MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

ISTRAIVANJE ZADOVOLJSTVA
POSLOM I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH
U NOVOM GRADU
1. UVOD
U savremenom poslovanju u okvirima kapitalistikog drutva, menadment
ljudskih resursa predstavlja vanu kariku u ovom osjetljivom procesu. Iako je ova
nauka relativno mlada i kod nas se ovome jo uvijek ne posveuje dovoljna panja,
njen znaaj je i vie nego oigledan.
Menadment ljudskih resursa obuhvata vie podruja interakcije menadmenta i
zaposlenih, poev od planiranja, regrutacije, preko plaanja, nagraivanja,
odravanja i pospjeenja sistema, do eventualnog raskidanja ugovora sa
zaposlenim. Ipak, ono to predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije jesu
pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i
time i sebi i organizaciji donose profit, bilo u materijalnom ili nekom drugom
smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni nee obavljati posao kako treba, zbog ega
preduzee trpi direktnu materijalnu tetu. Osim toga, nezadovoljni zaposleni e
eljeti da napuste posao i u tom sluaju e svi resursi ranije uloeni u tog zapslenog
praktino biti baeni u vodu. Da bi preduzee zdravo funkcionisalo i donosilo
profit, potrebno je kontrolisati i odravati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na
ljudskim resursima poiva uspjenost jednog preduzea.
U ovom radu pokuaemo ispitati na koji nain sluajan uzorak zaposlenih u
Novom Gradu doivljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da li se moe
primijetiti da se ovdje neko bavi ljudskim resursima.

2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA

2.1. Zadovoljstvo poslom
Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj
stav se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisali kao kognitivne,
afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je,

dakle, sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu
(kognitivna komponenta), osjeanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu
posla (evalutivna komponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie
istraivanih tema u oblasti ljudskog ponaanja u organizacijama. Razlog tome je
svakako uvrijeeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da se
uspjenost organizacije ne moe postii sa nezadovoljnim zaposlenima.
Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorija vrijednosti.
Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su ljudi
zadovoljni ishodom samog posla. to pojedinac dobije vie onog ishoda koji on
cijeni to e bili zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utie samo veliina nagrade
ve i koja se nagrada prima odnosno da li za uloeni trud radnik dobija one nagrade
koje on cijeni. Prema toj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti
nezadovoljni ako njima ta plata nije najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su
to na primjer, kreativni, mladi ininjeri u razvoju mogue jc da e biti zadovoljni
poslom i pored male plate ako imaju na tom poslu mogunost kreativnog rada,
usavravanja, uenja i napredovanja jer je to ono to oni cijene na poslu. Da bismo
dakle, predvidjeli neije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samo
zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi ve i njegova
oekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utie zapravo nesklad ili
odstupanje zadovoljstva od oekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne
visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko moe biti nezadovoljan
poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka
oekivanja u pogledu visine same plate ve u pogledu mogunosti napredovanja u
karijeri. Lokova teorija skree panju na jo jedan bitan fenomen. Ljudi imaju
sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu
nesklada izmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata gde je
nesklad oekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima
tendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji
onim aspektima posla kod kojih je postojao najvei nesklad i obratno.
ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraivanja
su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije: organizacioni i lini
faktori zadovoljstva poslom.
2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom
Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je mentalno
izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri
karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu
djelovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju zaposlenom o tome kako
je obavio posao.
Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji poslom.
Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema
nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim

istraivanjima koja su raena u domaim preduzeima. Radnici su zadovoljniji ako

percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene. Od
pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja nego od same visine plate.
Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvo radnika
vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, nego i zato to bolji
radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh
na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnim uslovima ne toliko to su oni za
njih lino neprijatni koliko zbog toga to ih oni ometaju da postignu oekivane
performanse.
Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu.
Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima imaju
lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna socijalna
atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj meri zainteresovani za
karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih sa neposrednim
rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji odnos, ako ef
ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradi sa njim otvorene odnose
onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora se takoe napomenuti da i nacionalna
kultura moe imati uticaj na znaaj ovog faktora zadovoljstva poslom. U
kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je znaaj prijatne socijalne
atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor zadovoljstva poslom kod veine
zaposlenih, ak vaniji nego visina plate. Neka istraivanja pokazuju da to
apsolutno vai za sva naa preduzea. U svakom domaem preduzeu, najvaniji
aspekti posla, oni od kojih se najvie oekuje, su zapravo oni vezani za socijalni
ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa efom, odsustvo sukoba,
druenje sa kolegama poslije posla itd. Zakljuak je da na zadovoljstvo poslom
naih radnika vie utie socijalni ambijent nego visina plate, ime se, izmeu
ostalog, moe objasniti i relativno malo trajkova i nezadovoljstva radnika u
poreenju sa veliinom pada njihovog ivotnog standarda.
Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposleni
zadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima data vea
mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument djeluje dosta logino ali se
mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime,
decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju
pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vie ravnomerno
rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo u nacionalnim kulturama
koje imaju nisku tzv. distancu moi. U kulturama sa visokom distancom moi
zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju njihovo ukljuivanje u odluivanju te e
decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja u
naim preduzeima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione
strukture izvor zadovoljstva zaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u
naim preduzeima su zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna,
poznata i stabilna. To se moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom
nae nacionalne kulture -izbjegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole promene,
neizvesnost, nejasnoe te je logino da od strukture oekuju da ih toga potedi.

Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, bie izvor zadovoljstva zaposlenih, ako ne izvor nezadovoljstva.
2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom
Sklad izmedu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici iji
lini profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog
mjesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osjea da mu posao omoguuje da
izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svoju linost i sposobnosti te e biti
zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad izmeu sposobnosti i
zahtjeva posla dovee do boljih radnih rezultata, ovi do veih nagrada a svi
zajedno vodie veem zadovoljstvu zaposlenih.
Radni sta i starost. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendenciju da
budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To
se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje
vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodno opisanog efekta
kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetku zadovoljni svojim poslom,
ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju svoju inertnost time to sebe
ubjeuju da su zadovoljni tim poslom. Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo
poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne linerano. Prvo se naglo poveava
zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato to ovjek postaje sve uspjeniji u
svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40-tih ovjek dostie zenit u poslu, gubi
mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do
penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.
Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je on zadovoljniji
poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea
primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu mo i drutveni uticaj to sve
vodi veem zadovoljstvu poslom.
Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat "prelijevanja
zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivno odraava na
zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima
pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom.
2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie pojavljuju
teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumijeva i njihovu
obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao vane stakeholder-e, ipak se najvei broj
autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik produktivniji radnik. Meutim, empirijska istraivanja su pokazala da odnos
zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi

pogled izgledati. Osim toga, zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na

neke druge pojave u organizaciji kao to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.
Model zadovoljstva poslom:

Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznou J.Field-a)

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:

Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu
korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to
nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraivanjima kree se tek oko 0.17.
Ima vie razloga zato veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jaa i
direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se samo
zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na
produktivnost jer tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili
nezadovoljstvo radnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue
objanjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer
uzrono posljedine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je
moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih.
Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanje
nagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u
posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt
poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik
ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada isto toliko vano, stvarati
bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.
Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova

hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada (negativni) koeficijent

korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatni uzrok neto slabije veze
nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome da na
odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo
zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima vie faktora
koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka
posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.
Fluktuacija. Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao nego
nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzeima sa
visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego u onim sa niim stepenom
nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornih varijabli koje mogu taj odnos
da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda ostati na poslu jer nema drugih
mogunosti. To znai da na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiu
opte ekonomske prilike kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i
da na sklonost naputanju posla utie i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo
zaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od onog to bi se na prvi pogled moglo
pretpostaviti. Lake naputaju posao oni radnici koji su generalno zadovoljni
ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su nezadovoljni i poslom i
ivotom u cjelini.

2.2. Motivacija
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje
menadmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno
orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu.
Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motiviu objekat su intenzivnih
istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacione teorije. Sloenost
individue iskljuuje prihvatanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne,
putem koje bi se na jedinstven nain motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima
organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je sloen
psiholoki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije.
Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i sloenost zaposlenih kao
individua i okolnosti koje ih okruuju.
Djelovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kom svaka
pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i
zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposleni. Menaderi
moraju predstavljati vezu izmeu ljudi i preduzea i obavljati svoje funkcije u
sklopu menadmenta ljudskim resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i
postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea.
Jedan od glavnih zadataka menadmenta ljudkih resursa u okviru jednog preduzea
je definisanje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uslov je bolje poznavanje i
razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja i motivisanja ne moe

zavisiti od pojedinang ponaanja i stava rukovodilaca ve je sastavni dio poslovne

i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.
Motivaconi sisitem preduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za
funkcioniranje organizacije i njegov razvoj:
1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja
organizacije.
Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja
potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se
zadovoljile vrlo razliite ljudske potrebe.

Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji

Deloitte (Ljubaznou Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)

2.2.1. Materijalne kompenzacije

Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivati iroku
strukturu motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i
privlanost radne situacije.
Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke

motivacione osnove razliitog ponaanja unutar preduzea. U razvijenim

ekonomskim sistemima sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je kod
nas izgleda plata na vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome lei u
drugaijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasljeu i dr.
Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju
motivacionog sisitema:
1. akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj
uspjenosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i
sniavanja kod loih poslovnih rezultata.
Naroito treba povesti rauna o injenici da zaposleni moraju imati povjerenje u
cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose
moraju pratiti privlane naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana
sa zaradom.
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna
lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati
dobre meuljudske odnose. Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi,
usko povezujui njegove isplate sa izvrenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspjenosti i odreenih
oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo
eljeno ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizao eljene efekte mora biti:
jednostavan, specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan.
Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i
ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date
koliine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u rjeavanju stambenih
problema i sl.). Preduzea trebaju prepoznati ta ele postii nabavkom pojedine
koristi i razumjeti motivacione karakteristike svake koristi za zaposlenike.
Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i
uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na
nivou preduzea (udjeli zaposlenika u dobiti preduzea, vlasnitvo zaposlenih nad
akcijama preduzea, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja
radnog uinka zahtijeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te
komunikaciju izmeu zaposlenih i menedmenta.
Zaposleni esto povezuju razvoj s unapreenjem (promocijom). Niske
organizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije
decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika. Stoga se strategija
nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da
unapreenje vide u profesionalnom i linom razvoju, umjesto u napredovanju u
hijerarhiji prema sve viim platnim nivoima.
2.2.2. Nematerijalne kompenzacije

Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one

nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to
vie potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih
ciljeva. Budui da potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke
potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa,
saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne
stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje svakog pojedinca za
organizaciju i njegov individualni doprinos.
Znanje i kreativnost umjesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju
osnova efikasnosti i uspjenosti savremene organizacije, pa je logino je da se
pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim
sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i
ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju,
autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno
vrijeme, itd.

3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
3.1. Problem istraivanja
Iako je menadment ljudskih resursa nauka koja se izuava ve decenijama, ini se
da njena dostignua nisu u primjeni u preduzetnitvu u Novom Gradu. Kao jedan
od indikatora kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pokuaemo ustanoviti
zadovoljstvo poslom i motivaciju zaposlenih u Novom Gradu.
3.2. Predmet istraivanja
Predmet ovog istraivanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacije
zaposlenih u Novom Gradu, odnosno posredno ispitivanje prisutnosti menadmenta
ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva.
3.3. Cilj istraivanja
Cilj ovog istraivanja je ustanoviti da li je menadment ljudskih resursa u primjeni
u preduzetnitvu u Novom Gradu, te da li su zaposleni zadovoljni i motivisani, te
ta ih motivie s obzirom na njihov poloaj u organizaciji, platu i uslove rada u
preduzeu.

3.4. Zadaci istraivanja

Iz definisanog cilja istraivanja proizilaze sljedei zadaci :
Utvrditi postojanje menadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva;
Ustanoviti glavne motivatore zaposlenih;
Ustanoviti naine zapoljavanja.
3.5. Hipoteze istraivanja
Na osnovu predhodno utvrenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovog istraivanja
jeste:
Pretpostavlja se da je menadment ljudskih resursa na podruju Novog Grada na
niskom nivou.
Podhipoteze su:
Plata je jedini motivator kojim preduzea pokuavaju zadovoljiti zaposlene.
Regrutacija se odvija na nekorektan nain.
3.6. Metode istraivanja
Osnovna metoda u ovom istraivanju jeste anketa sluajnog uzorka, te analiza
rezultata dobijenih na osnovu prikupljenih podataka.
3.7. Tehnike istraivanja
Anketiranje
Anketiranje je istraivaki postupak, koji se definie kao tehnika prikupljanja
informacija o razliitim pojavama i problemima primjenom upitnika (anketnog
listia) pri emu ispitanici izraavaju svoje miljenje i stavove biranjem ponuenih
alternativa ili dopisivanjem odgovora.
3.8. Instrumenti istraivanja
U ovom istraivanju je koriten anketni listi koji se nalazi u prilogu ovog rada.
Upitnik je anoniman i svi ispitanici ubacuju svoje presavijene popunjene listie u
prozirnu kutiju radi dodatne garancije anonimnosti

3.9. Populacija i uzorak

Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraivanje sainjavaju svi zaposleni (a da
nisu istovremeno i poslodavci) na podruju Novog Grada.
Iz populacije je izabran uzorak kojeg ine 33 sluajno izabrane osobe zaposlene u
razliitim preduzeima, pri emu se nastojalo uzeti uzorak oba pola, iz privatnih i iz
dravnih preduzea, visoko i nie obrazovanih, sa pretpostavkom o vioj i nioj
plati, a obuhvaene su trgovine, kafii, pekare, banke, apoteke, Telekom, kola,
dom zdravlja itd. Istraivanje je vreno sluajnim izborom zaustavljanjem ljudi na
ulici, zatim odlaskom u prodavnice, kolu, apoteke, kafie.
Prikupljanje podataka, tj. anketiranje je izvreno 5.12.2009. godine.

4. REZULTATI SA DISKUSIJOM
Prikupljeni podaci analizirani su tako to je izraunata njihova meusobna
Pearsonova korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom.
Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statistikog software-a
SPSS for Windows v10.4.
Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo je da se
prikazuje korelacija izmeu pola i zadovoljstva poslodavcem (ene su vie
zadovoljen poslodavcem), zatim izmeu pola i straha od otkaza (ene su sigurnije u
svoje radno mjesto) i pola i odgovora na pitanje da li bi za veu platu eljeli raditi
due ene ne ele da rade due nego sada, odnosno mukarci ele.

Tabela 1. Deskriptivni statistiki parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu

poslom i strahu za radon mjesto (SPSS output)

Tabela 2: T-test statistike znaajnosti razlike izmeu mukog i enskog pola za

stavove o zadovoljstvu polodavcem i strahu za radno mjesto (SPSS output)

Dakle, sa sigurnou od 95% moemo tvrditi da se kod mukih i enskih ispitanika

razlikuju stavovi u vezi sa zadovoljstvom poslodavcem i u vezi sa strahom za radno
mjesto.
U vezi sa godinama zaposlenog, povezanost se javlja kod trajanja godinjeg
odmora (stariji radnici imaju dui godinji odmor) i kod stava o tome da li su
adekvatno plaeni stariji radnici su zadovoljniji svojim platama nego mlai.
Grafikon 1: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste
zadovoljni sadanjim poslom

Tabela 3: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni

sadanjim poslom

Kod pitanja Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom postoji visoka pozitivna
korelacija sa pitanjem Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem. Na osnovu
ovoga moemo zakljuiti da zaposleni posao identifikuju sa poslodavcem. Takoe
moemo primijetiti visoko znaajni povezanost izmeu zadovoljstva poslom i
visine plate, kao i zadovoljstva platom, na osnovu ega moemo pretpostaviti i to
da je osnovni motivator zaposlenih plata. Uoljiva je i visoka negativna korelacija
izmeu zadovoljstva poslom i volje da se due radi za veu platu, to je i logino.

Grafikon 2: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Koliko

ste zadovoljni svojom platom i Jeste li dobro plaeni za svoj posao

Tabela 4: Uestalost pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljni svojom

platom

Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano sa

zadovoljstvom poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godinjeg odmora,
ali se javlja i jasna negativna korelacija kod elje da se radi vie za veu platu i kod
broja radnih dana u sedmici platom zadovoljniji zaposleni rade manje dana u
sedmici.

Grafikon 3: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste

zadovoljni poslodavcem

Tabela 5: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni

poslodavcem
Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom,
platom, odnosom sa kolegama na poslu, sa poveanom sigurnou u ostanak na
radnom mjestu i smanjenu elju za poslom sa vie rada za veu platu.

Grafikon 4: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste

zadovoljni radnim vremenom

Tabela 6: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni radnim

vremenom
Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sa kolegama na
poslu, zadovoljstvom platom, a negativno je korelirano sa brojem radnih dana u
sedmici.

Grafikon 5: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste

zadovoljni kolegama na poslu

Tabela 7: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni

kolegama na poslu
Zadovoljstvo kolegama na poslu negativno je povezano sa brojem radnih dana u
sedmici, a pozitivno korelira sa zadovoljstvom poslodavcem.

Grafikon 6: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko se

plaite za svoje radon mjesto

Tabela 8: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite za svoje

radon mjesto
Osjeaj sigurnosti na radnom mjestu povezan je, osim sa spomenutim pitanjima, i
sa duinom godinjeg odmora, te postoji negativna povezanost sa eljom da se radi
vie za vie novca.
Pitanje Da li vas poslodavac zlostavlja korelira negativno sa zadovoljstvom
poslodavcem.

Grafikon 7: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li

imate godinji odmor i Da li Vam godinji odmor traje vie od 18 dana
Trajanje godinjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starou
zaposlenog, sa zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom, nepostojanjem straha
od otkaza i visinom plate.

Grafikon 8: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li

biste radili due za veu platu i Da li biste radili krae za manju platu
elja za bolji posao sa duim radnim vremenom usko je (negativno) povezana sa
odnosom sa poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom, kao i sa sigurnou
na radnom mjestu. Mali broj ispitanika se izjasnio da bi preao na drugo radno
mjesto sa manjom platom za manje novca.

Grafikon 9: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Kako ste

doli do radnog mjesta

Tabela 9: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli do radnog

mjesta
Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo preko veze,
prijatelja ili roaka, to nam dosta govori o jednakoj mogunosti za zaposlenje, kao
i o menadmentu ljudskih resursa u preduzeima u kojima ovi zaposleni rade.
5. ZAKLJUAK

Na osnovu provedenog ispitivanja, analize i diskusije rezultata, moemo zakljuiti

da zaposleni u Novom Gradu kao glavni motivator doivljavaju novac, tj. platu,
ime potvrujemo prvu podhipotezu.
Kao sljedei faktor u zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih moemo izdvojiti duinu
godinjeg odmora, a zatim ide radno vrijeme. Odnosi sa radnim kolegama
zaposlenima izgleda nisu mnogo bitni i korelirani su su sa poslodavcem. Znaajno
je da moemo zakljuiti i da zaposleni sa poslodavcem poistovjeuju i zadovoljstvo
poslom.
Zanimljivo je poreenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio vie za veu platu i
da li bi radio manje za manju platu. Znaajna je povezanost nezadovoljstva poslom,
poslodavcem i platom sa eljom da se radi vie za veu platu, ali ove povezanosti
nema kad je rije o manjoj plati, tako da ovdje moemo naslutiti da je, opet, glavni
motivator zaposlenih novac, te oni iz tog razloga ostaju na radnom mjestu kojim su
nezadovoljni.
Ono to je svakako iznenaujue i to odskae od opte slike jeste seksualni
disbalans: manje zadovoljstvo poslodavcem i platom kod mukaraca, kao i vea
elja za promjenom radnog mjesta; te vea sigurnost za radno mjesto kada su u
pitanju ene.
Posljednje pitanje nam otkriva da je ak 2/3 zaposlenih nalo posao preko veze,
prijatelja ili roaka, ime potvrujemo nau drugu podhipotezu da se regrutacija
odvija na nekorektan nain.
Podvuemo li ove zakljuke, dolazimo do sljedeeg: o zadovoljstvu radnika ovdje
gotovo niko ne vode rauna. Menadment ljudskih resursa je na niskom nivou jer
poslodavci kao osnovni motivator nameu visinu plate, a zaposleni to prihvataju.O
ostalim vidovima motivacije nema ni pomena, tako da je vrhunac beneficija za
prosjenog zaposlenog zakonom garantovan godinji odmor. A koliku brigu o
svojim ljudskim resursima preduzea brinu govori nam i podatak da je 2/3
zaposlenih dolo do posla preko veze.
Na kraju bismo naglasili da, iako je uzorak za ovo istraivanje bio mali, rezultati su
zanimljivi i bilo bi dobro ponoviti slino istraivanje na veem uzorku kako bi se
dobili precizniji rezultati.
6. LITERATURA
1. Field, J., 2008, Job Satisfaction Model for retention, weblog, viewed on
December 7th 2009, <http://talentedapps.wordpress.com/2008/04/11/jobsatisfaction-model-for-retention/>
2. Janiijevi, N., 2006, Organizaciono ponaanje: Vrednosti i zadovoljstvo
poslom, CID EFBG, Beograd
3. Pupavac, D., Zelenika, R., 2003, Upravljanje znanjem i zadovoljstvom
zaposlenika - imbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, 54
(9-10) 787-808
4. Tanasijevi, Z., 2007, Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat motivacije
zaposlenih, AOS, Kragujevac

5. Upravljanje ljudskim potencijalima,

<http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.as
p>
6. Zrni, M., 2007, Uvod u menadment ljudskih resursa, Besjeda, Banja Luka
7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI
ANKETNI LISTI
Potovani/a, ova anketa se provodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu.
Namijenjena je zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju. Anketa je
anonimna i podaci iz nje ni na koji nain nee biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da
paljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo se na saradnji i na Vaem vremenu.
1. Pol M
2. Godine do 30 30-50 preko 50
3. Koliko dugo ste zaposleni na trenutnom radnom mjestu (napiite u godinama)?
Ako je najvea ocjena 5, a najmanja 1, molimo Vas da ocijenite (zaokruite):
4. Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom? 1 2 3 4 5
5. Koliko ste zadovoljni platom? 1 2 3 4 5
6. Koliko ste zadovoljni poslodavcem? 1 2 3 4 5
7. Koliko ste zadovoljni odnosom sa kolegama na poslu? 1 2 3 4 5
8. Koliko ste zadovoljni radnim vremenom? 1 2 3 4 5
9. Koliko se plaite da ete ostati bez posla? (1 svakog trenutka oekujete otkaz, 5
uopte se ne plaite otkaza) 1 2 3 4 5
10. Da li smatrate da Vas poslodavac zlostavlja na bilo koji nain? DA NE
11. Da li imate godinji odmor? DA NE
12. Da li vam je ukupan godinji odmor dui od 18 radnih dana? DA NE
13. Koliko dana u sedmici radite?
14. Kolika vam je plata?
15. Da li mislite da ste dovoljno plaeni za posao koji obavljate? DA NE
16. Kada bi Vam bio ponuen bolje plaen posao sa duim radnim vremenom nego
to radite sada, da li biste prihvatili? DA NE
17. Kada bi Vam bio ponuen posao sa kraim radnim vremenom, a za manju
platu, da li biste prihvatili? DA NE
18. Kada bi Vam bio ponuen posao za manje novca, ali u preduzeu u kojem znate
da su kolege i poslodavac jako susretljivi i u kojem znate da vlada prijateljska
atmosfera, da li biste prihvatili? DA NE
19. Kako ste doli do ovog radnog mjesta? konkurs biro za zapoljavanje preko
veze prijatelja/ roaka potplatili ste nekoga neto drugo (navedite ta)

SADRAJ
1. UVOD 1
2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA 2

2.1. Zadovoljstvo poslom 2

2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom 3
2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom 4
2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom 5
2.2. Motivacija 8
2.2.1. Materijalne kompenzacije 9
2.2.2. Nematerijalne kompenzacije 10
3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA 12
3.1. Problem istraivanja 12
3.2. Predmet istraivanja 12
3.3. Cilj istraivanja 12
3.4. Zadaci istraivanja 12
3.5. Hipoteze istraivanja 12
3.6. Metode istraivanja 13
3.7. Tehnike istraivanja 13
3.8. Instrumenti istraivanja 13
3.9. Populacija i uzorak 13
4. REZULTATI SA DISKUSIJOM 14
5. ZAKLJUAK 23
6. LITERATURA 24
7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI 25