Martin Christopher

Logistics και διαχείριση

εφοδιαστικής αλυσίδας

2η έκδοση
Περιεχόμενα
1. Logistics, εφοδιαστική αλυσίδα και ανταγωνιστική
στρατηγική
2. Logistics και αξία για τον πελάτη
3. Προσεγγίζοντας την αγορά
4. Μέτρηση του κόστους και επίδοση των logistics
5. Αντιστοίχιση προσφοράς και ζήτησης
6. Δημιουργώντας μια ευπροσάρμοστη εφοδιαστική
αλυσίδα
συνέχεια...
7. Στρατηγική διαχείριση χρόνου ικανοποίησης
παραγγελίας
8. Η συγχρονισμένη εφοδιαστική αλυσίδα
9. Πολυπλοκότητα και εφοδιαστική αλυσίδα
10. Η διαχείριση των παγκόσμιων καναλιών διανομής
11. Logistics υπηρεσιών
12. Διαχείριση κινδύνου στην εφοδιαστική αλυσίδα
συνέχεια...
13. Η είσοδος στην εποχή του ανταγωνισμού δικτύων
14. Υπέρβαση των εμποδίων για την ολοκλήρωση της
εφοδιαστικής αλυσίδας
15. Δημιουργώντας μια βιώσιμη εφοδιαστική αλυσίδα
16. Η εφοδιαστική αλυσίδα του μέλλοντος
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
Logistics, εφοδιαστική
αλυσίδα και
ανταγωνιστική στρατηγική
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας – Μια έννοια
ευρύτερη από τα logistics
• Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα
• Η εφοδιαστική αλυσίδα μετατρέπεται σε αλυσίδα
αξίας
• Η αποστολή της διοίκησης logistics
• Η εφοδιαστική αλυσίδα και η ανταγωνιστική
επίδοση
• Το μεταβαλλόμενο ανταγωνιστικό περιβάλλον
Επιδράσεις logistics
• Οι επιχειρήσεις αναγνώρισαν μόλις κατά το
πρόσφατο παρελθόν τις ευεργετικές επιδράσεις των
logistics ως προς την απόκτηση ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος
Δίκτυο εφοδιαστικής αλυσίδας
Ορισμός της αλυσίδας εφοδιασμού
Η διαχείριση των σχέσεων τόσο προς τα πίσω όσο και
προς τα εμπρός, δηλαδή τόσο με τους προμηθευτές
όσο και με τους πελάτες, ώστε να παρέχεται αυξημένη
αξία προς τον πελάτη, με μικρότερο κόστος για την
εφοδιαστική αλυσίδα στο σύνολό της
 Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τα
«Τρία C»

Πηγή: Ohmae, K., The Mind of the Strategist, Penguin Books, 1983
Καμπύλη εμπειρίας
Πλεονέκτημα κόστους
• Μέσω της βελτίωσης στη διαχείριση εφοδιαστικής
αλυσίδας και τα logistics, είναι δυνατή η αύξηση της
αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας και, κατά
συνέπεια, η μείωση του ανά μονάδα κόστους.
Logistics και ανταγωνιστικό
πλεονέκτημα
 Η πρόκληση των logistics και
της διοίκησης εφοδιαστικής αλυσίδας
Εξασφάλιση ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος
Αλυσίδα αξίας

Πηγή: Porter, M. E. 1985

Michael Porter
Η αλυσίδα αξίας αποτελεί κατάτμηση της επιχείρησης
στις στρατηγικές δραστηριότητές της, προκειμένου
να γίνει κατανοητή η συμπεριφορά του κόστους,
καθώς και οι υφιστάμενες αλλά και οι δυνητικές πηγές
διαφοροποίησης
Διαδικασία διοίκησης logistics
Logistics…
• Τα logistics αφορούν την επιχείρηση στο σύνολό
της, από τη διαχείριση των πρώτων υλών ως την
παράδοση του τελικού προϊόντος
• Συστήματα ευέλικτης παραγωγής (FMS)
• Εφαρμόζονται μέθοδοι Lean (Kanban)
• Διοίκηση ολικής ποιότητας (TQM)
 Επίτευξη ολοκληρωμένης
εφοδιαστικής αλυσίδας

Πηγή: Stevens G.C.

«Integrating the
supply chain»,
International Journal
of Physical
Distribution and
Materials
Management, τόμος
19, αρ. 8, 1989
Η επένδυση στην υπεροχή
διαδικασίας αποδίδει μεγαλύτερα οφέλη
Οι νέοι κανόνες ανταγωνισμού

• Στη σύγχρονη αγορά, τα κριτήρια εκείνα που θα

καθορίσουν εάν θα κερδηθεί μια παραγγελία είναι
πιθανότερο να βασίζονται στην εξυπηρέτηση παρά
στο προϊόν
• Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα =
Υπεροχή προϊόντος X Υπεροχή διαδικασίας
Αβεβαιότητα ως προς τη ζήτηση
και την προσφορά
Προφίλ αποθεμάτων στην εφοδιαστική
αλυσίδα αυτοκινητοβιομηχανίας

Πηγή: Holweg, M. και Pil, F.K., The Second Century, MIT Press, 2004
Οι πελάτες αναλαμβάνουν τον έλεγχο
• Ο πελάτης στη σημερινή αγορά είναι πολύ πιο
απαιτητικός, τόσο όσον αφορά την ποιότητα του
προϊόντος, όσο και την εξυπηρέτησή του
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

Logistics και αξία

για τον πελάτη
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Πλαίσιο εφαρμογής μάρκετινγκ και logistics
• Προσδίδοντας αξία στον πελάτη
• Τι σημαίνει εξυπηρέτηση πελατών;
• Επιπτώσεις εξάντλησης αποθεμάτων
• Εξυπηρέτηση και διατήρηση πελατών
• Εφοδιαστικές αλυσίδες καθοδηγούμενες από την αγορά
• Προσδιορίζοντας στόχους ως προς την εξυπηρέτηση
πελατών
• Καθορισμός προτεραιοτήτων ως προς την εξυπηρέτηση
πελατών
• Καθορισμός προτύπων εξυπηρέτησης πελατών
Συνολικό κόστος κυριότητας
Προσδίδοντας αξία στον πελάτη

• Αξία για τον πελάτη =

Αντιληπτά οφέλη : Συνολικό κόστος κυριότητας

• Αξία για τον πελάτη =

(Ποιότητα X Εξυπηρέτηση) : (Κόστος X Χρόνος)
Αξία στον πελάτη
• Ποιότητα: Η λειτουργικότητα, οι επιδόσεις και τα
τεχνικά χαρακτηριστικά της προσφοράς
• Εξυπηρέτηση: Η διαθεσιμότητα, η υποστήριξη και
η αφοσίωση που προσφέρεται στον πελάτη.
• Κόστος: Το κόστος συναλλαγής του πελάτη,
συμπεριλαμβανομένης τόσο της τιμής όσο και του
κόστους του κύκλου ζωής
• Χρόνος: Ο χρόνος που απαιτείται για να
ανταποκριθεί η επιχείρηση στις απαιτήσεις του
πελάτη
συνέχεια…
• Εξαιτίας της σύνθετης φύσης της εξυπηρέτησης
πελατών, αλλά και των διαφορετικών απαιτήσεων
κάθε αγοράς, είναι ουσιώδες για κάθε επιχείρηση να
έχει μια σαφώς καθορισμένη πολιτική ως προς την
εξυπηρέτηση πελατών
Συμπεριφορά αγοραστών σε
περιπτώσεις εξάντλησης αποθεμάτων

Πηγή: Corsten, D. και Gruen, T., «Stock-outs cause walkouts», Harvard Business Review, 2004
 Οι επιπτώσεις των logistics και της
εξυπηρέτησης πελατών στο μάρκετινγκ
Αυξάνοντας την αξία του προϊόντος
μέσω εξυπηρέτησης
Δείκτες διατήρησης πελατών
Σύνδεση της αξίας για τον πελάτη με τη
στρατηγική της εφοδιαστικής αλυσίδας
Προσδιορίζοντας στόχους ως προς
την εξυπηρέτηση πελατών
• Στόχος της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας και
των logistics είναι να προσφερθεί στους πελάτες το
επίπεδο και η ποιότητα εξυπηρέτησης που
χρειάζονται, αλλά και να επιτευχθεί αυτό με το
ελάχιστο δυνατό κόστος για το σύνολο της
εφοδιαστικής αλυσίδας
Το κόστος εξυπηρέτησης
Πιθανότητα ο όγκος των πωλήσεων να
περιλαμβάνεται εντός καθορισμένων
ορίων
Κανονική κατανομή και επίπεδο
εξυπηρέτησης
Μετατόπιση της καμπύλης κόστους
εξυπηρέτησης
Ο νόμος Pareto (ή κανόνας 80/20)
Διαχείριση επιπέδου εξυπηρέτησης
ανά προϊόν
Εξυπηρέτηση πελατών και κανόνας
80/20
Καθορισμός προτύπων εξυπηρέτησης
πελατών
• Χρόνος κύκλου παραγγελίας
• Διαθεσιμότητα αποθεμάτων
• Περιορισμοί μεγέθους παραγγελίας
• Ευχέρεια τοποθέτησης παραγγελίας
• Συχνότητα παράδοσης
• Αξιοπιστία παράδοσης
• Ποιότητα τεκμηρίων
• Διαδικασίες ικανοποίησης αξιώσεων
• Πληρότητα παραγγελιών
• Τεχνική υποστήριξη
• Πληροφόρηση για την κατάσταση της παραγγελίας
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

Προσεγγίζοντας
την αγορά
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Τα κανάλια διανομής ως συστήματα πρόσδοσης
αξίας
• Καινοτομία και κανάλια διανομής
• Η πανκαναλική επανάσταση
• Πανκαναλικό λιανικό εμπόριο
Σύστημα πρόσδοσης αξίας
Περιθώριο κέρδους καναλιού (channel
margin)

περιθώριο κέρδους καναλιού =

αγοραία τιμή – εργοστασιακή τιμή
Βασικά στοιχεία της στρατηγικής καναλιών
διανομής
Μετάβαση από το μονοκαναλικό στο
πανκαναλικό μοντέλο
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

Μέτρηση κόστους και

επίδοσης των logistics
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Logistics και τελικό αποτέλεσμα
• Logistics και αξία για τον μέτοχο
• Ανάλυση κόστους logistics
• Η έννοια της ανάλυσης συνολικού κόστους
• Κατανόηση του κόστους εξυπηρέτησης
• Ανάλυση κερδοφορίας πελάτη
• Άμεση κερδοφορία προϊόντος
• Παράγοντες κόστους και κοστολόγηση βάσει
δραστηριοτήτων
Logistics και τελικό αποτέλεσμα
Απόδοση επένδυσης (ROI) =
Καθαρά κέρδη : Χρησιμοποιούμενο κεφάλαιο

Η εκτεταμένη μορφή της ανωτέρω σχέσης είναι η

ακόλουθη:
Απόδοση επένδυσης (ROI) =
Καθαρά κέρδη : Πωλήσεις Χ Πωλήσεις : Xρησιμοποιούμενο
κεφάλαιο
Η επίδραση του περιθωρίου κέρδους και
της κυκλοφοριακής ταχύτητας ενεργητικού
στην απόδοση επένδυσης
Επίδραση των logistics στην απόδοση
επένδυσης (ROI)
Logistics και ισολογισμός
Παράγοντες αξίας για τους μετόχους
 Μεταβολή του προφίλ ταμειακών ροών

Πηγή: Srivastava, R. κ.ά., «Market-Based Assets and Shareholder Value: A Framework for Analysis», Journal of Marketing,
τόμος 62, αρ. 1, Ιανουάριος 1998, σελ. 2-18
Ανάλυση κόστους logistics
• Επειδή η διοίκηση logistics αποτελεί έννοια
συνυφασμένη με τη ροή και αποσκοπεί στην
ολοκληρωμένη διαχείριση πόρων στο σύνολο της
αλυσίδας, που εκτείνεται από τους προμηθευτές έως
τους τελικούς πελάτες, δημιουργείται η ανάγκη για
την ύπαρξη ενός μέτρου μέσω του οποίου θα
μπορέσουμε να εκτιμήσουμε το κόστος και τις
επιδόσεις της ροής αυτής
Στάδια στον κύκλο
από την
παραγγελία ως
την είσπραξη
Το συνολικό κόστος ενός δικτύου διανομής
Το πραγματικό κόστος αποθεμάτων
• Κόστος κεφαλαίου
• Αποθήκευση και διακίνηση
• Απαξίωση
• Φθορά και αλλοιώσεις
• Κλοπές και συρρίκνωση
• Ασφάλιση
• Κόστος διαχείρισης
Οριζόντιες ροές οι οποίες διέπουν τα όρια
λειτουργιών
Προϋπολογισμός ανά λειτουργικό τμήμα
(σε χιλ. £)
Ανάλυση κερδοφορίας πελάτη
Βασικό μοντέλο ανάλυσης κερδοφορίας πελάτη

Πηγή: Gattorna, J.L.

και Walters, D.W.,
Managing the
Supply Chain: A
Strategic
Perspective, Palgrave
Macmillan, 1996.
Πίνακας κερδοφορίας πελάτη
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

Αντιστοίχιση προσφοράς
και ζήτησης
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Απόκλιση στον χρόνο ικανοποίησης
• Ενισχύοντας την ορατότητα ζήτησης
• Το υπομόχλιο της εφοδιαστικής αλυσίδας
• Προβλέψεις ως προς τη δυναμικότητα και εκτέλεση
ενεργειών σύμφωνα με την ζήτηση
• Διαχείριση και προγραμματισμός ζήτησης
• Συλλογικός προγραμματισμός, προβλέψεις και
αναπλήρωση αποθεμάτων
Σφάλμα πρόβλεψης και χρονικός
ορίζοντας προγραμματισμού
Απόκλιση στον χρόνο ικανοποίησης
παραγγελίας
Μείωση της απόκλισης στον χρόνο
ικανοποίησης
Σημεία διείσδυσης της ζήτησης
και στρατηγικά αποθέματα
Το παγόβουνο της πληροφόρησης
Το υπομόχλιο της εφοδιαστικής αλυσίδας
Η ταχύτητα και η ορατότητα οδηγούν
την απόκριση
Η διαδικασία
προγραμματισμού
πωλήσεων και
λειτουργιών
Το επίκεντρο της διαχείρισης και
του προγραμματισμού ζήτησης
Μοντέλο 9 βημάτων του VICS για την εφαρμογή
του μοντέλου CPFR

Πηγή: ECR
Europe/Accenture,
European CPFR Insights,
2002
Οφέλη από την εφαρμογή της CPFR
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6
Δημιουργώντας μια
ευπροσάρμοστη
εφοδιαστική
αλυσίδα
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Χρησιμοποιώντας τον πίνακα
ποσότητας/μεταβλητότητας
• «Ώθηση» προϊόντων και «έλξη» ζήτησης
• Η ιαπωνική φιλοσοφία
• Ευέλικτη εφοδιαστική αλυσίδα
• Οι βάσεις της ευελιξίας
• Ο «δρόμος» προς τον υψηλό βαθμό απόκρισης
Ευελιξία ή λιτή παραγωγή;
Γενικές στρατηγικές εφοδιαστικής
αλυσίδας
Σημείο αποσύζευξης
Πίνακας ποσότητας/μεταβλητότητας
Διαφοροποίηση εφοδιαστικής αλυσίδας
«Ώθηση» έναντι «έλξης» στο πλαίσιο της
εφοδιαστικής αλυσίδας
Η μέθοδος ελέγχου αποθεμάτων σύμφωνα
με τη στάθμη αναπαραγγελίας
Η μέθοδος ελέγχου αποθεμάτων σύμφωνα
με την περίοδο επιθεώρησης
Στάθμη αναπαραγγελίας και εξαρτημένη ζήτηση
Ανεξάρτητη και εξαρτημένη ζήτηση
• Ενώ η ανεξάρτητη ζήτηση μπορεί να προβλεφθεί
κάνοντας χρήση των παραδοσιακών μεθόδων, η
εξαρτημένη ζήτηση θα πρέπει να υπολογιστεί
σύμφωνα με τη ζήτηση που αντιστοιχεί στο επόμενο
επίπεδο της αλυσίδας logistics
Αιτίες εμφάνισης ανομοιόμορφης ζήτησης
σε επίπεδο μονάδας παραγωγής
Προσδιορίζοντας την οικονομική ποσότητα
παραγγελίας
Τα αποθέματα οδηγούν σε συγκάλυψη
των προβλημάτων
Μείωση του κόστους προετοιμασίας και
του κόστους παραγγελίας
Μείωση της οικονομικής ποσότητας
παραγγελίας
Ευέλικτη εφοδιαστική αλυσίδα
Ο «δρόμος» προς τον υψηλό βαθμό
απόκρισης
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7
Στρατηγική διαχείριση
χρόνου ικανοποίησης
παραγγελίας
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Ανταγωνισμός βασισμένος στον χρόνο
• Η έννοια του χρόνου ικανοποίησης παραγγελίας
• Διαχείριση καναλιών διανομής
• Μείωση του χρόνου ικανοποίησης των logistics
Ανταγωνισμός βασισμένος στον χρόνο
• Οι πελάτες σε όλες τις αγορές, βιομηχανικές ή
καταναλωτικές, είναι ολοένα και πιο ευαίσθητοι
στον χρόνο
Ο κύκλος ζωής του προϊόντος
Οι βραχύτεροι κύκλοι ζωής καθιστούν τον
χρονισμό παράγοντα κρίσιμης σημασίας
Αποδέσμευση από την κλασική
αντιστάθμιση μεταξύ εξυπηρέτησης και
κόστους
Ο κύκλος της παραγγελίας

Πηγή: Stock, J.R. και Lambert, D.M., Strategic Logistics Management, 2η έκδοση, Irwin, 1987
Συνολικός κύκλος παραγγελίας με μεταβλητότητα
Στοιχεία του χρόνου
ικανοποίησης
παραγγελίας
Διαχείριση στρατηγικού
χρόνου ικανοποίησης
παραγγελίας
Διαχείριση των χρόνων ικανοποίησης
• Όσο μεγαλύτερα είναι τα κανάλια διανομής, από
την πηγή των υλικών στον τελικό χρήστη, τόσο
λιγότερο ευαίσθητο στις μεταβολές ζήτησης είναι το
συνολικό σύστημα
Ποιες δραστηριότητες προσθέτουν κόστος
και ποιες προσθέτουν αξία;
Χρόνος που προσθέτει αξία
• Η διαφορά ανάμεσα στον χρόνο που προσθέτει αξία
και στον χρόνο που δεν προσθέτει αξία είναι
κρίσιμης σημασίας για την κατανόηση του τρόπου
με τον οποίο μπορούν να βελτιωθούν οι διαδικασίες
logistics
Δείκτης αποδοτικότητας της
εφοδιαστικής αλυσίδας
Προστιθέμενη αξία στη διαδρομή
του χρόνου
Η ποικιλία μέσα στη διαδρομή
του χρόνου
Χρόνος προστιθέμενου κόστους έναντι χρόνου
προστιθέμενης αξίας
Η μείωση του χρόνου που δεν προσθέτει αξία
βελτιώνει την εξυπηρέτηση και μειώνει το κόστος
Χαρτογράφηση της εφοδιαστικής αλυσίδας –
ένα παράδειγμα

Πηγή: Scott, C. Και Westtrook, R., «New Strategic Tools for Supply ChainManagement», International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, τόμος 21, αρ. 1., 1991
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8
Η συγχρονισμένη
εφοδιαστική αλυσίδα
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Η διευρυμένη επιχείρηση και η εικονική
εφοδιαστική αλυσίδα
• Ο ρόλος της πληροφόρησης στην εικονική
εφοδιαστική αλυσίδα
• Θεμέλια για τον συγχρονισμό
• Logistics «γρήγορης απόκρισης»
• Στρατηγικές παραγωγής γρήγορης απόκρισης
• Δυναμική συστημάτων logistics
Bασικές διαδικασίες που πρέπει να συνδεθούν
για να δημιουργηθεί η βάση του συγχρονισμού
εφοδιαστικής αλυσίδας
• Σχέδιο και χρονικός προγραμματισμός: Τοποθέτηση/ορατότητα υλικών, προηγμένος
προγραμματισμός, χρονικός προγραμματισμός, πρόβλεψη, διαχείριση δυναμικότητας.
• Σχεδιασμός: Μηχανολογικός σχεδιασμός, ηλεκτρολογικός σχεδιασμός, σχεδιασμός
εφοδιαστικής αλυσίδας, επιλογή συστατικών μερών.
• Εισαγωγή νέου προϊόντος: Διαχείριση κατάστασης υλικών, κατασκευή πρωτοτύπου,
επικύρωση σχεδιασμού, έλεγχος, επικύρωση παραγωγής, έναρξη παραγωγής ορισμένης
ποσότητας προϊόντος.
• Διαχείριση περιεχομένου προϊόντος: Δημιουργία αλλαγής, αξιολόγηση συνεπειών
αλλαγής, διάθεση αλλαγής προϊόντος, διακοπή/κατάργηση αλλαγής.
• Διαχείριση παραγγελίας: Σύλληψη/διαμόρφωση παραγγελίας, προϊόν στην αποθήκη
(το οποίο μπορούμε να υποσχεθούμε αμέσως στον πελάτη), παρακολούθηση παραγγελίας,
διαχείριση εξαιρέσεων.
• Εύρεση πηγών προμηθειών και εξασφάλιση προμηθειών: Διαχείριση εγκεκριμένου
προμηθευτή, στρατηγικές πηγές προμηθειών, επιλογή προμηθευτή, επιλογή εξαρτήματος.
Επίτευξη συγχρονισμού διαμέσου των κοινών
πληροφοριών
Η διευρυμένη επιχείρηση και η εικονική
εφοδιαστική αλυσίδα

Πηγή: A. T. Kearney
Εφαρμογές διαδικτύου και εφοδιαστική αλυσίδα
Λειτουργίες πληροφοριακού συστήματος Logistics
Τα καθημερινά δεδομένα για τις πωλήσεις οδηγούν το
σύστημα αναπλήρωσης παραγγελιών (σύστημα
ανεφοδιασμού)
Logistics «γρήγορης απόκρισης»
• Η βασική ιδέα στην οποία στηρίζεται η «γρήγορη
απόκριση» είναι η εξής: για να αποκομίσει κανείς τα
οφέλη τα οποία απορρέουν από τον βασισμένο στον
χρόνο ανταγωνισμό, είναι ανάγκη να αναπτύξει
συστήματα που να αποκρίνονται, και μάλιστα
γρήγορα
 Δρώντας στη βάση αυτών των πληροφοριών,
ενεργοποιείται μια ενοποιημένη ακολουθία παραλαβής και
παράδοσης στο κατάστημα
Το σύστημα γρήγορης απόκρισης μπορεί να
πυροδοτήσει έναν «αποδοτικό κύκλο» στα
logistics
Η επίπτωση της δραστηριότητας προώθησης στις
απαιτήσεις παραγωγής
 Κύκλος παραγγελίας του συστήματος παράδοσης
στον κλάδο τροφίμων

Πηγή: Grocery
Manufacturers
Association of
America.
 Ροή προϊόντος στον κλάδο τροφίμων

Πηγή: Grocery
Manufacturers
Association of
America
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9
Πολυπλοκότητα και
εφοδιαστική αλυσίδα
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Οι πηγές πολυπλοκότητας στην εφοδιαστική
αλυσίδα
• Το κόστος πολυπλοκότητας
• Σχεδιασμός προϊόντων και πολυπλοκότητα στην
εφοδιαστική αλυσίδα
• Θέτοντας υπό έλεγχο την πολυπλοκότητα
Πολυπλοκότητα δικτύου
• Μετά το κλείσιμο της γραμμής συναρμολόγησης της Dell στην
Αμερική εντός ολίγων ημερών από τον σεισμό στην Ταϊβάν
τον Σεπτέμβριο του 1999, η εταιρεία προσπάθησε να
κατανοήσει τους λόγους που αυτό συνέβη.
• Για να το κάνει, η Dell μελέτησε το πού πραγματοποιούσαν
τις αγορές τους οι προμηθευτές τρίτου επιπέδου, και αυτό με
τη σειρά του έδωσε την πρώτη σημαντική απάντηση – την
Tawain Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC).
Τα στελέχη της Dell συνειδητοποίησαν ότι ουσιαστικά
αγόραζαν τσιπάκια εκατοντάδων εκατομμυρίων δολαρίων τον
χρόνο έμμεσα από την TSMC.
Διασκευή από το Lynn, B.C., The End of the Line, Doubleday, 2005
Πολυπλοκότητα γκάμας προϊόντων
• Η Hewlett-Packard (ΗΡ) είναι ηγετική εταιρεία παραγωγής προσωπικών
υπολογιστών, εκτυπωτών, σέρβερ και άλλων συναφών προϊόντων. Προσφέρει
τεράστια ποικιλία προϊόντων και τη δυνατότητα πολλών διαφορετικών παραλλαγών.
Παραδείγματος χάρη, για την τελευταία σειρά εκτυπωτών λέιζερ υπάρχουν
περισσότεροι των 2.000 κωδικών μονάδας αποθέματος!
• Παρότι η παροχή αυτού του βαθμού επιλογής στον πελάτη καθιστά δυνατά υψηλά
επίπεδα πωλήσεων, κοστίζει – ιδιαίτερα όσον αφορά τα έξοδα που σχετίζονται με τα
αποθέματα αλλά και τους διοικητικούς πόρους που απαιτούνται για τη διαχείριση
της απορρέουσας πολυπλοκότητας.
• Για την αντιμετώπιση της εν λόγω πρόκλησης, η ΗΡ έχει αναπτύξει δύο συστήματα
υποστήριξης αποφάσεων σχεδιασμένων να συμβάλλουν στην καλύτερη κατανόηση
του κόστους/οφέλους που απορρέει από την εισαγωγή καινούργιων προϊόντων και
τη βελτίωση της διαθεσιμότητας, επενδύοντας συνολικά λιγότερα σε απόθεμα. Ως
αποτέλεσμα, η ΗΡ απλοποίησε τα προϊόντα που προσφέρει και μείωσε σημαντικά το
κόστος, ενώ την ίδια στιγμή πέτυχε συντομότερους χρόνους απόκρισης και
υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης πελάτη.
Πηγή: Ward, J. et al., «HP Transforms Product Portfolio Management with Operations Research», Interfaces, τόμος
40, αρ. 1, σελ. 17-32, 2010.
Διαχείριση της
πολυπλοκότητας
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10
Η διαχείριση
των παγκόσμιων
καναλιών διανομής
Περιεχόμενα κεφαλαίου

• Η τάση προς την παγκοσμιοποίηση στην

εφοδιαστική αλυσίδα
• Εξασφάλιση ορατότητας στα παγκόσμια δίκτυα
διανομής
• Χρηματοδότηση παγκόσμιων εφοδιαστικών
αλυσίδων
• Παγκόσμια οργάνωση logistics
• Να σκέφτεστε παγκόσμια, να δράτε τοπικά
• Το μέλλον του παγκόσμιου εφοδιασμού
Αντισταθμίσεις στα παγκόσμια logistics
Παγκοσμιοποίηση
• Η τάση προς την οργάνωση σε παγκόσμιο επίπεδο
τόσο της παραγωγής όσο και του μάρκετινγκ
υπογραμμίζει την κρίσιμη σημασία των logistics και
της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας ως κλειδιών
κερδοφορίας
Χρονική μετάθεση και τοπική
προσαρμογή
• Αν και η τάση για παγκόσμια εμπορικά σήματα και
προϊόντα συνεχίζεται, πρέπει να αναγνωριστεί ότι
εξακολουθούν να υπάρχουν σημαντικές τοπικές
διαφορές στις απαιτήσεις του πελάτη και του
καταναλωτή
Διαχείριση (έκτακτων) Γεγονότων στην
Εφοδιαστική Αλυσίδα (SCEM)
• Το σύστημα SCEM πρέπει να ενεργεί όπως μια συσκευή εντατικής
παρακολούθησης της κατάστασης υγείας ενός ασθενούς σε ένα
νοσοκομείο. Για να χρησιμοποιήσει τη συσκευή εντατικής
παρακολούθησης, ο γιατρός τοποθετεί όργανα μέτρησης σε
στρατηγικά σημεία στο σώμα του ασθενούς. Καθένα μετρά μια
συγκεκριμένη και διαφορετική λειτουργία: τη θερμοκρασία, τον
ρυθμό αναπνοής, την αρτηριακή πίεση. Η συσκευή είναι
προγραμματισμένη με χωριστά ανώτερα και κατώτερα όρια ελέγχου
για κάθε μετρητή και κάθε ασθενή. Αν κάποια από τις
παρατηρούμενες λειτουργίες ενός ασθενούς διαμορφωθεί πάνω ή
κάτω από τα καθορισμένα όρια, η συσκευή χτυπά συναγερμό για να
σπεύσει αμέσως ο γιατρός και να κάνει τις απαραίτητες ενέργειες.
Η εφαρμογή του SCEM πρέπει να λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο.
συνέχεια…
• «Η εταιρεία προσδιορίζει τα δικά της σημεία μέτρησης κατά μήκος
της εφοδιαστικής αλυσίδας και εγκαθιστά σε αυτά “μετρητές”.
Κατόπιν, η εταιρεία προγραμματίζει την εφαρμογή SCEM ώστε να
παρακολουθεί την πρόοδο στην εφοδιαστική αλυσίδα, από το
σχέδιο έως την υλοποίηση, και προσδιορίζει ανώτερα και κατώτερα
όρια ελέγχου. Αν καταγραφεί υπέρβαση οποιουδήποτε από τα
σημεία ελέγχου, ή αν προκύψουν ανωμαλίες, ηχεί συναγερμός, ώστε
ο διευθυντής του τμήματος να αναλάβει δράση».

Πηγή: Styles, Peter, «Determining Supply Chain Event Management», Achieving Supply Chain
Excellence Through Technology, Montgomery Research, San Francisco, 2002.
Η εξέλιξη της διαχείρισης γεγονότων
εφοδιαστικής αλυσίδας
 Διαχείριση γεγονότων κατά μήκος
της εφοδιαστικής αλυσίδας

Πηγή: Cranfield School of Management, Creating Resilient Supply Chains, Έκθεση για λογαριασμό του υπουργείου Μεταφορών,
2002
Χρηματοδότηση εφοδιαστικής αλυσίδας

Πηγή:
PriceWaterhouseCoopers,
2014
Δομή και έλεγχος
• Προκειμένου να επιτευχθούν οι αντισταθμίσεις από
τον εξορθολογισμό της εύρεσης πηγών προμηθειών,
της παραγωγής και της διανομής πέρα από εθνικά
σύνορα, αναγκαία προϋπόθεση είναι να
δημιουργηθεί μια κεντρική δομή λήψης αποφάσεων
για τα logistics
Παγκόσμιος συντονισμός και τοπική
διοίκηση
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11

Logistics υπηρεσιών
Περιεχόμενα κεφαλαίου

• Τι είναι υπηρεσία;
• Aγοράζοντας αποδοτικότητα
• Η λογική των κυρίαρχων υπηρεσιών
• Η τάση προς την «υπηρεσιοποίηση»
• Συνέπειες της υπηρεσιοποίησης στα logistics
• Ο κρίσιμος ρόλος της δυναμικότητας
• Διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών
• Διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών
Η τάση προς υπηρεσιοποίηση

Neely, Institute for Manufacturing, University of Cambridge

Οι δύο εναλλακτικές προσεγγίσεις

Πηγή: Ανατυπώθηκε με άδεια από το Emerald Group Publishing Limited, αρχικά δημοσιευμένο στο
Aronsson, H., Abrahamsson, M. και Spens, K., «Developing lean and agile health care supply chains»,
Supply ChainManagement: An International Journal, τόμος 16, αρ. 3, 176-183
 Το μοντέλο της εφοδιαστικής αλυσίδας υπηρεσιών

Πηγή: Ellram, L. M., Tate W. L. και Billington, C., «Understanding and managing the supply chain model», Journal of Supply
Chain Management, τόμος 40, αρ. 4, 17-32, 2004.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12

Διαχείριση κινδύνου
στην εφοδιαστική αλυσίδα
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Γιατί οι εφοδιαστικές αλυσίδες είναι περισσότερο
ευπαθείς;
• Κατανόηση των κινδύνων στην εφοδιαστική
αλυσίδα
• Διαχείριση κινδύνου στην εφοδιαστική αλυσίδα
• Επίτευξη ανθεκτικότητας στην εφοδιαστική
αλυσίδα
Η επίπτωση των διαταραχών στην εφοδιαστική
αλυσίδα ως προς την αξία για τον μέτοχο

Πηγή: Singhal, V.R. και Hendricks, K., 2002

Κατανόηση των κινδύνων
στην εφοδιαστική αλυσίδα

κίνδυνος στην εφοδιαστική αλυσίδα =

πιθανότητα διαταραχών Χ επίπτωση
 Πηγές κινδύνου στην εφοδιαστική
αλυσίδα

Πηγή: Προσαρμοσμένο από Mason-Jones, R. Και Towill, D.R., «Shrinking the Supply Chain Uncertainty
Cycle», Control, Σεπτέμβριος , σ. 17-22
Η διαδικασία διαχείρισης κινδύνου
στην εφοδιαστική αλυσίδα
Η διαφορά μεταξύ διαδικασιών Two Sigma και
Six Sigma

Πηγή: Christopher, M. και Rutherford, C, «Creating Supply Chain Resilience through Agile Six Sigma», Critical Eye,
Ιούνιος/Αύγουστος 2004
Ανάλυση αιτίου-αιτιατού
• Η ανάλυση αιτίου-αιτιατού (γνωστή και ως ανάλυση
της βαθύτερης αιτίας) χρησιμοποιείται για να
γίνουν αντιληπτά τα πραγματικά υποβόσκοντα αίτια
ενός προβλήματος. Κατά κανόνα, συνίσταται στη
χρήση μιας διαδικασίας διαδοχικών ερωτήσεων
(Γιατί;) και απαντήσεων («πέντε φορές»). Η λογική
είναι να μην αποδεχόμαστε την πρώτη απάντηση
που δίνεται, αλλά να εμβαθύνουμε όσο το δυνατόν
περισσότερο
Δημιουργία μιας ανθεκτικής εφοδιαστικής
αλυσίδας – στρατηγικές προσεγγίσεις
Ανθεκτικότητα έναντι συγκεντρωτισμού

Πηγή: Βασισμένο στο Chopra και

Sodhi, 2014
Χαρτογράφηση της εφοδιαστικής αλυσίδας
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 13

Η είσοδος στην εποχή του

ανταγωνισμού δικτύων
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Το νέο οργανωσιακό πρότυπο
• Συνεργασία και εμπιστοσύνη στην εφοδιαστική
αλυσίδα
• Μείωση του κόστους μέσω της συνεργασίας
• Συν-ανταγωνισμός: Συνεργασία με τους
ανταγωνιστές
• Διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας ως δικτύου
• Ενορχήστρωση εφοδιαστικής αλυσίδας
• Από την παροχή υπηρεσιών logistics 3PL στην
4PL™
• Επίλογος
Η ανάγκη για νέα επιχειρηματικά
υποδείγματα
• Οι περισσότεροι από εμάς εργαζόμαστε σε
επιχειρήσεις που βασίζονται στην ιεραρχία,
οργανώνονται κάθετα και ορίζονται ανά λειτουργία
Το δίλημμα του φυλακισμένου: επιλογές
ποινής (χρόνια φυλάκισης)
Οι επιδράσεις του κόστους logistics των
προμηθευτών στο κόστος του αυτοκινήτου
 Συν-ανταγωνισμός στην εφοδιαστική
αλυσίδα
Η έννοια 4PL™

Πηγή: Accenture
Τέσσερα βασικά
συστατικά τα οποία
πρέπει να υπάρχουν σε
μια 4PL™

Πηγή: Accenture
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 14
Υπέρβαση των εμποδίων
για την ολοκλήρωση της
εφοδιαστικής αλυσίδας
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Δημιουργία οράματος για τα logistics
• Τα προβλήματα με τις συμβατικές οργανωσιακές
δομές
• Ανάπτυξη της οργάνωσης logistics
• Τα logistics ως όχημα αλλαγής
• Συγκριτική αξιολόγηση
Η επιχειρηματική δομή
• Οι παραδοσιακές επιχειρήσεις έχουν αναπτυχθεί
προσθέτοντας διαδοχικά επίπεδα διοίκησης και
γραφειοκρατίας
Η λειτουργική οργάνωση
Το απόθεμα αποκρύπτει τη ζήτηση
Εναλλακτικές έννοιες κόστους
Διαχείριση της παραγγελίας
Κατακόρυφη οργανωσιακή εστίαση
Οριζόντια οργανωσιακή διαχείριση
Οργανωσιακή αλλαγή
• Καθώς οι αγορές, οι τεχνολογίες και οι
ανταγωνιστικές δυνάμεις μεταβάλλονται με
συνεχώς αυξανόμενους ρυθμούς, η επιτακτική
ανάγκη οργανωσιακής αλλαγής γίνεται ακόμη πιο
πιεστική.
Δημιουργία της κάρτας επιδόσεων
logistics
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 15
Δημιουργώντας μια
βιώσιμη εφοδιαστική
αλυσίδα
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Οι τρεις πυλώνες βιώσιμης ανάπτυξης (triple
bottomline)
• Φαινόμενο του θερμοκηπίου και εφοδιαστική
αλυσίδα
• Μειώνοντας την ένταση μεταφορών στην
εφοδιαστική αλυσίδα
• Πέρα από το αποτύπωμα άνθρακα
• Μειώστε, επαναχρησιμοποιήστε, ανακυκλώστε
• Ο αντίκτυπος της κυκλοφοριακής συμφόρησης
 Οι τρεις πυλώνες βιώσιμης ανάπτυξης: πλανήτης,
άνθρωπος και κέρδος

Πηγή: Bush., C., Sustainable Sourcing: A New Approach to High Performance in Supply Chain Management, Accenture, 2010
 Οι αποφάσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας
επηρεάζουν το αποτύπωμα πόρων
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 16

Η εφοδιαστική αλυσίδα
του μέλλοντος
Περιεχόμενα κεφαλαίου
• Αναδυόμενες μεγάλες παγκόσμιες τάσεις (megatrends)
• Μετατόπιση των κέντρων βάρους
• Διακυβέρνηση και συμμόρφωση της εφοδιαστικής
αλυσίδας
• Η ανάγκη για προσαρμοστικότητα
• Αναζητώντας δομική ευελιξία
• Το όραμα για το 2020
• Σπατάλη στην εφοδιαστική αλυσίδα
• Η Νέα Βιομηχανική Επανάσταση
• Επτά μείζονες επιχειρηματικοί μετασχηματισμοί
• Συμπεράσματα για τους αυριανούς υπεύθυνους logistics
Η εφοδιαστική αλυσίδα του μέλλοντος
Οι βασικοί επιχειρηματικοί μετασχηματισμοί και
οι επιπτώσεις για τις διοικητικές δεξιότητες
 Δημιουργία προφίλ ικανοτήτων
«σχήματος Τ»
Απαγορεύεται η αναδημοσίευση ή αναπαραγωγή του
παρόντος έργου με οποιονδήποτε τρόπο χωρίς γραπτή
άδεια του εκδότη, σύμφωνα με το Ν. 2121/1993 και τη
Διεθνή Σύμβαση της Βέρνης
(που έχει κυρωθεί με τον Ν. 100/1975)