‫جامعة أحمد دراية أدرار‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬

‫قسن علوم التسيير ‪.‬‬

‫مركسة ثدخل ضمن متطلبات هيل شهادة املاسترألاكاديمي‬

‫ثخصص‪ :‬إدازة الاعمال‬

‫بعنوان‬

‫دور القيادة االخالقية في تحقيق اإللتزام التنظيمي‬

‫دراسة حالة جامعة أدرار‬
‫ادرا‬ ‫إعداد الطالبين‪:‬‬
‫إشراف ‪:‬‬ ‫*هيري عبدالعزيز‬
‫د ‪ /‬فودوا دمحم‬
‫ا‬ ‫*دراوي نور الهدى‬
‫دراسة حالة‪ /‬دراسة ميدانية‬
‫لجنة املناقشة‬

‫(زئيسا)‬ ‫أستاذ محاضسقسم ـ أ ـ‬ ‫مجاهد سيد احمد‬

‫( مقسزا ومشسفا)‬ ‫أستاذ محاضسقسم ـ أ ـ‬ ‫فودوا دمحم‬

‫(مناقشا )‬ ‫أستاذ محاضسقسم ـ أ ـ‬ ‫حاج قويدزعبد الهادي‬

‫املوسم الجامعي‬

‫‪2021 -2020‬‬
 ‫انى زوح أبً واخً واخخً كسو هللا يثىاهى‬
‫انى جدحً اطبل هللا عًسهب انى قسة عًٍُ امي العسيسة اأطبل هللا‬
‫عًسهب واسبل هللا نهًب دواو انصحت انعبفٍت‬
‫انى عبئهخً انصغٍس ة سُدي فً انحٍبة زوجتي الغاليت وابُبئً رتاج و واسامت‬
‫إنى يٍ ٌحًهىٌ فً عٍىَهى ذكسٌبث طفىنخً وشبببً‪ ،‬وكبَىا ال ّ سُد إنً فً كم خطىاث‬
‫حٍبحً ‪...‬يٍ دفعًُ نًىاجهت انصعبة عُد كم يحطبث زحبنخً ‪ ...‬إخىحً وأخىاحً‬
‫انى يٍ حروقج يعهى أجًم انهحظبث‪ ،‬إنى يٍ كبَىا يبنري ويهجئً فً حم انًعبدانج‪ ،‬إنى يٍ‬
‫جًعخًُ بهى جدزاٌ انجبيعت وشحًت انكساسً وانطبوانج ‪ ...‬شيالئً وزيٍالحً‬
‫انى كم طبقى كهٍت انعهىو االقخصبدٌت وانخجبزٌت وانخسٍٍس‬

‫دمحم جصاك هللا عًُ كم خٍس‬ ‫فودوا‬ ‫وال اَسىبسخبدي انقدٌس وانًحبىة‬
‫إنٍـــكى جًٍعب أهدي هرا انعًم انًخىاضع‬

‫هيري عبدالعسيس‬
 ‫الحمد هلل المدٌر على اتمام هذا العمل المتواضع‬

‫اهدي ثمرة جهدي الى سندي فً الدنٌا اطال هللا عمرهما‪ :‬امً رمز المحبة والعطاء والوفاء‬

‫ابً بسمة فؤادي ونور دربً‬

‫والى شمائك الجسم والروح رفمائً فً السراء والضراء متعة الحٌاة الٌكم‬

‫اخواتً الرائعٌن‬

‫أحمد امٌن‪ ,‬كوثر‪ ,‬شعبان‪ ,‬زلفة شرٌفة‬

‫الى ازهار الدرب وحدائك الملب اولئن اللواتً شاركننً رحلة الصرح الجامعً فباتت ذكرٌاتهن‬

‫موالف محفورات فً مخٌلتً ومنموشة على صفحات ذاكرتً كل باسمها‪.‬‬

‫الى كل ذرة تتكون منها عائلتً صغٌرها وكبٌرها غائبها وحاضرها لرٌبها وبعٌدها الٌكم احبتً‬

‫الذي لم ٌبخل علً بتوجٌهاته او نصائحه ألتما م هذه المذكرة ودعمه المعنوي الكبٌر اخص بالذكر‬
‫االستاذ المشرف والدكتور دمحم فندو على مذكرة التخرج فجزاه هللا كل خٌر‪.‬‬

‫الى كل من علمنً حرفا ابتغاء مرضاة هللا والى كل طالب علم‪.‬‬

‫الى كل استاذة كلٌة العلوم التسٌٌر وااللتصادٌة والتجارة جامعة ادرار‬

‫الى جمٌع االصدلاء والزمالء دفعة‪2021-2022‬م تخصص أدارة االعمال جزاهما كل خٌر وفعال‬
‫ولوال واحسن هللا وجهاتهم وطرٌك دربهم‪.‬‬

‫والى الملوب المحبٌن والف محبة لهم استودعكم هللا خٌرا‬

‫نور الهدى‬
 ‫الحمد هلل رب العالمٌن‪ ،‬والصاالة والسالم على خٌر خلمه المبعوث إلى خٌر االمم‬
‫دمحم علٌه أفضل الصلوات وأزكى التسلٌم وعلى آله الطٌبٌن الطاهرٌن وصحبه الغر‬
‫المٌامٌن‪.‬‬

‫وبعد أن أتم هللا نعمته علٌنا إذ أتممنا هذه العمل العلمً‪ ،‬الذي نسأل هللا أن ٌكتب لنا‬
‫أجره‪ ،‬وأن ٌنفعنا به‪ ،‬فإنه لٌشرفنا وٌسعدنا أن نتمدم بخالص الشكر وعظٌم ااالمتنان‬
‫إلى البرﻭفــــٌسﻭر فـــــــــــﻭدﻭا محــــمد الذي أشرف على هذه المذكرة‪ ،‬واحاطته‬
‫لنا برعاٌته‪,‬وارشاداته المٌمة‪ ،‬فنسأل هللا أن ٌفتح علٌه بمزٌد العلم وأن‬
‫‪.‬‬‫ٌمده بالصحة والعافٌة‪ ،‬و جزاه هللا عنا خٌر الجزاء وطٌب الوفاء‬
‫كما نتمدم بوافر الشكر وعظٌم التمدٌر إلى جمٌع أساتذة كلٌة العلوم االمتصادٌة‬
‫والتجارٌة وعلوم التسٌٌر‪ ،‬ونتمدم بشكر خاص وخالص إلى السادة األساتذة الذٌن‬
‫أشرفوا على تدرٌسنا طٌلة مشوارنا الجامعً‪ ،‬وجمٌع موظفً واطا ارت الكلٌة‪.‬‬

‫بعً‬
‫الى كل من ساعدنا وم دوا ٌد العون سواء من لرٌب أو د‬

‫عــبدالعــــزٌـــز * نـــﻭر الﻬــــــدى‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬
‫‪-‬‬ ‫كلمة الشكر‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬‬ ‫إىداء‬ ‫‪2‬‬
‫‪I-III‬‬ ‫فيرس المحتويات‬ ‫‪3‬‬
‫‪IV‬‬ ‫فيرس الجداول‬ ‫‪4‬‬
‫‪V‬‬ ‫فيرس األشكال‬ ‫‪5‬‬
‫‪V‬‬ ‫فيرس المالحق‬ ‫‪6‬‬
‫أ‪.‬ب‪.‬ج‬ ‫مقدمة‬ ‫‪9‬‬
‫الفصل األول‪ :‬األدبيات النظرية‬ ‫‪10‬‬
‫‪4‬‬ ‫تمييد‬ ‫‪7‬‬
‫‪5-11‬‬ ‫المبحث االول ‪ :‬لقيادة االخالقية‬ ‫‪8‬‬
‫‪16-12‬‬ ‫المبحث الثاني ‪ :‬اساسيات االلتزام التنظيمي‬ ‫‪9‬‬
‫‪- 15‬‬ ‫المبحث الثالث ‪ :‬ماىية القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪- 15‬‬ ‫المطمب االول‪ :‬دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي‬ ‫‪11‬‬
‫‪16‬‬ ‫خالصة الفصل االول‬ ‫‪12‬‬
‫‪18‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬الدراسات السابقة‬ ‫‪13‬‬
‫‪25-14‬‬ ‫تمييد‬ ‫‪14‬‬
‫‪26‬‬ ‫خالصة الفصل الثاني‬ ‫‪15‬‬
‫‪27‬‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬دراسة ميدانية بجامعة ادرار‬ ‫‪16‬‬
‫‪27‬‬ ‫تمييد‬ ‫‪17‬‬
‫‪31-27‬‬ ‫المبحث االول‪ :‬اإلجراءات المنيجية المتبعة في الدراسة‬ ‫‪18‬‬
‫‪27‬‬ ‫المطمب االول ‪ :‬طريقة الدراسة‬ ‫‪19‬‬
‫‪31‬‬ ‫المطمب الثاني‪ :‬االدوات المستخدمة‬ ‫‪20‬‬
‫‪37-49‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تحميل نتائج الدراسة ومناقشتيا‬ ‫‪21‬‬
‫‪-37‬‬ ‫المطمب االول ‪ :‬تحميل نتائج الدراسة‬ ‫‪22‬‬
‫‪49‬‬ ‫المطمب الثاني ‪ :‬تفسير نتائج الدارسة‬ ‫‪23‬‬
‫‪50-51‬‬ ‫خاتمة‬ ‫‪24‬‬
 ‫فيرس الجداول‪:‬‬

‫الصفحة‬ ‫العنوان‬ ‫الرقم‬

‫‪29‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪29‬‬ ‫توزيع عينة حسب الدراسة‬ ‫‪3-2‬‬
‫‪30‬‬ ‫توزيع عينة حسب عددالخبرة‬ ‫‪3-3‬‬
‫‪30‬‬ ‫توزيع عينة المؤىل العممي‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪32‬‬ ‫استبيان‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪33‬‬ ‫خماسي لكيرات‬ ‫‪3-6‬‬
‫‪33‬‬ ‫طول المقياس حسب مقياس ليكرات‬ ‫‪3-7‬‬
‫‪35‬‬ ‫اختبار صدق تطبيقي اداة دراسة‬ ‫‪3-8‬‬
‫‪36‬‬ ‫معامل ثبات االستبيان‬ ‫‪3-9‬‬
‫‪38‬‬ ‫قيم متوسطات‬ ‫‪-10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪40‬‬ ‫قيم متوسطات حسابية لبعدالمشاركة في السمطة‬ ‫‪-11‬‬
‫‪3‬‬
‫‪41‬‬ ‫قيم متوسطات حسابية لبعد وضوح الدور‬ ‫‪-12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪42.43.44‬‬ ‫تحميل الوصفي لممتغير االلتزامالتنظيمي‬ ‫‪-13‬‬
‫‪3‬‬
‫‪47‬‬ ‫اختبار نتائج احصائية استداللية‬ ‫‪-14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪48‬‬ ‫جدول تحميل االنحدار‬ ‫‪-15‬‬
‫‪3‬‬
 ‫ممــــدمة‬
‫تزداد التحديات التي يواجيا االنسان يوما بعد يوم خاصة في ظل التقدم التكنولوجي وثورة المعموماتية‬
‫وصراع القيم وفي ظل العولمة الجديدة ‪ ,‬مما يوجب عمى المنظمات ان تواجو ىذه التحديات بكفاءة وفاعمية الزمة‬
‫لتصل ألىدافيا ويكون مواكبة ىذه التغيرات والتحديات بإعداد القيادات الناجحة القادرة عمى التغيير واالبتكار‬
‫ولدييا القدرة عمى حل المشكالت واتخاذ الق اررات في المواقف المناسبة ‪ ,‬وقد حظيت االخالق والنزاىة في‬
‫السنوات القميمة الماضية بقدر متزايد من االىتمام في مجال القيادة حيث تعتبر االخالق والقيم من اىم المرتكزات‬
‫لممجتمعات البشرية الرتباطيا المباشر بتوجيو السموك االنساني وتتعمق بالقيم األخالق والمبادغ وىي معايير‬
‫عامة وضابطة لمسموك البشرؼ الصحيح وكما ترتقي االمم باألخالق ‪ ,‬فان المؤسسات كذلك ترتقي وتتطور‬
‫وتزدىر اذا ما توفرت بيا منظومة اخالقية عالية‪ ,‬و اذا تحدثنا عن المؤسسات العاممة في مجاالت التربية‬
‫والتعميم التي ىي المنطق لتحقيق التنمية الشاممة لمفرد والمجتمع في مختمف المجاالت حيث تؤدؼ االخالق دور‬
‫كبي ار في توثيق الصمة بين القائد والمرؤوسين‪ ,‬فادراك المرؤوسين لمقيادة االخالقية التي يمارسيا قائدىم قد تجعميم‬
‫يثقون بو وتزداد ثقتيم اكثر‪ ,‬كما يتولد االلتزام التنظيمي من محصمة التفاعل القوؼ بين خصائص االفراد‬
‫وشخصياتيم وضغط العمل والعوامل التنظيمية والمؤشرات المجتمعية والبيئة العامة حيث نجد ان االلتزام‬
‫التنظيمي ىو ادراك من االفراد بالتوافق بين قيميم واىدافيم مع اىداف وقيم التنظيم الذؼ يعممون بيو يعد االلتزام‬
‫التنظيمي دور ىاما وعنص ار حيويا في بموغ االىداف التنظيمية وتعزيز االبداع واالستقرار والثقة بين اإلدارة‬
‫والعاممين فييا في تحقيق القيادة االخالقية‪.‬‬
‫االشكالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ما مدػ تأثير القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي في جامعة ادرار؟‬
‫االسئلة الفرعية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫ماىي العناصر االكثر اىمية في تحقيق مستوػ القيادة االخالقية في جامعة ادرار؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ماىي اىمية االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في جامعة ادرار؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي في جامعة ادرار؟‬ ‫‪.3‬‬
‫الفرضيات‬
‫العناصر االكثر اىمية في تحقيق مستوػ القيادة االخالقية في جامعة ادرار ىي‪:‬‬
‫‪ -‬مستوػ الوالء اتجاه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مستوػ المسؤولية تجاه المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مستوػ الرغبة في االستمرار بالعمل في المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -‬مستوػ االيمان بالمؤسسة‬
‫‪ -‬اىمية االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في جامعة ادرار قوة تماسك االفراد وثقتيم بالمنظمة وبالتالي تحقيق‬
‫االستقرار التنظيمي‪.‬‬

‫أ‬
 ‫ممــــدمة‬
‫االلتزام االفراد لممنظمات التي يعممون بيا يعتبر عامال ىاما اكثر من الرضا الوظيفي في التنبؤ ببقائيم في‬
‫منظماتيم او تركيم لمعمل‪.‬‬
‫قد تكون القيادة االخالقية ليا دور في تحقيق االلتزام التنظيمي في جامعة ادرار تساىم في توفير بيئة‬ ‫‪-‬‬
‫مالئمة وتشغيل اليد العاممة لتحقيق االىداف المرجوة من تطوير قطاعيا‬
‫االىمية‪:‬‬
‫تكمن اىمية الموضوع انطالقا من اىمية القيادة االخالقية ألية منظمة اضافة الى دور القيادة االخالقية‬
‫عمى االلتزام التنظيمي باعتبارىا ركيزة اساسية لبقاء المنظمة ونجاحيا ونشرىا داخل الكمية بالشكل الذؼ يجعل‬
‫القيم االخالقية في اعمى سمم القيم التنظيمية‪.‬‬
‫المنيج‪:‬‬
‫اعتمدت الدراسة الحالية عمى المنيج الوصفي التحميمي في جميع المعطيات والبيانات والمعمومات المتعمقة‬
‫بموضوع دراسة حيث اعتمدنا في الجزء عمى مجموعة من مقاالت والرسائل الجامعية والمقاالت والمجاالت‬
‫ومواقع االنترانت اما في الجزء النظرؼ اعتمدنا عمى منيج دراسة الحالة باستخدام اداة االستبيان لمحصول عمى‬
‫معمومات والبيانات التابعة لموضوع البحث ولتحميميا احصائيا باستخدام برنامج االحصائي اس بي يا سص‬
‫قصد تطبيق مختمف االختبارات االحصائية الختبار فرضيات الدراسة ومعالجة االستبيان بيانيا‬
‫االىداف ‪:‬‬
‫نسعى من خالل ىذا البحث الى تحقيق ما يمي‪:‬‬
‫محاولة التحسيس بأىمية االىتمام بالقيادة االخالقية في جامعة ادرار‬
‫توضيح دور االلتزام التنظيمي في تحقيق تنمية القيادة االخالقية‬
‫محاولة رصد واقع ممارسة القيادات الوسطى باإلدارات التعميمية لمقيادة االخالقية بإبعادىا‬
‫اسباب اختيار الموضوع‬
‫في تطبيق اإلجراءات وتشجيع االختالف في الرأؼ وتفعيل العدالة في التشريعات المنظمة لمعمل‬
‫رغبتنا الشخصية في دراسة المواضيع المتعمقة بقيادة االخالقية والتعرف عمى ممارسة السموكيات االخالقية التي‬
‫تحتوؼ تعزيز الثقافة االخالقية وتييئة بيئة عمل ومناخ اخالقي مالئم يشجع عمى االلتزام بالسموكيات االخالقية‬
‫الموضوعية‬
‫االىتمام المتزايد في اختيار القيادات اإلدارية عمى كافة المستويات التنظيمية‬
‫تنامي اعداد برامج التدريب القادة والعاممين في مجال اخالقيات العمل‬
‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫نحاول من خالل ىذا ربط بين فعالية القيادة االخالقية والتزام التنظيمي ذلك وفق حدين من حدود دراسة‬
‫االطار الزماني والمكاني كاالتي‪:‬‬

‫ب‬
 ‫ممــــدمة‬
‫االطار الزماني‪:‬‬
‫في جانب النظرؼ كانت لنا محاولة تقديم معمومات ومفاىيم متعمقة بمصطمحات مرتبطة بالموضوع‬
‫‪ 2022-2021‬م حسب ما‬ ‫الدراسة لم تحدد فترة زمنية معينة اما االطار الزماني لجانب التطبيقي فحددت في‬
‫توفر لنا من المعمومات قصد المقارنة بين ىذه السنوات وتحميل النتائج المتحصل عمييا‪.‬‬
‫االطار المكاني‪ :‬مؤسسة التعميم العالي والبحث العممي جامعة احمد دراية ادرار‪.‬‬
‫صعوبات الدراسة‪:‬‬
‫من الصعوبات الدراسة التي واجيتنا عند القيام بيذه الدراسة‬
‫قمة المراجع الممموسة التابعة لمموضوع ومتغيراتو‬
‫عدم استجابة الفئة المستيدفة عند توزيع االستبيان‬
‫عدم المصداقية والجدية في االجابة عمى االستبيان مما يؤثر عمى البيانات المراد جمعيا والنتائج المرغوب فييا‬
‫شاسعة الموضوع مما صعب عمينا حصرىا فيما يجب التطرق اليو تعذر المقاء والوصول الى مختمف المصادر‬
‫بسب الوضع الصحي الوطني فيروس كورنا‪.‬‬
‫المحتوى الدراسة‪:‬‬
‫قصد معالجة الموضوع محل الدراسة قسمنا بحثنا الى فصمين فصل النظرؼ واالخر تطبيقي حسب طريقة‬
‫امراد حيث تناول الفصل االول الجانب النظرؼ لمفيوم القيادة االخالقية اىميتيا ومبادئيا وايضا تعريف االلتزام‬
‫التنظيمي و خصائصو واىميتو تناولنا في المبحث دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي اما الفصل‬
‫الثاني دراسات السابقة فقد تناول جانب التطبيقي بمحاولة اسقاط الدراسة النظرية عمى المؤسسة التعميم العالي‬
‫والبحث العممي جامعة ادرار‬

‫ج‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫تمييد‪:‬‬

‫تشكل القيادة محو ار ميما ترتكز عميو مختمف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة عمى حد سواء‬
‫وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجميا وتشعب أعماليا وتعقدىا أصبحث الحاجة ممحةالحداث التغيير‬
‫والتطوير المالئم بالشكر الذؼ يضمن االستم اررية والتمييز وىده ميمة ال تتحقق اال في ظل قيادة ادارية واعية‬
‫تمتمك من الميارات القيادية ما يمكنيا من تحريك الجيود وتوجيو الطاقات لتحقيق أفضل مستوػ من االنجار ‪,‬‬
‫كما ترتبط القيادة االدارية بتوجيو سموك االفراد في المنظمة وتنسيق جيودىم وموازنة دوافعيم بكفاءة عالية‬
‫‪.‬لذلك اضحى االلتزام التنظيمي محل اىتمام الكثير من الكتاب والباحثين وضالة من يبحث ويسعى لمبقاء‬
‫والتنافس وخاصة في ظل توفر القيادة المالئمة ليدا التنظيم ولتعرف اكثر عمى ىدين المفيومين تم تقسيم الفصل‬
‫الى مبحثين مفادىما ‪:‬‬

‫المبحث االول ‪ :‬مفاىيم القيادة األخالقية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬اساسيات االلتزام التنظيمي‬

‫‪4‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬

‫الفصل االول ‪ :‬دور القيادة األخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي‬

‫المبحث االول ‪ :‬مفاىيم القيادة االخالقية‬

‫المطلب االول ‪ :‬القيادة االخالقية‬

‫يعد موضوع االخالق في القيادة من الموضوعات التي ربما يشعر الفرد انيا معروفة من خالل الخبرة‬
‫وال ضرورة لبذل الجيد في دراستيا‬

‫اوال‪ :‬االخالق‬

‫تعود بداية االخالق الى بداية النشأة الكونية‪ ,‬فيي مرتبطة باإلنسان واالنسانية‪ ,‬وقد ثبت ذلك بالشرع‬
‫(البخارؼ) فقد دل ىذا الحديث عمى وجود‬ ‫االسالمي في قول الرسول ملسو هيلع هللا ىلص ‪" :‬انما بعثت ألتمم مكارم االخالق"‬
‫االخالق قبل االسالم‪ ,‬وجاءت بعثة النبي ملسو هيلع هللا ىلص لتثبت دعائم االخالق النبيمة‪ ,‬وتنيي عن االخالق الرذيمة‪ ,‬وكان‬
‫نجاح المؤسسة االسالمية نابعا من اخالقيا ومنظومتيا القيمية التي سادت بيا عمى مر القرون (حسين‪)2007 ،‬‬

‫وقد عرف السعود ويطاح االخالق بانيا مجموعة القواعد والمبادغ المجردة التي ترتكز عمى قاعدة عقمية او‬
‫قاعدة دينية (السعود‪)1996 ،‬‬

‫وعرف حسان والعجمي االخالق بانيا مجموعة من المبادغ والمعايير التي تحكم السموك االنساني لإلفراد‬
‫والجماعات (حسان‪)2007 ،‬‬

‫تعرف االخالق اساسا قويا تستند اليو كل المعامالت بين االنسان وخالقو وبين االخرين فنجد ان االخالق‬
‫حائط الصد االول الذؼ يحول بين االنسان وبين الوقوع فيما ىو محظور عميو فعمو لذا نجد ان االسالم قد قارب‬
‫وربط بينو وبين مكارم االخالق وبين ذلك في الكتاب الكريم واالحاديث الشريفة‬

‫ويرػ الطرونة ان االخالق ترتبط بالدين وبعمم النفس واالجتماع والبيولوجيا والسياسة والقانون واالقتصاد‬
‫وبمختمف العموم االخرػ نظ ار ألنيا مرتبطة باإلنسان وافعالو وىذه االفعال تمتد لتصل مختمف انواع المعرفة التي‬
‫توصل ليا االنسان بحيث تركز االخالق عمى حسن االنتفاع من ىذه المعرفة رغم ان بعض انواع المعرفة قد‬
‫(الشاعر‪ ،‬ممارسات القيادة االخالقية‬ ‫يسخرىا االنسان نحو اليدم والتدمير والقتل غير المبرر وغير المشروع‬
‫وعالقتيا بتحقيق االبداع االدارؼ‪ ،‬ماؼ‪)2017‬‬

‫‪5‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫وقد عرف كثير من الباحثين من خالل ما يمي‪:‬‬

‫عرفتيا يحي بأنيا ‪ :‬عبارة عما أقرتو الشريعة االسالمية من قوانين ومبادغ‪ ،‬وتشريعات‪ ،‬وأقره المجتمع من‬
‫قيم وعادات‪ ،‬وتقاليد‪ ،‬والتي تضبط معامالت االفراد بينيم ومصادقة االفراد بالتزاميم بما صدر عن الدين‬
‫والمتجمع لمسمو واالرتقاء الى ما ىو افضل‪.‬‬

‫وقد عرفيا الطراونة بأنيا ‪ :‬عمم يبحث في الخطأ والصواب‪ ،‬والخير والشر‪ ،‬ويتكون من مجموعة من القيم‬
‫والمبادغ والمعايير التي تحدد سموك الفرد والجماعة‪.‬‬

‫وعرفيا بودراع بأنيا مجموعة القواعد والقيم التي تحكم سموك االفراد والجماعة‪ ،‬لمتمييز بين الصواب‬
‫والخطأ في المواقف المختمفة‪ ،‬كما أنيا تساىم في تحديد المعايير الالزمة لما ىو جيد وسيء من التصرفات‬
‫واالفعال التي يقوم بيا االفراد‪.‬‬

‫ويرػ الباحثان بأن االخالق عبارة عن مجموعة من المبادغ االدبية والقيم والسموكيات التي تحكم سموك‬
‫الفرد والجماعة وقد تكون مقبولة لدػ البعض أوغير مقبولة لدػ االخرين‪.‬‬

‫وتعقيبا عمى ما سبق يتضح لنا بأن االخالقي ما يقوم بو االنسان من اعمال عن وعي وبصيرة سواء‬
‫كانت ىذه االعمال تصب في الخير والشروان ىناك سمات قد تكون مكتسبة لدػ االنسان عن طريق الوارثة‬
‫(الشاعر‪ ،‬ممارسات القيادة االخالقية وعالقتيا بتحقيق االبداع‬ ‫‪،‬وسمات قد يتعمميا االنسان من خالل العادة‪.‬‬
‫االدارؼ‪ ،‬ماؼ‪)2017‬‬

‫ثانيا‪ :‬القيادة‬

‫لغة‪ :‬مشتقة لمفعل قاد اؼ قام بعمل ما لموصول الى اليدف المنشود (الوليد‪)2008 ،‬‬

‫اصطالحا‪ :‬القيادة تفاعل بين القائد ومجموعة من البشر الذين يتولى قيادتيم ومختمف اعضاء الموارد البشرية‬
‫(عدون‪)2004 ،‬‬

‫لقد حظي موضوع القيادة باىتمام الباحثين وذلك لكونيا احد عوامل نجاح المنظمة‪ ،‬والسيما في العصر‬
‫الحديث وذلك بسب الثورة التقنية والمعموماتية والتطور السريع في مجال االقتصاد فالمنظمات بحاجة الى اسموب‬
‫جديد من اساليب القيادة يتماشى مع النمو المعرفي لممجتمع ولمعاممين في المنظمات بحيث يستطيع القائد تحفيز‬
‫العاممين لمعمل ويكون قادر عمى مشاركتيم في الق اررات وييتم بيم وبتطويرىم مما يعود عمى ادائيم بشكل ايجابي‬
‫داخل المنظمة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫فموضوع القيادة يعد من اىم الموضوعات وابرزىا في عالم اإلدارة الحديثة حيث ان القيادة باتت المقياس الذؼ‬
‫تتعمد عميو نجاح المنظمة فان معظم النجاحات او الفشل في المنظمة تعزؼ الى كفاءة القيادة وفشميا كما انيا‬
‫تعد المحك االساسي الذؼ من خاللو تحقق المنظمة اىدافيا فيي تمتمك القدرة عمى التنسيق بين العديد من‬
‫المكونات االساسية لممنظمة والجوانب التنظيمية واالنسانية واالجتماعية لمعممية اإلدارية ومن اجل ان تصل الى‬
‫مستوػ التكامل والشمول بين مدخالت العممية اإلدارية وذلك من اجل تحقيق اىدافيا لذا فالبد من العمل عمى‬
‫تطوير االنماط القيادية التي تصل بطاقة االنسان الى ان تكون سابقة لمواقع ومتطمعة لممستقبل وبيذا تعد القيادة‬
‫محو ار رئيسيا لمعالقة القائمة بين الرؤساء والمرؤوسين وليا تأثير مباشر وقوؼ عمى االنتاجية العتبارىا ىدف‬
‫اسمى تعمل كافة المنظمات عمى تحقيقو بأعمى كفاية وجودة ممكنة‬

‫فالبد من ان تكون عالقات القيادؼ مع الناس عالقة تتمثل بالحيوية والتفاعل لضمان نجاح المنظمة في‬
‫تحقيق اىدافيا فالقيادؼ الذؼ ينجح في توطيد العالقات انسانية سميمة يممك القدرة عمى مساعدة المجتمع عمى‬
‫اظيار الشعور واالحساس بالغاية واليدف اإلدارؼ وكما يساعد اإلدارة عمى وضع سياسات افضل ويستقطب‬
‫(القيادة االخالقية لدػ الرؤوساء‬ ‫عاممين افضل وبيذا يتمكن من ان يحقق تنفيذ افضل لسياسة المنظمة ‪.‬‬
‫ومشرفات االقسام االكاديمية بجامعة تبوك وعالقتو بسموك التنظيمي لدػ اعضاء ىيئة التدريس‪)2016 ،‬‬

‫وتعرف القيادة ىي عالقة قوية بين القائد واالتباع وىي وسيمة لتحقيق االىداف من خالل مساعدة اعضاء‬
‫(االسموب‬ ‫الجماعة عمى تحقيق اىدافيم واحتياجاتيم ومن خالليا يؤثر الفرد في الجماعة لتحقيق ىدف مشترك‬
‫القيادؼ وعالقتو بااللتزام التنظيمي لمعاممين)‬

‫ويرػ الباحثان القيادة ىي العممية التي بواسطتيا يقوم الفرد بتوجيو او بالتأثير في افكار ومشاعر اآلخرين‬

‫ثالثا‪ :‬القيادة االخالقية‬

‫البد لمقائد ان يكون متمتعا بصفات أخالقية كي يكون قادر عمى خمق اجواء من المحبة واالنسجام والعمل‬
‫عمى نسج العالقات بين العاممين مما يكون لو بالغ االثر االيجابي عمى المنظمة فيساىم في رفعتيا وتطويرىا‬
‫فعمى القائد ان يمتمك البعد االخالقي الالزم القيام بمستوػ مرؤوسيو ورفع كفاءتيم حيث نجد انو كمما اتسمت‬
‫العالقات داخل المنظمة بالود والمحبة كمما كان مناخ العمل يدفع الى االنجاز واالبتكار ونجد ان ىناك مجموعة‬
‫من التعاريف لمقيادة االخالقية ما يمي ‪:‬‬

‫عرفيا ‪Tenakoe Panned‬بانيا ‪ :‬التوضيح العممي لمسموك المناسب طبيعيا من خالل التصرفات‬
‫الشخصية والعالقات التفاعمية وتعزيز ىذا السموك لدػ العاممين من خالل االتصال باتجاىين واتخاذ القرار‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫(الشاعر‪ ،‬ممارسات القيادة االخالقية وعالقتيا بتحقيق االبداع االدراؼ دراسة ميدانية عمى الجامعات الفمسطينة‬
‫في قطاع غزة‪)2017 ،‬‬

‫وعرفيا ‪ : De Hoogh and Den Hartog‬بانيا العممية التي تؤثر فييا القائد عمى انشطة المجموعة‬
‫لتحقيق االىداف التنظيمية بطريقة مسؤولة اجتماعيا‪( .‬غنيم‪)2020 ،‬‬

‫و يعرف القيادة االخالقية العتيبي‪ ،‬بانيا ‪ :‬مجموعة السموكيات واالفعال التي يقوم بيا القائد المدرسي تجاه‬
‫المتعمم مستخدما في ذلك الوسائل وسبل مالئمة والتي يمكن من خالليا اكساب المتعمم الفضائل االخالقية التي‬
‫تجعل منو انسانا صالحا نافعا لمجتمعو ووطنو‪.‬‬

‫وايضا تعرف بانيا مجموع القيم والمعايير والسموكيات االخالقية التي تمارسيا مديرة المدرسة داخل المدرسة‬
‫عند تعامميا مع المعممات وتقاس من خالل استجابات افراد العينة من المعممات عمى فقرات استبانة القيادة‬
‫االخالقية التي تتمثل في الصفات الشخصية والصفات اإلدارية والعالقات االنسانية‪( .‬بركي‪)2013 ،‬‬

‫ويعرف ليمي يور‪ Lim Layer‬بان القيادة االخالقية تنال قدر من االىتمام في االنظمة والمؤسسات التربوية‬
‫وذلك ألنيا تيتم بالكثير من العوامل التي تؤثر عمى نجاح المؤسسة فيي قيادة قادرة عمى نقل الرؤية والقيم‬
‫لمموظفين وقادرة عمى تجسيدىا في السموكيات القيادية التي يمارسيا القائد نحو الموظفين‬

‫ويعرف يا موديان ا لقيادة االخالقية بانيا ‪ :‬صورة من صور القيادة التي تمكن القائد من السير في الوجية‬
‫السميمة نحو الشراكة في القيم االخالقية مع العاممين‬

‫ومن خالل ما سبق يعرف الباحثان القيادة االخالقية بانيا‪ :‬عدد من االفعال التي يقوم بيا رؤساء ومشرفات‬
‫االقسام االكاديمية في الجامعات نحو اعضاء ىيئة التدريس عن طريق بعض االساليب المناسبة االخالقية والقيم‬
‫والمبادغ االخالقية المتمثمة بالنزاىة والعدالة والشفافية‪( .‬القيادة االخالقية لدػ رؤساء ومشرفات االقسام االكاديمية‬
‫بجامعة تبوك وعالقتو بسموك الصمت التنظيمي لدػ اعضاء ىيئة التدريس‪)2016 ،‬‬

‫تعزيز القيادة االخالقية لدػ مديرات االدارات باالداراة العامة لمتعميم من خالل‪:‬‬

‫اعادة النظر في معايير اختيار القيادات التربوية بجعل البعد االخالقي محور اساسيا في اختباراتيا‬

‫تعديل معايير تقويم القيادات التربوية واضافة البعد االخالقي ليكون محور اساسيا في عممية التقويم واساسا‬
‫لالستمرار في االدارة (صقر‪)2016 ،‬‬

‫‪8‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫رابعا اىمية القيادة االخالقية‬

‫ان التزام القائد التربوؼ بأخالقيات المينة يعد عامال ميما واساسيا في نجاح المؤسسات التربوية وتعزيز‬
‫انتاجيتيا وتحسين جودة مخرجتيا حيث ان اخالقيات القائد تقود الى بذل الجيد وتأدية العمل بأمانة وتحمل‬
‫المسؤولية بغير تردد‬

‫ويعد مدير المدرسة القائد التربوؼ المكمف بالقيام بجميع االعباء الوظيفية في المدرسة‪ ,‬ويساعده في ذلك‬
‫المعممون‪ ,‬لينتج من خالل ذلك صياغة شخصية عممية قويمة سممية تتمتع بالخمق القويم وتترسخ فييا القيم‬
‫السامية لذا فان المدير لو الدور الكبير في صالح المدرسة او افسادىا ويؤثر فساد المدير عمى المدرسة من‬
‫ناحيتين كما يأتي ‪:‬‬

‫‪ -‬تدني احترام المرؤوسين لممدير‪ ,‬ولمركزه القيادؼ بشكل عام ‪ ,‬مما يؤثر عمى عالقة المدير مع المعممين‬
‫‪,‬وبالتالي عمى مخرجات العممية التعميمية‪.‬‬

‫‪ -‬ميل المديرين الفاسدين الختيار من ىم عمى شاكمتيم لمميء الوظائف الشاغرة وتولي المسؤوليات الحساسة‪ ,‬مما‬
‫يؤثر عمى القيادة االخالقية لمدير المدرسة‪.‬‬

‫ان القيادة االخالقية لمدير المدرسة تعزز فيم افضل حول العممية التربوية من خالل استخدام مجموعة من‬
‫التصورات العممية التي تصب في مصمحة المدرسة اكثر من االىتمام بمصمحة الشخصية ‪ ,‬ويحقق وجود دستور‬
‫اخالقي ينظم مينة القائد التربوؼ في المؤسسات التربوية العديد من الفوائد التربوية وىي عمى النحو االتي‪:‬‬

‫‪ -‬توجو سموك االعضاء الجدد الممتحقين في المينة‬

‫‪ -‬تنظيم العالقة بين االفراد المينة انفسيم وبينيم وبين من يتعاممون معيم‪.‬‬

‫‪ -‬تحديد معايير الكفاءة الفعالية في تنفيذ الخدمة وتقديميا الى الجميور‬

‫تنمية روح االلتزام والوالء الميني لدػ افراد المينة (العتيبي‪)2013 ،‬‬

‫تعين مستوػ مسؤولية االفراد عما يقومون بو وعن نتائجيم اذ تتاح الحماية الكاممة ال فراد المينة من تعسف او‬
‫اعتداء عمييم‬

‫العمل عمى تنسيق العالقات ما بين العاممين في المينة الواحدة (العتيبي‪)2013 ،‬‬

‫‪9‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫ويرػ الباحثان ان اىمية القيادة االخالقية ترجع الى عدة جوانب ‪:‬‬

‫قدرتيا عمى تقميل ومنع االحتكاك بين اإلدارة والعاممين‪.‬‬

‫الحد من ظاىرة ترك العمل في المنظمات ‪.‬‬

‫تعمل عمى زيادة الوالء لدػ العاممين‪.‬‬

‫تشجيع العاممين عمى زيادة االنتاجية ‪.‬‬

‫اشباع الحاجات االجتماعية لمعاممين‪.‬‬

‫خامسا ‪ :‬مبادئ القيادة االخالقية‬

‫تتمثل مبادغ القيادة االخالقية)‪ (freakleleyandburgh, 2000‬في عدة ابعاد تتمثل فيما يمي ‪:‬‬

‫االمانة والصدق واالخالص في العمل القيادؼ‬

‫االىتمام بمبادغ العالقات االنسانية عند االفراد العاممين في المؤسسة‬

‫يحترم القوانين واالنظمة القائمة في المؤسسة‬

‫يعمل عمى تطوير القوانين التربوية بكافة الوسائل المشروعة‬

‫يبتعد عن انتياز منصبو لكسب مصمحة شخصية‬

‫يحافع عمى المستوػ الميني لديو ويسعى لتطويره‬

‫يحترم كافة االتفاقيات والعقود في المؤسسة ويمتزم بيا‬

‫واضاف عابدين عدد من مبادغ القيادة االخالقية والمتمثمة في ‪:‬‬

‫النزاىة والشفافية في العمل‪ :‬والتي تأتي لتنسجم مع المبادغ االنسانية السامية لدػ القائد االخالقية‬

‫المسؤولية‪ :‬وىي تحمل القادة مسؤولية االعمال والنتائج المتوقعة لتمك االعمال التي تتضمن ان تتوافق مع‬
‫المبادغ االنسانية السامية وتشتمل المسؤولية عمى ما يمي‪:‬‬

‫‪10‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫القدرة عمى تحمل المسؤولية الشخصية‬

‫االعتراف بحاالت الفشل ومواطن االخطاء‬

‫تحمل المسؤولية لخدمة االخرين‬

‫العدل‪ :‬فمن االخالقيات ان يحرص القائد عمى العدل ويعمل بروحو ويؤثر عمى العاممين ليكون اقرب الييم‬

‫(القيادة االخالقية لدػ الرؤوساء‬ ‫االتزان االنفعالي‪ :‬والذؼ يساعد القائد عمى التفاىم مع العاممين في المؤسسة‪.‬‬
‫ومشرفات االقسام االكاديمية بجامعة تبوك وعالقتو بسموك التنظيمي لدػ اعضاء ىيئة التدريس‪)2016 ،‬‬

‫ويرػ الباحثان ان القائد الذؼ يتمتع باألخالق ىو الذؼ يضع المبادغ االنسانية في تعامالتو مع‬
‫االخرين والتي من الممكن ان تورد فييا اخطاء وانيم يعرفون ان سالحيم السرؼ الستمرار األداء الشخصي ىو‬
‫اتباع المبادغ االنسانية لموصول الى مستوػ الذكاء االخالقي في العمل وادراكيم ان ىذه المبادغ تساىم وبشكل‬
‫مفتوح الى االرتقاء والنجاح سواء عمى الصعيد العممي او الميني خاصة فيما يتعمق بصنع الق اررات االخالقية‬
‫المتميزة والتي بدونيا قد نتعرض الق اررات االخالقية لمضياع‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬اساسيات االلتزام التنظيمي‬

‫المطلب االول ‪ :‬ماىية االلتزام التنظيمي‬

‫اوال ‪ :‬االلتزام التنظيمي‬

‫يعد االلتزام عامة من الظواىر الميمة في حياة البشرية بشكل عام وفي منظمات االعمال بشكل خاص‬
‫ونتيجة لذلك فقد برزت الحاجة الى دراسة السموك االنساني في المنظمات بغرض تحفيزه وزيادة التزامو ‪.‬‬

‫لغة‪ :‬يدل عمى االندماج او الرغبة او القبول او االستعداد (مصطفى‪)2011 ،‬‬

‫اصطالحا ‪ :‬يعبر عن استثمار متبادل بين الفرد والمنظمة باستمرار العالقة التعاقدية ويترتب عميو ان يسمك الفرد‬
‫سموكا يفوق السموك الرسمي المتوقع منو والمرغوب فيو من جانب المنظمة ورغبة الفرد في اعطاء جزء من نفسو‬
‫من اجل االسيام في نجاح واستم اررية المنظمة كاالستعداد لبذل مجيود كبير والقيام بأعمال تطوعية وتحتمل‬
‫مسؤوليات اضافية‪( .‬احمد‪)2006 ،‬‬

‫‪11‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫االلتزام التنظيمي بانو عبارة اتجاه او توجو نحو المنظمة والذؼ يربط او يعمق ذات الشخص بالمنظمة‬
‫(السنطاوؼ‪ ،‬ديسمبر ‪)2003‬‬

‫ويرػ بوتر بان االلتزام ىو‪ :‬استعداد الفرد لبذل جيود كبيرة لصالح المنظمة وامتالك الرغبة القوية في البقاء‬
‫في المنظمة والقبول بالقيم واالىداف الرئيسية لممنظمة (ابتسام‪ ،‬االلتزام التنظيمي داخل المؤسسة وعالقتو بالثقافة‬
‫التنظيمية‪)2015-2014 ،‬‬

‫اما شالدون فيرػ ان االلتزام ىو ‪ :‬التقييم االيجابي لممنظمة والعزم عمى العمل لتحقيق اىدافيا وىو مستوػ‬
‫الشعور االيجابي المتولد لدػ الفرد تجاه المنظمة التي يعمل فييا واالخالص ليا وتحقيق اىدافيا مع شعوره‬
‫المستمر باالرتباط واالفتخار بالعمل فييا (ابتسام‪ ،‬االلتزام التنظيمي داخل المؤسسة وعالقتو بالثقافة التنظيمية‪،‬‬
‫‪)2015-2014‬‬

‫اما بوشا ن فينظر الى االلتزام التنظيمي بوصفو مناصرة الفرد وتأييده لممنظمة وانو ناتج تفاعل ثالثة‬
‫عناصر وىي ‪:‬‬

‫التطابق ‪: Indentification‬ويعني تبني اىداف وقيم المنظمة باعتبارىا اىدافا وقيما لمفرد العامل فييا‬

‫االنيماك ‪ : Envolement‬ويقصد بو االستغراق او االنيماك النفسي لمفرد في انشطة المنظمة‬

‫الوالء ‪ : Loyalty‬والمقصود بو شعور الفرد باالرتباط العاطفي القوؼ تجاه المنظمة‬

‫وايضا من بين التعريفات التي برزت في النظر الى االلتزام التنظيمي ‪:‬‬

‫يعرف االلتزام التنظيمي بانو عاطفة وجدانية لمفرد نحو المنظمة اكثر من ارتباطيا بيا ألسباب نفعية مادية‬

‫يعبر االلتزام التنظيمي عن استعداد الفرد لبذل اقصى جيد ممكن لصالح المنظمة ورغبتو الشديدة في البقاء بيا‬
‫ومن ثم قبولو وايمانو بيا بأىدافيا قيميا‬

‫يمثل االلتزام التنظيمي التطابق مع المنظمة واالرتباط بيا من جانب الفرد‬

‫يعرف االلتزام التنظيمي بالشعور الداخمي الذؼ يضغط عمى الفرد لمعمل بالطريقة التي يمكن من خالليا تحقيق‬
‫مصالح المنظمة‬

‫ومن خالل ما سبق يمكن القول ان االلتزام التنظيمي ىو حالة نفسية واجتماعية تدل عمى تطابق اىداف العاممين‬
‫مع اىداف المنظمة وشعور كل طرف بواجباتو اتجاه الطرف االخر والتمسك بقيم واىداف المنظمة والشعور القوؼ‬

‫‪12‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬
‫(ابتسام‪ ،‬االلتزام التنظيمي داخل المؤسسة وعالقتو‬ ‫باالنتماء الييا والدفاع عنيا والرغبة في االستمرار فييا‬
‫بالثقافة التنظيمية‪)2015-2014 ،‬‬

‫ثانيا خصائص االلتزام التنظيمي‬

‫ومن خالل خصائص االستعراض السابق لتعريف االلتزام التنظيمي يمكن سرد الخصائص المشتركة‬
‫التالية والخاصة وىي ‪:‬‬

‫ان حجم العمل اكبر لدػ العاممين االكثر التزاما فااللتزام اداة تؤدؼ الى تماسك المجتمع وحفع النظام‬
‫ألنو يعتبر االساس والركيزة الصمبة التي ترتكز عمييا االخالق (ايياب عيسى المصرؼ‪)2014 ،‬‬

‫يعبر االلتزام التنظيمي عن استعداد الفرد لبذل اقصى جيد ممكن لصالح المنظمة ورغبتو الشديدة في‬
‫البقاء بيا ومن ثم قبولو وايمانو بأىدافيا وقيميا‬

‫يشير االلتزام الى الرغبة التي يبدييا الفرد لمتفاعل االجتماعي من اجل تزويد المنظمة بالحيوية والنشاط‬
‫ومنحيا الوالء‬

‫يمثل االلتزام التنظيمي شعور داخمي يضغط عمى الفرد لالرتباط بالمنظمة ولمعمل بالطريقة التي يمكن‬
‫من خالليا تحقيق مصالح المنظمة‬

‫يتضمن االلتزام التنظيمي ثالثة االبعاد رئيسية وىي الرباط العاطفي او الوجداني بين الفرد والمنظمة‬
‫واالستمرار والبقاء في العمل والشعور بالواجب اتجاه المنظمة‬

‫يتأثر االلتزام التنظيمي بمجموعة الصفات الشخصية والعوامل التنظيمية والظروف الخارجية المحيطة‬
‫بالعمل‬

‫يعبر االلتزام التنظيمي عن حالة غير محسوسة يستدل عمييا من خالل ظواىر تنظيمية معينة تتضمن سموك‬
‫االفراد وتصرفاتيم وتجسد مدػ والئيم لمنظماتيم‬

‫يستغرق االلتزام التنظيمي في تحقيقو وقتا طويال ألنو يجسد حالة قناعة تامة لمفرد كما ان التخمي عنو ال‬
‫يكون نتيجة لتأثير عوامل سطحية طارئة بل قد يكون نتيجة لتأثير استراتيجية ضاغطة (حنونة‪)2006 ،‬‬

‫‪13‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬

‫ثالثا ‪ :‬اىمية االلتزام التنظيمي‬

‫ىناك عدة اسباب قد ادت الى االىتمام بيذا المفيوم وىي‪:‬‬

‫قوة تماسك االفراد وثقتيم بالمنظمة وبالتالي تحقيق االستقرار التنظيمي‬

‫زيادة معدالت االداء واالنتاجية (االمين‪)2016-2015 ،‬‬

‫ا‪ -‬ن التزام التنظيمي يمثل احد المؤشرات االساسية لمتنبؤ بالعديد من النواحي السموكية وخاصة معدل دوران‬
‫العمل‬

‫ب‪ -‬ان مجال االلتزام التنظيمي قد جذب كال من المديرين وعمماء السموك االنساني نظ ار لما يمثمو من كونو‬
‫سموكا مرغوبا فيو‬

‫ج‪ -‬ان االلتزام التنظيمي يمكن ان يساعدنا الى حد ما في تفسير كيفية ايجاد االفراد ىدفا ليم في الحياة‬

‫د‪ -‬يمثل االلتزام التنظيمي عنصر ىاما في الربط بين المنظمة واالفراد العاممين بيا السيما في االوقات التي‬
‫تستطيع فييا المنظمات ان تقدم الحوافز المالئمة لموظفييا ودفعيم لتحقيق اعمى مستوػ من االنجاز‪.‬‬

‫كما تكمن اىمية االلتزام في ترجمة الرغبات والميول واالعتقادات التي تكون داخل الفرد تجاه منظمتو الى سموك‬
‫ايجابي يدفع بالمنظمة الى التقدم والبقاء‬

‫وايضا يعتبر االلتزام االفراد لمنظماتيم عامال ىاما في ضمان نجاح تمك المنظمات واستمرارىا وزيادة انتاجيا‬

‫ان االلتزام االفراد لممنظمات التي يعممون بيا يعتبر عامال ىاما اكثر من الرضا الوظيفي في التنبؤ ببقائيم في‬
‫منظماتيم او تركيم لمعمل (ابتسام)‬

‫يعتبر عامل ىام في التنبؤ بفعالية المنظمة (احالم‪)2012-2013 ،‬‬

‫اكدت كثير من الدراسات عمى االىمية الواضحة لاللتزام التنظيمي اذ اوضحت الدراسات ان ارتفاع مستوػ‬
‫االلتزام التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنو انخفاض مستوػ مجموعة من الظواىر السمبية وفي مقدمتيا ظاىرتي‬
‫الغياب والتيرب عن اداء العمل (العمرؼ‪ ،‬مارس‪)2017‬‬

‫‪14‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬

‫المبحث الثالث ‪ :‬ماىية دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي‬

‫تبين من خالل المراجعة النظرية لممفاىيم والمصطمحات والمعرفة النظرية لمقيادة االخالقية ‪,‬ان القيادة‬
‫االخالقية ليا تأثير كبير وايجابي عمى مستوػ االلتزام التنظيمي لمعاممين كونو من السموكيات المرغوب فييا‬
‫والمطموب تعزيزىا وتعظيمييا لدػ العاممين لذا فان االلتزام التنظيمي اصبح وما يزال جدي ار باىتمام القيادات‬
‫اإلدارية كونو يولد لدػ االفراد احساسا عاليا باالنتماء واالندماج مع المنظمة مما ينعكس ايجابيا عمى بعض‬
‫المتغيرات مثل المواطنة التنظيمية وتخفيف حدة ضغوط العمل‪ .‬فكمما وفرت المؤسسة اسموب قيادؼ فعال كمما‬
‫زادت قدرات االلتزام لديو والعكس صحيح‬

‫المطلب االول‪ :‬دور القيادة االخالقية ف تحقيق االلتزام التظيمي‬

‫ٌحظى موضوع المٌادة االخاللٌة باهتمام كبٌر فً السنوات االخٌرة ‪ ,‬فالمٌادة االخاللٌة اصبحت لضٌة‬
‫الساخنة فً السنوات االخٌرة فمد اكتسبت اهتمام األكادٌمًٌن ‪ ,‬والمدراء والسٌاسٌٌن على حد سواء ‪,‬على وجه‬
‫الخصوص مع زٌادة المضاٌا غٌر االخاللٌة لشركات الكبرى العالمٌة ‪ .‬ان السبب الرئٌسي الذي نتجت عنه‬
‫هذه المضاٌا غٌر االخاللٌة هو فشل لٌادة المنظمات فً ممارسة السلوكٌات االخاللٌة وتعزٌزها وتأثٌرها السلبً‬
‫على سلوكٌات العاملٌن والتً ٌعد االلتزام التنظٌمً ابرزها‪ .‬كذلن لد ٌختلف سلون الفرد فً بلد ما عن سلون‬
‫فرد اخر فً بلد اخر‪ ,‬وذلن الختالف االداة والتمالٌد والفوارق الحضارٌة االخرى التً لد تحدد انماطا معٌنة فً‬
‫السلون ألفراد وحتى الضوء واالصوات والروائح تؤثر على السلون االفراد‪ .‬باإلضافة الى هنان عاللة‬
‫متوسطة الموة بٌن توافر السلون االخاللً من لبل المائد وااللتزام التنظٌمً للعاملٌن وعاللة ضعٌفة بٌن متغٌر‬
‫السلون االخاللً من لبل المائد ومستوى االلتزام العاملٌن‪ .‬وٌجب ان ٌتمتع لائد المؤسسة بمستوى متوسط الموة‬
‫من اخاللٌات العمل ‪ ,‬اذ انه ٌتصرف على نحو اخاللً‪ ,‬فضال عن كونه ٌعزز من السلوكٌات االخاللٌة ‪,‬‬
‫وتعمٌك وعً المٌادة بأهمٌة السلون االخاللً لما له من دور بارز فً رفع درجة االلتزام التنظٌمً لإلدارة‬
‫والعاملٌن‪ ,‬من خالل اٌجاد االلٌات المناسبة كإصدار االدلة والكتٌبات الرسمٌة التً تؤكد على اهمٌة السلون‪,‬‬
‫تبٌن من خالل المراجعة النظرٌة للمفاهٌم والمصطلحات والمعرفة النظرٌة للمٌادة االخاللٌة ‪,‬ان المٌادة االخاللٌة‬
‫لها تأثٌر كبٌر واٌجابٌا على مستوى االلتزام التنظٌمً للعاملٌن ‪ ,‬وعلى المنظمة او المؤسسة كونها من‬
‫السلوكٌات المرغوب فٌها والمطلوب تعزٌزها وتعظٌمٌها لدى العاملٌن ‪ ,‬لذا فان االلتزام التنظٌمً اصبح جدٌرا‬
‫باهتمام المٌادات اإلدارٌة كونه ٌولد لدى االفراد احساسا عالٌا باالنتماء واالندماج مع المنظمة مما ٌنعكس اٌجابٌا‬
‫على بعض المتغٌرات مثل المواطنة التنظٌمٌة وتخفٌف حدة ضغوط العمل‪ ,‬فكلما وفرت المؤسسة اسلوب‬
‫المٌادي فعال كلما زادت لدرات االلتزام لدٌه والعكس صحٌح‬

‫وفً النهاٌة نجد ضرورة تبنً ثمافة تنظٌمٌة تؤكد على المٌم والمعاٌٌر االخاللٌة ونشرها داخل المنظمات‬
‫بالشكل الذي ٌجعل المٌم االخاللً (السابع ‪)2021‬‬

‫‪15‬‬
‫األدبٌات النظرٌة‬ ‫الفصل األول‬

‫خالصة الفصل االول‬

‫من خالل ما سبق نستنج ان القيادة االخالقية من اىم مجاالت الحيوية التي تحقق عوائد معتبرة‪ ,‬وتعود‬
‫بالنفع ‪ ,‬فيي تساىم في ارتباط قوؼ بالواقع وبمتطمباتو مع العمم ان جوىر العممية ىم االفراد العاممون في‬
‫المنظمة الذين ينقسمون بين متذمرين ورافضين لألساليب واإلجراءات الخاطئة التي تجرؼ داخل المنظمة وبين‬
‫مؤيدين ال يتكممون وال يتذمرون من رؤسائيم او زمالئيم حتى لو واجيوا صعوبات وعراقيل وضغط العمل ‪.‬‬

‫نجد القيادة االخالقية ليا دور كبير في تأثير عمى تحقيق االلتزام التنظيمي عمى انو الرغبة الداخمية لدػ‬
‫الفرد في المنظمة ببذل اقصى درجات الجيد في العمل والنابع من االيمان التام بأىداف وقيم المنظمة والرغبة‬
‫الشديدة بالمحافظة عمى عضويتيا وذلك بيدف الحفاظ عمى استم ارريتيا وتطويرىا‬

‫ومما الشك فيو ان القيادة االخالقية تيح فرص وقدرات المنظمة عمى البقاء والنمو المتواصل السيما في‬
‫المنظمة لذا عمييا استخدام العديد من االستراتيجيات بتوفير مناخ مالئم وحوافز مشجعة ونظم ادارية متطورة‬

‫‪16‬‬
 ‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫تمييد‬

‫نال موضوع القيادة االخالقية وااللتزام التنظيمي اىتمام العديد من الباحثين في تخصصات عممية مختمفة‬
‫حيث توفرت دراسات موضوعي القيادة االخالقية وااللتزام التنظيمي بشكل مفصل وفيما يمي مجموعة من‬
‫الدراسات قدمت وىي ‪:‬‬

‫الدراسات المتعلقة بالقيادة االخالقية ‪:‬‬

‫‪ -1‬دراسة امجد درااة وىدى المطيرر( ‪ )2011‬بعنوان‪ :‬دور القيادة االخالقية في تعزيز الثقة التنظيمية لدى‬
‫مديرات مدراس المرحلة االبتدائية بمدينة الطائف من وجية نظر المعممات تزداد التحديات التي يوجييا االنسان‬
‫يوما بعد يوم وخاصة في ظل التقدم التكنولوجي وثورة المعموماتية وصراع القيم وفي ظل العولمة الجديدة مما‬
‫يوجب عمى المنظمات ان تواجو ىذه التحديات بكفاءة وفاعمية الزمة لتصل ال ىدفيا ‪.‬‬

‫االشكالية‪ :‬ما دور القيادة االخالقية في تعزيز الثقة التنظيمية لدػ مديرات مدراس المرحمة االبتدائية في مدينة‬
‫الطائف ؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ما درجة ممارسة القيادة االخالقية لدػ مديرات المدراس االبتدائية في مدينة الطائف من وجية نظر‬
‫المعممات؟‬

‫‪ -‬ما داللة االرتباط بين تقدير معممات المدراس االبتدائية بمدينة الطائف لدرجات ممارسة القيادة االخالقية‬
‫ودرجات ثقتين التنظيمية؟‬

‫‪ -‬التي ىدفت الى التعرف عمى مستوػ ممارسة مديرات المدراس االبتدائية لمقيادة االخالقية ودورىا في تعزيز‬
‫الثقة التنظيمية من وجية نظر المعممات‪.‬‬

‫‪ -‬ىدفت الى معرفة درجة اختالف وجيات النظر ىذه باختالف متغيرات (التخصص والمؤىل العممي وسنوات‬
‫الخبرة والمكتب االشرافي )‪.‬‬

‫‪ -‬تكونت عينة الدراسة من (‪ )432‬معممة تم اختيارىن بالطريقة العشوائية‬

‫‪17‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫وقد اشارت نتائج الدراسة التي جاءت جميع ابعاد محور القيادة االخالقية التي تمارسيا مديرات المدراس‬
‫االبتدائية بمدينة الطائف من وجية نظر المعممات (عالية جدا) وفقا لمقياس الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬الى وجود عالقة ايجابية ذات داللة احصائية بين متغيرؼ القيادة االخالقية وجميع مجاالتيا وبين الثقة‬
‫التنظيمية‪.‬‬

‫‪ -‬وال وجود فروق ذات داللة احصائية بين متوسطات افراد عينة الدراسة في مستوػ القيادة االخالقية والثقة‬
‫التنظيمية التي تمارسيا مديرات المرحمة االبتدائية من وجية نظر المعممات تعزؼ الى متغيرات التخصص‬
‫والمؤىل العممي وسنوات خبرة والمكتب االشرافي‪.‬‬

‫‪ -2‬دراسة العتيبي ( ‪ )2013‬بعنوان‪ :‬درجة ممارسة مديرر المدراس الثانوية للقيادة االخالقية وعالقتيا بقيم‬
‫وقد اىتمت و ازرة التربية الكويتية بنشر المبادغ االخالقية‬ ‫التنظيمية من وجية نظر المعلمين في دولة الاويت‬
‫والقيم التنظيمية في جميع المدراس وحثت المديرين عمى االلتزام بيذه المبادغ في ممارستيم لمينتيم التربوية‬
‫والقيادية ‪.‬‬

‫االشكالية ‪ :‬ما درجة ممارسة مديرؼ المدراس الثانوية في دولة الكويت لمقيادة االخالقية وعالقتيا بقيم التنظيمية‬
‫من وجية نظر المعممين؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ىل توجد فروق ذات داللة احصائية عند مستوػ( ‪ )α≤0,05‬في درجة ممارسة مديرؼ المدراس الثانوية في دولة‬
‫الكويت لمقيادة االخالقية تبعا لمتغيرؼ الجنس والخبرة؟‬

‫‪ -‬ىل توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوػ( ‪ )α≥0.05‬بين درجة ممارسة القيادة االخالقية لدػ مديرؼ‬
‫المدراس الثانوية في دولة الكويت وقيميم التنظيمية؟‬

‫‪ -‬ىدفت الى التعرف عمى درجة ممارسة مديرؼ المدراس الثانوية لمقيادة االخالقية وعالقتيا بقيم التنظيمية من‬
‫وجية نظر المعممين بدولة الكويت وقد تم اختيار عينة الدراسة بالطريقة الطبقية العشوائية وبمغ عددىم ( ‪)256‬‬
‫معمما ومعممة يدرسون بالمرحمة الثانوية في دولة الكويت العاممين خالل العام الدراسي ‪2013 -2012‬‬

‫‪ -‬تحقيق اىداف الدراسة تم استخدام استبانة الشريفي والنتح ( ‪ )2011‬لمقيادة االخالقية وتطوير استبانة القيم‬
‫التنظيمية‬

‫‪18‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫النتائج التي توصمت الييا المدارس الثانوية لمقيادة االخالقية وىي ‪:‬‬

‫‪ -‬الدراجة الكمية لمقيادة االخالقية والقيم التنظيمية لمديرؼ المدراس الثانوية بالكويت من وجية نظر المعممين‬
‫كانت مرتفعة ‪.‬‬

‫‪ -‬عدم وجود فروق ذات داللة احصائية في استجابات افراد عينة الدراسة عمى درجة ممارسة مديرؼ المدارس‬
‫الثانوية في الكويت لمقيادة االخالقية تبعا لمتغير الخبرة وقد كان الفرق لصالح (اقل من ‪5‬سنوات واكثر من ‪10‬‬
‫سنوات) عند مقارنتيما مع فئة من( ‪5‬سنوات – ‪ 10‬سنوات) فقط‬

‫‪ -3‬دراسة العريضة ( ‪ )2012‬بعنوان ‪ :‬عن مستوى ممارسة مديرر المدراس الثانوية الحكومية في عمان‬
‫للقيادة االخالقية وعالقتو بمستوى ممارستيم لسلوك المواطنة التنظيمية من وجية نظر المعلمين و قد تكون‬
‫مجتمع الدارسة من ( ‪ )3764‬معمما ومعممة وتكونت عينة الدارسة من ( ‪ )351‬معمما ومعممة ‪ ,‬اختيروا بالطريقة‬
‫الطبقية العشوائية من مجتمع الدارسة ‪.‬‬

‫االشكالية ‪ :‬ماىي المتغيرات المؤثرة في القيادة االخالقية بمستوػ المدراس الحكومية في عمان ؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ىل ىناك درجة عالية من التزام العاممين داخل المدراس الحكومية في عمان؟‬

‫‪ -‬وىل ىناك عالقة داللة احصائية موجبة بين مديرؼ المدارس الثانوية الحكومية في عمان؟‬

‫ىدفت الى تنظيم دورات تدريبية لمديرؼ المدارس الثانوية الحكومية في عمان لتوضيح ماىية القيادة االخالقية‬
‫واىميتيا ومبادئيا‪ ,‬واىمية ممارسة سموك المواطنة التنظيمية لممؤسسات التربوية‪.‬‬

‫اجراء دراسات مماثمة لمدارسة الحالية عمى مراحل دراسية اخرػ وبمتغيرات اخرػ‬

‫وكما ان اىم نتائج الدراسة ‪:‬‬

‫‪ -‬ان مستوػ ممارسة مديرؼ المدارس الحكومية في عمان لمقيادة االخالقية والسموك التنظيمي كان متوسطا‪ ,‬اذ‬
‫بمغ المتوسط الحسابي (‪ )3.50‬وانحراف معيارؼ(‪)0.21‬‬

‫‪ )α≥0.05‬بين مستوػ ممارسة مديرؼ‬ ‫‪ -‬ىناك عالقة ايجابية ذات داللة احصائية موجبة عند مستوػ (‬
‫المدارس الثانوية الحكومية في عمان لمقيادة االخالقية ومستوػ ممارستيم لسموك المواطنة التنظيمية‬

‫‪19‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫‪ -‬الدراسة االجنبية الخاصة بالقيادة االخالقية ‪:‬‬

‫‪ -1‬دراسة ديف سنيو وما كنيزر ‪ )2009 ( Dufresne and McKenzie‬ىدفت الى التعرف عمى صفات‬
‫مديرؼ المدارس االخالقية في عدد من المدراس في مدينة بوسطن االمريكية‪.‬‬

‫اشارت النتائج الى‪:‬‬

‫‪- 1‬ان مدير المدرسة االخالقية يعمل عمى ايجاد فرص االتصال والتواصل مع العاممين في المدرسة‬
‫‪-- 2‬يقدر مساىمات المعممين والعالمين في االدارة المدرسية ‪.‬‬

‫‪ - 3‬ان المدير االخالقي يسيل من وجود فرص التعاون بين العاممين والمدرسين من اجل تحقيق المصمحة‬
‫العامة لممدرسية‬

‫‪ 4 -‬ان مفيوم القيادة المدرسية االخالقية يتضمن ايجاد مجتمع مدرسي متماسك لديو المقدرة عمى االستفادة‬
‫من جميع الموارد التنظيمية في المدرسة‪.‬‬

‫‪ -2 -‬دراسةكاركوس (‪:) karkose2007‬‬

‫‪ -‬دراسة ىدفت الى التعرف عمى مستوػ ممارسة مديرؼ المدراس في تركيا لمقيادة االخالقية من وجية نظر‬
‫معممي المدراس الثانوية‬
‫‪ -‬واشارت النتائج الى‪:‬‬
‫‪ -‬ان مستوػ ممارسة القيادة االخالقية والمسؤوليات االخالقية ‪ (.‬مثل العدالة في التعامل مع المعممين‬
‫وتشجيعيم وفيم المعممين والتحمي بالصبر والتواضع) كانت من السموكيات التي يمارسيا مدير المدرسة‬
‫الثانوية بدرجة تتراوح بين متوسطة وعالية من وجية نظر المعممين‪.‬‬
‫‪ - 3 -‬دراسة ستيبب وما ننجر )‪(Staib & Maninger ;2012‬‬
‫‪ -‬دراسة ىدفت الى التعرف عمى ممارسة القيادة االخالقية في االدارة المدرسية واثرىا عمى الصحة النفسية‬
‫لمطمبة في والية تكساس‪.‬‬
‫‪ -‬واشارت نتائج الى‪:‬‬
‫‪ -1 -‬ان المديرين الثالث أشاروا الى عدم حصوليم عمى التدريب في مجال القيادة االخالقية‪ ,‬وان ىناك فروق‬
‫في ممارسة القيادة االخالقية تعزؼ الى متغير حجم المنطقة التعميمية‪ ,‬لصالح المناطق الصغيرة‪.‬‬
‫‪ -2 -‬ان السموكيات االخالقية من قبل الطالب كان اىم االعتبارات التي يجب التركيز عمييا في ممارسة‬
‫القيادة االخالقية لدػ المديرين‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫‪ -2‬الدراسات العربية الخاصة بااللتزام التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ -1‬دراسة دمحم مصطفى الخش روم ( ‪ )169,2011‬بعنوان ‪ :‬تأثير مناخ الخدمة في االلتزام التنظيمي(‬
‫دراسة ميدانية على العاملين في المعاىد التقنية التابعة لجامعة حلب)‬

‫وقد ىدفت الدراسة الى ان مستوػ االلتزام التنظيمي لمعاممين يختمف باختالف خصائصيم الشخصية( النوع‪,‬‬
‫العمر‪ ,‬عدد سنوات الخبرة ) يؤثر مناخ الخدمة معنويا وبشكل ايجابي في الرضا الوظيفي لمعاممين في المعاىد‬
‫التقنية‪.‬‬

‫االشكالية ‪ :‬ىل ىناك اثر معنوؼ لمتغير مناخ الخدمة في مستوػ االلتزام التنظيمي ؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ىل ىناك عالقة موجبة ذات داللة احصائية بين المتغيرات( الجنس‪ ,‬الحالة االجتماعية ‪ ,‬المؤىل العممي ‪,‬‬
‫مدة الخدمة ‪ ,‬العمر)‪.‬وااللتزام التنظيمي لدػ العاممين في المعيد التقني ؟‬

‫‪ -‬ما ىو مستوػ االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في المعيد التقني؟‬

‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى مستوػ االلتزام التنظيمي لمعاممين في المعاىد التقنية التابعة لجامعة حمب واثر‬
‫بعض المتغيرات الشخصية في ذلك وتحديد اثر مناخ الخدمة في مستوػ االلتزام التنظيمي لمعاممين‪.‬‬

‫‪ -‬ان مستوػ االلتزام التنظيمي كان بدرجة مرتفعة وان ىناك فروقا معنوية في مستوػ االلتزام التنظيمي تعزػ‬
‫لمتغيرات العمر وعدد سنوات الخدمة وان ىناك اثر معنويا لمتغير مناخ الخدمة كما يدركو العاممون في‬
‫مستوػ االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫‪- 3‬دراسة سامي ابراىيم حماد حنونة بعنوان‪ :‬قياس مستوى االلتزام التنظيمي لدى العاملين بالجمعات‬
‫الفلسطينية بقطاع غزة ‪.2006‬والتي تبنى على االفاار االبداعية في تطوير العمل‪.‬‬

‫االشكالية ‪ :‬ما ىو مستوػ االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في الجمعات الفمسطينية بقطاع غزة؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ماىي العوامل التي تؤثر بمستوػ االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في الجمعات الفمسطينية؟‬

‫‪ -‬ماىي العناصر االكثر اىمية في تحقيق مستوػ اعمى من االلتزام في تمك الجامعات؟‬

‫‪21‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫وقد ىدفت الدراسة الى التعرف عمى مستوػ االلتزام التنظيمي لدػ العاممين في الجامعات الفمسطينية في قطاع‬
‫غزة بمدػ معرفة تأثير بعض العوامل الديمغرافية الخاصة بالموظفين عمى مستويات التزاميم التنظيمي مثل‪:‬‬
‫(الجنس‪ ,‬العمر‪ ,‬مستوػ التعميم‪ ,‬سنوات الخدمة‪ ,‬المستوػ الوظيفي ‪ ,‬مكان العمل ونوع الوظيفية)‬

‫‪ -‬اما بالنسبة لمنيجية الدراسة فتحددت عينة الدراسة ب ( ‪) 340‬موظف وموظفة وكانت االستبانة ىي اداة‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪ -‬وجود مستوػ عال من االلتزام التنظيمي لدػ موظفي الجامعات الفمسطينية بقطاع غزة والمتغيرات‬
‫الديمغرافية التالية‪( :‬العمر‪ ,‬مستوػ التعميم ‪ ,‬نوع الوظيفة‪ ,‬مدة الخدمة بالجامعة‪ ,‬المستوػ الوظيفي)‬

‫‪ -‬عدم وجود عالقة في مستوػ االلتزام التنظيمي تعزػ الى متغير الجنس ومكان العمل‪.‬‬

‫‪ -3‬دراسة ايناس فؤاد نوارر فلمبان( ‪ )2008‬بعنوان ‪ :‬الرضا الوظيفي وعالقتو بااللتزام التنظيمي لدى‬
‫التي تتمثل في تحديد العالقة ما بين الرضا‬ ‫المشرفين التربويين والمشرفات التربويات بمدينة مكة المكرمة‬
‫الوظيفي والمتغيرات الشخصية التي اشتممت عمى الجنس التخصص المؤىل العممي الحالة االجتماعية‪.‬‬

‫االشكالية‪ :‬ما طبيعة العالقة بين الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي لدػ المشرفين التربويين والمشرفات التربويات‬
‫بمدينة مكة المكرمة؟‬

‫الفرضيات ‪:‬‬

‫‪ -‬ىل توجد عالقة ذات داللة احصائية بين الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي لدػ المشرفين التربويين‬
‫والمشرفات التربويات بمدينة مكة الكرمة؟‬

‫‪ -‬ماىي عالقة ارتباط بين مستوػ االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي لدػ المشرفين التربويين والمشرفات‬
‫التربويات بمدينة مكة المكرمة؟‬

‫ىدفت الدراسة الى التعرف عمى المستوػ الرضا الوظيفي ومستوػ االلتزام التنظيمي لدػ المشرفين التربويين‬
‫والمشرفات التربويات ‪:‬‬

‫‪ -‬الوقوف عمى عالقة كل من االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي ببعض المتغيرات الشخصية وان كل من‬
‫المشرفين التربويين والمشرفات التربويات يتمتعون بمستوػ عال من الرضا الوظيفي بمتوسط حسابي ( ‪3,52‬‬
‫‪ )3.76‬وانحراف‬ ‫)وانحراف معيارؼ ( ‪ ) 0,52‬ومستوػ عال من االلتزام التنظيمي بمتوسط حسابي(‬
‫معيارؼ(‪)0.51‬‬

‫‪22‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫‪0,571‬‬ ‫‪ -‬وجود عالقة ارتباطية ايجابية متوسط بين الرضا الوظيفي بأبعاده وااللتزام التنظيمي مقدارىا‬
‫وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوػ داللة( ‪ )α≤0,05‬في درجات الرضا الوظيفي لدػ المشرفين‬
‫التربويين والمشرفات التربويات تبعا لمتخصص لصالح التخصصات العممية والجنس لصالح الذكور‪.‬‬

‫‪ -‬وجود فروق ذات داللة احصائية عند مستوػ داللة ( ‪ )α≥0,05‬في درجات االلتزام التنظيمي لدػ المشرفين‬
‫التربويين والمشرفات التربويات تبعا لمتخصص لصالح التخصصات العممية والجنس لصالح الذكور والمؤىل‬
‫التعميمي لصالح حممة الدكتورة‬

‫دراسات االجنبية الخاصة بااللتزام التنظيمي ‪:‬‬

‫‪ - 1‬دراسة كوما ر وجيرؼ ( ‪( Kumar &Giri2009‬حول تأثير العمر والخبرة عمى الرضا الوظيفي والتزام‬
‫التنظيمي توصمت الدراسة الى ان الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي قد اختمفا بصورة ىامة عبر المراحل‬
‫الوظيفية المختمفة لمعاممين وقد وجدت الدراسة ان الرضا الوظيفي‪ ,‬والتزام التنظيمي لدػ العاممين المتقدمين‬
‫بالسن اكبر مما ىو لدػ االصغر منيم سنا كما ان الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي اعمى(خير الدين ‪)2010‬‬

‫‪23‬‬
‫الدراسات السابمة‬ ‫الفصل الثانً‬
‫خالصة الفصل الثاني ‪:‬‬

‫من خالل التعرف عمى المتغيرات الدراسة وعرض اىم الدراسات السابقة المتعمقة بموضوع الدراسة‪ ,‬نستنج‬
‫ان دور القيادة االخالقية ىي احد االساسيات لنجاح مختمف المؤسسات ‪ ,‬وذلك من خالل اىميتو ومبادئو التي‬
‫تعتبر كمراحل الكتساب القيادة ‪ ,‬وذلك من خالل تحسين عممية االتصال من العاممين وتبادل مختمف المعارف‬
‫بينيم‪ ,‬وتوليد افكار جديدة ال بداع داخل المنظمة ‪ ,‬من اجل احداث التغيير المطموب لتطوير المنظمة ‪ ,‬ولتحقيق‬
‫االلتزام التنظيمي والقدرة عمى النمو واالستمرار مع جميع المتغيرات المحيطة بيا ‪ .‬وعميو الرفع من مستوػ أدائيا‬
‫التنظيمي لتحقيق االىداف بكل فاعمية وكفاءة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تمييد‪:‬‬

‫يحتوؼ ىذا الفصل االجابة عمى التساؤالت المطروحة في المقدمة واثبات أو نفي صحة الفرضيات التي‬
‫بنيت عمييا الدراسة وىذا من خالل مبحثين‬

‫يستعرض المبحث االول الطريقة واالدوات اما المبحث الثاني فقد خصص لنتائج والمناقشة من خالل اختبار‬
‫الفرضيات ومناقشتيا وذلك عن طريق بيان مواطن التأييد والتعارض مع الدراسات السابقة ثم تقديم التوصيات‬
‫التي تكمن جامعة ادرار من االستفادة من القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي وفي تحقيق المستوػ‬
‫المطموب من أدائيا التنظيمي ظل التغيرات واتخاذ الق اررات عمى مستوػ التعميم العالي‬

‫‪26‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫المبحث االول ‪ :‬الطريقة واالدوات‬

‫المطلب االول‪ :‬الطريقة‬

‫اوال ‪:‬المجتمع ووحدة الدراسة والعينة ‪:‬‬

‫‪- 1‬مجتمع الدراسة ‪:‬‬

‫يمثل مجتمع الدراسة في كل موظفي جامعة ادرار سواء أساتذة او موظفين أو اداريين والسبب‬
‫الرئيسي الختيار مجتمع الدراسة والمتمثل في االساتذة والموظفين االداريين ىو الحصول عمى المعمومات‬
‫تخدم اىداف الدراسة باإلضافة كون الجامعة صرح معرفي ييدف لمتطوير اإلدارؼ من خالل المفاىيم‬
‫القيادة االخالقية وااللتزام التنظيمي ‪ .....‬وغيرىا‬

‫‪ -2‬وحدة الدراسة ‪:‬‬

‫تتضمن وحدة الدراسة الموظفين اإلداريين في مختمف كميات الجامعة ( االداريين‪ ,‬االساتذة‪,‬‬
‫الموظفين ) وتم توزيع االستبانة عمى وحدة الدراسة لغرض الحصول عمى بيانات من اجل اتمام الدراسة‬
‫وتحقق اليدف منيا‬

‫‪ -3‬عينة الدراسة‪:‬‬

‫لقد كان حجم العينة التي تم توزعييا‪ ......‬من استثمارات عمى كل من الموظفين واالساتذة‬
‫واإلداريين وتم استرجاع ‪.....‬عدد من االستثمارات كامال مع االجابة ناقصة لكل استثماره اؼ نسبة‪.....‬‬

‫يبن الجدول التالي توزيع العينة تبعا لمتغيرات الدراسة‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ 3-1‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫الجدول رقم (‪ )3-1‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنس‬

‫النسبة الموية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪72.4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ذكر‬ ‫الجنس‬

‫‪27.6‬‬ ‫‪08‬‬ ‫انثى‬

‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد عمى المخرجات‪Sp ss v26‬‬

‫يتبين لنا من خالل الجدول أعاله ان نسبة االناث الموجودة ضمن عينة الدراسة تقل عمى نسبة‬
‫الذكو بكثير بحيث بمغ عدد االناث (‪ ) 08‬فرد من اجمالي العينة ‪ 29‬ما يماثل نسبة ‪ ,27.6‬بينما فئة‬
‫الذكور استحوذت عمى الجزء االكبر من العينة الكمية حيث كان عددىا (‪ )21‬مفردة الموافقة لنسبة‬
‫‪72.4‬‬

‫‪ 3 -2‬توزيع عينة الدراسة حسب السن‬

‫جدول رقم (‪ : )3-2‬توزيع عينة الدراسة حسب متغير السن‬

‫النسبة المؤية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪34.5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪25‬الى‬ ‫من‬ ‫السن‬

‫‪34‬سنة‬

‫‪62.1‬‬ ‫‪18‬‬ ‫من ‪35‬سنة الى‬

‫‪44‬سنة‬

‫‪3.4‬‬ ‫‪1 45‬‬ ‫أكبر من‬

‫سنة‬

‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد عمى مخرجات ‪spss v26‬‬

‫‪28‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫من خالل الجدول رقم(‪).3-2‬نالحع ان الفئة العمرية من ‪35‬الى ‪ 44‬سنة ابرزت حضورىا وجاءت‬
‫في المرتبة االولى من مجموع الكمي لمعينة بعدد (‪ )18‬عامل بنسبة ‪ ,62.1‬اما الموظفين الذين تتراوح‬
‫اعمارىم ما بين ‪ 25‬الى‪ 34‬سنة احتمت نسبة ‪ 34.5‬المقابمة لعددىم البالغ (‪ )10‬موظف وتأتي في‬
‫االخير الفئة االكبر سنا بعدد (‪ )1‬عامل اؼ ما نسبتو ‪.3.4‬‬

‫‪ 3 -3‬توزيع العينة حسب عدد سنوات الخبرة‬

‫الجدول رقم (‪ :)3-3‬توزيع العينة حسب عدد سنوات الخبرة‬

‫النسبة المؤية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪17.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬الى‬ ‫اقل من‬ ‫عدد سنوات العمل‬

‫‪5‬سنوات‬

‫‪62.1‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪6‬سنوات‬ ‫من‬

‫الى‪11‬سنة‬

‫‪17.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫أكثر من‪12‬سنة‬

‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد عمى مخرجات ‪spss v26‬‬

‫يتبين لنا الجدول والشكل أعمى ان فئتين اقل من‪ 5‬سنوات واكثر من ‪ 12‬سنة جاءت متساوية حيث‬
‫شكمت نفس عدد من حجم العينة اذ بمغت ‪5‬موظفين من كل فئة ما نسبتو ‪ 17.2‬وكانت الحصيمة‬
‫االكبر لمفئة من ‪ 6‬الى ‪11‬سنة حيث شكمت ما عدده ‪ 18‬موظف من حجم العينة بالنسبة بمغت ‪62.1‬‬

‫‪29‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ 3- 4‬توزيع افراد العينة حسب المؤىل العلمي‬

‫الجدول رقم(‪ :)3-4‬توزيع افراد العينة المؤىل العممي‬

‫النسبة المؤية‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫المتغير‬

‫‪0‬‬ ‫ال يوجد‬ ‫متوسط‬ ‫المؤىل العممي‬

‫‪0‬‬ ‫ال يوجد‬ ‫ثانوؼ‬

‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫دبموم جامعي‬

‫‪100‬‬ ‫‪29‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد عمى مخرجات‪spss v26‬‬

‫يتبين من خالل الجدول اعاله ان ما نسبتو ‪29‬من حجم العينة المؤىالت العممية اكثر ظيور بنسبة ‪100‬‬
‫مما يدل عمى اغمب افراد العينة من جامعيين‪.‬‬

‫ثالثا ‪ :‬متغيرات ونموذج الدراسة‬

‫من اجل االجابة عمى االشكالية الدراسة والتساؤالت الفرعية ليا فان متغيرات الدراسة تتمثل فيما يمي ‪:‬‬

‫المتغير المستقل‪ :‬القيادة االخالقية‬

‫المتغير التابع‪ :‬االلتزام التنظيمي‬

‫وتم صياغة نموذج الدراسة والذؼ يتضمن فرضيات الدراسة كما ىو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم ‪ .....‬نموذج الدراسة‬

‫االلتزام‬ ‫المٌادة‬
‫التنظٌمً‬ ‫االخاللٌة‬

‫‪30‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المصدر ‪ :‬اعداد طالبيين وفقا لمعطيات الدراسة‬

‫تسعى الدراسة الى ايجاد التأثير المباشر بين كل من القيادة االخالقية وااللتزام التنظيمي كون القيادة االخالقية‬
‫الحجر االساسي لبناء قاعدة القيادة في الموارد الغير الممموسة في جامعة ادرار والركيزة االساسية اللتزام‬
‫التنظيمي ومدػ اعتماد جامعة ادرار عمى الخبرة والميارة في تحسين ادائيا‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪ :‬االدوات المستخدمة في الدراسة‬

‫تم التطرق في ىذا المطمب الى االدوات المستخدمة في جميع البيانات ذات الصمة بالدراسة ‪,‬وكذا التحقيق من‬
‫ثبات اداة الدراسة‪ ,‬وعرض مختمف االساليب االحصائية المستخدمة في معالجة بيانات الدراسة‪.‬‬

‫اوال ‪ :‬أداة الدراسة‬

‫تمثمت اداة الدراسة في االستبيان حيث تكون االستبيان من جزئيين جزء االول متعمق بالبيانات الشخصية(‬
‫الجنس‪ ,‬السن ‪ ,‬األقدمية‪ ,‬المؤىل العممي‪ ,‬الراتب الشيرؼ ) والجزء الثاني متعمق بمتغيرات الدراسة‪ ,‬وفق ليكرث‬
‫الخماسي الذؼ يعتبر احد المقاييس االكثر شيوعا ان يحدد موافقتو في البحوث او عدم موافقتو عمى خيارات‬
‫محددة وىو يتكون من خمس خيارات متدرجة عمى النحو التالي‪ :‬ال اتفق بشدة‪ ,‬ال تفق‪ ,‬محايد‪ ,‬اتفق‪ ,‬اتفق بشدة‬
‫وتم تقسيم استبانة الدراسة الى محورين كما يمي‪:‬‬

‫المحور االول ‪:‬‬

‫يتكون من مجموعة فقرات لقياس القيادة االخالقية حيث تنقسم بدوره الى ثالثة ابعاد كالتالي ‪:‬‬

‫البعد االول‪ :‬البعد العدالة من الفقرة (‪ )01‬الى الفقرة (‪)06‬‬

‫البعد الثاني ‪ :‬البعد المشاركة في السمطة من الفقرة(‪ )07‬الى الفقرة (‪)11‬‬

‫البعد الثالث‪ :‬وضوح الدور من الفقرة (‪ )12‬الى الفقرة (‪)15‬‬

‫المحور الثاني ‪:‬‬

‫تتكون مجموعة من العبارات ل قياس االلتزام التنظيمي من خالل مؤشرات بما يخدم التحميل واالستعانة‬
‫بو لحل المشاكل والتي امتدت عبارتيا من العبارة (‪ )01‬الى (‪)17‬‬

‫‪31‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الجدول رقم‪ 3-5.‬تصميم االستبيان‬

‫المراجع والمصادر‬ ‫المتغير الفرعي‬ ‫المتغير الرئيسي‬

‫(غنيم‪ ،‬سبتمبر ‪2020‬م)‬ ‫البعد العدالة‬ ‫القيادة االخالقية‬

‫بعد المشاركة في السمطة‬

‫وضوح الدور‬

‫(العوفي‪)2005-04-13 ،‬‬ ‫‪--------------‬‬ ‫االلتزام التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬اعداد طالبيين وفقا المعطيات الدراسة‬

‫ثانيا ‪ :‬مقياس االداة‬

‫تم االعتماد عمى مقياس لكرات الخماسي في عممية تحميل االستبيان واالجابة عمى مختمف فقراتو‬
‫كما ىو موضح في الجدول التالي ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ )3-5‬درجات مقياس لكرات الخماسي‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق‬

‫بشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫المصدر‪ :‬اعداد طالبيين وفقا لمعطيات الدراسة‪.‬‬

‫ولتحديد مستوػ درجة الموافقة والذؼ حدد بثالث مستويات وىي مرتفع متوسط منخفض وذلك بناء عمى‬
‫المعادلة التالية ‪:‬‬

‫‪32‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫طول المجال= (الحد االعمى لممقياس – الحد االدنى لممقياس)‪ /‬عدد مستويات المقياس‬

‫طول المجال= (‪4=)1-5‬‬

‫‪0.8=5/4‬‬

‫الحد االعمى لمخمية = طول الخمية ‪+‬اقل قيمة في المقياس‬

‫وبالتالي يصبح طول الخمية كما ىو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫الجدول رقم(‪ :).3-6‬طول المقياس حسب مقياس ليكرث الخماسي‬

‫المستوػ الموافق لو‬ ‫االتجاه‬ ‫المتوسط الحسابي‬

‫ضعيف جدا‬ ‫ال أتفق بشدة‬ ‫من ‪ 01‬الى اقل‪1.8‬‬

‫ضعيف‬ ‫ال أتفق‬ ‫من ‪1.8‬الى اقل ‪2.6‬‬

‫متوسط‬ ‫محايد‬ ‫من‪2.6‬الى اقل‪3.4‬‬

‫مرتفع‬ ‫اتفق‬ ‫من‪ 3.4‬الى اقل‪4.2‬‬

‫مرتفع جدا‬ ‫أتفق بشدة‬ ‫من ‪4.2‬الى اقل‪5‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد طالبين وفقا لمعطيات الدراسة‬

‫‪33‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ثالثا‪ :‬ثبات وصدق اداة الدراسة‬

‫بعد عممية صياغة االستبيان كان البد من اجل اخضاعو الختبارؼ الصدق وثبات‬

‫‪-1‬اختبارصدق االستبيان‪:‬‬

‫ىناك نوعان من الصدق ألداة الدراسة اوليا الصدق الظاىرؼ والثاني الصدق التطبيقي ألداة‬
‫الدراسة (بوسالم‪2012 ،‬م‪2013-‬م)‬

‫ا‪ -‬الصدق الظاىرؼ الداة الدراسة ‪ :‬ويقصد بو التحقق من اداة الدراسة صالحة لقياس مانريد قياسو‪,‬‬
‫اؼ أن الفقرات التي يحتوييا االستبيان صالحة لمحصول عمى البيانات المراد الحصول عمييا‪ ,‬والجل‬
‫ذلك تم عرض االستبانة عمى (عدد االساتذة) اساتذة محكمين ذوؼ االختصاص في مجال الدراسة‬
‫لتحكيميا والنظر في مدػ سالمة بنائياوتم تعديميا بناء عمى توصياتيم‬

‫ب‪ -‬الصدق التطبيقي الداة الدراسة‪ :‬تتم معرفة الصدق التطبيقي الداة الدراسة بحساب معامل االرتباط ستو‬
‫ضحو الجداول التالية ‪:‬‬

‫القيادة‬ ‫بعد العدالة‬ ‫بعد المشاركة‬ ‫وضوح الدور‬

‫االخالقية‬ ‫في السلطة‬

‫‪Correlatio‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪**0.456‬‬ ‫**‪0.793‬‬ ‫‪**0.878‬‬

‫‪n‬‬
‫‪coefficien‬‬
‫‪t‬‬

‫القيادة‬ ‫‪(sig(2-‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫االخالق‬ ‫‪tailed‬‬
‫ية‬
‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪Correlatio‬‬ ‫**‪0.456‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.570‬‬ ‫**‪0.449‬‬

‫‪34‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪n‬‬
‫‪coefficien‬‬
‫‪t‬‬

‫بعد العدالة‬ ‫‪(Sig(2-‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.015‬‬

‫‪tailed‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬

‫بعد المشاركة‬ ‫‪Correlatio‬‬ ‫**‪0.793‬‬ ‫‪**0.570‬‬ ‫‪1‬‬ ‫**‪0.796‬‬

‫في السمطة‬ ‫‪n‬‬
‫‪coefficient‬‬

‫‪(Sig(2-‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.001‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫‪tailed‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬

‫وضوح الدور‬ ‫‪Correlatio‬‬ ‫**‪0.878‬‬ ‫‪*0.44935‬‬ ‫**‪0.796‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪n‬‬ ‫*‬
‫‪coefficient‬‬

‫‪(Sig(2-‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.015‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫‪tailed‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ -‬دال عند مستوػ معنوية ‪*0.01‬‬

‫** دال عند مستوػ معنوية‪0.05‬‬

‫‪35‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبين باالعتماد عمى مخرجات‪Spss v26‬‬

‫نالحع من خالل الجدول(‪ )3-7‬اعاله انو يوجد ترابط قوؼ بين متغير القيادة االخالقية والبعدين التاليين بعد‬
‫المشاركة وضوح الدور وترابط متوسط بينو وبين العدالة‪.‬‬

‫‪-2‬اختبار ثبات االستبيان‬

‫من اجل الحصول عمى اداة دراسة قادرة عمى جمع معمومات دقيقة‪ ,‬البد ان تكون تمك االداة ليا‬
‫القدرة عمى تقديم اجابات ثابتة نسبيا تم استخدام طريقة التجانس واالتساق الداخمي معتمد في ذلك عمى‬
‫معامل ثبات *الفا كرو نباخ* و الذؼ يفترض ان يأخذ القيمة ما بيين (‪ )0-1‬لتكون ىذه القيمة‬
‫مقبولة عندما تتعدػ ‪ 60‬في المئة وما فوق والجدول التالي يوضح نتائج معامل الثبات لكل محور في‬
‫االستبيان ككل‬

‫الجدول رقم ‪ :).3-8( .‬معامل الثبات االستبيان‬

‫معامل الثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫محاور‬

‫‪0,879‬‬ ‫‪15‬‬ ‫محور القيادة االخالقية‬

‫‪0,914‬‬ ‫‪17‬‬ ‫محور االلتزام التنظيمي‬

‫‪0,929‬‬ ‫‪32‬‬ ‫االستبيان ككل‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد طالبين باالعتماد عمى مخرجات ‪Spssv26‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ ).3-8‬نالحع ان قيمة معامل *الفا كرو نباخ *مرتفعة عند كل محور‪,‬‬
‫واالستبيان ككل حيث يتضح انيا جاءت كميا اكبر من ‪ 0,7‬وىي قيم جيدة توحي بثبات االستبيان‬

‫رابعا ‪ :‬االساليب االحصائية المستخدمة‬

‫‪36‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫وتم استخدام االساليب االحصائية ‪ spss‬تم القيام بتحميل البيانات االولية باستخدام الحزمة االحصائية‬
‫التالية ‪:‬‬

‫معامل ألفا كرو نباخ لتحديد ثبات اداة الدراسة‬

‫المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لتحديد اتجاىات اجابات افراد الدراس‬

‫مصفوفة االرتباط لمعرفة العالقات االرتباطية بين متغيرات الدراسة‬

‫تحميل االنحدار البسيط لقياس االثر المتغير المستقل عمى المتغير التابع‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬تحميل نتائج الدراسة ومنا قشتيا‬

‫ستناول من خالل ىذا المبحث عرض وتحميل البيانات ونتائج المتحصل عمييا من خالل الدراسة‬
‫المنيجية وادوتيا‬

‫المطالب االول‪ :‬تحليل نتائج الدراسة‬

‫في ىذا المطمب سوف نستعرض نتائج االحصاءات الوصفية لمتغيرات الدراسة‪ ,‬وكذا نتائج‬
‫اإلحصاءات واالنحراف المعيارؼ‬

‫‪ -1‬التحميل الوصفي لمتغير القيادة االخالقية ‪:‬‬

‫توضح الجداول التالية المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية وعبارات متغير القيادة األخالقية ‪:‬‬

‫البعد االول ‪ :‬بعد العدالة‬

‫يظير من خالل الجدول التالي المتوسط واالنحراف العيارؼ لمعبارات ‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ : ).3-9‬قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد العدالة‬

‫مستوػ‬ ‫الترتيب حسب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫االجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعيارؼ‬ ‫الحسابي‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.2097‬‬ ‫‪3.0345‬‬ ‫تتحمل اإلدارة‬ ‫‪1‬‬

‫مسؤولية اخطاء‬
‫العاممين التي‬
‫لم يفعموىا‬

‫‪37‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.18696‬‬ ‫‪2.8621‬‬ ‫تسعى االدارة‬ ‫‪2‬‬
‫لتحقيق نجاح‬
‫شخص عمى‬
‫حسابيا‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.27885‬‬ ‫‪2.7241‬‬ ‫تتخذ االدارة‬ ‫‪3‬‬

‫الق اررات‬
‫الوظيفة‬
‫بأسموب متماثل‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.94426‬‬ ‫‪3.0345‬‬ ‫تتكمف اإلدارة‬ ‫‪4‬‬

‫بمشكالت‬
‫العاممين التي‬
‫ليس ليم‬
‫السيطرة عمييا‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.30176‬‬ ‫‪2.8621‬‬ ‫تستغل اإلدارة‬ ‫‪5‬‬

‫قدرات وميارات‬
‫العاممين‬
‫استغالال جيد‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.15648‬‬ ‫‪2.8621‬‬ ‫ال تيتم االدارة‬ ‫‪6‬‬

‫بالوساطة‬
‫والمحسوبية في‬
‫تصرفاتيا مع‬
‫العاممين‬

‫متوسط‬ ‫‪-------‬‬ ‫‪0.61627‬‬ ‫‪2.8966‬‬ ‫بعد العدالة‬ ‫‪6-1‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الطالبيين بناء عمى مخرجات برنامج ‪Spssv26‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ ).3-9‬أن أكثر العبارات أىمية ىي عبارة " تتحمل االدارة مسؤولية اخطاء‬
‫العاممين التي لم يفعموىا" بمتوسط حسابي (‪ )3.0345‬وانحراف معيارؼ قدره (‪ ،)1.2097‬وتعكس ىذه النتيجة‬
‫حالة عدم االتفاق بين أفراد العينة حول العبارة‪ ،‬ثم جاءت في المرتبة الثانية من حيث األىمية عبارة" تتكمف‬

‫‪38‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫االدارة بمشكالت العاممين التي ليس ليم السيطرة عمييا" بمتوسط حسابي ( ‪ )3.0345‬وانحراف معيارؼ‬
‫(‪ ،)0.94426‬وتبين ىذه النتيجة حالة عدم التأكد واالتفاق بين أفراد العينة حول أن المسؤولون ال يممكون الخبرة‬
‫الكافية لموجية المواقف الصعبة‪ ،‬وجاءت عبارة "تستغل االدارة قدرات وميارات العاممين استغالال جيدا " في‬
‫المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪ )2.8621‬وانحراف معيارؼ (‪ ،)1.30176‬ونالحع أن ىذا المتوسط يقترب من‬
‫حالة عدم التأكد ألفراد العينة مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن المسؤولون يتعاممون بمبدأ الثقة‬
‫واستغالليم اتجاه العاممين‪ ،‬وجاءت عبارة "ال تيتم االدارة بالوساطة والمحسوبية في تصرفاتيا مع العاممين "‪ ,‬في‬
‫المرتبة الرابعة بمتوسط حسابي (‪ )2.8621‬وانحراف معيارؼ (‪ ،)1.15648‬وتدل ىذه النتيجة عمى وجود حالة‬
‫عدم التأكد بمستوػ إجابة متوسط‪ ،‬مما يدل أن األفراد غير متأكدين من أن المسؤولون لدييم القدرة عمى إقناع‬
‫العاممين‪ ،‬ثم في المرتبة الخامسة جاءت عبارة "تسعى االدارة لتحقيق نجاح شخص عمى حسابيا" بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.8621‬وانحراف معيارؼ (‪ ،)1.18696‬وتبين ىذه النتيجة كذلك حالة عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬مما‬
‫يدل عمى أنيم غير متأكدين من المسؤولون يتخمون عن مصمحتيم العامة لتحقيق المصمحة الخاصة‪ .‬وفي‬
‫االخير العبارة" تتخذ االدارة الق اررات الوظيفية بأسموب متماثل" بمتوسط الحسابي(‪ )2.7241‬وانحراف‬
‫المعيارؼ(‪ )1.18696‬تعكس ىذه التنجية حالة عدم التأكد بين افراد العينة حول ىذه العبارة اذ ان المتوسط‬
‫الحسابي يقترب من درجة المحايد في مجال االتجاه‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد العدالة سائد بدرجة متوسطة في دور القيادة االخالقية بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )2.8966‬وانحراف معيارؼ (‪ ،)0.61627‬وىذا ما يدل عمى عدم توفر العدالة ‪ ,‬ليم ضعف تأثير‬
‫غير جيد وشخصية غير جذابة التي تمكنيم من التأثير في العاممين إلحداث تغييرات جوىرية‪ ،‬فالعاممون‬
‫ينظرون لممسؤول بقدرة منخفضة تماما عمى اإلقناع فكريا وعمميا وعمميا وتنظيميا‪.‬‬
‫البعد الثاني‪ :‬بعد المشاركة في السلطة‬
‫يظير من خالل الجدول التالي نتائج المتوسط الحسابي واالنحراف المعيارؼ لمعبارات‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)03-10‬قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد المشاركة في السمطة‬
‫الترتيب‬
‫مستوػ‬ ‫حسب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوس‬ ‫المعيارؼ‬ ‫الحسابي‬
‫ط‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.371‬‬ ‫‪2.89‬‬ ‫تسمح االدارة لمعاممين بالمشاركة في صنع الق اررات‬ ‫‪07‬‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.197‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫تفوض االدارة بعض صالحيتيا لمعاممين لتنمية‬ ‫‪08‬‬
‫االبداع واالبتكار لدييم‬
‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.987‬‬ ‫‪2.75‬‬ ‫توفر االدارة قيادة فعالة‬ ‫‪09‬‬

‫‪39‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.149‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫تشارك االدارة العاممين في مواجية تحديات العمل‬ ‫‪10‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.996‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫توفر االدارة البيانات والمعمومات الالزمة إلنجاز العمل‬ ‫‪11‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪0.994‬‬ ‫‪2.95‬‬ ‫البعد المشاركة في السمطة‬ ‫‪11-07‬‬

‫بناء عمى مخرجات برنامج ‪.26Spss v‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الطالبين ً‬
‫يتضح من الجدول رقم ( ‪ )3-10‬أن العبارة " تشارك االدارة العاممين في مواجية تحديات العمل جاءت في‬
‫المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )3.03‬وانحراف معيارؼ (‪ ،)1.149‬وىذه النتيجة تعكس درجة موافقة عالية من‬
‫التأكد ألفراد العينة‪ ،‬فالمستجوبين يرون أن المسؤولون يشاركون في مواجية تحديات العمل المنسق‪ ،‬وجاءت في‬
‫المرتبة الثانية من حيث درجة التأكد عبارة " توفر االدارة البيانات والمعمومات الالزمة إلنجاز العمل " بمتوسط‬
‫حسابي (" ‪ )3.27‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)0.996‬وىي درجة موافقة مرتفعة بالنسبة لمستوػ اإلجابة المعتمد‪ ،‬إال‬
‫أنيا تقترب من حالة عدم التأكد ما يعني أن أفراد العينة غير متأكدين حول توفر المعمومات والبيانات الالزمة في‬
‫العمل‪ ،‬وفي المرتبة الثالثة من حيث األىمية جاءت عبارة " تسمح االدارة لمعاممين بالمشاركة في صنع الق اررات‬
‫بمتوسط الحسابي ( ‪ )2.89‬واالنحراف المعيارؼ( ‪ )1.371‬وتعكس ىذه النتيجة حالة عدم التأكد بين افراد العينة‬
‫حول ىذه العبارة ‪،‬اذ ان المتوسط الحسابي يقترب من درجة المحايد في مجال االتجاه ‪ .‬ثم في المرتبة الرابعة‬
‫جاءت عبارة" تفوض االدارة بعض صالحيتيا لمعاممين لتنمية االبداع واالبتكار لدييم‪ " .‬بمتوسط حسابي (‪)2.82‬‬
‫وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)1.197‬وتعكس ىذه النتيجة حالة عدم التأكد بين أفراد العينة حول ىذه العبارة‪ ،‬إذ أن‬
‫المتوسط الحسابي يقترب من درجة محايد في مجال االتجاه‪ ،‬وجاءت العبارة " توفر االدارة قيادة فعالة في المرتبة‬
‫الخامسة من حيث الترتيب بمتوسط حسابي ( ‪ )2.75‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)0.987‬وتدل ىذه النتيجة عمى حالة‬
‫عدم التأكد ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد المشاركة في وضوح السمطة سائد بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )2.95‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)0.994‬وىذا راجع إلى أن المسؤولون يقومون بإثارة روح الحماس والتشجيع عمى‬
‫إنجاز األعمال‪ ،‬فيم يقومون باىتمام كبير لمتحفيز المادؼ والمعنوؼ كون العامل ىو الحجر األساس في ارتفاع‬
‫وانخفاض مردودية المؤسسة‪.‬‬
‫البعد الثالث‪ :‬وضوح الدور‬
‫يظير من خالل الجدول التالي المتوسط الحسابي واالنحراف المعيارؼ لمعبارات‪:‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)3-11.‬قيم المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لبعد وضوح الدور‬

‫‪40‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫الترتيب‬
‫مستوػ‬ ‫حسب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرق‬
‫اإلجابة‬ ‫المتوس‬ ‫المعيارؼ‬ ‫الحسابي‬ ‫م‬
‫ط‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.017‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫تشير االدارة الى االداء المتوقع في فريق العمل‬ ‫‪12‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.236‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫تحدد االدارة االولويات التي يجب ان يمتزم بيا العاممين‬ ‫‪13‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.466‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫توضح االدارة مسؤوليات كل فرد تجاه العمل‬ ‫‪14‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.278‬‬ ‫‪3.27‬‬ ‫توفر االدارة تعميمات وتوجييات كافية وواضحة لمعاممين‬ ‫‪15‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.994‬‬ ‫‪3.23‬‬ ‫بعد وضوح الدور‬ ‫‪12‬‬
‫‪-‬‬
‫‪15‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد طالبين بناء عمى مخرجات برنامج ‪.26Spss v‬‬
‫‪ )3-11‬أن العبارة األكثر أىمية ىي عبارة "تحدد االدارة االلويات‬ ‫يتضح من الجدول رقم (‬
‫‪ )3.37‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)1.236‬داللة عمى‬ ‫التي يجب ان يمتزم بيا العاممين ‪ ".‬بمتوسط حسابي (‬
‫وجود اتفاق بين أفراد عينة الدراسة حول أن المسؤولون يتحدون عمى االلويات التي يجب االلتزام بيا‬
‫العاممين ‪ ،‬وفي المرتبة الثانية من حيث األىمية جاءت عبارة " توضح االدارة مسؤوليات كل فرد تجاه‬
‫‪ )3.31‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)1.466‬وتقع ىذه النتيجة في مستوػ إجابة‬ ‫العمل‪ ".‬بمتوسط حسابي (‬
‫مرتفع‪ ،‬مما يدل عمى وجود حالة االتفاق ألفراد عينة الدراسة حول العبارة‪ ،‬وجاءت عبارة " توفر‬
‫‪)3.27‬‬ ‫االدارة تعميمات وتوجييات كافية وواضحة لمعاممين‪ ",‬في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي ("‬
‫وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)1.278‬وتبين لنا ىذه النتيجة أن المتوسط الحسابي يقترب من حالة عدم التأكد‬
‫‪ ،‬وجاءت في المرتبة الرابعة من حيث األىمية عبارة " تشير االدارة الى االداء المتوقع في فريق‬
‫العمل "‪ .‬بمتوسط حسابي ( ‪ )2.96‬وانحراف معيارؼ ( ‪ ،)1.017‬وتعكس ىذه النتيجة حالة عدم التأكد‬
‫ألفراد عينة الدراسة‪ ،‬مما يعني أن األفراد غير متأكدين من أن المسؤولون يقومون بتشجيع فريق‬
‫العمل‪ ،‬ومن خالل ما سبق يتضح لنا أن بعد وضوح الدور سائد بدرجة مرتفعة بمتوسط حسابي (‬
‫‪ ،)0.995‬و يظير لنا أن المسؤولون يشجعون مشاركة العاممين في‬ ‫‪ )3.23‬وانحراف معيارؼ (‬
‫المستويات اإلدارية الدنيا عمى المشاركة في صناعة الق اررات فيم يتيحون ليم بعض المساحات من‬
‫أجل خمق التشاورات واالقتراحات واألفكار الجديدة لالستفادة من األفكار الكامنة عند العاممين‪ ،‬إال أن‬
‫مستوػ المشاركة من وجية نظرىم من المفترض أن تكون متوسطة والسبب أن ىناك بعض الق اررات‬
‫ال يمكن لمعاممين إدراك منافعيا أو مساوئيا عمى المدػ البعيد بحكم مناصبيم اإلدارية وعدم المعرفة‬
‫بتوجيات الشركة من ناحية أخرػ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪ -2‬التحميل الوصفي لمتغير االلتزام التنظيمي‬

‫مستوػ‬ ‫الترتيب حسب‬ ‫االنحراف‬ ‫المتوسط‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬

‫االجابة‬ ‫المتوسط‬ ‫المعيارؼ‬ ‫الحسابي‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.339‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫اعتبر مشاكل‬ ‫‪1‬‬

‫الجامعة وكأنيا‬
‫مشاكمي‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.206‬‬ ‫‪3.20‬‬ ‫استمتع‬ ‫‪2‬‬

‫بالحديث عن‬
‫الجامعة التي‬
‫اعمل بيا مع‬
‫زمالئي‬
‫واصدقائي‬
‫خارج العمل‪.‬‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.1019‬‬ ‫‪3.000‬‬ ‫اشعر بأن‬ ‫‪3‬‬

‫أىدافي‬
‫الخاصة تتوافق‬
‫مع اىداف‬
‫الجامعة‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫انتمائي الى‬ ‫‪4‬‬

‫الجامعة ال‬
‫تعوضو‬
‫مؤسسة اخرػ‬
‫بديمة‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.1019‬‬ ‫‪3.00011‬‬ ‫تتوافق قيمي‬ ‫‪5‬‬

‫الذاتية مع القيم‬
‫الموجودة في‬

‫‪42‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫ىذه الجامعة‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.052‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫اشعر بأن ىذه‬ ‫‪6‬‬

‫الجامعة جزء‬
‫مني‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.114‬‬ ‫‪2.79‬‬ ‫البيئة التنظيمية‬ ‫‪7‬‬

‫السائدة في‬
‫الجامعة‬
‫تدفعني الى‬
‫التمسك اكثر‬
‫بالبقاء فييا‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.265‬‬ ‫‪2.37‬‬ ‫لن اقبل العمل‬ ‫‪8‬‬

‫في مؤسسة‬
‫اخرػ حتى ولو‬
‫كانت ظروف‬
‫العمل ىناك‬
‫افضل‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.195‬‬ ‫ارفض نقمي الى ‪3.00010‬‬ ‫‪9‬‬

‫جية عمل‬
‫اخرػ‪ ,‬لقناعتي‬
‫بعممي في‬
‫الجامعة‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.055‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫لدؼ استعداد‬ ‫‪10‬‬

‫لالستمرار في‬
‫عممي الحالي‬
‫حتى بموغ‬
‫التقاعد‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.209‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫ستضطرب‬ ‫‪11‬‬

‫الكثير من‬
‫االمور في‬
‫حياتي اذا‬

‫‪43‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تركت عممي‬
‫الحالي‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.1500‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫ليست المكاسب‬ ‫‪12‬‬

‫المادية فقط ىي‬
‫التي تستحوذ‬
‫عمى االلتزام‬
‫نحو العمل‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.239‬‬ ‫‪2.41‬‬ ‫سأقبل اؼ‬ ‫‪13‬‬

‫وظيفة اكمف‬
‫بيا مقابل‬
‫استمرارؼ لمعمل‬
‫في ىذه‬
‫الجامعة‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.1108‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫ىناك فضل‬ ‫‪14‬‬

‫الجامعة في‬
‫بناء حياتي‬
‫الوظيفية‬

‫مرتفع جدا‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.0000‬‬ ‫‪4.000‬‬ ‫احرص عمى‬ ‫‪15‬‬

‫ما يجعل‬
‫جامعتي تبمغ‬
‫اىدافيا‬

‫متوسط‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.222‬‬ ‫‪2.93‬‬ ‫يوفر رئيسي‬ ‫‪16‬‬

‫الفرص إلظيار‬
‫طاقات‬
‫الموظفين‬

‫مرتفع‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.403‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫اشعر بالراحة‬ ‫‪17‬‬

‫اثناء ادائي‬
‫لميامي‬

‫‪------‬‬ ‫‪-------‬‬ ‫‪-------‬‬ ‫‪-------‬‬ ‫االلتزام‬ ‫‪17-1‬‬

‫‪44‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫التنظيمي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد طالبين بناء عمى مخرجات ‪SPSSV26‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )3-12‬ان العبارة "احرص عمى ما يجعل جامعتي تبمغ اىدافيا"‪ ,‬بمتوسط الحسابي‬
‫(‪ )400‬وانحراف المعيارؼ(‪, )1000‬وىذه العبارة تدل عمى وجود الفرد في ىذه الجامعة بمؤشر كفاءتو لبموغ‬
‫اىدافو بدرجة مرتفعة جدا ‪,‬وجاءت المرتبة الثانية من حيث درجة التأكد عبارة "اشعر بالراحة اثناء ادائي لميامي"‬
‫بمتوسط الحسابي(‪ )3.44‬وانحراف المعيارؼ(‪, )1.403‬وىي درجة مرتفعة موفقة بالنسبة لمستوؼ االجابة المتعمد‬
‫مما يدل عمى الراحة النفسية في اداء الميام‪ ,‬وجاءت العبارة "لدؼ استعداد لالستمرار في عممي الحالي حتى بموغ‬
‫التقاعد"‪ ,‬في المرتبة الثالثة من حيث االىمية بمتوسط حسابي(‪ )3.44‬واالنحراف المعيارؼ(‪ ,)1.055‬تعكس ىذه‬
‫التنجية الى التأكد بمستوػ مرتفع مما يعزز االستمرار العالقة التي قامت بين العمل وتقاعد‪ ,‬وفي المرتبة الرابعة‬
‫من حيث درجة الموافقة نجد عبارة " اشعر بأن ىذه الجامعة جزء مني"‪ .‬بمتوسط الحسابي(‪ )3.41‬وانحراف‬
‫المعيارؼ(‪ )1.052‬اؼ شعور باالنتماء لجامعتي كما وكأنيا بيتي الذؼ احرص عميو ‪,‬اما المرتبة الخامسة بعبارة‬
‫"ليست المكاسب المادية فقط ىي التي تستحوذ عمى االلتزام نحو العمل" بمتوسط الحسابي(‪ )3.41‬وانحراف‬
‫المعيارؼ(‪ )1.1500‬مما يدل عمى ارتفاع مستوػ الرغبة لدػ العاممين بالجامعة‪ ,‬اما المرتبة السادسة فقد كانت‬
‫العبارة" ىناك افضل الجامعة في بناء حياتي الوظيفية" ذات المتوسط الحسابي(‪ )3.34‬وانحراف‬
‫المعيارؼ(‪ )1.1108‬مما يتح المشاركة الفعالة في اتخاذ الق اررات الخاصة بالعمل ووجود اتفاق االفراد عينة‬
‫الدراسة حول العبارة‪ ,‬وجاءت العبارة" اعتبر مشاكل الجامعة وكأنيا مشاكمي"‪ ,‬بمتوسط الحسابي(‪)3.31‬‬
‫واالنحراف المعيارؼ(‪ , )1.339‬بالمرتبة السابعة مما يدل عمى وجود درجة التأكد مرتفعة عمى انو شعور‬
‫الداخمي لمفرد في مجتمع الدراسة مما يعزز القول ان مسالة االلتزام التنظيمي من حيث الوالء التنظيمي لمفرد ىي‬
‫دافع الداخمي يجعل الفرد مرتبط ارتباطا عاطفيا بتمك المؤسسات‪ ,‬في المرتبة الثامنة بعبارة " استمتع بالحديث عن‬
‫الجامعة التي اعمل بيا مع زمالئي واصدقائي خارج العمل" بمتوسط الحسابي(‪ )3.20‬وانحراف المعيارؼ‬
‫(‪, )1.206‬وتعكس ىذه التنجية التأكد ال فراد عينة الدراسة مما يعني ان االفراد متأكدين ان ثقتيم تجعميم‬
‫بالفخر واالعتزاز كونيم من افراد الجامعة ‪ ,‬اما المرتبة التاسعة بعبارة "انتمائي الى الجامعة ال تعوضو مؤسسة‬
‫اخرػ بديمة" بمتوسط الحسابي (‪ )3.17‬وانحراف المعيارؼ(‪ )1.226‬وتبين لنا ان المستوػ مرتفع من حيث‬
‫انتماء الى الجامعة يدعم مصمحة االلتزام التنظيمي‪ ,‬وفي المرتبة العاشر "بعبارة البيئة التنظيمية السائدة في‬
‫الجامعة تدفعني الى التمسك اكثر بالبقاء فييا " بمتوسط الحسابي (‪ )2.79‬وانحراف المعيارؼ (‪ )1.114‬مما‬
‫يقترب من حالة عدم التأكد يعني ان االفراد العينة حول ىذه العبارة اذ ان المتوسط الحسابي يقترب من درجة‬
‫المحايد في مجال االتجاه‪ ,‬وفي المرتبة الحادؼ العشر بعبارة" يوفر رئيسي الفرص إلظيار طاقات الموظفين"‪,‬‬
‫بمتوسط الحسابي(‪ )2.92‬وانحراف المعيارؼ (‪ )1.222‬حيث تبقى الفرص عمى مسؤولية االفراد الموظفين مما‬

‫‪45‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫يجعل الرئيس يتكمف بمشكالت الق اررات ‪ ,‬والمرتبة الثانية عشر بعبارة" سأقبل اؼ وظيفة اكمف بيا مقابل‬
‫استمرارؼ لمعمل في الجامعة بمتوسط الحسابي (‪ ,)2.41‬وانحراف المعيارؼ(‪ ,)1.239‬تعكس ىذه التنجية الى‬
‫االقتراب من درجة المحايد في مجال االتجاه بمتوسط الحسابي الذؼ يشير(‪ ,)2.41‬المرتبة الثالثة عشر بعبارة "‬
‫لن اقبل العمل في مؤسسة اخرػ حتى لو كانت ظروف العمل ىناك افضل "‪ ,‬بمتوسط الحسابي(‪,)2.37‬‬
‫وانحراف المعيارؼ(‪ , )1.265‬مما يدل عمى تشتت استجابات افراد الدراسة وراجع الى عدم الثقة او عدم درجة‬
‫التأكد العمل في المؤسسة‪ ,‬وجاءت العبارة " ارفض نقمي الى جية عمل اخرػ‪ ,‬لقناعتي بعممي في الجامعة ‪",‬‬
‫بمتوسط الحسابي (‪ )3.000010‬واالنحراف المعيارؼ(‪ ,)1.195‬من حيث عدم درجة التأكد االفراد العينة بدرجة‬
‫متوسطة وفي المرتبة الرابعة عشر بعبارة" تتوافق قيمي الذاتية مع القيم الموجودة في ىذه الجامعة" بمتوسط‬
‫الحسابي (‪ )3.00011‬وانحراف المعيارؼ (‪ )1.1019‬يدل عمى اقتراب درجة المحايد من حيث موافقة افراد‬
‫الدراسة عمييا بمتوسط مقداره(‪ )3.00011‬وفي االخير ان العبارة" اشعر بأن اىدافي الخاصة تتوافق مع اىداف‬
‫الجامعة" بمتوسط الحسابي (‪ )3.000‬وانحراف المعيارؼ(‪ )1.1019‬مما يؤدؼ النشغاليا عن التحفيز المعنوؼ‬
‫المستمر من خالل االىداف وكذلك قمة تبادل القيم وراجع الى مستوػ االلتزام التنظيمي من خالل ما سبق‬
‫نستنج ان االلتزام التنظيمي سائد بدرجة عالية وىذا راجع الى المسؤول يتفيمون حاجات وراغبات اىداف‬
‫العاممين كل بحسب طبعتيو وخصائص شخصية‬

‫ثانيا‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة (نتائج اإلحصاءات االستداللية)‬

‫بيدف اختبار فرضيات الدراسة فقد تم استخدام معامل االرتباط لمعرفة اتجاه العالقة بين متغيرات الدراسة‪،‬‬
‫واستخدمنا اختبار تحميل االنحدار لمعرفة إذا كان ىناك الفروق دالة إحصائيا في إجابات الباحثين لمتغيرؼ‬
‫القيادة االخالقية وااللتزام التنظيمي تعزػ لممتغيرات الديمغرافية‪ ،‬واستخدمنا كذلك اختبار توزيع الطبيعي‬
‫‪ .1‬اختبار الفرضية األولى‪:‬‬
‫التي تنص عمى أنو‪ :‬ال توجد عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية بين أبعاد القيادة األخالقية وااللتزام‬
‫التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة عند مستوػ معنوية ‪.%5‬‬
‫والختبار ىذه الفرضية سوف يتم االعتماد عمى معامل االرتباط بيرسون بين متغيرات الدراسة‪ ،‬فإذا كانت القيمة‬
‫تساوؼ ‪ 1‬فإنيا تدل عمى مدػ قوة العالقة بين المتغيرين أما إذا كانت تساوؼ ‪ 0‬فيي تدل عمى عدم وجود عالقة‬
‫مطمقة‪ ،‬أما إذا كانت قيمة المعامل محصورة بين ‪ 0.01‬و‪ 0.03‬فيي عالقة ضعيفة‪ ،‬واذا انحصرت بين ‪0.31‬‬
‫‪ 0.51‬و ‪ 0.80‬فالعالقة قوية‪ ،‬أما إذا‬ ‫و‪ 0.50‬فالعالقة بين المتغيرين متوسطة‪ ،‬أما إذا كانت محصورة بين‬
‫كانت محصورة بين ‪ 0.80‬و ‪ 1‬فالعالقة قوية جدا‪ ،‬والجدول رقم( ‪ )3-13‬يبين عالقة االرتباط بين متغيرات‬
‫الدراسة‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫‪Corrélations‬‬
‫العدالة بعد القيادة‬ ‫في المشاركة بعد‬ ‫وضوح‬
‫االخالقية‬ ‫السمطة‬ ‫الدور‬
‫‪Rho‬‬ ‫االخالقية القيادة ‪de‬‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫‪de 1.000‬‬ ‫*‪.456‬‬ ‫**‪.793‬‬ ‫**‪.878‬‬
‫‪Spearman‬‬ ‫‪correlation‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.013‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬
‫*‬ ‫**‬
‫العدالة بعد‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫‪de .456‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪.570‬‬ ‫*‪.449‬‬
‫‪corrélation‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.013‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪.015‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬
‫بعد‬ ‫المشاركة‬ ‫‪ Coefficient‬في‬ ‫**‪de .793‬‬ ‫**‪.570‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫**‪.796‬‬
‫السمطة‬ ‫‪corrélation‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.001‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬
‫الدور وضوح‬ ‫‪Coefficient‬‬ ‫**‪de .878‬‬ ‫*‪.449‬‬ ‫**‪.796‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪corrélation‬‬
‫)‪Sig. (bilatérale‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.015‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪*. La corrélation est significative au niveau 0,05 (bilatéral).‬‬
‫‪**. La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).‬‬

‫من خالل الجدول رقم (‪ )3-13‬أعاله نالحع أن قيمة معامل االرتباط بين القيادة األخالقية وبعد‬
‫العدالة بمغت (‪ )0.456‬وىي تدل عمى العالقة المتوسطة بين المتغيرين‪ ،‬كما بمغت قيمة االرتباط بين بعد‬
‫المشاركة في السمطة والقيادة األخالقية (‪ )0.793‬وىي قيمة ارتباطية قوية‪ ،‬في حين نجد قيمة االرتباط بين بعد‬
‫وضوح الدور والقيادة األخالقية بمغت (‪ )0.878‬وىي قيمة قوية جدا‪ ،‬وعميو يمكن القول أن ىذه المعامالت‬
‫كانت بدرجة متوسطة وقوية جدا دلت عمى وجود العالقة االرتباطية الطردية بين األبعاد والقيادة األخالقية‪.‬‬
‫وعميو توصل البحث الى رفض الفرضية الصفرية واثبات صحة الفرضية البديمة القائمة ‪:‬‬

‫توجد عالقة ارتباطية ذات داللة احصائية بين ابعاد القيادة االخالقية والتزام التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة‬
‫عند مستوػ معنوية ‪% 5‬‬

‫اختبار الفرضية الثانية ‪:‬‬

‫‪47‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫تنص الفرضية عمى انو ‪ :‬التوجد فروق ذات داللة احصائية في اجابات الباحثين حول القيادة االخالقية عند‬
‫مستوػ معنوية ‪ %5‬والختبار ىذه الفرضية قمنا بتحميل معامل االنحدار التالي ‪:‬‬

‫الجدول االول‪:‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫‪Modèle‬‬ ‫‪Coefficients non standardizes‬‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬
‫‪standardizes‬‬
‫‪A‬‬ ‫‪Error standard‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫)‪(Constanta‬‬ ‫‪2.534‬‬ ‫‪.341‬‬ ‫‪7.440‬‬ ‫‪.000‬‬

‫‪1‬‬
‫االخالقية القيادة‬ ‫‪.182‬‬ ‫‪.094‬‬ ‫‪.348‬‬ ‫‪1.929‬‬ ‫‪.064‬‬
‫التنظيمي االلتزام ‪a. Variable dépendante :‬‬

‫الجدول‬

‫‪Récapitulatif des modèlesb‬‬

‫‪Modèle‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R-deux‬‬ ‫‪R-deux ajusté‬‬ ‫‪Erreur standard‬‬
‫‪de l'estimation‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪.348a‬‬ ‫‪.121‬‬ ‫‪.089‬‬ ‫‪.73194‬‬
‫االخالقية القيادة ‪a. Valeurs prédites : (constantes),‬‬
‫التنظيمي االلتزام ‪b. Variable dépendante :‬‬

‫نالحع من خالل الجدول األول أن معامل االنحدار بمغ ‪ 0.182‬وىذا يدل عمى أن ‪ %18.2‬من‬
‫التأثيرات التي تحدث في االلتزام التنظيمي يعود إلى مساىمة القيادة األخالقية‪ ،‬والقيمة ‪ 2.534‬تمثل مساىمة‬
‫العوامل األخرػ‪ ،‬كما نجد قيمة ‪ t‬بمغت ‪ 7.440‬بمستوػ معنوية ‪ 0.000‬أؼ دالة إحصائية‪.‬‬

‫أما القيمة التفسيرية لمنموذج فقد بمغت ‪ 0.121‬ما يعني أن ‪ %12.1‬من التغيرات الحاصمة في االلتزام التنظيمي‬
‫يعود إلى القيادة األخالقية‪ ،‬كما بمغ معامل االرتباط ‪.0.348‬‬

‫وبناء عمى النتائج السابقة نرفض الصفرية ونقبل الفرضية البديمة التي تنص عمى أنو‪:‬‬
‫ً‬
‫يوجد تأثير دال إحصائيا لمقيادة األخالقية عمى االلتزام التنظيمي عند مستوػ معنوية ‪0.05‬‬

‫وقد توصل البحث الى بناء معادلة االنحدار المتعدد التي تحد العالقة بين المتغير التابع والنتغير المستقل وىي‬
‫كما يمي‪Y= 2.534+0.182 X :‬‬

‫‪48‬‬
‫الدراسة التطبٌمٌة‬ ‫الفصل الثالث‬
‫حيث أن‪:‬‬
‫‪ :Y‬المتغير التابع االلتزام التنظيمي‬

‫‪ :X‬المتغير المستقل القيادة االخالقية‬

‫وتشير معادلة نموذج االنحدار إلى أن زيادة وحدة واحدة من المتغيرات المستقمة(أبعاد القيادة االخالقية ) يؤثر‬
‫عمى زيادة المتغير التابع االلتزام التنظيمي بالمقدار‪0.182‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫تعبر القيادة احدػ الوظائف االساسية إلدارة وىي ضرورية في كل المنظمات بغض النظر عن احجاميا‬
‫وطبيعة النشاط الذؼ تمارسو‪ ,‬ويعتبر االلتزام التنظيمي احد مقومات النجاح االستراتيجي لمنظمات االعمال‬
‫المعاصرة‪ ,‬باعتباره نظاما متكامل يضم مجموعة من االساليب التي تيدف الى الرفع من مستوػ االداء الكمي الى‬
‫اعمى مستوياتو‪.‬‬

‫ونجد القيادة االخالقية ىي االسموب الحديث االمثل لتحقيق االلتزام التنظيمي‪ ,‬لما تحتويو من خصائص‬
‫وسموكيات تثير دافعية االفراد االنجاز االعمال بكفاءة عالية ‪ ,‬فيي ترتكز عمى العنصر البشرؼ القادر عمى‬
‫التصور‪ ,‬واالبداع والخمق‪ ,‬والتنفيذ والمتابعة‪.‬‬

‫نتائج الدارسة‬

‫من خالل اشكالية موضوع الدراسة التي تمحورت حول معرفة دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام‬
‫التنظيمي في اإلدارات التعميمية حيث تمت معالجة ىذه االشكالية وفق فصمين يجمعان بين الجانب النظرؼ‬
‫والتطبيقي‪ ,‬وباتباع المنيج واالدوات المبنية سابقا‪ ,‬وباالعتماد عمى عرض ومراجعة ادبيات الدراسة وتوصيف‬
‫وتحميل البيانات توصمت الدارسة الى مجموعة من النتائج‪ ,‬ساىمت في حل اشكالية الدارسة واالجابة عن‬
‫تساؤالتيا وفرضياتيا‪ ,‬وفيما يمي ابرز ىذه نتائج التي تم تقسيميا الى قسمين ىما ‪:‬‬

‫النتائج النظرية‬

‫من خالل تراكم المعرفي الذؼ تم الوصول اليو حول متغيرؼ الدراسة نستنج ما يمي‪:‬‬

‫تعبر القيادة االخالقية من اىم ركائز ومحددات نجاح او فشل اإلدارات التعميمية‪ ,‬وذلك من خالل قدرتيا عمى‬
‫التأثير في السموكيات المرؤوسين وتنمية قدراتيم االبداعية عن طريق فتح المجال الييم‪.‬‬

‫االسموب القيادؼ االخالقي يؤثر ايجابيا عمى االلتزام التنظيمي لدػ االفراد في تنظيم‪ ,‬فكمما وفرت المؤسسة‬
‫اسموب القيادة االخالقية فعال كمما زادت قدرات االلتزام لديو والعكس صحيح‪.‬‬

‫تنمية التعاون وقدرات االفراد‪ ,‬وزيادة الكفاءة‪ ,‬ورفع الروح المعنوية وشعور بااللتزام والوالء يجعل االلتزام التنظيمي‬
‫في تحقيق االىداف المسطرة لقيادة االخالقية اذ تترك ليا تأثير كبير عمى سموك الفئات الفاعمة داخل التنظيم‪,‬‬

‫االلتزام التنظيمي ىو حفاظ المنظمة عمى افضميتيا وتفوقيا حاض ار ومستقبال‪ ,‬فيو الميزة التي تسعى المنظمات‬
‫لمحصول عمييا في ظل المنافسة الشديدة‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫نتائج الميدانية‬

‫من خالل الدراسة الميدانية في جامعة التعميم العالي والبحث العممي تبين ان اسموب القيادؼ ىو اسموب‬
‫ديمقراطي يسمح لممشاركة في اتخاذ اقرار ووجود عقالنية في التنظيم ووجود نظم اتصاالت فعالة ووضوح‬
‫القوانين ‪ ,‬لذلك يجب ان تكون مبنية بصياغة جيدة تمتمك المؤسسة محل الدراسة قيادة تتميز باألبعاد التالية ‪:‬‬
‫البعد العدالة‪ ,‬البعد المشاركة والسمطة‪ ,‬البعد وضوح الدور‪ ,‬وىذا بناء عمى درجة الموافقة التي كانت ايجابية تدل‬
‫عمى وجود قيادة االخالقية‪.‬‬

‫يوجد مستوػ مقبول من االلتزام التنظيمي في المؤسسة محل الدراسة‪ ,‬وىذا بناء عمى درجة الموافقة الباحثين‬
‫التي كانت ايجابية تدل عمى وجود االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫توصمت الدارسة الى انو يوجد عالقة ارتباطية ذات داللة احصائية بين ابعاد القيادة االخالقية وااللتزام‬
‫التنظيمي‪.‬‬

‫ثبت الدراسة الى ان القيادة االخالقية بأبعادىا تؤثر بشكل كبير في المتغير التابع االلتزام التنظيمي‪ ,‬وثبت‬ ‫ا‬
‫ذلك من خالل نتائج االنحدار المتعدد حيث تبين ان المتغيرات المستقمة تفسر ما نسبتو ‪ ,%12.1‬ونستنتج كذلك‬
‫ان بعد وضوح الدور اكثر تفسير لمعامل االرتباط الحاصل في االلتزام التنظيمي وقد فسر النموذج ما قيمتو‬
‫(‪ )0.878‬من االرتباط الحاصل في االلتزام التنظيمي‪.‬‬

‫التوصيات‬

‫في ضوء ما توصمت اليو الدراسة من نتائج يمكن اقتراح مجموعة من التوصيات التالية ‪:‬‬

‫تنظيم برامج التدريب وورشات عمل لتوعية القيادات بمفيوم القيادة االخالقية‬

‫تمكين العاممين من خالل اعطائيم حرية العمل وذلك لتخفيض حدة البيروقراطية‪.‬‬

‫اجراء دورات تكوينية وندوات لتوعية العاممين في المؤسسة التعميم العممي والبحث العمي بأىمية االلتزام التنظيمي‬
‫وما يترتب عنو‪.‬‬

‫تنمية شعور الفرد بالواجب والتعيد باستم ارره في العمل داخل المؤسسة‬

‫ضرورة االعتماد عمى االلتزام االستمرارؼ والمعيارؼ لدػ جميع العاممين‪.‬‬

‫ضرورة التعاون القادة المرؤوسين والعمل عمى روح الفريق والوالء لالرتقاء نحو االفضل‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫العدالة والمساوة في المعاممة وتفادؼ التميز فيما بينيم‪.‬‬

‫االفاق الدارسة‬

‫انطالقا من النتائج التي تم التوصل الييا والتوصيات التي تم تقديميا يمكن طرح العديد من االشكاليات الجديرة‬
‫بمواصمة البحث فييا لتكن المواضيع البحث مستقبمية وىي‪:‬‬

‫‪ -1‬أثر القيادة االخالقية عمى التمييز التنظمي‬

‫‪-2‬كيف يمك لمقيادة االخالقية الوصول الى الرضا الوظيفي‬

‫‪50‬‬
 ‫لائمة المصادر والمراجع‬
‫ابتسام م عاشورؼ‪ ,‬اللتزام التنظيمي داخل المؤسسة وعالقتو بالثقافة التنظيمية دراسة ميدانية بمؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫ديوان الترقية والتسيير العقارؼ بمدينة الجمفة( المديرية العامة) مذكرة نيل شيادة ماجستير في عمم االجتماع ‪,‬‬
‫بسكرة‪ ,‬كمية العموم االنسانية والعموم االجتماعية ‪ ,‬جامعة دمحم خضير‪2014-2015 ,‬م‬

‫ابتسام عاشورؼ‪ ,‬االلتزام التنظيمي في المؤسسة الجزائرية‪ ,‬مجمة تاريخ العموم‪ ,‬جامعة بسكرة‪ ,‬العدد‬ ‫‪‬‬
‫السادس‬

‫احالم بكرؼ‪ ,‬االلتزام التنظيمي وتحقيق الرضا الوظيفي دراسة ميدانية بمطاحن الحضنة بالمسيمة‪ ,‬مذكرة‬ ‫‪‬‬
‫نيل شيادة الماستر في عمم االجتماع‪ ,‬كمية عموم االنسانية واالجتماعية‪ ,‬جامعة المسيمة‪2013-2012,‬م‬

‫احمد‪ ,‬الوازن خالد دمحم‪ ,‬المناخ التنظيمي وعالقتو بااللتزام التنظيمي دراسة مسحية مقارنة عمى الضباط‬ ‫‪‬‬
‫العاممين باإلدارة العامة لمتدريب والحراسات واإلدارة العامة لمناطق االمنية بو ازرة الداخمية في مممكة البحرين‪,‬‬
‫مذكرة ماجستير‪ ,‬كمية الدراسات العميا‪ ,‬جامعة نايف العربية لمعموم االمنية ‪2006,‬م‬

‫االمين ماحي دمحم‪ ,‬المناخ التنظيمي وعالقتو بااللتزام التنظيمي في المؤسسة الجزائرية‪ ,‬مذكرة شيادة‬ ‫‪‬‬
‫ماجستير في عمم النفس العمل والتنظيم‪ ,‬وىران‪ ,‬كمية عموم االجتماعية‪ ,‬جامعة وىران‪ -2‬دمحم بن احمد‪-2015,‬‬
‫‪2016‬م‬

‫السعود راتب ويطاح‪ ,‬احمد‪ ,‬مدػ االلتزام مديرؼ المدارس في محافظة الكراك باألخالقيات المينية من‬ ‫‪‬‬
‫وجية نظرىم ‪ ,‬مجمة دراسات‪ ,‬الجامعة االردنية‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬المجمد(‪ ,)23‬سنة‪.1996‬‬

‫ميدية عطا هللا ‪,‬االسموب القيادؼ وعالقتو بااللتزام التنظيمي لمعاممين دراسة ميدانية بمؤسسة توزيع‬ ‫‪‬‬
‫الكيرباء والغاز بالمسيمة‪ ,‬مذكرة مكممة لنيل شيادة الماستر اكاديمي في عمم االجتماع‪ ,‬كمية العموم االنسانية‬
‫واالجتماعية‪ ,‬جامعة دمحم بوضياف‪2017-2016,‬م‪.‬‬

‫السن طاوؼ‪ ,‬احالم مرسي دمحم‪ ,‬المنظمة العربية لتنمية االدارية‪ ,‬مجمة العربية لإلدارة ديسمبر ‪2003‬م‬ ‫‪‬‬

‫الشاعر‪ ,‬عماد سعيد دمحم‪ ,‬ممارسات القيادة االخالقية وعالقتيا بتحقيق االبداع االدارؼ دراسة ميدانية عمى‬ ‫‪‬‬
‫الجامعات الفمسطينية في قطاع غزة‪ ,‬مذكرة نيل شيادة الماجستير والدكتورة ‪,‬كمية التجارة‪ ,‬قطاع غزة‪2017 ,‬م‬

‫العتيبي‪ ,‬احمد بركي مبارك‪ ,‬درجة ممارسة مديرؼ المدارس الثانوية لمقيادة االخالقية وعالقتيا بقيميم‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية من وجية نظر المعممين في دولة الكويت‪ ,‬مذكرة ماجستير في التربية‪ ,‬كمية العموم التربوية‪ ,‬جامعة‬
‫الشرق االوسط‪2013 ,‬م‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫لائمة المصادر والمراجع‬
‫العمرؼ اسماعيل‪ ,‬قياس مستوػ لدػ عينة من عمال قطاع المحروقات بمنطقة ورقمة دراسة ميدانية‬ ‫‪‬‬
‫بالمديرية الجيوية حوض بكراوؼ ورقمة ‪ ,‬مجمة العموم االنسانية واالجتماعية‪ ,‬ورقمة‪ ,‬جامعة قاصدؼ مرباح‬
‫ورقمة‪ ,‬العدد ‪,28‬مارس‪2017‬‬

‫القيادة االخالقية لدػ رؤساء ومشرفات االقسام االكاديمية بجامعة تبوك وعالقتو بسموك الصمت‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي لدػ ىيئة التدريس‪ ,‬مجمة الكمية التربوية‪ ,‬جامعة االزىر‪ ,‬العدد‪ ,180‬الجزء الرابع‪ ,‬اكتوبرسنة‪ 2016‬م‬

‫امجد دراكو‪ ,‬ىدػ المطرؼ دور القيادة االخالقية في تعزيز الثقة التنظيمية لدػ مديرات مدراس المرحمة‬ ‫‪‬‬
‫االبتدائية بمدينة الطائف من وجية نظر المعممات‪ ,‬مجمة االردنية في العموم التربوية‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬مجمد ‪,13‬‬
‫‪2017‬م‬

‫الوليد بشار يزيد‪ ,‬المفاىيم االدارة الحديثة‪ ,‬دار الراية لمنشر والتوزيع‪)2008( ,‬‬ ‫‪‬‬

‫ايياب عيسى المصرؼ‪ ,‬وطارق عبد الرؤف عامر ‪ ,‬السموك التنظيمي وسموك المنظمة‪)2014(,‬‬ ‫‪‬‬

‫غنيم صالح الدين عبد العزيز‪ ,‬القيادة االخالقية في االدارات التعميمية دراسة حالة‪ ,‬المجمة التربوية‪ ,‬كمية‬ ‫‪‬‬
‫التربية‪ ,‬العدد السابع والسبعون‪ ,‬سبتمبر‪2020‬م‬

‫صقر‪ ,‬ىالة خيران خالد القيادة االخالقية وعالقتيا بالوالء التنظيمي لمنسوبات اإلدارة العامة لتعميم في‬ ‫‪‬‬
‫منطقة تبوك‪ ,‬مذكرة ماجستير في التربية ‪,‬كمية التربية واآلداب‪ , ,‬جامعة تبوك ‪2018 ,‬م‬

‫حسان العجمي‪ ,‬االدارة التربوية‪ ,‬طبعة ‪ , 2007‬دار المسيرة لمنشر والتوزيع‪, ,‬عمان ‪2007 ,‬‬ ‫‪‬‬

‫حسين دمحم ‪,‬اإلدارة التربوية ‪)2017(,‬‬ ‫‪‬‬

‫عدون ناصر داد ؼ‪ ,‬ادارة الموارد البشرية والسموك التنظيمي‪ ,‬دون طبعة ‪,‬دار الدمحمية العامة‪ ,‬الجزائر‪,‬‬ ‫‪‬‬
‫(‪)2014‬‬

‫مصطفى الخشرم دمحم‪ ,‬تأثير المناخ الخدمة في االلتزام التنظيمي دراسة ميدانية في المعاىد التقنية التابعة‬ ‫‪‬‬
‫‪,27‬‬ ‫لجامعة حمب‪ ,‬مجمة جامعة دمشق لمعموم االقتصادية والقانونية‪ ,‬كمية االقتصاد‪ ,‬العدد الثالث‪ ,‬المجمد‬
‫‪2011‬م‬

‫راضية حساني‪ ,‬العدالة التنظيمية وعالقتيا بااللتزام التنظيمي دراسة ميدانية بمديرية امالك الدولة ام البواقي‪,‬‬
‫مذكرة نيل شيادة ماجستير في عمم االجتماع تنمية الموارد البشرية ‪ ,‬كمية العموم االجتماعية والعموم االنسانية‪,‬‬
‫البواقي‪2016-2015,‬م‬

‫‪52‬‬
 ‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة أحمد دراية – أدرار‪-‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية‪،‬العلوم التجارية وعلوم التسيير‬

‫قسم علوم التسيير‬

‫استبيان‬

‫أخي الفاضل‪ ،...‬أختي الفاضمة‪،...‬‬

‫السالم عميكم ورحمة هللا تعالى وبركاتو ‪،...‬‬

‫يسرنا أن نضع بين أيديكم ىذه االستبانة آممين أن تمنحوىا جزءا من وقتكم الثمين‪ ،‬والتي‬
‫صممت لجمع المعمومات الالزمة لمدراسة التي نقوم بإعدادىا بقصد استكمال متطمبات الحصول‬
‫عمى شيادة ماستر في عموم التسيير تخصص إدارة أعمال بعنوان ‪ ":‬القيادة االخالقية ودورىا في‬
‫تحقيق االلتزام التنظيمي اعداد الطالبين ىيرؼ عبدالعزيز ودراوؼ نور اليدػ‬

‫ونظ ار ألىمية رأيكم في ىذا المجال‪ ،‬فإننا نأمل منكم التكرم باإلجابة عمى جميع عبارات ىذه‬
‫االستبانة بدقة ‪ ،‬حيث أن مشاركتكم ضرورية و رأيكم عامل أساسي من عوامل نجاحيا ‪ ،‬ونحيطكم‬
‫عمما أن جميع إجاباتكم لن تستخدم إال ألغراض البحث العممي فقط‪ ،‬وسوف يتم تحويل اإلجابات‬
‫إلى مؤشرات رقمية تستخدم في التحميل‪.‬‬

‫شاارين لام حسن‬

‫تعاونكم‪.‬‬

‫وتفضلوا فائق‬
‫التقدير واالحترام‪.‬‬
 ‫مالحظة عامة‪:‬يرجى عدم ترك أر عبارة من دون اإلجابة علييا‪ ،‬ألن ذلك يعني عدم صالحية‬
‫االستمارة للتحليل‪.‬‬

‫الموسم الجامعي‪ 2020 :‬م‪2021/‬م‬

‫الجزء األول‪ :‬معلومات عامة‪.‬‬

‫البيانات الشخصية ‪:‬‬

‫أنثى ( )‬ ‫الجنس ‪ :‬ذكر ( )‬

‫‪ .2‬السن‪ :‬من ‪25‬إلى ‪34‬سنة ) ( من ‪ 35‬إلى ‪ 44‬سنة ) ( من ‪45‬سنة فأاثر) (‬

‫‪ .3‬األقدمية ‪ :‬من ‪1‬إلى ‪ 5‬سنوات ) ( من‪ 6‬إلى‪11‬سنة ) ( من‪12‬سنة فأاثر) (‬

‫‪ .4‬المؤىل العلمي‪ :‬متوسط ) ( ثانور) ( دبلوم جامعي ) (‬

‫‪.‬‬

‫الجزء الثاني‪:‬‬

‫المحور األول‪:‬القيادة االخالقية ‪:‬‬

‫سلم القياس‬
‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬
‫أوال‪ :‬بعد العدالة‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
 ‫‪ 1‬تتحمل االدارة مسؤﻭلٌة أخطاء العاملٌن التً لم‬
‫بفعلﻭﻫا‬
‫‪ -2‬تسعى االدارة لتحمٌك نجاج شخص على حسابﻬا‬

‫‪ -3‬تتخد االدارة المرارات الﻭظٌفٌة باسلﻭب متماثل‬

‫‪ -4‬تتكلف االدارة بمشكالت العاملٌن التً لٌس لﻬم‬

‫السٌطرة علٌﻬا‬
‫‪ 5‬تستغل االدارة لدرات ﻭمﻬاراات العاملٌن استغالال‬
‫جٌدا‬
‫‪ -6‬ال تﻬتم االدارة بالﻭساطة ﻭالمحسﻭبٌة فً‬
‫تصرفاتﻬا مع العاملٌن‬
‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬
‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫ثانيا‪:‬بعد المشاركة في السلطة‬

‫‪ .1‬تسمح االدارة لمعاممين بالمشاركة في صنع‬

‫الق اررات‬
‫‪ .2‬تفوض االدارة بعض صالحيتيا للعاملين لتنمية‬
‫االبداع واالبتاار لدييم‬
‫‪ .3‬توفر االدارة قيادة فعالة‬
‫‪ .4‬تشارك االدارة العاممين في مواجية تحديات العمل‬
‫‪ .5‬توفر االدارة البيانات والمعمومات الالزمة النجاز‬
‫العمل‬

‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬

‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫ثالثا‪ :‬وضوح الدور‬

‫‪ -1‬تشير االدارة الى االداء المتوقع في فريق العمل‬

‫‪ -2‬تحدد االدارة االولويات التي يجب ان يلتزم بيا‬
‫العاملين‬
 ‫‪ -3‬توضح االدارة مسئوليات كل فرد تجاه العمل‬
‫‪ -4‬توفر االدارة تعليمات وتوجييات كافية وواضحة‬
‫للعاملين‬

‫المحور الثاني‪ :‬االلتزام التنظيمي ‪.‬‬

‫أتفق‬ ‫أتفق‬ ‫محايد‬ ‫ال أتفق‬ ‫ال أتفق‬

‫بشدة‬ ‫بشدة‬
‫العبارات ‪:‬‬

‫‪ -1‬اعتبر مشاكل الجامعة ﻭكﺄنﻬا مشاكلً‪.‬‬

‫‪ -2‬استمتع بالحدٌث عن الجامعة التً أعمل بﻬا مع‬

‫زمالﺋً ﻭأصدلاﺋً خارج العمل ‪.‬‬
‫‪ -3‬اشعر بﺄن أﻫدافً الخاصة تتﻭافق مع أﻫداف‬
‫الجامعة‬
‫‪ -4‬انتماﺋً إلى الجامعة ال تعﻭﺿﻪ مؤسسة أخرى‬
‫بدٌلة‬
‫‪ -5‬تتﻭافق لٌمً الذاتٌة مع المٌم المﻭجﻭدة فً ﻫذﻩ‬
‫الجامعة‬
‫‪ -6‬اشعر بﺄن ﻫذﻩ الجامعةجزء منً‬

‫‪.7‬البٌﺋة التنظٌمٌة الساﺋدة فً الجامعة تدفعنً إلى‬

‫التمسن أكثر بالبماء فٌﻬا‬
‫‪ -8‬لن البل العمل فً مؤسسة أخرى حتى لﻭ كانت‬
‫ظرﻭف العمل ﻫنان افﺿل‬
‫‪ -9‬ارفض نملً إلى جﻬة عمل أخرى ‪ ،‬لمناعتً‬
‫بعملً فً الجامعة‬
‫‪ -10‬لدي استعداد لالستم ار فً عملً الحالً حتى‬
‫بلﻭغ التماعد‬
‫‪ -11‬ستﺿطرب الكثٌر من اﻷمﻭر فً حٌاتً إذا‬
‫تركت عملً الحالً‬
‫‪ -12‬لٌست المكاسب المادٌة فمط ﻫً التً تستحﻭذ‬
‫على االل ت امز نحﻭ العمل‬
‫‪ -13‬سﺄلبل أي ﻭظٌفة أكلف بﻬا ممابل استم اري‬
‫للعمل فً ﻫذﻩ الجامعة‬
 ‫‪ - 14‬ﻫنان فﺿل الجامعة فً بناء حٌاتً الﻭظٌفٌة‬
‫‪ -15‬احرص على ما ٌجعل جامعتً تبلػ أﻫدافﻬا‪.‬‬
‫‪ٌ -16‬ﻭفر رﺋٌسً الفرص ﻹظﻬار طالات المﻭظفٌن‬
‫‪ -17‬اشعر بال ارحة أثناء أداﺋً لمﻬامً‬
‫لام منا جزيل الشكر‬
 ‫دور القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي‬

The role of ethical leadership in achieving organizational commitment

:‫ملخص‬

. ‫ وتتطمب القيادة الناجحة مراعاة البعد األخالقي الى جانب االبعاد الفنية واإلدارية‬,‫توقف نجاح اية منظمة عمى قيادتيا‬
‫ونحن بحاجة لقادة اخالقيين حيث يتوقف مستقبل المجتمع عمى مثل ىؤالء القادة الذين يستطيعون ممارسة قيادة قوية تتضمن‬
‫ وتيدف الدارسة الحالية رصد واقع دور القيادة االخالقية عمى التعميم العالي والبحث العممي بأبعادىا ثالثة لما‬.‫خدمة االخرين‬
‫ليا من اىمية كبرػ تنعكس عمى اداء االدارؼ بتمك االدارات التعميمية وتأثير ذلك بالتبعية عمى القيادات التنفيذية التابعة‬
‫ وقد توصمت الدارسة الى تحقيق القيادة االخالقية في تحقيق االلتزام التنظيمي في ثالثة ابعاد بدرجة متوسطة‬.‫ليذه االدارات‬
‫وفي بعد وضوح الدور بدرجة اعمى من المتوسط وال تحقق اال في بعد واحد ىو بعد العدالة‬

Summary:
The success of any organization depends on its leadership, and successful leadership

requires consideration of the ethical dimension as well as the technical and administrative
dimensions. And we need moral leaders where the future of society depends on such leaders
who can exercise strong leadership that includes serving others. The current study aims to
monitor the reality of the role of ethical leadership on higher education and scientific research
in its three dimensions, because of its great importance reflected on the performance of the
administration in those educational departments and the effect of that, in turn, on the executive
leadership of these departments. The study found to achieve moral leadership in achieving
organizational commitment in three dimensions with a medium degree and in the dimension of
clarity of role with a degree higher than the average Achieved only in one dimension is after
justice