ÜRETİM YÖNETİMİ

Konular:
ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI
ÜRETİM SİSTEMLERİ
FABRİKA YERİNİN SEÇİMİ
FABRİKA DÜZENLEME
MALZEME NAKLİ
KAPASİTE PLANLAMASI
İŞ ANALİZLERİ
ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROLU
KALİTE KONTROLU

TEMEL KAYNAK: Prof. Dr. Müh. BÜLENT KOBU

ÜRETİM YÖNETİMİ
 GİRİŞ
• Günümüzde her türden işletmenin mutlaka yapmakla zorunla
olduğu en az iki işlem vardır.
• Bunlar; üretim ve pazarlamadır.
• İşletmeler mal veya hizmet olsun mutlaka bir şeyler
üretmektedirler.
• Bunun yanında, üretilen bu mal veya hizmetler için mutlaka
pazarlama çalışmaları da yürütmektedirler.
• Bu bakışla üretim çalışmaları bir işletme için hayati önemi olan
faaliyetlerin başında gelmektedir.

2
 GİRİŞ
• Üretim işlemleri hem işletmeler ve hem de birey ve toplum için
büyük önem taşımaktadır.
• Bir toplumun refah düzeyi, o toplumun gerçekleştirdiği toplam
üretim miktarı ile doğrudan ilişkilidir.
• Tükettiğinden çok üreten toplumlarda, toplumun ve dolayısıyla
bireylerin yaşam düzeyi yükselirken, tükettiğinden az üreten
toplumlarda gerek bireylerin ve gerekse toplumun yaşam düzeyi
düşük kalır.

3
 ÜRETİM NEDİR?
Üretim Yönetiminin amacı nedir?

• Mal veya hizmet üreten bir işletmenin temel faaliyetinden biridir.

• FONKSİYONEL / EKONOMİK / KATMA DEĞERİ YÜKSEK
• Bir mamülün eldeki mevcut kaynakları en ekonomik şekilde kullanarak
istenilen MİKTAR / KALİTE / ZAMAN koşullarına uygun en düşük fiyatla
üretimini sağlamak

4
 ÜRETİM
• Üretim kavramı ile doğrudan ya da dolaylı bir ilişki içinde bulunan çeşitli bilim
dalları kendi açılarından üretim kavramına farklı tanımlamalar yapmışlardır.

• Üretimin en yalın tanımı kısaca «mal ve hizmet yaratma işlemidir».

• Biraz daha derin bakılacak olursa, üretim, kullanıcıların gereksinimlerini

gidermek için üretim girdilerinin uygun ortamda bir araya getirilerek mal ve
hizmetlerin meydana getirilmesidir.
• Belirli üretim girdilerinin belli bir zaman aralığında belli miktarlarda en
verimli şekilde kullanılarak belirlenen bir süreçten geçirilerek işlevsel,
ekonomik ve katma değeri daha yüksek yeni ürünler elde edilmesine üretim
denir.

5
ÜRETİM YÖNETİMİNİN TEMEL KAVRAMLARI

FAYDA YARATMAK

BİR FİZİKSEL VARLIK

ÜZERİNDE ONUN
DEĞERİNİ ARTIRACAK BİR
MÜHENDİSLER DEĞİŞİKLİK YAPMAYI VEYA
için HAMMADDE VEYA YARI
MAMULLERİKULLANILABİ
LLİR BİR ÜRÜNE
DÖNÜŞTÜRMEK

6
İŞLETMECİ açısından doğru kabul edilen yaklaşım : FAYDA ÜRETMEK

Temel amaç nedir?

Bir mamul ve bir hizmet yaratmak.

7
 ÜRETİM
• Ekonomistler, üretimi fayda katmak şeklinde tanımlarlar.

• İşletmeciler ise; kâr elde etmeye yönelik ve bu amacı çeşitli tür ve

biçimlerde fayda yaratarak ulaşmaya çalışan her türlü mal ve hizmet
(berberlik, nakliye, eğitim, turizm, çöp toplama gibi) yaratma çalışmalarını
üretim olarak değerlendirmektedir.

• Mühendisler ise üretimi, belirli bir fiziksel ürün üzerinde onun değerini
artırmaya yönelik bir değişiklik yapmayı ya da işlenmemiş (ham) ve yarı
bitmiş (yarı mamul) malzemeleri, kullanıma hazır bir ürüne dönüştürme
olarak tanımlamaktadır.

8
• ÜLKE EKONOMİSİNDE ÜRETİM AKIŞI:
9
 Üretim kaça ayrılır?
• Üretim HİZMET ve ÜRÜN üretimi olarak ikiye ayrılır.

10
11
 ÜRETİM SÜRECİ

Üretim süreci, üretim gereksinimlerinin işletmeye girdi

olarak alınması, işletme içerisinde çeşitli iş veya işlemler
görmesi ve bunun sonucu olarak bir çıktının elde
edilmesinden oluşmaktadır.
GİRDİLER
İşgücü İŞLEMLER
Fabrika ÇIKTI
Enerji
Bina Mal
Para
Makine Hizmet
Malzeme
Bilgi Donanım

12
 Üretim Elemanları
• Modern üretim çok sayıda elemandan oluşan
bir bileşimdir.
• Ancak ekonomistlerin bu konuda yaptıkları
sıralama basitlik ve kapsam açısından yeterli
sayılabilir.
1. TOPRAK (hammadde kaynakları)
2. İŞÇİLİK (insan gücü)
3. SERMAYE
4. YÖNETİM
13
 Üretim Elemanları
• Toprak; maden kaynakları,
enerji kaynakları vb.
– Ancak bilindiği takdirde üretim
kaynağı olabilir.
– Üretimin temelidir, olmazsa
diğerleri işe yaramaz.
• İşçilik; insan gücüdür.
– Fiziksel ve düşünsel yetenekleri
içerir.
– Tecrübe ve eğitimle kazanılır.
– Yaratılan her faydanın
kaçınılmaz parçasıdır.
– Otomasyon olsa bile insangücü
gerekir.
– Temel faktördür.
• Sermaye ; toprak ve insan
gücünden türer.
– İnsan tarafından üretilir.
– Varlıklar kullanılarak
sermayeye dönüşür (alet,
makine, teknoloji).
– Biriken emektir.
• Yönetim;
– üretim için biraraya getirilen
faktörlerin koordinasyonu ve
kontrolüdür.
14
 ÜRETİM GİRDİLERİ
• Hammadde-Malzeme: Üretim sisteminin kullandığı veya
dönüştürdüğü ham veya yarı bitmiş maddelerdir.
• Sermaye-Anapara: İşletmenin kurulabilmesi için bina,
makine ve demirbaşların alımında kullanılmak amacıyla
yatırımcı veya ortaklar tarafından ortaya konulan para
miktarıdır.
• İşgücü-İnsan: İşletmenin tüm süreçlerinde farklı nitelik ve
sayılarda gerekli olan insan sayısıdır.
• Bilgi: Üretimin sürdürülebilmesi amacıyla gerekli işlemler,
planlama, denetleme, ve eşgüdüm sağlamayı kolaylaştıracak,
eğitim ve deneyim ile elde edilen yetenek ve yetkinliklerdir.
• İşletmeye ve ürettiği ürün ve hizmetlere değer katan önemli
bir faktördür.
15
 ÜRETİM YÖNETİMİ
• Üretim yönetimi kavramının modern işletmecilik
dalında tanımlanan en kapsamlı halidir.
• İşletmenin ürünlerini üretmek için gerekli insan, makine,
hammadde, anapara, bilgiden oluşan temel kaynakların
planlaması, eşgüdümü ve denetiminden sorumlu işletme
fonksiyonudur (Chase vd.,2006).
• İşletmenin temel üretim çıktılarını ve hizmetlerini üreten
ve son kullanıcıya ulaştıran sistemlerin tasarlanması,
çalıştırılması ve iyileştirilmesidir(Reid ve
Sanders,2002).

16
 ÜRETİM YÖNETİMİ
ÜRETİM YÖNETİMİ
• Girdileri ürün ve hizmetlere dönüştüren süreçlerin
yönetilmesi ve denetlenmesidir.
• Amaç, malzeme, bilgi, işgücü, makine ve sermaye gibi
üretim girdilerinin ürün ve hizmet olarak çıktılara
dönüştürme sürecinin etkin olarak sürdürülmesi ve elde
edilen çıktının değerinin, kullanılan girdilerin toplam
değerinden fazla olmasını sağlamaktır (Russel ve
Taylor,2003).

17
 ÜRETİM YÖNETİMİ
• 30-40 YIL ÖNCESİNİN ÜRETİM YÖNETİMİ ANLAYIŞI NEDİR?

Teknolojik gelişmeler ve global ticaret artışı ile

SIKI FİYAT VE KALİTE REKABETİ ile yeni üretim yönetimi anlayışları ortaya çıkmıştır.
18
 ÜRETİM YÖNETİMİ
• ÜRETİM YÖNETİMİ bir işletmecilik fonksiyonudur.
• İşletmenin elinde bulunan malzeme, makine ve insan
gücü kaynaklarının belirli miktarlardaki mamulün
istenilen niteliklerde (kalite), istenilen zamanda ve
mümkünse en düşük maliyetle üretimini sağlayacak
biçimde bir araya getirilmesidir.
 MİKTAR
 KALİTE
 ZAMAN
 FİYAT

19
 Üretim Yönetimi gerekliliği
• hepsinin aynı zamanda en iyi şekilde
gerçekleştirilmesi mümkün değildir.
– Miktar yüksekken satışlar artar; stok taşıma veya
elde tutma maliyeti de artar.
• Yönetim çelişen unsurlar arasından uzlaştırıcı
çözümlerle en iyi kararı vermelidir.
– Kantitatif analizler ve bilgisayar kullanımını
zorunlu kılar.
• Üretim yönetimi disiplininin amacını tanımı:
Uygun araç ve yöntemler kullanarak yöneticinin karar
verme yeteneğinin geliştirilmesidir.
20
• Kaynakların en iyi şekilde bir araya getirilmesinde
işletmenin diğer yönetim birimleri ile sıkı ilişkiler
sürdürmesinin önemi büyüktür.
21
 ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
Üretim yönetiminin ana
amacı bu faktörler için
en uygun (optimum)
değerlerin bulunmasına
yönelmiştir.

Hangi mal?
Ne miktarda?
Hangi özelliklerde?
Sorularına en düşük maliyeti veya en Nerede ve kim
fazla karı sağlayan cevabı bulmaya tarafından yapılacak?
yönelik çalışır.

22
a) Tüketici isteklerinin fiyat, zaman, miktar ve kalite açısından
en iyi şekilde karşılanması
b) Stok düzeyinin mümkün olduğu kadar düşük tutulması
veya stok devrinin artırılması
c) İşletmenin insan gücü ve makina kaynaklarından
yararlanma derecesinin yükseltilmesi

amaçlarını gerçekleştirmeye çalışır.

Bu amaçlara yönelik faaliyetlerin yürütülmesinde iki bakımdan
ekonomik davranma zorunluluğu vardır.

1. Malzeme, stok miktarı, insan ve makine gücü vb.

konularla ilgili faaliyetlerin koordinasyonunda mamulün
maliyeti
2. Üretim yönetiminin kendi faaliyetlerinin mamulün
maliyetlerine yansıyan payı

23
ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

24
 ÜRETİM YÖNETİMİNİN AMAÇLARI:

• Esneklik (= flexibility) unsuru ; bir firmanın hızlı

talep değiştirebilmesi , yeni mamul rekabetine
hızlı reaksiyon gösterebilmesidir.

• Esnek bir üretim sisteminde:

• Ani değişmelere cevap verebilecek yedek kapasite
• Uygun teknoloji seçimi
• Değişimlere kolay adapte olabilecek iyi eğitilmiş iş gücü
gibi sorunlar önem kazanır.

25
• Üretim yönetiminin amaçları belirlenirken
gereksiz ve zoraki seçimler yapmamaya özen
gösterilmelidir.
• Örneğin; geleneksel görüş KALİTE ile
MALİYETİN ve MİKTAR ile ESNEKLİĞİN
tamamen çeliştiğini söyler.
• Son yıllarda hem kaliteyi yükseltmenin hem
de maliyetleri düşürebilmenin mümkün
olduğu görülmüştür. ( MODERN GÖRÜŞ)

Yeni görüşte KALİTE ve

MALİYET birbirine yaklaşırken miktar ve
esneklik amaçlarıyla çelişkiye düştüğü
görülmektedir.
26
ÜRETİM YÖNETİMİNDE GELENEKSEL VE MODERN GÖRÜŞ

27
28
 ÜRETİM YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI

• Bir işletmede üretim yönetimi departmanının

fonksiyonları nelere bağlıdır?

• İşletme büyüklüğü
• Yönetim politikası
• Organizasyon yapısı
• Üretim tipi veya yöntemleri
• Endüstri dalı
• Üretim miktarı
Gibi faktörlere bağlıdır.

29
 ÜRETİM YÖNETİMİNİN FONKSİYONLARI

USA FACTORY dergisi ve APICS( american production & inventory control society)
30
Ön planlama grubunda yer alan fonksiyonlar:
• Tüketicinin istediği mamul tipi, nitelikleri, fiyatı, miktarı,
ihtiyaç zamanına ait bilgiler toplanıp analiz edilmeli.
• İmalatın gerek duyacağı bilgiler hazırlanır. Mevcut mamul
üzerinde tüketici zevkinin değişmesi, yeni buluşlar, rekabet vb.
nedenlerle yapılması zorunlu hale gelen değişiklikler saptanır.
• Üretim hacminin gerçekleşmesini sağlayacak makine ve
teçhizatın sağlanması için eldeki olanakların nasıl
kullanılacağı saptanır.
• Tesis dizaynı belirlendikten sonra üretim sürecinde değişen
üretim koşulları ve teknoloji ile beraber iş yeri düzeninde
değişimler ve eklemelerin yapılması

31
• 4 üretim faktörü ile ilgili olanaklar araştırılıp gerekli tedbirler
alındıktan sonra üretim yönetiminin planlama aşamasında yer
alan;
• ROTALAMA,
• ZAMAN TAHMİNİ,
• PROGRAMLAMA fonksiyonlarına geçilir.
32
 Rotalama: iş seyrinin planlanması
• Üretim faaliyetlerinin hangi sıraya göre ve nasıl bir akış
içinde yürütüleceğini belirler.

Zaman tahminleri:
Standart makine ve işçilik süreleri ve eldeki iş yükü
durumu gözönüne alınarak ayrıntılı üretim programları
hazırlanır.
33
 Zaman ve Metot Etüdleri
• Saptanan standart makine ve işçilik süreleri ve eldeki iş
yükü değerlendirilip ayrıntılı üretim programları
hazırlanmalıdır.
• Makinelerin ve iş istasyonlarının fabrika içindeki yerleşim
düzeni, hammadde ve yarı mamüller için ayrılan ara
depoların yerleri ve taşıma imkanları düşünülerek,
mamülün baştan depo teslimine kadar nasıl yol
izleyeceği, rotası saptanır.
• Hangi işlerin hangi makinalarda kim tarafından ve ne
zaman yapılacağı kesin olarak belirlenmelidir.
• İş Yükleme (= Allocation) adı altındaki bu problemler için
matematik yöntemleri kullanılır.
34
KONTROLÜN İLK FONKSİYONU DAĞITIMDIR.
İŞ EMİRLERİ HAZIRLANIR. İŞ EMİRLERİNİN YERİNE GETİRİLMESİNDE AKSAMALAR OLABİLİR.
BUNLARI ANINDA TESPİT ETMEK VE İLGİLİLERE DUYURARAK GEREKLİ ÖNLEMLERİN
ALINMASINI SAĞLAMAK TAKİP VE KONTROLÜN GÖREVİDİR.

TAKİP VE KONTROL TESPİT EDİLEN AKSAKLIKLARIN GİDERİLMESİ YÖNÜNDE DOĞRUDAN

EMİR VERME YETKİSİNE SAHİP DEĞİLDİR.
TARAFSIZ VE BAĞIMSIZ BİR ÜNİTE OLARAK TEPE YÖENTİMİNE BAĞLI OLMASI NORMAL VE
HATTA ZORUNLU KABUL EDİLMEKTEDİR.

ÜRETİLEN MALLARIN İSTENİLEN ÖZELLİKLERİ TAŞIYIP TAŞIMADIĞI MUAYENE BULGULARI İLE

35
ANLAŞILIR.
DEĞERLENDİRME: iş faaliyetlerinin uygun uygun biçimde
yürütülmesine ilişkin faaliyetler, programdan sapmalar ve
nedenleri muayeneden gelen raporlar incelenip gerekli
hesaplamalar yapıldıktan sonra günlük olmak üzere üretim
raporları hazırlanır.
Üretim raporlarının değerlendirilmesinde işlerin programlara
uygun olarak yürüyüp yürümediği öncelikle ele alınır. 36
• Zamanından önce
bitirilen işler varsa
makinaların artan
kapasiteleri gelecek iş
programlarında
kullanılmak üzere
belirlenir.
• Zamanında bitirilmeyen
işler için
• performans yetersizliği,
• programlama hatası,
• arıza, Raporlar ilgili
• malzeme noksanlığı gibi departmanlara GERİ
gecikme nedenlerini
belirleyen raporlar BESLEME (= FEEDBACK)
düzenlenir. bilgisi olarak gönderilir.
37
Diğer İşletme Departmanları ile İlişkiler:
Bir işletmede üretim yönetimi ile fiili üretimin
yapıldığı atölye arasında yer alan ilişki akışı

38
39
• No 1-2: Pazar araştırmalarının sonuçları kısa ve uzun
vadeli satış planlarına dönüştürülerek yönetimin
bilgisine sunulur.
Bu şekilde ya mamul stokları yüksek düzeyde tutulmuş
olur ya da iş programlarında sık değişimler meydana
gelebilir.
Her iki durum da maliyetin artması sonucunu doğurur.
İstekleri tam olarak karşılanamayan müşterilerin
kaçırılması da işletme açısından maliyettir.
İki maliyet unsuru arasında bir denge noktası bulmak
ve buna göre hazırlanan üretim planının tepe
yönetimine sunulması üretim yönetiminin görevidir.

40
• No 3-7-18-19: muhasebe(maliyet muhasebesi) üretim
maliyetlerine ait çeşitli bilgileri standart ve fiili maliyetler
arasındaki farkların nedenlerini ortaya koymak için hazırlanan
raporlarda kullanır.
Finansal kontrol de üretimden alınan bilgileri işletmenin mali
olanaklarını en iyi şekilde kullanılabilmesini sağlamak amacıyla
üretim bütçesini hazırlar.
İmalat bölümü de kendi olanaklarını, fiili imalatın gidişini
düzenlediği raporlarla yönetime iletir.
• No 4-5-6-7: üretim yönetimi kendisine gelen raporları temel
üretim politikaları ile bağdaştırarak imalat ve mamul
mühendisliğinin hedeflerini belirler.

• İmalatın görevi nedir?

• Mamul mühendisliğinin görevi nedir?
41
• İMALAT; üreteceği mamüllerin miktarlarını ve teslim
tarihlerini ayrıntılı programların hazırlanması isteği ile
üretim planlama ve kontrol departmanına bildirir.

• MAMUL MÜHENDİSLİĞİ; üretilmesine karar verilen

mamullerin teknik resimlerini, malzeme özelliklerini,
parçaları işleyecek makine ve takımlarla gerekli diğer
bilgileri işlem formlarında özetleyerek üretim
planlamaya verir.

42
• No 8-9-10-11: istenilen üretimin gerçekleştirilebilmesi için
gerekli hammadde, parça ve malzemelerin yeterli olup
olmadığının saptanması üretim planlamanın görevidir.
Gerekli durumlarda satın almaya sipariş verdirir. Planlama
malzemelerin yanı sıra makinaların yük ve kapasiteleri ile insan
gücü olanaklarını gözönüne alarak program hazırlar ve bunları
kontrol kısmına teslim eder.
• No 12-13-14-15: kontrol neyi nasıl ne zaman yapacağını
bildiren iş emirlerini imalata bağlı bulunan atölyeye verir.
Ambar malzemeleri istenilen yerler zamanında teslim etmekle
sorumludur.
Kalite spesifikasyonları da üretim kontrolü tarafından kalite
kontrolüne gönderilir.

43
• No 16: kalite kontrolünden gelen ıskarta oranları iş
programlarının hazırlanmasında yardımcı bilgi olarak kullanılır.

• No 17-18-19: üretim planlama ve kontrol, kalite kontrol ve

imalat departmanları kendi faaliyetlerine ve atölyeden
aldıkları fiili durum bilgilerine dayanarak düzenledikleri
raporları geri besleme bilgisi olarak yönetime verirler yönetim
bu verileri sarıştan gelen verilerle birleştirerek aldığı
kararlarda düzeltmeler yapar veya yeni kararlar alır.

• No 20- 21: atölye aldığı iş emirlerine uygun üretim

gerçekleştirmek zorunluluğundadır.
Tamamlanan mamullerin ambara girişi yapıldıktan sonra zamanı
gelince tüketiciye teslim edilir.
Böylece kapalı üretim devresi tamamlanmış olur.
44
Üretim yönetiminde görev alacak kişilerin;

a) Konu hakkında yeterli bilgi ve tecrübeye

b) Yüksek sorumluluk duygusuna
c) Verimli beşeri ilişkiler kurabilme yeteneğine

İşletmenin çeşitli departmanları ile üretim

yönetimi arasındaki ilişkiler organizasyon
yapısı, üretim tipi ve büyüklüğü gibi
faktörlere bağlı olarak değişir.
45
 DİĞER İŞLETME DEPARTMANLARI İLE İLİŞKİLER
• ÜRETİM YÖNETİMİnin yukarıda özetlemeye
çalıştığımız faaliyet ve ilişkilerinde basit bir şekilde
çizilen şematik gösterimde DİKKAT edilmesi gereken
nokta bunun bir ORGANİZASYON ŞEMASI değil
sadece İLİŞKİLERİN AKIŞINI belirtmek amacını
taşıdığıdır.

46
47
 TEPE YÖNETİMİ İLE İLİŞKİLER
Tepe yönetiminin politikalarında genellikle uyguladığı iki tip hata:
1. Tepe yönetimi, politikalarını işletmenin durumunu ve olanaklarını
gözönüne almadan saptamış olabilir. Örneğin; stok devir hızlarına
ilişkin politikalar yalnız genel endüstriyel ortalamalara göre
belirlenmiş olabilir.
2. Tepe yönetimi üretim faaliyetlerine yön verecek temel politikaları
önemsemeden saptamış olabilir. Bu takdirde komuta hattında her
elemen karşılaştığı problemlere kendi görüşüne veya çevresinden
gelen baskılara göre tespit ettiği politikalarla çözüm arama yoluna
gider. Örneğin; min-max stok düzeyleri ,emniyet stokları ve satın
alma politikaları tepe yönetimi tarafından belirlenmiş ise satın
alma departmanı zamana ve duruma göre değişen baskılar altında
tutarsız kararlar alabilir. Bu durumda stoklara gereksiz yatırım
yapılması, üretimin malzeme yokluğu gibi sık sık aksamalar ve
departmanlar arası sürtüşmeler yaşanabilir.
48
49
• Üretim yönetimi görevlerini biri PLANLAMA diğeri
KONTROL olmak üzere başlıca iki aşamadan geçerek
yerine getirir.
• Üretim yönetiminin yüklendiği görevler AMAÇ, BİLGİ
KAYNAKLARI, PLANLAMA ve KONTROL faaliyetleri
bakımından özelliklerini daha iyi belirtmek amacıyla
düzenlenmiştir.

50
 ÜRETİM YÖNETİMİNE VERİLEN GÖREVLER
• Görevler başta organizasyon yapısı olmak üzere çeşitli
faktörlere bağlı olarak belirlenir. Üretim yönetimi görevlerini
biri PLANLAMA diğeri KONTROL olmak üzere başlıca iki
aşamadan geçerek yerine getirir. Üretim yönetiminin
yüklendiği görevlerin

– AMAÇ
– BİLGİ KAYNAKLARI
– PLANLAMA
– KONTROL

Faaliyetleri bakımından özelliklerini daha iyi belirtmek amacı ile

aşağıdaki tablo düzenlenmiştir.
51
52
53
54
ÜRETİM YÖNETİMİNİN İŞLETME ORGANİZASYONUNDAKİ YERİ

• İşletme hacmi büyüdükçe üretim yönetimi

fonksiyonu da organizasyonda yer değiştirir.
Dört ayrı tip organizasyon şeması incelenecek
olursa;
• (a) atölye tipi
• (b) patrona yardım etmek üzere imalat faaliyetlerinde
yetenekli bir kişi( ustabaşı)
• (c) müdür
• (d) genel müdür

55
Üretim yönetimi fonksiyonunun işletmenin gelişmesine paralel olarak organizasyon
içinde yer değiştirmesi

56
• İşletmenin büyümesi ve buna paralel olarak
faaliyetlerin de karmaşık hal alması
yöneticilerin belirli konularda uzmanlaşmasını
zorunlu kılar. Artık bir yöneticinin finans,
imalat, muhasebe, satış gibi faaliyetleri
doğrudan yönetebilecek bilgilere sahip olması
beklenemez. Böyle bir işletmede patron-
yönetici yerini yönetim kuruluna bırakmıştır.

57
 ÜRETİM PLANLAMA ve KONTROL (ÜPK)

• Uygulamada ortaya çıkan çeşitli sorunların kaynağı

işletme organizasyonundaki komuta ve kurmay
fonksiyonlarının eksik veya yanlış tanımlanmalarıdır.
• Yetki kavramından söz edildiğinde, bu yönetim aracı
genel anlamda ifade edilmiş olur. Yöneticiler, değişik
kaynaklardan yetki sahibi i olur, ancak ellerindeki
yetkinin kullanımı farklı biçimlerde gerçekleşir.
Yetkinin türü, yöneticinin işletme içindeki ilişkilerini
şekillendirir. Ayrıca bir organizasyondaki yetki
ilişkilerine bakarak, o organizasyonun yapısı da
belirlenebilir.

58
YETKİ TÜRLERİ

• Organizasyonlarda kullanımı açısından üç tür

yetki ilişkisi mevcuttur:

– Komuta yetkisi (hiyerarşik ya da dikey yetki)

– Kurmay yetki (danışma yetkisi) ve
– Fonksiyonel yetki

59
 KOMUTA YETKİSİ
• Komuta yetkisi, bir yöneticinin bir işin
yapılması ya da yapılmaması konusunda
astlarına doğrudan emir verebilme ve
karşılığında itaat bekleme hakkını ifade eder.
• Komuta yetkisi, bir organizasyondaki
ast-üst ilişkisini ve hiyerarşiyi tanımlar.
• Komuta yetkisi organizasyon içinde hiyerarşiyi
izleyerek, yukarıdan aşağıya doğru akar.

60
KOMUTA YETKİSİ

• Bir hat şeklinde yukarıdan aşağıya indiği için,

komuta yetkisi bazı kaynaklarda hat yetkisi
olarak geçer.
• Bu hat içinde, her üst kendinden sonra gelen
ast ya da astlarına doğrudan, daha aşağıdaki
astlara da kendi altındaki ast kanalıyla emir
verme yetkisine sahiptir.
• Astlar da komuta yetkisine itaat etmek
zorundadır, işte karşılıklı çalışan bu sistem
hiyerarşiyi ortaya çıkarır.
61
Komuta Yetkisinin Organizasyon İçindeki Hareketi

Yönetici A

Yönetici B Yönetici C
(Yönetici A’nın astı) (Yönetici A’nın astı)

Yönetici X Yönetici Y
(Yönetici B’nin astı) (Yönetici C’nin astı)

Komuta Yetkisi 62
KURMAY YETKİ
• Kurmay yetki, danışma veya müşavirlik yetkisi olarak da ifade
edilebilir.
• Organizasyonlarda teknolojik ve faaliyet alanı olarak gelişmesi,
klasik yetki kavramının ve ilişkilerinin yetersizliğini ortaya
çıkarmıştır. Bu yetersizliği gidermek üzere ortaya çıkan
yardımcı araçlardan biri kurmay yetki ve kurmay ilişkilerdir.
• Kurmay yetki, danışmanlık yapma, önerilerde bulunma ve
görüş bildirme işlevini ifade eder.
• Kurmay yetkiye sahip çalışanlar organizasyonlarda danışman
ya da müşavir olarak nitelenir. Bu kişilerin herhangi bir birim
üzerinde emir verme hakkı yoktur.
• Kurmay elemanlarla anlaşmak ve kurmay birimler oluşturmak
işletmeler için ek maliyet anlamındadır. Ancak çağdaş
işletmecilik anlayışında kurmay elemanların, danışmanların
yönetime yarar sağladığı artık tartışılmaz bir gerçektir.
64
KURMAY YETKİ
• Kurmay yetkinin akışı, yukarıya doğru ve
çoğunlukla üst yönetim basamaklarında
gerçekleşir.
• Danışmanlık işlevini yürüten kişi ya da birimler
hiyerarşik yapının üstlerinde yer alır ve bir üst
yöneticiye bağlı olarak görev yapar.
• İşletmeler büyüdükçe ve geliştikçe kurmaylara
duyulan gereksinme de artar. İşletmenin
çalışma alanına ve önceliklerine göre
kurmayların uzmanlık konusu değişir.
65
 Kurmay Yetkinin Kullanımı

Genel Müdürlük

Halkla İlişkiler
Hukuk Danışmanı
Danışmanı

Pazarlama Üretim Personel

Komuta Yetkisi
Kurmay Yetkisi
66
KURMAY YETKİ

• Kurmay birimler dış çevreye uyumda ya da

sorunların çözümlenmesinde büyük zaman ve
emek tasarrufu sağlar.
• İşletmelerin gereksinme duyduğu danışmanlık
desteği dışarıdan görevlendirilecek uzmanlarla
karşılanabileceği gibi, içerde mevcut
kadrolardan da yararlanılabilir. Bu tercih,
işletmenin koşullarına ve danışmanlık
konusuna yaklaşımına bağlıdır.
67
Komuta ve Kurmay Yetki İlişkilerinin Karşılaştırması
• Komuta ve kurmay ayrımı, bir organizasyondaki yetki
ilişkilerini belirtir. Komuta yöneticilerinin astları ile
ilişkileri bir emir-komuta zinciri oluşturur ve tam
olarak hiyerarşiyi yansıtır. Kurmay yetki ilişkilerinde
ise, bir öneri ve tartışma ortamı yaratılır.
• Kurmay yetki ilişkileri, komuta yetki ilişkilerine göre
daha esnek ve biçimsel yönü daha zayıftır. Kurmay
yöneticiler, kendi alanlarına giren konularda bir
aksaklık görürse, düzeltilmesi için doğrudan
müdahale edip, emir veremez, bunun yerine gereken
önlemlerin alınması için ilgili komuta yöneticisini
uyarır. Komuta yöneticisi uygun görürse, kurmayların
uyarı ve önerilerini dikkate alarak gereken çabaları
gösterir. Komuta yöneticisi uygun görmez ya da
istemezse bu önerilere uymak zorunda değildir.
68
Komuta ve Kurmay Yetki İlişkilerinin Karşılaştırması

• Komuta yetkisinin esas kaynağı, hiyerarşik

yönetim pozisyonudur. Kurmay yetkinin
kaynağı ise bilgi ve uzmanlıktır.
• Organizasyonlarda kurmayların sahip olduğu
uzmanlık yetkisi komuta birimlerinin elindeki
hiyerarşik yetki gücünden aşağıdadır. Kurmay
yetki, komuta yetki gücüne bağlı ve onun
desteği durumundadır.

69
FONKSİYONEL YETKİ
• Fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyet veya
faaliyetin bazı yönlerine ilişkin olarak bir yöneticinin
başka bölümlerdeki personel üzerinde emir verme
hakkını ifade eder.
• Fonksiyonel yetki uzmanlık gerektiren belirli
faaliyetlere ilişkin olarak ve gereksinme
duyulduğunda kullanılır.
• Fonksiyonel yetkinin kaynağı, bilgi, uzmanlık ve
deneyimdir. Bu bağlamda fonksiyonel yetki, sınırlı bir
kapsamda emir verme ve itaat bekleme hakkını ifade
eder. Fonksiyonel yetkiye sahip yönetici, kendisini
ilgilendiren alanda nelerin, ne zaman, nasıl
yapılacağını planlayıp, bu yönde emir verir.
70
 Organizasyonlarda Fonksiyonel Yetki İlişkisi
Yönetim Kurulu
Başkanı

ÜRETİM PAZARLAMA PERSONEL FİNANS

Kalite Kredi Fonlar

Depolama
Kontrol

Reklam Satışlar

Fonksiyonel Yetki
71
FONKSİYONEL YETKİ
• Bir organizasyon içinde emir verme hakkına sahip her
yönetici karşılığında itaat bekler. Fonksiyonel emir,
kaynağı farklı da olsa, komuta kanallarından gelen
diğer emirlerle aynı düzeydedir. Bir başka ifadeyle,
fonksiyonel emir hakkına sahip yönetici, emirlerinin
yerine getirilmesini denetleme ve ceza uygulama
konusunda hiyerarşik yöneticilerle aynı güce sahiptir.
Fonksiyonel kanallardan gelen emri alan kişi, bunun
uygulanmasını olanaksız görürse, yapılması gereken
öncelikli davranış fonksiyonel yönetici ile
görüşmektir. Çözümsüzlüğün sürmesi durumunda
yapılması gereken bir üst yöneticiye başvurmaktır.
72
Komuta, Kurmay ve Fonksiyonel Yetkinin Sınırlamaları

• Komuta, kurmay ve fonksiyonel yetki ayrımının

odak noktası, yetkinin kullanımı ile ilgilidir. Bu
yetki türlerinin ve ortaya çıkardığı yetki
ilişkilerinin etki boyutları üç başlık altında
incelenebilir.
1. Komuta Yetkisinin Kullanımında Sınırlamalar
2. Kurmay Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar
3. Fonksiyonel Yetkinin Kullanımında
Sınırlamalar
73
1. Komuta Yetkisinin Kullanımında Sınırlamalar
• Komuta yetkisi, organizasyonun amaçlarıyla sınırlanmıştır.
Komuta yöneticisinin vereceği emirler, amaçlar ve ana
politikaların dışına çıkamaz. Organizasyonun amaçlarına
hizmet etmeyecek emirler verilmemelidir. Ayrıca üst
yönetim tarafından belirlenen yetki ve sorumluluk
alanlarının dışına çıkılamaz.
• Hiyerarşik yapı ve bunun uzantısı olan kurallar, komuta
yetkisinin kullanımında temel sınırlayıcı unsurlardır.
• Bir başka sınırlılık, eğitim ve teknoloji alanındaki
gelişmelerden kaynaklanmaktadır. İşletme faaliyetlerinde
uzmanlara duyulan gereksinmenin artması, kurmay
yetkinin önemini artırmıştır.
• Ekip çalışmasının giderek vazgeçilmez bir yönetim tekniği
durumuna gelmesi hiyerarşik ilişkileri zayıflatmıştır.

74
 2. Kurmay Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar
• Kurmay yönetici bir komuta yöneticisine görüş ve
önerilerini zorla benimsetemez. Danışmanların varlığı
işletmedeki üst basamak komuta yöneticilerinin
eğilimine bağlıdır. Kurmay yetkinin, hiyerarşik yetkiye
olan bu bağımlılığı, kullanımında sınırlayıcı bir
unsurdur.
• Kurmay yetkiye bir diğer sınırlama, komuta yetkisine
oranla, taşıdığı sorumluluğun düşük düzeyde
kalmasıdır. Kurmay yetkinin organizasyonlardaki
ihtiyari niteliği, kurmay yöneticinin sorumluluğunu
azaltır.

75
3.Fonksiyonel Yetkinin Kullanımında Sınırlamalar
• Fonksiyonel yetkinin kullanımını sınırlayan unsurların en
önemlisi, bu yetki ilişkilerinin organizasyonlarda ortaya
çıkarabildiği yetki çatışmasıdır. Yetki çatışmasının tarafları,
emir verme hakkına sahip komuta yöneticisi ve
fonksiyonel yönetici ile iki üste bağlı çalışmak zorunda
kalan astlardır.
• Fonksiyonel yetkinin kullanımı ile organizasyonlarda
“komuta birliği” ilkesi bozulur. Bu ilke, organizasyonlarda
hem disiplin ve düzenin sağlanması, hem de hiyerarşik
karmaşayı önlemek için gereklidir. Komuta birliği ilkesinin
bozulmasıyla yöneticiler arasında yetki çatışması, birden
fazla üstten emir alan astlar açısından karmaşa ve moral
bozukluğu ortaya çıkar.
76
Üretim yönetimi fonksiyonunun üretim planlama ve kontrol (ÜPK) adı ile
kurmay pozisyonuna kayması
77
ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL
• ÜPK’NIN kurmay pozisyonunda olması halinde
imalat(atölyeler) arasında herhangi bir direkt
bağ yoktur. Üretim plan ve programları üst
kademenin onayını taşımakla beraber kısa
süreyi kapsayan iş emirleri (günlük, haftalık)
doğrudan atölyeye gönderilir.
• Eğer; atölye şefi, ustabaşı ve daha aşağı
kademelerde ÜPK’nın gönderdiği iş emirlerinin
dolaylı da olsa bir otorite taşımadığı kanısı
yaygınsa programların aksaması normaldir.
78
ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL
• Üpk ile imalatta çalışan kişiler arasında bir
mavi-beyaz gömlekli sürtüşmesi vardır.
ÜPK’nın kurmay pozisyonunun doğurduğu bu
sakıncaları göz önüne alan işletmelerde imalat
müdürünün bazı yetkileri ÜPK’ya verilmiştir.
Böyle bir durumda görev yetkilerinin
dağılımının çok hassas bir şekilde yapılması
gerekir aksi halde bir takım sakıncalar ortaya
çıkabilir. Bunlar;

79
ÜPK: ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL
• Komuta birliği bozulabilir. Şef ve ustabaşılar emirlerin
bir kısmını imalat müdüründen bir kısmını ÜPK’dan
alırlar. Sorumluluğun paylaşılması iyi olmakla beraber
aynı konuda iki amirden farklı emirlerin gelmesi
olasılığı yüksektir.
• Komuta hattında bulunan şef ve ustabaşılar
görevlerinin daraltılması durumunda basit, rutin ve
yöneticilikle ilgisi bulunmayan işlerle uğraşmaya
başlarlar. Karar verme durumlarında sorumluluk
almaktan kaçarak yetkiyi ÜPK’ya bırakırlar.
Sorumluluktan kaçma ve insiyatif kullanmama işlerin
aksamasına neden olur.
80
Üretim yönetimi fonksiyonunun üretim planlama ve kontrol (ÜPK) adı ile
kurmay pozisyonuna kayması
81
• İşletmenin büyümesi ile beraber ÜPK’nın
organizasyondaki yeri bakımından bir sorun daha belirir.
Bu ÜPK’nın MERKEZCİL veya MERKEZKAÇ organizasyonu
konusunda bir karar verme sorunudur.
• Merkezcil yerleştirmede bütün plan ve programlar bir
merkezi ünite tarafından yapılır. Herşey ince ayrıntılara
kadar belirlendiğinden komuta hattındaki yöneticilere
karar verme yetkisi hemen hemen hiç düşmez.
• Merkezkaç ÜPK’da bazı plan ve programlar bir üretim
ünitesi tarafından yapılır. Komuta hattındaki yöneticilerin
karar verme olanakalrı daha fazladır. Sistemin işleyişinde
esneklik fazladır. Üniteler arasında uyum sağlayabilmek
için çok etkili bir koordinasyon zorunludur.

82
ÜPK’nın merkezcil ya da merkezkeç olması kendi
iç organizasyonunu pek etkilemez. Bu daha
çok işletmenin olanaklarına ve faaliyet
hacmine bağlıdır.
Tipik bir ÜPK departmanının organizasyonu
aşağıdaki tabloda gösterilmiştir.

83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95