1.

O MOTIVACIJI

Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmeravaju je u odreenom pravcu i odravaju sve

dok se cilj ne ispuni. Motivacija se najee definie kao proces pobuivanja svojih aktivnosti
i aktivnosti drugih, u cilju dostizanja linih ciljeva odnosno i ciljeva sistema. Smatra se da je
motivacija rezultat hijerarhijskih potreba kao to su: potreba za samo aktuelizacijom, potrebe
za samopotovanjem, drutvene potrebe, sigurnosne potrebe i fizioloke potrebe. Motivacija
je skup sastavljen od faktora koji ine dva podskupa: faktori koji uzrokuju nezadovoljstvo i
koji dovode do zadovoljstva.

Osim otkrivanja sadraja potreba koje pokreu aktivnost ljudi, od uvek se postavljalo
pitanje procesa motivacije i kako se pokree ljudska aktivnost. Posebno bitna pitanja su:

- Koje potrebe pokreu ljude u organizacijama na aktivnost?

- Kakav je meusobni odnos razliitih potreba koje motiviu ljude u organizacijama?
- Kako percipirana jednakost i pravinost u nagradama utie na motivaciju?
- Kako oekivanja utiu na motivaciju zaposlenih?
- Kako postavljanje ciljeva utie na motivaciju zaposlenih?

Motivacija je jedna od najvanijih tema u menadmentu jer preduzea ostvaruju svoje

ciljeve tako to zaposleni i menaderi u njima ostvaruju svoje radne uinke. Ostvarivanje
uinka svakog preduzea je rezultat tri kljuna faktora:

- sposobnosti zaposlenih da ostvare uinak,

- anse zaposlenih da ostvare uinak i
- volje ili motivacije zaposlenih da ostvare uinak.

Motivacija se moe definisati i kao proces pokretanja, usmeravanja i odravanja

ljudskog ponaanja ka odreenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa:

potreba - stanje nedostatka ili psiholokog odnosno fiziolokog debalansa,

pokret - akcija koju ovek preduzima da bi otklonio nedostatak i
nagrada - postizanje onoga ime se nedostatak moe otkloniti.

Za menadment preduzea je od izuzetne vanosti da poznaje profil motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada zavisi direktno od stepena motivisanosti zaposlenih. Da bi
ostvarili maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menaderi moraju poznavati potrebe i
motive ljudi kojima rukovode i znati kako da obezbede njihovo zadovoljenje.

Satisfakcija zaposlenih je jedini nain na koji se stabilno moe obezbediti visok nivo
produktivnosti kao i kreativnosti zaposlenih. Tri dimenzije motivacije su bitne za razumevanje
njenog uticaja na radne performanse zaposlenih:

Pravac
Intenzitet - odreuje koliinu napora koju e neko uloiti u jedinici vremena radi
zadovoljavanja svojih potreba. Ukoliko je intenzitet motivacije vei, utoliko e
zaposleni u preduzeu ulagati vie napora u ostvarivanje svojih zadataka.
Postojanost - pokazuje vreme ulaganja odreenog nivoa napora u odreenom pravcu.

1
 Motivi su psiholoki inioci koji pokreu na aktivnost, usmeravaju i odravaju
aktivnost radi dostizanja cilja kojim se moe zadovoljiti odreena potreba.

Motivacija je psiholoka karakteristika ljudi koja utie na stepen predanosti pojedinca.

Sastoji se od faktora koji izazivaju, kanaliu i podravaju ljudsko ponaanje u odreenom
eljenom pravcu. U savremenim uslovima motivacija je veliki izazov za menadere.
Motivacija je kompleksna pojava, pa je nije mogue jednoznano odrediti. Motivacija je
kompleks sila koje iniciraju i zadravaju osobu na radu u organizaciji, odnosno da ona poinje
aktivnost i odrava je u zacrtanom smeru. Motivacija se moe posmatrati i kao lanana
reakcija potreba koje ljudi oseaju, a koje dovode do elja ili ciljeva kojima se tei, sve
zajedno uzrokuje napetost koja vodi radnjama za ostvarenje ciljeva, to konano rezultira
zadovoljstvom.

Motivacija i motivacioni sistem treba da budu uspostavljeni u svakom preduzeu i

usmereni na poveanje zadovoljstva svih zainteresovanih strana, a sve radi kvalitetnijeg rada i
ostvarenja ciljeva, bilo pojedinanih, bilo zajednikih.

Motivacija za rad predstavlja sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie,

usmerava i pojaava odreeno ponaanje radnika u procesu rada u cilju ostvarivanja
povoljnijih efekata.

2. TEHNIKE I MEHANIZMI MOTIVACIJE ZA RAD

Motivacioni postupci u procesu rada, povezani su sa vrednostima zaposlenih i

dominantnim motivacionim sistemima koji se razlikuju u drutvenim i ekonomskim okvirima.
to se tie uticaja tehnika i mehanizama motivisanja, moemo naglasiti da idealan izbor
instrumenata ne postoji. Rizike u ovom smislu je jednostavno uoiti, ali da bi se izbegle
posledice, menaderski zadatak je da dobro upozna svoje saradnike i uskladi koncept
motivisanja sa karakteristikama njihove linosti i njihovim potrebama. Menaderima je
neophodno dosta znanja i iskustva, najvie na podruju psihologije menadmenta. Znanja iz te
oblasti doprinela su da se ljudi bolje vrednuju i vie cene u procesu rada. Na osnovu brojnih
razmatranja i analiziranja adekvatnog izbora motivatora, moemo razlikovati efekte delovanja
tehnika koje poivaju na materijalnim kompenzacijama i nematerijalnim mehanizmima
motivisanja.

2.1 Materijalna motivacija

Materijalna motivacija je jedan od osnovnih faktora na kojima se bazira organizaciona

praksa motivisanja rada. Na nju direktno utie organizacija, njena politika i praksa.
Napredovanje, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije, vidljivi su
mehanizmi alokacije specifinih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake
organizacije. Materijalna, odnosno finansijska kompenzacija, sastavljena je od razliitih
oblika motivisanja koji su usmereni na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja
zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stepen materijalnih, odnosno
finansijskih primanja, postoje dve osnovne vrste kompenzacija:

direktni finansijski dobici - pojedinac dobija u novcu i

indirektni materijalni dobici - doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenih,
a koje ne dobijaju u plati ili uopte u obliku novca.

2
 Materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivati iroku strukturu
motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i privlanost
radneatmosfere. Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje
iroke motivacione osnove razliitog ponaanja unutar organizacije.

Novac je najstariji i najuniverzalniji nain motivisanja za rad, ali i jedan od

najznaajnijih problema koji privlai sve veu panju zbog velikog uticaja koji ima na rad i
odnose na radu. Ako se plata postavi u neposrednu funkciju poveanja produktivnosti rada,
dolazi se do injenice da svako poveanje plate ne vodi i poveanju produktivnosti. Zato se
delovanje materijalnog faktora i sistema plaanja na efikasnost individualnog rada i radnog
uinka, postavlja na sledei nain:

materijalne nagrade moraju biti povezane sa pokazateljima radnog izvrenja na koje

pojedinac moe uticati,
mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada,
sistem nagraivanja mora se zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim
posledicama radnog ponaanja,
poveanje materijalne nagrade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor
koji se ulae,
poveanje plate mora direktno i neposredno slediti poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspenosti,
materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u poreenju s
drugima i
razlike u plati izmeu dobrih i loih radnika moraju biti znatne da bi stimulisale.

Osnovne komponente zarade su:

Osnovna plata - najvaniji element zarade koju zaposleni prima na osnovu uloenog
truda, rada i profesionalnih performansi. Prilikom odreivanja iznosa osnovne plate
menadmenta, osnovni zahtev je da plata bude eksterno pravedna i time konkurentna
na tritu.
Bonusi - kratkorone stimulacije koje imaju za cilj da motiviu menadment na
ostvarivanje to boljih performansi. Ovaj nain zarade u ovim uslovima postaje sve
znaajniji ve godinama.
Dugoroni stimulansi - motivie direktora da u dugom roku poveava vrednost
organizacije i da na taj nain postupa u skladu s interesima vlasnika. Obino se
razliiti paketi akcija pod razliitim uslovima daju direktorima, a osnovni mehanizam
motivacije sastoji se u tome da oni jedino profitiraju ako doe do rasta cena akcija
organizacije.
Beneficije - visoko pozitivno kotirana sa iznosom ostalih elemenata ukupne zarade.
Direktori obino imaju vee beneficije u odnosu na ostale zaposlene. Za razliku od
ostalih zaposlenih, direktori esto dobijaju i polisu ivotnog osiguranja, dodatno
penzijsko osiguranje i slino.
Pogodnosti - predstavljaju statusno obeleje. Postoje tri vrste pogodnosti: vezane za
rad menadera u kancelariji, vezane za rad menadera van organizacije i line
pogodnosti koje imaju posebne poreske tretmane.

Politika upravljanja platama treba da definie iznos plate, strukturu plate, deo plate
koji zavisi od uinka i uticaja trine politike plata. Politika plata mora da promovie i dobre

3
meuljudske odnose, to znai da je potrebno platiti zaposlene prema zasluzi. Znaaj
pojedinih komponenti u okviru ukupne zarade vremenom se menja, prema izmenama zakona i
uvoenju poreskih olakica na razliite elemente zarada.

2.2 Nematerijalna motivacija

Sistem motivacije zaposlenih, pored materijalnih kompenzacija, mora da obuhvati i

nematerijalne da bi zadovoljio raznovrsne ljudske potrebe. to vie potreba zadovoljava, to je
izvesnije ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Budui da potrebe nisu samo materijalne ve i
socijalne i psiholoke (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa,
saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd), neophodno je sistem materijalne stimulacije
dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov
individualni doprinos. Znanje i kreativnost, umesto uinka i produktivnosti postaju osnova
efikasnosti i uspenosti savremene organizacije, pa se pronalaze nove osnove motivisanja.

Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji, pored

materijalnih kompenzacija, ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije ukljiivanje u
postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova u
meuljudskoj saradnji zaposlenih, itd.

Nematerijalne strategije motivacije su:

1. Dizajniranje posla (razvoj strukture posla) - poznato je da suvie visoka podela posla i
specijalizacija u poslu imaju svoje negativne strane, koje se ogledaju u monotoniji, dosadi i
apatiji zaposlenih. Sprovedena su mnogobrojna istraivanja s namerom ne samo da otkriju
negativne posledice ve i da nau reenja za ovaj problem. Zakljuak je da dizajniranje,
oblikovanje i organizacija posla na pravi nain mogu da smanje navedene posledice
specijalizacije i da dodatno motiviu zaposlene. Najpoznatije strategije motivacije kroz
dizajniranje posla koje obavlja pojedinac su:

Strategija rotacije posla - planirano i vremenski ogranieno menjanje posla zaposlenog

i kruenje od jednog do drugog radnog mesta u skladu s njegovom sposobnostima i
strunou.
Strategija proirivanja posla - proirivanje i dodeljivanje poslova zaposlenom, ime se
poveava odgovornost zaposlenog i njegova zainteresovanost za posao.
Strategija obogaenja posla - davanje veih ovlaenja zaposlenom u smislu
odluivanja o metodama i nainu rada, poveanju odgovornosti zaposlenog, poveanju
saradnje s kolegama, sagledavanju uloge koju zaposleni ima u stvaranju dodatne
vrednosti organizacije kao celine.

2. Participacija zaposlenih - ukljuuje zaposlene u procese donoenja odluka. Najee se

primenjuje kao participacija u reavanju problema i participacija u upravljanju pomou
ciljeva.
3. Opunomoivanje - jedna od najnovijih strategija podsticaja motivacije zaposlenih.
Podrazumeva proces podele moi s drugima tako da opunomoeni zaposleni ima oseaj
odgovornosti, svestan je poverenja koje mu je dato, to ga dodatno motivie da radi na to
efikasniji nain.
4. Fleksibilni oblici radnog vremena - praksa je potvrdila da fleksibilni oblici radnog vremena
ne samo da poveavaju produktivnost zaposlenih nego ih dodatno motiviu i podstiu na
efikasan rad.

4
5. Prilagoavanje organizacione kulture - pod organizacionom kulturom podrazumevamo
sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i norme ponaanja koje su lanovi organizacije
razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo i koji usmeravaju njihovo miljenje i ponaanje.
Organizaciona kultura je veoma vana za bilo koju vrstu promena u samoj organizaciji. Svaki
nain iniciranja promena unutar organizacije zahteva promenu organizacione kulture, odnosno
mentalnog sklopa organizacije.

2.3 Teorije motivacija

Teorije motivacije nam pomau da doemo do odgovarajuih reenja ukazujui na

potencijalne probleme koji se tiu ponaanja zaposlenih u radnoj sredini.

Postoje brojne poznate teorije motivacije. One objanjavaju ta ljude motivie na rad i
kako se taj proces motivacije odvija. Sve te teorije moemo podeliti na dve osnovne grupe:
teorije sadraja i teorije procesa. Teorije procesa nastoje da otkriju proces, putem kojeg se
ovek motivie na preduzimanje odreene aktivnosti. One nastoje da odgovore na pitanje:
kako se pokree ljudsko ponaanje? Teorije sadraja nastoje da odgovore na pitanje: ta
pokree ljudsku aktivnost? One su usmerene na otkrivanje potrebe i motiva koji pokreu ljude
u preduzeima na odreeno ponaanje.

Osim pomenute dve grupe, postoje i sledee teorije:

Herzbergova teorija dva faktora - Ova teorija motivacije poznata je i kao Teorija dualnih
faktora i Teorija motivacione higijene, a ustanovio ju je psiholog Frederik Herzberg 1950.
godine. Analizirajui odgovore 200 raunovoa i inenjera koje su pitali o pozitivnim i
negativnim oseanjima po pitanju njihovog posla, on je naao dva faktora koji utiu na
zadovoljenje i motivaciju zaposlenih. Razlikuju se

Motivacioni faktori faktori koji dovode do zadovoljstva i motiviu zaposlene da vie

rade. Primeri su uivanje u radu, oseanje priznatosti od strane kolektiva i
napredovanje u karijeri.
Higijenski faktori mogu dovesti do nezadovoljstva i nedostatka motivacije kada su
odsutni. Primeri su u vezi sa platom, politikom preduzea, benefitima, odnosima sa
menaderom i saradnicima.

Iako su obe vrste veoma uticajne, funkcioniu potpuno nezavisno. Dok prvi podiu energiju
oveka, njihov nedostatak ne dovodi uvek do nezadovoljstva. Drugi faktori ne poveavaju
uvek zadovoljstvo ali kada ih nema mogu uzrokovati nezadovoljstvo.

Maslovljeva hijerarhija potreba - Abraham Maslov je 1943. godine postavio Teoriju ljudskih
potreba. Sutina teorije je da potrebe individue treba da budu ispunjene pre nego to postanu
motivisane da preu na vii nivo. Ova teorija ima pet nivoa:

1. fizioloke potrebe - sve to je potrebno za preivljavanje, hrana, voda, sklonite,

2. sigurnost - lina i finansijska, zdravlje i stabilnost,
3. ljubav/pripadnost - prijateljstvo, ljubavne veze i porodica,
4. potovanje - potreba da ste priznati i potovani od drugih i
5. samoostvarenje - elja da postignemo sve to moemo i da dosegnemo svoj
maksimum.

5
Havtornov efekat - Ovu teoriju je postavio Henri Lendsberger 1950. godine primetivi da su
neki zaposleni radili bolje dok su bili pod nadzorom ispitivaa. Teorija je dobila ime po nizu
socijalnih eksperimenata o uticaju fizikih uslova na produktivnost u fabrici u Havtornu.

Ispitivai su menjali uslove kao to su svetlo, radno vreme i pauza. U svim sluajevima
zabeleena je produktivnost pri svim promenama. Zakljuak je da su zaposleni motivisani da
rade vie zarad panje posveene njima, a ne usled fizikih promena.

Teorija oekivanja - Ova teorija govori da e ljudi odabrati svoje ponaanje u zavisnosti od
posledica koje oekuju kao rezultat svog ponaanja, tj. odluujemo ta emo raditi u
zavisnostosti od toga ta oekujemo kao posledicu. Ukoliko se nagrada oekuje rezultati su
jo bolji. Radnici e vie raditi ukoliko im je vea plata obeana nego ako samo razmiljaju o
tome da mogu dobiti poviicu.

Teorija se zasniva na sledeim elementima:

oekivanje - verovanje da e na napor rezultirati eljenim ciljem. U vezi je sa naim

prethodnim iskustvima, samopouzdanjem i premnou za prevazilaenjem prepreka,
sredstvo - verovanje da emo dobiti nagradu ukoliko ispunimo oekivanja i
vrednost - koju postavimo na nagradu.

Ljudi su najvie motivisani ukoliko je na kraju nagrada koju oni ele i ukoliko nemaju ciljeve
za koje rade nee biti produktivni.

Trodimenzionalna teorija pripisivanja - opisuje kako vrednujemo nae i tua ponaanja. Ona
pretpostavlja da ljudi ele da znaju zato neto ele. Npr.: kada student padne ispit on to
pripisuje velikom broju faktora i to pripisivanje e uticati na njegovu motivaciju u budunosti.
Najvei uticaj imaju sledei elementi pripisivanja:

stabilnost - student npr. misli da je pao jer nije pametan to je stabilno. Ali ukoliko
neuspeh pripisuje injenici da se prehladio, to je manje trajno. Pozitivne stvari kao
kada poloimo test, se pripisuju buduim delanjima. Ali negativnosti su stabilnije i
imaju vei uticaj.
kontrola - u vezi je sa internim i eksternim faktorima - ako student misli da je sam kriv
za neuspeh jer nije pametan. To je interni faktor i bie manje motivisan u budunosti.
Ukoliko krivi eksterne faktore, npr. profesora koji ga nije dobro nauio, nee mu
toliko opasti motivacija.
lakoa upravljanja - ukoliko osoba smatra da je mogla da bude bolja, bie manje
motivisana da proba ponovo nego osoba koja smatra da je neto drugo omelo.

3. ZAKLJUAK

Motivacija je sloen i kompleksan pojam kojim su se ljudi oduvek bavili postavljajui

mnogobrojne teorije, svesni da motivacija umnogome doprinosi efektnijoj atmosferi u kojoj
se bolje postiu ciljevi i zadaci.

Kako motivisati ljude, esto je postavljeno pitanje u svakodnevnom ivotu. Postoji niz
praktinih saveta kako poboljati motivaciju od kojih su navedeni samo neki:

6
 - da bi se poveala motivacija potrebno je osigurati dovoljnu koliinu uspenih
iskustava,
- korisno je dozvoliti lanovima tima prihvatanje vee line odgovornosti za odluke
(voenje dela zadataka, dela projekta, odluivanje),
- na motivaciju pozitivno deluje pohvala (isticanje vanosti uloge svakog pojedinca za
postizanje zajednikog cilja), nasuprot kritici,
- motivacija je povezana i sa umeem postavljanja realistinih ciljeva (ciljevi dostupni
uz ulaganje odreene koliine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekat
podeljen u male meuciljeve),
- negovati potrebu za istraivanjem, koju poseduju sva ljudska bia (postavljanje novih
zadataka, izmjena uloga u timu i sl.) i
- stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagoenost zahteva
svim mogunostima pojedinca.

4. LITERATURA

http://www.meste.org/konf/Arhiva/Man_2010/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf

http://www.bizlife.rs/lifestyle/afterhour/najpoznatije-teorije-motivacije-na-jednom-mestu/

http://scindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0040-2176/2017/0040-21761701117J.pdf