיים קשר‬

‫חיובי חזק בין המנהיגות המעצבת לבין המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬העבודה הנוכחית תמשיך כיוון מחקר‬

‫זה ותתמקד באחיות בבתי האבות‪.‬‬

‫שיתוף בקבלת החלטות )‪(Participative Decision Making‬‬ ‫‪1.5‬‬

‫שיתוף העובדים הינו אחת הפעולות הארגוניות הנחקרות ביותר מאז שנות השישים ) ;‪Davis, 1963‬‬

‫‪ .(Redman & Snape, 2004‬בשנות ה‪ 70-‬הציעו לוקה ושווגר )‪ (Locke & Schweiger, 1979‬כי המימד‬

‫העיקרי בשיתוף הינו קבלת החלטות‪ .‬מושג זה‪ -‬שיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נחקר רבות גם בימינו ) & ‪Black‬‬

‫‪.(Gregersen, 1997; Parnell & Crandall, 2001, 2003; Sagie & Aycan, 2003‬‬

‫שיתוף בקבלת החלטות יכול לקבל צורות רבות )‪ .(Locke & Schweiger, 1979‬הספרות בנושא נוטה‬

‫להגדיר את המושג כמעורבות הפרטים המשתייכים לרמות היררכיות שונות בתהליך קבלת ההחלטות‬

‫)‪ ,(Wagner, 1994‬וכאשר מדובר בסביבת העבודה – מעורבות והשפעת העובדים על החלטות אשר נחשבות‬

‫באחריות המנהלים )‪ .(Hespe & Wall, 1976; Mitchell, 1973‬באמצעות השיתוף בקבלת החלטות‬

‫מבטיחים העובדים את האינטרסים שלהם ותורמים לתהליך ע"י הבחירות שהם מקבלים בעצמם מבין‬

‫האלטרנטיבות בתהליך קבלת החלטות )‪ .(Heller, Pusic, Strauss, & Wilperd, 1998‬זו כנראה אחת‬

‫הסיבות לכך שרוב העובדים רוצים חלק גדול יותר בקבלת החלטות ) ‪Crandall & Parnell, 1994; Sagie,‬‬

‫‪ .(1994; Wilkins, 1998‬קיים גם רציונל ניהולי אשר מתבסס על האמונה כי שיתוף בקבלת החלטות‬

‫מהווה אמצעי להשגת תפוקות גבוהות יותר ) ‪Dachler & Wilpert, 1978; Kahai, Sosik, & Avolio,‬‬

‫‪.(2004; Locke & Schweiger, 1979; Margulies & Black, 1987‬‬

‫חוקרים מרכזיים בתחום השיתוף בקבלת החלטות רואים מושג זה כרב‪-‬מימדי ) ‪Cotton, Vollrath,‬‬

‫‪Froggatt, Lengnick-Hall, & Jennings, 1988; Dachler & Wilpert, 1978; Wagner & Goodning,‬‬

‫‪ .(1987‬שיתוף בקבלת החלטות יכול להיות ישיר או לא ישיר )באמצעות נציגים(‪ ,‬פורמאלי או לא פורמאלי‬

‫)‪ ,(Cotton et al., 1988; Dachler & Wilpert, 1978‬ואף משתנה במידת המעורבות‪ :‬החל מהתייעצות‬

‫פשוטה ועד לסמכות מלאה בקבלת החלטות )‪ .(Evans & Fisher, 1992; Jenkins & Lawler, 1981‬תחום‬

‫ההחלטות בהם משתתפים העובדים גם הוא יכול להשתנות החל מהחלטות טקטיות לגבי העבודה ועד‬
 ‫‪12‬‬

‫למעורבות בכל האספקטים במקום העבודה כולל החלטות אסטרטגיות ) ;‪Margulies & Black, 1987‬‬

‫‪.(Sagie & Koslovsky, 1994‬‬

‫כתוצאה ממגוון המימדים של שיתוף בקבלת ההחלטות‪ ,‬ניתן לחקור אותו בדרכים שונות‪ .‬במחקר זה‬

‫נתייחס לשיתוף בקבלת החלטות כפי שהוא נתפס בעיני העובדים‪.‬‬

‫‪ 1.5.1‬שיתוף בקבלת החלטות בקרב האחיות‬

‫מנהל אשר מאפשר לאחיות להשתתף בקבלת ההחלטות נוטה ליצור אקלים חיובי בקרב הצוות‪ ,‬אשר‬

‫מאופיין בהגברת שיתוף הפעולה וקונפליקטים בין‪-‬אישיים מעטים )‪ .(Stordeur et al., 2001‬קיימים‬

‫גורמים הקשורים למבנה הארגוני במוסדות המעסיקים אחיות‪ ,‬אשר מהווים בלם בהרחבת הסמכות‬

‫והאוטונומיה של האחיות בתהליך קבלת ההחלטות )‪ .(Wiens, 1990‬ארגון אשר מגביל יתר על המידה את‬

‫השליטה והסמכות המקצועית של האחיות אינו מספק את התנאים הנדרשים לקיום יחסי חליפין חיוביים‬

‫בינו לבין העובד‪ .‬בהתאם לגישת החליפין‪ ,‬העובד במקרה זה עשוי לבטא התנגדות להנחיות ולהליכים‬

‫בארגון ואי השקעת מאמץ בעבודה מעבר לנדרש‪ ,‬עד כדי עזיבת הארגון )‪.(Brief & Motowidlo, 1986‬‬

‫קשר בין שיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון‬ ‫‪1.6‬‬

‫ידע על השלכותיו של שיתוף בקבלת החלטות על המחויבות לארגון יכול להיות קריטי לארגון ) ‪Black‬‬

‫‪ .(& Gregersen, 1997‬אף על פי כן‪ ,‬בספרות העוסקת בחקר ארגונים ניתן למצוא עבודות ספורות בלבד‬

‫אשר מתמקדות בקשר בין המחויבות לארגון לבין השיתוף בקבלת ההחלטות‪ .‬רוב המחקרים מצאו כי‬

‫קיים קשר חיובי מובהק בין שני משתנים אלה ) ;‪Bakan, Suseno, Pinnington, & Money, 2004‬‬

‫‪Harrison & Hubbard, 1998; Randall, 1993; Rhodes & Steers, 1981; Van Yperen, Van den‬‬

‫‪ .(Berg, & Willering, 1999‬ההזדמנות להשתתף בקבלת החלטות מעלה את תחושת ההזדהות‬

‫והמעורבות של הפרט עם הארגון ) ;‪Cropanzano & Folger, 1996; Folger & Konovsky, 1989‬‬

‫‪ ,(Mathieu & Zajac, 1990‬וזאת באמצעות הרחבת תחומי הבחירה שהעובדים מרגישים מחויבים אליהם‬

‫)‪ .(Salancik, 1977‬עובדים אשר בתפיסתם נהנים מרמת שיתוף גבוהה נוטים להרגיש יותר מחויבים‬

‫רגשית לארגון בו הם מועסקים )‪.(Zin & Bin, 1993‬‬

‫קיימת גם גישה אשר לא תומכת בקשר בין שיתוף בקבלת החלטות לבין המחויבות לארגון ) ‪Knoop,‬‬

‫‪ ,(1995; Wilkins, 1998‬אולם המחקר הנוכחי מאמץ את הגישה לפיה קיים קשר בין שיתוף בקבלת‬

‫החלטות בקרב העובדים לבין המחויבות שלהם לארגון – מתמשכת ורגשית‪.‬‬

 ‫‪13‬‬

‫‪ 1.6.1‬קשר בין שיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות‬

‫מחקרים מראים כי קבלת החלטות היררכית וסביבת עבודה אוטוקרטית מייצרות חוסר מחויבות‬

‫לארגון )‪ .(Brewer & Lok, 1995; Lok & Crawford, 2001‬העדר אוטונומיה מקצועית וחוסר שיתוף‬

‫בקבלת ההחלטות משפיעים באופן שלילי על שביעות רצון אחיות מהעבודה ועל מחויבותן לארגון )קול‪,‬‬

‫‪ .(Weisman, Gordon, Cassard, Bergner, & Wong, 1993 ;2000‬מאידך‪ ,‬הגברת השיתוף בקבלת‬

‫החלטות קשורה למחויבות גבוהה יותר לארגון בקרב האחיות )‪ .(Kreitzer, 1990‬על מנת להגביר את‬

‫מחויבותן של האחיות לארגון‪ ,‬הן זקוקות לשיתוף אמיתי בקבלת ההחלטות והשפעה ממשית על הנושאים‬

‫המשליכים ישירות על עבודתן ועל הנושאים בעלי הזיקה לסביבת העבודה )‪.(McNeese-Smith, 1997‬‬

‫השערות המחקר‬ ‫‪1.7‬‬

‫המחקר הנוכחי בודק האם קיים קשר בין סגנון המנהיגות של המנהל הישיר )אחות אחראית( ושיתוף‬

‫בקבלת החלטות‪ ,‬כפי שהם נתפסים על ידי האחיות בבתי האבות‪ ,‬לבין המחויבות שלהן לארגון‪ .‬עבודות‬

‫בודדות בלבד כללו את האחיות בבתי האבות בדגימת האוכלוסייה למחקר‪ .‬לכן ההשערות במחקר הנוכחי‬

‫מתבססות על תוצאות המחקרים בקרב האחיות בבתי החולים‪ .‬ספרות תיאורטית ומחקרית מצביעה על‬
‫הקשר בין מנהיגות מעצבת‪ ,‬אשר מפתחת בקרב הכפיפים הזדהות עם המנהיג ומקום העבודה‪ ,‬לבין‬

‫המחויבות הרגשית של העובדים לארגון‪ ,‬וזאת מעבר להשפעתה של המנהיגות המתגמלת‪ .‬בהסתמך על‬

‫מודל הטווח המלא של המנהיגות )‪ (Bass & Avolio, 1993, 1994, 1997‬ועל מודל המחויבות לארגון של‬

‫מאייר ואלן )‪ ,(Meyer & Allen, 1991‬המנהיגות המתגמלת‪ ,‬אשר בנויה על יחסי חליפין‬

‫אינסטרומנטאליים בין המנהיג לאנשיו‪ ,‬עשויה להימצא בקשר חיובי עם המחויבות המתמשכת לארגון‪,‬‬

‫למרות שקשר זה טרם הוכח מחקרית‪ .‬כמו כן‪ ,‬רוב המחקרים מצאו כי קיים קשר בין השיתוף בקבלת‬

‫החלטות לבין מחויבות העובדים לארגון – רגשית ומתמשכת‪ .‬באמצעות השיתוף בקבלת ההחלטות‬

‫מבטיחים העובדים את האינטרסים שלהם והמעורבות שלהם בארגון גוברת‪.‬‬

‫מכך נגזרות ארבע השערות‪:‬‬

‫‪ .1‬ככל שרמת המנהיגות המעצבת של המנהל תהיה גבוהה יותר כך רמת המחויבות הרגשית‬

‫לארגון של האחיות תעלה‪.‬‬

‫‪ .2‬מנהיגות מעצבת תתרום להסבר המחויבות הרגשית לארגון בנוסף ומעבר לתרומתה של‬

‫המנהיגות המתגמלת‪.‬‬
 ‫‪14‬‬

‫ככל שרמת המנהיגות המתגמלת של המנהל תהיה גבוהה יותר כך רמת המחויבות המתמשכת‬ ‫‪.3‬‬

‫לארגון של האחיות תעלה‪.‬‬

‫‪ .4‬ככל שרמת השיתוף בקבלת ההחלטות תהיה גבוהה יותר כך רמת המחויבות הרגשית‬

‫והמתמשכת לארגון של האחיות תעלה‪.‬‬

 ‫‪ .2‬שיטה‬
‫מדגם‬ ‫‪2.1‬‬

‫המדגם מייצג אוכלוסיה של אחיות מעשיות‪ ,‬אשר עובדות במחלקות לזקנים עצמאיים ותשושים‬

‫בבתי אבות בצפון הארץ‪ .‬שיטת הדגימה הייתה אקראית פשוטה‪ .‬המדגם נלקח מתוך רשימת המעונות‬

‫הפועלים ברישיון משרד העבודה והרווחה במחוז הצפון‪ :‬נבחרו ‪ 20‬מתוך ‪ 70‬בתי האבות המצויים באזור‬

‫הצפון‪.‬‬
‫בסה"כ נמסרו ‪ 252‬שאלונים ל‪ 20-‬בתי אבות‪ ,‬מתוכם הוחזרו ‪ 157‬שאלונים‪ ,‬שהם ‪ 62%‬מכלל‬

‫השאלונים‪ .‬רוב האחיות במחקר היו נשים )‪ ,(91.4%‬והגברים הוו ‪ 8.6%‬בלבד‪ .‬מתוך כלל הנבדקים ‪79.2%‬‬

‫היו נשואים‪ 10.7% ,‬גרושים או פרודים‪ 10.1% ,‬רווקים‪ .‬גילם הממוצע של כלל הנבדקים היה ‪ 36.2‬שנים‬

‫)‪ ,(SD=9.23‬כאשר טווח גילאי הנבדקים נע בין ‪ 22‬ל‪ 58-‬שנים‪ .‬רוב הנבדקים הינם עולים חדשים מברית‬

‫המועצות )‪ (80.5%‬או ממדינות אחרות )‪ ,(4.8‬בזמן שילידי ישראל מהווים רק ‪ 14.8%‬מכלל המדגם‪.‬‬

‫הנבדקים מתגוררים בארץ בממוצע ‪ 12‬שנים )‪ .(SD=8.15‬המספר הממוצע של שעות העבודה השבועיות של‬

‫הנבדקים הוא ‪ 36.8‬שעות )‪ ,(SD=10.3‬הוותק הממוצע במקצוע אחות מעשית הנו ‪ 13.9‬שנים )‪(SD=8.7‬‬

‫והוותק הממוצע בבית האבות הנו ‪ 6‬שנים )‪.(SD=4.52‬‬

‫כלי המחקר‬ ‫‪2.2‬‬

‫כלי המחקר הינו שאלון עמדות )נספח א'(‪ ,‬אשר הורכב מארבעה חלקים של שאלות סגורות שנמדדו‬

‫על סולם בן ‪ 7‬דרגות‪.‬‬

‫‪ 2.2.1‬שאלון למדידת מחויבות ארגונית‬

‫)א( מחויבות רגשית לארגון )פריטים ‪ :(2,6,7,9,15,18,19,21‬משתנה זה נמדד עפ"י סולם של אלן‬

‫ומאייר )‪ ,(Allen & Meyer, 1990‬כפי שתורגם‪ ,‬עובד ועבר בדיקת מהימנות ותקפות ע"י פרוינד )‪.(2000‬‬

‫השאלון כולל ‪ 8‬שאלות‪ ,‬והתשובות נעו בין ‪ – 1‬כלל לא מסכים )מחויבות נמוכה לארגון( ו‪ – 7-‬מסכים מאוד‬

‫)מחויבות גבוהה לארגון(‪ .‬דוגמא לשאלה הינה‪" :‬אני חש‪/‬ה כאחת מהמשפחה בארגון זה"‪ .‬המהימנות‬

‫הפנימית של מדד המחויבות הרגשית נמצאה ‪ .α =.70‬במחקר הנוכחי המהימנות עפ"י אלפא קרונבך הינה‬

‫‪.α =.78‬‬

‫)ב( מחויבות מתמשכת לארגון )פריטים ‪ :(1,4,5,10,11,13,14,17‬משתנה זה נמדד עפ"י סולם של‬

‫מאייר ואלן )‪ ,(Allen & Meyer, 1990‬כפי שתורגם‪ ,‬עובד ועבר בדיקת מהימנות ותקפות ע"י פרוינד‬

‫)‪ .(2000‬השאלון כולל ‪ 8‬שאלות והתשובות נעו בין ‪ – 1‬כלל לא מסכים )מחויבות נמוכה לארגון( ו‪– 7-‬‬
 ‫‪16‬‬

‫מסכים מאוד )מחויבות גבוהה לארגון(‪ .‬דוגמא לשאלה הינה‪" :‬יותר מדי דברים היו נפגעים בחיי אם הייתי‬

‫מחליט‪/‬ה לעזוב את הארגון"‪ .‬המהימנות הפנימית של מדד המחויבות המתמשכת נמצאה‬

‫‪ .α =.68‬במחקר הנוכחי המהימנות עפ"י אלפא קרונבך הינה ‪.α =.73‬‬

‫‪ 2.2.2‬שאלון למדידת סגנון מנהיגות‬

‫משתנה זה נמדד עפ"י שאלון ה‪ ,(Multi-Factor Leadership Questionnaire) MLQ-‬אשר מהווה כלי‬

‫מדידה מקובל ושכיח ביותר למדידת המימדים המרכיבים את הטווח המלא של המנהיגות‪ .‬השאלון פותח‬

‫לראשונה על ידי בס )‪ (Bass, 1985‬ועודכן על ידי בס ואווליו )‪ .(Bass & Avolio, 1990, 1991‬במחקר‬

‫הנוכחי נעשה שימוש בגרסתו העברית של השאלון‪ ,‬אשר נמצאת בשימוש נרחב במחקרים בארץ )אמיתי‪,‬‬
‫‪ ;2000‬ארז‪ ;2003 ,‬דרוין‪.(1999 ,‬‬
‫השאלון כולל ‪ 36‬פריטים – ארבעה פריטים עבור כל אחד מתשעת מימדי המנהיגות אשר נסקרו בפרק‬

‫הקודם‪ .‬לצורך מחקר זה הושמטו ‪ 4‬פריטים הבודקים את סוג המנהיגות "אי‪-‬מנהיגות"‪ ,‬משום שהמחקר‬

‫הנוכחי מתמקד בבחינת התרומה של קיום סוגי מנהיגות שונים‪ ,‬ולא של אי‪-‬קיום מנהיגות כלשהי‪ .‬כל פריט‬

‫הינו שאלה לגבי תדירות הופעתה של התנהגות מסוימת‪ ,‬אשר מאפיינת את אותו המימד בטווח המלא‪,‬‬

‫אליו משתייך הפריט‪ .‬התשובות נעו בין ‪) 1‬אף פעם לא( ועד ‪) 7‬תמיד(‪.‬‬
‫)א( מנהיגות מעצבת‪ ,‬סה"כ ‪ 20‬פריטים )‪.(2,5,6,7,8,11,12,13,16,17,19,21,23,24,26,27,28,29,30,32‬‬

‫דוגמא לשאלה הינה‪" :‬מעורר בעובדים גאווה על עצם הקשר אתו"‪ .‬המהימנות הפנימית נמצאה‬

‫‪ .α =.98‬במחקר הנוכחי המהימנות עפ"י אלפא קרונבך הינה ‪.α =.97‬‬

‫)ב( מנהיגות מתגמלת‪ ,‬סה"כ ‪ 12‬פריטים )‪.(1,3,4,9,10,14,15,18,20,22,25,31‬‬

‫דוגמא לשאלה הינה‪" :‬מתמקד בעיקר בטיפול בטעויות ותלונות"‪ .‬המהימנות הפנימית נמצאה‬

‫‪ .α =.72‬במחקר הנוכחי המהימנות עפ"י אלפא קרונבך הינה ‪.α =.67‬‬

‫‪ 2.2.3‬שאלון למדידת שיתוף בקבלת החלטות‬

‫סה"כ ‪ 5‬פריטים )‪ :(3,8,12,16,20‬עפ"י סולם של ליקרט )‪ ,(Likert, 1967‬מתוך שאלון לבדיקת פרופיל‬

‫סגנונות ניהול‪ ,‬הכולל בתוכו מרכיבים של שיתוף בתהליך קבלת החלטות‪ ,‬כפי שתורגם‪ ,‬עובד ועבר בדיקת‬

‫מהימנות ותקפות ע"י בוגדנובסקי )‪ .(1986‬השאלון כולל ‪ 5‬שאלות והתשובות נעו בין ‪ – 1‬מאוד לא מסכים‬

‫)רמת שיתוף נמוכה( ו‪ – 7-‬מסכים בהחלט )רמת שיתוף גבוהה(‪ .‬דוגמא לשאלה הינה‪" :‬האנשים מעורבים‬

‫בקבלת החלטות הקשורות בעבודתם"‪ .‬המהימנות הפנימית של מדד המחויבות הרגשית הינה ‪.α =.78‬‬

‫במחקר הנוכחי המהימנות עפ"י אלפא קרונבך הינה ‪.α =.84‬‬

 ‫‪17‬‬

‫‪ 2.2.4‬שאלון פרטים דמוגרפיים‬

‫שאלון זה מכיל עשרה פריטים‪ :‬מין‪ ,‬גיל‪ ,‬ארץ לידה‪ ,‬שנת עלייה‪ ,‬מצב משפחתי‪ ,‬מספר ילדים‪ ,‬מספר‬

‫שעות עבודה שבועי‪ ,‬סוג האוכלוסייה העיקרית לטיפול‪ ,‬מספר שנות ותק במקצוע‪ ,‬מספר שנות ותק בארגון‪.‬‬

‫השאלה לגבי הכשרת האחיות אינה מופיעה בשאלון משום שכל האחיות מן השורה בבתי האבות לזקנים‬

‫עצמאיים ותשושים הינן אחיות מעשיות בהכשרתן‪.‬‬

‫‪ 2.2.5‬גרסת השאלון בשפה הרוסית‬

‫במחקר נעשה שימוש בגרסה עברית ורוסית של השאלון‪ .‬כדי ליצור גרסה רוסית )נספח ב'(‪ ,‬תורגמו‬

‫הפריטים לרוסית על ידי החוקרת ששפת אימה הינה רוסית ותורגמו חזרה לעברית על ידי דוקטור‬

‫בפסיכיאטריה ומרצה בבית הספר לפסיכותרפיה על מנת לוודא שהתרגום אכן מדויק‪ .‬בנוסף לכך‪ ,‬לבדיקת‬

‫תקפות השאלון נפגשה החוקרת עם קבוצה של ‪ 11‬אחים ואחיות‪ ,‬המועסקים באחד מבתי האבות‬

‫לקשישים עצמאים ותשושים‪ ,‬ששפת אימם הינה רוסית‪ .‬החוקרת ביקשה מהנבדקים לענות על השאלון‪,‬‬

‫להימנע מלשוחח עם משתתפים אחרים‪ ,‬ולשים לב במידה ששאלות מסוימות אינן חד‪-‬משמעיות‪ .‬הובהר‬

‫לנבדקים כי הן תשובותיהם לשאלות והן הדיון אודות השאלון‪ ,‬הינם דיסקרטיים ודבריהם לא יצאו מחדר‬

‫המפגש‪ .‬לאחר ‪ 20‬דקות שניתנו למילוי השאלון‪ ,‬התקיים דיון אודות השאלות הלא ברורות‪ .‬התגלה מספר‬

‫מצומצם מאוד של שאלות כאלה והן נוסחו מחדש בעזרת צוות האחיות‪ .‬כמו כן‪ ,‬נשאלו הנבדקים לגבי‬

‫הבנתם של שאלות מורכבות מסוימות‪ ,‬אשר נבחרו על ידי החוקרת במטרה לבדוק האם שאלות אלה‬

‫בודקות את המשתנה שאותו הן אמורות לבדוק‪ .‬לאחר סיום תהליך התיקוף השאלון המתוקן שימש כלי‬

‫המחקר‪ .‬ממצאי המחקר מתבססים על תשובותיהם של הנבדקים לשאלונים בשתי השפות‪ ,‬עברית ורוסית‬

‫גם יחד‪.‬‬

‫הליך‬ ‫‪2.3‬‬

‫עם תחילת המחקר הוגשה בקשה אל השירות לזקן במשרד העבודה והרווחה להעברת השאלונים‪.‬‬

‫לאחר קבלת האישור נבחרו באופן אקראי מספר מעונות מתוך רשימת בתי האבות לזקנים עצמאיים‬

‫ותשושים בצפון הארץ אשר מופקת על יד השירות לזקן‪.‬‬

‫איסוף הנתונים התבצע באמצעות העברת שאלונים אנונימיים )ללא שם הנחקר וללא שם המעון(‪.‬‬

‫החוקרת יזמה שיחה עם כל מנהל בית אבות מתוך המעונות שנדגמו‪ ,‬הסבירה את מטרת המחקר וקיבלה‬

‫אישור להעברת השאלונים‪ .‬השאלונים נמסרו למנהלי בתי האבות כאשר כל שאלון הוכנס למעטפה נפרדת‪.‬‬

‫על גבי המעטפות צוינה שפת השאלון – עברית או רוסית‪ .‬המנהל העביר את המעטפות לאחיות מן השורה‬

‫והן התבקשו להתייחס במילוי השאלונים למנהלת הישירה שלהן ‪ -‬האחות האחראית‪ .‬האחיות קיבלו‬
 ‫‪18‬‬

‫אפשרות לבחור בין גרסתו העברית לזו הרוסית של השאלון‪ .‬על מנת לשמור על האנונימיות‪ ,‬התבקשו‬

‫הנבדקים בסיום מילוי השאלון להכניסו למעטפה ולהחזיר אותה סגורה‪ .‬הוראה זו נכתבה בעמוד הראשון‬

‫של השאלון בעברית וברוסית בהתאם לשפה שנבחרה‪ .‬השאלונים נאספו מבתי האבות על ידי החוקרת‪.‬‬
 ‫‪ .3‬ממצאים‬
‫בפרק זה יוצגו ממצאי המחקר במספר חלקים‪ :‬בחלקו הראשון של הפרק יוצגו הממוצעים‪ ,‬סטיות‬

‫התקן והמהימנות הפנימית של משתני המחקר המרכזיים‪ :‬מחויבות רגשית לארגון‪ ,‬מחויבות מתמשכת‬

‫לארגון‪ ,‬מנהיגות מעצבת‪ ,‬מנהיגות מתגמלת ושיתוף בקבלת החלטות‪ .‬בחלק השני יוצגו הממצאים ביחס‬

‫להשערות המחקר אודות הקשרים בין משתני המחקר המרכזיים‪ .‬בחלק השלישי יוצגו ממצאי רגרסיה‬

‫היררכית ביחס להשערת המחקר אודות ניבוי מחויבות רגשית לארגון‪ ,‬וכן ממצאים על ניבוי מחויבות‬

‫רגשית ומתמשכת לארגון ע"י משתני המחקר השונים‪ .‬החלק האחרון יציג את סיכום ממצאי המחקר‪.‬‬

‫הניתוחים הסטטיסטיים שבוצעו במסגרת המחקר הם‪ :‬ניתוחים למציאת המאפיינים הפסיכומטריים ‪-‬‬

‫חישובי אלפא של קרונבך‪ ,‬ממוצעים וסטיות תקן‪ ,‬מתאמי פירסון ורגרסיות היררכיות בארבע צעדים‪.‬‬

‫משתני המחקר המרכזיים – ממוצעים‪ ,‬סטיות תקן ומהימנות פנימית‬ ‫‪3.1‬‬

‫לוח ‪ 1‬מציג את ממוצעי משתני המחקר המרכזיים‪ ,‬את סטיות התקן ואת המהימנות הפנימית‪.‬‬

‫לוח ‪1‬‬
‫מאפיינים פסיכומטריים‪ ,‬ממוצעי משתני המחקר המרכזיים‪ ,‬סטיות התקן והמהימנות הפנימית‬
‫)‪(N=157‬‬
‫ממוצע סטיית‬ ‫מהימנות‬ ‫סולם‬ ‫סה"כ פריטים‬ ‫משתנה‬
‫‪ Mean‬תקן‬ ‫המדידה ‪Alpha‬‬ ‫‪N Items Variable‬‬
‫‪S.D.‬‬ ‫‪Cronbach‬‬ ‫‪Scale‬‬
‫‪1.13‬‬ ‫‪4.61‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪1-7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫מחויבות‬
‫)בחלק א' ‪(2,6,7,9,15,18,19,21‬‬ ‫רגשית‬
‫לארגון‬
‫‪1.09‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪1-7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫מחויבות‬
‫)בחלק א' ‪(1,4,5,10,11,13,14,17‬‬ ‫מתמשכת‬
‫לארגון‬
‫‪1.36‬‬ ‫‪4.31‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪1-7‬‬ ‫‪5‬‬ ‫שיתוף‬
‫)בחלק א' ‪(3,8,12,16,20‬‬ ‫בקבלת‬
‫ההחלטות‬
‫‪1.38‬‬ ‫‪4.90‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪1-7‬‬ ‫‪20‬‬ ‫מנהיגות‬
‫)בחלק ב'‬ ‫מעצבת‬
‫‪,2,5,6,7,8,11,12,13,16,17,19‬‬
‫‪(21,23,24,26,27,28,29,30,32‬‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪4.36‬‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪1-7‬‬ ‫‪12‬‬ ‫מנהיגות‬
‫)בחלק ב'‬ ‫מתגמלת‬
‫‪(1,3,4,9,10,14,15,18,20,22,25,31‬‬

‫לוח ‪ 1‬מראה כי הממוצעים של מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון הינם קרובים כאשר המשיבים‬

‫דיווחו על רמה בינונית‪-‬גבוהה של מחויבות לארגון – רגשית ומתמשכת‪ .‬מבין שני סוגי המנהיגות‬
 ‫‪20‬‬

‫המרכזיים‪ ,‬הממוצע של המנהיגות המעצבת גבוה יחסית לממוצע של המנהיגות המתגמלת‪ ,‬ורמת שני סוגי‬

‫המנהיגות הינה בינונית‪-‬גבוהה‪ .‬כמו כן‪ ,‬ממוצע שיתוף בקבלת ההחלטות הינו בינוני‪.‬‬

‫מלוח ‪ 1‬ניתן ללמוד כי המשיבים במחקר הינם בעלי מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון בינונית‪-‬‬

‫גבוהה‪ ,‬מעריכים את מנהליהם הישירים כבעלי סגנון מנהיגות יותר מעצבת ופחות מתגמלת ומרגישים כי‬

‫רמת השיתוף בקבלת ההחלטות בארגון הינה בינונית‪.‬‬

‫קשר בין סגנון מנהיגות ושיתוף בקבלת החלטות לבין מחויבות לארגון בקרב האחיות‬ ‫‪3.2‬‬

‫השערות מס' ‪ 1‬ו‪ 4-‬טוענות כי ימצאו קשרים חיוביים בין רמת המנהיגות המעצבת ורמת השיתוף‬

‫בקבלת החלטות לרמת המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬כמו כן השערות מס' ‪ 3‬ו‪ 4 -‬גורסות כי ימצאו קשרים‬

‫חיוביים בין רמת המנהיגות המתגמלת ורמת השיתוף בקבלת החלטות לרמת המחויבות המתמשכת‬

‫לארגון‪ .‬השערות אלה אוששו‪ ,‬כפי שניתן לראות בלוח ‪.2‬‬

‫לוח ‪ 2‬מציג את המתאמים הפנימיים בין משתני המחקר המרכזיים והמשתנים הדמוגרפיים‪.‬‬

‫לוח ‪2‬‬
‫מטריצת קורלציה בין משתנים בכלל המדגם‬
‫)‪(N=157‬‬
‫מספר‬ ‫מספר‬ ‫גיל‬ ‫שיתוף‬ ‫מחויבות מחויבות מנהיגות מנהיגות‬
‫שנות‬ ‫השנים‬ ‫רגשית מתמשכת מעצבת מתגמלת בקבלת‬
‫הוותק‬ ‫בארץ‬ ‫ההחלטות‬ ‫לארגון‬ ‫לארגון‬
‫במקצוע‬
‫***‪0.304‬‬ ‫מחויבות‬
‫מתמשכת‬
‫לארגון‬
‫‪0.095‬‬ ‫***‪0.381‬‬ ‫מנהיגות‬
‫מעצבת‬

‫***‪0.569‬‬ ‫***‪0.254‬‬ ‫***‪0.372‬‬ ‫מנהיגות‬

‫מתגמלת‬

‫***‪0.300‬‬ ‫***‪0.359‬‬ ‫*‪0.154‬‬ ‫***‪0.443‬‬ ‫שיתוף‬

‫בקבלת‬
‫ההחלטות‬
‫‪0.069‬‬ ‫*‪0.193‬‬ ‫‪0.047‬‬ ‫***‪0.362‬‬ ‫***‪0.455‬‬ ‫גיל‬

‫***‪0.433*** 0.830‬‬ ‫‪0.033‬‬ ‫**‪0.250‬‬ ‫‪0.029‬‬ ‫***‪0.361‬‬ ‫***‪0.376‬‬ ‫מספר‬

‫שנות‬
‫הוותק‬
‫במקצוע‬
‫***‪0.427*** 0.564*** 0.486‬‬ ‫‪-0.030‬‬ ‫*‪0.178‬‬ ‫‪0.025‬‬ ‫***‪0.312‬‬ ‫***‪0.384‬‬ ‫מספק‬
‫שנות‬
‫הוותק‬
‫בארגון‬

‫***‪p<0.001‬‬ ‫**‪p<0.01‬‬ ‫*‪p<0.05‬‬

 ‫‪21‬‬

‫לוח ‪ 2‬מלמד על קשרים מובהקים בין משתני המחקר המרכזיים והמשתנים הדמוגרפים‪ .‬נמצאו‬

‫קשרים מובהקים בין מחויבות רגשית לארגון למשתנים מרכזיים אחרים‪ :‬נמצא קשר חיובי‪ ,‬חלש ומובהק‬

‫בין מחויבות רגשית לארגון למנהיגות מעצבת )‪ ;(r=0.381, p<0.001‬נמצא קשר חיובי‪ ,‬חלש ומובהק בין‬

‫מחויבות רגשית לארגון למנהיגות מתגמלת )‪ ;(r=0.372, p<0.001‬נמצא קשר חיובי‪ ,‬בינוני ומובהק בין‬

‫מחויבות רגשית לארגון לשיתוף בקבלת ההחלטות )‪.(r=0.443, p<0.001‬‬

‫נמצאו קשרים מובהקים בין מחויבות מתמשכת לארגון למשתנים מרכזיים אחרים‪ :‬נמצא קשר‬

‫חיובי‪ ,‬חלש ומובהק בין מחויבות מתמשכת לארגון למנהיגות מתגמלת )‪ ;(r=0.254, p<0.001‬נמצא קשר‬

‫חיובי‪ ,‬חלש ומובהק בין מחויבות מתמשכת לארגון לשיתוף בקבלת החלטות )‪ .(r=0.154, p<0.05‬לא נמצא‬

‫קשר מובהק בין מחויבות מתמשכת לארגון למנהיגות מעצבת‪.‬‬

‫נמצאו קשרים חיוביים‪ ,‬חלשים ומובהקים בין שיתוף בקבלת החלטות למנהיגות מעצבת ) ‪r=0.359,‬‬

‫‪ (p<0.001‬ובין שיתוף בקבלת החלטות למנהיגות מתגמלת )‪.(r=0.3, p<0.001‬‬

‫כמו כן‪ ,‬ניתן ללמוד מהלוח על קשרים בין המשתנים המרכזיים למשתנים הדמוגרפים‪:‬‬

‫נמצא קשר חיובי‪ ,‬בינוני ומובהק בין מחויבות רגשית לארגון לגיל )‪ ;(r=0.455, p<0.001‬נמצאו‬

‫קשרים חיוביים‪ ,‬חלשים ומובהקים בין מחויבות רגשית למספר שנות הוותק במקצוע )‪(r=0.376,p<0.001‬‬

‫בין מחויבות רגשית לארגון למספר שנות הוותק בארגון )‪.(r=0.384, p<0.001‬‬

‫נמצאו קשרים חיוביים‪ ,‬חלשים ומובהקים בין מחויבות מתמשכת לארגון לגיל )‪;(r=0.362, p<0.001‬‬

‫בין מחויבות מתמשכת לארגון למספר שנות הוותק במקצוע )‪ ;(r=0.361, p<0.001‬בין מחויבות מתמשכת‬

‫לארגון למספר שנות הוותק בארגון )‪.(r=0.312, p<0.001‬‬

‫נמצאו קשרים חיוביים‪ ,‬חלשים ומובהקים בין מנהיגות מתגמלת לגיל )‪ ;(r=0.193, p<0.05‬בין‬

‫מנהיגות מתגמלת למספר שנות הוותק במקצוע )‪ ;(r=0.25, p<0.01‬ובין מנהיגות מתגמלת למספר שנות‬

‫הוותק בארגון )‪ .(r=0.178, p<0.05‬ניתן לראות כי לא נמצאו קשרים מובהקים בין משתנים דמוגרפים‬

‫למנהיגות מעצבת ולשיתוף בקבלת החלטות‪.‬‬

‫ניבוי מחויבות רגשית ומתמשכת לארגון ע"י משתני המחקר השונים‬ ‫‪3.3‬‬

‫בחלק זה של ממצאי המחקר נבדוק את השערת המחקר אודות השפעתה של מנהיגות מעצבת על ניבוי‬

‫מחויבות רגשית לארגון‪ ,‬וכן נבחן את תרומתם של משתני המחקר המרכזיים ומשתנים דמוגרפים נבחרים‬

‫להסבר המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬בנוסף לכך‪ ,‬נבדוק אילו משתנים הינם בעלי תרומה מובהקת לניבוי‬
 ‫‪22‬‬

‫המחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬לצורך כך בוצעו שני מבחני רגרסיה היררכית‪ ,‬ואת תוצאותיהם ניתן לראות‬

‫בלוחות ‪ 3‬ו‪.4-‬‬

‫השערה מס' ‪ 2‬טוענת כי מנהיגות מעצבת תתרום להסבר המחויבות הרגשית לארגון בנוסף ומעבר‬

‫לתרומתה של המנהיגות המתגמלת‪ .‬השערה זו אוששה‪ ,‬כפי שניתן לראות מלוח מס' ‪ .3‬הממצאים התקבלו‬

‫על סמך ביצוע רגרסיה היררכית בארבעה צעדים‪ .‬בכל מודל ניתן לבחון את המשקל היחסי של משתני‬

‫המחקר בהסבר השונות של המחויבות הרגשית לארגון‪ ,‬תוך ניקוי השונות המשותפת בין המנבאים‬

‫שהוכנסו לכל מודל‪ .‬משתנים דמוגרפים הוכנסו לכל אחד מן המודלים על מנת לבחון את התרומה‬

‫הייחודית הנוספת של כל אחד מהמשתנים המרכזיים‪.‬‬

‫לוח ‪ 3‬מציג את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים והדמוגרפים בהסבר השונות של‬

‫המחויבות הרגשית לארגון‪.‬‬

‫לוח ‪3‬‬
‫רגרסיה היררכית‪ :‬ניבוי מחויבות רגשית לארגון‬
‫ע"י נתונים דמוגרפים‪ ,‬מנהיגות מתגמלת‪ ,‬מנהיגות מעצבת ושיתוף בקבלת החלטות‬
‫)‪(N=157‬‬
‫מודל ‪4‬‬ ‫מודל ‪3‬‬ ‫מודל ‪2‬‬ ‫מודל ‪1‬‬
‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬
‫משתנים דמוגרפים‪:‬‬
‫*‬ ‫**‬ ‫***‬
‫)‪0.037 (2.436‬‬ ‫) ‪0.036 (2.253‬‬ ‫) ‪0.052 (3.112‬‬ ‫) ‪0.057 (3.312‬‬ ‫גיל‬

‫)‪0.002 (-0.129‬‬ ‫)‪-0.022 (-0.116‬‬ ‫)‪-0.018 (-0.889‬‬ ‫)‪-0.033 (-1.581‬‬ ‫מספר שנות הוותק‬
‫במקצוע‬
‫)***‪0.071 (3.680***) 0.079 (3.896***) 0.071 (3.352‬‬ ‫)**‪0.063 (2.800‬‬ ‫מספר שנות הוותק‬
‫בארגון‬
‫)‪0.112 (0.991‬‬ ‫)***‪0.447 (4.183‬‬ ‫מנהיגות מתגמלת‬

‫)**‪0.192 (2.835‬‬ ‫)***‪0.325 (5.365‬‬ ‫מנהיגות מעצבת‬

‫)***‪0.309 (5.261***) 0.389 (6.644‬‬ ‫שיתוף בקבלת‬

‫ההחלטות‬
‫‪0.536‬‬ ‫‪0.468‬‬ ‫‪0.412‬‬ ‫‪0.363‬‬ ‫‪R2‬‬
‫‪0.512‬‬ ‫‪0.450‬‬ ‫‪0.392‬‬ ‫‪0.341‬‬ ‫‪Adjusted R2‬‬
‫***‪22.158‬‬ ‫***‪25.779‬‬ ‫***‪20.535‬‬ ‫***‪16.681‬‬ ‫‪F‬‬

‫***‪p<0.001‬‬ ‫**‪p<0.01‬‬ ‫*‪p<0.05‬‬

‫ניתן לראות מלוח ‪ 3‬כי למודל הראשון הוכנסו משתנים דמוגרפים שנבחרו יחד עם סגנון מנהיגות‬

‫מתגמלת‪ ,‬למודל השני הוכנסו אותם המשתנים הדמוגרפים יחד עם סגנון מנהיגות מעצבת‪ ,‬למודל השלישי‬

‫הוכנסו המשתנים הדמוגרפים יחד עם שיתוף בקבלת החלטות ולמודל הרביעי הוכנסו כל המשתנים‬

‫הדמוגרפים והמרכזיים יחד על מנת לבחון את תרומתם היחסית לניבוי המחויבות רגשית לארגון‪.‬‬
 ‫‪23‬‬

‫ניתוח התוצאות מראה כי מודל ‪ ,1‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי‬

‫שילוב של משתנים דמוגרפים ומנהיגות מתגמלת‪ ,‬נמצא מובהק ]‪.[F(4,117)=16.681, p<0.001‬‬

‫המשתנים גיל‪ ,‬מספר שנות הוותק בארגון ומנהיגות מתגמלת נמצאו כמסבירים ‪ 34.1%‬מהשונות במחויבות‬

‫הרגשית לארגון‪ .‬הניתוח מראה שככל שגיל‪ ,‬מספר שנות הוותק בארגון ורמת המנהיגות המתגמלת עולים‪,‬‬

‫כך עולה רמת המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית היא‬

‫של המנהיגות המתגמלת )‪ (44.7%‬ולאחר מכן מספר שנות הוותק בארגון )‪ .(6.3%‬ואילו התרומה הנמוכה‬

‫ביותר היא של גיל הנבדק )‪.(5.7%‬‬

‫מודל ‪ ,2‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים ומנהיגות מעצבת‪ ,‬נמצא מובהק ]‪ .[F(4,117)=20.535, p<0.001‬המשתנים גיל‪ ,‬מספר שנות‬

‫הוותק בארגון ומנהיגות מעצבת נמצאו כמסבירים ‪ 39.2%‬מהשונות במחויבות הרגשית לארגון‪ .‬ניתן‬

‫לראות שככל שגיל‪ ,‬מספר שנות הוותק בארגון ורמת המנהיגות המעצבת עולים‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות‬

‫הרגשית לארגון‪ .‬התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית היא של המנהיגות המעצבת‬

‫)‪,(32.5%‬לאחר מכן מספר שנות הוותק בארגון )‪ ,(7.1%‬והתרומה הנמוכה ביותר היא של גיל הנבדק )‪.(5.2%‬‬

‫מודל ‪ ,3‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נמצא מובהק ]‪ .[F(4,117)=25.779, p<0.001‬המשתנים גיל‪ ,‬מספר‬

‫שנות הוותק בארגון ושיתוף בקבלת ההחלטות‪ ,‬נמצאו כמסבירים ‪ 45%‬מהשונות במחויבות הרגשית‬

‫לארגון‪ .‬עפ"י המודל‪ ,‬ככל שגיל‪ ,‬מספר שנות הוותק בארגון ושיתוף בקבלת ההחלטות עולים‪ ,‬כך עולה רמת‬

‫המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית היא של השיתוף‬

‫בקבלת החלטות )‪,(38.9%‬לאחר מכן מספר שנות הוותק בארגון )‪ ,(7.9%‬והתרומה הנמוכה ביותר היא של‬

‫גיל הנבדק )‪.(3.6%‬‬

‫מודל ‪ ,4‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים‪ ,‬סגנונות מנהיגות שונים ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נמצא מובהק ‪[F(6,115)=22.158,‬‬

‫]‪ .p<0.001‬המשתנים מספר שנות הוותק בארגון‪ ,‬מנהיגות מעצבת ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נמצאו‬

‫כמסבירים ‪ 51.2%‬מהשונות במחויבות הרגשית לארגון‪ .‬נמצא שככל שמספר שנות הוותק בארגון‪ ,‬רמת‬

‫המנהיגות המעצבת ושיתוף בקבלת ההחלטות עולים‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬התרומה‬

‫היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית היא של השיתוף בקבלת החלטות )‪ ,(30.9%‬לאחר מכן‬

‫המנהיגות המעצבת )‪ ,(19.2%‬והתרומה הנמוכה ביותר היא של מספר שנות הוותק בארגון )‪.(7.1%‬‬

‫מתוצאות מודל ‪ 4‬ניתן לראות כי כאשר שני סגנונות המנהיגות הוכנסו יחד למודל‪ ,‬למנהיגות המתגמלת אין‬
 ‫‪24‬‬

‫תרומה בניבוי המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬ממצא זה מאשש את השערה מס' ‪ ,2‬הטוענת כי מנהיגות מעצבת‬

‫תתרום להסבר המחויבות הרגשית לארגון בנוסף ומעבר לתרומתה של המנהיגות המתגמלת‪.‬‬

‫רגרסיה היררכית נוספת בוצעה במטרה לבחון את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים‬

‫והדמוגרפים בהסבר השונות של המחויבות המתמשכת לארגון‪ ,‬תוך ניקוי השונות המשותפת בין המנבאים‬

‫שהוכנסו לכל מודל‪ .‬לפיכך הוחלט להכניס למודל הראשון משתנים דמוגרפים יחד עם סגנון מנהיגות‬

‫מתגמלת‪ ,‬למודל השני הוכנסו אותם המשתנים הדמוגרפים יחד עם סגנון מנהיגות מעצבת‪ ,‬למודל השלישי‬

‫הוכנסו המשתנים הדמוגרפים יחד עם השיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬ואילו למודל הרביעי הוכנסו כל המשתנים‬

‫הדמוגרפים והמרכזיים יחדיו‪.‬‬

‫לוח ‪ 4‬מציג את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים והדמוגרפים בהסבר השונות של‬

‫המחויבות המתמשכת לארגון‪.‬‬

‫לוח ‪4‬‬
‫רגרסיה היררכית‪ :‬ניבוי מחויבות מתמשכת‬
‫ע"י נתונים דמוגרפים‪ ,‬מנהיגות מעצבת‪ ,‬מנהיגות מתגמלת ושיתוף בקבלת החלטות‬
‫)‪(N=157‬‬
‫מודל ‪4‬‬ ‫מודל ‪3‬‬ ‫מודל ‪2‬‬ ‫מודל ‪1‬‬
‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬ ‫)‪B (t‬‬
‫משתנים דמוגרפים‪:‬‬
‫**‬ ‫*‬ ‫**‬ ‫**‬
‫) ‪0.048 (2.649‬‬ ‫) ‪0.045 (2.461‬‬ ‫) ‪0.049 (2.737‬‬ ‫) ‪0.051 (2.916‬‬ ‫גיל‬

‫)‪-0.011 (-0.523‬‬ ‫)‪-0.005 (-0.228‬‬ ‫)‪-0.009 (-0.402‬‬ ‫)‪-0.016 (-0.756‬‬ ‫מספר שנות הוותק‬
‫במקצוע‬
‫)‪0.015 (0.658‬‬ ‫)‪0.025 (1.097‬‬ ‫)‪0.023 (0.981‬‬ ‫)‪0.014 (0.611‬‬ ‫מספר שנות הוותק בארגון‬

‫)*‪0.303 (2.260‬‬ ‫)**‪0.333 (3.079‬‬ ‫מנהיגות מתגמלת‬

‫)‪0.001 (0.003‬‬ ‫)‪0.123 (1.870‬‬ ‫מנהיגות מעצבת‬

‫)‪0.062 (0.893‬‬ ‫)‪0.114 (1.714‬‬ ‫שיתוף בקבלת החלטות‬

‫‪0.246‬‬ ‫‪0.199‬‬ ‫‪0.203‬‬ ‫‪0.241‬‬ ‫‪R2‬‬

‫‪0.207‬‬ ‫‪0.172‬‬ ‫‪0.176‬‬ ‫‪0.215‬‬ ‫‪Adjusted R2‬‬
‫***‪6.254‬‬ ‫***‪7.273‬‬ ‫***‪7.443‬‬ ‫***‪9.266‬‬ ‫‪F‬‬

‫***‪p<0.001‬‬ ‫**‪p<0.01‬‬ ‫*‪p<0.05‬‬

‫ניתוח התוצאות מראה כי מודל ‪ ,1‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון על‬

‫ידי שילוב של משתנים דמוגרפים ומנהיגות מתגמלת‪ ,‬נמצא מובהק ]‪.[F(4,117)=9.266, p<0.001‬‬

‫המשתנים גיל ומנהיגות מתגמלת נמצאו כמסבירים ‪ 21.5%‬מהשונות במחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬ככל‬

‫שגיל ורמת המנהיגות המתגמלת עולים‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬התרומה היחסית‬
 ‫‪25‬‬

‫הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות המתמשכת היא של המנהיגות המתגמלת )‪ (33.3%‬והתרומה הנמוכה‬

‫ביותר היא של גיל הנבדק )‪.(5.1%‬‬

‫מודל ‪ ,2‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים ומנהיגות מעצבת‪ ,‬נמצא מובהק ]‪ .[F(4,117)=7.443, p<0.001‬המשתנה גיל נמצא לבדו‬

‫כמסביר ‪ 17.6%‬מהשונות במחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬עפ"י הניתוח ככל שהגיל עולה‪ ,‬כך עולה רמת‬

‫המחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬לא נמצאה תרומה מובהקת של המנהיגות המעצבת למחויבות המתמשכת‬

‫לארגון‪.‬‬
‫מודל ‪ ,3‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נמצא מובהק ]‪ .[F(4,117)=7.273, p<0.001‬המשתנה גיל נמצא לבדו‬

‫כמסביר ‪ 17.2%‬מהשונות במחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬ככל שהגיל עולה‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות‬

‫המתמשכת לארגון‪ .‬לא נמצאה תרומה מובהקת של השיתוף בקבלת החלטות למחויבות המתמשכת‬

‫לארגון‪.‬‬
‫מודל ‪ ,4‬אשר בחן את יעילות הניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון על ידי שילוב של משתנים‬

‫דמוגרפים‪,‬סגנונות המנהיגות השונים והשיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬נמצא מובהק ‪[F(6,115)=6.254,‬‬

‫]‪ .p<0.001‬המשתנים גיל ומנהיגות מתגמלת‪ ,‬נמצאו כמסבירים ‪ 20.7%‬מהשונות במחויבות המתמשכת‬

‫לארגון‪ .‬נמצא שככל שהגיל ורמת המנהיגות המתגמלת עולים‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות המתמשכת‬

‫לארגון‪ .‬התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות המתמשכת היא של המנהיגות המתגמלת‬

‫)‪ ,(30.3%‬ואילו התרומה הנמוכה ביותר היא של הגיל )‪.(4.8%‬‬

 ‫‪26‬‬

‫סיכום ממצאי המחקר‬ ‫‪3.4‬‬

‫‪ .1‬השערה מס' ‪ – 1‬השערה זו גורסת כי ככל שרמת המנהיגות המעצבת של המנהל גבוהה יותר‪ ,‬כך‬

‫רמת המחויבות הרגשית לארגון של האחיות עולה‪ .‬השערה זו אוששה במלואה‪ .‬בלוח ‪ ,2‬אשר מציג את‬

‫המתאמים בין משתני המחקר‪ ,‬ניתן לראות כי נמצא קשר חיובי בין המחויבות הרגשית לארגון למנהיגות‬

‫מעצבת‪ .‬חיזוק לממצא זה ניתן לראות במודל ‪ 2‬בטבלת הרגרסיה ההיררכית‪ ,‬שתוצאותיה מובאים בלוח ‪.3‬‬

‫נמצא כי למנהיגות מעצבת יכולת ניבוי למחויבות הרגשית לארגון‪ ,‬כך שככל שרמת המנהיגות המעצבת‬

‫לארגון עולה‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות הרגשית לארגון‪.‬‬

‫‪ .2‬השערה מס' ‪ – 2‬השערה זו גורסת כי מנהיגות מעצבת תתרום להסבר המחויבות הרגשית לארגון‪,‬‬

‫בנוסף ומעבר לתרומתה של המנהיגות המתגמלת‪ .‬השערה זו אוששה במלואה‪ .‬במודל ‪ 4‬בלוח ‪ ,3‬אשר בחן‬

‫את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של משתנים דמוגרפים‪ ,‬סגנונות המנהיגות‬

‫השונים ושיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬ניתן לראות כי למנהיגות המעצבת קיימת תרומה ייחודית לניבוי‬

‫המחויבות הרגשית לארגון‪ ,‬בזמן שלמנהיגות המתגמלת אין תרומה ייחודית לאחר ניקוי השונות‬

‫המשותפת‪.‬‬

‫‪ .3‬השערה מס' ‪ – 3‬השערה זו גורסת כי ככל שרמת המנהיגות המתגמלת של המנהל גבוהה יותר‪ ,‬כך‬

‫רמת המחויבות המתמשכת לארגון של האחיות עולה‪ .‬השערה זו אוששה במלואה‪ .‬בלוח ‪ ,2‬אשר מציג את‬

‫המתאמים בין משתני המחקר‪ ,‬ניתן לראות כי נמצא קשר חיובי בין המחויבות המתמשכת לארגון‬

‫למנהיגות מתגמלת‪ .‬חיזוק לממצא זה ניתן לראות במודלים ‪ 1‬ו‪ 4-‬בטבלת הרגרסיה ההיררכית‪,‬‬

‫שתוצאותיה מובאים בלוח ‪ .4‬נמצא כי למנהיגות מתגמלת יכולת ניבוי למחויבות המתמשכת לארגון‪ ,‬כך‬

‫שככל שרמת המנהיגות המתגמלת עולה‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות המתמשכת לארגון‪.‬‬

‫‪ .4‬השערה מס' ‪ – 4‬השערה זו גורסת כי ככל שרמת השיתוף בקבלת החלטות גבוהה יותר‪ ,‬כך רמת‬

‫המחויבות הרגשית והמתמשכת לארגון של האחיות עולה‪ .‬השערה זו אוששה במלואה‪ .‬בלוח ‪ ,2‬אשר מציג‬

‫את המתאמים בין משתני המחקר‪ ,‬ניתן לראות כי נמצא קשר חיובי בין השיתוף בקבלת החלטות‬

‫למחויבות הרגשית והמתמשכת לארגון‪ .‬חיזוק לממצא זה ניתן לראות במודלים ‪ 3‬ו‪ 4-‬בטבלת הרגרסיה‬

‫ההיררכית‪ ,‬שתוצאותיה מובאים בלוח ‪ .3‬נמצא כי לשיתוף בקבלת ההחלטות יכולת ניבוי למחויבות‬

‫הרגשית לארגון‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬במודל ‪ 3‬בטבלת הרגרסיה ההיררכית‪ ,‬שתוצאותיה מובאים בלוח ‪ ,4‬לא‬

‫נמצא כי לשיתוף בקבלת החלטות יכולת ניבוי למחויבות המתמשכת לארגון‪.‬‬

 ‫‪27‬‬

‫ממצאים נוספים‬

‫‪ .5‬בלוח ‪ ,3‬המציג את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים והדמוגרפים בהסבר השונות של‬

‫המחויבות הרגשית לארגון‪ ,‬נמצא כי כל המשתנים המרכזיים )מנהיגות מעצבת‪ ,‬מנהיגות מתגמלת ושיתוף‬

‫בקבלת החלטות( בפני עצמם הינם בעלי יכולת ניבוי של המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬יש לציין כי כאשר‬

‫נבחנה יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של כל המשתנים )מודל ‪ 4‬בלוח ‪,(3‬‬

‫התרומה היחסית הגבוהה ביותר לניבוי המחויבות הרגשית לארגון הינה של שיתוף בקבלת ההחלטות‪,‬‬

‫לאחר מכן‪ ,‬תרומתה של המנהיגות המעצבת‪ ,‬ולמנהיגות המתגמלת לא נמצאה יכולת ניבוי של המחויבות‬

‫הרגשית לארגון‪.‬‬

‫‪ .6‬בלוח ‪ ,4‬המציג את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים והדמוגרפים בהסבר השונות של‬

‫המחויבות המתמשכת לארגון‪ ,‬נמצא כי המנהיגות המתגמלת הינה היחידה בין המשתנים המרכזיים בעלת‬

‫יכולת ניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון‪ .‬תרומתה הבלעדית של המנהיגות המתגמלת למחויבות‬

‫המתמשכת לארגון באה לידי ביטוי במודל מס' ‪ 4‬בלוח מס' ‪ ,4‬אשר מציג את תוצאות בחינת יעילות הניבוי‬

‫של המחויבות המתמשכת לארגון על ידי שילוב של כל המשתנים‪.‬‬

‫‪ .7‬בלוח ‪ ,3‬המציג את ממצאי הרגרסיה ההיררכית בהסבר השונות של המחויבות הרגשית לארגון‪,‬‬

‫נמצא כי מתוך כלל המשתנים הדמוגרפיים‪ ,‬המשתנים גיל ומספר שנות הוותק בארגון הינם בעלי יכולת‬

‫ניבוי למחויבות הרגשית‪ .‬המשתנה מספר שנות הוותק בארגון אף נמצא בעל יכולת ניבוי במודל מס' ‪ 4‬בלוח‬

‫‪ ,3‬המציג את יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילוב של כל המשתנים‪ .‬המשתנה מספר‬

‫שנות הוותק במקצוע לא נמצא כבעל יכולת ניבוי למחויבות הרגשית לארגון‪.‬‬

‫‪ .8‬בלוח ‪ ,4‬המציג את המשקל היחסי של משתני המחקר המרכזיים והדמוגרפים בהסבר השונות של‬

‫המחויבות המתמשכת לארגון‪ ,‬נמצא כי מתוך כלל המשתנים הדמוגרפים‪ ,‬המשתנה גיל הינו היחיד בעל‬

‫יכולת ניבוי למחויבות המתמשכת‪ .‬גיל אף נמצא בעל יכולת ניבוי של המחויבות המתמשכת במודל מס' ‪4‬‬

‫בלוח מס' ‪ ,4‬אשר מציג תוצאות בחינת יעילות הניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון על ידי שילוב של‬

‫כל המשתנים‪ .‬המשתנים מספר שנות הוותק במקצוע ומספר שנות הוותק בארגון לא נמצאו בעלי יכולת‬

‫ניבוי של המחויבות המתמשכת לארגון‪.‬‬

 ‫‪ .4‬דיון‬
‫בפרק זה ידונו ממצאי המחקר העיקריים ביחס לשאלות המחקר המרכזיות‪ ,‬בהתאם לרקע התיאורטי‬

‫ולממצאי מחקרים קודמים שהוצגו‪ .‬כמו‪-‬כן יתייחס הדיון להשלכות הממצאים לפרקטיקה ולמחקרים‬

‫עתידיים‪.‬‬

‫מסגרות לסידור מוסדי לקשישים עצמאיים ותשושים נבנו על בסיס אידיאולוגיה חברתית הגורסת כי‬

‫מדינת ישראל הינה מדינת רווחה המחויבת לדאוג לאוכלוסיות הנזקקות )לבנשטיין‪ .(1998 ,‬החברה‬

‫הישראלית העניקה מנדט לבתי האבות לספק לקשישים טיפול סיעודי ונפשי‪ ,‬תמיכה והשגחה‪ ,‬שיבטיחו‬

‫את המשך חייהם באיכות וברמה טובים ככל האפשר )שפרלינג‪ .(1997 ,‬כיוון שהכניסה לבית אבות נתפשת‬

‫בחברה כפתרון אחרון‪ ,‬אחרי שמוצו כל האפשרויות האחרות בקהילה )לבנשטיין ויקוביץ'‪ ,(1995 ,‬קשישים‬

‫שבכל זאת עברו להתגורר במוסדות מהווים אוכלוסיה זקנה מאוד המאופיינת בשיעור גבוה של מחלות‬

‫כרוניות‪ ,‬מוגבלויות וירידה בתפקוד הפיזי )ברגמן ומרגולץ‪ ;1984 ,‬חזן‪ .(1997 ,‬לכן זקוקים דיירי בתי‬

‫האבות לטיפול סיעודי יומיומי ‪ ,‬מקצועי ומסור אשר מתבצע על ידי האחיות שמהוות את הקבוצה הגדולה‬

‫ביותר בצוות העובדים הרב‪-‬מקצועי‪ .‬מכאן עולה החשיבות הרבה של מקצוע האחיות בבתי האבות‪ .‬החזון‬

‫החברתי שואף למתן שירותי סיעוד מפותחים במוסדות לזקנים‪ ,‬והאחיות מחויבות לסטנדרטים גבוהים‬

‫של מתן שירות איכותי ואחריות לשלומם של הקשישים‪ .‬הדיירים תלויים באחיות וזקוקים לצוות סיעודי‬

‫מוכר‪ ,‬שהם רגילים אליו ויכולים לסמוך על מקצועיותו וניסיונו ) & ‪Train, Nurock, Manela, Kitchen,‬‬

‫‪ .(Levingston, 2005‬כפועל יוצא‪ ,‬חיוני ביותר להעסיק במעונות לקשישים אחיות קבועות אשר מבצעות‬

‫את עבודתן מתוך רצון‪ ,‬מאמינות בבית האבות בו הן מועסקות‪ ,‬חשות מחויבות כלפיו ונכונות להשקיע‬

‫מאמצים ולתרום לארגון וללקוחותיו – הקשישים‪.‬‬

‫הספרות המחקרית מכירה בחשיבותם של סגנונות המנהיגות של האחות האחראית ושל שיתוף‬

‫העובדים בקבלת ההחלטות כמשפיעים על מידת המעורבות וההזדהות של האחיות עם ערכי ומטרות‬

‫הארגון ועל תחושת המחויבות שלהן כלפי הארגון ) ‪Jeong & Keatinge, 2004; Jooste, 2004; Kreitzer,‬‬

‫‪ .(1990‬בהקשר זה סגנון המנהיגות המעצבת זכה להתייחסות רבה בעבודות מדעיות‪ ,‬בעוד שתרומתם של‬

‫סגנון מנהיגות מתגמלת ושיתוף העובדים בקבלת החלטות למחויבות רגשית ומתמשכת לארגון לא נבחנו די‬

‫הצורך בקרב האחיות )‪.(Avolio et al., 2004; Long, 2005‬‬

‫המחקר הנוכחי בחר להתמקד בשני סגנונות המנהיגות של האחות האחראית ‪ -‬מנהיגות מעצבת‬

‫ומנהיגות מתגמלת‪ ,‬וכן בשיתוף בקבלת החלטות‪ ,‬במטרה לבחון את השפעתם על המחויבות הרגשית‬

‫והמתמשכת לארגון של האחיות בבתי אבות‪ .‬נושא המחקר נבחר במטרה לזהות חלק מהגורמים‬
 ‫‪29‬‬

‫הארגוניים המשפיעים על נטיית האחיות להישאר לעבוד בבית האבות לאורך זמן‪ ,‬הן מתוך שיקולי עלות‪-‬‬

‫תועלת המתקשרים עם עזיבת הארגון‪ ,‬והן הודות להזדהות רגשית של האחיות עם בית האבות וערכיו‪.‬‬

‫מטרת המחקר היא לאבחן מהו סגנון המנהיגות האפקטיבי יותר לפיתוח המחויבות הרגשית של האחיות‬

‫לבית האבות‪ ,‬וכן לבחון את מידת ההשפעה של שיתוף האחיות בקבלת החלטות במקום עבודתן על‬

‫המחויבות הרגשית והמתמשכת שלהן לארגון‪.‬‬

‫ממצאי המחקר תומכים בהשערות המחקר ומוסיפים לידע הקיים אודות הקשר בין מחויבות רגשית‬

‫ומתמשכת לארגון לבין סגנונות מנהיגות מעצבת ומתגמלת ושיתוף בקבלת החלטות בקרב האחיות בבתי‬

‫אבות‪.‬‬

‫תרומת המנהיגות המעצבת למחויבות האחיות לארגון‬ ‫‪4.1‬‬

‫ממצאי המחקר הנוכחי תומכים בתיאוריה של בס )‪ (Bass, 1985‬אודות הקשר החיובי בין המנהיגות‬

‫המעצבת לבין המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬כמו כן‪ ,‬המחקר מחזק את ממצאי העבודות הקודמות אשר בחנו‬

‫את הנושא ומדגיש את השפעתה של המנהיגות המעצבת על המחויבות הרגשית של העובדים לארגון‬

‫) & ‪Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Dvir et al., 2004; Judge & Bono, 2000; Walumbwa‬‬

‫‪ .(Lewler, 2003‬בנוסף לכך‪ ,‬ממצאי המחקר מצביעים על התרומה הייחודית של המנהיגות המעצבת‪,‬‬

‫מעבר לתרומתה של המנהיגות המתגמלת‪ ,‬לניבוי המחויבות הרגשית של האחיות לבית אבות‪ .‬ממצאים‬

‫אלה מחזקים את הממצא הדומה שהתקבל במחקר שעסק בבחינת תרומתם של סגנונות המנהיגות בצבא‬

‫ארה"ב על המחויבות של אנשי הצבא לארגון )‪.(Kane & Tremble, 2000‬‬

‫מטרת הארגון בכלל ובית האבות בפרט הינה להעסיק עובדים נאמנים‪ ,‬אשר משקיעים בעבודתם את‬

‫מירב זמנם ומרצם מתוך תחושת הזדהות עם הארגון ורצון עז להשתייך אליו ולתרום להצלחתו ולרווחת‬

‫לקוחותיו – דיירי המוסד‪ .‬על כן קיימת חשיבות גדולה לעידוד המחויבות הרגשית אשר קושרת את העובד‬

‫לארגון ולזיהוי סגנון מנהיגות המנהל אשר תורם לפיתוח סוג זה של מחויבות העובד‪.‬‬
‫ממצאי המחקר הנוכחי מראים כי אחות אחראית אשר מדברת באופטימיות על העתיד‪ ,‬מביעה בטחון‬

‫בהשגת המטרות‪ ,‬פועלת בדרכים שמעוררות כבוד אליה מצד העובדים‪ ,‬גורמת להם להסתכל מזוויות‬

‫שונות בעת פתרון הבעיה ‪ -‬מנהלת כזו תחולל באחיות בסבירות גבוהה אמונה ביכולתן‪ ,‬דבקות במטרה‪,‬‬

‫תחושת שייכות לבית האבות ומוטיבציה לעבודה מכל הלב ומעבר לציפיות‪ .‬ניתן להניח כי כתוצאה מכך‬

‫שאחיות במעונות לזקנים פועלות במערכת היררכית ומקבלות הוראות לביצוע מאנשי מקצוע בתפקידים‬

‫שונים‪ ,‬עולה מהמחקר כי כאשר המנהלת הישירה שלהן מתייחסת לכל אחות באופן אישי‪ ,‬לא כאל עוד‬

‫אחת בצוות אלא כאל אדם בעל צרכים‪ ,‬יכולות ושאיפות שונים משל אחרים‪ ,‬וכן משקיעה בחניכת‬
 ‫‪30‬‬

‫העובדים‪ ,‬מנהלת כזו יוצרת בקרב האחיות הכפופות לה תחושת מימוש והגשמה אישיים ומפתחת אצלם‬

‫את ההרגשה שהם רוצים להיות מחויבים לארגון‪ .‬הגיוני כי האחות תרצה להמשיך לעבוד בבית אבות‬

‫שמספק לה תחושת שייכות ומימוש עצמי וכפועל יוצא היא תוכל להתמודד טוב יותר עם הנטל הטיפולי‬

‫בדיירים קשים‪ ,‬תצבור ניסיון בתחום הסיעוד הגריאטרי‪ ,‬תכיר את הבעיות הרפואיות הספציפיות של‬

‫הקשישים בבית האבות‪ ,‬תדאג לרצף הטיפולי ותפתח קשרים אישיים טובים ומשמעותיים עם הדיירים‪.‬‬
‫מתוך האמור לעיל‪ ,‬אחת המסקנות החשובות של המחקר הינה כי אחות אחראית בעלת מנהיגות‬

‫מעצבת תצליח‪ ,‬ככל הנראה‪ ,‬לפתח מחויבות רגשית לבית האבות בקרב האחיות ועל ידי כך תתרום לרמת‬

‫טיפול גבוהה בדיירי המוסד ולתחושת הרווחה האישית שלהם‪.‬‬

‫תרומת המנהיגות המתגמלת למחויבות האחיות לארגון‬ ‫‪4.2‬‬

‫תוצאות מחקרים קודמים בדבר הקשר בין סגנון מנהיגות מתגמלת למחויבות מתמשכת לארגון היו‬

‫סותרות )‪ .(Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Kane & Tremble, 2000‬ממצאי המחקר הנוכחי מחזקים‬

‫את הטענה כי קיים קשר חיובי בין סגנון מנהיגות מתגמלת של המנהל לבין תפיסת העובד לגבי המחיר‬

‫האישי המתלווה לעזיבת הארגון‪ .‬ממצא זה מוסיף לתיאורית ה‪ (Becker, 1960) Side Bet-‬ולתיאורית‬

‫החליפין )‪ (Homans, 1958‬המדגישות את חשיבות התגמולים החיצוניים בשיקולי עלות‪-‬תועלת של‬

‫העובדים לגבי הישארותם בארגון‪ .‬בהתאם להנחות התיאורטיות‪ ,‬מממצאי מחקר זה עולה‪ ,‬כי מנהיגות‬

‫מתגמלת מהווה גורם בלעדי מבין משתני המחקר המרכזיים בניבוי המחויבות המתמשכת של האחיות‬

‫לארגון‪ .‬מכך ניתן להסיק כי‪ ,‬ככל הנראה‪ ,‬סגנון מנהיגות מתגמלת של המנהל הישיר מחזק את החלטת‬

‫האחות להמשיך לעבוד בבית האבות‪ ,‬וזאת כתוצאה משיקולי רווח והפסד במקרה של עזיבת הארגון‪.‬‬

‫ממצאי המחקר מראים כי אחות אחראית‪ ,‬אשר נמנעת מלהתערב עד שהבעיות הופכות להיות‬

‫חמורות‪ ,‬או לחילופין מנהלת מעקב קפדני אחר כל הטעויות והתלונות‪ ,‬מתמקדת בעיקר בטיפול בסטיות‬

‫מן הנדרש וממקדת את תשומת לב האחיות בכישלונות שלהן לעמוד בדרישות – מנהלת כזו עשויה לחזק‬

‫בקרב הכפופים לה את המחויבות להישאר בבית האבות יותר מתוך תחושת צורך חיוני מאשר מתוך‬

‫הרגשת שייכות לארגון‪ .‬אחות עלולה לחשוש ממה שיקרה אם תעזוב את עבודתה‪ ,‬כיוון שהיא מרגישה כי‬

‫יש לה אופציות מועטות להעסקה מחוץ לארגון ולא מחכה לה עבודה אחרת‪ .‬עוד עולה מממצאי המחקר‪ ,‬כי‬

‫מנהלת אשר מבהירה מה האחיות תקבלנה אם תעמודנה במשימות הנדרשות ומעניקה להן הטבות‬

‫כתוצאה מההשקעות שלהן בארגון‪ ,‬מוסיפה לתחושת האחיות כי כדאי להן להמשיך לעבוד בבית האבות‬

‫על מנת לא לאבד את ההטבות הקיימות במקום עבודתן הנוכחי‪ .‬אחת הסיבות שבגללן האחיות עשויות‬

‫להישאר באותה המסגרת היא שעזיבת המוסד תדרוש קורבן גדול‪ :‬ארגון אחר אולי לא יעניק להן את אותן‬
 ‫‪31‬‬

‫ההטבות‪ .‬העסקת אחיות לאורך זמן כתוצאה ממחויבות המתמשכת שלהן לבית האבות אמנם תתרום‬

‫לדיירי המוסד מפני שהם יטופלו על ידי אחיות מוכרות ותחושת האי וודאות שלהם תקטן‪ ,‬אך מאידך גיסא‬

‫ייתכן שאחיות אשר תמשכנה לעבוד בבית האבות לא מתוך רצון אלא מתוך צורך עלולות לפתח תחושות‬

‫של תסכול והחמצה‪ .‬סביר להניח כי אחיות המרגישות כך תתקשינה לעיתים להיות מסוגלות להכיל את‬

‫מצוקתם ודרישותיהם של הדיירים‪ ,‬ואף עלולות להשליך את תסכולן על הקשישים‪ ,‬להתנהג כלפיהם‬

‫בחוסר סבלנות ולהגיב בצורה לא הולמת‪ .‬הזקנים בבתי האבות מנותקים מהחברה הרחבה‪ ,‬הקשרים‬

‫המשפחתיים והחברתיים שלהם מצטמצמים ואף כמעט אינם קיימים בשלב זה של חייהם‪ ,‬לכן התלות‬

‫שלהם באחיות גדולה מאוד‪ ,‬ואדישות או התייחסות שלילית מצידן תפגע קשות בשלוות דיירי המעונות‬

‫לזקנים ובאיכות חייהם‪.‬‬

‫השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים‬ ‫‪4.3‬‬

‫כפי שניתן לראות על סמך ממצאי המחקר‪ ,‬בין אם האחות האחראית בבית האבות מתאפיינת בסגנון‬

‫מנהיגות מעצבת או מתגמלת‪ ,‬היא עשויה לפתח בקרב האחיות הכפופות לה מחויבות לארגון ‪ -‬רגשית או‬

‫מתמשכת‪ .‬יחד עם זאת‪ ,‬כיוון שאחיות נמצאות במגע יומיומי עם הקשישים ומשפיעות באופן משמעותי על‬

‫הטיפול בדיירים ועל תחושת הרווחה הנפשית שלהם‪ ,‬לא די בכך שתמשכנה לעבוד במוסד לאורך זמן‪ ,‬אלא‬

‫חיוני שתבחרנה לנהוג כך מתוך תחושת שייכות והזדהות עם בית האבות ומטרותיו‪ .‬בסוגיה זו חשוב לציין‬

‫כי בזמן שתוצאת המחויבות המתמשכת של האחות לארגון תהיה המשך העסקה בלבד‪ ,‬להתקשרות‬

‫הרגשית של האחות לארגון חשיבות גדולה ורחבה הרבה יותר‪ :‬המשך העסקה‪ ,‬נוכחות גבוהה‪ ,‬ביצועים‬

‫טובים יותר ויתרונות נוספים )‪ .(Meyer & Herscovitch, 2001; Stephens et al., 2004‬מכאן ברור‪ ,‬כי על‬

‫מנת להעלות את רמת הטיפול בקשישים ולהביא את בית האבות להצלחה בזכות המשאב האנושי‪ ,‬רצוי‬

‫להסתמך על אחיות אשר רוצות לעבוד ולתרום לארגון‪ ,‬מאשר על אחיות אשר מרגישות שהן חייבות‬

‫להמשיך לעבוד בארגון עקב חוסר באלטרנטיבות להעסקה במקומות אחרים‪.‬‬

‫מתוך ממצאי המחקר עולה‪ ,‬כי על מנת לפתח ולחזק את הרצון האמיתי של האחיות להשתייך לבית‬

‫האבות לאורך זמן‪ ,‬רצוי להציב אחיות אחראיות בעלות סגנון מנהיגות מעצבת בתפקידי ניהול בבתי‬

‫האבות‪ .‬חשוב שהמנהלת הישירה של האחיות המועסקות בבתי האבות לקשישים עצמאיים ותשושים‬

‫תגרום להן להרגיש שמה שהן עושות בעבודה הינו משמעותי‪ ,‬תשקיע זמן בהדרכה ובחניכה של האחיות‪,‬‬

‫תדבר בהתלהבות על מה שצריך להשיג ותציע דרכים חדשות לבצע את המשימות‪ .‬אחות אחראית‪ ,‬אשר‬

‫מנהיגותה מאופיינת בעיקר בהתנהגויות מעצבות כגון אלו‪ ,‬תתרום ככל הנראה יותר להעסקת אחיות‬
 ‫‪32‬‬

‫שמזדהות עם הארגון‪ ,‬משתוקקות לעבוד בו וכפועל יוצא מכך‪ ,‬מעניקות טיפול איכותי לקשישים לאורך‬

‫זמן‪.‬‬

‫ייתכן ואחיות בתפקידי ניהול שונים )לדוגמה‪ ,‬אחות אחראית מחלקה לעומת אחות ראשית בבית‬

‫האבות( משפיעות אחרת על המחויבות לארגון של האחיות הכפופות להן‪ .‬מכיוון שבמחקר זה נשאלו‬

‫האחיות אודות תדירות השימוש שעושה המנהל הישיר שלהן בדפוסי המנהיגות‪ ,‬מומלץ לבדוק בעתיד את‬
‫השפעת דרגות הניהול השונות על המחויבות הרגשית והמתמשכת של האחיות בבתי האבות לארגון‪.‬‬

‫תרומת השיתוף בקבלת החלטות למחויבות האחיות לארגון‬ ‫‪4.4‬‬

‫ממצאי המחקר מראים כי בנוסף לסגנונות המנהיגות‪ ,‬שיתוף האחיות בקבלת החלטות מצד המנהל‬

‫הישיר שלהן מגביר את מעורבותן בארגון‪ ,‬מביא למימוש אינטרסים אישיים שלהן וקושר אותן לארגון‬

‫ולמטרותיו‪ :‬ככל שרמת השיתוף בקבלת החלטות גבוהה יותר‪ ,‬כך עולה רמת המחויבות הרגשית‬

‫והמתמשכת של האחיות לבית האבות‪ .‬עבודות מדעיות קודמות‪ ,‬אשר בחנו את הנושא‪ ,‬הגיעו לתוצאות‬

‫סותרות בדבר קיום הקשר בין השיתוף בקבלת החלטות למחויבות העובדים לארגון ) ;‪Wilkins, 1998‬‬

‫‪ .(Randall, 1993‬ממצאי המחקר הנוכחי מחזקים את הגישה התומכת ביכולת ההשפעה של השיתוף‬

‫בקבלת החלטות על מחויבות העובדים לארגון ) ‪Bakan et al., 2004; Harrison & Hubbard, 1998; Van‬‬

‫‪.(Yperen et al., 1999‬‬

‫במובן הרחב ביותר‪ ,‬שיתוף העובדים בקבלת החלטות מתייחס להתחלקות המנהל עם הכפופים לו‬

‫ביכולת השפעה והסקת המסקנות‪ .‬בשנים האחרונות מדגישים את חשיבות השיתוף בקבלת החלטות‬

‫בארגונים‪ ,‬משום שהוא תורם הן לארגון עצמו והן לעובדים ) & ‪Kahai, Sosik, & Avolio, 2004; Parnell‬‬

‫‪ .(Crandall, 2003; Sagie & Aycan, 2003‬ניתן להניח כי המחויבות המתמשכת של האחיות לבית‬

‫האבות מושפעת משיתופן בקבלת ההחלטות‪ ,‬משום שהאחיות מעריכות את ההתחשבות בדעתן וחוששות‬

‫לאבד את יכולת ההשפעה על ההחלטות הנוגעות לעבודתן ולחייהן במידה שתעזובנה את הארגון‪ .‬יתרה‬

‫מכך‪ ,‬מממצאי המחקר הנוכחי ניתן ללמוד‪ ,‬כי אופן הניהול של האחות האחראית‪ ,‬שמאופיין בשיתוף‬

‫האחיות הכפופות לה בקבלת ההחלטות‪ ,‬מקשר אותן רגשית לבית האבות‪ ,‬ערכיו ומטרותיו‪ ,‬אף מעבר‬

‫לסגנון המנהיגות שבו האחות האחראית נוהגת להשתמש בניהול הצוות‪ .‬במילים אחרות‪ ,‬ניתן לפתח את‬

‫הקשר הרגשי של האחיות לבית האבות על ידי שיתופן בקבלת ההחלטות הנוגעות לעבודתן‪ ,‬יותר מאשר על‬

‫ידי היותה של האחות האחראית מנהלת כריזמטית מעוררת השראה או לחילופין נותנת חיזוקים חיוביים‬

‫ושליליים בהתאם לטיב ומהירות ביצוע המשימות‪ .‬בשני המקרים‪ ,‬אחיות שמרגישות כי האחות האחראית‬

‫נעזרת בדעתן וחשות כי הן מעורבות בתהליך קבלת ההחלטות הקשורות בעבודתן‪ ,‬נוטות לפתח תחושת‬
 ‫‪33‬‬

‫שייכות חזקה לבית האבות ושמחות להמשיך לעבוד בו‪ .‬ניתן אולי להסביר זאת בכך שהמנהלת הישירה של‬

‫האחיות הינה אחראית לקבלת החלטות יומיומיות‪ ,‬אשר משפיעות בצורה משמעותית על עבודת האחיות‬

‫וחייהן‪ .‬האחות האחראית היא זו שקובעת כמה משמרות בשבוע הן תקבלנה‪ ,‬באילו משמרות תעבודנה‪,‬‬

‫האם להתחשב בדעתן לגבי טיפול במקרה מסוים או לגבי פתרון קונפליקט כלשהו אשר מתרחש בצוות‬

‫הטיפולי‪ .‬המידה שבה האחות האחראית תשתף את האחיות הכפופות לה בקבלת החלטות דוגמת אלו‪,‬‬

‫תשפיע על הרגשתן ועמדותיהן כלפי בית האבות ותתרום למחויבות הרגשית שלהן לארגון‪.‬‬

‫השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים‬ ‫‪4.5‬‬

‫התרומה הייחודית של שיתוף האחיות בקבלת החלטות לניבוי המחויבות הרגשית שלהן לארגון‪,‬‬

‫בנוסף ומעבר לתרומת שני סגנונות המנהיגות‪ ,‬הופכת את השיתוף לאמצעי משמעותי בידי האחות‬

‫האחראית במטרה להגביר את הזדהות ומעורבות האחיות הכפופות לה בנעשה בבית האבות‪ ,‬וכן בכדי‬

‫להעלות את הטיפול הסיעודי לרמה גבוהה יותר‪ .‬על‪-‬כן חשוב שהאחיות העובדות עם קשישים בבתי האבות‬

‫יקבלו את התחושה‪ ,‬כי האחות האחראית מתחשבת בדעתן‪ ,‬והן תורמות בתהליך קבלת ההחלטות בבית‬

‫האבות‪ .‬מתן הזדמנויות לאחיות לקחת אחריות על החלטות אשר משפיעות על עבודתן יעלה את תחושת‬

‫המחויבות הרגשית שלהן לבית האבות ויגרום להן‪ ,‬ככל הנראה‪ ,‬ליטול יותר יוזמה ומאמצים ויביא לטיפול‬

‫אכפתי ומסור יותר בדיירי המוסדות‪ .‬לאור האמור לעיל‪ ,‬אחת המסקנות המרכזיות במחקר הנוכחי היא כי‬

‫מומלץ לשתף את האחיות בקבלת החלטות במקום עבודתן‪ ,‬על מנת לגרום להן לרצות לעבוד במוסד לאורך‬

‫זמן ולספק שירות איכותי לקשישים‪.‬‬

‫במחקר זה נבדקו תחושותיהם של העובדים לגבי שיתופם בקבלת החלטות בארגון‪ ,‬כאשר לא נעשתה‬

‫הבחנה בין תחומי ההחלטות בהם משתתפים העובדים‪ .‬ייתכן כי תרומת שיתוף האחיות בקבלת החלטות‬

‫הנוגעות ישירות לעבודתן היומיומית בבית האבות שונה מתרומת שיתופן של האחיות באספקטים אחרים‪,‬‬

‫כגון מדיניות והחלטות אסטרטגיות‪ .‬לפיכך‪ ,‬אחת ההמלצות הנובעות ממחקר זה היא שמחקרים עתידיים‬

‫יעסקו בבחינת הקשר ויכולת הניבוי של המחויבות הרגשית והמתמשכת לארגון על ידי שיתוף העובדים‬
‫בקבלת החלטות בתחומים שונים בארגון‪.‬‬

‫לסיכום‪ :‬לאור ממצאי המחקר הנוכחי ניתן לומר‪ ,‬כי לאחות האחראית בבית האבות לקשישים‬

‫עצמאיים ותשושים ישנה השפעה על המחויבות שחשות אחיות מן השורה כלפי הארגון‪ .‬אחות אחראית‬

‫בעלת מנהיגות מעצבת תוסיף תרומה משמעותית וייחודית למחויבות הרגשית של האחיות לבית האבות‪,‬‬

‫וזאת מעבר להשפעתה של המנהיגות המתגמלת‪ .‬אחות אחראית שאופן ניהולה מאופיין במנהיגות מתגמלת‬

‫תפתח‪ ,‬ככל הנראה‪ ,‬בקרב האחיות הכפופות לה מחויבות מתמשכת לארגון‪ .‬הממצא המעניין ביותר של‬

‫המחקר הוא כי שיתוף האחיות בקבלת החלטות הנוגעות לעבודתן הינו בעל התרומה הגבוהה ביותר מבין‬
 ‫‪34‬‬

‫המשתנים המרכזיים של המחקר בניבוי המחויבות הרגשית של האחיות לארגון‪ ,‬וזאת בנוסף ומעבר‬

‫לתרומתם של סגנונות המנהיגות של האחות האחראית‪ .‬על סמך ממצאי המחקר ניתן להסיק באופן כללי‬

‫כי‪ ,‬ככל הנראה‪ ,‬אחות אחראית אשר תשתף את הכפופים לה בקבלת החלטות ותנהיג אותם בעיקר‬

‫באמצעות התנהגויות מעצבות ופחות על ידי התנהגויות מתגמלות‪ ,‬תצליח לפתח בקרב עובדיה מחויבות‬

‫רגשית לבית האבות‪ .‬מחויבות זו תתבטא בתחושת שייכות והזדהות עם הארגון ותוסיף לאיכות הטיפול‬

‫הסיעודי בדיירי המוסד ולתחושת הרווחה האישית שלהם‪ .‬לעומת זאת‪ ,‬אחות אחראית שתאמץ סגנון‬

‫מנהיגות מתגמלת תפתח בקרב עובדיה מחויבות מתמשכת לארגון‪ .‬מחויבות זו אמנם תשפיע על החלטת‬

‫האחיות להישאר בבית האבות לטווח הארוך‪ ,‬אך לא מתוך חיבור רגשי עם המערכת אלא משיקולים‬

‫"קרים" של רווח והפסד ותפיסת המחיר האישי המתקשר עם עזיבת הארגון‪ .‬סביר להניח כי העסקת‬

‫אחיות שמחליטות להישאר בבית האבות מתוך מניעים אלה תתרום פחות לאיכות חייהם של דיירי‬

‫המוסדות‪ ,‬מאשר העסקת אחיות קבועות שמסורות לארגון‪ ,‬חשות כחלק מהמשפחה בבית האבות והיו‬

‫שמחות לעבוד בו עד פרישתן מהעבודה‪ .‬לכן על סמך ממצאי המחקר הנוכחי ניתן לנסות לשרטט את‬

‫הפרופיל של "אחות אחראית אידיאלית" כבעלת סגנון מנהיגות מעצבת ומשתפת את הכפופים לה בתהליך‬

‫קבלת החלטות במקום עבודתן‪.‬‬

‫תרומתם של משתנים דמוגרפים למחויבות האחיות לארגון‬ ‫‪4.6‬‬

‫בנוסף להשפעתם של משתני מחקר המרכזיים על המחויבות הרגשית והמתמשכת של האחיות לארגון‪,‬‬

‫ממצאי המחקר מצביעים על תרומה מובהקת של שני משתנים דמוגרפים‪:‬‬

‫א‪ .‬וותק האחות בבית האבות‬

‫בבחינת יעילות הניבוי של המחויבות הרגשית לארגון על ידי שילובם של סגנונות המנהיגות השונים‪,‬‬

‫שיתוף בקבלת החלטות וכן משתנים דמוגרפים‪ ,‬נמצאה תרומה ייחודית לוותק בארגון‪ .‬ממצא זה מעיד על‬

‫כך שקיימת השפעה לוותק בארגון על המחויבות הרגשית‪ ,‬וכי ככל שהוותק בארגון גבוה יותר‪ ,‬כך עולה‬

‫המחויבות הרגשית לארגון‪ .‬הממצא עולה בקנה אחד עם ממצאי מחקרים קודמים‪ ,‬אשר הצביעו על הקשר‬

‫שבין הוותק במקום העבודה למחויבות הרגשית של העובדים לארגון‪ .‬הספרות המדעית מראה‪ ,‬כי ככל‬

‫שהעובדים וותיקים יותר כך הם מראים נאמנות ומעורבות גבוהות יותר וחשים מחויבים יותר לארגון‬

‫) ‪Brunetto & Farr-Wharton, 2003; Kordratuk, Hausdorf, Korabik, & Rosin, 2004; Stephens et‬‬

‫‪ .(al., 2004‬הסבר אפשרי לכך הוא כי התפתחותה של המחויבות הרגשית לארגון כרוכה בלמידה‪ ,‬הפנמה‬

‫והזדהות עם ערכים ארגוניים‪ ,‬תהליך שיכול לארוך אף מספר שנים‪ .‬טבעי שככל שאחות נמצאת שנים‬

‫רבות יותר בבית האבות ומשקיעה מזמנה‪ ,‬מיכולתה ומכישוריה‪ ,‬כך תגבר הנאמנות שלה לארגון‬
 ‫‪35‬‬

‫והאכפתיות כלפי הקשישים השוהים בו‪ ,‬ואלה יובילו להזדהות גדולה יותר עם מטרותיו של המעון לזקנים‬

‫ולמחויבות רגשית גבוהה יותר למתן שירות איכותי לדיירי המוסד‪.‬‬

‫ממצאי המחקר מלמדים כי אמנם נמצא קשר חיובי בין הוותק של האחיות בבית האבות לבין‬

‫המחויבות הרגשית והמתמשכת שלהן למעון‪ ,‬אך מבחינת התרומה הייחודית לניבוי מחויבות האחיות‬

‫לארגון‪ ,‬נמצא כי שנות הוותק משפיעות על המחויבות הרגשית בלבד‪ .‬תרומה זו של וותק האחיות בארגון‬

‫לחיזוק החיבור הרגשי שלהן לבית האבות הינה חשובה מאוד לארגון‪ ,‬משום שאחיות אשר רוצות לעבוד‬

‫במעון לאורך זמן ולהשקיע מאמצים בעבודתן‪ ,‬תוכלנה‪ ,‬ככל הנראה להעניק טיפול סיעודי מסור יותר‬

‫לדיירי המוסד ולפתח קשרים חמים ומשמעותיים עמם‪ .‬הסבר אפשרי לכך שלא נמצאה תרומה מובהקת‬

‫של הוותק בארגון על המחויבות המתמשכת של האחיות למעון‪ ,‬הינו שבמהלך השנים שהאחיות מועסקות‬

‫באותו בית אבות‪ ,‬ההשקעות שלהן בארגון כמעט ולא מתוגמלות‪ .‬נראה כי ההנחה הטבעית בדבר עליית‬

‫התמורות שאמורים לקבל העובדים מהארגון בעקבות השקעותיהם במהלך שנות עבודתם‪ ,‬כמעט ואינה‬

‫באה לידי ביטוי במוסדות לקשישים‪ .‬ידוע כי תנאי ההעסקה של האחיות בבתי האבות כמעט ולא‬

‫משתפרים עם העלייה בוותק העובדים בארגון‪ ,‬וכן ההנהלה ברוב המוסדות אף לא נוהגת להציע לפרסונל‬

‫ביטוח פנסיוני‪ .‬לכן ניתן לשער כי חשש האחיות מ"מחיר" העזיבה כמעט ולא משתנה עם הוותק בארגון‪,‬‬

‫וזאת עקב תנאי השתכרות דומים למדי של האחיות במסגרות המוסדיות‪ .‬כלומר‪ ,‬למרות שהאחיות‬

‫ממשיכות לעבוד בארגון לאורך זמן‪ ,‬הוותק לא מוסיף ל"מחיר" העזיבה ולכן לא מנבא את המחויבות‬

‫המתמשכת של האחיות לבית האבות‪.‬‬

‫ב‪ .‬גיל האחות‬

‫ממצאי המחקר מצביעים על כך שגיל האחות תורם להסבר המחויבות הרגשית והמתמשכת שלה כלפי‬

‫בית האבות‪ .‬ממצא זה בא בהלימה עם מחקרים קודמים ) ‪Harrison & Hubbard, 1998; Kuuppelomaki‬‬

‫‪ (& Tuomi, 2005; McLean & Andrew, 2000‬ומלמד כי ככל שגיל העובד עולה‪ ,‬כך המחויבות הרגשית‬

‫והמתמשכת שלו לארגון גבוהה יותר‪ .‬ניתן להסביר זאת בכך שהן המחויבות הרגשית והן המחויבות‬

‫המתמשכת נבנות בטווח של זמן וכרוכות ברכישת ניסיון‪ ,‬ידע ובטחון אישיים וארגוניים‪ .‬יתרה מכך‪,‬‬

‫בבחינת יעילות הניבוי של המחויבות לארגון על ידי שילובם של סגנונות מנהיגות שונים‪ ,‬שיתוף בקבלת‬

‫החלטות וכן משתנים דמוגרפיים‪ ,‬עולה מן מחקר כי גיל האחות תרם באופן מובהק להסבר המחויבות‬

‫המתמשכת ולא נמצא משפיע על המחויבות הרגשית של האחות לארגון‪ .‬הסבר אפשרי לכך הוא שככל‬

‫שהעובד נהיה מבוגר יותר‪ ,‬כך קטנות אפשרויות העסקה אחרות העומדות בפניו‪ .‬היות שעבודתן של‬

‫האחיות בבתי האבות כרוכה במאמץ פיזי לא קל ובעומס משימות לביצוע‪ ,‬בתי האבות ישתדלו להימנע‬
 ‫‪36‬‬

‫מלקבל לעבודה אחיות מבוגרות‪ ,‬משום שהיכולות הפיזיות שלהן יורדות עם הגיל‪ .‬לכן טבעי שאחות‬

‫מבוגרת יותר תתקשה מאוד לעזוב את מקום עבודתה‪ ,‬גם אם היא רוצה בכך‪ ,‬וזאת עקב החשש ממה‬

‫שיקרה לה מחוץ לארגון בהיעדר אלטרנטיבות לתעסוקה חלופית‪.‬‬

‫באופן כללי‪ ,‬מניתוח ממצאי המחקר הנוכחי ניתן ללמוד‪ ,‬כי אחיות מבוגרות יותר ובעלות וותק‬

‫בארגון נוטות להרגיש מחויבות לבית האבות‪ ,‬הן מבחינה רגשית כתוצאה מהזדהות עם הערכים של‬

‫הארגון‪ ,‬והן מפאת הצורך לשמור על מקום עבודתן עקב חשש שלא תימצא להן תעסוקה טובה אחרת מחוץ‬

‫לארגון‪ .‬אחיות שתרגשנה רצון וכדאיות לעבוד בבית האבות‪ ,‬תשארנה כתוצאה מכך לעבוד באותו בית‬

‫אבות לאורך זמן ותשקענה מכל הלב לטובת הקשישים והארגון‪.‬‬

‫השלכות לפרקטיקה והמלצות למחקרים עתידיים‬ ‫‪4.7‬‬

‫לאור התרומה הייחודית של וותק האחיות במעון למחויבות הרגשית שלהן לארגון‪ ,‬מומלץ למנהלי‬

‫בתי האבות לשים דגש ולשמור על אחיות וותיקות במערכת‪ ,‬גם אם הדבר ידרוש שיפור תנאי העסקתן‪.‬‬

‫וותק האחיות בבית האבות מהווה‪ ,‬הן כלי להגברת תחושת ההזדהות והשייכות לארגון והן מטרה בפני‬

‫עצמה‪ ,‬הואיל ומתן טיפול על ידי אחיות וותיקות ומוכרות תורם לתחושת הרווחה של הדיירים בבית‬

‫האבות‪.‬‬

‫הממצאים אודות השפעתם של וותק וגיל האחיות בבתי האבות על המחויבות הרגשית והמתמשכת‬

‫שלהן לארגון מחייבים התייחסות רחבה יותר למשתנים הדמוגרפים בהסבר השונות של המחויבות‬

‫הרגשית והמתמשכת לארגון‪ .‬לפיכך המלצה נוספת למחקרים עתידיים הינה לבחון לעומק את תרומתם של‬

‫משתנים דמוגרפים מגוונים כגון מגדר‪ ,‬ארץ מוצא‪ ,‬השכלה ואחרים‪ ,‬לניבוי מחויבות רגשית ומתמשכת‬

‫בקרב האחיות בבתי האבות‪.‬‬

‫מגבלות המחקר‬ ‫‪4.8‬‬

‫מגבלת המחקר המרכזית נובעת מן העובדה כי שאלון המחקר הינו שאלון עמדות וכל השאלות‬

‫שהוצגו לנבדקים מתבססות על דיווח סובייקטיבי של הנחקרים אשר עלול לחטוא בהטיה רגשית‬

‫וחברתית‪ .‬נתון זה עלול לגרום לטעויות בעיבוד הנתונים‪ ,‬שיכולות להשפיע על הממצאים‪.‬‬
‫מבחינת יכולת הכללת נתוני המחקר על כלל אוכלוסיית האחיות בבתי האבות לקשישים עצמאיים‬
‫ותשושים בצפון הארץ‪ ,‬ייתכן וקיימת מגבלה כלשהי עקב הבדלים אפשריים באלטרנטיבות העסקה‬

‫לאחיות בין האזורים השונים במחוז הצפון‪ .‬היות שתפישת העובד לגבי אלטרנטיבות טובות להעסקה‬

‫משפיעה על המחויבות המתמשכת שלו לארגון‪ ,‬יתכן והממצאים לגבי המחויבות המתמשכת של האחיות‬

‫לבית האבות היו שונים אילו המדגם היה מקיף את כל האזורים הגיאוגרפיים בצפון הארץ‪ .‬יחד עם זאת‪,‬‬
 ‫‪37‬‬

‫הודות למספר הגדול יחסית של בתי האבות שהשתתפו במחקר‪ 20 :‬מתוך ‪ 70‬מעונות במחוז הצפון‪ ,‬כלומר‬

‫קרוב ל‪ 30-‬אחוזים )רשימת מעונות לזקנים עצמאיים ותשושים‪ ,‬משרד העבודה והרווחה‪ ,(2005 ,‬וכן לאור‬

‫האחוז הגבוה של השאלונים המלאים שהתקבלו )‪ 62%‬מכלל השאלונים(‪ ,‬ניתן לומר כי ניתן להכליל את‬

‫ממצאי המדגם על כלל אוכלוסיית המחקר‪.‬‬

 ‫רשימה ביבליוגרפית‬

‫אמיתי‪ ,‬מ‪ .(2000) .‬סגנונות מנהיגות ולמידה ארגונית במרפאות בקהילה‪ .‬עבודת גמר לקבלת התואר‬

‫"מוסמך"‪ ,‬החוג לפסיכולוגיה‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪.‬‬

‫ארז‪ ,‬ר‪ .(2003) .‬קשרים בין מרכז הערכה‪ ,‬מנהיגות מעצבת והצלחה בקורס קצינים במשטרת ישראל‪.‬‬

‫עבודת גמר לקבלת תואר "מוסמך"‪ ,‬החוג לפסיכולוגיה‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪.‬‬

‫בוגדנובסקי‪ ,‬י‪ .(1986) .‬שתוף בתהליך קבלת ההחלטות ושביעות רצון בעבודה בקרב עובדים בלשכות‬

‫לשירותי רווחה‪ .‬עבודת גמר לקבלת תואר "מוסמך"‪ ,‬בית הספר לעבודה סוציאלית‪ ,‬אוניברסיטת‬

‫חיפה‪.‬‬

‫ברגמן‪ ,‬ש‪ .‬ומרגולץ י‪) .‬עורכים(‪ .(1984) .‬הזדקנות וזקנה בישראל‪ :‬פרקים נבחרים בגרונטולוגיה‪ .‬הוצאת‬

‫עם עובד‪.‬‬

‫ברודסקי‪ ,‬ג'‪ ,.‬שנור‪ ,‬י‪ .‬ובאר‪ ,‬ש‪) .‬עורכים( )‪ .(2003‬קשישים בישראל‪ .‬שנתון סטטיסטי ‪ .2002‬ירושלים‪:‬‬

‫משאב – מאגר מידע ארצי לתכנון בתחום הזקנה‪.‬‬

‫דרוין‪ ,‬נ‪ .(1999) .‬הבדלים בין‪-‬תרבותיים בתפיסת מאפייני מנהיגות‪ .‬עבודת גמר לקבלת תואר "מוסמך"‪,‬‬

‫החוג לפסיכולוגיה‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪.‬‬

‫חזן‪ ,‬ח‪ .(1997) .‬מקום אחר‪ :‬בתי אבות כאתר של מודרנה‪ .‬גרונטולוגיה‪.18-8 ,77 ,‬‬

‫כ"ץ‪ ,‬נ‪ .‬ואמיתי‪ ,‬מ‪ .(1999) .‬סיכום מהלך הכנה לקורס פיתוח מנהיגות מנהלי מרפאות במחוז חיפה וגליל‬

‫מערבי‪ .‬מנהיגות ‪ -‬מכון יעוץ לארגונים לומדים‪ .‬מסמך פנימי‪.‬‬

‫לבנשטיין‪ ,‬א‪ .(1998) .‬מעבר זקנים והסתגלותם למסגרות מוסדיות‪ .‬ירושלים‪ :‬מכון הנרייטה סאלד‪.‬‬

‫לבנשטיין‪ ,‬א‪ .‬ויקוביץ‪ ,‬א‪ .(1995) .‬הזקן‪ ,‬המשפחה והמסגרת המוסדית – סוגיות ושיטות התערבות‪ .‬הוצאת‬

‫רמות‪ ,‬אוניברסיטת תל‪-‬אביב‪.‬‬

‫פופר‪,‬מ‪ .(1994) .‬על מנהלים כמנהיגים‪ .‬הוצאת רמות‪ ,‬אוניברסיטת תל‪-‬אביב‪.‬‬

‫פירסט‪ ,‬א‪ .‬ווולף‪ ,‬ל‪ .(1967) .‬יסודות הסיעוד‪ .‬ירושלים‪ :‬משרד הבריאות‪.‬‬

‫פרוינד‪ ,‬ע‪ .(2000) .‬מחויבויות מרובות לגורמי עבודה‪ :‬נטיות עזיבה אצל עובדים במינהל הציבורי בישראל‪.‬‬

‫חיבור לשם קבלת תואר "דוקטור לפילוסופיה"‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪.‬‬

 39

‫ חיבור לשם קבלת‬.OCB-‫ הקשר בין פרופסיונליות ו‬:‫ התנהגות אזרחית בארגוני בריאות‬.(2000) .‫ י‬,‫קול‬

.‫ אוניברסיטת חיפה‬,"‫תואר "דוקטור לפילוסופיה‬

‫ מסמך‬.(2005) ‫ השרות לזקן‬,‫ משרד העבודה והרווחה‬:‫ ירושלים‬.‫רשימת מעונות לזקנים עצמאיים ותשושים‬

.‫פנימי‬

.‫ הוצאת הגיגים‬:‫אביב‬-‫ תל‬.‫ ניהול מוסד גריאטרי – תיאוריה ומעשה‬.(1997) .‫ י‬,‫שפרלינג‬

,‫תקנות הפיקוח על מעונות )תנאי המגורים וטיפול בזקנים עצמאיים ותשושים במעונות לזקנים( )התשס"א‬

.‫ משרד העבודה והרווחה‬:‫ ירושלים‬.(2001

Abrams, D., Ando, K., & Hinkle, S. (1998). Psychological attachment to the group: Cross-

cultural differences in organizational identification and subjective norms as predictors

of worker' turnover intentions. Personality and Social Psychology Bulletin, 24(10),

1027-1039.

Albinsson, L., & Strang, P. (2002). Staff opinions about the leadership and organization of

municipal dementia care. Health and Social Care in the Community, 10(5), 313-322.

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance

and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology,

63, 1-18.

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the

organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior,

49, 252-276.

Altieri, L.B., & Elgin, P.A. (1994). A decade of nursing leadership research. Holistic Nursing

Practice, 9(1), 75-82.

Avolio, B.J., Zhu, W., Koh, W., & Bhatia, P. (2004). Transformational leadership and

organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and

 40

moderating role of structural distance. Journal of Organizational Behavior, 25, 951-

968.

Bakan, I., Suseno, Y., Pinnington, A. & Money, A. (2004). The influence of financial

participation and participation in decision-making on employee job attitudes.

International Journal of Resource Management, 15(3), 587-616.

Barker, A.M. (1992). Transformational nursing leadership. A vision for the future. New

York: National League for Nursing Press.

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free

Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). Transformational leadership development: Manual for the

multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1991). Multifactor leadership questionnaire (Form 5X).

Binghamton, NY: Center for Leadership Studies.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques. In

M.M. Chemers & R. Ayman (Eds.), Leadership theory and research: Perspectives

and directions. San Diego, CA: Academic Press.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness through

transformational leadership. Thousand Oaks, CA: Sage.

Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1997). The full range leadership development manual for the

multifactor leadership questionnaire. Redwood City, CA: Mindgarden.

Becker, H.S. (1960). Notes on the concept of commitment. American Journal of Sociology,

66, 32-40.
 41

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: John

Wiley & Sons.

Black, J.S., & Gregersen, H.B. (1997). Participative decision-making: An integration of

multiple dimensions. Human Relations, 50(7), 859-878.

Brewer, A., & Lok, P. (1995). Managerial strategy and nursing commitment in Australian

hospitals. Journal of Advanced Nursing, 21, 789-799.

Brewer, A.M. (1996). Developing commitment between managers and employees. Journal of

Managerial Psychology, 11(4), 24-34.

Brief, A.P., & Motowidlo, S.J. (1986). Prosocial organizational behaviors. Academy of

Management Review, 11(4), 710-725.

Brunetto, Y., & Farr-Wharton, R. (2003). The commitment and satisfaction of lower-ranked

police officers: lessons for management. Policing: International Journal of Police

Strategies and Management, 26(1).

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S. (1995). Further assessments of Bass's (1985)

conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied

Psychology, 80(4), 468-478.

Caris-Verhallen, W.M.C.M, Kerkstra, A., Van der Heijen, P.G.M., & Bensing, J.M. (1998).

Nurse-elderly patient communication in home care and institutional care: An

explorative study. International Journal of Nursing Studies, 35, 95-108.

Chen, Z., & Francesco, A. (2003). The relationship between the three components of

commitment and employee performance in China. Journal of Vocational Behavior,

62(3), 490-510.
 42

Cheng, K.M. (2003). A structural equation modeling analysis of leadership behavior,

organizational commitment and job satisfaction of employees in Taiwanese health

clubs (China). United States Sports Academy: doctoral dissertation.

Cheng, Y., & Stockdale, M. (2003). The validity of the three-component model of

organizational commitment in a Chinese context. Journal of Vocational Behavior,

62(3), 465-489.

Corse, W. (1998). The changing nature of organizational commitment in the acute care

environment. Journal of Nursing Administration, 28(6), 32-36.

Cotton, J., Vollrath, D.A., Froggatt, K.L., Lengnick-Hall, M.L., & Jennings, K.R.(1988).

Employee participation: Diverse forms and different outcomes. Academy of

Management Review, 13(1), 8-22.

Crandall, W.R., & Parnell, J.A.(1994). On the relationship between propensity for

participative management and intentions to leave: Re-opening the case for

participation. Mid-Atlantic Journal of Business, 30(2), 197-209.

Cropanzano, R., & Folger, R. (1996). Procedural justice and worker motivation. In R.M.

Steers, L.W. Porter & G.A. Bigley (Eds.), Motivation and leadership at work (pp. 72-

83). New York: McGraw-Hill.

Dachler, H.P., & Wilpert, B. (1978). Conceptual dimensions and boundaries of participation

in organizations: A critical evaluation. Administrative Science Quarterly, 23, 1-39.

Dahlke, G.M. (1996). Absenteeism and organizational commitment. Nursing Management,

27(10), 30-38.

Davis, K. (1963). The case for participative management. Business Horizons, 6, 55-60.
 43

Dunham-Taylor, J. (2000). Nurse executive transformational leadership found in participative

organizations. Journal of Nursing Administration, 30(5), 241-250.

Dvir, T., Kass, N., & Shamir, B. (2004). The emotional bond: Vision and organizational

commitment among high-tech employees. Journal of Organizational Change

Management, 17(2), 126-143.

Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., & Van-Engen, M.L. (2003). Transformational,

transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women

and men. Psychological Bulletin, 129(4), 569-591.

Eby, L.T., Freeman, D.M., Rush, M.C., & Lance, C.E. (1999). Motivational bases of affective

commitment: a partial test of an integrative theoretical model. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 72, 463-483.

Epitropaki, O., & Martin, R. (2005). From ideal to real: A longitudinal study of the role of

implicit leadership theories on leader-member exchanges and employee outcomes.

Journal of Applied Psychology, 90(4), 659-676.

Evans, B.K., & Fisher, D.G. (1992). A hierarchical model of participatory decision-making,

job autonomy, and perceived control. Human Relations, 45(11), 1169-1189.

Folger, R., & Konovsky, M.A. (1989). Effects of procedural and distributive justice of

reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32, 851-866.

Freund, A., & Carmeli, A. (2003). An empirical assessment: Reconstructed model for five

universal forms of work commitment. Journal of Managerial Psychology, 18(7), 708-

725.

Goffman, I. (1961). Asylums: Essays on the social situation of mental patients and other

inmates. New York: Garden City, Doubleday – Anchor.

 44

Harrison, J.K., & Hubbard, R. (1998). Antecedents to organizational commitment among

Mexican employees of a U.S. firm in Mexico. The Journal of Social Psychology,

138(5), 609-624.

Heller, F.A., Pusic, E., Strauss, G., & Wilperd, B. (1998). Organizational participation: Myth

and reality. New York: Oxford University Press.

Herscovitch, L., & Meyer, J.P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a

three-component model. Journal of Applied Psychology, 87(3), 474-487.

Hespe, G., & Wall, T. (1976). The demand for participation among employees. Human

Relations, 29, 411-428.

Homans, G. (1958). Social behavior as exchange. American Journal of Sociology, 63, 597-

606.

Hrebiniak, L.G., & Alutto, J.A. (1972). Personal and role-related factors in the development

of organizational commitment. Administrative Science Quarterly, 17, 555-573.

Hult, C. (2005). Organizational commitment and person-environment fit in six western

countries. Organizational Studies, 26(2), 249-270.

Hyrkas, K., Appelqvist-Schmidlechner, K., & Kivimaki, K. (2005). First-line managers' views

of the long-term effects of clinical supervision: How does clinical supervision support

and develop leadership in health care? Journal of Nursing Management, 13(3), 209-

220.

Jenkins, G.D., & Lawler, E.E. (1981). Impact of employee participation in pay plan

development. Organizational Behavior and Human Performance, 28, 111-128.

Jeong, S.Y.S., & Keatinge, D. (2004). Innovative leadership and management in a nursing

home. Journal of Nursing Management, 12(6), 445-451.

 45

Jooste, K. (2004). Leadership: A new perspective. Journal of Nursing Management, 12(3),

217-223.

Judge, T.A., & Bono, J.E. (2000). Five-factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751-765.

Kahai, S.S., Sosik, J.J, & Avolio, B.J. (2004). Effects of participative and directive leadership

in electronic groups. Group and Organization Management, 29(1), 67-105.

Kammeyer, M.J.D., Wanberg, C.R., Glomb, T.M., & Ahlburg, D. (2005). The role of

temporal shifts in turnover processes: It's about time. Journal of Applied Psychology,

90(4), 644-658.

Kane, R. (2003). Definition, measurement, and correlates of quality of life in nursing homes:

Toward a reasonable practice, research, and policy agenda. The Gerontologist: Special

Issue 2: Challenges in Nursing Home Care, 43, 28-37.

Kane, T.D., & Tremble, T.R. (2000). Transformational leadership effects at different levels of

the army. Military Psychology, 12(2), 137-160.

Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246-255.

Kays, D.E. (1993). An investigation of transformational and transactional leadership styles in

personal social service organizations. Wilfrid Laurier University, Canada: doctoral

dissertation.

Kettlitz, G., Zbib, L., & Motwani, J. (1998). Validity of background data as a predictor of

employee tenure among nursing aides in long-term care facilities. Health Care

Supervisor, 16(3), 26-31.

 46

Knoop, R. (1995). Influence of participative decision-making on job satisfaction and

organizational commitment of school principals. Psychological Reports, 76, 379-382.

Kon, W.L., Steers, R.M., & Terborg, J.R. (1995). The effects of transformational leadership

on teacher attitudes and student performance in Singapore. Journal of Organizational

Behavior, 16, 319-333.

Kordratuk, T.B., Hausdorf, P.A., Korabik, K., & Rosin, H.M. (2004). Linking career mobility

with corporate loyalty: How does job change relate to organizational commitment?

Journal of Vocational Behavior, 65(2), 332-349.

Kreitzer, M.J. (1990). Impact of staff nurse participation in decision making on job

satisfaction and organizational commitment. University of Minnesota, Minneapolis:

doctoral dissertation.

Kuhnert, K.W., & Lewis, P. (1987). Transactional and transformational leadership: A

constructive/developmental analysis. The Academy of Management Review, 12(4),

648-657.

Kuuppelomaki, M., & Tuomi, J. (2005). Finnish nurses' attitudes towards nursing research

and related factors. International Journal of Nursing Studies, 42(2), 187-196.

Leach, L.S. (2000). Nurse executive leadership and the relationship to organizational

commitment among nurses. University of Southern California: doctoral dissertation.

Likert, R. (1967). The human organization: Its management & value. New-York: McGraw

Hill.

Locke, E.A., & Schweiger, D.M. (1979). Participation in decision-making: One more look.

Research in Organizational Behavior, 1, 265-339.

 47

Lok, P. & Crawford, J. (1999). The relationship between commitment and organizational

culture, subculture, leadership style and job satisfaction in organizational change and

development. Leadership & Organization Development Journal, 20(7), 365-373.

Lok, P. & Crawford, J. (2001). Antecedents of organizational commitment and the mediating

role of job satisfaction. Journal of Managerial Psychology, 16(7/8), 594-613.

Lok, P. (1999).The influence of organizational culture, subculture, leadership style and job

satisfaction on organizational commitment. University of Sydney (Australia): doctoral

dissertation.

Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organizational culture and leadership style on

job satisfaction and organizational commitment: A cross-national comparison. Journal

of Management Development, 23(4), 321-338.

Long, J.D. (2005). Factors that influence nurse attrition: An analysis of the relationship

between supervisor leadership style and subordinate job satisfaction. Dissertation

Abstracts International Section A: Humanities and Social Sciences, 65(9-A), 3461.

Lu, H., While, A.E., & Barriball, K.L. (2005). Job satisfaction among nurses: A literature

review. International Journal of Nursing Studies, 42(2), 211-227.

MacDonald, A. (2005). Care homes and dementia. Aging and Mental Health, 9(2), 91-92.

Margulies, N., & Black, J.S. (1987). Perspectives on the implementation of participative

programs. Human Resource Management Journal, 16, 385-412.

Mathieu, J.E., & Zajac ,D. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates,

and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171-

194.
 48

McAiney, C.A. (1998). The development of the empowered aide model: An intervention for

long-term care staff who care for Alzheimer's residents. Journal of Gerontological

Nursing, January, 17-22.

McDermott, K., Laschinger, H., & Shamian, J. (1996). Work empowerment and

organizational commitment. Nursing Management, 27(5), 44-48.

McLean, J., & Andrew, T. (2000). Commitment, satisfaction, stress and control among social

services managers and social workers in the UK. Administration in Social Work,

23(3/4), 93-117.

McNeese-Smith, D. (1997). The influence of manager behaviors on nurses' job satisfaction,

productivity and commitment. Journal of Nursing Administration, 27(9), 47-55.

Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general

model. Human Resource Management Review, 11, 299-326.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1984). Testing the "side-bet theory" of organizational

commitment: Some methodological considerations. Journal of Applied Psychology,

69, 372-378.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualization of organizational

commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.

Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research and

application. Thousand Oaks, CA: Sage.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance,

and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents,

correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20-52.

 49

Mitchell, T.R. (1973). Motivation and participation: An integration. Academy of Management

Journal, 16, 670-679.

Morrow, P.C. (1993). The theory and measurement of work commitment. Greenwich, CT:

JAI.

Mowday, R.T, Steers, R., & Porter, L.W. (1979). The measurement of organizational

commitment. Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.

Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R. (1982). Organizational linkages: The psychology

of commitment, absenteeism, and turnover. San Diego, CA: Academic Press.

Mrayyan, M.T. (2005). Nurse job satisfaction and retention: Comparing public to privet

hospitals in Jordan. Journal of Nursing Management, 13(1), 40-50.

O'Reilly, C.A., & Chatman, J. (1986). Organizational commitment and psychological

attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial

behavior. Journal of Applied Psychology, 71, 492-499.

Park, E.K., & Song, M. (2005). Communication barriers perceived by older patients and

nurses. International Journal of Nursing Studies, 42(2), 159-166.

Parnell, J.A., & Crandall, W.R. (2001). Rethinking participative decision making: A

refinement of the propensity for participative decision making scale. Personnel

Review, 30(5/66), 523-535.

Parnell, J.A., & Crandall, W.R. (2003). Propensity for participative decision-making, job

satisfaction, organizational commitment, organizational citizenship behavior, and

intentions to leave among Egyptian managers. Multinational Business Review, 11(1),

45-65.
 50

Perra, B.M. (2001). Leadership: The key to quality outcomes. Journal of Nursing Care

Quality, 15(2), 68-74.

Pillai, R., & Williams, E.A. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, group

cohesiveness, commitment and performance. Journal of Organizational Change

Management,17(2), 144-159.

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Bommer, W.H. (1996). Transformational leader

behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction,

commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management,

22(2), 259-298.

Popper, M., & Mayseless, O. (2003). Back to basics: Applying a parenting perspective to

transformational leadership. Leadership Quarterly,14(1), 41-65.

Price, T.L. (2003). The ethics of authentic transformational leadership. Leadership Quarterly,

14(1), 67-81.

Randall, D.M. (1993). Cross-cultural research on organizational commitment: A review and

application of Hofstede's value survey module. Journal of Business Research, 26, 91-

110.

Redman, T., & Snape, E. (2004). Kindling activism? Union commitment and participation in

the UK fire service. Human Relations, 57(7), 845-869.

Rhodes, S.R., & Steers, R.M. (1981). Conventional vs. worker-owned organizations. Human

Relations, 12, 1013-1035.

Robertson, F., & Cummings, C.C. (1996). Attracting nurses to long-term care. Journal of

Gerontological Nursing, 22(9), 25-32.

 51

Rowden, R.W. (2000). The relationship between charismatic leadership behaviors and

organizational commitment. Leadership & Organization Development Journal, 21(1),

30-35.

Sagie, A. (1994). Participative decision-making and performance: A Moderator analysis.

Journal of Applied Behavioral Science, 30, 227-246.

Sagie, A., & Aycan, Z. (2003). A cross-cultural analysis of participative decision-making in

organizations. Human Relations, 56(4), 453-473.

Sagie, A., & Koslovsky, M. (1994). Organizational attitudes and behaviors as a function of

participation in strategic and tactical change decisions: An application of path-goal

theory. Journal of Organizational Behavior, 15, 37-47.

Salancik, G.R. (1977). Commitment and the control of organizational behavior and belief. In

B.M. Staw & G.R. Salancik (Eds.), New directions in organizational behavior.

Chicago: St. Clair Press.

Skogstad, A., & Einarsen, S. (1999). The importance of a change-centered leadership style in

four organizational cultures. Scandinavian Journal of Management, 15(3), 289-306.

Somers. M., & Birnbaum, D. (2000). Exploring the relationship between commitment profiles

and work attitudes, employee withdrawal, and job performance. Public Personnel

Management, 29(3), 353-365.

Sourdif, J. (2004). Predictors of nurses' intent to stay at work in a university health center.

Nursing and Health Sciences, 6(1), 59-68.

Staab, A.S., & Hodges, L.C. (1996). Essentials of gerontological nursing: Adaptation to the

aging process. Philadelphia: J.B. Lippincott Company.

 52

Stephens, R.D., Dawley, D.D., & Stephens, D.B. (2004). Commitment on the board: A model

of volunteer directors' levels of organizational commitment and self-reported

performance. Journal of Managerial Issues, 16(4), 483-504.

Stinglhamber, F., & Vandenberghe, C. (2003). Organizations and supervisors as sources of

support and targets of commitment. Journal of Organizational Behavior, 42(3), 251-

270.

Stinglhamber, F., Bentein, K., & Vandenberghe, C. (2002). Extension of the three component

model of commitment to five foci: Development of measures and substantive test.

European Journal of Psychological Assessment, 18(2), 123-138.

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York:

The Free Press.

Stordeur, S., D’hoore, W., & Vandenberghe, C. (2001). Leadership, organizational stress, and

emotional exhaustion among nursing hospital staff. Journal of Advanced Nursing,

35(4), 533-542

Stordeur, S., D’hoore, W., Van der Heijden, B., Dibisceglie, M., Laine, M., Van der Schoot,

E., & the NEXT-Study Group (2003). Leadership, job satisfaction and nurses’

commitment: Working conditions and intent to leave the profession among nursing

staff in Europe. In H. Hasselhorn, P. Tackenberg & B.H. Miller (Eds.), Report No 7.

University of Wuppertal.

Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D'horte, W. (2000). Leadership styles across hierarchical

levels in nursing departments. Nursing Research, 49(1), 37-43.

 53

Sumaya-Smith, I. (1995). Caregiver/resident relationships: Surrogate family bonds and

surrogate grieving in an skilled nursing facility. Journal of Advanced Nursing, 19,

239-248.

Thomas, W.H. (1994). The Eden alternative: Nature, hope and nursing homes. Sherburne,

NY: Eden Alternative Foundation.

Train, G., Nurock, S., Manela, M., Kitchen, G., & Levingston, G. (2005). A qualitative study

of the experiences of long-term care for residents with dementia, their relatives and

staff. Aging and Mental Health, 9(2), 119-128.

Van Yperen, N.W., Van den Berg, A.E., & Willering, M.C. (1999). Towards a better

understanding of the link between participation in decision-making and organizational

citizenship behavior: A multilevel analysis. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 72(3), 377-393.

Wagner, J.A. (1994). Participation's effects on performance and satisfaction: A

reconsideration of research evidence. Academy of Management Review, 19, 312-330.

Wagner, J.A., & Goodning, R. (1987). Shared influence and organizational behavior: A meta-

analysis of variables expected to moderate participation-outcome relationships.

Academy of Management Journal, 30, 524-541.

Walumbwa, F.O., & Lewler, J.J. (2003). Building effective organizations: transformational

leadership collectivist orientation, work-related attitudes, and withdrawal behaviors in

three emerging economies. International Journal of Human Resource Management,

14, 1083-1101.

Walumbwa, O.F. (2002). The relationships between leadership styles, cultural orientation,

organizational commitment, job satisfaction and perceptions of organizational

 54

withdrawal behaviors. University of Illinois at Urbana-Champaign: doctoral

dissertation.

Weisman, C.S., Gordon, D.L., Cassard, S.D., Bergner, M., & Wong, R. (1993). The effects of

unit self-management on hospital nurses' work process, work satisfaction, and

retention. Medical Care, 31(5), 381-393.

Wiener, J. (2003). An assessment of strategies for improving quality of care in nursing homes.

The Gerontologist: Special Issue 2: Challenges in Nursing Home Care, 43, 19-26.

Wiens, A.G. (1990). Expanded nurse autonomy models for small rural hospitals. Journal of

Nursing Administration, 20(12), 15-22.

Wilkins, P.R.S. (1998). Participation in decision-making, job satisfaction, and organizational

commitment of registered nurses in hospitals with a shared or non-shared governance

structure for nursing services. Louisiana State University: doctoral dissertation.

Williams, M.L., Podsakoff, P.M., & Huber, V. (1992). Effects of group-level and individual-

level variation in leader behaviors on subordinate attitudes and performance. Journal

of Occupational Psychology, 65(2), 115-129.

Yeatts, D.E., & Seward, R.R. (2000). Reducing turnover and improving health care in nursing

homes: The potential effects of self-managed work teams. The Gerontologist, 40(3),

358-364.

Zangaro, G.A. (2001). Organizational commitment: A concept analysis. Nursing Forum,

36(2), 14-23.

Zeffane, R. (1995). Organizational commitment and perceived management styles: The

public-privet sector contrast. Management Research News, 18(6/7), 9-19.

 55

Zin, M., & Bin, R. (1993). An empirical analysis of the relationship between participation in

decision-making and organizational commitment: A Malaysian case. The Florida State

University: doctoral dissertation.

Zohar, D. (2002). The effects of leadership dimensions, safety climate, and assigned priorities

on minor injuries in work groups. Journal of Organizational Behavior, 23(1), 75-92.

 ‫נספח א'‪ :‬שאלון המחקר בעברית‬

‫אח‪/‬ות יקר‪/‬ה‪,‬‬

‫בימים אלה נערך מחקר בבית הספר לעבודה סוציאלית באוניברסיטת חיפה אודות מאפיינים שונים‬
‫בעבודה בקרב האחיות בבתי האבות לזקנים עצמאיים ותשושים‪ .‬מטרת המחקר הינה לעזור לאחיות‬
‫להיות מסופקות יותר מהעבודה בבית האבות‪.‬‬

‫השאלון הינו אנונימי‪ :‬ללא שמך וללא שם המוסד‪ .‬הפרטים יישמרו בסודיות‪ ,‬ותוצאות המחקר יפורסמו‬
‫רק בהקשר המדעי‪ .‬אין תשובה "נכונה" או "לא נכונה"‪ .‬דעתך והרגשתך הכנים – הם הקובעים‪ ,‬ואותם הנך‬
‫מתבקש‪/‬ת לציין‪.‬‬

‫מילוי השאלון אורך כ‪ 15 -‬דקות‪ .‬הנך מתבקש‪/‬ת לענות על כל השאלות‪.‬‬

‫תודה מראש על השיתוף פעולה!‬

‫ד"ר ענת פרוינד‬

‫יעל ברסלבסקי‬
‫בית הספר לעבודה סוציאלית‬

‫אוניברסיטת חיפה‬

‫הערה‪ :‬השימוש בלשון זכר נעשה לצורך נוחות בלבד‪.‬‬

 ‫‪57‬‬

‫חלק א'‬

‫לפניך רשימה של הרגשות ופעולות הקשורות לעבודתך‪.‬‬

‫ציין באיזו מידה אתה מסכים עם כל אחת מההצהרות הבאות‪ .‬הקף בעיגול את התשובה המתאימה ביותר‬
‫לדעתך‪.‬‬

‫מאוד לא‬ ‫לא‬ ‫די לא‬ ‫ניטרלי‬ ‫די‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מס' ההצהרה‬
‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫בהחלט‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫אני חושש ממה שיקרה לי אם אעזוב את עבודתי כי‬ ‫‪.1‬‬
‫עבודה אחרת לא תחכה לי‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫הייתי שמח מאוד לעבוד בארגון הזה עד פרישתי‬ ‫‪.2‬‬
‫מהעבודה‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫לדעתי מקבלי ההחלטות נעזרים בכל הידע הקיים‬ ‫‪.3‬‬
‫בארגון‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫מבחינה כלכלית יהיה לי קשה מאוד לעזוב את‬ ‫‪.4‬‬
‫הארגון גם אם אני רוצה בכך‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫יותר מדי דברים בחיי )פרנסה‪ ,‬וותק‪ ,‬נוחיות‪,‬‬ ‫‪.5‬‬
‫המאמץ שהושקע( היו נפגעים אם הייתי מחליט‬
‫לעזוב את הארגון‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫אני נהנה לשוחח על הארגון שלי עם אנשים מחוצה‬ ‫‪.6‬‬
‫לו‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫אני חושב שיכולתי להתקשר בקלות לארגון אחר‪,‬‬ ‫‪.7‬‬
‫כמו לארגון הזה‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫לדעתי העובדים מעורבים בקבלת החלטות הקשורות‬ ‫‪.8‬‬
‫בעבודתם‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫אני חש שאני קשור רגשית לארגון הזה‬ ‫‪.9‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .10‬אני חש שיש לי אופציות מועטות‪ ,‬כאשר אני שוקל‬
‫עזיבת הארגון‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .11‬זה לא יעלה לי יותר מדי לעזוב את הארגון עכשיו‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .12‬אני מעורב בתהליך קבלת החלטות במקום עבודתי‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .13‬כרגע הישארותי בארגון הוא עניין של צורך חיוני‬
‫יותר מאשר של רצון‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .14‬אחת הבעיות הרציניות של עזיבת הארגון היא חוסר‬
‫באלטרנטיבות אחרות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .15‬אני חש כאחד מהמשפחה בארגון הזה‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .16‬אני תורם בתהליך קבלת ההחלטות במקום עבודתי‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .17‬אחת הסיבות שבגללן אני ממשיך לעבוד בארגון הזה‬
‫היא שעזיבתי תדרוש קורבן גדול )ארגון אחר אולי‬
‫לא יעניק לי את אותן ההטבות(‬
 ‫‪58‬‬

‫ציין באיזו מידה אתה מסכים עם כל אחת מההצהרות הבאות‪ .‬הקף בעיגול את התשובה המתאימה ביותר‬
‫לדעתך‪.‬‬

‫מאוד לא‬ ‫לא‬ ‫די לא‬ ‫ניטרלי‬ ‫די‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מס' ההצהרה‬
‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫מסכים‬ ‫בהחלט‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .18‬אין לי תחושת שייכות חזקה לארגון הזה‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .19‬אני באמת ובתמים מאמין כי בעיותיו של הארגון‬
‫הזה הן גם בעיותיי‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .20‬אני שותף בתהליך קבלת ההחלטות במקום עבודתי‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .21‬לדעתי אין חשיבות בלהיות מסור כאחות בבית אבות‬
‫זה או אחר‬

‫חלק ב'‬

‫למנהלים שונים יש דפוסי מנהיגות שונים‪ .‬אנא הערך את תדירות השימוש שעושה המנהל הישיר שלך‬
‫עם העובדים בכל אחת מההתנהגויות המתוארות‪ .‬הקף בעיגול את התשובה המתאימה ביותר לדעתך‪.‬‬

‫אף פעם‬ ‫כמעט‬ ‫לעיתים‬ ‫לעיתים‬ ‫לעיתים‬ ‫בדרך כלל‬ ‫תמיד‬ ‫המנהל הישיר שלי‪...‬‬
‫לא‬ ‫אף פעם‬ ‫רחוקות‬ ‫קרובות‬
‫לא‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .1‬מסייע לעובדים בתמורה למאמצים מצדם‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .2‬בוחן מחדש דרכי עבודה מרכזיות בכדי לבדוק האם‬
‫הן עדיין מתאימות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .3‬נמנע מלהתערב‪ ,‬עד שהבעיות הופכות להיות‬
‫חמורות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .4‬מתמקד בעיקר בדברים יוצאי דופן‪ ,‬טעויות‬
‫העובדים וסטיות מהנדרש‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .5‬מדבר על הערכים והאמונות החשובים ביותר‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .6‬מחפש נקודות מבט שונות‪ ,‬בעת פתרון הבעיות‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .7‬מדבר באופטימיות על העתיד‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .8‬מעורר בעובדים גאווה על עצם הקשר אתו‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .9‬מגדיר באופן מדויק מי אחראי להשגת כל משימה‬
‫ומשימה‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .10‬מחכה שהדברים ישתבשו לפני שנוקט בפעולה‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .11‬מדבר בהתלהבות על מה שצריך להשיג‬
 ‫‪59‬‬

‫אף פעם‬ ‫כמעט‬ ‫לעיתים‬ ‫לעיתים‬ ‫לעיתים‬ ‫בדרך כלל‬ ‫תמיד‬ ‫המנהל הישיר שלי‪...‬‬
‫לא‬ ‫אף פעם‬ ‫רחוקות‬ ‫קרובות‬
‫לא‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .12‬גורם לאנשים להרגיש שמה שהם עושים הוא‬
‫משמעותי‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .13‬משקיע זמן בהדרכה ובחניכה של העובדים‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .14‬מביע הערכה כאשר העובדים עומדים במשימות‬
‫הנדרשות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .15‬מגיב רק כאשר נכשלים בביצוע משימה כלשהי‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .16‬מוכן לוותר על האינטרס האישי שלו‪ ,‬למען טובת‬
‫העובדים‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .17‬מתייחס לכל עובד באופן אישי ולא רק כאל עוד‬
‫אחד בצוות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .18‬מחכה שהבעיות יהפכו למתמשכות לפני שמתערב‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .19‬פועל בדרכים שמעוררות כבוד אליו מצד העובדים‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .20‬מתמקד בעיקר בטיפול בטעויות ותלונות‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .21‬פועל תוך התחשבות בהשלכות המוסריות והערכיות‬
‫של ההחלטות‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .22‬מנהל מעקב אחר כל הטעויות והתלונות‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .23‬מפגין תחושה של עוצמה ובטחון‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .24‬מבטא חזון מלהיב של העתיד‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .25‬ממקד את תשומת לב העובדים בטעויות שלהם‬
‫בעבודה‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .26‬מתייחס לכל עובד כאדם בעל צרכים‪ ,‬יכולות‬
‫ושאיפות שונות משל אחרים‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .27‬גורם לעובדים להסתכל על בעיות מזוויות שונות‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .28‬עוזר לעובדים לפתח את הצדדים החזקים שלהם‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .29‬מציע דרכים חדשות לבצע את המשימה‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .30‬מדגיש את החשיבות של תחושת שותפות במשימה‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .31‬מביע שביעות רצון כשהעובדים עומדים בציפיות‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪ .32‬מביע בטחון בהשגת המטרות‬
 ‫‪60‬‬

‫חלק ג'‬
‫בחלק זה הנך מתבקש לענות על מספר שאלות הנוגעות לפרטיך האישיים‪ .‬אנא סמן בעיגול את הספרה‬
‫המתאימה‪ ,‬או כתוב את התשובה המתאימה‪.‬‬
‫‪ .2‬זכר‬ ‫‪ .1‬נקבה‬ ‫מין‬ ‫‪.1‬‬
‫שנים‬ ‫‪.‬‬ ‫גיל‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .1‬ישראל ‪ .2‬ברית‪-‬המועצות ‪ .3‬אירופה‬ ‫ארץ לידה‬ ‫‪.3‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ .4‬אסיה‪/‬אפריקה ‪ .5‬ארצות‪-‬הברית ‪ .6‬אחר‬

‫שנת העלייה‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ .4‬אלמן‬ ‫‪ .3‬פרוד או גרוש‬ ‫‪ .2‬נשוי‬ ‫‪ .1‬רווק‬ ‫מצב משפחתי‬ ‫‪.5‬‬
‫מספר ילדים‬ ‫‪.6‬‬
‫מספר שעות עבודה בשבוע‬ ‫‪.7‬‬
‫‪ .2‬תשושים‬ ‫‪ .1‬עצמאים‬ ‫סוג האוכלוסייה העיקרית בה‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ .4‬משולב‬ ‫‪ .3‬סיעודיים ותשושי הנפש‬ ‫אתה מטפל‬

‫מספר שנות וותק במקצוע‬ ‫‪.9‬‬

‫מספר שנות וותק בבית האבות‬ ‫‪.10‬‬

‫תודה על שיתוף הפעולה!‬

 ‫ שאלון המחקר ברוסית‬:'‫נספח ב‬

Уважаемый/ая мед. брат/сестра!

В эти дни в Хайфском Университете проводится исследование работы мед.

сестер/братьев в домах престарелых.
Целью этого исследования является помощь мед. сёстрам/братьям получать
большее удовлетворение от работы в доме престарелых.

Ответы на вопросы анонимны - без Вашего имени и без названия дома

престарелых в котором Вы работаете.
Нет неправильных ответов. Нам важны ваши искренние чувста и мысли.
Ответ на вопросы займёт примерно 15 минут.

Очень важно получить ответы на все вопросы без исключения!

В целях дискретности, по окончании заполнения вопросника, вложите его в

конверт и верните запечатанным.

Зарание выражаем Вам большую благодарность за помощь!

Доктор Анат Фройнд

Яэль Браславская
Школа Социальной Помощи
Хайфскй Университет

Замечание: вопросы сформулированы в мужском роде исключительно ради удобства

 62

Часть 1
Перед Вами перечень чувств и действий связанных с Вашей
организацией.
Оцените, пожалуйста, в какой степени Вы согласны с каждым
заявлением.
Обведите в кружок наиболее правильный для Вас ответ.

Абсолютно не Не согласен Частично не Нейтрален Частично Согласен Абсолютно

согласен согласен согласен согласен
1 2 3 4 5 6 7

1. Я боюсь того, что случится со мной, если я оставлю мою 1 2 3 4 5 6 7

работу, так как меня не ожидает другая работа
2. Я был бы очень рад работать в этой организации до выхода 1 2 3 4 5 6 7
на пенсию
3. По моему мнению, люди ответственные за принятие 1 2 3 4 5 6 7
решений, берут в расчет всю информацию, существующую
в организации
4. В финансовом плане мне будет очень нелегко оставить эту 1 2 3 4 5 6 7
организацию, даже если я этого хочу
5. Я потерял бы слишком многое в моей жизни (доход, стаж, 1 2 3 4 5 6 7
удобства, приложенные усилия), если бы я решил оставить
эту организацию
6. Мне доставляет удовольствие разговаривать о моей 1 2 3 4 5 6 7
организации с людьми, к ней не принадлежащими
7. Я думаю, что мог бы привязаться к другой организации с 1 2 3 4 5 6 7
той же легкостью, что и к этой
8. По моему мнению, люди вовлечены в принятие решений, 1 2 3 4 5 6 7
связанных с их работой
9. Я чувствую, что душевно привязан к этой организации 1 2 3 4 5 6 7
10. Я чувствую, что у меня мало альтернатив, когда я 1 2 3 4 5 6 7
обдумываю оставить эту организацию
11. Я не слишком пострадаю, если оставлю сейчас эту 1 2 3 4 5 6 7
организацию
12. Я вовлечён в процесс принятия решений на моей работе 1 2 3 4 5 6 7
13. В настоящее время, для меня оставаться в этой организации 1 2 3 4 5 6 7
- это следствие необходимости больше, чем желания
14. Одна из серьёзных проблем в уходе из этой организации, 1 2 3 4 5 6 7
заключается в отсутствии других альтернатив
15. Я чувствую себя членом семьи в этой организации 1 2 3 4 5 6 7
16. Есть и мой вклад в процесс принятия решений на работе 1 2 3 4 5 6 7
17. Одна из причин, из-за которых я продолжаю работать в этой 1 2 3 4 5 6 7
организации, заключается в том, что мой уход из неё
приведёт к большим потерям (возможно, другая
организация не обеспечит мне такие же условия)
18. У меня нет сильного чувства привязанности к этой 1 2 3 4 5 6 7
 63

организации
19. Я искренне верю в то, что проблемы этой организации 1 2 3 4 5 6 7
являются и моими тоже
20. Я участвую в процессе принятия решений на моей работе 1 2 3 4 5 6 7
21. По моему мнению, преданность мед. сестры к дому 1 2 3 4 5 6 7
престарелых – этому или другому, не имеет значения

Часть 2
У разных руководителей имеются различные подходы к управлению.
Оцените, пожалуйста, как часто в поведении Вашего непосредственного
начальника по отношению к его подчинённым встречаются
нижеперечисленные аспекты.
Обведите в кружок наиболее правильный для Вас ответ.

Никогда Почти никогда Редко Иногда Часто Почти Всегда

всегда
1 2 3 4 5 6 7

Мой непосредственный начальник...

1. Помогает работникам только когда видит, что они и сами 1 2 3 4 5 6 7
стараются
2. Проверяет заново основные методы работы с тем, чтобы 1 2 3 4 5 6 7
убедиться в их актуальности
3. Не вмешивается, пока проблемы не становятся 1 2 3 4 5 6 7
критическими
4. Концентируется главным образом на нестандартных 1 2 3 4 5 6 7
ситуациях, ошибках работников и отклонениях от
требуемого
5. Говорит о наиболее важных ценностях и убеждениях 1 2 3 4 5 6 7
6. Ищет разные подходы в процессе решения проблем 1 2 3 4 5 6 7
7. Говорит о будущем с оптимизмом 1 2 3 4 5 6 7
8. Вызывает у работников чувство гордости за сам факт 1 2 3 4 5 6 7
работы с ним
9. Четко выбирает ответственных за выполнение каждого 1 2 3 4 5 6 7
задания
10. Не предпринимает никакие действия, пока ситуация не 1 2 3 4 5 6 7
осложнится
11. С энтузиазмом говорит о том, что надо достигнуть 1 2 3 4 5 6 7
12. Даёт людям ощущение важности того, что они делают 1 2 3 4 5 6 7
13. Уделяет время обучению и воспитанию работников 1 2 3 4 5 6 7
14. Показывает, что он ценит работников, когда они выполняют 1 2 3 4 5 6 7
поставленную задачу
15. Начинает действовать, только когда какую-либо задачу не 1 2 3 4 5 6 7
удаётся выполнить
16. Готов пожертвовать своими личными интересами ради 1 2 3 4 5 6 7
работников
17. Относится к каждому работнику как к личности, а не только 1 2 3 4 5 6 7
как к еще одному в коллективе
18. Не вмешивается, пока проблема не станет затяжной 1 2 3 4 5 6 7
 64

Мой непосредственный начальник...

19. Стиль его деятельности вызывает у работников уважение к 1 2 3 4 5 6 7
нему
20. Занимается в основном исправлением ошибок, жалобами и 1 2 3 4 5 6 7
неполадками
21. Принимает во внимание моральные и этические 1 2 3 4 5 6 7
последствия решений
22. Тщательно контролирует все ошибки и жалобы 1 2 3 4 5 6 7
23. Демонстрирует уверенность и силу 1 2 3 4 5 6 7
24. Говорит с воодушевлением о будущем организации 1 2 3 4 5 6 7
25. Концентрирует внимание работников на ошибки в их 1 2 3 4 5 6 7
работе
26. Относится к каждому работнику как к обладателю 1 2 3 4 5 6 7
индивидуальных потребностей, способностей и амбиций
27. Приводит работников к разностороннему видению 1 2 3 4 5 6 7
проблемы
28. Помогает работникам развивать их сильные стороны 1 2 3 4 5 6 7
29. Предлагает новые способы выполнения задания 1 2 3 4 5 6 7
30. Подчеркивает важность партнёрства в выполнении задания 1 2 3 4 5 6 7
31. Выражает удовлетворение, когда работники оправдывают 1 2 3 4 5 6 7
ожидания
32. Выражает уверенность в том, что цели будут достигнуты 1 2 3 4 5 6 7

Часть 3
В этой рубрике мы просим Вас ответить на несколько вопросов,
касающихся Ваших личных данных.
Пожайлуста, обведите в кружок правильный номер ответа или напишите
подходящий ответ там, где для этого оставлено место.

1. Пол 1. женский 2. мужской

2. Возраст ____________ лет
3. Место рождения 1. Израиль 2. СССР (в прошлом) 3. Европа
4. Азия/Африка 5. США 6. Другое
4. Год репатриации в _____________
Израиль
5. Семейное положение 1. холост 2. женат
3. разведён или живущий врозь 4. вдовец
6. Количество детей ____________
7. Количество рабочих
часов в неделю ____________
8. Ваши подопечные в 1. самостоятельные (‫)עצמאיים‬
основном 2. нуждающиеся в частичной помощи (‫)תשושים‬
3. беспомощные или диментные (‫)סיעודיים ותשושי הנפש‬
4. смешанное состояние (‫)משולב‬
9. Стаж в профессии мед.
сестра ____________
10. Стаж в организации ____________
Спасибо за участие в опросе!
 Organizational Commitment of Nurses to Nursing Homes:

The Influence of Leadership Style and Participation in Decision Making

Yael Braslavsky

ABSTRACT

Due to the steady increase of the elderly population and those who live in

nursing homes it is necessary to place emphasis on the quality of treatment administered

to nursing home residents. However, since there is a constant turnover of nurses who

work in these nursing homes, the level of treatment that they provide to the elderly

residents is greatly impaired and the residents feel that their security and welfare is

undermined. The professional literature reports that when employees are committed to

the organization where they work, fewer leave their place of employment contributing to

employing and maintaining a permanent staff. This research study is based on the

findings of previous studies that indicate that the head nurse’s leadership style and the

nurse’s participation in the decision making influence her commitment to the

organization, her willingness to continue working in the organization, and the quality of

treatment she provides.

This study focuses on the variables of the head nurse’s leadership style and the

nurses participation in the decision making; how they influence the levels of affective

and continuance commitment to the organization among the nursing homes nurses who

treat independent and frail elderly residents. The objective of this study was to identify

the most effective leadership style of the head nurse and to examine the participative

decision-making as it influences the affective and continuance commitment of nurses

who work nursing homes. The results of this study are based on a positional
questionnaire that was distributed to nurses working in nursing homes with independent

and frail residents; 157 nurses completed the questionnaire.

According to the research hypotheses, positive correlations were found between

the affective commitment to the organization and transformational leadership, between

the continuance commitment to the organization and transactional leadership, and

between participation in the decision making and the affective and continuance

commitment to the organization. The findings also showed that the transformational

leadership style contributes to the explanation of the affective commitment to the

organization in addition to and beyond the contribution of transactional leadership.

Similarly, transactional leadership contributes to predicting a nurse’s long-term

commitment to the organization in addition to and beyond the transformational

leadership. The findings also show that the highest relative contribution to predicting the

nurse’s affective commitment to the organization is her participation in the decision

making.

This study is important as it recommends that the head nurse adopt a more

transformational style of leadership in managing her subordinates in order to obtain the

individual nurse’s commitment to the organization. This is an essential contribution of

this study. It is also recommended to examine how this leadership style influences the

higher levels of management in relation to the commitment of the nursing staff to the

nursing home. Another important conclusion is to increase the nurses’ participation in

the decision making as it is a unique contribution to the workers’ level of affective

commitment to the organization. It is recommended that future research studies examine

the correlation and predictability of the nurses’ commitment to the organization as they

participate in various areas of the decision making process.

 Organizational Commitment of Nurses to Nursing Homes:

The Influence of Leadership Style and Participation in Decision

Making

By: Yael Braslavsky

Supervised by: Dr. Anat Freund

THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE

REQUIREMENTS FOR THE M.A. DEGREE

University of Haifa

Faculty of Welfare & Health Studies

School of Social Work

January, 2006
 Organizational Commitment of Nurses to Nursing Homes:

The Influence of Leadership Style and Participation in Decision

Making

Yael Braslavsky

THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT OF THE

REQUIREMENTS FOR THE M.A. DEGREE

University of Haifa

Faculty of Welfare & Health Studies

School of Social Work

January, 2006