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新兴跨国企业的双元性视角
经济

Author(s):  Yadong  Luo  and  Huaichuan  Rui  
资料来源：学院 管理观点 ,  2009  年  11  月,  Vol.  23，
没有。  4（2009  年  11  月），
第  49‑70  页

出版单位：
管理学院

稳定网址：
https: //www.jstor.org/stable/27747542

参考
JSTOR  上提供了这篇文章的链接参考：
https://www.jstor.org/stable/27747542?seq=1&cid=pdf  
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2009 罗与蕊 49

文章

对跨国公司的双元视角
新兴经济体企业
by  Yadong  Luo  and  Huaichuan  Rui  

执行概述

在这篇文章中， 我们提出了新兴经济体企业国际扩张的双元视角， 强调了新兴市场跨国企业  (EM  

MNEs)  的独特战略行为。
具体来说， 我们将双元性概念化为一个多维术语， 包括共同进化、
共同
能力、共同竞争和共同导向。 虽然所有公司都需要并保持一定程度的双元性， 但新兴市场跨国公司
有更强的动机和能力来建立和利用这种双元性来抵消其后发劣势。 他们以共同进化的方式应对他
们在国内外面临的外部环境， 利用他们的共同能力（交易和关系）与他们的全球竞争对手竞争， 与
他们的业务利益相关者发展竞合（同时合作和竞争） 关系，并保持共同定位（利用竞争优势来支持
短期生存并补偿竞争劣势以实现长期增长）。 本文使用中国的几个案例来详述这一观点， 并提供
全球商业背景下双元性的理论和实践意义。 它为讨论和审查新兴经济体跨国企业的关键领域奠
定了基础 一个尚未被广泛审查的领域。

企业从新兴市场发展 较早的（北美、 欧洲和日本） 跨国公司。 因此，

国际化国家在对外直接投资（OFDI） 方面 已经有大量研究从不同角度审视新兴市场跨
越来越活跃。 根据《世界投资报告》 （2008   国企业  (EM  MNE)  的独特性。 例如，  Luo  
年，第  37、208  页），2007  年新兴和发展中 和  Tung  (2007)  以及  Mathews  (2002)  提
经济体对外直接投资达到  3040  亿美元， 而 出了跳板观点， 将国际扩张描述为对新兴市
截至  2007  年底其存量超过  1.4  万亿美元， 场跨国公司在全球舞台上的后发地位的补偿
占世界总量的  11%  （ 1990  年为  200  亿美 性反应。
元，即  1%）。 这导致许多新的跨国企业  
(MNE)  的业务属性、 主导动机、 演化轨迹和
战略行为与 Child  和  Rodriguez（2005  年）以及  Rui  
和  Yip  （2008  年）提出了战略意图观点，
表明新兴市场跨国公司的对外投资是一种
主动寻求战略资产以弥补其能力缺陷的行
作者要感谢两位编辑，
Chung  教授 为。  Cuervo‑Ca  zurra  和  Gene  (2008)，
Ming  Lau  和  Garry  Bruton，
以及  AMP  的匿名审稿人
有见地的评论。
以及  Witt  和
* 罗亚东  (yadong@miami.edu)  是迈阿密大学工商管理学院管理学教授和  Emery  M.  Findiey  Jr.  特聘主席。

芮怀川  (huaichuan.rui@rhul.ac.uk)  是伦敦大学皇家霍洛威管理学院战略与国际商务高级讲师。

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50_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

Lewin  (2007)  和  Yamakawa、
Peng   长期增长、
组织可扩展性和
抵御外部冲击的能力。
这些资产是技术
和  Deeds  (2008)  揭示了制度逃避现
实的概念， 假设新兴市场跨国公司走向 逻辑（例如，专利）、知识产权（例如，
品
全球是为了避开国内糟糕的制度环境。 牌）、操作（例如，劳动技能和本地知识）
最后， Deng  (2004)  和联合国的世界 和组织（例如，经验）。
投资报告  (2006)  提供了政府管家逻 它们可以从历史更悠久的公司获得，也可
辑，认为对外投资是新兴市场跨国公司 以在内部开发。
获得经济和社会所需的稀缺自然资源 共同能力意味着新兴市场跨国公
的政治授权
司在国际航行和运营时部署、开发和
祖国的发展。 利用交易（基于市场）和关系（基于
这些观点中的每一个都有优点和见解， 网络）能力。
与发达国家跨国公司相
并且每个都有其适用性的局限性。例如， 比，新兴市场跨国公司通常更加突出
政府管家逻辑适用于许多国有新兴市场 或重视关系能力。
跨国公司，但可能不适用于寻求国际增长
的私营或创业企业。对于那些明显受到国 竞争表示  EM
内制度约束的企业来说，制度逃避现实的 跨国公司同时与其国际业务利益相关
观点是合理的。并非每个企业都同样受到 者竞争和合作
相同制度环境的影响，那些受此类环境阻 （例如竞争对手、合作伙伴、
供应商、分
碍较小的企业可能不符合逃避现实假设。 销商以及母国和东道国政府）。这
使他们能够从协作  com  中获益
此外，虽然这些观点更多地阐明了新兴市
场跨国公司走向全球的原因，但它们几乎 竞争优势， 并利用它们来克服异国情调和
没有说明公司在海外投资和运营时将取 迟到的限制。
得多大成功。 最后，当新兴市场跨国公司同时响应并
积极影响它们在母国和东道国面临的外
部（尤其是制度） 环境时，就会出现共同
一个更全面的视角不仅要解决“为什么 进化。
要走向全球”，
还要解决“如何成功”， 因此，共同进化强调遵守/适应外部约束
这似乎有必要推进对新兴经济体企业国 和影响/改变这些约束作为公司处理外部
际化的研究（Lau  和  Bruton，
2008   条件的方式。
年）。
我们提供了这样一种基于“双元灵活 我们的模型在这里捕捉了新兴市场跨
性”的观点 将新兴市场跨国公司视为追 国公司的动机、
方向、能力和背景的双
求同时实现两个截然不同、 有时看似相互 重属性。
冲突的目标的双元组织。 本文将这一新观
点形式化， 并使用多个案例研究展示其应
新兴市场跨国公司的双元性观
用。我们认为新兴市场跨国公司的双元性
至少具有四个维度或属性： 共同定位、共 点  什么是双元性？
同能力、 竞争和共同进化。 对于给定的   自从  Duncan  (1976)  创造了术语“organi
EM  MNE，
每个“co”都包含两个不同或 zational  ambidexterity”，
关于该主
对比的元素， 它们同时出现。 题的研究跨越了多个学科， 包括或组
织学习（例如， 同时追求双环和单环学习，
1组织设计（例如， 效率和灵活性），
共同定位意味着新兴市场跨国公司同时

平衡地寻求短期生存和长期增长。在这
样做时，他们需要利用现有的竞争优势 1  单环学习强调检测和纠正
一组给定的控制变量中的错误，
并与组织中的增量变化相关
来实现短期生存和合理快速的投资回
联。
双环学习涉及询问控制变量本身，
并且通常涉及根本性
报，同时收购能够促进 的变化，
例如系统的全面修订、
策略的改变等。

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2009_洛与蕊_5[

和技术创新（例如渐进式和激进式创新）。 为什么我们需要双元性观点
该术语目前正在形成组织理论的研究范式，
面对前所未有的竞争环境，
新兴市场跨国
但仍存在一些局限性。 公司变得更加二元化
麻烦。 为了生存并更有效地与全球竞争对手
双元性目前的定义相当狭隘： “在当今业
竞争， 新兴市场跨国公司不仅需要拥有某些
务需求的管理中保持一致和高效， 同时适 运营优势， 正如传统跨国公司理论所暗示的
应环境的变化” （Dun  can，1976  年；
那样， 还需要拥抱学习心态和灵活的战略选
Gibson  和  Birkinshaw，2004  年； 择（Child  &  Rodriguez， 2005）。  
Tushman和  O Reilly， 1996  年） .各个
Ambidex  terity  特别符合新兴市场跨国公
领域对双元性的概念化都将其视为单一而 司面临的文化、 制度和经济条件。 在文化上，
非多维的概念， 忽视了其丰富性， 限制了理 许多新兴经济体都有维护和谐（例如东亚阴
解和应用。 我们的首要任务是扩展这个定 阳哲学） 和重视商业交易中人际关系和组织间
义。 关系的悠久传统（Hoskisson、 Eden、 Lau  
和Wright， 2000  年； Peng  和  Luo， 2000  
组织面临权衡（非此即彼）
和二元性（两 年；  Yiu,  Lau,  &  Bru  ton,  2007)。由于经常
者/和）
决策。
双元灵活性与权衡取舍的区别 薄弱的法律保护和有限的产权， 以及缺乏监管
在于强调同时实现两个不同的（有时是竞争 良好的大型市场， 许多新兴经济体的企业不得
的）目的， 而不是强迫在两个备选方案之间 不依靠这种关系来获得资源或市场准入
进行选择（Eisenhardt  &  Martin,  2000;   （Meyer，
2004）？
在这些条件下，企业和环
Gavetti  &  Levinthal,  2000;  March,  1991;   境需要共同发展和合作
Raisch  &  Birkin肖，2008  年）。 组织二元性
通常涉及公司同时追求两个不同事物的能
力，例如开发和探索、效率和灵活性、低成本
和客户响应、全球整合和本地响应、稳定性
和适应性以及短期利润和长期增长。 适应，不仅要实现短期回报，还要实现长期增
长。在这些条件下，与外部利益相关者（例如，
竞争对手、供应商、政府）
的业务关系必须既
竞争又合作，需要在两者之间取得双重平衡。
在阿迪
这些功能适用于国际业务。
对于新兴市场跨
国公司，我们将双元性概念化为多维属性。协 相比西方跨国公司和龙族跨国公司， 新兴市
同是双元性的时间维度，协同能力是组织内部 场跨国公司更能适应国内外制度“困难” 的
能力维度，竞合是利益相关者维度，
协同进化 环境并在其中运营。 这种优势来自于他们处
是 理东道国外部环境的双重方法（即平衡国际
扩张的短期和长期目标） 。 对于长期在欠发
达、
不稳定的经济体中运营的公司而言， 处理
上下文维度。总的来说， 这四个维度构成 外部不确定性的经验和培养复杂关系的能
了新兴市场企业为何以及如何进行国际 力 包括那些与当地立法者一起改善商业环
扩张的新视角。尽管个人关注点不同， 但四 境的公司 构成了一种宝贵的能力并受益于  
个维度是整合在一起的， 因此它们  (a)相互 ambidex  terity。
作用并相互加强， (b)  共享一些多层次的
共同前提，这些前提决定了四个维度的形
式或层次，
以及  (c)共同和相互作用地影响
公司在全球的成功和发展。 双元性的四
个维度将在本文后面详细介绍。

双元逻辑扩展了一些现有的

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52_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

OLI（所有权、 位置、内化） 范式 为什么双元化是新兴市场跨国公司的独特之处

（Dunning，1980、
1995）
和  LLL（联 虽然双元化应该是所有跨国公司的良好做法， 但新
系、 杠杆和学习） 框架（Mathews， 兴市场跨国公司有更大的动机和更强的能力来实
2002、2006）
等观点， 提供了一种理解 现组织上的双元化。 除了上面解释的文化、 制度和
新兴市场跨国公司的战略行为。 首先， 经济原因之外， 新事物  (LAN)  的学习优势也促进
双元逻辑解释了如何产生  OLI  或  LLL   了新兴市场跨国公司的双元性。 组织生态学家
优势。 例如， 如果没有一定的竞争能力， (Hannan  &  Freeman,  1984)  认为
后来者很难与在位者建立联系（关系
能力）。 虽然利用现有企业更好的资源
对后来者很重要， 但企业本身必须在自 已建立的跨国公司经常遭受结构性

己的领域中脱颖而出 惯性，
阻止二元性（Shimizu  &  Hitt，
2004）。  LAN  视角
（Autio、
Sapi  enza  和  Almeida，
2000  年）
表明，
在其生命周
期早期进入国际市场的新企业比老牌企业具有内在的学习优
竞争优势。 同样，
学习可以通过重复联 势。
它的中心原理是
动和杠杆年龄来实现， 但这样的学习过
程通常是缓慢的。
因此，新兴市场跨国公司通常通过更冒 早期国际化的公司往往拥有较少的根深蒂固的惯例，并且
险的收购而非传统的合作伙伴关系来 面临较少的初始限制；因此，
他们可以更容易地识别国际
积极获取知识。 市场中的新机遇，从而成功扩张、
增长和性能优势。
因此，他
其次，双元性观点提供了具体的 们更有可能在国际扩张中充分发挥双元性的潜力。
OLI  或  LLL  优势交互出现并随
后随着时间的推移促进全球成
功的渠道。 为短期生存利用所有
权特定优势在很大程度上需要
交易能力， 而获得长期竞争力的 例如， 在共同定位方面， 由于所有权不同， 与发达国家的同
新能力部分取决于公司在培养与 行相比， 新兴市场跨国公司受到众多寻求短期收益的股东的
合作伙伴和竞争对手的新关系方 压力较小， 并且更有能力使短期目标与长期增长保持一致
面的关系能力。 第三，双元性观点 和治理结构。 许多私有的新兴市场跨国公司要么是家族企
比其他理论更详细地描述了新 业，要么是小众企业家， 他们将对外直接投资视为长期增
兴市场跨国公司在运营层面的独 长的渠道（Luo  和  Tung， 2007  年）。 那些公开交易或国
特行为和战略。 它不仅解释了与 有的新兴市场跨国公司仍然受到母国政府通过所有权共享
国际扩张相关的动机和能力， 还 和/或官僚控制的严厉治理和影响（Young、 Peng、  
解释了新兴市场跨国公司的时间 Ahlstrom、
Bruton  和  Jiang，2008  年）。政府引导高管寻
取向（共同取向） 和商业环境联 求长期发展，这影响了这些高管的政治和职业生涯。同样，
系（共同进化），  OLI  和  LLL   与西方跨国公司相比，新兴市场跨国公司的共同能力更为
观点对后两者的探索不够充分。 典型。关系能力通常被描述为西方跨国公司交易能力的补
最后， 二元性逻辑为新兴市场跨 充，但它至少与新兴市场的交易能力同等重要
国公司提供了获胜战略的见解，
这些企业不仅在既定市场竞争，
而且在制度和运营“困难” 条件
下（例如非洲和最不发达国家）
发展。 双元化的方向使他们能够
开拓广阔的地理范围， 并进行渐
进式和激进式国际扩张活动（例
如，收购）。

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2009_罗与蕊_53

使用关系型和交易型的跨国公司 和  Infosys（收入分别超过  30  亿美元和  40  亿美元）
近年
在国际风险投资中同时互动地培养能力 来都采用这种方法进行了积极的海外收购。 他们的领导层
（Yiu、
Lau  和  Bruton，  2007  年）。 明白， 随着他们从国内  IT  资源获得的优势减弱， 他们需要
收购外国品牌、 技术和其他能力， 以帮助维持他们的长期增
长。

EM  双元性的四个维度
跨国公司

同向
虽然短期利润是任何企业生存的先决条件，
但后来者跨
共同定位抓住了对短期生存或盈利能力以及长期增长和竞 国公司不得不特别关注长期增长和未来的市场机会。
资源
争力的共同追求。 组织具有适应性， 但会围绕现有计划 有限的后来者无法通过使用与在位者相同的策略来赶上或
保持一致（Gibson  和  Birkinshaw，  2004  年）， 超越在位者。
相比之下，创新战略着眼于通过有效利用有
尽管在适应当前机会（稳定性） 和探索未来机会（灵活 限资源取得长期成功。哈梅尔和普拉哈拉德  (1989)
性）
之间存在权衡取舍

（韦克，1982  年）。
在不断变化的竞争和制度环境中，
企 使用战略意图一词来定义资源和能力有限的组织如何
业需要 利用这些能力并加速或组织学习以实现看似不可能的目
为了生存和发展，
同时追求短期和长期目标。
但这不是 标。他们以此来解释日本公司在战后的急剧崛起， 这些公
司以放弃短期回报的精神不懈地追求某些长期战略目标。
简单的。时间维度是公司定位、 战略主动性、 风险/不确定 随着日本和后来的韩国公司在战略意图的推动下成功开
性管理能力以及对未来长期增长的愿景的函数。 新兴市 展国际行动， 许多新兴市场跨国公司积极地， 有时甚至是
场跨国公司部署并利用其现有的所有权特定优势， 例如 积极地进行外国直接投资（Luo  和  Tung， 2007  年）。
具有成本效益的大规模生产能力， 以提高短期生存和盈利 在这样做的过程中， 他们往往不仅关心单笔交易的收益和
能力。他们通过原始设备制造  (OEM)  安排和在本国的合 损失， 更重要的是， 他们还关心在目标市场建立稳固的地
资企业发展这种能力。 位。具有战略匹配惯例的公司(Hamel  &  Prahalad,  
1989)  越来越受到追求股东利益和最大化短期利润的
需求的驱动(Kennedy,  2000,  Chap.  10)。
相比之下， 新
兴市场跨国公司倾向于为长期投资承担更多风险。

尽管在创新和经验方面较差， 但新兴市场跨国公司借助
技术、 材料和其他组件制造了标准化产品（Luo  &  
Tung，  2007）。
然而， 这些能力不足以实现长期竞争力
和增长， 而这是压倒一切的战略意图  (Rui  &  Yip,  2008)。
为了提高长期竞争力， 这些公司需要发展新的竞争优势，
以弥补它们在国际竞争中的现有缺陷。 因此， 国际扩张
被用作通过收购外国公司或全球战略联盟获得新能力的
跳板， 例如先进技术、 专利、研发、人才和品牌。

有些人可能怀疑新兴市场跨国公司更注重长期增
长，
而忽视政府支持带来的短期收益。 早年的少数国
有企业可能就是这样。然而，最近，即使是国有跨国企
业也面临越来越大的压力， 要求它们在财务上自给自
足，甚至将利润上缴国家。例如，在

印度信息技术  (IT)  巨头  Wipro

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54_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

由于短期和长期投资回报  (ROI)前景不 长期竞争力，新兴市场跨国公司如果想
尽如人意， dia  的  ONGC  和马来西亚的   赶上成熟的西方同行，就必须同时利用
Petronas  都放弃了几项海外收购。 作 国内外的交易能力和关系能力。
为大多数新兴市场跨国公司， 非国有企
业跨国公司在平衡短期和长期增长与盈
利能力方面承受着更大的压力。 例如， 共同竞争力的二重性对新兴市场企业在本国竞争中
Infosys在  2008  年提供了  7.53  亿美元 发挥了越来越大的作用。持续且经常具有破坏性的经
的巨额交易来收购  Axon（英国）， 但 济改革、市场经济需求的增加、竞争的加剧以及对法治
遭到  HCL  Technologies更高的出价。 意识和尊重的增强，都突出了交易能力和合法性的重要
尽管这笔交易对其在欧洲的扩张很重要， 性。
与此同时，计划经济或转型经济的遗留问题，包括
但  Infosys  在经过全面的尽职调查分 政府干预、监管可变性和官僚交易（在其他地方被视
析后得出结论， 还价对于短期和长期目 为腐败），使得与监管机构和政府建立关系的重要性与
标的实现都是不合理的。 因此， 该公司停 以前一样重要。与供应商和客户等其他组织的良好联
止了收购尝试。 系也有助于减轻外部不确定性。

共同能力  共
同能力涉及交易能力和关系能力的双重
拥有。
交易能力意味着一家公司的独特能力
和优势，这些能力和优势纯粹是基于经
济和市场的，从而产生了一般的竞争优 人际关系和组织间联系一直是许多新兴经济体的主要
势。竞争优势的四个组成部分（创新、质 特征，这些经济体的社会传统上是围绕氏族网络建立
量、客户响应能力和效率）代表交易能 的。尽管这些经济体的政府也制定了  hun
力。关系能力是指企业在培养、维持和利
用其与外部业务利益相关者（如竞争对
手、政府、供应商和分销商）
的关系方面的 法律法规繁多，但很少完全得到执行， 因为个人解释常
独特能力和优势。 常代替法律解释。因此，
关系能力对于处理官僚主义和
获得制度支持非常有帮助。这些社会传统上更愿意依
靠与当权者的个人或组织联系来完成事情， 而不是依赖
于公正正义的抽象概念（Peng  &  Luo，
2000）。
因此，
长期以来，跨国公司理论一直将跨国 关系能力通常比法律保护或通用资源更重要。
公司视为一揽子交易的转让方
资源和能力（Dunning  &  Lundan，  
2008  年） 和企业投资海外以利用其现
有的交易能力。 尽管关系能力对于所有
公司保持竞争优势都很重要， 但研究倾
向于肯定西方跨国公司通常比新兴市场
跨国公司具有更好的交易能力， 而后者 当新兴市场公司在海外投资和经营时，它们利用它们
通常在关系能力方面更强（Lau  &   的关系能力来确保生存和提高绩效。海外关系能力可
Bruton， 2008  年； Mathews，  2002   以弥补新兴市场跨国公司的迟到和异国情调的责任，以
年） ;  Peng  &  Luo,  2000;  Yiu,  Lau,   及它们在交易能力方面的弱点 相对于本土公司中更为
&  Bruton,  2007)*  新兴市场跨国公司 成熟的公司。关系能力改善了与外国企业利益相关者
利用其相对较强的关系能力来弥补其 的制度联系，这反过来可能会降低交易成本
相对较弱的交易能力（Rui  &  Yip,  
2008）。 与强大的现有企业竞争并实现
短期盈利和

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2009_罗与蕊_55

（例如， 合同、
监督、协调费用）， 使新兴市场 竞争者的市场份额， 而是通过创造更大的市场或在
跨国公司能够获得广泛的必要信息（例如， 商 互补领域扩大市场和供应商基地（Branden  
业许可、 法律规则、行业标准、会计和审计、 公 burger  &  Nalebuff，
1996  年；
Luo  &  Tung，
司治理） 和新资源（例如，资金、人才、经验）。 2007  年）。 新兴市场跨国公司与其选定的全球竞
关系能力还有助于新兴市场跨国公司与一些 争对手和外国供应商或分销商合作， 通过共享互
领先的西方跨国公司建立全球合作联盟， 从中 补资源和追求共同目标（例如， 提高行业标准、
它们可以获得知识和交易能力。 没有关系能 基础研究、 共同供应和消费者意识） 共同提高绩效。
力，他们可能没有多少机会与老牌西方同行竞 同时， 他们通过在其他领域（例如， 产品质量、 市
争，这将加剧他们的后发劣势。 场份额、 销售增长和成本效益） 采取独立行动来竞
争（Luo， 2004） *一般来说， 竞合源于企业的性
质， 因为合作需要诚实、 信任和承诺（Beamish  
&  Lupton， 2009）， 但公司必须保持自己的能力
才能具有竞争力。 合作竞争的出现是由于这些企
业之间的相互依存度越来越高， 以及对跨境活动
总之，作为组织间的相互依赖 中战略灵活性和集体行动的需求不断增加。 它还
随着全球化时代的发展， 新兴市场跨国公司 可以使公司更好地实现
所拥有的关系能力将被用来巩固其在东道国
的地位。
然而，这必须与交易能力一起建立和利用。除
非发展交易能力， 否则新兴市场跨国公司将缺
乏在新领域发展的基础。

新兴市场国家石油公司  (NOC)  的发展和国际 协作竞争优势  (Lado,  Boyd,  &  Hanlon,  
化几乎在所有情况下都得益于与其政府的紧 1997)。
密联系，但仅凭这一点并不能使它们取得今 新兴市场跨国公司与全球参与者之间的
天的成功。事实上，他们也是全球市场中的快 合作在母国和东道国似乎都很普遍。 许多
速学习者，不断改进技术、 财务、 人力资源和市 新兴市场跨国公司已将其全球竞争对手转
场管理。其中，巴西国家石油公司（世界第七 变为联盟伙伴。 印度兰伯西在广泛的药品生
大石油公司， 业务遍及27个国家） 在深水和稠 产领域与葛兰素史克、 默克和泰尔茂（日
油勘探技术方面享誉全球， 而马来西亚国家石 本）合作， 但在其单独经营的其他产品或领
油公司则是 域与这些公司竞争。 共同定向任务增加

战略灵活性和选择， 从而促进合作竞争。 新兴市

决心从聪明的追随者转变为
场跨国公司在进行对外直接投资的同时也倾向于
强大的技术领导者，
成为创新产品清单的拥有者。 保持强大的内向国际化（Child  和  Rodriguez，
2005  年），
许多成为综合网络参与者， 在国内
外都有许多合作伙伴。 这为新兴市场跨国公司提
竞合竞合涉 供了更多选择来选择竞合参与者， 扩大其地理范
及新兴市场跨国公司与其外部利益相关者（如 围以进行竞合， 并找到更多从竞合中获益的机会。
竞争对手、 政府机构、供应商、分销商、
合作伙 尽管通过进出口、 OEM、合资企业或与外国公司的
伴和公司成员） 之间同时的竞争与合作（Luo， 合作联盟进行间接的内向国际化加深了新兴市
2004）  *竞争与合作的旧规则结合了两者的 场跨国公司对国际化的理解
优势。 它开发了双赢的场景， 在这种场景中，
企
业努力获得更多收益， 而不一定是通过采取

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56_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

市场并帮助他们发展国际经验来应对合 环境变化。组织、
他们的支持者和他们
作竞争。 的环境，
可以被考虑
合作竞争可能发生在各个层面， 这 产生了管理行为、制度影响和制度外变化
取决于公司的战略意图和组织需 （技术、社会政治和其他环境现象）相互
求。两个竞争对手之间在产品和市 依存的结果（Lewin  和  Vol  berda，
场领域的关联度越高， 1999）。
因此， 战略不仅仅是一种被动的
竞合范围。然而，一家公司可能在其本国 反应， 而是一种改变公司面临的任务和制
与同一竞争对手保持更高的合作， 并在 度环境的主动意图。 战略和环境变化是双
国际市场上保持更高的竞争。 大多数国 向的、 相互作用的、 相互影响和演变的。 组
家石油公司，例如俄罗斯天然气工业股 织及其部分， 包括内部（子单位） 和外部
份公司（俄罗斯）和马来西亚国家石油 （例如， 监管机构、 供应商、 竞争对手、 合
公司（马来西亚），过去都与本国的老 作伙伴）， 随着环境的变化相互共同发展
牌国际石油公司(IOC)合作。
这样的经 （Lewin、Long  和  Carroll，  1999）。
验可以让国家奥委会更好地了解国际
奥委会的相关优势和劣势，进而帮助前
者调整合作与竞争之间的平衡。国家石
油公司与埃克森美孚等现任国际石油
公司巨头以及其他国家石油公司竞争， 在国际商业背景下，
合作
以获取全球有限的剩余石油和天然气资 演化逻辑认为，企业不仅应该与不断变化的竞争动
源，同时经常在投标和技术方面进行合 态、制度环境和额外的制度环境保持一致，
而且还应
作，
尤其是在自然资源民族主义禁止单 该与他们的内部保持一致。
一公司主导东道国的情况下国家的石油
工业。 管理行为、冗余资源、 路径依赖、战略意图和吸收能力
等内部动态。 这些内部因素决定了企业在不断变化的
最后，
合作竞争的双元性存在于 复杂环境中适应和执行的能力， 在这个环境中，企业
不仅与竞争对手、 供应商和合作伙伴的关 战略、竞争动态、 制度环境和制度外环境共同演变
系，而且与东道国和母国政府的关系。在欠 （罗，
2007）。新兴市场跨国公司与东道国和母国的
发达国家投资时， 新兴市场跨国公司必须 竞争、制度和制度外环境共同发展
与东道国政府合作， 以改善基础设施投
资。从这些国家（尤其是非洲国家）的东道
国政府的角度来看， 全球一体化的压力越
来越大，需要外国直接投资以及加强经济
和社会发展的需要鼓励与新兴市场跨国公 尝试。
在其他发展中国家投资时，他们利用对东
司合作，这些跨国公司的技术可能更适合 道国行业和监管机构的影响力，
制定当地的行
本土需求。从新兴市场跨国公司的角度来 业标准和政府政策，
使新的标准或政策更有利
看，海外业务越来越依赖东道国政府建立 于他们的投资和运营目标。
的教育、技术、工业和金融结构。

例如， 墨西哥的  Cemex  是世界上最大的
建筑材料公司， 业务遍及50  多个国家， 自  
2007  年以来一直与英国政府合作发布可持
共同进化
续发展报告。 英国的建筑业， 尤其是水泥行
协同进化需要同时追求组织对公司所面 业，受到严格监管政府要求外国公司在有关环
临的外部环境的适应和积极影响。 境、质量和安全的高标准下运营。

它是管理意向性、
组织努力和

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2009_罗与蕊_57

在  Cemex  与英国政府合作以确保遵守这些 环境，而协同进化主要处理宏观商业环境。合作竞争旨
标准的同时， 其高管还定期与英国官员会 在改善任务环境，在这种环境中，公司可以从与供应商、
面， 以努力创造一个具有成本效益的环境， 分销商、竞争对手和合作伙伴的潜在协同关系中获
益。同时，共同进化寻求改善制度和制度外环境，以便
激发了整个行业的国际竞争力。

关于与母国机构的共同演化关系，新
兴经济体政府推动的许多“走出去”倡议
实际上是新兴市场跨国公司共同演化 后者更支持新兴市场跨国公司的全球影响力和增长。
努力的结果。为应对新兴市场跨国公司持 因此，合作竞争和共同进化相辅相成，
可以更全面地描
久且协调良好的影响，它们的母国政府已 绘出双元战略 环境

换货互动。

开始向这些公司提供各种机构
合作竞争是一种渠道，它创造了产生租金的机会， 以
支持，
包括  (a)  财政激励措施（例如， 税收 利用和提升公司的共同竞争力。合作竞争战略旨在改善
激励措施、
税收减免、 低息贷款），
(b)  政治 工作环境，在这种环境中，
公司可以从与供应商、 分销
风险保险，(c)通过政府机构（例如商会） 协 商、竞争对手和合作伙伴的潜在协同关系中获益。 同时，
助私营部门进行国际扩张商务部或国家商 共同进化寻求改善制度和制度外环境，以便后者
业委员会）， (d)避免双重征税协议， (e)保护
海外投资的双边和区域条约， (f)  放宽东道
国投资条件的双边或多边框架，  (g)  协助
交易与东道国政府或立法机构， 以及  (h)  遵
守自由贸易准入所需的国际协定， 例如   更能促进新兴市场跨国公司的全球影响力和增
WTO  协议和美国《反海外腐败法》。 新 长。此外，
共同进化和共同导向相互加强，共同进
兴市场跨国公司被认为受益于这些机构 化的竞争和制度条件将更好地培育共同导向，
特别是对于公司的长期增长和竞争力。

该讨论表明，
双元性的四个维度形成了一个交互循环。

通过降低政治风险和交易成本以及提 实现双元性是公司动态能力的核心（Ahuja  和  
高财务杠杆来提供支持。 Katila，  2004  年；
Eisenhardt  和  Martin，
2000  年；
Teece、Pisano和  Shuen， 1997  年）。 在国际扩张中，
动态能力表示公司在追求持续竞争优势的过程中创造、
双元性的综合观点 部署和升级组织嵌入和产生回报的资源的独特能力。
双元性的四个维度并不是彼此孤立的。 相反，它们具 动态能力使组织资源超越了它们作为竞争优势的静态
有多方面的影响、 方向一致且相互加强。每一个都保 来源的角色，并使它们成为可持续发展优势的重要组成
持自己清晰的身份和不同的重点， 它们汇聚在一起， 部分。
构成了对新兴市场跨国公司组织二元性的统一和整
体理解。例如，合作竞争与共同进化是相互关联的，
因为它们都处理竞争/讨价还价和合作/进化元素的
双重性，但侧重于不同的方面。尽管存在一些重叠，但
竞合主要集中在微商领域 双元性的四个维度是对新兴市场跨国公司在不断发展
的轨迹中的优势、劣势、
机会和威胁的战略反应。在海
外投资时追求双元性以利用优势（例如，成本效益高
但规模大的制造能力，快速

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58_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

适应技能、阴阳哲学、熟悉体制困难）同时 双元化的新兴市场跨国公司还必须
克服弱点（例如，收购关键资产以弥补其 在领导经验、 文化和战略灵活性方面
能力不足、
在国际市场上的后发者地位、 更胜一筹， 以适应双元化目标的实
缺乏国际经验和专业知识）。 此外，
二元 现。最后，
双元性与公司探索未来机会
化的部分原因是新兴市场跨国公司希望 的能力有关。
与其当前利益相平衡的实体。
厂商
从与对外投资相关的新机会中获得最大
回报。双能手使他们能够更有效地从机会 是适应性系统，需要平衡现有流程的改进
中获益。这些机会可能与资产相关（包括 与探索新机会和新市场的变化。
技术、专利、专有技术、
人力资本、
品牌、消
双元型跨国公司被认为拥有更多
费者基础、分销渠道和管理专业知识）
或
与市场机会相关（包括发达市场的利基 与非二元化者相比， 他们有机会培养后来
机会、
日益增长的国际名誉和合法性，并利 者的地位并赶上现任者。 对于双元组织，
用外国改善的竞争和体制环境）。 公司的增长取决于他们抓住未来机会并
从中获利的独特能力， 以及克服组织惯
性的能力。图  1  描述了我们提出的模型。

实例探究

迫在眉睫的威胁也可能推动二元性。 我们在  2005  年至  2009  年期间在中国进行的大量中国
例如，西方跨国公司在新兴市场跨 企业详细研究的证据检验了该框架的有效性， 美国
国公司本土市场竞争的强大立足点
可能会促使它们扩大合作竞争。 技
术和市场格局的快速变化可能会 美国、
英国、
巴西和非洲。
使它们共同进化和共同定位。 在东 在这些实地考察期间， 对高管和政府官员以及
道国公众眼中， 糟糕的企业形象和 公司的合作伙伴、 相关非政府组织和当地社区
消极的刻板印象可能会迫使他们提 进行了半结构化访谈。 受到中国在非洲对外直接
高共同竞争力。 投资蓬勃发展的鼓舞， 我们在三个非洲国家进行
双元性本质上是一种过程能力。 它 了为期五周的实地考察， 采访了在非洲进行对外
把拥有和获得能力结合起来，把短期 直接投资的中国跨国公司的高管。 我们访问的公
和长期的方向结合起来， 把环境适应 司包括进出口银行、 中石油、华为、中兴、中国路
和操纵结合起来， 把竞争和合作统一 桥、 中国武夷、江苏国际、 长城钻探、中国铝业、五
起来。由于双元性维度涉及母国和东 矿、 中海油、华能电力、大唐电力、CMEC、
HPEC、
道国的运营，并要求公司和子公司层 VICOM、
中国物流、 中国水电和许多小公司。
面的计划和承诺， 双元性以渗透到整
个公司的系统或流程能力的相互作用
为中心。在内部，公司需要建立一种文
化和基础设施，鼓励员工开发新想法
来提升公司能力。 在这些实地考察中，
我们收集了大量的数据、
照片、
视频
和内部文件。
对于本文，我们在考虑了所有权、
能力、
规模、 位置和行
业的多样性后选择了四个详细案例（见表  1）。
它们
作为企业整合和综合内部资源和外部 代表了中国跨国公司在华业务最多的四个行业： 建筑、
学习并将两者应用于竞争环境的综合能 电信、工程供应和自然资源
力，双元性并不容易建立和实现。
它需要提
高学习能力，这对于合作竞争和共同竞争
资源。
至关重要。是
虽然这些公司中的每一家都展示了

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2009 罗与蕊 59

图1
对新兴市场跨国公司的双元性观点

对于双元性的所有四个维度， 我们重点关注国有 共同定位：

中国水电案例
企业中国水电（中国水利水电工程建设有限公
中国水电是中国水电市场的主导工程建设公司。
司） ， 以说明为什么需要协同导向以及它如何帮
自  1950  年以来，它在中国建造了超过  70%  的特
助在亚洲和非洲取得竞争优势。 华为技术有限公
大和中型水电站。 尽管它在国内市场的强大影响力
司是一家私营公司， 也是世界电信行业的后起之
和令人印象深刻的短期盈利能力， 中国水电推出
秀，它被选中来研究新兴市场跨国公司如何利用
了对外直接投资战略， 以提高其长期竞争力和增
竞合来发展。 哈尔滨电力设备股份有限公司
(HPEC)  是一家上市公司，
它被选中调查共同竞争 长在国际市场上。 一方面，中国自身的电力需求已
力如何提升公司在亚洲和非洲的竞争能力。 最后， 经超越了水电， 但发展中国家尤其是非洲和拉丁
我们使用中国石油天然气集团公司  (CNPC)  来阐 美洲对水电的需求尤为强劲。 另一方面， 中国水
电已意识到自身在国际竞争中的能力不足。 公司
明非洲、 拉丁美洲和俄罗斯的共同演化。这四家中
国企业的一些背景信息详见表1。 缺乏国际知名品牌， 无影响力

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60 十一月
管理学院的观点

表格1

中国跨国公司的组织二元性

国有

110,000
500  亿元人民币（7.32  美元
十亿）
e  节水领导者
中国最大的电信设备和
国内外水电行业 网络
解决方案提供商

世界一流的技术和工程实 各类电力设
践以及更低的大坝成本 备工程技术能力及

建造;出色的

与家庭和主人的关系 维修服务;

政府 更低的花费;政府银行的支
持
缺乏品牌和
不具备国际标准；
缺乏品
牌， 国际的

管理人才；
低储备；
剩余的
人才，
还有一些 国有企业义务，
例如不合
技术；剩余的国有企业义 理的并行
务，
例如，大量员工和
结构
相关福利_主导全球最
大的国内市场；
发展中国家的高需 国内市场大；
求；退出

西方跨国公司

国内市场需求减少； 现有标准和专利的
国际进入壁垒；
各方面
现有标准的国际进入壁垒 竞争激烈

市场；
研发风险 外国资产和公司
即使在西方国家

比如美国

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2009 罗与蕊 61

双元性
共同进化
响应/适应 响应/适应现有的工 响应/适应东道国薄 应对/适应贫困
国际标准 基础设施不稳定
业 弱的基础设施和安全状
条件和需求
房东要求的 况；
收购国际金融物流 或危险的宿主
政府 来自每个东道国，
从而 环境;获得
影响/转变 提高其服务质量， 国际化的技术和管理
东道国政府通过展示其应 成为真正的全球 能力
影响/转变 影响/转变
用技术和实用性
公司
来超越法律法规 不仅要改善当地的 通过提供切实可行
影响/转变
物流管理，
还要改善东 的解决方案和确
解决方案
通过改善寄主环境 道国环境 保主机环境
也很官僚 来自石油的国民收入

沟通
效率
基础设施和地方

执行

共同能力 交易权限 TC：

产品范围广， TC：
适用于开发 TC：
世界级技术
(TC)：
世界一流的水坝建设 以及部分地区的服务；
研发技术先进，
成 的广泛技术和产品
能力； 更低的花费， 本低，
定制化 既是石油又是服务公
灵活服务，
艰苦奋斗 国家，
成本更低， 司的综合实力；
降低成本
关键的工作 服务，
在发达和发展 名声从硬 和
工作并作为领导者
获得合同 中的辛勤工作声 冒险
关系能力（RC）：
与政府的 誉 国内市场大 RC：
来自政府的政治和财
国家 RC：
关系密切
紧密联系有助于获得贷款和 政支持，
家和主人 与主人关系密切
合同；
良好的关系 RC：
卓越的营销技巧和
信誉良好的技术 政府和 政府，
以及与跨国
加强其地位的跨国公司
确保其与政府、
金融家 金融机构， 公司的伙伴关系；  TC和  
技术与管理 和供应商的良好关 RC相辅相成
系；  TC  和  RC相辅相 与世界领先的
成 动力设备
生产者经营
中国;  TC  和  RC  互为
强化_
竞合 通过担任项目运营 与摩托罗拉等全球 与ABB等全球竞争对 与BP  等全球竞争对
商等不同角色与全球合作 合作伙伴合作 手合作； 过去（中国）
和现 手合作
其他国家石油公司共同
伙伴合作 和  3Com  在产品或 在（苏丹）
研发，
与更多合作伙伴 合资企业权益等
>在竞标相同角色时与他们 关于许可证使用等的相互 经常在中国争夺合同，
在其他市场竞争 许可 争夺更多的分包
其他市场 合同和影响力
同时竞争
与他们在各种
过度决策
世界各地的产品
同向
长期（LT）：
尊重东道 LT：
海外扩张 LT：
寻求海外 LT：
决心去
当它的国内 分包时仍然 海外加强其
国政府并与之合作
生意兴隆；  3G获批 享有重点国有企业地 竞争力，
进入恶劣环境
主管任何 前投入巨资 位和商业繁荣
国内市场 国家甚至当中国
争端以确保  LT
合同 石油自给自足
ST：
保持强劲的资产负 ST：
坚持不做无利可图的
短期  (ST)： 债表；  3G的 标；
相反，
努力工作以确 ST：
评估每个条款
决心为其正义和利益而 批准带来了 保
返回
战_资料来源：
相
关公司年报及采访来源。

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62_  Academy  of  Management  Perspectives_November

国际接轨，
缺乏国际经验和技能。
作为国际竞争 dan  并设法加快施工速度以满足业主的要求。 为
的后来者，
中国一直不是大坝建设技术的标准 此，它推迟或取消了许多员工的假期，  5,000  多
制定者 名员工在晚上工作， 以弥补白天气温升至  100  华
氏度以上时损失的时间。 争议最终得到解决， 中
理论或工程实践。
这已成为公司在国际招标、
工 国水电赢得了官司， 并从业主那里获得了因设计
程建设、
项目评估等方面的巨大劣势。 变更而产生的额外费用的赔偿。 中国水电将短期
利润与长期成功相结合， 反驳了新兴市场跨国公司
更关注长期增长而非短期利润的说法。 为了短期
公司因此进入全球市场寻求市场扩张和战略 利益， 中国水电决意与业主和其他合作伙伴拼搏。
资产，以提高其长期的全球竞争力。 一个体现中 为了获得长期成功， 它意识到与东道国保持灵活
国水电协同定位的具体事件是其位于苏丹的梅 合作以赢得信任和未来机会的重要性。 事实上，
罗维大坝项目，这是非洲目前在建的最大水电项 就在麦罗维大坝项目完工之前， 中国水电获得了
目。
目前，苏丹约有  3500万人使用  600  兆瓦的电 同一业主的另一个项目。
力，
人均用电量不到  20  瓦。

中国水电赢得了数十亿美元合同的一部分， 但该
项目的业主苏丹电力部后来在没有通知中国水
电的情况下， 采用了德国Lahmeyer  International
的设计， 而不是中国水电的俄罗斯设计。 这导致了
同向与其他维度共存
Si  nohydro和电力部门之间的争执。 新设计需
要更复杂的项目结构和更多的劳动力和建筑 中国水电的双元性。例如，
该公司与参与该项目的
材料， 包括三倍的钢材用量。 对于中国水电而言， 国际合作伙伴保持合作竞争。  Lahmeyer坚
这意味着成本增加、 项目工期延长以及对项目延 持保持其设计要求和标准， 意味着中国水电失去
误的严厉处罚（每天  550,000  元）。 了将其管理实践从中国转移到全球市场的机会，
也付出了更高的成本。然而，中国水电通过与拉
迈耶合作处理了争议。在整个合作竞争过程中，
共同能力是关键的推动因素。 其世界一流的大坝
建设能力确保中国水电能够达到或超过拉迈耶
变革之后，
中国水电拥有 制定的国际标准，而其在与东道国社区和政府打
选择退出项目。
但公司决定按时开工，并在施工 交道方面的强大关系能力使其能够克服众多运
过程中寻求解决纠纷的办法。该决定涉及的风险 营障碍。经过几年的合作，
两家合作伙伴（中国
是 水利水电和莱迈亚）之间也发生了共同进化， 从
技术标准到工作态度等各个方面相互影响、 相互
显而易见， 但领导层认为， 这个大型项目为他 适应、相互学习。
们提供了一个理想的机会来宣传公司的品牌，
并从其德国合作伙伴  Lahmeyer  
International  那里获得必要的知识。
投资也
让他们有机会积累在国外开发和组织大型水
电项目的经验。 这些好处将极大地帮助公司获
得其长期增长和在其他国际合同中的竞争力
所需的能力。

共同能力：
HPEC  案例
为完成计划，
中国水电克服了苏物资匮乏的困 在电力领域与GE、
ABB、
西门子、
西屋、
三菱等巨
难 头竞争

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2009_罗与蕊_63

装备产业方面， 哈电装备集团公司积极拓 90年代的中国， HPEC得到本国政府的支

展国际盟友。  HPEC是中国三大国有电 持， 在当地项目中享有优先权。 例如， 政府
力设备制造商之一。 规定， 三峡一期建设的国际财团必须使
用惠普的产品， 涉及分包时， 必须向惠普
尽管在国内处于强势地位， 但  HPEC   转让技术。 这进一步加强了  HPEC  与全
的领导层意识到国内市场很快就会 球参与者的关系能力， 正如在苏丹发生的
饱和和衰退。
从1983  年开始在国外 那样，国内合作伙伴  ABB  成为其顾问
开展小型分包项目， 他们在  1990   （如下所示）。 关系能力也在“推动”
年代初开始对外直接投资。 虽然它可 HPEC  向全球扩张方面发挥了作用。 其最
能不如西方竞争对手先进， 但HPEC 初“走出去” 资本的大约  80%  是由国有
的技术更接近发展中国家可以接受、 银行贷款的。
吸收和吸收的水平。 这意味着HPEC  
有充足的机会利用其在这些东道国
的交易能力。
到  2008  年，HPEC  已经承担了近  30  
HPEC基于自身的研发和对内国际化， 个对外直接投资项目， 全部在发展中国
特别是通过国际合资企业和与全球顶级 家(HPEC,  2008)。
该公司认为， 与在发
企业的战略联盟， 开发了广泛的交易能 达国家开展业务相比， 投资于这些国家可
力。它因此获得了一些最先进的火电、水 以更好地利用其相关能力。 当投资于制
电和核电设备和技术。 度、法律和监管环境与中国相似的其他
发展中国家时， 本土发展的关系能力的
可转移性更高。 我们学会了
HPEC  的交易能力还体现在其成本优势
上。在技术、 工程、 融资、定价和其他关键
交易能力中， 有竞争力的价格是HPEC赢 从我们的访谈中可以看出， HPEC  发展并
得海外项目的最一贯优势。  HPEC  对 利用其与东道国（特别是巴基斯坦、 越南
交易能力的成功运用， 部分归因于国内需 和苏丹） 地方官员的牢固和健康的关系，
求，部分归因于外部压力。 庞大的国内市 以促进其项目完成和相关经济活动。 此
场的高需求促使  HPEC  提高其产品的 外，HPEC  还有效地利用了其与其他公司
数量和质量。 几乎在国内外的每一次大型 的关系能力。 例如，它与中国机械设备集团
项目投标中， HPEC都面临来自ABB、
西 公司（CMEC） 在国际扩张方面合作了十
门子、GE等全球竞争对手的激烈竞争， 以 多年。虽然后者作为一家贸易公司更有能
及来自 力赢得国际合同， 但  HPEC  完全有资格赢
得其分包合同。

国内竞争对手如上海电气和东方。
HPEC  也一直在参与竞争和共同进化。
HPEC  的交易能力受到其在国内和东 它与  ABB  长期合作追求知识，同时也与
道国形成的关系能力的强化。  20世纪 之展开激烈竞争： 两家公司经常是许多大
50年代以来， 中国将电力设备产业作为 型项目的直接竞争者， 同时参与各种投
解决电力短缺问题的重点产业。 这为   标过程。 为在苏丹建设长距离输电线路，
HPEC  创造了利用政府资金发展与各种 HPEC不得不在不稳定的形势下有效管
政府机构的关系能力和交易能力（通过 理其价值数百万美元的进口物资和设
研发） 的机会。 备的国际采购、 运输、物流和仓储。

当西方跨国公司开始竞争

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64_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

和不安全的环境。 为确保项目按时完成， 全球移动系统  (GSM)  技术和产品；

华为能够提
HPEC  与当地机构（立法者、 政府和社 供先进的核心网络和其他综合网络基础设施， 但
区）合作， 以改善基础设施开发和投资保 无法进入美国等先进市场。 这
护。该公司具有适应当地条件和要求的
弹性和适应性。 同时，应HPEC的要求，东
道机构得到了完善， HPEC积累了宝贵的 合作关系增强了摩托罗拉GSM网络解决方案的
国际化大型项目管理经验。 综合竞争力，
有利于华为进入全球市场

先进的全球市场。  2006  年， 华为和摩托罗拉结
成联盟， 共同开发第三代  (3G)  通信技术。此外，两
家公司还签署了代工协议， 其中华为提供其核心
竞合：华为案例  华为成 技术和具有成本效益的制造， 而摩托罗拉则在国
立于1988年，从一家小公司发展成 际市场上打造并销售最终的联合产品。 两家公司
为一家电信巨头， 成为该行业最大 还通过研发联盟合作共同开发  UMTS， 这是将  
的制造商之一。 竞合是推动公司国 GSM  用于其2G  网络的运营商首选的  3G  标准。
际化发展的主要战略之一。 华为在
全球范围内与西方竞争对手展开激
烈竞争。 作为其竞争战略的重要组
成部分， 华为在业务和生活条件恶
劣的欠发达国家和地区保持其成
本竞争力和主导地位。 但在所有市 虽然全球电信市场相互依存度的提高和对灵
场中，与全球竞争对手的竞争依然 活性的需求促使采用这种方法， 但还有其他合作
激烈。例如， 2008年，
中国电信邀请 动机。 华为等后来者将受益于与西方合作伙伴的
电信设备制造商为其最近从独角兽 合作， 从而在国际市场上快速获得必要的技术、
手中收购的2G蜂窝网络的升级进行 管理技能和分销渠道。 据一位研究人员称， 华为
投标，华为和摩托罗拉就变得激烈 “没有一项单一的原创产品发明”， 仅通过“改
起来 进和集成西方公司发明的产品的功能和特性” 来
实现（Ren，
2006，p.1）。 华为  CEO  认为，全球
化使得一家公司不可能管理电信所有领域的研
竞争对手。
升级合同价值约300亿元人 发， 而试图这样做“不仅有局限性， 而且没有必
民币（约合44亿美元）。 要”（任正非， 2006  年，第  i  页）。
摩托罗拉制造了世界上第一部手持
便携式蜂窝电话，并连续多年位居世
界前三的手机销售商之列。但近年
来，包括华为在内的竞争对手开发了
更多创新产品，并成长为摩托罗拉非
常强劲的竞争对手。在这场300亿合
同的争夺中，华为赢得了比摩托罗拉
更大比例的合同。 意识到合作的重要性，
华为仍然认为有必要重新

尽管激烈竞争的历史由来已久， 但华为多年来也积 掌握公司内部的某些核心技术。

极与全球竞争对手合作。 其首席执行官任振飞要求 老牌竞争对手不会对此感兴趣

全体员工称竞争对手为“友伴” （you  ban），
而不 如果公司没有独特的能力， 则合作。
因此，它继续投
是“对手”
（dui  shou）。 资于研发，特别是改进可用技术的方法， 多年来将其
年销售额的  10%  以上用于全球研发。数以千计的专
华为甚至在其他方面进行了合作
利等技术和
2000年与摩托罗拉结成战略联盟。
摩托罗
拉拥有世界领先的

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2009_罗和蕊_65

运营能力使华为成为西方跨国公司更强大的 大多数国家的伙伴实体。然而，
它不得不面对政
竞争对手和合作伙伴。 同时， 认识到西方跨国 治不稳定和来自南方的频繁敌意的挑战。考虑
公司往往不急于与体制条件“艰难” 的欠发达 到巨大的投资承诺和所涉及的政治和金融风
国家的当地企业合作， 华为认为与这些国家的当 险，中国石油与东道国政府合作改善制度和基
地企业合作至关重要。 华为还开发了双元性 础设施环境。
的其他维度。 例如， 该公司在母国和东道国的
共同竞争力方面都表现出色。 虽然大量研发支
出已成为华为的交易能力， 但华为的关系能力 中石油努力说服地方政府改善其体制和基础
也很强（Rui  &  Yip，
2008）。虽然不是国有 设施环境，以符合当地的利益
企业，但华为的CEO经常被政府选派与中国最
投资者和经济社会发展
高领导层一起出访国外。
苏丹的发展。
它还敦促政府部门提高监管、 行政和
金融部门的服务质量和效率。  2006年，
苏丹能源和
矿业部发布了《能源和矿业领域投资者手册》，
对
潜在投资者进行告知和指导。
与一些低收入国家的
石油工业民族主义形成鲜明对比的是， 苏丹鼓励外国
跨国公司和私营部门投资该行业，并在投资的各个方
面邀请了大量参与者。它还努力确保根据保护投资
协同演化：
中石油案例
免遭国有化和没收的法律有足够的自由转移资本
中国石油天然气集团公司在中国油气行业中居 （Eljaz，
2006  年）。
鉴于投资者对和平投资环境的
首位。中石油以建设综合性国际能源公司为目 需求， 北方政府与南方有效合作， 最终于  2005  年签
标，最早的海外扩张始于1993年， 目前石油产 署了《全面和平协议》 ，
结束了数十年的敌对关系，
量的20%来自海外。  1997  年，
苏丹政府成立 使全国的商业运作得以正常进行。
环境好转，中石油
了大尼罗河石油运营公司  (GNPOC)。 经营难度降低，
西方油企重返北方

该财团由中石油、 马来西亚国家石油公
司、  ONGC  和  Petroda  组成。
截至2008
年，中国石油在苏丹投资了喀土穆炼油厂、
喀土穆石化等7个项目。
协同进化假设组织和环境的变化以相互影
响和相互依赖的方式发生。  1997  年中石油
成为  GNPOC  的运营商时，
由于缺乏石油发
现和生产， 苏丹没有有意义的石油工业， 为外国
和南方。
投资者提供了较差的制度环境。 由于过去曾获
得雪佛龙和壳牌等西方跨国公司的投资， 苏 此外，苏丹人在管理国家资源和增加地方利益方
丹学会了使用国际标准来 面获得了经验。 一位曾参与较早前与中石油等公司
谈判的苏丹官员接受采访时承认， 苏丹政府与所
有合作伙伴就合同的每个项目进行谈判的能力大
大增强。例如，
对就业本地化和技术转移的要求变得
发展其石油工业。
同时，
也没有统一、完备的 更加严格，以便当地经济能够更多地从外国投资中
法律、
法规和政策可供外国投资者遵守。 受益。实现与宿主的共同进化

政治上，
中石油开始在苏丹投资时，
苏丹分裂
为南北政权。
中石油与北方政府做生意，
被承认
是合法的

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66_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

截至  2007  年，
中石油已向苏丹社会福利事业 改变他们的心态以适应欠发达的当地机构。他们的未来
捐赠  4387  万美元（中石油，
2008）。 定位、
艰苦准备、强烈的职业道德和和谐的文化都有助
在苏丹等欠发达国家投资时， 由于 于共同定位、
共同竞争、共同进化。
他们使用人际关系和
高度不确定性和成本， 许多成熟的 组织间联系的悠久传统和实践使这些公司能够在关系
跨国公司一直不愿遵循这种长期 能力（协同能力）
方面表现出色，
进一步补充了他们在国
共同发展的轨迹。 不出所料，
西方国 际扩张中的制度套利。
家的  FDI  在
几十年来，
非洲一直在衰落。
中石油

知道它必须比一些现任者更愿意
承担风险，以补偿其在外国领土上
的新事物，并且它比其他人更“耐 上述公司是中国各自行业的主要参与者，拥有良好的
心”地逐步在经济和体制动荡的 应用技术和工程能力，以及应对庞大的中国市场积累的
国家建立稳固的立足点。协同演化 利基市场技术。
与传统的跨国公司相比，它们在生产投
不仅符合这种积极主动的长期导 入（如劳动力、原材料、资本）
方面都具有成本优势。 他
向，也让中国石油后期享有更完善 们还与母国政府和东道国政府建立了稳固的关系。 这些
的制度环境。 优势为异常程度的共同定位、共同能力、
共同竞争和共同
进化奠定了基础。
CNPC  和其他参与  GNPOC  的
各方之间也存在持续的合作竞
争。
这种合作体现在GNPOC各方
签署的产品分成协议（PSA） 中。
根据协议， 各方合作降低成本， 提
高产量和收入。 然而，
由于分配的 像中国这样的新兴市场跨国公司是否善于平衡这些
成本和责任比例不同， 它们会相 经常相互矛盾的目标？还是因为他们有国家支持，
所以他
互竞争以实现自身利益最大化。 有 们有能力这样做？如前所述，一些文化、
制度和经济因素
限公司
中石油也有能力。如果没有核心技
术和能力，它就无法赢得最初的合 师们连同新事物  (LAN)  的学习优势，
解释了新兴市场
同，也无法在以后获得信任 跨国公司为何以及如何实现其不同寻常的双元性。 关于
其他利益相关者的合作。 同时，
关系 共同定位，我们采访的大多数公司必须
能力是  CNPC  运营的重要催化剂，
因为该公司经常被政府描述为社区 满足严格的短期绩效标准，
同时他们特别关注长期成
的长期贡献者和优秀企业公民。 功。
他们可能会以较低的价格出价以进入新市场并获得更多的未
来合同，但
之后，他们的总部明确规定了海外子公司必须完成的
总结与讨论 年度财务目标。许多倒闭的子公司因反复亏损而被逐出
这些案例展示了中国跨国公司双元化的重要特征。 国外市场，这给幸存的中国跨国公司上了重要一课，反
尽管存在显着差异，但这些公司面临一些共 对无法产生足够回报的长期低价战略。尽管如此，他们
同的内部和外部环境 的低成本优势和在国内获得更便宜的供应商的机会极
大地帮助了这些公司平衡短期和长期盈利能力。
评论。
双元性与新兴市场跨国公司面临的优势、 劣势、
机会
和威胁  (SWOT)  有关，
并受其影响。
四家案例企业都熟
悉发展中国家艰难的制度条件， 具备管理此类环境的专
业知识，
并且比西方同行更愿意
对于建筑行业的中国跨国公司，
例如，
成本通常比西方竞争对手低  30%  到  50%，
这使他们能够

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2009_罗与蕊_67

以低得多的价格竞标合同，但仍能获 可能更有能力管理不同的目标，
例如合作与竞争之间
利。
零售和电信设备企业也是如此， 以及适应与影响之间的紧张关系。同样，在设计和管
因为它们可以在国内获得更便宜的 理全球分散的活动方面具有更高组织技能的公司
零部件或半成品（例如，浙江省温州 可能更擅长制定蓝图和实施双元计划，并能够从双
市、福建省石狮市和广东省深圳市）。 元行动中产生更高的风险调整后回报。战略性的帐
总而言之，中国跨国公司确实比西方 篷也很重要，因为它决定了
同行表现出更大的未来导向，通常利
润微薄

为每个项目争取更多的未来合同或未来机会。 公司希望主动实现两个截然不同、有风险且难以管理
他们的低成本优势，以及在制度上困难和不 的目标。例如，
具有敏锐战略意图的公司更有可能选
稳定的环境中运作的战略灵活性和准备，进一 择影响而不是适应，认为他们的环境是可塑的，并争
步刺激了他们在共同定位等维度上的双重倾 夺学习和交易能力对关系能力的杠杆作用。
向。

化。

双元方法在一定程度上是对这些新  EM  的主
要弱点的回应
在外部，
特定于市场的因素也可能作为意外事件
跨国企业，
其中包括缺乏诸如
发挥作用。新兴市场跨国公司进入的市场类型会影
拥有国际标准、
国际知名品牌、
国际管理经验和
响双元设计，因为它们遇到的机会和威胁不同。 进入
部分核心技术。
发达市场的公司可能会更加重视交易能力， 而活跃
在欠发达市场的公司可能会更多地依赖关系能力。
这些弱点在一定程度上促使他们与国际竞争对手合
作追赶，与合作伙伴共同进化以加强和改进合作，
并 双元性也可能取决于目标市场制度环境的性质。 例
如，在合规方面积极影响监管政策的倾向将部分取
利用他们的关系能力来弥补他们在交易能力上的弱
点。
决于公司在多大程度上获得了对新法规的影响渠
道。在体制和法律环境较为完善的目标国家， 新兴市
场跨国公司也可能不太重视关系能力， 但更注重交
公司的双元性受其  SWOT  条件影响的事实意味 易能力。最后，目标市场的开放程度，或者该市场与
着在内部（特定于公司） 和外部（特定于市场） 层面 全球市场和资源的联系和整合程度很重要， 因为双
都存在或有事件。 四个维度中每个维度的双元性实 元性是公司可用市场选择的函数， 而这又取决于这
际水平对于所有新兴市场跨国公司而言不一定相 样的开放。与双元活动相关的沉没成本和退出成本
同。例如，关于竞合，一些新兴市场跨国公司可能比 将
同一东道国的其他跨国公司更需要和/或更有能力建
立全球战略联盟。 我们看到两类偶然因素， 它们可以
解释新兴市场跨国公司之间灵巧行为的某种程度的
异质性。在内部，公司特定的因素开始发挥作用， 包括
所有权结构、 国际经验、组织能力和战略意图。 私营公
司在结构上可能比上市公司更适合平衡短期和长期
目标。国际竞争经验较多的公司

对于投资于经济独立或相对封闭的经济体的新兴市
场跨国公司而言，
这一比例要高得多。

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68_Academy  of  Management  Perspectives_11  月

结论 国内外的合作伙伴、供应商、
分销商、监管机构和竞争对
这项研究首次提供了一个  ambidex 手巩固他们集体但互补的优势，以更好地服务全球消费
国际商业研究的真实视角。我们发现这种观点 者，同时争夺市场份额或利润分享。他们必须灵活应对业
在理论上是合理的，可以阐明新兴市场跨国公司 务利益相关者以及任何国家的竞争和制度环境， 以便
的行为、战略和轨迹。作为一种新的理论视角，
双元 这些环境共同进化、共同塑造和共同培育业务发展。在全
性为发展中国家和发达国家提供了关于国际战略 球化显着加强国家间和组织间相互依存的时代，这是必
的见解。它结合了两种截然不同的力量或战略的优 要和可行的。当国际高管和学者呼吁
势，提供更多的增长机会，同时让公司保持稳定。当
公司走出本土并探索新领域的增长机会时，双元性
提供了更多的战略选择，使公司能够从以前的经验
中获益并增强其增长的可持续性和持久性。如果管
理得当，同时追求这些双重目标会产生协同效应。 我
们认为，在我们的案例中可以清楚地识别其维度的
双元性有助于新兴市场跨国公司有效地利用其优
势，
同时减轻其与来自西方国家的强大跨国公司相 在灵活性与盈利能力、
增长与稳定、
竞争与合作以
比的劣势。这也是他们最大限度地从全球化带来 及适应与操纵之间取得平衡。
多年来，人们一直
在呼吁平衡全球一体化和地方响应。
的机会中获益，同时尽量减少繁琐的策略。

我们的框架对管理者也有影响。新兴市场跨国公司
的成功不仅要靠有魅力的领导、强大的文化、低成本
和优质的产品，还要靠建立一套精心设计的系统和
流程，共同促进双元化的发展和增长。组织的双元性
可以让新兴市场跨国公司走上一条新的增长道路，
克服迟到和基地不发达的劣势。他们在世界范围内，
尤其是在发展中国家日益增长的存在和影响表明，他
与国际前相关的成本和风险 们独特的轨迹、能力和战略可能使他们成为西方跨国
公司的比目前所了解的更强大的竞争对手，并影响世
养老金。
界经济和全球商业。比以前想象的更有力。
作为一种新的视角， 双元性可以广泛应用于国际商业
研究，尤其适用于新兴市场企业的国际风险投资研究
（Bruton,  Ahlstrom,  &  Obloj,  2008）。它激发了进
一步的研究， 通过检查特定情境的条件和操作关键结构
来完善理论， 这反过来将使研究人员能够开发新的理
论和结构， 这些理论和结构可以推广到其他环境中的研
究（Bruton  &  Lau，2008）。 技术和市场的高速变化， 以
及前所未有的全球化规模， 为发展中国家和发达国家的 公司正在（或可能很快） 面临来自新兴市场跨国公
所有公司带来了市场机遇和竞争威胁， 导致需要更大的 司竞争的经理们必须认识到， 为什么这些公司比
战略灵活性（Shimizu  &  Hitt， 2004  年） .公司也越来 其当前规模或低成本依赖所暗示的更具潜在威
越难以“单干” 并迅速利用这些机会。 企业需要与合作 胁， 并了解如何通过增选来化解威胁、竞争或转移
竞争场地。 全球金融危机之后，新兴市场跨国公司
在全球业务中的作用可能会进一步扩大。 过去十年
世界经济增长主要由巴西、 俄罗斯、印度和中国推
动。 由于陷入困境的金融体系迫使许多人（尤其
是

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2009_罗与蕊_69

美国）
跨国公司更多地利用自己的资源开展业务， 由新兴市场跨国公司的组织形式、
市场定
并进一步寻求扩大市场，那些在运营上具有成 位和地域多元化决定，
因为这些决定因素
本效益和/或在组织上灵活的新兴市场跨国公司 可能会影响平衡二元性目标所需的弹性
水平。
可能会获得登上舞台中心的历史性机会。

这项研究为未来在几个领域的研究奠定了 参考
基础。一个方向是探索国际化不同阶段的双
元灵活性。 例如，
在国际扩张的早期阶段，新 Ahuja,  G.,  &  Katila,  R.  (2004)。
资源从哪里来？
特殊情况的作
用。  Strategic  Management  Journal,  25(8‑9),  887‑907。
兴市场跨国公司可能会更多地关注长期增长
而不是短期利润。 在扩张的后期阶段，
他们可能 Autio,  E.、
Sapienza,  HJ  和  Almeida,  JG  (2000)。
进入年龄、
知识强
会更加“重视” 利用能力和短期利润。 度和模仿能力对国际增长的影响。 管理学会杂志，  43（5），
909‑924。

Beamish,  P.,  &  Lupton,  NC  (2009)。
管理合资企业。
管理学
院观点， 23（2），  75‑94。
另一个方向是探讨如何将  ambidex  trous  
维度与EM  MNE  运营的特定环境适当地对齐。 Brandenburger,  M.  A.,  &  Nalebuff,  B.  J.  (1996)。
合作社
化。纽约： 双日。
例如，关系能力可能在制度“困难” 更大的国 Bruton,  GD、Ahlstrom,  D.  和  Obloj,  K.  (2008)。
新兴经济体的创
家得到更强烈的使用。 因此它留给未来 业精神： 我们今天在哪里， 未来研究应该走向何方。 创业理论与实
践，32(1),  1‑15。

GD  布鲁顿和  CM  刘  (2008)。
亚洲管理研究： 现状与未来展望。
研究以确定这些特定环境条件（例如，时间、阶 管理研究杂志， 45（3）， 636‑659。
段、
市场、行业、国家）
如何影响特定公司的最佳
双面尺寸。尽管我们已经说明了公司如何在各种 Child,  J.,  &  Rodriguez,  SB  (2005)。
中国企业的国际化：
理论
扩展的案例？
灵巧的情况下管理冲突的需求，但未来 管理和组织审查，
1(3)，
381‑410。
中国石油（2008）。
中国石油在苏丹开展石油合作项
目及社会公益活动情况报告。
公司备忘录， 二月。
鼓励研究探索如果公司寻求最大化  ambidex  
Cuervo‑Cazurra,  A,  &  Gene,  M.  (2008)。
变劣势为优势： 最不发达
的持续净回报，必须正确建立哪些组织基础设 国家的发展中国家跨国公司。 国际商业研究杂志， 39，
957‑979。
施（文化、项目、规则、
惯例、
任务组、团队、 领导、
结构等）
邓，
P.（2004  年）。 中国跨国公司的对外投资：
动机和影响。
商
业视野， 47， 8‑16 。
三位一体。尽管我们解决了双元性背后的
几个内部和外部偶然事件，但这些偶然事 邓肯，R.  (1976)。
灵巧的组织： 为创新设计双重结构。 在  RH  
件既不完整也没有经过经验验证。因此，未 Killman、  LR  Pondy  和  D.  Sleven（编辑），组织管理
（第  167‑188  页）中。 纽约： 北荷兰。
来的研究可能会继续检查决定最佳灵巧维
度水平的环境和组织因素。 邓宁，
JH（1980）。 迈向国际生产的折衷理论：
一些实证检验。
国际商业
研究杂志， 11(1),  9‑31。

邓宁， JH（1995  年）。 跨国企业和全球经济。 马萨诸塞州雷丁：

一个新的研究途径还在于对来自多个国 Addison‑Wesley。
家的新兴市场跨国公司的双元性进行比较 Eisenhardt,  KM,  &  Martin,  JA  (2000)。
动态能力：它们是什么？战
诊断。
我们的案例讨论来自中国公司，可能无 略管理杂志， 21， 1105‑1121。

法完全代表来自其他新兴经济体的各种新
Eljaz,  AA  (2006)。  Prelude，
苏丹能源和矿业部，
能源和矿业投
兴市场跨国公司。要更全面地了解新兴市场 资者手册。 喀土穆： 能源和矿业部。
跨国公司的双元性，需要从更广泛的新兴
市场选择中进一步研究新兴市场跨国公司。 Gavetti,  G.,  &  Levinthal,  D.  (2000)。
向前看和向后看：
认知和经验搜索。

最后，揭示双元性设计、
过程和结果是如何 行政科学季刊， 45  ( 1 ),  113‑137。
实现的将是一项新颖的尝试。 Gibson,  CB,  &  Birkinshaw,  J.  (2004)。来历，
组织  am  的后果和中介作用

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70  _Academy  of  Management  Perspectives_11  月

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