118 // vlaams tijdschrift voor sportbeheer / 2014 / n° 241

© Tableatny

Onderhandelen
tot een compromis
Sportfunctionaris, directeur, schepen, beheerder of sportpromotor:
jan van eekelen onderhandelen maakt deel uit van je functie. Je komt in contact met
HR consultant leveranciers, medewerkers, bestuur, diensthoofd, andere diensten …
roel van Caenegem
stafmedewerker ISB Maar waarom is onderhandelen vaak zo moeilijk, waarom verloopt
roel.vancaenegem@isbvzw.be
een onderhandelingsproces vaak zo moeizaam, waarom monden
Dag 1, sessie 5 onderhandelingen soms uit in een impasse en waarom monden
Succesvol onderhandelen
Jan Van Eekelen, Jan Van Eekelen & partners onderhandelingen via een impasse uit in een conflict?

het onderhandelings- en een boek over ‘hoe volleybal spelen’.

conflictmodel van thomas-
kilmann
Over onderhandelen bestaat veel
literatuur. Je kunt erover lezen,
zeker als je met onderhandelen in
je job te maken hebt. Maar tussen
lezen en doen zit nog een groot ver-
schil. Lees bijvoorbeeld maar eens
Kan je dan volleyballen? Neen, en
dat weet je pas als je op het veld
stapt en vaststelt dat het moeilijk
is om over het net te slaan. Met
onderhandelen is dit ook zo: je leert
het door te doen, je ervaart het door
fouten die je maakt.
Maar waarom is het verschil tussen
lezen en doen bij onderhandelen zo

VTS_241_bnw.indd 118 11/06/14 08:27


groot? Eén woord: emotie! Als we
ons gelijk willen halen dan vech-
ten we hiervoor, of we proberen
minstens de ander te overtuigen
van ons standpunt, al dan niet met
rationele argumenten. Vechten is
emotie, pleiten vaak ook.
Het onderhandelings- en conflict-
model van Thomas-Kilmann (figuur
1) toont dit duidelijk aan en als je
erop inzoomt dan merk je vijf vak-
ken:
1. Vechten/aanvallen: onderwerp-
gericht, met winst-verlies als doel
(winst voor jou en verlies voor de
ander)
2. Aanpassen/toegeven: relatiege-
richt, met verlies-winst als resul-
taat
3. Vermijden/ontwijken: geen
onderhandeling waard of vlucht-
gedrag
4. Samenwerken/onderhandelen:
met winst-winst als doel
5. Compromis: het doel niet uit het
oog verliezen, relatie evenmin én
controle over je emotie
In feite zijn het vier kwadranten
en één compromiswolk die over de
kwadranten drijft, al naargelang de
kwaliteit van je compromis in de
win-verlies- tot win-winverhouding
(zie kader). Want geef toe: een com-
promis afdwingen geeft een slecht
gevoel aan diegene die ‘toegeeft’ en
dus verliest en bovendien heeft zo’n
compromis weinig waarde.
onderwerpgericht
AGRESSIEF Vechten/
aanvallen
COMPROMIS
Vermijden/
ontwijken
NIET-ASSERTIEF
FIGUUR 1 // Het onderhandelings- en conflictmodel van Thomas-Kilmann
VTS_241_bnw.indd 119
Beheer // 119
onderhandelen is meer
dan je gelijk halen
Ury & Fisher schrijven over onder-
handelen: “we worden dagelijks
geconfronteerd met het dilemma
om dingen van anderen gedaan te
krijgen zonder oorlog te voeren,
maar oplossingen te vinden die voor
beide partijen bevredigend zijn”. In
je privéleven bijvoorbeeld onder-
handel je met je partner over wie
er naar de carwash gaat of wie de
boodschappen doet. De compromis
ligt vaak in de ruilfactor: je krijgt
iets gedaan, maar je geeft ook iets
toe. Dus beiden winnen via de com-
promis.
Bij professioneel onderhandelen
gaat het ook zo, alhoewel dit vaak
wordt vergeten. Een voorbeeld:
je wil een nieuwe basketbaltoren
aanschaffen voor de sporthal. Je
hebt een budget en vraagt offertes
op bij verschillende firma’s. Als de
gevraagde prijs boven het voorziene
budget ligt, probeer je over de prijs
te onderhandelen. De leverancier
denkt: “ik heb heel wat aanvragen, Win-win
dus ik verkoop hem wel aan iemand
anders” en weigert over de prijs te Een win-winonderhandeling
negotiëren. Dezelfde situatie maar betekent:
er zijn weinig aanvragen: de leve- 1. voorbereid zijn;
rancier denkt: “als ik het nu niet 2. je persoonlijke onderhande-
verkocht krijg, dan blijf ik er mee lingsstijl kennen (hoe emotio-
zitten.” Nu ligt een compromis wel neel reageer je?);
dichtbij. 3. onderhandelaars en onder-
werp scheiden;
4. je concentreren op belangen
en niet op standpunten;
5. de wederzijdse winst zoeken
en de beslissing van de ander
NEIGING vergemakkelijken.
samenwerken/ ASSERTIEF Een win-winonderhandeling
onderhandelen betekent niet:
1. prematuur oordelen of con-
clusies trekken;
2. overhaast beoordelen en het
idee dat er maar één oplos-
sing is;
3. veronderstellen dat de ‘taart
Aanpassen/ niet te delen is’ - de taart is en
toegeven blijft beperkt;
SUB-ASSERTIEF 4. ervan uitgaan dat een ‘com-
promis bereiken’ hun pro-
bleem is.
11/06/14 08:27
120 // VLAAMS TIJDSCHRIFT VOOR SPORTBEHEER / 2014 / N° 241
Zijn beide situaties hierboven
voorbeelden van onderhandelen?
Ja, maar met externe partijen ben
je afhankelijk van vraag en aan-
bod. Vandaar dat de definitie van
Ritsema & Huguenin klopt: “onder-
handelen is een activiteit waarbij
twee of meer verschillende partijen,
vanuit verschillende posities en met
deels strijdige, deels gemeenschap-
pelijke belangen, tot een voorde-
lige overeenstemming proberen te
komen”. Uit het voorbeeld met de
basketbaltoren blijkt dat het essen-
tieel verschil bij onderhandelen
wordt gevormd door de wederzijds
afhankelijke partijen en de deels
gemeenschappelijke belangen. En
die heb je zelden bij een commerci-
ele onderhandeling, wel bij interne
onderhandelingen binnen een orga-
nisatie.
Wederzijds afhankelijke partijen en deels
gemeenschappelijke belangen heb je
zelden bij een commerciële onderhande-
ling, wel binnen een organisatie
Er is dus een wezenlijk verschil tus-
sen intern en extern onderhande-
len. Beide vormen vragen een ver-
schillende benadering van enerzijds
wederzijds afhankelijke partijen
en anderzijds gemeenschappelijke
belangen. We onderscheiden drie
onderhandelingscategorieën:
1. Zakelijk of commercieel onder-
handelen met externe partijen
2. Beïnvloedend onderhandelen
met interne partijen met als doel
de ander te overtuigen of moti-
veren tot het bereiken van een
compromis
3. Idem als 2), maar omgaan met
weerstand tegen verandering en
tot een compromis bereid
zakelijk of commercieel
onderhandelen met
externe partijen
Onderschat nooit de waarde van
‘samen de maaltijd gebruiken’: denk
aan koffie en zoet. Doe aan social
talk om de spanning te doorbreken,
VTS_241_bnw.indd 120
waarmee je:
• verdedigingsmechanismen van
de ander afzwakt;
• begint met het opbouwen van
een relatie;
• de deelnemers helpt om zich
zodanig te ontspannen dat ze op
zoek gaan naar waardecreërende
alternatieven (trade-offs).
Achterhaal uit het informeel start-
gesprekje wat de stijl van de andere
onderhandelaar is. Durf argeloos
ontspannen zijn in het vroege stadi-
um van het onderhandelingsproces
en in de aftastfase. Gebruik ‘voor-
gewende zwakte’ als kracht en durf
zeggen: ik weet iets niet, ik begrijp
iets niet, wilt u me helpen? Koppel
later tactisch terug op de bekomen
info en plaats ze in uw (tegen)argu-
mentatie.
Beïnvloedend
onderhandelen met
interne partijen
Het onderhandelingsproces met
interne partijen vraagt een specifieke
en bijkomende benadering omdat
het proces van beïnvloeding meer
meespeelt. Beïnvloeden houdt in dat
we niet praten over ‘u’ en ‘ik’ maar
over ‘wij’, dat er niet gedreigd wordt
(‘doe wat ik wil, of anders …’) en dat
gelijk niet beredeneerd hoeft te wor-
den. Het is wel spreken in termen
van ‘we werken al zo lang samen,
ik zou graag willen dat we …’, oog
hebben voor lichaamstaal en belang
hechten aan ‘sfeerscheppertjes’.
onderhandelen over het
wegnemen van weerstand
Iets anders moeten doen dan voor-
heen geeft weerstand want je rukt
mensen weg uit hun comfortzo-
ne. Weerstand bij verandering is
dus normaal. Onderhandelen over
weerstanden wordt echter vaak
onderschat, omdat je wil onderhan-
delen over het veranderingsproces
of de andere werkwijze. Denk bij-
voorbeeld aan het verruimen van
de openingstijden van een zwem-
bad. Dit kan je meedelen, maar heb
je dan de motivatie van je mede-
werkers? Je kunt ook onderhan-
delen over het wegwerken van de
11/06/14 08:27

Maak met trade-offs de taart groter
zodat je meer te verdelen stukken hebt
weerstand tegen deze verandering.
Onderhandelen over weerstand is
vaak beïnvloeden.
Herken je weerstand bij de ander,
verbaal of non-verbaal, benoem dan
de weerstand met betrekking tot
de situatie en je eigen gewaarwor-
ding, waarnemend met neutraal
woordgebruik: “ik heb het gevoel
dat …”, “ik heb de indruk dat …” en
verifieer: “klopt dat?” Koppel terug:
“dus als ik je goed begrijp …” Wees
oprecht geïnteresseerd, authentiek
en nieuwsgierig. Als de situatie dui-
delijk is, kan je starten met onder-
handelen om de weerstand weg te
werken.
Tijdens de onderhandelings- en
ombuigingsfase van weerstand
staan vier elementen centraal: ‘wil-
len’, ‘weten’, ‘begrijpen’ en ‘kun-
onderhandelen is niet:
• Verkopen
• Pleiten
• Enkel over de prijs
• Te snel eindvoorstel (nemen
of laten)
onderhandelen is wel
• Luisteren, samenvatten, door-
vragen
• Geven & nemen
• Hard op inhoud, maar zacht
op relatie
• Oog voor het rationele via het
irrationele
• Ook deals gunnen
• Schaken (denk twee zetten
vooruit)
VTS_241_bnw.indd 121
nen’. ‘Willen’ of motivatie betekent
wijzen op de consequenties: “Als
we niet tot een akkoord komen:
hoe zie je jezelf evolueren?” “Als
je niet meevolgt: hoe zie je jezelf
evolueren?” “Wat houdt je tegen,
wat staat een akkoord in de weg?”
Iets te ‘weten’ komen doe je door
bijvoorbeeld te vragen: “Heb je iets
nodig?” of “Zit je nog met vragen?”
‘Begrijpen’ doe je door te argumen-
teren en voordelen te benoemen
en ‘kunnen’ gaat terug op de eigen
competentie. Het fluctueren met en
tussen deze vier elementen is beïn-
vloedend onderhandelen.
onderhandelen onder het
vergrootglas
We maken verder een onderscheid
tussen distributieve en integratieve
onderhandelingen. Bij distributieve
onderhandelingen staat de beschik-
bare waarde vast en beide partijen
willen er een zo groot mogelijk
deel van hebben. De winst van de
ene partij gaat dus ten koste van de
andere partij, of: de taart is wat ze
is en je tracht een zo groot moge-
lijk stuk te bekomen. Integratieve
onderhandelingen draaien om het
creëren van waarde en het claimen
hiervan, of: de taart groter maken
zodat je meer te verdelen stukken
hebt.
Integratieve onderhandelingen wer-
ken meer een win-wincompromis in
de hand en zijn dus beter, ook omdat
je trade-offs kunt hanteren. Waarde
creëren via trade-offs is mogelijk
wanneer een partij iets heeft wat
zij minder belangrijk vindt dan de
andere partij en vice-versa. Je geeft
iets wat voor jou minder belangrijk
is maar voor de ander wel interes-
sant kan zijn. Stel, je verkoopt je
huis en in de prijsonderhandeling
Beheer // 121
neem je de overname van gordijnen
mee (je kunt ze toch niet gebruiken
in je nieuwe woning) en je biedt ze
aan als middel tot bereiken van een
deal.
Nog een begrip om rekening mee te
houden is BAZO. BAZO is een acro-
niem voor ‘Beste Alternatief Zonder
Overeenkomst’ en wil zeggen dat
je in je voorbereiding nadenkt over
wat je kunt doen mocht je geen
compromis bereiken. Een BAZO
zorgt ervoor dat je jezelf niet onder
druk laat zetten om in te stem-
men met een ongunstig compromis.
Het maakt je zelfverzekerder in je
onderhandelingsgesprek, omdat je
weet wat je kunt of zult doen mocht
de onderhandeling mislopen.
Elke onderhandeling bestaat uit vier
fases:
1. Voorbereiding: je stelt vast wat
je wil bereiken, denkt na over
je ‘trade-offs’ en je ‘BAZO’ en
welke je onderhandelingsmarges
(bodemprijs) zijn.
2. Aftasten: in deze fase geef je aan
wat je wil bereiken.
3. Discussiëren: je bespreekt eerst
de punten waarover je het eens
bent en zet datgene waarover je
het eens bent centraal (en niet
datgene waarover je het niet eens
bent). Wees hard op de inhoud
en zacht op de relatie.
4. Overeenstemming of compro-
mis: herhaal de afspraken en leg
deze vast op papier. //
KENN
ANK
i n f o r m e r e n d • i n s p i r e r e n d
Meer lezen over dit onderwerp?
zoek in de iSB-kennisbank met de trefwoor-
den management, commUnicatie
11/06/14 08:27