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修 订 ： 2 0 0 6 年1月1 0 日

你是我的月 亮 ，我

是你的月亮。

星巴克：提供顾客服务

2002年底，星巴克北美地区高级行政副总裁克里斯蒂娜-戴坐在星巴克西雅图总部7楼的会
议室里，伸手去拿她的第二杯太妃果拿铁。这种手工制作的饮料--一种奶油味、太妃糖坚果味
的浓缩咖啡混合物，上面撒有生奶油和太妃糖碎屑--自那年早些时候推出以来，已经成为戴的
一种常规的下午放纵。

在等待她的同事加入时，戴女士回顾了该公司最近的业绩。当其他零售商还在为 "9-11 "事件后

的经济衰退所困扰时，星巴克已经连续11年实现了5%或更高的可比店面销售额增长，这促使其创
始人兼董事长霍华德-舒尔茨宣称："我认为我们已经证明了我们已经接近于一个不衰退的产品 "1。

然而，戴的心情并不那么乐观，部分原因是星巴克最近的市场调查发现了一些意外的发现
。"我们一直对我们的零售服务感到非常自豪，"戴说，"但根据数据，我们在顾客满意度方面
并不总是能满足顾客的期望。"

由于这些担忧，戴和她的同事们想出了一个计划，每年在公司的4500家门店中额外投资
4000万美元，这将使每家门店每周增加相当于20小时的劳动力。"这个想法是为了提高服务速
度，从而提高客户满意度，"戴说。

两天后，戴将向舒尔茨和星巴克首席执行官奥林-史密斯提出关于公司是否应该推进该计划的最
后建议。"这项投资相当于每股EPS[每股收益]，几乎相当于每股7美分，"戴说。在准备与舒尔茨和
史密斯会面时，戴曾要求她的一位同事帮助她思考该计划的影响。戴指出："真正的问题是，我们
是否相信我们的客户告诉我们什么是'优秀'的顾客服务？如果我们提供这种服务，对我们的销售和
盈利能力会有什么影响？

1 Jake Batsell, "A Grande Decade for Starbucks," The Seattle Times, June 26, 2002.

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 Youngme Moon和John Quelch教授准备了这个案例。HBS的案例仅作为课堂讨论的基础。案例并不打算作为认可、主要数据来源或有效或无效
管理的说明。

Copyright © 2003 哈佛学院院长和研究员。如需订购或申请复制材料的许可，请致电1-800-545-7685，写信给哈佛商学院出版社，

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504-016 星巴克：提供顾客服务

公司背景

霍华德-舒尔茨如何成功地将一种商品转变为一种高档文化现象的故事已成为传奇的素材。
1971年，三位咖啡狂热者--杰拉尔德-鲍德温、戈登-鲍克和齐夫-西格尔在西雅图的派克市场开
了一家小咖啡店。该店专门向咖啡纯粹主义者的小众市场出售整颗阿拉伯咖啡豆。

1982年，舒尔茨加入了星巴克的营销团队；此后不久，他去了意大利，在那里他迷上了米
兰的咖啡文化，特别是附近的浓缩咖啡吧在意大利人的日常社交生活中发挥的作用。回国后
，受到启发的舒尔茨说服公司在其西雅图市中心唯一一家店的角落里设立了一个浓缩咖啡吧
。正如舒尔茨所解释的，这个酒吧成为他长期愿景的原型：

其想法是创建一个连锁咖啡馆，成为美国的 "第三场所"。当时，大多数美国人的生
活中有两个地方--家庭和工作。但我相信，人们需要另一个地方，一个他们可以去放松
和享受他人的地方，或者只是自己一个人。我设想了一个独立于家庭或工作的地方，一
个对不同人意味着不同事情的地方。

几年后，当星巴克的创始人同意将公司卖给他时，舒尔茨得到了机会。舒尔茨一接手，就
立即开始开新店。这些商店按杯出售全豆和优质咖啡饮料，主要迎合25至44岁的富裕、受过
良好教育的白领顾客（偏向于女性）的需求。到1992年，该公司在西北地区和芝加哥有140家
这样的商店，并成功地与其他小规模的咖啡连锁店竞争，如格洛丽亚-让的咖啡豆和巴尼的咖
啡和茶。

同年，舒尔茨决定将公司上市。据他回忆，许多华尔街人士对这个想法表示怀疑："他们会
说，'你是说，你要用纸杯卖一美元的咖啡，用美国人都不会说的意大利名字？在美国没有人
喝咖啡的时候？而我可以在当地的咖啡店或甜甜圈店花50美分买到咖啡？你在跟我开玩笑吗
？"2

舒尔茨无视怀疑论者，继续进行公开发行，在此过程中筹集了2500万美元。这些收益使星
巴克能够在全国各地开设更多的商店。

到2002年，舒尔茨已经明确地将星巴克确立为北美专业咖啡的主导品牌。自公司上市以来
，销售额以40%的复合年增长率（CAGR）攀升，净利润以50%的复合年增长率上升。该公司现
在在全球5000多家商店为2000万名独特的顾客提供服务，并且平均每天开三家新店。(见附表
1-3，了解公司的财务状况和商店的增长情况）。

让星巴克的成功更令人印象深刻的是，该公司为实现这一目标几乎没有花费任何广告费用
。北美的营销主要包括销售点的材料和当地商店的营销，远远低于行业的平均水平。(大多数
快餐连锁店的营销预算在3%-6%之间）。

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 舒尔茨则仍然作为董事长和首席全球战略家控制着公司，在2002年将日常运作移交给首席
执行官奥林-史密斯，他是哈佛大学的工商管理硕士（1967年），于1990年加入公司。

2 Batsell.

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 星巴克：提供顾客服务 504-016

星巴克的价值主张

星巴克的品牌战略最好地体现在其 "活的咖啡 "的口号上，这句话反映了该公司对保持国家

咖啡文化活力的重视。从零售的角度来看，这意味着围绕咖啡消费创造一种 "体验"，一种人
们可以将其编织到日常生活中的体验。

这一体验式品牌战略有三个组成部分。第一个组成部分是咖啡本身。星巴克以提供它认为
是世界上最优质的咖啡为荣，这些咖啡来自非洲、中美洲和南美洲以及亚太区域。为了执行
其严格的咖啡标准，星巴克尽可能多地控制了供应链--它直接与各原产国的种植者合作购买绿
色咖啡豆，监督公司各种混合咖啡和单一原产地咖啡的定制烘烤过程，并控制对世界各地零
售店的分销。

第二个品牌组成部分是服务，或者该公司有时称为 "客户亲密关系"。"我们的目标是在你每
次走进我们的门时创造一种令人振奋的体验，"星巴克北美零售业高级副总裁吉姆-阿林解释说
。"我们最忠诚的顾客每月访问我们的次数多达18次，所以这可能是一些简单的事情，比如认
出你并知道你的饮料，或者按你喜欢的方式定制你的饮料。"

第三个品牌组成部分是氛围。"人们为咖啡而来，"戴解释说，"但氛围是让他们想留下来的
原因。"出于这个原因，大多数星巴克都有座位区，以鼓励人们休息，并在布局上为那些想逗
留的人提供一个高档而诱人的环境。舒尔茨说："我们所建立的东西具有普遍的吸引力，"。"
它以人类精神为基础，以社区感为基础，以人们聚集的需要为基础。

分销渠道

几乎所有星巴克在北美的分店都是公司经营的，位于人流量大、能见度高的地方，如零售
中心、办公楼和大学校园。4 除了销售全豆咖啡外，这些店还销售浓缩咖啡、意大利式浓缩咖
啡饮料、冷饮和优质茶。产品组合往往根据商店的规模和位置而有所不同，但大多数商店提
供各种糕点、苏打水和果汁，以及与咖啡有关的配件和设备、音乐CD、游戏和季节性新奇物
品。(大约500家商店甚至还提供三明治和沙拉的选择）。

饮料在这些商店的销售中占最大比例（77%）；这意味着与10年前的情况不同，当时大约一半
的商店收入来自全豆咖啡的销售。(按产品类型划分的零售销售组合见图4；典型的菜单板和价格表
见图5）。

星巴克还通过非公司经营的零售渠道销售咖啡产品；这些所谓的 "专业业务 "占净收入的15%。

这些收入中约有27%来自北美的餐饮服务客户，即向酒店、航空公司、餐馆等销售全豆和研磨咖啡
。 另有18%来自国内零售店的许可，在

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 3 Batsell.

4 星巴克最近开始试行开车送餐服务。不到10%的门店有自动售货机，但在这些门店中，自动售货机占了所有业务的

50%。

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在北美，只有在没有其他办法获得理想的零售空间时（例如，在机场）才会被批准。

其余55%的特殊收入来自各种渠道，包括国际特许商店、杂货店和仓储俱乐部（卡夫食品
公司负责星巴克在这一渠道的营销和分销），以及网上和邮购销售。星巴克还与百事可乐建
立了合资企业，在北美分销瓶装星冰乐饮料，并与德雷尔大冰激凌合作，开发和分销一系列
优质冰淇淋。

戴解释了该公司的广泛分销战略：

我们的理念非常直接--我们希望在客户工作、旅行、购物和就餐的地方接触他们。为
了做到这一点，我们有时不得不与那些与我们有相同价值观和质量承诺的第三方建立关
系。这是一种特别有效的方式，可以让新人了解我们的品牌。在杂货店购买星巴克比第
一次走进我们的一家咖啡馆要容易得多。事实上，大约40%的咖啡馆新顾客在走进我们
的大门之前就已经尝试过星巴克品牌。甚至像冰激凌这样的东西也成为我们重要的试用
工具。

星巴克合作伙伴

所有星巴克员工都被称为 "合伙人"。该公司在全球范围内雇佣了60,000名合伙人，在北美
约有50,000名。大多数是在星巴克零售店工作的小时工资雇员（称为咖啡师）。阿林说："从
第一天起，霍华德就明确表示，他相信伙伴的满意会导致顾客的满意。这个信念是霍华德的
DNA的一部分，由于它被灌输到我们每一个人身上，它也成为我们的DNA的一部分。"

公司有一项慷慨的政策，即使是最初级的合伙人也能获得健康保险和股票期权，他们中大
多数人的年龄在17至23岁之间。部分原因是，星巴克的合伙人满意度一直徘徊在80%至90%之
间，远远高于行业标准，5而且该公司最近在《财富》杂志的最佳工作场所名单中排名第47位
，对于一个有这么多小时工资工人的公司来说，这是一个相当大的成就。

此外，星巴克是业内员工流失率最低的公司之一，只有70%，而快餐行业的平均流失率高
达300%。经理的离职率甚至更低，正如阿林所指出的，公司一直在寻找进一步降低离职率的
方法："每当我们有一个问题商店，我们几乎总是发现要么是没有经验的商店经理，要么是没
有经验的咖啡师。经理的稳定性是关键--它不仅能降低伙伴的流失率，而且还能使商店在识别
老顾客和提供个性化服务方面做得更好。因此，我们的目标是让这个职位成为一个终身工作"
。

为此，该公司鼓励从自己的队伍中晋升。该公司约70%的商店经理是前咖啡师，约60%的地区经
理是前商店经理。事实上，所有高级管理人员在被雇用时，都必须先接受培训并成功地成为咖啡
师，然后才被允许在公司总部担任职务。
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5 在整个行业中，员工的满意率往往在50%至60%之间。资料来源：《星巴克》，2000年：星巴克，2000年。

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 星巴克：提供顾客服务 504-016

提供服务

当一个伙伴被雇用到星巴克的一家北美零售店工作时，他或她必须接受两类培训。第一种
类型侧重于 "硬技能"，如学习如何使用收银机和学习如何调配饮料。大多数星巴克的饮料都
是手工制作的，为了确保产品质量，每种饮料都有一个预先规定的流程。例如，制作浓缩咖
啡饮料需要七个具体步骤。

另一种类型的培训则侧重于 "软技能"。阿林解释说：

在我们的培训手册中，我们明确地教导合作伙伴与顾客建立联系--热情地欢迎他们到
店，建立眼神交流，微笑，如果他们是常客，则要努力记住他们的名字和订单。我们还
鼓励合作伙伴与顾客建立对话，使用的问题不只是一个是或不是的答案。因此，例如，
"我注意到你在看菜单板--你通常喜欢什么类型的饮料？"对于合作伙伴来说，这是一个
好问题。

星巴克的 "Just Say Yes "政策授权合作伙伴尽可能地提供最好的服务，即使这需要超越公司

的规则。"这意味着，如果一个顾客打翻了饮料，要求续杯，我们会给他，"戴说。"或者如果
一个顾客没有现金，想用支票付款（我们不应该接受），那么我们会免费给她一杯样品饮料
。我们最不想做的事情就是赢得争论而失去顾客。"

大多数咖啡师的流失发生在受雇的头90天内；如果一个咖啡师持续超过90天，他或她很有
可能会呆上三年或更长时间。"我们的培训最终是一个自我选择的过程，"Alling说。的确，平
衡硬技能和软技能的能力需要一种特殊类型的人，Alling认为随着时间的推移，挑战只会越来
越大：

在我们主要销售咖啡豆的时代，每一位进门的顾客都是咖啡鉴赏家，咖啡师们很容易
在收银时进行闲谈。那些日子早就过去了。今天，几乎每个顾客都会点一份手工制作的
饮料。如果队伍延伸到门外，每个人都吵着要喝咖啡，那就不太容易与顾客进行交谈了
。

咖啡师工作的复杂性也随着时间的推移而增加；例如，制作一杯Venti tazoberry and crème

，需要10个不同步骤。"过去，一个咖啡师可以在半天内做出我们提供的每一种饮料，"Day说
。"如今，鉴于我们的产品激增，这将需要16天8小时的轮班。在我们的产品组合中，简直有数
百种饮料的组合。"

这种工作的复杂性由于星巴克几乎一半的顾客都是定制饮料而变得更加复杂。据戴说，这
使星巴克在产品质量和顾客关注之间产生了矛盾：

一方面，我们训练咖啡师按照我们预先设定的质量标准制作饮料--这意味着执行一个咖啡
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 师可以掌握的一致的流程。另一方面，如果有顾客进来，想要按照他们的方式来做，比如说
多加点香草，我们应该怎么做？我们最重要的用户总是要求最高的。当然，每次我们进行定
制时，我们都会放慢对其他人的服务。我们也给我们的咖啡师带来了很大的压力，他们已经
在处理非常多的复杂饮料了。

解决这个问题的一个明显的办法是雇用更多的咖啡师来分担工作量；然而，近年来公司一
直非常不愿意这样做，特别是考虑到经济形势。

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504-016 星巴克：提供顾客服务

不景气。在北美，劳动力已经是公司最大的支出项目（见图3），而且星巴克门店往往位于工资水
平较高的城市地区。相反，公司把重点放在提高咖啡师的效率上，取消了所有不增值的工作，简
化了饮料生产过程，并对设施设计进行了调整以消除瓶颈。

此外，该公司最近开始在其北美的咖啡馆安装自动浓缩咖啡机。verismo咖啡机减少了制作
浓缩咖啡饮料所需的步骤，减少了浪费，提高了一致性，并引起了顾客和咖啡师的热烈响应
。

衡量服务绩效

星巴克使用各种指标来跟踪服务表现，包括每月的状态报告和自我报告的检查表。该公司
最突出的测量工具是一个名为 "顾客快照 "的神秘顾客计划。在这个计划下，每家店每季度都
会有一个匿名的神秘购物者来访问三次。访问结束后，神秘顾客会根据四个 "基本服务 "标准
对商店进行评分：

• 服务--收银员是否在口头上向顾客问好？咖啡师和收银员是否与顾客进行了眼神交流？说 "
谢谢 "吗？

• 清洁度-商店是否干净？柜台？桌子？休息室？

• 产品质量-订单是否准确填写？饮料的温度是否在范围之内？饮料的摆放是否恰当？

• 服务速度--顾客需要等待多长时间？公司的目标是在三分钟内为顾客提供服务，从排队
等候到手持饮料。这个基准是基于市场调查，调查显示三分钟的标准是目前星巴克顾
客定义 "优质服务 "的一个关键组成部分。

除基本服务外，商店还被评为 "传奇服务"，其定义是 "为顾客创造了难忘的体验，激发了

顾客经常回来并告诉朋友的行为"。传奇服务的得分是基于秘密购物者对服务属性的观察，如
合作伙伴主动与顾客交谈，合作伙伴通过名字或饮料订单认出顾客，以及合作伙伴对服务问
题的反应。

2002年，公司所有商店的 "顾客快照 "得分都有所提高（见图7），这使戴评论说："快照不是一

个完美的衡量工具，但我们相信它能很好地衡量一个季度的趋势。为了使商店在 "快照 "中表现良
好，它需要有可持续的流程，创造一个良好的做事模式，从而使它在做事时被 "抓住"。

竞争

在美国，星巴克与各种小规模的专业咖啡连锁店竞争，其中大部分都是区域性的集中。每家都
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试图以不同的方式将自己与星巴克区分开来。例如，总部设在明尼阿波利斯的Caribou Coffee在9个
州经营着200多家门店，它以门店的环境来区分自己。它的策略是模拟阿拉斯加小屋的外观和感觉
，而不是提供一种高档的、伪欧式的氛围。

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松木橱柜、壁炉和软座。另一个例子是位于加利福尼亚的Peet's咖啡和茶，它在五个州经营大
约70家商店。皮特公司60%以上的收入来自于全豆的销售。皮特的战略是通过提供市场上最新
鲜的咖啡来建立一个超级优质的品牌。它实现这一承诺的方法之一是 "按需烘焙"，即在加州
工厂手工烘焙小批量的咖啡，并确保所有的咖啡在烘焙后24小时内发货。

星巴克还与数以千计的独立专业咖啡店进行竞争。这些独立的咖啡店中，有些提供各种食品和
饮料，包括啤酒、葡萄酒和白酒；有些提供卫星电视或连接互联网的电脑。还有一些则通过向折
衷主义的顾客提供高度个性化的服务而使自己与众不同。

最后，星巴克的竞争对手是甜甜圈和面包圈连锁店，如邓肯甜甜圈，它在38个州经营超过
3700家店。Dunkin Donuts将其一半的销售额归功于咖啡，近年来开始提供调味咖啡和非咖啡
替代品，如Dunkaccino（一种咖啡和巧克力的组合，有各种配料）和Vanilla Chai（一种茶、香
草、蜂蜜和香料的组合）。

为世界提供咖啡因

公司的总体目标是将星巴克打造成 "世界上最受认可和尊重的品牌 "6。这个雄心勃勃的目标

需要一个积极的增长战略，在2002年，公司增长的两个最大动力是零售扩张和产品创新。

零售业扩张

星巴克已经拥有美国近三分之一的咖啡馆，比它后面五个最大的竞争对手加起来还要多。(
相比之下，美国第二大的竞争者Diedrich Coffee经营的店铺还不到400家）。然而，该公司计划
在2003年开设525家公司经营的和225家特许经营的北美商店，而且舒尔茨认为，北美没有理
由不最终扩大到至少10000家商店。正如他所说，"这仍然是公司发展的早期阶段"。

该公司乐观的增长计划是基于一些考虑：

• 首先，美国的咖啡消费在经历了多年的下降之后，出现了上升趋势。现在有超过1.09亿
人（约占美国人口的一半）每天喝咖啡，另有5200万人偶尔会喝咖啡。市场最大的增
长似乎是在喝特种咖啡的人中，8 据估计，美国所有的咖啡消费中约有三分之一是在家
庭以外的地方进行的，如办公室、餐馆和咖啡店。(见图6)。

6 星巴克2002年年度报告。

7 Dina ElBoghdady, "Pouring It On: The Starbucks Strategy?地点、地点、地点"，《华盛顿邮报》，2002年8月25日。

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 8 全国咖啡协会。

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• 第二，美国仍有8个州没有一家公司经营的星巴克；事实上，在全国大约300个大都会统计
区中，该公司只在150个。

• 第三，该公司认为它在许多现有市场上远远没有达到饱和水平。例如，在东南部，每
11万人中只有一家门店（而在太平洋西北部，每2万人中有一家门店）。更广泛地说，
只有七个州有超过100家星巴克分店。

星巴克扩大零售业务的策略是在新市场上开店，同时在现有市场上进行地理上的集聚。尽
管后者经常导致大量的自相残杀，但该公司认为，这被与提高门店集中度相关的总销售额增
量所抵消。正如舒尔茨欣然承认的那样，"我们每天至少有三分之一的门店是自相残杀的 "9。

在选择新的零售地点时，公司考虑了一些标准，包括该地区的人口统计学与典型的星巴克
饮用者的匹配程度、该地区的咖啡消费水平、当地市场竞争的性质和强度，以及是否有有吸
引力的房地产。一旦决定推进选址，公司有能力在16周内完成新店的设计、许可、施工和开
业。一家新店在第一年的平均销售额约为61万美元；同店销售（comps）在前三年最为强劲，
然后继续保持积极的comps，与公司的平均水平一致。

星巴克的国际扩张计划同样雄心勃勃。星巴克已经在英国、澳大利亚和泰国经营了300多家
公司拥有的门店，此外还在亚洲、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲的不同国家拥有约900家特许
门店。(其最大的国际市场是日本，有近400家门店。）该公司的目标是最终拥有15000家国际
门店。

产品创新

公司增长的第二大动力是产品创新。在内部，这被认为是可比店面销售增长的最重要因素
之一，特别是因为近年来星巴克的价格一直保持相对稳定。新产品是定期推出的；例如，星
巴克在每个假日季节至少推出一种新的热饮。

新产品的开发过程通常以12至18个月为周期，在此期间，内部研究和开发（R&D）团队对
产品配方进行修补，开展焦点小组，并进行店内实验和市场测试。除了消费者的接受度外，
产品是否能进入市场取决于许多因素，包括饮料在多大程度上适合 "人体工程学流程 "的运作
以及饮料的手工制作速度。最重要的是，一种新饮料的成功取决于合作伙伴的接受程度。"我
们已经了解到，无论这种饮料有多好，如果我们的合作伙伴对它不感兴趣，它就不会卖出去
，"Alling说。

近年来，该公司最成功的创新是1995年推出的以咖啡和非咖啡为基础的星冰乐饮料系列，
它主要通过在非高峰时段提高客流量来推动同店销售。该饮料的瓶装版本（分销

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9 ElBoghdady。

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 星巴克：提供顾客服务 504-016

百事公司（PepsiCo）推出的 "咖啡之家 "已经成为一个价值4亿美元10的专营店；它成功地占领了90%的

即饮咖啡类别，这在很大程度上是由于它对不喝咖啡的20多岁年轻人的吸引力。

服务创新

在非产品创新方面，星巴克的储值卡（SVC）已于2001年11月推出。这种预付费、可刷卡的
智能卡--舒尔茨称之为 "自星冰乐以来最重要的产品介绍 "11--可用于支付在北美任何公司经营的
商店的交易。早期迹象表明，SVC的吸引力非常积极：在上市不到一年的时间里，已经发行了
大约600万张卡，最初的激活和充值的销售额已经达到1.6亿美元。在调查中，该公司了解到持
卡人访问星巴克的次数往往是现金顾客的两倍，并倾向于体验到交易时间的缩短。

戴说："我们发现，很多卡片都是作为礼物赠送的，其中许多接受礼物的人是第一次被介绍给我
们的品牌。更不用说这些卡使我们能够收集各种客户交易数据，这些数据我们甚至还没有开始利
用。"

该公司最新的服务创新是2002年8月推出的T-Mobile HotSpot无线互联网服务。该服务在美
国和欧洲的特定星巴克商店提供高速上网服务，每月起价49.99美元。

星巴克的市场研究：问题的酝酿？

有趣的是，尽管星巴克被认为是世界上最有效的营销组织之一，但它缺乏一个战略营销小
组。事实上，该公司没有首席营销官，其营销部门作为三个独立的小组运作--收集和分析各业
务部门要求的市场数据的市场研究小组，开发新产品并管理菜单和利润的类别小组，以及制
定季度促销计划的营销小组。

这种组织结构迫使星巴克的所有高级管理人员承担与营销有关的责任。正如戴所指出的，"
在星巴克，营销无处不在--只是不一定在一个叫做'营销'的项目中显示出来。每个人都必须参
与到合作的营销工作中来"。然而，这种组织结构也意味着市场和客户相关的趋势有时可能被
忽视。"我们往往很善于衡量事物，善于收集市场数据，"戴指出，"但当涉及到使用这些数据
来推动决策时，我们却不是很有纪律。她继续说：

这正是几年前开始发生的事情。我们有来自市场研究的证据，与我们对品牌和客户的
一些基本假设相矛盾。问题是，这些证据到处都是--没有人真正关注 "大画面"。因此，
我们花了一些时间才开始注意到。

10 指的是零售业的销售。由于合资企业的结构，实际收入贡献要低得多。

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 11 斯坦利-霍姆斯，"星巴克的卡片智慧"，《商业周刊》，2002年3月18日。

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星巴克的品牌含义

一旦团队注意到，它发现了几件事。首先，尽管星巴克具有压倒性的存在和便利性，但在专业
咖啡馆的顾客心目中，星巴克和小型咖啡连锁店之间几乎没有形象或产品上的差异（除了星巴克
的无处不在）。然而，在星巴克和独立的专业咖啡馆之间存在着明显的差异（见下表）。

表A 定性的品牌含义：独立公司与星巴克的对比

独立人士：
• 社会性和包容性
• 多样性和知识性
• 艺术性和时髦性
• 自由主义和自由奔放
• 挥之不去的鼓励
• 特别是对年轻的咖啡馆顾客有吸引力
• 对年龄较大的主流咖啡馆顾客来说，有些畏惧。
星巴克：
• 无处不在--这一趋势
• 奔跑中的好咖啡
• 见面的地方，继续前进
• 以方便为导向；在上班的路上
• 可访问性和一致性

资料来源： 星巴克，基于对专业咖啡馆顾客的定性访谈。

更广泛地说，市场研究小组发现，星巴克的品牌形象有一些粗糙的边缘。非常同意 "星巴
克主要关心赚钱 "这一说法的受访者从2000年的53%上升到2001年的61%，而非常同意 "星巴克
主要关心建立更多商店 "这一说法的受访者从48%上升到55%。戴指出："很明显，我们需要问
自己，'我们关注的是正确的事情吗？我们是否向顾客清楚地传达了我们的价值和理念，而不
仅仅是我们的增长计划？"(见下文表B）。

表B 消费者与星巴克品牌相关的五大属性

• 以特色/美食咖啡而闻名（54%强烈同意）。
• 广泛提供（43%强烈同意）。
• 公司（42%强烈同意）
• 潮流（41%强烈同意）
• 在星巴克总是感到受欢迎（39%强烈同意）

资料来源： 星巴克，基于2002年的调查。

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不断变化的客户

市场研究小组还发现，星巴克的顾客群在不断变化。与星巴克的老顾客相比，星巴克的新顾客
往往更年轻，受教育程度更低，收入水平也更低。此外，他们到店消费的频率较低，与老顾客相
比，他们对星巴克品牌的看法也有很大不同（见图8）。

此外，该团队了解到，星巴克的历史客户群--富裕、受过良好教育、年龄在24至44岁之间的白
领女性--已经扩大。例如，南加州约有一半的商店有大量的西班牙裔顾客。在佛罗里达州，该公司
的商店主要是为古巴裔美国人服务。

客户行为

在顾客行为方面，市场研究小组发现，无论市场如何--城市与农村，新顾客与老顾客，顾客都
倾向于以同样的方式使用商店。该团队还了解到，尽管该公司最频繁的顾客每月平均访问18次，
但典型的顾客每月只访问5次（见下图A）。

图A 客户访问频率

100%
21%
80% 客户访问8次以上/月 客户访问3-
62% 7次/月 客户访问1-2次/月
60% 37%

40%

27%
20% 42%

11%
0%
占星巴克顾客 占所有星巴
总数的百分比 克交易的百
分比

资料来源： 星巴克，2002年。

衡量和推动客户满意度

最后，团队发现，尽管星巴克的顾客快照得分很高，但在顾客满意度方面却没有达到预期。满
意度分数被认为是至关重要的，因为团队也有证据表明满意度水平和顾客忠诚度之间有直接联系
（顾客满意度数据见图9）。

虽然顾客满意度是由许多不同的因素造成的（见图10），但戴认为，顾客满意度的差距主要是

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 由于星巴克在关键属性上的得分与顾客期望之间的服务差距。当星巴克对其顾客进行调查，以确
定如何做才能让他们觉得自己更像受重视的顾客、

11

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"改善服务"--特别是服务速度--被提及的次数最多（更多信息见图11）。

重新发现星巴克的顾客

应对市场调查的结果给管理层带来了困难。最具争议性的建议是摆在戴尔面前的建议--它涉
及放宽商店的工时控制，使每家商店每周增加20个工时，其成本是额外的
每年4000万美元。毫不奇怪，该计划遭到了巨大的内部阻力。"我们的首席财务官担心对我们
底线的潜在影响，这是可以理解的，"戴说。"每600万美元的利润贡献转化为每股1美分。但我
的论点是，如果我们从将劳动力视为一项支出，转而将其视为一项以客户为导向的投资，我
们将看到积极的回报。"她继续说道：

我们需要将我们所有门店的服务时间降低到3分钟的水平，无论在什么时候。如果我
们做到这一点，我们不仅会提高客户满意度，与客户建立更牢固的长期关系，我们也会
改善我们的客户吞吐量。我们的目标是使每家门店的周销售额接近20,000美元的水平，
我认为这个计划将帮助我们实现这一目标。

两天后，戴计划向霍华德-舒尔茨和奥林-史密斯提出关于公司是否应该推出4000万美元计划的
最后建议。在为这次会议做准备时，戴曾要求阿林帮助她最后一次考虑该计划的影响。她想了想
：

我们一直在假设，我们的客户服务做得很好。但现实是，我们已经开始忽略了消费者
的存在。像我们这样的公司竟然会发生这种情况--毕竟，我们已经成为世界上最突出的
消费品牌之一。对于我们所有关于建立品牌和引进新产品的关注，我们根本不再谈论客
户。我们已经失去了满足客户和发展业务之间的联系。

阿林的回答很简单："我们知道，霍华德和奥林都完全致力于让我们的零售客户满意。我们
的挑战是将客户满意度与底线挂钩。我们有什么证据？"

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附表1 星巴克的财务状况，1998至2002财政年度（单位：百万美元）

1998财政年度 1999财政 2000财政 2001财政 2002财政

年度 年度 年度 年度

收入
共同拥有的北美洲 1,076.8 1,375.0 1,734.9 2,086.4 2,583.8
共同拥有的国际机构（英国、泰国、澳大利亚） 25.8 48.4 88.7 143.2 209.1
公司经营的零售业总额 1,102.6 1,423.4 1,823.6 2,229.6 2,792.9
特种作业 206.1 263.4 354.0 419.4 496.0
净收入 1,308.7 1,686.8 2,177.6 2,649.0 3,288.9
商品销售成本 578.5 747.6 961.9 1,112.8 1,350.0
毛利 730.2 939.2 1,215.7 1,536.2 1,938.9
合资企业收入a 1.0 3.2 20.3 28.6 35.8
支出：
商店运营费用 418.5 543.6 704.9 875.5 1,121.1
其他业务支出 44.5 54.6 78.4 93.3 127.2
折旧及摊销费用 72.5 97.8 130.2 163.5 205.6
一般和行政费用 77.6 89.7 110.2 151.4 202.1
业务支出 613.1 785.7 1,023.8 1,283.7 1,656.0
营业利润 109.2 156.7 212.3 281.1 310.0
101.7 94.5 181.2 215.1
净收入 68.4

月度可比商店销售额变化百分比b
北美洲 5% 6% 9% 5% 7%
巩固的 5% 6% 9% 5% 6%

资料来源： 改编自公司报告和雷曼兄弟，2002年11月5日。

a包括来自各种合资企业的收入，包括星巴克与百事可乐公司合作开发和销售星冰乐，以及与Dreyer's Grand Ice Cream合作

开发和销售优质冰淇淋。

b只包括公司经营的、开业13个月或更长时间的商店。

图示2 星巴克的门店增长

1998财政 1999财政 2000财政 2001财政 2002财政

年度 年度 年度 年度 年度

北美洲共计 1,755 2,217 2,976 3,780 4,574

公司经营的 1,622 2,038 2,446 2,971 3,496
特许商店a 133 179 530 809 1,078

国际总计 131 281 525 929 1,312

公司经营的 66 97 173 295 384
特许商店 65 184 352 634 928

商店总数 1,886 2,498 3,501 4,709 5,886

资料来源： 公司报告。

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 a包括位于杂货店、书店、酒店、机场等的信息亭。

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附表3 补充数据，北美公司经营的商店（2002财政年度）

平均值

有班长和小时合伙人的平均小时工资 $ 9.00
每周总劳动时间，平均商店 360
平均每周门店量 $15,400
平均票价 $ 3.85
每家店的日均顾客数 570

资料来源： 公司报告。

图示4 产品组合，北美公司经营的商店（2002财政年度）

销售额的 百分比

零售商品组合
咖啡饮料 77%
食品项目 13%
全豆咖啡 6%
设备及配件 4%

资料来源： 公司报告。

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附表5 北美公司自营店的典型菜单板和价格表

冲泡的咖啡 高大 大规模 维提
浓缩咖啡的传统 高大 大规模 维提 的
今天的咖啡 1.60 1.70
经典之作 的 1.40
太妃糖坚果拿铁 2.95 3.50 3.80 今天的无咖啡因 1.40 1.60 1.70
香草拿铁 2.85 3.40 3.70
拿铁咖啡 2.55 3.10 3.40
冷饮 高大的 大规模 维提
卡布奇诺 2.55 3.10 3.40 冰镇拿铁咖啡 2.55 3.10 3.50
焦糖玛奇朵 2.80 3.40 3.65 冰镇焦糖玛奇朵 2.80 3.40 3.80
白巧克力摩卡 3.20 3.75 4.00 冰镇美式咖啡 1.75 2.05 3.40
摩卡咖啡 2.75 3.30 3.55
美式咖啡馆 1.75 2.05 2.40
咖啡替代品 高大的 大规模 维提
太妃糖果酱 2.45 2.70 2.95
香草奶油色 2.20 2.45 2.70
特浓咖啡 独奏 偶数
特浓咖啡 1.45 1.75 焦糖苹果酒 2.45 2.70 2.95
热巧克力 2.20 2.45 2.70
泰舒热茶 1.15 1.65 1.65
锦上添花
额外的浓缩咖啡饮品 .55 塔索柴火 2.70 3.10 3.35
加入调味糖浆 .30
提供有机牛奶和大豆 应要求 整个豆子：大胆 ½磅 1磅

我们最耐人寻味的异国咖啡
黄金海岸混合物 5.70 10.95
法式烤肉 5.20 9.95
苏门答腊岛 5.30 10.15
无咖啡因苏门答腊 5.60 10.65
埃塞俄比亚 Sidame 5.20 9.95
阿拉伯摩卡萨纳尼 8.30 15.95
弗拉布奇诺 高大 大规模 维提 肯尼亚 5.30 10.15
的
意大利烤肉 5.20 9.95
冰镇混合饮料
咖啡 2.65 3.15 3.65 苏拉威西岛 6.10 11.65
摩卡 2.90 3.40 3.90
焦糖法布奇诺 3.15 3.65 4.15 整个豆子：平滑 ½磅 1磅
摩卡椰子 3.15 3.65 4.15
更丰富、更有风味的咖啡
(限量供应) 焙烧咖啡 5.20 9.95
低咖啡因烘焙咖啡 5.60 10.65
克雷姆星冰乐 高大 大规模 维提 育空混杂物 5.20 9.95
的
维罗纳咖啡馆 5.20 9.95
冰块混合奶油
太妃糖果酱 3.15 3.65 4.15 危地马拉 安提瓜 5.30 10.15
香草奶油色 2.65 3.15 3.65 阿拉伯摩卡爪哇 6.30 11.95
椰子奶油 3.15 3.65 4.15 无咖啡因摩卡 Java/SWP 6.50 12.45

泰舒茶叶星冰乐混合型茶 高大的 大规模 维提 整个豆子：温和的 半磅咖 1磅

星巴克的完美介绍
叶 2.90 3.40 3.90 早餐混合饮料 啡 9.95
塔卓柑橘 5.20
Tazoberry 2.90 3.40 3.90 光注混合 5.20 9.95
泰舒柴犬奶茶（Tazo Chai 3.15 3.65 4.15 无咖啡因的淡味混合饮料 5.60 10.65
Crème
哥伦比亚纳里诺 5.50 10.45
家庭混合饮料 5.20 9.95

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 无咖啡因的家庭混合饮料 5.60 10.65
公平贸易咖啡 5.95 11.45

来源：《中国新闻周刊》： 星巴克的位置：马萨诸塞州剑桥市哈佛广场，2003年2月。

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图示6 美国咖啡零售市场总额（包括家庭内和家庭外的消费）

2000年--210亿美 2002E - 215亿美元 2005E - 220亿美元

元
特种咖啡
27% 特种咖啡
31%

特种咖啡
41%

传统咖啡
59%
传统咖啡
73% 传统咖啡
69%。

星巴克在专业咖啡市场的 星巴克在专业咖啡市场的 星巴克在专业咖啡市场的

份额为38%。 份额为42%（估计）。 份额为50%（估计）。

对2002年美国咖啡零售市场的其他估计a：

• 在国内，专业咖啡估计是一个32亿美元的业务，其中星巴克估计有4%的份额。

• 在食品服务渠道，专业咖啡估计是一个50亿美元的业务，其中星巴克估计有5%的份额。

• 在杂货店，星巴克估计在研磨咖啡类别中占有7.3%的份额，在全豆类别中占有21.7%的份额
。

• 据估计，在未来几年里，整个零售市场的年增长率将低于1%，但专业咖啡类别的增长
将是强劲的，复合年增长率（CAGR）为9%至10%。

• 预计星巴克的美国业务将以年复合增长率约为20%的顶线收入增长。

资料来源： 改编自公司报告和雷曼兄弟，2002年11月5日。

a鉴于咖啡零售市场的高度分散和松散的监控性质（即专业咖啡馆、餐馆、熟食店、小卖部、街头推车、杂货店和便利店、

自动售货机等），零售咖啡市场的价值难以估计。

b专业咖啡包括浓缩咖啡、卡布奇诺、拿铁、摩卡咖啡、冰 / 冰 混合咖啡、美食咖啡（优质全豆或磨碎）和混合咖啡。

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图示7 客户快照得分（北美商店）

服务 洁净度
95 94

94 93

93 92

92 91

91 90

90 89
Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02 Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02

产品质量
平均等待时间（分钟.
95 4.00
秒）。
94 3.80

93 3.60

92 3.40

91 3.20

90 3.00

Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02 Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02

传奇服务得分

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q3 02

1或2星 3星 4星 5星

资料来源： 公司信息。

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504-016 星巴克：提供顾客服务

附表8 星巴克的客户保留信息

初次光顾星巴克的顾客的百分比 .

在过去一年中 27%
1-2年前 20%
2-5年前 30%
5年或更久以前 23%

资料来源：星巴克，2002年。基于星巴克2002年客户群的样本。

新客户（过去 已有的客户（首次访
一年中首次 问
访问） 5年多以前)

女性比例 45% 49%

平均年龄 36 40
拥有大学学位的百分比 + 37% 63%
平均收入 $65,000 $81,000
平均#杯咖啡/周（包括在家和不在家
的时候） 15 19

对星巴克的态度：
高质量的品牌 34% 51%
我信任的品牌 30% 50%
对于像我这样的人来说 15% 40%
值得多花钱买 8% 32%
以特色咖啡而闻名 44% 60%
被誉为咖啡专家 31% 45%
最美味的咖啡 20% 31%
最优质的咖啡 26% 41%
对星巴克的总体评价 25% 44%

资料来源： 星巴克，2002年。 "对星巴克的态度 "根据同意上述陈述的顾客的百分比来衡量。

图9 星巴克的顾客行为，按满意程度划分

不满意的客户 满意的客户 高度满意的客户

访问星巴克的次数/月 3.9 4.3 7.2

平均票价/访问量 $3.88 $4.06 $4.42
客户平均寿命（年） 1.1 4.4 8.3

资料来源：来自星巴克调查的自我报告的顾客活动，2002年。

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附表10 创造顾客满意度的关键属性的重要性排名

要读：83%的星巴克顾客认为干净的店面在创造顾客满意度方面非常重要（100分制的90分以上）。

0% 20% 40% 60% 80% 100%

清洁的商店 83%

方便的 77%

被视为有价值的客户 75%

友好的员工 73%

72%
咖啡的味道/口味 最高
67%
质量的咖啡
65%
快速的服务
65%
适当的价格 最新
60%
鲜的咖啡
60%
最好的浓缩咖啡饮料 50%
愉快的气氛/氛围
39%
知识渊博的工作人员 37%

放松的地方，认识朋友 最 34%

好的冰调饮料 参与社区活 30%

动 最高质量的茶叶 20%

17%
最高质量的糕点、甜品 选择非
17%
咖啡饮料 选择全麦咖啡豆
16%
新的、创新的饮品 商品的
13%
选择
5%

资料来源： 来自星巴克调查的自我报告的顾客活动，2002年。

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504-016 星巴克：提供顾客服务

图11 驱动 "有价值的客户 "认知的因素

星巴克如何能让你觉得自己更像一个有价值的顾客？ 响应的百分比

改善服务（总数） 34%
更友好、更周到的工作人员 19%
更快、更有效的服务 10%
个人待遇（记住我的名字，记住我的订单） 4%
更多知识渊博的工作人员 4%
更好的服务 2%

提供更好的价格/奖励计划（总计）。 31%
来访x次后可免费领取杯子 19%
降低价格 11%
提供促销活动、特价商品 3%

其他(总数) 21%
更好的质量/产品的多样性 9%
改善气氛 8%
社区推广/慈善事业 2%
更多商店/更方便的地点 2%

不知道/已经很满意 28%

资料来源：星巴克，2002年。基于对星巴克2002年顾客群的调查，包括高度满意、满意和不满意的顾客。

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