Apstrakt:

Svrha- Ovaj rad ima za cilj da ispita efekat radno-životne balansa na nivou

vrednosti brendiranja poslodavca i organizacijsko upravljanje talentima.

Da li se pri postignutom balansu zivota i posla zaposlenog, postize i pozitivna reputacije kompanije, i da li sve to dovodi do lakse regrutacije,
ali i zadrzavanja već postojećih talenata u kompaniji.

Strukturni model jerazvijen da razgraniči interakcije među njima i istraži posredujući efekat brendiranja poslodavca sa

vrednosću između odnosa radno–životnog balansa i oranizacijsko upravljanje talentima.

Dizajn/metodologija/pristup – Ova studija se zasniva na rezultatima anketa i pregleda literature primenljive u praksi.

Podaci su prikupljeni slučajnim uzorkom rukovodilaca srednjeg nivoa koji rade u različitim informaciono-tehnološkim (IT) kompanijama na
teritoriji Indije.

Model i pozitne hipoteze su testirane kroz analizu miodela strukturalne jednacine

Nalazi – Utvrđeno je da je balans zivot- posao , pozitivno i značajno predvideo brendiranje poslodavca kao i

i organizacijsko upravljanjetalentima. Studija je takođe pokazala da postoji

značajna i pozitivna korelacija između vrednosti privlačnosti brendiranja poslodavca i organizacijskog upravljanja talentima..

Dalje, utvrđeno je da je vrednost privlačnosti brendiranja poslodavca posrednik između

odnos radnog–životnog balansa i organizacijskog upravljanja talentima.

Ključne reči:Menadžment Ljudskih resursa, brendiranje poslodavca, posao- zivot balans, organizacijsko
upravljanje talentima.

Teoriska osnova:
Značaj pitanja vezanih za WLB i njen uticaj na druge organizacione

Faktore i njihove performanse, mogu biti shvaćeniji na osnovu nedavnog izveštaja koji je objavila Hay

grupa (globalna konsultantska firma za menadžment) u 2018. Ovo istraživanje je pokazalo

da generalno gledano, odliv zaposlenih u Indiji iznosi 15,7 odsto i to je uglavnom posledica pitanja WLB-a.

U ovoj studiji ispitaćemo odnos WLB-a u odnosu na brendiranje poslodavca i upravljanje talentima

Posmatrajuči različite savremene izazove i promene u organizacionom svetu kao što su npr.

promene povećanja broja zaposlenih u romantičnom odnosu, povećane konkurencije na trzistu rada ,

24*7 radna kultura, lokacije posla, zaposlenih sa starim roditelji kojima je nega potrebna, samohrani roditelji sa maloletnom decom, su neki
od najčešćih primera.

Svi ovi gore navedeni primeri značajno su doprineli da se shvati bitnost balansa privatnog i poslovnog .Njen uticaj na zaposlenog, koji se
posle odrazava i na zadovoljstvo na poslu, motivaciju, isticanje kao i lojalnost kompaniji.

Ističu se promenei na demografskom nivou, kao što je porast učešća žena kao zaposlenih,

penzionisanje generacije bejbi – bumera i sve veća uloga i odgovornosti Gen Y (1981–2000).

Sve pomenuto je navelo da se istrazivanje uticaja WLB-a nastavi.

Zaposleni savremenog doba teže radnom mestu gde bi mogli da dobiju bolju radnu-kulturu, idealan balans zivota i posla,

karijeru u usponu i stabilnost radnih mesta

Istraživački problem:
Generalno gledano, organizaciona struktura širom sveta pretrpela je značajne promene;

demografija rada (na primer učešće žena je poraslo) i generacije bejbi-bumera

koji se penzionisu , su među najizazovnijim pitanjima pred menađmentom ljudskih resursa.

Zaposleni pokazuju proaktivnije ponasanje, kao sto je preuzimanje odgovornosti (Fuler i Marler, 2009),i biranje induvidualnog rada takođe.

U svetlu ovih faktora, ravnoteza posla-života postaje preokupacija ne samo u industrijskim vec političkim,i istrazivačkim krugovima.

promene kao što je sve veći broj zaposlenih žena, , 24*7 radna kultura, napredak u tehnologiji i

komunikacioni sistem, kolektivno doprinosi stvaranju neravnoteže između

poslovnogi privatnog života.

Poslodavci daju zaposlenima vodeće plate za svoje podneblje, brza napredovanja, ali opet i dozivljavaju veliki odliv zaposlenih .

Društvo za upravljanje ljudskim resursima (SHRM), na osnovu istraživanja, pokazalo je da 41 odsto

zaposlenih su "donekle spremni", a 39 odsto je "veoma spremno" da potraži novi posao.

Stopa odliva talenata je kritično ozbiljan problem za indijsku IT industriju

organizacije se suočavaju sa izazovima u upravljanju talentima, kao i

brendiranju među potencijalnim i sadašnjim zaposlenima. Istraživanje u ovom polju ističe

probleme vezane za nedostatak talenata i zadržavanje onih talenata koji su vec u organizaciji.

Trenutna radna snaga u svim sektorima je multigeneracijska,

konstituisan od strane tri generacije naime, bejbi bumera (1946–1960), Gen X (1961–1980)

i Gen Y (1981–2000); gde se bumeri povlače i general X će uskoro uslediti. Do 2030.

skoro tri četvrtine globalne radne snage činiće članovi Gen Y.

Privlačenje talenata i upravljanje zadovoljnim zaposlenima

dugoročno gledano, to je jedno od najznačajnijih pitanja u indijskoj industriji

Kao odgovor na ove izazove i promene,

organizacije se suočavaju sa visokim pritiskom da redizajniraju i redefinišu svoje politike i prakse

sa namerom da olakšaju zaposlenima da uspesnoodržavaju ravnotezu između posla i privatnog zivota

Predmet i cilj istrazivanja:

Postoji širok spektar literature o uticaju WLB-a na rad zaposlenih i njihovu motivisanost, i poboljsanje rezultate zbog istog.

Međutim, treba pomenuti i vezu WLB sa organizacijom kao što je upravljanje talentima

i brendiranje poslodavca. Istraživanja iz oblasti brendiranja poslodavca govore o

efektivnost i uticaj brendiranja poslodavaca na zaposlene i organizacione odnose. Pozitivna reputacija utiče na Njihovo zadovoljstvo i
lojalnost.

Brendiranje poslodavaca pomaže i u privlačenju potencijalnih zaposlenih .

Dalji nalazi istraživanja pokazali su da WLB ima

neposrednu i presudnu ulogu u izgrađivanju stavova zaposlenih, njihovog angažovanja

,njihovo emotivno stanje, i međuljudske odnose u kompaniji.

Stoga je potreban ozbiljan naporu održavanju rasta i uspeha industrije

Ali napori da se obezbedi balans posla-zivota , mogu da smanje ukupne troškove organizacionog učinka poboljšanjem zadržavanja osoblja

Kroz lojalnost, povećanje produktivnosti, minimiziranje stresa radnika i može obezbediti bezbednije i

zdravije radno mesto. Jer činjenica je da postoji veza između WLB politike sa

nižom stopom odliva talenata.

smanjen nivo WLB-a može imati negativan uticaj na performanse i nivo zadovoljstva, to takođe može

rezultira visokim odlivom zaposlenih.

Pitanje ravnoteze posao – zivot je

Izrastao u ključni element vladinih ,praktikantskih i akademskih diskusija.
primarna svrha sadašnje studije je razumevanje vrednosti "dobrog radnog–životnog balansa,"
i kako je to značajno u razvoju i upravljanju nematerijalnim organizacionim resursima,
vrednostima brendiranja poslodavca i upravljanjem talentima među postojećim zaposlenima.

Sadašnja studija imala je za cilj da istražiodnos između WLB i OTM sa EBAV-om

Hipoteze u istrazivanju:
Kao potvrda prethodnih
istraživanja, hipoteze je formulisana za testiranje:

H1 Pretpostavlja se da bi balans zivota i posla bio pozitivno povezan sa OTM-om.

WLB program definišemo kao "sve poslodavce koji obezbeđuju
beneficije ili radne odredbe koje pomažu zaposlenima da izbalansiraju svoje potrebe na poslu i van njega".
Predloženi integrisani model studije baziran je na principima Teorije socijalne razmene ( social exchange theory)
Psihološkim ugovorima ,Teorijama i brending teorijama u radnomokruženju.
Potom modelu , tokom radnog odnosa, zaposleni prolaze kroz
nekoliko vrsta iskustava, koje ćese odraziti na njihovo emotivno i međuljudsko ponašanje.

Socijalna razmena na radnom mestu podrazumeva niz interakcija na formalni i

Neformalni način, koji na kraju generišu osećaj obaveza u vidu psihološkog
ugovora i međusobnog odnosa prema organizaciji i njenim ciljevima. Teorija o
EBAV objašnjava faktore odgovorne za atraktivnost zaposlenih
organizacijama i njenim praksama i takođe govori o prednostima u
ispunjavanje organizacionih ciljeva
Zadržavanje talenata je jedan od značajnih ishoda ove
pozitivne percepcije zaposlenih kroz emocionalna vezanost pojedinca prema
organizaciji na osnovu vrednosti koje dobijaju iz ukupnog radnog iskustva

na osnovu prethodne literature, posvedočili smo sledeću hipotezu:

H2 . Smatra se da bi WLB bila pozitivno povezana sa EBAV-om.

Ovde je akcenat na pojmu upravljanja talentima
kao kontinuiranom procesu, a ne kao intervencija ograničenog roka trajanja.
WLB je važnija od novca, jer se vrednosti u društvu pomeraju ka većem akcentu na
kvalitet života a manje na materijalnu dobit
Dalje, verovalo se da nezadovoljna mušterija priča desetoro ljudi o svom iskustvu dok je nezadovoljan radnik
govori stotinu
Brendiranje poslodavca odražava kulturu rada u organizaciji i
zaposleni u brendiranoj organizaciji osećaju mnogo veći osećaj ponosa, privrženosti i poverenja
prema njihovom poslodavcu. Na osnovu navedenog opšteg obrazloženja koje se zasniva na implementaciji
strategija brendiranja poslodavaca, mi hipotetišemo da
H3. EBAV pozitivno utiče na OTM.
Definisano je da su , dobro poklapanje preferencija u privatnom života zaposlenih i zahteva samog posla,
ključni za zadržavanje zaposlenih u većem broju .
Imati najbolji pristup poslodavca ka zaposlenom ponudiće stabilne,
Teško zamenljive i vodeće sposobnosti u odnosu na konkurente
Literatura u prošlosti sugeriše o mogućem odnosu EBAV-a u
između odnosa WLB-a i upravljanja talentima. Stoga, mi pratimo
Hipotezu:
H4. EBAV bi trebalo da posreduje u odnosima između WLB i OTM.

VarIjable u istrazivanju:
Testirali odnos između tri promenljive, tačnije WLB, EBAV i OTM,

Na koju smo primenili Pirsonovu koeficijentnu tehniku korelacije.

Metod istrazivanja:
Predložene hipoteze ove studije testirane su kroz SEM analizu.

Testiranje je iskazano kroz model koji sadrži jedan faktor koji je predviđač: WLB, i varijablama : EBAV i

OTM.

Model sadrži 25 testiranih stavki, sa pet faktora modela za svaku od njih, i za varijable, kao i za predviđača

SEM analiza se vrši za merenje uticajnih odnosa

među promenljivim koje istražujemo , i posredujućim efektom EBAV-a.


 INSTRUMENTI:
 Intrumente mozemo posmatrati kroz 3 parametra: