TH1.

CHIẾC TV BỊ CHÁY
Ông Cơ, tổ trưởng tổ KCS của nhà máy lắp ráp điện tử Satronics là một người có năng
lực, nhiệt tình làm việc nhưng tính tình hơi gàn và hay chế giễu ông Lợi, Phó Giám đốc
Kỹ thuật kiêm phụ trách KCS của toàn nhà máy. Ông Cơ làm việc cho nhà máy từ lúc
nhà máy mới thành lập, đến nay đã được 12 năm. Ông Lợi không thích ông Cơ, còn các
công nhân trong tổ lại tỏ ra rất thú vị mỗi khi ông Cơ châm chọc, chế giễu ông Lợi.

Một lần ông Lợi nhận được điện thoại của Giám đốc Kinh doanh thông báo: Một khách
hàng phàn nàn về việc chiếc TV ông ta vừa mua của nhà máy, mới cắm điện lên đã bị
cháy. Người khách hàng này tỏ ra rất giận dữ và dọa sẽ kiện lên hội bảo vệ những người
tiêu dùng. Qua kiếm tra, ông Lợi phát hiện ra rằng chính ông Cơ là người đã kiểm tra
chiếc TV trước khi xuất xưởng.

Ông Lợi cho gọi ông Cơ đến phòng làm việc của mình và buộc tội ông Cơ bằng những
lời lẽ gay gắt, rất khó chịu. Ông Cơ phản ứng lại lời buộc tội của ông Lợi rất quyết liệt,
và cũng dùng những lời lẽ thô bạo để cãi lại ông Lợi. Ông Cơ nói chính ông Lợi đã quá
bận rộn với các cuộc tiệc tùng, nhậu nhẹt và họp hành các kiểu nên không còn biết công
việc thực hiện ra sao, chính ông Lợi cũng phải chịu trách nhiệm một phần về việc chiếc
TV bị cháy. Ông Lợi bực quá hét lên: “Ông đi ra khỏi đây mau. Tôi không còn muốn
nhìn thấy mặt ông nữa!". Sau đó, ông Cơ về chỗ làm việc, ông Lợi đến gặp Giám đốc.

Ngày hôm sau, ông Cơ nhận được quyết định buộc thôi việc. Ông Cơ cất dụng cụ, về
nhà, gọi điện thoại, thắc mắc với đại diện Công đoàn và viết đơn khiếu nại. Mấy ngày
hôm sau, các công nhân trong tổ KCS đã thảo luận, bàn bạc rất nhiều về quyết định buộc
thôi việc của ông Cơ và hàng loạt những vấn đề họ không hài lòng về điều kiện làm việc
trong nhà máy. Đơn khiếu nại của ông Cơ được gởi đến nhiều nơi. Giám đốc nhà máy
giải thích với lãnh đạo Công đoàn rằng ông Cơ bị buộc thôi việc là hoàn toàn hợp lý do
không hoàn thành nhiệm vụ và có các hành vi xấu đối với cán bộ lãnh đạo. Theo Giám
đốc, lẽ ra phải cho ông Cơ nghỉ việc từ lâu rồi. Đại diện Công đoàn nhà máy lại cho rằng
việc buộc thôi việc ông Cơ là hình thức kỷ luật quá nặng, công nhân trong tổ cùng làm
việc với ông Cơ cũng kiến nghị không nên buộc ông Cơ phải thôi việc.
1. Theo anh (chị), ông Lợi nên làm gì với những công nhân như ông Cơ từ lúc chưa
xảy ra chuyện khách hàng phàn nàn?
2. Theo anh (chị), ông Lợi nên giải quyết vấn đề khách hàng phàn nàn với ông Cơ
như thế nào?
3. Nếu anh (chị) là ông Cơ, anh (chị) sẽ đưa ra những lý do gì trong đơn khiếu nại
của mình?

TH2. GIÁM ĐỐC MỚI

Xí nghiệp cơ khí Tân Hoa do ông Tân lãnh đạo đã được mười năm. Quy mô của xí
nghiệp ngày càng được mở rộng, sản phẩm của xí nghiệp ngày càng chiếm lĩnh được uy
tín trên thị trường. Ông Tân là người ít được học hành. Ông làm việc chỉ dựa theo kinh
nghiệm cá nhân. Ông vốn là một công nhân cơ khí giỏi nổi tiếng và có khả năng thu hút
được nhiều thợ giỏi, đoàn kết được nhiều nhân viên trong xí nghiệp. Mặc dù tiền lương
và thu nhập ở xí nghiệp cơ khí Tân Hoa không cao hơn so với các đơn vị khác cùng
ngành, nhưng công nhân rất đoàn kết gắn bó với xí nghiệp và làm việc tận tình.

Năm ngoái, 1992, ông Tân nghi hưu. Cấp trên bổ nhiệm ông Phong, Trưởng phòng Kỹ
thuật, một kỹ sư trẻ, có tài, năng nổ, nhiều tham vọng làm Giám đốc. Ông Phong nhận
thấy hầu hết các cán bộ quản lý của xí nghiệp đều không được đào tạo từ các trường lớp
chính quy, làm việc theo kiểu giađình xuề xòa, ưa nhậu nhẹt, còn máy móc, thiết bị thì đã
quá lạc hậu. Theo ông Phong, điều này không thể phù hợp với yêu cầu mới của thị trường
và không thể tồn tại được trong một môi trường cạnh tranh ác liệt. Ông Phong muốn tạo
cho xí nghiệp một phong cách làm việc hoàn toàn mới. Vì vậy, ông đã cho lập một dây
chuyền công nghệ mới, hiện đại và thay đổi lại hầu hết các cán bộ quản lý cũ bằng những
người bạn cùng học hoặc quen biết cũ của ông Phong. Do có bằng cấp cao,
những người cán bộ mới được lãnh lương cao hơn so với các cán bộ quản lý cũ. Tuy
nhiên, khi đi vào thực hành giải quyết một số vấn đề cụ thể, họ lại tỏ ra thiếu kinh
nghiệm, không có sức thuyết phục, đôi khi yếu kém hơn các cán bộ quản lý cũ của ông
Tân. Trong xí nghiệp dần dần hình thành hai phe: cũ và mới. Nhiều công nhân cũ trở nên
lơ là với công việc, một số công nhân giỏi xin chuyển đi nơi khác. Tệ nạn mất cắp tài sản,
nguyên vật liệu tăng lên rõ rệt mặc dù ông Phong đề ra kỷ luật lao động rất nghiêm khắc.
1. Anh (chị) nhận xét gì về phong cách lãnh đạo của ông Phong?
2. Theo anh/chị, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng như thế nào đến quan hệ lao động
và lòng trung thành của nhân viên?

TH3. NHỮNG NHU CẦU KHÁC NHAU

Công ty thương mại Mekông có các chi nhánh ở nhiều nơi trong thành phố Hồ Chí Minh.
Mặt hàng chủ yếu của công ty là các loại bếp ga và bình nước nóng. Trong thời gian gần
đây, nhu cầu sử dụng bếp gas trong thành phố tăng lên rõ rệt. Doanh số của công ty tăng
mạnh. Tuy nhiên, chưa hài lòng với kết quả đạt được, Ban Giám đốc công ty quyết định
mở rộng địa bàn hoạt động của công ty đến các tỉnh, thành phố khác. Trước mắt, công ty
dự tính sẽ mở thêm chi nhánh ở Vũng Tàu. Tại các vùng địa bàn mới, tỷ lệ phần trăm hoa
hồng bán hàng tăng tùy 5% lên 8% trên doanh số. Công ty dự tính với nhu cầu bếp gas
đang tăng mạnh, nhưng nhân viên bán hàng tích cực tại các khu vực mới mở có thể tăng
thu nhập lên 30% đến 50%.

Ông Quân, Trưởng phòng kinh doanh cảm thấy rõ ràng công việc ở Vũng Tàu rất hấp dẫn
đối với các nhân viên bán hàng của công ty. Vì vậy, ông tin rằng chẳng có khó khăn gì
trong việc tìm các nhân viên bán hàng cho các chi nhánh mới. Ông quyết định sẽ lựa
chọn nhưng nhân viên bán hàng có đủ 2 tiêu chuẩn: kinh nghiệm bán hàng, có doanh số
bán hàng cao trong các năm trước đây và có hiểu biết, quan hệ rộng ở Vũng Tàu. Anh Tú
là nhân viên đạt cả 2 tiêu chuẩn này cao nhất. Anh từng công tác ở Vũng Tàu, quan hệ
rộng ở đó, có kinh nghiệm 12 năm bán hàng, đồng thời là nhân viên bán hàng có doanh
số cao nhất 2 năm qua.
Ông Quân mời anh Tú qua phòng làm việc và nói đề nghị của công ty cử anh Tú đi Vũng
Tàu ở chi nhánh mới, sau khi giải thích các ưu đãi của công ty cho công việc mới. Ông
Quân tưởng tượng anh Tú sẽ nhảy cẫng lên vì sung sướng. Tuy nhiên, anh Tú đã làm cho
ông Quân ngạc nhiên vì câu trả lời:

“Tôi rất cảm ơn lời đề nghị của ông, nhưng thực tình thì tôi không muốn đi làm ở Vũng
Tàu nữa. Ông biết đấy, tôi có 2 đứa con. Đứa lớn năm nay thi hết cấp 1, đứa nhỏ năm nay
mới 3 tuổi. Tôi đi vắng, ở nhà mẹ con nó vất vả quá, tôi và bà xã đã chán cảnh hai vợ
chồng mỗi người một nơi rồi, mà chuyển cả nhà xuống Vũng Tàu thì cũng không ổn. Tuy
chưa phải giàu có, sung túc nhưng thu nhập gia đình tôi hiện nay cũng là khá rồi. Chúng
tôi chẳng có gì để phải phàn nàn về chuyện lương bổng, thu nhập cả. Có thể nói là tôi rất
hài lòng với công việc hiện nay của tôi, xin sếp của người khác.
Câu hỏi:
1. Sự khác biệt trong nhu cầu ở đây là gì? Sự khác biệt này có thể giải thích sự việc
trong tình huống trên như thế nào?
2. Ở cương vị của ông Quân, bạn sẽ làm thế nào để hy vọng anh Tú sẽ nhận công
việc mới ở Vũng Tàu? Hãy nêu các phương án có thể có? Phương án nào tốt nhất?
Vì sao?

TH4. THI ĐUA

Nhóm bốn người bạn thân: Ngọc, Lâm, Thuận, Tiến của khóa K15 trường Đại học Công
Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh đều đã đi làm được hai năm và vẫn còn giữ được thói
quen từ thời sinh viên là tụ tập, vui chơi ở nhà Tiến vào chiều mồng hai Tết hàng năm.
Lúc này họ đang bàn tán về chuyện khen thưởng thi đua cuối năm ở các đơn vị, doanh
nghiệp mà họ đang công tác. Ngọc, công tác tại phòng Kế hoạch của xí nghiệp cơ khí
Bình Minh, nói:
- Theo mình, đánh giá thi đua chỉ là hình thức. Sếp của mình đánh giá tất cả mọi người
nhân viên trong phòng đều tốt cả. Ngoại trừ một bà có con còn nhỏ, suốt ngày thấy con
ốm, mẹ nghỉ, không đảm bảo được ngày công, bị loại C còn lại ai cũng được loại A tất.
Thực tế, trong phòng chỉ có một số người tích cực, làm việc có hiệu quả; những người
khác thì chỉ đủng đỉnh, sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về thôi.
Lâm công tác tại phòng Kế hoạch của công ty thực phẩm Hải Dương:
- Với mình, mọi thứ đều đơn giản. Sếp của mình rất thích văn nghệ và các phong trào thể
thao. Là hạt nhân văn nghệ của công ty, lại thường xuyên chơi quần vợt với sếp, nên bao
giờ mình cũng được đánh giá tốt. Hồi cuối năm, công ty mình đang có đợt giảm biên chế.
Mình mới về, lẽ ra phải nằm trong danh sách những người bị cho nghỉ đầu tiên, chỉ vì có
tài văn nghệ mà mình thoát đấy.
Tiến công tác tại phòng Kế hoạch Sở Y, mỉm cười nói:
- Lâm may mắn thật đấy. Chúc mừng nhé. Ở chỗ mình thì toàn chỉ có các sĩ quan thi đua
thôi, chẳng bao giờ có chiến sỹ thi đua cả. Tất cả các sếp đều đạt chiến sĩ thi đua cả,
thưởng loại A, còn nhân viên, dù tích cực mấy, cũng chỉ đạt loại lao động tiên tiến và chỉ
được thưởng loại B thôi.
Thuận, Trưởng phòng Kinh doanh của Công ty TNHH Xuân Mai nói:
- Ở công ty mình chỉ có tất cả 20 nhân viên. Cuối năm, Ban giám đốc họp bàn, tự quyết
định vấn đề khen thưởng. Mỗi người được khen thưởng tùy theo hiệu quả thực hiện công
việc trong năm và được nhận một bao thư riêng. Không ai được biết người khách lãnh
bao nhiêu. Nếu ai thấy có điều gì không thỏa đáng phải đến gặp trực tiếp Giám đốc trình
bày. Không ai được bàn tán, thắc mắc, gây chia rẽ nội bộ
1. Anh (chị) hãy phân tích, ưu nhược điểm và ảnh hưởng của các cách đánh giá thi đua ở
bốn đơn vị trên.
Nếu là lãnh đạo của một doanh nghiệp lớn, anh (chị) sẽ chọn cho mình cách đánh giá thi
đua như thế nào?

TH5. TÌNH HUỐNG NHÀ MÁY DỆT

Ông Dương và ông Khải là hai phó giám đốc của hai nhà máy dệt lớn. Hai ông có nhiều
năm làm công tác phụ trách đào tạo huấn luyện nhân viên, gởi những cán bộ tham dự hội
thảo, lớp bồi dưỡng quản lý, hoặc học tại chức. Trong nhà máy, họ cũng đã tổ chức
những khóa học ngắn ngày do cán bộ kỹ thuật hoặc cán bộ quản lý của nhà máy phụ
trách.

Cuộc trao đổi ý kiến của ông Dương và ông Khải: - Ông Dương: Công tác đào tạo đã tốn
chi phí quá lớn về thời gian và tiền bạc mà hiệu quả chẳng có là bao, rất khó áp dụng
hoặc hầu như không giống với thực tế trong nhà máy. - Ông Khải: Trước đây tình hình
nhà máy tôi cũng tương tự, chương trình đào tạo có khối lượng và yêu cầu quá lớn,
chương trình đào tạo không sát với công việc thực tế. - Ông Dương: Các ông đã thay đổi
như thế nào? - Ông Khải: + Ngừng ngay các chương trình đào tạo chung chung, lý luận
dài dòng. + Chỉ ra các điểm yếu kém cụ thể trong kỹ năng quản lý cần thiết phải sửa đổi.
Huấn luyện cấp dưới sử dụng thời gian làm việc, cách xử sự trong những tình huống điển
hình. Tập hợp cán bộ lãnh đạo giải thích cho họ về mục đích, kỹ năng quản lý cần được
sửa đổi và huấn luyện. Số cán bộ này sẽ trao đổi với cán bộ quản lý cấp dưới về nhu cầu
huấn luyện, biện pháp cần áp dụng và cách thức kiểm tra kết quả. Bằng cách này đã định
hướng đúng đắn về nội dung và chương trình đào tạo. - Ông Dương: Tôi hiểu ý ông. Chỉ
quan tâm đến công tác đào tạo thôi chưa đủ, phải thực sự bắt tay vào việc đào tạo cán bộ,
nhân viên cấp dưới. - Ông Khải: Chính cán bộ lãnh đạo là người thực hiện công tác đào
tạo. Khi cần thiết sẽ mời thêm các giảng viên, chuyên gia để hỗ trợ. Người thầy giáo lớn
phải là những cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp.
1. Nhận xét về công tác đào tạo ở 2 nhà máy được và chưa đươc chỗ nào.
2. Hãy cho biết nhưng lỗi mắc phải ở 2 tổ chức trên và hậu quả là gì, cách khác phục

TH6. QUYẾT ĐỊNH THĂNG CHỨC

Ông Thành, trưởng phòng kinh doanh của Xí nghiệp Xây dựng số 1 mới được thăng
chức thành trưởng phòng kinh doanh của Công ty Xây dựng Bình Lâm. Chức vụ trưởng
phòng kinh doanh của Xí nghiệp Xây dựng số 1 còn để trống. Ông Thành đề cử anh
Hùng, trợ lý của ông Thành thay thế. Theo ông Thành, anh Hùng là một nhân viên có
nhiều tham vọng, nhiệt tình, thông minh, tháo vát. Giám đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1
chấp thuận đề nghị của ông Thành.
Anh Hùng rất phấn khởi vì được bổ nhiệm chức vụ trưởng phòng kinh doanh. Anh thấy
đây là một cơ hội quý báu giúp anh vừa có được chức vụ cao hơn trong công ty, vừa có
thu nhập cao hơn trước nhiều lần. Ở cương vị trợ lý cho ông Thành, anh Hùng chỉ được
nhận lương tháng theo thời gian làm việc và tỷ lệ phần trăm tiền thưởng mỗi khi anh
Hùng tự kiếm được khách hàng. Giờ đây ngoài việc lương tháng tăng, ở cương vị trưởng
phòng kinh doanh, anh Hùng hy vọng sẽ được hưởng thêm khá nhiều đặc quyền từ chức
vụ.

Tuy nhiên, chỉ hơn một tuần sau khi anh Hùng được bổ nhiệm chức vụ mới, ông giám
đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1 nhận được một bản kiến nghị của hầu hết nhân viên phòng
kinh doanh phản đối việc thăng chức cho anh Hùng. Họ đề nghị được trực tiếp gặp giám
đốc. Tại cuộc họp với giám đốc xí nghiệp (anh Hùng không được mời), nhân viên phòng
kinh doanh tỏ ra rất bất bình với quyết định thăng chức cho anh Hùng. Nhân viên phòng
kinh doanh đã phát biểu nhiều ý kiến xung quanh vấn đề tư cách đạo đức của anh Hùng.
Họ đã đưa ra nhiều ví dụ cho rằng anh Hùng là người theo chủ nghĩa cơ hội, ích kỷ,
không quan tâm đến đồng nghiệp và cấp dưới. Anh Hùng thường chà đạp lên quyền lợi
của cấp dưới để đạt quyền lợi cho cá nhân và không có uy tín đối với nhân viên phòng
kinh doanh. Nhiều nhân viên nói thẳng rằng nếu anh Hùng vẫn còn ở chức vụ trưởng
phòng kinh doanh, họ sẽ chuyển đi nơi khác.
1. Phân tích thực trạng và những nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn tại phòng kinh
doanh của Xí nghiệp Xây dựng số 1?
2. Giờ đây, giám đốc Xí nghiệp Xây dựng số 1 có thể làm gì để giải quyết mâu thuẫn
trên và tuyển được đúng người vào chức vụ trưởng phòng kinh doanh?

TH7. PHỎNG VẤN TUYỂN NHÂN VIÊN

Ông Dũng trưởng phòng Tổ chức và cô Hoa cán bộ phụ trách tuyển dụng của công ty
Hoàng Hà phải thực hiện cuộc phỏng vấn sơ bộ nhằm tuyển người cho chức vụ trợ lý
quan hệ lao động của công ty. Người giữ chức vụ trợ lý quan hệ lao động của công ty sẽ
phải thực hiện các hoạt động giao tế trực tiếp với công chúng khách hàng, đôi khi phải
thay mặt cho công ty giải quyết những rắc rối về các quan hệ lao động trong công ty. Do
đó, ứng viên được tuyển vào công việc này phải có khả năng giao tiếp tốt, hiểu biết tâm
lý lao động và khách hàng, đồng thời phải biết làm việc dưới áp lực cao. Ông Dũng và cô
Hoa quyết định phỏng vấn riêng biệt sau đó sẽ đối chiếu kết quả phỏng vấn.

Cô Hoa đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, mới được tuyển vào
công ty được ba tháng. Hoa là người lịch sự, tế nhị nhưng tính tình hơi lặng lẽ, nhút nhát.
Trong các cuộc phỏng vấn, Hoa tỏ ra thích một ứng viên tên là Phương. Lúc mới bắt đầu
phỏng vấn, Phương tỏ ra không được mạnh dạn. Vì bản thân cô Hoa cũng mới trải qua
một loạt các cuộc phỏng vấn gay go trong quá trình xin việc làm nên Hoa tỏ ra rất thông
cảm với Phương. Hoa đã khuyến khích Phương nói về sở thích của mình và cảm thấy
Phương là người khá thú vị. Phương cũng thích ngoại ngữ, thích du lịch và có năng khiếu
văn nghệ giống như Hoa. Khi Hoa hỏi về công việc, Phương trả lời là Phương thích giao
tiếp với khách hàng và cô cảm thấy rất thích hợp với công việc mới.

Hoa ghi lại những nhận xét về Phương như sau:
 Thông minh, ăn mặc lịch sự, tính cách dễ chịu
 Có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết phù hợp với công việc
 Thể hiện nhiệt tình với công việc
 Có khả năng giao tiếp tốt
Theo Hoa, Phương hoàn toàn phù hợp với công việc đang cần tuyển. Theo Hoa, những
ứng viên khác không tỏ ra nhiệt tình, thanh lịch và ít kinh nghiệm hơn so với Phương.

Khi ông Dũng và cô Hoa bàn về kết quả phỏng vấn bước một, Hoa muốn đề nghị Phương
nhưng ông Dũng lại nói: “Không được, khi tôi hỏi cô Phương mô tả lại kinh nghiệm tiếp
xúc với những khách hàng khó tính, cô ấy trả lời là cô ấy chỉ làm việc trong bộ phận văn
phòng, chưa bao giờ tiếp xúc với khách hàng khó tính”. Theo ông Dũng, có một số ứng
viên khác tỏ ra có kinh nghiệm phù hợp hơn so với cô Phương.
1. Theo anh (chị), Hoa đã mắc phải sai lầm gì trong phỏng vấn?
2. Anh (chị) có kiến nghị gì để ông Dũng có thể giúp cô Hoa tránh được các sai lầm
trên?