MINISTRY OF EDUCATION AND TRAINING

UEH UNIVERSITY
SCHOOL OF MANAGEMENT

Quản trị thay đổi

STATEGY DEVELOPMENT
& STRATEGY EXECUTION

Lecturer: Cao Quốc Việt 1. Trần Phương Anh - 31191021731

Class: ADC02_Group 2 2. Trương Thị Minh Hạnh - 31191026587

3. Vũ Thu Minh - 31191023563

4. Lê Minh Quân - 31191023837

5. Trịnh Võ Tường Vy - 31191024321

HO CHI MINH CITY - 2022

 2

STRATEGY DEVELOPMENT

The five competitive forces that shape strategy

(5 áp lực cạnh tranh hình thành chiến lược)

1. GIỚI THIỆU

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Porter's Five Forces) của Michael Porter là mô hình phân tích
chiến lược giúp phân tích một số lực lượng quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh
trong một ngành. Theo đó, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được xây dựng
trên giả thiết rằng sẽ có 5 lực lượng môi trường ngành ảnh hưởng đến sự phát triển, mức
độ cạnh tranh, sức hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường. Từ đó giúp cho
nhà quản trị chiến lược nắm được vị trí của công ty, doanh nghiệp mình đang đứng và định
hướng chiến lược để đạt được vị trí mà công ty muốn đạt được trong tương lai.

Cơ hội thuận lợi cho cạnh tranh tổng tích cực sẽ là lớn hơn trong các ngành phục vụ khách
hàng đa dạng các nhóm. Với sự hiểu biết rõ ràng về cơ sở cấu trúc của sự cạnh tranh, các
chiến lược gia hay doanh nghiệp đôi khi có thể thực hiện các bước để thay đổi bản chất của
cạnh tranh theo hướng tích cực hơn.

Lực lượng hình thành cạnh tranh:

Cấu hình của năm lực lượng khác nhau tùy theo ngành. Ví như, trong thị trường máy bay
thương mại, sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất thống trị Airbus và Boeing và khả
năng thương lượng của các hãng hàng không đặt hàng lớn cho máy bay là rất mạnh, trong
khi mối đe dọa gia nhập, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế và quyền lực của các nhà
cung cấp thì lành mạnh hơn. Trong ngành công nghiệp rạp chiếu phim, sự gia tăng của các
hình thức giải trí thay thế và sức mạnh của các nhà sản xuất và phân phối phim, những
người cung cấp phim, đầu vào quan trọng, rất quan trọng.
 3

Lực lượng hoặc lực lượng cạnh tranh mạnh quyết định lợi nhuận của một ngành và trở
thành yếu tố quan trọng nhất đối với việc xây dựng chiến lược. Tuy nhiên, lực lượng nổi
bật nhất không phải lúc nào cũng rõ ràng.

Ví dụ, mặc dù sự cạnh tranh thường gay gắt trong các ngành hàng, nó có thể không phải là
yếu tố hạn chế lợi nhuận. Ví dụ, lợi nhuận thấp trong ngành phim ảnh là kết quả của một
sản phẩm thay thế vượt trội khi Kodak và Fuji, những nhà sản xuất phim ảnh hàng đầu thế
giới, đã học hỏi được sự ra đời của nhiếp ảnh kỹ thuật số. Trong tình huống như vậy, đối
phó với sản phẩm thay thế trở thành ưu tiên chiến lược số một.

Cơ cấu ngành phát triển do tập hợp các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật quyết định sức mạnh
của từng lực lượng cạnh tranh. Có thể dễ dàng mở rộng phân tích để hiểu những thách thức
mà một người tham gia tiềm năng phải đối mặt.

2. SỰ KHÁC BIỆT VỀ KHẢ NĂNG SINH LỜI TRONG NGÀNH

Tỷ suất sinh lời bình quân trên vốn đầu tư thay đổi rõ rệt giữa các ngành. Ví dụ, từ năm
1992 đến 2006, lợi tức trung bình của vốn được cấp trong các ngành công nghiệp của Hoa
Kỳ dao động ở mức thấp bằng 0 hoặc thậm chí âm tới hơn 50%. Ở phân khúc cao cấp là
các ngành như nước giải khát và phần mềm, mang lại lợi nhuận gần gấp sáu lần so với
ngành hàng không trong giai đoạn này, lợi nhuận cao này đến từ việc tài trợ cho nghiên
cứu cơ bản và cung cấp nó cho tất cả các công ty.

Đối với những đối tượng muốn tham gia vào một ngành nào đó cần để ý đến những điều
như khả năng bị trả đũa/trừng phạt (Expected retaliation). Việc phân tích các rào cản gia
nhập và dự kiến sự trả đũa là một điều quan trọng đối với bất kì doanh nghiệp nào có ý
định tham gia một ngành công nghiệp mới. Tìm ra được cách vượt qua chướng ngại mà
không bị các công ty đương nhiệm gây ảnh hưởng, thông qua việc đầu tư lớn hay việc xác
định lợi nhuận cụ thể của ngành.

Việc nhận biết sức mạnh của nhà cung cấp cũng vô cùng quan trọng. Những nhà cung cấp
lớn mạnh sẽ khẳng định giá trị của họ bằng cách tính giá cao hơn đồng thời hạn chế chất
 4

lượng hoặc dịch vụ. Họ sẽ vắt kiệt lợi nhuận nếu có thể. Một ví dụ là Microsoft đã tán
thành giảm lợi nhuận giữa các các nhà sản xuất máy tính cá nhân bằng cách tăng giá trên
các hệ điều hành. Microsoft gần như độc quyền trong việc điều hành hệ thống, cùng với sự
phân mảnh của PC thợ lắp ráp. Những nhà cung cấp lớn mạnh có thể thao túng và vắt kiệt
những doanh nghiệp nhỏ lẻ.

Sức mạnh của nhà cung cấp là lớn, tuy nhiên người mua cũng có quyền lực của họ. Đối lập
với nhà cung cấp mạnh mẽ, họ có thể giới hạn giá trị sản phẩm bằng cách ép giá xuống.
Người mua có quyền sử dụng ảnh hưởng của mình để gây áp lực lên giá cả (ở đây là giảm
giá).

Đối với các nhà cung cấp, có thể có các nhóm khách hàng khác nhau trong thương lượng
sức mạnh. Một nhóm khách hàng có thể thương lượng nếu:

Có ít người mua, hoặc mỗi người mua đều đuổi theo khối lượng lớn so với quy mô của một
nhà cung cấp duy nhất. Người mua số lượng lớn đang đặc biệt mạnh mẽ trong các ngành
có chi phí cố định, chẳng hạn như thiết bị viễn thông, khoan ngoài khơi và hóa chất số
lượng lớn. Chi phí cố định cao và chi phí cận biên thấp khuếch đại áp lực đối với các đối
thủ để giữ cho công suất lấp đầy thông qua chiết khấu.

Người mua phải đối mặt với ít chi phí chuyển đổi trong các nhà cung cấp thay đổi.

Khách hàng trung gian hoặc khách hàng mua sản phẩm nhưng không phải là người dùng
cuối (chẳng hạn như nhà lắp ráp hoặc kênh phân phối), có thể được phân tích theo cách
tương tự như những người mua khác, với một bổ sung quan trọng. Trung cấp khách hàng
có được khả năng thương lượng đáng kể khi họ có thể ảnh hưởng đến quyết định mua hàng
của khách hàng ở hạ nguồn. Người tiêu dùng các nhà bán lẻ điện tử, nhà bán lẻ đồ trang
sức và nhà phân phối thiết bị văn hóa nông nghiệp là những ví dụ của các kênh phân phối
thu hút được nhiều khách hàng cuối cùng.

Một điều nữa ảnh hưởng đến suất sinh lời của doanh nghiệp chính là hàng thay thế. Khi
mối đe dọa của các sản phẩm thay thế là cao, lợi nhuận cố định sẽ bị ảnh hưởng. Sản phẩm
 5

thay thế hoặc dịch vụ hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách đặt giá trần.
Nếu một ngành công nghiệp không tạo khoảng cách với các sản phẩm thay thế thông qua
hiệu suất sản phẩm, tiếp thị hoặc khác có nghĩa là, nó sẽ bị ảnh hưởng về mặt lợi nhuận và
thường là tiềm năng tăng trưởng.

Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế. Một kiểu thay thế cho mỗi hình thức giống hoặc
một chức năng tương tự như một sản phẩm của nhà máy lọc bụi bằng một phương tiện như
Netflix và sự gia tăng của các trang web video trên internet như YouTube của Google.

Đôi khi, mối đe dọa của sự thay thế là gián tiếp, khi một thay thế thay thế sản phẩm của
ngành người mua. Ví dụ: các sản phẩm và dịch vụ chăm sóc bãi cỏ bị đe dọa khi những
ngôi nhà của các gia đình ở khu vực thành thị thay thế cho những ngôi nhà dành cho một
gia đình tại các vùng ngoại ô; Cải tiến trong vật liệu nhựa, như cho phép chúng thay thế
thép trong nhiều thành phần ô tô. Theo cách này, những thay đổi về công nghệ hoặc những
khía cạnh không cạnh tranh trong các doanh nghiệp dường như không liên quan có thể có
tác động lớn đến lợi nhuận của ngành.

Và hiển nhiên, mối đe dọa thay thế cũng có thể thay đổi ủng hộ một ngành, điều này báo
hiệu tốt cho nó khả năng sinh lời và tăng trưởng trong tương lai. Sự cạnh tranh đặc biệt hủy
hoại đối với lợi nhuận nếu nó chỉ tập trung vào giá cả vì giá cả cạnh tranh chuyển lợi nhuận
trực tiếp cho khách hàng của mình.

Cường độ của sự cạnh tranh là lớn nhất nếu:

• Đối thủ cạnh tranh rất nhiều hoặc gần như bằng nhau về kích thước và sức mạnh
• Ngành công nghiệp tăng trưởng chậm.

Rào cản lối ra cao. Rào cản lối ra, phát sinh do những thứ như tài sản chuyên môn hóa cao
hoặc quản lý sự tận tâm của người cố vấn đối với một doanh nghiệp cụ thể.

Các đối thủ cam kết cao với công việc kinh doanh và có nguyện vọng lãnh đạo, đặc biệt
lưu ý nếu họ có các mục tiêu vượt ra ngoài hiệu suất sinh thái trong ngành cụ thể.
 6

Cạnh tranh về giá có thể xảy ra nhiều nhất nếu:

• Sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ gần như giống hệt nhau và có ít chi phí
chuyển đổi cho người mua. Điều này khuyến khích các đối thủ cạnh tranh cắt giảm
giá để giành được khách hàng mới.
• Chi phí cố định cao và chi phí cận biên thấp. Điều này tạo ra áp lực lớn đối với các
công ty cạnh tranh để giảm giá xuống dưới mức chi phí trung bình của họ, thậm chí
gần bằng chi phí cận biên của họ, để thu hút khách hàng. Nhiều doanh nghiệp vật
liệu cơ bản, chẳng hạn như giấy và aluminum, gặp phải vấn đề này.

Các khía cạnh của sự cạnh tranh cũng quan trọng như liệu các đối thủ có cạnh tranh trên
cùng một cảnh báo ha không. Khi tất cả hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh hướng đến đáp ứng
cùng một nhu cầu hoặc cạnh tranh trên cùng một thuộc tính, kết quả là cạnh tranh có tổng
bằng không. Ở đây, lợi nhuận của một công ty thường là lỗ của công ty khác, làm giảm lợi
nhuận. Mặc dù mức cạnh tranh về giá có rủi ro cao hơn so với kiến nghị về việc trở thành
tổng bằng không, nhưng điều này có thể không xảy ra nếu các công ty quan tâm đến phân
khúc thị trường của họ, nhắm mục tiêu cho các khách hàng khác nhau với ưu đãi giá thấp
của họ. Đối thủ có thể thực tế làm giảm lợi nhuận trung bình của một ngành, khi mỗi đối
thủ cạnh tranh nhằm phục vụ các nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau, với sự
kết hợp của giá cả, sản phẩm, dịch vụ, tính năng, hoặc bản sắc thương hiệu. Cạnh tranh
như vậy không thể chỉ hỗ trợ lợi nhuận trung bình cao hơn nhưng cũng mở rộng ngành, vì
nhu cầu của nhiều nhóm khách hàng được đáp ứng tốt hơn.

Phân tích ngành trong thực tiễn:

Phân tích ngành là công cụ được nhiều doanh nghiệp sử dụng để đánh giá thị trường. Nó
được sử dụng bởi các nhà phân tích thị trường, cũng như các chủ doanh nghiệp, để tìm ra
cách thức hoạt động của các áp lực trong ngành đối với ngành cụ thể được nghiên cứu.
Phân tích ngành giúp nhà phân tích ý thức tốt hơn về những gì đang diễn ra trong ngành.
Phân tích ngành cũng xem xét chặt chẽ nền tảng của sức sinh lời, từ đưa ra bằng chứng về
sức sinh lời thuyết phục hơn.
 7

Một trong những nhiệm vụ thiết yếu trong phân tích ngành là phân biệt những thay đổi tạm
thời hoặc theo chu kỳ với những thay đổi về cơ cấu. Một hướng dẫn tốt cho khoảng thời
gian chuẩn bị được phê duyệt là chu kỳ kinh doanh đầy đủ cho một ngành cụ thể. Đối với
hầu hết các ngành công nghiệp, thời hạn từ 3 đến 5 năm là thích hợp, mặc dù trong một số
trường hợp khai thác bụi có thời gian dẫn đầu lâu, chẳng hạn như khai thác mỏ, thời gian
thích hợp có thể là một thập kỷ hoặc hơn (LaMarco, 2022). Đó là khả năng sinh lời trung
bình trong giai đoạn này, chứ không phải khả năng sinh lời trong bất kỳ năm cụ thể nào,
mới là trọng tâm của phân tích.

Có những nhà kinh tế và chiến lược cho rằng không thể đánh giá mức độ hấp dẫn của một
ngành nếu không xem xét các nguồn lực mà tổ chức đó mang lại cho ngành đó. Điều này
cho thấy rằng tốt nhất nên sử dụng phương pháp Năm áp lực cùng với quan điểm "từ trong
ra ngoài" hoặc "dựa trên nguồn lực" của tổ chức, nơi lợi thế cạnh tranh có được từ việc tận
dụng các nguồn lực và năng lực trong tổ chức. (Bill. 2021)

Mục đích của việc phân tích ngành là hiểu được nguồn gốc của lợi nhuận mà doanh nghiệp
thực hiện. Ngoài ra, việc phân tích cũng cho thấy những điểm mấu chốt cần lưu ý để cạnh
tranh lành mạnh trên thị trường. Tầm quan trọng của phân tích ngành để tăng khả năng
marketing cần được quan tâm nhưng không nên đặt nặng quá mức. Các phân tích giúp hiểu
sâu về môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Do vậy, người phân tích cần chú trọng
đến dữ liệu định lượng với những con số cụ thể thay vì chỉ xem qua các dữ liệu định tính.

Nhiều nhân tố trong năm áp lực có thể được định lượng: phần trăm tổng chi phí của người
mua được tính trên sản phẩm của ngành (độ nhạy về giá của người mua); tỷ lệ doanh số
bán hàng trong ngành cần thiết để lấp đầy một nhà máy hoặc vận hành một mạng lưới
logistic có quy mô hiệu quả (để giúp loại bỏ các rào cản gia nhập thị trường); chi phí chuyển
đổi của người mua (xác định sự thúc đẩy mà một người tham gia hoặc đối thủ phải cung
cấp cho khách hàng để có được khách hàng). Một chỉ số khác cũng rất quan trọng trong
việc phân tích là chỉ số hiệu quả hoạt động của toàn ngành. Nếu ngành đang hoạt động tốt,
thì doanh nghiệp trong ngành có khả năng hoạt động tốt trong ngành đó với điều kiện ban
 8

điều hành làm việc hiệu quả. Nếu như có thể dự đoán được những chuyển biến trong ngành,
kể cả tốt hoặc xấu thì nhà quản lý có thể tận dụng được lợi thế và tối ưu lợi nhuận. Ví dụ,
khi giá thành nhiên liệu giảm, các nhà sản xuất có thể chọn lựa những nguồn cung có mức
giá rẻ để giảm chi phí sản xuất, từ đó, tỷ suất lợi nhuận gia tăng. Những dự đoán như vậy
sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ hội để phản ứng với thị trường có chiến lược khi thực
hiện các dự án trong ngành.

Tác động của các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và sự hỗ trợ cần thiết để
cạnh tranh; do đó, các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến các báo cáo kế tiếp và
bảng cân đối kế toán của những người tham gia trong ngành. Cấu trúc ngành sẽ xác định
khoảng chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Ví dụ, sự cạnh tranh gay gắt làm giảm giá
hoặc tăng chi phí marketing, R&D hoặc dịch vụ khách hàng, tái tạo biên lợi nhuận.

Nếu số lượng người mua thấp so với số lượng nhà cung cấp trong một ngành, thì họ có cái
được gọi là "sức mạnh người mua". Điều này có nghĩa là họ có thể dễ dàng chuyển sang
các đối thủ cạnh tranh mới, rẻ hơn, điều này cuối cùng có thể làm giảm giá (Bill, 2021).
Có thể thấy, người mua có thể khiến giá nâng lên hoặc hạ xuống tuỳ thuộc vào nhu cầu
nắm giữ của họ là bao nhiêu. Ngoài ra, nếu các rào cản gia nhập bị hạn chế hoặc các mặt
hàng thay thế dần khan hiếm thì các mức giá bền vững sẽ không thể tồn tại lâu. Chúng có
thể tăng mạnh hoặc giảm mạnh dễ dàng.

Phân tích ngành tốt không chỉ liệt kê những điểm tích cực và tiêu cực, cơ hội và rủi ro mà
còn đưa ra cái nhìn tổng quát trong ngành. Một số tình huống là hoàn hảo - nhưng việc
phân tích ngành của bạn bằng cách sử dụng Porter's Five Forces có thể giúp nhà quản trị
suy nghĩ thấu đáo những gì có thể thay đổi để cải thiện vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận
của mình. Để phân tích ngành hiệu quả, các câu hỏi sau cần được trả lời: Sự cạnh tranh
giữa các đối thủ có gay gắt hay doanh nghiệp có xu hướng giữ chân khách hàng dễ dàng?
Doanh nghiệp có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn hay bạn phụ thuộc nhiều vào một nhóm
nhỏ các nhà cung cấp? Quyền lực của người mua cao hay thấp? Người mua có thấy dễ
 9

dàng thay thế sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại không? Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập
thị trường có dễ dàng hay khó khăn?

Factors, Not Forces:

Cơ cấu ngành, yếu tố đo lường tiềm năng lợi nhuận trong lâu dài bởi vì nó xác định giá trị
kinh tế do ngành tạo ra được phân chia như thế nào - bao nhiêu được giữ lại bởi các công
ty trong ngành bị ảnh hưởng bởi quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng, bị
giới hạn bởi sản phẩm thay thế hoặc bị hạn chế bởi những người mới tham gia tiềm năng.

Bằng cách xem xét năm áp lực cạnh tranh, nhà quản trị có thể thấy được cấu trúc tổng thể
thay vì tập trung vào bất kỳ yếu tố nào. Ngoài ra, sự chú ý của chiến lược gia vẫn tập trung
vào các điều kiện bền vững hơn là các yếu tố không lâu dài.

Cần phải tránh những cạm bẫy phổ biến là nhầm lẫn các thuộc tính hữu hình nhất định của
một ngành với cơ cấu ngành của nó:

Tốc độ phát triển ngành: Một sai lầm phổ biến đó là xem các ngành phát triển nhanh là hấp
dẫn. Tăng trưởng chỉ giúp tăng thêm cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác.
Tăng trưởng nhanh còn giúp tăng quyền lực của nhà cung cấp, giảm rào cản thuế quan.

Công nghệ và đổi mới: công nghệ đổi mới không tự khiến một ngành trở nên hấp dẫn.
Công nghệ thấp nhưng với mức giá thấp, chi phí chuyển đổi cao hay các rào cản gia nhập
cao xuất phát từ nền kinh tế quy mô càng giúp mang lại lợi nhuận cao hơn.

Chính phủ: để hiểu được ảnh hưởng của chính phủ là phân tích các chính sách chi phối cụ
thể và ảnh hưởng như thế nào đến năm áp lực cạnh tranh.

Sản phẩm và dịch vụ bổ sung: là các sản phẩm đi kèm với sản phẩm của ngành. Người tiêu
dùng sẽ sử dụng khi sự kết hợp của chúng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn (phần cứng và
phần mềm máy tính). Các sản phẩm bổ sung ảnh hưởng đến lợi nhuận thông qua cách nó
 10

ảnh hưởng đến năm áp lực cạnh tranh. Ví dụ: việc hạn chế các trạm sạc điện cho xe ô tô
điện nên người tiêu dùng tại Việt Nam vẫn tiêu thụ xe nhiên liệu hơn.

Changes in Industry Structure

Những thay đổi trong cơ cấu ngành

Cơ cấu ngành được chứng minh là tương đối ổn định và sự khác biệt về khả năng sinh lời
của ngành vẫn tồn tại đáng kể theo thời gian trong thực tế. Tuy nhiên, nó vẫn có sự thay
đổi nhất định và đôi khi nó thay đổi đột ngột.

Sự thay đổi cơ cấu có thể xuất phát từ bên ngoài hoặc bên trong ngành. Năm lực lượng
cạnh tranh cung cấp một khuôn khổ để xác định điều quan trọng nhất sự phát triển của
ngành và để dự đoán tác động của chúng đến mức độ hấp dẫn của ngành.

Sự đe dọa thay đổi từ những nguồn gia nhập mới: sự thay đổi của bất kì rào cản nào trong
7 rào cản được nhắc tới đều có thể thay đổi mức độ đe dọa. Ví dụ: thời hạn của bằng sáng
chế có thể tăng giảm sức cạnh tranh của một loại thuốc trên thị trường.

Thay đổi quyền lực của nhà cung cấp hoặc người mua: sức mạnh của các nhà cung cấp và
người mua thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng của họ tăng hoặc giảm. Ví dụ: hãng máy bay
Vietjet có thể bán vé trực tiếp qua internet, điều này giúp họ có quyền thỏa thuân

3. DEFINING THE RELEVANT INDUSTRY

Định nghĩa ngành nơi sự cạnh tranh diễn ra rất quan trọng đối với sự phát triển của các
ngành công nghiệp. Định nghĩa các ngành liên quan nhầm lẫn có thể gây khó khăn cho việc
kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như việc xác định phạm vi của ngành quá rộng
hoặc quá hẹp. Việc xác định phạm vi quá rộng sẽ che khuất sự khác biệt giữa các sản phẩm,
khách hàng hoặc khu vực địa lý quan trọng đối với sự cạnh tranh, định vị chiến lược và lợi
nhuận. Xác định ngành công nghiệp quá hẹp coi nhẹ các đạo đức và mối liên kết giữa các
sản phẩm liên quan hoặc các thị trường địa lý quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh.
 11

Ranh giới của ngành gồm 2 khía cạnh: phạm vi sản phẩm dịch vụ và phạm vi địa lý.

Phạm vi sản phẩm dịch vụ: Ví dụ trong chất bôi trơn, dầu được sử dụng trên ô tô tương tự
hoặc thậm chí giống với dầu được sử dụng trong xe tải, nhưng sự giống nhau chỉ ở đó. Dầu
động cơ ô tô được bán cho những khách hàng không phức tạp thường không sành sỏi thông
qua nhiều kênh sử dụng quảng cáo rộng rãi. Sản phẩm được đóng gói trong các thùng nhỏ
và chi phí hậu cần cao, đòi hỏi phải sản xuất trong nước. Dầu nhớt xe tải và dầu nhớt phát
điện được bán cho những người mua hoàn toàn khác nhau theo những cách hoàn toàn khác
nhau bằng cách sử dụng một chuỗi cung ứng riêng biệt.

Cơ cấu ngành (sức mạnh của người mua, các rào cản gia nhập, v.v.) về cơ bản là khác nhau.
Vì vậy, dầu ô tô là một ngành khác biệt với dầu cho động cơ xe tải và xe ga. Lợi nhuận của
ngành sẽ giảm dần trong hai trường hợp này và một công ty sản xuất chất bôi trơn sẽ cần
một chiến lược riêng để cạnh tranh trong từng lĩnh vực.

Phạm vi địa lý: Nếu một ngành có cấu trúc tương tự ở mọi quốc gia (đối thủ, người mua,
v.v.), thì giả định rằng sự cạnh tranh là toàn cầu, và năm lực lượng được phân tích từ góc
độ toàn cầu sẽ thiết lập khả năng sinh lời trung bình. Một chiến lược toàn cầu duy nhất là
cần thiết. Tuy nhiên, nếu một ngành có cấu trúc khá khác nhau ở các vị trí địa lý khác nhau,
thì mỗi khu vực cũng có thể là một ngành công nghiệp khác nhau. Nếu không, sự cạnh
tranh sẽ san bằng sự khác biệt. Năm lực lượng được phân loại cho từng khu vực sẽ tạo ra
lợi nhuận ở đó.

Phân tích năm lực lượng cẩn thận sẽ cho thấy những mối đe dọa nhỏ khá quan trọng, đồng
thời cho thấy những khác biệt lớn trong các ngành đáp ứng nhu cầu điều chỉnh ranh giới
hoặc chiến lược ngành. Một công ty có khả năng ảnh hưởng đến tất cả của các lực lượng
cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược gia ở đây là giảm phần lợi nhuận bị rò rỉ cho các nhà
cung cấp, người mua và sản phẩm thay thế hoặc được cung cấp đầy đủ để ngăn cản đối thủ
cạnh tranh gia nhập vào ngành.
 12

Để vô hiệu hóa quyền lực của nhà cung cấp, công ty có thể chọn thêm nhiều nhà cung cấp
hoặc thay đổi công nghệ để tránh phụ thuộc vào một nhà cung cấp.

Để chống lại quyền lực của khách hàng, các công ty có thể mở rộng đa dạng dịch vụ để có
thêm nhiều khách hàng thay thế hơn. Bên cạnh đó các công ty có thể đầu tư nhiều hơn vào
sự độc đáo của sản phẩm để hỗ trợ khách hàng, tạo sự đặc biệt cho sản phẩm của mình để
giảm sự cạnh tranh về giá. Để hạn chế mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, các công ty
có thể cung cấp giá trị thông qua các tính năng mới hoặc khả năng tiếp cận sản phẩm rộng
hơn.

Ví dụ: IBM gia nhập ngành muộn, vì để bù đắp cho sự muộn màng của mình IBM đã thay
đổi cấu trúc ngành bằng cách nhượng lại quyền sở hữu các thành phần quan trọng của PC
hoạt động hệ thống và bộ vi xử lý - cho Microsoft và Intel. Bằng cách tiêu chuẩn hóa PC,
khuyến khích sự cạnh tranh dựa trên giá cả và chuyển quyền lực sang người khác. Do đó,
IBM trở thành công ty thống trị về tốc độ trong một ngành có cấu trúc hoàn toàn không
hấp dẫn.

Mở rộng nhóm lợi nhuận sẽ tăng tổng lợi nhuận của ngành tạo ra cơ hội đôi bên cùng có
lợi cho nhiều ngành những người tham gia. Nó cũng có thể làm giảm nguy cơ cạnh tranh
mang tính cấu trúc này sinh khi những người đương nhiệm cố gắng thay đổi khả năng
thương lượng hoặc nắm bắt thị phần nhiều hơn. Tuy nhiên, việc mở rộng chiếc bánh không
làm giảm tầm quan trọng của ngành công nghiệp kết cấu. Những công ty thành công nhất
là những công ty mở rộng nhóm lợi nhuận trong ngành theo những cách cho phép họ chia
sẻ không cân xứng trong lợi ích.

Competition and Value

Một chiến lược gia của công ty sẽ phát hiện ra các mối đe dọa cạnh tranh rộng hơn và được
trang bị tốt hơn để giải quyết. Đồng thời, suy nghĩ thận trọng về cấu trúc của một ngành có
thể làm mất đi các cơ hội: sự khác biệt về khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế,
 13

người tham gia tiềm năng và các đối thủ có thể trở thành cơ sở cho sự khác biệt chiến lược
mang lại hiệu suất vượt trội.

Hiểu biết về cơ cấu ngành là bình đẳng quan trọng đối với các nhà đầu tư cũng như đối với
các nhà quản lý. Năm lực lượng phân biệt sự thay đổi ngắn hạn với thay đổi cấu trúc và
cho phép các nhà đầu tư thực hiện lợi thế của sự bi quan hoặc lạc quan quá mức. Những
công ty có chiến lược có tiềm năng thử chuyển đổi sẽ trở nên rõ ràng hơn nhiều.

Suy nghĩ sâu sắc hơn về cạnh tranh này để đạt được thành công đầu tư thực tế hơn là các
dự báo tài chính và xu hướng ngoại suy thống trị ngày nay phân tích đầu tư. Nếu cả giám
đốc điều hành và nhà đầu tư nhìn vào cạnh tranh theo cách này, thị trường vốn sẽ một lực
lượng hiệu quả hơn nhiều cho sự thành công của công ty và sự thịnh vượng kinh tế. Các
giám đốc điều hành và những người được đầu tư đều sẽ tập trung vào cùng một nguồn vốn
đề cập đến để thúc đẩy lợi nhuận bền vững.
 14

CASE FOR THE FIVE COMPETITIVE FORCES

Mô hình về 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter giúp cụ thể và có cái nhìn tổng quát về
cách 5 áp lực cạnh tranh và ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cho công ty. Xác định
và phân tích chính xác mô hình sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được vị thế của mình và có các
quyết định đúng đắn.

Một trong những doanh nghiệp nổi bật hoạt động tại Việt Nam gần đây, phải kể đến Shopee.
Ứng dụng mua sắm online với sự phát triển vượt bậc theo cấp số nhân ở những năm gần
đây. Ra mắt lần đầu vào năm 2015 tại Singapore, hiện đã có mặt tại 8 quốc gia. Tại Việt
Nam, Shopee đã được phủ sóng trên khắp các tỉnh thành trên cả nước và ảnh hưởng mạnh
mẽ đến thói quen mua sắm trực tuyến của người tiêu dùng. Lợi nhuận doanh thu của Shopee
sẽ đến từ chi phí đăng bán sản phẩm, hoa hồng đến từ người bán.

Theo ước tính, nền tảng hiện có hơn 160 triệu danh sách người dùng, vói khoảng 6 triệu
người bán, trong đó có hơn 7000 thượng hiệu và các nhà phân phối hàng đầu.
 15

• Phân tích đối thủ cạnh tranh của Shopee trong ngành

Khi bắt đầu bước chân vào thị trường thương mại điện tử, Shopee đã phải đối đầu với nhiều
đối thủ mạnh có cùng thị trường mục tiêu như Tiki và Lazada. Nếu Tiki đẩy mạnh các
chính sách dịch vụ giao hàng trong 2h để thu hút người bán hàng trên nền tảng của họ thì
Lazada lại đề xuất giảm 50% phí hoa hồng cho mỗi đơn hàng thành công và hỗ trợ giao
hàng trong 2 dịp mua sắm lớn cuối năm.

Để chiếm được thị phần, Shopee đã tung ra nhiều đợt sale liên tiếp và hỗ trợ 100% phí vận
chuyển để thu hút người dùng tham gia nền tảng. Đồng thời, Shopee cũng đang theo đuổi
chiến lược dài hạn là tập trung vào việc xây dựng hình ảnh và chất lượng khác biệt hoá sản
phẩm.

• Quyền thương lượng từ khách hàng

Trên đà phát triển và gia tăng của nền kinh tế, nhiều nhà bán lẻ truyền thống cũng đã tham
gia vào thị trường thương mại điện tử. Khả năng thương lượng của người mua trong ngành
thương mại điện tử được đánh giá là rất cao. Có những yếu tố như hình ảnh thương hiệu,
chất lượng sản phẩm/dịch vụ và giá cả có thể điều chỉnh khả năng thương lượng của thương
hiệu. Tuy phát triển vượt bậc nhưng nhìn chung, niềm tin của người mua vào chất lượng
hoặc cam kết của sản phẩm online còn khá thấp tại Việt Nam.

Để giải quyết tình trạng này, để gia tăng niềm tin vào mua sắm trực tuyến, Shopee đã đưa
ra những chính sách như: chính sách bảo vệ người bán & người mua lành mạnh, an toàn;
mở rộng nhiều phương thức thanh toán (COD, ATM, shopeepay…); rút ngắn thời gian
giao hàng để biến trải nghiệm mua sắm online của khách hàng trở nên “thực” hơn.

• Quyền thương lượng từ các nhà cung cấp

Trong ngành thương mại điện tử, các thương hiệu có ưu thế trong khi khả năng thương
lượng của các nhà cung cấp là vừa phải.
 16

Khác với các đối thủ của mình, Shopee bắt đầu bằng việc đặt trải nghiệm người dùng lên
hàng đầu, bao gồm: sự thân thiện của ứng dụng, quy trình mua bán đơn giản và quy trình
thanh toán nhanh hơn. Sau khi dần hoàn thiện tốt sản phẩm và dịch vụ của mình, bắt đầu
có người dùng, có đơn hàng, , Shopee mới đánh mạnh vào truyền thông để mở rộng.

Theo đó, Shopee đã mời các nhân vật có tầm ảnh hưởng làm đại diện thương hiệu và quảng
bá sản phẩm/dịch vụ (Sơn Tùng MTP, Bùi Tiến Dũng, Bảo Anh, BLACKPINK…).Bắt
trend trong các TVC quảng cáo với giai điệu vui nhộn, dễ nhớ.

• Sự đe dọa đến từ các sản phẩm thay thế

Chi phí chuyển đổi thấp của người tiêu dùng là lý do tại sao họ có thể dễ dàng chuyển đổi
giữa các thương hiệu. Người tiêu dùng có thể dễ dàng quyết định mua hàng từ các Lazada
hay những cơ sở bán lẻ khác thay vì Shopee. Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế và giá
thành sản phẩm thấp làm tăng ảnh hưởng của các sản phẩm thay thế đối với Shopee.

Shopee để cho người bán có quyền chủ động hoàn toàn trong việc hoàn thiện đơn hàng của
mình thay vì phụ thuộc vào các kho của website. Điều này sẽ giảm một phần chi phí cho
người bán. Thương hiệu cũng khuyến khích người bán hàng hay các chủ kinh doanh tham
gia vào bằng cách hỗ trợ về giá ship, mã code freeship…

• Mối đe dọa từ những doanh nghiệp mới tham gia

Các doanh nghiệp mới đặt ra các mối đe dọa đối với các thương hiệu Thương mại điện tử
hiện tại vì nó có thể dẫn đến giảm thị phần. Sự chuyển dịch dễ dàng của người tiêu dùng
sang đối thủ cạnh tranh, cho phép họ áp đặt một lực lượng mạnh mẽ chống lại các công ty.
Đây là kết quả của chi phí chuyển đổi thấp hoặc tác động tiêu cực thấp của việc chuyển từ
nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác.
 17

STRATEGY EXECUTION

Transforming corner-office strategy into frontline action

1. GIỚI THIỆU

Chúng ta biết rằng việc thúc đẩy Giám đốc điều hành đưa ra quyết định mang lại lợi ích to
lớn cho tổ chức sau này là điều tất yếu: các cơ hội kinh doanh sẽ không bị bỏ lỡ, những sở
thích của khách hàng được thể hiện tốt hơn trên các sản phẩm... Nhân viên được trao quyền
là một việc rủi ro trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, khi mọi người trong tổ
chức đều là người đưa ra quyết định, mọi chuyện có thể vượt ngoài tầm kiểm soát. Sẽ rất
khó để một công ty đạt được cả việc ra quyết định phi tập trung và hành động hợp lý nhất
quán. Tuy nhiên, vẫn có những công ty có thể làm được chuyện khó khăn như vậy. General
Electric, America Online, Vanguard, Dell, Wal-Mart, Southwest Airlines và eBay - đã làm
được điều đó.

Các công ty trên đã sử dụng nguyên tắc chiến lược. Nguyên tắc này đã trở nên hữu ích khi
giúp các công ty duy trì trọng tâm chiến lược trong khi tăng cường sự linh hoạt giữa các
nhân viên cho sự thay đổi. Nguyên tắc chiến lược có tiềm năng trở nên quan trọng đối với
các công ty để họ có thể đạt được thành công trong tương lai.

‘Chưng cất’ và Giao tiếp (Distillation and Communication)

Để hiểu rõ hơn về nguyên tắc chiến lược là gì và nó có thể được sử dụng như thế nào, có
thể hữu ích khi xem xét một phép tương tự trong quân đội: các quy tắc hành quân trong
trận chiến. Ví dụ, các thủy thủ đoàn của Đô đốc Lord Nelson trong các cuộc chiến tranh
chống Pháp vào thế kỷ 18 của Anh đã được hướng dẫn bởi một nguyên tắc chiến lược đơn
giản: dù bạn làm gì, hãy sát cánh cùng tàu địch.

Việc chắt lọc chiến lược của một công ty thành một cụm từ dễ hiểu, dễ nhớ và mang tính
quy định là rất quan trọng bởi vì một chiến lược kinh doanh xuất sắc. Trong công việc,
 18

thường thấy 1 quy tắc gọi là 80-100: bạn nên sử dụng chiến lược đúng 80% và thực hiện
100%, hơn là một chiến lược đúng 100% nhưng không nhất quán trong toàn công ty.

Một công ty chỉ nên có một nguyên tắc duy nhất - tất cả mọi người trong một tổ chức,
những người điều hành ở văn phòng chính cũng như những người trong đơn vị điều hành,
có thể cố ý làm việc hướng tới cùng một mục tiêu chiến lược mà không bị cứng nhắc về
cách họ làm như vậy. Các quyết định không nhất thiết phải làm cho chuyến đi đến và đi từ
bộ điều hành trở nên chậm chạp. Khi một nguyên tắc chiến lược được xây dựng và truyền
đạt hiệu quả, các nhà quản lý ở tất cả các cấp có thể được tin tưởng để đưa ra các quyết
định thúc đẩy hơn là phá hoại chiến lược của công ty.

Với những gì chúng ta đã nói cho đến nay, một nguyên tắc chiến lược dường như là một
tuyên bố sứ mệnh bằng một cái tên khác. Nhưng trong khi cả hai đều giúp nhân viên hiểu
được hướng đi của công ty, thì cả hai là những công cụ khác nhau để truyền đạt những điều
khác nhau. Một tuyên bố sứ mệnh cung cấp thông tin về văn hóa của một công ty. Nguyên
tắc chiến lược thúc đẩy chiến lược của công ty. Một tuyên bố sứ mệnh rất có ý nghĩa: nó
mang lại cho mọi người điều gì đó để phấn đấu. Nguyên tắc chiến lược là định hướng hành
động: nó cho phép mọi người làm điều gì đó ngay lập tức. Nguyên tắc chiến lược cho phép
họ hành động nhanh chóng bằng cách cung cấp cho họ hướng dẫn rõ ràng để đưa ra các
lựa chọn nhất quán về mặt chiến lược.

Hãy xem xét sự khác biệt giữa tuyên bố sai lầm của GE và nguyên tắc chiến lược của nó.
Tuyên bố sứ mệnh của công ty khuyến khích các nhà lãnh đạo của GE - " Hãy luôn chính
trực và kiên định" - "tập trung nhiệt tình vào việc thúc đẩy thành công chung" và "tạo ra
một môi trường căng thẳng; phấn khích, thân thiện và tin cậy," cùng những thứ khác. Ngôn
ngữ mang tính khát vọng và cảm xúc. Ngược lại, nguyên tắc chiến lược nổi tiếng của GE
- "Trở thành số một hoặc số hai trong mọi ngành mà chúng tôi cạnh tranh, hoặc vượt ra
ngoài" - là định hướng hành động. Phần đầu tiên của cụm từ là một thách thức chiến lược
rõ ràng và phần thứ hai không để lại thắc mắc nào trong tâm trí của các nhà quản lý về
những gì họ nên làm.
 19

Ba thuộc tính xác định

Một nguyên tắc chiến lược định hướng cho công ty phân bổ các nguồn lực khan hiếm -
vốn, thời gian, sự chú ý của ban quản lý, lao động và thương hiệu - để xây dựng một lợi
thế quảng cáo cạnh tranh bền vững. Cụ thể, một nguyên tắc chiến lược hiệu quả làm như
sau:

Buộc phải đánh đổi giữa các nhu cầu về nguồn tái cạnh tranh;

Kiểm tra tính hợp lý về mặt chiến lược của một hành động cụ thể;

Đặt ra các ranh giới rõ ràng để thử nghiệm trong những ràng buộc đó.

Ví dụ: Ba phẩm chất này có thể thấy ở Mỹ trong Nguyên tắc chiến lược của trực tuyến.

CEO Steve Case nói rằng tương tác cá nhân trực tuyến là linh hồn của Internet và anh ấy
đã định vị AOL để tạo ra sự tương tác đó. Vì vậy, những bí mật chiến lược của AOL trong
những năm dẫn đến gần đây việc hợp nhất với Time Warner đã trở thành "Kết nối ưu việt
trước tiên - mọi lúc, mọi nơi".

⇒ Nguyên tắc chiến lược này đã giúp AOL đưa ra những lựa chọn khó khăn khi phân bổ.
Nó cũng đã giúp AOL kiểm tra xem một động thái kinh doanh nhất định có hợp lý hay
không. Cuối cùng, nguyên tắc này đã thúc đẩy thử nghiệm tập trung trong lĩnh vực bằng
cách rõ ràng xác định vĩ độ của nhân viên để thực hiện các bước di chuyển.

Như kinh nghiệm của AOL cho thấy, một nguyên tắc vững chắc có thể thông báo cho các
doanh nghiệp cấp cao những quyết định liên quan đến việc thoái vốn, với số tiền dư thừa
cũng như các quyết định được đưa ra bởi những người khởi hành có đề cập đến những
người đứng đầu hoặc những người khác đi sâu hơn trong một tổ chức phi lợi nhuận. Nó
cũng giải phóng các CEO khỏi sự liên tục tham gia vào việc thực hiện không gian mạng.

Now More Than Ever

 20

Trước đây, một nguyên tắc chiến lược rất hay nhưng ít được yêu cầu, đó là khi một công
ty thấy mình đang ở trong một tình huống kinh doanh đầy thử thách. Ngày nay, nhiều công
ty đồng thời phải đối mặt với bốn tình huống tạo nên nguyên tắc chiến lược để thành công:
phân quyền, nhanh chóng tăng trưởng, thay đổi công nghệ và bất ổn về thể chế.

Việc phân vùng phi tập trung đang trở nên phổ biến tại các công ty thuộc mọi lĩnh vực; do
đó, có một nhu cầu tương ứng về cơ chế đảm bảo hành động chiến lược nhất quán. Đặc
biệt là trong trường hợp đa dạng đồng tiền, một nguyên tắc chiến lược giúp các cơ quan
đầu tư duy trì tính nhất quán trong khi mang lại cho đơn vị các nhà quản lý tự do điều chỉnh
chiến lược của họ để đáp ứng nhu cầu riêng của họ, đồng thời làm rõ giá trị của trung tâm
tại các công ty ở xa. Ví dụ, những ông hoàng chiến lược lâu đời của GE luôn dẫn đầu trong
một ngành cung cấp một cơ sở lý luận mạnh mẽ về cách một tập đoàn có thể tạo ra giá trị
nhưng vẫn cung cấp cho các đơn vị cá nhân chiến lược đáng kể sự tự do.

Nguyên tắc chiến lược cũng rất quan trọng khi công ty đang tăng trưởng nhanh chóng. Một
nguyên tắc rõ ràng và chính xác có thể giúp chống lại tuổi kinh nghiệm ngắn ngủi này. Ví
dụ, khi Southwest Airlines bắt đầu phát triển nhanh chóng, nó có thể đã bị cám dỗ để bắt
chước các chiến lược gần đây không thành công của đối thủ nếu nó không có.

Nguyên tắc chiến lược của riêng mình cần tuân theo: "Đáp ứng nhu cầu đi lại đường ngắn
của khách hàng với giá vé cạnh tranh với chi phí đi lại bằng ô tô." Giống như eBay đã chọn
cung cấp nguồn dịch vụ nhất định - ví dụ: quản lý đề cập đến các bức ảnh mà người bán
đăng trên trang web để minh họa các mặt hàng mà họ đưa ra để đấu thầu trong khi nó tiếp
tục đầu tư vào các dịch vụ như Bill point, cho phép người bán chấp nhận các khoản thanh
toán bằng thẻ tín dụng từ người đấu thầu. Nguyên tắc chiến lược của eBay đảm bảo rằng
toàn bộ công ty luôn được sử dụng vào hoạt động kinh doanh thương mại cốt lõi.

Tốc độ thay đổi công nghệ đáng kinh ngạc hơn một thập kỷ qua đã gây tốn kém cho những
cuộc chiến không có nguyên tắc chiến lược. Các nhà quản lý trong các ngành công nghệ
cao đặc biệt phải phản ứng ngay với những diễn biến bất ngờ. Ví dụ, Nhiệm vụ của Dell là
bán trực tiếp cho người dùng cuối giúp đảm bảo rằng các quyết định của các nhà quản lý
 21

tuyến trước đưa ra trong những trường hợp như vậy sẽ cộng lại một chiến lược nhất quán,
mạch lạc.

Cuối cùng, một nguyên tắc chiến lược có thể giúp cung cấp liên tục trong các giai đoạn rối
loạn tổ chức. Ví dụ: sự bất ổn trong thời đại của các CEO ngắn hạn là sự kế thừa của các
nhà lãnh đạo. Một CEO mới có thể mang theo hoặc cô ấy một chiến lược mới – nhưng
không nhất thiết phải là nguyên tắc chiến lược mới.
 22

CASE STUDY OF A STRATEGIC PRINCIPLE

• Trung Nguyen Coffee: Nguyên tắc sáng tạo trong quá trình phát triển

Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ
vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt
khám phá và chinh phục.

Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà
phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn
hóa Việt.

Giá trị cốt lõi:

1. Khơi nguồn sáng tạo

2. Phát triển và bảo vệ thương hiệu

3. Lấy người tiêu dùng làm tâm

4. Gầy dựng thành công cùng đối tác

5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh

6. Lấy hiệu quả làm nền tảng

7. Góp phần xây dựng cộng đồng

Để xây dựng và phát triển một thương hiệu bao gồm việc thiết lập và thực hiện những
đường lối đem đến giá trị cho khách hàng. Những điểm nhấn giúp phát triển sản phẩm và
dịch vụ sẽ được chú trọng thiết kế mang lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng, và
thông qua đó đạt được mục đích của công ty. Tất cả những điều đó giúp xây dựng nên một
chiến lược thương hiệu.
 23

Công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ, giá cả có thể là những vũ khí sắc bén của doanh
nghiệp. Một chiến lược thương hiệu hoàn chỉnh sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trở nên hơn hẳn so
với những đối thử còn lại. Nếu có một hình ảnh đủ hấp dẫn và khác biệt, doanh nghiệp có
thể gọi nó là một thương hiệu mạnh.

• Chiến lược phát triển của công ty Trung Nguyên

Chiến lược phát triển công ty gồm 5 bước. Hiện tại Trung Nguyên đang hoàn thiện bước
thứ 2. Bước đầu tiên là hình thành gây dựng thương hiệu, hoàn chỉnh khâu phân phối. Bước
thứ hai là đưa chất văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm, và bước thứ 3, thứ 4 đang còn
trong bí mật, bước cuối cùng là một Trung Nguyên toàn cầu.

o Nguyên tắc linh động

Nội dung: Cần thay đổi các đặc trưng của đối tượng hay môi trường bên ngoài sao cho
chúng tối ưu trong từng giai đoạn làm việc. Phân chia đối tượng thành từng phần, có khả
năng dịch chuyển với nhau.

Trung Nguyên đã đề ra “Chiến lược tam giác”. Tức là, mỗi khi có một quán được mở ra
thì sẽ có hai quán được mở thêm để việc quản lý dễ dàng hơn. Người quản lý có thể kiểm
soát được chất lượng, dịch vụ và thiết kế một cách dễ dàng mà không phải di chuyển xa.

o Nguyên tắc lấy rẻ thay đắt

Nội dung: Thay thế đối tượng đắt tiền bằng bộ các đối tượng rẻ có chất lượng kém hơn (thí
dụ như về tuổi thọ).

Chiến lược nhượng quyền kinh doanh của Trung Nguyên cho phép mở rộng các cơ sở kinh
doanh với tốc độ chóng mặt mà chất lượng quản lý vẫn được đảm bảo. Bằng cách này,
Trung Nguyên có thể phát triển các cửa hàng ở nước ngoài để giúp người dân biết đến và
tiếp cận thương hiệu dễ dàng hơn. Năm 2000, thương vụ nhượng quyền đầu tiên được thực
 24

hiện tại Singapore. Hai năm sau, Trung Nguyên mở rộng 400 cửa hàng tại Nhật Bản, một
con số đáng chú ý.

o Nguyên tắc đảo ngược

Nội dung: Thay vì hành động như yêu cầu bài toán, hãy hành động ngược lại (ví dụ: không
làm nóng mà làm lạnh đối tượng). Làm phần chuyển động của đối tượng (hay môi trường
bên ngoài) thành đứng yên và ngược lại, phần đứng yên thành chuyển động. Lật ngược đối
tượng.

Về sản phẩm, Trung Nguyên lựa chọn sử dụng các hộp gỗ để khẳng định vị thế và gây ấn
tượng thay vì sử dụng giấy như các hãng khác. Chiến lược này có thể nâng cao giá thành
sản phẩm nhưng đổi lại thương hiệu sẽ nâng cao nhận thức người tiêu dùng về Trung
Nguyên.

• Kết luận

Có thể thấy Cà phê Trung Nguyên là một trong những startup coffee hiếm hoi ở Việt Nam
có được những thành tựu kỳ diệu. Thương hiệu này đã phát triển mạnh mẽ trong vòng 5
năm từ một xưởng sản xuất cà phê tại Buôn Ma Thuột. Trong quá trình phát triển, Trung
Nguyên đã mở rộng chi nhánh khắp mọi miền của nước Việt Nam và thậm chí là xâm nhập
thị trường nước ngoài. Sau nhiều năm, Trung Nguyên được nhìn nhận như một thương hiệu
huyền thoại đã có được những đóng góp lớn lao cho sự phát triển của cà phê Việt.
 25

REFERENCES
LaMarco, N., 2022. Why Is Industry Analysis Important?. [online] Small Business -
Chron.com. Available at: <https://smallbusiness.chron.com/industry-analysis-important-
3292.html> [Accessed 9 February 2022].

Bill, M., 2021. Porter's Five Forces - The Framework Explained: Analyzing
Competitiveness Using Michael Porter's Strategic Model. [online] Mindtools.com.
Available at:
<https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_08.htm#:~:text=Michael%20Porter'
s%20Five%20Forces%20model,your%20strategy%20to%20improve%20profitability.>
[Accessed 9 February 2022].

trungnguyenlegend. 2022. Tam nhin - Su menh - Gia Tri Cot Loi. [online] Available at:
<https://trungnguyenlegend.com/tam-nhin-su-mang-gia-tri-cot-loi/> [Accessed 10
February 2022].
Ánh, N., 2022. NGUYÊN TẮC SÁNG TẠO TRONG QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CỦA CÀ
PHÊ TRUNG NGUYÊN - Tài liệu text. [online] Text.123docz.net. Available at:
<https://text.123docz.net/document/2880024-nguyen-tac-sang-tao-trong-qua-trinh-phat-
trien-cua-ca-phe-trung-nguyen.htm> [Accessed 10 February 2022]