.

Pushteti dhe sjellja politike

KAPITULLI 15 Ndikimi , Fuqizimi dhe Politika

OBJEKTIVAT E MËSIMIT

Kur të përfundoni studimin e materialit në këtë kapitull, duhet të jeni në gjendje të:

1. Shpjegoni konceptin e interesit të ndërsjellë.

2. Emërtoni të paktën tre taktika të ndikimit "të buta" dhe dy "të vështira" dhe përmblidhni
mësimet praktike nga hulumtimi i ndikimit.
3. identifikoni dhe përshkruani shkurtimisht pesë bazat e pushtetit të French dhe Raven dhe
diskutoni përdorimin e përgjegjshëm të pushtetit.
4. Përcaktoni termin fuqizim dhe shpjegoni pse është çështje shkalle.
5. Shpjegoni pse delegimi është forma më e lartë e fuqizimit dhe diskutoni lidhjet ndërmjet
delegimit, besimit dhe iniciativës personale.
6. Përcaktoni politikën organizative dhe shpjegoni se çfarë e shkakton atë.
7. Dalloni midis taktikave të favorshme dhe të pafavorshme të menaxhimit të përshtypjeve.
8. Shpjegoni se si të menaxhoni politikën organizative.
Burimet e studentëve për të studiuar Kapitulli 15

Faqja e internetit për tekstin tuaj përfshin burime që do t'ju ndihmojnë të zotëroni konceptet e
kapitullit të tij. Ndërsa lexoni, do të dëshironi të vizitoni faqen për këto mjete të dobishme:

 Udhëzuesi juaj i studimit në internet përfshin objektivat e të mësuarit, një përmbledhje të

kapitullit, një fjalorth të termave kyç dhe pyetje diskutimi.
 Merrni një kuiz praktik dhe provoni njohuritë tuaja ! .
 Lëvizni nëpër një prezantim në PowerPoint me konceptet kryesore për këtë kapitull.
Mësuesi juaj gjithashtu mund t'ju drejtojë në faqen e internetit për këto ushtrime:

 Vetëvlerësime që korrespondojnë me përmbajtjen e kapitullit dhe një ushtrim në grup.

 Do të gjeni gjithashtu në internet raste video dhe ushtrime në internet për këtë kapitull.
Julie Larson-Green ia kishte prezantuar punën e saj Bill Gates më herët në karrierën e saj, dhe si
pothuajse të gjithë në këpucët e saj, iu desh të menaxhonte disa flutura paraprakisht. Por në
janar 2005, aksionet ishin më të larta. Menaxheri i programit 39-vjeçar ishte i gatshëm të bindte
kryetarin e kompanisë që të riparonte rrënjësisht një nga produktet më fitimprurëse në historinë
e njerëzimit: Microsoft Office. Menytë me zbritje dhe shiritat e veglave që Gates kishte ndihmuar
personalisht në krijimin në vitet '80 duhej të fshiheshin, do t'i thoshte ajo, për t'u zëvendësuar
nga një "fjongo" në ekran e ngarkuar me opsione që do të ndryshonin dinamikisht sipas asaj që
do të bëheshe më pas. E armatosur me rezultate nga shefat e ndërmjetëm, ajo ndjeu se kishte
një rast të fortë.
Por ekzistonte gjithmonë rreziku që Gates të mendonte për 1 miliard dollarët që Office korrte
çdo vit dhe të thoshte se ndryshimi në këtë përmirësim ishte shumë i rrezikshëm. Ju kujtohet
New Coke?

Por në fund të demonstrimit, Gates tha fjalët që Larson-Green kishte pritur: "Nuk mund ta besoj
që më binde të heq qafe menutë dhe shiritat e veglave"

PËR DISKUTIM Cilat ishin çelësat e këtij rasti mbresëlënës bindjeje?

1. Në qendër të marrëdhënieve ndërpersonale në organizatat e sotme të punës është një luftë e

vazhdueshme midis interesave individuale dhe kolektive. Për shembull, Sid dëshiron një ngritje,
por kompania e tij nuk fiton para të mjaftueshme për të dhuruar rritje dhe për të blerë pajisjet e
nevojshme kapitale. Preokupimi me interesin vetjak është i kuptueshëm. Në fund të fundit, secili
prej nesh ka lindur, jo si një anëtar i organizatës bashkëpunuese, por si një individ me instinktet
për vetë-ruajtje. U desh socializimi në mjedise familjare, shkollore, fetare, sportive, rekreative
dhe punësimi për të na njohur me nocionin e interesit të ndërsjellë. Në thelb, interesi i ndërsjellë
përfshin situata të favorshme në të cilat interesi vetjak shërbehet duke bashkëpunuar në mënyrë
aktive dhe krijuese me kundërshtarët e mundshëm. Një palë konsulentësh për zhvillimin e
organizatës ofruan këtë perspektivë menaxheriale të interesit të ndërsjellë:

Reciprociteti i interesit Balancimi i interesave individuale dhe organizative përmes

bashkëpunimit të favorshëm . Asgjë nuk është më e rëndësishme se kjo ndjenjë reciproke për
efektivitetin dhe cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të një organizate. Menaxhmenti duhet të
përpiqet të nxisë një ndjenjë të pronësisë së përbashkët tek çdo punonjës, sepse përndryshe një
organizatë nuk mund të bëjë më të mirën e saj në afat të gjatë. Punonjësit që identifikojnë testin
e tyre personal me cilësinë e rezultateve të organizatës së tyre e kuptojnë reciprocitetin dhe VE-
në për ta ruajtur atë në punët dhe marrëdhëniet e tyre të punës.

Figura 15-1 paraqet grafikisht tërheqjen e vazhdueshme midis interesit vetjak të punonjësve dhe
nevojës së organizatës për interesa reciproke. Ai gjithashtu tregon lidhjen midis këtij kapitulli -
ndikimi, fuqizimi dhe politika - dhe temave të tjera kyçe në këtë libër. Menaxherët kanë nevojë
për një grup të plotë mjetesh teknikash për të udhëhequr individë të ndryshëm, të cilët shpesh
janë të motivuar fuqishëm për të vënë në plan të parë interesat e tyre vetjake, për të ndjekur
objektiva të përbashkëta. Në rrezik në këtë tërheqje lufte midis interesave individuale dhe
kolektive është jo më pak se mbijetesa përfundimtare e organizatave të tilla si Microsoft. (Sa i
përket bindëse Julie Larson-Green, në skicën tonë të hapjes së kapitullit, ajo mori një promovim
të madh: "ajo është përgjegjëse për ndërfaqen për versionin e ardhshëm të Windows, pas
Vista."

Taktikat e Ndikimit Organizativ

Si i bëni të tjerët të përmbushin dëshirat tuaja? A thjesht u tregoni atyre se çfarë të bëjnë? Apo
preferoni një qasje më pak të drejtpërdrejtë, si p.sh. premtimi për të kthyer favorin ? Çfarëdo
qasjeje që përdorni, thelbi i çështjes është ndikimi shoqëror. Një masë e madhe e ndërveprimit
ndërpersonal përfshin përpjekjet për të ndikuar të tjerët, duke përfshirë shefat e prindërve,
bashkëpunëtorët, bashkëshortët, mësuesit, miqtë dhe fëmijët. Të gjithë ne duhet të mprehim
aftësitë tona të ndikimit (shih historinë frymëzuese në funksionin Bota reale/Njerëz të vërtetë në
faqen tjetër). Një pikënisje e mirë është njohja me njohuritë e mëposhtme kërkimore.

Nëntë taktika të përgjithshme të ndikimit

Një rrjedhë veçanërisht e frytshme e hulumtimit, e iniciuar nga David Kipnis dhe kolegët e tij në
1980, zbulon se si njerëzit ndikojnë në njëri-tjetrin në organizata. Metodologjia e Kipnis përfshin
pyetjen e punonjësve se si ia dolën t'i bënin shefat, bashkëpunëtorët ose vartësit e tyre të bënin
atë që dëshironin që ata të bënin.' Përmirësimet dhe përsëritjet statistikore nga studiues të tjerë
gjatë një periudhe 13-vjeçare përfundimisht dhanë n taktika ndikimi. Nëntë taktikat, të renditura
sipas renditjes në rënie të përdorimit në vendin e punës janë si më poshtë:

1. Bindje racionale. Përpjekja për të bindur dikë me arsye, logjikë ose takte .

2. Apele frymëzuese . Përpjekja për të ndërtuar entuziazëm duke u tërhequr të tjerëve idealet
ose vlerat emoto .

3. Konsultimi. Bërja e të tjerëve të marrin pjesë në planifikim, marrjen e vendimeve dhe

ndryshimet

4. Ngritja. Marrja e dikujt në humor të mirë përpara se të bëni një kërkesë; të qenit ndihmues
miqësor dhe duke përdorur lavdërime ose lajka.

John Rice ka një ndikim pozitiv në zgjedhjet e karrierës së pakicave

Ka një vrimë në arsimin e lartë për të cilin ndoshta nuk keni dëgjuar. Në shkollat amerikane
universitare, 23% e studentëve janë me ngjyrë ose hispanikë. Në 20 kolegjet më të mira, ato
përbëjnë 14% të trupit studentor. 20 shkollat më të mira të drejtësisë dhe mjekësisë?
Katërmbëdhjetë deri në 15% ...
Por në 20 shkollat më të mira të biznesit, zezakët dhe hispanikët përfaqësojnë vetëm 7% të
trupit të studentëve. Në klasën aktuale të vitit të dytë, janë rreth 900 njerëz... Pra, çfarë duhet të
bëjë një oficer i diversitetit? Ju nuk mund të punësoni njerëz që nuk janë atje. Kështu që ju
duhet të gjeni një mënyrë për t'i bërë minoritetet e superyjeve të shkojnë në programet më të
mira MBA, ku një ditë mund t'i joshni ato. Dhe ka vetëm një program që e bën këtë....
Udhëheqja e Menaxhimit për Nesër filloi si një projekt studimi i pavarur në Shkollën e Biznesit të
Harvardit. John Rice, një student i vitit të dytë, pyeti veten pse kishte kaq pak fytyra jo të bardha
në program . Ai zbuloi se shumë nga të diplomuarit më të talentuar të pakicave nga kolegjet
elitare as që mendonin të shkonin në shkollë biznesi, kryesisht për arsye kulturore dhe
sociologjike. Kështu ai filloi një organizatë jofitimprurëse për të adresuar këto çështje, duke i
prezantuar të diplomuarit në botën e biznesit përmes seminareve, stërvitjeve dhe përgatitjeve
për teste.

Sot ai ka një goditje përbindësh në duart e tij. MLT është burimi nr. I i minoriteteve për dhjetë
programet më të mira MBA... "Talenti është pasuria jonë më e rëndësishme, thotë Chuck Prince,
CEO i partnerit afatgjatë të MLT-së Citigroup . " Por fatkeqësisht ka një tubacion diversiteti
shumë të kufizuar në SHBA në kohën e tanishme, kështu që dikush vjen me një ide të re unike,
inovative dhe interesante dhe sjell fuqinë pozitive që bën John, ajo ka potencialin të ketë një
ndikim dramatik në pesë, dhjetë, 20 vitet e ardhshme".

A ju frymëzon kjo për të zbatuar një nga "idetë tuaja të mëdha" për ta bërë botën një vend më
të mirë?

BURIMI: Shkëputur Nëntor nga NA Hira "An Eye for Talent," Fortune 27,2006 , f. 200-208

5. Ankesat personale. Duke iu referuar miqësisë dhe besnikërisë kur bëni një kërkesë .

6. Shkëmbim. Bërja e premtimeve të shprehura ose të nënkuptuara dhe favore tregtare .

7. Taktikat e koalicionit. Bërja e të tjerëve të mbështesin përpjekjet tuaja për të bindur dikë.

8. Presioni. Kërkimi i pajtueshmërisë ose përdorimi i frikësimit ose kërcënimit.

9. Taktika legjitimuese. Bazuar një kërkesë në autoritetin ose rregullat ose të drejtën e dikujt,
politikat organizative ose mbështetjen e shprehur ose të nënkuptuar nga eprorët.

Këto qasje mund të konsiderohen si taktika të përgjithshme të ndikimit, sepse ato karakterizojnë
ndikimin shoqëror në të gjitha drejtimet dhe në një gamë të gjerë mjedisesh. Studiuesit kanë
gjetur se kjo renditje është mjaft e qëndrueshme, pavarësisht nëse drejtimi i ndikimit është
poshtë, lart ose anësor. Disa i quajnë pesë taktikat e para të ndikimit - bindja racionale, thirrjet
frymëzuese, konsultimi, mirënjohja dhe apelet personale - taktika të buta sepse ato janë më
miqësore dhe jo aq shtrënguese sa katër taktikat e fundit. Shkëmbimi, koalicioni, presioni dhe
taktikat legjitimuese në përputhje me rrethanat quhen taktika të vështira sepse ato përfshijnë
presion më të hapur. Margaret G McGlynn , presidente e Merck Vaccines, është një model i mirë
për të pasur një karrierë duke përdorur me mjeshtëri bindjen racionale:
 Një: argumentimi i çështjes së saj në një "mënyrë jashtëzakonisht logjike dhe jashtëzakonisht
intensive" siç e thotë K-DOSS David Anstice , e ndihmoi McGlynn të ngrihej me shpejtësi... Fuqitë
e MCGlynn-it për bindje e kanë ndihmuar gjithashtu të arrijë rezultate në Capitol Hill Verën e
kaluar, pas Merck fitoi miratimin për të tregtuar një vaksinë për herpesin - një sëmundje e
dhimbshme që godet të moshuarit - ajo filloi të trokasë në dyer në të gjithë Kapitol Hill. Doli se
plani i ri i drogës Medicare Pjesa D i pengoi mjekët të paguheshin plotësisht 435 për të
administruar vaksinat. "Unë u shpjegova [politikësve] se herpesi është një sëmundje dobësuese
që shkakton një ndikim të madh në cilësinë e jetës, thotë ajo. Ata duket se e kanë dëgjuar. Më 9
dhjetor. [20O6] Kongresi miratoi një projekt-ligj që rregullon mungesën e pagesës së Medicare
të cilën e ka nënshkruar Presidenti.

Vështrime praktike të kërkimit

Studimet laboratorike dhe në terren na kanë mësuar mësime të dobishme rreth efektivitetit
relativ të taktikave të ndikimit së bashku me njohuri të tjera udhëzuese:

 Angazhimi ka më shumë gjasa kur njerëzit mbështeten në konsultime, bindje të forta racionale
dhe thirrje frymëzuese dhe nuk mbështeten në presionin dhe taktikat e koalicionit. Është
interesante se në një studim, menaxherët nuk ishin shumë efektivë në ndikimin në rënie . Ata u
mbështetën më së shumti në frymëzimin (një taktikë efektive), kënaqësinë (një taktikë
mesatarisht efektive) dhe presionin (një taktikë joefektive).
 Një meta-analizë e 69 studimeve sugjeron se kënaqësia (duke e bërë shefin të ndihet mirë)
mund të përmirësojë paksa rezultatet e vlerësimit të performancës dhe ta bëjë shefin tuaj t'ju
pëlqejë dukshëm më shumë.
 Përkushtimi ka më shumë gjasa kur përpjekja për ndikim përfshin diçka të rëndësishme dhe të
këndshme dhe bazohet në një marrëdhënie miqësore.
 Një studim i fundit në terren i menaxherëve të shitjeve në Shtetet e Bashkuara shikoi se si cilësia
e marrëdhënies së punës midis një menaxheri dhe një anëtari të ekipit ndikoi në gatishmërinë
për të ndihmuar shokët e skuadrës. Kur marrëdhënia nuk ishte e mirë, apelet frymëzuese dhe
taktikat e shkëmbimit në fakt reduktuan sjelljen e ndihmës , me mungesën e besueshmërisë që
ishte fajtori i mundshëm. Nga ana tjetër, taktikat e shkëmbimit rritën sjelljen ndihmëse kur ishte
e mirë. Konsultimi rriti sjelljen ndihmëse. pavarësisht nga cilësia e marrëdhënies. Ky është një
mbështetje e fortë për pjesëmarrjen, ku menaxherët dhe drejtuesit kërkojnë të dhëna nga
punonjësit.
 Në një anketë, 214 studentë të punësuar MBA (55% femra) prireshin t'i perceptonin taktikat e
ndikimit të butë të eprorëve të tyre si të drejta dhe taktikat e ndikimit të fortë si taktikat e
ndikimit të drejtë si të padrejta. Taktikat e ndikimit të padrejtë u shoqëruan me rezistencë më të
madhe midis punonjësve.
 Një studim tjetër hetoi dallimet mashkull-femër në ndikimin e anëtarëve të grupit të punës.
Shumë studime kanë gjetur se gratë perceptohen si më pak kompetente dhe më pak me ndikim
në grupet e punës sesa burrat. Hulumtuesit patën që drejtuesit e grupeve të punës meshkuj dhe
femra të angazhoheshin ose në kompetencën e detyrave) ose në sjellje dominuese (duke u
 mbështetur në kërcënime). Si për gratë ashtu edhe për burrat, sjellja e detyrës shoqërohej me
kompetencë të perceptuar dhe ndikim efektiv . Sjellja dominuese nuk ishte efektive. Konkluzioni
i mëposhtëm nga studiuesit ka implikime të rëndësishme praktike për të gjithë menaxherët
aktualë dhe të ardhshëm që dëshirojnë të ndikojnë me sukses tek të tjerët: "Shfaqja e shenjave
të detyrave është një mjet afektiv për të përmirësuar statusin e dikujt në grup dhe...përpjekja
për të fituar ndikim në grupet e punës përmes dominimit është një strategji joefektive dhe e
pranuar keq si për burrat ashtu edhe për gratë"
 Ndikimi ndërpersonal është i lidhur me kulturën. Provat e mësipërme kërkimore mbi taktikat e
ndikimit kanë një paragjykim në favor të evropiano-amerikanëve. Mbetet shumë për t'u mësuar
se si të ndikojmë efektivisht të tjerët (pa fyerje të paqëllimshme) në fuqinë punëtore dhe
ekonominë ndërkulturore të sotme .'
Finallv . Barbara Moses, konsulente dhe autore nga Toronto, Kanada, ofron këtë këshillë për të
ndikuar në shefin tuaj:

Nëse shefi juaj nuk e kupton nevojën për ndryshim, ky mund të jetë pjesërisht faji juaj. Nuk
mund të bësh ndryshim: duhet ta shesësh. Dhe çelësi për të shitur çdo gjë është të kuptosh se
nga vjen personi tjetër - në vend që të supozosh se shefi yt është një budalla, por shumica prej
nesh komunikojnë nga një vend egocentrik. Ne ndërtojmë një ide ose një projekt kryesisht në
kuptimin e asaj që ka kuptim për ne. Në vend të kësaj, pyesni veten. "Çfarë është më e
rëndësishme për shefin tim?" "Cilat janë shqetësimet e tij më të mëdha?" Shkoni përpara vetëm
pasi t'i keni përgjigjur këtyre pyetjeve.

Fuqia Sociale

Termi pushtet ngjall reagime të përziera dhe shpesh pasionante. Duke përmendur rastet e fundit
të korrupsionit të qeverisë dhe sjelljes së keqe të korporatave, shumë vëzhgues e shohin
pushtetin si një forcë të keqe. Për këta skeptikë , deklarata e nderuar nga koha e Lord Acton se
"pushteti korrupton dhe pushteti absolut korrupton absolutisht" është po aq e vërtetë sa kurrë.
Megjithatë, specialistët e OB-së na kujtojnë se, na pëlqen apo jo, pushteti është një fakt i jetës
në organizatat moderne. Sipas një shkrimtari të menaxhmentit,

Pushteti duhet përdorur sepse menaxherët duhet të ndikojnë tek ata nga të cilët varen. Fuqia
është gjithashtu thelbësore në zhvillimin e vetëbesimit dhe vullnetit të menaxherëve për të
mbështetur vartësit. Nga ky këndvështrim, pushteti duhet pranuar si pjesë e natyrshme e çdo
organizate. Menaxherët duhet të njohin dhe zhvillojnë fuqinë e tyre për të koordinuar dhe
mbështetur punën e vartësve; është pafuqia, jo fuqia, ajo që minon efektivitetin organizativ.

Fuqia sociale : Aftësia për t'i bërë gjërat me burime njerëzore, informative dhe materiale.

Kështu pushteti është një forcë e nevojshme dhe përgjithësisht pozitive në organizata. Ndërsa
termi përdoret këtu, fuqia sociale përkufizohet si aftësia për të grumbulluar burimet njerëzore,
informative dhe materiale për të arritur diçka.
E rëndësishmja, ushtrimi i pushtetit social në organizata nuk është domosdoshmërisht një
propozim në rënie . Punonjësit mund dhe e ushtrojnë fuqinë lart dhe anash. Një shembull i një
loje fuqie në rritje ka ndodhur në Alberto-Culver Company, firma e produkteve të kujdesit
personal. Leonard Lavin, Themeluesi i kompanisë, ishte nën presion për të rigjallëruar firmën
sepse punonjësit po largoheshin drejt konkurrentëve më novatorë si Protector & Gamble. Vajza
e Lavin, Carol Bernick , dhe bashkëshorti i saj Howard, të dy punonjës për një kohë të gjatë , i
morën gjërat në duart e tyre:

Howard Bernick u bë CEO, stili i menaxhimit të firmës nga lart-poshtë u hoq në favor të një
kulture më të hapur dhe Lavin thuhet se është i kënaqur me mënyrën se si gjërat kanë shkuar.

3. Dimensionet e fuqisë

Ndërsa pushteti mund të jetë një koncept i pakapshëm për vëzhguesin e rastësishëm.
shkencëtarët socialë e shohin pushtetin si me dimensione mjaft të qarta. Dy dimensione të
pushtetit që meritojnë vëmendjen tonë janë (1) pushteti i socializuar kundrejt pushtetit të
personalizuar dhe (2) pesë bazat e pushtetit.

Fuqia e socializuar - E drejtuar në ndihmën e të tjerëve.

Fuqia e personalizuar - e drejtuar për të ndihmuar veten.

Dy lloje të fuqisë Shkencëtarët e sjelljes si David McClelland pretendojnë se një nga nevojat
themelore të njeriut është nevoja për fuqi (n Pwr ), siç diskutohet në Kapitullin 8. Për shkak se
kjo nevojë është e mësuar dhe jo e lindur, nevoja për pushtet ka qenë gjerësisht studiuar.
Historikisht, nevoja për pushtet u tha se ishte e lartë kur subjektet interpretonin fotografitë e
TAT në kuptimin e një personi që përpiqej të ndikojë, të bindë ose të kontrollojë një tjetër. Kohët
e fundit. megjithatë , studiuesit kanë bërë një dallim midis pushtetit të socializuar dhe pushtetit
të personalizuar.

Ekzistojnë dy nënshkallë ose "fytyra" në n Pwr Një fytyrë quhet "e socializuar" (s Pwr ) dhe
vlerësohet në Testin Tematik të Përceptimit (TAT) si "plane, dyshime të vendosura, rezultate të
përziera dhe shqetësime për të tjerët.. ndërsa fytyra e dytë është "pushteti i personalizuar P Pwr
), në të cilin shprehjet e pushtetit për hir të madhërimit personal bëhen parësore.

Ky dallim midis pushtetit të socializuar dhe të personalizuar ndihmon në shpjegimin se pse

pushteti ka një konotacion negativ për shumë njerëz. Menaxherët dhe të tjerët që ndjekin
pushtetin e personalizuar për qëllimet e tyre egoiste, i japin pushtetit një emër të keq. Për
shembull, Nancy Traversy , bashkëthemeluese dhe CEO e botuesit të suksesshëm të librave për
fëmijë. Barefoot Books, së fundmi tregoi këtë histori se si ajo u bë një sipërmarrëse.

Unë kam lindur në Kanada në një familje artistësh. Kam studiuar biznes, gjë që më bëri delen e
zezë. Pas kolegjit punova për divizionin bankar të Price- Waterhouse në Londër. Një ditë kisha
 veshur një kostum. Një nga partnerët më tha: “Gratë nuk veshin pantallona” dhe më dërgoi në
shtëpi të ndërroj. Ishte një përvojë formuese.

Fq 439

Një seri intervistash me 25 gra amerikane të zgjedhura në poste publike gjetën një preferencë të
fortë për pushtetin e socializuar. Komentet e mëposhtme ilustrojnë dëshirën e tyre për të
përdorur fuqinë në mënyrë efektive dhe etike:

 "Fuqia në vetvete nuk do të thotë asgjë...Unë mendoj se fuqia është mundësia për të pasur një
ndikim real në komunitetin tuaj."
 Synimet e mia janë të jem një avokat i fuqishëm nga ana e zgjedhësve të mi”
Pesë bazat e pushtetit

Një skemë popullore klasifikimi për pushtetin shoqëror e ka zanafillën më shumë se 45 vjet më
parë në punën e John French dhe Bertram Raven. Ata propozuan se pushteti lind nga pesë baza
të ndryshme: fuqia e shpërblimit, fuqia shtrënguese, fuqia legjitime, fuqia eksperte dhe fuqia
referuese.' Secili përfshin një qasje të ndryshme për të ndikuar tek të tjerët:

Fuqia e shpërblimit: Marrja e pajtueshmërisë me shpërblimet e premtuara ose aktuale.

Fuqia shtrënguese: Marrja e pajtueshmërisë nëpërmjet dënimit të kërcënuar ose aktual.

Pushteti legjitim: Marrja e pajtueshmërisë nëpërmjet autoritetit formal.

Fuqia e ekspertit: Marrja e pajtueshmërisë nëpërmjet njohurive ose informacionit të dikujt.

Fuqia referente: Marrja e pajtueshmërisë përmes karizmës ose tërheqjes personale.

 Fuqia e shpërblimit: Një menaxher ka fuqi shpërblimi në masën që ai ose ajo fiton
pajtueshmërinë duke premtuar ose dhënë shpërblime. Formimi i sjelljes në punë, për shembull,
mbështetet shumë në fuqinë e shpërblimit.
 Fuqia shtrënguese: Kërcënimet e ndëshkimit dhe dënimi aktual i japin një individi fuqi
shtrënguese. Për shembull, merrni parasysh këtë taktikë të rëndë të Wolfgang Bernhard, një
ekzekutiv i Volkswagen: “Një shkurtues i pamëshirshëm i shpenzimeve, Bernard, 46 vjeç, ka një
teknikë të preferuar: Ai mbyll në mënyrë rutinore punonjësit në dhomat e mbledhjeve, pastaj
refuzon të hapë dyert derisa ata. kam hequr 1500 dollarë kosto nga një model i ardhshëm”.
Pushim në banjë, dikush?
 Pushteti legjitim: Kjo bazë e pushtetit është e ankoruar në pozicionin ose autoritetin formal të
dikujt. Kështu, individët që marrin përputhshmëri kryesisht për shkak të autoritetit të tyre formal
për të marrë vendime kanë fuqi legjitime. Fuqia legjitime mund të shprehet në mënyrë pozitive
ose negative në menaxhimin e njerëzve. Fuqia legjitime pozitive fokusohet në mënyrë
konstruktive në performancën e punës. Fuqia legjitime negative priret të jetë kërcënuese dhe
poshtëruese për ata që ndikohen. Qëllimi i tij kryesor është të ndërtojë egon e mbajtësit të
pushtetit. E rëndësishmja, ka shqetësime në rritje sot në lidhje me kufijtë e fuqisë legjitime të
 menaxherëve në lidhje me të drejtat e privatësisë dhe sjelljen jashtë vendit të punës . (Për
shembull, shihni veçorinë Bota reale/ Njerëzit në faqen 440.)
 Fuqia e ekspertit. Njohuria ose informacioni i vlerësuar i jep një eksperti individual fuqi mbi ata
që kanë nevojë për njohuri ose informacione të tilla. Fuqia e mbikëqyrësve rritet sepse ata dinë
për oraret e punës dhe detyrat përpara se punonjësit e tyre ta dinë. Përdorimi i shkathët i fuqisë
së ekspertëve luajti një rol kyç në efektivitetin e drejtuesve të ekipit në një studim të tre ekipeve
të diagnostikimit mjekësor të mjekëve. Njohuria është fuqi në vendet e sotme të punës me
teknologji të lartë.
 Fuqia referente. E quajtur edhe karizëm, fuqia referuese hyn në lojë kur personaliteti i dikujt
bëhet arsyeja e pajtueshmërisë me fuqinë. Modelet kanë referencë ndaj atyre që identifikohen
ngushtë me ta.
Lidhur me karizmën, Jack dhe Suzy Welch së fundmi ofruan këtë perspektivë udhëzuese në
rubrikën e tyre BusinessWeek :

A] lmost të gjithë pyesin veten në një moment në karrierën e tij ose të saj se sa rol të madh luan
karizma në sukses. Pra, sa i madh është? Në afat të shkurtër, shumë. Në terma afatgjatë, përsëri
- por jo vetëm.

Tani, padyshim, nuk po flasim këtu për karizmën "e keqe", të kulluar pa tru, vizion dhe karakter.
Ky tipar është i padobishëm, madje edhe i rrezikshëm. Në biznes, personalitetet me mendje më
pak se wow quhen kostume boshe për arsye të mirë. Shumë prej këtyre individëve arrijnë të ho-
ho-ho rrugën e tyre për në majë, madje edhe në zyrën e CEO-s, por shumica e tyre
vetëshkatërrohen pasi duken të shkëlqyera për disa vjet, ndërsa arritën pak. Në një shkallë më të
gjerë, liderët karizmatikë të errët kanë fuqinë për të shkatërruar jetë dhe kombe...

Bëhuni të shëndetshëm. Ky është një urdhër

Marrja e sigurimit shëndetësor nga punëdhënësi juaj (në Shtetet e Bashkuara) ndonjëherë shihet
si një e drejtë, por përfitimi i detyrohet ekzistencës së tij një historie të çuditshme. Gjatë Luftës
së Dytë Botërore , punëdhënësit të dëshpëruar për të tërhequr punëtorë filluan të ofrojnë
sigurime shëndetësore. Sigurimi i mbulimit ka qenë një barrë në rritje për kompanitë që atëherë
Si rezultat, bizneset i kanë detyruar punonjësit të përballojnë gjithnjë e më shumë koston.

Disa teorizuan se bashkëpagesat më të larta dhe primet më të shtrenjta do t'i bënin njerëzit të
kujdeseshin më mirë për veten . nuk po ndodh. "Ne kemi këtë nocion që ju mund të shijoni
qentë e nxehtë, të jeni në një garë për të ngrënë byrekë dhe të pini çdo ditë, dhe shoqëria do të
kujdeset për ju," thotë profesori i Shkollës së Biznesit të Harvardit, Michael E Porter, i cili ishte
bashkëautor . Ripërcaktimi i kujdesit shëndetësor . "Ne nuk mund të lejojmë që individët të rrisin
kostot sepse ata nuk janë të gatshëm të adresojnë problemet e tyre shëndetësore."

Prandaj fiksimi i mirëqenies në kompani të ndryshme si 1BM, Microsoft, Harrah's Entertainment

dhe Scotts . Punonjësit që regjistrohen vullnetarisht për programe të tilla shpesh marrin zbritje
në primet e kujdesit shëndetësor, programe falas për humbjen e peshës dhe ndërprerjen e
duhanit , anëtarësime falas në palestër, këshillime për problemet emocionale dhe çmime si
pushimet ose pikët që mund të blihen për kartat e dhuratave.

Kompanitë kursejnë para. Punonjësit bëhen më të shëndetshëm. Çfarë nuk ju pëlqen? Por mania
e shëndetit ngre çështje të rëndësishme. Njëra është se njerëzit mund të fillojnë të fajësojnë
kolegët e pashëndetshëm që kanë ndihmuar në rritjen e primeve. Pastaj janë çështjet e
privatësisë dhe diskriminimit: Sa larg duhet të ndërhyjnë menaxherët në jetën e punonjësve?

Cili është qëndrimi juaj për këtë çështje? BURIMI: Shkëputur nga M Conlin "Get Healthy-or Else"
Business Week, 26 shkurt 2007, f. 60.

Vështrime kërkimore rreth Fuqisë Sociale

Në një studim, një kampion prej 94 meshkuj dhe 84 femra punonjëse jo menaxheriale dhe
profesionale në Denver, Kolorado, përfunduan testet TAT. Studiuesit zbuluan se punonjësit
meshkuj dhe femra kishin nevoja të ngjashme për pushtet (n Pwr ) dhe fuqi të personalizuar (p
Pwr ). Por gratë kishin një nevojë dukshëm më të madhe për pushtet të socializuar (s Pwr ) sesa
homologët e tyre meshkuj. Kjo premton mirë për punën e organizatave të sotme ku gratë po
luajnë një rol gjithnjë e më të madh administrativ. Fatkeqësisht, ndërsa gratë fitojnë pushtet në
vendin e punës, është vërejtur një tension më i madh midis burrave dhe grave . Revista e
trajnimit ofroi këtë këndvështrim:

[O] vëzhguesit e shohin tensionin midis grave dhe burrave në vendin e punës si një rezultat
natyror i pabarazive të pushtetit midis gjinive. Argumenti i tyre është se burrat kanë ende pjesën
më të madhe të pushtetit dhe po i rezistojnë çdo ndryshimi si një mënyrë për të mbrojtur bazën
e tyre të pushtetit. [Konsulentja Susan L]Webb pohon se ngacmimi seksual ka të bëjë shumë më
tepër me ushtrimin e pushtetit në një mënyrë jo të shëndetshme sesa me tërheqjen seksuale. Po
kështu, tavani i qelqtë, një metaforë për barrierat me të cilat përballen gratë në ngjitjen e
shkallëve të korporatës drejt posteve drejtuese dhe ekzekutive, ka të bëjë me pushtetin dhe
aksesin në pushtet.

Përdorimi i pushtetit me përgjegjësi dhe etikë

Ndërsa demokracia vazhdon të përhapet në mbarë botën, një realitet qëndron qartë: Liderët që
nuk e përdorin pushtetin e tyre me përgjegjësi rrezikojnë ta humbasin atë. Kjo vlen për
korporatat dhe organizatat jofitimprurëse , si dhe për drejtuesit e qeverisë dhe figurat publike.
Rasti kryesor: Më 4 prill 2007, transmetuesi i Radio Hall of Fame Don Imus bëri një koment
degradues për ekipin e basketbollit të femrave të Universitetit Rutgers. Një valë protestash
publike për seksizmin dhe racizmin u kthye shpejt në një cunami protestash. Tetë ditë më vonë,
me dezertimin e sponsorëve kryesorë, CBS Radio pushoi Imus nga puna e tij S10 milion në vit.
Një hap në drejtim për menaxherët që duan të shmangin një kthesë të tillë dhe të përdorin
pushtetin me përgjegjësi është të kuptojnë ndryshimin midis angazhimit dhe pajtueshmërisë së
thjeshtë.
Menaxherët përgjegjës përpiqen për pushtet të socializuar duke shmangur pushtetin e
personalizuar. Në fakt, në një sondazh, angazhimi organizativ ishte më i lartë midis drejtuesve të
qeverisë federale të SHBA -së, eprorët e të cilëve ushtronin pushtet të socializuar sesa midis
kolegëve me shefa "të uritur për pushtet". Studiuesit përdorën termat e duhura fuqia ngritëse e
fuqisë kundrejt pushtet dominues . Si lidhet kjo me pesë bazat e pushtetit? Me taktikat e
ndikimit, fuqia menaxheriale ka tre rezultate të mundshme: angazhim, pajtueshmëri ose
rezistencë. Shpërblimi, shtrëngimi dhe fuqia legjitime negative priren të prodhojnë pajtueshmëri
(dhe ndonjëherë edhe rezistencë). Nga ana tjetër, fuqia legjitime pozitive, fuqia eksperte dhe
fuqia referente priren të nxisin angazhimin . Edhe një herë , angazhimi është më i lartë se
pajtueshmëria, sepse ai drejtohet nga motivimi i brendshëm ose i brendshëm. Punonjësit që
thjesht zbatojnë kërkojnë goditje të shpeshta" të pushtetit nga shefi për t'i mbajtur ata të
drejtuar në një drejtim produktiv. Punonjësit e përkushtuar priren të jenë vetë-fillues që nuk
kërkojnë mbikëqyrje të ngushtë - një faktor kyç suksesi në organizatat e sotme më të sheshta
dhe të orientuara nga ekipi.

Fuqizimi: Nga ndarja e energjisë në shpërndarjen e energjisë

Fuqizimi: Ndarja e shkallëve të ndryshme të pushtetit me punonjësit e nivelit më të ulët për të

shfrytëzuar potencialin e tyre të plotë.

Një prirje emocionuese në organizatat e sotme përqendrohet në dhënien e punonjësve një fjalë
më të madhe në vendin e punës. Këto trende mbajnë etiketa të ndryshme, duke përfshirë
"menaxhim me përfshirje të lartë", "menaxhimi me pjesëmarrje" dhe "menaxhimi i librave të
hapur ". Pavarësisht nga etiketa që preferon, gjithçka ka të bëjë me fuqizimin. Ata që e hedhin
poshtë trendin e fuqizimit të punonjësve si një modë kalimtare, duhet ta shohin atë si pjesë të
një tabloje shumë, shumë më të madhe. Klaus Schwab, një biznesmen dhe filantrop i respektuar
zviceran, së fundmi ofroi këtë perspektivë gjithëpërfshirëse:

Çështja e përgjithshme A1 do të jetë ndryshimi i ekuacionit të fuqisë, që do të thotë se kudo në

shoqëri dhe biznes, fuqia po lëviz nga qendra në periferi, komanda vertikale-dhe. strukturat e
kontrollit po gërryhen dhe po zëvendësohen nga komunitete dhe platforma të ndryshme. Ne po
kalojmë në botën e Web 2.0 dhe kjo ka implikime të jashtëzakonshme në nivel kombëtar dhe në
modelet e biznesit.

Konsulenti i menaxhimit dhe shkrimtari W Alan Randolph ofron këtë përkufizim: "fuqizimi është
njohja dhe lëshimi në organizatë i fuqisë që njerëzit tashmë kanë në pasurinë e njohurive të tyre
të dobishme, përvojës dhe motivimit të brendshëm. Një komponent thelbësor i këtij procesi
është shtytja e vendimmarrjes autoriteti në nivele më të ulëta. mund të bëhet:* Sigurisht, është
naive dhe kundërproduktive t'ia kalosh pushtetin punonjësve të pavullnetshëm ose të
papërgatitur.

Çështje diplome Koncepti i fuqizimit kërkon disa rregullime në të menduarit tradicional (shih
veçorinë Fjala e vërtetë/Njerëz të vërtetë në faqen 443). Së pari, pushteti nuk është një situatë
2ero-su ku fitimi i një personi është humbje e një tjetri. Fuqia shoqërore është e pakufizuar. Kjo
kërkon të menduarit fitues. Frances Hesselbein , gruaja e njohur për modernizimin e Girl Scouts
të SHBA-së, e shprehu kështu: "Sa më shumë pushtet të japësh, do të kesh.* Menaxherët
autoritarë që e shohin fuqizimin e punonjësve si fuqinë e tyre personale, e humbasin çështjen
për shkak të Mendimi i tyre fitore-humbje:

Përshtatja e dytë me të menduarit tradicional përfshin shikimin e fuqizimit një çështje shkalle jo
si një propozim ose ose. Figura 15-2 ilustron se si fuqia mund të zhvendoset në duart e
jomenaxherëve hap pas hapi. Qëllimi kryesor është rritja e produktivitetit dhe
konkurrueshmërisë në organizatat më të dobëta. Çdo hap në këtë evolucion rrit fuqinë e
kontribuesve organizativë të cilët thanë se çfarë, kur dhe si të bënin gjërat. Një model i mirë për
frymën e fuqizimit është ekzekutivi i Motorola, Greg Brown:

Ai e zbret filozofinë e tij në tre fjalë: dëgjo, mëso, drejto . Kjo do të thotë që ju duhet ta kuptoni
biznesin tuaj deri në bulona, t'u tregoni punonjësve që nuk do t'i keni të gjitha përgjigjet dhe të
përqendroheni në vetëm një pjesë të vogël të gjërave vërtet thelbësore, edhe pse dhjetëra
duken po aq të rëndësishme.

Menaxhimi me Pjesëmarrje

Ekziston një konfuzion rreth kuptimit të saktë të menaxhimit pjesëmarrës (PM). Ekspertët e
menaxhmentit e kanë sqaruar këtë situatë duke përcaktuar menaxhimin pjesëmarrës si proces
ku punonjësit luajnë një rol të drejtpërdrejtë në ( 1 ) vendosjen e qëllimeve, (2) marrjen e
vendimeve, (31 zgjidhjen e problemeve dhe (4) bërjen e ndryshimeve në organizatë. përfshin,
por shkon përtej, thjesht duke kërkuar nga punonjësit idetë ose opinionet e tyre.

Mbrojtësit e PM pretendojnë se pjesëmarrja e punonjësve rrit kënaqësinë, përkushtimin dhe

performancën e punonjësve. Në përputhje me teorinë e nevojave të Maslow-it dhe me modelin
e karakteristikave të punës së dizajnit të punës (shih Kapitullin 8) , menaxhimi pjesëmarrës
parashikohet të rrisë motivimin sepse i ndihmon punonjësit të përmbushin tre nevojat
themelore: (1) autonominë, (2) kuptimin e punës dhe (3) kontakti ndërpersonal. Kënaqësia e
këtyre nevojave rrit ndjenjat e pranimit dhe angazhimit, sigurisë, sfidës dhe kënaqësisë. Nga ana
tjetër, këto ndjenja pozitive supozohet se çojnë në rritjen e inovacionit dhe performancës.

Menaxhimi pjesëmarrës nuk funksionon në të gjitha situatat. Dizajni i punës, niveli i besimit
ndërmjet menaxhmentit dhe punonjësve, konkurrenca dhe gatishmëria e punonjësve për të
marrë pjesë përfaqësojnë tre faktorë që ndikojnë në efektivitetin e PM. Në lidhje me projektimin
e punës, pjesëmarrja individuale është kundërproduktive kur punonjësit janë shumë të
ndërvarur nga njëri-tjetri, si në një linjë montimi . Problemi me pjesëmarrjen individuale në këtë
rast është se punonjësit e ndërvarur në përgjithësi nuk kanë një kuptim të gjerë të të gjithë
procesit të prodhimit. . Menaxhimi pjesëmarrës gjithashtu ka më pak gjasa të ketë sukses kur
punonjësit nuk i besojnë menaxhmentit. Së fundi, PM është më efektiv kur punonjësit janë
kompetentë, të përgatitur dhe të interesuar për të marrë pjesë. Northwest Airl1nes është një
rast i mirë. Punonjësit iu përgjigjën shumë pozitivisht sistemit të ri të sugjerimeve të punonjësve
të kompanisë, sepse ishin të motivuar për të ndihmuar linjën ajrore të zvogëlojë kostot operative
në mënyrë që të kursejë vendet e punës. Sistemi i sugjerimeve rezultoi në 6 milionë dollarë
kursime vjetore nga idetë e punëtorëve.

Një stjuardesë, për shembull, vuri re se shumë kafene po hipnin në avionë, kështu që Northwest
shkurtoi dhe tani kursen 20,000 dollarë në vit. Një agjent i shërbimit ndaj klientit sugjeroi që
palosja dhe larja e batanijeve të bëheshin brenda shtëpisë, për të kursyer 205,000 dollarë në vit.
Një menaxher në Minneapolis kishte një ide që rezultoi në një kursim vjetor prej 916,000
dollarësh në mirëmbajtjen e kthimit të shtytjes DC-10.

5. Delegacioni

Shkalla më e lartë e fuqizimit është delegimi, dhënia e autoritetit vendimmarrës për punonjësit e
nivelit më të ulët. Kjo përbën shpërndarjen e energjisë. Delegimi ka qenë prej kohësh mënyra e
rekomanduar për të lehtësuar ngarkesën e menaxherëve të zënë duke zhvilluar në të njëjtën
kohë aftësitë e punonjësve. E rëndësishmja, delegimi u jep punonjësve jomenaxherë më shumë
sesa thjesht një zë në vendime. Ai i fuqizon ata të marrin vendimet e tyre. Një shembull kryesor
është zinxhiri i hoteleve Ritz-Carlton:

Në Ritz-Carlton, çdo punëtor është i autorizuar të shpenzojë deri në 2000 dollarë për të
rregulluar çdo takim me të ftuar profesionistë. Punonjësit nuk abuzojnë me privilegjin. "Kur i
trajtoni njerëzit me përgjegjësi, ata veprojnë me përgjegjësi", tha Patrick Mene , drejtor i cilësisë
së zinxhirit të hoteleve.

Nuk është për t'u habitur, pra, që Ritz-Carlton ka fituar çmime kombëtare të cilësisë së
shërbimit.

Delegimi- Dhënia e autoritetit vendimmarrës për njerëzit në nivele më të ulëta

 Barrierat për delegimin Delegimi është i lehtë për t'u folur, por shumë menaxherë e kanë të
vështirë ta bëjnë realisht. Duhet bërë një përpjekje e përbashkët për të kapërcyer barrierat e
mëposhtme të përbashkëta për felegimin : ***

 Besimi në gabim. "Nëse doni që të bëhet siç duhet, bëjeni vetë"

 Mungesa e besimit dhe besimit te punonjësit e nivelit më të ulët.
 Vetëbesimi i ulët.
 Frika për t'u quajtur dembel
 Përkufizimi i paqartë i punës.
 Frika nga konkurrenca nga ata më poshtë.
 Ngurrimi për të marrë rreziqet e përfshira në varësinë nga të tjerët.
 Mungesa e kontrolleve që ofrojnë paralajmërim të hershëm për problemet me detyrat e
deleguara.
 Shembulli i dobët i dhënë nga shefat që nuk delegojnë.
Hulumtimi i delegacionit dhe implikimet për besimin dhe personalin

Studiuesit në Universitetin Shtetëror të Nju Jorkut në Albany anketuan çifte menaxherësh dhe
punonjësish dhe vijuan intervistat me menaxherët në lidhje me zakonet e tyre të delegimit.
Rezultatet e tyre konfirmuan disa nocione të rëndësishme të sensit të përbashkët për delegimin.
Delegimi më i madh u shoqërua me faktorët e mëposhtëm:

1. Punonjës kompetent.

2. Punonjësi ndau objektivat e detyrave të menaxherit. 3

. Menaxheri kishte një marrëdhënie të gjatë dhe pozitive me punonjësit.

4. Personi i nivelit më të ulët ishte gjithashtu mbikëqyrës.

Ky skenar i delegimit zbret në një faktor kyç, besimin.

Menaxherët preferojnë t'u delegojnë detyra dhe vendime të rëndësishme njerëzve të cilëve u
besojnë. Siç u diskutua në kapitullin 11, duhet kohë dhe përvojë e favorshme për të ndërtuar
besimin. Sigurisht, besimi është i brishtë; ai mund të shkatërrohet nga një vërejtje, veprim ose
mosveprim i vetëm. Ironikisht, menaxherët nuk mund të mësojnë t'i besojnë dikujt, të paktën
fillimisht pa rrezikun e tradhtisë. Kjo është ajo ku evolucioni i fuqizimit në Figurën 15-2
përfaqëson një shkallë me tre hapa për t'u besuar: konsultimi, pjesëmarrja dhe delegimi. Me
fjalë të tjera, menaxherët duhet të fillojnë nga pak dhe të punojnë deri në shkallët e fuqizimit.
Ata duhet të delegojnë detyra dhe vendime të vogla dhe të rriten me rritjen e kompetencës,
besimit dhe besimit. Punonjësit duhet të punojnë gjithashtu në anën e tyre të ekuacionit të
besimit.56 Një nga mënyrat më të mira për të fituar besimin e një menaxheri është të tregosh
iniciativë (shih Figurën 15-3). Studiuesit në këtë fushë ofrojnë këtë përkufizim dhe karakterizim
udhëzues:
 Iniciativa personale është një sindromë sjelljeje që rezulton në marrjen e një qasjeje aktive dhe
vetë-filluese ndaj punës dhe duke shkuar përtej asaj që kërkohet zyrtarisht në një punë të
caktuar . Më specifikisht. iniciativa personale karakterizohet nga aspektet e mëposhtme: ajo (!) s
Në përputhje me misionin e organizatës, (2) ka një fokus afatgjatë, (3) është e drejtuar nga
qëllimi dhe e orientuar drejt veprimit, (4) është këmbëngulëse në fytyrë i barrierave dhe
pengesave, dhe (5) është vetë-fillues dhe proaktiv.

Iniciativa personale: Duke shkuar përtej kërkesave formale të punës dhe të qenit një vetë-fillues
aktiv.

Fuqizimi: Regjistrimi i Kërkimit dhe Këshilla Praktike

Ashtu si teknikat e tjera të shpallura gjerësisht - të tilla si TQM, rishikimet me 360 gradë, ekipet
dhe organizatat e të mësuarit - fuqizimi ka pjesën e vet të kritikëve dhe vuan nga pritshmëri
jorealiste.

Rezultatet e hulumtimit deri më sot janë të përziera, me një tendencë pozitive të fundit:

 Një meta-analizë që përfshin 27 studime dhe 6,732 individë zbuloi se pjesëmarrja e punonjësve
në procesin e vlerësimit të performancës lidhej pozitivisht me kënaqësinë e një punonjësi me
rishikimin e performancës së tij ose të saj, vlerën e perceptuar të vlerësimit, motivimin për të
përmirësuar performancën pas rishikimit dhe drejtësinë e perceptuar. të procesit të vlerësimit.
 Një tjetër meta-analizë e 86 studimeve që përfshinin 18,872 njerëz tregoi se pjesëmarrja kishte
një ndikim të vogël pozitiv statistikisht të rëndësishëm në performancën e punës, por vetëm një
efekt mesatar pozitiv në kënaqësinë në punë.
 Në lidhje me ekipet e punës, një studim i fundit në terren i 102 hoteleve në Shtetet e Bashkuara
zbuloi se ekipet me lidership fuqizues prireshin të kishin më shumë shkëmbim njohurish, një
ndjenjë më të madhe të efikasitetit të ekipit dhe performancë më të mirë.
 Një studim i 164 kompanive të Zelandës së Re që punësojnë të paktën 100 persona ka një
korrelacion pozitiv midis praktikave të menaxhimit me përfshirje të lartë dhe mbajtjes së
punonjësve dhe produktivitetit të kompanisë.
 Një studim në terren me 149 punonjës të qendrës së thirrjeve dokumentoi se si " proceset e
punës me përfshirje të lartë" rritën në mënyrë më efektive performancën e punës ( p.sh.
kënaqësinë e klientit), kënaqësinë në punë dhe angazhimin organizativ sesa ekipet e vetë-
menaxhuara.
 Një studim i fundit i 3000 kompanive kanadeze shqyrtoi marrëdhënien midis fuqizimit të
punonjësve dhe pushimeve nga puna. Produktiviteti priret të bjerë pas një pushimi nga puna në
vendet e punës me përfshirje të lartë, PRIT kur angazhimi për fuqizim vazhdoi gjatë dhe pas
pushimit nga puna.
Ne besojmë se fuqizimi ka premtime të mira nëse menaxherët e bëjnë atë siç duhet. Fuqizimi
është një koncept gjithëpërfshirës me shumë përkufizime të ndryshme. Rrjedhimisht, studiuesit
përdorin matjet jokonsistente dhe marrëdhëniet shkak-pasojë janë të paqarta. Menaxherët e
përkushtuar ndaj idesë së fuqizimit të punonjësve duhet të ndjekin rrugën e përmirësimit të
vazhdueshëm, duke mësuar nga sukseset dhe dështimet e tyre. Tetë vjet kërkime me 10
kompani të fuqizimit" e shtynë Randolph të formulojë planin e fuqizimit me tre drejtime në
Figurën IS 4. Vini re se si menaxhimi i librave të hapur dhe shkëmbimi aktiv i informacionit
nevojiten për të ndërtuar themelin e nevojshëm të besimit. Përtej kësaj, synime të qarta dhe
nevojiten shumë trajnime përkatëse.Duke vënë në dukje se procesi i fuqizimit mund të zgjasë
disa vite për t'u shpalosur, Randolph ofroi këtë perspektivë:

Ndërsa çelësat e fuqizimit mund të jenë të lehtë për t'u kuptuar, ato janë të vështira për t'u
zbatuar. Duhet një guxim i jashtëzakonshëm për të filluar ndarjen e informacionit të ndjeshëm.
Duhet forcë e vërtetë për të ndërtuar më shumë strukturë pikërisht në momentin kur njerëzit
duan më shumë liri veprimi. Duhet një rritje reale për të lejuar ekipet të marrin përsipër procesin
e vendimmarrjes së menaxhimit. Dhe mbi të gjitha, duhet këmbëngulje për të përfunduar
procesin e fuqizimit.
6. Politika Organizative dhe Menaxhimi i Përshtypjeve

intrigues studimin e politikës organizative . Ndoshta kjo temë i detyrohet apelit të saj ndaj
veprimeve të këqijve të korporatave dhe konkurrentëve të Hollivudit në The Apprentice që
shkelin njëri- tjetrin për të shmangur të frikshmen e Donald Trump që ju pushojnë!" Siç do ta
shohim. megjithatë , politika organizative përfshin, por sigurisht nuk kufizohet vetëm në,
marrëveshjet e pista. Politika organizative është një tipar gjithnjë i pranishëm dhe ndonjëherë i
bezdisshëm i jetës moderne të punës. "Ekzekutivët thonë se ata shpenzojnë 19% të kohës së
tyre duke u marrë me grindjet e brendshme politike me stafet e tyre, sipas një sondazhi nga
Office Team. një firmë shërbimesh personeli." Një ekspert kohët e fundit vërejti "Shumë
'kompani të ekonomisë së re përdorin akronimin WOMBAT-ose humbje parash, truri dhe kohe
për të përshkruar politikën e zyrës."* Nga ana tjetër, politika organizative mund të jetë një forcë
pozitive në organizatat moderne të punës. Politika e aftë dhe në kohën e duhur mund t'ju
ndihmojë të kuptoni pikën tuaj, të neutralizoni rezistencën ndaj një projekti kyç ose të merrni
një detyrë pune të zgjedhur Roberta Bhasin , një menaxhere e qarkut të një kompanie
telefonike, të vendosë në perspektivë politikën organizative duke vëzhguar sa vijon:

Shumica prej nesh do të donin të besonin se organizatat janë të strukturuara në mënyrë

racionale, të transmetuara në një ndarje të arsyeshme të punës , një rrjedhë të qartë
komunikimi hierarkik dhe linja të përcaktuara mirë autoriteti që synojnë përmbushjen e
qëllimeve dhe objektivave të kuptueshme universalisht. Por organizatat përbëhen nga njerëz me
agjenda personale të krijuara për të fituar pushtet dhe ndikim. Axhenda - loja quhet politika e
korporatës. Luhet duke shmangur strukturën racionale, duke manipuluar hierarkinë e
komunikimit dhe injorimin linjat e përcaktuara të autoritetit Rregullat nuk shkruhen kurrë dhe
rrallë diskutohen. Për disa, politika e korporatave është natyra e dytë. Ata instinktivisht i dinë
rregullat e pathëna të lojës. Të tjerët duhet të mësojnë. Menaxherët që nuk e kuptojnë politikën
e organizatave të tyre janë në disavantazh, jo vetëm në fitimin e ngritjeve dhe promovimeve, por
edhe në realizimin e gjërave.

Për këtë qëllim, 32% e 3,447 menaxherëve të mesëm dhe të lartë që iu përgjigjën një sondazhi
në internet thanë se kishin nevojë për stërvitje se si të ishin më të zgjuar politikisht në punë." Ne
eksplorojmë këtë fushë të rëndësishme dhe interesante duke (1) përkufizuar termin politikë
organizative 2) identifikimi i tre niveleve të veprimit politik (3) diskutimi i tetë taktikave specifike
politike, (4) shqyrtimi i një fushe të ndërlidhur të quajtur menaxhimi i përshtypjeve dhe (5)
ekzaminimi i kërkimit përkatës dhe implikimeve praktike.

Përkufizimi dhe fusha e politikës organizative

Politika organizative-Rritja e qëllimshme e interesit vetjak.

organizative përfshin akte të qëllimshme ndikimi për të rritur ose promovuar interesin vetjak të
individëve ose grupeve."7 Një theksim në interesin vetjak dallon formën e tij të ndikimit social:
Menaxherët sfidohen vazhdimisht për të arritur një ekuilibër të zbatueshëm midis interesave
vetjake të punonjësve. dhe interesat organizative, siç u diskutua në fillim të këtij kapitulli. Kur
ekziston një ekuilibër i duhur, ndjekja është një forcë negative kur interesat vetjake gërryen ose
mposhtin interesat organizative. Për shembull, studiuesit kanë dokumentuar taktikën politike të
filtrimit dhe shtrembërimit të informacionit që rrjedh deri te shefi. Kjo praktikë egoiste i vendosi
punonjësit raportues në dritën më të mirë të mundshme.

Pasiguria nxit sjelljen politike

Manovrimi politik shkaktohet kryesisht nga pasiguria . Pesë burime të zakonshme të pasigurisë
brenda organizatave janë;

I. Objektiva të paqartë.

2. Masat e paqarta të performancës.

3. 11-proceset e përcaktuara të vendimmarrjes.

4. Konkurrencë e fortë individuale ose grupore.

5. Çdo lloj ndryshimi.

Lidhur me këtë burim të fundit pasigurie, specialisti i zhvillimit të organizatës Anthony Raia vuri
në dukje: "Çfarëdo që të përpiqemi të ndryshojmë, nënsistemi politik bëhet aktiv. Interesat e
veta janë pothuajse gjithmonë në rrezik dhe shpërndarja e pushtetit sfidohet".

Kështu, ne do të prisnim që një përfaqësues i shitjeve në terren, që përpiqet të arrijë një kuotë
të caktuar, të jetë më pak politik se një praktikant menaxherial që punon në një sërë projektesh.
Ndërsa disa të trajnuar në menaxhim vendosin suksesin e tyre në karrierë në punën e palodhur,
kompetencën dhe pak fatin, shumë nuk e bëjnë këtë. Këta njerëz përpiqen të fitojnë një
avantazh konkurrues përmes disa kombinimeve të taktikave politike të diskutuara më poshtë.
Ndërkohë, performanca e shitësit matet në shitjet reale, jo në termat e miqësisë me shefin apo
marrjes së kredive për punën e të tjerëve. Kështu, praktikanti i menaxhimit do të prirej të ishte
më politik se shitësi në terren për shkak të pasigurisë më të madhe në lidhje me pritshmëritë e
menaxhmentit. Për shkak se punonjësit në përgjithësi përjetojnë pasiguri më të madhe gjatë
fazave të hershme të karrierës së tyre, a janë punonjësit e rinj më politikë se ata më të vjetër?
Përgjigja është po, sipas një sondazhi të 243 të rriturve të punësuar në veri të Nju Jorkut. akt ,
një punonjës i lartë pranë pensionit i tha studiuesit: ""Kam luajtur lojëra politike kur isha më i ri.
Tani unë thjesht bëj punën time.

Tre nivele të veprimit politik

Koalicioni - Grupime të përkohshme njerëzish që ndjekin në mënyrë aktive një çështje të vetme.

Edhe pse shumë manovra politike ndodh në nivel individual, mund të përfshijë gjithashtu
veprime grupore ose kolektive. Figura 15-5 ilustron tre nivele të ndryshme të veprimit politik:
niveli individual, niveli i koalicionit, niveli i rrjetit ,76 Çdo nivel ka karakteristikat e veta dalluese.
Në nivelin a al, interesat personale ndiqen nga individi. Megjithatë, aspektet politike të
koalicioneve dhe rrjeteve nuk janë aq të dukshme. Njerëzit me një interes të përbashkët mund
të bëhen koalicion politik duke iu përshtatur përkufizimit të mëposhtëm. Në një kontekst
organizativ, një koalicion është një grup joformal i lidhur së bashku nga ndjekja aktive e një
çështjeje të vetme . Koalicionet mund ose nuk mund të përkojnë me anëtarësimin formal në
grup. Kur çështja e synuar zgjidhet (për shembull, shkarkohet një mbikëqyrës ngacmues seksual),
koalicioni shpërbëhet. Ekspertët vënë në dukje se koalicionet politike kanë "kufij të paqartë ", që
do të thotë se ato janë të rrjedhshme në anëtarësim, fleksibël në strukturë dhe të përkohshme
në kohëzgjatje."

Koalicionet janë një forcë e fuqishme politike në organizata. Merrni parasysh situatën me të
cilën u përball Charles Bradshaw 14ced në një takim të komitetit të financave në Transworld
Corporation. Bradshaw, president i kompanisë, kundërshtoi planin e kryetarit për të blerë një
kompani shtëpie pleqsh prej 93 milionë dollarësh:
Zëvendëspresidenti i lartë për financat] e nisi takimin me një sërë faktesh dhe shifrash në
mbështetje të marrëveshjes. "Brenda dy ose tre minutash, e dija se kisha humbur", pranon
Bradshaw. "Askush nuk po fliste drejtpërdrejt me mua, por të gjitha deklaratat i drejtoheshin
kundërshtimit tim. Mund të them se kishte një marrëveshje të përgjithshme rreth tryezës së
bordit". Më pas u hodh votimi. Pesë duar u ngjitën lart. Vetëm Bradshaw votoi jo.

Pas takimit, Bradshaw dha dorëheqjen nga pozicioni i tij prej 530,000 dollarësh në vit, pa një
shtrëngim duarsh apo lamtumirë nga kryetari. Në rastin e Bradshaw, komiteti i financave ishte
një grup formal që përkohësisht u bë një koalicion politik që synonte të vuloste fatin e tij në
Transworld . Vitet e fundit, koalicionet në bordet e korporatave të Home Depot, Computer
Associates dhe Hewlett-Packard rrëzuan krerët e atyre kompanive gjigante. Një nivel i tretë i
veprimit politik përfshin rrjetet.7? Ndryshe nga koalicionet, të cilat fokusohen në çështje
specifike, rrjetet janë shoqata të lira të individëve që kërkojnë mbështetje sociale për interesat e
tyre të përgjithshme personale. Politikisht, rrjetet janë të orientuara drejt njerëzve, ndërsa
koalicionet janë të orientuara drejt çështjeve. Rrjetet kanë axhenda më të gjera dhe afatgjata se
koalicionet d0. Për shembull, punonjësit hispanikë të Avon kanë ndërtuar një rrjet për të rritur
mundësitë e karrierës së anëtarëve.

Taktikat politike

Kushdo që ka punuar në një organizatë ka njohuri të dorës së parë për politikat flagrante. Të
fajësosh dikë tjetër për gabimin tënd është një dredhi e dukshme politike. Por taktikat e tjera
politike janë më delikate. Studiuesit kanë identifikuar një sërë sjelljesh politike .

Një studim historik, që përfshin intervista të thella me 87 menaxherë nga 30 kompani

elektronike në Kaliforninë jugore, identifikoi tetë taktika politike. 10op, ai dhe menaxherët e
nivelit të ulët u përfaqësuan pothuajse në mënyrë të barabartë në kampion. Sipas studiuesve:
"Të anketuarve iu kërkua të përshkruanin karakteristikat politike organizative dhe personale të
aktorëve politikë efektivë bazuar në përvojën e tyre të akumuluar në të gjitha organizatat në të
cilat ata kishin punuar." Të renditura në rendin zbritës të ndodhjes, tetë taktikat politike që u
shfaqën ishin

1. Sulmimi ose fajësimi i të tjerëve.

2. Përdorimi i informacionit si mjet politik.

3. Krijimi i një imazhi të favorshëm . (I njohur gjithashtu si menaxhimi i përshtypjeve.)

4. Zhvillimi i një baze mbështetëse.

5. Lavdërimi i të tjerëve (ingratiation).

6. Formimi i koalicioneve të pushtetit me aleatë të fortë.

7. Shoqërimi me njerëz me ndikim.

8. Krijimi i detyrimeve (reciprociteti).

9. Unë i përshkruan këto taktika politike dhe tregon se sa shpesh raportohet secila nga
menaxherët e intervistuar.

10. rishkruesit bënë dallimin midis taktikave politike reaktive dhe proaktive.

11. të taktikave. të tilla si koka turku, ishin reaguese sepse qëllimi ishte për interesin e dikujt.
Taktika të tjera, të tilla si zhvillimi i një baze mbështetjeje, ishin e sepse ato kërkonin të
promovonin interesin vetjak të individit.

Cili është qëndrimi juaj ndaj politikës organizative? Sa shpesh mbështeteni në taktikat e
ndryshme në Tabelën 15-1? Ju mund të merrni një tregues të përgjithshëm të tendencave tuaja
politike duke krahasuar sjelljen tuaj me karakteristikat në Tabelën 15-2. A do ta karakterizonit
veten si politikisht naiv, politikisht të ndjeshëm apo një peshkaqen politik? Si mendoni se i
shohin të tjerët veprimet tuaja politike? Cilat janë karriera , miqësia. dhe implikimet etike të
tendencave tuaja politike?

Menaxhimi i përshtypjeve

Menaxhimi i përshtypjeve- Të bëjmë të tjerët të na shohin në një mënyrë të caktuar.

Menaxhimi i përshtypjeve përkufizohet si " procesi me anë të të cilit njerëzit përpiqen të

kontrollojnë ose manipulojnë reagimet e të tjerëve ndaj imazheve të tyre ose ideve të tyre" Kjo
përfshin mënyrën se si dikush flet, sillet dhe duket. Shumica e përpjekjeve për menaxhimin e
përshtypjeve synojnë të krijojnë një përshtypje të mirë te të tjerët përkatës. Por, siç do të
shohim, disa punonjës përpiqen të bëjnë një përshtypje të keqe . Për qëllime të qartësisë
konceptuale, ne do të fokusohemi në menaxhimin e përshtypjeve në rritje (përpjekja për t'i bërë
përshtypje mbikëqyrësit të menjëhershëm të dikujt) sepse është më e rëndësishme për
menaxherët. Megjithatë, është mirë të kujtojmë se çdokush mund të jetë objektivi i synuar i
mësuesve, kolegëve, votuesve, menaxhimit të përshtypjeve. Prindërit, punonjësit dhe klientët
janë të gjithë një lojë e drejtë kur bëhet fjalë për menaxhimin e përshtypjeve të të tjerëve.

Një udhëkryq konceptual Menaxhimi i përshtypjeve është një udhëkryq konceptual interesant
që përfshin vetë-monitorimin, teorinë e atribuimit dhe politikën organizative. Ndoshta kjo
shpjegon pse menaxhimi i përshtypjeve ka marrë vëmendje aktive kërkimore në vitet e fundit.
Punonjësit me vetë-monitorim të lartë ("kameleonët" që rregullojnë mjedisin e tyre) ka të ngjarë
të jenë më të prirur për t'u përfshirë në menaxhimin e përshtypjeve sesa vetë-monitoruesit e
ulët ." Menaxhimi i përshtypjeve përfshin gjithashtu manipulimin sistematik të atributeve.

8. Menaxhimi i Politikave Organizative

Politika organizative nuk mund të eliminohet. Një menaxher do të ishte naiv të priste një rezultat
të tillë. Por manovrimi politik mund dhe duhet të menaxhohet për ta mbajtur atë konstruktiv
dhe brenda kufijve të arsyeshëm. Abraham Zaleznik i Harvardit e shtroi çështjen në këtë mënyrë:
"Njerëzit mund ta përqendrojnë vëmendjen e tyre vetëm në kaq shumë gjëra. Sa më shumë të
zbresë në politikë, aq më pak energji - emocionale dhe intelektuale - është në dispozicion për të
trajtuar problemet që bien nën titullin e vërtetë punë."

Shkalla e politikës së një individi është çështje vlerash personale, etike. dhe temperamentin.
Njerëzit që janë ose rreptësisht jopolitikë ose shumë politikë në përgjithësi paguajnë një çmim
për sjelljen e tyre . Të parët mund të përjetojnë promovime të ngadalta dhe të ndihen të lënë
jashtë, ndërsa të dytët mund të rrezikojnë të quhen vetë-shërbyes dhe të humbasin
besueshmërinë e tyre. Njerëzit në të dy skajet e spektrit politik mund të konsiderohen lojtarë të
dobët të ekipit. Një sasi e moderuar e sjelljes së kujdesshme politike përgjithësisht konsiderohet
një mjet mbijetese në organizatat komplekse. Ekspertët na e kujtojnë këtë

politike sjellja ka fituar një emër të keq vetëm për shkak të lidhjes së saj me politikanët Më vete,
përdorimi i pushtetit dhe burimeve të tjera për të arritur objektivat tuaja nuk është në thelb
joetik. Gjithçka varet se cilat janë objektivat e preferuara .

Me këtë këndvështrim në mendje rekomandohen hapat praktikë në Tabelën 15-3 Sa nga

skandalet e tipit Enron dhe WorldCom mund të ishin parandaluar me këtë qasje? Mbani mend:
Objektivat e matshëm janë linja e parë e mbrojtjes së menaxhmentit kundër shprehjeve negative
të politikës organizative.