Mục lục

Chương 1: Giới thiệu

1.1 Mục đích củaBABOK®Hướng dẫn 1

1,2 Phân tích kinh doanh là gì? 2

1,3 Nhà phân tích kinh doanh là ai? 2
1,4 Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn 3

Chương 2: Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

2.1 Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™ 12
2,2 Điều khoản chính 14
2.3 Lược đồ phân loại yêu cầu 16
2,4 Các bên liên quan 16
2,5 Yêu cầu và kiểu dáng 19

Chương 3: Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

3.1 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận 24

3.2 Lập kế hoạch Sự tham gia của các bên liên quan 31
3,3 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị 37
3,4 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin 42
3.5 Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh 47

I
 Mục lục

Chương 4: Kích thích và hợp tác

4.1 Chuẩn bị cho Sự kích thích 56
4.2 Tiến hành kích thích 61
4.3 Xác nhận kết quả kích thích 65
4.4 Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh 67
4,5 Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan 71

Chương 5: Yêu cầu Quản lý vòng đời

5.1 Yêu cầu theo dõi 79
5.2 Duy trì các yêu cầu 83
5.3 Ưu tiên các yêu cầu 86

5,4 Đánh giá các yêu cầu thay đổi 91

5.5 Phê duyệt các yêu cầu 95

Chương 6: Phân tích chiến lược

6.1 Phân tích trạng thái hiện tại 103

6.2 Xác định trạng thái tương lai 110
6,3 Đánh giá rủi ro 120
6.4
Xác định Chiến lược Thay đổi 124

Chương 7: Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.1 Yêu cầu về chỉ định và mô hình 136
7.2 Xác minh các yêu cầu 141 Xác
thực các yêu cầu 144 Xác
7.3
định kiến trúc yêu cầu
7.4 148
7,5 Xác định các tùy chọn thiết kế 152

7.6 Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp 157

Chương 8: Đánh giá giải pháp

8.1 Đo lường hiệu suất giải pháp 166
8.2 Phân tích các biện pháp hiệu suất 170
8,3 Đánh giá các hạn chế của giải pháp 173
8,4 Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp 177
8.5 Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp 182

Chương 9: Năng lực cơ bản

9.1 Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề 188

2
Mục lục

9.2 Đặc điểm hành vi 194

9.3 Kiến thức kinh doanh 199
9.4 Kĩ năng giao tiếp 203
9.5 Kỹ năng tương tác 207
9,6 Công cụ và Công nghệ 211

Chương 10: Kỹ thuật

10.1 Tiêu chí chấp nhận và đánh giá 217
10,2 Quản lý tồn đọng 220
10.3 Thẻ điểm cân bằng 223
10.4 Động não phân tích thị trường và 226
10,5 đo điểm chuẩn 227
10,6 Phân tích năng lực kinh doanh Các 230
10,7 tình huống kinh doanh 234
10,8 Mô hình kinh doanh Canvas 236
10,9 Trò chơi cộng tác Phân 240
10.10 tích quy tắc kinh doanh 243
10,11 Mô hình hóa khái niệm 245
10.12 Từ điển dữ liệu 247
10.13 Sơ đồ luồng dữ liệu 250
10.14 Khai thác dữ liệu 253
10,15 Mô hình hóa dữ liệu 256
10.16 Phân tích quyết định 261

10.17 Mô hình quyết định 265

10.18 Phân tích tài liệu 269
10.19 Ước tính 271
10,20 Phân tích tài chính 274
10,21 Nhóm trọng tâm 279
10,22 Bảng chú giải thuật ngữ phân rã 283

10,23 chức năng 286

10,24 Phân tích giao diện 287

10,25 Phỏng vấn 290
10,26 Theo dõi mặt hàng 294

10,27 Bài học kinh nghiệm 296

10,28 Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu suất chính (KPI) 297
10,29 Bản đồ tư duy 299
Phân tích các yêu cầu phi chức năng 302
10.30
Quan sát 305
10,31
10,32 Mô hình hóa tổ chức 308

3
 Mục lục

10,33 Ưu tiên 311

10,34 Phân tích quy trình 314
10,35 Mô hình hóa quy trình 318
10,36 Nguyên mẫu 323
10,37 Nhận xét 326
10,38 Phân tích rủi ro và vai trò quản lý 329
10,39 và trận quyền 333 Phân tích nguyên
10,40 nhân gốc rễ 335
10,41 Mô hình hóa phạm vi 338

10.42 Sơ đồ trình tự 341

10.43 Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Mô 344
10.44 hình trạng thái Personas 348

10.45 Khảo sát hoặc bảng câu 350

10.46 hỏi Phân tích SWOT 353

10.47 Các trường hợp sử dụng và tình huống Câu 356

10.48 chuyện của người dùng 359

10.49 Đánh giá nhà cung cấp 361

10,50 Hội thảo 363

Chương 11: Quan điểm

11.1 Viễn cảnh Agile 368
11,2 Quan điểm kinh doanh thông minh 381
11.3 Quan điểm Công nghệ Thông tin 394
11.4 Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh 408
11,5 Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh 424

Phụ lục A: Bảng chú giải thuật ngữ 441

Phụ lục B: Các kỹ thuật lập bản đồ nhiệm vụ 457

Phụ lục C: Người đóng góp 473

Phụ lục D: Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0 483

4
Lời nói đầu

IIBA® được thành lập tại Tonto, Canada vào tháng 10 năm 2003 để hỗ trợ cộng đồng phân tích kinh doanh bằng cách:

• tạo ra và phát triển nhận thức và công nhận giá trị và đóng góp của nhà phân tích kinh doanh,

• xác địnhPhân tích Kinh doanh Cơ quan Kiến thức®(BABOK®),

• cung cấp một diễn đàn để chia sẻ kiến thức và đóng góp cho nghề phân tích kinh doanh, và

• công nhận và chứng nhận công khai những người hành nghề đủ tiêu chuẩn thông qua một chương trình
chứng nhận được quốc tế công nhận.

Ủy ban tri thức được thành lập vào tháng 10 năm 2004 để xác định và soạn thảo một tiêu chuẩn toàn cầu cho việc thực hành phân
tích kinh doanh. Vào tháng 1 năm 2005, IIBA đã phát hành phiên bản 1.0 củaHướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh
doanh®(BABOK®Hướng dẫn) để phản hồi và nhận xét. Phiên bản đó bao gồm một phác thảo về nội dung được đề xuất và một số
định nghĩa chính. Phiên bản 1.4 được phát hành vào tháng 10 năm 2005, với nội dung dự thảo trong một số lĩnh vực kiến thức.
Phiên bản 1.6, bao gồm thông tin chi tiết về hầu hết các lĩnh vực kiến thức, được xuất bản dưới dạng bản thảo vào tháng 6 năm
2006 và được cập nhật để đưa vào erra vào tháng 10 năm 2008.

Ủy ban tri thức đã phát triển phiên bản 2.0 củaHướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh®(BABOK® Hướng dẫn) với
sự hướng dẫn của các nhóm viết chuyên gia, và phản hồi thu được từ các đánh giá của chuyên gia, người hành nghề và công chúng.
Phiên bản 2.0 đã giới thiệu các khái niệm như Lược đồ phân loại yêu cầu và các mô hình Đầu vào / Đầu ra. Phiên bản 2.0 được xuất
bản vào năm 2009 và trở thành tiêu chuẩn được công nhận trên toàn cầu cho việc thực hành phân tích kinh doanh.

Sau khi xuất bản phiên bản 2.0, IIBA đã tìm kiếm một số chuyên gia được công nhận trong phân tích kinh doanh và các lĩnh vực liên
quan và thu hút phản hồi của họ về nội dung của ấn bản đó. Ủy ban tri thức đã sử dụng những nhận xét này để hoạch định tầm
nhìn và phạm vi của việc sửa đổi này. Ban Kiến thức đã làm việc với các nhóm chuyên gia viết bài để chỉnh sửa và cập nhật nội dung.
Bản thảo sửa đổi củaHướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh®(BABOK®Hướng dẫn) đã được xem xét bởi các nhóm gồm
cả chuyên gia và chuyên gia đánh giá. Ủy ban tri thức đã sử dụng phản hồi được cung cấp để nâng cao và tinh chỉnh văn bản và sau
đó cung cấp nội dung cho cộng đồng phân tích kinh doanh để xem xét trong năm 2014. Hàng nghìn mục phản hồi từ đánh giá công
khai này đã được sử dụng để sửa đổi thêm văn bản thành biểu mẫu Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh
doanh®(BABOK®Hướng dẫn) phiên bản 3.0.

Mục tiêu của bản sửa đổi này là:

• kết hợp các khái niệm và thực tiễn mới đang được sử dụng kể từ lần sửa đổi cuối cùng,
• giải quyết phạm vi mở rộng và phát triển của nghề nghiệp,
• kết hợp các bài học kinh nghiệm từ các học viên đã làm việc với phiên bản hiện tại,

• cải thiện khả năng đọc và khả năng sử dụng của hướng dẫn,

• cải thiện tính nhất quán và chất lượng của văn bản và hình ảnh minh họa, và
•cải thiện tính nhất quán với các tiêu chuẩn được chấp nhận chung khác liên quan đến thực hành phân tích hoạt động kinh
doanh.

5
Những thay đổi chính trong bản phát hành này bao gồm:

• bao gồm Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™),

• mở rộng phạm vi vai trò của phân tích kinh doanh trong việc tạo ra kết quả kinh doanh tốt hơn,

• bao gồm các Quan điểm mô tả các cách thức chuyên biệt trong đó các chuyên gia
phân tích kinh doanh cung cấp giá trị duy nhất cho doanh nghiệp,

• Năng lực cơ bản mới và được mở rộng để phản ánh tốt hơn các bộ kỹ năng đa dạng của nhà
phân tích kinh doanh, và

• các kỹ thuật mới đã xuất hiện trong thực hành phân tích kinh doanh.
Ấn phẩm này thay thếHướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh®(BABOK®Hướng dẫn)
phiên bản 2.0.

CácBABOK®Hướng dẫnchứa mô tả về các thông lệ được chấp nhận chung trong lĩnh vực phân tích kinh
doanh. Nội dung trong bản phát hành này đã được xác minh thông qua đánh giá của các học viên,
khảo sát của cộng đồng phân tích kinh doanh và tham khảo ý kiến của các chuyên gia được công nhận
trong lĩnh vực này. Dữ liệu có sẵn cho IIBA chứng tỏ rằng các nhiệm vụ và kỹ thuật được mô tả trong
ấn phẩm này được đa số các nhà phân tích kinh doanh sử dụng. Do đó, chúng tôi có thể tin tưởng rằng
các nhiệm vụ và kỹ thuật được mô tả trongBABOK®Hướng dẫnnên có thể áp dụng trong hầu hết các
bối cảnh nơi mà phân tích kinh doanh được thực hiện, hầu hết thời gian.

CácBABOK®Hướng dẫnkhông nên được hiểu là bắt buộc phải tuân thủ các thông lệ được mô tả trong
ấn phẩm này trong mọi trường hợp. Bất kỳ tập hợp các thông lệ nào đều phải được điều chỉnh cho
phù hợp với các điều kiện cụ thể mà phân tích hoạt động kinh doanh đang được thực hiện. Ngoài ra,
các thông lệ thường không được cộng đồng phân tích kinh doanh chấp nhận tại thời điểm xuất bản có
thể có hiệu quả tương đương hoặc hiệu quả hơn so với các thông lệ được mô tả trongBABOK®Hướng
dẫn. Khi các thực hành như vậy được chấp nhận chung và khi dữ liệu được thu thập để xác minh tính
hiệu quả của chúng, chúng sẽ được đưa vào các ấn bản trong tương lai của ấn phẩm này. IIBA khuyến
khích tất cả những người thực hành phân tích kinh doanh cởi mở với các cách tiếp cận mới và ý tưởng
mới, đồng thời mong muốn khuyến khích sự đổi mới trong thực hành phân tích kinh doanh.

IIBA muốn gửi lời cảm ơn và lời cảm ơn của cộng đồng phân tích kinh doanh tới tất cả những người tình
nguyện dành thời gian và nỗ lực của họ cho sự phát triển của bản sửa đổi này, cũng như những người
đã cung cấp phản hồi không chính thức cho chúng tôi theo những cách khác.

6
 1 Giới thiệu

Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh®(BABOK ®Hướng dẫn) là tiêu chuẩn
được công nhận trên toàn cầu về thực hành phân tích hoạt động kinh doanh. CácBABOK ®
Hướng dẫô tả các lĩnh vực kiến thức phân tích kinh doanh, nhiệm vụ,
năng lực cơ bản, kỹ thuật và quan điểm về cách tiếp cận phân tích kinh doanh.

Mục đích của BABOK®Hướng dẫn

Mục đích chính củaBABOK ®Hướng dẫnlà xác định nghiệp vụ phân tích kinh doanh và cung cấp
1.1 một tập hợp các thông lệ được chấp nhận phổ biến. Nó giúp các học viên thảo luận và xác định
các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc phân tích kinh doanh. CácBABOK ®Hướng
dẫncũng giúp những người làm việc cùng và tuyển dụng các nhà phân tích kinh doanh hiểu
được các kỹ năng và kiến thức mà họ nên mong đợi từ một người hành nghề thành thạo.

Phân tích kinh doanh là một nghề rộng rãi, trong đó các nhà phân tích kinh doanh có thể thực hiện
công việc cho nhiều loại sáng kiến khác nhau trong một doanh nghiệp. Các học viên có thể sử dụng
các năng lực, kiến thức, kỹ năng, thuật ngữ và thái độ khác nhau mà họ sử dụng khi thực hiện các
nhiệm vụ phân tích kinh doanh. CácBABOK ® Hướng dẫnlà một khuôn khổ chung cho tất cả các quan
điểm, mô tả các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được thực hiện để phân tích đúng một sự thay đổi
hoặc đánh giá sự cần thiết của một sự thay đổi. Các nhiệm vụ có thể khác nhau về hình thức, thứ tự
hoặc tầm quan trọng đối với các nhà phân tích kinh doanh cá nhân hoặc đối với các sáng kiến khác
nhau.

Sáu lĩnh vực kiến thức củaBABOK®Hướng dẫn(Phân tích kinh doanh Lập kế
hoạch và Giám sát, Kích thích và Hợp tác, Quản lý Vòng đời Yêu cầu, Phân tích
Chiến lược, Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế (RADD), và

1
Phân tích kinh doanh là gì? Giới thiệu

Đánh giá Giải pháp) mô tả thực hành phân tích kinh doanh khi nó được áp dụng trong
ranh giới của một dự án hoặc trong suốt quá trình phát triển và cải tiến liên tục của
doanh nghiệp. Hình ảnh sau đây cho thấy ba trong số các lĩnh vực kiến thức hỗ trợ việc
phân phối giá trị kinh doanh trước, trong và sau vòng đời của một dự án như thế nào.

Hình 1.1.1: Phân tích kinh doanh ngoài các dự án

Dự án

F
Tiền dự án Dự án Hậu dự án

Cơ sở lý luận Chuyển Những lợi ích

Chiến lược y Phân tích

RADD
Giải pháp E định giá

1,2 Phân tích kinh doanh là gì?

Phân tích hoạt động kinh doanh là hoạt động tạo điều kiện cho sự thay đổi trong doanh
nghiệp bằng cách xác định nhu cầu và đề xuất các giải pháp ng lại giá trị cho các bên liên
quan. Phân tích hoạt động kinh doanh cho phép doanh nghiệp nêu rõ nhu cầu và lý do thay
đổi, đồng thời thiết kế và mô tả các giải pháp có thể ng lại giá trị.

Phân tích hoạt động kinh doanh được thực hiện dựa trên nhiều sáng kiến khác nhau trong một
doanh nghiệp. Các sáng kiến có thể là chiến lược, chiến thuật hoặc hoạt động. Phân tích hoạt động
kinh doanh có thể được thực hiện trong phạm vi của một dự án hoặc trong suốt quá trình phát
triển và cải tiến liên tục của doanh nghiệp. Nó có thể được sử dụng để hiểu trạng thái hiện tại, xác
định trạng thái tương lai và xác định các hoạt động cần thiết để chuyển từ trạng thái hiện tại sang
trạng thái tương lai.

Phân tích hoạt động kinh doanh có thể được thực hiện từ nhiều khía cạnh khác nhau. Các
BABOK ® Hướng dẫô tả một số quan điểm sau: nhanh nhẹn, trí tuệ kinh doanh, công nghệ
thông tin, kiến trúc kinh doanh và quản lý quy trình kinh doanh. Một góc nhìn có thể được
coi như một lăng kính mà thông qua đó, người thực hành phân tích kinh doanh xem các
hoạt động công việc của họ dựa trên bối cảnh hiện tại. Một hoặc nhiều quan điểm có thể
áp dụng cho một sáng kiến và các quan điểm được nêu trongBABOK ®Hướng dẫn không
đại diện cho tất cả các bối cảnh để phân tích kinh doanh hoặc toàn bộ các quy tắc phân
tích kinh doanh.

1,3 Nhà phân tích kinh doanh là ai?

Nhà phân tích kinh doanh là bất kỳ người nào thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được
mô tả trongBABOK ® Hướng dẫn, bất kể chức danh công việc hoặc vai trò tổ chức của họ. Các nhà
phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm phát hiện, tổng hợp và phân tích thông tin

2
Giới thiệu Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn

từ nhiều nguồn khác nhau trong doanh nghiệp, bao gồm các công cụ, quy trình, tài liệu và các bên liên quan. Nhà phân tích kinh
doanh chịu trách nhiệm khơi gợi nhu cầu thực tế của các bên liên quan — thường liên quan đến việc điều tra và làm rõ những
mong muốn được bày tỏ của họ — để xác định các vấn đề và nguyên nhân cơ bản.

Các nhà phân tích kinh doanh đóng một vai trò trong việc điều chỉnh các giải pháp được thiết kế và cung cấp với nhu cầu của các
bên liên quan. Các hoạt động mà các nhà phân tích kinh doanh thực hiện bao gồm:

• hiểu các vấn đề và mục tiêu của doanh nghiệp,

• phân tích nhu cầu và giải pháp,

• đề ra các chiến lược,

• lái xe thay đổi, và

•tạo điều kiện cho sự hợp tác của các bên liên quan.

Các chức danh công việc phổ biến khác dành cho những người thực hiện phân tích hoạt động kinh doanh bao gồm:

• kiến trúc sư kinh doanh,

•nhà phân tích hệ thống kinh doanh,

•nhà phân tích dữ liệu,

•nhà phân tích doanh nghiệp,

• tư vấn quản lý,

•nhà phân tích quy trình,

• Giám đốc sản xuất,

•chủ sở hữu sản phẩm,

• kỹ sư yêu cầu, và

• phân tích hệ thống.

1,4
Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn
Nội dung cốt lõi củaBABOK ®Hướng dẫnbao gồm các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được tổ
chức thành các lĩnh vực kiến thức. Các lĩnh vực tri thức là một tập hợp các nhiệm vụ liên
quan một cách logic (nhưng không tuần tự). Các nhiệm vụ này mô tả các hoạt động cụ thể
nhằm hoàn thành mục đích của lĩnh vực tri thức liên quan của chúng.

Các phần Khái niệm Chính về Phân tích Kinh doanh, Năng lực Cơ bản, Kỹ thuật và Quan điểm
tạo thành nội dung mở rộng trongBABOK ®Hướng dẫnđiều đó giúp hướng dẫn các nhà phân
tích kinh doanh thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ phân tích kinh doanh.

• Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh: xác định các thuật ngữ chính
cần thiết để hiểu tất cả các nội dung, khái niệm và ý tưởng khác trongBABOK®
Hướng dẫn.

• Năng lực cơ bản: cung cấp mô tả về các hành vi, đặc điểm, kiến thức
và phẩm chất cá nhân hỗ trợ thực hành hiệu quả phân tích hoạt động
kinh doanh.

3
 Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn Giới thiệu

• Kỹ thuật: cung cấp phương tiện để thực hiện các nhiệm vụ phân tích hoạt động kinh
doanh. Các kỹ thuật được mô tả trongBABOK ®Hướng dẫnnhằm mục đích bao gồm các kỹ
thuật phổ biến và rộng rãi nhất được thực hành trong cộng đồng phân tích kinh doanh.

• Quan điểm: mô tả các quan điểm khác nhau về phân tích hoạt động kinh doanh. Các quan điểm giúp
các nhà phân tích kinh doanh làm việc từ nhiều quan điểm khác nhau để thực hiện tốt hơn các nhiệm
vụ phân tích kinh doanh, trong bối cảnh của sáng kiến.

1.4.1 Ý chính
Chương Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh cung cấp sự hiểu biết cơ bản
về các ý tưởng trọng tâm cần thiết để hiểuBABOK®Hướng dẫn.

Chương này bao gồm:

• Mô hình khái niệm cốt lõi về phân tích kinh doanh ™ (BACCM ™)

• Điều khoản quan trọng

• Lược đồ phân loại yêu cầu

• Các bên liên quan

• Yêu cầu và thiết kế

1.4.2 Lĩnh vực kiến thức

Các lĩnh vực kiến thức đại diện cho các lĩnh vực chuyên môn phân tích kinh doanh cụ thể bao
gồm một số nhiệm vụ.

Sáu lĩnh vực kiến thức là:

• Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân
Mỗi kiến thức
tích kinh doanh thực hiện để tổ chức và phối hợp các nỗ lực của các nhà phân tích kinh
khu vực bao gồm một doanh và các bên liên quan. Các nhiệm vụ này tạo ra kết quả đầu ra được sử dụng làm
trực quan đầu vào chính và hướng dẫn cho các nhiệm vụ khác trong suốt BABOK ® Hướng dẫn.
Đại diện cho
đầu vào của nó và • Kích thích và cộng tác: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích nghiệp
kết quả đầu ra. vụ thực hiện để chuẩn bị và tiến hành các hoạt động khơi gợi và xác nhận
các kết quả thu được. Nó cũng mô tả giao tiếp với các bên liên quan khi
thông tin phân tích kinh doanh được thu thập và sự hợp tác liên tục với họ
trong suốt các hoạt động phân tích kinh doanh.

• Yêu cầu Quản lý vòng đời: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh
doanh thực hiện để quản lý và duy trì các yêu cầu và thiết kế thông tin từ khi
thành lập cho đến khi nghỉ hưu. Các nhiệm vụ này mô tả việc thiết lập các mối
quan hệ có ý nghĩa giữa các yêu cầu và thiết kế liên quan, đồng thời đánh giá,
phân tích và đạt được sự đồng thuận về các thay đổi được đề xuất đối với các
yêu cầu và thiết kế.

• Phân tích chiến lược: mô tả công việc phân tích kinh doanh phải được thực hiện
để hợp tác với các bên liên quan nhằm xác định nhu cầu có tầm quan trọng về
chiến lược hoặc chiến thuật (nhu cầu kinh doanh), cho phép doanh nghiệp

4
Giới thiệu Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn

giải quyết nhu cầu đó và điều chỉnh chiến lược kết quả cho sự thay đổi với các chiến
lược cấp cao hơn và cấp thấp hơn.

• Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà
phân tích nghiệp vụ thực hiện để cấu trúc và tổ chức các yêu cầu được phát hiện
trong các hoạt động kích thích, xác định và mô hình hóa các yêu cầu và thiết kế,
xác thực và xác minh thông tin, xác định các tùy chọn giải pháp đáp ứng nhu
cầu kinh doanh và ước tính giá trị tiềm năng có thể đạt được cho mỗi giải pháp
Lựa chọn. Lĩnh vực kiến thức này bao gồm các hoạt động gia tăng và lặp đi lặp
lại từ khái niệm ban đầu và khám phá nhu cầu thông qua việc chuyển đổi những
nhu cầu đó thành một giải pháp được đề xuất cụ thể.

• Đánh giá giải pháp: mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh doanh thực
hiện để đánh giá hiệu suất và giá trị được cung cấp bởi một giải pháp mà doanh
nghiệp đang sử dụng và khuyến nghị loại bỏ các rào cản hoặc ràng buộc ngăn cản
việc thực hiện đầy đủ giá trị.

Sơ đồ sau đây cho thấy mối quan hệ chung giữa các lĩnh vực kiến thức.

Hình 1.4.1: Mối quan hệ giữa các lĩnh vực tri thức

t
Phân tích kinh doanh
Lập kế hoạch và

Giám sát

as
i Phân tích chiến lược
Yêu cầu
Phân tích và thiết kế

d
Sự định nghĩa

Sự khơi gợi và Yêu cầu Cuộc sống

Sự hợp tác Quản lý chu kỳ

Đánh giá giải pháp

1.4.3 Nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một phần công việc rời rạc có thể được thực hiện chính thức hoặc không chính thức như một
phần của phân tích hoạt động kinh doanh. CácBABOK® Hướng dẫnxác định danh sách các nhiệm vụ phân
tích kinh doanh. Định nghĩa của một nhiệm vụ nhất định được áp dụng phổ biến cho các nỗ lực phân tích
kinh doanh, không phụ thuộc vào loại sáng kiến. Một nhà phân tích kinh doanh có thể thực hiện các

5
Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn Giới thiệu

các hoạt động được phân công bởi tổ chức của họ, nhưng những hoạt động bổ sung này không
được coi là một phần của nghiệp vụ phân tích kinh doanh.

Các nhiệm vụ được nhóm thành các lĩnh vực kiến thức. Các nhà phân tích kinh doanh thực hiện các nhiệm
vụ từ tất cả các lĩnh vực kiến thức một cách tuần tự, lặp đi lặp lại hoặc đồng thời. CácBABOK® Hướng dẫn
không quy định một quá trình hoặc một thứ tự trong đó các nhiệm vụ được thực hiện. Các nhiệm vụ có thể
được thực hiện theo bất kỳ thứ tự nào, miễn là có các đầu vào cần thiết cho một nhiệm vụ. Một sáng kiến
phân tích kinh doanh có thể bắt đầu với bất kỳ nhiệm vụ nào, mặc dù các ứng viên có khả năng là Phântích
Trạng thái Hiện tại (trang 103) hoặc Đo lường Hiệu suất Giải pháp (trang 166).

Mỗi nhiệm vụ trongBABOK®Hướng dẫnđược trình bày ở định dạng sau:

• Mục đích

• Sự miêu tả

• Đầu vào

• Yếu tố

• Nguyên tắc / Công cụ

• Kỹ thuật

• Các bên liên quan

• Kết quả đầu ra

. 1 Mục đích
Phần Mục đích cung cấp mô tả ngắn gọn về lý do để nhà phân tích nghiệp vụ
thực hiện nhiệm vụ và giá trị được tạo ra thông qua việc thực hiện nhiệm vụ.

. 2 Mô tả
Phần Mô tả giải thích chi tiết hơn nhiệm vụ là gì, tại sao nó được thực
hiện và những gì nó phải hoàn thành.

. 3 đầu vào

Phần Đầu vào liệt kê các đầu vào cho tác vụ. Đầu vào là thông tin được sử dụng hoặc
chuyển đổi để tạo ra đầu ra và đại diện cho thông tin cần thiết để bắt đầu một nhiệm vụ.
Chúng có thể được tạo ra một cách rõ ràng bên ngoài phạm vi phân tích kinh doanh
hoặc được tạo ra bởi một nhiệm vụ phân tích kinh doanh. Các đầu vào được tạo ra bên
ngoài các nỗ lực phân tích kinh doanh được xác định với từ định tính '(bên ngoài)' trong
danh sách đầu vào.

Không có giả định rằng sự hiện diện của đầu vào có nghĩa là sản phẩm có thể phân phối
được liên kết đã hoàn thành hoặc ở trạng thái cuối cùng của nó. Đầu vào chỉ cần đầy đủ
để cho phép bắt đầu công việc liên tiếp. Bất kỳ số lượng trường hợp đầu vào nào cũng có
thể tồn tại trong vòng đời của một sáng kiến.

Phần Đầu vào bao gồm trình bày trực quan các đầu vào và đầu ra, các tác vụ khác sử
dụng kết quả đầu ra, cũng như các hướng dẫn và công cụ được liệt kê trong tác vụ.

6
Giới thiệu Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn

. 4 Các yếu tố
Phần Thành phần mô tả các khái niệm chính cần thiết để hiểu cách thực hiện nhiệm
vụ. Các yếu tố không bắt buộc như một phần của việc thực hiện một nhiệm vụ và việc
sử dụng chúng có thể phụ thuộc vào phương pháp phân tích kinh doanh.

. 5 Nguyên tắc và Công cụ

Phần Nguyên tắc và Công cụ liệt kê các tài nguyên cần thiết để chuyển đổi đầu vào thành đầu
ra. Hướng dẫn cung cấp hướng dẫn hoặc mô tả về lý do hoặc cách thực hiện một nhiệm vụ. Một
công cụ là một cái gì đó được sử dụng để thực hiện một nhiệm vụ.

Các hướng dẫn và công cụ có thể bao gồm kết quả đầu ra của các nhiệm vụ khác.

. 6 kỹ thuật
Phần Kỹ thuật liệt kê các kỹ thuật có thể được sử dụng để thực hiện nhiệm vụ
phân tích nghiệp vụ.

. 7 bên liên quan

Phần Các bên liên quan bao gồm một danh sách chung các bên liên quan có khả năng tham
gia thực hiện nhiệm vụ đó hoặc những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Các BABOK ® Hướng dẫn
không bắt buộc phải thực hiện những vai trò này cho bất kỳ sáng kiến nào.

. 8 đầu ra
Phần Kết quả mô tả kết quả được tạo ra khi thực hiện tác vụ. Kết quả đầu ra được tạo, chuyển
đổi hoặc thay đổi trạng thái do kết quả của việc hoàn thành thành công một nhiệm vụ. Một đầu
ra có thể là một sản phẩm có thể phân phối hoặc là một phần của một sản phẩm có thể phân
phối lớn hơn. Hình thức đầu ra phụ thuộc vào loại sáng kiến đang được thực hiện, các tiêu
chuẩn được tổ chức áp dụng và đánh giá tốt nhất của nhà phân tích kinh doanh về cách thức
thích hợp để giải quyết nhu cầu thông tin của các bên liên quan chính.

Giống như các đầu vào, một phiên bản của một nhiệm vụ có thể được hoàn thành mà không cần
đầu ra ở trạng thái cuối cùng của nó. Các tác vụ sử dụng một đầu ra cụ thể không nhất thiết phải
đợi nó hoàn thành để công việc bên trong tác vụ bắt đầu.

1.4.4 Năng lực cơ bản

Năng lực cơ bản phản ánh kiến thức, kỹ năng, hành vi, đặc điểm và phẩm chất cá
nhân giúp một người thực hiện thành công vai trò của nhà phân tích kinh doanh.
Những năng lực cơ bản này không chỉ dành riêng cho nghề phân tích kinh doanh. Tuy
nhiên, việc thực hiện thành công các nhiệm vụ và kỹ thuật thường phụ thuộc vào sự
thành thạo của một hoặc nhiều năng lực cơ bản.

Các năng lực cơ bản có cấu trúc sau:

• Mục đích

• Sự định nghĩa

• Các Biện pháp Hiệu quả

7
Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn Giới thiệu

. 1 Mục đích

Phần Mục đích mô tả lý do tại sao có lợi cho các nhà phân tích kinh doanh khi có
năng lực cơ bản này.

. 2 Định nghĩa

Phần Định nghĩa mô tả các kỹ năng và kiến thức chuyên môn liên quan đến việc áp
dụng năng lực này.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Phần Các Thước đo Hiệu quả mô tả cách xác định xem một người có đang thể hiện các
kỹ năng trong năng lực cơ bản này hay không.

1.4.5 Kỹ thuật

Các kỹ thuật cung cấp thông tin bổ sung về các cách mà một nhiệm vụ có thể được thực hiện.

Danh sách các kỹ thuật được bao gồm trongBABOK ®Hướng dẫnlà không đầy đủ. Có nhiều kỹ
thuật có thể được áp dụng xen kẽ hoặc kết hợp với các kỹ thuật khác để hoàn thành một nhiệm
vụ. Các nhà phân tích kinh doanh được khuyến khích sửa đổi các kỹ thuật hiện có hoặc thiết kế
các kỹ thuật mới để phù hợp nhất với tình hình của họ và mục tiêu của nhiệm vụ mà họ thực
hiện.

Các kỹ thuật có cấu trúc sau:

• Mục đích

• Sự miêu tả
• Yếu tố
• Cân nhắc sử dụng

. 1 Mục đích
Phần Mục đích mô tả kỹ thuật được sử dụng để làm gì và các trường hợp
mà kỹ thuật này có nhiều khả năng được áp dụng nhất.

. 2 Mô tả
Phần Mô tả mô tả kỹ thuật này là gì và nó được sử dụng như thế nào.

. 3 yếu tố
Phần Thành phần mô tả các khái niệm chính cần thiết để hiểu cách sử dụng
kỹ thuật.

. 4 Cân nhắc Sử dụng

Phần Cân nhắc Sử dụng mô tả các điều kiện mà kỹ thuật có thể hiệu quả
hơn hoặc kém hơn.

số 8
Giới thiệu Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn

1.4.6 Quan điểm

Các quan điểm được sử dụng trong công việc phân tích kinh doanh để tập trung vào
các nhiệm vụ và kỹ thuật cụ thể cho bối cảnh của sáng kiến. Hầu hết các sáng kiến có
khả năng thu hút một hoặc nhiều quan điểm. Các quan điểm bao gồm trongBABOK®
Hướng dẫnChúng tôi:

• Nhanh nhẹn

• Kinh doanh thông minh

• Công nghệ thông tin

• Kiến trúc kinh doanh

• Quản lý Quy trình Kinh doanh

Các quan điểm này không được cho là đại diện cho tất cả các quan điểm có thể có mà từ đó thực
hành phân tích hoạt động kinh doanh. Các quan điểm được thảo luận trongBABOK®
Hướng dẫnđại diện cho một số quan điểm phổ biến hơn về phân tích kinh doanh tại thời điểm
viết bài.

Các quan điểm không loại trừ lẫn nhau, trong đó một sáng kiến nhất định có thể sử dụng
nhiều hơn một quan điểm.

Các phối cảnh có cấu trúc như sau:

• Thay đổi phạm vi

• Phạm vi phân tích kinh doanh

• Phương pháp luận, Phương pháp tiếp cận và Kỹ thuật

• Năng lực cơ bản

• Tác động đến các lĩnh vực tri thức

. 1 Thay đổi phạm vi

Phần Phạm vi thay đổi mô tả những bộ phận nào của doanh nghiệp mà thay đổi
bao gồm khi nhìn từ góc độ này và mức độ ảnh hưởng của nó đối với cả mục tiêu
và hoạt động của doanh nghiệp. Phạm vi thay đổi cũng xác định loại vấn đề được
giải quyết, bản chất của các giải pháp đang được tìm kiếm và cách tiếp cận để
đưa ra các giải pháp này và đo lường giá trị của chúng.

. 2 Phạm vi phân tích kinh doanh

Phần Phạm vi phân tích kinh doanh mô tả các bên liên quan chính, bao gồm hồ sơ về các loại
nhà tài trợ có khả năng xảy ra, các bên liên quan mục tiêu và vai trò của nhà phân tích kinh
doanh trong một sáng kiến. Nó cũng xác định các kết quả có thể xảy ra sẽ được mong đợi từ
công việc phân tích kinh doanh theo quan điểm này.

. 3 Phương pháp luận, Cách tiếp cận và Kỹ thuật

Thành phần của phần này là duy nhất cho mỗi quan điểm. Trong mỗi trường hợp, nó
mô tả các phương pháp luận, cách tiếp cận hoặc kỹ thuật phổ biến và cụ thể cho việc
áp dụng phân tích kinh doanh theo quan điểm. Phương pháp luận

9
Cấu trúc của BABOK®Hướng dẫn Giới thiệu

và phương pháp tiếp cận là những cách thức chuyên biệt để thực hiện công việc phân
tích kinh doanh. Các kỹ thuật bao gồm trong phần này là các kỹ thuật không có trong
chương Kỹ thuật củaBABOK®Hướng dẫnnhưng có liên quan đặc biệt đến quan điểm.

Trong quan điểm Kiến trúc Kinh doanh, các mô hình tham chiếu được liệt kê thay vì các phương
pháp luận hoặc cách tiếp cận. Trong quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh, các khuôn khổ
được liệt kê thay vì các phương pháp tiếp cận.

. 4 Năng lực Cơ bản

Phần Năng lực Cơ bản mô tả các năng lực phổ biến nhất trong viễn cảnh.

. 5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần Tác động đến Lĩnh vực Kiến thức mô tả cách các lĩnh vực kiến thức được áp dụng hoặc
sửa đổi. Nó cũng giải thích cách các hoạt động cụ thể trong một viễn cảnh được ánh xạ tới các
nhiệm vụ trongBABOK ®Hướng dẫn.

10
2 Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

Chương Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh bao gồm thông tin cung cấp nền
tảng cho tất cả các nội dung, khái niệm và ý tưởng khác trongBABOK ®Hướng dẫn. Nó
cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh hiểu biết cơ bản về các ý tưởng trung tâm
cần thiết để hiểu và sử dụngBABOK ®Hướng dẫntrong thực hành hàng ngày của họ về
phân tích kinh doanh.

Chương này bao gồm:

• Mô hình khái niệm cốt lõi về phân tích kinh doanh ™ (BACCM ™): xác
định khung khái niệm cho nghề phân tích kinh doanh.

• Điều khoản quan trọng: cung cấp các định nghĩa về các khái niệm thiết
yếu, được đánh dấu vì tầm quan trọng của chúng đối vớiBABOK ® Hướng
dẫn.

• Lược đồ phân loại yêu cầu: xác định các mức độ hoặc loại yêu cầu hỗ
trợ nhà phân tích nghiệp vụ và các bên liên quan khác trong việc phân
loại các yêu cầu.

• Các bên liên quan: xác định vai trò và đặc điểm của các nhóm hoặc cá nhân tham gia
hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động phân tích kinh doanh trong một sự thay đổi.

• Yêu cầu và kiểu dáng: mô tả sự khác biệt giữa — và tầm quan trọng của
— các yêu cầu và thiết kế khi chúng liên quan đến phân tích kinh doanh.

11
Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™ Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

2.1 Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™
CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) là một khung khái
niệm để phân tích hoạt động kinh doanh. Nó bao gồm phân tích kinh doanh là gì và ý
nghĩa của nó đối với những người thực hiện nhiệm vụ phân tích kinh doanh bất kể quan
điểm, ngành, phương pháp luận hoặc cấp độ trong tổ chức. Nó bao gồm sáu thuật ngữ có
ý nghĩa chung cho tất cả các nhà phân tích kinh doanh và giúp họ thảo luận về cả phân
tích kinh doanh và các mối quan hệ của nó với các thuật ngữ phổ biến. Mỗi thuật ngữ này
được coi là một khái niệm cốt lõi.

Sáu khái niệm cốt lõi trongBACCMlà: Thay đổi, Cần, Giải pháp, Bên liên quan, Giá trị và Bối
cảnh. Mỗi khái niệm cốt lõi là một ý tưởng cơ bản cho việc thực hành phân tích kinh
doanh, và tất cả các khái niệm đều bình đẳng và cần thiết. Mỗi khái niệm cốt lõi được xác
định bởi năm khái niệm cốt lõi khác và không thể được hiểu đầy đủ cho đến khi tất cả các
khái niệm được hiểu. Không có khái niệm đơn lẻ nào có tầm quan trọng hoặc ý nghĩa lớn
hơn bất kỳ khái niệm nào khác. Những khái niệm này là công cụ để hiểu loại thông tin
được gợi ra, phân tích hoặc quản lý trong các nhiệm vụ phân tích kinh doanh.

CácBACCMcó thể được sử dụng để:

• mô tả nghề nghiệp và lĩnh vực phân tích kinh doanh,

• giao tiếp về phân tích kinh doanh bằng một thuật ngữ phổ biến,

• đánh giá mối quan hệ của các khái niệm chính trong phân tích kinh doanh,

• thực hiện phân tích kinh doanh tốt hơn bằng cách đánh giá tổng thể các mối
quan hệ giữa sáu khái niệm này, và

• đánh giá tác động của các khái niệm và mối quan hệ này tại bất kỳ thời điểm nào
trong quá trình nỗ lực làm việc nhằm thiết lập cả nền tảng và con đường phía trước.

Bảng 2.1.1: BACCM

Khái niệm cốt lõi Sự miêu tả

Thay đổi Hành động chuyển đổi để đáp ứng một nhu cầu.

Thay đổi có tác dụng nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Những cải tiến này được cân nhắc và kiểm soát thông qua các hoạt
động phân tích hoạt động kinh doanh.

Nhu cầu Một vấn đề hoặc cơ hội được giải quyết.

Nhu cầu có thể gây ra những thay đổi bằng cách thúc đẩy các bên liên quan hành
động. Những thay đổi cũng có thể gây ra nhu cầu bằng cách làm xói mòn hoặc nâng
cao giá trị do các giải pháp hiện có ng lại.

Giải pháp Một cách cụ thể để đáp ứng một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh.

Một giải pháp đáp ứng nhu cầu bằng cách giải quyết một vấn đề mà các
bên liên quan phải đối mặt hoặc tạo điều kiện cho các bên liên quan tận
dụng cơ hội.

12
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™

Bảng 2.1.1: BACCM (Tiếp theo)

Khái niệm cốt lõi Sự miêu tả

Cổ đông Một nhóm hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay đổi, nhu
cầu hoặc giải pháp.

Các bên liên quan thường được định nghĩa theo mối quan tâm, tác
động và ảnh hưởng đến sự thay đổi. Các bên liên quan được phân
nhóm dựa trên mối quan hệ của họ với các nhu cầu, thay đổi và giải
pháp.

Giá trị Giá trị, tầm quan trọng hoặc tính hữu ích của điều gì đó đối với
một bên liên quan trong một bối cảnh.

Giá trị có thể được coi là lợi nhuận, lợi nhuận và cải tiến tiềm
năng hoặc hiện thực. Cũng có thể có sự sụt giảm giá trị dưới
dạng tổn thất, rủi ro và chi phí.

Giá trị có thể là hữu hình hoặc vô hình. Giá trị hữu hình có thể đo lường
trực tiếp được. Giá trị hữu hình thường có một thành phần tiền tệ đáng
kể. Giá trị vô hình được đo lường một cách gián tiếp. Giá trị vô hình
thường có một thành phần động lực quan trọng, chẳng hạn như danh
tiếng của công ty hoặc tinh thần của nhân viên.

Trong một số trường hợp, giá trị có thể được đánh giá theo nghĩa tuyệt đối,
nhưng trong nhiều trường hợp được đánh giá theo nghĩa tương đối: một phương
án giải pháp có giá trị hơn phương án khác từ quan điểm của một nhóm các bên
liên quan nhất định.

Bối cảnh Hoàn cảnh ảnh hưởng, chịu ảnh hưởng và cung cấp
hiểu biết về sự thay đổi.
Các thay đổi xảy ra trong một ngữ cảnh. Bối cảnh là mọi thứ
liên quan đến sự thay đổi trong môi trường. Bối cảnh có thể
bao gồm thái độ, hành vi, niềm tin, đối thủ cạnh tranh, văn
hóa, nhân khẩu học, mục tiêu, chính phủ, cơ sở hạ tầng, ngôn
ngữ, tổn thất, quy trình, sản phẩm, dự án, bán hàng, mùa,
thuật ngữ, công nghệ, thời tiết và bất kỳ yếu tố nào khác đáp
ứng định nghĩa.

Các khái niệm cốt lõi có thể được sử dụng bởi các nhà phân tích kinh doanh để xem xét chất lượng và
tính hoàn chỉnh của công việc đang được thực hiện. Trong mỗi mô tả lĩnh vực kiến thức có các ví dụ
về cách các khái niệm cốt lõi có thể được sử dụng và / hoặc áp dụng trong các nhiệm vụ trong lĩnh
vực kiến thức. Trong khi lập kế hoạch hoặc thực hiện một nhiệm vụ hoặc kỹ thuật, các nhà phân tích
kinh doanh có thể xem xét cách giải quyết từng khái niệm cốt lõi bằng cách đặt các câu hỏi như:

• Các loạithay đổichúng ta đang làm?

• Là những gìnhu cầuchúng tôi đang cố gắng để đáp ứng?

• Là những gìcác giải phápchúng tôi đang tạo ra hay thay đổi?

13
Điều khoản quan trọng Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

• Ai làcác bên liên quancó liên quan?

• Các bên liên quan coi là gìgiá trị?

• Là những gìbối cảnhmà chúng tôi và giải pháp đang ở trong?

Nếu bất kỳ khái niệm cốt lõi nào gặp phải sự thay đổi, thì điều đó sẽ khiến chúng tôi phải đánh giá lại những
khái niệm cốt lõi này và mối quan hệ của chúng với việc phân phối giá trị.

Hình 2.1.1: BACCM

Các thay đổi

Nhu cầu Các giảipháp

Các bên liên quan Bối cảnh

Giá trị

2,2 Điều khoản quan trọng

Phân tích kinh doanh

CácBABOK ®Hướng dẫô tả và định nghĩa phân tích kinh doanh là hoạt động tạo điều kiện cho
sự thay đổi trong doanh nghiệp bằng cách xác định nhu cầu và đề xuất các giải pháp ng lại giá
trị cho các bên liên quan.

Thông tin phân tích kinh doanh

Thông tin phân tích kinh doanh đề cập đến các tập hợp thông tin đa dạng và rộng lớn mà các
nhà phân tích kinh doanh phân tích, chuyển đổi và báo cáo. Nó là thông tin của bất kỳ

14
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Điều khoản quan trọng

loại — ở bất kỳ mức độ chi tiết nào — được sử dụng làm đầu vào hoặc là đầu ra của
công việc phân tích kinh doanh. Ví dụ về thông tin phân tích kinh doanh bao gồm kết
quả khơi gợi, yêu cầu, thiết kế, lựa chọn giải pháp, phạm vi giải pháp và chiến lược thay
đổi.

Điều cần thiết là phải mở rộng đối tượng của nhiều hoạt động phân tích kinh doanh từ 'yêu
cầu' đến 'thông tin' để đảm bảo rằng tất cả các yếu tố đầu vào và đầu ra của phân tích hoạt
động kinh doanh đều tuân theo các nhiệm vụ và hoạt động được mô tả trongBABOK ®Hướng
dẫn. Ví dụ: khi thực hiện 'Lập kế hoạch Quản lý Thông tin Phân tích Kinh doanh', nó bao gồm
tất cả các ví dụ được liệt kê ở trên. NếuBABOK ®Hướng dẫnđược mô tả 'Quản lý yêu cầu kế
hoạch', nó sẽ loại trừ các đầu ra quan trọng như kết quả khơi gợi, tùy chọn giải pháp và chiến
lược thay đổi.

Thiết kế

Một thiết kế là một đại diện có thể sử dụng được của một giải pháp. Thiết kế tập trung vào việc
hiểu cách giá trị có thể được thực hiện bởi một giải pháp nếu nó được xây dựng. Bản chất của
việc trình bày có thể là một tài liệu (hoặc một bộ tài liệu) và có thể rất khác nhau tùy thuộc vào
hoàn cảnh.

Doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một hệ thống gồm một hoặc nhiều tổ chức và các giải pháp mà họ sử
dụng để theo đuổi một tập hợp các mục tiêu chung. Các giải pháp này (còn được gọi là
khả năng của tổ chức) có thể là các quy trình, công cụ hoặc thông tin. Với mục đích phân
tích hoạt động kinh doanh, ranh giới doanh nghiệp có thể được xác định liên quan đến sự
thay đổi và không cần bị ràng buộc bởi ranh giới của một pháp nhân, tổ chức hoặc đơn vị
tổ chức. Một doanh nghiệp có thể bao gồm bất kỳ số lượng doanh nghiệp, chính phủ
hoặc bất kỳ loại hình tổ chức nào khác.

Cơ quan

Một nhóm người tự quản dưới sự quản lý của một cá nhân hoặc hội đồng quản
trị, hoạt động hướng tới các mục tiêu và mục tiêu chung. Các tổ chức thường có
ranh giới xác định rõ ràng và hoạt động liên tục, trái ngược với nhóm sáng kiến
hoặc dự án, nhóm này có thể bị giải tán sau khi đạt được mục tiêu.

Kếhoạch

Kế hoạch là một đề xuất để thực hiện hoặc đạt được điều gì đó. Kế hoạch mô tả một
tập hợp các sự kiện, sự phụ thuộc giữa các sự kiện, trình tự dự kiến, lịch trình, kết
quả hoặc kết quả, vật liệu và nguồn lực cần thiết, và các bên liên quan có liên quan.

Yêu cầu

Một yêu cầu là một đại diện có thể sử dụng được của một nhu cầu. Các yêu cầu tập
trung vào việc hiểu loại giá trị nào có thể được phân phối nếu một yêu cầu được đáp
ứng. Bản chất của việc trình bày có thể là một tài liệu (hoặc một bộ tài liệu), nhưng có
thể rất khác nhau tùy thuộc vào hoàn cảnh.

15
Lược đồ phân loại yêu cầu Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

Rủi ro

Rủi ro là ảnh hưởng của sự không chắc chắn đối với giá trị của một thay đổi, một giải pháp
hoặc doanh nghiệp. Các nhà phân tích kinh doanh hợp tác với các bên liên quan khác để
xác định, đánh giá và ưu tiên các rủi ro và đối phó với những rủi ro đó bằng cách thay đổi
khả năng xảy ra của các điều kiện hoặc sự kiện dẫn đến sự không chắc chắn: giảm nhẹ
hậu quả, loại bỏ nguồn gốc của rủi ro, tránh rủi ro hoàn toàn bằng cách quyết định không
bắt đầu hoặc tiếp tục một hoạt động dẫn đến rủi ro, chia sẻ rủi ro với các bên khác, hoặc
chấp nhận hoặc thậm chí tăng rủi ro để đối phó với một cơ hội.

2.3 Lược đồ phân loại yêu cầu

Vì mục đích củaBABOK®Hướng dẫn, lược đồ phân loại sau đây mô tả các
yêu cầu:
• Yêu cầu kinh doanh: các tuyên bố về mục tiêu, mục tiêu và kết quả mô tả lý do tại sao
một thay đổi đã được thực hiện. Chúng có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp, một
khu vực kinh doanh hoặc một sáng kiến cụ thể.

• Yêu cầu của các bên liên quan: mô tả nhu cầu của các bên liên quan phải được
đáp ứng để đạt được các yêu cầu kinh doanh. Chúng có thể đóng vai trò là cầu
nối giữa các yêu cầu kinh doanh và giải pháp.

• Yêu cầu giải pháp: mô tả các khả năng và phẩm chất của một giải pháp
đáp ứng các yêu cầu của các bên liên quan. Chúng cung cấp mức độ chi
tiết thích hợp để cho phép phát triển và thực hiện giải pháp. Yêu cầu
giải pháp có thể được chia thành hai loại phụ:

• yêu cầu chức năng: mô tả các khả năng mà một giải pháp phải có
về hành vi và thông tin mà giải pháp sẽ quản lý, và

• yêu cầu phi chức năng hoặc yêu cầu chất lượng dịch vụ: không liên
quan trực tiếp đến hoạt động của chức năng của giải pháp, mà là mô tả
các điều kiện mà theo đó giải pháp phải duy trì hiệu quả hoặc các phẩm
chất mà giải pháp phải có.

• Yêu cầu chuyển đổi: mô tả các khả năng mà giải pháp phải có và các điều
kiện mà giải pháp phải đáp ứng để tạo điều kiện chuyển đổi từ trạng thái
hiện tại sang trạng thái tương lai, nhưng không cần thiết khi quá trình thay
đổi hoàn tất. Chúng được phân biệt với các loại yêu cầu khác vì chúng có
tính chất tạm thời. Yêu cầu chuyển đổi đề cập đến các chủ đề như chuyển
đổi dữ liệu, đào tạo và tính liên tục trong kinh doanh.

2,4 Các bên liên quan

Mỗi nhiệm vụ bao gồm một danh sách các bên liên quan có khả năng tham gia vào việc thực
hiện nhiệm vụ đó hoặc những người sẽ bị ảnh hưởng bởi nó. Bên liên quan là cá nhân hoặc
nhóm mà nhà phân tích kinh doanh có khả năng tương tác trực tiếp hoặc gián tiếp. Các

16
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Các bên liên quan

BABOK ® Hướng dẫnkhông bắt buộc phải thực hiện những vai trò này cho bất kỳ sáng kiến nào.
Bất kỳ bên liên quan nào cũng có thể là nguồn cung cấp các yêu cầu, giả định hoặc ràng buộc.

Danh sách này không nhằm mục đích là một danh sách đầy đủ tất cả các phân loại các bên liên
quan có thể có. Một số ví dụ bổ sung về những người phù hợp với từng vai trò chung này được
liệt kê trong các định nghĩa bên dưới. Trong hầu hết các trường hợp, sẽ có nhiều vai trò bên liên
quan được tìm thấy trong mỗi danh mục. Tương tự, một cá nhân có thể đảm nhiệm nhiều hơn
một vai trò.

Vì mục đích củaBABOK®Hướng dẫn, danh sách chung các bên liên quan bao
gồm các vai trò sau:

• phân tích kinh doanh, • hỗ trợ hoạt động,

• khách hàng, • quản lý dự án,

• chuyên gia về chủ đề miền, • bộ điều chỉnh,

• nhà tài trợ,

• người dùng cuối,

• nhà cung cấp, và

•chuyên gia về vấn đề thực
hiện, • kiểm thử.

2.4.1 Phân tích kinh doanh

Nhà phân tích kinh doanh vốn dĩ là một bên liên quan trong mọi hoạt động phân tích hoạt động
kinh doanh. CácBABOK ® Hướng dẫncho rằng nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm và chịu
trách nhiệm về việc thực hiện các hoạt động này. Trong một số trường hợp, nhà phân tích kinh
doanh cũng có thể chịu trách nhiệm thực hiện các hoạt động thuộc vai trò của một bên liên quan
khác.

2.4.2 Khách hàng

Khách hàng sử dụng hoặc có thể sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất và có
thể có các quyền nhân thân hoặc hợp đồng mà doanh nghiệp có nghĩa vụ phải đáp ứng.

2.4.3 Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền

Chuyên gia về chủ đề miền là bất kỳ cá nhân nào có kiến thức chuyên sâu về chủ đề liên quan đến
nhu cầu kinh doanh hoặc phạm vi giải pháp. Vai trò này thường được thực hiện bởi những người có
thể là người dùng cuối hoặc những người có kiến thức chuyên sâu về giải pháp như người quản lý,
chủ sở hữu quy trình, nhân viên pháp lý, chuyên gia tư vấn và những người khác.

2.4.4 Người dùng cuối

Người dùng cuối là các bên liên quan trực tiếp tương tác với giải pháp. Người dùng cuối có thể bao gồm tất
cả những người tham gia vào quy trình kinh doanh hoặc những người sử dụng sản phẩm hoặc giải pháp.

2.4.5 Chuyên gia vấn đề về chủ đề thực hiện

Chuyên gia về vấn đề triển khai là bất kỳ bên liên quan nào có kiến thức
chuyên môn về việc thực hiện một hoặc nhiều thành phần giải pháp.

17
Các bên liên quan Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

Mặc dù không thể xác định danh sách các vai trò chuyên gia về vấn đề triển khai phù
hợp với tất cả các sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: thủ thư dự án,
quản lý thay đổi, quản lý cấu hình, kiến trúc sư giải pháp, nhà phát triển, quản trị
viên cơ sở dữ liệu, kiến trúc sư thông tin, nhà phân tích khả năng sử dụng, nhà đào
tạo và nhà tư vấn thay đổi tổ chức.

2.4.6 Hỗ trợ hoạt động

Hỗ trợ vận hành chịu trách nhiệm quản lý và bảo trì hàng ngày của
hệ thống hoặc sản phẩm.
Mặc dù không thể xác định danh sách các vai trò hỗ trợ hoạt động phù hợp cho tất cả các
sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: nhà phân tích hoạt động, nhà phân tích
sản phẩm, bộ phận trợ giúp và người quản lý phát hành.

2.4.7 Quản lý dự án
Người quản lý dự án chịu trách nhiệm quản lý công việc cần thiết để cung cấp giải
pháp đáp ứng nhu cầu kinh doanh và đảm bảo đáp ứng các mục tiêu của dự án trong
khi cân bằng các yếu tố của dự án bao gồm phạm vi, ngân sách, tiến độ, nguồn lực,
chất lượng và rủi ro.

Mặc dù không thể xác định hoàn toàn danh sách các vai trò quản lý dự án phù hợp
cho tất cả các sáng kiến, nhưng một số vai trò phổ biến nhất là: trưởng dự án, trưởng
nhóm kỹ thuật, giám đốc sản phẩm và trưởng nhóm.

2.4.8 Bộ điều chỉnh

Các cơ quan quản lý chịu trách nhiệm về việc xác định và thực thi các tiêu chuẩn. Các cơ
quan quản lý có thể áp đặt các tiêu chuẩn về giải pháp thông qua pháp luật, tiêu chuẩn
quản trị công ty, tiêu chuẩn kiểm toán hoặc tiêu chuẩn được xác định bởi các trung tâm
năng lực của tổ chức. Các vai trò thay thế là chính phủ, cơ quan quản lý và kiểm toán
viên.

2.4.9 Nhà tài trợ

Các nhà tài trợ chịu trách nhiệm khởi xướng nỗ lực xác định nhu cầu kinh doanh và phát
triển một giải pháp đáp ứng nhu cầu đó. Họ ủy quyền cho công việc được thực hiện, và
kiểm soát ngân sách và phạm vi cho sáng kiến. Các vai trò thay thế là điều hành và nhà tài
trợ dự án.

2.4.10 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là một bên liên quan bên ngoài ranh giới của một tổ chức hoặc đơn vị tổ
chức nhất định. Các nhà cung cấp cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho tổ chức và có
thể phải xem xét các quyền và nghĩa vụ theo hợp đồng hoặc đạo đức. Các vai trò thay
thế là nhà cung cấp, nhà cung cấp và nhà tư vấn.

18
Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh Yêu cầu và kiểu dáng

2.4.11 Kiểm thử

Người kiểm tra có trách nhiệm xác định cách xác minh rằng giải pháp đáp ứng các yêu
cầu do nhà phân tích nghiệp vụ xác định, cũng như tiến hành quá trình xác minh. Người
thử nghiệm cũng cố gắng đảm bảo rằng giải pháp đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng
hiện hành và rủi ro về khuyết tật hoặc hư hỏng được hiểu và giảm thiểu. Một vai trò thay
thế là nhà phân tích đảm bảo chất lượng.

2,5 Yêu cầu và kiểu dáng

Đưa ra, phân tích, xác nhận và quản lý các yêu cầu luôn được công nhận là các hoạt động chính
của phân tích hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải thừa nhận rằng các nhà
phân tích kinh doanh cũng chịu trách nhiệm về định nghĩa của thiết kế, ở một mức độ nào đó,
trong một sáng kiến. Mức độ trách nhiệm thiết kế khác nhau tùy theo quan điểm mà một nhà
phân tích kinh doanh đang làm việc.

Các yêu cầu được tập trung vào nhu cầu; thiết kế tập trung vào giải pháp. Sự phân
biệt giữa yêu cầu và thiết kế không phải lúc nào cũng rõ ràng. Các kỹ thuật tương tự
được sử dụng để gợi ý, mô hình hóa và phân tích cả hai. Một yêu cầu dẫn đến một
thiết kế có thể thúc đẩy việc khám phá và phân tích nhiều yêu cầu hơn. Sự thay đổi
trọng tâm thường rất nhỏ.

Việc phân loại như một yêu cầu hoặc một thiết kế có thể trở nên ít quan trọng hơn khi
công việc của nhà phân tích kinh doanh tiến triển để hiểu rõ hơn và cuối cùng là đáp ứng
nhu cầu. Các nhiệm vụ trongBABOK®Hướng dẫnchẳng hạn như Yêu cầu về nguồn gốc
(tr.
79) hoặc Yêu cầu về chỉ định và mô hình (tr. 136) có thể đề cập đến các yêu cầu,
nhưng mục đích là bao gồm cả các thiết kế.

Phân tích nghiệp vụ có thể phức tạp và có tính đệ quy. Một yêu cầu (hoặc một tập hợp các yêu
cầu) có thể được sử dụng để xác định một thiết kế. Thiết kế đó sau đó có thể được sử dụng để
đưa ra các yêu cầu bổ sung được sử dụng để xác định các thiết kế chi tiết hơn. Nhà phân tích
kinh doanh có thể giao các yêu cầu và thiết kế cho các bên liên quan khác, những người có thể
giải thích thêm về các thiết kế. Cho dù đó là nhà phân tích kinh doanh hoặc một số vai trò khác
hoàn thành các thiết kế, nhà phân tích kinh doanh thường xem xét các thiết kế cuối cùng để
đảm bảo rằng chúng phù hợp với các yêu cầu.

Bảng sau đây cung cấp một số ví dụ cơ bản về cách thông tin có thể được xem
như một yêu cầu hoặc một thiết kế.

Bảng 2.5.1: Yêu cầu và thiết kế

Yêu cầu Thiết kế

Xem dữ liệu bán hàng sáu tháng trên nhiều Bản phác thảo của một bảng điều khiển.

đơn vị tổ chức trong một chế độ xem.

Giảm thời gian cần thiết để chọn và đóng gói Mô hình quy trình.
đơn đặt hàng của khách hàng.

Ghi lại và truy cập bệnh sử của bệnh Mô phỏng màn hình hiển thị các trường
nhân. dữ liệu cụ thể.

19
Yêu cầu và kiểu dáng Các khái niệm chính về phân tích kinhdoanh

Bảng 2.5.1: Yêu cầu và thiết kế (Tiếp theo)

Yêu cầu Thiết kế

Phát triển chiến lược kinh doanh, mục tiêu và Mô hình năng lực kinh doanh.
mục tiêu cho một doanh nghiệp mới.

Cung cấp thông tin bằng tiếng Anh và tiếng Pháp. Nguyên mẫu với văn bản hiển thị bằng
tiếng Anh và tiếng Pháp.

Các bên liên quan có thể đưa ra nhu cầu hoặc giải pháp cho một nhu cầu giả định. Một
nhà phân tích kinh doanh sử dụng các hoạt động được tìm thấy trong Kích thích và cộng
tác (trang 53), Phân tích chiến lược (trang 99), Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế
(trang
133) và Đánh giá giải pháp (trang 163) để chuyển yêu cầu đó thành yêu cầu hoặc thiết kế.
Bất kể trọng tâm của bên liên quan là gì, tầm quan trọng của vai trò của nhà phân tích
kinh doanh nằm ở việc liên tục đặt câu hỏi 'tại sao?'. Ví dụ: “Tại sao yêu cầu hoặc thiết kế
lại cần thiết để cung cấp giá trị cho doanh nghiệp và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực
hiện các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp?”

Hình 2.5.1: Yêu cầu và chu trình thiết kế

Việc kinh doanh

Yêu cầu
Tại sao tôi muốn nó?

Chuyển tiếp Cổ đông

in
Yêu cầu Chu kỳ tiếp tục cho đến khi Yêu cầu
yêu cầu được đáp ứng.
Là những gì Nhu cầu là gì?
điều kiện?

Giải pháp
Yêu cầu
Tôi muốn gì?

20
3 Lập kế hoạch và Giám sát Phân

tích Kinh doanh

Các nhiệm vụ trong lĩnh vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh tổ chức và
phối hợp các nỗ lực của các nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan. Các nhiệm vụ này tạo ra
kết quả đầu ra được sử dụng làm hướng dẫn chính cho các nhiệm vụ khác trong
suốtBABOK ® Hướng dẫn.

Lĩnh vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh bao gồm các
nhiệm vụ sau:

• Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận: mô tả việc lập kế hoạch của côngviệc
phân tích kinh doanh từ việc tạo ra hoặc lựa chọn một phương pháp luận đến lập kế hoạch cho các
hoạt động, nhiệm vụ và sản phẩm riêng lẻ.

• Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liên quan: mô tả việc hiểu những bên
liên quan nào có liên quan đến sự thay đổi, nhà phân tích kinh doanh cần gì ở họ,
họ cần gì từ các nhà phân tích kinh doanh và cách tốt nhất để cộng tác.

• Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị: xác định các thành phần của phân
tích kinh doanh được sử dụng để hỗ trợ chức năng quản trị của tổ chức. Nó giúp
đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra đúng đắn và nhất quán, và tuân theo một
quy trình đảm bảo những người ra quyết định có thông tin họ cần. Ví dụ về điều
này bao gồm các yêu cầu
quản lý, phân tích kinh doanh quản lý rủi ro và phân bổ các nguồn
lực phân tích kinh doanh.

• Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin: xác định cách thông tin
do các nhà phân tích kinh doanh phát triển (bao gồm cả các yêu cầu và thiết kế)
được thu thập, lưu trữ và tích hợp với các thông tin khác để sử dụng lâu dài.

21
 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: mô tả việc quản
lý và giám sát cách thực hiện công việc phân tích kinh doanh để đảm
bảo rằng các cam kết được đáp ứng và các cơ hội học hỏi và cải tiến liên
tục được thực hiện.

Mô hình khái niệm cốt lõi trong việc lập kế hoạch và giám

sát phân tích kinh doanh

CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô tả các
mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi. Bảng sau đây mô tả việc sử dụng và áp
dụng từng khái niệm cốt lõi trong bối cảnh Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích
Kinh doanh.

Bảng 3.0.1: Mô hình khái niệm cốt lõi trong việc lập kế hoạch và giám sát phân tíchkinh
doanh

Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích

Kinh doanh, các nhà phân tích kinh doanh ...

Thay đổi: hành động biến đổi chịu trách nhiệm xác định các thay đổi đối với
để đáp ứng một nhu cầu. kết quả phân tích hoạt động kinh doanh sẽ
được yêu cầu và cho phép như thế nào.

Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội chọn một cách tiếp cận phân tích kinh doanh
được giải quyết. cung cấp phân tích đầy đủ cho sự thay đổi.

Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa mãn một đánh giá xem hoạt động phân tích kinh doanh có phải
hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh. là yếu tố góp phần quan trọng vào việc thực hiệnthành
công một giải pháp hay không.

Cổ đông: một nhóm hoặc cá thực hiện phân tích các bên liên quan để đảm bảo các
nhân có mối quan hệ với sự hoạt động lập kế hoạch và giám sát phản ánh nhu cầu
thay đổi, nhu cầu hoặc giải của các bên liên quan và tính đến các đặc điểm của các
pháp. bên liên quan.

Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính tiến hành phân tích kết quả hoạt động để
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên đảm bảo các hoạt động phân tích kinh doanh
liên quan trong bối cảnh. tiếp tục tạo ra đủ giá trị cho
các bên liên quan.

Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh đảm bảo sự hiểu biết đầy đủ về bối cảnh
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung được phân tích để phát triển một cách tiếp
cấp hiểu biết về sự thay đổi. cận phân tích kinh doanh hiệu quả.

22
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Hình 3.0.1: Lập kế hoạch phân tích kinh doanh và Giám sát Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

Màn biểu diễn

Nhu cầu
Mục tiêu (bên ngoài)

Nhiệmvụ

3,3
3.1 3.2
Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch bên liênquan
Phân tích
Phương pháp phân tích Hôn ước
Quản trị

3,4 3.5
Lập kế hoạch kinh doanh Xác định Doanh nghiệp
Phân tích Phân tích
Thông tin Màn biểu diễn
Sự quản lý Cải tiến

Đầu ra

3.2
3.1
Cổ đông 3,3
Phân tích kinh doanh
Hôn ước Phương pháp tiếp cận quảntrị
Cách tiếp cận
Cách tiếpcận

3,4 3.5
Thông tin Phân tích kinh doanh
Sự quản lý Màn biểu diễn
Cách tiếp cận Thẩm định, lượng định, đánh giá

23
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

3.1 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận

3.1.1 Mục đích

Mục đích của Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh Kế hoạch là xác định một phương pháp thích hợp
để tiến hành các hoạt động phân tích hoạt động kinh doanh.

3.1.2 Sự miêu tả

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh mô tả phương pháp tổng thể sẽ được tuân theo
khi thực hiện công việc phân tích kinh doanh theo một sáng kiến nhất định, cách thức và
thời gian thực hiện các nhiệm vụ cũng như các sản phẩm sẽ được sản xuất.

Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể xác định một tập hợp các kỹ thuật ban đầu để sử dụng.
Danh sách này có thể thay đổi khi sáng kiến được tiến hành và nhà phân tích kinh doanh hiểu
sâu hơn về sự thay đổi và các bên liên quan của nó.

Cách tiếp cận phân tích hoạt động kinh doanh có thể được xác định theo phương pháp luận hoặc
theo các tiêu chuẩn tổ chức. Trong một số tổ chức, các yếu tố của phương pháp phân tích hoạt động
kinh doanh có thể được tiêu chuẩn hóa và chính thức hóa thành một quy trình phân tích kinh doanh
lặp lại có thể được tận dụng cho mỗi nỗ lực. Ngay cả khi tồn tại một cách tiếp cận tiêu chuẩn, nó có
thể được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của một sáng kiến cụ thể. Việc điều chỉnh có thể được
điều chỉnh bởi các tiêu chuẩn xác định các phương pháp tiếp cận nào được phép, các yếu tố nào của
các quy trình đó có thể được điều chỉnh và các hướng dẫn chung để lựa chọn một quy trình.

Nếu các tiêu chuẩn tổ chức không tồn tại, nhà phân tích kinh doanh làm việc với các bên
liên quan thích hợp để xác định cách thức hoàn thành công việc. Ví dụ, nếu sự thay đổi
được thực hiện thông qua một dự án, thì các tiêu chuẩn và cách tiếp cận có thể được
phát triển trong giai đoạn lập kế hoạch dự án.

Phương pháp phân tích kinh doanh nên:

• phù hợp với các mục tiêu tổng thể của sự thay đổi,

• phối hợp các nhiệm vụ phân tích kinh doanh với các hoạt động và kết quả của sự
thay đổi tổng thể,

• bao gồm các nhiệm vụ để quản lý bất kỳ rủi ro nào có thể làm giảm chất lượng
phân tích nghiệp vụ hoặc cản trở hiệu quả nhiệm vụ, và

• phương pháp tiếp cận đòn bẩy và lựa chọn các kỹ thuật và công cụ đã hoạt động
tốt trong quá khứ.

3.1.3 Đầu vào

• Nhu cầu: cách tiếp cận phân tích kinh doanh được định hình bởi vấn đề hoặc cơ hội
mà tổ chức phải đối mặt. Cần phải xem xét những gì đã biết về nhu cầu tại thời
điểm lập kế hoạch, đồng thời thừa nhận rằng sự hiểu biết phát triển trong suốt các
hoạt động phân tích kinh doanh.

24
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận

Hình 3.1.1: Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Sơ đồ Tiếp cận Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

Phân tích kinh doanh Nhu cầu

Đánh giá hiệu suất

Chính sách kinhdoanh

3.1 Phương pháp Tiếp cận Phân tíchKinh

Đánh giá của chuyêngia

doanh Lập kế hoạch

Phương pháp luận và Đầu ra

Khuôn khổ

Sự tham gia của các bên liên quan 3.1

Cách tiếp cận Phân tích kinh doanh
Cách tiếp cận

i
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

3,3 3,4
3.2

d
Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh
Kế hoạch bên liênquan Phân tích
Hôn ước
Phân tích Thông tin
Quản trị Sự quản lý

3.5
4.1
Xác định Doanh nghiệp
4.2
Phân tích Chuẩn bị cho
Màn biểu diễn Tiến hành kích thích
Sự khámphá
Cải tiến

4.4 4,5
6.1
Giao tiếp Quản lý
Phân tích hiện tại
Phân tích kinh doanh Cổ đông
Thông tin Sự hợp tác Tình trạng

6.4
6,3
Xác định thay đổi
Đánh giá rủi ro
Chiến lược

25
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

3.1.4 Các yếu tố

. 1 Phương pháp Tiếp cận Lập kếhoạch

Có nhiều phương pháp lập kế hoạch khác nhau được sử dụng trên các quan điểm, ngành và doanh nghiệp.
Nhiều phương pháp lập kế hoạch phù hợp ở một nơi nào đó dọc theo một chuỗi liên tục giữa các phương
pháp tiếp cận dự báo và thích ứng.

Các phương pháp dự đoán tập trung vào việc giảm thiểu sự không chắc chắn từ trước và đảm
bảo rằng giải pháp được xác định trước khi bắt đầu triển khai nhằm tối đa hóa khả năng kiểm
soát và giảm thiểu rủi ro. Những cách tiếp cận này thường được ưu tiên trong các tình huống
mà các yêu cầu có thể được xác định một cách hiệu quả trước khi thực hiện, rủi ro thực hiện sai
cao đến mức không thể chấp nhận được hoặc khi việc thu hút các bên liên quan đưa ra những
thách thức đáng kể.

Các phương pháp tiếp cận thích ứng tập trung vào việc phân phối nhanh chóng giá trị kinh doanh
trong các lần lặp lại ngắn để đổi lại việc chấp nhận mức độ không chắc chắn cao hơn liên quan đến
việc cung cấp giải pháp tổng thể. Những cách tiếp cận này có xu hướng được ưu tiên hơn khi thực
hiện cách tiếp cận khám phá để tìm ra giải pháp tốt nhất hoặc để cải thiện từng bước một giải
pháp hiện có.

Các cách tiếp cận khác nhau có thể được sử dụng trong cùng một sáng kiến. Trong số các yếu tố
khác, nhà phân tích kinh doanh có thể xem xét các tiêu chuẩn của tổ chức, khả năng chịu đựng sự
không chắc chắn và kinh nghiệm trước đây với các cách tiếp cận khác nhau khi lập kế hoạch cho các
hoạt động phân tích kinh doanh.

Bất kể cách tiếp cận nào, lập kế hoạch là một nhiệm vụ cần thiết để đảm bảo giá trị được chuyển
giao cho một doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch thường xảy ra nhiều lần đối với một sáng kiến nhất
định khi các kế hoạch được cập nhật để giải quyết các điều kiện kinh doanh đang thay đổi và các
vấn đề mới đặt ra. Cách tiếp cận phân tích hoạt động kinh doanh nên mô tả kế hoạch sẽ được thay
đổi như thế nào nếu cần thay đổi.

. 2 Hình thức và mức độ chi tiết của phân tích nghiệp vụ được giao

Khi xác định phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh, hãy xem xét mức độ hình
thức phù hợp để tiếp cận và lập kế hoạch sáng kiến.

Các phương pháp dự đoán thường yêu cầu tài liệu chính thức và trình bày. Thông tin phân tích
hoạt động kinh doanh có thể được thu thập trong một tài liệu chính thức hoặc một tập hợp các
đại diện theo các mẫu được tiêu chuẩn hóa. Thông tin được nắm bắt ở nhiều mức độ chi tiết
khác nhau. Nội dung và định dạng cụ thể của thông tin phân tích hoạt động kinh doanh có thể
khác nhau tùy thuộc vào các phương pháp, quy trình và mẫu tổ chức được sử dụng.

Phương pháp tiếp cận thích ứng ủng hộ việc xác định các yêu cầu và thiết kế thông qua
tương tác nhóm và thu thập phản hồi về một giải pháp hoạt động. Các yêu cầu bắt buộc
trình bày thường được giới hạn trong một danh sách các yêu cầu ưu tiên. Tài liệu phân
tích kinh doanh bổ sung có thể được tạo theo quyết định của nhóm và thường bao
gồm các mô hình được phát triển để nâng cao hiểu biết của nhóm về một vấn đề cụ
thể. Tài liệu chính thức thường được sản xuất sau khi giải pháp được thực hiện để tạo
điều kiện chuyển giao kiến thức.

26
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận

Các cân nhắc khác có thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận bao gồm:

• thay đổi phức tạp và rủi ro cao,

• tổ chức tham gia hoặc tương tác với các ngành được quản lý chặt chẽ,

• hợp đồng hoặc thỏa thuận yêu cầu hình thức,

• các bên liên quan được phân bổ theo địa lý,

• nguồn lực được thuê ngoài,

• nhân viên luân chuyển cao và / hoặc các thành viên trong nhóm có thể thiếu kinh nghiệm,

• các yêu cầu phải được chính thức ký tắt, và

• thông tin phân tích kinh doanh phải được duy trì lâu dài hoặc được bàn giao để sử
dụng cho các sáng kiến trong tương lai.

Hình 3.1.2: Hình thức và mức độ chi tiết của phân tích nghiệp vụ được giao

Cách tiếp cận

Tiên đoán Thích nghi

Được xác định trước Được xác định trong các lần lặp lại để đi
Giảipháp
thực hiện nhằm tối đa hóa khả đến giải pháp tốt nhất hoặc cải thiện
Sự định nghĩa
năng kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. giải pháp hiện có.

Trang trọng — thông tin là Không chính thức — thông tin

Mức độ
được chụp trong các mẫu tiêu được thu thập thông qua nhóm
Hình thức
chuẩn hóa. tương tác và phản hồi.

Các hoạt động cần thiết để Các hoạt động được chiathành các lần

các sản phẩm hoàn chỉnh đượcxác lặp với các sản phẩm phân phối trước
Các hoạt động
định trước và sau đó được chia tiên và sau đó các nhiệm vụ liên quan

thành các nhiệm vụ. được xác định.

Các nhiệm vụ được thực hiệntheo Các nhiệm vụ được thựchiện

Thời gian
từng giai đoạn cụ thể. lặp đi lặp lại.

. 3 Hoạt động Phân tích Kinh doanh

Cách tiếp cận phân tích hoạt động kinh doanh cung cấp mô tả về các loại hoạt động mà nhà
phân tích kinh doanh sẽ thực hiện. Các phương pháp luận được thông qua của tổ chức thường
xuyên ảnh hưởng đến các hoạt động được lựa chọn.

Tích hợp các hoạt động phân tích kinh doanh trong cách tiếp cận phân tích kinh doanh bao gồm:

• xác định các hoạt động cần thiết để hoàn thành từng hoạt động có thể phân phối và sau đó
chia từng hoạt động thành các nhiệm vụ,

• chia công việc thành các lần lặp lại, xác định các sản phẩm được giao cho
mỗi lần lặp lại, sau đó xác định các hoạt động và nhiệm vụ liên quan, hoặc

27
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• sử dụng sáng kiến tương tự trước đây làm đề cương và áp dụng các nhiệm vụ và
hoạt động chi tiết duy nhất cho sáng kiến hiện tại.

. 4 Thời gian của Công việc Phân tích Kinh doanh

Các nhà phân tích kinh doanh xác định thời điểm cần thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh
doanh và mức độ nỗ lực phân tích kinh doanh có cần thay đổi theo thời gian hay không. Loại
lập kế hoạch này bao gồm việc xác định xem các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được thực hiện
trong các lĩnh vực kiến thức khác sẽ được thực hiện chủ yếu trong các giai đoạn cụ thể hay lặp
đi lặp lại trong suốt quá trình của sáng kiến.

Thời gian của các hoạt động phân tích kinh doanh cũng có thể bị ảnh hưởng bởi:

• sự sẵn có của các nguồn lực,

• mức độ ưu tiên và / hoặc mức độ khẩn cấp của sáng kiến,

• các sáng kiến đồng thời khác, hoặc

• các ràng buộc như điều khoản hợp đồng hoặc thời hạn quy định.

. 5 Sự phức tạp và rủi ro

Mức độ phức tạp và quy mô của sự thay đổi và rủi ro tổng thể của nỗ lực đối với tổ chức
được xem xét khi xác định phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh. Khi mức độ
phức tạp và rủi ro tăng hoặc giảm, bản chất và phạm vi của công việc phân tích kinh
doanh có thể được thay đổi và phản ánh trong cách tiếp cận.

Cách tiếp cận cũng có thể được thay đổi dựa trên số lượng các bên liên quan hoặc các
nguồn lực phân tích kinh doanh tham gia vào sáng kiến. Khi số lượng các bên liên quan
tăng lên, cách tiếp cận có thể được điều chỉnh để bao gồm các bước quy trình bổ sung
nhằm quản lý tốt hơn công việc phân tích kinh doanh.

Các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự phức tạp bao gồm:

• kích thước của sự thay đổi,

• số khu vực kinh doanh hoặc hệ thống bị ảnh hưởng,

• cân nhắc về địa lý và văn hóa,

• sự phức tạp về công nghệ, và

• bất kỳ rủi ro nào có thể cản trở nỗ lực phân tích kinh doanh.

Các yếu tố có thể ảnh hưởng đến mức độ rủi ro của nỗ lực phân tích hoạt động kinh doanh bao gồm:

• mức độ kinh nghiệm của nhà phân tích kinh doanh,

• mức độ hiểu biết về lĩnh vực do nhà phân tích kinh doanh nắm giữ,

• mức độ kinh nghiệm của các bên liên quan trong việc truyền đạt nhu cầu của họ,

• thái độ của các bên liên quan về sự thay đổi và phân tích kinh doanh nói chung,

• lượng thời gian được các bên liên quan phân bổ cho các hoạt động phân tích kinh doanh,

• bất kỳ khuôn khổ, phương pháp luận, công cụ và / hoặc kỹ thuật được chọn trước nào

28
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận

được áp đặt bởi các chính sách và thông lệ của tổ chức, và

• các chuẩn mực văn hóa của tổ chức.

. 6 Chấp nhận
Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh được các bên liên quan chính xem xét và thống
nhất. Trong một số tổ chức, quy trình phân tích hoạt động kinh doanh có thể có cấu trúc hơn và
yêu cầu các bên liên quan chính phải ký tên vào phương pháp tiếp cận để đảm bảo tất cả các
hoạt động phân tích kinh doanh đã được xác định, các ước tính là thực tế và các vai trò và trách
nhiệm được đề xuất là đúng. Bất kỳ vấn đề nào do các bên liên quan nêu ra khi xem xét cách
tiếp cận đều được nhà phân tích kinh doanh ghi lại và tìm kiếm các giải pháp. Các bên liên quan
cũng đóng vai trò trong việc xem xét và chấp nhận các thay đổi đối với cách tiếp cận khi các
thay đổi được thực hiện để phù hợp với các điều kiện thay đổi trong sáng kiến.

3.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá
trước đó cần được xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.

• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn mà trong đó các quyết định phải được thực hiện. Chúng có
thể được mô tả bằng các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, giao dịch, bảo đảm, chứng nhậnhoặc các nghĩa
vụ pháp lý khác. Các chính sách này có thể ảnh hưởng đến cách tiếp cận phân tích hoạt động kinhdoanh.

• Đánh giá của chuyên gia: dùng để xác định cách tiếp cận phân tích hoạt động kinh
doanh tối ưu. Chuyên môn có thể được cung cấp từ nhiều nguồn bao gồm các bên liên
quan về sáng kiến, các Trung tâm xuất sắc của tổ chức, các nhà tư vấn, hoặc các hiệp hội
và nhóm ngành. Kinh nghiệm trước của nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan
khác cần được xem xét khi lựa chọn hoặc sửa đổi cách tiếp cận.

• Phương pháp luận và khuôn khổ: định hình cách tiếp cận sẽ được sử dụng bằng cách
cung cấp các phương pháp, kỹ thuật, thủ tục, khái niệm làm việc và quy tắc. Chúng có
thể cần được điều chỉnh để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thách thức kinh doanh cụ thể.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu các bên liên quan và mối quan
tâm và lợi ích của họ có thể ảnh hưởng đến các quyết định được đưa ra khi xác định phương pháp
phân tích kinh doanh.

3.1.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để xác định các hoạt động phân tích kinh doanh có thể xảy ra, các kỹ thuật,rủi
ro và các hạng mục liên quan khác để giúp xây dựng phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh.

• Những cách kinh doanh: được sử dụng để hiểu xem các yếu tố của vấn đề hoặc cơ hội có
đặc biệt nhạy cảm về thời gian, có giá trị cao hay có bất kỳ sự không chắc chắn cụ thể nào
xung quanh các yếu tố của nhu cầu hoặc giải pháp có thể xảy ra hay không.

29
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Phương pháp Tiếp cận Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xem xét các tài sản hiện có của tổ chức có thể hỗ trợ việc lập
kế hoạch phương pháp tiếp cận.

• Ước lượng: dùng để xác định thời gian thực hiện các hoạt động phân tích
hoạt động kinh doanh.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá các cách tiếp cận khác nhau (và các tùy chọn phân
phối được hỗ trợ) ảnh hưởng như thế nào đến giá trị được phân phối.

• Suy giảm chức năng: được sử dụng để chia nhỏ các quy trình phân tích kinh doanh phức
tạp hoặc các phương pháp tiếp cận thành các thành phần khả thi hơn.

• Phỏng vấn: được sử dụng để giúp xây dựng kế hoạch với một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để theo dõi bất kỳ vấn đề nào được đưa ra trong quá trình lập kế hoạch hoạt động với

các bên liên quan. Cũng có thể theo dõi các hạng mục liên quan đến rủi ro được nêu ra trong các cuộc thảo luận khi xây

dựng phương pháp tiếp cận.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định kinh nghiệm trước đây của doanh nghiệp (cả thành
công và thách thức) với cách tiếp cận phân tích hoạt động kinh doanh lập kế hoạch.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định và lập tài liệu về phương pháp phân tích hoạt động
kinh doanh.

• Nhận xét: được sử dụng để xác nhận cách tiếp cận phân tích kinh doanh đã chọn với
các bên liên quan.

• Phân tích và quản lý rủi ro: dùng để đánh giá rủi ro nhằm lựa chọn phương pháp phân
tích hoạt động kinh doanh phù hợp.

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để xác định ranh giới của giải pháp như một
đầu vào để lập kế hoạch và ước tính.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các hoạt động phân tích kinh doanh có thể xảy ra, các
kỹ thuật, rủi ro và các hạng mục liên quan khác để giúp xây dựng phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh.

• Hội thảo: được sử dụng để giúp xây dựng kế hoạch trong một nhóm.

3.1.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể là một nguồn rủi ro khi cần có sự
tham gia của họ và thiếu sự sẵn sàng. Cách tiếp cận được thực hiện có thể phụ
thuộc vào tính sẵn có và mức độ tham gia của họ vào sáng kiến.

• Quản lý dự án: xác định rằng cách tiếp cận là thực tế đối với lịch trình và thời
gian tổng thể. Phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh phải tương thích
với các hoạt động khác.

• Bộ điều chỉnh: có thể cần thiết để cung cấp sự chấp thuận cho các khía cạnh của cách tiếp
cận phân tích kinh doanh hoặc các quyết định được đưa ra để điều chỉnh quy trình, đặc biệt
là trong các tổ chức nơi quá trình phân tích kinh doanh được kiểm toán.

• Nhà tài trợ: có thể cung cấp các nhu cầu và mục tiêu cho cách tiếp cận và đảm bảo rằng các
chính sách của tổ chức được tuân thủ. Cách tiếp cận được lựa chọn có thể phụ thuộc vào tính
sẵn có và sự tham gia của sáng kiến.

30
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan

3.1.8 Kết quả đầu ra

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: xác định cách tiếp cận phân tích
kinh doanh và các hoạt động sẽ được thực hiện trong một sáng kiến bao gồm ai sẽ
thực hiện các hoạt động, thời gian và trình tự của công việc, các sản phẩm sẽ được
sản xuất và các kỹ thuật phân tích kinh doanh có thể được sử dụng. Các kết quả đầu
ra còn lại của lĩnh vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh có
thể được tích hợp vào một cách tiếp cận tổng thể hoặc độc lập dựa trên phương
pháp luận, tổ chức và quan điểm.

3.2 Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liên quan

3.2.1 Mục đích

Mục đích của Kế hoạch Gắn kết các bên liên quan là lập kế hoạch cách tiếp
cận để thiết lập và duy trì các mối quan hệ làm việc hiệu quả với các bên liên
quan.

3.2.2 Sự miêu tả

Lập kế hoạch Sự tham gia của các bên liên quan bao gồm việc tiến hành phân tích kỹ lưỡng
các bên liên quan để xác định tất cả các bên liên quan có liên quan và phân tích đặc điểm
của họ. Sau đó, kết quả của phân tích được sử dụng để xác định các cách tiếp cận cộng tác
và truyền thông tốt nhất cho sáng kiến và lập kế hoạch thích hợp cho các rủi ro của các
bên liên quan.

Khi lập kế hoạch cho sự tham gia của các bên liên quan, mức độ phức tạp có thể
tăng lên một cách không tương xứng khi số lượng các bên liên quan tham gia vào
các hoạt động phân tích kinh doanh tăng lên. Điều này rất quan trọng vì các kỹ thuật
mới hoặc khác để quản lý các bên liên quan có thể được yêu cầu khi cam kết chuyển
từ cộng tác với một vài bên liên quan thành hàng chục, hàng trăm hoặc thậm chí
hàng nghìn người.

3.2.3 Đầu vào

• Nhu cầu: hiểu nhu cầu kinh doanh và các bộ phận của doanh nghiệp mà nó ảnh
hưởng giúp xác định các bên liên quan. Nhu cầu có thể phát triển khi phân tích các
bên liên quan được thực hiện.

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: cần kết hợp phương pháp phân tích kinh
doanh tổng thể vào phương pháp tiếp cận phân tích, cộng tác và giao tiếp với các bên
liên quan để đảm bảo tính nhất quán giữa các phương pháp tiếp cận.

31
Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Hình 3.2.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra của các bên liên quan trong kế hoạch

Đầu vào

3.1
Nhu cầu Phân tích kinh doanh
Nguyên tắc và Công cụ Cách tiếp cận

Phân tích kinh doanh

Đánh giá hiệu suất

3.2 Bên liên quan trong kếhoạch

Thay đổi chiếnlược Hôn ước

Đầu ra
Mô tả trạng thái hiện tại

3.2
Cổ đông
Hôn ước
Cách tiếpcận

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

3,3 3,4
3.1 Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh Phân tích
Phân tích
Phương pháp phân tích Thông tin
Quản trị Sự quản lý

4.4
4.1
4.2 Giao tiếp
Chuẩn bị cho
Tiến hành kích thích Phân tích kinh doanh
Sự khámphá
Thông tin

4,5
6.4
Quản lý 6,3
Xác định thay đổi
Cổ đông Đánh giá rủi ro
Chiến lược
Sự hợp tác

3.2.4 Các yếu tố

. 1 Thực hiện phân tích các bên liên quan

Phân tích các bên liên quan bao gồm việc xác định các bên liên quan (những người sẽ bị tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi) và đặc điểm của họ, cũng như phân tích thông
tin sau khi thu thập được. Phân tích các bên liên quan được thực hiện lặp đi lặp lại khi các hoạt
động phân tích kinh doanh tiếp tục.

Một danh sách các bên liên quan kỹ lưỡng và chi tiết đảm bảo rằng các bên liên quan
không bị bỏ sót. Việc hiểu rõ các bên liên quan là ai, tác động của những thay đổi
được đề xuất đối với họ và ảnh hưởng của họ đối với sự thay đổi là rất quan trọng để
hiểu nhu cầu, mong muốn và mong đợi phải được thỏa mãn bởi một

32
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan

giải pháp. Nếu các bên liên quan không được xác định, nhà phân tích kinh doanh có thể bỏ lỡ việc phát
hiện ra các nhu cầu quan trọng. Các nhu cầu của các bên liên quan được phát hiện muộn thường sẽ yêu
cầu sửa đổi các nhiệm vụ phân tích kinh doanh đang được thực hiện hoặc đã hoàn thành. Điều này có thể
dẫn đến tăng chi phí và giảm sự hài lòng của các bên liên quan.

Cách các nhà phân tích kinh doanh thực hiện phân tích các bên liên quan có thể khác
nhau giữa các dự án, phương pháp luận và tổ chức. Sơ đồ tổ chức và các quy trình kinh
doanh của công ty có thể đóng vai trò là nguồn ban đầu để xác định các bên liên quan
nội bộ.
Nhà tài trợ cũng có thể xác định các bên liên quan. Các bên liên quan bên ngoài tổ chức
có thể được xác định và có thể phát hiện ra bằng cách hiểu bất kỳ hợp đồng hiện có nào
có thể được áp dụng, các nhà cung cấp được dự đoán có thể có vai trò dựa trên mối quan
hệ hiện có với tổ chức, cũng như các cơ quan quản lý và quản lý có thể ảnh hưởng đến
công việc. Cổ đông, khách hàng và nhà cung cấp cũng được xem xét khi tìm kiếm các bên
liên quan bên ngoài.

Vai trò

Các nhà phân tích kinh doanh xác định vai trò của các bên liên quan để hiểu các bên
liên quan sẽ đóng góp vào sáng kiến ở đâu và như thế nào. Điều quan trọng là nhà
phân tích kinh doanh phải nhận thức được các vai trò khác nhau của các bên liên
quan trong tổ chức.

Thái độ

Thái độ của các bên liên quan có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự thay đổi. Các
nhà phân tích kinh doanh xác định thái độ của các bên liên quan để hiểu đầy đủ những gì
có thể tác động đến hành động và hành vi của bên liên quan. Biết cách một bên liên quan
nhận thức về sáng kiến cho phép nhà phân tích kinh doanh có cơ hội lập kế hoạch cụ thể
về sự hợp tác và gắn bó của họ với bên liên quan đó.

Các nhà phân tích kinh doanh phân tích thái độ của các bên liên quan về:

• mục tiêu kinh doanh, mục tiêu của sáng kiến và bất kỳ giải pháp đề xuất nào,

• phân tích kinh doanh nói chung,

• mức độ quan tâm đến sự thay đổi,

• nhà tài trợ,

• các thành viên trong nhóm và các bên liên quan khác, và

• hợp tác và cách tiếp cận dựa trên nhóm.

Các bên liên quan có thái độ tích cực có thể là những nhà vô địch mạnh mẽ và những người
đóng góp lớn. Các bên liên quan khác có thể không thấy giá trị trong công việc, có thể hiểu sai
giá trị đang được cung cấp, hoặc có thể lo ngại về ảnh hưởng của thay đổi đối với họ. Các bên
liên quan được kỳ vọng sẽ đóng những vai trò quan trọng và tham gia nhiều vào các hoạt động
phân tích kinh doanh, nhưng quan điểm tiêu cực về sự thay đổi, có thể yêu cầu các phương
pháp tiếp cận hợp tác để tăng cường sự hợp tác của họ.

Thẩm quyền ra quyết định

Các nhà phân tích kinh doanh xác định cấp độ quyền hạn mà một bên liên quan có đối với các hoạt động phân tích
kinh doanh, các sản phẩm phân phối và các thay đổi đối với công việc phân tích kinh doanh.

33
Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Việc hiểu trước các cấp thẩm quyền giúp loại bỏ sự nhầm lẫn trong quá trình phân tích
hoạt động kinh doanh và đảm bảo nhà phân tích kinh doanh cộng tác với các bên liên
quan thích hợp khi tìm kiếm quyết định được đưa ra hoặc tìm kiếm sự chấp thuận.

Mức độ quyền lực hoặc ảnh hưởng

Hiểu được bản chất của ảnh hưởng và các cấu trúc và kênh ảnh hưởng trong một tổ
chức có thể chứng tỏ là vô giá khi tìm cách xây dựng các mối quan hệ và lòng tin. Hiểu
được ảnh hưởng và thái độ mà mỗi bên liên quan có thể có có thể giúp phát triển các
chiến lược để có được sự mua vào và cộng tác. Các nhà phân tích kinh doanh đánh giá
mức độ ảnh hưởng cần thiết để thực hiện một thay đổi so với mức độ ảnh hưởng mà
các bên liên quan chính có thể ng lại. Nếu có sự không phù hợp giữa ảnh hưởng cần
thiết và mức độ ảnh hưởng mà bên liên quan có hoặc được cho là có, các nhà phân
tích kinh doanh sẽ phát triển các kế hoạch rủi ro, phản ứng và các chiến lược khác có
thể cần thiết để đạt được mức hỗ trợ cần thiết.

. 2 Xác định sự hợp tác của các bên liên quan

Đảm bảo sự hợp tác hiệu quả với các bên liên quan là điều cần thiết để duy trì sự tham gia
của họ vào các hoạt động phân tích kinh doanh. Hợp tác có thể là một sự kiện tự phát.
Tuy nhiên, nhiều sự hợp tác là có chủ ý và có kế hoạch, với các hoạt động và kết quả cụ
thể được xác định trước thời hạn trong các hoạt động lập kế hoạch.

Nhà phân tích kinh doanh có thể lập kế hoạch các phương pháp hợp tác khác nhau cho các bên liên
quan bên trong và bên ngoài, và các phương pháp tiếp cận có thể khác nhau tùy theo hoạt động phân
tích kinh doanh. Mục tiêu là lựa chọn các phương pháp tiếp cận phù hợp nhất để đáp ứng nhu cầu
của từng nhóm bên liên quan và đảm bảo duy trì sự quan tâm và tham gia của họ trong toàn bộ
sáng kiến. Một số cân nhắc khi lập kế hoạch cộng tác bao gồm:

• thời gian và tần suất hợp tác,

• vị trí,
• các công cụ có sẵn như wiki và cộng đồng trực tuyến,

• phương thức phân phối chẳng hạn như trực tiếp hoặc ảo, và

• sở thích của các bên liên quan.

Việc cân nhắc lập kế hoạch có thể được lập thành văn bản dưới dạng kế hoạch cộng tác của các
bên liên quan. Khi các yếu tố thay đổi, kế hoạch có thể được xem xét lại và có thể thực hiện các
điều chỉnh và điều chỉnh để đảm bảo sự tham gia liên tục của các bên liên quan.

. 3 nhu cầu giao tiếp của các bên liên quan

Nhà phân tích kinh doanh đánh giá:

• những gì cần được truyền đạt,

• phương thức phân phối thích hợp là gì (bằng văn bản hoặc bằng lời nói),

• đối tượng thích hợp là ai,

• khi giao tiếp nên xảy ra,
• tần suất giao tiếp,

34
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan

• vị trí địa lý của các bên liên quan, những người sẽ nhận được thông tin liên lạc,

• mức độ chi tiết phù hợp với giao tiếp và các bên liên quan, và
• mức độ hình thức của thông tin liên lạc.

Các cân nhắc về giao tiếp có thể được lập thành văn bản dưới dạng một kế hoạch truyền thông
của các bên liên quan. Các nhà phân tích kinh doanh xây dựng và xem xét các kế hoạch giao tiếp
với các bên liên quan để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu và kỳ vọng giao tiếp của họ.

3.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các
đánh giá trước đó cần được xem xét và tổng hợp lại.
• Thay đổi chiến lược: được sử dụng để cải thiện đánh giá tác động của các bên
liên quan và phát triển các chiến lược gắn kết các bên liên quan hiệu quả hơn.

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn
thành. Thông tin này sẽ dẫn đến việc phân tích các bên liên quan hiệu quả
hơn và hiểu rõ hơn về tác động của thay đổi mong muốn.

3.2.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để lập danh sách các bên liên quan và xác định vai trò và trách
nhiệm của các bên liên quan.

• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để xác định các bên liên quan là nguồn gốc
của các quy tắc kinh doanh.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xem xét các tài sản hiện có của tổ chức có thể hỗ trợ trong
việc lập kế hoạch tham gia của các bên liên quan.

• Phỏng vấn: được sử dụng để tương tác với các bên liên quan cụ thể để
có thêm thông tin hoặc kiến thức về các nhóm bên liên quan.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định kinh nghiệm trước đây của doanh nghiệp
(cả thành công và thách thức) với việc lập kế hoạch tham gia của các bên liên quan.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để xác định các bên liên quan tiềm năng và giúp
hiểu mối quan hệ giữa họ.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để xác định xem các đơn vị tổ chức hoặc những
người được liệt kê có bất kỳ nhu cầu và lợi ích riêng nào cần được xem xét hay không.
Các mô hình tổ chức mô tả các vai trò và chức năng trong tổ chức và các cách thức mà
các bên liên quan tương tác có thể giúp xác định các bên liên quan sẽ bị ảnh hưởng bởi
một sự thay đổi.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để phân loại các bên liên quan theo hệ thống hỗ
trợ quy trình kinh doanh của họ.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định rủi ro đối với sáng kiến xuất
phát từ thái độ của các bên liên quan hoặc việc các bên liên quan chính không có khả
năng tham gia vào sáng kiến.

35
Lên kế hoạch cho sự tham gia của các bên liênquan Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để phát triển các mô hình phạm vi để hiển thị các bên
liên quan nằm ngoài phạm vi của giải pháp nhưng vẫn tương tác với nó theo một cách nào đó.

• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật: được sử dụng để mô tả mối
quan hệ của các bên liên quan đến giải pháp và với nhau.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các đặc điểm được chia sẻ của một
nhóm các bên liên quan.

• Hội thảo: được sử dụng để tương tác với các nhóm bên liên quan để có thêm
thông tin về các nhóm bên liên quan.

3.2.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: nguồn của các bên liên quan bên ngoài.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể giúp xác định các bên liên quan và bản thân họ
có thể được xác định để hoàn thành một hoặc nhiều vai trò trong sáng kiến.

• Người dùng cuối: nguồn của các bên liên quan nội bộ.

• Quản lý dự án: có thể xác định và đề xuất các bên liên quan. Có thể chia
sẻ trách nhiệm về việc xác định và quản lý các bên liên quan với nhà phân
tích kinh doanh.
• Bộ điều chỉnh: có thể yêu cầu các đại diện hoặc nhóm các bên liên quan cụ thể phải tham
gia vào các hoạt động phân tích kinh doanh.

• Nhà tài trợ: có thể yêu cầu các bên liên quan cụ thể tham gia vào các hoạt động
phân tích kinh doanh.

• Nhà cung cấp: nguồn của các bên liên quan bên ngoài.

3.2.8 Kết quả đầu ra

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: chứa danh sách các bên liên
quan, các đặc điểm của họ đã được phân tích và danh sách các vai trò và trách nhiệm đối với
sự thay đổi. Nó cũng xác định các phương pháp cộng tác và giao tiếp mà nhà phân tích kinh
doanh sẽ sử dụng trong quá trình khởi xướng.

36
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị

3,3 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị

3.3.1 Mục đích

Mục đích của Kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị là xác định cách thức đưa ra các
quyết định về các yêu cầu và thiết kế, bao gồm xem xét, kiểm soát thay đổi, phê duyệt
và ưu tiên.

3.3.2 Sự miêu tả

Các nhà phân tích kinh doanh đảm bảo rằng một quy trình quản trị được thực hiện
và làm rõ bất kỳ sự mơ hồ nào trong đó. Quy trình quản trị xác định những người ra
quyết định, quy trình và thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định. Quy trình quản
trị mô tả cách thức thực hiện các phê duyệt và quyết định ưu tiên đối với các yêu cầu
và thiết kế.

Khi hoạch định phương pháp quản trị, các nhà phân tích kinh doanh xác định:

• công việc phân tích kinh doanh sẽ được tiếp cận và ưu tiên như thế nào,

• quy trình đề xuất thay đổi thông tin phân tích kinh doanh là gì,
• ai có thẩm quyền và trách nhiệm đề xuất các thay đổi và ai
nên tham gia vào các cuộc thảo luận về thay đổi,
• người có trách nhiệm phân tích các yêu cầu thay đổi,

• ai có thẩm quyền phê duyệt các thay đổi, và

• các thay đổi sẽ được ghi lại và truyền đạt như thế nào.

3.3.3 Đầu vào

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: việc kết hợp phương pháp phân tích tổng
thể kinh doanh vào phương pháp quản trị là cần thiết để đảm bảo tính nhất quán giữa các
phương pháp tiếp cận.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: việc xác định các bên
liên quan và hiểu nhu cầu giao tiếp và cộng tác của họ là hữu ích trong việc xác
định sự tham gia của họ trong cách tiếp cận quản trị. Cách tiếp cận hợp tác có thể
được cập nhật dựa trên sự hoàn thiện của cách tiếp cận quản trị.

37
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Hình 3.3.1: Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Sơ đồ Quản trị Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

3.1 3.2 Bên liên quan
Hôn ước

E
Phân tích kinh doanh
Cách tiếp cận Cách tiếp cận
Phân tích kinh doanh
Đánh giá hiệu suất

Chính sách kinhdoanh

3.3 Lập kế hoạch Phân tích Kinh
doanh Quản trị

Mô tả trạng thái hiện tại

Đầu ra
Quy định pháp luật
Thông tin
3,3
Quản trị
Cách tiếpcận

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

3,4
Lập kế hoạch kinh doanh 5.3
Phân tích Ưu tiên
Thông tin Yêu cầu
Sự quản lý

5,4
5.5
Đánh giá
Chấp thuận
Yêu cầu
Yêu cầu
Các thay đổi

3.3.4 Các yếu tố

. 1 Ra quyết định
Các quyết định được thực hiện trong suốt sáng kiến. Một bên liên quan có thể đóng các vai trò
khác nhau trong quá trình ra quyết định như:

• tham gia vào các cuộc thảo luận ra quyết định,

• chuyên gia về vấn đề (SME) cho vay kiến thức và kinh nghiệm cho quá
trình ra quyết định,

• người xem xét thông tin, và

• người phê duyệt các quyết định.

Quá trình ra quyết định xác định điều gì sẽ xảy ra khi các nhóm không thể đạt được sự đồng
thuận, bằng cách xác định các con đường leo thang và các bên liên quan chính nắm giữ quyền
ra quyết định cuối cùng.

38
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị

. 2 Quy trình kiểm soát thay đổi

Khi các nhà phân tích kinh doanh phát triển một quy trình kiểm soát thay đổi, họ:

• Xác định quy trình yêu cầu thay đổi: chỉ rõ các yêu cầu và thiết kế mà quy
trình kiểm soát thay đổi bao gồm và xác định xem nó có áp dụng cho tất cả
các thay đổi hay chỉ cho các thay đổi ở quy mô, chi phí hoặc mức độ nỗ lực
cụ thể. Quy trình này trình bày chi tiết các bước đề xuất thay đổi, khi nào có
thể đề xuất thay đổi, ai có thể đề xuất thay đổi và cách truyền đạt yêu cầu
thay đổi.

• Xác định các yếu tố của yêu cầu thay đổi: xác định thông tin được
đưa vào một đề xuất để hỗ trợ việc ra quyết định và thực hiện nếu nó
được chấp thuận.
Các thành phần có thể cần xem xét đối với một yêu cầu thay đổi là:

• Ước tính chi phí và thời gian: đối với mỗi khu vực bị ảnh hưởng bởi thay
đổi được đề xuất, chi phí thay đổi dự kiến được ước tính.

• Những lợi ích: giải thích về cách thay đổi phù hợp với sáng kiến và mục tiêu
kinh doanh để chỉ ra cách thay đổi làm tăng giá trị. Các lợi ích được xem xét bao
gồm cả lợi ích tài chính và lợi ích chiến thuật, chẳng hạn như tác động đến
phạm vi, thời gian, chi phí, chất lượng và nguồn lực.

• Rủi ro: phân tích rủi ro đối với sáng kiến, giải pháp hoặc mục tiêu kinh
doanh.

• Quyền ưu tiên: mức độ quan trọng của thay đổi so với các yếu tố khác
như mục tiêu của tổ chức, yêu cầu tuân thủ quy định và nhu cầu của các
bên liên quan.

• Các khóa học thực hành: quá trình thực hiện thay đổi bao gồm việc đánh giá
các thành phần của yêu cầu thay đổi (chi phí, thời gian, lợi ích, rủi ro và mức độ
ưu tiên). Người ta thường xác định một số khóa học thay thế, bao gồm các
khóa học do người yêu cầu và các bên liên quan khác đề xuất để những người
ra quyết định có thể đưa ra lựa chọn phù hợp nhất với nhu cầu của sáng kiến.

• Xác định cách các thay đổi sẽ được ưu tiên: mức độ ưu tiên của thay đổi được
đề xuất được thiết lập so với các lợi ích cạnh tranh khác trong sáng kiến hiện
tại.

• Xác định cách các thay đổi sẽ được ghi lại: tiêu chuẩn quản lý cấu hình và
truy xuất nguồn gốc thiết lập đường cơ sở sản phẩm và thực hành kiểm soát
phiên bản để xác định đường cơ sở nào bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.

• Xác định các thay đổi sẽ được truyền đạt như thế nào: các thay đổi được đề xuất, các thay
đổi đang được xem xét và các thay đổi đã được phê duyệt, bị từ chối hoặc hoãn lại sẽ được
thông báo cho các bên liên quan như thế nào.

• Xác định ai sẽ thực hiện phân tích tác động: chỉ rõ ai chịu trách nhiệm
thực hiện phân tích các tác động mà thay đổi được đề xuất sẽ có đối với
sáng kiến.

39
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Xác định ai sẽ cho phép thay đổi: bao gồm chỉ định ai có thể chấp thuận các thay
đổi và thông tin phân tích kinh doanh mà cơ quan của họ có thẩm quyền bao
gồm.

. 3 Phương pháp Tiếp cận Ưu tiên Kế hoạch

Các mốc thời gian, giá trị mong đợi, các yếu tố phụ thuộc, các hạn chế về nguồn lực, các phương
pháp luận được áp dụng và các yếu tố khác ảnh hưởng đến cách các yêu cầu và thiết kế được
ưu tiên.

Khi lập kế hoạch cho quá trình ưu tiên, các nhà phân tích kinh doanh xác định:

• tính chính thức và tính nghiêm ngặt của quy trình ưu tiên,

• những người tham gia sẽ tham gia vào việc sắp xếp thứ tự ưu tiên,

• quy trình để quyết định mức độ ưu tiên sẽ diễn ra như thế nào, bao gồm
cả những kỹ thuật ưu tiên nào sẽ được sử dụng, và

• tiêu chí được sử dụng để xếp thứ tự ưu tiên. Ví dụ, các yêu cầu có thể
được ưu tiên dựa trên chi phí, rủi ro và giá trị.

Cách tiếp cận cũng cần xác định những bên liên quan nào sẽ có vai trò trong việc sắp xếp
thứ tự ưu tiên.

. 4 Kế hoạch phê duyệt

Phê duyệt chính thức hóa thỏa thuận giữa tất cả các bên liên quan rằng nội
dung và cách trình bày của các yêu cầu và thiết kế là chính xác, đầy đủ và có
đủ chi tiết để cho phép tiếp tục đạt được tiến độ.
Thời gian và tần suất phê duyệt phụ thuộc vào quy mô và mức độ phức tạp của
thay đổi và các rủi ro liên quan của việc phê duyệt trước hoặc trì hoãn.
Nhà phân tích kinh doanh phải xác định loại yêu cầu và thiết kế cần được phê
duyệt, thời gian phê duyệt, quy trình cần tuân theo để được phê duyệt và ai
sẽ phê duyệt các yêu cầu và thiết kế.
Khi hoạch định quy trình phê duyệt thích hợp, các nhà phân tích kinh doanh xem xét
văn hóa tổ chức và loại thông tin đang được phê duyệt. Ví dụ: các hệ thống hoặc quy
trình mới cho các ngành được quản lý cao như tài chính, dược phẩm hoặc chăm sóc
sức khỏe có khả năng yêu cầu xem xét và phê duyệt thường xuyên và nghiêm ngặt
các thông số kỹ thuật rất chi tiết. Đối với các loại sáng kiến khác, quy trình phê duyệt
ít chuyên sâu hơn có thể phù hợp hơn và dẫn đến việc triển khai nhanh hơn.

Lập kế hoạch cho các phê duyệt cũng bao gồm lịch trình của các sự kiện nơi các phê duyệt sẽ
diễn ra và cách chúng sẽ được theo dõi. Sự sẵn sàng, thái độ và sự sẵn sàng tham gia của các
bên liên quan quyết định hiệu quả của quá trình phê duyệt và có thể ảnh hưởng đáng kể đến
tiến độ giao hàng.

3.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá
trước đó cần được xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.

40
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản trị

• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn mà trong đó các quyết định phải được thực hiện.
Chúng có thể được mô tả bằng các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, bảo đảm, chứng nhận hoặc các
nghĩa vụ pháp lý khác.

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn
thành. Thông tin này có thể giúp định hướng cách đưa ra quyết định tốt hơn.
• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải tuân
theo và có thể được sử dụng để giúp phát triển một khuôn khổ đảm bảo việc ra
quyết định kinh doanh đúng đắn.

3.3.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để tạo danh sách ban đầu tên các bên liên quan tiềm năng
có thể cần vai trò phê duyệt trong quy trình quản trị đã xác định.

• Phân tích tài liệu: dùng để đánh giá các quy trình hoặc khuôn mẫu quản trị
hiện có.

• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định các phương pháp tiếp cận có thể ra quyết định, kiểm
soát thay đổi, phê duyệt hoặc ưu tiên và những người tham gia với một cá nhân hoặc một
nhóm nhỏ.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để theo dõi bất kỳ vấn đề nào phát sinh khi hoạch định phương pháp
quản trị.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để tìm xem các sáng kiến trong quá khứ đã xác định được những
kinh nghiệm quý báu về quản trị có thể được tận dụng cho các sáng kiến hiện tại hoặc tương lai hay
không.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để hiểu các vai trò / trách nhiệm trong tổ chức
trong nỗ lực xác định cách tiếp cận quản trị có sự tham gia của các bên liên quan
phù hợp.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để ghi lại quá trình hoặc phương pháp điều chỉnh phân tích hoạt
động kinh doanh.

• Nhận xét: được sử dụng để xem xét kế hoạch quản trị đã đề xuất với các bên liên quan chính.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các phương pháp tiếp cận và người
tham gia có thể ra quyết định, kiểm soát thay đổi, phê duyệt hoặc ưu tiên.

• Hội thảo: được sử dụng để xác định các phương pháp tiếp cận có thể ra quyết định, kiểm
soát thay đổi, phê duyệt hoặc ưu tiên và những người tham gia trong một nhóm.

3.3.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể là nguồn có thể xảy ra thay đổi được
yêu cầu hoặc có thể được xác định là cần tham gia vào các cuộc thảo luận về thay
đổi.

• Quản lý dự án: làm việc với nhà phân tích kinh doanh để đảm bảo rằng quản trị
dự án tổng thể phù hợp với cách tiếp cận quản trị phân tích kinh doanh.

• Bộ điều chỉnh: có thể áp đặt các quy tắc hoặc quy định cần được xem xét khi xác
định kế hoạch quản trị phân tích kinh doanh. Cũng có thể là một nguồn có thể xảy
ra thay đổi được yêu cầu.

41
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Nhà tài trợ: có thể áp đặt các yêu cầu riêng của họ về cách quản lý thông tin
phân tích kinh doanh. Tham gia vào các cuộc thảo luận về thay đổi và phê
duyệt các thay đổi được đề xuất.

3.3.8 Kết quả đầu ra

• Phương pháp tiếp cận quản trị: xác định các bên liên quan sẽ có trách nhiệm và
quyền hạn ra quyết định về công việc phân tích kinh doanh bao gồm ai sẽ chịu trách
nhiệm thiết lập các ưu tiên và ai sẽ chấp thuận các thay đổi đối với thông tin phân
tích kinh doanh. Nó cũng xác định quy trình sẽ được sử dụng để quản lý các thay đổi
về yêu cầu và thiết kế trong toàn bộ sáng kiến.

3,4 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin

3.4.1 Mục đích

Mục đích của Kế hoạch Quản lý Thông tin Phân tích Kinh doanh là phát triển một cách
tiếp cận về cách thông tin phân tích kinh doanh sẽ được lưu trữ và truy cập.

3.4.2 Sự miêu tả

Thông tin phân tích kinh doanh bao gồm tất cả các thông tin mà các nhà phân tích kinh
doanh thu thập, tạo, biên dịch và phổ biến trong quá trình thực hiện phân tích kinh
doanh. Mô hình, tuyên bố phạm vi, mối quan tâm của các bên liên quan, kết quả khơi gợi,
yêu cầu, thiết kế và các lựa chọn giải pháp chỉ là một vài ví dụ. Điều này bao gồm các yêu
cầu và thiết kế, từ các câu chuyện người dùng nhẹ đến các tài liệu yêu cầu chính thức đến
các nguyên mẫu hoạt động.

Quản lý thông tin đòi hỏi phải xác định:

• thông tin nên được tổ chức như thế nào,

• mức độ chi tiết mà thông tin cần được thu thập,

• bất kỳ mối quan hệ nào giữa thông tin,
• thông tin có thể được sử dụng như thế nào trong nhiều sáng kiến và trong toàn bộ
doanh nghiệp,

• thông tin nên được truy cập và lưu trữ như thế nào, và

• đặc điểm về thông tin phải được duy trì.

Quản lý thông tin giúp đảm bảo rằng thông tin phân tích hoạt động kinh doanh được
tổ chức theo chức năng và hữu ích, có thể dễ dàng tiếp cận với nhân viên thích hợp và
được lưu trữ trong một khoảng thời gian cần thiết.

3.4.3 Đầu vào

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: kết hợp phương pháp phân tích kinh doanh
tổng thể vào phương pháp quản lý thông tin là cần thiết để đảm bảo tính nhất quán giữa
các phương pháp tiếp cận.

42
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin

• Phương pháp tiếp cận quản trị: xác định cách các nhà phân tích kinh doanh quản lý các thay
đổi đối với các yêu cầu và thiết kế, cách đưa ra các quyết định và phê duyệt đối với các sản
phẩm phân tích kinh doanh cũng như cách đặt các mức độ ưu tiên.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: xác định các
bên liên quan và hiểu nhu cầu giao tiếp và cộng tác của họ rất hữu ích trong
việc xác định nhu cầu quản lý thông tin cụ thể của họ.

Hình 3.4.1: Lập kế hoạch Phân tích kinh doanh Sơ đồ quản lý thông tin đầu vào /
đầu ra

D
Đầu vào

3.2
3.1 3,3
Nguyên tắc và Công cụ Cổ đông
Phân tích kinh doanh Quản trị
Hôn ước
Cách tiếp cận Cách tiếpcận
Phân tích kinh doanh Cách tiếp cận
Đánh giá hiệu suất

Chính sách kinhdoanh

3.4 Lập kế hoạch Phân tích Kinh
doanh Quản lý Thông tin
Quản lý thông tin
Công cụ
Đầu ra
Quy định pháp luật
Thông tin 3,4
Thông tin
Sự quản lý
Cách tiếp cận

in
Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4.4
5.1 5.2
Giao tiếp
Dấu vết Duy trì
Phân tích kinh doanh
Yêu cầu Yêu cầu
Thông tin

7.4
Định nghĩa

Yêu cầu
Ngành kiến trúc

3.4.4 Các yếu tố

. 1 Tổ chức Thông tin Phân tích Kinh doanh

Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm tổ chức thông tin phân tích kinh doanh
theo cách thức cho phép truy cập và sử dụng hiệu quả. Thông tin phải được cấu trúc tốt
để đảm bảo không khó xác định vị trí, xung đột với thông tin khác hoặc không cần thiết bị
trùng lặp.

43
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Nhà phân tích kinh doanh xác định cách tốt nhất để cấu trúc và tổ chức thông tin
phân tích kinh doanh khi bắt đầu một sáng kiến. Điều này liên quan đến việc cân nhắc
loại và lượng thông tin cần thu thập, nhu cầu truy cập và sử dụng của các bên liên
quan cũng như quy mô và mức độ phức tạp của thay đổi. Mối quan hệ giữa các loại
thông tin phải được xác định để hỗ trợ việc quản lý ảnh hưởng của thông tin mới hoặc
thay đổi trong tương lai.

. 2 Mức độ trừu tượng

Mức độ trừu tượng mô tả chiều rộng và chiều sâu của thông tin được cung cấp. Trình
bày thông tin có thể bao gồm từ khái niệm cao hoặc tóm tắt đến rất chi tiết. Khi xác
định mức độ chi tiết mà mỗi bên liên quan có thể yêu cầu khi sáng kiến phát triển,
cần xem xét nhu cầu của các bên liên quan, mức độ phức tạp của những gì đang
được giải thích và tầm quan trọng của sự thay đổi. Thay vì trình bày cùng một thông
tin cho tất cả các bên liên quan, các nhà phân tích kinh doanh nên trình bày thông tin
với phạm vi rộng và mức độ chi tiết phù hợp dựa trên vai trò của mỗi bên liên quan.
Thông tin phân tích kinh doanh liên quan đến một chủ đề có tầm quan trọng đáng kể
hoặc mức độ rủi ro cao thường được trình bày chi tiết hơn.

. 3 Kế hoạch Phương pháp Tiếp cận Xác định Nguồngốc

Phương pháp truy xuất nguồn gốc dựa trên:

• sự phức tạp của miền,

• số lượt xem các yêu cầu sẽ được tạo ra,
• mọi rủi ro liên quan đến yêu cầu, tiêu chuẩn tổ chức, các yêu
cầu quy định hiện hành, và
• hiểu biết về các chi phí và lợi ích liên quan đến việc truy tìm nguồn gốc.

Các nhà phân tích kinh doanh có kế hoạch đảm bảo phương pháp tiếp cận ở mức độ chi tiết để gia tăng giá
trị mà không cần chi phí quá cao.

. 4 Lập kế hoạch cho các Yêu cầu Tái sử dụng

Việc sử dụng lại các yêu cầu có thể giúp tổ chức tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí —
miễn là các yêu cầu có thể truy cập được và được cấu trúc theo cách hỗ trợ việc tái sử dụng
chúng.

Các yêu cầu đối với các ứng viên tiềm năng để sử dụng lâu dài là những yêu cầu mà một
tổ chức phải đáp ứng thường xuyên, chẳng hạn như:

• yêu cầu quy định,

• nghĩa vụ hợp đồng,
• tiêu chuẩn chất lượng,

• thỏa thuận mức dịch vụ,

• quy tắc kinh doanh,

• quy trình kinh doanh, hoặc

• các yêu cầu mô tả sản phẩm doanh nghiệp sản xuất.

44
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin

Các yêu cầu cũng có thể được sử dụng lại khi mô tả các tính năng hoặc dịch vụ
chung được sử dụng trên nhiều hệ thống, quy trình hoặc chương trình.

Để làm cho các yêu cầu trở nên hữu ích ngoài sự thay đổi hiện tại, các nhà phân tích kinh doanh lên kế hoạch
trước cho việc tái sử dụng các yêu cầu bằng cách xác định cách tốt nhất để cấu trúc, lưu trữ và truy cập các yêu
cầu để chúng có thể sử dụng được và có thể truy cập cho các nỗ lực phân tích kinh doanh trong tương lai.

Để các yêu cầu được sử dụng lại, chúng phải được đặt tên, xác định rõ ràng và được lưu
trữ trong kho lưu trữ sẵn có cho các nhà phân tích nghiệp vụ khác.

. 5 Lưu trữ và Truy cập

Thông tin phân tích kinh doanh có thể được lưu trữ theo nhiều cách. Quyết định lưu trữ
phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ai phải truy cập thông tin, tần suất họ cần truy cập thông
tin và điều kiện nào phải có để truy cập. Các tiêu chuẩn tổ chức và tính sẵn có của công cụ
cũng ảnh hưởng đến các quyết định về lưu trữ và truy cập. Cách tiếp cận phân tích kinh
doanh xác định cách thức các công cụ khác nhau sẽ được sử dụng theo sáng kiến và cách
thông tin sẽ được thu thập và lưu trữ trong các công cụ đó. Các công cụ có thể định hình
việc lựa chọn các kỹ thuật phân tích nghiệp vụ, các ký hiệu được sử dụng và cách tổ chức
thông tin.

Kho lưu trữ có thể cần lưu trữ thông tin khác ngoài các yêu cầu và thiết kế.
Nó phải có thể chỉ ra trạng thái của bất kỳ thông tin được lưu trữ nào và cho
phép sửa đổi thông tin đó theo thời gian.

. 6 thuộc tính yêu cầu

Các thuộc tính yêu cầu cung cấp thông tin về các yêu cầu và hỗ trợ trong việc
quản lý liên tục các yêu cầu trong suốt quá trình thay đổi. Họ được lên kế
hoạch và xác định các yêu cầu của chính họ.
Các thuộc tính yêu cầu cho phép các nhà phân tích kinh doanh kết hợp thông tin với
các nhóm yêu cầu riêng lẻ hoặc liên quan. Thông tin được ghi lại bởi các thuộc tính
giúp nhóm thực hiện cân bằng hiệu quả và hiệu quả giữa các yêu cầu, xác định các
bên liên quan bị ảnh hưởng bởi những thay đổi tiềm ẩn và hiểu được tác động của
một thay đổi được đề xuất.

Một số thuộc tính yêu cầu thường được sử dụng bao gồm:

• Tham chiếu tuyệt đối: cung cấp một mã định danh duy nhất. Tham chiếu không
được thay đổi hoặc sử dụng lại nếu yêu cầu bị di chuyển, thay đổi hoặc xóa.

• Tác giả: cung cấp tên của người cần được hỏi ý kiến nếu yêu cầu
sau đó được thấy là mơ hồ, không rõ ràng hoặc mâu thuẫn.

• Sự phức tạp: cho biết mức độ khó thực hiện của yêu cầu.
• Quyền sở hữu: cho biết cá nhân hoặc nhóm cần yêu cầu hoặc sẽ là chủ
doanh nghiệp sau khi giải pháp được thực hiện.
• Quyền ưu tiên: chỉ ra tầm quan trọng tương đối của các yêu cầu. Mức độ ưu tiên
có thể đề cập đến giá trị tương đối của một yêu cầu hoặc trình tự mà nó sẽ được
thực hiện.

45
Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản lý Thông tin Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Rủi ro: xác định các sự kiện không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến các yêu cầu.

• Nguồn: xác định nguồn gốc của yêu cầu. Nguồn thường được tham
khảo nếu yêu cầu thay đổi hoặc nếu có thêm thông tin liên quan đến
yêu cầu hoặc nhu cầu thúc đẩy yêu cầu.

• Sự ổn định: cho biết mức độ chín muồi của yêu cầu.

• Trạng thái: cho biết trạng thái của yêu cầu, cho dù nó được đề xuất,
chấp nhận, xác minh, hoãn lại, hủy bỏ hay thực hiện.

• Khẩn cấp: cho biết yêu cầu cần thiết sớm đến mức nào. Thông thường
chỉ cần xác định điều này riêng biệt với mức độ ưu tiên khi có thời hạn
thực hiện.

3.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp kết quả của các đánh giá
trước đó cần được xem xét và kết hợp vào tất cả các phương pháp lập kế hoạch.

• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn mà trong đó các quyết định phải được thực hiện.
Chúng có thể được mô tả bằng các quy định, hợp đồng, thỏa thuận, bảo đảm, chứng nhận hoặc các
nghĩa vụ pháp lý khác.

• Công cụ quản lý thông tin: mỗi tổ chức sử dụng một số công cụ để lưu trữ, truy
xuất và chia sẻ thông tin phân tích kinh doanh. Chúng có thể đơn giản như bảng
trắng, hoặc phức tạp như wiki toàn cầu hoặc công cụ quản lý yêu cầu mạnh mẽ.

• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp
phải tuân theo và giúp xác định cách thông tin phân tích kinh doanh sẽ
được quản lý.

3.4.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để giúp các bên liên quan khám phá nhu cầu quản
lý thông tin phân tích kinh doanh của họ.

• Phỏng vấn: được sử dụng để giúp các bên liên quan cụ thể khám phá nhu cầu quản lý
thông tin phân tích kinh doanh của họ.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để theo dõi các vấn đề với các quy trình quản lý thông
tin hiện tại.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để tạo nguồn thông tin phân tích các
cách tiếp cận quản lý hiệu quả thông tin phân tích hoạt động kinh doanh.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để xác định và phân loại các loại thông tin cần
được quản lý.
• Mô hình hóa quy trình: dùng để ghi lại quy trình hoặc phương pháp quản lý thông tin
phân tích hoạt động kinh doanh.

46
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để yêu cầu các bên liên quan cung cấp đầu
vào để xác định quản lý thông tin phân tích kinh doanh.

• Hội thảo: được sử dụng để khám phá nhu cầu quản lý thông tin phân tích kinh doanh trong
một thiết lập nhóm.

3.4.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể cần truy cập và làm việc với thông tin
phân tích kinh doanh và sẽ quan tâm đến một cái nhìn cụ thể hơn về thông tin phân
tích kinh doanh liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ.

• Bộ điều chỉnh: có thể xác định các quy tắc và quy trình liên quan đến
quản lý thông tin.

• Nhà tài trợ: đánh giá, nhận xét và phê duyệt thông tin phân tích kinh doanh.

3.4.8 Kết quả đầu ra

• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: bao gồm cách tiếp cận đã xác định về cách
thông tin phân tích kinh doanh sẽ được lưu trữ, truy cập và sử dụng trong quá trình thay
đổi và sau khi thay đổi hoàn tất.

3.5 Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích

Kinh doanh

3.5.1 Mục đích

Mục đích của Xác định Cải tiến Hiệu suất Phân tích Kinh doanh là để đánh giá công
việc phân tích kinh doanh và lập kế hoạch cải tiến các quy trình khi cần thiết.

3.5.2 Sự miêu tả

Để giám sát và cải thiện hoạt động, cần thiết lập các biện pháp thực hiện, tiến
hành phân tích hoạt động, báo cáo kết quả phân tích và xác định mọi hành động
phòng ngừa, khắc phục hoặc phát triển cần thiết. Phân tích hiệu suất phải được
thực hiện trong suốt một sáng kiến. Khi các cải tiến hiệu suất tiềm năng được xác
định, chúng sẽ trở thành hướng dẫn cho lần thực thi nhiệm vụ tiếp theo.

3.5.3 Đầu vào

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: xác định các tài liệu phân tích
nghiệp vụ sẽ được sản xuất, các hoạt động sẽ cần được thực hiện (bao gồm thời
điểm chúng được thực hiện và ai sẽ thực hiện chúng) và các kỹ thuật sẽ được sử
dụng.

• Mục tiêu hoạt động (bên ngoài): mô tả các kết quả hoạt động mong muốn
mà một doanh nghiệp hoặc tổ chức đang hy vọng đạt được.

47
Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Hình 3.5.1: Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh Sơ đồ Đầu vào / Đầu
ra

Đầu vào

Màn biểu diễn 3.1

Mục tiêu Phân tích kinh doanh
(bên ngoài) Cách tiếp cận

Nguyên tắc và Công cụ

3.5 Xác định Cải thiện Hiệu

Hiệu suất tổ chức
Tiêu chuẩn suất Phân tích Kinh doanh

Đầu ra

3.5
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Thẩm định, lượng định, đánh giá

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

3,3
3.1 3.2
Lập kế hoạch kinh doanh
Lập kế hoạch kinh doanh Kế hoạch bên liênquan
Phân tích
Phương pháp phân tích Hôn ước
Quản trị

3,4 4,5
Lập kế hoạch kinh doanh
Quản lý
Phân tích
Thông tin Cổ đông
Sự quản lý Sự hợp tác

3.5.4 Các yếu tố

. 1 Phân tích Hiệu suất

Điều gì tạo nên công việc phân tích kinh doanh hiệu quả phụ thuộc vào bối cảnh của một tổ chức
hoặc sáng kiến cụ thể. Các báo cáo về kết quả hoạt động phân tích kinh doanh có thể không chính
thức và bằng lời nói, hoặc chúng có thể bao gồm tài liệu chính thức. Các báo cáo về hiệu quả hoạt
động phân tích kinh doanh được thiết kế và điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của nhiều loại người
đánh giá khác nhau.

. 2 Các biện pháp đánh giá

Nếu các biện pháp hiện tại tồn tại, nhà phân tích kinh doanh có thể tận dụng chúng hoặc xác định
các biện pháp mới. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể đưa ra các biện pháp đánh giá từ các
bên liên quan.

Các thước đo hiệu suất có thể dựa trên ngày đến hạn có thể giao hàng như được chỉ định trong

48
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh

kế hoạch phân tích kinh doanh, các chỉ số như tần suất thay đổi sản phẩm công việc phân
tích kinh doanh, số chu kỳ xem xét cần thiết, hiệu quả nhiệm vụ hoặc phản hồi định tính
từ các bên liên quan và đồng nghiệp về sản phẩm của nhà phân tích kinh doanh. Các biện
pháp thực hiện phù hợp cho phép nhà phân tích kinh doanh xác định khi nào các vấn đề
đang xảy ra có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện phân tích hoạt động kinh doanh hoặc
xác định các cơ hội để cải tiến. Các biện pháp có thể là cả định lượng và định tính. Các
thước đo định tính ng tính chủ quan và có thể bị ảnh hưởng nhiều bởi thái độ, nhận thức
và các tiêu chí chủ quan khác của bên liên quan.

Tất cả hiệu suất Một số biện pháp có thể là:

số liệu sẽ • Độ chính xác và tính hoàn chỉnh: xác định xem các sản phẩm làm việc của nhà phân
khuyến khích nhất định
tích nghiệp vụ có chính xác và phù hợp khi được giao hay không, hoặc liệu các bản sửa
hành vi và đổi đang diễn ra có cần thiết để được các bên liên quan chấp nhận hay không.
làm nản lòng người khác.
Lựa chọn kém • Hiểu biết: đánh giá xem nhà phân tích kinh doanh có các kỹ năng và / hoặc kinh

các chỉ số có thể thúc đẩy nghiệm để thực hiện nhiệm vụ được giao hay không.
hành vi đó là
• Hiệu quả: đánh giá xem các sản phẩm làm việc của nhà phân tích kinh doanh có
bất lợi cho dễ sử dụng như các sản phẩm độc lập hay không hoặc liệu chúng có yêu cầu
doanh nghiệp như một
giải thích sâu rộng để được hiểu hay không.
trọn.
• Hỗ trợ tổ chức: đánh giá xem có đủ nguồn lực sẵn có để hoàn thành các
hoạt động phân tích kinh doanh khi cần thiết hay không.

• Ý nghĩa: xem xét lợi ích thu được từ sản phẩm lao động và đánh giá xem
liệu chi phí, thời gian và nguồn lực đầu tư để sản xuất sản phẩm lao động
có phù hợp với giá trị mà chúng đã chuyển giao hay không.
• Chiến lược: xem xét liệu các mục tiêu kinh doanh đã được đáp ứng, các vấn đề đã được
giải quyết và các cải tiến đã đạt được hay chưa.

• Kịp thời: đánh giá xem liệu nhà phân tích kinh doanh có giao công việc đúng thời hạn
theo kỳ vọng và lịch trình của các bên liên quan hay không.

. 3 Phân tích kết quả

Quá trình phân tích kinh doanh và các sản phẩm được phân phối được so sánh với tập hợp các
thước đo đã xác định. Việc phân tích có thể được thực hiện trên quy trình phân tích kinh doanh,
các nguồn lực liên quan và các sản phẩm được phân phối.

Hiệu suất có thể được xác định theo quan điểm của các bên liên quan, những người tiếp nhận
công việc phân tích kinh doanh. Các trường hợp khác, người quản lý nhân sự hoặc Trung tâm
xuất sắc có thể đưa ra quyết định này và đưa ra các đánh giá. Tất cả các bên liên quan có thể có
ý kiến đóng góp trong việc đánh giá giá trị của công việc phân tích hoạt động kinh doanh
nhưng các tổ chức có thể khác nhau về việc ai có thẩm quyền thiết lập các mục tiêu để đo lường
hiệu quả hoạt động.

. 4 Đề xuất các hành động để cải thiện

Khi quá trình phân tích kết quả hoạt động hoàn tất, nhà phân tích kinh doanh
sẽ thu hút các bên liên quan thích hợp để xác định các hành động sau:

• Phòng ngừa: làm giảm xác suất của một sự kiện có tác động tiêu cực.

49
Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

• Sửa sai: thiết lập các cách để giảm tác động tiêu cực của một sự kiện.
• Sự cải tiến: thiết lập các cách để tăng xác suất hoặc tác động của các sự
kiện có tác động tích cực.
Những hành động này có thể dẫn đến những thay đổi đối với phương pháp phân tích kinh
doanh, các quy trình lặp lại và các công cụ.

3.5.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Tiêu chuẩn hoạt động của tổ chức: có thể bao gồm các thước đo hiệu suất hoặc
các kỳ vọng đối với công việc phân tích kinh doanh do tổ chức ủy nhiệm.

3.5.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để tạo ra các ý tưởng cho các cơ hội cải tiến.

• Phỏng vấn: dùng để tập hợp các đánh giá về hiệu quả hoạt động phân tích hoạt động kinh doanh.

• Theo dõi mặt hàng: dùng để theo dõi các vấn đề xảy ra trong quá trình thực hiện phân
tích nghiệp vụ để giải quyết sau này.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định các thay đổi được đề xuất đối với quy trình
phân tích kinh doanh, tài liệu phân phối, mẫu và các nội dung quy trình tổ chức khác có thể
được kết hợp vào sáng kiến hiện tại và công việc trong tương lai.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để xác định những thước
đo nào phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động phân tích kinh doanh và cách chúng
có thể được theo dõi.

• Quan sát: dùng để chứng kiến hoạt động phân tích hoạt động kinh doanh.

• Phân tích quá trình: được sử dụng để phân tích các quy trình phân tích kinh doanh
hiện có và xác định các cơ hội cải tiến.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định các quy trình phân tích kinh doanh và hiểu
cách cải thiện các quy trình đó để giảm bớt các vấn đề do quá trình thực hiện, cải thiện thời
gian chu kỳ hoặc thay đổi cách thực hiện công việc phân tích kinh doanh để hỗ trợ các cải tiến
trong các quy trình hạ nguồn.

• Nhận xét: được sử dụng để xác định các thay đổi đối với các quy trình phân tích kinh doanh và
các sản phẩm có thể được kết hợp vào công việc trong tương lai.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định và quản lý các điều kiện hoặc
sự kiện tiềm ẩn có thể ảnh hưởng đến hoạt động phân tích kinh doanh.

• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để giúp xác định nguyên nhân cơ bản của những thất bại hoặc
khó khăn trong việc hoàn thành công việc phân tích hoạt động kinh doanh.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để thu thập thông tin phản hồi từ các bên liên quan về mức độ
hài lòng của họ đối với các hoạt động phân tích kinh doanh và sản phẩm được giao.

• Hội thảo: được sử dụng để thu thập các đánh giá về hiệu quả hoạt động phân tích
kinh doanh và đưa ra các ý tưởng về cơ hội cải tiến.

50
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh

3.5.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: cần được thông báo về các hoạt động phân tích
kinh doanh để đặt ra các kỳ vọng liên quan đến sự tham gia của họ vào công việc và thu
hút phản hồi của họ về những cải tiến có thể có đối với phương pháp tiếp cận.

• Quản lý dự án: chịu trách nhiệm về sự thành công của một dự án và phải được thông
báo về tình trạng hiện tại của công việc phân tích kinh doanh. Nếu các vấn đề tiềm ẩn
hoặc cơ hội cải tiến được xác định, người quản lý dự án phải được tham khảo ý kiến
trước khi các thay đổi được thực hiện để đánh giá liệu những thay đổi đó có tác động
đến dự án hay không. Họ cũng có thể cung cấp các báo cáo về kết quả hoạt động phân
tích kinh doanh cho nhà tài trợ và các bên liên quan khác.

• Nhà tài trợ: có thể yêu cầu các báo cáo về kết quả hoạt động phân tích kinh doanh để giải quyết các vấn
đề khi chúng được xác định. Người quản lý các nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tài trợ cho các
sáng kiến nhằm cải thiện hiệu suất của các hoạt động phân tích kinh doanh.

3.5.8 Kết quả đầu ra

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: bao gồm so sánh hiệu suất theo kế hoạch so
với hiệu suất thực tế, xác định nguyên nhân gốc rễ của sự khác biệt so với hiệu suất dự
kiến, các phương pháp tiếp cận được đề xuất để giải quyết các vấn đề và các phát hiện
khác để giúp hiểu hiệu suất của các quy trình phân tích kinh doanh.

51
Xác định Cải thiện Hiệu suất Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

52
4 Kích thích và cộng tác

Khu vực kiến thức Kích thích và Hợp tác mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân
tích kinh doanh thực hiện để thu thập thông tin từ các bên liên quan và xác nhận
kết quả. Nó cũng mô tả giao tiếp với các bên liên quan khi thông tin phân tích
kinh doanh được thu thập.

Kích thích là việc đưa ra hoặc nhận thông tin từ các bên liên quan hoặc các nguồn khác.
Đây là con đường chính để khám phá các yêu cầu và thông tin thiết kế, và có thể liên
quan đến việc nói chuyện trực tiếp với các bên liên quan, nghiên cứu chủ đề, thử nghiệm
hoặc đơn giản là được cung cấp thông tin. Hợp tác là hành động của hai hoặc nhiều
người cùng làm việc để hướng tới một mục tiêu chung. Khu vực kiến thức Kích thích và
Hợp tác mô tả cách các nhà phân tích kinh doanh xác định và đạt được thỏa thuận về sự
hiểu biết lẫn nhau của tất cả các loại thông tin phân tích kinh doanh. Công việc khơi gợi
và cộng tác không bao giờ là một 'giai đoạn' trong phân tích kinh doanh; đúng hơn, nó
đang diễn ra miễn là công việc phân tích kinh doanh đang diễn ra.

Kích thích và cộng tác có thể được lên kế hoạch, không có kế hoạch hoặc cả hai. Các hoạt động
có kế hoạch như hội thảo, thí nghiệm và / hoặc khảo sát có thể được cấu trúc và tổ chức trước.
Các hoạt động không có kế hoạch xảy ra ngay lập tức mà không cần báo trước, chẳng hạn như
cộng tác hoặc trò chuyện vào phút chót hoặc 'đúng lúc'. Thông tin phân tích kinh doanh thu
được từ một hoạt động không có kế hoạch có thể yêu cầu khám phá sâu hơn thông qua một
hoạt động có kế hoạch.

Đưa ra thông tin phân tích kinh doanh không phải là một hoạt động riêng lẻ. Thông tin được lấy ra
trong khi thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào bao gồm tương tác với các bên liên quan và trong khi nhà
phân tích kinh doanh đang thực hiện công việc phân tích độc lập. Sự khơi gợi có thể kích hoạt thêm
sự khơi gợi những chi tiết để lấp đầy khoảng trống hoặc tăng cường sự hiểu biết.

53
 Kích thích và cộng tác

Lĩnh vực kiến thức Gợi mở và Hợp tác bao gồm các nhiệm vụ sau:

• Chuẩn bị cho sự kích thích: liên quan đến việc đảm bảo rằng các bên liên quan có thông
tin cần cung cấp và họ hiểu bản chất của các hoạt động mà họ sẽ thực hiện. Nó cũng đặt
ra một tập hợp các kỳ vọng được chia sẻ liên quan đến kết quả của hoạt động. Việc chuẩn
bị cũng có thể liên quan đến việc xác định các nguồn nghiên cứu hoặc chuẩn bị tiến hành
một thử nghiệm để xem liệu một sự thay đổi trong quy trình có thực sự dẫn đến một sự
cải tiến hay không.

• Tiến hành kích thích: mô tả công việc được thực hiện để hiểu nhu cầu của các bên liên
quan và xác định các giải pháp tiềm năng có thể đáp ứng những nhu cầu đó. Điều này có
thể liên quan đến tương tác trực tiếp với các bên liên quan, thực hiện nghiên cứu hoặc chạy
thử nghiệm.

• Xác nhận kết quả kích thích: liên quan đến việc đảm bảo rằng các bên liên quan có
được sự hiểu biết chung về các kết quả của việc kích thích, rằng thông tin được đưa ra
được ghi lại một cách thích hợp và rằng nhà phân tích kinh doanh có thông tin tìm kiếm
từ một hoạt động kích thích. Nhiệm vụ này cũng liên quan đến việc so sánh thông tin
nhận được với thông tin khác để tìm kiếm sự mâu thuẫn hoặc lỗ hổng.

• Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh: cung cấp cho các bên liên
quan thông tin họ cần, vào thời điểm họ cần. Thông tin được trình bày
dưới dạng hữu ích, sử dụng đúng thuật ngữ và khái niệm.
• Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan: mô tả việc làm việc với các bên liên quan để
thu hút họ tham gia vào quá trình phân tích kinh doanh tổng thể và để đảm bảo rằng nhà
phân tích kinh doanh có thể ng lại các kết quả cần thiết.

Mô hình khái niệm cốt lõi trong khơi gợi

và hợp tác

CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô tả
các mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi.

Bảng sau đây mô tả việc sử dụng và áp dụng từng khái niệm cốt lõi trong
ngữ cảnh Kích thích và Hợp tác.

54
Kích thích và cộng tác
Bảng 4.0.1: Mô hình Khái niệm cốt lõi trong Kích thích và Hợp tác
Khái niệm cốt lõi
Thay đổi: hành động biến đổi để
đáp ứng một nhu cầu.
Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội
được giải quyết.
Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa mãn một
hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh.
Cổ đông: một nhóm hoặc cá
nhân có mối quan hệ với sự
thay đổi, nhu cầu hoặc giải
pháp.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên
liên quan trong bối cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung
cấp hiểu biết về sự thay đổi.
55
Trong quá trình Kích thích và Hợp tác, các nhà
phân tích kinh doanh ...
sử dụng nhiều kỹ thuật kích thích khác nhau để
xác định đầy đủ các đặc điểm của sự thay đổi
bao gồm cả những lo ngại rằng
các bên liên quan có về sự thay đổi. Bản
thân sự thay đổi có thể xác định
các loại và mức độ kích thích và cộng tác
thích hợp.
gợi ý, xác nhận và truyền đạt nhu cầu và hỗ
trợ thông tin phân tích kinh doanh. Vì sự
khơi gợi là lặp đi lặp lại và gia tăng, sự hiểu
biết về nhu cầu có thể phát triển theo thời
gian.
gợi ý, xác nhận và truyền đạt các đặc điểm
cần thiết hoặc mong muốn của các giải pháp
được đề xuất.
quản lý sự hợp tác với các bên liên quan tham gia
vào công việc phân tích kinh doanh. Tất cả các bên
liên quan có thể tham gia vào các vai trò khác
nhau và vào những thời điểm khác nhau trong
quá trình thay đổi.
cộng tác với các bên liên quan để đánh giá giá
trị tương đối của thông tin được cung cấp
thông qua việc khơi gợi, và áp dụng nhiều kỹ
thuật khác nhau để xác nhận và truyền đạt giá
trị đó.
áp dụng nhiều kỹ thuật khơi gợi để xác
định thông tin phân tích kinh doanh về bối
cảnh có thể ảnh hưởng đến sự thay đổi.
Chuẩn bị cho sự kích thích Kích thích và cộng tác

Hình 4.0.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra kích thích và hợp tác

Đầu vào

3.2
Phân tích kinh doanh Cổ đông
Nhu cầu
Thông tin Hôn ước
Cách tiếpcận

3.5
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Thẩm định, lượng định, đánh giá

Nhiệmvụ

4.1 4.3
4.2
Chuẩn bị cho Xác nhận kích thích
Tiến hành kích thích
Sự khámphá Các kết quả

4.4 4,5
Giao tiếp Quản lý
Phân tích kinh doanh Cổ đông
Thông tin Sự hợp tác

Đầu ra

in
4.1 4.2 4.3
Hoạt động kích thích Kết quả kích thích Kết quả kích thích
Kế hoạch (chưa được xác nhận) (đã xác nhận)

4.4
4,5
Phân tích kinh doanh
Cổ đông
Thông tin
Hôn ước
(đã giao tiếp)

4.1 Chuẩn bị cho sự kích thích

4.1.1 Mục đích

Mục đích của Chuẩn bị cho Kích thích là để hiểu phạm vi của hoạt động kích thích, lựa
chọn các kỹ thuật thích hợp và lập kế hoạch cho (hoặc mua sắm) các vật liệu và
nguồn lực hỗ trợ thích hợp.

56
Kích thích và cộng tác Chuẩn bị cho sự kích thích

4.1.2 Sự miêu tả

Các nhà phân tích kinh doanh chuẩn bị cho việc khơi gợi bằng cách xác định các kết quả
mong muốn của hoạt động, xem xét các bên liên quan có liên quan và các mục tiêu của
sáng kiến. Điều này bao gồm việc xác định sản phẩm công việc nào sẽ được sản xuất bằng
cách sử dụng kết quả khơi gợi, quyết định kỹ thuật nào phù hợp nhất để tạo ra những kết
quả đó, thiết lập hậu cần khơi gợi, xác định bất kỳ vật liệu hỗ trợ nào cần thiết và hiểu các
hoàn cảnh để thúc đẩy sự hợp tác trong một hoạt động khơi gợi.

4.1.3 Đầu vào

• Nhu cầu: hướng dẫn việc chuẩn bị về phạm vi và mục đích của các hoạt động khơi
gợi. Sự khơi gợi có thể được sử dụng để khám phá các nhu cầu, nhưng để bắt đầu
thì cần phải có một số nhu cầu tồn tại — ngay cả khi nó vẫn chưa được khơi gợi
hoặc hiểu đầy đủ.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu nhu cầu giao tiếp và
cộng tác của các bên liên quan giúp lập kế hoạch và chuẩn bị các sự kiện khơi gợi
thích hợp và hiệu quả.

Hình 4.1.1: Chuẩn bị cho Sơ đồ đầu vào / đầu ra kích thích

Đầu vào

3.2
Nguyên tắc và Công cụ Cổ đông
Nhu cầu
Hôn ước
Cách tiếpcận
Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh

Mục tiêu kinh doanh

4.1 Chuẩn bị cho sự kích thích

Phân tích kinh doanh hiệntại

Thông tin
Đầu ra

Giá trị tiềm năng

4.1
Sự khám phá

Kế hoạch hoạtđộng

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4.3
4.2
Xác nhận kích thích
Tiến hành kích thích
Các kết quả

57
Chuẩn bị cho sự kích thích Kích thích và cộng tác

4.1.4 Các yếu tố

. 1 Hiểu phạm vi kích thích

Để xác định loại thông tin phân tích kinh doanh sẽ được phát hiện trong hoạt động
khơi gợi và các kỹ thuật có thể được sử dụng, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• Lĩnh vực kinh doanh,

• văn hóa doanh nghiệp và môi trường tổng thể,

• địa điểm của các bên liên quan,

• các bên liên quan có liên quan và động lực nhóm của họ,

• đầu ra dự kiến mà các hoạt động khơi gợi sẽ cung cấp,

• kỹ năng của người hành nghề phân tích kinh doanh,

• các hoạt động kích thích khác được lên kế hoạch để bổ sung cho hoạt động này,

• chiến lược hoặc cách tiếp cận giải pháp,

• phạm vi của giải pháp trong tương lai, và

• các nguồn có thể có của thông tin phân tích kinh doanh có thể cung cấp
cho hoạt động kích thích cụ thể.

Hiểu được phạm vi của hoạt động khơi gợi cho phép các nhà phân tích kinh
doanh phản hồi nếu hoạt động đi lạc khỏi phạm vi dự kiến. Nó cũng cho phép họ
nhận biết nếu người và vật liệu không có sẵn kịp thời và khi hoạt động hoàn tất.

. 2 Chọn Kỹ thuật Kích thích

Trong hầu hết các trường hợp, nhiều kỹ thuật được sử dụng trong một hoạt động kích
thích. Các kỹ thuật được sử dụng phụ thuộc vào các ràng buộc về chi phí và thời gian, các
loại nguồn thông tin phân tích kinh doanh và khả năng tiếp cận chúng, văn hóa của tổ
chức và các kết quả mong muốn. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tính đến nhu cầu
của các bên liên quan, sự sẵn có của họ và vị trí của họ (cùng đặt hoặc phân tán). Việc
chọn đúng kỹ thuật và đảm bảo mỗi kỹ thuật được thực hiện chính xác là vô cùng quan
trọng đối với sự thành công của hoạt động khơi mào. Khi lựa chọn các kỹ thuật khơi gợi,
các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• các kỹ thuật thường được sử dụng trong các sáng kiến tương tự,

• các kỹ thuật đặc biệt phù hợp với tình huống, và

• các nhiệm vụ cần thiết để chuẩn bị, thực hiện và hoàn thành mỗi kỹ thuật.

Do các động thái và tình huống thay đổi, nhà phân tích kinh doanh có thể được yêu
cầu điều chỉnh các lựa chọn ban đầu bằng cách kết hợp các kỹ thuật thích hợp hơn. Sự
hiểu biết thấu đáo về nhiều loại kỹ thuật có sẵn sẽ hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh
thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi.

58
Kích thích và cộng tác Chuẩn bị cho sự kích thích

. 3 Thiết lập hậu cần

Hậu cần được lên kế hoạch trước khi tiến hành một hoạt động kích thích. Hậu cần cho
mỗi hoạt động kích thích bao gồm xác định:

• mục tiêu của hoạt động,

• những người tham gia và vai trò của họ,

• tài nguyên theo lịch trình, bao gồm con người, phòng và công cụ,

• địa điểm,

• kênh thông tin liên lạc,

• kỹ thuật, và
• ngôn ngữ được sử dụng bởi các bên liên quan (bằng miệng và bằng văn bản).

Hậu cần cũng có thể liên quan đến việc tạo ra một chương trình nghị sự nếu các bên liên quan khác có
liên quan.

. 4 Vật liệu hỗ trợ an toàn

Các nhà phân tích kinh doanh xác định các nguồn thông tin cần thiết để tiến hành hoạt
động khơi gợi. Có thể có rất nhiều thông tin cần thiết để tiến hành việc khai thác bao gồm
con người, hệ thống, dữ liệu lịch sử, vật liệu và tài liệu. Các tài liệu có thể bao gồm các tài
liệu hệ thống hiện có, các quy tắc kinh doanh có liên quan, các chính sách tổ chức, các quy
định và hợp đồng. Các tài liệu hỗ trợ cũng có thể ở dạng kết quả đầu ra của công việc
phân tích, chẳng hạn như phiên bản nháp của các mô hình phân tích (xem Chỉ định và
Yêu cầu về Mô hình (trang 136)). Các nhà phân tích kinh doanh mua sắm hoặc phát triển
các vật liệu và công cụ cần thiết. Có thể cần lập kế hoạch bổ sung cho việc kích thích thử
nghiệm nếu các công cụ, thiết bị hoặc kỹ thuật mới sẽ được sử dụng.

. 5 Chuẩn bị các bên liên quan

Các nhà phân tích kinh doanh có thể cần giáo dục các bên liên quan về cách thức hoạt
động của kỹ thuật kích thích hoặc những thông tin cần thiết. Có thể hữu ích khi giải thích
kỹ thuật khơi gợi cho các bên liên quan không tham gia vào hoạt động để giúp họ hiểu
tính hợp lệ và mức độ liên quan của thông tin được đưa ra. Các bên liên quan có thể
không phản hồi hoặc thách thức trong một hoạt động kích thích nếu họ cảm thấy rằng nó
không phù hợp với các mục tiêu cá nhân của họ, không hiểu mục đích hoặc nhầm lẫn về
quy trình. Để chuẩn bị cho việc kích thích, nhà phân tích kinh doanh cần đảm bảo rằng có
sự tham gia của tất cả các bên liên quan cần thiết.

Các nhà phân tích kinh doanh cũng có thể chuẩn bị cho các bên liên quan bằng cách
yêu cầu họ xem xét các tài liệu hỗ trợ trước khi tiến hành hoạt động khuyến nghị để
làm cho nó hiệu quả nhất có thể. Một chương trình nghị sự có thể được cung cấp trước
để hỗ trợ các bên liên quan chuẩn bị cho hoạt động với tâm thế và thông tin cần thiết.

Việc khơi gợi thông qua nghiên cứu hoặc thăm dò có thể là một hoạt động đơn lẻ của nhà phân tích kinh
doanh và không yêu cầu chuẩn bị cho các bên liên quan khác.

59
Chuẩn bị cho sự kích thích Kích thích và cộng tác

4.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: thiết lập chiến lược chung được sử dụng để
hướng dẫn công việc phân tích kinh doanh. Điều này bao gồm phương pháp luận chung, các loại
bên liên quan và cách thức họ tham gia, danh sách các bên liên quan, thời gian thực hiện công
việc, hình thức dự kiến và mức độ chi tiết của kết quả gợi ý, cũng như những thách thức và sự
không chắc chắn đã xác định.

• Mục tiêu kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được trạng thái trong
tương lai. Chúng có thể được sử dụng để lập kế hoạch và chuẩn bị các sự kiện kích thích,
và phát triển các tài liệu hỗ trợ.

• Thông tin Phân tích Kinh doanh Hiện tại: có thể cung cấp hiểu biết tốt hơn về các mục
tiêu của hoạt động kích thích, và hỗ trợ trong việc chuẩn bị cho việc kích thích.

• Giá trị tiềm năng: mô tả giá trị được thực hiện bằng cách triển khai trạng thái tương
lai được đề xuất và có thể được sử dụng để định hình các sự kiện kích thích.

4.1.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để hợp tác xác định và đạt được sự đồng thuận về
nguồn thông tin phân tích kinh doanh nào nên được tham khảo và các kỹ thuật
khơi gợi nào có thể hiệu quả nhất.

• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định thông tin hoặc mẫu yêu cầu điều
tra thêm.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xác định và đánh giá các nguồn tài liệu
hỗ trợ ứng viên.

• Ước lượng: được sử dụng để ước tính thời gian và nỗ lực cần thiết cho việc kích
thích và chi phí liên quan.

• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định mối quan tâm về việc kích thích theo kế hoạch và có thể
được sử dụng để tìm kiếm thẩm quyền tiến hành các lựa chọn cụ thể.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để hợp tác xác định và đạt được sự đồng thuận về
nguồn thông tin phân tích kinh doanh nào nên được tham khảo và các kỹ thuật
khơi gợi nào có thể hiệu quả nhất.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định, đánh giá và quản lý các điều kiện
hoặc tình huống có thể làm gián đoạn việc kích thích, hoặc ảnh hưởng đến chất lượng và
hiệu lực của các kết quả kích thích. Các kế hoạch gây ra phải được điều chỉnh để tránh,
chuyển giao hoặc giảm thiểu các rủi ro nghiêm trọng nhất.

• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật: được sử dụng để xác định ai
cần được tham vấn trong khi chuẩn bị cho việc kích động, ai nên tham gia vào sự
kiện và các vai trò thích hợp cho mỗi bên liên quan.

4.1.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp các tài liệu hỗ trợ cũng như hướng
dẫn về các nguồn thông tin phân tích kinh doanh khác để tham khảo. Cũng có thể
giúp sắp xếp nghiên cứu, thí nghiệm và tạo điều kiện thuận lợi.

60
Kích thích và cộng tác Tiến hành kích thích

• Quản lý dự án: đảm bảo rằng những người và nguồn lực thích hợp luôn sẵn
sàng để tiến hành việc kích thích.

• Nhà tài trợ: có thẩm quyền phê duyệt hoặc từ chối một sự kiện kích thích đã được lên kế
hoạch, đồng thời cho phép và yêu cầu sự tham gia của các bên liên quan cụ thể.

4.1.8 Kết quả đầu ra

• Kế hoạch hoạt động khơi gợi: được sử dụng cho mỗi hoạt động khơi gợi. Nó bao gồm hậu
cần, phạm vi của hoạt động kích thích, các kỹ thuật được lựa chọn và các vật liệu hỗ trợ.

4.2 Tiến hành kích thích

4.2.1 Mục đích

Mục đích của Kích động Hành vi là rút ra, khám phá và xác định
thông tin liên quan đến sự thay đổi.

4.2.2 Sự miêu tả

Có ba loại kích thích phổ biến:

• Hợp tác: liên quan đến sự tương tác trực tiếp với các bên liên quan và dựa trên
kinh nghiệm, chuyên môn và sự đánh giá của họ.

• Tìm kiếm: liên quan đến việc khám phá và nghiên cứu thông tin một cách có hệ thống từ các
tài liệu hoặc các nguồn không được các bên liên quan trực tiếp biết đến trong sự thay đổi.
Các bên liên quan vẫn có thể tham gia vào nghiên cứu. Nghiên cứu có thể bao gồm phân
tích dữ liệu của dữ liệu lịch sử để xác định xu hướng hoặc kết quả trong quá khứ.

• Thí nghiệm: liên quan đến việc xác định thông tin không thể biết được nếu không
có một số loại thử nghiệm có kiểm soát. Một số thông tin không thể được lấy từ con
người hoặc tài liệu — vì nó không được biết đến. Thử nghiệm có thể giúp khám phá
loại thông tin này. Thí nghiệm bao gồm các nghiên cứu quan sát, chứng minh khái
niệm và nguyên mẫu.

Một hoặc nhiều kỹ thuật kích thích có thể được sử dụng để tạo ra kết quả mong muốn
trong phạm vi kích thích.

Các bên liên quan có thể hợp tác trong việc kích thích bằng cách:

• tham gia và tương tác trong hoạt động khơi gợi, và

• nghiên cứu, học tập và cung cấp phản hồi về tài liệu, hệ thống,
mô hình và giao diện.

4.2.3 Đầu vào

• Kế hoạch hoạt động khơi gợi: bao gồm các hoạt động và kỹ thuật kích thích đã được
lên kế hoạch, hậu cần cho hoạt động (ví dụ: ngày, giờ, địa điểm, nguồn lực,

61
Tiến hành kích thích Kích thích và cộng tác

chương trình nghị sự), phạm vi của hoạt động kích thích và các nguồn thông tin cơ
bản sẵn có.

Hình 4.2.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra tiến hành kích thích

Đầu vào

4.1
Nguyên tắc và Công cụ
Hoạt động kích thích
Kế hoạch

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh

Phân tích kinh doanh hiệntại

Thông tin 4.2
Tiến hành kích thích
Sự tham gia của các bên liên quan

Cách tiếp cận

Đầu ra

Vật liệu hỗ trợ

4.2
Sự khám phá
Các kết quả

(chưa được xácnhận)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4.3
Xác nhận kích thích
Các kết quả

4.2.4 Các yếu tố

. 1 Hướng dẫn Hoạt động Kích thích

Việc hiểu các cách trình bày được đề xuất của thông tin phân tích kinh doanh, đã được xác
định trong việc lập kế hoạch, giúp đảm bảo rằng các hoạt động khơi gợi tập trung vào việc
tạo ra thông tin dự kiến ở mức độ chi tiết mong muốn. Điều này áp dụng cho từng trường
hợp của hoạt động kích thích trong suốt một sự thay đổi và có thể thay đổi tùy theo hoạt
động. Để giúp hướng dẫn và tạo điều kiện cho các kết quả mong đợi, các nhà phân tích
kinh doanh xem xét:

• các mục tiêu và chương trình hoạt động khơi gợi,

• phạm vi thay đổi,

• những hình thức đầu ra nào mà hoạt động sẽ tạo ra,

• những đại diện khác mà kết quả hoạt động sẽ hỗ trợ,

• cách đầu ra tích hợp vào những gì đã biết,
• ai cung cấp thông tin,

62
Kích thích và cộng tác Tiến hành kích thích

• ai sẽ sử dụng thông tin, và

• thông tin sẽ được sử dụng như thế nào.

Mặc dù hầu hết những điều này đều được xem xét khi lập kế hoạch cho hoạt động kích
thích (xem Chuẩn bị cho việc kích thích (trang 56)), chúng cũng rất quan trọng trong khi
thực hiện hoạt động kích thích để giữ cho nó đi đúng hướng và đạt được mục tiêu. Ví dụ,
các bên liên quan có thể có các cuộc thảo luận nằm ngoài phạm vi của hoạt động hoặc
thay đổi, và nhà phân tích kinh doanh cần nhận ra điều đó ngay lúc này để xác định bước
tiếp theo; hoặc thừa nhận nó và tiếp tục, hoặc hướng dẫn cuộc trò chuyện theo cách
khác.

Nhà phân tích kinh doanh cũng sử dụng thông tin này để xác định khi nào đã
có đủ thông tin để ngừng hoạt động.

. 2 Nắm bắt được các kết quả khơi gợi

Tiến hành kích thích thường lặp đi lặp lại và diễn ra trong một loạt các phiên — song
song hoặc theo trình tự — tùy theo phạm vi của hoạt động kích thích (xem Chuẩn bị cho
Kích thích (trang 56)). Nếu hoạt động kích thích không được lập kế hoạch, các kết quả sẽ
được ghi lại và tích hợp vào các kết quả được lập kế hoạch thích hợp.

Việc nắm bắt các kết quả kích thích giúp đảm bảo rằng thông tin được tạo ra trong các
hoạt động kích thích được ghi lại để tham khảo và sử dụng sau này.

4.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: ảnh hưởng đến cách mỗi hoạt động kích thích
được thực hiện, vì nó xác định các loại đầu ra sẽ cần dựa trên phương pháp tiếp cận.

• Thông tin Phân tích Kinh doanh Hiện tại: có thể hướng dẫn các câu hỏi được đặt ra trong
quá trình khơi gợi và cách tiếp cận được sử dụng để thu thập thông tin từ các bên liên quan
khác nhau.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: cung cấp các
cách tiếp cận cộng tác và giao tiếp có thể hiệu quả trong quá trình khơi gợi.

• Vật liệu hỗ trợ: bao gồm bất kỳ tài liệu nào để chuẩn bị cho cả nhà phân tích nghiệp vụ và
những người tham gia trước khi kích thích, cũng như bất kỳ thông tin, công cụ hoặc thiết bị
nào được sử dụng trong quá trình kích thích.

4.2.6 Kỹ thuật
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: được sử dụng như một nguồn thông tin phân tích kinh
doanh bằng cách so sánh một quy trình, hệ thống, sản phẩm, dịch vụ hoặc cấu trúc cụ thể với một
số đường cơ sở bên ngoài, chẳng hạn như một tổ chức tương tự hoặc đường cơ sở do hiệp hội
ngành cung cấp. Phân tích thị trường được sử dụng để xác định những gì khách hàng muốn và
những gì đối thủ cung cấp.

• Động não: được sử dụng để tạo ra nhiều ý tưởng từ một nhóm các bên liên quan trong một khoảngthời
gian ngắn, và để tổ chức và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những ý tưởng đó.

63
Tiến hành kích thích Kích thích và cộng tác

• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để xác định các quy tắc chi phối các
quyết định trong một tổ chức và xác định, ràng buộc hoặc cho phép hoạt động của tổ chức.

• Trò chơi cộng tác: được sử dụng để phát triển sự hiểu biết tốt hơn về một vấn đề hoặc để
kích thích các giải pháp sáng tạo.

• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để xác định các thuật ngữ chính và ý tưởng có tầm
quan trọng và xác định mối quan hệ giữa chúng.

• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định các thông tin và mẫu có liên quan.

• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để hiểu các mối quan hệ thực thể trong quá trình kích thích.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xem xét các hệ thống, hợp đồng, thủ tục kinh doanh
và các chính sách, tiêu chuẩn và quy định hiện có.

•Nhóm trọng tâm: được sử dụng để xác định và hiểu các ý tưởng và thái độ từ một
nhóm.

• Phân tích giao diện: được sử dụng để hiểu sự tương tác và đặc điểm của sự
tương tác đó giữa hai thực thể, chẳng hạn như hai hệ thống, hai tổ chức hoặc
hai người hoặc vai trò.

• Phỏng vấn: được sử dụng để đặt câu hỏi cho các bên liên quan nhằm khám phá nhu cầu, xác
định vấn đề hoặc phát hiện cơ hội.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để tạo ra nhiều ý tưởng từ một nhóm các bên liên quan trong một khoảng thời
gian ngắn, và để tổ chức và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những ý tưởng đó.

• Quan sát: được sử dụng để hiểu rõ về cách thức công việc hiện đang được thực hiện, có thể ở
các địa điểm khác nhau và trong các hoàn cảnh khác nhau.

• Phân tích quá trình: được sử dụng để hiểu các quy trình hiện tại và để xác
định các cơ hội cải tiến trong các quy trình đó.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để đưa ra các quy trình với các bên liên quan trong các hoạt động
khơi gợi.

• Tạo mẫu: được sử dụng để khơi gợi và xác nhận nhu cầu của các bên liên quan thông
qua một quá trình lặp đi lặp lại để tạo ra một mô hình yêu cầu hoặc thiết kế.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh,
bao gồm thông tin về khách hàng, sản phẩm, cách thức làm việc và thái độ, từ một nhóm
người theo cách có cấu trúc và trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

• Hội thảo: được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh, bao gồm thông
tin về khách hàng, sản phẩm, phương thức làm việc và thái độ, từ một nhóm người
theo cách hợp tác, thuận lợi.

4.2.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: sẽ cung cấp thông tin phân tích kinh doanh có giá trị trong quá trình
khơi gợi.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có chuyên môn về một số khía cạnh của tình huống và
có thể cung cấp thông tin phân tích kinh doanh theo yêu cầu. Thường hướng dẫn và

64
Kích thích và cộng tác Xác nhận kết quả kích thích

hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh xác định các nguồn nghiên cứu thích hợp và có thể
giúp sắp xếp nghiên cứu, thử nghiệm và tạo điều kiện thuận lợi.

• Người dùng cuối: người sử dụng các giải pháp hiện tại và tương lai, những người sẽ tham gia vào việc
kích thích.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: thiết kế và triển khai một giải pháp và cung cấp
kiến thức chuyên môn, đồng thời có thể tham gia vào việc khơi gợi bằng cách đặt các câu hỏi
làm rõ và đưa ra các lựa chọn thay thế.

• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo rằng các bên liên quan cần thiết tham gia vào việc
khơi gợi đều có liên quan.

• Bất kỳ bên liên quan nào: có thể có kiến thức hoặc kinh nghiệm liên quan để tham gia vào
các hoạt động khơi gợi.

4.2.8 Kết quả đầu ra

• Kết quả kích thích (chưa được xác nhận): thông tin được thu thập ở định dạng
cụ thể cho hoạt động kích thích.

4.3 Xác nhận kết quả kích thích

4.3.1 Mục đích

Mục đích của Xác nhận Kết quả Kích thích là để kiểm tra thông tin thu thập được trong
một phiên kích thích về độ chính xác và nhất quán với các thông tin khác.

4.3.2 Sự miêu tả

Thông tin gợi ý được xác nhận để xác định bất kỳ vấn đề nào và giải quyết chúng
trước khi các nguồn lực cam kết sử dụng thông tin. Đánh giá này có thể phát
hiện ra lỗi, thiếu sót, xung đột và không rõ ràng.

Các kết quả kích thích có thể được so sánh với nguồn của chúng và các kết quả kích thích khác
để đảm bảo tính nhất quán. Có thể cần hợp tác với các bên liên quan để đảm bảo đầu vào của
họ được nắm bắt một cách chính xác và họ đồng ý với kết quả của việc kích động không tạo điều
kiện. Nếu thông tin không chính xác, nhà phân tích kinh doanh sẽ xác định điều gì là chính xác,
điều này có thể yêu cầu thêm các thông tin khác. Dành nguồn lực cho các hoạt động phân tích
kinh doanh dựa trên các kết quả thuyết minh chưa được xác nhận có thể có nghĩa là các kỳ vọng
của các bên liên quan không được đáp ứng. Nếu các kết quả không nhất quán, có thể cần tiến
hành thêm các biện pháp khác để giải quyết sự khác biệt.

Việc xác nhận kết quả gợi ý là một cuộc xem xét ít nghiêm ngặt và chính thức hơn nhiều so với việc diễnra
trong quá trình phân tích.

4.3.3 Đầu vào

• Kết quả kích thích (chưa được xác nhận): nắm bắt thông tin ở định dạng cụ thể
cho hoạt động khơi gợi.

65
Xác nhận kết quả kích thích Kích thích và cộng tác

Hình 4.3.1: Xác nhận kết quả kích thích

Đầu vào

4.2
Kết quả kích thích
(chưa được xác nhận)

Nguyên tắc và Công cụ

Kế hoạch Hoạt động Kíchthích

4.3
Xác nhận kết quả kích thích
Phân tích kinh doanh hiện tại
Thông tin
Đầu ra

4.3
Kết quả kích thích
(đã xác nhận)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

6.1
6,3
Phân tích hiện tại
Đánh giá rủi ro
Tình trạng

4.3.4 Các yếu tố

. 1 So sánh kết quả kích thích với thông tin nguồn

Khuyến khích thực hiện nhiệm vụ (trang 61) mô tả các nguồn mà từ đó có thể thu được kết
quả kích thích, bao gồm các tài liệu và kiến thức của các bên liên quan. Nhà phân tích kinh
doanh có thể dẫn dắt các cuộc họp tiếp theo, trong đó các bên liên quan chỉnh sửa kết quả
gợi ý. Các bên liên quan cũng có thể xác nhận kết quả trưng cầu một cách độc lập.

. 2 So sánh kết quả kích thích với kết quả kích thích khác
Các nhà phân tích kinh doanh so sánh kết quả thu thập được thông qua nhiều hoạt động gợi ý
để xác nhận rằng thông tin là nhất quán và được trình bày chính xác. Khi so sánh được rút ra,
các nhà phân tích kinh doanh xác định các biến thể trong kết quả và giải quyết chúng với sự
cộng tác của các bên liên quan. So sánh cũng có thể được thực hiện với dữ liệu lịch sử để xác
nhận các kết quả kích thích gần đây hơn.

Sự không nhất quán trong kết quả gợi ý thường được phát hiện khi các nhà phân tích kinh doanh
phát triển các thông số kỹ thuật và mô hình. Những mô hình này có thể được phát triển trong
một hoạt động kích thích để cải thiện sự hợp tác.

66
Kích thích và cộng tác Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh

4.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Kế hoạch hoạt động khơi gợi: được sử dụng để hướng dẫn các nguồn thay thế nào và các
kết quả khơi gợi nào sẽ được so sánh.

• Thông tin Phân tích Kinh doanh Hiện tại: có thể được sử dụng để xác nhận kết quả
của các hoạt động kích thích hoặc để phát triển các câu hỏi bổ sung để rút ra thông tin
chi tiết hơn.

4.3.6 Kỹ thuật
• Phân tích tài liệu: dùng để xác nhận kết quả khơi gợi so với thông tin
nguồn hoặc các tài liệu hiện có khác.

• Phỏng vấn: dùng để xác nhận thông tin phân tích nghiệp vụ và xác nhận
việc tích hợp thông tin đó là chính xác.
• Nhận xét: dùng để xác nhận một tập hợp các kết quả kích thích. Những đánh giá như vậy có
thể là không chính thức hoặc chính thức tùy thuộc vào rủi ro của việc không có thông tin chính
xác, hữu ích và phù hợp.

• Hội thảo: được sử dụng để tiến hành đánh giá các kết quả gợi ý đã soạn thảo bằng bất kỳ mức
độ hình thức nào. Có thể sử dụng chương trình làm việc, kịch bản hoặc kiểm tra kịch bản định
trước để xem xét các kết quả gợi ý, và phản hồi được yêu cầu từ những người tham gia và
được ghi lại.

4.3.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền: những người có kiến thức, kinh nghiệm hoặc
chuyên môn đáng kể về thông tin phân tích kinh doanh được đưa ra hoặc về sự
thay đổi hoặc giải pháp, giúp xác nhận rằng kết quả gợi ý là chính xác và có thể giúp
xác định những thiếu sót, không nhất quán và xung đột trong kết quả gợi ý. Họ
cũng có thể xác nhận rằng thông tin phân tích kinh doanh phù hợp đã được đưa ra.

• Bất kỳ bên liên quan nào: tất cả các loại bên liên quan có thể cần tham gia vào việc
xác nhận kết quả khơi gợi.

4.3.8 Kết quả đầu ra

• Kết quả kích thích (đã xác nhận): đầu ra tổng hợp mà nhà phân tích kinh doanh và các
bên liên quan khác đồng ý phản ánh chính xác thông tin đã thu thập được và xác nhận
rằng nó có liên quan và hữu ích như một đầu vào cho công việc tiếp theo.

4.4 Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh

4.4.1 Mục đích

Mục đích của Truyền đạt Thông tin Phân tích Kinh doanh là để đảm bảo các bên liên quan
có được sự hiểu biết chung về thông tin phân tích hoạt động kinh doanh.

67
Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh Kích thích và cộng tác

4.4.2 Sự miêu tả

Các nhà phân tích kinh doanh phải truyền đạt thông tin thích hợp cho các bên liên
quan vào đúng thời điểm và ở các định dạng đáp ứng nhu cầu của họ. Cần cân nhắc
để diễn đạt thông tin bằng ngôn ngữ, giọng điệu và phong cách phù hợp với khán giả.

Việc truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh là hai chiều và lặp đi lặp lại. Nó liên quan đến
việc xác định người nhận, nội dung, mục đích, bối cảnh và kết quả mong đợi. Kế hoạch nhiệm
vụ Sự tham gia của các bên liên quan (trang 31) đánh giá nhu cầu giao tiếp và lập kế hoạch
cho các thông điệp dự kiến.

Truyền đạt thông tin không chỉ đơn giản là đẩy thông tin ra ngoài và cho rằng nó đã được
tiếp nhận và hiểu. Các nhà phân tích kinh doanh thu hút sự tham gia của các bên liên
quan để đảm bảo họ hiểu thông tin và đạt được thỏa thuận. Nhà phân tích kinh doanh
hành động dựa trên bất kỳ bất đồng nào. Phương thức cung cấp thông tin có thể cần
phải thay đổi nếu các bên liên quan không nhận được hoặc không hiểu thông tin đó.
Nhiều hình thức giao tiếp có thể được yêu cầu cho cùng một thông tin.

4.4.3 Đầu vào

• Thông tin Phân tích Kinh doanh: bất kỳ loại thông tin nào ở bất kỳ mức độ chi tiết nào
được sử dụng làm đầu vào hoặc đầu ra của công việc phân tích hoạt động kinh doanh.
Thông tin phân tích kinh doanh trở thành đầu vào cho nhiệm vụ này khi phát hiện ra nhu
cầu truyền đạt thông tin cho các bên liên quan khác.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: mô tả các nhóm, vai trò và nhu
cầu chung của các bên liên quan liên quan đến việc truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh.

Hình 4.4.1: Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

3.2
Phân tích kinh doanh Cổ đông
Thông tin Hôn ước
Cách tiếpcận
Nguyên tắc và Công cụ

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh

4.4
Giao tiếp phân tích kinh doanh
Quản lý thông tin Thông tin
Cách tiếp cận
Đầu ra

4.4
Phân tích kinh doanh
Thông tin
(đã giao tiếp)

68
Kích thích và cộng tác Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh

4.4.4 Các yếu tố

. 1 Xác định mục tiêu và hình thức giao tiếp

Các gói thông tin phân tích kinh doanh có thể được chuẩn bị vì một số lý do bao gồm
— nhưng không giới hạn — những lý do sau:
• thông báo các yêu cầu và thiết kế cho các bên liên quan,
• đánh giá sớm chất lượng và lập kế hoạch,
• đánh giá các lựa chọn thay thế khả thi,

• đánh giá và phê duyệt chính thức,

• đầu vào cho thiết kế giải pháp,

• tuân thủ các nghĩa vụ theo hợp đồng và quy định, và

• bảo trì để tái sử dụng.
Mục tiêu chính của việc phát triển một gói là truyền tải thông tin rõ ràng và ở định dạng
có thể sử dụng được cho các hoạt động thay đổi liên tục. Để giúp quyết định cách trình
bày các yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh hỏi các loại câu hỏi sau:

• Đối tượng của gói là ai?

• Mỗi loại bên liên quan sẽ hiểu và cần gì từ cuộc giao tiếp?

• Phong cách giao tiếp hoặc học tập ưa thích của mỗi bên liên quan là gì?
• Thông tin nào là quan trọng để giao tiếp?
• Cách trình bày và định dạng của gói và thông tin có trong gói
có phù hợp với loại khán giả không?
• Gói hỗ trợ các hoạt động khác như thế nào?
• Có bất kỳ ràng buộc pháp lý hoặc hợp đồng nào để tuân theo không?

Các hình thức có thể có cho các gói có thể bao gồm:

• Tài liệu chính thức: thường dựa trên mẫu được tổ chức sử dụng và
có thể bao gồm văn bản, trận hoặc sơ đồ. Nó cung cấp một bản
ghi thông tin ổn định, dễ sử dụng, lâu dài.
• Tài liệu không chính thức: có thể bao gồm văn bản, sơ đồ hoặc trận được sử dụng
trong quá trình thay đổi nhưng không phải là một phần của quy trình tổ chức chính
thức.

• Bài thuyết trình: cung cấp một cái nhìn tổng quan ở cấp độ cao thích hợp để hiểu các mục
tiêu của một sự thay đổi, các chức năng của một giải pháp hoặc thông tin để hỗ trợ việc ra
quyết định.

Cần xem xét cách tốt nhất để kết hợp và trình bày các tài liệu nhằm truyền tải thông
điệp gắn kết và hiệu quả tới một hoặc nhiều nhóm bên liên quan. Các gói có thể được
lưu trữ trong các kho lưu trữ trực tuyến hoặc ngoại tuyến khác nhau, bao gồm các tài
liệu hoặc công cụ.

69
Truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh Kích thích và cộng tác

. 2 Giao tiếp Gói Phân tích Kinh doanh

Mục đích của việc truyền đạt gói phân tích kinh doanh là cung cấp cho các bên
liên quan mức độ chi tiết thích hợp về sự thay đổi để họ có thể hiểu được thông
tin mà gói này chứa đựng. Các bên liên quan có cơ hội để xem xét gói thầu, đặt
câu hỏi về thông tin và nêu lên bất kỳ mối quan tâm nào mà họ có thể có.

Lựa chọn nền tảng giao tiếp phù hợp cũng rất quan trọng. Các nền tảng
giao tiếp phổ biến bao gồm:
• Cộng tác nhóm: được sử dụng để truyền đạt gói cho một nhóm các bên liên
quan có liên quan tại cùng một thời điểm. Nó cho phép thảo luận ngay lập tức
về thông tin và các vấn đề liên quan.
• Hợp tác cá nhân: được sử dụng để thông báo gói cho một bên liên quan tại
một thời điểm. Nó có thể được sử dụng để đạt được sự hiểu biết của từng cá
nhân về thông tin khi thiết lập nhóm không khả thi, hiệu quả nhất hoặc sẽ ng
lại kết quả tốt nhất.
• E-il hoặc các phương thức không lời khác: được sử dụng để truyền đạt gói
khi có thông tin ở mức độ trưởng thành cao mà sẽ cần ít hoặc không cần giải
thích bằng lời để hỗ trợ nó.

4.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: mô tả cách thức các loại thông tin
khác nhau sẽ được phổ biến hơn là những gì sẽ được phổ biến. Nó mô tả mức độ
chi tiết và hình thức cần thiết, tần suất của thông tin liên lạc và cách thức thông tin
liên lạc có thể bị ảnh hưởng bởi số lượng và sự phân tán địa lý của các bên liên
quan.
• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: giúp xác định cách thức thông tin phân
tích kinh doanh sẽ được đóng gói và truyền đạt đến các bên liên quan.

4.4.6 Kỹ thuật
• Phỏng vấn: được sử dụng để truyền đạt thông tin riêng lẻ cho các bên liên quan.
• Nhận xét: được sử dụng để cung cấp cho các bên liên quan cơ hội bày tỏ phản hồi, yêu cầu
các điều chỉnh cần thiết, hiểu các phản hồi và hành động được yêu cầu, đồng thời đồng ý
hoặc cung cấp các phê duyệt. Đánh giá có thể được sử dụng trong quá trình cộng tác nhóm
hoặc cá nhân.

• Hội thảo: được sử dụng để cung cấp cho các bên liên quan cơ hội bày tỏ phản hồi và
hiểu các điều chỉnh, phản hồi và hành động được yêu cầu. Chúng cũng hữu ích để đạt
được sự đồng thuận và cung cấp các phê duyệt. Thường được sử dụng trong quá trình
hợp tác nhóm.

4.4.7 Các bên liên quan

• Người dùng cuối: cần được liên lạc thường xuyên để họ nắm được thông tin
phân tích kinh doanh có liên quan.
• Khách hàng: cần được liên lạc thường xuyên để họ nắm được thông tin
phân tích kinh doanh có liên quan.

70
Kích thích và cộng tác Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cần hiểu thông tin phân tích kinh doanh như
một phần của việc xác nhận và xác nhận thông tin đó trong suốt sáng kiến thay đổi.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: cần nhận thức và hiểu thông
tin phân tích kinh doanh, đặc biệt là các yêu cầu và thiết kế, cho các mục
đích thực hiện.
• Kiểm thử: cần nhận thức và hiểu thông tin phân tích nghiệp vụ, đặc biệt là
các yêu cầu và thiết kế cho mục đích thử nghiệm.
• Bất kỳ bên liên quan nào: tất cả các loại bên liên quan có thể sẽ cần được trao
đổi với nhau vào một thời điểm nào đó trong quá trình khởi xướng thay đổi.

4.4.8 Kết quả đầu ra

• Thông tin Phân tích Kinh doanh (đã thông báo): thông tin phân tích
kinh doanh được coi là truyền đạt khi các bên liên quan mục tiêu đã hiểu
được nội dung và ý nghĩa của nó.

4,5 Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan

4.5.1 Mục đích

Mục đích của Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan là khuyến khích các bên liên quan làm
việc hướng tới một mục tiêu chung.

4.5.2 Sự miêu tả

Công việc phân tích kinh doanh tạo ra nhiều cơ hội hợp tác giữa các nhóm bên liên quan
trên các sản phẩm của công việc phân tích kinh doanh. Các bên liên quan nắm giữ các
mức độ ảnh hưởng và thẩm quyền khác nhau đối với việc phê duyệt các sản phẩm công
việc, đồng thời cũng là nguồn quan trọng của các nhu cầu, ràng buộc và giả định. Khi
công việc phân tích kinh doanh tiến triển, nhà phân tích kinh doanh xác định các bên liên
quan, xác nhận vai trò của họ và trao đổi với họ để đảm bảo rằng các bên liên quan phù
hợp tham gia vào đúng thời điểm và với vai trò thích hợp.

Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan là một hoạt động liên tục. Mặc dù việc quản lý sự hợp tác
của các bên liên quan bắt đầu sau khi các bên liên quan đã được xác định và phân tích, các bên liên
quan mới có thể được xác định tại bất kỳ thời điểm nào trong quá trình thực hiện sáng kiến. Khi các
bên liên quan mới được xác định, vai trò, ảnh hưởng và mối quan hệ của họ đối với sáng kiến sẽ
được phân tích. Vai trò, trách nhiệm, ảnh hưởng, thái độ và quyền hạn của mỗi bên liên quan có thể
thay đổi theo thời gian.

Tác động của sự thay đổi hoặc khả năng hiển thị của nó trong tổ chức càng đáng kể, thì việc quản
lý sự cộng tác của các bên liên quan càng được chú trọng. Các nhà phân tích kinh doanh quản lý
sự hợp tác của các bên liên quan để tận dụng các phản ứng tích cực và giảm thiểu hoặc tránh các
phản ứng tiêu cực. Nhà phân tích kinh doanh cần liên tục theo dõi và đánh giá thái độ của từng
bên liên quan để xác định xem liệu thái độ đó có thể ảnh hưởng đến sự tham gia của họ vào các
hoạt động phân tích kinh doanh hay không.

71
Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan Kích thích và cộng tác

Mối quan hệ kém với các bên liên quan có thể có nhiều tác động bất lợi đối với việc phân
tích hoạt động kinh doanh, bao gồm:

• không cung cấp thông tin chất lượng,

• phản ứng tiêu cực mạnh mẽ đối với những thất bại và trở ngại,

• đề kháng với sự thay đổi,

• thiếu sự hỗ trợ và tham gia vào công việc phân tích kinh doanh, và

• thông tin phân tích kinh doanh bị bỏ qua.

Những tác động này có thể được sửa đổi một phần thông qua các mối quan hệ mạnh mẽ, tích cực và dựa
trên niềm tin với các bên liên quan. Các nhà phân tích kinh doanh tích cực quản lý mối quan hệ với các bên
liên quan, những người:

• cung cấp các dịch vụ cho nhà phân tích kinh doanh, bao gồm đầu vào cho các nhiệm vụ phân tích
kinh doanh và các hoạt động hỗ trợ khác,

• phụ thuộc vào các dịch vụ do nhà phân tích kinh doanh cung cấp, bao gồm cả kết quả đầu ra của các
nhiệm vụ phân tích kinh doanh, và

• tham gia thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh.

4.5.3 Đầu vào

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: mô tả các loại cam
kết dự kiến với các bên liên quan và cách họ có thể cần được quản lý.

• Đánh giá Hiệu suất Phân tích Kinh doanh: cung cấp thông tin chính về hiệu quả của
các nhiệm vụ phân tích kinh doanh đang được thực hiện, bao gồm cả những nhiệm vụ
tập trung vào sự tham gia của các bên liên quan.

Hình 4.5.1: Quản lý Sơ đồ đầu vào / đầu ra hợp tác của các bên liên quan

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

3.2 3.5 Kinh doanh
Cổ đông Phân tích
Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh Hôn ước Màn biểu diễn
Cách tiếpcận Thẩm định, lượng định, đánh giá

Mục tiêu kinh doanh

4,5
Mô tả trạng thái tươnglai
Quản lý bên liên quan
Sự hợp tác

Đầu ra
Các hành động được đềxuất

4,5
Kết quả phân tích rủiro
Cổ đông
Hôn ước

72
Kích thích và cộng tác Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan

4.5.4 Các yếu tố

. 1 Đạt được thỏa thuận về các cam kết

Các bên liên quan tham gia vào các hoạt động phân tích kinh doanh có thể yêu cầu
các cam kết về thời gian và nguồn lực. Nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan
xác định và đồng ý với những cam kết này trong thời gian sớm nhất có thể. Các chi tiết
cụ thể của các cam kết có thể được thông báo chính thức hoặc không chính thức,
miễn là có sự hiểu biết rõ ràng về các kỳ vọng và kết quả mong muốn của cam kết.

Có thể có đối thoại và thương lượng về các điều khoản và điều kiện của các cam
kết. Kỹ năng đàm phán, giao tiếp và giải quyết xung đột hiệu quả là rất quan
trọng để quản lý hiệu quả các bên liên quan (xem Đàm phán và Giải quyết xung
đột (trang 210)).

. 2 Giám sát sự tham gia của các bên liên quan

Các nhà phân tích kinh doanh giám sát sự tham gia và hiệu suất của các bên liên quan để đảm
bảo rằng:

• các chuyên gia về chủ đề phù hợp (DNVVN) và các bên liên quan khác
đang tham gia một cách hiệu quả,

• thái độ và sự quan tâm của các bên liên quan không đổi hoặc được cải thiện,

• kết quả kích thích được xác nhận một cách kịp thời, và

• các thỏa thuận và cam kết được duy trì.

Các nhà phân tích kinh doanh liên tục theo dõi các rủi ro như:

• các bên liên quan được chuyển hướng sang công việc khác,

• các hoạt động kích thích không cung cấp chất lượng thông tin phân
tích kinh doanh cần thiết, và

• phê duyệt chậm trễ.

. 3 Sự hợp tác
Các bên liên quan có nhiều khả năng ủng hộ sự thay đổi hơn nếu các nhà phân tích kinh
doanh cộng tác với họ và khuyến khích luồng thông tin, ý tưởng và đổi mới tự do. Sự
tham gia thực sự của các bên liên quan đòi hỏi tất cả các bên liên quan cảm thấy rằng họ
được lắng nghe, ý kiến của họ quan trọng và những đóng góp của họ được công nhận.
Hợp tác bao gồm giao tiếp thường xuyên, thường xuyên và hai chiều. Mối quan hệ hợp
tác giúp duy trì luồng thông tin tự do khi có những trở ngại và thất bại, đồng thời thúc
đẩy nỗ lực chung để giải quyết các vấn đề và đạt được kết quả mong muốn.

73
Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan Kích thích và cộng tác

4.5.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: mô tả bản chất và mức độ hợp tác cần thiết
từ mỗi nhóm bên liên quan để thực hiện các hoạt động phân tích kinh doanh theo kế hoạch.

• Mục tiêu kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được trạng thái trong
tương lai. Chúng có thể được sử dụng để tập trung các bên liên quan đa dạng vào một tầm
nhìn chung về các kết quả kinh doanh mong muốn.

• Mô tả trạng thái tương lai: xác định trạng thái mong muốn trong tương lai và giá trị kỳ vọng
mà nó ng lại có thể được sử dụng để tập trung các bên liên quan đa dạng vào mục tiêu chung.

• Hành động được đề xuất: truyền đạt những gì nên làm để nâng cao giá trị của giải
pháp có thể giúp kích thích sự ủng hộ và tập trung các bên liên quan vào một mục tiêu
chung.

• Kết quả phân tích rủi ro: các rủi ro liên quan đến các bên liên quan sẽ cần được giải quyết để đảm bảo
các hoạt động cộng tác của các bên liên quan được thành công.

4.5.6 Kỹ thuật
• Trò chơi cộng tác: được sử dụng để kích thích làm việc theo nhóm và cộng tác bằng cách tạm
thời đưa người tham gia vào một tình huống an toàn và vui vẻ, trong đó họ có thể chia sẻ kiến
thức và kinh nghiệm của mình về một chủ đề nhất định, xác định các giả định ẩn và khám phá
kiến thức đó theo những cách có thể không xảy ra trong quá trình bình thường các tương tác.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để hiểu sự hài lòng hoặc không hài lòng
của các bên liên quan và tạo cơ hội cho họ giúp cải thiện mối quan hệ công việc.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định và quản lý rủi ro vì chúng
liên quan đến sự tham gia, tham gia và gắn kết của các bên liên quan.

• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật: được sử dụng để xác định ai có
thể tham gia vào công việc phân tích kinh doanh, chỉ ra mối quan hệ không chính thức
giữa các bên liên quan và hiểu những bên liên quan nào cần được tham vấn về các loại
thông tin phân tích kinh doanh khác nhau.

4,5,7 Các bên liên quan

• Tất cả các bên liên quan: tất cả các loại bên liên quan có thể tham gia cộng
tác trong quá trình thay đổi.

4,5,8 Kết quả đầu ra

• Sự tham gia của các bên liên quan: sự sẵn sàng của các bên liên quan tham gia vào
các hoạt động phân tích kinh doanh và tương tác với nhà phân tích kinh doanh khi cần
thiết.

74
5 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Khu vực kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân
tích kinh doanh thực hiện để quản lý và duy trì các yêu cầu và thông tin thiết kế từ khi
thành lập cho đến khi nghỉ hưu. Các nhiệm vụ này mô tả việc thiết lập các mối quan
hệ có ý nghĩa giữa các yêu cầu và thiết kế liên quan, đánh giá các thay đổi đối với các
yêu cầu và thiết kế khi các thay đổi được đề xuất, đồng thời phân tích và đạt được sự
đồng thuận về các thay đổi.

Mục đích của quản lý vòng đời các yêu cầu là để đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết
kế của giải pháp, các bên liên quan và doanh nghiệp được liên kết với nhau và giải
pháp thực hiện chúng. Nó liên quan đến mức độ kiểm soát đối với các yêu cầu và
cách thức các yêu cầu sẽ được thực hiện trong giải pháp thực tế sẽ được xây dựng
và chuyển giao. Nó cũng giúp đảm bảo rằng thông tin phân tích kinh doanh có sẵn
để sử dụng trong tương lai.

Các yêu cầu vòng đời:

• bắt đầu với việc trình bày nhu cầu kinh doanh như một yêu cầu,
• tiếp tục thông qua việc phát triển một giải pháp, và
• kết thúc khi giải pháp và các yêu cầu đại diện cho nó bị loại bỏ.
Việc quản lý các yêu cầu không kết thúc khi một giải pháp được thực hiện. Trong
suốt vòng đời của giải pháp, các yêu cầu tiếp tục cung cấp giá trị khi chúng được
quản lý một cách thích hợp.

Trong phạm vi kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu, khái niệm vòng đời tách biệt với
phương pháp luận hoặc quy trình được sử dụng để chi phối công việc phân tích kinh
doanh. Vòng đời đề cập đến sự tồn tại của các giai đoạn hoặc trạng thái khác nhau mà các
yêu cầu đi qua như một phần của bất kỳ thay đổi nào. Các yêu cầu có thể ở nhiều trạng
thái cùng một lúc.

75
 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Các tiểu bang được liệt kê Hình 5.0.1: Yêu cầu Quản lý vòng đời
đây không phải
ng về phíatrước
dự định trở thành Quản lý
một toàn diện
Vâng Vâng Dấu vết
danh sách. Sự chấpthuận/
Đánh giá Duy trì
Đoàn kết
Không Không
Ưu tiên

Tiềmnăng

Yêu cầu

F
Khu vực kiến thức Quản lý vòng đời yêu cầu bao gồm các nhiệm vụ sau:

• Yêu cầu theo dõi: phân tích và duy trì các mối quan hệ giữa các yêu cầu,
thiết kế, các thành phần giải pháp và các sản phẩm công việc khác để phân
tích tác động, phạm vi và phân bổ.

• Duy trì các yêu cầu: đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế là chính xác
và hiện tại trong suốt vòng đời và tạo điều kiện sử dụng lại nếu thích
hợp.
• Ưu tiên các yêu cầu: đánh giá giá trị, mức độ khẩn cấp và rủi ro liên quan đến các yêu
cầu và thiết kế cụ thể để đảm bảo rằng công việc phân tích và / hoặc giao hàng được
thực hiện trên những yêu cầu quan trọng nhất tại bất kỳ thời điểm nào.

• Đánh giá các yêu cầu thay đổi: đánh giá các yêu cầu mới và thay đổi của các bên
liên quan để xác định xem chúng có cần được thực hiện trong phạm vi thay đổi
hay không.

• Phê duyệt các yêu cầu: làm việc với các bên liên quan tham gia vào quá trình
quản trị để đạt được sự chấp thuận và thống nhất về các yêu cầu và thiết kế.

Mô hình khái niệm cốt lõi trong quản lý vòng

đời yêu cầu
CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô tả
các mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi.

Bảng sau đây mô tả việc sử dụng và áp dụng từng khái niệm cốt lõi trong
ngữ cảnh Quản lý vòng đời yêu cầu.

76
Yêu cầu Quản lý vòng đời

Bảng 5.0.1: Mô hình khái niệm cốt lõi trong quản lý vòng đời yêu cầu

Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Quản lý vòng đời yêu
cầu, các nhà phân tích kinh doanh ...

Thay đổi: hành động biến đổi để quản lý cách đánh giá các thay đổi được đề
đáp ứng một nhu cầu. xuất đối với các yêu cầu và thiết kế trong
một sáng kiến.

Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội theo dõi, ưu tiên và duy trì các yêu cầu để
được giải quyết. đảm bảo rằng nhu cầu được đáp ứng.

Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa mãn một theo dõi các yêu cầu và thiết kế đối với các
hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh. thành phần của giải pháp để đảm bảo rằng giải
pháp thỏa mãn nhu cầu.

Cổ đông: một nhóm hoặc cá làm việc chặt chẽ với các bên liên quan
nhân có mối quan hệ với sự chính để duy trì sự hiểu biết, thỏa thuận và
thay đổi, nhu cầu hoặc giải phê duyệt các yêu cầu và thiết kế.
pháp.

Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính duy trì các yêu cầu tái sử dụng để mở rộng giá
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên trị vượt ra ngoài sáng kiến hiện tại.
liên quan trong bối cảnh.

Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh phân tích bối cảnh để hỗ trợ các hoạt
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung động theo dõi và ưu tiên.
cấp hiểu biết về sự thay đổi.

77
 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Hình 5.0.1: Yêu cầu Sơ đồ quản lý đầu vào / đầu ra của vòng đời

Đầu vào

Yêu cầu Kiểu dáng Đề xuất thay đổi

7.2
Yêu cầu
(đã xác minh)

Nhiệmvụ

5.3
5.1 5.2
Ưu tiên
Dấu vết Duy trì
Yêu cầu
Yêu cầu Yêu cầu

5,4
5.5
Đánh giá
Chấp thuận
Yêu cầu
Yêu cầu
Các thay đổi

Đầu ra

5.2
5.1 5.1
Yêu cầu
Yêu cầu (đã theo dõi) Kiểu dáng (đã theodõi)
(duy trì)

5.3
5.2 5.3
Yêu cầu
Kiểu dáng (duy trì) Kiểu dáng (ưu tiên)
(ưu tiên)

5,4 5,4 5.5

Yêu cầu thay đổi Thay đổi kiểu dáng Yêu cầu
Thẩm định, lượng định, đánh giá Thẩm định, lượng định, đánh giá (đã được phê duyệt)

5.5
Kiểu dáng (đã được phê duyệt)

78
Yêu cầu Quản lý vòng đời Yêu cầu theo dõi

5.1 Yêu cầu theo dõi

5.1.1 Mục đích

Mục đích của Yêu cầu theo dõi là để đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế ở các cấp độ
khác nhau được liên kết với nhau và quản lý các tác động của sự thay đổi đối với một
cấp độ đối với các yêu cầu liên quan.

5.1.2 Sự miêu tả

Các yêu cầu xác định nguồn gốc xác định và ghi lại nguồn gốc của từng yêu cầu, bao gồm khả
năng xác định nguồn gốc ngược, khả năng xác định nguồn gốc chuyển tiếp và mối quan hệ của
nó với các yêu cầu khác. Khả năng xác định nguồn gốc được sử dụng để giúp đảm bảo rằng giải
pháp phù hợp với các yêu cầu và hỗ trợ quản lý phạm vi, sự thay đổi, rủi ro, thời gian, chi phí và
giao tiếp. Nó cũng được sử dụng để phát hiện chức năng bị thiếu hoặc để xác định xem có chức
năng được triển khai nào không được hỗ trợ bởi bất kỳ yêu cầu nào hay không.

Khả năng truy xuất nguồn gốc cho phép:

• phân tích tác động nhanh hơn và đơn giản hơn,

• phát hiện đáng tin cậy hơn về sự mâu thuẫn và lỗ hổng trong các yêu cầu,

• hiểu biết sâu hơn về phạm vi và mức độ phức tạp của một thay đổi, và

• đánh giá đáng tin cậy về những yêu cầu nào đã được giải quyết và những yêu
cầu nào chưa.

Thường rất khó để trình bày chính xác các nhu cầu và giải pháp mà không tính đến các mối
quan hệ tồn tại giữa chúng. Trong khi khả năng xác định nguồn gốc là có giá trị, nhà phân tích
kinh doanh cân bằng giữa số lượng các loại mối quan hệ với lợi ích thu được bằng cách đại
diện cho chúng. Khả năng xác định nguồn gốc cũng hỗ trợ cả việc lập kế hoạch phân bổ và
phát hành yêu cầu bằng cách cung cấp một đường quan sát trực tiếp từ yêu cầu đến nhu cầu
được bày tỏ.

Các hình ảnh sau đây trình bày các ví dụ về sự trình bày trực quan về khả năng xác định nguồn
gốc cho một quy trình và cho các yêu cầu phần mềm.

79
Yêu cầu theo dõi Yêu cầu Quản lý vòng đời

Hình 5.1.1: Truy xuất nguồn gốc quy trình

Chuỗi giá trị

Việc kinh doanh

Quytrình

Quy trình phụ

Hoạt động

Bài tập

Hình 5.1.2: Yêu cầu phần mềm Truy xuất nguồn gốc

Nhu cầu kinh doanh

Việc kinh doanh

Yêu cầu Thiết kế

Cổ đông
Yêu cầu Mã số

Giải pháp
Yêu cầu Bài kiểm tra

5.1.3 Đầu vào

• Yêu cầu: có thể bắt nguồn từ các yêu cầu khác (bao gồm mục tiêu, mục tiêu,
yêu cầu kinh doanh, yêu cầu của các bên liên quan, yêu cầu giải pháp và yêu
cầu chuyển tiếp), thành phần giải pháp, hình ảnh, quy tắc kinh doanh và các
sản phẩm công việc khác.

• Kiểu dáng: có thể bắt nguồn từ các yêu cầu khác, các thành phần giải pháp và các sản phẩm
công việc khác.

80
Yêu cầu Quản lý vòng đời Yêu cầu theo dõi

Hình 5.1.3: Sơ đồ đầu vào / đầu ra yêu cầu theo dõi

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

Yêu cầu

E
Kiểu dáng

Kiến thức miền

Quản lý thông tin

Cách tiếp cận 5.1
Yêu cầu theo dõi
Quy định pháp luật
Thông tin
Đầu ra
Quản lý yêu cầu
Công cụ / Kho lưutrữ

5.1 5.1
Yêu cầu Kiểu dáng
(dấu vết) (dấu vết)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

7,5
Xác định thiết kế
Tùy chọn

5.1.4 Các yếu tố

. 1 cấp độ của hình thức

Khi truy tìm các yêu cầu, các nhà phân tích kinh doanh xem xét giá trị mà mỗi liên kết
được cho là ng lại, cũng như bản chất và việc sử dụng các mối quan hệ cụ thể đang
được tạo ra.

Nỗ lực theo dõi các yêu cầu tăng lên đáng kể khi số lượng các yêu cầu
hoặc mức độ hình thức tăng lên.

. 2 Mối quan hệ
Có một số loại mối quan hệ mà nhà phân tích kinh doanh xem xét khi xác định
cách tiếp cận xác định nguồn gốc:

• Lấy được: quan hệ giữa hai yêu cầu, được sử dụng khi một yêu cầu có
nguồn gốc từ một yêu cầu khác. Loại quan hệ này thích hợp để liên kết các
yêu cầu ở các mức độ trừu tượng khác nhau. Ví dụ, một yêu cầu giải pháp
xuất phát từ một doanh nghiệp hoặc một yêu cầu của các bên liên quan.

81
Yêu cầu theo dõi Yêu cầu Quản lý vòng đời

• Phụ thuộc: quan hệ giữa hai yêu cầu, được sử dụng khi một yêu cầu
phụ thuộc vào một yêu cầu khác. Các loại mối quan hệ phụ thuộc bao
gồm:
• Sự cần thiết: khi nó chỉ có ý nghĩa khi thực hiện một yêu cầu cụ
thể nếu một yêu cầu liên quan cũng được thực hiện.
• Cố gắng: khi một yêu cầu dễ thực hiện hơn nếu một yêu cầu
liên quan cũng được thực hiện.
• Làm vui lòng: mối quan hệ giữa một yếu tố thực hiện và các yêu cầu
mà nó đang đáp ứng. Ví dụ, mối quan hệ giữa một yêu cầu chức năng
và một thành phần giải pháp đang thực hiện nó.
• Xác thực: mối quan hệ giữa một yêu cầu và một ca kiểm thử hoặc phần tử
khác có thể xác định xem một giải pháp có đáp ứng yêu cầu hay không.

. 3 Kho lưu trữ xác định nguồn gốc

Việc xác định nguồn gốc các yêu cầu được lập thành văn bản và duy trì theo các phương
pháp được xác định bởi phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh. Các công cụ quản
lý yêu cầu có thể ng lại những lợi ích đáng kể khi cần theo dõi một số lượng lớn các yêu
cầu có thể được coi là không thể quản lý được bằng các cách tiếp cận thủ công.

5.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Kiến thức miền: kiến thức và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh cần thiết
để hỗ trợ truy xuất nguồn gốc.

• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: đưa ra các quyết định từ các hoạt động lập
kế hoạch liên quan đến cách tiếp cận xác định nguồn gốc.

• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải được tuân
theo. Những điều này có thể cần được xem xét khi xác định các quy tắc xác định nguồn gốc.

• Công cụ / kho lưu trữ quản lý yêu cầu: dùng để lưu trữ và quản lý thông tin phân tích
hoạt động kinh doanh. Công cụ này có thể đơn giản như một tài liệu văn bản hoặc phức
tạp như một công cụ quản lý yêu cầu chuyên dụng.

5.1.6 Kỹ thuật
• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để theo dõi các quy tắc kinh doanh đến
các yêu cầu mà chúng hỗ trợ hoặc các quy tắc hỗ trợ các yêu cầu.

• Suy giảm chức năng: được sử dụng để chia nhỏ phạm vi giải pháp thành các thành
phần nhỏ hơn để phân bổ, cũng như để theo dõi các khái niệm cấp cao đến các khái
niệm cấp thấp.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để hiển thị trực quan quy trình trạng thái trong tương lai, cũng
như truy tìm các yêu cầu đối với quy trình trạng thái tương lai.

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để mô tả phạm vi một cách trực quan, cũng như theo dõi
các yêu cầu đối với khu vực phạm vi mà yêu cầu hỗ trợ.

82
Yêu cầu Quản lý vòng đời Duy trì các yêu cầu

5.1.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: bị ảnh hưởng bởi cách thức và thời điểm thực hiện các yêu cầu, và có
thể phải được tham vấn hoặc đồng ý về các mối quan hệ xác định nguồn gốc.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể có các khuyến nghị liên quan đến tập hợp các
yêu cầu được liên kết với một thành phần giải pháp hoặc một bản phát hành.

• Người dùng cuối: có thể yêu cầu các mối quan hệ phụ thuộc cụ thể cho phép các
yêu cầu nhất định được thực hiện đồng thời hoặc theo một trình tự cụ thể.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: truy xuất nguồn gốc đảm bảo rằng giải
pháp đang được phát triển đáp ứng nhu cầu kinh doanh và ng lại nhận thức về sự
phụ thuộc giữa các thành phần giải pháp trong quá trình thực hiện.

• Hỗ trợ hoạt động: tài liệu truy xuất nguồn gốc cung cấp một nguồn tham khảo khác
để hỗ trợ bộ phận trợ giúp.

• Quản lý dự án: truy xuất nguồn gốc hỗ trợ thay đổi dự án và quản
lý phạm vi.

• Nhà tài trợ: được yêu cầu để phê duyệt các mối quan hệ khác nhau.

• Các nhà cung cấp: bị ảnh hưởng bởi cách thức và thời điểm các yêu cầu được thực hiện.

• Kiểm thử: cần hiểu cách thức và vị trí các yêu cầu được thực hiện khi tạo kế hoạch kiểm thử và
các trường hợp thử nghiệm, đồng thời có thể theo dõi các trường hợp thử nghiệm theo các yêu
cầu.

5.1.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (được truy tìm): có mối quan hệ được xác định rõ ràng với các yêu cầu,
thành phần giải pháp hoặc bản phát hành, giai đoạn hoặc lặp lại khác, trong phạm vi
giải pháp, sao cho có thể xác định rõ ràng phạm vi bao phủ và tác động của thay đổi.

• Kiểu dáng (theo dõi): mối quan hệ được xác định rõ ràng với các yêu cầu, thành phần giải
pháp hoặc bản phát hành, giai đoạn hoặc lặp lại khác, trong phạm vi giải pháp, sao cho có thể
xác định rõ ràng phạm vi bao phủ và tác động của thay đổi.

5.2 Duy trì các yêu cầu

5.2.1 Mục đích

Mục đích của Duy trì Yêu cầu là duy trì độ chính xác và nhất quán của yêu cầu
xuyên suốt và vượt quá sự thay đổi trong toàn bộ vòng đời của yêu cầu và hỗ trợ
việc sử dụng lại các yêu cầu trong các giải pháp khác.

5.2.2 Sự miêu tả

Một yêu cầu đại diện cho một nhu cầu liên tục phải được duy trì để đảm bảo rằng
nó vẫn có giá trị theo thời gian.

83
Duy trì các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

Để tối đa hóa lợi ích của việc duy trì và sử dụng lại các yêu cầu, các yêu cầu
phải là:
• được đại diện nhất quán,
• được xem xét và phê duyệt để bảo trì bằng cách sử dụng một quy trình tiêu chuẩn
xác định các quyền truy cập thích hợp và đảm bảo chất lượng, và

• dễ tiếp cận và dễ hiểu.

5.2.3 Đầu vào

• Yêu cầu: bao gồm các mục tiêu, mục tiêu, yêu cầu kinh doanh, yêu cầu của các
bên liên quan, yêu cầu giải pháp và yêu cầu chuyển đổi. Chúng nên được duy trì
trong suốt vòng đời của chúng.

• Kiểu dáng: có thể được duy trì trong suốt vòng đời của chúng, khi cần thiết.

Hình 5.2.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra duy trì các yêu cầu

Đầu vào

Yêu cầu Kiểu dáng

Nguyên tắc và Công cụ

5.2
Quản lý thông tin
Cách tiếp cận
Duy trì các yêu cầu

Đầu ra

5.2 5.2
Yêu cầu Kiểu dáng
(duy trì) (duy trì)

5.2.4 Các yếu tố

. 1 Duy trì các yêu cầu

Các yêu cầu được duy trì để chúng vẫn chính xác và cập nhật sau khi thay đổi được
chấp thuận. Các nhà phân tích nghiệp vụ có trách nhiệm tiến hành bảo trì để đảm
bảo duy trì mức độ chính xác này. Để các yêu cầu được duy trì đúng cách, chúng phải
được đặt tên và xác định rõ ràng, và dễ dàng cung cấp cho các bên liên quan.

Các nhà phân tích kinh doanh cũng duy trì mối quan hệ giữa các yêu cầu, tập hợp các
yêu cầu và thông tin phân tích kinh doanh liên quan để đảm bảo bối cảnh và mục đích
ban đầu của yêu cầu được giữ nguyên. Kho lưu trữ được chấp nhận

84
Yêu cầu Quản lý vòng đời Duy trì các yêu cầu

các cơ quan phân loại hỗ trợ thiết lập và duy trì các liên kết giữa các yêu cầu được duy trì,
và tạo điều kiện thuận lợi cho các yêu cầu và thiết kế truy xuất nguồn gốc.

. 2 Duy trì các thuộc tính

Trong khi đưa ra các yêu cầu, các nhà phân tích nghiệp vụ đưa ra các thuộc tính yêu
cầu. Thông tin như nguồn, mức độ ưu tiên và mức độ phức tạp của yêu cầu hỗ trợ
trong việc quản lý từng yêu cầu trong suốt vòng đời. Một số thuộc tính thay đổi khi nhà
phân tích kinh doanh khám phá thêm thông tin và tiến hành phân tích sâu hơn. Một
thuộc tính có thể thay đổi mặc dù yêu cầu không thay đổi.

. 3 Yêu cầu tái sử dụng

Có những tình huống mà các yêu cầu có thể được sử dụng lại.

Các yêu cầu là ứng cử viên để tổ chức sử dụng lâu dài được xác định, đặt tên rõ
ràng, xác định và lưu trữ theo cách làm cho các bên liên quan khác có thể dễ dàng
truy xuất chúng. Tùy thuộc vào mức độ trừu tượng và nhu cầu dự định được giải
quyết, các yêu cầu có thể được sử dụng lại:
• trong sáng kiến hiện tại,
• trong các sáng kiến tương tự,

• trong các bộ phận tương tự, và

• trong toàn bộ tổ chức.
Các yêu cầu ở mức độ trừu tượng cao có thể được viết với giới hạn tham chiếu đến các
giải pháp cụ thể. Các yêu cầu được thể hiện một cách chung chung, không liên quan trực
tiếp đến một công cụ hoặc cơ cấu tổ chức cụ thể, có xu hướng được tái sử dụng nhiều
hơn.
Những yêu cầu này cũng ít phải sửa đổi trong quá trình thay đổi. Khi các yêu cầu được thể
hiện chi tiết hơn, chúng trở nên liên kết chặt chẽ hơn với một giải pháp hoặc phương án
giải pháp cụ thể. Các tham chiếu cụ thể đến các ứng dụng hoặc phòng ban giới hạn việc
sử dụng lại các yêu cầu và thiết kế trong một tổ chức.

Các yêu cầu nhằm mục đích sử dụng lại phản ánh tình trạng hiện tại của tổ chức. Các
bên liên quan xác nhận các yêu cầu được đề xuất để sử dụng lại trước khi chúng có thể
được chấp nhận thay đổi.

5.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: cho biết các yêu cầu sẽ được quản lý như
thế nào để sử dụng lại.

5.2.6 Kỹ thuật
• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để xác định các quy tắc kinh doanh có thể giốngnhau
trong toàn doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện sử dụng lại.

• Sơ đồ luồng dữ liệu: dùng để xác định luồng thông tin có thể giống nhau trong
toàn doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện sử dụng lại.

• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để xác định cấu trúc dữ liệu có thể giống nhau trong
toàn doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện sử dụng lại.

85
Ưu tiên các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích tài liệu hiện có về một doanh
nghiệp có thể làm cơ sở cho các yêu cầu duy trì và tái sử dụng.
• Suy giảm chức năng: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến các
thành phần và có sẵn để sử dụng lại.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến
các quá trình có thể có sẵn để sử dụng lại.

• Các trường hợp và tình huống sử dụng: được sử dụng để xác định một thành phần giải pháp
có thể được sử dụng bởi nhiều giải pháp.

• Câu chuyện của người dùng: được sử dụng để xác định các yêu cầu liên quan đến câu chuyện
có thể có sẵn để sử dụng lại.

5.2.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: tham chiếu các yêu cầu được duy trì một cách
thường xuyên để đảm bảo chúng phản ánh chính xác các nhu cầu đã nêu.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: sử dụng các yêu cầu được duy trì
khi phát triển các bài kiểm tra hồi quy và tiến hành phân tích tác động để cải
tiến.

• Hỗ trợ hoạt động: các yêu cầu được duy trì có khả năng được tham chiếu để xác
nhận trạng thái hiện tại.

• Bộ điều chỉnh: các yêu cầu được duy trì có khả năng được tham chiếu để xác
nhận sự tuân thủ các tiêu chuẩn.

• Kiểm thử: các yêu cầu được duy trì được người kiểm thử sử dụng để hỗ trợ trong việc tạo kế hoạch kiểm thử và trường hợp

kiểm thử.

5.2.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (duy trì): được xác định một lần và có sẵn để sử dụng lâu dài bởi tổ chức. Chúng có thể
trở thành tài sản của quy trình tổ chức hoặc được sử dụng trong các sáng kiến trong tương lai.
Trong một số trường hợp, một yêu cầu không được chấp thuận hoặc không được thực hiện có thể
được duy trì cho một sáng kiến khả thi trong tương lai.

• Kiểu dáng (duy trì): có thể được sử dụng lại sau khi được xác định. Ví dụ, như là
một thành phần tự kiểm soát có thể được cung cấp để có thể sử dụng trong tương
lai.

5.3 Ưu tiên các yêu cầu

5.3.1 Mục đích

Mục đích của Yêu cầu Ưu tiên là xếp hạng các yêu cầu theo thứ tự mức độ quan
trọng tương đối.

86
Yêu cầu Quản lý vòng đời Ưu tiên các yêu cầu

5.3.2 Sự miêu tả

Ưu tiên là hành động xếp hạng các yêu cầu để xác định tầm quan trọng tương đối của chúng
đối với các bên liên quan. Khi một yêu cầu được ưu tiên, nó sẽ được ưu tiên lớn hơn hoặc ít hơn.
Mức độ ưu tiên có thể đề cập đến giá trị tương đối của một yêu cầu hoặc trình tự mà nó sẽ được
thực hiện. Sắp xếp thứ tự ưu tiên là một quá trình liên tục, với các mức độ ưu tiên thay đổi khi
bối cảnh thay đổi.

Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các yêu cầu được xác định và có thể được sử dụng làm cơ sở
để xếp thứ tự ưu tiên. Sắp xếp thứ tự ưu tiên là một bài tập quan trọng nhằm đảm bảo đạt
được giá trị tối đa.

5.3.3 Đầu vào

• Yêu cầu: bất kỳ yêu cầu nào ở dạng văn bản, trận hoặc sơ đồ đã sẵn
sàng để ưu tiên.
• Kiểu dáng: bất kỳ thiết kế nào ở dạng văn bản, nguyên mẫu hoặc sơ đồ đã sẵn sàng để
ưu tiên.

Hình 5.3.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra của các yêu cầu ưu tiên

Nguyên tắc và Công cụ Đầu vào

Các ràng buộc kinhdoanh

Yêu cầu Kiểu dáng

Thay đổi chiếnlược

Kiến thức miền

5.3
Ưu tiên các yêu cầu
Phương pháp tiếp cận quản trị

Đầu ra

Kiến trúc yêu cầu

Quản lý yêu cầu 5.3 5.3

Công cụ / Kho lưutrữ Yêu cầu Kiểu dáng
(ưu tiên) (ưu tiên)
Phạm vi giảipháp

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

6,3
Đánh giá rủi ro

87
Ưu tiên các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

5.3.4 Các yếu tố

. 1 Cơ sở để Ưu tiên
Cơ sở mà các yêu cầu được ưu tiên được các bên liên quan đồng ý như
được xác định trong khu vực kiến thức Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích
Kinh doanh.

Các yếu tố điển hình ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên bao gồm:

• Ích lợi: lợi thế tích lũy cho các bên liên quan do kết quả của việc thực hiện yêu cầu,
được đo lường so với mục tiêu và mục tiêu của sự thay đổi. Lợi ích được cung cấp có
thể đề cập đến một chức năng cụ thể, chất lượng mong muốn hoặc mục tiêu chiến
lược hoặc mục tiêu kinh doanh. Nếu có nhiều bên liên quan, mỗi nhóm có thể nhận
thức lợi ích khác nhau. Giải quyết xung đột và thương lượng có thể được sử dụng
để đạt được sự đồng thuận về lợi ích chung.

• Hình phạt: hậu quả do không thực hiện một yêu cầu nhất định. Điều này
bao gồm việc ưu tiên các yêu cầu để đáp ứng các nhu cầu về quy định hoặc
chính sách đặt ra đối với tổ chức, có thể được ưu tiên hơn các lợi ích của các
bên liên quan khác. Hình phạt cũng có thể đề cập đến hậu quả tiêu cực của
việc không thực hiện yêu cầu cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

• Trị giá: nỗ lực và nguồn lực cần thiết để thực hiện yêu cầu. Thông tin về chi phí
thường đến từ nhóm thực hiện hoặc nhà cung cấp. Khách hàng có thể thay đổi
mức độ ưu tiên của một yêu cầu sau khi biết chi phí. Chi phí thường được sử
dụng cùng với các tiêu chí khác, chẳng hạn như phân tích chi phí - lợi ích.

• Rủi ro: khả năng yêu cầu không thể cung cấp giá trị tiềm năng hoặc hoàn toàn
không thể được đáp ứng. Điều này có thể bao gồm nhiều yếu tố như khó khăn
khi thực hiện một yêu cầu, hoặc khả năng các bên liên quan sẽ không chấp
nhận một thành phần giải pháp. Nếu có rủi ro rằng giải pháp không khả thi về
mặt kỹ thuật, yêu cầu khó thực hiện nhất có thể được ưu tiên lên đầu danh sách
để giảm thiểu các nguồn lực đã chi trước khi biết rằng giải pháp được đề xuất
không thể được chuyển giao. Một bằng chứng về khái niệm có thể được phát
triển để xác định rằng các lựa chọn rủi ro cao là khả thi.

• Sự phụ thuộc: mối quan hệ giữa các yêu cầu trong đó một yêu cầu không thể
được thực hiện trừ khi yêu cầu khác được thực hiện. Trong một số tình huống,
có thể đạt được hiệu quả bằng cách thực hiện đồng thời các yêu cầu liên quan.
Các yếu tố phụ thuộc cũng có thể nằm ngoài sáng kiến, bao gồm nhưng không
giới hạn ở các quyết định, cam kết tài trợ và nguồn lực sẵn có của các nhóm
khác. Các yếu tố phụ thuộc được xác định là một phần của Nhiệm vụ theo dõi
Yêu cầu (trang 79).

• Độ nhạy thời gian: ngày 'tốt nhất trước' của yêu cầu, sau đó việc thực
hiện yêu cầu mất giá trị đáng kể. Điều này bao gồm các tình huống theo
thời gian đến thị trường, trong đó lợi ích thu được sẽ theo cấp số nhân

88
Yêu cầu Quản lý vòng đời Ưu tiên các yêu cầu

lớn hơn nếu chức năng được cung cấp trước đối thủ. Nó cũng có thể đề cập đến
chức năng theo mùa chỉ có giá trị tại một thời điểm cụ thể trong năm.

• Sự ổn định: khả năng yêu cầu sẽ thay đổi, do yêu cầu cần phân tích thêm
hoặc do các bên liên quan chưa đạt được sự đồng thuận về điều đó. Nếu
một yêu cầu không ổn định, nó có thể có mức ưu tiên thấp hơn để giảm
thiểu việc làm lại không lường trước và lãng phí công sức.

• Tuân thủ quy định hoặc chính sách: các yêu cầu phải được thực hiện để
đáp ứng các yêu cầu về quy định hoặc chính sách đặt ra đối với tổ chức, có
thể được ưu tiên hơn các lợi ích của các bên liên quan khác.

. 2 Thách thức về Ưu tiên

Mức độ ưu tiên là một đánh giá về giá trị tương đối. Mỗi bên liên quan có thể đánh giá một cái
gì đó khác nhau. Khi điều này xảy ra, có thể có xung đột giữa các bên liên quan. Các bên liên
quan cũng có thể gặp khó khăn trong việc xác định bất kỳ yêu cầu nào là mức độ ưu tiên thấp
hơn và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện các đánh đổi cần thiết. Ngoài ra, các
bên liên quan có thể (cố ý hoặc vô ý) chỉ ra mức độ ưu tiên để tác động đến kết quả mong
muốn của họ.

Các loại yêu cầu khác nhau có thể không đáp ứng tất cả các tiêu chí theo cách giống
nhau và có thể xuất hiện xung đột. Có thể cần các bên liên quan đánh đổi trong việc sắp
xếp thứ tự ưu tiên.

. 3 Ưu tiên Liên tục

Các ưu tiên có thể thay đổi khi bối cảnh phát triển và khi có thêm thông tin. Ban đầu,
việc ưu tiên được thực hiện ở mức độ trừu tượng cao hơn. Khi các yêu cầu được hoàn
thiện hơn, việc ưu tiên được thực hiện ở cấp độ chi tiết hơn và sẽ kết hợp các cơ sở bổ
sung để xác định mức độ ưu tiên khi chúng trở nên phù hợp. Cơ sở để sắp xếp thứ tự
ưu tiên có thể khác nhau ở các giai đoạn thay đổi khác nhau. Ví dụ, ban đầu các bên
liên quan có thể ưu tiên dựa trên lợi ích. Sau đó, nhóm thực hiện có thể sắp xếp thứ tự
ưu tiên lại các yêu cầu dựa trên trình tự mà chúng phải được thực hiện do những hạn
chế về kỹ thuật. Sau khi nhóm thực hiện đã cung cấp chi phí của từng yêu cầu, các bên
liên quan có thể tái ưu tiên một lần nữa.

5.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Các ràng buộc kinh doanh: quy chế quản lý, nghĩa vụ hợp đồng và chính
sách kinh doanh có thể xác định các ưu tiên.

• Thay đổi chiến lược: cung cấp thông tin về chi phí, tiến trình và hiện thực
hóa giá trị được sử dụng để xác định mức độ ưu tiên của các yêu cầu.

• Kiến thức miền: kiến thức và chuyên môn về lĩnh vực kinh doanh cần
thiết để hỗ trợ mức độ ưu tiên.

• Phương pháp tiếp cận quản trị: vạch ra cách tiếp cận để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yêu cầu.

• Kiến trúc yêu cầu: được sử dụng để hiểu mối quan hệ với các yêu cầu
và sản phẩm công việc khác.

89
Ưu tiên các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

• Công cụ / kho lưu trữ quản lý yêu cầu: bao gồm thuộc tính yêu cầu đối với mức độ
ưu tiên có thể giúp nhà phân tích nghiệp vụ sắp xếp và truy cập các yêu cầu theo mức
độ ưu tiên.

• Phạm vi giải pháp: được xem xét khi sắp xếp thứ tự ưu tiên các yêu cầu để đảm bảo phạm vi
được quản lý.

5.3.6 Kỹ thuật
• Quản lý tồn đọng: dùng để so sánh các yêu cầu được ưu tiên. Công việc
tồn đọng có thể là vị trí mà mức độ ưu tiên được duy trì.
• Những cách kinh doanh: được sử dụng để đánh giá các yêu cầu so với các mục tiêu kinh doanh đã xác
định và các mục tiêu để xác định mức độ quan trọng.

• Phân tích quyết định: dùng để xác định các yêu cầu có giá trị cao.

• Ước lượng: được sử dụng để tạo ra các ước tính cho cơ sở của mức độ ưu tiên.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá giá trị tài chính của một tập hợp các yêu cầu và
thời điểm giao hàng sẽ ảnh hưởng như thế nào đến giá trị đó.

• Phỏng vấn: được sử dụng để hiểu được cơ sở của một hoặc một nhóm nhỏ các bên
liên quan về mức độ ưu tiên hoặc mức độ ưu tiên.

• Theo dõi mặt hàng: dùng để theo dõi các vấn đề do các bên liên quan đưa ra trong quá trình ưu tiên.

• Ưu tiên: được sử dụng để tạo điều kiện cho quá trình sắp xếp thứ tự ưu tiên.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để hiểu các rủi ro làm cơ sở cho mức độ
ưu tiên.

• Hội thảo: được sử dụng để hiểu được cơ sở của các bên liên quan về mức độ ưu
tiên hoặc mức độ ưu tiên trong bối cảnh nhóm được tạo điều kiện.

5.3.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ ng lại giá trị từ quan điểm
của khách hàng hoặc người dùng cuối. Khách hàng cũng có thể thương lượng để thay
đổi mức độ ưu tiên dựa trên giá trị tương đối.

• Người dùng cuối: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ ng lại giá trị từ quan điểm của
khách hàng hoặc người dùng cuối.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: cung cấp đầu vào liên quan đến các phụ
thuộc kỹ thuật và có thể thương lượng để thay đổi mức độ ưu tiên dựa trên các
ràng buộc kỹ thuật.

• Quản lý dự án: sử dụng mức độ ưu tiên làm đầu vào cho kế hoạch dự án và phân bổ
các yêu cầu cho các bản phát hành.

• Bộ điều chỉnh: có thể xác minh rằng mức độ ưu tiên phù hợp với các ràng
buộc pháp lý và quy định.

• Nhà tài trợ: xác minh rằng các yêu cầu được ưu tiên sẽ ng lại giá trị từ
góc độ tổ chức.

90
Yêu cầu Quản lý vòng đời Đánh giá các yêu cầu thay đổi

5.3.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (ưu tiên): các yêu cầu được ưu tiên hoặc được xếp hạng có sẵn cho công
việc bổ sung, đảm bảo rằng các yêu cầu có giá trị cao nhất được giải quyết trước
tiên.

• Kiểu dáng (ưu tiên): các thiết kế được ưu tiên hoặc được xếp hạng có sẵn để làm công việc bổ
sung, đảm bảo rằng các thiết kế có giá trị cao nhất sẽ được giải quyết trước tiên.

5,4 Đánh giá các yêu cầu thay đổi

5.4.1 Mục đích

Mục đích của Đánh giá Yêu cầu Thay đổi là để đánh giá tác động của các thay
đổi được đề xuất đối với các yêu cầu và thiết kế.

5.4.2 Sự miêu tả

Nhiệm vụ Thay đổi Yêu cầu Đánh giá được thực hiện khi xác định được các nhu cầu mới hoặc
các giải pháp khả thi. Những điều này có thể có hoặc có thể không phù hợp với chiến lược thay
đổi và / hoặc phạm vi giải pháp. Đánh giá phải được thực hiện để xác định xem một thay đổi
được đề xuất có làm tăng giá trị của giải pháp hay không, và nếu có, cần thực hiện hành động
nào.

Các nhà phân tích kinh doanh đánh giá tác động tiềm tàng của sự thay đổi đối với giá trị giải pháp và liệu
những thay đổi được đề xuất có gây ra xung đột với các yêu cầu khác hoặc làm tăng mức độ rủi ro hay
không. Các nhà phân tích kinh doanh cũng đảm bảo mỗi thay đổi được đề xuất có thể được truy xuất trở lại
nhu cầu.

Khi đánh giá các thay đổi, các nhà phân tích kinh doanh xem xét nếu mỗi thay đổi được đề xuất:

• phù hợp với chiến lược tổng thể,

• ảnh hưởng đến giá trị được cung cấp cho doanh nghiệp hoặc các nhóm bên liên quan,

•tác động đến thời gian cung cấp hoặc các nguồn lực cần thiết để cung cấp giá trị,
và

• thay đổi bất kỳ rủi ro, cơ hội hoặc ràng buộc nào liên quan đến sáng
kiến tổng thể.

Kết quả đánh giá phải hỗ trợ việc ra quyết định và thay đổi các phương pháp tiếp cận kiểm
soát được xác định bởi Kế hoạch quản trị Phân tích Kinh doanh của nhiệm vụ (trang 37).

5.4.3 Đầu vào

• Đề xuất thay đổi: có thể được xác định bất kỳ lúc nào và tác động đến bất kỳ khía cạnh nào của
công việc phân tích kinh doanh hoặc các sản phẩm đã hoàn thành cho đến nay. Có nhiều yếu tố
kích hoạt cho một thay đổi được đề xuất bao gồm thay đổi chiến lược kinh doanh, các bên liên
quan, yêu cầu pháp lý hoặc thay đổi quy định.

91
Đánh giá các yêu cầu thay đổi Yêu cầu Quản lý vòng đời

• Yêu cầu: có thể cần được đánh giá để xác định tác động của một sửa đổi
được đề xuất.

• Kiểu dáng: có thể cần được đánh giá để xác định tác động của một sửa đổi
được đề xuất.

Hình 5.4.1: Các yêu cầu đánh giá Thay đổi Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Nguyên tắc và Công cụ Đầu vào

Thay đổi chiến lược

Yêu cầu Kiểu dáng Đề xuất thay đổi

Kiến thức miền

Phương pháp tiếp cận quảntrị

5,4
Đánh giá các yêu cầu thay đổi
Quy định pháp luật
Thông tin
Đầu ra

Kiến trúc yêu cầu

5.1
5.1
Phạm vi giảipháp Yêu cầu
Thay đổi kiểu dáng
Thay đổi
Thẩm định, lượng định, đánh giá
Thẩm định, lượng định, đánh giá

5.4.4 Các yếu tố

. 1 Hình thức đánh giá

Các nhà phân tích kinh doanh sẽ xác định tính chính thức của quá trình đánh giá dựa
trên thông tin sẵn có, tầm quan trọng rõ ràng của sự thay đổi và quy trình quản trị.
Nhiều thay đổi được đề xuất có thể bị rút khỏi xem xét hoặc bị từ chối trước khi yêu
cầu bất kỳ phê duyệt chính thức nào. Một cách tiếp cận dự đoán có thể chỉ ra một
đánh giá chính thức hơn về những thay đổi được đề xuất. Trong các cách tiếp cận dự
đoán, tác động của mỗi thay đổi có thể gây gián đoạn; sự thay đổi có thể tạo ra khả
năng làm lại đáng kể các nhiệm vụ và hoạt động đã hoàn thành trong các hoạt động
trước đó. Một cách tiếp cận thích ứng có thể đòi hỏi ít hình thức hơn trong việc đánh
giá các thay đổi được đề xuất. Mặc dù có thể cần phải làm lại do kết quả của mỗi thay
đổi, nhưng các phương pháp tiếp cận thích ứng cố gắng giảm thiểu tác động của các
thay đổi bằng cách sử dụng các kỹ thuật thực hiện lặp đi lặp lại và tăng dần.

. 2 Phân tích tác động

Phân tích tác động được thực hiện để đánh giá hoặc đánh giá tác động của một thay đổi. Truy
xuất nguồn gốc là một công cụ hữu ích để thực hiện phân tích tác động. Khi một yêu cầu

92
Yêu cầu Quản lý vòng đời Đánh giá các yêu cầu thay đổi

các thay đổi, các mối quan hệ của nó với các yêu cầu khác hoặc các thành phần giải pháp
có thể được xem xét. Mỗi yêu cầu hoặc thành phần liên quan cũng có thể yêu cầu thay
đổi để hỗ trợ yêu cầu mới.

Khi xem xét các thay đổi hoặc bổ sung đối với các yêu cầu hiện có, các nhà phân tích
kinh doanh đánh giá tác động của thay đổi được đề xuất bằng cách xem xét:

• Ích lợi: lợi ích sẽ đạt được khi chấp nhận thay đổi.
• Trị giá: tổng chi phí để thực hiện thay đổi bao gồm chi phí để thực hiện
thay đổi, chi phí làm lại liên quan và chi phí cơ hội như số lượng các tính
năng khác có thể cần phải hy sinh hoặc trì hoãn nếu thay đổi được chấp
thuận.
• Va chạm: số lượng khách hàng hoặc quy trình kinh doanh bị ảnh hưởng nếu thay
đổi được chấp nhận.

• Lịch trình: tác động đến các cam kết giao hàng hiện tại nếu thay đổi được chấp
thuận.

• Khẩn cấp: mức độ quan trọng bao gồm các yếu tố thúc đẩy sự cần thiết
như các vấn đề về bộ điều chỉnh hoặc an toàn.

. 3 Giải quyết tác động

Tùy thuộc vào cách tiếp cận được lên kế hoạch, các bên liên quan khác nhau (bao gồm cả nhà
phân tích kinh doanh) có thể được ủy quyền phê duyệt, từ chối hoặc trì hoãn thay đổi được đề
xuất. Tất cả các tác động và giải pháp thu được từ phân tích thay đổi phải được ghi lại và
thông báo cho tất cả các bên liên quan. Cách thức các quyết định và thay đổi sẽ được thực
hiện và truyền đạt thông qua một sáng kiến được xác định bởi Kế hoạch nhiệm vụ Quản trị
Phân tích Kinh doanh (trang 37).

5.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Thay đổi chiến lược: mô tả mục đích và hướng thay đổi, thiết lập bối cảnh
cho thay đổi và xác định các thành phần quan trọng đối với thay đổi.
• Kiến thức miền: kiến thức và kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh là cần
thiết để đánh giá các thay đổi yêu cầu được đề xuất.

• Phương pháp tiếp cận quản trị: cung cấp hướng dẫn liên quan đến quá trình kiểm soát
thay đổi và ra quyết định, cũng như vai trò của các bên liên quan trong quá trình này.

• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải được
tuân theo. Những điều này có thể ảnh hưởng đến các yêu cầu và phải được xem xét khi
thực hiện các thay đổi.

• Kiến trúc yêu cầu: các yêu cầu có thể liên quan đến nhau, do đó nhà phân
tích nghiệp vụ xem xét và phân tích các mối quan hệ yêu cầu để xác định
những yêu cầu nào sẽ bị tác động bởi một yêu cầu thay đổi.

• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét khi đánh giá các thay đổi để hiểu đầy đủ
về tác động của một thay đổi được đề xuất.

93
Đánh giá các yêu cầu thay đổi Yêu cầu Quản lý vòng đời

5.4.6 Kỹ thuật

• Những cách kinh doanh: được sử dụng để biện minh cho một thay đổi được đề xuất.

• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để đánh giá các thay đổi đối với chính sách kinh doanh
và quy tắc kinh doanh, đồng thời xây dựng hướng dẫn sửa đổi.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá sự thay đổi.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích bất kỳ tài liệu hiện có nào
giúp hiểu được tác động của thay đổi.
• Ước lượng: được sử dụng để xác định kích thước của sự thay đổi.

•Phân tích tài chính: được sử dụng để ước tính hậu quả tài chính của một thay đổi được đề
xuất.

• Phân tích giao diện: được sử dụng để giúp các nhà phân tích nghiệp vụ xác định các giao diện có thể bị
ảnh hưởng bởi sự thay đổi.

• Phỏng vấn: được sử dụng để có được sự hiểu biết về tác động đối với tổ chức hoặc
tài sản của nó từ một hoặc một nhóm nhỏ các bên liên quan.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để theo dõi bất kỳ vấn đề hoặc xung đột nào được phát hiện trong quá trình phân tích

tác động.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định mức độ rủi ro
liên quan đến sự thay đổi.

• Hội thảo: được sử dụng để hiểu về tác động hoặc để giải quyết các thay
đổi trong thiết lập nhóm.

5.4.7 Các bên liên quan

•Khách hàng: cung cấp phản hồi liên quan đến tác động của thay đổi đối với giá
trị.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có kiến thức chuyên môn về một số khía cạnh của tình
huống và có thể cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách thay đổi sẽ tác động đến tổ chức và giá trị.

• Người dùng cuối: sử dụng giải pháp hoặc là một thành phần của giải pháp và có thể cung
cấp thông tin về tác động của sự thay đổi đối với các hoạt động của họ.

• Hỗ trợ hoạt động: cung cấp thông tin về cả khả năng của họ để hỗ trợ
hoạt động của giải pháp và nhu cầu của họ để hiểu bản chất của sự thay
đổi trong giải pháp để có thể hỗ trợ nó.
• Quản lý dự án: xem xét đánh giá sự thay đổi các yêu cầu để xác định xem có
cần thêm công việc dự án để thực hiện thành công giải pháp hay không.

94
Yêu cầu Quản lý vòng đời Phê duyệt các yêu cầu

• Bộ điều chỉnh: các thay đổi có khả năng được kiểm toán viên tham khảo để xác nhận
việc tuân thủ các tiêu chuẩn.

• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm về phạm vi giải pháp và có thể cung cấp thông tin chi tiết được
sử dụng khi đánh giá sự thay đổi.

• Kiểm thử: được tư vấn để thiết lập tác động của các thay đổi được đề xuất.

5.4.8 Kết quả đầu ra

• Đánh giá Thay đổi Yêu cầu: khuyến nghị chấp thuận, sửa đổi hoặc từ
chối một thay đổi được đề xuất đối với các yêu cầu.

• Đánh giá thay đổi kiểu dáng: khuyến nghị phê duyệt, sửa đổi hoặc từ chối một
thay đổi được đề xuất đối với một hoặc nhiều thành phần thiết kế.

5.5 Phê duyệt các yêu cầu

5.5.1 Mục đích

Mục đích của Phê duyệt Yêu cầu là đạt được sự đồng ý và phê duyệt các yêu cầu
và thiết kế để công việc phân tích kinh doanh tiếp tục và / hoặc xây dựng giải
pháp để tiến hành.

5.5.2 Sự miêu tả

Các nhà phân tích kinh doanh có trách nhiệm đảm bảo truyền đạt rõ ràng các
yêu cầu, thiết kế và thông tin phân tích kinh doanh khác cho các bên liên quan
chính chịu trách nhiệm phê duyệt thông tin đó.

Việc phê duyệt các yêu cầu và thiết kế có thể chính thức hoặc không chính thức. Các phương
pháp dự đoán thường thực hiện phê duyệt vào cuối giai đoạn hoặc trong các cuộc họp kiểm
soát thay đổi đã được lên kế hoạch. Các phương pháp tiếp cận thích ứng thường chỉ chấp thuận
các yêu cầu khi có thể bắt đầu xây dựng và triển khai một giải pháp đáp ứng yêu cầu. Các nhà
phân tích kinh doanh làm việc với các bên liên quan chính để đạt được sự đồng thuận về các yêu
cầu mới và thay đổi, thông báo kết quả của các cuộc thảo luận, theo dõi và quản lý việc phê
duyệt.

5.5.3 Đầu vào

• Yêu cầu (đã xác minh): một tập hợp các yêu cầu đã được xác minh là có đủ
chất lượng để được sử dụng như một cơ quan làm việc đáng tin cậy để đặc tả
và phát triển thêm.

• Kiểu dáng: một tập hợp các thiết kế đã được xác định là sẵn sàng được sử
dụng để đặc tả và phát triển thêm.

95
Phê duyệt các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

Hình 5.5.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra của các yêu cầu phê duyệt

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

Yêu cầu
Kiểu dáng
Thay đổi chiếnlược (đã xác minh)

Phương pháp tiếp cận quản trị

Quy định pháp luật

5.5
Thông tin Phê duyệt các yêu cầu

Quản lý yêu cầu Đầu ra

Công cụ / Kho lưutrữ

Phạm vi giảipháp

5.5 5.5
Yêu cầu Kiểu dáng

(đã được phêduyệt) (đã được phêduyệt)

5.5.4 Các yếu tố

. 1 Hiểu vai trò của các bên liên quan

Quy trình phê duyệt được xác định bởi Kế hoạch Quản trị Phân tích Kinh doanh nhiệm
vụ (trang 37). Một phần của việc xác định quy trình phê duyệt là hiểu vai trò của các bên
liên quan và các cấp thẩm quyền. Các nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm thu
thập sự chấp thuận của các bên liên quan và được yêu cầu phải hiểu ai là người chịu
trách nhiệm ra quyết định và ai có thẩm quyền ký kết sáng kiến. Các nhà phân tích kinh
doanh cũng xem xét bất kỳ bên liên quan có ảnh hưởng nào cần được tư vấn hoặc
thông báo về các yêu cầu. Ít bên liên quan có thể có thẩm quyền phê duyệt hoặc từ chối
các thay đổi, nhưng nhiều bên liên quan có thể ảnh hưởng đến các quyết định này.

. 2 Quản lý xung đột và vấn đề

Để duy trì sự ủng hộ của các bên liên quan đối với giải pháp, thường tìm kiếm sự đồng thuận
giữa các bên liên quan trước khi yêu cầu phê duyệt các yêu cầu. Cách tiếp cận để xác định cách
đảm bảo các quyết định và giải quyết xung đột trong một sáng kiến được hoạch định trong Kế
hoạch quản trị Phân tích Kinh doanh nhiệm vụ (trang 37).

Các nhóm bên liên quan thường có quan điểm khác nhau và các ưu tiên mâu thuẫn nhau.
Xung đột có thể nảy sinh giữa các bên liên quan do các cách hiểu khác nhau về các yêu
cầu hoặc thiết kế và các giá trị xung đột được đặt lên chúng. Nhà phân tích kinh doanh
tạo điều kiện giao tiếp giữa các bên liên quan trong các lĩnh vực xung đột để mỗi nhóm
có sự đánh giá cao hơn đối với nhu cầu của những người khác. Giải quyết xung đột và
quản lý vấn đề có thể xảy ra khá thường xuyên, vì nhà phân tích kinh doanh đang xem
xét các yêu cầu và thiết kế, đồng thời hướng tới việc đăng ký an toàn.

96
Yêu cầu Quản lý vòng đời Phê duyệt các yêu cầu

. 3 Đạt được sự đồng thuận

Các nhà phân tích nghiệp vụ có trách nhiệm đảm bảo rằng các bên liên quan có thẩm
quyền phê duyệt hiểu và chấp nhận các yêu cầu. Việc phê duyệt có thể xác nhận rằng các
bên liên quan tin rằng giá trị đủ sẽ được tạo ra cho tổ chức để biện minh cho việc đầu tư
vào một giải pháp. Các nhà phân tích kinh doanh nhận được sự chấp thuận bằng cách xem
xét các yêu cầu hoặc các thay đổi đối với các yêu cầu với các cá nhân hoặc nhóm chịu
trách nhiệm và yêu cầu họ chấp thuận, cho biết sự đồng ý của họ với giải pháp hoặc thiết
kế được mô tả.

Sử dụng các phương pháp và phương tiện được thiết lập trong các nhiệm vụ Lập kế hoạch Phân tích Kinh
doanh Quản trị (trang 37) và Truyền đạt Thông tin Phân tích Kinh doanh (trang 67), các nhà phân tích
kinh doanh trình bày các yêu cầu để các bên liên quan phê duyệt. Các nhà phân tích kinh doanh tạo điều
kiện thuận lợi cho quá trình phê duyệt này bằng cách giải quyết bất kỳ câu hỏi nào hoặc cung cấp thông
tinbổ sung khi được yêu cầu.

Thỏa thuận hoàn chỉnh có thể không cần thiết để thay đổi thành công, nhưng nếu
thiếu thỏa thuận, các rủi ro liên quan phải được xác định và quản lý phù hợp.

. 4 Theo dõi và thông báo phê duyệt

Nhà phân tích kinh doanh ghi lại các quyết định phê duyệt, có thể trong các công cụ
theo dõi và bảo trì yêu cầu. Để thông báo trạng thái của các yêu cầu, cần phải lưu giữ
các bản ghi chính xác về trạng thái phê duyệt hiện tại. Các bên liên quan phải có khả
năng xác định những yêu cầu và thiết kế nào hiện đang được phê duyệt và phù hợp
để thực hiện. Có thể có giá trị trong việc duy trì lịch sử đánh giá về các thay đổi đối với
các yêu cầu: điều gì đã được thay đổi, ai đã thực hiện thay đổi, lý do thay đổi và thời
điểm thay đổi.

5.5.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Thay đổi chiến lược: cung cấp thông tin hỗ trợ quản lý sự đồng thuận của các bên
liên quan về nhu cầu của tất cả các bên liên quan.

• Phương pháp tiếp cận quản trị: xác định các bên liên quan có thẩm quyền và trách
nhiệm phê duyệt thông tin phân tích hoạt động kinh doanh và giải thích khi nào các phê
duyệt đó sẽ diễn ra và cách chúng sẽ phù hợp với các chính sách của tổ chức.

• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải được
tuân theo. Chúng có thể ảnh hưởng đến các yêu cầu và quá trình phê duyệt thiết
kế.

• Công cụ / kho lưu trữ quản lý yêu cầu: công cụ để ghi lại các phê duyệt
yêu cầu.

• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét khi phê duyệt các yêu cầu để
đánh giá chính xác sự liên kết và đầy đủ.

5.5.6 Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: dùng để xác định các tiêu chí phê duyệt.

97
Phê duyệt các yêu cầu Yêu cầu Quản lý vòng đời

• Phân tích quyết định: được sử dụng để giải quyết các vấn đề và đạt được thỏa thuận.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để theo dõi các vấn đề được xác định trong quá trình thỏathuận.

• Nhận xét: dùng để đánh giá các yêu cầu.

• Hội thảo: được sử dụng để tạo điều kiện cho việc nhận được sự chấp thuận.

5.5.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: có thể đóng một vai trò tích cực trong việc xem xét và phê duyệt các yêu cầu và
thiết kế để đảm bảo các nhu cầu được đáp ứng.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể tham gia vào việc xem xét và phê duyệt
các yêu cầu và thiết kế được xác định bởi vai trò và trách nhiệm của các bên liên
quan.

• Người dùng cuối: những người sử dụng giải pháp hoặc là một thành phần của giải
pháp và có thể tham gia vào việc xem xét, xác nhận và ưu tiên các yêu cầu và thiết
kế như được xác định theo vai trò và trách nhiệm của các bên liên quan.

• Hỗ trợ hoạt động: chịu trách nhiệm đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế có thể hỗ
trợ được trong những ràng buộc do các tiêu chuẩn công nghệ và kế hoạch năng lực
tổ chức áp đặt. Nhân viên hỗ trợ vận hành có thể có vai trò trong việc xem xét và
phê duyệt các yêu cầu.

• Quản lý dự án: chịu trách nhiệm xác định và quản lý rủi ro liên quan đến thiết
kế, phát triển, phân phối, thực hiện, vận hành và duy trì giải pháp. Người
quản lý dự án có thể quản lý các hoạt động kế hoạch dự án liên quan đến việc
xem xét và / hoặc phê duyệt.

• Bộ điều chỉnh: bên ngoài hoặc bên nội bộ chịu trách nhiệm cung cấp ý kiến về mối
quan hệ giữa các yêu cầu đã nêu và các quy định cụ thể, chính thức trong cuộc đánh
giá hoặc không chính thức như là đầu vào cho các yêu cầu nhiệm vụ quản lý vòng
đời.

• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm xem xét và phê duyệt trường hợp kinh doanh, giải pháp
hoặc phạm vi sản phẩm, và tất cả các yêu cầu và thiết kế.

• Kiểm thử: chịu trách nhiệm đảm bảo các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng khả thi
trong phạm vi thông tin phân tích kinh doanh. Ví dụ, các yêu cầu có đặc tính có thể
kiểm tra được.

5.5.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (được chấp thuận): các yêu cầu được các bên liên quan đồng ý và sẵn sàng
sử dụng trong các nỗ lực phân tích kinh doanh tiếp theo.

• Kiểu dáng (đã được phê duyệt): các thiết kế được các bên liên quan đồng ý và sẵn sàng
sử dụng trong các nỗ lực phát triển giải pháp hoặc phân tích kinh doanh tiếp theo.

98
6 Phân tích chiến lược

Chiến lược xác định cách thức hiệu quả nhất để áp dụng các khả năng của doanh nghiệp nhằm
đạt được các mục tiêu và mục tiêu mong muốn. Các chiến lược có thể tồn tại cho toàn bộ doanh
nghiệp, cho một bộ phận, phòng ban hoặc khu vực và cho một sản phẩm, dự án hoặc sự lặp lại.

Khu vực kiến thức Phân tích Chiến lược mô tả công việc phân tích kinh doanh phải được
thực hiện để cộng tác với các bên liên quan nhằm xác định nhu cầu về tầm quan trọng
chiến lược hoặc chiến thuật (nhu cầu kinh doanh), cho phép doanh nghiệp giải quyết
nhu cầu đó và điều chỉnh chiến lược kết quả cho sự thay đổi với các chiến lược cấp cao
hơn và cấp thấp hơn.

Phân tích chiến lược tập trung vào việc xác định tương lai và các trạng thái chuyển tiếp cần
thiết để giải quyết nhu cầu kinh doanh và công việc cần thiết được xác định theo cả nhu cầu đó
và phạm vi của không gian giải pháp. Nó bao gồm tư duy chiến lược trong phân tích kinh
doanh, cũng như khám phá hoặc hình dung các giải pháp khả thi sẽ cho phép doanh nghiệp
tạo ra giá trị lớn hơn cho các bên liên quan và / hoặc thu được nhiều giá trị hơn cho chính nó.

Phân tích chiến lược cung cấp bối cảnh để phân tích yêu cầu và xác định thiết kế cho một thay
đổi nhất định. Phân tích chiến lược nên được thực hiện khi xác định được nhu cầu kinh doanh.
Điều này cho phép các bên liên quan quyết định xem có nên giải quyết nhu cầu đó hay không.
Phân tích chiến lược là một hoạt động liên tục nhằm đánh giá bất kỳ thay đổi nào trong nhu cầu
đó, trong bối cảnh của nó, hoặc bất kỳ thông tin mới nào có thể chỉ ra rằng có thể cần phải điều
chỉnh chiến lược thay đổi.

Hình ảnh sau đây minh họa phổ giá trị khi các hoạt động phân tích kinh doanh
tiến triển từ việc cung cấp giá trị tiềm năng thành giá trị thực tế.

99
 Phân tích chiến lược

Hình 6.0.1: Phổ giá trị phân tích kinh doanh

Tiềm năng
Phân tích chiến lược

Nhu cầu
Giải pháp
Phạm vi
Phân tích yêu cầu
& Định nghĩa thiết kế

Yêu cầu Thiếtkế

Đánh giá giải pháp

Bằng chứng của khái niệm/

Nguyên mẫu

Ed
Thí điểm /Beta Điều hành
Thật sự

Khi thực hiện phân tích chiến lược, các nhà phân tích kinh doanh phải xem xét bối cảnh mà họ
đang làm việc và phạm vi dự đoán của các kết quả có thể xảy ra. Khi một thay đổi sẽ có kết quả
có thể dự đoán được, trạng thái tương lai và các trạng thái chuyển đổi có thể xảy ra thường có
thể được xác định rõ ràng và có thể hoạch định một chiến lược rõ ràng. Nếu kết quả của một
thay đổi khó dự đoán, chiến lược có thể cần tập trung nhiều hơn vào việc giảm thiểu rủi ro, thử
nghiệm các giả định và thay đổi hướng đi cho đến khi xác định được chiến lược thành công
trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh hoặc cho đến khi sáng kiến kết thúc. Những
nhiệm vụ này có thể được thực hiện theo bất kỳ thứ tự nào, mặc dù chúng thường được thực
hiện đồng thời, vì chiến lược phải được định hình bằng những gì thực sự có thể đạt được.

Một chiến lược có thể được nắm bắt trong kế hoạch chiến lược, tầm nhìn sản phẩm, trường hợp kinh doanh, lộ
trình sản phẩm hoặc các hiện vật khác.

Lĩnh vực kiến thức Phân tích Chiến lược bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Phân tích trạng thái hiện tại: hiểu nhu cầu kinh doanh và nhu cầu đó có liên quan như thế nào đến
cách thức hoạt động của doanh nghiệp ngày nay. Đặt đường cơ sở và bối cảnh cho sự thay đổi.

• Xác định trạng thái tương lai: xác định các mục tiêu và mục tiêu sẽ chứng tỏ
rằng nhu cầu kinh doanh đã được thỏa mãn và xác định những bộ phận nào của
doanh nghiệp cần phải thay đổi để đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu đó.

• Đánh giá rủi ro: hiểu những điều không chắc chắn xung quanh sự thay đổi, xem xét ảnh
hưởng của những sự không chắc chắn đó có thể gây ra đối với khả năng ng lại giá trị thông
qua một sự thay đổi và đề xuất các hành động để giải quyết rủi ro khi thích hợp.

• Xác định chiến lược thay đổi: thực hiện phân tích khoảng cách giữa trạng thái hiện
tại và tương lai, đánh giá các tùy chọn để đạt được trạng thái tương lai và đề xuất
phương pháp tiếp cận có giá trị cao nhất để đạt được trạng thái tương lai, bao gồm bất
kỳ trạng thái chuyển đổi nào có thể được yêu cầu trên đường đi.

100
Phân tích chiến lược

Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích chiến lược

CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô tả các
mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi. Bảng sau đây mô tả việc sử dụng và áp
dụng từng khái niệm cốt lõi trong bối cảnh Phân tích chiến lược.

Bảng 6.0.1: Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích chiến lược

Khái niệm cốt lõi Trong quá trình Phân tích Chiến lược, các nhà phân tích

kinh doanh ...

Thay đổi: hành động biến đổi xác định trạng thái tương lai và phát triển chiến
để đáp ứng một nhu cầu. lược thay đổi để đạt được trạng thái tương lai.

Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội xác định nhu cầu bên trong trạng thái hiện tại và ưu
được giải quyết. tiên các nhu cầu để xác định trạng thái mong muốn
trong tương lai.

Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa mãn một xác định phạm vi của giải pháp như một phần của
hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh. việc phát triển chiến lược thay đổi.

Cổ đông: một nhóm hoặc cá cộng tác với các bên liên quan để hiểu nhu
nhân có mối quan hệ với sự cầu kinh doanh và phát triển một chiến
thay đổi, nhu cầu hoặc giải lược thay đổi và trạng thái tương lai sẽ
pháp. đáp ứng những nhu cầu đó.

Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính kiểm tra giá trị tiềm năng của giải pháp để
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên xác định xem thay đổi có hợp lý hay
liên quan trong bối cảnh. không.

Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh xem xét bối cảnh của doanh nghiệp trong
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung việc xây dựng chiến lược thay đổi.
cấp hiểu biết về sự thay đổi.

101
 Phân tích chiến lược

Hình 6.0.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra phân tích chiến lược

Đầu vào

3.2
Ảnh hưởng Cổ đông
Nhu cầu
(bên trong bên ngoài) Hôn ước
Cách tiếpcận

4.2 4.3 5.3

Kết quả kích thích Kết quả kích thích Kiểu dáng

(chưa được xác nhận) (đã xác nhận) (ưu tiên)

5.3
Yêu cầu
(ưu tiên)

Nhiệmvụ

6.1
6.2 6,3
Phân tích hiện tại
Xác định trạng thái tươnglai Đánh giá rủi ro
Tình trạng

6.4
Xác định thay đổi
Chiến lược

Đầu ra

6.1 6.1
6.2
Tình trạng hiệntại Việc kinhdoanh
Mục tiêu kinh doanh
Sự miêutả Yêu cầu

6.2
6.2 6,3
Trạng thái tươnglai
Giá trị tiềm năng Kết quả phân tích rủi ro
Sự miêu tả

6.4 6.4
Thay đổi chiến lược Phạm vi giải pháp

102
Phân tích chiến lược Phân tích trạng thái hiện tại

6.1 Phân tích trạng thái hiện tại

6.1.1 Mục đích

Mục đích của Phân tích Trạng thái Hiện tại là để hiểu lý do tại sao một doanh nghiệp
cần thay đổi một số khía cạnh trong cách thức hoạt động và những gì sẽ bị ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp bởi sự thay đổi đó.

6.1.2 Sự miêu tả

Điểm khởi đầu cho bất kỳ thay đổi nào là sự hiểu biết vềtại saosự thay đổi là cần thiết. Thay đổi
tiềm năng được kích hoạt bởi các vấn đề hoặc cơ hội không thể được giải quyết nếu không thay
đổi trạng thái hiện tại. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc để giúp các bên liên quan tạo ra
sự thay đổi bằng cách khám phá và xác định rõ các nhu cầu kinh doanh thúc đẩy mong muốn
thay đổi. Nếu không hiểu rõ nhu cầu kinh doanh, không thể phát triển một chiến lược chặt chẽ
và kết quả là sáng kiến thay đổi gần như chắc chắn được thúc đẩy bởi sự kết hợp của các nhu
cầu xung đột của các bên liên quan.

Thay đổi luôn xảy ra trong bối cảnh các bên liên quan, quy trình, công nghệ và chính sách
hiện có tạo nên trạng thái hiện tại của doanh nghiệp. Các nhà phân tích kinh doanh xem
xét trạng thái hiện tại trong bối cảnh của doanh nghiệp cần phải hiểu những gì có thể ảnh
hưởng đến những thay đổi được đề xuất, và những gì sẽ bị ảnh hưởng bởi chúng. Trạng
thái hiện tại được khám phá vừa đủ chi tiết để xác nhận nhu cầu thay đổi và / hoặc chiến
lược thay đổi. Tìm hiểu tình trạng hiện tại của doanh nghiệp trước khi thay đổi là cần thiết
để xác định những gì sẽ cần thay đổi để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai
và tác động của thay đổi sẽ được đánh giá như thế nào.

Phạm vi của trạng thái hiện tại mô tả các đặc điểm quan trọng hiện có của môi trường. Các
ranh giới của phạm vi trạng thái hiện tại được xác định bởi các thành phần của doanh
nghiệp và môi trường của nó khi chúng liên quan đến các nhu cầu. Trạng thái hiện tại có
thể được mô tả ở các cấp độ khác nhau, từ toàn bộ doanh nghiệp đến các thành phần nhỏ
của giải pháp. Tạo một mô hình của trạng thái hiện tại có thể yêu cầu sự cộng tác trong
toàn bộ hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Đối với những nỗ lực nhỏ, phạm vi có thể chỉ là
một thành phần nhỏ của doanh nghiệp.

Trạng thái hiện tại của một doanh nghiệp hiếm khi tĩnh trong khi một thay đổi đang được phát triển
và thực hiện. Những người có ảnh hưởng bên trong và bên ngoài, cũng như những thay đổi khác
của tổ chức, có thể ảnh hưởng đến trạng thái hiện tại theo những cách buộc phải thay đổi trạng thái
mong muốn trong tương lai, chiến lược thay đổi hoặc các yêu cầu và thiết kế.

6.1.3 Đầu vào

• Kết quả khơi gợi: dùng để định nghĩa và hiểu trạng thái hiện tại.
• Nhu cầu: vấn đề hoặc cơ hội mà một doanh nghiệp hoặc tổ chức phải đối mặt thường
khởi động công việc phân tích kinh doanh để hiểu rõ hơn những nhu cầu này.

103
Phân tích trạng thái hiện tại Phân tích chiến lược

Hình 6.1.1: Phân tích sơ đồ đầu vào / đầu ra trạng thái hiện tại

Nguyên tắc và Công cụ Đầu vào

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh 4.3

Nhu cầu Kết quả kích thích
(đã xác nhận)
Giới hạn doanh nghiệp

Chiến lược tổ chức

Bài tập

6.1 Phân tích trạng thái hiện tại

Giới hạn giải pháp

Đầu ra
Mục tiêu Hiệu suất Giải pháp

Hiệu suất giải pháp

Đo
6.1
6.1 Kinh doanh
Phân tích các bên liênquan Tình trạng hiệntại
Yêu cầu
Các kết quả Sự miêu tả

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

3,3
3.2
Lập kế hoạch kinh doanh 6.2
Kế hoạch bên liênquan
Phân tích Xác định trạng thái tươnglai
Hôn ước
Quản trị

6.2 6,3
Xác định trạng thái tươnglai Đánh giá rủi ro

7.6
6.4 Phân tích tiềm năng
Xác định thay đổi Giá trị và
Chiến lược Giới thiệu
Giải pháp

8.5
8,4
Giới thiệu
Đánh giá doanh nghiệp
Các hành động để tăng
Hạn chế
Giá trị giải pháp

6.1.4 Các yếu tố

. 1 nhu cầu kinhdoanh

Nhu cầu kinh doanh là những vấn đề và cơ hội có tầm quan trọng chiến lược mà
doanh nghiệp phải đối mặt. Một vấn đề gặp phải trong tổ chức, chẳng hạn như khiếu
nại của khách hàng, mất doanh thu hoặc cơ hội thị trường mới, thường kích hoạt việc
đánh giá nhu cầu kinh doanh.

104
Phân tích chiến lược Phân tích trạng thái hiện tại

Một nhu cầu kinh doanh có thể được xác định ở nhiều cấp độ khác nhau của doanh nghiệp:

• Từ đỉnh xuống: một mục tiêu chiến lược cần đạt được.
• Từ dưới lên: một vấn đề với trạng thái hiện tại của một tiến trình, chức
năng hoặc hệ thống.

• Từ quản lý cấp trung: một nhà quản lý cần thông tin bổ sung để đưa ra các quyết định
đúng đắn hoặc phải thực hiện các chức năng bổ sung để đáp ứng các mục tiêu kinh
doanh.

• Từ trình điều khiển bên ngoài: nhu cầu của khách hàng hoặc sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thương trường.

Xác định nhu cầu kinh doanh thường là bước quan trọng nhất trong bất kỳ nỗ lực phân tích kinh
doanh nào. Một giải pháp phải thỏa mãn các nhu cầu của doanh nghiệp thì mới được coi là
thành công. Cách thức xác định nhu cầu sẽ xác định các giải pháp thay thế nào sẽ được xem xét,
các bên liên quan nào sẽ được tham vấn và các phương pháp tiếp cận giải pháp nào sẽ được
đánh giá. Nhu cầu kinh doanh luôn được thể hiện từ quan điểm của doanh nghiệp chứ không
phải từ quan điểm của bất kỳ bên liên quan cụ thể nào.

Các nhu cầu kinh doanh thường được xác định hoặc thể hiện cùng với một giải pháp
giả định. Nhà phân tích kinh doanh nên đặt câu hỏi về các giả định và ràng buộc
thường bị chôn vùi trong tuyên bố về vấn đề để đảm bảo rằng vấn đề chính xác đang
được giải quyết và phạm vi giải pháp thay thế rộng nhất có thể được xem xét.

Một giải pháp cho một tập hợp các nhu cầu kinh doanh phải có tiềm năng tạo ra lợi ích cho
doanh nghiệp hoặc các bên liên quan, hoặc tránh những tổn thất nếu không sẽ xảy ra. Các yếu
tố mà nhà phân tích kinh doanh có thể xem xét bao gồm:

• các tác động bất lợi mà vấn đề đang gây ra trong tổ chức và định lượng các
tác động đó (ví dụ, doanh thu tiềm ẩn bị mất, sự kém hiệu quả, khách hàng
không hài lòng, tinh thần nhân viên thấp),

• lợi ích mong đợi từ bất kỳ giải pháp tiềm năng nào (ví dụ:
tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng thị phần),

• vấn đề có thể được giải quyết nhanh như thế nào hoặc có thể chớp
lấy cơ hội, và cái giá của việc không làm gì cả, và

• nguồn gốc của vấn đề.

Nhu cầu kinh doanh sẽ thúc đẩy phân tích tổng thể về tình trạng hiện tại. Mặc dù không
cần thiết phải trình bày chi tiết đầy đủ tất cả các khía cạnh của trạng thái hiện tại trước
khi phát triển thêm chiến lược thay đổi, nhưng việc khám phá này thường sẽ khám phá
ra nguyên nhân sâu xa hơn của vấn đề hoặc cơ hội kích hoạt cuộc điều tra (sau đó trở
thành nhu cầu kinh doanh bổ sung).

. 2 Cơ cấu tổ chức và Văn hóa

Cơ cấu tổ chức xác định các mối quan hệ chính thức giữa những người làm việc trong
doanh nghiệp. Mặc dù các kênh giao tiếp và các mối quan hệ không bị giới hạn trong cấu
trúc đó, nhưng chúng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi cấu trúc đó và cấu trúc báo cáo có thể hỗ
trợ hoặc hạn chế một sự thay đổi có thể xảy ra.

105
Phân tích trạng thái hiện tại Phân tích chiến lược

Văn hóa tổ chức là niềm tin, giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức. Những niềm tin này thúc đẩy các hành động của một tổ chức. Các nhà phân tích
kinh doanh thực hiện đánh giá văn hóa để:

• xác định xem có cần thay đổi văn hóa để đạt được các mục tiêu tốt hơn không,

• xác định xem các bên liên quan có hiểu sự hợp lý đối với tình trạng hiện tại của
doanh nghiệp và giá trị mà doanh nghiệp ng lại hay không, và

• chắc chắn liệu các bên liên quan xem trạng thái hiện tại là thỏa đáng
hay cần thay đổi.

. 3 Khả năng và Quy trình

Khả năng và quy trình mô tả các hoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện. Chúng cũng bao gồm
kiến thức mà doanh nghiệp có, các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, các chức năng
mà doanh nghiệp hỗ trợ và các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để đưa ra quyết định. Các
năng lực hoặc quy trình cốt lõi mô tả các chức năng thiết yếu của doanh nghiệp để tạo sự khác biệt
với các doanh nghiệp khác. Chúng được đo lường bằng các chỉ số hoạt động có thể được sử dụng để
đánh giá lợi ích của một sự thay đổi.

Các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng:

• Quan điểm tập trung vào năng lực của doanh nghiệp khi tìm kiếm các giải pháp sáng
tạo kết hợp các khả năng hiện có để tạo ra một kết quả mới. Chế độ xem dựa trên khả
năng rất hữu ích trong tình huống này vì các khả năng thường được tổ chức theo hệ
thống phân cấp chức năng với các mối quan hệ với các khả năng khác, giúp dễ dàng
xác định bất kỳ khoảng trống nào.

• Quan điểm tập trung vào quy trình của doanh nghiệp khi tìm cách cải thiện việc
thực hiện các hoạt động hiện tại. Chế độ xem dựa trên quy trình rất hữu ích trong
tình huống này vì các quy trình được tổ chức theo kiểu end-to-end trong toàn
doanh nghiệp để ng lại giá trị cho khách hàng, giúp dễ dàng đảm bảo rằng một
thay đổi trên thực tế sẽ làm tăng hiệu suất.

. 4 Công nghệ và Cơ sở hạ tầng

Hệ thống thông tin được doanh nghiệp sử dụng hỗ trợ mọi người trong việc thực hiện
các quy trình, ra quyết định và tương tác với nhà cung cấp và khách hàng. Cơ sở hạ
tầng mô tả môi trường của doanh nghiệp liên quan đến các thành phần vật chất và
khả năng. Cơ sở hạ tầng có thể bao gồm các thành phần như phần cứng máy tính,
nhà máy vật lý và hậu cần, cũng như hoạt động và bảo trì của chúng.

. 5 Chính sách

Các chính sách xác định phạm vi ra quyết định ở các cấp độ khác nhau của doanh nghiệp. Họ
thường giải quyết các hoạt động thường xuyên hơn là thay đổi chiến lược. Họ đảm bảo rằng các
quyết định được đưa ra một cách chính xác, cung cấp hướng dẫn cho nhân viên về các hành vi
và hành động được phép và thích hợp, hỗ trợ quản trị cũng như xác định thời điểm và cách thức
có thể thu được các nguồn lực mới. Việc xác định các chính sách liên quan có thể định hình
phạm vi của không gian giải pháp và có thể là một hạn chế đối với các loại

106
Phân tích chiến lược Phân tích trạng thái hiện tại

hành động có thể được theo đuổi.

. 6 Kiến trúc kinh doanh

Không có phần nào của trạng thái hiện tại nên được đánh giá hoàn toàn tách biệt với phần còn
lại. Các nhà phân tích kinh doanh phải hiểu cách tất cả các yếu tố này của trạng thái hiện tại phù
hợp với nhau và hỗ trợ lẫn nhau để đề xuất những thay đổi sẽ có hiệu quả. Kiến trúc kinh doanh
hiện tại thường đáp ứng nhiều loại nhu cầu của doanh nghiệp và các bên liên quan. Nếu những
nhu cầu đó không được công nhận hoặc không tiếp tục được đáp ứng bởi một quá trình chuyển
đổi được đề xuất hoặc trạng thái trong tương lai, thì những thay đổi có thể dẫn đến mất giá trị.

. 7 Tài sản Nội bộ

Các nhà phân tích kinh doanh xác định tài sản doanh nghiệp được sử dụng ở trạng thái hiện tại. Các nguồn
lực có thể là hữu hình hoặc vô hình, chẳng hạn như nguồn lực tài chính, bằng sáng chế, danh tiếng và tên
thương hiệu.

. 8 Người có ảnh hưởng bên ngoài

Có những tác động bên ngoài đối với doanh nghiệp không tham gia vào một sự thay đổi nhưng
có thể đưa ra các ràng buộc, phụ thuộc hoặc các động lực đối với trạng thái hiện tại.

Các nguồn ảnh hưởng bên ngoài bao gồm:

• Cơ cấu ngành: các ngành riêng lẻ có những cách thức riêng biệt trong đó giá trị được
tạo ra trong ngành đó. Đây là người có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng nếu một thay đổi
được đề xuất liên quan đến việc gia nhập một ngành mới.

• Đối thủ cạnh tranh: bản chất và cường độ của các đối thủ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong một ngành có thể là đáng kể. Sự gia nhập của một đối thủ cạnh tranh mới
cũng có thể làm thay đổi bản chất của ngành hoặc làm gia tăng sự cạnh tranh.

• Khách hàng: quy mô và bản chất của các phân khúc khách hàng hiện tại và tiềm năng có
thể cung cấp các ảnh hưởng như sức mạnh đàm phán và mức độ nhạy cảm về giá. Ngoài
ra, sự xuất hiện của các phương thức thay thế mới mà khách hàng có thể đáp ứng nhu
cầu của họ có thể thúc đẩy doanh nghiệp ng lại giá trị lớn hơn.

• Các nhà cung cấp: sự đa dạng và phong phú của các nhà cung cấp có thể là một nhân tố ảnh hưởng, cũng
như quyền lực mà các nhà cung cấp có đối với khách hàng của họ.

• Môi trường chính trị và pháp lý: thường có ảnh hưởng từ tác động
hiện tại và tiềm tàng của các luật và quy định đối với ngành.
• Công nghệ: tiềm năng nâng cao năng suất của các đổi mới công nghệ gần
đây và dự kiến có thể ảnh hưởng đến nhu cầu.

• Các yếu tố kinh tế vĩ mô: những hạn chế và cơ hội tồn tại trong môi
trường kinh tế vĩ mô hiện có và dự kiến (ví dụ, thương mại, thất
nghiệp hoặc lạm phát) có thể ảnh hưởng đến nhu cầu.
Một số nguồn này có thể sử dụng các thuật ngữ khác nhau, dựa trên việc doanh
nghiệp là một công ty vì lợi nhuận, một doanh nghiệp phi lợi nhuận hay một cơ
quan chính phủ. Ví dụ, một quốc gia không có khách hàng; nó có công dân.

107
Phân tích trạng thái hiện tại Phân tích chiến lược

6.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: hướng dẫn cách nhà phân tích kinh doanh thực
hiện phân tích trạng thái hiện tại.

•Giới hạn doanh nghiệp: dùng để hiểu những thách thức tồn tại bên trong doanh
nghiệp.

• Chiến lược tổ chức: một tổ chức sẽ có một tập hợp các mục tiêu và mục tiêu hướng
dẫn hoạt động, thiết lập phương hướng và cung cấp tầm nhìn cho trạng thái tương lai.
Điều này có thể được tuyên bố ngầm hoặc rõ ràng.

• Giới hạn giải pháp: được sử dụng để hiểu tình trạng hiện tại và những thách thức
của các giải pháp hiện có.

• Mục tiêu Hiệu suất Giải pháp: đo lường hiệu suất hiện tại của một doanh nghiệp hoặc
giải pháp, và dùng làm cơ sở để thiết lập các mục tiêu trạng thái trong tương lai và đo
lường sự cải tiến.

• Các Biện pháp Hiệu suất Giải pháp: mô tả hiệu suất thực tế của các giải pháp
hiện có.

• Kết quả phân tích các bên liên quan: các bên liên quan từ khắp tổ chức sẽ
đóng góp vào sự hiểu biết và phân tích về tình trạng hiện tại.

6.1.6 Kỹ thuật
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: cung cấp sự hiểu biết về những nơi có cơ
hội cải thiện trong trạng thái hiện tại. Các khuôn khổ cụ thể có thể hữu ích bao gồm
phân tích 5 Lực lượng, PEST,EP, CWOE và các khuôn khổ khác.

• Phân tích năng lực kinh doanh: xác định các khoảng trống và sắp xếp thứ tự ưu tiên chúng trong mối quan hệ
với giá trị và rủi ro.

• Mô hình kinh doanh Canvas: cung cấp sự hiểu biết về đề xuất giá trị mà
doanh nghiệp đáp ứng cho khách hàng của mình, các yếu tố quan trọng
trong việc cung cấp giá trị đó cũng như các dòng chi phí và doanh thu. Hữu
ích để hiểu bối cảnh cho bất kỳ thay đổi nào và xác định các vấn đề và cơ
hội có thể có tác động đáng kể nhất.
•Những cách kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt thông tin liên quan đến nhu cầu và cơ hội kinh
doanh.

• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để nắm bắt các thuật ngữ và khái niệm chính
trong lĩnh vực kinh doanh và xác định mối quan hệ giữa chúng.

•Khai thác dữ liệu: dùng để thu thập thông tin về tình hình hoạt động của doanh
nghiệp.

• Phân tích tài liệu: phân tích bất kỳ tài liệu hiện có nào về trạng thái hiện tại, bao
gồm (nhưng không giới hạn) tài liệu được tạo trong quá trình triển khai giải pháp,
hướng dẫn đào tạo, báo cáo sự cố, thông tin đối thủ cạnh tranh, thỏa thuận nhà
cung cấp, điểm chuẩn ngành đã xuất bản, xu hướng công nghệ đã xuất bản và chỉ
số hiệu suất.

108
Phân tích chiến lược Phân tích trạng thái hiện tại

• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu lợi nhuận của trạng thái hiện tại và
khả năng tài chính để cung cấp sự thay đổi.

• Nhóm trọng tâm: thu hút phản hồi từ khách hàng hoặc người dùng cuối về trạng thái hiện tại.

• Suy giảm chức năng: phá vỡ các hệ thống hoặc mối quan hệ phức tạp ở trạng
thái hiện tại.

• Phỏng vấn: tạo điều kiện cho đối thoại với các bên liên quan để hiểu tình trạng hiện tại
và bất kỳ nhu cầu nào phát triển từ trạng thái hiện tại.

• Theo dõi mặt hàng: theo dõi và quản lý các vấn đề được phát hiện về trạng thái hiện tại.

• Bài học kinh nghiệm: cho phép đánh giá các thất bại và cơ hội cải tiến trong
các sáng kiến trước đây, có thể thúc đẩy nhu cầu cải tiến quy trình của
doanh nghiệp.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): đánh giá hoạt động của tình trạng
hiện tại của doanh nghiệp.
• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để khám phá các khía cạnh liên quan của trạng thái hiện tại
và hiểu rõ hơn các yếu tố liên quan ảnh hưởng đến nhu cầu kinh doanh.

• Quan sát: có thể tạo cơ hội cho những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu trong
tình trạng hiện tại mà bên liên quan chưa được xác định trước đó.

• Mô hình hóa tổ chức: mô tả vai trò, trách nhiệm và cấu trúc báo cáo tồn tại
trong tổ chức trạng thái hiện tại.

• Phân tích quá trình: xác định các cơ hội để cải thiện trạng thái hiện tại.

• Mô hình hóa quy trình: mô tả cách công việc xảy ra trong giải pháp hiện tại.

• Phân tích và quản lý rủi ro: xác định rủi ro đối với trạng thái hiện tại.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: cung cấp sự hiểu biết về nguyên nhân cơ bản của
bất kỳ vấn đề nào trong trạng thái hiện tại để làm rõ thêm nhu cầu.

• Mô hình hóa phạm vi: giúp xác định ranh giới trên mô tả trạng thái
hiện tại.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: giúp hiểu biết về tình trạng hiện tại từ một nhóm
lớn, đa dạng hoặc khác nhau của các bên liên quan.

• Phân tích sự làm việc quá nhiều: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa
đối với doanh nghiệp nhà nước hiện tại.

• Đánh giá nhà cung cấp: xác định xem bất kỳ nhà cung cấp nào ở trạng thái hiện tại
có đáp ứng đầy đủ các cam kết hay không, hoặc nếu có bất kỳ thay đổi nào là cần
thiết.

• Hội thảo: thu hút các bên liên quan hợp tác mô tả trạng thái hiện tại và nhu
cầu của họ.

109
Xác định trạng thái tươnglai Phân tích chiến lược

6.1.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: sử dụng giải pháp hiện có và có thể có thông tin đầu vào về các
vấn đề với giải pháp hiện tại.

•Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có chuyên môn về một số khía cạnh của trạng thái hiện
tại.

• Người dùng cuối: trực tiếp sử dụng một giải pháp và có thể có thông tin đầu vào về các vấn đề với giải
pháp hiện tại.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: có chuyên môn về một số khía cạnh của trạng
thái hiện tại.

• Hỗ trợ hoạt động: tham gia trực tiếp vào việc hỗ trợ các hoạt động của tổ chức và
cung cấp thông tin về khả năng của họ trong việc hỗ trợ hoạt động của một giải
pháp hiện có, cũng như bất kỳ vấn đề nào đã biết.

• Quản lý dự án: có thể sử dụng thông tin về trạng thái hiện tại làm đầu vào cho việc lập kế hoạch.

• Bộ điều chỉnh: có thể cung cấp thông tin diễn giải về các quy định liên quan áp dụng
cho trạng thái hiện tại dưới dạng chính sách kinh doanh, quy tắc kinh doanh, thủ tục
hoặc trách nhiệm vai trò. Cơ quan quản lý có thể có đầu vào duy nhất cho đánh giá
hoạt động, vì có thể có các luật và quy định mới cần tuân thủ.

• Nhà tài trợ: có thể có ngữ cảnh về hiệu suất của các giải pháp hiện có.

• Nhà cung cấp: có thể là tác nhân bên ngoài của trạng thái hiện tại.

• Kiểm thử: có thể cung cấp thông tin về các vấn đề với bất kỳ giải pháp hiện có nào.

6.1.8 Kết quả đầu ra

• Mô tả trạng thái hiện tại: bối cảnh của phạm vi doanh nghiệp, khả năng,
nguồn lực, hiệu suất, văn hóa, sự phụ thuộc, cơ sở hạ tầng, ảnh hưởng bên
ngoài và mối quan hệ đáng kể giữa các yếu tố này.
• Yêu cầu kinh doanh: vấn đề, cơ hội hoặc hạn chế được xác định dựa
trên sự hiểu biết về trạng thái hiện tại.

6.2 Xác định trạng thái tương lai

6.2.1 Mục đích

Mục đích của Xác định Trạng thái Tương lai là xác định tập hợp các điều kiện cần thiết để đáp
ứng nhu cầu kinh doanh.

6.2.2 Sự miêu tả

Tất cả sự thay đổi có mục đích phải bao gồm một định nghĩa về thành công. Các nhà phân tích kinh
doanh làm việc để đảm bảo rằng trạng thái tương lai của doanh nghiệp được xác định rõ ràng,
rằng nó có thể đạt được với các nguồn lực sẵn có và rằng các bên liên quan chính có chung

110
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tươnglai

tầm nhìn đồng thuận về kết quả. Cũng như phân tích trạng thái hiện tại, mục đích của
phân tích trạng thái trong tương lai không phải là tạo ra một mô tả toàn diện về kết quả ở
mức độ chi tiết sẽ hỗ trợ trực tiếp cho việc thực hiện. Trạng thái trong tương lai sẽ được
xác định ở mức độ chi tiết:

• cho phép các chiến lược cạnh tranh để đạt được trạng thái trong tương lai được xác
định và đánh giá,

•cung cấp một định nghĩa rõ ràng về các kết quả sẽ thỏa mãn các nhu cầu kinh
doanh,

• nêu chi tiết về phạm vi của không gian giải pháp,

• cho phép đánh giá giá trị liên quan đến trạng thái trong tương lai, và

• cho phép đạt được sự đồng thuận giữa các bên liên quan chính.

Mô tả trạng thái tương lai có thể bao gồm bất kỳ bối cảnh nào về trạng thái tương lai được đề
xuất. Nó mô tả các thành phần mới, bị loại bỏ và sửa đổi của doanh nghiệp. Nó có thể bao gồm
những thay đổi đối với ranh giới của chính tổ chức, chẳng hạn như gia nhập thị trường mới hoặc
thực hiện sáp nhập hoặc mua lại. Trạng thái trong tương lai cũng có thể là những thay đổi đơn
giản đối với các thành phần hiện có của tổ chức, chẳng hạn như thay đổi một bước trong quy
trình hoặc xóa một tính năng khỏi ứng dụng hiện có. Có thể cần thay đổi đối với bất kỳ thành
phần nào của doanh nghiệp, bao gồm (nhưng không giới hạn):

• quy trình kinh doanh, • cơ sở,

• chức năng, • công cụ máy tính đểbàn,

• ngành nghề kinh doanh, • địa điểm tổ chức,

• cấu trúc tổ chức, • dữ liệu và thông tin,
• năng lực của nhân viên, • hệ thống ứng dụng và / hoặc

• kiến thức và kỹ năng, • Cơ sở hạ tầng công nghệ.

• tập huấn,

Mô tả có thể bao gồm mô hình trực quan và văn bản để hiển thị rõ ràng ranh giới phạm vi
và chi tiết. Các mối quan hệ liên quan giữa các thực thể được xác định và mô tả. Nỗ lực
cần thiết để mô tả trạng thái trong tương lai khác nhau tùy thuộc vào bản chất của sự
thay đổi. Kết quả mong đợi từ một thay đổi có thể bao gồm các số liệu cụ thể hoặc các kết
quả được xác định lỏng lẻo. Mô tả trạng thái trong tương lai cho phép các bên liên quan
hiểu giá trị tiềm năng có thể nhận ra từ một giải pháp, có thể được sử dụng như một
phần của quá trình ra quyết định liên quan đến chiến lược thay đổi. Trong những môi
trường mà những thay đổi dẫn đến kết quả có thể dự đoán được và phân phối giá trị có
thể dự đoán được và nơi có một số lượng lớn những thay đổi có thể có có thể làm tăng
giá trị, mục đích của phân tích trạng thái trong tương lai là thu thập đầy đủ thông tin để
đưa ra các lựa chọn tốt nhất có thể trong số các lựa chọn tiềm năng. Trong trường hợp
khó dự đoán giá trị do một thay đổi thực hiện, trạng thái trong tương lai có thể được xác
định bằng cách xác định các biện pháp thực hiện thích hợp (để đưa ra một tập hợp các
biện pháp đã thỏa thuận cho giá trị doanh nghiệp) và chiến lược thay đổi sẽ hỗ trợ việc
khám phá nhiều lựa chọn.

111
Xác định trạng thái tươnglai Phân tích chiến lược

6.2.3 Đầu vào

• Yêu cầu kinh doanh: các vấn đề, cơ hội hoặc hạn chế mà trạng thái tương
lai sẽ giải quyết.

Hình 6.2.1: Xác định sơ đồ đầu vào / đầu ra trạng thái tương lai

Nguyên tắc và Công cụ Đầu vào

Hạn chế
Việc kinh doanh

Yêu cầu
Mô tả trạng thái hiện tại

Chỉ số và Hiệu suất chính

Các chỉ số (KPI)
6.2
Xác định trạng thái tươnglai
Chiến lược tổ chức

Đầu ra

6.2
Việc kinh doanh
Trạng thái tươnglai Giá trị tiềm năng
Mục tiêu
Sự miêu tả

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4,5 4,5

i
4.1 4.1
Quản lý Quản lý 6,3
Chuẩn bị cho Chuẩn bị cho
Cổ đông Cổ đông Đánh giá rủi ro
Sự khám phá Sự khám phá
Sự hợp tác Sự hợp tác

6,3
Đánh giá rủi ro

d
Yêu cầu
7.3
Xác thực
6.4
Xác định thayđổi
Chiến lược
7.3
Xác thực
Yêu cầu
6,3
Đánh giá rủi ro

e 7.6
Phân tích tiềm năng
Giá trị và
Giới thiệu
Giải pháp

8,4
8.1
Giải pháp đo lường
Màn biểu diễn

8.5
7,5
Xác định thiết kế
Tùy chọn

8.1
7.6
Phân tích tiềm năng
Giá trị và
Giới thiệu
Giải pháp

8.2
Yêu cầu
7.3
Xác thực

7.6
Phân tích tiềm năng
Giới thiệu Phân tích
Đánh giá doanh nghiệp Giải pháp đo lường Giá trị và
Các hành động để tăng Màn biểu diễn
Hạn chế Màn biểu diễn Giới thiệu
Giá trị giải pháp Đo Giải pháp

8.2
8,4
Phân tích
Đánh giá doanh nghiệp
Màn biểu diễn
Hạn chế
Đo

112
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tươnglai

6.2.4 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu và Mục tiêu Kinh doanh

Trạng thái trong tương lai có thể được mô tả dưới dạng các mục tiêu hoặc mục tiêu kinh
doanh để định hướng cho sự phát triển của chiến lược thay đổi và xác định giá trị tiềm
năng. Mục tiêu và mục tiêu kinh doanh mô tả những mục đích mà tổ chức đang tìm
cách đạt được. Mục tiêu và mục tiêu có thể liên quan đến những thay đổi mà tổ chức
muốn hoàn thành hoặc các điều kiện hiện tại mà tổ chức muốn duy trì.

Mục tiêu là các tuyên bố dài hạn, liên tục và định tính về trạng thái hoặc điều kiện
mà tổ chức đang tìm cách thiết lập và duy trì. Ví dụ về các mục tiêu kinh doanh
bao gồm:

• Tạo khả năng mới như sản phẩm hoặc dịch vụ mới, giải quyết
bất lợi cạnh tranh hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh mới.
• Cải thiện doanh thu bằng cách tăng doanh số bán hàng hoặc giảm chi phí.

• Tăng sự hài lòng của khách hàng.

• Tăng sự hài lòng của nhân viên.

• Tuân thủ các quy định mới.

• Cải thiện độ an toàn.

• Giảm thời gian cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ.

Các mục tiêu cấp cao có thể được phân tách để chia nhỏ chiến lược chung thành các lĩnh
vực có thể dẫn đến kết quả mong muốn, chẳng hạn như tăng sự hài lòng của khách hàng,
sự xuất sắc trong hoạt động và / hoặc tăng trưởng kinh doanh. Ví dụ: mục tiêu có thể là
"tăng số lượng khách hàng có doanh thu cao" và sau đó được hoàn thiện thêm thành
mục tiêu để "tăng số lượng khách hàng có doanh thu cao trong độ tuổi 30-45 lên 30%
trong vòng 6 tháng".

Khi các mục tiêu được phân tích, chúng được chuyển đổi thành các mục tiêu mô tả, chi tiết và cụ thể
hơn, đồng thời được liên kết với các thước đo để có thể đánh giá một cách khách quan nếu mục tiêu
đã đạt được. Các mục tiêu có thể đo lường cho phép các nhóm biết liệu nhu cầu đã được giải quyết
hay chưa và liệu một thay đổi có hiệu quả hay không. Việc xác định các mục tiêu có thể đo lường
thường rất quan trọng để biện minh cho việc hoàn thành thay đổi và có thể là một thành phần quan
trọng đối với một trường hợp kinh doanh đối với sự thay đổi. Một bài kiểm tra chung để đánh giá
các mục tiêu là đảm bảo rằng chúng THÔNG MINH:

• Scụ thể: mô tả điều gì đó có kết quả có thể quan sát được,

• Mcó thể dễ dàng: theo dõi và đo lường kết quả,
• MỘTđáng kinh ngạc: kiểm tra tính khả thi của nỗ lực,

• hù hợp: phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, và
• Time-binded: xác định khung thời gian phù hợp với nhu cầu.

113
Xác định trạng thái tươnglai Phân tích chiến lược

. 2 Phạm vi của không gian giải pháp

Các quyết định phải được đưa ra về phạm vi các giải pháp sẽ được xem xét để
đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh. Phạm vi của không gian giải
pháp xác định những loại lựa chọn nào sẽ được xem xét khi điều tra các giải
pháp khả thi, bao gồm những thay đổi đối với cơ cấu tổ chức hoặc văn hóa,
khả năng và quy trình, công nghệ và cơ sở hạ tầng, chính sách, sản phẩm
hoặc dịch vụ hoặc thậm chí tạo hoặc thay đổi mối quan hệ với các tổ chức
hiện nằm ngoài phạm vi của doanh nghiệp được mở rộng. Các giải pháp
trong mỗi lĩnh vực này nói chung yêu cầu chuyên môn cụ thể từ cả nhóm
phân tích kinh doanh và nhóm phân phối. Việc phân tích điều này có thể xảy
ra ở các cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp và phạm vi của không gian giải
pháp không nhất thiết phải liên quan đến quy mô của sự thay đổi.

Nếu nhiều trạng thái trong tương lai có thể đáp ứng các nhu cầu, mục tiêu và mục tiêu
kinh doanh, thì cần phải xác định những trạng thái nào sẽ được xem xét. Quyết định này
thường dựa trên giá trị được chuyển giao cho các bên liên quan và yêu cầu sự hiểu biết về
các chiến lược thay đổi có thể xảy ra. Các cân nhắc quan trọng đối với quyết định phụ
thuộc vào các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, nhưng sẽ liên quan đến sự hiểu biết
về giá trị định lượng và định tính của từng phương án, thời gian cần thiết để đạt được
từng trạng thái trong tương lai và chi phí cơ hội đối với doanh nghiệp.

. 3 hạn chế
Ràng buộc mô tả các khía cạnh của trạng thái hiện tại, các khía cạnh của trạng thái dự
kiến trong tương lai có thể không bị thay đổi bởi giải pháp hoặc các yếu tố bắt buộc của
thiết kế. Chúng phải được kiểm tra cẩn thận để đảm bảo rằng chúng là chính xác và hợp
lý.

Các hạn chế có thể phản ánh bất kỳ điều nào sau đây:

• hạn chế về ngân sách,

• giới hạn thời gian,

• Công nghệ,

• cơ sở hạ tầng,

• chính sách,

• giới hạn về số lượng tài nguyên có sẵn,

• hạn chế dựa trên kỹ năng của nhóm và các bên liên quan,
• yêu cầu rằng các bên liên quan nhất định không bị ảnh hưởng
bởi việc thực hiện giải pháp,

• tuân thủ các quy định, và

• bất kỳ hạn chế nào khác.

114
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tươnglai

. 4 Cơ cấu tổ chức và văn hóa

Các mối quan hệ làm việc chính thức và không chính thức tồn tại trong doanh nghiệp có thể cần phải
thay đổi để tạo điều kiện cho trạng thái mong muốn trong tương lai. Các thay đổi đối với các dòng
báo cáo có thể khuyến khích các nhóm làm việc chặt chẽ hơn với nhau và tạo điều kiện thuận lợi cho
việc thống nhất các mục tiêu và mục tiêu. Các yếu tố của cơ cấu tổ chức và văn hóa có thể cần thay
đổi để hỗ trợ trạng thái trong tương lai. Mô tả các thành phần của trạng thái tương lai cung cấp cái
nhìn sâu sắc về các xung đột, tác động và giới hạn tiềm ẩn.

. 5 Khả năng và Quy trình

Xác định các loại hoạt động mới hoặc những thay đổi trong cách các hoạt động sẽ được thực
hiện để hiện thực hóa trạng thái trong tương lai. Các khả năng và quy trình mới hoặc thay đổi sẽ
là cần thiết để cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, tuân thủ các quy định mới hoặc để cải
thiện hoạt động của doanh nghiệp.

. 6 Công nghệ và Cơ sở hạ tầng

Nếu công nghệ và cơ sở hạ tầng hiện tại không đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, nhà phân
tích kinh doanh xác định những thay đổi cần thiết cho trạng thái mong muốn trong tương lai.

Công nghệ hiện có có thể áp đặt các hạn chế kỹ thuật đối với thiết kế của giải pháp. Chúng
có thể bao gồm ngôn ngữ phát triển, nền tảng phần cứng và phần mềm cũng như phần
mềm ứng dụng phải được sử dụng. Các ràng buộc kỹ thuật cũng có thể mô tả các hạn chế
như sử dụng tài nguyên, kích thước và thời gian thông báo, kích thước phần mềm, số lượng
và kích thước tối đa của tệp, bản ghi và phần tử dữ liệu. Các ràng buộc kỹ thuật bao gồm
bất kỳ tiêu chuẩn kiến trúc CNTT nào phải tuân theo.

. 7 Chính sách

Nếu các chính sách hiện tại không đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, nhà phân tích kinh doanh xác định
những thay đổi cần thiết cho trạng thái mong muốn trong tương lai.

Các chính sách là nguồn gốc chung của các ràng buộc đối với một giải pháp hoặc về không gian
giải pháp. Các chính sách kinh doanh có thể quy định những giải pháp nào có thể được thực
hiện với những mức độ phê duyệt nhất định, quy trình xin phê duyệt và các tiêu chí cần thiết mà
một giải pháp được đề xuất phải đáp ứng để nhận được tài trợ. Trong một số trường hợp, sự
thay đổi đối với chính sách hiện tại có thể mở ra các giải pháp thay thế mà nếu không sẽ được
xem xét.

. 8 Kiến trúc kinh doanh

Các yếu tố của bất kỳ trạng thái nào trong tương lai phải hỗ trợ nhau một cách hiệu quả và tất
cả đều góp phần vào việc đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, chúng cần
được tích hợp vào trạng thái tương lai mong muốn chung của toàn doanh nghiệp và hỗ trợđiều
đótrạng thái tương lai.

115
Xác định trạng thái tươnglai Phân tích chiến lược

. 9 Tài sản nội bộ

Việc phân tích các nguồn lực có thể chỉ ra rằng các nguồn lực hiện có cần được tăng lên hoặc
yêu cầu tăng khả năng, hoặc các nguồn lực mới cần được phát triển. Khi phân tích các nguồn
lực, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các nguồn lực cần thiết để duy trì trạng thái hiện tại
và thực hiện chiến lược thay đổi, đồng thời xác định những nguồn lực nào có thể được sử
dụng như một phần của trạng thái mong muốn trong tương lai. Việc đánh giá các nguồn lực
hiện có và cần thiết được xem xét khi thực hiện phân tích tính khả thi về các phương pháp tiếp
cận giải pháp khả thi cho chiến lược thay đổi.

. 10 Xác định các giả định

Hầu hết các chiến lược được dự đoán dựa trên một tập hợp các giả định sẽ xác định liệu
chiến lược có thể thành công hay không, đặc biệt là khi hoạt động trong một môi trường
không chắc chắn cao. Thông thường sẽ rất khó hoặc không thể chứng minh rằng việc
cung cấp một năng lực mới sẽ đáp ứng được nhu cầu kinh doanh, ngay cả trong những
trường hợp có vẻ hợp lý khi cho rằng khả năng mới sẽ ng lại hiệu quả mong muốn. Các
giả định này phải được xác định và hiểu rõ ràng, để có thể đưa ra các quyết định phù hợp
nếu giả định sau đó bị chứng minh là không hợp lệ. Các chiến lược thay đổi trong môi
trường không chắc chắn có thể được cấu trúc để kiểm tra các giả định này càng sớm càng
tốt để hỗ trợ việc chuyển hướng hoặc chấm dứt sáng kiến.

. 11 Giá trị tiềm năng

Chỉ riêng việc đáp ứng các mục tiêu kinh doanh không biện minh cho việc chuyển đổi sang trạng thái trong tương

lai; giá trị tiềm năng phải được đánh giá để xem liệu nó có đủ để biện minh cho một sự thay đổi hay không.

Khi xác định trạng thái tương lai, các nhà phân tích kinh doanh xác định giá trị tiềm năng
của giải pháp. Giá trị tiềm năng của trạng thái trong tương lai là lợi ích ròng của giải pháp
sau khi chi phí vận hành được hạch toán. Một thay đổi phải ng lại giá trị lớn hơn cho
doanh nghiệp so với giá trị sẽ đạt được nếu không có hành động nào được thực hiện. Tuy
nhiên, có thể trạng thái trong tương lai sẽ thể hiện sự giảm giá trị so với trạng thái hiện
tại đối với một số bên liên quan hoặc thậm chí đối với toàn bộ doanh nghiệp. Ví dụ, các
quy định mới hoặc sự gia tăng cạnh tranh có thể cần được giải quyết để doanh nghiệp
tiếp tục hoạt động nhưng vẫn có thể làm giảm giá trị tổng thể thu được.

Trong khi xác định trạng thái tương lai, các nhà phân tích kinh doanh xem xét giá trị
tiềm năng tăng hoặc giảm từ:

• các cơ hội bên ngoài bộc lộ trong việc đánh giá các ảnh hưởng bên ngoài,

• những điểm mạnh chưa biết của các đối tác mới,

• công nghệ hoặc kiến thức mới,

• khả năng mất đối thủ cạnh tranh trên thị trường, và

• bắt buộc chấp nhận một thành phần thay đổi.

Các nhà phân tích kinh doanh xác định các cơ hội cụ thể cho những thay đổi tiềm năng
về giá trị, cũng như xác suất của những thay đổi đó đối với các thành phần riêng lẻ

116
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tươnglai

của thay đổi được đề xuất. Các nhà phân tích kinh doanh ước tính tổng giá trị tiềm năng
bằng cách tổng hợp tất cả các cơ hội.

Giá trị tiềm năng, bao gồm các chi tiết về lợi ích và chi phí dự kiến và kết quả có thể xảy ra nếu
không có thay đổi nào được thực hiện, là thành phần quan trọng để đưa ra một tình huống kinh
doanh cho sự thay đổi. Việc liên hệ giữa các mô tả về giá trị tiềm năng với các thước đo giá trị
thực tế hiện đang đạt được cho phép các bên liên quan hiểu được sự thay đổi dự kiến về giá trị.
Trong hầu hết các trường hợp, trạng thái tương lai sẽ không giải quyết tất cả các cơ hội để cải
thiện. Mọi cơ hội chưa được giải quyết có thể vẫn còn hiệu lực sau khi giải pháp được triển khai
và cần được lưu ý để phân tích trong tương lai trong các thay đổi khác.

Ngoài giá trị tiềm năng của trạng thái tương lai, phân tích này cần xem xét mức đầu tư có
thể chấp nhận được để đạt được trạng thái trong tương lai. Trong khi khoản đầu tư thực tế
sẽ phụ thuộc vào chiến lược thay đổi, thông tin này hướng dẫn việc lựa chọn các chiến
lược khả thi.

6.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn thành. Nó
thường được sử dụng như một điểm khởi đầu cho trạng thái tương lai.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): các chỉ số và chỉ số hiệu suất
chính sẽ được sử dụng để xác định xem trạng thái mong muốn trong tương
lai có đạt được hay không.

• Chiến lược tổ chức: mô tả con đường, phương pháp hoặc cách tiếp cận mà một doanh
nghiệp hoặc tổ chức sẽ thực hiện để đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai. Điều
này có thể được tuyên bố ngầm hoặc rõ ràng.

6.2.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để xác định những gì có thể làm cho trạng tháitrong
tương lai được chấp nhận và / hoặc cách các tùy chọn có thể được đánh giá.

• Thẻ điểm cân bằng: dùng để đặt mục tiêu đo trạng thái tương lai.
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: dùng để ra quyết định về các mục tiêu kinh doanh
của nhà nước trong tương lai.

• Động não: được sử dụng để cộng tác đưa ra ý tưởng cho trạng thái tương lai.
• Phân tích năng lực kinh doanh: được sử dụng để ưu tiên khoảng cách năng lực liên quan đến
giá trị và rủi ro.

• Những cách kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt các kết quả mong muốn của sáng kiến thay đổi.

• Mô hình kinh doanh Canvas: được sử dụng để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp bằng
cách vạch ra cơ sở hạ tầng cần thiết, cơ sở khách hàng mục tiêu, cơ cấu chi phí tài chính và các
dòng doanh thu cần thiết để đáp ứng đề xuất giá trị cho khách hàng ở trạng thái mong muốn
trong tương lai.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để so sánh các lựa chọn trạng thái tương lai
khác nhau và hiểu được đâu là lựa chọn tốt nhất.

117
Xác định trạng thái tươnglai Phân tích chiến lược

• Mô hình hóa quyết định: được sử dụng để mô hình hóa các quyết định phức tạp liên quan đến các lựa chọn trạng thái trong tương

lai.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để ước tính lợi nhuận tài chính tiềm năng sẽ được
cung cấp bởi một trạng thái tương lai được đề xuất.

• Suy giảm chức năng: được sử dụng để phá vỡ các hệ thống phức tạp trong
trạng thái tương lai để hiểu rõ hơn.
• Phỏng vấn: được sử dụng để nói chuyện với các bên liên quan để hiểu trạng thái mong muốn trong tương
lai của họ, nhu cầu mà họ muốn giải quyết và những mục tiêu kinh doanh mong muốn mà họ muốn đáp
ứng.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định cơ hội cải tiến nào sẽ được giải
quyết và trạng thái hiện tại có thể được cải thiện như thế nào.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để xác định thời điểm tổ
chức đã thành công trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để phát triển ý tưởng cho trạng thái tương lai và
hiểu mối quan hệ giữa chúng.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để mô tả vai trò, trách nhiệm và cấu
trúc báo cáo sẽ tồn tại trong tổ chức nhà nước trong tương lai.
•Mô hình hóa quy trình: dùng để mô tả công việc sẽ diễn ra như thế nào trong trạng thái tương
lai.

• Tạo mẫu: được sử dụng để lập mô hình các tùy chọn trạng thái trong tương lai và cũng có thể giúpxác
định giá trị tiềm năng.

•Mô hình hóa phạm vi: dùng để xác định ranh giới của xí nghiệp trong trạng thái tương
lai.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để hiểu trạng thái mong muốn trong tương lai của
các bên liên quan, nhu cầu mà họ muốn giải quyết và những mục tiêu kinh doanh mong muốn
mà họ muốn đáp ứng.

• Phân tích sự làm việc quá nhiều: được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
mối đe dọa có thể được khai thác hoặc giảm thiểu bởi trạng thái trong tương lai.

• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để đánh giá giá trị tiềm năng được cung cấp bởi các tùy chọn giải pháp của

nhà cung cấp.

• Hội thảo: được sử dụng để làm việc với các bên liên quan để hợp tác mô tả trạng thái
trong tương lai.

6.2.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: có thể là những người mua hoặc người tiêu dùng được nhắm mục tiêu ở trạng thái tương lai,
những người có thể sẵn sàng hoặc chưa sẵn sàng hoặc có thể tiêu thụ ở trạng thái mới.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp cái nhìn sâu sắc về trạng thái hiện tại và các trạng thái tiềm
năng trong tương lai.

• Người dùng cuối: dự kiến sẽ sử dụng hoặc là một thành phần của giải pháp thực hiện trạng thái
trong tương lai.

118
Phân tích chiến lược Xác định trạng thái tươnglai

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: cung cấp thông tin liên quan đến tính khả thi
của việc đạt được trạng thái trong tương lai.

• Hỗ trợ hoạt động: trực tiếp tham gia hỗ trợ các hoạt động của doanh nghiệp và
cung cấp thông tin về khả năng của họ để hỗ trợ hoạt động của một trạng thái
tương lai được đề xuất.

• Quản lý dự án: có thể có đầu vào về trạng thái mong muốn hợp lý và có thể quản
lý được trong tương lai.

• Bộ điều chỉnh: đảm bảo rằng các luật, quy định hoặc quy tắc được tuân thủ ở trạng thái
mong muốn trong tương lai. Việc giải thích các quy định liên quan phải được đưa vào mô tả
trạng thái trong tương lai dưới dạng chính sách kinh doanh, quy tắc kinh doanh, thủ tục hoặc
trách nhiệm vai trò.

• Nhà tài trợ: giúp xác định nhu cầu kinh doanh cần giải quyết và đặt ra các mục tiêu
kinh doanh mà một trạng thái trong tương lai sẽ đạt được. Ủy quyền và đảm bảo tài
trợ để hỗ trợ tiến tới trạng thái trong tương lai.

• Nhà cung cấp: có thể giúp xác định trạng thái tương lai nếu họ đang hỗ trợ phân phối thay
đổi hoặc cung cấp bất kỳ phần nào của hoạt động trạng thái trong tương lai.

• Kiểm thử: chịu trách nhiệm đảm bảo trạng thái tương lai được hình dung có thể được kiểm
tra đầy đủ và có thể giúp đặt ra mức chất lượng thích hợp để nhắm mục tiêu.

6.2.8 Kết quả đầu ra

• Mục tiêu kinh doanh: hướng mong muốn mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi
để đạt được trạng thái trong tương lai.

• Mô tả trạng thái tương lai: mô tả trạng thái tương lai bao gồm ranh giới của các
thành phần mới được đề xuất, loại bỏ và sửa đổi của doanh nghiệp và giá trị tiềm
năng được mong đợi từ trạng thái tương lai. Mô tả có thể bao gồm các khả năng
mong muốn trong tương lai, chính sách, nguồn lực, sự phụ thuộc, cơ sở hạ tầng,
ảnh hưởng bên ngoài và mối quan hệ giữa từng yếu tố.

• Giá trị tiềm năng: giá trị có thể được thực hiện bằng cách thực hiện trạng thái tương lai
được đề xuất.

119
Đánh giá rủi ro Phân tích chiến lược

6,3 Đánh giá rủi ro

6.3.1 Mục đích

Mục đích của Đánh giá Rủi ro là để hiểu những hậu quả không mong muốn của các lực
lượng bên trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi sang
hoặc một lần trong tương lai. Sự hiểu biết về tác động tiềm tàng của những lực đó có
thể được sử dụng để đưa ra khuyến nghị về cách hành động.

6.3.2 Sự miêu tả

Đánh giá rủi ro bao gồm phân tích và quản lý chúng. Rủi ro có thể liên quan đến trạng thái hiện tại,
trạng thái mong muốn trong tương lai, bản thân sự thay đổi, chiến lược thay đổi hoặc bất kỳ nhiệm
vụ nào doanh nghiệp đang thực hiện.

Các rủi ro được phân tích cho:

• hậu quả có thể xảy ra nếu rủi ro xảy ra,

• tác động của những hậu quả đó,

• khả năng xảy ra rủi ro, và

• khung thời gian tiềm năng khi rủi ro có thể xảy ra.

Tập hợp các rủi ro được sử dụng như một đầu vào để lựa chọn hoặc điều phối một chiến
lược thay đổi. Đánh giá rủi ro có thể bao gồm việc lựa chọn chấp nhận rủi ro nếu nỗ lực
cần thiết để sửa đổi rủi ro hoặc mức độ rủi ro lớn hơn tổn thất có thể xảy ra. Nếu các rủi
ro được hiểu và tiến hành thay đổi, thì các rủi ro có thể được quản lý để giảm thiểu tác
động tổng thể của chúng đến giá trị.

Quan trọng Một số phương pháp bao gồm 'rủi ro tích cực' như một cách quản lý cơ hội. Mặc dù định
nghĩa chính thức về rủi ro trongBABOK®Hướng dẫnkhông loại trừ việc sử dụng này, 'cơ
hội' được nắm bắt theo nhu cầu (và được quản lý cho phù hợp), và rủi ro được sử dụng
cho các sự kiện không chắc chắn có thể tạo ra kết quả tiêu cực.

6.3.3 Đầu vào

• Mục tiêu kinh doanh: mô tả hướng mong muốn cần thiết để đạt được trạng thái trong tương
lai có thể được sử dụng để xác định và thảo luận về các rủi ro tiềm ẩn.

• Kết quả kích thích (đã xác nhận): sự hiểu biết về những gì các bên liên quan khác
nhau coi là rủi ro đối với việc thực hiện trạng thái mong muốn trong tương lai.

• Ảnh hưởng: các yếu tố bên trong doanh nghiệp (bên trong) và các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp (bên ngoài) sẽ tác động đến việc thực hiện trạng thái mong muốn trong
tương lai.

• Giá trị tiềm năng: mô tả giá trị được thực hiện bằng cách thực hiện trạng
thái tương lai được đề xuất cung cấp một điểm chuẩn để đánh giá rủi ro.

• Yêu cầu (ưu tiên): tùy thuộc vào mức độ ưu tiên của chúng, các yêu cầu sẽ ảnh
hưởng đến các rủi ro được xác định và hiểu như một phần của việc thực hiện giải
pháp.
120
Phân tích chiến lược Đánh giá rủi ro

Hình 6.3.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra đánh giá rủi ro

Đầu vào

Ảnh hưởng 4.3 5.3

(nội bộ và Kết quả kích thích Kiểu dáng
bên ngoài) (đã xác nhận) (ưu tiên)
Nguyên tắc và Công cụ

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh 5.3 6.2
6.2
Yêu cầu Việc kinh doanh
Giá trị tiềm năng
(ưu tiên) Mục tiêu
Chính sách kinhdoanh

Thay đổi chiếnlược

6,3
Đánh giá rủi ro
Mô tả trạng thái hiện tại

Đầu ra
Mô tả trạng thái tươnglai

6,3
Phân tích rủi ro
Rủi ro đã xácđịnh
Các kết quả

Sự tham gia của các bên liên quan

Cách tiếp cận

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4,5 7.6
6.4 Phân tích tiềm năng
Quản lý
Xác định thay đổi Giá trị và
Cổ đông Giới thiệu
Chiến lược
Sự hợp tác Giải pháp

8.2
8,3 8,4
Phân tích
Đánh giá giải pháp Đánh giá doanh nghiệp
Màn biểu diễn
Hạn chế Hạn chế
Đo

6.3.4 Các yếu tố

. 1 điều chưa biết

Khi đánh giá rủi ro, sẽ có sự không chắc chắn về khả năng nó xảy ra và tác động nếu nó
xảy ra. Các nhà phân tích kinh doanh cộng tác với các bên liên quan để đánh giá rủi ro
dựa trên sự hiểu biết hiện tại. Ngay cả khi không thể biết tất cả những gì sẽ xảy ra do kết
quả của một chiến lược thay đổi cụ thể, vẫn có thể ước tính tác động của các sự kiện hoặc
điều kiện chưa biết hoặc không chắc chắn xảy ra. Các nhà phân tích kinh doanh xem xét
các bối cảnh lịch sử khác từ các tình huống tương tự để đánh giá rủi ro. Bài học kinh
nghiệm từ những thay đổi trong quá khứ và đánh giá của chuyên gia từ

121
Đánh giá rủi ro Phân tích chiến lược

các bên liên quan hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh trong việc hướng dẫn nhóm quyết định tác độngvà
khả năng xảy ra rủi ro đối với sự thay đổi hiện tại.

. 2 Ràng buộc, Giả định và Phụ thuộc

Các ràng buộc, giả định và phụ thuộc có thể được phân tích về rủi ro và đôi khi
nên được quản lý như chính rủi ro. Nếu ràng buộc, giả định hoặc phụ thuộc có
liên quan đến một khía cạnh của thay đổi, nó có thể được xác định lại như một rủi
ro bằng cách xác định sự kiện hoặc điều kiện và hậu quả có thể xảy ra do ràng
buộc, giả định hoặc phụ thuộc.

. 3 Tác động tiêu cực đến giá trị

Rủi ro được thể hiện dưới dạng các điều kiện làm tăng khả năng xảy ra hoặc mức độ nghiêm trọng
của tác động tiêu cực đến giá trị. Các nhà phân tích kinh doanh xác định và thể hiện rõ ràng từng rủi
ro và ước tính khả năng xảy ra và tác động của nó để xác định mức độ rủi ro. Các nhà phân tích kinh
doanh ước tính tổng mức rủi ro từ tập hợp rủi ro tổng hợp, cho biết tác động tiềm ẩn tổng thể đối
với các rủi ro được đánh giá. Trong một số trường hợp, mức độ rủi ro tổng thể có thể được định
lượng bằng điều kiện tài chính, hoặc theo lượng thời gian, nỗ lực hoặc các biện pháp khác.

. 4 Khả năng chịu rủi ro

Mức độ không chắc chắn mà một bên liên quan hoặc một doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận
để đổi lấy giá trị tiềm năng được gọi là khả năng chấp nhận rủi ro.

Nói chung, có ba cách mô tả chính về thái độ đối với rủi ro:

• Lo ngại rủi ro: Không sẵn sàng chấp nhận nhiều điều không chắc chắn; có
thể có ưu tiên là tránh một hành động có mức độ rủi ro quá cao, hoặc đầu
tư nhiều hơn (và do đó chấp nhận giá trị tiềm năng thấp hơn) để giảm rủi
ro.

• Tính trung lập: mức độ rủi ro nào đó có thể chấp nhận được, miễn là quá trình hoạt
động không dẫn đến tổn thất ngay cả khi rủi ro xảy ra.

• Tìm kiếm rủi ro: Sự sẵn sàng chấp nhận hoặc thậm chí chấp nhận rủi ro nhiều hơn để đổi
lại giá trị tiềm năng cao hơn.

Một cá nhân hoặc tổ chức có thể có các mức độ chấp nhận rủi ro khác nhau tại các thời điểm khác
nhau. Nếu mức độ chấp nhận rủi ro thấp, có thể phải nỗ lực nhiều hơn đối với các chiến lược tránh,
chuyển giao hoặc giảm thiểu. Nếu khả năng chấp nhận rủi ro cao, nhiều rủi ro hơn có khả năng
được chấp nhận. Thông thường, các rủi ro ở mức cao nhất được xử lý bất kể mức chấp nhận rủi ro
là bao nhiêu.

. 5 Khuyến nghị
Trên cơ sở phân tích rủi ro, các nhà phân tích kinh doanh đề xuất một lộ trình hành động. Các nhà
phân tích kinh doanh làm việc với các bên liên quan để hiểu mức độ rủi ro tổng thể và khả năng
chấp nhận rủi ro của họ.

Đề xuất thường thuộc một trong các loại sau:

• theo đuổi lợi ích của một sự thay đổi bất kể rủi ro,

122
Phân tích chiến lược Đánh giá rủi ro

• theo đuổi lợi ích của một sự thay đổi trong khi đầu tư vào việc giảm thiểu rủi ro (khả năng xảy ra và
/ hoặc tác động),

• tìm cách tăng lợi ích của một thay đổi để vượt qua rủi ro,
• xác định các cách để quản lý và tối ưu hóa các cơ hội, và
• không theo đuổi lợi ích của một sự thay đổi.

Nếu sự thay đổi diễn ra với các rủi ro, các bên liên quan cần được xác định để giám sát các rủi ro
và hậu quả nếu sự kiện rủi ro xảy ra. Rủi ro có thể làm thay đổi tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp và đòi hỏi phải xem xét lại chiến lược thay đổi. Một kế hoạch hành động trong trường
hợp này có thể được phát triển trước khi rủi ro xảy ra.

6.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: hướng dẫn cách nhà phân tích kinh doanh phân tích rủi ro.

• Chính sách kinh doanh: xác định các giới hạn mà trong đó các quyết định phải được thực hiện.
Những điều này có thể yêu cầu hoặc chi phối các khía cạnh của quản lý rủi ro.

• Thay đổi chiến lược: cung cấp kế hoạch chuyển đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng
thái tương lai và đạt được kết quả kinh doanh mong muốn. Cách tiếp cận này phải được
đánh giá để hiểu các rủi ro liên quan đến sự thay đổi.

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn
thành. Nó có thể được sử dụng để xác định rủi ro liên quan đến trạng thái hiện
tại.

• Mô tả trạng thái tương lai: xác định rủi ro liên quan đến trạng thái tương lai.
• Rủi ro đã xác định: có thể được sử dụng như một điểm khởi đầu để đánh giá rủi ro kỹ
lưỡng hơn. Những điều này có thể đến từ Kết quả Phân tích Rủi ro, từ các hoạt động khơi
gợi, từ kinh nghiệm phân tích hoạt động kinh doanh trước đây hoặc dựa trên ý kiến chuyên
gia.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu biết về các bên liên quan và
các nhóm bên liên quan giúp xác định và đánh giá tác động tiềm tàng của các lực lượng bên
trong và bên ngoài.

6.3.6 Kỹ thuật
• Động não: được sử dụng để hợp tác xác định các rủi ro tiềm ẩn để đánh giá.
• Những cách kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt rủi ro liên quan đến các chiến lược thay đổi
thay thế.

• Phân tích quyết định: dùng để đánh giá vấn đề.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để phân tích các tài liệu hiện có về các rủi ro,
ràng buộc, giả định và phụ thuộc tiềm ẩn.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu ảnh hưởng tiềm tàng của rủi ro đối với
giá trị tài chính của giải pháp.

• Phỏng vấn: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể là rủi ro và các yếu tố
khác nhau của những rủi ro đó.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng như một nền tảng của các vấn đề trong quá khứ có thể là rủi ro.

123
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để xác định và phân loại các rủi ro tiềm ẩn và hiểu các mối
quan hệ của chúng.

• Phân tích và quản lý rủi ro: dùng để xác định và quản lý rủi ro.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để xác định và giải quyết vấn đề cơ bản
tạo ra rủi ro.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể là rủi
ro và các yếu tố khác nhau của những rủi ro đó.

• Hội thảo: được sử dụng để hiểu những gì các bên liên quan nghĩ có thể là rủi ro và các yếu
tố khác nhau của những rủi ro đó.

6.3.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp đầu vào cho việc đánh giá rủi ro dựa trên kiến
thức của họ về sự chuẩn bị cần thiết trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: cung cấp đầu vào cho việc đánh giá rủi ro
dựa trên kiến thức của họ về sự chuẩn bị cần thiết trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

• Hỗ trợ hoạt động: hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp và có thể xác định các rủi
ro có thể xảy ra và tác động của chúng.

• Quản lý dự án: giúp đánh giá rủi ro và chịu trách nhiệm chính trong việc quản lý và
giảm thiểu rủi ro cho dự án.

•Bộ điều chỉnh: xác định bất kỳ rủi ro nào liên quan đến việc tuân thủ luật, quy định hoặc quy
tắc.

• Nhà tài trợ: cần hiểu rủi ro như một phần của việc thay đổi ủy quyền và cấp vốn.

• Nhà cung cấp: có thể có rủi ro liên quan đến việc sử dụng nhà cung cấp.

• Kiểm thử: xác định các rủi ro trong chiến lược thay đổi, từ góc độ xác nhận hoặc
xác minh.

6.3.8 Kết quả đầu ra

Kết quả phân tích rủi ro: sự hiểu biết về các rủi ro liên quan đến việc đạt được trạng
thái trong tương lai và các chiến lược giảm thiểu sẽ được sử dụng để ngăn ngừa
những rủi ro đó, giảm tác động của rủi ro hoặc giảm khả năng rủi ro xảy ra.

6.4 Xác định chiến lược thay đổi

6.4.1 Mục đích

Mục đích của Xác định Chiến lược Thay đổi là phát triển và đánh giá các cách tiếp
cận thay thế cho sự thay đổi, sau đó chọn cách tiếp cận được đề xuất.

124
Phân tích chiến lược Xác định chiến lược thay đổi

6.4.2 Sự miêu tả

Việc phát triển một chiến lược thay đổi sẽ đơn giản hơn khi trạng thái hiện tại và
trạng thái tương lai đã được xác định vì chúng cung cấp một số bối cảnh cho sự thay
đổi.

Chiến lược thay đổi mô tả rõ ràng bản chất của sự thay đổi về:
• bối cảnh của sự thay đổi,

• xác định các chiến lược thay đổi thay thế,

• giải thích lý do tại sao một chiến lược thay đổi cụ thể là cách tiếp cận tốt nhất,

• đầu tư và các nguồn lực cần thiết để hướng tới trạng thái tương lai,

• doanh nghiệp sẽ nhận ra giá trị như thế nào sau khi giải pháp được cung cấp,

• các bên liên quan chính trong sự thay đổi, và

• các trạng thái chuyển tiếp trên đường đi.

Sự thể hiện phù hợp của một chiến lược thay đổi phụ thuộc vào quan điểm của nhóm thay đổi
và các bên liên quan của họ. Chiến lược thay đổi có thể được trình bày như một phần của tình
huống kinh doanh, Tuyên bố Công việc (SOW), kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp hoặc ở
các định dạng khác.

Xác định chiến lược thay đổi thường bao gồm việc xác định một số chiến lược và cuối
cùng là lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với tình huống. Các chiến lược thay đổi có thể
đòi hỏi ban đầu chỉ đạt được các phần của trạng thái trong tương lai và do đó chỉ bao
gồm một số thành phần của một giải pháp hoàn chỉnh. Đối với mỗi trạng thái chuyển
tiếp trên con đường đạt đến trạng thái tương lai, chiến lược thay đổi cần làm rõ phần
nào của giải pháp đã hoàn thành và phần nào chưa hoàn thành, cũng như phần giá trị
nào có thể thực hiện được và phần nào không thể.

6.4.3 Đầu vào

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh về trạng thái hiện tại và bao gồm các
đánh giá về ảnh hưởng bên trong và bên ngoài đối với doanh nghiệp đang được
xem xét.

• Mô tả trạng thái tương lai: cung cấp ngữ cảnh về trạng thái mong muốn trong tương lai.

• Kết quả phân tích rủi ro: mô tả rủi ro đã xác định và mức độ rủi ro của từng rủi ro.

• Phương pháp tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan: hiểu nhu cầu giao tiếp và
cộng tác của các bên liên quan có thể giúp xác định các hoạt động liên quan đến thay
đổi cần được đưa vào như một phần của chiến lược thay đổi.

125
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược

Hình 6.4.1: Xác định Sơ đồ đầu vào / đầu ra của chiến lược thay đổi

Đầu vào

3.2
6.1 6.2 6,3
Cổ đông
Tình trạng hiệntại Trạng thái tươnglai Phân tích rủi ro
Hôn ước
Sự miêutả Sự miêu tả Các kết quả
Cách tiếpcận

Nguyên tắc và Công cụ

Phân tích kinhdoanh

6.4
Cách tiếp cận
Xác định chiến lược thay đổi

Tùy chọn thiếtkế Đầu ra

Giải pháp
khuyến nghị
6.4 6.4
Thay đổi chiến lược Phạm vi giải pháp

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

5,4
3.2 5.3 5.3
Đánh giá
Kế hoạch bên liênquan Ưu tiên Ưu tiên
Yêu cầu
Hôn ước Yêu cầu Yêu cầu
Các thayđổi

5,4
5.5 5.5 7.1
Đánh giá
Chấp thuận Chấp thuận Chỉ định và mô hình
Yêu cầu
Yêu cầu Yêu cầu Yêu cầu
Các thayđổi

7.4
7,5 7.3
6,3 Định nghĩa
Xác định thiết kế Xác thực
Đánh giá rủi ro Yêu cầu
Tùy chọn Yêu cầu
Ngành kiến trúc

8.2 7.6
8.1 7,5 Phân tích tiềm năng
Phân tích
Giải pháp đo lường Xác định thiết kế Giá trị và
Màn biểu diễn
Màn biểu diễn Tùy chọn Giới thiệu
Đo Giải pháp

8.2
8,3 8,4 8.1
Phân tích
Đánh giá giải pháp Đánh giá doanh nghiệp Giải pháp đo lường
Màn biểu diễn
Hạn chế Hạn chế Màn biểu diễn
Đo

8,3 8,4
Đánh giá giải pháp Đánh giá doanh nghiệp
Hạn chế Hạn chế

8.5
Giới thiệu
Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp

126
Phân tích chiến lược Xác định chiến lược thay đổi

6.4.4 Các yếu tố

. 1 Phạm vi giải pháp

Giải pháp là kết quả của một sự thay đổi cho phép doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu.
Nhiều lựa chọn giải pháp có thể được đánh giá và, là một phần của chiến lược thay đổi,
cách tiếp cận giải pháp tốt nhất là hợp lý và được lựa chọn. Phạm vi giải pháp xác định
ranh giới của giải pháp và được mô tả đủ chi tiết để cho phép các bên liên quan hiểu
được những khả năng mới mà sự thay đổi sẽ ng lại. Nó cũng mô tả cách giải pháp được
đề xuất thực hiện các mục tiêu của nhà nước trong tương lai. Phạm vi giải pháp có thể
phát triển trong suốt sáng kiến khi có thêm thông tin được phát hiện.

Phạm vi giải pháp có thể được mô tả theo nhiều cách khác nhau, bao gồm cả việc sử
dụng:
• khả năng, • chức năng,

• Công nghệ, • địa điểm,

• quy tắc kinh doanh, • mạng,
• quyết định kinh doanh, • Cơ cấu tổ chức,
• dữ liệu, • quy trình làm việc,

• quy trình, • sự kiện,

• tài nguyên, • sự liên tiếp,
• kiến thức và kỹ năng, • động cơ, hoặc
•mô hình và mô tả về thị • logic kinh doanh.
trường,

Phạm vi giải pháp cũng có thể bao gồm các mô tả về các thành phần giải pháp ngoài
phạm vi để cung cấp sự rõ ràng.

. 2 Phân tích khoảng cách

Phân tích khoảng cách xác định sự khác biệt giữa khả năng trạng thái hiện tại và trạng thái
tương lai. Để thực hiện phân tích khoảng cách, cần xác định cả trạng thái hiện tại và trạng thái
tương lai. Sử dụng các kỹ thuật tương tự để mô tả cả trạng thái hiện tại và tương lai hỗ trợ
phân tích khoảng cách, vì nó đơn giản hóa việc so sánh.

Phân tích khoảng cách có thể giúp xác định những lỗ hổng ngăn cản doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu
và đạt được mục tiêu. Nó có thể được sử dụng để xác định xem doanh nghiệp có thể đáp ứng các
nhu cầu của mình bằng cách sử dụng cấu trúc, nguồn lực, khả năng và công nghệ hiện có của nó
hay không. Nếu doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu với khả năng hiện tại, thì sự thay đổi có thể
sẽ tương đối nhỏ, hoặc có thể không có thay đổi nào. Trong bất kỳ trường hợp nào khác, chiến lược
thay đổi là cần thiết để tạo ra những khả năng còn thiếu hoặc cải thiện những khả năng hiện có. Các
khả năng được phân tích trong phân tích khoảng cách có thể bao gồm:

• quy trình, • năng lực của nhân viên,

• chức năng, • kiến thức và kỹ năng,

• ngành nghề kinh doanh, • tập huấn,

• Cơ cấu tổ chức, • cơ sở,

127
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược

• địa điểm, • hệ thống ứng dụng, và

• dữ liệu và thông tin, • Cơ sở hạ tầng công nghệ.

Những khoảng trống sẽ cần được giải quyết trong quá trình chuyển đổi và các trạng thái trong tương lai.

. 3 Đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp

Các nhà phân tích kinh doanh phân tích doanh nghiệp để đánh giá năng lực của nó trong
việc thực hiện thay đổi và duy trì sự thay đổi trong trạng thái tương lai. Đánh giá mức độ
sẵn sàng xem xét năng lực của doanh nghiệp không chỉ để thực hiện thay đổi mà còn sử
dụng và duy trì giải pháp cũng như nhận ra giá trị từ giải pháp. Đánh giá cũng bao gồm
các yếu tố về sự sẵn sàng về văn hóa của các bên liên quan và sự sẵn sàng hoạt động
trong việc thực hiện thay đổi, tiến trình từ khi thực hiện thay đổi đến khi giá trị có thể
được thực hiện và các nguồn lực sẵn có để hỗ trợ nỗ lực thay đổi.

. 4 Chiến lược thay đổi

Chiến lược thay đổi là một kế hoạch cấp cao gồm các hoạt động và sự kiện chính sẽ được
sử dụng để chuyển đổi doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai. Các
chiến lược thay đổi có thể là một sáng kiến đơn lẻ bao gồm những thay đổi nhỏ hơn có
thể được cấu trúc như một tập hợp hoặc chuỗi các dự án, hoặc như những nỗ lực cải tiến
liên tục khác nhau. Mỗi yếu tố thay đổi có thể không hoàn toàn giải quyết được nhu cầu,
vì vậy có thể cần nhiều thay đổi.

Trong quá trình phát triển chiến lược thay đổi, một số phương án được xác định, khám phá và
mô tả đủ chi tiết để xác định phương án nào là khả thi. Các giải pháp thay thế có thể được xác
định thông qua động não và tham khảo ý kiến của các chuyên gia về chủ đề (DNVVN). Nguồn ý
tưởng có thể bao gồm những ý tưởng lịch sử, những thay đổi trong lịch sử, chiến lược của các
thị trường khác và cách tiếp cận của đối thủ cạnh tranh.

Một chiến lược thay đổi ưu tiên được chọn từ tập hợp các tùy chọn này và được phát
triển chi tiết hơn. Chiến lược thay đổi ưu tiên nên được lựa chọn khi xem xét:

• sự sẵn sàng của tổ chức để thực hiện thay đổi,

• chi phí và đầu tư chính cần thiết để thực hiện thay đổi,
• các mốc thời gian để thực hiện thay đổi,

• phù hợp với các mục tiêu kinh doanh,

• các mốc thời gian để hiện thực hóa giá trị, và

• chi phí cơ hội của chiến lược thay đổi.

Các nhà phân tích kinh doanh có thể phát triển một trường hợp kinh doanh cho mỗi chiến
lược thay đổi tiềm năng để hỗ trợ việc ra quyết định. Chi phí cơ hội của mỗi chiến lược
thay đổi cũng cần được xem xét. Chi phí cơ hội đề cập đến những lợi ích có thể đạt được
bằng cách lựa chọn một chiến lược thay đổi thay thế. Các phương án được cân nhắc và từ
chối là một thành phần quan trọng của chiến lược cuối cùng, cung cấp cho các bên liên
quan hiểu biết về ưu và nhược điểm của các phương pháp tiếp cận khác nhau để thực
hiện thay đổi.

Khi xác định chiến lược thay đổi, việc đầu tư để thực hiện thay đổi đối với trạng thái trong
tương lai cũng được xem xét. Lợi ích ròng của một trạng thái trong tương lai có thể rất cao,

128
Phân tích chiến lược Xác định chiến lược thay đổi

nhưng nếu khoản đầu tư không thể chịu nổi ("họ chỉ không đủ khả năng
thay đổi") thì doanh nghiệp có thể bỏ qua cơ hội và đầu tư vào thứ khác.

Giá trị tiềm năng, bao gồm các chi tiết về lợi ích dự kiến và chi phí, là các thành phần quan
trọng để đưa ra một trường hợp kinh doanh cho sự thay đổi. Việc liên hệ giữa các mô tả về giá
trị tiềm năng với các thước đo giá trị thực tế hiện đang đạt được cho phép các bên liên quan
hiểu được sự thay đổi dự kiến về giá trị. Mặc dù mọi thay đổi được các nhà phân tích kinh
doanh hỗ trợ đều nhằm mục đích tăng giá trị, nhưng một số thay đổi làm giảm giá trị ở các bộ
phận của doanh nghiệp trong khi tăng giá trị ở những bộ phận khác.

. 5 Quốc gia Chuyển đổi và Lập kế hoạch Phát hành

Trong nhiều trường hợp, trạng thái tương lai sẽ cần đạt được theo thời gian
hơn là thông qua một thay đổi duy nhất, nghĩa là doanh nghiệp sẽ phải hoạt
động ở một hoặc nhiều trạng thái chuyển tiếp. Lập kế hoạch phát hành liên
quan đến việc xác định những yêu cầu nào cần bao gồm trong mỗi bản phát
hành, giai đoạn hoặc lần lặp lại của thay đổi. Các nhà phân tích kinh doanh
giúp tạo điều kiện thuận lợi cho các cuộc thảo luận về kế hoạch phát hành để
giúp các bên liên quan đi đến quyết định. Có nhiều yếu tố hướng dẫn các
quyết định này, chẳng hạn như ngân sách tổng thể, thời hạn hoặc hạn chế về
thời gian, hạn chế về nguồn lực, lịch trình đào tạo và khả năng doanh nghiệp
tiếp thu những thay đổi trong một khung thời gian xác định. Có thể có những
hạn chế hoặc chính sách của tổ chức phải được tuân thủ trong bất kỳ quá
trình triển khai nào.

6.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh: hướng dẫn cách nhà phân tích kinh doanh xác định
chiến lược thay đổi.

• Tùy chọn thiết kế: mô tả nhiều cách khác nhau để thỏa mãn nhu cầu của doanh
nghiệp. Mỗi phương án sẽ có những thách thức thay đổi riêng và chiến lược thay đổi sẽ
bị ảnh hưởng bởi phương án đã chọn cũng như cách tiếp cận thay đổi cụ thể sẽ được
sử dụng.

• Đề xuất giải pháp: xác định các giải pháp khả thi có thể được theo đuổi để
đạt được trạng thái trong tương lai, bao gồm
khuyến nghị của các chuyên gia về vấn đề khác nhau (SME), giúp nhà phân tích
kinh doanh xác định các loại thay đổi đối với tổ chức.
6.4.6 Kỹ thuật
• Thẻ điểm cân bằng: được sử dụng để xác định các số liệu sẽ được sử dụng để
đánh giá hiệu quả của chiến lược thay đổi.

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: dùng để đưa ra quyết định về chiến lược
thay đổi nào là phù hợp.

•Động não: được sử dụng để cộng tác đưa ra ý tưởng cho các chiến lược thay
đổi.

• Phân tích năng lực kinh doanh: được sử dụng để ưu tiên khoảng cách năng lực liên quan đến
giá trị và rủi ro.

129
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược

• Những cách kinh doanh: được sử dụng để nắm bắt thông tin về chiến lược thay đổi được
khuyến nghị và các chiến lược tiềm năng khác đã được đánh giá nhưng không được khuyến
nghị.

• Mô hình kinh doanh Canvas: được sử dụng để xác định những thay đổi cần thiết
trong cơ sở hạ tầng, cơ sở khách hàng và cấu trúc tài chính hiện tại của tổ chức
nhằm đạt được giá trị tiềm năng.

• Phân tích quyết định: dùng để so sánh các chiến lược thay đổi khác nhau và
chọn chiến lược nào thích hợp nhất.

•Ước lượng: được sử dụng để xác định các mốc thời gian cho các hoạt động trong chiến lượcthay
đổi.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để hiểu giá trị tiềm năng liên quan đến chiến
lược thay đổi và đánh giá các chiến lược dựa trên các mục tiêu đặt ra về lợi tức đầu
tư.

• Nhóm trọng tâm: được sử dụng để tập hợp khách hàng hoặc người dùng cuối lại với nhau để thu hút ý
kiến đóng góp của họ về giải pháp và chiến lược thay đổi.

• Suy giảm chức năng: dùng để chia nhỏ các thành phần của giải pháp
thành các phần khi xây dựng chiến lược thay đổi.
• Phỏng vấn: được sử dụng để nói chuyện với các bên liên quan nhằm mô tả đầy đủ phạm
vi giải pháp và phạm vi thay đổi, đồng thời để hiểu các đề xuất của họ đối với chiến lược
thay đổi.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để hiểu những gì đã xảy ra trong các thay đổi
trước đây để cải thiện chiến lược thay đổi này.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để phát triển và khám phá các ý tưởng cho các chiến lược thay đổi.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để mô tả vai trò, trách nhiệm và cấu trúc
báo cáo cần thiết trong quá trình thay đổi và là một phần của phạm vi giải
pháp.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để mô tả công việc sẽ xảy ra như thế nào trong phạm vi giải pháp
hoặc trong quá trình thay đổi.

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để xác định ranh giới trên phạm vi giải pháp và
thay đổi mô tả phạm vi.

• Phân tích sự làm việc quá nhiều: dùng để đưa ra quyết định về chiến lược thay đổi nào
là phù hợp.

• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để xác định xem có bất kỳ nhà cung cấp nào là một
phần của chiến lược thay đổi, hoặc để thực hiện thay đổi hoặc là một phần của giải pháp.

• Hội thảo: được sử dụng trong công việc với các bên liên quan để hợp tác phát triển các chiến
lược thay đổi.

6.4.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: có thể đang mua hoặc sử dụng giải pháp là kết quả của sự thay đổi. Khách
hàng cũng có thể tham gia vào một sự thay đổi với tư cách là người thử nghiệm hoặc trọng
tâm

130
Phân tích chiến lược Xác định chiến lược thay đổi

các thành viên nhóm, những người mà đầu vào được xem xét trong đánh giá mức độ sẵn sàng của
doanh nghiệp.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có chuyên môn về một số khía cạnh của sự thay đổi.

• Người dùng cuối: sử dụng giải pháp, là một thành phần của giải pháp hoặc là người dùng tạm thời trong
quá trình thay đổi. Người dùng cuối có thể là khách hàng hoặc những người làm việc trong doanh nghiệp
gặp thay đổi. Người dùng có thể tham gia vào một thay đổi với tư cách là người kiểm tra hoặc thành viên
nhóm tập trung, những người mà đầu vào được xem xét trong đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh
nghiệp.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: có chuyên môn về một số khía cạnh của sự
thay đổi.

• Hỗ trợ hoạt động: tham gia trực tiếp vào việc hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp,
và cung cấp thông tin về khả năng của họ để hỗ trợ hoạt động của một giải pháp
trong và sau khi thay đổi.

• Quản lý dự án: chịu trách nhiệm quản lý sự thay đổi và lập kế hoạch các hoạt động chi
tiết để hoàn thành một sự thay đổi. Trong một dự án, người quản lý dự án chịu trách
nhiệm về phạm vi dự án, bao gồm tất cả các công việc được thực hiện bởi nhóm dự án.

• Bộ điều chỉnh: đảm bảo tuân thủ luật, quy định hoặc quy tắc trong và khi hoàn thành
thay đổi. Cơ quan quản lý có thể có đầu vào duy nhất cho việc đánh giá mức độ sẵn sàng
của doanh nghiệp, vì có thể có các luật và quy định phải được tuân thủ trước hoặc do kết
quả của một thay đổi đã lên kế hoạch hoặc đã hoàn thành.

• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo tài trợ cho việc cung cấp giải pháp, đồng thời dẫn dắt
sự thay đổi.

• Nhà cung cấp: có thể giúp thực hiện thay đổi hoặc là một phần của giải pháp sau
khi thay đổi hoàn tất.

• Kiểm thử: chịu trách nhiệm đảm bảo rằng sự thay đổi sẽ hoạt động trong phạm vi các thông
số có thể chấp nhận được, đạt được kết quả mong muốn và cung cấp các giải pháp đáp ứng
mức chất lượng thích hợp. Người thử nghiệm thường tham gia vào việc xác nhận các thành
phần của giải pháp mà kết quả sẽ được đưa vào đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp.

6.4.8 Kết quả đầu ra

• Thay đổi chiến lược: cách tiếp cận mà tổ chức sẽ tuân theo để hướng dẫn sự
thay đổi.

• Phạm vi giải pháp: phạm vi giải pháp sẽ đạt được thông qua việc thực hiện
chiến lược thay đổi.

131
Xác định chiến lược thay đổi Phân tích chiến lược

132
7 Phân tích yêu cầu và định nghĩa
thiết kế

Khu vực kiến thức Phân tích yêu cầu và Định nghĩa thiết kế mô tả các nhiệm vụ mà
các nhà phân tích kinh doanh thực hiện để cấu trúc và tổ chức các yêu cầu được phát
hiện trong các hoạt động gợi ý, chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu và thiết kế, xác
thực và xác minh thông tin, xác định các tùy chọn giải pháp đáp ứng nhu cầu kinh
doanh và ước tính giá trị tiềm năng điều đó có thể được thực hiện cho mỗi tùy chọn
giải pháp. Lĩnh vực kiến thức này bao gồm các hoạt động gia tăng và lặp đi lặp lại từ
khái niệm ban đầu và khám phá nhu cầu thông qua việc chuyển đổi những nhu cầu
đó thành một giải pháp được đề xuất cụ thể.

Cả yêu cầu và thiết kế đều là những công cụ quan trọng được các nhà phân tích kinh
doanh sử dụng để xác định và hướng dẫn sự thay đổi. Sự khác biệt chính giữa các yêu
cầu và thiết kế là ở cách chúng được sử dụng và bởi ai. Thiết kế của một người có thể
là yêu cầu của người khác. Các yêu cầu và thiết kế có thể ở mức cao hoặc rất chi tiết
dựa trên những gì phù hợp với những người sử dụng thông tin.

Vai trò của nhà phân tích kinh doanh trong việc lập mô hình nhu cầu, yêu cầu, thiết kế
và giải pháp là công cụ để thực hiện phân tích kỹ lưỡng và giao tiếp với các bên liên
quan khác. Hình thức, mức độ chi tiết và những gì đang được mô hình hóa đều phụ
thuộc vào bối cảnh, đối tượng và mục đích.

Các nhà phân tích kinh doanh phân tích giá trị tiềm năng của cả yêu cầu và thiết kế.
Phối hợp với các chuyên gia về vấn đề triển khai, các nhà phân tích kinh doanh xác
định các phương án giải pháp có thể được đánh giá để đưa ra phương án giải pháp
tốt nhất đáp ứng nhu cầu và ng lại nhiều giá trị nhất.

Hình ảnh sau đây minh họa phổ giá trị khi các hoạt động phân tích kinh doanh
tiến triển từ việc cung cấp giá trị tiềm năng thành giá trị thực tế.

133
 Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

Hình 7.0.1: Phổ giá trị phân tích kinh doanh

Tiềm năng
Phân tích chiến lược

Nhu cầu
Giải pháp
Phạm vi
Phân tích yêu cầu
& Định nghĩa thiết kế

Yêu cầu Thiếtkế

Đánh giá giải pháp

Bằng chứng của khái niệm/

Nguyên mẫu

Ed
Thí điểm /Beta Điều hành
Thật sự

Khu vực kiến thức Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế bao gồm các
nhiệm vụ sau:
• Yêu cầu về chỉ định và mô hình: mô tả một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế một
cách chi tiết bằng cách sử dụng các kỹ thuật phân tích.

• Xác minh yêu cầu: đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế đã
được phát triển đủ chi tiết để một bên liên quan cụ thể có thể sử dụng được,
nhất quán nội bộ và có chất lượng cao.

• Xác thực các yêu cầu: đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế
ng lại giá trị kinh doanh và hỗ trợ các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

• Xác định kiến trúc yêu cầu: cấu trúc tất cả các yêu cầu và thiết kế để chúng
hỗ trợ mục đích kinh doanh tổng thể cho một sự thay đổi và chúng hoạt động
hiệu quả như một tổng thể gắn kết.

• Xác định các tùy chọn giải pháp: xác định, khám phá và mô tả các cách khác
nhau có thể có để đáp ứng nhu cầu.

• Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp: đánh giá giá trị kinh doanh
liên quan đến một giải pháp tiềm năng và so sánh các tùy chọn khác nhau, bao
gồm cả sự đánh đổi, để xác định và đề xuất tùy chọn giải pháp ng lại giá trị
tổng thể lớn nhất.

Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích yêu cầu và
định nghĩa thiết kế

CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô
tả các mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi. Bảng sau đây mô tả việc sử
dụng và áp dụng từng khái niệm cốt lõi trong ngữ cảnh của Phân tích yêu
cầu và Định nghĩa thiết kế.

134
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế
Bảng 7.0.1: Mô hình khái niệm cốt lõi trong phân tích yêu cầu và định nghĩa
thiết kế
Khái niệm cốt lõi
Thay đổi: hành động biến đổi để
đáp ứng một nhu cầu.
Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội
được giải quyết.
Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa
mãn một hoặc nhiều nhu cầu trong
một ngữ cảnh.
Cổ đông: một nhóm hoặc cá
nhân có mối quan hệ với sự
thay đổi, nhu cầu hoặc giải
pháp.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên
liên quan trong bối cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung
cấp hiểu biết về sự thay đổi.
135
Trong quá trình Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết
kế, các nhà phân tích kinh doanh ...
chuyển đổi các kết quả khơi gợi thành
các yêu cầu và thiết kế để xác định sự
thay đổi.
phân tích các nhu cầu để đề xuất một
giải pháp đáp ứng các nhu cầu.
xác định các tùy chọn giải pháp và đề xuất
một giải pháp có nhiều khả năng giải quyết
nhu cầu nhất và có giá trị nhất.
điều chỉnh các yêu cầu và thiết kế để
mỗi nhóm bên liên quan có thể hiểu và
sử dụng được.
phân tích và định lượng giá trị tiềm năng của
các phương án giải pháp.
mô hình hóa và mô tả bối cảnh ở các định
dạng mà tất cả các bên liên quan có thể hiểu
và sử dụng được.
Yêu cầu về chỉ định và mô hình Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

Hình 7.0.2: Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

3,4
4,2, 4,3
Yêu cầu Thông tin
Kết quả kích thích
(Bất kỳ nhà nước nào) Sự quản lý
(Bất kỳ nhà nước nào)
Cách tiếp cận

6.2 6.4 6.4

Giá trị tiềm năng Phạm vi giải pháp Thay đổi chiến lược

Nhiệmvụ

7.1 7.2 7.3

Chỉ định và mô hình Xác minh Xác thực
Yêu cầu Yêu cầu Yêu cầu

7.4 7.6
7,5 Phân tích tiềm năng
Định nghĩa
Xác định thiết kế Giá trị và
Yêu cầu Giới thiệu
Tùy chọn
Ngành kiến trúc Giải pháp

Đầu ra

7.1

in
7.2 7.3
Yêu cầu
Yêu cầu Yêu cầu
(chỉ định và
(đã xác minh) (đã được xácthực)
mô hình hóa)

7.4 7.6
7,5
Yêu cầu Giải pháp
Tùy chọn thiết kế
Ngành kiến trúc sự giới thiệu

7.1 Yêu cầu về chỉ định và mô hình

7.1.1 Mục đích

Mục đích của Chỉ định và Yêu cầu Mô hình là phân tích, tổng hợp và tinh chỉnh
các kết quả gợi ý thành các yêu cầu và thiết kế.

7.1.2 Sự miêu tả

Yêu cầu về Chỉ định và Mô hình mô tả các thực hành để phân tích sự khơi gợi

136
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Yêu cầu về chỉ định và mô hình

kết quả và tạo biểu diễn của các kết quả đó. Khi trọng tâm của hoạt động xác
định và mô hình hóa là tìm hiểu nhu cầu, các kết quả đầu ra được gọi là các
yêu cầu. Khi trọng tâm của hoạt động xác định và mô hình hóa là một giải
pháp, các kết quả đầu ra được gọi là thiết kế.

Quan trọng Trong nhiều môi trường CNTT, từ 'thiết kế' được sử dụng đặc biệt cho các thiết kế kỹ thuật
được tạo bởi các nhà phát triển phần mềm, kiến trúc sư dữ liệu và các chuyên gia về vấn đề
triển khai khác. Tất cả các sản phẩm kinh doanh được giao được gọi là 'yêu cầu'.

Ngoài các mô hình được sử dụng để đại diện cho các yêu cầu, tác vụ này cũng bao
gồm việc thu thập thông tin về các thuộc tính hoặc siêu dữ liệu về các yêu cầu. Các
hoạt động cụ thể hóa và mô hình hóa liên quan đến tất cả các loại yêu cầu.

7.1.3 Đầu vào

• Kết quả kích thích (bất kỳ trạng thái nào): mô hình hóa có thể bắt đầu với bất kỳ
kết quả gợi ý nào và có thể dẫn đến nhu cầu khơi gợi nhiều hơn để làm rõ hoặc mở
rộng theo yêu cầu. Kích thích và mô hình hóa có thể xảy ra tuần tự, lặp đi lặp lại hoặc
đồng thời.

Hình 7.1.1: Chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

4,2, 4,3
Ký hiệu mô hình hóa/ Kết quả kích thích
Tiêu chuẩn
(Bất kỳ nhà nước nào)

Công cụ tạo môhình

7.1
Kiến trúc yêu cầu Chỉ định và mô hình
Yêu cầu
Yêu cầu Vòng đời Đầu ra
Công cụ quản lý

7.1
Phạm vi giảipháp Yêu cầu
(chỉ định và
mô hình hóa)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

7.2 7.3
Xác minh Xác thực
Yêu cầu Yêu cầu

137
Yêu cầu về chỉ định và mô hình Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.1.4 Các yếu tố

. 1 Yêu cầu về Mô hình

Mô hình là một cách mô tả và trực quan để truyền tải thông tin đến một đối tượng
cụ thể nhằm hỗ trợ phân tích, giao tiếp và hiểu biết. Các mô hình cũng có thể được
sử dụng để xác nhận kiến thức, xác định các lỗ hổng thông tin mà nhà phân tích
kinh doanh có thể có và xác định thông tin trùng lặp.

Các nhà phân tích kinh doanh chọn từ một hoặc nhiều định dạng mô hình sau:

• trận: trận được sử dụng khi nhà phân tích nghiệp vụ đang mô hình hóa một yêu cầu
hoặc tập hợp các yêu cầu có cấu trúc phức tạp nhưng thống nhất, có thể được chia nhỏ
thành các phần tử áp dụng cho mọi mục nhập trong bảng. trận có thể được sử dụng
cho từ điển dữ liệu, truy xuất nguồn gốc yêu cầu hoặc để phân tích lỗ hổng. trận cũng
được sử dụng để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yêu cầu và ghi lại các thuộc tính và siêu
dữ liệu của các yêu cầu khác.

• Sơ đồ: sơ đồ là một hình ảnh, thường là hình ảnh, đại diện cho một yêu cầu hoặc
một tập hợp các yêu cầu. Một sơ đồ đặc biệt hữu ích để mô tả sự phức tạp theo cách
mà khó có thể làm được bằng từ ngữ. Sơ đồ cũng có thể được sử dụng để xác định
ranh giới cho các lĩnh vực kinh doanh, để phân loại và tạo thứ bậc của các mục và để
hiển thị các thành phần của đối tượng như dữ liệu và các mối quan hệ của chúng.

Sử dụng một hoặc nhiều định dạng mô hình, các nhà phân tích kinh doanh xác định các danh mục
cụ thể và các mô hình cụ thể trong các danh mục sẽ được sử dụng. Các danh mục mô hình có thể
bao gồm:

• Con người và vai trò: mô hình đại diện cho các tổ chức, nhóm người, vai trò và
mối quan hệ của họ trong doanh nghiệp và giải pháp. Các kỹ thuật được sử dụng
để đại diện cho mọi người và vai trò của họ bao gồm Mô hình tổ chức, trận Vai trò
và Quyền và Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Personas.

• Cơ sở lý luận: mô hình đại diện cho 'lý do' của một sự thay đổi. Các kỹ thuật được sử dụng
để thể hiện cơ sở lý luận bao gồm Lập mô hình quyết định, Lập mô hình phạm vi, Mô hình
kinh doanh, Phân tích nguyên nhân gốc rễ và Phân tích quy tắc kinh doanh.

• Luồng hoạt động: mô hình đại diện cho một chuỗi các hành động, sự kiện hoặc một khóa học có thể

được thực hiện. Các kỹ thuật được sử dụng để thể hiện các luồng hoạt động bao gồm Mô hình hóa quy
trình, Trường hợp sử dụng và Kịch bản, và Câu chuyện của người dùng.

• Năng lực: các mô hình tập trung vào các tính năng hoặc chức năng của một doanh
nghiệp hoặc một giải pháp. Các kỹ thuật được sử dụng để thể hiện các khả năng bao gồm
Phân tích Năng lực Kinh doanh, Phân tích Chức năng và Tạo mẫu.

• Dữ liệu và Thông tin: các mô hình đại diện cho các đặc tính và sự trao đổi thông tin
trong một doanh nghiệp hoặc một giải pháp. Các kỹ thuật được sử dụng để biểu diễn dữ
liệu và thông tin bao gồm Từ điển dữ liệu, Sơ đồ luồng dữ liệu, Mô hình hóa dữ liệu, Bảng
chú giải thuật ngữ, Mô hình hóa trạng thái và Phân tích giao diện.

138
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Yêu cầu về chỉ định và mô hình

Các nhà phân tích kinh doanh nên sử dụng bất kỳ tổ hợp mô hình nào phù hợp nhất để đáp
ứng nhu cầu của các bên liên quan trong một bối cảnh nhất định. Mỗi kỹ thuật lập mô hình
đều có điểm mạnh và điểm yếu và cung cấp những hiểu biết độc đáo về lĩnh vực kinh doanh.

. 2 Phân tích yêu cầu

Thông tin phân tích kinh doanh được phân tách thành các thành phần để kiểm tra thêm:

• bất kỳ điều gì phải thay đổi để đáp ứng nhu cầu kinh doanh,

• bất kỳ thứ gì phải giữ nguyên để đáp ứng nhu cầu kinh doanh,
• thiếu các thành phần,
• các thành phần không cần thiết, và

• bất kỳ ràng buộc hoặc giả định nào ảnh hưởng đến các thành phần.

Mức độ phân tách cần thiết và mức độ chi tiết được chỉ định, thay đổi tùy
thuộc vào kiến thức và hiểu biết của các bên liên quan, khả năng hiểu nhầm
hoặc thông tin sai, các tiêu chuẩn tổ chức và nghĩa vụ hợp đồng hoặc quy
định, trong số các yếu tố khác.
Phân tích cung cấp cơ sở cho việc thảo luận để đi đến kết luận về các phương án
giải pháp.

. 3 Trình bày các yêu cầu và thuộc tính

Các nhà phân tích kinh doanh xác định thông tin cho các yêu cầu và các thuộc tính của
chúng như một phần của kết quả khơi gợi. Các yêu cầu phải được trình bày một cách rõ
ràng và phải bao gồm đủ chi tiết để chúng thể hiện các đặc điểm của các yêu cầu và chất
lượng thiết kế (xem Xác minh các Yêu cầu (tr. 141)). Các thuộc tính khác nhau có thể
được chỉ định cho từng yêu cầu hoặc tập hợp các yêu cầu. Các thuộc tính này được chọn
khi lập kế hoạch quản lý thông tin (xem Kế hoạch quản lý thông tin phân tích kinh doanh
(tr. 42)).

Là một phần của việc xác định các yêu cầu, chúng cũng có thể được phân loại theo lược
đồ được mô tả trong Lược đồ phân loại yêu cầu nhiệm vụ (trang 16). Thông thường, các
kết quả gợi ý chứa thông tin về các loại khác nhau, do đó, việc mong đợi các loại yêu cầu
khác nhau có thể được chỉ định cùng một lúc là điều hiển nhiên. Việc phân loại các yêu
cầu có thể giúp đảm bảo các yêu cầu được hiểu đầy đủ, một tập hợp bất kỳ loại nào là
hoàn chỉnh và có khả năng truy xuất nguồn gốc thích hợp giữa các loại.

. 4 Thực hiện các Mức độ Trừu tượng Thích hợp

Mức độ trừu tượng của một yêu cầu thay đổi tùy theo loại yêu cầu và đối tượng của yêu
cầu. Không phải tất cả các bên liên quan đều yêu cầu hoặc tìm thấy giá trị trong tập hợp
đầy đủ các yêu cầu và mô hình. Có thể thích hợp để đưa ra các quan điểm khác nhau về
các yêu cầu để thể hiện cùng một nhu cầu đối với các bên liên quan khác nhau. Các nhà
phân tích kinh doanh đặc biệt chú ý đến việc duy trì ý nghĩa và mục đích của các yêu cầu
đối với tất cả các trình bày.

Cách tiếp cận phân tích kinh doanh cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ trừu tượng và sự lựa
chọn của các mô hình được sử dụng khi xác định các yêu cầu.

139
Yêu cầu về chỉ định và mô hình Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Ký hiệu / tiêu chuẩn mô hình hóa: cho phép xác định chính xác các yêu
cầu và thiết kế, phù hợp với đối tượng và mục đích của mô hình. Các mẫu
và cú pháp tiêu chuẩn giúp đảm bảo cung cấp thông tin phù hợp về các
yêu cầu.
• Công cụ mô hình hóa: các sản phẩm phần mềm tạo điều kiện thuận lợi cho việc vẽ và
lưu trữ các trận và sơ đồ để biểu diễn các yêu cầu. Chức năng này có thể là một phần
của các công cụ quản lý vòng đời của các yêu cầu.

• Kiến trúc yêu cầu: các yêu cầu và mối quan hệ giữa chúng có thể được sử
dụng để đảm bảo các mô hình là hoàn chỉnh và nhất quán.
• Yêu cầu Công cụ quản lý vòng đời: các sản phẩm phần mềm tạo điều kiện thuận lợi
cho việc ghi chép, sắp xếp, lưu trữ và chia sẻ các yêu cầu và thiết kế.

• Phạm vi giải pháp: ranh giới của giải pháp cung cấp ranh giới cho các yêu
cầu và thiết kế mô hình.

7.1.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: dùng để biểu thị các thuộc tính tiêu chuẩn
chấp nhận và đánh giá của các yêu cầu.
•Phân tích năng lực kinh doanh: dùng để biểu thị các đặc điểm hoặc chức năng của doanh
nghiệp.

• Mô hình kinh doanh Canvas: dùng để mô tả sự hợp lý của các yêu cầu.
• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để phân tích các quy tắc kinh doanh để
chúng có thể được chỉ định và mô hình hóa cùng với các yêu cầu.

• Mô hình hóa khái niệm: được sử dụng để xác định các điều khoản và mối quan hệ liên quan
đến sự thay đổi và doanh nghiệp.

• Từ điển dữ liệu: dùng để ghi lại thông tin chi tiết về dữ liệu liên quan đến sự thay đổi. Thông tin
chi tiết có thể bao gồm định nghĩa, mối quan hệ với dữ liệu khác, nguồn gốc, định dạng và cách sử
dụng.

• Sơ đồ luồng dữ liệu: được sử dụng để trực quan hóa các yêu cầu của luồng dữ liệu.

• Mô hình hóa dữ liệu: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu nhằm chỉ ra cách dữ liệu sẽ được sử dụng để
đáp
ứng nhu cầu thông tin của các bên liên quan.

• Mô hình hóa quyết định: được sử dụng để thể hiện các quyết định trong một mô hình nhằm chỉ
ra các yếu tố cần thiết của việc ra quyết định.

• Suy giảm chức năng: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu nhằm xác định các bộ phận
cấu thành của một chức năng kinh doanh phức hợp tổng thể.

• Bảng chú giải: được sử dụng để ghi lại ý nghĩa của các thuật ngữ kinh doanh có liên quan trong
khi phân tích các yêu cầu.

• Phân tích giao diện: được sử dụng để mô hình hóa các yêu cầu nhằm xác định và xác
nhận các đầu vào và đầu ra của giải pháp mà họ đang mô hình hóa.

• Phân tích các yêu cầu phi chức năng: dùng để định nghĩa và phân tích chất lượng
của các thuộc tính dịch vụ.

140
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác minh yêu cầu

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để cho phép các nhà phân tích kinh doanh
mô hình hóa vai trò, trách nhiệm và thông tin liên lạc trong một tổ chức.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để hiển thị các bước hoặc hoạt động được thực
hiện trong tổ chức, hoặc phải được thực hiện để đáp ứng sự thay đổi mong muốn.

• Tạo mẫu: được sử dụng để hỗ trợ các bên liên quan hình dung sự xuất hiện và khả năng
của một giải pháp được lập kế hoạch.

• trận vai trò và quyền: được sử dụng để chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu liên quan đến việc
phân tách các nhiệm vụ giữa người dùng và các giao diện bên ngoài trong việc sử dụng một giải
pháp.

• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để mô hình hóa nguyên nhân gốc rễ của một vấn đề như một phần của

cơ sở lý luận.

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để hiển thị một cách trực quan ranh giới phạm vi.

• Sơ đồ trình tự: được sử dụng để chỉ định và mô hình hóa các yêu cầu để chỉ
ra cách các quá trình hoạt động và tương tác với nhau và theo thứ tự.

• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật: được sử dụng để xác định các bên
liên quan và đặc điểm của họ.

• Mô hình hóa trạng thái: được sử dụng để chỉ định các trạng thái khác nhau của
một phần của giải pháp trong suốt vòng đời, về các sự kiện xảy ra.

• Các trường hợp và tình huống sử dụng: được sử dụng để mô hình hóa hành vi mong muốn của một giải pháp,
bằng cách hiển thị các tương tác của người dùng với giải pháp, để đạt được một mục tiêu cụ thể hoặc hoàn thành
một nhiệm vụ cụ thể.

• Câu chuyện của người dùng: được sử dụng để chỉ rõ các yêu cầu như một tuyên bố ngắn gọn
về những gì mọi người làm hoặc cần làm khi sử dụng giải pháp.

7.1.7 Các bên liên quan

• Bất kỳ bên liên quan nào: các nhà phân tích kinh doanh có thể chọn tự thực hiện nhiệm
vụ này, sau đó đóng gói riêng và truyền đạt các yêu cầu cho các bên liên quan để họ xem
xét và phê duyệt, hoặc họ có thể chọn mời một số hoặc tất cả các bên liên quan tham gia
vào nhiệm vụ này.

7.1.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): bất kỳ sự kết hợp nào của các yêu cầu
và / hoặc thiết kế dưới dạng văn bản, trận và sơ đồ.

7.2 Xác minh yêu cầu

7.2.1 Mục đích

Mục đích của Xác minh Yêu cầu là để đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế thông số kỹ thuật và
mô hình đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và có thể sử dụng được cho mục đích mà chúng
phục vụ.

141
Xác minh yêu cầu Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.2.2 Sự miêu tả

Việc xác minh các yêu cầu đảm bảo rằng các yêu cầu và thiết kế đã được xác định một cách
chính xác. Việc xác minh các yêu cầu cấu thành một cuộc kiểm tra của nhà phân tích kinh doanh
và các bên liên quan chính để xác định rằng các yêu cầu và thiết kế đã sẵn sàng để xác nhận,
đồng thời cung cấp thông tin cần thiết cho các công việc tiếp theo được thực hiện.

Một thông số kỹ thuật chất lượng cao được viết tốt và dễ hiểu đối với khán giả dự định của nó.
Một mô hình chất lượng cao tuân theo các tiêu chuẩn ký hiệu chính thức hoặc không chính
thức và thể hiện hiệu quả thực tế.

Đặc điểm quan trọng nhất của yêu cầu chất lượng và kiểu dáng là tính phù hợp để sử dụng.
Chúng phải đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan, những người sẽ sử dụng chúng cho một mục
đích cụ thể. Chất lượng cuối cùng được xác định bởi các bên liên quan.

7.2.3 Đầu vào

• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): bất kỳ yêu cầu, thiết kế hoặc tập hợp nào trong
số đó có thể được xác minh để đảm bảo rằng văn bản có cấu trúc tốt và trận và ký hiệu mô
hình hóa được sử dụng đúng cách.

Hình 7.2.1: Xác minh các yêu cầu Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

7.1
Yêu cầu
(chỉ định và
mô hình hóa)

Nguyên tắc và Công cụ

Yêu cầu Vòng đời

7.2
Công cụ quản lý Xác minh yêu cầu

Đầu ra

7.2
Yêu cầu
(đã xác minh)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

5.5
Chấp thuận
Yêu cầu

142
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác minh yêu cầu

7.2.4 Các yếu tố

. 1 Đặc điểm của Yêu cầu và Chất lượng Kiểu dáng

Mặc dù chất lượng cuối cùng được xác định bởi nhu cầu của các bên liên quan, những
người sẽ sử dụng các yêu cầu hoặc thiết kế, các yêu cầu chất lượng có thể chấp nhận
được thể hiện nhiều đặc điểm sau:

• Nguyên tử: khép kín và có khả năng được hiểu một cách độc lập với các yêu
cầu hoặc thiết kế khác.
• Hoàn thành: đủ để hướng dẫn công việc tiếp theo và ở mức độ chi tiết thích
hợp để công việc tiếp tục. Mức độ hoàn thiện được yêu cầu khác nhau dựa trên
quan điểm hoặc phương pháp luận, cũng như thời điểm trong vòng đời mà
yêu cầu đang được kiểm tra hoặc đại diện.
• Đặc: phù hợp với nhu cầu đã xác định của các bên liên quan và không
mâu thuẫn với các yêu cầu khác.
• Ngắn gọn: không chứa nội dung không liên quan và không cần thiết.

• Khả thi: hợp lý và có thể trong phạm vi rủi ro, lịch trình và ngân sách đã thỏa
thuận, hoặc được coi là đủ khả thi để điều tra thêm thông qua các thử nghiệm
hoặc nguyên mẫu.
• Rõ ràng: yêu cầu phải được trình bày rõ ràng theo cách để làm rõ liệu
một giải pháp có đáp ứng hay không đáp ứng nhu cầu liên quan.

• Có thể kiểm tra: có thể xác minh rằng yêu cầu hoặc thiết kế đã được đáp ứng. Mức độ
chấp nhận được của việc xác minh sự hoàn thành tùy thuộc vào mức độ trừu tượng của
yêu cầu hoặc thiết kế.

• Ưu tiên: được xếp hạng, nhóm hoặc thương lượng về mức độ quan trọng và giá
trị so với tất cả các yêu cầu khác.

• Có thể hiểu được: được trình bày bằng cách sử dụng thuật ngữ phổ biến của khán giả.

. 2 Hoạt động xác minh

Các hoạt động xác minh thường được thực hiện lặp đi lặp lại trong suốt
quá trình phân tích yêu cầu.

Các hoạt động xác minh bao gồm:

• kiểm tra việc tuân thủ các tiêu chuẩn hoạt động của tổ chức để phân tích hoạt động
kinh doanh, chẳng hạn như sử dụng các công cụ và phương pháp phù hợp,

• kiểm tra việc sử dụng đúng ký hiệu mô hình, mẫu hoặc biểu mẫu,
• kiểm tra tính hoàn chỉnh trong mỗi mô hình,
• so sánh từng mô hình với các mô hình có liên quan khác, kiểm tra các phần tử
được đề cập trong một mô hình nhưng bị thiếu trong các mô hình khác và xác
minh rằng các phần tử được tham chiếu một cách nhất quán,

• đảm bảo thuật ngữ được sử dụng để diễn đạt yêu cầu có thể hiểu được đối
với các bên liên quan và phù hợp với việc sử dụng các thuật ngữ đó trong tổ
chức, và

143
Xác thực các yêu cầu Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

• thêm các ví dụ nếu thích hợp để làm rõ.

. 3 Danh sách kiểmtra

Danh sách kiểm tra được sử dụng để kiểm soát chất lượng khi xác minh các yêu cầu và thiết kế.
Danh sách kiểm tra có thể bao gồm một tập hợp tiêu chuẩn của các yếu tố chất lượng mà các nhà
phân tích kinh doanh sử dụng để xác minh các yêu cầu hoặc chúng có thể được phát triển đặc biệt
để nắm bắt các vấn đề quan tâm. Mục đích của danh sách kiểm tra là để đảm bảo rằng các mục
được xác định là quan trọng sẽ được đưa vào các yêu cầu cuối cùng được cung cấp hoặc tuân theo
các bước cần thiết cho quá trình xác minh.

7.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Yêu cầu Công cụ quản lý vòng đời: một số công cụ có chức năng kiểm tra
các vấn đề liên quan đến nhiều đặc điểm, chẳng hạn như nguyên tử, rõ
ràng và được ưu tiên.

7.2.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để đảm bảo rằng các yêu cầu được nêu đủ
rõ ràng để đưa ra một tập hợp các bài kiểm tra có thể chứng minh rằng các yêu cầu đã
được đáp ứng.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để đảm bảo rằng mọi vấn đề hoặc vấn đề được xác địnhtrong quá
trình xác minh đều được quản lý và giải quyết.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): dùng để xác định cách
đánh giá chất lượng của các yêu cầu.
• Nhận xét: được sử dụng để kiểm tra tài liệu yêu cầu để xác định các yêu cầu không
có chất lượng chấp nhận được.

7.2.7 Các bên liên quan

• Tất cả các bên liên quan: nhà phân tích kinh doanh, cùng với các chuyên gia về
lĩnh vực và vấn đề triển khai, có trách nhiệm chính xác định rằng nhiệm vụ này đã
được hoàn thành. Các bên liên quan khác có thể phát hiện ra các yêu cầu có vấn
đề trong quá trình trao đổi yêu cầu. Do đó, tất cả các bên liên quan đều có thể
tham gia vào nhiệm vụ này.

7.2.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (đã xác minh): một tập hợp các yêu cầu hoặc thiết kế có đủ chất lượng
để làm cơ sở cho các công việc tiếp theo.

7.3 Xác thực các yêu cầu

7.3.1 Mục đích

Mục đích của Xác thực Yêu cầu là để đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu và

144
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác thực các yêu cầu

thiết kế phù hợp với yêu cầu kinh doanh và hỗ trợ việc cung cấp giá trị cần
thiết.

7.3.2 Sự miêu tả

Xác nhận yêu cầu là một quá trình liên tục để đảm bảo rằng các yêu cầu của bên liên
quan, giải pháp và quá trình chuyển đổi phù hợp với các yêu cầu kinh doanh và rằng các
thiết kế đáp ứng các yêu cầu.

Việc hiểu được trạng thái mong muốn trong tương lai đối với các bên liên quan sau khi nhu cầu của
họ đã được đáp ứng có giá trị đối với các nhà phân tích kinh doanh khi xác nhận các yêu cầu. Mục
tiêu chung của việc thực hiện các yêu cầu là đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai của các
bên liên quan. Trong nhiều trường hợp, các bên liên quan có những nhu cầu và mong đợi khác nhau,
mâu thuẫn với nhau có thể được bộc lộ thông qua quá trình xác nhận.

7.3.3 Đầu vào

• Yêu cầu (được chỉ định và mô hình hóa): bất kỳ loại yêu cầu và thiết kế nào đều có thể
được xác nhận. Các hoạt động xác nhận có thể bắt đầu trước khi các yêu cầu được xác minh
hoàn toàn. Tuy nhiên, các hoạt động xác nhận không thể được hoàn thành trước khi các
yêu cầu được xác minh hoàn toàn.

Hình 7.3.1: Sơ đồ đầu vào / đầu ra xác thực các yêu cầu

Đầu vào

7.1
Nguyên tắc và Công cụ Yêu cầu
(chỉ định và
mô hình hóa)
Mục tiêu kinh doanh

Mô tả trạng thái tươnglai

7.3
Xác thực các yêu cầu
Giá trị tiềm năng

Đầu ra

Phạm vi giảipháp
7.3
Yêu cầu
(đã được xácthực)

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

7,5 8.1
Xác định thiết kế Giải pháp đo lường
Tùy chọn Màn biểu diễn

145
Xác thực các yêu cầu Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.3.4 Các yếu tố

. 1 Xác định các giả định

Nếu một tổ chức đang tung ra một sản phẩm hoặc dịch vụ chưa từng có, thì có thể cần
phải đưa ra các giả định về phản ứng của khách hàng hoặc các bên liên quan, vì không có
kinh nghiệm nào tương tự trước đây để dựa vào đó. Trong các trường hợp khác, có thể khó
hoặc không thể chứng minh rằng một vấn đề cụ thể xuất phát từ một nguyên nhân gốc rễ
đã được xác định. Các bên liên quan có thể đã giả định rằng một số lợi ích nhất định sẽ thu
được từ việc thực hiện một yêu cầu. Các giả định này được xác định và xác định để có thể
quản lý các rủi ro liên quan.

. 2 Xác định tiêu chí đánh giá có thể đo lường

Trong khi các lợi ích mong đợi được xác định là một phần của trạng thái tương lai, các
tiêu chí đo lường cụ thể và quy trình đánh giá có thể không được đưa vào. Các nhà phân
tích kinh doanh xác định các tiêu chí đánh giá sẽ được sử dụng để đánh giá mức độ
thành công của thay đổi sau khi giải pháp được thực hiện. Các chỉ số cơ sở có thể được
thiết lập dựa trên trạng thái hiện tại. Các thước đo mục tiêu có thể được phát triển để
phản ánh việc đạt được các mục tiêu kinh doanh hoặc một số thước đo thành công khác.

. 3 Đánh giá sự phù hợp với Phạm vi giải pháp

Một yêu cầu có thể ng lại lợi ích cho một bên liên quan nhưng vẫn không phải là một
phần mong muốn của một giải pháp. Một yêu cầu không ng lại lợi ích cho các bên liên
quan là một ứng cử viên nặng nề để loại bỏ. Khi các yêu cầu không phù hợp, trạng thái
trong tương lai phải được đánh giá lại và phạm vi giải pháp thay đổi hoặc yêu cầu bị xóa
khỏi phạm vi giải pháp.

Nếu một thiết kế không thể được xác nhận để hỗ trợ một yêu cầu, thì có thể có
một yêu cầu bị thiếu hoặc bị hiểu nhầm, hoặc thiết kế phải thay đổi.

7.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

•Mục tiêu kinh doanh: đảm bảo các yêu cầu ng lại lợi ích kinh doanh mong
muốn.

• Mô tả trạng thái tương lai: giúp đảm bảo các yêu cầu nằm trong phạm vi giải
pháp giúp đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai.

• Giá trị tiềm năng: có thể được sử dụng như một tiêu chuẩn để đánh giá
giá trị được cung cấp bởi các yêu cầu.

• Phạm vi giải pháp: đảm bảo các yêu cầu cung cấp lợi ích nằm trong phạm vi
của giải pháp mong muốn.

7.3.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để xác định các thước đo chất lượng phải được
đáp ứng để đạt được sự chấp nhận của các bên liên quan.

146
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác thực các yêu cầu

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để xác định các nhu cầu kinh doanh đã được lập thành văn
bản trước đó nhằm xác nhận các yêu cầu.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để xác định các lợi ích tài chính đi kèm
với các yêu cầu.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để đảm bảo rằng mọi vấn đề hoặc sự cố được xác định trong
quá trình xác nhận đều được quản lý và giải quyết.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để lựa chọn các thước
đo hiệu suất thích hợp cho một giải pháp, thành phần giải pháp hoặc yêu cầu.

• Nhận xét: dùng để xác nhận xem bên liên quan có đồng ý rằng các nhu cầu của họ được
đáp ứng hay không.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định các tình huống có
thể xảy ra làm thay đổi lợi ích do một yêu cầu ng lại.

7.3.7 Các bên liên quan

• Tất cả các bên liên quan: nhà phân tích kinh doanh, cùng với khách hàng, người dùng
cuối và nhà tài trợ, có trách nhiệm chính trong việc xác định xem các yêu cầu có được
xác thực hay không. Các bên liên quan khác có thể phát hiện ra các yêu cầu có vấn đề
trong quá trình trao đổi yêu cầu. Do đó, hầu như tất cả các bên liên quan của dự án đều
tham gia vào nhiệm vụ này.

7.3.8 Kết quả đầu ra

• Yêu cầu (đã được xác thực): các yêu cầu và thiết kế đã được xác nhận là những yêu
cầu và thiết kế có thể được chứng minh để ng lại lợi ích cho các bên liên quan và phù
hợp với các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu của sự thay đổi. Nếu một yêu cầu hoặc
thiết kế không thể được xác nhận, nó không có lợi cho tổ chức, không thuộc phạm vi
giải pháp hoặc cả hai.

147
Xác định kiến trúc yêu cầu Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.4 Xác định kiến trúc yêu cầu

7.4.1 Mục đích

Mục đích của Kiến trúc Xác định Yêu cầu là đảm bảo rằng các yêu cầu hỗ
trợ chung cho nhau để đạt được đầy đủ các mục tiêu.

7.4.2 Sự miêu tả

Kiến trúc yêu cầu là cấu trúc của tất cả các yêu cầu của một sự thay đổi. Kiến trúc yêu
cầu phù hợp với các mô hình và thông số kỹ thuật riêng lẻ với nhau để đảm bảo rằng
tất cả các yêu cầu tạo thành một tổng thể duy nhất hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh
tổng thể và tạo ra kết quả hữu ích cho các bên liên quan.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng kiến trúc yêu cầu để:

• hiểu mô hình nào phù hợp với miền, phạm vi giải pháp và đối tượng,

• tổ chức các yêu cầu thành các cấu trúc phù hợp với các bên liên quan khác nhau,

• minh họa cách các yêu cầu và mô hình tương tác và liên quan với nhau, đồng
thời chỉ ra cách các phần phù hợp với nhau thành một tổng thể có ý nghĩa,

• đảm bảo các yêu cầu phối hợp với nhau để đạt được các mục tiêu tổng thể, và

• đưa ra quyết định đánh đổi về các yêu cầu trong khi xem xét các mục
tiêu tổng thể.

Kiến trúc yêu cầu không nhằm mục đích chứng minh khả năng xác định nguồn gốc, mà là chỉ ra
cách các yếu tố hoạt động hài hòa với nhau để hỗ trợ các yêu cầu kinh doanh và cấu trúc chúng
theo nhiều cách khác nhau để phù hợp với quan điểm của các bên liên quan khác nhau. Khả
năng xác định nguồn gốc thường được sử dụng làm cơ chế đại diện và quản lý các mối quan hệ
này (xem Yêu cầu về nguồn gốc (trang 79)). Khả năng truy xuất nguồn gốc chứng minh rằng
mọi yêu cầu đều liên kết trở lại một mục tiêu và cho thấy mục tiêu đã được đáp ứng như thế
nào. Truy xuất nguồn gốc không chứng minh giải pháp là một tổng thể gắn kết sẽ hoạt động.

7.4.3 Đầu vào

• Phương pháp tiếp cận quản lý thông tin: xác định cách thông tin phân tích
nghiệp vụ (bao gồm các yêu cầu và mô hình) sẽ được lưu trữ và truy cập.

• Yêu cầu (bất kỳ trạng thái nào): mọi yêu cầu phải được nêu một lần và chỉ một
lần và được kết hợp vào kiến trúc yêu cầu để toàn bộ tập hợp có thể được đánh
giá về tính hoàn chỉnh.

• Phạm vi giải pháp: phải được xem xét để đảm bảo kiến trúc yêu cầu phù
hợp với ranh giới của giải pháp mong muốn.

148
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác định kiến trúc yêu cầu

Hình 7.4.1: Xác định Kiến trúc Yêu cầu Sơ đồ Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

3,4
Yêu cầu Thông tin 6.4
(Bất kỳ nhà nước nào) Sự quản lý Phạm vi giải pháp
Nguyên tắc và Công cụ Cách tiếpcận

Quản lý kiến trúc

Phần mềm

7.4
Quy định pháp luật Xác định yêu cầu
Thông tin
Ngành kiến trúc

Phương pháp luận và Đầu ra

Khuôn khổ

7.4
Yêu cầu
Ngành kiến trúc

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

5,4
5.3
Đánh giá
Ưu tiên
Yêu cầu
Yêu cầu
Các thay đổi

7.1 7,5
Chỉ định và mô hình Xác định thiết kế
Yêu cầu Tùy chọn

7.4.4 Các yếu tố

. 1 Quan điểm và Quan điểm Yêu cầu

Quan điểm là một tập hợp các quy ước xác định cách các yêu cầu sẽ được biểu diễn,
cách tổ chức các biểu diễn này và chúng sẽ liên quan với nhau như thế nào. Các quan
điểm cung cấp các khuôn mẫu để giải quyết các mối quan tâm của các nhóm bên liên
quan cụ thể.

Quan điểm yêu cầu thường bao gồm các tiêu chuẩn và hướng dẫn cho:
• các loại mô hình được sử dụng cho các yêu cầu,

• các thuộc tính được bao gồm và sử dụng nhất quán trong các mô hình khác nhau,

• ký hiệu mô hình được sử dụng, và

• các cách tiếp cận phân tích được sử dụng để xác định và duy trì các mối quan hệ có liên
quan giữa các mô hình.

149
Xác định kiến trúc yêu cầu Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

Không một điểm nhìn riêng lẻ nào có thể tạo thành toàn bộ kiến trúc. Mỗi quan điểm đều mạnh hơn
đối với một số khía cạnh của yêu cầu và yếu hơn đối với những quan điểm khác, vì các nhóm bên liên
quan khác nhau có mối quan tâm khác nhau. Cố gắng đưa quá nhiều thông tin vào bất kỳ một quan
điểm nào sẽ khiến nó trở nên quá phức tạp và làm giảm mục đích của nó. Ví dụ về quan điểm bao
gồm:

• Các mô hình quy trình kinh doanh,

• Mô hình dữ liệu và thông tin,

• Tương tác của người dùng, bao gồm các trường hợp sử dụng và / hoặc trải nghiệm người dùng,

• Kiểm tra và bảo mật, và

• Các mô hình kinh doanh.

Mỗi quan điểm đó có các ký hiệu và kỹ thuật mô hình khác nhau, và mỗi quan điểm đều
quan trọng để đảm bảo một giải pháp cuối cùng gắn kết. Giải pháp có thể sẽ không thành
công nếu nhà phân tích kinh doanh chỉ nhìn vào quan điểm quy trình kinh doanh. Tương
tự, việc cố gắng đưa các quy ước từ nhiều quan điểm vào một quan điểm duy nhất sẽ
khiến việc phân tích và chứa đựng thông tin không liên quan đến các nhóm bên liên
quan cụ thể trở nên quá sức.

Các yêu cầu và thiết kế thực tế cho một giải pháp cụ thể từ một quan điểm đã chọn
được gọi là một quan điểm. Một tập hợp các khung nhìn tạo nên kiến trúc yêu cầu
cho một giải pháp cụ thể. Các nhà phân tích kinh doanh sắp xếp, điều phối và cấu
trúc các yêu cầu thành các quan điểm có ý nghĩa cho các bên liên quan khác nhau.
Tập hợp các quan điểm phối hợp, bổ sung này cung cấp cơ sở để đánh giá tính đầy
đủ và chặt chẽ của các yêu cầu.

Nói tóm lại, các quan điểm cho các nhà phân tích kinh doanh biết họ nên cung cấp thông
tin gì cho mỗi nhóm bên liên quan để giải quyết các mối quan tâm của họ, trong khi các
quan điểm mô tả các yêu cầu và thiết kế thực tế được sản xuất.

. 2 kiến trúc mẫu

Khung kiến trúc là một tập hợp các quan điểm là tiêu chuẩn trong một ngành, lĩnh vực
hoặc tổ chức. Các nhà phân tích kinh doanh có thể coi các khuôn khổ là các khuôn mẫu
được xác định trước để bắt đầu từ việc xác định kiến trúc của chúng. Tương tự, khung
công tác có thể được điền với thông tin miền cụ thể để tạo thành một tập hợp các chế
độ xem, đây là một mẫu thậm chí hữu ích hơn để xây dựng kiến trúc nếu nó là chính
xác vì thông tin đã được điền sẵn trong đó.

. 3 Sự hoàn chỉnh

Một kiến trúc giúp đảm bảo rằng một tập hợp các yêu cầu là hoàn chỉnh.
Toàn bộ bộ yêu cầu phải được khán giả hiểu theo cách có thể xác định rằng
bộ đó gắn kết và kể một câu chuyện đầy đủ. Không được thiếu yêu cầu nào
trong tập hợp, không nhất quán với những yêu cầu khác hoặc mâu thuẫn với
nhau. Kiến trúc yêu cầu cần tính đến bất kỳ sự phụ thuộc nào giữa các yêu
cầu có thể ngăn cản việc đạt được các mục tiêu.

Cấu trúc các yêu cầu theo các quan điểm khác nhau giúp đảm bảo điều này

150
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác định kiến trúc yêu cầu

sự đầy đủ. Lặp đi lặp lại các hoạt động gợi ý, đặc tả và phân tích có thể giúp xác
định các lỗ hổng.

. 4 Quan hệ và xác minh các yêu cầu Mối quan hệ

Các yêu cầu có thể liên quan đến nhau theo một số cách khi xác định kiến trúc
yêu cầu. Các nhà phân tích kinh doanh xem xét và phân tích các yêu cầu để xác
định mối quan hệ giữa chúng. Việc trình bày các mối quan hệ này được cung
cấp bởi các yêu cầu theo dõi (xem Yêu cầu theo dõi (tr. 79)).

Các nhà phân tích kinh doanh xem xét từng mối quan hệ để đảm bảo rằng các mối quan
hệ thoả mãn các tiêu chí chất lượng sau:

• Xác định: có một mối quan hệ và loại mối quan hệ được mô tả.

• Cần thiết: mối quan hệ cần thiết để hiểu các yêu cầu một
cách tổng thể.

• Chính xác: các phần tử có mối quan hệ được mô tả.

• Rõ ràng: không tồn tại các mối quan hệ liên kết các yếu tố theo hai
cách khác nhau và mâu thuẫn với nhau.

• Đặc: các mối quan hệ được mô tả theo cùng một cách, sử dụng cùng một tập hợp các mô
tả tiêu chuẩn như được xác định trong các quan điểm.

. 5 Kiến trúc thông tin phân tích kinh doanh

Cấu trúc của thông tin phân tích hoạt động kinh doanh cũng là một cấu trúc
thông tin. Loại kiến trúc này được định nghĩa là một phần của kế hoạch nhiệm vụ
Quản lý thông tin phân tích nghiệp vụ (trang 42). Kiến trúc thông tin là một
thành phần của kiến trúc yêu cầu vì nó mô tả tất cả thông tin phân tích nghiệp vụ
cho một thay đổi có liên quan như thế nào. Nó xác định các mối quan hệ cho các
loại thông tin như yêu cầu, thiết kế, loại mô hình và kết quả khơi gợi. Hiểu loại
cấu trúc thông tin này giúp đảm bảo rằng toàn bộ các yêu cầu được hoàn thành
bằng cách xác minh các mối quan hệ là hoàn chỉnh. Sẽ rất hữu ích khi bắt đầu xác
định kiến trúc này trước khi thiết lập cơ sở hạ tầng như công cụ quản lý vòng đời
yêu cầu, phần mềm quản lý kiến trúc hoặc kho tài liệu.

7.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Phần mềm quản lý kiến trúc: phần mềm mô hình hóa có thể giúp quản
lý khối lượng, độ phức tạp và phiên bản của các mối quan hệ trong kiến
trúc yêu cầu.
• Thông tin pháp lý / quy định: mô tả các quy tắc hoặc quy định lập pháp phải được tuân
theo. Chúng có thể ảnh hưởng đến kiến trúc yêu cầu hoặc kết quả đầu ra của nó. Ngoài
ra, các ràng buộc dựa trên hợp đồng hoặc tiêu chuẩn cũng có thể cần được xem xét.

151
Xác định các tùy chọn thiết kế Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

• Phương pháp luận và khuôn khổ: một tập hợp các mô hình được xác định trước và mối
quan hệ giữa các mô hình, được sử dụng để thể hiện các quan điểm khác nhau.

7.4.6 Kỹ thuật

• Mô hình hóa dữ liệu: dùng để mô tả cấu trúc yêu cầu vì nó liên quan đến dữ liệu.

• Suy giảm chức năng: được sử dụng để chia nhỏ một đơn vị tổ chức, phạm vi sản
phẩm hoặc các yếu tố khác thành các bộ phận cấu thành của nó.

• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định cấu trúc yêu cầu một cách cộng tác.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để hiểu các đơn vị tổ chức khác nhau, các
bên liên quan và mối quan hệ của họ có thể giúp xác định các quan điểm phù
hợp.

• Mô hình hóa phạm vi: được sử dụng để xác định các yếu tố và ranh giới
của kiến trúc yêu cầu.

• Hội thảo: được sử dụng để xác định cấu trúc yêu cầu một cách cộng tác.

7.4.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề chủ đề miền, Chuyên gia vấn đề chủ đề triển khai, Quản
lý dự án, Nhà tài trợ, Người kiểm tra: có thể hỗ trợ xác định và xác nhận kiến
trúc yêu cầu.

• Bất kỳ bên liên quan nào: cũng có thể sử dụng kiến trúc yêu cầu để đánh giá
mức độ đầy đủ của các yêu cầu.

7.4.8 Kết quả đầu ra

• Kiến trúc yêu cầu: các yêu cầu và mối quan hệ giữa chúng, cũng như
bất kỳ thông tin ngữ cảnh nào được ghi lại.

7,5 Xác định các tùy chọn thiết kế

7.5.1 Mục đích

Mục đích của Xác định Tùy chọn Thiết kế là xác định phương pháp tiếp cận giải pháp, xác định
các cơ hội để cải thiện hoạt động kinh doanh, phân bổ các yêu cầu trên các thành phần giải
pháp và thể hiện các tùy chọn thiết kế đạt được trạng thái mong muốn trong tương lai.

7.5.2 Sự miêu tả

Khi thiết kế một giải pháp, có thể có một hoặc nhiều phương án thiết kế được xác định. Mỗi
phương án thiết kế đại diện cho một cách để thỏa mãn một tập hợp các yêu cầu. Các lựa chọn
thiết kế tồn tại ở cấp độ thấp hơn chiến lược thay đổi và ng tính chiến thuật hơn là chiến
lược. Khi một giải pháp được phát triển, có thể cần phải đánh đổi chiến thuật

152
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác định các tùy chọn thiết kế

trong số các phương án thiết kế. Các nhà phân tích kinh doanh phải đánh giá tác động của những
đánh đổi này đối với việc cung cấp giá trị cho các bên liên quan. Khi các sáng kiến tiến triển và các
yêu cầu phát triển, các tùy chọn thiết kế cũng phát triển theo.

7.5.3 Đầu vào

• Thay đổi chiến lược: mô tả cách tiếp cận sẽ được thực hiện để chuyển đổi sang trạng
thái trong tương lai. Điều này có thể có một số tác động đến các quyết định thiết kế về
mặt khả thi hoặc khả thi.

• Yêu cầu (xác thực, ưu tiên): chỉ các yêu cầu đã được xác nhận mới được xem xét trong
các phương án thiết kế. Biết các ưu tiên yêu cầu hỗ trợ trong việc gợi ý các phương án
thiết kế hợp lý. Các yêu cầu có mức độ ưu tiên cao nhất có thể đáng được chú trọng hơn
trong việc lựa chọn các thành phần giải pháp để đáp ứng chúng tốt nhất so với các yêu
cầu có mức độ ưu tiên thấp hơn.

• Kiến trúc yêu cầu: tập hợp đầy đủ các yêu cầu và mối quan hệ của chúng rất
quan trọng để xác định các phương án thiết kế có thể giải quyết tập hợp các
yêu cầu tổng thể.

Hình 7.5.1: Xác định Sơ đồ đầu vào / đầu ra các tùy chọn thiết kế

Đầu vào

5,3, 7,3
7.4
Nguyên tắc và Công cụ Yêu cầu 6.4
Yêu cầu
(xác thực, Thay đổi chiến lược
Ngành kiến trúc
ưu tiên)
Các giải pháp hiệntại

Mô tả trạng thái tươnglai

7,5
Xác định các tùy chọn thiết kế

Yêu cầu (đã theo dõi)

Đầu ra

Phạm vi giảipháp

7,5
Tùy chọn thiết kế

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

7.6
6.4 Phân tích tiềm năng
Xác định thay đổi Giá trị và
Chiến lược Giới thiệu
Giải pháp

153
Xác định các tùy chọn thiết kế Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

7.5.4 Các yếu tố

. 1 Xác định các phương pháp tiếp cận giải pháp

Cách tiếp cận giải pháp mô tả liệu các thành phần giải pháp sẽ được tạo hoặc mua, hoặc một số
kết hợp của cả hai. Các nhà phân tích kinh doanh đánh giá giá trị của các phương pháp tiếp cận
giải pháp cho mỗi phương án thiết kế.

Các cách tiếp cận giải pháp bao gồm:

• Tạo ra: các thành phần giải pháp được lắp ráp, xây dựng hoặc phát triển bởi các
chuyên gia như một phản ứng trực tiếp cho một tập hợp các yêu cầu. Các yêu
cầu và các phương án thiết kế có đủ chi tiết để đưa ra quyết định về giải pháp
xây dựng. Tùy chọn này bao gồm việc sửa đổi một giải pháp hiện có.

• Mua, tựa vào, bám vào: các thành phần giải pháp được chọn từ một tập
hợp các dịch vụ đáp ứng các yêu cầu. Các yêu cầu và tùy chọn thiết kế có đủ
chi tiết để đưa ra đề xuất về giải pháp nên mua. Các dịch vụ này thường là
các sản phẩm hoặc dịch vụ do bên thứ ba sở hữu và duy trì.

• Kết hợp của cả hai: không phải tất cả các phương án thiết kế sẽ hoàn toàn thuộc
một trong các loại trên. Các tùy chọn thiết kế có thể bao gồm sự kết hợp của cả
việc tạo và mua các thành phần.

Trong tất cả các kiểu tiếp cận này, việc tích hợp các thành phần được đề xuất cũng
được xem xét trong tùy chọn thiết kế.

. 2 Xác định các cơ hội cải tiến

Khi đề xuất các phương án thiết kế, một số cơ hội để cải thiện hoạt động của
doanh nghiệp có thể xảy ra và được so sánh với nhau.

Một số ví dụ phổ biến về cơ hội bao gồm:

• Tăng hiệu quả: tự động hóa hoặc đơn giản hóa công việc mà mọi người thực hiện
bằng cách tổ chức lại hoặc chia sẻ quy trình, thay đổi trách nhiệm hoặc thuê ngoài.
Tự động hóa cũng có thể làm tăng tính nhất quán của hành vi, giảm khả năng các
bên liên quan khác nhau thực hiện cùng một chức năng theo các kiểu khác nhau
rõ ràng.

• Cải thiện quyền truy cập thông tin: cung cấp lượng thông tin lớn hơn cho
nhân viên giao tiếp trực tiếp hoặc gián tiếp với khách hàng, do đó giảm nhu cầu
về các chuyên gia.

• Xác định các khả năng bổ sung: nêu bật các khả năng có tiềm năng cung
cấp giá trị trong tương lai và có thể được hỗ trợ bởi giải pháp. Những khả
năng này có thể không nhất thiết phải có giá trị ngay lập tức đối với tổ chức
(ví dụ, một ứng dụng phần mềm với các tính năng mà tổ chức dự kiến sẽ
sử dụng trong tương lai).

. Phân bổ 3 yêu cầu

Phân bổ yêu cầu là quá trình chỉ định các yêu cầu cho các thành phần và bản phát
hành giải pháp để đạt được các mục tiêu một cách tốt nhất. Phân bổ được hỗ trợ

154
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Xác định các tùy chọn thiết kế

bằng cách đánh giá sự cân bằng giữa các lựa chọn thay thế nhằm tối đa hóa lợi ích
và giảm thiểu chi phí. Giá trị của một giải pháp có thể thay đổi tùy thuộc vào cách
thức thực hiện các yêu cầu và khi nào giải pháp được cung cấp cho các bên liên
quan. Mục tiêu của phân bổ là tối đa hóa giá trị đó.

Các yêu cầu có thể được phân bổ giữa các đơn vị tổ chức, chức năng công việc, các
thành phần của giải pháp hoặc các bản phát hành của giải pháp. Việc phân bổ các yêu
cầu thường bắt đầu khi một cách tiếp cận giải pháp đã được xác định và tiếp tục cho
đến khi tất cả các yêu cầu hợp lệ được phân bổ. Việc phân bổ thường tiếp tục thông qua
thiết kế và triển khai một giải pháp.

. 4 Mô tả các tùy chọn thiết kế

Các phương án thiết kế được nghiên cứu và phát triển trong khi xem xét trạng thái mong
muốn trong tương lai, và để đảm bảo phương án thiết kế là hợp lệ. Các thước đo hiệu suất
giải pháp được xác định cho từng phương án thiết kế.

Một phương án thiết kế thường bao gồm nhiều thành phần thiết kế, mỗi thành phần được mô tả
bởi một thành phần thiết kế. Các yếu tố thiết kế có thể mô tả:

• chính sách kinh doanh và quy tắc kinh doanh,

• các quy trình kinh doanh được thực hiện và quản lý,
• những người vận hành và duy trì giải pháp, bao gồm các chức năng và trách
nhiệm công việc của họ,

• các quyết định kinh doanh hoạt động sẽ được thực hiện,

• các ứng dụng phần mềm và các thành phần ứng dụng được sử dụng trong giải pháp, và

• cơ cấu tổ chức, bao gồm các tương tác giữa tổ chức, khách hàng và
nhà cung cấp của tổ chức.

7,5,5 Nguyên tắc và Công cụ

• Các giải pháp hiện tại: các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có, thường là bên thứ ba, được coi
là một thành phần của một phương án thiết kế.

• Mô tả trạng thái tương lai: xác định trạng thái mong muốn của doanh nghiệp mà các
phương án thiết kế sẽ tham gia và giúp đảm bảo các phương án thiết kế là khả thi.

• Yêu cầu (được truy tìm): xác định các tùy chọn thiết kế đáp ứng tốt nhất các
yêu cầu đã biết.

• Phạm vi giải pháp: xác định ranh giới khi lựa chọn các phương án thiết kế khả thi.

7,5,6 Kỹ thuật
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: dùng để xác định và phân tích các giải pháp
hiện có và xu hướng thị trường.

• Động não: được sử dụng để giúp xác định các cơ hội cải tiến và các phương án
thiết kế.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết để mô tả các phương
án thiết kế và các yếu tố thiết kế.

155
Xác định các tùy chọn thiết kế Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

• Phỏng vấn: được sử dụng để giúp xác định các cơ hội cải tiến và các phương án
thiết kế.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để giúp xác định các cơ hội cải tiến.

• Sơ đồ tư duy: được sử dụng để xác định và khám phá các phương án thiết kế khả thi.

• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để hiểu nguyên nhân cơ bản của các vấn đề
đang được giải quyết trong sự thay đổi để đề xuất các giải pháp để giải quyết chúng.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để giúp xác định các cơ hội cải tiến và các
phương án thiết kế.

• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để kết hợp đánh giá giải pháp của bên thứ
ba với đánh giá của nhà cung cấp để đảm bảo rằng giải pháp khả thi và tất cả các
bên sẽ có thể phát triển và duy trì mối quan hệ làm việc lành mạnh.

•Hội thảo: được sử dụng để giúp xác định các cơ hội cải tiến và các phương án thiết
kế.

7,5,7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp kiến thức chuyên môn trong doanh nghiệp để
cung cấp đầu vào và phản hồi khi đánh giá các lựa chọn thay thế giải pháp, đặc biệt là về
những lợi ích tiềm năng của giải pháp.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: sử dụng kiến thức chuyên môn của họ về các
phương án thiết kế đang được xem xét để cung cấp đầu vào cần thiết về các ràng buộc của
một giải pháp và chi phí của nó.

• Hỗ trợ hoạt động: có thể giúp đánh giá độ khó và chi phí của việc tích hợp các giải
pháp được đề xuất với các quy trình và hệ thống hiện có.

• Quản lý dự án: lập kế hoạch và quản lý quá trình xác định giải pháp, bao gồm
phạm vi giải pháp và bất kỳ rủi ro nào liên quan đến các giải pháp được đề xuất.

• Nhà cung cấp: cung cấp thông tin về chức năng được liên kết với một tùy chọn thiết
kế cụ thể.

7,5,8 Kết quả đầu ra

• Tùy chọn thiết kế: mô tả nhiều cách khác nhau để thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu
trong một ngữ cảnh. Chúng có thể bao gồm cách tiếp cận giải pháp, các cơ hội cải tiến
tiềm năng được cung cấp bởi tùy chọn và các thành phần xác định tùy chọn.

156
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp

7.6 Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp

7.6.1 Mục đích

Mục đích của Phân tích Giá trị Tiềm năng và Đề xuất Giải pháp là ước tính giá trị tiềm
năng cho từng phương án thiết kế và thiết lập phương án nào phù hợp nhất để đáp
ứng các yêu cầu của doanh nghiệp.

7.6.2 Sự miêu tả

Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp mô tả cách ước tính và lập mô hình giá trị tiềm
năng được cung cấp bởi một tập hợp các yêu cầu, thiết kế hoặc các tùy chọn thiết kế. Giá trị tiềm
năng được phân tích nhiều lần trong quá trình thay đổi. Phân tích này có thể là một sự kiện đã
được lên kế hoạch, hoặc nó có thể được kích hoạt bởi một sửa đổi đối với bối cảnh hoặc phạm vi
của sự thay đổi. Việc phân tích giá trị tiềm năng bao gồm việc xem xét rằng có sự không chắc
chắn trong các ước tính. Giá trị có thể được mô tả bằng tài chính, danh tiếng, hoặc thậm chí tác
động đến thị trường. Bất kỳ sự thay đổi nào cũng có thể bao gồm sự đan xen giữa tăng và giảm
giá trị.

Các phương án thiết kế được đánh giá bằng cách so sánh giá trị tiềm năng của mỗi phương án
với các phương án khác. Mỗi lựa chọn đều có những ưu điểm và nhược điểm cần cân nhắc. Tùy
thuộc vào lý do thay đổi, có thể không có lựa chọn tốt nhất để đề xuất hoặc có thể có lựa chọn
tốt nhất rõ ràng. Trong một số trường hợp, điều này có nghĩa là lựa chọn tốt nhất có thể là bắt
đầu làm việc với nhiều hơn một phương án thiết kế, có lẽ để phát triển các bằng chứng về khái
niệm, và sau đó đo lường hiệu suất của từng phương án. Trong các trường hợp khác, tất cả các
thiết kế được đề xuất có thể bị từ chối và có thể cần nhiều phân tích hơn để xác định một thiết
kế phù hợp. Cũng có thể khuyến nghị tốt nhất là không làm gì cả.

7.6.3 Đầu vào

• Giá trị tiềm năng: có thể được sử dụng như một điểm chuẩn để đánh
giá giá trị do một thiết kế cung cấp.

• Tùy chọn thiết kế: cần được đánh giá và so sánh với nhau để đề xuất
một phương án cho giải pháp.

157
Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

Hình 7.6.1: Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp Sơ đồ đầu vào /
đầu ra

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

6.2 7,5
Mục tiêu kinh doanh Giá trị tiềm năng Tùy chọn thiết kế

Mô tả trạng thái hiện tại

7.6
Mô tả trạng thái tươnglai
Phân tích giá trị tiềm năng và
Đề xuất giải pháp

Đầu ra
Kết quả phân tích rủiro

7.6
Phạm vi giảipháp
Giải pháp
sự giới thiệu

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

6.4
Xác định thay đổi
Chiến lược

7.6.4 Các yếu tố

. 1 Lợi ích mong đợi

Lợi ích mong đợi mô tả giá trị tích cực mà một giải pháp nhằm ng lại cho các bên liên
quan. Giá trị có thể bao gồm lợi ích, giảm rủi ro, tuân thủ các chính sách và quy định kinh
doanh, cải thiện trải nghiệm người dùng hoặc bất kỳ kết quả tích cực nào khác. Lợi ích
được xác định dựa trên việc phân tích lợi ích mà các bên liên quan mong muốn và lợi ích
có thể đạt được. Lợi ích mong đợi có thể được tính toán ở mức độ của một yêu cầu hoặc
tập hợp các yêu cầu bằng cách xem xét mức độ đóng góp của một mục tiêu kinh doanh
tổng thể mà tập hợp các yêu cầu đó ng lại nếu được thực hiện. Tổng lợi ích mong đợi là lợi
ích ròng của tất cả các yêu cầu mà một phương án thiết kế cụ thể giải quyết. Lợi ích
thường được thực hiện trong một khoảng thời gian.

158
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp

. 2 Chi phí Dự kiến

Chi phí dự kiến bao gồm mọi giá trị âm tiềm ẩn liên quan đến một giải pháp, bao gồm
cả chi phí để có được giải pháp, mọi tác động tiêu cực mà nó có thể có đối với các bên
liên quan và chi phí để duy trì nó theo thời gian.

Chi phí dự kiến có thể bao gồm:

• mốc thời gian, • chi phí bảo trì,

• cố gắng, • nguồn lực vật chất,

• chi phí vận hành, • tài nguyên thông tin, và

• chi phí mua và / hoặc thực hiện, • nguồn nhân lực.

Chi phí dự kiến cho một phương án thiết kế xem xét chi phí tích lũy của các thành phần
thiết kế.

Các nhà phân tích kinh doanh cũng xem xét chi phí cơ hội khi ước tính chi phí dự kiến
của một sự thay đổi.Chi phí cơ hội là kết quả thay thế có thể đạt được nếu nguồn lực,
thời gian và kinh phí dành cho một phương án thiết kế đã được phân bổ cho một
phương án thiết kế khác. Chi phí cơ hội của bất kỳ phương án thiết kế nào bằng giá trị
của phương án tốt nhất không được chọn.

. 3 Xác định giá trị

Giá trị tiềm năng của một giải pháp đối với một bên liên quan dựa trên những lợi ích
mà giải pháp đó ng lại và các chi phí liên quan. Giá trị có thể dương (nếu lợi ích
vượt quá chi phí) hoặc âm (nếu chi phí vượt quá lợi ích).

Các nhà phân tích kinh doanh xem xét giá trị tiềm năng từ quan điểm của các bên liên
quan. Giá trị đối với doanh nghiệp hầu như luôn luôn có trọng số hơn giá trị đối với bất
kỳ nhóm bên liên quan riêng lẻ nào. Có thể có sự gia tăng giá trị cho một nhóm các bên
liên quan và giảm giá trị cho một nhóm khác, nhưng sự gia tăng tích cực về tổng thể về
giá trị cho toàn bộ doanh nghiệp sẽ biện minh cho việc tiếp tục thay đổi.

Giá trị tiềm năng là giá trị không chắc chắn. Luôn có những sự kiện hoặc điều kiện có thể
làm tăng hoặc giảm giá trị thực tế nếu chúng xảy ra. Nhiều thay đổi được đề xuất về lợi ích
vô hình hoặc không chắc chắn, trong khi chi phí được mô tả là hữu hình, tuyệt đối và có
thể tăng lên. Khi lợi ích được mô tả là vô hình và chi phí được thể hiện dưới dạng hữu
hình, có thể khó cho những người ra quyết định so sánh các lựa chọn của họ. Các nhà
phân tích kinh doanh xác định một ước tính đầy đủ về các tác động tiền tệ và định hướng
theo mục đích của một thay đổi được đề xuất bằng cách xem xét các chi phí hữu hình và
vô hình cùng với các lợi ích hữu hình và vô hình. Việc ước tính chi phí và lợi ích phải tính
đến mức độ không chắc chắn liên quan đến thời điểm ước tính được thực hiện.

. 4 Đánh giá các phương án thiết kế và đề xuất giải pháp

Mỗi phương án thiết kế được đánh giá dựa trên giá trị tiềm năng mà nó dự kiến ng lại. Tại
bất kỳ thời điểm nào trong việc phân tích các phương án thiết kế, có thể cần đánh giá lại
việc phân bổ ban đầu các yếu tố thiết kế giữa các thành phần. Các

159
Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

lý do để đánh giá lại bao gồm hiểu rõ hơn về chi phí để thực hiện từng thành
phần và xác định phân bổ nào có tỷ lệ chi phí trên lợi nhuận tốt nhất.

Vì chi phí và nỗ lực được hiểu cho từng thành phần giải pháp, các nhà phân tích
kinh doanh đánh giá từng phương án thiết kế để đảm bảo rằng nó thể hiện sự
đánh đổi hiệu quả nhất. Có một số yếu tố cần xem xét:

• Tài nguyên sẵn có: có thể có những hạn chế về số lượng các yêu cầu có thể được
thực hiện dựa trên các nguồn lực được phân bổ. Trong một số trường hợp, một
trường hợp kinh doanh có thể được phát triển để biện minh cho việc đầu tư bổ
sung.

• Ràng buộc về Giải pháp: các yêu cầu quy định hoặc các quyết định kinh doanh có thể
yêu cầu các yêu cầu nhất định phải được xử lý theo cách thủ công hoặc tự động, hoặc
các yêu cầu nhất định được ưu tiên hơn tất cả các yêu cầu khác.

• Sự phụ thuộc giữa các yêu cầu: một số khả năng có thể tự cung cấp
giá trị hạn chế cho tổ chức, nhưng cần phải được cung cấp để hỗ trợ các
yêu cầu có giá trị cao khác.
Các cân nhắc khác có thể bao gồm mối quan hệ với các nhà cung cấp được đề xuất, sự
phụ thuộc vào các sáng kiến khác, văn hóa doanh nghiệp và dòng tiền đủ để đầu tư.

Các nhà phân tích kinh doanh khuyến nghị phương án hoặc các phương án được
coi là giải pháp có giá trị nhất để giải quyết nhu cầu. Có thể không có lựa chọn
thiết kế nào đáng giá và khuyến nghị tốt nhất là không làm gì cả.

7.6.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Mục tiêu kinh doanh: dùng để tính lợi ích mong đợi.
• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn
thành. Nó có thể được sử dụng để xác định và giúp định lượng giá trị được cung
cấp từ một giải pháp tiềm năng.

• Mô tả trạng thái tương lai: mô tả trạng thái mong muốn trong tương lai mà giải pháp
sẽ là một phần của nó để đảm bảo các tùy chọn thiết kế là phù hợp.

• Kết quả phân tích rủi ro: giá trị tiềm ẩn của các phương án thiết kế bao gồm việc đánh
giá mức độ rủi ro liên quan đến các phương án hoặc sáng kiến thiết kế.

• Phạm vi giải pháp: xác định phạm vi của giải pháp đang được phân phối
để có thể thực hiện đánh giá liên quan nằm trong ranh giới phạm vi.

7.6.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để thể hiện các yêu cầu dưới dạng các tiêu chí
chấp nhận để làm cho chúng hữu ích nhất khi đánh giá các giải pháp được đề xuất và xác định
xem một giải pháp có đáp ứng các nhu cầu kinh doanh đã xác định hay không.

• Quản lý tồn đọng: dùng để xâu chuỗi giá trị tiềm năng.

160
Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp

• Động não: được sử dụng để xác định lợi ích tiềm năng của các yêu cầu
theo cách thức hợp tác.

•Những cách kinh doanh: được sử dụng để đánh giá các khuyến nghị so với các mục tiêu và mục tiêukinh
doanh.

• Mô hình kinh doanh Canvas: được sử dụng như một công cụ giúp hiểu chiến lược
và sáng kiến.

• Phân tích quyết định: dùng để hỗ trợ đánh giá và xếp hạng các phương
án thiết kế.

• Ước lượng: được sử dụng để dự báo chi phí và nỗ lực đáp ứng các yêu cầu như
một bước để ước tính giá trị của chúng.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá lợi tức tài chính của các phương
án khác nhau và lựa chọn lợi tức đầu tư tốt nhất có thể.

• Nhóm trọng tâm: được sử dụng để lấy ý kiến của các bên liên quan về việc lựa chọn thiết kế nào đáp ứng
tốt nhất các yêu cầu và để đánh giá một nhóm nhỏ các kỳ vọng về giá trị của các bên liên quan được nhắm
mục tiêu.

• Phỏng vấn: được sử dụng để lấy ý kiến của các bên liên quan về việc lựa chọn thiết kế
nào đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và để đánh giá các kỳ vọng về giá trị của từng bên liên
quan.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để tạo và đánh giá các phép
đo được sử dụng trong việc xác định giá trị.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định và quản lý các rủi ro có
thể ảnh hưởng đến giá trị tiềm ẩn của các yêu cầu.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để lấy ý kiến của các bên liên quan về việc lựa
chọn thiết kế nào đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và để xác định các kỳ vọng về giá trị của
các bên liên quan.

• Phân tích sự làm việc quá nhiều: được sử dụng để xác định các điểm mạnh và điểm yếu sẽ
tác động đến giá trị của các giải pháp.

• Hội thảo: được sử dụng để lấy ý kiến của các bên liên quan về việc lựa chọn thiết kế nào đáp
ứng tốt nhất các yêu cầu và để đánh giá các kỳ vọng về giá trị của các bên liên quan.

7.6.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: đại diện cho các phân khúc thị trường bị ảnh hưởng bởi các yêu cầu và
giải pháp, đồng thời sẽ tham gia vào việc phân tích lợi ích của các yêu cầu đó và chi phí
của các phương án thiết kế.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể được yêu cầu nhờ kiến thức
miền của họ để hỗ trợ phân tích giá trị và lợi ích tiềm năng, đặc biệt đối
với những yêu cầu khó xác định hơn.

• Người dùng cuối: cung cấp cái nhìn sâu sắc về giá trị tiềm năng của sự thay đổi.

• Chuyên gia về vấn đề chủ thể thực hiện: có thể được yêu cầu nhờ chuyên môn của
họ trong việc thực hiện các phương án thiết kế để xác định các chi phí và rủi ro tiềm
ẩn.

161
Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất giải pháp Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

• Quản lý dự án: quản lý quá trình lựa chọn để khi thực hiện thay đổi, họ
nhận thức được các tác động tiềm tàng đối với những người hỗ trợ thay đổi,
bao gồm cả những rủi ro liên quan đến thay đổi.
• Bộ điều chỉnh: có thể tham gia vào việc đánh giá rủi ro liên quan đến bên ngoài các cơ quan
quản lý hoặc đặt ra các ràng buộc đối với các lợi ích tiềm năng.

• Nhà tài trợ: phê duyệt chi tiêu các nguồn lực để mua hoặc phát triển một giải
pháp và phê duyệt khuyến nghị cuối cùng. Nhà tài trợ sẽ muốn được thông báo
về bất kỳ thay đổi nào về giá trị hoặc rủi ro tiềm ẩn, cũng như chi phí cơ hội dẫn
đến, vì họ có thể thích một hướng hành động khác.

7.6.8 Kết quả đầu ra

• Đề xuất giải pháp: xác định giải pháp được đề xuất, thích hợp nhất dựa trên
việc đánh giá tất cả các phương án thiết kế đã xác định. Giải pháp được khuyến
nghị nên tối đa hóa giá trị cung cấp cho doanh nghiệp.

162
số Đánh giá giải pháp

Khu vực kiến thức Đánh giá Giải pháp mô tả các nhiệm vụ mà các nhà phân tích kinh
doanh thực hiện để đánh giá hiệu suất và giá trị do một giải pháp đang được doanh
nghiệp sử dụng và đề xuất loại bỏ các rào cản hoặc ràng buộc ngăn cản việc thực hiện
đầy đủ giá trị.

Mặc dù có thể có một số điểm tương đồng với các hoạt động được thực hiện trong Phân
tích Chiến lược (trang 99), hoặc Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế (trang 133), sự
khác biệt quan trọng giữa khu vực kiến thức Đánh giá Giải pháp và các khu vực kiến thức
khác là sự tồn tại của một thực tế giải pháp. Nó có thể chỉ là một giải pháp một phần,
nhưng giải pháp hoặc thành phần giải pháp đã được thực hiện và đang hoạt động ở một
số hình thức. Các nhiệm vụ Đánh giá giải pháp hỗ trợ việc thực hiện các lợi ích có thể xảy
ra trước khi bắt đầu thay đổi, trong khi giá trị hiện tại được đánh giá hoặc sau khi một giải
pháp đã được thực hiện.

Các nhiệm vụ Đánh giá giải pháp có thể được thực hiện trên các thành phần của giải pháp trong các giai
đoạn phát triển khác nhau:

• Nguyên mẫu hoặc Bằng chứng về Khái niệm: phiên bản hoạt động nhưng hạn
chế của giải pháp chứng minh giá trị.

• Bản phát hành thử nghiệm hoặc Beta: các phiên bản hoặc triển khai hạn chế
của giải pháp được sử dụng để khắc phục sự cố và hiểu nó thực sự ng lại giá trị
như thế nào trước khi phát hành đầy đủ giải pháp.

• Bản phát hành hoạt động: các phiên bản đầy đủ của giải pháp từng phần hoặc đã hoàn thành được sử
dụng để đạt được các mục tiêu kinh doanh, thực hiện quy trình hoặc hoàn thành kết quả mong muốn.

Đánh giá Giải pháp mô tả các nhiệm vụ phân tích giá trị thực tế đang được
phân phối, xác định các hạn chế có thể ngăn cản việc thực hiện giá trị và

163
 Đánh giá giải pháp

đưa ra các khuyến nghị để tăng giá trị của giải pháp. Nó có thể bao gồm bất kỳ sự
kết hợp nào giữa đánh giá hiệu suất, kiểm tra và thử nghiệm và có thể kết hợp cả
đánh giá khách quan và chủ quan về giá trị. Đánh giá Giải pháp thường tập trung
vào một bộ phận của doanh nghiệp hơn là toàn bộ doanh nghiệp.

Hình ảnh sau đây minh họa phổ giá trị khi các hoạt động phân tích kinh doanh
tiến triển từ việc cung cấp giá trị tiềm năng thành giá trị thực tế.

Hình 8.0.1: Phổ giá trị phân tích kinh doanh

Phân tích yêu cầu

Phân tích chiến lược Đánh giá giải pháp
& Định nghĩa thiết kế

Tiềm năng Thật sự

Giải pháp Bằng chứng của khái niệm/
Nhu cầu Yêu cầu Thiếtkế Thí điểm /Beta Điều hành
Phạm vi Nguyên mẫu

Lĩnh vực kiến thức Đánh giá Giải pháp bao gồm các nhiệm vụ sau:
• Đo lường hiệu suất giải pháp: xác định cách thích hợp nhất để đánh giá hiệu
suất của một giải pháp, bao gồm cách nó phù hợp với các mục tiêu và mục tiêu
của doanh nghiệp và thực hiện đánh giá.

• Phân tích các biện pháp hiệu suất: kiểm tra thông tin liên quan đến hiệu suất của giải
pháp để hiểu giá trị mà giải pháp đó ng lại cho doanh nghiệp và cho các bên liên quan,
đồng thời xác định xem giải pháp đó có đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiện tại hay không.

• Đánh giá các hạn chế của giải pháp: điều tra các vấn đề trong phạm vi của một giải
pháp có thể khiến nó không đáp ứng được nhu cầu kinh doanh hiện tại.

• Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp: điều tra các vấn đề nằm ngoài phạm vi
của một giải pháp có thể ngăn cản doanh nghiệp nhận ra giá trị đầy đủ mà một giải
pháp có khả năng cung cấp.

• Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp: xác định và xác định các hành
động mà doanh nghiệp có thể thực hiện để tăng giá trị mà một giải pháp có thể
ng lại.

Mô hình khái niệm cốt lõi trong đánh giá giải pháp

CácMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™(BACCM ™) mô tả các
mối quan hệ giữa sáu khái niệm cốt lõi. Bảng sau đây mô tả việc sử dụng và
áp dụng từng khái niệm cốt lõi trong ngữ cảnh Đánh giá Giải pháp.

164
Đánh giá giải pháp
Bảng 8.0.1:: Mô hình khái niệm cốt lõi trong đánh giá giải pháp
Khái niệm cốt lõi
Thay đổi: hành động biến đổi để
đáp ứng một nhu cầu.
Nhu cầu: một vấn đề hoặc cơ hội
được giải quyết.
Giải pháp: một cách cụ thể để thỏa mãn một
hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh.
Cổ đông: một nhóm hoặc cá
nhân có mối quan hệ với sự
thay đổi, nhu cầu hoặc giải
pháp.
Giá trị: giá trị, tầm quan trọng hoặc tính
hữu ích của một thứ gì đó đối với một bên
liên quan trong bối cảnh.
Bối cảnh: hoàn cảnh ảnh
hưởng, chịu ảnh hưởng và cung
cấp hiểu biết về sự thay đổi.
165
Trong quá trình Đánh giá Giải pháp, các nhà phân tích
kinh doanh ...
đề xuất thay đổi giải pháp hoặc doanh
nghiệp để nhận ra giá trị tiềm năng của
giải pháp.
đánh giá cách một giải pháp hoặc thành
phần giải pháp đáp ứng nhu cầu.
đánh giá hiệu suất của giải pháp, kiểm tra xem
nó có ng lại giá trị tiềm năng hay không và
phân tích lý do tại sao giải pháp hoặc thành
phần giải pháp có thể không nhận ra giá trị.
thu thập thông tin từ các bên liên quan
về hiệu suất giải pháp và cung cấp giá
trị.
xác định xem giải pháp có ng lại giá trị tiềm
năng hay không và xem xét lý do tại sao giá trị có
thể không được thực hiện.
xem xét bối cảnh trong việc xác định các
biện pháp thực hiện giải pháp và bất kỳ
hạn chế nào trong bối cảnh có thể ngăn
cản giá trị được thực hiện.
Đo lường hiệu suất giải pháp Đánh giá giải pháp

Hình 8.0.2: Sơ đồ đầu vào / đầu ra đánh giá giải pháp

Đầu vào

6.1
Giải pháp đã triển khai 6.2
Tình trạng hiệntại
(bên ngoài) Mục tiêu kinh doanh
Sự miêutả

6.2
Giá trị tiềm năng

Nhiệmvụ

8.2
8.1 8,3
Phân tích
Giải pháp đo lường Đánh giá giải pháp
Màn biểu diễn
Màn biểu diễn Hạn chế
Đo

8.5
8,4
Giới thiệu
Đánh giá doanh nghiệp
Các hành động để tăng
Hạn chế
Giá trị giải pháp

Đầu ra

in
8.1 8.2
8,3
Hiệu suất giải pháp Hiệu suất giải pháp
Giới hạn giải pháp
Đo Phân tích

8,4 8.5
Giới hạn doanh nghiệp Đề xuất hành động

8.1 Đo lường hiệu suất giải pháp

8.1.1 Mục đích

Mục đích của Đo lường Hiệu suất Giải pháp là xác định các thước đo hiệu suất và sử dụng dữ
liệu thu thập được để đánh giá hiệu quả của một giải pháp liên quan đến giá trị mà giải pháp đó
ng lại.

166
Đánh giá giải pháp Đo lường hiệu suất giải pháp

8.1.2 Sự miêu tả

Các thước đo hiệu suất xác định giá trị của một giải pháp mới được triển khai hoặc hiện có. Các
biện pháp được sử dụng phụ thuộc vào bản thân giải pháp, bối cảnh và cách tổ chức xác định
giá trị. Khi các giải pháp không có các thước đo hiệu suất được tích hợp sẵn, nhà phân tích kinh
doanh làm việc với các bên liên quan để xác định và thu thập các biện pháp sẽ phản ánh tốt
nhất hiệu suất của một giải pháp. Hiệu suất có thể được đánh giá thông qua các chỉ số hiệu suất
chính (KPI) phù hợp với các biện pháp, mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp cho một dự án,
mục tiêu hiệu suất quy trình hoặc các bài kiểm tra cho một ứng dụng phần mềm.

8.1.3 Đầu vào

• Mục tiêu kinh doanh: kết quả đo lường được mà doanh nghiệp muốn đạt
được. Cung cấp điểm chuẩn dựa vào đó có thể đánh giá hiệu suất của giải
pháp.
• Giải pháp đã triển khai (bên ngoài): một giải pháp (hoặc thành phần của một giải pháp) tồn tại ở một số
dạng. Nó có thể là một giải pháp vận hành, một mẫu thử nghiệm hoặc một giải pháp thử nghiệm hoặc thử
nghiệm.

Hình 8.1.1: Đo lường Hiệu suất Giải pháp Sơ đồ Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

Đã thực hiện 6.2

Nguyên tắc và Công cụ
Giải pháp Việc kinh doanh

(bên ngoài) Mục tiêu

Thay đổi chiếnlược

Mô tả trạng thái tươnglai

8.1
Đo lường hiệu suất giải pháp
Yêu cầu (đã được xác thực)

Đầu ra

Phạm vi giảipháp
8.1
Giải pháp
Màn biểu diễn
Đo

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

8.2
6.1
Phân tích
Phân tích hiện tại
Màn biểu diễn
Đo
Tình trạng

167
Đo lường hiệu suất giải pháp Đánh giá giải pháp

8.1.4 Các yếu tố

. 1 Xác định các Biện pháp Hiệu suất Giải pháp

Khi đo lường hiệu suất của giải pháp, các nhà phân tích kinh doanh xác định xem các biện pháp hiện tại có
tồn tại hay không hoặc các phương pháp để nắm bắt chúng có được áp dụng hay không. Các nhà phân tích
kinh doanh đảm bảo rằng bất kỳ biện pháp hiệu suất hiện có nào là chính xác, phù hợp và đưa ra bất kỳ
biện pháp hiệu suất bổ sung nào được xác định bởi các bên liên quan.

Mục tiêu kinh doanh, mục tiêu và quy trình kinh doanh là những nguồn thước đo
chung. Các biện pháp thực hiện có thể bị ảnh hưởng hoặc áp đặt bởi các bên thứ
ba như nhà cung cấp giải pháp, cơ quan chính phủ hoặc các tổ chức quản lý khác.
Loại và bản chất của các phép đo được xem xét khi chọn phương pháp kích thích.
Các thước đo hiệu suất giải pháp có thể là định lượng, định tính hoặc cả hai, tùy
thuộc vào giá trị được đo.

• Các biện pháp định lượng: là số, có thể đếm được hoặc hữu hạn, thường liên
quan đến số lượng, số lượng hoặc tỷ lệ.

• Các biện pháp định tính: là chủ quan và có thể bao gồm thái độ, nhận thức và bất
kỳ phản ứng chủ quan nào khác. Khách hàng, người dùng và những người khác
tham gia vào việc vận hành giải pháp có nhận thức về mức độ đáp ứng nhu cầu
của giải pháp.

. 2 Xác thực các biện pháp hiệu suất

Việc xác nhận các biện pháp hiệu suất giúp đảm bảo rằng việc đánh giá hiệu suất của giải
pháp là hữu ích. Các nhà phân tích kinh doanh xác nhận các biện pháp hoạt động và bất kỳ
tiêu chí ảnh hưởng nào với các bên liên quan. Các biện pháp thực hiện cụ thể phải phù
hợp với mọi biện pháp cấp cao hơn tồn tại trong bối cảnh ảnh hưởng đến giải pháp. Các
quyết định về biện pháp nào được sử dụng để đánh giá hiệu suất giải pháp thường thuộc
về nhà tài trợ, nhưng có thể được thực hiện bởi bất kỳ bên liên quan nào có thẩm quyền
ra quyết định.

. 3 Thu thập các thước đo hiệu suất

Khi xác định các thước đo hiệu suất, các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng các
khái niệm lấy mẫu thống kê cơ bản.

Khi thu thập các biện pháp hoạt động, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• Khối lượng hoặc Kích thước mẫu: một khối lượng hoặc cỡ mẫu thích hợp cho
sáng kiến được chọn. Cỡ mẫu quá nhỏ có thể làm sai lệch kết quả và dẫn đến kết
luận không chính xác. Kích thước mẫu lớn hơn có thể được mong muốn hơn,
nhưng có thể không thực tế để lấy được.

• Tần suất và Thời gian: tần suất và thời gian thực hiện các
phép đo có thể ảnh hưởng đến kết quả.
• Tiền tệ: các phép đo được thực hiện gần đây có xu hướng đại
diện hơn dữ liệu cũ hơn.
Sử dụng các thước đo định tính, các nhà phân tích kinh doanh có thể tạo điều kiện cho các cuộc
thảo luận để ước tính giá trị mà một giải pháp thực hiện. Các bên liên quan hiểu biết về hoạt động

168
Đánh giá giải pháp Đo lường hiệu suất giải pháp

và việc sử dụng giải pháp đạt được sự đồng thuận dựa trên các sự kiện và giả định
hợp lý, như họ đã nhận thức được.

8.1.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Thay đổi chiến lược: chiến lược thay đổi đã sử dụng hoặc đang được sử dụng để thực
hiện giá trị tiềm năng.

• Mô tả trạng thái tương lai: ranh giới của các thành phần mới được đề xuất, loại bỏ hoặc
sửa đổi của doanh nghiệp và giá trị tiềm năng được mong đợi từ trạng thái trong tương
lai.

• Yêu cầu (đã được xác thực): một tập hợp các yêu cầu đã được phân tích và thẩm
định để xác định giá trị của chúng.

• Phạm vi giải pháp: các ranh giới giải pháp để đo lường và đánh giá.

8.1.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để xác định hiệu suất giải pháp có thể
chấp nhận được.

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: được sử dụng để xác định các biện pháp và mức độ chấp
nhận được của chúng.

• Những cách kinh doanh: được sử dụng để xác định các mục tiêu kinh doanh và các biện pháp thực hiện cho
một giải pháp được đề xuất.

• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để thu thập và phân tích lượng lớn dữ liệu liên quan đến
hiệu suất của giải pháp.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để hỗ trợ các bên liên quan quyết định các cách thức phù
hợp để đo lường hiệu suất của giải pháp và các mức độ hiệu quả có thể chấp nhận được.

• Nhóm trọng tâm: được sử dụng để cung cấp các đánh giá chủ quan, thông tin chi
tiết và ấn tượng về hiệu suất của giải pháp.

•Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): dùng để đo hiệu suất của dung
dịch.
• Phân tích các yêu cầu phi chức năng: được sử dụng để xác định các đặc tính
mong đợi của một giải pháp.

• Quan sát: được sử dụng để cung cấp phản hồi về nhận thức về hiệu suất của
giải pháp hoặc để điều hòa các kết quả trái ngược nhau.

• Tạo mẫu: được sử dụng để mô phỏng một giải pháp mới để có thể xác định và thu thập
các chỉ số đo lường hiệu suất.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: dùng để thu thập ý kiến và thái độ về hiệu suất của
giải pháp. Điều tra và bảng câu hỏi có thể có hiệu quả khi các nhóm lớn hoặc khác
nhau cần được thăm dò ý kiến.

•Các trường hợp và tình huống sử dụng: được sử dụng để xác định các kết quả mong đợi của một giải
pháp.

• Đánh giá nhà cung cấp: được sử dụng để đánh giá các biện pháp hoạt động
của nhà cung cấp cần được đưa vào đánh giá hoạt động của giải pháp.

169
Phân tích các biện pháp hiệu suất Đánh giá giải pháp

8.1.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: có thể được tư vấn để cung cấp phản hồi về hiệu suất giải pháp.
• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: một người quen thuộc với miền có thể
được tư vấn để cung cấp các phép đo tiềm năng.
• Người dùng cuối: đóng góp vào giá trị thực tế mà giải pháp nhận ra về hiệu suất của
giải pháp. Họ có thể được tư vấn để đưa ra các đánh giá và phản hồi về các lĩnh vực như
khối lượng công việc và sự hài lòng trong công việc.

• Quản lý dự án: chịu trách nhiệm quản lý lịch trình và các công việc thực hiện phép
đo giải pháp. Đối với các giải pháp đã hoạt động, vai trò này có thể không được yêu
cầu.
• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm phê duyệt các biện pháp được sử dụng để xác định hiệu suất
của giải pháp. Cũng có thể cung cấp các kỳ vọng về hiệu suất.

• Bộ điều chỉnh: một nhóm bên ngoài hoặc bên trong có thể ra lệnh hoặc quy định
các ràng buộc và hướng dẫn phải được đưa vào các biện pháp thực hiện giải pháp.

8.1.8 Kết quả đầu ra

• Các Biện pháp Hiệu suất Giải pháp: các biện pháp cung cấp thông tin về mức độ
hiệu quả của giải pháp hoặc khả năng có thể hoạt động.

8.2 Phân tích các biện pháp hiệu suất

8.2.1 Mục đích

Mục đích của Phân tích các Biện pháp Hiệu suất là cung cấp những hiểu biết sâu sắc về hiệu
suất của một giải pháp liên quan đến giá trị mà nó ng lại.

8.2.2 Sự miêu tả

Các biện pháp được thu thập trong nhiệm vụ Đo lường Hiệu suất Giải pháp (trang
166) thường yêu cầu diễn giải và tổng hợp để rút ra ý nghĩa và có thể hành động
được. Bản thân các thước đo hiệu suất hiếm khi đưa ra quyết định về giá trị của một
giải pháp.

Để phân tích một cách có ý nghĩa các biện pháp hoạt động, các nhà phân tích kinh doanh
đòi hỏi phải hiểu biết thấu đáo về giá trị tiềm năng mà các bên liên quan hy vọng đạt
được với giải pháp. Để hỗ trợ phân tích, các biến số như mục tiêu và mục tiêu của doanh
nghiệp, các chỉ số hoạt động chính (KPI), mức độ rủi ro của giải pháp, mức độ chấp nhận
rủi ro của cả các bên liên quan và doanh nghiệp, và các mục tiêu đã nêu khác được xem
xét.

8.2.3 Đầu vào

• Giá trị tiềm năng: mô tả giá trị có thể được thực hiện bằng cách triển khai trạng thái
tương lai được đề xuất. Nó có thể được sử dụng như một điểm chuẩn để đánh giá
hiệu suất của giải pháp.

170
Đánh giá giải pháp Phân tích các biện pháp hiệu suất

• Các Biện pháp Hiệu suất Giải pháp: đo lường và cung cấp thông tin về mức
độ hiệu quả của giải pháp hoặc khả năng có thể hoạt động.

Hình 8.2.1: Phân tích các thước đo hiệu suất Sơ đồ đầu vào / đầu ra

E
Đầu vào

8.1
Nguyên tắc và Công cụ 6.2 Giải pháp
Giá trị tiềm năng Màn biểu diễn

Thay đổi chiếnlược

Đo

Mô tả trạng thái tươnglai 8.2

Phân tích hiệu suất
Đo
Kết quả phân tích rủi ro

Đầu ra

Phạm vi giảipháp
8.2
Giải pháp
Màn biểu diễn
Phân tích

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

8,3 8,4
Đánh giá giải pháp Đánh giá doanh nghiệp

Hạn chế Hạn chế

8.2.4 Các yếu tố

. 1 Hiệu suất Giải pháp so với Giá trị Mong muốn

Các nhà phân tích kinh doanh kiểm tra các biện pháp đã thu thập trước đó để đánh giá khả
năng giúp các bên liên quan hiểu được giá trị của giải pháp. Một giải pháp có thể có hiệu
suất cao, chẳng hạn như hệ thống xử lý giao dịch trực tuyến hiệu quả, nhưng đóng góp
giá trị thấp hơn mong đợi (hoặc so với những gì nó đã đóng góp trong quá khứ). Mặt
khác, một giải pháp có hiệu suất thấp nhưng có giá trị tiềm năng, chẳng hạn như một quy
trình cốt lõi không hiệu quả, có thể được cải tiến để tăng mức hiệu suất của nó. Nếu các
biện pháp không đủ để giúp các bên liên quan xác định giá trị giải pháp, các nhà phân tích
kinh doanh có thể thu thập thêm các phép đo hoặc coi việc thiếu các biện pháp như một
rủi ro của giải pháp.

. 2 rủi ro

Các biện pháp thực hiện có thể phát hiện ra những rủi ro mới đối với việc thực hiện giải pháp và đốivới
doanh nghiệp. Những rủi ro này được xác định và quản lý giống như bất kỳ rủi ro nào khác.

171
Phân tích các biện pháp hiệu suất Đánh giá giải pháp

. 3 xu hướng

Khi phân tích dữ liệu hiệu suất, các nhà phân tích kinh doanh xem xét khoảng thời gian
mà dữ liệu được thu thập để đề phòng những bất thường và xu hướng sai lệch. Kích
thước mẫu đủ lớn trong một khoảng thời gian đủ sẽ cung cấp mô tả chính xác về hiệu
suất của giải pháp để đưa ra quyết định và đề phòng các tín hiệu sai do dữ liệu không đầy
đủ ng lại. Bất kỳ xu hướng rõ rệt và lặp lại nào, chẳng hạn như sự gia tăng đáng kể về sai
số tại một số thời điểm nhất định hoặc sự thay đổi trong tốc độ xử lý khi khối lượng được
tăng lên, đều được ghi nhận.

. 4 Độ chính xác

Tính chính xác của các thước đo hiệu suất là điều cần thiết đối với tính hợp lệ của phân tích của
chúng. Các nhà phân tích kinh doanh kiểm tra và phân tích dữ liệu được thu thập bởi các thước
đo hiệu suất để đảm bảo tính chính xác của chúng. Để được coi là chính xác và đáng tin cậy, kết
quả của các phép đo hiệu suất phải được tái lập và lặp lại.

. 5 Phương sai Hiệu suất

Sự khác biệt giữa hiệu suất dự kiến và hiệu suất thực tế thể hiện một phương sai
được xem xét khi phân tích hiệu suất giải pháp. Phân tích nguyên nhân gốc rễ có thể
là cần thiết để xác định nguyên nhân cơ bản của những khác biệt đáng kể trong một
giải pháp. Đề xuất về cách cải thiện hiệu suất và giảm bất kỳ sự khác biệt nào được
đưa ra trong nhiệm vụ Đề xuất Hành động để Tăng Giá trị Giải pháp (trang 182).

8.2.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Thay đổi chiến lược: chiến lược thay đổi đã được sử dụng hoặc đang được sử dụng để
triển khai giá trị tiềm năng.

• Mô tả trạng thái tương lai: ranh giới của các thành phần mới được đề xuất, sửa đổi
hoặc loại bỏ của doanh nghiệp và giá trị tiềm năng được mong đợi từ trạng thái trong
tương lai.

• Kết quả phân tích rủi ro: mức độ rủi ro tổng thể và cách tiếp cận có kế hoạch để
sửa đổi các rủi ro riêng lẻ.

• Phạm vi giải pháp: các ranh giới giải pháp để đo lường và đánh giá.

8.2.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để xác định hiệu suất giải pháp có thể chấp
nhận được thông qua các tiêu chí chấp nhận. Mức độ phương sai của các tiêu chí này sẽ
định hướng cho việc phân tích kết quả hoạt động đó.

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: được sử dụng để quan sát kết quả của các
tổ chức khác sử dụng các giải pháp tương tự khi đánh giá rủi ro, xu hướng và phương
sai.

• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để thu thập dữ liệu về hiệu suất, xu hướng, các
vấn đề chung và sự khác biệt so với mức hiệu suất dự kiến và hiểu các mẫu và ý
nghĩa trong dữ liệu đó.

172
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế của giải pháp

• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định giá trị mong đợi của một giải pháp và hiệu suất
được cảm nhận từ quan điểm của một cá nhân hoặc một nhóm nhỏ.

• Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI): được sử dụng để phân tích hiệu suất của giải
pháp, đặc biệt khi đánh giá mức độ đóng góp của một giải pháp trong việc đạt được mục
tiêu.

• Quan sát: được sử dụng để quan sát một giải pháp đang hoạt động nếu dữ liệu thu thập
được không đưa ra kết luận cuối cùng.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định, phân tích, phát triển kế
hoạch sửa đổi rủi ro và quản lý rủi ro một cách liên tục.
•Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để xác định nguyên nhân cơ bản của phương sai hiệu
suất.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định giá trị mong đợi của một giải pháp
và hiệu suất cảm nhận của nó.

8.2.7 Các bên liên quan

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: có thể xác định rủi ro và cung cấp những hiểu biết sâu sắc
về dữ liệu để phân tích hiệu suất của giải pháp.

• Quản lý dự án: trong một dự án, chịu trách nhiệm quản lý rủi ro tổng thể và có
thể tham gia phân tích rủi ro cho các giải pháp mới hoặc thay đổi.

• Nhà tài trợ: có thể xác định rủi ro, cung cấp những hiểu biết sâu sắc về dữ liệu và giá trị
tiềm năng của một giải pháp. Họ sẽ đưa ra quyết định về tầm quan trọng của hiệu suất giải
pháp dự kiến so với thực tế.

8.2.8 Kết quả đầu ra

• Phân tích Hiệu suất Giải pháp: kết quả phân tích các phép đo được thu thập và
các khuyến nghị để giải quyết các khoảng cách hiệu suất và tận dụng các cơ hội
để nâng cao giá trị.

8,3 Đánh giá các hạn chế của giải pháp

8.3.1 Mục đích

Mục đích của Đánh giá Hạn chế của Giải pháp là xác định các yếu tố bên trong
giải pháp hạn chế việc thực hiện đầy đủ giá trị.

8.3.2 Sự miêu tả

Đánh giá các hạn chế của giải pháp xác định nguyên nhân gốc rễ của các giải pháp và thành phần
giải pháp hoạt động kém hiệu quả và kém hiệu quả.

Đánh giá Giải pháp Hạn chế được liên kết chặt chẽ với nhiệm vụ Đánh giá Hạn chế của
Doanh nghiệp (trang 177). Các nhiệm vụ này có thể được thực hiện đồng thời. Nếu giải pháp

173
Đánh giá các hạn chế của giải pháp Đánh giá giải pháp

chưa đạt được giá trị tiềm năng của nó, các nhà phân tích kinh doanh xác định những yếu tố
nào, cả bên trong và bên ngoài của giải pháp, đang hạn chế giá trị. Nhiệm vụ này tập trung vào
việc đánh giá các yếu tố bên trong giải pháp.

Đánh giá này có thể được thực hiện tại bất kỳ thời điểm nào trong vòng đời của giải pháp. Nó
có thể xảy ra trên một thành phần giải pháp trong quá trình phát triển của nó, trên một giải
pháp đã hoàn thiện trước khi triển khai đầy đủ hoặc trên một giải pháp hiện có đang hoạt
động trong một tổ chức. Bất kể thời gian nào, các hoạt động đánh giá đều tương tự nhau và
liên quan đến những cân nhắc giống nhau.

8.3.3 Đầu vào

• Giải pháp đã triển khai (bên ngoài): một giải pháp tồn tại. Giải pháp có thể được sử
dụng trong vận hành hoặc không; nó có thể là một nguyên mẫu. Giải pháp phải được sử
dụng trong một số hình thức để được đánh giá.

• Phân tích Hiệu suất Giải pháp: kết quả phân tích các phép đo được thu thập
và các đề xuất để giải quyết khoảng cách hiệu suất và tạo cơ hội tận dụng để
nâng cao giá trị.

Hình 8.3.1: Đánh giá Hạn chế của Giải pháp Sơ đồ Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

8.2
Đã thực hiện Giải pháp
Giải pháp (bên ngoài) Màn biểu diễn
Nguyên tắc và Công cụ
Phân tích

Thay đổi chiếnlược

8,3
Kết quả phân tích rủiro Đánh giá các hạn chế của giải pháp

Đầu ra
Phạm vi giảipháp

8,3
Giới hạn giải pháp

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

8.5
6.1
Giới thiệu
Phân tích hiện tại
Các hành động để tăng
Tình trạng
Giá trị giải pháp

174
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế của giải pháp

8.3.4 Các yếu tố

. 1 Xác định Sự phụ thuộc của Thành phần Giải pháp Nội bộ

Các giải pháp thường có các yếu tố phụ thuộc bên trong giới hạn hiệu suất của toàn bộ
giải pháp đối với hiệu suất của thành phần kém hiệu quả nhất. Đánh giá hiệu suất tổng
thể của giải pháp hoặc các thành phần của nó được thực hiện trong các nhiệm vụ Đo
lường Hiệu suất Giải pháp (tr. 166) và Phân tích các Phép đo Hiệu suất (tr. 170). Các nhà
phân tích nghiệp vụ xác định các thành phần giải pháp có sự phụ thuộc vào các thành
phần giải pháp khác, sau đó xác định xem có điều gì về các thành phần phụ thuộc đó hoặc
các thành phần khác hạn chế hiệu suất giải pháp và giá trị hiện thực hóa hay không.

. 2 Điều tra các vấn đề về giải pháp

Khi xác định được rằng giải pháp là nhất quán hoặc lặp đi lặp lại tạo ra kết quả đầu ra
không hiệu quả, thì phân tích vấn đề được thực hiện để xác định nguồn gốc của vấn
đề.

Các nhà phân tích kinh doanh xác định các vấn đề trong một giải pháp hoặc thành phần giải
pháp bằng cách kiểm tra các trường hợp mà kết quả đầu ra từ giải pháp thấp hơn mức chất
lượng có thể chấp nhận được hoặc giá trị tiềm năng không được thực hiện. Các vấn đề có thể
được chỉ ra do không có khả năng đáp ứng mục tiêu, mục tiêu hoặc yêu cầu đã nêu hoặc có thể
là do không đạt được lợi ích đã dự kiến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ Xác định Chiến
lược Thay đổi (trang 124) hoặc Đề xuất Hành động để Tăng Giá trị Giải pháp (tr (182).

. 3 Đánh giá tác động

Các nhà phân tích kinh doanh xem xét các vấn đề đã xác định để đánh giá ảnh hưởng của
chúng đối với hoạt động của tổ chức hoặc khả năng của giải pháp ng lại giá trị tiềm năng
của nó. Điều này đòi hỏi phải xác định mức độ nghiêm trọng của vấn đề, xác suất tái xuất
hiện của vấn đề, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và khả năng hấp thụ tác động của
doanh nghiệp. Các nhà phân tích kinh doanh xác định vấn đề nào phải được giải quyết,
vấn đề nào có thể được giảm thiểu thông qua các hoạt động hoặc cách tiếp cận khác và
vấn đề nào có thể được chấp nhận.

Các hoạt động hoặc cách tiếp cận khác có thể bao gồm các biện pháp kiểm soát chất lượng bổ sung, các
quy trình kinh doanh mới hoặc được điều chỉnh, hoặc hỗ trợ bổ sung cho các trường hợp ngoại lệ đối với
kết quả mong muốn.

Ngoài các vấn đề đã được xác định, các nhà phân tích kinh doanh đánh giá rủi ro đối với giải
pháp và những hạn chế tiềm ẩn của giải pháp. Đánh giá rủi ro này là cụ thể cho giải pháp và
các hạn chế của nó.

8.3.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Thay đổi chiến lược: chiến lược thay đổi đã sử dụng hoặc đang được sử dụng để thực
hiện giá trị tiềm năng.

175
Đánh giá các hạn chế của giải pháp Đánh giá giải pháp

• Kết quả phân tích rủi ro: mức độ rủi ro tổng thể và cách tiếp cận có kế hoạch để
sửa đổi các rủi ro riêng lẻ.

• Phạm vi giải pháp: các ranh giới giải pháp để đo lường và đánh giá.

8.3.6 Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá: được sử dụng để chỉ mức độ mà giải pháp
chấp nhận được đáp ứng hoặc dự đoán sẽ được đáp ứng và để xác định bất kỳ
tiêu chí nào không được giải pháp đáp ứng.
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: được sử dụng để đánh giá xem các tổ chức khác có đang gặp
phải những thách thức về giải pháp tương tự hay không và nếu có thể, hãy xác định cách họ đang giải
quyết vấn đề đó.

• Phân tích các quy tắc kinh doanh: được sử dụng để minh họa các quy tắc kinh doanh hiện tại
và những thay đổi cần thiết để đạt được giá trị tiềm năng của sự thay đổi.

•Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định các yếu tố hạn chế hiệu suất của giải
pháp.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để minh họa các quyết định kinh doanh hiện tại
và những thay đổi cần thiết để đạt được giá trị tiềm năng của sự thay đổi.

• Phỏng vấn: dùng để giúp thực hiện phân tích vấn đề.
• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để ghi lại và quản lý các vấn đề của các bên liên quan liên quan đến lý
do tại sao giải pháp không đáp ứng được giá trị tiềm năng.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để xác định những gì có thể học được từ bước khởi
đầu, định nghĩa và xây dựng giải pháp để có thể tác động đến khả năng cung cấp giá trị
của nó.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xác định, phân tích và quản lý rủi ro, vì
chúng liên quan đến giải pháp và các hạn chế tiềm ẩn của nó, có thể cản trở việc
thực hiện giá trị tiềm năng.

• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để xác định và hiểu sự kết hợp của các
yếu tố và nguyên nhân cơ bản của chúng dẫn đến việc giải pháp không thể ng lại giá trị
tiềm năng của nó.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: dùng để giúp thực hiện phân tích vấn đề.

8.3.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: cuối cùng bị ảnh hưởng bởi một giải pháp, và do đó có một quan điểm quan
trọng về giá trị của nó. Một khách hàng có thể được tư vấn để cung cấp các đánh giá và phản
hồi.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp thông tin đầu vào về cách thức thực hiện
giải pháp và xác định các hạn chế tiềm ẩn đối với việc hiện thực hóa giá trị.

176
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

• Người dùng cuối: sử dụng giải pháp, hoặc là một thành phần của giải pháp và do đó đóng
góp vào giá trị thực tế mà giải pháp nhận được về mặt hiệu suất của giải pháp. Người dùng
cuối có thể được tư vấn để đưa ra các đánh giá và phản hồi về các lĩnh vực như khối lượng
công việc và sự hài lòng trong công việc.

• Bộ điều chỉnh: một người mà tổ chức của họ cần được tham vấn về giá trị đã được
hoạch định và giá trị tiềm năng của một giải pháp, vì tổ chức đó có thể hạn chế giải
pháp, mức độ giá trị thực tế được thực hiện hoặc khi giá trị thực tế được thực hiện.

• Nhà tài trợ: chịu trách nhiệm phê duyệt giá trị tiềm năng của giải pháp, cung cấp các
nguồn lực để phát triển, thực hiện và hỗ trợ giải pháp cũng như chỉ đạo các nguồn lực
của doanh nghiệp sử dụng giải pháp. Nhà tài trợ cũng chịu trách nhiệm phê duyệt
thay đổi đối với giá trị tiềm năng.

• Kiểm thử: chịu trách nhiệm xác định các vấn đề giải pháp trong quá trình xây dựng và thực
hiện; không thường được sử dụng để đánh giá một giải pháp hiện có bên ngoài một sự thay
đổi.

8.3.8 Kết quả đầu ra

• Giới hạn giải pháp: mô tả các hạn chế hiện tại của giải pháp bao gồm các
hạn chế và khiếm khuyết.

8,4 Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

8.4.1 Mục đích

Mục đích của Đánh giá Hạn chế Doanh nghiệp là để xác định các yếu tố bên ngoài giải pháp
đang hạn chế việc thực hiện giá trị như thế nào.

8.4.2 Sự miêu tả

Các giải pháp có thể hoạt động trên nhiều tổ chức khác nhau trong một doanh nghiệp và
do đó có nhiều tương tác và phụ thuộc lẫn nhau. Các giải pháp cũng có thể phụ thuộc vào
các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các giới hạn của doanh nghiệp có thể
bao gồm các yếu tố như văn hóa, hoạt động, các thành phần kỹ thuật, lợi ích của các bên
liên quan hoặc cấu trúc báo cáo.

Đánh giá các hạn chế của doanh nghiệp xác định các nguyên nhân gốc rễ và mô tả cách các yếu
tố của doanh nghiệp hạn chế việc thực hiện giá trị.

Đánh giá này có thể được thực hiện tại bất kỳ thời điểm nào trong vòng đời của giải pháp. Nó
có thể xảy ra trên một thành phần giải pháp trong quá trình phát triển của nó hoặc trên một
giải pháp đã hoàn thiện trước khi triển khai đầy đủ. Nó cũng có thể xảy ra trên một giải pháp
hiện có đang hoạt động trong một tổ chức. Bất kể thời gian nào, các hoạt động đánh giá đều
tương tự nhau và yêu cầu các kỹ năng giống nhau.

177
Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp Đánh giá giải pháp

8.4.3 Đầu vào

• Mô tả trạng thái hiện tại: môi trường bên trong hiện tại của giải pháp bao gồm
các yếu tố môi trường, văn hóa và bên trong ảnh hưởng đến các hạn chế của giải
pháp.

• Giải pháp được triển khai (hoặc xây dựng) (bên ngoài): một giải pháp tồn tại. Giải pháp
có thể được sử dụng trong vận hành hoặc không; nó có thể là một nguyên mẫu. Giải pháp
phải được sử dụng trong một số hình thức để được đánh giá.

• Phân tích Hiệu suất Giải pháp: kết quả phân tích các phép đo được thu thập và
các khuyến nghị để giải quyết các khoảng cách hiệu suất và tận dụng các cơ hội
để nâng cao giá trị.

Hình 8.4.1: Đánh giá Hạn chế của Doanh nghiệp Sơ đồ Đầu vào / Đầu ra

Đầu vào

Nguyên tắc và Công cụ

8.2
Thực hiện hoặc 6.1
Giải pháp
Mục tiêu kinh doanh
Xây dựng Tình trạng hiệntại
Màn biểu diễn
Giải pháp (bên ngoài) Sự miêu tả
Phân tích

Thay đổi chiếnlược

8,4
Mô tả trạng thái tươnglai
Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

Đầu ra
Kết quả phân tích rủiro

8,4

in
Phạm vi giảipháp
Doanh nghiệp
Giới hạn

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

8.5
6.1
Giới thiệu
Phân tích hiện tại
Các hành động để tăng
Tình trạng
Giá trị giải pháp

8.4.4 Các yếu tố

. 1 Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là những niềm tin, giá trị và chuẩn mực có nguồn gốc sâu xa được chia sẻ
bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Mặc dù những niềm tin và giá trị này có thể không được nhìn thấy trực tiếp,
nhưng chúng thúc đẩy các hành động mà doanh nghiệp thực hiện.

Các nhà phân tích kinh doanh thực hiện các đánh giá văn hóa để:

178
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

•xác định xem các bên liên quan có hiểu lý do tại sao một giải pháp tồn tại hay
không,

• chắc chắn liệu các bên liên quan có xem giải pháp là điều gì đó có lợi
và ủng hộ sự thay đổi hay không, và

• xác định xem có cần phải thay đổi văn hóa hay không để nhận ra giá trị tốt hơn
từ một giải pháp.

Đánh giá văn hóa doanh nghiệp đánh giá mức độ mà văn hóa có thể chấp nhận một
giải pháp. Nếu cần điều chỉnh văn hóa để hỗ trợ giải pháp, đánh giá được sử dụng để
đánh giá khả năng và mức độ sẵn sàng thích ứng của doanh nghiệp với những thay
đổi văn hóa này.

Các nhà phân tích kinh doanh cũng đánh giá các bên liên quan bên trong và bên ngoài để:

• đánh giá sự hiểu biết và chấp nhận giải pháp,

• đánh giá nhận thức về giá trị và lợi ích từ giải pháp, và
• xác định những hoạt động truyền thông nào là cần thiết để đảm bảo nhận
thức và hiểu biết về giải pháp.

. 2 Phân tích tác động của các bên liên quan

Phân tích tác động của các bên liên quan cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách giải pháp ảnh hưởngđến
một nhóm bên liên quan cụ thể.

Khi tiến hành phân tích tác động của các bên liên quan, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• Chức năng: các quá trình mà bên liên quan sử dụng giải pháp, bao gồm các
đầu vào mà bên liên quan cung cấp vào quá trình, cách bên liên quan sử
dụng giải pháp để thực hiện quá trình và đầu ra mà bên liên quan nhận
được từ quá trình.

• Địa điểm: vị trí địa lý của các bên liên quan tương tác với giải pháp. Nếu các
bên liên quan ở các địa điểm khác nhau, điều đó có thể ảnh hưởng đến việc sử
dụng giải pháp của họ và khả năng nhận ra giá trị của giải pháp.

• Mối quan tâm: các vấn đề, rủi ro và mối quan tâm tổng thể của các bên liên quan
đối với giải pháp. Điều này có thể bao gồm việc sử dụng giải pháp, nhận thức về giá
trị của giải pháp và tác động của giải pháp đối với khả năng thực hiện các chức
năng cần thiết của một bên liên quan.

. 3 Thay đổi cơ cấu tổ chức

Có những trường hợp các nhà phân tích kinh doanh đánh giá xem cấu trúc của tổ chức
bị ảnh hưởng như thế nào bởi một giải pháp.

Việc sử dụng giải pháp và khả năng áp dụng thay đổi có thể được kích hoạt hoặc bị chặn bởi các
mối quan hệ chính thức và không chính thức giữa các bên liên quan. Cấu trúc báo cáo có thể
quá phức tạp hoặc quá đơn giản để cho phép một giải pháp hoạt động hiệu quả. Đánh giá xem
hệ thống phân cấp tổ chức có hỗ trợ giải pháp hay không là một hoạt động quan trọng. Đôi khi,
các mối quan hệ không chính thức trong một tổ chức, cho dù là liên minh, tình bạn hay báo cáo
trận, đều ảnh hưởng đến khả năng cung cấp giải pháp

179
Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp Đánh giá giải pháp

Giá trị tiềm năng. Các nhà phân tích kinh doanh coi những mối quan hệ không chính thức này
ngoài cấu trúc chính thức.

. 4 Đánh giá hoạt động

Đánh giá hoạt động được thực hiện để xác định xem doanh nghiệp có khả năng thích
ứng hoặc sử dụng hiệu quả một giải pháp hay không. Điều này xác định các quy trình
và công cụ trong doanh nghiệp được trang bị đầy đủ để hưởng lợi từ giải pháp và nếu
có đủ và tài sản thích hợp để hỗ trợ giải pháp đó.

Khi thực hiện đánh giá hoạt động, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• chính sách và thủ tục,

• các khả năng và quy trình cho phép các khả năng khác,

• nhu cầu kỹ năng và đào tạo,

• thực hành nguồn nhân lực,

• các phương pháp tiếp cận quản lý và chấp nhận rủi ro, và

• các công cụ và công nghệ hỗ trợ một giải pháp.

8.4.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Mục tiêu kinh doanh: được xem xét khi đo lường và xác định hiệu
suất của giải pháp.
• Thay đổi chiến lược: chiến lược thay đổi đã sử dụng hoặc đang được sử dụng để thực
hiện giá trị tiềm năng.

• Mô tả trạng thái trong tương lai: ranh giới của các thành phần mới được đề xuất, loại
bỏ hoặc sửa đổi của doanh nghiệp, cũng như giá trị tiềm năng được mong đợi từ trạng
thái trong tương lai.

• Kết quả phân tích rủi ro: mức độ rủi ro tổng thể và cách tiếp cận có kế hoạch để
sửa đổi các rủi ro riêng lẻ.

• Phạm vi giải pháp: các ranh giới giải pháp để đo lường và đánh giá.

8.4.6 Kỹ thuật
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường: được sử dụng để xác định các giải pháp hiện có và
các tương tác của doanh nghiệp.

• Động não: được sử dụng để xác định các lỗ hổng của tổ chức hoặc các mối quan tâm của các bên liên quan.

•Khai thác dữ liệu: được sử dụng để xác định các yếu tố hạn chế hiệu suất của giải
pháp.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để hỗ trợ đưa ra quyết định tối ưu trong điều kiện
không chắc chắn và có thể được sử dụng trong việc đánh giá để đưa ra quyết định về các lỗ
hổng về chức năng, kỹ thuật hoặc thủ tục.

• Phân tích tài liệu: được sử dụng để hiểu biết về văn hóa, hoạt động và cấu
trúc của tổ chức.

180
Đánh giá giải pháp Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

• Phỏng vấn: được sử dụng để xác định các lỗ hổng của tổ chức hoặc các mối quan tâm của các bên liên quan.

• Theo dõi mặt hàng: được sử dụng để đảm bảo rằng các vấn đề không bị bỏ quên hoặc bị mất vàcác
vấn đề được xác định bằng đánh giá được giải quyết.

• Bài học kinh nghiệm: được sử dụng để phân tích các sáng kiến trước đó và sự tương tác
của doanh nghiệp với các giải pháp.

• Quan sát: được sử dụng để chứng kiến các tương tác giữa doanh nghiệp và giải pháp để xác định
các tác động.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để đảm bảo xác định bất kỳ thay đổi
cần thiết nào đối với cơ cấu tổ chức có thể phải được giải quyết.
• Phân tích quá trình: được sử dụng để xác định các cơ hội có thể có để cải
thiện hiệu suất.

• Mô hình hóa quy trình: được sử dụng để minh họa các quy trình kinh doanh hiện tại và
/ hoặc những thay đổi phải được thực hiện để đạt được giá trị tiềm năng của giải pháp.

• Phân tích và quản lý rủi ro: được sử dụng để xem xét rủi ro trong các lĩnh vực công
nghệ (nếu các nguồn lực công nghệ được lựa chọn cung cấp chức năng cần thiết), tài
chính (nếu chi phí có thể vượt quá mức khiến thay đổi có thể cứu vãn được) và kinh
doanh (nếu tổ chức có thể thực hiện những thay đổi cần thiết để đạt được giá trị tiềm
năng từ giải pháp).

• trận vai trò và quyền: được sử dụng để xác định vai trò và quyền liên quan
cho các bên liên quan, cũng như tính ổn định của người dùng cuối.

• Phân tích nguyên nhân gốc rễ: được sử dụng để xác định xem nguyên nhân cơ bản có thể liên quan
đến các hạn chế của doanh nghiệp hay không.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để xác định các lỗ hổng của tổ chức hoặc các mối quan tâm của
các bên liên quan.

• Phân tích sự làm việc quá nhiều: được sử dụng để chứng minh một thay đổi sẽ giúp tổ chức tối đa hóa
điểm mạnh và giảm thiểu điểm yếu như thế nào, đồng thời để đánh giá các chiến lược được phát triểnđể
đáp ứng các vấn đề đã xác định.

• Hội thảo: được sử dụng để xác định các lỗ hổng của tổ chức hoặc các mối quan tâm của các bên liên quan.

8.4.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: những người trực tiếp mua hoặc tiêu thụ giải pháp, những người
có thể tương tác với tổ chức trong việc sử dụng giải pháp.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp đầu vào về cách tổ chức
tương tác với giải pháp và xác định các hạn chế tiềm ẩn.
• Người dùng cuối: những người sử dụng một giải pháp hoặc những người là một thành phần
của giải pháp. Người dùng có thể là khách hàng hoặc những người làm việc trong tổ chức.

• Bộ điều chỉnh: một hoặc nhiều tổ chức chính phủ hoặc tổ chức nghề nghiệp
đảm bảo tuân thủ luật, quy định hoặc quy tắc; có thể có đầu vào duy nhất cho
đánh giá tổ chức, vì các quy định liên quan phải được bao gồm trong

181
Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp Đánh giá giải pháp

các yêu cầu. Có thể có các luật và quy định phải được tuân thủ trước (hoặc
do) một thay đổi đã được lên kế hoạch hoặc thực hiện.
• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo tài trợ cho việc cung cấp giải pháp và
chỉ đạo hành động để giải quyết các vấn đề được xác định trong đánh giá
tổ chức.

8.4.8 Kết quả đầu ra

• Giới hạn doanh nghiệp: mô tả những hạn chế hiện tại của doanh nghiệp bao gồm
cả việc thực hiện giải pháp đang tác động đến doanh nghiệp như thế nào.

8.5 Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp

8.5.1 Mục đích

Mục đích của Đề xuất Hành động để Tăng Giá trị Giải pháp là để hiểu các yếu tố
tạo ra sự khác biệt giữa giá trị tiềm năng và giá trị thực tế, đồng thời đề xuất một
quá trình hành động để điều chỉnh chúng.

8.5.2 Sự miêu tả

Các nhiệm vụ khác nhau trong lĩnh vực kiến thức Đánh giá Giải pháp giúp đo lường,
phân tích và xác định nguyên nhân của hiệu suất không được chấp nhận của giải pháp.
Nhiệm vụ Đề xuất Hành động để Tăng Giá trị Giải pháp (trang 182), tập trung vào việc
hiểu tổng thể các đánh giá đã thực hiện và xác định các lựa chọn và hành động thay
thế để cải thiện hiệu suất giải pháp và tăng giá trị hiện thực hóa.

Các đề xuất thường xác định cách một giải pháp nên được thay thế, gỡ bỏ hoặc nâng cao.
Họ cũng có thể xem xét những ảnh hưởng lâu dài và những đóng góp của giải pháp cho
các bên liên quan. Chúng có thể bao gồm các khuyến nghị để điều chỉnh tổ chức nhằm
cho phép đạt được hiệu suất giải pháp tối đa và hiện thực hóa giá trị.

8.5.3 Đầu vào

• Giới hạn doanh nghiệp: mô tả những hạn chế hiện tại của doanh nghiệp bao gồm
cả việc thực hiện giải pháp đang tác động đến doanh nghiệp như thế nào.

• Giới hạn giải pháp: mô tả các hạn chế hiện tại của giải pháp bao gồm các
hạn chế và khiếm khuyết.

182
Đánh giá giải pháp Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp

Hình 8.5.1: Đề xuất các hành động để tăng giá trị giải pháp Sơ đồ đầu vào / đầu ra

Đầu vào

8,4
8,3
Doanh nghiệp
Giới hạn giải pháp
Nguyên tắc và Công cụ Giới hạn

Mục tiêu kinh doanh

8.5
Mô tả trạng thái hiện tại
Đề xuất hành động cho
Tăng giá trị giải pháp

Phạm vi giảipháp Đầu ra

8.5
Khuyến khích
Hành động

Nhiệm vụ sử dụng đầu ra này

4,5
Quản lý
Cổ đông
Sự hợp tác

8.5.4 Các yếu tố

. 1 Điều chỉnh các Biện pháp Hiệu suất Giải pháp

Trong một số trường hợp, hiệu suất của giải pháp được coi là chấp nhận được nhưng có
thể không hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh. Có thể cần nỗ lực
phân tích để xác định và xác định các biện pháp thích hợp hơn.

. 2 Khuyến nghị
Mặc dù các khuyến nghị thường mô tả các cách để tăng hiệu suất giải pháp, nhưng điều
này không phải lúc nào cũng đúng. Tùy thuộc vào lý do dẫn đến hiệu suất thấp hơn
mong đợi, có thể hợp lý để không thực hiện hành động nào, điều chỉnh các yếu tố bên
ngoài giải pháp hoặc đặt lại kỳ vọng cho giải pháp.

Một số ví dụ phổ biến về các khuyến nghị mà nhà phân tích kinh doanh có thể đưa ra
bao gồm:

• Không làm gì cả: thường được khuyến nghị khi giá trị của thay đổi thấp
so với nỗ lực cần thiết để thực hiện thay đổi hoặc khi rủi ro thay đổi lớn
hơn đáng kể rủi ro ở trạng thái hiện tại. Nó

183
Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp Đánh giá giải pháp

cũng có thể không thể thực hiện thay đổi với các tài nguyên có sẵn hoặc trong khung thời
gian được phân bổ.

• Thay đổi tổ chức: là một quá trình để quản lý thái độ, nhận thức và sự tham gia
vào sự thay đổi liên quan đến giải pháp. Quản lý sự thay đổi của tổ chức thường
đề cập đến một quy trình và bộ công cụ để quản lý sự thay đổi ở cấp độ tổ chức.
Nhà phân tích kinh doanh có thể giúp đưa ra các khuyến nghị về những thay đổi
đối với cơ cấu tổ chức hoặc nhân sự, vì các chức năng công việc có thể thay đổi
đáng kể do kết quả của công việc được tự động hóa. Thông tin mới có thể được
cung cấp cho các bên liên quan và các kỹ năng mới có thể được yêu cầu để vận
hành giải pháp. Các khuyến nghị có thể có liên quan đến thay đổi tổ chức bao
gồm:

• tự động hóa hoặc đơn giản hóa công việc mà mọi người thực hiện. Các nhiệm
vụ tương đối đơn giản là những ứng cử viên hàng đầu cho tự động hóa. Ngoài
ra, các hoạt động công việc và quy tắc kinh doanh có thể được xem xét và phân
tích để xác định cơ hội tái thiết kế, thay đổi trách nhiệm và thuê ngoài.

• cải thiện khả năng tiếp cận thông tin. Thay đổi có thể cung cấp lượng thông tin
lớn hơn và chất lượng thông tin tốt hơn cho nhân viên và những người ra quyết
định.

• Giảm độ phức tạp của giao diện: giao diện cần thiết bất cứ khi nào công việc
được chuyển giao giữa các hệ thống hoặc giữa mọi người. Giảm độ phức tạp của
chúng có thể cải thiện sự hiểu biết.

• Loại bỏ dự phòng: các nhóm bên liên quan khác nhau có thể có những nhu
cầu chung có thể được đáp ứng bằng một giải pháp duy nhất, giảm chi phí
thực hiện.

• Tránh lãng phí: mục đích tránh lãng phí là loại bỏ hoàn toàn những hoạt
động không tạo thêm giá trị và giảm thiểu những hoạt động không trực tiếp
đóng góp vào sản phẩm cuối cùng.

• Xác định các khả năng bổ sung: các tùy chọn giải pháp có thể cung cấp các khả
năng cho tổ chức ở trên và ngoài những khả năng được xác định trong các yêu cầu.
Trong nhiều trường hợp, các khả năng này không có giá trị ngay lập tức cho tổ
chức nhưng có tiềm năng cung cấp giá trị trong tương lai, vì giải pháp có thể hỗ
trợ phát triển hoặc triển khai nhanh chóng các khả năng đó nếu chúng được yêu
cầu (ví dụ: một ứng dụng phần mềm có thể có các tính năng mà tổ chức dự đoán
sẽ sử dụng trong tương lai).

• Gỡ bỏ giải pháp: có thể cần xem xét việc thay thế dung dịch hoặc thành
phần dung dịch. Điều này có thể xảy ra do công nghệ đã hết tuổi thọ,
các dịch vụ đang được thuê hoặc thuê ngoài hoặc giải pháp không hoàn
thành các mục tiêu mà nó đã được tạo ra.
• Một số yếu tố bổ sung có thể ảnh hưởng đến quyết định liên quan đến
việc thay thế hoặc hủy bỏ một giải pháp bao gồm:

• chi phí liên tục so với đầu tư ban đầu: thông thường giải pháp hiện tại có chi
phí ngày càng tăng theo thời gian, trong khi các giải pháp thay thế có chi phí
đầu tư trả trước cao hơn nhưng chi phí bảo trì thấp hơn.

184
Đánh giá giải pháp Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp

• chi phí cơ hội: đại diện cho giá trị tiềm năng có thể được thực hiện bằng
cách theo đuổi các hướng hành động thay thế.

• sự cần thiết: hầu hết các thành phần giải pháp có tuổi thọ hạn chế (do lỗi
thời, điều kiện thị trường thay đổi và các nguyên nhân khác). Sau một thời
điểm nhất định trong vòng đời, nó sẽ trở nên không thực tế hoặc không thể
duy trì thành phần hiện có.

• chi phí chìm: mô tả số tiền và nỗ lực đã cam kết cho một sáng kiến. Tác động
tâm lý của chi phí chìm có thể khiến các bên liên quan khó đánh giá khách quan
sự hợp lý của việc thay thế hoặc loại bỏ, vì họ có thể cảm thấy miễn cưỡng "lãng
phí" công sức hoặc tiền bạc đã đầu tư. Vì khoản đầu tư này không thể thu hồi
được, nên nó không phù hợp về mặt thực tế khi xem xét hành động trong tương
lai. Các quyết định phải dựa trên khoản đầu tư cần thiết trong tương lai và
những lợi ích có thể thu được trong tương lai.

8.5.5 Nguyên tắc và Công cụ

• Mục tiêu kinh doanh: được xem xét trong việc đánh giá, đo lường và
xác định hiệu suất của giải pháp.

• Mô tả trạng thái hiện tại: cung cấp bối cảnh mà công việc cần được hoàn thành. Nó có
thể được sử dụng để đánh giá các lựa chọn thay thế và hiểu rõ hơn về giá trị gia tăng
tiềm năng có thể được cung cấp. Nó cũng có thể giúp làm nổi bật những hậu quả không
mong muốn của các giải pháp thay thế có thể không bị phát hiện.

• Phạm vi giải pháp: các ranh giới giải pháp để đo lường và đánh giá.

8.5.6 Kỹ thuật

• Khai thác dữ liệu: được sử dụng để tạo ra các ước tính dự đoán về hiệu suất của giải pháp.

• Phân tích quyết định: được sử dụng để xác định tác động của việc tác động đến bất kỳ vấn
đề nào về giá trị tiềm ẩn hoặc hiệu suất.

• Phân tích tài chính: được sử dụng để đánh giá chi phí và lợi ích tiềm năng của một sự thay đổi.

• Nhóm trọng tâm: được sử dụng để xác định xem các biện pháp thực hiện giải pháp có cần
được điều chỉnh hay không và được sử dụng để xác định các cơ hội tiềm năng để cải thiện hiệu
suất.

• Mô hình hóa tổ chức: được sử dụng để chứng minh sự thay đổi tiềm ẩn trong
cơ cấu của tổ chức.
• Ưu tiên: được sử dụng để xác định giá trị tương đối của các hành động khác nhau nhằm cải
thiện hiệu suất của giải pháp.

• Phân tích quá trình: được sử dụng để xác định các cơ hội trong các quá trình liên quan.

• Phân tích và quản lý rủi ro: dùng để đánh giá các kết quả khác nhau trong các
điều kiện cụ thể.

• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi: được sử dụng để thu thập phản hồi từ nhiều bên liên
quan để xác định xem giá trị đã được đáp ứng hoặc vượt quá hay chưa, nếu các chỉ số

185
Đề xuất hành động để tăng giá trị giải pháp Đánh giá giải pháp

vẫn còn hiệu lực hoặc phù hợp trong bối cảnh hiện tại và những hành động nào có thể được thực hiệnđể
cải thiện giải pháp.

8.5.7 Các bên liên quan

• Khách hàng: những người trực tiếp mua hoặc sử dụng giải pháp và những người có
thể tương tác với tổ chức trong việc sử dụng giải pháp.

• Chuyên gia vấn đề về chủ đề miền: cung cấp đầu vào về cách thay đổi
giải pháp và / hoặc tổ chức để tăng giá trị.
• Người dùng cuối: những người sử dụng một giải pháp hoặc những người là một thành phần
của giải pháp. Người dùng có thể là khách hàng hoặc những người làm việc trong tổ chức.

• Bộ điều chỉnh: một hoặc nhiều tổ chức chính phủ hoặc tổ chức nghề nghiệp đảm bảo
tuân thủ luật, quy định hoặc quy tắc. Các quy định liên quan phải được đưa vào các yêu
cầu.

• Nhà tài trợ: ủy quyền và đảm bảo tài trợ cho việc thực hiện bất kỳ hành
động được khuyến nghị nào.

8.5.8 Kết quả đầu ra

• Hành động được đề xuất: khuyến nghị về những việc nên làm để nâng cao
giá trị của giải pháp trong doanh nghiệp.

186
9 Năng lực cơ bản

Chương Năng lực cơ bản cung cấp mô tả về các hành vi, đặc điểm, kiến thức
và phẩm chất cá nhân hỗ trợ thực hành phân tích hoạt động kinh doanh.

Các năng lực cơ bản được mô tả ở đây không chỉ dành riêng cho phân tích kinh doanh.
Chúng được mô tả ở đây để đảm bảo người đọc nhận thức được phạm vi các kỹ năng cơ
bản cần có và cung cấp cơ sở để họ nghiên cứu thêm về các kỹ năng và kiến thức sẽ giúp
họ trở thành nhà phân tích kinh doanh có khả năng thích ứng và hoàn thành.

Những năng lực này được nhóm thành sáu loại:

• Tư duy Phân tích và Giải quyết Vấn đề (trang 188),

• Đặc điểm hành vi (trang 194),

• Kiến thức Kinh doanh (p. 199),

• Kỹ năng Giao tiếp (tr. 203),

• Kỹ năng Tương tác (p. 207), và

• Công cụ và Công nghệ (p. 211).

Mỗi năng lực cơ bản được xác định với một mục đích, định nghĩa và các
thước đo hiệu quả.

187
Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề Năng lực cơ bản

9.1 Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề

Tư duy phân tích và kỹ năng giải quyết vấn đề là cần thiết cho các nhà phân tích kinh
doanh để phân tích các vấn đề và cơ hội một cách hiệu quả, xác định những thay đổi
nào có thể ng lại giá trị nhất và làm việc với các bên liên quan để hiểu tác động của
những thay đổi đó.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng tư duy phân tích bằng cách nhanh chóng đồng hóa các loại
thông tin khác nhau (ví dụ: sơ đồ, mối quan tâm của các bên liên quan, phản hồi của khách hàng,
sơ đồ, hướng dẫn sử dụng và bảng tính) và xác định thông tin nào có liên quan. Các nhà phân tích
kinh doanh phải có thể nhanh chóng chọn các phương pháp hiệu quả và thích ứng để tìm hiểu và
phân tích các phương tiện truyền thông, khán giả, các loại vấn đề và môi trường mà mỗi phương
pháp gặp phải.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng tư duy phân tích và giải quyết vấn đề vì chúng giúp hiểu
được các tình huống, giá trị của các thay đổi được đề xuất và các ý tưởng phức tạp khác.

Sở hữu hiểu biết sâu sắc về tư duy phân tích và năng lực cốt lõi giải quyết vấn đề cho
phép các nhà phân tích kinh doanh xác định những cách tốt nhất để trình bày thông
tin cho các bên liên quan của họ. Ví dụ, một số khái niệm dễ hiểu hơn khi được trình
bày dưới dạng sơ đồ và đồ họa thông tin hơn là bằng các đoạn văn bản. Có được sự
hiểu biết này giúp các nhà phân tích kinh doanh lập kế hoạch phương pháp tiếp cận
phân tích kinh doanh của họ và cho phép họ truyền đạt thông tin phân tích kinh
doanh theo cách phù hợp với tài liệu đang được chuyển tải đến khán giả của họ.

Năng lực cốt lõi của Tư duy Phân tích và Giải quyết Vấn đề bao gồm:

• Suy nghĩ sáng tạo,

• Quyết định,
• Học tập,
• Giải quyết vấn đề,

• Hệ thông suy nghĩ,

• Tư duy Khái niệm, và

• Tư duy trực quan.

9.1.1 Suy nghĩ sáng tạo

. 1 Mục đích

Tư duy sáng tạo và giúp người khác áp dụng tư duy sáng tạo giúp các nhà phân tích kinh doanh
hiệu quả trong việc tạo ra các ý tưởng, phương pháp tiếp cận mới và các lựa chọn thay thế để
giải quyết vấn đề và cơ hội.

. 2 Định nghĩa

Tư duy sáng tạo liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng và khái niệm mới cũng như tìm kiếm các
liên kết mới hoặc khác nhau giữa các ý tưởng và khái niệm hiện có. Nó giúp

188
Năng lực cơ bản Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề

khắc phục những cách tiếp cận cứng nhắc để giải quyết vấn đề bằng cách đặt câu hỏi với những
cách tiếp cận thông thường và khuyến khích những ý tưởng, sáng kiến mới phù hợp với hoàn cảnh.
Tư duy sáng tạo có thể liên quan đến việc kết hợp, thay đổi và áp dụng lại các khái niệm hoặc ý
tưởng hiện có. Các nhà phân tích kinh doanh có thể hiệu quả trong việc thúc đẩy tư duy sáng tạo ở
những người khác bằng cách xác định và đề xuất các giải pháp thay thế, cũng như bằng cách đặt
câu hỏi và các giả định thách thức.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp tư duy sáng tạo hiệu quả bao gồm:

• tạo ra và xem xét các ý tưởng mới một cách hiệu quả,

• khám phá các khái niệm và ý tưởng mới,

• khám phá những thay đổi đối với các khái niệm và ý tưởng hiện có,

• tạo ra sự sáng tạo cho bản thân và những người khác, và

• áp dụng các ý tưởng mới để giải quyết các vấn đề hiện có.

9.1.2 Quyết định

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh phải có hiệu quả trong việc hiểu các tiêu chí liên quan đến
việc đưa ra quyết định và hỗ trợ những người khác đưa ra quyết định tốt hơn.

. 2 Định nghĩa

Khi một nhà phân tích kinh doanh hoặc một nhóm các bên liên quan phải chọn một
phương án từ một nhóm các phương án thay thế, thì phải đưa ra quyết định về phương án
nào có lợi nhất cho các bên liên quan và doanh nghiệp. Việc xác định điều này bao gồm
việc thu thập thông tin liên quan đến quyết định, phân tích thông tin liên quan, so sánh và
cân bằng giữa các phương án tương tự và khác nhau, đồng thời xác định phương án mong
muốn nhất. Các nhà phân tích kinh doanh ghi lại các quyết định (và cơ sở lý luận hỗ trợ
các quyết định đó) để sử dụng chúng làm tài liệu tham khảo trong trường hợp cần có một
quyết định tương tự trong tương lai hoặc nếu chúng được yêu cầu giải thích tại sao lại
đưa ra một quyết định.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp ra quyết định hiệu quả bao gồm:

•các bên liên quan thích hợp được đại diện trong quá trình ra quyết
định,

• các bên liên quan hiểu quá trình ra quyết định và lý do đằng
sau quyết định,
• những ưu và nhược điểm của tất cả các lựa chọn có sẵn được thông báo rõ ràng cho
các bên liên quan,

• quyết định làm giảm hoặc loại bỏ sự không chắc chắn và mọi sự không chắc
chắn còn lại đều được chấp nhận,

189
Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề Năng lực cơ bản

• quyết định được đưa ra giải quyết nhu cầu hoặc cơ hội đang có và vì lợi ích
tốt nhất của tất cả các bên liên quan,

• các bên liên quan hiểu tất cả các điều kiện, môi trường và các biện pháp
mà quyết định sẽ được đưa ra, và
• một quyết định được đưa ra.

3. Học tập

. 1 Mục đích

Khả năng nhanh chóng hấp thụ các loại thông tin mới và khác nhau, đồng thời sửa đổi và điều
chỉnh kiến thức hiện có cho phép các nhà phân tích kinh doanh làm việc hiệu quả trong môi
trường thay đổi và phát triển nhanh chóng.

. 2 Định nghĩa

Học tập là quá trình đạt được kiến thức hoặc kỹ năng. Tìm hiểu về một miền trải qua
một loạt các giai đoạn, từ thu nhận ban đầu và học các dữ kiện thô, thông qua hiểu ý
nghĩa của chúng, đến áp dụng kiến thức trong công việc hàng ngày và cuối cùng là
phân tích, tổng hợp và đánh giá. Các nhà phân tích kinh doanh phải có khả năng mô
tả mức độ hiểu biết của họ về lĩnh vực kinh doanh và có khả năng áp dụng mức độ
hiểu biết đó để xác định hoạt động phân tích nào cần được thực hiện trong một tình
huống nhất định. Khi việc tìm hiểu về một miền đã đến mức hoàn tất việc phân tích,
các nhà phân tích kinh doanh phải có khả năng tổng hợp thông tin để xác định các cơ
hội tạo ra các giải pháp mới và đánh giá các giải pháp đó để đảm bảo rằng chúng có
hiệu quả.

Việc học được cải thiện khi kỹ thuật học được lựa chọn dựa trên kết quả
học tập cần thiết.
Các kỹ thuật học tập cần xem xét bao gồm:

• Trực quan: học thông qua việc trình bày tranh, ảnh, sơ đồ, mô
hình và video.
• Thính giác: học thông qua ngôn ngữ và văn bản bằng lời nói và chữ viết.
• Kinesthetic: Vừa học vừa làm.
Hầu hết mọi người đều hiểu nhanh hơn và lưu giữ thông tin lâu hơn khi sử
dụng nhiều hơn một kỹ thuật học tập.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp học tập hiệu quả bao gồm:

• hiểu rằng học tập là một quá trình cho tất cả các bên liên quan,

•học các khái niệm được trình bày và sau đó thể hiện sự hiểu biết về
chúng,
• thể hiện khả năng áp dụng các khái niệm vào các lĩnh vực hoặc mối quan hệ mới,

• nhanh chóng tiếp thu các sự kiện, ý tưởng, khái niệm và quan điểm mới, và

190
Năng lực cơ bản Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề

• trình bày một cách hiệu quả các sự kiện, ý tưởng, khái niệm và quan điểm mới cho ngườikhác.

9.1.4 Giải quyết vấn đề

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh xác định và giải quyết vấn đề để đảm bảo rằng tất cả các bên
liên quan đều hiểu được nguyên nhân gốc rễ thực sự của vấn đề và các phương án giải pháp
giải quyết được nguyên nhân gốc rễ đó.

. 2 Định nghĩa

Xác định một vấn đề bao gồm việc đảm bảo rằng bản chất của vấn đề và bất kỳ vấn đề cơ
bản nào đều được tất cả các bên liên quan hiểu rõ ràng. Quan điểm của các bên liên quan
được trình bày rõ ràng và giải quyết để hiểu mọi xung đột giữa mục tiêu và mục tiêu của
các nhóm bên liên quan khác nhau. Các giả định được xác định và xác nhận. Các mục tiêu
sẽ đạt được khi vấn đề được giải quyết được xác định rõ ràng, và các giải pháp thay thế
được xem xét và có thể được phát triển. Các giải pháp thay thế được đo lường dựa trên các
mục tiêu để xác định giải pháp khả thi nào là tốt nhất, đồng thời xác định giá trị và sự đánh
đổi có thể tồn tại giữa các giải pháp.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp giải quyết vấn đề hiệu quả bao gồm:

• sự tự tin của những người tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề,

• các giải pháp được lựa chọn đáp ứng các mục tiêu đã xác định và giải quyết nguyên nhân
gốc rễ của vấn đề,

• các lựa chọn giải pháp mới có thể được đánh giá một cách hiệu quả bằng cách sử dụng khung
giải quyết vấn đề, và

• quá trình giải quyết vấn đề tránh đưa ra các quyết định dựa trên các giả định chưa
được kiểm chứng, các quan niệm định kiến trước, hoặc các bẫy khác có thể khiến một
giải pháp không tối ưu được lựa chọn.

9.1.5 Hệ thông suy nghĩ

. 1 Mục đích

Việc hiểu cách con người, quy trình và công nghệ trong tổ chức tương tác cho
phép các nhà phân tích kinh doanh hiểu doanh nghiệp từ quan điểm tổng
thể.

. 2 Định nghĩa

Lý thuyết hệ thống và tư duy hệ thống cho rằng một hệ thống nói chung có các
thuộc tính, hành vi và đặc điểm xuất hiện từ sự tương tác của các thành phần
của hệ thống đó. Không thể dự đoán được những yếu tố này chỉ từ sự hiểu biết
về các thành phần. Ví dụ: chỉ vì một doanh nghiệp

191
Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề Năng lực cơ bản

nhà phân tích biết rằng khách hàng có thể trả lại một món hàng mà họ đã mua không cung cấp cho
nhà phân tích kinh doanh bức tranh toàn cảnh. Nhà phân tích phải phân tích tác động của lợi nhuận
đối với các hạng mục như hàng tồn kho, tài chính và đào tạo nhân viên cửa hàng. Trong bối cảnh
của lý thuyết hệ thống, thuật ngữ hệ thống bao gồm những người liên quan, sự tương tác giữa họ,
các lực lượng bên ngoài ảnh hưởng đến hành vi của họ, và tất cả các yếu tố và yếu tố có liên quan
khác.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp sử dụng hiệu quả tư duy hệ thống bao gồm:

•thông báo về cách một thay đổi đối với một thành phần ảnh hưởng đến toàn bộ hệ
thống,

• truyền đạt sự thay đổi đối với một hệ thống ảnh hưởng đến môi trường của nó như thế nào,
và

• truyền đạt cách hệ thống thích ứng với các áp lực và thay đổi bên trong và /
hoặc bên ngoài.

9.1.6 Tư duy khái niệm

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên nhận được một lượng lớn thông tin chi
tiết và có khả năng khác biệt. Họ áp dụng các kỹ năng tư duy khái niệm để tìm cách
hiểu cách thông tin đó phù hợp với một bức tranh lớn hơn và những chi tiết nào là
quan trọng, đồng thời kết nối những thông tin có vẻ trừu tượng.

. 2 Định nghĩa

Tư duy khái niệm là hiểu mối liên hệ giữa bối cảnh, giải pháp, nhu cầu, thay đổi, các bên
liên quan và giá trị một cách trừu tượng và trong bức tranh lớn. Nó liên quan đến việc
hiểu và kết nối thông tin và các mẫu có thể không liên quan rõ ràng với nhau. Tư duy khái
niệm liên quan đến việc hiểu chi tiết phù hợp với bối cảnh lớn hơn ở đâu. Nó liên quan
đến việc sử dụng kinh nghiệm, kiến thức, sự sáng tạo, trực giác và tư duy trừu tượng
trong quá khứ để tạo ra các giải pháp thay thế, các lựa chọn và ý tưởng không dễ dàng
xác định hoặc liên quan.

Tư duy khái niệm trong phân tích kinh doanh cụ thể là liên kết các yếu tố không dễ xác
định với vấn đề cơ bản hoặc cơ hội, các mô hình hoặc khuôn khổ giúp các bên liên quan
hiểu và tạo điều kiện cho bản thân và những người khác thông qua thay đổi. Nó là cần
thiết để kết nối thông tin khác nhau từ vô số các bên liên quan, mục tiêu, rủi ro, chi tiết
và các yếu tố khác. Với thông tin này, nó tạo ra các phương án và lựa chọn thay thế cho
một giải pháp, đồng thời truyền đạt thông tin này cho những người khác đồng thời
khuyến khích họ đưa ra các ý tưởng của riêng mình.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp tư duy khái niệm hiệu quả bao gồm:

• kết nối các thông tin khác nhau và hành động để hiểu rõ hơn về
mối quan hệ,

192
Năng lực cơ bản Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề

• xác nhận sự tự tin và hiểu biết về khái niệm đang được trao đổi
với các bên liên quan,
• xây dựng các khái niệm trừu tượng bằng cách sử dụng kết hợp thông tin và sự không
chắc chắn, và

• rút ra kinh nghiệm trong quá khứ để hiểu tình hình.

9.1.7 Tư duy trực quan

. 1 Mục đích

Khả năng truyền đạt các khái niệm và mô hình phức tạp thành các biểu diễn trực
quan dễ hiểu cho phép các nhà phân tích kinh doanh thu hút các bên liên quan và
giúp họ hiểu các khái niệm đang được trình bày.

. 2 Định nghĩa

Kỹ năng tư duy trực quan cho phép các nhà phân tích kinh doanh tạo ra các biểu diễn đồ họa của các
khái niệm hoặc hệ thống đang được thảo luận. Mục tiêu của các biểu diễn đồ họa này là cho phép
các bên liên quan dễ dàng hiểu các khái niệm đang được trình bày và sau đó cung cấp thông tin đầu
vào. Tư duy trực quan đòi hỏi người phân tích phải thực hiện các sự trừu tượng hóa và sau đó tìm
các thiết bị đồ họa phù hợp để thể hiện chúng.

Tư duy trực quan là hình dung và tạo ra các khái niệm trực quan đơn giản, đồ
họa, mô hình, sơ đồ và cấu trúc để truyền đạt và tích hợp thông tin không trực
quan. Khi thực hiện phân tích kinh doanh, lượng lớn thông tin và các kết nối phức
tạp giữa bối cảnh, các bên liên quan, nhu cầu, giải pháp, thay đổi và giá trị được
truyền đạt. Hình ảnh đại diện cho thông tin này và sự phức tạp của nó, cho phép
các bên liên quan và khán giả tìm hiểu, xử lý thông tin nhanh hơn và kết nối các
điểm từ mỗi ngữ cảnh của họ.

Tư duy trực quan cũng cho phép khán giả tham gia và kết nối các khái niệm nhanh chóng
và tự do hơn vào ngữ cảnh của họ, cũng như hiểu và đánh giá cao bối cảnh của người
khác rõ ràng hơn.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp tư duy hình ảnh hiệu quả bao gồm:

• thông tin phức tạp được truyền đạt trong một mô hình trực quan mà
các bên liên quan có thể hiểu được,

• hình ảnh cho phép so sánh, tìm mẫu và lập bản đồ ý tưởng với
những người tham gia,

• năng suất tăng do tăng cường học tập, ghi nhớ nhanh và theo dõi từ
các hình ảnh hiệu quả,

• các bên liên quan tham gia ở cấp độ sâu hơn so với chỉ với văn bản, và

• các bên liên quan hiểu thông tin quan trọng có thể bị bỏ sót nếu chỉ được
trình bày trong nội dung văn bản.

193
Đặc điểm hành vi Năng lực cơ bản

9.2 Đặc điểm hành vi

Các đặc điểm hành vi không phải là duy nhất đối với phân tích kinh doanh nhưng chúng
đã được phát hiện để làm tăng hiệu quả cá nhân trong thực hành phân tích kinh doanh.
Những đặc điểm này tồn tại ở cốt lõi của mọi bộ kỹ năng của nhà phân tích kinh doanh.
Mỗi đặc điểm hành vi được mô tả ở đây có thể tác động đến kết quả nỗ lực của người
hành nghề.

Năng lực cốt lõi của các đặc điểm hành vi tập trung vào các kỹ năng và hành vi cho phép một nhà
phân tích kinh doanh đạt được sự tin tưởng và tôn trọng của các bên liên quan. Các nhà phân tích
kinh doanh thực hiện điều này bằng cách luôn hành động một cách có đạo đức, hoàn thành nhiệm
vụ đúng thời hạn và theo mong đợi, ng lại hiệu quả các kết quả chất lượng và thể hiện khả năng
thích ứng với các nhu cầu và hoàn cảnh luôn thay đổi.

Đặc điểm hành vi Năng lực cốt lõi bao gồm:

• Đạo đức (p. 194),

• Trách nhiệm giải trình cá nhân (tr. 195),

• Đáng tin cậy (tr. 195),

• Tổ chức và Quản lý Thời gian (p. 196), và
• Khả năng thích ứng (trang 197).

9.2.1 Đạo đức

. 1 Mục đích

Cư xử có đạo đức và suy nghĩ về các tác động đạo đức đối với người khác cho phép các nhà phân
tích kinh doanh nhận được sự tôn trọng của các bên liên quan. Khả năng nhận biết khi nào một giải
pháp hoặc yêu cầu được đề xuất có thể gây khó khăn về đạo đức cho một tổ chức hoặc các bên liên
quan của nó là một yếu tố quan trọng mà các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng để giúp
giảm thiểu rủi ro.

. 2 Định nghĩa

Đạo đức đòi hỏi sự hiểu biết và tập trung vào sự công bằng, cân nhắc và hành vi đạo đức thông
qua các hoạt động phân tích kinh doanh và các mối quan hệ. Hành vi đạo đức bao gồm việc xem
xét tác động mà một giải pháp được đề xuất có thể có đối với tất cả các nhóm bên liên quan và
làm việc để đảm bảo rằng các nhóm đó được đối xử công bằng nhất có thể. Đối xử công bằng
không đòi hỏi kết quả phải có lợi cho một nhóm bên liên quan cụ thể, nhưng nó yêu cầu các bên
liên quan bị ảnh hưởng phải hiểu lý do đưa ra quyết định. Nhận thức về các vấn đề đạo đức cho
phép các nhà phân tích kinh doanh xác định khi nào các tình huống khó xử về đạo đức xảy ra và
đề xuất các giải pháp cho những tình huống khó xử này.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về hành vi đạo đức hiệu quả bao gồm:

• xác định nhanh chóng và giải quyết các tình huống khó xử về đạo đức,

• phản hồi từ các bên liên quan xác nhận rằng họ cảm thấy các quyết định và hành động
minh bạch và công bằng,

194
Năng lực cơ bản Đặc điểm hành vi

• các quyết định được đưa ra có cân nhắc đến lợi ích của tất cả các bên liên quan,

• lý luận cho các quyết định được trình bày và hiểu rõ ràng,
• tiết lộ đầy đủ và nhanh chóng về các xung đột lợi ích tiềm ẩn, và

• trung thực về khả năng của một người, việc thực hiện công việc của một người và
chấp nhận trách nhiệm về những thất bại hoặc sai sót.

9.2.2 Trách nhiệm cá nhân

. 1 Mục đích

Trách nhiệm giải trình cá nhân là quan trọng đối với một nhà phân tích kinh doanh vì nó đảm bảo các
nhiệm vụ phân tích kinh doanh được hoàn thành đúng thời hạn và theo mong đợi của đồng nghiệp
và các bên liên quan. Nó cho phép nhà phân tích kinh doanh thiết lập uy tín bằng cách đảm bảo rằng
các nỗ lực phân tích kinh doanh đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.

. 2 Mô tả
Trách nhiệm giải trình cá nhân bao gồm việc lập kế hoạch hiệu quả công việc phân tích kinh doanh
để đạt được các mục tiêu và mục tiêu, đồng thời đảm bảo rằng giá trị được cung cấp phù hợp với nhu
cầu kinh doanh. Nó liên quan đến việc theo đuổi tất cả các đầu mối và các đầu lỏng lẻo để đáp ứng
đầy đủ nhu cầu của các bên liên quan. Tiếp tục và hoàn thành đầy đủ các nhiệm vụ phân tích kinh
doanh sẽ tạo ra các giải pháp hoàn chỉnh, chính xác và phù hợp có thể truy tìm được nhu cầu. Các
nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm xác định và leo thang các rủi ro và các vấn đề. Họ cũng
đảm bảo rằng những người ra quyết định có thông tin thích hợp để đánh giá tác động.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp về trách nhiệm giải trình cá nhân hiệu quả bao gồm:

• nỗ lực làm việc được lên kế hoạch và dễ dàng trình bày với người khác,

• công việc được hoàn thành theo kế hoạch hoặc được lên kế hoạch lại với đầy đủ lý do và thời
gian thực hiện,

• tình trạng của cả công việc có kế hoạch và không có kế hoạch được biết đến,

• các bên liên quan cảm thấy rằng công việc được tổ chức,

• các rủi ro và vấn đề được xác định và hành động thích hợp,

• các yêu cầu hoàn toàn có thể xác định được được cung cấp đúng thời hạn và các nhu cầu của các bên
liên quan được đáp ứng.

9.2.3 Đáng tin cậy

. 1 Mục đích

Thu hút sự tin tưởng của các bên liên quan giúp các nhà phân tích kinh doanh thu thập được thông
tin phân tích kinh doanh xung quanh các vấn đề nhạy cảm và cho phép họ giúp các bên liên quan
tin tưởng rằng các khuyến nghị của họ sẽ được đánh giá đúng đắn và công bằng.

195
Đặc điểm hành vi Năng lực cơ bản

. 2 Sự miêu tả
Đáng tin cậy là nhận thức rằng một trong những đáng tin cậy. Một nhà phân tích kinh
doanh được coi là đáng tin cậy có thể bù đắp nỗi sợ thay đổi tự nhiên của nhiều bên
liên quan.

Một số yếu tố có thể góp phần để được coi là đáng tin cậy:
• hoàn thành một cách có chủ đích và nhất quán các nhiệm vụ và việc giao hàng đúng
thời hạn, trong phạm vi ngân sách và đạt được kết quả mong đợi để đồng nghiệp và
các bên liên quan coi hành vi của nhà phân tích kinh doanh là đáng tin cậy và siêng
năng,

• thể hiện thái độ tự tin nhất quán để đồng nghiệp và các bên liên
quan coi phong thái của nhà phân tích kinh doanh là mạnh mẽ,

• hành động một cách trung thực và thẳng thắn, giải quyết xung đột và các
mối quan tâm ngay lập tức để đồng nghiệp và các bên liên quan coi đạo đức
của nhà phân tích kinh doanh là trung thực và minh bạch, và

• duy trì một lịch trình nhất quán trong một thời gian dài để các đồng nghiệp và
các bên liên quan coi tính khả dụng của nhà phân tích kinh doanh là có thể dự
đoán được và đáng tin cậy.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp đánh giá mức độ tin cậy hiệu quả bao gồm:

•các bên liên quan đưa nhà phân tích kinh doanh tham gia vào các cuộc thảo luận và ra quyết
định,

• các bên liên quan đưa các vấn đề và mối quan tâm đến nhà phân tích kinh doanh,

• các bên liên quan sẵn sàng thảo luận các chủ đề khó hoặc gây tranh cãi với nhà
phân tích kinh doanh,

• các bên liên quan không đổ lỗi cho nhà phân tích kinh doanh khi các vấn đề xảy ra,

• các bên liên quan tôn trọng ý tưởng và giới thiệu của nhà phân tích kinh doanh, và

• các bên liên quan trả lời giới thiệu của nhà phân tích kinh doanh với phản
hồi tích cực.

9.2.4 Tổ chức và quản lý thời gian

. 1 Mục đích

Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian giúp các nhà phân tích kinh doanh thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả và
sử dụng thời gian công việc một cách hiệu quả.

. 2 Mô tả
Tổ chức và quản lý thời gian liên quan đến khả năng sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ, thực
hiện chúng một cách hiệu quả và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Các nhà phân tích kinh
doanh không ngừng thu thập và tích lũy lượng thông tin đáng kể, và

196
Năng lực cơ bản Đặc điểm hành vi

thông tin này phải được tổ chức và lưu trữ một cách hiệu quả để nó có thể được sử dụng
và tái sử dụng vào một ngày sau đó. Các nhà phân tích kinh doanh cũng phải có khả năng
phân biệt thông tin quan trọng cần được giữ lại với thông tin ít quan trọng hơn.

Quản lý thời gian hiệu quả đòi hỏi khả năng sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ và thời hạn.

Các kỹ thuật của tổ chức bao gồm thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch hành động,
ưu tiên các nhiệm vụ và sử dụng danh sách kiểm tra. Các kỹ thuật để quản lý thời gian hiệu quả bao
gồm thiết lập giới hạn thời gian cho các nhiệm vụ không quan trọng, tập trung nhiều thời gian hơn
vào các nhiệm vụ ưu tiên và rủi ro cao, dành thời gian tập trung và quản lý các gián đoạn tiềm ẩn.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp tổ chức hiệu quả và quản lý thời gian bao gồm:

• khả năng sản xuất các sản phẩm được giao kịp thời,
• các bên liên quan cảm thấy rằng nhà phân tích kinh doanh tập trung vào các nhiệm vụ chính
xác vào đúng thời điểm,

• lịch trình nỗ lực và thời hạn làm việc được quản lý và thông báo cho các
bên liên quan,

• các bên liên quan cảm thấy thời gian của họ trong các cuộc họp và đọc các thông tin liên lạc
được dành nhiều,

•chuẩn bị đầy đủ cho các cuộc họp, phỏng vấn và hội thảo yêu
cầu,
• thông tin phân tích kinh doanh có liên quan được thu thập, sắp xếp
và ghi lại,

• tuân thủ tiến độ dự án và thời hạn đáp ứng,

• cung cấp thông tin chính xác, kỹ lưỡng và ngắn gọn theo cách hợp
lý mà các bên liên quan hiểu được, và
• duy trì thông tin cập nhật về tình trạng của từng hạng mục công việc và tất cả các
công việc còn tồn đọng.

9.2.5 Khả năng thích ứng

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên làm việc trong môi trường thay đổi
nhanh chóng và với nhiều bên liên quan. Họ điều chỉnh phong cách hành vi và
phương pháp tiếp cận để tăng hiệu quả khi tương tác với các bên liên quan, tổ chức
và tình huống khác nhau.

. 2 Định nghĩa

Khả năng thích ứng là khả năng thay đổi kỹ thuật, phong cách, phương pháp và cách tiếp
cận. Bằng cách thể hiện sự sẵn sàng tương tác và hoàn thành nhiệm vụ theo cách

197
Đặc điểm hành vi Năng lực cơ bản

ưu tiên cho các bên liên quan, các nhà phân tích kinh doanh có thể tối đa hóa chất
lượng dịch vụ được cung cấp và giúp tổ chức đạt được mục tiêu và mục tiêu một cách
hiệu quả hơn. Có sự tò mò để tìm hiểu những gì người khác cần và có đủ can đảm để
thử một hành vi khác là thích ứng với các tình huống và bối cảnh.

Các nhà phân tích kinh doanh đôi khi phải sửa đổi cách họ tương tác với các bên liên
quan, chẳng hạn như cách họ thực hiện các cuộc phỏng vấn hoặc cách họ tạo điều kiện
cho các hội thảo. Các bên liên quan khác nhau có mức độ thoải mái khác nhau với các kỹ
thuật nằm trong bộ công cụ phân tích kinh doanh. Một số bên liên quan trực quan hơn
và phản hồi tốt hơn với thông tin được thể hiện trực quan trong các mô hình, sơ đồ và
hình ảnh.
Các bên liên quan khác bằng lời nói nhiều hơn và thích mô tả bằng văn bản. Có thể xác
định kỹ thuật nào sẽ hoạt động và kỹ thuật nào không, sau đó điều chỉnh theo đó làm tăng
khả năng tương tác thành công.

Trong trường hợp các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức thay đổi, các nhà phân tích kinh doanh phản
ứng bằng cách chấp nhận những thay đổi và thích ứng với nhiệm vụ mới. Tương tự, khi các tình
huống phát sinh hoặc các vấn đề không lường trước xảy ra, các nhà phân tích kinh doanh sẽ thích
ứng bằng cách thay đổi kế hoạch của họ và xác định các phương án có thể được sử dụng để ng lại
giá trị tối đa. Nhà phân tích kinh doanh thích ứng khi nhu cầu của doanh nghiệp hoặc các bên liên
quan thay đổi, hoặc khi bối cảnh của mục tiêu hoặc mục tiêu thay đổi. Khi bản thân nhu cầu thay đổi,
nhà phân tích kinh doanh sẽ điều chỉnh bằng cách thay đổi các kế hoạch và cách tiếp cận để đảm
bảo rằng giá trị được cung cấp và phân phối như một phần của giải pháp.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về khả năng thích ứng hiệu quả bao gồm:

• thể hiện sự can đảm để hành động khác với những người khác,

• thích ứng với các điều kiện và môi trường thay đổi,

• đánh giá và xem xét các quan điểm và cách tiếp cận khác,

• thể hiện một thái độ tích cực khi đối mặt với sự mơ hồ và thay đổi,

• thể hiện sự sẵn sàng học hỏi các phương pháp, thủ tục hoặc
kỹ thuật mới để hoàn thành các mục tiêu và mục tiêu,
• thay đổi hành vi để thực hiện hiệu quả trong các điều kiện thay đổi hoặc
không rõ ràng,

• thu thập và áp dụng thông tin và kỹ năng mới để giải quyết những
thách thức mới,

• chấp nhận thực hiện các thay đổi đối với nhiệm vụ, vai trò và nhiệm vụ dự
án khi thực tế tổ chức thay đổi,

• thay đổi phong cách giữa các cá nhân với các cá nhân và nhóm đa dạng cao
trong một loạt các tình huống, và

• đánh giá điều gì hiệu quả, điều gì không, và điều gì có thể được thực hiện khác
vào lần sau.

198
Năng lực cơ bản Kiến thức kinh doanh

9.3 Kiến thức kinh doanh

Kiến thức kinh doanh là cần thiết để nhà phân tích kinh doanh hoạt động hiệu quả
trong lĩnh vực kinh doanh, ngành, tổ chức, giải pháp và phương pháp luận của họ.
Kiến thức kinh doanh cho phép nhà phân tích kinh doanh hiểu rõ hơn các khái niệm
bao quát chi phối cấu trúc, lợi ích và giá trị của tình huống liên quan đến sự thay đổi
hoặc nhu cầu.

Các năng lực cơ bản về Kiến thức Kinh doanh bao gồm:

• Business Acumen (p. 199),

• Kiến thức ngành (trang 200),

• Kiến thức Tổ chức (p. 201),

• Kiến thức Giải pháp (tr. 202), và

• Kiến thức Phương pháp luận (tr. 202).

9.3.1 Sự nhạy bén trong kinh doanh

. 1 Mục đích

Phân tích hoạt động kinh doanh đòi hỏi sự hiểu biết về các nguyên tắc kinh doanh
cơ bản và thực tiễn tốt nhất để đảm bảo chúng được coi là các giải pháp được xem
xét.

. 2 Mô tả
Sự nhạy bén trong kinh doanh là khả năng hiểu được nhu cầu kinh doanh bằng cách sử dụng
kinh nghiệm và kiến thức thu được từ các tình huống khác. Các tổ chức thường chia sẻ các
thông lệ tương tự, chẳng hạn như các yêu cầu pháp lý và quy định, tài chính, hậu cần, bán hàng,
tiếp thị, quản lý chuỗi cung ứng, nguồn nhân lực và công nghệ. Sự nhạy bén trong kinh doanh
là khả năng hiểu và áp dụng kiến thức dựa trên những điểm chung này trong các tình huống
khác nhau.

Hiểu cách các tổ chức khác đã giải quyết các thách thức có thể hữu ích khi tìm kiếm
các giải pháp khả thi. Nhận thức được những kinh nghiệm hoặc thách thức đã gặp
phải trong quá khứ có thể giúp nhà phân tích kinh doanh xác định thông tin nào có
thể áp dụng cho tình hình hiện tại. Các yếu tố có thể gây ra sự khác biệt trong thực
hành có thể bao gồm ngành, địa điểm, quy mô của tổ chức, văn hóa và sự trưởng
thành của tổ chức.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về sự nhạy bén trong kinh doanh hiệu quả bao gồm:

• thể hiện khả năng nhận ra những hạn chế và cơ hội tiềm ẩn,

• thể hiện khả năng nhận biết khi nào những thay đổi đối với một tình huống có thể
đòi hỏi sự thay đổi theo hướng của một sáng kiến hoặc nỗ lực,

199
Kiến thức kinh doanh Năng lực cơ bản

• hiểu các rủi ro liên quan và khả năng đưa ra quyết định về quản lý
rủi ro,

• thể hiện khả năng nhận ra cơ hội để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, và

•hiểu các lựa chọn có sẵn để giải quyết những thay đổi mới xuất hiện trong tình
huống.

9.3.2 Kiến thức ngành

. 1 Mục đích

Kiến thức về ngành cung cấp cho nhà phân tích kinh doanh sự hiểu biết về các thực
tiễn và hoạt động hiện tại trong một ngành cũng như các quy trình tương tự giữa các
ngành.

. 2 Mô tả
Kiến thức ngành là sự hiểu biết về:

• xu hướng hiện nay, • phân khúc khách hàng,

• các lực lượng thịtrường, • các nhà cung cấp,

• Trình điều khiển thịtrường, • thực hành,

• các quy trình chính, • quy định, và

• dịch vụ, • các yếu tố khác tác động hoặc bị
tác động bởi ngành và các
• Mỹ phẩm,
ngành liên quan.
• định nghĩa,

Kiến thức ngành cũng là sự hiểu biết về vị trí của một công ty trong một
ngành cũng như các tác động và sự phụ thuộc của nó đối với thị trường và
nguồn nhân lực.
Khi phát triển kiến thức về một ngành, đối thủ cạnh tranh hoặc công ty cụ
thể, bộ câu hỏi sau có thể cung cấp hướng dẫn:

• Ai là những nhà lãnh đạo cao nhất trong ngành?

• Những tổ chức nào thúc đẩy hoặc điều chỉnh ngành?

• Lợi ích của việc tham gia với các tổ chức này là gì?
• Ai là người tạo ra các bản phát hành công khai, tham gia các công
ước và cung cấp các tài liệu tiếp thị?

• So sánh các sản phẩm và dịch vụ là gì?

• Các chỉ số hài lòng / các dự án điểm chuẩn có thể áp dụng là gì?

• Nhà cung cấp, thực hành, thiết bị và công cụ được sử dụng bởi mỗi
công ty là gì, và tại sao họ sử dụng chúng?

200
Năng lực cơ bản Kiến thức kinh doanh

• Những tác động tiềm tàng của thời tiết, bất ổn chính trị, hoặc thiên
tai là gì?

• Khách hàng mục tiêu là ai và họ có giống nhau đối với đối thủ cạnh tranh
không?

• Điều gì ảnh hưởng đến chu kỳ mùa vụ đối với sản xuất, tiếp thị và bán hàng? Nó có
ảnh hưởng đến nhân sự hoặc yêu cầu thay đổi trong quy trình không?

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về kiến thức ngành hiệu quả bao gồm:

•nhận thức được các hoạt động trong cả doanh nghiệp và ngành rộng lớn
hơn,

• có kiến thức về các đối thủ và đối tác lớn,

• khả năng xác định các xu hướng chính định hình ngành,

• quen thuộc với các phân khúc khách hàng lớn nhất,

• có kiến thức về các sản phẩm thông thường và các loại sản phẩm,

• am hiểu các nguồn thông tin về ngành, bao gồm các tổ

chức thương mại hoặc tạp chí có liên quan,
• hiểu biết về các thuật ngữ, tiêu chuẩn, quy trình và phương pháp luận
cụ thể trong ngành, và

• hiểu biết về môi trường pháp lý của ngành.

9.3.3 Kiến thức tổ chức

. 1 Mục đích

Kiến thức về tổ chức cung cấp sự hiểu biết về cơ cấu quản lý và kiến
trúc kinh doanh của doanh nghiệp.

. 2 Định nghĩa

Kiến thức về tổ chức bao gồm sự hiểu biết về cách doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận,
hoàn thành các mục tiêu, cơ cấu tổ chức của nó, các mối quan hệ tồn tại giữa các
đơn vị kinh doanh và những người nắm giữ các vị trí bên liên quan quan trọng.
Kiến thức về tổ chức cũng bao gồm hiểu biết về các kênh giao tiếp chính thức và
không chính thức của tổ chức cũng như nhận thức về chính trị nội bộ ảnh hưởng
đến việc ra quyết định.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về kiến thức tổ chức hiệu quả bao gồm:

• khả năng hành động theo các kênh truyền thông không chính thức và chính thức
và các kênh thẩm quyền,

• hiểu biết về thuật ngữ hoặc biệt ngữ được sử dụng trong tổ chức,

• hiểu biết về các sản phẩm hoặc dịch vụ do tổ chức cung cấp,

201
Kiến thức kinh doanh Năng lực cơ bản

• khả năng xác định các chuyên gia về chủ đề (SME) trong tổ chức, và
• khả năng điều hướng các mối quan hệ tổ chức và chính trị.

9.3.4 Kiến thức giải pháp

. 1 Mục đích

Kiến thức về giải pháp cho phép các nhà phân tích kinh doanh tận dụng sự hiểu biết của họ về
các phòng ban, môi trường hoặc công nghệ hiện có để xác định một cách hiệu quả các phương
tiện hiệu quả nhất để thực hiện thay đổi.

. 2 Định nghĩa

Khi nỗ lực phân tích kinh doanh liên quan đến việc cải thiện một giải pháp hiện có, các nhà phân
tích kinh doanh áp dụng kiến thức và kinh nghiệm từ công việc trước đó về giải pháp. Sự quen
thuộc với nhiều loại giải pháp có sẵn trên thị trường hoặc các nhà cung cấp có thể hỗ trợ việc
xác định các giải pháp thay thế khả thi. Nhà phân tích kinh doanh có thể tận dụng kiến thức
thu được từ những kinh nghiệm trước đây để đẩy nhanh việc phát hiện ra những thay đổi tiềm
ẩn thông qua việc khơi gợi hoặc phân tích chuyên sâu.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về kiến thức giải pháp hiệu quả bao gồm:

• giảm thời gian hoặc chi phí để thực hiện một thay đổi bắt buộc,

• rút ngắn thời gian phân tích yêu cầu và / hoặc thiết kế giải pháp,

• hiểu khi nào thì một sự thay đổi lớn hơn là hoặc không, là hợp lý dựa trên
lợi ích kinh doanh, và

• hiểu cách triển khai các khả năng bổ sung hiện có nhưng
không được sử dụng để cung cấp giá trị.

9.3.5 Kiến thức phương pháp luận

. 1 Mục đích

Việc hiểu các phương pháp luận được tổ chức sử dụng cung cấp cho nhà phân tích
kinh doanh thông tin liên quan đến bối cảnh, sự phụ thuộc, cơ hội và ràng buộc được
sử dụng khi phát triển phương pháp phân tích kinh doanh.

. 2 Mô tả
Phương pháp luận xác định thời gian (bước lớn hay bước nhỏ), cách tiếp cận, vai trò của những
người liên quan, mức độ rủi ro được chấp nhận và các khía cạnh khác về cách tiếp cận và quản lý
một thay đổi. Các tổ chức áp dụng hoặc tạo ra các phương pháp luận của riêng mình để phù hợp với
các mức độ khác nhau của văn hóa, sự trưởng thành, khả năng thích ứng, rủi ro, sự không chắc
chắn và quản trị.

Kiến thức về nhiều phương pháp luận cho phép nhà phân tích kinh doanh nhanh
chóng thích nghi và thực hiện trong môi trường mới.

202
Năng lực cơ bản Kĩ năng giao tiếp

. 3 Các biện pháp hiệu quả

Các thước đo về kiến thức phương pháp luận hiệu quả bao gồm:

• khả năng thích ứng với những thay đổi trong phương pháp luận,

• sẵn sàng sử dụng hoặc học một phương pháp luận mới,

• tích hợp thành công các nhiệm vụ và kỹ thuật phân tích kinh doanh để
hỗ trợ phương pháp luận hiện tại,

• quen thuộc với các thuật ngữ, công cụ và kỹ thuật được quy định bởi
một phương pháp luận, và

• khả năng đóng nhiều vai trò trong các hoạt động được quy định bởi một
phương pháp luận.

9.4 Kĩ năng giao tiếp

Giao tiếp là hành động của người gửi truyền tải thông tin đến người nhận theo một
phương thức ng lại ý nghĩa mà người gửi mong muốn. Kỹ năng lắng nghe tích cực
giúp hiểu sâu hơn và tin tưởng giữa người gửi và người nhận. Giao tiếp hiệu quả
ng lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan.

Giao tiếp có thể được thực hiện bằng cách sử dụng nhiều phương pháp phân phối khác
nhau: bằng lời nói, không lời, vật chất và bằng văn bản. Hầu hết các phương pháp giao tiếp
xử lý bằng lời nói, trong khi một số phương pháp xử lý các chuyển động và biểu cảm. Các
từ, cử chỉ và cụm từ có thể có ý nghĩa khác nhau đối với các cá nhân khác nhau. Giao tiếp
hiệu quả liên quan đến việc cả người gửi và người nhận đều có sự hiểu biết như nhau về
thông tin được truyền đạt. Một bảng chú giải thuật ngữ được chia sẻ và các mục tiêu rõ
ràng là những công cụ hữu hiệu để tránh hiểu lầm và dẫn đến những phức tạp.

Giao tiếp hiệu quả bao gồm việc điều chỉnh các phong cách và kỹ thuật giao tiếp phù
hợp với trình độ hiểu biết và phong cách giao tiếp của người tiếp nhận. Những người
giao tiếp hiệu quả hiểu cách giọng điệu, ngôn ngữ cơ thể và ngữ cảnh thay đổi ý
nghĩa của từ. Hiểu biết về các thuật ngữ và khái niệm (trước khi trao đổi) có thể ng
lại những lợi ích hiệu quả.

Lập kế hoạch giao tiếp hiệu quả bao gồm việc người gửi xem xét thông tin đã biết
về người nhận. Sự khác biệt giữa người gửi và người nhận, chẳng hạn như ngôn
ngữ mẹ đẻ, văn hóa, động cơ, ưu tiên, phong cách giao tiếp, học tập và tư duy có
thể đòi hỏi các phương pháp giao tiếp cụ thể. Mỗi phần thông tin phải được tạo
và đóng gói cẩn thận để đảm bảo nó được rõ ràng và dễ hiểu.

Khi lập kế hoạch truyền đạt thông tin, những cân nhắc sau có thể hữu ích:

• xem xét những gì người nhận biết hoặc không biết,

• cấu trúc thông tin theo cách hợp lý, dễ hiểu,

• xác định cách trình bày thông tin tốt nhất để truyền đạt mục đích

203
Kĩ năng giao tiếp Năng lực cơ bản

ý nghĩa (ví dụ: sử dụng công cụ hỗ trợ trực quan, đồ thị, sơ đồ hoặc dấu
đầu dòng) và

• hiểu mong đợi của người nhận.

Năng lực cốt lõi của Kỹ năng giao tiếp bao gồm:

• Giao tiếp Bằng lời (p. 204),

• Giao tiếp phi ngôn ngữ (tr. 205),

• Giao tiếp bằng Văn bản (tr. 205), và

• Nghe (tr. 206).

9.4.1 Giao tiếp bằng lời nói

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng giao tiếp bằng lời nói để truyền đạt ý tưởng, khái niệm, sự
kiện và ý kiến cho nhiều bên liên quan.

. 2 Mô tả
Giao tiếp bằng lời nói sử dụng lời nói để truyền tải thông tin từ người gửi đến người
nhận. Kỹ năng giao tiếp bằng lời được sử dụng để thể hiện thông tin phân tích kinh
doanh, ý tưởng, khái niệm, sự kiện và quan điểm. Nó cho phép chuyển thông tin hiệu
quả, bao gồm cả các tín hiệu cảm xúc và phi ngôn ngữ khác. Nó có thể được ghép nối
với cả giao tiếp bằng văn bản và không lời.

Giao tiếp bằng lời nói đặc biệt liên quan đến sự lựa chọn từ ngữ và giọng điệu của
người gửi. Khi người nhận có thể nhìn thấy người gửi, giao tiếp phi ngôn ngữ của
người gửi sẽ tác động đến ý nghĩa của thông điệp mà người nhận hiểu được. Khi
người gửi có thể nhìn thấy người nhận, người nhận đang cung cấp phản hồi và cả
người gửi và người nhận đang tham gia vào một cuộc đối thoại, mặc dù người
nhận có thể không nói bằng lời. Giám sát giao tiếp phi ngôn ngữ của người nhận
cho phép người gửi xem xét điều chỉnh thông điệp cho người nhận.

Hiểu được giọng điệu của cuộc giao tiếp và cách nó có thể ảnh hưởng tích cực hoặc
tiêu cực đến người nghe cho phép nhà phân tích kinh doanh giao tiếp bằng lời nói
một cách hiệu quả hơn. Kỹ năng giao tiếp bằng lời nói hiệu quả bao gồm khả năng
làm cho ý nghĩa của một người được hiểu. Người gửi nên kết hợp giao tiếp bằng lời
nói với sự lắng nghe tích cực để đảm bảo rằng thông tin được trình bày đang được
người nhận hiểu.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp giao tiếp bằng lời nói hiệu quả bao gồm:

• trình bày lại các khái niệm để đảm bảo tất cả các bên liên quan hiểu rõ ràng về cùng
một thông tin,

• hỗ trợ các cuộc trò chuyện để đạt được kết luận hiệu quả,

204
Năng lực cơ bản Kĩ năng giao tiếp

• cung cấp các bài thuyết trình hiệu quả bằng cách thiết kế và định vị nội dung và
mục tiêu một cách thích hợp, và

• truyền đạt các điểm quan trọng của vấn đề một cách bình tĩnh và hợp lý, đồng thời
trình bày các lựa chọn giải pháp.

9.4.2 Giao tiếp phi ngôn ngữ

. 1 Mục đích

Kỹ năng giao tiếp phi ngôn ngữ cho phép gửi và nhận thông điệp hiệu quả
thông qua — nhưng không giới hạn — chuyển động cơ thể, tư thế, nét mặt, cử
chỉ và giao tiếp bằng mắt.

. 2 Định nghĩa

Giao tiếp thường tập trung vào các từ được viết hoặc nói. Tuy nhiên, giao tiếp phi
ngôn ngữ được cho là truyền đạt nhiều ý nghĩa hơn là chỉ bằng lời nói. Tâm trạng,
thái độ và cảm xúc tác động đến chuyển động cơ thể và nét mặt. Giao tiếp không
lời bắt đầu ngay lập tức khi một người có thể nhìn thấy người khác. Việc sử dụng
hiệu quả các kỹ năng giao tiếp không lời có thể thể hiện một phong thái đáng tin
cậy, tự tin và có năng lực. Nhận thức được giao tiếp phi ngôn ngữ ng lại cơ hội
nhận thức và giải quyết cảm xúc của người khác không được thể hiện bằng lời nói.

Việc quan sát các cử chỉ hoặc biểu cảm không thể cung cấp hiểu biết đầy đủ về thông
điệp đang được diễn đạt bằng các tín hiệu phi ngôn ngữ này. Những tín hiệu này là
chỉ số về cảm xúc và ý định của người giao tiếp. Ví dụ, khi giao tiếp không lời của một
bên liên quan không đồng ý với thông điệp bằng lời nói của họ, nhà phân tích kinh
doanh có thể muốn khám phá thêm cuộc trò chuyện để tìm ra nguồn gốc của sự bất
đồng này.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp giao tiếp không lời hiệu quả bao gồm:
• nhận thức được ngôn ngữ cơ thể của người khác, nhưng không thể hiểu
được hoàn toàn thông qua giao tiếp không lời,

• ý thức có chủ định về giao tiếp không lời của cá nhân,

• cải thiện sự tin cậy và giao tiếp nhờ giao tiếp không lời, và

• giải quyết và giải quyết hiệu quả các tình huống khi giao tiếp phi ngôn ngữ
của một bên liên quan không đồng ý với thông điệp bằng lời nói của họ.

9.4.3 Giao tiếp bằng văn bản

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng giao tiếp bằng văn bản để truyền đạt ý tưởng, khái niệm,
sự kiện và ý kiến cho nhiều bên liên quan.

205
Kĩ năng giao tiếp Năng lực cơ bản

. 2 Sự định nghĩa
Giao tiếp bằng văn bản là hoạt động sử dụng văn bản, ký hiệu, mô hình (chính thức
hoặc không chính thức) và phác thảo để truyền tải và chia sẻ thông tin. Sự hiểu biết
về khán giả có lợi để sử dụng hiệu quả giao tiếp bằng văn bản. Trình bày thông tin và
ý tưởng đòi hỏi phải lựa chọn những từ chính xác để khán giả hiểu được ý nghĩa dự
định. Giao tiếp bằng văn bản có thêm thách thức là trình bày thông tin tại một thời
điểm hoặc địa điểm khác xa với thời gian và địa điểm mà nó được tạo ra.

Giao tiếp bằng văn bản hiệu quả đòi hỏi phải có vốn từ vựng rộng, nắm chắc ngữ
pháp và văn phong cũng như sự hiểu biết về các thuật ngữ mà khán giả sẽ hiểu.
Giao tiếp bằng văn bản có khả năng truyền đạt một lượng lớn thông tin; tuy
nhiên, truyền đạt thông tin một cách hiệu quả là một kỹ năng cần phải được phát
triển.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp giao tiếp bằng văn bản hiệu quả bao gồm:

• điều chỉnh phong cách viết cho nhu cầu của khán giả,
• sử dụng đúng ngữ pháp và văn phong,

• chọn những từ mà khán giả sẽ hiểu ý nghĩa của nó, và

• khả năng của người đọc để diễn giải và mô tả nội dung của giao
tiếp bằng văn bản.

9.4.4 Lắng nghe

. 1 Mục đích

Lắng nghe hiệu quả cho phép nhà phân tích kinh doanh hiểu chính xác
thông tin được truyền đạt bằng lời nói.

. 2 Định nghĩa

Nghe là quá trình không chỉ nghe từ mà còn hiểu ý nghĩa của chúng trong ngữ cảnh.
Bằng cách thể hiện các kỹ năng lắng nghe hiệu quả, các nhà phân tích kinh doanh
không chỉ có cơ hội lớn hơn để hiểu chính xác những gì đang được truyền đạt mà
còn chứng minh rằng họ nghĩ những gì người nói đang nói là quan trọng.

Lắng nghe tích cực bao gồm cả việc lắng nghe và giải thích những gì người kia
đang cố gắng truyền đạt ngoài những từ được sử dụng để hiểu bản chất của
thông điệp. Lắng nghe tích cực bao gồm việc tóm tắt và lặp lại những gì đã được
nêu trong các thuật ngữ khác nhau để đảm bảo rằng cả người nghe và người nói
đều hiểu như nhau.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp lắng nghe hiệu quả bao gồm:

• tập trung cho người nói,

206
Năng lực cơ bản Kỹ năng tương tác

• ghi nhận người nói bằng lời khuyến khích bằng lời nói hoặc không bằng lời nói,

• cung cấp phản hồi cho người hoặc nhóm đang nói chuyện để đảm bảo
có sự hiểu biết, và
• sử dụng các kỹ năng lắng nghe tích cực bằng cách trì hoãn phán đoán và phản hồi một
cách thích hợp.

9.5 Kỹ năng tương tác

Kỹ năng tương tác được thể hiện bằng khả năng của nhà phân tích kinh doanh trong việc liên hệ, hợp
tác và giao tiếp với nhiều loại người khác nhau bao gồm giám đốc điều hành, nhà tài trợ, đồng
nghiệp, thành viên nhóm, nhà phát triển, nhà cung cấp, chuyên gia học tập và phát triển, người dùng
cuối, khách hàng và chuyên gia về chủ đề ( Doanh nghiệp vừa và nhỏ).

Các nhà phân tích kinh doanh được định vị duy nhất để tạo điều kiện giao tiếp với các bên liên quan, cung
cấp khả năng lãnh đạo, khuyến khích sự hiểu biết về giá trị giải pháp và thúc đẩy sự hỗ trợ của các bênliên
quan đối với những thay đổi được đề xuất.

Năng lực cốt lõi của Kỹ năng tương tác bao gồm:

• Tạo điều kiện (p. 207),

• Lãnh đạo và Ảnh hưởng (p. 208),

• Làm việc theo nhóm (tr. 209),

• Đàm phán và Giải quyết Xung đột (tr. 210), và

• Dạy học (tr. 210).

9.5.1 Tạo điều kiện

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh tạo điều kiện tương tác giữa các bên liên quan để giúp họ đưa ra
quyết định, giải quyết vấn đề, trao đổi ý tưởng và thông tin hoặc đạt được thỏa thuận về mức độ
ưu tiên và bản chất của các yêu cầu. Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tạo điều kiện thuận
lợi cho các tương tác giữa các bên liên quan nhằm mục đích thương lượng và giải quyết xung
đột (như đã thảo luận trong Thương lượng và Giải quyết xung đột (trang 210)).

. 2 Định nghĩa

Tạo điều kiện là kỹ năng điều tiết các cuộc thảo luận trong một nhóm để cho phép tất cả
những người tham gia trình bày hiệu quả quan điểm của họ về một chủ đề đang thảo
luận và để đảm bảo rằng những người tham gia cuộc thảo luận có thể nhận ra và đánh
giá cao các quan điểm khác nhau được trình bày rõ ràng.

207
Kỹ năng tương tác Năng lực cơ bản

. 3 Các biện pháp hiệu quả

Các biện pháp tạo thuận lợi hiệu quả bao gồm:

• nói rõ với những người tham gia rằng thông hoạt viên là bên thứ ba của quá trình
và không phải là người ra quyết định cũng như chủ sở hữu của chủ đề,

• khuyến khích sự tham gia của tất cả những người tham dự,

• giữ thái độ trung lập và không đứng về phía nào, nhưng đồng thời tỏ ra vô tư
và can thiệp khi được yêu cầu để đưa ra các đề xuất và cung cấp thông tin chi
tiết,

• thiết lập các quy tắc cơ bản như cởi mở với các đề xuất, xây dựng dựa trên
những gì đang có, không bác bỏ ý tưởng và cho phép người khác nói và thể
hiện bản thân,

•đảm bảo rằng những người tham gia cuộc thảo luận hiểu đúng vị trí của
nhau,
• sử dụng các công cụ và kỹ năng quản lý cuộc họp để giữ cho các cuộc thảo luận tập trung
và có tổ chức,

• ngăn các cuộc thảo luận không bị gạt sang các chủ đề không liên quan, và

• hiểu và cân nhắc lợi ích, động cơ và mục tiêu của tất cả các bên.

9.5.2 Lãnh đạo và Ảnh hưởng

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các kỹ năng lãnh đạo và tạo ảnh hưởng khi hướng dẫn các
bên liên quan trong quá trình điều tra thông tin phân tích kinh doanh và các lựa chọn giải pháp. Họ
xây dựng sự đồng thuận và khuyến khích sự hỗ trợ và hợp tác của các bên liên quan trong quá trình
thay đổi.

. 2 Định nghĩa

Lãnh đạo và tạo ảnh hưởng liên quan đến việc thúc đẩy mọi người hành động theo những cách
cho phép họ làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu và mục tiêu chung. Việc hiểu rõ các
động cơ, nhu cầu và khả năng cá nhân của từng bên liên quan và cách các bên liên quan có thể
được phân bổ một cách hiệu quả sẽ hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh trong việc đáp ứng các
mục tiêu chung của tổ chức. Trách nhiệm của nhà phân tích kinh doanh trong việc xác định,
phân tích và truyền đạt thông tin phân tích kinh doanh tạo cơ hội cho việc lãnh đạo và tạo ảnh
hưởng, cho dù có người báo cáo chính thức cho nhà phân tích kinh doanh hay không.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp lãnh đạo hiệu quả và tạo ảnh hưởng bao gồm:

• giảm khả năng chống lại những thay đổi cần thiết,

• trình bày về một tầm nhìn rõ ràng và đầy cảm hứng về một trạng thái mong muốn trong tương lai,

• thành công trong việc truyền cảm hứng cho những người khác biến tầm nhìn thành hành động,

208
Năng lực cơ bản Kỹ năng tương tác

• tác động đến các bên liên quan để hiểu được lợi ích chung,

• sử dụng hiệu quả các kỹ thuật cộng tác để ảnh hưởng đến người khác,

• tác động đến các bên liên quan để xem xét các mục tiêu rộng hơn dựa
trên động cơ cá nhân, và

• định khung lại các vấn đề để có thể hiểu và điều chỉnh các quan điểm
thay thế để tác động đến các bên liên quan hướng tới các mục tiêu
chung.
9.5.3 Làm việc theo nhóm

. 1 Mục đích

Kỹ năng làm việc nhóm cho phép các nhà phân tích kinh doanh làm việc hiệu quả với các thành
viên trong nhóm, các bên liên quan và bất kỳ đối tác nào khác để các giải pháp có thể được phát
triển và thực hiện một cách hiệu quả.

. 2 Định nghĩa

Các nhà phân tích kinh doanh thường làm việc như một phần của nhóm với các nhà phân tích kinh doanh
khác, quản lý dự án, các bên liên quan và các chuyên gia về chủ đề (SME). Mối quan hệ với những người
trong những vai trò đó là một phần quan trọng trong sự thành công của bất kỳ dự án hoặc doanh nghiệp
nào. Điều quan trọng là nhà phân tích kinh doanh phải hiểu cách một nhóm được thành lập và cách thức
hoạt động của nhóm. Nhận biết động lực của nhóm và cách họ đóng một vai trò quan trọng trong quá trình
nhóm tiến triển qua các giai đoạn khác nhau của dự án cũng rất quan trọng. Biết và thích ứng với cách thức
và thời điểm một nhóm đang tiến triển trong vòng đời của dự án có thể làm giảm những ảnh hưởng tiêucực
tác động đến nhóm.

Xây dựng và duy trì lòng tin của đồng đội góp phần tạo nên sự toàn vẹn của toàn đội
và giúp đội hoạt động hết công suất. Khi các thành viên trong nhóm tích cực nuôi
dưỡng một môi trường cho sự năng động tích cực và đáng tin cậy của nhóm, các
quyết định khó khăn và thách thức trở nên ít phức tạp hơn.

Xung đột đội là phổ biến. Nếu được xử lý tốt, việc giải quyết xung đột có thể ng lại lợi
ích cho cả nhóm. Giải quyết xung đột đòi hỏi nhóm phải tập trung vào việc xem xét
các vị trí, giả định, quan sát và kỳ vọng của tất cả các thành viên trong nhóm. Làm
việc thông qua các vấn đề như vậy có thể có tác dụng hữu ích là củng cố nền tảng
của phân tích và giải pháp.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp làm việc theo nhóm hiệu quả bao gồm:

• thúc đẩy một môi trường làm việc hợp tác,

• giải quyết xung đột một cách hiệu quả,

• phát triển lòng tin giữa các thành viên trong nhóm,

• hỗ trợ giữa nhóm để đạt được các tiêu chuẩn thành tích cao được chia sẻ, và

• thúc đẩy ý thức chung về quyền sở hữu đối với các mục tiêu của nhóm.

209
Kỹ năng tương tác Năng lực cơ bản

9.5.4 Đàm phán và Giải quyết xung đột

. 1 Mục đích
Các nhà phân tích kinh doanh đôi khi làm trung gian đàm phán giữa các bên liên quan để
đạt được sự hiểu biết chung hoặc một thỏa thuận. Trong quá trình này, các nhà phân tích
kinh doanh giúp giải quyết các xung đột và khác biệt về quan điểm với mục đích duy trì
và củng cố mối quan hệ làm việc giữa các bên liên quan và các thành viên trong nhóm.

. 2 Định nghĩa

Đàm phán và giải quyết xung đột liên quan đến việc hòa giải các cuộc thảo luận giữa
những người tham gia để giúp họ nhận ra rằng có những quan điểm khác nhau về
chủ đề, giải quyết những khác biệt và đi đến kết luận có sự nhất trí của tất cả những
người tham gia. Đàm phán thành công và giải quyết xung đột bao gồm xác định lợi
ích cơ bản của các bên, phân biệt những lợi ích đó với lập trường đã nêu của họ và
giúp các bên xác định các giải pháp thỏa mãn các lợi ích cơ bản đó. Nhà phân tích kinh
doanh hoàn thành điều này trong khi đảm bảo rằng kết quả của giải pháp phù hợp
với giải pháp tổng thể và nhu cầu kinh doanh.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp đàm phán và giải quyết xung đột hiệu quả bao gồm:
• một cách tiếp cận có kế hoạch để đảm bảo rằng cuộc đàm phán có tính đến giọng
điệu, thái độ được truyền đạt, các phương pháp được sử dụng và sự quan tâm đến
cảm xúc và nhu cầu của bên kia,

• khả năng nhận ra rằng nhu cầu của các bên không phải lúc nào cũng đối lập
nhau và thường có thể thỏa mãn cả hai bên mà không bên nào thua thiệt,

• một cách tiếp cận khách quan để đảm bảo vấn đề được tách biệt khỏi con người để các
vấn đề thực sự được tranh luận mà không làm tổn hại đến các mối quan hệ công việc, và

• khả năng nhận ra rằng đàm phán và giải quyết xung đột hiệu quả không
phải lúc nào cũng đạt được trong một cuộc họp tự trị duy nhất và đôi khi
cần có một số cuộc họp để đạt được các mục tiêu đã nêu.

9.5.5 Giảng bài

. 1 Mục đích

Kỹ năng giảng dạy giúp các nhà phân tích kinh doanh truyền đạt hiệu quả thông tin,
khái niệm, ý tưởng và vấn đề phân tích kinh doanh. Chúng cũng giúp đảm bảo rằng
thông tin được các bên liên quan hiểu và lưu giữ.

. 2 Định nghĩa

Giảng dạy là quá trình dẫn dắt người khác đạt được kiến thức. Các nhà phân tích kinh
doanh có trách nhiệm xác nhận rằng thông tin được truyền đạt đã được

210
Năng lực cơ bản Công cụ và Công nghệ

được hiểu bởi các bên liên quan. Các nhà phân tích kinh doanh dẫn dắt các bên liên quan khám
phá sự rõ ràng về sự mơ hồ bằng cách giúp họ tìm hiểu về bối cảnh và giá trị của các nhu cầu
đang được điều tra. Điều này đòi hỏi kỹ năng giảng dạy trong việc lựa chọn các phương pháp
giảng dạy bằng hình ảnh, lời nói, chữ viết và động năng thích hợp nhất theo thông tin hoặc kỹ
thuật được giảng dạy. Mục đích là thu hút sự tham gia của các bên liên quan và học tập hợp tác
để đạt được sự rõ ràng. Các nhà phân tích kinh doanh thường xuyên khơi gợi và tìm hiểu thông
tin mới, sau đó dạy thông tin này cho các bên liên quan một cách có ý nghĩa.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các biện pháp giảng dạy hiệu quả bao gồm:

• sử dụng các phương pháp khác nhau để truyền đạt thông tin mà các bên liên
quan học được,

• khám phá thông tin mới thông qua mức độ tham gia cao của
các bên liên quan,

• xác nhận rằng khán giả đã hiểu rõ ràng về các thông điệp chính mà
họ muốn học, và
• xác minh rằng các bên liên quan có thể chứng minh kiến thức, sự kiện, khái
niệm và ý tưởng mới.

9,6 Công cụ và Công nghệ

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng nhiều ứng dụng phần mềm khác nhau để hỗ
trợ giao tiếp và cộng tác, tạo và duy trì các tạo tác yêu cầu, khái niệm mô hình, theo
dõi các vấn đề và tăng năng suất tổng thể.

Tài liệu yêu cầu thường được phát triển bằng cách sử dụng các công cụ xử lý văn bản,
trong khi quá trình phát triển các yêu cầu nghiệp vụ có thể yêu cầu sử dụng các công
cụ tạo mẫu và mô phỏng, cũng như các công cụ chuyên dụng để mô hình hóa và lập
sơ đồ.

Công nghệ quản lý yêu cầu hỗ trợ quy trình làm việc, phê duyệt, cơ sở dữ liệu và
kiểm soát thay đổi. Các công nghệ này cũng có thể hỗ trợ khả năng xác định nguồn
gốc giữa các yêu cầu và hỗ trợ xác định tác động của những thay đổi đối với các yêu
cầu.

Tương tác với các bên liên quan và các thành viên trong nhóm có thể yêu cầu sử dụng
các công cụ giao tiếp và cộng tác, cũng như phần mềm trình bày để giới thiệu các ý
tưởng và tạo ra cuộc thảo luận giữa các bên liên quan và các thành viên trong nhóm.

Công cụ Phân tích Kinh doanh và Năng lực cốt lõi của Công nghệ bao gồm:

• Công cụ và Công nghệ Năng suất Văn phòng (p. 212),

• Công cụ và Công nghệ Phân tích Kinh doanh (p. 213), và

• Công cụ và Công nghệ Truyền thông (tr. 215).

211
Công cụ và Công nghệ Năng lực cơ bản

9.6.1 Công cụ và công nghệ năng suất văn phòng

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng để lập tài
liệu và theo dõi thông tin và hiện vật.

. 2 Định nghĩa

Các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh khả
năng tổ chức, phân tích, thao tác, hiểu và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng. Việc sử dụng
các công cụ này đòi hỏi phải làm quen với các nguồn lực sẵn có. Hiểu một chương trình phần
mềm có thể cung cấp thông tin chi tiết về các khả năng hoặc hoạt động có thể so sánh được
trong các chương trình tương tự. Ngoài ra, một số chương trình được thiết kế để cung cấp các
công cụ bổ sung cho các chương trình khác hoặc trao đổi thông tin, chẳng hạn như e-il hoặc
các chương trình có thể nhập / xuất tệp. Nhiều tổ chức sử dụng các công cụ này để nghiên cứu,
lưu trữ và phân phối thông tin.

Các công cụ và công nghệ năng suất văn phòng bao gồm:
• Các chương trình trình bày và xử lý văn bản: cung cấp khả năng trình bày
thông tin dưới dạng một bức thư, báo, áp phích, bài nghiên cứu, trình chiếu
slide hoặc hình ảnh động. Bộ xử lý văn bản thường được sử dụng để phát triển
và duy trì các tài liệu yêu cầu, cho phép kiểm soát rất nhiều việc định dạng và
trình bày của chúng. Các mẫu tài liệu yêu cầu tiêu chuẩn có sẵn rộng rãi cho các
bộ xử lý văn bản. Hầu hết các công cụ xử lý văn bản đều có khả năng hạn chế
trong việc theo dõi các thay đổi và ghi lại nhận xét, và không được thiết kế để
cộng tác tác giả; tuy nhiên, có những giải pháp đám mây cung cấp chức năng
cộng tác.
• Phần mềm trình chiếu: phục vụ trong việc tạo ra các tài liệu đào tạo hoặc trình bày
thông tin để kích thích sự thảo luận giữa các bên liên quan. Một số ứng dụng này có
thể được sử dụng một cách rất hạn chế để nắm bắt các yêu cầu hoặc tạo một nguyên
mẫu cơ bản.

• Bảng tính: cho phép thao tác toán học và logic. Chúng thường được sử dụng để duy
trì danh sách (chẳng hạn như yêu cầu nguyên tử, tính năng, hành động, vấn đề hoặc
khuyết tật). Chúng cũng được sử dụng để nắm bắt và thực hiện các thao tác cơ bản đối
với dữ liệu số. Chúng có thể hỗ trợ phân tích quyết định và rất hiệu quả trong việc tóm
tắt các tình huống phức tạp. Chúng hỗ trợ theo dõi thay đổi có giới hạn và có thể được
chia sẻ giữa nhiều người dùng theo cách giống như một tài liệu xử lý văn bản.

• Các công cụ liên lạc (e-il và các chương trình nhắn tin nhanh): cung cấp phương
tiện để giao tiếp với các bên liên quan ở từ xa, những người không thể trả lời các
truy vấn ngay lập tức hoặc những người có thể cần bản ghi thảo luận dài hạn hơn.
Chúng thường có sẵn cho hầu hết các bên liên quan và rất dễ sử dụng. Tuy nhiên,
chúng thường không hiệu quả cho việc lưu trữ hoặc lưu giữ thông tin lâu dài. Công
dụng chính của chúng là để tạo điều kiện giao tiếp theo thời gian hoặc khoảng
cách.

• Các công cụ quản lý kiến thức và cộng tác: hỗ trợ việc nắm bắt kiến
thức được phân phối trong một tổ chức và làm cho nó trở nên rộng rãi

212
Năng lực cơ bản Công cụ và Công nghệ

có sẵn càng tốt. Chúng cho phép toàn bộ nhóm có thể truy cập tài liệu và tạo
điều kiện cộng tác. Chúng cũng cho phép nhiều người dùng làm việc trên một
tài liệu đồng thời và thường hỗ trợ nhận xét và thảo luận về nội dung tài liệu.
Các công cụ này có thể ở dạng kho tài liệu (tích hợp với phần mềm năng suất
văn phòng), wiki (cho phép dễ dàng tạo và liên kết các trang web), diễn đàn
thảo luận, dịch vụ đám mây hoặc các công cụ dựa trên web khác.

• Phần cứng: cho phép sao chép và phân phối thông tin để tạo điều kiện giao tiếp với
các bên liên quan. Các công cụ như máy in và máy chiếu kỹ thuật số thường được
sử dụng để dịch thông tin kỹ thuật số được tạo ra trên máy tính thành thông tin vật
lý để dễ sử dụng. Máy photocopy và máy quét sao chép tài liệu vật lý và có thể cung
cấp khả năng chia sẻ chúng dưới dạng điện tử.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về công cụ và công nghệ năng suất văn phòng hiệu quả bao gồm:

• tăng hiệu quả và hợp lý hóa các quy trình bằng cách khám phá các tính năng và
chức năng của các công cụ,

• nhận thức về các công cụ có sẵn, hoạt động và khả năng của chúng,

• khả năng xác định công cụ sẽ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các bên liên quan, và

• khả năng truyền đạt rõ ràng các tính năng chính của các công cụ có sẵn.

9.6.2 Công cụ và Công nghệ Phân tích Kinh doanh

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng nhiều công cụ và công nghệ khác nhau để lập mô hình, lập tài liệuvà
quản lý kết quả đầu ra của các hoạt động phân tích kinh doanh và phân phối cho các bên liên quan.

. 2 Định nghĩa

Các công cụ cụ thể cho lĩnh vực phân tích kinh doanh cung cấp các khả năng chuyên
biệt trong:

• mô hình hóa,

• lập sơ đồ,
• lập hồ sơ,
• yêu cầu phân tích và lập bản đồ,
• xác định mối quan hệ giữa các yêu cầu,
• theo dõi và lưu trữ các tạo tác yêu cầu, và
• giao tiếp với các bên liên quan.
Một số công cụ và công nghệ phân tích kinh doanh chỉ tập trung vào một hoạt động phân tích
kinh doanh duy nhất và một số tích hợp nhiều chức năng phân tích kinh doanh vào một công cụ
duy nhất. Các công cụ được thiết kế đặc biệt để phân tích hoạt động kinh doanh có thể bao gồm

213
Công cụ và Công nghệ Năng lực cơ bản

chức năng như mô hình hóa, quản lý yêu cầu, theo dõi vấn đề, tạo mẫu và
mô phỏng, kỹ thuật phần mềm hỗ trợ máy tính (CASE) và công cụ khảo
sát.

Các công cụ lập mô hình có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh thực hiệnmột
số nhiệm vụ liên quan đến mô hình hóa, bao gồm:

• tạo ra các mô hình và hình ảnh để giúp gắn kết các bên liên quan và phác
thảo mối quan hệ của nhu cầu, thực thể, yêu cầu, các bên liên quan và bối
cảnh,

• theo dõi hình ảnh cho các quy tắc kinh doanh, yêu cầu văn bản, tuyên bố
phạm vi, hình ảnh phạm vi, yêu cầu dữ liệu, nhu cầu sản phẩm, bối cảnh và
thông tin yêu cầu khác, và

• tạo tệp thực thi cho một công cụ độc quyền để thực thi mô
hình hoặc tạo mã ứng dụng có thể được nhà phát triển nâng
cao.

Những công cụ này thường xuyên xác nhận việc tuân thủ ký hiệu. Một số công cụ
mô hình hóa hỗ trợ việc tạo ra các mô hình thực thi, chẳng hạn như hệ thống
quản lý quy trình nghiệp vụ (cho phép tạo mô hình quy trình thực thi) và hệ thống
quản lý quy tắc nghiệp vụ (cho phép đánh giá các quy tắc kinh doanh đã nắm bắt).

Công nghệ quản lý yêu cầu có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân
tích kinh doanh với một số nhiệm vụ liên quan đến quản lý yêu cầu bao
gồm:
• yêu cầu quy trình làm việc bao gồm cả việc xây dựng cơ sở, phê duyệt và
đăng xuất, kiểm soát thay đổi và trạng thái thực hiện,

• xác định nguồn gốc bao gồm truy nguyên ngược, truy nguyên chuyển tiếp,
mối quan hệ giữa các yêu cầu và phân tích tác động của sự thay đổi yêu cầu,

• quản lý cấu hình của các yêu cầu và tạo tác yêu cầu, và
• xác minh chất lượng của các yêu cầu thông qua việc kiểm tra các
đặc điểm và mối quan hệ đã xác định.

Các công cụ theo dõi vấn đề có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân tích kinh doanh thực
hiện một số nhiệm vụ liên quan đến theo dõi vấn đề như:

• theo dõi rủi ro yêu cầu,

• theo dõi các xung đột và vấn đề yêu cầu, và

• theo dõi các khuyết tật.

Các công cụ tạo mẫu và mô phỏng có thể cung cấp chức năng hỗ trợ các nhà phân
tích kinh doanh tạo mẫu hoặc mô phỏng giải pháp hoặc các phần của giải pháp.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về công cụ và công nghệ phân tích kinh doanh hiệu quả bao gồm:

• khả năng áp dụng sự hiểu biết về một công cụ và các công cụ tương tự khác,
214
Năng lực cơ bản Công cụ và Công nghệ

• có thể xác định các công cụ chính hiện có và mô tả điểm mạnh, điểm yếu của
chúng và cách chúng có thể được sử dụng trong bất kỳ tình huống cụ thể nào,

• hiểu biết và khả năng sử dụng các tính năng chính của công cụ,
• khả năng chọn một công cụ hoặc các công cụ hỗ trợ các quy trình tổ chức,

• khả năng sử dụng các công cụ để hoàn thành các hoạt động liên quan
đến yêu cầu nhanh hơn có thể, và
• khả năng theo dõi các thay đổi đối với các yêu cầu và tác động của chúng đối
với việc thực hiện giải pháp, các bên liên quan và giá trị.

9.6.3 Công cụ và Công nghệ Truyền thông

. 1 Mục đích

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các công cụ và công nghệ truyền thông để thực hiện các
hoạt động phân tích kinh doanh, quản lý nhóm và cộng tác với các bên liên quan.

. 2 Định nghĩa

Các công cụ giao tiếp được sử dụng để lập kế hoạch và hoàn thành các nhiệm vụ liên quan đến
tương tác đàm thoại và tương tác hợp tác. Các công cụ giao tiếp cho phép các nhà phân tích
kinh doanh làm việc với các nhóm ảo và đồng định vị.

Hiểu các tùy chọn có sẵn với các công cụ này — và biết cách sử dụng các công cụ truyền
thông khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ và sử dụng các kỹ thuật khác nhau trong nhiều
môi trường cộng tác — có thể cho phép giao tiếp hiệu quả và chính xác hơn cũng như ra
quyết định hiệu quả hơn. Các nhà phân tích kinh doanh lựa chọn công cụ và công nghệ
thích hợp cho tình huống và nhóm bên liên quan trong khi cân bằng giữa chi phí, rủi ro
và giá trị.

Ví dụ về các công cụ tương tác hội thoại bao gồm liên lạc bằng giọng nói, nhắn tin tức
thời, trò chuyện trực tuyến, e-il, viết blog và tiểu blog.

Ví dụ về các công cụ cộng tác bao gồm hội nghị truyền hình, bảng trắng
điện tử, wiki, lịch điện tử, công cụ động não trực tuyến, ra quyết định
điện tử, bỏ phiếu điện tử, chia sẻ tài liệu và chia sẻ ý tưởng.

. 3 Biện pháp Hiệu quả

Các thước đo về công cụ và công nghệ truyền thông hiệu quả bao gồm:

•lựa chọn các công cụ thích hợp và hiệu quả cho đối tượng và mục
đích,
•lựa chọn hiệu quả khi nào sử dụng công nghệ truyền thông và khi nào thì
không,

• khả năng xác định các công cụ để đáp ứng nhu cầu giao tiếp, và

• hiểu biết và khả năng sử dụng các tính năng của công cụ.

215
Công cụ và Công nghệ Năng lực cơ bản

216
 10 Kỹ thuật

Chương Kỹ thuật cung cấp một cái nhìn tổng quan cấp cao về các kỹ thuật được tham chiếu
trong Lĩnh vực Kiến thức củaBABOK ® Hướng dẫn. Kỹ thuật là phương pháp mà các nhà phân
tích kinh doanh sử dụng để thực hiện các nhiệm vụ phân tích kinh doanh.

Các kỹ thuật được mô tả trongBABOK®Hướng dẫnnhằm mục đích bao gồm các kỹ thuật
phổ biến và rộng rãi nhất được thực hành trong cộng đồng phân tích kinh doanh. Các nhà
phân tích kinh doanh áp dụng kinh nghiệm và phán đoán của họ trong việc xác định kỹ
thuật nào phù hợp với một tình huống nhất định và cách áp dụng từng kỹ thuật. Điều này
có thể bao gồm các kỹ thuật không được mô tả trongBABOK®
Hướng dẫn. Khi thực tiễn phân tích kinh doanh phát triển, các kỹ thuật sẽ được thêm vào, thay đổi
hoặc loại bỏ khỏi các lần lặp lại trong tương lai củaBABOK ® Hướng dẫn.

Trong một số trường hợp, một tập hợp các phương pháp tiếp cận tương tự về mặt khái niệm đã được
nhóm lại thành một kỹ thuật duy nhất. Bất kỳ cách tiếp cận nào trong một kỹ thuật đều có thể được
sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp để đạt được mục đích của kỹ thuật.

10.1 Tiêu chí chấp nhận và đánh giá

10.1.1 Mục đích

Tiêu chí chấp nhận được sử dụng để xác định các yêu cầu, kết quả hoặc điều kiện phải
được đáp ứng để giải pháp được coi là chấp nhận được đối với các bên liên quan
chính. Tiêu chí đánh giá là các thước đo được sử dụng để đánh giá một tập hợp các
yêu cầu nhằm lựa chọn giữa nhiều giải pháp.

217
Tiêu chí chấp nhận và đánh giá Kỹ thuật

10.1.2 Sự miêu tả

Tiêu chí chấp nhận và đánh giá xác định các thước đo thuộc tính giá trị được sử dụng để
đánh giá và so sánh các giải pháp và thiết kế thay thế. Các tiêu chí có thể đo lường và kiểm
tra được cho phép đánh giá khách quan và nhất quán về các giải pháp và thiết kế. Kỹ thuật
Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá có thể áp dụng ở tất cả các cấp độ của một dự án, từ cấp
độ cao đến cấp độ chi tiết hơn.

Tiêu chí chấp nhận mô tả tập hợp các yêu cầu tối thiểu phải được đáp ứng để một giải
pháp cụ thể có giá trị thực hiện. Chúng có thể được sử dụng để xác định xem một giải
pháp hoặc thành phần giải pháp có thể đáp ứng yêu cầu hay không. Tiêu chí chấp nhận
thường được sử dụng khi chỉ có một giải pháp khả thi đang được đánh giá và thường được
biểu thị là đạt hoặc không đạt.

Tiêu chí đánh giá xác định một tập hợp các phép đo cho phép xếp hạng các giải pháp và thiết
kế thay thế theo giá trị của chúng đối với các bên liên quan. Mỗi tiêu chí đánh giá đại diện cho
một thang đo liên tục hoặc rời rạc để đo lường một thuộc tính giải pháp cụ thể như chi phí,
hiệu suất, khả năng sử dụng và chức năng thể hiện nhu cầu của các bên liên quan như thế nào.
Các thuộc tính không thể đo lường trực tiếp được đánh giá bằng cách sử dụng đánh giá của
chuyên gia hoặc các kỹ thuật cho điểm khác nhau.

Cả hai tiêu chí đánh giá và chấp nhận có thể được xác định với các thuộc tính giá trị giống nhau.
Khi đánh giá các giải pháp khác nhau, các giải pháp có chi phí thấp hơn và hiệu suất tốt hơn có
thể được đánh giá cao hơn. Khi chấp nhận một giải pháp, các tiêu chí được viết bằng cách sử
dụng các yêu cầu hiệu suất tối thiểu và giới hạn chi phí tối đa trong các thỏa thuận hợp đồng và
kiểm tra chấp nhận của người dùng.

10.1.3 Các yếu tố

. 1 thuộc tính giá trị

Các thuộc tính giá trị là các đặc điểm của một giải pháp xác định hoặc ảnh hưởng
đáng kể đến giá trị của nó đối với các bên liên quan. Chúng thể hiện sự phân tách có ý
nghĩa và được thống nhất của mệnh đề giá trị thành các phần cấu thành của nó, có
thể được mô tả như những phẩm chất mà giải pháp cần có hoặc tránh.

Ví dụ về các thuộc tính giá trị bao gồm:

• khả năng cung cấp thông tin cụ thể,

• khả năng thực hiện hoặc hỗ trợ các hoạt động cụ thể,

• đặc điểm hiệu suất và khả năng đáp ứng,

• khả năng áp dụng của giải pháp trong các tình huống và bối cảnh cụ thể,

• tính khả dụng của các tính năng và khả năng cụ thể, và

• khả năng sử dụng, bảo mật, khả năng mở rộng và độ tin cậy.

218
Kỹ thuật Tiêu chí chấp nhận và đánh giá

Các tiêu chí chấp nhận và đánh giá dựa trên các thuộc tính giá trị đảm bảo rằng chúng
hợp lệ và phù hợp với nhu cầu của các bên liên quan và cần được xem xét khi chấp nhận
và đánh giá giải pháp. Các nhà phân tích kinh doanh đảm bảo rằng định nghĩa của tất cả
các thuộc tính giá trị được tất cả các bên liên quan nhất trí. Các nhà phân tích kinh doanh
có thể thiết kế các công cụ và hướng dẫn để thực hiện đánh giá cũng như để ghi lại và xử
lý kết quả của nó.

Hình 10.1.1: Tiêu chí chấp nhận và đánh giá

Một cách giảiquyết

chấp thuận Định nghĩa Bài kiểm tra

Tiêu chuẩn Yêu cầu

Thuộc tính giá trị: Yêu cầu
Yêu cầu đó
Trị giá Hạnh kiểm Đạt hoặc Không đạt
phải được đáp ứng trong
Màn biểu diễn Người dùng chấp nhận
để một giải pháp
Khả năng sử dụng Thử nghiệm
được xem xét
Chức năng

Nhiều giải pháp

Sự đánh giá Định nghĩa Đo lường
Tiêu chuẩn Đo
Thuộc tính giá trị: Giá trị giải pháp
Tiêu chí được sử dụng để
Trị giá
đánh giá giá trị
Xếp hạng
Màn biểu diễn Các giảipháp
giao bởi
Khả năng sử dụng
Các giải pháp tiềm năng
Chức năng

. 2 Đánh giá
Để đánh giá một giải pháp dựa trên các tiêu chí chấp nhận hoặc đánh giá, nó phải được xây
dựng theo một định dạng có thể đo lường được.

Khả năng kiểmtra

Tiêu chí chấp nhận được thể hiện dưới dạng có thể kiểm tra được. Điều này có thể đòi hỏi phải
chia nhỏ các yêu cầu thành dạng nguyên tử để có thể viết các trường hợp thử nghiệm để xác
minh giải pháp theo tiêu chí. Tiêu chí chấp nhận được trình bày dưới dạng các tuyên bố có thể
được xác minh là đúng hay sai. Điều này thường đạt được thông qua thử nghiệm chấp nhận của
người dùng (U).

Đo

Tiêu chí đánh giá cung cấp một cách để xác định xem các tính năng có cung cấp giá trị cần thiết
để thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan hay không. Các tiêu chí được trình bày dưới dạng
các thông số có thể được đo lường theo thang đo liên tục hoặc rời rạc. Định nghĩa của mỗi tiêu
chí cho phép đo lường giải pháp thông qua nhiều phương pháp khác nhau như điểm chuẩn
hoặc đánh giá của chuyên gia. Việc xác định các tiêu chí đánh giá có thể liên quan đến việc thiết
kế các công cụ và hướng dẫn để thực hiện đánh giá, cũng như để ghi lại và xử lý các kết quả của
nó.

219
Quản lý tồn đọng Kỹ thuật

10.1.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Các phương pháp luận Agile có thể yêu cầu rằng tất cả các yêu cầu phải được thể hiện dưới dạng các tiêu
chí chấp nhận có thể kiểm tra được.

•Các tiêu chí chấp nhận là cần thiết khi các yêu cầu thể hiện nghĩa vụ hợp
đồng.
• Tiêu chí chấp nhận cung cấp khả năng đánh giá các yêu cầu dựa trên các tiêu chí đã
thống nhất.

• Các tiêu chí đánh giá cung cấp khả năng đánh giá các nhu cầu đa dạng dựa trên các tiêu chí đã được thống
nhất, chẳng hạn như các tính năng, chỉ số chung, điểm chuẩn địa phương hoặc toàn cầu và tỷ lệ đã thống
nhất.

• Các tiêu chí đánh giá hỗ trợ việc phân phối lợi tức đầu tư kỳ vọng (ROI) hoặc giá
trị tiềm năng được chỉ định khác.

• Các tiêu chí đánh giá giúp xác định các ưu tiên.

. 2 Hạn chế
• Tiêu chí chấp nhận có thể thể hiện các nghĩa vụ theo hợp đồng và như vậy có thể
khó thay đổi vì lý do pháp lý hoặc chính trị.

• Việc đạt được thỏa thuận về các tiêu chí đánh giá cho các nhu cầu khác nhau giữa các bên liên
quan đa dạng có thể là một thách thức.

10,2 Quản lý tồn đọng

10.2.1 Mục đích

Backlog được sử dụng để ghi lại, theo dõi và ưu tiên các hạng mục công việc còn lại.

10.2.2 Sự miêu tả

Tồn đọng xảy ra khi khối lượng các hạng mục công việc phải hoàn thành vượt
quá khả năng hoàn thành.

Quản lý tồn đọng đề cập đến cách tiếp cận theo kế hoạch để xác định:

• những hạng mục công việc nào nên được chính thức đưa vào tồn đọng,

• cách mô tả các hạng mục công việc,

• các hạng mục công việc nên được theo dõi như thế nào,

• các hạng mục công việc nên được đánh giá định kỳ và ưu tiên như thế nào so với tất
cả các hạng mục khác trong hồ sơ tồn đọng,

• cách các hạng mục công việc cuối cùng được chọn để tiến hành, và

• làm thế nào các hạng mục công việc cuối cùng được loại bỏ khỏi công việc tồn đọng.

220
Kỹ thuật Quản lý tồn đọng

Trong một công việc tồn đọng được quản lý, các mục ở trên cùng có giá trị kinh doanh cao nhất
và mức độ ưu tiên cao nhất. Đây thường là những hạng mục tiếp theo được chọn để làm việc.

Việc xem xét định kỳ toàn bộ công việc tồn đọng nên được thực hiện vì những thay đổi về nhu cầu và ưu tiên của
các
bên liên quan có thể đòi hỏi những thay đổi đối với mức độ ưu tiên của một số hạng mục tồn đọng. Trong nhiều
môi trường, công việc tồn đọng được xem xét theo các khoảng thời gian đã lên kế hoạch.

Các thay đổi đối với số lượng mục tồn đọng được theo dõi thường xuyên. Nguyên nhân gốc rễ
của những thay đổi này được điều tra: tồn đọng ngày càng tăng có thể cho thấy sự gia tăng nhu
cầu hoặc giảm năng suất; lượng hàng tồn đọng ngày càng giảm có thể cho thấy sự sụt giảm
nhu cầu hoặc những cải tiến trong quy trình sản xuất.

Có thể có nhiều hơn một công việc tồn đọng. Ví dụ: một tồn đọng có thể được sử dụng
để quản lý một tập hợp các mục toàn cầu, trong khi một tồn đọng thứ hai có thể được
sử dụng để quản lý các hạng mục sắp được xử lý trong tương lai rất gần.

10.2.3 Các yếu tố

. 1 Mục trong Backlog

Các hạng mục tồn đọng có thể là bất kỳ loại hạng mục nào có thể có công việc liên quan đến
nó. Một tồn đọng có thể chứa, nhưng không giới hạn, bất kỳ sự kết hợp nào của các mục sau:

• trường hợp sửdụng, • yêu cầu thay đổi,

• câu chuyện của ngườidùng, • khiếm khuyết,

• yêu cầu chức năng, • làm lại theo kế hoạch,

• những yêu cầu phi lý, • bảo trì,

• thiết kế, • thực hiện một bài thuyết trình, hoặc

• Yêu cầu của khách hàng, • hoàn thành một tài liệu.
• các hạng mục rủi ro,

Một mặt hàng được thêm vào tồn đọng nếu nó có giá trị đối với một bên liên quan. Có thể
có một người có thẩm quyền thêm các mục mới vào hồ sơ tồn đọng, hoặc có thể có một
ủy ban bổ sung các mục mới dựa trên sự đồng thuận. Trong một số trường hợp, trách
nhiệm bổ sung các mặt hàng mới có thể được giao cho nhà phân tích kinh doanh. Cũng
có thể có các chính sách và quy tắc quy định những gì sẽ được bổ sung và khi nào, có thể
xảy ra với các lỗi sản phẩm lớn.

. 2 Ưu tiên
Các hạng mục tồn đọng được ưu tiên so sánh với nhau. Theo thời gian, những ưu tiên này sẽ thay
đổi khi ưu tiên của các bên liên quan thay đổi hoặc khi xuất hiện sự phụ thuộc giữa các hạng mục
tồn đọng. Các quy tắc về cách quản lý công việc tồn đọng cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ ưu
tiên.

Cách tiếp cận ưu tiên nhiều giai đoạn cũng có thể được sử dụng. Khi các mục lần đầu tiên được
thêm vào hồ sơ tồn đọng, mức độ ưu tiên có thể rất rộng, sử dụng các danh mục như

221
Quản lý tồn đọng Kỹ thuật

cao, trung bình hoặc thấp. Các mục có mức độ ưu tiên cao có xu hướng được xem xét thường
xuyên hơn vì chúng có khả năng là ứng cử viên cho công việc sắp tới. Để phân biệt giữa các mục có
mức độ ưu tiên cao, một cách tiếp cận chi tiết hơn được sử dụng để chỉ định mức độ ưu tiên tương
đối so với các mục có mức độ ưu tiên cao khác, chẳng hạn như xếp hạng số dựa trên một số thước
đo giá trị.

. 3 Ước tính
Mức độ chi tiết được sử dụng để mô tả từng hạng mục tồn đọng có thể khác nhau đáng
kể. Các mục ở gần đầu của việc tồn đọng thường được mô tả chi tiết hơn, với ước tính
chính xác tương ứng về kích thước và độ phức tạp tương đối của chúng, điều này sẽ giúp
xác định chi phí và nỗ lực để hoàn thành chúng. Khi một mục được thêm vào lần đầu
tiên, có thể có rất ít chi tiết được đưa vào, đặc biệt nếu mục đó có khả năng không được
hoàn thiện trong thời gian tới.

Một lượng công việc tối thiểu được thực hiện trên mỗi hạng mục trong khi nó đang ở trạng thái tồn
đọng; vừa đủ để có thể hiểu công việc liên quan để hoàn thành nó. Khi công việc tiến triển đối với
các hạng mục khác trong hồ sơ tồn đọng, mức độ ưu tiên tương đối của một hạng mục riêng lẻ có
thể tăng lên, dẫn đến nhu cầu xem xét lại nó và có thể xây dựng thêm hoặc phân tích nó để hiểu rõ
hơn và ước tính kích thước cũng như độ phức tạp của nó.

Phản hồi từ quá trình sản xuất về chi phí và nỗ lực hoàn thành các hạng mục trước
đó có thể được sử dụng để tinh chỉnh ước tính của các hạng mục còn tồn đọng.

. 4 Quản lý các thay đổi đối với Backlog

Các mục đi lên đầu của tồn đọng dựa trên mức độ ưu tiên tương đối của chúng so với các mục
khác trong tồn đọng. Khi các yêu cầu mới hoặc thay đổi được xác định, chúng sẽ được thêm vào
hồ sơ tồn đọng và được sắp xếp theo thứ tự so với các mục khác đã có ở đó.

Bất cứ khi nào khả năng làm việc khả dụng, công việc tồn đọng sẽ được xem xét và các
hạng mục được lựa chọn dựa trên năng lực hiện có, sự phụ thuộc giữa các hạng mục,
hiểu biết hiện tại về quy mô và độ phức tạp.

Các mục sẽ được xóa khỏi công việc tồn đọng khi chúng được hoàn thành, hoặc nếu đã có quyết
định không thực hiện thêm bất kỳ công việc nào đối với chúng. Tuy nhiên, các mục đã loại bỏ có
thể được thêm lại vào phần tồn đọng vì nhiều lý do, bao gồm:

• nhu cầu của các bên liên quan có thể thay đổi đáng kể,

• có thể tốn nhiều thời gian hơn ước tính,

• các mục ưu tiên khác có thể mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành so với ước tính, hoặc

• sản phẩm làm việc kết quả có thể có khuyết tật.

10.2.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Một cách tiếp cận hiệu quả để đáp ứng các nhu cầu và ưu tiên đang thay đổi của các bên
liên quan vì các hạng mục công việc tiếp theo được lựa chọn từ công việc tồn đọng luôn

222
Kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng

phù hợp với các ưu tiên hiện tại của các bên liên quan.

• Chỉ những hạng mục gần đầu tồn đọng mới được xây dựng và ước tính chi tiết; các mục gần
cuối của việc tồn đọng phản ánh mức độ ưu tiên thấp hơn và nhận được ít sự quan tâm và nỗ
lực hơn.

• Có thể là một phương tiện giao tiếp hiệu quả vì các bên liên quan có thể hiểu những
hạng mục nào sắp được thực hiện, hạng mục nào được lên kế hoạch xa hơn và hạng
mục nào có thể không được thực hiện trong một thời gian.

. 2 Hạn chế

• Các công việc tồn đọng lớn có thể trở nên cồng kềnh và khó quản lý.

• Cần có kinh nghiệm để có thể chia nhỏ công việc phải làm thành đủ chi tiết
để ước tính chính xác.
•Việc thiếu chi tiết trong các mục trong tồn đọng có thể dẫn đến thông tin bị mất theo thời
gian.

10.3 Thẻ điểm cân bằng

10.3.1 Mục đích

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng để quản lý hiệu suất trong bất kỳ mô hình kinh doanh,
cơ cấu tổ chức hoặc quy trình kinh doanh nào.

10.3.2 Sự miêu tả

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ lập kế hoạch và quản lý chiến lược được sử dụng
để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức ngoài các thước đo tài chính truyền
thống. Nó tập trung vào kết quả và cung cấp một cái nhìn cân bằng về một doanh
nghiệp bằng cách thực hiện kế hoạch chiến lược như một khuôn khổ tích cực của các
mục tiêu và các biện pháp thực hiện. Tiền đề cơ bản của thẻ điểm cân bằng là các
động lực tạo ra giá trị được hiểu, đo lường và tối ưu hóa để tạo ra hiệu suất bền vững.

Thẻ điểm cân bằng bao gồm bốn thứ nguyên:

• Học hỏi và trưởng thành,

• Quy trình kinh doanh,

• Khách hàng, và

• Tài chính.

Thẻ điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu hữu hình, các biện pháp cụ thể và các kết quả
mục tiêu xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Thẻ điểm kinh doanh cân
bằng có thể được sử dụng ở nhiều cấp độ trong một tổ chức. Điều này bao gồm ở cấp
toàn doanh nghiệp (cấp vĩ mô), cấp phòng ban hoặc chức năng, và thậm chí ở cấp độ
của một dự án hoặc sáng kiến.

223
Thẻ điểm cân bằng Kỹ thuật

Hình 10.3.1: Thẻ điểm cân bằng

Để thành công về mặt tài chính, chúng tanên

xuất hiện với các cổ đông của chúng tôi?

Tài chính
Mục tiêu
Đo
Mục tiêu
Để đáp ứng của chúng tôi

Để đạt được Khả năng phán đoán

cổ đông và
tầm nhìn, làm thế nàonên khách hàng, cái gì
chúng tôi xuất hiện với khách quy trình kinhdoanh
hàng của chúng tôi? chúng ta phải xuất sắc?

Khách hàng Quy trình kinh doanh nội bộ

Tầm nhìn
Mục tiêu Mục tiêu
Đo và Đo
Mục tiêu Chiến lược Mục tiêu
Khả năng phán đoán Khả năng phán đoán

Học tập và trưởng thành

Mục tiêu
Đo
Mục tiêu
Khả năng phán đoán

Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta sẽ duy trì

khả năng thay đổi và cải thiện?

10.3.3 Các yếu tố

. 1 Kích thước học tập và phát triển

Kích thước Học tập và Tăng trưởng bao gồm các biện pháp liên quan đến đào tạo
và học tập của nhân viên, đổi mới sản phẩm và dịch vụ và văn hóa doanh nghiệp.
Các chỉ số hướng dẫn việc sử dụng quỹ đào tạo, cố vấn, chia sẻ kiến thức và cải
tiến công nghệ.

. 2 Thứ nguyên quy trình kinh doanh

Thứ nguyên Quy trình kinh doanh bao gồm các chỉ số cho biết doanh nghiệp đang hoạt động tốt như
thế nào và sản phẩm của họ có đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay không.

. 3 Thứ nguyên khách hàng

Thứ nguyên Khách hàng bao gồm các chỉ số về sự tập trung vào khách hàng, sự hài lòng và
cung cấp giá trị. Các chỉ số này cho biết nhu cầu của khách hàng được đáp ứng tốt như thế nào,
mức độ hài lòng của họ với các sản phẩm và dịch vụ, liệu việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ
đó có đáp ứng mong đợi về chất lượng và trải nghiệm tổng thể của họ với doanh nghiệp hay
không.

224
Kỹ thuật Thẻ điểm cân bằng

. 4 Kích thước tàichính

Kích thước tài chính xác định những gì là cần thiết về mặt tài chính để thực hiện chiến
lược. Ví dụ về các thước đo tài chính cho biết khả năng sinh lời, tăng trưởng doanh
thu và giá trị kinh tế gia tăng.

. 5 Biện pháp hoặc Chỉ số

Có hai loại thước đo hoặc chỉ số cơ bản: chỉ số tụt hậu cung cấp kết quả của
các hành động đã được thực hiện và chỉ số hàng đầu cung cấp thông tin về
kết quả hoạt động trong tương lai.
Các mục tiêu có xu hướng có các chỉ số trễ, nhưng việc sử dụng các chỉ số hàng đầu có liên quan có thể
cung cấp nhiều thông tin về hiệu suất theo thời gian thực hơn.

10.3.4 Cân nhắc sử dụng

Để các biện pháp có ý nghĩa, chúng phải được định lượng, liên kết với chiến lược và được
tất cả các bên liên quan dễ hiểu. Khi xác định các biện pháp, các nhà phân tích kinh
doanh xem xét các biện pháp có liên quan khác được áp dụng và đảm bảo rằng bất kỳ
biện pháp mới hoặc thay đổi nào không tác động bất lợi đến bất kỳ biện pháp hiện có
nào. Bất kỳ lúc nào, bất kỳ thứ nguyên nào của thẻ điểm cân bằng đều có thể hoạt động,
thay đổi và phát triển. Mỗi chiều ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi các chiều khác. Thẻ
điểm cân bằng cho phép tổ chức thiết lập việc giám sát và đo lường tiến độ so với các
mục tiêu và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.

Bởi vì thẻ điểm được sử dụng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp hoặc một đơn
vị kinh doanh trong doanh nghiệp, các thay đổi đối với các thước đo có thể có ý nghĩa
sâu rộng và phải được thông báo rõ ràng và quản lý cẩn thận.

. 1 Điểm mạnh

• Tạo điều kiện cho việc lập kế hoạch và tư duy cân bằng và toàn diện.

• Các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn có thể được hài hòa thành các chương trình với
các biện pháp thành công gia tăng.

• Các nhóm chiến lược, chiến thuật và hoạt động dễ dàng liên kết với nhau hơn trong công việc của họ.

• Khuyến khích tư duy cầu tiến và khả năng cạnh tranh.

. 2 Hạn chế
• Việc thiếu một chiến lược rõ ràng khiến cho việc sắp xếp các kích thước trở nên khó khăn.

• Có thể được xem như một công cụ duy nhất để lập kế hoạch chiến lược chứ không chỉ là một công cụ được
sử dụng trong bộ công cụ lập kế hoạch chiến lược.

• Có thể bị hiểu sai là sự thay thế cho việc lập kế hoạch, thực thi và đo lường
chiến lược.

225
Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường Kỹ thuật

10.4 Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường

10.4.1 Mục đích

Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường được thực hiện để cải thiện hoạt động của
tổ chức, tăng sự hài lòng của khách hàng và tăng giá trị cho các bên liên quan.

10.4.2 Sự miêu tả

Các nghiên cứu về điểm chuẩn được thực hiện để so sánh các phương pháp tổ chức với các phương
pháp hay nhất trong lớp. Các phương pháp hay nhất có thể được tìm thấy trong các doanh nghiệp
đối thủ cạnh tranh, trong chính phủ hoặc từ các hiệp hội ngành. Mục tiêu của điểm chuẩn là để
đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và đảm bảo rằng doanh nghiệp đang hoạt động
hiệu quả. Việc đo điểm chuẩn cũng có thể được thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn cho các mục đích
tuân thủ. Kết quả từ nghiên cứu điểm chuẩn có thể tạo ra sự thay đổi trong một tổ chức.

Phân tích thị trường liên quan đến việc nghiên cứu khách hàng để xác định các sản phẩm và
dịch vụ mà họ cần hoặc muốn, các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ và các
đối thủ cạnh tranh tồn tại trên thị trường. Mục tiêu của phân tích thị trường là thu thập thông
tin này để hỗ trợ các quá trình ra quyết định khác nhau trong một tổ chức. Phân tích thị trường
cũng có thể giúp xác định khi nào nên thoát khỏi thị trường. Nó có thể được sử dụng để xác
định xem việc hợp tác, sáp nhập hoặc thoái vốn có phải là những lựa chọn thay thế khả thi cho
một doanh nghiệp hay không.

10.4.3 Các yếu tố

. 1 điểm chuẩn

Điểm chuẩn bao gồm:

• xác định các lĩnh vực được nghiên cứu,

• xác định các doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành (bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh),

• thực hiện một cuộc khảo sát các doanh nghiệp được chọn để hiểu các thực hành của họ,

• sử dụng Yêu cầu Thông tin (RFI) để thu thập thông tin về
các khả năng,
• sắp xếp các chuyến thăm đến các tổ chức tốt nhất trong lớp,

• xác định khoảng cách giữa thực tiễn hiện tại và thực tiễn tốt nhất, và

• phát triển một đề xuất dự án để thực hiện các thông lệ tốt nhất.

. 2 Phân tích thị trường

Phân tích thị trường yêu cầu các nhà phân tích kinh doanh:

• xác định khách hàng và hiểu sở thích của họ,

• xác định các cơ hội có thể làm tăng giá trị cho các bên liên quan,
• xác định đối thủ cạnh tranh và điều tra hoạt động của họ,

226
Kỹ thuật Động não

• tìm kiếm các xu hướng trên thị trường, dự đoán tốc độ tăng trưởng và ước tính lợi nhuận
tiềm năng,

• xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp,

• thu thập dữ liệu thị trường,

• sử dụng các tài nguyên hiện có như hồ sơ công ty, nghiên cứu và
sách và áp dụng thông tin đó cho các câu hỏi hiện có, và
• xem xét dữ liệu để xác định xu hướng và đưa ra kết luận.

10.4.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Đo điểm chuẩn cung cấp cho các tổ chức thông tin về các phương pháp, ý tưởng
và công cụ mới và khác nhau để cải thiện hoạt động của tổ chức.
• Một tổ chức có thể sử dụng điểm chuẩn để xác định các phương pháp hay nhất của các đối thủ
cạnh tranh nhằm đáp ứng hoặc vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình.

• Đo điểm chuẩn xác định lý do tại sao các công ty tương tự lại thành công và những quy
trình nào họ đã sử dụng để trở nên thành công.

• Phân tích thị trường có thể nhắm mục tiêu các nhóm cụ thể và có thể được điều chỉnh để trả lời các
câu hỏi cụ thể.

• Phân tích thị trường có thể cho thấy những điểm yếu trong một công ty hoặc một ngành nhất định.

• Phân tích thị trường có thể xác định sự khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm và
dịch vụ có sẵn từ đối thủ cạnh tranh.

. 2 Hạn chế
• Đo điểm chuẩn tốn nhiều thời gian; các tổ chức có thể không có chuyên môn để
tiến hành phân tích và diễn giải thông tin hữu ích.
• Đo điểm chuẩn không thể tạo ra các giải pháp sáng tạo hoặc các giải pháp sẽ
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững vì nó liên quan đến việc đánh giá các giải
pháp đã được chứng minh là hoạt động ở nơi khác với mục tiêu tái tạo chúng.

• Việc phân tích thị trường có thể tốn nhiều thời gian và tốn kém, và kết quả có thể
không có ngay lập tức.
• Nếu không có phân đoạn thị trường, phân tích thị trường có thể không tạo ra kết quả mong đợi
hoặc có thể cung cấp dữ liệu không chính xác về sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

10,5 Động não

10.5.1 Mục đích

Động não là một cách tuyệt vời để thúc đẩy tư duy sáng tạo về một vấn đề.
Mục đích của động não là tạo ra nhiều ý tưởng mới và rút ra từ đó các chủ đề
để phân tích sâu hơn.

227
Động não Kỹ thuật

10.5.2 Sự miêu tả

Động não là một kỹ thuật nhằm tạo ra một loạt các lựa chọn đa dạng hoặc phong
phú.

Nó giúp trả lời các câu hỏi cụ thể như (nhưng không giới hạn):

• Những lựa chọn nào có sẵn để giải quyết vấn đề đang xảy ra?

• Những yếu tố nào đang cản trở nhóm tiến lên với một cách tiếp
cận hoặc một lựa chọn?

• Điều gì có thể gây ra sự chậm trễ trong hoạt động 'A'?

• Nhóm có thể làm gì để giải quyết vấn đề 'B'?

Động não hoạt động bằng cách tập trung vào một chủ đề hoặc vấn đề và sau đó đưa ra nhiều
giải pháp khả thi cho nó. Kỹ thuật này được áp dụng tốt nhất trong một nhóm vì nó dựa trên
kinh nghiệm và sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong nhóm. Trong trường hợp không có
nhóm, một người có thể tự động não để đưa ra những ý tưởng mới. Để nâng cao khả năng sáng
tạo, những người tham gia được khuyến khích sử dụng những cách nhìn mới và tự do liên kết
theo bất kỳ hướng nào. Khi được tạo điều kiện thích hợp, động não có thể thú vị, hấp dẫn và
hiệu quả.

Hình 10.5.1: Động não

1. Chuẩn bị

Xác định khu vực Xác định thời gian Nhận định Thành lập
lãi Giới hạn Những người tham gia Tiêu chí đánh giá

2. Phiên

Xây dựng trên mỗi Gợi ý càng nhiều

Chia sẻ những ý tưởng Ghi lại ý tưởng
những ý tưởng khác ý tưởng nhất có thể

3. Kết thúc

Bàn luận Phân phát

Tạo danh sách Xếp hạng ý tưởng
và Đánh giá Danh sách cuối cùng

228
Kỹ thuật Động não

10.5.3 Các yếu tố

. 1 Chuẩn bị
• Xây dựng một định nghĩa rõ ràng và ngắn gọn về lĩnh vực quan tâm.

• Xác định thời hạn để nhóm nảy sinh ý tưởng; nhóm càng lớn thì thời gian
càng cần thiết.
• Xác định người điều hành và những người tham gia trong phiên họp (nhắm đến
sáu đến tám người tham gia đại diện cho nhiều nền tảng và kinh nghiệm với chủ
đề).

• Đặt kỳ vọng với những người tham gia và giúp họ tham gia vào quá trình này.

• Thiết lập các tiêu chí để đánh giá và xếp hạng các ý tưởng.

. 2 phiên
• Chia sẻ những ý tưởng mới mà không có bất kỳ cuộc thảo luận, chỉ trích hay đánh giá nào.

• Ghi lại rõ ràng tất cả các ý tưởng.

• Khuyến khích người tham gia sáng tạo, chia sẻ những ý tưởng phóng đại và xây dựng dựa trên ý tưởng
của những người khác.

• Đừng giới hạn số lượng ý tưởng vì mục tiêu là gợi ra càng nhiều ý tưởng càng
tốt trong khoảng thời gian.

. 3 kết thúc
• Khi đã đến thời hạn, hãy thảo luận và đánh giá các ý tưởng bằng cách sử dụng
các tiêu chí đánh giá đã định trước.

• Tạo một danh sách cô đọng các ý tưởng, kết hợp các ý tưởng khi thích hợp và loại bỏ
các ý tưởng trùng lặp.

• Xếp hạng các ý tưởng, và sau đó phân phối danh sách ý tưởng cuối cùng cho các bên
thích hợp.

10.5.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có khả năng gợi ra nhiều ý tưởng trong một khoảng thời gian ngắn.

• Môi trường không phán xét cho phép tư duy sáng tạo.

• Có thể hữu ích trong hội thảo để giảm bớt căng thẳng giữa những người tham gia.

. 2 Hạn chế
• Việc tham gia phụ thuộc vào sự sáng tạo và sẵn sàng tham gia của từng cá nhân.

• Chính trị tổ chức và giữa các cá nhân có thể hạn chế sự tham gia tổng thể.
• Những người tham gia nhóm phải đồng ý để tránh tranh luận về các ý tưởng được nêu ra trong
quá trình động não.

229
Phân tích năng lực kinh doanh Kỹ thuật

10,6 Phân tích năng lực kinh doanh

10.6.1 Mục đích

Phân tích khả năng kinh doanh cung cấp một khuôn khổ để xác định phạm vi và lập
kế hoạch bằng cách tạo ra sự hiểu biết chung về các kết quả, xác định sự phù hợp với
chiến lược và cung cấp bộ lọc phạm vi và mức độ ưu tiên.

10.6.2 Sự miêu tả

Phân tích năng lực kinh doanh mô tả những gì một doanh nghiệp hoặc một bộ phận của
doanh nghiệp có thể làm được. Khả năng kinh doanh mô tả khả năng của doanh nghiệp
để hành động hoặc chuyển đổi một cái gì đó giúp đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu kinh
doanh. Khả năng có thể được đánh giá về hiệu quả hoạt động và các rủi ro liên quan để
xác định các khoảng cách hiệu suất cụ thể và ưu tiên đầu tư. Nhiều nỗ lực phát triển sản
phẩm là một nỗ lực nhằm cải thiện hiệu suất của khả năng kinh doanh hiện có hoặc cung
cấp một năng lực mới. Miễn là doanh nghiệp tiếp tục thực hiện các chức năng tương tự,
các khả năng mà doanh nghiệp yêu cầu phải không đổi - ngay cả khi phương pháp thực
hiện các năng lực đó có sự thay đổi đáng kể.

10.6.3 Các yếu tố

. 1 Khả năng
Khả năng là khả năng của doanh nghiệp để thực hiện hoặc chuyển đổi một cái gì đó
giúp đạt được mục tiêu hoặc mục tiêu kinh doanh. Khả năng mô tả mục đích hoặc kết
quả của việc thực hiện hoặc chuyển đổi, chứ không phải cách thực hiện hoặc chuyển
đổi. Mỗi khả năng chỉ được tìm thấy một lần trên bản đồ năng lực, ngay cả khi nó
được sở hữu bởi nhiều đơn vị kinh doanh.

. 2 Sử dụng Khả năng

Khả năng tác động đến giá trị thông qua việc tăng hoặc bảo vệ doanh thu, giảm hoặc
ngăn chặn chi phí, cải thiện dịch vụ, đạt được sự tuân thủ hoặc định vị công ty trong
tương lai.
Không phải tất cả các khả năng đều có cùng một mức giá trị. Có nhiều công cụ khác
nhau có thể được sử dụng để làm cho giá trị rõ ràng trong đánh giá năng lực.

. 3 Kỳ vọng về Hiệu suất

Khả năng có thể được đánh giá để xác định các kỳ vọng về hiệu suất rõ ràng. Khi một
khả năng được nhắm mục tiêu để cải thiện, một khoảng cách hiệu suất cụ thể có thể
được xác định. Khoảng cách hiệu suất là sự khác biệt giữa hiệu suất hiện tại và hiệu
suất mong muốn, dựa trên chiến lược kinh doanh.

. 4 Mô hình rủi ro

Chỉ riêng năng lực thì không có rủi ro - rủi ro nằm ở việc thực hiện năng
lực hoặc thiếu hiệu quả hoạt động.

230
Kỹ thuật Phân tích năng lực kinh doanh

Những rủi ro này thuộc loại kinh doanh thông thường:

• rủi ro kinh doanh,

• rủi ro công nghệ,

• rủi ro tổ chức, và
• rủi ro thị trường.

. 5 Lập kế hoạch chiến lược

Khả năng kinh doanh đối với trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai của một doanh
nghiệp có thể được sử dụng để xác định nơi mà doanh nghiệp cần phải đi để hoàn
thành chiến lược của mình. Đánh giá năng lực kinh doanh có thể đưa ra một tập hợp
các khuyến nghị hoặc đề xuất các giải pháp. Thông tin này tạo cơ sở cho lộ trình sản
phẩm và đóng vai trò như một hướng dẫn cho việc lập kế hoạch phát hành. Ở cấp
chiến lược, các năng lực cần hỗ trợ doanh nghiệp thiết lập và duy trì lợi thế cạnh tranh
bền vững và đề xuất giá trị khác biệt.

. 6 Bản đồ khả năng

Bản đồ năng lực cung cấp một cái nhìn đồ họa về các yếu tố liên quan đến
phân tích năng lực kinh doanh. Các ví dụ sau đây chứng minh một phần tử của
bản đồ khả năng sẽ là một phần của lưới khả năng lớn hơn.

Không có tiêu chuẩn thiết lập cho ký hiệu của bản đồ khả năng. Các hình ảnh sau
đây cho thấy hai phương pháp khác nhau để tạo bản đồ khả năng. Hai hình ảnh
đầu tiên là ví dụ đầu tiên và hình ảnh thứ ba là ví dụ thứ hai.

Hình 10.6.1: Ví dụ 1 ô của bản đồ khả năng lấy mẫu

Khoảng cách hiệu suất rõ ràng

Việc kinhdoanh
Khách hàng
Giá trị Giá trị

Rủi ro
Một kết quả Rủi ro kinh doanh

Rủi ro công nghệ

Rủi ro tổ chức

Chìa khóa

Giá trị cao Khoảng cách hiệu suất cao Rủi ro cao

Giá trị trungbình Khoảng cách hiệu suất trungbình Rủi ro trungbình

Giá trị thấp Khoảng cách hiệu suấtthấp Nguy cơthấp

231
Phân tích năng lực kinh doanh Kỹ thuật

Hình 10.6.2: Bản đồ khả năng mẫu Ví dụ 1

Trung tâm phân tích giá trị kinh doanh xuất sắc

Tổ chức Dự án Cao thủ

Sự quản lý
Phân tích Phân tích Sự phát triển

Tổ chức
Năng lực Yêu cầu Màn biểu diễn
Phân tích
Phân tích Sự khám phá Sự quản lý
Tư vấn

Dự án
Nguyên nhân gốc rễ Yêu cầu Nguồn
Phân tích
Phân tích Sự quản lý Phân bổ
Tư vấn

Nhân viên
Quy trình Yêu cầu
Tập huấn Sự phát triển
Phân tích Liên lạc
Lập kế hoạch

Người sử dụng
Cổ đông
Phân tích
chấp thuận Kèm cặp
Thử nghiệm

Mẫu &
Lộ trình Khả năng sử dụng
Tài nguyên
Xây dựng Thử nghiệm
Sự bảo trì

Chìa khóa

Giá trị cao Khoảng cách hiệu suất cao Rủi ro cao

Giá trị trung bình Khoảng cách hiệu suất trungbình Rủi ro trungbình

Giá trị thấp Khoảng cách hiệu suấtthấp Nguy cơthấp

232
Kỹ thuật Phân tích năng lực kinh doanh

Hình 10.6.3: Bản đồ khả năng mẫu Ví dụ 2

TỔ CHỨC Giá trị kinh doanh Giá trị khách hàng Khoảng cách hiệu suất Rủi ro

PHÂN TÍCH Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp
Phân tích khả năng � � � � � � � � � � � �
Phân tích nguyên nhân gốc rễ � � � � � � � � � � � �
Phân tích quá trình � � � � � � � � � � � �
Phân tích các bên liên quan � � � � � � � � � � � �
Xây dựng lộ trình � � � � � � � � � � � �
�
Giá trị kinh doanh Giá trị khách hàng Khoảng cách hiệu suất Rủi ro
PHÂN TÍCH DỰ ÁN
Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp
Yêu cầu kích thích
Quản lý yêu cầu � � � � � � � � � � � �
Yêu cầu Giao tiếp � � � � � � � � � � � �
Kiểm tra sự chấp nhận của người dùng � � � �
Kiểm tra khả năng sử dụng � � � �
�
CAO THỦ Giá trị kinh doanh Giá trị khách hàng Khoảng cách hiệu suất Rủi ro

SỰ PHÁT TRIỂN Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp
Tư vấn tổ chức � � � � � � � � � � � �
Tư vấn phân tích dự án � � � �
Tập huấn � � � �
Kèm cặp � � � � � � � � � � � �
Bảo trì tài nguyên � � � � � � � � � � � �
�
Giá trị kinh doanh Giá trị khách hàng Khoảng cách hiệu suất Rủi ro
SỰ QUẢN LÝ
Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp Trung b ình cao Thấp
Quản lý hiệu suất � � � �
Phân bổ tài nguyên � � � � � � � � � � � �
Lập kế hoạch nhân viên phát triển � � � � � � � � � � � �
�

10.6.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp sự chia sẻ rõ ràng về kết quả, chiến lược và hiệu suất, giúp tạo ra
các sáng kiến rất tập trung và phù hợp.

• Giúp gắn kết các sáng kiến kinh doanh trên nhiều khía cạnh của tổ chức.

•Hữu ích khi đánh giá khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới của một tổ
chức.

. 2 Hạn chế
• Yêu cầu một tổ chức đồng ý cộng tác trên mô hình này.

233
Những cách kinhdoanh Kỹ thuật

• Khi được tạo ra một cách đơn phương hoặc trong môi trường chân không, nó không đạt được các mục tiêu
về sự liên kết và sự hiểu biết được chia sẻ.

• Yêu cầu sự hợp tác rộng rãi giữa các chức năng trong việc xác định mô
hình năng lực và khung giá trị.

10,7 Những cách kinh doanh

10.7.1 Mục đích

Một trường hợp kinh doanh cung cấp lý do cho một quá trình hành động dựa trên
những lợi ích đạt được khi sử dụng giải pháp được đề xuất, so với chi phí, nỗ lực và
các cân nhắc khác để đạt được và sống với giải pháp đó.

10.7.2 Sự miêu tả

Một trường hợp kinh doanh nắm bắt được lý do để thực hiện thay đổi. Một tình huống kinh
doanh thường được trình bày trong một tài liệu chính thức, nhưng cũng có thể được trình bày
thông qua các phương pháp không chính thức. Lượng thời gian và nguồn lực dành cho trường
hợp kinh doanh phải tỷ lệ thuận với quy mô và tầm quan trọng của giá trị tiềm năng của nó.
Trường hợp kinh doanh cung cấp đầy đủ chi tiết để thông báo và yêu cầu phê duyệt mà không
cung cấp các nội dung phức tạp cụ thể về phương pháp và / hoặc cách tiếp cận để thực hiện.
Nó cũng có thể là chất xúc tác cho một hoặc nhiều sáng kiến nhằm thực hiện thay đổi.

Một trường hợp kinh doanh được sử dụng để:

• xác định nhu cầu,

• xác định kết quả mong muốn,

• đánh giá các ràng buộc, giả định và rủi ro, và

• đề xuất một giải pháp.

10.7.3 Các yếu tố

. 1 Cần Đánh giá

Sự cần thiết là trình điều khiển cho các trường hợp kinh doanh. Đó là mục tiêu kinh doanh có
liên quan hoặc mục tiêu phải được đáp ứng. Các mục tiêu được liên kết với một chiến lược
hoặc các chiến lược của doanh nghiệp. Đánh giá nhu cầu xác định vấn đề hoặc cơ hội tiềm
năng.
Trong suốt quá trình phát triển của tình huống kinh doanh, các phương án thay thế khác nhau
để giải quyết vấn đề hoặc tận dụng cơ hội sẽ được đánh giá.

. 2 Kết quả mong muốn

Các kết quả mong muốn mô tả trạng thái sẽ dẫn đến nếu nhu cầu được đáp ứng. Chúng
nên bao gồm các kết quả có thể đo lường được có thể được sử dụng để xác định sự thành
công của trường hợp kinh doanh hoặc giải pháp. Kết quả mong muốn

234
Kỹ thuật Những cách kinhdoanh

nên được xem xét lại tại các mốc đã xác định và khi hoàn thành sáng kiến (hoặc các sáng
kiến) để hoàn thành các trường hợp kinh doanh. Chúng cũng phải độc lập với giải pháp
được khuyến nghị. Khi các lựa chọn giải pháp được đánh giá, khả năng đạt được kết quả
mong muốn của chúng sẽ giúp xác định giải pháp được đề xuất.

. 3 Đánh giá các giải pháp thay thế

Trường hợp kinh doanh xác định và đánh giá các giải pháp thay thế khác nhau. Các giải pháp thay
thế có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) các công nghệ, quy trình hoặc mô hình kinh doanh khác
nhau. Các giải pháp thay thế cũng có thể bao gồm các cách khác nhau để có được những điều này và
các tùy chọn thời gian khác nhau. Họ sẽ bị ảnh hưởng bởi các ràng buộc như ngân sách, thời gian và
quy định. Giải pháp thay thế 'không làm gì' cần được đánh giá và xem xét để đưa ra giải pháp được
khuyến nghị.

Mỗi phương án phải được đánh giá về:

• Phạm vi: xác định phương án thay thế đang được đề xuất. Phạm vi có thể được xác định bằng
cách sử dụng ranh giới tổ chức, ranh giới hệ thống, quy trình kinh doanh, dòng sản phẩm
hoặc vùng địa lý. Các tuyên bố về phạm vi xác định rõ ràng những gì sẽ được bao gồm và
những gì sẽ bị loại trừ. Phạm vi của các giải pháp thay thế khác nhau có thể giống nhau hoặc
có sự chồng chéo nhưng cũng có thể khác nhau tùy theo lựa chọn thay thế.

• Tính khả thi: Tính khả thi về tổ chức và kỹ thuật cần được đánh giá cho từng
phương án. Nó bao gồm kiến thức, kỹ năng và năng lực của tổ chức, cũng như
sự thành thục về kỹ thuật và kinh nghiệm trong các công nghệ được đề xuất.

• Giả định, Rủi ro và Ràng buộc: Các giả định là những sự kiện đã được thống
nhất với nhau có thể có ảnh hưởng đến sáng kiến. Ràng buộc là những hạn chế
có thể hạn chế các lựa chọn thay thế khả thi. Rủi ro là những vấn đề tiềm ẩn có
thể có tác động tiêu cực đến giải pháp. Đồng ý và ghi lại các yếu tố này tạo điều
kiện cho các kỳ vọng thực tế và sự hiểu biết chung giữa các bên liên quan.

• Phân tích tài chính và đánh giá giá trị: Phân tích tài chính và đánh giá giá trị
bao gồm ước tính chi phí để thực hiện và vận hành giải pháp thay thế, cũng như
lợi ích tài chính được lượng hóa từ việc thực hiện giải pháp thay thế. Các lợi ích
ng tính chất phi tài chính (chẳng hạn như cải thiện tinh thần của nhân viên,
tăng tính linh hoạt để đáp ứng với sự thay đổi, cải thiện sự hài lòng của khách
hàng hoặc giảm rủi ro) cũng rất quan trọng và ng lại giá trị đáng kể cho tổ
chức. Các ước tính giá trị có liên quan trở lại với các mục tiêu và mục tiêu chiến
lược.

. 4 Giải pháp được đề xuất

Giải pháp được đề xuất mô tả cách mong muốn nhất để giải quyết vấn đề hoặc tận
dụng cơ hội. Giải pháp được mô tả đầy đủ chi tiết để những người ra quyết định hiểu
được giải pháp và xác định xem liệu khuyến nghị có được thực hiện hay không. Giải
pháp được đề xuất cũng có thể bao gồm một số ước tính về chi phí và thời gian thực
hiện giải pháp. Các lợi ích / kết quả có thể đo lường sẽ được xác định để cho phép các
bên liên quan đánh giá

235
Mô hình kinh doanh Canvas Kỹ thuật

hiệu suất và thành công của giải pháp sau khi thực hiện và trong quá trình vận
hành.

10.7.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp sự tổng hợp các sự kiện phức tạp, các vấn đề và phân tích cần thiết để đưa ra các
quyết định liên quan đến sự thay đổi.

• Cung cấp phân tích tài chính chi tiết về chi phí và lợi ích.

• Cung cấp hướng dẫn để ra quyết định liên tục trong suốt sáng kiến.

. 2 Hạn chế
• Có thể tùy thuộc vào thành kiến của tác giả.

• Thường xuyên không được cập nhật sau khi nguồn tài trợ cho sáng kiến được bảo đảm.

• Chứa các giả định về chi phí và lợi ích có thể chứng minh là không hợp lệ khi
điều tra thêm.

10,8 Mô hình kinh doanh Canvas

10.8.1 Mục đích

Khung mô hình kinh doanh mô tả cách một doanh nghiệp tạo ra, phân phối và
nắm bắt giá trị cho và từ khách hàng của mình.

10.8.2 Sự miêu tả

Khung mô hình kinh doanh bao gồm chín khối xây dựng mô tả cách một tổ
chức dự định cung cấp giá trị:
• Quan hệ đối tác chính, • Kênh truyền hình,

• Các hoạt động chính, • Phân khúc khách hàng,

• Tài nguyên chính, • Cơ cấu chi phí, và

• Đề xuất giá trị, • Những nguồn doanh thu.

• Mối quan hệ khách hàng,

Các khối xây dựng này được sắp xếp trên một khung kinh doanh thể hiện mối quan
hệ giữa hoạt động của tổ chức, tài chính, khách hàng và dịch vụ. Khung mô hình kinh
doanh cũng đóng vai trò như một bản thiết kế để thực hiện một chiến lược.

236
Kỹ thuật Mô hình kinh doanh Canvas

Hình 10.8.1: Mô hình kinh doanh Canvas

Chìa khóa Chìa khóa Giá trị Khách hàng Khách hàng
Quan hệ đối tác Các hoạt động Dự luật Các mối quan hệ Phân đoạn

Tài nguyên chính Kênh truyền hình

Cơ cấu chi phí Những nguồn doanh thu

Khung mô hình kinh doanh có thể được sử dụng như một công cụ chẩn đoán và lập kế hoạch liên
quan đến chiến lược và sáng kiến. Như một công cụ chẩn đoán, các yếu tố khác nhau của canvas
được sử dụng như một thấu kính vào trạng thái hiện tại của doanh nghiệp, đặc biệt là liên quan đến
lượng năng lượng, thời gian và nguồn lực tương đối mà tổ chức hiện đang đầu tư vào các lĩnh vực
khác nhau. Với tư cách là một công cụ lập kế hoạch và giám sát, bảng này có thể được sử dụng như
một hướng dẫn và khuôn khổ để hiểu các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và các ưu tiên giữa các
nhóm và sáng kiến.

Khung mô hình kinh doanh cho phép ánh xạ các chương trình, dự án và các sáng kiến khác
(chẳng hạn như tuyển dụng hoặc giữ nhân tài) cho chiến lược của doanh nghiệp. Với khả năng
này, canvas có thể được sử dụng để xem doanh nghiệp đang đầu tư vào đâu, sáng kiến cụ thể
phù hợp ở đâu và bất kỳ sáng kiến nào có liên quan.

Một khung mô hình kinh doanh cũng có thể được sử dụng để chứng minh những nỗ lực của các
bộ phận và nhóm làm việc khác nhau phù hợp và phù hợp với chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp ở đâu.

. 1 phần tử

Quan hệ đối tác chính

Các quan hệ đối tác chính thường liên quan đến việc chia sẻ thông tin độc quyền ở một mức độ nào đó,
bao gồm cả công nghệ. Trong một số trường hợp, một quan hệ đối tác chủ chốt hiệu quả có thể dẫn đến
các mối quan hệ được chính thức hóa hơn, chẳng hạn như sáp nhập và mua lại.

Những lợi ích khi tham gia vào các quan hệ đối tác chính bao gồm:

• tối ưu hóa và kinh tế,

• giảm thiểu rủi ro và sự không chắc chắn,

• thu được các nguồn lực và hoạt động cụ thể, và

• thiếu năng lực nội bộ.

237
Mô hình kinh doanh Canvas Kỹ thuật

Các hoạt động chính

Các hoạt động chính là những hoạt động quan trọng đối với việc tạo ra, cung cấp và
duy trì giá trị, cũng như các hoạt động khác hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp.

Các hoạt động chính có thể được phân loại thành:

• Giá trị gia tăng: đặc điểm, tính năng và hoạt động kinh doanh mà
khách hàng sẵn sàng trả.

• Không-giá-trị-gia-tăng: các khía cạnh và hoạt động mà khách hàng không sẵn
sàng trả.

• Kinh doanh phi giá trị gia tăng: các đặc điểm phải có trong chào hàng, các hoạt
động được thực hiện để đáp ứng các nhu cầu quy định và khác, hoặc các chi phí
liên quan đến hoạt động kinh doanh mà khách hàng không sẵn sàng trả.

Tài nguyên chính

Nguồn lực là tài sản cần thiết để thực hiện một mô hình kinh doanh. Các nguồn lực có thể khác
nhau dựa trên mô hình kinh doanh.

Tài nguyên có thể được phân loại là:

• Thuộc thân thể: ứng dụng, vị trí và máy móc.

• Tài chính: những gì cần thiết để tài trợ cho một mô hình kinh doanh, chẳng hạn như tiền mặt và hạn mức

tín dụng.

• Trí thức: bất kỳ khía cạnh độc quyền nào cho phép mô hình kinh doanh phát triển, chẳng
hạn như kiến thức, bằng sáng chế và bản quyền, cơ sở dữ liệu khách hàng và thương hiệu.

• Nhân loại: những người cần thiết để thực hiện một mô hình kinh doanh cụ thể.

Đề xuất giá trị

Đề xuất giá trị thể hiện những gì khách hàng sẵn sàng đánh đổi để được đáp ứng nhu
cầu của họ. Đề xuất có thể bao gồm một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ hoặc có thể bao
gồm một tập hợp hàng hóa và dịch vụ được kết hợp với nhau để giải quyết nhu cầu của
khách hàng hoặc phân khúc khách hàng để giúp họ giải quyết vấn đề của mình.

Mối quan hệ khách hàng

Nói chung, các mối quan hệ với khách hàng được phân loại là mua lại khách hàng và duy trì
khách hàng. Các phương pháp được sử dụng để thiết lập và duy trì các mối quan hệ với khách
hàng khác nhau tùy thuộc vào mức độ tương tác mong muốn và phương pháp giao tiếp. Ví dụ:
một số mối quan hệ có thể được cá nhân hóa cao, trong khi những mối quan hệ khác được tự
động hóa và thúc đẩy phương pháp tự phục vụ. Các mối quan hệ cũng có thể là chính thức hoặc
không chính thức.

Các tổ chức tương tác với khách hàng của họ theo những cách khác nhau tùy thuộc
vào mối quan hệ mà họ muốn thiết lập và duy trì.

238
Kỹ thuật Mô hình kinh doanh Canvas

Kênh truyềnhình

Kênh là những cách khác nhau mà doanh nghiệp tương tác và ng lại giá trị
cho khách hàng của mình. Một số kênh rất thiên về truyền thông (ví dụ: kênh
tiếp thị), và một số kênh định hướng phân phối (ví dụ: kênh phân phối). Các
ví dụ khác bao gồm kênh bán hàng và kênh đối tác.

Doanh nghiệp sử dụng các kênh để:

• nâng cao nhận thức về các sản phẩm của họ,

• giúp khách hàng đánh giá đề xuất giá trị,

• cho phép khách hàng mua hàng hóa hoặc dịch vụ,

• giúp doanh nghiệp thực hiện đề xuất giá trị, và

• cung cấp hỗ trợ.

Hiểu các kênh liên quan đến việc xác định các quá trình, thủ tục, công nghệ,
đầu vào và đầu ra (và tác động hiện tại của chúng), cũng như hiểu mối
quan hệ của các kênh khác nhau với các chiến lược của tổ chức.

Phân khúc khách hàng

Phân khúc khách hàng nhóm những khách hàng có nhu cầu và thuộc tính chung để
doanh nghiệp có thể giải quyết nhu cầu của từng phân khúc một cách hiệu quả và hiệu
quả hơn.

Một tổ chức trong doanh nghiệp có thể xem xét việc xác định và nhắm mục tiêu các phân khúc
khách hàng riêng biệt dựa trên:

• nhu cầu khác nhau cho từng phân khúc,

• khả năng sinh lời khác nhau giữa các phân khúc,

• các kênh phân phối khác nhau, và

• hình thành và duy trì các mối quan hệ khách hàng.

Cơ cấu chi phí

Mọi thực thể, sản phẩm hoặc hoạt động trong doanh nghiệp đều có chi phí liên quan.
Doanh nghiệp tìm cách cắt giảm, giảm thiểu hoặc loại bỏ chi phí khi có thể. Giảm chi
phí có thể làm tăng lợi nhuận của tổ chức và cho phép sử dụng những khoản tiền đó
theo những cách khác để tạo ra giá trị cho tổ chức và cho khách hàng. Do đó, điều
quan trọng là phải hiểu loại mô hình kinh doanh, sự khác biệt của các loại chi phí và
tác động của chúng, và nơi doanh nghiệp đang tập trung nỗ lực để giảm chi phí.

Những nguồn doanh thu

Dòng doanh thu là một cách thức hoặc phương pháp mà doanh thu đến với doanh
nghiệp từ mỗi phân khúc khách hàng để đổi lấy việc thực hiện một đề xuất giá trị. Có
hai cách cơ bản để tạo ra doanh thu cho một doanh nghiệp:

239
Phân tích quy tắc kinh doanh Kỹ thuật

doanh thu từ việc mua hàng hóa hoặc dịch vụ một lần và doanh thu định kỳ từ các
khoản thanh toán định kỳ cho hàng hóa, dịch vụ hoặc hỗ trợ liên tục.

Một số loại luồng doanh thu bao gồm:

• Phí cấp phép hoặc đăng ký: khách hàng trả tiền để có quyền truy cập vào một
tài sản cụ thể, dưới dạng phí một lần hoặc dưới dạng chi phí định kỳ.

• Phí giao dịch hoặc phí sử dụng: khách hàng trả tiền mỗi khi họ sử dụng một sản phẩm
hoặc dịch vụ.

• Việc bán hàng: khách hàng được cấp quyền sở hữu đối với một sản phẩm cụ thể.

• Cho vay, Cho thuê hoặc Cho thuê: khách hàng có quyền tạm thời để sử dụng một
tài sản.

. 2 Cân nhắc Sử dụng

Điểm mạnh

• Nó là một khuôn khổ được sử dụng rộng rãi và hiệu quả có thể được sử dụng để hiểu và tối ưu
hóa các mô hình kinh doanh.

• Nó rất đơn giản để sử dụng và dễ hiểu.

Hạn chế

• Không tính đến các thước đo giá trị thay thế như tác động xã hội và
môi trường.
• Trọng tâm chính vào các đề xuất giá trị không cung cấp một cái nhìn sâu sắc toàn diện cho
chiến lược kinh doanh.

• Không bao gồm mục đích chiến lược của doanh nghiệp trong khung.

10,9 Phân tích quy tắc kinh doanh

10.9.1 Mục đích

Phân tích các quy tắc kinh doanh được sử dụng để xác định, thể hiện, xác thực, tinh chỉnh và tổ
chức các quy tắc định hình hành vi kinh doanh hàng ngày và hướng dẫn việc ra quyết định kinh
doanh hoạt động.

10.9.2 Sự miêu tả

Các chính sách và quy tắc kinh doanh hướng dẫn hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp và các quy
trình của nó, đồng thời hình thành các quyết định kinh doanh hoạt động. Chính sách kinh doanh là
một chỉ thị liên quan đến việc kiểm soát, ảnh hưởng hoặc điều chỉnh trên diện rộng các hành động
của một doanh nghiệp và những người trong đó. Quy tắc kinh doanh là một chỉ thị cụ thể, có thể
kiểm tra được dùng làm tiêu chí để hướng dẫn hành vi, định hình các phán đoán hoặc đưa ra quyết
định.
Một quy tắc kinh doanh phải khả thi (không cần thêm

240
Kỹ thuật Phân tích quy tắc kinh doanh

diễn giải để mọi người trong doanh nghiệp sử dụng) và luôn nằm trong tầm kiểm soát
của doanh nghiệp.

Phân tích các quy tắc kinh doanh liên quan đến việc nắm bắt các quy tắc kinh doanh từ các nguồn, thể hiện
chúng một cách rõ ràng, xác nhận chúng với các bên liên quan, tinh chỉnh chúng để phù hợp nhất với các
mục tiêu kinh doanh và tổ chức chúng để chúng có thể được quản lý và sử dụng lại một cách hiệu quả.
Nguồn của các quy tắc kinh doanh có thể rõ ràng (ví dụ, các chính sách, quy định hoặc hợp đồng kinh doanh
được lập thành văn bản) hoặc ngầm (ví dụ, bí quyết của các bên liên quan không có tài liệu, các thông lệ kinh
doanh được chấp nhận chung hoặc các chuẩn mực của văn hóa doanh nghiệp). Các quy tắc kinh doanh phải
rõ ràng, cụ thể, rõ ràng, dễ tiếp cận và có nguồn gốc duy nhất. Các nguyên tắc cơ bản đối với các quy tắc kinh
doanh bao gồm:

• dựa trên vốn từ vựng kinh doanh tiêu chuẩn để cho phép các chuyên gia
về lĩnh vực chủ đề xác thực chúng,

• thể hiện chúng một cách riêng biệt với cách chúng sẽ được thực thi,

• xác định chúng ở cấp độ nguyên tử và ở định dạng khai báo,

• tách chúng khỏi các quy trình mà chúng hỗ trợ hoặc ràng buộc,

• ánh xạ chúng tới các quyết định mà quy tắc hỗ trợ hoặc ràng buộc, và

• duy trì chúng theo cách để chúng có thể được giám sát và điều chỉnh
khi hoàn cảnh kinh doanh phát triển theo thời gian.

Một tập hợp các quy tắc để đưa ra quyết định kinh doanh hoạt động có thể được thể hiện dưới
dạng bảng quyết định hoặc cây quyết định, như được mô tả trong Phân tích Quyết định (trang
261). Số lượng các quy tắc trong một tập hợp như vậy có thể khá lớn, với mức độ phức tạp cao.

10.9.3 Các yếu tố

Các quy tắc kinh doanh yêu cầu sử dụng nhất quán các thuật ngữ kinh doanh,
bảng thuật ngữ các định nghĩa cho các khái niệm kinh doanh cơ bản và sự
hiểu biết về các kết nối cấu trúc giữa các khái niệm. Thường nên sử dụng lại
các thuật ngữ hiện có từ các hiệp hội ngành bên ngoài hoặc các bảng chú giải
thuật ngữ kinh doanh nội bộ. Đôi khi các định nghĩa và cấu trúc từ từ điển dữ
liệu hoặc mô hình dữ liệu có thể hữu ích (xem Từ điển dữ liệu (trang 247) và
Mô hình hóa dữ liệu (trang 256)). Các quy tắc kinh doanh nên được thể hiện
và quản lý độc lập với bất kỳ công nghệ thực hiện nào vì chúng cần phải có
sẵn để các nhà kinh doanh tham khảo. Ngoài ra, đôi khi chúng sẽ được triển
khai trên nhiều nền tảng hoặc thành phần phần mềm. Thường xuyên có
những ngoại lệ đối với các quy tắc kinh doanh; những quy tắc này nên được
coi là những quy tắc kinh doanh bổ sung.

. 1 Quy tắc Định nghĩa

Các quy tắc định nghĩa định hình các khái niệm, hoặc tạo ra kiến thức hoặc thông
tin. Chúng chỉ ra điều gì đó nhất thiết phải đúng (hoặc không đúng) về khái niệm
nào đó, từ đó bổ sung cho định nghĩa của nó. Trái ngược với các quy tắc hành vi, về
hành vi của con người, các quy tắc xác định đại diện cho hoạt động

241
Phân tích quy tắc kinh doanh Kỹ thuật

kiến thức về tổ chức. Các quy tắc định nghĩa không thể bị vi phạm nhưng chúng có
thể bị áp dụng sai. Một ví dụ về quy tắc xác định là:

Khách hàng phải được coi là Khách hàng ưu tiên nếu họ đặt hơn 10
đơn hàng mỗi tháng.

Các quy tắc định nghĩa thường quy định cách thông tin có thể được lấy, suy luận hoặc tính toán
dựa trên thông tin có sẵn cho doanh nghiệp. Một suy luận hoặc phép tính có thể là kết quả của
nhiều quy tắc, mỗi quy tắc được xây dựng dựa trên một điều gì đó được suy ra hoặc tính toán
bởi (các) quy tắc khác. Tập hợp các quy tắc xác định thường được sử dụng để đưa ra các quyết
định kinh doanh hoạt động trong một số quá trình hoặc sau một số sự kiện. Một ví dụ về quy tắc
tính toán là:

Số thuế khu vực pháp lý địa phương của đơn đặt hàng phải được tính bằng (tổng giá của tất cả các
mặt hàng đã đặt hàng chịu thuế của đơn đặt hàng) × số thuế suất thuế của khu vực pháp lý địa
phương.

. 2 Quy tắc hành vi

Quy tắc hành vi là quy tắc của con người - ngay cả khi hành vi được tự động hóa. Các quy tắc hành
vi đóng vai trò định hình (chi phối) hoạt động kinh doanh hàng ngày. Họ làm như vậy bằng cách
đặt ra một số nghĩa vụ hoặc cấm đoán đối với hành vi, hành động, thực hành hoặc thủ tục.

Các quy tắc hành vi là các quy tắc mà tổ chức lựa chọn để thực thi như một vấn đề của
chính sách, thường là để giảm rủi ro hoặc nâng cao năng suất. Họ thường xuyên sử dụng
thông tin hoặc kiến thức được tạo ra bởi các quy tắc xác định (đó là về việc định hình kiến
thức hoặc thông tin). Các quy tắc hành vi nhằm hướng dẫn hành động của những người
làm việc trong tổ chức hoặc những người tương tác với tổ chức. Họ có thể bắt buộc các cá
nhân phải thực hiện các hành động theo một cách nhất định, ngăn cản họ thực hiện các
hành động hoặc quy định các điều kiện để một việc gì đó có thể được thực hiện một cách
chính xác. Một ví dụ về quy tắc hành vi là:

Không được đặt hàng khi địa chỉ thanh toán do khách hàng cung cấp
không khớp với địa chỉ trong hồ sơ với nhà cung cấp thẻtín dụng.

Ngược lại với các quy tắc xác định, quy tắc hành vi là những quy tắc có thể bị vi
phạm một cách trực tiếp. Theo định nghĩa, luôn có khả năng vi phạm một quy tắc
hành vi — ngay cả khi không có trường hợp nào mà tổ chức sẽ chấp thuận quy tắc
đó và mặc dù tổ chức có những biện pháp phòng ngừa đặc biệt trong giải pháp
ngăn chặn điều đó. Do đó, cần tiến hành phân tích sâu hơn để xác định mức độ
nghiêm ngặt của quy tắc cần được thực thi, những loại chế tài nào nên được áp
dụng khi vi phạm và những phản ứng bổ sung nào đối với hành vi vi phạm có thể
phù hợp. Việc phân tích như vậy thường dẫn đến việc đặc tả các quy tắc bổ sung.

Các mức độ thực thi khác nhau có thể được chỉ định cho một quy tắc hành vi.
Ví dụ:

• Không cho phép vi phạm (thực thi nghiêm túc).

• Ghi đè bởi tác nhân được ủy quyền.

242
Kỹ thuật Trò chơi cộng tác

• Ghi đè bằng giải thích.

• Không thực thi tích cực.

Quy tắc hành vi không có hiệu lực thực thi chỉ đơn giản là một hướng dẫn đề xuất
hành vi kinh doanh được ưu tiên hoặc tối ưu.

10.9.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Khi được thực thi và quản lý bởi một công cụ duy nhất trong toàn doanh nghiệp, các thay đổi đối vớicác
quy tắc kinh doanh có thể được thực hiện nhanh chóng.

• Một kho lưu trữ tập trung tạo ra khả năng sử dụng lại các quy tắc kinh doanh trong
một tổ chức.

• Các quy tắc kinh doanh cung cấp cấu trúc để điều chỉnh các hành vi kinh doanh.

• Xác định rõ ràng và quản lý các quy tắc kinh doanh cho phép các tổ chức thực hiện các thay đổi đối với
chính sách mà không làm thay đổi các quy trình hoặc hệ thống.

. 2 Hạn chế

• Các tổ chức có thể đưa ra danh sách dài các quy tắc kinh doanh không rõ ràng.

• Các quy tắc kinh doanh có thể mâu thuẫn với nhau hoặc tạo ra kết quả không
lường trước được khi kết hợp trừ khi được xác nhận với nhau.

• Nếu vốn từ vựng sẵn có không đủ phong phú, không phù hợp với kinh doanh, hoặc được
xác định và tổ chức kém, dẫn đến các quy tắc kinh doanh sẽ không chính xác hoặc mâu
thuẫn.

10.10 Trò chơi cộng tác

10.10.1 Mục đích

Trò chơi hợp tác khuyến khích những người tham gia vào một hoạt động khơi gợi cộng tác trong
việc xây dựng sự hiểu biết chung về một vấn đề hoặc một giải pháp.

10.10.2 Sự miêu tả

Trò chơi cộng tác đề cập đến một số kỹ thuật có cấu trúc lấy cảm hứng từ chơi trò chơi và
được thiết kế để tạo điều kiện hợp tác. Mỗi trò chơi bao gồm các quy tắc để giữ cho
người tham gia tập trung vào một mục tiêu cụ thể. Các trò chơi được sử dụng để giúp
những người tham gia chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của họ về một chủ đề nhất định,
xác định các giả định ẩn và khám phá kiến thức đó theo những cách có thể không xảy ra
trong quá trình tương tác thông thường. Trải nghiệm được chia sẻ của trò chơi hợp tác
khuyến khích những người có quan điểm khác nhau về một chủ đề cùng làm việc để hiểu
rõ hơn về một vấn đề và phát triển mô hình chia sẻ

243
Trò chơi cộng tác Kỹ thuật

của vấn đề hoặc các giải pháp tiềm năng. Nhiều trò chơi hợp tác có thể được sử dụng
để hiểu quan điểm của các nhóm bên liên quan khác nhau.

Trò chơi hợp tác thường được hưởng lợi từ sự tham gia của một điều hành viên trung lập,
người giúp những người tham gia hiểu các quy tắc của trò chơi và thực thi các quy tắc đó. Công
việc của điều hành viên là giữ cho trò chơi tiếp tục tiến triển và giúp đảm bảo rằng tất cả những
người tham gia đều đóng vai trò của mình. Trò chơi hợp tác thường liên quan đến yếu tố thị
giác hoặc xúc giác mạnh. Các hoạt động như di chuyển ghi chú, viết nguệch ngoạc trên bảng
trắng, hoặc vẽ tranh giúp mọi người vượt qua ức chế, thúc đẩy tư duy sáng tạo và tư duy
nghiêng.

10.10.3 Các yếu tố

. Mục đích 1 trò chơi

Mỗi trò chơi hợp tác khác nhau đều có một mục đích xác định — thường là để phát
triển sự hiểu biết tốt hơn về một vấn đề hoặc để kích thích các giải pháp sáng tạo —
cụ thể cho loại trò chơi đó. Người điều hành giúp những người tham gia trò chơi
hiểu được mục đích và hướng tới việc thực hiện thành công mục đích đó.

. 2 Quy trình

Mỗi loại trò chơi hợp tác có một quy trình hoặc tập hợp các quy tắc mà khi tuân theo, trò chơi
sẽ tiếp tục hướng tới mục tiêu của nó. Mỗi bước trong trò chơi thường bị giới hạn bởi thời gian.

Trò chơi thường có ít nhất ba bước:

Bước 1. một bước mở đầu, trong đó những người tham gia được tham gia, tìm hiểu các
quy tắc của trò chơi và bắt đầu tạo ra các ý tưởng,

Bước 2. bước khám phá, trong đó những người tham gia tương tác với nhau và tìm
kiếm mối liên hệ giữa các ý tưởng của họ, kiểm tra những ý tưởng đó và thử
nghiệm với những ý tưởng mới, và

Bước 3. một bước kết thúc, trong đó các ý tưởng được đánh giá và những
người tham gia tìm ra ý tưởng nào có khả năng hữu ích và hiệu quả
nhất.

. 3 Kết quả
Khi kết thúc trò chơi hợp tác, điều hành viên và học viên thông qua kết quả và
xác định bất kỳ quyết định hoặc hành động nào cần được thực hiện do những
gì học viên đã học được.

. 4 Ví dụ về Trò chơi hợp tác

Có nhiều loại trò chơi hợp tác có sẵn, bao gồm (nhưng không giới hạn)
những loại sau:

244
Kỹ thuật Mô hình hóa khái niệm

Bảng 10.10.1: Ví dụ về trò chơi hợp tác

Trò chơi Sự miêu tả Khách quan

Sản phẩm Những người tham gia xây dựng một hộp cho sản phẩm Được sử dụng để giúp xác
Hộp như thể nó đang được bán trong một cửa hàng bán lẻ. định các đặc điểm của sản
phẩm giúp thúc đẩy sự quan
tâm trên thị trường.

Sự giống nhau Những người tham gia viết ra các đặc điểm trên ghi Được sử dụng để giúp xác địnhcó

Bản đồ chú dán, dán chúng lên tường, sau đó di chuyển liên quan hoặc tương tự

chúng đến gần các đối tượng địa lý khác xuất hiện tính năng hoặc chủ đề.
tương tự theo một cách nào đó.

Bể cá Những người tham gia được chia thành Được sử dụng để xác định
hai nhóm. Một nhóm người tham gia nói các giả định ẩn hoặc
về một chủ đề, trong khi nhóm khác chăm các quan điểm.
chú lắng nghe và ghi lại
quan sát.

10.10.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể tiết lộ các giả định ẩn hoặc sự khác biệt về quan điểm.

• Khuyến khích tư duy sáng tạo bằng cách kích thích các quá trình tinh thần thay thế.

• Thách thức những người tham gia thường ít nói hoặc kín tiếng để có vai trò tích cực
hơn trong các hoạt động của nhóm.

• Một số trò chơi hợp tác có thể hữu ích trong việc thể hiện các nhu cầu kinh doanh không được
đáp ứng.

. 2 Hạn chế
• Tính chất vui tươi của các trò chơi có thể bị coi là ngớ ngẩn và khiến những người
tham gia có tính cách dè dặt hoặc chuẩn mực văn hóa không thoải mái.

• Trò chơi có thể tốn nhiều thời gian và có thể bị coi là không hiệu quả, đặc
biệt nếu mục tiêu hoặc kết quả không rõ ràng.

•Sự tham gia của nhóm có thể dẫn đến cảm giác tin tưởng sai vào các kết luận đã đạt
được.

10,11 Mô hình hóa khái niệm

10.11.1 Mục đích

Mô hình khái niệm được sử dụng để sắp xếp vốn từ vựng kinh doanh cần
thiết để truyền đạt kiến thức về một miền một cách nhất quán và thấu đáo.

245
Mô hình hóa khái niệm Kỹ thuật

10.11.2 Sự miêu tả

Mô hình khái niệm bắt đầu với một bảng thuật ngữ, thường tập trung vào các khái niệm
danh từ cốt lõi của một miền. Các mô hình khái niệm đánh giá cao các định nghĩa chất
lượng cao, độc lập, không chứa dữ liệu hoặc sai lệch triển khai. Mô hình khái niệm cũng
nhấn mạnh vốn từ vựng phong phú.

Mô hình khái niệm xác định sự lựa chọn chính xác của các thuật ngữ để sử dụng trong
giao tiếp, bao gồm tất cả thông tin phân tích kinh doanh. Điều đặc biệt quan trọng là
cần phải có sự phân biệt chính xác cao và tinh tế.

Mô hình khái niệm có thể hiệu quả khi:

• doanh nghiệp tìm cách tổ chức, duy trì, xây dựng, quản lý và
truyền đạt kiến thức cốt lõi,

• sáng kiến cần nắm bắt được số lượng lớn các quy tắc kinh doanh,

• có sự phản đối từ các bên liên quan về bản chất kỹ thuật được nhận thức của
các mô hình dữ liệu, sơ đồ lớp hoặc danh pháp và định nghĩa phần tử dữ liệu,

• các giải pháp sáng tạo được tìm kiếm khi tái thiết kế các quy trình kinh doanh hoặc
các khía cạnh khác của năng lực kinh doanh, và

• doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức về quy định hoặc tuân thủ.

Mô hình khái niệm khác với mô hình dữ liệu. Mục tiêu của mô hình khái niệm là hỗ trợ việc diễn
đạt các câu lệnh bằng ngôn ngữ tự nhiên và cung cấp ngữ nghĩa của chúng. Các mô hình khái
niệm không nhằm mục đích thống nhất, hệ thống hóa và đơn giản hóa dữ liệu. Do đó, từ vựng
được bao gồm trong một mô hình khái niệm phong phú hơn nhiều, phù hợp với các lĩnh vực
chuyên sâu về kiến thức. Các mô hình khái niệm thường được kết xuất bằng đồ thị.

10.11.3 Các yếu tố

. 1 khái niệm danh từ

Các khái niệm cơ bản nhất trong một mô hình khái niệm là các khái niệm danh từ của
miền, chúng chỉ đơn giản là 'tặng phẩm' cho không gian.

. 2 khái niệm động từ

Các khái niệm động từ cung cấp các kết nối cấu trúc cơ bản giữa các khái niệm danh từ. Các
khái niệm động từ này được đưa ra các từ ngữ tiêu chuẩn, vì vậy chúng có thể được tham
chiếu một cách rõ ràng. Bản thân những từ ngữ này không nhất thiết phải là câu; thay vào
đó, chúng là các khối xây dựng của câu (chẳng hạn như các tuyên bố về quy tắc kinh
doanh). Đôi khi các khái niệm động từ được suy ra, suy ra hoặc tính toán bởi các quy tắc
xác định. Đây là cách kiến thức hoặc thông tin mới được xây dựng từ các dữ kiện cơ bản
hơn.

. 3 kết nối khác

Vì các mô hình khái niệm phải hỗ trợ ý nghĩa phong phú (ngữ nghĩa), các loại kết nối
tiêu chuẩn khác được sử dụng bên cạnh các khái niệm động từ.

246
Kỹ thuật Từ điển dữ liệu

Chúng bao gồm nhưng không giới hạn:

• phân loại,
• phân loại,
• kết nối từng phần (toàn bộ phần) và
• các vai trò.

10.11.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp một cách thức thân thiện với doanh nghiệp để giao tiếp với các bên liên quan
về ý nghĩa chính xác và sự khác biệt tinh tế.

• Không phụ thuộc vào thành kiến thiết kế dữ liệu và phạm vi từ vựng kinh doanh thường hạn chế
của các mô hình dữ liệu.

• Chứng minh rất hữu ích cho các quy trình kinh doanh cổ cồn trắng, giàu kiến thức, đầy
quyết định.

• Giúp đảm bảo rằng số lượng lớn các quy tắc kinh doanh và các bảng quyết định phức tạp không
có sự mơ hồ và phù hợp với nhau một cách thống nhất.

. 2 Hạn chế
• Có thể đặt kỳ vọng quá cao về mức độ tích hợp dựa trên ngữ nghĩa kinh
doanh có thể đạt được trong một thời gian ngắn.
• Yêu cầu một bộ kỹ năng chuyên biệt dựa trên khả năng suy nghĩ trừu tượng và
phi nguyên tắc về bí quyết và kiến thức.

• Trọng tâm kiến thức và quy tắc có thể xa lạ với các bên liên quan.

• Yêu cầu công cụ hỗ trợ tích cực trong thời gian thực sử dụng thuật ngữ kinh doanh
tiêu chuẩn trong việc viết các quy tắc kinh doanh, yêu cầu và các hình thức giao tiếp
kinh doanh khác.

10.12 Từ điển dữ liệu

10.12.1 Mục đích

Từ điển dữ liệu được sử dụng để chuẩn hóa định nghĩa của phần tử dữ liệu và cho
phép diễn giải chung các phần tử dữ liệu.

10.12.2 Sự miêu tả

Từ điển dữ liệu được sử dụng để ghi lại các định nghĩa tiêu chuẩn của các phần tử dữ
liệu, ý nghĩa của chúng và các giá trị cho phép. Từ điển dữ liệu chứa các định nghĩa của
từng phần tử dữ liệu và cho biết cách các phần tử đó kết hợp thành các phần tử dữ liệu
tổng hợp. Từ điển dữ liệu được sử dụng để chuẩn hóa cách sử dụng và ý nghĩa của các
yếu tố dữ liệu giữa các giải pháp và giữa các bên liên quan.

247
Từ điển dữ liệu Kỹ thuật
Từ điển dữ liệu đôi khi được coi là kho lưu trữ siêu dữ liệu và được sử dụng để quản lý
dữ liệu trong ngữ cảnh của một giải pháp. Khi các tổ chức áp dụng khai thác dữ liệu
và phân tích nâng cao hơn, từ điển dữ liệu có thể cung cấp siêu dữ liệu theo yêu cầu
của các tình huống phức tạp hơn này. Từ điển dữ liệu thường được sử dụng cùng với
sơ đồ mối quan hệ thực thể (xem Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)) và có thể được trích
xuất từ mô hình dữ liệu.

Từ điển dữ liệu có thể được duy trì theo cách thủ công (dưới dạng bảng tính) hoặc thông qua các công cụ tự
động.

Hình 10.12.1: Ví dụ về Từ điển Dữ liệu

Dữ liệu nguyên thủy Phần tử dữ liệu Phần tử dữ liệu Phần tử dữ liệu

Các yếu tố 1 2 3

Tên
Tên được tham chiếu Tên đầu tiên Tên đệm Họ
bởi các yếu tố dữ liệu

Bí danh

tên thay thế

được tham chiếubởi
Tên Tên đệm Họ
các bên liên quan

Giá trị / Ý nghĩa

Danh sách liệt kê Tối thiểu 2 Tối thiểu 2
Có thể được bỏ qua
hoặc mô tả của nhân vật nhân vật
phần tử dữ liệu

Sự miêu tả
Tên đầu tiên Tên đệm Tên gia đình
Sự định nghĩa

Tổng hợp Tên khách hàng =Tên + Tên đệm + Họ

10.12.3 Các yếu tố

. 1 phần tử dữ liệu

Từ điển dữ liệu mô tả các đặc điểm của phần tử dữ liệu bao gồm mô tả của phần tử
dữ liệu dưới dạng định nghĩa sẽ được các bên liên quan sử dụng. Từ điển dữ liệu bao
gồm các định nghĩa tiêu chuẩn về các phần tử dữ liệu, ý nghĩa của chúng và các giá trị
cho phép. Từ điển dữ liệu chứa các định nghĩa của từng phần tử dữ liệu nguyên thủy
và chỉ ra cách các phần tử đó kết hợp thành các phần tử dữ liệu tổng hợp.

. 2 phần tử dữ liệu nguyên thủy

Thông tin sau phải được ghi lại về từng phần tử dữ liệu trong dữ liệu

248
Kỹ thuật Từ điển dữ liệu

từ điển:
• Tên: tên riêng cho phần tử dữ liệu, sẽ được tham chiếu bởi các phần
tử dữ liệu tổng hợp.
• Bí danh: tên thay thế cho phần tử dữ liệu được sử dụng bởi các bên liên
quan khác nhau.

• Giá trị / Ý nghĩa: danh sách các giá trị được chấp nhận cho phần tử dữ liệu. Điều
này có thể được thể hiện dưới dạng một danh sách được liệt kê hoặc dưới dạng mô
tả các định dạng được phép cho dữ liệu (bao gồm thông tin như số lượng ký tự).
Nếu các giá trị được viết tắt, điều này sẽ bao gồm phần giải thích ý nghĩa.

• Sự miêu tả: định nghĩa của phần tử dữ liệu trong ngữ cảnh của giải
pháp.

. 3 yếu tố tổng hợp

Các phần tử dữ liệu tổng hợp được xây dựng bằng cách sử dụng các phần tử dữ liệu để xây dựngcác
cấu trúc tổng hợp, có thể bao gồm:

• Trình tự: thứ tự yêu cầu của các phần tử dữ liệu nguyên thủy trong cấu
trúc hỗn hợp. Ví dụ: dấu cộng cho biết một phần tử được theo sau hoặc
nối với một phần tử khác: Tên khách hàng = Tên + Tên đệm + Họ.

• Lặp lại: một hay nhiều phần tử dữ liệu có thể được lặp lại nhiều
lần.
• Các yếu tố tùy chọn: có thể xảy ra hoặc không trong một trường hợp cụ thể của
phần tử hỗn hợp.

10.12.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp cho tất cả các bên liên quan sự hiểu biết chung về định dạng và nội
dung của thông tin liên quan.

• Một kho lưu trữ siêu dữ liệu duy nhất của công ty thúc đẩy việc sử dụng dữ liệu
trong toàn tổ chức một cách nhất quán.

. 2 Hạn chế
• Yêu cầu bảo trì thường xuyên, nếu không siêu dữ liệu có thể trở nên lỗi thời hoặc
không chính xác.

• Tất cả việc bảo trì cần phải được hoàn thành một cách nhất quán để đảm bảo rằng
các bên liên quan có thể nhanh chóng và dễ dàng truy xuất thông tin họ cần. Điều
này đòi hỏi thời gian và nỗ lực của những người quản lý chịu trách nhiệm về tính
chính xác và đầy đủ của từ điển dữ liệu.

• Trừ khi cẩn thận xem xét siêu dữ liệu theo yêu cầu của nhiều trường hợp, nó có thể
có giá trị giới hạn trong toàn doanh nghiệp.

249
Sơ đồ luồng dữ liệu Kỹ thuật

10.13 Sơ đồ luồng dữ liệu

10.13.1 Mục đích

Sơ đồ luồng dữ liệu cho biết dữ liệu đến từ đâu, hoạt động nào xử lý dữ liệu và kết quả
đầu ra có được lưu trữ hoặc sử dụng bởi hoạt động khác hoặc thực thể bên ngoài hay
không.

10.13.2 Sự miêu tả

Sơ đồ luồng dữ liệu mô tả sự chuyển đổi của dữ liệu. Chúng hữu ích để mô tả một hệ
thống dựa trên giao dịch và minh họa các ranh giới của một hệ thống vật lý, logic
hoặc thủ công.

Sơ đồ luồng dữ liệu minh họa sự di chuyển và biến đổi dữ liệu giữa các bên ngoài (thực
thể) và các quy trình. Đầu ra từ một bên ngoài hoặc một quá trình là đầu vào cho một quá
trình khác. Sơ đồ luồng dữ liệu cũng minh họa các kho lưu trữ tạm thời hoặc vĩnh viễn
(được gọi là kho lưu trữ hoặc bộ kết thúc dữ liệu) nơi dữ liệu được lưu trữ trong một hệ
thống hoặc một tổ chức. Dữ liệu được xác định phải được mô tả trong từ điển dữ liệu
(xem Từ điển dữ liệu (tr. 247)).

Sơ đồ luồng dữ liệu có thể bao gồm nhiều lớp trừu tượng. Sơ đồ mức cao nhất là
một sơ đồ ngữ cảnh đại diện cho toàn bộ hệ thống. Biểu đồ ngữ cảnh cho thấy
toàn bộ hệ thống, như một công cụ chuyển đổi với bên ngoài là nguồn hoặc nơi
tiêu thụ dữ liệu.

Hình 10.13.1: Biểu đồ ngữ cảnh Ký hiệu Gane-Sarson

Bên ngoài Bên ngoài

Đại lý Đại lý
Danh từ Dữ liệu đầura Dữ liệu đầura Danh từ

Dữ liệu đầu vào Dữ liệu đầuvào

Quy trình dữ liệu
Động từ / Danh từ

Đặt tên theo cụmtừ

Dữ liệu đầu vào Dữ liệu đầuvào

Bên ngoài Dữ liệu đầura Dữ liệu đầura Bên ngoài

Đại lý Đại lý
Danh từ Danh từ

Mức tiếp theo của sơ đồ luồng dữ liệu là sơ đồ mức 1. Biểu đồ mức 1 minh
họa các quá trình liên quan đến hệ thống với dữ liệu đầu vào tương ứng, dữ
liệu chuyển đổi đầu ra và kho dữ liệu.

250
Kỹ thuật Sơ đồ luồng dữ liệu

Hình 10.13.2: Ký hiệu Yourdon của sơ đồ cấp 1

Bên ngoài Bên ngoài

Đại lý Đại lý

E
Danh từ Dữ liệu đầura Danh từ
Danh từ

Dữ liệu Dữ liệu
Dữ liệu đầuvào

Danhtừ
Quy trình Danhtừ Quy trình

Động từ / Danh từ Động từ / Danh từ

Dữ liệu đầuvào
Dữ liệu Kho dữ liệu Danh từ
Dữ liệu đầuvào Đã biến đổi
Quy trình
Danhtừ Dữ liệu đầura
Động từ / Danh từ

Bên ngoài Bên ngoài

Đại lý Đại lý
Danh từ Danh từ

Các cấp độ cao hơn của sơ đồ luồng dữ liệu (cấp độ 2, cấp độ 3, v.v.) chia nhỏ các quy
trình chính từ biểu đồ cấp độ 1. Biểu đồ mức 1 rất hữu ích để hiển thị phân vùng bên
trong của công việc và dữ liệu luân chuyển giữa các phân vùng, cũng như dữ liệu
được lưu trữ được sử dụng bởi từng phân vùng. Mỗi phân vùng có thể được phân hủy
thêm nếu cần. Các yếu tố bên ngoài vẫn giữ nguyên và các luồng và cửa hàng bổ sung
được xác định.

Biểu đồ luồng dữ liệu lôgic biểu thị trạng thái tương lai hoặc thiết yếu — nghĩa là,
những biến đổi nào cần xảy ra bất kể các giới hạn vật lý hiện tại. Sơ đồ luồng dữ
liệu vật lý mô hình hóa tất cả các kho dữ liệu, máy in, biểu mẫu, thiết bị và các
biểu hiện khác của dữ liệu. Sơ đồ vật lý có thể hiển thị trạng thái hiện tại hoặc
cách nó sẽ được thực hiện.

10.13.3 Các yếu tố

. 1 Bên ngoài (Thực thể, Nguồn, Sink)

Bên ngoài (thực thể, nguồn, bồn rửa) là một cá nhân, tổ chức, hệ thống tự động hoặc bất kỳ
thiết bị nào có khả năng tạo ra dữ liệu hoặc nhận dữ liệu. Bên ngoài là một đối tượng nằm ngoài
hệ thống được phân tích. Bên ngoài là nguồn và / hoặc đích (phần chìm) của dữ liệu. Mỗi bên
ngoài phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi đến hoặc đến từ nó. Bên ngoài được biểu diễn bằng
cách sử dụng một danh từ bên trong một hình chữ nhật và được tìm thấy trong sơ đồ mức ngữ
cảnh cũng như mức độ trừu tượng thấp hơn.

251
Sơ đồ luồng dữ liệu Kỹ thuật

. 2 Kho dữ liệu
Kho lưu trữ dữ liệu là một tập hợp dữ liệu trong đó dữ liệu có thể được đọc nhiều lần và nơi dữ liệu có thể
được lưu trữ để sử dụng trong tương lai. Về bản chất, nó là dữ liệu ở trạng thái nghỉ ngơi. Mỗi kho dữ liệu
phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi đến hoặc đến từ nó. Kho dữ liệu được biểu diễn dưới dạng hai đường
thẳng song song hoặc dưới dạng hình chữ nhật có kết thúc mở với nhãn.

. 3 Quy trình

Quy trình có thể là một hoạt động thủ công hoặc tự động được thực hiện vì lý do kinh doanh.
Một quá trình chuyển đổi dữ liệu thành một đầu ra. Các tiêu chuẩn đặt tên cho một quy trình
nên chứa một động từ và một danh từ. Mỗi quy trình phải có ít nhất một luồng dữ liệu đi đến
nó và một luồng dữ liệu đến từ nó. Quá trình dữ liệu được biểu diễn dưới dạng hình tròn hoặc
hình chữ nhật với các góc được làm tròn.

. 4 Luồng dữ liệu

Sự di chuyển của dữ liệu giữa một bên ngoài, một quá trình và một kho lưu trữ dữ liệu được
biểu thị bằng các luồng dữ liệu. Các luồng dữ liệu giữ các quy trình lại với nhau. Mọi luồng dữ
liệu sẽ kết nối với hoặc từ một quá trình (chuyển đổi dữ liệu). Luồng dữ liệu hiển thị các đầu
vào và đầu ra của mỗi quá trình. Mọi quy trình đều biến đầu vào thành đầu ra. Luồng dữ liệu
được biểu diễn dưới dạng một dòng có mũi tên hiển thị giữa các quy trình. Luồng dữ liệu
được đặt tên bằng cách sử dụng một danh từ.

Hình 10.13.3: Biểu đồ luồng dữ liệu Ký hiệu Gane-Sarson

1 2
Dữ liệu đầu vào từ Dữ liệu đầu ra từ
sơ đồ mẹ Quy trình 1 Quy trình 2 sơ đồ mẹ
(Đầu vào hệ thống 1) Động từ / Danh từ Động từ / Danh từ (Đầu ra hệ thống 1)
Đặt tên theo cụmtừ Đặt tên theo cụmtừ

Dữ liệu đầuvào

Dữ liệu đầu ra

Kho dữ liệu

Hình 10.13.4: Ký hiệu Yourdon của sơ đồ luồng dữ liệu

Bên ngoài Đầu vào Đầu ra Kho dữ liệu

Quy trình dữ liệu
Đại lý Dữliệu Dữ liệu

252
Kỹ thuật Khai thác dữ liệu

10.13.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể được sử dụng như một kỹ thuật khám phá các quy trình và dữ liệu hoặc như một Kỹ
thuật để xác minh các phân rã chức năng hoặc các mô hình dữ liệu.

• Là những cách tuyệt vời để xác định phạm vi của một hệ thống và tất cả các hệ
thống, giao diện và giao diện người dùng gắn liền với nó. Cho phép ước tính nỗ lực
cần thiết để nghiên cứu công việc.

• Hầu hết người dùng thấy các sơ đồ luồng dữ liệu này tương đối dễ hiểu.

• Giúp xác định các phần tử dữ liệu trùng lặp hoặc các phần tử dữ liệu được áp dụng sai.

• Minh họa các kết nối với các hệ thống khác.

• Giúp xác định ranh giới của một hệ thống.

• Có thể được sử dụng như một phần của tài liệu hệ thống.

• Giúp giải thích logic đằng sau luồng dữ liệu trong hệ thống.

. 2 Hạn chế
• Sử dụng sơ đồ luồng dữ liệu cho các hệ thống quy mô lớn có thể trở nên phức
tạp và khó hiểu đối với các bên liên quan.

• Các phương pháp ký hiệu khác nhau với các ký hiệu khác nhau có thể tạo ra
những thách thức liên quan đến tài liệu.

• Không minh họa một chuỗi các hoạt động.

• Chuyển đổi dữ liệu (quy trình) nói rất ít về quy trình hoặc bên liên quan.

10.14 Khai thác dữ liệu

10.14.1 Mục đích

Khai thác dữ liệu được sử dụng để cải thiện việc ra quyết định bằng cách tìm ra các mẫu và thông tinchi
tiết hữu ích từ dữ liệu.

10.14.2 Sự miêu tả

Khai phá dữ liệu là một quá trình phân tích kiểm tra một lượng lớn dữ liệu từ các
khía cạnh khác nhau và tóm tắt dữ liệu theo cách mà các mẫu và mối quan hệ
hữu ích được phát hiện.

Kết quả của các kỹ thuật khai thác dữ liệu nói chung là các mô hình hoặc phương trình toán học
mô tả các mẫu và mối quan hệ cơ bản. Các mô hình này có thể được triển khai cho việc ra quyết
định của con người thông qua các báo cáo và bảng điều khiển trực quan hoặc cho các hệ thống
ra quyết định tự động thông qua hệ thống quản lý quy tắc kinh doanh hoặc triển khai trong cơ
sở dữ liệu.

253
Khai thác dữ liệu Kỹ thuật

Khai thác dữ liệu có thể được sử dụng trong các cuộc điều tra có giám sát hoặc không có giám sát.
Trong một cuộc điều tra có giám sát, người dùng có thể đặt câu hỏi và mong đợi câu trả lời có thể
thúc đẩy việc đưa ra quyết định của họ. Một cuộc điều tra không giám sát là một bài tập phát hiện ra
các mẫu thuần túy trong đó các mẫu được phép xuất hiện và sau đó được xem xét để áp dụng vào
các quyết định kinh doanh.

Khai phá dữ liệu là một thuật ngữ chung bao gồm các kỹ thuật mô tả, chẩn đoán và
dự đoán:

• Mô tả: chẳng hạn như phân cụm giúp bạn dễ dàng xem các mẫu trong một tập hợp dữ liệu,chẳng
hạn như các điểm tương đồng giữa các khách hàng.

• Chẩn đoán: chẳng hạn như cây quyết định hoặc phân đoạn có thể cho thấy lý do
tại sao một mẫu tồn tại, chẳng hạn như đặc điểm của những khách hàng sinh lợi
nhất của tổ chức.

• Tiên đoán: chẳng hạn như hồi quy hoặc mạng nơ-ron có thể cho biết khả năng một điều
gì đó đúng trong tương lai, chẳng hạn như dự đoán xác suất một xác nhận quyền sở hữu
cụ thể là gian lận.

Trong mọi trường hợp, điều quan trọng là phải xem xét mục tiêu của bài tập khai thác dữ
liệu và chuẩn bị cho nỗ lực đáng kể trong việc đảm bảo đúng loại, khối lượng và chất
lượng của dữ liệu để hoạt động.

10.14.3 Các yếu tố

. 1 Yêu cầu Kích thích

Mục tiêu và phạm vi khai thác dữ liệu được thiết lập theo yêu cầu quyết định đối với
một quyết định kinh doanh quan trọng đã được xác định hoặc về lĩnh vực chức năng
nơi dữ liệu có liên quan sẽ được khai thác để khám phá mẫu cụ thể theo miền. Chiến
lược khai thác từ trên xuống so với từ dưới lên này cho phép các nhà phân tích chọn
đúng bộ kỹ thuật khai thác dữ liệu.

Các kỹ thuật mô hình hóa quyết định chính thức (xem Mô hình quyết định (tr. 265)) được sử dụng để xác
định các yêu cầu cho các bài tập khai thác dữ liệu từ trên xuống. Đối với các bài tập khám phá mô hình từ
dưới lên, sẽ rất hữu ích nếu thông tin chi tiết được khám phá có thể được đặt trên các mô hình quyết định
hiện có, cho phép sử dụng và triển khai nhanh chóng thông tin chi tiết.

Các bài tập khai thác dữ liệu có hiệu quả khi được quản lý như một môi trường linh hoạt. Chúng
hỗ trợ lặp lại, xác nhận và triển khai nhanh chóng trong khi cung cấp các biện pháp kiểm soát dự
án.

. 2 Chuẩn bị dữ liệu: Tập dữ liệu phân tích

Các công cụ khai thác dữ liệu hoạt động trên một tập dữ liệu phân tích. Điều này thường được hình
thành bằng cách hợp nhất các bản ghi từ nhiều bảng hoặc nhiều nguồn thành một tập dữ liệu rộng,
duy nhất. Các nhóm lặp lại thường được thu gọn thành nhiều nhóm trường. Dữ liệu có thể được trích
xuất vật lý thành một tệp thực hoặc nó có thể là một tệp ảo được lưu lại trong cơ sở dữ liệu hoặc kho
dữ liệu để nó có thể được phân tích. Bộ dữ liệu phân tích được chia thành một bộ để sử dụng để
phân tích, một bộ hoàn toàn độc lập để xác nhận rằng mô hình được phát triển hoạt động dựa trên
dữ liệu không được sử dụng để phát triển nó và một bộ xác nhận để xác nhận cuối cùng. Khối lượng
dữ liệu có thể rất lớn, đôi khi dẫn đến

254
Kỹ thuật Khai thác dữ liệu

nhu cầu làm việc với các mẫu hoặc làm việc trong kho dữ liệu để dữ liệu không phải di
chuyển xung quanh.

. 3 Phân tích dữ liệu

Sau khi dữ liệu có sẵn, nó sẽ được phân tích. Nhiều biện pháp thống kê thường được áp
dụng và các công cụ trực quan hóa được sử dụng để xem các giá trị dữ liệu được phân
phối như thế nào, dữ liệu nào bị thiếu và các đặc tính được tính toán khác nhau hoạt
động như thế nào. Bước này thường dài nhất và phức tạp nhất trong nỗ lực khai thác dữ
liệu và ngày càng trở thành trọng tâm của tự động hóa. Phần lớn sức mạnh của nỗ lực
khai thác dữ liệu thường đến từ việc xác định các đặc điểm hữu ích trong dữ liệu. Ví dụ:
một đặc điểm có thể là số lần khách hàng đã ghé thăm cửa hàng trong 80 ngày qua. Việc
xác định rằng số lượng trong 80 ngày qua hữu ích hơn số lượng trong 70 hoặc 90 ngày
qua là điều quan trọng.

. 4 Kỹ thuật Mô hình hóa

Có rất nhiều kỹ thuật khai thác dữ liệu.

Một số ví dụ về kỹ thuật khai thác dữ liệu là:

• phân loại và cây hồi quy (CART), C5 và các kỹ thuật phân tích
cây quyết định khác,

• hồi quy tuyến tính và logistic,

• mạng nơ-ron,

• hỗ trợ máy khu vực, và

• thẻ điểm dự đoán (phụ gia).

Tập dữ liệu phân tích và các đặc tính được tính toán được đưa vào các thuật toán này
hoặc không được giám sát (người dùng không biết họ đang tìm kiếm gì) hoặc được giám
sát (người dùng đang cố gắng tìm hoặc dự đoán điều gì đó cụ thể). Nhiều kỹ thuật
thường được sử dụng để xem cách nào hiệu quả nhất. Một số dữ liệu được giữ lại từ mô
hình và được sử dụng để xác nhận rằng kết quả có thể được sao chép với dữ liệu không
được sử dụng trong lần tạo ban đầu.

. 5 Triển khai
Một khi một mô hình đã được xây dựng, nó phải được triển khai để trở nên hữu ích. Các
mô hình khai thác dữ liệu có thể được triển khai theo nhiều cách khác nhau, để hỗ trợ
người ra quyết định là con người hoặc hỗ trợ các hệ thống ra quyết định tự động. Đối với
người dùng là con người, kết quả khai thác dữ liệu có thể được trình bày bằng cách sử
dụng phép ẩn dụ trực quan hoặc dưới dạng các trường dữ liệu đơn giản. Nhiều kỹ thuật
khai thác dữ liệu xác định các quy tắc kinh doanh tiềm năng có thể được triển khai bằng
cách sử dụng hệ thống quản lý quy tắc kinh doanh. Các quy tắc nghiệp vụ có thể thực thi
như vậy có thể được đưa vào mô hình quyết định cùng với các quy tắc chuyên gia khi cần
thiết. Một số kỹ thuật khai thác dữ liệu - đặc biệt là những kỹ thuật được mô tả là kỹ
thuật phân tích dự đoán - dẫn đến các công thức toán học. Chúng cũng có thể được
triển khai dưới dạng các quy tắc nghiệp vụ thực thi nhưng cũng có thể được sử dụng để
tạo SQL hoặc mã để triển khai.

255
Mô hình hóa dữ liệu Kỹ thuật

10.14.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Tiết lộ các mẫu ẩn và tạo thông tin chi tiết hữu ích trong quá trình phân tích — giúp
xác định dữ liệu nào có thể hữu ích để thu thập hoặc số người có thể bị ảnh hưởng
bởi các đề xuất cụ thể.

• Có thể được tích hợp vào một thiết kế hệ thống để tăng độ chính xác của dữ liệu.

•Có thể được sử dụng để loại bỏ hoặc giảm bớt sự thiên vị của con người bằng cách sử dụng dữ liệu để xác định sự
thật.

. 2 Hạn chế
• Việc áp dụng một số kỹ thuật mà không hiểu về cách chúng hoạt động có thể dẫn
đến các mối tương quan sai lầm và áp dụng sai.

• Quyền truy cập vào dữ liệu lớn và các bộ công cụ và phần mềm khai thác dữ liệu phức tạp có thể
dẫn đến việc vô tình sử dụng sai.

• Nhiều kỹ thuật và công cụ yêu cầu kiến thức chuyên môn để làm việc.

• Một số kỹ thuật sử dụng toán học nâng cao trong nền và một số bên liên quan có thể
không có hiểu biết trực tiếp về kết quả. Sự thiếu minh bạch được nhận thức có thể gây
ra sự phản kháng từ một số bên liên quan.

• Kết quả khai thác dữ liệu có thể khó triển khai nếu việc ra quyết định mà chúng
dự định gây ảnh hưởng không được hiểu rõ.

10,15 Mô hình hóa dữ liệu

10.15.1 Mục đích

Mô hình dữ liệu mô tả các thực thể, lớp hoặc đối tượng dữ liệu có liên quan đến
một miền, các thuộc tính được sử dụng để mô tả chúng và mối quan hệ giữa
chúng để cung cấp một bộ ngữ nghĩa chung để phân tích và triển khai.

10.15.2 Sự miêu tả

Một mô hình dữ liệu thường có dạng một sơ đồ được hỗ trợ bởi các mô tả dạng
văn bản. Nó thể hiện một cách trực quan các yếu tố quan trọng đối với doanh
nghiệp (ví dụ: con người, địa điểm, sự vật và giao dịch kinh doanh), các thuộc tính
liên quan đến các yếu tố đó và mối quan hệ quan trọng giữa chúng. Các mô hình
dữ liệu thường được sử dụng trong phân tích và thiết kế gợi ý và yêu cầu, cũng
như để hỗ trợ việc thực hiện và cải tiến liên tục.

Có một số biến thể của mô hình dữ liệu:

• Mô hình dữ liệu khái niệm: độc lập với bất kỳ giải pháp hoặc công nghệ nào và có thể được
sử dụng để đại diện cho cách doanh nghiệp nhận thức thông tin của mình. Nó có thể được
sử dụng để giúp thiết lập một từ vựng nhất quán mô tả hoạt động kinh doanh

256
Kỹ thuật Mô hình hóa dữ liệu

thông tin và các mối quan hệ bên trong thông tin đó.
• Mô hình dữ liệu logic: là sự trừu tượng hóa của mô hình dữ liệu khái niệm kết
hợp các quy tắc chuẩn hóa để quản lý chính thức tính toàn vẹn của dữ liệu và
các mối quan hệ. Nó được liên kết với việc thiết kế một giải pháp.

• Mô hình dữ liệu vật lý: được sử dụng bởi các chuyên gia về vấn đề triển khai để mô
tả cách cơ sở dữ liệu được tổ chức về mặt vật lý. Nó giải quyết các mối quan tâm
như hiệu suất, đồng thời và bảo mật.

Các mô hình dữ liệu khái niệm, lôgic và vật lý được phát triển cho các mục đích
khác nhau và có thể khác nhau đáng kể ngay cả khi mô tả cùng một miền.

Ở cấp độ khái niệm, các ký hiệu mô hình dữ liệu khác nhau có khả năng tạo ra các kết
quả tương tự nhau và có thể được coi là một kỹ thuật duy nhất (như được trình bày ở
đây). Mô hình dữ liệu lôgic và vật lý bao gồm các yếu tố cụ thể cho các giải pháp mà
họ hỗ trợ và thường được phát triển bởi các bên liên quan có chuyên môn trong việc
thực hiện các giải pháp kỹ thuật cụ thể. Ví dụ: sơ đồ quan hệ thực thể logic và vật lý
(ERD) sẽ được sử dụng để triển khai cơ sở dữ liệu quan hệ, trong khi sơ đồ lớp vật lý
hoặc logic sẽ được sử dụng để hỗ trợ phát triển phần mềm hướng đối tượng.

Sơ đồ đối tượng có thể được sử dụng để minh họa các trường hợp cụ thể của các thực thể từ
một mô hình dữ liệu. Chúng có thể bao gồm các giá trị mẫu thực tế cho các thuộc tính, làm
cho sơ đồ đối tượng trở nên cụ thể hơn và dễ hiểu hơn.

10.15.3 Các yếu tố

. 1 Thực thể hoặc Lớp

Trong mô hình dữ liệu, tổ chức lưu giữ dữ liệu trên các thực thể (hoặc lớp hoặc đối tượng dữ liệu).
Một thực thể có thể đại diện cho một cái gì đó vật chất (chẳng hạn như Kho hàng), một cái gì đó có
tổ chức (chẳng hạn như Khu vực Bán hàng), một cái gì đó trừu tượng (chẳng hạn như Dòng Sản
phẩm) hoặc một sự kiện (chẳng hạn như Cuộc hẹn). Một thực thể chứa các thuộc tính và có mối
quan hệ với các thực thể khác trong mô hình.

Trong một sơ đồ lớp, các thực thể được gọi là các lớp. Giống như một thực thể trong mô
hình dữ liệu, một lớp chứa các thuộc tính và có mối quan hệ với các lớp khác. Một lớp
cũng chứa các hoạt động hoặc chức năng mô tả những gì có thể được thực hiện với lớp,
chẳng hạn như tạo hóa đơn hoặc mở tài khoản ngân hàng.

Mỗi cá thể của một thực thể hoặc lớp sẽ có một mã định danh duy nhất giúp nó khác
biệt với các cá thể khác.

. 2 thuộc tính

Thuộc tính xác định một phần thông tin cụ thể được liên kết với một thực thể, bao gồm
lượng thông tin có thể được thu thập trong đó, các giá trị cho phép của nó và loại
thông tin mà nó đại diện. Các thuộc tính có thể được mô tả trong từ điển dữ liệu (xem
Từ điển dữ liệu (tr. 247)). Các giá trị cho phép có thể được chỉ định thông qua các quy
tắc kinh doanh (xem Phân tích Quy tắc Kinh doanh (tr. 240)).

257
Mô hình hóa dữ liệu Kỹ thuật

Các thuộc tính có thể bao gồm các giá trị như:

• Tên: tên duy nhất cho thuộc tính. Các tên khác được các bên liên quan sử dụng
có thể được lấy làm bí danh.

• Giá trị / Ý nghĩa: danh sách các giá trị được chấp nhận cho thuộc tính. Điều này
có thể được thể hiện dưới dạng một danh sách được liệt kê hoặc dưới dạng mô tả
các định dạng được phép cho dữ liệu (bao gồm thông tin như số lượng ký tự).
Nếu các giá trị được viết tắt, điều này sẽ bao gồm phần giải thích ý nghĩa.

• Sự miêu tả: định nghĩa của thuộc tính trong ngữ cảnh của giải pháp.

. 3 Mối quan hệ hoặc Hiệp hội

Mối quan hệ giữa các thực thể cung cấp cấu trúc cho mô hình dữ liệu, chỉ ra cụ thể
những thực thể nào liên quan đến những thực thể nào và như thế nào. Thông số kỹ
thuật cho một mối quan hệ thường chỉ ra số lần xuất hiện tối thiểu và tối đa được phép
ở mỗi bên của mối quan hệ đó (ví dụ: mọi khách hàng có liên quan đến chính xác một
khu vực bán hàng, trong khi một khu vực bán hàng có thể liên quan đến không, một
hoặc nhiều khách hàng) . Thuật ngữ cardinality được sử dụng để chỉ số lần xuất hiện tối
thiểu và tối đa mà một thực thể có thể có liên quan. Các giá trị cardinality điển hình là 0,
một và nhiều.

Mối quan hệ giữa hai thực thể có thể được đọc theo một trong hai hướng, sử dụng định dạng
này:

Mỗi lần xuất hiện (của thực thể này) đều liên quan đến (tối thiểu, tối đa) (của thực thể
khác này).

Trong một mô hình lớp, thuật ngữ kết hợp được sử dụng thay cho mối quan hệ và
tính đa dạng được sử dụng thay vì tính tổng số.

. 4 sơ đồ
Cả mô hình dữ liệu và mô hình lớp đều có thể có một hoặc nhiều sơ đồ hiển thị các
thực thể, thuộc tính và mối quan hệ.

Sơ đồ trong mô hình dữ liệu được gọi là sơ đồ mối quan hệ-thực thể (ERD).
Trong mô hình lớp, biểu đồ được gọi là biểu đồ lớp.

258
Kỹ thuật Mô hình hóa dữ liệu

Hình 10.15.1: Sơ đồ Mối quan hệ-Thực thể (Ký hiệu Chân chim)

Mỗi thực thể được hiển thị dưới Định danh duy nhất của thực
dạng hình chữ nhật vớitên thể được hiển thị dưới tên
thực thể. thực thể.

Thực thể 1 mối quan hệ từ trái sangphải Thực thể 2

Định danh duy nhất Định danh duy nhất

Thuộc tính mối quan hệ từ phải sangtrái Thuộc tính

Thực thể 3 Thực thể 4

Định danh duy nhất Định danh duy nhất

Thuộc tính 1
Thuộc tính
Thuộc tính 2

Các thuộc tính của thực thể được Các mối quan hệ được biểu thị
liệt kê bên dưới mã định danh duy bằng một dòng, được chú thích để
nhất. hiển thị bản chất.

Cardinality

Thực thể Thực thể Thực thể Thực thể

Bất kỳ số nào(không Zero to One Chỉ một Bất kỳ số nào

cho nhiều) từ một đến
nhiều

259
Mô hình hóa dữ liệu Kỹ thuật

Hình 10.15.2: Sơ đồ lớp (UML®)

Tên của lớp được liệt kê ở đây. Nó có thể Các mối quan hệ được biểu thị bằngmột
tùy chọn có một khuôn mẫu xác định các đường thẳng, cũng có thể cho thấy nhiều

thuộc tính bổ sung. mối quan hệ.

<<stereotype>> Lớp 2
Lớp 1
Thuộc tính 1
Thuộc tính 1: Loại thuộc tính 1 0 .. * Thuộc tính 2
Thuộc tính 2: Loại thuộc tính
Thuộc tính 3
Thuộc tính 4
Hoạt động 1
Hoạt động 2
Hoạt động 3

Các thuộc tính của lớp được liệt kê

trong một hộp bên dưới tên. Các hoạt
động được liệt kê bên dưới các thuộc
tính.

Tính đa dạng

* Lớp X Lớp X..Y Lớp 1 .. *

Lớp
Bất kỳ sốnào Phải chính xác làX Bất kỳ sốnào Bất kỳ số nào từ
(không đến nhiều) từ X đến Y một đến nhiều

. 5 siêu dữ liệu

Mô hình dữ liệu tùy chọn chứa siêu dữ liệu mô tả những gì các thực thể đại diện, khi nào và tại
sao chúng được tạo hoặc thay đổi, cách chúng nên được sử dụng, tần suất chúng được sử
dụng, khi nào và bởi ai. Có thể có các hạn chế đối với việc tạo hoặc sử dụng chúng, cũng như
các ràng buộc về bảo mật, quyền riêng tư và kiểm toán đối với các thực thể cụ thể hoặc toàn bộ
nhóm thực thể.

10.15.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể được sử dụng để xác định và giao tiếp một từ vựng nhất quán được sử dụng
bởi các chuyên gia về chủ đề miền và các chuyên gia về chủ đề triển khai.

• Xem xét mô hình dữ liệu lôgic giúp đảm bảo rằng thiết kế lôgic của dữ
liệu liên tục thể hiện chính xác nhu cầu kinh doanh.

• Cung cấp một cách tiếp cận nhất quán để phân tích và ghi lại dữ liệu và các
mối quan hệ của nó.

260
Kỹ thuật Phân tích quyết định

• Cung cấp tính linh hoạt của các cấp độ chi tiết khác nhau, cung cấp vừa đủ
thông tin cho đối tượng tương ứng.

• Việc mô hình hóa chính thức thông tin do doanh nghiệp nắm giữ có thể đưa ra các yêu
cầu mới khi xác định được sự không nhất quán.

. 2 Hạn chế
• Việc tuân theo các tiêu chuẩn mô hình hóa dữ liệu quá khắt khe có thể dẫn đến các mô hình
không quen thuộc với những người không có kiến thức về CNTT.

• Có thể mở rộng trên nhiều lĩnh vực chức năng của tổ chức và vượt ra ngoài nền tảng
kiến thức kinh doanh của các bên liên quan riêng lẻ.

10.16 Phân tích quyết định

10.16.1 Mục đích

Phân tích quyết định đánh giá chính thức một vấn đề và các quyết định có thể xảy ra
để xác định giá trị của các kết quả thay thế trong các điều kiện không chắc chắn.

10.16.2 Sự miêu tả

Phân tích quyết định xem xét và mô hình hóa các hậu quả có thể có của các quyết định
khác nhau về một vấn đề nhất định. Quyết định là hành động lựa chọn một quá trình
hành động từ một số kết quả không chắc chắn với các giá trị khác nhau. Giá trị kết quả có
thể có các dạng khác nhau tùy thuộc vào lĩnh vực, nhưng thường bao gồm giá trị tài
chính, điểm hoặc xếp hạng tương đối phụ thuộc vào cách tiếp cận và tiêu chí đánh giá mà
nhà phân tích kinh doanh sử dụng.

Các quyết định thường khó đánh giá khi:

• vấn đề được xác định kém,
• hành động dẫn đến kết quả mong muốn không được hiểu đầy đủ,

• các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến một quyết định không được hiểu đầy đủ, hoặc

• giá trị của các kết quả khác nhau không được các bên liên quan khác
nhau hiểu hoặc đồng ý và không cho phép so sánh trực tiếp.

Phân tích quyết định giúp các nhà phân tích kinh doanh đánh giá các giá trị kết quả khác
nhau trong các điều kiện không chắc chắn hoặc trong các tình huống phức tạp. Có nhiều
cách tiếp cận phân tích quyết định. Cách tiếp cận phù hợp phụ thuộc vào mức độ không
chắc chắn, rủi ro, chất lượng thông tin và các tiêu chí đánh giá sẵn có. Phân tích quyết
định hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết về:

• các giá trị, mục tiêu và mục tiêu có liên quan đến vấn đề quyết định,
• bản chất của quyết định phải được thực hiện,

• các lĩnh vực không chắc chắn ảnh hưởng đến quyết định, và

• hậu quả của mỗi quyết định tiềm ẩn.

261
Phân tích quyết định Kỹ thuật

Phương pháp phân tích quyết định sử dụng các hoạt động sau:

1.Xác định Tuyên bố Vấn đề: mô tả rõ ràng vấn đề quyết định cần giải
quyết.

2. Xác định các giải pháp thay thế: xác định các mệnh đề hoặc quy trình hành động có thể xảy ra.

3. Đánh giá các giải pháp thay thế: xác định một cách tiếp cận hợp lý để phân tích các
lựa chọn thay thế. Thỏa thuận về các tiêu chí đánh giá cũng có thể được xác định khi
bắt đầu hoạt động này.

4. Chọn thay thế để triển khai: các bên liên quan chịu trách nhiệm ra quyết
định lựa chọn phương án thay thế nào sẽ được thực hiện dựa trên kết quả
phân tích quyết định.

5. Triển khai lựa chọn: thực hiện phương án đã chọn.

Có một số công cụ phân tích quyết định có sẵn để hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh và người ra
quyết định trong việc đưa ra các quyết định khách quan. Một số công cụ và kỹ thuật là tốt nhất
để quyết định giữa hai lựa chọn thay thế, trong khi những công cụ khác xử lý nhiều lựa chọn
thay thế.

Một số công cụ và kỹ thuật phân tích quyết định chung bao gồm:

• cân nhắc chuyên nghiệp so với lừa đảo,

• phân tích trường lực,

• bảng quyết định,

• cây quyết định,

• phân tích so sánh,

• quy trình phân tích thứ bậc (AHP),

• hoàn toàn-một phần-không (TPN),

• phân tích quyết định đa tiêu chí (MCDA), và

• mô phỏng và thuật toán dựa trên máy tính.

10.16.3 Các yếu tố

. 1 Các thành phần của Phân tích Quyết định

Các thành phần chung của phân tích quyết định bao gồm:

• Quyết định được Thực hiện hoặc Tuyên bố Vấn đề: mô tả về vấn đề
hoặc câu hỏi quyết định.
• Người ra quyết định: người hoặc những người chịu trách nhiệm đưa ra quyết
định cuối cùng.

• Thay thế: một mệnh đề hoặc quá trình hành động có thể xảy ra.

• Tiêu chí quyết định: tiêu chí đánh giá dùng để đánh giá các phương án.

262
Kỹ thuật Phân tích quyết định

.2 trận quyết định

Các bảng dưới đây cung cấp các ví dụ về trận quyết định đơn giản và trận quyết định
có trọng số.

Một trận quyết định đơn giản sẽ kiểm tra xem từng tiêu chí thay thế có đáp ứng từng
tiêu chí đang được đánh giá hay không, sau đó tính tổng số tiêu chí phù hợp với từng tiêu
chí thay thế. Trong ví dụ này, Thay thế 1 có thể sẽ được chọn vì nó phù hợp với các tiêu
chí nhất.

Bảng 10.16.1: trận quyết định đơn giản

Thay thế 1 Thay thế 2 Thay thế 3

Tiêu chí 1 Đáp ứng tiêu chí n/a n/a

Tiêu chí 2 Đáp ứng tiêu chí Đáp ứng tiêu chí Đáp ứng tiêu chí

Tiêu chí 3 n/a Đáp ứng tiêu chí Đáp ứng tiêu chí

Tiêu chí 4 Đáp ứng tiêu chí n/a n/a

Ghi bàn 3 2 2

trận quyết định có trọng số đánh giá các lựa chọn trong đó mỗi tiêu chí được tính trọng
số dựa trên mức độ quan trọng. Trọng số càng cao thì tiêu chí này càng quan trọng. Trong
ví dụ này, các tiêu chí được tính theo thang điểm 1-5, trong đó 5 cho biết quan trọng nhất.
Các lựa chọn thay thế được xếp hạng theo tiêu chí trên thang điểm 1-5, trong đó 5 cho biết
kết quả phù hợp nhất. Trong ví dụ này, Thay thế 3 có thể sẽ được chọn do điểm trọng số
cao của nó.

Bảng 10.16.2: trận quyết định có trọng số

Tiêu chuẩn Thay thế 1 Alt 1 Thay thế 2 Alt 2 Thay thế 3 Alt 3
Trọng lượng Giá trị Giá trị Giá trị

Tiêu chí 1 1 Xếp hạng = 1 * 3 3 Xếp hạng = 1 * 5 5 Xếp hạng = 1 * 2 2

Tiêu chí 2 1 Xếp hạng = 1 * 5 5 Xếp hạng = 1 * 4 4 Xếp hạng = 1 * 3 số 8
Tiêu chí 3 3 Xếp hạng = 3 * 5 15 Xếp hạng = 3 * 1 3 Xếp hạng = 3 * 5 15
Tiêu chí 4 5 Xếp hạng = 5 * 1 5 Xếp hạng = 5 * 5 25 Xếp hạng = 5 * 3 15
Có trọng số 28 37 40
Ghi bàn

. 3 cây quyết định

Cây quyết định là một phương pháp đánh giá kết quả ưu tiên khi có thể tồn tại
nhiều nguồn không chắc chắn. Cây quyết định cho phép đánh giá các phản ứng đối
với sự không chắc chắn được đưa vào dữ liệu của nhiều chiến lược.

Cây quyết định bao gồm:

• Các nút quyết định: bao gồm các chiến lược khác nhau.

• Nút cơ hội: xác định kết quả không chắc chắn.

• Termin hoặc End Nodes: xác định kết quả cuối cùng của cây.

263
Phân tích quyết định Kỹ thuật

. 4 Đánh đổi
Sự cân bằng trở nên phù hợp bất cứ khi nào một vấn đề quyết định liên quan đến
nhiều mục tiêu, có thể mâu thuẫn với nhau. Bởi vì nhiều mục tiêu có liên quan, không
đủ chỉ đơn giản là tìm giá trị lớn nhất cho một biến (chẳng hạn như lợi ích tài chính
cho tổ chức). Khi thực hiện đánh đổi, các phương pháp hiệu quả bao gồm:

• Loại bỏ các lựa chọn thay thế bị chi phối: một lựa chọn thay thế thống trị là bất kỳ lựa chọn
nào rõ ràng là kém hơn so với một số lựa chọn khác. Nếu một phương án bằng hoặc kém hơn
một số phương án khác khi được đánh giá so với các mục tiêu, thì phương án kia có thể được
cho là chiếm ưu thế. Trong một số trường hợp, một lựa chọn cũng có thể bị chi phối nếu nó
chỉ ng lại những ưu điểm rất nhỏ nhưng lại có những nhược điểm đáng kể.

• Xếp hạng các mục tiêu trên một thang điểm tương tự: một phương pháp chuyển đổi
thứ hạng sang một thang điểm tương tự là tính điểm theo tỷ lệ. Sử dụng phương pháp
này, kết quả tốt nhất được đánh giá là 100, kết quả kém nhất là 0 và tất cả các kết quả
khác được đánh giá dựa trên vị trí chúng nằm giữa hai điểm đó. Nếu các kết quả sau đó
được ấn định trọng số dựa trên tầm quan trọng tương đối của chúng, thì điểm số có thể
được chỉ định cho mỗi kết quả và phương án thay thế tốt nhất được chỉ định bằng cách
sử dụng cây quyết định.

10.16.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh một phương pháp tiếp cận theo quy định để xác định các
lựa chọn thay thế, đặc biệt là trong các tình huống phức tạp hoặc không chắc chắn.

• Giúp các bên liên quan đang chịu áp lực đánh giá các lựa chọn dựa trên các tiêu chí,
do đó giảm bớt các quyết định dựa trên thông tin mô tả và cảm xúc.

• Yêu cầu các bên liên quan đánh giá trung thực tầm quan trọng của họ đối với các kết
quả thay thế khác nhau để giúp tránh các giả định sai lầm.

• Cho phép các nhà phân tích kinh doanh xây dựng các thước đo thích hợp hoặc giới
thiệu xếp hạng tương đối để đánh giá kết quả nhằm so sánh trực tiếp cả tiêu chí
đánh giá kết quả tài chính và phi tài chính.

. 2 Hạn chế
• Thông tin để tiến hành phân tích quyết định thích hợp có thể không có sẵn kịp
thời để đưa ra quyết định.

• Nhiều quyết định phải được đưa ra ngay lập tức, không cần sử dụng một quy trình phân tích
quyết định chính thức hoặc thậm chí không chính thức.

• Người ra quyết định phải cung cấp đầu vào cho quá trình và hiểu các giả định và
giới hạn của mô hình. Nếu không, họ có thể cho rằng kết quả do nhà phân tích
kinh doanh cung cấp là chắc chắn hơn những gì họ có.

• Sự tê liệt trong phân tích có thể xảy ra khi phụ thuộc quá nhiều vào
phân tích quyết định và xác định các giá trị xác suất.

264
Kỹ thuật Mô hình quyết định

• Một số mô hình phân tích quyết định yêu cầu kiến thức chuyên môn (ví dụ, kiến thức
toán học về xác suất và kỹ năng vững chắc với các công cụ phân tích quyết định).

10.17 Mô hình quyết định

10.17.1 Mục đích

Mô hình quyết định cho thấy các quyết định kinh doanh có thể lặp lại được thực hiện như thế nào.

10.17.2 Sự miêu tả

Các mô hình quyết định cho thấy dữ liệu và kiến thức được kết hợp như thế nào để đưa ra một
quyết định cụ thể. Các mô hình quyết định có thể được sử dụng cho cả các quyết định đơn giản
và phức tạp. Mô hình quyết định đơn giản sử dụng một bảng quyết định hoặc cây quyết định để
chỉ ra cách một tập hợp các quy tắc nghiệp vụ hoạt động trên một tập hợp các phần tử dữ liệu
chung kết hợp để tạo ra một quyết định. Các mô hình quyết định phức tạp chia nhỏ các quyết
định thành các thành phần riêng lẻ của chúng để từng phần của quyết định có thể được mô tả
riêng biệt và mô hình có thể chỉ ra cách các phần đó kết hợp để đưa ra một quyết định tổng thể.
Thông tin cần có sẵn để đưa ra quyết định và bất kỳ quyết định phụ nào đều có thể được phân
tích. Mỗi quyết định phụ được mô tả theo các quy tắc kinh doanh cần thiết để thực hiện một
phần của quyết định.

Mô hình quyết định toàn diện là một mô hình bao quát được liên kết với các
quá trình, các biện pháp thực hiện và tổ chức. Nó cho thấy các quy tắc kinh
doanh đến từ đâu và thể hiện các quyết định dưới dạng phân tích sâu sắc.

Các quy tắc kinh doanh liên quan đến một quyết định nhất định có thể là định nghĩa hoặc
hành vi. Ví dụ: quyết định 'Xác thực đơn đặt hàng' có thể kiểm tra xem số tiền thuế có
được tính đúng không (quy tắc xác định) và địa chỉ thanh toán có khớp với thẻ tín dụng
được cung cấp không (quy tắc hành vi).

Bảng quyết định và cây quyết định xác định cách thức thực hiện một quyết định cụ thể. Mô hình quyết định
đồ họa có thể được xây dựng ở nhiều cấp độ khác nhau. Một mô hình cấp cao có thể chỉ hiển thị các quyết
định kinh doanh khi chúng xuất hiện trong các quy trình kinh doanh, trong khi một mô hình chi tiết hơn có
thể cho thấy việc ra quyết định hiện tại hoặc sắp xảy ra đủ chi tiết để hoạt động như một cấu trúc cho tất
cả các quy tắc kinh doanh có liên quan.

10.17.3 Các yếu tố

. 1 Các loại mô hình và ký hiệu

Có một số cách tiếp cận khác nhau đối với mô hình quyết định. Các bảng quyết định đại diện cho
tất cả các quy tắc cần thiết để đưa ra một quyết định nguyên tử. Cây quyết định rất phổ biến
trong một số ngành, nhưng thường ít được sử dụng hơn nhiều so với bảng quyết định. Các
quyết định phức tạp đòi hỏi sự kết hợp của nhiều quyết định đơn giản thành một mạng lưới.
Điều này được hiển thị bằng cách sử dụng ký hiệu phụ thuộc hoặc yêu cầu.

265
Mô hình quyết định Kỹ thuật

Tất cả các cách tiếp cận này liên quan đến ba yếu tố chính:

• quyết định,

• thông tin và

• hiểu biết.

Bảng Quyết định

Các quyết định kinh doanh sử dụng một tập hợp các giá trị đầu vào cụ thể để xác định một kết quả cụ
thể bằng cách sử dụng một tập hợp các quy tắc kinh doanh xác định để chọn một từ các kết quả có
sẵn. Một bảng quyết định là một đại diện dạng bảng, nhỏ gọn của một tập hợp các quy tắc này. Mỗi
hàng (hoặc cột) là một quy tắc và mỗi cột (hoặc hàng) đại diện cho một trong các điều kiện của quy
tắc đó. Khi tất cả các điều kiện trong một quy tắc cụ thể đánh giá là true cho một tập dữ liệu đầu vào,
thì kết quả hoặc hành động được chỉ định cho quy tắc đó sẽ được chọn.

Các bảng quyết định thường chứa một hoặc nhiều cột điều kiện ánh xạ tới các phần tử
dữ liệu cụ thể, cũng như một hoặc nhiều cột hành động hoặc kết quả. Mỗi hàng có thể
chứa một điều kiện cụ thể trong mỗi cột điều kiện. Chúng được đánh giá dựa trên giá trị
của phần tử dữ liệu đang được xem xét. Nếu tất cả các ô trong quy tắc đều trống hoặc
được đánh giá là đúng, thì quy tắc là đúng và kết quả được chỉ định trong cột hành động
hoặc kết quả sẽ xảy ra.

Hình 10.17.1: Bảng Quyết định

Quy tắc đủ điều kiện

Số tiền vay

<= 1000
s Tuổi

> 18
<= 18
Đủ điều kiện

Đạt chuẩn

Không đủ điều kiện

in
> 21 Đạt chuẩn
1000–2000
<= 21 Không đủ điều kiện

> = 25 Đạt chuẩn

> 2000
<25 Không đủ điều kiện

Cây quyết định

Cây quyết định cũng được sử dụng để đại diện cho một tập hợp các quy tắc kinh doanh. Mỗi
đường dẫn trên nút lá của cây quyết định là một quy tắc duy nhất. Mỗi mức trong cây đại diện
cho một phần tử dữ liệu cụ thể; các nhánh hạ lưu đại diện cho các điều kiện khác nhau phải
đúng để tiếp tục đi xuống nhánh đó. Cây quyết định có thể rất hiệu quả để thể hiện một số loại
bộ quy tắc nhất định, đặc biệt là những bộ quy tắc liên quan đến phân khúc khách hàng.

Như với các bảng quyết định, cây quyết định chọn một trong các hành động hoặc kết quả có sẵn
(một nút lá được hiển thị ở ngoài cùng bên phải hoặc dưới cùng của cây) dựa trên

266
Mô hình quyết định Kỹ thuật

Tất cả các cách tiếp cận này liên quan đến ba yếu tố chính:

• quyết định,

• thông tin và

• hiểu biết.

Bảng Quyết định

Các quyết định kinh doanh sử dụng một tập hợp các giá trị đầu vào cụ thể để xác định một kết quả cụ
thể bằng cách sử dụng một tập hợp các quy tắc kinh doanh xác định để chọn một từ các kết quả có
sẵn. Một bảng quyết định là một đại diện dạng bảng, nhỏ gọn của một tập hợp các quy tắc này. Mỗi
hàng (hoặc cột) là một quy tắc và mỗi cột (hoặc hàng) đại diện cho một trong các điều kiện của quy
tắc đó. Khi tất cả các điều kiện trong một quy tắc cụ thể đánh giá là true cho một tập dữ liệu đầu vào,
thì kết quả hoặc hành động được chỉ định cho quy tắc đó sẽ được chọn.

Các bảng quyết định thường chứa một hoặc nhiều cột điều kiện ánh xạ tới các phần tử
dữ liệu cụ thể, cũng như một hoặc nhiều cột hành động hoặc kết quả. Mỗi hàng có thể
chứa một điều kiện cụ thể trong mỗi cột điều kiện. Chúng được đánh giá dựa trên giá trị
của phần tử dữ liệu đang được xem xét. Nếu tất cả các ô trong quy tắc đều trống hoặc
được đánh giá là đúng, thì quy tắc là đúng và kết quả được chỉ định trong cột hành động
hoặc kết quả sẽ xảy ra.

Hình 10.17.1: Bảng Quyết định

Quy tắc đủ điều kiện

Số tiền vay

<= 1000
s Tuổi

> 18
<= 18
Đủ điều kiện

Đạt chuẩn

Không đủ điều kiện

in
> 21 Đạt chuẩn
1000–2000
<= 21 Không đủ điều kiện

> = 25 Đạt chuẩn

> 2000
<25 Không đủ điều kiện

Cây quyết định

Cây quyết định cũng được sử dụng để đại diện cho một tập hợp các quy tắc kinh doanh. Mỗi
đường dẫn trên nút lá của cây quyết định là một quy tắc duy nhất. Mỗi mức trong cây đại diện
cho một phần tử dữ liệu cụ thể; các nhánh hạ lưu đại diện cho các điều kiện khác nhau phải
đúng để tiếp tục đi xuống nhánh đó. Cây quyết định có thể rất hiệu quả để thể hiện một số loại
bộ quy tắc nhất định, đặc biệt là những bộ quy tắc liên quan đến phân khúc khách hàng.

Như với các bảng quyết định, cây quyết định chọn một trong các hành động hoặc kết quả có sẵn
(một nút lá được hiển thị ở ngoài cùng bên phải hoặc dưới cùng của cây) dựa trên

266
Kỹ thuật Mô hình quyết định

các giá trị cụ thể được chuyển cho nó bởi các phần tử dữ liệu đại diện cho các nút phân
nhánh.

Trong cây quyết định sau, các quy tắc trong điều kiện cây chia sẻ (được biểu diễn bằng
các nút trước đó trong cây).

Hình 10.17.2: Cây quyết định

Đạt chuẩn

Tuổi

F
Không đủ điều kiện

Đạt chuẩn
Số lượng 1000-2000 Tuổi
Không đủ điều kiện

Đạt chuẩn
Tuổi
Không đủ điều kiện

Sơ đồ yêu cầu quyết định

Sơ đồ yêu cầu quyết định là sự trình bày trực quan thông tin, kiến thức và việc
ra quyết định liên quan đến một quyết định kinh doanh phức tạp hơn.

Sơ đồ yêu cầu quyết định chứa các yếu tố sau:

• Quyết định: được hiển thị dưới dạng hình chữ nhật. Mỗi quyết định lấy một tập hợp các yếu tố đầu vào và
lựa chọn từ một tập hợp các đầu ra có thể xác định bằng cách áp dụng các quy tắc nghiệp vụ và logic quyết
định khác.

• Dữ liệu đầu vào: được hiển thị dưới dạng hình bầu dục, đại diện cho dữ liệu phải được chuyểnlàm
đầu vào cho một quyết định trên sơ đồ.

• Mô hình Kiến thức Kinh doanh: được hiển thị dưới dạng hình chữ nhật với các góc bị
cắt bỏ, đại diện cho các bộ quy tắc kinh doanh, bảng quyết định, cây quyết định hoặc
thậm chí là các mô hình phân tích dự đoán mô tả chính xác cách đưa ra quyết định.

• Nguồn kiến thức: được hiển thị dưới dạng một tài liệu, đại diện cho các tài liệu nguồn
ban đầu hoặc những người mà từ đó logic quyết định cần thiết có thể được hoặc đã được
suy ra.

Các nút này được liên kết với nhau thành một mạng để hiển thị sự phân hủy của việc ra quyết
định phức tạp thành các khối xây dựng đơn giản hơn. Các mũi tên liền mạch hiển thị các yêu
cầu thông tin cho một quyết định. Các yêu cầu thông tin này có thể liên kết dữ liệu đầu vào với
một quyết định, để cho thấy rằng quyết định này yêu cầu dữ liệu đó phải có sẵn hoặc có thể
liên kết hai quyết định với nhau.

Các mô hình kiến thức kinh doanh mô tả cách đưa ra quyết định cụ thể có thể được liên kết với
quyết định đó bằng các mũi tên đứt nét để hiển thị các yêu cầu về kiến thức. Các nguồn tri thức
có thể được liên kết với các quyết định bằng một mũi tên tròn, đứt nét để cho thấy rằng một
nguồn tri thức (ví dụ, một tài liệu hoặc một người) là một cơ quan có thẩm quyền đối với quyết
định. Đây được gọi là yêu cầu về thẩm quyền.

267
Mô hình quyết định Kỹ thuật

Hình 10.17.3: Sơ đồ Yêu cầu Quyết định

Hiểu biết
Nguồn

Việc kinh doanh

Quyết định
Hiểu biết

Việc kinh doanh

Hiểu biết
Quyết định

Dữ liệu đầu vào

F
Dữ liệu đầu vào

10.17.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Các mô hình quyết định dễ chia sẻ với các bên liên quan, tạo điều kiện cho sự hiểu
biết được chia sẻ và hỗ trợ phân tích tác động.

•Nhiều quan điểm có thể được chia sẻ và kết hợp, đặc biệt là khi sử dụng một sơ
đồ.

• Đơn giản hóa việc ra quyết định phức tạp bằng cách loại bỏ quản lý quy tắc kinh
doanh khỏi quy trình.

• Hỗ trợ quản lý số lượng lớn các quy tắc trong bảng quyết định bằng cách nhóm các quy tắc
theo quyết định. Điều này cũng giúp tái sử dụng.

• Các mô hình này hoạt động cho tự động hóa dựa trên quy tắc, khai thác dữ liệu và phân tích
dự đoán, cũng như cho các quyết định thủ công hoặc các dự án kinh doanh thông minh.

. 2 Hạn chế
• Thêm kiểu sơ đồ thứ hai khi lập mô hình các quy trình kinh doanh có chứa
các quyết định.

• Có thể giới hạn các quy tắc đối với những quy tắc được yêu cầu bởi các quyết định đã biết và do đó hạn chế việc nắm bắt các

quy tắc không liên quan đến một quyết định đã biết.

• Việc xác định các mô hình quyết định có thể cho phép một tổ chức nghĩ rằng tổ chức có cách
thức chuẩn để đưa ra quyết định khi không có. Có thể khóa một tổ chức vào cách tiếp cận ra
quyết định ở trạng thái hiện tại.

• Cắt ngang ranh giới của tổ chức, điều này có thể gây khó khăn cho việc có được bất kỳ sự
đăng nhập cần thiết nào.

• Không thể giải quyết các quy tắc hành vi kinh doanh theo cách trực tiếp.

268
Kỹ thuật Phân tích tài liệu

• Thuật ngữ kinh doanh phải được xác định rõ ràng và phát triển các định nghĩa chia sẻ để tránh
các vấn đề về chất lượng dữ liệu ảnh hưởng đến các quyết định tự động.

10.18 Phân tích tài liệu

10.18.1 Mục đích

Phân tích tài liệu được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh, bao
gồm hiểu biết ngữ cảnh và các yêu cầu, bằng cách xem xét các tài liệu có sẵn
mô tả môi trường kinh doanh hoặc tài sản hiện có của tổ chức.

10.18.2 Sự miêu tả

Phân tích tài liệu có thể được sử dụng để thu thập thông tin cơ bản nhằm hiểu bối
cảnh của nhu cầu kinh doanh hoặc nó có thể bao gồm việc nghiên cứu các giải pháp
hiện có để xác nhận cách thức thực hiện các giải pháp đó. Phân tích tài liệu cũng có
thể được sử dụng để xác nhận các phát hiện từ các nỗ lực khơi gợi khác như phỏng
vấn và quan sát. Khai phá dữ liệu là một cách tiếp cận để phân tích tài liệu được sử
dụng để phân tích dữ liệu nhằm xác định các mẫu, nhóm dữ liệu thành các danh mục
và xác định cơ hội thay đổi. Mục đích, phạm vi và chủ đề nghiên cứu thông qua phân
tích tài liệu được xác định dựa trên thông tin phân tích nghiệp vụ đang tìm hiểu. Khi
thực hiện phân tích tài liệu, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các tài liệu một
cách có phương pháp và xác định xem thông tin có nên được ghi lại trong một sản
phẩm làm việc hay không.

Nghiên cứu cơ bản được thu thập thông qua phân tích tài liệu có thể bao gồm
việc xem xét các tài liệu như nghiên cứu tiếp thị, hướng dẫn hoặc tiêu chuẩn
ngành, bản ghi nhớ của công ty và sơ đồ tổ chức. Bằng cách nghiên cứu nhiều
nguồn tài liệu khác nhau, nhà phân tích kinh doanh có thể đảm bảo nhu cầu
được hiểu đầy đủ về môi trường mà nó tồn tại. Phân tích tài liệu về một giải
pháp hiện có có thể bao gồm việc xem xét các quy tắc kinh doanh, tài liệu kỹ
thuật, tài liệu đào tạo, báo cáo sự cố, tài liệu yêu cầu trước đó và hướng dẫn
thủ tục để xác nhận cả cách giải pháp hiện tại hoạt động và lý do tại sao nó
được triển khai ở dạng hiện tại.

10.18.3 Các yếu tố

. 1 Chuẩn bị
Các tài liệu phân tích tài liệu có thể bắt nguồn từ các nguồn công khai hoặc độc quyền.

Khi đánh giá các tài liệu nguồn để phân tích, các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

•nội dung của nguồn có liên quan, hiện tại, chính hãng và đáng tin cậy hay
không,

269
Phân tích tài liệu Kỹ thuật

• nội dung có dễ hiểu hay không và có thể dễ dàng chuyển tải đến các bên liên
quan khi cần thiết hay không, và

• xác định cả dữ liệu được khai thác (dựa trên các lớp dữ liệu cần thiết) và
các cụm dữ liệu cung cấp các mục được nhóm theo mối quan hệ logic.

. 2 Đánh giá và phân tích tài liệu

Thực hiện phân tích tài liệu bao gồm:

• Tiến hành xem xét chi tiết nội dung của từng tài liệu và ghi lại các ghi chú liên
quan gắn với từng chủ đề. Các ghi chú có thể được ghi lại bằng cách sử dụng
biểu đồ phân tích tài liệu bao gồm chủ đề, loại, nguồn, chi tiết nguyên văn, bài
phê bình diễn giải và mọi vấn đề hoặc hành động tiếp theo đối với mỗi tài liệu
được xem xét.

• Xác định xem có ghi chú nào xung đột hoặc trùng lặp hay không.

• Ghi nhận bất kỳ lỗ hổng kiến thức nào trong đó những phát hiện về các chủ đề
nhất định bị hạn chế. Có thể cần thực hiện nghiên cứu bổ sung để xem lại các
chủ đề này hoặc đi sâu vào cấp độ chủ đề phụ.

. 3 Ghi lại Phát hiện

Khi thông tin thu thập được thông qua phân tích tài liệu được sử dụng trong một sản
phẩm công việc, nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• nếu nội dung và mức độ chi tiết phù hợp với đối tượng dự kiến, và

• nếu tài liệu nên được chuyển đổi thành các công cụ hỗ trợ trực quan như
đồ thị, mô hình, quy trình, hoặc bảng quyết định để giúp cải thiện sự hiểu
biết.

10.18.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Tài liệu nguồn hiện có có thể được sử dụng làm cơ sở để phân tích.

• Nhà phân tích kinh doanh không cần tạo nội dung.
• Các nguồn hiện có, mặc dù có thể đã lỗi thời, nhưng có thể được sử dụng như một
điểm tham chiếu để xác định những gì hiện tại và những gì đã thay đổi.

• Kết quả có thể được sử dụng để xác thực so với kết quả của các kỹ thuật khơi gợi
các yêu cầu khác.

• Các kết quả có thể được trình bày ở các định dạng cho phép dễ dàng xem xét và sử dụng lại.

. 2 Hạn chế
• Tài liệu hiện có có thể đã lỗi thời hoặc không hợp lệ (không chính xác, thiếu thông tin,
không thể đọc được, chưa được xem xét hoặc chưa được phê duyệt).

• Tác giả có thể không có sẵn cho các câu hỏi.

270
Kỹ thuật Ước lượng

• Chủ yếu chỉ hữu ích cho việc đánh giá trạng thái hiện tại, thông qua việc xem xét các
tài liệu hiện có.

• Nếu có nhiều nguồn, nỗ lực có thể rất tốn thời gian và dẫn đến quá tải và
nhầm lẫn thông tin.

10.19 Ước lượng

10.19.1 Mục đích

Ước tính được sử dụng bởi các nhà phân tích kinh doanh và các bên liên quan khác để dự báo chi phí và nỗ
lực liên quan đến việc theo đuổi một quá trình hành động.

10.19,2 Sự miêu tả

Ước tính được sử dụng để hỗ trợ việc ra quyết định bằng cách dự đoán các thuộc tính như:

• chi phí và nỗ lực để theo đuổi một • giá trị tiềm năng được dự đoán từ
quá trình hành động, một giải pháp, và

• lợi ích giải pháp mong đợi, • chi phí tạo ra một giải pháp,
• chi phí dự án, • chi phí vận hành một giải pháp,
• hiệu quả kinh doanh, • tác động rủi ro tiềm ẩn.

Kết quả của ước lượng đôi khi được biểu thị dưới dạng một số duy nhất. Việc
biểu diễn các kết quả ước lượng dưới dạng một phạm vi, với các giá trị nhỏ
nhất và lớn nhất cùng với xác suất, có thể ng lại mức độ hiệu quả cao hơn
cho các bên liên quan. Phạm vi này được gọi là khoảng tin cậy và dùng để đo
mức độ không đảm bảo. Công cụ ước tính càng ít thông tin thì khoảng tin cậy
càng rộng.
Ước tính là một quá trình lặp đi lặp lại. Các ước tính được xem xét khi có thêm
thông tin và cũng được sửa đổi (nếu thích hợp). Nhiều kỹ thuật ước tính dựa trên
hồ sơ hoạt động lịch sử từ tổ chức để hiệu chỉnh các ước tính so với kinh nghiệm
trước đó. Mỗi ước tính có thể bao gồm một đánh giá về mức độ không chắc chắn
liên quan của nó.

10.19.3 Các yếu tố

. 1 phương pháp

Nhiều phương pháp ước tính khác nhau được sử dụng cho các tình huống cụ thể.
Trong mỗi trường hợp, điều quan trọng là người lập ước tính phải có một bản mô tả
thống nhất về các yếu tố được ước tính, thường ở dạng cấu trúc phân tích công việc
hoặc một số phân tách khác của tất cả công việc được ước tính. Khi xây dựng và đưa
ra một ước tính, các ràng buộc và giả định cũng cần được trao đổi rõ ràng.

Các phương pháp ước tính phổ biến bao gồm:

• Từ trên xuống: kiểm tra các thành phần ở cấp độ cao trong phân tích
thứ bậc.

271
Ước lượng Kỹ thuật

• Từ dưới lên: sử dụng các yếu tố cấp thấp nhất của phân tích thứ bậc để
kiểm tra chi tiết công việc và ước tính chi phí hoặc nỗ lực riêng lẻ, sau đó
tổng hợp tất cả các yếu tố để đưa ra ước tính tổng thể.

• Ước tính tham số: sử dụng mô hình tham số đã hiệu chỉnh của các thuộc tính phần tử
được ước lượng. Điều quan trọng là tổ chức phải sử dụng lịch sử của chính mình để hiệu
chỉnh bất kỳ mô hình tham số nào, vì các giá trị thuộc tính phản ánh kỹ năng và khả năng
của cả nhân viên và các quy trình được sử dụng để thực hiện công việc.

• Thứ tự độ lớn thô (ROM): ước tính cấp cao, thường dựa trên thông
tin hạn chế, có thể có khoảng tin cậy rất rộng.

• Sóng lăn: ước tính lặp lại trong suốt sáng kiến hoặc dự án, cung cấp ước
tính chi tiết cho các hoạt động ngắn hạn (chẳng hạn như lặp lại công việc)
được ngoại suy cho phần còn lại của sáng kiến hoặc dự án.

• Delphi: sử dụng kết hợp đánh giá của chuyên gia và lịch sử. Có một số biến thể
trong quá trình này, nhưng tất cả đều bao gồm các ước tính riêng lẻ, chia sẻ ước
tính với các chuyên gia và có nhiều vòng ước tính cho đến khi đạt được sự đồng
thuận. Trung bình của ba ước tính được sử dụng.

• PERT: mỗi thành phần của ước tính được cho ba giá trị: (1) Giá trị lạc quan, đại
diện cho trường hợp tốt nhất, (2) Giá trị bi quan, đại diện cho trường hợp xấu
nhất, (3) Giá trị có khả năng xảy ra cao nhất. Sau đó, giá trị PERT cho mỗi thành
phần ước tính được tính là giá trị trung bình có trọng số: (Lạc quan + Bi quan +
(Nhiều khả năng gấp 4 lần)) / 6.

. 2 Độ chính xác của ước tính

Độ chính xác của ước tính là thước đo độ không đảm bảo đánh giá mức độ gần
của ước tính với giá trị thực được đo sau đó. Nó có thể được tính bằng tỷ số giữa
chiều rộng của khoảng tin cậy với giá trị trung bình của nó và sau đó được biểu
thị dưới dạng phần trăm. Khi có ít thông tin, chẳng hạn như trong giai đoạn đầu
phát triển phương pháp tiếp cận giải pháp, ước tính Độ lớn thứ tự thô (ROM)
được đưa ra, dự kiến sẽ có nhiều giá trị có thể có và mức độ không chắc chắn
cao.

Các ước tính của ROM thường không chính xác hơn + 50% đến -50%. Có thể đưa ra một ước tính
cuối cùng, chính xác hơn nhiều, miễn là thu thập được nhiều dữ liệu trong thế giới thực hơn.
Các ước tính chắc chắn được sử dụng để dự đoán các mốc thời gian, ngân sách cuối cùng và
nhu cầu nguồn lực, lý tưởng là phải chính xác trong vòng 10% hoặc ít hơn.

Các nhóm có thể kết hợp việc sử dụng ước tính ROM và ước tính cuối cùng trong suốt một dự
án hoặc sáng kiến bằng cách sử dụng ước tính sóng cuộn. Một nhóm tạo ra một ước tính cuối
cùng cho lần lặp lại hoặc giai đoạn tiếp theo (mà họ có đầy đủ thông tin), trong khi phần còn lại
của công việc được đưa ra một ước tính ROM. Khi sắp kết thúc giai đoạn lặp lại hoặc giai đoạn,
một ước tính cuối cùng được thực hiện cho công việc của giai đoạn lặp lại hoặc giai đoạn tiếp
theo và ước tính ROM cho các hoạt động còn lại được tinh chỉnh.

272
Kỹ thuật Ước lượng

. 3 Nguồn thông tin

Người ước tính xem xét thông tin có sẵn từ kinh nghiệm trước đó cùng với các
thuộc tính được ước tính.

Một số nguồn thông tin phổ biến bao gồm:

• Các tình huống tương tự: sử dụng một phần tử (dự án, sáng kiến, rủi ro hoặc
khác) giống như phần tử đang được ước tính.

• Lịch sử tổ chức: những kinh nghiệm trước đây của tổ chức có công việc tương tự. Điều này
hữu ích nhất nếu công việc trước đó được thực hiện bởi cùng một nhóm hoặc một nhóm có
kỹ năng tương tự và bằng cách sử dụng các kỹ thuật tương tự.

• Đánh giá của chuyên gia: tận dụng kiến thức của các cá nhân về yếu tố được ước
tính. Việc ước tính thường dựa vào chuyên môn của những người đã thực hiện
công việc trong quá khứ, nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khi sử dụng các chuyên
gia bên ngoài, người ước tính phải tính đến các kỹ năng và khả năng liên quan của
những người thực hiện công việc được ước tính.

. 4 Độ chính xác và độ tin cậy của các ước tính

Khi nhiều ước tính được thực hiện cho một thuộc tính cụ thể, độ chính xác của ước
tính kết quả là thước đo sự thống nhất giữa các ước tính (mức độ gần nhau của
chúng). Bằng cách kiểm tra các thước đo không chính xác như phương sai hoặc độ
lệch chuẩn, người ước tính có thể xác định mức độ đồng ý của họ.

Độ tin cậy của một ước tính (độ lặp lại của nó) được phản ánh trong sự thay đổi của các ước tínhđược
thực hiện bằng các phương pháp ước lượng khác nhau hoặc bởi các nhà ước lượng khác nhau.

Để minh họa mức độ tin cậy và độ chính xác, một ước tính thường được biểu thị
dưới dạng một phạm vi giá trị với mức độ tin cậy liên quan. Nghĩa là, đối với một
giá trị ước tính tóm tắt nhất định và mức độ tin cậy, phạm vi giá trị là phạm vi dự
kiến của các giá trị có thể có dựa trên các ước tính được cung cấp. Ví dụ: nếu một
nhóm ước tính rằng một số nhiệm vụ sẽ mất 40 giờ, thì khoảng tin cậy 90% có thể
là 36 đến 44 giờ, tùy thuộc vào những gì họ đưa ra dưới dạng ước tính riêng lẻ.
Khoảng tin cậy 95% có thể là 38 đến 42 giờ. Nói chung, mức độ tin cậy trong ước
tính càng cao thì phạm vi càng hẹp.

Để cung cấp các ước tính với một mức độ tin cậy cụ thể, người ước tính có thể sử
dụng một kỹ thuật như PERT. Sử dụng nhiều ước lượng cho từng thành phần của
ước tính, có thể xây dựng phân phối xác suất. Phân phối này cung cấp một cách
để tính toán ước tính tổng thể (kết hợp tất cả các yếu tố được ước tính) dưới dạng
một dải giá trị, với mức độ tin cậy liên quan.

. 5 Người đóng góp cho Ước tính

Các nhà ước lượng của một phần tử thường là những người chịu trách nhiệm cho phần
tử đó. Ước tính của một nhóm thường chính xác hơn ước tính của một cá nhân, vì nó
kết hợp chuyên môn của tất cả các thành viên trong nhóm.

Trong một số trường hợp, một tổ chức có một nhóm thực hiện ước tính cho phần lớn
công việc của tổ chức. Điều này được thực hiện cẩn thận để ước tính phản ánh bối
cảnh có thể xảy ra của yếu tố được ước tính.

273
Phân tích tài chính Kỹ thuật

Khi một tổ chức cần mức độ tin cậy cao về ước tính của một số yếu tố quan
trọng, tổ chức có thể yêu cầu một chuyên gia bên ngoài thực hiện hoặc xem xét
ước tính. Tổ chức có thể so sánh một ước tính độc lập với ước tính nội bộ của họ
để xác định những điều chỉnh nào có thể cần thiết.

10.19.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh
• Các ước tính cung cấp cơ sở lý luận cho ngân sách được chỉ định, khung thời gian hoặc quy mô của một
tập hợp các yếu tố.

• Nếu không có ước tính, các nhóm thực hiện thay đổi có thể được cung cấp ngân sách hoặc
lịch trình không thực tế cho công việc của họ.

• Việc có một nhóm nhỏ các cá nhân am hiểu cung cấp một ước tính bằng cách
tuân theo một kỹ thuật đã xác định thường dẫn đến một dự đoán gần hơn về
giá trị thực tế so với ước tính do một cá nhân thực hiện.
• Cập nhật ước tính trong suốt chu trình làm việc, trong đó các yếu tố ước tính
được tinh chỉnh theo thời gian, kết hợp kiến thức và giúp đảm bảo thành
công.

. 2 Hạn chế
• Ước tính chỉ chính xác ở mức độ hiểu biết về các yếu tố được ước lượng. Nếu không
có kiến thức về tổ chức hoặc địa phương, các ước tính có thể khác nhau rất nhiều so
với các giá trị thực tế được xác định sau này.
• Chỉ sử dụng một phương pháp ước tính có thể khiến các bên liên quan có những kỳ vọng
không thực tế.

10,20 Phân tích tài chính

10.20.1 Mục đích

Phân tích tài chính được sử dụng để hiểu các khía cạnh tài chính của một khoản đầu tư, một giải
pháp hoặc một cách tiếp cận giải pháp.

10.20.2 Sự miêu tả
Phân tích tài chính là việc đánh giá khả năng tài chính dự kiến, sự ổn định và khả
năng thực hiện lợi ích của một lựa chọn đầu tư. Nó bao gồm việc xem xét tổng chi
phí thay đổi cũng như tổng chi phí và lợi ích của việc sử dụng và hỗ trợ giải pháp.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng phân tích tài chính để đưa ra đề xuất giải pháp đầu tư
vào một sáng kiến thay đổi cụ thể bằng cách so sánh một giải pháp hoặc cách tiếp cận giải
pháp với những giải pháp khác, dựa trên phân tích:

• chi phí ban đầu và khung thời gian phát sinh các chi phí đó,
•lợi ích tài chính dự kiến và khung thời gian mà chúng sẽ phải gánh
chịu,
• chi phí liên tục của việc sử dụng giải pháp và hỗ trợ giải pháp,

274
Kỹ thuật Phân tích tài chính

• rủi ro liên quan đến sáng kiến thay đổi, và

• rủi ro liên tục đối với giá trị kinh doanh của việc sử dụng giải pháp đó.

Sự kết hợp của các kỹ thuật phân tích thường được sử dụng vì mỗi kỹ thuật cung cấp một quan
điểm khác nhau. Giám đốc điều hành so sánh kết quả phân tích tài chính của một lựa chọn đầu
tư với kết quả của các khoản đầu tư khả thi khác để đưa ra quyết định về việc hỗ trợ các sáng
kiến thay đổi nào.

Phân tích tài chính đề cập đến sự không chắc chắn và khi một sáng kiến thay đổi tiến triển
trong vòng đời của nó, tác động của sự không chắc chắn đó trở nên được hiểu rõ hơn.
Phân tích tài chính liên tục được áp dụng trong thời gian sáng kiến để xác định xem thay
đổi có thể ng lại đủ giá trị kinh doanh để nó tiếp tục hay không. Một nhà phân tích kinh
doanh có thể khuyến nghị rằng một sáng kiến thay đổi được điều chỉnh hoặc dừng lại
nếu thông tin mới làm cho kết quả phân tích tài chính không còn hỗ trợ cho khuyến nghị
giải pháp ban đầu.

10.20.3 Các yếu tố

. 1 Chi phí Thay đổi

Chi phí thay đổi bao gồm chi phí dự kiến để xây dựng hoặc mua lại các thành phần
giải pháp và chi phí dự kiến để chuyển doanh nghiệp từ trạng thái hiện tại sang
trạng thái tương lai. Điều này có thể bao gồm các chi phí liên quan đến việc thay đổi
thiết bị và phần mềm, cơ sở vật chất, nhân viên và các nguồn lực khác, mua các hợp
đồng hiện có, trợ cấp, hình phạt, chuyển đổi dữ liệu, đào tạo, truyền đạt sự thay đổi
và quản lý việc triển khai. Các chi phí này có thể được chia sẻ giữa các tổ chức trong
doanh nghiệp.

. 2 Tổng chi phí sở hữu (TCO)

Tổng chi phí sở hữu (TCO) là chi phí để có được giải pháp, chi phí sử dụng
giải pháp và chi phí hỗ trợ giải pháp trong tương lai gần, được kết hợp để
giúp hiểu được giá trị tiềm năng của giải pháp. Trong trường hợp thiết bị và
cơ sở vật chất, thường có sự thống nhất chung về tuổi thọ. Tuy nhiên, trong
trường hợp quy trình và phần mềm, tuổi thọ thường không xác định. Một số
tổ chức giả định một khoảng thời gian tiêu chuẩn (ví dụ, từ ba đến năm
năm) để hiểu chi phí sở hữu của những thứ vô hình như quy trình và phần
mềm.

. 3 Nhận thức Giá trị

Giá trị thường được nhận ra theo thời gian. Giá trị kế hoạch có thể được biểu thị trên cơ sở
hàng năm hoặc có thể được biểu thị dưới dạng giá trị tích lũy trong một khoảng thời gian cụ
thể.

. 4 Phân tích Chi phí-Lợi ích

Phân tích chi phí - lợi ích (đôi khi được gọi là phân tích lợi ích - chi phí) là một dự
đoán về tổng lợi ích dự kiến trừ đi tổng chi phí dự kiến, dẫn đến lợi ích ròng dự
kiến (giá trị kinh doanh kế hoạch).
Các giả định về các yếu tố tạo nên chi phí và lợi ích cần được trình bày rõ
ràng trong các tính toán để chúng có thể được xem xét, thử thách và

275
Phân tích tài chính Kỹ thuật

đã được phê duyệt. Chi phí và lợi ích thường sẽ được ước tính dựa trên các giả
định đó và phương pháp ước tính cần được mô tả để có thể xem xét và điều
chỉnh nếu cần.
Khoảng thời gian của phân tích chi phí - lợi ích nên nhìn đủ xa trong tương lai để giải
pháp đó đang được sử dụng đầy đủ và giá trị kế hoạch đang được thực hiện. Điều này
sẽ giúp hiểu được chi phí nào sẽ phát sinh và khi nào, và khi nào giá trị kỳ vọng nên
được thực hiện.

Bảng 10.20.1: Ví dụ về Phân tích Chi phí-Lợi ích

Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3

Lợi ích mong đợi

Doanh thu $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Giảm chi phí hoạt động $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Tiết kiệm thời gian $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Giảm chi phí sai sót $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Khách hàng gia tăng $ XXXX $ XXXX $ XXXX
sự thỏa mãn

Giảm chi phí của $ XXXX $ XXXX $ XXXX

sự tuân thủ
Khác $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Tổng lợi ích hàng năm $0 $ XXXX $ XXXX $ XXXX

Chi phí

Chi phí dự án $ XXXX $ XXXX $0 $0

Đang hỗ trợ $0 $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Cơ sở vật chất mới $ XXXX $0 $0 $ XXXX
Cấp phép $0 $ XXXX $ XXXX $ XXXX
Đổi mới cơ sở hạ tầng $ XXXX $0 $ XXXX $0
Khác $0 $ XXXX $0 $ XXXX
Tổng chi phí $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX

Lợi ích ròng - $ XXXX $ XXXX $ XXXX $ XXXX

Lợi ích ròng tích lũy - $ XXXX - $ XXXX - $ XXXX $ XXXX

Một số lợi ích có thể không được thực hiện cho đến những năm sau. Một số dự án và
chi phí hoạt động có thể được ghi nhận trong những năm tới. Lợi ích ròng tích lũy có
thể âm trong một thời gian cho đến tương lai.

Trong một số tổ chức, tất cả hoặc một phần chi phí liên quan đến sự thay đổi có
thể được khấu hao trong vài năm và tổ chức có thể yêu cầu chi phí-lợi ích

276
Kỹ thuật Phân tích tài chính

phân tích để phản ánh điều này.

Trong một sáng kiến thay đổi, khi chi phí dự kiến trở thành chi phí thực, nhà phân tích kinh doanh
có thể kiểm tra lại phân tích chi phí - lợi ích để xác định xem giải pháp hoặc cách tiếp cận giải pháp
có còn khả thi hay không.

. 5 Tính toán Tài chính

Các tổ chức sử dụng kết hợp các tính toán tài chính tiêu chuẩn để hiểu các
quan điểm khác nhau về thời điểm và cách thức các khoản đầu tư khác nhau
ng lại giá trị. Những tính toán này xem xét những rủi ro vốn có trong các
khoản đầu tư khác nhau, số tiền trả trước được đầu tư so với thời điểm nhận
được lợi ích, so sánh với các khoản đầu tư khác mà tổ chức có thể thực hiện và
lượng thời gian cần thiết để thu lại vốn đầu tư ban đầu.

Phần mềm tài chính, bao gồm cả bảng tính, thường cung cấp các chức năng được lập
trình trước để thực hiện chính xác các tính toán tài chính này.

Hoàn lại vốn đầu tư

Lợi tức đầu tư (ROI) của một thay đổi theo kế hoạch được biểu thị bằng tỷ lệ phần
trăm đo lường lợi ích ròng chia cho chi phí của thay đổi. Một sáng kiến, giải pháp hoặc
cách tiếp cận giải pháp thay đổi có thể được so sánh với các sáng kiến khác để xác
định phương pháp nào ng lại lợi tức tổng thể lớn hơn so với số tiền đầu tư.

Công thức để tính ROI là:

Lợi tức đầu tư = (Tổng lợi ích - Chi phí đầu tư) / Chi phí đầu tư.

ROI càng cao thì đầu tư càng tốt.

Khi so sánh giữa các khoản đầu tư tiềm năng, nhà phân tích kinh doanh nên sử dụng
cùng một khoảng thời gian cho cả hai.

Tỷ lệ chiết khấu

Lãi suất chiết khấu là lãi suất giả định được sử dụng trong các phép tính giá trị hiện tại. Nói
chung, điều này tương tự như lãi suất mà tổ chức mong đợi sẽ kiếm được nếu đầu tư tiền của
mình vào nơi khác. Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chiết khấu tiêu chuẩn, thường được xác định bởi
các nhân viên tài chính của họ, để đánh giá các khoản đầu tư tiềm năng, chẳng hạn như các
sáng kiến thay đổi bằng cách sử dụng cùng một giả định về lãi suất kỳ vọng. Đôi khi tỷ lệ chiết
khấu lớn hơn được sử dụng cho những khoảng thời gian dài hơn một vài năm trong tương lai
để phản ánh sự không chắc chắn và rủi ro lớn hơn.

Giá trị hiện tại

Các giải pháp khác nhau và các cách tiếp cận giải pháp khác nhau có thể nhận ra lợi ích ở các
tỷ lệ khác nhau và trong một thời gian khác nhau. Để so sánh một cách khách quan tác động
của các tỷ lệ và khoảng thời gian khác nhau này, lợi ích được tính theo

277
Phân tích tài chính Kỹ thuật

giá trị ngày nay. Lợi ích sẽ được thực hiện vào một lúc nào đó trong tương lai được giảm bớt bởi tỷ
lệ chiết khấu để xác định giá trị của nó ngày hôm nay.

Công thức để tính giá trị hiện tại là:

Giá trị hiện tại = Tổng của (Lợi ích ròng trong thời kỳ đó / (1 + Tỷ lệ chiết khấu cho thời
kỳ đó)) cho tất cả các thời kỳ trong phân tích chi phí - lợi ích.

Giá trị hiện tại được biểu thị bằng tiền tệ. Giá trị hiện tại càng cao, tổng lợi
ích càng lớn.
Giá trị hiện tại không xem xét chi phí của khoản đầu tư ban đầu.

Giá trị hiện tại ròng

Giá trị hiện tại ròng (NPV) là giá trị hiện tại của các lợi ích trừ đi giá gốc của khoản
đầu tư. Bằng cách này, các khoản đầu tư khác nhau và các mô hình lợi ích khác
nhau có thể được so sánh về giá trị hiện tại. NPV càng cao thì khoản đầu tư càng
tốt.

Công thức để tính giá trị hiện tại ròng là:

Giá trị hiện tại ròng = Giá trị hiện tại - Chi phí đầu tư

Giá trị hiện tại ròng được biểu thị bằng tiền tệ. NPV càng cao thì khoản đầu tư
càng tốt.

Tỷ lệ hoàn vốn nội bộ

Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) là lãi suất mà tại đó khoản đầu tư hòa vốn và thường
được sử dụng để xác định xem thay đổi, giải pháp hoặc cách tiếp cận giải pháp có
đáng để đầu tư hay không. Nhà phân tích kinh doanh có thể so sánh IRR của một giải
pháp hoặc giải pháp tiếp cận đến ngưỡng tối thiểu mà tổ chức mong đợi kiếm được
từ các khoản đầu tư của mình (được gọi là tỷ lệ vượt rào). Nếu IRR của sáng kiến thay
đổi nhỏ hơn tỷ lệ rào cản, thì không nên đầu tư.

Một khi khoản đầu tư theo kế hoạch vượt qua tỷ lệ rào cản, nó có thể được so
sánh với các khoản đầu tư khác cùng thời hạn. Khoản đầu tư có IRR cao hơn sẽ là
khoản đầu tư tốt hơn. Ví dụ: nhà phân tích kinh doanh có thể so sánh hai cách
tiếp cận giải pháp trong cùng một khoảng thời gian và sẽ đề xuất cách tiếp cận có
IRR cao hơn.

IRR là nội bộ của một tổ chức vì nó không xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên
ngoài như lạm phát hoặc lãi suất biến động hoặc bối cảnh kinh doanh thay đổi.

Tính IRR dựa trên lãi suất tại đó NPV bằng 0:

Giá trị hiện tại ròng = (-1 x Đầu tư ban đầu) + Tổng của (lợi ích ròng trong khoảng thời
gian đó / (1 + IRR) cho tất cả các thời kỳ) = 0.

278
Kỹ thuật Nhóm tiêu điểm

Thời gian hoàn vốn

Thời gian hoàn vốn cung cấp dự đoán về khoảng thời gian cần thiết để tạo ra
đủ lợi ích để thu hồi chi phí thay đổi, bất kể tỷ lệ chiết khấu. Một khi thời gian
hoàn vốn đã qua, sáng kiến này thường ng lại lợi ích tài chính ròng cho tổ
chức, trừ khi chi phí hoạt động tăng lên. Không có công thức tiêu chuẩn nào
để tính thời gian hoàn vốn. Khoảng thời gian thường được biểu thị bằng năm
hoặc năm tháng.

10.20.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Phân tích tài chính cho phép các nhà ra quyết định điều hành so sánh một cách khách quan
các khoản đầu tư rất khác nhau từ các khía cạnh khác nhau.

• Các giả định và ước tính được xây dựng trong các lợi ích và chi phí, cũng như các
tính toán tài chính, được nêu rõ ràng để chúng có thể được thử thách hoặc được
chấp thuận.

• Nó làm giảm sự không chắc chắn của một thay đổi hoặc giải pháp bằng cách yêu cầu xác định
và phân tích các yếu tố sẽ ảnh hưởng đến khoản đầu tư.

• Nếu bối cảnh, nhu cầu kinh doanh hoặc nhu cầu của các bên liên quan thay đổi trong một sáng kiến
thay đổi, thì điều đó cho phép nhà phân tích kinh doanh đánh giá lại một cách khách quan giảipháp
được đề xuất.

. 2 Giới hạn

• Một số chi phí và lợi ích khó định lượng về mặt tài chính.
• Bởi vì phân tích tài chính là hướng tới tương lai, sẽ luôn có một số
không chắc chắn về chi phí và lợi ích dự kiến
• Các con số tài chính dương có thể ng lại cảm giác an toàn sai - chúng có thể
không cung cấp tất cả thông tin cần thiết để hiểu một sáng kiến.

10,21 Nhóm tiêu điểm

10.21.1 Mục đích

Nhóm tập trung là một phương tiện để khơi gợi ý tưởng và quan điểm về một sản phẩm, dịch
vụ hoặc cơ hội cụ thể trong môi trường nhóm tương tác. Những người tham gia, được hướng
dẫn bởi người kiểm duyệt, chia sẻ ấn tượng, sở thích và nhu cầu của họ.

10.21,2 Sự miêu tả

Một nhóm tập trung bao gồm những người tham gia đã đủ điều kiện trước với mục tiêu là thảo
luận và nhận xét về một chủ đề trong một bối cảnh. Những người tham gia chia sẻ quan điểm và
thái độ của họ về một chủ đề và thảo luận về chúng trong một bối cảnh nhóm. Cái này

279
Nhóm tiêu điểm Kỹ thuật

đôi khi khiến người tham gia đánh giá lại quan điểm của chính họ dưới góc độ kinh nghiệm của
người khác. Người điều hành được đào tạo quản lý việc chuẩn bị phiên họp, hỗ trợ chọn người
tham gia và tạo điều kiện cho phiên họp. Nếu người điều hành không phải là nhà phân tích kinh
doanh, họ có thể làm việc với nhà phân tích kinh doanh để phân tích kết quả và đưa ra những
phát hiện được báo cáo cho các bên liên quan. Các quan sát viên có thể có mặt trong phiên họp
của nhóm tập trung, nhưng thường không tham gia.

Một nhóm tập trung có thể được sử dụng ở nhiều điểm khác nhau trong một sáng kiến để nắm bắt
thông tin hoặc ý tưởng theo cách tương tác. Nếu chủ đề của nhóm là một sản phẩm đang được phát
triển, các ý tưởng của nhóm sẽ được phân tích trong mối quan hệ với các yêu cầu đã nêu. Điều này có
thể dẫn đến việc cập nhật các yêu cầu hiện có hoặc phát hiện ra các yêu cầu mới. Nếu chủ đề là một
sản phẩm đã hoàn thành và sẵn sàng tung ra thị trường, báo cáo của nhóm có thể ảnh hưởng đến
cách định vị sản phẩm trên thị trường. Nếu chủ đề là một sản phẩm đang được sản xuất, báo cáo của
nhóm có thể cung cấp hướng sửa đổi cho bản phát hành tiếp theo của các yêu cầu. Một nhóm tập
trung cũng có thể đóng vai trò như một phương tiện để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ.

Nhóm tập trung là một hình thức nghiên cứu định tính. Các hoạt động tương tự như của một
phiên động não, ngoại trừ một nhóm tập trung có cấu trúc hơn và tập trung vào quan điểm của
những người tham gia liên quan đến một chủ đề cụ thể. Nó không phải là một buổi phỏng vấn
được thực hiện như một nhóm; đúng hơn, nó là một cuộc thảo luận trong đó phản hồi được thu
thập về một chủ đề cụ thể. Kết quả phiên họp thường được phân tích và báo cáo dưới dạng các
chủ đề và quan điểm hơn là các phát hiện số.

10.21.3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu Nhóm Trọng tâm

Một mục tiêu rõ ràng và cụ thể thiết lập một mục đích xác định cho nhóm trọng tâm.
Các câu hỏi được xây dựng và các cuộc thảo luận được tạo điều kiện với mục đích đạt
được mục tiêu.

. 2 Kế hoạch Nhóm Trọng tâm

Kế hoạch nhóm tập trung đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nhận thức được
mục đích của nhóm tập trung và đồng ý về các kết quả mong đợi, và phiên họp đáp ứng
các mục tiêu.

Kế hoạch nhóm tập trung xác định các hoạt động bao gồm:

• Mục đích: tạo các câu hỏi trả lời mục tiêu, xác định các chủ đề chính sẽ
được thảo luận và đề xuất xem có nên sử dụng hướng dẫn thảo luận
hay không.

• Vị trí: xác định xem phiên họp sẽ trực tiếp hay trực tuyến, cũng như
địa điểm họp thực hoặc ảo nào sẽ được sử dụng.
• Logistics: xác định kích thước và cách bố trí phòng, các tiện nghi khác có thể
cần, các phương tiện giao thông công cộng và thời gian của buổi học.
• Những người tham gia: xác định nhân khẩu học của những người tích cực tham gia vào
cuộc thảo luận, nếu bất kỳ quan sát viên nào được yêu cầu, và ai là người kiểm duyệt và

280
Kỹ thuật Nhóm tiêu điểm

máy ghi âm sẽ được. Cũng có thể xem xét các ưu đãi cho người
tham gia.
• Ngân sách: phác thảo chi phí của phiên và đảm bảo rằng các nguồn lực
được phân bổ hợp lý.
• Dòng thời gian: thiết lập khoảng thời gian mà phiên họp hoặc các phiên họp sẽ
được tổ chức, cũng như thời điểm dự kiến có bất kỳ báo cáo hoặc phân tích nào từ
nhóm tập trung.

• Kết quả: xác định các kết quả sẽ được phân tích và truyền đạt như thế nào
và các hành động dự định dựa trên kết quả.

. 3 người tham gia

Một phiên nhóm tập trung thành công có những người tham gia sẵn sàng cung cấp những hiểu
biết và quan điểm của họ về một chủ đề cụ thể và lắng nghe ý kiến của những người tham gia
khác. Một nhóm tập trung thường có từ 6 đến 12 người tham dự. Có thể cần phải mời thêm các
cá nhân khác để bù đắp cho những người không tham gia phiên họp do xung đột lịch trình,
trường hợp khẩn cấp hoặc các lý do khác. Nếu cần nhiều người tham gia, có thể cần điều hành
nhiều hơn một nhóm tập trung. Thường thì những người tham gia một nhóm tập trung được
trả tiền cho thời gian của họ.

Nhân khẩu học của những người tham gia được xác định dựa trên mục tiêu của
nhóm tập trung.

. 4 Hướng dẫn Thảo luận

Hướng dẫn thảo luận cung cấp cho người điều hành một kịch bản đã chuẩn bị về
các câu hỏi và chủ đề cụ thể để thảo luận đáp ứng mục tiêu của phiên họp.

Hướng dẫn thảo luận cũng bao gồm cấu trúc hoặc khuôn khổ mà người điều hành sẽ
tuân theo. Điều này bao gồm việc thu thập phản hồi và nhận xét chung trước khi đi sâu
vào các chi tiết cụ thể. Hướng dẫn thảo luận cũng nhắc nhở người điều hành chào đón và
giới thiệu những người tham gia, cũng như giải thích các mục tiêu của phiên họp, cách
phiên họp sẽ được tiến hành và cách sử dụng phản hồi.

. 5 Chỉ định người điều hành và người ghi

Người điều hành vừa có kỹ năng giữ phiên diễn ra theo đúng tiến độ vừa am hiểu về
sáng kiến. Người điều hành có thể thu hút tất cả những người tham gia và có khả năng
thích ứng và linh hoạt. Người kiểm duyệt là đại diện không thiên vị của quá trình phản
hồi.

Máy ghi âm sẽ ghi chú lại để đảm bảo các ý kiến của người tham gia được ghi lại một cách
chính xác.

Nhà phân tích kinh doanh có thể đảm nhiệm vai trò của người kiểm duyệt hoặc người ghi chép.
Người kiểm duyệt và người ghi không được coi là người tham gia tích cực trong phiên nhóm
tập trung và không gửi phản hồi.

. 6 Tiến hành Nhóm Trọng tâm

Người điều hành hướng dẫn thảo luận của nhóm, tuân theo một kịch bản đã chuẩn bị về các
vấn đề cụ thể và đảm bảo rằng các mục tiêu được đáp ứng. Tuy nhiên, thảo luận nhóm

281
Nhóm tiêu điểm Kỹ thuật

nên xuất hiện tự do và tương đối không có cấu trúc đối với những người tham gia.
Một phiên thường kéo dài từ một đến hai giờ. Một máy ghi âm ghi lại các bình luận
của nhóm.

. 7 Sau Nhóm Tiêu điểm

Kết quả của nhóm tập trung được ghi lại càng sớm càng tốt sau khi phiên kết
thúc. Nhà phân tích kinh doanh phân tích và ghi lại các thỏa thuận và bất đồng
của những người tham gia, tìm kiếm xu hướng trong các câu trả lời và tạo một
báo cáo tóm tắt kết quả.

10.21,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Khả năng thu thập dữ liệu từ một nhóm người trong một phiên duy nhất giúp tiết kiệm
cả thời gian và chi phí so với việc thực hiện các cuộc phỏng vấn riêng lẻ với cùng một số
lượng người.

• Hiệu quả để học hỏi thái độ, kinh nghiệm và mong muốn của mọi người.

• Thảo luận tích cực và khả năng đặt câu hỏi cho người khác tạo ra một môi trường trong đó
những người tham gia có thể xem xét quan điểm cá nhân của họ trong mối quan hệ với các
quan điểm khác.

• Một nhóm tập trung trực tuyến rất hữu ích khi ngân sách du lịch có hạn và những
người tham gia được phân bổ theo địa lý.

• Các phiên nhóm tập trung trực tuyến có thể được ghi lại dễ dàng để phát lại.

. 2 Hạn chế
• Trong bối cảnh nhóm, những người tham gia có thể lo lắng về các vấn đề tin cậy hoặc có thể
không muốn thảo luận về các chủ đề nhạy cảm hoặc cá nhân.

• Dữ liệu được thu thập về những gì mọi người nói có thể không phù hợp với cách mọi
người thực sự hành xử.

• Nếu nhóm quá đồng nhất, câu trả lời của họ có thể không đại diện
cho toàn bộ các yêu cầu.

• Một người điều hành có kỹ năng là cần thiết để quản lý các tương tác và thảo luận nhóm.

• Có thể khó lên lịch cho nhóm vào cùng một ngày và giờ.
• Các nhóm tập trung trực tuyến hạn chế sự tương tác giữa những người tham gia.

• Người điều hành một nhóm tập trung trực tuyến rất khó xác định thái độ nếu
không có khả năng đọc ngôn ngữ cơ thể.

• Một người tham gia phát biểu có thể làm thay đổi kết quả của nhóm tập trung.

282
Kỹ thuật Suy giảm chức năng

10,22 Suy giảm chức năng

10.22.1 Mục đích

Phân rã chức năng giúp quản lý độ phức tạp và giảm độ không chắc chắn bằng cách
chia nhỏ các quy trình, hệ thống, khu vực chức năng hoặc phân phối thành các phần
cấu thành đơn giản hơn và cho phép phân tích từng phần một cách độc lập.

10,22,2 Sự miêu tả

Phân rã chức năng tiếp cận việc phân tích các hệ thống và khái niệm phức tạp bằng cách coi chúng
như một tập hợp các chức năng, hiệu ứng và thành phần cộng tác hoặc có liên quan. Sự cô lập này
giúp giảm độ phức tạp của phân tích. Việc chia nhỏ các thành phần lớn hơn thành các thành phần
phụ cho phép mở rộng quy mô, theo dõi và đo lường nỗ lực làm việc cho từng thành phần trong số
chúng. Nó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc đánh giá mức độ thành công của mỗi thành phần
phụ vì nó liên quan đến các thành phần khác lớn hơn hoặc nhỏ hơn.

Độ sâu của sự phân hủy có thể thay đổi tùy thuộc vào bản chất của các thành phần và
mục tiêu. Phân rã chức năng giả định rằng các thành phần con có thể và thực hiện mô
tả hoàn toàn các thành phần mẹ của chúng. Bất kỳ thành phần con nào chỉ có thể có
một thành phần mẹ khi phát triển cấu trúc phân cấp chức năng.

Sơ đồ dưới đây cung cấp một ví dụ về cách một chức năng có thể được chia nhỏ thành các thành
phần phụ có thể quản lý và đo lường được.

Hình 10.22.1: Sơ đồ phân rã chức năng

a Chức năng

i
Chức năngphụ Chức năngphụ

1 2

d Quy trình 1.1 Quy trình 1.2 Quy trình 1.3 Quy trình 2.1 Quy trình 2.2 Quy trình 2.3 Quy trình 2.4

te Hoạt động 1.1.1

Hoạt động 1.1.2

Hoạt động 1.1.3

Hoạt động 1.2.1

Hoạt động 1.2.2

Quy trình 2.1.1

Quy trình 2.2.2

283
Suy giảm chức năng Kỹ thuật

10.22,3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu phân hủy

Mục tiêu của phân rã chức năng điều khiển quá trình phân hủy và xác định
những gì cần phân hủy, cách phân hủy và mức độ phân hủy sâu.

Các mục tiêu có thể bao gồm:

• Đo lường và quản lý: để cô lập các yếu tố có thể quản lý cụ thể góp
phần vào kết quả chung hoặc để xác định các số liệu và chỉ số quan
trọng.
• Thiết kế: để đơn giản hóa một vấn đề thiết kế bằng cách giảm thiểu và cô lập đối
tượng của thiết kế.

• Phân tích: để nghiên cứu các thuộc tính và hành vi thiết yếu của một hiện vật
hoặc hiện tượng tách biệt khỏi môi trường bao trùm của nó.

• Ước tính và Dự báo: để giảm mức độ không chắc chắn bằng cách chia
nhỏ một giá trị phức tạp thành các yếu tố cấu thành của nó.

• Tái sử dụng: để tạo một khối xây dựng giải pháp có thể tái sử dụng phục vụ một chức
năng cụ thể cho các quy trình khác nhau.

• Tối ưu hóa: để phát hiện hoặc giảm bớt tắc nghẽn, giảm chi phí chức năng hoặc cải thiện
chất lượng quy trình.

• Thay thế: để thực hiện một cách cụ thể của một thành phần giải pháp hoặc
một chức năng có thể thay thế dễ dàng mà không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ
thống.

• Đóng gói: kết hợp các phần tử để tạo thành một phần tử.

. 2 đối tượng phân hủy

Phân rã chức năng áp dụng cho nhiều đối tượng đa năng, chẳng hạn như:
• Kết quả kinh doanh: ví dụ: thu nhập, lợi nhuận, chi phí, khối lượng dịch
vụ hoặc khối lượng sản xuất.
• Việc phải làm: sự phân rã này (được gọi là Cơ cấu phân chia công việc hoặc WBS) chia
nhỏ các nỗ lực thành các giai đoạn, cột mốc quan trọng, hoạt động công việc, nhiệm
vụ, hạng mục công việc và sản phẩm được giao.

• Quy trình kinh doanh: để xác định các bộ phận cấu thành của nó cho các mục đích
đo lường, quản lý, tối ưu hóa hoặc sử dụng lại quy trình hoặc các thành phần của
nó.

• Chức năng: để cho phép tối ưu hóa hoặc triển khai nó.
• Đơn vị kinh doanh: để kích hoạt thiết kế và thiết kế ngược của nó.
• Thành phần giải pháp: cho phép thiết kế, triển khai hoặc thay đổi của nó.
• Hoạt động: để cho phép thực hiện, sửa đổi, tối ưu hóa, đo lường
và ước tính.
• Sản phẩm và Dịch vụ: để thiết kế, triển khai và cải tiến chúng.

284
Kỹ thuật Suy giảm chức năng

• Quyết định: để cho phép, cải thiện hoặc hỗ trợ họ bằng cách xác định đầu
vào, mô hình cơ bản, sự phụ thuộc và kết quả của họ.

. 3 cấp độ phân hủy

Mức độ phân rã chức năng thích hợp xác định nơi nào, tại sao và khi nào thì
ngừng phân rã đối tượng để đáp ứng các mục tiêu phân tích. Quá trình phân
rã chức năng tiếp tục cho đến khi nhà phân tích nghiệp vụ có đủ hiểu biết và
chi tiết để tiến hành và có thể áp dụng kết quả phân rã trong việc thực hiện
các nhiệm vụ khác.

. 4 Trình bày kết quả phân hủy

Các đại diện của kết quả phân rã chức năng cho phép các nhà phân tích nghiệp vụ
xác nhận và xác minh kết quả cũng như sử dụng chúng để giải quyết các nhiệm vụ
khác. Kết quả có thể được thể hiện dưới dạng sự kết hợp của các mô tả văn bản
thuần túy, danh sách phân cấp, mô tả sử dụng các ký hiệu chính thức đặc biệt (ví dụ:
công thức toán học, Ngôn ngữ thực thi quy trình nghiệp vụ hoặc ngôn ngữ lập trình)
và sơ đồ trực quan. Nhiều kỹ thuật lập sơ đồ có thể được sử dụng để thể hiện sự
phân rã chức năng, bao gồm:

• Sơ đồ cây: thể hiện sự phân vùng theo thứ bậc của công việc, hoạt động hoặc sản
phẩm được giao.

• Sơ đồ lồng nhau: minh họa các mối quan hệ phân cấp từng phần
giữa các kết quả phân rã.

• Sơ đồ ca sử dụng: đại diện cho sự phân rã của một ca sử dụng cấp cao hơn.
• Sơ đồ dòng chảy: mô tả kết quả của quá trình hoặc phân rã chức năng.
• Sơ đồ chuyển đổi trạng thái: giải thích hành vi của một đối tượng bên trong trạng thái
tổng hợp của nó.

• Sơ đồ Nguyên nhân-Hiệu quả: trình bày chi tiết về các sự kiện, điều kiện, hoạt động
và tác động liên quan đến việc tạo ra một kết quả hoặc hiện tượng phức tạp.

• Cây quyết định: nêu chi tiết cấu trúc của một quyết định phức tạp và các kết quả tiềm
năng của nó.

• Sơ đồ tư duy: biểu diễn thông tin trong các danh mục.

• Sơ đồ thành phần: mô tả cách các thành phần được kết nối với nhau để tạo thành
các thành phần và / hoặc hệ thống phần mềm lớn hơn.

• Mô hình quyết định và ký hiệu: được sử dụng để phân tích logic nghiệp vụ để đảm
bảo rằng nó có tính suy luận và tính toàn vẹn của doanh nghiệp.

10.22,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Làm cho những nỗ lực phức tạp có thể thực hiện được bằng cách chia nhỏ các vấn đề phức tạp thành các
phần khả thi.

285
Bảng chú giải Kỹ thuật

• Cung cấp cách tiếp cận có cấu trúc để xây dựng sự hiểu biết chung về các vấn đề
phức tạp giữa một nhóm đa dạng các bên liên quan.

• Đơn giản hóa việc đo lường và ước lượng khối lượng công việc liên quan đến việc theo
đuổi một quá trình hành động, xác định phạm vi công việc cũng như xác định các chỉ số
và thước đo quy trình.

. 2 Hạn chế
• Thiếu thông tin hoặc thông tin không chính xác tại thời điểm phân rã được thực
hiện sau này có thể gây ra yêu cầu sửa đổi một phần hoặc toàn bộ kết quả phân rã.

• Nhiều hệ thống không thể được biểu diễn đầy đủ bằng các mối quan hệ thứ
bậc đơn giản giữa các thành phần bởi vì sự tương tác giữa các thành phần gây
ra các đặc điểm và hành vi nổi lên.
• Mỗi chủ đề phức tạp cho phép nhiều phân tách thay thế. Việc khám phá tất cả các giải pháp
thay thế có thể là một nhiệm vụ đầy thách thức và tốn thời gian, trong khi việc gắn bó với một
giải pháp thay thế duy nhất có thể bỏ qua các cơ hội quan trọng và dẫn đến một giải pháp
không tối ưu.

• Thực hiện phân rã chức năng có thể liên quan đến kiến thức sâu sắc về
chủ đề và sự hợp tác sâu rộng với các bên liên quan đa dạng.

10,23 Bảng chú giải

10.23.1 Mục đích

Bảng chú giải thuật ngữ xác định các thuật ngữ chính có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh.

10,23,2 Sự miêu tả

Bảng chú giải thuật ngữ được sử dụng để cung cấp sự hiểu biết chung về các thuật ngữ được các bên
liên quan sử dụng. Một thuật ngữ có thể có ý nghĩa khác nhau đối với bất kỳ hai người nào. Danh
sách các thuật ngữ và định nghĩa đã được thiết lập cung cấp một ngôn ngữ chung có thể được sử
dụng để giao tiếp và trao đổi ý tưởng. Một bảng thuật ngữ được sắp xếp và liên tục có thể truy cập
được cho tất cả các bên liên quan.

10.23,3 Các yếu tố

Bảng chú giải thuật ngữ là danh sách các thuật ngữ trong một miền cụ thể với các định nghĩa cho
các thuật ngữ đó và các từ đồng nghĩa phổ biến của chúng. Các tổ chức hoặc ngành có thể sử dụng
một thuật ngữ khác với cách hiểu chung.

Một thuật ngữ được đưa vào bảng thuật ngữ khi:

• thuật ngữ là duy nhất cho một miền,

• có nhiều định nghĩa cho thuật ngữ này,

• định nghĩa được ngụ ý nằm ngoài cách sử dụng phổ biến của thuật ngữ, hoặc

• có khả năng hiểu lầm hợp lý.

286
Kỹ thuật Phân tích giao diện

Việc tạo bảng thuật ngữ nên diễn ra trong giai đoạn đầu của một dự án để tạo điều
kiện thuận lợi cho việc chuyển giao và hiểu biết kiến thức. Một đầu mối liên hệ chịu
trách nhiệm về việc duy trì và phân phối bảng thuật ngữ trong suốt sáng kiến được xác
định. Các tổ chức duy trì bảng thuật ngữ thường tìm thấy những cách sử dụng bổ sung
cho thông tin này và có thể tận dụng bảng thuật ngữ cho các sáng kiến trong tương
lai.

Hãy xem xét những điều sau khi phát triển bảng thuật ngữ:

• định nghĩa phải rõ ràng, súc tích và ngắn gọn,

• các từ viết tắt phải được viết tắt nếu được sử dụng trong định nghĩa,

• các bên liên quan phải có quyền truy cập dễ dàng và đáng tin cậy vào các bảng thuật ngữ, và

• việc chỉnh sửa bảng thuật ngữ nên được giới hạn cho các bên liên quan cụ thể.

10.23,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Bảng thuật ngữ thúc đẩy sự hiểu biết chung về lĩnh vực kinh doanh và giao
tiếp tốt hơn giữa tất cả các bên liên quan.

• Việc nắm bắt các định nghĩa như một phần của tài liệu của doanh nghiệp cung cấp một tài
liệu tham khảo duy nhất và khuyến khích tính nhất quán.

• Đơn giản hóa việc viết và duy trì các thông tin phân tích kinh doanh khác bao gồm
nhưng không giới hạn ở các yêu cầu, quy tắc kinh doanh và chiến lược thay đổi.

. 2 Hạn chế
• Bảng chú giải thuật ngữ yêu cầu chủ sở hữu thực hiện bảo trì kịp thời, nếu không, bảng
thuật ngữ sẽ trở nên lỗi thời và có thể bị bỏ qua.

• Có thể khó khăn đối với các bên liên quan khác nhau để thống nhất về một định nghĩa duy nhất cho một
thuật ngữ.

10,24 Phân tích giao diện

10.24.1 Mục đích

Phân tích giao diện được sử dụng để xác định thông tin được trao đổi ở đâu, cái gì, tại sao, khi
nào, như thế nào và cho ai giữa các thành phần giải pháp hoặc qua các ranh giới giải pháp.

10,24,2 Sự miêu tả

Giao diện là kết nối giữa hai thành phần hoặc giải pháp. Hầu hết các giải
pháp yêu cầu một hoặc nhiều giao diện để trao đổi thông tin với các thành
phần giải pháp khác, đơn vị tổ chức hoặc quy trình kinh doanh.

287
Phân tích giao diện Kỹ thuật

Các loại giao diện bao gồm:

• giao diện người dùng, bao gồm cả người dùng trực tiếp tương tác với
giải pháp trong tổ chức,

• những người bên ngoài giải pháp, chẳng hạn như các bên liên quan hoặc cơ quan quản lý,

• quy trình kinh doanh,

• giao diện dữ liệu giữa các hệ thống,

• giao diện lập trình ứng dụng (API), và

• bất kỳ thiết bị phần cứng nào.

Phân tích giao diện xác định và làm rõ những điều sau:

• ai sẽ sử dụng giao diện,

• thông tin nào đang được trao đổi qua giao diện, cũng như khối
lượng dữ liệu,

• thông tin sẽ được trao đổi khi nào và tần suất ra sao,
• nơi trao đổi thông tin sẽ diễn ra,
• tại sao cần giao diện và
• giao diện được hoặc nên được triển khai như thế nào.

Việc xác định sớm các giao diện cho phép nhà phân tích kinh doanh cung cấp bối cảnh để
đưa ra các yêu cầu chi tiết hơn của các bên liên quan, do đó xác định phạm vi chức năng
thích hợp của giải pháp để đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan. Việc xác định sớm các
giao diện cho thấy các bên liên quan nào sẽ được hưởng lợi hoặc phụ thuộc vào các
thành phần khác nhau của giải pháp, điều này có thể giúp nhà phân tích kinh doanh xác
định các bên liên quan nào nên có mặt đối với các kỹ thuật khơi gợi khác.

Hình 10.24.1: Phân tích giao diện

Giao diện

Đầu vào Đầu ra

Thẩm định
Giải pháp hoặc Giải pháp

Tin nhắn Chuyển đổi Tin nhắn

10,24,3 Các yếu tố

. 1 Chuẩn bị Nhận dạng

Nhà phân tích kinh doanh có thể tận dụng các kỹ thuật khác, chẳng hạn như phân
tích tài liệu, quan sát, mô hình hóa phạm vi và phỏng vấn, để hiểu giao diện nào cần
được xác định. Một sơ đồ ngữ cảnh có thể tiết lộ mức độ cao

288
Kỹ thuật Phân tích giao diện

giao diện giữa các tác nhân con người, đơn vị tổ chức, quy trình kinh doanh hoặc
các thành phần giải pháp khác. Kết quả của phân tích này có thể tiết lộ tần suất
sử dụng bất kỳ giao diện hiện có nào và bất kỳ vấn đề nào xảy ra với chúng có thể
củng cố trường hợp thay đổi. Kết quả cũng có thể giúp xác định bất kỳ vấn đề
chính nào cần được giải quyết để tạo ra giải pháp giao diện.

. 2 Tiến hành nhận dạng giao diện

Các nhà phân tích kinh doanh xác định những giao diện nào là cần thiết trong trạng thái tương lai
cho mỗi bên liên quan hoặc hệ thống tương tác với hệ thống. Mối quan hệ giữa các bên liên quan và
các giao diện có thể là nhiều-nhiều hoặc trong một số trường hợp là-một. Một số giao diện có thể ít
rõ ràng hơn hoặc ít thường xuyên hơn, chẳng hạn như giao diện được sử dụng cho các chức năng
quản lý hoặc kiểm toán, hoặc để đào tạo nhân viên. Các giao diện được xác định có thể bao gồm các
giao diện từ các giải pháp khác với giải pháp vận hành.

Đối với mỗi giao diện, các nhà phân tích nghiệp vụ:

• mô tả chức năng của giao diện,

• đánh giá tần suất sử dụng giao diện,

• đánh giá loại giao diện nào có thể phù hợp, và

• gợi ý chi tiết ban đầu về giao diện.

. 3 Xác định giao diện

Các yêu cầu đối với giao diện chủ yếu tập trung vào việc mô tả các đầu vào và đầu
ra từ giao diện đó, bất kỳ quy tắc xác thực nào chi phối các đầu vào và đầu ra đó
và các sự kiện có thể kích hoạt các tương tác. Có thể có một số lượng lớn các loại
tương tác có thể xảy ra, mỗi loại cần được chỉ định. Tương tác có thể được kích
hoạt bởi dòng đầu vào và đầu ra điển hình hoặc thay thế trong giải pháp kinh
doanh hoặc bởi các sự kiện ngoại lệ như sự cố.

Các nhà phân tích kinh doanh xem xét ai sẽ sử dụng giao diện, thông tin nào được chuyển qua giao
diện và giao diện diễn ra khi nào và ở đâu. Giao diện xác định quy trình làm việc của người dùng
giữa các hệ thống, vai trò và đặc quyền của người dùng cũng như bất kỳ mục tiêu quản lý nào đối
với giao diện. Định nghĩa giao diện phụ thuộc vào các nguyên tắc về khả năng sử dụng, chẳng hạn
như các yêu cầu về khả năng tiếp cận hoặc các yêu cầu chung về quy trình làm việc.

Để xác định bất kỳ vấn đề thiết kế chính nào, giao diện giữa các thành phần giải pháp
hoặc quy trình và con người yêu cầu phân tích chi tiết về giao diện phải được tiến
hành từ trước. Định nghĩa giao diện bao gồm:

• Tên của giao diện,

• phạm vi hoặc phạm vi của giao diện,

• phương thức trao đổi giữa hai thực thể,

• định dạng tin nhắn, và

• tần số trao đổi.

289
Phỏng vấn Kỹ thuật

10.24,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

•Bằng cách tham gia vào phân tích giao diện sớm, phạm vi chức năng được tăng
cường.

• Đặc tả rõ ràng của các giao diện cung cấp một phương tiện có cấu trúc để phân bổ
các yêu cầu, quy tắc nghiệp vụ và các ràng buộc đối với giải pháp.

• Do ứng dụng rộng rãi của nó, nó tránh được việc phân tích quá nhiều chi tiết nhỏ.

. 2 Hạn chế
• Không cung cấp cái nhìn sâu sắc về các khía cạnh khác của giải pháp vì phân
tích không đánh giá các thành phần bên trong.

10,25 Phỏng vấn

10,25,1 Mục đích

Phỏng vấn là một cách tiếp cận có hệ thống được thiết kế để thu thập thông tin phân tích kinh
doanh từ một người hoặc một nhóm người bằng cách nói chuyện với (những) người được phỏng
vấn, đặt các câu hỏi liên quan và ghi lại các câu trả lời. Cuộc phỏng vấn cũng có thể được sử dụng
để thiết lập mối quan hệ và xây dựng lòng tin giữa các nhà phân tích kinh doanh và các bên liên
quan nhằm tăng cường sự tham gia của các bên liên quan hoặc xây dựng sự hỗ trợ cho một giải
pháp được đề xuất.

10,25,2 Sự miêu tả

Phỏng vấn là một kỹ thuật phổ biến để đưa ra các yêu cầu. Nó liên quan đến giao
tiếp trực tiếp với các cá nhân hoặc nhóm người là một phần của sáng kiến.

Trong một cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn hướng các câu hỏi đến các bên liên quan để có
được thông tin. Phỏng vấn một đối một là phổ biến nhất. Trong một cuộc phỏng vấn nhóm
(với nhiều hơn một người được phỏng vấn tham gia), người phỏng vấn phải cẩn thận để thu
hút các câu trả lời từ mỗi người tham gia.

Có hai loại phỏng vấn cơ bản được sử dụng để thu thập thông tin phân tích
kinh doanh:

• Phỏng vấn có cấu trúc: trong đó người phỏng vấn có một bộ câu hỏi được xác định
trước.

• Phỏng vấn không có cấu trúc: trong đó người phỏng vấn không có định dạng hoặc thứ
tự câu hỏi định trước. Các câu hỏi có thể khác nhau dựa trên câu trả lời và tương tác của
người được phỏng vấn.

Trên thực tế, các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng kết hợp cả hai loại
bằng cách thêm, bớt và thay đổi thứ tự câu hỏi nếu cần.

290
Kỹ thuật Phỏng vấn

Phỏng vấn thành công phụ thuộc vào các yếu tố như:

• mức độ hiểu biết về miền của người phỏng vấn,

• kinh nghiệm của người phỏng vấn trong việc thực hiện các cuộc phỏng vấn,

• kỹ năng của người phỏng vấn trong việc ghi lại các cuộc thảo luận,

• sự sẵn sàng của người được phỏng vấn để cung cấp thông tin liên quan và
người phỏng vấn thực hiện cuộc phỏng vấn,

• mức độ rõ ràng trong suy nghĩ của người được phỏng vấn về mục tiêu của cuộc phỏng vấn,
và

• Mối quan hệ của người phỏng vấn với người được phỏng vấn.

10,25,3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu Phỏng vấn

Khi lập kế hoạch phỏng vấn, các nhà phân tích kinh doanh cân nhắc:

• mục đích tổng thể của việc thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn, dựa trên nhu cầu
kinh doanh, và

•các mục tiêu cá nhân cho mỗi cuộc phỏng vấn, dựa trên những gì người được phỏng vấn có thể cung
cấp.

Các mục tiêu phải được thể hiện và truyền đạt rõ ràng đến từng người được phỏng vấn.

. 2 người được phỏng vấn tiềm năng

Những người được phỏng vấn tiềm năng được xác định với sự giúp đỡ của người quản lý dự án,
các nhà tài trợ dự án và các bên liên quan khác, dựa trên các mục tiêu cho cuộc phỏng vấn.

. 3 câu hỏi phỏng vấn

Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế theo các mục tiêu phỏng vấn, chẳng hạn như:

• thu thập dữ liệu,

• nghiên cứu quan điểm của các bên liên quan về sự thay đổi hoặc giải pháp được đề xuất,

• phát triển một giải pháp được đề xuất, hoặc

• xây dựng mối quan hệ với hoặc hỗ trợ giải pháp được đề xuất từ người được
phỏng vấn.

Câu hỏi mở được sử dụng để gợi ra một cuộc đối thoại hoặc một loạt các bước và
không thể được trả lời theo kiểu có hoặc không. Câu hỏi mở là một công cụ tốt cho
phép người được phỏng vấn cung cấp thông tin mà người phỏng vấn có thể không
biết.

Câu hỏi đóng được sử dụng để gợi ra một câu trả lời như có, không hoặc một số cụ thể.
Câu hỏi đóng có thể được sử dụng để làm rõ hoặc xác nhận một câu trả lời trước đó.

Các câu hỏi phỏng vấn thường được sắp xếp dựa trên mức độ ưu tiên và ý nghĩa. Ví dụ về
thứ tự câu hỏi bao gồm từ chung đến cụ thể, bắt đầu đến kết thúc và chi tiết đến tóm tắt.
Các câu hỏi cũng có thể được sắp xếp dựa trên các yếu tố như mức độ hiểu biết của
người được phỏng vấn và chủ đề của cuộc phỏng vấn.

291
Phỏng vấn Kỹ thuật

Các câu hỏi phỏng vấn có thể được tùy chỉnh khi mục đích của cuộc phỏng vấn là thu
thập thông tin độc nhất với quan điểm của người được phỏng vấn. Các câu hỏi chuẩn
hóa có thể được sử dụng khi kết quả phỏng vấn sẽ được tóm tắt và phân tích, chẳng hạn
như khi kết quả phỏng vấn sẽ được kiểm tra bằng cách sử dụng một phiếu kiểm tra.

Các câu hỏi phỏng vấn có thể được biên soạn trong một hướng dẫn phỏng vấn, bao gồm
các câu hỏi phỏng vấn, thời gian đề xuất và các câu hỏi tiếp theo. Tất cả điều này sẽ dựa
trên hình thức phỏng vấn, theo mục tiêu phỏng vấn, phương thức giao tiếp và thời
lượng. Hướng dẫn phỏng vấn có thể là một tài liệu ghi lại các câu trả lời của người được
phỏng vấn một cách dễ dàng. Hướng dẫn phỏng vấn cần xác định câu hỏi phỏng vấn
nào có thể bị bỏ qua dựa trên thời gian hạn chế.

. 4 Phỏng vấn Logistics

Để đảm bảo một cuộc phỏng vấn thành công đòi hỏi phải chú ý đến công tác hậu cần bao gồm:

• Địa điểm phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn được điều chỉnh cho phù hợp với lịch trình và sự
sẵn sàng của người được phỏng vấn và phương thức giao tiếp (gặp trực tiếp, điện thoại
hoặc hội nghị trực tuyến).

•Có hay không ghi lại cuộc phỏng vấn, có thể cần sử dụng người ghi
chép.
• Có gửi trước các câu hỏi cho người được phỏng vấn hay không. Chỉ
nên gửi câu hỏi trước khi người được phỏng vấn cần thu thập thông
tin để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn.
• Kết quả phỏng vấn có được bảo mật hay không và nếu có, kết quả sẽ được
tóm tắt như thế nào để tránh xác định từng người được phỏng vấn.

. 5 Luồng phỏng vấn

Mở đầu cuộc phỏng vấn bao gồm:

• mô tả mục đích của cuộc phỏng vấn, bao gồm lý do tại sao cần thời gian của những
người được phỏng vấn,

• xác nhận vai trò của người được phỏng vấn và giải quyết bất kỳ mối quan tâm ban đầu nào mà
người được phỏng vấn nêu ra, và

• giải thích cách thông tin từ cuộc phỏng vấn sẽ được ghi lại và chia sẻ với
những người được phỏng vấn và các bên liên quan khác trong quá trình dự
án.

Trong cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn:

• duy trì sự tập trung vào các mục tiêu đã thiết lập và các câu hỏi xác định trước,
và điều chỉnh dựa trên thông tin được cung cấp và giao tiếp không lời từ những
người được phỏng vấn,

• xem xét cả sự sẵn lòng tham gia phỏng vấn của những người
được phỏng vấn và việc cung cấp thông tin được yêu cầu,
• xem xét rằng có thể cần một số cuộc họp để thực hiện toàn bộ cuộc
phỏng vấn,
• quản lý các mối quan tâm của người được phỏng vấn bằng cách giải quyết
họ trong cuộc phỏng vấn hoặc ghi lại họ để theo dõi,

292
Kỹ thuật Phỏng vấn

• thực hành lắng nghe tích cực để xác nhận những gì người phỏng vấn đã nói, và

• ghi chú bằng văn bản hoặc ghi lại cuộc phỏng vấn nếu thích hợp.

Kết thúc cuộc phỏng vấn bao gồm:

•hỏi những người được phỏng vấn về những lĩnh vực có thể bị bỏ qua trong phiên
họp,

• cung cấp thông tin liên lạc cho những người được phỏng vấn
để theo dõi thêm thông tin sau cuộc họp nếu cần,
• tóm tắt phiên họp,
• phác thảo quy trình sử dụng kết quả phỏng vấn như thế nào, và
• cảm ơn những người được phỏng vấn đã dành thời gian cho họ.

. 6 Tiếp theo Phỏng vấn

Điều quan trọng là người phỏng vấn phải sắp xếp thông tin và xác nhận kết quả
với những người được phỏng vấn càng sớm càng tốt sau khi phỏng vấn. Chia sẻ
thông tin đã học được cho phép người được phỏng vấn chỉ ra bất kỳ mục nào bị
bỏ sót hoặc ghi sai.

10,25,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Khuyến khích sự tham gia và thiết lập mối quan hệ với các bên liên quan.

• Kỹ thuật đơn giản, trực tiếp có thể được sử dụng trong nhiều tình huống.

• Cho phép người phỏng vấn và người tham gia thảo luận và giải thích đầy đủ về
các câu hỏi và câu trả lời.

• Cho phép quan sát hành vi không lời.

• Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi tiếp theo và thăm dò để xác nhận sự
hiểu biết của họ.

• Duy trì sự tập trung thông qua việc sử dụng các mục tiêu rõ ràng cho cuộc phỏng vấn đã được
tất cả những người tham gia đồng ý và có thể được đáp ứng trong thời gian đã định.

• Cho phép người được phỏng vấn bày tỏ ý kiến riêng tư mà họ có thể ngại bày
tỏ trước công chúng, đặc biệt khi kết quả phỏng vấn được giữ bí mật.

. 2 Hạn chế

• Cần có thời gian đáng kể để lập kế hoạch và thực hiện các cuộc phỏng vấn.

• Yêu cầu sự cam kết và tham gia đáng kể của những người tham gia.

• Cần phải đào tạo để thực hiện các cuộc phỏng vấn hiệu quả.

• Dựa trên mức độ rõ ràng được cung cấp trong cuộc phỏng vấn, tài liệu
kết quả có thể tùy thuộc vào sự giải thích của người phỏng vấn.

• Có nguy cơ vô ý dẫn dắt người được phỏng vấn.

293
Theo dõi mặt hàng Kỹ thuật

10,26 Theo dõi mặt hàng

10.26.1 Mục đích

Theo dõi hạng mục được sử dụng để nắm bắt và phân công trách nhiệm đối với các
vấn đề và mối quan tâm của các bên liên quan có ảnh hưởng đến giải pháp.

10,26,2 Sự miêu tả

Theo dõi mặt hàng là một cách tiếp cận có tổ chức được các nhà phân tích kinh doanh sử dụng
để giải quyết các mối quan tâm của các bên liên quan. Các bên liên quan có thể xác định các
loại mục như hành động, giả định, ràng buộc, phụ thuộc, khiếm khuyết, cải tiến và các vấn đề.

Khi mối quan tâm của các bên liên quan lần đầu tiên được nêu ra, nó sẽ được đánh giá để xác định xem liệu mối
quan tâm đó có khả thi hay không. Nếu khả thi, mối quan tâm được phân loại thành một loại mặt hàng cụ thể để nó
có thể được theo dõi và kiểm soát tốt hơn bằng một quy trình hoạt động hướng tới việc đóng mặt hàng đó. Trong
vòng đời của nó, một mặt hàng được giao cho một hoặc nhiều bên liên quan chịu trách nhiệm giải quyết nó.

Theo dõi mặt hàng theo dõi mặt hàng từ ghi chép ban đầu về mối quan tâm và mức độ ảnh hưởng
của nó đến việc đóng cửa theo thỏa thuận. Hồ sơ theo dõi mặt hàng có thể được chia sẻ với các
bên liên quan để đảm bảo tính minh bạch và khả năng hiển thị về trạng thái và tiến độ của các mặt
hàng trong hồ sơ.

10,26,3 Các yếu tố

. Bản ghi 1 mục

Mỗi mục được ghi có thể chứa tất cả hoặc bất kỳ thuộc tính nào sau đây để theo dõi mục. Các mục này có
thể được ghi lại bằng cách sử dụng các ứng dụng phần mềm khác nhau hoặc được lập danh mục theo
cách thủ công để chia sẻ giữa một nhóm các bên liên quan đã thỏa thuận.

• Mã định danh mục: một mã định danh duy nhất để phân biệt một mặt hàng với một mặt
hàng khác.

• Tóm lược: mô tả ngắn gọn về mặt hàng.

• Danh mục: một nhóm các mặt hàng có thuộc tính tương tự.

• Thể loại: loại vật phẩm được nâng lên.

• Ngày xác định: ngày mục được nêu lên như một mối quan tâm.
• Xác định bởi: người ban đầu đưa ra mối quan tâm.
• Va chạm: hậu quả có thể xảy ra nếu mặt hàng không được giải quyết theo ngày đến
hạn giải quyết. Tác động có thể được đánh giá liên quan đến thời gian, chi phí, phạm vi
hoặc chất lượng của sáng kiến.

• Quyền ưu tiên: tầm quan trọng của mục này đối với các bên liên quan bị ảnh hưởng.

• Ngày quyết định: ngày mà mục đó phải được giải quyết (hoặc đóng cửa).
• Chủ nhân: bên liên quan được chỉ định quản lý mặt hàng đến khi nó đóng cửa.

294
Kỹ thuật Theo dõi mặt hàng

• Người phân giải: bên liên quan được chỉ định để giải quyết mặt hàng.

• Chiến lược đã thống nhất: chiến lược đã thỏa thuận cho mặt hàng. Các ví dụ bao
gồm chấp nhận, theo đuổi, bỏ qua, giảm thiểu và tránh.

• Trạng thái: trạng thái hiện tại của mặt hàng trong vòng đời của nó. Ví dụ bao
gồm mở, chỉ định, giải quyết và hủy bỏ.

• Cập nhật độ phân giải: nhật ký chạy chi tiết về cách giải quyết của mục
đang tiến hành đối với việc đóng, cũng như phê duyệt việc hoàn thành
nó.

• trận leo thang: mức độ leo thang trong trường hợp mặt hàng không được giải quyết trước ngày
đến hạn đã cho.

. 2 Quản lý mặt hàng

Việc giải quyết từng hạng mục được thực hiện theo quy định của nhu cầu của các bên liên quan
và theo bất kỳ tiêu chuẩn quy trình tổ chức nào. Trong một số trường hợp, một mục này có thể
khiến một mục khác được ghi lại và theo dõi. Trong những tình huống này, cần chú ý chặt chẽ
để các nỗ lực giải quyết hạng mục không bị trùng lặp và đang tiến triển trong sự phối hợp. Mỗi
mục phải được theo dõi để đóng cửa hoặc giải quyết.

. 3 chỉ số
Tất cả các bên liên quan đều được hưởng lợi từ thông tin chi tiết được duy trì về bất kỳ hạng mục
nào và tiến trình của hạng mục đó. Những mục này có thể được xem xét riêng lẻ để giải quyết hoặc
thậm chí được sử dụng để xác định các chỉ số hiệu suất chính phù hợp với quy trình theo dõi mặt
hàng.

Bằng cách xem xét kết quả đầu ra này, các bên liên quan có thể xác định mứcđộ:

• các hạng mục đang được giải quyết bằng các nguồn lực thích hợp,

• sáng kiến đang tiến triển, và

• quy trình theo dõi mặt hàng đang được sử dụng.

10,26,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Đảm bảo các mối quan tâm xung quanh các yêu cầu của bên liên quan được nắm bắt, theo
dõi và giải quyết để bên liên quan hài lòng.

• Cho phép các bên liên quan xếp hạng mức độ quan trọng của các hạng mục còn tồn đọng.

. 2 Hạn chế
• Nếu không cẩn thận, việc ghi chép nhiều dữ liệu về các hạng mục có thể lớn hơn bất kỳ lợi
ích nào nhận được.

• Nó có thể sử dụng thời gian có thể được dành tốt hơn cho các nỗ lực khác và các bên liên quan có thể
trở nên sa lầy vào các chi tiết và số liệu thống kê.

295
Bài học kinh nghiệm Kỹ thuật

10,27 Bài học kinh nghiệm

10.27.1 Mục đích

Mục đích của quá trình rút ra bài học là biên soạn và ghi lại thành công, cơ
hội cải tiến, thất bại và các khuyến nghị để cải thiện hiệu suất của các dự
án hoặc giai đoạn dự án trong tương lai.

10,27,2 Sự miêu tả

Một phiên rút ra bài học (còn được gọi là hồi tưởng) giúp xác định những thay đổi đối
với quy trình phân tích kinh doanh và những kết quả đạt được hoặc thành công có thể
được kết hợp vào công việc trong tương lai. Những kỹ thuật này cũng có thể có lợi khi
kết thúc bất kỳ cột mốc nào trong nỗ lực.

Các buổi học rút ra bài học có thể bao gồm bất kỳ hình thức hoặc địa điểm nào được các bên liên
quan chính chấp nhận và có thể là các cuộc họp chính thức được tạo điều kiện với các chương trình
nghị sự và vai trò cuộc họp đã định hoặc các buổi làm việc không chính thức. Nếu có những thành
công đáng chú ý, lễ kỷ niệm có thể được đưa vào một buổi rút kinh nghiệm.

10,27,3 Các yếu tố

Các phiên có thể bao gồm đánh giá về:

• các hoạt động phân tích kinh doanh hoặc các sản phẩm phân phối,

• giải pháp, dịch vụ hoặc sản phẩm cuối cùng,

• tự động hóa hoặc công nghệ đã được giới thiệu hoặc loại bỏ,
• tác động đến các quá trình tổ chức,
• kỳ vọng về hiệu suất và kết quả,
• phương sai tích cực hoặc tiêu cực,

• nguyên nhân gốc rễ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, và

• khuyến nghị cho các phương pháp tiếp cận hành vi.

10,27,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Hữu ích trong việc xác định các cơ hội hoặc lĩnh vực cải tiến.

• Hỗ trợ xây dựng tinh thần đồng đội sau một giai đoạn khó khăn.

• Củng cố những kinh nghiệm và thành công tích cực.

• Giảm rủi ro cho các hành động trong tương lai.

• Cung cấp giá trị hoặc chỉ số hữu hình là kết quả của nỗ lực.

• Nhận ra điểm mạnh hoặc điểm thiếu sót với cấu trúc dự án, phương pháp luận hoặc các công
cụ đã được sử dụng.

296
Kỹ thuật Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI)

. 2 Hạn chế
•Thảo luận trung thực có thể không xảy ra nếu những người tham gia cố gắng đổ lỗi trong các phiên
này.

• Những người tham gia có thể miễn cưỡng ghi lại các vấn đề và thảo luận.

• Có thể cần phải chủ động tạo điều kiện để đảm bảo rằng các cuộc thảo luận
vẫn tập trung vào các giải pháp và cơ hội cải tiến.

10,28 Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI)

10.28.1 Mục đích

Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu suất chính đo lường hiệu suất của các giải pháp, các
thành phần của giải pháp và các vấn đề khác mà các bên liên quan quan tâm.

10,28,2 Sự miêu tả

Chỉ số là một cấp độ có thể định lượng được của một chỉ số mà một tổ chức sử dụng để
đo lường tiến độ. Một chỉ số xác định một phép đo bằng số cụ thể thể hiện mức độ tiến
triển để đạt được mục tiêu, mục tiêu, đầu ra, hoạt động hoặc đầu vào khác. Một chỉ số
hiệu suất chính (KPI) là một chỉ số đo lường tiến độ hướng tới một mục tiêu chiến lược
hoặc mục tiêu. Báo cáo là quá trình thông báo cho các bên liên quan về các số liệu hoặc
chỉ số ở các định dạng cụ thể và trong khoảng thời gian xác định.

Các chỉ số và báo cáo là những thành phần quan trọng của việc giám sát và đánh giá. Giám sát
là một quá trình liên tục thu thập dữ liệu được sử dụng để xác định xem một giải pháp đã được
thực hiện tốt như thế nào so với kết quả mong đợi. Đánh giá là việc đánh giá một cách có hệ
thống và khách quan một giải pháp nhằm xác định tình trạng và hiệu quả của nó trong việc đáp
ứng các mục tiêu theo thời gian và xác định các cách thức cải tiến giải pháp để đáp ứng các
mục tiêu tốt hơn. Các ưu tiên hàng đầu của hệ thống giám sát và đánh giá là các mục tiêu và
hiệu quả dự kiến của một giải pháp, cũng như các yếu tố đầu vào, hoạt động và đầu ra.

10,28,3 Các yếu tố

. 1 chỉ số
Một chỉ báo hiển thị kết quả phân tích một hoặc nhiều biện pháp cụ thể để giải quyết mối quan
tâm về nhu cầu, giá trị, đầu ra, hoạt động hoặc đầu vào dưới dạng bảng hoặc đồ thị. Mỗi mối
quan tâm yêu cầu ít nhất một chỉ số để đo lường nó một cách chính xác, nhưng một số có thể
yêu cầu một số chỉ số.

Một chỉ báo tốt có sáu đặc điểm:

• Thông thoáng: chính xác và rõ ràng.

• Liên quan, thích hợp: thích hợp với mối quan tâm.

297
Các chỉ số và chỉ số hiệu suất chính (KPI) Kỹ thuật

• Tiết kiệm: có sẵn với chi phí hợp lý.

• Đủ: cung cấp cơ sở đầy đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động.
• Định lượng được: có thể được xác nhận độc lập.
• Đáng tin cậy và đáng tin cậy: dựa trên bằng chứng và nghiên cứu.
Ngoài những đặc điểm này, lợi ích của các bên liên quan cũng rất quan trọng. Một số chỉ số nhất
định có thể giúp các bên liên quan thực hiện hoặc cải thiện nhiều hơn những chỉ số khác. Theo
thời gian, những điểm yếu trong một số chỉ số có thể được xác định và cải thiện.

Không phải tất cả các yếu tố đều có thể được đo lường trực tiếp. Có thể sử dụng proxy khi dữ
liệu cho các chỉ số trực tiếp không có sẵn hoặc khi việc thu thập định kỳ không khả thi. Ví dụ,
trong trường hợp không có khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng, một tổ chức có thể sử
dụng tỷ lệ của tất cả các hợp đồng được gia hạn làm chỉ số.

Khi thiết lập một chỉ tiêu, các nhà phân tích kinh doanh sẽ xem xét nguồn, phương
pháp thu thập, người thu thập và chi phí, tần suất và độ khó của việc thu thập. Nguồn
dữ liệu thứ cấp có thể là kinh tế nhất, nhưng để đáp ứng các đặc điểm khác của một
chỉ số tốt, có thể cần nghiên cứu sơ cấp như khảo sát, phỏng vấn hoặc quan sát trực
tiếp. Phương pháp thu thập dữ liệu là động lực chính dẫn đến chi phí của hệ thống
giám sát, đánh giá và báo cáo.

. 2 chỉ số
Chỉ số là mức độ có thể định lượng của các chỉ số được đo lường tại một thời điểm xác
định. Chỉ số mục tiêu là mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể. Khi
thiết lập thước đo cho một chỉ số, điều quan trọng là phải hiểu rõ ràng về điểm xuất
phát cơ bản, các nguồn lực có thể được dành để cải thiện các yếu tố được đề cập
trong chỉ số và các mối quan tâm chính trị.

Số liệu có thể là một điểm, một ngưỡng hoặc một phạm vi cụ thể. Một phạm vi có thể hữu ích
nếu chỉ báo là mới. Tùy thuộc vào nhu cầu, phạm vi thời gian để đạt được chỉ số mục tiêu có thể
là nhiều năm, hàng năm, hàng quý hoặc thậm chí thường xuyên hơn.

. 3 Cấu trúc
Việc thiết lập hệ thống giám sát và đánh giá đòi hỏi phải có quy trình thu thập
dữ liệu, quy trình phân tích dữ liệu, quy trình báo cáo và thu thập dữ liệu cơ
sở. Quy trình thu thập dữ liệu bao gồm các đơn vị phân tích, quy trình lấy
mẫu, các công cụ thu thập dữ liệu để sử dụng, tần suất thu thập và trách
nhiệm thu thập. Phương pháp phân tích chỉ rõ cả các thủ tục để tiến hành
phân tích và người tiêu dùng dữ liệu, những người có thể có mối quan tâm
sâu sắc đến cách thức tiến hành phân tích. Thủ tục báo cáo bao gồm các mẫu
báo cáo, người nhận, tần suất và phương tiện liên lạc. Thông tin cơ sở là dữ
liệu được cung cấp ngay trước hoặc vào đầu thời kỳ để đo lường. Dữ liệu cơ
sở được sử dụng để tìm hiểu về hiệu suất gần đây và để đo lường tiến trình từ
thời điểm đó trở đi. Nó cần được thu thập,

Có ba yếu tố chính trong việc đánh giá chất lượng của các chỉ số và thước đo của chúng:
độ tin cậy, tính hợp lệ và tính kịp thời. Độ tin cậy là mức độ ổn định và nhất quán của
phương pháp thu thập dữ liệu theo thời gian và không gian. Tính hợp lệ là

298
Kỹ thuật Sơ đồ tư duy

mức độ dữ liệu đo lường rõ ràng và trực tiếp kết quả hoạt động mà tổ chức dự
định đo lường. Tính kịp thời là sự phù hợp của tần suất và độ trễ của dữ liệu với
nhu cầu của ban quản lý.

. 4 Báo cáo
Thông thường, các báo cáo so sánh đường cơ sở, chỉ số hiện tại và chỉ số mục tiêu với
các tính toán về sự khác biệt được trình bày theo cả điều kiện tuyệt đối và tương đối.
Trong hầu hết các tình huống, xu hướng đáng tin cậy và quan trọng hơn các chỉ số tuyệt
đối.
Trình bày trực quan có xu hướng hiệu quả hơn bảng, đặc biệt khi sử dụng văn bản
định tính để giải thích dữ liệu.
10,28,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Thiết lập một hệ thống giám sát và đánh giá cho phép các bên liên quan hiểu được
mức độ mà một giải pháp đáp ứng được mục tiêu, cũng như mức độ hiệu quả của
các yếu tố đầu vào và hoạt động phát triển giải pháp (đầu ra).

• Các chỉ số, thước đo và báo cáo cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết tổ
chức, liên kết mục tiêu với mục tiêu, giải pháp hỗ trợ, nhiệm vụ cơ bản và nguồn
lực.

. 2 Hạn chế
• Việc thu thập quá nhiều dữ liệu vượt quá những gì cần thiết sẽ dẫn đến chi phí không
cần thiết trong việc thu thập, phân tích và báo cáo. Nó cũng sẽ làm các thành viên dự án
phân tâm khỏi các trách nhiệm khác. Đối với các dự án Agile, điều này sẽ đặc biệt liên
quan.

• Một chương trình đo lường quan liêu không thành công do thu thập quá nhiều dữ liệu và không
tạo ra các báo cáo hữu ích cho phép hành động kịp thời. Những người chịu trách nhiệm thu thập
dữ liệu chỉ số phải được cung cấp phản hồi để hiểu hành động của họ đang ảnh hưởng như thế
nào đến chất lượng kết quả dự án.

• Khi các số liệu được sử dụng để đánh giá hiệu suất, các cá nhân được đo lường có khả năng
hành động để tăng hiệu suất của họ trên các số liệu đó, ngay cả khi điều này gây ra hiệu suất
dưới mức tối ưu cho các hoạt động khác.

10,29 Sơ đồ tư duy
10.29.1 Mục đích

Bản đồ tư duy được sử dụng để trình bày rõ ràng và nắm bắt những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin.

10,29,2 Sự miêu tả

Bản đồ tư duy là một hình thức ghi chú để ghi lại những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin trong
một sơ đồ phi tuyến tính. Bản đồ tư duy sử dụng hình ảnh, từ ngữ, màu sắc và

299
Sơ đồ tư duy Kỹ thuật

các mối quan hệ được kết nối để áp dụng cấu trúc và logic cho các suy nghĩ, ý tưởng
và thông tin. Sơ đồ tư duy có ý tưởng chính trọng tâm được hỗ trợ bởi các ý tưởng
phụ (hoặc chủ đề), tiếp theo là nhiều lớp ý tưởng (hoặc chủ đề phụ) nếu cần để nắm
bắt đầy đủ và rõ ràng khái niệm. Kết nối được thực hiện giữa các ý tưởng theo các
nhánh thường có một từ khóa duy nhất được liên kết với chúng để giải thích kết nối.

Bản đồ tư duy có thể được phát triển riêng lẻ hoặc như một bài tập hợp tác. Chúng có
thể được tạo ra trên giấy hoặc sử dụng phần mềm chuyên dụng.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng bản đồ tư duy để:

• suy nghĩ thấu đáo và nảy sinh ý tưởng về các khái niệm hoặc vấn đề phức tạp,

• khám phá mối quan hệ giữa các khía cạnh khác nhau của một vấn đề theo cách
truyền cảm hứng cho tư duy sáng tạo và phản biện, và

• trình bày một quan điểm tổng hợp về các khái niệm hoặc vấn đề phức tạp.

Không có định dạng tiêu chuẩn cho một bản đồ tư duy. Mục đích của sơ đồ tư
duy là nắm bắt thông tin theo cách gần giống với cách tâm trí của chúng ta xử lý
thông tin. Hình ảnh sau đây nhằm minh họa cấu trúc chung và cách sử dụng sơ
đồ tư duy.

Hình 10.29.1: Phân loại của Sơ đồ tư duy

Chủ đề phụ 1.1 Chi nhánh Chủ đề phụ 3.1

Từ khóa Từ khóa

Chủ đề 1 Chủ đề 3

Từ khóa Từ khóa
Chủ đề phụ 1.2 Từ khóa Từ khóa Chủ đề phụ 3.2

Chủ đề chính

Tiểu chủ đề 2.1 Chủ đề phụ 4.1

Từ khóa Từ khóa Từ khóa Từ khóa

Chủ đề 2 Chủ đề 4

Từ khóa
Từ khóa
Chủ đề phụ 2.2 Chủ đề phụ 4.2

Từ khóa
Chi nhánh
Chủ đề phụ 2.2.1 Chủ đề phụ 4.3

Từ khóa Từ khóa
Chủ đề phụ 2.2.2 Chủ đề phụ 4.3.1

300
Kỹ thuật Sơ đồ tư duy

10,29,3 Các yếu tố

. 1 chủ đề chính

Chủ đề chính của sơ đồ tư duy là ý nghĩ hoặc khái niệm đang được trình bày rõ
ràng. Chủ đề chính được đặt ở trung tâm của hình ảnh để nhiều chủ đề và liên kết
có thể phân nhánh. Hình ảnh thường được sử dụng làm chủ đề chính vì chúng
chứa rất nhiều thông tin và có thể hữu ích trong việc kích thích các chủ đề liên
quan.

. 2 chủ đề

Chủ đề là những suy nghĩ hoặc khái niệm giải thích rõ hơn hoặc trình bày rõ hơn chủ
đề chính. Sự liên kết của họ với chủ đề chính được thể hiện thông qua một nhánh
(đường kết nối) có một từ khóa liên kết với nó. Có thể có nhiều hoặc ít chủ đề theo yêu
cầu để khám phá đầy đủ tư tưởng hoặc khái niệm của chủ đề chính.

. 3 chủ đề phụ

Chủ đề phụ là những suy nghĩ hoặc khái niệm giải thích rõ hơn hoặc trình bày rõ hơn
chủ đề và liên quan trực tiếp đến chủ đề chính. Sự liên kết của họ với chủ đề được thể
hiện thông qua một nhánh (đường kết nối) có một từ khóa được liên kết với nó. Có
thể có nhiều hoặc ít chủ đề phụ theo yêu cầu để khám phá đầy đủ tư tưởng hoặc khái
niệm của chủ đề chính.

. 4 chi nhánh

Các nhánh là sự liên kết giữa chủ đề chính, chủ đề và chủ đề phụ. Các nhánh
bao gồm một từ khóa trình bày rõ ràng bản chất của liên kết.

. 5 Từ khóa
Từ khóa là những từ đơn được sử dụng để nói rõ bản chất của sự liên kết của các
chủ đề hoặc chủ đề phụ được kết nối bởi một nhánh. Các từ khóa hữu ích cho cả
việc phân loại chủ đề và kích hoạt các liên kết bổ sung.

. 6 màu
Màu sắc có thể được sử dụng để phân loại, ưu tiên và phân tích các chủ đề, chủ đề phụ và các
liên kết của chúng. Không có tiêu chuẩn mã hóa màu sắc xác định cho bản đồ tư duy. Mỗi người
tạo bản đồ tư duy áp dụng màu sắc theo cách phù hợp nhất với cách suy nghĩ của họ.

. 7 hình ảnh

Hình ảnh có thể được sử dụng trong bản đồ tư duy để thể hiện khối lượng thông tin lớn
hơn mà không thể diễn đạt trong các đề mục chủ đề ngắn. Hình ảnh hữu ích trong việc
kích thích sự sáng tạo và đổi mới bằng cách tạo ra các suy nghĩ, ý tưởng và liên tưởng bổ
sung.

301
Phân tích yêu cầu phi chức năng Kỹ thuật

10.29,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể được sử dụng như một công cụ cộng tác và giao tiếp hiệu quả.

• Tóm tắt những suy nghĩ, ý tưởng và thông tin phức tạp theo cách thể hiện cấu
trúc tổng thể.

• Các liên kết và chủ đề phụ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiểu và ra quyết định.

• Cho phép giải quyết vấn đề một cách sáng tạo bằng cách kết nối các liên kết và tạo ra
các liên kết mới.

• Có thể hữu ích trong việc chuẩn bị và trình bày các bài thuyết trình.

. 2 Hạn chế
• Có thể bị lạm dụng như một công cụ động não và việc ghi chép các ý tưởng và tạo
liên tưởng có liên quan có thể hạn chế việc hình thành ý tưởng.

• Sự hiểu biết chung về sơ đồ tư duy có thể khó giao tiếp.

10.30 Phân tích yêu cầu phi chức năng

10.30.1 Mục đích

Phân tích yêu cầu phi chức năng xem xét các yêu cầu đối với một giải pháp
xác định mức độ thực hiện của các yêu cầu chức năng. Nó chỉ định các tiêu
chí có thể được sử dụng để đánh giá hoạt động của một hệ thống hơn là các
hành vi cụ thể (được gọi là các yêu cầu chức năng).

10.30.2 Sự miêu tả

Các yêu cầu phi chức năng (còn được gọi là thuộc tính chất lượng hoặc yêu cầu chất lượng
dịch vụ) thường gắn liền với các giải pháp hệ thống, nhưng chúng cũng áp dụng rộng rãi
hơn cho cả khía cạnh quy trình và con người của giải pháp. Chúng tăng cường các yêu cầu
chức năng của một giải pháp, xác định các ràng buộc đối với các yêu cầu đó hoặc mô tả
các thuộc tính chất lượng mà một giải pháp phải thể hiện khi dựa trên các yêu cầu chức
năng đó.

Các yêu cầu phi chức năng thường được thể hiện dưới dạng văn bản dưới dạng
các câu lệnh khai báo hoặc trong trận. Các câu lệnh yêu cầu phi chức năng
được khai báo thường sẽ có một yếu tố hạn chế đối với chúng. Ví dụ: lỗi không
được vượt quá X mỗi lần sử dụng quy trình, giao dịch phải được xử lý ít nhất X%
sau S giây hoặc hệ thống phải sẵn sàng X% thời gian.

302
Kỹ thuật Phân tích yêu cầu phi chức năng

10.30.3 Các yếu tố

. 1 Các loại yêu cầu phi chức năng

Các loại yêu cầu phi chức năng phổ biến bao gồm:
• khả dụng: mức độ mà giải pháp có thể hoạt động và có thể truy cập được khi được
yêu cầu sử dụng, thường được biểu thị bằng phần trăm thời gian mà giải pháp có
sẵn.

• Khả năng tương thích: mức độ mà giải pháp hoạt động hiệu quả với các thành phần
khác trong môi trường của nó, chẳng hạn như quy trình này với quy trình khác.

• Chức năng: mức độ mà các chức năng của giải pháp đáp ứng nhu cầu của người dùng,
bao gồm các khía cạnh về tính phù hợp, độ chính xác và khả năng tương tác.

• Khả năng bảo trì: dễ dàng sửa đổi giải pháp hoặc thành phần để
sửa lỗi, cải thiện hiệu suất hoặc các thuộc tính khác hoặc thích ứng
với môi trường đã thay đổi.
• Hiệu quả hoạt động: mức độ mà giải pháp hoặc thành phần thực hiện các chức năng
được chỉ định của nó với mức tiêu thụ tài nguyên tối thiểu. Có thể được xác định dựa trên
bối cảnh hoặc khoảng thời gian, chẳng hạn như mức sử dụng cao điểm, trung bình hoặc
thấp điểm.

• Tính di động: dễ dàng chuyển giải pháp hoặc thành phần từ môi
trường này sang môi trường khác.
• độ tin cậy: khả năng của một giải pháp hoặc thành phần để thực hiện các chức năng cần thiết
của nó trong các điều kiện đã nêu trong một khoảng thời gian xác định, chẳng hạn như thời gian
trung bình để thiết bị bị hỏng.

• Khả năng mở rộng: mức độ mà giải pháp có thể phát triển hoặc phát triển để
xử lý khối lượng công việc tăng lên.

• Bảo vệ: các khía cạnh của giải pháp bảo vệ nội dung giải pháp hoặc các
thành phần của giải pháp khỏi việc truy cập, sử dụng, sửa đổi, phá hủy hoặc
tiết lộ ngẫu nhiên hoặc độc hại.

• Khả năng sử dụng: dễ dàng mà người dùng có thể học cách sử dụng giải pháp.

• Chứng nhận: các ràng buộc về giải pháp cần thiết để đáp ứng các tiêu chuẩn
nhất định hoặc quy ước của ngành.

• Tuân thủ: các ràng buộc về quy định, tài chính hoặc pháp lý có thể thay đổi tùy theo
bối cảnh hoặc khu vực tài phán.

• Bản địa hóa: các yêu cầu liên quan đến ngôn ngữ địa phương, luật pháp, tiền
tệ, văn hóa, cách viết và các đặc điểm khác của người dùng, yêu cầu chú ý đến
ngữ cảnh.

• Thỏa thuận mức dịch vụ: các ràng buộc của tổ chức được phục vụ bởi
giải pháp được cả nhà cung cấp và người sử dụng giải pháp đồng ý
chính thức.

• Khả năng mở rộng: khả năng của một giải pháp để kết hợp chức năng mới.

303
Phân tích yêu cầu phi chức năng Kỹ thuật

. 2 Đo lường các yêu cầu phi chức năng

Các yêu cầu phi chức năng thường mô tả các đặc điểm chất lượng bằng các
thuật ngữ mơ hồ, chẳng hạn như “quy trình phải dễ học” hoặc “hệ thống
phải phản hồi nhanh chóng”. định lượng bất cứ khi nào có thể. Bao gồm một
thước đo thành công thích hợp tạo cơ hội cho việc xác minh.

Ví dụ:
• "Quy trình phải dễ học" có thể được diễn đạt là "90% người vận hành
phải có thể sử dụng quy trình mới sau không quá sáu giờ đào tạo", và

• "Hệ thống phải phản hồi nhanh chóng" có thể được diễn đạt là "Hệ thống
phải cung cấp 90% phản hồi trong thời gian không quá hai giây".

Việc đo lường các loại yêu cầu phi chức năng khác được hướng dẫn bởi nguồn
của yêu cầu.

Ví dụ:
• các yêu cầu chứng nhận thường được quy định chi tiết có thể đo lường được bởi
tổ chức thiết lập tiêu chuẩn hoặc quy ước, chẳng hạn như các tiêu chuẩn Chứng
nhận ISO,

• các yêu cầu tuân thủ và yêu cầu bản địa hóa được nhà cung cấp của họ đặt
ra một cách chi tiết có thể đo lường được,

• các thỏa thuận mức độ dịch vụ hiệu quả nêu rõ các biện pháp thành
công cần thiết, và

• kiến trúc doanh nghiệp của một tổ chức thường xác định các yêu cầu về
môi trường giải pháp và chỉ định chính xác nền tảng hoặc thuộc tính
khác của môi trường được yêu cầu.

. 3 Bối cảnh của các yêu cầu phi chức năng

Tùy thuộc vào loại yêu cầu phi chức năng, bối cảnh có thể phải được xem xét.
Ví dụ: một cơ quan quản lý có thể áp đặt các yêu cầu về tuân thủ và bảo mật
có bối cảnh hoặc một tổ chức đang mở rộng hoạt động ra nước ngoài có thể
phải xem xét các yêu cầu về bản địa hóa và khả năng mở rộng. Xác định danh
mục tối ưu các yêu cầu phi chức năng trong bối cảnh tổ chức nhất định là
trọng tâm để cung cấp giá trị cho các bên liên quan.
Việc đánh giá một yêu cầu phi chức năng, chẳng hạn như nội địa hóa hoặc khả năng bảo trì, có
thể đặt ra những áp lực theo ngữ cảnh lên các yêu cầu phi chức năng khác. Ví dụ: các quy định
hoặc tài nguyên trong một khu vực pháp lý có thể ảnh hưởng đến khả năng bảo trì của một giải
pháp trong khu vực đó và do đó, nó có thể biện minh cho hiệu quả hoạt động hoặc độ tin cậy
của thước đo thành công thấp hơn ở khu vực pháp lý khác.

Về bản chất, ngữ cảnh là động và các yêu cầu phi chức năng có thể cần được điều chỉnh
hoặc loại bỏ hoàn toàn. Các nhà phân tích kinh doanh xem xét tính ổn định tương đối
của bối cảnh khi đánh giá các yêu cầu phi chức năng.

304
Kỹ thuật Quan sát

10.30.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Nêu rõ ràng các ràng buộc áp dụng cho một tập hợp các yêu cầu chức năng.

• Cung cấp các biểu thức có thể đo lường được về mức độ thực hiện của các yêu cầu chức năng,
để lại cho các yêu cầu chức năng thể hiện những gì giải pháp phải làm hoặc nó phải hoạt
động như thế nào. Điều này cũng sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc liệu giải pháp có được
người dùng chấp nhận hay không.

. 2 Hạn chế

• Sự rõ ràng và hữu ích của một yêu cầu phi chức năng phụ thuộc vào những gì các
bên liên quan biết về nhu cầu đối với giải pháp và mức độ họ có thể thể hiện những
nhu cầu đó.

• Kỳ vọng của nhiều người dùng có thể khá khác nhau và việc đạt được thỏa thuận về các thuộc
tính chất lượng có thể khó khăn do nhận thức chủ quan của người dùng về chất lượng. Ví dụ:
những gì có thể 'quá nhanh' đối với một người dùng có thể 'quá chậm' đối với người khác.

• Một tập hợp các yêu cầu phi chức năng có thể có xung đột cố hữu và yêu
cầu thương lượng. Ví dụ, một số yêu cầu bảo mật có thể yêu cầu thỏa hiệp
các yêu cầu về hiệu suất.
• Các yêu cầu hoặc ràng buộc quá nghiêm ngặt có thể làm tăng thêm thời gian và chi phí cho
giải pháp, điều này có thể có tác động tiêu cực và làm suy yếu sự chấp nhận của người dùng.

• Nhiều yêu cầu phi chức năng có tính chất định tính và do đó có thể khó được đo
lường trên thang điểm và có thể gây ra mức độ chủ quan của người dùng về
cách họ tin rằng các yêu cầu cụ thể cuối cùng đáp ứng được nhu cầu của họ.

10,31 Quan sát

10.31.1 Mục đích

Quan sát được sử dụng để thu thập thông tin bằng cách xem và hiểu các hoạt động
cũng như bối cảnh của chúng. Nó được sử dụng làm cơ sở để xác định nhu cầu và cơ
hội, hiểu quy trình kinh doanh, thiết lập các tiêu chuẩn hoạt động, đánh giá hiệu suất
giải pháp hoặc hỗ trợ đào tạo và phát triển.

10,31,2 Sự miêu tả

Quan sát các hoạt động, còn được gọi là đánh bóng công việc, bao gồm việc kiểm tra trực tiếp một
hoạt động công việc khi nó được thực hiện. Nó có thể được tiến hành trong môi trường làm việc tự
nhiên hoặc các điều kiện phòng thí nghiệm được xây dựng đặc biệt. Các mục tiêu của cuộc quan
sát quyết định cách nó được lập kế hoạch và tiến hành một cách có phương pháp.

305
Quan sát Kỹ thuật

Có hai cách tiếp cận cơ bản để quan sát:

• Hoạt động / Đáng chú ý: trong khi quan sát một hoạt động, người quan sát hỏi bất kỳ câu hỏi
nào khi chúng nảy sinh. Bất chấp sự gián đoạn này đối với quy trình làm việc, người quan sát
có thể nhanh chóng hiểu được cơ sở lý luận và các quy trình ẩn bên trong hoạt động, chẳng
hạn như ra quyết định. Một biến thể của phương pháp này có thể liên quan đến sự can thiệp
mạnh mẽ hơn nữa vào hoạt động của các tác nhân bằng cách kích thích họ thực hiện các
nhiệm vụ cụ thể. Loại quan sát được tạo điều kiện này cho phép tập trung vào các mục tiêu
của người quan sát để rút ngắn thời gian quan sát hoặc thu thập thông tin cụ thể.

• Bị động / Không đáng chú ý: trong quá trình hoạt động người quan sát không làm
gián đoạn công việc. Bất kỳ mối quan tâm nào cũng được nêu ra sau khi cuộc quan sát
kết thúc. Điều này cho phép quan sát dòng sự kiện tự nhiên mà không cần sự can thiệp
của người quan sát, cũng như đo lường thời gian và chất lượng công việc. Một biến thể
của phương pháp này là quay video hoạt động và sau đó xem lại hoạt động đó với
người được quan sát để họ có thể cung cấp thêm thông tin làm rõ.

Kiểm tra môi trường làm việc của một người giúp phát hiện ra bất kỳ công cụ và tài
sản thông tin nào liên quan đến việc thực hiện các hoạt động của họ. Điều này hỗ trợ
sự hiểu biết về các hoạt động, đặc biệt là với mục đích xác định nhu cầu và cơ hội.
Loại quan sát này là một phần quan trọng của sự biến đổi của kỹ thuật, và được gọi
là Điều tra theo ngữ cảnh.

10,31,3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu quan sát

Một mục tiêu rõ ràng và cụ thể thiết lập một mục đích xác định của buổi quan
sát.

Mục tiêu của một buổi quan sát có thể bao gồm:
• hiểu hoạt động và các yếu tố của nó như nhiệm vụ, công cụ, sự kiện
và tương tác,
• xác định các cơ hội để cải tiến,
• thiết lập các chỉ số hiệu suất, hoặc
• đánh giá các giải pháp và xác nhận các giả định.

. 2 Chuẩn bị cho việc quan sát

Chuẩn bị cho một buổi quan sát bao gồm việc lập kế hoạch phương pháp quan sát dựa
trên các mục tiêu và quyết định xem ai sẽ được xem thực hiện các hoạt động nào vào thời
điểm nào. Trong khi chuẩn bị cho một phiên quan sát, các nhà phân tích kinh doanh xem
xét kỹ năng và mức độ kinh nghiệm của những người tham gia, tần suất của các hoạt động
được quan sát và bất kỳ tài liệu và phân tích hiện có nào liên quan đến hoạt động công
việc. Chuẩn bị cho việc quan sát cũng bao gồm việc tạo ra một lịch trình quan sát.

Kế hoạch quan sát đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan đều nhận thức được mục
đích của phiên quan sát, họ đồng ý về các kết quả mong đợi và phiên họp đáp ứng
được kỳ vọng của họ.

306
Kỹ thuật Quan sát

. 3 Tiến hành Phiên quan sát

Trước buổi quan sát:

• giải thích lý do tại sao việc quan sát được tiến hành,

• trấn an người tham gia rằng hiệu suất cá nhân của họ không bị đánh giá và kết
quả của việc quan sát này, trong số những người khác, sẽ được đánh giá một cách
tổng thể,

• thông báo cho người tham gia rằng họ có thể ngừng quan sát bất kỳ lúc nào, và

• đề nghị chia sẻ bất kỳ lý do hoặc mối quan tâm nào trong khi thực hiện
hoạt động hoặc ngay sau đó.

Trong buổi quan sát:

• chăm chú quan sát người đó thực hiện hoạt động và lưu ý các nhiệm vụ
hoặc bước điển hình và không điển hình, cách thức sử dụng bất kỳ công cụ
nào và nội dung thông tin,

• ghi lại những gì được nhìn thấy, thời gian thực hiện công việc, chất lượng của nó, bất kỳ sự
bất thường nào của quy trình, và các mối quan tâm hoặc câu hỏi của chính người quan sát,
và

• đặt câu hỏi thăm dò trong khi công việc đang được thực hiện
hoặc ngay sau buổi quan sát.

. 4 Xác nhận và trình bày kết quả quan sát

Sau buổi quan sát, các nhà phân tích kinh doanh xem xét các ghi chú và dữ liệu được ghi lại từ cuộc
quan sát và theo dõi với người tham gia để có câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi còn lại nào hoặc để lấp
đầy bất kỳ khoảng trống nào. Chia sẻ những ghi chú và dữ liệu này với những người tham gia có
thể hữu ích trong việc nhận được câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào hoặc giảm bớt bất kỳ mối quan
tâm nào mà người tham gia có thể có.

Các ghi chú và dữ liệu đã được xác thực được đối chiếu với các quan sát liên quan
khác để xác định những điểm tương đồng, khác biệt và xu hướng. Các phát hiện được
tổng hợp, tóm tắt và phân tích dựa trên các mục tiêu của phiên họp. Các nhu cầu và
cơ hội cải tiến được thông báo cho các bên liên quan.

10.31.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Người quan sát có thể có được cái nhìn sâu sắc thực tế và thực tế về các hoạt động và nhiệm
vụ của họ trong một quy trình tổng thể.

• Có thể xác định được các trường hợp của các nhiệm vụ được thực hiện không chính thức cũng như bất kỳ cách giải

quyết nào.

• Năng suất có thể được xem trực tiếp và so sánh thực tế với bất kỳ tiêu chuẩn
hoặc chỉ số hiệu suất đã thiết lập nào.

• Các khuyến nghị cải tiến được hỗ trợ bởi các bằng chứng khách
quan và định lượng.

307
Mô hình tổ chức Kỹ thuật

. 2 Hạn chế
• Có thể gây ảnh hưởng đến hoạt động của người tham gia và toàn bộ
tổ chức.

• Có thể đe dọa và xâm phạm người được quan sát.

• Trong khi được quan sát, một người tham gia có thể thay đổi phương thức làm việc của họ.

• Cần có thời gian đáng kể để lập kế hoạch và tiến hành các quan sát.

• Không thích hợp để đánh giá các hoạt động dựa trên kiến thức vì chúng không thể
quan sát trực tiếp được.

10,32 Mô hình tổ chức

10.32.1 Mục đích

Mô hình tổ chức được sử dụng để mô tả vai trò, trách nhiệm và cấu trúc báo
cáo tồn tại trong một tổ chức và để điều chỉnh các cấu trúc đó với các mục
tiêu của tổ chức.

10,32,2 Sự miêu tả

Mô hình tổ chức xác định cách một tổ chức hoặc đơn vị tổ chức được cấu trúc.
Mục đích của một đơn vị tổ chức là tập hợp một nhóm người lại với nhau để thực
hiện một mục đích chung. Nhóm có thể được tổ chức bởi vì mọi người chia sẻ một
bộ kỹ năng và kiến thức chung hoặc để phục vụ một thị trường cụ thể.

Mô hình tổ chức là một bản mô tả trực quan của đơn vị tổ chức, nó xác
định:

• ranh giới của nhóm (ai trong nhóm),

• mối quan hệ chính thức giữa các thành viên (ai báo cáo cho ai),
• vai trò chức năng của mỗi người, và
• các giao diện (tương tác và phụ thuộc) giữa đơn vị và các đơn vị khác
hoặc các bên liên quan.

10,32,3 Các yếu tố

. 1 Các loại mô hình tổ chức

Có ba mô hình tổ chức ưu việt:
• Theo định hướng chức năng: nhóm nhân viên lại với nhau dựa trên các kỹ năng
hoặc lĩnh vực chuyên môn được chia sẻ và thường khuyến khích tiêu chuẩn hóa
công việc hoặc quy trình trong tổ chức. Các tổ chức chức năng có lợi vì chúng
dường như tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý chi phí và giảm bớt sự trùng lặp
công việc, nhưng có xu hướng phát triển giao tiếp và chức năng chéo

308
Kỹ thuật Mô hình tổ chức

các vấn đề phối hợp (được gọi một cách không chính thức là "silo").

Hình 10.32.1: Mô hình tổ chức theo hướng chức năng

E
Chức năng điều hành
Tên đương nhiệm

Chưc năng quản ly Chưc năng quản ly Chưc năng quản ly

Chức năng
Vị trí còn trống
Tên đương nhiệm

Quản lý khu vực kinh doanh

Chức năng (không có nhân viên)
Tên đương nhiệm

Chức năng nhân viên

Tên đương nhiệm

F Tên đương nhiệm

Chức năng nhân viên

Tên đương nhiệm

Chức năng nhân viên

Tên đương nhiệm

• Định hướng thị trường: có thể nhằm phục vụ các nhóm khách hàng, khu vực
địa lý, dự án hoặc quy trình cụ thể hơn là phân nhóm nhân viên theo kỹ năng
hoặc chuyên môn chung. Cơ cấu định hướng thị trường cho phép tổ chức đáp
ứng nhu cầu của khách hàng, nhưng dễ phát sinh sự mâu thuẫn trong cách
thức thực hiện công việc. Một số có thể phát hiện ra họ đang thực hiện công
việc trùng lặp trong nhiều lĩnh vực.

Hình 10.32.2: Mô hình tổ chức định hướng thị trường

Chủ tịch & Giám đốc điều hành

i Nhân Viên

d
e Thị trường 1

Tìm kiếm &

Sự phát triển
Thị trường 2

Tìm kiếm &

Sự phát triển
Thị trường 3

Tìm kiếm &

Sự phát triển
Tài chính
(Hỗ trợ được chia sẻ)

Kế toán

Chế tạo Chế tạo Chế tạo Lập kế hoạch

Tiếp thị & Bán hàng Tiếp thị & Bán hàng Tiếp thị & Bán hàng

309
Mô hình tổ chức Kỹ thuật

• Mô hình trận: có người quản lý riêng biệt cho từng khu vực chức năng và cho
từng sản phẩm, dịch vụ hoặc nhóm khách hàng. Nhân viên báo cáo cho người quản
lý trực tiếp, người chịu trách nhiệm về việc thực hiện một loại công việc và xác định
các cơ hội để đạt được hiệu quả trong công việc và cho người quản lý thị trường
(hoặc sản phẩm, dịch vụ hoặc dự án), người chịu trách nhiệm quản lý sản phẩm
hoặc dịch vụ trên nhiều lĩnh vực chức năng. Một thách thức của mô hình trận là
mỗi nhân viên có hai người quản lý (những người tập trung vào các mục tiêu khác
nhau) và trách nhiệm giải trình rất khó duy trì.

Hình 10.32.3: Mô hình tổ chức trận

Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3

Quản lý đường dây Quản lý đường dây Quản lý đường dây

Quản lý dự án Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Quản lý chế biến Nhân viên Nhân viên Nhân viên

Giám đốc sản xuất Nhân viên Nhân viên Nhân viên

. 2 vai trò

Một đơn vị tổ chức bao gồm một số vai trò xác định. Mỗi vai trò đòi hỏi một tập hợp
các kỹ năng và kiến thức nhất định, có trách nhiệm cụ thể, thực hiện một số loại công
việc và có mối quan hệ xác định với các vai trò khác trong tổ chức.

. 3 giao diện

Mỗi đơn vị tổ chức có giao diện với các đơn vị tổ chức khác. Các giao diện (tương
tác) có thể ở dạng giao tiếp với những người ở các vai trò và gói công việc khác
mà đơn vị tổ chức nhận được từ hoặc chuyển giao cho các đơn vị khác.

. 4 Sơ đồ tổ chức
Sơ đồ cơ bản được sử dụng trong mô hình tổ chức là sơ đồ tổ chức (sơ đồ tổ
chức).
Không có tiêu chuẩn được công nhận cho biểu đồ tổ chức, mặc dù có một số quy ước
mà hầu hết các biểu đồ tổ chức tuân theo:

• Một hộp mô tả:

• Đơn vị tổ chức: người, đội, phòng ban hoặc bộ phận. Một tổ chức

310
Kỹ thuật Ưu tiên

biểu đồ có thể kết hợp các đơn vị tổ chức và hiển thị sự kết hợp của mọi người, nhóm
và các bộ phận cấp cao hơn.

• Vai trò và Con người: các vai trò trong một tổ chức và những người
được giao cho mỗi vai trò.

• Một dòng mô tả:

• Dòng báo cáo: trách nhiệm giải trình và kiểm soát giữa các đơn vị. Một đường liền
nét thường biểu thị quyền hạn trực tiếp, trong khi một đường chấm chấm biểu thị
quyền chuyển giao thông tin hoặc quyền hạn theo tình huống. Các dòng báo cáo
mô tả mối quan hệ giữa người quản lý và đơn vị tổ chức

. 5 Người ảnh hưởng

Sơ đồ tổ chức là công cụ chính để bắt đầu mô hình hóa tổ chức. Sơ đồ tổ chức thể
hiện cấu trúc chính thức của tổ chức. Các nhà phân tích kinh doanh cũng xác định
các đường quyền, ảnh hưởng và thông tin liên lạc không chính thức có thể không
phù hợp trực tiếp với sơ đồ tổ chức chính thức.
Việc xác định tất cả những người có ảnh hưởng là rất quan trọng trong việc lập kế hoạch giao tiếp và đưa
ra các điều khoản để người dùng chấp nhận. Một phương pháp xác định những người có ảnh hưởng có
thể là hỏi các bên liên quan “Tôi có thể hỏi ai…” và ghi lại câu trả lời. Người có ảnh hưởng có thể là người
mà mọi người đều tìm đến để tìm kiếm thông tin, định hướng và lời khuyên. Một phương pháp khác là để
ý xem ai là người phát biểu cho nhóm trong các cuộc họp.

10.32.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Các mô hình tổ chức phổ biến trong hầu hết các tổ chức.
• Bao gồm một mô hình tổ chức trong thông tin phân tích kinh doanh cho phép các thành viên
trong nhóm cung cấp hỗ trợ. Các dự án trong tương lai có thể được hưởng lợi khi biết ai đã
tham gia vào dự án này và vai trò của họ đòi hỏi gì.

. 2 Hạn chế
• Các mô hình tổ chức đôi khi đã lỗi thời.
• Các đường quyền, ảnh hưởng và giao tiếp không chính thức không được phản ánh
trong sơ đồ tổ chức sẽ khó xác định hơn và có thể xung đột với sơ đồ tổ chức.

10,33 Ưu tiên
10.33.1 Mục đích

Ưu tiên hóa cung cấp một khuôn khổ cho các nhà phân tích kinh doanh để tạo điều kiện thuận lợi cho các
quyết định của các bên liên quan và hiểu được tầm quan trọng tương đối của thông tin phân tích kinh
doanh.

311
Ưu tiên Kỹ thuật

10,33,2 Sự miêu tả

Sắp xếp thứ tự ưu tiên là một quá trình được sử dụng để xác định tầm quan trọng tương
đối của thông tin phân tích hoạt động kinh doanh. Mức độ quan trọng có thể dựa trên
giá trị, rủi ro, độ khó thực hiện hoặc các tiêu chí khác. Các ưu tiên này được sử dụng để
xác định thông tin phân tích kinh doanh nào cần được nhắm mục tiêu để phân tích
thêm, yêu cầu nào nên được thực hiện trước, hoặc lượng thời gian hoặc chi tiết cần
được phân bổ cho các yêu cầu.

Có nhiều cách tiếp cận để sắp xếp thứ tự ưu tiên. Với mục đích của kỹ thuật này, ưu
tiên được phân loại thành một trong bốn cách tiếp cận:

• Phân nhóm,

• Xếp hạng,

• Quyền anh thời gian / Lập ngân sách, và

• Đàm phán.
Khi chọn cách tiếp cận ưu tiên, các nhà phân tích kinh doanh xem xét đối tượng, nhu
cầu và ý kiến của họ về giá trị mà một yêu cầu hoặc thông tin phân tích kinh doanh ng
lại cho khu vực tương ứng của một bên liên quan.

Các nhà phân tích kinh doanh xem xét lại các ưu tiên và sử dụng các cách tiếp cận khác nhau khi có
những thay đổi trong môi trường kinh doanh, đối với các bên liên quan và đối với thông tin phân
tích kinh doanh.

Hình 10.33.1: Các phương pháp tiếp cận ưu tiên

Xác định tầm quan trọng của thông tin phân tích kinh doanh dựa trên
giá trị, rủi ro, độ khó thực hiện hoặc các tiêu chí khác.

Các phương pháp tiếp cận ưu tiên

Lập ngân sách /

Phân nhóm Xếp hạng Đàm phán
Quyền anh thời gian

Thông tin BA Cổ đông

Thông tin BA Thông tin BA
dựa trên sự phân bổ của đồng thuận về
phân loại cao, đặt hàng từ hầu hết đến
một nguồn tài nguyên cố định yêu cầu để được
mức độ ưu tiên trung bình, thấp ít quan trọng nhất
(thời gian hoặc tiền bạc) được ưu tiên

Cân nhắc nhu cầu và ý kiến của khán giả

Chọn (các) cách tiếp cận

312
Kỹ thuật Ưu tiên

10,33,3 Các yếu tố

. 1 Nhóm
Phân nhóm bao gồm việc phân loại thông tin phân tích kinh doanh theo các danh
mục được xác định trước như mức độ ưu tiên cao, trung bình hoặc thấp. Nhiều công
cụ quản lý yêu cầu hỗ trợ liệt kê danh mục ưu tiên như một thuộc tính của yêu cầu.

. 2 Xếp hạng

Xếp hạng bao gồm sắp xếp thứ tự thông tin phân tích kinh doanh từ quan trọng nhất đến kém
quan trọng nhất. Một số cách tiếp cận thích ứng liên quan đến việc trình tự rõ ràng các yêu
cầu trong một danh sách có thứ tự (một sản phẩm tồn đọng).

. Quyền anh 3 lần / Lập ngân sách

Quyền lực thời gian hoặc lập ngân sách ưu tiên thông tin phân tích kinh doanh dựa trên việc
phân bổ một nguồn lực cố định. Nó thường được sử dụng khi cách tiếp cận giải pháp đã được
xác định. Quyền anh thời gian được sử dụng để ưu tiên các yêu cầu dựa trên khối lượng công
việc mà nhóm dự án có khả năng thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Lập ngân
sách được sử dụng khi nhóm dự án đã được phân bổ một số tiền cố định. Cách tiếp cận này
thường được sử dụng nhất khi phải đáp ứng một thời hạn cố định hoặc cho các giải pháp được
nâng cao một cách thường xuyên và thường xuyên.

. 4 Đàm phán
Phương pháp đàm phán liên quan đến việc thiết lập sự đồng thuận giữa các bên liên
quan về những yêu cầu nào sẽ được ưu tiên.

10.33,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng sự đồng thuận và đánh đổi, đồng thời đảm bảo rằng giá trị giải pháp được hiện

thực hóa và đáp ứng các mốc thời gian của sáng kiến.

. 2 Hạn chế
• Một số bên liên quan có thể cố gắng tránh những lựa chọn khó khăn và không nhận
ra sự cần thiết của việc đánh đổi.

• Nhóm giải pháp có thể cố ý hoặc vô ý cố gắng tác động đến kết quả của quá trình sắp
xếp thứ tự ưu tiên bằng cách đánh giá quá cao độ khó hoặc độ phức tạp của việc thực
hiện các yêu cầu nhất định.

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hoạt động chính thường không có sẵn khi ưu tiên thông tin phân
tích hoạt động kinh doanh; do đó, quan điểm của một bên liên quan về mức độ quan trọng có
thể ng tính chủ quan.

313
Phân tích quá trình Kỹ thuật

10,34 Phân tích quá trình

10.34.1 Mục đích

Phân tích quá trình đánh giá một quá trình về tính hiệu quả và hiệu lực của nó, cũng
như khả năng xác định các cơ hội thay đổi của nó.

10,34,2 Sự miêu tả

Phân tích quá trình được sử dụng cho các mục đích khác nhau bao gồm:

• đề xuất một quy trình hiệu quả hơn hoặc hiệu quả hơn,

• xác định khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và tương lai của một quy trình,

• hiểu các yếu tố cần có trong đàm phán hợp đồng,

• hiểu cách dữ liệu và công nghệ được sử dụng trong một quy trình, và

• phân tích tác động của một thay đổi đang chờ xử lý đối với một quy trình.

Một số khuôn khổ và phương pháp luận tập trung vào phân tích quy trình và các
phương pháp cải tiến, chẳng hạn như Six Sig và Lean. Các phương pháp cải tiến
quy trình bao gồm ánh xạ dòng giá trị, phân tích và kiểm soát thống kê, mô phỏng
quy trình, đo điểm chuẩn và khung quy trình.

Những thay đổi phổ biến được thực hiện đối với các quy trình để cải thiện chúng bao gồm:

• giảm thời gian cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc các nhiệm vụ trong quy trình,

• sửa đổi các giao diện hoặc sự chuyển giao giữa các vai trò và đơn vị tổ
chức để loại bỏ các lỗi, bao gồm giảm hoặc loại bỏ các nút thắt cổ chai,

• tự động hóa các bước thường xuyên hơn hoặc dễ dự đoán hơn, và

•tăng mức độ tự động hóa trong việc ra quyết định theo yêu cầu của quy
trình.

Khi phân tích một quy trình, các nhà phân tích kinh doanh tìm kiếm:

• quy trình bổ sung hoặc tạo ra giá trị cho tổ chức như thế nào,

• quy trình phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức như thế nào,

• quy trình đang ở mức độ nào và cần hiệu quả, hiệu quả, lặp lại, đo
lường, kiểm soát, sử dụng và minh bạch, và
• các yêu cầu đối với giải pháp bao hàm quy trình trạng thái trong tương lai và các bên liên quan
bên ngoài của nó như thế nào, bao gồm cả khách hàng.

10,34,3 Các yếu tố

. 1 Xác định các khoảng trống và khu vực cần cải thiện

Xác định các khoảng trống và các lĩnh vực cần cải thiện giúp xác định những lĩnh vực nào nằm trong phạm vi
phân tích. Các mô hình và khuôn khổ quy trình dành riêng cho ngành có thể hữu ích trong việc này

314
Kỹ thuật Phân tích quá trình

về. Khi xác định những khoảng trống và lĩnh vực cần cải thiện, các nhà phân tích kinh doanh:

• xác định khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn trong tương lai,

• xác định những khoảng trống và lĩnh vực nào là giá trị và phi giá trị gia tăng,

•hiểu các điểm đau và những thách thức của quá trình từ nhiều quan
điểm,

• hiểu các cơ hội để cải thiện quy trình từ nhiều quan điểm,

• sắp xếp các khoảng trống và khu vực để cải thiện theo định hướng chiến
lược của tổ chức, và

• hiểu mối quan hệ của các lỗ hổng và các lĩnh vực cần cải thiện để thay đổi
trong doanh nghiệp.

. 2 Xác định nguyên nhân gốc rễ

Việc xác định nguyên nhân gốc rễ của các lỗ hổng và các khu vực cải thiện đảm bảo rằng giải
pháp giải quyết đúng khoảng cách và khu vực.

Khi xác định nguyên nhân gốc rễ, các nhà phân tích kinh doanh hiểu:

• có thể có nhiều nguyên nhân gốc rễ,

• các yếu tố đầu vào dẫn đến lỗ hổng hoặc lĩnh vực cải tiến,

• đúng người là ai để xác định nguyên nhân gốc rễ, và

• các phép đo và động cơ hiện tại dành cho những người sở hữu
hoặc thực hiện quy trình.

. 3 Tạo và đánh giá các tùy chọn

Việc tạo ra các phương án và giải pháp thay thế để giải quyết khoảng cách hoặc lĩnh vực
cần cải tiến giúp nhóm đánh giá và thấy được các quan điểm khác nhau để cải thiện quy
trình. Điều quan trọng là các bên liên quan phải tham gia vào việc xác định tác động,
tính khả thi và giá trị của giải pháp được đề xuất so với các giải pháp thay thế.

. 4 phương pháp phổ biến

SIPOC

SIPOC là một phương pháp phân tích quá trình bắt nguồn từ phương pháp Six Sig và đã
được áp dụng phổ biến hơn như một phương pháp phân tích quá trình bên ngoài Six Sig.

Nó được sử dụng để xem xét quy trình và hiểu các Nhà cung cấp, Đầu vào, Quy trình,
Đầu ra và Khách hàng của quy trình đang được phân tích.

SIPOC cung cấp một cái nhìn tổng quan đơn giản về quy trình. Nó cũng cho thấy mức độ phức
tạp của ai và những gì liên quan đến việc tạo ra các đầu vào cho quá trình và cho thấy ai là
người nhận đầu ra từ quá trình. SIPOC là một công cụ mạnh mẽ được sử dụng để tạo

315
Phân tích quá trình Kỹ thuật

đối thoại về các vấn đề, cơ hội, khoảng trống, nguyên nhân gốc rễ và các giải pháp và lựa chọnthay
thế trong quá trình phân tích quy trình.

Hình 10.34.1: Mô hình SIPOC

Các nhà cung cấp

Khách hàng (người mua)

Cục thẻ tín dụng

PayPal
Đầu vào

thông tin khách hàng

Thông tin hàng tồn kho

Phương thức thanh toán&

Chi tiết
Quy trình

Mua, tựa vào, bám vào

Kết quả đầu ra

Chi tiết đơn hàng

Biên nhận

Sản phẩm đã mua

E
Khách hàng

Khách hàng (ngườimua)

Đặt hàng kho

Cục tín dụng
PayPal

Dịch vụ giao hàng

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Tạo hồ sơ Chọn các mục Để Xácnhận Xác nhận Xem biên nhận
Mua, tựa vào, bám vào Sự chi trả Chuyển
Thông tin Thông tin

Ánh xạ dòng giá trị (VSM)

Ánh xạ dòng giá trị (VSM) là một phương pháp phân tích quá trình được sử dụng
trong phương pháp Lean.

Lập bản đồ dòng giá trị liên quan đến việc lập sơ đồ và giám sát các đầu vào và
các điểm ứng dụng để xử lý các đầu vào đó, bắt đầu từ đầu cuối của chuỗi cung
ứng. Ở mỗi giai đoạn, bản đồ luồng giá trị đánh giá thời gian chờ đợi các đầu vào
và thời gian xử lý thực tế tại các điểm ứng dụng (còn được gọi là thời gian chuyển
đổi). Ở cuối chuỗi cung ứng, bản đồ dòng giá trị mô tả quá trình hậu cần hoặc
phân phối cho khách hàng.

Bản đồ dòng giá trị cung cấp bức tranh một trang về tất cả các bước liên quan đến
quy trình end-to-end, bao gồm cả yếu tố gia tăng giá trị (dòng giá trị) và yếu tố bổ
sung không giá trị (lãng phí).

316
Phân tích quá trình Kỹ thuật

đối thoại về các vấn đề, cơ hội, khoảng trống, nguyên nhân gốc rễ và các giải pháp và lựa chọnthay
thế trong quá trình phân tích quy trình.

Hình 10.34.1: Mô hình SIPOC

Các nhà cung cấp Đầu vào Quy trình Kết quả đầu ra Khách hàng

Khách hàng (người mua) thông tin khách hàng Mua, tựa vào, bám vào Chi tiết đơn hàng Khách hàng (ngườimua)

Cục thẻ tín dụng Thông tin hàng tồn kho Biên nhận Đặt hàng kho
PayPal Phương thức thanh toán& Sản phẩm đã mua Cục tín dụng
Chi tiết PayPal

Dịch vụ giao hàng

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Tạo hồ sơ Chọn các mục Để Xácnhận Xác nhận Xem biên nhận
Mua, tựa vào, bám vào Sự chi trả Chuyển
Thông tin Thông tin

Ánh xạ dòng giá trị (VSM)

Ánh xạ dòng giá trị (VSM) là một phương pháp phân tích quá trình được sử dụng
trong phương pháp Lean.

Lập bản đồ dòng giá trị liên quan đến việc lập sơ đồ và giám sát các đầu vào và
các điểm ứng dụng để xử lý các đầu vào đó, bắt đầu từ đầu cuối của chuỗi cung
ứng. Ở mỗi giai đoạn, bản đồ luồng giá trị đánh giá thời gian chờ đợi các đầu vào
và thời gian xử lý thực tế tại các điểm ứng dụng (còn được gọi là thời gian chuyển
đổi). Ở cuối chuỗi cung ứng, bản đồ dòng giá trị mô tả quá trình hậu cần hoặc
phân phối cho khách hàng.

Bản đồ dòng giá trị cung cấp bức tranh một trang về tất cả các bước liên quan đến
quy trình end-to-end, bao gồm cả yếu tố gia tăng giá trị (dòng giá trị) và yếu tố bổ
sung không giá trị (lãng phí).

316
Kỹ thuật Phân tích quá trình

Hình 10.34.2: Bản đồ dòng giá trị

Nhà cungcấp Khách hàng

Quy trình
Luồng thông tin điện tử

Quy trình Các tài liệu

(Thủ công
Quy trình
te Quy trình

Thông tin)
Hoạt động / Nhiệmvụ Hoạt động / Nhiệmvụ Hoạt động / Nhiệmvụ Hoạt động / Nhiệmvụ

Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu

Thời gian chờ đợi Thời gian Thời gian Thời gian

Thời gian gia tăng giá trị

Thời gian Thời gian Thời gian

Xử lý/ Thời gian gia tăng không có giá trị

Thời gian chuyểnđổi
Thời gian Tổng thời gian đã trôi qua

10.34.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Đảm bảo các giải pháp giải quyết đúng vấn đề, giảm thiểu lãng phí.

• Nhiều kỹ thuật và phương pháp luận khác nhau có thể được sử dụng và cung cấp cho các
nhóm sự linh hoạt trong cách tiếp cận.

. 2 Hạn chế
• Có thể tốn nhiều thời gian.

• Có nhiều kỹ thuật và phương pháp luận trong phân tích quy trình. Có thể là một
thách thức để giải mã cái nào sẽ sử dụng và mức độ nghiêm ngặt để tuân theo
chúng, với phạm vi và mục đích.

• Có thể tỏ ra không hiệu quả trong việc cải tiến quy trình về kiến thức hoặc quy trình
ng tính quyết định.

317
Mô hình hóa quy trình Kỹ thuật

10,35 Mô hình hóa quy trình

10,35,1 Mục đích

Mô hình hóa quy trình là một mô hình đồ họa được tiêu chuẩn hóa được sử dụng để chỉ ra
cách thức tiến hành công việc và là nền tảng để phân tích quy trình.

10,35,2 Sự miêu tả

Các mô hình quy trình mô tả dòng công việc hoặc hoạt động tuần tự. Mô hình quy trình kinh
doanh mô tả dòng công việc tuần tự qua các nhiệm vụ và hoạt động được xác định thông qua một
doanh nghiệp hoặc một bộ phận của doanh nghiệp. Mô hình quy trình hệ thống xác định luồng
điều khiển tuần tự giữa các chương trình hoặc đơn vị trong hệ thống máy tính. Luồng quy trình
chương trình cho thấy việc thực hiện tuần tự các câu lệnh chương trình trong một chương trình
phần mềm. Một mô hình quy trình cũng có thể được sử dụng trong việc lập thành văn bản các quy
trình hoạt động.

Một mô hình quy trình có thể được xây dựng ở nhiều cấp độ, mỗi cấp độ có thể phù hợp với các
quan điểm của các bên liên quan khác nhau. Các cấp độ này tồn tại để phân rã dần một quy
trình phức tạp thành các quy trình thành phần, với mỗi cấp độ cung cấp độ chi tiết và độ chính
xác ngày càng cao. Ở cấp độ cao (doanh nghiệp hoặc bối cảnh), mô hình cung cấp sự hiểu biết
chung về một quá trình và mối quan hệ của nó với các quá trình khác. Ở các cấp độ (hoạt
động) thấp hơn, nó có thể xác định các hoạt động chi tiết hơn và xác định tất cả các kết quả,
bao gồm các ngoại lệ và các con đường thay thế. Ở mức (hệ thống) thấp nhất, mô hình có thể
được sử dụng làm cơ sở để mô phỏng hoặc thực thi.

Các mô hình quy trình có thể được sử dụng để:

• mô tả bối cảnh của giải pháp hoặc một phần của giải pháp,

• mô tả những gì thực sự xảy ra hoặc mong muốn xảy ra trong một quá trình,

•cung cấp mô tả dễ hiểu về chuỗi hoạt động cho người quan sát bên
ngoài,

• cung cấp hình ảnh trực quan để đi kèm với mô tả văn bản, và

• cung cấp cơ sở để phân tích quá trình.

Nhà phân tích nghiệp vụ có thể sử dụng mô hình quy trình để xác định trạng thái hiện tại của quy
trình (còn được gọi là mô hình hiện tại) hoặc trạng thái tiềm năng trong tương lai (còn được gọi là
mô hình tương lai). Một mô hình về trạng thái hiện tại có thể cung cấp sự hiểu biết và thống nhất về
những gì xảy ra hiện tại. Một mô hình của trạng thái tương lai có thể cung cấp sự phù hợp với những
gì mong muốn xảy ra trong tương lai.

Các mô hình quy trình thường bao gồm:

• những người tham gia trong quá trình,

• sự kiện kinh doanh kích hoạt quy trình,

• các bước hoặc hoạt động của quy trình (cả thủ công và tự động),

• các đường dẫn (luồng) và các điểm quyết định liên kết một cách hợp lý các hoạt động đó, và

318
Kỹ thuật Mô hình hóa quy trình

• kết quả của quá trình.

Mô hình quy trình cơ bản nhất bao gồm: một sự kiện kích hoạt, một chuỗi các hoạt động và
một kết quả.

Một mô hình quy trình toàn diện hơn có thể bao gồm các yếu tố khác, chẳng
hạn như dữ liệu / vật liệu, đầu vào và đầu ra, và mô tả gọi ra bổ sung cho
biểu diễn đồ họa.

10,35,3 Các yếu tố

. 1 Các loại mô hình quy trình và ký hiệu

Nhiều ký hiệu khác nhau được sử dụng trong mô hình hóa quy trình.

Các ký hiệu được sử dụng phổ biến nhất bao gồm:

• Lưu đồ và ánh xạ dòng giá trị (VSM): được sử dụng trong lĩnh vực kinh
doanh.

• Sơ đồ Luồng Dữ liệu và Ngôn ngữ Mô hình Hợp nhất ™ (UML®)

sơ đồ: được sử dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

• Mô hình và ký hiệu quy trình kinh doanh (BPMN): được sử dụng trên cả lĩnh vực
kinh doanh và công nghệ thông tin; ngày càng được chấp nhận như một tiêu chuẩn
công nghiệp.

• Ký hiệu DEFinition (IDEF) tích hợp và các sơ đồ Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu
ra, Trình kích hoạt (IGOE): được sử dụng để thiết lập phạm vi.

• Phân tích dòng giá trị và SIPOC: được sử dụng để mô hình hóa quy trình.

Các mô hình quy trình thường chứa một số hoặc tất cả các yếu tố chính sau:

• Hoạt động: một bước hoặc một phần công việc riêng lẻ tạo thành một phần của quy trình
kinh doanh. Nó có thể là một nhiệm vụ đơn lẻ hoặc có thể được tiếp tục phân tách thành một
quy trình con (với các hoạt động, quy trình riêng và các yếu tố quy trình khác).

• Biến cố: sự xuất hiện trong thời gian không bắt đầu, làm gián đoạn hoặc kết thúc một hoạt động
hoặc nhiệm vụ trong một quá trình hoặc chính quá trình đó. Nó có thể là một thông báo nhận được,
thời gian trôi qua hoặc sự xuất hiện của một điều kiện như được xác định trong các quy tắc kinh
doanh.

• Dòng chảy có hướng: một đường dẫn cho biết trình tự logic của quy trình làm
việc. Nói chung, các sơ đồ được vẽ để hiển thị thời gian trôi qua theo một kiểu
nhất quán (thường là theo hướng văn bản sẽ được đọc).

• Điểm quyết định: một điểm trong quá trình mà luồng công việc chia thành hai hoặc nhiều
luồng (đường dẫn), có thể là các lựa chọn thay thế hoặc song song loại trừ lẫn nhau. Một
quyết định cũng có thể được sử dụng để xác định vị trí các quy tắc nơi các luồng riêng biệt kết
hợp với nhau.

• Liên kết: kết nối với các bản đồ quy trình khác.

• Vai diễn: một loại người hoặc nhóm tham gia vào quá trình. Các định nghĩa của nó
thường khớp với các định nghĩa trong mô hình tổ chức.

319
Mô hình hóa quy trình Kỹ thuật

Sơ đồ

Lưu đồ được sử dụng phổ biến với các đối tượng không chuyên về kỹ thuật và
rất tốt để đạt được cả sự phù hợp với quy trình là gì và bối cảnh của giải pháp.
Lưu đồ có thể đơn giản, chỉ hiển thị chuỗi hoạt động hoặc có thể toàn diện hơn,
sử dụng đồ bơi. Thảm bơi là một khu vực được phân vùng (ngang hoặc dọc) để
ngăn cách các hoạt động đó trong quá trình được thực hiện bởi một vai trò cụ
thể.

Hình 10.35.1: Lưu đồ

Bơi lội cho Vai trò 1 Bơi lội cho Vai trò 2

Bắt đầu

Cácftỷ lệ phân chia công việc thấp.

Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ được thực hiệntrong

paral lel.

Nhiệm vụ 2A Nhiệm vụ 2B

Đầu ra đầuvào

Hợp nhấtluồng

vào một nhiệm vụ.

Quy trình phụ

Sai
Quyếtđịnh Nhiệm vụ 3

Thật

Quá trình phụ nhúng

Ngừng lại
một mô hình quy trình khác.

Swimlanes là một phần mở rộng không chính

thức, nhưng phổ biến, cho tiêu chuẩn tăng áp.

Mô hình và ký hiệu quy trình kinh doanh (BPMN)

Mô hình và ký hiệu quy trình nghiệp vụ (BPMN) cung cấp một ngôn ngữ tiêu chuẩn
ngành để mô hình hóa các quy trình kinh doanh ở dạng mà cả người dùng doanh
nghiệp và nhà phát triển kỹ thuật đều có thể truy cập được. BPMN được thiết kế để bao
gồm nhiều loại mô hình, bao gồm cả quy trình nội bộ (riêng tư) và quy trình cộng tác
(công khai). Nó có thể là đầu vào cho các công nghệ tự động hóa quá trình.

Một tính năng chính của BPMN là khả năng phân biệt các hoạt động của những người tham
gia khác nhau trong một quá trình với hồ bơi và đồ bơi. Khi dòng chảy của công việc vượt qua
ranh giới của một tấm bơi, trách nhiệm đối với công việc sẽ chuyển sang

320
Kỹ thuật Mô hình hóa quy trình

vai trò khác trong tổ chức. Sân bơi là một phần của hồ bơi. Nhóm là một thực thể kinh
doanh tự điều chỉnh (tồn tại), thường là một tổ chức hoặc một hệ thống. Một hồ bơi có
thể bao gồm một số đường bơi, mỗi đường bơi thể hiện một vai trò. Thông thường, một
quy trình bao gồm một nhóm cho khách hàng và một nhóm thứ hai cho tổ chức đang
được nghiên cứu, mặc dù một quy trình có thể bao gồm bất kỳ số lượng nhóm nào.

Hình 10.35.2: Mô hình và ký hiệu quy trình nghiệp vụ

Ngõ 1 Ngõ 2

Bắt đầu sựkiện

Nhiệm vụ1

Luồng phân chia công việc. Các

nhiệm vụ được thực hiện song

song.
Tách songsong

Nhiệm vụ2A Nhiệm vụ2B

Dòng chảy công việc hòa

Tham gia song song
vào nhau. Tham gia phải
rõ ràng.

�nput / Output
Bài tập

in
Quy trình phụ
Kho dữ liệu

Quy trìnhphụ
thành công?
X Nhiệm vụ3

Quá trình phụ nhúng

Cổng độc quyền. Các
một mô hình quy trình khác.
quyết định không được thực hiện ở Kết thúc sự kiện

cửa ngõ. Nó được thực hiện trong

một nhiệm vụ trước đó.

Sơ đồ hoạt động

Sơ đồ hoạt động là một trong những sơ đồ thực hiện ca sử dụng được định nghĩa trong Ngôn
ngữ tạo mô hình hợp nhất ™ (UML®). Ban đầu được thiết kế để xây dựng chi tiết cho một
trường hợp sử dụng duy nhất, sơ đồ hoạt động đã được chấp nhận cho các mục đích mô hình
hóa quy trình chung hơn, bao gồm cả mô hình hóa quy trình kinh doanh. Mặc dù có bề ngoài
tương tự như sơ đồ, nhưng sơ đồ hoạt động thường sử dụng các đường bơi để hiển thị trách
nhiệm, các thanh đồng bộ hóa để hiển thị quá trình xử lý song song và nhiều điểm quyết định
thoát.

321
Mô hình hóa quy trình Kỹ thuật

Hình 10.35.3: Sơ đồ hoạt động

Phân vùng cho vai trò 1 Phân vùng cho vai trò 2

The fl nợ của sự phân chia công việc.

Nhiệm vụ1 Nhiệm vụ được thực hiện trong

paral lel.

Nhiệm vụ2A Nhiệm vụ2B

Flowhợp nhất.

Tác vụ (I /O)

Quyếtđịnh

Quy trình phụ

[Sai]
Nhiệm vụ3

[Thật]

Quá trình phụ nhúng

một mô hình quy trình khác.

10.35.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Thu hút sự hiểu biết cơ bản của con người về các hoạt động tuần tự.
• Hầu hết các bên liên quan đều cảm thấy thoải mái với các khái niệm và các yếu tố cơ bản của một môhình
quy trình.

• Việc sử dụng các cấp có thể phù hợp với các quan điểm khác nhau của các nhóm bên
liên quan khác nhau.

•Hiệu quả trong việc chỉ ra cách xử lý một số lượng lớn các kịch bản và các nhánh song
song.

•Có thể giúp xác định bất kỳ nhóm bên liên quan nào có thể đã bị bỏ
qua.
• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định các cải tiến tiềm năng bằng cách nêu bật các “điểm
khó khăn” trong cấu trúc quy trình (tức là trực quan hóa quy trình).

322
Kỹ thuật Tạo mẫu

• Có thể có giá trị theo đúng nghĩa của nó. Chúng cung cấp tài liệu cho các mục đích
tuân thủ và các bên liên quan của doanh nghiệp có thể sử dụng để đào tạo và điều
phối các hoạt động.

• Có thể được sử dụng làm cơ sở để cải tiến liên tục.

• Đảm bảo tính nhất quán về nhãn trên các hiện vật.

• Cung cấp sự minh bạch và rõ ràng cho chủ sở hữu quy trình và những người tham gia
về trách nhiệm hoạt động, trình tự và bàn tay.

. 2 Hạn chế
• Đối với nhiều người trong ngành CNTT, một mô hình quy trình chính thức có xu hướng phản ánh
một cách tiếp cận cũ hơn và nặng về tài liệu hơn để phát triển phần mềm. Do đó, thời gian của dự
án không được phân bổ để phát triển một mô hình quy trình, đặc biệt là của trạng thái hiện tại hoặc
miền vấn đề.

• Có thể trở nên cực kỳ phức tạp và khó sử dụng nếu không được cấu trúc cẩn thận. Điều này
đặc biệt đúng nếu các quy tắc và quyết định kinh doanh không được quản lý tách biệt với quy
trình.

• Các quá trình phức tạp có thể liên quan đến nhiều hoạt động và vai trò; điều này
có thể khiến một cá nhân gần như không thể hiểu và 'đăng ký' được.

• Các vấn đề trong một quá trình không phải lúc nào cũng có thể được xác định bằng cách
xem xét một mô hình cấp cao. Thường yêu cầu mô hình chi tiết hơn có tham chiếu đến siêu
dữ liệu (chẳng hạn như tần suất đường dẫn, chi phí và các yếu tố thời gian). Thường cần
phải tham gia trực tiếp với các bên liên quan để tìm ra các vấn đề hoạt động mà họ gặp phải
khi làm việc với một quy trình.

• Trong một môi trường năng động cao, nơi mọi thứ thay đổi nhanh chóng, các mô hình quy trình
có thể trở nên lỗi thời.

• Có thể khó duy trì nếu mô hình quy trình chỉ đóng vai trò là tài liệu, vì các bên
liên quan có thể thay đổi quy trình để đáp ứng nhu cầu của họ mà không cần
cập nhật mô hình.

10,36 Tạo mẫu

10.36.1 Mục đích

Tạo mẫu được sử dụng để gợi ra và xác nhận nhu cầu của các bên liên quan thông qua một quá trình
lặp đi lặp lại để tạo ra một mô hình hoặc thiết kế các yêu cầu. Nó cũng được sử dụng để tối ưu hóa
trải nghiệm người dùng, đánh giá các tùy chọn thiết kế và là cơ sở để phát triển giải pháp kinh doanh
cuối cùng.

10,36,2 Sự miêu tả

Tạo mẫu là một phương pháp đã được chứng minh để thiết kế sản phẩm. Nó hoạt động bằng cách cungcấp
một mô hình ban đầu của kết quả cuối cùng, được gọi là một nguyên mẫu. Nguyên mẫu được sử dụng để
xác định cả các yêu cầu bị thiếu hoặc được chỉ định không đúng và không có cơ sở

323
Tạo mẫu Kỹ thuật

giả định bằng cách chứng minh sản phẩm trông như thế nào và nó hoạt động như thế nào trong
giai đoạn đầu của thiết kế.

Nguyên mẫu có thể là các mô hình không hoạt động, biểu diễn đang hoạt động hoặc mô tả kỹ thuật số về
một giải pháp hoặc một sản phẩm được đề xuất. Chúng có thể được sử dụng để mô phỏng các trang web,
phục vụ như một cấu trúc hoạt động một phần của sản phẩm hoặc mô tả các quy trình thông qua một loạt
các sơ đồ (chẳng hạn như quy trình làm việc). Các quy tắc nghiệp vụ và nguyên mẫu dữ liệu có thể được sử
dụng để khám phá quy trình quy trình và quy tắc kinh doanh mong muốn. Tạo mẫu dữ liệu có thể được sử
dụng để làm sạch và chuyển đổi dữ liệu.

10,36,3 Các yếu tố

. 1 Phương pháp tiếp cận tạo mẫu

Có hai cách tiếp cận phổ biến để tạo mẫu:

• Vứt đi: nguyên mẫu được tạo bằng các công cụ đơn giản (chẳng hạn như giấy
và bút chì, bảng trắng hoặc phần mềm) để phục vụ mục tiêu khám phá và làm
rõ các yêu cầu. Nguyên mẫu có thể được cập nhật hoặc phát triển trong quá
trình thảo luận và phát triển, nhưng không trở thành mã khả thi hoặc được duy
trì như một bản có thể phân phối khi hệ thống hoặc quy trình cuối cùng được
triển khai. Phương pháp này hữu ích để xác định chức năng hoặc quy trình mà
các kỹ thuật khác không dễ gợi ra, có quan điểm mâu thuẫn hoặc khó hiểu. Các
nguyên mẫu này có thể là một công cụ rẻ tiền để khám phá hoặc xác nhận các
yêu cầu vượt ra ngoài giao diện bao gồm các yêu cầu liên quan đến quy trình,
dữ liệu và quy tắc kinh doanh.

• Tiến hóa hoặc Chức năng: các nguyên mẫu được tạo ra để mở rộng các yêu cầu ban đầu
thành một giải pháp hoạt động khi các yêu cầu được xác định thêm thông qua việc sử dụng
của các bên liên quan. Cách tiếp cận này tạo ra một giải pháp hoạt động và thường yêu cầu
một công cụ hoặc ngôn ngữ tạo mẫu chuyên biệt. Những nguyên mẫu này có thể được sử
dụng trong giải pháp cuối cùng. Nếu phần mềm chuyên dụng được sử dụng, các quy trình,
quy tắc và dữ liệu kinh doanh có thể được mô phỏng để đánh giá tác động của các thay đổi và
xác nhận các kết quả mong muốn.

. 2 Ví dụ về Tạo mẫu

Có nhiều hình thức tạo mẫu đang được sử dụng ngày nay.

Mỗi điều sau đây có thể được coi là một hình thức tạo mẫu:
• Bằng chứng về Nguyên tắc hoặc Bằng chứng về Khái niệm: là một mô hình được tạo ra để xác
nhận thiết kế của một hệ thống mà không mô hình hóa hình thức bên ngoài, vật liệu được sử dụng
để tạo ra công việc hoặc các quy trình / quy trình làm việc cuối cùng được các bên liên quan sử dụng.

• Mẫu nghiên cứu biểu mẫu: được sử dụng để khám phá kích thước, diện mạo và cảm
giác cơ bản của một sản phẩm sẽ được sản xuất mà không tạo ra chức năng thực tế.
Nó được sử dụng để đánh giá các yếu tố công thái học và hình ảnh bằng cách sử dụng
hình ảnh điêu khắc của sản phẩm được làm từ vật liệu rẻ tiền. Loại nguyên mẫu này cũng
có thể được sử dụng để lập mô hình quy trình làm việc hoặc điều hướng ở mức cao

324
Kỹ thuật Tạo mẫu

để xác định các lỗ hổng hoặc sự không nhất quán trong giải pháp khả
thi của các thuộc tính (ví dụ, hình thức, cấu hình).
• Nguyên mẫu về khả năng sử dụng: là một mô hình sản phẩm được tạo ra để kiểm tra
cách người dùng cuối tương tác với hệ thống mà không bao gồm bất kỳ thuộc tính nào
(ví dụ: ngoại hình, cấu hình).

• Nguyên mẫu trực quan: là một mô hình sản phẩm được tạo ra để kiểm tra các khía cạnh
trực quan của giải pháp mà không mô hình hóa chức năng hoàn chỉnh.

• Nguyên mẫu chức năng: là một mô hình được tạo ra để kiểm tra chức năng phần mềm,
phẩm chất của hệ thống đối với người dùng (ví dụ: giao diện) và quy trình làm việc. Nó
cũng được coi là một mô hình làm việc và được sử dụng để mô phỏng các quy trình kinh
doanh và quy tắc kinh doanh cũng như để đánh giá các lệnh gọi chức năng phần mềm.

. 3 phương pháp tạo mẫu

Sau đây là danh sách các phương pháp thường được sử dụng để tạo mẫu:

• Phân cảnh: được sử dụng để trình bày chi tiết một cách trực quan và bằng văn bản chuỗihoạt
động bằng cách tổng hợp các tương tác khác nhau của người dùng với giải pháp hoặc doanh
nghiệp.

• Tạo mẫu giấy: sử dụng giấy và bút chì để soạn thảo giao diện hoặc quy trình.
• Mô hình quy trình làm việc: mô tả một chuỗi các hoạt động được
thực hiện và thường chỉ tập trung vào khía cạnh con người.

• Mô phỏng: được sử dụng để chứng minh các giải pháp hoặc các thành phần của một giải pháp.Nó
có thể kiểm tra các quy trình, kịch bản, quy tắc kinh doanh, dữ liệu và đầu vào khác nhau.

10.36.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp hình ảnh đại diện cho trạng thái trong tương lai.

• Cho phép các bên liên quan cung cấp đầu vào và phản hồi sớm trong quá trình
thiết kế.

• Khi sử dụng phương pháp tạo mẫu bằng giấy hoặc vứt đi, người dùng có thể cảm thấy thoải
mái hơn khi bị chỉ trích về mô hình giả vì nó không được đánh bóng và sẵn sàng phát hành.

• Một nguyên mẫu theo chiều dọc hẹp nhưng sâu có thể được sử dụng cho các nghiên cứu khả thi về kỹ thuật,
bằng chứng về các nỗ lực của khái niệm hoặc để phát hiện ra các lỗ hổng về công nghệ và quy trình.

. 2 Hạn chế
• Nếu hệ thống hoặc quy trình rất phức tạp, quy trình tạo mẫu có thể trở nên sa
lầy với việc thảo luận về "cách thức" thay vì "cái gì", điều này có thể khiến quy
trình mất đáng kể thời gian, nỗ lực và kỹ năng hỗ trợ.

•Công nghệ cơ bản có thể cần được hiểu hoặc giả định để bắt đầu tạo
mẫu.

325
Nhận xét Kỹ thuật

• Nếu nguyên mẫu quá phức tạp và chi tiết, các bên liên quan có thể nảy sinh những
kỳ vọng không thực tế đối với giải pháp cuối cùng. Chúng có thể bao gồm từ ngày
hoàn thành giả định đến kỳ vọng cao hơn về hiệu suất, độ tin cậy và khả năng sử
dụng.

• Các bên liên quan có thể tập trung vào các đặc điểm thiết kế của giải pháp hơn là các yêu
cầu mà bất kỳ giải pháp nào phải giải quyết. Điều này có thể hạn chế thiết kế giải pháp.
Các nhà phát triển có thể tin rằng họ phải cung cấp giao diện người dùng khớp chính xác
với nguyên mẫu, ngay cả khi tồn tại các phương pháp tiếp cận giao diện và công nghệ
thanh lịch hơn.

10,37 Nhận xét

10.37.1 Mục đích

Nhận xét được sử dụng để đánh giá nội dung của một sản phẩm công việc.

10,37,2 Sự miêu tả

Các loại đánh giá khác nhau được thực hiện đối với các sản phẩm công việc phân tích kinh doanh.

Mỗi thứ đều được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức và nhà phân tích kinh doanh và sửdụng
các thứ nguyên sau:

• Mục tiêu: xác định mục đích của việc xem xét.
• Kỹ thuật: xác định một cách chính thức hoặc không chính thức để thực
hiện đánh giá.

• Những người tham gia: xác định ai nên tham gia vào hoạt động đánh giá.
Mỗi đánh giá tập trung vào một sản phẩm công việc, không phải kỹ năng hoặc hành động của những người tham
gia. Sản phẩm làm việc có thể là một gói gồm nhiều sản phẩm có thể phân phối, một sản phẩm có thể giao hàng
đơn lẻ, một phần của sản phẩm có thể giao hoặc sản phẩm đang được xử lý. Đối với một sản phẩm công việc đã
hoàn thành, mục tiêu của cuộc đánh giá thường là loại bỏ các khiếm khuyết hoặc thông báo cho người đánh giá về
nội dung. Đối với công việc đang được xử lý, việc xem xét có thể được tiến hành để giải quyết một vấn đề hoặc câu
hỏi.

Mỗi đánh giá bao gồm nhà phân tích kinh doanh với tư cách là người tham gia. Người đánh giá có thể là đồng
nghiệp, đặc biệt là đối với công việc đang trong quá trình, hoặc các bên liên quan, những người xác nhận rằng sản
phẩm công việc là hoàn chỉnh và chính xác. Các bước xem xét phụ thuộc vào kỹ thuật được sử dụng.

Các bài đánh giá có thể bao gồm:

• tổng quan về sản phẩm công việc và các mục tiêu đánh giá,

• danh sách kiểm tra và tài liệu tham khảo mà người đánh giá có thể sử dụng,

• xem xét sản phẩm công việc và ghi lại các phát hiện, và
• xác minh bất kỳ công việc làm lại nào.

Sử dụng phản hồi từ người đánh giá, nhà phân tích kinh doanh cập nhật sản phẩm công việc.

326
Kỹ thuật Nhận xét

10,37,3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu
Các mục tiêu được thông báo rõ ràng cho tất cả những người tham gia trước khi đánh giá.

Mục tiêu có thể bao gồm một hoặc nhiều mục tiêu, ví dụ:
• để loại bỏ các khuyết tật,

• để đảm bảo tuân thủ các thông số kỹ thuật hoặc tiêu chuẩn,

• để đảm bảo sản phẩm hoàn chỉnh và chính xác,

• để thiết lập sự đồng thuận về một cách tiếp cận hoặc giải pháp,

• để trả lời một câu hỏi, giải quyết một vấn đề hoặc khám phá các lựa chọn thay thế,

• để hướng dẫn người đánh giá về sản phẩm công việc, và

• để đo lường chất lượng sản phẩm công việc.

. 2 kỹ thuật
Đánh giá có thể chính thức hoặc không chính thức. Các kỹ thuật được sử dụng trong quá trình đánh
giá được lựa chọn để hỗ trợ các mục tiêu của cuộc đánh giá.

Các kỹ thuật sau đây thường được các nhà phân tích kinh doanh sử dụng khi tiến
hành đánh giá:

• Điều tra: một kỹ thuật chính thức bao gồm tổng quan về sản phẩm làm việc, đánh giá cá
nhân, ghi lại các khiếm khuyết, nhóm hợp nhất các khiếm khuyết và theo dõi để đảm
bảo các thay đổi đã được thực hiện. Trọng tâm là loại bỏ các khuyết tật và tạo ra một
sản phẩm làm việc chất lượng cao. Mặc dù thường được thực hiện bởi các đồng nghiệp,
nó cũng có thể được sử dụng để đánh giá các bên liên quan.

• Hướng dẫn chính thức (còn được gọi là Đánh giá nhóm): một kỹ thuật chính thức
sử dụng các hoạt động rà soát cá nhân và hợp nhất nhóm thường thấy trong kiểm tra.
Các hướng dẫn được sử dụng để đánh giá ngang hàng và đánh giá của các bên liên
quan.

• Đánh giá vấn đề đơn lẻ (còn được gọi là Đánh giá kỹ thuật): một kỹ thuật chính
thức tập trung vào một vấn đề hoặc một tiêu chuẩn, trong đó người đánh giá thực
hiện kiểm tra cẩn thận sản phẩm công việc trước khi tổ chức phiên đánh giá
chung để giải quyết vấn đề trọng tâm.

• Hướng dẫn không chính thức: một kỹ thuật không chính thức trong đó nhà phân
tích kinh doanh chạy qua sản phẩm công việc ở trạng thái dự thảo và thu thập phản
hồi. Người phản biện có thể chuẩn bị tối thiểu trước phiên đánh giá chung.

• Kiểm tra bàn: một kỹ thuật không chính thức trong đó người đánh giá không
tham gia vào việc tạo ra sản phẩm cung cấp phản hồi bằng lời nói hoặc bằng văn
bản.

• Vượt qua xung quanh: một kỹ thuật không chính thức trong đó nhiều người đánh giá cung cấp
phản hồi bằng lời nói hoặc bằng văn bản. Sản phẩm công việc có thể được xem xét trong một bản
sao chung của sản phẩm công việc hoặc được chuyển từ người này sang người khác.

327
Nhận xét Kỹ thuật

• Đặc biệt: một kỹ thuật không chính thức trong đó nhà phân tích kinh doanh tìm kiếm sự hỗ trợ hoặc đánh giá không

chính thức từ một người ngang hàng.

. 3 người tham gia

Các vai trò của người tham gia liên quan đến bất kỳ cuộc đánh giá cụ thể nào phụ thuộc vào
mục tiêu của cuộc đánh giá, kỹ thuật đã chọn và bất kỳ tiêu chuẩn tổ chức nào có thể được áp
dụng.

Trong một số tình huống, người giám sát hoặc người quản lý có thể là một trong những người đánh giá vì
chuyên môn của họ. Trong những tình huống này, người điều hành phải cẩn thận để tránh ảnh hưởng xấu
đến mức độ yêu thích của những người tham gia khác hoặc ảnh hưởng không phù hợp đến các quyết định
của nhóm.

Bảng 10.37.1: Các vai trò đánh giá

Vai diễn Sự miêu tả Trách nhiệm Áp dụng

Kỹ thuật

Tác giả Tác giả của Giải đáp các thắc mắc về sản phẩm công việc và Tất cả

sản phẩm làm việc. lắng nghe các ý kiến đóng góp.
Kết hợp các thay đổi vào sản phẩm công việc sau khi
đánh giá.

Người phản biện Một người ngang hàng hoặc Kiểm tra sản phẩm công việc theo các mục tiêu xem Tất cả

cổ đông. xét. Đối với các đánh giá phát hiện khiếm khuyết,
người đánh giá sẽ kiểm tra sản phẩm công việc trước
phiên đánh giá và theo dõi cả những khiếm khuyết
được tìm thấy và đề xuất cải tiến.

Người hướng dẫn Một trung lập Tạo điều kiện thuận lợi cho phiên đánh giá, giữ cho những • Điều tra
người điềuhành người tham gia tập trung vào các mục tiêu của cuộc đánh giá
• Chính thức
(không nên và đảm bảo rằng từng phần liên quan của sản phẩm công
hướng dẫn
tác giả trong việc đều được bao quát. Xác nhận rằng người đánh giá đã
để tránh kiểm tra sản phẩm công việc trước khi phiên bắt đầu và đảm • Có thể hữu ích
Làm tổn hại bảo rằng tất cả người đánh giá đều tham gia vào phiên đánh cho một số vấn
bài đánh giá). giá. đề xem lại

Người viết nguệchngoạ

c Một trung lập Ghi lại tất cả các khiếm khuyết, đề xuất, nhận xét, các • Điều tra
người tham gia với vấn đề, mối quan tâm và câu hỏi còn tồn tại được nêu
• Trang trọng và
mạnh ra trong một phiên đánh giá. Sự quen thuộc với chủ đề
liên lạc
không chính thức
cho phép người ghi chép nắm bắt các mục một cách rõ
hướng dẫn
kỹ năng. ràng.

10.37.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể giúp xác định sớm các khuyết tật trong vòng đời sản phẩm, loại bỏ nhu cầu
loại bỏ tốn kém các khuyết tật được phát hiện sau đó trong vòng đời.

• Tất cả các bên liên quan đến việc xem xét đều tham gia vào kết quả cuối cùng; họ
quan tâm đến một kết quả chất lượng.

328
Kỹ thuật Phân tích và quản lý rủi ro

• Người đánh giá có thể thực hiện kiểm tra tại bàn và chuyển qua các đánh giá vào thời điểm
thuận tiện, thay vì làm gián đoạn công việc đang tiến hành để tham gia một cuộc họp.

. 2 Hạn chế
• Đánh giá nhóm khắt khe tốn nhiều thời gian và công sức. Do đó, chỉ những sản phẩm công việc quan
trọng nhất mới có thể được xem xét bằng cách sử dụng các kỹ thuật kiểm tra hoặc hướng dẫn chính
thức.

• Đánh giá không chính thức của một hoặc hai người đánh giá là thực tế về nỗ lực cần thiết,
nhưng chúng ít đảm bảo hơn trong việc loại bỏ tất cả các khiếm khuyết đáng kể so với việc sử
dụng một nhóm lớn hơn và quy trình chính thức hơn.

• Đối với kiểm tra tại bàn và chuyển qua các đánh giá, tác giả có thể khó xác nhận rằng
một đánh giá độc lập đã được thực hiện bởi mỗi người tham gia.

• Nếu các nhận xét đánh giá được chia sẻ và thảo luận qua e-il, có thể có nhiều thư
cần xử lý, điều này gây khó khăn cho tác giả trong việc giải quyết các bất đồng hoặc
khác biệt trong các thay đổi được đề xuất.

10,38 Phân tích và quản lý rủi ro

10.38.1 Mục đích

Phân tích và quản lý rủi ro xác định các khu vực không chắc chắn có thể ảnh hưởng tiêu
cực đến giá trị, phân tích và đánh giá những điểm không chắc chắn đó, phát triển và
quản lý các cách đối phó với rủi ro.

10,38,2 Sự miêu tả

Việc không xác định và quản lý rủi ro có thể ảnh hưởng tiêu cực đến giá trị của giải
pháp. Phân tích và quản lý rủi ro liên quan đến việc xác định, phân tích và đánh giá
rủi ro. Khi chưa có các biện pháp kiểm soát đầy đủ, các nhà phân tích kinh doanh xây
dựng các kế hoạch để tránh, giảm hoặc sửa đổi các rủi ro và khi cần thiết, thực hiện
các kế hoạch này.

Quản lý rủi ro là một hoạt động liên tục. Tham vấn và trao đổi liên tục với các
bên liên quan giúp xác định các rủi ro mới và giám sát các rủi ro đã xác định.

10,38,3 Các yếu tố

. 1 Nhận dạng rủi ro

Rủi ro được phát hiện và xác định thông qua sự kết hợp giữa đánh giá của chuyên gia, ý kiến
đóng góp của các bên liên quan, thử nghiệm, kinh nghiệm trong quá khứ và phân tích lịch sử
của các sáng kiến và tình huống tương tự. Mục tiêu là xác định một tập hợp toàn diện các rủi
ro có liên quan và giảm thiểu các ẩn số. Xác định rủi ro là một hoạt động liên tục.

329
Phân tích và quản lý rủi ro Kỹ thuật

Một sự kiện rủi ro có thể là một lần xảy ra, một số lần xuất hiện hoặc thậm chí là
một lần không xảy ra. Điều kiện rủi ro có thể là một điều kiện hoặc kết hợp các
điều kiện. Một sự kiện hoặc điều kiện có thể gây ra nhiều hậu quả, và một hậu
quả có thể do nhiều sự kiện hoặc điều kiện khác nhau gây ra.

Mỗi rủi ro có thể được mô tả trong sổ đăng ký rủi ro hỗ trợ việc phân tích các rủi ro đó
và lên kế hoạch giải quyết chúng.

Hình 10.38.1: Ví dụ về Sổ đăng ký rủi ro

Rủi ro
Rủi ro dư
Sự kiện rủi ro hoặc Rủi ro Rủi ro
# Hậu quả Xác suất Va chạm Sửa đổi Xác suất
Rủi ro
Điều kiện Mức độ Chủ nhân Va chạm
Mức độ
Kế hoạch

1 rta Thấp Thấp Thấp

D
Nếu công đoàn sau đó lên kếhoạch Trung bình Trung bình Trung bình Bắt đầu
không làm thay đổi nhân viên tham vấn
đồng ý với sẽ không được với công đoàn
thay đổi có thể xảy ra không chậm hơn
Công việc tháng tiếp theo
mô tả

rP
2 Nếu chủ đề sau đó phạm vi Trung bình Cao Cao Triển khai một kế hoạch Deepak Thấp Trung bình Thấp
vấn đề và chất lượng cho khi
các chuyên gia là sẽ là SME là
Không có sẵn giảm, và bắt buộc, giữ
vì giao hàng trên công trường

yêu cầu ngày sẽ là hội thảo và

sự khám phá

e
st
đẩy lùi lại được
Hiệp định
từ
tài trợ về
của chúng

a
sự tham gia
3 Nếu một sau đó chúng tôi sẽ Trung bình Cao Cao Hợp đồng với François Thấp Trung bình Thấp
không đủ không có một một công ty
số lượng Tiêu biểu chuyên về
khách hàng mẫu của sự khảo sát

trả lời củachúng tôi khách hàng sự quản lý

sự khảo sát yêu cầu để phát triển và

M
chạy khảo sát
4 Nếu sau đó Cao Cao Cao Việc kinh doanh Jiahui Trung bình Thấp Trung bình
tổ chức doanh nghiệp sẽ nhà tài trợ phải
kết cấu không thể chấp thuận

n
không làm đạt được tổ chức
điều chỉnh để đã lên kế hoạch thay đổi trước
doanh nghiệpmới hiệu quả để triển khai,
quy trình và và
nhu cầu kinhdoanh thay đổi phải
sẽ không được xảy ra trước
gặp triển khai

. 2 Phân tích

Phân tích rủi ro bao gồm việc hiểu rủi ro và ước tính mức độ rủi ro. Đôi khi các
biện pháp kiểm soát có thể đã được áp dụng để đối phó với một số rủi ro và
những rủi ro này cần được tính đến khi phân tích rủi ro.

330
Kỹ thuật Phân tích và quản lý rủi ro

Khả năng xảy ra có thể được biểu thị dưới dạng xác suất trên thang số
hoặc với các giá trị như Thấp, Trung bình và Cao.
Hậu quả của rủi ro được mô tả dưới dạng tác động của chúng đối với giá trị tiềm năng. Tác
động của bất kỳ rủi ro nào có thể được mô tả về chi phí, thời gian, phạm vi giải pháp, chất
lượng giải pháp hoặc bất kỳ yếu tố nào khác được các bên liên quan đồng ý như danh
tiếng, sự tuân thủ hoặc trách nhiệm xã hội.

Bảng 10.38.1: Ví dụ về thang đo tác động rủi ro

Phạm vi Phẩm chất Trị giá Cố gắng Khoảng thời gian Danh tiếng Xã hội
Trách nhiệm

Thấp Khu vực nhỏ Người vị thành niên Ít hơn Ít hơn Sự chậm trễ của Rất nhỏ bé Người vị thành niên

Va chạm phạm vi là phẩm chất 1% chi phí Thêm 2% lên đến Ảnh hưởng đến trở ngại
ảnh hưởng các vấn đề va chạm ngày 3% của doanh nghiệp

cố gắng danh tiếng

Trung bình Các lĩnh vực chính Có ý nghĩa Hơn 2% -10% Sự chậm trễ của Vừa phải Chính
Va chạm phạm vi là phẩm chất hơn 1% thêm ngày 3% - Ảnh hưởng đến trở ngại
bị ảnh hưởng, nhưng vấn đề, nhưng nhưng íthơn cố gắng 10% của doanh nghiệp

cách giải quyết các hơn 3% danh tiếng

khả thi sản phẩm là va chạm
vẫn còn sử dụng được

Cao Sản phẩm Các Hơn Hơn Sự chậm trễ của Dữ dội Dữ dội
Va chạm không làm sản phẩm là hơn 3% hơn 10% hơn Ảnh hưởng đến trở ngại
gặp gỡ không sử dụngđược va chạm thêm ngày hơn của doanh nghiệp

việc kinh doanh cố gắng 10% danh tiếng

nhu cầu

Mặc dù một doanh nghiệp có thể có thang đo tác động rủi ro tiêu chuẩn hoặc cơ sở,
nhưng các danh mục như chi phí, nỗ lực, danh tiếng và các ngưỡng có thể được điều
chỉnh để xem xét giá trị tiềm năng và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được. Thông
thường, ba đến năm loại cấp độ lớn được sử dụng để mô tả cách giải thích tác động tiềm
ẩn.

Mức độ rủi ro nhất định có thể được biểu thị dưới dạng hàm của xác suất xảy ra và tác
động. Trong nhiều trường hợp, nó là một phép nhân đơn giản của xác suất và tác
động. Các rủi ro được ưu tiên so sánh với nhau theo mức độ của chúng. Những rủi ro
có thể xảy ra trước mắt có thể được ưu tiên cao hơn những rủi ro dự kiến sẽ xảy ra
sau này. Rủi ro trong một số hạng mục như danh tiếng hoặc tuân thủ có thể được ưu
tiên cao hơn những hạng mục khác.

. 3 Đánh giá
Kết quả phân tích rủi ro được so sánh với giá trị tiềm ẩn của sự thay đổi hoặc của giải
pháp để xác định xem mức độ rủi ro có thể chấp nhận được hay không. Mức rủi ro tổng
thể có thể được xác định bằng cách cộng tất cả các mức rủi ro riêng lẻ.

331
Phân tích và quản lý rủi ro Kỹ thuật

. 4 Điều trị
Một số rủi ro có thể chấp nhận được, nhưng đối với các rủi ro khác có thể cần phải thực hiện
các biện pháp để giảm thiểu rủi ro.

Có thể xem xét một hoặc nhiều cách tiếp cận để đối phó với rủi ro và bất kỳ sự kết hợp nào
của các cách tiếp cận đều có thể được sử dụng để giải quyết rủi ro:

• Tránh: nguồn gốc của rủi ro được loại bỏ hoặc các kế hoạch được điều chỉnh
để đảm bảo rằng rủi ro không xảy ra.

• Chuyển giao: trách nhiệm đối phó với rủi ro được chuyển cho hoặc chia sẻ với
bên thứ ba.

• Giảm nhẹ: giảm xác suất rủi ro xảy ra hoặc những hậu quả tiêu
cực có thể xảy ra nếu rủi ro xảy ra.
• Chấp nhận: quyết định không làm gì đối với rủi ro. Nếu rủi ro xảy ra, một cách giải
quyết sẽ được phát triển tại thời điểm đó.

• Tăng lên: quyết định chấp nhận rủi ro nhiều hơn để theo đuổi cơ hội.
Sau khi lựa chọn cách tiếp cận để đối phó với một rủi ro cụ thể, một kế hoạch ứng phó rủi
ro sẽ được phát triển và giao cho chủ sở hữu rủi ro có trách nhiệm và quyền hạn đối với
rủi ro đó. Trong trường hợp tránh rủi ro, chủ sở hữu rủi ro thực hiện các bước để đảm
bảo rằng xác suất hoặc tác động của rủi ro giảm xuống còn 0. Đối với những rủi ro không
thể giảm xuống còn không, chủ sở hữu rủi ro có trách nhiệm theo dõi rủi ro và thực hiện
kế hoạch giảm thiểu rủi ro.

Rủi ro được phân tích lại để xác định rủi ro còn lại là xác suất mới và tác động mới do kết
quả của các biện pháp được thực hiện để sửa đổi rủi ro. Có thể có một phân tích chi phí-
lợi ích được thực hiện để xác định xem chi phí và nỗ lực của các biện pháp có làm giảm
mức độ rủi ro đủ để khiến nó trở nên đáng giá hay không. Các rủi ro có thể được đánh
giá lại theo rủi ro còn lại.

Các bên liên quan cần được thông báo về kế hoạch sửa đổi các rủi ro.

10.38.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể áp dụng cho các rủi ro chiến lược ảnh hưởng đến giá trị lâu dài của doanh nghiệp, rủi ro
chiến thuật ảnh hưởng đến giá trị của sự thay đổi và rủi ro hoạt động ảnh hưởng đến giá trị
của giải pháp sau khi thay đổi được thực hiện.

• Một tổ chức thường phải đối mặt với những thách thức tương tự đối với nhiều sáng kiến của mình. Các
phản ứng rủi ro thành công trên một sáng kiến có thể là bài học kinh nghiệm hữu ích cho các sáng kiến
khác.

• Mức độ rủi ro của một sự thay đổi hoặc một giải pháp có thể thay đổi theo thời gian.
Việc quản lý rủi ro liên tục giúp nhận ra sự thay đổi đó và đánh giá lại các rủi ro và tính
phù hợp của các phản ứng theo kế hoạch.

332
Kỹ thuật trận vai trò và quyền

. 2 Hạn chế
• Số lượng rủi ro có thể xảy ra đối với hầu hết các sáng kiến có thể dễ dàng trở nên lớn không
thể quản lý được. Có thể chỉ có thể quản lý một tập hợp con các rủi ro tiềm ẩn.

• Có khả năng rủi ro đáng kể không được xác định.

10,39 trận vai trò và quyền

10.39.1 Mục đích

trận vai trò và quyền hạn được sử dụng để đảm bảo phạm vi hoạt động bằng cách biểu thị
trách nhiệm, xác định vai trò, phát hiện các vai trò còn thiếu và truyền đạt kết quả của một thay
đổi theo kế hoạch.

10,39,2 Sự miêu tả

Phân bổ vai trò và quyền liên quan đến việc xác định các vai trò, liên kết những vai trò này với các
hoạt động giải pháp, sau đó biểu thị các cơ quan có thẩm quyền có thể thực hiện các hoạt động này.
Vai trò là một nhãn cho một nhóm các cá nhân chia sẻ các chức năng chung. Mỗi chức năng được mô
tả như một hoặc nhiều hoạt động giải pháp. Một hoạt động đơn lẻ có thể được liên kết với một hoặc
nhiều vai trò bằng cách chỉ định các cơ quan có thẩm quyền. Mỗi cá nhân được giao quyền này có
thể thực hiện hoạt động liên quan.

Sau đây là một ví dụ về trận vai trò và quyền đối với một hệ thống phần
mềm.

Hình 10.39.1: trận Vai trò và Quyền

Người quản lý

Vai trò và Quyền

Người quảnlý

Khách hàng
Nhóm vai trò 1

Nhóm vai trò 2

trận
Việc bánhàng

Hoạt động

Tạo tài khoản mới X X X

Sửa đổi tài khoản X X X

Tạo đơn hàng X X X X

Xem báo cáo X X X

Tạo báo cáo X X X

333
trận vai trò và quyền Kỹ thuật

10,39,3 Các yếu tố

. 1 Xác định Vai trò

Để xác định vai trò cho các bên liên quan bên trong hoặc bên ngoài, các nhà phân tích kinh doanh:

• xem xét mọi mô hình tổ chức, mô tả công việc, sổ tay thủ tục và hướng
dẫn sử dụng hệ thống, và

• gặp gỡ các bên liên quan để tìm ra các vai trò bổ sung.

Thông qua việc xem xét và thảo luận này, nhà phân tích kinh doanh cho rằng các
cá nhân có cùng chức danh có thể có các vai trò khác nhau và các cá nhân với các
chức danh khác nhau có thể có các vai trò giống nhau.

Khi xác định vai trò, các nhà phân tích kinh doanh tìm kiếm các chức năng chung được thực
hiện bởi các cá nhân có nhu cầu tương tự.

. 2 Xác định các hoạt động

Các nhà phân tích kinh doanh thường sử dụng phân tách chức năng để chia nhỏ từng chức năng thành các
phần con, lập mô hình quy trình để hiểu rõ hơn về quy trình làm việc và phân chia công việc giữa những
người dùng và các trường hợp sử dụng để trình bày các nhiệm vụ. Bằng cách thực hiện các kỹ thuật này,
nhà phân tích kinh doanh có thể đảm bảo rằng tất cả các chức năng được hạch toán và các hoạt động của
chúng được xác định trong các tình huống ca sử dụng khác nhau.

Có thể có các mức độ trừu tượng khác nhau cho các vai trò và trận quyền dựa trên quan
điểm phân tích kinh doanh. Các vai trò và trách nhiệm cấp sáng kiến có thể được xác định
trong trận RACI (Có trách nhiệm, Có trách nhiệm giải trình, được tư vấn, được cung cấp
thông tin). Các vai trò và trách nhiệm cụ thể của hệ thống công nghệ thông tin có thể được
xác định trong trận UD (Tạo, Đọc, Cập nhật và Xóa).

. 3 Cơ quan xác định

Quyền hạn là những hành động mà các vai trò đã xác định được phép thực hiện. Đối với mỗi hoạt động, nhà
phân tích kinh doanh xác định các cơ quan có thẩm quyền cho từng vai trò. Khi xác định các cơ quan có thẩm
quyền, các nhà phân tích kinh doanh xem xét mức độ bảo mật cần thiết và cách thức công việc diễn ra trong
suốt quá trình. Các nhà phân tích kinh doanh cộng tác với các bên liên quan để xác nhận các cơ quan có
thẩm quyền.

. 4 sàng lọc

Phái đoàn

Nhà phân tích kinh doanh cũng có thể xác định những cơ quan có thể được cá nhân này
ủy nhiệm cho người khác trên cơ sở ngắn hạn hoặc lâu dài.

Di sản thừa kế

Các bên liên quan có thể yêu cầu rằng khi một cá nhân được giao quyền hạn ở
cấp phân cấp tổ chức thì việc phân công này chỉ liên quan đến cấp tổ chức của
người dùng đó và bất kỳ cấp đơn vị tổ chức phụ nào.

334
Kỹ thuật Phân tích nguyên nhân gốcrễ

10.39.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Cung cấp kiểm tra và cân bằng thủ tục, cũng như bảo mật dữ liệu, bằng cách hạn chế các
cá nhân thực hiện các hành động nhất định.
• Thúc đẩy cải thiện việc xem xét lịch sử giao dịch, trong đó nhật ký kiểm tra có thể nắm bắt thông tin chi tiết về bất
kỳ cơ quan có thẩm quyền được chỉ định nào vào thời điểm đó.

• Cung cấp các vai trò và trách nhiệm được lập thành văn bản đối với các hoạt động.

. 2 Hạn chế
• Cần nhận ra mức độ chi tiết cần thiết cho một sáng kiến hoặc hoạt động cụ thể;
quá nhiều chi tiết có thể tốn thời gian và không ng lại giá trị, quá ít chi tiết có thể
loại trừ vai trò hoặc trách nhiệm cần thiết.

10,40 Phân tích nguyên nhân gốc rễ

10.40.1 Mục đích

Phân tích nguyên nhân gốc rễ được sử dụng để xác định và đánh giá các nguyên nhân cơ bản củamột
vấn đề.

10.40,2 Sự miêu tả

Phân tích nguyên nhân gốc rễ là việc kiểm tra một cách có hệ thống một vấn đề hoặc tình
huống, tập trung vào nguồn gốc của vấn đề như một điểm cần sửa chữa thích hợp hơn là
chỉ giải quyết những ảnh hưởng của nó. Nó áp dụng một phương pháp phân tích lặp đi
lặp lại để xem xét rằng có thể có nhiều hơn một nguyên nhân gốc rễ góp phần vào các
tác động. Phân tích nguyên nhân gốc rễ xem xét các loại nguyên nhân chính như con
người (lỗi do con người, thiếu đào tạo), thể chất (lỗi thiết bị, cơ sở vật chất kém), hoặc tổ
chức (thiết kế quy trình bị lỗi, cấu trúc kém).

Phân tích nguyên nhân gốc rễ giúp tổ chức thông tin trong một khuôn khổ, cho phép phân tích
sâu hơn nếu cần. Phân tích nguyên nhân gốc rễ có thể được sử dụng cho:

• Phân tích phản ứng: xác định (các) nguyên nhân gốc rễ của vấn đề đang xảy ra để có
hành động khắc phục, hoặc

• Phân tích chủ động: xác định các khu vực có vấn đề tiềm ẩn để có hành động
phòng ngừa.

Phân tích nguyên nhân gốc rễ sử dụng bốn hoạt động chính:

• Định nghĩa Tuyên bố Vấn đề: mô tả vấn đề cần giải quyết.

• Thu thập dữ liệu: thu thập thông tin về bản chất, độ lớn, vị trí và
thời gian của hiệu ứng.
• Nhận dạng nguyên nhân: điều tra các mô hình tác động để khám phá
các hành động cụ thể góp phần vào vấn đề.

335
Phân tích nguyên nhân gốcrễ Kỹ thuật

• Nhận dạng hành động: xác định hành động khắc phục sẽ ngăn ngừa hoặc giảm
thiểu sự tái diễn.

10.40.3 Các yếu tố

. 1 Sơ đồ xương cá
Sơ đồ xương cá (còn được gọi là Ishikawa hoặc sơ đồ nguyên nhân và kết quả) được sử dụng
để xác định và sắp xếp các nguyên nhân có thể của một vấn đề. Công cụ này giúp tập trung
vào nguyên nhân của vấn đề so với giải pháp và sắp xếp các ý tưởng để phân tích sâu hơn.
Biểu đồ đóng vai trò như một bản đồ mô tả các mối quan hệ nguyên nhân và ảnh hưởng có
thể xảy ra.

Các bước để phát triển một sơ đồ xương cá bao gồm:

Bước 1. Ghi lại vấn đề hoặc vấn đề đang thảo luận trong một hộp ở
đầu sơ đồ.

Bước 2. Vẽ một đường từ hộp qua giấy hoặc bảng trắng (tạo
thành xương sống của xương cá).
Bước 3. Vẽ các đường chéo từ cột sống để thể hiện các loại nguyên nhân
tiềm ẩn của vấn đề. Các danh mục có thể bao gồm con người,
quy trình, công cụ và chính sách.

Bước 4. Vẽ các đường nhỏ hơn để thể hiện nguyên nhân sâu xa hơn.

Bước 5. Phân tích danh mục và nguyên nhân tiềm ẩn của vấn đề và nắm
bắt chúng theo danh mục phù hợp.

Bước 6. Phân tích kết quả. Hãy nhớ rằng nhóm chỉ xác định được các nguyên
nhân tiềm ẩn của vấn đề. Phân tích sâu hơn là cần thiết để xác nhận
nguyên nhân thực tế, lý tưởng nhất là với dữ liệu.

Bước 7. Suy nghĩ về các giải pháp tiềm năng khi nguyên nhân thực sự đã được
xác định.

Hình 10.40.1: Sơ đồ xương cá

Loại 1 Hạng mục 2

Nguyên nhân đầutiên

Nguyên nhân cấpba

Hiệu ứng

Nguyên nhân thứcấp

Loại 3 Loại N

336
Kỹ thuật Phân tích nguyên nhân gốcrễ

. 2 Năm lý do
Năm lý do là một quá trình đặt câu hỏi để khám phá bản chất và nguyên nhân của một
vấn đề. Cách tiếp cận năm lý do liên tục đưa ra các câu hỏi nhằm tìm ra nguyên nhân gốc
rễ của vấn đề. Đây là một trong những công cụ hỗ trợ đơn giản nhất để sử dụng khi các
vấn đề có thành phần tương tác giữa con người với nhau.

Để sử dụng kỹ thuật này:

Bước 1. Viết vấn đề lên bảng lật hoặc bảng trắng.

Bước 2. Hỏi "Tại sao bạn nghĩ rằng vấn đề này xảy ra?" và nắm bắt
ý tưởng bên dưới vấn đề.

Bước 3. Hỏi tại sao?" một lần nữa và nắm bắt ý tưởng đó bên dưới ý tưởng đầu
tiên.
Tiếp tục với bước 3 cho đến khi bạn tin rằng nguyên nhân gốc rễ thực sự đã được xác
định. Điều này có thể mất nhiều hơn hoặc ít hơn năm câu hỏi — kỹ thuật này được gọi là
năm lý do vì nó thường cần nhiều câu hỏi đó để tìm ra nguyên nhân gốc rễ, chứ không
phải vì câu hỏi phải được hỏi năm lần.

Năm lý do có thể được sử dụng một mình hoặc như một phần của kỹ thuật sơ đồ xương cá. Khi
tất cả các ý tưởng đã được nắm bắt trong sơ đồ, hãy sử dụng cách tiếp cận năm lý do để đi sâu
vào nguyên nhân gốc rễ.

10.40.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

•Giúp duy trì quan điểm khách quan khi thực hiện phân tích nguyên nhân và kết
quả.

• Cho phép các bên liên quan chỉ định giải pháp hiệu quả tại các điểm thích hợp cho
hành động khắc phục.

. 2 Hạn chế
• Hoạt động tốt nhất khi nhà phân tích kinh doanh được đào tạo chính thức để đảm bảo xác
định được nguyên nhân gốc rễ chứ không chỉ triệu chứng của vấn đề.

• Có thể gặp khó khăn với các vấn đề phức tạp; có khả năng dẫn đến một đường mòn sai
và / hoặc kết luận cuối cùng.

337
Mô hình phạm vi Kỹ thuật

10,41 Mô hình phạm vi

10.41.1 Mục đích

Mô hình phạm vi xác định bản chất của một hoặc nhiều giới hạn hoặc ranh giới và đặt các yếu
tố bên trong hoặc bên ngoài các ranh giới đó.

10.41,2 Sự miêu tả

Mô hình phạm vi thường được sử dụng để mô tả ranh giới của kiểm soát, thay đổi, giải pháp
hoặc nhu cầu. Chúng cũng có thể được sử dụng để phân định bất kỳ ranh giới đơn giản nào
(như phân biệt với đường chân trời, thuộc tính nổi và hệ thống đệ quy).

Các mô hình này có thể hiển thị các yếu tố bao gồm:

• Trong phạm vi: mô hình xác định một ranh giới khi nhìn từ bên trong,
cũng như các phần tử nằm trong ranh giới đó (ví dụ, phân rã chức
năng).
• Ra khỏi phạm vi: mô hình xác định một ranh giới khi nhìn từ bên ngoài,
cũng như các phần tử không nằm trong ranh giới đó (ví dụ, sơ đồ ngữ
cảnh).
• Cả hai: mô hình xác định một ranh giới khi nhìn từ cả hai phía, cũng như các
phần tử ở cả hai phía của ranh giới (ví dụ, biểu đồ venn hoặc mô hình ca sử
dụng).

Mô hình phạm vi cung cấp cơ sở để hiểu ranh giới của:

• Phạm vi kiểm soát: những gì đang được phân tích, vai trò và trách nhiệm,
những gì là nội bộ và bên ngoài tổ chức.
• Phạm vi nhu cầu: nhu cầu của các bên liên quan, giá trị được chuyển giao, các khu vực
chức năng và các đơn vị tổ chức cần được khám phá.

• Phạm vi giải pháp: các yêu cầu được đáp ứng, giá trị được phân phối và tác động của sự thay
đổi.

• Phạm vi thay đổi: các hành động cần thực hiện, các bên liên quan bị ảnh hưởng hoặc liên quan,và
các sự kiện gây ra hoặc ngăn chặn.

Mô hình phạm vi thường được biểu diễn dưới dạng kết hợp của sơ đồ, trận và giải thích dạng
văn bản. Nếu phạm vi được thực hiện trong các giai đoạn hoặc các lần lặp lại, thì mô hình
phạm vi phải được mô tả cho mỗi giai đoạn hoặc lần lặp lại.

10.41.3 Các yếu tố

. 1 Mục tiêu
Mô hình phạm vi thường được sử dụng để làm rõ:

• khoảng thời gian kiểm soát,

• mức độ liên quan của các yếu tố, và

• nơi nỗ lực sẽ được áp dụng.

338
Kỹ thuật Mô hình phạm vi

Tùy thuộc vào hành động hoặc các bên liên quan cần mô hình hỗ trợ, nhà phân tích
kinh doanh xác định các loại mô hình sẽ được sử dụng và lựa chọn các ranh giới và yếu
tố.

. 2 Phạm vi thay đổi và bối cảnh

Thông thường, các nhà phân tích kinh doanh quan tâm đến các yếu tố sẽ được thay đổi
như một phần của thay đổi, cũng như các yếu tố bên ngoài có liên quan đến thay đổi. Đối
với các yếu tố nằm trong phạm vi thay đổi, nhà phân tích kinh doanh sẽ tham gia vào việc
thiết lập các cách thức sửa đổi các yếu tố đó. Đối với các yếu tố nằm ngoài phạm vi thay
đổi nhưng có liên quan đến thay đổi, nhà phân tích nghiệp vụ tham gia vào việc thiết lập
các mối tương tác giữa thay đổi, giải pháp hiện tại và đề xuất cũng như bối cảnh.

Nhà phân tích kinh doanh thường xác định:

• các quy trình kinh doanh được xác định hoặc sửa đổi,

• các chức năng kinh doanh được thêm vào, thay đổi, tối ưu hóa hoặc chỉ định lại,

• các khả năng mới sẽ được xây dựng hoặc các khả năng hiện có sẽ được thay đổi,

• các sự kiện bên ngoài và bên trong cần được phản hồi,

• các trường hợp sử dụng và tình huống cần được hỗ trợ,

• công nghệ được thay đổi hoặc thay thế,

• tài sản thông tin cần được mua lại, sản xuất hoặc xử lý,
• các bên liên quan và vai trò của tổ chức bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi,

• các tác nhân và thực thể bên ngoài và bên trong bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi,

• các tổ chức và đơn vị tổ chức (phòng ban, đội, nhóm) bị ảnh

hưởng bởi sự thay đổi, và
• hệ thống, thành phần, công cụ và tài sản vật chất cần thiết cho sự thay đổi hoặc
bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.

. 3 cấp độ chi tiết

Mục đích của phân tích xác định mức độ trừu tượng thích hợp mà tại đó các yếu tố phạm vi
được mô tả. Mức độ chi tiết thích hợp giúp giảm độ không chắc chắn một cách có ý nghĩa đồng
thời ngăn chặn tình trạng 'tê liệt phân tích' ở giai đoạn xác định phạm vi. Các phần tử của mô
hình phạm vi cuối cùng có thể được mô tả bằng cách liệt kê chúng, bằng cách tham chiếu đến
một cấp cụ thể của hệ thống phân cấp phân rã của chúng, hoặc bằng cách nhóm chúng thành
các tập hợp logic. Ví dụ: đối tượng thay đổi có thể được định nghĩa là một danh sách các quy
trình kinh doanh cụ thể, như một quy trình kinh doanh cấp cao bao gồm tất cả chúng hoặc như
một chức năng kinh doanh chung. Tương tự, các bên liên quan bao gồm trong phạm vi có thể
được xác định bằng cách liệt kê các chức danh cụ thể hoặc bằng cách đề cập đến vai trò tổ chức
chung của họ.

339
Mô hình phạm vi Kỹ thuật

. 4 Các mối quan hệ

Khám phá mối quan hệ giữa các phần tử phạm vi tiềm năng giúp đảm bảo tính hoàn chỉnh và
tính toàn vẹn của mô hình phạm vi bằng cách xác định các phần phụ thuộc của chúng hoặc bằng
cách khám phá các phần tử khác có liên quan hoặc bị tác động bởi sự thay đổi.

Các kỹ thuật sơ đồ khác nhau có sẵn để khám phá các mối quan hệ của các
loại cụ thể, bao gồm:

• Parent-Child hoặc Composition-Subset: liên hệ các phần tử cùng kiểu bằng cách
phân rã thứ bậc. Các mối quan hệ kiểu này xuất hiện dưới dạng sơ đồ tổ chức, trong
biểu đồ mối quan hệ lớp hoặc thực thể, dưới dạng các quy trình con trong mô hình
quy trình kinh doanh hoặc dưới dạng các trạng thái tổng hợp trên biểu đồ trạng thái.

• Chức năng-Trách nhiệm: liên quan một chức năng với tác nhân (bên liên
quan, đơn vị tổ chức hoặc thành phần giải pháp) chịu trách nhiệm thực hiện
nó. Các mối quan hệ kiểu này xuất hiện trên các mô hình quy trình kinh doanh
và trên các sơ đồ cộng tác, trình tự và ca sử dụng.

• Nhà cung cấp-Người tiêu dùng: liên hệ các phần tử bằng cách truyền thông
tin hoặc tài liệu giữa chúng. Các yếu tố có thể là quy trình, hệ thống, thành phần
giải pháp và đơn vị tổ chức, cho cả các thực thể bên trong và bên ngoài. Các mối
quan hệ kiểu này xuất hiện trong sơ đồ luồng dữ liệu, mô hình quy trình kinh
doanh và trong sơ đồ cộng tác, trình tự và mức độ mạnh mẽ.

• Nhân quả: liên hệ các yếu tố theo dự phòng hợp lý để xác định chuỗi các yếu
tố liên quan có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Các mối quan hệ
kiểu này xuất hiện trong sơ đồ xương cá (Ishikawa) và các sơ đồ nguyên nhân
- kết quả khác.

• Nổi lên: trong hầu hết các hệ thống phức tạp, một số phần tử có thể tương
tác để tạo ra kết quả mà không thể dự đoán hoặc hiểu được chỉ dựa trên các
thành phần.

. 5 giả định
Tại thời điểm lập mô hình phạm vi, tính hợp lệ của mô hình chủ yếu dựa vào các giả
định như định nghĩa nhu cầu, quan hệ nhân quả của kết quả, tác động của các thay đổi,
khả năng áp dụng và tính khả thi của giải pháp. Mô hình phạm vi kết quả nên bao gồm
các tuyên bố rõ ràng về các giả định quan trọng và hàm ý của chúng.

. 6 Kết quả Mô hình hóa Phạm vi

Kết quả của mô hình hóa phạm vi có thể được biểu diễn dưới dạng:

• mô tả bằng văn bản về các yếu tố, bao gồm các tiêu chí để đưa ra các quyết định trong
phạm vi hoặc ngoài phạm vi,

• sơ đồ minh họa mối quan hệ của các phần tử phạm vi, và

• trận mô tả sự phụ thuộc giữa các phần tử phạm vi.

340
Kỹ thuật Sơ đồ trình tự

10.41.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Mô hình phạm vi tạo điều kiện thuận lợi cho thỏa thuận làm cơ sở cho:

• xác định nghĩa vụ hợp đồng,

• ước tính nỗ lực của dự án,

• biện minh cho các quyết định trong phạm vi / ngoài phạm vi trong phân tích yêu cầu, và

• đánh giá tính đầy đủ và tác động của các giải pháp.

. 2 Hạn chế
• Một mô hình cấp cao, ban đầu có thể thiếu một mức đủ chi tiết, đặc biệt đối với
các phần tử ranh giới, cần thiết để đảm bảo xác định phạm vi rõ ràng.

• Một khi phạm vi đã được xác định, việc thay đổi phạm vi có thể khó khăn do các lý do chính trị
và nghĩa vụ hợp đồng. Trong khi đó, nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu lực của phạm
vi trước khi đạt được mục tiêu. Các yếu tố như giả định ban đầu sai, sự thay đổi tình huống,
sự phát triển của nhu cầu các bên liên quan hoặc đổi mới công nghệ có thể gây ra nhu cầu
sửa đổi phạm vi một phần hoặc toàn bộ.

• Các mô hình phạm vi truyền thống không thể giải quyết các ranh giới phức tạp thông thường,
chẳng hạn như một đường chân trời (một ranh giới hoàn toàn phụ thuộc vào vị trí của bên liên
quan).

10.42 Sơ đồ trình tự
10.42.1 Mục đích

Biểu đồ trình tự được sử dụng để mô hình hóa logic của các kịch bản sử dụng bằng cách hiển
thị thông tin được truyền giữa các đối tượng trong hệ thống thông qua việc thực hiện kịch
bản.

10,42,2 Sự miêu tả

Biểu đồ trình tự cho thấy các quy trình hoặc đối tượng tương tác như thế nào trong một kịch bản. Các
lớp cần thiết để thực thi kịch bản và các thông báo mà chúng chuyển cho nhau (được kích hoạt bởi
các bước trong ca sử dụng) được hiển thị trên biểu đồ. Biểu đồ trình tự cho thấy các đối tượng được
sử dụng trong kịch bản tương tác như thế nào, nhưng không cho thấy chúng liên quan với nhau như
thế nào. Biểu đồ trình tự cũng thường được sử dụng để hiển thị cách các thành phần giao diện
người dùng hoặc các thành phần phần mềm tương tác.

Biểu đồ thể hiện thông tin theo chiều ngang và chiều dọc. Các đối tượng gửi
tin nhắn cho nhau được biểu thị dưới dạng các hộp được căn chỉnh ở đầu
trang từ trái sang phải, với mỗi đối tượng chiếm một cột không gian trên
trang được bao quanh bởi một đường thẳng đứng kéo dài xuống cuối trang
trang. Các tin nhắn được gửi từ một đối tượng đến

341
Sơ đồ trình tự Kỹ thuật

tiếp theo được biểu diễn dưới dạng các mũi tên nằm ngang. Thứ tự của các thông báo
được thể hiện theo trình tự từ trên xuống và từ trái sang phải bắt đầu với thông báo
đầu tiên ở trên cùng bên trái của trang và các thông báo tiếp theo xảy ra ở bên phải và
bên dưới. Biểu đồ trình tự đôi khi được gọi là biểu đồ sự kiện.

Kí hiệu tiêu chuẩn cho sơ đồ trình tự được định nghĩa là một phần của Ngôn ngữ
tạo mô hình thống nhất ™ (UML®) sự chỉ rõ.

10,42,3 Các yếu tố

. 1 dây chuyền

Đường cứu sinh đại diện cho tuổi thọ của một đối tượng trong khi kịch bản được mô hình
hóa trong biểu đồ tuần tự. Ví dụ dưới đây cho thấy thứ tự đối tượng. Đường cứu sinh được
vẽ dưới dạng đường đứt nét đi xuống theo chiều dọc từ mỗi hộp đối tượng đến cuối
trang.

Hình 10.42.1: Đường dây cứusinh

. 2 Hộp kích hoạt

Một hộp kích hoạt thể hiện khoảng thời gian mà một hoạt động được thực hiện. Lời kêu
gọi kích hoạt được thể hiện bằng một mũi tên có đầu mũi tên rắn dẫn đến đối tượng
kích hoạt. Dây cứu sinh có thể được kết thúc bằng dấu X.

Hình 10.42.2: Hộp kích hoạt

. 3 tin nhắn
Một thông điệp là một sự tương tác giữa hai đối tượng. Một thông báo được hiển thị
dưới dạng một mũi tên đến từ hộp kích hoạt của đối tượng gửi thông báo đến

342
Kỹ thuật Sơ đồ trình tự

hộp kích hoạt của đối tượng nhận tin nhắn.

Tên của tin nhắn được đặt trên đầu dòng có mũi tên. Có nhiều loại tin nhắn
khác nhau:
• Cuộc gọi đồng bộ: chuyển quyền điều khiển cho đối tượng nhận. Người gửi không
thể hành động cho đến khi nhận được tin nhắn trả lại.

• Cuộc gọi không đồng bộ: (còn được gọi là tín hiệu) cho phép đối tượng tiếp tục
xử lý của chính nó sau khi gửi tín hiệu. Đối tượng có thể gửi nhiều tín hiệu đồng
thời, nhưng có thể chỉ nhận một tín hiệu tại một thời điểm.

Hình 10.42.3: Thông báo

Đối tượng 1 Đối tượng 2 Đối tượng 3

Gọi
Đồng bộ
Tin nhắn
Không đồng bộ
Tin nhắn
Phản ứng
Chấp hành
Sự chỉ rõ X

Đường dâynóng Sự phá hủy

10.42.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Thể hiện sự tương tác giữa các đối tượng của một hệ thống theo trình tự thời
gian mà các tương tác xảy ra.

• Thể hiện sự tương tác giữa các đối tượng theo cách trực quan cho phép các bên
liên quan xác nhận logic một cách tương đối dễ dàng.

• Các ca sử dụng có thể được tinh chỉnh thành một hoặc nhiều sơ đồ trình tự
để cung cấp thêm chi tiết và hiểu sâu hơn về quy trình kinh doanh.

. 2 Hạn chế
• Có thể lãng phí thời gian và công sức để tạo ra một bộ sơ đồ trình tự hoàn chỉnh cho từng
trường hợp sử dụng của hệ thống, điều này có thể không cần thiết.

• Đã từng được sử dụng để mô hình hóa các luồng hệ thống và có thể bị coi là quá kỹ
thuật trong các trường hợp khác.

343
Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhânvật Kỹ thuật

10.43 Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

10.43.1 Mục đích

Danh sách, bản đồ và cá nhân của các bên liên quan hỗ trợ nhà phân tích kinh doanh phân tích
các bên liên quan và đặc điểm của họ. Phân tích này rất quan trọng trong việc đảm bảo rằng
nhà phân tích kinh doanh xác định tất cả các nguồn yêu cầu có thể có và rằng bên liên quan
được hiểu đầy đủ để các quyết định được đưa ra liên quan đến sự tham gia, cộng tác và giao
tiếp của các bên liên quan là những lựa chọn tốt nhất cho bên liên quan và cho sự thành công
của sáng kiến.

10.43,2 Sự miêu tả

Phân tích các bên liên quan bao gồm việc xác định các bên liên quan có thể bị ảnh hưởng bởi
một sáng kiến được đề xuất hoặc có chung nhu cầu kinh doanh. Phân tích các bên liên quan
ghi chú, xem xét và phân tích các đặc điểm khác nhau của các bên liên quan đã được xác định.

Các loại đặc điểm chung của các bên liên quan đáng được xác định và phân
tích bao gồm:

• mức độ quyền hạn trong phạm vi thay đổi và trong tổ chức,

• thái độ đối với hoặc quan tâm đến sự thay đổi đang được thực hiện,

• thái độ đối với công việc và vai trò của phân tích kinh doanh, và

• mức độ của quyền ra quyết định.

Để biết chi tiết về công việc liên quan đến việc tiến hành phân tích kỹ lưỡng các bên liên quan,
hãy xem Kế hoạch Gắn kết các bên liên quan (trang 31).

Khi phân tích các bên liên quan, các nhà phân tích kinh doanh sử dụng một hoặc nhiều kỹ thuật
để đưa ra danh sách các bên liên quan và phân tích chúng. Danh sách, bản đồ và cá nhân của các
bên liên quan là ba công cụ có thể được sử dụng khi tiến hành công việc này.

10,43,3 Các yếu tố

. 1 danh sách các bên liên quan

Một nhà phân tích kinh doanh có thể áp dụng một số kỹ thuật để tạo danh sách các bên
liên quan. Động não và phỏng vấn là hai kỹ thuật phổ biến có thể được sử dụng. Mục
đích là để đảm bảo một danh sách đầy đủ được tạo ra bởi vì danh sách này là trọng tâm
của cả hoạt động phân tích các bên liên quan và công việc lập kế hoạch mà nhà phân
tích kinh doanh thực hiện để khơi gợi, cộng tác và giao tiếp.

Danh sách các bên liên quan có thể trở nên khá dài. Khi tiến hành phân tích, nhà phân
tích kinh doanh phân loại và thêm cấu trúc vào danh sách. Điều quan trọng là phải có
một danh sách đầy đủ để đảm bảo rằng không có bên liên quan hoặc nhóm bên liên
quan quan trọng nào bị bỏ sót, điều này dẫn đến nguy cơ các yêu cầu sẽ bị bỏ qua sau
này.

344
Kỹ thuật Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

. 2 Bản đồ các bên liên quan

Bản đồ các bên liên quan là sơ đồ mô tả mối quan hệ của các bên liên quan
đến giải pháp và với nhau.

Có nhiều dạng bản đồ các bên liên quan, nhưng hai dạng phổ biến bao gồm:

• trận các bên liên quan: ánh xạ mức độ ảnh hưởng của các bên liên quan so với mức độ
quan tâm của các bên liên quan.

• Sơ đồ hành tây: cho biết mức độ tham gia của các bên liên quan với giải
pháp, những bên liên quan nào sẽ trực tiếp tương tác với giải pháp hoặc
tham gia vào quy trình kinh doanh, là một phần của tổ chức lớn hơn và
bên ngoài tổ chức.
Nhà phân tích kinh doanh thường bắt đầu phân tích các bên liên quan của họ bằng cách
xem xét phạm vi đề xuất của giải pháp và sau đó phân tích nhóm nào sẽ bị ảnh hưởng. Khi
bắt đầu phân tích này, nhà phân tích kinh doanh có thể lập trận các bên liên quan để xác
định từng bên liên quan và vai trò của họ liên quan đến sự phát triển của các yêu cầu.
Trong suốt một dự án, vị trí của một bên liên quan trên trận có thể thay đổi do những
thay đổi về tổ chức, môi trường hoặc phạm vi yêu cầu. Do những thay đổi tiềm ẩn này,
phân tích các bên liên quan được coi là lặp đi lặp lại và được nhà phân tích kinh doanh
xem xét thường xuyên.

Hình 10.43.1: trận các bên liên quan

Cao
Làm việc chặt chẽ với

Đảm bảo các bên liên quan bên liên quan để đảm
vẫn hài lòng. bảo rằng họ đồng ý với
và ủng hộ sự thay đổi.
Ảnh hưởng của

in
Cổ đông
Tiếp tục thông báo; bên liên
Giám sát để đảm bảo
quan có thể rất quan tâm và
lợi ích hoặc ảnh hưởng củacác
có thể cảm thấy lo lắng về
bên liên quan không thay đổi.
thiếu kiểm soát.

Thấp
Thấp Tác động vào Cao
Cổ đông

• Ảnh hưởng cao / Tác động cao: các bên liên quan là những người đóng vai trò quan
trọng trong nỗ lực thay đổi. Nhà phân tích kinh doanh nên tập trung nỗ lực và thu hút
nhóm này thường xuyên.

• Ảnh hưởng cao / Tác động thấp: các bên liên quan có nhu cầu cần được đáp
ứng. Nhà phân tích kinh doanh nên tham gia và tham khảo ý kiến của họ, đồng
thời cố gắng thu hút họ và tăng mức độ quan tâm của họ với hoạt động thay
đổi.

• Ảnh hưởng thấp / Tác động cao: các bên liên quan là những người ủng hộ và đại sứ
thiện chí tiềm năng cho nỗ lực thay đổi. Nhà phân tích kinh doanh nên thu hút nhóm này
để biết ý kiến đóng góp của họ và thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu của họ.

345
Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhânvật Kỹ thuật

• Ảnh hưởng thấp / Tác động thấp: các bên liên quan có thể được thông báo
bằng cách sử dụng thông tin liên lạc chung. Sự tham gia bổ sung có thể đưa họ
vào góc phần tư đại sứ thiện chí, điều này có thể giúp nỗ lực có thêm sự hỗ trợ.

Hình 10.43.2: Sơ đồ hành tây của các bên liênquan

Khách hàng, nhà cung cấp,

cơ quan quản lý và những người khác.

Các bên liên quan bên ngoài bị ảnh hưởng Nhà tài trợ, giám đốc điềuhành,

các doanh nghiệp vừa và nhỏ miền và

những người khác tương tác

Tổ chức hoặc Doanh nghiệp
với nhóm bị ảnh hưởng.

te
Người dùng cuối, bộ phận trợ
Đơn vị tổ chức bị ảnh hưởng
giúp và những người khác có

công việc thay đổi khi

giải pháp được chuyểngiao.

Phân phối giải pháp

Nhóm dự án và những người

khác tham gia trực tiếpvới

tạo ra giải pháp.

. 3 trận Trách nhiệm (RACI)

Một trận các bên liên quan phổ biến khác là trận trách nhiệm (RACI). RACI là viết tắt của
bốn loại trách nhiệm mà một bên liên quan có thể nắm giữ trong sáng kiến: Chịu trách
nhiệm, Có trách nhiệm giải trình, Được tư vấn và Được thông báo. Khi hoàn thành trận
RACI, điều quan trọng là phải đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan hoặc nhóm bên liên
quan đã được xác định. Sau đó, phân tích sâu hơn sẽ được tiến hành để chỉ định RACI
nhằm xác định mức độ trách nhiệm được mong đợi từ mỗi bên liên quan và / hoặc nhóm.
Thực tế phổ biến là xác định từng thuật ngữ để bất kỳ bên liên quan nào sử dụng trận
RACI đều hiểu được sự hiểu biết nhất quán về nhiệm vụ và các vai trò liên quan.

• Có trách nhiệm (R): những người sẽ thực hiện công việc trong nhiệm vụ.
• Có trách nhiệm giải trình (A): người chịu trách nhiệm cuối cùng về
việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và là người ra quyết định. Chỉ một
bên liên quan nhận nhiệm vụ này.

• Đã tham khảo ý kiến (C): bên liên quan hoặc nhóm bên liên quan sẽ được yêu
cầu cung cấp ý kiến hoặc thông tin về nhiệm vụ. Nhiệm vụ này thường được
giao cho các chuyên gia chủ đề (DNVVN).

• Đã thông báo (tôi): một bên liên quan hoặc nhóm bên liên quan được cập nhật
về nhiệm vụ và được thông báo về kết quả của nó. Được thông báo khác với Được
tư vấn vì với Đã thông báo thì giao tiếp là một chiều (nhà phân tích kinh doanh với
các bên liên quan) và với Đã tư vấn thì giao tiếp là hai chiều.

346
Kỹ thuật Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

Hình 10.43.3: trận RACI

Thay đổi quy trình yêu cầu RACI

Nhà tài trợ điều hành MỘ T

Phân tích kinh doanh R
Quản lý dự án C
Nhà phát triển C
Kiểm thử tôi
Huấn luyện viên tôi
Kiến trúc sư ứng dụng C
Người sửa đổi dữ liệu C
Nhà phân tích cơ sở dữ liệu (DBA) C
Nhà phân tích cơ sở hạ tầng C
Kiến trúc sư kinh doanh R
Kiến trúc sư thông tin C
Chủ sở hữu giải pháp C
Chuyên gia về vấn đề đối tượng (SME) C
Các bên liên quan khác R C tôi
(thay đổi)

. 4 Personas

Một nhân vật được định nghĩa là một nhân vật hư cấu hoặc nguyên mẫu thể hiện cách
một người dùng điển hình tương tác với một sản phẩm. Personas rất hữu ích khi có
mong muốn hiểu được nhu cầu của một nhóm hoặc lớp người dùng. Mặc dù các
nhóm người dùng là hư cấu, nhưng chúng được xây dựng để đại diện cho những
người dùng thực tế. Nghiên cứu được thực hiện để hiểu nhóm người dùng và các cá
tính sau đó được tạo ra dựa trên kiến thức thay vì ý kiến. Một số kỹ thuật kích thích có
thể được sử dụng để thực hiện nghiên cứu này. Phỏng vấn và khảo sát / bảng câu hỏi
là hai kỹ thuật thường được sử dụng để thu thập thông tin này. Nhân vật được viết
dưới dạng tường thuật và tập trung vào việc cung cấp cái nhìn sâu sắc về các mục tiêu
của nhóm. Điều này cho phép người đọc xem câu chuyện từ quan điểm của nhóm bên
liên quan. Personas giúp đưa người dùng vào cuộc sống,

10.43.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Xác định những người cụ thể phải tham gia vào các hoạt động kích thích các
yêu cầu.
• Giúp nhà phân tích kinh doanh lập kế hoạch các hoạt động hợp tác, truyền thông và tạo điều
kiện để thu hút tất cả các nhóm bên liên quan.

• Hữu ích để hiểu những thay đổi trong các nhóm bị ảnh hưởng theo thời gian.

347
Mô hình hóa trạngthái Kỹ thuật

. 2 Hạn chế
• Các nhà phân tích kinh doanh liên tục làm việc với các nhóm giống nhau có thể
không sử dụng kỹ thuật phân tích và quản lý các bên liên quan vì họ nhận thấy sự
thay đổi là tối thiểu trong các nhóm tương ứng của họ.

• Đánh giá thông tin về một đại diện bên liên quan cụ thể, chẳng hạn như ảnh
hưởng và lợi ích, có thể phức tạp và có thể cảm thấy rủi ro về mặt chính trị.

10.44 Mô hình hóa trạng thái

10.44.1 Mục đích

Mô hình trạng thái được sử dụng để mô tả và phân tích các trạng thái có thể có khác nhau của một
thực thể trong một hệ thống, cách thực thể đó thay đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác và
điều gì có thể xảy ra với thực thể khi nó ở mỗi trạng thái.

10,44,2 Sự miêu tả

Thực thể là một đối tượng hoặc một khái niệm trong một hệ thống. Một thực thể có thể được sử dụngtrong
một số quy trình. Vòng đời của mọi thực thể đều có điểm bắt đầu và điểm kết thúc.

Trong một mô hình trạng thái (đôi khi còn được gọi là mô hình chuyển đổi trạng thái), một
trạng thái là một đại diện chính thức của một trạng thái. Nó được sử dụng khi cần có hiểu
biết chính xác và nhất quán về một thực thể có hành vi phức tạp và các quy tắc phức tạp
về hành vi đó.

Mô hình trạng thái mô tả:

• một tập hợp các trạng thái có thể có cho một thực thể,

• chuỗi các trạng thái mà thực thể có thể ở,

• cách một thực thể thay đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác,

• các sự kiện và điều kiện khiến thực thể thay đổi trạng thái, và
• các hành động có thể hoặc phải được thực hiện bởi thực thể ở mỗi trạng thái khi nó
di chuyển trong vòng đời của nó.

Trong khi một mô hình quy trình có thể hiển thị tất cả các thực thể được sử dụng trong hoặc bị ảnh hưởng
bởi quy trình đó, thì mô hình trạng thái cho thấy một cái nhìn bổ sung: điều gì xảy ra với một thực thể trên
tất cả các quá trình ảnh hưởng đến nó hoặc sử dụng nó.

10,44,3 Các yếu tố

. 1 tiểu bang

Một thực thể có một số trạng thái hữu hạn trong vòng đời của nó, mặc dù nó có thể ở nhiều hơn
một trạng thái tại một thời điểm. Mỗi trạng thái được mô tả với một tên và các hoạt động có thể
được thực hiện khi ở trạng thái đó. Có thể có các quy tắc về những hoạt động nào phải hoặc có
thể được thực hiện và những sự kiện nào nó có thể phản hồi hoặc kích hoạt.

348
Kỹ thuật Mô hình hóa trạngthái

Một trạng thái phức tạp có thể được phân hủy thành các trạng thái con.

. 2 Chuyển đổi trạng thái

Việc thực thể thay đổi hoặc chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác như thế nào có thể
được xác định bởi các bước của quy trình, quy tắc kinh doanh hoặc bởi nội dung thông tin. Chuỗi
trạng thái của một thực thể không phải lúc nào cũng tuyến tính; một thực thể có thể bỏ qua một số
trạng thái hoặc hoàn nguyên về trạng thái trước đó, có lẽ nhiều hơn một lần.

Quá trình chuyển đổi có thể có điều kiện (được kích hoạt bởi một sự kiện cụ thể hoặc một
điều kiện đang đạt được) hoặc tự động (được kích hoạt bằng cách hoàn thành các hoạt
động cần thiết khi ở trạng thái trước đó hoặc theo thời gian). Nó cũng có thể là đệ quy,
rời khỏi một trạng thái và quay trở lại trạng thái cũ. Quá trình chuyển đổi được mô tả
dưới dạng sự kiện gây ra quá trình chuyển đổi, các điều kiện xác định xem thực thể có
phải phản ứng với sự kiện đó hay không và các hành động xảy ra liên quan đến sự kiện
đó.

. Sơ đồ 3 trạng thái

Biểu đồ trạng thái cho thấy vòng đời của một thực thể, bắt đầu từ khi thực thể lần đầu
tiên xuất hiện và chuyển qua tất cả các trạng thái khác nhau mà thực thể có thể có
cho đến khi nó bị loại bỏ và không còn sử dụng.

Trạng thái trên biểu đồ trạng thái được biểu diễn dưới dạng hình chữ nhật với các góc được làm tròn. Có
thể có bất kỳ số trạng thái nào. Một trạng thái có thể được phân tách thành các trạng thái con.

Quá trình chuyển đổi từ trạng thái này sang trạng thái khác được hiển thị với mũi tên
một hướng chỉ từ trạng thái bắt đầu đến trạng thái đích, được gắn nhãn tùy chọn với
tên của sự kiện khiến trạng thái của thực thể thay đổi từ trạng thái này sang trạng
thái khác và tùy chọn với điều kiện và hành động.

Đầu và cuối vòng đời của thực thể được hiển thị bằng các ký hiệu đặc biệt cho
cả trạng thái ban đầu, cho biết thực thể đã ra đời và trạng thái cuối cùng, cho
biết thực thể bị loại bỏ và chu kỳ sống đã hoàn thành.

Hình 10.44.1: Sơ đồ chuyển đổi trạng thái

Trạng thái banđầu

Giai đoạn1 Trạng thái2

Chuyển tiếp

Trạng thái3

Trạng thái cuốicùng

349
Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi Kỹ thuật

. 4 Bảng trạng thái

Bảng trạng thái là một trận hai chiều hiển thị các trạng thái và sự chuyển đổi giữa chúng.
Nó có thể được sử dụng trong quá trình kích thích và phân tích như một chất thay thế,
một tiền chất hoặc một phần bổ sung cho biểu đồ trạng thái. Đó là một cách đơn giản để
bắt đầu trên mô hình trạng thái để lấy tên trạng thái và tên sự kiện từ các chuyên gia về
chủ đề miền.

Mỗi hàng hiển thị trạng thái bắt đầu, quá trình chuyển đổi và trạng thái kết thúc. Nếu một
trạng thái có thể phản ứng với một số chuyển đổi, sẽ có một hàng riêng cho mỗi chuyển đổi.

Trạng thái xuất hiện dưới dạng trạng thái kết thúc trong một hàng có thể là trạng thái bắt đầu trong một hàng khác.

10.44.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Xác định các quy tắc kinh doanh và các thuộc tính thông tin áp dụng cho thực thể được
mô hình hóa.

• Xác định và mô tả các hoạt động áp dụng cho đơn vị ở các trạng thái khác nhau của
đơn vị.

• Là một công cụ liên lạc và tài liệu hiệu quả hơn so với văn bản thuần túy, đặc biệt
nếu thực thể được mô tả có nhiều trạng thái, quá trình chuyển đổi và điều kiện chi
phối các quá trình chuyển đổi đó.

. 2 Hạn chế
• Thường chỉ được sử dụng để hiểu và giao tiếp về các thực thể thông tin được coi
là phức tạp; các thực thể đơn giản có thể được hiểu mà không cần thời gian và
nỗ lực để xây dựng một mô hình trạng thái.
• Việc xây dựng mô hình trạng thái có vẻ đơn giản ngay từ đầu, nhưng việc đạt được sự đồng thuận giữa
các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong miền về các chi tiết theo yêu cầu của mô hình có thể khó khăn và
tốn nhiều thời gian.

• Cần có độ chính xác cao về các trạng thái và quá trình chuyển đổi để xây dựng biểu đồ trạng
thái; một số doanh nghiệp vừa và nhỏ miền và những người thực hành phân tích kinh doanh
không thoải mái khi cố gắng mô tả mức độ chi tiết như vậy.

10.45 Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi

10.45.1 Mục đích

Một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập thông tin phân tích kinh doanh
— bao gồm thông tin về khách hàng, sản phẩm, phương thức làm việc và thái độ — từ một
nhóm người theo cách có cấu trúc và trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

350
Kỹ thuật Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi

10.45,2 Sự miêu tả

Một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi trình bày một tập hợp các câu hỏi cho các bên
liên quan và các chuyên gia về chủ đề (SME), những câu trả lời của họ sau đó được thu
thập và phân tích để hình thành kiến thức về chủ đề quan tâm. Các câu hỏi có thể
được gửi dưới dạng văn bản hoặc có thể được thực hiện trực tiếp, qua điện thoại hoặc
sử dụng công nghệ có thể ghi lại câu trả lời.

Có hai loại câu hỏi được sử dụng trong một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi:

• Kết thúc: người trả lời được yêu cầu chọn từ danh sách các câu trả lời
được xác định trước, chẳng hạn như câu trả lời Có / Không, lựa chọn trắc
nghiệm, quyết định xếp hạng / thứ tự hoặc tuyên bố yêu cầu mức độ
đồng ý. Điều này hữu ích khi phạm vi phản hồi dự kiến của người dùng
được xác định và hiểu khá rõ ràng. Câu trả lời cho câu hỏi kết thúc dễ
phân tích hơn câu trả lời từ câu hỏi mở vì chúng có thể được gắn với hệ
số số.

• Kết thúc mở: người trả lời được yêu cầu trả lời các câu hỏi dưới dạng miễn
phí mà không cần phải chọn một câu trả lời từ danh sách các câu trả lời
được xác định trước. Câu hỏi mở rất hữu ích khi các vấn đề đã được biết đến
và phạm vi phản hồi của người dùng thì không. Câu hỏi mở có thể chi tiết
hơn và nhiều câu trả lời hơn câu hỏi đóng. Các câu trả lời cho các câu hỏi mở
khó hơn và tốn nhiều thời gian hơn để phân loại, định lượng và tóm tắt vì
chúng không có cấu trúc và thường bao gồm ngôn ngữ chủ quan với nội
dung không đầy đủ hoặc thừa.

Các câu hỏi nên được đặt ra theo cách không ảnh hưởng đến dữ liệu phản hồi. Chúng
phải được diễn đạt bằng ngôn ngữ trung lập và không nên có cấu trúc hoặc trình tự
để tạo điều kiện cho người trả lời cung cấp các câu trả lời mong muốn được nhận
thức.
10.45.3 Các yếu tố

. 1 Chuẩn bị

Một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi hiệu quả đòi hỏi phải lập kế hoạch chi tiết để
đảm bảo rằng thông tin cần thiết được thu thập một cách hiệu quả.

Khi chuẩn bị cho một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi, các nhà phân tích kinh doanh thực hiện những việc sau:

• Xác định mục tiêu: một mục tiêu rõ ràng và cụ thể thiết lập một mục đích xác
định của cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi. Các câu hỏi được xây dựng với mục
đích đáp ứng mục tiêu.

• Xác định nhóm khảo sát mục tiêu: xác định nhóm được khảo sát về quy mô
dân số và bất kỳ sự khác biệt nào được nhận thức (ví dụ: văn hóa, ngôn ngữ
hoặc vị trí) giúp xác định các yếu tố có thể tác động đến thiết kế khảo sát.

• Chọn loại khảo sát hoặc bảng câu hỏi thích hợp: mục tiêu của cuộc
khảo sát hoặc bảng câu hỏi xác định sự kết hợp thích hợp giữa câu hỏi
kết thúc và câu hỏi mở để thu thập thông tin cần thiết.

351
Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi Kỹ thuật

• Chọn nhóm mẫu: xem xét cả loại khảo sát hoặc bảng câu hỏi và số lượng người
trong nhóm người dùng đã xác định để xác định xem có cần thiết và khả thi để khảo
sát toàn bộ nhóm hay không. Điều quan trọng là phải khảo sát tất cả các thành viên
- ngay cả trong một nhóm lớn - nếu nhân khẩu học của họ cho thấy có sự chênh
lệch lớn do phân bố địa lý, sự khác biệt về quy định hoặc thiếu tiêu chuẩn hóa trong
chức năng công việc hoặc quy trình kinh doanh. Nếu dân số lớn và loại khảo sát là
kết thúc mở, có thể cần xác định một nhóm nhỏ người dùng để tham gia vào quá
trình bảng câu hỏi. Sử dụng phương pháp chọn mẫu thống kê sẽ giúp đảm bảo
rằng mẫu được chọn là đại diện cho dân số để các kết quả điều tra có thể được tổng
quát hóa một cách đáng tin cậy.

• Chọn phương pháp phân phối và thu thập: xác định phương
thức giao tiếp thích hợp cho từng nhóm mẫu.

• Đặt mức mục tiêu và tiến trình phản hồi: xác định tỷ lệ phản hồi có thể chấp
nhận được và khi nào nó nên được đóng lại hoặc được coi là hoàn thành. Nếu tỷ
lệ phản hồi thực tế thấp hơn ngưỡng chấp nhận được, việc sử dụng kết quả
khảo sát có thể bị hạn chế.

• Xác định xem có nên hỗ trợ khảo sát hoặc bảng câu hỏi với các cuộc phỏng vấn
riêng lẻ hay không: vì một cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi không cung cấp độ sâu của
dữ liệu có thể thu được từ các cuộc phỏng vấn riêng lẻ, hãy xem xét các cuộc phỏng vấn
trước hoặc sau khảo sát hoặc bảng câu hỏi.

• Viết câu hỏi khảo sát: đảm bảo rằng tất cả các câu hỏi đều hỗ trợ các
mục tiêu đã nêu.

• Kiểm tra khảo sát hoặc bảng câu hỏi: kiểm tra khả năng sử dụng trong cuộc
khảo sát xác định lỗi và cơ hội cải tiến.

. 2 Phân phối bản khảo sát hoặc bảng câu hỏi

Khi phân phối bản khảo sát hoặc bảng câu hỏi, điều quan trọng là phải thông báo các mục
tiêu của cuộc khảo sát, cách kết quả của nó sẽ được sử dụng, cũng như bất kỳ thỏa thuận
nào để bảo mật hoặc ẩn danh đã được thực hiện.

Khi quyết định phương thức phân phối (ví dụ: gặp trực tiếp, e-il hoặc công cụ khảo
sát), các nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• tính cấp thiết của việc đạt được kết quả,

• mức độ bảo mật cần thiết, và

• sự phân bố địa lý của những người được hỏi.

. 3 Ghi lại kết quả

Khi ghi lại kết quả của cuộc khảo sát hoặc bảng câu hỏi, các nhà phân tích kinh doanh:

• đối chiếu các câu trả lời,

• tóm tắt kết quả,

• đánh giá các chi tiết và xác định bất kỳ chủ đề mới nổi nào,

352
Kỹ thuật Phân tích sự làm việc quá nhiều

• xây dựng các danh mục để mã hóa dữ liệu, và

• chia nhỏ dữ liệu thành các gia số có thể đo lường được.

10.45.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Quản lý nhanh chóng và tương đối rẻ.

• Dễ dàng thu thập thông tin từ một lượng lớn khán giả hơn các kỹ thuật khác như
phỏng vấn.

• Thường không yêu cầu thời gian đáng kể từ người trả lời.
• Hiệu quả và hiệu quả khi các bên liên quan bị phân tán về mặt địa lý.
• Khi sử dụng câu hỏi đóng, các cuộc khảo sát có thể hiệu quả để thu thập dữ liệu
định lượng để sử dụng trong phân tích thống kê.

• Khi sử dụng câu hỏi mở, kết quả khảo sát có thể ng lại những hiểu biết sâu sắc và ý
kiến không dễ dàng có được thông qua các kỹ thuật khơi gợi khác.

. 2 Hạn chế
• Để đạt được kết quả không thiên vị, cần có các kỹ năng chuyên biệt về phương pháp chọn
mẫu thống kê khi khảo sát một nhóm nhỏ những người trả lời tiềm năng.

• Tỷ lệ phản hồi có thể quá thấp so với ý nghĩa thống kê.

• Sử dụng các câu hỏi mở yêu cầu phân tích nhiều hơn.

• Các câu hỏi mơ hồ có thể không được trả lời hoặc trả lời sai.
• Có thể yêu cầu các câu hỏi tiếp theo hoặc nhiều lần lặp lại khảo sát hơn tùy thuộc vào câu trả
lời được cung cấp.

10.46 Phân tích sự làm việc quá nhiều

10.46.1 Mục đích

Phân tích SWOT là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả được sử dụng để đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức đối với các điều kiện bên trong và bên
ngoài.

10,46,2 Sự miêu tả

Phân tích SWOT được sử dụng để xác định tình trạng tổng thể của một tổ chức
cả bên trong và bên ngoài.

Ngôn ngữ được sử dụng trong phân tích SWOT là ngắn gọn, cụ thể, thực tế và có bằng chứng
hỗ trợ. Phân tích SWOT phục vụ như một đánh giá của một tổ chức dựa trên các yếu tố thành
công đã xác định. SWOT có thể được thực hiện ở bất kỳ quy mô nào từ

353
Phân tích sự làm việc quá nhiều Kỹ thuật

doanh nghiệp nói chung cho một bộ phận, một đơn vị kinh doanh, một dự án, hoặc thậm chí
một cá nhân. Bằng cách thực hiện SWOT một cách có kỷ luật, các bên liên quan có thể hiểu rõ
hơn về tác động của một nhóm điều kiện hiện tại đối với một nhóm điều kiện trong tương lai.

Phân tích SWOT có thể được sử dụng để:

• đánh giá môi trường hiện tại của tổ chức,

• chia sẻ thông tin học được với các bên liên quan,

• xác định các lựa chọn tốt nhất có thể để đáp ứng nhu cầu của tổ chức,

• xác định các rào cản tiềm năng dẫn đến thành công và lập các kế hoạch hành động để vượt qua
các rào cản,

• điều chỉnh và xác định lại các kế hoạch trong suốt một dự án khi có nhu cầu mới,

• xác định các lĩnh vực thế mạnh sẽ hỗ trợ tổ chức thực hiện các
chiến lược mới,
• phát triển các tiêu chí để đánh giá sự thành công của dự án dựa trên một tập hợp các yêu
cầu nhất định,

• xác định các điểm yếu có thể làm suy yếu các mục tiêu của dự án, và

• phát triển các chiến lược để giải quyết các mối đe dọa còn tồn tại.

10,46,3 Các yếu tố

SWOT là từ viết tắt của Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Đe doạ:
• Điểm mạnh (S): bất cứ điều gì mà nhóm được đánh giá làm tốt. Có thể bao gồm
nhân sự có kinh nghiệm, quy trình hiệu quả, hệ thống CNTT, mối quan hệ khách
hàng hoặc bất kỳ yếu tố nội bộ nào khác dẫn đến thành công.

• Điểm yếu (W): các hành động hoặc chức năng mà nhóm được đánh giá thực hiện kém hoặc hoàn
toàn không.

• Cơ hội (O): các yếu tố bên ngoài mà nhóm được đánh giá có thể tận dụng
được. Có thể bao gồm thị trường mới, công nghệ mới, những thay đổi trong
thị trường cạnh tranh hoặc các lực lượng khác.

• Đe doạ (T): các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm được đánh giá.
Chúng có thể bao gồm các yếu tố như sự gia nhập thị trường của một đối thủ cạnh tranh
mới, suy thoái kinh tế hoặc các lực lượng khác.

Bắt đầu phân tích SWOT với các cơ hội và mối đe dọa đặt ra bối cảnh để xác
định điểm mạnh và điểm yếu.

354
Kỹ thuật Phân tích sự làm việc quá nhiều

Hình 10.46.1: trận SWOT

Những cơ hội Các mối đe dọa

Cơ hội Mối đe dọa

Cơ hội Mối đe dọa

Cơ hội Mối đe dọa

Điểm mạnh VÌ THẾChiến lược STChiến lược

Sức lực Làm thế nào để có thể sử dụng Làm thế nào để nhóm có thể sử

Sức lực sức mạnh của nhóm để khai dụng thế mạnh của mình để ngăn

Sức lực thác các cơ hội tiềm năng? Các chặn các mối đe dọa tiềm ẩn? Liệu

chiến lược SO khá đơn giản đối các mối đe dọa có thể biến thành cơ
với hội không?

thực hiện.

te
Những điểm yếu WOChiến lược WTChiến lược

Yếu đuối Nhóm có thể sử dụng cơ hội để Nhóm có thể tự cơ cấu lại đểtránh

Yếu đuối loại bỏ hoặc giảm thiểu một mối đe dọa không? Nhóm có nên

Yếu đuối điểm yếu không? cân nhắc việc rút khỏi thị trường

Có cơ hội không này không? Các chiến lược WT liên

đảm bảo sự phát triển của quan đến

các khả năng mới? tình huống xấu nhất.

10,46,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Là một công cụ có giá trị để hỗ trợ việc hiểu tổ chức, sản phẩm, quy trình hoặc các
bên liên quan.

• Cho phép các nhà phân tích kinh doanh hướng sự tập trung của các bên liên quan vào các yếu
tố quan trọng đối với doanh nghiệp.

. 2 Hạn chế
• Kết quả của phân tích SWOT cung cấp một cái nhìn cấp cao; phân tích chi tiết hơn
thường là cần thiết.

• Trừ khi một bối cảnh rõ ràng được xác định cho phân tích SWOT, kết quả có thể
không tập trung và chứa các yếu tố không liên quan đến tình hình hiện tại.

355
Các trường hợp và tình huống sửdụng Kỹ thuật

10.47 Các trường hợp và tình huống sử dụng

10.47.1 Mục đích

Các trường hợp và tình huống sử dụng mô tả cách một người hoặc hệ thống tương tác với giải pháp
đang được mô hình hóa để đạt được mục tiêu.

10,47,2 Sự miêu tả

Các trường hợp sử dụng mô tả các tương tác giữa tác nhân chính, giải pháp và bất kỳ tác nhân phụ
nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tác nhân chính. Các ca sử dụng thường được kích hoạt bởi
tác nhân chính, nhưng trong một số phương pháp cũng có thể được kích hoạt bởi một hệ thống
khác hoặc bởi một sự kiện hoặc bộ đếm thời gian bên ngoài.

Một ca sử dụng mô tả các kết quả có thể có của nỗ lực hoàn thành một mục tiêu cụ
thể mà giải pháp sẽ hỗ trợ. Nó trình bày chi tiết các đường dẫn khác nhau có thể theo
sau bằng cách xác định các luồng chính và luồng thay thế. Luồng chính hoặc luồng cơ
bản đại diện cho cách trực tiếp nhất để hoàn thành mục tiêu của ca sử dụng. Các
trường hợp đặc biệt và ngoại lệ dẫn đến không hoàn thành mục tiêu của ca sử dụng
được ghi lại trong các luồng thay thế hoặc ngoại lệ. Các ca sử dụng được viết theo
quan điểm của tác nhân và tránh mô tả hoạt động bên trong của giải pháp.

Biểu đồ ca sử dụng là một biểu diễn đồ họa về mối quan hệ giữa các tác nhân
và một hoặc nhiều ca sử dụng được hỗ trợ bởi giải pháp.

Một số phương pháp tiếp cận ca sử dụng phân biệt giữa ca sử dụng nghiệp vụ và ca sử dụng
hệ thống, với ca sử dụng nghiệp vụ mô tả cách các tác nhân tương tác với một quy trình hoặc
chức năng kinh doanh cụ thể và các ca sử dụng hệ thống mô tả sự tương tác giữa một tác
nhân và một ứng dụng phần mềm.

Một kịch bản chỉ mô tả một cách mà một tác nhân có thể hoàn thành một mục tiêu cụ thể. Các kịch
bản được viết dưới dạng một chuỗi các bước được thực hiện bởi các tác nhân hoặc giải pháp cho
phép một tác nhân đạt được mục tiêu. Một ca sử dụng mô tả một số tình huống.

10,47,3 Các yếu tố

Không có định dạng cố định, phổ biến cho các trường hợp sử dụng. Các phần tử sau đây
thường được ghi lại trong mô tả ca sử dụng.

. 1 Sơ đồ ca sử dụng
Biểu đồ ca sử dụng mô tả trực quan phạm vi của giải pháp, bằng cách hiển thị các tác
nhân tương tác với giải pháp, các ca sử dụng mà họ tương tác và bất kỳ mối quan hệ
nào giữa các ca sử dụng. Ngôn ngữ mô hình thống nhất ™ (UML®) mô tả ký hiệu tiêu
chuẩn cho một sơ đồ ca sử dụng.

Các mối quan hệ

Mối quan hệ giữa các tác nhân và các ca sử dụng được gọi là mối liên kết. Một dòng liên kết cho
biết rằng một tác nhân có quyền truy cập vào chức năng được đại diện bởi việc sử dụng

356
Kỹ thuật Các trường hợp và tình huống sửdụng

trường hợp. Các liên kết không đại diện cho đầu vào, đầu ra, thời gian hoặc sự phụ thuộc.

Có hai mối quan hệ thường được sử dụng giữa các trường hợp sử dụng:

• Gia hạn: cho phép chèn hành vi bổ sung vào một ca sử dụng. Trường hợp sử dụng
đang được mở rộng phải hoàn toàn hoạt động theo đúng nghĩa của nó và không
được phụ thuộc vào trường hợp sử dụng mở rộng để thực thi thành công. Mối
quan hệ này có thể được sử dụng để cho thấy rằng một luồng thay thế đã được
thêm vào một ca sử dụng hiện có (đại diện cho các yêu cầu mới).

• Bao gồm: cho phép ca sử dụng sử dụng chức năng có trong ca sử dụng khác. Trường
hợp sử dụng được bao gồm không cần phải là một trường hợp sử dụng hoàn chỉnh theo
đúng nghĩa của nó nếu nó không được kích hoạt trực tiếp bởi một tác nhân. Mối quan hệ
này thường được sử dụng nhất khi một số chức năng được chia sẻ được yêu cầu bởi một
số trường hợp sử dụng hoặc để trừu tượng hóa một đoạn logic phức tạp.

Hình 10.47.1: Sơ đồ ca sử dụng

Hệ thống

Trường hợp sử dụng 3 Trường hợp sử dụng 4

<<extend>> <<include>>

Trường hợp sử dụng 2

Trường hợp sử dụng 1 Điểm mở rộng:

Trường hợp sử dụng cuộc gọi 3

Diễn viên1 Diễn viên2

. 2 Mô tả ca sử dụng

Tên

Trường hợp sử dụng có một tên duy nhất. Tên thường bao gồm một động từ mô tả hành
động được thực hiện bởi tác nhân và một danh từ mô tả những gì đang được thực hiện
hoặc mục tiêu của hành động.

Ghi bàn

Mục tiêu là một mô tả ngắn gọn về kết quả thành công của ca sử dụng từ quan điểm
của tác nhân chính. Điều này hoạt động như một bản tóm tắt của ca sử dụng.

Diễn viên

Tác nhân là bất kỳ cá nhân hoặc hệ thống nào bên ngoài giải pháp tương tác với giải pháp
đó. Mỗi tác nhân được đặt một tên duy nhất thể hiện vai trò của họ trong các tương tác
với giải pháp. Một số phương pháp tiếp cận tác giả ca sử dụng được khuyến nghị

357
Các trường hợp và tình huống sửdụng Kỹ thuật

chống lại việc sử dụng các hệ thống hoặc sự kiện làm tác nhân.

Một ca sử dụng được bắt đầu bởi một tác nhân, được gọi là tác nhân chính cho ca sử
dụng đó. Các tác nhân khác tham gia ca sử dụng với vai trò hỗ trợ được gọi là tác
nhân phụ.

Điều kiện tiên quyết

Điều kiện tiên quyết là bất kỳ sự kiện nào phải đúng trước khi ca sử dụng có thể bắt đầu. Điều kiện tiên quyết

không được kiểm tra trong trường hợp sử dụng nhưng hoạt động như một ràng buộc đối với việc thực hiện nó.

Cò súng

Trình kích hoạt là một sự kiện bắt đầu luồng sự kiện cho một trường hợp sử dụng. Trình kích hoạt phổ
biến nhất là một hành động được thực hiện bởi tác nhân chính.

Một sự kiện tạm thời (ví dụ: thời gian) có thể bắt đầu một ca sử dụng. Điều này thường
được sử dụng để kích hoạt một trường hợp sử dụng phải được thực hiện dựa trên thời
gian trong ngày hoặc một ngày lịch cụ thể, chẳng hạn như thói quen cuối ngày hoặc điều
chỉnh cuối tháng của hệ thống.

Luồng sự kiện

Luồng sự kiện là tập hợp các bước được thực hiện bởi tác nhân và giải pháp trong quá trình
thực hiện ca sử dụng. Hầu hết các mô tả trường hợp sử dụng đều tách ra một luồng thành
công cơ bản, chính hoặc chính đại diện cho con đường thành công ngắn nhất hoặc đơn giản
nhất để hoàn thành mục tiêu của tác nhân.

Các trường hợp sử dụng cũng có thể bao gồm các luồng thay thế và ngoại lệ. Các luồng
thay thế mô tả các con đường khác có thể được tuân theo để cho phép tác nhân đạt
được thành công mục tiêu của ca sử dụng. Luồng ngoại lệ mô tả phản hồi mong muốn
của giải pháp khi mục tiêu không thể đạt được và ca sử dụng không thể hoàn thành
thành công.

Điều kiện hậu kỳ hoặc đảm bảo

Hậu điều kiện là bất kỳ dữ kiện nào phải đúng khi ca sử dụng hoàn tất. Các điều kiện sau
phải đúng với tất cả các luồng có thể có trong ca sử dụng, bao gồm cả luồng chính và
luồng thay thế. Trường hợp sử dụng có thể mô tả các điều kiện hậu riêng biệt đúng cho
việc thực thi trường hợp sử dụng thành công và không thành công. Đây có thể được gọi là
những bảo đảm; bảo đảm thành công mô tả các điều kiện sau để thành công. Đảm bảo tối
thiểu mô tả các điều kiện được yêu cầu là đúng, ngay cả khi mục tiêu của tác nhân không
đạt được và có thể giải quyết các mối quan tâm như yêu cầu bảo mật hoặc tính toàn vẹn
của dữ liệu.

10.47.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Biểu đồ ca sử dụng có thể làm rõ phạm vi và cung cấp hiểu biết cấp cao về các
yêu cầu.

358
Kỹ thuật Câu chuyện của người dùng

• Các bên liên quan dễ dàng hiểu được mô tả ca sử dụng do dòng tường
thuật của họ.

• Việc đưa vào một mục tiêu hoặc kết quả mong muốn đảm bảo rằng giá trị kinh doanh của trường hợp sử
dụng được khớp nối rõ ràng.

• Mô tả ca sử dụng nêu rõ hoạt động chức năng của hệ thống.

. 2 Hạn chế

• Tính linh hoạt của định dạng mô tả ca sử dụng có thể dẫn đến thông tin được nhúng
sẽ được nắm bắt tốt hơn bằng cách sử dụng các kỹ thuật khác như tương tác giao
diện người dùng, yêu cầu phi chức năng và quy tắc kinh doanh.

• Các quyết định và quy tắc kinh doanh xác định chúng không nên được ghi lại trực
tiếp trong các ca sử dụng, mà được quản lý riêng biệt và được liên kết từ bước thích
hợp.

• Định dạng linh hoạt của các trường hợp sử dụng có thể dẫn đến việc nắm bắt chi tiết
không phù hợp hoặc không cần thiết trong nỗ lực thể hiện mọi bước hoặc tương tác.

• Các ca sử dụng cố ý không liên quan đến thiết kế của giải pháp và do đó, có thể cần nỗ
lực đáng kể trong quá trình phát triển để ánh xạ các bước của ca sử dụng với kiến trúc
phần mềm.

10.48 Câu chuyện của người dùng

10.48.1 Mục đích

Câu chuyện của người dùng thể hiện một tuyên bố ngắn gọn, ngắn gọn về chức năng hoặc chất lượng
cần thiết để cung cấp giá trị cho một bên liên quan cụ thể.

10,48,2 Sự miêu tả

Câu chuyện của người dùng nắm bắt nhu cầu của một bên liên quan cụ thể và cho phép các
nhóm xác định các đặc điểm có giá trị cho bên liên quan bằng cách sử dụng tài liệu ngắn, đơn
giản. Chúng có thể là cơ sở để xác định nhu cầu và cho phép xác định mức độ ưu tiên, ước tính
và lập kế hoạch cho các giải pháp. Câu chuyện của người dùng thường là một hoặc hai câu mô
tả ai có nhu cầu được câu chuyện giải quyết, mục tiêu mà người dùng đang cố gắng hoàn thành
và bất kỳ thông tin bổ sung nào có thể quan trọng để hiểu được phạm vi của câu chuyện. Với
việc tập trung vào giá trị của các bên liên quan, các câu chuyện của người dùng mời gọi khám
phá các yêu cầu bằng cách thúc đẩy các cuộc trò chuyện bổ sung với các bên liên quan và nhóm
các yêu cầu chức năng để phân phối.

Câu chuyện của người dùng có thể được sửdụng:

• để nắm bắt nhu cầu của các bên liên quan và ưu tiên phát triển các giải pháp,

• làm cơ sở để ước tính và lập kế hoạch cung cấp giải pháp,

• làm cơ sở để tạo các thử nghiệm chấp nhận của người dùng,

359
Câu chuyện của người dùng Kỹ thuật

• như một thước đo để đo lường việc phân phối giá trị,

• như một đơn vị để truy tìm các yêu cầu liên quan,

• làm cơ sở để phân tích bổ sung, và

• là đơn vị quản lý và báo cáo dự án.

10,48,3 Các yếu tố

. 1 Tiêu đề (tùy chọn)

Tiêu đề của câu chuyện mô tả một hoạt động mà bên liên quan muốn thực hiện với hệ thống. Thôngthường,
nó là một cụm mục tiêu động từ hoạt động tương tự như cách các trường hợp sử dụng được đặt tiêu đề.

. 2 Tuyên bố về Giá trị

Không có cấu trúc bắt buộc cho các câu chuyện của người dùng.

Định dạng phổ biến nhất bao gồm ba thành phần:

• Ai: vai trò người dùng hoặc tính cách.

• Gì: một hành động, hành vi, tính năng hoặc chất lượng cần thiết.

• Tại sao: lợi ích hoặc giá trị mà người dùng nhận được khi câu
chuyện được triển khai.

Ví dụ: "Với tư cách là <người>, tôi cần <cái gì>, vì vậy <tại sao>."
"Cho ... Khi ... Thì" là một định dạng phổ biến khác.

. 3 cuộc hội thoại

Câu chuyện của người dùng giúp các nhóm khám phá và hiểu tính năng được mô tả trong
câu chuyện và giá trị mà nó sẽ ng lại cho các bên liên quan. Bản thân câu chuyện không
nắm bắt được mọi thứ cần biết về nhu cầu của các bên liên quan và thông tin trong câu
chuyện được bổ sung bằng cách mô hình hóa thêm khi câu chuyện được truyền tải.

. 4 Tiêu chí chấp nhận

Câu chuyện của người dùng có thể được hỗ trợ thông qua việc phát triển các tiêu chí
chấp nhận chi tiết (xem Tiêu chí chấp nhận và đánh giá (tr. 217)). Tiêu chí chấp nhận
xác định ranh giới của câu chuyện người dùng và giúp nhóm hiểu giải pháp cần cung
cấp những gì để ng lại giá trị cho các bên liên quan. Tiêu chí chấp nhận có thể được
bổ sung bằng các mô hình phân tích khác khi cần thiết.

10,48,4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Dễ hiểu bởi các bên liên quan.

• Có thể được phát triển thông qua nhiều kỹ thuật khơi gợi.

360
Kỹ thuật Đánh giá nhà cung cấp

• Tập trung vào giá trị cho các bên liên quan.

• Sự hiểu biết chung về lĩnh vực kinh doanh được nâng cao thông qua việc hợp tác
xác định và khám phá các câu chuyện của người dùng.

• Liên kết với các phần chức năng nhỏ, có thể triển khai và có thể kiểm tra, giúp tạo điều
kiện giao hàng nhanh chóng và phản hồi thường xuyên của khách hàng.

. 2 Hạn chế
Nói chung, câu chuyện của người dùng nhằm mục đích như một công cụ để nắm bắt và ưu
tiên các yêu cầu trong thời gian ngắn chứ không phải để lưu giữ kiến thức lâu dài hoặc cung
cấp một phân tích chi tiết. Bỏ qua nguyên tắc này có thể dẫn đến các vấn đề sau:

• Cách tiếp cận trò chuyện này có thể thách thức nhóm vì họ không có tất cả
các câu trả lời và thông số kỹ thuật chi tiết.
• Yêu cầu bối cảnh và khả năng hiển thị; nhóm có thể mất đi bức tranh toàn cảnh nếu các câu
chuyện không được truy nguyên thông qua xác nhận hoặc bổ sung bằng phân tích cấp cao
hơn và tạo tác trực quan.

• Có thể không cung cấp đủ tài liệu để đáp ứng nhu cầu quản trị, cơ sở cho công
việc trong tương lai hoặc kỳ vọng của các bên liên quan. Tài liệu bổ sung có
thể được yêu cầu.

10.49 Đánh giá nhà cung cấp

10.49.1 Mục đích

Đánh giá nhà cung cấp đánh giá khả năng nhà cung cấp đáp ứng các cam kết liên
quan đến việc phân phối và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ một cách nhất
quán.
10,49,2 Sự miêu tả

Khi các giải pháp được cung cấp một phần bởi các nhà cung cấp bên ngoài (những
người có thể tham gia vào thiết kế, xây dựng, triển khai hoặc bảo trì giải pháp hoặc
các thành phần của giải pháp) hoặc khi giải pháp được thuê ngoài, có thể có các yêu
cầu cụ thể liên quan đến sự tham gia của bên thứ ba. Có thể cần phải đảm bảo rằng
nhà cung cấp được đảm bảo về tài chính, có khả năng duy trì các cấp độ nhân viên cụ
thể, tuân thủ các tiêu chuẩn và có thể cam kết đội ngũ nhân viên có kỹ năng phù hợp
để hỗ trợ giải pháp. Các yêu cầu phi chức năng có thể được sử dụng để xác định mức
độ dịch vụ mà bên thứ ba mong đợi, có thể tiến hành thẩm định hoặc yêu cầu chứng
nhận từ một cơ quan độc lập.

Đánh giá nhà cung cấp được thực hiện để đảm bảo rằng nhà cung cấp là đáng
tin cậy và sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các kỳ vọng và yêu cầu của tổ chức. Việc
đánh giá có thể chính thức thông qua việc gửi Yêu cầu cung cấp thông tin (RFI),
Yêu cầu báo giá (RFQ), Yêu cầu mời thầu (RFT) hoặc Yêu cầu đề xuất (RFP). Nó
cũng có thể rất thân mật thông qua truyền miệng và các khuyến nghị. Các tiêu
chuẩn của tổ chức, mức độ phức tạp của

361
Đánh giá nhà cung cấp Kỹ thuật

sáng kiến và mức độ nghiêm trọng của giải pháp có thể ảnh hưởng đến mức độ chính thức mà các
nhà cung cấp được đánh giá.

10,49,3 Các yếu tố

. 1 Kiến thức và Chuyên môn

Một lý do phổ biến để sử dụng các nhà cung cấp bên thứ ba là họ có thể cung cấp kiến thức
và chuyên môn không có sẵn trong tổ chức. Có thể mong muốn nhắm mục tiêu các nhà cung
cấp có chuyên môn về các phương pháp hoặc công nghệ cụ thể với mục tiêu chuyển giao kiến
thức chuyên môn đó cho những người trong doanh nghiệp.

. 2 Mô hình Cấp phép và Định giá

Mô hình cấp phép hoặc định giá được tính đến trong các trường hợp giải pháp hoặc
thành phần giải pháp được mua từ hoặc thuê ngoài nhà cung cấp bên thứ ba. Trong
nhiều trường hợp, các giải pháp cung cấp chức năng tương tự có thể khác nhau rất nhiều
trong các mô hình cấp phép của chúng, sau đó yêu cầu phân tích các tình huống sử dụng
khác nhau để xác định tùy chọn nào sẽ cung cấp tỷ lệ chi phí-lợi ích tốt nhất theo các tình
huống có thể gặp phải trong doanh nghiệp.

. 3 Vị thế thị trường của nhà cung cấp

Điều quan trọng là có thể so sánh từng nhà cung cấp với các đối thủ cạnh tranh và
quyết định xem tổ chức muốn tham gia vào những người chơi thị trường nào. Việc so
sánh hồ sơ của tổ chức với cộng đồng khách hàng của mỗi nhà cung cấp cũng có thể
là một yếu tố trong đánh giá. Tính năng động của vị trí thị trường của nhà cung cấp
cũng rất quan trọng, đặc biệt nếu tổ chức có ý định thiết lập quan hệ đối tác lâu dài
với nhà cung cấp đó.

. 4 Điều khoản và Điều kiện

Các điều khoản và điều kiện đề cập đến tính liên tục và tính toàn vẹn của các sản
phẩm và dịch vụ được cung cấp. Tổ chức điều tra xem các điều khoản cấp phép,
quyền sở hữu trí tuệ và cơ sở hạ tầng công nghệ của nhà cung cấp có khả năng trở
thành thách thức nếu sau đó tổ chức chọn chuyển đổi sang nhà cung cấp khác. Cũng
có thể có những cân nhắc về việc nhà cung cấp sử dụng và trách nhiệm bảo vệ dữ liệu
bí mật của tổ chức. Các điều khoản theo đó các tùy chỉnh của sản phẩm sẽ được thực
hiện, cũng như tính khả dụng của lịch trình cập nhật thường xuyên và lộ trình của các
tính năng được lên kế hoạch phân phối, được xem xét.

. 5 Kinh nghiệm của nhà cung cấp, Danh tiếng và Sự ổn định

Kinh nghiệm của nhà cung cấp với các khách hàng khác có thể cung cấp thông tin có
giá trị về khả năng họ có thể đáp ứng các nghĩa vụ theo hợp đồng và ngoài hợp đồng
của mình. Các nhà cung cấp cũng có thể được đánh giá về sự phù hợp và tuân thủ
các tiêu chuẩn có liên quan bên ngoài về chất lượng, bảo mật và tính chuyên nghiệp.
Có thể cần phải yêu cầu thực hiện các bước để đảm bảo không có rủi ro nếu nhà
cung cấp gặp khó khăn về tài chính và

362
Kỹ thuật Hội thảo

có thể duy trì và nâng cao giải pháp ngay cả khi tình hình của nhà cung cấp thay
đổi hoàn toàn.

10.49.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Tăng cơ hội của tổ chức để phát triển mối quan hệ hiệu quả và công bằng
với một nhà cung cấp phù hợp và đáng tin cậy, đồng thời cải thiện sự hài
lòng lâu dài với quyết định.

. 2 Hạn chế
• Có thể tốn thời gian và nguồn lực.
• Không ngăn ngừa rủi ro thất bại khi quan hệ đối tác phát triển.

• Tính chủ quan có thể làm sai lệch kết quả đánh giá.

10,50 Hội thảo

10.50.1 Mục đích

Hội thảo tập hợp các bên liên quan lại với nhau để hợp tác đạt được mục tiêu
xác định trước.

10,50,2 Sự miêu tả

Hội thảo là một sự kiện tập trung có sự tham gia của các bên liên quan chính và các chuyên gia chủ
đề (DNVVN) trong một khoảng thời gian tập trung. Một hội thảo có thể được tổ chức cho các mục
đích khác nhau bao gồm lập kế hoạch, phân tích, thiết kế, xác định phạm vi, đưa ra các yêu cầu, mô
hình hóa hoặc bất kỳ sự kết hợp nào của những điều này. Hội thảo có thể được sử dụng để tạo ra các
ý tưởng cho các tính năng hoặc sản phẩm mới, để đạt được sự đồng thuận về một chủ đề hoặc để
xem xét các yêu cầu hoặc thiết kế.

Các hội thảo thường bao gồm:

• một nhóm đại diện của các bên liên quan,

• một mục tiêu xác định,

• công việc tương tác và hợp tác,

• một sản phẩm công việc xác định, và

• một người điều hành.

Các hội thảo có thể thúc đẩy sự tin cậy, hiểu biết lẫn nhau và giao tiếp mạnh mẽ giữa các
bên liên quan và tạo ra các phân phối có cấu trúc và hướng dẫn các nỗ lực làm việc
trong tương lai.

Hội thảo được điều hành lý tưởng bởi một điều hành viên trung lập, có kinh nghiệm; tuy nhiên, một thành
viên trong nhóm cũng có thể đóng vai trò là người điều hành. Người ghi chép tài liệu các quyết định

363
Hội thảo Kỹ thuật

đã đạt được và mọi vấn đề còn tồn tại. Một nhà phân tích kinh doanh có thể là người điều hành hoặc người
ghi chép trong các hội thảo này. Trong các tình huống mà nhà phân tích kinh doanh là một chuyên gia vềchủ
đề của chủ đề này, họ có thể đóng vai trò là người tham gia hội thảo. Điều này phải được tiếp cận một cách
thận trọng vì nó có thể gây nhầm lẫn cho những người khác về vai trò của nhà phân tích kinh doanh.

10,50,3 Các yếu tố

. 1 Chuẩn bị cho Hội thảo

Khi chuẩn bị cho một hội thảo, các nhà phân tích kinh doanh:

• xác định mục đích và kết quả mong muốn,

• xác định các bên liên quan chính để tham gia,

• xác định người điều hành và người ghi chép,

• tạo chương trình làm việc,

• xác định cách các kết quả đầu ra sẽ được ghi lại,

• lên lịch cho phiên họp và mời những người tham gia,

• sắp xếp hậu cần và thiết bị trong phòng,

• gửi trước chương trình làm việc và các tài liệu khác để chuẩn bị cho những
người tham dự và tăng năng suất tại cuộc họp, và

• nếu thích hợp, tiến hành phỏng vấn trước hội thảo với những người tham gia.

. 2 Vai trò hội thảo

Có một số vai trò liên quan đến một hội thảo thành công:

• Nhà tài trợ: thường không phải là người tham gia hội thảo, nhưng có trách nhiệm
giải trình cuối cùng về kết quả của hội thảo.

• Người hướng dẫn: thiết lập một giọng điệu chuyên nghiệp và khách quan cho hội thảo, giới
thiệu các mục tiêu và chương trình cho hội thảo, thực thi cấu trúc và các quy tắc cơ bản, giữ
cho các hoạt động tập trung vào mục đích và kết quả mong muốn, tạo điều kiện thuận lợi cho
việc ra quyết định và giải quyết xung đột, đồng thời đảm bảo rằng tất cả những người tham
gia đều có cơ hội để được lắng nghe.

• Người viết nguệch ngoạc: ghi lại các quyết định theo định dạng được xác định trước
hội thảo và theo dõi bất kỳ hạng mục hoặc vấn đề nào được trì hoãn trong phiên họp.

• Máy chấm công: có thể được sử dụng để theo dõi thời gian dành cho từng mục trong chương trình.

• Những người tham gia: bao gồm các bên liên quan chính và các chuyên gia về chủ đề. Họ có trách
nhiệm cung cấp thông tin đầu vào và quan điểm của mình, lắng nghe các quan điểm khác và thảo
luận về các vấn đề mà không thiên vị.

364
Kỹ thuật Hội thảo

. 3 Tiến hành Hội thảo

Để đảm bảo rằng tất cả những người tham gia đều có sự hiểu biết chung, thông thường, điều hành
viên bắt đầu hội thảo với một tuyên bố về mục đích và kết quả mong muốn của hội thảo. Một số hội
thảo cũng có thể bắt đầu bằng một nhiệm vụ dễ dàng hoặc thú vị để phá vỡ lớp băng và giúp
những người tham gia thoải mái làm việc cùng nhau.

Thiết lập các quy tắc cơ bản đã được thống nhất có thể là một phương pháp hiệu quả để
thiết lập một môi trường hợp tác hiệu quả. Các quy tắc cơ bản có thể bao gồm:

• tôn trọng ý kiến của người khác,

• mọi người đều được mong đợi đóng góp,

• thảo luận lạc đề nên được giới hạn trong một thời gian cụ thể,

• thảo luận về các vấn đề, không phải về con người, và

• thỏa thuận về cách thức đưa ra các quyết định.

Trong suốt hội thảo, thông hoạt viên duy trì sự tập trung bằng cách thường xuyên
xác nhận các hoạt động của phiên với mục đích và kết quả của hội thảo.

. 4 Bài tổng kết Hội thảo

Sau hội thảo, điều hành viên theo dõi bất kỳ hạng mục hành động mở nào đã
được ghi lại tại hội thảo, hoàn thành tài liệu và phân phát cho những người tham
dự hội thảo và bất kỳ bên liên quan nào cần được thông báo về công việc đã thực
hiện.

10.50.4 Cân nhắc sử dụng

. 1 Điểm mạnh

• Có thể là một phương tiện để đạt được thỏa thuận trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

• Cung cấp phương tiện để các bên liên quan cộng tác, đưa ra quyết định và
hiểu biết lẫn nhau.

• Chi phí thường thấp hơn chi phí thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn.
• Phản hồi về các vấn đề hoặc quyết định có thể được cung cấp ngay lập tức bởi những
người tham gia.

. 2 Hạn chế

• Sự sẵn có của các bên liên quan có thể gây khó khăn cho việc lên lịch hội thảo.

• Sự thành công của hội thảo phụ thuộc nhiều vào chuyên môn của người điều
hành và kiến thức của những người tham gia.

• Hội thảo có quá nhiều người tham gia có thể làm chậm tiến trình hội thảo. Ngược
lại, việc thu thập ý kiến đóng góp từ quá ít người tham gia có thể dẫn đến việc bỏ
qua các nhu cầu hoặc vấn đề quan trọng đối với một số bên liên quan, hoặc

365
Hội thảo Kỹ thuật

việc đưa ra các quyết định không đại diện cho nhu cầu của đa số các bên
liên quan.

366
11 Quan điểm

Các quan điểm được sử dụng trong công việc phân tích kinh doanh để tập trung vào
các nhiệm vụ và kỹ thuật cụ thể cho bối cảnh của sáng kiến. Hầu hết các sáng kiến có
khả năng thu hút một hoặc nhiều quan điểm. Các quan điểm bao gồm trongBABOK®
Hướng dẫnChúng tôi:

• Nhanh nhẹn,

• Kinh doanh thông minh,

• Công nghệ thông tin,

• Kiến trúc Doanh nghiệp, và

• Quản lý Quy trình Kinh doanh.

Các quan điểm này không được cho là đại diện cho tất cả các quan điểm có thể có mà từ đó thực
hành phân tích hoạt động kinh doanh. Các quan điểm được thảo luận trongBABOK®
Hướng dẫnđại diện cho một số quan điểm phổ biến nhất về phân tích hoạt động kinh doanh tại thời điểm
viết bài.

Bất kỳ sáng kiến nào đều bao gồm một, nhiều hoặc tất cả các quan điểm này. Ví dụ: một
sáng kiến có thể có một thành phần công nghệ (Quan điểm Công nghệ Thông tin), thành
phần công nghệ có thể có nghĩa là thay đổi quy trình kinh doanh (Quan điểm Quản lý
Quy trình Kinh doanh), sáng kiến có thể quyết định thực hiện một phần hoặc toàn bộ
công việc với cách tiếp cận nhanh (Agile Viễn cảnh). Một sáng kiến khác có thể hợp nhất
hai tổ chức và cần xem xét các khả năng kinh doanh và cách sự chuyển đổi tác động đến
các khả năng đó (Quan điểm Kiến trúc Kinh doanh), và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp
cần thông tin cập nhật để ra quyết định và phân tích (Quan điểm Business Intelligence).
Các sáng kiến lớn hoặc phức tạp có thể sẽ sử dụng tất cả các quan điểm.

367
Viễn cảnh Agile Quan điểm

Trong khi các nhiệm vụ phân tích kinh doanh được trình bày chi tiết trongBABOK®
Hướng dẫnnhằm áp dụng cho tất cả các lĩnh vực phân tích kinh doanh, chúng cũng
phù hợp với từng góc độ phân tích kinh doanh cụ thể. Các quan điểm đưa ra các cách
tiếp cận công việc phân tích kinh doanh theo hướng tập trung hơn, phù hợp với bối
cảnh. Các quan điểm giúp giải thích và hiểu các lĩnh vực kiến thức và nhiệm vụ trong
BABOK®Hướng dẫntừ ống kính hiện đang hoạt động.

Mỗi góc nhìn đều tuân theo một cấu trúc chung:

• Thay đổi Phạm vi,

• Phạm vi Phân tích Kinh doanh,

• Phương pháp luận, Cách tiếp cận và Kỹ thuật,

• Năng lực Cơ bản, và
• Tác động đến các lĩnh vực tri thức.

11.1 Viễn cảnh Agile

Quan điểm Agile nêu bật các đặc điểm độc đáo của phân tích kinh doanh khi được
thực hành trong bối cảnh môi trường nhanh nhẹn.

Agile là về việc có một tư duy linh hoạt, được thể hiện trong một tập hợp các giá trị và nguyên tắc và được
thể hiện bằng nhiều phương pháp thực hành bổ sung. Các sáng kiến nhanh nhạy liên quan đến sự thay đổi
liên tục. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trên các sáng kiến nhanh liên tục đánh giá lại, thích ứng và
điều chỉnh các nỗ lực và chiến thuật của họ. Các nhà phân tích kinh doanh tiến hành phân tích và cung cấp
các sản phẩm công việc vào thời điểm chịu trách nhiệm cuối cùng để liên tục cho phép sự thay đổi linh hoạt;
công việc phân tích chi tiết không được thực hiện trước thời hạn mà chỉ cần đúng lúc để nhóm nhanh nhẹn
tận dụng hiệu quả.

Phân tích kinh doanh nhanh đảm bảo rằng thông tin có sẵn cho nhóm nhanh ở mức độ chi tiết
phù hợp vào đúng thời điểm. Các nhà phân tích kinh doanh giúp các nhóm nhanh trả lời
những câu hỏi sau:

• Chúng ta đang cố gắng đáp ứng nhu cầu nào?

• Nhu cầu đó có đáng được thỏa mãn không?

• Chúng ta có nên cung cấp thứ gì đó để thỏa mãn nhu cầu đó không?

• Điều gì cần làm để đáp ứng nhu cầu đó?

Công việc phân tích kinh doanh được thực hiện liên tục trong suốt một sáng kiến nhanh nhẹn và chủ yếu
dựa vào các kỹ năng giữa các cá nhân như giao tiếp, tạo điều kiện thuận lợi, huấn luyện và đàm phán. Các
nhà phân tích kinh doanh là những thành viên tích cực của một nhóm nhanh nhẹn và thường tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động lập kế hoạch, phân tích, thử nghiệm và chứng minh. Trong một nhóm nhanh,
phân tích kinh doanh có thể được thực hiện bởi người quản lý / chủ sở hữu sản phẩm, nhà phân tích kinh
doanh hoặc bởi các vai trò nhóm được xác định khác. Các nhà phân tích kinh doanh giúp nhóm xác địnhcác
sửa đổi trong các giả định và các biến thể dự án khác xuất hiện.

Tham khảo đếở rộng Agile cho BABOK ® Hướng dẫnđể có cách xử lý mở rộng về vai trò, tư
duy và thực hành phân tích kinh doanh theo cách tiếp cận linh hoạt, cũng như chi tiết về
các giá trị và nguyên tắc của Tuyên ngôn Agile
(www.agilenifesto.g).

368
Quan điểm Viễn cảnh Agile

11.1.1 Thay đổi phạm vi

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trên các sáng kiến nhanh nhạy tham gia với nhà tài trợ
kinh doanh ở cấp chiến lược và hỗ trợ xác định cách sản phẩm hoặc tính năng được đề xuất phù
hợp với mục tiêu của tổ chức. Họ cộng tác với các bên liên quan khác nhau và nhóm thay đổi để
chia nhỏ tầm nhìn sản phẩm thành danh sách ưu tiên các hạng mục công việc mong muốn
được hoàn thành. Các mục được ưu tiên (hoặc danh sách tồn đọng được ưu tiên) thường tập
trung vào các khả năng cần thiết trong sản phẩm kết quả, trước hết nhấn mạnh vào các mục có
giá trị cao nhất.

Các nhà phân tích kinh doanh có thể hoạt động như một người đại diện cho các bên liên quan hoặc làm việc trực tiếp với nhà

tài trợ hoặc chủ sở hữu sản phẩm.

Trong môi trường nhanh nhẹn, sự thay đổi và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi được mong đợi. Các
nhóm nhanh nhẹn đưa ra những thay đổi nhỏ, gia tăng và cam kết thực hiện các hạng mục công việc được
ưu tiên chỉ một lần lặp lại tại một thời điểm. Điều này cho phép nhóm nhanh nhẹn xử lý các thay đổi mới
nổi cho lần lặp lại sắp tới với tác động tối thiểu. Một lần lặp lại là một khoảng thời gian làm việc đã được
thỏa thuận.

Các yêu cầu được phát triển thông qua việc liên tục thăm dò và phân tích các nhu cầu của doanh
nghiệp. Điều quan trọng cần lưu ý là mặc dù hầu hết các cách tiếp cận nhanh đều có tính chất lặp
lại, nhưng không phải tất cả các cách tiếp cận lặp lại đều nhanh nhẹn. Ngoài ra còn có một số
cách tiếp cận nhanh không lặp lại, chẳng hạn như phương pháp kanban.

Trong các sáng kiến nhanh nhẹn, phạm vi không ngừng phát triển. Điều này
được quản lý bởi danh sách tồn đọng được liên tục xem xét và tái ưu tiên. Quá
trình này góp phần cải tiến và xác định lại phạm vi để đáp ứng nhu cầu kinh
doanh đang phát triển và mới nổi.

Nếu một thay đổi lớn xuất hiện ảnh hưởng đáng kể đến giá trị tổng thể và mục tiêu
của dự án, thì dự án có thể được hoãn lại và đánh giá lại.

. 1 phạm vi thay đổi

Các phương pháp tiếp cận nhanh được sử dụng để giải quyết nhiều nhu cầu khác nhau trong doanh
nghiệp. Việc sử dụng phổ biến nhất của các thực hành nhanh là trong các dự án phát triển phần
mềm. Tuy nhiên, nhiều tổ chức đã bắt đầu áp dụng các nguyên tắc nhanh nhẹn vào những thay đổi
không liên quan đến phần mềm như kỹ thuật quy trình và cải tiến kinh doanh. Các sáng kiến sử dụng
phương pháp tiếp cận nhanh có thể được thực hiện trong một bộ phận đơn lẻ hoặc có thể trải dài
trên nhiều nhóm, phòng ban và bộ phận của một tổ chức.

Đối với các tổ chức mới sử dụng tư duy và cách làm nhanh nhẹn, việc tập trung vào cải
tiến liên tục, thay đổi hành vi liên tục và đạt được tiến bộ cho phép tổ chức tiến tới việc áp
dụng tư duy nhanh nhẹn một cách có văn hóa. Việc áp dụng tư duy nhanh nhẹn đề cập
đến việc áp dụng văn hóa các nguyên tắc nhanh nhẹn, trái ngược với việc tổ chức coi linh
hoạt như một phương pháp luận hoặc thực hành cần được thực hiện.

. 2 Mức độ thay đổi

Các sáng kiến sử dụng phương pháp tiếp cận nhanh thường là một phần của chương trình
làm việc lớn hơn, có thể bao gồm chuyển đổi và thay đổi tổ chức, tái thiết kế quy trình kinh
doanh hoặc thay đổi quy trình kinh doanh. Luồng công việc nhanh thường xuyên, nhưng
không phải lúc nào cũng tập trung vào phát triển phần mềm. Cai khac

369
Viễn cảnh Agile Quan điểm

các phần tử của chương trình có thể được phát triển bằng cách sử dụng nhanh hoặc một phương
pháp luận khác phù hợp với nhu cầu. Các nguyên tắc và thực hành Agile thường được áp dụng
thành công trong các sáng kiến:

• có cam kết rõ ràng từ khách hàng và sự tham gia của các

chuyên gia về chủ đề được trao quyền (SME),

• nhu cầu kinh doanh hoặc giải pháp được đề xuất là phức tạp hoặc phức tạp, và

• nhu cầu kinh doanh đang thay đổi hoặc không rõ và vẫn đang xuất hiện.

Các phương pháp tiếp cận nhanh có thể được sử dụng cho các sáng kiến đang phát triển một
giải pháp lần đầu tiên hoặc để duy trì và cải tiến một giải pháp hiện có. Ví dụ, nếu sự thay đổi là
nhiệm vụ quan trọng thì các quy trình có thể được thêm vào để giải quyết các yêu cầu quy định
và để đối phó với các khía cạnh nhiệm vụ quan trọng của dự án.

. 3 Giá trị và Giải pháp được Cung cấp

Giá trị và giải pháp được cung cấp trong một sáng kiến nhanh tương tự như bất kỳ sáng
kiến nào khác. Sự khác biệt với cách tiếp cận nhanh là sự nhấn mạnh vào việc cung cấp
giá trị sớm theo cách thức hợp tác cao, sử dụng lập kế hoạch thích ứng tập trung vào cải
tiến liên tục.

Một sáng kiến nhanh nhẹn cung cấp giá trị nhờ cách tiếp cận được thực hiện bởi một nhóm
nhanh nhẹn thông qua việc xem xét và phản hồi liên tục công việc đã thực hiện. Các bên liên
quan có cơ hội thường xuyên xem xét sản phẩm, điều này cho phép họ xác định sớm bất kỳ yêu
cầu nào bị bỏ sót. Giải pháp phát triển theo thời gian với kỳ vọng phản ứng nhanh chóng và linh
hoạt với sự thay đổi. Sự rõ ràng và khả năng hiển thị của tất cả các thông tin liên lạc là điều quan
trọng hàng đầu để đảm bảo các nỗ lực của nhóm nhanh nhẹn phù hợp với nhu cầu và mong đợi
của tổ chức.

Trong một nhóm mới, nhà phân tích kinh doanh thường đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng mối
quan hệ và sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm nhanh nhẹn và các bên liên quan bên ngoài để giúp
kích hoạt các cuộc thảo luận và tham gia cộng tác liên tục. Sự tương tác này cho phép nhóm nhanh nhẹn
cung cấp chính xác giá trị đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của các bên liên quan.

. 4 Cách tiếp cận Giao hàng

Các phương pháp tiếp cận Agile tập trung vào sự tương tác của mọi người, thông tin liên lạc minh bạch và
liên tục cung cấp những thay đổi có giá trị cho các bên liên quan.

Mỗi cách tiếp cận nhanh đều có một tập hợp các đặc điểm riêng biệt cho phép các nhóm lựa
chọn một cách tiếp cận phù hợp nhất với sáng kiến hiện có. Một số nhóm nhanh nhẹn nhận
thấy rằng cần có sự kết hợp hoặc kết hợp của các phương pháp tiếp cận để hoạt động trong
những hạn chế của môi trường của họ.

Tham khảo đếở rộng Agile cho BABOK ® Hướng dẫnđể có mô tả về các cách tiếp cận
phân phối nhanh khác nhau.

. 5 giả định chính

Các giả định được đặt ra trong môi trường nhanh thường bao gồm:

• Các yêu cầu thay đổi được hoan nghênh, ngay cả khi phát triển muộn.

370
Quan điểm Viễn cảnh Agile

• Vấn đề kinh doanh có thể được giảm xuống thành một tập hợp các nhu cầu có thể đượcđáp ứng
bằng cách sử dụng kết hợp một số công nghệ và thay đổi quy trình kinh doanh.

• Các sáng kiến Agile đã hoàn toàn thu hút khách hàng và trao quyền cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
hoàn toàn thích ứng với phương pháp tiếp cận nhanh.

• Lý tưởng nhất là thành viên trong nhóm là không đổi và các thành viên không liên tục
bị chuyển sang các nhóm khác.

• Có sự ưu tiên cho các nhóm đa ngành và đồng địa điểm khuyến khích trò
chuyện trực tiếp hiệu quả và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các phương pháp tiếp
cận nhanh có thể hoạt động tốt với các nhóm phân tán được cung cấp hỗ trợ
thích hợp và có sẵn các kênh giao tiếp.

• Các thành viên trong nhóm có thể thực hiện nhiều hơn một vai trò trong nhóm nếu
nó được yêu cầu và với điều kiện là nhóm phải có các kỹ năng thích hợp (ví dụ, các
nhóm chức năng chéo).

• Các thành viên trong nhóm có tư duy cải tiến liên tục và cung cấp giá trị thành
công thông qua việc kiểm tra thường xuyên.

• Các nhóm nhanh nhẹn được trao quyền và tự tổ chức.

11.1.2 Phạm vi phân tích kinh doanh

. 1 nhà tài trợ thay đổi

Điều quan trọng là nhà tài trợ của một sáng kiến nhanh nhẹn phải quen thuộc với triết lý,
tư duy và phương pháp tiếp cận nhanh nhẹn, đồng thời cởi mở với các phản hồi liên tục
đòi hỏi sự đánh đổi từ các bên liên quan.

Một nhà tài trợ nhanh nhẹn hiểu và chấp nhận:

• sử dụng kế hoạch thích ứng thay vì lập kế hoạch dự đoán,

• sử dụng và giá trị của một khoảng thời gian cố định cho một chu kỳ làm việc, và

• nhu cầu và giá trị của sự tham gia của nhà tài trợ.

Sự tham gia tích cực của nhà tài trợ (hoặc SME được trao quyền) với nhóm
nhanh là rất quan trọng để cung cấp cho nhà tài trợ khả năng xem trước và hiểu
sản phẩm đang được phát triển, cũng như tạo cơ hội cho nhà tài trợ cung cấp
phản hồi liên tục cho nhóm và điều chỉnh sản phẩm khi nhu cầu thay đổi.

. 2 Thay đổi Mục tiêu và Tác nhân

Các phương pháp tiếp cận Agile thành công nhất khi văn hóa tổ chức và
môi trường làm việc cho phép cộng tác chuyên sâu, giao tiếp thường
xuyên và định hướng mạnh mẽ theo hướng phân phối gia tăng giá trị
giải pháp phù hợp.
Các nhóm nhanh nhẹn thường là các nhóm nhỏ hoặc xung quanh các nhóm của các đội nhỏ. Cấu
trúc đơn giản hơn và phẳng hơn không làm thay đổi thực tế là các sản phẩm phân phối có thể
ảnh hưởng đến một nhóm lớn các bên liên quan. Tác nhân thay đổi, cũng được coi là

371
Viễn cảnh Agile Quan điểm

bên liên quan, không khác biệt bởi vì dự án sử dụng nhanh. Các tác nhân chính cho sự thay đổi
bằng cách sử dụng phương pháp nhanh có thể bao gồm:

• Trưởng nhóm nhanh nhẹn: người điều khiển công việc của nhóm. Một trưởng nhóm
nhanh nhẹn thường chia sẻ cùng một bộ kỹ năng mềm của một người quản lý dự án,
nhưng hoàn toàn ủy thác các nhiệm vụ lập kế hoạch, lịch trình và ưu tiên cho nhóm. Thay
vì quản lý theo lệnh và kiểm soát truyền thống, sự lãnh đạo của người phục vụ được ưa
thích hơn trong tất cả các cách tiếp cận nhanh nhẹn. Tùy thuộc vào cách tiếp cận, vai trò
này có thể được gọi là sum, quản lý lặp lại, trưởng nhóm hoặc huấn luyện viên.

• Đại diện khách hàng hoặc chủ sở hữu sản phẩm: thành viên nhóm tích cực chịu
trách nhiệm đảm bảo rằng thay đổi đang được phát triển giải quyết các yêu cầu
mà nó đã được ủy thác. Trong Sum, vai trò này được gọi là chủ sở hữu sản phẩm.
Phương pháp phát triển hệ thống động (DSDM) đề cập đến vai trò này như một
người có tầm nhìn xa và lập trình cực đoan (XP) đề cập đến nó như một đại diện
cho khách hàng.

• Thành viên trong nhóm: các chuyên gia hoặc chuyên gia lĩnh vực bao gồm cả đại diện
kỹ thuật và khách hàng. Tùy thuộc vào quy mô và bối cảnh cụ thể của sáng kiến, các cá
nhân trong nhóm có các chuyên môn khác nhau. Các chuyên gia về khả năng sử dụng,
kiến trúc sư kỹ thuật và quản trị viên cơ sở dữ liệu chỉ là một ví dụ về các vai trò chuyên
biệt như vậy để cung cấp hỗ trợ cho nhóm khi cần thiết.

• Các bên liên quan bên ngoài: tất cả các bên liên quan còn lại có thể không
được coi là thành viên trong nhóm, nhưng là một bên quan tâm đến kết quả
của dự án hoặc đơn giản là cần thiết để hoàn thành dự án, đóng vai trò có thể
được coi là hỗ trợ trong nhóm.

. 3 Vị trí phân tích kinh doanh

Một nhóm nhanh nhẹn có thể có một hoặc nhiều thành viên trong nhóm có kỹ năng phân tích kinh doanh,
những người có thể có hoặc không có chức danh nhà phân tích kinh doanh. Việc công nhận các thành viên
trong nhóm có kỹ năng chéo này mở rộng việc thực hành phân tích kinh doanh vượt ra ngoài vai trò của một
chuyên gia duy nhất.

Đối với các nhóm nhanh nhẹn, các hoạt động phân tích kinh doanh có thể được thực hiện bởi một
hoặc sự kết hợp của:

• một nhà phân tích kinh doanh làm việc trong nhóm,

• đại diện khách hàng hoặc chủ sở hữu sản phẩm, hoặc

• phân phối các hoạt động này trong toàn đội.

Tham khảo đếở rộng Agile cho BABOK ® Hướng dẫnđể biết thêm chi tiết.

. 4 Kết quả Phân tích Kinh doanh

Trong một môi trường nhanh nhẹn, phân tích kinh doanh ng mọi người lại với nhau và
đảm bảo rằng các bên liên quan phù hợp tham gia vào nhóm nhanh nhẹn vào đúng thời
điểm. Giao tiếp cởi mở và cộng tác là một trong những kết quả chính của phân tích kinh
doanh thành công trong một dự án nhanh.

372
Quan điểm Viễn cảnh Agile

Các nhà phân tích kinh doanh đảm bảo rằng tầm nhìn và định hướng của dự án là phù hợp chiến
lược với các mục tiêu của tổ chức và nhu cầu kinh doanh. Nhà phân tích kinh doanh có trách nhiệm
chung trong việc xác định các tiêu chí chiến lược để hoàn thành dự án và trong quá trình dự án hỗ
trợ xác định các tiêu chí chấp nhận. Chúng cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc trình bày rõ ràng
tuyên bố về tầm nhìn sản phẩm. Tuyên bố tầm nhìn sản phẩm là một tuyên bố ban đầu phổ biến có
thể cung cấp.

Tính chặt chẽ và phong cách của tài liệu phụ thuộc nhiều vào mục đích và bối cảnh mà
nó được tạo ra. Các phương pháp tiếp cận Agile ủng hộ tài liệu vừa đủ và đúng thời
gian hơn là thiết lập các mô hình được xác định trước để tài liệu được phân phối. Cách
tiếp cận tài liệu này cho phép các tài liệu kết hợp càng nhiều thay đổi được giới thiệu
càng tốt trong khi vẫn giữ cho chi phí thay đổi thấp. Tài liệu bắt buộc, chẳng hạn như
tài liệu bắt buộc để đánh giá hoặc báo cáo tuân thủ, vẫn được lập như một phần của
mỗi chu kỳ phân phối. Điều quan trọng là các tài liệu phải giải quyết được nhu cầu đã
được xác định và ng lại nhiều giá trị hơn chi phí phát sinh để sản xuất và duy trì
chúng.
11.1.3 Phương pháp và Kỹ thuật

. 1 Phương pháp

Agile là một thuật ngữ bao trùm cho nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tất cả các phương pháp
tiếp cận nhanh đều thực hành phân tích kinh doanh nhưng chỉ một số ít xác định rõ ràng vai trò
phân tích kinh doanh. Đặc điểm chính của bất kỳ phương pháp tiếp cận nhanh nào là sự phù
hợp với các giá trị và nguyên tắc của Tuyên ngôn Agile. Một nhóm nhanh nhẹn có thể triển khai
hoặc phát triển để sử dụng kết hợp các phương pháp giúp họ ng lại giá trị hiệu quả hơn dựa
trên loại dự án và môi trường làm việc của họ.

Bảng 11.1.1: Các phương pháp tiếp cận Agile

Cách tiếp cận Mô tả ngắn gọn

Pha lê trong suốt
Một phần của họ các phương pháp tinh thể được xác định dựa
trên độ cứng và màu sắc. Độ cứng đề cập đến mức độ nghiêm
trọng của doanh nghiệp hoặc khả năng gây ra thiệt hại, điều này
dẫn đến việc lập kế hoạch dự đoán và chặt chẽ hơn được yêu cầu
khi mức độ nghiêm trọng tăng lên. Màu sắc đề cập đến mức độ
nặng nề của dự án trên một số khía cạnh bao gồm số lượng người
cần thiết và các yếu tố rủi ro trong dự án.

Kỷ luật nhanh nhẹn
Giao hàng (DAD)
Khung quy trình ra quyết định kết hợp các ý tưởng từ nhiều phương
pháp tiếp cận linh hoạt khác. Nó được thiết kế để hỗ trợ một dự án
từ khi bắt đầu cho đến khi phân phối. DAD không ng tính quy định
và cho phép các nhóm tùy chỉnh vòng đời và phương pháp tiếp cận
của riêng họ.

373
Viễn cảnh Agile Quan điểm

Bảng 11.1.1: Các phương pháp tiếp cận Agile (Còntiếp)

Cách tiếp cận Mô tả ngắn gọn

Hệ thống động Khung phân phối dự án tập trung vào việc cố định chi phí, chất
Sự phát triển lượng và thời gian ngay từ đầu trong khi dự phòng được quản lý
Phương pháp (DSDM) bằng cách thay đổi các tính năng sẽ được phân phối. Kỹ thuật ưu
tiên MoSCoW được sử dụng để quản lý phạm vi. Hộp thời gian,
hoặc khoảng thời gian tập trung ngắn với kết quả được xác định
rõ ràng, được sử dụng để quản lý công việc.
Tiến hóa Một phương pháp quản lý dự án để phát triển và cung cấp từng
Dự án bước một hệ thống. Nó tập trung mạnh vào việc định lượng giá
Sự quản lý trị cho nhiều bên liên quan và lập kế hoạch gia tăng dựa trên việc
(Evo) phân phối giá trị đó (có thể đo lường được). Nó sử dụng các bảng
ước tính tác động như một kỹ thuật chính thức để đánh giá các
giải pháp về khả năng ng lại giá trị cho nhiều bên liên quan với
một mức chi phí nhất định.
Vô cùng Được đặt tên cho khái niệm đưa các kỹ thuật kỹ thuật phần
Lập trình (XP) mềm có lợi lên cực điểm. Khái niệm này tập trung vào các quy
trình phát triển kỹ thuật và các tính năng lập trình theo cặp,
phát triển theo hướng kiểm tra và các phương pháp tiếp cận
thủ công khác đối với thực tiễn kỹ thuật. Các thực hành kỹ
thuật XP thường được sử dụng cùng với một trong các khuôn
khổ quản lý nhanh.
Tính năng thúc đẩy Tập trung vào quan điểm chức năng được khách hàng coi trọng để phát
Sự phát triển triển phần mềm hoạt động. Ví dụ: sau một bài tập xác định phạm vi cấp
(FDD) cao, một danh sách tính năng được xác định và tất cả việc lập kế hoạch,
thiết kế và phát triển đều được thực hiện dựa trên các tập hợp tính năng.

Kanban Không yêu cầu lặp lại cố định. Công việc di chuyển trong quá trình
phát triển như một dòng hoạt động liên tục. Một tính năng chính là
giới hạn số lượng công việc đang thực hiện tại một thời điểm bất kỳ
(được gọi là giới hạn công việc đang thực hiện hoặc WIP). Nhóm chỉ
làm việc trên một số hạng mục cố định tại bất kỳ thời điểm nào và
công việc chỉ có thể bắt đầu trên hạng mục mới khi được yêu cầu duy
trì dòng chảy xuôi dòng và sau khi hạng mục trước đó đã hoàn thành.

Mở rộng quy mô nhanh nhẹn Một khuôn khổ để thực hiện các thực hành nhanh ở quy mô doanh
Khuôn khổ® nghiệp. Nó làm nổi bật các vai trò cá nhân, nhóm, hoạt động và hiện
(SAFe ™) vật cần thiết để mở rộng quy mô linh hoạt từ nhóm đến chương trình
đến cấp doanh nghiệp.
Sum Một khung quản lý quy trình gọn nhẹ dựa trên kiểm soát quy
trình theo kinh nghiệm. Công việc được thực hiện trong một
loạt các lần lặp lại có độ dài cố định, được gọi là Sprint, kéo dài
một tháng hoặc ít hơn. Vào cuối mỗi sprint, nhóm phải sản
xuất phần mềm làm việc có chất lượng đủ cao để có thể xuất
xưởng hoặc giao cho khách hàng theo cách khác.

374
Quan điểm Viễn cảnh Agile

. 2 Kỹ thuật
Bảng sau liệt kê các kỹ thuật thường được sử dụng trong các phương pháp tiếp cận nhanh.
Tham khảo đếở rộng Agile cho BABOK ® Hướng dẫnđể có mô tả chi tiết hơn về các kỹ thuật
này.

Bảng 11.1.2: Các kỹ thuật được sử dụng trong các Phương pháp tiếp cận Agile

Kỹ thuật Mô tả ngắn gọn

Thúc đẩy hành vi Một cách tiếp cận giúp tăng cường giao tiếp giữa các bên liên
Sự phát triển quan và các thành viên trong nhóm bằng cách thể hiện nhu
(BDD) cầu sản phẩm làm ví dụ cụ thể.

Phân tích Kano Một kỹ thuật để hiểu các tính năng của sản phẩm sẽ giúp thúc
đẩy sự hài lòng của khách hàng.

Trọng lượng nhẹ Một nguyên tắc chi phối tất cả các tài liệu được tạo ra trên
Tài liệu một dự án nhanh. Mục đích là để đảm bảo rằng tất cả các
tài liệu nhằm đáp ứng nhu cầu sắp xảy ra, có giá trị rõ ràng
cho các bên liên quan và không tạo ra chi phí không cần
thiết. Ví dụ, một tài liệu tổng quan về hệ thống có thể được
viết vào cuối dự án dựa trên nội dung ổn định và các bài
kiểm tra chấp nhận được viết như một phần của kiểm thử
sản phẩm.

MoSCoW Một phương pháp để ưu tiên các câu chuyện (hoặc các yếu tố khác)
Ưu tiên theo cách tiếp cận tăng dần và lặp đi lặp lại. MoSCoW (phải có, nên có,
có thể có, sẽ không có) cung cấp một cách để đạt được sự hiểu biết
chung về tầm quan trọng tương đối của việc cung cấp một câu
chuyện hoặc phần giá trị khác trong sản phẩm.

Personas Các nhân vật hư cấu hoặc nguyên mẫu minh họa cách người
dùng thông thường tương tác với sản phẩm.

Lập kế hoạch Hội thảo hợp tác được sử dụng để cho phép một nhóm nhanh nhẹn xác định
Xưởng giá trị nào có thể được phân phối trong một khoảng thời gian, chẳng hạn như
bản phát hành.

Mục đích Một mô hình được sử dụng để đánh giá các ý tưởng trong bối cảnh của
Mô hình căn chỉnh khách hàng và giá trị.

Tùy chọn thực Một cách tiếp cận để giúp mọi người biết khi nào cần đưa ra quyết định
hơn là cách thức.

Quan hệ Kỹ thuật ước tính nhóm sử dụng các điểm câu chuyện, thể hiện
Ước lượng mức độ phức tạp tương đối của câu chuyện người dùng cần
phát triển hoặc ngày lý tưởng, đại diện cho tổng nỗ lực mà một
câu chuyện sẽ mất để phát triển.

Hồi tưởng Một thuật ngữ tương tự cho kỹ thuật Bài học đã học. Các cải
tiến tập trung vào việc cải tiến liên tục quy trình làm việc
nhóm và được tổ chức sau mỗi lần lặp lại các dự án nhanh.

375
Viễn cảnh Agile Quan điểm

Bảng 11.1.2: Các kỹ thuật được sử dụng trong các Phương pháp tiếp cận Agile (Tiếp theo)

Kỹ thuật Mô tả ngắn gọn

Câu chuyện Đảm bảo rằng các yêu cầu đối với sản phẩm được
Sự phân hủy thể hiện ở mức độ chi tiết thích hợp và xuất phát từ
mục tiêu kinh doanh có giá trị.

Bản đồ câu chuyện Cung cấp cái nhìn trực quan và vật lý về chuỗi các hoạt
động được hỗ trợ bởi một giải pháp.

Phân cảnh Chi tiết hóa chuỗi hoạt động bằng văn bản và trực quan thể hiện
tương tác của người dùng với hệ thống hoặc doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị Cung cấp bản trình bày theo chuỗi thời gian đầy đủ, dựa trên
Lập bản đồ thực tế về dòng hoạt động cần thiết để cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ cho khách hàng.

11.1.4 Năng lực cơ bản

Nhanh nhẹn là một tư duy. Các nhà phân tích kinh doanh Agile là hiện thân của các giá trị và
nguyên tắc của Tuyên ngôn Agile dựa trên quan điểm nhân văn về phát triển sản phẩm như
một quá trình được thiết lập trong giao tiếp và cộng tác. Tham khảo đếở rộng Agile cho
BABOK ® Hướng dẫnđểcó mô tả về các nguyên tắc dành cho các nhà phân tích kinh doanh. Khi
áp dụng triết lý và tư duy nhanh nhẹn, nhà phân tích kinh doanh phát triển năng lực trong:

• Giao tiếp và cộng tác: khả năng truyền đạt tầm nhìn và nhu cầu của nhà tài trợ;
hỗ trợ ảnh hưởng đến người khác để hỗ trợ tầm nhìn; tham gia và có thể tạo
điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán các ưu tiên; và tạo điều kiện cho thỏa
thuận hợp tác về các kết quả giải pháp.

• Kiên nhẫn và bao dung: khả năng duy trì sự tự chủ dưới áp lực và giữ
tinh thần cởi mở khi tiếp xúc với người khác.
• Tính linh hoạt và khả năng thích ứng: bộ kỹ năng đa chức năng cho phép nhà
phân tích kinh doanh bước ra ngoài chuyên môn của họ để hỗ trợ các thành viên
khác trong nhóm.

• Khả năng xử lý sự thay đổi: khả năng nhanh chóng đánh giá tác động
của thay đổi và xác định điều gì ng lại giá trị kinh doanh giữa các yêu
cầu thường xuyên thay đổi và hỗ trợ hoặc duy trì việc sắp xếp lại danh
sách công việc cần làm.

• Khả năng nhận biết giá trị kinh doanh: khả năng hiểu cách các thay đổi
và tính năng mới có thể đạt được giá trị kinh doanh và hỗ trợ tầm nhìn.

• Cải tiến liên tục: định kỳ xem xét với nhóm nhanh chóng để làm thế nào để trở
nên hiệu quả hơn.

376
Quan điểm Viễn cảnh Agile

11.1.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần này giải thích cách thức các phương pháp phân tích kinh doanh cụ thể trong agile
được ánh xạ tới các nhiệm vụ và thực tiễn phân tích kinh doanh như được định nghĩa
bởiBABOK ®
Hướng dẫn. Nó cũng mô tả cách mỗi lĩnh vực kiến thức được áp dụng hoặc sửa đổi với kỷ
luật linh hoạt.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật có liên quan đến quan điểm nhanh.BABOK®
Hướng dẫnkỹ thuật được tìm thấy trong chương Kỹ thuật củaBABOK®Hướng dẫn. Các
kỹ thuật mở rộng Agile được thảo luận chi tiết trongMở rộng Agile cho BABOK ® Hướng
dẫn. Đây không phải là một danh sách đầy đủ các kỹ thuật mà là để làm nổi bật các loại
kỹ thuật được các nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng trong khi thực hiện các nhiệm vụ
trong phạm vi kiến thức.

. 1 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Trong các phương pháp tiếp cận linh hoạt, việc lập kế hoạch phân tích kinh doanh chi tiết có thể được hoãn lại
cho đến khi công việc trên một hoạt động sẵn sàng bắt đầu thay vì được thực hiện trước như trong các dự án
tiên đoán.

Kế hoạch ban đầu cho các hoạt động phân tích kinh doanh được phát triển khi bắt đầu
dự án. Sau đó, kế hoạch được cập nhật trước khi bắt đầu mỗi chu kỳ để giải thích sự thay
đổi và đảm bảo rằng kế hoạch luôn được cập nhật. Sự tham gia và tham gia của các bên
liên quan là chìa khóa cho sự thành công của các dự án nhanh. Các nhà phân tích kinh
doanh chủ động lập kế hoạch tham gia, thu hút và cộng tác với các bên liên quan. Giao
tiếp thường ít trang trọng hơn nhiều và các phân tích kinh doanh thường là các tương
tác và cộng tác với nhau mà ít chú trọng hơn vào các tài liệu đã viết.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Quản lý tồn đọng (tr. 220) • Ưu tiên (p. 311)

• Trò chơi hợp tác (tr. 243) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Ước tính (tr. 271) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297) • Câu chuyện của người dùng (tr.359)

• Bản đồ tư duy (tr. 299) • Hội thảo (tr. 363)

Kỹ thuật mở rộng Agile

• Tài liệu nhẹ • Ước tính tương đối

• Ưu tiên MoSCoW • Hồi tưởng
• Personas

. 2 Kích thích và Hợp tác

Sự khơi gợi và xây dựng liên tục diễn ra trong suốt một sáng kiến nhanh. Mô hình
phổ biến nhất là hoạt động khơi gợi ban đầu nhằm thiết lập tầm nhìn cấp cao và
phạm vi của giải pháp cũng như kế hoạch dựa trên cột mốc ban đầu để phân phối sản
phẩm. Trong mỗi chu kỳ, có nhiều sự gợi ý chi tiết hơn cho

377
Viễn cảnh Agile Quan điểm

các hạng mục tồn đọng sẽ được phát triển trong chu kỳ đó. Mục đích của các hoạt động khơi gợi
là tạo ra chi tiết vừa đủ để đảm bảo rằng công việc hiện tại được thực hiện một cách chính xác
trong khi hướng tới các mục tiêu. Các phương pháp tiếp cận Agile nhằm mục đích giảm thiểu
thời gian giữa việc xây dựng các nhu cầu và triển khai các nhu cầu trong giải pháp. Tập trung
mạnh mẽ vào các phương pháp tiếp cận khuyến khích hợp tác như hội thảo với các bên liên
quan.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá
(tr. 217)
• Quản lý tồn đọng (tr. 220)
• Động não (tr. 227)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Tạo mẫu (tr. 323)
• Nhận xét (tr. 326)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

• Mô hình hóa khái niệm (tr. 245) (tr. 344)

• Phân tích giao diện (trang 287) • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Bản đồ tư duy (tr. 299) • Câu chuyện của người dùng (tr.359)

• Phân tích các yêu cầu phi chức • Hội thảo (tr. 363)
năng (tr. 302)

Kỹ thuật mở rộng Agile

• Phát triển theo hướng hành vi • Phân cảnh

• Tài liệu nhẹ • Lập bản đồ câu chuyện

• Personas

. 3 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Khi các sáng kiến nhanh mở ra, phạm vi được xác định với tính cụ thể ngày càng
tăng. Kỳ vọng là nhu cầu sẽ thay đổi và thiết kế sẽ phát triển trong suốt quá trình của
dự án. Ưu tiên các tính năng dựa trên giá trị và ưu tiên phát triển thúc đẩy công việc
được thực hiện trong mỗi chu kỳ. Việc xác nhận giải pháp đang phát triển với các bên
liên quan diễn ra ở cuối mỗi lần lặp thay cho quy trình phê duyệt yêu cầu chính thức.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Ưu tiên (p. 311)

(tr. 217)
• Nhận xét (tr. 326)
• Quản lý tồn đọng (tr. 220)
• Hội thảo (tr. 363)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)

Kỹ thuật mở rộng Agile

• Phân tích Kano • Phân đoạn câu chuyện

• Ưu tiên MoSCoW • Lập bản đồ câu chuyện

378
Quan điểm Viễn cảnh Agile

. 4 Phân tích chiến lược

Các phương pháp tiếp cận nhanh thường được sử dụng khi có sự không chắc chắn về nhu cầu,
giải pháp hoặc phạm vi thay đổi. Phân tích chiến lược là một phần thường xuyên của sáng kiến
nhanh nhằm đảm bảo rằng giải pháp được cung cấp tiếp tục cung cấp giá trị cho các bên liên
quan. Các thành viên trong nhóm Agile sử dụng phân tích chiến lược để giúp hiểu và xác định
tầm nhìn sản phẩm, đồng thời xây dựng và điều chỉnh lộ trình phát triển, ngoài việc tiến hành
đánh giá liên tục các rủi ro liên quan. Đối với mỗi lần lặp lại, giải pháp đề xuất được đánh giá lại
dựa trên bối cảnh kinh doanh hiện tại để đảm bảo rằng nó sẽ đáp ứng hiệu quả các mục tiêu
kinh doanh. Bản chất thích ứng của các dự án nhanh có nghĩa là việc thích ứng dự án với những
thay đổi trong mục tiêu của tổ chức không gây gián đoạn; đúng hơn, nó là một phần dự kiến
của quá trình.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Quản lý tồn đọng (tr. 220) • Mô hình hóa khái niệm (tr. 245)

• Động não (tr. 227) • Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu

suất chính (KPI) (tr. 297)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Hội thảo (tr. 363)
Kỹ thuật mở rộng Agile

• Phân tích Kano • Tùy chọn thực

• Personas • Phân tích dòng giá trị
• Mô hình liên kết mục đích

. 5 Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế

Các nhu cầu được xây dựng dần dần trong một dự án nhanh. Phân tích và thiết kế
được thực hiện trên cơ sở đúng lúc, ngay trước hoặc trong quá trình lặp lại trong đó
thành phần giải pháp sẽ được phát triển.
Phân tích được thực hiện ngay trước khi lặp lại là để cung cấp cho nhóm đủ thông tin
để ước tính công việc theo kế hoạch. Phân tích được thực hiện trong quá trình lặp lại
là cung cấp cho nhóm đủ thông tin để xây dựng hoặc thực hiện công việc theo kế
hoạch.
Mô hình và các kỹ thuật phân tích và thiết kế khác thường được sử dụng không chính thức và
có thể không được duy trì khi chúng đã phục vụ các mục đích của mình. Phương pháp phân
tích và thiết kế được sử dụng phải hỗ trợ quá trình xây dựng tiến bộ, có thể thích ứng với thay
đổi dựa trên cơ sở học hỏi và không khiến nhóm phải lựa chọn giải pháp sớm. Các nhóm Agile
có xu hướng sử dụng các câu chuyện của người dùng ở mức độ phân tách thấp nhất, thường
được hỗ trợ bởi các tiêu chí chấp nhận nhằm nắm bắt các chi tiết phân tích và thiết kế về cách
các câu chuyện sẽ hoạt động khi được triển khai. Việc xác nhận giải pháp đang phát triển được
thực hiện với các bên liên quan vào cuối mỗi lần lặp lại.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
(tr. 217)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)

379
Viễn cảnh Agile Quan điểm

• Trò chơi hợp tác (tr. 243) • Phân tích Quy trình (tr. 314)

• Mô hình hóa khái niệm (tr. 245) • Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

• Phân tích giao diện (trang 287) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Phân tích các yêu cầu phi chức • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

năng (tr. 302) • Câu chuyện của người dùng (tr.359)

• Ưu tiên (p. 311) • Hội thảo (tr. 363)

Kỹ thuật mở rộng Agile

• Phát triển theo hướng hành vi • Phân đoạn câu chuyện

• Phân tích Kano • Xây dựng câu chuyện

• Tài liệu nhẹ • Lập bản đồ câu chuyện

• Ưu tiên MoSCoW • Phân cảnh

• Mô hình liên kết mục đích • Phân tích dòng giá trị

• Tùy chọn thực

. 6 Đánh giá giải pháp

Trong suốt một dự án nhanh, các bên liên quan và nhóm nhanh liên tục đánh giá và đánh
giá giải pháp phát triển khi nó từng bước được xây dựng và hoàn thiện. Việc đánh giá giải
pháp đang phát triển với các bên liên quan được thực hiện vào cuối mỗi chu kỳ phát triển
để đảm bảo sản phẩm có thể cung cấp đáp ứng nhu cầu của họ và thỏa mãn mong đợi của
họ. Nhà phân tích kinh doanh đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng các kỳ vọng trước khi sản
phẩm được phát hành và xác định các cơ hội mới sẽ gia tăng giá trị cho doanh nghiệp.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Tạo mẫu (tr. 323)
(tr. 217)
• Nhận xét (tr. 326)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu (tr. 344)

suất chính (KPI) (tr. 297)

• Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)
• Phân tích các yêu cầu phi chức
• Câu chuyện của người dùng (tr.359)
năng (tr. 302)
• Hội thảo (tr. 363)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)

Kỹ thuật mở rộng Agile

• Personas
• Phân tích dòng giá trị

380
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

11,2 Quan điểm kinh doanh thông minh

Quan điểm Business Intelligence làm nổi bật các đặc điểm độc đáo của phân tích
kinh doanh khi được thực hành trong bối cảnh chuyển đổi, tích hợp và nâng cao
dữ liệu.

Trọng tâm của trí tuệ kinh doanh là việc chuyển đổi dữ liệu thành thông tin giá trị gia
tăng: nguồn dữ liệu ở đâu, cách tích hợp và cách nâng cao và cung cấp dữ liệu dưới dạng
phân tích thông tin chi tiết để hỗ trợ việc ra quyết định kinh doanh.

Các sáng kiến kinh doanh thông minh áp dụng kiến trúc hệ thống lấy dữ liệu làm trung tâm
cũng như các công nghệ và công cụ để cung cấp thông tin chất lượng cao, nhất quán, đáng tin
cậy cho phép các bên liên quan quản lý hiệu suất chiến lược, chiến thuật và hoạt động tốt hơn.

11.2.1 Thay đổi phạm vi

. 1 phạm vi thay đổi

Mục tiêu chính của hệ thống thông minh kinh doanh là định nghĩa và sử dụng thông
tin nhất quán trong toàn bộ tổ chức bằng cách thiết lập một 'điểm trung thực duy
nhất' cho các dữ liệu kinh doanh đa dạng. Một kiến trúc giải pháp có thể tích hợp
nhiều nguồn dữ liệu từ bên trong (và có thể từ bên ngoài) tổ chức cung cấp nền tảng
của một giải pháp kinh doanh thông minh.

Hình 11.2.1: Giải pháp Business Intelligence - Khung khái niệm

Dữ liệu Dữ liệu Doanh nghiệp Quyết định Quyết định

Nguồn Hội nhập Xem dữ liệu Hỗ trợ Điểm

BÊN NGOÀI
HỆ THỐNG

Bạn đồng hành

Ngành công nghiệp

Báo cáo theo chukỳ

Công cộng Hoạt động Kho dữ liệu

Kho dữ liệu

NỘI BỘ Dữ liệu Dữ liệu

Truy vấn đặcbiệt
HỆ THỐNG Chuyển đổi phân tích

Công ty Dữliệu

Khu vực kinh doanh

Chất lượngdữ liệu
Kho Thông tin
Ad-hoc, bị cô lập Tươngtác
Sự quản lý Chuyển
Trang tổng quan

KHÁC
NGUỒN Cảnh báo có điềukiện

Dữ liệu máymóc Phân tích

Không có cấutrúc
Dữ liệu web
Dữ liệu Hộp cát
Âm thanh hình ảnh

dữ liệu

Các tài liệu &

Tự động
bản văn
Dữ liệu Quyếtđịnh

381
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

Trí tuệ kinh doanh thúc đẩy một cái nhìn toàn doanh nghiệp về quản lý thông
tin. Để hỗ trợ khuôn khổ khái niệm đó, sáng kiến kinh doanh thông minh
cũng có thể liên quan đến việc phát triển các dịch vụ cơ sở hạ tầng trong tổ
chức, chẳng hạn như quản trị dữ liệu và quản lý siêu dữ liệu.

. 2 Mức độ thay đổi

Các sáng kiến kinh doanh thông minh tập trung vào thông tin cần thiết để hỗ
trợ việc ra quyết định ở hoặc trên các cấp độ khác nhau trong tổ chức:

• cấp điều hành: hỗ trợ các quyết định chiến lược,

• cấp quản lý: hỗ trợ các quyết định chiến thuật, hoặc
• cấp quá trình: hỗ trợ các quyết định hoạt động.
Khi nhu cầu thông tin được thể hiện hoặc xác định ban đầu ở một cấp độ cụ thể, nhà
phân tích kinh doanh điều tra các tác động kinh doanh ở các cấp độ khác để đánh giá
tác động tổng thể của sự thay đổi đối với tổ chức.

Ở mỗi cấp độ, nhu cầu kinh doanh có thể liên quan đến bất kỳ hoặc tất cả những điều sau:

•yêu cầu giao tiếp để phát triển báo cáo mới hoặc thay thế báo cáo hiện
có,
• yêu cầu thông tin để bổ sung hoặc mở rộng chức năng
phân tích, và / hoặc
• yêu cầu tích hợp dữ liệu để xây dựng hoặc sửa đổi chế độ xem dữ liệu
doanh nghiệp liên quan đến nguồn dữ liệu, định nghĩa, quy tắc chuyển
đổi và các vấn đề chất lượng.

. 3 Giá trị và Giải pháp được Cung cấp

Giá trị của sáng kiến kinh doanh thông minh là ở khả năng cung cấp thông tin kịp thời, chính xác,
có giá trị cao và có thể hành động cho những người và hệ thống có thể sử dụng nó một cách hiệu
quả trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh.

Việc đưa ra quyết định sáng suốt hơn ở tất cả các cấp có thể dẫn đến cải thiện hiệu suất
kinh doanh trong:

• các quy trình chiến lược như phân tích thị trường, thu hút khách hàng
và phát triển sản phẩm,

• các quy trình chiến thuật như kiểm soát cổ phiếu và lập kế hoạch tài chính, và

• các quy trình hoạt động như đánh giá tín dụng, phát hiện lỗi
và giám sát các khoản phải trả.
Những cải tiến này trong hoạt động hiện tại và tương lai của tổ chức có thể được
thực hiện khi tăng doanh thu và giảm chi phí.

. 4 Cách tiếp cận Giao hàng

Giải pháp kinh doanh thông minh đưa ra một loạt các lựa chọn phân phối để đáp ứng
nhu cầu thông tin mới nổi của các bên liên quan và các ưu tiên của tổ chức.

382
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

Khả năng mở rộng và khả năng mở rộng của kiến trúc giải pháp giúp hỗ trợ quá
trình ra quyết định kinh doanh được giới thiệu hoặc nâng cao dần dần:

• ở các cấp độ khác nhau trong tổ chức, từ chiến lược (điều hành cấp cao),
thông qua chiến thuật (quản lý), đến vận hành (nhân viên và hệ thống),
và

• trong các khu vực chức năng mục tiêu trong tổ chức, từ một khu vực cụ thể đến
việc thực hiện trên toàn doanh nghiệp.

Các dịch vụ cơ sở hạ tầng cung cấp khả năng quản lý, phân tích và trình bày
dữ liệu, tạo điều kiện cho chiến lược phát triển theo giai đoạn hoặc tăng dần
về:
• bao gồm, điều phối và kiểm soát các nguồn dữ liệu khác nhau, và

• phân tích và phát triển thông tin và hiểu biết kinh doanh.
Các thành phần cơ sở hạ tầng của giải pháp kinh doanh thông minh thường được cung
cấp bởi một gói thương mại sẵn có được định cấu hình cho môi trường và nhu cầu
kinh doanh cụ thể.

. 5 giả định chính

Sau đây là danh sách các giả định chính của một sáng kiến kinh doanh thông minh:

• các quy trình kinh doanh và hệ thống giao dịch hiện có có thể cung cấp dữ
liệu nguồn có thể xác định và dự đoán được,

• cơ sở hạ tầng dữ liệu đa chức năng cần thiết để hỗ trợ giải pháp

kinh doanh thông minh đã không bị tổ chức loại trừ về kỹ thuật, tài
chính, chính trị / văn hóa hoặc các cơ sở khác, và
• tổ chức thừa nhận rằng có thể cần thiết kế lại quy trình và quản lý
thay đổi để nhận ra một cách hiệu quả giá trị từ một giải pháp kinh
doanh thông minh.
11.2.2 Phạm vi phân tích kinh doanh

. 1 nhà tài trợ thay đổi

Người bảo trợ thay đổi của một sáng kiến kinh doanh thông minh lý tưởng là vai trò cấp
cao nhất từ đơn vị tổ chức bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Điều này cung cấp một cách tiếp
cận nhất quán, gắn kết đối với việc sử dụng chung tài sản dữ liệu trong kiến trúc đa chức
năng của một giải pháp kinh doanh thông minh.

. 2 Thay đổi Mục tiêu

Mục tiêu của sáng kiến kinh doanh thông minh là các quyết định kinh doanh được đưa ra
bởi con người hoặc quy trình ở nhiều cấp trong tổ chức có thể được cải thiện bằng cách
báo cáo, giám sát hoặc mô hình dự đoán tốt hơn về dữ liệu liên quan đến hiệu suất.

. 3 Vị trí phân tích kinh doanh

Cũng như trong các sáng kiến khác, nhà phân tích kinh doanh đóng vai trò là người liên lạc chính giữa
các bên liên quan về tình báo kinh doanh và các nhà cung cấp giải pháp trong việc khơi gợi,

383
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

phân tích và đặc tả các nhu cầu kinh doanh.

Ngoài vai trò đó, nhà phân tích kinh doanh cũng có thể tham gia vào các hoạt động kỹ
thuật dành riêng cho hoạt động kinh doanh thông minh, bao gồm:

• mô hình hóa dữ liệu doanh nghiệp,

• mô hình quyết định,

• thiết kế bản trình bày chuyên biệt (ví dụ: bảng điều khiển) và
• thiết kế truy vấn đặc biệt.

Một nhà phân tích kinh doanh làm việc trong một sáng kiến kinh doanh thông minh phục
vụ một hoặc kết hợp các vai trò sau:

• nhà phân tích kinh doanh có năng lực trong việc xác định các
yêu cầu kinh doanh và đánh giá các giải pháp tiềm năng,
• nhà phân tích chức năng trí tuệ kinh doanh, người có hiểu biết về khai thác dữ
liệu và các kỹ thuật phân tích dự đoán, cũng như các kỹ năng trong việc phát triển
hình ảnh hóa,

• nhà phân tích dữ liệu có kinh nghiệm xác định dữ liệu hệ thống nguồn sẽ được sử
dụng cho các mục đích phân tích cần thiết, hoặc

• người sửa đổi / kiến trúc dữ liệu có kỹ năng xác định cấu trúc dữ liệu nguồn và
đích trong các mô hình dữ liệu lôgic.

. 4 Kết quả Phân tích Kinh doanh

Trong lĩnh vực kinh doanh thông minh, phân tích kinh doanh tập trung vào các
thành phần chính của kiến trúc giải pháp:

• đặc điểm kỹ thuật của các quyết định kinh doanh sẽ bị ảnh hưởng hoặc thay đổi,

• thu thập dữ liệu từ các hệ thống nguồn,

• tích hợp các nguồn khác nhau vào một khuôn khổ
doanh nghiệp hội tụ, và
• cung cấp thông tin mục tiêu và phân tích sâu sắc cho các bên liên quan
trong kinh doanh.

Nhà phân tích kinh doanh chịu trách nhiệm phân tích và đặc tả các yêu cầu
nghiệp vụ cho tất cả các thành phần này và cộng tác với các chuyên gia kỹ
thuật để đánh giá các giải pháp tạo tác.

Các kết quả chính của phân tích kinh doanh là:
• Phạm vi quy trình kinh doanh: xác định phạm vi thay đổi với tổng quan
cấp cao về các quyết định kinh doanh trong doanh nghiệp sẽ được hỗ
trợ bởi giải pháp. Nó xác định cách đầu ra thông tin sẽ được sử dụng và
giá trị mà nó sẽ cung cấp.
• Các mô hình quyết định: xác định các yêu cầu thông tin của mỗi quyết định
kinh doanh cần được hỗ trợ và chỉ rõ logic các quy tắc kinh doanh về cách các
thành phần thông tin riêng lẻ đóng góp vào kết quả quyết định.
• Nguồn mô hình dữ liệu lôgic và từ điển dữ liệu: mô hình dữ liệu lôgic nguồn cung
cấp định nghĩa tiêu chuẩn về dữ liệu được yêu cầu như được tổ chức trong mỗi

384
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

hệ thống nguồn. Từ điển dữ liệu nguồn cung cấp định nghĩa về từng yếu tố
và các quy tắc kinh doanh được áp dụng cho nó: mô tả nghiệp vụ, loại, định
dạng và độ dài, giá trị pháp lý và bất kỳ yếu tố phụ thuộc nào.

• Đánh giá chất lượng dữ liệu nguồn: đánh giá tính đầy đủ, hợp lệ và độ tin
cậy của dữ liệu từ hệ thống nguồn. Nó xác định nơi cần phải xác minh thêm
và nâng cao dữ liệu nguồn để đảm bảo áp dụng các định nghĩa và quy tắc
kinh doanh nhất quán trên toàn bộ tài sản dữ liệu của toàn doanh nghiệp.

• Nhắm mục tiêu mô hình dữ liệu lôgic và từ điển dữ liệu: mô hình dữ liệu
logic mục tiêu trình bày một cái nhìn tích hợp, chuẩn hóa của cấu trúc dữ liệu
cần thiết để hỗ trợ miền kinh doanh. Từ điển dữ liệu đích cung cấp định nghĩa
tiêu chuẩn cho toàn doanh nghiệp về các phần tử dữ liệu và các quy tắc toàn
vẹn.

• Quy tắc chuyển đổi: các phần tử dữ liệu đích và nguồn bản đồ để chỉ định
các yêu cầu đối với việc giải mã / mã hóa các giá trị và để sửa dữ liệu (các
giá trị lỗi) và làm giàu (các giá trị bị thiếu) trong quá trình chuyển đổi.

• Yêu cầu về phân tích kinh doanh: xác định các yêu cầu thông tin và
truyền thông cho các đầu ra hỗ trợ quyết định. Bao gồm các:

• báo cáo xác định trước,

• bảng điều khiển,

• thẻ điểm cân bằng,

• báo cáo đột xuất,

• truy vấn xử lý phân tích trực tuyến (OLAP),

• khai thác dữ liệu,

• phân tích mô tả,

• cảnh báo có điều kiện,

• xử lý sự kiện phức tạp và

• mô hình dự đoán.
• Thông số kỹ thuật cho mỗi đầu ra có thể bao gồm: (1) lựa chọn / kích thước dữ
liệu, mức độ chi tiết, tiêu chí lọc được áp dụng, khả năng xem chi tiết, cắt và
xúc xắc, quyền truy cập và quyền của người dùng; và (2) quy tắc trình bày để
xác định định dạng phần tử dữ liệu, dịch (nhãn, tra cứu), tính toán và tổng hợp
dữ liệu.

• Giải pháp xây dựng: cung cấp một cái nhìn thiết kế cấp cao về cách các yêu
cầu hỗ trợ quyết định của từng khu vực chức năng sẽ ánh xạ đến khung
thông minh kinh doanh. Nó thường được trình bày dưới dạng mô hình quy
trình (hoặc luồng dữ liệu) xác định:

• nơi dữ liệu nguồn được lưu giữ,

• cách (kéo / đẩy) và khi nào (tần suất, độ trễ) dữ liệu sẽ
được trích xuất,

385
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

• nơi các chuyển đổi sẽ diễn ra (làm sạch, mã hóa, nâng cao),

• nơi dữ liệu sẽ được lưu trữ vật lý (kho dữ liệu, ổ chứa dữ liệu) và

• cách dữ liệu sẽ chuyển đến đầu ra của bản trình bày (phương tiện báo cáo, công
cụ truy vấn).

11.2.3 Phương pháp luận và Cách tiếp cận

. 1 phương pháp luận

Không có phương pháp luận kinh doanh thông minh chính thức nào tác động đến trách nhiệm
và hoạt động của nhà phân tích kinh doanh. Tuy nhiên, sáng kiến kinh doanh thông minh có
thể hoạt động bên trong hoặc cùng với các phương pháp luận áp dụng cho các lĩnh vực hoặc
quan điểm khác mà bản thân chúng có thể tác động đến vai trò phân tích kinh doanh.

. 2 Cách tiếp cận

Trong khuôn khổ kinh doanh thông minh, có một số cách tiếp cận ít chính thức hơn và
có khả năng chồng chéo, phù hợp với các bối cảnh kinh doanh và kỹ thuật cụ thể.

Các loại phân tích

Có ba loại phân tích dữ liệu đại diện cho các giải pháp gia tăng, với mức độ phức
tạp, chi phí và giá trị của hệ thống ngày càng tăng:

• Phân tích mô tả: sử dụng dữ liệu lịch sử để hiểu và phân tích hoạt động kinh doanh
trong quá khứ. Thông tin doanh nghiệp có thể được phân loại và hợp nhất để phù
hợp nhất với quan điểm của các bên liên quan, bao gồm bảng điều khiển quản lý
điều hành, thẻ điểm chỉ số hiệu suất chính (KPI) của cấp quản lý cấp trung và biểu
đồ quản lý cấp hoạt động. Không có giả định nào được đưa ra về tình huống nào
mà các bên liên quan quan tâm, những quyết định nào cần được đưa ra hoặc
những hành động nào có thể được thực hiện. Trọng tâm của phân tích kinh doanh
là về các yêu cầu thông tin và giao tiếp đối với báo cáo và trang tổng quan tiêu
chuẩn, báo cáo đột xuất và chức năng truy vấn.

• Phân tích dự đoán: áp dụng phương pháp phân tích thống kê vào dữ liệu lịch
sử để xác định các mẫu, sau đó sử dụng hiểu biết đó về các mối quan hệ và xu
hướng để đưa ra dự đoán về các sự kiện trong tương lai. Các tình huống cụ thể
mà các bên liên quan quan tâm được chỉ định và các quy tắc kinh doanh của họ
được xác định. Trọng tâm của phân tích nghiệp vụ là về các yêu cầu thông tin
để nhận dạng mẫu thông qua khai thác dữ liệu, mô hình dự đoán, dự báo và
cảnh báo theo điều kiện.

• Phân tích mô tả: mở rộng phân tích dự đoán để xác định các quyết định cần đưa ra
và bắt đầu hành động thích hợp để cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các kỹ
thuật mô phỏng và tối ưu hóa thống kê có thể được

386
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

được sử dụng để xác định giải pháp hoặc kết quả tốt nhất trong số các lựa chọn khác
nhau. Đối với các tình huống mà các bên liên quan quan tâm, cần có đặc tả đầy đủ về các
quyết định liên quan và các hành động tiềm năng. Trọng tâm của phân tích kinh doanh là
vào các mục tiêu kinh doanh, các tiêu chí ràng buộc và các quy tắc kinh doanh làm cơ sở
cho quá trình ra quyết định.

Cung và Cầu thúc đẩy

Các mục tiêu và ưu tiên của sáng kiến kinh doanh thông minh có thể dựa trên
các mục tiêu kỹ thuật là cải thiện hệ thống cung cấp thông tin hiện có (cung cấp)
hoặc dựa trên mục tiêu kinh doanh là cung cấp thông tin thích hợp để cải thiện
quy trình ra quyết định (theo nhu cầu):

• Cung cấp theo định hướng: giả định quan điểm "với một chi phí nhất định, chúng tôi có
thể phân phối giá trị nào?". Cách tiếp cận này ánh xạ dữ liệu hệ thống hiện có để xác
định dữ liệu nào có sẵn. Một chiến lược thực hiện chung sẽ là:

1. giai đoạn đưa các cơ sở dữ liệu hiện có vào kiến trúc giải pháp
kinh doanh thông minh,

2. dần dần thay thế hoặc sửa chữa các đầu ra hiện có, và

3.khám phá những hiểu biết mới có thể thu được từ dữ liệu tổng
hợp.

• Theo nhu cầu: giả định quan điểm "với một giá trị nhất định, chúng ta phải
chịu chi phí nào?". Cách tiếp cận này bắt đầu với việc xác định đầu ra thông tin
cần thiết để hỗ trợ các quyết định kinh doanh, sau đó truy tìm thông tin đó trở
lại các nguồn dữ liệu cơ bản để xác định tính khả thi và chi phí. Nó cung cấp
cho các chiến lược triển khai gia tăng không được xác định bởi cấu trúc cơ sở
dữ liệu hiện có và cho phép sử dụng khám phá sớm thông tin kinh doanh ngoài
các yêu cầu báo cáo hiện có.

Dữ liệu có cấu trúc và phi cấu trúc

Có hai loại dữ liệu mà các phương pháp tiếp cận thông minh kinh doanh xem xét:

• Dữ liệu có cấu trúc: các giải pháp kho dữ liệu truyền thống dựa trên việc hợp
nhất dữ liệu có cấu trúc (số và phân loại) được ghi lại trong các hệ thống hoạt
động, nơi các bộ thông tin kinh doanh được xác định theo cấu trúc xác định
trước (được gọi là 'lược đồ khi ghi') và trong đó mẫu quy tắc đảm bảo tính
toàn vẹn của dữ liệu. Trọng tâm của phân tích nghiệp vụ là vào các mô hình
dữ liệu, từ điển dữ liệu và các quy tắc nghiệp vụ để xác định các yêu cầu và
khả năng thông tin.

• Dữ liệu phi cấu trúc: các giải pháp kinh doanh thông minh có thể bao gồm dữ liệu
bán cấu trúc hoặc phi cấu trúc bao gồm văn bản, hình ảnh, âm thanh và video. Dữ
liệu này thường đến từ các nguồn bên ngoài. Đối với loại dữ liệu này, cấu trúc và
các mối quan hệ không được xác định trước và không có quy tắc tổ chức cụ thể
nào được áp dụng để đảm bảo tính toàn vẹn của dữ liệu. Tập hợp thông tin được
lấy từ dữ liệu thô (được gọi là 'lược đồ khi đọc'). Trọng tâm của phân tích kinh
doanh là định nghĩa siêu dữ liệu và các thuật toán đối sánh dữ liệu để xác định các
yêu cầu và khả năng thông tin.

387
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

11.2.4 Năng lực cơ bản

Như trong bất kỳ chuyên ngành phân tích kinh doanh nào, nhà phân tích kinh doanh yêu
cầu năng lực giao tiếp và phân tích cơ bản để có hiệu quả trong việc liên lạc với cả các
bên liên quan trong kinh doanh và nhà cung cấp giải pháp kỹ thuật.

Trong lĩnh vực kinh doanh thông minh, sự phối hợp các yêu cầu thông tin kinh doanh
này với kết quả của hệ thống thông minh kinh doanh có thể được nâng cao hơn nữa
nhờ năng lực cụ thể của nhà phân tích kinh doanh trong:

• dữ liệu kinh doanh và việc sử dụng chức năng, bao gồm thuật ngữ và quy tắc,

• phân tích các cấu trúc dữ liệu phức tạp và dịch chúng sang định
dạng tiêu chuẩn hóa,

• các quy trình kinh doanh bị ảnh hưởng bao gồm KPI và chỉ số,

• mô hình quyết định,

•kỹ thuật phân tích dữ liệu bao gồm thống kê cơ bản, lập hồ sơ dữ liệu và xoay
vòng,

• kho dữ liệu và các khái niệm và kiến trúc thông minh kinh doanh,

• mô hình dữ liệu logic và vật lý,

• Các phương pháp hay nhất về ETL (Trích xuất, Chuyển đổi, Tải) bao gồm theo dõi dữ
liệu lịch sử và quản lý dữ liệu tham chiếu, và

• các công cụ báo cáo tình báo kinh doanh.

11.2.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần này giải thích cách các phương pháp phân tích kinh doanh cụ thể trong kinh doanh thông
minh được ánh xạ đến các nhiệm vụ và thực tiễn phân tích kinh doanh như được định nghĩa bởi
BABOK ® Hướng dẫn. Phần này mô tả cách áp dụng hoặc sửa đổi từng lĩnh vực kiến thức với
chuyên ngành kinh doanh thông minh.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật có liên quan đến quan điểm kinh doanh thông
minh. Các kỹ thuật được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh thông minh không đi chệch
hướng, ở bất kỳ mức độ nào, so vớiBABOK ®Hướng dẫnkỹ thuật.BABOK ®Hướng dẫn kỹ
thuật được tìm thấy trong chương Kỹ thuật củaBABOK®Hướng dẫn. Đây không phải là một
danh sách đầy đủ các kỹ thuật mà là để làm nổi bật các loại kỹ thuật được các nhà phân
tích nghiệp vụ sử dụng trong khi thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi kiến thức.

. 1 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Sáng kiến kinh doanh thông minh có thể yêu cầu thiết lập một cơ sở hạ tầng dữ liệu cơ
bản để hỗ trợ giải pháp hoặc nó có thể là một cải tiến dựa trên cơ sở hạ tầng của một
giải pháp hiện có. Mô hình hóa phạm vi thường được sử dụng để phân biệt giữa các lựa
chọn thay thế này và lập kế hoạch các hoạt động phân tích kinh doanh liên quan cho
phù hợp.

Mô hình cung cấp thông tin tình báo kinh doanh có thể là một mô hình mới,

388
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

cách tiếp cận không quen thuộc đối với các bên liên quan trong kinh doanh và đối với chính các nhà
phân tích kinh doanh. Khi lập kế hoạch cho sáng kiến, nhà phân tích kinh doanh xem xét:

• các bên liên quan có kinh nghiệm như thế nào trong việc thể hiện các yêu cầu
về thông tin và giao tiếp của họ trong bối cảnh kinh doanh thông minh, và

• các nhà phân tích kinh doanh có kỹ năng như thế nào trong việc diễn giải các yêu cầu đó
thành các thông số kỹ thuật chi tiết cho các chuyên gia kỹ thuật tình báo kinh doanh.

Các giải pháp kinh doanh thông minh thường cung cấp các khuôn khổ, công cụ và kỹ thuật có thể
hỗ trợ xác định yêu cầu và mô hình giải pháp. Mức độ chuyên môn của các bên liên quan và chuyên
gia phân tích kinh doanh về những vấn đề này có thể có tác động đến cách tiếp cận đã được hoạch
định.

Khi đánh giá thái độ của các bên liên quan đối với sáng kiến kinh doanh thông minh, nhà
phân tích kinh doanh nên biết rằng một giải pháp thông minh kinh doanh toàn doanh
nghiệp có thể không cung cấp giá trị trực tiếp cho một số bên liên quan hoạt động,
nhưng sẽ ng lại giá trị đó ở những nơi khác trong tổ chức và tính linh hoạt và khả năng
mở rộng được cung cấp bởi cơ sở hạ tầng thông minh kinh doanh ng lại giá trị chiến lược
dài hạn vượt ra ngoài lợi ích hoạt động ngắn hạn.

Một giải pháp kinh doanh thông minh tích hợp nhiều nguồn dữ liệu thường thu hút
nhiều bên liên quan với các yêu cầu thông tin chồng chéo. Các nhà phân tích kinh
doanh chuẩn bị cho việc phân tích và tổng hợp các yêu cầu riêng lẻ thành một tập hợp
hoàn chỉnh và gắn kết mà không có xung đột và dư thừa.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Phân tích và quản lý rủi ro
(tr. 217) (trang 329)

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích Quyết định (trang 261)
• Ước tính (tr. 271)
• Phân rã chức năng (p. 283)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu • Câu chuyện của người dùng (tr.359)

suất chính (KPI) (tr. 297)

• Hội thảo (tr. 363)
• Phân tích các yêu cầu phi chức
năng (tr. 302)

• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)

• Ưu tiên (p. 311)

• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

• Nhận xét (tr. 326)

389
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

. 2 Kích thích và Hợp tác

Bản chất đa chức năng của thông minh kinh doanh thường yêu cầu các nhà phân tích
kinh doanh sử dụng các công cụ và kỹ thuật tài liệu chuyên biệt để thu hút các loại
yêu cầu cụ thể từ các bên liên quan, cả kinh doanh và kỹ thuật.

Các bên liên quan cá nhân chỉ có thể sở hữu một phần kiến thức và chuyên
môn về:

• các quyết định kinh doanh cần được hỗ trợ,

• các yếu tố dữ liệu hỗ trợ các quyết định kinh doanh đó,

• các quy tắc tìm nguồn, chuyển đổi và tích hợp dữ liệu, và

• việc trình bày thông tin cần thiết.

Phỏng vấn với các bên liên quan riêng lẻ xác định thông tin và phân tích hiểu biết sâu
sắc cần thiết để hỗ trợ việc ra quyết định của họ. Hội thảo với các bên liên quan từ khắp
các khu vực chức năng khác nhau của doanh nghiệp có thể giúp phát hiện các yêu cầu
thông tin trùng lặp, phổ biến sẽ được đáp ứng tốt hơn với một giải pháp tích hợp.

Mô hình dữ liệu và từ điển dữ liệu cung cấp các định nghĩa về cấu trúc và quy tắc nghiệp
vụ của dữ liệu hệ thống hiện có. Nhà phân tích kinh doanh đánh giá tài liệu có sẵn để xác
định tính không đầy đủ của một mô hình hoặc sự không nhất quán giữa các mô hình.

Các mô hình quy trình được mở rộng để bao gồm các tạo tác dữ liệu có thể giúp xác định các nguồn
dữ liệu cần thiết tại các điểm quyết định. Các mô hình quyết định chỉ rõ các yêu cầu phân tích dữ
liệu và các quy tắc kinh doanh cho các quyết định.

Các gói chức năng thông minh kinh doanh có sẵn trên thị trường có thể cung
cấp cho nhà phân tích kinh doanh một bộ công cụ tạo mẫu hiệu quả cao để
gợi ý và làm rõ thông tin và yêu cầu giao tiếp của các bên liên quan.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Động não (tr. 227) • Theo dõi mặt hàng (tr. 294)

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Quan sát (tr. 305)

• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279) • Tạo mẫu (tr. 323)

• Phân rã chức năng (p. 283)
• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286)
• Phân tích giao diện (trang 287)
• Phỏng vấn (tr. 290)
• Hội thảo (tr. 363)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

. 3 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Bản chất kiến trúc của kỷ luật kinh doanh thông minh yêu cầu thiết lập các khả năng cơ sở
hạ tầng trong giải pháp. Điều này có thể giới thiệu các phụ thuộc cấu trúc trong giải pháp,
đặc biệt là khi phân phối được thực hiện theo từng giai đoạn,

390
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

điều đó ảnh hưởng đến mức độ ưu tiên của các nhu cầu kinh doanh cá nhân. Thường
có thể đạt được hiệu quả bằng cách thực hiện đồng thời các yêu cầu liên quan.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
• Ưu tiên (p. 311)
(tr. 344)

• Nhận xét (tr. 326)

• Hội thảo (tr. 363)

. 4 Phân tích chiến lược

Các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng các mô hình dữ liệu khái niệm cấp cao để lập bản
đồ trạng thái hiện tại của thông tin doanh nghiệp, xác định các kho chứa thông tin và đánh giá
các vấn đề và cơ hội liên quan của họ. Mô hình tổ chức có thể được sử dụng để đánh giá bất kỳ
cơ sở hạ tầng quản lý dữ liệu hiện tại nào, chẳng hạn như quản lý siêu dữ liệu và quản trị dữ
liệu.

Khi xác định chiến lược trạng thái trong tương lai, các nhà phân tích kinh doanh có thể sử dụng các
mô hình cấp cao để lập bản đồ kiến trúc cho việc lưu trữ dữ liệu và truyền tải và chuyển đổi dữ liệu:

• Mô hình dữ liệu logic: cung cấp một cái nhìn tĩnh về kiến trúc giải
pháp, đại diện cho cổng thông tin kết nối việc tìm nguồn cung cấp đầu
vào dữ liệu hoạt động với việc cung cấp đầu ra thông tin kinh doanh.

• Sơ đồ luồng dữ liệu: thường được sử dụng để lập bản đồ các khía cạnh động của
giải pháp (dữ liệu trong chuyển động) và để xác định các cấu trúc kiến trúc khác
như độ trễ và khả năng truy cập.

• Các mô hình quyết định: hữu ích để xác định cách thức đưa ra các quyết định kinh doanh có liên quan và
ở đâu và cách thức phân tích dữ liệu có thể được sử dụng một cách hiệu quả để đáp ứng những nhu cầu
này.

• Mô hình dữ liệu vật lý: hiển thị môi trường thực hiện bao gồm kho dữ
liệu và các rt dữ liệu.
Kiến trúc có thể mở rộng được cung cấp bởi các giải pháp kinh doanh thông minh có thể hỗ trợ
việc triển khai gia tăng trên các khu vực chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Các nhà phân
tích kinh doanh có thể xác định các lựa chọn chiến lược thay đổi dựa trên nhu cầu và ưu tiên
kinh doanh, tác động đến hoạt động kinh doanh và khả năng sử dụng của các thành phần cơ sở
hạ tầng hiện có.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Quản lý tồn đọng (tr. 220) • Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường • Sơ đồ luồng dữ liệu (tr. 250)
(trang 226)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích Quyết định (trang 261)

391
Quan điểm kinh doanh thông minh Quan điểm

• Mô hình hóa Quyết định (tr. 265) • Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• Ước tính (tr. 271)
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
• Phân rã chức năng (p. 283)
(tr. 344)
• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286)
• Phân tích SWOT (tr. 353)

. 5 Phân tích yêu cầu và định nghĩa thiết kế

Khi lập mô hình và chỉ định các yêu cầu lưu trữ và thu thập dữ liệu back office, các nhà phân tích
kinh doanh sử dụng các kỹ thuật lập mô hình hướng dữ liệu cụ thể như Mô hình hóa dữ liệu, Từ
điển dữ liệu, Mô hình hóa quyết định và Phân tích quy tắc kinh doanh.

Các mô hình dữ liệu của hệ thống hiện có giúp xác định tính khả dụng của dữ liệu và
xác định các điểm dư thừa, không nhất quán và các vấn đề về chất lượng dữ liệu. Khi
tài liệu hệ thống hiện có không tồn tại hoặc lỗi thời, mô hình thiết kế ngược có thể là
một thành phần quan trọng của công việc và thường đòi hỏi sự hợp tác với các chuyên
gia kỹ thuật như quản trị viên cơ sở dữ liệu và lập trình viên ứng dụng.

Mô hình dữ liệu trạng thái trong tương lai thể hiện cách thông tin nguồn được cấu trúc chung
trong giải pháp được đề xuất. Quá trình chuyển đổi tổng thể thường được mô hình hóa bằng
cách sử dụng Sơ đồ luồng dữ liệu để minh họa việc quản lý các yêu cầu về độ trễ và khả năng
truy cập trong giải pháp. Các nhà phân tích kinh doanh xác định các quy tắc kinh doanh cụ thể
để kiểm tra tính toàn vẹn của dữ liệu và để chuyển đổi dữ liệu.

Để lập mô hình và xác định đầu ra thông tin văn phòng, các nhà phân tích kinh doanh:

• phân tích các báo cáo hiện có để xác định xem chúng có phải là ứng viên cần được thay thế hoặc sửa
chữa bằng các kết quả đầu ra thông minh kinh doanh hay không, và

• sử dụng các khả năng thông minh kinh doanh như truy vấn đặc biệt, khai thác
dữ liệu và xử lý sự kiện phức tạp để xác định và chỉ định nội dung và định dạng
của kết quả đầu ra thông minh kinh doanh mới.

Các nhà phân tích kinh doanh tham gia vào việc đánh giá khả năng của một giải pháp
được đề xuất (thường là một gói phần mềm thương mại bán sẵn) đối với các yêu cầu cụ
thể. Trong bối cảnh kinh doanh thông minh, những yêu cầu này bao gồm các yêu cầu
chức năng như cơ sở vật chất tự phục vụ, công cụ phân tích dữ liệu, công cụ trình bày dữ
liệu, khả năng đi sâu và các yêu cầu phi chức năng liên quan đến các vấn đề như chất
lượng dữ liệu, độ trễ dữ liệu và hiệu suất truy vấn.

. 6 BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Từ điển Dữ liệu (tr. 247)
(tr. 217)
• Sơ đồ luồng dữ liệu (tr. 250)
• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)
• Mô hình hóa Quyết định (tr. 265)

392
Quan điểm Quan điểm kinh doanh thông minh

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Ưu tiên (p. 311)

• Phân rã chức năng (p. 283) • Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

• Bảng chú giải thuật ngữ (tr.286) • Tạo mẫu (tr. 323)

• Phân tích giao diện (trang 287) • Nhận xét (tr. 326)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu • Sơ đồ trình tự (tr. 341)

suất chính (KPI) (tr. 297) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Phân tích các yêu cầu phi chức
năng (tr. 302) • Mô hình hóa trạng thái (tr. 348)

• Quan sát (tr. 305) • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308) • Đánh giá nhà cung cấp (trang 361)

. 7 Đánh giá giải pháp

Một hạn chế phổ biến của doanh nghiệp khi giới thiệu giải pháp kinh doanh thông
minh là việc sử dụng kém tài nguyên thông tin và chức năng phân tích mà giải pháp
cung cấp. Các bên liên quan không quen thuộc với các khả năng của trí tuệ kinh
doanh có thể chỉ tập trung vào việc thay thế hoặc sửa chữa các đầu ra thông tin hiện
có. Các nhà phân tích kinh doanh khám phá và đánh giá các cơ hội để có thêm giá trị
được kích hoạt bởi một giải pháp kinh doanh thông minh.

. 8 BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
(tr. 217) suất chính (KPI) (tr. 297)

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)
• Sơ đồ luồng dữ liệu (tr. 250)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích Quyết định (trang 261)
• Mô hình hóa Quyết định (tr. 265)
• Ước tính (tr. 271)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)
• Quan sát (tr. 305)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Ưu tiên (p. 311)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)

• Phân rã chức năng (p. 283) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286) • Phân tích SWOT (tr. 353)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Câu chuyện của người dùng (tr. 359)

• Đánh giá nhà cung cấp (trang 361)

393
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

11.3 Quan điểm Công nghệ Thông tin

Quan điểm Công nghệ Thông tin nêu bật các đặc điểm của phân tích hoạt động
kinh doanh khi được thực hiện trên quan điểm tác động của sự thay đổi đối với hệ
thống công nghệ thông tin.

Góc nhìn này
tập trung vào không
cách tiếp cận nhanh nhẹn
cho các sáng kiến CNTT.
Khi làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT), các nhà phân tích kinh doanh
phải đối mặt với một loạt các hoạt động và phạm vi phức tạp. Các sáng kiến có thể nhỏ
như sửa lỗi và cải tiến nhỏ, hoặc lớn như tái thiết kế toàn bộ cơ sở hạ tầng công nghệ
thông tin cho một doanh nghiệp mở rộng. Các nhà phân tích kinh doanh được kêu gọi
làm việc với mức độ kiến thức và kỹ năng đa dạng này giữa các bên liên quan để cung
cấp các giải pháp có giá trị cho nhu cầu CNTT của họ.

Để biết thông tin Khả năng trình bày hiệu quả tầm nhìn và nhu cầu của doanh nghiệp với các
liên quan đến nhanh nhẹn bên liên quan về kỹ thuật là trọng tâm cho sự thành công của một nhà phân
phương pháp tiếp cận bêntrong tích kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các nhà phân tích kinh
thông tin doanh chủ động cộng tác với cả các bên liên quan của doanh nghiệp và nhóm
Công nghệ phát triển để đảm bảo rằng các nhu cầu được hiểu và phù hợp với chiến lược
sáng kiến, xem tổ chức. Một nhà phân tích kinh doanh thường đóng vai trò của người phiên
Quan điểm nhanh nhẹn dịch, người giúp các bên liên quan đến kinh doanh và công nghệ hiểu nhu
(tr. 368). cầu, ràng buộc và bối cảnh của nhau. Khái niệm thiết kế giải pháp phù hợp
trong bối cảnh công nghệ và theo quan điểm của nhà phân tích kinh doanh
CNTT. Tuy nhiên, thuật ngữ 'thiết kế', khi được thảo luận trong cơ sở CNTT,
thường được giả định có nghĩa là 'thiết kế kỹ thuật' hoặc việc sử dụng công
nghệ để giải quyết các vấn đề kinh doanh.

Quan trọng Trong bối cảnh CNTT, thuật ngữ 'thiết kế' theo truyền thống được dành cho giải pháp hoặc
thiết kế kỹ thuật được thực hiện bởi các nhà phát triển, kiến trúc sư CNTT hoặc kiến trúc sư giải
pháp. Tất cả công việc được thực hiện bởi các nhà phân tích kinh doanh CNTT được bao hàm bởi
thuật ngữ 'yêu cầu', bao gồm các khái niệm như định nghĩa và thiết kế quy trình kinh doanh,
giao diện người dùng, báo cáo hoặc các yếu tố khác của giải pháp liên quan đến các bên liên
quan bên ngoài nhóm thực hiện. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong bối cảnh này có
thể thích thuật ngữ 'yêu cầu giải pháp' thay vì 'thiết kế' để duy trì sự tách biệt rõ ràng về trách
nhiệm.

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong môi trường công nghệ thông tin xem xét nhiệm
vụ của họ dựa trên ba yếu tố chính:

• Tác động giải pháp: giá trị và rủi ro của giải pháp đối với doanh nghiệp.
• Sự trưởng thành của tổ chức: tính hình thức và tính linh hoạt
của các quá trình thay đổi tổ chức.

• Thay đổi phạm vi: chiều rộng, chiều sâu, độ phức tạp và bối cảnh cho
thay đổi được đề xuất.

11.3.1 Thay đổi phạm vi

Các thay đổi đối với hệ thống CNTT được bắt đầu vì một số lý do.

Mỗi trình kích hoạt sau đây có thể dẫn đến thay đổi CNTT:

394
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

• Tạo khả năng tổ chức mới: có thể được thực thi để chuyển đổi tổ chức. Các loại sáng
kiến CNTT này có thể thúc đẩy việc tạo ra các chương trình lớn hơn để giải quyết
những thay đổi không liên quan đến CNTT, nhưng tập trung vào một công nghệ làm
thay đổi môi trường kinh doanh.

• Đạt được mục tiêu của tổ chức bằng cách nâng cao năng lực hiện có: là một phần của
sự thay đổi nhằm đáp ứng một nhu cầu xác định. Điều này có thể bao gồm những thay
đổi để đáp ứng các yêu cầu quy định hoặc để thực hiện các mục tiêu cụ thể của doanh
nghiệp. Các loại sáng kiến này thường sửa đổi hệ thống hiện có nhưng cũng có thể yêu
cầu triển khai và tích hợp các hệ thống mới.

• Tạo điều kiện cải tiến hoạt động: được thực hiện để nâng cao hiệu quả tổ
chức hoặc giảm rủi ro tổ chức. Phạm vi thay đổi, sự trưởng thành của tổ chức và
tác động của giải pháp quyết định liệu những thay đổi này sẽ được quản lý như
một dự án, một phần của nỗ lực cải tiến liên tục hay như một hoạt động nâng
cao.

• Duy trì hệ thống công nghệ thông tin hiện có: đảm bảo hoạt động trơn tru
của hệ thống CNTT hiện có. Tùy thuộc vào phạm vi thay đổi, bảo trì có thể được
quản lý như một dự án hoặc một hoạt động được lên lịch thường xuyên. Điều
này có thể bao gồm các thay đổi do công nghệ thúc đẩy, chẳng hạn như nhà
cung cấp ngừng hỗ trợ công nghệ, phát hành hoặc nâng cấp theo lịch trình đối
với gói phần mềm đã mua hoặc các sửa đổi kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ chiến
lược kiến trúc.

• Sửa chữa hệ thống công nghệ thông tin bị hỏng: được thực hiện khi một hệ
thống CNTT không hoạt động như mong đợi được thay đổi để khắc phục sự cố. Mức
độ khẩn cấp của việc sửa chữa thường dựa trên mức độ gián đoạn gây ra. Trong
một số trường hợp, phạm vi của nỗ lực sửa chữa là rất lớn, vì vậy việc sửa chữa được
quản lý như một dự án.

. 1 phạm vi thay đổi

Các sáng kiến công nghệ thông tin có thể tập trung vào một hệ thống hoặc nhiều
hệ thống tương tác với nhau. Một số hệ thống được phát triển và bảo trì nội bộ
trong khi những hệ thống khác là hệ thống thương mại sẵn có (COTS) được phát
triển bởi một tổ chức bên ngoài nhóm triển khai hệ thống. Cũng có thể là một tổ
chức bên ngoài hoàn thành phát triển tùy chỉnh, chẳng hạn như khi các nhiệm vụ
phát triển được thuê ngoài hoặc ký hợp đồng.

Phạm vi của một sáng kiến CNTT thường tập trung hẹp vào phần mềm và
phần cứng và một nhóm tối thiểu các hệ thống, ứng dụng hoặc các bên liên
quan. Các sáng kiến lớn hơn có thể ảnh hưởng đến nhiều nhóm người dùng
hoặc hệ thống và thường yêu cầu sự hợp tác với doanh nghiệp mở rộng. Việc
triển khai các hệ thống công nghệ thông tin COTS có thể bắt đầu với một
phạm vi nhỏ hoặc hạn chế khi bắt đầu thay đổi, nhưng sau khi phân tích xong
thì phạm vi sẽ rộng hơn dự kiến ban đầu. Cách tiếp cận phân tích kinh doanh
để lựa chọn và thực hiện COTS được tiếp cận khác với phát triển nội bộ. Các
hệ thống CNTT này hầu như luôn luôn yêu cầu tùy chỉnh, tích hợp, quản trị và
đào tạo. Trong một số trường hợp, các sáng kiến được giới hạn trong cài đặt
và triển khai ban đầu hoặc các cải tiến cho một ứng dụng hiện có.

395
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

cách nó được lưu trữ và truy cập để hỗ trợ các phương pháp giao dịch kinh doanh
hoặc cách thông tin được báo cáo và có sẵn cho các nhóm kinh doanh.

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT cân nhắc kỹ lưỡng bối cảnh
cho bất kỳ sự thay đổi nào về công nghệ thông tin. Họ xem xét liệu thay đổi được quản lý
như một dự án, một cải tiến liên tục hay một hoạt động bảo trì. Các nhà phân tích kinh
doanh cũng xem xét việc quản lý thay đổi của tổ chức và tất cả các tác động bao gồm đào
tạo, truyền thông và áp dụng thay đổi.

Bản chất của hoạt động phân tích kinh doanh trong môi trường CNTT phụ thuộc vào nhiều yếu
tố tác động của giải pháp:

• Điều gì xảy ra với doanh nghiệp nếu hệ thống này ngừng hoạt động?

• Điều gì xảy ra nếu hiệu suất hệ thống giảm sút?

• Những khả năng và quy trình kinh doanh phụ thuộc vào hệ thống CNTT?

• Ai đóng góp vào các khả năng và quy trình đó?

• Ai sử dụng các khả năng và quy trình đó?
Khi xem xét các yếu tố tác động của giải pháp này, không chỉ các nhà phân tích kinh
doanh phù hợp hình thức của các hoạt động phân tích với các quá trình phân tích kinh
doanh do tổ chức xác định mà còn phải xem xét tầm quan trọng của hệ thống CNTT. Tầm
quan trọng của hệ thống đang được phân tích có thể chỉ ra rằng cần phải phân tích
thêm để hỗ trợ và xác định các yêu cầu đối với sự thay đổi.

. 2 Mức độ thay đổi

Các thay đổi trong môi trường CNTT thường yêu cầu nhà phân tích kinh
doanh xác định các chi tiết rõ ràng, bao gồm các chi tiết kỹ thuật như định
nghĩa của các phần tử dữ liệu riêng lẻ bị thao túng hoặc tác động bởi sự thay
đổi. Các nỗ lực tích hợp có thể yêu cầu phân tích và định nghĩa ở mức độ chi
tiết cao trong khi xác định và xác định các giao diện giữa các hệ thống CNTT.
Do mức độ chi tiết được yêu cầu trong các loại sáng kiến này, các nhà phân
tích kinh doanh tìm ra và phân tích cách thức hoạt động của tổ chức nói
chung và cách hệ thống CNTT sẽ hỗ trợ các hoạt động đó. Điều này cung cấp
bối cảnh cần thiết để nhà phân tích kinh doanh hiểu được liệu các chi tiết
được phát hiện và ghi lại có liên quan đến việc cung cấp giá trị hay không.

. 3 Giá trị và Giải pháp được Cung cấp

Hệ thống công nghệ thông tin được triển khai để tăng giá trị của tổ chức, bao gồm bất kỳ
khả năng hỗ trợ và quy trình nào sử dụng hệ thống. Các nhà phân tích kinh doanh tìm
cách điều chỉnh chức năng CNTT phù hợp với các quy trình và khả năng này, đồng thời
đo lường tác động của hệ thống đối với chúng.

Những thay đổi đối với hệ thống CNTT có thể làm tăng giá trị theo nhiều cách, bao gồm:

• giảm chi phí vận hành,

• giảm nỗ lực lãng phí,

396
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

• tăng cường liên kết chiến lược,

• tăng độ tin cậy và ổn định,

• tự động hóa các quy trình thủ công hoặc dễ xảy ra lỗi,

• sửa chữa các vấn đề,

• làm cho nó có thể mở rộng quy mô, nâng cao hoặc làm cho khả năng
kinh doanh sẵn sàng hơn, và

• triển khai chức năng mới và khả năng mới.

. 4 Phương pháp giao hàng

Việc cung cấp các hoạt động phân tích kinh doanh trong một tổ chức CNTT rất khác nhau. Các
sáng kiến có thể bao gồm từ các nỗ lực cải tiến nhỏ được hoàn thành với một lịch trình phát
hành duy nhất, trong khung thời gian ngắn đến triển khai nhiều lần, theo từng giai đoạn.

Các sáng kiến về khung thời gian ngắn có thể liên quan đến một nhà phân tích kinh doanh trong một khoảng thời
gian ngắn. Các nỗ lực lớn hơn thường liên quan đến một số nhà phân tích kinh doanh, những người có thể điều
phối các hoạt động phân tích theo một số cách. Các nhà phân tích kinh doanh có thể phân chia công việc dựa trên
nhóm kinh doanh tham gia hoặc theo hoạt động cụ thể.

. 5 giả định chính

Sau đây là danh sách các giả định chính của ngành CNTT:
• các khả năng và quy trình kinh doanh sử dụng hệ thống CNTT đang ng lại giá
trị cho tổ chức,

• các nhà phân tích kinh doanh làm việc từ các khía cạnh khác có thể tích hợp công việc của họ
với công việc của các nhà phân tích kinh doanh CNTT, và

• Thay đổi hệ thống CNTT thường do nhu cầu kinh doanh thúc đẩy, mặc dù
một số sáng kiến có thể bắt nguồn từ sự phát triển của công nghệ.

11.3.2 Phạm vi phân tích kinh doanh

. 1 nhà tài trợ thay đổi

Các thay đổi về công nghệ thông tin có thể được yêu cầu hoặc tài trợ bởi các nhà tài trợ
kinh doanh, bộ phận CNTT hoặc là sự hợp tác giữa hai bên. Những thay đổi này phải phù
hợp với chiến lược tổ chức và mục tiêu kinh doanh. Bộ phận CNTT có thể bắt đầu thay đổi
để phù hợp với chiến lược kỹ thuật hoặc đạt được các mục tiêu kỹ thuật, nhưng sự liên
kết chiến lược tổ chức tổng thể vẫn là yếu tố quan trọng để thay đổi thành công.

Danh sách sau đại diện cho các nhà tài trợ thay đổi có thể có:

• đội kỹ thuật,

• điều hành kỹ thuật,

• chủ sở hữu ứng dụng,

397
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

• chủ sở hữu quy trình,

• chủ doanh nghiệp,

• giám đốc sản phẩm nội bộ, và

• đại diện theo quy định (chẳng hạn như bộ phận pháp lý của công ty).

Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để thực hiện các thay đổi liên quan đến
công nghệ thông tin. Thông thường, các doanh nghiệp lớn xác định một văn phòng quản lý
chương trình hoặc dự án trong bộ phận CNTT, nơi thay mặt bộ phận này tiếp nhận các yêu
cầu và ưu tiên các nỗ lực.

. 2 Thay đổi Mục tiêu

Các nhà phân tích kinh doanh xác định tất cả các phòng ban, quy trình, ứng dụng và chức
năng có thể bị ảnh hưởng bởi thay đổi được đề xuất. Một nhà phân tích kinh doanh
không chỉ tập trung vào các chi tiết của sáng kiến, mà còn theo dõi bức tranh toàn cảnh
hơn và tác động tiềm tàng (cả kinh doanh và kỹ thuật) của sự thay đổi. Điều này liên
quan đến mức độ phân tích quy trình và chức năng với trọng tâm cụ thể vào cả giao diện
kỹ thuật cũng như quá trình xử lý.

. 3 Vị trí phân tích kinh doanh

Trong một sáng kiến CNTT, các hoạt động phân tích kinh doanh có thể được thực hiện
bởi nhân sự có một trong số các loại nền tảng hoặc chức danh công việc trong tổ chức.
Việc phân công này có thể phụ thuộc vào loại thay đổi, mức độ kinh nghiệm, kiến thức
cần thiết, hoặc đơn giản là nhân sự có sẵn cho nhân viên nỗ lực. Nhân viên có thể được
giao cho các nhiệm vụ phân tích kinh doanh do kinh nghiệm được mô tả dưới đây và có
thể hoàn thành một số hoặc tất cả các trách nhiệm phân tích kinh doanh đối với một
thay đổi nhất định.

Có thể một người chỉ có một trong các kiến thức sau:

•một nhà phân tích kinh doanh làm việc cụ thể với những người dùng doanh nghiệp của một hệ thống
CNTT,

• một nhà phân tích kinh doanh CNTT là người liên lạc được chỉ định
giữa nhóm kỹ thuật và nhóm kinh doanh sử dụng ứng dụng,

• một chuyên gia về chủ đề (SME) có kinh nghiệm với việc triển khai
phần mềm hiện tại,

• người dùng phần mềm có kinh nghiệm với hoạt động hàng ngày về cách phần mềm được sử dụng và
có thể tập trung vào khả năng sử dụng,

• một nhà phân tích hệ thống có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh,
nhưng không có kinh nghiệm với ứng dụng cụ thể,

• chủ sở hữu quy trình kinh doanh có bề dày kinh nghiệm với các khả năng hoặc quy
trình kinh doanh, nhưng có thể không có bất kỳ kinh nghiệm kỹ thuật hoặc CNTT nào,

• một nhân viên kỹ thuật có bề dày kinh nghiệm kỹ thuật, hoặc

398
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

• đại diện COTS, người sẽ cho phép triển khai tùy chỉnh giải pháp đóng
gói và tận dụng kiến thức về gói của nhà cung cấp và kinh nghiệm triển
khai trong quá khứ.

. 4 Kết quả Phân tích Kinh doanh

Trong một sáng kiến CNTT, nhà phân tích kinh doanh có thể xem xét các quy trình kinh doanh
bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi, cũng như dữ liệu và thông tin tình báo kinh doanh được hệ thống
thu thập. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong sáng kiến này lập kế hoạch kỹ lưỡng cho
nỗ lực phân tích kinh doanh và các sản phẩm hỗ trợ nỗ lực thay đổi.

Phương pháp tiếp cận thay đổi đang được sử dụng có tác động trực tiếp đến kết quả
hoặc kết quả phân tích kinh doanh. Nhiều tổ chức có một hệ thống xác định hoặc
phương pháp phát triển giải pháp, ở một mức độ nào đó, chỉ định các sản phẩm được
yêu cầu tại mỗi cột mốc của dự án. Ngay cả trong bối cảnh của cấu trúc này, nhà phân
tích kinh doanh có thể tìm cách hoàn thành các sản phẩm bổ sung ngoài những yêu
cầu của cách tiếp cận thay đổi hoặc quy trình cụ thể của tổ chức và sử dụng các kỹ
thuật hỗ trợ sự hiểu biết toàn diện về nỗ lực thay đổi cần thiết.

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT chịu trách nhiệm cung cấp bất kỳ điều
nào sau đây:

• các yêu cầu đã xác định, đầy đủ, có thể kiểm tra, được ưu tiên và xác minh,

• phân tích các lựa chọn thay thế,

• quy tắc kinh doanh,

• phân tích khoảng cách,

• suy giảm chức năng,

• các trường hợp và tình huống sử dụng, và / hoặc các câu chuyện của người dùng nếu thích hợp,

• phân tích giao diện,

• nguyên mẫu,

• phân tích quá trình,

• các mô hình quy trình,

• mô hình trạng thái,

• các mô hình quyết định,

• mô hình ngữ cảnh hoặc mô hình phạm vi, và

• mô hình dữ liệu.

Các sản phẩm bổ sung không có trong danh sách trên nhưng liên quan đến bất kỳ kết quả nào của
các kỹ thuật phân tích kinh doanh được sử dụng cũng có thể được coi là sản phẩm phân phối của
nhà phân tích kinh doanh.

399
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

11.3.3 Phương pháp luận

Các phương pháp luận theo sau của các tổ chức công nghệ thông tin rất khác
nhau.

Nhìn chung, các phương pháp luận phát triển giải pháp thuộc hai cách
tiếp cận chung:

• Tiên đoán: các quy trình có cấu trúc nhấn mạnh vào việc lập kế hoạch và tài liệu chính
thức về các quy trình được sử dụng để hoàn thành thay đổi. Mỗi giai đoạn của quy trình
hoặc trình tự được hoàn thành trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo.

• Thích nghi: các quy trình cho phép làm lại trong một hoặc nhiều chu trình quy
trình có cấu trúc tổng thể. Hầu hết các mô hình thích ứng đều có tính chất lặp lại
và gia tăng, tập trung vào việc phát triển sản phẩm theo cả chiều rộng và chiều
sâu.

Một phương pháp kết hợp cũng có thể được sử dụng. Một kết hợp có thể bao gồm một tầm nhìn tổng
thể cho toàn bộ sáng kiến (như trong dự đoán), cũng như định nghĩa chi tiết trong các chu kỳ hoặc
lặp lại riêng lẻ (như trong thích ứng).

Bảng sau đây xác định một số phương pháp luận hoặc cách tiếp cận đã được thiết lập mà một
nhà phân tích kinh doanh hành nghề trong môi trường công nghệ thông tin có thể gặp phải.

Bảng 11.3.1: Phương pháp công nghệ thông tin

Phương pháp luận Mô tả ngắn gọn

Cây nhà lá vườn hoặc Một phương pháp luận có nguồn gốc từ các thành phần của các
Tổ chức cụ thể phương pháp luận hoặc phương pháp tiếp cận đã được thiết lập
khác có thể được tạo ra bởi một tổ chức công nghệ thông tin để
chi phối các sáng kiến dựa trên công nghệ thông tin.

Yêu cầu Thiết lập một cách tiếp cận có cấu trúc để phát triển và
Kỹ thuật (RE) quản lý các yêu cầu và được sử dụng trong các môi
trường dự đoán, thích ứng và nhanh nhẹn.

Hệ thống có cấu trúc Một phương pháp luận phát triển dự đoán tập trung
Phân tích và thiết kế vào mô hình logic đã thiết lập và tách các yêu cầu
Phương pháp (SSADM) khỏi các giải pháp làm trọng tâm để phân tích và đặc
tả hệ thống.

Quy trình hợp nhất (UP) Một cách tiếp cận phát triển thích ứng. Các giai đoạn bắt đầu và
xây dựng được các nhà phân tích kinh doanh đặc biệt quan tâm.
UP không được coi là nhanh nhẹn nhưng là một phương pháp
thích ứng.

11.3.4 Năng lực cơ bản

Một nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT có thể có các kỹ năng liên quan đến
phát triển CNTT như lập trình, tạo cơ sở dữ liệu, tạo hệ thống hoặc giải pháp

400
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

kiến trúc, kinh nghiệm kiểm thử phần mềm hoặc các kỹ năng kỹ thuật khác. Tuy nhiên, các
kỹ năng liên quan đến phát triển hoặc kỹ năng kỹ thuật là không cần thiết để một nhà
phân tích kinh doanh có thể thành công trong môi trường CNTT. Điều quan trọng là nhà
phân tích kinh doanh phải có hiểu biết sâu sắc về chi tiết cần thiết trong gói yêu cầu để hỗ
trợ các giải pháp kỹ thuật, cũng như hiểu biết về những gì khả thi về mặt kỹ thuật trong
những ràng buộc của kiến trúc kỹ thuật của một tổ chức. Những kỹ năng này sẽ cho phép
một nhà phân tích kinh doanh làm việc với tất cả các bên liên quan để thiết kế một khuôn
khổ giải pháp kinh doanh cũng sẽ cho phép nhóm kỹ thuật linh hoạt trong việc thiết kế
một giải pháp kỹ thuật.

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các kỹ năng tạo ảnh hưởng và tạo điều kiện khi làm việc
với các bên liên quan. Kỹ năng đàm phán thường được sử dụng khi làm việc với nhân viên kinh
doanh và kỹ thuật để đi đến các thỏa thuận và quyết định nếu chi phí của một giải pháp (về
ngân sách, thời gian hoặc tác động kiến trúc) mâu thuẫn với kết quả kinh doanh mong muốn.

Tư duy hệ thống là một năng lực quan trọng đối với các nhà phân tích kinh doanh thực
hành trong môi trường CNTT. Tư duy hệ thống hỗ trợ khả năng của nhà phân tích kinh
doanh để nhìn thấy bức tranh lớn hơn bao gồm bất kỳ ứng dụng hoặc khía cạnh kỹ thuật
nào khác có thể bị ảnh hưởng, các chi tiết của nhu cầu cụ thể và các giải pháp kỹ thuật
khả thi. Tư duy hệ thống cũng hỗ trợ khả năng xác định các tác động đến con người, quy
trình và phần mềm không nhất thiết phải thay đổi trực tiếp như một phần của nỗ lực
phát triển CNTT và phân tích rủi ro và kết quả có thể có của những tác động đó.

11.3.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần này giải thích cách các thực tiễn phân tích kinh doanh cụ thể trong công nghệ thông tin
được ánh xạ tới các nhiệm vụ và thực tiễn phân tích kinh doanh như được định nghĩa bởi BABOK
® Hướng dẫn. Nó cũng mô tả cách mỗi lĩnh vực kiến thức được áp dụng hoặc sửa đổi trong lĩnh
vực CNTT.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật liên quan đến quan điểm CNTT. Các kỹ thuật
được sử dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin không được sai lệch, ở bất kỳ mức độ
nào, so vớiBABOK® Hướng dẫnkỹ thuật.BABOK®Hướng dẫnkỹ thuật được tìm thấy trong
chương Kỹ thuật củaBABOK ® Hướng dẫn. Đây không phải là một danh sách đầy đủ các kỹ
thuật mà là để làm nổi bật các loại kỹ thuật được các nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng
trong khi thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi kiến thức.

. 1 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Phương pháp tiếp cận phân tích kinh doanh là một công cụ giao tiếp cơ bản có thể được sử dụng
để xác định các nguồn lực cần thiết cho công việc phân tích kinh doanh và đảm bảo đủ thời gian
cho nỗ lực phân tích. Một kế hoạch phân tích kinh doanh được xác định rõ ràng sẽ tích hợp vào
kế hoạch tổng thể của dự án và cung cấp cho các nhà phân tích kinh doanh cơ hội để xác định và
lên lịch các hoạt động phân tích kinh doanh cho dự án.

Nhiều tổ chức có sẵn một số tiêu chuẩn và quy trình, có thể xác định một số nhiệm vụ và sản
phẩm phân tích nhất định. Nếu những điều này không được áp dụng, nhà phân tích kinh doanh
xác định những nhiệm vụ này và việc phân phối dựa trên nhu cầu của sáng kiến cụ thể.

401
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

Điều quan trọng là bối cảnh của công việc phân tích phải được hiểu. Điều này bao gồm sự hiểu
biết về sự vận hành lẫn nhau của các hệ thống phần mềm, quy trình kinh doanh và dữ liệu được
truyền từ hệ thống này sang hệ thống tiếp theo. Những thay đổi đối với bất kỳ hệ thống hoặc
quy trình đơn lẻ nào có thể có tác động lan tỏa khiến các hệ thống, quy trình hoặc nhóm bên
liên quan bổ sung vào phạm vi của sáng kiến.

Nhà phân tích kinh doanh CNTT có thể được nhúng trong một nhóm phần mềm. Cách
tiếp cận này cho phép nhà phân tích kinh doanh trở nên khá hiểu biết về phần mềm hoặc
quy trình cụ thể được hỗ trợ bởi phần mềm. Thái độ và nhu cầu của các bên liên quan có
thể thay đổi hoặc thay đổi theo từng thay đổi cụ thể. Các kế hoạch về vai trò, cộng tác và
giao tiếp được lên kế hoạch cho mọi nỗ lực thay đổi.

Các giải pháp COTS có thể liên quan đến các nỗ lực tích hợp hệ thống lớn, các tùy chỉnh và nhiều
nhiệm vụ đột xuất do sự ra đời của phần mềm bên ngoài. Khi lập kế hoạch cho các tác động
chưa biết và nhu cầu tùy chỉnh chưa biết, các nhà phân tích kinh doanh thu hút sự tham gia của
cả các bên liên quan nội bộ, những người hiểu nhu cầu của sự thay đổi và các bên liên quan bên
ngoài, những người có chuyên môn về giải pháp COTS đang được triển khai.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Quản lý tồn đọng (tr. 220)
• Phân tích tài liệu (tr. 269)
• Ước tính (tr. 271)
• Phân rã chức năng (p. 283)
• Theo dõi mặt hàng (tr. 294)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu

suất chính (KPI) (tr. 297)

. 2 Kích thích và Hợp tác

Những thay đổi về công nghệ thông tin thường xuyên ảnh hưởng đến nhiều bên liên quan có mối
quan hệ riêng biệt với giải pháp hoặc sự thay đổi. Khi một thay đổi liên quan đến ứng dụng hoặc hệ
thống CNTT, nhân viên kỹ thuật có thể có chuyên môn, quan điểm hoặc kinh nghiệm có thể xác định
các tác động bổ sung đối với hệ thống hoặc quy trình khi các yêu cầu và giải pháp được xác định. Vì
lý do này, sẽ có lợi nếu có ít nhất một buổi giới thiệu với nhân viên kỹ thuật CNTT, chẳng hạn như
nhân viên phát triển hoặc thiết kế kỹ thuật và các doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh doanh trong cùng
một phòng tại cùng một thời điểm. Loại phương pháp tiếp cận gợi mở này cung cấp một nền tảng
cho sự hợp tác giữa các nhóm kỹ thuật và kinh doanh, trong đó nhà phân tích kinh doanh CNTT
đóng vai trò là người hỗ trợ và liên lạc viên cho quy trình.

Các nhà phân tích kinh doanh thực hành trong môi trường CNTT có thể sử dụng bất kỳ
kỹ thuật nào được xác định trong lĩnh vực kiến thức Kích thích và Hợp tác. Ngoài ra, các
phương pháp sau có thể ng lại lợi ích to lớn trong lĩnh vực công nghệ thông tin:

• Cuộc điều tra: sử dụng tài sản quy trình tổ chức, nghiên cứu thị trường,
phân tích cạnh tranh, thông số kỹ thuật chức năng và quan sát,

402
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

• Mô phỏng: sử dụng mô hình thống kê và mô phỏng, và

• Thử nghiệm: sử dụng các bằng chứng về khái niệm, nguyên mẫu, alpha- và
betareleases, và thử nghiệm A / B.

Các thay đổi về công nghệ thông tin có thể được các bên liên quan trong doanh nghiệp coi là sự
phân tâm hoặc tốn kém nếu sự thay đổi đó không được coi là sứ mệnh quan trọng hoặc nếu
bên liên quan đang cảm thấy giá trị tiêu cực từ sự thay đổi. Điều này có thể làm cho sự tương
tác để khơi gợi trở nên khó khăn. Việc kích thích vượt qua các ranh giới của tổ chức có thể bị cản
trở, gây ra sự cố cộng tác và phải làm lại. Các nhà phân tích kinh doanh CNTT có thể giảm rủi ro
làm việc lại bằng cách thu hút các nguồn lực kinh doanh và công nghệ thông tin vào các hoạt
động cộng tác.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Động não (tr. 227) • Tạo mẫu (tr. 323)

• Trò chơi hợp tác (tr. 243) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Sơ đồ trình tự (tr. 341)

• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Phân tích giao diện (trang 287)
• Mô hình hóa trạng thái (tr. 348)
• Phỏng vấn (tr. 290)
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)
• Quan sát (tr. 305)
• Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Hội thảo (tr. 363)

. 3 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Các sáng kiến CNTT thường có những khám phá lớn trong khi tạo ra sự thay đổi. Thông
qua thăm dò, các nhà phân tích kinh doanh phát hiện ra những tác động của chức năng
mới được cung cấp bởi giải pháp. Cảm giác khám phá này trong môi trường CNTT đã dẫn
đến việc thích ứng với thời gian chu kỳ ngắn (cải tiến nhanh và liên tục), kiểm soát thay
đổi nghiêm ngặt (Tích hợp mô hình trưởng thành khả năng (CMMI) và dự đoán) và công
nghệ thông tin bên ngoài (Phần mềm như một dịch vụ (SaaS) và các dịch vụ đám mây).

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT đặc biệt chú ý đến các công cụ điều
chỉnh, phê duyệt, kiểm soát thay đổi, truy xuất nguồn gốc và các yêu cầu trong quản lý vòng đời. Vai
trò của nhà phân tích kinh doanh là làm việc với các bên liên quan để phát triển một phương pháp
nhất quán để xem xét các yêu cầu đang phát triển nhằm đảm bảo sự phù hợp với các mục tiêu kinh
doanh của sáng kiến.

Trong nhiều trường hợp, các thay đổi đối với các yêu cầu đã được phê duyệt được thúc đẩy bởi các
thay đổi đối với các yêu cầu cấp cao hơn, chẳng hạn như mục tiêu kinh doanh. Các nhà phân tích
kinh doanh cộng tác với các bên liên quan để đảm bảo các yêu cầu này ổn định trước khi tiến hành
các yêu cầu giải pháp hoặc kỹ thuật. Khi các thay đổi đối với các yêu cầu được trình bày, nhà phân
tích kinh doanh phân tích tác động và lập kế hoạch làm thế nào để quản lý các thay đổi được đề
xuất.

Khi sự phức tạp của môi trường công nghệ thông tin ngày càng tăng, việc
theo dõi từng thay đổi đối với từng yêu cầu hoặc giữa

403
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

yêu cầu và thông tin khác. Khả năng truy xuất nguồn gốc bao gồm sự phụ thuộc và
mối quan hệ giữa các yêu cầu giúp các bên liên quan dễ dàng hiểu những gì đang
thay đổi về hệ thống CNTT và dự đoán tác động của những thay đổi bổ sung.

Do các hệ thống kỹ thuật được thay đổi theo thời gian, nên sẽ rất hữu ích khi
mỗi phiên bản của mỗi yêu cầu được lưu trữ và tính toán theo một cách nào
đó. Khả năng truy xuất nguồn gốc giúp bạn có thể tìm thấy nguồn và chủ sở
hữu của từng chức năng và tính năng được yêu cầu, cũng như lý do tại sao,
khi nào và cách nó thay đổi theo thời gian. Lịch sử này rất quan trọng để đảm
bảo rằng các yêu cầu đã hoàn thành và việc phê duyệt các yêu cầu là một
quyết định hợp lý. Khi công việc thay đổi và hệ thống CNTT được kiểm toán,
các cơ quan quản lý và các bên quan tâm khác có thể hiểu điều gì đã xảy ra,
khi nào và tại sao. Điều này có thể đặc biệt quan trọng đối với mục đích kiểm
toán, khi một ứng dụng quản lý dữ liệu hoặc quy trình một cách có hệ thống
mà không có sự can thiệp của con người đối với mỗi giao dịch hoặc trường
hợp của quy trình xảy ra.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
(tr. 217) suất chính (KPI) (tr. 297)

• Phân tích Quyết định (trang 261) • Ưu tiên (p. 311)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294)

. 4 Phân tích chiến lược

Trong một tổ chức CNTT, phân tích chiến lược tập trung vào các công nghệ và hệ thống,
đơn vị kinh doanh, quy trình kinh doanh và chiến lược kinh doanh bị ảnh hưởng bởi một
thay đổi được đề xuất. Có thể tác động của một sự thay đổi gây ra hiệu ứng gợn sóng qua
các hệ thống khác trong tổ chức. Để phân tích nhu cầu và các thay đổi được đề xuất, các
nhà phân tích kinh doanh tìm cách hiểu tất cả các khía cạnh khác nhau có thể bị ảnh
hưởng bởi sự thay đổi.

Phân tích trạng thái hiện tại trong các sáng kiến CNTT bao gồm phân tích các quy trình
thủ công, hiểu hệ thống hoặc công nghệ hiện đang làm gì, dữ liệu cần thiết để hoàn
thành nhiệm vụ cũng như các hệ thống và quy trình khác tương tác với hệ thống. Các
nhà phân tích kinh doanh lập kế hoạch để hiểu thấu đáo về trạng thái hiện tại và bối
cảnh rộng lớn của doanh nghiệp lúc đầu, với sự hiểu biết rằng phạm vi sẽ thu hẹp khi
trạng thái trong tương lai được xác định.

Khi trạng thái hiện tại được hiểu, trạng thái tương lai mong muốn được mô tả. Điều này
có thể liên quan đến quy trình hoặc khả năng và thường bao gồm cách chức năng hệ
thống hiện tại được yêu cầu thay đổi để hỗ trợ tầm nhìn trong tương lai và đáp ứng các
mục tiêu của cả các bên liên quan riêng lẻ và doanh nghiệp. Khi hiểu được cả trạng thái
hiện tại và tương lai, khoảng cách giữa hai trạng thái này được xác định và đó là nơi có
thể thiết lập hướng nỗ lực thay đổi. Tại thời điểm phân tích này, các phương án giải pháp
được khám phá.

Một khi các khía cạnh của phạm vi thay đổi và trạng thái mong muốn trong tương lai được hiểu rõ, các nhà phân
tích kinh doanh sẽ đánh giá sự không chắc chắn và rủi ro. Sự không chắc chắn được làm rõ bởi:

404
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

• xác định và xác định rủi ro,

• xác định và xác định các lợi ích tiềm năng,

• thiết lập các tham số cho phương sai trong các quy trình và hoạt động đã biết, và

• khám phá những điều chưa biết.

Các nhà phân tích kinh doanh cũng khám phá những rủi ro tiềm ẩn khác bao gồm:

• rủi ro của nhà cung cấp, chẳng hạn như sự ổn định kinh doanh và sản phẩm của họ,

• tác động đến môi trường kỹ thuật của hệ thống,

• khả năng mở rộng của giải pháp nếu khối lượng giao dịch hoặc người dùng tăng
lên theo thời gian, và

•các thay đổi quy trình hoặc hệ thống bổ sung được yêu cầu dựa trên thay đổi được bắt
đầu.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230) • Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Phân rã chức năng (p. 283) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Phân tích SWOT (tr. 353)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Đánh giá nhà cung cấp (trang 361)

• Quan sát (tr. 305) • Hội thảo (tr. 363)

• Phân tích Quy trình (tr. 314)

. 5 Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế

Điều quan trọng là các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT phải hiểu và làm
rõ thuật ngữ 'thiết kế'. Nhiều tổ chức CNTT chỉ nghĩ về thiết kế khi nó áp dụng cho thiết kế
hoặc bản thiết kế của một phần mềm hoặc thay đổi kỹ thuật. Trong phạm vi kiến thức Phân
tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế, thuật ngữ thiết kế được nhìn nhận rộng hơn và theo quan
điểm của nhà phân tích kinh doanh. Các thiết kế là những hình ảnh đại diện có thể sử dụng
được tập trung vào giải pháp và hiểu cách giá trị có thể được thực hiện bởi một giải pháp nếu
nó được xây dựng. Ví dụ, một mô hình cải tiến quy trình tiềm năng (cho dù nó có tác động
hoặc sử dụng hệ thống CNTT hay không), cũng như bố cục giao diện người dùng hoặc định
nghĩa báo cáo, đều có thể được coi là thiết kế.

Các nhà phân tích kinh doanh xây dựng các yêu cầu kinh doanh và kỹ thuật, chia nhỏ và xác
định nhu cầu của các bên liên quan, đồng thời xác định giá trị mà các bên liên quan đạt được
sau khi một giải pháp kỹ thuật hoặc thay đổi được thực hiện. Họ gợi ý, xác định và phân tích các
yêu cầu của doanh nghiệp và các bên liên quan, đồng thời cũng xác định, phân tích và mô hình
hóa các thiết kế giải pháp. Họ xác định các yêu cầu đến mức độ chi tiết kỹ thuật sẽ được sử dụng
như một phần của thiết kế giải pháp và đầu vào cho các thiết kế kỹ thuật. Việc xây dựng này sẽ
bao gồm cả các yêu cầu chức năng và phi chức năng

405
Quan điểm Công nghệ Thông tin Quan điểm

các yêu cầu. Đối với một số sáng kiến thay đổi, định nghĩa về các yêu cầu phi chức năng
có thể xác định tất cả các mục tiêu kinh doanh cho nỗ lực thay đổi.

Các nhà phân tích kinh doanh thường dựa vào các tác nhân thay đổi khác để đưa ra các thiết kế
kỹ thuật cho các giải pháp phần mềm. Thường cần một kiến trúc sư hệ thống, lập trình viên,
người quản lý cơ sở dữ liệu hoặc chuyên gia kỹ thuật khác để xác định cách sử dụng công nghệ
để đáp ứng một số yêu cầu. Các nhà phân tích kinh doanh CNTT xác định các bước quy trình,
quy tắc nghiệp vụ, luồng màn hình và bố cục báo cáo. Xác định các yêu cầu để bao gồm chức
năng chi tiết của hệ thống, quy trình kinh doanh và hệ thống là một phần quan trọng của thiết
kế giải pháp và không tách rời phân tích và thiết kế.

Là một phần của phân tích yêu cầu, nhà phân tích kinh doanh CNTT có thể hợp tác với một nhà phân
tích kinh doanh khác có trọng tâm khác, chẳng hạn như nhà phân tích kinh doanh doanh nghiệp
hoặc kiến trúc sư kinh doanh, để đảm bảo rằng các yêu cầu CNTT phù hợp với chiến lược kinh doanh
hoặc tổ chức.

Phân tích yêu cầu và xác định thiết kế thường liên quan đến việc ghi lại các yêu cầu bằng
cách sử dụng từ ngữ và hình ảnh. Trong một số trường hợp, các yêu cầu có thể được thể
hiện theo những cách khác như bằng chứng về khái niệm, nguyên mẫu phần mềm hoạt
động hoặc mô phỏng. Trong mọi trường hợp, nhà phân tích kinh doanh làm việc để tạo ra
tài liệu với đầy đủ và chi tiết thích hợp cho:

• doanh nghiệp để xác minh và xác thực các yêu cầu,

• các nhà phát triển thiết kế, và

• người thử nghiệm để đo lường giải pháp trước khi nó được đưa vào
môi trường sản xuất.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240) • Phân tích các yêu cầu phi chức
năng (tr. 302)
• Từ điển Dữ liệu (tr. 247)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Sơ đồ luồng dữ liệu (tr. 250)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Tạo mẫu (tr. 323)
• Phân tích Quyết định (trang 261)
• Nhận xét (tr. 326)
• Mô hình hóa Quyết định (tr. 265)
• trận vai trò và quyền (tr.
• Phân tích tài liệu (tr. 269)
333)
• Ước tính (tr. 271)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Phân rã chức năng (p. 283)
• Sơ đồ trình tự (tr. 341)
• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286)
• Mô hình hóa trạng thái (tr. 348)
• Phân tích giao diện (trang 287)
• Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Câu chuyện của người dùng (tr. 359)

. 6 Đánh giá giải pháp

Đánh giá giải pháp tập trung vào các thành phần giải pháp và giá trị mà chúng cung cấp.
Trong bối cảnh CNTT, điều này bao gồm tập trung vào sự tương tác giữa nhiều

406
Quan điểm Quan điểm Công nghệ Thông tin

hệ thống bên trong sự thay đổi và môi trường xung quanh. Điều quan trọng đối với một nhà
phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực CNTT là phải hiểu bối cảnh của giải pháp và cách
những thay đổi trong một hệ thống hoặc quy trình có thể tác động đến các hệ thống khác trong
môi trường. Những tác động này có thể bổ sung giá trị tiêu cực hoặc tích cực cho các hệ thống
khác, do đó tác động đến việc nhận thức tổng thể giá trị cho sự thay đổi.

Một khía cạnh của đánh giá giải pháp trong bối cảnh CNTT là kiểm thử phần mềm hoặc kiểm thử giải
pháp. Kiểm tra hoặc đảm bảo chất lượng đảm bảo rằng giải pháp thực hiện như dự đoán hoặc thiết
kế và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp hoặc các bên liên quan đã yêu cầu nỗ lực thay đổi. Nhà
phân tích kinh doanh làm việc với bộ phận đảm bảo chất lượng (người kiểm tra) để đảm bảo rằng các
giải pháp kỹ thuật sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh như được xác định bởi các yêu cầu và các phân
tích kinh doanh khác. Người kiểm tra sử dụng các phương pháp kiểm tra để lập kế hoạch, phát triển
và thực hiện kiểm tra. Khía cạnh này của kiểm tra giải pháp thường tập trung vào kiểm tra toàn bộ
quy trình, bao gồm trên toàn hệ thống để đảm bảo độ chính xác và chất lượng giải pháp đầu cuối.
Các nhà phân tích kinh doanh làm việc với các bên liên quan để lập kế hoạch, phát triển và thực hiện
các thử nghiệm chấp nhận của người dùng để đảm bảo rằng giải pháp đáp ứng nhu cầu của họ.

Các nhà phân tích kinh doanh tự nhận thức được cơ sở lý luận của việc triển khai một giải pháp
CNTT và cách thức hoạt động của cơ sở lý luận đó để tạo ra giá trị giải pháp. Việc hiện thực hóa
giá trị này thường được kết hợp với việc hỗ trợ tốt hơn cho các quy trình và thủ tục kinh doanh.

Các mục tiêu kinh doanh và kỹ thuật gắn liền với lợi ích và hiện thực hóa giá trị được đo
lường dựa trên các số liệu xác định được sử dụng để đánh giá thành công. Các yêu cầu
phải truy ngược lại các mục tiêu và việc truy xuất nguồn gốc này cung cấp nền tảng cho
việc đánh giá giải pháp. Việc phân tích hiệu suất của giải pháp tập trung vào các hệ
thống kỹ thuật và cách chúng cung cấp giá trị tiềm năng và thực tế cho các bên liên
quan.

Trong trường hợp một thay đổi lớn về tổ chức có yếu tố CNTT, đánh giá giải pháp CNTT có
thể đóng góp vào hoạt động hiện thực hóa lợi ích rộng lớn hơn liên quan đến toàn bộ
chương trình thay đổi.

Là một phần của các hoạt động đánh giá giải pháp, nhà phân tích kinh doanh có thể làm việc với
một nhóm để hoàn thành nhiệm vụ, chẳng hạn như đánh giá các hạn chế của giải pháp và đánh giá
tác động của các hạn chế đó. Nhà phân tích kinh doanh có thể hỗ trợ và đánh giá các nỗ lực thử
nghiệm kỹ thuật cho tất cả hoặc một phần của giải pháp đã phát triển.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Phân tích và quản lý rủi ro
(tr. 217) (trang 329)

• Phân tích Quyết định (trang 261) • Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

• Ước tính (tr. 271) • Phân tích SWOT (tr. 353)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Đánh giá nhà cung cấp (trang 361)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu

suất chính (KPI) (tr. 297)

• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)

407
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

11.4 Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh nêu bật những đặc điểm độc đáo của phân tích
kinh doanh khi thực hành trong bối cảnh của kiến trúc doanh nghiệp.

Kiến trúc doanh nghiệp mô hình hóa doanh nghiệp để chỉ ra cách thức đáp ứng các mối
quan tâm chiến lược của các bên liên quan chính và hỗ trợ các nỗ lực chuyển đổi kinh
doanh đang diễn ra.

Kiến trúc kinh doanh cung cấp các mô tả và quan điểm kiến trúc, được gọi là bản thiết
kế, để cung cấp sự hiểu biết chung về tổ chức nhằm mục đích điều chỉnh các mục tiêu
chiến lược với các nhu cầu chiến thuật. Ngành kiến trúc kinh doanh áp dụng tư duy
phân tích và các nguyên tắc kiến trúc cho cấp độ doanh nghiệp. Các giải pháp có thể
bao gồm những thay đổi trong mô hình kinh doanh, mô hình hoạt động, cơ cấu tổ
chức hoặc thúc đẩy các sáng kiến khác.

Kiến trúc doanh nghiệp tuân theo các nguyên tắc kiến trúc cơ bản nhất định:

• Phạm vi: phạm vi của kiến trúc doanh nghiệp là toàn bộ doanh nghiệp. Nó
không phải là một dự án, sáng kiến, quy trình hoặc một phần thông tin. Nó
đưa các dự án, quy trình và thông tin vào bối cảnh kinh doanh lớn hơn để
cung cấp sự hiểu biết về các tương tác, cơ hội tích hợp, dư thừa và mâu
thuẫn.

• Tách biệt các mối quan tâm: kiến trúc kinh doanh tách biệt các mối quan tâm trong
bối cảnh của nó. Nó tách biệt cụ thể những gì doanh nghiệp làm với:

• thông tin doanh nghiệp sử dụng,

• hoạt động kinh doanh như thế nào,

• ai thực hiện và việc đó được thực hiện ở đâu trong doanh nghiệp,

• khi nó được thực hiện,

• tại sao nó được thực hiện, và

• nó được thực hiện tốt như thế nào.

Khi các mối quan tâm độc lập được xác định, chúng có thể được nhóm lại trong các kết hợp
hoặc ánh xạ cụ thể, có thể được sử dụng để phân tích các vấn đề kinh doanh được nhắm
mục tiêu.

• Theo kịch bản: có nhiều câu hỏi khác nhau mà một doanh nghiệp cố gắng trả
lời để đưa ra kế hoạch chi tiết cho sự liên kết. Mỗi câu hỏi hoặc tình huống kinh
doanh khác nhau này đòi hỏi một bộ bản thiết kế khác nhau chứa một bộ thông
tin và mối quan hệ khác nhau, với các loại kết quả và thước đo khác nhau để xác
định thành công.

• Dựa trên kiến thức: trong khi mục tiêu chính của kiến trúc kinh doanh là trả lời những
câu hỏi kinh doanh này, thì mục tiêu thứ yếu nhưng quan trọng là thu thập và lập danh
mục các thành phần kiến trúc khác nhau (cái gì, như thế nào, ai, tại sao, v.v.) và các mối
quan hệ của chúng trong một cơ sở kiến thức để chúng có thể nhanh chóng và dễ dàng
được sử dụng để giúp trả lời câu hỏi kinh doanh tiếp theo đưa ra. Cơ sở kiến thức
thường được quản lý trong một kho lưu trữ kiến trúc chính thức.

408
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

11.4.1 Thay đổi phạm vi

. 1 phạm vi thay đổi

Kiến trúc nghiệp vụ có thể được thực hiện:

• trên toàn bộ doanh nghiệp,

• trên một ngành kinh doanh duy nhất trong doanh nghiệp (xác định kiến trúc
của một trong các mô hình kinh doanh của doanh nghiệp), hoặc

• qua một bộ phận chức năng duy nhất.

Các hoạt động kiến trúc doanh nghiệp thường được thực hiện với tầm nhìn bao quát toàn
bộ doanh nghiệp, nhưng cũng có thể được thực hiện cho một đơn vị kinh doanh tự chủ
trong doanh nghiệp. Cần có một phạm vi rộng để quản lý tính nhất quán và tích hợp ở cấp
độ doanh nghiệp. Ví dụ, kiến trúc kinh doanh có thể làm rõ một tình huống trong đó khả
năng kinh doanh giống nhau được thực hiện bởi nhiều quy trình khác nhau và nhiều tổ
chức khác nhau sử dụng các mô hình thông tin khác nhau. Với sự rõ ràng đến từ phạm vi
doanh nghiệp, doanh nghiệp sau đó có thể xác định xem cấu trúc này có phải là cách tốt
nhất để phù hợp với các mục tiêu chiến lược hay không.

. 2 Mức độ thay đổi

Nỗ lực kiến trúc doanh nghiệp có thể tập trung vào cấp điều hành của doanh nghiệp
để hỗ trợ việc ra quyết định chiến lược hoặc vào cấp quản lý để hỗ trợ việc thực hiện
các sáng kiến.

Trong khi kiến trúc kinh doanh cung cấp bối cảnh quan trọng, nó thường không hoạt
động ở cấp quyết định hoạt động hoặc quy trình; thay vào đó, nó đánh giá các quy trình
ở cấp độ của dòng giá trị.

. 3 Giá trị và Giải pháp được Cung cấp

Kiến trúc kinh doanh, sử dụng nguyên tắc tách biệt các mối quan tâm, phát triển các
mô hình phân tách hệ thống kinh doanh, giải pháp hoặc tổ chức thành các yếu tố
riêng lẻ với các chức năng cụ thể và cho thấy mối tương tác giữa chúng.

Các yếu tố của mô hình kiến trúc doanh nghiệp bao gồm:

• khả năng,
• giá trị,

• quy trình,
• thông tin và dữ liệu,
• cơ quan,
• báo cáo và quản lý,
• các bên liên quan,

• chiến lược bảo mật và

• kết quả.

409
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

Mô hình kiến trúc cho phép các tổ chức nhìn thấy bức tranh toàn cảnh về lĩnh vực đang được
phân tích. Chúng cung cấp thông tin chi tiết về các yếu tố quan trọng của tổ chức hoặc hệ
thống phần mềm và cách chúng kết hợp với nhau, đồng thời nêu bật các thành phần hoặc khả
năng quan trọng.

Những hiểu biết sâu sắc được cung cấp bởi kiến trúc kinh doanh giúp giữ cho các hệ thống và
hoạt động hoạt động một cách mạch lạc và hữu ích, đồng thời thêm sự rõ ràng cho các quyết
định kinh doanh. Khi thay đổi đang được xem xét, kiến trúc cung cấp thông tin chi tiết về các
yếu tố phù hợp nhất với mục đích của thay đổi, cho phép sắp xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ
nguồn lực. Bởi vì mô hình kiến trúc cũng cho thấy các bộ phận có liên quan như thế nào, nó có
thể được sử dụng để cung cấp phân tích tác động để cho biết các yếu tố khác của hệ thống hoặc
doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi.

Bản thân kiến trúc có thể được sử dụng như một công cụ để giúp xác định những
thay đổi cần thiết. Các chỉ số hiệu suất cho từng phần tử của kiến trúc có thể được
theo dõi và đánh giá để xác định khi một phần tử hoạt động kém hiệu quả. Tầm quan
trọng của mỗi yếu tố có thể được so sánh với kết quả hoạt động của toàn bộ tổ chức
hoặc hệ thống. Điều này hỗ trợ những người ra quyết định khi cân nhắc nơi cần đầu
tư và cách ưu tiên các quyết định đó.

Chức năng của kiến trúc kinh doanh là tạo điều kiện thuận lợi cho hành động được phối hợp và
đồng bộ trong toàn tổ chức bằng cách gắn hành động với tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của
tổ chức. Các mô hình kiến trúc được tạo ra trong quá trình này là các công cụ được sử dụng để
làm rõ, thống nhất và cung cấp hiểu biết về ý định của tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược, đồng
thời để đảm bảo rằng các nguồn lực được tập trung và áp dụng cho các thành phần của tổ chức
phù hợp với và ủng hộ hướng này.

Kiến trúc kinh doanh cung cấp một kế hoạch chi tiết mà ban quản lý có thể sử dụng để lập kế
hoạch và thực thi các chiến lược từ cả quan điểm công nghệ thông tin (CNTT) và phi CNTT.
Kiến trúc kinh doanh được các tổ chức sử dụng để hướng dẫn:

• lập kế hoạch chiến lược,

• tu sửa doanh nghiệp,

• thiết kế lại tổ chức,
• đo lường hiệu suất và các sáng kiến chuyển đổi khác để cải thiện việc giữ
chân khách hàng,

• hợp lý hóa hoạt động kinh doanh,

• giảm chi phí,

• chính thức hóa kiến thức thể chế, và
• tạo ra một phương tiện để các doanh nghiệp giao tiếp và triển khai tầm nhìn
kinh doanh của họ.

. 4 Cách tiếp cận Giao hàng

Kiến trúc kinh doanh tạo ra một khung lập kế hoạch cung cấp sự rõ ràng và sâu sắc về tổ chức
và hỗ trợ những người ra quyết định trong việc xác định những thay đổi cần thiết. Các bản thiết
kế kiến trúc được cung cấp bởi kiến trúc doanh nghiệp cung cấp cái nhìn sâu sắc và hiểu biết
về cách tổ chức phù hợp với chiến lược của mình. Sự thấu hiểu này là yếu tố kích hoạt sự thay
đổi hoặc các hoạt động lập kế hoạch khác.

410
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

Đối với mỗi bản thiết kế được cung cấp, kiến trúc kinh doanh có thể xác định:

• tình trạng hiện tại,

• trạng thái trong tương lai, và

• một hoặc nhiều trạng thái chuyển tiếp được sử dụng để chuyển sang trạng thái tương lai.

Kiến trúc sư kinh doanh yêu cầu một cái nhìn về toàn bộ tổ chức. Nói chung, họ có thể
báo cáo trực tiếp cho một thành viên của ban lãnh đạo cấp cao. Kiến trúc sư kinh doanh
đòi hỏi sự hiểu biết rộng rãi về tổ chức, bao gồm:

• môi trường và xu hướng ngành,

• cấu trúc và mối quan hệ báo cáo,

• dòng giá trị,
• khả năng,
• quy trình,
• lưu trữ thông tin và dữ liệu, và
• tất cả các yếu tố này liên kết như thế nào để hỗ trợ chiến lược của tổ chức.

Kiến trúc sư kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong việc truyền đạt và đổi mới
cho chiến lược của tổ chức. Họ sử dụng các bản thiết kế, mô hình và thông tin chi tiết
được cung cấp bởi kiến trúc kinh doanh để liên tục vận động cho chiến lược của tổ
chức và giải quyết các nhu cầu của các bên liên quan trong phạm vi mục tiêu của tổ
chức.

Có một số yếu tố trung tâm cho một cấu trúc kinh doanh thành công:

• hỗ trợ của đội ngũ lãnh đạo kinh doanh điều hành,

• tích hợp với các quy trình quản trị rõ ràng và hiệu quả, bao gồm các cơ quan
có thẩm quyền ra quyết định của tổ chức (ví dụ: đối với đầu tư, sáng kiến và
quyết định về cơ sở hạ tầng),

• tích hợp với các sáng kiến đang thực hiện, (điều này có thể bao gồm việc tham
gia vào các ban chỉ đạo hoặc các nhóm tư vấn tương tự khác), và

• tiếp cận với lãnh đạo cấp cao, quản lý bộ phận, chủ sở hữu sản phẩm,
kiến trúc sư giải pháp, nhà phân tích kinh doanh dự án và quản lý dự án.

. 5 giả định chính

Để làm cho kiến trúc kinh doanh hữu ích cho tổ chức, các nhà phân tích kinh doanh yêu
cầu:

• cái nhìn về toàn bộ tổ chức đang được phân tích,

• hỗ trợ đầy đủ từ lãnh đạo cấp cao,

• sự tham gia của các chủ doanh nghiệp và các chuyên gia về chủ đề (SME),

• một chiến lược tổ chức được áp dụng, và

• một mệnh lệnh kinh doanh cần được giải quyết.

411
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

11.4.2 Phạm vi phân tích kinh doanh

. 1 nhà tài trợ thay đổi

Lý tưởng nhất, nhà tài trợ của một sáng kiến kiến trúc kinh doanh là một giám đốc điều hành cấp
cao hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp trong tổ chức. Tuy nhiên, nhà tài trợ cũng có thể là chủ sở hữu
doanh nghiệp.

. 2 Thay đổi Mục tiêu

Danh sách sau xác định các mục tiêu thay đổi chính có thể có do phân tích
kiến trúc kinh doanh:

• khả năng kinh doanh,

• dòng giá trị kinh doanh,

• kế hoạch sáng kiến,

• quyết định đầu tư, và

• quyết định danh mục đầu tư.

Những nhóm người sau đây sử dụng kiến trúc kinh doanh để hướng dẫn sự thay đổi
trong tổ chức:

• quản lý ở tất cả các cấp của tổ chức,

• chủ sở hữu sản phẩm hoặc dịch vụ,

• đơn vị hoạt động,

• kiến trúc sư giải pháp,

• quản lý dự án, và
• các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong các bối cảnh khác (ví dụ: ở cấp độ dự án).

. 3 Vị trí phân tích kinh doanh

Mục tiêu của một nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến
trúc kinh doanh là:

• hiểu toàn bộ bối cảnh doanh nghiệp và cung cấp cái nhìn sâu sắc cân bằng về tất
cả các yếu tố và mối quan hệ của chúng trong toàn doanh nghiệp, và

• cung cấp một cái nhìn tổng thể, dễ hiểu về tất cả các chuyên ngành
trong tổ chức.

Kiến trúc doanh nghiệp cung cấp nhiều mô hình khác nhau của tổ chức. Các mô hình
này, hoặc các bản thiết kế, cung cấp cái nhìn tổng thể về tổ chức, trở thành cơ sở cho
các quyết định chiến lược của các nhà lãnh đạo của tổ chức. Để phát triển một cấu
trúc kinh doanh, nhà phân tích kinh doanh phải hiểu, đồng hóa và sắp xếp một loạt
các chuyên ngành mà tổ chức quan tâm chiến lược. Đến

412
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

để làm được điều này, họ yêu cầu cái nhìn sâu sắc, kỹ năng và kiến thức từ:

• chiến lược và mục tiêu kinh doanh,

• thông tin kinh doanh khái niệm,

• kiến trúc CNTT doanh nghiệp,

• kiến trúc quy trình, và

• hiệu quả kinh doanh và kiến trúc thông minh.
Kiến trúc kinh doanh hỗ trợ các nhóm lập kế hoạch và cố vấn chiến lược hướng dẫn và đưa ra
các quyết định liên quan đến sự thay đổi trong tổ chức. Nó cung cấp hướng dẫn và hiểu biết sâu
sắc về cách các quyết định phù hợp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức và đảm bảo sự phù
hợp này trong suốt các trạng thái chuyển đổi khác nhau khi sự thay đổi hướng tới trạng thái
tương lai của tổ chức.

. 4 Kết quả Phân tích Kinh doanh

Kiến trúc kinh doanh cung cấp một phạm vi rộng và một cái nhìn tổng thể để phân tích hoạt độngkinh
doanh.

Các kết quả chung của kiến trúc kinh doanh bao gồm:

• sự phù hợp của tổ chức với chiến lược của nó,

• lập kế hoạch thay đổi trong việc thực hiện chiến lược, và

•đảm bảo rằng khi thay đổi được thực hiện, nó tiếp tục phù hợp với chiến
lược.

Các kết quả kiến trúc kinh doanh này cung cấp bối cảnh cho việc phân tích yêu cầu,
lập kế hoạch và ưu tiên, ước tính và thiết kế hệ thống cấp cao. Điều này cung cấp cái
nhìn sâu sắc và phù hợp với chiến lược, nhu cầu của các bên liên quan và khả năng
kinh doanh. Các quan điểm và bản thiết kế kiến trúc cung cấp thông tin có thể dựa
trên các giả định và giảm thiểu rủi ro trùng lặp nỗ lực trong việc tạo ra các khả năng,
hệ thống hoặc thông tin đã tồn tại ở những nơi khác trong doanh nghiệp.

Các mô hình và bản thiết kế khác nhau được cung cấp bởi kiến trúc doanh nghiệp là những sản
phẩm chính của nó. Chúng bao gồm, nhưng không giới hạn ở:

• bản đồ năng lực kinh doanh,

• bản đồ dòng giá trị,

• bản đồ tổ chức,
• khái niệm thông tin kinh doanh,

• kiến trúc quy trình cấp cao, và

• các mô hình động lực kinh doanh.

413
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

11.4.3 Mô hình và Kỹ thuật Tham chiếu

. 1 Mô hình Tham chiếu

Mô hình tham chiếu là các mẫu kiến trúc được xác định trước cung cấp một
hoặc nhiều quan điểm cho một ngành hoặc chức năng cụ thể thường thấy
trên nhiều lĩnh vực (ví dụ: CNTT hoặc tài chính).

Các mô hình tham chiếu thường được coi là bản thể luận kiến trúc mặc định cho ngành hoặc
chức năng. Chúng cung cấp một điểm khởi đầu về kiến trúc cơ bản mà các kiến trúc sư kinh
doanh có thể điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của tổ chức của họ.

Bảng sau liệt kê một số mô hình tham chiếu phổ biến.

Bảng 11.4.1: Mô hình Tham chiếu Kiến trúc Doanh nghiệp

Mô hình tham chiếu Miền

Hiệp hội Nghiên cứu và Ngành bảo hiểm và tài chính
Phát triển Hoạt động Hợp
tác (ACD)
Mô hình Động lực Kinh doanh Chung
(BMM)

Mục tiêu kiểm soát cho CNTT (COBIT)
eTOM và FRAMEWX
Mô hình tham chiếu dịch vụ kiến
trúc doanh nghiệp liên bang (FEA
SRM)
Quản trị và quản lý CNTT
Lĩnh vực truyền thông
Chính phủ (được phát triển cho Chính phủ
Liên bang Hoa Kỳ)

công nghệ thông tin Dịch vụ quản lý công nghệ thông tin

Thư viện cơ sở hạ tầng (ITIL®)

Khung phân loại quy trình (PCF) Nhiều lĩnh vực bao gồm hàng không
vũ trụ, quốc phòng, ô tô, giáo dục, tiện
ích điện, dầu khí, dược phẩm và viễn
thông
Tài liệu tham khảo về hoạt động Quản lý chuỗi cung ứng
chuỗi cung ứng (SC)

Mô hình tham chiếu giá trị (VRM) Thay đổi giá trị và quản lý mạng

. 2 kỹ thuật
Bảng sau liệt kê các kỹ thuật thường được sử dụng trong lĩnh vực kiến trúc
kinh doanh và không có trong phần Kỹ thuật của BABOK®Hướng dẫn.

414
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

Bảng 11.4.2: Kỹ thuật Kiến trúc Doanh nghiệp

Kỹ thuật Sự miêu tả

Archite® Một ngôn ngữ mô hình tiêu chuẩn mở.

Việc kinh doanh Sự chính thức hóa động lực kinh doanh về sứ mệnh, tầm nhìn,
Mô hình động lực chiến lược, chiến thuật, mục tiêu, mục tiêu, chính sách, quy tắc
(BMM) và những người có ảnh hưởng.

Quy trình kinh doanh Mô hình hóa các quá trình, bao gồm cả các điểm giao diện, như
Ngành kiến trúc một phương tiện cung cấp một cái nhìn tổng thể về các quá trình
tồn tại trong một tổ chức.

Bản đồ khả năng Danh mục phân cấp về khả năng kinh doanh hoặc
những gì doanh nghiệp làm. Khả năng được phân loại
theo chiến lược, cốt lõi và hỗ trợ.

Hành trình khách hàng Mô hình mô tả hành trình của khách hàng qua nhiều điểm tiếp
Bản đồ xúc khác nhau và các bên liên quan khác nhau trong dịch vụ
hoặc tổ chức. Bản đồ hành trình của khách hàng thường được
sử dụng để phân tích hoặc thiết kế trải nghiệm người dùng từ
nhiều khía cạnh.

Cốt lõi doanh nghiệp Mô hình hóa sự tích hợp và tiêu chuẩn hóa của tổ
Biểu đồ chức.

Bản đồ thông tin Danh mục các khái niệm kinh doanh quan trọng (các thực thể
kinh doanh cơ bản) liên quan đến khả năng kinh doanh và phân
phối giá trị. Điều này thường được phát triển cùng với mô hình
năng lực và đại diện cho các từ vựng kinh doanh phổ biến cho
doanh nghiệp. Nó không phải là một mô hình dữ liệu mà là một
phân loại của doanh nghiệp.

Tổ chức Một mô hình thể hiện mối quan hệ của các đơn vị kinh doanh
Bản đồ với nhau, với các đối tác bên ngoài, và với các khả năng và
thông tin. Không giống như một sơ đồ tổ chức điển hình, bản
đồ tập trung vào sự tương tác giữa các đơn vị, chứ không phải
cấu trúc phân cấp.

Danh mục dự án Được sử dụng để lập mô hình các chương trình, dự án và danh mục đầu tư

Phân tích nhằm cung cấp một cái nhìn tổng thể về các sáng kiến của tổ chức.

Lộ trình Mô hình hóa các hành động, sự phụ thuộc và trách nhiệm
cần thiết để tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại, qua các
trạng thái chuyển tiếp, sang trạng thái tương lai.

Định hướng dịch vụ Được sử dụng để mô hình hóa phân tích, thiết kế và kiến trúc của
Phân tích hệ thống và phần mềm nhằm cung cấp một cái nhìn tổng thể về cơ
sở hạ tầng CNTT của tổ chức.

415
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

Bảng 11.4.2: Kỹ thuật Kiến trúc Doanh nghiệp (Tiếp theo)

Kỹ thuật Sự miêu tả

Nhóm mở Cung cấp một phương pháp để phát triển kiến trúc doanh
Ngành kiến trúc nghiệp. Giai đoạn B của Phương pháp Phát triển Kiến trúc TOGAF
Khuôn khổ (ADM) là tập trung vào sự phát triển của kiến trúc kinh doanh.
(TOGAF®) Các tổ chức tuân theo TOGAF có thể chọn điều chỉnh Giai đoạn B
để áp dụng các bản thiết kế, kỹ thuật và tài liệu tham khảo về
kiến trúc kinh doanh được mô tả trong BABOK ® Hướng dẫn.

Bản đồ giá trị Lập bản đồ giá trị cung cấp một bản trình bày tổng thể về dòng
hoạt động cần thiết để cung cấp giá trị. Nó được sử dụng để xác
định các lĩnh vực cải tiến tiềm năng trong một quá trình end-to-
end. Mặc dù có một số kiểu ánh xạ giá trị khác nhau, nhưng dòng
giá trị thường được sử dụng trong kiến trúc kinh doanh.

Zachn Cung cấp bản thể luận về các khái niệm sơ khai của doanh nghiệp
Khuôn khổ dựa trên trận gồm sáu câu hỏi (cái gì, như thế nào, ở đâu, ai, khi
nào, tại sao) và sáu cấp độ trừu tượng (điều hành, quản lý doanh
nghiệp, kiến trúc sư, kỹ sư, kỹ thuật viên, doanh nghiệp). Các kiến
trúc sư kinh doanh có thể nhận thấy rằng việc khám phá các quan
điểm điều hành hoặc quản lý kinh doanh qua các nội dung thẩm vấn
khác nhau ng lại sự rõ ràng và sâu sắc.

11.4.4 Năng lực cơ bản

Ngoài các năng lực cơ bản, các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh
vực kiến trúc kinh doanh yêu cầu:

• khả năng chịu đựng cao đối với sự mơ hồ và không chắc chắn,

• khả năng đưa mọi thứ vào một bối cảnh rộng lớn hơn,

• khả năng chuyển đổi các yêu cầu và bối cảnh thành một khái niệm hoặc thiết kế của một
giải pháp.

• khả năng loại bỏ các chi tiết không cần thiết để cung cấp các chế độ xem cấp cao hơn,

• khả năng suy nghĩ trong các khung thời gian dài trong nhiều năm,

• khả năng ng lại kết quả chiến thuật (ngắn hạn), đồng thời cung cấp
giá trị tức thời và góp phần đạt được chiến lược kinh doanh (dài hạn),

• khả năng tương tác với những người ở cấp điều hành,

• khả năng xem xét nhiều tình huống hoặc kết quả,
• khả năng lãnh đạo và chỉ đạo sự thay đổi trong tổ chức, và

• rất nhạy bén về chính trị.

416
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

11.4.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần này giải thích cách các phương pháp phân tích kinh doanh cụ thể trong kiến trúc kinh
doanh được ánh xạ tới các nhiệm vụ và thực tiễn phân tích kinh doanh như được định nghĩa bởi
BABOK ® Hướng dẫn. Phần này mô tả cách mỗi lĩnh vực kiến thức được áp dụng hoặc sửa đổi
trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật có liên quan đến quan điểm kiến trúc kinh
doanh.BABOK®Hướng dẫnkỹ thuật được tìm thấy trong chương Kỹ thuật củaBABOK®
Hướng dẫn. Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác không được tìm thấy trong chương
Kỹ thuật củaBABOK® Hướng dẫnnhưng được coi là đặc biệt hữu ích cho các nhà phân tích
kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh. Đây không phải là một danh
sách đầy đủ các kỹ thuật mà là để làm nổi bật các loại kỹ thuật được các nhà phân tích
nghiệp vụ sử dụng trong khi thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi kiến thức.

. 1 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Trong quá trình Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh, kỷ luật của kiến trúc
kinh doanh đòi hỏi các nhà phân tích kinh doanh phải hiểu rõ về tổ chức:

• chiến lược và hướng đi,

• mô hình hoạt động và đề xuất giá trị,

• khả năng kinh doanh và hoạt động hiện tại,

• các bên liên quan và điểm tham gia của họ,

• kế hoạch cho các quá trình tăng trưởng, quản trị và lập kế hoạch,

• văn hóa và môi trường, và

• khả năng thay đổi.
Khi các yếu tố này được hiểu, nhà phân tích kinh doanh sau đó có thể phát triển
sự hiểu biết về quan điểm kiến trúc nào có liên quan đến phân tích.

Các hoạt động lập kế hoạch và giám sát quản trị chủ yếu tập trung vào:

• lựa chọn dự án hoặc sáng kiến nào sẽ ng lại nhiều lợi ích nhất trong việc
đạt được các chiến lược và kết quả kinh doanh, và

• xác định khuôn khổ hoặc mô hình nào tồn tại hoặc được sử
dụng trong tổ chức.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Phân rã chức năng (p. 283)
(tr. 217)
• Phỏng vấn (tr. 290)
• Động não (tr. 227)
• Theo dõi mặt hàng (tr. 294)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
• Phân tích Quyết định (trang 261) suất chính (KPI) (tr. 297)

• Ước tính (tr. 271)

417
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

• Phân tích các yêu cầu phi chức • Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
năng (tr. 302) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

• Mô hình hóa quy trình (tr. 318) (tr. 344)

• Nhận xét (tr. 326) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Phân tích và quản lý rủi ro • Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)
(trang 329)
• Câu chuyện của người dùng (tr.359)

• trận vai trò và quyền (tr.

333)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Kiến trúc quy trình kinh doanh • Phân tích danh mục dự án

• Bản đồ khả năng • Phân tích hướng dịch vụ

. 2 Kích thích và Hợp tác

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh thường đối phó với
rất nhiều sự mơ hồ và không chắc chắn. Khi thực hiện các nhiệm vụ Kích thích và Hợp tác, các
nhà phân tích kinh doanh xem xét những thay đổi trong phương hướng tổ chức dựa trên các
lực lượng bên ngoài và bên trong và những thay đổi trong môi trường thương trường. Các loại
thay đổi thường có thể được dự đoán trước, nhưng áp lực thị trường bên ngoài thường làm cho
tốc độ thay đổi không thể đoán trước.

Vì kiến trúc kinh doanh đòi hỏi nhiều đầu vào từ khắp tổ chức, nên khả năng tiếp cận (và
sự sẵn có của) các bên liên quan là rất quan trọng để thành công. Các nhà phân tích kinh
doanh đưa ra các yếu tố đầu vào như chiến lược, giá trị, kiến trúc hiện có và chỉ số hiệu
suất.

Vận động cho chiến lược của tổ chức là trọng tâm trong chiến lược truyền thông của
các kiến trúc sư kinh doanh. Là thành viên của các ban chỉ đạo và nhóm cố vấn khác
nhau, các kiến trúc sư kinh doanh sử dụng các kênh liên lạc chính thức trong các dự
án, sáng kiến và nhóm hoạt động để truyền đạt chiến lược của tổ chức, giải thích bối
cảnh tổ chức và vận động sự phù hợp với chiến lược.

Đảm bảo các bên liên quan hiểu và ủng hộ chiến lược của tổ chức là một chức năng thiết
yếu trong quy luật của kiến trúc kinh doanh. Kiến trúc sư kinh doanh có thể áp đặt phạm
vi và các ràng buộc đối với một dự án hoặc sáng kiến như một phương tiện để đảm bảo
hoạt động phù hợp với chiến lược của tổ chức, điều này có thể bị coi là không có lợi. Vai
trò của kiến trúc sư kinh doanh là cầu nối nhu cầu và mong muốn của các bên liên quan,
các dự án và nhóm hoạt động riêng lẻ với bối cảnh và hiểu biết về các mục tiêu và chiến
lược của tổ chức. Mục tiêu của kiến trúc sư kinh doanh là tối ưu hóa các mục tiêu và chiến
lược của doanh nghiệp, đồng thời không khuyến khích các hoạt động đạt được mục tiêu
hẹp với chi phí tối ưu hóa phụ toàn bộ mục tiêu. Đây là một bài tập về cả gợi ý và phối
hợp.

Kiến trúc sư kinh doanh có được sự hiểu biết sâu sắc về chiến lược, động lực,
động lực và nguyện vọng của tổ chức và của các bên liên quan. Sau khi đạt
được mức độ hiểu biết này, kiến trúc sư kinh doanh sẽ cộng tác

418
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

với tất cả các cấp của tổ chức bao gồm lãnh đạo cấp cao, các nhà quản lý, văn
phòng quản lý dự án (PMO), chủ sở hữu sản phẩm, giám đốc dự án, các nhà phân
tích kinh doanh khác nhau, kiến trúc sư giải pháp và nhân viên CNTT để thu hẹp
khoảng cách trong việc hiểu và truyền đạt tầm quan trọng của sự phù hợp với
chiến lược tổ chức . Tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả đòi hỏi kiến trúc sư
kinh doanh phải hiểu được nhiều quan điểm và bối cảnh mà mỗi bên liên quan
hoạt động. Kiến trúc sư kinh doanh cũng phải có khả năng giao tiếp với từng bên
liên quan này bằng một ngôn ngữ được hiểu và hỗ trợ lẫn nhau.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Động não (tr. 227) • Theo dõi mặt hàng (tr. 294)

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Quan sát (tr. 305)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279) • Tạo mẫu (tr. 323)
• Phân rã chức năng (p. 283) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286)

• Phân tích giao diện (trang 287) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Hội thảo (tr. 363)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• không ai

. 3 Yêu cầu Quản lý vòng đời

Điều cần thiết là các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh
phải có sự hỗ trợ điều hành và thỏa thuận về công việc sẽ được thực hiện. Một hội đồng đánh
giá kiến trúc bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao có quyền ra quyết định có thể xem xét
và đánh giá các thay đổi đối với kiến trúc kinh doanh. Nhóm này cũng sẽ thường tham gia vào
việc quản lý danh mục đầu tư bằng cách đưa ra các quyết định liên quan đến việc đầu tư và ưu
tiên thay đổi dựa trên tác động của chúng đến kết quả và chiến lược kinh doanh.

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh hiểu cách
các dự án tác động liên tục đến kiến trúc kinh doanh và làm việc để liên tục mở rộng,
sửa chữa hoặc cải thiện kiến trúc kinh doanh. Họ cũng xác định những thay đổi mới
nổi có thể xảy ra trong cả tình huống bên trong và bên ngoài (bao gồm cả điều kiện
thị trường) và quyết định cách kết hợp những thay đổi này vào kiến trúc kinh doanh
của tổ chức.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
(trang 226)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích Quyết định (trang 261)
• Ước tính (tr. 271)

419
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

• Phân tích giao diện (trang 287) • Nhận xét (tr. 326)
• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• Bài học kinh nghiệm (tr. 296)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Phân tích SWOT (tr. 353)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Lưu trữ® • Phân tích danh mục dự án

• Kiến trúc quy trình kinh doanh • Lộ trình

• Mô hình hóa giá trị kinh doanh • Phân tích hướng dịch vụ
• Bản đồ khả năng • Bản đồ giá trị
• Sơ đồ cốt lõi doanh nghiệp

. 4 Phân tích chiến lược

Kiến trúc kinh doanh có thể đóng một vai trò quan trọng trong phân tích chiến lược. Nó cung cấp
các quan điểm kiến trúc vào trạng thái hiện tại của tổ chức và giúp xác định cả trạng thái tương
lai và các trạng thái chuyển tiếp cần thiết để đạt được trạng thái tương lai.

Các kiến trúc sư kinh doanh phát triển các lộ trình dựa trên chiến lược thay đổi của tổ chức.
Các trạng thái chuyển đổi được xác định rõ ràng giúp đảm bảo rằng tổ chức tiếp tục cung cấp
giá trị và duy trì tính cạnh tranh trong suốt tất cả các giai đoạn của thay đổi. Để duy trì tính
cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố như:

• điều kiện thị trường,

• thị trường nào để di chuyển vào,

• tổ chức sẽ cạnh tranh như thế nào trong trạng thái chuyển đổi, và

• làm thế nào để định vị tốt nhất đề xuất thương hiệu của tổ chức.
Kiến trúc doanh nghiệp cung cấp bối cảnh doanh nghiệp và quan điểm kiến trúc cho
phép hiểu biết về doanh nghiệp để những câu hỏi này có thể được phân tích trong bối
cảnh chi phí, cơ hội và nỗ lực.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223) • Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
(trang 226)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Mô hình kinh doanh Canvas (trang 236)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích tài liệu (tr. 269)
• Ước tính (tr. 271)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)

420
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh Quan điểm

• Phân tích giao diện (trang 287) • Nhận xét (tr. 326)
• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• Bài học kinh nghiệm (tr. 296)

• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Phân tích SWOT (tr. 353)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Lưu trữ® • Phân tích danh mục dự án

• Kiến trúc quy trình kinh doanh • Lộ trình

• Mô hình hóa giá trị kinh doanh • Phân tích hướng dịch vụ
• Bản đồ khả năng • Bản đồ giá trị
• Sơ đồ cốt lõi doanh nghiệp

. 4 Phân tích chiến lược

Kiến trúc kinh doanh có thể đóng một vai trò quan trọng trong phân tích chiến lược. Nó cung cấp
các quan điểm kiến trúc vào trạng thái hiện tại của tổ chức và giúp xác định cả trạng thái tương
lai và các trạng thái chuyển tiếp cần thiết để đạt được trạng thái tương lai.

Các kiến trúc sư kinh doanh phát triển các lộ trình dựa trên chiến lược thay đổi của tổ chức.
Các trạng thái chuyển đổi được xác định rõ ràng giúp đảm bảo rằng tổ chức tiếp tục cung cấp
giá trị và duy trì tính cạnh tranh trong suốt tất cả các giai đoạn của thay đổi. Để duy trì tính
cạnh tranh, doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố như:

• điều kiện thị trường,

• thị trường nào để di chuyển vào,

• tổ chức sẽ cạnh tranh như thế nào trong trạng thái chuyển đổi, và

• làm thế nào để định vị tốt nhất đề xuất thương hiệu của tổ chức.
Kiến trúc doanh nghiệp cung cấp bối cảnh doanh nghiệp và quan điểm kiến trúc cho
phép hiểu biết về doanh nghiệp để những câu hỏi này có thể được phân tích trong bối
cảnh chi phí, cơ hội và nỗ lực.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223) • Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
(trang 226)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Mô hình kinh doanh Canvas (trang 236)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích tài liệu (tr. 269)
• Ước tính (tr. 271)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)

420
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

• Bảng chú giải thuật ngữ (tr.286) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308) • Phân tích SWOT (tr. 353)

• Nhận xét (tr. 326) • Hội thảo (tr. 363)

• Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Lưu trữ® • Phân tích danh mục dự án

• Kiến trúc quy trình kinh doanh • Lộ trình

• Bản đồ khả năng • Phân tích hướng dịch vụ
• Bản đồ hành trình của khách hàng • Bản đồ chiến lược

• Sơ đồ cốt lõi doanh nghiệp • Bản đồ giá trị

. 5 Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế

Kiến trúc doanh nghiệp cung cấp các quan điểm kiến trúc riêng lẻ vào tổ chức thông qua
nhiều mô hình khác nhau được lựa chọn cho các bên liên quan sử dụng chế độ xem. Các
quan điểm kiến trúc này có thể được cung cấp bởi các bản đồ năng lực và giá trị, bản đồ
tổ chức, thông tin và các mô hình quy trình kinh doanh. Các nhà phân tích kinh doanh
làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh sử dụng chuyên môn, khả năng phán đoán
và kinh nghiệm khi quyết định điều gì (và điều gì không) quan trọng đối với mô hình. Các
mô hình nhằm cung cấp ngữ cảnh và thông tin dẫn đến việc phân tích và thiết kế các yêu
cầu tốt hơn.

Bối cảnh kiến trúc và khả năng tham chiếu các quan điểm kiến trúc sẵn có
cung cấp thông tin mà lẽ ra phải dựa trên các giả định mà nhà phân tích phải
đưa ra vì không có thông tin nào khác. Bằng cách cung cấp thông tin này, kiến
trúc doanh nghiệp giảm thiểu nguy cơ trùng lặp nỗ lực trong việc tạo ra các
khả năng, hệ thống hoặc thông tin đã tồn tại ở những nơi khác trong doanh
nghiệp.
Thiết kế được thực hiện cùng với việc tìm hiểu nhu cầu và yêu cầu. Kiến trúc kinh doanh
cung cấp bối cảnh để phân tích sự liên kết chiến lược của những thay đổi được đề xuất
và tác động của những thay đổi đó đối với nhau. Các kiến trúc sư kinh doanh tổng hợp
kiến thức và hiểu biết sâu sắc từ nhiều quan điểm kiến trúc để xác định xem những thay
đổi được đề xuất có hướng tới hoặc mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức hay không.

Kiến trúc kinh doanh cố gắng đảm bảo rằng doanh nghiệp nói chung tiếp tục cung cấp giá
trị cho các bên liên quan cả trong quá trình hoạt động bình thường và trong quá trình
thay đổi. Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh tập
trung vào giá trị được cung cấp bởi tổ chức từ một cái nhìn tổng thể. Họ cố gắng tránh tối
ưu hóa cục bộ trong đó nỗ lực và nguồn lực được dồn vào một quy trình duy nhất hoặc
cải tiến hệ thống không phù hợp với chiến lược và không tạo ra tác động có ý nghĩa nào
đối với toàn bộ doanh nghiệp — hoặc tệ hơn, tối ưu hóa phụ toàn bộ.

421
Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh
BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật
• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá
(tr. 217)
• Quản lý tồn đọng (tr. 220)
• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
(trang 226)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Mô hình kinh doanh Canvas (trang 236)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Từ điển Dữ liệu (tr. 247)
• Sơ đồ luồng dữ liệu (tr. 250)
• Mô hình hóa dữ liệu (tr. 256)
• Phân tích Quyết định (trang 261)
• Phân tích tài liệu (tr. 269)
• Ước tính (tr. 271)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)
• Phân rã chức năng (p. 283)
• Bảng chú giải thuật ngữ (tr. 286)
• Phân tích giao diện (trang 287)
• Theo dõi mặt hàng (tr. 294)
• Bài học kinh nghiệm (tr. 296)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297)
Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác
• Lưu trữ®
• Kiến trúc quy trình kinh doanh
• Bản đồ khả năng
• Bản đồ hành trình của khách hàng
• Sơ đồ cốt lõi doanh nghiệp
. 6 Đánh giá giải pháp
Kiến trúc doanh nghiệp đặt ra những câu hỏi cơ bản về doanh nghiệp, bao gồm
422
Quan điểm
• Phân tích các yêu cầu phi chức
năng (tr. 302)
• Quan sát (tr. 305)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Tạo mẫu (tr. 323)
• Nhận xét (tr. 326)
• Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Sơ đồ trình tự (tr. 341)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Mô hình hóa trạng thái (tr. 348)
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)
• Phân tích SWOT (tr. 353)
• Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)
• Câu chuyện của người dùng (tr.359)
• Đánh giá nhà cung cấp (trang 361)
• Hội thảo (tr. 363)
• Phân tích danh mục dự án
• Lộ trình
• Phân tích hướng dịch vụ
• Bản đồ giá trị
Quan điểm Phối cảnh Kiến trúc Kinh doanh

câu hỏi quan trọng là doanh nghiệp đang hoạt động tốt như thế nào.

Để trả lời câu hỏi này, một số câu hỏi khác phải được trả lời:
• Doanh nghiệp, một sáng kiến hoặc thành phần cụ thể mong đợi đạt được
những kết quả nào?
• Làm thế nào để các kết quả đó có thể được đo lường theo các mục tiêu SRT (Cụ thể,
Có thể đo lường, Có thể đạt được, Có liên quan, Có giới hạn thời gian)?

• Thông tin nào cần thiết để đo lường các mục tiêu đó?
• Các quy trình, dịch vụ, sáng kiến, v.v. cần được thiết kế như thế nào để
thu thập thông tin đó?
• Làm thế nào để thông tin về hiệu suất được trình bày tốt nhất dưới dạng báo cáo, truy
vấn đột xuất, trang tổng quan, v.v.?

•Chúng tôi sử dụng thông tin này như thế nào để đưa ra quyết định đầu tư trong tương
lai?

Ví dụ, ở cấp độ chi tiết hơn, một phần quan trọng của định nghĩa năng lực và kiến
trúc quy trình là xác định các đặc điểm hiệu suất cụ thể và kết quả mà các khả năng
hoặc quy trình đó dự kiến đạt được. Việc đo lường thực tế hiếm khi được tiến hành
bởi các nhà phân tích kinh doanh. Nó thường được thực hiện bởi các chủ doanh
nghiệp, các nhà quản lý vận hành hoặc công nghệ thông tin.

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực kiến trúc kinh doanh phân tích
kết quả của các phép đo và đưa những kết quả này vào kế hoạch tiếp theo.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223)
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường
(trang 226)
• Động não (tr. 227)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Trò chơi hợp tác (tr. 243)
• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279)
• Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Phân tích và quản lý rủi ro
(trang 329)
• trận vai trò và quyền (tr.
333)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)

• Bài học kinh nghiệm (tr. 296) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297) • Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)

• Quan sát (tr. 305) • Phân tích SWOT (tr. 353)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Mô hình hóa động lực kinh doanh • Bản đồ hành trình của khách hàng

• Kiến trúc quy trình kinh doanh • Phân tích hướng dịch vụ

• Bản đồ khả năng • Bản đồ giá trị

423
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

11,5 Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh nêu bật các đặc điểm độc đáo của phân tích
hoạt động kinh doanh khi được thực hành trong bối cảnh phát triển hoặc cải tiến các quy
trình kinh doanh.

Quản lý Quy trình Kinh doanh (BPM) là một kỷ luật quản lý và một tập hợp các
công nghệ cho phép:

• tập trung vào cách tổ chức thực hiện công việc để cung cấp giá trị trên nhiều
lĩnh vực chức năng cho khách hàng và các bên liên quan,

• hướng đến một quan điểm về phân phối giá trị bao trùm toàn bộ tổ chức và

• nhìn tổ chức qua lăng kính tập trung vào quá trình.
Sáng kiến BPM ng lại giá trị bằng cách thực hiện các cải tiến đối với cách thức thực
hiện công việc trong một tổ chức.

BPM xác định cách các quy trình thủ công và tự động được tạo, sửa đổi, hủy bỏ và
quản lý. Các tổ chức có quan điểm lấy quá trình làm trung tâm coi BPM là một nỗ
lực không ngừng và là một phần không thể thiếu của việc quản lý và vận hành
liên tục của tổ chức.

11.5.1 Thay đổi phạm vi

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực BPM có thể giải quyết một quy
trình duy nhất với phạm vi hạn chế hoặc họ có thể giải quyết tất cả các quy trình trong
tổ chức. Các nhà phân tích kinh doanh thường tập trung vào việc các quy trình của tổ
chức có thể được thay đổi như thế nào để cải tiến và đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

Vòng đời của BPM thường bao gồm các hoạt động sau:
• Thiết kế: việc xác định các quá trình và định nghĩa trạng thái hiện tại của chúng (nguyên
trạng) và xác định cách chúng ta đến trạng thái tương lai (hiện tại). Khoảng cách giữa
các trạng thái này có thể được sử dụng để xác định kỳ vọng của các bên liên quan về
cách hoạt động kinh doanh.

• Mô hình hóa: biểu diễn đồ họa của quá trình ghi lại quá trình cũng như so sánh
trạng thái hiện tại (nguyên trạng) và trạng thái tương lai (sắp xảy ra). Giai đoạn
này của vòng đời BPM cung cấp đầu vào cho các yêu cầu và đặc điểm kỹ thuật
thiết kế giải pháp, cũng như phân tích giá trị tiềm năng của chúng. Mô phỏng có
thể sử dụng dữ liệu định lượng để có thể phân tích và so sánh giá trị tiềm năng
của các biến thể trong quá trình.

• Thực hiện và Giám sát: cung cấp cùng một loại đầu vào như mô hình hóa nhưng
về mặt thực thi thực tế của các quy trình. Dữ liệu được thu thập là kết quả của quy
trình kinh doanh thực tế là rất đáng tin cậy và khách quan, điều này làm cho nó trở
thành một tài sản rất mạnh trong việc phân tích giá trị và đề xuất các giải pháp thay
thế để cải tiến thiết kế.

• Tối ưu hóa: hành động lặp đi lặp lại liên tục hoặc lặp lại của các giai đoạn trước đó.
Kết quả của quá trình thực hiện và giám sát quy trình kinh doanh được sử dụng để
sửa đổi các mô hình và thiết kế nhằm loại bỏ tất cả các yếu tố kém hiệu quả

424
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

và nhiều giá trị hơn được thêm vào. Tối ưu hóa có thể là nguồn của các yêu cầu
và định nghĩa thiết kế giải pháp đến trực tiếp từ các bên liên quan và cộng đồng
người dùng. Tối ưu hóa các quy trình cũng là một cách tốt để chứng minh giá trị
của việc sửa đổi giải pháp được đề xuất và biện minh cho các sáng kiến cải tiến
quy trình và sản phẩm.

. 1 phạm vi thay đổi

Mục tiêu của BPM là đảm bảo rằng việc phân phối giá trị được tối ưu hóa trên các quy
trình đầu cuối. Một sáng kiến BPM toàn diện có thể mở rộng toàn bộ doanh nghiệp. Một
sáng kiến BPM duy nhất có thể làm cho một tổ chức trở nên tập trung vào quy trình hơn
bằng cách cung cấp thông tin chi tiết về các quy trình của nó. Các quy trình của tổ chức
xác định tổ chức làm gì và làm như thế nào. Việc hiểu rõ các quy trình của tổ chức cho
phép các bên liên quan điều chỉnh các quy trình này để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát
triển của cả tổ chức và khách hàng.

Các sáng kiến cá nhân có thể cải thiện các quy trình và quy trình phụ cụ thể. Việc chia nhỏ các
quy trình lớn hơn, phức tạp hơn thành các phần nhỏ hơn (quy trình phụ) cho phép các nhà
phân tích kinh doanh hiểu rõ hơn những gì mỗi quy trình đang làm và cách tối ưu hóa chúng.

. 2 Mức độ thay đổi

Các nhà phân tích kinh doanh sử dụng các khuôn khổ BPM để tạo điều kiện thuận lợi cho
việc phân tích và hiểu sâu về các quy trình của tổ chức. Khung BPM là các tập hợp hoặc
mô tả các quy trình cho một tổ chức chung, ngành cụ thể, lĩnh vực chuyên môn hoặc loại
dòng giá trị. Các khuôn khổ BPM xác định các cấp độ quy trình cụ thể trong toàn bộ kiến
trúc quy trình của tổ chức.

Ví dụ, các nhà phân tích kinh doanh thực hiện phân tích chuỗi cung ứng như một phương tiện
để đánh giá các quá trình cụ thể trong một tổ chức. Phân tích chuỗi cung ứng thường được
tiến hành bằng cách phân tách các quy trình cấp nhóm thành các thành phần con riêng lẻ và
sau đó phân tích các quy trình này thành các cá nhân thực hiện các nhiệm vụ cụ thể.

Các nhà phân tích kinh doanh liên quan đến quản lý quy trình kinh doanh thường
xuyên tham gia vào các hoạt động cải tiến liên tục vì họ thường là những người quen
thuộc nhất với BPM.

. 3 Giá trị và Giải pháp được Cung cấp

Mục tiêu của BPM là cải thiện hiệu suất hoạt động (hiệu lực, hiệu quả, khả năng thích ứng và
chất lượng) và giảm chi phí và rủi ro. Các nhà phân tích kinh doanh thường coi tính minh bạch
trong các quy trình và hoạt động là giá trị cốt lõi chung của các sáng kiến BPM. Tính minh bạch
trong các quy trình và hoạt động cung cấp cho những người ra quyết định một cái nhìn rõ ràng
về hậu quả hoạt động của các quyết định liên quan đến quy trình trước đó. Các nỗ lực phân tích
kinh doanh thường bắt đầu với việc xác định nhu cầu kinh doanh của khách hàng. Các nhu cầu
thường được gọi là trình điều khiển BPM. Trình điều khiển BPM bao gồm:

• các sáng kiến giảm chi phí,

• tăng chất lượng,

425
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

• tăng năng suất,

• cạnh tranh mới nổi,
• quản lý rủi ro,
• các sáng kiến tuân thủ,

• tự động hóa quy trình thế hệ tiếp theo,

• triển khai hệ thống cốt lõi,

• đổi mới và tăng trưởng,

• hợp lý hóa sau sáp nhập và mua lại,

• các sáng kiến tiêu chuẩn hóa,

• các chương trình chuyển đổi lớn,

• thành lập Trung tâm BPM xuất sắc,

• tăng sự nhanh nhẹn, và

• tốc độ hoặc các quy trình nhanh hơn.

. 4 Phương pháp giao hàng

Cách tiếp cận phân phối cho các sáng kiến BPM trong các tổ chức bao gồm từ một tập hợp các
phương pháp chiến thuật tập trung vào việc cải thiện các quy trình cá nhân đến kỷ luật quản lý
liên quan đến tất cả các quy trình trong một tổ chức. Mục đích chính của chuyển đổi quy trình
là giúp các tổ chức xác định, sắp xếp thứ tự ưu tiên và tối ưu hóa các quy trình kinh doanh của
họ để ng lại giá trị cho các bên liên quan.

Các tổ chức tiến hành đánh giá định kỳ các quy trình chính và tham gia vào quá trình
cải tiến liên tục để đạt được và duy trì sự xuất sắc của quy trình. Thành công của BPM
có thể được đo lường bằng cách sáng kiến BPM phù hợp với các mục tiêu đặt ra cho
BPM trong tổ chức.

Có một số cơ chế có thể được sử dụng để triển khai BPM:

• Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp: các phương pháp nhằm mục đích thiết kế lại
quy trình chính trong toàn doanh nghiệp.

• Các dạng thay đổi tiến hóa: các phương pháp có các mục tiêu tổng thể được đặt
ra cho quá trình và sau đó các thay đổi riêng lẻ nhằm đưa các quá trình con phù
hợp với các mục tiêu đó được thực hiện.

• Khám phá quan trọng: các phương pháp được sử dụng khi các quy trình của tổ chức
chưa được xác định hoặc nếu phiên bản được lập thành văn bản của quy trình về cơ bản
khác với quy trình thực tế đang được sử dụng. Khám phá quan trọng là tiết lộ các quy
trình thực tế và là một phương pháp để phân tích tổ chức.

• Điểm chuẩn quy trình: so sánh các quy trình kinh doanh và số liệu hiệu suất của
một tổ chức với các phương pháp hay nhất trong ngành. Các thứ nguyên thường
được đo là chất lượng, thời gian và chi phí.

• Các ứng dụng BPMS chuyên biệt: được thiết kế để hỗ trợ các sáng kiến BPM và
thực hiện các mô hình quy trình trực tiếp. Các ứng dụng này là công cụ

426
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

tự động hóa các hoạt động BPM. Thông thường, các quy trình của tổ chức được
yêu cầu thay đổi để phù hợp với cách tiếp cận tự động.

Các phương pháp tiếp cận cải tiến quy trình có thể được phân loại theo điểm xuất
phát của chúng và liệu các giải pháp của chúng chủ yếu là tổ chức (dựa trên con
người) hay công nghệ (dựa trên CNTT). Các tổ chức có thể hiểu rõ hơn về phương
pháp luận cải tiến quy trình, như đã đề cập trong đoạn trước, để áp dụng dựa trên
các nguyên tắc tổ chức sau:

• Từ trên xuống: các sáng kiến thường được điều phối từ điểm kiểm soát trung
tâm của quản lý cấp cao và có ý nghĩa bao trùm tổ chức, nhắm mục tiêu vào các
quy trình đầu cuối hoặc các bộ phận chính của doanh nghiệp.

• Từ dưới lên: các sáng kiến thường là các phương pháp tiếp cận chiến thuật để cải
thiện các quy trình riêng lẻ và quy trình làm việc của bộ phận, hoặc các quy trình
phụ trong các bộ phận nhỏ hơn của tổ chức.

• Lấy con người làm trung tâm: các sáng kiến mà thay đổi chính là các hoạt động và
quy trình làm việc trong một tổ chức.

• Tập trung vào CNTT: các sáng kiến thường tập trung vào tự động hóa quy trình.

. 5 giả định chính

Sau đây là danh sách các giả định chính từ kỷ luật BPM:
• Các quy trình thường được hỗ trợ bởi các hệ thống công nghệ thông tin, nhưng sự phát
triển của các hệ thống đó không được đề cập trong hầu hết các phương pháp BPM. Các
nhà phân tích kinh doanh có thể đề xuất các yêu cầu kinh doanh bổ sung dựa trên các hệ
thống CNTT hiện có.

• Các sáng kiến BPM có sự hỗ trợ của quản lý cấp cao. Nhà phân tích kinh doanh có
thể tham gia vào việc đề xuất các yêu cầu kinh doanh bổ sung dựa trên các chiến
lược của tổ chức.

• Hệ thống BPM đòi hỏi sự tích hợp chặt chẽ với chiến lược tổ chức nhưng hầu hết
các phương pháp không giải quyết được việc phát triển chiến lược nằm ngoài
phạm vi của quan điểm này.

• Các sáng kiến BPM có chức năng chéo và end-to-end trong tổ chức.

11.5.2 Phạm vi phân tích kinh doanh

. 1 nhà tài trợ thay đổi

Các sáng kiến BPM trong toàn doanh nghiệp thường được bắt đầu bởi các giám đốc điều
hành tập trung vào giá trị và kết quả, sau đó liên kết các mục tiêu chiến lược này với các quy
trình kinh doanh tương ứng hỗ trợ chặt chẽ nhất cho các mục tiêu.

Các sáng kiến BPM thường được kích hoạt bởi một tình huống bên ngoài tạo ra nhu cầu kinh doanh. Các
phương pháp phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được áp dụng để phát triển một tìnhhuống
kinh doanh cho một sáng kiến BPM.

427
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

Cải tiến quy trình thường được khởi xướng hoặc ít nhất được quản lý bởi người quản lý
quy trình ở bất kỳ cấp nào của tổ chức. Phạm vi của quá trình hoặc quá trình con thường
xác định quyền hạn của người quản lý quá trình.

. 2 Thay đổi Mục tiêu

Các mục tiêu thay đổi chính có thể có đối với sáng kiến BPM bao gồm:

• Khách hàng: bên liên quan chính trong bất kỳ sáng kiến BPM nào. Trọng tâm chính
là khách hàng bên ngoài nhưng khách hàng nội bộ cũng được xem xét. Vì bản chất
BPM lấy khách hàng làm trung tâm, khách hàng là một phần của các sáng kiến
BPM nhằm xác nhận tính hiệu quả của quá trình thay đổi. Để khách hàng tham gia
sớm sẽ giảm thiểu rủi ro thất bại bằng cách đảm bảo các mục tiêu của quá trình
cung cấp quy trình phù hợp với mong đợi của khách hàng.

• Bộ điều chỉnh: một bên liên quan trong bất kỳ sáng kiến BPM nào do các yêu cầu ngày
càng phát triển đối với việc tuân thủ và quản lý rủi ro của một số tổ chức. Các cơ quan
quản lý có thể kích hoạt sáng kiến BPM do những thay đổi trong quy định về các mối
quan tâm như an toàn công cộng, tính minh bạch, cơ hội bình đẳng và không phân biệt
đối xử.

• Chủ sở hữu quy trình: bên liên quan chính trong bất kỳ sáng kiến BPM nào và có trách
nhiệm và quyền hạn để đưa ra quyết định cuối cùng về bất kỳ thay đổi nào đối với các quy
trình bị ảnh hưởng. Chủ sở hữu quy trình cũng chịu trách nhiệm đo lường việc thực hiện
quy trình.

• Người tham gia quá trình: các bên liên quan tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá
trình được đánh giá. Những người tham gia này xác định các hoạt động của quá trình. Để
đảm bảo rằng lợi ích của những người tham gia quá trình được đáp ứng, chủ sở hữu quá
trình sẽ tham gia với họ trong quá trình thiết kế quá trình.

• Quản lý dự án: quản lý sáng kiến BPM và chịu trách nhiệm về các quyết định
phân phối và lái xe của nó. Người quản lý dự án làm việc với một nhóm bao gồm
các nhà phân tích quy trình, chủ sở hữu quy trình và nhà thiết kế quy trình.
Người quản lý dự án chịu trách nhiệm lập kế hoạch, lập lịch trình, quản lý thông
tin liên lạc, quản lý sự thay đổi và quản lý rủi ro.

• Nhóm thực hiện: chuyển đổi các kế hoạch của sáng kiến BPM thành các quy trình
kinh doanh đang hoạt động. Thành công của sáng kiến BPM là khả năng tích hợp
tất cả các chức năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

. 3 Vị trí Phân tích Kinh doanh

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực quản lý quy trình kinh doanh có thể đảm
nhận nhiều vai trò khác nhau:

• Kiến trúc sư quy trình: chịu trách nhiệm lập mô hình, phân tích, triển khai,
giám sát và liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Một kiến trúc sư quy trình
biết cách thiết kế các quy trình kinh doanh và cách nâng cao các quy trình đó
theo cách thủ công hoặc để thực hiện quy trình kinh doanh tự động trên nền
tảng BPM. Kiến trúc sư quy trình giải quyết và hướng dẫn các quyết định về kiến
thức quy trình, phương pháp luận và công nghệ nào là cần thiết để đáp ứng các
mục tiêu của tổ chức liên quan đến

428
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

sáng kiến BPM cụ thể. Các kiến trúc sư quy trình nâng cao và chuyển đổi các quy
trình kinh doanh thành các mẫu quy trình có thể thực thi và nâng cao về mặt kỹ
thuật. Tùy thuộc vào sáng kiến BPM, kiến trúc sư quy trình có thể tập trung vào
việc quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh hoặc lập bản đồ công nghệ với hoạt
động kinh doanh. Kiến trúc sư quy trình chịu trách nhiệm phát triển và duy trì các
tiêu chuẩn và kho lưu trữ các mô hình tham chiếu cho các sản phẩm và dịch vụ,
quy trình kinh doanh, các chỉ số hiệu suất chính (KPI) và các yếu tố thành công
quan trọng (CSF). Họ tham gia vào các sáng kiến chuyển đổi và phân tích quy
trình.

• Nhà phân tích / thiết kế quy trình: có kiến thức, kỹ năng và mối quan tâm chi tiết
về quy trình. Họ là những chuyên gia trong việc lập hồ sơ và hiểu thiết kế quy trình
cùng với xu hướng hiệu suất. Các nhà phân tích / thiết kế quy trình quan tâm đến
việc tối ưu hóa quy trình kinh doanh để tăng hiệu suất kinh doanh tổng thể. Mục
tiêu này yêu cầu sự hiểu biết về quy trình chi tiết và bao gồm việc thực hiện các
phân tích cần thiết để tối ưu hóa quy trình. Họ thực hiện phân tích và đánh giá các
quy trình hiện tại, đánh giá các tùy chọn thiết kế quy trình thay thế và đưa ra các đề
xuất thay đổi dựa trên các khuôn khổ khác nhau.

• Process Modeller: ghi lại và ghi lại các quy trình nghiệp vụ (cả quy trình hiện
tại và hiện tại). Người sửa đổi quy trình thường là một nhà phân tích quy trình
làm việc để ghi lại quy trình để thực hiện hoặc hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ
thông tin.

Nhà phân tích / thiết kế quy trình và các chức năng của người sửa đổi quy trình thường
nằm trong một vị trí duy nhất.

Hình 11.5.1: Vai trò của nhà phân tích kinh doanh trong sáng kiến BPM

Sáng kiến Thay đổi Quy trình Đang diễn ra

i Phân tích kinh doanh

d Kiến trúc sư quytrình

e Quytrình
Nhà phân tích

& Nhà thiếtkế

Quy trình
Người sửađổi

Người thực hiện sự dụ dỗ

429
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

. 4 Kết quả Phân tích Kinh doanh

Kết quả cho các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực quản lý quy trình
kinh doanh bao gồm:

• các mô hình quy trình kinh doanh,

• quy tắc kinh doanh,

• các biện pháp thực hiện quy trình,

• quyết định kinh doanh, và

• đánh giá hiệu suất quá trình.

Mô hình quy trình kinh doanh

Các mô hình quy trình nghiệp vụ bắt đầu ở cấp độ cao nhất như một mô hình đầu
cuối của toàn bộ quy trình và có thể trở nên cụ thể như mô hình hóa quy trình
công việc cụ thể. Các mô hình quy trình nghiệp vụ vừa là đầu ra vừa là điểm khởi
đầu cho việc phân tích quy trình. Chúng được chia thành các mô hình trạng thái
hiện tại (hiện tại) và trạng thái tương lai (tương lai). Các mô hình trạng thái hiện
tại mô tả quá trình như nó hiện đang hoạt động, không có bất kỳ cải tiến nào. Mô
hình trạng thái trong tương lai hình dung quy trình sẽ như thế nào nếu tất cả các
phương án cải tiến được kết hợp với nhau. Lợi ích của việc phát triển mô hình
trạng thái hiện tại là biện minh cho việc đầu tư vào quy trình bằng cách cho phép
nhà phân tích kinh doanh đo lường tác động của các cải tiến quy trình và ưu tiên
các thay đổi đối với quy trình.

Quy tắc kinh doanh

Các quy tắc kinh doanh hướng dẫn các quy trình kinh doanh và nhằm khẳng định cấu
trúc kinh doanh hoặc kiểm soát hành vi của doanh nghiệp. Các quy tắc kinh doanh
được xác định trong quá trình khởi tạo yêu cầu và phân tích quy trình và thường tập
trung vào các tính toán kinh doanh, các vấn đề kiểm soát truy cập và các chính sách
của một tổ chức. Việc phân loại các quy tắc kinh doanh có thể giúp quyết định cách
chúng sẽ được thực hiện tốt nhất. Phân tích các quy tắc kinh doanh cung cấp cái nhìn
sâu sắc về cách thức hoạt động của doanh nghiệp và cách các quá trình đóng góp vào
việc đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu của doanh nghiệp. Các nhà phân tích kinh
doanh phân tích lý do tồn tại của một quy tắc kinh doanh và nghiên cứu tác động của
nó đối với quá trình kinh doanh trước khi cải tiến hoặc thiết kế lại nó. Các quy tắc kinh
doanh có thể, nếu thích hợp,

Các biện pháp hiệu suất quá trình

Các thước đo hiệu suất quá trình là các tham số được sử dụng để xác định các cơ hội cải
tiến quá trình. Các biện pháp thực hiện quá trình được xác định và triển khai để đảm bảo
rằng các quá trình phù hợp với nhu cầu kinh doanh và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Các thước đo hiệu suất quy trình có thể giải quyết nhiều khía cạnh của quy trình bao gồm
chất lượng, thời gian, chi phí, tính nhanh nhẹn, hiệu quả, hiệu lực, khả năng đáp ứng, khả
năng thích ứng, tính linh hoạt, sự hài lòng của khách hàng, tốc độ, khả năng thay đổi, khả
năng hiển thị, sự đa dạng, làm lại và khối lượng. Nhiều biện pháp thực hiện quá trình tìm
cách đo lường hiệu lực và hiệu quả của quá trình cũng như mức độ đạt được các mục tiêu
của quá trình. Khi được triển khai trên

430
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

kinh doanh, các biện pháp thực hiện quy trình có thể chỉ ra mức độ trưởng thành của văn
hóa quy trình trong một tổ chức và tạo ra sự hiểu biết chung về việc thực hiện quy trình
trong một tổ chức. Các thước đo hiệu suất là chìa khóa để xác định các thỏa thuận mức
dịch vụ trong đó một tổ chức cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.

Quyết định kinh doanh

Các quyết định kinh doanh là một loại nhiệm vụ hoặc hoạt động cụ thể trong một quy trình kinh doanh
nhằm xác định quy trình nào trong số các lựa chọn sẽ được thực hiện. Các quyết định phải được thực hiện
(sử dụng một nhiệm vụ hoặc hoạt động) và sau đó được thực hiện (thường với một cổng hoặc nhánh trong
quy trình). Các quyết định có thể là thủ công hoặc tự động, được lập mô hình độc lập và được mô tả tốt nhất
bằng cách sử dụng các quy tắc kinh doanh. Các quy tắc quyết định, thường được thực hiện thông qua một
công cụ quy tắc kinh doanh, cho phép các quyết định kinh doanh này được tự động hóa.

Đánh giá Hiệu suất Quy trình

Sự thành công của bất kỳ sáng kiến BPM nào phụ thuộc vào ý định và khả năng liên tục
đo lường và giám sát việc thực hiện các quy trình kinh doanh mục tiêu. Đánh giá có thể
là tĩnh và được ghi lại bằng các báo cáo đánh giá và phiếu ghi điểm, hoặc động và được
gửi thông qua trang tổng quan. Nó cung cấp thông tin cần thiết cho những người ra
quyết định trong tổ chức để triển khai lại và điều chỉnh các nguồn lực nhằm đáp ứng
các mục tiêu thực hiện quy trình.

11.5.3 Khung, Phương pháp và Kỹ thuật

. 1 Khung
Bảng sau liệt kê các khuôn khổ thường được sử dụng trong lĩnh vực quản lý
quy trình kinh doanh.

Khung BPM

Khuôn khổ Mô tả ngắn gọn

PHÙ HỢP Một khuôn khổ phương pháp luận ánh xạ các mô hình trạng
thái hiện tại, cũng như dữ liệu phi cấu trúc, thành các mô
hình khái niệm.

Nâng cao Khung phân cấp được phát triển cho

Viễn thông
Bản đồ hoạt động (eTOM)
Chiến lược của Chính phủ
Mô hình tham chiếu (GSRM)
ngành viễn thông đã được các ngành định
hướng dịch vụ khác áp dụng.
Khung vòng đời cung cấp các quy trình và mô hình
chung của chính phủ cho từng giai đoạn trưởng
thành của tổ chức.

Dựa trên mô hình và Một khuôn khổ theo chu kỳ có các bước bao gồm đánh giá mức
Quy trình tích hợp độ sẵn sàng, phác thảo quy trình đang xem xét, thu thập dữ liệu
Cải tiến (MIPI) chi tiết, mô hình biểu mẫu của quy trình hiện tại, đánh giá và
thiết kế lại quy trình, thực hiện quy trình cải tiến và quy trình
xem xét.

431
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

Khung BPM(Còn tiếp)

Khuôn khổ Mô tả ngắn gọn

Phân loại quy trình Khung phân loại trình bày chi tiết các quy trình
Khung (PCF) và được sử dụng để đo điểm chuẩn và đo lường
hiệu suất.

. 2 Phương pháp luận

Bảng sau liệt kê các phương pháp luận thường được sử dụng trong lĩnh
vực quản lý quy trình kinh doanh.

Bảng 11.5.1: Phương pháp BPM

Phương pháp luận Mô tả ngắn gọn

Trường hợp thích ứng Một phương pháp được sử dụng khi các quy trình không có tính
Quản lý (ACM) chất cố định hoặc tĩnh và có nhiều sự tương tác của con người.
Quá trình ACM có thể khác nhau mỗi khi nó được thực hiện.

Quy trình kinh doanh Re- Việc suy nghĩ lại cơ bản và thiết kế lại các quy trình kinh
kỹ thuật (BPR) doanh để tạo ra những cải tiến trong các biện pháp hiệu
suất quan trọng, chẳng hạn như chi phí, chất lượng, dịch vụ
và tốc độ.

Cải tiến liên tục Việc giám sát liên tục và điều chỉnh các quá trình hiện
(CI) có để đưa chúng đến gần hơn với mục tiêu hoặc mục
tiêu hiệu suất. Điều này thể hiện cam kết thay đổi vĩnh
viễn của tổ chức và phải là một phần quan trọng trong
văn hóa của tổ chức.

Dựa vào Một phương pháp cải tiến liên tục tập trung vào việc
loại bỏ lãng phí trong một quy trình, được định
nghĩa là công việc mà khách hàng của quy trình sẽ
không trả tiền.

Sáu Sig Một phương pháp cải tiến liên tục tập trung vào việc loại
bỏ các biến thể trong kết quả của một quá trình. Nó được
định hướng về mặt thống kê và dữ liệu hiệu suất làm
trung tâm.

Thuyết ràng buộc Phương pháp luận nắm giữ hiệu suất của tổ chức có
(TOC) thể được tối ưu hóa bằng cách quản lý ba biến số:
thông lượng của một quy trình, chi phí hoạt động để
tạo ra thông lượng đó và lượng sản phẩm tồn kho.
Hiệu suất của một quy trình bị chi phối bởi một ràng
buộc quan trọng tại bất kỳ thời điểm nào, và quy trình
chỉ có thể được tối ưu hóa bằng cách cải thiện hiệu
suất của ràng buộc đó.

432
Quan điểm
Bảng 11.5.1: Phương pháp BPM (Tiếp theo)
Phương pháp luận
Chất lượng tổng
Quản lý (TQM)
. 3 kỹ thuật
Bảng sau liệt kê các kỹ thuật, không có trong chương Kỹ thuật của BABOK®
Hướng dẫnvà thường được sử dụng trong lĩnh vực BPM.
Bảng 11.5.2: Các kỹ thuật BPM
Kỹ thuật
Phân tích chi phí
Quan trọng đối với chất lượng
(CTQ)
Phân tích chu kỳ thời gian
Xác định thước đo
Phân tích thiết kế
Xác minh (DDV)
Xác định thước đo
Phân tích Cải thiện
Kiểm soát (DIC)
Drum-Buffer-Rope
(DBR)
Chế độ thất bại và
Phân tích Hiệu ứng
(FMEA)
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh
Mô tả ngắn gọn
Một triết lý quản lý tuân theo nguyên tắc cơ bản rằng
các quá trình của tổ chức phải cung cấp cho khách
hàng và các bên liên quan, cả bên trong và bên
ngoài, các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất,
và các sản phẩm hoặc dịch vụ này đáp ứng hoặc vượt
quá nhu cầu của khách hàng và các bên liên quan '
kỳ vọng.
Mô tả ngắn gọn
Danh sách tổng chi phí cho mỗi hoạt động để hiển thị chi
phí chi tiết của quá trình và được các doanh nghiệp sử dụng
thường xuyên để hiểu và đánh giá cao chi phí liên quan đến
sản phẩm hoặc dịch vụ. Phân tích chi phí còn được gọi là chi
phí dựa trên hoạt động.
Một tập hợp các sơ đồ, ở dạng cây, hỗ trợ việc điều chỉnh các nỗ lực
cải tiến quy trình phù hợp với yêu cầu của khách hàng. CTQ là một
kỹ thuật được sử dụng trong Six Sig, nhưng không dành riêng cho
Six Sig.
Phân tích thời gian mỗi hoạt động diễn ra trong quy trình.
Phân tích thời gian chu kỳ còn được gọi là phân tích thời
lượng.
Một lộ trình có cấu trúc theo hướng dữ liệu được sử dụng để phát triển mới
hoặc cải tiến các quy trình hiện có. DDV là một kỹ thuật được sử dụng
trong Six Sig, nhưng không dành riêng cho Six Sig.
Một lộ trình có cấu trúc theo hướng dữ liệu được sử dụng để cải thiện các quy
trình. DIC là một kỹ thuật được sử dụng trong Six Sig, nhưng không dành riêng
cho Six Sig.
Một phương pháp được sử dụng để đảm bảo rằng ràng buộc
hệ thống luôn hoạt động ở mức đầu ra tối đa có thể, bằng cách
đảm bảo rằng có đủ bộ đệm vật liệu ngay trước ràng buộc để
giữ cho nó liên tục bận. Nó có thể được sử dụng trong BPM để
đảm bảo hiệu quả của quy trình.
Một phương pháp có hệ thống để điều tra các lỗi và khiếm khuyết
của quá trình, đồng thời xác định các nguyên nhân tiềm ẩn. FMEA
là một kỹ thuật hỗ trợ xác định các vấn đề trong quy trình hiện tại
và khắc phục chúng khi phát triển các quy trình hiện tại.
433
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

Bảng 11.5.2: Các kỹ thuật BPM (Tiếp theo)

Kỹ thuật Mô tả ngắn gọn

Ngôi nhà Chất lượng / Một trận liên quan đến mong muốn của khách hàng và các đặc
Tiếng nói của khách hàng tính của sản phẩm với khả năng của một tổ chức. Nó là một kỹ
thuật có thể được sử dụng để phát triển các quy trình sắp tới.

Đầu vào, Hướng dẫn, Một sơ đồ mô tả bối cảnh của một quy trình, bằng cách liệt
Đầu ra, Bộ hỗ trợ kê các đầu vào và đầu ra của quy trình, các hướng dẫn được
(IGOE) sử dụng để thông báo về việc thực hiện quy trình cũng như
các công cụ hỗ trợ và thông tin cần thiết cho quy trình.

Sự kiện Kaizen Nỗ lực tập trung, nhanh chóng để cải thiện việc phân phối giá trị trong
một hoạt động hoặc quy trình phụ cụ thể.

Mô phỏng quy trình Một mô hình của quá trình và một tập hợp các biến ngẫu nhiên
để cho phép đánh giá nhiều biến thể của một quá trình và phát
triển một ước tính về hiệu suất của chúng trong các điều kiện
thực tế.
Đầu vào của nhà cung cấp Một bảng tóm tắt các đầu vào và đầu ra từ nhiều quy
Quy trình đầu ra trình. Còn được gọi là COPIS, đơn giản là SIPOC được
Khách hàng (SIPOC) viết ngược lại.
Học thuyết về Một tập hợp các mô hình nguyên nhân và kết quả hợp lý được sử dụng
Ràng buộc (TOC) để chẩn đoán xung đột, xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và
Quá trình tư duy xác định các trạng thái trong tương lai của hệ thống giải quyết thành
công các nguyên nhân gốc rễ đó. Quy trình tư duy TOC là một kỹ thuật
hỗ trợ xác định các vấn đề trong quy trình hiện tại và sửa chữa chúng
khi phát triển các quy trình tương lai.

Giá trị gia tăng Xem xét lợi ích cho khách hàng được thêm vào ở mỗi
Phân tích bước của quy trình để xác định cơ hội cải tiến.
Chuỗi giá trị Được sử dụng để đánh giá giá trị gia tăng theo từng lĩnh vực chức năng
Phân tích của doanh nghiệp đối với khách hàng, như một phần của quy trình end-to-
end.

Ai làm gì khi nào Một bộ câu hỏi tạo nền tảng cho việc thu thập thông
Tại sao ở đâu (5W) tin cơ bản. 5W cũng có thể bao gồm Cách thêm vào
để trở thành 5W và H.

434
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

11.5.4 Năng lực cơ bản

Các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh vực quản lý quy trình kinh doanh được
yêu cầu thách thức hiện trạng, tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, đánh giá lý do tại
sao mọi thứ đang được thực hiện theo một cách cụ thể và khuyến khích các chuyên gia về
vấn đề (SME) xem xét các vấn đề mới ý tưởng và cách tiếp cận để làm cho các quy trình
của họ hiệu quả hơn và hiệu quả hơn. Họ cũng được yêu cầu hiểu, trình bày rõ ràng và di
chuyển qua lại giữa các quan điểm bên trong và bên ngoài của các quá trình đang phân
tích.

Do những tác động của các thay đổi đối với quy trình đối với thói quen làm việc của các cá
nhân, các kỹ năng tương tác rất có giá trị trong một sáng kiến BPM. Các nhà phân tích kinh
doanh thường thương lượng và phân xử giữa các cá nhân có ý kiến khác nhau, đồng thời vạch
trần và giải quyết các xung đột giữa các nhóm khác nhau trong tổ chức. Nhà phân tích kinh
doanh là người hỗ trợ trung lập và độc lập đối với sự thay đổi.

Các sáng kiến BPM có khả năng liên quan đến tất cả các cấp của tổ chức và nhà
phân tích kinh doanh được yêu cầu giao tiếp qua các ranh giới tổ chức cũng như
bên ngoài tổ chức.

11.5.5 Tác động đến các lĩnh vực tri thức

Phần này giải thích cách thực hành phân tích kinh doanh cụ thể trong quản lý quy
trình kinh doanh được ánh xạ đến các nhiệm vụ và thực tiễn phân tích kinh doanh
như được định nghĩa bởiBABOK ®Hướng dẫn. Phần này cũng mô tả cách mỗi lĩnh vực
kiến thức được áp dụng hoặc sửa đổi trong quy trình quản lý quy trình kinh doanh.

Mỗi lĩnh vực kiến thức liệt kê các kỹ thuật liên quan đến quan điểm quản lý quy trình kinh
doanh.BABOK®Hướng dẫnkỹ thuật được tìm thấy trong chương Kỹ thuật củaBABOK®
Hướng dẫn. Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác không được tìm thấy trong chương,
nhưng được coi là đặc biệt hữu ích cho các nhà phân tích kinh doanh làm việc trong lĩnh
vực quản lý quy trình kinh doanh. Đây không phải là một danh sách đầy đủ các kỹ thuật mà
là để làm nổi bật các loại kỹ thuật được các nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng trong khi
thực hiện các nhiệm vụ trong phạm vi kiến thức.

. 1 Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Việc lập kế hoạch cho các sáng kiến BPM là điều phổ biến do số lượng thông tin sẵn
có để lập kế hoạch đầy đủ có thể bị hạn chế trong giai đoạn đầu. Các sáng kiến BPM
liên quan đến các hoạt động cải tiến liên tục và nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất
bại của các sáng kiến BPM là không lập kế hoạch giám sát liên tục ảnh hưởng của các
thay đổi đối với quy trình. Trong các sáng kiến BPM, trọng tâm ban đầu của công việc
phân tích kinh doanh là phân tích và cải tiến quy trình kinh doanh trước khi xem xét
công nghệ được sử dụng để hỗ trợ quy trình và bất kỳ thay đổi nào có thể cần đến các
ứng dụng phần mềm hoặc quy trình làm việc.

435
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Ước tính (tr. 271) • Nhận xét (tr. 326)

• Theo dõi mặt hàng (tr. 294) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Hội thảo (tr. 363)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu ra, Bộ kích hoạt (IGOE)

. 2 Kích thích và Hợp tác

Để sáng kiến BPM thành công, phạm vi của sáng kiến và phạm vi của quá
trình bị ảnh hưởng phải được xác định và hiểu rõ.
Mô hình hóa quy trình và phân tích các bên liên quan thường được sử dụng trong giai đoạn khởi
xướng sáng kiến BPM. Trong quá trình kích thích, nhà phân tích kinh doanh tập trung vào
nguyên nhân và kết quả của cả việc thay đổi các quy trình hiện có và giữ các quy trình như cũ
thông qua nỗ lực khơi gợi và cộng tác. Khi một quy trình hiện có bị thay đổi, ảnh hưởng của bất
kỳ cải tiến quy trình nào được xác định đối với tổ chức, con người và công nghệ đều được xem
xét. Bản đồ quy trình là một công cụ quan trọng để thúc đẩy sự khơi gợi trong các sáng kiến
BPM và các bên liên quan thường xuyên được tham vấn trong quá trình phát triển của họ. Khơi
gợi và hợp tác hiệu quả là rất quan trọng trong công việc thiết kế và phân tích mô hình hóa quy
trình.

Các thay đổi về quy trình có thể có tác động đáng kể trong toàn tổ chức, vì vậy việc quản
lý các bên liên quan và kỳ vọng của họ là đặc biệt quan trọng. Nếu không có sự quản lý
hiệu quả của các bên liên quan, các thay đổi trong quá trình có thể không được thực hiện
thành công hoặc các thay đổi có thể không đáp ứng các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Động não (tr. 227) • Nhận xét (tr. 326)

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)

• Nhóm Tiêu điểm (tr. 279) • Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)

• Phân tích giao diện (trang 287)
• Phỏng vấn (tr. 290)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)
• Các trường hợp và tình huống sử dụng (tr. 356)

• Quan sát (tr. 305) • Câu chuyện của người dùng (tr.359)

• Mô hình hóa quy trình (tr. 318) • Hội thảo (tr. 363)
• Tạo mẫu (tr. 323)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Nhà chất lượng / Tiếng nói của khách hàng

436
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

. 3 Yêu cầu Quản lý vòng đời

BPM là một tập hợp các phương pháp tập trung vào các cách cung cấp giá trị trên nhiều
lĩnh vực chức năng thông qua lăng kính tập trung vào quy trình. Việc cung cấp giá trị bổ
sung thường liên quan đến việc cố ý thực hiện thay đổi nhưng cũng có thể là kết quả của
một yêu cầu đột xuất hoặc xem xét các quy trình. Tác động của các hoạt động BPM đối với
việc quản lý vòng đời của các yêu cầu là rất đáng kể vì nó có thể loại bỏ các yêu cầu kinh
doanh dẫn đến các thay đổi về thiết kế, mã hóa, triển khai và sau khi thực hiện mới. Nhà
phân tích kinh doanh có trách nhiệm duy trì kết nối này và đảm bảo rằng việc trao đổi
thông tin được thực hiện một cách hiệu quả với các bên liên quan và chủ sở hữu quy
trình, những người là người ra quyết định cuối cùng về quy trình, thay đổi và các giải
pháp hỗ trợ.

Tài liệu về các quy trình kinh doanh có sẵn cho tất cả các bên liên quan vì nó được sử
dụng trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Nếu quy trình được tự động hóa
thông qua BPMS, thì biểu diễn của quy trình có thể được thực thi trực tiếp.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Ưu tiên (p. 311)

(tr. 217)
• Phân tích Quy trình (tr. 314)
• Quản lý tồn đọng (tr. 220)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Động não (tr. 227) • Tạo mẫu (tr. 323)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Phân tích các yêu cầu phi chức
• Hội thảo (tr. 363)
năng (tr. 302)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• không ai

. 4 Phân tích chiến lược

Trong bối cảnh BPM, phân tích chiến lược liên quan đến việc hiểu rõ vai trò của quy trình trong
chuỗi giá trị doanh nghiệp. Ở mức tối thiểu, bất kỳ quá trình nào tương tác với các quá trình bị
ảnh hưởng bởi sáng kiến đều phải được xem xét.

Trạng thái hiện tại có thể được mô tả bằng chuỗi giá trị hiện tại và các thước đo hiệu
suất hiện tại cho quy trình kinh doanh. Trạng thái trong tương lai sẽ được mô tả bằng
chuỗi giá trị hiện có và các thước đo hiệu suất mục tiêu. Các phương pháp cải tiến liên
tục có thể chỉ tập trung vào các biện pháp thực hiện để xác định chiến lược. Chiến
lược thay đổi sẽ liên quan đến việc xác định các thay đổi quy trình có thể xảy ra.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Bài học kinh nghiệm (tr. 296)

• Phân rã chức năng (p. 283) • Phân tích Quy trình (tr. 314)

• Phỏng vấn (tr. 290) • Mô hình hóa quy trình (tr. 318)

437
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Drum-Buffer-Rope •Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu ra, Bộ kích hoạt

(IGOE)
• Nhà chất lượng / Tiếng nói của khách hàng
• Quy trình Tư duy TOC

. 5 Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết kế

Phân tích yêu cầu và xác định thiết kế sẽ tập trung vào việc xác định mô hình quy trình
sắp xảy ra. Cấu trúc yêu cầu có thể bao gồm mô hình quy trình, các quy tắc và quyết
định kinh doanh liên quan, các yêu cầu về thông tin và cơ cấu tổ chức. Các tùy chọn
giải pháp thường bao gồm các thay đổi đối với CNTT cần thiết để hỗ trợ quy trình,
thuê ngoài các khía cạnh của quy trình và các thay đổi tương tự.

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường • Ưu tiên (p. 311)

(trang 226)
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240)
• Mô hình hóa Quyết định (tr. 265)
• Tạo mẫu (tr. 323)
• Mô hình hóa phạm vi (tr. 338)
• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

• Ước tính (tr. 271) (tr. 344)

• Hội thảo (tr. 363)

• Phân rã chức năng (p. 283)
• Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
suất chính (KPI) (tr. 297)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Sự kiện Kaizen • Mô phỏng quy trình

. 6 Đánh giá giải pháp

Đánh giá giải pháp thường xảy ra nhiều lần trong các sáng kiến BPM để đánh giá hiệu
suất của quy trình kinh doanh. Vì các quá trình được đánh giá cho các tình huống khác
nhau, chúng có thể được tinh chỉnh và kết quả được theo dõi. Các nhiệm vụ đánh giá giải
pháp cung cấp cái nhìn sâu sắc về hiểu biết về tác động của việc cải tiến quy trình và giá
trị do thay đổi quy trình kinh doanh ng lại. Giải pháp cũng có thể liên quan đến khai thác
quy trình sử dụng các kỹ thuật như đường mòn kiểm tra hoặc nhật ký giao dịch để có
được thông tin chi tiết về quy trình.

Nhiệm vụ phân tích hiệu suất giải pháp được thực hiện để hiểu sự khác biệt giữa giá trị
tiềm năng và giá trị thực tế. Phân tích này được thực hiện để khám phá lý do tại sao có sự
khác biệt giữa giá trị tiềm năng và giá trị thực tế, để xác định xem một giải pháp có thể
hoạt động tốt hơn hoặc nhận ra nhiều giá trị hơn hay không. Việc đánh giá xem xét các cơ
hội hoặc hạn chế của giải pháp đã thực hiện, cách nó đáp ứng các nhu cầu hoặc cách nó
có thể được cải thiện. Điều này có thể kích hoạt tối ưu hóa hơn nữa quy trình và lặp lại
vòng đời BPM.

438
Quan điểm Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh

BABOK®Hướng dẫn Kỹ thuật

• Tiêu chí Chấp nhận và Đánh giá • Các chỉ số đo lường và chỉ số hiệu
(tr. 217) suất chính (KPI) (tr. 297)

• Thẻ điểm cân bằng (tr. 223) • Quan sát (tr. 305)
• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường • Mô hình hóa tổ chức (tr. 308)
(trang 226)
• Mô hình hóa quy trình (tr. 318)
• Động não (tr. 227)
• Nhận xét (tr. 326)
• Phân tích năng lực kinh doanh (tr. 230)
• Phân tích và quản lý rủi ro
• Phân tích Quy tắc Kinh doanh (trang 240) (trang 329)

• Phân tích Quyết định (trang 261) • Phân tích nguyên nhân gốc rễ (trang 335)

• Phân tích tài liệu (tr. 269) • Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật
(tr. 344)
• Ước tính (tr. 271)
• Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi (tr. 350)
• Phỏng vấn (tr. 290)
• Phân tích SWOT (tr. 353)

Các kỹ thuật phân tích kinh doanh khác

• Sự kiện Kaizen

• Phân tích Hiệu ứng và Chế độ Thất bại (FMEA)

• Mô phỏng quy trình

• Phân tích dòng giá trị

439
Quan điểm Quản lý Quy trình Kinh doanh Quan điểm

440
Bảng chú giải

Phụ lục A: Bảng chú giải thuật ngữ

Một tiêu chí chấp nhận: Tiêu chí liên quan đến yêu cầu, sản phẩm hoặc
chu kỳ giao hàng phải được đáp ứng để đạt được sự chấp nhận của các bên liên quan.

tác nhân (phân tích kinh doanh): Con người, thiết bị hoặc hệ thống đóng một số
vai trò trong việc tương tác với một giải pháp.

cách tiếp cận thích ứng: Một cách tiếp cận trong đó giải pháp phát triển dựa trên chu kỳ
học tập và khám phá, với các vòng phản hồi khuyến khích đưa ra quyết
định càng muộn càng tốt.

Mở rộng Agile choBABOK®Hướng dẫn: Một tiêu chuẩn về hoạt động kinh doanh
phân tích trong bối cảnh nhanh. CácMở rộng Agile cho BABOK®Hướng dẫn
phiên bản 1 được xuất bản vào năm 2013 bởi IIBA®, hợp tác với Agile
Alliance.

phân bổ: Xemphân bổ yêu cầu.

kiến trúc: Thiết kế, cấu trúc và hành vi của trạng thái hiện tại và tương lai
của một cấu trúc về các thành phần của nó và sự tương tác giữa các
thành phần đó. Xem thêmkiến trúc kinh doanh,kiến trúc doanh nghiệp,
vàkiến trúc yêu cầu.
tạo tác (phân tích kinh doanh): Mọi đối tượng liên quan đến giải pháp được tạo ra như một phần của
nỗ lực phân tích kinh doanh.

giả định: Một yếu tố ảnh hưởng được cho là đúng nhưng không
được xác nhận là chính xác, hoặc điều đó có thể đúng bây giờ nhưng có thể không đúng trong tương
lai.

b quy tắc kinh doanh hành vi: Một quy tắc kinh doanh đặt ra nghĩa vụ (hoặc
cấm) đối với hành vi, hành động, thực hành, hoặc thủ tục; một quy tắc kinh doanh
có mục đích là định hình (chi phối) hoạt động kinh doanh hàng ngày. Còn được
gọi là quy tắc tác động.

điểm chuẩn: So sánh quyết định, quy trình, dịch vụ hoặc chi phí của hệ thống,
thời gian, chất lượng hoặc các chỉ số khác so với các chỉ số của các đồng
nghiệp hàng đầu để xác định cơ hội cải tiến.

tổng thể kiến thức: Kiến thức tổng hợp và các thực hành được chấp nhận chung
về một chủ đề.

BPM: Xemquản lý quy trình kinh doanh.

brainstming: Một hoạt động nhóm nhằm tạo ra một loạt các
các tùy chọn thông qua việc tạo ra các ý tưởng nhanh chóng và không cần cân nhắc.

kinh doanh (phân tích kinh doanh): Xemxí nghiệp.

kinh doanh (thế giới kinh doanh): Một hệ thống kinh tế nơi bất kỳ thương mại, công
nghiệp,
hoặc hoạt động nghề nghiệp được thực hiện vì lợi nhuận.

441
 Bảng chú giải

phân tích kinh doanh: Thực tiễn cho phép thay đổi trong bối cảnh của một doanh nghiệp
bằng cách xác định nhu cầu và đề xuất các giải pháp ng lại giá trị cho các bên liên
quan.

thông tin phân tích kinh doanh: Bất kỳ loại thông tin nào ở bất kỳ mức độ chi tiết nào
được sử dụng như một đầu vào cho công việc phân tích kinh doanh, hoặc như một đầu ra cho công việc phân

tích kinh doanh.

gói phân tích kinh doanh: Một tài liệu, bản trình bày hoặc bộ sưu tập văn bản khác,
trận, sơ đồ và mô hình, đại diện cho thông tin phân tích kinh doanh.

nhà phân tích kinh doanh: Bất kỳ người nào thực hiện phân tích kinh doanh, bất kể công việc của họ là gì
chức danh hoặc vai trò tổ chức. Để biết thêm thông tin, hãy xem Nhà phân tích kinh doanh
là ai? (trang 2).

cách tiếp cận phân tích kinh doanh: Tập hợp các quy trình, quy tắc, hướng dẫn, kinh nghiệm và
các hoạt động được sử dụng để thực hiện phân tích hoạt động kinh doanh trong một bối cảnh cụ thể.

kế hoạch truyền thông phân tích kinh doanh: Mô tả các loại

thông tin liên lạc mà nhà phân tích kinh doanh sẽ thực hiện trong quá trình phân
tích kinh doanh, người nhận các thông tin liên lạc đó, hình thức và tần suất của
các thông tin liên lạc đó.

nỗ lực phân tích kinh doanh: Phạm vi hoạt động mà một nhà phân tích kinh doanh tham gia
trong vòng đời của sáng kiến.
kế hoạch phân tích kinh doanh: Bản mô tả các hoạt động được lên kế hoạch mà nhà phân tích kinh doanh
sẽ thực hiện để thực hiện công việc phân tích kinh doanh liên quan đến một
sáng kiến cụ thể. Xem thêmkế hoạch quản lý yêu cầu.

kiến trúc kinh doanh: Thiết kế, cấu trúc và hành vi của hiện tại và
trạng thái tương lai của một doanh nghiệp để cung cấp sự hiểu biết chung về tổ chức.
Nó được sử dụng để điều chỉnh các mục tiêu chiến lược và nhu cầu chiến thuật của
doanh nghiệp.

trường hợp kinh doanh: Một sự biện minh cho một quá trình hành động dựa trên những lợi ích
được thực hiện bằng cách sử dụng giải pháp được đề xuất, so với chi phí, nỗ lực
và các cân nhắc khác để có được và sống với giải pháp đó.

quyết định kinh doanh: Một quyết định có thể được thực hiện dựa trên chiến lược, điều hành
phán đoán, sự đồng thuận và các quy tắc kinh doanh, và điều đó thường được đưa ra để đáp
ứng với các sự kiện hoặc tại các điểm xác định trong quy trình kinh doanh.

lĩnh vực kinh doanh: Xemmiền.

mục tiêu kinh doanh: Trạng thái hoặc điều kiện mà một tổ chức đang tìm cách thiết lập
và duy trì, thường được thể hiện bằng định tính hơn là định lượng.

nhu cầu kinh doanh: Một vấn đề hoặc cơ hội có tầm quan trọng chiến lược hoặc chiến thuật được
đã giải quyết.

mục tiêu kinh doanh: Một kết quả khách quan, có thể đo lường được để chỉ ra rằng một doanh nghiệp
mục tiêu đã đạt được.

chính sách kinh doanh: Một chỉ thị không khả thi kiểm soát và ảnh hưởng đến
hành động của doanh nghiệp.

442
Bảng chú giải

vấn đề kinh doanh: Một vấn đề có tầm quan trọng chiến lược hoặc chiến thuật ngăn cản một
doanh nghiệp hoặc tổ chức từ việc đạt được các mục tiêu của mình.

quy trình kinh doanh: Một tập hợp các hoạt động từ đầu đến cuối phản hồi chung cho một
sự kiện và chuyển đổi thông tin, tài liệu và các nguồn lực khác thành kết quả
đầu ra ng lại giá trị trực tiếp cho khách hàng của quy trình. Nó có thể là nội
bộ của một tổ chức, hoặc có thể trải dài qua một số tổ chức.

quản lý quy trình kinh doanh (BPM): Một kỷ luật quản lý xác định
cách các quy trình thủ công và tự động được tạo, sửa đổi, hủy bỏ và
quản lý.

tái thiết kế quy trình kinh doanh: Suy nghĩ lại và thiết kế lại quy trình kinh doanh
để tạo ra các cải tiến trong các biện pháp hiệu suất.

yêu cầu kinh doanh: Bản trình bày các mục tiêu, mục tiêu và kết quả
mô tả lý do tại sao một thay đổi đã được bắt đầu và cách đánh giá thành công.

quy tắc kinh doanh: Một chỉ thị cụ thể, có thể thực hiện được, có thể kiểm tra được dưới sự kiểm soát của
doanh nghiệp và đó là tiêu chí để hướng dẫn hành vi, định hình các phán
đoán hoặc đưa ra quyết định.

C năng lực: Tập hợp các hoạt động doanh nghiệp thực hiện, kiến thức mà doanh nghiệp có,
các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp, các chức năng mà nó hỗ trợ và các phương pháp
nó sử dụng để đưa ra quyết định.

sơ đồ nhân quả: Xemsơ đồ xương cá.

thay đổi: Hành động biến đổi để đáp ứng một nhu cầu.

tác nhân thay đổi: Một người là chất xúc tác cho sự thay đổi.

kiểm soát thay đổi: Kiểm soát các thay đổi đối với các yêu cầu và thiết kế để
tác động của các thay đổi được yêu cầu được hiểu và đồng ý trước khi các thay đổi
được thực hiện.

quản lý thay đổi: Các hoạt động, công cụ và kỹ thuật được lập kế hoạch để giải quyết
mặt của con người của sự thay đổi trong một sáng kiến thay đổi, chủ yếu giải quyết
nhu cầu của những người sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi.

chiến lược thay đổi: Một kế hoạch để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai
để đạt được các mục tiêu kinh doanh mong muốn.

nhóm thay đổi: Một nhóm đa chức năng gồm các cá nhân được giao nhiệm vụ
thực hiện một thay đổi. Nhóm này có thể bao gồm chủ sở hữu sản phẩm,
nhà phân tích kinh doanh, nhà phát triển, quản lý dự án, chuyên gia về vấn
đề triển khai (SME) hoặc bất kỳ cá nhân nào khác có bộ kỹ năng và năng lực
liên quan cần thiết để thực hiện thay đổi.

danh sách kiểm tra (phân tích kinh doanh): Một tập hợp tiêu chuẩn của các yếu tố chất lượng mà người đánh giá sử dụng

để xác minh các yêu cầu.

cộng tác: Hành động của hai hoặc nhiều người cùng làm việc hướng tới một
mục tiêu chung.

443
 Bảng chú giải

thương mại bán sẵn (COTS): Một giải pháp đóng gói sẵn có sẵn trong
thị trường giải quyết tất cả hoặc hầu hết các nhu cầu chung của một nhóm lớn
những người mua các giải pháp đó. Một giải pháp thương mại có sẵn có thể yêu cầu
một số cấu hình để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp.

phân tích cạnh tranh: Một bản đánh giá có cấu trúc nắm bắt được chìa khóa
đặc điểm của ngành để dự đoán triển vọng sinh lời dài hạn và xác định
hoạt động của các đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất.

thành phần: Một phần tử có thể nhận dạng duy nhất của một tổng thể lớn hơn đáp ứng một
chức năng.

mô hình khái niệm: Một mô hình phân tích phát triển ý nghĩa của các khái niệm cốt lõi
cho một miền vấn đề, xác định cấu trúc chung của chúng và chỉ định từ vựng
thích hợp cần thiết để giao tiếp về miền đó một cách nhất quán.

ràng buộc (phân tích kinh doanh): Một yếu tố ảnh hưởng không thể thay đổi, và
đưa ra giới hạn hoặc hạn chế đối với một giải pháp khả thi hoặc một lựa chọn giải pháp.

bối cảnh: Hoàn cảnh ảnh hưởng, chịu ảnh hưởng và cung cấp
hiểu biết về sự thay đổi.

khái niệm cốt lõi (phân tích kinh doanh): Một trong sáu ý tưởng cơ bản cho
thực hành phân tích kinh doanh: Thay đổi, Nhu cầu, Giải pháp, Bối cảnh, Bên liên quan và
Giá trị.

phân tích chi phí-lợi ích: Một phân tích so sánh và định lượng tài chính và
chi phí phi tài chính của việc thực hiện thay đổi hoặc thực hiện một giải
pháp so với lợi ích thu được.

COTS: Xemthương mại bán sẵn.

tạo, đọc, cập nhật và xóa trận ( trận UD): trận hai chiều
hiển thị vai trò người dùng nào có quyền truy cập các thực thể thông tin cụ thể
và tạo bản ghi mới trong các thực thể đó, xem dữ liệu trong bản ghi hiện có, cập
nhật hoặc sửa đổi dữ liệu trong bản ghi hiện có hoặc xóa bản ghi hiện có. Cùng
một loại trận có thể được sử dụng để hiển thị quy trình nào, thay vì người
dùng, có quyền tạo, đọc, cập nhật và xóa.

trận UD: Xemtạo, đọc, cập nhật và xóa trận.

khách hàng: Một bên liên quan sử dụng hoặc có thể sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ do
doanh nghiệp và có thể có các quyền theo hợp đồng hoặc quyền nhân thân mà doanh nghiệp có
nghĩa vụ phải đáp ứng.

d phân tích quyết định: Một cách tiếp cận để ra quyết định kiểm tra và mô hình hóa
hậu quả có thể xảy ra của các quyết định khác nhau và hỗ trợ đưa ra quyết
định tối ưu trong điều kiện không chắc chắn.

phân rã: Một kỹ thuật chia nhỏ một vấn đề thành các phần thành phần của nó
để tạo điều kiện cho việc phân tích và hiểu các thành phần đó.

khiếm khuyết: Sự thiếu hụt trong một sản phẩm hoặc dịch vụ làm giảm chất lượng của nó hoặc thay đổi từ
thuộc tính, trạng thái hoặc chức năng mong muốn.

444
Bảng chú giải

quy tắc kinh doanh xác định: Quy tắc chỉ ra điều gì đó nhất thiết phải đúng (hoặc
sai sự thật); một quy tắc được sử dụng như một tiêu chí xác định cho các khái
niệm, kiến thức hoặc thông tin. Còn được gọi là quy tắc cấu trúc.

có thể phân phối: Bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ công việc độc đáo và có thể kiểm chứng được mà một bên có

đồng ý giao hàng.

thiết kế: Một bản trình bày có thể sử dụng được của một giải pháp. Để biết thêm thông tin, hãy xem Điều khoản chính

(trang 14) và Yêu cầu và Kiểu dáng (trang 19).

phân tích tài liệu (phân tích kinh doanh): Kiểm tra tài liệu
của một hệ thống hiện có để đưa ra các yêu cầu.

miền: Phạm vi kiến thức xác định một tập hợp các yêu cầu chung,
thuật ngữ và chức năng cho bất kỳ chương trình hoặc sáng kiến nào giải quyết một
vấn đề.

chuyên gia lĩnh vực chủ đề: Một bên liên quan có kiến thức chuyên sâu về một chủ đề
phù hợp với nhu cầu kinh doanh hoặc phạm vi giải pháp.

DSDM: Xemphương pháp phát triển hệ thống động.

phương pháp phát triển hệ thống động (DSDM): Khung phân phối dự án
trong đó tập trung vào việc khắc phục chi phí, chất lượng và thời gian ngay từ đầu trong khi
dự phòng được quản lý bằng cách thay đổi các tính năng sẽ được phân phối.

e khơi gợi: Lấy đi lặp lại và trích xuất thông tin từ các bên liên quan hoặc
Những nguồn khác.

người dùng cuối: Một bên liên quan trực tiếp tương tác với giải pháp.

doanh nghiệp: Một hệ thống gồm một hoặc nhiều tổ chức và các giải pháp mà họ sử dụng để
theo đuổi một tập hợp các mục tiêu chung được chia sẻ.

kiến trúc doanh nghiệp: Mô tả các quy trình kinh doanh, thông tin
công nghệ, con người, hoạt động, thông tin và dự án của một doanh
nghiệp và các mối quan hệ giữa chúng.

đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp: Đánh giá mô tả doanh nghiệp là
sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi liên quan đến một giải pháp và có thể sử dụng nó một
cách hiệu quả.

sơ đồ mối quan hệ-thực thể: Một bản trình bày bằng đồ họa của các thực thể có liên quan đến
miền vấn đề đã chọn và mối quan hệ giữa chúng.

ước tính: Đánh giá định lượng về một kết quả được lập kế hoạch, nguồn lực
các yêu cầu và lịch trình khi các yếu tố không chắc chắn và chưa biết
được đưa vào đánh giá một cách có hệ thống.

đánh giá: Việc đánh giá một cách có hệ thống và khách quan về một giải pháp để xác định
tình trạng và hiệu quả của việc đáp ứng các mục tiêu theo thời gian và xác định các cách
cải tiến giải pháp để đạt được các mục tiêu tốt hơn. Xem thêmchỉ báo;Hệ mét, giám sát.

445
 Bảng chú giải

sự kiện (phân tích kinh doanh): Một sự kiện xảy ra hoặc sự cố mà một tổ chức
đơn vị, hệ thống hoặc quy trình phải đáp ứng.

nguyên mẫu tiến hóa: Một nguyên mẫu liên tục được sửa đổi và cập nhật trong
phản hồi thông tin phản hồi từ các bên liên quan.

thử nghiệm: Sự kích thích được thực hiện một cách có kiểm soát để khám phá, thử nghiệm
một giả thuyết, hoặc chứng minh một sự thật đã biết.

giao diện bên ngoài: Một tương tác nằm ngoài giải pháp được đề xuất. Nó có thể
hệ thống phần cứng, hệ thống phần mềm khác hoặc tương tác của con người mà
giải pháp được đề xuất sẽ tương tác.

f tạo điều kiện thuận lợi: Nghệ thuật dẫn dắt và khuyến khích mọi người thông qua những nỗ lực có hệ thống
hướng tới các mục tiêu đã thống nhất theo cách thức tăng cường sự tham gia,
hợp tác, năng suất và sức mạnh tổng hợp.

nghiên cứu khả thi: Đánh giá các giải pháp thay thế được đề xuất để xác định xem chúng có
về mặt kỹ thuật, tổ chức và kinh tế khả thi trong phạm vi hạn chế của
doanh nghiệp và liệu chúng có ng lại lợi ích mong muốn cho doanh
nghiệp hay không.

tính năng: Một đặc điểm phân biệt của một giải pháp triển khai một chất kết dính
tập hợp các yêu cầu và ng lại giá trị cho một nhóm các bên liên quan.

sơ đồ xương cá: Một kỹ thuật lập sơ đồ được sử dụng trong phân tích nguyên nhân gốc rễ để
xác định các nguyên nhân cơ bản của một vấn đề được quan sát và các mối quan hệ tồn
tại giữa các nguyên nhân đó. Còn được gọi là Ishikawa hoặc sơ đồ nguyên nhân và ảnh
hưởng.

nhóm trọng tâm: Một nhóm được thành lập để gợi ra ý tưởng và thái độ về một
sản phẩm, dịch vụ hoặc cơ hội trong môi trường nhóm tương tác. Những người tham
gia chia sẻ ấn tượng, sở thích và nhu cầu của họ, được hướng dẫn bởi người kiểm
duyệt.

phân tích trường lực: Một phương pháp đồ họa để mô tả các lực hỗ trợ và
phản đối một sự thay đổi. Liên quan đến việc xác định các lực lượng, mô tả
chúng ở các phía đối diện của một đường (lực lượng hỗ trợ và đối lập) và sau
đó ước tính sức mạnh của mỗi tập hợp lực lượng.

yêu cầu chức năng: Một khả năng mà một giải pháp phải có về
hành vi và thông tin mà giải pháp sẽ quản lý.

g phân tích khoảng cách: So sánh trạng thái hiện tại và trạng thái mong muốn trong tương lai của một
doanh nghiệp để xác định những khác biệt cần được giải quyết.

mục tiêu: Xemmục tiêu kinh doanh.

quá trình quản trị (thay đổi): Một quá trình mà những người ra quyết định thích hợp
sử dụng thông tin liên quan để đưa ra quyết định liên quan đến thay đổi hoặc giải pháp,
bao gồm cả các phương tiện để đạt được sự chấp thuận và ưu tiên.

446
Bảng chú giải

hướng dẫn (phân tích kinh doanh): Một hướng dẫn hoặc mô tả về lý do hoặc
cách
đảm nhận một nhiệm vụ.

h nguyên mẫu ngang: Một nguyên mẫu được sử dụng để khám phá các yêu cầu và
thiết kế ở một cấp độ của giải pháp được đề xuất, chẳng hạn như chế độ xem hướng
tới khách hàng hoặc giao diện cho một tổ chức khác.

tôi phân tích tác động: Đánh giá các tác động mà một thay đổi được đề xuất sẽ có đối với
bên liên quan hoặc nhóm bên liên quan, dự án hoặc hệ thống.

chuyên gia về vấn đề thực hiện: Một bên liên quan có chuyên môn
kiến thức liên quan đến việc thực hiện một hoặc nhiều thành phần
giải pháp.

chỉ báo: Một phép đo số cụ thể cho biết tiến trình hướng tới
đạt được tác động, đầu ra, hoạt động hoặc đầu vào. Xem thêmHệ mét.

sáng kiến: Một dự án, chương trình hoặc hành động cụ thể được thực hiện để giải quyết một số công việc kinh doanh

(các) vấn đề hoặc đạt được (các) mục tiêu thay đổi cụ thể.

đầu vào (phân tích kinh doanh): Thông tin được sử dụng hoặc chuyển đổi để tạo ra một
đầu ra. Đầu vào là thông tin cần thiết để một nhiệm vụ bắt đầu.
kiểm tra: Đánh giá chính thức về sản phẩm công việc bởi những cá nhân có đủ năng lực theo sau
một quy trình xác định trước và sử dụng các tiêu chí xác định trước để xác định và loại
bỏ khuyết tật.

giao diện: Một ranh giới chung giữa hai người và / hoặc hệ thống bất kỳ thông qua
thông tin nào được truyền đạt.
khả năng tương tác: Khả năng của các hệ thống giao tiếp bằng cách trao đổi dữ liệu hoặc
dịch vụ.
phỏng vấn: Lấy thông tin từ một người hoặc một nhóm người một cách không chính thức
hoặc thiết lập chính thức bằng cách đặt các câu hỏi liên quan và ghi lại các câu trả lời.

Sơ đồ Ishikawa: Xemsơ đồ xương cá.

lặp lại (phân tích kinh doanh): Một ví dụ về các chu kỳ phân tích lũy tiến,
phát triển, thử nghiệm hoặc thực thi.

k lĩnh vực kiến thức (phân tích kinh doanh): Một lĩnh vực chuyên môn bao gồm một số
nhiệm vụ phân tích kinh doanh cụ thể.

l quá trình bài học kinh nghiệm: Một kỹ thuật cải tiến quy trình được sử dụng để tìm hiểu về
và cải tiến quy trình hoặc dự án. Một phiên rút ra bài học bao gồm một cuộc họp
đặc biệt, trong đó nhóm khám phá những gì hiệu quả, những gì không hiệu quả,
những gì có thể học được từ quá trình lặp lại vừa hoàn thành và cách điều chỉnh
các quy trình và kỹ thuật trước khi tiếp tục hoặc bắt đầu lại.

447
 Bảng chú giải

vòng đời: Một loạt các thay đổi mà một mục hoặc đối tượng phải trải qua từ khi bắt đầu
đến sự nghỉ hưu

m trận: Một dạng mô hình văn bản được sử dụng để biểu diễn thông tin có thể
được phân loại, tham chiếu chéo và được biểu diễn trong một định dạng bảng.

siêu dữ liệu: Mô tả dữ liệu để giúp hiểu cách sử dụng dữ liệu đó

về cấu trúc và đặc điểm kỹ thuật của dữ liệu hoặc mô tả về một phiên bản
cụ thể của một đối tượng.

phương pháp luận: Một tập hợp các phương pháp, kỹ thuật, thủ tục, khái niệm làm việc,
và các quy tắc được sử dụng để giải quyết một vấn đề

metric: Mức có thể định lượng của một chỉ số được đo tại một thời điểm xác định.

tuyên bố sứ mệnh: Một tuyên bố chính thức về các giá trị và mục tiêu thể hiện
mục đích cốt lõi của doanh nghiệp.

mô hình: Một sự trình bày và đơn giản hóa thực tế được phát triển để truyền đạt
thông tin cho một đối tượng cụ thể để hỗ trợ phân tích, giao tiếp và hiểu
biết.

giám sát: Thu thập dữ liệu liên tục từ một giải pháp để
xác định mức độ thực hiện của một giải pháp so với kết quả mong đợi.
Xem thêmHệ mét;chỉ báo.

n cần: Một vấn đề hoặc cơ hội được giải quyết.

yêu cầu phi chức năng: Một loại yêu cầu mô tả
các thuộc tính hiệu suất hoặc chất lượng mà một giải pháp phải đáp ứng. Các yêu cầu phi chức năng
thường có thể đo lường được và đóng vai trò như những ràng buộc đối với việc thiết kế một giải pháp
nói chung.

o mục tiêu: Xemmục tiêu kinh doanh.

quan sát (phân tích kinh doanh): Nghiên cứu và phân tích một hoặc nhiều bên liên
quan
trong môi trường làm việc của họ để đưa ra các yêu cầu.

OLAP: Xemxử lý phân tích trực tuyến.

xử lý phân tích trực tuyến (OLAP): Một phương pháp kinh doanh thông minh cho phép
người dùng để phân tích một lượng lớn dữ liệu từ các quan điểm khác nhau.

hỗ trợ hoạt động: Một bên liên quan chịu trách nhiệm hàng ngày
quản lý và bảo trì hệ thống hoặc sản phẩm.

quy tắc hoạt động: Xemquy tắc kinh doanh hành vi.

tổ chức: Một nhóm người tự quản dưới sự quản lý của một

một cá nhân hoặc hội đồng quản trị, hoạt động hướng tới các mục tiêu và mục
tiêu chung.

448
Bảng chú giải

năng lực tổ chức: Một chức năng bên trong doanh nghiệp, được tạo thành từ
các thành phần như quy trình, công nghệ và thông tin và được các tổ chức sử
dụng để đạt được mục tiêu của họ.

quản lý thay đổi tổ chức: Xemthay đổi cách quản lý.

mô hình hóa tổ chức: Kỹ thuật phân tích được sử dụng để mô tả các vai trò,
trách nhiệm và cấu trúc báo cáo tồn tại trong doanh nghiệp.
đơn vị tổ chức: Bất kỳ hiệp hội nào được công nhận của những người trong một tổ
chức
hoặc doanh nghiệp.

P Đánh giá ngang hàng: Đánh giá chính thức hoặc không chính thức về sản phẩm làm việc để xác định lỗi hoặc
cơ hội cải thiện. Xem thêmđiều tra.
kế hoạch: Một kế hoạch chi tiết để thực hiện hoặc đạt được điều gì đó thường bao gồm một
tập hợp các sự kiện, sự phụ thuộc, trình tự dự kiến, lịch trình, kết quả hoặc kết
quả, vật liệu và nguồn lực cần thiết, và cách thức các bên liên quan cần tham
gia.

chính sách: Xemchính sách kinh doanh.

cách tiếp cận dự đoán: Một cách tiếp cận trong đó lập kế hoạch và đường cơ sở được thiết
lập sớm trong vòng đời của sáng kiến nhằm tối đa hóa khả năng kiểm soát và
giảm thiểu rủi ro.

ưu tiên: Xác định tầm quan trọng tương đối của một tập hợp các mục để
xác định thứ tự mà chúng sẽ được giải quyết.

quy trình: Một tập hợp các hoạt động được thiết kế để hoàn thành một mục tiêu cụ thể bằng cách thực hiện
một hoặc nhiều đầu vào xác định và biến chúng thành đầu ra xác định.

mô hình quy trình: Một tập hợp các sơ đồ và thông tin hỗ trợ về một quy trình
và các yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình. Một số mô hình quy trình được
sử dụng để mô phỏng hiệu suất của quy trình.

sản phẩm (phân tích kinh doanh): Một giải pháp hoặc một thành phần của một giải pháp là
kết quả của một sáng kiến.

sản phẩm tồn đọng: Một tập hợp các câu chuyện, yêu cầu hoặc tính năng của người dùng đã
được được xác định là các ứng cử viên để triển khai tiềm năng, được ưu tiên
và ước tính.

phạm vi sản phẩm: Xemphạm vi giải pháp.

tuyên bố tầm nhìn sản phẩm: Một tuyên bố ngắn gọn hoặc đoạn văn mô tả các mục
tiêu của giải pháp và cách nó hỗ trợ chiến lược của tổ chức hoặc
doanh nghiệp.

dự án: Một nỗ lực tạm thời được thực hiện để tạo ra một sản phẩm, dịch vụ độc đáo,
hoặc kết quả.

quản lý dự án: Một bên liên quan chịu trách nhiệm quản lý công việc
được yêu cầu để cung cấp một giải pháp đáp ứng nhu cầu kinh doanh và để đảm bảo
rằng các mục tiêu của dự án được đáp ứng trong khi cân bằng các ràng buộc của dự án,

449
 Bảng chú giải

bao gồm phạm vi, ngân sách, lịch trình, nguồn lực, chất lượng và rủi ro.

phạm vi dự án: Công việc phải được thực hiện để cung cấp một sản phẩm, dịch vụ hoặc
kết quả với các tính năng và chức năng được chỉ định.

bằng chứng về khái niệm: Một mô hình được tạo ra để xác nhận thiết kế của một giải pháp mà khôngcó
mô hình hóa hình thức bên ngoài, vật liệu được sử dụng trong quá trình tạo ra công việc

hoặc các quy trình và quy trình làm việc cuối cùng được các bên liên quan sử dụng.

nguyên mẫu: Một phần hoặc mô phỏng gần đúng của giải pháp cho mục đích
đưa ra hoặc xác minh các yêu cầu với các bên liên quan.

q chất lượng: Mức độ mà một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các nhu cầu.

đảm bảo chất lượng: Một tập hợp các hoạt động được thực hiện để đảm bảo rằng một quá trình sẽ
cung cấp các sản phẩm đáp ứng mức chất lượng thích hợp.

thuộc tính chất lượng: Một tập hợp các thước đo được sử dụng để đánh giá chất lượng tổng thể của một hệ
thống.
Xem thêmnhững yêu cầu phi lý.
bảng câu hỏi: Một tập hợp các câu hỏi xác định, với một sự lựa chọn câu trả lời, được sử dụng để
thu thập thông tin từ người trả lời.

r trận RACI: Xem trận có trách nhiệm, có trách nhiệm giải trình, được tư vấn và thông báo.

cơ quan quản lý: Một bên liên quan từ bên ngoài tổ chức chịu trách nhiệm về
định nghĩa và thực thi các tiêu chuẩn.
kho lưu trữ: Một cơ sở thực hoặc ảo, nơi tất cả thông tin về một chủ đề cụ thể
được lưu trữ và có sẵn để truy xuất.

yêu cầu cung cấp thông tin (RFI): Một phương pháp kích thích chính thức nhằm thu thập
thông tin liên quan đến khả năng của nhà cung cấp hoặc bất kỳ thông tin nào khác
có liên quan đến việc mua sắm tiềm năng sắp tới.

yêu cầu đề xuất (RFP): Một tài liệu yêu cầu được phát hành khi
tổ chức đang tìm kiếm một đề xuất chính thức từ các nhà cung cấp. RFP thường
yêu cầu các đề xuất phải được đệ trình theo một quy trình cụ thể và sử dụng hồ
sơ dự thầu kín sẽ được đánh giá dựa trên phương pháp đánh giá chính thức.

yêu cầu báo giá (RFQ): Một phương pháp mua sắm trưng cầu giá và giải pháp
tùy chọn từ các nhà cung cấp.

yêu cầu đấu thầu (RFT): Một lời mời mở cho các nhà cung cấp gửi đề xuất cho
hàng hóa hoặc dịch vụ.

yêu cầu: Một đại diện có thể sử dụng được của một nhu cầu.

thuộc tính yêu cầu: Một đặc tính hoặc thuộc tính của một yêu cầu được sử dụng để
hỗ trợ quản lý các yêu cầu.

450
Bảng chú giải

phân bổ yêu cầu: Quá trình phân bổ các yêu cầu để được
được thực hiện bởi các thành phần giải pháp cụ thể.

kiến trúc yêu cầu: Các yêu cầu của một sáng kiến và
mối quan hệ qua lại giữa các yêu cầu này.
tạo tác yêu cầu: Một tạo tác phân tích kinh doanh chứa thông tin về
các yêu cầu như sơ đồ, trận, tài liệu hoặc mô hình.

yêu cầu khiếm khuyết: Một vấn đề hoặc lỗi trong một yêu cầu. Các khiếm khuyết có thể xảy ra
bởi vì một yêu cầu là chất lượng kém (xemxác minh yêu cầu) hoặc bởi vì
nó không mô tả nhu cầu, nếu được đáp ứng, sẽ cung cấp giá trị cho các
bên liên quan (xemxác nhận yêu cầu).

tài liệu yêu cầu: Xemgói yêu cầu.

vòng đời yêu cầu: Các giai đoạn mà yêu cầu tiến triển từ
khởi đầu cho đến khi nghỉ hưu.

quản lý yêu cầu: Lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát bất kỳ
hoặc tất cả các công việc liên quan đến sự cộng tác và khơi gợi các yêu
cầu, phân tích và thiết kế các yêu cầu, và quản lý vòng đời các yêu cầu.

kế hoạch quản lý yêu cầu: Một tập hợp con của kế hoạch phân tích kinh doanh cho một
sáng kiến thay đổi cụ thể, mô tả các công cụ, hoạt động cụ thể và vai trò và
trách nhiệm sẽ được sử dụng theo sáng kiến để quản lý các yêu cầu. Xemkế
hoạch phân tích kinh doanh.

công cụ quản lý yêu cầu: Phần mềm có mục đích đặc biệt cung cấp hỗ trợ
cho bất kỳ sự kết hợp nào của các khả năng sau: khơi gợi và cộng tác,
mô hình hóa yêu cầu và / hoặc đặc tả, truy xuất nguồn gốc yêu cầu, lập
phiên bản và đào tạo cơ sở, định nghĩa thuộc tính để theo dõi và giám
sát, tạo tài liệu và kiểm soát thay đổi yêu cầu.

mô hình yêu cầu: Một biểu diễn trừu tượng (thường là đồ họa) của một số
khía cạnh của trạng thái hiện tại hoặc tương lai.

gói yêu cầu: Một dạng chuyên biệt của gói phân tích kinh doanh
chủ yếu quan tâm đến các yêu cầu. Một gói yêu cầu có thể đại diện
cho một đường cơ sở của một tập hợp các yêu cầu.

yêu cầu xác định nguồn gốc: Khả năng theo dõi các mối quan hệ giữa các tập hợp
yêu cầu và thiết kế từ bên liên quan ban đầu cần đến giải pháp được triển khai thực
tế. Khả năng xác định nguồn gốc hỗ trợ kiểm soát thay đổi bằng cách đảm bảo rằng
nguồn của yêu cầu hoặc thiết kế có thể được xác định và các yêu cầu và thiết kế
liên quan khác có thể bị ảnh hưởng bởi một thay đổi được biết đến.

xác nhận yêu cầu: Công việc được thực hiện để đánh giá các yêu cầu để đảm bảo chúng
hỗ trợ việc cung cấp các lợi ích mong đợi và nằm trong phạm vi giải
pháp.
xác minh yêu cầu: Công việc được thực hiện để đánh giá các yêu cầu để đảm bảo
chúng được định nghĩa một cách chính xác và ở mức chất lượng có thể chấp
nhận được. Nó đảm bảo các yêu cầu được xác định và cấu trúc đầy đủ để giải
pháp

451
 Bảng chú giải

nhóm phát triển có thể sử dụng chúng trong việc thiết kế, phát
triển và triển khai giải pháp.
hội thảo yêu cầu: Một cuộc họp có cấu trúc trong đó một nhóm được lựa chọn cẩn thận
của các bên liên quan hợp tác để xác định và / hoặc điều chỉnh các yêu cầu dưới sự hướng
dẫn của một điều hành viên trung lập có kỹ năng.

rủi ro còn lại: Rủi ro còn lại sau khi hành động đã được thực hiện hoặc các kế hoạch đã được
đưa ra để đối phó với rủi ro ban đầu.

hồi tưởng: Xemquá trình rút ra bài học.

lợi tức đầu tư (ROI) (phân tích kinh doanh): Một thước đo khả năng sinh lời của một
dự án hoặc đầu tư.
trận chịu trách nhiệm, giải trình, được tư vấn và thông báo ( trận RACI): Một công cụ được sử
dụng để xác định trách nhiệm của các vai trò hoặc các thành viên trong nhóm và các hoạt
động hoặc công việc mà họ sẽ tham gia, bằng cách chịu trách nhiệm (thực hiện công việc),
chịu trách nhiệm (phê duyệt kết quả), tham khảo ý kiến (cung cấp đầu vào) hoặc thông báo
về hạng mục đã hoàn thành sau đó đã được hoàn thành.

RFI: Xemyêu cầu thông tin.

RFP: Xemyêu cầu đề xuất.

RFQ: Xemyêu cầu báo giá.

RFT: Xemyêu cầu đấu thầu.

rủi ro (phân tích kinh doanh): Ảnh hưởng của sự không chắc chắn đến giá trị của một sự thay đổi,
giải pháp, hoặc doanh nghiệp. Xem thêmrủi ro còn lại.

đánh giá rủi ro: Xác định, phân tích và đánh giá rủi ro.
ROI: Xemhoàn lại vốn đầu tư.

nguyên nhân gốc rễ: Nguyên nhân của sự cố không có nguyên nhân sâu xa hơn, thường là một trong những

một số nguyên nhân có thể.

phân tích nguyên nhân gốc rễ: Một cuộc kiểm tra có cấu trúc về một vấn đề đã xác định để
hiểu những nguyên nhân cơ bản.

S phạm vi: Các ranh giới của kiểm soát, thay đổi, giải pháp hoặc nhu cầu.

mô hình phạm vi: Một mô hình xác định ranh giới của một lĩnh vực kinh doanh
hoặc giải pháp.

tác nhân phụ: Tác nhân bên ngoài hệ thống được thiết kế hỗ trợ
thực hiện một ca sử dụng.

sơ đồ tuần tự: Một loại sơ đồ cho thấy các đối tượng tham gia vào
tương tác và các thông điệp được trao đổi giữa chúng.

dịch vụ (phân tích kinh doanh): Việc thực hiện bất kỳ nhiệm vụ hoặc công việc nào cho một
bên liên quan, từ quan điểm của bên liên quan.
SIPOC: Xemnhà cung cấp, đầu vào, quá trình, đầu ra và khách hàng.

452
Bảng chú giải

SME: Xemchuyên gia về vấn đề.

kỹ sư phần mềm: Xemngười phát triển.

giải pháp: Một cách cụ thể để thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữ cảnh.

thành phần giải pháp: Một phần phụ của giải pháp có thể là con người, cơ sở hạ tầng,
phần cứng, phần mềm, thiết bị, cơ sở vật chất và tài sản quá trình hoặc bất kỳ sự
kết hợp nào của các phần phụ này.

tùy chọn giải pháp: Một cách có thể để thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu trong một ngữcảnh.

yêu cầu giải pháp: Khả năng hoặc chất lượng của giải pháp đáp ứng
yêu cầu của các bên liên quan. Yêu cầu giải pháp có thể được chia thành
hai loại nhỏ: yêu cầu chức năng và yêu cầu phi chức năng hoặc yêu cầu
chất lượng dịch vụ.
vòng đời giải pháp: Các giai đoạn mà giải pháp tiến triển từ khi bắt đầu
nghỉ hưu.

phạm vi giải pháp: Tập hợp các khả năng mà một giải pháp phải cung cấp để đáp ứng
nhu cầu kinh doanh.

SOW: Xemtuyên bố về công việc.

nhà tài trợ: Một bên liên quan chịu trách nhiệm khởi xướng nỗ lực xác định
nhu cầu kinh doanh và phát triển một giải pháp đáp ứng nhu cầu đó. Họ ủy
quyền cho công việc được thực hiện và kiểm soát ngân sách và phạm vi cho sáng
kiến.

bên liên quan: Một nhóm hoặc cá nhân có mối quan hệ với sự thay đổi, nhu cầu hoặc
giải pháp.
phân tích các bên liên quan: Xác định và phân tích các bên liên quan có thể
chịu tác động của sự thay đổi và đánh giá tác động, sự tham gia và nhu cầu của họ
trong suốt các hoạt động phân tích kinh doanh.

danh sách các bên liên quan: Một danh mục các bên liên quan bị ảnh hưởng bởi một sự thay đổi, kinh doanh
nhu cầu hoặc giải pháp được đề xuất và mô tả các thuộc tính và đặc
điểm của họ liên quan đến sự tham gia của họ vào sáng kiến.

proxy của các bên liên quan (nhà phân tích kinh doanh): Vai trò của một nhà phân tích kinh doanh khi
đại diện cho nhu cầu của một bên liên quan hoặc nhóm bên liên quan.

yêu cầu của bên liên quan: Mô tả nhu cầu của một bên liên quan cụ thể hoặc
nhóm các bên liên quan phải được đáp ứng để đạt được các yêu cầu kinh
doanh. Chúng có thể đóng vai trò là cầu nối giữa các yêu cầu kinh doanh
và các loại yêu cầu giải pháp khác nhau.

sơ đồ trạng thái: Một mô hình phân tích cho thấy vòng đời của một thực thể hoặc lớp dữ liệu.

yêu cầu đã nêu: Một yêu cầu được nêu rõ bởi một bên liên quan chưa được
đã phân tích, xác minh hoặc xác nhận. Các yêu cầu đã nêu thường phản ánh mong
muốn của một bên liên quan hơn là nhu cầu thực tế.

tuyên bố công việc (SOW): Mô tả bằng văn bản về các dịch vụ hoặc nhiệm vụ
yêu cầu được thực hiện.

453
 Bảng chú giải

chiến lược: Mô tả về cách tiếp cận đã chọn để áp dụng các khả năng của một
doanh nghiệp để đạt được một tập hợp các mục tiêu hoặc mục tiêu mong muốn.

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa (SWOT): Phân tích
được sử dụng để hiểu các yếu tố ảnh hưởng và cách chúng có thể ảnh hưởng đến một
sáng kiến. Còn được gọi là phân tích SWOT.

quy tắc cấu trúc: Xemquy tắc kinh doanh xác định.

chuyên gia về chủ đề (SME): Xemchuyên gia về chủ đề miền;thực hiện

chuyên gia về vấn đề.
nhà cung cấp: Một bên liên quan bên ngoài ranh giới của một tổ chức nhất định hoặc
đơn vị tổ chức cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho tổ chức và có thể
có các quyền và nghĩa vụ theo hợp đồng hoặc đạo đức phải được xem
xét.

nhà cung cấp, đầu vào, quá trình, đầu ra và khách hàng (SIPOC): Một công cụ được sử dụng để
mô tả các yếu tố cấp cao có liên quan của một quy trình. Có thể được sử dụng cùng với
các công cụ lập bản đồ quy trình và 'trong / ngoài phạm vi', để cung cấp thêm chi tiết.

khảo sát: Thu thập và đo lường ý kiến hoặc kinh nghiệm của một nhóm
mọi người thông qua một loạt các câu hỏi.

bơi: Một phần ngang hoặc dọc của một sơ đồ quy trình cho biết cái nào
các hoạt động được thực hiện bởi một diễn viên hoặc vai trò cụ thể.

Phân tích SWOT: Xemphân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đedọa.
hệ thống: Một tập hợp các thành phần phụ thuộc lẫn nhau tương tác theo nhiều cách khác nhau để
tạo ra một tập hợp các kết quả mong muốn.

t nhiệm vụ (phân tích kinh doanh): Một phần công việc rời rạc có thể được thực hiện chính
thức
hoặc không chính thức như một phần của phân tích kinh doanh.
kỹ thuật: Cách thức, phương pháp hoặc phong cách để thực hiện một nhiệm vụ phân tích kinh doanh hoặc
để định hình đầu ra của nó.

sự kiện tạm thời: Một sự kiện dựa trên thời gian có thể kích hoạt sự bắt đầu của một
quy trình, đánh giá các quy tắc kinh doanh, hoặc một số phản ứng khác.

người thử nghiệm: Một cá nhân chịu trách nhiệm xác định cách xác minh rằng giải pháp
đáp ứng các yêu cầu do nhà phân tích kinh doanh xác định và tiến hành quá
trình xác minh.

nguyên mẫu vứt bỏ: Một nguyên mẫu được sử dụng để nhanh chóng khám phá và làm rõ
yêu cầu hoặc thiết kế sử dụng các công cụ đơn giản, đôi khi chỉ là giấy và
bút chì. Nó dự định sẽ bị loại bỏ khi hệ thống cuối cùng đã được phát
triển.

hộp thời gian: Khoảng thời gian đã thỏa thuận trong đó một hoạt động được tiến hành hoặc một
được xác định có thể phân phối được nhằm mục đích sản xuất.

truy xuất nguồn gốc: Xemyêu cầu truy xuất nguồn gốc.

454
Bảng chú giải

yêu cầu chuyển tiếp: Một yêu cầu mô tả các khả năng của giải pháp
phải có và các điều kiện mà giải pháp phải đáp ứng để tạo điều kiện chuyển
đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái tương lai, nhưng không cần thiết
khi quá trình thay đổi hoàn tất. Chúng được phân biệt với các loại yêu cầu
khác vì chúng có tính chất tạm thời.

u U: Xemkiểm tra sự chấp nhận của người dùng.

UML®: Xemngôn ngữ mô hình thống nhất.

ngôn ngữ mô hình thống nhất ™ Một ký hiệu được chỉ định bởi Quản lý đối tượng
Nhóm mô tả cấu trúc, hành vi và kiến trúc ứng dụng phần mềm. Nó cũng
có thể được sử dụng để mô tả các quy trình nghiệp vụ và cấu trúc dữ liệu.
UML phổ biến nhất®sơ đồ được các nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng là sơ
đồ ca sử dụng, sơ đồ hoạt động, sơ đồ máy trạng thái (còn được gọi là sơ đồ
trạng thái) và sơ đồ lớp.

trường hợp sử dụng: Mô tả về sự tương tác có thể quan sát được giữa một tác nhân (hoặc các tác nhân)
và một giải pháp xảy ra khi tác nhân sử dụng hệ thống để hoàn thành một mục
tiêu cụ thể.

sơ đồ ca sử dụng: Một loại sơ đồ được xác định bởi UML®thu hút tất cả các diễn viên
và các trường hợp sử dụng liên quan đến hệ thống hoặc sản phẩm.

người dùng: Xemngười dùngcuối.

kiểm tra sự chấp nhận của người dùng (U): Đánh giá xem giải pháp được phân phối có đáp ứng
nhu cầu của nhóm bên liên quan sẽ sử dụng giải pháp. Đánh giá
được xác nhận dựa trên các tiêu chí chấp nhận đã xác định.

yêu cầu của người dùng: Xemyêu cầu của các bên liên quan.

câu chuyện của người dùng: Một tuyên bố nhỏ, ngắn gọn về chức năng hoặc chất lượng cần thiết để cung cấp

giá trị cho một bên liên quan cụ thể.

v xác nhận (phân tích kinh doanh): Quá trình kiểm tra xem một sản phẩm có thể phân phối được
phù hợp với mục đích sử dụng của nó. Xem thêmxác nhận yêu cầu.

yêu cầu đã được xác thực: Một yêu cầu đã được xem xét và xác định
để hỗ trợ việc cung cấp các lợi ích mong đợi và nằm trong phạm vi giải
pháp.

giá trị (phân tích kinh doanh): Giá trị, tầm quan trọng hoặc hữu ích của một thứ gì đó đối
với
bên liên quan trong một bối cảnh.
ánh xạ dòng giá trị: Biểu diễn chuỗi thời gian hoàn chỉnh, dựa trên thực tế, của
dòng các hoạt động cần thiết để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ.

xác minh (phân tích kinh doanh): Quá trình xác định rằng một sản phẩm có thể phân phối
hoặc hiện vật đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng có thể chấp nhận được. Xem
thêmxác minh yêu cầu.

455
 Bảng chú giải

yêu cầu đã được xác minh: Một yêu cầu đã được xem xét và xác định là
được định nghĩa một cách chính xác, tuân thủ các tiêu chuẩn hoặc hướng dẫn và ở mứcđộ
chi tiết có thể chấp nhận được.

nguyên mẫu dọc: Một nguyên mẫu được sử dụng để đi sâu vào giải pháp được đề xuất
để khám phá các cân nhắc về yêu cầu và thiết kế thông qua nhiều lớp
của một giải pháp không dễ hiểu hoặc không rõ ràng trên bề mặt. Nó
có thể bao gồm sự tương tác giữa một số thành phần giải pháp.

quan điểm: Một tập hợp các quy ước xác định các yêu cầu sẽ như thế nào
đại diện, cách tổ chức các đại diện này và chúng có liên quan như thế
nào.
VSM: Xemlập bản đồ chuỗi giá trị.

w hướng dẫn: Đánh giá trong đó người tham gia bước qua một phần mềm hoặc tập hợp
tạo tác với mục đích xác thực các yêu cầu hoặc thiết kế, và để xác định các
yêu cầu hoặc lỗi thiết kế, sự không nhất quán, thiếu sót, không chính xác
hoặc xung đột.

WBS: XemCấu trúc phân chia công việc.

cấu trúc phân tích công việc (WBS): Phân cấp hướng có thể phân phối
phân rã công việc sẽ được thực hiện để hoàn thành các mục tiêu và tạo ra các
sản phẩm được giao theo yêu cầu. Nó tổ chức và xác định phạm vi tổng thể của
dự án.

sản phẩm công việc (phân tích kinh doanh): Một tài liệu hoặc tập hợp các ghi chú hoặc sơ đồ
được nhà phân tích nghiệp vụ sử dụng trong quá trình phát triển yêu cầu.
Hội thảo: Một sự kiện được tạo điều kiện và tập trung có sự tham gia của các bên liên quan chính cho
mục đích đạt được một mục tiêu xác định.

456
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm vụ

Phụ lục B: Kỹ thuật Lập bản đồ Nhiệm vụ

Bảng sau đây cho thấy từngBABOK®Hướng dẫnnhiệm vụ trong đó kỹ thuật

được bao gồm trong phần Kỹ thuật.

Ánh xạ này được cung cấp cho mục đích tham khảo và không loại trừ việc sử dụng
sáng tạo bất kỳ kỹ thuật nào trong quá trình áp dụng bất kỳ nhiệm vụ nào khác mà nó
không được liệt kê cụ thể.

457
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10.1. chấp thuận 5.5. Chấp thuận 6.2. Xác định tương lai 7.1. Chỉ định và 8.1. Đo lường
và Đánh giá Yêu cầu Tình trạng Người mẫu Giải pháp
Tiêu chuẩn Yêu cầu Màn biểu diễn

7.2. Xác minh 8.2. Phân tích

Yêu cầu Màn biểu diễn
Đo
7.3. Xác thực
Yêu cầu 8.3. Đánh giá giải pháp
Hạn chế
7.6. Phân tích
Giá trị tiềm năng và
Giới thiệu
Giải pháp
10.2. Tồn đọng 5.3. Ưu tiên 7.6. Phân tích
8
45

Sự quản lý Yêu cầu Giá trị tiềm năng và

Giới thiệu
Giải pháp
10.3. Cân bằng 6.2. Xác định tương lai
Bảng điểm Tình trạng

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10.4. 4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế 8.1. Đo lường
Đo điểm chuẩn Sự khám phá Tình trạng hiện tại Tùy chọn Giải pháp
và Thị trường
Phân tích
6.2. Xác định tương lai
Tình trạng

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược
FE Màn biểu diễn

8.2. Phân tích

Màn biểu diễn
Đo

D 8.3. Đánh giá giải pháp

Hạn chế

8,4. Đánh giá

Doanh nghiệp

Hạn chế
10,5. 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 4.1. Chuẩn bị cho 6.2. Xác định tương lai 7,5. Xác định thiết kế 8,4. Đánh giá
Động não Phương pháp phân tích Sự khám phá Tình trạng Tùy chọn Doanh nghiệp
9
45

Hạn chế
2. Kế hoạch 4.2. Hạnh kiểm 3. Đánh giá rủi ro 7.6. Phân tích
Cổ đông Sự khám phá Giá trị tiềm năng và
4. Xác định thay đổi
Hôn ước Giới thiệu
Chiến lược
Giải pháp
3. Lập kế hoạch kinhdoanh

Phân tích
Quản trị

4. Lập kế hoạch kinhdoanh

Phân tích
Thông tin
Sự quản lý

5. Nhận định
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,6. Việc kinh doanh 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và
Năng lực Tình trạng hiện tại Người mẫu

Phân tích

10,7. Việc kinh doanh 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 3.Ưu tiên
6.2. Xác định tương lai
Tình trạng

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược

6.1. Phân tích

E
Yêu cầu

7.6. Phân tích 8.1. Đo lường

Các trường hợp Phương pháp phân tích Yêu cầu Tình trạng hiện tại Giá trị tiềm năng và Giải pháp
Giới thiệu Màn biểu diễn
4. Đánh giá 6.2. Xác định tương lai
Giải pháp
Yêu cầu Tình trạng

Các thay đổi

3. Đánh giá rủi ro

4. Xác định thay đổi

0
46

Chiến lược

10,8. Việc kinhdoanh 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và

Mô hình Canvas Tình trạng hiện tại Người mẫu

Yêu cầu
6.2. Xác định tương lai
Tình trạng 7.6. Phân tích
Giá trị tiềm năng và
6.4. Xác định thay đổi
Chiến lược
Giới thiệu
Giải pháp
10,9. Việc kinhdoanh 3.2. Kếhoạch 4.2. Hạnh kiểm 5.2. Duy trì 7.1. Chỉ định và 8.3. Đánh giá giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Phân tích quy tắc Cổ đông Sự khám phá Yêu cầu Người mẫu Hạn chế
Hôn ước Yêu cầu
5.4. Đánh giá
Yêu cầu
Các thay đổi
 Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm vụ
10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,10. 4.2. Hạnh kiểm

Hợp tác Sự khám phá

Trò chơi
4.5. Quản lý
Cổ đông
Sự hợp tác
10.11. Ý tưởng 4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và
Mô hình hóa Sự khám phá Tình trạng hiện tại Người mẫu

Yêu cầu
10.12. Dữ liệu 7.1. Chỉ định và
1
46

Từ điển Người mẫu

Yêu cầu
10.13. Dòng dữ liệu 5.2. Duy trì 7.1. Chỉ định và
Sơ đồ Yêu cầu Người mẫu

Yêu cầu
10.14. Dữ liệu 4.1. Chuẩn bị cho 6.1. Phân tích 8.1. Đo lường
Khai thác mỏ Sự khám phá Tình trạng hiện tại Giải pháp
Màn biểu diễn
4.2. Hạnh kiểm
Sự khám phá 8.2. Phân tích
Màn biểu diễn
Đo
8.3. Đánh giá giải pháp
Hạn chế

8,4. Đánh giá

Doanh nghiệp

Hạn chế

8,5. Giới thiệu

Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,15. Dữ liệu 4.2. Hạnh kiểm 5.2. Duy trì 7.1. Chỉ định và
Mô hình hóa Sự khám phá Yêu cầu Người mẫu

Yêu cầu

7.4. Định nghĩa

Yêu cầu
Ngành kiến trúc

10.16. Quyết định 5.3. Ưu tiên 6.2. Xác định tương lai 7.6. Phân tích 8.1. Đo lường
Phân tích Yêu cầu Tình trạng Giá trị tiềm năng và Giải pháp
Giới thiệu Màn biểu diễn
4. Đánh giá 6.3. Đánh giá rủi ro
Giải pháp
Yêu cầu 8.3. Đánh giá giải pháp
6.4. Xác định thay đổi
Các thay đổi Hạn chế
Chiến lược
5. Chấp thuận 8,4. Đánh giá
Yêu cầu Doanh nghiệp

Hạn chế
2
46

8,5. Giới thiệu

Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp

10.17. Quyết định 6.2. Xác định tương lai 7.1. Chỉ định và
Mô hình hóa Tình trạng Người mẫu

Yêu cầu
10.18. Tài liệu 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh 4.1. Chuẩn bị cho 5.2. Duy trì 6.1. Phân tích 7.3. Xác thực 8,4. Đánh giá
Phân tích Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Doanh nghiệp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
6.3. Đánh giá rủi ro
Hạn chế
2. Kế hoạch 4.2. Hạnh kiểm 5.4. Đánh giá 7,5. Xác định thiết kế
Cổ đông Sự khám phá Yêu cầu Tùy chọn
Hôn ước Các thay đổi
4.3. Xác nhận
3. Lập kế hoạch kinhdoanh Kết quả kích thích
Phân tích
Quản trị
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10.19. Ước lượng 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 4.1. Chuẩn bị cho 5.3. Ưu tiên 6.4. Xác định thay đổi 7.6. Phân tích
Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Chiến lược Giá trị tiềm năng và
Giới thiệu
5.4. Đánh giá
Giải pháp
Yêu cầu
Các thay đổi

10,20. Tài chính 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 3.Ư 6.1. Phân tích 7.3. Xác thực 8,5. Giới thiệu

D
Phân tích Phương pháp phân tích u Tình trạng hiện tại Yêu cầu Các hành động để tăng
tiên Giá trị giải pháp
2. Xác định tương lai 7.6. Phân tích
Yêu
Giá trị tiềm năng và
cầu
Tình trạng

Giới thiệu
3. Đánh giá rủi ro
4. Đánh giá Giải pháp
Yêu cầu 4. Xác định thay đổi
Các thay đổi Chiến lược

4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 7.6. Phân tích 8.1. Đo lường
3
46

10,21. Tiêu điểm

Các nhóm Sự khám phá Tình trạng hiện tại Giá trị tiềm năng và Giải pháp
Giới thiệu Màn biểu diễn
6.4. Xác định thay đổi
Giải pháp
Chiến lược 8,5. Giới thiệu
Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp
10,22. Chức năng 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và

id n
3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 1. Dấu vết
Sự phân hủy Phương pháp phân tích Yêu cầu Tình trạng hiện tại Người mẫu

Yêu cầu
2.D 6.2. Xác định tương lai
uy Tình trạng 7.4. Định nghĩa
trì Yêu cầu
6.4. Xác định thay đổi
Yê Ngành kiến trúc
Chiến lược
u
10,23. Bảng chú giải
cầ 7.1. Chỉ định và
u Người mẫu

Yêu cầu
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,24. Giao diện 4.2. Hạnh kiểm 5.4. Đánh giá 7.1. Chỉ định và
Phân tích Sự khám phá Yêu cầu Người mẫu

Các thay đổi Yêu cầu

10,25. Phỏng vấn 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh 4.1. Chuẩn bị cho 5.3. Ưu tiên 6.1. Phân tích 7.4. Định nghĩa 8.2. Phân tích
Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Màn biểu diễn
Ngành kiến trúc Đo
3.2. Kếhoạch 4.2. Hạnh kiểm 5.4. Đánh giá 6.2. Xác định tương lai
Cổ đông Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng 7,5. Xác định thiết kế 8.3. Đánh giá giải pháp
Hôn ước Các thay đổi Tùy chọn Hạn chế
3. Xác nhận 3. Đánh giá rủi ro
3. Lập kế hoạch kinhdoanh Kết quả kích thích 7.6. Phân tích 8,4. Đánh giá
4. Xác định thay đổi
Phân tích Giá trị tiềm năng và Doanh nghiệp
4. Giao tiếp Chiến lược
Quản trị Giới thiệu Hạn chế
Phân tích kinh doanh
Giải pháp
4. Lập kế hoạch kinhdoanh Thông tin
Phân tích
4
46

Thông tin
Sự quản lý

5. Nhận định
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,26. Mục 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh 5.3. Ưu tiên 6.1. Phân tích 7.2. Xác minh 8.3. Đánh giá giải pháp
Theo dõi Phương pháp phân tích Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Hạn chế

3.2. Kế hoạch

Cổ đông
Hôn ước
5.4. Đánh giá
Yêu cầu
Các thay đổi FE
7.3. Xác thực
Yêu cầu
8,4. Đánh giá
Doanh nghiệp

Hạn chế

P
3.3. Lập kế hoạch kinh doanh 5.5. Chấp thuận

D
Phân tích Yêu cầu
Quản trị

3.4. Lập kế hoạch kinh doanh

r
Phân tích
Thông tin
Sự quản lý

3.5. Nhận định

5
46

Phân tích kinh doanh

Màn biểu diễn
Cải tiến
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,27. Những bài học 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh 4.5. Quản lý 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế 8.3. Đánh giá giải pháp
Đã học Phương pháp phân tích Cổ đông Tình trạng hiện tại Tùy chọn Hạn chế
Sự hợp tác
3.2. Kếhoạch 6.2. Xác định tương lai 8,4. Đánh giá
Cổ đông Tình trạng Doanh nghiệp
Hôn ước Hạn chế
6.3. Đánh giá rủi ro
3.3. Lập kế hoạch kinhdoanh
6.4. Xác định thay đổi
Phân tích
Chiến lược
Quản trị

4. Lập kế hoạch kinhdoanh

Phân tích
Thông tin
Sự quản lý

5. Nhận định
6
46

Phân tích kinh doanh

Màn biểu diễn
Cải tiến
10,28. Số liệu 3.5. Nhận định 6.1. Phân tích 2. Xác minh 8.1. Đo lường
và Chìa khóa Phân tích kinh doanh Tình trạng hiện tại Yêu cầu Giải pháp
Màn biểu diễn Màn biểu diễn
6.2. Xác định tương lai
3. Xác thực
Màn biểu diễn
Các chỉ số (KPI) Cải tiến
Tình trạng Yêu cầu 8.2. Phân tích
Màn biểu diễn
7.6. Phân tích
Đo
Giá trị tiềm năng và

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Giới thiệu
Giải pháp
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,29. Tâm trí 3.2. Kếhoạch 4.1. Chuẩn bị cho 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế
Lập bản đồ Cổ đông Sự khám phá Tình trạng hiện tại Tùy chọn
Hôn ước
4.2. Hạnh kiểm 6.2. Xác định tương lai
3.4. Lập kế hoạch kinhdoanh Sự khám phá Tình trạng

Phân tích
6.3. Đánh giá rủi ro
Thông tin
Sự quản lý 6.4. Xác định thay đổi
Chiến lược

10 giờ 30. Không 7.1. Chỉ định và 8.1. Đo lường

Chức năng Người mẫu Giải pháp
Yêu cầu Yêu cầu Màn biểu diễn
Phân tích

10,31. 3.5. Nhận định 4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 1. Đo lường
Quan sát Phân tích kinh doanh Sự khám phá Tình trạng hiện tại Giải pháp
7
46

Màn biểu diễn Màn biểu diễn

Cải tiến
2. Phân tích
Màn biểu diễn
Đo
8,4. Đánh giá
Doanh nghiệp

Hạn chế
10,32. 3.3. Lập kế hoạch kinhdoanh 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và 8,4. Đánh giá
Tổ chức Phân tích Tình trạng hiện tại Người mẫu Doanh nghiệp

Mô hình hóa Quản trị Yêu cầu Hạn chế

6.2. Xác định tương lai
Tình trạng 7.4. Định nghĩa 8,5. Giới thiệu
Yêu cầu Các hành động để tăng
6.4. Xác định thay đổi
Ngành kiến trúc Giá trị giải pháp
Chiến lược
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,33. 5.3. Ưu tiên 8,5. Giới thiệu

Ưu tiên Yêu cầu Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp
10,34. Quy trình 3.5. Nhận định 4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 8,4. Đánh giá
Phân tích Phân tích kinh doanh Sự khám phá Tình trạng hiện tại Doanh nghiệp

Màn biểu diễn Hạn chế

Cải tiến
8,5. Giới thiệu
Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp
10,35. Quy trình 3.1. Lập kế hoạch kinh doanh 4.2. Hạnh kiểm 5.2. Duy trì 6.2. Xác định tương lai 7.1. Chỉ định và 8,4. Đánh giá
8
46

Mô hình hóa Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng Người mẫu Doanh nghiệp

Yêu cầu Hạn chế

3.2. Kế hoạch 6.4. Xác định thay đổi
Cổ đông Chiến lược

Hôn ước

3.3. Lập kế hoạch kinh doanh

Phân tích
Quản trị

3.4. Lập kế hoạch kinh doanh

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Phân tích
Thông tin
Sự quản lý

3.5. Nhận định

Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến
10,36. 4.2. Hạnh kiểm 6.2. Xác định tương lai 7.1. Chỉ định và 8.1. Đo lường
Tạo mẫu Sự khám phá Tình trạng Người mẫu Giải pháp
Yêu cầu Màn biểu diễn
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,37. Nhận xét 3.2. Kế hoạch 4.3. Xác nhận 5.5. Chấp thuận 7.2. Xác minh
Cổ đông Kết quả kích thích Yêu cầu Yêu cầu
Hôn ước
4.4. Giao tiếp 7.3. Xác thực
3.3. Lập kế hoạch kinh doanh Phân tích kinh doanh Yêu cầu
Phân tích Thông tin
Quản trị
9
46

3.5. Nhận định

Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến
10,38. Rủi ro 3.2. Kế hoạch 4.1. Chuẩn bị cho 5.3. Ưu tiên 6.1. Phân tích 7.3. Xác thực 8.2. Phân tích
Phân tích và Cổ đông Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Màn biểu diễn
Sự quản lý Hôn ước Đo
4.5. Quản lý 5.4. Đánh giá 6.3. Đánh giá rủi ro 7.6. Phân tích
3.5. Nhận định Cổ đông Yêu cầu Giá trị tiềm năng và 8.3. Đánh giá giải pháp
Phân tích kinh doanh Sự hợp tác Các thay đổi Giới thiệu Hạn chế
Màn biểu diễn Giải pháp
8,4. Đánh giá
Cải tiến
Doanh nghiệp

Hạn chế

8,5. Giới thiệu

Các hành động để tăng
Giá trị giải pháp
10,39. Vai trò và 8,4. Đánh giá
Quyền Doanh nghiệp

trận Hạn chế

 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,40. Nguồn gốc 3.5. Nhận định 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và 8.2. Phân tích
Phân tích nguyên nhân Phân tích kinh doanh Tình trạng hiện tại Người mẫu Màn biểu diễn
Màn biểu diễn Yêu cầu Đo
6.3. Đánh giá rủi ro

E
Cải tiến
7,5. Xác định thiết kế 8.3. Đánh giá giải pháp
Tùy chọn Hạn chế

8,4. Đánh giá

Doanh nghiệp

Hạn chế

10,41. Phạm vi 3.2. Kếhoạch 6.1. Phân tích 7.1. Chỉ định và
Mô hình hóa Cổ đông Tình trạng hiện tại Người mẫu

Hôn ước Yêu cầu

6.2. Xác định tương lai
Tình trạng 7.4. Định nghĩa
Yêu cầu
6.4. Xác định thay đổi
0
47

Ngành kiến trúc

Chiến lược

10,42. Sự liên tiếp 7.1. Chỉ định và

Sơ đồ Người mẫu

Yêu cầu
10,43. 4.1. Chuẩn bị cho 7.1. Chỉ định và
Danh sách các bên liên quan, Sự khám phá Người mẫu

Bản đồ hoặc Personas Yêu cầu

4.5. Quản lý
Cổ đông
Sự hợp tác

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
10,44. Tình trạng 7.1. Chỉ định và
Mô hình hóa Người mẫu

Yêu cầu
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,45. Kiểm soát viên 3.2. Kế hoạch 4.2. Hạnh kiểm 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế 8.1. Đo lường
Bảng câu hỏi Cổ đông Sự khám phá Tình trạng hiện tại Tùy chọn Giải pháp
Hôn ước Màn biểu diễn
6.2. Xác định tương lai 7.6. Phân tích
3.3. Lập kế hoạch kinhdoanh Tình trạng Giá trị tiềm năng và 2. Phân tích
Phân tích Giới thiệu Màn biểu diễn
6.3. Đánh giá rủi ro
Quản trị Giải pháp Đo

4. Lập kế hoạch kinhdoanh 3. Đánh giá giải pháp

Phân tích Hạn chế
Thông tin
8,4. Đánh giá
Sự quản lý
Doanh nghiệp

5. Nhận định Hạn chế

Phân tích kinh doanh
8,5. Giới thiệu
Màn biểu diễn
Các hành động để tăng
1
47

Cải tiến Giá trị giải pháp

10,46. SWOT 6.1. Phân tích 7.6. Phân tích 8,4. Đánh giá
Phân tích Tình trạng hiện tại Giá trị tiềm năng và Doanh nghiệp

Giới thiệu Hạn chế

6.2. Xác định tương lai
Giải pháp
Tình trạng

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược

10,47. Trường hợp sử dụng 5.2. Duy trì 7.1. Chỉ định và 8.1. Đo lường
và các tình huống Yêu cầu Người mẫu Giải pháp
Yêu cầu Màn biểu diễn
10,48. Người sửdụng 5.2. Duy trì 7.1. Chỉ định và
Những câu chuyện Yêu cầu Người mẫu

Yêu cầu
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,49. Người bán 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế 8.1. Đo lường
Thẩm định, lượng định, đánh giá Tình trạng hiện tại Tùy chọn Giải pháp
Màn biểu diễn
6.2. Xác định tương lai
Tình trạng

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược
2
47

10,50. 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 4.2. Hạnh kiểm 5.3. Ưu tiên 6.1. Phân tích 7.4. Định nghĩa 8,4. Đánh giá
Hội thảo Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Doanh nghiệp

Ngành kiến trúc Hạn

3.2. Kế hoạch 4.3. Xác nhận 5.4. Đánh giá 6.2. Xác định tương lai
chế
Cổ đông Kết quả kích thích Yêu cầu Tình trạng 7,5. Xác định thiết kế
Hôn ước Các thay đổi Tùy chọn
4.4. Giao tiếp 6.3. Đánh giá rủi ro
3.3. Lập kế hoạch kinh doanh Phân tích kinh doanh 5.5. Chấp thuận 7.6. Phân tích
6.4. Xác định thay đổi
Phân tích Thông tin Yêu cầu Giá trị tiềm năng và
Chiến lược
Quản trị Giới thiệu
Giải pháp

vụ
Kỹ thuật lập bản đồ nhiệm
4. Lập kế hoạch kinh doanh

Phân tích
Thông tin
Sự quản
lý

5. Nhận định
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến
 10. Kỹ thuật 3. Phân tích kinh doanh 4. Kích thích và 5. Yêu cầu 6. Phân tích chiến lược 7. Yêu cầu 8. Giải pháp
Lập kế hoạch Sự hợp tác Vòng đời Phân tích và thiết kế Sự đánh giá
và Giám sát Sự quản lý Sự định nghĩa

10,49. Người bán 6.1. Phân tích 7,5. Xác định thiết kế 8.1. Đo lường
Thẩm định, lượng định, đánh giá Tình trạng hiện tại Tùy chọn Giải pháp
Màn biểu diễn
6.2. Xác định tương lai
Tình trạng
2
47

6.4. Xác định thay đổi

Chiến lược

10,50. 3.1. Lập kế hoạch kinhdoanh 4.2. Hạnh kiểm 5.3. Ưu tiên 6.1. Phân tích 7.4. Định nghĩa 8,4. Đánh giá
Hội thảo Phương pháp phân tích Sự khám phá Yêu cầu Tình trạng hiện tại Yêu cầu Doanh nghiệp

Ngành kiến trúc Hạn

3.2. Kế hoạch 4.3. Xác nhận 5.4. Đánh giá 6.2. Xác định tương lai
chế
Cổ đông Kết quả kích thích Yêu cầu Tình trạng 7,5. Xác định thiết kế
Hôn ước Các thay đổi Tùy chọn
4.4. Giao tiếp 6.3. Đánh giá rủi ro
3.3. Lập kế hoạch kinh doanh Phân tích kinh doanh 5.5. Chấp thuận 7.6. Phân tích
6.4. Xác định thay đổi
Phân tích Thông tin Yêu cầu Giá trị tiềm năng và
Chiến lược
Quản trị Giới thiệu
Giải pháp
4. Lập kế hoạch kinh doanh

Phân tích
Thông tin
Sự quản
lý

5. Nhận định
Phân tích kinh doanh
Màn biểu diễn
Cải tiến
Người đóng góp

Phụ lục C: Người đóng góp

Ủy ban tri thức

Nội dung cho bản phát hành này chủ yếu do Ủy ban tri thức phát triển:

• Angela M. Wick, CBAP, PMP, PBA

• Emily Iem, CBAP, PMP: Chủ tịch
• John Burns, MSc, BSc, CEng
• Joy Bety, CBAP, PMI-PBA

• sahiko Soh

• tthew W. Leach, CBAP

• PetLefterov, CBAP

• Phil Vincent, CBAP, M. Comp. Khoa học viễn tưởng, PMP

• Shane Hie, CBAP, MIM, ICE-VM

• Julian Sammy
• Laura Pon, CBAP, MBA, PMP: Chủ tịch trước đây

• Tom Burke, CBAP, MS, CSPO

Nhóm hoạt động tri thức

Các cá nhân sau đây đã hợp tác và hỗ trợ tất cả các bên liên quan để cung
cấp khuôn khổ cho việc phát triển và phân phối nội dung:
• Kevin Brennan, CBAP, OCEB, PMP, Phó chủ tịch điều hành,
Quản lý và phát triển sản phẩm, IIBA: Nhà tài trợ
• Paul Stapleton, Giám đốc Tiêu chuẩn và Xuất bản, IIBA: Biên tập viên

• Sandi Campbell, Giám đốc dự án, IIBA: Giám đốc dự án

Người đóng góp nội dung

Các cá nhân sau đây đã đóng góp nội dung bổ sung được sử dụng trong bản sửa đổi này:

• Alberto Vasquez • Angie Perris, CBAP, MBA, PMP

• Alesmpihar • Anne Fomim, CBAP

• Ali zer, CBAP, MBA • Beth Faris, CBAP

•Andrew Guitarte, CBAP, DBA, •Brian T. Hunt, CBAP, I.Eng.,
PMP FInstLM

473
 Người đóng góp

•Cari J. Faanes-Blakey, CBAP, PMI- •rsha B. Hughes, CBAP, PMP,

PBA CSM

• Charles Bozonier, CBAP • rtin Schedlbauer, CBAP, Tiến sĩ

• Christina D. Harris, ITIL, BA • ureen McVey, CBAP

• Colleen S. Berish, AIT • McNaughton Lebohang, CBAP,

BSc (Hons) CS, PMP
• Dean J. Larson, CBAP
• Mike awfd
• Dena Loadwick, CBAP
• Mike Rosen
•Edwina Simons, CBAP, MBA,
SSGB • Milena Komitska, Tiến sĩ

• Ellan Kay Young • Muhamd Saad Rahn,

CBAP, M.Sc., PMP
• Gagan Saxena
• Neale outear-Foy, BA (Hons.),
• Gegy Saveliev, CBAP FBCS, FInstLM
• Greg Geracie • Nn A. Sowaldner, CBAP
• HehMylan-ins, CBAP • Paul Mulvey, CBAP
• IngDickson, CBAP • Poonam Dhanwani
• James (Jim) Baird, CMC • Ricardo Pereira, CBAP
• James Tayl •Richard Larson, CBAP, PMP, PMI-
PBA
• Janet Wood, CBAP
• Ronald G. Ross
• Jason Andrew Oliver, CBAP,
MBA, CISSP • Sean P. Boylan, CBAP, ppLing
• Jason Frink, CBAP • Sergio Conte
• Jason Quest • Sherri L. Nowak, CBAP, MSM

• JennifBtan, CBAP • Silke Goodwin, CBAP

• JennifSwashingen • Steven Blais, PMP, PBA

• Josh Jones, CBAP •Suneet K. Garg, CBAP, TOGAF 9,

CBPP
• Tiến sĩ Joyce Stz
• Suzanne R. Burgess, CBAP
• Judith A. Haughton, CBAP, MBA
•Tharshan Sreetharan, CBAP, PMP,
• Jules Prevost, CBAP MBA
• Kelly Mrison Smith, MBA, MS • Thea Rasins
•nish S. Nachnani, CBAP, PMP, •Thos (Tom) Barker, CBAP, Tiến sĩ,
CSM PMP
• rcelo Neves, CBAP • Tina M. Underhill
• ria Amuchegui, CBAP, CTFL, •Victia Cupet, CBAP, PMP, PMI-
CSM PBA

474
Người đóng góp

Nhóm Tư vấn và Đánh giá Chuyên gia

Các chuyên gia trong ngành sau đây đã hào phóng cung cấp IIBA®với lời khuyên và hướng dẫn
về phạm vi và nội dung của phiên bản 3.0 củaBABOK ®Hướng dẫntrong quá trình lập kế hoạch
và phát triển, đồng thời giúp định hình nội dung và hướng của bản phát hành này.

• Barbara A. Carkend, CBAP, • Jeff Scott

PMI-PBA, PMP
• Kent J. McDonald
• Bill Bigler, Tiến sĩ
• Kitty Hass
• Brian Cameron
• Linda R. Finley
• Chuck Walrad
•ry Gn, CBAP, CSM, PMI- PBA
•Elizabeth Larson, CBAP, PMP,
• Mike Rosen
CSM
• PetHM Brooks, B.Sc., FSM
• Ellen Gottesdiener, SM, CPS
• RogT. Burlton, P. Eng, CMC
• Gladys SW Lam
• Ronald G. Ross
• Greg Geracie
• Suzanne Robertson
• James Robertson
• Whynde Kuehn
• James Tayl

• Jason Quest

Người đánh giá học viên

Các cá nhân sau đây đã tham gia đánh giá của người hành nghề phiên bản 3.0 và cung
cấp phản hồi được sử dụng để giúp hình thành nội dung và hướng của Dự thảo đánh
giá công khai.

• Aljaž Prusnik, CBAP •Devendra Shrikant Upadhye,

CBAP
• Angela Musa, CBAP
• Diana Cagle, CBAP, MBA
• Annette Brice, CBAP
•Fabrício Laguna, CBAP, PMP,
• Ashok Kaushal MBA
• Barbara J Monaco, CBAP • Geoffrey Griffin, CBAP
• Beth Gomolka, CBAP, PMP, CSP • Iavi Rotberg
• Carol R. Drew, CBAP • Jayesh Jain, CBAP, B.Sc., CSPO
• Cei Sanderson, CSPO • Joe Goss
• Charles Raj, CBAP, B. Com., FCA • Joseph F. Ruffolo
• Chen-Kuang Yu • Karen Gras, CBAP
• Cherie Wagner • Khleen C. McGoey

475
 Người đóng góp

• laith Obeid, CBAP • Robert Dyason

• Laura R. Walker, LSS • Steven J. Gara, CBAP, MS

• Lenche Pandovska, CBAP •Teri A. McIntyre, CBAP, CAPM,

• Lily V. Dang, CBAP • Theoda Tonkovska

• Lynn Parkin, CCBA
• Michael D. Western, CBAP
• Nicolae udu, CCBA
• Partha Prim Das, PMP, CSM
• Richard Freeley, CBAP
• Tolani J Hassan, ISEB
• Tricia K. Dreixler, CBAP
• Wayne Li
• Yoshini Tanaka, CBAP
• Zoya Roytbl, CBAP

Các cá nhân sau đây cũng từng là trưởng nhóm đánh giá:

• Billie Johnson, CBAP, PBA, CSM

• Camille L. Spruill, CBAP, PMP, CSM

• Chaithanya thanti, CBAP

• Jeanette Moe-Loggins, CBAP, BA, MBA,

• Kimberley Byron, CBAP

• PetJohnson, CBAP

• Tom Karasnis

Mở rộng Agile
Nội dung cho phiên bản này bao gồm nội dung từMở rộng Agile cho BABOK®
Hướng dẫn. IIBA®muốn cảm ơn những người đóng góp sau đây choMở rộng Agile cho
BABOK ® Hướng dẫn.

• Ali zer • Luiz Claudio Parzianello

• Brian Hemker • rsha Hughes

• Carol Scalice • Pascal Van Cauwenberghe

• Chris tts • Paul Stapleton, Biên tập viên

• David C. Cook • PetGdon

• David Mris • Shane Hie

• Dennisvens • Steve Erlank

• Ellen Gottesdiener • Khối Susan

• Kevin Brennan

476
Người đóng góp

Dự thảo Mở rộng Phân tích Kinh doanh Doanh nghiệp

Nội dung cho phiên bản này bao gồm nội dung từMở rộng Phân tích Kinh doanh Doanh
nghiệp cho BABOK ® Hướng dẫnBản thảo. IIBA®muốn cảm ơn những người đóng góp sau
đây choMở rộng Phân tích Kinh doanh Doanh nghiệp cho BABOK ® Hướng dẫn Bản thảo.

• Charlie Huai-Ling Ch'ng • tt Nthrup

• Dean Larson • Neil Burton
• Jason Quest • Nitza Dovenspike

• Joanne Dong • Phillip Quinn

• Kevin Brennan • Ron Babin

Phiên bản 3.0 cũng bao gồm nội dung được phát triển cho các phiên bản trước củaBABOK ®
Hướng dẫn.

Những người đóng góp quan trọng khác

• Aminah Nail, CBAP

• Annie Thos, CPAP
• Rose Ha, CBAP

• Bernard Aschwanden, Xuất bản Thông minh hơn: Bố cục và Thiết kế

• Irena Duniskvaric, Publishing Srter: Hình minh họa

• Lynda Sydney, Ignite Writing Services: Chỉnh sửa bản sao

• SOS Design Inc.: Bìa

• Vic Bhai, Người viết / Biên tập kỹ thuật, IIBA: Viết kỹ thuật

Bổ sung cảm ơn
IIBA®và Ủy ban tri thức muốn cảm ơn tất cả những người thực hành phân tích kinh
doanh, những người đã cung cấp cho chúng tôi những nhận xét và phản hồi trong
những năm qua, cũng như những người đã cung cấp cho chúng tôi phản hồi về Dự thảo
Đánh giá Công khai.

Phiên bản 2.0

Ủy ban tri thức

Nội dung cho bản phát hành này chủ yếu do Ủy ban tri thức phát triển:

• Kevin Brennan, CBAP, OCEB, PMP, Phó chủ tịch, Phát triển chuyên nghiệp

477
 Người đóng góp

• Barbara A. Carkend, MBA, CBAP

• ry Gn, CBAP

• Khleen B. Hass, PMP

• Brenda Kerton,

• Elizabeth Larson, CBAP, PMP

• Richard Larson, CBAP, PMP

• Jason Quest

• Laura Pon, MBA, CBAP, PMP (Quản lý dự án)

Người đóng góp nội dung

Các cá nhân sau đây đã đóng góp nội dung bổ sung được sử dụng trong bản sửa đổi này:

• Tony Alderson • Ellen Gottesdiener

• James Baird • Monica Jain

• Jake Calabrese, CBAP • Cherifa nsoura Liani, Tiến sĩ

•Bruce C. Chadbourne, PgMP, • Karen Little

PMP
• Laura rkey
• Karen Chandler • Richard rtin
• Carrolynn Chang • Gillian McCleary
• Richard Fox, CBAP • William B. Murray
• Hương thảo Hossenlopp • Angie Perris, CBAP

• PetGdon, CBAP • David Wright

Nhóm Đồ họa đã phát triển đồ họa và các tiêu chuẩn đồ họa:

• Carl Gosselin • Pricia Sandino

• Perry McLeod, CBAP, PMP • ggie Yang

• Alexandre Ronov

Phiên bản 2.0 cũng bao gồm nội dung được phát triển cho các phiên bản trước củaBABOK ®
Hướng dẫn.

Nhóm Tư vấn và Đánh giá Chuyên gia

Các chuyên gia trong ngành sau đây đã hào phóng cung cấp cho IIBA® lời khuyên và hướng
dẫn về phạm vi và nội dung của phiên bản 2.0 củaBABOK ® Hướng dẫntrong quá trình lập kế
hoạch và phát triển, đồng thời giúp định hình nội dung và hướng của bản phát hành này.

• Scott Ambler • Kurt Bittner

• James Baird • Rafael Dantes

478
Người đóng góp

• Robin F. Goldsmith, JD • Meilir Page-Jones

• Ellen Gottesdiener • James Robertson

• Paul Harmon • Suzanne Robertson

• Dean Leffingwell • Ronald G. Ross

• Gladys SW Lam • David Ruble

• Kent J. McDonald • Steve Tockey

• rk McGreg

Người đánh giá học viên

Các cá nhân sau đã tham gia đánh giá hành nghề phiên bản 2.0 và cung cấp phản
hồi được sử dụng trong việc sửa đổi Dự thảo đánh giá công khai:

• Sharon M. Aker •TamEl-Tonsy, CISA, PRINCE2,

ITIL
• Betty H. Baker, CBAP
• Steve Erlank, BSc, BCom (Hons)
•Tiến sĩ BD Barnes, PE, PMP,
CSSBB •rgaret Gaino Ewing, MBA,
CBAP
• JennifS. Btan, CBAP
• Stephanie Garwood, CBAP
• Subrahnya Gupta Boda
• Joe Goss
• aig W. Brown, MPM, CSM
• Karen Gras, CBAP
• Chy Brunsting
• Kwabby Gyasi
• PetBurg, PMP
• Bob Hillier, PMP
• Greg Busby, CBAP
• Billie Johnson, CBAP
• Diana Cagle, MBA, CBAP
• PetJohnson, CBAP
• Duncan Cairns
• Hans Jonasson, CBAP, PMP
• Bruce Chadbourne, PgMP, PMP
• Barbara Koenig
• Carrollynn Chang
• Steven R. Koss, MBA
• Pricia Chappell, CBAP, MBA
• Douglas Kowalczyk
• rk Cheek, PMP
• Robert Lam, MBA, ISP
• Huai-Ling Ch'ng, CBAP
• Richard Larson, CBAP, PMP
• Desirée Purvis (nhũ danh Chu), CBAP
• Karen Little, CBAP
• Pauline Chung
• Joy tthews
• Joseph Da Silva
• Perry McLeod, CBAP, PMP
• Nitza Dovenspike
• Holly M. Meyer
• James Downey, Tiến sĩ, PMP
• Michael Mohammed

479
 Người đóng góp

• Brian Monson, PMP • Julian Sammy

• Nancy A. Muhy, PMP, CBAP • Keith Sarre, CBAP

•Richard L. Neighbarger, CSQA, • Laura Schleicher

CSQE
• Fred Seip
• Tony Newpt, CBAP
• Thos Slahetka, CBAP
• Samia Osn • Warrenger
• Cecilia Rhwell • Leah Sturm, CBAP
• Suzanna Etheridge Rawlins, PMP • James M. Szuch
• Helen Ronnenbergh • Robin Tucker

• Zoya Roytbl • Krishna Vishwanh

• ChristophRyba • NHƯ Ushankar

Các cá nhân sau đây cũng từng là trưởng nhóm đánh giá:
• Chy Brunsting

• Pricia Chappell, CBAP, MBA

• Stephanie Garwood, CBAP

• Robert Lam, MBA, ISP

Phiên bản 1.6

Ủy ban tri thức

• Khleen Barret (Chủ tịch)

• Kevin Brennan, CBAP, PMP (Phó chủ tịch)

• Barbara Carkend, MBA, CBAP

• ry Gn, CBAP

• Khleen B. Hass, PMP

• Brenda Kerton

• Elizabeth Larson, CBAP, PMP

• Richard Larson, CBAP, PMP

• Dulce Oliveira

• Cleve Pillifant

480
Người đóng góp

Người đóng góp cho phiên bản 1.6

• Tony Alderson • Pricia rtin

• Finny Barker • Richard rtin

• Neil Burton • Rosina Mete

• Karen Chandler • William Murray

• Richard Fox, CBAP • Harish Phria

• Hương thảo Hossenlopp • Người Khleen

• PetGdon, CBAP • Tony Rice

• Monica Jain • John Sler

• PetKovaks • rk Tracy

• Chris tts • Jacqueline Young

• Laura rkey

Người đánh giá phiên bản 1.6

• Sharon Aker • Gillian McCleary

• Betty H. Baker, CBAP • Kelly Piechota

• Jo Bennett • Howard Podeswa

• Chy Brunsting • Leslie Ponder

• Carrollynn Chang, CBAP • Cecilia Rhwell

• Pricia Chappell, CBAP, MBA • JennifRojek
• Pauline Chung • Keith Sarre, CBAP
• Joseph R. Czarnecki • Jessica Gonzalez Solis
• Stephanie Garwood, CBAP • Jim Subach
• y Jim, CBAP • Diane Talbot
• Day Knez • Krishna Vishwanh
• Barb Koenig • rilyn Vogt
• Robert Lam • Scott Witt
• Cherifa nsoura Liani, Tiến sĩ

481
 Người đóng góp
48
2
Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

Phụ lục D: Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®

Hướng dẫn v 2.0

Tổng qu

Phiên bản 3 củaBABOK ®Hướng dẫnđã sửa đổi rộng rãi, tái cấu trúc và viết lạiBABOK®
Hướng dẫnphiên bản 2.0. Bản tóm tắt các thay đổi này cung cấp tổng quan về nơi có thể
tìm thấy các chủ đề được đề cập trong phiên bản 2.0 trong phiên bản 3. Bản tóm tắt này
không phải là mô tả đầy đủ về các thay đổi và trong một số trường hợp, phạm vi của
nhiệm vụ hoặc kỹ thuật đã thay đổi đáng kể ở cấp thấp hơn .

Giới thiệu

Phân tích kinh doanh

Định nghĩa của khái niệm chính này đã được cập nhật để phù hợp với những thay
đổi khác trongBABOK®Hướng dẫn, cụ thể làMô hình khái niệm cốt lõi của phân tích
kinh doanh ™(BACCM ™).

Các khái niệm chính về phân tích kinh doanh

Mô hình khái niệm cốt lõi về phân tích kinh doanh ™ (BACCM ™) (MỚI)

Một mô hình bao gồm sáu thuật ngữ có ý nghĩa chung đối với tất cả những người thực
hành phân tích kinh doanh và giúp họ thảo luận về phân tích kinh doanh và các mối quan
hệ của nó theo thuật ngữ phổ biến.

Yêu cầu và thiết kế (MỚI)

Phần này mô tả sự khác biệt và trùng lặp của hai khái niệm phân tích kinh
doanh chính: yêu cầu và thiết kế.

483
 Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

Lĩnh vực kiến thức

Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh

Trọng tâm và tên của vùng kiến thức này vẫn được giữ nguyên cho phiên bản 3.

Một số nhiệm vụ đã được đổi tên, một nhiệm vụ mới đã được thêm vào và một số yếu tố đã được di
chuyển xung quanh. Phiên bản 3 tiếp tục đề cập đến vai trò của nhà phân tích kinh doanh trong
việc xác định công việc phân tích kinh doanh và xác định cách tiếp cận cho sáng kiến.

2.0 Nhiệm vụ: Lập kế hoạch và Giám sát Phân 3.0 Nhiệm vụ: Lập kế hoạch và Giám sát Phân
tích Kinh doanh tích Kinh doanh

2.1 Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch 3.1 Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch

Nội dung Quản lý Ưu tiên và Thay đổi

chuyển sang 3.3 Lập kế hoạch Phân
tích Kinh doanh Quản trị

2.2 Tiến hành phân tích các bên liên quan 3.2 Lập kế hoạch Sự tham gia của các bên liên quan

2.3 Lập kế hoạch Hoạt động Phân tích Kinh doanh 3.1 Phương pháp Tiếp cận Phân tích Kinh doanh Lập kế hoạch

2.4 Lập kế hoạch Phân tích Kinh 3.2 Lập kế hoạch Sự tham gia của các bên liên quan
doanh Truyền thông

2.5 Quy trình quản lý yêu cầu kế 3.4 Lập kế hoạch Phân tích Kinh doanh Quản
hoạch lý Thông tin

Nội dung Quản lý Ưu tiên và Thay đổi

chuyển sang 3.3 Lập kế hoạch Phân
tích Kinh doanh Quản trị
2.6 Quản lý Hiệu suất Phân tích 3.5 Xác định Cải thiện Hiệu
Kinh doanh suất Phân tích Kinh doanh

Kích thích (Tên phiên bản 2.0)Hiện tại là Kích

thích và cộng tác (Tên phiên bản 3)

Trọng tâm của lĩnh vực kiến thức này vẫn tương tự nhưng đã mở rộng để bao
gồm các chủ đề giao tiếp từ phiên bản 2.0 và chủ đề cộng tác mới.

Ngoài ra, nội dung đơn giản hơn từ phiên bản 2.0 đã được mở rộng để cung cấp nhiều hướng
dẫn hơn cho các học viên. Ngoài ra, một tham chiếu rõ ràng về kích thích ngoài kế hoạch được
thực hiện để thừa nhận kích thích không chính thức có thể xảy ra trong cuộc trò chuyện. Thông
tin phân tích kinh doanh cũng được tham chiếu xuyên suốt thay vì chỉ là các yêu cầu như là đối
tượng của sự thuyết phục.

2.0 Nhiệm vụ: Kích thích 3.0 Nhiệm vụ: Kích thích và cộng tác
3.1 Chuẩn bị cho sự kích thích 4.1 Chuẩn bị cho sự kích thích

3.2 Tiến hành hoạt động khơi gợi 4.2 Tiến hành kích thích

484
Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

3.4 Xác nhận kết quả kích thích 4.3 Xác nhận kết quả kích thích
3.3 Kết quả trích dẫn tài liệu 4.4 Truyền đạt thông tin phân tích
kinh doanh

n/a 4.5 Quản lý bên liên quan

Sự hợp tác

Quản lý Yêu cầu và Truyền thông (Tên phiên bản 2.0) Hiện
tại làYêu cầu Quản lý vòng đời (Tên phiên bản 3)

Yêu cầu Quản lý vòng đời được xác định là một tên thích hợp hơn cho lĩnh vực
kiến thức này nhằm nhấn mạnh rằng các yêu cầu có vòng đời riêng của
chúng và quản lý yêu cầu là một hoạt động liên tục.
Các hoạt động truyền thông đã được chuyển từ khu vực kiến thức này sang khu vực
kiến thức Gợi mở và Hợp tác.

2.0 Nhiệm vụ: Quản lý Yêu cầu và 3.0 Nhiệm vụ: Yêu cầu Quản lý
Truyền thông vòng đời
4.1 Quản lý phạm vi giải pháp 5.1 Yêu cầu về dấu vết
và yêu cầu
5.5 Yêu cầu Phê duyệt
Giải pháp Quản lý phạm vi được
giải quyết trong 5.1 Yêu cầu theo
dõi. Các yêu cầu về trình bày và
quản lý xung đột và vấn đề để
xem xét được đề cập trong 5.5
Phê duyệt
Yêu cầu.
4.2 Quản lý các yêu cầu Truy xuất nguồn gốc 5.1 Yêu cầu về dấu vết
Các mối quan hệ và quản lý cấu hình 5.4 Đánh giá Yêu cầu Thay đổi
được đề cập trong 5.1 Yêu cầu theo
dõi. Phân tích tác động được đề cập
trong 5.4 Thay đổi yêu cầu đánh giá.

4.3 Duy trì các yêu cầu để tái sử dụng
4.4 Chuẩn bị gói yêu cầu
4.5 Yêu cầu về giao tiếp
5.2 Duy trì các yêu cầu
4.4 Truyền đạt thông tin phân tích
kinh doanh
4.4 Truyền đạt thông tin phân tích
kinh doanh

485
 Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

5.3 Ưu tiên các yêu cầu

Đã chuyển từ 6.1 Yêu cầu về
mức độ ưu tiên (v2.0)

N/A 5.5 Yêu cầu Phê duyệt

Nhiệm vụ mới bao gồm các khái
niệm từ Quản lý xung đột và vấn đề
các yếu tố v2, Trình bày các yêu cầu
để xem xét và
Phê duyệt từ Phạm vi và Yêu cầu của
Giải pháp Quản lý Nhiệm vụ v2.

Phân tích Doanh nghiệp (Tên phiên bản 2.0)Hiện tại là

Phân tích chiến lược (Tên phiên bản 3)

Khu vực kiến thức này đã ng một tên mới và mục đích mở rộng.
Phân tích Doanh nghiệp tập trung vào công việc trả trước mà nhà phân tích kinh doanh đã tiến
hành khi bắt đầu một dự án. Phân tích chiến lược rộng hơn và bao gồm công việc mà nhà phân
tích kinh doanh tiến hành để hiểu tình trạng hiện tại của doanh nghiệp, xác định trạng thái
mong muốn trong tương lai, phát triển chiến lược thay đổi để đạt được kết quả kinh doanh
mong muốn và đánh giá rủi ro vốn có trong chiến lược thay đổi.

2.0 Nhiệm vụ: Phân tích Doanh nghiệp 3.0 Nhiệm vụ: Phân tích chiến lược

5.1 Xác định nhu cầu kinh doanh 6.1 Phân tích trạng thái hiện tại, 6.2 Xác định trạng
thái tương lai
Vấn đề Kinh doanh hoặc Cơ hội được giải quyết
trong 6.1 Phân tích Trạng thái Hiện tại. Mục tiêu
và Mục tiêu Kinh doanh và Kết quả mong muốn
được đề cập trong 6.2 Xác định Trạng thái
Tương lai.

5.2 Đánh giá khoảng cách năng lực
Phân tích khả năng hiện tại được đề cập
trong 6.1 Phân tích trạng thái hiện tại.
Đánh giá các Yêu cầu và Giả định về Năng
lực Mới được đề cập trong 6.2 Xác định
Trạng thái Tương lai.
6.1 Phân tích trạng thái hiện tại, 6.2 Xác định trạng
thái tương lai, 6.4 Xác định chiến lược thay đổi
Xác định Chiến lược Thay đổi bao gồm Phân
tích Khoảng cách không được xác định rõ ràng
trong 5.2 Đánh giá Khoảng cách Khả năng
nhưng là mục đích của nhiệm vụ.

5.3 Xác định cách tiếp cận giải pháp 6.2 Xác định trạng thái tương lai, 7.5
Xác định tùy chọn thiết kế (vùng kiến
Thế hệ thay thế và các giả định và ràng buộc
thức Phân tích yêu cầu và định nghĩa
được giải quyết trong 6.2 Xác định trạng thái
thiết kế v3), 7.6 Phân tích giá trị tiềm
tương lai. Xếp hạng và Lựa chọn các Phương
năng và đề xuất giải pháp (vùng kiến
pháp Tiếp cận được đề cập trong 7.5 Xác
thức phân tích yêu cầu v3 và định
định các Phương án Thiết kế và 7.6 Phân tích
nghĩa thiết kế)
Giá trị Tiềm năng và Đề xuất Giải pháp.

486
Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

5.4 Xác định phạm vi giải pháp 6.4 Xác định chiến lược thay đổi

5.5 Xác định tình huống kinh doanh 7.6 Phân tích giá trị tiềm năng và đề xuất
giải pháp (lĩnh vực kiến thức Phân tích
yêu cầu và Định nghĩa thiết kế), 10.7 Các
tình huống kinh doanh (Kỹ thuật)

Phân tích Yêu cầu (Tên phiên bản 2.0)Hiện tại là Phân tích Yêu
cầu và Định nghĩa Thiết kế (Tên phiên bản 3)

Khu vực kiến thức này đã được đổi tên để phù hợp với nội dung mở rộng.

Phiên bản 3 hiện đề cập đến chủ đề thiết kế và giải thích nơi các nhà phân tích kinh
doanh có liên quan đến các hoạt động thiết kế. Phân tích Yêu cầu và Định nghĩa Thiết
kế cũng kết hợp một số nhiệm vụ từ Đánh giá và Xác thực Giải pháp phiên bản 2.0.
Các hoạt động liên quan đến đánh giá giải pháp được đề xuất — trước khi xây dựng
bất kỳ giải pháp nào; cho dù một phần hay toàn bộ hiện là một phần của Định nghĩa
Thiết kế và Phân tích Yêu cầu này.

2.0 Nhiệm vụ: Phân tích Yêu cầu 3.0 Nhiệm vụ: Phân tích Yêu cầu và
Định nghĩa Thiết kế

6.1 Yêu cầu ưu tiên
6.2 Yêu cầu về tổ chức
6.3 Yêu cầu về chỉ định và mô hình
6.4 Xác định các giả định và
ràng buộc
Các giả định và Ràng buộc Kinh doanh được
giải quyết trong 6.2 Xác định Trạng thái
Tương lai. Các hạn chế kỹ thuật được giải
quyết trong 7.6 Phân tích giá trị tiềm năng và
đề xuất giải pháp
5.3 Yêu cầu Ưu tiên (v3 Yêu cầu
trong khu vực kiến thức Quản lý
vòng đời)
7.4 Xác định kiến trúc yêu cầu
7.1 Yêu cầu chỉ định và mô hình
6.2 Xác định Trạng thái Tương lai (khu vực
kiến thức Phân tích Chiến lược v3) và 7.6
Phân tích Giá trị Tiềm năng và
Đề xuất giải pháp

6.5 Xác minh các yêu cầu 7.2 Xác minh các yêu cầu

6.6 Xác thực các yêu cầu 7.3 Xác thực các yêu cầu

487
 Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

N/A 7.5 Xác định các tùy chọn thiết kế

Nhiệm vụ mới trong Định nghĩa thiết

kế và phân tích yêu cầu kết hợp 5.3
Xác định cách tiếp cận giải pháp (lĩnh
vực kiến thức Phân tích doanh nghiệp
v2.0), 7.1 Đánh giá giải pháp đề xuất
(lĩnh vực kiến thức Đánh giá và xác
thực giải pháp v2.0) và 7.2 Phân bổ
yêu cầu (đánh giá giải pháp v2.0 và
khu vực kiến thức xác thực)

N/A 7.6 Phân tích giá trị tiềm năng

và đề xuất giải pháp

Nhiệm vụ mới trong Phân tích yêu cầu và

Định nghĩa thiết kế kết hợp 5.5 Xác định
tình huống kinh doanh (lĩnh vực kiến thức
Phân tích doanh nghiệp v2.0) và 7.1 Đề
xuất đánh giá
Giải pháp (khu vực kiến thức Đánh
giá và Xác thực Giải pháp v2.0)

Đánh giá và Xác thực Giải pháp (Tên phiên bản 2.0)Hiện tại là
Đánh giá Giải pháp (Tên phiên bản 3)

Khu vực kiến thức phiên bản 3 cung cấp ít tập trung hơn vào việc thực hiện một giải pháp và tập trung
nhiều hơn vào việc đánh giá các giải pháp.

Lĩnh vực kiến thức bao gồm nội dung về việc đánh giá xem giá trị có được cung cấp bởi một giải
pháp hay không và thảo luận về vai trò của nhà phân tích kinh doanh trong việc đánh giá những
gì đang cản trở một tổ chức nhận được giá trị đầy đủ từ một giải pháp.

2.0 Nhiệm vụ: Đánh giá và Xác thực 3.0 Nhiệm vụ: Đánh giá giải pháp
Giải pháp

7.1 Đánh giá giải pháp đề xuất 5. Xác định các tùy chọn thiết kế và
6.Phân tích giá trị tiềm năng và đề
xuất giải pháp (v3
Phân tích yêu cầu và định nghĩa
thiết kế khu vực kiến thức)
7.2 Yêu cầu phân bổ 7.5 Xác định các tùy chọn thiết kế (khu
vực kiến thức Phân tích yêu cầu v3 và
Định nghĩa thiết kế)

7.3 Đánh giá sự sẵn sàng của tổ chức 6.4 Xác định Chiến lược Thay đổi (khu vực
kiến thức Phân tích Chiến lược v3)

488
Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

7.4 Xác định các yêu cầu chuyển đổi 6.4 Xác định Chiến lược Thay đổi (khu
vực kiến thức Phân tích Chiến lược
v3), 2.3 Lược đồ Phân loại Yêu cầu

7.5 Xác thực giải pháp 8.3 Đánh giá Hạn chế của Giải pháp

7.6 Đánh giá Hiệu suất Giải pháp 8.5 Đề xuất các hành động để tăng giá
trị giải pháp

N/A 8.1 Đo lường Hiệu suất Giải pháp

Nhiệm vụ mới kết hợp xác định các
biện pháp hiệu suất giải pháp và
đo lường hiệu suất thực tế
N/A 8.2 Phân tích các biện pháp hoạt động

Nhiệm vụ mới tập trung vào việc so sánh

giá trị thực tế (giải pháp
hiệu suất) so với giá trị mong đợi

N/A 8.4 Đánh giá các hạn chế của Doanh nghiệp

Nhiệm vụ mới xác định những gì,

bên ngoài giải pháp, có thể ngăn cản
nó ng lại giá trị mong đợi

Năng lực cơ bản

Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề

• MỚI — Tư duy Khái niệm

• MỚI — Tư duy bằng hình ảnh

Đặc điểm hành vi

• Đạo đức — đã bị loại bỏ

•Tổ chức cá nhân — được đổi tên và mở rộng Tổ chức và Quản lý thời
gian

• MỚI — Trách nhiệm giải trình cá nhân

• MỚI — Khả năng thích ứng

Kiến thức kinh doanh

• Các Nguyên tắc và Thực hành Kinh doanh — được đổi tên thành Acumen Kinh doanh

• MỚI — Kiến thức Phương pháp luận

489
 Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

Kĩ năng giao tiếp

• Giao tiếp bằng miệng — được đổi tên thành Giao tiếp bằng lời

• Giảng dạy — chuyển sang Kỹ năng tương tác

• MỚI — Giao tiếp không lời

• MỚI — Nghe

Kỹ năng tương tác

• Tạo thuận lợi và Thương lượng — phân chia năng lực và đổi tên thành Tạo thuận lợi

• MỚI — Đàm phán và Giải quyết xung đột

Ứng dụng phần mềm (Tên phiên bản 2.0)Hiện tại là

Công cụ và Công nghệ (Tên phiên bản 3)

• Các Ứng dụng Mục đích Chung — được đổi tên thành Công cụ và Công nghệ Năng
suất Office

• Các ứng dụng chuyên biệt — được đổi tên thành Công cụ và Công nghệ Phân tích Kinh doanh

• MỚI — Công cụ và Công nghệ Truyền thông

Kỹ thuật

Thay đổi tên hoặc tiêu điểm

• Đo điểm chuẩn và phân tích thị trường (đo điểm chuẩn v2.0)

• Từ điển dữ liệu (Từ điển và thuật ngữ dữ liệu v2.0)

• Bảng chú giải thuật ngữ (Từ điển dữ liệu và Bảng chú giải thuật ngữ v2.0)

• Đánh giá (Hướng dẫn có cấu trúc v2.0)

• Phân tích và quản lý rủi ro (Phân tích rủi ro v2.0)

• Các trường hợp và tình huống sử dụng (các trường hợp và kịch bản v2.0)

• Câu chuyện của người dùng

• Hội thảo (Hội thảo yêu cầu v2.0)

Kỹ thuật mới

• Quản lý tồn đọng

• Thẻ điểm cân bằng

• Phân tích năng lực kinh doanh

490
Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

• Trường hợp kinh doanh

• Mô hình kinh doanh Canvas

• Trò chơi cộng tác

• Mô hình hóa khái niệm

• Khai thác dữ liệu

• Mô hình hóa quyết định

• Phân tích tài chính

• Sơ đồ tư duy
• Ưu tiên
• Phân tích quá trình

• trận vai trò và quyền

• Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc Nhân vật

Quan điểm (MỚI)

Các quan điểm được sử dụng trong công việc phân tích kinh doanh để tập trung vào các nhiệm
vụ và kỹ thuật cụ thể cho bối cảnh của sáng kiến.

Hầu hết các sáng kiến có khả năng thu hút một hoặc nhiều quan điểm. Các quan điểm bao
gồm trongBABOK ®Hướng dẫnChúng tôi:

• Nhanh nhẹn,

• Kinh doanh thông minh,

• Công nghệ thông tin,

• Kiến trúc Doanh nghiệp, và

• Quản lý Quy trình Kinh doanh.

Các quan điểm này không được cho là đại diện cho tất cả các quan điểm có thể có mà từ đó thực
hành phân tích hoạt động kinh doanh. Các quan điểm được thảo luận trongBABOK ®
Hướng dẫnđại diện cho một số quan điểm phổ biến hơn về phân tích kinh doanh tại thời điểm
viết bài.

Các quan điểm không loại trừ lẫn nhau, trong đó một sáng kiến nhất định có thể sử dụng
nhiều hơn một quan điểm.

491
 Tóm tắt các thay đổi từ BABOK®Hướng dẫn v 2.0

492
 Mục lục

MỘT Tiêu chí chấp nhận và đánh giá 217

Tiếp cận thông tin, cải thiện khả năng
Giải pháp 134, 157
Phê duyệt các yêu cầu 76, 95
thích ứng 154 Kiến trúc

Khả năng thích ứng và tính linh hoạt 376 Kinh doanh 408
Yêu cầu 134, 148
Thích ứng 400
Giải pháp 385
Mở rộng Agile cho BABOK 368, 370,
Đánh giá
372, 375, 376, 377
Hạn chế Doanh nghiệp 164,
Quan điểm nhanh nhẹn 368
177 Yêu cầu Thay đổi 76, 91
Trưởng nhóm Agile 372 Giải
Rủi ro 100, 120
pháp thay thế, Xác định 262 Giải pháp hạn chế 164, 173
Tư duy phân tích và giải quyết vấn đề 188 Các giả định, rủi ro và ràng buộc 235
Analytics, Presiptive 386 Tránh lãng phí 184
Phân tích

Trạng thái hiện tại 100, 103 Biện

pháp hiệu suất 164, 170 Giá trị tiềm
năng và khuyến nghị

B Quản lý tồn đọng 220

Thẻ điểm cân bằng 223
Kinh doanh Acumen 199

Mô hình khái niệm cốt lõi của phân tích kinh doanh ™11,

Đặc điểm hành vi 194 Đo điểm chuẩn 12, 22, 54, 76, 101, 134, 164
Thông tin Phân tích Kinh
và Phân tích thị trường 226 Động não
doanh, Giao tiếp 54, 67
227

493
 Mục lục

Phân tích kinh doanh các khái niệm chính 3, 11 Mô hình Kiến thức Kinh doanh 267

Phân tích hoạt động kinh doanh Đánh giá Mô hình kinh doanh Canvas 236
hiệu quả hoạt động 29
Kết quả kinh doanh 284
Phân tích hoạt động kinh doanh
Chính sách kinh doanh 29
Cải tiến, Xác định 22, 47
Quy trình kinh doanh 284
Lập kế hoạch và Giám sát Phân tích Kinh doanh 4
Phạm vi quy trình kinh doanh 384
Lập kế hoạch và Giám sát Phân
tích Kinh doanh 21 Quản lý Quy trình Kinh doanh
Công cụ và công nghệ phân tích kinh doanh 213 Phối cảnh 424

Yêu cầu về phân tích kinh doanh 385 Quan điểm Mô hình và ký hiệu quy trình kinh doanh

kiến trúc kinh doanh 408 Phân tích năng lực (BPMN) 319

kinh doanh 230 Tái thiết kế quy trình kinh doanh 426

Các trường hợp kinh doanh 29, 234 Yêu cầu kinh doanh 16
Quan điểm Kinh doanh Trí tuệ 381 Phân tích các quy tắc kinh doanh 240

Kiến thức Kinh doanh 199

Đơn vị kinh doanh 284

C Khả năng, Xác định 154, 184

Khả năng 138
Hợp phần, Giải pháp 284 Mô

hình hóa khái niệm 245

Sơ đồ Nguyên nhân-Kết quả 285 Thay Mô hình dữ liệu khái niệm 256 Tư

đổi 22, 55, 77, 101, 135, 165 Chiến duy khái niệm 192 Tiến hành khơi

lược Thay đổi, Xác định 100, 124 Cộng gợi 54, 61 Xác nhận kết quả khơi

tác gợi 54, 65 Giải quyết xung đột 210

Giao tiếp 376

Trò chơi 243 Ràng buộc 235
Nhóm 70
Những hạn chế đối với Giải pháp
Công cụ quản lý tri thức 212 Quản
160 Bối cảnh 22, 55, 77, 101, 135,
lý các bên liên quan 54, 71
165 Cải tiến liên tục 376 Ước tính chi
Hợp tác và Quản lý tri thức
Công cụ 212 phí và thời gian 39
Trò chơi cộng tác 243 Bộ Tư duy sáng tạo 188
sưu tập, Dữ liệu 335 Đáng tin cậy 298

Giao tiếp phân tích kinh doanh Trạng thái hiện tại, Phân tích 100, 103

Thông tin 54, 67

Liên lạc
Kỹ năng 203

Công cụ 212
Công cụ và Công nghệ 215
Verbal 204
Đã viết 205
Giao tiếp và Hợp tác 376 Giao tiếp, Phi
ngôn ngữ 205 Sơ đồ thành phần 285

494
Mục lục

D Dữ liệu

Bộ sưu tập 335

Cây quyết định 285

Quyết định 267, 285

Mô hình khái niệm 256 Phân hủy, Chức năng 283
Từ điển 247
Định nghĩa
Sơ đồ dòng 250, 319, 391
Khai thác 253 Phương án thay thế 262

Lập mô hình 256 Thay đổi chiến lược 100, 124

Có cấu trúc 387 Tùy chọn thiết kế 152

Không có cấu trúc 387 Trạng thái tương lai 100,

110 Tuyên bố vấn đề 262
Từ điển dữ liệu 385
Kiến trúc yêu cầu 134, 148 Tùy chọn
Mô hình dữ liệu
giải pháp 134
Lôgic 257
Theo nhu cầu 387
Vật lý 257
Sự phụ thuộc 88
Mô hình dữ liệu
Sự phụ thuộc giữa các yêu cầu 160
Lôgic 391
Vật lý 391 Thiết kế 284, 424

Quyết định Sơ đồ
Phân tích 261 Luồng dữ liệu 250, 319, 391Trường

Tiêu chí 262 hợp sử dụng 285

Mô hình và ký hiệu 285 Mô

Từ điển, Dữ liệu 247, 385
hình hóa 265
Khám phá, Quan trọng 426
Các kiểu 384, 391
Ra quyết định 189 Phân tích tài liệu 30, 269

Các mã quyết định263 Tài liệu, Không chính thức 69

Điểm quyết định 319 Chuyên gia về vấn đề chủ đề miền 17

E Hiệu quả, Tăng 154

Yếu tố 158
Đạo đức 194

Đánh giá các giải pháp thay thế 262

Kích thích và cộng tác 4, 53 Đánh giá, Giải pháp 5, 163

Kích thích, Chuẩn bị cho 54, 56 Thực hiện và Giám sát 424

Loại bỏ dự phòng 184 Lợi ích mong đợi 276

Người dùng cuối 17 Thử nghiệm 403

trận leo thang 295 Thử nghiệm 61
Ước tính và Dự báo 284 Phán quyết của chuyên gia 29, 273

Ước tính 271 Các bên liên quan bên ngoài 372

F Tạo điều kiện 207

Người hướng dẫn364

Phân tích tài chính 274

Phân tích tài chính và đánh giá giá trị 235

Tính khả thi 235 Tính linh hoạt và khả năng thích ứng 376

Khả thi 143 Sơ đồ dòng 285

Tài chính 238 Lưu đồ 319

495
 Mục lục

Nhóm trọng tâm 279 Tần số 168

Dự báo và ước tính 284 Nguyên Chức năng
mẫu nghiên cứu biểu mẫu 324 Tài Phân hủy 283
liệu chính thức 69 Hướng dẫn Nguyên mẫu 325
Yêu cầu 16
chính thức 327
Trạng thái tương lai, xác định 100, 110

G Bảng chú giải thuật ngữ 286

Cộng tác nhóm 70

Hướng dẫn 416

tôi IDEF 319

Xác định các khả năng bổ sung 154, 184

Hướng dẫn không chính thức 327 Quan điểm
công nghệ thông tin 394 Thông tin, cải thiện

Xác định Hiệu suất Phân tích Kinh doanh khả năng tiếp cận 154

Cải tiến 22, 47 Đầu vào, Hướng dẫn, Đầu ra, Trình kích hoạt (IGOE)

IGOE 319 sơ đồ 319

Tác động, Giải pháp 394 Đầu vào 142, 157

Chủ đề thực hiện Chuyên gia vấn đề 17 Ký hiệu tích hợp DEFinition (IDEF) 319 Kỹ

Nhóm thực hiện 428 năng tương tác 207

Cải thiện khả năng tiếp cận thông tin Phân tích giao diện 287

154 Tăng hiệu quả 154 Phỏng vấn 290

Phỏng vấn, Phi cấu trúc 290
Kiến thức ngành 200
Cơ cấu ngành 107 Phỏng vấn 290

Ảnh hưởng và Lãnh đạo 208 Tài Điều tra 402

liệu Không chính thức 69 Theo dõi mặt hàng 294

K Các khái niệm chính 4

Các chỉ số hoạt động chính 297 Các

Kinesthetic 190
Kiến thức, Ngành 200
thuật ngữ chính 11, 14 KPIs 297

L Lãnh đạo và Ảnh hưởng 208

Học tập 190
Bản địa hóa 303
Mô hình dữ liệu lôgic 257, 385

Bài học kinh nghiệm 296 Mô hình dữ liệu lôgic 391

Nghe 206

M Yêu cầu duy trì 76, 83 Khả

năng bảo trì 303
trận 138
Mô hình trận 310

Quản lý sự hợp tác của các bên liên quan 54, Đo lường hiệu suất giải pháp 164, 166
Quản lý 71, Phân tích rủi ro 329

Định hướng thị trường 309

496
Mục lục

Đo Người mẫu

Định tính 168 Khái niệm 256

Định lượng 168 Dữ liệu lôgic 385

Đo lường và Quản lý 284 Kiến Làm mẫu 348

thức Phương pháp luận 202 Khái niệm 245

Dữ liệu 256
Các chỉ số và các chỉ số hiệu suất chính
Quyết định 265
(KPI) 297
Quy trình 318
Bản đồ tư duy 299
Phạm vi 338
Bản đồ tư duy 285 Quy trình làm việc 325

Khai thác, dữ liệu 253 Mô hình, Quyết định 384, 391

Giám sát và Thực thi 424

n Cần 22, 55, 77, 101, 135, 165 Đàm phán

và Giải quyết xung đột 210
Các yêu cầu phi chức năng 16 Phân tích
các yêu cầu phi chức năng 302

Lợi ích ròng 276 Giao tiếp phi ngôn ngữ 205

O Quan sát 305

Công cụ và Công nghệ Năng suất
Tùy chọn, Xác định 152

Cơ quan
Văn phòng 212
Lịch sử 273
Sơ đồ hành tây 345 Kiến thức 201

Cải tiến hoạt động, Tạo điều kiện thuận lợi 395 Tổ chức và Quản lý thời gian 196 Tổ chức

Bản phát hành hoạt động 163

Hỗ trợ hoạt động 18 Thay đổi 184

Chi phí cơ hội 185 Trưởng thành394

Làm mẫu 308

Tối ưu hóa 284
Hỗ trợ 49
Tối ưu hóa 424 Đơn vị 310

P Tạo mẫu giấy 325

Ước tính tham số 272
Mô hình Dữ liệu Vật lý 391

Bản phát hành thử nghiệm hoặc Beta163

Đánh giá hiệu quả hoạt động, Phân tích hoạtđộng Lập kế hoạch Phân tích Kinhdoanh

kinh doanh 29
Phương pháp tiếp cận 21, 24

Hiệu quả hoạt động 303 Quản trị 21, 37

Cải thiện Hiệu suất, Phân tích Kinh Quản lý thông tin 21, 42
doanh 22, 47 Lập kế hoạch Cam kết với các bên liên quan 21,31

Các thước đo hiệu suất, phân tích 164, 170 Trách Tuân thủ chính sách 89
nhiệm giải trình cá nhân 195 Môi trường chính trị và pháp lý 107
Quan điểm 367 Giá trị tiềm năng và giải pháp đề xuất,
PERT 272 phân tích 134, 157

Mô hình dữ liệu vật lý 257 Dự đoán 254, 400

497
 Mục lục

Phân tích dự đoán 386 Chuẩn Process Modell429

bị cho sự kích thích 54, 56 Mô hình hóa quy trình 318

Phân tích mô tả 386 Chương Chủ quy trình 428

trình trình bày 212 Phần mềm Những người tham gia quá trình 428

trình bày 212 Bài thuyết trình Công cụ và Công nghệ Năng suất 212
69 Quản lý dự án 18, 428
Ưu tiên 311 Bằng chứng về khái niệm 324

Yêu cầu Ưu tiên 76, 86 Ưu Bằng chứng về Nguyên tắc 324

tiên 143
Chứng minh khái niệm 163
Mức độ ưu tiên 39, 45, 294
Nguyên mẫu
Phân tích chủ động 335
Chức năng 324, 325
Giải quyết vấn đề 191 Khả năng sử dụng 325

Phát biểu vấn đề Định nghĩa 335 Hình ảnh 325

Tuyên bố vấn đề, xác định 262 Phân Nguyên mẫu 163
tích quy trình 314 Tiến hóa 324
Nhà phân tích / thiết kế quy trình 429 Ném biên 324

Kiến trúc sư quy trình 428 Nguyên mẫu 323, 325

Quá trình đo điểm chuẩn 426 Tạo mẫu, Giấy 325

Q Các thước đo định tính 168 Yêu cầu về

chất lượng dịch vụ 16 Định lượng
Các biện pháp định lượng 168

Bảng câu hỏi 350

được 298

R Phân tích phản ứng 335

Đề xuất hành động để tăng giá trị giải

Xem lại

Chương 327
pháp 164, 182 Kỹ thuật 327

Bộ điều chỉnh 18, 428 Nhận xét 326

Môi trường pháp lý và chính trị 107 Tuân Rủi ro 88

thủ quy định 89 Phân tích và quản lý rủi ro 329 Không

Phân tích yêu cầu và định nghĩa thích rủi ro 122

thiết kế 5, 133 Rủi ro 39, 46, 235

Yêu cầu và thiết kế 11, 19 Kiến trúc yêu cầu, Tìm kiếm rủi ro 122

Xác định 134, 148 Yêu cầu Lược đồ phân trận quyền và vai trò 333

loại 11, 16 Yêu cầu Quản lý vòng đời 4, 75 ROM 272

Yêu cầu, Chức năng 16 Phân tích nguyên nhân gốc rễ 335

Thứ tự độ lớn thô (ROM) 272

S Khả năng mở rộng 303

Theo kịch bản 408

Các tình huống 356

Mô hình hóa phạm vi 338

498
Mục lục

Phạm vi thay đổi 338 Phạm Danh sách các bên liên quan, Bản đồ hoặc các cá nhân 344 Bản

vi kiểm soát 338 Phạm vi đồ các bên liên quan344

cần 338 Phạm vi giải pháp trận các bên liên quan 345

338 Tách các mối quan tâm Quan điểm của các bên liên quan 344

408 Sơ đồ trình tự 341 Yêu cầu của bên liên quan 16 Các bên

liên quan, Bên ngoài 372 Trạng thái 348

Thỏa thuận mức dịch vụ 303

Mô phỏng 325 Mô hình trạng thái 348

Mô phỏng 403 Sơ đồ chuyển đổi trạng thái 285 Lập

Đánh giá một vấn đề duy nhất bảng phân cảnh 325

327 SIPOC 319 Phân tích chiến lược 4, 99

Giải pháp 22, 55, 77, 101, 135, 165 Có cấu trúc 290

Kiến trúc Giải pháp 385 Dữ liệu có cấu trúc 387

Thành phần giải pháp 284 Phỏng vấn có cấu trúc 290

Đánh giá giải pháp 5, 163 Tác Chuyên gia về vấn đề chủ đề

động của giải pháp 394 Miền 17

Giải pháp Kiến thức 202 Thực hiện 17

Các tùy chọn giải pháp, xác định

Khám phá quan trọng 426

134 Yêu cầu giải pháp 16

Sunk Cost 185

Nhà cung cấp 18

Giá trị giải pháp, Đề xuất hành động cho
Tăng 164, 182 Nhà cung cấp-Người tiêu dùng340

Yêu cầu chỉ định và mô hình 134, 136 Nhà Các nhà cung cấp107

tài trợ 18, 364 Do cung cấp 387

Các bên liên quan 22, 55, 77, 101, 135, 165 Phương pháp Khảo sát 350

tiếp cận sự tham gia của các bên liên quan 29 Kế hoạch Khảo sát hoặc Bảng câu hỏi350

tham gia của các bên liên quan 21, 31 Danh sách cácbên Phân tích SWOT 353

liên quan 344 Tư duy hệ thống 191

T Giảng dạy 210

Nhóm thực hiện 428 Đánh
Kịp thời 49
Thời gian 168

giá nhóm 327 Công cụ và Công nghệ 211

Làm việc theo nhóm 209

Công cụ và Công nghệ, Năng suất 212

Đánh giá kỹ thuật 327 Tổng lợi ích hàng năm 276

Có thể kiểm tra 143 Tổng chi phí 276

Người kiểm tra19

Yêu cầu theo dõi 76, 79

Tư duy, Hình ảnh 193 Quy tắc chuyển đổi 385

Quản lý thời gian và tổ chức 196 Độ nhạy Yêu cầu chuyển đổi 16 Sơ
thời gian 88 đồ cây 285

Các mốc thời gian 281 Đáng tin cậy 195

499
 Mục lục

Đáng tin cậy 298 Đáng tin cậy và đáng tin cậy 298

U Dữ liệu phi cấu trúc 387

Phỏng vấn không có cấu trúc 290Khả

Sơ đồ ca sử dụng 285 ca

sử dụng 356
năng sử dụng 303 Các trường hợp sử dụng và tình huống 356

Nguyên mẫu Khả năng sử dụng325 Câu chuyện người dùng359

V Xác thực các yêu cầu 134, 144

Giá trị 22, 55, 77, 101, 135, 165
Giao tiếp bằng lời nói 204 Xác
minh các yêu cầu 134, 141 Trực

Đánh giá giá trị và phân tích tài chính 235 quan 190

Phân tích dòng giá trị 319 Nguyên mẫu trực quan 325

Lập bản đồ dòng giá trị 319 Tư duy trực quan 193

Đánh giá nhà cung cấp 361 VSM 319

W Hướng dẫn, Không chính thức 327

Chương trình Xử lý Văn bản 212 Mô

hình Quy trình Công việc 325

Hội thảo 363

Giao tiếp bằng văn bản 205

500
Về IIBA®
Viện Phân tích Kinh doanh Quốc tế ™ (IIBA®) là hiệp hội nghề nghiệp độc lập
phi lợi nhuận được thành lập vào năm 2003 để phục vụ cho lĩnh vực phân
tích kinh doanh ngày càng phát triển.
Là tiếng nói của cộng đồng phân tích kinh doanh, IIBA hỗ trợ việc
công nhận nghề nghiệp và nỗ lực duy trì các tiêu chuẩn cho việc
thực hành và chứng nhận. Thông qua mạng lưới toàn cầu, IIBA
kết nối các Thành viên, Chi hội, Tập đoàn và Đối tác trên toàn thế
giới để nâng cao nghiệp vụ phân tích kinh doanh bằng cáchhợp
nhất một cộng đồng các chuyên gia để tạo ra kết quả kinh doanh
tốt hơn.
Đối với các cá nhân làm việc trong nhiều vai trò - phân tích kinh doanh,
phân tích hệ thống, phân tích yêu cầu, quản lý dự án, tư vấn, cải tiến
quy trình và hơn thế nữa - IIBA cung cấp các nguồn lực để giúp bạn
nâng cao sự nghiệp và thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình.
Với tư cách là Thành viên IIBA, các chuyên gia phân tích kinh doanh được tiếp cận
sâu rộng với thông tin chi tiết, kiến thức và hỗ trợ. IIBA có thể giúp bạn tạo ra một
con đường sự nghiệp chuyên nghiệp thông qua khả năng phát triển nhiều kỹ năng
khác nhau. Quyền lợi của thành viên bao gồm:
Chứng chỉ IIBA
Chứng chỉ IIBA là tiêu chuẩn được công nhận trên toàn cầu để phân tích
hoạt động kinh doanh.
Nhiều chứng chỉ trong không gian phân tích kinh doanh bao gồm các
kỹ năng cốt lõi của kỹ thuật và quản lý yêu cầu, nhưng chứng chỉ IIBA
vượt ra ngoài những điều cơ bản đó để ng lại giá trị duy nhất.
Các chương trình của IIBA giải quyết nhu cầu của các chuyên gia phân tích
kinh doanh trong việc liên kết chiến lược với việc thực hiện, đảm bảo lợi ích
lâu dài được nhận ra từ một sự thay đổi, đồng thời tích hợp đổi mới và cải
tiến quy trình với thay đổi công nghệ. Điều này có nghĩa là các chuyên gia
được IIBA chứng nhận có thể đóng góp vào sự thành công của toàn bộ
doanh nghiệp, chứ không chỉ giúp một dự án thực hiện đúng thời gian, đúng
phạm vi và ngân sách.
Chứng nhận IIBA ng lại nhiều lợi ích, bao gồm:
• Thiết lập và thực hiện các thông lệ tốt nhất trong phân
tích kinh doanh bởi các cá nhân được thừa nhận là có
kiến thức và kỹ năng.
• Kết quả đáng tin cậy hơn, chất lượng cao hơn được tạo
ra với hiệu quả và tính nhất quán cao hơn.

• Tiếp cận các công cụ và kiến thức cần thiết, bao gồm hội thảo • Được đồng nghiệp, khách hàng và các bên liên
trên web, mẹo nhanh, phương pháp hay nhất, thư viện trực quan công nhận là một chuyên gia phân tích kinh
tuyến và bản tin. doanh.

•Kết nối với mạng lưới học tập và cộng tác toàn • Phát triển chuyên môn và công nhận cho các
cầu. chuyên gia phân tích kinh doanh giàu kinh
nghiệm.
• Cơ hội để thu hút một cộng đồng các chuyên gia và phát
triển ở cấp địa phương thông qua Chương IIBA của bạn. • Thể hiện cam kết đối với lĩnh vực phân tích kinh doanh, lĩnh
vực ngày càng được công nhận là quan trọng đối với tất cả
• Hỗ trợ đạt được thành công, sự công nhận và cơ
cáclĩnh vực kinh doanh.
hội trong sự nghiệp của bạn.

• Quyền truy cập miễn phí vào các ấn bản P và sách điện tử củaBABOK®
Hướng dẫn.

• Giảm lệ phí cho kỳ thi chứng chỉ IIBA.

Bạn có thể đạt được giá trị lớn hơn nữa thông qua việc tham gia vào Chương
IIBA tại địa phương của bạn. Bằng cách tham gia một Chương, bạn cũng có
thể truy cập các công cụ và tài nguyên bổ sung và bạn sẽ có cơ hội tham gia
vào các sự kiện, nhóm học tập và các nhóm sở thích chung.

Để trở thành thành viên IIBA, hãy truy cập iiba.g/Membership. Để tìm Chương
địa phương của bạn, hãy truy cập iiba.g/Chapter.

502
CHIẾN LƯỢC
YÊU CẦU
CÁC GIẢI PHÁP
Hướng dẫn về Cơ quan Kiến thức Phân tích Kinh doanh®
(BABOK ®Hướng dẫn)là tiêu chuẩn thực hành duy nhất được công
nhận trên toàn cầu về phân tích kinh doanh. Được phát triển thông
qua một quy trình tiêu chuẩn dựa trên sự đồng thuận nghiêm ngặt,
BABOK ®Hướng dẫnkết hợp trí tuệ tập thể và kinh nghiệm của các
chuyên gia trong lĩnh vực từ khắp nơi trên thế giới.
Các phiên bản trước đây đã hướng dẫn hàng trăm nghìn
chuyên gia trong công việc của họ và nó đã được hàng trăm
doanh nghiệp áp dụng làm cơ sở cho thực tiễn phân tích
kinh doanh của họ.
Phiên bản mới nhất của hướng dẫn này mở rộng phạm vi ra
i
ngoài phân tích kinh doanh trong các dự án để giải quyết vấn đề
phát triển nhanh, quản lý quy trình kinh doanh, thông minh
kinh doanh và kiến trúc kinh doanh.
d Cho dù bạn đang cân nhắc bắt đầu sự nghiệp trong phân tích
te
ea
tio
Ed
Phiên bản cập nhật và sửa đổi kỹ lưỡng này bao gồm:
• Một mô hình khái niệm thống nhất các ý tưởng và thuật ngữ
giữa các bộ môn phân tích kinh doanh.
• Các lĩnh vực kiến thức được tái cấu trúc để hỗ trợ phân tích
kinh doanh ở mọi cấp độ từ các sáng kiến chiến thuật nhỏ
đến các chuyển đổi kinh doanh lớn.
• Năm quan điểm bao gồm các lĩnh vực phân tích kinh
doanh nổi bật nhất và thể hiện cách áp dụng các lĩnh vực
kiến thức trong các tình huống khác nhau.
• Bao gồm các kỹ thuật phân tích kinh doanh mới đã
được chấp nhận rộng rãi trong cộng đồng.
• Nội dung cập nhật và sửa đổi trong mọi lĩnh vực kiến thức
và hơn thế nữa!
kinh doanh hay bạn là một chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh
vực này,BABOK®Hướng dẫnlà nguồn lực quan trọng của bạn để
giúp bạn và các bên liên quan của bạn khám phá cơ hội thành
công trong kinh doanh, thực hiện thay đổi tổ chức thành công và
tạo ra giá trị kinh doanh.