Yonetimveorganizasyon

YÖNETİM VE ORGANİZASYON
Editör
Prof. Dr. DURSUN BİNGÖL
Bu kitabın, basım, yayım ve sa ş hakları Atatürk Üniversitesi’ne ai r. Bireysel öğrenme
yaklaşımıyla hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. Atatürk Üniversitesi’nin izni
alınmaksızın kitabın tamamı veya bir kısmı mekanik, elektronik, fotokopi, manye k kayıt veya
başka şekillerde çoğal lamaz, basılamaz ve dağı lamaz.
Copyright ©2021
The copyrights, publica ons and sales rights of this book belong to Atatürk University. All rights
reserved of this book prepared with an individual learning approach. No part of this book may
be reproduced, printed, or distributed in any form or by any means, techanical, electronic,
photocopying, magne c recording, or otherwise, without the permission of Atatürk University.
ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ
YÖNETİM VE ORGANİZASYON
ISBN: 978-625-8001-03-7
ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI
ERZURUM
1. Yönetimin Temel Kavramları 4
Prof. Dr. BELGİN AYDINTAN
2. Yönetim Biliminin Gelişimi 20

Prof. Dr. ŞÜKRÜ ÖZEN
3. Planlama ve Karar Verme 50

Prof. Dr. ALİ DANIŞMAN
4. Örgütsel Yapı ve Tasarım 72

Prof. Dr. ADNAN ÇELİK
5. İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik 99

Prof. Dr. MAHMUT PAKSOY
6. Güdüleme 123
Doç. Dr. RAHİME DİLEK KOÇAK
7. Örgütsel İletişim 144

Prof. Dr. BERRİN FİLİZÖZ
8. Kontrol 162
Prof. Dr. ENVER AYDOĞAN
9. İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım (Ekip) Çalışması 182

Prof. Dr. MAHMUT PAKSOY
10. Bilgi Yönetimi 198

Prof. Dr. ÖMER FARUK İŞCAN
11. Küresel İşletme Yönetimi 220

Prof. Dr. ENVER AYDOĞAN
12. Kültürlerarası Yönetim 244

Prof. Dr. MUHSİN HALİS
13. Yeni Örgütsel Tasarımlar 266

Prof. Dr. AYŞEGÜL ASUMAN AKDOĞAN
14. Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Etik 290

Doç. Dr. RAHİME DİLEK KOÇAK
Editör
Prof. Dr. DURSUN BİNGÖL (1.,2.,3.,3.,4.,5.,6.,6.,6.,8.,9.,10.,11.,12.,12.,13.,14.,14.)

YÖNETİMİN TEMEL
KAVRAMLARI
İÇİNDEKİLER
• Temel Kavramlar
• Yönetim
• Yönetici
YÖNETİM VE
• Yönetim Biliminin Diğer ORGANİZASYON
Bilimlerle İlişkisi
• Örgüt
Prof. Dr.
Belgin AYDINTAN
• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;
HEDEFLER
• Yönetim ve fonksiyonları ile ilgili

ana ve alt kavramların tanımını,
anlamını ve önemini
öğreneceksiniz.
• Yönetici, yöneticilerin rolleri ve
becerileri ile ilgili ana ve alt
kavramların tanımını, anlamını ve
önemini öğreneceksiniz.
• Örgüt (organizasyon) ile ilgili ana
ve alt kavramların tanımını,
anlamını ve önemini
öğreneceksiniz.
ÜNİTE
1
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin alınmadan
ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve
dağıtımı yapılamaz.
Yönetimin Temel Kavramları
Planlama
Örgütleme
YÖNETİM
Yöneltme
FONKSİYONLARI
Koordinasyon
Kişiler Arası
Denetim
İlişkiler
Yöneticilerin Rolleri Bilgi Toplama ve

Dağıtma
Karar Verme
Teknik Beceri
YÖNETİCİ
İletişim Becerisi
İnsan İlişkileri
YÖNETİM Becerisi
Yönetici Becerileri ve
Görevleri Analitik Beceri
Karar Verme
Üst Yönetim
kademesi
Becerisi
Kavramsal Beceri
YÖNETİM Orta Yönetim
DÜZEYLERİ Kademesi
TEMEL Alt Yönetim Kademesi

KAVRAMLAR
Ekonomİ
YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER

Tarih
BİLİMLERLE İLİŞKİSİ
Davranış
YAPI, İSKELET
FAALİYETLERİN
ORGANİZASYONU
ÖRGÜT
SOSYAL SİSTEM
YÖNETİCİ AÇISINDAN
ÖNEMİ
5
Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 2
GİRİŞ
İşletme adı verilen örgütlerin toplum yaşamındaki öneminin artması ile
beraber bunları yöneten kişiler de verdikleri kararlar ile toplumu
etkilemektedirler. Örgütler toplumun isleyiş̧ biçimini belirleyen temel araçlardır.
Örgütlerin ortaya çıkma nedeni, bireysel olarak başarılamayan şeyleri
gerçekleştirmektir. Bu açıdan örgüt ya da organizasyon, belirlenen amaçları
başarmak için iki ya da daha fazla kişinin koordineli bir biçimde çalıştıkları yapıdır.
Ülkemiz durumundaki ekonomilerde işletme yöneticilerinin başarıları,
ülkenin sosyal ve ekonomik gelişimini etkilemektedir. Bu nedenle güven, dürüstlük
ve ekip çalışması gibi temel insani değerlerden hareket eden yöneticiler,
çalıştıkları örgütlerini de sağlıklı hale getirmektedirler. Yöneticinin geleceği, örgüt
içindeki başarısına bağlıdır.
Yönetim ve yönetici kelimeleri; idare, idareci, sevk, müdür gibi kelimelerin
karşılığı olarak kullanılmakla beraber tam olarak bunlara karşılık gelmemektedir.
Yönetim kavramının Yönetim ve yönetici terimleri ve kavramları içinde, başkalarına iş gördürme,
hem sanat hem bilim başkaları aracılığıyla iş başarma ve amaçlara ulaşma söz konusudur. Yönetim
yönü vardır. Dolayısıyla
olayının hem sanat hem bilim yönü vardır. Dolayısıyla hem doğuştan gelen
hem doğuştan gelen
yetenekleri, hem de yetenekleri hem de sonradan öğrenilmiş̧ bilgiyi gerektirir. Bu açıdan yönetim,
sonradan öğrenilmiş eldeki kaynaklarla (personel, para, zaman, enerji, ürün, malzeme, ekipman vb.)
bilgiyi gerektirir. örgütsel hedeflere nasıl ulaşılabileceği ile ilgilidir. Aynı zamanda yönetim, bir
süreci, grubu, kademeyi, mesleği ve bilim dalını ifade eder.
Yönetici, örgüt yapısı ile bu yapı içindeki süreç ve davranışlar gibi çeşitli
araçlardan yararlanacaktır.
TEMEL KAVRAMLAR
Bu kısımda yönetim, yönetici ve örgütle ilgili olarak temel kavramlar ele
alınacaktır. Bu kavramlar sırasıyla şunlardır: Yönetim, yönetici, yöneticilerin rolleri,
yönetici becerileri ve görevleri, yönetim düzeyleri, yönetim biliminin diğer
bilimlerle ilişkisi ve örgüt.
YÖNETİM
İşletme kapsamında yönetim, işletmede var olan insan kaynaklarının, fiziksel
ve parasal diğer kaynakların; yönetici adı verilen kişi veya gruplar tarafından
işletmenin amaçları doğrultusunda yönetilmesi ve etkin bir şekilde kullanılması ile
ilgili faaliyetlerin oluşturduğu bir süreçtir [1].
Basit anlamda ise yönetim, başkaları vasıtasıyla iş görmektir. Bu tanıma
Basit anlamda göre, yönetim, birden fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik
yönetim, başkaları faaliyetten ayrılan bir grup faaliyeti ya da sosyal faaliyet olarak kabul edilmektedir.
vasıtasıyla iş
Yönetim evrensel bir kavram olup dinamik ve hareketli bir işlevi ifade eder.
görmektir.
Önceden ne yapacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın
toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli etmenler
altındaki davranışlarını inceler [2].
6
Yönetim kavramı, yönetim işlevini yerine getiren kişi ya da grupları belirtir.

Yönetim işlevinin içinde icra edildiği örgüt yapısı, yönetici ile ona bağlı olarak
çalışan birçok iş gören ya da asttan oluşacak şekilde düzenlenir. Yönetim süreci,
onu işleten ya da ona işlerlik kazandıran grup ve organlar açısından incelendiğinde
üç tür yönetimden bahsedilir. Bunlar [3];
 Aile ya da ailesel yönetim: Bir işletmenin yönetiminde üretim araçlarının,

temel karar organlarının ve belli başlı hiyerarşik kademelerin önemli bir kısmının
belli bir aileye mensup üyelerin elinde bulunması halinde ortaya çıkan yönetim
şeklidir.
 Siyasal ya da politik yönetim: İşletme sahipliğinim ya da mülkiyetinin,

temel karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli siyasal eğilim ve
ilişkilere sahip kişilere teslim edilmesi suretiyle şekillenen yönetimdir.
 Profesyonel yönetim: İşletme yönetiminin uzmanlık bilgisi ve yetenek

temeline göre bu işi meslek edinmek üzere eğitim gören ve kendisini bu alanda
yetiştirip geliştiren kişiler tarafından yerine getirilmesidir. Yönetimin hem
bilimsel hem de sanat yönü vardır. Bir bilim olarak yönetim, her yerde, her zaman
Yönetimin fonksiyonları ve kamu ya da özel her kurumda uygulanabilir nitelikte temel ilkeleri, dayandığı
planlama, örgütleme, temel bir felsefesi ve belirlenen amaçlara ulaşmada izlenebilir yol ve yöntemler
yöneltme, anlamında politikaları bulunan bir disiplindir. Yönetimin sanat yönü ise, yönetsel
koordinasyon ve eylemlerde yöneticinin doğuştan taşıdığı yaratıcılık ve liderlik yeteneklerinin
denetimden
oynadığı rolü ifade etmektedir. Yönetimin fonksiyonları planlama, örgütleme,
oluşmaktadır.
yöneltme, koordinasyon ve denetimden oluşmaktadır. Bunları kısaca tanımlayacak
olursak [4] [5];
Planlama: Belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl
ulaşılacağının önceden belirlenmesidir.
Örgütleme: Planlama ile belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı
kurma ile ilgili faaliyetler topluluğudur.
Yöneltme: Planlar yapılıp örgüt yapısı oluşturularak, islerin gereğine göre
kişiler görevlendirildikten sonra, bu örgütün ortak amaç doğrultusunda harekete
geçirilmesi demektir.
Yönetici, başkaları
vasıtasıyla iş gören Koordinasyon (Eşgüdüm): Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için
kişidir. Profesyonel bir örgütün bütün faaliyetlerinin ahenkleştirilmesidir.
yönetici, bu işi bir
Denetim (Kontrol): Olması gerekenle olanın karşılaştırılması ve aradaki
meslek olarak yapan
kişidir. olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınmasıdır.
Yönetimin her kademesinde görev alan (alt, orta ve üst düzey) yöneticiler
bu faaliyetleri çeşitli düzeylerde yerine getirirler.
7
YÖNETİCİ
Yönetici Kavramı ve Tanımı
Yönetici, başkaları vasıtasıyla iş gören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir
meslek olarak yapan kişidir. Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine meslek
edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her işi yapan ve bu
hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. Profesyonel yönetici, ekonomik,
teknolojik, sosyal, siyasi ve hukuki çevre koşullarındaki değişmeler ve buna bağlı
olarak işletme faaliyetlerinde ve örgüt yapılarında meydana gelen değişimler,
işletmeleri amaçlarına ulaştıracak şekilde eğitilmiş yöneticilere duyulan ihtiyaçtan
ortaya çıkmıştır. Profesyonel yöneticiler belirli bir ücret karşılığında çalışsalar da
verdikleri kararlar, işletme sahipleri ya da hissedarların ne kadar kâr payı
alacaklarından tüketicilerin mal ya da hizmetlere ne kadar fiyat ödeyeceklerine ve
hatta hem işletmeler hem de ekonomi için istihdam seviyesinin ne olacağına kadar
geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır [1].
Günümüzde birçok işletmede yönetim işlevini yerine getiren bireyler,
yalnızca profesyonel yöneticiler değil aynı zamanda sermaye sahibi olan
girişimcilerdir. Genellikle ailesel yönetimde, yöneticiler aynı zamanda girişimci
olmaktadır. Endüstrileşme ve ekonomik gelişmelerin artmasıyla işletmelerin
büyümesi, gelişmesi ve işlerin yönetim fonksiyonları yönünden uzmanlık
gerektiren karmaşık bir yapıya bürünmesi ile birlikte işletmenin sahibi ya da
girişimci olunmaksızın profesyonel işletme yöneticiliği ortaya çıkmıştır. Bu tür
yöneticiler, kâr ya da zararı girişimci ya da işletme sahiplerine ait olmak üzere
toplumun ihtiyacı olan mal ya da hizmetleri üretmek üzere üretim faktörlerini
tedarik etmekte ve bunları en uygun şekilde bir araya getirerek ihtiyaçları
karşılayacak faaliyetleri yerine getirmektedirler. İkinci Dünya Savaşı’ndan
günümüze kadar ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik
koşullardaki değişim ve gelişmeler, işletmeleri etkili ve başarılı bir şekilde amaçlara
ulaştıracak yöneticileri gerektirmiştir. Dolayısıyla profesyonel yöneticilik olgusu
ortaya çıkmıştır.
Profesyonel yöneticiler, kâr ya da zararı girişimciye ait olmak üzere belirli bir
ücret ya da aylık karşılığında çalışıyor olsalar bile sahip oldukları resmi yetki
Yönetici, bulunduğu (otorite) sayesinde birtakım kararlar almak durumundadırlar. Bu kararlar, işletme
pozisyon nedeniyle sahiplerinin kârdan ne kadar pay alacakları, mal ya da hizmetlere tüketicilerin
otorite ile donatılmıştır. ödeyecekleri fiyat, işletmede çalışanlara ne kadar ücret ödeneceği gibi konuları
Otorite, örgüt içermektedir. Profesyonel yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarını kendi
mensuplarının istekli ve
istediği yönde davranışa sevk etmesine ve onları etkileyebilmesine bağlıdır [3].
şartsız olarak üstlerin
talimatlarına Etkileme, kişinin gücünü kullanırken yararlandığı süreçtir. Bir kimsenin başka
uymalarıdır. birinin öneri, talimat ya da emirlerini yerine getirmesidir.
Yönetici, bulunduğu pozisyon nedeniyle otorite ile donatılmıştır. Otorite,
örgüt mensuplarının istekli ve şartsız olarak üstlerin talimatlarına uymalarıdır.
Otorite, kişiye örgüt tarafından verilen karar verme ve başkalarının davranışlarını
belirleme hakkıdır. Önemli olan bu otoriteyi kullanabilmesidir. Otoriteyi
8
kullanabilmek kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında yöneticinin sahip

olduğu otorite yanında güç de önemlidir. Otoritesi olmadığı halde başkalarını
etkileyen kişiler vardır. Otoritesi olduğu halde kişileri etkileyemeyen ve sonuç
alamayan yöneticiler de vardır [6].
Bu açıdan, profesyonel yönetici sadece biçimsel yetki ya da otoritesini
kullanan klasik bir yönetici olmanın ötesinde liderlik vasıfları ve modern
işletmelerin yönetilmesinde sahip olunması gereken birtakım yeteneklerle
donatılmış̧ olan kişidir. Yöneticinin başarılı olabilmesi için biçimsel otoritesini
kullanmasına yardımcı olacak liderlik niteliklerine sahip olması gerekir.
Yöneticilerin, kendilerine verilen sorumluluklar ve resmi görevlerinin niteliği
dolayısıyla liderlik yapmaları, liderlik vasıflarına sahip olmaları beklenmektedir.
Liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grup amaçlarını
gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve
yönlendirmesi süreci olarak tanımlanabilir. Lider ise başkalarını belirli bir amaç
doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir. Liderliğin oluşması için
kişinin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde
büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler vardır. Ayrıca liderlik, sadece
organizasyonların üst kademelerini işgal edenlere has bir süreç değildir. Bir
ustabaşı da lider olabilir, bir genel müdür de lider olabilir. Lider ile yönetici eş
anlamlı değildir. Liderlik süreci; lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden
oluşan bir süreçtir [6].
Yöneticilerin Rolleri
“Yönetici ne yapar?” sorusunu Henry Mintzberg şu şekilde açıklamaktadır:
Yöneticiler, kişiler arası ilişkiler, bilgi toplama, dağıtma ve karar verme olarak üç̧
ana grupta toplanabilecek roller oynamaktadırlar:
 Yöneticinin kişiler arası ilişkilerle ilgili rolü, ast ve üst arasındaki
ilişkilerden, işletme ile dış̧ çevre arasındaki ilişkileri kurmak şeklindeki
Yöneticiler, kişiler arası çalışmalardan ve yöneticinin örgütü temsil edici yönünden oluşmaktadır.
ilişkiler, bilgi toplama,
dağıtma ve karar verme  Bilgi toplama ve dağıtma şeklindeki enformasyonel rolü, işletme içinden
olarak üç ana grupta ve dışından çeşitli kanallarla bilgi ve verinin toplanması, bunların ilgililere
toplanabilecek roller aktarılması, işletme ile ilgili bilgilerin dış̧ çevreye aktarılması gibi faaliyetleri
oynamaktadırlar
kapsamaktadır.
 Karar verme ile ilgili rolü ise, girişimcilik rolü ile yenilikler yapmak,
hâlihazır işleyişlerle ilgili sorunları ortadan kaldırmak, kaynakların etkin dağılımını
sağlamak, çeşitli pazarlıklara katılmak gibi faaliyetleri kapsamaktadır.
Örgütün hangi kademesinde olursa olsun, hangi konularla uğraşırsa
uğraşsın, yönetici durumuna gelen bir kişinin en önemli işi karar vermektir.
Yöneticilik bir karar verme işidir.
Yöneticiler, belirli bir ücret karşılığında çalışmalarına rağmen verdikleri
kararlarla, işletme sahiplerinin ya da ortaklarının ne kadar kâr payı alacaklarını,
9
tüketicilerin mal ve hizmetlere ne fiyat ödeyeceklerini, üretim ve istihdam

seviyelerini belirlerler.
Yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır. Yönetici, çok çeşitli
kaynaklardan gelen arzu, istek, baskı ve zorlamalar altında çalışan bir kişidir.
Yönetici Becerileri ve Görevleri

Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik
beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme
becerisi ve kavramsal beceridir [1].
Teknik beceri: İşin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin
kullanılması yeteneğidir. Bu beceri iş görenlerle doğrudan ilişki içinde bulunan alt
kademe yöneticileri için çok önemli bir beceridir. Bu kişiler (örneğin ustabaşı gibi),
çalışanlara teknik yardım ve destek sağlarlar.
İletişim becerisi: Örgütte belirlenen hedeflere ulaşmak için yazılı ya da sözlü
bilgi sağlama becerisidir. Her tür işletme becerisi önemli olmakla beraber ağırlıklı
olarak hizmet işletmelerinde daha fazla önem taşımaktadır.
İnsan ilişkileri becerisi: Diğer kişileri anlayabilme, onlarla birlikte çalışabilme
ve iyi geçinebilme becerisidir. Özellikle müşteri ya da tüketicilerle yakın temas
Yöneticilerin, sahip içinde bulunan işletmeler için insan ilişkileri çok önemlidir. Özellikle işletmenin alt
düzey yönetim düzeyinde önemi daha da artmaktadır.
olması gereken
birtakım beceriler Analitik beceri: Sorunların çözümünde, iş olanaklarının değerlendirilmesinde
vardır. Bunlar: Teknik mantıksal ve bilimsel yaklaşım ve teknikler kullanabilme becerisidir. Örgüt
beceri, iletişim becerisi, yönetiminde üst düzeye çıkıldıkça analitik becerinin önemi artmaktadır. Bunun
nedeni ise, karmaşıklık ve belirsizliklerle başa çıkmak için üst düzey yöneticilerin
insan ilişkileri becerisi,
çeşitli nicel tekniklerden yararlanmalarıdır.
analitik beceri, karar
verme becerisi ve Karar verme becerisi: Çeşitli seçeneklerden birisini seçebilme, etkili ve
isabetli karar verebilme becerisidir. Bir işletmenin alt, orta ve üst olmak üzere her
kavramsal beceridir.
düzeyinde görev yapan yöneticiler çeşitli durum ve koşullarda karar verme
becerisine ihtiyaç duyarlar. Özellikle üst düzeye doğru çıkıldıkça bunun önemi
artmaktadır.
Kavramsal beceri: Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve
her bir bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisidir.
Örgütün içinde faaliyette bulunduğu çevreye uyumunda, özellikle üst düzey
yöneticilerin sahip olması gereken bir beceridir.
Örgütsel ve kişisel amaçları başarmalarında, yönetim kademelerine göre
değişen bu becerilere yöneticilerin sahip olmaları, bunları kullanmaları ve
geliştirmeleri önemli ve gereklidir.
Yöneticilerin üstlenmek durumunda oldukları birtakım görevleri vardır.
Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür [3]:
 Yönetici başkalarıyla çalışan ve onlar vasıtasıyla amaca ulaşmaya çalışan
kişidir; yönetici bir bütün olarak örgütün ya da alt birimlerin amaçlarının
10
gerçekleştirilmesinde astlar, nezaretçiler, diğer yöneticiler ve aynı statüdeki diğer

yöneticilerle birlikte çalışır.
 Yönetici rekabet halindeki amaçları dengeler; her yönetici sahip olduğu
kaynaklar ve zaman açısından benzer konumdaki yöneticilerle rekabet içindedir.
Yönetici, kaynakların sınırlı olması nedeniyle çeşitli amaç̧ ve gereksinimler arasında
günlük işleri öncelik sırasına koyarak denge ve uyum sağlamaya çalışır.
 Yönetici her şeyden önce sorumluluk yüklenen kişidir; yönetici üstlendiği ve
başarmak zorunda olduğu birtakım görevleri istenen şekilde yerine getirmesi ile
ilgili olarak ne ölçüde iyi düzenlemeler yaptığı esasına göre değerlendirmeye tabi
tutulur.
 Yönetici kavramsal ya da fikri bir düşünürdür; yöneticinin belirli ve somut
bir sorun üzerinde yeterince muhakemede bulunabilmesi ve bu sorun için
mümkün ve geçerli bir çözüm getirebilmesinin yanında tüm örgütsel görevler ve
işleyişleri hakkında fikri bir düşünür olması gereklidir.
 Yönetici örgütte arabuluculuk işlevini yerine getirir; örgütlerde ya da alt
birimlerindeki bireyler arasında ortaya çıkan uyuşmazlıklar ve çelişkiler, örgütün
bütününde moral bozukluğu ve verimlilik düşüklüğü yaratabilir. Bu açıdan her
yönetici başında bulunduğu birim ya da örgütte ortaya çıkabilecek uyuşmazlıkları
çözümleyebilmek için arabuluculuk işlevini etkili bir biçimde yerine getirmelidir.
 Yönetici aynı zamanda bir politikacıdır; yönetici örgütsel amaçları
gerçekleştirmek için gereken yer ve zamanda bir politikacı gibi ikna ve uzlaştırma
sanatını kullanabilmelidir.
 Yönetici bir diplomattır; yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükûmet
temsilcileriyle ve örgütteki diğer bireylerle ilişkilerinde örgütün ya da birimlerinin
birer temsilcisidirler. Örgütsel faaliyetleri yerine getirirken pek çok sorunla
karşılaşırlar, dolayısıyla ilişkilerinde ve sorunların çözümünde aldıkları kararlara
sahip çıkmaları beklenir.
Yönetim Düzeyleri
Yöneticiler, ast-üst ilişkisini ifade eden örgüt hiyerarşisinde konumlarına
göre alt, orta ve üst yönetim kademelerini işgal etmektedirler.
Alt yönetim kademesi yöneticileri işi bizzat yapan iş gören ya da astları
yönlendirmekte ve bu kişilere nezaret etmektedirler. Bu düzeyde yöneticilerin
Yöneticiler, ast-üst
yerine getirdikleri günlük faaliyetlerin %90 kadarı teknik iken %10 kadarı ise
ilişkisini ifade eden yönetsel faaliyetlerden oluşmaktadır.
örgüt hiyerarşisinde
Orta yönetim kademesi yöneticilerinin temel sorumluluklarından birisi
konumlarına göre alt,
örgütün kapsamlı politikalarının fiilen uygulanmasına hizmet edecek faaliyetleri
orta ve üst yönetim
yönlendirmektir. Çoğu zaman diğer yöneticilerin ve bazen de iş görenlerin
kademelerini işgal faaliyetlerini yönlendirirler. Üst düzey yönetimin belirlemiş̧ olduğu stratejik
etmektedirler. amaçların ve işletme politikalarının uygulanabilir kısa vadeli amaçlara
dönüştürülmesini sağlarlar.
11
Üst yönetim kademesi yöneticileri örgütün tüm yönetiminden

sorumludurlar. Yerine getirdikleri faaliyetlerin %90 kadarı idari (yönetsel) iken %10
kadarı teknik faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu yöneticiler genel işletme strateji ve
politikalarını belirler ve örgütün çevresiyle olan etkileşimlerini yönlendirirler.
Özetlenecek olursa; yönetsel düzeyler de işletmelerin büyüklüğüne ya da
küçüklüğüne, hukuki yapılarına, faaliyet alanlarına, mal ya da hizmet üretmelerine
göre birbirinden farklılık gösterir. Alt düzey yöneticiler (gözetmen, ustabaşı, büro
amiri vb.) günlük ya da rutin faaliyetleri yerine getirirken, orta düzey yöneticiler
(pazarlama müdürü, satın alma müdürü, proje müdürü vb.) örgütün bütününü
ilgilendiren plan, politika ve stratejilerin, kendilerine bağlı alt birimlerde çalışanlar
için uygulanabilir hedefler haline getirilmesini sağlarlar. Üst düzey yöneticiler ise
(başkan, genel müdür, yönetim kurulu başkanı vb.) genel işletme planlarını,
strateji ve politikalarını belirlerler, örgütte paylaşılacak bir misyon ve vizyon
yaratma, örgüt kültürünü şekillendirme ve örgütsel değişimi sağlama gibi görevleri
yerine getirirler [1].
•Alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak ustabaşı, şef ya

da teknik nezaretçi verilebilir.
Örnek
•Orta yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak bölüm ya da

departman müdürleri (muhasebe müdürü, pazarlama müdürü
vb.) ya da daire müdürleri verilebilir.
•Üst yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak genel müdür
ve müdür yardımcıları verilebilir.
YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER BİLİMLERLE İLİŞKİSİ

Yönetim bilimine, çeşitli bilim dallarında uzmanlaşmış̧ kişilerin katkıları
vardır. Mühendisler, iktisatçılar, hukukçular, davranış̧ bilimcileri, matematikçiler,
fizikçiler, siyaset bilimciler ve benzeri alanlarda yer alan kişiler yönetim biliminin
gelişmesinde önemli role sahiptirler.
Yönetim Bilimi ve Ekonomi

Ekonomi biliminin konusu kıt kaynakların rasyonel biçimde kullanılması ile
ilgilidir. Yönetim bilimi de kıt kaynakların en verimli şekilde kullanım yerleri
arasında dağıtımını sağlamak için gerekli planlama, örgütleme, yöneltme,
koordinasyon ve denetim faaliyetlerini yerine getirir. Her iki bilimde de kıt
Yönetim bilimi, kaynakların en uygun şekilde kullanılması söz konusudur. Dolayısıyla yöneticinin
ekonomi, tarih ve sorumluluğu, kıt ekonomik kaynakların en verimli yer ve şekillerde kullanılıp
davranış konuları ile kullanılmadıklarını ortaya çıkarmaktır. Yöneticiler bunu yaparken iktisatçıların bilgi
ve yardımına ihtiyaç̧ duyarlar.
yakından ilişkilidir.
Yönetim tarihinin ve tarihsel gelişiminin incelenmesi günümüz yönetim
sorunlarının nedenlerinin ve çözüm yollarının ortaya çıkarılmasında son derece
önemlidir. Yönetimin eski çağlardan beri çeşitli uygarlıklar tarafından nasıl
anlaşıldığını bilmek, günümüzde yönetim ve işletme uygulamalarına yol
12
göstermekte ve faydalı genellemeler yapma olanağı vermektedir. Bu açıdan gerçek

yaşamdaki uygulamaların izlenmesi yanında tarihsel gelişmeler açısından
kütüphane araştırmalarının yapılması da önem taşımaktadır.
Yönetim Bilimi ve Tarih

Yönetim tarihinin ve tarihsel gelişiminin incelenmesi günümüz yönetim
sorunlarının nedenlerinin ve çözüm yollarının ortaya çıkarılmasında son derece
önemlidir. Yönetimin eski çağlardan beri çeşitli uygarlıklar tarafından nasıl
anlaşıldığını bilmek, günümüzde yönetim ve işletme uygulamalarına yol
göstermekte ve faydalı genellemeler yapma olanağı vermektedir. Bu açıdan gerçek
yaşamdaki uygulamaların izlenmesinin yanında tarihsel gelişmeler açısından
kütüphane araştırmalarının yapılması da önem taşımaktadır.
Yönetim Bilimi ve Davranış̧

Sosyoloji, antropoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, sezgiye dayalı haberleşme
bilimi olan sibernetik ve siyasal bilimlerden oluşan davranış̧ bilimlerinin ortak yönü
insan davranışlarını çeşitli yönleriyle incelemesidir. Yönetici, başkaları vasıtasıyla
amaçlara ulaşmaya çalışan kişi olduğundan ve kişiler arası ilişkileri yönettiğinden
davranış̧ konusu ile yakından ilgilenmelidir.
Örgütlerde davranış̧, örgüt içindeki faaliyetlerle ilgili olarak kişilerin
hissettikleri kızgınlıklar, moral bozuklukları, çatışmalar, ceza uygulamaları ve
uygulama tehditleri, örgüt içi politika, güç̧ mücadelesi gibi çeşitli ölçülerde sık sık
ortaya çıkan durumları kapsar [7].
Davranışla ilgili olarak işletme yöneticilerinin ilgilenmek zorunda oldukları
önemli konular liderlik ve motivasyondur. Çünkü yöneticinin başarısı, çalışma
ekibinin örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına, bilgi, yetenek ve güçlerini
tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motive olmayan personelin
performans göstermesi beklenmemelidir [8].
Örgüt (organizasyon),
kişilerin tek başlarına
ÖRGÜT
gerçekleştiremeyecekle
ri amaçları, başkaları ile
Örgütün Tanımı
bir araya gelerek bir Örgüt (organizasyon), kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri
grup halinde gayret, amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve
bilgi ve yeteneklerini
yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir iş bölümü ve
birleştirerek
gerçekleştirmelerini koordinasyon sistemidir.
sağlayan bir işbölümü Örgüt terimi üç̧ değişik anlamda kullanılmaktadır.
ve koordinasyon
sistemidir.  Yapı, iskelet, önceden planlanmış̧ ilişkiler topluluğudur. Yapı, örgütün
temel amaçları doğrultusunda personelin birbiri ile ilişki kurmasını
sağlayan bir çerçevedir.
 Bir seri faaliyeti organize etmeyi ifade eder.
 Örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasındaki sosyal bir sistemdir.
13
Örgüt, örgütleme sürecinin sonucunda ortaya çıkan yapıyı belirtir.

Örgütleme, varılmak istenen bir amaç̧ ya da amaçlar dizisi, bu amaç̧ ya da amaçları
gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu işlerin çalışanlar arasında bölünmesi ve
kişiler arasındaki ilişkilerin belirlenmesidir.
Örgüt, örgütleme Örgüt, iş ile iş, iş ile insan, insan ile insan arasındaki ilişkilerdeki düzen ve
sürecinin sonucunda düzenlemeyi ifade eder. Herhangi bir amaca ulaşmak için kullanılacak kaynaklarla
ortaya çıkan yapıyı ilgili her türlü düzenlemeyi ifade eder. Örgüt mekanik bir araçtan ziyade
belirtir. yöneticinin amaçlarını gerçekleştirmek için kullandığı sosyal bir araçtır.
•Makine Kimya Endüstrisi kurumu toplumdaki diğer

Örnek
örgütler içinde kendine has kaynakları, özellikleri ve

amaçları olan bir sosyal sistemdir.
Örgütün Yönetici Açısından Önemi

Örgüt hem yöneticinin kullanacağı bir araç̧, hem de yöneticinin içinde
faaliyette bulunduğu bir ortamı ve davranış̧ düzlemini ifade etmektedir. Bu
ortamdaki değişimler, yöneticiyi etkileyeceği gibi yöneticinin karar ve davranışları
da bu ortamı etkiler. Yöneticinin örgüt aracının sınırlarını, özelliklerini ve
tehlikelerini bilmesi gerekir.
Bir örgütün yapısını karakterize eden başlıca unsurlar şunlardır [9]: Amaç̧ ya
da amaçlar, iş bölümü ve uzmanlaşma, formalleşme derecesi, kontrol alanı,
merkezîleşme derecesi, departmanlaşma, iletişim kanalları ve şekli, emir-komuta
ve kurmay organların oluşturulması, komite ve gruplardır.
Örgütün varlık nedeni, Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak birden fazla kişi ile ve bir grup
belirli amaçların ancak olarak gerçekleştirilebilmesidir. Örgütlenmeye duyulan gereksinim sistematik
birden fazla kişi ile ve bir olarak ifade edilecek olursa aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
grup olarak  Örgütler, tek tek bireyler olarak üstesinden gelinemeyen işleri
gerçekleştirilebilmesidir. başarmayı mümkün kılan toplumsal iş birliğini sağlar. Bireylerin sahip
oldukları fiziksel, biyolojik ve zihinsel sınırlamaların üstesinden gelerek,
tek tek bireyler olarak ulaşılması mümkün olmayan birtakım amaç̧ ya da
hedeflere ulaşılmasını sağlar.
 Örgütler, bilgi birikiminde ve gelecek nesillere aktarılmasında bireylere
yardımcı olur. Bu açıdan örgütler, uygarlıkların, ulaşılan bilimsel ve
teknolojik gelişmelerin nesilden nesille aktarılmasına aracılık eder. Bilgi
birikimi, ileriye atılacak adımlarda değerli bir kaynak oluşturur.
 Örgütler, toplumdaki bireylere meslek sağlar. Örgütler, mensupları için
bir geçim kaynağı, kişisel doyum ve kendilerini gerçekleştirme aracıdırlar.
14
Günümüzde örgütler, toplumda faaliyet gösteren, mal ya da hizmet

üretmeyi hedefleyen her çeşit kurum ya da kuruluşu ifade eder. Örgütlerin etkili
olabilmesi için sahip oldukları insan kaynağını, fiziksel araç ve gereçleri ve işlevleri
koordineli bir şekilde bir araya getirmeleri gerekir.
Bireysel Etkinlik
• Bir yönetici için örgütün anlamı ve varlık nedeni nedir?

• Bir yöneticide bulunması gereken becerileri ve görevleri
günümüzdeki gelişmeler doğrultusunda tartışınız.
• Yönetim biliminin diğer bilimlerle ilişkisi nedir?
15
• Bu bölümde yönetim ve örgüt ile ilgili temel kavramlar tanımlanarak üniteye

giriş yapılmıştır
• Yönetim, başkaları vasıtasıyla işgörmektir. Bu tanıma göre, yönetim, birden
fazla kişinin varlığı ile ortaya çıkan ve bu yönü ile ekonomik faaliyetten
ayrılan bir grup faaliyeti ya da sosyal faaliyet olarak kabul
edilmektedir.Yönetim kavramı, yönetim işlevini yerine getiren kişi ya da
grupları belirtir. Yönetim işlevinin içinde icra edildiği örgüt yapısı, yönetici ile
ona bağlı olarak çalışan birçok işgören ya da asttan oluşacak şekilde
düzenlenir. Yönetim süreci, onu işleten ya da ona işlerlik kazandıran grup ve
organlar açısından incelendiğinde üç tür yönetimden bahsedilir. Bunlar; aile
ya da ailesel yönetim, siyasal ya da politik yönetim ve profesyonel
yönetimdir. Yönetimin hem bilimsel hem de sanat yönü vardır. Bir bilim
olarak yönetim, her yerde, her zaman ve kamu ya da özel her kurumda
uygulanabilir nitelikte temel ilkeleri, dayandığı temel bir felsefesi ve
belirlenen amaçlara ulaşmada izlenebilir yol ve yöntemler anlamında
politikaları bulunan bir disiplindir. Yönetimin sanat yönü ise, yönetsel
eylemlerde yöneticinin doğuştan taşıdığı yaratıcılık ve liderlik yeteneklerinin
oynadığı rolü ifade etmektedir.
• Yönetim fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve
denetimden oluşmaktadır.
•Yönetici, başkaları vasıtasıyla işgören kişidir. Profesyonel yönetici bu işi bir
meslek olarak yapan kişidir. Profesyonel yönetici, yönetim işini kendisine
meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı her
işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimsedir. Günümüzde birçok
işletmede yönetim işlevini yerine getiren bireyler, yalnızca profesyonel
Özet
yöneticiler değil, aynı zamanda sermaye sahibi olan girişimcilerdir. Genellikle

ailesel yönetimde, yöneticiler aynı zamanda girişimci olmaktadır.
Endüstrileşme ve ekonomik gelişmelerin artmasıyla işletmelerin büyümesi,
gelişmesi ve işlerin yönetim fonksiyonları yönünden uzmanlık gerektiren
karmaşık bir yapıya bürünmesi ile birlikte işletmenin sahibi ya da girişimci
olunmaksızın profesyonel işletme yöneticiliği ortaya çıkmıştır. Bu tür
yöneticiler, kar ya da zararı girişimci ya da işletme sahiplerine ait olmak
üzere toplumun ihtiyacı olan mal ya da hizmetleri üretmek üzere üretim
faktörlerini tedarik etmekte ve bunları en uygun şekilde bir araya getirerek
ihtiyaçları karşılayacak faaliyetleri yerine getirmektedirler.
•Yöneticilerin sahip olması gereken birtakım beceriler vardır. Bunlar: Teknik
beceri, iletişim becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme
becerisi ve kavramsal beceridir.
•Yönetim bilimine, çeşitli bilim dallarında uzmanlaşmış kişilerin katkısı vardır.
Mühendisler, iktisatçılar, hukukçular, davranış bilimciler, matematikçiler,
fizikçiler, siyaset bilimciler ve benzeri alanlarda yer alan kişiler yönetim
biliminin gelişmesinde önemli role sahiptirler.
•Örgüt (organizasyon) ise kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri
amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve
yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir işbölümü ve
koordinasyon sistemidir. Örgütün varlık nedeni, belirli amaçların ancak
birden fazla kişi ile ve bir grup olarak gerçekleştirilebilmesidir.
16
DEĞERLENDİRME SORULARI
1. Yönetim ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
a) Tek başına yapılan bir faaliyettir.
b) Başkalarına ihtiyaç̧ vardır.
c) Ekonomik yönü̈ sosyal yönünden daha önemlidir.
d) İşletme yöneticilerinin başarıları, bir ülkenin sosyal ve ekonomik gelişimini
etkilemez.
e) Yönetim olayı bilimden ziyade sanat yönü̈ olan bir kavramdır.
2. Yönetici ile ilgili olarak aşağıdaki kavramlardan hangisi yanlıştır?

a) Yönetici, aynı zamanda işletmenin sahibi olmalıdır.
b) Yönetici yaptığı iş karşılığı ücret alan kişidir.
c) Yönetici örgüt içi ve dışı pek çok baskının altında çalışır.
d) Yöneticinin başarısı büyük ölçüde başkalarına bağlıdır.
e) Yöneticilerin, sahip olması gereken birtakım beceriler vardır.
3. Aşağıdakilerden hangisi alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak

verilebilir?
a) Genel müdür
b) Müdür yardımcısı
c) Ustabaşı
d) Departman müdürü
e) Daire müdürü
4. Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün

örgütün temel hedeflerine katkısını değerlendirmesi becerisi aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Kavramsal beceri
b) Analitik beceri
c) İletişim becerisi
d) İnsan ilişkileri becerisi
e) Teknik beceri
5. Aşağıdakilerden hangisi üst yönetim kademesi yöneticilerine bir örnek olarak

verilebilir?
a) Ustabaşı
b) Şef
c) Genel müdür
d) Muhasebe müdürü
e) Daire müdürü
17
6. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim fonksiyonudur?

a) İnsan kaynakları
b) Pazarlama
c) Muhasebe
d) Personel yönetimi
e) Planlama
7. Aşağıdakilerden hangisi bir yöneticinin kişiler arası ilişkilerle ilgili rolünün

kapsamına girer?
a) İşletme içinden ve dışından bilgi toplanması
b) Yenilik yapmak
c) Karar vermek
d) Ast-üst ilişkileri
e) Çeşitli pazarlıklara katılmak
8. Yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükûmet temsilcileriyle ve örgütteki diğer

bireylerle ilişkilerinde örgütün ya da birimlerinin birer temsilcisidirler ifadesi
yöneticinin hangi görevini ifade etmektedir?
a) Yönetici bir politikacıdır.
b) Yönetici amaçları dengeler.
c) Yönetici bir arabulucudur.
d) Yönetici bir düşünürdür.
e) Yönetici bir diplomattır.
9. Örgütün tüm yönetiminden sorumlu olan yönetici aşağıdakilerden hangisidir?

a) Üst düzey yönetici
b) Orta düzey yönetici
c) Alt düzey yönetici
d) Hem orta hem alt düzey yönetici
e) Hem üst hem alt düzey yönetici
10. Varılmak istenen bir amaç̧ ya da amaçlar dizisi, bu amaç̧ ya da amaçları

gerçekleştirmek için yapılacak isler ve bu islerin çalışanlar arasında bölünmesi
ve kişiler arasındaki ilişkilerin belirlenmesine ne ad verilir?
a) Yönetici
b) Yönetim
c) Örgütleme
d) Planlama
e) Profesyonel yönetici
Cevap Anahtarı
1. b, 2.a, 3. c, 4. a, 5. c, 6. e, 7. d, 8. e, 9. a, 10. c
18
YARARLANILAN KAYNAKLAR
[1] Sökmen, A. (2010). Yönetim ve organizasyon. Ankara: Detay Yayıncılık.
[2] Mucuk, İ. (2008). Modern işletmecilik. İstanbul: Türkmen Kitabevi.
[3] Şimşek, Ş. (2010). Yönetim ve organizasyon. Konya: Eğitim Kitabevi.
[4] Can, H. (2011). Organizasyon ve yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.
[5] Eren, E. (2001). Yönetim ve organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım
A.Ş.
[6] Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği. İstanbul: Beta Yayınevi.
[7] Erdoğan, İ. (1996). İşletme yönetiminde örgütsel davranış̧. İstanbul :Avcıol
Basım Yayın.
[8] Şimşek, Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2011). Davranış̧ bilimlerine giriş̧ ve
öğütlerde davranış̧. Ankara: Gazi Kitabevi.
[9] Budak, G. ve Budak, G. (2010). İşletme yönetimi. İzmir: Barış̧ Yayınları.
19
YÖNETİM BİLİMİNİN GELİŞİMİ
• Yönetim Yaklaşımlarının
Tarihsel Gelişimi YÖNETİM VE
İÇİNDEKİLER
• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ORGANİZASYON

• İnsan İlişkileri Yaklaşımı
• Durumsallık Yaklaşımı
• Kalite-Kültür Yaklaşımı Prof. Dr. Şükrü ÖZEN
• Türkiye'de Etkili Olan Yönetim
Yaklaşımları

• Yönetim yaklaşımı kavramını
HEDEFLER
tanımlayabilecek,
• Yönetim yaklaşımlarının
hangi tarihsel koşullarda,
kimler tarafından
geliştirildiğini kavrayabilecek,
• Yönetim yaklaşımlarının
neden değiştiğini
açıklayabilecek,
• Yönetim yaklaşımları
arasındaki farklılıkları
değerlendirebilecek, ÜNİTE
• Türkiye'deki yönetim
yaklaşımlarını
kavrayabileceksiniz 2
Yönetim Biliminin Gelişimi
YÖNETİM
Yönetim
Türkiye’de Bilimsel İnsan
Yaklaşımlarının Durumsallık Kalite-Kültür
Yönetim Yönetim İlişkileri
Tarihsel Yaklaşımı Yaklaşımı
Yaklaşımları Yaklaşımı Yaklaşımı
Gelişimi
Ekonomik, Endüstriyel Toplam

Yönetim Hawthorne Sistem
Politik ve İyileştirme Kalite
Bilgisi İthali Deneyleri Bakış Açısı
Sosyal Yaklaşımı Yönetimi
Değişim
Fordist Örgütlerin Yalın
İşletme Doğal
Üretim Çevreye Üretim-
ABD Etkisi İktisadı Örgütlenme
Modeli Uyumu Yönetim
Pederşa i İnsan Örgütsel Değişim

Makroekon Bilimsel
Refah İhtiyaçlarını Yapı ve Mühendisli
omik Yöntem
Yönetimi n Tatmini Tasarım ği
Dalgalanma
lar
Kalite- Zaman- Yapı- Eklektik-
Çatışmanın
Kültür Hareket Teknoloji Normatif
Rasyonel- Çözümü
Yaklaşımı Etütleri Uyumu Bakış
Normatif
Yaklaşımlar
Örgütle
Yönetimin Yapı-Strateji
Psikolojik
İşlevleri Uyumu
Bütünleşme
Verimlilik, Örgüte
Standartlaş Bütüncül
ma Bakış

GİRİŞ
Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi
gerektiğine dair önerilen düşünce sistemleridir. Yönetme olgusunun
tarihini milattan önce 5000’lere kadar götürmek mümkündür. Ancak, bu
bölümde de ele alacağımız gibi, yönetim yaklaşımları genellikle, 18.
Yönetim yaklaşımları,
yüzyılın ortalarından bu yana gelişen kapitalist ekonomik sistemlerde
örgütlerdeki
ortaya çıkan özel sektör kuruluşlarının yönetimine dair önerilen
çalışanların nasıl
yaklaşımlardır. Elbette bu yaklaşımlar kamu kuruluşlarında ve kâr amacı
yönetilmesi
gütmeyen sivil toplum kuruluşlarında da uygulama alanı bulmuştur.
gerektiğine dair
Ancak, yönetim yaklaşımı dendiğinde genellikle kastedilen işletmelerin
önerilen
yönetimidir.
düşünce
sistemleridir. Yönetim yaklaşımlarını, örgütlere ilişkin üretilen diğer düşünce
sistemlerinden ayıran bazı özellikler vardır. Bu özellikler, büyük ölçüde
uygulamaya dönük öneriler içermeleri, kendi içlerinde bir bütünlük arz
etmeleri ve bu önerilerin görece yaygın olarak uygulanmış olmasıdır.
Dolayısıyla, örgütlerin ya da örgütlerdeki insanların davranışlarını
açıklamaya dönük teoriler ya da yaygın uygulanma olanağı bulamamış
pratik öneriler, bu bölümün kapsamı dışında tutulmuştur. Örneğin, Max
Yönetim
Weber’in bürokrasi teorisi, 18. yüzyılın ortalarından itibaren kapitalist
yaklaşımları
sistemin bünyesinde gelişen büyük ve karmaşık örgütlenmelerin
genellikle Amerika
yapılarını açıklamaya dönük bir teori olduğu ve uygulamaya dönük
Birleşik
öneriler sunmaktan ziyade olanı anlamaya odaklandığı için, bu bölümün
Devletleri’nde
kapsamı dışında tutulmuştur.
geliştirilmiştir.
20. yüzyılın başlarından günümüze kadar, uygulamaya dönüklük,
bütünlük ve yaygınlık koşullarını karşılayan dört farklı yönetim
yaklaşımının etkili olduğunu söylenebilir. Bu yaklaşımlar sırasıyla,
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı,
Yönetim yaklaşımları  İnsan İlişkileri Yaklaşımı,
doğdukları  Durumsallık Yaklaşımı,
ülkelerdeki  Kalite-Kültür Yaklaşımı’dır.
ekonomik, politik, Aşağıdaki alt başlıklarda, tarihsel gelişimleri tartışıldıktan
sosyal ve kültürel sonra bu dört yönetim yaklaşımı ayrıntılarıyla ele alınılacaktır. Son
koşullardaki olarak Türkiye’deki işletmelerde yaygın olan yönetim
değişimlere bağlı olarak yaklaşımlarına değinilecektir.
değişmiştir.
YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ TARİHSEL GELİŞİMİ
Bu yönetim yaklaşımları genellikle Amerika Birleşik Devletleri’nde
(ABD) geliştirilmiştir. Yaklaşımların geliştirilmesine katkıda bulunan diğer
bazı ülkeler ise İngiltere, Fransa, Almanya ve Japonya’dır. Bu yaklaşımlar,
yaklaşımına göre ağırlıkları değişmekle birlikte, genellikle, girişimciler,

yöneticiler, bilim insanları ve yönetim danışmanları tarafından

geliştirilmiştir. Türkiye’den doğmuş bir yönetim yaklaşımı henüz yoktur.
Türkiye’deki girişimciler, yöneticiler ve bilim insanları genellikle bu
ülkelerde geliştirilen yönetim yaklaşımlarını Türkiye’ye ithal etmişlerdir.
Bu yönetim yaklaşımları, başta ABD olmak üzere, bu ülkelerdeki
ekonomik, politik, sosyal ve kültürel koşullardaki değişimlere bağlı olarak
Yönetim değişmiştir. Yönetim yaklaşımlarının gelişiminde ve benimsenmesinde,
yaklaşımları makroekonomik konjonktürdeki dalgalanmalar, kapitalist ekonomik
makroekonomik sistemdeki değişimler, işçi-işveren çatışmasındaki dalgalanmalar,
dalgalanmalardan uluslararası baskılar ve fırsatlar, örgüt yapılarında ve büyüklüklerindeki
etkilenerek, aynı bir değişimler gibi faktörler etkili olmuştur.
saatin sarkacı gibi, Bunlar içinde belki de en önemli faktör, kapitalist dünyada her 20-
bir rasyonel bir 30 yılda bir yaşanan makroekonomik dalgalanmalardır. Ekonominin
normatif anlayış canlılık dönemlerinde, işlerin veya örgüt yapılarının rasyonel tasarımına
arasında gidip odaklanan rasyonel yaklaşımlar; ekonominin durgunluk dönemlerinde ise
gelmektedir. iş gücünün fedakârlığını ve örgüte adanmasını vurgulayan normatif
yaklaşımlar öne çıkmaktadır [1]. Buna göre, yönetim yaklaşımları
makroekonomik dalgalanmalardan etkilenerek, aynı bir saatin sarkacı
gibi, bir rasyonel bir normatif anlayış arasında gidip gelmektedir.
Tablo2 .1.’de görüldüğü gibi, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı 1894-1921 yılları
arasındaki canlılık dönemine, İnsan İlişkileri Yaklaşımı 1921-1944 yılları
arasındaki durgunluk dönemine, Durumsallık Yaklaşımı 1944-1971 yılları
arasındaki canlılık dönemine, Kalite-Kültür Yaklaşımı ise 1970’lerin
başlarındaki petrol krizleriyle başlayıp günümüze değin süren durgunluk
dönemine rastlayan yaklaşımlardır. Bu dönemlerin ekonomik durumuna
bağlı olarak da Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları rasyonel,
İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları normatif anlayışa sahiptir.
Tablo 2.1. Yönetim Yaklaşımları
Yönetim Dönem Ekonomik Yaklaşımın Ruhu
Yaklaşımı Durum
Bilimsel 1900- Canlılık Rasyonel
Yönetim 1923
Yaklaşımı
İnsan 1923- Durgunluk Normatif
İlişkileri 1955
Yaklaşımı
Durumsallık 1955- Canlılık Rasyonel
Yaklaşımı 1980
Kalite- 1980- Durgunluk Normatif
Kültür
Yaklaşımı
Kaynak: S. Barley ve G. Kunda. 1992.“Design and Devotion…”

BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, büyük ölçüde Frederick W. Taylor ve
arkadaşları tarafından 1900-1923 yılları arasında ABD’de geliştirilmiş bir
yaklaşımdır. Bu yaklaşımın neden yaygın kabul gördüğünü anlamak için,
ABD’de 19. yüzyılın sonlarındaki politik, ekonomik ve sosyal koşullara
kısaca değinilmesi gerekir. 19. yüzyıl boyunca ABD’de devletin
ekonomiye genellikle müdahale etmediği liberal (ya da “vahşi”) kapitalist
Bilimsel Yönetim sistem egemendi. Gelir eşitsizliğinin çok yüksek olduğu bölünmüş bir
Yaklaşımı, Frederick W. toplum yapısı vardı. İşletmeler küçük aile işletmeleriydi. Üretim genellikle
Taylor ve arkadaşları yüklenici niteliğindeki işçi gruplarına yaptırılıyordu [2]. İçsel yüklenici
tarafından 1900-1923 olarak adlandırılan bu işçi grupları başlarında bulunan ustabaşıları
yılları arasında ABD’de tarafından geleneksel usullere göre yönetiliyordu. Dolayısıyla, iş yeri
geliştirilmiş bir sahibi ve onun yöneticileri işçilerin yönetimiyle ilgilenmiyorlardı.
yaklaşımdır. Ancak, bu dönemde bir yandan üretimde makinelerin gittikçe daha
fazla kullanılması sonucunda kitle üretimine geçilirken diğer yandan
demir yolları ve telgraf sistemindeki gelişmeler yerel pazarları birbirine
bağlayarak kitle tüketiminin yolunu açmıştır [3]. Bunun bir sonucu olarak
da özellikle 1880’li yıllarda küçük atölye üretiminden fabrika sistemine
geçiş gerçekleşmiş ve işletme ölçekleri büyümüştür. Devletin müdahaleci
olmadığı bir sistemde girişimciler benzer ya da farklı sektörlerdeki
işletmeleri satın alarak tekeller oluşturmuşlardı. Devletse, eskisinden
Bilimsel Yönetim daha fazla ekonomiye müdahale etmeye başlayıp yeni yasalar çıkararak,
tekelleşmeyi önleyici ve rekabeti sağlayıcı önlemler almaktaydı. Üretim
Yaklaşımının
artışı sonucu ortaya çıkan iş gücü ihtiyacı büyük ölçüde kalifiye olmayan
odaklandığı en önemli
sorun, işgücü Avrupalı göçmenlerce karşılanmaktaydı. Ancak, işçiler haklarını savunmak
için örgütlenmekte ve işçi-işveren çatışması, grevler ve lokavtlar şeklinde
verimliliğinin düşük
yoğunlaşmaktaydı. Dolayısıyla, sermayedarlar daha önce
olmasıdır.
karşılaşmadıkları, çok sayıda işçinin etkili bir biçimde yönetimi sorunu ile
karşı karşıyaydılar [4]. Burada, özellikle 1870-1900 yılları arasında ABD’de
kısmen yaygın olan bir yönetim yaklaşımından söz etmek gerekir.
Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı olarak adlandırılan bu yaklaşım temel
olarak, örgütsel üretkenliği artırmak ve işçi-işveren çatışmasını önlemek
için işçilerin yaşam koşullarının iyileştirilmesi gerektiğini savunmaktaydı
Endüstriyel İyileştirme [1]. Bu yaklaşımda, girişimcilerin babacan bir biçimde işçilerin eğitimini
Yaklaşımı, Bilimsel üstlenmesi, onların yaşam koşullarını, zihinsel ve ahlaki özelliklerini
Yönetim Yaklaşımı’ndan geliştirmesi gerektiği vurgulanmaktaydı [2]. İşçilere ve ailelerine eğitim
önce kısmen kabul verilmesi, lojman sağlanması, sosyal aktivite alanları kurulması, sosyal
görmüş ve işçilerin yardım ve kâr payı planları sunulması gibi uygulamalar, başta çeşitli
yaşam koşullarının demir yolu şirketleri olmak üzere, çelik ve bankacılık sektöründeki büyük
iyileştirilmesini savunan şirketler tarafından uygulanmaktaydı.
bir yaklaşımdır.

Ancak, 1890’lı yılların ikinci yarısından sonra işçi-işveren

çatışmasının artması ve üretkenliğin düşmesi, bu yaklaşımın özellikle
sayıları artmakta olan endüstri ve makine mühendisleri tarafından
geçerliliğinin sorgulanmasına neden oldu [1].
Sonuç olarak, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın 1900’lü yılların
başından itibaren gelişmesini hazırlayan koşullar şöyle özetlenebilir [4].
 İşletme ölçeğinin büyümesi ve örgütlerin karmaşıklaşması
 İşçilerin sendikalaşması ve işçi-işveren çatışmasının artması
 Mevcut Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı’nın sorunları
çözebileceğine ilişkin şüphelerin artması
 Dinsel öğretiler yerine bilim yoluyla örgütsel sorunlara çözüm
bulunabileceği inancının yaygınlaşması
 Mühendislik mesleğinin yükselişi
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın odaklandığı en önemli sorunlar,

işçilerin işten kaytarmaları, çalışma biçiminin düzensizliği, kaynakların
israfı, yöneticilerin gelişigüzel kararlar almaları ve iş gücünü etkili bir
biçimde denetlememeleridir. Bu yaklaşıma göre, bu sorunların en önemli
Bilimsel Yönetim sonucu iş gücü verimliliğinin düşük olmasıdır. Atölye yöneticisi olan
Yaklaşımı, işlerin Taylor, iş gücü verimliliğinin artırılabilmesi için, Endüstriyel İyileştirme
analizini, işçilerin Yaklaşımı’nın pederşahi hayırsever tavrı yerine, işlerin bilimsel olarak
eğitimini, onlarla incelenmesi ve tasarlanması gerektiğini savunmaktaydı. Taylor’ın
işbirliği yapılmasını ve “bilimsel”den kastettiği, işleri işçilere yaptırmanın en iyi tek yolunun,
denetim ve tasarımın işleri deneylerle analiz ederek zaman ve hareket etütleri yaparak
yöneticiler tarafından bulunabileceği fikriydi. En iyi tek yoldan kastettiği de elbette bir işi en az
gerçekleştirilmesini kaynak kullanarak yapma, diğer bir deyişle en verimli şekilde yapma
önerir. biçimiydi.
Taylor, 1890’lı yılların sonlarından itibaren Amerikan Makine
Mühendisleri Derneğinde (ASME) verdiği seminerlerle yaygınlaştırdığı bu
yaklaşımını 1911 yılında yayınladığı The Principles of Scientific
Management (Bilimsel Yönetimin İlkeleri) kitabında derledi. Bilimsel
Yönetim’in ilkeleri dört başlık altında toplanabilir.
 Her işçi tarafından yapılacak işlerin analiz edilmesinde,

gelişigüzel yöntemler yerine bilimsel yöntemlerin
geliştirilmesi,
 İşçilerin, bilimsel yöntemlerle geliştirilmiş bu işlerin
gerektirdiği niteliklere göre seçilmesi ve eğitilmesi,
 İşleri gerçekleştirmek için kullanılacak bilimsel
yöntemlerin uygulanmasında işçilerle iş birliğine
girilmesi,
 İşin tasarlanmasının ve denetiminin yönetici tarafından,

yürütülmesinin ise işçi tarafından gerçekleştirileceği bir

sorumluluk dağılımının olması,
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı kapsamında önerilen yöntem ve
teknikler, Taylor ve takipçileri tarafından geliştirilmiştir. Bu yaklaşıma
göre, bütün işler grup olarak değil bireysel olarak yapılmalıydı.
Dolayısıyla, işleri her işçinin bireysel olarak yapacağı şekilde küçük
parçalara bölmek gerekiyordu. Her işçinin yapması gereken iş de
yöneticiler tarafından zaman-hareket etütleri ile analiz edilmeli, en az
kaynak kullanacak şekilde tasarlanmalıydı. Her işte en verimli üretimin
gerçekleştirildiği en iyi tek yol bulunmalıydı. Böylelikle, işin yapılma
biçimi, kullanılan araçlar standartlaştırılmalıydı. Daha sonra, işçiler işe
alınırken bu standartları karşılayabilecek birinci sınıf işçiler seçilmeliydi.
Ayrıca, çalışanlara işlevsel ustabaşıları tarafından eğitim verilmeli, onlara
neyi nasıl yapmaları gerektiği öğretilmeliydi. Böylelikle verimlilik artmış
olacağından mevcut çalışma saatleri kısaltılmalı, hatta işçilere belirli
aralıklarla dinlenme molaları verilmeliydi. Son olarak, işçileri motive
etmek için parça başına prim sistemi uygulanmalıydı [5].
Taylor’un bilimsel yönetim ilke ve teknikleri, iş gücünün yönetimi
ve örgütlenmesi açısından yeni bir anlayış içermekteydi. Taylor, öncelikle,
içsel yüklenici sisteminden vazgeçilmesi gerektiğini çünkü bu sistemin
düzensizliğe ve verimsizliğe neden olduğunu iddia etmekteydi. Bunun
yerine, işçilerin şirketin ücretli çalışanı olarak istihdam edilmesi ve işleri
nasıl yapacaklarının yöneticiler tarafından tasarlanması gerektiğini
savunmaktaydı. Bu ise, daha önce çok yaygın olmayan, orta kademe
yöneticilerinin kadrolarının ve sorumluluklarının genişletilmesi anlamına
gelmekteydi. Böylelikle, sermayedarlar ve işçilerden oluşan basit
hiyerarşi yerine, işleri planlayan ve denetleyen orta kademe
yöneticilerinin de olduğu daha hiyerarşik ve merkezden yönetilen bir
örgüt modeli önerilmekteydi. Taylor ayrıca, bilimsel yönetim ilkelerinin
verimliliği artıracağını, özellikle parça başına prim sisteminin “pastayı”
büyüteceğini ve bundan da hem işverenlerin hem de işçilerin yarar
göreceğini iddia etmekteydi. Böylelikle, işçi-işveren çatışması çözülmüş
olacak ve bilimsel yönetim ilkelerinin uygulandığı işyerlerinde işçiler
sendikalaşma ihtiyacı duymayacaklardı.
•Taylor'un önerdiği bu ilke ve tekniklerin günümüzde ne ölçüde

uygulandığını anlamak için, bir fabrikayı ziyaret ediniz ya da bir
Bireysel
Etkinlik
fabrikada çalışan/çalışmış olan bir kişiyle bu konuda görüşünüz.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, özellikle 1910’lu yıllarda ABD’deki

işletmeler arasında yaygın kabul görmüştür. Hatta ABD’nin takip eden
yıllarda kaydettiği üretim artışının kökenlerinde bu verimlilik devriminin
olduğu iddia edilmektedir. Daha sonra Fordist üretim modeli olarak
Fayol, örgütün adlandırılacak montaj hattında seri üretim mantığının temellerinde
bütününü ilgilendiren, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın ilkeleri yer almaktadır. Bu yönetim ve
iş bölümü, yetki ve üretim biçimi, 1920’li yıllarda özellikle Fransa, Almanya, Japonya ve
sorumluluğun denkliği, Sovyetler Birliği’nde de yaygın kabul görecektir [4]. Bilimsel Yönetim
yönetimin birliği, Yaklaşımının kabul görmesinin elbette en önemli nedenlerinden biri,
merkezi yönetim, ekonominin canlandığı ve rekabetin yükseldiği bir dönemde, girişimcilere
hiyerarşi zinciri, adalet, ve yöneticilere maliyetleri azaltarak üretim kapasitesini nasıl
genel çıkarın bireysel artırabileceği ve böylelikle rekabet avantajı elde edebileceği konusunda
çıkara üstünlüğü ve öneriler sunmasıdır.
birlik ruhu gibi ilkeler Taylor’ın Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın önceleri gölgesinde
önermiştir. kalmakla birlikte daha sonra hem Avrupa’da hem de ABD’de etkili
olan bir başka eser ise Fransız üst düzey yönetici Henri Fayol’un
1913 yılında yayınladığı Administration Industrielle et Générale
(Genel ve Endüstriyel Yönetim) kitabıdır. Taylor’a benzer olarak
yönetimin sistematize edilmesi sorununu ele alan Fayol’un en
önemli farkı, belki de üst düzey yönetici olmasından dolayı,
yönetimi sadece üretim sürecinde değil örgütün genelinde
yürütülen bir etkinlik olarak tanımlamasıdır [6]. Bugün işletme
ders kitaplarında da okutulan planlama, örgütleme, yürütme,
İnsan İlişkileri Yaklaşımı,
koordine etme ve denetleme şeklindeki yönetim işlevlerini ilk kez
1920’li yıllarda Elton
Fayol tanımlamıştır. Fayol ayrıca, etkili bir yönetim için uyulması
Mayo’nun yaptığı
gereken 14 ilke belirlemiştir. Bunlardan en önemlileri olan, iş
çalışmalarla başlamış,
bölümü, yetki ve sorumluluğun denkliği, yönetimin birliği, merkezi
ardından gelen Kurt
yönetim, hiyerarşi zinciri, adalet, genel çıkarın bireysel çıkara
Lewin, Rensis Likert,
üstünlüğü ve birlik ruhu gibi ilkeler, Taylor’un bilimsel yönetim
Abraham Maslow,
ilkelerine benzemekle birlikte, örgütün sadece üretim birimini
Frederick Herztberg,
değil genelini dikkate alan ilkelerdir.
Douglas McGregor’ın
çalışmalarıyla Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ilkelerinin ve tekniklerinin
gelişmiştir. gerisindeki varsayımlar incelendiğinde şunlar söylenebilir.
 Örgütleri, çevresel etkilere kapalı, iyi tasarladığında
sorunsuz işleyecek bir makine gibi görmektedir.
 Örgütlerin ve insanların yönetimini “teknik”
bir mesele olarak ele almaktadır.
 Sadece üretim sürecine odaklanarak örgütün diğer
boyutlarını göz ardı etmektedir.
 İnsanları sadece maddi çıkarları peşinde koşan
rasyonel varlıklar olarak görmektedir.
Yaklaşımın bu varsayımları, daha sonra gelen yönetim yaklaşımları

tarafından eleştirilecektir.
İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI
İnsan İlişkileri Yaklaşımının gelişimi, 1920’li yıllarda Elton
Mayo’nun yaptığı çalışmalarla başlamış, ardından gelen Kurt
Lewin, Rensis Likert, Abraham Maslow, Frederick Herztberg,
Douglas McGregor gibi akademisyenlerin yaptığı çalışmalarla
sürmüştür. Genellikle, psikoloji, sosyal psikoloji, sağlık bilimleri
alanlarında uzmanlaşan bu bilim insanları tarafından geliştirilen
İnsan İlişkileri Yaklaşımı 1920’li yıllardan başlamak üzere 1950’li
yılların ortalarına kadar ABD’de popüler hale gelmiştir.
Bu yaklaşımın gelişmesinde ve yaygınlaşmasında,
makroekonomik koşullardaki durgunluğun yanı sıra şu faktörler
etkili olmuştur [1, 4]:
 Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın sendikaların tepkisini çekmesi ve
bu yaklaşımın işçi-işveren barışını sağlamada etkili olamadığı
inancının yaygınlaşması
 İşletmelerin giderek daha fazla büyümesi ve hizmet sektörünün
gelişmesi sonucunda mavi yakalıların yanı sıra beyaz yakalı ofis
çalışanlarının oranlarının artması
 Seçkinler arasında komünizmin ABD’de yaygınlaşacağı endişesi
ve devletin işletmelerdeki personel ilişkilerini refah kapitalizmi
mantığıyla giderek daha fazla düzenlemesi
 Davranış ve sağlık bilimlerindeki gelişmelerin işyeri barışını
sağlamada çözümler sunabileceğine dair inancın yaygınlaşması
 Aralarında Elton Mayo’nun da bulunduğu Harvard
Üniversitesi’nden bir ekibin Western Electric şirketinin
Hawthorne fabrikasında yürüttüğü deneylerin, her ne kadar
kullanılan bilimsel yöntemler açısından eleştirilse de İnsan
İlişkileri Yaklaşımı’nın gelişmesinde önemli katkıları olmuştur.
Taylor’un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın parça başına prim sistemi,
fiziki koşulların düzenlenmesi, molaların verilmesi gibi yöntemlerinin
geçerliliğinin sınandığı bu deneylerde, bu yöntemlerin her koşulda
verimliliği artırmadığı gözlenmiştir. Mayo ve arkadaşları, bu
deneylerin sonuçlarını, örgütlerde çalışanların birer makine gibi
davranmadıkları, kendi aralarında doğal örgüt oluşturdukları ve
verimliliğin artırılabilmesi için öncelikle çalışanların duygusal
sorunlarının çözülmesi ve örgütlere bağlılıklarının sağlanması
gerektiği şeklinde yorumlamıştır.
Özellikle Mayo, teknolojik gelişmelerin ve modernleşmenin
insanları psikolojik olarak sorunlu hale getirdiğini, seçkin yöneticilerin

işçilerin psikolojik sorunlarını çözmelerini, onların güvenlerini ve

bağlılıklarını kazanmak için bir tür psikolojik danışmanlık yapmalarını
önermiştir [7].
Mayo’nun bu seçkinci önerisi dışında, 1920’ler ve 30’lar boyunca
şirketlerde oluşturulan personel birimleri, çalışanların bağlılığını sağlamak
ve sendikalaşmasını önlemek için, devletin de teşvikiyle, tekrar
Endüstriyel İyileştirme döneminin tekniklerini (örneğin, sağlık ve kaza
sigortası, yaşlılık izni, sosyal etkinlik imkânları, iş yerinin fiziki koşullarının
düzeltilmesi gibi) yoğun bir biçimde uygulamaya başlamışlardır [4].
Ancak bu kez hedeflenen sadece çalışanların sosyalleştirilmesi değil,
İnsan İlişkileri bizzat örgütün daha kolektif bir çalışma ortamı haline getirilmesiydi [1].
Yaklaşımının Aynı zamanda, ABD’nin seçkin üniversitelerinde şirketlerin de finansal
odaklandığı temel açıdan desteklediği çeşitli araştırma programlarında, örgütlerdeki insan
sorunlar, işlerin davranışının nasıl biçimlendirilebileceğine dair araştırmalar
monotonluğu, yapılmaktaydı. Örneğin, Kurt Lewin grup dinamikleri araştırmalarıyla
çalışanların tatminsizliği grup içinde insanların nasıl davrandığını, Abraham Maslow insan
ve işyerinde çatışmadır. ihtiyaçlarının farklı kategorilerinin davranışı nasıl etkilediğini, Frederick
Çözüm olarak, Hertzberg hangi ihtiyaç kategorilerinin çalışanların tatminini artırdığını,
çalışanların örgütle Rensis Likert ve Douglas McGregor ise hangi yönetim modellerinin
psikolojik olarak çalışanların işlerinden tatmin olmalarını ve verimliliklerinin artmasına
bütünleştirilmesini neden olduğunu araştırmaktaydı.
önerir.
Mayo’dan McGregor’a kadar yapılan çalışmalar arasında çeşitli
farklılıklar olmakla birlikte İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın odaklandığı temel
sorunlar, işlerin monotonluğu, çalışanların tatmini ve moralinin
düşüklüğü ve işyerinde çatışmadır [4]. Bu yaklaşıma göre, Taylorcu
yöntemlerle işlerin rasyonel tasarımı bu sorunlara neden olmaktaydı.
Çözüm, çalışanların işletme amaçlarına adanması, yaptığı işten duygusal
olarak tatmin olması ve motivasyonunun yüksek olmasıydı. Bunları
sağlayacak unsur ise çalışanların, kendilerini ait hissettikleri ve kabul
gördükleri çalışma takımları içindeki etkileşimleriydi. Çalışma
takımlarının örgütsel hedefler doğrultusunda yönlendirilmesi ise
yöneticilerin göstereceği liderlik ve iletişim becerilerine bağlıydı [1].
Dolayısıyla, İnsan İlişkileri Yaklaşımı; takım çalışması, motivasyon,
liderlik, iletişim, çatışmanın yönetimi gibi konularla ilgilenmekteydi.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı kapsamında önerilen yöntem ve teknikler
genellikle, çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleşmesini
amaçlamaktadır.
Örneğin, çalışanların istek ve düşüncelerinin öneri sistemleri
aracılığıyla üst kademelere iletilmesi yaygınlaşmaktaydı. Aynı zamanda
örgütlerde iletişimi artırmaya ve örgütsel aidiyeti pekiştirmeye yönelik
şirket dergisi yayımlamak, takım geliştirmeyi ve çatışmanın çözümünü

10
kolaylaştırmayı amaçlayan duyarlılık eğitimi (ya da T-Grup) uygulamak,

çalışanların periyodik olarak iş tatminlerini ve morallerini ölçmek de
yaygınlaşan diğer uygulamalardı. Bu uygulamalardan belki de en
anlamlısı, çalışanların kendini gerçekleştirme ve geliştirme ihtiyacı
karşılandıkça işlerinden tatmin olacağı varsayımına dayanarak, işlerin
genişletilmesi ve zenginleştirilmesidir. Bu uygulamada, Taylor’un önerdiği
biçimde işleri küçük parçalara bölmek yerine, işçilerin farklı yeteneklerini
kullanabileceği şekilde işleri genişletmek ve karar verme süreçlerine
katılmasını sağlayacak şekilde işleri zenginleştirmek söz konusuydu [4].
Çalışanların seçiminde, psikolojik testler daha fazla kullanılmaya
başlanmış ve özendirme araçları olarak maddi özendiriciler yanı sıra,
takdir ve teşekkür gibi manevi özendiriciler yaygınlaşmaya başlamıştı.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın neden olduğu en önemli değişim ise
personel birimlerinin işletmelerdeki öneminin artması ve örgütsel iklimi
geliştirici yönetim danışmanlığı hizmetlerinin yaygınlaşmasıdır.
İnsan İlişkileri Yaklaşımı, başta ABD olmak üzere bazı

ülkelerde özellikle 1950’li yıllarla birlikte önemli düzeyde kabul
görmüş ve kurumsallaşmıştır.
Yaklaşım özellikle İngiltere’de ve İspanya’da kabul görmüş,
ancak örneğin Almanya’da o denli yaygınlaşmamıştır [4]. İleride
görüleceği gibi, uygulamada olmasa bile özellikle Türk akademik
dünyasında, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’na göre İnsan İlişkileri
Yaklaşımı daha fazla kabul görmüştür. İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın
ABD’de yaygın kabul görmesinin nedeni, ekonomik durgunluk
Bilimsel Yönetim ve
döneminde iş gücü verimliliğini yükseltmenin ve işyeri barışını
İnsan İlişkileri
sağlamanın yöntemlerini önermesidir. Bu yollardan en önemlisi,
Yaklaşımlarının
işgücü maliyetlerini artırmadan çalışanların şirketle
amaçları aynı
bütünleşmesini sağlayarak veriminin yükseltilmesidir. İnsan
yöntemleri farklıdır. İlki
İlişkileri Yaklaşımı çerçevesinde yapılan çalışmalar daha sonra
verimliliğin işlerin
örgütsel davranış çalışma alanını oluşturacak ve işletme
rasyonel tasarımıyla,
okullarının müfredatının değişmez derslerinden biri olacaktır.
ikincisi ise işçilerin
örgüte bağlılığıyla Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı karşıt
artırılabileceğini önerir. önerilerde bulunuyormuş gibi görünseler de benzer amaca sahiptirler: İş
gücü verimliliğini ve kârlılığı artırmak. İnsan İlişkileri Yaklaşımı her ne
kadar Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nı eleştirerek doğsa da, yaşadığı
dönemde Taylor’un bu yaklaşımı desteklediği bilinmektedir [7]. İnsan
İlişkileri Yaklaşımı’nda insana verilen önem, insanın “insan” olduğu için
değil, kârlılığı artırmak için araçsal değeri olduğu içindir. İki yaklaşım
arasındaki belki de en önemli farklılık, Bilimsel Yönetim Yaklaşımı iş gücü
verimliliğini işleri rasyonel biçimde tasarlayarak, İnsan İlişkileri Yaklaşımı
ise çalışanları psikolojik açıdan örgütle bütünleştirerek artırmaya
çalışmasıdır.

11
Genel olarak değerlendirildiğinde, İnsan İlişkileri

Yaklaşımı’nın arkasındaki varsayımlar hakkında şunlar söylenebilir:
 Örgütleri her ne kadar sosyal bir varlık olarak
değerlendirse de kapalı bir sistem olarak ele
almaktadır.
 Örgütlerin ve insanların yönetimini sosyo psikolojik bir
mesele olarak ele almaktadır.
 Sadece insanlar arası ilişkiler boyutuna odaklanarak
örgütlerin genel tasarımını göz ardı etmektedir.
 İnsanları ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi
güdülerle hareket eden sosyal varlıklar olarak
değerlendirmektedir.
•İşletmelerde "ayın elemanını" seçmek yaygın bir

Bireysel Etkinlik
uygulamadır. Kolayca ulaşabileceğiniz bir işletmeyi

(örneğin, bir fast-food zinciri şubesi) ziyaret ederek,
çalışanlarla "ayın elemanı" seçilmenin motivasyonlarını
ne ölçüde artırdığını sorunuz.
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
Durumsallık Yaklaşımı, 1950’lerden 1980’lerin başına kadar popüler
olan bir yaklaşımdır. Yaklaşım, özellikle İngiltere ve ABD’deki
üniversitelerde çalışan birçok bilim insanının katkılarıyla geliştirilmiştir.
Genellikle, sosyoloji, iktisat, psikoloji gibi sosyal bilim alanlarında çalışan
Durumsallık Yaklaşımı, bu bilim insanlarının en önemli isimleri Herbert Simon, James Thompson,
1950’lerden itibaren Charles Perrow, Joan Woodward, Alfred Chandler, Paul Lawrence, Jay
ABD ve İngiltere’deki Lorsch, Tom E. Burns, G. M. Stalker, Raymond E. Miles ve Charles C.
akademisyenler Snow’dur.
tarafından geliştirilmiş
Durumsallık Yaklaşımı’nın doğmasında ve yaygınlaşmasında,
bir yaklaşımdır.
makroekonomik canlılık dışında etkili olan faktörler şunlardır [1,
4]:
 1950 ile 1970’lerin başlarına kadar işçi-işveren iş
birliğine dayanan bir ilişkinin gelişmesi ve
çatışmanın azalması
 ABD şirketlerinin farklı sektörlere girerek
çeşitlenmesi ve uluslararasılaşması sonucunda
büyümesi ve karmaşıklaşması
 II. Dünya Savaşı yıllarında ve sonrasında gelişen Yöneylem
Araştırması ve Bilgisayar Bilimi’nin karmaşık yönetim
problemlerinin çözümünde kullanılabileceği inancının
yaygınlaşması

12
 Sovyetler Birliği’yle girişilen teknoloji ve bilim alanındaki

rekabetin, başarılı yönetim yaklaşımlarının bilimsel
çalışmalarla bulunabileceği inancını pekiştirmesi ve
devletin ve büyük şirketlerin bu çalışmaları finansal
olarak desteklemesi
 II. Dünya Savaşı sonrasındaki bu koşullarda, yine Harvard
Üniversitesi merkezli olmak üzere çeşitli üniversitelerdeki
sosyal bilimciler (örneğin, Herbert Simon, James Thompson) o
zamana kadar önerilen Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri
Durumsallık yaklaşımlarının, kişisel tecrübelere ve izlenimlere dayalı ilkeler
Yaklaşımı’nın ve işlevler önermekten öteye gitmediklerini ileri sürmeye
odaklandığı temel başladılar. Onlara göre, doğa bilimlerinde olduğu gibi, bilimsel
sorun, örgütün çevresel esaslara dayalı ampirik araştırmalarla incelenerek, örgütlerin
koşullara uyumunu hangi durumlarda etkili ve verimli olduğunu açıklayan
sağlayacak örgütsel genellenebilir teoriler geliştirilebilirdi. Ancak bu şekilde
yapıyı bulmaktır. geliştirilmiş teorilere dayalı olarak uygulamaya dönük sağlıklı
öneriler sunulabileceğine inanmaktaydılar. Yaptıkları
araştırmalarda da o dönemlerde doğa bilimlerinden
esinlenilerek kullanılan sistem bakış açısı egemendi. Sistem
yaklaşımının özü ise örgütlerin yaşayan canlı bir organizma gibi
çevresel koşullara uyum sağladığı sürece yaşamını
sürdürebileceği idi.
 Durumsallık Yaklaşımı’nın odaklandığı temel sorun, örgütün

çevresel koşullara uyumunu sağlayacak örgütsel yapıyı
Mekanik yapı durağan bulmaktır. Örgüt yapısı, bir örgütün iş bölümünü, biçimselliğini
koşullarda verimliliği (yazılı kuralların varlığını), departmanlaşmayı, eşgüdüm
sağlayan, organik yapı mekanizmalarını, hiyerarşisini ve iletişimini içeren sosyal
değişen koşullara göre mimarisidir. Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri yaklaşımlarının
esneklik sağlayan tersine, Durumsallık Yaklaşımı, her koşulda geçerli tek bir
yapıdır. Bu yapıların her örgütsel yapı tasarımı ve yönetim modelinin olmadığını
ikisi de çevresel savunur. Ancak, çevresel koşullar sonsuz olmadığı gibi yapısal
koşullara uyumlu tasarım türleri de sonsuz değildir. Örneğin, çevresel koşullara
olduğu sürece uyumuna bağlı olarak yapısal tasarımlar, bir uçta mekanik
başarılıdır. örgüt yapısı diğer uçta organik örgüt yapısı olan bir çizgi
üzerinde yer alır. Mekanik örgüt yapısı, iş bölümünün,
biçimselliğin, merkeziliğin, hiyerarşik basamak sayısının yüksek
ve örgüt içi iletişimin dikey olduğu bir örgüt yapısıdır. Organik
örgüt yapısı ise, tam tersine iş bölümünün, biçimselliğin,
merkeziliğin, hiyerarşik basamak sayısının düşük, iletişimin çok
yönlü olduğu bir örgüt yapısıdır. Mekanik yapı, durağan
koşullarda verimliliği sağlayan, organik yapı ise değişen

13
koşullara göre esneklik sağlayan yapıdır. Bu yapısal

tasarımların her ikisi de çevresel koşullara uyumlu olduğu
sürece başarılıdır.
 Yapılan araştırmalarda farklı teknolojik, stratejik ve çevresel
koşullara bu yapısal tasarımların hangisinin daha uyumlu ve
başarılı olduğu ortaya çıkarılmıştır. Örneğin, Woodward, kitle
üretim teknolojisi (Fordist üretim tarzı) kullanan örgütlerin
mekanik yapıyı benimserken, birim üretim ve süreç üretim
teknolojisini kullanan örgütlerin organik yapıyı benimsediğini
bulmuştur. Ayrıca Thompson, üretim teknolojilerinde karşılıklı
bağımlılık arttıkça içsel eşgüdüm mekanizmalarının yoğun
olduğu, diğer bir deyişle organik yapıların benimsendiğini
bulmuştur. Perrow ise, üretim teknolojilerini, çeşitlilik ve
bölünebilirlik kıstaslarına göre; rutin, mühendislik, zanaatkârlık
ve rutin olmayan teknolojiler şeklinde sınıflandırmış, rutin
teknolojiden rutin olmayan teknolojiye doğru gidildikçe
örgütlerin organik yapıları benimsediğini göstermiştir.
Diğer yandan, Durumsallık Yaklaşımı’nın en önemli kavramı
olan çevre faktörü, genellikle belirsizlik kavramıyla ifade edilmiştir.
Buna göre örgütler, içinde bulundukları görev çevresinin
(genellikle, çalıştıkları sektör) içerdiği belirsizlikle baş edebilmek
üzere yapılarını tasarlamaktadır. Örneğin, Burns ve Stalker,
çevresel belirsizliğin düşük olduğu koşullarda örgütlerin mekanik
yapıyı benimserken belirsizliğin yüksek olduğu koşullarda organik
yapıya yöneldiklerini bulmuştur. Diğer yandan, Lawrence ve
Lorsch, çevresel karmaşıklık arttıkça, örgütlerin bu karmaşıklığa
karşı yapılarını yeni departmanlar kurarak benzer bir biçimde
karmaşıklaştırdıkları, bu karmaşıklığın da örgüt içinde
bütünleştirici mekanizmaların kurulması sonucunu doğurduğunu
göstermiştir.
•Bu bulgulara göre, örneğin, belirsizliğin (rekabet ve

Örnek
değişimin) yüksek olduğu bilişim sektöründeki firmaların

organik yapıyı, belirsizliğin düşük olduğu unlu gıdalar
(örneğin, makarna) sektöründeki firmaların mekanik yapıyı
benimseyeceğini söyleyebiliriz.

14
Örgütlerin yapılarını uyumladıkları bir başka örgütsel boyut ise

örgütsel stratejidir. Chandler, ABD şirketlerinin farklı sektörlere yatırım
yaparak çeşitlenme stratejisini izledikçe, örgütsel yapılarını işlevlere göre
örgütlenmeden, ürünlere göre örgütlenmeye doğru değiştirdiklerini
saptamıştır. Çok bölümlü yapı olarak da adlandırılan bu yapı, daha sonra
çeşitlenme stratejisi izleyen birçok şirket tarafından benimsenmiştir.
Diğer yandan, Miles ve Snow, yenilik ve değişimin yüksek olduğu çevresel
koşullarda örgütlerin farklılaşma stratejisi izlediğini, bu stratejinin de
organik yapılarla yürütülebildiğini gözlemlemiştir. Belirsizliğin düşük
olduğu koşullarda ise örgütler maliyet tasarrufuna dayalı savunmacı
stratejiler izlemekte ve bu da mekanik yapıyı gerekli kılmaktadır.
Son olarak, Durumsallık Yaklaşımınca dikkate alınan başka
bir örgütsel boyut, örgütün büyüklüğü olmuştur. Örgütsel
büyüklük, genellikle bir örgütteki toplam çalışan sayısı olarak
tanımlanmıştır. Yapılan araştırmalara göre, örgütte çalışan sayısı
arttıkça, örgüt yapısının hiyerarşik, biçimsel ve karmaşık hale
Durumsallık yaklaşımı, geldiği, diğer bir deyişle mekanikleştiği saptanmıştır.
spesifik teknikler Durumsallık Yaklaşımı, önceki iki yaklaşımdan farklı olarak,
önermek yerine, insanların nasıl yönetileceğine dair spesifik teknikler ve yöntemler
yöneticilerin optimum önermemektedir [1]. Bunun yerine, örgütsel tasarımla ilgili, yöneticilere
örgüt tasarımını nasıl genel bir bakış açısı sağlamaktadır. Bu yaklaşımda yöneticiler, çevresel
gerçekleştirecekleri koşulları, örgütsel kaynakları ve stratejileri analiz ederek, örgütün
konusunda bakış açısı uyumunu sağlayacak optimum yapısal tasarımı belirleyecek ve
sağlar. uygulayacak tasarımcılardır. Yaklaşım, uygun tasarım belirlendikten
sonra, çalışanların bu tasarıma uygun davranışlar göstereceklerini üstü
kapalı olarak kabul etmektedir [4]. Durumsallık Yaklaşımı’nın baskın
olduğu 1950-1980 döneminde yaygınlaşan başlıca uygulamalar,
yöneylem araştırması modelleri (CPM, PERT, doğrusal programlama),
stratejik planlama, ürün geliştirme, çeşitlenme stratejisi, çok bölümlü
yapı ve ürüne ve işlevlere göre örgütlenmenin bir karması olan matris
yapıdır [1].
Durumsallık Durumsallık Yaklaşımı’nın yaygınlaştığı dönemde, işçi-işveren
Yaklaşımı’nın çatışması azalmış, ekonomideki canlanma ve yurt içi piyasaların
diğerlerinden farkı doymasıyla birlikte şirketler uluslararası piyasalara yönelmiştir. Böylelikle
bütüncül, analitik, Durumsallık Yaklaşımı, farklı sektörlerde ve ülkelerde yatırımları olan ve
bilimsel olması ve karmaşıklaşan şirketlerin, imalat, ürün geliştirme, pazarlama ve
uygun örgüt yapısının finansman faaliyetlerini akılcı bir biçimde nasıl koordine edebilecekleri
koşullara bağlı konusunda yapısal tasarımlar sunduğu için yaygınlaşmıştır. Bu nedenle,
olduğunu önermesidir. Durumsallık Yaklaşımı ABD, Almanya ve İngiltere gibi ülkelerdeki firma
davranışlarını büyük ölçüde açıklayabilmektedir [4]. Bu ülkelerin hepsinde
de özellikle, 1960’lı yıllardan sonra, örgütler bürokratikleşmiş,

15
çeşitlenmiş ve çok bölümlü yapıları benimsemişlerdir.

Durumsallık Yaklaşımı’nı, Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkileri
yaklaşımlarından ayıran en önemli farklılık, örgütleri bütüncül olarak ele
almasıdır. Analitik bir yaklaşım izleyerek, örgütlerin yapı, büyüklük,
strateji, teknoloji, çevre gibi unsurlarının nasıl uyumlanacağına odaklanır.
İkinci önemli farklılığı ise “çevre” unsurunu dikkate almasıdır. Böylelikle,
örgütleri kapalı sistemler olarak değil, açık sistemler olarak
tanımlamaktadır. Üçüncü önemli farklılık ise, her koşulda başarılı tek bir
örgütlenme modeli önermemesidir. Bunun yerine, başarılı yapısal
tasarımın, içinde bulunulan koşullara bağlı olduğunu vurgulamaktadır.
Ancak bunun yanı sıra, Bilimsel Yönetim Yaklaşımını çağrıştıran mekanik
örgüt yapısı ile İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nı çağrıştıran organik örgüt
yapılarını, eşit derecede geçerli örgüt yapıları olarak bünyesinde
barındırmaktadır. Son olarak, diğer yaklaşımlardan farklı olarak, kişisel
deneyimlerden ya da sorunlu bilimsel araştırmalardan değil gerçekten
pozitif bilim geleneğine dayalı olarak yapılan araştırmalardan doğan bir
yaklaşımdır. Nitekim bu yaklaşım daha sonraları işletme bölümlerinin
birçoğunda okutulacak olan örgüt teorisi dersinin temellerini
oluşturacaktır.
Durumsallık Yaklaşımı’nın önerilerinin gerisindeki temel
varsayımlar şunlardır.
 Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir.
 Örgütlerin ve insanların yönetimi temelde tasarımsal bir
meseledir.
 Uygun tasarımı belirlemek için örgütleri bütüncül olarak
analiz etmek gerekir.
 İşçiler ve yöneticiler içinde bulundukları koşullara göre
rasyonel davranır.
KALİTE-KÜLTÜR YAKLAŞIMI
Kalite-Kültür
modellerinin Durumsallık Yaklaşımı’ndan Kalite-Kültür Yaklaşımı’na geçişi
odaklandığı sorunlar; sağlayan koşulları şöyle özetleyebiliriz [1]:
üretkenlik krizi, düşük
 ABD şirketlerinin, 1970’li yılların ikinci yarısından itibaren,
kalite ve yüksek
uluslararası piyasalarda yüksek kaliteli ve düşük fiyatlı özellikle
maliyet, çalışanların Japon ve Alman ürünlerine karşı rekabet gücünün azalması.
örgüte adanmaması,  Petrol fiyatlarının yükselmesiyle birlikte üretim maliyetlerinin
müşteri tatminsizliği, artması
örgütlerin hantallığı,  1970’li yıllar boyunca yüksek enflasyonla birlikte ekonomide
katılık ve yenilik durgunluk dönemlerinin yaşanması
yapamamadır.  Gelişen hizmet sektöründe çalışan profesyonellerin örgüte
bağlılıklarının düşük olması

16
Bu koşullar nedeniyle yaşanan üretkenlik ve kalite krizi, Durumsallık

Yaklaşımı’nın koşullara uygun olmadığı ve yeni bir yaklaşımın gerektiği
inancının yaygınlaşmasına neden olmuştur. Durumsallık Yaklaşımı’na
yöneltilen en önemli eleştiri, çalkantılı çevresel koşullarda örgütlerin
rasyonel tasarımına yönelik tekniklerin başarıyı sağlamadığı, hatta
çalışanların örgüte bağlılıklarını zedelediği yönündeydi.
Kalite-Kültür Yaklaşımı, bazıları akademik kökenli olmasına rağmen
genellikle şirketlere danışmanlık hizmeti veren Tom Peters, Robert
Waterman, William Ouchi, Edward Deming, Micheal Hammer, James
Champy, Jones Womack gibi yazarların yayınladıkları kitaplarla
Başarılı örgütler, gelişmiştir. Genellikle yönetim guruları olarak adlandırılan bu yazarlar,
kendilerini kitaplarında ABD ekonomisini ve şirketlerini krizden çıkaracağını ileri
diğerlerinden ayıran sürdükleri yönetim modelleri önermişlerdir [8]. Bu modellerin
güçlü kültüre sahip odaklandığı temel sorunlar; üretkenlik krizi, düşük kalite ve yüksek
örgütlerdir. maliyet, çalışanların örgüte adanmaması, müşteri tatminsizliği, örgütlerin
hantallığı, katılık ve yenilik yapamama sorunları olmuştur. Önerilen
yönetim modelleri kendi içlerinde farklılıklar, hatta çelişkiler taşımakla
birlikte genellikle, güçlü örgüt kültürü, bütünleştirici liderlik, çalışanların
örgüte adanması, takım çalışması, esnekliği ve yeniliği destekleyen
organik örgüt yapısı, üretim sürecinin etkin tasarımı ve bilişim
teknolojilerinin yoğun kullanımıdır.
Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın doğmasını sağlayan belki de en önemli
eser Peters ve Waterman’ın In Search of Excellence (Mükemmeli Arayış)
kitabıdır. Bu kitapta yazarlar, başarılı olduğunu düşündükleri ABD
şirketlerinin ortak özelliklerinden hareket ederek, 7-S modelini
önermektedirler. Bu modele göre örgütlerin başarılı olabilmesi için
strateji, yapı, sistemler, paylaşılan değerler, liderlik, personel ve
becerilerin hedefler doğrultusunda bütünleştirilmesi gerekmektedir.
Yazarlar bunlar içinde en çok paylaşılan değerleri önemsemektedir. Daha
sonra örgüt ya da kurum kültürü olarak adlandırılacak olan bu boyut,
çalışanlara aidiyet duygusu sağlayan, kimlik kazandıran, iletişimi
kolaylaştıran, motive eden, ahenk içinde çalışmayı sağlayan bir boyuttur.
Buna göre, başarılı örgütler, kendilerini diğerlerinden ayıran güçlü
kültüre sahip örgütlerdir. Yöneticilerin en önemli görevi ise örgütün
TKY modelinin en
misyonu doğrultusunda uygun örgüt kültürünü yaratmak ve
önemli dört unsuru;
yönetmektir. Görüldüğü gibi, 7-S modeli, Durumsallık Yaklaşımı’nın,
müşteri tatmini, sürekli
örgütün farklı boyutlarını çevresel koşullara ve birbirlerine uyumlu hale
iyileştirme, verilerle
getirme düşüncesini benimserken, farklı olarak örgütün rasyonel yapısal
yönetim ve takım
tasarımından ziyade sosyal tasarımını önemsemektedir.
çalışmasıdır.
Kalite-Kültür Yaklaşımının ikinci yönetim modeli ise, ABD
şirketlerinin kalite ve verimlilik krizini aşması için Deming’in önerdiği

17
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) modelidir. TKY modelinin en önemli dört

unsuru, müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, verilerle yönetim ve takım
çalışmasıdır.
Buna göre, örgütsel başarının en önemli unsuru, müşterinin
istekleri doğrultusunda kaliteli ve düşük maliyetli ürünler üretmektir.
Bunun için, ürünün kalitesi üretimin sonunda değil, bizzat ürünü üreten
işçiler tarafından üretim sürecinde denetlenmelidir. Bu da üretim
sürecinin ve ürün özelliklerinin daha kaliteli ve daha düşük maliyetli
olacak şekilde sürekli iyileştirilmesini gerektirmektedir. Bunu yapacak
olan, kalite kontrol uzmanları ya da yöneticiler değil, bizzat işi yapan
işçilerdir. İşçiler kalite çemberleri oluşturarak, üretim süreciyle ilgili
veriler toplamalı, kalite kontrol teknikleri ve yöntemlerini kullanarak
sistemi iyileştirecek öneriler sunmalıdırlar. Bu da doğal olarak, işçilerin
yoğun eğitime tabi tutularak ortak karar verme, istatistiki kalite kontrol
teknikleri kullanma becerileriyle donatılmalarını gerektirmektedir. Ayrıca,
kaliteyi denetleyebilmek için tedarikçilerle uzun dönemli ve karşılıklı iş
birliğine dayalı bir ilişki kurulmalıdır.
Deming önerdiği 14 ilkede, yukarıdakilere ek olarak, üretim
ve kalite standartlarının yukarıdan empoze edilmesi yerine
işçilerin bu konuda yetkilendirilmesi ve etkili liderlikle motive
edilmesi gerektiğini vurgulamıştır. Görüldüğü gibi, TKY
kendisinden önce önerilen Bilimsel Yönetimin verimliliği sağlayan
Yalın Üretim’in hedefi teknik tasarım, Durumsallık Yaklaşımı’nın çevresel koşullara uyum
üretim maliyetlerinin ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın takım çalışması ve yetki devri
minimuma indirildiği, unsurlarını bünyesinde barındırmaktadır.
kalitenin maksimum Womack tarafından önerilen Yalın Üretim Modeli, TKY ile
kılındığı “en iyi” ürün benzer özellikler taşımaktadır. Modelin en önemli hedefi üretim
tasarımı, tedarik, maliyetlerinin minimuma indirildiği, kalitenin maksimum kılındığı
üretim ve dağıtım “en iyi” ürün tasarımı, tedarik, üretim ve dağıtım sistemini
sistemini oluşturmaktır. oluşturmaktır. Müşteri isteklerini karşılamak üzere bir yandan
ürün çeşitliliğini artırmak, diğer yandan da bunu kitle üretiminin
maliyet tasarrufu bilinciyle yapmak modelin en önemli
vurgusudur. Yalın üretim bir yandan, Bilimsel Yönetim
Yaklaşımı’nın tasarım tekniklerini (örneğin, zaman-hareket
etütlerini) kullanırken, diğer yandan da İnsan İlişkileri
Yaklaşımı’nın takım çalışması, iş güvencesi, iş rotasyonu, iş
genişletme tekniklerini benimsemektedir. Ayrıca, çevresel
koşullara uygun olarak araştırma ve geliştirme, insan kaynakları
yönetimi ve yapısal tasarımın oluşturulması, modelin Durumsallık
Yaklaşımı’ndan da yararlandığının göstergesidir.

18
Son olarak, Kalite-Kültür Yaklaşımı içinde değerlendirilebilecek,

Hammer ve Champy’nin önerdiği Kökten Tasarım ya da Değişim
Mühendisliği Modeli ise örgütlerin müşteriye değer yaratacak temel
süreçler temelinde kökten tasarlanması gerektiğini savunur. Buna göre,
öncelikle, bilişim teknolojilerinden yararlanarak ve tüm örgüt çapında iş
analizleri yapılarak müşteriye değer yaratmayan işler elenmelidir.
Birbirleriyle bağlantılı, eşgüdüm içinde yürütülen faaliyetler temel
süreçler olarak tanımlanmalı, mevcut departmanlar kaldırılarak, bu
Kalite-Kültür temel süreçler temelinde örgüt yeniden yapılandırılmalıdır. Bu temel
Yaklaşımı’nın en süreçlerde, orta kademe yöneticilerinin planlama, karar verme gibi
belirgin özellikleri; işlevlerini üstlenen ve çok yönlü becerilere sahip işçiler takımlar halinde
eklektik olması, en iyi çalışmalıdır. Orta kademe yöneticilerinin ise sayısı mümkün olduğunca
tek yolu önermesi ve azaltılmalıdır. Yöneticiler, artık birer yönetici değil, çalışma takımlarını
bilimselliğinin tartışmalı destekleyen, motive eden, hedeflere ulaşma konusunda geri bildirim
olmasıdır. veren birer kolaylaştırıcı olmalıdır. Kökten Tasarım Modeli’nin temel
hedefi, çalışan insan sayısının en aza indirildiği, verimli ve esnek bir
örgütlenme biçimi tasarlamaktır. TKY’nin aksine, çalışanların önerileriyle
adım adım iyileştirme değil, yukarıdan aşağıya, hatta otokratik bir
biçimde sistemin kökten tasarlanmasını önerir. Kolayca anlaşılabileceği
gibi, Kökten Tasarım’ın doğal sonucu örgüt ölçeğinin küçültülmesi ve
yapının yatay yapıya dönüştürülmesidir.
Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın önceki yaklaşımlardan ayrılan en

belirgin özelliği, kendisinden önce önerilen yaklaşımların çeşitli
yöntemlerini ve düşüncelerini bütünleştirmeksizin bünyesinde taşıması,
yani eklektik olmasıdır. Örneğin, bir yandan üretim sürecinin etkin
tasarımı sorunun giderilmesinde Bilimsel Yönetim ve Durumsallık
yaklaşımının rasyonel tasarım yöntemlerinden yararlanırken, öte yandan
da güçlü örgüt kültürü, adanma, takım çalışması, esneklik ve yeniliğin
sağlanmasında İnsan İlişkileri Yaklaşımı’ndan esinlenmektedir. Ancak
genel olarak ele alındığında, örgütün “insan” yanına daha fazla ağırlık
veren normatif bir yaklaşım olduğunu söylemek mümkündür [1].
İkinci ayırt edici özelliği ise, Durumsallık Yaklaşımı’ndan farklı

ancak Bilimsel Yönetim ve İnsan İlişkilerine benzer olarak, “en iyi tek”
yönetim ve örgütlenme modeli önermesidir. Kalite-Kültür Yaklaşımı
aslında, Durumsallık Yaklaşımı’nın bakış açısını benimsemekle birlikte en
iyi tek model önermesinin gerisindeki en önemli neden, Kalite-Kültür
Yaklaşımı’nın, küreselleşme ve internet teknolojisindeki gelişmeler ve
bilgi toplumuna geçiş nedeniyle çağımızda artık hemen hemen bütün
sektörlerin yüksek rekabet, değişim ve karmaşıklık içerdiğini
savunmasıdır. Bu koşullara uyumlu olduğu düşünülen yatay yapılanmış,

19
yerinden yönetilen, esnek, yenilikçi, diğer örgütlerle karşılıklı bağımlı

organik örgüt modeli en iyi model olarak sunulmaktadır.
Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın üçüncü belirgin özelliği, yine Bilimsel

Yönetim ve İnsan İlişkileri Yaklaşımı’na benzer ancak Durumsallık
Yaklaşımı’ndan farklı olarak, genellikle uygulamaya dönük danışmanlar
tarafından, bilimselliği tartışmalı kitaplar aracılığıyla geliştirilmiş
olmasıdır.
Bu kitapların özünde ise şimdiye kadar önerilen yaklaşımlarda

görülmeyen, bir başka ülkede (genellikle Japonya) geliştirilmiş yöntem ve
Kalite-Kültür Yaklaşımı
teknikleri ABD’ye transfer etme ve adapte etme çabası vardır. Yapılan
modellerinin başarısı
araştırmalar, Kalite-Kültür Yaklaşımı’nı oluşturan yukarıdaki modellerin,
konusunda şüpheler
yüksek vaatlerde bulunmasına rağmen, örgütsel başarıya katkısının
olmasına rağmen ilginç
tartışmalı olduğu sonucuna varmıştır [2].
bir biçimde uluslararası
düzeyde yayılmıştır.
Bireysel Etkinlik
• Kalite-Kültür modelleri, çelişkili, bilimselliği tartışmalı ve

tüm örgütlere tek bir model önermesine rağmen, birçok
ülkede yaygın kabul görmüştür. Neden? Tartışınız.
Kalite-Kültür Yaklaşımı modellerinin başarısı konusunda

şüpheler olmasına rağmen ilginç bir biçimde uluslararası düzeyde
yayılmıştır. Başta, TKY olmak üzere, birçok ülkenin özel ve kamu
sektör kuruluşlarında bu modeller uygulanmaktadır. Bu
modellerin, başarıları şüpheli olmasına rağmen örgütler
tarafından benimsenmeleri birkaç nedene bağlanabilir. Öncelikle,
Türkiye, Osmanlı gurular ve danışmanlık firmaları, bu modellerin başarıyı
İmparatorluğu’nun son sağlayacağı konusunda örgütleri etkili bir biçimde ikna
dönemlerinden etmektedirler. Yöneticiler açısından bakıldığında ise daha önce
1950’lere kadar önerilmiş yaklaşımların sorunları çözmediği bir ortamda, önerilen
genellikle Almanya’dan, bu yeni yaklaşımlar en azından bir çözüm vaadi taşımaktadırlar.
1950’lerden günümüze Bir başka etkili faktör ise bu modelleri benimsemenin bir moda
kadar ise genellikle yanı olmasıdır. Bu modeller gittikçe daha fazla sayıda şirket
ABD’den yönetim tarafından benimsendikçe, başarı sağladığına dair bir inanç
yaklaşımlarını transfer yayılmaktadır. Bu inançtan etkilenen şirket yöneticileri ise ya bu
etmiştir. modellerin sorunlarını çözeceğine samimiyetle inandıkları için ya
da sadece rakiplerinden bu anlamda geri kalmış görünmemek ve
prestijlerini artırmak için bu modelleri benimsemektedirler.
Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın dayandığı temel varsayımlar şunlardır:
 Örgütler açık, sosyal ve teknik sistemlerdir.

20
 Üretim sürecinin ve örgüt kültürünün rasyonel tasarımı

örgütleri başarıya götürür.
 Örgütlerin kültürü yönetilebilir.
 İnsanları, ait olma, kabul edilme, takdir edilme gibi güdülerle
hareket eden sosyal varlıklardır.
TÜRKİYE’DE ETKİLİ OLAN YÖNETİM

YAKLAŞIMLARI
Akademisyenlerimizin,
Türkiye yönetim yaklaşımlarını üreten değil, gelişmiş ülkelerden bu
1950’lere kadar,
yaklaşımları transfer eden bir ülke olagelmiştir. Bu bilgi transferi, bir
Almanya’dan ithal ettiği
yandan gelişmiş ülkelerin Türkiye’ye bilgi ihracı şeklinde olurken, diğer
işletme iktisadı
yandan da Türkiye’nin gelişmiş bazı ülkeleri örnek alması sonucunda bilgi
yaklaşımının esası
ithal etmesi şeklinde olmuştur. Doğal olarak, tarihsel dönemler itibariyle,
rasyonalite ve
Türkiye’nin siyasi ve ekonomik, hatta askerî açıdan müttefiki olan ya da
rantabilite ilkeleri
örnek aldığı ülkelerin değişmesi, yönetim yaklaşımlarını hangi ülkelerden
doğrultusunda
transfer ettiğini de etkilemiştir. Bilgi transfer edilen ülke sayısı çok çeşitli
işletmeyi yönetmektir.
olmakla birlikte, Türkiye, Osmanlı İmparatorluğu’nun son dönemlerinden
1950’lere kadar genellikle Almanya’dan, 1950’lerden günümüze kadar
ise genellikle ABD’den yönetim yaklaşımlarını transfer etmiştir [9].
Yönetim yaklaşımları birçok kanaldan ülkemize taşınmıştır. Kimi
zaman işletmelerin kendisi, yabancı ortakları veya danışmanlık şirketleri
aracılığıyla ya da doğrudan yönetim uygulamalarını transfer etmiş, kimi
zaman da akademisyenler, çeşitli dernekler ve kamu kurumları yönetim
Akademisyenlerimiz, uygulamalarını Türkiye’ye taşımışlardır. Özellikle, akademisyenlerin
1950-1980’lere kadar hangi yönetim yaklaşımlarını Türkiye’ye transfer ettikleri, Behlül Üsdiken
Durumsallık ve arkadaşlarının yaptığı çalışmalar sayesinde bilinmektedir [9, 10, 11,
Yaklaşımı’nın bilimsel 12]. Ancak akademisyenlerin transfer ettiği bilginin Türkiye’deki
değil uygulamaya işletmelerde ne ölçüde uygulandığı, akademisyenlerden bağımsız olarak
dönük versiyonunu ve Türkiye’deki işletmelerin kendilerine özgü kanallarla hangi ülkelerden
İnsan İlişkileri hangi yönetim uygulamalarını transfer edip uyguladıklarına dair çalışma
Yaklaşımı’nı, daha az sayıdadır. Bu alt bölümde önce akademisyenlerin daha sonra da
1980’lerden sonra da işletmelerin hangi ülkelerden ne tür yönetim yaklaşımlarını transfer
Kalite-Kültür ettikleri ele alınacaktır.
Yaklaşımı’nı ABD’den Türkiye’de işletmelerin ve işletmeciliğin bir bilim olarak ele
ithal etmişlerdir. alınması 1930’lı yıllara dayanmaktadır [9]. İşletmeciliğin başlangıcı,
Osmanlı İmparatorluğu’nun Birinci Dünya Savaşı’nda müttefiki olan ve
Cumhuriyetin ilk yıllarında da örnek alınan Almanya’da gelişmiş olan
işletme iktisadı anlayışının akademisyenler tarafından Türkiye’ye ithali
şeklinde olmuştur. Üsdiken’in yaptığı incelemeye göre, bu yaklaşımın en
temel unsuru, işletmeyi daima iktisadi açıdan ele alması ve işletmedeki
faaliyetlerin sevk ve idaresi ile ilgilenmesidir. Bu sevk idarede en önemli

21
kıstas olarak iktisadilik (ekonomiklik), daha açık bir ifadeyle rasyonalite

ve rantabilite (kârlılık) prensipleri vurgulanmaktadır. Kalkülasyon
(hesaplama) ve organizasyon (örgütleme), yani his yerine hesap,
şekilsizlik yerine ahenk bu yaklaşımın iki temel unsurudur [9].
Hesaplamadan kastedilen özellikle maliyetlerin ve piyasa koşullarının en
ince ayrıntısına kadar araştırılıp, bilinir hale getirilmesidir. Örgütlemeden
kastedilen ise işletmedeki bütün işlerin en rasyonel şekilde yapılması için
bölünmesi ve gruplandırılmasıdır. Bu yaklaşım ayrıca, idarecilerin
TCDD’de 1923-1945 babacan ve himayeci, çalışanların da fedakâr ve sadık olmaları gerektiğini
arasında, işletme önermektedir [9]. Her ne kadar, Taylor ve Fayol’un adı çok anılmasa da
iktisadı anlayışına işlerin “rasyonel” tasarımına vurgusu nedeniyle bu yaklaşımın temel
dayanan rasyonel olarak Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’na benzediği söylenebilir. Ancak,
yönetim ve refah işletme iktisadı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’ndan farklı olarak, sadece
yönetimi yaklaşımı işçilerin değil bir işletmenin bütününün nasıl yönetilmesine
egemendi. odaklanmaktadır.
Üsdiken ve arkadaşlarının yaptığı çalışmalar [10, 11, 12],
Türkiye’deki akademisyenlerin 1950’li yıllardan sonra özellikle ABD’de
geliştirilen yönetim yaklaşımlarını Türkiye’ye transfer etmeye
başladıklarını göstermektedir. Örneğin, 1950’li yıllarda ABD’nin teknik
yardımları sonucunda İstanbul Üniversitesi bünyesinde kurulan İşletme
İktisadı Enstitüsü aracılığıyla, Harvard Üniversitesi’nde geliştirilen
yönetim yaklaşımları Türkiye’ye taşınmıştır. Bu yaklaşımlar genellikle,
ABD’de Durumsallık Yaklaşımı’nın temellerini oluşturan ancak genellikle
yönetimin ilkelerine, işlevlerine ve süreçlerine odaklanarak en iyi tek
yönetim modeli sunan yaklaşımlardı. Öyle ki, bu yaklaşımın Avrupa’daki
Türkiye’de özel
temsilcisi olan Fayol’un fikirleri de Türkiye’deki akademisyenlerin ilgisini
sektörün 1960’lara
çekmiştir. Ancak, Türkiye’deki akademisyenlerin Taylor’un Bilimsel
kadar olan gelişme
Yönetimi’nden ziyade İnsan İlişkileri Yaklaşımı’na ilgi duydukları
döneminde, kamu
anlaşılmaktadır. Bir başka ilginç nokta ise, akademisyenlerimizin
iktisadi
Durumsallık Yaklaşımı’nın koşullara göre yönetim anlayışını ve bilimsel
teşebbüslerindeki
duruşunu çok benimsememiş olmalarıdır. Bu ilkeler işlevler süreçler ve
rasyonel ve refah
İnsan İlişkileri Yaklaşımı etkisini 1980’li yıllara kadar sürdürmüştür.
yönetimi
Akademisyenlerimiz, 1980’li yılların sonlarından itibaren ise ABD’de
uygulamalarını
popüler olan Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın teknik ve modellerini (örneğin,
benimsedikleri
Japon yönetim teknikleri, toplam kalite yönetimi gibi) transfer etmişlerdir.
düşünülebilir.
Türkiye’de, işletmelerin akademisyenlerimizden ziyade kendi
kanalları aracılığıyla yönetim yaklaşımlarını gelişmiş ülkelerden transfer
ettiklerini görmekteyiz. Örneğin, Aydınlar’ın [13], Türkiye’nin ilk ve
modern anlamda büyük işletmesi olan Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir
Yolları’nın (TCDD), 1923-1945 yılları arasında, gerek yöneticilerini ve
çalışanlarını yurt dışına göndererek gerekse yabancı danışmanlar ya da
mühendisler çalıştırarak diğer ülkelerden yönetim teknikleri transfer

22
ettiğini göstermiştir. TCDD’nin o dönemde en fazla yararlandığı ülke

Almanya’dır. Aydınlar’ın çalışmasından, TCDD’de 1923-1945 arasında
egemen olan yönetim ve örgütlenme anlayışının rasyonel yönetim ve
refah yönetimi yaklaşımlarından oluştuğunu anlıyoruz. Ancak rasyonel
yönetimin kaynağı Almanya’da egemen olan işletme iktisadı anlayışıdır.
Örneğin, iş süreçlerinin rasyonel esaslara göre tasarlanması, rasyonel
esaslara göre oluşturulmuş muhasebe ve tarif sistemleri, liyakate ve
kıdeme dayalı atama ve yükseltme sistemleri, personelin yoğun teknik,
mesleki ve hizmet içi eğitimi, işlevlere ve coğrafi bölgelere göre
örgütlenme anlayışı bu rasyonel tasarımın pratikteki örnekleridir. Bunun
dışında, pederşahi (babacan) bir anlayışla çalışanlara emeklilik ve sağlık
sigortaları, lojman, ailelere eğitim, tatil ve spor olanaklarının sağlanması
refah yönetimi anlayışının örnekleridir. Aydınlar’a göre 1920-1940
arasında yönetim ve örgütlenme anlayışı açısından TCDD, Alman ve ABD
demir yolları şirketlerinden çok da farklı değildi.
Buradan anlıyoruz ki Türkiye’de iktisadi kalkınmanın çekirdeğini
oluşturan kamu iktisadi teşebbüslerinin örnek aldığı ülkelerin hangileri
olduğu, bir yandan o dönemde Türkiye’nin siyasi ve ekonomik açıdan
hangi ülkelere yakın olduğu, diğer yandan da belirli bir teşebbüsün
kurulmasında hangi ülkelerden teknoloji transfer edildiğiyle ilgilidir.
Örneğin, Nazilli Basma Fabrikasının 1937 yılındaki kuruluşunda 120
kadar mühendis Sovyetler Birliği’nden getirtilmiştir [14]. Benzer şekilde
Şeker Fabrikalarının kurulmasında yine Sovyetler Birliği’nin teknik
yardımından yararlanılmıştır. Diğer yandan Sümerbank’ın muhasebe ve
özellikle maliyet muhasebesi sistemi tamamen Alman akademisyenler
tarafından kurulmuştur [15]. Dolayısıyla, ithal edilen teknolojiye
iliştirilmiş olan yönetim tekniklerinin de ilgili ülkelerden ithal edildiği
düşünülebilir. Cumhuriyetin ilk yıllarında yararlanılan Almanya ve
Sovyetler Birliği dikkate alındığında bu yaklaşımın temel
karakteristiklerinin, rasyonel tasarım ve refah yönetimi yaklaşımlarının
bir karması olduğu düşünülebilir. Ancak, bu konu ayrıntılı olarak henüz
incelenmediği için kesin bir yargıya varmak söz konusu değildir.
Türkiye’de özel sektör kuruluşlarının gelişme sürecinde hangi
yönetim yaklaşımlarını benimsedikleri konusunda daha az bilgiye sahibiz.
Ancak, Türkiye’de özel sektörün devletin himayesinde geliştiği gerçeği
dikkate alınırsa [16], kamu iktisadi teşebbüslerinde geçerli olan rasyonel
ve refah yönetimi yaklaşımının özel sektör kuruluşlarında da bir ölçüde
geçerli olduğu düşünülebilir. Özel sektör kuruluşları, kamu kuruluşlarında
yetişmiş yöneticileri transfer ederek onların bilgi ve tecrübelerinden
yararlanmıştır. Böylelikle, özel sektörün 1960’lara kadar olan erken
gelişme döneminde, hem önlerinde bir model olarak var olan kamu
iktisadi teşebbüslerini örnek almaları, hem de yöneticilerin kamu

23
işletmelerinde edindikleri bilgi ve becerileri taşımaları sonucunda kamu

işletmelerinde geçerli olan yönetim uygulamalarını benimsedikleri
düşünülebilir.
Örnek
•Türkiye’nin en büyük ilk sanayi kuruluşu olan Koç Topluluğu'nun
1950’li ve 60’lı yıllarda en etkili üst düzey yöneticilerinden olan
Hulki Alisbah Sümerbank eski genel müdürüdür. Alisbah, özellikle
1960’lı yıllarda Koç şirketlerinin holding olarak yeniden
yapılanmasında önemli görevler almıştır [17].
Türkiye’deki büyük girişimcilerin özellikle 1960’lı yıllara kadar en

önemli sorunları, kaynakları bir araya getirerek fabrika kurmak, belirli bir
düzeyde rasyonalite ile üretimi gerçekleştirmek ve ürünleri piyasaya sevk
etmekti. Yönetim yaklaşımlarının geliştiği ortam olan ABD’den en önemli
Türkiye’de 1960’lı farklılıklar, rekabetin ve işçi-işveren çatışmasının daha düşük düzeyde
yıllarda, büyük şirketler olmasıdır. Diğer yandan fabrikanın kurulması ve üretimin
holding yapısını gerçekleştirilmesi ile ilgili teknolojik bilgi büyük ölçüde lisans anlaşmaları
benimseyerek ile yabancı şirketlerden transfer edilmekteydi. Örneğin, Koç’un ABD
Durumsallık şirketi Ford ile lisans anlaşması yaparak otomobil üretmesi, ithal edilen
Yaklaşımının önerilerine teknolojiye iliştirilmiş yönetim uygulamalarını da transfer etmiş olmasını
uygun davranmışlardır. gerektirir. Bu yönetim uygulamaları da çoğu zaman iş süreçlerinin
rasyonel esaslara göre tasarımını temel alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
olsa gerektir. Ancak, rekabetin ve iş gücü maliyetlerinin zaten düşük
olduğu Türkiye ortamında iş gücü verimliliğini artırma çabalarının
ABD’deki kadar ayrıntısıyla uygulandığı söylenemez.
Diğer yandan, ABD’de 1930’lu yıllardan bu yana egemen olan İnsan
İlişkileri Yaklaşımı’nın, 1960’lı yıllardan bu yana çeşitli meslek örgütleri ve
eğitim kurumları aracılığıyla Personel ve İnsan Kaynakları Yönetimi olarak
Türkiye’ye transfer edildiği bilinmekle birlikte [18], bu yıllarda büyük
işletmelerin ne ölçüde İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nı benimsedikleri
bilinmemektedir. Özellikle 1960’lı yıllara kadar, sendikalaşma, grev ve
toplu sözleşme haklarının sınırlandırılarak işçi-işveren çatışmasının
bastırıldığı Türkiye’de, işletmelerin İnsan İlişkileri Yaklaşımı yerine sınırlı
bir pederşahi refah yönetimi yaklaşımıyla işçilerin bağlılığını sağlamayı
sürdürdükleri düşünülebilir.

24
Bireysel Etkinlik
• Yönetim yaklaşımları, doğduğu ülkede yaşanan yönetsel
problemlere bir çözüm olarak önerildiğine göre, başka bir
ülkeye transfer edildiğinde bu yaklaşımın gerçekten
benimsenmesi için benzer problemler yaşanmıyorsa ne olur,
tartışınız.
Türkiye’deki özel sektör sanayi kuruluşlarının 1960’lı yıllara

gelindiğinde temel sorunlarından biri, farklı sektörlere girerek çok sayıda
işletmeyi aynı anda yönetmek ve koordine etmek olmuştur. Örneğin Koç
Topluluğu, bu soruna çözüm olarak, ABD’li bir danışmanlık şirketinin
fikirlerinden yararlanarak, büyük ABD ve Alman şirketlerini kendine
örnek almıştır. Sonuç olarak, ABD, İngiltere ve Almanya’daki şirketlere
benzer olarak çok bölümlü yapının bir benzeri olan holding yapısını
benimsemiştir [17]. Holding yapısı, zaman içinde başta Sabancı,
Eczacıbaşı gibi diğer büyük şirketlerin benimsemesiyle yayılmıştır.
Dolayısıyla 1960’lı yıllara gelindiğinde Türkiye’deki işletmelerin kendi
çabaları ve bağlantıları ile Durumsallık Yaklaşımı’nın önerilerine, bilinçli
ya da bilinçsiz, uygun davrandıkları düşünülebilir. Hatırlanacağı gibi,
Türkiye’de büyük Chandler, çeşitlenme stratejisiyle farklı sektörlerdeki çok sayıda işletmeyi
şirketler özellikle yönetmenin akılcı yolunun çok bölümlü yapılanmayı benimsemek
1980’li yıllardan sonra, olduğunu önermişti.
başta Toplam Kalite Türkiye’deki büyük işletmeler, asıl 1980’li yıllardan sonra özellikle
Yönetimi olmak üzere ABD kaynaklı yönetim yaklaşımlarından yararlanmışlardır. Bu dönemde
ABD kaynaklı Kalite- uygulanan liberal politikalar sonucunda rekabetin artması, Türk
Kültür Yaklaşımı’ndan firmalarının uluslararası piyasalara açılmaları ve yeni uluslararası ortaklar
yararlanmışlardır. edinmeleri, bu dönemde ABD’de egemen olan Kalite-Kültür Yaklaşımı’nı
benimsemelerine yol açmıştır. Özellikle, uluslararasılaşma düzeyi yüksek
ve Türkiye Sanayici ve İşadamları Derneği (TÜSİAD) üyesi olan büyük
firmalar, başta Toplam Kalite Yönetimi olmak üzere, Yalın Yönetim ve Altı
Sigma gibi yönetim uygulamalarını benimsemişlerdir [19, 20, 21]. Diğer
yandan, yine benzer firmalar İnsan Kaynakları Yönetimi uygulamalarını bir
ölçüde benimsemiş görünmektedirler [18, 22]. Ancak çoğu firmanın bu
uygulamaları, verimliliği ve kaliteyi artırmaktan ziyade firma imajını
geliştirmek için benimsedikleri bilinmektedir [19,

25
•Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların nasıl yönetilmesi gerektiğine dair

önerilen uygulamaya dönük, bütünlüğü olan ve yaygın kabul görmüş düşünce
sistemleridir. Yönetim yaklaşımları, başta ABD olmak üzere genellikle İngiltere,
Almanya, Fransa ve Japonya gibi sanayileşmiş ülkelerde geliştirilmiştir. Yönetim
yaklaşımlarının tarihsel gelişimi, makroekonomik dalgalanmalara bağlı olarak, canlılık
dönemlerinde rasyonel, durgunluk dönemlerinde normatif yaklaşımların öne çıkması
şeklinde gerçekleşmiştir. Rasyonel yaklaşımlar, işlerin veya örgüt yapılarının rasyonel
tasarımına odaklanırken; normatif yaklaşımlar, işgücünün fedakârlığını ve örgüte
adanmasını vurgularlar. Başlıca yönetim yaklaşımları Bilimsel Yönetim, İnsan İlişkileri,
Durumsallık ve Kalite-Kültür Yaklaşımlarıdır. Bu yaklaşımlardan, Bilimsel Yönetim ve
Durumsallık Yaklaşımları rasyonel, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları
normatif yaklaşımlardır.
•Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel bir
biçimde tasarlanması gerektiğini önerir. Bu yaklaşımda, işlerin bireysel olarak
tanımlanması, zaman ve hareket etütleriyle analiz edilmesi, standartlaştırılması,
Özet
işçilerin işin gerekliliklerine göre seçimi ve eğitilmesi ve parça başına ücret sistemi
gibi yönetim teknikleri önerilir.
•İnsan İlişkileri Yaklaşımı ise, işgücü verimliliğini artırmak için işlerin rasyonel
tasarımının ötesinde çalışanların psikolojik açıdan tatmin edilmesi gerektiğini önerir.
Bu yaklaşımın en önemli teknikleri, işçilerin farklı yeteneklerini kullanabileceği şekilde
işlerin genişletilmesi, kararlara katılmasının sağlanması, maddi ödüllerin yanı sıra
takdir etme gibi manevi ödüllerin sunulması, duyarlılık eğitimi ve çalışanların
seçiminde psikolojik testlerin kullanılmasıdır.
•Bu iki yaklaşım, birbirine bir ölçüde karşıt olmak üzere her koşulda en iyi tek yönetim
modeli önerirken, Durumsallık Yaklaşımı, örgütlerin içinde bulundukları çevresel
koşullara bağlı olarak başarılı yönetim modelinin değişebileceğini vurgular.
Durumsallık Yaklaşımı farklı çevresel, teknolojik ve stratejik koşullara uygun alternatif
örgütsel yapılar önerir. Buna göre mekanik yapı, durağan koşullarda verimliliği
sağlayan yapıyken, organik yapı dinamik koşullarda esnekliği sağlayan yapıdır. Bu
yapılar, örgütün büyüklüğüne, çevresel koşullarına, teknolojisine ve stratejisine
uyumlu olduğu sürece başarılıdır.
•Kalite-Kültür Yaklaşımı ise önceki yaklaşımların bazı önerilerini, eklektik bir biçimde
kullanarak her koşulda en iyi olduğu iddia edilen bir yönetim modeli önerir. Güçlü
örgüt kültürü, Toplam Kalite Yönetimi, Yalın Yönetim ve Kökten Tasarım gibi
yöntemler aracılığıyla hem rasyonel hem de normatif açıdan etkili örgütler yaratmaya
çalışır. Örneğin Toplam Kalite Yönetimiyle, müşteri tatminine odaklanan, işçilerin
takımlar halinde çalışarak verilere dayalı bir biçimde üretim sürecini ve kaliteyi sürekli
iyileştirdiği ve tedarikçilerle uzun vadeli ilişkilerin kurulduğu örgütler yaratılmaya
çalışılır.
•Gelişmekte olan bir ülke olarak Türkiye, yönetim yaklaşımlarını genellikle gelişmiş
ülkelerden ithal etmiştir. Türkiye'de 1950'li yıllara kadar Almanya'dan ithal edilen
işletme iktisadı yaklaşımı, başta kamu iktisadi teşebbüslerinde olmak üzere rasyonel
ve pederşahi refah yönetimi tarzıyla uygulanmıştır. 1950'lerden sonra ise
şirketlerimiz Durumsallık yaklaşımının öngörüleri doğrultusunda yapılanmışlardır.
Özellikle 1980’lerden sonra da Toplam Kalite Yönetimi, Yalın Yönetim, Kökten
Tasarım gibi Kalite-Kültür Yaklaşımı yöntemleri büyük şirketlerimiz tarafından yaygın
bir biçimde kullanılmıştır.

26
1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim yaklaşımlarının temel niteliği
değildir?
a) Uygulamaya dönük olmaları
b) Teorik olmaları
c) Bütünlük oluşturmaları
d) Yaygın kabul görmüş olmaları
e) Düşünce sistemi olmaları
2. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim yaklaşımı değildir?

a) Weber’in Bürokrasi Modeli
b) Bilimsel Yönetim
c) Kalite-Kültür
d) Durumsallık
e) İnsan İlişkileri
3. Yönetim yaklaşımları hangi nedenle rasyonel ve normatif anlayışlar

arasında gidip gelmektedir?
a) Toplumsal kültürdeki değişimler
b) Akademisyenlerin tercihlerindeki değişimler
c) Siyasi alandaki dalgalanmalar
d) Makroekonomik dalgalanmalar
e) Sosyal alandaki değişimler
4. Aşağıdaki yaklaşımlardan hangi ikili, benzer biçimde

rasyonel anlayışa sahiptir?
a) Durumsallık Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımı
b) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Endüstriyel İyileştirme Yaklaşımı
c) İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Kalite-Kültür Yaklaşımı
d) Durumsallık Yaklaşımı ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
e) İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
5. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın temel önerisi aşağıdakilerden

hangisidir?
a) İşlerin rasyonel tasarımı
b) Çalışanların örgütle psikolojik olarak bütünleştirilmesi
c) Çevresel koşullara uyumlu örgütsel yapının tasarımı
d) Güçlü örgüt kültürü yaratmak
e) Çalışanların örgüte bağlılıklarını artırmak

27
6. Aşağıdakilerden hangisi İnsan İlişkileri Yaklaşımı’nın odaklandığı

temel sorundur?
a) İş gücü verimliliğinin düşük olması
b) Üretim kapasitesinin düşüklüğü
c) İşlerin monotonluğu, iş tatminsizliği ve iş yerinde çatışma
d) Ürün kalitesinin düşüklüğü, maliyetlerin yüksekliği,
müşteri şikâyetleri
e) Çevresel, teknolojik ve stratejik koşullara uygun
örgütsel yapıyı tasarlama
7. Aşağıdakilerden hangisi Durumsallık Yaklaşımı’nı diğer

yaklaşımlardan ayıran temel özellik değildir?
a) Uygun yönetim anlayışının koşullara bağlı olduğunu önerir.
b) Daha bilimseldir.
c) Daha analitiktir.
d) Her koşulda geçerli en iyi yönetim modelini önerir.
e) Daha bütüncüldür.
8. Kalite-Kültür Yaklaşımı’nın en belirgin özelliği aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Eklektik olması
b) Çalışanların sosyal refahını gözetmesi
c) Örgütün rasyonel tasarımını gerçekleştirmesi
d) Koşullara göre yönetim anlayışları önermesi
e) Toplumsal kültürün etkilerini dikkate alması
9. Türkiye’de akademisyenler hangi yönetim yaklaşımlarına daha fazla

ilgi göstermişlerdir?
a) Endüstriyel İyileştirme ve Bilimsel Yönetim Yaklaşımları
b) Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları
c) İşletme İktisadı, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları
d) İşletme İktisadı, Bilimsel Yönetim ve Durumsallık Yaklaşımları
e) Bilimsel Yönetim, İnsan İlişkileri ve Kalite-Kültür Yaklaşımları
10.Türkiye’de çeşitlenme stratejisi izleyen şirketlerin holding yapısını

benimsemesi hangi yaklaşımın önerisine uygundur?
a) Hiçbir yaklaşıma uygun değildir
b) Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
c) Kalite-Kültür Yaklaşımı
d) İnsan İlişkileri Yaklaşımı
e) Durumsallık Yaklaşımı
Cevap Anahtarı
1.b, 2.a, 3.d, 4.d, 5.a, 6.c, 7.d, 8.a, 9.c, 10.e

28
[1] Barley, S. R., & Kunda, G. (1992). Design and Devotion:
Surges in rational and normative ideologies of control in
managerial discourse. Administrative Science Quarterly, 37,
363-399.
[2] Gantman, E. R. (2005). Capitalism, social privilege and managerial
ideologies. Hampshire: Ashgate.
[3] Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure. Chapters in

the history of the American industrial enterprise.
Cambridge: MIT Press.
[4] Guillén, M. F. (1994). Models of management: Work,
authority, and organization in comparative perspective.
Chicago: The University of Chicago Press.
[5] Locke, E. A. (1982). The ideas of Frederick W. Taylor: An
evaluation. Academy of Management Review, 7 (1), 14-24.
[6] George, C. S. Jr., (1972). The history of management thought.

Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
[7] O’Connor, E. S. (1999). Minding the workers: The meaning of
‘human’ and ‘Human Relations’ in Elton Mayo.
Organization, 6 (2), 223-246.
[8] Özen, Ş. (1999). Türkiye’deki guru söylemi modasının
nedenleri. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 51 (1), 97-121.
[9] Üsdiken, B. (2003). Türkiye’de iş yapmanın ve işletmenin
akademikleştirilmesi, 1930-1950. Siyasal Bilgiler
Fakültesi Dergisi, 58 (1), 119-147.
[10] Üsdiken, B. (1996). Importing theories of management and
organization: The case of Turkish academia. International
Studies of Management and Organization, 26 (3), 33-46.
[11]Üsdiken, B. & Çetin, D. (1999). Türkiye’de akademik
dünyanın yönetme işine yaklaşımında 1950’li yıllarla
birlikte ne değişti? Amme İdaresi Dergisi, 32 (4), 47-65.
[12]Üsdiken B., & Wasti S.A. (2009). Preaching, teaching and
researching at the periphery: Academic management
literature in Turkey, 1970-1999. Organization Studies, 30
(10), 1063-1082.
48
[13]Aydınlar, A. K., (2010). Creating a state corporation:

Management, technical training, and technology transfer in
the Turkish State Railways, 1923- 1945. Koç Üniversitesi
Sosyal ve Beşeri Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek
Lisans Tezi, İstanbul.
[14]Doğan, H. (2007). Sanayinin musikisi nasıl başladı, nasıl bitti?
Sümerbank Nazilli Basma Fabrikası’na tarihsel bir bakış.
Ege Akademik Bakış, 7 (2), 661-689.
[15]Gönen, S. & Yükçü, S. (2009). Applications of management
and cost accounting in republic history of Turkey. Ege
Academic Review, 9 (2), 401-422.
[16]Buğra, A. (1994). Devlet ve İşadamları. İstanbul: İletişim Yayınları.

[17]Özen, Ş., & Yeloğlu, H. O. (2006). Bir örgüt kimliği olarak
‘holding’ adının inşası ve aşınması: Eşanlı kurumsallaşma
ve çözülme üzerine bir model önerisi. Yönetim
Araştırmaları Dergisi, 6 (1-2), 45-84.
[18]Erçek, M. (2004). Çeviri, aktör ağları ve eksik/öncül
kurumsallaşma: Türkiye’deki mesleki personel/insan
kaynakları söyleminin yeniden kurgulanması, 1960-1999.
Yönetim Araştırmaları Dergisi, 4 (2), 129-196.
[19]Erçek, M. (2011). Yeni yönetim uygulamalarının Türkiye’deki
yayılım dinamikleri: Holdingler ve uluslararası şirketlerin
etkileri. TÜBİTAK Proje Raporu (Proje No: 108K577)
Ankara: TÜBİTAK.
[20]Özen, Ş. (2002). Bağlam, aktör, söylem ve kurumsal değişim:
Türkiye’de toplam kalite yönetiminin yayılım süreci.
Yönetim Araştırmaları Dergisi, 2 (1), 47-90.
[21]Özen, Ş.,& Berkman, Ü. (2007). The cross-national
reconstruction of managerial practices: TQM in Turkey.
Organization Studies, 28 (6), 251- 280.
[22]Uyargil, C. (1996). Avrupa’da stratejik insan kaynakları yönetimi
araştırması-1995-1996 Türkiye Raporu. İstanbul: Arthur Andersen
İnsan Kaynakları Danışmanlığı-İ.Ü.İşletme Fakültesi.
49
PALANLAMA VE
KARAR VERME
• Planlama Kavramı
İÇİNDEKİLER
• Planlamanın Unsurları
• Plan Çeşitleri
YÖNETİM VE
• Karar Verme ORGANİZASYON
• Karar Türleri
• Karar Verme Modelleri
• Karar Verme Süreci
Prof. Dr.
Ali DANIŞMAN

• Planlama kavramını ve unsurlarını
HEDEFLER
açıklayabilmeniz,
• Planlamanın unsurları olarak
misyon, vizyon, amaç ve hedefler
ile plan ve eylemleri
kavrayabilmeniz,
• Plan çeşitlerini
değerlendirebilmeniz,
• Karar verme kavramını ve karar
türlerini anlamanız,
• Karar verme modellerine ilişkin
fikir yürütebilmeniz,
• Karar verme sürecini bilmeniz
beklenmektedir.
ÜNİTE
3
Planlama ve Karar Verme
Tanımı Misyon ve Vizyon
Unsurları Amaç ve Hedefler
Planlama Plan ve Eylemler

Sürekli Planlar
Tek Kullanımlık
Plan Çeşitleri
Planlar
Tanımı Durumsal Planlar
Rasyonel Karar Verme

Karar Türleri
Modeli
Karar verme
Karar Verme Yönetsel Karar Verme
Modelleri Modeli
Politik Karar Verme

Karar Verme Süreci
Modeli
51
GİRİŞ
Hepimiz insan olarak günlük işlerimizde şunu fark ederiz: Günün başında o
gün ne yapacağımızı belirler ve bilirsek, genelde o günü verimli geçiririz. Eğer ne
yapacağımız konusunda fikrimiz yoksa, başkalarının öneri ve yönlendirmeleri ile
hareket ederiz. Bu durumda bazen iyi sürprizlerle karşılaşabiliriz; ancak her zaman
iyi sürprizler olmaz, hatta çoğu zaman hayal kırıklıkları ve tatminsizlik yaşayabiliriz.
İşte yöneticiler de işletmelerini kendi planlamaları doğrultusunda yönetmeye
çalışmazlar ise, çevrenin ve başkalarının yönlendirmeleri doğrultusunda kendilerini
rüzgârın akışına bırakmış olurlar. Rüzgârın yönüne göre sağa sola savrulabilirler. Bu
yüzden, yöneticilik yapan kişiler için en başta yerine getirilmesi gereken işlev
planlamadır. Kısaca gelecekte nelerin amaçlanacağının ve nelerin yapılacağının
belirlenmesi olarak tanımlanabilecek planlama diğer bütün yönetim işlevlerinin
başlangıcını oluşturur. Diğer yandan, yöneticiler planlama da dahil olmak üzere
bütün işlevlerini karar vererek yerine getirirler. Karar verme hangi düzey, alan ve
pozisyonda olursa olsun, her yöneticinin mutlaka yapmış olduğu en temel iştir. Bu
yüzden, iyi yöneticilik bir tarafta etkili planlama yapmayı gerektirirken, diğer
tarafta kararların en etkili ve isabetli şekilde nasıl verilebileceğinin bilinmesini
zorunlu kılar. Bu çerçevede bu bölümde planlama kavramı, unsurları ve çeşitleri ile
karar verme kavramı, türleri, karar verme modelleri ve karar verme sürecinin
aşamaları ele alınacaktır. Böylece, iş ortamında planlamanın nasıl yapılabileceğine
ve etkili ve isabetli kararların nasıl verilebileceğine dair bilgi ve farkındalık
sağlanmış olacaktır.
PLANLAMA KAVRAMI
İş ortamında yöneticilerin en önemli sorumluluklarından biri, işletmenin
sahip olduğu kaynakları verimli bir şekilde kullanarak etkin sonuçlar almaktır.
Yöneticilerin bu sorumluluklarını başarılı bir şekilde yerine getirebilmeleri için nasıl
sonuçlar almak istediklerini ve bu sonuçları nasıl alabileceklerini bilmeleri gerekir.
Ne tür sonuçlar almak istediği ve bu sonuçları nasıl alabileceği konusunda fikri
olmayan bir yöneticinin başarılı olma olasılığı çok düşüktür. İşte bu noktada
planlama kavramı önem arz eder. Planlama olmadan işletmeye ve çalışanlara yön
verme olanağı olamaz. İşletme adeta suda giderken kendini rüzgârın akışına
bırakmış olur. Rüzgâr ne tarafa götürürse oraya gider. Bu yüzden, yöneticilerin
yöneticilik yaptıkları işletmelerini çevresel ortamdaki dinamiklere göre
savrulmadan yönetebilmeleri için planlama yapmaları gerekir. Nitekim hem
uluslararası ortamda hem Türkiye’de çok sayıda işletme dış çevredeki değişimleri
anlayamadığı ya da anlasa da planlama yaparak uyum sağlayamadığı için
kapanmak zorunda kalmıştır. Örneğin, 2000’lerin ortalarında Türkiye’de birçok
tekstil firması Çin’in Dünya Ticaret Örgütüne girmesiyle karşı karşıya kalacakları
zorlukları öngörüp planlama yapamadıkları için kapanmıştır. Olası zorlukları
önceden öngörüp ona göre planlama yapabilen firmalar varlıklarını daha güçlü bir
şekilde devam ettirebilmişlerdir. Bu yüzden yönetim sürecinin başlangıç aşamasını
planlama oluşturur. Diğer bütün işlevler planlama üzerine inşa edilir.
52
Planlama kavram olarak gelecekteki örgütsel amaç ve hedefler ile bunları

gerçekleştirecek faaliyetlerin belirlenme süreci olarak tanımlanır. Buna göre,
planlama öncelikle geleceğe yönelik bir süreçtir. Gelecekte neler yapılacağının
belirlenmesini ve bunların hayata geçirilmesini sağlayacak adımların atılmasını
gerektirir. Bu açıdan, planlama süreci bir yerde geleceğe yönelik projeksiyonlar
Planlama, örgütsel yapılmasından ve hayata geçirilmesinden oluşur. Dolayısıyla yöneticilik yapan bir
amaç ve hedefler ile kişinin yönettiği kuruluşun mevcut durumunu iyi anlayıp tanımlayarak gelecekte
bunları gerçekleştirecek
nereye ulaşmak istediğini açıkça ortaya koyması gerekir. Bunun etkili bir şekilde
faaliyetlerin belirlenme
sürecidir. yapılabilmesi, planlamanın bütün unsurlarının dikkate alınmasıyla mümkün olur.
Planlamanın Unsurları
Bir işletmede planlamanın unsurlarını, gelecek için çizilen projeksiyonlar ile
uygulamaya yönelik araçlar oluşturur. Bu doğrultuda, Şekil 3.1’de de görüldüğü
gibi, gelecek yönelimini gösteren misyon, vizyon, amaç ve hedefler ile bunların
uygulanmasına yönelik araçlar olarak nitelendirilebilecek plan ve eylemler
işletmelerde planlamanın temel unsurları olarak listelenebilir.
Şekil 3.1. Planlamanın Unsurları

Misyon ve vizyon
Planlama denildiğinde yöneticilerin en başta üzerinde durmaları gereken
İşletmelerde
husus işletmelerinin misyon ve vizyonlarını ortaya koymaktır. Bu işletmenin neden
planlamanın unsurları,
var olduğunun ve nereye ulaşmak istediğinin hem işletmedekiler hem de işletme
gelecek yönelimini
dışındakiler tarafından doğru bir şekilde anlaşılabilmesi, kaynakların o doğrultuda
gösteren misyon,
yönlendirilebilmesi açısından önem arz eder. Misyonu ve vizyonu açıkça
vizyon, amaç ve
bilinmeyen bir işletme yolda yürüyen ancak nereden geldiğini, nerede olduğunu
hedefler ile bunların
ve nereye gittiğini tam olarak bilmeyen bir yolcunun durumuna benzer. Nasıl ki,
uygulanmasına yönelik
böyle bir durumda yolcu ne kadar yol kat ettiğini ve daha ne kadar yol kat etmesi
araçlar olarak
gerektiğini bilemeyecekse misyonu ve vizyonu belirsiz bir işletmenin de iş yaptığı
nitelendirilebilecek plan
alanda ne kadar başarılı olup olmadığı anlaşılamayacaktır. Bu şekilde misyon ve
ve eylemlerden oluşur.
vizyon işletmenin bütün olarak varlık sebebini ve genel yönelimini gösterir.
Misyon ve vizyon genelde birlikte kullanılmakla birlikte anlam bakımından
farklılık taşırlar. Zaman zaman da birbiriyle karıştırılırlar. Misyon işletmenin varlık
53
sebebi olarak ifade edilebilecekken, vizyon işletmenin kendini ileride görmek

istediği yer olarak tanımlanabilir.
Misyon ifadesinde işletme olarak kim(ler) için buradayız, kim(ler) için
faaliyette bulunuyorsak bunların ihtiyaç ve beklentilerini başkalarından farklı
olarak nasıl karşılıyoruz, faaliyetlerimizi ne tür esasları gözetiyoruz gibi soruların
cevabı verilmiş olur. Örneğin hazır giyim sektöründe çok sayıda ve çok değişik
nitelikte firma faaliyette bulunmaktadır. Temelde bütün firmalar insanların
giyinme ihtiyacını giderirken, firmaların bu ihtiyacı gidermeye yönelik misyonu
Misyon işletmenin
önemli ölçüde farklılaşabilmektedir. Bazı firmalar alt gelir grubunun ihtiyaç ve
varlık sebebi, vizyon
da işletmenin kendini beklentilerini düşük fiyatlı ama nispeten kaliteli bir ürün çeşidi ile karşılayan bir
ileride görmek istediği misyon taşırken, bazı firmalar da üst gelir grubunun üst kalite ve çeşit beklentisine
yerdir. uygun bir misyonla faaliyetlerini sürdürebilmektedir. Hatta aynı gelir grubuna
hitap eden işletmelerde de farklı misyonlar da söz konusu olabilecektir. Misyon
ifadesinde önemli olan kim için ne yapıldığı ve bunun nasıl bir yöntemle
yapıldığının ortaya konulmasıdır.
Vizyon, işletmenin nasıl bir gelecek hayali içinde olduğuyla ilgili bir
kavramdır. Yöneticilerin işletmelerinin mevcut durumunu analiz edip anlayarak
gelecekle ilgili bir hayal taşımaları gerekir. Hayali olmayan yöneticilerin
işletmelerini ileri taşıyabilmeleri pek olanaklı olmaz. İşletme çalışanlarına yön
veren ve onları motive eden gelecekle ilgili hayallerdir. Ancak not etmek gerekir ki,
vizyondan söz edebilmek için hayallerin gerçeklikten kopuk olmaması, gerçekçi
olması gerekir. Gerçeklikten uzak hayal ve gayeler vizyon olarak
değerlendirilemez. Vizyondan söz edebilmek için hayallere, yani gelecekte
ulaşılması arzu edilen duruma nasıl ulaşılabileceğine ilişkin ayakları yere basan
yöntemlerin de bilinmesi ve uygulanabilir olması gerekir. Örneğin Türkiye’de
sektöründe önde gelen bir firmanın Avrupa’nın en iyisi olmaya yönelik gayesi
vizyon olarak değerlendirilebilir; ancak yöneticilerin bunun nasıl olabileceğine
ilişkin somut fikirleri olması gerekir. Aksi halde vizyon olarak nitelendirilen durum
gerçeklikten uzak hayal olmaktan öteye gidemez.
Amaç ve Hedefler
Amaç, ulaşılması arzu
edilen nihai sonuç, Planlamanın misyon ve vizyondan sonra belirlenmesi gereken diğer
hedef de nihai sonuca unsurları amaç ve hedeflerdir. Amaç ve hedefler çoğu zaman birlikte, bazen de
yönelik olarak belirli bir birbirinin yerine kullanılmaktadır. Amaç, ulaşılması arzu edilen nihai sonucu ifade
dönemde
ederken, hedef nihai sonuca yönelik olarak belirli bir dönemde gerçekleştirilmek
gerçekleştirilmek
istenen spesifik istenen spesifik sonuçlar olarak tanımlanabilir. Amaçlar zaman sınırı olmaksızın
sonuçlardır. genel ve soyut nitelikli iken, hedefler belirli bir döneme göre belirlenmiş spesifik,
somut ve ölçülebilir nitelik taşırlar.
54
•Üretim maliyetlerinin toplam maliyetler içindeki oranının dikkat çekici

bir şekilde arttığı ve bundan dolayı kârlılıkta düşmenin yaşandığı bir
Örnek
firmada, yöneticiler üretim maliyetlerini azaltmayı amaç olarak
belirleyebilirler. Üretim maliyetlerinin toplam maliyetler içindeki
ağırlığını azaltmaya yönelik olarak spesifik hedefler de belirleyebilirler.
Bu minvalde, örneğin, bir yıl içinde üretim maliyetlerinin toplam
maliyetlere oranını %2, bakım giderlerini % 5 düşürmek gibi hedefler
koyabilirler.
Amaç ve hedeflerin belirgin özellikleri Tablo 3.1’de görülmektedir.

Tablo 3.1. Amaç ve Hedeflerin Özellikleri
Özellikler
Amaçlar Hedefler
 Geniş kapsamlıdırlar  Dar kapsamlıdırlar.
 Geneldirler.  Spesifiktirler.
 Soyutturlar.  Somutturlar.
 Belirli bir zaman dilimine
 Uzun döneme yöneliktirler.
yöneliktirler.
 Ölçülebilir olmayabilirler.  Ölçülebilirlerdir.
 Ulaşılması zor ama gerçekçidirler.  Ulaşılması zor ama gerçekçidirler.
Planlamanın etkili yapıldığı bir işletmede öncelikle misyon ve vizyon

tanımları netleştirilir. Sonrasında firmanın genelini ilgilendiren alanlardan daha
spesifik alanlara doğru amaç ve hedefler belirlenir. Bundan dolayı amaç ve
hedefleri, Şekil 3.2’de görüldüğü gibi, stratejik, taktik ve eylemsel olmak üzere
farklı düzeylerde değerlendirmek gerekir.
55
Misyon
Toplumun geneline kaliteli ürünleri belirli
bir standartta yüksek memnuniyet
sağlayarak sunmak.
Vizyon
Geliştirdiği özgün iş modelleriyle
Türkiye'de sektörün öncü firması olmak
Stratejik Hedef
3 yıl içinde pazarda % 5 büyüme sağlamak
Taktik Hedef
Taktik Hedef Taktik Hedef
Üretim:
Pazarlama İnsan Kaynakları Yönetimi
İki yıl içinde kaliteyi koruyarak birim
üretim maliyetini %3 düşürmek İki yıl içinde ulaşılan yeni müşteri İki yıl içinde personel verimliliğini %
sayısını % 10 arttırmak 3 arttırmak
Eylemsel Hedef Eylemsel Hedef

Eylemsel Hedef
Bakım Eğitim
Satış
Bir yıl içinde bakım maliyetlerini % 5 Bir yıl içinde toplam personelin %
azaltmak Bir yıl içinde satış personel başına
50'sinin verimlilik eğitimi almasını
satış miktarını % 5 arttırmak
sağlamak
Şekil 3.2. Misyon, Vizyon ve Farklı Düzeylerdeki Hedefler için Örnekler
Şekil 3.2’de görüldüğü üzere, işletmenin esas yönelimini misyon ve vizyon

ifadeleri belirler. Sonrasında işletme, misyon ve vizyonun adım adım hayata
geçirilmesini sağlamaya yönelik olarak stratejik hedefler ortaya koyar. Stratejik
amaç ve hedefler, firmanın bütününü ilgilendiren alanlarda belirlenir. Stratejik
amaç ve hedeflerin kapsamını firmanın bütününü kapsayacak şekilde aşağıdaki
alanlar oluşturabilir[1]:
 Pazar
 İnnovasyon.
 Verimlilik.
 Maddi ve Mali Kaynaklar.

 Karlılık.
 Yönetsel performans ve gelişim.

 Çalışan performansı ve tutumu.
 Sosyal Sorumluluk
Bu alanların her birisinde geliştirilecek stratejik amaç ve hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi taktik düzeyde, başka bir deyişle, orta kademe yönetim
düzeyinde belirlenecek amaç ve hedeflere bağlıdır. Stratejik amaç ve hedeflere
ancak taktiksel düzeydeki amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmesi ile ulaşılabilir.
Benzer durum taktiksel amaç ve hedeflerle eylemsel amaç ve hedefler arasındaki
ilişkide de geçerlidir. Taktik amaç ve hedeflere de farklı alt birimlerde yansımaları
olan eylemsel amaç ve hedeflerin ayrı ayrı gerçekleştirilmesiyle ulaşılabilir.
56
Bireysel Etkinlik
•Aşağıdaki hedeflerin örgütün hangi düzeyini ilgiendirdiğini ve ne
derece doğru belirlenmiş olduğunu değerlendiriniz.
•"Ekiplerin her biri yılda bir kez seminer düzenleyecektir."
•"Ölümlü tren kazaları ortadan kaldırılacaktır."
• "Personel giderlerinin toplam giderlere oranı 2 yılda yüzde 5
azaltılacaktır."
Plan ve Eylemler
Belirlenen amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için planlar yapmak ve
eyleme, başka bir deyişle harekete geçmek gerekir. Plan, amaç ve hedefleri
gerçekleştirmek için belirli koşullar altında yapmaya niyetlenilen yöntemleri,
eylem de içinde bulunulan koşullarda amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için bizzat
Plan, amaç ve hedefleri
gerçekleştirilen icraatları ifade eder. Belirlenen amaç ve hedeflerin
gerçekleştirmek için
belirli koşullar altında gerçekleştirilebilmesi, doğru planların geliştirilebilmesine ve eyleme
yapmaya niyetlenilen aktarılabilmesine bağlıdır. Bazen çok yerinde belirlenmiş amaç ve hedefleri, bazen
yöntemler, eylem de planlar doğru bir şekilde belirlenemediği için, bazen de eyleme aktarmaya yönelik
içinde bulunulan yeterli çaba sarf edilemediği için gerçekleştirme olanaklı olmayabilmektedir.
koşullarda amaç ve Bu yüzden, planlamaya bir bütün olarak bakmak gerekir. Stratejik düzeyden
hedefleri eylemsel düzeye kadar amaç ve hedeflerin misyon ve vizyonla uyumlu olması,
gerçekleştirmek için
amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere başvurulan plan ve eylemlerin de
bizzat gerçekleştirilen
icraatlardır. örgütsel kapasite ve kaynaklara göre belirlenmesi gerekir.
Plan Çeşitleri
Planlar hiyerarşik yönetim kademeleri dışında başka açılardan da değişik
kategorilere göre değerlendirilebilir. Planlarla ilgili yönetim kademeleri dışında en
yaygın sınıflandırma, Şekil 3.2.’de görüldüğü gibi, zaman aralığına ve kullanım
şekillerine göre yapılan sınıflandırmadır. Bunların dışında bir de planları
durumsallığa göre sınıflandırmak mümkündür.
Zaman aralığına göre planlar, genelde uzun, orta ve kısa dönemli olmak
üzere 3 gruba ayrılmaktadır. İçinde bulunulan politik ve ekonomik ortama göre
değişebilir olmakla birlikte genelde uzun vadeli planlar 5 yıl ve ötesi zamanı, orta
vadeli planlar 1 ile 5 yıl arasını ve kısa vadeli planlar bir yıldan az zaman dilimini
kapsar.
Tablo 3.2. Plan Türleri
Uzun Dönemli Planlar Orta Dönemli Kısa Dönemli Planlar
Zaman aralığına göre
(> 5 yıl) Planlar (1-5 yıl) (<1 yıl)
Yönetim kademelerine
Stratejik planlar Taktik planlar Eylemsel planlar
göre
Örgütsel kullanımına Sürekli Planlar Tek Kullanımlık Planlar
göre (Politika, Prosedür) (Program, Proje, Bütçe)
Duruma göre A, B, C Planı
57
Yönetim kademelerine göre planlar, stratejik, taktik ve eylemsel şeklinde

gruplandırılmaktadır. Stratejik planlar üst yönetim tarafından işletmenin bütününü
ilgilendiren konularda stratejik amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere, taktik
planlar orta kademe yönetim tarafından birim düzeyindeki amaç ve hedefleri
gerçekleştirmek üzere, eylemsel planlar da alt kademe yönetim tarafından alt
birimler düzeyindeki amaç ve hedefleri gerçekleştirmek üzere geliştirilir. Stratejik
planlar uzun dönemli, taktik planlar orta dönemli ve eylemsel planlar da kısa
dönemli nitelik sergilerler.
Örgütsel kullanımına göre planlar, sürekli ve tek kullanımlık planlar şeklinde
değerlendirilebilir. Sürekli planlar, işletmede düzenli olarak gerçekleşen işlerde
kılavuzluk etmek üzere genelde kalıcı nitelikteki planlardır. Bunlar, politika ve
prosedür şeklinde görülebilir. Politika, işletme faaliyetlerine yön veren kılavuz
niteliğindeki genel ilke ve prensipler şeklinde tanımlanabilir. Örneğin, bir
işletmede ademi-merkeziyetçilik ilkesi politika olarak belirlenebilir. Benzer şekilde,
satılan her ürünün koşulsuz iadesinin kabulü satış politikası olarak benimsenmiş
olabilir.
Diğer bir sürekli plan olan prosedür, belirli bir işin sırayla hangi aşamalar
izlenerek gerçekleştirilebileceğini belirleyen adımlar dizisi olarak tanımlanabilir.
Örneğin işe alım sürecinde takip edilecek adımları belirlemek üzere işe alım
prosedürü, satın almada takip edilecek adımları belirlemek üzere satın alma
prosedürü geliştirilebilir.
Tek kullanımlık planlar, genelde program, proje ve bütçe olarak görülür.
Program, planlamanın zaman boyutunu, proje faaliyet boyutunu, bütçe de
finansal boyutunu ifade eder. Program şeklinde geliştirilen planlarda faaliyetler
zaman esasına göre sıralanır. Ders programı buna örnek olarak verilebilir. Projede
esas olan zaman değil faaliyet olur; planlama belirli bir faaliyet baz alınarak yapılır.
Örneğin köprü yapımının planlandığı bir işte öncelikle köprünün baştan sona
tamamlanabilmesi için yapılacak faaliyetler belirlenir, sonrasında bu faaliyetlerin
ne kazar zaman alabileceği üzerinde durulur. Son olarak bütçe şeklinde geliştirilen
planlarda yürütülecek faaliyetlerin finansal karşılıklarının belirlenmesi önem arz
eder. Örneğin köprü projesinde hangi faaliyetin ne kadar finansal kaynak
gerektirdiğinin önceden belirlenmesi sonucu ortaya çıkan plan bütçe olarak ifade
edilir.
Son olarak, planlar karşı karıya kalınabilecek farklı durum ve koşullara göre
de sınıflandırılabilir. Yapılan her plan doğal olarak kontrol edilemeyen faktörlerle
ilgili belirli varsayımlarda bulunmayı gerektirir. Bu yüzden, kontrol edilemeyen
durum ve koşullar dikkate alınarak A, B ve C planları geliştirmek gerekebilir.
Örneğin, enflasyonun gelecek yıl için % 5 olacağını varsayarak üretim miktarını %
10 arttırmayı planlayan bir firma, enflasyon oranıyla ilgili % 10, % 15 gibi farklı
varsayımları göz önünde bulundurarak üretim miktarını arttırmaya yönelik B ve C
planları geliştirebilir.
58
•Yaşadığınız kentteki bir şirketi randevu alarak ziyaret edin ve şirkette farklı
yöneticiler tarafından amaç ve hedeflerin nasıl belirlendiğini ve bu amaç ve
Bireysel Etkinlik
hedefleri gerçekleştirmek için plan ve eylemlerin nasıl oluşturulduğuna ilişkin
görüşme yapınız. Bu görüşmede edindiğiniz bilgilerle bu bölümde öğrenmiş
olduğunuz amaç ve hedefler ile plan ve eylemlere ne derece uygun olduğunu
değerlendiriniz ve bunu arkadaşlarınızla tartışınız.
KARAR VERME
Karar verme her düzey ve birimdeki yöneticinin yapmış olduğu en önemli iş
olarak nitelendirilebilir. Yöneticiler, her türlü işlerinde karar verici rol üstlenmek
Yöneticiler, her türlü zorundadırlar. Yönetici olarak yerine getirmek zorunda oldukları işlevlerden
işlerinde karar verici rol günlük uygulamalarına kadar her konuda karar vererek iş yaparlar. Bu yüzden
üstlenmek
çoğu zaman yönetici dendiğinde ilk akla gelen şeylerden biri karar verici niteliğe
zorundadırlar.
Yöneticiler, yönetici sahip olmalarıdır. Peki, yöneticiler nasıl karar verirler? Başka bir deyişle,
olarak yerine getirmek yöneticilerin karar vermedeki başarıları nasıl değerlendirilebilir? Yöneticilerin
zorunda oldukları karar verirken başarılı olup olmadıklarını anlamak için birkaç ölçüt esas alınabilir.
işlevlerden günlük Bunlar kararın ne derece objektif esaslar doğrultusunda verilebildiği, ne derece
uygulamalarına kadar optimal olduğu ve ne derece doğru olduğudur. Çok değişik faktörlerden dolayı,
her konuda karar karar verirken bu ölçütlerin tamamını, hatta bir kısmını karşılamak kolay bir iş
vererek iş yaparlar.
değildir. Bu yüzden, karar verme ediminin yöneticiliğin temel işi olmakla birlikte
oldukça karmaşık bir niteliği de vardır. Bu kısımda karar kavramını ve yöneticilik
yapacak birisinin karar ölçütlerini mümkün olduğunca karşılayacak şekilde nasıl
karar verebileceğine ilişkin temel bilgiler sunulacaktır.
Karar Verme Kavramı

Yöneticiler, genelde belirli bir amacın belirlenmesi ve/veya
gerçekleştirilmesi ve/veya sorunun tespiti ve çözümü için karar verirler. Bu
çerçevede, karar verme, belirli bir amacın belirlenmesi ve/veya gerçekleştirilmesi
ya da sorunun tespiti ve/veya çözümü için mevcut alternatifler arasında seçim
Karar verme, belirli bir yapma süreci olarak tanımlanır. Yönetsel kararlar, Şekil 3.3’te görüldüğü üzere
amacın belirlenmesi programlanmış, yani rutin, ve programlanmamış, yani rutin olmayan kararlar
ve/veya şeklinde iki grupta değerlendirilmektedir. Programlanmış kararlar günlük, haftalık,
gerçekleştirilmesi ya da
aylık vb. gibi belirli periyodik aralıklarla verilen kararlardır. Bu tür kararların
sorunun tespiti ve/veya
çözümü için mevcut verilmesine neden olan sorunlar genelde belirli zaman aralıklarında aynı ya da
alternatifler arasında benzer şekilde tekrar ederler. Bu kararlar düzenli bir şekilde tekrar ettiği ve karar
seçim yapma sürecidir. vermek için gerekli bilgi belirli ölçüde mevcut olduğu için yöneticilerce önceden
formalize edilebilir. Bu kararlar daha çok alt kademe yöneticiler tarafından verilir.
59
Örneğin, haftalık nöbet listesinin belirlenmesi, aylık üretim programının

hazırlanması bu karar türü arasında yer alır.
Şekil 3.3. Karar Türleri ve Yönetsel Kademeler

Kaynak: Robbins, S.; Decenzo, D. A.; Coulter M. (2013). Fundamentals of Management (8.
Baskı), Pearson, s. 83.
Diğer yandan, programlanmamış kararlar, önceden pek kestirme olanağı

olmayan, sürekli karşılaşılmayan durumlar için özgün bir şekilde verilen
kararlardır. Bu kararlar genelde bilgiye ulaşma olanağının olmadığı belirsiz
ortamda verildiği için sonuçlarını da önceden kestirmek pek olanaklı olmaz; bu
yüzden bu tür kararlarda yanılma olasılığı yüksek olabilir ve işletmeler için ciddi
sonuçlar ortaya çıkabilir. Bu kararlar, daha çok üst kademe yöneticiler tarafından
işletmenin bütününü ilgilendiren stratejik konularda verilir. İşletmenin yeni bir
pazara giriş kararı, piyasaya yeni bir ürün sunma kararı, yeni bir yatırım kararı bu
karar türüne örnek olarak verilebilir.
Buna göre, kararların nasıl bir ortamda verildiği önem arz eder. Karar verilen
ortamlar, karar için gerekli bilginin elde edilebilirliğine göre, belirlilik ortamı, risk
ortamı ve belirsizlik ortamı şeklinde sınıflandırılabilir. Karar için gerekli bilgiye
ulaşılabilen ortam, belirlilik ortamı, bilgiye kısmen ulaşılabilen ortam risk ortamı,
bilgiye ulaşmanın zor olduğu ya da olanaksız olduğu ortam belirsizlik ortamı olarak
ifade edilir. Açıkça anlaşılabileceği üzere, karar verme açısından en olumlu durum
belirlilik ortamı en olumsuz durum da belirsizlik ortamıdır. Yukarıda da değinildiği
üzere, belirlilik ortamından risk ve belirsizlik ortamına gidildikçe programlanmış
kararlardan programlanmamış kararlara doğru bir kayma olur.
Karar Verme Modelleri

İş ortamında yöneticilerin karar verirken kullandıkları yaklaşımlar, kararın
verildiği ortamın özellikleri ve kararın bilişsel olarak veriliş biçimine göre, genel
olarak rasyonel model, yönetsel model ve politik model olmak üzere üç kategoride
gruplandırılabilir [2].
Rasyonel karar verme modeli
Rasyonel karar verme modeli, yöneticilerin daha çok ekonomik temelde
hesaplamaların yapılabildiği belirlilik ortamında karar verirken uygulayabilecekleri
bir modeldir. Bu modele göre, yöneticilerin karar verirken karar alternatiflerinin
60
ekonomik açıdan ne kazandıracağını ve ne kaybettireceğini tam olarak

hesaplayabilmeleri beklenir. Bu açıdan, rasyonel karar modeli, karar konusuna
ilişkin sorunlar ve amaçlar açık bir şekilde tanımlanabildiğinde, çözüm için alternatif
Yöneticilerin karar seçenekler tam olarak bilindiğinde, bunların olası ekonomik sonuçları tam olarak
verirken kullandıkları hesaplanabildiğinde uygulanabilir. Bu açıdan, rasyonel karar verme modeli niteliği
yaklaşımlar genel olarak gereği normatiftir. Diğer bir deyişle, rasyonel karar verme modelinde karar vericinin
rasyonel model,
içinde bulunduğu koşullar dikkate alınmadan kararın nasıl verilmesi gerektiği
yönetsel model ve
politik model olmak üzerinde durulur.
üzere üç kategoride Rasyonel karar verme modeli esasen ideal durumu yansıtır. Alternatif
değerlendirilebilir. seçenekler ve bunların sonuçlarına ilişkin olasılıklar ideal durumlara göre
hesaplanır. Örneğin, bir cep telefonu alım kararında, cep telefonu için bütün
alternatif seçeneklerin önceden belirlenen karar ölçütlerine göre
değerlendirilebildiği varsayılır. Alternatif seçeneklerin, örneğin, fiyat, işlevsellik,
görünüm, büyüklük, ağırlık, garanti vb. ölçütler ve bunların olası maliyeti ve faydası
açısından tam olarak değerlendirilebilmesi gerekir. Yapılacak değerlendirmeler
sonucunda, katlanılacak maliyetin en az olduğu sağlanacak faydanın da en fazla
olduğu seçenek rasyonel karar olarak ortaya çıkabilecektir.
Rasyonel karar verme modelinin uygulanabilirliği sayısal hesaplama ve
tekniklerin kullanılmasıyla mümkün olur. Günümüzde sonuç matriksi, karar
ağaçları, başabaş noktası analizi, lineer programlama, oyun teorisi, ekonomik sipariş
miktarı modeli gibi bilgisayar destekli sayısal teknik ve programların gelişmesi
rasyonel karar verme modelinin uygulanma olanağını yaygınlaştırmaktadır [3].
Bundan dolayı özellikle teknik yönü ağır basan konulara ilişkin kararlarda rasyonel
karar verme modelinin gerekleri takip edilerek karar vermek daha fazla mümkün
olmaktadır.
Yönetsel karar verme modeli
Kabul etmek gerekir ki, rasyonel karar verme modeli analitik olarak etkili bir
model olmakla birlikte, tam olarak uygulanabilirliği çoğu konuda ve iş ortamında bu
pek mümkün değildir. Çünkü çoğu zaman yöneticilerin baş başa kaldıkları sorunlar
ve amaçlar bulanıktır, ortam belirsizdir, alternatif seçeneklerin sonuçları hakkında
elde edilebilen bilgiler sınırlıdır. Bundan dolayı yöneticiler genellikle sınırlı
rasyonellik olarak ifade edilen kısmi bilgiyle sezgiye dayalı olarak seçimler yaparlar.
Bu şekilde verilen kararlar yönetsel karar modeli olarak ifade edilir.
Rasyonel karar verme modelinin normatif nitelik taşımasına karşın yönetsel
karar verme modeli tanımlayıcıdır. Dolayısıyla, yönetsel karar verme modelinde
kararların nasıl verilmesi gerektiğinden çok gerçekte nasıl verildiğine odaklanılır.
Örneğin, yukarıda bahsedilen cep telefonu alımında, karar vericiler çoğu zaman
neye ihtiyaç duyulduğunu (sorun) ve alternatif seçeneklerle bu ihtiyacın nasıl
karşılanabileceğini bütün ölçütleri ve alternatif seçenekleri dikkate alarak
değerlendirmezler. Bunun yerine fazla uğraşmadan kendilerinin ve/veya
başkalarının önceki deneyimlerine dayanarak ellerindeki mevcut bilgi ve/veya
ulaşabildikleri sınırlı bilgi ile karar verme eğilimi taşırlar. Bu şekilde verilen kararlar
yönetsel karar verme modelinin kapsamına girer.
61
Yönetsel karar verme modelini ortaya çıkaran kısıtlar genel olarak üç başlık
altında toplanmaktadır. Bunlar, sınırlı rasyonellik, minimum ile yetinme ve sezgiye
dayalı karardır[2]. Sınırlı rasyonellik, rasyonel karar vermek için gerekli bilgiye
ulaşımın kısıtlılığına işaret eder. Gerçekten de, herhangi bir konuda karar verirken,
doğru ve isabetli karar vermek için gerekli bilgiye çoğu zaman ulaşma olanağı
yoktur. Bilgi bazen çok karmaşık olabilir, bundan dolayı anlayıp değerlendirme
olanağı olmayabilir, bazen bilgi teknik olarak sağlanamayabilir, bazen de bilgi
toplamak için yeterli zaman ayrılamaz ve zaman baskısı altında ulaşılabilir
durumdaki hazır bilgiyle idare edilir. Neticede elde edilebilen bilgi genellikle çok
sınırlı düzeyde kalır ve iş ortamında yöneticiler çok önemli kararlarda bile elde
edebildikleri sınırlı miktarda bilgi ile seçim yapmak zorunda kalırlar.
Minimum ile yetinme, herhangi bir konuda karar verirken olası bütün
alternatifleri değerlendirmek yerine bazı karar ölçütlerini karşılayan bir iki seçeneğe
odaklanarak seçim yapmayı ifade eder. Örneğin, satın alma yapılacak tedarikçinin
belirleneceği bir kararın, fiyat, hız, kalite, güvenilirlik vb. bütün karar ölçütlerinin
dikkate alınıp değerlendirme yapılarak verilmesi yerine, sadece karar verici için
önemli görülen fiyata göre bir iki seçenek oluşturularak seçim yapılması minimum
ile yetinme olarak değerlendirilebilir.
Yönetsel karar verme modelinin ortaya çıkmasını sağlayan başka bir etken
olan sezgi, karar vericilerin rasyonel analizlerden çok, geçmiş deneyimlerine
dayanarak alternatif geliştirmelerini ve seçim yapmalarını ifade eder. Yöneticiler iş
ortamında zaman içinde birçok konuda pratik ve deneyim kazanmaktadırlar.
Kazanılan her pratik ve deneyim sonraki yıllardaki kararlar için bir birikim oluşturur.
Böylelikle yöneticiler pratik ve deneyim kazandıkları konularda sorunları uzun uzun
hesaplamalar ve analizler yaparak çözmek yerine hızlı bir şekilde sezgisel kararlar
vererek çözme eğiliminde olurlar. Höristik karar veya buluşsal karar olarak da ifade
edilen sezgiye dayalı karar, yöneticiler tarafından yaygın bir şekilde uygulanır.
Sezgiye dayalı kararların, irrasyonel olduğu ya da keyfi olduğu gibi bir
yanılgıya düşülmemelidir. Burada esas olan kararın rasyonel analiz süreçlerinin
atlanarak tecrübeye dayalı olarak verilmesidir. Örneğin, inşaat köprü projelerinde
uzun yıllar deneyime sahip bir yöneticinin yeni bir köprü projesine başladığında,
projeyle ile ilgili süreçleri ve zamanı uzun analizler ve hesaplamalar yaparak
belirlemek yerine geçmiş deneyimlerinden hareketle belirlemesi bu kapsamda
değerlendirilebilir. Benzer şekilde, personel seçimi konusunda uzun yıllar deneyim
ve birikime sahip bir yöneticinin, yeni bir personel alırken personel seçim
ölçütlerine dayalı kapsamlı analizler yaparak tercihte bulunmak yerine geçmiş
deneyimlerine güvenerek karar vermesi de sezgiyle karar vermeye örnek oluşturur.
Kararın bu şekilde verilmesi, yapılan seçimin irrasyonel ya da isabetsiz olduğunu
göstermez; tabii doğru ve isabetli olduğunu da. Bu, karar vericinin özellikleri, içinde
bulunduğu ortam ve deneyimlerinden yararlanabilme yeteneği vb. dinamiklerle
alakalı bir durumdur. Kararı sezgiye dayalı kılan, doğru/isabetli ya da yanlış/isabetsiz
olması değil, geçmiş deneyimlerden hareketle verilmesidir.
62
Politik karar verme modeli

Yöneticilerin çoğu kararlarında, özellikle belirsizliğin ve bulanıklığın baskın
olduğu ortamlarda sadece ulaşılabilir bilgi düzeyi etkili olmaz. İş ortamında karar
vericiler, doğal olarak birbirinden çok farklı beklentilere, amaçlara, çıkarlara ve
önceliklere sahip olabilirler. Bu farklılıklarda karar vericilerin içinde bulundukları
birimler, gruplar, yaşadıkları deneyimler, taşıdıkları değerler, sahip oldukları kişilik
özellikleri gibi çok değişik koşullar etkili olabilir. Bundan dolayı, gerçek kararlar,
sadece ulaşılabilir bilgiye göre değil, kararın sonuçlarından etkilenebilecek
tarafların amaç ve beklentileri dikkate alınarak verilir. Yöneticiler böyle bir iş
ortamında karar verirken tarafların farklı amaç ve beklentileri arasında bir denge
sağlamaya çalışırlar. Bu tür karar verme yaklaşımının uygulandığı modele politik
karar verme modeli denir. Örneğin, üretim miktarıyla ilgili karar verilmesi gereken
bir durumda, üretim müdürü aylık olarak en fazla 1000 birim üretim
yapabileceklerini, pazarlama müdürü de talebin zamanında karşılanabilmesi için
en az 1500 birim üretilmesi gerektiğini dile getiriyorsa, burada verilecek nihai
karar iki tarafın beklentisi arasında dengeli bir nokta bulmak şeklinde olacaktır.
Başka bir deyişle, karar verirken iki tarafın amaçları, gücü ve birbirlerini etkileme
potansiyeli bir şekilde dikkate alınacaktır.
Politik karar verme modeli varsayımlarının baskın olduğu ortamlarda
yöneticiler bazen manipülasyona bazen de kooptasyona başvurabilirler.
Manipülasyon, herhangi bir olayı değiştirerek kişilere farklı bir şekilde sunup,
kişilerin olayı farklı bir şekilde algılamalarını sağlamayı ifade ederken[4],
kooptasyon farklı amaç ve beklenti içinde olanları anlaşmazlık konusunun parçası
haline getirmek olarak tanımlanabilir[4].
•Bir firmada yapılan bir toplantıda 2 yeni otomobil alımına ihtiyaç

olduğuna ve bununla ilgili satın alma biriminin iki hafta içinde bu
Bireysel Etkinlik
alımı gerçekleştirmesinin uygun olacağına karar verilmiştir.

Sonraki aşamada satın alma müdürü ve çalışanları başka işlerle
ilgili yoğunlukları olduğundan bu alımla ilgili son iki gün kalıncaya
kadar herhangi bir girişimde bulunamamışlardır. Satın alma işini
de son iki gün içinde gerçekleştirmeleri gerektiğinden hızlı bir
şekilde 2 firmadan teklif almışlar ve yapılan hızlı bir
değerlendirme sonucunda bu firmalardan birinin sunduğu teklifi
kabul etmeye karar vermişlerdir. Size göre, satın alma biriminin
verdiği karar, karar modellerinden hangisi ile açıklanabilir?
Değerlendiriniz.
Görüldüğü üzere, politik modelde, rasyonel ve yönetsel modelde olduğu

gibi kararların sadece elde edilebilen bilgiye göre verildiği varsayımının dışına
çıkarılarak, iş ortamının farklı değer, beklenti, amaç ve önceliklere sahip kişi ve
gruplardan oluştuğu, kararların da bu bağlamda ortaya çıkan güç dinamikleri,
63
pazarlık ve tartışmalara göre verildiği varsayımından hareket edilmektedir. Tablo

3.3 üç karar modeline ilişkin karşılaştırmalı bilgiye yer vermektedir.
Tablo 3.3. Rasyonel, Yönetsel ve Politik Karar Verme Modelleri

Rasyonel Model Yönetsel Model Politik Model
 Sorunlar ve amaçlar açık.  Sorunlar ve amaçlar  Çoklu çatışan amaçlar.
 Belirlilik ortamı. bulanık.  Belirsizlik ve bulanıklık
 Alternatifler ve sonuçları  Belirsizlik koşulu. ortamı.
hakkında tam bilgi.  Alternatifler ve sonuçları  Farklı görüşler, muğlak bilgi.
 Rasyonel seçim. hakkında sınırlı bilgi.  Koalisyon üyeleri arasında
 Sezgiye dayalı sorun pazarlık ve tartışma.
çözmek için tatmin edici
çözüm.
Kaynak: Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
Tablo 3.3’te de görüldüğü üzere, rasyonel model sorunların ve amaçların

açık, alternatif seçenekler ve sonuçların tam olarak bilindiği varsayımına, yönetsel
model sorunlar ve amaçlar ile alternatif seçenekler ve sonuçları hakkında tam
bilgiye sahip olunamadığından kararların sınırlı rasyonellik, minimum tatmin
ve/veya sezgiye dayalı verildiği varsayımına, politik karar modeli ise, iş ortamının
belirsizliğin ve bulanıklığın baskın olduğu çoklu amaç ve beklentilerden oluştuğu,
kararların farklı görüşler dikkate alınarak pazarlık ve tartışmalara dayalı olarak
verildiği varsayımına dayanmaktadır.
Karar Verme Aşamaları

Hangi karar verme modeli uygulanırsa uygulansın, verilen kararların etkili ve
isabetli olması için belirli adımların takip edilmesi gerekir. Genelde Şekil 3.4’te
sıralanan 8 adım takip edildiğinde, kararların etkili ve isabetli verildiği
görülmektedir.
1.
Sorunun veya
Amacın
8. Tanımlanması
2.
Uygulamanın
Sorunun
Gözden
Kaynaklarının
Geçirilemsi ve
Aanalizi ve
Geribildirim
Anlaşılması
Sağlanması
7. Karar 3.
Seçilen
Alternatifin Verme Karar
Ölçütlerinin
Uygulanması Belirlenmesi
Süreci
6.
Alternatif 4.
Seçenekler Alternatif
arasından Seçeneklerin
Seçim 5. Gelişririlmesi
yapılması
Alternatif
Seçeneklerin
Analizi ve
Değerlendiril
mesi
Şekil 3.4. Karar Verme Süreci
64
Şekil 3.4’te görüldüğü üzere, karar verme sürecinde ilk adımı sorunun veya
amacın doğru bir şekilde tanımlanması oluşturur. Yönetici vereceği kararın nasıl
bir sorunu çözeceğinin veya amacı gerçekleştireceğinin farkında değilse kararın
daha baştan etkili ve isabetli olma olasılığı zayıf olacaktır. Her karar, belirli bir
Yöneticiler, karar verme sorunun çözümünü ya da belirli bir amacın gerçekleştirilmesini sağlamalıdır.
sürecinde 8 adımı takip Herhangi bir konuda arzulanan durum ile fiili durum arasında bir boşluk
ettiklerinde genelde varsa, ortada ya bir sorun vardır ya da amaç belirlemek için bir fırsat söz
etkili ve isabetli karar konusudur. Fiili durum arzulanan durumun gerisinde kalmışsa, bu durum sorun
verebilmektedirler. olarak ifade edilir. Dolayısıyla, fiili durumu arzulanan duruma getirmek için bir
karar vermek gerekecektir. Diğer yandan, yöneticiler fiili durumu geliştirmek için
bir fırsat gördüklerinde bunu amaç olarak ortaya koyarlar. Sorun veya amaca
ilişkin fırsatların varlığı karar verme sürecinin ilk aşamasını oluşturur. Bu aşamada
sorunun doğru bir şekilde teşhisi veya doğru amacın belirlenmesi için düzenli ve
sistematik bir şekilde iç ve dış çevre analizi yapmak gerekir. Bu analiz doğru bir
şekilde yapılamadığında, sorunlar yanlış teşhis edilebilir, doğru amaçlar
belirlenemeyebilir. Ayrıca, sorun ile soruna işaret eden belirtiler birbirine
karıştırılabilir. Bu tür durumlar, doğal olarak karar sürecinin sonraki aşamalarını da
etkileyerek nihai kararın etkili ve isabetli olma olasılığını zayıflatır. Örneğin, kâr
oranının düştüğü bir firmada, kâr oranının düşmesi önemli bir sorunun belirtisi
iken, üst düzey yöneticiler bunu esas sorun olarak görüp değerlendirmeye
kalkarsa karar verme süreci daha ilk aşamadan hatalı başlayacaktır.
Karar verme sürecinin ikinci aşamasında ilk aşamada tespit edilen sorunun
kaynaklarının analiz edilerek anlaşılması gerekir. Örneğin, ilk aşamadaki örnekte
verilen kâr oranının düşmesi üretim maliyetlerinin artmasından kaynaklanmış
olsun. Kararın doğru ve isabetli verilebilmesi için, bu aşamada üretim
maliyetlerinin neden arttığının bilinmesi önem arz eder. Dolayısıyla, üretim
maliyetlerini arttırabilecek faktörlerin analiz edilerek sorunun kaynakları doğru bir
şekilde anlaşılmalıdır. Üretim maliyetleri, örneğin, bakım giderlerinin artması, girdi
maliyetlerinin artması, mevcut personelin yeterince işine odaklanmamış olması,
stokların birikmesi gibi sebeplerden artmış olabilir. Bu aşamada önemli olan
üretim maliyetlerini neyin hangi düzeyde arttırdığını doğru bir şekilde
belirleyebilmektir. Karara ilişkin sorunun doğru bir şekilde teşhisi için yöneticiler,
sebep-sonuç diyagramı ya da balık kılçığı tekniği olarak bilinen yöntemi
kullanabilmektedirler.
Karar verme sürecinin üçüncü aşamasını karar ölçütlerinin belirlenmesi
oluşturur. Karar verilmiş olduğunda kararın gerçekten etkili ve isabetli olup
olmadığı karar ölçütlerine bakılarak anlaşılabilir. Bu açıdan, karar verme sürecinde
hangi ölçütlerin esas alındığının ortaya konulması önem arz eder. Örneğin, üretim
maliyetlerindeki artıştan dolayı firma kârlılığının düştüğü bir durumda, bu sorunun
çözümüne ilişkin kararın ne derece doğru ve isabetli olduğu nasıl
anlaşılabilecektir? Üretim maliyetlerinin düşürülmesini sağlamak tek başına yeterli
olacak mıdır, yoksa karlılıkta belirli bir oranda iyileşme olması mı beklenecektir?
Kararın ne derece etkili olduğu ancak bu tür ölçütlere bakılarak anlaşılabilecektir.
Karar konusuna ilişkin sorun ve kaynakları doğru bir şekilde teşhis edildikten
ve karar ölçütleri ortaya konulduktan sonra, sıra artık çözüm için alternatif
65
seçeneklerin geliştirilmesine gelecektir. Bu aşamada, sorunun çözümünün hangi

yöntemlerle sağlanabileceğinin ayrı ayrı belirlenmesi gerekir. Yukarıda verilen
örneğe devam edersek, kârlılık üretim maliyetlerindeki artıştan, üretim maliyetleri
de bakım giderlerinin artmasından kaynaklanmış olsun. Bu durumda sorunun
çözümü için, örneğin, bakım için çalışılan firmanın değiştirilmesi, bakım için
yeniden bir yapılanmaya gidilmesi, makinelerin yenilenmesi gibi alternatif
seçenekler üzerinde durulabilir.
Sorunun çözümü için alternatif seçenekler geliştirildikten sonra, bir sonraki
aşamada bu seçeneklerin karar ölçütleri dikkate alınarak analiz edilmesi ve
değerlendirilmesi gerekir. Bu aşamada hangi seçeneğin esas alınan ölçütlere göre
en avantajlı olduğu anlaşılmış olacaktır.
Esas alınan karar ölçütlerine göre en olumlu seçeneğin hangisi olduğunun
anlaşılmasıyla, artık karar vermek için seçim yapmak daha kolay olacaktır.
Böylelikle alternatifler arasından seçim yapma aşamasına geçilebilecektir. Bu
aşamada, alternatiflerin analizi ve değerlendirilmesi sonucu ortaya çıkan en
olumlu seçenek nihai olarak gözden geçirilerek seçim yapılır. Bu aşamada seçim
yapmak çok kolay olabileceği gibi çok zor da olabilir. Alternatif seçeneklerden biri,
diğerlerine göre belirgin bir şekilde daha olumlu ise, seçim yapmak kolay olacaktır.
Ancak, alternatif seçenekler karar ölçütlerine göre belirgin bir farklılık
oluşturmuyorsa ya da bu ortamın belirsizliğinden veya bulanıklığından tam olarak
anlaşılamıyorsa, seçim yapmak zor olacaktır. Bu aşamada, kolay ya da zor, karar
verebilmek için mutlaka bir seçim yapmak gerekecektir. Seçim yapıldığında karar
verilmiş olacaktır.
Geliştirilen alternatif seçenekler arasından seçim yapılarak kararın verilmiş
olmasıyla karar verme süreci tamamlanmış olmaz. Karar verme sürecinin etkili bir
şekilde tamamlanması için verilen kararın uygulanabilmesi gerekir. Karar verme
sürecinin önceki aşamaları ne kadar titizlikle takip edilmiş olursa olsun ve karar ne
kadar isabetli olursa olsun, diğer bir deyişle verilen karar ne kadar iyi olursa olsun,
uygulanamadığı sürece bir anlam ifade etmeyecektir. Bundan dolayı, yöneticilerin
verdikleri kararların uygulanmasını sağlayacak yetenek ve güce sahip olmaları
önem arz eder.
Son olarak, uygulamanın gözden geçirilerek sapma durumunda gerekli
adımların atılabilmesi gerekir. Gözden geçirme, karar konusu sorunun ne derece
çözüldüğünün ya da amacın ne derece gerçekleştiğinin anlaşılmasını sağlar. Bu
değerlendirmede karar ölçütleri esas alınır. Esasen, karar verme süreklilik arz eden
bir süreçtir. Belirli bir konuda karar verilmesiyle sonlanmaz. Gözden geçirme ve
geri bildirim yoluyla o konuyla ilgili yeni kararların verilmesi sağlanır.
66
•Boya imalat sektöründe faaliyette bulunan bir firmada

çalışanlar arasında memnuniyetsizlik oluşmaya başlamıştır. Bu
Bireysel Etkinlik
durumla ilgili yapılan incelemelerde sorunun görev dağılımdaki
dengesizlikten kaynaklandığı anlaşılmıştır. Firma yöneticileri
olabildiğince doğru ve isabetli karar vererek sorunu çözmek
istemektedirler. Buna göre, firma yöneticilerinin doğru ve
isabetli karar verebilmeleri için neler yapmaları gerekir? Karar
verme sürecinin aşamalarını dikkate alarak değerlendiriniz.
67
•Planlama kavram olarak gelecekteki örgütsel amaç ve hedefler ile

bunları gerçekleştirecek faaliyetlerin belirlenme süreci olarak
tanımlanır. Yöneticilik yapan birisinin yönettiği kuruluşun mevcut
durumunu iyi anlayıp tanımlayarak gelecekte nereye ulaşmak
istediğini açıkça ortaya koyması gerekir. Planlama, misyon ve
vizyon, amaç ve hedefler ile planlardan oluşur.
•Misyon işletmenin varlık sebebi olarak ifade edilebilecekken, vizyon
işletmenin kendini ileride görmek istediği yer olarak tanımlanabilir.
•Amaç, ulaşılması arzu edilen nihai sonucu ifade ederken, hedef
nihai sonuca yönelik olarak belirli bir dönemde gerçekleştirilmek
istenen spesifik sonuçlar olarak tanımlanabilir. Amaçlar zaman sınırı
olmaksızın genel ve soyut nitelikli iken, hedefler belirli bir döneme
göre belirlenmiş spesifik, somut ve ölçülebilir nitelik taşırlar. Amaç
ve hedefler, yönetim kademlerine göre, stratejik, taktik ve eylemsel
Özet
olmak üzere farklı düzeylerde değerlendirilebilir.

•Plan, amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için belirli koşullar altında
yapmaya niyetlenilen yöntemleri, eylem de içinde bulunulan
koşullarda amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için bizzat
gerçekleştirilen icraatları ifade eder.
•Planlarla ilgili yönetim kademeleri dışında en yaygın sınıflandırma,
zaman aralığına ve kullanım şekillerine göre yapılan
sınıflandırmadır. Bunların dışında bir de planları durumsallığa göre
sınıflandırmak mümkündür. Zaman aralığına göre planlar, genelde
uzun, orta ve kısa dönemli olmak üzere 3 gruba ayrılmaktadır.
•Örgütsel kullanımına göre planlar, sürekli ve tek kullanımlık planlar
şeklinde değerlendirilebilir. Sürekli planlar, işletmede düzenli olarak
gerçekleşen işlerde kılavuzluk etmek üzere genelde kalıcı nitelikteki
planlardır. Bunlar, politika ve prosedür şeklinde görülebilir.
•Tek kullanımlık planlar, genelde program, proje ve bütçe olarak
görülür. Program, planlamanın zaman boyutunu, proje faaliyet
boyutunu, bütçe de finansal boyutunu ifade eder.
•Karar verme her düzey ve birimdeki yöneticinin yapmış olduğu en
önemli iş olarak nitelendirilebilir. Karar verme, belirli bir amacın
belirlenmesi ve/veya gerçekleştirilmesi ya da sorunun tespiti
ve/veya çözümü için mevcut alternatifler arasında seçim yapma
süreci olarak tanımlanır. Yönetsel kararlar, programlanmış, yani
rutin, ve programlanmamış, yani rutin olmayan kararlar şeklinde iki
grupta değerlendirilmektedir.
•Karar verilen ortamlar, karar için gerekli bilginin elde edilebilirliğine
göre, belirlilik ortamı risk ortamı ve belirsizlik ortamı şeklinde
sınıflandırılabilir.
•İş ortamında yöneticilerin karar verirken kullandıkları yaklaşımlar
genel olarak rasyonel model, yönetsel model ve politik model
olmak üzere üç kategoride değerlendirilebilir.
•Rasyonel karar modeli belirlilik ortamında, yönetsel karar modeli
daha çok risk ortamında, politik model de daha çok belirsizlik ve
bulanıklık ortamında uygulanabilir.
•Yöneticiler, karar verirken 8 aşamayı sistematik bir şekilde takip
ederek kararların etkili ve isabetli olma olasılığını arttırabilirler. Bu
adımlar, (1) sorunun teşhisi ve/veya amacın belirlenmesi, (2)
sorun/amaç kaynaklarının analizi, (3) karar ölçütlerinin
belirlenmesi, (4) alternatif seçeneklerin geliştirilmesi, (5) alternatif
seçeneklerin analizi ve değerlendirilmesi, (6) alternatif
seçeneklerden arasından seçim yapılması, (7) seçilen alternatif
seçeneğin uygulanması ve (8) uygulamanın gözden geçirilmesi ve
geri bildirim sağlanması şeklinde sıralanabilir.
68
1. Bir işletmede örgütsel amaçların ve bunların gerçekleştirilmesini sağlayacak
örgütsel faaliyetlerin önceden belirlenmesi süreci …………….olarak ifade edilir.
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yere aşağıdakilerden hangisi getirilmelidir?
a) Karar verme
b) Planlama
c) Örgütleme
d) Tasarlama
e) Amaçlama
2. “Önümüzdeki üç yıl içinde kişi başı enerji maliyetlerini % 5 azaltmak” ifadesi

aşağıdaki planlama unsurlarından hangisine işaret etmektedir?
a) Misyon
b) Vizyon
c) Amaç
d) Plan
e) Hedef
3. Aşağıdakilerden hangisi stratejik amaçların konusuna girmez?

a) Pazar payı
b) Verimlilik
c) Karlılık
d) Stok kontrolü
e) Sosyal sorumluluk
4. Elektrik malzemeleri imalat sanayiinde faaliyette bulunan bir işletmede İnsan

Kaynakları Müdürü, 1 yıl içinde çalışanlarını motive edici yöntemler
uygulayarak işletmede kişi başı verimlilik oranını % 2 düzeyinde arttırmayı
hedeflemektedir. Bu hedef türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Stratejik hedef
b) Taktik hedef
c) Eylemsel hedef
d) Politik hedef
e) Kararlı hedef
5. İçecek sektöründe faaliyette bulunan bir firmanın Genel Müdürü, İnsan

Kaynakları yöneticisinden işe alım sürecinde takip edilecek adımları
belirlemesini istemiştir. Bu durum, aşağıdaki plan çeşitlerinden hangisi ile
ifade edilebilir?
a) Politikası
b) Taktiği
c) Prosedürü
d) Programı
e) Projesi
69
6. Yapılacak işlerin zamana göre belirlenmesi aşağıdaki plan türlerinden hangisi

ile ifade edilir?
a) Politika
b) Program
c) Proje
d) Prosedür
e) Bütçe
7. Yöneticilerin rasyonel karar verebilmeleri için en önemli şart aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Kararların grup olarak verilmesi
b) Kararların bireysel verilmesi
c) Kararların denge gözeterek verilmesi
d) Kararların deneyime dayanması
e) Tam bilgiye ulaşılabilmesi
8. Kararların kompleks olduğu ve çoklu çatışan amaçların ve beklentilerin dikkate

alınarak verildiğini öngören karar verme modeli aşağıdakilerden hangisidir?
a) Sezgiye dayalı karar modeli
b) Yönetsel karar modeli
c) Rasyonel karar modeli
d) Politik karar modeli
e) Sınırlı rasyonel karar modeli
9. İnşaat sektöründe bir firma yeni bir projeye başlayacaktır. Proje müdürü
geçmiş tecrübelerine dayanarak fazla inceleme yapmadan proje süresini 90
gün olarak belirlemiş ve projede kullanılmak üzere 300.000 TL tahsis
edilmesine karar vermiştir. Bu karar türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Sezgiye dayalı karar
b) Analitik karar
c) Rasyonel karar
d) Yetinmeli karar
e) Sınırlı rasyonel karar
10.Örgütsel değişime karşı olanları karar sürecinin parçası haline getirmek

aşağıdaki kavramlardan hangisi ile ifade edilir?
a) Manipülasyon
b) Kooptasyon
c) Koordinasyon
d) Katılımcılık
e) Demokrasi
Cevap Anahtarı
1.b, 2.e, 3.d,4a, 5c, 6b, 7e, 8d, 9a, 10.b
70
[1] Drucker, P. (1954). The Practice of Management, New York: Harper & Row.
[2] Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
[3] Robbins, S.; Decenzo, D. A.; Coulter M. (2013). Fundamentals of Management
(8. Baskı), Pearson.
[4] Daft, R. (2008). Management (8. baskı), Thomson-Southwestern.
[5] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. Baskı), İstanbul: Beta, s. 699.
[6] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. Baskı), İstanbul: Beta, s. 699.
71
ÖRGÜTSEL YAPI VE TASARIM
• Örgütleme Güçlükleri
İÇİNDEKİLER
• Örgütsel Yapı
• Örgütsel Tasarım
• Örgütsel Tasarımda
YÖNETİM VE
Yararlanılabilecek İlkeler ORGANİZASYON
• Örgüt Düzeyleri Arasındaki
Farklar ve Özellikleri
• Örgütlerde Bölümlere Ayırma
Ölçütleri
Prof. Dr. Adnan ÇELİK

• Örgütleme sürecinde karşılaşılan
HEDEFLER
güçlükler,
• Örgütsel yapı,
• Örgütsel tasarım,
• Örgütsel tasarımda
yararlanılabilecek ilkeler,
• Örgüt düzeyleri arasındaki farklar
ve özellikleri,
• Örgütlerde bölümlere ayırmada
kullanılan temel ölçütler hakkında
gerekli bilgi ve becerilere sahip
olabileceksiniz.
ÜNİTE
4
Örgütsel Yapı ve Tasarım
Örgüt Düşüncesi
Örgütleme Güçlükleri
Biçimsel (Formel) Örgüt

Örgütsel Yapı
Biçimsel Olmayan (İnformel) Örgüt
Örgütsel Tasarım İş bölümü/Uzmanlaşma

Hiyerarşik Yapı
Amaç Birliği
Emir Birliği
Sınırlı Denetim Alanı
Yetki/Sorumluluk
Denkliği
Örgütleme İlkeleri Yetki Devri
İstisnalarla Yönetim
Denge
Verimlilik ve Etkinlik
Basitlik
Esneklik
Açıklama
Stratejik (Üst) Seviye
Örgüt Düzeyleri Koordinatif (Orta) Boyut
Operasyonel (Alt) Kademe
Fonksiyon
Sayı
Bölge/Coğrafik
Bölümlere Ayırma Mal ve Hizmet
Ölçütleri Müşteri
Zaman
Süreç/Makine
Örgütsel Faaliyet
Proje ve Matriks
73
GİRİŞ
Ünlü yönetim bilimcisi Chester I. Barnard’a göre, örgüt; belirli bir amacı
gerçekleştirmek üzere iki veya daha fazla kişinin çabalarını bilinçli olarak
birleştirmeleri yolu ile ortaya çıkan iş birliği sistemidir [1]. Örgütleme ise
örgütsel yapının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade
eder. Bu süreç; örgütsel amaçların gerçekleşmesi için yapılması zorunlu
faaliyetleri anlamlı ve etkin bir şekilde gruplandırmak, bu grupları belirli örgüt
düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli nitelikte ve
sayıda personeli atamak aşamalarını kapsar [2].
Örgütler, çağdaş Örgütsel tasarım, esas itibariyle örgütleme ile aynı anlamı taşımakta,
işletmecilik açısından fakat bu kavramın bazen örgüt kavramı ile de eş anlamda kullanıldığı
vazgeçilmez unsurlar görülmektedir. Örgüt olarak ifade edilen kavram ise örgütleme sürecinin
olarak, insan sonucunda ortaya çıkan yapıyı belirtmektedir. Örgütsel yapı olarak da ifade
yaşamını edilen bu sonuç, belirli departmanları ve bunlar arasındaki ilişkileri gösteren
kolaylaştırıcı birçok statik bir kavramdır. Bilindiği gibi, belirli bir amacın gerçekleştirilmesi için
faaliyette bulunurlar. birden fazla kişinin birlikte çalışmasının gerektiği durumlarda, bunlar arasında
ortaya çıkan iş bölümü ve ilişkiler, örgütün konusunu oluşturur. Bu durumda
örgütlemek ya da organize etmek denildiğinde; varılmak istenen bir amaç veya
amaçlar dizisi, bu amaç ya da amaçları gerçekleştirmek için yapılacak işler ve bu
işlerin çalışacak kişiler arasında bölünmesi ve bu kişiler arasındaki ilişkilerin
belirlenmesi anlaşılmalıdır [3].
Örgütsel yapı ve tasarımı başlığını taşıyan bu bölümde örgütleme süreci
güçlükleri, örgütsel yapı, örgütsel tasarım, örgütsel tasarımda
yararlanılabilecek ilkeler, örgüt düzeyleri arasındaki farklar ve özellikleri ile
örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan temel ölçütler açıklanmıştır.
ÖRGÜTLEME GÜÇLÜKLERİ
Örgütleme sürecinde karşılaşılan başlıca güçlükler şunlardır [4]:
• Örgütleme konusunda karşılaşılan ilk güçlük, ideal örgütü kurmak için

gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında gündeme gelir.
Başlangıçta biçimsel yönden ideal olan bir yapı, istenen sayı ve nitelikte
insan kaynağına ulaşılamaması nedeniyle beklentileri karşılamayabilir.
• Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz

tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilir. Örgütteki
yöneticilerin gelişim ve değişime açık olmayıp, aksine direnç içine
girmeleri uygulamada karşılaşılabilecek sorunlar arasındadır.
• Hızla değişen iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması

da önemli bir sorundur. Bölgesel, sektörel, ulusal veya küresel düzeydeki
fırsat, üstünlük, tehdit veya zayıflık noktalarının tespit edilerek, örgütsel
yapının güçlendirilmesine çalışılmalıdır.
 Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı içselleştirmeyip, aksine örgütsel

amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar peşine düşmeleri de önemli bir
güçlüktür. Örgüt içi dinamiklerin, meşru genel ve özel amaçlardan
74
sapma gösterici eylemlerde bulunmaları, örgütsel başarıya ulaşmayı

oldukça zorlaştıracaktır. Bu anlamda, beşeri unsurlarca da kabul gören
bir örgütsel yapı ve örgütsel tasarımın önemi ortaya çıkmaktadır.
ÖRGÜTSEL YAPI
Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler
kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar yapılmıştır. Bazı araştırmacılara
göre örgütlerin, biçimsel (formel) ve biçimsel olmayan (informel) şeklinde
ayrıma tabi tutulması mümkündür [5]. Burada biçimsel yapı, örgütün
sadece formel ve kabul edilen kısmını göstermektedir. Oysaki, örgütsel
yapının görünmeyen ve özellikle de birey kaynaklı çözümlenmesi gereken
kısmı da vardır. İşte bu kısım biçimsel olmayan yanıdır [6].
Örgütsel yapıyı sosyal ve fiziksel yapı olarak iki bölümde inceleyen

yaklaşımlar da mevcuttur. Fiziksel yapı, bir örgütün bulunduğu bina ve
coğrafik yerleşim alanı gibi fiziksel bölümleri arasındaki ilişkileri gösterir.
Sosyal yapı ise örgüt bireyleri, bölümler ve birimler gibi sosyal bölümler
arası ilişkilere yöneliktir [7]. Örgütsel boyutları bağlam ve yapı olarak
gören yaklaşımlar da mevcuttur. Bağlamsal boyutlar kültür, çevre, strateji,
amaç, büyüklük ve teknoloji olarak belirlenirken; yapısal boyutlar
biçimselleşme, uzmanlaşma, yetki hiyerarşisi, merkezileşme,
profesyonelleşme hususları olmaktadır. Buna göre, yapısal boyutları
bağlamsal boyutlar belirlemektedir [8]. Yapısal koşul bağımlılık teorisine
göre, yapı ve bağlam arasında uyum sağlanmasına çalışılmalıdır [9].
Her örgüt, kendi içinde Örgütsel yapıda şu bileşenler önemlidir [10]: “Örgütsel yapı resmi
farklı boyutlardan
raporlama ilişkilerini, hiyerarşik düzeyi ve yönetici ile denetçilerin
oluşmuştur. Örgütsel
kontrolünün dağılımını düzenler. Bireylerden bölümlere ve oradan tüm
yapı, bu boyutların
örgüte yayılan bir gruplamayı ifade eder. Uygun eşgüdümleme ve etkili
analizini
iletişim sistemlerinin geliştirilip örgütün tamamına yayılmasını sağlar”.
kolaylaştırmaktadır.
Yukarıdaki açıklamalara ek olarak, örgütsel yapı kapsamında
aşağıdaki tanımlara da yer verilebilir:
• Uyum ve düzenin sağlanması hedeflenen bir örgütte, işlerin
belirlenmiş görevlere bölünmesi yapı kavramı ile ifade edilir [11].
• Örgütsel yapı, birey veya gruplar ile görevler arasındaki ilişkiler
setini ortaya koyar [12].
• Örgütsel yapı, görevlerin dağıtılış şeklini, kimin kime rapor
verdiğini, takip edilmesi gereken biçimsel eşgüdümleme
mekanizması ile etkileşim biçimini tanımlar [13]. Basit, makine
bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, departmanlaşma ve adhokrasi
şeklinde sınıflandırılabilir [14].
Örgüt içinde farklı görevlerin oluşmasıyla ortaya çıkan iş bölümünün

örgütsel yapıyı belirleyen bir öge olduğundan yola çıkanlar, bölümlenmiş
75
görevler ile örgüt personeli arasındaki eşgüdümleme faaliyetlerinin

tümünü toplam yapı içinde değerlendirmişlerdir [15].
ÖRGÜTSEL TASARIM
Örgütsel tasarım konusu, yönetim kuram veya kuramcılarınca farklı
biçimlerde ele alınıp incelenmiştir. Klasik düşünürler “olması veya
olmaması gerekenleri”, etkinliğin herhangi bir kriteriyle sistematik olarak
ilişkilendirmeden rastlantısal gözlemler, vaka analizleri veya seçilmiş başarı
Örgütsel tasarım,
örneklerinden yola çıkarak değerlendirmişlerdir. Beşeri ilişkiler
örgütsel yapı, örgüt
mensupları, etkin ve etkin olmayan örgütleri sistematik olarak elde edilen
kültürü, örgüt
verilere dayanarak birbirlerinden ayırmış olmalarına karşılık, esas olarak
stratejisi, planlar
yapısal değişkenlerden çok liderlik tarzları, ast-üst ilişkileri vb. değişkenler
hiyerarşisi, beşeri
üzerine odaklanmışlardır [16]. Modernciler ise örgütsel tasarımda
kaynaklar, vb. birçok
“teknoloji, yaş, ölçek, teknik sistem, çevre ve güç” unsurlarını gündeme
unsur ile etkileşim
taşımışlarken [17]; ileriki dönemlerde “stratejik seçim” merkezli
gösterir.
yaklaşımlar da gündeme gelmiştir [18].
Örgütsel tasarımı, mekanik veya organik örgüt kavramları içinde

tanımlayan yaklaşımlar da mevcuttur. Bu sınıflandırmaya göre organik
tasarıma sahip sistemler; biçimselleşmenin düşük olduğu, karmaşık
bütünleştirme mekanizmalarının kullanıldığı, karar verme yetkisinin
göçertildiği esnek sistemler olarak tanımlanmıştır. Organik örgüt motifinin
temel hedefi örgütsel sistemi, çevreye maksimum düzeyde açık tutarak
yeni fırsatlar elde etmektir. Görevler, roller ve sorumluluklar değişebilir
yapıdadır. Böylece bir birey, bir diğeri ile etkileşim zarfında sürekli biçimde
yeniden tanımlanabilen birden çok role sahip olabilmektedir. Karar
vermede, yerinden yönetim ve kısmen de olsa demokratik katılım söz
konusudur. Mekanik örgütler ise yüksek düzeyde biçimselleşmiş ve daha
basit bütünleştirme mekanizmaları kullanma eğiliminde olan örgütler
olarak değerlendirilmişlerdir. Mekanik örgütsel tasarımda geleneksel
piramit motifi ağırlıkta olup, roller ve prosedürler açık biçimde
tanımlanmıştır. İletişim kanalları sıkı biçimde belirlenmiştir. Otorite veya
yetki kademelere dağıtılmış ve her yüksek kademe daha fazla otoriteye,
etkiye ve bilgiye sahip kılınmıştır. Karar verme üst kademelerde
merkezileşmiştir [19].
Örgütsel tasarıma yönelik, “rasyonel, diyalojik, pragmatik”

yaklaşımlar geliştirilmiş olup, en iyiye nasıl ulaşılacağı tartışma konusu
yapılmıştır. Rasyonel yaklaşım kapsamında örgütsel tasarım, örgütlerin
yapısal karakteristikleri için detaylı planların yapılması olarak görülmüştür.
Diyalojik yaklaşım ise doğasından kaynaklı olarak analitik bir özelliğe sahip
olup, örgütün yapısal karakteristikleri olarak adlandırılan tasarım nesnesi
bakımından rasyonel yaklaşıma benzemekte; örgüte ve tasarım sürecine
yönelik bakışı açısından ise bu yaklaşımdan ayrışmaktadır. Pragmatik
76
yaklaşıma göre tasarım durumları benzersiz, muğlak, kesinliği ve netliği

tanımlamanın güç olduğu karmaşık bir yapıya sahiptir [20].
Literatürdeki farklı yaklaşımların buluştuğu ortak nokta, örgütsel

tasarımın, örgütsel yapı ve buradaki bileşenlerin biçimlendirilmesi ile
etkileşim içinde olduğu hususudur. Bu bağlamda örgütsel tasarım
“amaçların başarımını kolaylaştırabilecek etkin bir iletişim sisteminin
kurulması, iş bölümü, eşgüdümleme, denetim, emir-komuta, otorite ve
sorumluluğun değerlendirilmesi süreci” olmaktadır [21].
Örgütsel tasarım bağlamında aşağıdaki tanımlar sıralanabilir:
• Rasyonel olarak izlenen hedeflere erişmek için örgütsel yapının

düzenlenmesi, değiştirilmesi veya geliştirilmesi sürecidir [22].
• Bir örgütün yapısı ve süreçlerinin nasıl olacağını belirleyen bir tür

düzenleme setidir [23].
• Yapı, planlama, ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim

kriterleri ve eğitim türünden unsurları kapsar [24].
• Örgütsel tasarım “1.Yönelimi belirleyen strateji ve amaçlar,

2.Çalışanların yetenek ve anlayışlarını tanımlayan ve etkileyen
insan kaynakları yönetimiyle ilgili politikalar, 3.Örgüt içerisindeki
işlerin tahsisine ilişkin roller ve sorumluluklar, 4.Bilginin akışını
ifade eden iletişim ve bilgi ağları, 5.Karar verme gücünün
konumunu belirleyen yapı, 6.Strateji ve amaçlar doğrultusunda
faaliyette bulunan çalışanlara ilişkin tazminat ve ödüllendirme
sistemleri” boyutlarında da tanımlanabilir [25].
• Örgütsel tasarımı “Yıldız Modeli” kapsamında; “yetenekler,

insanlar, yapı, ödüller ve süreçler” gibi stratejik unsurlarla
şekillendiren yaklaşımlar da mevcuttur [26].
İdeal bir örgüt yapısı kurulmasında örgütsel tasarımın önemi

yadsınamaz. Bunun için bölümler ve birimler, kademe sayıları, karar
otoritesinin konumu, bilgiye erişim ve bilginin dağılımı, binaların fiziksel
yerleşimi, işe alınanların tarzları, hangi davranışların ödüllendirildiği vb.
hususlar örgütün özellikleri doğrultusunda belirlenmelidir [27].
ÖRGÜTSEL TASARIMDA YARARLANILABİLECEK

İLKELER
Örgütleme süreci veya örgütsel tasarım sonucunda ortaya çıkan yapı
“resmi örgütsel yapı” olarak adlandırılır. Bu yapı, belirli bir amaç yönünde
önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler topluluğudur.
Örgüt şeması böyle bir formel yapıyı gösterir. Bu şema ile işlerin nasıl
gruplandığı, departmanlaşma tarzı, kimin kime karşı sorumlu olduğu,
77
mevkiler ve unvanlar ile personelin örgüt içindeki yeri belirlenir. “Resmi

olmayan örgüt” ise herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir düzenleme eseri
olmayan, ancak kişiler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir yapıdır. Şayet,
resmi örgüt tarafından öngörülen ilişkiler ile resmi olmayan örgütte
Örgütsel tasarımda; İş kendiliğinden oluşan ilişkiler arasında çelişki veya çatışmalar yoksa biçimsel
bölümü ve yapı planlanan şekilde işleyebilir. Ancak, bu iki yapıdaki ilişkiler zıt yönlerde
uzmanlaşma, ise resmi olmayan ilişkiler, biçimsel yapının işleyiş ve etkinliğini olumsuz
hiyerarşik yapı, amaç yönde etkileyebilir. Bu sonuncu durumun ortaya çıkmaması için örgütsel
ve emir-komuta yapının belirli bazı ilkelere göre oluşturulması gerekir. Örgütleme ilkeleri,
birliği başta olmak örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere rehber olma özelliğindeki
üzere bir çok ilke kuralları içerir. Aşağıda açıklanan bu ilkeler, yeni bir örgütsel tasarım ile
önem taşır. birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde de rahatça
kullanılabilir [28]:
İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi

İşlerin etkin ve verimli bir şekilde yapılabilmesi için, iş bölümü ve
uzmanlaşmaya gereken önem verilmelidir. Yani örgütün amaçlarını
gerçekleştirecek işler, rasyonel birtakım ölçütlere göre parçalara ayrılmalı
ve herkes yetenekli olduğu işte derinlemesine uzmanlaşmaya çalışmalıdır.
Bu ilke, bir örgütteki temel işbölümü ile yakından ilgilidir. İlkenin en geçerli
olduğu örgütlenme biçimi fonksiyonlara göre bölümlerin oluştuğu
örgütlenme tarzı olmaktadır.
Hiyerarşik Yapı (Basamaklar) İlkesi

Yetki ve sorumlulukların, açık ve kesintisiz bir şekilde üst yönetimden
en alt düzeye kadar kesintisiz akmasını öngörür. Bilindiği gibi, örgütü
meydana getiren düzeyler, bölümler ve konumlar yetki bağı ile birbirlerine
bağlanırlar. Bu bağların tepe yönetiminde birleşmesi, yani merkezde
toplanması eşgüdümlemeyi kolaylaştıracaktır. Böylece örgüt, belirli
kademelerden oluşan ve her kademenin sahip olduğu piramidal bir yapı
şeklinde ortaya çıkacaktır. Görevlerin iş bölümü ve uzmanlaşma ilkesine
göre belirlendiği bu yapıda, yetki ve sorumluluklar derecelerine göre
değerlendirilip, insan kaynakları birbirlerine ast-üst ilişkisi içinde
bağlanırlar.
Amaç Birliği İlkesi

Her örgütün açıkça belirlenmiş bir amacı olmalıdır. Örgütlerin varlık
nedeni ile yakından ilgili bulunan bu ilke, örgüt plancısının dikkatini sürekli
olarak amaç üzerinde yoğunlaştırır. Şu halde, önce örgütün temel amacı
belirlenmeli, sonra bu temel amacın alt amaçları olarak bölüm ve
mevkilerin amaçları saptanmalıdır. Böylece, alt amaçların
gerçekleştirilmesi ile örgütün ana amacı gerçekleştirilebilecektir.
78
Emir-Komuta Birliği İlkesi

Örgütlerde hiç bir üyenin görmekte olduğu işle ilgili olarak birden
fazla kişi veya amirden emir almaması gerektiğini öngören bu ilke, bir astın
birden fazla amire rapor vermemesi ilkesi şeklinde de ifade edilebilir.
İlkenin temelinde yatan varsayım, işi ile ilgili birden fazla amirden emir
almak durumunda kalan bir astın etkin bir çalışma yapmasının güç olacağı
şeklindedir. Uygulamada bu ilkenin "Fonksiyonel" ve "Matriks tipi"
örgütlenme biçimlerinde sıkça ihlal edildiği görülmektedir. Emir-komuta
birliği ilkesinin zor uygulanabildiği bu tip yapılarda, emir-komuta yetkisinin
tanımı da değişik olmaktadır.
Sınırlı Denetim Alanı İlkesi

"Bir üstün etkili bir şekilde kontrol edebileceği veya yönetebileceği
astların sayısı sınırlıdır". Bu ilke, yöneticilerin zamanlarının ve enerjilerinin
sınırlı olduğu ve dikkatlerini belirli bir sayıdan fazla asta dağıtamayacakları
düşüncesine dayanır. Her üst ancak belirli sayıda astı etkili olarak
denetleyebilir. Ast sayısının, etkili bir şekilde denetlenebilecek sayıdan
fazla olması halinde, yönetici, yönetim görevini gereği gibi yapamayacak;
az olması halinde ise yöneticiden gereği gibi yararlanılmamış olacaktır.
Kontrol alanı ilkesinin vurgulamak istediği nokta, astların sayısından çok,
ilişkilerin önemli olduğudur. Nitekim Graicunas Formülüne göre; kontrol
alanı bir yöneticinin denetlediği ilişkilerle ilgilidir. Bu ilişkiler ise üç ana
grupta toplanabilir: Birincisi, bir üst ile astları arasındaki ilişki “direkt”
ilişkidir. Aynı üste bağlı astların, üstleri ile ilişki kurarken birbirlerine
danışma zorunlulukları “karşılıklı” ilişkileri oluşturur. Bu ilişkiler, bazen
arabulucu rolü oynanmasını gerektireceğinden, üstün zaman ve enerjisini
alabilir. Bir üstün, kendisine bağlı astlarla bir arada diğerleriyle kurduğu
ilişki ise “grupsal” ilişkidir. Bu ilişkide üst, her iki astını dikkate almak
durumundadır. Kontrol alanı sadece ast sayısı olarak
değerlendirilmemelidir. Önemli olan üst ile astlar arasındaki ilişkilerdir. Bir
örgütün belirli bir düzeyinde kontrol alanının ne olması gerektiğine bu
faktörleri değerleyerek karar vermek gerekir. Örneğin, ortam koşullarının
hızla değiştiği durumlarda, kontrol alanının dar tutulmasının uygun
olmasına karşılık, denetlenen işlerin birbirine çok benzer ve standart
olmaları durumunda ise kontrol alanı geniş tutulabilir.
Yetki Devri İlkesi

Yetki ve sorumluluğun denkliği ilkesi ile yakından ilişkili bulunan bu
ilke, örgütsel tasarım kadar örgüt işleyişi ile de ilgilidir. Yetkilerin merkezi
mi, yoksa yerinden yönetimle mi kullanılacağı, başka faktörlerin de
incelenmesini gerektirir. Bunların başında; yetki devredilmesi düşünülen
işe ilişkin özellikler, yöneticinin ve astlarının kişisel özellikleri, olumsuz
sonuçların işletmeyi etkileme derecesi vb. gelir. Ayrıca yetki devri, bilgi
79
akış sistemi ile de yakından ilgilidir. Kendisine yetki devredilen bir

kimsenin, etkin karar verebilmesi için, aynı zamanda, gerekli bilgi ve
verilerle de donatılması gerekir. Bu ilkenin örgütsel tasarım ile ilgili yönü,
örgütteki temel işbölümü ile ilgilidir. Örneğin, coğrafi temele veya ürün
temeline dayanan bir işbölümü zorunlu olarak yetki devri uygulamasını
gerektirdiği halde, fonksiyona dayanan bir işbölümünde bu uygulama
yapının gerektirdiği bir zorunluluk değildir. Ancak, yönetici, isterse bu
işlerin etkin yapılması için yetki devredebilir.
Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi

Her düzeydeki örgüt bireyine, sorumluluklarına uygun bir yetki
verilmesini ifade eder. Böylece, örgüt üyelerinin sorumlu oldukları
konularda karar alabilme yetkisi ile donatılmaları sağlanabilir. Başka bir
açıdan bakılırsa, her yetkilinin, bu yetki kullanımının sonuçlarından
sorumlu olması gerekmektedir. Şüphesiz, bir yöneticinin yetki devretmiş
olması, kendisinin sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Bu durum bazen ayrı
bir ilke olarak, "hesap verilebilirlik" ilkesi olarak da belirtilmektedir.
Uygulamada en çok çiğnenen ilkelerden birisi de budur. Genellikle, örgüt
mensupları belirli sonuçları elde etmekten sorumlu tutuldukları halde,
kendilerine, bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi
verilmemektedir. Bu durum ise örgütün etkin bir şekilde işleyişini
engellemektedir. Sorumluluğu olan, fakat yetkisi olmayan bir kişi, kendisini
sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde
çalışmakta veya başkalarının karar vermesini beklediği için etkin
olamamakta; yetkisi olup da sorumluluğu olmayan kişiler ise bazen
yetkilerini kötüye kullanabilmektedirler.
İstisnalarla Yönetim (Ayrıklık) İlkesi

Rutin (sık sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe
yöneticilerine bırakılmalı, ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar
üst kademelerce alınmalıdır. Zaman zaman "kısa devre ilkesi" olarak da
adlandırılan bu ilke, üst yönetim düzeyinin günlük ayrıntılardan
uzaklaşarak, daha temel nitelikteki konularda düşünebilmek için zaman
ayırmasını amaçlar. Modern örgüt yaklaşımı, verilecek kararları stratejik
nitelikteki kararlar, yönetim kararları ve teknik nitelikteki kararlar olmak
üzere üç grupta ele alır. Bunlardan stratejik kararlar tepe yönetimine,
yönetim kararları orta düzey yönetim organlarına, teknik kararlar ise alt
düzeylere aittir. Her üç grupta verilecek kararların özellikleri birbirinden
farklı olduğu için bu ayırım önem taşımaktadır. Bu ilkenin örgütsel
tasarımda kullanılma şekli, örgütü oluşturan konumların amaçları ve
yetkileri belirlenirken hangi konularda ve hangi nitelikteki kararlardan
sorumlu olduklarını belirlemek şeklinde olacaktır.
80
Denge İlkesi
Örgütün çeşitli bölümlerinin büyüklüğü arasında, standardizasyon
ile esneklik arasında ve merkeziyetçilik ile ademimerkeziyetçilik arasında
belirli bir denge sağlanmalıdır. Bu ilkeyi açıklamakta genellikle şu örnek
kullanılır: Bir filonun hızı, filo içindeki en düşük hızlı gemiye göre ayarlanır.
Bu örneği örgüte uygularsak, bir örgütün başarı hızı en düşük olan bölümü,
örgütün tüm başarısını yavaşlatıcı bir rol oynayacaktır. Bu ilke, modern
örgüt kuramı tarafından daha açık ve uygulanabilir duruma getirilmiştir.
Bir sistemin içinde karşılıklı bağlı olan çeşitli faaliyet toplulukları (alt-
sistemler) vardır. Sistemin başarısı, bu alt-sistemlerin başarılarına bağlıdır.
Karşılıklı bağlılık nedeni ile bir alt sistemin başarısı başka bir alt sisteme
bağlıdır. Örgütsel tasarımda yararlanılabilecek bir ilke olan denge ilkesi
şunu vurgulamaktadır: Bir örgütsel tasarım yapılırken, temel iş bölümüne
bağlı olarak oluşturulan organlar arasındaki karşılıklı iş ilişkileri ile bu
ilişkilerin hangi organların sorumluluğunda ve hangi koordinasyon
mekanizmaları kullanılarak yürütüleceği belirtilmelidir.
Verimlilik ve Etkinlik İlkesi

Bu ilkenin temelinde, işletme faaliyetlerinin ekonomik nitelikte
faaliyetler olması gerçeği yatar. Burada rasyonelliğe dayanma temel ilke
olduğuna göre, faaliyetlerin sergileneceği örgütsel yapı, verimli çalışmaya
olanak verecek biçimde planlanmalıdır. Bilindiği üzere, her işletme kararı
bir uygunluk konusudur. Her karar, pek çok faktör dikkate alınarak verilmiş
ve faktörler açısından en uygun sayılan bir karardır. Verilen karar belirli bir
faktör açısından en iyi karar olmayabilir fakat o faktörler topluluğu
karşısında en uygun sayılan karardır. Örgütsel tasarım sonunda
belirlenecek örgütsel yapı da, esasında bir uygunluk simgesi olacaktır.
İşletmenin amaçlarını gerçekleştirme derecesi ile sahip olduğu maddi ve
beşeri kaynaklar, geliştirilecek yapının biçimini etkileyecektir. Geliştirilecek
örgütsel yapının çalışma maliyeti para ya da insan gücü olarak da ifade
edilebilir. Örgüt plancısı, örgütsel yapının tasarımını yaparken verimliliği
etkileyecek çeşitli faktörlerden hangisine ne ölçüde ağırlık vereceğini
kararlaştırmalı ve bu konuda bilinçli olmalıdır. Aksi halde uygulanması zor
ve etkinliği düşük örgüt yapıları ortaya çıkmış olur.
Basitlik İlkesi
Örgütsel yapı oluşturulurken temel ilişkiler, basit ve anlaşılır biçimde
belirtilmelidir. Dolaylı ve üstü kapalı türden ilişkiler, çalışmaları
yavaşlatabilir. Basitlik ilkesi bazen "örgüt kademelerinin azlığı" ilkesi ile
birlikte ele alınmaktadır. Bu ilke, bir örgütte bilgi ve veri akışı yönünden
önem taşımaktadır. Eğer, örgüt kademeleri çoksa her kademe bilgi ve veri
akışının sağlığını azaltan bir "süzgeç" rolü oynayacaktır. Bu da, örgüt
amaçlarının gerçekleştirilmesini olumsuz biçimde etkileyebilir.
81
Esneklik İlkesi
Örgüt, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere maddi ve beşeri
unsurların düzenlenme biçimini göstermektedir. Bu düzenleme belirli bir
ortamda, belirli koşullar altında yapılacaktır. Eğer, ortam koşulları
değişmişse yeni bir düzenleme yapmak gerekecektir. Yani örgütsel yapı
değiştirilecektir. Başka bir deyişle, değişen ortam koşulları, örgütün değişik
amaçları benimsemesini (veya mevcut amaçlarını gözden geçirmesini),
mevcut iş yapma yöntemlerini değiştirmesini, temel iş bölümünü
geliştirmesini veya ortam unsurları ile ilişki kuracak yeni örgütler
oluşturmasını zorunlu kılabilir. Eğer, bir yapı sürekli olarak kendini
yenileyebiliyorsa, değişebilirlik ilkesi uygulanıyor demektir. Bu ilkenin
uygulanmasında, örgüt planlayıcısına önemli görevler düşmektedir. Örgüt
planlayıcısı, sürekli olarak örgütü etkileyen ortam koşullarını değerlemek
ve bu değişiklikleri örgütsel yapıya yansıtacak girişimlerde bulunmak
zorundadır.
Açıklama İlkesi
Kişilerin görevleri, yetki ve sorumlulukları ile örgütsel ilişkileri açık bir
şekilde ve yazılı olarak açıklanmalıdır. Örgüt şeması ve el kitaplarının
hazırlanması ile sonuçlanan bu ilke, örgüt içinde kimin, neyi, hangi yetki ve
sorumlulukla, hangi örgütsel ilişkiler içinde ve hangi eşgüdümleme
biçiminde yapacağının belirlenmesini öngörmektedir. Böyle bir açıklama,
üstlerin ve astların kendilerinden ne beklendiğini anlamalarına yardım
edeceği gibi, yetki karışıklıklarının önlenmesine ve sorumluluk alanları
arasındaki boşlukların doldurulmasına da yardımcı olacaktır.
ÖRGÜT DÜZEYLERİ ARASINDAKİ FARKLAR VE

ÖZELLİKLERİ
Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir yapı
olarak da görülebilir. Burada önemli olan her düzeyin taşıdığı farklı
özelliklerdir. Yöneticinin, bu farklı özelliklerin bilincinde olması gerekir. Bir
örgütte genel olarak üç farklı yönetim düzeyi yer alır. Bunlar; “üst düzey
yönetim (stratejik düzey), orta düzey yönetim (koordinatif düzey) ve alt
düzey yönetim (operasyonel düzey) olarak sıralanabilir [29].
Bir örgütte var olduğu belirtilen üç yönetim düzeyi arasında çeşitli

farklılıklar mevcuttur. Bu farklılıkların başında, her düzeyde yapılan işlerin
gerektirdiği "zaman" dilimi gelir. Alt düzeyler, kısa vadeli ve günlük işlerle
ilgili iken; üst düzey, uzun vadeli nitelik taşıyan işlerle ilgilidir. Operasyonel
düzey olarak da adlandırılan alt düzey işlerin fiilen yapıldığı, teknik ve
ekonomik rasyonelliğin esas olduğu düzeydir. Oysa üst düzey işletmenin
geleceği ile ilgili kararların, yani politik nitelikteki kararların alındığı
kademedir. Üst düzey yöneticisinin zaman açısı uzun vadelidir. Düzeyler
82
arasındaki ikinci farklılık ilişkiler açısındandır. Alt düzey yöneticisi tamamen

emir-komuta ilişkilerinden oluşan bir sistem içerisindedir. Oysa orta düzey
yöneticisinin astları ile olan ilişkisi emir-komuta ilişkisi olduğu halde, bu
Büyüklük, teknoloji, yöneticinin diğer orta düzey yöneticileri ile olan ilişkisi emir-komuta
örgüt içi ve dışı çevre niteliğinde değildir. Esas görevi; profesyonel düzey ile stratejik düzey
unsurları örgüt arasında koordinasyon sağlamak olan bu düzeyde kişiler arası ilişkiler veya
düzeylerinin başka bir deyişle beşeri ilişkiler yeteneği önem kazanmıştır. Üst düzey ise
şekillenmesinde tamamen kendi kontrolü dışında kalan unsurlarla ilişki halindedir. Bu
önemli roller çevresel unsurlardan bazıları olarak devleti, sendikaları, rakipleri,
üstlenirler. müşterileri, finansal kuruluşları, yerel yönetimleri, sivil toplum kuruluşları,
vb. saymak mümkündür. Bu düzeyde teknik ve ekonomik rasyonelliğin
yerini kavramsal yetenek almıştır. Görüldüğü üzere alt düzeyden üst
düzeye doğru çıkıldıkça yöneticinin içinde bulunduğu ilişkiler topluluğunun
niteliği de değişmektedir [30].
Yöneticiler örgütsel tasarıma, örgütsel yapıyı değiştirmek ya da

geliştirmek istediklerinde başvururlar. Örgütsel tasarım “işte uzmanlaşma,
emir-komuta zincirinin kurulması, kontrolün dağılımı, merkezileşme,
yerinden yönetim, örgütsel biçimlendirme ve bölümlere ayırma”
hakkındaki kararları içeren bir süreçtir [31].
Örgütlerde
bölümlere ayırmada; ÖRGÜTLERDE BÖLÜMLERE AYIRMA ÖLÇÜTLERİ
fonksiyon, sayı, İşgörenlere hangi görevlerin verileceği, önemli bir karar verme
bölge, mal, müşteri, sorunudur. Bu sorun, örgütün departmanlara veya bölümlere ayrılması
zaman, süreç yoluyla giderilebilir. Bölümlere ayrılma yoluyla benzer işler bir araya
ölçütlerinin yanı sıra getirilerek, yöneltme, eşgüdümleme ve kontrol fonksiyonları kolaylıkla
proje ve matriks tipi yerine getirilebilir [32]. Örgütlerde bölümlere ayırmada kullanılan belli
örgütlenme ile diğer başlı ölçütler arasında; “fonksiyon, sayı, bölge veya coğrafik temel, mal
modellerden söz (mamul) ve hizmet temeli, müşteri, zaman, süreç veya makine, proje ve
edilebilir. matriks yapı ile diğer modeller” sıralanabilir [33]:
Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme

İşletmede işler; üretim, pazarlama, finansman ve insan kaynakları
gibi işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılabileceği gibi, daha
değişik fonksiyonlar tespit edilerek de yapılabilir. Şekil 4.1’de fonksiyon
temeline göre örgütlenme gösterilmiştir.
Genel Müdür
Üretim Pazarlama Finansman İnsan Kaynakları
Şekil 4.1. Fonksiyon Temeline Göre Örgütlenme
83
Özellikle tek bir mamul üreten işletmeler bu örgüt biçimini

kullanmaktadırlar. Bu yapı işletmelere aşağıdaki üstünlükleri sağlar:
• Bu tür örgütsel yapı mantıklı ve basit bir görünüm sergiler.
• Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir.
• Yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolay sağlanabilir.
• Yetki devri ile işletme içindeki karışıklıklar en aza indirilebilir.
• Uzmanlaşmaya gereken önem verilir.
• Örgütsel yapı işletme amaçları doğrultusunda gelişir.
Fonksiyon temeline göre örgütlenme şu sakıncaları taşıyabilir:
• Her fonksiyonun görevleri ve sorumlulukları çok arttığı için orta ve

alt yönetimde düzenleme veya koordinasyon zorlaşır.
• Departmanlar arasında sürtüşme veya kıskançlıklar doğabilir.
• Üst yönetimin fikirlerinden doğrudan faydalanma ve üst yönetimle

direkt ilişki kurma imkânı azalır.
• Örgütte iletişim ve bilgi aktarımı zayıflar.
Bu sakıncalarına rağmen, fonksiyonel örgütlenme uzmanlaşmaya

olanak tanıdığı için, işletme içinde amaçlara uygun sevk ve idare
mekanizmaları oluşturabilir. Bu yapının basit, anlaşılır ve mantıki olması da
önemlidir. Fonksiyonel örgütsel yapıyı tercih eden işletmeler, dış çevre
koşullarının hızla değişmekte olduğu ülkemiz koşullarını iyi izleyip,
gerektiğinde yeniden örgütlenmeye gidebilecek şekilde yapılanmalıdırlar.
Sayı Temeline Göre Örgütlenme

Kabile, klan, ordu ve tarım örgütlenmelerinde uygulama alanı
bulmuş olan bir yöntemdir. Günümüzde de iş başarımında insan sayısı ve
emeğin ön planda görüldüğü örgütlerde bu yöntem geçerli olabilir.
Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme

Bölgelerin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan işletmeler,
bu türü tercih edebilirler. Beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve
iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme
düşüncesi, bölgeyi bilen işgücünü istihdam etme, ulaştırma giderlerini
azaltmadaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılar. İşletmenin
farklı bölgelerdeki faaliyetleri ayrı bölümler şeklinde örgütlenebilir. Bu tip
faaliyetlerin bölgeler olarak ayrılması zorunluluğundan etkilenmeyen
kısımlar ise ortak bir bölümde toplanabilir. Şekil 4.2, bölge veya coğrafik
temele dayalı örgütlenme biçimini göstermektedir.
84
Genel Müdür
Marmara Bölge Md. Karadeniz Bölge Md. Doğu Ana. Bölge Md.
-İstanbul Şb. -Zonguldak Şb. -Malatya Şb.

-Kocaeli Şb. -Kastamonu Şb. -Erzurum Şb.
-Bursa Şb. -Samsun Şb. -Kars Şb.
-Çanakkale Şb. -Giresun Şb. -Bitlis Şb.
-Edirne Şb. -Trabzon Şb. -Van Şb. 1
Şekil 4.2. Bölge veya Coğrafik Temele Göre Örgütlenme
Mal (Mamul) ve Hizmet Temeline Göre Örgütlenme

Ürettikleri mal (mamul) gruplarındaki çeşitlilik, işletmeleri bu tür bir
örgütlenmeye yöneltebilir. Üretilen her mal veya hizmet grubu için ayrı bir
örgüt düzenlemesi yapılır. Bu bölümlendirme, büyük bir işletmeyi daha
küçük ve esnek yönetsel birimlere böler. Bu bölümler büyük işlevsel
örgütlerin üstünlüklerinden yararlanır. Özellikle, çok çeşitli mal üreten ve
büyük kapasitelere sahip olan işletmelerin bu tür örgütlemeye gittiği
görülmektedir. Çok uluslu işletmeler de mal temeline göre örgüt biçimini
seçmektedir. Mal veya hizmete göre örgütlenmede esas sorun, mamul
çeşidi veya mamul grupları ile hizmet türlerini iyi ayırabilmektir. Mal
(mamul) temeline dayalı örgütsel yapı Şekil 4.3'de gösterilmiştir.
Genel Müdür
İplik İşletme Md. Dokuma İşletme Md. Konfeksiyon İşletme

Md.
Şekil 4.3. Mal (Mamul) Temeline Göre Örgütlenme
Bu tür örgütlenmenin yararları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Yönetim yapısı daha küçük örgütlenmeleri ifade ettiğinden,
fonksiyonel örgütteki iletişim ve koordinasyon eksikliği
olmayabilir.
• Yetki devri uygulanabilir. Uluslararası işletmelerdeki teknik bilginin
bölgelerarası akımı ve yetki devri oldukça kolaylaşabilir.
• Mal veya hizmet geliştirme, yeni mal üretebilme ve mamul
tasarımındaki standartlara uyma olanağı artar.
• Üst yönetime daha az sorun taşınır.
85
Bu tür örgütlenme aşağıdaki sakıncaları taşıyabilir:
• Destek hizmetlerinin her mal veya hizmet için tekrarlanması

halinde bu örgütlenme biçimi çok pahalı bir hal alabilir.
• Merkez ve departman yönetimleri çatışabilir.
• Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir.
• Bölümler arası iletişim yetersiz kalabilir.
• Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde

sürtüşmeler ortaya çıkabilir.
Müşteri Temeline Göre Örgütlenme

İşletmelerde müşteri temeline göre örgütlenme biçimi sınırlı
alanlarda uygulanmaktadır. Özellikle, üretimi sipariş üzerine olan
işletmeler bu uygulamaya yer vermektedirler. Karma üretim yapan
günümüz bazı tekstil işletmeleri toptancı müşterilerine veya kendisine
fason sipariş veren işletme veya şahıslara yönelik bazı düzenlemeler ile
örgüt yapılarının pazarlama alt departmanlarında bu konularla ilgili
bölümlere yer vermektedirler. Üretim konusu kadın, erkek veya çocuklara
yönelik bir mamul türü ise bunlara yönelik bir bölüm de kurulabilmektedir.
Şekil 4.4, müşteri temeline göre örgütlenmeyi göstermektedir.
Genel Müdür
Genel Müdür Yrd. (Paz.)
Bayan Giyim Md. Erkek Giyim Md. Çocuk Giyim Md.
Şekil 4.4. Müşteri Temeline Göre Örgütlenme

Zaman Temeline Göre Örgütlenme
İşletmenin birbirine benzeyen faaliyetleri değişik zamanlarda
tekrarlanabilir. Bu tür faaliyetleri zaman temeline göre ayırma yoluna
gitmek daha faydalı olabilir. Çalışmaları sürekli olan işletmelerde genellikle
birinci vardiya, ikinci vardiya vb. şeklinde bu tür uygulama yoluna
gidilmektedir. Çeşitli nedenlerle, işin gerektirdiği koşullar yüzünden söz
gelişi yüksek fırınlarda olduğu gibi günün yirmi dört saatinde, işletmenin
çalışmasını sürdürebilmesi zorunlu ise zaman temeline göre bölümlere
ayırmaya gidilebilir. Bu gibi durumlarda, sekiz veya on saatlik ara ile işçi
ekipleri değiştirilir. Zaman temeline göre örgütlenme aşağıdaki yararları
sağlayabilir:
 Yapılabilecek fazla üretim miktarı ile üretim maliyetlerini belli bir

noktaya kadar düşürme olanağı bulunabilir.
86
• Genel istihdama katkı sağlar.

Bu örgütlenme biçiminin sakıncaları ise şunlardır:
• Her vardiya sonrası makine ve araçların denetlenerek bir sonraki
görevliye çalışır vaziyette devredilmesi zorunluluğu vardır. Aksi
halde, zarar veya aksaklığın kimler tarafından yapıldığı
belirlenemez.
• Yetki ve sorumlulukların saptanmasında güçlük doğmaktadır.
• Yönetici temini güç olabilir.
Süreç veya Makine Temeline Göre Örgütlenme

İşletmeler ürettikleri mal veya hizmetin türünü dikkate alarak bir
bölümlendirme yapacaklarsa, bu tür bir bölümlendirmeye gidebilirler. Bir
tekstil işletmesine bakıldığında, pamuktan kumaşa kadar geçen evrelerle
ilgili departmanlara yer verildiği ve her işlem için ayrı ayrı makinelerin
yerleştirildiği görülebilir. İşlerin düzenli halde yürütülmesi için bu işlemler
gerekli olup, süreç denilen evrelere göre faaliyet, işi yapmak için kullanılan
araçlar, iplik, kumaş vb. makineler arası çalışmaların tümü üretilen mallara
yönelik olarak kendi aralarında bölümlendirilmelidirler. Bu tür
bölümlendirme şu faydaları sağlayabilir:
• Üretim sisteminde ekonomikliği sağlar.
• Makinelerden daha uzun süre yararlanmayı olanaklı kılar.
• Kitle halindeki üretimlerde her işgörenin kendi işini sürekli

yapması sonucu uzmanlaşmayı sağlar.
• İşlerdeki standartlaşmayı sağlayarak, hata yüzdelerini azaltır.
• Kitle halinde yapılan üretimde işler daha rasyonel yapıldığından

maliyetler düşer.
Süreç veya makineye göre bölümlendirmenin sakıncaları ise şu

şekilde sıralanabilir:
• İşlerin çok çeşitli olması sonucu, ihtiyaç duyulan orta yönetici ve

uzman sayısı artabilir.
• Koordinasyon güçlükleri doğabilir.
Proje Yönetimi Örgüt Modeli

İşletmeler büyüyüp geliştikçe tüm faaliyetlerle ilgilenecek zaman
bulamayan üst yöneticiler, bazılarını alt düzeylere devrederler. Bunlardan
özel uzmanlık gerektirenler bir proje olarak farklı bir çalışma grubunun
sorumluluğuna verilebilir. Örneğin; yeni bir örgütsel yapının tasarımı, yeni
bir yatırım kararının alınması, bir fizibilite etüdü yapılması, kuruluş yerinin
taşınması veya yeni bir mamul geliştirilmesi gibi uzmanlık isteyen
87
konularda bir proje tipi organizasyon türü geliştirilmiştir. Proje

örgütlenmesi, kendi arasında klasik fonksiyonel, kurmay, saf (arı), matriks,
vb. türden sınıflandırılabilir [34].
Proje örgütlenme
Proje türü işlere özgü bir organizasyon yapısının ortaya çıkışının
kapsamında klasik
nedeni, proje adı altında toplanan işlerin tamamlanabilmesi için değişik
fonksiyonel, kurmay,
kişi, bilgi, kaynak ve gruplara değişik zamanlarda ihtiyaç hissedilmesidir.
saf (arı), matriks, vb. Proje organizasyonu, tek düze olmayan, sık sık değişen ve farklı disiplin
türler vardır. mensuplarını bir araya getiren bir yapı olarak karşımıza çıkmaktadır [35].
Proje tipi örgütlenmenin şu yararları vardır; “eşgüdüm kolaylaşır,

proje veren ve alan firmalar arasında etkileşim kolaylaşır, yürütülen
projeler daha iyi denetlenir, mamul geliştirme veya projenin bitirilme
süresi kısalır, projenin kalite ve performans ölçütlerine uyum sağlanır,
maliyet sınırları içinde kalınır, işletmenin kâr oranları yükselir ve
müşterilerle daha iyi ilişkiler kurulur” [36]. Proje tipi örgütlenmenin
“işletme içindeki faaliyet ve işlerin karmaşıklaşması, işgörenden yeterince
yararlanılamaması, atıl iş gücü oluşması ve yönetime zorluk doğması”
türünden sorunları olabilir [37].
Matriks Örgüt Modeli

Matriks örgüt yapısının temel özelliği, yapının düzenlemesinde en az
iki bölümlere ayırma ölçütünün (fonksiyonel ve mal tipi bölümlere ayırma
ölçütünün) birlikte kullanılmasıdır. Matriks yapı içinde “tepe, fonksiyonel,
proje ve iki üstlü” yönetici tipi söz konusudur. Bu modelde ikili emir-
komuta ilişkisine yer verildiğinden, astlar iki ayrı üste karşı sorumludurlar
[38].
Bu modelde, geleneksel yapı modelleri ile hiyerarşi düşüncesinden

önemli bir sapma söz konusudur. Matriks örgüt modeli konusundaki
uygulamalar geleneksel bir örgüt modeli içinde belirli amaçları
gerçekleştirmek üzere oluşturulan ve ayrı bir yönetim altında faaliyet
gösteren bir proje ve proje ekibinin doğuşu ile başlamıştır. Bir örgütte
birden fazla proje ekibi oluşturulabilir. Bu durumda örgüt yapısı bir
matrikse benzemektedir. Matriks yapıların proje türü işlere uygun
olmasının en önemli nedeni, bir projenin çok çeşitli dallara mensup kişilerin
bilgi ve birlikte çalışmasına ihtiyaç göstermesidir. Ancak bu birlikte çalışma
belirli bir düzen içinde ve geçici nitelikte olacaktır. Matriks örgüt yapılarını
kullanan örgütlere şu örnekler verilebilir [39]: “Uzay çalışmaları ile ilgili
sanayiler, ağır sanayi dalları, kimya endüstrisi, elektronik sektörü, ilaç
sanayi, danışmanlık hizmetleri, hastaneler, uluslararası organizasyonlar,
bankacılık, inşaat sektörü, sigortacılık, perakendecilik, muhasebe
hizmetleri ve üniversiteler”.
88
Matriks örgüt yapısının avantajları arasında şunlar önemlidir [40]:
• Farklı proje ve proje gruplarına katılan personelin daha iyi

yetişmesini temin eder, yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru
kaydırılması yoluyla personeli üst yöneticiliğe hazırlar.
• Proje grupları özel bilgilerle donatılmış kişilerden oluşur. Bu

Matriks yapıda “tepe, nedenle grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla
fonksiyonel, proje ve daha katılımlı ve demokratiktir. Bu da güdüleme ve bağlılığı artırır.
iki üstlü” yönetici tipi • Dikey ve yatay bilgi akışı gelişir. Eşgüdümleme artar.
bulunmaktadır.
• Kurumsal faaliyetlerin çeşitlendirilmesini kolaylaştırır.
• Esnek bir yapıya sahip olduğu için çevre koşullarına kolayca uyum
sağlar. Kaynaklar daha etkin kullanılabilir.
• Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, proje sürecinde

karşılaşılan teknik sorunları kolaylıkla çözebilme imkânı sağlar.
• Bütün programlar için eşit düzeyde uzmanlaşmış bilgi mevcuttur,

bilgi ve deneyim bir projeden diğerine aktarılabilir.
• Cari ihtiyaçlar ve müşteri arzuları zamanında giderilebilir.
Bu yapının dezavantajları ise aşağıdaki gibi sıralanabilir [41]:
• Karışıklık ve güç mücadelelerini teşvik etmek eğilimi önemli bir

sorundur. Emir komuta zincirinin kalkması, belirsizliği artırabilir.
• Bu tür yapılarda karar verme mekanizmasında tıkanma olabilir,

kararlar gecikebilir, etkinlik kaybolabilir.
• Kişilerarası yoğun ilişki, işleri aksatma noktasına getirebileceği gibi,

iç ilişki yoğunluğu nedeniyle dış çevrede meydana gelebilecek
değişmelerin gözden kaçırılması sonucunu doğurabilir.
• Emir komuta zinciri çift olduğundan yönetim maliyetleri artar.
• İki üstlü yöneticinin değerleme yapması sorun yaratabilir.
• Beşeri ilişkilerde oldukça fazla yeteneğe ihtiyaç gösterir. Bu

yapıdakilerin belirsizliklere tahammül edebilen kişiler olması
gerekir.
• Matriks organizasyon yapısı maliyet açısından pahalıdır.
Bölümlere Ayırmada Yararlanılabilecek Diğer Modeller

Bölümlere ayırmada şebeke, sanal, öğrenen, yalın, modüler, hayalet
ya da içi boşaltılmış örgüt tasarımlarından da yararlanılabilir [42].
89
•Sağlık kurumları ve hastaneler, örgütsel yapı ve

tasarımları açısından özgün birer örnektirler. Buradaki
faaliyetler ve ilişkiler hem dikey, hem de yatay
bağlantılarla kurulmuştur. Örneğin, bir hastanede gözlem
altında tutulan her bir hastanın tedavi süreci,
tamamlanması gereken birer proje olarak düşünülebilir.
Bu süreçte proje sorumlusu olarak bir doktor ve ona bağlı
olarak çalışan ekip söz konusudur. İlgili ekipte,
hastanenin değişik bölümlerinde görev alan hemşire,
teknisyen, hasta bakıcı gibi çeşitli personel bulunur.
Hastanın tedavi sürecinde, ihtiyaç duyulan her türlü
Örnek
teknik ve idari personelin gereksinim duyulduğunda

projeye katılması sağlanır. Projenin tamamlanması ile
birlikte ekip, başka bir proje kapsamında değerlendirilir.
Bu süreç matriks örgüt yapısının tipik bir örneğidir.
•Örgütsel tasarım, bir tür mimarlık çalışması gibidir.
Tasarıma başlayan bir mimarın projesinin başarılı
olmasında çeşitli çalışma unsurları önem taşır. Bu
unsurlar, farklı kapsam veya boyutlarda olsalar da
örgütsel yapı ve tasarım oluşturma yolundaki her yönetici
için de en az o derece önemlidir. Her mimar yapının
amacı, yeri ve özelliklerine bağlı olarak değerlendirdiği
unsurlar arasında kendi zevkine göre bir seçime gidebilir.
Aynı şey örgüt tasarımları için de geçerli olabilir. Örgüt
tasarımında iş ve görevler, amaçlar, teçhizat, örgüt
kültürü, insan kaynaklarının nicelik ve niteliği, sektörün
yapısı, rekabet koşulları, vb. türden çeşitli iç veya dış
çevre unsuru göz önüne alınır. Yöneticiler, anlayış ve
kapasitelerine göre, bu unsurları birbiri ile etkileşim içine
alıp, ideal yapıyı kurmaya çalışırlar.
90
• Farklı bölümlere ayırma yöntemlerini kullanan

örgüt örnekleri bularak, bu farklılıkların
nedenlerini örnek firmalar üzerinden
değerlendiriniz?
• Hayali bir şirket kurarak, örgütsel tasarımı
Bireysel Etkinlik yapıp, faaliyet göstereceği işkolunu belirleyiniz.
Bu doğrultuda, bölümlere ayırmada kullanılan
temel ölçütleri dikkate alarak şirketinize ait
örgüt şemasını çiziniz.
• Yaşadığınız ildeki üç işletmenin örgüt
şemalarına ulaşarak hangi tür bölümlere ayırma
yönetimlerini kullandıklarını belirtiniz? Bunların
faaliyet gösterdikleri işkolu veya üretim
tiplerine göre uygun bir örgüt yapısına sahip
olup olmadıklarını tartışınız.
• Bir işletmenin Ar-Ge departmanı ile üretim
departmanı arasında örgütsel tasarım
bakımından gözlemlenebilecek potansiyel
farklılıkları, denge ilkesi bakımından tartışınız.
91
•Bu bölümde örgütleme güçlükleri, örgütsel yapı, örgütsel tasarım,

örgütsel tasarımda yararlanılabilecek ilkeler, örgüt düzeyleri
arasındaki farklar ve özellikleri ile bölümlere ayırma ölçütleri
açıklanmıştır. Örgütlemede karşılaşılan ilk güçlük, ideal örgütü kurmak
için gerekli olan insan kaynağının sağlanmasında yaşanmaktadır.
Yöneticilerin birtakım kişisel ihtiraslar peşinde olmaları veya olumsuz
tepkileri, ideal yapının kurulmasını engelleyebilmektedir. Hızla değişen
iç ve dış çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması da
önemli bir sorundur. Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı
içselleştirmeyip, aksine örgütsel amaçlarla uyuşmayan alt amaçlar
peşine düşmeleri de önemli bir güçlük olarak karşımıza çıkmaktadır.
•Örgütsel yapıyı tanımlamak için, örgüt yazınında açık sistemler
kuramına paralel olarak bazı sınıflamalar da yapılmıştır. Örgütler
biçimsel (formel) ve biçimsel olmayan (informel) şeklinde ayrıma tabi
tutulabilir. Bu yapıyı sosyal ve fiziksel yapı olarak iki bölümde
Özet
inceleyen yaklaşımlar da mevcuttur.

•Örgütsel tasarım konusu, yönetim alanında çalışanlarca farklı
boyutlarda tanımlanabilmiştir. Klasik yönetim anlayışındakiler “olması
veya olmaması gerekenleri”, rastlantısal gözlemler, vaka analizleri
veya seçilmiş başarı örnekleri ile ortaya koymaya çalışmışlardır. Neo-
Klasikler etkin ve etkin olmayan örgütleri sistematik olarak
gruplandırırken, yapıdan çok liderlik stilleri, ast-üst ilişkileri, vb.
hususları öncelemişlerdir. Modern yaklaşımcılar döneminde
“teknoloji, yaş, ölçek, teknik system, çevre ve güç” unsurları gündem
oluşturmuştur. Yeni yaklaşımlarda ise stratejik seçim, vb.ağırlık
kazanmaya başlamıştır. Örgütsel tasarım, rasyonel olarak izlenen
hedeflere erişmek için örgütsel yapının düzenlenmesi, değiştirilmesi
veya geliştirilmesi sürecidir. Örgütsel tasarım, yapı ve süreçlerin nasıl
olacağını belirleyen bir tür düzenleme setidir. Ayrıca, yapı, planlama,
ölçüm ve değerlendirme şemaları, ödüller, seçim kriterleri ve eğitim
unsurlarını da kapsamaktadır.
•Örgütleme ilkeleri, örgütsel yapının oluşturulmasında yöneticilere
rehber olma özelliğindeki kurallardır. Yeni bir örgütsel tasarım ile
birlikte mevcut bir örgütsel yapının değerlendirilmesinde şu ilkeler
rahatça kullanılabilir: “işbölümü ve uzmanlaşma ilkesi, hiyerarşik yapı
ilkesi, amaç birliği ilkesi, emir-komuta birliği ilkesi, sınırlı denetim alanı
ilkesi, yetki ve sorumluluk denkliği ilkesi, yetki devri ilkesi, istisnalarla
yönetim ilkesi, denge ilkesi, verimlilik ve etkinlik ilkesi, basitlik ilkesi,
esneklik ilkesi ve açıklama ilkesi”.
•Örgütsel yapı, aynı zamanda, çeşitli açılardan farklılaştırılmış bir
yapıdır. Burada her düzey farklı özelliklere sahiptir. Stratejik
uygulamaları içeren üst düzey, koordinatif boyutlu orta düzey ile
operasyonel işlemleri içeren alt düzeydeki her yönetici, o mevkinin
gerektirdiği bilgi ve deneyimlere sahip olmak durumundadır.
•Bir kurum veya kuruluşta görev alanlara hangi iş veya görevlerin
verileceği, önemli bir karar verme sorunudur. Departmanlaşma veya
bölümlere ayırma ile benzer işler biraraya getirilerek yöneltme,
koordinasyon ve kontrol işlevleri daha rahat görülebilir. Bölümlere
ayırmada kullanılan belli başlı ölçütler olan fonksiyon, sayı, bölge veya
coğrafik temel, mal ve hizmet temeli, müşteri, zaman, süreç veya
makine, proje ve matriks yapı ile diğer modellerin incelenmesinde
yarar vardır.
92
1.Örgütleme süreci, aşağıdaki hususlardan hangisi ile ilgilenmez?
a) Örgütsel amaçların gerçekleşmesi düşüncesini oluşturmak
b) Faaliyetleri anlamlı ve etkin bir şekilde gruplandırmak
c) Personeli örgüt düzeyi ve konumları ile ilişkilendirmek
d) Gerekli nitelikte ve sayıda personeli görevlere atamak
e) Sektörün Ar-Ge faaliyetlerini desteklemek
2.Örgütleme güçlüklerini sıralarken hangi unsurdan söz edilmez?
a) Örgüt bireylerinin biçimsel yapıyı içselleştirmeleri

b) İstenen sayı ve nitelikte insan kaynağı bulamamak
c) Yöneticilerin kişisel ihtirasları veya olumsuz tepkileri
d) Üst yönetimin gelişim ve değişime direnç göstermesi
e) Değişen çevre koşullarına yerinde ve zamanında uyulmaması
3.Yapı içinde görünmeyen ve özellikle de birey kaynaklı çözümlenmesi

gereken kısımlar örgütlerin hangi yanlarını oluşturur?
a) Biçimsel olan
b) Hiyerarşik düzey
c) Biçimsel olmayan
d) Sosyal faaliyet
e) Fiziksel yapı
4.Örgütsel yapı bileşenleri dendiğinde aşağıdakilerden hangisinden söz

edilmez?
a) Resmi raporlama ilişkileri ve hiyerarşik düzey
b) Rakip yöneticilerin emir-komuta zincirlerinin kurulması
c) Bireyden bölüme, oradan da tüm örgüte yayılan grup ahengi
d) Uygun eşgüdümleme sistemlerinin geliştirilmesi
e) Etkili iletişim sistemlerinin geliştirilip örgüte yayılması
93
5. Örgütsel tasarım aşağıdaki ifadelerden hangisi ile çelişir?
a) Klasik düşünürler rastlantısal gözlemler, vaka analizleri veya seçilmiş

başarı örneklerinden yola çıkarak değerlendirme yapmışlardır.
b) Beşeri ilişkiler mensupları, yapısal değişkenlerden çok liderlik tarzları,
ast-üst ilişkileri, vb. değişkenler üzerine odaklanmışlardır.
c) Modern yaklaşımcılar teknoloji, yaş, ölçek, teknik sistem, çevre ve güç
unsurlarını gündeme taşımışlardır.
d) İleriki dönemlerde stratejik seçim merkezli yaklaşımlar gündeme
gelmiştir.
e) Post-modernistlere göre örgütsel dizayn rakiplere bırakılmalıdır.
6. Biçimselleşmenin düşük olduğu, karmaşık bütünleştirme

mekanizmalarının kullanıldığı ve karar verme yetkisinin göçertildiği
esnek sistemlere ne ad verilir?
a) Mekanik
b) Otantik
c) Karizmatik
d) Organik
e) Sistematik
7. “Rutin (sık tekrarlanan) nitelikteki kararlar, alt kademe yöneticilerine

bırakılmalı, ancak stratejik ve önemli nitelik taşıyan kararlar üst
kademelerce alınmalıdır" diyen bir kişi aşağıdaki ilkelerden hangisinden
bahsetmektedir?
a) İstisnalarla yönetim
b) Dış denetim
c) Denge yönetimi
d) Yetki devri
e) Uzun devre
8.Aşağıdakilerden hangisi yönetim düzeylerinden birisi değildir?

a) Alt
b) Kısa
c) Koordinatif
d) Stratejik
e) Üst
94
9.Fonksiyon temeline göre örgütlemede aşağıdakilerden hangisi söz

konusu olamaz?
a) Mantıklı ve basit bir görünüm sergiler.
b) Her fonksiyonun sorumluluk alanı kolayca saptanabilir.
c) Yönetim düzeyleri arasında iletişim daha kolaydır.
d) Yetki devri yapıldığında, iç karışıklıklar daha da artabilir.
e) Uzmanlaşmaya gereken önem verilir.
10.Mal (mamul) ve hizmet temeli türü örgütlenmenin yararlarını savunanlar

açısından aşağıdakilerden hangisi doğrudur?
a) Merkez ve departman yönetimleri çatışabilir.
b) Mal veya hizmetler arasında dengesizlik ortaya çıkabilir.
c) Üst yönetime daha az sorun taşınır.
d) ölümler arası iletişim yetersiz kalabilir.
e) Yönetici ve teknik personel arasında insancıl ilişkilerde sürtüşmeler
ortaya çıkabilir.
Cevap Anahtarı
1.e, 2.a, 3.c, 4.b, 5.e, 6.d, 7.a, 8.b, 9.d, 10.c
95
[1] Barnard, C. I. (1938). The Functions of the Executive. Massachusetts:
Harward University Press, ss.9-22.
[2] Bennis, W. G. (1969). Organization Development: Its Nature, Origins

and Prospect. Massachusetts: Addison-Weslep Company.
[3] Etzioni, A. (1969). Modern Örgütler. çev. ODTÜ. İİBF Yayını, Ankara:
Gem Matbaası, s.3.
[4] Şimşek, M. Ş. ve Çelik, A. (2017). Yönetim ve Organizasyon (19. baskı).

Konya: Eğitim Yayınevi, s.76.
[5] Udy, S. H. (1959). “Bureaucracy and Rationality in Weber's

Organization Theory: An Emprical Study”. American Sociological
Review, 24 (6), s.791; Hodge, B. J. vd. (2002). Organization Theory:
A Strategic Approach (6th edition). New Jersey: Prentice-Hall, s.32.
[6] Hodge (2002), s.32.
[7] Hatch, M. J. (1997). Organization Theory. New York: Oxford Press,

s.161.
[8] Daft, R. L. (2015). Organization Theory and Design (12th edition).

Ohio: South-Western College Pub., s.17-18.
[9] Drazin, R. ve Van De Ven, A. H. (1981). “Alternative Forms of Fit in

Contingency Theory”. Administrative Science Quarterly, 30,
s.515.
[10] Daft, R. L. vd. (2012). Organization Theory and Design (11th edition).
Hampshire: Cengage Learning, s.94.
[11] Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Englewood

Cliffs: Prentice-Hall, s.2.
[12] Wickesberg, A. K. (1966). Management Organization. New York:

Appleton-Century-Crofts, s.5.
[13] Robbins, S. P. (2009). Organizational Theory (3rd edition). New

Jersey: Pearson India, s.5.
[14] Mintzberg, H. (1981). “Organization Fesign: Fashion or Fit”. Harvard

Business Review, ss.105-111.
[15] Hall, R. H. ve Tolbert, P. S. (2008). Organizations: Structures,

Processes, and Outcomes (10th edition). London: Routledge, ss.29-
32.
[16] Khandwalla, P. N. (1986). “Viable and Effective Organizational

Designs of Firms”. Academy of Management Journal, 16 (3), s.481.
96
[17] Child, J. (1973). “Predicting and Understanding Organization

Structure”. Administrative Science Quarterly, 18 (2), ss.168-185.
[18] Miles, R. E. vd. (1978). “Organizational Strategy, Structure, and

Process”. The Academy of Management Review, 3 (3), ss.546-562.
[19] Carla, C. (2006). “Organisational Learning and Organizational

Design”. The Learning Organization, 13 (1), s.26; McCaskey, M. B.
(1974). “An Introduction to Organizational Design”. California
Management Review, 17 (2), ss.14-15.
[20] Visscher, K. ve Voerman, I. J. A. (2010). “Organizational Design

Approaches in Management Consulting”. Management Decision,
48 (5), s.716.
[21] Trent, R. J. (2004). “The Use of Organizational Design Features in

Purchasing and Supply Management”. Journal of Supply Chain
Management, 40 (3), s.4.
[22] Manzanares, M. vd. (2008). “Designing Organizations: Does

Expertise Matter?”. Journal of Business and Psychology, 23, s.88.
[23] McCaskey (1974), s.13.
[24] Lorsch, J. W. (1977). “Organizational Design: A Situational

Perspective”. Organizational Dynamics, 6 (2), s.3.
[25] Beckman, S. L. (2009). “Introduction to a Symposium on

Organizational Design”. California Management Review, 51 (4),
s.6.
[26] Galbraith, J. R. ve A. Kates, A. (2007). Designing Your Organizations:

Using the Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges. USA:
John Willey & Sons Inc., s.3.
[27] McCaskey (1974), s.13.
[28] Eren, E. (2003), Yönetim ve Organizasyon (6. baskı). İstanbul: Beta

Yayınevi, ss.207-215; Budak, G. ve Budak G. (2004), İşletme
Yönetimi (5. baskı). İzmir: Barış Yayınları - Fakülteler Kitabevi,
ss.328-329; Aldemir, C. vd. (1993), Personel Yönetimi, İzmir: Barış
Yayınları, s.19; Şimşek ve Çelik (2017), ss.57-68.
[29] Aldemir (1993), s.19.
[30] Şimşek ve Çelik (2017), s.70.
[31] Gardea, C. (2018). “Organizational Design”.

www.emaytrix.com/mgmt307/section2.php, Erişim Tarihi:
01.06.2018.
97
[32] Can, H. vd. (2005). Genel İşletmecilik Bilgileri (16. baskı). Ankara:
Siyasal Kitabevi, ss.178-181.
[33] Özalp, İ. (1988). Yönetim ve Organizasyon, Cilt.2, Eskişehir: Anadolu

Ün. Eğitim, Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları,
ss.20-38; Eren (2003), ss.231-239.
[34] Hodgets, R. M. (1999). Yönetim: Teori, Süreç ve Uygulama (5th

edition). çev. Çetin, C. ve Mutlu, E. C., İstanbul: Beta Yayınevi,
ss.208-211; Ülgen, H. (1993). İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve
Uygulaması (2. baskı). İstanbul: Şahinkaya Matbaacılık, s.76.
[35] Koçel, T. (2018). İşletme Yöneticiliği (17. baskı). İstanbul: Beta

Yayınevi, ss.322-323.
[36] Alpugan, O. vd. (1995), İşletme Ekonomisi ve Yönetimi (4. baskı).

İstanbul: Beta Yayınevi, s.174; Ülgen (1993), s.80.
[37] Ülgen (1993), s.80.
[38] Koçel (2018), ss.321-324.
[39] Hodge, B. J. ve Anthony, W. P. (2002). Organization Theory (6th

edition). New Jersey: Prentice Hall, ss.363-367; Humphreys, K. K.
(2004). Project and Cost Engineer’s Handbook (4th edition). CRC
Press, s.115; Koçel (2018), s.317.
[40] Eren (2003), ss.282-288; Koçel (2018), ss.323-329; Can, H. (2002).

Organizasyon ve Yönetim (6. baskı). Ankara: Siyasal Kitabevi, s.136;
Hodgets, 1999, ss.215-216; Kreitner, R. (2012), Management (12th
edition). Cengage Learning;, s.312.
[41] Hodgets (1999), s 217; Daft, R. L. (2013). Management (11th

edition). South-Western: Cengage Learning, s.218; Kreitner (2001),
s.312; Mucuk, İ. (2001). Modern İşletmecilik (13. baskı). İstanbul:
Türkmen Kitabevi, s.174; Can (2002), s.136; Eren (2003), ss.282-292;
Koçel (2018), ss.327-329.
[42] Saruhan, S. C. ve Yıldız, M. L. (2009). Çağdaş Yönetim Bilimi.

İstanbul: Beta Yayınevi, ss.215-226.
98
İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ,
GÜÇ VE LİDERLİK
İÇİNDEKİLER
• Yetki (Otorite)
• Güç Kavramı ve Güç
YÖNETİM VE
• Liderlik / Yöneticilik Ayrımı ve ORGANİZASYON
Liderlik Yaklaşımları
Prof. Dr.
Mahmut PAKSOY
• İşletmelerde yetkinin ne olduğunu
HEDEFLER
ve yetki türlerini açıklayabilecek,

• Yöneticilik / liderlikte güç olgusunu
ve güç türlerini açıklayabilecek,
• Yöneticilik ile liderlik arasındaki
farkları ortaya koyabilecek,
• Liderlikle ilgili yaklaşımlar ve
bunlar arasındaki farkları kavrayıp
açıklayabileceksiniz.
ÜNİTE
5
İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik
Komuta Yetki
Yetki Kurmay Yetki
Fonksiyonel Yetki
Zorlayıcı Güç
Yasal Güç
İŞLETME YÖNETİMİNDE YETKİ,
Güç Ödüllendirme Gücü
Karizmatik Güç
GÜÇ VE LİDERLİK
Uzmanlık Gücü
Ohio State
Üniversitesi
Çalışmaları
Özellikler Yaklaşımı
Davranışsal Michigan State

Yaklaşım Üniversitesi
Çalışmaları
Blake ve Mouton
Liderlik
Liderlik Yaklaşımları Fiedler Modeli
Durumsal Yaklaşım Yol-Amaç Teoisi
Liderlikte Hersey –
Blanchard Modeli
Karizmatik Liderlik
Liderlikte Yeni
Yaklaşımlar
Dönüştürücü
Liderlik
100
GİRİŞ
Yönetimin önemli sayılabilecek konuları arasında yetki, güç ve liderlik
gelmektedir. İşletmelerde yönetim fonksiyonlarının tam anlamıyla yerine
getirilmesinde bu kavramların ayrı ayrı önemi bulunmaktadır. Özellikle örgütleme
ve yöneltme gibi temel yönetim fonksiyonlarının başarılı bir şekilde yönetilmesi
yetkinin varlığına dayanmaktadır. Yetki konusu, organizasyon konusu ile birlikte
ele alınıp incelenmektedir. Yetki olmadan işletme içerisinde iş görenlere iş
yaptırılması, etkili ve verimli şekilde kaynak kullanımı ve dolayısıyla işletmenin
amaçlarına ulaşması mümkün değildir. Yetki kavramı ile birlikte dikkate alınması
gereken diğer önemli bir konu da güçtür. İşletmelerin faaliyetlerini sürdürmeleri
için hayati önemi olan güç kavramı, hareket ve çalışma kaynağı olarak kabul
edilmekte, birey ve grup yaşamının her boyutunda kendisini hissettirmektedir.
Çalışanların faaliyetlerinin koordine edilmesi ve örgüt etkinliğinin sağlanması
Yetki; çalışanları, açısından gerekli olan gücün bu bakımdan işletmeler için önemi büyüktür. Bununla
amaçlara doğru birlikte güç kavramının yönetim ile ilgili birçok kavramla sürekli etkileşim içinde
yönlendirmek ve iş
olduğu da dikkat çekmektedir. Bu sebeple kaynağını güç kavramının oluşturduğu
yaptırabilmek için
yöneticinin sahip yetki ve liderlik gibi kavramların anlaşılabilmesi ancak güç kavramı ile olan
olduğu bir haktır. ilişkilerinin net olarak ortaya konmasıyla mümkün olmaktadır. Yönetim
uygulamaları tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Yetki ise, güç kullanımının ancak
bir türüdür [1]. Hem yetki hem de güç kavramları bir varlık üzerindeki etkiyi ifade
eder. Bu ünitede, söz konusu iki kavramı açıklayıp daha sonra liderlik ve liderlik
yaklaşımlarına değinilecektir.
YETKİ (OTORİTE)
Bireyleri amaçlara doğru yönlendirmek ve iş yaptırabilmek için yöneticinin
sahip olduğu bir haktır [2]. Max Weber tarafından ortaya atılan ve tartışılan yetki
(otorite) kavramı, işletme çalışanlarının istekli ve koşulsuz olarak üstlerin
talimatına uymasını ifade eder. H. Fayol ise yetkiyi, “emir verme hakkı ve itaat
ettirme gücü” olarak tanımlamıştır [1]. Dolayısıyla yönetim işlerinin yerine
getirebilmesi için yöneticilerin söz konusu hakka sahip olmaları gerekir.
Yöneticiler, yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden almaktadırlar ya da
İşletmelerde 3 tür yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında, bazı yöneticiler,
yetkiden söz edilebilir. sahip oldukları bilgi ve yönetsel becerilerinden dolayı yetkili kılınmış olabilirler. Bu
 Komuta yetkisi kişilerin, biçimsel olarak bir mevkide bulunmasalar bile, deneyimleri, bilgileri ve
 Kurmay yetki kazanımları nedeniyle diğer kişileri etkilemeleri, yönlendirmeleri mümkündür [2].
Ancak burada sözünü ettiğimiz yetki, daha çok biçimsel bir pozisyondan doğan
 Fonksiyonel yetki
yetki olarak anlaşılacaktır.
Yöneticiler, faaliyetlerin karmaşıklığı ve çokluğu, hızlı değişimlerin yaşanması
nedeni ile yetkilerinin bir kısmını elemanlarına devredebilirler. Yetki devri ile aynı
zamanda, çalışanların motive edilmeleri de sağlanmış olabilir. Çünkü yetki
devredilen kişi kendisine güvenildiği duygusuna kapılır [2]. Bir işletmede üç tür
yetkiden söz edilebilir. Bunlar:
 Komuta Yetkisi
 Kurmay Yetki
101
 Fonksiyonel Yetkidir.
Kısaca açıklanacak olursa [2];
Komuta Yetkisi: Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda
elemanlarına doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkını ifade
eder. Astlar, komuta yetkisine itaat etmek durumundadırlar.
Kurmay Yetki: Bilindiği gibi, işletmelerde kurmay kişiler, daha çok
danışmanlık yapma, tavsiyelerde bulunma fonksiyonlarını üstlenirler. Söz konusu
kişilerin diğer kişi veya birimler üzerinde talimat verme hakkı yoktur. Yani, bu
kişilerin herhangi bir konuda öneride bulunma ve görüşlerini bildirme görevleri
vardır. Bu tür kişilerin kullandıkları yetkiye kurmay yetki denir ve bu durumun
kaynağı uzmanlık bilgisi ve deneyimdir.
Fonksiyonel Yetki: Belirli bir grup faaliyet veya bir faaliyetin bazı yönlerine
ilişkin olarak bir yöneticinin başka bölümlerdeki çalışanlar üzerinde emir verme
hakkına fonksiyonel yetki denilmektedir. Bu, bir yerde çapraz yetki ilişkilerini ifade
eder.
Bunun yanında yetki kavramı ile yakından ilişkili bir diğer kavram ise
sorumluluktur. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz, sorumluluğunu
devreder. Çalışan kişi ise verilen görevleri kabul ettiğinde sorumlu duruma gelir.
Dolayısıyla sorumluluk, çalışanın kendisine verilen faaliyetleri yerine getirme
yükümlülüğüdür [2].
GÜÇ KAVRAMI VE GÜÇ

Güç; başkalarını Yönetim ile ilgili bir diğer kavram güçtür. Güç, başkalarını etkileyebilme
etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin, başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme
yeteneğidir. yeteneğidir, diye tanımlanmaktadır. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişiler arası
ilişkileri ifade etmektedir. Tek başına ve başkalarıyla ilişkilendirilmeden bir kişi için
güçlüdür denilemez. Kişinin gücü ancak başkalarıyla ilişki kurduğu zaman
anlaşılabilir. Kişi şayet, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya yöneltirse o
zaman güçlüdür denilebilir [1].
Güç Kaynakları
Güç kaynakları lider ya da yöneticinin izleyicileri / üyeleri etkilemek için
yararlandığı kaynakları ifade eder. Güç kaynakları ile ilgili değişik sınıflandırmalar
yapılmıştır. Burada daha çok bilinen French ve Raven tarafından yapılan
sınıflandırmanın üzerinde durulacaktır. Onlara göre, zorlayıcı güç, yasal güç,
ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık gücü olmak üzere beş tür güç
kaynağı vardır. Bu kaynaklar kısaca açıklanacak olursa [1,3];
Zorlayıcı Güç: Korkuya dayanan güçtür. Liderin / yöneticinin izleyicileri
(astların) cezalandırma yetkisinin olduğunu ifade etmektedir. Yöneticinin
cezalandırma yetkisi olması kadar, çalışanların / izleyicilerin onu bu şekilde
algılaması da önemlidir. Zorlayıcı güç kaynaklarına örnek olarak başka göreve
atama, eleştirme, ücret artışı yapmama, işine son verme sayılabilir.
102
Yasal Güç: Yasal güç aslında yetkiyi ifade etmektedir. Yöneticinin / liderin
işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güçtür. Yani bu gücün temeli,
kişinin biçimsel pozisyonuna ve otoritesine dayanır. Burada izleyiciler (astlar),
Lider ya da yöneticinin üstlerin istediklerini yapma konusunda sorumluluk hissederler, üstlerin bu konuda
sahip olabileceği güç hak sahibi olduğuna inanırlar. Özellikle kültürel değerler, gelenekler, adetler bu
kaynakları;
gücün kullanımında etkili olmaktadır.
 Zorlayıcı güç
Ödüllendirme Gücü: Eğer bir yönetici / lider başkalarını ödüllendirebilme
 Yasal güç kaynaklarına sahipse astlarını (izleyicilerini) etkileyebilmek için önemli bir güce
sahiptir. Ödüllendirme çalışanlar üzerinde olumlu bir etki bırakır.
 Ödüllendirme gücü
Ödüllendirmeyi yapan kişiye çalışanlar bağlılıklarını artırırlar. Ödüllendirme olarak;
 Karizmatik güç terfi etme, ücret artışı sağlama, prim verme, takdir etme gibi yollar kullanılabilir.
 Uzmanlık gücü Bu tür ödüller verme imkânına sahip yönetici ya da liderlerin ödüllendirme gücü
önemli bir güç kaynağı olarak işlev görmektedir.
Karizmatik Güç: Lider / yöneticinin kişilik özellikleri ile ve davranışlarıyla ilgili
bir güçtür. Lider / yöneticinin astlara (izleyicilere) ilham verebilmesi, onların arzu
ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu gücün kullanımında en
önemli konu, astların karizmatik yöneticiye / lidere benzemeye çalışma çabalarıdır.
Yönetici ya da liderin astlar için çekici olması, astları ona benzemeye
yöneltmektedir. Bu da onları lider / yönetici tarafından daha kolaylıkla etkilenir
hale getirebilmektedir.
Uzmanlık Gücü: Bu güç kaynağı yönetici / liderin sahip olduğu bilgi ve
deneyimle ilgilidir. Burada astların (izleyicilerin) algısı önem taşır. Çünkü astları
yönetici / liderlerini bilgili ve deneyimli olarak algılarsa etkilenmeleri daha kolay
olacaktır. Yani değerli bilgi birikimi, o bilgiye ihtiyacı olan bireyler üzerinde
uzmanlık gücünü oluşturur. Bu güç türü kişisel olmasına karşın bireyin faaliyet
alanıyla sınırlıdır denilebilir. Uzmanlık gücünü kullanan yönetici ya da liderler,
astlara (izleyicilere) fikir ve düşüncelerini açıklayıp uygulama konusunda
desteklemektedirler.
Sözü edilen güç kaynaklarından ilk üçü yöneticilerin, son ikisi ise daha çok
liderlerin sahip oldukları güç kaynaklarıdır. Bir başka şekilde de söylersek, bu
kaynakların bir kısmı işletmeden, bir kısmı ise kişisel özelliklerden doğmaktadır.
LİDERLİK / YÖNETİCİLİK AYRIMI VE LİDERLİK

YAKLAŞIMLARI
Liderlik son zamanlarda çok daha fazla gündeme gelen bir konu olmuştur.
Çoğu birey, liderliği, kendilerini insanlara daha iyi ifade etme yöntemi olarak
görmekteyken, birçok kurum da liderlik özelliği olan insanların organizasyonlarına
ayrıcalıklı özellikler getireceğini düşünerek bu tür özelliklere sahip insanları işe
alma eğilimindedirler. Dolayısıyla liderlik, genellikle çok değer verilen, hayli
önemsenen bir özellik / konu haline gelmiştir [4]. Ancak bu kadar önemsenmesine
karşın liderlik kavramı tam olarak açıklanamamıştır, denilebilir.
Liderliğe farklı bakış açılarıyla değişik tanımlamalar yapılmaya çalışılmıştır.
Bass, bazı tanımlamaların liderliği, grup süreçlerinin odak noktası olarak
gördüğünü belirtirken bir başka bakış açısıyla lider, bir grup faaliyetinin tam
103
ortasında yer almaktadır ve grubu çevreler görüşü ileri sürülmüştür. Diğer

tanımlama grupları ise liderliği bireysel açıdan değerlendirmekte; bu durumda
liderlik, bazı insanların sahip olduğu özel karakteristiklerin kombinasyonudur,
şeklinde ifade edilmektedir. Bu kişiler, sahip oldukları kombinasyon sayesinde,
Liderlik, işleri ilerletmek için diğer kişiler üzerinde bir etki oluşturabilirler. Bir başka
organizasyonların üst yaklaşım da liderliği, liderlerin gruba değişiklik getirmek amacıyla sergileyeceği bir
kademelerini işgal davranış olarak görmektedir [4].
edenlere has bir süreç Bu arada bu hususları bir kez daha vurgulamakta yarar vardır [1]:
değildir. Orta ve alt  Liderlik sadece biçimsel (formal) organizasyonlara has bir süreç değildir.
kademelerde de liderlik
gerçekleşebilir.  Liderliğin oluşması için liderin biçimsel (resmi) yetkilerle donatılması da
şart değildir.
 Bir diğer husus, lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yöneticilik rolü
olmayan liderler olduğu gibi, liderlik niteliklerine sahip olmayan
yöneticiler de olabilir.
 Son olarak, liderlik işletmeler ya da organizasyonlarda üst kademeleri
işgal edenlere has bir süreç değildir. Orta ve alt kademelerde de liderlik
gerçekleşebilir.
Yukarıda söylenenlere ek olarak, lider ve izleyicileri (takipçiler) arasında
süregelen ilişkiler açısından da tanımlanmaktadır. Buna göre, liderlerin gücü vardır
ve liderler bu gücü diğerlerinde değişim yaratmak için kullanırlar.
Liderlik, amaca ulaşmada bir araç olarak da görülmektedir. Bu yaklaşımda liderler,
grup üyelerinin kendi hedeflerine ve ihtiyaçlarına ulaşmalarında onlara yardım
ederler [4].
Liderlikle ilgili bu pek çok tanımlama şekline rağmen aşağıda sıralanan
maddeler liderlik olgusu için temel olarak kabul edilebilir:
 Liderlik bir süreçtir.
 Liderlik etkiyi barındırır.
 Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir.
 Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir,
Bu maddelerde belirtilenlere dayanarak liderlik, bir bireyin bir grup insanı
bir amaç doğrultusunda etkilediği bir süreçtir, denilebilir. Liderliği bir süreç olarak
tanımlamak, onun liderde bulunan bir özellik olmadığı, aksine liderle izleyiciler
arasında süregelen bir olay olduğu anlamına gelmektedir. Burada süreç, liderin
izleyicilerini etkilediği ve onlardan etkilendiği anlamına gelmektedir. Dolayısıyla,
liderlik tek yönlü değil, karşılıklı bir olaydır.
Liderlik bir grup kavramıyla Liderlik etkiyi barındırır; bu, liderin izleyicilerini
ne kadar etkilediği ile ilgilidir. Etki olmadan lider olmaz.
Liderlik, aynı temel amaca sahip bireylerin oluşturduğu grupları içerir. Bu
gruplar küçük görev birlikleri de olabilir, bütün organizasyonu kapsayan büyük bir
grup da.
Liderlik süreci, lider, Liderlik herhangi bir amaca ulaşmayı içerir. Bunun anlamı; liderliğin bir grup
izleyiciler ve koşullar insanı belli bir amaca veya sonuca götürmesi ile ilgili olmasıdır. Beraber belli bir
arasındaki ilişkilerden
amaca odaklanan bireyler, liderleri sayesinde bu isteklerini gerçekleştirirler [4].
oluşan karmaşık bir
süreçtir. Bu tanımlara ek olarak liderlik tüm kaynakların (beşeri, fiziki, finansal vb.)
işletme / organizasyon amaçları doğrultusunda koordinasyonun sağlanmasıdır,
104
şeklinde ifade edilirken; bir başka tanımda liderlik, insanları ortak bir amaca
yöneltme isteği olup dinamik ve kişisel bir süreçtir, şeklinde de tanımlanmaktadır.
Sözü edilen tanımlar dikkate alındığında liderlik aşağıdaki eşitlik şeklinde
özetlenebilir.
Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar)
Buna göre liderlik süreci lider, izleyiciler ve koşullar arasındaki ilişkilerden
oluşan karmaşık bir süreçtir [1].
Yöneticilik ve Liderlik
Yöneticilik ve liderlik birbirine birçok yönden benzemesine rağmen iki farklı
kavramdır. İkisi arasında farklı yönler mevcuttur.
Liderliğin izleri Aristoteles zamanına kadar dayanırken, yöneticilik
sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik işletmelerdeki kaos
ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini sağlamak
Yönetici, işleri doğru amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin ilk olarak H. Fayol (1916) tarafından
yapan; lider ise doğru tanımlanan temel görevleri, yönetim fonksiyonları denilen planlama, organize
işleri yapan kişidir. etme, yürütme / yöneltme ve kontrol etmedir. Bu görevler halen yöneticilik alanını
temsil eden görevlerdir [4].
Kotter (1990) yöneticilik ve liderliğin görevlerini karşılaştırıldığı kitabında, bu
iki görev türünün farklı olduğunu ileri sürmüştür. Yöneticilikte asıl görev işletmede
bir tutarlılık ve düzen sağlamakken; liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır.
Yöneticilik düzen ve istikrar arayışı ile ilgilidir, liderlik ise uyumlu ve temeli sağlam
bir değişimdir.
Tablo 5.1. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklar
Yöneticilik Liderlik
Düzen ve istikrar oluşturmak Değişim ve hareketlilik oluşturmak
Ajanda oluşturmak Vizyon oluşturmak
Planlama / Bütçe Yön verme
Zaman çizelgesi hazırlamak Büyük resmi netleştirmek
Kaynakları bulmak Stratejiler oluşturmak
Organize etmek İnsanlarla iletişim kurmak
İş bölümü yapmak Bağlılık aramak
Yapı oluşturmak Amaçlarla iletişim kurmak
Teşvik yöntemleri geliştirmek İlham kaynağı olmak ve enerji vermek
Yaratıcı çözümler üretmek Yan grupları güçlendirmek
Kaynakları bulmak Stratejiler oluşturmak
Doğru adımlar atmak İhtiyaçları karşılamak

Kaynak: [4].
Tablo 5.1’de de görüleceği gibi, yöneticilik ve liderliğin temel görevleri
birbirinden farklılıklar göstermektedir. Bu farklılığa rağmen Kotter (1990)
105
organizasyon (işletme) başarılıysa ve gelişiyorsa, hem yöneticiliğin hem de

liderliğin gerekli olduğunu savunmaktadır. Örneğin eğer işletmede güçlü bir
yönetim var ancak liderlik yoksa sonuç çok bürokratik ve katı olabilir. Tersine,
yöneticiliğin olmadığı bir liderliğin sonucu da değişim uğruna elde edilmiş amaçsız
ve yanlış yönlendirilmiş bir değişim olabilir; işletmeler ancak ikisini de barındırırsa
başarılı olabilirler [4].
Kotter’in yanı sıra başka araştırmacılar da yöneticilik ve liderlik arasında
farklar olduğunu göz önüne sermiştir. Waren Bennis ve Burt Nanus ise, “Liderler”
adlı eserlerinde yöneticilik ve liderliğin birbirinden ayrılması konusunda değişik bir
görüş ileri sürmüşlerdir. Onlar, yöneticiliğin; yerine getirmek, sorumluluk
üstlenmek ve yürütmek faaliyetleri olduğunu belirtirken, liderliğin; etkilemek ve
yönlendirme konusunda rehberlik etmek olduğunu ifade etmişlerdir. Daha basit ve
kısa bir ifade ile yöneticiler işlerini doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar
[5]. Rost (1991) da yöneticilik ve liderlik arasındaki farka değinmiştir. O, liderliğin
çok yönlü bir etki ilişkisi olduğunu savunmaktadır. Yöneticilik ise tek yönlü bir
otorite ilişkisidir.
Liderlik, belli bir amacı geliştirme süreciyle ilgilenirken; yöneticilik, işin
tamamlanması için adımların koordine edilmesiyle ilgilenir. Lider ve izleyicileri
gerçek bir değişim yaratmak için çalışır; yönetici ve çalışanları (astları) ise mal veya
hizmet satabilmek için çalışır [4] .
Zaleznick (1977) olaya daha dar bir bakış açısıyla yaklaşır ve zaten lider ve
yöneticilerin farklı tipte insanlar olduğunu savunur. Zaleznick’e göre, yöneticiler
tepki gösteren, problem çözümü için insanlarla çalışan ancak bunu çok az duygu
barındırarak yapan kişilerdir. Seçenekleri azaltmak doğrultusunda hareket ederler.
Buna karşın liderler, duygusal olarak aktiftirler ve bu şekilde olay döngüsünde yer
alırlar. Liderler, insanların olabilecekler hakkındaki fikirlerini değiştirirler [4].
Bu açıklamaları özetlemek gerekirse; liderliğin hayal etme, tasarlama yönü
Özellikler yaklaşımı; bu ağır basan bir süreç olduğu, yöneticiliğin ise bunların pratiğinin yapılmasının daha
yaklaşımda, bir grupta
ağırlıklı yer işgal ettiği bir süreç olduğu ileri sürülebilir.
bir kişinin lider olması
için gruptaki diğer Liderlik Yaklaşımları
kişilerden farklı
birtakım özelliklere Liderlik çok karmaşık bir olgu olduğundan, onu açıklığa kavuşturmak için de
sahip olması gerekir, çeşitli görüşler ileri sürülmüştür. Liderlik yaklaşımları olarak adlandırılan bu görüşler
görüşü hâkimdir. özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar olarak dört grupta toplanabilir.
Bu kısımda söz konusu yaklaşımlara değinilecektir. Yukarıda da belirtildiği gibi,
liderlikle ilgili yaklaşımlar, özellikler, davranışsal, durumsal ve yeni yaklaşımlar
olmak üzere dört grupta toplanabilir. Bu kısımda, özet bir biçimde söz konusu
yaklaşımlar ele alınacaktır.
Özellikler Yaklaşımı
Özellikler yaklaşımında, bir grupta bir kişinin lider olması için gruptaki diğer
kişilerden farklı birtakım özelliklere sahip olması gerekir, görüşü hâkimdir. Bu
yaklaşım bilinen Liderlik = f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki, lider ve onun
özellikleri üzerine yoğunlaşmıştır.
106
1900’lü yılların başından itibaren ve özellikle 1940’larda liderliğin ana

hatlarını keşfetme yolundaki araştırmalar, lideri, izleyicilerden, etkin liderleri, etkin
olmayanlardan ayıran kişisel özellikleri tanımlama üzerinde odaklanmıştır. Liderleri,
izleyicilerden ve güçlü liderleri, zayıflardan ayıran kişilik özelliklerinin beklenen
kombinasyonu gerçekte hiçbir zaman somutlaştırılamamıştır.
Aslında birtakım teorisyen liderin etkinliğindeki birincil faktörlerin liderin
kişisel özellik ve niteliklerinden kaynaklandığını ileri sürmektedir. Söz konusu
özellikler, liderin fiziksel ve kişisel özelliklerinden oluşmaktadır. Etkin liderler; zeki,
uzun boylu, kendine güvenir gibi sözcüklerle tanımlamaktadır. Bu yaklaşıma göre
liderlik, bireyin kişisel nitelikleri sonucu ortaya çıkmaktadır [6]. Söz konusu
özelliklerle ilgili son zamanlarda da araştırmalar yapılmaktadır. Örneğin 7500
çalışan üzerinde yapılan ve “yöneticilerinde izleyiciler ne gibi özellikler bekler?”
Sorusuna alınan cevaplarda, dört veya beş özellik çok daha fazla ön plana çıkmıştır.
Bunlar; dürüstlük, işinin ehli olmak, ileri görüşlülük, ilham vericilik ve güvenilirliktir.
Bunları takip eden özellikler arasında, liderin açık fikirli, katılımcı, zeki, cesur
olması gibi özellikler de önemli ölçüde ağırlığa sahip nitelikler olarak dikkati
çekmiştir [6]. Sonuçlar, diğer yaklaşımlarla kıyaslandığında, şu söylenebilir: Şayet
lider izlenmek istiyorsa, gelecek için vizyonu olmalı, davranış ve yetenekleriyle
diğerleri için ilham kaynağı olmalıdır.
Özellikler yaklaşımı, kişilik özelliklerinin liderlikteki rolünün tartışmalı
tarihçesine rağmen, liderlerin kişisel kalitelerine ilginin yoğunlaşmasını sağlamıştır.
Yine yakın tarihteki araştırmalar, izleyicilerin liderlere farklı kişilik atfettiklerini ve
bu algılamaların kendileri için çok önemli olduğunu onaylamaktadır. Sosyal
teoriler, insanların liderleri diğerlerinden ayırt etmek için idealize kişilik
özelliklerini kullandıklarını savunur. Çağdaş bir araştırmada, klasik kişilik
incelemelerine geri dönülerek veriler yeniden ele alınmış ve liderler hakkındaki
algılamaları etkileyen faktörler olarak zekâ, uyum, duyarlılık, erkeksilik, dışa
dönüklük ve baskınlık olarak ifade edilen altı özellik bulunmuştur.
Ancak daha önce de belirtildiği gibi literatürde liderlik özellikleri konusunda
tam bir fikir birliği sağlanamamıştır. Söz konusu yaklaşımın çok geçerli olmaması
üzerine 1900’lü yılların ortalarında çalışmalar daha çok liderin davranışları
üzerinde yoğunlaşmıştır.
Davranışsal Yaklaşım
Davranışsal yaklaşıma göre liderin etkinliğini özellikleri değil, davranışları
Davranışsal yaklaşım;
belirlemektedir, denilmektedir. Bu yaklaşımda, “Lider”in liderlik yaparken
bu yaklaşımda liderin
etkinliğini özellikleri gösterdiği “davranışlar”/davranış tarzı üzerinde durulmaktadır. Bu konuda birçok
değil, davranışları “liderlik davranışı tarzları” ileri sürülmüştür. Farklı şekilde ifade edilip tanımlanan
belirlemektedir. Liderin bu tarzların temelde “işe yönelik olma” ile “kişilere yönelik olma” boyutları şeklinde
“ne yaptığı” üzerinde belirlendiği söylenebilir.
durulur. Bir başka anlatımla, davranışsal yaklaşım, liderin özelliklerine ya da belli başlı
karakteristiklerine bakmak yerine, gerçekte liderin ne yaptığı ile ilgilenmektedir.
Yukarıda belirtilen iki temel boyut akılda kalmak kaydıyla, davranışsal yaklaşımda
Ohio State Üniversitesi çalışmaları, Michigan State Üniversitesi çalışmaları, X ve Y
yaklaşımı, Rensis Likert’in sistem dört yaklaşımı ve Blake Mouton’un yönetim tarzı
107
matrisi sayılabilir. Aşağıda Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi’ne

değinilecektir.
Blake ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi

Blake ve Mouton tarafından geliştirilen bu yaklaşımda, liderler “göreve ve
insana yönelik” şeklinde bir ayırıma tabi tutulmuştur. Yönetim Tarzı Matrisi’ne
göre liderlik tarzı/stili liderlik testi ile ölçülebilmektedir.
Şekil 5.1’de söz konusu yaklaşımı daha açık bir biçimde görmek mümkündür.
Burada dokuz dereceli bir tutum ölçeği üzerinden hareket edilmiştir. İki temel
davranış boyutu olan insana ilgi ile göreve/üretime ilgide 1 en düşük düzeyi, 9 ise
en yüksek ilgi düzeyini göstermektedir.
Yönetim Tarzı Matrisine

göre liderlik tarzı/stili
liderlik testi ile
ölçülebilmektedir.
Şekil 5.1. Yönetim Tarzı Matrisi

Şekil 5.1’de 81 yöneticilik/liderlik tipi vardır. Bunlardan bazıları aşağıdaki
gibi açıklanabilir [7]:
1.1 Tipi Liderlik:
Bu tip lider, grup tarafından alınan kararların yaklaşık tümünü kabul eder.
Hem üretim hem de duygularla ilgilenmez ve astlarına iyi görünmek gibi bir isteği
de yoktur.
1.9 Tipi Liderlik:
Bu tip lider, astlarının duygularına yüksek derecede ilgi gösterir, verimlilikle
ilgisi çok azdır. Bu tarzın dışına çıktıklarında bu tür liderler elemanlarını mutsuz
ederler.
9.1 Tipi Liderlik:
Bunlar üretime odaklanırlar. Bir astın değeri, verilen görevi ne kadar iyi
başardığına bağlıdır. Bu liderler emirler-talimatlar verirler, tavsiyelerde
bulunmazlar. Elemanlarıyla tartışmaya girmezler.
9.9 Tipi Liderlik:
Ekip liderleridirler, ideal bir liderlik stili gösterirler. Hem göreve hem de
çalışanlara yüksek düzeyde ilgi gösterirler. Bu tür lider şayet yapılabiliyorsa,
kararları kendisi verir ve gerekli olduğunda çalışanların önerisini alır.
108
Bu yaklaşımın en önemli yararı liderlere hatta yöneticilere sergilemiş

oldukları davranışları kavramsallaştırma imkânı vermesidir. Böylece kendi yönetim
tarzının ne olacağını kavrayan lider / yönetici, çeşitli eğitim ve geliştirme
programları yolu ile bu tarzda değişiklikler yapabilir [1].
5.5 Tipi Liderlik:
Bu lider, kişi ve görevle ilgili olarak denge sağlayıcı bir yaklaşımı
benimsemiştir. Bunun ekip liderinden (9.9’dan) farkı sadece derece olarak
belirtilebilir. Ekip lideri yüksek derecede hem göreve hem de ilişkilere/insana ilgi
gösterirken; bu tür liderler söz konusu iki boyuta da orta düzeyde ilgi
göstermektedirler.
Söz konusu liderlik tipleri içinde en ideali 9.9 tipi liderlik tarzıdır. Diğer
davranışsal yaklaşımlarla karşılaştırıldığında; 1.9 tipi tarzın teori Y ve ilişki ihtiyacı
ile benzerlik gösterdiğini, 9.1 tipi tarzın ise yapıyı oluşturmak, teori X ve güç
ihtiyacı ile benzerlik gösterdiği söylenebilir[7]. Yönetim tarzı matrisi özellikle
yönetici eğitimlerinin değerlendirilmesinde oldukça yararlanılan bir yaklaşım
olarak karşımıza çıkmaktadır.
Tüm davranışsal yaklaşımlar dikkate alındığında hemen hepsinde ortak olan
yön; liderlik davranışının iki temel boyutta (iş-insan) ele alınmış olması ve genel
olarak bakıldığında “insan” boyutuna önem veren liderlik davranışının daha
Durumsallık yaklaşımı;
en uygun liderlik başarılı sonuç vereceği görüşünün baskın olduğudur.
davranışının koşullara
(durumlara) göre
Durumsallık Yaklaşımları
değişebileceğini ileri Durumsallık yaklaşımı, en uygun liderlik davranışının koşullara ve durumlara
sürmektedir. göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Bu ise, durumsallık yaklaşımının genellikle
“tek ve en iyi” yöntem/liderlik tarzı bulunduğunu savunan davranışsal
yaklaşımlardan farklı yanını oluşturmaktadır [6] . Bu yaklaşımların temel varsayımı,
değişik koşulların değişik liderlik tarzları gerektirdiğidir ve bu yaklaşımlar, Liderlik =
f (lider, izleyiciler, koşullar) eşitliğindeki koşullar değişkenine de yer vermektedir
[1]. Durumsallık yaklaşımları arasında Fiedler’in Durumsallık Yaklaşımı, Hersey-
Blanchard Modeli, Yol- Amaç yaklaşımı sayılmaktadır. Burada durumsallık
yaklaşımlarından Fiedler’in modeli ile Hersey-Blanchard Yaklaşımı üzerinde
durulacaktır.
Fiedler’in yaklaşımı (Modeli)

Fiedler’in yaklaşımında iki konuya ışık tutulmaktadır. Bunlardan ilki belli bir
durumda neden bazı liderler etkili olurken aynı derecede iyi olan bir diğeri etkisiz
olmaktadır. İkincisi, bir lider belirli durumda etkili olurken diğer bir durumda etkili
olamamaktadır. Aslında Fiedler özellikle liderlik tiplerine ilgi duymuştur. Tüm
Fiedler’e göre liderlik
liderlerin ilişki merkezli ve iş merkezli olarak tanımlanan liderlik tarzlarından biri ile
tipleri (tarzları)
kolaylıkla karakterize edildiğini ileri sürmüştür.
değiştirilemez. Örneğin İlişki merkezli liderler, beğenilmekten ve astları ile iyi ilişkiler içinde
ilişki merkezli bir lider iş olmaktan hoşlanmaktadırlar. Her ne kadar elemanlarının yüksek performans
merkezli olmak için göstermesini isteseler de ilişki merkezli liderler için öncelikli olan izleyiciler
eğitilemez ya da tersi (elemanlar) ile ilişki kurmaktır, ikinci öncelik ise işin yapıldığından emin
olamaz.
olmaktır[8].
109
İş/Görev merkezli liderler ise, izleyicilerin tüm görevlerini en yüksek düzeyde

tamamlamalarını istemektedirler. Bu tür liderlerde öncelik, işin tamamlanmasıdır.
İzleyicilerle iyi ilişkiler içinde olunması ise ikincil öneme sahiptir [8].
Fiedler’e göre liderlik tipleri (tarzları) kolaylıkla değiştirilemez. Örneğin ilişki
merkezli bir lider iş merkezli olmak için eğitilemez ya da tersi olamaz.
Ayrıca liderlik tipi duruma göre de kolaylıkla değişemez. Yani lider bir durumda
ilişki merkezli iken diğer bir durumda iş merkezli olamaz. Hangi tipin daha etkili
(başarılı) olduğu liderin ilgilendiği durumun türüne bağlıdır. Lider değişmediğine
göre önemli amaçlara ulaşmak ve izleyicilerine yardımcı olmak için organizasyonun
ya durumlara göre liderleri görevlendirmesi ya da durumları lidere uyacak şekilde
değiştirmesi gerekir [8].
Durumsal Değişkenler/Karakteristikler
Durumsal liderlik yaklaşımları içinde en çok bilinen bu modele göre liderlerin
davranışlarının etkinliğini belirleyen üç önemli değişken (koşul) bulunmaktadır.
Bunlar [6];
 Lider-üye İlişkisi: Durumsallıkta en önemli faktör, lider ile üyeler (astlar)
arasındaki ilişkilerdir. Lider ile üyelerin (izleyicilerin) arasının iyi olduğu, onların
beğeni, güven ve belli ölçüde sadakat duydukları durum elverişli bir durumdur.
Bunun tam tersi, lider üye ilişkisinin zayıf/kötü olduğu durum elverişli değildir.
 Görevin Yapısı: Bu değişken, grubun başarmaya çalıştığı işin yapılması ile ilgili
olarak önceden belirlenmiş belirli yol ve yöntemlerin bulunup, bulunmaması
(görevin yapılandırılma derecesi) ile ilgilidir. Bazı işler son derece kesin yol ve
yöntemlere bağlanmışken, bazıları tamamen işi yapacak olanların kararına
bırakılmıştır. Kişiler grubun amaçlarına ulaşmada neler yapılması gerektiğini
biliyorlarsa bu, görevin yapılandırılma derecesinin yüksek olduğunu gösterir
(yapılandırılmış; planlanmış). Bu, liderlik için elverişli bu durum oluşturur. Şayet
grubun amaçları açık değil ve gruptaki kişiler işlerini nasıl yapacakları konusunda
emin değillerse, görevin yapılandırılma derecesi düşüktür ve liderlik için elverişsiz
bir durum söz konusudur (yapılandırılamayan; planlanamayan).
 Liderin Pozisyon Gücü: Bu, liderin, üyeleri etkileyebilmek için sahip olduğu
biçimsel yetkinin derecesidir. Yani bu değişken liderlerin, ödüllendirme-
cezalandırma, işe son verme, terfi ettirme vb. konularda sahip olduğu yetkinin
derecesini ifade etmektedir. Bir yerde pozisyon gücü, liderin sahip olduğu biçimsel
otoritedir. Liderin, üyeleri üzerinde ödüllendirme ve cezalandırma gücü varsa o
zaman onun pozisyon gücü, yüksektir/fazladır. Tersi bir durum söz konusu ise
liderin pozisyon gücü zayıftır veya düşüktür. Pozisyon gücünün yüksek olduğu bir
durum, lider için elverişli durumdur.
Daha önce de değinildiği gibi, Fiedler liderlik tarzlarını/stillerini iş ve ilişki
merkezli olarak iki kısımda düşünmüştür. Bu tarzlar bir doğrunun karşıt iki ucunda
yer almaktadır. Liderlik tarzını, çalışanların ihtiyaçlarının yapısı belirler. Liderlik stili
“en az tercih edilen çalışma arkadaşı (LPC)” ölçeği ile tespit edilir. Bu ölçek, liderin
en az anlaşabileceği kişinin özelliklerinin belirlenmesine yöneliktir. Beraber
çalışmayı en az tercih ettiği kişi için tanımları hoşa giden, destekleyici şeklinde ise
ilişki merkezli, tercihler hoşa gitmeyen tarafına yakınsa iş/görev merkezli bir
110
liderlik tarzı söz konusudur [6].

Bir başka şekilde dile getirilirse lider üye ilişkisinin yakın olduğu, görevlerin
açık olarak tanımlandığı, güçlü bir biçimsel pozisyonun söz konusu olduğu durum
en arzulanan durumdur. Bu faktörlerin çeşitli bileşimleri, en arzulanandan en
arzulanmayana doğru sekiz liderlik durumunu oluşturmaktadır.
Yukarıda değinilen söz konusu üç koşulu / değişkeni göz önüne alarak ve
birleştirerek model, Şekil 5.2.’deki gibi gösterilebilir.
Lider - İzleyici
(Üye) İlişkileri İYİ ZAYIF
Planlanmış
İşin Niteliği (Planlanması
kolay)
Liderin Pozisyon
Gücü Fazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az
Durumlar 1 2 3 4 5 6 7 8
En olumlu durum (elverişli) En olumsuz durum (elverişsiz)

Şekil 5.2. Fiedler’in Liderlik Modeli
Fiedler modeline göre, 1., 2. ve 3. durumlar liderlik için çok elverişli 4, 5, 6
ve 7 no’lu durumlar orta düzeyde elverişli olup, 8 nolu durum ise liderlik için en
elverişsiz durumdur. Fiedler’e göre, iş merkezli liderler çok elverişli ve çok
elverişsiz koşullarda etkili olurken; orta düzeyde elverişsiz durumlarda ise ilişki
merkezli liderler etkili olmaktadır.
Hersey-Blanchard Yaşam döngüsü modeli*

modelinde, izleyicilerin
Hersey – Balanchard modeli, Ohio State liderlik çalışmaları ile Blake –
olgunluk düzeylerine
göre 4 tip liderlik tarzı Mouton’un yönetim tarzı matrisinden büyük ölçüde yararlanılarak geliştirilmiştir.
vardır. Bunlar; Söz konusu modelin geçerliliği ile ilgili olarak fazla araştırma yapılmamasına
 anlatan (telling) rağmen, pratikte oldukça kabul görmüş ve birçok firmada yönetici yetiştirme-
geliştirme aracı olarak kullanılmıştır.
 satan, beğendiren
(selling) katılımcı Hersey – Blanchard Modeli ile İlgili Temel Kavramlar
(participating)
Hersey – Blanchard Modeli yukarıda da değinildiği gibi davranışsal liderlik
 yetki devredici
(delegating) yaklaşımlarının çoğunda olduğu gibi, görev davranışı ve ilişki davranışı olmak üzere
iki temel boyut (lider davranış tarzı) üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu davranış tarzları
kısaca, aşağıdaki gibi açıklanabilir.
 Görev Davranışı (Task Behavior)
Bu tarzda lider, üyelerin rollerini tanımlar ve organize eder, her bireye
görevini açıklar. Genel bir davranış kalıbı olarak belirtmek gerekirse lider, üyelere
(gruptaki diğer kişilere) neyin, nerede, nasıl ve ne zaman kimler tarafından
yapılması gerektiğini söyler.
*
Bu kısım Mahmut Paksoy’un, Liderlikte “Hersey-Blanchard Modeli”, Yönetim Dergisi , Yıl
4 Sayı 16, Ekim 1993, ss.19-22’den geniş ölçüde yararlanılarak yazılmıştır.
111
 İlişki Davranışı (Relationship Behavior)

Bu tarzda lider, üyelerle yakın/sık bir bireysel ilişki içindedir. Üyelerle açık
bir iletişim içindedir ve onlara psikolojik-duygusal destek verir. Liderin davranışları,
genellikle dinleme, teşvik etme, düşüncelere açıklık kazandırma ve sosyoduygusal
destek verme biçimindedir.
Ancak şunu hemen belirtelim ki sözü edilen bu iki tarz göz önüne alındığında
odaklaşma, liderin tutumlarından ziyade onun davranışları üzerindedir. Bu
davranış ise üyeler tarafından algılanan davranıştır.
Görev davranışı ve ilişki davranışı temel boyutlarından (tarzlarından)
hareketle Hersey-Blanchard, dört temel liderlik tarzı üzerinde durmaktadır. Temel
iki boyutun farklı düzeylerde kullanımı ile bu tarzlar ortaya çıkmaktadır. Söz
konusu dört liderlik tarzı, şekil 5.3’te görülmektedir. Bunlar şu şekilde açıklanabilir;
Şekil 5.3. Hersey-Blanchard’ın Dört Liderlik Tarzı

Tarz 1 (T1): Bu tarz, şekil 5.3’te de görüleceği gibi, ortalamanın üzerinde bir
düzeyde görev davranışı ve ortalamanın altında ilişki davranışı ile karakterize
edilmektedir. Bu tarzdaki lider, yönlendiricidir. Üyelere (izleyicilere) neyin, nerede,
nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılması gerektiğini söyler. Bu tarzda tek yönlü
iletişim söz konusudur. Lider, işlerin yapılması ve amaçlara ulaşmak için, üyeleri
Görev davranışı ve ilişki yönlendirmektedir.
davranışı temel
Tarz 2 (T2): Bu tarz, ortalamanın üstünde hem görev hem ilişki davranışı ile
boyutlarından
(tarzlarından) hareketle karakterize edilmektedir. Tarz (2)’yi benimseyen lider, izleyicilere/astlarına
Hersey-Blanchard, dört rehberlik etmektedir. Liderin davranışları ve ifadeleri ılımlıdır. Söylediklerinin
temel liderlik tarzı açıklığa kavuşması için, onlara soru sorma imkânı tanımaktadır.
üzerinde durmaktadır. Tarz 3 (T3): Liderlik tarzı 3, ortalamanın üzerinde bir ilişki davranışı ve
ortalamanın altında görev davranışı ile karakterize edilmektedir. Söz konusu
tarzda, lider belli konularda tartışma oluşturmak ve üyelerin katkılarını almak için
onları cesaretlendirmekte ve teşvik etmektedir.
Tarz 4 (T4): Dördüncü tarz, ortalamanın altında görev ve ilişki davranışlarıyla
karakterize edilir. Tarz-4’te çok az yönlendirme vardır. Liderin sergilediği iletişim
ve destekleyici davranış düzeyi oldukça düşüktür.
112
Sözü edilen dört tip liderlik tarzının yanında Hersey-Blanchard liderlikte

durumsal etkenlerden biri olan üyelerin/astların olgunluk düzeylerini modellerine
dâhil etmişlerdir. Dolayısıyla modeldeki bir diğer kavram üyelerin/izleyicilerin
olgunluğudur.
Olgunluk deyimi, Hersey-Blanchard tarafından “kişilerin kendi davranışlarını
yönlendirmede sorumluluk alma istek ve yetenekleri” olarak tanımlanmaktadır.
Olgunluğu iş olgunluğu ve psikolojik olgunluk olarak düşünmek gerekmektedir.
Birincisi, bireylerin işle ilgili bilgi ve beceri düzeyini ifade ederken, ikincisi bir şeyi
yapmaya istekli olmak veya güdülenmiş olmayı ifade etmektedir. Yetenek ve
isteklilik düzeyleri çok yüksek ve çok düşük arasında değişebilmektedir.
Buna göre, temelde dört tür olgunluk düzeyinden söz edilebilir. Bunlar;
Olgunluk Düzeyi 1 (OD1): İzleyicilerin/astların bilgi ve becerilerin çok az ve
motivasyonlarının ise düşük olduğu bir durumu ifade etmektedir.
Olgunluk Düzeyi 2 (OD2): İzleyicilerin yeteneğinin düşük ancak
motivasyonlarının yüksek olduğu ve çaba harcamaya hazır oldukları bir düzeydir.
Olgunluk Düzeyi 3 (OD3): İzleyicilerin ya da astların bir iş yapmak için yeterli
yetenekleri mevcuttur ancak bu yeteneklerini kullanmada istekli değillerdir. Yani
bir yerde kişi niteliklidir ama o işi yapmaktan sıkılmaktadır.
Olgunluk Düzeyi 4 (OD4): İzleyicilerin hem yetenekli hem de istekli oldukları
bir düzeydir. Birey yaptığı işte bilgili ve becerili olduğu gibi aynı zamanda işini
severek, isteyerek yapmaktadır.
Yukarıda açıklanan bu dört olgunluk düzeyi, lidere hangi liderlik tarzının
uygun olacağı konusunda yardımcı olmaktadır.
Durumsal liderlik, Durumsal liderlik, liderin görev ve ilişki davranışı ile herhangi bir faaliyette
liderin görev ve ilişki izleyicilerin ortaya koydukları olgunluk düzeyi arasındaki ilişkilere bağlı olarak
davranışı ile herhangi geliştirilen bir süreçtir. Bu model, lidere en etkin tarzın hangisi olacağı konusunda
bir faaliyette yardımcı olmaktadır. Hersey-Blanchard modeli farklı dört olgunluk düzeyi ile dört
izleyicilerin ortaya
temel liderlik tarzı üzerine kurulmuştur. Söz konusu model, lidere sadece
koydukları olgunluk
izleyicilerinin davranışlarını değerleme imkânı vermemekte, aynı zamanda en etkin
düzeyi arasındaki
ilişkilere bağlı olarak liderlik tarzını seçme fırsatı da tanımaktadır.
geliştirilen bir süreçtir. Şekil 5.4’e göre (1) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin/üyelerin olgunluk düzeyi
düşük olduğu durumlarda, liderin astlarını etkilemesi için uygundur. Bu tarza
söyleyen, emir veren (telling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider, burada neyin,
nasıl, nerede, ne zaman yapılacağını astlarına söylemektedir. Daha çok
yönlendirici bir davranış söz konusudur. (2) nolu liderlik tarzı, düşük ile orta derece
arasında bir olgunluk düzeyi söz konusu olduğunda, liderin diğerlerini etkilemesi
için uygun bir tarzdır. Bu tarzda hem yönlendirme hem de destekleme vardır. Bu
tarza satan, beğendiren (selling) tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada,
yönlendirmekte ve aynı zamanda rehberlik yapmaktadır. Ayrıca izleyicilere
açıklamalarda bulunarak kendi girişimlerini açıklığa kavuşturmakta ve böylece
izleyicilerin, kendi fikirlerini psikolojik olarak almalarını sağlamaktadır. (3) nolu
liderlik tarzı orta derece ile yüksek düzey arasındaki bir olgunluk düzeyi söz konusu
olduğunda uygun olmaktadır. Buna katılımcı (participating) tarz da denilmektedir.
Çünkü burada hem lider hem de izleyiciler yön verme ve rehberliği
paylaşmaktadırlar. Liderin görevi, izleyicileri cesaretlendirmek ve işin içine
113
çekmektir. (4) nolu liderlik tarzı, izleyicilerin olgunluğunu yüksek düzeyde olduğu
durumlarda kullanılan etkin ve uygun tarzdır. Buna yetki devredici (delegating)
tarz da denilmektedir. Çünkü lider burada karar alma ve uygulama sorumluluğunu
izleyicilere bırakmaktadır. Liderin yönlendirme ve desteği çok azdır.
İZLEYİCİLERİN OLGUNLUĞU
Yüksek Orta Düşük
OD4 OD3 OD2 OD1
Yapabilir Yapabilir yetenekli İşi yapamaz (bilgi, beceri yok) Bilgi, beceri yok
İstekli İsteksiz İstekli İsteksiz
Şekil 5.4. Hersey – Blanchard Modeli

Şekil 5.4.’te görüldüğü gibi modelde izleyicilerin ihtiyaçlarının anlaşılması da
önemlidir. Bireyler işlerinde olgunlaştıkça liderden bekledikleri davranışlar da
değişmektedir. Örneğin 1 ve 2’nci olgunluk düzeyindeki izleyicilerin işlerini iyi bir
Karizma aslında, birçok
şekilde yapmaları ve gelişmeleri için belli bir rehberliğe ihtiyaç vardır. Yine 1 nolu
kişiye göre liderlik
olgunluk düzeyinden 2’ye geçerken bireyler destekleyici davranışa da ihtiyaç
açısından önemli bir
özelliktir. duymaktadırlar. Dolayısıyla izleyicilerin/astların olgunluklarına göre lider, uygun
tarzı gösterdiği oranda başarısı/etkisi artacaktır.
Liderlikte Yeni Yaklaşımlar

Liderlikle ilgili son yıllarda üzerinde durulan birçok yaklaşım ortaya
atılmıştır. Burada karizmatik liderlik ve dönüştürücü liderlik yaklaşımlarına kısaca
değinilecektir.
Karizmatik liderlik
Karizma aslında, birçok kişiye göre liderlik açısından önemli bir özelliktir.
Karizma sözcüğü Atatürk, John F. Kennedy, film yıldızı Gary Grant gibi isimleri akla
getirmektedir. Karizmatik lider, izleyicilerin değer, hedef ve ihtiyaçlarında
değişiklik oluşturan kişidir. Karizmatik liderler, planlama, motive etme ve
gerçekleştirme ile başarı sağlarlar. Söz konusu lider, izleyicileri heyecanlandıran bir
114
organizasyonel gelecek vizyonu belirler. Bunun yanında, bireylerin birlikte

başarabilecekleri ortak bir hedef belirler. Lider, sadece diğerleri için yüksek
beklentileri oluşturan değil aynı zamanda örnek bir kişidir. Kendi heyecan,
coşku ve enerjisi ile diğerlerini başarı yönünde motive eder [6].Karizma, bir yerde
görevlerinin üzerinde performans göstermeleri için, izleyicilerin enerjilerini
ateşlemek olarak tanımlanabilir. Karizmatik lider, engel ve kişisel korkulara
rağmen, kişilerin normalde yapacaklarının üzerinde çaba göstermeleri için, onları
teşvik ve motive eder. İzleyiciler, organizasyonun faydası açısından kendi kişisel ilgi
ve ihtiyaçlarının üzerine çıkarlar. Bir organizasyonda karizmatik lider kendini şu
şekilde gösterir [9]:
 Çalışanların/izleyicilerin kendilerini içinde bulacakları yüksek bir vizyon
oluşturur.
İzleyicilerin değer,  Herkesin uyacağı bir organizasyonel değerler sistemi oluşturur.
hedef ve ihtiyaçlarında  Astlarına güvenir ve astların (izleyicilerin) kendine güvenmelerini sağlar.
değişiklik oluşturan kişi, Dolayısıyla karizmatik liderler bir değişim sistemi oluştururlar, kişilerin daha
karizmatik liderdir. fazla çalışmaları için heyecan verici ve motive edici bir vizyon üzerinde çalışırlar.
Bu tür liderlerin, izleyiciler üzerinde duygusal etkileri vardır.
Oluşturduğu vizyon ile ilgili olarak astları/izleyicileri ile iletişim kurar ve vizyona
bağlanmalar için onları motive eder [9].
Karizmatik lider aynı zamanda başkalarının sorunları hakkında duygu ve
düşüncelerini ortaya koyarak kendi hedeflerine ulaşmalarını sağlar. Esnek çalışma
zamanları, çocuk bakımı gibi konuları destekleyerek çalışanların ihtiyaçlarını
karşılar. Bireyleri destekler ve onların daha verimli çalışabilmeleri için kendilerine
güven verirler. Aynı zamanda, daha önce de değinildiği gibi, davranış, faaliyet ve
enerjileri ile başkaları için bir rol modeli oluştururlar [6].
Karizma olumlu, başarılı çıktılar (sonuçlar) elde etmek için kullanılabileceği
gibi, kişilerin kendi amaçlarına hizmet etmek, başkalarını kandırmak, oyalamak ve
istismar etmek için de kullanılabilir. Karizmatik liderler, kendi ihtiyaçlarından çok
tüm grubun ihtiyaçlarını kapsayan organizasyonel sorunlarla ilgilendiklerinde
organizasyonel performans üzerinde güçlü ve olumlu etkileri bulunmaktadır [9].
Kısaca açıklamak gerekirse karizmatik liderin temel özellikleri
(karakteristikleri) şu şekilde belirtilebilir:
 Kendine Güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır.
 Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir.
Mevcut durumla, vizyon arasındaki farklılık ne kadar büyükse izleyiciler
de liderin vizyonunu o ölçüde çekici bulurlar.
 Vizyonunu Anlaşılır Bir Biçimde Açıklama Yeteneği: Vizyonunu,
diğerlerinin anlayabileceği bir biçimde açıklar. Bu tür bir açıklama,
vizyonu izleyiciler için anlaşılır bir şekle getirmenin yanı sıra,
motivasyonel bir güç olarak da rol oynar.
 Vizyonları İle İlgili Yüksek İnançları Vardır: Karizmatik liderler kararlı,
kişisel riskler almaya yatkın, yüksek maliyetlere göğüs geren, vizyonu
uğruna kendini feda edebilen kişiler olarak algılanırlar.
115
 Alışılmışın Dışında Davranış Gösterirler: Yenilikçi, basmakalıp olmayan,

normlara karşı davranış sergileyen kişiler olarak algılanırlar. Başarılı
olduklarında bu davranışlar izleyicilerin takdirini kazanır.
 Bir Değişim Görevlisi Olarak Algılanırlar: Mevcut durumu korumaya
çalışanlarla karşılaştırıldıklarında karizmatik liderler radikal değişimler
gerçekleştiren görevliler olarak algılanırlar.
 Çevresel Duyarlılık: Değişimi oluşturacak çevresel tehdit ve kaynakları
algılayabilirler.
Dönüştürücü liderlik
Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik sürecinin
daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım üzerinde
yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri ise dönüştürücü
liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar etkileşimsel; değişime açık,
yeniliği öngören ve işletmelerde köklü değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider
olarak göz önüne alınmıştır [10].
Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar.
Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı oluşturma
yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara yardımcı olurlar.
Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geri bildirimde bulunur ve ödüllendirme
yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara ulaşılmadığında ise belli yaptırımlara
başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini
kullanma durumundadırlar. Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından
Dönüştürücü liderler,
izleyicilerin, düşünce ve değerlendirilir [11].
davranışlarında Dönüştürücü liderler ise çalışanları, onların tüm yetenek ve becerilerini
yeniliğin ve değişimin ortaya çıkaracak şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak onlardan
gereğine ve yararına normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler.
inanmaları için reform Böylece çalışanlar, görevlerin öneminin daha fazla farkına varmakta, işletmedeki
yapılmasını sağlarlar.
görevleri kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak
değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu hava ve değişimi sağlayan ve işletmede yenilik ve
değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır [12].
Aslında dönüştürücü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü
yeniden belirlemek ve stratejik esneklik oluşturmak için sarf ederler. Bu liderlikte,
çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin, değişimin gerekliliğini ilham
etmek ve inandırmak önemlidir. Böylece çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri
kamçılanmış ve orijinal fikirler ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte,
işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili
süreçlerde farklılıklar ve değişimler yapılmakta; dönüştürücü liderler bu suretle iş
görenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına
inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadırlar [12].
Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak
içinde bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe
başlarlar. Söz konusu vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa
ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır.
116
Dönüştürücü liderler, çalışanlarını, daha yüksek idealler üzerine odaklayarak

motive ederler. Bu tür davranış, var olan işletme kurallarını korumaya çalışan,
isteklerinin yerine getirilmesi karşılığında ödüllendiren ve hatta liderlik
sorumluluğu taşımayabilen etkileşimci lider davranışları ile çelişmektedir.
Dönüştürücü liderler, açık bir vizyona sahiptir ve yaratıcı ekipler üzerine
odaklanarak ekibini daha verimli hale döndürmeye çalışmaktadırlar [13].
Dönüştürücü liderler özellikle kriz ve çalkantılı dönemlerde, hızlı değişim ve başa
çıkma yolunda son derece önemli rol oynarlar. Diğer bir deyişle, söz konusu
liderler, sahip oldukları yetenekler yolu ile işletmede değişimi ve yeniliği
başlatırlar. İşletmenin stratejisini rekabete uyum sağlayacak biçimde oluştururlar.
Dönüştürücü liderler böylesi bir değişimi, değişim ihtiyacının fark edilmesi,
paylaşılan bir vizyon oluşturmak ve değişimi kurumsallaştırmak olmak üzere üç
aşamada gerçekleştirirler [14]. Dönüştürücü liderler, cesaret sahibi, astlarına
güvenen, yaşam boyu öğrenmeyi kendine ilke edinmiş, belirsizlikler ve güçlüklerle
uğraşma yeteneğine sahip kişilerdir, bunlar işletmelerde kendilerini değişim
görevlisi olarak hissederler [15].
Etkileşimci liderler ile dönüştürücü liderlerin özelliklerini şu şekilde
özetlemek mümkündür [9]:
• Etkileşimci Lider
Durumsal Ödül: Çabayı ve yüksek performansı ödüllendirir, başarıyı görürler.
İstisnalarla Yönetim (Aktif): Kural ve standartlardan sapmaları saptar ve düzeltir.
İstisnalarla Yönetim (Pasif): Sadece standartlara ulaşılmadığı zaman müdahale
Dönüştürücü liderler
eder.
özellikle kriz ve
çalkantılı dönemlerde, Serbest Bırakıcı: Sorumluluk üstlenmez, karar vermekten kaçınır.
hızlı değişim ve başa
çıkma yolunda son • Dönüştürücü Lider
derece önemli rol Karizma: Vizyon oluşturur, göreve bağlılık kazandırır, saygı ve güven kazanır.
oynarlar. İlham: Yüksek beklentiler ile ilgili iletişim sağlar. Çabaya odaklanmak için
semboller kullanır. Önemli amaçları basit yöntemlerle ifade eder.
Zekâ: Dikkatli ve rasyonel bir biçimde problemleri çözer.
Bireysel Değerleme: Bireysel dikkat gösterir, her çalışana ayrı bir birey gibi
davranır, koçluk (coaching) ve nasihat eder.
İşletmelerde özellikle üst kademe yöneticilerinin, işletmedeki çalışanları
belli değişimlere yönlendirmek ve kaliteyi firma çapına yaymada, bu özellikleri
kazanmaları ve uygulamaya aktarmaları gereklidir. Dolayısıyla dönüştürücü
liderlere, özellikle işletme içinde üst kademelerde gereklilik vardır.
• Karizmatik liderler denilince genellikle milletlerin yaşamında

önemli değişimler yapan devlet adamları, komutanlar, bilim ve
Örnek
sanat insanları akla gelmektedir.

•Karizmatik liderliğe örnek olarak çağdaş Türkiye Cumhuriyeti'nin
kurucusu Büyük Atatürk verilebilir.
117
•Bir lider hangi yer ve koşullar olursa olsun daima lider
Bireysel Etkinlik
midir?
•İnsanlar arası ilişkilere ağırlık veren bir lider mi yoksa
göreve yönelik bir lider mi daha başarılıdır?
118
•Bu ünitede işletme yönetiminde yetki, güç kavramlarına değinip liderlik ve

liderlik yaklaşımları üzerinde durduk.
•Yetki (otorite) başkalarını amaçlara doğru yönlendirmekte onlara iş
yaptırabilmek için yöneticinin sahip olduğu bir haktır. Bir başka deyimle,
çalışanların istekli ve koşulsuz olarak üstlerin (yöneticilerin) talimatlarına
uymasını ifade eder. Yöneticiler yetkiyi bağlı oldukları bir üst kademeden
almaktadırlar; ya da yetki mevkiye bağlı olarak ortaya çıkmaktadır,
denilebilir.
•Bir kurumda, komuta yetkisi, fonksiyonel yetki ve kurmay yetki olmak üzere
üç tür yetkiden söz edilebilir.
•Güç ise, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Bir kişinin (yöneticinin,
liderin) başkalarını kendi istediği yönde davranışa yöneltme yeteneği olarak
tanımlanabilir. Aslında güç ilişkisel bir kavramdır, kişinin gücü ancak
başkalarıyla ilişki kurduğu zaman anlaşılabilir.
•Yöneticinin ya da liderin yararlanacağı bazı güç kaynakları vardır. Bunlar;
Özet
zorlayıcı güç, yasal güç, ödüllendirme gücü, karizmatik güç ve uzmanlık

gücüdür.
•Liderlik kavramına gelince, çok eski zamanlardan beri tartışılan bir konu
olan liderlik hala tam açıklığa kavuşturulamamıştır, denilebilir.
•Liderlikle ilgili pek çok tanım yapılmıştır, aşağıdaki maddeler liderlik olgusu
için temel olarak alınabilir. Bunlar;
•Liderlik bir süreçtir.
•Liderlik etkiyi barındırır.
•Liderlik bir grup olgusu ile gerçekleşir.
•Liderliğin izleri Aristotales zamanına kadar dayanırken, yöneticilik
sanayileşme ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. Yöneticilik, işletmelerdeki
kaos ortamını azaltmak ve işletmenin daha verimli ve etkili işlemesini
sağlamak amacıyla oluşturulmuştur. Yöneticiliğin temel görevleri; planlama,
organize etme, yürütme (yöneltme) ve kontrol etmedir.
•Yöneticilikte asıl görev işletmede bir tutarlılık ve düzen sağlamakken,
liderlikte esas, değişim ve hareket yaratmaktır. Yönetim işleri
gerçekleştirmek ve işletmeye öncülük etmek olarak ifade edilirken, liderlik
etmek, başkaları üzerinde etki bırakmak ve değişim için vizyon yaratmak
olarak tanımlanabilir. Bir başka deyimle, yöneticiler işleri doğru yapan
kişiler; liderler ise doğru işleri yapan kişilerdir.
•Bütün bunların sonucunda Liderlik = f (Lider, Üyeler (İzleyiciler), Koşullar)
eşitliğinde liderliğin, lider, izleyiciler ve koşulların karmaşık bir fonksiyonu
olan bir süreçtir, denilebilir.
•Burns ve Bass tarafından 1978 yılında başlatılan çalışmalar, liderlik
sürecinin daha iyi anlaşılması için, devam etmiş ve sonuçta iki yaklaşım
üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlardan ilki etkileşimsel (transaksiyonel), diğeri
ise dönüştürücü liderliktir. Geleneklere ve geçmişe daha bağımlı olanlar
etkileşimsel; değişime açık, yeniliği öngören ve işletmelerde köklü
değişikler yapanlar ise dönüştürücü lider olarak göz önüne alınmıştır.
•Etkileşimsel liderler, yönetim fonksiyonlarını yerine getirmeye çalışırlar.
Çalışanların (izleyicilerin) görevlerini ve rollerini tanımlar ve yapıyı
oluşturma yoluna giderler. İşletmenin amaçlarına ulaşmak için çalışanlara
yardımcı olurlar. Belirlenen amaca ulaşıldığında, onlara geribildirimde
bulunur ve ödüllendirme yoluna giderler. Buna karşılık amaçlara
ulaşılmadığında is, belli yaptırımlara başvururlar. Kısaca bu tür liderler, yasal
ödül-ceza sistemi ile biçimsel otoritelerini kullanma durumundadırlar.
Çalışanların çabaları, hedeflere ulaşma açısından değerlendirilir.
119
1. Yöneticinin başkalarını amaçlara doğru yönlendirme ve onlara iş yaptırmak için
sahip olduğu hakka ne denir?
a) Güç
b) Etki
c) Yetki
d) İmza
e) Yetenek
2. Başkalarını etkileyebilme yeteneğine ne ad verilir?

a) Yönlendirme
b) Etki
c) Yetki
d) Güç
e) Yetkinlik
3. Liderin ya da yöneticinin işletmede bulunduğu makamdan kaynaklanan gücüne

ne denir?
a) Zorlayıcı güç
b) İsteklendirici güç
c) Yasal güç
d) Karizmatik güç
e) Uzmanlık gücü
4. Liderin kişilik özellikleri ve davranışlarıyla ilgili olan güç aşağıdakilerden

hangisidir?
a) Uzmanlık gücü
b) Karizmatik güç
c) Zorlayıcı güç
d) Yasal güç
e) İsteklendirme gücü
5. Liderlik = f (Lider, İzleyiciler, Koşullar) eşitliğinde, daha çok lider değişkeni

üzerinde duran liderlik yaklaşımı aşağıdakilerden hangisidir?
a) Özellikler Yaklaşımı
b) Davranışsal Yaklaşımlar
c) Durumsal Yaklaşımlar
d) Yeni Yaklaşımlar
e) Çağdaş Yaklaşımlar
120
6. Tek ve en iyi liderlik tarzı görüşünü benimsemeyen liderlik yaklaşımı

aşağıdakilerden hangisidir?
a) Özellikler Yaklaşımı
b) Davranışsal Yaklaşımlar
c) Durumsal Yaklaşımlar
d) Yeni Yaklaşımlar
e) Çağdaş Yaklaşımlar
7. Astların (izleyicilerin) olgunluk düzeylerini de dikkate alarak liderlik tarzlarını

açıklayan yaklaşım (model) aşağıdakilerden hangisidir?
a) Fiedler’in etkin liderlik modeli
b) Hersey – Blanchard modeli
c) Lilert’in sistem 4 yaklaşımı
d) X ve Y yaklaşımı
e) Özellikler yaklaşımı
8. “İşleri doğru yapmak” aşağıdakilerden hangisi için uygundur?

a) Lider
b) Patron
c) Yönetici
d) Model
e) Güç
9. Yöneticinin ya da liderin sahip olduğu bilgi ve deneyimle ilgili olan güç kaynağı
a) Yasal güç
b) Karizmatik güç
c) Kurmay güç
d) Uzmanlık gücü
e) Zorlayıcı güç
10. Yöneticinin bir işin yapılması ya da yapılmaması hususunda elemanlarına

doğrudan talimat verme ve karşılığında itaat bekleme hakkı aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Yasal güç
b) Komuta yetkisi
c) Kurmay güç
d) Kurmay yetki
e) Fonksiyonel yetki
Cevap Anahtarı
1.c, 2.d, 3.c,4.b,5.a,6.c,7.b,8.c,9.d,10.b
121
[1] Koçel, T.(2010). İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, İstanbul, Beta Basım, s.551.
[2] Baraz, B., Besler, S. ve Tonus Z. (2007). Yönetim ve Yöneticilik, Eskişehir, AB
Matbaacılık ve Yayıncılık Ltd. Şti., Ankara, s.24.
[3] Kinicki, A. ve Kreitner, R. (2009). Organisational Behavior, Key Concepts, Skills
and Best Practices, 4th Edition, The Mc Graw – Hill.
[4] Northouse, P. G. (2004). Leadership: theory and practice, 3rd Edition, Sage.
[5] Curtis, C., Hunsaker, P. L., Coffey R. E., (1997). Management and
Organizational Behavior, Chicago, Irwin, The Mc Graw Companies, Inc.
[6] Carrel, M. R., Jennings, D. F., Heavrin C. J. P., (1997). Fundamentals of
Organizational Behavior, Prentice Hall International Inc.
[7] Armodt, M. G., (1991). Applied Industrial/Organizational Psychology,
Wadsworth Publishing Comp., California.
[8] George, J. M., Jones, G. R., (1999). Understanding and Managing Organization
Behavior, 2nd Edition, Menlo Park, Addison-Wesley Publishing Comp. Inc.
[9] Robbins, S. (1998). Organizational Behavior Concepts, Controversies,
Applications, 8th Edition, San Diego, Prentice Hall, International Inc.
[10] Charlisle, M. H. (1987). Management Essentials Concepts for Productivity and
Innovation, 2nd ed., N.Y., Science Research Associate.
[11] Daft, R. L., (2000). Management, 5th ed., Orlando, Dreyden Press.
[12] Erol, E. (2000), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 6. baskı, İstanbul,
Beta Basım ve Yayım Dağıtım A.Ş.
[13] Gordon J. R. (1999). Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, 6th ed.,
N.Y. Prentice Hall.
[14] Dess, G. ve Miller, A. (1993). Strategic Management, Singapore, Mc Graw Hill
Book Inc.
[15] Luthans, F. (1985). Organizational Behavior, N.Y. Mc Graw Hill Book Comp.
122
GÜDÜLEME
• Güdü ve Güdüleme
• Güdüleme Teorileri
İÇİNDEKİLER
• Kapsam Teorileri
• Maslow’un İhtiyaçlar
Hiyerarşisi YÖNETİM VE
• Alderfer’in ERG Teorisi
• Herzberg’in Çift Faktör
ORGANİZASYON
Teorisi Doç. Dr.
• McClelland’ın Başarma
İhtiyacı Teorisi Rahime Dilek KOÇAK
• Süreç Teorileri
• Adams’ın Eşitlik Teorisi
• Vroom’un Beklenti Teorisi
• Skinner’ın Pekiştirme
Teorisi
• Çalışma Yaşamında Güdüleyici
Faktörler

• Güdü ve Güdüleme kavramlarını
HEDEFLER
tanımlayabilmeniz,
• Güdüleme Teorilerini
kavrayabilmeniz, aralarındaki
temel farklılıkları
açıklayabilmeniz,
• Güdülemenin ve teorilerinin ÜNİTE ÜNİTE
çalışma yaşamındaki önemi
6
hakkında fikir yürütebilmeniz,
1
• Çalışma yaşamında güdüleyici
faktörlerin neler olduğunu
bilmeniz beklenmektedir.
© Bu ünitenin tüm yayın hakları Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi’ne aittir. Yazılı izin
alınmadan ünitenin tümünün veya bir kısmının elektronik, mekanik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı,
çoğaltımı ve dağıtımı yapılamaz.
Güdüleme
GÜDÜLEME
Çalışma Yaşamında
Güdüleyici Faktörler
Güdüleme Teorileri
Kapsam Teorileri Süreç Teorileri
Herzberg'in
Adams'ın Eşitlik
Çift Faktör
Teorisi
Teorisi
Maslow'un Skinner'ın
İhtiyaçlar Pekiştirme
Hiyerarşisi Teorisi
Alderfer'in Vroom'un
ERG Teorisi Beklenti Teorisi
McClelland'ın
Başarma
İhtiyacı Teorisi

124
Güdüleme
GİRİŞ
Bir organizasyonun çalışmasını iyileştirmek için yöneticiler, çalışanlarının
güdülenme düzeyine önem vermelidir. Çünkü çalışanların güdülenme düzeyleri
hakkındaki yöneticilerin algıları çalışma yaşamı içeresinde pek çok faktörü
Güdüleme, kişinin etkilemektedir. Güdülenme, iş ortamında çalışanların gün boyu sergiledikleri
çabalarının bir hedefe enerji düzeyidir ve kişinin işinde ne kadar çalışmaya hevesli veyahut mutlu
ulaşmak için enerji olduğunu ifade eder. İş yerinde çalışanların ne derece mutlu oldukları,
yüklendiği, güdülenmelerinin ne kadar yüksek olduğu ve örgütsel refahın ne kadar
yönlendirildiği ve sağlanabildiğinin bilinmesi önemlidir. Çalışan güdülenirse, işini iyi yapması ve daha
sürdürüldüğü bir çok çalışması olasılığı da daha yüksektir. Bu açıdan güdüleme, bir işletmede
süreçtir.
çalışanları işe yöneltmek ve odaklamak, iş yerinde tutabilmek ve çalışma
performansını yüksek tutmak açısından oldukça önemli bir role sahiptir. Çünkü
birey, örgütün örgüt olmasının temel sebebidir ve çalışma ortamında bireyin
başarısı da örgüt ile doğrudan ilişkidir. Günümüzde teknoloji verimliliği artırmak
için tek başına yeterli bir faktör değildir ve uzun süre de olmayacak gibi
görünmektedir. Bu açıdan çalışanın güdülenmesi örgütün verimliliği açısından
elzem bir konudur.
Çalışma hayatında güdülemenin doğasını açıklamaya çalışan birçok teori
ortaya atılmıştır. Bu teoriler iş ortamında kişileri güdüleyen faktörleri açıklamaya
çalışmıştır. Çalışanın güdülenmesine yönelik ilk çalışma, 1930 yılında Elton Mayo
ve arkadaşları tarafından yapılan Hawthorne Araştırmasından elde edilen sonuçlar
ile başlamış ve bunu Maslow’un çalışmaları izlemiştir.
Bu kapsamda öncelikle insan ihtiyaçlarını ve bunları karşılamak için
izlenmesi gereken hedefleri belirlemekle ilgilenmişlerdir. Teoriler literatürde iki
başlık altında incelenmektedir: “Kapsam ve Süreç” Teorileri. Kapsam Teorilerinde
kişilerin ihtiyaçları ön plandadır. Teoriler kişileri ihtiyaçlara yönelten içsel faktörler
üzerinde durmaktadır. Süreç Teorileri ise kişilerin istenilen davranışı göstermesinin
nedeni olarak dışsal unsurları ön plana çıkarmaktadır. Her iki sınıflandırmada
özünde birbirini tamamlayıcı niteliktedir. Özellikle kapsam teorileri iş doyumu ve
işe dair gösterilen çabaya odaklanmıştır. Süreç Teorilerinse gösterilen çabaya
yönelik ortaya çıkan performansa odaklandığını söylemek mümkündür [11].
Bu bölümde güdü ve güdüleme kavramları tanımlanarak, Kapsam Teorileri
başlığı altında belli başlı teoriler olan; Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi, Herzberg’in
Çift Faktör Teorisi, Alderfer’in ERG Teorisi, McClleand’ın Başarma İhtiyacı Teorisi
açıklanmıştır. Süreç Teorileri Kapsamında ise Adams’ın Eşitlik Teorisi, Vroom’un
Beklenti Teorisi ve Skinner’ın Pekiştime Teorisi açıklanmaktadır. Süreç Teorileri
kapsamında ise literatürde öne çıkan Vroom’un Beklenti Teorisi ve Adams’ın Eşitlik
Teorisi ele alınmıştır. Çalışanların güdülenmesi iş yaşamında oldukça önemli bir
konudur. Her çalışanı, işini en iyi biçimde yapmaya güdüleyen bir dizi ve kişiden
kişiye değişen faktörler vardır. Bölümün son başlığı altında, çalışma yaşamında
genel kabul görmüş, maddi ve manevi güdüleyici faktörlere değinilmiştir.

125
Güdüleme
GÜDÜ ve GÜDÜLEME KAVRAMI

Güdü (motiv, saik) terimi Latince “movere (hareket ettirmek, kımıldatmak)
den” gelir. Sözcük anlamı, “hareket ettirme ve harekete geçirme” olarak ifade
edilmektedir. İçsel bir durum olarak ortaya çıkan ve davranışı belli bir amaca
yönelten “güdü” kavramına, İngilizce ’de “motive” denilmektedir [1]. Dolayısı ile
güdülerin kişisel olduğunu söylemek mümkündür.
Güdü (Motive) kavramından türetilen Güdüleme (Motivasyon) özellikle
davranış bilimlerinde önemli bir konudur. Bir veya birden çok kişiyi, belirli bir amaç
doğrultusunda devamlı harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır [2].
Güdüleme, kişinin çabalarının bir hedefe ulaşmak için enerji yüklendiği,
yönlendirildiği ve sürdürüldüğü bir süreçtir. Bu tanıma bakıldığında üç anahtar
kavram olduğunu görmekteyiz; enerji, yön ve ısrar. Enerji unsuru, yoğunluğun,
dürtünün ve gücün bir ölçüsüdür. Yüksek düzeydeki çaba, örgüte fayda sağlayacak
bir yöne yönlendirilmedikçe, olumlu iş performansı sağlayamaz. Örgütsel
hedeflere yönelik ve tutarlı çaba, çalışanlardan istenilen bir çaba türüdür.
Çalışanların hedeflere ulaşmak için ortaya koymakta ısrarcı olmaları da
Güdüleme, ihtiyaç, beklenmektedir [3]. Her insan yaşamını olağan bir şekilde devam ettirmek için
dürtü ve davranışı yeme, içme, barınma, dinlenme ve uyuma gibi fizyolojik ihtiyaçlarının karşılanması
içeren geniş kapsamlı
gereksinimi duyar [4]. Bu kapsamda güdülemenin ihtiyaç, dürtü, güdü ve davranışı
bir kavramdır.
içeren geniş kapsamlı bir kavram olduğunun altını çizmek gerekir [1,2,5];
İhtiyaç, bir organizmada fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından
kaynaklı duyulan eksikliktir.
İhtiyaçların bazı özellikleri vardır [1]; İlki, ihtiyaçların çok sayıda olmasıdır.
İhtiyaçlar gözlemlere ve tecrübelere bağlı olarak farklılaşır ve artar. Bir diğer
özellik ise ihtiyacın şiddetinin tatmin edildikçe azalmasıdır. Özellikle fizyolojik
ihtiyaçlar bu özelliği önemli derecede taşımaktadır. İhtiyaçların ikame özelliği de
vardır. İhtiyaç karşılanırken çeşitli nesneleri ikame etmek söz konusudur. Son
olarak, ihtiyaçların şiddetinin bir diğerinden farklı olması özelliğidir. Hayat için
elzem olan bir ihtiyacın şiddeti hayatı güzel kılan ihtiyacın şiddetinden yüksektir.
Dürtü, İhtiyaçların karşılanmasına yönelik organizmada meydana gelen itici
güçtür. Örnek olarak açlık hissini verdiğimizde dürtünün fizyolojik kökenli güdü
olduğunu daha net ifade edebiliriz.
Dürtünün temel amacının tatmine ulaşmak olduğu söylenebilir. Şayet,
dürtünün amacına ulaşması engellenecek olursa bireyde çeşitlik ruhsal
rahatsızlıklar ortaya çıkabilir [1].
Güdü, organizmanın ihtiyacını gidermeye amacı ile dürtüye yönelik harekete
geçiren eğilim ve istektir. Güdüler herhangi bir durumdan bağımsız, yönlendirici ve
davranışı itici güçtür. Güdüler kişiliğin derinlerine kök salmıştır ve bir dereceye
kadar genetik ile de açıklanır. Dolayısı ile güdülerin açıklanma derecesi kişiden
kişiye değişmektedir.

126
Güdüleme
Davranış, içsel ve dışsal uyaranlar ile ortaya çıkan bilinçli eylemlerdir.

Davranış, insanların eylemlerini karşılayan bir kavramdır. Biyolojik açıdan davranış
“Bir organizmanın ortamdaki hareket tarzı” olarak ifade edilebilir. İnsan unsuru
toplumsal yaşamda ve örgütlerde her daim ön sırada yer alır. İnsanların
davranışlarındaki değişimlerin kaynağının neler olduğu araştırma konusudur.
Davranışı etkileyen en önemli unsurlardan biri de güdülemedir.
Güdüleme, bir hedef durumun algılanması veya bir ödül beklentisi, bir
faaliyetin yürütülmesi veya ulaşılacak bir sonucun varlığı yoluyla ortaya çıkar. Bu
nedenle, organizmayı harekete geçiren teşvik ya kişinin içinden ya da dış bir
kaynaktan gelmektedir [5]. Güdüleyici durum organizmayı davranışa
yönlendirirken, davranış da hedefe yönlendirmektedir. Hedefe ulaşıldığında güdü
geçici olarak giderilir [1].
Güdüleme, davranışa enerji ve yön veren güçleri kapsadığı için çalışma
hayatında da önemli bir kavram olarak değerlendirilmektedir. Çünkü güdülemede
var olan güçler topluluğu ile çalışanların hevesleri, istekleri ve hedefe yönelme
eğilimleri şekillenebilmektedir [2]. Bu sebepledir ki çalışanların iş hayatında yüksek
performans gösterebilmeleri adına güdüleme kilit bir kavram olarak öne
çıkmaktadır.
GÜDÜLEME TEORİLERİ
Güdüleme konusunda yöneticilerin fayda sağlayacağı teoriler vardır.
Teorilerin ortak amacı iş ortamında çalışanları güdüleyen faktörleri belirleyerek
örgütsel pozitif çıktılar sağlayabilmektir. Güdüleme konusunda öne çıkan teoriler
Kapsam Teorileri bireyi
“Kapsam ve Süreç” Teorileri olmak üzere iki ana başlık altında sınıflandırılmıştır.
davranışa sevk eden
içsel unsurların üzerine
odaklanır. Özellikle
KAPSAM (İÇERİK) TEORİLERİ
kişilerin ihtiyaçları, Kapsam teorileri insanların davranışlarına yönelik nasıl ve neden sorularını
önemli bir yere sahiptir. yöneltir ve bireyi davranışa sevk eden içsel unsurların üzerine odaklanır. Bu başlık
altında sınıflandırılan teorilerde özellikle, kişilerin ihtiyaçları üzerinde durulmuştur.
Çünkü İhtiyaçlar, kişileri belirli bir biçimde davranmaya yönlendiren fiziksel ve
psikolojik öğelerdir. İhtiyaçlar dışsal faktörlerden de etkilenmektedir. İnsanların
ihtiyaçları zaman içinde ve bulunulan ortam veya duruma göre de farklılık
göstermektedir.
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

İnsanların temel ihtiyaçları ile tamamlayıcı ihtiyaçlarını ayırt etmek çok
kolay olması da bir diğer ihtiyaca göre kıyaslamak önemlidir. Bu açıdan ihtiyaçların
insan için önem sırasına alınması ve hiyerarşik düzene sokulması gerekmektedir
[4].
En bilinen motivasyon teorisi, her insanın içinde beş ihtiyaçtan oluşan bir
hiyerarşik örüntü olduğunu varsayan Abraham Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisidir.
Maslow’un beş ihtiyaç hiyerarşisi şöyledir;

127
Güdüleme
• Fizyolojik: Temel fizyolojik ihtiyaçlar yer almaktadır. Bunlar hayati ihtiyaçlardır.

Açlık, susuzluk, barınak, cinsellik vb. İnsanın yaşaması için gerekli olan bu
ihtiyaçlar piramitte yer alan diğer ihtiyaçlara nazaran daha önemlidir.
• Emniyet-Güvenlik: Kişinin fizyolojik ihtiyaçlarını tatmin etmesi ile güvenlik ve
korunma ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Tehlikelerden korunma güvenlik içinde
olma ve korku duymama vb. İnsan kendini güven içinde hissetmek ister ve
yine geleceğini güvence altına almak isteyecektir. Keyfi olarak işten
çıkarılabileceği endişesi yaşan bir kişide bu ihtiyaç tatmin edilemeyecektir.
• Sosyal-Aidiyet: Ait olma ihtiyacı başkaları tarafından itibarlı görünme,
arkadaşça ilişkiler ortamı içinde olma, kabul görme, sosyal faaliyetlerde
bulunma vb. unsurları içerir. Bu basamak insanın sosyal bir varlık olması ile
ilgilidir.
• Saygınlık: Benlik saygısı, özerklik, başarı gibi içsel faktörler ve statü sahibi
Maslow alt kademede olma, görevde yükselme, tanınma gibi dışsal faktörleri ifade eden hiyerarşik
yer alan ihtiyaçlar basamaktır.
giderilmediği sürece üst • Kendini Gerçekleştirme: Olmaya muktedir olduğumuz şey olmaya yönelimdir.
kademedeki ihtiyaçların
Potansiyelimizi gerçekleştirmeyi ve kendimizi kanıtlamayı içerir. Kişi yaratıcı
bireyi davranışa
yönlendiremeyeceğini faaliyetlerini kullanabilir. Bireylerin kendi bilgi, beceri ve yeteneklerini
öne sürmüştür. gelişmesi ve kendilik değerlerinin farkına varmaları bu ihtiyacın ortaya
çıkmasına neden olmaktadır. Her insanın kendini tanımlaması farklı olacağı
için bu ihtiyaç da kişiden kişiye farklılık gösterecektir.
Maslow’un hiyerarşisinin ilk basamağında yer alan fizyolojik ihtiyaçlar temel
ihtiyaçlar olarak nitelendirmektedir. Temel ihtiyaçların insan doğası açısından ilkel
ihtiyaçları işaret ettiğini söylemek mümkündür [4]. Maslow alt kademede yer alan
ihtiyaçlar giderilmediği müddetçe üst kademedeki ihtiyaçların bireyi davranışa
yönlendiremeyeceğini ve giderilmiş ihtiyacın kişiyi güdüleme gücünün azalacağını
öne sürmüştür. Bir kişinin üst basamaktaki ihtiyacı, ancak alt basamaktaki ihtiyaç
giderilirse ortaya çıkmaktadır. Her basamaktaki ihtiyacı gideren araç, o basamağa
özgüdür ve bir başka basamak için ihtiyacı tatmin etmesi söz konusu değildir [7].
Aşağıda yer alan şekil 6.1.’de Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi yer almaktadır.

128
Güdüleme
Kendini
Gerçekleştirme
Saygınlık
Sosyal-Aidiyet
Emniyet-Güvenlik
Fizyolojik
Şekil 6.1. Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi [Robbins ve Judge,2019].
Alderfer’in ERG Teorisi

Clayton Alderfer'in teorisi, örgütsel ortamlarla ilgili insan ihtiyaçlarını
kavramsallaştırır. Bu teori aynı zamanda “ERG Teorisi” olarak da bilinir. Maslow’un
ihtiyaçlar teorisinin sadeleştirilmiş olarak ortaya konulduğu bir teoridir. Benzer
şekilde alt basamaktaki ihtiyaç giderilmeden üst basamağa geçilmemektedir.
Basamaktaki ihtiyaç ne kadar az tatmin edici olursa o derece güdüleyici
olmaktadır (ihtiyacın tatmin edilmesi). Alt basamakta yer alan ihtiyaç fazla tatmin
ERG Teorisine göre, alt edilmiş olursa, üst basamakta yer alan ihtiyaçlar da daha fazla güdüleyici olur
basamakta yer alan (arzunun şiddeti). Üst basamakta yer alan ihtiyaç az tatmin edildiğinde alt
ihtiyaç fazla tatmin basamakta yer alan ihtiyaçlar daha da güdüleyici olur (hayal kırıklığının, ihtiyaç
edilmiş olursa üst tatminsizliğinden kaynaklanması). ERG İhtiyaç kategorisi üç sınıfa ayrılabilir [1,7];
basamakta yer alan
ihtiyaçlar da daha fazla • Var Olma İhtiyacı (Existance): Varoluş ihtiyacı olarak da ifade edilen bu
güdüleyici olur. insan ihtiyacı, Maslow'un fizyolojik ve Emniyet- güvenlik ihtiyaçlarına
karşılık gelen, hayatta kalma üzerine odaklanmış en alt basamaktır.
Dolayısı ile zorunlu olan yani temel ihtiyaçları kapsadığını söylemek
mümkündür. Kurumsal imkanlar, çalışma ortamında güvenlik bu
basamakta örneklendirilebilir.
• İlişki Kurma İhtiyacı (Relatedness): Bireylerarası ilişkilere dayalı; birlikte
olma, bir gruba ait olma, sosyalleşme gibi ihtiyaçlar ile ilgilidir. Maslow’un
sosyal aidiyet ve saygınlık olarak belirlediği hiyerarşik basamaklara karşılık
gelmektedir. Çalışma ortamında veya dışarıdaki insanlar ile ilişkiler kurmak
ve sosyalleşmek bu basamak için örneklendirilebilir.

129
Güdüleme
• Gelişme İhtiyacı (Growth): Maslow’un kendini gerçekleştirme ihtiyacına

karşılık gelmektedir. Gelişme ihtiyacında birey kendisinin ve çevresinin
üzerindeki etkisini arttırır, böylelikle üretkenlik gücü de artmaktadır.
Hijyen faktörlerin Çalışma hayatında başarıyı elde etmek, hedeflerine ulaşmada gösterilen
çalışan tarafından performans, yaratıcılık, özerklik bu basamakta örneklendirilebilir.
yetersiz algılanması Aşağıda yer alan Şekil 6.2’de Alderfer’in İhtiyaçlar Basamağı yer almaktadır.
bireyde doyumsuzluk
yaratacaktır.
Motivasyonel
faktörlerin karşılanması Gelişme ihtiyacı
ile kişi tatmin olacaktır. (Growth)
İlişki Kurma İhtiyacı

(Relatedness)
Var olma İhtiyacı

(Existance)
Şekil 6.2. Alderfer’in İhtiyaçlar Basamağı [Eren,2013].
İhtiyaçlar hiyerarşisi, çalışma ortamının çalışanları nasıl güdüleyeceğini

açıklamak için uygulanabilir. Teoriye göre, çalışanların ihtiyaçları hiyerarşik
düzende tatmin edilmelidir. Ek olarak, teori, çalışanların sonuna kadar kendilerini
geliştirebilecekleri uygun bir çalışma atmosferi yaratmanın önemine de işaret
eder.
Hijyen faktörlerin Herzberg’in Çift Faktör Teorisi

çalışan tarafından
yetersiz algılanması Güdüleme Teorisinin gelişimine önemli ölçüde katkı sağlayan bilim
bireyde doyumsuzluk insanlarından birisi de Frederick Herzberg olmuştur. Herzberg, Maslow’a benzer
yaratacaktır. şekilde güdülemenin temelinde ihtiyaçların olduğunu savunmuştur.
Psikolog Frederick Herzberg, bireyin işe karşı tutumunun başarıyı veya
başarısızlığı belirleyebileceğine inanarak, "insanlar işlerinden ne isterler?" sorusu
üzerine odaklanmıştır. Buradan yola çıkarak bireyleri iş yaşamında mutsuz eden ve
daha çok çalışmaya iten faktörleri araştırmıştır. Herzberg ve çalışma arkadaşları,
araştırmalarını Pittsburgh’daki 200 mühendis ve muhasebeciden oluşan örneklem
grubu üzerinde gerçekleştirmiştir. Katılımcılardan, işlerine dair geçmişlerinde ve
çalıştıkları dönemlerde kendilerine doyum sağlamış ve güdülenmiş hissettikleri ve
aksini yaşadıkları durumları ve hislerini hatırlamaları istemiştir. Ayrıca hissettikleri
iyi ve kötü duyguların neler olduğunu ifade etmeleri istenmiştir. Alınan cevaplar
Motivasyonel
içerik analizine tabi edilmiştir. Bulgular doğrultusunda iki farklı boyutun varlığı
faktörlerin karşılanması
ile kişide iş tatmini tespit etmiştir [8].
yaşanacaktır. Motivasyon-Hijyen Teorisi olarak da adlandırılan bu teoride bireyleri iş
yerinden mutsuz kılan ve işten ayrılmalarına sebep olabilen dışsal faktörler “Hijyen
Faktörler”, işlerine bağlayan ve çalışmaya heveslendiren, tatmin sağlayan içsel

130
Güdüleme
faktörlere ise “Motivasyonel Faktörler” olarak adlandırmıştır. Şekil 6.3’te Çift

Faktör Teorisi etmenleri yer almaktadır.
Hijyen Motivasyonel
Faktörler Faktörler
Ücret ve maaş İşin Kendisi

Kişisel yaşama Tanınma
saygı Takdir Edilme
Kurum Ödüllendirilme
Politikaları
Yeterli yetki ve
Çalışma sorumluluk
Koşulları sahibi olma
İş Güvencesi Başarı
Ast-üst beşeri Sorumluluk
ilişkisi Alma
Şekil 6.3. Herzberg’in çift Faktör Teorisi [Güney,2015; Tutar, 2016].
Herzberg’in “hijyen” kavramını kullanmasının nedeni; nasıl ki mikroplu

ortamda yaşamak insan yaşamını tehlikeye sokarsa, iş yerinde bu etmenin yokluğu
da çalışanın devamlı çalışmasını zora sokacaktır, görüşünden gelmektedir. Şayet,
hijyen faktörler çalışan tarafından yetersiz algılanırsa kişide tatminsizlik duygusu
yaratacaktır. Motivasyonel faktörlerin karşılanması ile kişide iş tatmini
yaşanacaktır [6,4].
Başarma İhtiyacı
Öte yandan Herzberg’in Çift Faktör Teorisi bazı eleştirileri de beraberinde
Teorine göre, başarılı
olmak insanın en büyük getirmiştir [8];
ihtiyacıdır. Dolayısı ile • Güdüleme faktörleri olan çalışma şartları, ücret ve maaş ile çevreye bağlı
insanları güdülemek
etkenler ikinci planda kalmıştır. Modelin belirli bir bölgede de yapılması ile
başarı ihtiyacının
sağlanması ile mümkün modelin evrensel geçerliliği tartışmaya açık hal almıştır.
olmaktadır. • Bireylere yöneltilen soru kapsamında, “kişi, kendisini en iyi ve en kötü
hissetmesine sebep olan faktörleri açıkça tanımlayamaz” eleştirisi de
ortaya atılmıştır.
• Araştırmada yer alan örneklem sayısının yetersizliği ise bir diğer eleştiri
konusu olmuştur.
McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi

David McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi, Henry Murray’ın 1938 yılında
ortaya attığı ve insan davranışlarının nedenini oluşturduğunu ifade ettiği 20’nin
üzerinde gereksinimden yalnızca “başarı, güç ve yakın ilişki” ihtiyaçlarını içeren
teoridir. McClelland bu üç ihtiyaçtan genellikle “başarı” üzerine odaklanmış olsa
de, birçok araştırmasında bu üç gereksinimi bir arada incelemiştir. Sonuç olarak,
bu ihtiyaçların basamaksız olduğunu ve genellikle kişide birinin baskın olmasına
rağmen herkesin bunların bir karışımına sahip olduğunu ifade etmiştir.

131
Güdüleme
McClleand, bireyin ihtiyaçlarının karışımının ve gücünün, işteki ve toplumsal

yaşamdaki davranışlarını ve güdülenmesini şekillendirdiğini öne sürmüştür.
Bireylerin sahip olduğu bu farklı ihtiyaçlar, iş ortamında farklı güçlü yönleri, farklı
zayıf yönleri ve farklı çalışma biçimleri ile davranışları beraberinde getirir. Bu
yüzdendir ki, çalışanların ihtiyaçlarını bilmek, onları daha etkili bir şekilde
yönetmeye yardımcı olmaktadır.
Maslow'un hiyerarşisiyle karşılaştırıldığında, bu ihtiyaçlar hayatta kalmak
için katı ihtiyaçlardan daha çok motive edici faktörlere benzemektedir. Teori,
“başarılı olmak insanın en büyük ihtiyacıdır”, özüne dayanmaktadır. Dolayısı ile
insanları güdülemek başarı ihtiyacının sağlanması ile mümkün olmaktadır [7].
McClelland üç önemli faktör üzerinde durmuştur [1,6]:
Başarma ihtiyacı, başarılı olmak için üstün olma dürtüsüdür. Şayet kişide bu
ihtiyaç güçlüyse çok çalışırlar ve buna yönelik hedefler koyarak bilgi, beceri ve
yeteneklerini geliştirirler.
Güç kazanma ihtiyacı, güç elde etme dürtüsüdür. Şayet kişide bu ihtiyaç
güçlü ise başkalarını kontrol etme, idare etme, etki altına alma ve var olan gücünü
devam ettirme davranışları sergiler.
Birlikte olma ihtiyacı, arkadaşça ve yakın kişiler arası ilişki arzusudur. Bir
gruba dahil olma ve sosyal ilişkileri güçlendirme ihtiyacı yüksek ise bu yönde
davranış sergiler.
Aşağıda yer alan Şekil 6.4’te Başarma İhtiyacı Teorisi yer almaktadır.
Başarma Güç Kazanma Birlikte Olma

İhtiyacı İhtiyacı İhtiyacı
•İmkansız •Güçlü •Bir grup ya da

olmayan davranışlar ile takımın parçası
amaçlar diğerlerini olmak
belirlemek etkilemek •Sevilmek, kabul
•Çok çalışmak ve •Sorumluluk görmek, dikkat
Süreç Teorileri, Kapsam hedeflere almak çekmek
Teorilerinin aksine ulaşmak •Statü ve itibar •Olumlu ilişkiler
güdülemeye dair dışsal •Bilgi, beceri ve kazanmak yürütmek
faktörler üzerine yetekleri
geliştirmek
odaklanmaktadır.
Şekil 6.4. McClelland’ın Başarma İhtiyacı Teorisi [Güney, 2015].
Başarma ihtiyacı yüksek olan birey daima en iyi yönetici olmasa da genel
olarak başarılı girişimciler olduğu McClelland tarafından ifade edilmiştir. Öte
yandan tepe yönetimdeki kişilerin güç kazanma ihtiyacı yüksek ancak birlikte olma
ihtiyacı düşük olması gerektiğinin de altını çizmiştir.

132
Güdüleme
Başarma İhtiyacı Teorisi, başarı güdüsünün ön plana çıktığı bir yaklaşımdır.

Başarı güdüsü yüksek olan birey büyük amaçlar belirler ve bu amaçlara
ulaşabilmek adına daha çok çalışır. Dolayısı ile başarıya ulaşmış amaçlar kişide
mutluluk düzeyini arttırmaktadır [7].
SÜREÇ TEORİLERİ
Süreç Teorileri, Kapsam Teorilerinin aksine güdülemeye dair dışsal faktörler
üzerine odaklanmaktadır. Süreç Teorileri kapsamında öne çıkan Eşitlik Teorisi,
Beklenti Teorisi ve Pekiştirme Teorisi aşağıda açıklanmıştır.
Adams’ın Eşitlik Teorisi

Davranış psikoloğu John S. Adams, çalışanların adaletle ilgili algılarının
neden önemli olduğunu açıklamak için faydalı bir model geliştirmiştir. Adams'ın
Eşitlik Teorisi, bir çalışanın yönetim kararlarının adilliğini belirlemek için kullandığı
düşünce sürecini açıklamaktadır [2]. Adams’ın Teorisinin özü, çalışma yaşamında
kişilerin kendilerine eşit davranılması beklentisine dayanmaktadır. Çalışanlar,
organizasyonda benzer şekilde yer alan diğer kişilerle sosyal karşılaştırmalar
yaparlar. Kişilerin kendilerine eşit davranıldığı algısı motive edici unsur olarak öne
çıkmaktadır.
Adams'ın Eşitlik Teorisini tam olarak anlamak için önce girdileri ve çıktıları
tanımlamamız gerekir. Girdiler, bir bireyin bir çıktı almak için örgüte sağladığı
katkıları olarak tanımlanır. Bireyin bilgi, beceri, fedakarlık, efor ve yetenekleri
girdilere örnektir. Çıktılar (bazen sonuçlar olarak da adlandırılır), bir bireyin
organizasyondaki girdilerinin bir sonucu olarak elde ettiği sonuçlardır. Örneğin,
ücret, statü, itibar, övgü ve sorumluluk gibi [1].
Adams'ın Eşitlik Eşitlik Teorisine göre bir çalışan şunu dikkate alacaktır; “Bu organizasyona
(Adalet) Teorisi'ni ne verdiğime (girdiler) dayanarak, benzer girdiler veren diğerlerinin aldığı ödüllerin
çalışanlarını güdülemek
(sonuçların) aynısını mı alıyorum?”. Şayet çalışanlar benzer girdiler ortaya koyan
amacı ile uygulamak
isteyen yöneticilerin, diğer çalışanlar ile benzer sonuçlar alıyorsa bu durumu adil olarak
eşit çabayı mutlaka eşit algılamaktadırlar. Çıktılar aynı derecede çaba için farklılık gösterdiğinde ise,
şekilde çalışanlar durumu adaletsiz olarak görmektedir.
ödüllendirmeleri
Bu açıdan Eşitlik teorisinin, eşitsizliklere karşı tepkilere odaklandığını
gerekmektedir.
söylemek mümkündür. Yani eğer birey emeğinin karşılığını alma konusunda
eşitsizlik algılarsa, sonuç olarak öfke, kızgınlık ve kırgınlık gibi duygusal tepkiler
yaşayacak, örgüte karşı daha az bir bağlılık duygusu besleyecektir.

133
Güdüleme
Eş
Gi Çı
Şekil 6.5. Adams’ın Eşitlik Teorisi [Şimşek vd.,2011].
Teoriye göre çalışanlar kendilerine dair eşitsizlik algıladıklarında şu

seçenekler içinden seçim yaparlar [1];
• Kendilerinin ve/veya diğer çalışanların girdilerine ve çıktılarına farklı
anlamlar verirler.
• Kendi girdilerini veya çıktılarını değiştirmek için harekete geçerler.
• Şayet başaramazlarsa, mutluluk için başka bir mukayese noktasına
yönelirler.
• Bunu da başaramazlarsa girdi-çıktı oranındaki dengesizlik adalet algısını
sorgulamaya sebep olur ve gerilim ile stres yaşanır.
Çalışanlarını güdülemek amacı ile Adams'ın Eşitlik (Adalet) Teorisi'ni
uygulamak isteyen yöneticilerin, çalışanların gösterdikleri eşit çabayı mutlaka eşit
şekilde ödüllendirmeleri gerekmektedir.
•Aynı görevi yaptığınız ve benzer performansı sergilediğiniz bir çalışma

Örnek
arkadaşınız 3. senesinin sonunda terfi alarak maaşı artmış olsun. Fakat

siz 6 senedir çalışıyor olun. Arkadaşınızın aldığı terfi sizin
motivasyonunuzu düşürecektir. Hatta çalışma arkadaşınıza ve
yöneticinize dair davranışlarınız bile değişebilecektir.
Vroom’un Beklenti Teorisi

Beklenti Teorisinin
Beklenti (ümit) Teorisi 1930 ve 1940’lı yıllarda Edward Tolman ile Kurt
temel dayanağı,
bireylerin düşünen ve Lewin’in çalışmalarına dayansa da Victor Vroom tarafından geliştirilmiştir. Beklenti
akıl yürüten varlıklar teorisi, çalışanı neyin güdülediği üzerinde değil, güdülemenin kavramsal
olduğudur. Bireyler belirleyicileri üzerinde durmaktadır. Teori, çalışanların davranış seçimlerini nasıl
davranışları üzerinde yaptıklarını, diğer bir ifadeyle çalışanın amaçlarıyla işteki davranışları arasındaki
seçim yaparlar. ilişkiyi açıklamaktadır.

134
Güdüleme
Teorinin temel dayanağı, bireylerin düşünen ve akıl yürüten varlıklar

olduğudur. Bireyin yalnızca kişisel özellikleri ya da yalnızca çevresi herhangi bir
davranış üzerinde etkili değildir. Bireyler davranışları üzerinde seçim yaparlar. Bu
teoride yer alan bir başka varsayıma göre de her birey bir başkasına göre farklı
arzulara, ihtiyaçlara ve amaçlara sahiptir. Dolayısıyla insanlar arzu duydukları
ödüllere yönelik olarak davranış gösterirler. Şayet ödül arzulanmıyorsa birey
herhangi bir davranışta bulunmaz. Victor Vroom kuramı iki temel noktaya
dayandırmıştır [8,9];
• Bireyin belirli bir davranışa yöneldiğinde belirli bir sonuca ulaşacağına dair
beklentisi,
• Belirli bir sonucun kişi için arzulanma derecesi.
Dayanak noktalarından hareketle Vroom’ un ortaya koyduğu modelde üç
kavrama yönelik ilişki yer almaktadır. Bunlar; Beklenti (olasılık), Araçsallık ve
Arzulama (Valence) olarak ifade edilmiştir.
Beklenti, bireyin çok çalıştığında yüksek performans sağlayacağına olan
inancı olarak ifade edilebilir. Bu durum çaba ile performans arasındaki ilişkiyi
ifade etmektedir. Beklenti, 0 ile + 1 arasında değişen bir değer ile ifade etmek
mümkündür. Eğer kişinin, belirli düzeyde gayret gösterdiği taktirde ödül
alabileceğine dair inancı varsa beklenti değeri “+1”e yakın olacaktır. Ancak, kişi
sarf edeceği gayret ile belirli bir ödül arasında herhangi bir ilişki göremez ise
beklenti değeri “0” olacaktır.
Araçsallık, ise arzu edilen ödül veya diğer Pozitif çıktıların belirli bir
performans ile geleceğine dair bireyin inancını ifade etmektedir. Bu durum
performans ile ödül arasındaki ilişkiyi ifade etmektedir.
Arzulama, “valens” olarak da ifade edilmektedir ve bireyin ödüle veya
pozitif çıktılara verdiği değeri işaret etmektedir. Bir başka ifade ile bireyin yüksek
performans gösterdiğinde elde edeceği ödül ya da olumlu çıktıları ne derece çekici
bulduğunu ifade etmektedir. Valens, + 1 ile – 1 arasında değer alan bir
değişkendir. Şayet kişinin bir ödülü arzulama derecesi yüksekse, valensi +1'e yakın
olacaktır. Benzer şekilde kişinin ödülü arzulama derecesi düşük ise valensi -1'e
yakın olacaktır. Bu noktadan hareketle valensi yüksek olan bir kişinin daha fazla
çaba göstereceğini söylemek mümkündür.

135
Güdüleme
Yetenek
Beklenti Teorisi’ne göre

valensi yüksek olan bir
kişinin daha fazla çaba Güdüleme Çaba Başarı
göstereceğini söylemek Ödüller (Çıktılar)
mümkündür.
Şekil 6.6. Beklenti Teorisi’nde Güdüleme-Davranış İlişkisi [Eren,2013]
Yukarıda yer alan Şekil 6.6 soldan sağa doğru incelendiğinde, güdülemenin
bireyi çaba sarf etmeye iten bir güç olduğu görülecektir. Çaba göstermek bir
başına yeterli olmayacağından bireyin yetenek, beceri, eğitim ve bilgisi de başarıya
ulaşıp ödülleri almasında etkili olacaktır.
Astları güdülemek için bu teoriyi izleyen yöneticilerin dikkate alması
gereken unsurlar şöyledir [7];
• Hangi ödülün çalışanlar için önemli olduğu belirlenmelidir.
• Örgütsel amaçların gerçekleşmesi için nasıl bir davranış ve ne tür bir
başarının beklendiği çalışanlara açıklanmalıdır.
• Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır.
Skinner’ın Pekiştirme
• Örgütsel başarı için kurum içi eğitimler verilmelidir.
Teorisine göre ödüller
güçlendirici etkiye • Başarıya engel teşkil edebilecek örgütsel faktörler tespit edilmelidir
sahiptir. Ödüllendirilen • Çalışanların başarılı olacaklarına dair güven aşılanmalıdır.
davranışın sürekliliği • Kurulacak ödül sistemi ile çalışanların ihtiyaçları karşılanabilmelidir.
artmaktadır. • Örgütte belirlenen ödül sistemi adil işlemelidir.
Skinner’ın Pekiştirme Teorisi

Skinner’ın çalışmaları Thorndike'ın (1898) etki yasasına dayanmaktadır.
Davranışcı ekolün öncül kişilerinden olan Thorndike'ın yapboz kutusuna benzeyen
bir deney kutusu da Skinner (1948), tarafından hazırlanmıştır. Skinner, “Skinner
Kutusu” adı verdiği deney düzeneğinde yerleştirdiği hayvanları kullanarak birçok
deney yapmış ve edimsel koşullanma üzerinde çalışmıştır. Skinner, Thorndike'ın

136
Güdüleme
Etki Güçlendirme Yasasına farklı bir kavram ile yaklaşmıştır. Çalışmaları sonunda,
“Pekiştirme” olarak ifade edilen kavramı öne sürmüş ve deney sonuçlarını kısaca
şöyle ifade etmiştir; pekiştirilen davranış tekrarlanma eğilimindedir (yani
güçlendirilir); pekiştirilmeyen davranış sönme eğilimindedir.
Teorinin ortaya koyduğu modelde ödüller, güçlendirici etkiye sahiptir.
Ödüllendirilen davranışın sürekliliği artırmaktadır ve iş yaşamında yöneticiler de
bu ödüllerin neler olduğunu, deneyerek, görerek ve tecrübe ederek
bulmaktadırlar [8]. Skinner, davranışı takip edebilecek üç tür yanıt, diğer bir ifade
ile “operant” tanımlamıştır.
• Nötr operantlar: Bir davranışın tekrarlanma olasılığını ne artıran ne de

azaltan, çevreden gelen tepkilerdir.
• Pekiştireçler: Bir davranışın tekrarlanma olasılığını artıran çevreden gelen
tepkilerdir. Pekiştireçler olumlu ya da olumsuz olabilir.
Olumlu pekiştirmede bireyin davranışının tekrarlanması için teşvik edici
araçlar kullanılır. Olumlu pekiştireçler arzu edilen sonuçlar yaratır.
Olumsuz pekiştirme ise bir bireyin istenmeyen davranışı tekrarlamaması için
ortaya konulur. Olumsuz pekiştirme cezalandırma değildir.
• Cezalandırıcılar: Bir davranışın tekrarlanma olasılığını zayıflatan veya
tamamen ortadan kaldıran çevreden gelen tepkilerdir. Örneğin; ceza, bir
kişi kuruma bir zarar verdiğinde ve önemli ölçüde yanlış bir şey yaptığında
verilen yanıttır.
•Bir tiyatro sanatçısı iyi bir sahne performansı sergiledikten sonra

seyircilerden alkış alır. Alkış, kişiye ilham veren olumlu bir pekiştiriç görevi
Örnek
görür.
•Bir genç kız, odasını temizlemez, bu nedenle ailesi, günün geri kalanında
telefonunu elinden alır. Bu, olumlu bir uyarıcınınolduğu olumsuz bir ceza
örneğidir.
•Bir öğretim elemanı öğrencilere dönem boyunca derse devamsızlık
yapmazlarsa, kapsamlı proje ödevini yapmak zorunda olmadıklarını
söyler.Hoş olmayan bir uyarıcıyı (kapsamlı proje ödevi) ortadan kaldırarak,
öğrenciler düzenli olarak derse katılmaları için olumsuz bir şekilde
pekiştirilir.
Ücret, maaş veya prim

genellikle ilk akla gelen Çalışma Yaşamında Güdüleyici Faktörler
güdüleyici faktörlerdir. Her çalışanı işini en iyi biçimde yapmaya güdüleyen bir dizi ve kişiden kişiye,
Ancak bunlar,
kültürden kültür toplumdan topluma değişen faktör vardır. Dolayısı ile genel
çalışanları başarılı
olmaya yönlendiren ilkeler ve araçlar belirlemek kolay değildir. Yöneticilerin, işletmeyi etkin bir şekilde
daha büyük bir teşvik yönetmek ve büyütmek için çalışanların tam desteğine ihtiyaçları vardır. Bu
resminin yalnızca bir sebeple yöneticilerin, bireyleri güdüleyici faktörlerin neler olduğunu anlamaları
parçasıdır. önemlidir. Ücret, maaş veya prim genellikle akla gelen ilk faktörlerdir. Ancak

137
Güdüleme
başarılı girişimciler ve yöneticiler bunları, çalışanları işlerinde başarılı olmaya

yönlendiren daha büyük bir teşvik resminin sadece bir parçası olarak görürler.
Elbette güdüleme konusunda yöneticilerin başarısı, astların ekonomik,
sosyal ve psikolojik unsurlarını iyi gözlemleyerek ve kavrayarak ortaya koymalarına
bağlıdır. Bireyleri güdülemek için yöneticilerin kullanacağı bazı özendirici araçlar
vardır. Bunlardan bazılarını sıralamak gerekirse [7];
• Kazanç (Maaş, ücret, prim, promosyon, vb.)

• Güvenlik (Emeklilik, sağlık sigortası, hayat sigortası vb.)
• Terfi imkanları
• Cazip iş ve iyi çalışma koşulları
• Statü
• Kişisel yetki ve güç kazanma
• Özel yaşama ve kişilik haklarına saygı
• Takdir edilme
• Kararlara katılım
• Adaletli ve adil yönetim
• Amaç birliği
• İş Güvenliği
• Çift yönlü doğru iletişim
• Başarının ödüllendirilmesi
• Sosyal aktiviteler
• Cezadan ziyade olumlu pekiştireçlerin kullanılması
• Esnek çalışma imkanı
• Hizmetiçi eğitimler
• İş zenginleştirme
• Öneri sistemi
•Çevrenizde ulaşabileceğiniz şirketlerin, aidiyet duygusunu arttırmak,

Bireysel Etkinlik
çalışanların iş streslerini azaltmak, güdelemek amaçlı düzenledikleri

kültür, sanat, spor aktiviteleri var mı ? Araştırınız.
•İçsel güdülenme, herhangi bir belirgin dış ödül olmaksızın hareket
ettiğimizde ortaya çıkar. Biz sadece bir aktiviteden zevk alırız veya onu
keşfetmek, öğrenmek ve potansiyellerimizi gerçekleştirmek için bir
fırsat olarak görürüz. İçsel güdülenmenizi harekete geçiren aktiviteler
nelerdir? Kendinizi değerlendiriniz.

138
Güdüleme
•İçsel bir durum olarak ortaya çıkan ve davranışı belli bir amaca yönelten
“güdü” kavramına, İngilizce de “motive” denilmektedir.Güdü (Motive)
kavramından türetilen Güdüleme (Motivasyon) bir veya birden çok kişiyi,
belirli bir amaç doğrultusunda devamlı harekete geçirmek için yapılan
çabaların toplamıdır. Güdülemenin ihtiyaç, dürtü, güdü ve davranışı içeren
geniş kapsamlı bir kavram olduğunun altını çizmek gerekir.İhtiyaç, bir
organizmada fizyolojik ve psikolojik dengenin bozulmasından kaynaklı
Özet
duyulan eksikliktir. Dürtü, İhtiyaçların karşılanmasına yönelik organizmada
meydana gelen itici güçtür. Güdü, organizmanın ihtiyacını gidermek amacı ile
dürtüye yönelik harekete geçiren eğilim ve istektir.Davranış ise, İçsel ve
dışsal uyaranlar ile ortaya çıkan bilinçli eylemlerdir.
•Güdüleme, bir hedef durumun algılanması veya bir ödül beklentisi, bir
faaliyetin yürütülmesi veya ulaşılacak bir sonucun varlığı yoluyla ortaya çıkar.
Bu nedenle, organizmayı harekete geçiren teşvik ya kişinin içinden ya da dı
kaynaktan gelmektedir.
•Güdüleme konusunda yöneticilerin fayda sağlayacağı teoriler vardır.
Teorilerin ortak amacı iş ortamında çalışanları güdüleyen faktörleri
belirleyerek örgütsel pozitif çıktılar sağlayabilmektir. Güdüleme konusunda
öne çıkan teoriler “Kapsam ve Süreç” Teorileri olmak üzere iki ana başlık
altında sınıflandırılmıştır.
•Kapsam teorileri insanların davranışlarına yönelik nasıl ve neden sorularını
yöneltir ve bireyi davranışa sevk eden içsel unsurların üzerine odaklanır.
•En bilinen motivasyon teorisi, her insanın içinde beş ihtiyaçtan oluşan bir
hiyerarşik örüntü olduğunu varsayan Abraham Maslow'un ihtiyaçlar
hiyerarşisidir. Maslow’un beş ihtiyaç hiyerarşisi şöyledir; Fizyolojik,Emniyet-
Güvenlik,Sosyal-Aidiyet,Saygınlık,Kendini Gerçekleştirme.Maslow, alt
kademede yer alan ihtiyaçlar giderilmediği müddetçe üst kademedeki
ihtiyaçların bireyi davranışa yönlendiremeyeceğini ve giderilmiş ihtiyacın
kişiyi motive etme gücünün azalacağını öne sürmüştür.
•Alderfer'in ERG Teorisi, Maslow’un ihtiyaçlar teorisinin sadeleştirilmiş olarak
ortaya konulduğu bir teoridir. Benzer şekilde alt basamaktaki ihtiyaç
giderilmeden üst basamağa geçilememektedir. ERG İhtiyaç kategorisi üç
sınıfa ayrılabilir.Var Olma İhtiyacı (Existance),İlişki Kurma İhtiyacı
(Relatedness),Gelişme İhtiyacı (Growth).
•Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, bireyin işe karşı tutumunun başarıyı veya
başarısızlığı belirleyebileceğine inanarak, "insanlar işlerinden ne isterler?"
sorusu üzerine odaklanmıştır. Motivasyon-Hijyen Teorisi olarak da
adlandırılan bu teoride bireyleri iş yerinden mutsuz kılan ve işten
ayrılmalarına sebep olabilen dışsal faktörler “hijyen faktörler”, işlerine
bağlayan ve çalışmaya heveslendiren, tatmin sağlayan içsel faktörlere ise
“motivasyonel faktörler” olarak adlandırmıştır.
•McClelland’ın Başarma ihtiyacı Teorisi, “başarılı olmak “insanın en büyük
ihtiyacıdır, özüne dayanmaktadır. Dolayısı ile insanları güdülemek başarı
ihtiyacının sağlanması ile mümkün olmaktadır. McClelland, üç önemli faktör
üzerinde durmuştur. Başarma ihtiyacı, bir dizi standartla ilişki içinde başarılı
olmak için üstün olma dürtüsüdür. Güç kazanma ihtiyacı, güç elde etme
dürtüsüdür. Birlikte olma ihtiyacı, arkadaşça ve yakın kişiler arası ilişki
arzusudur.

139
Güdüleme
•Süreç Teorileri, Kapsam Teorilerinin aksine güdülemeye dair dışsal faktörler

üzerine odaklanmaktadır. Süreç Teorileri kapsamında öne çıkan teoriler;
Eşitlik Teorisi, Beklenti Teorisi ve Pekiştirme Teorisi'dir.
•Adams'ın Eşitlik Teorisinin özü, çalışma yaşamında kişilerin kendilerine "eşit
davranılması" beklentisine dayanmaktadır. Çalışanlar, organizasyonda
Özet (devamı)
kendileri ile benzer şekilde yer alan diğer kişilerle sosyal karşılaştırmalar
yaparlar. Kişilerin kendilerine eşit davranıldığı algısı güdüleyici unsur olarak
öne çıkmaktadır.
•Vroom’un Beklenti (ümit) Teorisinin temel dayanağı, bireylerin düşünen ve
akıl yürüten varlıklar olduğudur. Bireyler davranışları üzerinde seçim
yaparlar. Bu teoride yer alan bir başka varsayıma göre de her birey diğerinde
farklı arzulara, ihtiyaçlara ve amaçlara sahiptir. Dolayısıyla insanlar arzu
duydukları ödüllere yönelik olarak davranış gösterirler. Şayet ödül
arzulanmıyorsa birey herhangi bir davranışta bulunmaz. Vroom’ un ortaya
koyduğu modeldeki kavramlar şöyledir: Beklenti, bireyin çok çalıştığında
yüksek performans sağlayacağına olan inancı olarak ifade edilebilir.
Araçsallık, ise arzu edilen ödül veya diğer pozitif çıktıların belirli bir
performans ile geleceğine dair bireyin inancını ifade etmektedir. Arzulama,
valens olarak da ifade edilmektedir ve bireyin ödüle veya pozitif çıktılara
verdiği değeri işaret etmektedir.
•Skinner’ın Pekiştirme Teorisi, pekiştirilen davranışın tekrarlanma eğiliminde
olduğu (güçlendirildiği); pekiştirilmeyen davranış sönme eğiliminde
olduğuna dayanmaktadır.Skinner, davranışı takip edebilecek üç tür yanıt
veya diğer ifade ile "operant" tanımlamıştır.Nötr operantlar: Bir davranışın
tekrarlanma olasılığını ne artıran ne de azaltan, çevreden gelen
tepkilerdir.Pekiştireçler: Bir davranışın tekrarlanma olasılığını artıran
çevreden gelen tepkilerdir. Olumlu pekiştirmede bireyin davranışının
tekrarlanması için teşvik edici araçlar kullanılır. Olumsuz pekiştirme ise bir
bireyin istenmeyen davranışı tekrarlamaması için ortaya konulur.
Cezalandırıcılar: Bir davranışın tekrarlanma olasılığını zayıflatan veya
tamamen ortadan kaldıran çevreden gelen tepkilerdir.
• Her çalışanı işini en iyi biçimde yapmaya güdüleyen bir dizi ve kişiden kişiye
değişen faktör vardır. Güdüleme konusunda yöneticilerin başarısı, astların
ekonomik, sosyal ve psikolojik unsurlarını iyi gözlemleyerek ve kavrayarak
ortaya koymalarına bağlıdır. Bireyleri güdülemek için yöneticilerin
kullanacağı bazı özendirici araçlar vardır. Bunlardan bazıları şöyledir; Kazanç
(maaş, ücret, prim, promosyon, vb.),güvenlik (emeklilik,sağlık sigortası, hayat
sigortası vb.),terfi imkanları, cazip iş ve iyi çalışma koşulları, statü, kişisel
yetki ve güç kazanma, özel yaşama ve kişilik haklarına saygı, takdir edilme,
kararlara katılım, adaletli ve adil yönetim, amaç birliği, iş güvenliği, çift yönlü
doğru iletişim, başarının ödüllendirimesi, sosyal aktiviteler, cezadan ziyade
olumlu pekiştireçlerin kullanılması, esnek çalışma imkanı.

140
Güdüleme
1. Maslow’un İhtiyaçlar hiyerarşisi piramidinin en üst basamağında
aşağıdakilerden hangisi yer almaktadır?
a) Kendini gerçekleştirme
b) Saygınlık
c) Emniyet-Güvenlik
d) Fizyolojik
e) Sosyal-Aidiyet
2. Herzberg’in Çift Faktör Teorisine göre aşağıdakilerden hangisi “hijyen

faktörler” arasında yer almaz?
a) Ücret ve maaş
b) İş Güvencesi
c) Çalışma Koşulları
d) Takdir edilme
e) Kurum Politikaları
3. İnsanların davranışlarına yönelik nasıl ve neden sorularını yönelten ve

bireyi davranışa sevk eden içsel unsurların üzerine odaklanan güdüleme
teorileri, aşağıdakilerden hangisidir?
a) Davranışsal Teoriler
b) Süreç Teorileri
c) Kapsam Teorileri
d) Post-Modern Teoriler
e) Klasik Teoriler
4. Aşağıdakilerden hangisi güdülemede kapsam teorileri içinde yer almaz?

a) İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi
b) Çift Faktör Teorisi
c) Pekiştirme Teorisi
d) ERG Teorisi
e) Başarma İhtiyacı Teorisi
5. Aşağıdakilerden hangisi birlikte olma ihtiyacına bir örnektir?

a) İmkansız olmayan amaçlar belirlemek
b) Çok çalışmak ve hedeflere ulaşmak
c) Statü ve itibar kazanmak
d) Güçlü davranışlar ile diğerlerini etkilemek
e) Bir grup ya da takımın parçası olmak

141
Güdüleme
6. Yüksek çalışan performansı aşağıdaki kavramlardan hangisi ile doğrudan

ilişkilidir?
a) Ön yargı
b) Güdüleme
c) Dostane yaklaşım
d) Kültür
e) İklim
7. Başarı, birlikte olma ve gücün, çalışma ortamında güdülemeyi açıklamaya

yardımcı olan üç önemli ihtiyaç olduğunu kim ifade etmiştir?
a) Maslow
b) Alderfer
c) Herzberg
d) McClelland
e) Skinner
8. Arzu edilen ödül veya diğer pozitif çıktıların belirli bir performans ile
geleceğine dair bireyin inancını ifade eden kavram aşağıdakilerden
hangisidir?
a) Kendini Gerçekleştirme
b) Sinerji
c) Arzulama
d) Beklenti
e) Araçsallık
9. Güdüleme tanımı içinde yoğunluğun, gücün ve dürtünün ölçüsü olarak

ifade edilen anahtar kavram aşağıdakilerden hangisidir?
a) Enerji
b) Yön
c) Israr
d) Sorumluluk
e) İhtiyaç
10. Bir davranışın tekrarlanma olasılığını ne artıran ne de azaltan, çevreden

gelen tepkilere ne ad verilmiştir?
a) Pekiştireçler
b) Nötr operant
c) Olumlu pekiştireç
d) Olumsuz pekiştireç
e) Ceza
Cevap Anahtarı
1.a,2.d,3.c,4.c,5.e,6.b,7.d,8.e,9.a,10.b

142
Güdüleme
[1] Tutar, H. (2016). Davranış Bilimleri: Kavramlar ve Kuramlar. 3. Baskı, Seçkin
Yayıncılık: Ankara.
[2] Güney, S. (2015). Örgütsel Davranış. 3. Baskı, Nobel Yayıncılık: Ankara.
[3] Robbins, S. P. ve Coulter, M. (2016). Management. 13th Edition, Pearson:
England.
[4] Erol, E. (2013). Yönetim ve Organizasyon. 11. Baskı, Beta Yayıncılık: İstanbul.
[5] Staller, T. ve Kirschke, C. (2021). Personality Assessment with ID37: Motivation
and the Ability to Self-Direct. Springer: Switzerland.
[6] Robbins, S. P. ve Judge T. A. (2019). Organizational Behavior. 18th Edition:
Pearson: UK
[7] Güney, S. (2014). Davranış Bilimleri. 8. Baskı, Nobel: Ankara.
[8] Şimşek, M. Ş., Akgemci, T. ve Çelik, A. (2011). Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütsel Davranış. 7. Baskı, Gazi Kitapevi: Ankara.
[9] Eren, E. (2012). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. 13. Baskı, Beta
Yayınevi: İstanbul.
[10] Vroom, V. H. (1964). Work and Motivation. Wiley: New York.
[11] Koçel, T. (2005), İşletme Yöneticiliği. 10.Basım, Arıkan Yayınevi: İstanbul.

143
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM
• İletişim Kavramı
• İletişim Süreci
İÇİNDEKİLER
• Örgütsel İletişim
• Örgütsel İletişim Türleri
• Örgütsel İletişim Araçları
• Örgütsel İletişim Engelleri
YÖNETİM VE
ORGANİZASYON
• Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Prof. Dr.

• İletişim kavramının ne olduğunu
tanımlayabilecek ve iletişimin Berrin FİLİZÖZ
HEDEFLER
neden önemli olduğunu

anlayabilecek,
• Örgütsel iletişimi
tanımlayabilecek,
• Örgütsel iletişimi
sınıflandırabilecek,
• Örgütsel iletişim araçlarını
öğrenecek,
• Örgütsel iletişim modellerini ve
örgütsel iletişim engellerini
öğrenebilecek,
• Örgütsel iletişimi iyileştirme
konusunda bilgi edinebileceksiniz.
ÜNİTE
7
Örgütsel İletişim
Gönderici
Alıcı
Mesaj
İLETİŞİM KAVRAMI
Kanal
İLETİŞİM SÜRECİ
Kodlama ve Kod Açma
Algılama ve Değerleme
İLETİŞİM
Geri Bildirim
Çevresel Koşullar(gürültü)
Resmi İletişim
Gayriresmi İletişim
ÖRGÜTSELİLETİŞİM
Yazılı İletişim Araçları

ARAÇLARI
Sözlü İletişim Araçları
Görsel İletişim Araçları
Merkezi Model
ÖRGÜTSEL İLETİŞİM MODELLERİ
Y Modeli
Zincir Modeli
Çember Modeli
Serbest Model
145
GİRİŞ
İnsanların birbirleriyle etkileşim halinde olma ihtiyacı, insanlığın var olduğu
ilk anlardan itibaren söz konusudur. İlerleyen zamanlarda farklı boyutlar, farklı
araçlar veya farklı özellikler gösterse de iletişim ihtiyacı azalmadan ve vazgeçilmez
bir zorunluluk olarak hayatımızdaki önemini artırarak devam ettirmektedir.
Toplumsal hayatta insanların sağlıklı ve doğru iletişim kurabilmesi, o toplumda
huzuru sağladığı gibi, o ülkeyi de yaşanabilir kılan önemli etkenlerden biridir.
İnsanın tek başına hayatını devam ettirmeye çalıştığı ilk çağlardan
günümüze çok şey değişmiştir. Günümüzde bir bireyin etkileşimsiz yaşamını devam
ettirmesi neredeyse mümkün değildir. Toplumun bir üyesi olarak hayata başlayan
birey, diğer kişi veya gruplarla iletişim kurmak zorundadır. İletişim kurmadan
hayatını devam ettirmeye çalışan bireylerin bunda başarılı olduğunu söylemek pek
de mümkün görünmemektedir. Yani iletişim toplumsal hayatın vazgeçilmez bir
unsurudur.
İnsanlar hem sosyal yaşamın bir gereği olarak, hem de hayatlarını devam
İletişim duygu,
düşünce, bilgi, fikir ettirmek için katıldıkları örgütlerde iletişim kurmak zorundadır. Bireyin sosyal
aktarımıdır. çevresinde diğer bireylerle kurduğu iletişim, örgütlerde kurulan iletişime temel
teşkil etse de örgütsel iletişim farklı özellikler, uygulamalar ve dikkat
gerektirmektedir. Örgütsel iletişim örgütlerin başarılı olması için gereken en
önemli ve kritik yapıtaşlarından biridir. Örgütlerde uyumlu ve etkin çalışmaların
ortaya çıkarılması, başarılı bir yönetim ve organizasyon yapısının kurulması ve
işlemesinin yolu, etkin bir örgütsel iletişimden geçmektedir.
Bu ünitede genel iletişim kavramı ile ilgili bilgi verildikten sonra, örgütlerin
yönetim ve organizasyon faaliyetlerinde önemli bir başarı unsuru olan örgütsel
iletişim konusunda bilgiler verilecektir.
İLETİŞİM KAVRAMI
İletişim, ‘’toplumun temelini oluşturan bir sistem, örgütsel yapının düzenli
işleyişini sağlayan bir araç, bireysel davranışları görüntüleyen ve etkileyen bir
teknik, sosyal süreçler bakımından zorunlu bir bilim, sosyal uyum için gerekli bir
sanat'' olarak tanımlanabilir. [1]İletişim en basit şekilde düşüncelerini belli
simgelerle anlatan bir gönderici ile bu simgeleri çözümleyip algılayan bir alıcıyı
gerektirmektedir. Burada temel amaç göndericinin düşüncelerini alıcıda
oluşturmaktır. [2] ''Bilgi ve düşüncelerin herkesçe aynı biçimde ve aynı değerde
anlaşılabilir olması veya bu duruma getirilmesi, paylaşılması ve karşılıklı etkinin
sağlanması'' [3] iletişimin temel amacıdır.
İLETİŞİM SÜRECİ
İletişimin var olması için gerekli en temel unsurları, iletişimi başlatan
gönderici, iletişimin hedefi olan alıcı ve bu ikisi arasında akan bilgi, düşünce, duygu
vb. gibi unsurlardan oluşan mesajdır. Bunlar iletişimin olmazsa olmaz temel
unsurlarıdır. İletişim sürecinin diğer unsurları ise göndericinin mesaja yüklediği
anlamı ifade eden kodlama, mesajın hedefi olan alıcının mesajı anlamasına
yardımcı kod çözme, mesajın aktığı kanal, mesajın gönderici ve alıcı tarafından
146
anlamlandırılması esnasında süzgeçten geçirildiği filtre ve mesajı özellikle olumsuz

etkilediği düşünülen gürültüdür. İletişim süreci bir çevre içinde gerçekleşmektedir.
İletişimin doğru gerçekleşip gerçekleşmediğinin kontrolünü sağlayan iletişim
sürecinin diğer bir unsuru ise gerigbildirimdir. Şekil 7.1 de temel iletişim süreci
gösterilmektedir.
Gönderici iletişimi
başlatan kişidir.
Şekil 7.1 Temel İletişim Süreci
Kaynak: Tutar, H. ve Yılmaz, M.K. (2012).
Gönderici
İletişimi başlatan kişidir. İletişimin başarısı bir ölçüde göndericinin sahip
olduğu bilgi ve iletişim yetkinliğine bağlıdır. Göndericinin öncelikle zihninde
iletmek istediği mesajın oluşması gerekir. İletilmek istenen bilgi, düşünce, duygu
vb. gibi konular uygun bir mesaja dönüştürülmeli ve yine mesajın içeriğine uygun
bir iletişim aracı ile alıcıya ulaştırılmalıdır. Burada göndericinin dikkat etmesi
gereken en önemli husus, iletilmek istenen mesajın alıcı tarafından anlaşılabilecek
şekilde kodlanmasıdır. Bunun için gönderici alıcının bilgi ve eğitim düzeyini mesajı
oluştururken dikkate almalı, mesajın anlaşılır olmasına özen göstermelidir. Bu
durum iletişimin başarılı olması için son derece önemlidir.
Başarılı bir iletişim için göndericide bulunması gereken özellikler ise şunlardır:
[4,5,6,7]
• Gönderici, mesaj gönderdiği konu hakkında bilgi sahibi olmalıdır.
• Gönderici, mesajın nasıl kodlanacağını, sözlerin ve işaretlerin ne
anlama geldiğini bilmelidir.
• Gönderici, statü ve rolüne uygun davranmalı, göndereceği mesaj ile
statüsü ve rolü arasında ilişki olmalıdır.
• Etkin bir iletişim için gönderici alıcı tarafından tanınmalıdır.
147
• Gönderici, tam bir iletişim kurabilmek için beden, sembol, ses, yüz,
fotoğraf, plan, harita vb. gibi araçları etkin kullanmalıdır. [8]
Alıcı
İletişimin var olması için temel öğelerden diğeri de mesajın hedefi yani
alıcıdır. Alıcı, göndericinin mesajı yönlendirdiği kişi, grup, birim/bölüm ya da
örgüttür. Burada göndericinin amacı alıcının zihninde, duygu ve düşüncelerinde
gönderdiği mesaj doğrultusunda bir değişim yaratmaktır. Alıcı gelen mesajı sahip
olduğu bilgi, düşünce, eğitim, algı vb. düzeyine göre değerlendirmektedir. Alıcı
göndericiye mesaja yüklediği anlamı içeren bir geri bildirimde bulunmaktadır.
Başarılı bir iletişim için alıcıda bulunması gereken özellikler ise şunlardır: [4, 5, 6, 7]
•Alıcı mesajı algılayabilmelidir.
•Alıcı konu ile ilgili bilgi sahibi olmalı ve geri bildirim sistemine sahip
olmalıdır.
•Alıcı seçici olmamalıdır. Yani alıcı ihtiyaçlarına, olay ve kişilere karşı
tutumlarına, alışkanlıklarına, sahip oldukları değer yargılarına göre
mesajları değerlendirmemelidir.
•Alıcı bulunduğu düzleme uyabilmeli, yani gönderici ve alıcı aynı rol ve
Mesaj, göndericinin düzlemde olmalıdır. Gönderici alıcının davranış düzlemine göre mesajı
alıcıya yönlendirdiği kodlamalıdır.
ses, mimik, duygu, •Alıcı aynı zamanda gönderici olma özelliği taşımalıdır.
düşünce ve bilgilerdir.
Mesaj
Mesaj göndericinin alıcıya yönlendirdiği ses, mimik, duygu, düşünce, bilgi
vb. unsurlardan oluşmaktadır. Göndericinin alıcıya aktarmak istediği unsuru
alıcının anlayabileceği bir şekilde kodlamalıdır. Bu mesajın doğru algılanması ve
alıcı tarafından uygulamaya geçirilmesi için büyük önem taşır.
Mesaj; gönderici ve alıcı arasında ortak bir anlayış zemini yaratmayı
amaçlayan bazen yalın bazen karmaşık simgelerden oluşan bir iletişim unsurudur.
Mesajın dili ve içeriği yanlış yoruma neden olmayacak şekilde olmalıdır. Mesaj
alıcının eğitim ve toplumsal düzeyine ve diğer özelliklerine uygun olmalıdır. [9]
Bir mesajın etkin olması için dikkat edilmesi gereken unsurlar şunlardır. [7]
•Mesaj anlaşılır olmalıdır.
•Mesaj açık olmalıdır.
•Mesaj doğru zamanda iletilmelidir.
•Mesaj uygun kanalı izlemelidir.
•Mesaj gönderici ve alıcı arasında kalmalıdır.
Kanal
Kanal mesajın taşındığı ya da iletildiği yol, araç vb. gibi unsurlardır. Bunlar
yazılı, sözlü, görsel-işitsel ya da teknik araçlardır. Bu araçlardan hangisinin
seçilmesi gerektiği iletişimin etkinliğinde büyük önem taşır. Aynı anda birkaç duyu
organını etkileyen kanalın mesajın anlaşılmasında daha uygun olduğu söylenebilir.
[10] Örgütlerde resmi ya da gayriresmi iletişim kanalları söz konusudur. Örneğin;
ast ve üstler arasındaki resmi bir iletişimde sözlü bir emir söz konusuysa ses
148
dalgaları mesajı taşıyan araç yani kanal iken, e-mail ile gelen yazılı bir emirde ise
kanal bilgisayar ve internettir.
Kodlama ve Kod Açma

Kodlama iletişimde bir bilginin, düşüncenin, duygunun, fikir veya kanının
uygun bir mesaj haline getirilmesi iken, kod açma ise alıcıya ulaşan bir mesajın
yorumlanarak anlamlı bir şekle dönüştürülmesidir. Bilgi, fikir, düşünce ve kanılar,
sözlü, sözsüz, grafik, jest ve mimiklerle kodlanabilir. Alıcı ise kodlanan bu
simgelerden bir anlam çıkarır. [11, 12] Burada önemli olan gönderici ve alıcının
mesaja aynı anlamı vermesidir. İletişimin başarısı burada mesaja verilen eşdeğer
anlamla mümkündür.
Algılama ve Değerleme
İletişimin başarısı göndericinin mesaja yüklediği anlama alıcının da aynı
anlamı yüklemesidir. Mesaja anlam yüklerken alıcının algı düzeyi büyük önem
taşır. İletişim sürecinde algılama, alıcının mesajı kendi zihin süzgecinden geçirmesi
Geri bildirim ve ona kendi sahip olduğu bilgi, düşünce, kanı, eğitim, duygu vb. unsurlara göre bir
göndericinin mesajına anlam yüklemesi şeklinde tanımlanabilir. Alıcının içinde bulunduğu durum,
alıcının verdiği yaşadığı toplumun kültürel değerleri, beklentileri, geçmiş yaşamı, eğitimi, mesleği
cevaptır. vb. gibi unsurlar mesajın algılanması ve yorumlanmasında etkili olmaktadır. Bu
nedenle gönderici mesajı kodlarken alıcının sahip olduğu özellikleri dikkate
almalıdır.
Geri Bildirim
Geri bildirim, göndericinin mesajına alıcının verdiği cevaptır. Geri bildirim
mesajın alındığının ve mesaja alıcı tarafından yüklenen anlamın göndericiye
ulaşmasıdır. Geri bildirim bir nevi mesajın başarısının da bir göstergesidir.
Göndericinin mesaja yüklediği anlamın alıcı tarafından nasıl anlamlandırıldığının
gönderici tarafından öğrenilmesini sağlarken, aynı zamanda göndericiye
algılamada oluşabilecek yanlışları düzeltme fırsatı sunar.
Çevresel Koşullar (Gürültü)

Örgütün iç ve dış çevresinde iletişimin etkinliğini engelleyen her unsuru bu
başlık içinde değerlendirmek mümkündür. Bu durum sınıf ortamında eğitim veren
öğretmeni dinlemeyen öğrencilerin yaptığı gürültü olabileceği gibi, amirinizden
gelen yazılı mesajı okurken çalan telefon, ya da konuşma esnasında başka bir
kişinin konuşarak araya girmesi olabilir.
İletişim bir örgütün faaliyetlerini başarılı bir şekilde yürütmesine temel teşkil
eden en önemli süreçlerin başında gelmektedir. Doğru işleyen ve etkin bir iletişim
sistemi oluşturulan bir örgütte karşılaşılabilecek olumsuzluklar da o derece az
olacaktır. Başarılı bir örgütsel iletişim, başarılı bir örgüt yönetiminin ve örgütsel
performansın temelidir.
149
Örgütsel iletişim ''örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün amaçlarını

gerçekleştirmek amacıyla kurumu meydana getiren birimler ile örgüt ve çevresi
arasında gerçekleştirilen sürekli bir bilgi ve düşünce alışverişi ya da birimler
arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına imkân sağlayan toplumsal bir süreç'' olarak
tanımlamaktadır''. [13]
Örgütsel iletişim; bir örgütün birimleri/bölümleri arasında bilgi, duygu ve
anlayış paylaşımını, bu süreçte kullanılan her türlü araç-gereç ve yöntemi
içermektedir. Ayrıca, yöneticinin mesajının çalışana iletilmesi, benimsetilmesi ve
böylece onun eyleme geçirilmesini ve aynı zamanda çalışanın da yöneticiye değişik
konulardaki cevaplarını kapsamaktadır. [14]
Örgütsel iletişim en basit şekilde bir örgütün hem iç hem de dış çevresi ile
kurduğu etkileşim olarak tanımlanabilir.
Örgütün iç ve dış Örgütsel iletişimin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir: [15]
çevresi ile kurduğu •Örgütsel politika ve kararları örgüt üyelerine duyurmak ve anlatmak,
etkileşime örgütsel örgütteki dedikodu ve söylentilerin önünü keserek üye ve örgüt
iletişim denir.
bütünleşmesini sağlamak,
•Örgütün bütçesi, gelirleri, faaliyetleri ve projelerinin ilgililere duyurulması
örgütün tanınmasına ve örgüte güvenin sağlanmasına zemin hazırlamak,
• Yeni teknoloji ve yönetim anlayışına ilişkin bilgileri ilgili taraflara
aktararak bunlara uyum sağlamak,
• İş güvenliğine yönelik bilgilerin devamlı tekrar edilmesi ile üyelerin iş
güvenliğine ilişkin tedbirleri almalarını sağlamak,
• Örgütle ilişkisi bulunan kimselere sürekli bilgi verilerek örgüt içerisinde
bir aile ortamının ve danışma ortamının yaratılması, dostluk, bağlılık ve
sevgi ilişkilerinin geliştirilmesine imkân sağlamak,
• Örgütün faaliyet alanlarına ilişkin her türlü mevzuatı örgüt üyelerine
duyurarak bu konudaki olası hataların önüne geçmek,
• Örgüt üyelerinin örgütsel amaçlara güdülenmesini sağlamak,
• Yönetenler ve yönetilenler (ast-üst) arasındaki iki yönlü karşılıklı iletişimi
özendirmek,
• Üyeleri geleceğe ilişkin beklentiler, ilerleme olanakları, ücret ve
ödüllendirme vb. konularda bilgilendirmek,
• Görevlerinin ne olduğu, nasıl, ne zaman ve nerede yapılacağı konusunda
üyeleri bilgilendirmek,
• Etkili kararların alınabilmesi, eşgüdümün sağlanabilmesi ve kontrollerin
yapılabilmesine katkı sağlamak,
• Örgütsel sorunların açığa çıkmasına yardımcı olmaktır.
Örgütsel İletişim Türleri

Örgütlerde iletişim resmi ve gayriresmi iletişim olarak iki biçimde
gerçekleşmektedir.
Resmi İletişim Türleri

Örgütlerde gerçekleşen iletişim türleri dikey, yatay ve çapraz iletişim olmak
üzere üç grupta incelenebilir. Şekil 7.2 de resmi iletişim türleri gösterilmiştir.
150
YATAY İLETİŞİM
Örgütlerde resmi ve
gayri resmi olmak üzere
iki tür iletişim vardır.
Şekil 7.2. Resmi İletişim Türleri

Kaynak: Ertürk, M. (2011).
Dikey İletişim
Ast-üst ilişkileri çerçevesinde gerçekleşen iletişim türüdür. Yöneticilerden,
çalışanlara doğru emir ve talimatlar giderken, çalışanlardan yöneticilere doğru ise
bilgi ve raporlar iletilmektedir. Yöneticilerden çalışanlara doğru emir, talimat ve
yönlendirmelerin olduğu dikey iletişim türü yukarıdan aşağıya doğru dikey iletişim,
çalışanlardan yöneticilere doğru giden bilgi ve raporların olduğu dikey iletişim
türüne ise aşağıdan yukarıya iletişim denmektedir. Örneğin; şube müdürünün
şubesinde çalışana verdiği talimat yukarıdan aşağıya dikey iletişim iken, aynı
çalışanın verilen görev doğrultusunda şube müdürüne sunmuş olduğu rapor
aşağıdan yukarıya dikey iletişimdir.
Yatay İletişim
Örgütlerde eşitler arasındaki iletişim türüdür. Yani hiyerarşik olarak aynı
kademe ve statüde olan çalışanlar arasında gerçekleşen iletişim şeklidir. Örneğin;
bir örgütte üretim müdürü ile pazarlama müdürü, kamuda iki şube müdürü, bir
fakültede iki bölüm başkanı arasındaki iletişim yatay iletişimdir.
151
Çapraz İletişim
Örgütlerde iletişim her zaman dikey ve yatay iletişim şeklinde
gerçekleşmemektedir. Bazı durumlarda farklı birim ya da bölümlerde çalışan
yönetici ve çalışanlar arasında da iletişim kurulmak zorundadır. Yani herhangi bir
birim yöneticisi başka birimdeki bir çalışanla iletişim kurabilir. Örneğin; üretim
müdürünün pazarlama şefi ile kurmuş olduğu iletişim türü çapraz iletişim türüdür.
Örgütlerde Gayri Resmi İletişim

Örgütlerde resmi iletişimin dışında çalışanların kendiliğinden kurdukları
iletişim türüdür. Kimi zaman resmi iletişimin doğru işlemeyişi ya da eksik işleyişi,
kimi zaman da çalışanların aralarında kendiliğinden, sosyal veya kişisel
ihtiyaçlarından ortaya çıkan bir iletişim türüdür. Örgütlerde bu tür iletişimin
oluşmasını engellemek pek de mümkün görünmemektedir. Örgütlere düşen görev
gayriresmi iletişimin resmi iletişimin yerini almasını veya onun önüne geçmesini
önlemek olmalıdır.
Örgütlerde kullanılan
iletişim araçları yazılı, Örgütsel İletişim Araçları
sözlü, görsel ve işitsel
iletişim araçlarıdır. Örgütlerde mesajın etkinliğini artırmak için doğru iletişim aracının seçilmesi
son derece önemlidir. Mesajın kısa zamanda alıcıya ulaşması gerekiyorsa yazılı
iletişimi kullanmak, iletim zamanını uzatacağı için mesajın yerine getirilmesini
olumsuz etkileyecektir. Örgüt içinde oluşan kültür de seçilen iletişim aracında etkili
olmaktadır. Ölçek olarak küçük örgütlerde daha samimi bir iletişim söz konusu
olduğu için yazılı iletişim kullanılmazken, büyük ölçekli örgütlerde yazılı iletişim
daha fazla tercih edilir.
Örgütlerde iletişim araçları yazılı, sözlü, görsel ve işitsel iletişim araçları olmak
üzere üç grupta incelenebilir: [13]
Yazılı İletişim Araçları

Örgütlerde mesajın kalıcı olması ve özellikle belge niteliği taşıması yönüyle
yazılı iletişim kullanmak son derece önemlidir. Mesajın özellikle birkaç alıcıdan
geçmesi gerekiyorsa yanlış anlamaları önlemek adına yazılı iletişim kullanmak
avantajlıdır. Ancak yazılı iletişimin mesajın iletim zamanını uzatabileceği gerçeğinin
dikkate alınarak yazılı iletişimin duruma göre tercih edilmesi gerekir. Örgütlerde
kullanılan yazılı iletişim araçları; işletme gazetesi, broşür ve el kitapları, afiş, ilan
tahtası ve yazılı raporlardır.
Sözlü İletişim Araçları

Sözlü iletişim her örgütte günlük ve rutin işlerin yürütülmesinde en çok
kullanılan, bireylerin yüz yüze ya da teknolojik iletişim araçları ile konuşarak
gerçekleştirdikleri iletişim türüdür. Sözlü iletişimin başarısı doğru kelimeler ve ses
tonunun etkili kullanılmasına bağlıdır. Örgütlerde kullanılan sözlü iletişim araçları
toplantılar veya kısa süreli görüşmeler, konferans ve seminerlerdir. Sözlü iletişim
etkin kullanıldığında yazılı iletişimin zaman maliyetini azaltır ve kişiler karşılıklı
diyalog kurabildikleri için yanlış anlaşılma olasılığını da en aza indirir.
152
Görsel ve İşitsel İletişim Araçları

Günümüzde bilgisayar teknolojisinin oldukça gelişmiş olduğu bilinmektedir.
Örgütsel iletişimde teknolojinin kazanımlarının daha etkin bir iletişim sağlamak
adına kullanılması artık kaçınılmaz olmuştur. Günümüzde örgütsel iletişimde
özellikle bilgisayarlar vasıtasıyla kurulan iletişimin zaman ve maliyet tasarrufu
sağladığı bir gerçektir. Eğitim amaçlı kullanılan videolar ya da bilgisayarlar
vasıtasıyla e-posta ile ya da şirket telefon hatları üzerinden gerçekleştirilen
iletişimler, örgütsel iletişimde sık kullanılan iletişim metotları arasında yer almaya
başlamıştır.
Örgütsel İletişim Modelleri

Örgüt bir grup olarak kabul edildiğinde örgütlerde bireyler ve grup lideri
arasındaki iletişim beş farklı şekilde kendini göstermektedir (Şekil 7.3). Bunlar;
merkezi model, Y modeli, Zincir Modeli, Dairesel Model ve Serbest Model
şeklindedir. [9]
Merkezi, Y , Zincir,
Dairesel ve Serbest
Model olmak üzere 5
tür iletişim modeli
vardır.
Şekil 7.3: Örgütsel İletişim Modelleri

Kaynak: Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemci T.(2014)
Merkezi Model
Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde
toplanmasını belirten bir modeldir. Bu model geleneksel örgütsel yapı ve
felsefesine uygundur. Mekanik örgüt yapılarında otorite yöneticidedir. Buradaki
iletişimde bütün grup üyeleri merkezi durumdaki lider ya da yönetici ile iletişim
kurabilirken, kendi aralarında iletişim kuramazlar. Yüksek derecede merkezi,
iletişim kanal sayısı az, liderlik tatmini yüksek, grup tatmini az, iletişim hızı yüksek
bir modeldir.
153
Y Modeli
Merkezi modelden sonra en yüksek derecede merkezileşmiş, az sayıda
iletişim kanalına sahip bir modeldir. Liderlik tatmini yüksek, grup tatmini düşük,
kişisel tatmini yüksek ve iletişim hızı ve doğruluk derecesi yüksektir.
Zincir Modeli
Y modelinden sonra örgütsel iletişimde en fazla merkezciliğe yol açan
modeldir. İletişim kanal sayısı, liderlik, grup ve kişisel tatmin orta derecede olan bu
modelde, iletişim hızı ve doğruluk derecesi de yüksek değildir.
Çember Modeli
Grup üyelerinin birbirleriyle iletişim imkânlarının bir hayli fazla olduğu ve
iletişimin tek bir kişinin tekelinde olmadığı bir modeldir. İletişim kanal sayısı orta
derecede, liderlik tatmini düşük, grup tatmini orta ve kişisel tatmin düzeyi düşük,
iletişim hızı ve doğruluk derecesi de düşüktür.
Serbest Model
Tüm iletişim kanallarının herkese açık olduğu, herkesin herkesle hiçbir
kısıtlama olmaksızın iletişim kurduğu en demokratik iletişim türüdür. Düşük
merkezileşme, kişisel tatmine karşılık yüksek bir grup tatmini sağladığı, iletişimin
Serbest model, tüm hız ve doğruluğu açısından ise düşük düzey sergileyen bir modeldir.
iletişim kanallarının
herkese açık olduğu bir
Örgütsel İletişim Engelleri
iletişim modelidir. Örgütlerin amaçlarını gerçekleştirmeleri etkin bir iletişim sistemi ile
mümkündür. Ancak örgütün amaçlarını gerçekleştirmesine olumsuz etkide
bulunan ve iletişimin etkinliğini azaltan bazı engeller söz konusudur. Bu engeller
aşağıda kısaca özetlenmiştir: [13]
Kişisel ya da Bireylerden Kaynaklanan Nedenler

İletişimin temel unsuru olan gönderici ve alıcı iletişimin başarısı için kritik bir
faktör iken, aynı zamanda iletişim engeli de olabilir. Bu durum gönderici ve alıcının
kişilik özelliklerinden kaynaklanabilir. Kişilerin görmek ya da duymak istediklerini
duyması, statü ve amaç farklılıkları, güvensizlik, anlaşılmayan ya da karışıklığa
neden olabilecek ifadelerin yer aldığı mesajlar, değer yargıları ve alışkanlıklar, bilgi
eksikliği, kalıplaşmış tutumlar, dil ve anlatım güçlükleri, dinleme ve algılama
eksikliği, cinsiyet ve kültürel farklılıkları vb. gibi nedenler iletişimde bireylerden
kaynaklanan iletişim engelleri olarak ortaya çıkabilir.
Fiziksel ya da Çevresel Faktörler

Örgütler giderek daha büyük ve karmaşık bir yapıya dönüşmektedir.
Büyüyen ve farklı faaliyet alanlarına yönelen örgütlerde, iletişim kanalları
uzamakta, farklı kademelerden geçen mesaj değişime uğrayabilmektedir. Fiziksel
mesafe arttıkça örgütsel iletişimin etkinliği azalabilir. Bu olumsuzluğu gidermek
için teknolojik araçlarla görsel ve işitsel iletişim sağlama yoluna gidilebilir.
154
İletişimin etkinliğini azaltan gürültü, teknik arıza vb. gibi unsurların ortadan
kaldırılması yönetimin sorumluluğundadır.
Şematik ya da Yanlı İletişimden Kaynaklanan Sorunlar

İletişimde mesajların şekil ve sembollerle iletildiği durumlarda alıcının
bunları algılayamaması ya da yanlış algılaması söz konusu olabilir. Gönderici ve
alıcının mesaja farklı anlamlar yüklemesi önemli bir iletişim engelidir. Bu durum
kasıtlı da olmayabilir. Gönderici ve alıcının sahip olduğu bilgi, eğitim, kültürel
düzey vb. mesajın yanlış algılanmasına ve mesaja yanlış anlam yüklenmesine
neden olabilir.
Zaman Baskısı
Örgütsel iletişimini
Bazen iletişim süreci belli bir zaman diliminde gerçekleşmesi gerekiyorsa bir
iyileştirilmesi için belirli
koşullar gerekir. baskı unsuru oluşturabilir. Örgütlerde zaman baskısı varsa kısa zamanda sonuca
ulaşmak isteyen gönderici, bazı iletişim basamaklarını ihmal edebilir. Bu da
mesajın uygulanmasında hatalara neden olabilir.
Algılamadaki Seçicilikten Kaynaklanan Engeller

Alıcının göndericiden gelen mesajı isteyerek ya da istemeyerek algılamak
istememesi iletişimin etkinliğinde önemli bir etkendir. Bu durum kişilerin görmek
istediği mesajı görmesi, duymak istediği mesajı duyması ile ilgilidir. Örneğin; bir
çalışan mesajın geldiği meslektaşına karşı güvensiz ya da ona karşı önyargılı ise o
mesajı almak ve yerine getirmek istemeyebilir. Hem mesajı gönderen hem de alan
arasında güvene dayalı bir çalışma ilişkisinin olması son derece önemlidir. Bazen
bilinçsizce alıcının bazı yetersizliklerinden kaynaklanan yanlış anlamalar da olabilir.
Örgütsel İletişimin İyileştirilmesi

Örgütlerin rekabet gücünü arttıran açık ve etkili bir iletişim
gerçekleştirebilmek belirli koşullara bağlıdır [16];
• Etkin iletişim kanallarının oluşturulması: Yönetim faaliyetlerinin başarısı
iletişim sürecinin etkin işlemesine bağlıdır. Yönetimle ilgili verilen kararlar,
ulaşılan sonuçlar ilgili kişi ve gruplara aktarılmadıkça bir şey ifade etmez.
• Açık ve şeffaf yönetim anlayışının geliştirilmesi: İşgörene güven, bağlılık
ve adalet hissi veren, aktif katılımcı olmalarını sağlayan bir ortam
yaratarak, işletmeye olan bağlılık artırılmalıdır. Bunu gerçekleştirebilmek
çift yönlü iletişimle bilgi akışının sağlandığı açık şeffaf yönetimle
mümkündür.
• Katılımcı yönetim anlayışı: İşgörenin katılımı işletmede takım çalışmasına
olanak sağlar.
• İç hedef grupların bilgilendirilmesi: İşgörenin işletme amaçlarını
gerçekleştirme başarısı iletişim sürecinin sağlıklı işlemesine ve işgörenlerin
bilgilendirilmesine bağlıdır.
• İşgörenlerin eğitilmesi ve yabancılaşmanın önlenmesi: Yabancılaşma
işgörenin işletme ve çevresi ile iletişimini engellediğinden yönetimin
etkinliğini azaltır.
155
Örnek
•Günümüzde örgütsel iletişimde özellikle bilgisayarlar vasıtasıyla
kurulan iletişimin zaman ve maliyet tasarrufu sağladığı bir
gerçektir. Eğitim amaçlı kullanılan videolar ya da bilgisayarlar
vasıtasıyla e-posta ile ya da şirket telefon hatları üzerinden
gerçekleştirilen iletişimler, örgütsel iletişimde sık kullanılan
iletişim metotları arasında yer almaya başlamıştır.
Bireysel Etkinlik
• Üniteden öğrendiğiniz bilgilerden hareketle çevrenizde

faaliyet gösteren bir işletmenin örgütsel iletişim biçimini
inceleyiniz.
156
•İnsanların birbirleriyle etkileşim halinde olma ihtiyacı, insanlığın var

olduğu ilk anlardan itibaren mevcuttur. İletişim en basit şekilde
düşüncelerini belli simgelerle anlatan bir gönderici ile bu simgeleri
çözümleyip algılayan bir alıcıyı gerektirmektedir. Burada temel amaç
göndericinin düşüncelerini alıcıda oluşturmaktır. Bilgi ve düşüncelerin
herkesçe aynı biçimde ve aynı değerde anlaşılabilir olması veya bu
duruma getirilmesi, paylaşılması ve karşılıklı etkinin sağlanması iletişimin
temel amacıdır. İletişimin var olması için gerekli temel unsurlar, gönderici,
alıcı, mesaj, kodlama, kod çözme, kanal, algılama, gürültü ve
geribildirimdir. Gönderici, iletişimi başlatan kişidir. Göndericinin öncelikle
zihninde iletmek istediği mesajın oluşması gerekir. Alıcı, göndericinin
mesajı yönlendirdiği kişi, grup, birim/bölüm ya da örgüttür. Mesaj
göndericinin alıcıya yönlendirdiği ses, mimik, duygu, düşünce, bilgi vb.
unsurlardan oluşmaktadır. Kanal mesajın taşındığı ya da iletildiği yol, araç
vb. gibi unsurlardır. Kodlama iletişimde bir bilginin, düşüncenin,
Özet
duygunun, fikir veya kanının uygun bir mesaj haline getirilmesi iken, kod
açma ise alıcıya ulaşan bir mesajın yorumlanarak anlamlı bir şekle
dönüştürülmesidir. İletişimin başarısı göndericinin mesaja yüklediği
anlama alıcının da aynı anlamı yüklemesine bağlıdır. İletişim sürecinde
algılama, alıcının mesajı kendi zihin süzgecinden geçirmesi, ona kendi
sahip olduğu bilgi, düşünce, kanı, eğitim, duygu vb. unsurlara göre bir
anlam yüklemesi şeklinde tanımlanabilir. Geri bildirim, göndericinin
mesajına alıcının verdiği cevaptır. Örgütün iç ve dış çevresinde iletişimin
etkinliğini engelleyen her unsur gürültü olarak değerlendirilebilir.
Örgütsel iletişim; bir örgütün birimleri/bölümleri arasında bilgi, duygu ve
anlayış paylaşımını, bu süreçte kullanılan her türlü araç-gereç ve yöntemi
içermektedir. Ayrıca, yöneticinin mesajının çalışana iletilmesi,
benimsetilmesi ve böylece onun eyleme geçirilmesini ve aynı zamanda
çalışanın da yöneticiye değişik konulardaki cevaplarını kapsamaktadır.
Örgütlerde iletişim resmi ve gayri resmi iletişim olarak iki biçimde
gerçekleşmektedir. Örgütlerde gerçekleşen resmi iletişim türleri dikey,
yatay ve çapraz iletişim olmak üzere üç grupta incelenebilir. Dikey
iletişim, ast-üst ilişkileri çerçevesinde gerçekleşen iletişim türüdür.
Yöneticilerden, çalışanlara doğru emir ve talimatlar giderken,
çalışanlardan yöneticilere doğru ise bilgi ve raporlar iletilmektedir.
Örgütlerde eşitler arasındaki iletişim türü ise yatay iletişimdir. Yani
hiyerarşik olarak aynı kademe ve statüde olan çalışanlar arasında
gerçekleşen iletişim şeklidir. Farklı birim ya da bölümlerde çalışan yönetici
ve çalışanlar arasındaki iletişim türü ise çapraz iletişimdir. Örgütlerde
resmi iletişimin dışında çalışanların kendiliğinden kurdukları iletişim türü
ise gayri resmi iletişim olarak tanımlanır. Örgütlerde yazılı, sözlü ve
görsel-işitsel iletişim araçları mevcuttur. Örgütlerde kullanılan yazılı
iletişim araçları;, işletme gazetesi, broşür ve el kitapları, afiş, ilan tahtası
ve yazılı raporlardır. Örgütlerde kullanılan sözlü iletişim araçları
toplantılar veya kısa süreli görüşmeler, konferans ve seminerlerdir.
Örgütsel iletişimde teknolojinin kazanımlarının daha etkin bir iletişim
sağlamak adına kullanılması artık kaçınılmaz olmuştur. Günümüzde
örgütsel iletişimde özellikle bilgisayarlar vasıtasıyla kurulan iletişimin
zaman ve maliyet tasarrufu sağladığı bir gerçektir. Örgüt bir grup olarak
kabul edildiğinde örgütlerde bireyler ve grup lideri arasındaki iletişim beş
farklı şekilde kendini göstermektedir.
157
Özet (devamı)
•Merkezi model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst
yöneticisinde toplanmasını belirten bir modeldir. Merkezi modelden
sonra en yüksek derecede merkezileşmiş, az sayıda iletişim kanalına
sahip model Y modelidir. Y modelinden sonra örgütsel iletişimde en
fazla merkezciliğe yol açan model Zincir modelidir. Çember modeli
grup üyelerinin birbirleriyle iletişim imkânlarının bir hayli fazla
olduğu ve iletişimin tek bir kişinin tekelinde olmadığı modeldir. Tüm
iletişim kanallarının herkese açık olduğu, herkesin herkesle hiçbir
kısıtlama olmaksızın iletişim kurduğu en demokratik iletişim modeli
ise serbest modeldir. Örgütün amaçlarını gerçekleştirmesine
olumsuz etkide bulunan ve iletişimin etkinliğini azaltan bazı engeller
söz konusudur. Bunlar; kişiya da bireylerden kaynaklanan nedenler
olabileceği gibi, fiziksel ya da çevresel faktörler, şematik ya da taraflı
iletişimden kaynaklanan problemler, zaman baskısı ya da
algılamadaki seçicilikten kaynaklanan problemler olabilir.
158
1. Aşağıdakilerden hangisi iletişim sürecinin unsurlarından değildir?
a) Alıcı
b) Algılama
c) Geri Bildirim
d) Motivasyon
e) Çevresel Koşullar
2. Üretim müdürünün pazarlama şefi ile kurmuş olduğu iletişim türü

a) Yatay İletişim
b) Çapraz İletişim
c) Dikey İletişim
d) Gayri resmi iletişim
e) Dışa dönük iletişim
3. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişim modellerinden değildir?

a) Tekerlek Modeli
b) Zincir Modeli
c) Y Modeli
d) Çember Modeli
e) Z Modeli
4. İletişimin hızı ve doğruluğu açısından düşük düzey sergileyen ancak en

demokratik iletişim türü olan model aşağıdakilerden hangisidir?
a) Serbest Model
b) Zincir Modeli
c) Y Modeli
d) Çember Modeli
e) Merkezi Model
5. Aşağıdakilerden hangisi örgütsel iletişim araçlarından değildir?

a) Yazılı iletişim araçları
b) Sözlü iletişim araçları
c) Görsel iletişim araçları
d) Sözsüz iletişim araçları
e) İşitsel iletişim araçları
159
6. Aşağıdakilerden hangisi göndericide bulunması gereken özelliklerden değildir?

a) Gönderici, mesaj gönderdiği konu hakkında bilgi sahibi olmalıdır
b) Gönderici, statü ve rolüne uygun davranmalıdır
c) Gönderici alıcı tarafından tanınmalıdır.
d) Gönderici, beden, sembol, ses, yüz, fotoğraf, plan, harita vb. gibi araçları
etkin kullanmalıdır
e) Gönderici geri bildirim sistemine sahip olmalıdır.
7. Aşağıdakilerden hangisi iletişim engellerinden değildir?

a) Fiziksel veya çevresel faktörler
b) Bilgi eksikliği
c) Zaman baskısı
d) Algıda seçicilik
e) Yanlı İletişim
8.Aşağıdakilerden hangisi iletişimin iyileştirilmesi için yapılması gerekenler

arasında yer almaz?
a) Açık ve şeffaf yönetim anlayışı
b) Katılımcı yönetim
c) İş gören eğitimi
d) Merkezi iletişim modeli
e) İç hedef gruplarının bilgilendirilmesi
9.Hiyerarşik olarak aynı statüdeki kişilerin kurmuş olduğu iletişim türü

a) Yukarıdan aşağı iletişim
b) Çapraz iletişim
c) Yatay iletişim
d) Diagonal iletişim
e) Hiyerarşik iletişim
10.Aşağıdakilerden hangisi iletişimin başarısı için mesajın taşıması gereken

özellikleri arasında değildir?
a) Mesaj anlaşılır olmalı
b) Mesaj açık olmalıdır.
c) Mesaj doğru zamanda iletilmeli
d) Mesaj yazılı olmalı
e) Mesaj uygun kanalı izlemeli
Cevap Anahtarı
1.d, 2.b, 3.e, 4.a, 5.d, 6. e, 7.b, 8.d, 9.c, 10. d
160
[1] Vural, B.A. ve Coşkun, G. (2007). Örgüt Kültürü, Ankara: Nobel Yayınevi.
[2] Bilgin, L.(2008). Halkla İlişkiler, İstanbul: Kum Saati Yayınları.
[3] Göksel, A.B. ve Yurdakul, N.B. (2007). Temel Halkla İlişkiler Bilgileri,(4. Baskı),
İzmir: Ege Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayınları No:5.
[4] Milli Eğitim Bakanlığı (2007)., Gazetecilik, Ankara: MEGEP (Mesleki Eğitim ve
Öğretim Sisteminin Güçlendirilmesi Projesi.
[5] Tutar, H., Yılmaz, K. ve Erdönmez, C. (2003). Genel ve Teknik İletişim, Ankara:
Nobel Yayınevi.
[6] Filizöz, B.(2013). Yönetim ve Organizasyon, Editörler: İsmail Bakan ve Mustafa
Paksoy, ''Örgütlerde İletişim'', İstanbul: Lisans Yayıncılık, 295-328.
[7] Tutar ,H., Yılmaz, M. K. ve Eroğlu, Ö.(2012). Genel ve Teknik İletişim, (5.Baskı),
Ankara: Seçkin Yayıncılık.
[8] Milli Eğitim Bakanlığı (2014). Mesleki Gelişim, ''Etkili İletişim'', Ankara.
[9] Şimşek, Ş., Çelik, A. ve Akgemci T.(2014). Davranış Bilimlerine Giriş ve
Örgütlerde Davranış, (8. Baskı), Konya: Eğitim Yayınevi.
[10] Sabuncuoğlu, Z.(2008). İşletmelerde Halkla İlişkiler, (9. Baskı), Bursa: Alfa
Aktüel Yayınları.
[11] Güney, S.(2009). Davranış Bilimleri, (5.Baskı), Ankara: Nobel Yayınevi.
[12] Filizöz, B. (2013). Davranış Bilimleri, Editör: Mustafa Paksoy, ''İletişim'',
İstanbul: Lisans Yayıncılık, 194-230.
[13] Güllüoğlu, Ö.(2012). Örgütsel İletişim, Konya: Eğitim Akademi Yayınları.
[14] Efeoğlu, İ.E. ve Çetin, S. (2012). Örgütsel İletişimin Değerlendirilmesi:
Belediyelere Dair Uygulamalı Bir Çalışma, Ç.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, C:21; S:3, 185-204.
[15] Karaçor, S. ve Şahin, A.(2004). Örgütsel İletişim Kurma Yöntemleri ve
Karşılaşılan İletişim Engellerine Yönelik Bir Araştırma'', Sosyal ve Ekonomik
Araştırmalar Dergisi, 8, 97-117.
[16] Ölçer, N. ve Koçer, S(2015). Örgütsel İletişim: Kocaeli Üniversitesi Akademik
Personeli Üzerine Bir İnceleme, Global Media Journal TR Edition, 6(11), 339-
383.
[17] Tutar, H. ve Yılmaz, M.K. (2012). İletişim (9.Baskı), Ankara: Seçkin Yayıncılık.
[18] Ertürk, M. (2011). İşletme Biliminin Temel İlkeleri, (8. Baskı), İstanbul: Beta
Yayınları
161
KONTROL
İÇİNDEKİLER
• Kontrol Tanımı ve Niteliği

• Genel Bir Kontrol Modeli
• Kontrol Aşamaları YÖNETİM VE
• Kontolün Derecesi
• Kontrol Türleri ORGANİZASYON
• Başlıca Kontrol Alanları Prof. Dr.
• Başlıca Kontrol Teknikleri
Enver AYDOĞAN
•Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

•Kontrol kavramını
HEDEFLER
tanımlayabilecek,
•Yönetim sürecinde kontrolün
aşamalarını gösterebilecek,
•Kontrol türlerini açıklayabilecek,
•Kontrol alanlarını sıralayabilecek,
•Kontrol tekniklerini
sıralayabilecek,
•Etkili bir kontrol sisteminin
özelliklerini ve ilkelerini
anlatabilecek,
•Kontrolden kaynaklanan sorunlar
hakkında bilgi sahibi ÜNİTE
olabileceksiniz.
8
Kontrol
GENEL BİR KONTROL MODELİ Kontrol niçin önemlidir?
Amaç, Plan ve Politikaların

Işığında Standartların Belirlenmesi
Gerçekleşen Faaliyet
Sonuçlarının Ölçülmesi
KONTROL AŞAMALARI
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden
Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması
KONTROLÜN DERECESİ
Sapmaların Giderilmesi ve
Düzeltme Kararlarının Verilmesi
Ön Kontroller
KONTROL TÜRLERİ Süreç Kontrolleri

KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ
Son Kontroller
İnsan Kaynakları Yönetimi İle

İlgili Kontrol
İşletmenin Dış İlişkilerinin

Kontrolü
BAŞLICA KONTROL ALANLARI Üretimin Kontrolü
Yönetimin Kontrolü
Finansal Kontrol
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal tablolar
Rasyo analizi tekniği

BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ
Başabaş grafiği
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN
İLKELERİ
Raporlama
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN
ÖZELLİKLERİ
Bütçeleme
KONTROLDEN KAYNAKLANAN
SORUNLAR

163
Kontrol
GİRİŞ
İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için birtakım faaliyetleri yerine
getirmesi gerekir. Bu faaliyetler yerine getirilirken yönetici yönetim
fonksiyonlarını kullanır. Yönetim fonksiyonları belli ve ortak bir örgütsel amaca
ulaşmak için tüm işletme çapında uyulması ve uygulanması gereken
fonksiyonlardır. Yönetim fonksiyonları; planlama, örgütleme, yönlendirme,
eşgüdümleme ve kontrol olmak üzere beş fonksiyona ayrılır. Planlama, geleceğin
değerlendirilmesi ve ona göre gerekli öngörümlemelerin yapılması sürecidir.
Planlar, birer yönetici olarak ne elde etmek istediğimizi, nerede ve nasıl hareket
etmemiz gerektiğini, hareket ve eylemlerimizin nasıl ve ne zaman başlayıp
nerede bitmesi gerektiğini, kimlere ve ne tür kaynaklara ihtiyacımız olduğunu ve
niçin bu hareket ve eylemlerde bulunduğumuzu belirtir. Örgütleme ise, örgüt
yapısının oluşturulması ile ilgili eylemler dizisini veya bir süreci ifade eder. Söz
konusu süreç; örgütün kuruluşunu gerektiren amaçların gerçekleşmesi için
yapılması zorunlu faaliyetleri anlamlı ve etkin şekilde gruplandırmak, bu grupları
belirli örgüt düzeyleri ve konumları haline getirmek ve bu konumlara gerekli
nitelikte ve sayıda personeli atamak evrelerini kapsar. Yönlendirme, astların kısa
ve uzun dönemde etkili ve verimli bir biçimde çalışmalarını sağlamaya ilişkin
yönetim işlevlerinin tümünü kapsar. Dördüncü fonksiyon olan eşgüdümleme, bir
örgütün çalışmalarını kolaylaştırmak ve başarı şansını arttırmak için bütün
eylemler ve bölümler arasında uyumun sağlanmasıdır. Kontrol ise planlama ve
eşgüdümleme fonksiyonları arasında uygulama sürecinde örgütte meydana
gelen sapmaları belirler. Gerekli önleyici ve düzeltici çabalar ile örgütün
amaçlarına ulaşmasına katkı sağlar. Önceki fonksiyon ve süreçlere geri bildirim
Küresel rekabet baskısı sağlar.
altında faaliyetlerini Küresel rekabet baskısı altında faaliyetlerini sürdüren işletmelerin başarısı,
sürdüren işletmelerin planlama sürecinde belirlenen hedeflere ulaşma derecesi ile ölçülmektedir. Bu
başarısı, planlama gerçekten hareketle, yönetim sürecinin son adımını oluşturan kontrol işlevi,
sürecinde belirlenen gerçekleştirilen faaliyetlerin amaçlara uygunluğunun ve etkinliğinin sağlanması
hedeflere ulaşma bakımından önemlidir. Kontrol işlevi genel olarak, mevcut durumun olması
dercesi ile gerekenle karşılaştırılması, eğer amaçlar ile fiili sonuçlar arasında bir sapma varsa
ölçülmektedir. bu sapmanın nedenlerinin belirlenmesi, gerekiyorsa önleyici ve düzeltici çabaların
yürürlüğe konulmasını içermektedir. Kontrol işlevi, sisteme geri besleme imkânı
vermekte ve mevcut performansı ortaya koymaktadır. Kontrol işlevi sayesinde
belirlenen standartlardan sapmalar tespit edilebilmekte ve faaliyetlerin etkin bir
şekilde sürdürülebilmesi mümkün olmaktadır. Bu açıdan kontrol işlevi,
işletmelerde başarının ölçümünde önemli bir araç niteliği taşımaktadır.

164
Kontrol
KONTROLÜN TANIMI VE NİTELİĞİ

Kontrol işlevi, yönetim sürecinin (planlama, örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve kontrol) en son aşamasını oluşturmaktadır. Bu işlev ile yönetici,
gerçekleştirilmek istenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığını belirlemekte ve
planlanan amaçlar (standartlar) ile gerçekleşen hedefler (fiili sonuçlar) arasında
fark varsa bunun miktarını ve nedenlerini araştırmaktadır. Bu durum basit bir
Kontrol işlevi, yönetim
şekil üzerinde şöyle gösterilebilir (Şekil 8.1):
sürecinin (planlama,
örgütleme, yöneltme,
eşgüdümleme ve
kontrol) en son
aşamasını
oluşturmaktadır.
Şekil 8.1. Kontrol Süreci
Yönetim sürecinin birinci aşaması olan planlama ile belirlenen amaçlar,

ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır. Yönetim diğer
bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye yönelmektedir. Kontrol işlevi
ile de bu standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır [16].
Kontrol ile ilgili tanımlardan bazıları aşağıda görülmektedir:
• Kontrol, örgütte gerçekleştirilen faaliyetlerin ve ulaşılan performansın
daha önceden belirlenen kural ve prosedürlere uygunluğunun
ölçülmesi,[3].
• Kontrol, örgütün amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını ortaya çıkarmaya
yönelik etkinliklerin tümü,
• Kontrol, yöneticilerin yönetilenleri ve birimleri yapılan işlerin
(görevlerin) ve yerlerin çalışma ve iş koşullarına uygunluğunu ortaya
çıkarmak için yaptıkları kontroller
• Kontrol, yöneticilerin ve kontrol elemanlarının personeli, yapılan işleri,
iş yerlerini, araç-gereç ve malzemeleri kurallara ve koşullara uygunluk
yönünden zaman zaman kontrol etmeleri [11],

165
Kontrol
• Kontrol, örgütteki faaliyetlerin planlandığı şekilde başarılı olduğundan

emin olmak için izlenmesi ve önemli sapmaların düzeltilmesini içeren bir
yönetim fonksiyonudur [12].
• En basit ifade ile olması gerekenle olanın karşılaştırılıp aradaki farkların
giderilmesidir [2].
Bunlara benzer daha birçok kontrol tanımı yapılabilir. Daha geniş kapsamlı
ve ayrıntılı tanım yapmak gerekirse; örgütün planlanan (hedeflenen) amaçlarına
ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını, örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da
çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin, yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması
amacı ile zaman zaman, gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimlere kontrol denir
Kontrol, en basit [11]. Etkin bir kontrol için planlama kaçınılmazdır. Planlama yapılmadan kontrolü
ifade ile olması düşünmek mümkün değildir. Bu durum, yöneticilerin en sık rastlanan
gerekenle olanın problemlerinden biridir. Yöneticiler genellikle örgütleri, yeterli bir plan olmadan da
karşılaştırılıp denetlemek isterler. Bu genellikle mümkün değildir; zira planlama sürecinde arzu
aradaki farkların edilen başarı düzeyi konusunda anlaşmaya varılmamışsa, başarının yeterli olup
giderilmesidir. olmadığı belirlenemez [8].
•”Bailout (kurtarma), Domino’s Pizza’ya 11.000 bedava

pizzaya mal olan sihirli kelimeydi. Firma, bir reklam
Örnek
kampanyası için bir internet kuponu hazırlamış ancak henüz

uygulamaya koymamıştı. Buna karşın, görünüşe göre, biri,
Domino’s şirketinin promosyenol kod penceresine “bailout”
kelimesini girmiş ve bunun bedava orta bir pizza
kazandırdığını fark etmişti. Kelime “web” de hızla yayıldı. Bir
yerde, her nasılsa ortaya çıkan denetim boşluğu firmaya
büyük zaman kaybına mal oldu [13].
Los Angeles’taki California Üniversitesinden William Ochi’ye göre,

organizasyonel kontrolü sağlayabilmek için yöneticilerin uygulayabileceği üç geniş
strateji vardır [4]:
1. Bürokratik kontrol, performansa yol göstermek için standartların,
düzenlemelerin, hiyerarşinin ve yasal otoritenin kullanılmasıdır. Davranışı
ve sonuçları düzenlemek için bütçeler, istatistiksel raporlar ve performans
değerlemeleri gibi unsurları içerir. Görevlerin belli olduğu ve çalışanların
bağımsız olduğu yerlerde en iyi sonucu verir.
2. Pazar kontrolü, organizasyondaki faaliyetleri düzenlemek için sanki
ekonomik işlemlermiş gibi fiyatların, rekabetin ve değişim ilişkilerinin

166
Kontrol
kullanımını kapsar. İş birimlerinin her biri, birbiriyle böyle mekanizmalar

yoluyla kâr merkezi ve ticari kaynak (mal ve hizmetleri) olarak
müzakereye girişebilir. Bu birimleri idare eden yöneticiler, kâr ya da zarar
bazında değerlendirilebilir. Pazar kontrolünün en etkili olduğu yer, maddi
çıktının belirlenebildiği ve kontrol edilmek için taraflar arasında bir pazarın
kurulabildiği yerdir.
3. Klan kontrolü, ilk iki türden farklı olarak, birey ve organizasyonun
çıkarlarının doğal olarak farklılaştığını varsaymaktadır. Bunun yerine,
çalışanların, organizasyonun değerlerini, beklentilerini ve amaçlarını
paylaşabileceği ve bunlara uygun davranabileceği fikrine dayanmaktadır.
Organizasyon üyeleri, ortak değer ve amaçlara sahip olduğunda ve
birbirine güvendiğinde biçimsel kontroller daha az gerekli hale gelebilir.
Klan kontrolü; organizasyon kültürü, liderlik, gruplar ve takımlar gibi
kişilerarası süreçlere dayanmaktadır. En etkili olduğu yer, bir işi yapmanın
“en iyi yolu”nun olmadığı ve çalışanların karar vermek için güçlendirildiği
yerdir.
GENEL BİR KONTROL MODELİ
Kapalı devre sistemi olarak adlandırılan kontrol modeli, altı ögeden
oluşmaktadır. Dönüşümü yapan araç, çıktı, gözlemci, düzeltici ve tüm sistemi
dolaşan bilgi akımı, kontrol görevine ışık tutan standartlar, alt sistem olan modele
Kontrol Modeli altı girdiler olarak gelirler (Şekil 8.2). Bu sistemin işleyişi şöyledir: Dönüşümü
ögeden oluşmaktadır: gerçekleştiren araç, girdileri işleyerek bir ürün (çıktı) oluşturur. Bu çıktının, bir
Araç, kontrolör aracılığıyla, örnek alınarak konulan standartlara uygunluğu incelenir.
Çıktı, Standartlara uygunsa yapılacak bir şey yoktur ve üretim devam edecektir. Ancak
Gözlemci, standartlara uygunluk yoksa, kontrolör düzelticiye durumu iletecektir. Burada
Düzeltici, düzeltici tüm girdiler üzerinde çalışmak yerine, uyumsuzluğu yaratan girdi üzerinde
Bilgi Akımı, çalışarak gereksiz işlemleri bertaraf etmek suretiyle gecikmelerin önüne
Standartlar. geçmektedir. Bu model bir örnekle kalite kontrolüne uygulanabilir [16]:
•Kadın çorabı imal eden bir fabrikayı ele alalım. 3 nolu makine (dönüşüm işini
yapan araç, A2 kalitesinde ve 2 numara çorap yapacaktır. Kullanılacak malzeme
%60 akrilik, %40 polyester olup, bunlar 75-80 derece ısı altında işlem görecektir
Örnek
(standartlar). Bu standartlar ustabaşına ve kontrolöre bildirilir. Ustabaşı,

emrindeki işçilerden o makineyi çalıştırana gerekli bilgileri vererek üretime
başlamasını emreder. Üretilen çorapları inceleyen kontrolör, çorapları
standartlara uygun görürse üretim devam edecektir; buna karşılık çoraplarda
defo görürse ustabaşını uyaracaktır. Ustanın görevi, teknik bilgisini kullanarak
defonun nedenini bulmaktadır. Defo, ısıyı iyi ayarlayan düğmeye basmada
geciken madde operatöründen, akriliğin içine yabancı madde karışmasından
ya da makinedeki bir parçanın çorapları kesmesinden doğabilir. İşte ustabaşı,
bu stratejik noktayı saptayarak o arızayı giderecektir.

167
Kontrol
Örnek şekil üzerinde gösterilecek olursa (Şekil 8.2);
Şekil 8.2. Genel Bir Kontrol Modeli

Kontrol niçin önemlidir?
Denver Mint’teki presçilerden biri, sorumluluğundaki beş baskı

makinesinden birinde basılmış olan Wisconsin eyaleti çeyreklerinde -mısır
figürünün dışındaki yaprakta- bir kusur fark etti. Makineyi durdurdu ve yemek
molası verdi. Geri döndüğünde, makinenin çalıştığını gördü ve birinin makinedeki
hatalı kalıbı değiştirmiş olduğunu düşündü. Ancak rutin muayeneden sonra,
makine operatörü, kalıbın değiştirilmemiş olduğunu anladı. Hatalı baskı,
Yöneticiler için
muhtemelen bir saatten fazladır çalışıyordu ve binlerce kusurlu bozuk para, bir
örgütsel amaçlara
para koleksiyoncusunu satın alma çılgınlığına sevk ederek, dolaşıma girdi.
ulaşılıp
Şimdi kontrolün niçin bu kadar önemli bir yönetsel işlev olduğunu
ulaşılmadığının, eğer
görebiliyor musunuz? Planlama yapılabilir; örgüt yapısı amaçlara etkili bir biçimde
ulaşılmamışsa neden
ulaşmayı kolaylaştırmak için oluşturulur ve çalışanlar etkin liderlik vasıtasıyla
ulaşılmadığının
motive edilebilir. Fakat faaliyetlerin planlandığı gibi yürüyeceği ayrıca çalışan ve
bilinmesinde kontrol
yöneticilerin çalıştıkları amaçlara ulaşması konusunda bir garanti yoktur. Kontrol,
önem arz eder.
bu nedenle önemlidir. Yöneticiler için örgütsel amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığının,
eğer ulaşılmamışsa neden ulaşılmadığının bilinmesinde kontrol önem arz eder
[13].

168
Kontrol
KONTROL AŞAMALARI
Kontrol, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması ve varsa sapmaları belirlemek ve düzeltmek amacıyla yürütülen
bir süreç olarak birden fazla aşama halinde açıklanacaktır.
Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi
Kontrol sürecinin birinci basamağı standartların belirlenmesi ile başlar.
Standart, bireysel ve örgütsel performansın karşılaştırılabilmesi için ortaya
konulan bir hedeftir [9]. Örneğin; böyle bir standart konulduğu halde üretilen
Kontrol sürecinin
çamaşır makineleri hatalı ise ölçüt (standart) ile faaliyet arasındaki karşılaştırmada
birinci basamağı
uygunluk olmadığı ortaya çıkar [6].
standartların
belirlenmesi ile başlar.
•Üretim bölümü cuma günü 150 araba üretmiştir. Bu yeterli

midir? Bunu belirleyecek ölçüt, yönetimin günde kaç araba
Örnek
üretmeyi planlamasında yatmaktadır. Bu karşılaştırmayı

sağlayacak ölçüt örnekteki gibi sayısal (nicel) olabileceği
gibi niteliksel de olabilir. Örneğin; dayanıklı, kendinden
kumandalı, hafif otomatik çamaşır makineleri üretmek gibi
[16].
Sayısal standartların temel bir sınırlılığı, tüm faaliyetlere

uygulanamamasıdır. Örneğin bir örgütün amacı “sendikayla iyi ilişkiler sürdürmek”
olabilir. O örgütte grev, iş yavaşlatma gibi olaylar yoksa bu durum sendikayla iyi
ilişkilerin varlığına işaret edebilir mi? Yine bir örgütün araştırma ve geliştirme ya da
personel bölümünün başarısını ölçecek sayısal standartları nasıl olmalıdır?
Bütün bu güçlükler nedeniyle, sayısal standartları tamamlayacak niteliksel
standartlar gereklidir. Bu standartlar özneldir. Örneğin “tüm çalışanlar örgüte
sadık olmalı” ya da “çalışan personel kendini bir ekip üyesi gibi görmeli ve etkin bir
iş birliğine yönelmeli”dir. Örneğin personelin politikasının başarısını ölçmede;
• Belirli dönemlerdeki istifaların sayısı,
• Belirli dönemlerdeki yer değiştirmelerin sayısı,
• Yeni tayinlerden duyulan tatmin.
Ödemeler konusunda;
• Ödemelere ilişkin şikâyetlerin miktarı,
• Örgütün maaş ve ücret eğrisinin toplumdaki maaş ve ücret eğrisine
uygunluğu,
Bakım ve onarıma ilişkin eylemlerin kontrolünde ise;

169
Kontrol
• İş kazalarının miktarı,
• Sigorta primlerinin piyasadaki diğer benzer örgütlerle karşılaştırılması
gibi hususlar standartlar olarak kullanılabilir [16].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Ölçülmesi
Bu aşama, uygulamadan elde edilen sonuçların belirlenmesiyle ilgilidir ve
ortaya çıkarılan mevcut durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile
karşılaştırılması amacıyla yapılır. Bu aşamada kontrol sürecinde kullanılacak veriler
elde edilir. Bu kapsamda yukarıda sözü edilen standartlar ile ilgili olarak mevcut
durumun ne olduğu belirlenir. Ancak örgütte gerçekleştirilen çok farklı nitelikteki
ve sayıdaki faaliyetlerin her birinin tek tek denetimi mümkün olmayabilir.
Mümkün olsa bile ekonomik değildir. Bu bakımdan kritik denetim
noktalarının belirlenmesi ve denetimin bu noktalarda yoğunlaştırılması daha akılcı
olmaktadır [3].
Gerçekleşen Faaliyet Sonuçlarının Önceden Belirlenen
Standartlarla Karşılaştırılması
Kontrol eyleminin üçüncü aşaması, fiili sonuçların standartlarla
karşılaştırılması ve varsa sapmaların ortaya çıkarılmasına yöneliktir. Bu aşama
kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır. Performansın, standart ile örtüşmesi
durumunda yönetici için her şey kontrol altında demektir [15].
Kontrol eyleminin
üçüncü aşaması, fiili Ancak bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir, önemli olan bu
sonuçların sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktır.
standartlarla Yönetici önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasındaki ayrımı
karşılaştırılamasıdır. yapabilmelidir. Eğer tüm konularda aksak nokta aramaya çalışılırsa önemsiz
Bu aşama kontrol konular içinde boğulacağından, üzerine eğilmesi gereken sapmalarla
sürecinin en kolay uğraşamayacaktır. Yönetici zamanını ayarlayarak darboğazları yeterince
aşamasıdır. inceleyebilmelidir. Bunları saptayabilmek için sorunları kolayca gösterecek
teknikler kullanmak gerekecektir [6].
Sapmaların Giderilmesi ve Düzeltme Kararlarının Verilmesi
Denetimin asıl amacı, planlama sürecinde ortaya konan amaç ve hedeflere
ulaşılıp ulaşılmadığını ve ne ölçüde ulaşıldığını gözden geçirmektedir. Bu nedenle,
standartlarla mevcut durum karşılaştırıldığında görülen sapmaların giderilmesi
büyük önem taşır. Bu son aşamada hem söz konusu sapmaları giderecek düzeltici
önlemler zamanında alınmalı hem de gelecekte bunların tekrarlanmaması
sağlanmalıdır. Bu açıdan sapmaların nedenlerini bulmak, neden ile önlemler
arasında bir ilişki kurarak önlemlerin etkin ve akılcı olmasına dikkat etmek gerekir
[7].

170
Kontrol
Örnek
•Reklam bölümü yöneticisi, düşük satışların sebebini yetersiz
reklam, tanıtma ve aynı zamanda reklamın
düzenlenmesinden kaynaklandığını belirlemişse, bu durumda
yeni bir reklam stratejisi tasarlanmalıdır. Yeni reklam
stratejisi daha fazla teşvik edilmeli, daha iyi zamanlama ve
daha uygun dağıtım kanalları ile müşteriye ulaşılmalıdır
[5].
• Sizce kontrolün aşamalarından en önemli aşama

Bireysel Etkinlik
hangisidir? Yönetici hangi aşamada kritik karar

noktasındadır?
•Düşüncelerinizi sistemde ilgili ünite başlığı altında yer
alan bireysel etkinlik” bölümünde paylaşabilirsiniz.
KONTROLÜN DERECESİ
İnsanlar, yaratılışları gereği sıkı bir kontrolden hoşlanmazlar. Ancak
işletmenin de ne kadar verimli çalıştığını anlamak için kontrole gerek vardır. Fazla
İşlemlerin kontrol sık kontrol yaratıcılığı engeller, bireyin güdülenmesini kırar. Kontrol işlemlerinin çok
amacıyla belirli ilkelere fazla olduğu ortamlarda birey bu işlemler arasında kaybolur, bunlara gereğinden
sıkı sıkıya bağlı olması çok zaman harcar. Bu da onun verimsiz çalışmasına neden olur.
“yabancılaşma”yı İşlemlerin kontrol amacıyla belirli ilkelere sıkı sıkıya bağlı olması, bireyde
ortaya çıkarır. bıkkınlık, bir yabancılaşma ortaya çıkarır, birey inisiyatifini kullanamaz hale gelir.
Bireyin üst’ü tarafından sıkı denetimi de aynı sonuçlara götürür. Birey nasıl olsa her
işlevi üst’leri tarafından denetleneceği varsayımıyla daha az dikkatli davranır, bu ise
daha sıkı bir kontrole gerekçe olur [18].
KONTROL TÜRLERİ
Yönetim sürecinde kontrol fonksiyonu; ön kontrol, süreç kontrolü ve son
kontrol olmak üzere üç şekilde incelenebilir [5] (Şekil 8.3).
Ön kontrol, örgütsel Ön Kontroller
amaçlara ulaşmayı Ön kontrol, üretim süreci öncesinde yapılan kontrol türüdür. Üretim
engelleyebilecek olası sürecinde kullanılacak olan üretim faktörlerinin işletmeye girişi sırasında
aksaklıkları önlemek gerçekleştirilen ön kontrol, örgütsel amaçlara ulaşmayı engelleyebilecek olası
üzere aksaklıkları önlemek üzere kullanılmaktadır. Bilindiği gibi yöneticilikte hastalığı
kullanılmaktadır. önlemek, tedavi etmekten daha iyi ve daha ucuz bir yöntemdir [10]. Sonuçları
beklemek ve onları amaçlarla karşılaştırmak yerine, yönetici ya da çalışanlar
önceden faaliyetlerini sınırlandırarak kontrolü uygulayabilirler. Örneğin şirketler,
171
Kontrol
kararların hangi kapsam içinde verildiğini belirleyen politikalara sahiptir. Coca-

Cola’nın İş Ahlakı Tüzüğü örneğinde olduğu gibi, şirket, yöneticilere karar verirken
onlara uymaları gereken açık etik ve yasal kuralları dikte edebilir. Resmî kurallar ve
prosedürler, insanların eylemleri ortaya çıkmadan önce de düzenlenebilir. Örneğin
hukukçular, şirketlere özel bilgilerini açıklamayı yasaklayan ya da bloglarda, Twitter
gibi microblog veya Facebook gibi sosyal ağ sitelerinde mesaj gönderdiklerinde
şirket için konuşmamalarını belirten politikalar belirlemelerini önermektedir [4].
Süreç Kontrolleri
Süreç kontrolleri, faaliyetlerin ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun
olarak yerine getirilmesi amacıyla, faaliyetlerin yürütülmesi sırasında yapılan
kontrollerdir. Süreç kontrolleri genellikle gözlem veya üst ile astların görüşmesi
şeklinde yürütülür. Özellikle alt düzey yöneticilerin zamanlarının büyük bir
bölümünü bu iş için harcadıkları söylenebilir [5]. McDonalds’ın CEO’su James Skinner
için restoranlarda ne olduğuna ilgi göstermek kritik öneme sahiptir. Frappes and
Smoothies gibi McCafe kaliteli kahve içecekleri, meyve ve yulaf ezmesi ve Angus
atıştırmalık dürümleri gibi McDonald’s’ın yeni menu ögelerinin tanıtımları, gıda
alımlarında değer arayan müşterilerle birlikte başarılı olmuştur. Skinner ve personel,
global zincirin genelinde neyin iyi satıldığını değerlendirmek ve düzeltmeler yapmak
için tüm satış noktalarındaki aylık satışları kontrol etmektedir. Bu detayları ortaya
çıktıklarında izlemek McDonald’s’a son durgunluk sırasında bile büyüme imkânı
vermiştir [4].
Son Kontroller
Son kontrol, üretim sürecinin sonunda elde edilen nihai çıktıların örgütsel
standart ve amaçlara uygunluğunun kontrol edilmesi işlemidir. Yönetim
literatüründe “geri bildirim kontrolü” olarak da adlandırılmaktadır. Üretim
sürecinde yapılan denetimi niceliksel yönden tamamlamakta ve üretim sürecinin
tamamlanmasının ardından gerçekleştirilmektedir. Üst yöneticilerin ve uzmanların
sorumluluğunda olan son kontrol, sayısal ve istatistiki değerlendirmelerden
oluşmaktadır [10]. Zamanlama son kontrolün önemli bir yönüdür. Gerçek
harcamanın haftalık ya da aylık yerine üç aylık bütçeyle karşılaştırılmasında ya da
performansın bazı yönlerinin bir sene önceki tahminle karşılaştırılmasında olduğu
gibi, çoğu kez performans ve geri bildirim arasında uzun zaman aralığı bulunur. Ama
performans üzerine geri bildirim güncel değilse yöneticiler, sorunu hızlıca
belirleyemez, ortadan kaldıramaz ve daha ciddi zarara engel olamazlar [4].

172
Kontrol
Şekil 8.3. Kontrol İşlevi

BAŞLICA KONTROL ALANLARI
Kıt olan zaman, emek ve sermayenin verimini artırmak için alınabilecek
önlemler arasında, iyi bir kontrol sistem ve mekanizmasının önemli bir rol oynadığı
gerçeği inkâr edilemez. Teknolojik değişme ve gelişmeler işletmeleri büyütmüş ve
yönetimlerini zorlaştırmıştır. Çağdaş toplumlarda nüfusun çoğalması, kaynakların
azalması, ulusal savunma yüklerinin artması, rekabet koşullarının ağırlaşması gibi
nedenler, işletmelerin en az maliyetle üretimde bulunma zorunluluğunu arttırmıştır.
Kıt olan zaman, emek Bu nedenle işletmeyi derinliğine ve genişliğine inceleme ve sık sık kontrolden
ve sermayenin verimini geçirme zorunluluğu doğmuştur. Kontrol alanları arasında; “insan kaynakları
arttırmak için yönetimi ile ilgili kontrol, işletmenin dış ilişkilerinin kontrolü, üretimin kontrolü,
alınabilecek önlemler yönetimin kontrolü ve finansal kontrol” sayılabilir [17].
arasında, iyi bir kontrol
sistem ve İnsan Kaynakları Yönetimi İle İlgili Kontrol
mekanizmasının önemli İşletmeler, çalıştırdıkları bireylerin ortak çabaları sayesinde amaçlarına ulaşır.
bir rol oynadığı gerçeği Bu bireyleri işletmenin amaçlarına uygun biçimde çalıştırma konusunda kullanılan
inkar edilemez. araç ve yöntemler, etkin ve verimli bir kontrol alanı oluşturur. Öyleyse, her şeyden
önce, söz konusu amaca erişmede, personelin nasıl organize edildiği, bunlara yönelik
ödüllendirme ve cezalandırma sistemlerinin etkinlik derecesi, yetki ve sorumluluk
dağıtımı, idari personelin niteliği, araştırma ve geliştirme personelinin görev ve
yetkileri, bireyleri çalıştırmak için konulmuş bulunan politika, ilke ve yöntemler vb.
insan kaynakları yönetimine ilişkin kontrolün kapsamına girer.
İşletmenin Dış İlişkilerinin Kontrolü
İşletmelerin yaşama ve büyüme gücü, içinde bulundukları toplumsal, siyasal,
hukuksal, teknolojik, iktisadi ve doğal çevreye uyabilmelerine bağlıdır. Bu nedenle,
işletmenin dış ilişkilerinin yönetimi ve dolayısıyla kontrolü büyük önem arz eder. Bu
alanda kontrolü gerçekleştirecek kişi veya kişiler, işletmenin satıcılarla, müşterilerle,
devlet ve çeşitli kuruluşlarla ve nihayet halkla ilişkilerini ayrı ayrı gözden geçirmek
durumundadırlar.

173
Kontrol
Üretimin Kontrolü
Üretim, “fayda yaratmak ya da faydalı mal ve hizmet meydana getirmek”
şeklinde tanımlanmaktadır. Üretim yönetiminin amacı, üretilen mal ve hizmetlerin
kalite ve fiyatlarıyla tüketiciyi tatmin ederek, talebi sürekli duruma getirmek ve kar
elde etmektir. Bu amaçları gerçekleştirebilmek için üretimi verimli bir şekilde
örgütlemek ve üretim sırasında bu verimliliği artıracak tedbileri almak üretim
kontrolünün görevidir. Bu kontrol alanında aşağıdakiler söz konusu olabilir:
• Üretimin cinsi ve satış şekli,
• Satış programı ve satış bütçesi,
• Fiyat politikası,
• Üretim program ve çalışma derecesi,
• Stok,
• Ücret,
• Kalite ve maliyet,
• Üretimin zaman açısından kontrolü.
Yönetimin Kontrolü
Yönetim organının işlevlerinden biri olan kontrolü ve diğer kontrol işlerini,
yönetim organları ya kendisi yapar ya da başkasına yaptırır. Bu durum, yönetim
organını kontrol organı haline getirmektedir. Yönetim organı, kontrolün yürütüldüğü
Günümüzde yer konumunda olduğu için onu kontrol konusu olarak düşünmek zordur. Bu
işletmelerde artan zorluktan dolayı yönetim kontrolü alanında, uygulamada ve teoride fazla bir şey
sayıdaki profesyonel yapılmamıştır. Hâlbuki yönetim organı da insanlardan oluşmakta ve sermaye
yöneticilerin, işletme sahipliği ile yönetim birbirinden ayrılmış bulunmaktadır. İşletmenin varlığının devamı
sahiplerini de kontrol ile işletme çıkarları ve politikası bu organın elinde bulunduğundan öncelikle yönetim
etmesi genel kabul organının kontrole tabi olması gerekir. Günümüzde işletmelerde artan sayıdaki
gören bir yol olarak profesyonel yöneticilerin, işletme sahiplerini de kontrol etmesi genel kabul gören bir
görülmektedir. yol olarak görülmektedir.
Finansal Kontrol
Finansal kontrolün konusunu giderler, likidite ve nakit ihtiyacı gibi hususlar
oluşturur. Giderleri üç hesaplama yönteminden bahsedilir. Bunlar, geçmiş (tarihi)
giderler, geleceğe ilişkin (tahmini) giderler ve standart giderlerdir. Planlama ve
kontrol aracı olarak bu giderlerden üçü de önemlidir fakat standart giderlerin bu
açıdan taşıdığı değer ve önem çok daha fazladır. Sabit giderler, değişken giderler ve
diğer genel giderler önemli birer kontrol alanı oluştururlar. Bu bakımdan yatırımlar
ve harcamalar için bütçeler hazırlanmalı ve giderleri standartlaştırmalıdır. Nakit
bütçesi de işletmenin likiditesi ve borç ödeme gücü ile yakından ilgilidir. İşletmenin
emrinde yeterli nakdin bulunmaması, işletmenin borçlarını zamanında ödeyememesi
sonucu, onun varlığını tehlikeye sokar. Bu tür bilgilerin hazırlanıp sunulması ve
kontrolü, iyi bir muhasebe bilgi sisteminin oluşturulmasını ve iç kontrolün
gerçekleştirilmesini gerekli kılar. Finansal kontrolün yapılmasında da yeni yöntemler
ve araçlar geliştirilmiştir.

174
Kontrol
BAŞLICA KONTROL TEKNİKLERİ

Kontrol işlevinin yerine getirilmesinde kullanılacak çok sayıda teknikten
başlıcaları aşağıda açıklanacaktır [16]:
Finansal Kontrol Teknikleri
Finansal kontrol tekniklerinden belli başlı üç tanesi; finansal tablolar, rasyo
analizi ve başabaş noktası aşağıda açıklanacaktır:
Finansal tablolar
Finansal tablolar, muhasebe sistemi içinde kaydedilen ve toplanan bilgilerin
Finansal tablolar, belirli zaman aralıklarıyla bu bilgileri kullanacak olanlara iletilmesini sağlayan
muhasebe sistemi araçlardır. Bu özelliği ile finansal tablolar, kullanıcılarına örgüt sonuçlarının
içinde kaydedilen ve anlaşılmasını kolaylaştıracak, zaman içinde karşılaştırmalar yapabilecek ve
toplanan bilgilerin kullanıcılarının örgüt hakkında bir yargıya varmasını sağlayacak çok yararlı bir
belirli zaman muhasebe aracıdır [1]. İşletmelerde kullanılan finansal tablolar; bilanço, gelir
aralıklarıyla bu bilgileri tablosu, satışların maliyeti, fon akım tablosu, nakit akış tablosu, öz kaynaklar
kullanacak olanlara değişim tablosu ve kâr dağıtım tablosudur.
iletilmesini sağlayan
Rasyo analizi tekniği
araçlardır.
İşletmelerin finansal performanslarını ölçümleyip yorumlamada en yoğun
şekilde kullanılan finansal analiz tekniği, rasyo analizidir. Bir firmanın bilanço ve
diğer tablolarındaki kalemler arasındaki ilişkinin yüzde olarak ifade edilmesine rasyo
analizi denir. Rasyo analizini iki şekilde yapmak mümkündür. İlki, zaman esasına
göre yapılan rasyo analizinde, mevcut veriler geçmiş verilerle karşılaştırılır. İkincisi,
örgütün verilerini sektördeki rakip işletmelerin verileri ile karşılaştırmak suretiyle
yapılan rasyo analizidir [16]. Rasyolar; kârlılık, likidite, finansal kaldıraç, borç
ödeme gücü, stokların devir hızı, finansal yeterlilik, yatırım rasyoları gibi değişik
ana gruplara ayrılır [14]
Başabaş grafiği
Diğer bir finansal kontrol tekniği, başabaş grafiği çözümlemeleridir. Satış
gelirleri ile giderlerini karşılaştırıp hangi miktarda gelirlerin giderleri karşıladığını
saptamaya yarayan bu çözümleme ve grafikler, önemi gittikçe artan bir yönetim
ve özellikle planlama ve kontrol aracı olmuşlardır [14].
Raporlama
Örgütsel işleyişe ilişkin herhangi bir konu ya da eylemin araştırma ve
incelemeye tabi tutularak, elde edilen sonucun yazıya dökülmesi “raporlama”
olarak ifade edilmektedir. Rapor, örgüt yönetimleri tarafından denetim amacıyla
kullanılan etkili bir araçtır. Bu bağlamda rapor, herhangi bir örgütsel faaliyetin
doğru, usulüne ve yöntemine uygun olarak yapılıp yapılmadığını ortaya koyan bir
yazı olarak tanımlanabilmektedir [10].

175
Kontrol
Bütçeleme
Bütçe, bir örgütün sayısal terimlerle ifade ettiği bir plandır [9]. Bütçeleme
ise, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem
Bütçeleme, bir planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesidir. İşletme bütçesi, bütçe dönemine
kuruluşun dönemsel ilişkin işletme yönetim ve politikalarının ve hedeflerinin sayısal ve resmî olarak
hedeflerine ilişkin ifadesidir. İşletme bütçeleri, faaliyet bütçeleri ve yatırım finansman bütçeleri olmak
finansal ve operasyonel üzere ikiye ayrılmaktadır (Şekil 8.4). İşletme bütçesi, bir yıl içinde üretilen mal ve
eylem planlarının hizmetlerden umulan gelir ve giderleri içermektedir. Faaliyet bütçeleri eylem
sayısal değerlerle ifade planları, masraf bütçeleri ve kâr planlarından oluşmaktadır [10].
edilmesidir.
Şekil 8.4. İşletme Bütçeleri
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN İLKELERİ

Etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında şu ilkelerden yararlanılabilir
[17]:
• Kontrol yapabilmenin ilk koşulu; sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların
belirlenmiş olmasıdır. Bunun için de ilgililerce tam olarak anlaşılabilir, açık
seçik amaçların saptanmasına ihtiyaç vardır.
• Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
• Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin sürekli olarak
bilgilendirilmeleri gerekir.
• Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden
bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
• Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine
ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur. İşi
yapanların kendi kendilerini denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre
yönetim gibi tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır.

176
Kontrol
ETKİLİ BİR KONTROL SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

Kontrol sisteminin etkili bir şekilde yürütülmesi için gerekli birtakım
özellikler vardır [16]:
• Uygunluk: Kontrol, kontrol edilen eylemin karakterine uygun olmalıdır.
• Doğruluk: Etkili bir kontrolün yapılabilmesi için her şeyden önce doğru
bilgiye ihtiyaç vardır. Yöneticilerin karşı karşıya olduğu en ciddi
Etkili bir kontrolün sorunlardan biri de doğru bilginin tam ve zamanında temin edilmemesi
yapılabilmesi için her hususudur.
şeyden önce doğru
• Zamanlama: Doğru bilgi zamanında toplanmalı ve kullanmalıdır. Aksi
bilgiye ihtiyaç vardır.
takdirde, gereksiz yere maliyete katlanılmış olur.
Yöneticilerin karşı
karşıya olduğu en • Objektif Olması: Kontrol sisteminde kullanılan bilgi, herkesçe kolay bir
ciddi sorunlardan biri şekilde anlaşılabilen ve objektif bir niteliğe sahip olmasıdır.
de doğru bilginin tam • Stratejik Kontrol Sistemleri Üzerinde Yoğunlaşmalıdır: Detaylar
ve zamanında temin yerine, sistem temel stratejik kontrol noktaları üzerine kurulmalıdır.
edilmemesi
hususudur. • Ekonomiklik: Kontrol sistemi ekonomik olmalıdır. Yani kontrolden
sağlanacak yarar, yapılan harcamalara değmelidir.
• Esneklik: Örgütsel ortam dinamiktir. Bu nedenle kontroller bu
dinamikliğe uygun bir esnekliğe sahip olmalıdır.
• Hız: Kontrol sistemi, plandan olan sapmaları mümkün olduğu
kadar çabuk haber vermelidir.
• Geleceğe Dönüklük: Kontrol, geleceğe dönük olabilmelidir.
• Anlaşılır Olmak: Kontrol, anlaşılır olmalıdır.
KONTROLDEN KAYNAKLANAN SORUNLAR

Kontrolden beklenen
yararların Kontrolden beklenen yararların sağlanabilmesi, bu yönetim işlevinin sürekli,
sağlanabilmesi, bu zamanında, yerinde, amacına uygun biçimde ve rasyonel sınırlar içinde yerine
yönetim işlevinin getirilmesine büyük ölçüde bağlıdır. Tersi durumdaki bir uygulama, arzu edilmeyen
sürekli, zamanında, birtakım sakıncalara veya sorunlara neden olabilir. Amaca uygun olmayan bir
yerinde, amacına kontrol sonucunda; maddi ve beşeri kaynakların israfı, zamanın etkin
uygun biçimde ve yönetilmemesi, üretim faaliyetlerinin belirsizlikler taşıması, bakım maliyetlerinin
rasyonel sınırlar artması, işgörenlerde güvensizlik baş göstermesi ve motivasyonel kayıplar türünden
içinde yerine sorunlar doğabilir [17].
getirilmesine bağlıdır.

177
Kontrol
•Yönetim süreci planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdümleme

ve kontrol olmak üzere beş fonksiyondan oluşmaktadır. Yönetim
sürecinin ilk fonksiyonu olan planlama ile belirlenen amaçlar,
ulaşılmak istenen üretim standartları olarak ortaya konmaktadır.
Özet Yönetim diğer bütün işlevleri ile bu standartları gerçekleştirmeye
yönelmektedir. Son fonksiyon olan kontrol işlevi ile de bu
standartlara (amaçlara) ne ölçüde ulaşıldığı araştırılmaktadır.
Kontrol işlevi birden fazla aşama halinde gerçekleşmektedir.
Birinci aşamada, amaç, plan ve politikaların ışığında standartlar
belirlenir. İkinci aşama, gerçekleşen faaliyet sonuçlarının
ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama, ortaya çıkarılan mevcut
durumun ilk aşamada belirlenen standartlar ile karşılaştırılması
amacıyla yapılır. Üçüncü aşamada da bu karşılaştırma
gerçekleştirilir. Bu aşama kontrol sürecinin en kolay aşamasıdır.
Performansın, standart ile örtüşmesi durumunda yönetici için
her şey kontrol altında demektir. Ancak bütün faaliyetlerde
birtakım sapmalar olabilir, önemli olan bu sapmaların
benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında
tutmaktadır. Son aşama bu sapmaların giderilmesi ve düzeltme
kararlarının verilmesi aşamasıdır. Bu aşamada hem söz konusu
sapmaları giderecek düzeltici önlemler zamanında alınmalı hem
de gelecekte bunların tekrarlanmaması sağlanmalıdır. Ayrıca
kontrol fonksiyonunun üç türü vardır.Bunlar; ön kontroller, süreç
kontrolleri ve son kontrollerdir. Kontrol teknikleri de üç’e ayrılır.
Finansal kontrol teknikleri, raporlama ve bütçelemedir.
Bütçeleme, bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal
ve operasyonel eylem planlarının sayısal değerlerle ifade
edilmesidir. Ayrıca etkili bir kontrol sisteminin uygulanmasında
şu ilkelerden yararlanılabilir; sağlıklı ve gerçekçi amaçların
belirlenmiş olması gerekir. Standartların makul bir yükseklikte
olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan işin amaçlara uygunluğu
konusunda, işgörenlerin sürekli olarak bilgilendirilmeleri
gerekmektedir. Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve
zamanında tespit eden bir kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi
gerekir. Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili
karar merkezlerine ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin
kurulması zorunludur. İşi yapanların kendi kendilerini
denetlemelerine olanak veren, amaçlara göre yönetim gibi
tekniklerin kullanılması yararlı olacaktır. Bunların yanı sıra etkili
bir kontrol sistemi bazı özellikleri taşımalıdır. Bunlar; uygunluk,
doğruluk, zamanlama, objektif olma, ekonomiklik, esneklik, hız,
geleceğe dönüklük ve anlaşılır olmaktır.

178
Kontrol
1. Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyonlarından biri değildir?
a) Planlama
b) Örgütleme
c) Satış
d) Koordinasyon
e) Kontrol
2. “Örgütün hedeflenen amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını, ne ölçüde ulaştığını,

örgütün işleyişinde ortaya çıkan ya da çıkacak olan aksaklıkların, eksikliklerin,
yanlışlıkların ve hataların ortaya çıkarılması amacı ile zaman zaman,
gerektiğinde ise sürekli yapılan denetimler” aşağıdaki yönetim
fonksiyonlarından hangisidir?
a) Planlama
b) Örgütleme
c) Yöneltme
d) Eşgüdümleme
e) Kontrol
3. Aşağıdakilerden hangisi kontrol aşamalarından biri değildir?

a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi
e) Düzeltme kararının verilmesi
4. “Ulaşılmak istenen amaç ve hedeflere uygun olarak yerine getirilmesi amacıyla

faaliyetlerin yürütülmesi” aşağıdaki kontrol türlerinden hangisidir?
a) Süreç kontrolü
b) Faaliyet kontrolü
c) Ön kontrol
d) Finansal kontrol
e) Son kontrol
5. Aşağıdakilerden hangisi işletmelerde kullanılan finansal tablolardan biri

değildir?
a) Bilanço
b) Başabaş grafiği
c) Fon akım tablosu
d) Gelir tablosu
e) Nakit akım tablosu

179
Kontrol
6. “Bir kuruluşun dönemsel hedeflerine ilişkin finansal ve operasyonel eylem

planlarının sayısal değerlerle ifade edilmesi” aşağıdaki finansal tekniklerden
hangisidir?
a) Başabaş grafiği
b) Nakit akım tablosu
c) Bütçeleme
d) Raporlama
e) Bilanço
7. Aşağıdakilerden hangisi işletme faaliyet bütçelerinden biridir?

a) Yatırım bütçesi
b) Nakit bütçesi
c) Stoklar bütçesi
d) Bilanço bütçesi
e) Satış bütçesi
8. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin ilkelerinden biri değildir?

a) Standartların makul bir yükseklikte olmasına özen gösterilmelidir.
b) Yapılan işin amaçlara uygunluğu konusunda, işgörenlerin belirli zamanlarda
bilgilendirilmeleri gerekir.
c) Fiilen hangi sonuçların elde edildiğini sağlıklı ve zamanında tespit eden bir
kayıt düzeninin kurulup işletilebilmesi gerekir.
d) Faaliyet sonuçlarının sağlıklı, tam ve zamanında ilgili karar merkezlerine
ulaşmasını sağlayacak bir bilgi akış sisteminin kurulması zorunludur.
e) Sağlıklı, güvenilir ve gerçekçi amaçların belirlenmiş olması gerekir.
9. Aşağıdakilerden hangisi etkili bir kontrol sisteminin özelliklerinden biridir?

a) Uygunluk
b) Doğruluk
c) Zamanlama
d) Esneklik
e) Hepsi
10. Aşağıdakilerden hangisi kontrolün en kolay aşamasıdır?

a) Standartların belirlenmesi
b) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının ölçülmesi
c) Gerçekleşen faaliyet sonuçlarının önceden belirlenen standartlarla
karşılaştırılması
d) Sapmaların ölçülmesi
e) Düzeltme kararının verilmesi
Cevap Anahtarı
1.c, 2.e, 3.d, 4.a, 5.b, 6.c, 7.e, 8.b, 9.e, 10.c

180
Kontrol
[1] Akdoğan, N. ve Tenker, N. (2007), Finansal Tablolar ve Mali Analiz Teknikleri,
Ankara: Gazi Kitabevi.
[2] Aktepe, E. (2005), İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Gazi Kitabevi.
[3] Ataman, G. (2009), İşletme Yönetimi, İstanbul: Türkmen Kitabevi.
[4] Bateman, S.T. ve Snell, S.A. (2016), Yönetim, Ankara, Nobel Yayıncılık.
[5] Bolat, T., Seymen Aytemiz, O., Bolat, O.İ. ve Erdem, B. (2009), Yönetim ve
Organizasyon, Ankara: Detay Yayıncılık.
[6] Can, H. (2005), Organizasyon ve Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[7] Efil, İ. (1994), İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Bursa: Uludağ Üniversitesi
Basımevi.
[8] Ertürk, M. (2009), Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayımcılık.
[9] Griffin, R.W. (2005), Management, New York: HoughtonMifflinCompany.
[10] Gürüz, D. ve Gürel, E. (2006), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Nobel Yayın
Dağıtım.
[11] Öztekin, A. (2002), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[12] Pearce, J.A ve Robinson, R.B. (2009), Strategic Management, McGrawHill-
HigherEducation.
[13] Robbins, P.S. , Decenzo, A.D. ve Coulter, M. (2013), Yönetimin Esasları,
Ankara: Nobel Yayıncılık.
[14] Sarıaslan, H. ve Erol, C. (2008), Finansal Yönetim, Ankara: Siyasal Kitabevi.
[15] Stoner, J.A.F. ve Freeman, R.E. (1989), Management, Prentice-Hall
International,Inc.
[16] Şimşek, M.Ş. (2005), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Güney Ofset.
[17] Şimşek, M.Ş. ve Çelik, A. (2009), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Eğitim
Akademi.
[18] Üçok, T. (2008). “Genel İşletmecilik”. M.Mithat Üner (Ed.). Genel İşletmecilik
(ss.105-109). Ankara: Detay Yayıncılık.

181
İŞLETME YÖNETİMİNDE
GRUPLAR VE TAKIM
(EKİP)ÇALIŞMASI
İÇİNDEKİLER
• İşletme Yönetiminde Gruplar

• İşletmerde Takım(Ekip) YÖNETİM VE
Çalışması
ORGANİZASYON
Prof. Dr. Mahmut

PAKSOY

HEDEFLER
• Grup kavramını tanımlayabilecek

ve grup türlerini belirtip
aralarındaki farklılıkları ortaya
koyabilecek,
• Grup ile takım (ekip) çalışmasının
aynı olmadığını kavrayabilecek,
• Takım çalışmasının işletmeye ve
takım üyelerine sağladığı yararları
fark edecek,
• Takım üyelerinin kazanması
gereken becerilerin ne olduğunu
ÜNİTE
9
İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım (Ekip) Çalışması
Grup Kavramı
Grup Türleri
İşletme Yönetiminde Gruplar

İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım Çalışması
Grup Normları
Grupların Gelişim Süreci
Takım Kavramı
Grup ve Takım Arasındaki

Farklılıklar
Takım Çalışmasının İşletmeye

ve Takım Üyelerine Sağladığı
Yararlar
İşletme Yönetiminde Takımlar
Takım Özellikleri
GİRİŞ
Gruplar kişilerin yaşamında Takım Kaynaşması
önemli bir yer tutmaktadır. Bireyler
birçok nedenden dolayı (bazı
ihtiyaçlarını giderme, kendini güvende Takım Üyelerinin Kazanması
hissetme ve iş ilişkileri icabı) gruplar Gereken Beceriler
içerisinde yer almaktadırlar. Özellikle
çalışma yaşamında, bireyler zamanlarının büyük bir kısmını biçimsel (formal) veya
biçimsel olmayan (informal) gruplar içerisinde geçirmektedirler.
Bununla birlikte sosyal yaşantımızda çoğu zaman aynı ortamda
bulunduğumuz kişi ve gruplardan etkileniriz. İş hayatında karşılıklı etkileşim
Özellikle çalışma içerisinde olduğumuz, aynı işi yaptığımız birçok grup vardır. Duygu ve
yaşamında, bireyler düşüncelerimize, aldığımız kararlara, bulunduğumuz yerdeki kişi ve gruplar etki
zamanlarının büyük bir etmekte ve yön vermektedir. Birey, ister istemez bulunduğu yerdeki grup veya
kısmını biçimsel gruplardan etkilenmekte ve grubun davranışına göre davranış sergilemektedir.
(formal) veya biçimsel
olmayan (informal) 183
gruplar içerisinde
geçirmektedirler.
Kişilerin yaşamında önemli bir yer tutan gruplar aynı zamanda bireysel
sorumlulukların çok önemli olduğu yerler olan büyük örgütlerde hem yaygın hem
de etkili bir yapıdır. En iyi çalışma grupları; bireysel performansın standardını
yükseltmek, her kişinin karar almada birbirine yardım eden bireyler olmasını
sağlamak için; bilgileri, bakış açılarını ve görüşleri karşılıklı olarak paylaşırlar.
Bununla birlikte bireysel hedeflere ve sorumluluklara odaklanırlar.
Takım çalışması ise; örgütlerin problemlerine etkili ve hızlı çözüm bulması,
verimliliği artırabilmesi, yönetim anlayışlarında çalışanlarına daha fazla değer
verilmesi, onların fikirlerini alma ve onların işi sahiplenme duygularını geliştirmesi
için oluşturulmuş bir yapılanmadır. Üretim süreç ve sistemlerindeki değişimler, iş
gücü devir oranın düşmesi, kalitenin önemli bir unsur olması, teknolojiye hızlı
uyum sağlayabilme, aşırı rekabet ortamının getirdiği baskı işletmelerin takım
çalışmasına yönelmesine yol açmıştır. Bunun sonucu olarak da işletmelere birçok
açıdan esneklik ve rekabet avantajı sağlamada da etkili olmaktadır. Takım
çalışması işletmeler açısından rekabet üstünlüğü kazanmaya ve müşteri
memnuniyeti sağlamaya yönelik çalışma düşüncesinin temelini oluşturmaktadır.
Günümüzde örgütlerde verimlilikle ilgili sıkıntılar yaşanmakta, çalışanlar
etkisiz ve moralsiz çalışma alışkanlıkları kazanmakta, yabancılaşma ve tükenme
tutumlarında artış meydana gelmekte, işgören devir hızında yükselmekte ve
çalışanlara ilişkin üretkenlik sorunları yaşanmaktadır. Aynı zamanda dış çevrede
yaşanan sürekli değişimler, bu süreci örgütler açısından katlanılması güç bir hale
sokmaktadır. Örgütler açısından yeni yaklaşımlar arasında yer alan çalışma grupları
ve takım çalışmaları, örgütleri içinde bulundukları bu durumlardan kurtarmaya
yönelik girişim çabalarını oluşturmaktadır. Yöneticiler, grupların işleyişi bir başka
deyimle grup dinamikleri ile takımlar hakkında bilgi sahibi oldukları oranda, onları
daha iyi anlayabilecek ve işletmenin amaçları doğrultusunda
yönlendirebileceklerdir.
Bu ünite içerisinde grup kavramı, grup türleri, grupların oluşumu / gelişimi,
grup bağlılığı (kaynaşması), takımlar ve takım (ekip) çalışması konularına
değinilecektir.
İŞLETME YÖNETİMİNDE GRUPLAR

Grup Kavramı
Gruplara ilişkin değişik tanımlar yapılmaktadır. Birkaçı burada verilecek
olursa, kavram daha iyi anlaşılacaktır.
Grup, “belirli amaçları elde etmek için bir araya gelen, iletişim kuran iki veya
daha fazla bağımsız bireyden oluşan topluluktur” [1] ya da “birbirleriyle etkileşim
halinde bulunan iki veya daha fazla insanın, birbirlerini etkilemesi ve birbirlerinden
Grup, ortak amaçları etkilenmesi sonucunda oluşan birleşmelerdir” [2]. Bir başka şekilde grup “kolektif
olan, aralarında iletişim (ortak) normlar ve amaçları olan ve ortak bir kimliğe sahip, bağımsız iletişim kuran
ve etkileşim bulunan, iki veya daha fazla kişi” olarak tanımlanabilir [3].
uyacakları kuralları olan Yukarıdaki bilgileri de dikkate alarak grup daha kapsamlı olarak şu şekilde
bazen de aralarında tanımlanabilir. Belli (ortak) amaçları olan, aralarında iletişim ve etkileşim bulunan,
statü farkları olan iki
veya daha fazla kişiden 184
oluşan topluluğa denir. Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 3
uyacakları kuralları, normları olan bazen de aralarında statü farkları bulunan iki
veya daha fazla kişiden oluşan topluluğa grup denir.
Bir topluluğun grup vasfını kazanması için, ortak amaçları olması, grup
içindeki bireylerin birbirleriyle iletişim kurması yanında birbirlerini etkilemeleri,
birbirlerinin farkında olmaları ve bir araya gelmelerinin süreklilik arz etmesi
gerekmektedir. Kısaca, birbirlerinin farkında olan (davranışlarından etkilenen),
uyacakları kurallar / normlar bulunan, kendilerini grup olarak algılayan iki veya
fazla kişiden oluşan topluluğa “grup” denilebilir.
Bir işletmeyi, grupsuz düşünmek zordur. İşletmenin tamamı bir grup
olabileceği gibi onun içinde daha küçük gruplar da mevcuttur. Özellikle yönetici,
çalışanların oluşturduğu çeşitli gruplarla birlikte alacağı kararlarda ve göstereceği
davranışlarda onlardan etkilenecek, zaman zaman gruplar arası çatışmaları
yönetecek ve çözümleyecek ve gerekirse onlarla çatışacaktır.
Dolayısıyla, yönetici, grupların oluşumu ve işleyişi hakkında bilgi sahibi
olmalıdır. Yani işletmede yöneticinin bireysel davranışları anlaması kadar, grup ve
grup davranışlarını anlaması da önemlidir[4]. İşte yönetici, grup ve grup
davranışlarını anlayıp onları işletmenin amaçları doğrultusunda yönlendirebileceği
oranda başarı şansını artıracaktır.
Grup türleri
Gruplar değişik ölçütlere göre (ilişkiler, büyüklük vb) sınıflandırılabilir. İlk
sınıflama ilişkilerin biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan (informal) şeklinde
yapılan sınıflamadır. Buna göre gruplar, biçimsel gruplar (resmi) ve biçimsel
olmayan (gayriresmi) gruplar olarak iki başlık altında toplanabilir.
Biçimsel gruplar
İşletmenin kendisi tarafından belli görevleri yerine getirmek amacıyla
oluşturulan gruplardır. Örneğin, bir işletmede yer alan bölümler / departmanlar
biçimsel gruplardır [2]. Bir başka şekilde söylenecek olursa, eğer grup, yönetici
tarafından işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesinde kolaylık sağlaması nedeni ile
kurulmuş ise, o grup, biçimsel bir gruptur. Biçimsel gruplar, çalışma grubu, komite
ve görev güçleri gibi isimler alabilirler[3]. Kısaca, biçimsel bir otorite tarafından
oluşturulan ve grup içi ilişkilerin söz konusu otorite tarafından belirlendiği gruba
biçimsel grup denilebilir.
Biçimsel gruplar işletmeler için büyük önem taşır ve birçok işlevi yerine
getirir. Bu grupların bireysel ve örgütsel olmak üzere birçok işlevi vardır.
Biçimsel grupların işlevlerini Tablo 9.1’deki gibi özetlemek mümkündür.
Tablo 9.1. Biçimsel Grupların İşlevleri
Örgütsel İşlevler Bireysel İşlevler
Birey yeteneğinin ötesindeki karmaşık Bireyin aidiyet ihtiyacını tatmin etmek
Arkadaşlık grupları ve görevleri tamamlamak
ilgi grupları, biçimsel Yeni veya yaratıcı fikir ve çözümler üretmek Bireyin kendine güvenini, saygısını ve kimlik
olmayan gruplardır. bilincini geliştirmek
Bölümler (departmanlar) arası çabayı Bireylere kendi sosyal gerçeklerinin algısını
koordine etmek test etme ve paylaşma fırsatını vermek
Çeşitli bilgi ve değerlendirme gerektiren Bireyin endişelerini, güvensizliklerini ve
185
karmaşık problemler için çözüm güçsüzlüklerini azaltmak

mekanizmaları geliştirmek
Karmaşık kararları uygulamak Bireysel ve bireylerarası problemler için
problem çözme mekanizmaları geliştirmek
Yeni gelenleri eğitmek ve onlarla
sosyalleşmek (sosyal yönden gelişimlerine
katkıda bulunmak)
Kaynak: [3].
Biçimsel olmayan gruplar
Biçimsel olmayan gruplar, genellikle, işletmelerde çalışanlar tarafından
kendiliğinden oluşan gruplardır. Arkadaşlık grupları, ilgi grupları bu türe örnek
verilebilir.
Arkadaşlık grupları, yakın ve samimi ilişkilerden doğar ve grup üyeleri bir
arada bulunmaktan mutlu olurlar. İlgi grupları ise, ortak bir uğraşı, merak sonucu
bir araya gelen gruplardır. Bu grupların üyeleri arasında arkadaşlık ilişkileri
gelişebilir [2].
Biçimsel olmayan gruplar içindeki ilişkileri yöneticinin bilmesi, ona bu
grupları işletme amaçlarına doğru yönlendirmede avantaj sağlayabilir. Ayrıca,
biçimsel olmayan grup ilişkileri, biçimsel ilişkileri olumlu veya olumsuz yönde
etkileyebilir. Dolayısıyla, biçimsel olmayan gruplardaki ilişkileri bilmesi, yöneticiye,
iş ilişkileri açısından yarar sağlayabilir. Bu konuda yöneticinin yararlanacağı yol ise
sosyometridir. Sosyometri, kısaca, “sosyal olayların / ilişkilerin ölçümü” anlamına
gelmektedir. Sosyometrik yöntem ile biçimsel olmayan bir grupta, en çok
istenenler (yıldızlar), ikili ilişkiler, klikler (daha küçük gruplar), yalnızlar
(istenmeyenler) ortaya konulabilmektedir. Sosyometride yer alan sosyogramlar
sayesinde yöneticiler, söz konusu ilişkileri şematik bir biçimde görebilir ve bu
ilişkilere dayanarak biçimsel olmayan grupları daha iyi yönlendirebilirler.
Birincil gruplar ve ikincil gruplar
Gruplarla ilgili bir diğer sınıflama, grup üyelerinin aralarındaki ilişkilerin
sıklığına ve ilişkilerin yüz yüze olup olmamasına göre yapılan sınıflamadır. Buna
göre gruplar, birincil ve ikincil gruplar olarak ele alınabilir.
 Birincil gruplar;
Üyelerinin yüz yüze ilişkiler içinde olduğu, sayı olarak daha sınırlı sayıda
üyeden oluşan gruplardır. Bu gruplarda ilişkiler içten ve kişiseldir. Bu tür grupların
Üyelerinin yüz yüze katı kuralları vardır [5]. Bu tanım biraz daha genişletilecek olursa, birincil gruplar,
ilişki içinde olduğu, üyelerinin birbirleriyle doğrudan ve yüz yüze iletişim kurdukları, birbirlerine destek
sınırlı sayıda üyeden oldukları, belli değer yargılarının ve dünya görüşünün paylaşıldığı, âdeta kader
oluşan gruplara “birincil birliği yapıldığı, duygusal bağlılığın fazla, ilişkilerin uzun vadeli olduğu ve çoğu kez
grup” diyoruz. de küçük grupları ifade eden bir kavramdır. Bu grupların en tipik örneği ailelerdir
[4].
 İkincil gruplar;
Belli bir amaca yönelik Daha çok belli bir amaca yönelik işlerin yapılması nedeniyle bir araya gelen
işlerin yapılması için bir bireylerin oluşturduğu, geçici olma niteliği ağır basan, duygusallık ve değer
araya gelen, duygusallık
ve değer yargıları
paylaşımı daha az olan 186
birlikteliklere “ikincil Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 5
grup” diyoruz.
yargıları paylaşımı daha az olan birliktelikleri ifade eder. Bazı meslek grupları,
işletmelerdeki görev grupları bunlara örnek verilebilir [4].
Yukarıda açıklanan grup türlerinin dışında, referans grupları, istatistiki
gruplar vb. birçok grup türü vardır. Biz burada bunların üzerinde durmayacağız.
Grup normları
Normlar; grup içinde, davranışların uygun olup olmadığını gösteren
standartlardır. Normlar, belli durumlarda, beklenen davranış veya davranış
kalıplarıdır [2]. Bir diğer deyişle, bir grup içinde hangi tür davranışın uygun, hangi
tür davranışın istenmez olduğunu belirten kurallara grup normları denir. Bu
kurallar grup üyeleri tarafından benimsenir. Kısaca, kurallar, üyelerin davranışları
için yol göstericidir. Üyeler için bağlayıcı olan kurallar, iş ortamında nasıl
davranılmasından, ne tarz kıyafetlerin uygun olduğuna dair geniş bir yelpazede
üyelere rehberlik eder [5].
Grup üyeliğini devam ettirmek isteyen üyeler, normlara / kurallara uymak
durumundadır. Normlara uymama, üyenin yalnız bırakılmasına, grup dışında
kalmasına neden olabilir. Grubun sürekliliğinin sağlanmasında normlar önemli bir
rol oynarlar.
Grupların gelişim süreci
Grupların gelişim süreci ile ilgili farklı görüşler ileri sürülmüştür. Burada
Tuckman’ın beş aşamalı modeli açıklamaya çalışılacaktır[3].
Birinci aşama oluşum (forming) aşamasıdır. Bu evre buzlaşma evresidir. Bu
aşamada, grup üyeleri rolleri ve grubun görevi konularından kararsız ve endişeli
Özellikle ilk dört aşama
olurlar. Karşılıklı güven çok azdır, geri çekilip yönetimi kim, nasıl ele alacak diye
tüm gruplar için geçerli
iken, proje grupları gibi bekleme eğilimi fazladır. Bu aşamada belirsizlik hâkimdir.
kısa süreli gruplarda İkinci aşama fırtına (storming) aşamasıdır. Bu aşama test etme aşamasıdır.
beşinci aşama yer Üyeler, güç dengesinin neresinde olduklarını tanımlarken, bir yandan da liderinin
almaktadır. politikalarını ve varsayımlarını sınarlar. Alt gruplar bu aşamada şekillenir.
Üçüncü aşama normların oluşması (norming) aşamasıdır. İkinci aşamayı
atlatabilen gruplar, genellikle bunu saygın bir üye sayesinde hallederler. Liderden /
yöneticiden farklı olan bu kişi, grubun güç sorunlarını çözme konusunda teşvik
eder ki gruplar bir şeyler başarabilir hale gelsin.
Grup üyelerini birleştiren “biz duygusu” olarak tanımlanan grup kaynaşması
(dayanışması), bu aşamanın en temel ürünüdür.
Dördüncü aşama başarma / gerçekleştirme (performing) aşamasıdır. Bu
hayati aşamadaki faaliyet, problemlerin çözümüne odaklıdır. Olgun bir grubun
üyeleri olarak, üyeler, diğerlerine engel olmadan kendi işlerini tamamlarlar.
İletişim, yardımlaşma ve dayanışma havası hâkimdir. Bu aşamada, çekişmeler ve iş
içindeki tartışmalar yapıcı ve etkili bir biçimde halledilir.
Beşinci aşama dağılma (adjourning) aşamasıdır. Bu aşamada artık iş
bitmiştir, başka şeyler için ilerleme zamanıdır. Bazı üyeler bu kadar çok çalışmanın
ve birlikteliğin ardından bir kayıp hissi yaşayabilirler. Bağımsızlığa dönüş süreci, işi
sonlandırmanın kutlaması gibi ritüellerle bu durum yumuşatılabilir.
Liderin / yöneticinin herkesi gelecek grup çalışmalarına hazırlayabilmesi için,
grup dinamiklerinden çıkarılan (alınan) dersleri vurgulaması gerekir. Özellikle ilk
dört aşama tüm gruplar için geçerli iken, proje grupları gibi kısa süreli gruplarda
beşinci aşama yer almaktadır.
187
İŞLETMELERDE TAKIM (EKİP) ÇALIŞMASI

Buraya kadarki açıklamalarla grup çalışması üzerinde duruldu. Bu kısımda,
grupların özellikli bir şekli olan takım çalışmasına değinilecektir.
 Takım, bir insan grubundan oluşmasına rağmen, takım ve grup sözcükleri
aynı anlama gelmemektedir. Bir yönetici, birkaç kişiyi bir araya getirip
grup oluşturabilir ama takım oluşturmak daha zor bir iştir [6].
 Daha önce ifade edildiği gibi grup, belli amaçları elde etmek için bir
araya gelen, aralarında iletişim kuran iki ya da daha fazla birey olarak
tanımlanmıştı. Çalışma grubu ise temelde, bilgi paylaşımı için bir araya
gelen, her bireyin kendi alanındaki performansını artırmak için kararlar
alan bir gruptur [1].
Takım kavramı ise ortak bir misyon ve kolektif sorumluluk algısını çağrıştırır.
Grupla takım arasındaki farklar Tablo 9.2’de gösterilmiştir [6].
Bir grup, şu vasıfları Tablo 9.2. Grup ve Takım Arasındaki Farklar
kazanırsa takım haline Grup Takım
dönüşür;  Belirlenmiş güçlü liderleri vardır.  Liderlik paylaşılır veya sürekli el
 Sorumluluk/hesap değiştirir.
verebilirlik bireyselden  Bireysel  Bireysel ve karşılıklı sorumluluk /
hem bireysel hem de hesap verebilirlik (birbirine karşı
ortak hale gelirse, sorumlu olmak)
 Grup veya organizasyon için  Kendine has takım misyonu ve
 Grup kendi amaç veya
özdeş amaç amacı
misyonunu geliştirirse
 Bireysel çalışma ürünleri  Kolektif çalışma ürünleri
 Problem çözme yaşam
 Etkili toplantılar  Toplantılar, ucu açık tartışmalar
biçimi haline gelirse,
ve problem çözümünü teşvik
 Liderlik, paylaşılan bir  Etkinlik dolaylı olarak işe etki ile  Etkinlik doğrudan kolektif
faaliyet haline gelirse. ölçülür (örneğin, finansal çalışma ile ölçülür.
performans)
 İş bireylere verilir.  İş paylaşılır.
 Grup veya organizasyon için  Liderlik paylaşılır veya sürekli el
özdeş amaç değiştirir.
Aslında, çalışma gruplarının birlikte gayretini gerektiren kolektif bir çalışma
yapmaya ihtiyaçları da fırsatları da yoktur. Bu yüzden, ortaya koydukları
performans yalnızca grup üyelerinin kişisel katkılarının toplamı kadardır. Burada
dikkat çeken nokta, grupta ortak sorumluluktan ziyade bireysel sorumluluğun ön
planda olmasıdır.Dolayısıyla bu tür çalışmada girdilerin tümünden daha büyük bir
performans düzeyi oluşturacak bir enerji (pozitif sinerji) yoktur [1]. Buna karşın,
çalışma takımı (team) denilince, koordine edilmiş çabalar sayesinde olumlu sinerji
oluşturan, bireysel girdilerin toplamından daha fazla bir performans düzeyi
sergileyen bir topluluk akla gelmektedir [1].
Takım, Katzenbach ve Smith’in belirttiği gibi, kendilerini müşterek bir
şekilde dâhil ettikleri ortak bir amaç, performans hedefleri ve yaklaşımı
doğrultusunda bir araya gelen, tamamlayıcı becerilere sahip olan az sayıdaki insan
topluluğudur [3].
Kısaca bir grup, aşağıdaki vasıfları kazanırsa takım haline dönüşebilir.
Bunlar [3]:
188
 Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse,

 Sorumluluk / hesap verebilirlik hem bireysel hem de ortak hale
gelmişse,
 Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse,
 Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi
haline gelmişse,
 Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline
dönüşmüştür denilebilir.
Tüm bu açıklamaların ışığı altında; işletmelerdeki herhangi bir grubun,
gruptaki tüm bireylerin etkileşimde bulunmaları ve diğer bireylerin rollerini
öğrenmeleri gerçekleştikten sonra takım haline gelmesi mümkün olabilmektedir.
Bunun yanında, gruptaki tüm kişilerin işlerini yürütebilmeleri için yeterli nitelik ve
özelliğe sahip olmaları da gerekir. Bu anlayış düzeyine ulaşıldıktan sonra, gerçek iş
birliği ortaya çıkabilir. Bireyler, durumun gereklerine göre, kimsenin talimatını
beklemeden faaliyete geçebilirler. Yani gruptaki bireyler iş durumuna gönüllü
tepki verir ve takım çalışmasının amaçlarına ulaşmak için gerekli faaliyetlerde
bulunurlar [7]. Bir başka deyişle takımlar, güçlü personelden oluşmakta, verilen
hedeflere ulaşmak için bireyler birbirini desteklemekte, açıkça fikirlerini ortaya
koymakta, birbirleriyle koordineli bir şekilde ve etkin iletişim kurarak
çalışmaktadırlar.
Toparlamak gerekirse, “takım, grubun daha özellikli bir halidir” denilebilir.
Gerçek bir takım çalışması için, güven ortamının oluşması, üyeler arasında açık bir
bilgi paylaşımı sisteminin varlığı, ortak bir hedef ya da vizyonun oluşması ve bunun
takımdaki tüm üyeler tarafından paylaşılması gerekir.
Kısaca, takım, grubun
daha özellikli bir halidir. Takım çalışmasının işletmeye ve takım üyelerine sağladığı yararlar
Takım çalışması, gruptaki üyelerin kendilerinin iyi yönlerini tanıdığı ve
birbirleriyle iş birliği yaptığı zaman oluşturulabilir. Amaçlar ve grup içinde kimin
kiminle nasıl iş birliği yapacağı üyelerce bilinirse, o zaman işler daha kolay hale
gelir. Amaç belli değil ve her üyenin karşılıklı ilişkileri açık değilse, takım ve takım
çalışmasından söz edilmesi mümkün değildir [8].
Takım çalışması; hem takımdaki üyelere hem de işletmeye birtakım yararlar
sağlar. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür;
 İş birliği sayesinde üyeler takımın başarısı için birbirlerini destekler ve birlikte
çalıştıkları için kişisel rekabet azalır.
 Takım halinde çalışan bireyler, birbirlerine karşı dürüst olmayı ve birbirlerini
desteklemeyi öğrenirler. Her türlü bilgi alışverişi kolay ve hızlı bir biçimde
gerçekleşir. Dolayısıyla iletişim açısından takım çalışması yarar sağlar.
 Karar alma ve problem çözümü için herkesin katılımı gerçekleşir. Bireyler
karar vermeyi ve problem çözümlerini kendileri yaptıkları için, bu kararlara
kendilerini bağlı hissederler. Dolayısıyla takım üyeleri, takıma güçlü bir bağ ile
kendilerini bağlanmış hissederler. Takım üyesi, problemleri çözmek için görev
aldığında, o işin teknik yapısı ve işleyişi hakkında bilgi sahibi olur. Bu da teknik
gelişme ve bilgilenmeyi artırır.
 Bir takımın üyesi olma, bireylerin ait olma, saygınlık ve kendine güven
ihtiyaçlarının da tatminine yardım eder.
189
 Takım üyeleri, takım faaliyetlerinin iyi olması için büyük çaba gösterirler, bu
da kaliteyi yükseltir. Böylece, hem bireyler hem de işletme takım halinde
çalışmaktan kazançlı çıkar.
Takımın Özellikleri
Takım özellikleri denince akla takımın büyüklüğü, çeşitliliği ve üyelerin rolleri
gelmektedir. Kısaca açıklanacak olursa [6];
 Büyüklük:
Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü yedidir ancak 5 ila 12 arası üye sayısı
bir takım performansı için uygundur. Bu üye sayısındaki takımlar, çeşitli
becerilerini, yeteneklerini kullanacak kadar büyük, üyelerine iyi ve kötü
duygularını aktaracak ve problem çözecek düzeydedir. Aynı zamanda da üyelerin
kendilerini bir grubun samimi bir parçası gibi hissedebilecekleri kadar da
küçüktürler.
Genel olarak, bir takımın büyüklüğü arttığında hem her bir üye ile iletişim
hem de tek bir üyenin diğerleri üzerinde etki kurması zorlaşır. Genellikle, üye
sayısının 15’in altında ve özellikle 7-9 arasında olması ideal bir durumdur.
 Çeşitlilik:
Takımların çeşitli bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı olduğu için heterojen
Takımların özellikleri;
takımların, homojenlere (aynı özellikte üyelere sahip olan) oranla daha etkili
 Büyüklük,
olması beklenir. Yapılan çalışmalar, bu fikri destekleyici yöndedir; çeşitliliği fazla
 Çeşitlilik, olan takımların daha yenilikçi çözümler ürettiğini göstermektedir. Beceri, yetenek,
 Üyelik rolleri. düşünme şekli ve kişilik özelliklerindeki çeşitlilik çoğu zaman yaratıcılık kaynağı
olmaktadır.
Bunların yanında, çeşitlilik, sağlıklı çatışma düzeyine katkıda bulunarak,
daha iyi karar almaya neden olabilir [6].
Bir yerde çeşitlilik, farklı fikirlerin ortaya çıkması, farklı bakış açılarıyla
olaylara bakılmasını sağlar ve heterojen takımlarda daha iyi sonuçlar alınabilir.
 Üyelik Rolleri:
Aslında, takım tarafından üyelere verilmiş roller vardır ve üyelerin bu rolleri
yerine getirmeleri beklenir. Rol, “bireyin, bulunduğu görev yerine göre
gerçekleştirmek durumunda olduğu ve kendisinden beklenilen davranışlar dizini”
olarak tanımlanmaktadır. Takım içindeki roller, takım üyelerinin bireyden
beklentilerini ifade etmektedir. Takımdaki her pozisyonun bu pozisyonu işgal eden
bireye ilişkin belirli davranış beklentileri bulunmaktadır [9]. İşte diğerlerinin
beklediği bu davranış kalıplarına “rol” denir.
Takımlarda, üyelik rolleri için farklı sınıflandırmalar yapılmıştır. Örneğin,
Benne ve Sheats, takımdaki üyelik rollerini göreve yönelik roller ile sürece yönelik
roller olarak iki grupta toplarken; Belbin, takımdaki üyelik rollerini, takımın
devamlılığını sağlamak için, bireylerin bir diğeri ile ilişkisini karakterize eden
davranışlar olarak tanımlamış ve sekiz farklı rol belirlemiştir [9]. Daft ise, üyelik
rolleri hakkında takımın uzun vadede başarı sağlaması ve üyelerin sosyal
refahlarını sürdürebileceği ve görevlerini tamamlayabileceği bir şekilde
yapılandırılmasını ifade etmiştir ve buna göre başarılı takımlarda iki ana tip rol
olarak, görev uzmanlığı rolü ve sosyoduygusal roller öne çıkmaktadır.
190
Görev uzmanlığı rolündeki üyeler, fikir üretme (takım problemlerine yeni

çözümler önerme), fikir verme (takım çözümleri ile ilgili düşüncelerini sunma,
diğerlerinin önerilerine geri bildirimde bulunma), bilgi arama (eldeki problemlerle
ilgili çeşitli fikirleri ilişkilendirme, bir araya getirme), enerji sağlama (ilgi kaybı
olduğunda takımı uyarma) gibi özellikler sergilerler. Bunun yanında, takım
üyelerinin duygusal ihtiyaçlarını da destekleyen ve sosyal birliği güçlendiren
sosyoduygusal rolündeki üyeler, cesaretlendirme (diğer üyelerin fikirlerine karşı
ılımlı olma ve onları katılıma teşvik etme), uyum sağlama (grup çatışmalarında
arabuluculuk yapma, uyuşmazlıklarda fikir birliğine ulaşılmasını sağlama), gerilimi
azaltma (gergin bir ortam oluştuğunda espriler yapma veya başka türlü yollarla
duyguların geri çekilmesini sağlama), uzlaştırma (takım düzenini korumak için
kendi düşüncelerini yönlendirme) gibi özellikler sergilerler [6]. Bu roller, takım
içinde dengeli bir biçimde dağılırsa takımın başarısı artar.
Ancak başarı için her üyenin rolünün açıkça anlaşılması, belirsizliklerin
azaltılması gerekir. Söylenenleri, Şekil 9.1’deki gibi özetlemek mümkündür;
Takımda, üyelerin
takıma bağlanma ve
onun içinde kalmada
istekli olmasına “takım
dayanışması”
(kaynaşması) diyebiliriz.
Şekil 9.1. Takımlarda Üyelik Rolleri

Kaynak: [6].
Takım Kaynaşması (Team Cohesiveness) / Dayanışması

Takım işleyişi ile ilgili bir başka önemli konu da dayanışmadır. Takım
dayanışması, üyelerin takıma bağlanma ve onun içinde kalmada istekli olduğu
şeklinde açıklanabilir. İyi kaynaşmış ya da dayanışma içinde olan takımların
üyeleri; takım faaliyetlerine bağlıdır, toplantılara katılır ve takımın başarısından
mutlu olurlar. Az kaynaşmış takımlar ise takımın iyiliği ile daha az ilgilenirler [6].
Bir takımın yapı ve içerik özelliklerinin dayanışmada etkisi bulunmaktadır. İlk
özellik takım etkileşimidir. Üyelerin daha fazla iletişim halinde bulunması, birlikte
çok zaman geçirilmesine ve dolayısıyla da daha kaynaşmış bir takıma neden olur.
Sık etkileşimler, üyelerin birbirini tanımasına ve böylece kendilerini takıma ait
hissetmelerini hızlandırmasına neden olur.
191
İkinci özellik, paylaşılan hedefler kavramıdır. Eğer takım, hedefler

konusunda hemfikir ise daha çok kaynaşır. Amaç ve yön doğrultusunda karar
birliğine varmak takımı birleştirir. Üçüncü özellik ise takıma olan kişisel çekimdir.
Benzer tutum ve değerlere sahip üyeler birlikte olmaktan zevk alırlar [6]. Bu da
takımın performansını olumlu yönde etkiler ve takımın moral düzeyini yükseltir.
Takım kaynaşmasının sonuçlarına bakıldığında, iki önemli sonucun ortaya
çıktığı görülür. Bunlar, moral ve üretkenliktir (verimlilik). Genel kural olarak,
kaynaşmış takımlarda üyeler arası iletişim, sıcak bir takım atmosferi, gruba bağlılık,
sadakat ve artan üye katılımı gibi nedenlerden dolayı moral daha yüksektir. Takım
performansı söz konusu olduğunda ise araştırma sonuçları çok net değil,
karmaşıktır. Kaynaşmanın performans üzerinde pek çok etkisi vardır. Öncelikle,
kaynaşmış takımlarda üyelerin üretkenliği tekdüze olmaya meyillidir. Üyeler
arasındaki üretkenlik farklılıkları azdır çünkü takım mutabık kalma eğilimindedir
[6]. Yani takım üyeleri aralarında anlaşarak belli bir üretkenlik düzeyinde
kalabilirler.
Bir bütün olarak takım performansı değerlendirildiğinde, araştırma sonuçları
kaynaşmış takımların üretken olma potansiyellerinin olduğunu ancak üretkenlik
Takımların daha etkili
seviyesinin yönetim ve çalışma takımı arasındaki ilişkiye bağlı olduğunu
olması için, takım
üyelerinin; göstermektedir. Yönetimin desteğini hisseden kaynaşmış takımlar daha üretken
 Sorumluluk olurken, yönetimin herhangi bir negatifliği, üretkenliğin düşüşüne neden
üstlenme davranışı, olmaktadır [6]. Kaynaşmış bir takım performansı ya da üretkenliğinin, yönetimin
 Rakamlarla konuşma desteği ve yönlendirmesi olduğunda daha fazla olması olasılığı yüksektir
 İletişim yeteneği, denilebilir.
 Güven geliştirme
gibi becerilere sahip Takım üyelerinin sahip olması gereken beceriler
olmaları gerekir. İşletmelerde takımların daha etkili olması için, takım üyelerinin belli
birtakım yetenek ve becerilere sahip olmaları gerekir. Bunları şu şekilde
açıklayabiliriz [10]:
 Sorumluluk üstlenme davranışı
Sorumluluk üstlenme davranışı, takım üyelerinin bir şeyi yapma, sürdürme
veya yapmama konusunda taahhütte bulunması, söz vermesi ve sözünde
durmasını ifade eder.
 Rakamlarla konuşma
Ortaya konulan çabalar, ulaşılan sonuçlar bilgiye ve veriye dayalı olmalıdır.
Gelişmelerin düzeyinin ne olduğu, diğer birimlerle karşılaştırma yapıldığının
onların ne kadar ilerisinde ya da gerisinde kalındığını görmek için rakamlara,
verilere ihtiyaç vardır. Bu yüzden takım üyelerinin de bu tür ölçüme, veriye dayalı
bir şekilde araştırmacı bir özellik kazanmaları gerekmektedir.
 İletişim yeteneği
Takım üyeleri, diğer üyelerle aktif bir biçimde iletişim içinde olmalı, karar
verme noktasında görüş ve düşüncelerini dile getirmeli ve diğer üyelerle bunları
paylaşmalıdır. Ayrıca takım üyesi, iyi konuşma, yazmanın yanında etkin bir
dinleyici olmalıdır.
 Güven geliştirme
192
Takım üyelerinin birbirine güvenmeyi öğrenmeleri gerekir. Ortak bir amacı

gerçekleştirmek için bir arada bulunan üyeler, birbirlerine yardımcı olmak,
birbirlerini desteklemek ve işleri kolaylaştırmak için birbirlerine güvenmek
durumundadır. Söz konusu destek ve yardım ancak güven ortamının olduğu yerde
yapılır. Bunun için de üyelerde dürüst, açık ve tutarlı davranma özellikleri
gösterebildikleri oranda birbirlerine güven duygusu gelişmiş olur.
Örnek
•Gruplar; bir işletmede yer alan bölümler/departmanlar biçimsel
gruplardır. İnsan kaynakları departmanında veya muhasebe
bölümünde çalışanlar birer grup olarak kabul edilmektedir. Birincil
gruplara örnek olarak aileleri verebiliriz. İkincil gruplara ise belli
bir meslek grubunu örnek verebiliriz. Öğretmenler, doktorlar ise
ikincil gruplara dahildir.
Bireysel Etkinlik
• Yöneticiler organizasyonlarında ne gibi informal gruplar

oluştuğunu devamlı izlemek zorunda mıdır? Açıklayınız.
• Grup çalışmalarının başarılı olabilmesi için grup içi
dayanışmanın yüksek olması gerekli midir, açıklayınız.?
193
•Gruplar kişilerin yaşamında önemli bir yer tutmaktadırlar. Bireyler birçok

nedenden dolayı (bazı ihtiyaçlarını giderme, kendini güvende hissetme ve iş
ilişkileri icabı) gruplar içerisinde yer almaktadırlar. Özellikle çalışma
yaşamında, bireyler zamanlarının büyük bir kısmını biçimsel (formal) veya
biçimsel olmayan (informal) gruplar içerisinde geçirmektedirler.
•İşletmelerde grupların özellikli bir şekline ise "takım" (ekip) denir.
•Daha önce de belirtildiği gibi, grup, belli amaçları elde etmek için biraraya
gelen, aralarında iletişim kuran ve etkileşim içinde olan iki veya daha fazla
bireyin oluşturduğu topluluk olarak tanımlanmıştı. Çalışma grubu ise
temelde, bireyin kendi alanındaki performansını artırmak için karar alan bir
gruptur.
•Takım ise, ortak bir misyon ve kollektif sorumluluk algısını çağrıştırır. Söz
konusu çalışmalarla, pozitif sinerji oluşur.
•Kısaca, bir grup aşağıdaki nitelikleri kazanırsa takım haline dönüşür;
•Liderlik, paylaşılan bir faaliyet haline gelmişse,
Özet
•Sorumluluk (hesap verebilirlik) bireyselden hem bireysel hem de ortak hale

gelmişse,
•Grup kendi amaç veya misyonunu geliştirmişse,
•Problem çözme yarı-zamanlı bir faaliyet olmaktan çıkıp, bir yaşam biçimi
haline gelmişse,
•Etkinlik, grubun ortak ürünleriyle ölçülüyorsa, o grup takım haline
dönüşmüştür denilebilir.
•Takımların özellikleri denince akla, büyüklük, çeşitlilik ve üyelik rolleri gelir.
•Çalışma takımlarının ideal büyüklüğü 7 ila 9 arası üye sayısıdır.
•Çeşitlilik açısından bakıldığında; takımların bilgi, beceri ve deneyime ihtiyacı
olduğu için heterojen takımların, homojenlere (aynı özellikte üyelere sahip
olan) oranla daha etkili olması beklenir.
•Takımların başarılı olmaları için, takım üyelerinin, sorumluluk üstlenme,
rakamlarla konuşma, iletişim kurma ve güven geliştirme becerilerini
kazanmaları önem taşımaktadır.
•Sorumluluk üstlenme davranışı; Sorumluluk üstlenme davranışı, takım
üyelerinin bir şeyi yapma, sürdürme veya yapmama konusunda taahhütte
bulunması, söz vermesi ve sözünde durmasını ifade eder.
•Rakamlarla konuşma; Ortaya konulan çabalar, ulaşılan sonuçlar bilgiye ve
veriye dayalı olmalıdır. Gelişmelerin düzeyinin ne olduğu, diğer birimlerle
karşılaştırma yapıldığının onların ne kadar ilerisinde ya da gerisinde
kalındığını görmek için rakamlara, verilere ihtiyaç vardır. Bu yüzden takım
üyelerinin de bu tür ölçüme, veriye dayalı bir şekilde araştırmacı bir özellik
kazanmaları gerekmektedir.
•İletişim yeteneği; Takım üyeleri, diğer üyelerle aktif bir biçimde iletişim
içinde olmalı, karar verme noktasında görüş ve düşüncelerini dile getirmeli
ve diğer üyelerle bunları paylaşmalıdır. Ayrıca takım üyesi, iyi konuşma ve
yazmanın yanında etkin bir dinleyici de olmalıdır.
•Güven geliştirme; Takım üyelerinin birbirine güvenmeyi öğrenmeleri
gerekir. Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir arada bulunan üyeler,
birbirlerine yardımcı olmak, birbirlerini desteklemek ve işleri kolaylaştırmak
için birbirlerine güvenmek durumundadır. Söz konusu destek ve yardım
ancak güven ortamının olduğu yerde yapılır. Bunun için de üyeler dürüst,
açık ve tutarlı davranma özellikleri gösterebildikleri oranda birbirlerine
güven duygusu gelişmiş olur.
194
1. Aşağıdakilerden hangisi takım üyelerinin kazanması gereken beceriler
arasında yer almaz?
a) Güven geliştirme
b) Çatışma çözümleme
c) İletişim
d) Rakamlarla konuşma
e) Sorumluluk üstlenme
2. İşletmenin kendi tarafından belli görevleri yerine getirmek amacıyla

oluşturulan gruplar, aşağıdakilerden hangisidir?
a) Biçimsel olmayan grup
b) Birincil grup
c) İkincil grup
d) Referans grubu
e) Biçimsel grup
3. Üyelerin yüz yüze ilişki içinde olduğu, sınırlı sayıda oluşan gruplara ne
ad verilir?
a) Referans grubu
b) İkincil grup
c) Birincil grup
d) Biçimsel grup
e) Biçimsel olmayan grup
4. Grup içindeki davranışların uygun olup olmadığını gösteren

standartlara ne ad verilir?
a) Ödev
b) Gösterge
c) Norm
d) Rol
e) Etik
5. Takım çalışmalarında etkinlik açısından, ideal takım büyüklüğü ne

olmalıdır?
a) 3-5 kişi
b) 7-9 kişi
c) 15-20 kişi
d) 20-22 kişi
e) 25 ve yukarısı
195
6. Aşağıdaki rollerden hangisi takımdaki görev uzmanlığı rolü arasında yer

almaz?
a) Fikir verme
b) Bilgi alma
c) Enerji sağlama
d) Takip etme
e) Fikir üretme
7. Aşağıdakilerden hangisi takımdaki sosyoduygusal rollerden değildir?

a) Cesaretlendirme
b) Uyum sağlama
c) Gerilimi azaltma
d) Fikir verme
e) Uzlaştırma
8. Aşağıdakilerde hangisi takım özellikleri (karakteristikleri) arasında yer

almaz?
a) Büyüklük
b) Çeşitlilik
c) Kaynaşma (Dayanışma)
d) Üyelik rolleri
e) Küçüklük
9. Takım üyelerinin, bir şeyi yapma, sürdürme veya yapmama konusunda

taahhütte bulunması ve söz vermesine ne ad verilir?
a) Sorumluluk üstlenme
b) Rakamlarla konuşma
c) İletişim yeteneği
d) Çözüm geliştirme
e) İzleme
10.Bir işletmede bir takımın kendi içindeki gelişmeleri ve diğer takımlarla

olan farklılıklarını ortaya koymak için, üyelerde ne tür bir beceri
gerekir?
a) Sorumluluk üstlenme
b) Rakamlarla konuşma
c) İletişim yeteneği
d) Takip yeteneği
e) Güven geliştirme
Cevap Anahtarı
1.b, 2.e, 3.c,4.c,5.b,6.d,7.d,8.c,9.a,10.b
196
[1] Robbins, S. ve Judge, T.A., (2007). Organizational Behavior, Pedison- NY:
Prentice Hall.
[2] Özkalp, E., Kırel, Ç. (2010). Örgütsel Davranış, 4. Basım, Bursa: Ekin Basım
Yayım Dağıtım.
[3] Kinicki, A. ve Kreitner, R. (2009). Organisational Behavior, Key Concepts, Skills
and Best Practices, 4th Edition, The Mc Graw – Hill.
[4] Koçel, T.(2010). İşletme Yöneticiliği, 12. Baskı, İstanbul: Beta Basım A.Ş.
[5] Aşan, Ö. ve Aydın, E. M.. (2006). Editör: Halil Can, Örgütsel Davranış, İstanbul:
Arıkan Basım Yayım Dağıtım.
[6] Daft, R. L. ve Marcic, D.. (2007). Management, The New Workplace, Canada:
Thomson South- Western Publishing.com.
[7] Davis, K. (1988). İşletmelerde İnsan Davranışı: Çev: Kemal Tosun ve diğerleri,
İstanbul: Yön Ajans Matbaası.
[8] Paksoy, M.(2002).Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi,
İstanbul: Çantay Kitabevi.
[9] Aşçı, İ. C., (2002). “Bölük Komutanlarının Liderlik Özelliklerinin Astlarının
Kendilerini Takım Olarak Algılamaları Üzerindeki Etkisi”, İstanbul Üniversitesi
SBE, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.
[10] Şencan, H.,(t.y). İşletmelerde Takım Kurma ve Geliştirme, Basılmamış Ders
Notları.
197
BİLGİ YÖNETİMİ
• Bilgi Kavramı
İÇİNDEKİLER
• Bilginin Türleri
• Bilgi Yönetimi
• Bilgi Yönetimi Süreci
• Bilgi Yönetimi Sürecinde Bilgi YÖNETİM VE
Teknolojsinin Rolü ORGANİZASYON
• Bilgi Yönetimi Sistem ve
Teknolojileri
Prof. Dr.
Ömer Faruk İŞCAN
HEDEFLER
• Bilgi kavramını ve bilgi türlerini

açıklayabilecek,
• Bilgi yönetiminin anlamını ve
önemini bilecek ve bilgi yönetimi
sürecini değerlendirebilecek,
• Bilgi yönetiminde bilgi
teknolojisinin rolünü izah
edebilecek,
• Bilgi yönetimi sistem ve
teknolojilerini anlayabileceksiniz. ÜNİTE
10
Bilgi Yönetimi
Açık Bilgi
Bilginin Türleri
Örtük Bilgi
Bilgi Toplama
Bilgiyi Kullanılabilir Hale

Dönüştürme
Bilgi Yönetimi Süreci
Bilgiyi Örgütsel Uygulamalarda
Kullanma
Bilgiyi Koruma
Yönetim Bilgi Sistemi
Üst Yönetim Destek Sistemi

Bilgi Sistemleri
Grup Destek Sistemi
Bilgi Yönetimi
Karar Destek Sistemi
Veri Deposu
Veri Madenciliği
Intranet
Açık Bilgi Yönetimi
Mekanizmaları
Extranet
Bilgi Haritaları
Elektronik Kütüphaneler
Diyalog
Örtük Bilgi Yönetimi

Mesleki Topluluklar
Mekanizmaları
Öğretici Hikâyeler
Yapay Zekâ
Bilgi Sağlayıcı ve
Kolaylaştırıcı Teknolojiler
Girişim Kaynak Planlama Sistemi
199
Bilgi Yönetimi
GİRİŞ
İçinde bulunduğumuz bilgi çağı, teknolojik ilerlemelerin sonucunda bilginin
kesintisiz ve çok hızlı bir biçimde elde edilip paylaşıldığı bir dönem olma özelliği
taşımaktadır. Değişim ve gelişimin baş döndüren bir hızda gerçekleştiği bu çağda
bilgi yönetimi, işletmelerin faaliyetlerini etkin ve verimli bir şekilde yerine
Bilgi çağı koşullarında getirmelerinde önemli rol oynamaktadır. İşletme yapılarının gittikçe
işletme yapıları gittikçe karmaşıklaştığı günümüzde faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde bilgi faktörü, diğer
karmaşıklaşmakta ve üretim faktörlerinden daha önemli hale gelmiştir. Bu durum da bilginin önemli bir
bilgi faktörü bir
güç unsuru haline gelmesine sebep olmuştur.
anlamda en önemli
üretim faktörü Bilgi yönetimi rakiplerine karşı üstünlük elde etme ve bunu koruma amacını
konumuna gelmektedir. taşıyan işletmeler için keşfedilecek pek çok yönü olan bir alan olma özelliğini
taşımaktadır. Geçmiş dönemde işletme yöneticileri kaliteli ürün ve hizmet
üretmek, en iyi çalışanları bulup istihdam etmek ve müşterileri için değer
yaratmak gibi konulara odaklanmışlardı. Zaman içerisinde rekabetin şiddeti
arttıkça işletmelerin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılama yönündeki çabalarının
daha hızlı bir şekilde yapılması gerekliliği ortaya çıktı. İşte bilgi ve teknoloji, bunu
başarabilmek için işletmelerin ihtiyaç duyduğu temel araç konumunda olmaktadır.
İşletmelerin karar verme sürecinde geniş bilgi yığını içinden ihtiyaç duyulan bilgiyi
zamanında kullanabilmelerine imkân tanıyan bilgi yönetimi mekanizmaları
işletmelerin amaçlarına ulaşması açısından son derece önemli bir görev
üstlenmektedir.
Bu önemden hareketle bu bölümde işletmelerin bilgiyi başarılı bir şekilde
nasıl yönetebilecekleri konusu üzerinde durulacaktır.
BİLGİ KAVRAMI
Çok boyutlu bir kavram olan bilgi, değişik amaçlar için farklı şekillerde
kullanılabilmektedir. Bilginin kapsamlı bir kavram olmasına bağlı olarak da farklı
tanımlamalar yapılmaktadır. Sözlük anlamı ile bilgi; insan aklının erebileceği olgu,
gerçek ve ilkelerin bütününe verilen ad; öğrenme, araştırma ve gözlem yoluyla
elde edilen gerçeklerdir. Bu noktada örgütsel açıdan kimi zaman birbiriyle eş
anlamlı olarak değerlendirilen veri, bilgi ve üst bilgi kavramları arasında bir ayrım
yapmak gereklidir. Bu kavramlar kendi aralarında bir değer zincirine ya da
hiyerarşiye sahiptir. Veri, bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçeklerdir.
Bir başka ifade ile veri, analiz edilebilecek ya da daha ileri işlemler için
kullanılabilecek ham bilgidir. Bu nedenle bir anlamda veri bilgi yönetiminin en
temel girdisi konumundadır. Veriler bilginin hammaddesini oluşturmaktadır.
Veriler çeşitli işlemlere tabi tutulduktan sonra bilgiye dönüşürler. Böylece anlam
ve önem kazanırlar. Elde edilen bu bilgi ise yöneticilerin karar verme sürecinde
Veri, bilgi ve üstbilgi kullanılmaktadır. Dolayısıyla bilgi, verilerin işlenmesi ve sonuçların anlamlı bir
kavramları kendi biçimde sunulması ile elde edilen ve karar verme sürecindeki belirsizliği azaltan
aralarında bir değer gerçeklerdir[1]. Üst bilgi ise belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz, sınıflama
zincirine sahiptir. ve gruplama işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde potansiyel olarak
kullanıma hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde edilen deneyimlerdir[2].
200
Bilgi Yönetimi
Bir başka ifade ile üst bilgi bireylerin öğrendikleri yeni bir olgu ya da yaşadıkları
yeni bir deneyim sonucunda anladıkları şeydir. Bu üst bilgi daha sonra sorunların
çözümünde hayata geçirilmektedir. Sonuç itibarı ile üst bilgi bu kavramlar
arasında hiyerarşik olarak en üst noktada yer almakta ve bilgi de bir noktada üst
bilginin bir tasviri olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetsel içerikli nihai bir tanım
yapmak gerekirse, bilgi, bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı,
başarısızlık hakkında bildikleri veya organize edilmiş ve yapılanmış verileri olarak
tanımlanabilir. Bilgi işletmenin; araştırma, gözlem veya deneyim yoluyla elde ettiği
anlayıştır. Bu anlayış, örgütsel açıdan anlamlı ve faydalı olan veriler yolu ile
kazanılmaktadır.
•Bu tanımları yönetsel terimlerle ifade edebilmek için bir gazlı

içecek şirketinin yeni bir hafif içecek ürününü müşterilerinin
Açık bilgi, iletilmesi niye tercih etmediği sorusuna cevap aradığını düşünelim.
kolay bir bilgi iken örtük Bunun cevabını ortaya çıkarmak amacıyla şirketin pazarlama
bilgi paylaşılması zor bir araştırması ile görevli çalışanları 25 çoktan seçmeli sorudan
bilgi türüdür. oluşan bir anket gerçekleştirecekler ve bunlara verilen
cevapları bir bilgisayar programına gireceklerdir. Bu
Örnek
konumdaki gerçekler bilgisiz ve deneyimsiz bir göz açısından

ilişkisiz bir rakam yığınından ibaret olacaktır. Ancak pazarlama
araştırmasından sorumlu çalışanlar bu verileri, yaşa ve diğer
demografik özelliklere göre grupların cevaplarının
ortlamalarının yer aldığı tablolar ya da grafikler gibi, verilen
farklı cevapları yönetime sunulacak şekilde özetlediklerinde
eldeki şey artık bilgi olmaktadır. Daha sonra da pazarlama
bölümü yöneticileri bu bilgilerden anlamlı sonuçlar çıkarmak
için üst bilgi olgusundan yararlanacak ve örneğin yaşlı
tüketicilerin genç tüketicilere kıyasla hafif gazlı içeceği niçin
daha az tercih ettiğine dair bir hipotez geliştirecektir.
BİLGİNİN TÜRLERİ
Genel olarak ortaya konan teknik bilgi, siyasal bilgi, bilimsel bilgi, felsefi bilgi
ve simgesel bilgi gibi sınıflamaların dışında örgütler açısından en önemli bilgi
sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da örtülü bilgi şeklindeki sınıflamadır. Bilgi, açık ve
örtülü bilgi arasındaki karşılıklı ilişki tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hem
açık hem de örtülü bilginin işletme çapında iletilmesi, bilgi yönetimi açısından son
derece önemlidir.
Açık Bilgi
Açık bilgi, objektif kaynaklardan sistematik bir şekilde ve biçimsel olarak da
elde edilen bilgidir. Bu türdeki bilgi; yazılan, paylaşılan, kural haline getirilebilen ve
bilgi teknolojileri aracılığı ile diğerlerine aktarılabilen bir özellik taşımaktadır.
Rakamlarla ifade edilen, evrensel ilkelere göre belirli bir süreç sonucunda elde
edilebilen, iletilmesi kolay olan açık bilgi, ham, işlenmemiş yani veri olarak
paylaşılabilen bir bilgi türüdür[3]. Açık bilgi objektif, rasyonel ve teknik olgularla
201
Bilgi Yönetimi
ilgilenmektedir. Bu doğrultuda standart faaliyet süreçleri açık bilgiye örnek olarak

gösterilebilir.
Örtük Bilgi
Örtük bilgi ise çözümlenmesi ve başkalarına kullanılabilir halde aktarılması
zor bir bilgi türüdür. Örtük zihinsel modellerden ve bireylerin tecrübelerinden
oluşan örtük bilgi, açık bilgiye kıyasla daha belirsizdir. Böyle bir bilgi, insanın
beyninde bulunma özelliğinden dolayı açıkça ifade edilmesi, yazılması veya kural
haline getirilmesi zor ya da imkânsız bir bilgidir. İşyerinde çalışanların kendi işlerini
yapmak için kullandıkları karmaşık nitelikteki örtülü bilgi, net ve kaydedilmiş bir
bilgi değildir. Bu nedenle örtülü bilgi, kişisel deneyim, önsezi ve yargıya
dayanmaktadır. Bir başka deyişle örtülü bilgi bir işi yaparken kullandığımız fakat
kolaylıkla anlatamadığımız bir bilgidir. Bu doğrultuda örtük bilgi mesleki bilgi ve
uzmanlığı, bireysel sezgi ve deneyimi ve yaratıcı çözümleri içermektedir. Bu
niteliğinden dolayı örtük bilgiyi tanımak, kelimelere dökmek ve teknoloji yoluyla
elde etmek son derece güçtür. Örtük bilgi, etkili politika, prosedür ve
uygulamalara yön veren; pratik, hareket yönelimli, deneyime dayalı ve de kişisel
bir bilgidir[4].
YÖNETSEL BİLGİNİN ÖZELLİKLERİ

Yöneticiler sürekli bir şekilde bilgi akışının merkezindedir. Bu noktada ihtiyaç
duyulan kaliteli ya da kullanışlı bilgidir. Kullanıcıya değer sağlayan bilgi sadece
örgütün belge ve raporlarında değil fakat aynı zamanda yön, süreç ve
uygulamalarında da gömülüdür. Bilgi; fikir, gerçek, veri ve tekniklerin kurumsal
Yöneticinin bilgiyi
çerçevede yönetici için taşıdığı anlamı ortaya koyduğu için yöneticinin bu bilgiyi ne
farklılaştırması, bilginin
etkin kullanımı ölçüde farklılaştırdığı son derece önemlidir. Bu bağlamda bilgi daha iyi karar
açısından son derece almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu süreçte son derece
önemlidir. belirleyici bir etkiye sahip olmaktadır. Yüksek kaliteye sahip bilginin ise birtakım
özellikleri mevcut olmalıdır. Anlaşılırlık, güvenilirlik, ilgililik, eksiksizlik, vecizlik (az
ve öz olma), zamanındalık ve maliyet etkinliği bu özelliklerin belli başlıları olarak
sayılabilir [5]. Bu özellikler Tablo 10.1.’de tanımlanmaktadır.
Tablo.10.1.Kullanışlı Bilginin Özellikleri
Kaynak: Plunkett vd., 2002:617
Anlaşılabilir Bilgi: Bilgi doğru ya da uygun biçimde olmalı ve alıcının

gereği gibi bilip yorumlayacağı terim ve sembolleri kullanmalıdır.
Güvenilir Bilgi: Bilgi doğru, gerçeklerle tutarlı, güncel ve doğrulanabilir

özellikte olmalıdır.
İlgili Bilgi: Bilgi yöneticinin üzerinde durduğu konu ile ilgili olmalıdır. Konu
ile ilgili olmayan bilgi gereksizdir ve zaman kaybına yol açar.
Eksiksiz Bilgi: Bilgi, yöneticinin karar verebilmesi için tüm gerçekleri tam
olarak kapsamalı, önemli hiçbir bilgi eksik olmamalıdır.
202
Bilgi Yönetimi
Veciz Bilgi: Bilgi, ikincil önemde olan ya da konu dışı olguları

kapsamamalı, gerektiğinden ne daha az ne de çok olmalıdır.
Zamanında Olan Bilgi: Bilgi, yöneticinin ihtiyaç duyduğu zamanda hazır

bulunmalıdır.
Uygun Maliyetli Bilgi: Bilgi, makul ya da uygun bir maliyetle elde

edilmeli; bir başka ifade ile maliyeti faydasından yüksek olmamalıdır.
Yönetsel bilgi bu özelliklere sahip olsa bile analiz, yorum ve açıklama ile üst
bilgiye dönüştürülmediği sürece çok faydalı olmayacaktır. Yöneticiler daha önce de
belirtildiği gibi rakiplerin uygulamaları, tüketicilerin satın alma alışkanlıkları,
işletme içindeki araç-gereçlerle ilgili aksaklıklar gibi pek çok konuda bilginin aktığı
bir merkez konumundadır. Bu nedenle içinde bulunduğumuz çağda bilgi
teknolojilerinin rolü sadece daha fazla bilgi elde etmek ve aktarmak değildir. Buna
ek olarak bilgi teknolojileri analiz, yorum ve açıklama gibi olgularla yöneticinin
neler olduğunu anlama noktasındaki üst bilgisini artırmalıdır.
BİLGİ YÖNETİMİ
İşletmelerin rakiplerine kıyasla daha başarılı bir performans sergilemesinin
altında yatan en önemli konulardan birisi kaliteli bilgiye dayalı olarak alınan
kararlar doğrultusunda faaliyette bulunmaktır. Bu kararların hızlı ve doğru bir
şekilde alınabilmesi ise ancak bilgi yönetimi anlayışı ile mümkündür. İşletme
içerisinde sadece açık ve örtük bilginin varlığı tek başına bir anlam ifade
etmemektedir. Bilgi yönetimi ile vurgulanan var olan bilginin sistemli bir şekilde ve
amaçlara uygun olarak ortaya çıkarılması ve kullanılmasıdır[6].
Bilgi yönetimi bilginin Bilgi Yönetimi Kavramı ve Bilgi Yönetiminin Önemi

elde edilmesi,
Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar
paylaşılması ve ondan
kaldıraç etkisinin bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu gerçek işletmelerin
yaratılması sürecinin somut (maddi) ve soyut (manevi) bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması
planlı ve yapısal bir konusunu son derece önemli hale getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine işaret
bakış açısı ile etmektedir. İşletmenin somut bilgi kaynakları; patentler, lisanslar ve müşteriler ile
gerçekleştirilmesidir. rakipler hakkındaki bilgiler gibi olguları içermektedir. Soyut bilgi kaynakları ise
çalışanların sahip oldukları, deneyimlerini ve sorun çözme noktasında keşfettikleri
yöntemleri de içeren bilgi birikiminden oluşmaktadır. Bilgi yönetiminin temel
amacı işletmede hâlihazırda mevcut olan kaynaklardan kaldıraç etkisi yaratmak ve
böylece sorunlara en iyi ve yeni çözümleri bulmaktır. Bu nedenle bilgi yönetimini
işletmenin müşterilere en iyi ürün ya da hizmeti sunma yeteneğini artırmak
amacıyla bilgiyi “örgütsel bir varlık olarak elde edilmesi, paylaşılması ve ondan
kaldıraç etkisinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile
gerçekleştirilmesi” şeklinde tanımlamak mümkündür.
1990’lı yıllarla birlikte örgütsel bilgiye ve entelektüel varlıklara sahip olarak
maliyetleri azaltmak, hızlı ve atik hareket etmek ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamak
203
Bilgi Yönetimi
ve hatta bunun ötesine geçmek, rekabeti şekillendiren olgular haline gelmiştir. Bu

içerik, başarılı olabilmek için sadece bilgiye sahip olmanın yeterli görülmemesine
işaret etmektedir. Artık bilginin tanımlanması, işlenmesi ve kullanılması için eş
zamanlı ve destekleyici çabalara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle bilgi yönetimi
iyi bir fikri, ürün ve hizmetlere aktarmak için ihtiyaç duyulan disiplinli uygulamalar
ile aklın hammaddesini besleyen yaratıcı etkinliği dengeleme kabiliyetini ifade
etmesi açısından son yıllarda büyük önem kazanmıştır.
Bilgi yönetimi olgusu işletmelerin bünyesindeki süreçlerde, ürün ya da
hizmetlerde, etkili karar almada ve çevreye uyum sağlamada yeniliği
gerçekleştirmenin bir aracı olarak bilginin kullanılmasının önemine işaret etmekte
ya da altını çizmektedir. İşletmenin performansını, verimliliğini, rekabet gücünü,
kararların kalitesini artırmak, faaliyetleri iyileştirmek ve en iyi uygulamaları elde
etmek, maliyetleri düşürmek ve yenilikçi bir örgüt oluşturmak bilgi yönetiminden
beklenen genel sonuçlardır.
Bilgi yönetimi, bilgiyi elde etmek, örgütlemek ve paylaşmak için uygun olan
sistemi ve çevresel koşulları meydana getirmek ve bu kapsamda tüm çalışanları
sahip oldukları bilgiyi paylaşmaya teşvik etmekle ilgilidir. İşletme bünyesindeki
tüm faaliyetlerin başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi, bilginin etkin bir şekilde
yönetilmesine bağlıdır. Bu yüzden bilgi yönetimi, işletmenin yeni ve yaratıcı ürün
ve de süreçler ortaya çıkarmasını sağlayan uygulamaların ardındaki gizli güçtür.
Bilgi yönetimi, örgütsel bilginin performansı artırıcı doğrultuda
yönetilmesine odaklanmaktadır. Bu içeriği ifade etmek üzere zeki örgüt kavramı
kullanılmaktadır. Bu kavram, rakiplerinden daha hızlı bir şekilde öğrenen ve bilgiyi
etkili bir şekilde yöneten bir örgütü nitelemektedir. Bu kavramla dikkat çekilen
Bilgi yönetimi yeni ve
nokta, elde edilen, örgütlenen ve paylaşılan bilgi birikiminden analiz ve
yaratıcı ürün geliştirme
sürecinin ardındaki gizil yorumlama yoluyla yararlı ve zamanında yeni bilgi yaratma yeteneğidir. Zeki örgüt,
güçtür. bu şekilde yarattığı bilgi aracılığı ile var olan yeteneğini koruyarak ve yeni
yetenekler geliştirerek rakiplerinden daha iyi bir performans sergileme imkânına
sahiptir. Öğrenme hakkında öğrenen zeki örgüt bu şekilde yeni bilgiyi bulma ve
uygulama sürecini hızlandırmaktadır. Bu kapsamda örgütün kültürünü, yapısını ve
süreçlerini öğrenmeyi teşvik edecek şekilde oluşturmak son derece önemli bir
zorunluluktur. Bir başka ifade ile zeki davranışı beslemek ve teşvik etmek zeki
örgüt olma yolunda önemli bir araç konumundadır. Bu genel içerik çerçevesinde
zeki bir örgütün özelliklerini şu şekilde sıralamak mümkündür [7]:
 Elverişli kaynaklardan bilgiyi elde etmede süreklilik,

 İlişkisiz bilgileri yaratıcı ve yenilikçi bir bakış açısıyla bir araya getirerek
bilgi yaratma,
 Yenilikçiliği ve yaratıcılığı önemli değerler olarak görme ve örgüt
bünyesinde yayma,
 Sorunların çözümünde bu yenilikçi ve yaratıcı bakış açısını kullanarak
farklı ve değerli çözümler ortaya koyma,
 Her tür olgu, olay ve bilgiyi derinlemesine analiz edebilme,
204
Bilgi Yönetimi
 Örgüt karar ve uygulamalarındaki hataları pozitif ve yaratıcı birer

öğrenme aracı olarak kullanma,
 Amaç, düşünce, alternatif ve sonuç tanımlayarak öncelikler
belirleyebilme,
 Etkili kararlar alma ve uygulama.
BİLGİ YÖNETİMİ SÜRECİ

Bilgi yönetimi süreci, son derece karmaşık ve mücadele gerektiren bir iştir.
Bilginin dinamizmi, sürekli gelişmesi ve değişmesi, bugün geçerli olan bir bilginin
yarın geçersiz olabilmesi ihtimali bilgi yönetimi sürecini zorlaştıran en temel
faktörlerdir. Bu zorluğa rağmen, bilginin değer ortaya koyabilmesi için bilgi
yönetimi sürecine ihtiyaç vardır. Bilgi yönetimi süreci, stratejik planlama, karar
verme, sorun çözme ve dinamik öğrenme gibi etkinlikler için gerekli olan bilgiyi
elde etme, örgütleme ve paylaşma sürecidir. Böyle bir süreç, bilginin yaratılması,
iç ve dış kaynaklardan gelen bilginin değerlendirilmesi, elde edilen ve yaratılan
Bilgi yönetimini
bilginin biçimlendirilmesi, aktarımı, depolanması, dağıtımı ve paylaşımı gibi
zorlaştıran en önemli
faktör bilginin faaliyetleri içermektedir.
dinamizmidir. Bir süreç olarak bilgi yönetimi, veri ve bilgi kaynaklarını elde etme,
örgütleme ve paylaşma adımlarını içermektedir. Buna ilaveten bilgi yönetimi örgüt
bünyesinde toplanan ve paylaşılan bu birikimden öğrenme yoluyla bilgi
yaratılmasını da kapsamaktadır. Somut ve soyut bilgi kaynaklarının düzenlenip
paylaşılmasıyla sürekli öğrenen bir kültür yaratmak bilgi yönetiminin önemli
hedeflerinden birisidir. Bu doğrultuda içsel ve dışsal bilgiyi bütünleştirerek doğru
bilgiyi, doğru kişiye, doğru zamanda ve düşük maliyetle sağlamak bilgi yönetiminin
varlık nedenidir.
Daha somut olarak bilgi yönetimi sürecinin adımlarını; bilgi toplama, bilgiyi
kullanılabilir hale dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi
koruma şeklinde ifade etmek mümkündür[8]:
Bilgi Toplama
Bilgi toplama aşaması bilginin aranması, elde edilmesi, üretilmesi ve
yaratılmasını anlatan aşamadır. Bilgi toplama kavramı yenilik olgusunu da
kapsamaktadır. Bir başka deyişle bilgi toplama aşaması, var olan bilginin
kullanılarak yeni bilginin elde edilmesini de içermektedir. İç ve dış kaynaklardan
elde edilen veri ve bilgiyi üst bilgiye dönüştüren işletmeler bu bilgiyi kendi ilke,
deneyim ve değerleri ile birleştirerek harekete geçerler. Bu noktada kişisel
deneyimlerin paylaşılmasını kolaylaştıran işbirlikçi bir örgüt kültürü son derece
önemlidir.
Bilgiyi Kullanılabilir Hale Dönüştürme

Toplanan bilginin yararlı hale getirilmesine odaklanan bu aşamada
işletmenin bilgiyi örgütleme, birleştirme ve bütünleştirme, yapılandırma, koordine
etme ve dağıtma yeteneği önem kazanmaktadır. Bu doğrultuda işletmelerde
bilginin yapılandırılması ve örgütlenmesi için genel bir çerçeveye ihtiyaç vardır.
205
Bilgi Yönetimi
İşletme içinde farklı bölüm ya da sistemlerde yer alan dağınık bilgileri birleştiren
böyle bir yapı daha verimli ve hızlı çalışmaya imkân tanıyacaktır.
Bilgiyi Örgütsel Uygulamalarda Kullanma

Kullanılabilir hale dönüştürülen bilgi artık mevcut ürün ve hizmetleri
geliştirme ve yeni ürün ya da hizmet geliştirme amacıyla kullanılmalı ve örgütsel
faaliyetlerin gerçekleşmesi esnasında yaşanan sorunlar en alt seviyeye
indirilmelidir. Bilgi, çalışanlar ve bölümler arasında etkili bir şekilde paylaşılmalı ve
işletmenin mevcut bilgi potansiyelinden en üst seviyede yararlanılmalıdır. Bilginin
etkin bir şekilde yönetilebilmesi için toplanan, sınıflanan ve paylaşılan bilginin
örgüte değer yaratacak şekilde kullanılması bir gerekliliktir.
Bilgiyi Koruma
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında bir işletmenin rekabet avantajı oluşturup
bunu sürdürebilmesi için bilginin korunması büyük önem taşımaktadır. Bilgiyi
korumak için patent, ticari marka, telif hakları gibi önlemler var olsa da yalnızca
mülkiyet hakları ve yasalarla bilgiyi korumak mümkün değildir. İşletmenin bilgi
yapısını kendi haline ve güçsüz bırakmak bilgiyi korumayı güçleştirecektir. Bu
doğrultuda teşvikler içeren iş birliği, işgören davranış kuralları, iş tasarımı gibi
uygulamalarla bilgiyi koruma yönünde adımlar atılmalıdır.
İşletmeler bilgiyi temel
kaynak olarak BİLGİ YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN ROLÜ
kullanarak yenilik
yaratmak, müşteri için Bugün işletmelerin içinde bulunduğu dinamik ve değişken çevre koşulları ile
değer oluşturmak ve bu küresel rekabet olgusu sürdürülebilir rekabet avantajını sekteye uğratmakta, ürün
şekilde sürdürülebilir yaşam eğrileri kısalmakta ve teknolojik ilerlemeler büyük bir hızda
rekabet avantajı elde gerçekleşmektedir. Bu koşullar altında işletmelerin başarısı büyük ölçüde kendi
etmek zorundadır.
süreçlerine uyguladığı bilginin niteliğine bağlı olmaktadır. Çünkü bu koşullar
altında yenilik yapmak, müşteri için değer yaratmak, yaşamı sürdürüp
büyüyebilmek için bilgi, temel kaynak konumundadır.
İşletmelerin değişimi yönetme ve rekabet üstünlüğü sağlama süreçlerinde
önemli bir güç sağlayan bilgi, stratejik kararların hem alınmasında ve
uygulanmasında hem de kontrolünde kullanılır. Bu bağlamda stratejik bir varlık
olarak değerlendirilebilecek bilginin kalitesini, zamanlamasını ve yeterliliğini
sağlamada kullanılabilecek en önemli araç bilgi teknolojisidir.
Bilginin stratejik bir silah olarak kullanılabilmesi için değerli, nadir, taklit ve
ikame edilemezlik gibi özellikler taşıması gerekir. Bu özelliklere sahip bilginin elde
edilebilmesi için ise işletmelerin bilgi sistemi yaratması şarttır. Bu noktada bilgi
teknolojileri, bilgi sistemi oluşturarak bir örgütün dijital sinir sisteminin bel
kemiğini oluşturur. Teknoloji, dışardan geniş ölçekte verinin örgüt bünyesine
katılmasını, örgütlenmesini, aktarımını ve paylaşımını sağlar. Var olan bilginin
geliştirilmesi, sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji
sayesindedir ve teknoloji, kullanıcının bilgiye kolaylıkla ulaşmasını mümkün kılar.
Teknoloji sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye
dönüştürülüp birçok farklı yerde depolanabilir. Bilgi teknolojilerinin kullanımı, hem
206
Bilgi Yönetimi
dışsal çevredeki unsurlarla ilişki kurulmasını kolaylaştırır hem de işletme

bünyesinde bilgi yaratma ve paylaşma stratejilerinin oluşturulmasına imkân
sağlar.
Daha ayrıntılı bir bakış açısı ile bilgi teknolojisinin işletmeler için stratejik bir
silah olmasının sebepleri şu şekilde sıralanabilir [9]:
 Bilgi teknolojisi, işletmenin fiziksel ve endüstriyel sınırlarının ötesine
genişlemesini sağlar ve bu şekilde rekabet avantajını sürdürmesini ve artırmasını
mümkün kılar.
 İşletmeler vizyonlarını iç ve dış çevreye bilgi teknolojisi aracılığı ile
iletirler.
 İhtiyaç duyulan özel ve eş zamanlı bilgi teknolojisi sayesinde elde
edilebilir.
 Bilgi transferi sayesinde iş birliği fiziksel sınırları aşarak yenilikçi ve
yaratıcı faaliyetler desteklenebilir.
 Bilgi teknolojisi yeni müşteri ve kâr kaynağı keşfetmede kullanılabilir.
 Bilgi teknolojisi örgüte hızlı ve doğru hareket etme kabiliyeti
kazandırabilir.
 Takımlar arası iş birliği bilgi teknolojisi ile sağlanabilir.
 Bilgi teknolojisi örgüte pek çok pazara girme ve sanal pazarlar yaratma
imkânı yaratabilir.
 Yeni ürün, hizmet, tasarım ve süreç ortaya çıkarmada bilgi teknolojisi kilit
Bilgiyi toplama, öneme sahiptir.
dönüştürme ve dağıtma
gibi işlevlere sahip bilgi BİLGİ YÖNETİMİ SİSTEM VE TEKNOLOJİLERİ
sistemleri, bilgi
İşletmelerde bilgi sistemi, örgütsel süreçleri destekleyici teknolojik
teknolojisine dayalı
olarak örgütsel kaynaklarla bu süreçleri bir araya getirme işlevine sahip bir sistemdir. Bir başka
faaliyetlere veri ve ifade ile bilgi sistemi, örgütsel faaliyetler için veri ve destek sağlayan bir sistemdir
destek sağlayan ve böyle bir sistem, bilgi teknolojisine dayalıdır. Böyle bir sistemin bünyesinde
sistemlerdir. bilgiyi toplama, dönüştürme ve dağıtma gibi görevler söz konusudur. Etkili bir bilgi
sistemi, önemli faaliyetleri desteklemek ve stratejik sorulara cevap vermek için
işletmenin iç ve dış çevresindeki bilgiyi depolamakta, sentezlemekte ve
sunmaktadır. Bu doğrultuda bilgi sisteminin merkezini yöneticiye önemli verileri
ve kayıtları sunan veri tabanları oluşturmaktadır.
Bilgi Sistemleri
Karar verme olgusunu ve örgütsel süreçleri desteklemek amacıyla insan
kaynağı, veri ve süreçleri bir araya getiren bilgi sistemleri genel olarak yönetim
bilgi sistemi, karar destek sistemi, üst yönetim destek sistemi ve grup destek
sistemi şeklinde sıralanabilir.
Yönetim bilgi sistemi (YBS)

Yönetim bilgi sistemi yöneticilerin karar almalarını kolaylaştırmak için
geçmiş, mevcut ve geleceğe yönelik projelendirilmiş bilgiyi sağlamak amacıyla
oluşturulan bir sistemdir[10]. Bir başka ifade ile yönetim bilgi sistemi yöneticilerin
207
Bilgi Yönetimi
günlük kararlarını almalarında onlara yardımcı olmak amacıyla tasarlanmış,

bilgisayara dayalı bir destek mekanizmasıdır.
Örnek •Bir pazarlama yöneticisi üretim şemasına ilişkin bir karar vermesi
gerektiğinde satış rakamlarına, envanterlere ve takip eden aylara
ilişkin sipariş miktarına bakmaya ihtiyaç duyacaktır.
Yönetim bilgi sistemi,

yöneticiler için veriyi
anlamlı hale getirmede
son derece önemli Bu bilgiler yönetim bilgi sistemi tarafından düzenlenmekte ve kullanıma
işleve sahiptir.
sunulmaktadır. Böyle bir sistem yöneticiler için veri toplama ve bu verileri anlamlı
bilgiye dönüştürme işlevine sahiptir. Bu nedenle yönetim bilgi sistemi bir
işletmedeki karar verme, yönetim ve diğer süreçlerdeki işlemleri destekleyici
bilgileri sağlamak için insan kaynağı ve bilgisayardan oluşan iç içe geçmiş bir
sistemdir. Böyle bir mekanizma işletmenin tüm veri tabanları tarafından
desteklenmektedir.
Karar destek sistemi

Yönetim bilgi sistemi ne olduğuna ilişkin bilgiyi sağlayarak karar verme
sürecine katkı sağlarken, belirli alternatiflerin seçilmesi durumunda nelerin
olabileceğini öngörmede yetersiz kalmaktadır. İşte bu noktada devreye giren karar
destek sistemi yapısallığı eksik ya da mevcut olmayan sorunların analizinde ve
çözümünde karar vericiye yardımcı olan programları ifade etmektedir.
•Yangın sonucu kullanılamaz hale gelen bir tesise ilişkin olarak ilgili
Örnek
yönetici tesisi yeniden inşa etmek ya da başka bir yerde yeniden

tesis oluşturmak seçenekleri arasında kalabilir. Bu durumdaki
yöneticinin ihtiyaç duyduğu bilgi farklı eylemlerin sonuçlarını
öngörüp kıyaslayabilecek bir sistemdir.
Dolayısıyla böyle bir sistem yönetim bilgi sistemine kıyasla daha karmaşık
sorunların çözümünde yardımcı olmayı amaçlayan ve daha fazla alternatif ortaya
çıkaran bir sistemdir. Karar destek sistemi tüm örgütsel seviyelerdeki yöneticiler
için somut faydalar sağlar. İnteraktif ve bilgisayara dayalı böyle bir sistem karar
modellerine ve bütünleştirilmiş veri tabanlarına dayanır. Bu sistem, yöneticilerin
belirli alternatifleri test etmelerine ve sonunda en etkin alternatifi seçmelerine
yardımcı olur.
Üst yönetim destek sistemi

Üst yönetim destek sistemi ise işletmenin stratejik etkinliğini korumak için
ihtiyaç duyulan bilgiyi üst düzey yöneticilerin elde etmesine ve kullanmasına
208
Bilgi Yönetimi
yardım etmek için tasarlanan bilişim sistemidir. Bu sistemin odak noktası stratejik
kararlar için üst yönetime bilgi sağlamaktır. Böyle bir sistem işletmenin güçlü ve
zayıf yönlerini anlamasına ve çevreye uyum sağlamasına yardım eder[11].
Üst yönetim destek sistemi, üst düzey yöneticilere belirli bir veri setini
derinlemesine analiz etme ve eğilim ve sorunları ortaya çıkarma imkânı
sağlamaktadır.
•Bir ürün yöneticisi bu yılın satış rakamları ile geçen yılın satış
Örnek
rakamlarını karşılaştırmalı bir şekilde değerlendirmek isteyebilir ya

da aynı yönetici belirli bir satış bölgesindeki ürüne ilişkin satış
rakamlarını ayrıntılı bir şekilde incelemek isteyebilir.
Karar destek sistemi tüm yöneticilere yöneliktir ve modellemeye dayalıdır.

Oysa üst yönetim destek sistemi üst yönetimi hedeflemekte ve veri elde etme
Grup destek sistemi odaklı olmaktadır.
farklı konumdaki Grup destek sistemi
insanların etkileşimde
bulunmalarına olanak Çağdaş bilgi teknolojisi sistemleri çoğu örgütsel ve yönetsel faaliyetlerin
sağlayan ve onlara sorunların çözümüne yönelik olarak bireylerin bir arada iş birliği içerisinde
bilgisayar tabanlı veri çalışması gerekliliğini yansıtmaktadır. İşte buna yönelik sistemlerden biri olan grup
desteği sunana bir destek sistemi çalışanların hem bireysel olarak hem de diğerleriyle iş birliği
mekanizmadır. içerisinde çalışmalarına yardımcı olmayı amaç edinen bir yazılım sistemidir.
Buradaki ana fikir, bilginin paylaşımı yoluyla iş birliği ortaya çıkarmaktır. Grup
destek sistemi, bir bilgisayar şebekesi ya da internet üzerinden farklı yerlerde
bulunan bir grup insanın ilişki kurmasını sağlayan bir sistemdir. Yazılım, yönetici ya
da çalışanların iletişim kurmalarına, bilgi paylaşmalarına aynı belge üzerinde iş
birliği içerisinde çalışmalarına, tablolar ve şekiller oluşturmalarına ve bu
belgelerde diğerlerinin yaptığı değişiklik ve yorumları görmelerine imkân tanıyan
bir mekanizmadır. Bu sistem hem farklı yerlerdeki insanların elektronik ortamda
etkileşimlerine olanak sağlamakta hem de bilgisayar destekli veri desteği
sunmaktadır.
Açık Bilgi Yönetimi Mekanizmaları

İşletmelerde bilgi yönetimi altyapısı içerisinde yer alan açık bilgi yönetimi
mekanizmaları veri deposu, veri madenciliği, intranet, extranet, bilgi haritaları ve
elektronik kütüphaneler şeklinde sıralanabilir.
Veri deposu
Veri deposu günlük işlem ve faaliyetlerde kullanılmak üzere hazırlanan
kapsamlı bir veri topluluğudur. Örneğin, müşteri kayıtları ve bilgileri, çalışanlarla
ilişkili bilgiler veri deposu içerisinde yer almaktadır. Müşterilere ilişkin bilgiler
içeren bir veri deposu pazar eğilimlerini araştırmada işletme açısından faydalı
209
Bilgi Yönetimi
olacaktır. Veri deposu bir anlamda içinde mücevher taşıyan çöplük gibi
değerlendirilebilir. Bu noktada önemli ve değerli olan biriktirilen veriyi etkin bir
şekilde düzenleyip, yönetsel kararlarda kullanılabilecek doğrultuda örgütlemektir.
İşte mücevherleri ortaya çıkarmak veri deposu oluşturmanın ardında yatan
mantıktır.
Veri deposu birbiriyle ilişkili veriler içeren bir veri tabanıdır. Böyle bir veri
tabanı örneğin her ayın son günü gibi önceden belirlenmiş tarihlere kadar ilgili
işletme içi koşulların hazırlanmasına yardımcı olur. Veri deposunun faydası,
yöneticilerin geniş bir veri arşivi içerisinde inceleme yapıp rapor hazırlamasına
olanak sağlayarak onların karar verme yetilerini artırmasıdır. Veri deposu
uzmanları, veri ile yapılacak örgütsel analiz türü konusunda bilgi sahibi olmalıdır.
Ayrıca bu uzmanlar veri deposu tablolarını, daha sonra yaşanabilecek muhtemel
değişiklikleri düşünerek esnek bir çerçevede hazırlamalıdırlar.
Veri madenciliği
Veri madenciliği, işletme bünyesinde yer alan çok sayıdaki bilgi kaynağını
olguları birbiriyle ilişkilendirmek ve kalıplar oluşturmak için araştırma ve inceleme
faaliyetidir. Bir başka deyişle veri madenciliği, büyük ve kapsamlı bir veri topluluğu
Veri madenciliği, veri içerisinden daha önce bilinmeyen nitelikte birtakım ilişkileri keşfetmek amacıyla
seti içerisinde
veri seçme, araştırma ve model üretme sürecidir. Daha önce ele aldığımız veri
ilişkilendirme
yapmaktadır. deposunu oluşturma fikrinin ardında da bu depoyu yararlı bilgiler için
araştırabilme amacı yatmaktadır. Bu doğrultuda hazırlanan yazılım programları
anlamlı bilgi kalıpları oluşturmak için kapsamlı verileri analiz eder.
•Özel satış ya da ürün tanıtımı gibi uygulamalar açısından hedef

Örnek
müşteri kitlesini daha iyi bulabilme amacındaki bir pazarlama

yöneticisi, veri madenciliği aracılığıyla mevcut veri deposundaki
bilgilerden satın alma kalıplarını inceleyerek bu amacına ulaşabilir.
Veri madenciliği kitlesel pazarlamadan bireysel müşteriyi hedef alan bir

pazarlama anlayışına geçişte son derece önemlidir. Bunun yanı sıra veri
madenciliği daha kârlı müşterileri ve yolsuzluk ya da sahtekârlıkları ortaya
çıkarmak amacıyla bankacılık sektöründe de yaygın bir şekilde kullanılmaktadır.
Daha somut bir şekilde veri madenciliği uygulamalarına örnekler Tablo 2’de
özetlenmektedir[12].
Tablo 10.2. Veri Madenciliği Uygulama Başlıkları
Müşteri Kümeleme: Örgüt, aynı ürün ya da hizmetleri satın alan

müşterilerin ortak özelliklerini belirleyebilir.
210
Bilgi Yönetimi
Müşteri Kaybını Önleme: Müşterilerin neden rakip firmaların ürün ya da

hizmetlerine geçtiklerini ya da ileride hangi müşterilerin böyle bir olasılık
kapsamında olduğu araştırılabilir.
Sahtekârlık Tespiti: Gerçekleştirilen işlemlerin hangi özelliklerinin

sahtekârlığı ortaya çıkarma özelliğine sahip olduğu bulunabilir.
Doğrudan Pazarlama: Hangi müşteri grubuyla ne şekilde (posta ya da e-

posta gibi) doğrudan iletişim kurulabileceği tespit edilebilir.
İnteraktif Pazarlama: İnternet kullanan bireylerin müşteriye

dönüştürülme olasılığını ortaya çıkarabilir.
Pazar Sepeti Analizi: Hangi ürün ya da hizmetlerin bir arada ve daha çok
hangi zamanlarda alındığı bulunabilir.
Trend Analizi: Mevcut aydaki müşteri sayısı ile geçen aydaki müşteri
sayısı arasındaki fark belirlenebilir.
Kaynak Oz, 2002:342
İntranet (İşletme içi ağ)

İntranet özellikle geniş İnternet olgusunun örgütsel bağlamda büyük faydalar sağlayabileceği
bir coğrafyaya yayılmış anlaşılınca, işletmeler içerisinde haberleşme sistemi kurmada bu tür bir
işletmelerde iletişim teknolojiden yararlanma fikri gündeme gelmeye başladı. İşte bu şekilde ortaya
etkinliğini çıkan intranet kavramı, işletmelerin bilgiyi hareket ettirmek ve bilgileri birbirine
artırmaktadır.
bağlamak için kullandıkları şebeke sistemlerinden biridir. Bir işletmenin iç interneti
olarak da adlandırılabilecek intranet, sınırlı erişimli, özel bir ağ olarak hizmet eder.
İşletmeye özel önemli bilgileri içeren farklı ve özel ağ topluluklarından oluşan
intranet değişik sunucu, işlemci, veri tabanı ve uygulama programları ile birbirine
bağlı ortak bir sistem altyapısıdır.
İntranet sistemleri özellikle geniş bir coğrafyaya yayılmış örgütler tarafından
yaygın bir şekilde kullanılmaktadır. İşletme bünyesinde iletişim kurmaya ve
işletmenin hafızasına ulaşmaya imkân tanıyan intranet, böylelikle verimliliği
artırmaktadır. Bu faydasından dolayı intranet örgütsel arenada elektronik ticaret
uygulamalarında, müşteri hizmetlerinde, proje yönetiminde, eğitim
programlarında ve ürün geliştirme programlarında oldukça sık kullanılmaktadır.
Extranet
Extranet, işletme çalışanlarını, tedarikçilerini, müşterilerini ve diğer önemli
paydaşlarını elektronik ortamda birbirine bağlayan geniş bir alan şebekesidir.
İşletmelerin dışsal çevredeki kişi ve gruplarla ilişkilerini korumak amacıyla
düşünülen extranet, bir anlamda intranetin fonksiyonunun genişletilmesi ile
ortaya çıkmaktadır. Bir işletmenin extraneti satışlardan pazarlamaya ve müşteri
hizmetlerine, ürün geliştirmeden iş grubu projelerine kadar çok geniş bir
uygulama aralığında hızlı, güvenilir, gizli ve düşük maliyetli bir elektronik iletişim
imkânı tanımayı amaçlamaktadır.
211
Bilgi Yönetimi
İntranetten farklı olarak sadece işletme çalışanları ile sınırlı olmayıp

tedarikçilere ve paydaşlara da açık olan extranet, bir anlamda intranetin dışarıya
açılmış kısmı olarak adlandırılabilir. Extranet; tedarikçiler ve kurumsal müşteri ya
da ortaklarla elektronik iletişimi mümkün kılması, yeni ürün ve hizmet
geliştirmede işletme dışı unsurlarla iş birliğini kolaylaştırması, ilgili bilgileri
ortaklara hızlı bir şekilde ulaştırması ve onlardan bilgileri hızlı bir şekilde almayı
sağlaması nedeniyle verimliliği artırmaktadır.
Bilgi haritaları ve elektronik kütüphane

Bilgi haritaları; veri deposu, veri madenciliği, intranet ve extranet alt yapısı
içerisinde işletme içi bilginin nerede olduğunu ve bilgiye girişin nasıl
sağlanabileceğini gösteren sistemlerdir. Burada temel amaç bilgiye ihtiyaç duyan
birey ya da grupların bu bilgiye kolaylıkla ulaşmalarını sağlamaktır.
Bilgi haritaları ihtiyaç
duyulan bilginin nerede Elektronik kütüphane ise bilgiyi depolayan ve işletme çapında kullanılır hale
olduğunu ve bilgiye getiren, bir anlamda özel kullanıcı için özel bilgi çeşidi sağlayan bir veri tabanıdır.
nasıl ulaşılabileceğini Kullanıcı, elektronik kütüphane sayesinde ihtiyaç duyduğu özel bilgiyi kontrol edip
gösterirken elektronik kullanabilmektedir.
kütüphane de özel
kullanıcı için özel bilgi Örtük Bilgi Yönetimi Mekanizmaları
çeşidi sağlayan bir veri
Örtük bilgi yönetimi mekanizmaları başlığı altında genellikle diyalog, öğretici
tabanıdır.
hikâyeler ve mesleki topluluklar yer almaktadır.
Diyalog
Örtük bilgi açısından temel mekanizmalardan biri olan diyalog, yaşamı
oluşturan süreçleri, varsayımları ve bilinenleri toplu halde ve sürekli olarak
araştırma olarak tanımlanabilir. Diyalog aracılığı ile bireyler gizli varsayımları ve
ortaya çıkmamış fikirleri ortaklaşa bir çabayla bulabilir ve inançlarında ve
düşüncelerinde esneklik sağlayabilirler. Diyalog, bireylere sadece sorun çözme,
fikir birliği oluşturma veya iletişim geliştirmeyi mümkün kılmakla kalmayıp aynı
zamanda nasıl daha iyi düşünebilecekleri noktasında da onları daha ileri bir
seviyeye götürmektedir. Sonuç olarak diyalog kolektif zekâ ve düşünce
yaratılmasına ortam hazırlayan bir araç konumundadır.
Bir örgütsel ortamda uygun bir diyalog ortamı oluşturabilmek için bireyler
kendi görüş ve düşünceleri kadar diğerlerinin görüş ve düşüncelerine saygı
göstermeli ve gerektiğinde kendi varsayımlarını askıya alabilmeli, diğerlerini yakın
bir iş birliği anlayışı içerisinde bulunmaları gereken iş arkadaşları olarak
değerlendirebilmeli, diyalogla tartışma arasında denge sağlanmalı, düşünme ve
sorgulama ortamı oluşturulmalıdır.
Öğretici hikâyeler,
Öğretici hikâyeler
örgüt kültürünün
önemli bir yansıması Örtülü bilgi mekanizmalarının bir diğeri olan öğretici hikâyeler aracılığı ile
olarak önemli bir bilgi insanlar toplumsal yaşamda belirli görüşleri pekiştirmede veya durumları
yönetimi açıklamada hikâyelerden örnekler vererek yararlanırlar. Vurgulanmak veya
mekanizmasıdır. öğretilmek istenen unsurlar bir hikâyeyle ilişkilendirildiğinde daha somut ve kalıcı
etki yapabilmektedir. Bu noktadan hareketle bu mekanizma aracılığı ile bireylerin
212
Bilgi Yönetimi
geçmişte belirli durumlarda nasıl karar aldıklarını ya da sorunları nasıl çözdüklerini

diğerlerine aktararak bilgi transferi gerçekleştirmek öğretici hikâyeler
mekanizmasının ana fikri konumundadır.
•UPS şirketi herhangi bir yetkisi olmamasına rağmen yoğunluk

Örnek
sebebiyle paketlerin zamanında teslimini sağlamak amacıyla yeni
bir Boing 737 siparişi veren bir çalışanını cezalandırmak yerine
ödüllendirmiştir. Bu hikâyeyi birbirlerine anlatan UPS çalışanları
şirketin çalışan özerkliği ve müşteri hizmetine verdiği önemi
vurgulamaktadır [13].
Mesleki topluluklar
Farklı işletmelerde aynı pozisyonlarda çalışan ya da benzer sorunlarla
karşılaşan yönetici veya çalışanların bir araya gelerek bilgi değiş tokuşunda
bulunmalarını amaçlayan mesleki topluluklar da biçimsel olmayan bir bilgi
yönetimi mekanizmasıdır. Bu topluluklarda bireyler biçimsel olmayan bir
çerçevede fakat meşru biçimde diğer meslektaşlarının tecrübelerinden
yararlanmaktadır.
Bilgi Sağlayıcı ve Kolaylaştırıcı Teknolojiler

İşletmelerde bilgi yönetimi alt yapısı bünyesinde yapay zekâ ve girişim
kaynak planlama sistemi şeklinde bilgi sağlayıcı veya kolaylaştırıcı teknolojilerden
de yararlanılmaktadır.
Yapay zekâ
Yapay zekâ, normal şartlarda insan zekâsı gerektiren birtakım işleri
Yapay zekâ, bilgisayar kullanımı ile sağlamayı amaçlayan bir uygulamadır. Burada zekice
bilgisayarların zekice davranan bir bilgisayar sistemi geliştirmek amaçlanmaktadır. Örneğin satranç
davranmasını içeren bir oynayabilen bir bilgisayar programı yaygın olarak bilinen bir yapay zekâ
uygulamadır. uygulamasıdır. Yapay zekâ karar alıcıların karmaşık durumlarda kolay karar
vermelerini sağlamak ve örtük bilgiyi açık hale getirmek için tasarlanmış bir sistem
olarak da düşünülebilir.
Yapay zekâ uygulamaları örgütlerde somut olarak uzman sistemler ve sinir
ağları şekillerinde ortaya çıkmaktadır. Uzman sistemler, özel bir alanla ilgili, göreli
olarak sınırlı ve karmaşık uygulamalar hakkında gerekli bilgiyi kullanabilen
sistemlerdir. Bu tür bir sistem, yöneticinin bilgiyi uzman bir danışman gibi
kullanmasını sağlayacak şekilde oluşturulur. İş hukuku, finans ya da tıp gibi alanlar
uzman sistemlerin en çok kullanıldığı alanlardır. Sistem, bilinen kurallar dizisini
kullanarak, sadece yüksek deneyime sahip uzmanlar tarafından çözümlenebilen
karmaşık sorunları çözmek için tasarlanan bir yazılım tipidir. Uzman, sistemdeki
bilgi ilgili bilgi alanında uzman olan bir veya daha fazla kişiden elde edilir ve
kurallar bilgisayar ortamında kullanılabilir hale getirilir. Bu kurallar, “belirli bir
213
Bilgi Yönetimi
durumun doğru olması halinde şu karar verilir ya da şu uygulama yapılır” şeklinde

ifade edilir.
Sinir ağları ise geçmiş verileri inceleyerek olgular ve sonuçlar arasında ilişki
kurmayı başarabilen bilgi sistemleridir. Bir başka deyişle sinir ağları, sebep ve
sonuçlar arasındaki ilişkileri ve ortaklıkları tanımak için oluşturulan bilgi
sistemleridir. Uzman sistemler karar vermek için tüm kuralların bilindiği durumlarda
kullanılabilir. Bununla birlikte işletmelerde pek çok sorun bu ölçüde bir belirliliğe
sahip değildir. İşte bu tür sorunlar sinir ağlarının odak noktasını oluşturmaktadır.
•Bir kredi talebiyle karşı karşıya bulunan banka, kredi isteyen

Örnek
kişinin krediyi zamanında ödeyip ödemeyeceğine bir başka deyişle

güvenilir olup olmadığına karar verirken bunu kredi talep eden
kişinin yaş, gelir düzeyi, mesleği gibi özelliklerini geçmişte kredi
alanlara ait veri tabanı ile kıyaslamakla sinir ağlarından
yararlanarak gerçekleştirir.
Tıpkı insan beyni gibi sinir ağı da öğrenmeyi sürdüren bir sistemdir. Veri
tabanına yeni örnekler eklendikçe sistemin sonuçları tahmin etme ve öngörme
yeteneği artacaktır.
Yapay zekâ uygulamalarından uzman sistemler karar verme durumuna ilişkin
tüm noktaların bilindiği durumlarda seçim yapmayı kolaylaştırmayı amaçlarken;
sinir ağları ise bu ölçüde belirliliğin olmadığı durumlarda benzer geçmiş verileri
inceleyerek karar vermeye yardımcı olmayı hedefleyen bilgi sistemleridir.
Girişim kaynak planlama sistemi

Girişim kaynak
Bilgi yönetimine ilişkin kolaylaştırıcı bir başka sistem ise nasıl karar alındığını
planlama sistemi,
ve işletmenin bir bölümündeki faaliyetin diğer bölümleri nasıl etkilediğini görmek
yönetim süreçlerini
birleştirmede son için tasarlanan ve çeşitli veri tiplerini bir araya getirmeye yardım eden girişim
derece yararlı bir kaynak planlama sistemidir. Girişim kaynak planlama sistemi, bir işletmenin tümü
sistemdir. hakkında ürün tasarlama, satın alma, yatırım, üretim, dağıtım zamanı, gelecek
talep tahmini gibi konular hakkında veri toplama, işleme ve sağlama sistemidir.
Böyle bir sistem önemli yönetim süreçlerini birleştirmede son derece yararlıdır.
Girişim kaynak planlama sistemi, işletme bünyesindeki tüm bilgi sistemlerini
bir araya getirerek yönetici ve çalışanların güncel bilgiye hızlı bir şekilde
ulaşmalarını sağlamayı hedeflemektedir. Böyle bir sistemin ardında, bilgiyi işletme
bünyesinde hızlı bir şekilde dağıtma amacı vardır Sistem, yöneticinin kalite, ürün ve
hizmet elverişliliği, müşteri hizmetleri, performans ve karlılık konularındaki bilgileri
gerçek zamanlı olarak ya da olaylar gerçekleşirken görebilmesini mümkün
kılmaktadır. Böyle bir bilgi sistemine sahip bir yönetici, en azından prensip olarak,
daha iyi karar verme olanağına sahip olmaktadır. Bir anlamda girişim kaynak
planlama sistemi yöneticiye ihtiyaç duyduğu yer ve zamanda veriye ulaşma ve
veriyi işleme fırsatı sunmaktadır.
214
Bilgi Yönetimi
Bireysel Etkinlik
•Açık ve örtük bilginin bilgi yönetimi açısından önemini forumda
tartışabilirsiniz.
•Bilgi yönetimi sistem ve teknolojilerinden daha etkili bir şekilde
yararlanma noktasında işletmeler tarafından yapılması gerekenlere
ilişkin görüşlerinizi belirtiniz.
•Bir işletmenin bilgi yönetimi altyapısını belirlerken nasıl bir yol
izlenmelidir?
215
Bilgi Yönetimi
• Bilgi yönetiminin ele alındığı bu bölüm; bilgi kavramı, bilginin türleri, bilgi
yönetimi kavramı, önemi, süreci ve bu süreçte bilgi teknolojilerinin rolü ile
bilgi yönetimi sistem ve teknolojileri konularına odaklanmıştır.
•Veri, bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçeklerdir. Bir başka
ifade ile veri, analiz edilebilecek ya da daha ileri işlemler için kullanılabilecek
ham bilgidir. Veriler bilginin hammaddesini oluşturmaktadır. Veriler çeşitli
işlemlere tabi tutulduktan sonra bilgiye dönüşürler. Böylece anlam ve önem
Özet
kazanırlar. Elde edilen bu bilgi ise yöneticilerin karar verme sürecinde
kullanılmaktadır. Dolayısıyla bilgi, verilerin işlenmesi ve sonuçların anlamlı bir
biçimde sunulması ile elde edilen ve karar verme sürecindeki belirsizliği
azaltan gerçeklerdir. Üst bilgi ise belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz,
sınıflama ve gruplama işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde
potansiyel olarak kullanıma hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde
edilen deneyimlerdir.
•Bilgi bir işletmenin; müşteri, ürün, süreç, organizasyon, başarı, başarısızlık
hakkında bildikleri veya organize edilmiş ve yapılanmış verileri olarak
tanımlanabilir. Bilgi örgütün; araştırma, gözlem veya deneyim yoluyla elde
ettiği anlayıştır. Bu anlayış, örgüte faydalı olan veriler yolu ile
kazanılmaktadır.
•İşletmeler açısından en önemli bilgi sınıflaması açık bilgi ve örtük ya da
örtülü bilgi şeklindeki sınıflamadır. Açık bilgi, kelime ve rakamlarla ifade
edilen iletilmesi kolay bir bilgi iken; örtük bilgi önsezi ve kavrama içeren ve
bireylerin tecrübelerinden oluşan, paylaşılması zor bir bilgi türüdür. Bilgi
daha iyi karar almayı ve hızlı tepki vermeyi sağladığından bilginin kalitesi bu
süreçte son derece önemlidir. Yüksek kaliteye sahip bilgi ise anlaşılırlık,
güvenilirlik, ilgililik, eksiksizlik, vecizlik, zamanındalık ve maliyet etkinliği gibi
bir takım özelliklere sahip olmalıdır.
•Bilgi ne kadar kaliteli olursa olsun, bu bilgiyi kullanma durumunda olanlar
bilginin varlığından habersizlerse hiçbir işe yaramayacaktır. Bu gerçek,
işletmelerin somut ve soyut bilgi kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması
konusunu son derece önemli hale getirmekte ve bilgi yönetiminin önemine
işaret etmektedir.Bu çerçevede bilgi yönetimi bilginin elde edilmesi ve ondan
kaldıraç etkisinin yaratılması sürecinin planlı ve yapısal bir bakış açısı ile
gerçekleştirilmesi şeklinde tanımanabilir.
•Bilgi yönetimi sürecinin adımları; bilgi toplama, bilgiyi kullanılabilir hale
dönüştürme, bilgiyi örgütsel uygulamalarda kullanma ve bilgiyi koruma
şeklindedir. Bu süreçte bilgi teknolojileri bilgi sistemi oluşturarak bir örgütün
dijital sinir sisteminin bel kemiğini oluşturur. Var olan bilginin geliştirilmesi,
sorunların çözümünde kaynak olarak kullanılabilmesi teknoloji sayesindedir
ve teknoloji kullanıcının bilgiye kolaylıkla ulaşmasını mümkün kılar. Teknoloji
sayesinde farklı kaynaklardan elde edilen veriler yararlı bilgiye dönüştürülüp
birçok farklı yerde depolanabilir. Bilgi teknolojilerinin kullanımı, hem dışsal
çevredeki unsurlarla ilişki kurulmasını kolaylaştırır hem de örgüt bünyesinde
bilgi yaratma ve paylaşma stratejilerinin oluşturulmasını sağlar.
•İşletmelerde bilgi sistemi, örgütsel süreçleri destekleyici teknolojik
kaynaklarla bu süreçleri bir araya getirme işlevine sahip bir sistemdir. Bir
başka ifade ile bilgi sistemi, örgütsel faaliyetler için veri ve destek sağlayan
bir sistemdir ve böyle bir sistem bilgi teknolojisine dayalıdır.
•Karar verme olgusunu ve örgütsel süreçleri desteklemek amacıyla insan
kaynağı, veri ve süreçleri bir araya getiren bilgi sistemleri genel olarak
yönetim bilgi sistemi, karar destek sistemi, üst yönetim destek sistemi ve
grup destek sistemi şeklinde sıralanabilir.
•İşletmelerde bilgi yönetimi altyapısı içerisinde yer alan açık bilgi yönetimi
mekanizmaları veri deposu, veri madenciliği, intranet, extranet, bilgi
haritaları ve elektronik kütüphaneler şeklinde sıralanabilir.
•Örtük bilgi yönetimi mekanizmaları başlığı altında genellikle diyalog, öğretici
hikâyeler ve mesleki topluluklar yer almaktadır.
216
Bilgi Yönetimi
1. Bir varlık ya da olaya ilişkin işlenmemiş ham gerçekler aşağıdakilerden hangisi
ile ifade edilir?
a) Veri
b) Bilgi
c) Üst bilgi
d) Teknoloji
e) Bilgi yönetimi
2. Belirli bir amaca yönelik olarak çeşitli analiz, sınıflama ve gruplama

işlemlerinden geçirilerek, ileri zaman diliminde potansiyel olarak kullanıma
hazır hale getirilmiş bilgi ve yargılama ile elde edilen deneyimler
a) Bilgi mekanizması
b) Bilgi madeni
c) Üst bilgi
d) Kurumsal bilgi
e) Veri
3. İş yerinde çalışanların kendi işlerini yapmak için kullandıkları karmaşık

nitelikteki bilgi aşağıdakilerden hangisiyle belirtilebilir?
a) Açık bilgi
b) Örtük bilgi
c) Nicel bilgi
d) Veri
e) Teknoloji
4. Aşağıdakilerden hangisi yöneticilerin karar almalarını kolaylaştırmak için

geçmiş, mevcut ve geleceğe yönelik projelendirilmiş bilgiyi sağlamak amacıyla
oluşturulan bir sistemdir?
a) Yönetim bilgi sistemi
b) Karar destek sistemi
c) Üst yönetim destek sistemi
d) Grup destek sistemi
e) İntranet
5. Aşağıdakilerden hangisi bir bilgisayar şebekesi ya da internet üzerinden farklı

yerlerde bulunan bir grup insanın ilişki kurmasını sağlayan bir sistemdir?
a) Extranet
b) İntranet
c) Yönetim bilgi sistemi
e) Kontrol sistemi
217
Bilgi Yönetimi
6. Müşteri kayıtları ve bilgileri, çalışanlarla ilişkili bilgiler aşağıdakilerden

hangisinin bünyesinde bulunur?
a) İntranet
b) Extranet
c) Veri madenciliği
e) Veri deposu
7. Özel satış ya da ürün tanıtımı gibi uygulamalar açısından hedef müşteri kitlesini
daha iyi bulabilme amacındaki bir pazarlama yöneticisinin mevcut verilerden
satın alma kalıplarını inceleyerek bunu yapmaya çalışması aşağıdakilerden
hangisinin kullanımına örnektir?
a) Veri deposu
b) Veri izleme mekanizması
c) Veri madenciliği
d) İntranet
e) Extranet
8. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin çalışanlarını, tedarikçilerini, müşterilerini ve

diğer önemli paydaşlarını elektronik ortamda birbirine bağlayan geniş bir alan
şebekesidir?
a) İntranet
b) Extranet
c) Grup destek sistemi
d) Yönetim bilgi sistemi
e) Veri madenciliği
9. Belirliliğin az olduğu durumlarda sebep ve sonuçlar arasındaki ilişkileri ve

ortaklıkları tanımak için oluşturulan bilgi sistemleri aşağıdakilerden hangisidir?
a) Grup destek sistemi
b) Veri deposu
c) Extranet
d) Uzman sistemler
e) Sinir ağları
10.Bir işletmenin tümü hakkında ürün tasarlama, satın alma, yatırım, üretim,
dağıtım zamanı, gelecek talep tahmini gibi konular hakkında veri toplama,
işleme ve sağlama sistemi aşağıdakilerden hangisidir?
a) Uzman sistemler
b) Veri deposu
c) Sinir ağları
d) Girişim kaynak planlama sistemi
e) Karar destek sistemi
Cevap Anahtarı
1.a, 2.c,3.b,4.a, 5.d, 6,e, 7.c, 8.b, 9.e, 10.d
218
Bilgi Yönetimi
[1] Black, J.S., Porter, L.W. (2000). Management: Meeting New Challanges. New
Jersey: Prentice Hall.
[2] Cole, G.A., Kelly, P. (2011). Management:Theory and Practice, Singapore:
Cengage Learning.
[3] Gils, A., Zwart, P. (2004).“Knowledge Acquisition And Learning in Dutch and
Belgian SMEs: The Role of Strategic Alliances”, European Management
Journal, 22 (6), ss.685-692.
[4] İşcan, Ö.F., Naktiyok, A. (2005). Dijital Çağ Örgütleri. İstanbul:Beta.
[5] Plunkett, W.R., Attner, R.F, Allen, G.S. (2002). Management; Meeting and
Exceeding Customer Expectations. U.S.A., South Western Pub.
[6]Schermerhorn, J.R. (2010). Management. New Jersey:John Wiley&Sons Inc.
[7] Wasserman, O. (2001). The Intelligent Organization: Winning the Global
Competition With the Supply Chain Idea. Germany: Springer.
[8] Çakar, N.D., Yıldız, S. (2010). ‘‘Bilgi Yönetimi ve Örgütsel Etkinlik İlişkisi: Örgüt
Kültürü ve Örgüt Yapısının Temel Etkileri”, Ege Akademik Bakış,10(1), ss. 71-
93.
[9] Mische, M. A. (2001). Strategic Renewal. New Jersey: Prentice Hall Inc.
[10] Boone, L.E.; Kurtz, D.L.(2002). Contemporary Business, U.S.A.: Harcourt College
Publication,
[11] Dessler, G. (2001) Management, Leading People and Organizations in the 21st
Century, New Jersey:Prentice Hall Inc.
[12] Oz, E. (2002). Management Information Systems. Canada, Thomson Learning.
[12] Lencioni, P. (2002). “Make Your Values Mean Something”, Harvard Business
Review, July, ss. 113-117.
219
Cx
KÜRESEL İŞLETME YÖNETİMİ
• Küresel İşletmeler ve Küresel

İşletme Yönetimi YÖNETİM VE
İÇİNDEKİLER
• İşletmelerin Küreselleşme
Süreci ORGANİZASYON
• Küresel İşletmelerin Özellikleri
• Küresel İşletmelerin Faaliyet
Yöntemleri Prof. Dr.
• Küresel İşletme Stratejileri
Enver AYDOĞAN

• Küresel işletmeyi diğer
HEDEFLER
işletmelerden ayırabilecek,
• İşletmelerin küreselleşme sürecini
kavrayabilecek,
• İşletmelerin küreselleşme yönünde
neler yapması gerektiğini
değerlendirebilecek,
• Küresel stratejilerin
oluşturulmasında nelerin dikkate
alınması gerektiğini anlayabilecek,
• Küresel işletmelerin karşılaştığı ÜNİTE
zorluklar hakkında bilgi sahibi
olabileceksiniz.
11
Küresel İşletme Yönetimi
Küresel İşletmeler ve Küresel İşletme

Yönetimi
İşletmelerin Küreselleşme Süreci
Küresel İşletmelerin Özellikleri

Küresel İşletmelerin Faaliyet Yöntemleri

* İhracat Yapma
* Franchising
* Stratejik İşbirliklileri
* Ortak Girişim (Joint Venture)
* Lisans Anlaşması
* Doğrudan Yatırımlar
Küresel İşletme Stratejileri
Küresel İşletme Stratejilerinin Yararları

* Maliyet tasarrufu
* Ürün ve üretim programlarının kalitesi
* Genişletilmiş müşteri önceliği
* Rekabet kaldıraçları
Küresel İşletme Stratejilerinin

Uygulamasında Zorluklar
* Tikelcilik
* Yasal düzenlemeler
* Uygulamalardaki farklılıklar
* Dil
* Finansal uyuşmazlıklar

221
GİRİŞ
Bilgi ve iletişim olanaklarının artması ve çeşitlenmesi bu olanaklardan
yararlanma maliyetinin azalması, bireyler ve bireylerin oluşturduğu örgütsel yapılar
arasındaki etkileşimi artırmıştır. Böylece, küresel olarak paylaşılan, insanların
yaşamlarını biçimlendiren —evrensel— değerler oluşmaktadır. İş yapış biçimleri de bu
oluşumdan etkilenmiş, ekonomik bütünleşme hareketleri hız kazanmıştır: Dünya
küreselleşmektedir.
Küreselleşme, toplumların ekonomik örgütlenme birimlerinden olan işletmeleri
de etkilemektedir. Artık, yalnızca kurulduğu ülke sınırları içerisinde faaliyet gösteren,
ürün ve hizmetlerini kendi pazarlarına sunan işletmelerden söz edilmemektedir.
Artık, yalnızca Kurulduğu ülke dışında da işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bu faaliyetlerin
kurulduğu ülke sınırları yerine getirilmesinde karar sahibi olan, kararlarında küresel değerleri göz önünde
içerisinde faaliyet bulunduran, dünyayı tek bir ekonomi olarak ele alan işletmeler de ekonomik
gösteren, ürün ve sistemlerin birer parçasıdır. İşte bu işletmelere “küresel işletme” denilmektedir.
hizmetlerini kendi Küresel işletmelerin yapılarını, yapılarını etkileyen unsurları anlamak
pazarlarına sunan işletmecilik eğitiminde önem arz etmektedir. Küresel işletmelerin faaliyet
işletmelerden söz yöntemlerinin anlaşılması, küresel işletmelerde kullanılan stratejilerin
edilmemektedir. değerlendirilmesi ve söz konusu stratejilerin hayata geçirilmesinde karşılaşılan
zorlukların değerlendirilmesi, yönetim bilimince öncelikli konular arasında ele
alınmaktadır.
Yönetim ve organizasyon kitabının küresel işletme yönetimi ünitesi beş ana
başlıktan oluşmaktadır. Birinci kısımda küresel işletmeler ve küresel işletme yönetimi
açıklanmıştır. İkinci kısım yerel pazarda faaliyette bulunma, uluslararasılaşma, çok
uluslulaşma ve küreselleşme aşamalarından oluşan işletmelerin küreselleşme süreci
konusuna ayrılmıştır. Ardından üçüncü kısımda küresel işletmelerin özellikleri
incelenmiştir. Daha sonra dördüncü kısımda ihracat yapma, franchising, stratejik iş
birliklileri, ortak girişim (joint venture), lisans anlaşması ve doğrudan yatırımlar olarak
sınıflandırılan küresel işletmelerin faaliyet yöntemlerine yer verilmiştir. Son olarak
beşinci kısımda küresel işletme stratejileri başlığında maliyet tasarrufu, ürün ve üretim
programlarının kalitesi, genişletilmiş müşteri önceliği ve rekabet kaldıraçları gibi
küresel işletme stratejilerinin yararları açıklanmış ve tikelcilik, yasal düzenlemeler,
uygulamalardaki farklılıklar, dil ve finansal uyuşmazlıklardan oluşan küresel işletme
stratejilerinin uygulamasında karşılaşılan zorluklara değinilmiştir.
KÜRESEL İŞLETMELER VE KÜRESEL İŞLETME YÖNETİMİ

Küreselleşmenin son elli yılda, özellikle 1980’lerden sonra, ivme kazandığı
görülmektedir. Teknolojinin ilerlemesi (hızlı bir şekilde değişmesi, gelişmesi ve gelişim
hızına uygun biçimde yaygınlaşması) ─bilhassa iletişimdeki gelişmeler─, devletlerin

222
pazarlarda ekonomik aktör olmaktan uzaklaşmaları (yalnızca düzenleyici olarak var

olma yönündeki eğilimleri), ulaşım araçlarının çeşitlenmesi ve hızlanması
küreselleşmede etkili olmaktadır.
Küreselleşme genel anlamda, küresel ya da dünya çapındaki ticari faaliyetlerin,
rekabetin ve pazarların gelişmesi ve ulusal ekonomilerin artan küresel bağımlılığı
anlamına gelir. Ekonomik anlamda küreselleşme, ulusal ekonomiler ve pazarlar
arasındaki artan karşılıklı bağımlılığı ifade eder. Sosyolojik bakış açısıyla küreselleşme,
dünya ülkeleri arasında artan bir kültürel etkileşim ve yakınlaşma derecesi olarak
tanımlanır. İşletmecilik açısından ise küreselleşme, pazarların gittikçe artan küresel
doğasını, uluslar üstü işletmelerin iş faaliyetlerini dünya çapında yapılandırmaya
yönelik eğilimlerini, stratejilerini ve operasyonlarını ulusal sınırlar boyunca koordine
etmeyi ve entegre etmeyi ifade eder [1].
Küreselleşme aynı zamanda daha bütünleşmiş ve birbirine bağlı bir dünya
ekonomisine doğru kaymayı ifade eder. Küreselleşmenin, pazarların küreselleşmesi
Küreselleşme daha
ve üretimin küreselleşmesi gibi yönleri de vardır. Pazarların küreselleşmesi, tarihsel
bütünleşmiş ve
gelişim bakımından birbirinden farklı ve ayrı ayrı ulusal pazarların tek bir küresel
birbirine bağlı bir dünya
pazarda birleşmesi anlamına gelir. Sınır ötesi ticaretin önündeki engellerin azalması,
ekonomisine doğru
uluslararası düzeyde satış yapmayı daha da kolay hale getirmiştir. Son yıllarda farklı
kaymayı ifade eder.
uluslardaki tüketicilerin zevklerinin ve tercihlerinin, küresel bir norm üzerinde
birleşmeye başladığı ve böylece küresel bir pazar yaratılmasına yardımcı olduğu
görülmektedir. Citigroup kredi kartları, Coca-Cola alkolsüz içecekler, Sony PlayStation
video oyunları, McDonald's hamburgerleri, Starbucks kahvesi ve IKEA mobilyaları gibi
tüketici ürünleri, bu eğilimin tipik örnekleridir [2].
Üretimin küreselleşmesi ise, üretim faktörlerinin (emek, enerji, toprak ve
sermaye gibi) maliyet ve kalitesindeki ulusal farklılıklardan yararlanmak için dünyanın
dört bir yanındaki mal ve hizmetlerin tedarik edilmesini ifade eder. İşletmeler küresel
kaynak kullanımı ile genel maliyet yapısını düşürerek ve ürün sunumlarının kalitesini
veya işlevselliğini geliştirerek daha etkin bir şekilde rekabet etme arayışındadırlar.
Örneğin; Boeing, ticari jet uçağı olan 777’yi üretirken, sekiz Japon tedarikçi gövde,
kapı ve kanatların parçalarını yapar, Singapur’da bir tedarikçi iniş takımı için kapı
üretir, İtalya'da üç tedarikçi kanat üretir. Toplamda, yabancı şirketler 777 uçağının
değerinin yaklaşık yüzde 30’unu üretmektedir. Boeing en son jet uçağı olan 787 için,
bu trendi daha da ileriye taşıyarak uçakların toplam değerinin yüzde 65’in yabancı
şirketlere yaptırmayı planlamaktadır [3].
Küreselleşmenin, ekonomik, siyasi, teknolojik, kültürel ve çevresel boyutlarının
olduğu açıktır. Her alana nüfuz etmiştir; değerleri, yaklaşımları dönüştürmektedir.
NAFTA (North American Free Trade Agreement, Kuzey Amerika Serbest Ticaret
Anlaşması) gibi uluslararası, Avrupa Birliği gibi uluslar üstü topluluklar yaygınlık ve
etkinlik kazanmaktadır.

223
Küreselleşme, işletmecilik faaliyetlerini de dönüştürmektedir.

Küreselleşme sürecini yönlendiren unsurlar, işletmeciliği de
biçimlendirmektedir. Bu bakımdan, artık, yerel pazarların ötesine geçmek
kolaylaşmıştır, gerekmektedir de. Öyle ki küreselleşme, işletmelere yerel rakiplerin
yanı sıra, küresel rakiplerin de doğmasına neden olmuştur.
İşte, “küresel işletme” kavramı, küreselleşme ile birlikte ortaya çıkmaktadır.
Kurulduğu ülke dışında da işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bu faaliyetlerin
yerine getirilmesinde karar sahibi olan, kararlarında küresel değerleri göz önünde
Küresel işletme bulunduran, dünyayı tek bir ekonomi olarak ele alan işletme, küresel işletmedir.
yönetimi, küresel Küresel işletmecilikle birlikte, tabii ki yönetsel faaliyetler de dönüşmüştür.
değerleri stratejik bir Küresel işletmelerin yönetiminde “stratejik bakış” ön plana çıkar. Faaliyetlerin uzun
bakış açısıyla, ülke dönemi kapsayacak biçimde planlanmasının, bu yapılırken de ülke dışındaki pazarların
dışındaki pazarlardaki bir “bütün” olarak ele alınmasının gerekliliğinin üzerinde durulur. Bu bağlamda
faaliyetlerin, küresel işletme yönetimi, küresel değerleri temel alarak, stratejik bir bakış açısı ile
işletmenin amacı ülke dışındaki pazarlardaki faaliyetlerin, işletmenin amacı doğrultusunda,
doğrultusunda, ilişkilendirilerek yürütülmesi anlamına gelir.
ilişkilendirilerek
İşletmelerin küreselleşmesi (küresel işletme haline gelmesi) zamana yayılan bir
yürütülmesi anlamına
süreçtir. Küresel işletme yönetiminin önemi ise, küreselleşmenin etkin bir şekilde
gelir.
süreçlendirilmesinin, süreç içerisinde yerine getirilmesi gereken faaliyetlerin
belirlenmesinin gerekliliğine dayandırılmaktadır. Bunun için de küresel işletmenin
özelliklerinin çok iyi kavranmış olması gerekir. Bu kavrayışa dayalı stratejilerin
geliştirilip uygulanması şarttır.
İŞLETMELERİN KÜRESELLEŞME SÜRECİ

Küresel işletmelerin faaliyet alanları ve hacimleri, diğer işletmelere göre
büyüktür. Farklı dünya pazarlarında rekabet edebilmeleri için, farklı konuları
değerlendirmek durumundadır. Kararlarının etkinliği, faaliyet konuları ile ilgili
İşletmelerin deneyimlerine bağlıdır. Zira alanda uzun süre çalışmış, deneyim sahibi olmuş
küreselleşme süreci işletmelerin öngörü yetenekleri gelişmiştir. Neyin, nerede, ne zaman yapılacağına
dört aşamada ilişkin yaklaşımları yerindelik arz eder.
gerçekleşmektedir: Bu bakımdan küresel işletmeler, genellikle yerel pazarda faaliyete başlayan
Yerel pazarda faaliyette işletmelerin dışa açılması ile meydana gelir ve gelişir. Dışa açılma konusundaki ilk adım
bulunma, ihracat olmaktadır. Ürünlerini yurt dışındaki pazarlarda satabilmek için, söz konusu
uluslararasılaşma, pazarların gereksinimine yönelik çalışmalarda bulunması ise uluslararasılaşmasını
çokuluslaşma, sağlar. Birden fazla ülkede mal ve/veya hizmetini üretmesi ve pazarlaması ise çok
küreselleşme. uluslaşmasına işaret eder. Nihayetinde, faaliyette bulunduğu ve bulunmayı
hedeflediği ülke pazarlarını bir bütün olarak ele alarak işletmecilik faaliyetlerini
yürütmesi ise işletmenin küreselleştiğinin göstergesidir.

224
İşte bu kısımda, işletmelerin küreselleşme süreci, aşağıdaki şekilde de

resmedilen dört alt başlıkta ele alınmaktadır (Şekil 11.1).
Uluslararasılaşma Aşaması
İşletmecilik faaliyetlerini ülke içerisinde gerçekleştiren işletmenin, ürünlerini
ihraç etmeye başlaması ile bu aşamaya geçilmiş olur. Yerel pazardan alınan payın
daha fazla büyüme olasılığının olmaması (potansiyel müşteri sayısının azalması)
ihracat girişiminde bulunmanın temel belirleyicisidir.
Ürün yaşam döngüsü bakımından sunulan mal ve/veya hizmet için pazar
olgunluk döneminde (rakip sayısı artmış, pazara girişler kolaylaşmış ve mümkün olan
en düşük fiyat düzeyinde dahi pazardan alınan payda büyüme gerçekleşemiyor) ise,
işletme yurt dışında ürünlerini nasıl sunabileceğine ilişkin alternatifler arar. Hangi
ülkede, kimlerin ürünlerini talep edeceğini, buralara nasıl ulaşılabileceğini araştırır. Bu
nedenle, uluslararasılaşma sürecinde, ürünlerinin yurt dışındaki müşterilere
ulaştırılması bakımından dağıtımcılar önemli rol oynar.
Üretimini ülke içerisinde gerçekleştiren işletme, dağıtımcı ile birlikte çalışmanın
yanı sıra, örgüt yapısına, yurt dışındaki pazarlama faaliyetlerinden sorumlu bir birim
ekleyerek de uluslararasılaşma sürecine geçebilir. Söz konusu birim, bu aşamada,
ürünlerin ülke dışındaki pazardaki müşterilere ulaştırmadan sorumlu olacaktır. Yurt
Uluslararasılaşma
dışındaki pazarlardaki müşterilerin taleplerini de değerlendirerek işletmenin üretime
sürecinde, ürünlerinin
yönelik kararlarına etki edebilir.
yurt dışındaki
müşterilere ulaştırılması İşletmenin ülke dışındaki faaliyetlerini yönlendirmesi açısından dağıtımcılar
bakımından dağıtımcılar veya sorumlu birim stratejik öneme sahiptir. İşletmenin mal ve/veya hizmetini yurt
önemli rol oynar. dışındaki pazarlara sunması sırasında karşılaşılan sorunlara ya da satın alan
müşterilerin beklentilerine ilişkin geri bildirim sağlayabilecektir. Sağlanan geri
bildirim, ileriki dönemlerde gerçekleştirilmesi olası yurt dışı faaliyetlerine ilişkin
kararların alınmasında önem arz eder.
Çok Uluslulaşma Aşaması
Bu aşamadaki işletmeler, artık mal ve/veya hizmetlerini ülke içerisinde üretip
yurt dışındaki pazarlara ihraç etmenin ötesine geçmiştir. Üretim işlemlerinin bir
kısmını ya da tamamını yurt dışında gerçekleştirmekte, farklı ülkelerde pazarlama
faaliyetleri yürütmektedir. Bu bağlamda çok uluslulaşma aşamasındaki işletmelere,
“çok uluslu işletmeler” denilmektedir.
Tam olarak hangi oluşumların çok uluslu işletme olduğuna ilişkin pek çok tanım
bulunmaktadır. Ancak bu noktada, hangilerinin çok uluslu işletme olmadığını
vurgulamak yerinde olacaktır. Merkezi yönetimleri bir ülkede bulunan ve tüm üretim
ve/veya hizmetlerini o ülkede üreten ve pazarlayan işletmeler çok uluslu değildir.
Yerel pazara odaklı bu işletmeler, tamamen kaçınamasalar da diğerlerine göre, daha az

225
küresel risklerle karşı karşıya kalmaktadır. Bunun yanı sıra, aynı ülkede yönetilen ve
üretim yapan, ürünlerini ancak birkaç ülkeye ihraç eden işletmeler de çok uluslu
değildir. Şu var ki ihracatın uluslararası riski, tamamen yerel olan işletmelere kıyasla
daha fazladır. Çünkü yabancı pazarlara ihracat yapmaktadırlar ve pazarlamalarına
ilişkin kültürel farklılıkları göz önünde bulundurmaları gerekir [5].
Bir işletme yerel pazarının dışında katma değer yaratan faaliyetlere yatırım
yapmasıyla veya benzeri faaliyetleri yerel pazarının dışında yürütmeye başlamasıyla,
“çok uluslu” nitelemesi kullanılabilir. Genellikle kullanılan çok uluslu işletme tanımı
şunlardır [5]:
 En az iki ülkede bulunan üretim tesislerini yöneten ve denetleyen bir

girişimdir.
 Kurulduğu ülke dışında üretim veya hizmet tesisine sahip olan veya bu tesisi
Ana ülke, işletmenin üst denetleyen girişimdir.
yönetiminin  Doğrudan yabancı yatırımda bulunan ve yatırıma sahip olan veya birden
bulunduğu, yatırım fazla ülkede katma değer yaratan faaliyetleri denetleyen girişimdir.
başta olmak üzere her  Birden fazla ülkedeki faaliyetleri –bu faaliyetlerin sahibi olmasa da–
türlü stratejik kararların eşgüdümleme veya denetleme gücüne sahip işletmedir.
verildiği ülkedir.  Stratejik bir karar merkezinden üretimi eşgüdümlemektir.
Yukarıda yer verilen tanımlamalarda da anlaşılacağı üzere, çok uluslu
işletmelerin esasında, birden fazla ülkede faaliyette bulunmak esastır. Ancak
işletmenin büyüklüğü, hangi bölgelerde faaliyette bulunduğu, iş hacmi, üretim
ve/veya hizmet konusu belirleyici değildir.
Çok uluslu işletmecilik çerçevesinde iki temel kavram gündeme gelir: Ana ülke
ve ev sahibi ülke. Ana ülke, işletmenin üst yönetiminin bulunduğu, yatırım başta
olmak üzere her türlü stratejik kararların verildiği ülkedir. Ev sahibi ülke ise,
işletmenin üretim ve diğer işletmecilik faaliyetlerini yerine getirdiği, yatırımda
bulunduğu ülkedir. Bu bakımdan, bir işletmenin çok uluslu kabul edilmesi için, ana
ülke dışında, birden fazla ev sahibi ülkede faaliyette bulunuyor olması gerekir.
Küreselleşme Aşaması
Bu aşamadaki işletmeler, “yabancı” ülke yaklaşımı ile değil, merkezi
yönetiminin bulunduğu ülke dâhil, bütünleşik, yani “küresel” bir yaklaşımla
faaliyetlerini ele almaktadır. Böyle işletmelere de “küresel işletme” denilmektedir.
Küreselleşme sürecinin en temel aktörlerinden birisi olan küresel işletmeler, kendisi
gibi uluslararası bir çevrede faaliyet gösteren diğer örgütlenme biçimleri ile benzerlik
göstermesine karşın kendisine ait birtakım farklı özelliklere de sahiptir. Küresel
işletmeler özellikle çok uluslu işletmeler ile çokça karıştırılmaktadır. Pek çok yazar
tarafından çok uluslu işletme ile küresel işletme birbirlerinin yerine kullanılmaktadır.

226
Halbuki çok uluslu işletme ile küresel işletme birbirinden farklı iki örgütlenme biçimini
ifade etmektedir. Bu iki örgüt yapısını birbirinden ayıran temel farklılıklar; vatandaşlık
olgusuna bakış açısından, sahip oldukları iş gücü yapısının karakteristik özelliklerinden,
çalışma anlayışındaki, vizyonlarındaki ve izledikleri strateji farklılıklarından
kaynaklanmaktadır [6]. Diğer farklılıklar aşağıdaki Tablo 11.1’de özetlenmektedir.
Küresel işletmeler, Küresel işletme, ülkeden ülkeye farklılık gösteren bir yaklaşımla faaliyetlerini
küresel değerleri temel sürdürmekten ziyade, genel bir bakış açısı geliştiren, küresel değerleri temel alan,
alır; pazarları “bütün” ulaşmak istediği ülke pazarlarının kesişim noktalarını değerlendiren işletmelerdir. Bu
olarak değerlendirir. bakımdan, ürünlerinin tasarlanmasından, üretilmesine ve pazarlanmasına kadar, her
aşamada hedef pazarları “bütün” olarak değerlendirme söz konusudur. Faaliyetlere
ilişkin alınması gereken kararlarda “yerel” değil “küresel” değerler, beklenti ve istekler
belirleyicidir.
Tablo 11.1. Çok Uluslu İşletme ile Küresel İşletme Arasındaki Farklar
Uyum Çok uluslu: Ulusal farklılıklar aracılığıyla üretim

adaptasyonunda yerel pazarların özellikleri gereklidir.
Küresel: Ürünler küresel istek ve ihtiyaçlara göre adapte
edilir. Ürün uygunluğu için ilgi sınırlıdır.
Çok uluslu: Bölümler farklılıkları yansıtır.

Pazar Küresel: Bölümler grup arasındaki benzerlikleri yansıtır.
Çok uluslu: Yerel/ulusal rekabet ilişkilidir.

Rekabet Küresel: Ulusal bir pazarda rekabet edebilme işletmenin
küresel pozisyonundan etkilenir.
Yer Çok uluslu: Ulusal dağıtım kanalları

Küresel: Dağıtımın küresel standardizasyonu
Üretim Çok uluslu: Ulusal zevkler için ürün adaptasyonu

gerekliliğiyle standartlaşma sınırlıdır.
Küresel: Küresel standartlarda üretim. Adaptasyon
modüler tasarım yoluyla ele alınır.
Reklam-Tanıtım Çok uluslu: Ulusal ürün imajı, ulusal ihtiyaçlara duyarlılık

Küresel: Küresel ürün imajı, küresel ihtiyaçlara duyarlılık
Fiyat Çok uluslu: Tüketiciler tüketim ürünleri için daha fazla

harcamayı ister.
Küresel: Tüketiciler şayet daha düşük fiyatlı ise küresel
standart bir ürünü tercih eder.
Kaynak: [7]

227
Küresel yaklaşımın işletmeye kazandırılmasında çalışanların tutumları

belirleyicidir. Bu yüzden, küresel işletmelerin istihdam politikaları, farklı ülke
vatandaşlarının bir arada çalışmasını sağlayacak biçimde şekillenir ve uygulamaya
konulur. Yani yalnızca, ana ülkenin vatandaşları istihdam edilmez, edilmemelidir de.
Başta faaliyette bulunulacak ülkeler olmak üzere, işletmenin küresel hedefleri ile
uyum içerisinde çalışacak nitelikte diğer ülke vatandaşları da istihdam edilir.
Küresel doğan işletme,
kuruluşuyla birlikte Diğer aşamadaki işletmelere kıyasla, küresel işletmelerin faaliyetlerini
veya kuruluşunu sürdürmesinde dünya ölçeğindeki gelişmeler doğrudan ve daha büyük bir etkiye
izleyen kısa bir süre sahiptir. Dolayısıyla karar alma süreci daha karmaşıktır. Kararların sonuçlarını
içerisinde uluslararası öngörmek güç; katlanılan risk büyük hatalı kararların maliyeti ise yüksektir.
işletmecilik
Yerel, uluslararası, çok uluslu ve küresel işletmelerin yanı sıra, küreselleşme
faaliyetlerinde bulunan
süreci içerisinde ortaya çıkan (küresel işletme kapsamında ele alınabilecek) işletmeler
işletmedir.
de mevcuttur. Uluslar üstü işletme ve küresel doğan işletme bunların önde
gelenlerindendir.
Uluslar üstü işletme, halihazırda mevcut olmayan ve köken itibarıyla hiçbir

ülkeye mensup olmayan, daha çok uluslararası anlaşma ile kurulan, uluslararası bir
kuruluş nezdinde tescil edilmiş olup bu kuruluşa bağlı olan, onun tarafından
denetlenen, ona vergi ödeyen ve böylece milliyetini kaybeden işletmedir [4]. Küresel
doğan işletme ise, kuruluşuyla birlikte veya kuruluşunu izleyen kısa bir süre içerisinde
uluslararası işletmecilik faaliyetlerinde (ulus sınırları dışında ticaret ve yatırım
faaliyetleri) bulunan işletmedir [8].
KÜRESEL İŞLETMELERİN ÖZELLİKLERİ

Küresel işletmeleri, diğer işletmelerden ayıran birtakım özellikleri vardır. Küresel
işletmelerin niteliğinin tam olarak kavranabilmesi, öneminin anlaşılabilmesi açısından
bu özelliklerin ne olduğunu ortaya koymak gerekir. Bu bağlamda, küresel işletmelerin
özellikleri şu şekilde sıralanabilir [9]:
• Küresel işletmeler, üretim ve hizmet faaliyetlerini kuruldukları ana merkez

ülke dışındaki ülkelerde de gerçekleştirmektedirler.
İşletmelerin küreselleşme aşaması ele alınırken de belirtildiği üzere, küresel

işletmecilik, ana ülke dışında, birden fazla ev sahibi ülkede faaliyette bulunmayı
gerektirir. Uluslararası işletmelerden farkı, faaliyette bulundukları ev sahibi ülkenin
yerel değerlerinden ziyade, ev sahibi ülkelerin ortak değerleri göz önünde
bulundurulur (küresel değerler referans alınır.)Tabii, ev sahibi ülkelere ihracat yoluyla
girmezler. Doğrudan yatırımlar da dâhil olmak üzere, ev sahibi ülkeler de üretim ve
pazarlama faaliyetlerinin bir kısmını gerçekleştirirler.
• Küresel işletmeler, politika ve strateji oluştururken dünya ölçekli bir bakış

228
Küresel işletmeler,
dünya ölçekli hareket
eder, faaliyetlerini ana
açısıyla hareket etmektedirler. Küresel piyasaların izlenmesi, stratejik ortaklıklara

yönelme, kalitenin küresel anlamda ele alınması, değişime hızlı adaptasyon gibi
konular küresel işletmeler için büyük önem taşır.
Yerel değerlerin ötesinde, yukarıda da vurgulandığı üzere, küresel değerler ön
planda tutulmalıdır. Uzun vadeli planların tasarlanması ve uygulanmasında, faaliyette
bulunulan ve bulunulması düşünülen ülke piyasalarını yönlendiren değişkenler (petrol
fiyatları, döviz kurları, ham madde maliyetleri gibi) göz önünde bulundurulmalıdır.
Ürünlerin hızlı ve kaliteli bir şekilde üretilmesi ve dağıtılmasında faaliyetlerin
konumlandırılması (nerede gerçekleştirileceğinin kararının verilmesi) önem arz eder.
Maliyetleri artırmadan, pazarlara ulaşımı kolaylaştıracak bölgeler tespit edilmeli, ana
ülkedeki yönetim ile eşgüdümlenmelidir.
• Küresel işletmeler, dünyayı tek bir ekonomi olarak görür ve her türlü
faaliyetlerini bu bilinçle oluştururlar.
Birden fazla ülkede, farklı beklentilere sahip müşterilere, aynı veya benzer
ürünlerle ulaşan küresel işletmeler, işletmecilik faaliyetlerini bütüncül bir yaklaşımla
yerine getirir. Yönetsel kararların alınması ve uygulanması, sonuçlarının
değerlendirilmesi, ülkeler bazında değil, genel çerçeve içerisinde gerçekleştirilir.
• Küresel işletmeler, ana merkez ile bağlı kuruluşlar arasındaki ilişkilerin sağlıklı
bir şekilde yürütüldüğü işletmelerdir.
Küresel işletmecilik, ev sahibi ülkelerde işletmenin türlü faaliyetlerini yerine
getiren, ana merkezde alınan kararlar doğrultusunda çaba gösteren bağlı kuruluşların
merkezi yönetim ile ve kendi aralarında etkin iletişimi gerektirir. Üst yönetim
tarafından alınan stratejik kararların algılanabilmesi ve yerine getirilebilmesinde
iletişim önem arz eder.
Küresel işletmecilik, Ülkelerdeki faaliyetler sonucunda elde edilen bilginin ana merkezle de
birbirileri ile etkileşim paylaşılabiliyor olması gerekir. Zira işletme yapısının biçimlendirilmesinde ve
içerisinde olan alt kararların verilmesi ve uygulanmasında, bağlı işletmelerden sağlanan geri bildirim
sistemlerden oluşan belirleyici olacaktır.
sistemleri gözetmeyi Ev sahibi ülkedeki müşterilerin yaklaşımları, ürünlere ve işletmenin
ve yönetebilmeyi, faaliyetlerine ilişkin tepkileri bağlı işletmeler tarafından aktarılabilecektir.
işletmenin faaliyetleri
• Küresel işletmelerin ilgi alanına giren pazarlar, müşteriler, işletmeler, ilişkiler,
ile bütünleştirebilmeyi
bilgi teknolojisi, iletişim ağları ve finansal piyasalar da küresel durumdadır.
gerektirir.
Küresel durumda olmak, iç içe geçmişliği ve yaygınlığı ifade eder. Küresel bir
bütünün parçasında meydana gelen herhangi bir değişim bütünü etkileyebilecektir.

229
Örnek
•OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries, Petrol İhraç
Eden Ülkeler Örgütü) ülkelerinin petrol fiyatlarına ilişkin tutumu,
küresel finans piyasalarını doğrudan etkiler. Ya da farklı coğrafik
bölgelerdeki pazarlama birimlerinin etkileşim içerisinde olmasını
kolaylaştıran bilgi ağlarının herhangi bir noktasında meydana gelen
sorun, gereksinim duyulan bilginin, tam ve zamanında aktarılmasına
neden olabilmektedir.
İşte küresel işletmecilik, birbirileri ile etkileşim içerisinde olan alt sistemlerden
oluşan sistemleri gözetmeyi ve yönetebilmeyi, işletmenin faaliyetleri ile
bütünleştirebilmeyi gerektirir.
Yukarıdakilere ek olarak, küresel işletmelerin katlandıkları risklerin daha yüksek
olduğunu belirtmek gerekir. Dünyayı tek bir ekonomi olarak gören, değişik ülkelerde,
aynı anda rekabet eden bu işletmelerin stratejik kararlarına etki eden, birbirinden
farklı, çok sayıda değişken bulunmaktadır: Her bir ülkenin kendi kültürü, davranış
biçimi, öncelikle müşterilerin beklentilerini farklılaştırmakta ve bu potansiyel müşteri
kitlesi için üretim ve pazarlama planının gerçekleştirilmesini güçleştirmektedir.
Bununla birlikte, küresel bakışın geliştirilmesi, küresel değerlerin işletme tarafından
benimsenebilmesinde belirleyici olan çalışanların farklı ülke vatandaşlarından olması
gerekir.
Genellikle benimsenen, ev sahibi ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi
yönündedir. Ancak her ülkenin işgücü piyasası farklılık gösterir: Eğitim düzeyi,
çalışanların işe ilişkin yaklaşımları, değerleri, insan kaynaklarının planlanması ve
yönetilmesi konusunda güçlüklerin yaşanmasına neden olabilmektedir.
Ayrıca bilişim teknolojilerine ilişkin yaklaşımları da diğerlerinden farklıdır (farklı
olmalıdır): Bağlı şubeler arasındaki etkileşimi kuvvetlendirecek, bilgi akışının
aksamadan gerçekleşmesini sağlayacak, hızlandıracak, ana merkezden ev sahibi
ülkelerdeki faaliyetlerin izlenmesini mümkün kılacak teknolojik altyapıya gereksinim
duyarlar. Bu bakımdan, son dönemde gerçekleştirilen çalışmalarda, küresel
işletmelerin sağlıklı bir şekilde faaliyetlerini sürdürülebilmesinde bilişim
teknolojilerinin önemine dikkat çekilmektedir. Uygulamacılar teknolojik
gereksinimlere vurgu yapmaktadır.
KÜRESEL İŞLETMELERİN FAALİYET YÖNTEMLERİ

İşletmelerin küreselleşme süreci ele alınırken işaret edilen işletmecilik
faaliyetleri, küresel işletme faaliyetleri olarak değerlendirilmektedir. Temelde, bu

230
başlık altında ele alınan faaliyetler küresel işletme faaliyetleri olarak değerlendirilse
de küresel işletmecilik dahilinde başka faaliyetlerin de gerçekleştirilebilir olduğunun
farkında olmak gerekir.
İhracat Yapma
İhracat yapma,
franchising, stratejik İhracat yapma diğer ülkelerdeki müşteriye doğrudan veya tüccarlar ya da satış
işbirlikleri, ortak girişim, temsilcileri aracılığıyla, dolaylı olarak satış yapmadır. Dolaylı ihracat, dolaysız ihracata
lisans anlaşmaları ve göre çok daha kolaydır. Çünkü ne özel bir uzmanlık ne de geniş nakit giderleri
doğrudan yatırımlar gerektirir. Ana ülkedeki ihracatçılar işi yapar. Yönetim yalnızca emirleri verir [10].
küresel işletmelerin İhracat yoluyla dış pazarlara giriş, diğer küresel işletme faaliyetlerine kıyasla daha kolay
faaliyet yöntemlerinden ve daha az risklidir. Gerektiğinde nispeten daha ucuz ve basit bir şekilde pazardan çıkış
bazılarıdır. stratejisi sunmaktadır. Bununla birlikte, ihracat tamamen risksiz de değildir: İhracatçılar
hala döviz kuru riski ile karşı karşıyadır, siyasi kriz ve risklere maruz kalmaktadırlar
ancak yine de söz konusu riskler, diğer yöntemlere göre daha azdır [11].
Franchising
Francshising, tanınmış bir markanın, oluşmuş bir imajın belli bir bedel
karşılığında, belli standartlar içinde, belli bir bölgede, belli bir süre için bağımsız
yatırımcıya kullandırıldığı; ana firmanın yönetim, örgütlenme, eğitim ve tedarik
konularında yardım sağladığı bir pazarlama ve dağıtım yöntemidir. Kendi alanlarında
başarılı olmuş, kaliteli mal veya hizmet üreten firmalar, ürün ya da hizmetlerinin ülke
içinde ya da ülke dışında, ana firma ile tutarlı olarak, aynı görünümdeki mağazalarda
üretilmesi, dağıtılması ve belli standartlar içerisinde kullandırılması için imtiyazlar
vermektedir [12].
• Dünyanın pek çok yerinde, benzer restoran ve menülerle hizmet

Örnek
veren McDonald's ve Burger King, franchiseların en

bilinenlerindendir.
Franchising’in iki tarafı bulunmaktadır: “Franchisor” ve “franchisee”.

Franchisor, imtiyaz veren tarafı; francshisee, belli bir bedel karşılığında, sözleşme ile
imtiyazı alan tarafı temsil eder. Yani sözleşmeye dayalı bir ilişkiyi kapsar. Francshing’in
başarılı olabilmesi için her iki tarafın da çıkarlarını koruyan, sorumluluklarını açıkça
ortaya sözleşmenin düzenlenmiş ve imzalanmış olmasına bağlıdır. Özellikle
sözleşmenin, ne zaman başladığı ve ne zaman bittiği, sözleşmenin ihlali durumunda
ihlal edenin ne gibi yükümlülüklere sahip olduğu, ödeme şekli ve miktarları açıkça
belirtilmelidir.

231
Stratejik İş Birlikleri
Birden fazla işletme, rekabet üstünlüğü sağlayabilmek amacıyla, belirli bir
alanda işbirlikleri gerçekleştirebilmektedir. İşte bunlara stratejik işbirlikleri
denilmektedir. Sözleşmeye dayalıdır.
Temelde, üç tür stratejik işbirliklerinden söz edilmektedir [13]:
 Yatay stratejik işbirliği: Aynı alanda faaliyet gösteren işletmelerin aralarında

yaptıkları stratejik işbirliğidir. Bu tür stratejik işbirliğiyle, günümüzde, özellikle AR-GE
Temelde, üç tür stratejik faaliyetlerinde çok daha fazla ölçüde karşılaşılmaktadır. Ortak Ar-Ge faaliyetlerinde
işbirliklerinden söz bulunma veya Ar-Ge faaliyeti sonucunda elde edilmiş yeni bir ürünün ticari hale
edilmektedir; yatay, getirilmesi aşamalarında sıkça bu tür stratejik işbirliğinin yapıldığı görülmektedir.
dikey ve karma stratejik Firmaların yatay stratejik işbirliğine gitmelerinin birçok nedeni olabilir.
işbirliği. Bunlardan en önemlileri ölçek ekonomilerinden yararlanmak (yani kitle üretimi
gerçekleştirerek birim maliyetini azaltmak), giriş engellerini aşmak, riski azaltmak ve
bilgi transferi sağlamak şeklinde sıralanabilir.
 Dikey stratejik işbirliği: Herhangi bir malın veya hizmetin üretiminden satışına
kadar farklı aşamalarında faaliyette bulunan işletmeler arasında yapılan stratejik
işbirliğidir.
İşletmelerin dikey stratejik işbirliğine gitmelerinin altında yatan nedenlerden en
önemlileri, tedarik bağımlılığından kurtulmalarının sağlanması, pazarlama
olanaklarının arttırılması isteğidir.
 Karma stratejik işbirliği: Birbirleriyle ilişkisiz alanlarda faaliyet gösteren
işletmeler arasında gerçekleştirilen stratejik işbirliği türüdür. Bu tür işbirliği, sıklıkla
sabit teknolojili, farklı endüstrilerde mal ve hizmetlerin üretimini yapan firmalar
arasında gerçekleştirilir.
Ortak Girişim (Joint Venture)
Ülke içerisinde üretimde bulunan işletmenin, üretim ve pazarlama faaliyetlerini
Ortak girişimlerde her
gerçekleştirmek üzere, ülke dışındaki işletme ile ortaklık yaparak kurduğu yeni
iki taraf da işletmenin
işletmeye ortak girişim (joint venture) adı verilir. Kurulan işletmenin sahipliği her iki
kurulumunda ortaya
tarafa da aittir. Her iki taraf da işletmenin kurulumunda ortaya koyduğu payla orantılı
koyduğu payla orantılı
bir söz hakkına sahiptir.
söz hakkına sahiptir.
• Bir Japon işletmesi olan Sony ile İsveçli Ericsson’un telefon

Örnek
üretmek amacıyla bir araya gelmesi, ortak girişime bir örnektir.

Aynı şekilde, 2010 yılı içerisinde Amerikan kökenli arama motoru
Google’ın, Sony ile, akıllı televizyon üretimi için güçlerini
birleştirmesi, yeni bir işletme kurması da bu bağlamda
değerlendirilebilir.

232
Küreselleşmenin önemli adımlarından birisi olarak kabul edilen ortak girişimin

üstünlükleri ise şu şekilde sıralanabilir [10]:
 Yabancı ortak (ülke içerisinde faaliyette bulunan işletme), riski (ev sahibi
ülkedeki) yerel işletme ile paylaşmış olur.
 Yerel işletme, ev sahibi ülke ile ilgili çok değerli bilgilere sahiptir ve bunları
yabancı ortak ile paylaşır.
 Bu tür iş birlikleri, bazı durumlarda siyasi üstünlükler de sağlar.
 Maliyetlerde azalma (ölçek ekonomisi) gerçekleştirilmiş olmaktadır.
 Rakiplere karşı teknolojik üstünlük sağlanabilir.
 Pazarda rekabetçi üstünlük sağlanır.
 Kaynaklara daha kolay ulaşılır.
 Çok uluslu ve küresel işletmeler üzerindeki politik baskı azalmaktadır.
 Yeni pazarlara giriş kolaylaşmaktadır.
Yukarıda ortaya konulan üstünlüklerin yanı sıra, bazı zayıflıkları da vardır:
 İş birliği içerisindeki işletmeden yerel pazara ilişkin önemli bilgiler alınırken;
söz konusu işletme de işin nasıl gerçekleştirildiğine ilişkin bilgilere ulaşabilmektedir.
Üstünlük sağlayan iş yapış biçimleri yerel işletme tarafından elde edilmiş olacaktır.
Herhangi bir nedenle girişimin sona ermesi durumunda, yerel işletme bu bilgileri
kendi faaliyetlerinde kullanarak veya rakip işletmelerle paylaşarak diğer işletmenin
rekabetçi üstünlüğünü kaybetmesine yol açabilir.
 İşletmeler, yönetimde pay hakları kadar söz sahibi olabildiklerinden, her
zaman kendi planladıkları gibi faaliyette bulunamayabileceklerdir. Bu durum
işletmenin manevra kabiliyetini zayıflatacaktır.
Lisans Anlaşması
Lisans anlaşması, marka, patent, üretim tekniği ve iş yapış biçimi (know-how)
benzeri değerlerin, sözleşme ile bedeli karşılığında kullanım haklarının satılmasıdır.
Kullanım hakkının satılması, lisans anlaşmasını Franchising’den, ortak girişimden
ayıran en önemli özelliğidir.
Lisans anlaşmasının iki tarafı vardır: Lisansör ve lisansiye. Lisans (kullanım
hakkını) verene “lisansö”r, bedeli karşılığında lisans alana “lisansiye” denir. Lisansörün
lisansiyeye verebileceği haklar (bu haklardan yalnızca birisini verebilmektedir) ve
lisansiyenin yükümlülükleri, lisans anlaşmasının zayıflıkları Tablo 11.2 ve Tablo
11.3’de özetlenmektedir.

233
Tablo 11.2. Lisansiyeye Verilebilecek Haklar ve Lisansiyenin Yükümlülükleri
Patentler, buluşlar, formüller, Ürün ambalajını haklara göre

süreçler, tasarım, örnekler üretmek
Telif hakları, edebi, müzik ve Tahsis edilmiş bölgede bu ürünleri
Lisans anlaşmasının iki sanatsal kompozisyonlar pazarlamak
tarafı vardır: Lisansör ve Markalar, ticari isimleri, işletme Ürünlerin satış miktarına bağlı
lisansiye. Lisans isimleri olarak lisansöre ödeme yapmak
Franchise’lar, lisanslar, kontratlar,
(kullanım hakkını)
Metotlar, programlar, prosedürler,
verene lisansör, bedeli sistemler vb.
karşılığında lisans alana
lisansiye denir. Kaynak: Can Mutlu, E. (2008). Uluslararası İşletmecilik: Teori ve Uygulama, İstanbul:
Beta Basım Yayım Dağıtım AŞ. [10]
Tablo 11.3. Lisans Anlaşmasının Zayıflıkları
Kimi zaman doğrudan yatırımlar, Lisansiye, kullanıma hazır olmayan

lisans anlaşmalarından daha fazla veya lisansiyenin gereksinimlerine
kâr getirebilmektedir. göre uyumlaştırılması gereken bir
Lisansiye, lisansörün rakibi haline teknoloji için finansal taahhütte
gelebilir. Daha düşük geliştirme bulunmak durumunda
maliyetlerine katlanacağından, kalabilmektedir.
lisansiye, daha etkin olabilir veya Örneğin bir teknoloji lisansı, ürüne,
pazarı lisansörden daha hızlı ele ilgili pazarı tarafından
geçirebilir. katlanılmayan maliyet olarak
Teknoloji açık bir şekilde ekleyebilir. Zira, yeni teknolojinin
tanımlanmamışsa veya tam değilse, yarattığı, ürünün fiyatına yansıyan
lisans anlaşması zayıflık haline ek maliyet pazar tarafından
gelebilir. Bu durumda lisansörden, karşılanabiliyorsa, bu teknolojiyi
lisansiyeyi tatmin etmesi için, kullanıma sokmak iyidir.
masrafa katlanarak geliştirme Lisans teknolojisine dayalı
çalışmalarını devam ettirmesi işletmeler, genişlemelerine veya
beklenir. ürünlerini farklı pazarlar için
Lisansör, kâr elde etmek için uyumlaştırma, geliştirme
lisansiyenin beceri, kabiliyet ve kabiliyetlerinin önünde bir engel
kaynaklarına aşırı derece bağlanmış teşkil edecek şekilde teknolojik
olabilir. açıdan bağımlı hale gelebilir.
Kaynak: [14]
Doğrudan Yatırımlar
İşletmenin, riski üstlenerek, üretim ve pazarlama ve/veya diğer işletmecilik
faaliyetlerini gerçekleştirmek üzere ülke dışında tesis kurma ve işlerin yürütülmesi için
organizasyon yapısını belirleme ve harekete geçirme sürecini kapsar. Doğrudan
yatırımda ortaklık söz konusu değildir.
İşletme, ürünlerine talep olduğunu veya olacağını düşündüğü pazarda, aracısız
faaliyette bulunmak, faaliyetlere ilişkin kararları kendi vermek ve faaliyetlerini kendisi

234
gerçekleştirmek için yatırım yapar. İşletmenin doğrudan yatırımında pazarın

potansiyeli önem arz eder. Çünkü yatırım, uzun dönemli ve maliyetli bir iştir. Yatırımın
geri dönüşü, yani yatırım için yapılan harcamaların karşılanması ve kâra geçilmesi
zaman gerektirir. Bu bakımdan, ürüne ilişkin talebin sürekliliği gözetilir.
Doğrudan yatırımın üstünlüğü, işletmenin kendi kararlarını kendisi veriyor
olmasıdır. Stratejik amaçlarına göre faaliyetlerde ve faaliyetlerin yürütülüş biçimde
değişiklik gerçekleştirilebilir. Ayrıca, kârın paylaşılmayacak olması da işletme
açısından önemlidir. Yine faaliyet sonucunda elde edilen deneyim, işletmenin
yeteneklerini geliştirmesi açısından değerlidir.
Ancak doğrudan yatırım girişiminin bazı zayıflıkları da vardır. Her şeyden önce,
ülke dışında başarılı olabilmek için, faaliyette bulunulan ülkenin kültürünü ve
değerlerini, müşterilerin beklentilerini çok iyi kavrayabilmiş olmak gerekir. Bu kavrayış
ise zaman ve deneyim gerektirir. İlgili pazara ilişkin deneyim eksikliği, işletme için risk
arz eder. Az önce de belirtildiği üzere, yatırımın geri dönüşünün zaman alması da
doğrudan yatırımın bir zayıflığıdır.
KÜRESEL İŞLETME STRATEJİLERİ

Küresel işletmeler, ülke pazarını ve ülke dışındaki pazarları bir bütün olarak ele
alarak misyon ve vizyonları çerçevesinde, uzun dönemli faaliyetlerini yönlendirecek
stratejiler geliştirirler. Farklı özelliklere sahip pazarlarda, bütüncül bir yaklaşımda
faaliyette bulunmanın başarısı, temelde stratejilerin başarısı ile ilişkilidir. Hangi işlerin
neden, nerede, ne zaman yapılacağına yönelik temel sorulara yanıt verecek şekilde
Küresel işletme
stratejiler ortaya konulmalıdır.
stratejilerinin odağında
standardizasyon vardır. Küresel işletmelerin stratejilerine bakıldığında, temelinde standardizasyonun
olduğu görülmektedir. Ürünlerin üretim biçimlerinde, işlevlerinde, dağıtımlarında
kullanılan yöntemlerde, ülkeler, bölgeler arası eşgüdümün sağlanabilmesi için
standartların ortaya konulması hedeflenir. Bu yönde stratejiler geliştirilir.
Standardizasyon, kitle üretimini olanaklı kılarak ölçek ekonomisinden
yararlanılmasını, böylece maliyetlerin aşağı çekilmesini sağlar. Tabii, küresel işletme
stratejilerin özünde standardizasyonun olması, ölçek ekonomisinin sağladığı maliyet
etkinliği değildir. Bunun da öncesinde, küresel işletmeciliğin pazarlara bütüncül
yaklaşımının gerektirmesidir. İşletmecilik faaliyetlerinin dünyanın her yerinde, benzer
biçimde yerine getirilmesi gereksinimine dayanır.
Standardizasyon, işlerin takip edilmesini, hataların veya eksikliklerin
belirlenmesini kolaylaştırır. Denetim, işlerin belirlenen standartlara uygun olarak
gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği izlenerek gerçekleştirilir. Faaliyetler sonucunda
elde edilen deneyimlerin yorumlanması ve geliştirilmesi kolaylaşır.
Farklı ülke vatandaşlarının istihdam edildiği küresel işletmelerde birlikte

235
hareket edebilme de stratejinin etkinliği ile ilişkilidir. Eğer çalışanlar, stratejilerle

açıkça ortaya konulmuş ortak vizyonu algılayabilmişler ise neyi, neden yaptıklarını da
kavrayabilir. Yani stratejiler, bir nevi davranışsal standartları da ortaya koyar.
Küresel İşletme Stratejilerinin Yararları

Maliyetten tasarruf Küresel işletme stratejilerinin belirlenmesi ve uygulanması, işletmeye dört
edilmesi, ürün ve temel yarar sağlar [6]:
üretim programlarının
kalitesinin  Maliyet tasarrufu sağlanması,
iyileştirilmesi, müşteri  Ürün ve üretim programlarının kalitesinin iyileştirilmesi,
önceliklerinin  Genişletilmiş müşteri önceliğinin sağlanması,
gözetilmesi, rekabet  Rekabet kaldıraçlarının artırılması.
kaldıraçlarının Maliyet tasarrufu
artırılması küresel Yukarıda küresel rekabet stratejilerini değerlendirirken de belirtildiği üzere,
işletme stratejilerinin küresel işletme stratejileri standardizasyona odaklı olduğundan, kitle üretimini ve
sağladığı üstünlüklerdir. dolayısıyla ölçek ekonomisini olanaklı kılar. Ölçek ekonomilerinin ürünlerin birim
maliyetlerini azaltması, maliyetlerin de düşmesini sağlar.
Ürün ve üretim programlarının kalitesi
Farklı ülke pazarlarına, yerel değerlere odaklı stratejiler ve üretim programları
ile girmek yerine, bütüncül bir yaklaşım benimseyen ve faaliyetlerini bu yaklaşımla
yerine getiren küresel işletmeler, çalışmalarına yüksek derecede odaklanabilmektedir.
Tek bir ürün ve üretim programının üzerinde çalışılması ve uygulanması mümkün
Tikelcilik, yasal olmaktadır. Bu söz konusu süreci ve sürecin çıktısını (programları) etkinleştirmektedir.
düzenlemeler, ülkeden
ülkeye uygulamaların Genişletilmiş müşteri önceliği
değişmesi, Küresel erişebilirlik, küresel hizmet yeteneği ve küresel bilinilirlik, müşteri
muhasebecilik önceliklerini iyileştirebilir [6]. Farklı beklentilere sahip geniş bir müşteri kitlesine hitap
yaklaşımlarındaki eden küresel işletmeler, deneyimleri sonucunda elde ettikleri bilgileri, stratejilerin
farklılıklar, dil geliştirilmesinde ve uygulanmasında kullanarak, müşterilerin ihtiyaçlarını
farklılıkları ve finansal karşılayabileceklerdir.
uyuşmazlıklar küresel Rekabet kaldıraçları
işletme stratejilerinin
uygulanmasındaki Rekabet kaldıraçları ile ifade edilmek istenen, işletmenin ürünlerini sunduğu
zorluklardır. pazarda faaliyet gösteren (veya gösterme ihtimali olan) diğer işletmelerle yarışı
sırasında kullanabileceği teknik ve yaklaşımlardır. Bu bağlamda, öncelikle, yine ölçek
ekonomisine işaret edilir. Büyük miktarlarda yapılan üretim maliyeti azalttığından,
fiyatların da aşağı çekilmesini olanaklı kılar. Pazara girmek isteyenler, işin başlangıç
aşamasında yüksek yatırım maliyetlerine de katlanmak durumunda olacağından,

236
engellenmiş olacaktı ya da yalnızca yerel pazarda faaliyette bulunan işletmeler,

küresel işletmeler kadar büyük ölçekli üretim yapamadığından, birim maliyetleri aşağı
çekemeyecektir ve fiyat konusunda rekabet edemeyecektir.
Bununla birlikte, stratejik iş birliklerinin gerçekleştirilmesinin olanaklı olması,
yaygın bilişim teknolojisi kullanımı ve gelişmelerin anında izlenebilmesi de rekabet
kaldıraçları arasında değerlendirilebilir.
Küresel İşletme Stratejilerinin Uygulamasında Zorluklar
İşletmeler, küresel stratejilerinin tasarımlanması ve uygulanması sürecinde
birtakım zorluklarla karşılaşılabilmektedir. Bu zorlukların başında kültürel farklılıklar
yer almaktadır. Zira benimsenen değerler, ülkelerin yaşam ve düşünce biçimlerini,
olaylara yaklaşımı, işe ilişkin tutumlarını doğrudan etkilemektedir.
Yine, aynı şekilde, yasal düzenleme ve uygulamalardaki farklılıklar, uzun
dönemli planların yapılmasında, faaliyetlerin farklı ülkelerde benzer şekilde
yürütülmesinde engel teşkil eder. Ticari faaliyetlerin nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin
düzenlemeler, hükümetlerin piyasa serbestisine yaklaşımı ve benzeri konular, küresel
işletmecilik faaliyetlerini etkilemektedir.
İşte, değinilenler bağlamında, küresel işletme stratejilerinin uygulanmasını
zorlaştıran unsurlar şu şekilde sıralanabilir [15]:
 Tikelcilik: Kültürel bir seviyede, tüm türleriyle (dini, ulusalcı, etnik, bölgeselci,
jeopolitik konum) dar kapsamlı veya kişisel karakteristikler tabanında yargıya varma ve
harekete geçme anlamına gelen “tikelcilik” ortak bir küresel kültür kavramını ve ulusal
piyasaya yabancı mal ve hizmetlerin girmesini reddeder. Kültürel farklılıklar sosyal
beklentiler, siyaset ve son olarak yasal kurallar alanlarında da farklılık yaratır. Örneğin
ABD gibi belirli ülkelerde tüketiciler yerli isim taşıyan markaların yerel olarak
yapılanmasını beklemekte ve yerli olarak üretildiğini sandıkları birçok şeyin aslında
yabancı üretim olduğunu öğrenince hayal kırıklığına uğramaktadırlar.
 Yasal düzenlemeler: Örneğin, Avrupa ülkelerinin “sınırlar arası veri akışı ve
Bazı Avrupa ülkeleri mahremiyeti” konusunda oldukça katı kuralları bulunmaktadır (sınırlar arası veri akışı
mali bilginin kendi bilginin her türlü uluslararası sınırlar ötesine taşınması anlamına gelmektedir.) Bazı
sınırları ötesine Avrupa ülkeleri mali bilginin kendi sınırları ötesine taşınmasını ya da kişisel bilginin
taşınmasını ya da kişisel yabancı ülkelere taşınmasını yasaklamaktadır. Ekim 1998’de yürürlüğe giren Avrupa
bilginin yabancı ülkelere Birliği Koruma Direktifi, kişisel bilgi hakkında Avrupa bilgi kurallarını karşılamayan
taşınmasını (ABD gibi) ülkelere her türlü bilgi akışını yasaklamaktadır. Mali hizmetler, seyahat ve
yasaklamaktadır. sağlık bakımı şirketleri sıklıkla bundan doğrudan etkilenmektedir. Buna karşılık,
birçok çok uluslu firma ulusal sınırlar ötesine bilgi taşımanın maliyeti ve
belirsizliklerinden kaçınmak için her bir Avrupa ülkesinde ayrı bilişim sistemleri
geliştirmektedir.
 Uygulamalardaki farklılıklar: Örneğin ulusal yasalar ve gelenekler, çeşitli

237
ülkelerde, kâr ve zararların analiz edilme şeklini etkileyen farklı muhasebe

uygulamaları yaratmıştır. Alman şirketleri genellikle bir girişimden çıkan kârın, proje
tamamıyla bitirilip ödeme yapılana dek farkına varmaz. Bunun aksine, İngiliz şirketleri
proje tamamlanmadan önce kârları, mantıksal olarak parayı alacaklarını düşündükleri
zamanı tayin ederek işe başlar.
Bu muhasebe uygulamaları, her ülkenin yasal sistemi, iş felsefesi ve vergi
hukukuyla birbirine geçmiş durumdadır. İngiliz, Amerikan ve Hollandalı firmalar,
hissedarlara kârın artışını göstermek için, vergi hesaplamalarından hissedarlara
verilen raporları birbirinden ayıran hâkim bir Anglosakson bakış açısı taşımaktadır.
Kıta Avrupası muhasebe uygulamaları ise yatırımcıları etkilemekten çok katı kurallara
uymaya ve vergi yükümlülüklerini minimum hale getirmeye odaklanmaktadır.
Değişkenlik gösteren bu muhasebe uygulamaları farklı ülkelerde birimleri bulunan
büyük uluslararası şirketler için performanslarını değerlendirmeyi zorlaştırmaktadır.
 Dil: Önemli bir engel olmayı sürdürmektedir. Her ne kadar İngilizce bir nevi
standart mesleki dil halini almışsa da bu şirketlerin orta ve düşük düzeylerinden ziyade
en üst düzeyleri için doğrudur.
 Finansal uyuşmazlıklar: Örneğin para birimi dalgalanmaları model ve proje
planlamalarını alt üst edebilir. Meksika ya da Japonya’da kârlı gibi görünen bir ürün
döviz kurlarındaki değişiklikler yüzünden zarara yol açabilir.
• Ürünlerini yurt dışındaki pazarlara sunan, farklı sektörden Türkiye

Bireysel Etkinlik
merkezli iki işletme belirleyiniz. Söz konusu işletmelerin küreselleşme

sürecini (sürecin hangi aşamasında olduğunu), ülke dışındaki pazarlara
ulaşmak için yerine getirdikleri faaliyetleri de ele alarak değerlendiriniz.
Seçtiğiniz işletmelerin küresel işletme olduğunu düşünmüyorsanız,
küreselleşmek için neler yapabileceklerini ortaya koyunuz.
Değerlendirmelerinizi, 750 kelimeyi aşmayacak şekilde yazınız.

238
Küreselleşme genel anlamda, dünya çapındaki ticari faaliyetlerin, rekabetin

ve pazarların gelişmesi ve ulusal ekonomilerin artan küresel bağımlılığı
anlamına gelir. Ekonomik anlamda, ulusal ekonomiler ve pazarlar arasındaki
artan karşılıklı bağımlılığıdır. Sosyolojik bakış açısıyla, dünya ülkeleri arasında
Özet
artan bir kültürel etkileşim ve yakınlaşma derecesi olarak tanımlanır.
İşletmecilik açısından ise, pazarların gittikçe artan küresel doğasını, uluslar
üstü işletmelerin iş faaliyetlerini dünya çapında yapılandırmaya yönelik
eğilimlerini, stratejilerini ve operasyonlarını ulusal sınırlar boyunca koordine
etmeyi ve entegre etmeyi ifade eder. Küreselleşme, aynı zamanda pazarların
küreselleşmesi ve üretimin küreselleşmesi olarak da ele alınmaktadır.
Pazarların küreselleşmesi, tarihsel gelişim bakımından birbirinden farklı ve
ayrı ayrı ulusal pazarların tek bir küresel pazarda birleşmesidir. Üretimin
küreselleşmesi ise, üretim faktörlerinin maliyet ve kalitesindeki ulusal
farklılıklardan yararlanmak için dünyanın dört bir yanındaki mal ve
hizmetlerin tedarik edilmesidir. Küreselleşmenin söz konusu ekonomik,
siyasal, teknolojik, kültürel ve çevresel boyutları işletmecilik faaliyetlerini
doğrudan etkilemektedir. İletişim teknolojilerinin yaygınlık kazanması,
ulaşımın kolaylaşması, işletmecilik faaliyetlerinin dünyanın farklı yerlerinde
yerine getirilmesini olanaklı kılmaktadır. Böylece işletmeler, hem yerel
pazarda yabancı rakiplerle karşılaşabildiği gibi hem de farklı ülke pazarlarında
da faaliyette bulunma imkânı elde etmektedirler. İşte farklı ülkelerde
işletmecilik faaliyetlerini yerine getiren, bunu yaparken de ülke pazarlarını bir
“bütün” olarak ele alan, dünya ölçekli bir bakış açısı geliştiren işletmelere
“küresel işletme” denilmektedir. Küresel işletmelerin etkin bir şekilde
yönetilebilmesi içinse stratejik yaklaşımın geliştirilmiş olması, küreselleşme
süreci ve süreç içerisinde yerinde getirilecek faaliyetlerin belirlenip
yürütülmesi önem arz eder. Bir işletmenin küreselleşmesi, temelde dört
aşamada gerçekleşmektedir. Bunlar sırasıyla yerel pazarda faaliyette
bulunma, uluslararasılaşma, çok uluslaşma ve küreselleşme aşamalarıdır.
İhracat yapma (doğrudan veya dolaylı ihracat), Franchising, stratejik
işbirlikleri (yatay, dikey veya karma stratejik iş birliği), lisans anlaşması, ortak
girişimler (Joint Venture) ve doğrudan yatırım, küreselleşme sürecinde
uygulanan faaliyetlerdir. Küresel işletmelerin, faaliyetlerini etkinleştirmek,
bütüncül bir yaklaşımı sağlayabilmek için strateji geliştirmesi ve geliştirdikleri
stratejileri uygulayabilmeleri gerekmektedir. Küresel işletme stratejilerinin
odağında ise standardizasyon yer almaktadır. Ürünlerin üretim biçimlerinde,
işlevlerinde, dağıtımlarında kullanılan yöntemlerde, ülkeler, bölgeler arası
eşgüdümün sağlanabilmesi için standartların ortaya konulması hedeflenir ve
bu yönde stratejiler geliştirilir. Standardizasyon, kitle üretimini olanaklı
kılarak ölçek ekonomisinden yararlanılmasını, böylece maliyetlerin aşağı
çekilmesini sağlar, ayrıca işlerin takip edilmesini, hataların veya eksikliklerin
belirlenmesini kolaylaştırır. Küresel işletme stratejilerinin belirlenmesi ve
uygulanması, işletmeye dört temel yarar sağlar. Bunlar maliyet tasarrufu,
ürün ve üretim programlarının kalitesi, genişletilmiş müşteri önceliği ve
rekabet kaldıraçlarıdır. Ancak stratejilerinin uygulanmasında ise işletmeler
bazı zorluklarla karşılaşabilmektedir. Bu zorlukların temelinde kültürel
farklılıklar yer alır. Kültürel farklılıklarla birlikte, ülkelerin yasal düzenlemeleri
ve uygulamalardaki farklılıklar, dil ve finansal uyuşmazlıklar da zorlukların
yaşanmasında belirleyicidir.

21
1. Aşağıdakilerden hangisi işletmenin küreselleşme aşamalarından biri değildir?
a) Çok uluslaşma
b) Uluslaşma
c) İhracat yapma
d) Uluslararasılaşma
e) Küreselleşme
2. Aşağıdakilerden hangisi küresel işletme stratejilerinin uygulanmasında zorluk

yaşanmasının nedenlerinden biri değildir?
a) Ülkelerin ticari faaliyetler için yasal düzenlemeler yapmış olması
b) Dil farklılıklarının bulunması
c) Döviz kurlarındaki farklılıklar
d) Muhasebe uygulamalarındaki farklılıklar
e) Kültürel farklılıklar
3. Küresel işletme stratejilerinin sağladığı yararlar bakımından değerlendirildiğinde,

aşağıdaki seçeneklerden hangisi diğerlerinden ayrılmaktadır?
a) Maliyet tasarrufu sağlama
b) Rekabet kaldıraçlarını artırma
c) Yerel pazara odaklanma
d) Ürün ve üretim programlarının kalitesinin iyileştirme
e) Genişletilmiş müşteri önceliğinin sağlama
4. Aşağıdakilerden hangisi küresel işletmenin özellikleri arasında yer almaz?

a) Bağlı işletmeler arasında sağlıklı ilişkiler yürütülür (yürütülmesi gerekir).
b) Faaliyetlerini ana ülke dışında da gerçekleştirir.
c) Politika ve stratejilerin oluşturulmasında dünya ölçekli bir bakış açısı geliştir.
d) Her bir ülke pazarı için farklı strateji geliştirir.
e) Stratejik ortaklıklara yönelme, değişime hızlı adaptasyon gibi konular büyük
önem taşır.

22
5. Aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?

a) Yerel pazarda faaliyette bulunma işletmenin küreselleşmesi açısından önem arz
etmez.
b) Lisans anlaşmasının, lisans ve lisansör olmak üzere iki tarafı bulunmaktadır.
c) Küresel işletmeler açısından, ulusal bir pazarda rekabet edebilme işletmenin
küresel pozisyonundan etkilenmez.
d) Doğrudan yatırım, küresel işletme faaliyetlerinin en risklilerinden birisidir.
e) Kullanıma hazır olmayan veya lisansiyenin gereksinimlerine göre
uyumlaştırılması gereken bir teknoloji için finansal taahhütte bulunmak
durumunda kalınması, lisans anlaşmasının lisansör açısından zayıflığıdır.
I. Patent
II. Marka
III.Franchise
6. Yukarıdakilerden hangisi ya da hangileri, lisans anlaşması kapsamında lisansiyeye
verilebilecek haklar arasında yer almaktadır?
a) Yalnız I
b) Yalnız II
c) I ve II
d) I ve III
e) I, II ve III
7. Aşağıdakilerden hangisi küresel işletmenin faaliyet yöntemlerinden birisi değildir?

a) Lisans anlaşması
b) İthalat yapma
c) Franchising
d) Ortak girişim
e) Doğrudan yatırım
8. Aşağıdakilerden hangisi küreselleşme sürecinin özelliklerinden biri değildir?

a) En basit olarak “dünyanın küçülmesi” olarak ifade edilebilir.
b) Ekonomik, teknolojik ve çevresel boyutları bulunmaktadır.
c) İletişim teknolojilerinin yaygın kazanması küreselleşmeyi hızlandırmaktadır.
d) Avrupa Birliği gibi topluluklar küreselleşme ile birlikte önemini yitirmektedir.
e) İşletmecilik faaliyetlerini de etkilemektedir.

23
9. “Hali hazırda mevcut olmayan ve köken itibarıyla hiçbir ülkeye mensup olmayan,
daha çok uluslararası anlaşma ile kurulan, uluslararası bir kuruluş nezdinde tescil
edişmiş olup bu kuruluşa bağlı olan, onun tarafından denetlenen, ona vergi
ödeyen ve böylece milliyetini kaybeden işletme” hangisidir?
a) Uluslar üstü işletme
b) Uluslararası işletme
c) Çok uluslu işletme
d) Küresel doğan işletme
e) Ulusal işletme
10.Küresel işletme stratejilerinin odağında ne yer almaktadır?

a) Lisans anlaşması
b) Franchising
c) Doğrudan yatırım
d) Otomasyon
e) Standardizasyon
Cevap Anahtarı
1.b, 2.a, 3.c, 4.d, 5.d, 6.e, 7.b, 8.d, 9.a, 10.e.

24
[1] Stonehouse, G., Campbell, D., Hamill, J., & Purdie, T. (2009). Global and
transnational business: Strategy and management. John Wiley & Sons.
[2] Hill, C. W. L. (2010). International business: Competing in the global market place,
New York: McGraw- Hill, Irwin.
[3] Hill, C. W. L. (2008). Global Business Today (Fifth Edition), New York: McGraw- Hill,
Irwin.
[4] Bolat, T. ve Aytemiz Seymen, O. (2005). Çok Uluslu İşletmelerin Kavramsal Açıdan
İncelenmesi, Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik, Editör: Oya Aytemiz
Seymen ve Tamer Bolat, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
[5] Johnson, Debra ve Turner, Colin (2003). International Business: Themes and
Issues in the Modern Global Economy, Londra ve New York: Routledge.
[6] Taşar Ünalp, A. (2007). Küresel İşletmeler ve Küresel İşletmelerde Farklılıkların
Yönetiminde Kültürel Farklılıkların Önemi. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi).
İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
[7] Tağraf, H. (2008). “Küresel Stratejilerden Çok uluslu Stratejilere Geçiş: Küresel
Düşün Yerel Davran”. Karamanoğlu Mehmetbey Üniversitesi İİBF Dergisi, Yıl: 10
(14), 348-366.
[8] Çavuşgil, S. T., Knight, G. ve Üner, M. M. (2011). Türkiye’de Küresel Doğan
İşletmeler, Ankara: Detay Yayıncılık.
[9] Aytemiz Seymen, O. (2003). “2000’li Yıllarda Yöneticiler Açısından Küresel Kariyer
Olgusu ve Koşulları Üzerine Kavramsal Bir Değerlendirme”. Uludağ Üniversitesi
İİBF Dergisi, 22 (1), 83-105.
[10] Can Mutlu, E. (2008). Uluslararası İşletmecilik: Teori ve Uygulama, İstanbul: Beta
Basım Yayım Dağıtım AŞ.
[11] Johnson, D., & Turner, C. (2010). International Business: Themes and issues in
the modern global economy. Routledge.
[12] Ulaş, D. (2003). “Franchising Sisteminin Girişimcilik Açısından Değerlendirilmesi”.
Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi, 8 (3), 133-151.
[13] Çelik, O. (1999). “Küreselleşme Sürecinde Firmalar Arası Stratejik İşbirliği”. Ankara
Üniversitesi SBF Dergisi, 54 (1), 23-40.
[14] Loades, G. (2005). Exchanging Value: Negotiating Technology Licensing
Agreements: A Training Manual, World Intellectual Property Organization.
[15] Laudon, K. C. ve Laudon, J. P. (2011). “Küresel Sistemleri Yönetme” Uğur Yozgat
(ed.) Yönetim Bilişim Sistemleri: Dijital İşletmeyi Yönetme (ss. 558-588, çev.
Adem Öğüt). Ankara: Nobel Akademik Yayıncılık.

25
KÜLTÜRLERARASI YÖNETİM
• Farklılığın Sosyolojik Temelleri

• Kültürel Farklılıkların Doğası
İÇİNDEKİLER
• Çok Kültürlülüğün ve Farklılıkların

Yönetimi
• Farklılığın Boyutları
• Farklılıkların Organizasyona
Etkisi
• Farklılıklar ve Anlaşmazlıkların YÖNETİM VE
Yönetimi
• Farklılıklara İlişkin Örgütsel
ORGANİZASYON
Yaklaşımlar
Prof. Dr.
• Bu üniteyi çalıştıktan sonra; Muhsin HALİS
• Günümüzün küresel ortamında iş
gücünün yönetiminde yer alan
HEDEFLER
karmaşıklıkları değerlendirebilecek,
• Kültürün hangi boyutlarda farklılaştığını
inceleyebilecek,
• Kültürlerarası farklılıkların ayrımında
olacak,
• Kültürün çeşitli unsurlarını tanımlayarak
bunun iş yönetimini nasıl etkilediğini
anlayacak,
• Önemli kültürel kümeleri tanıyıp,
uluslararası yöneticiler için önemini
kavrayacak,
• Farklılıkların kapsamı ve yönetimi
konusunda strateji geliştirebileceksiniz.
ÜNİTE
12
Kültürlerarası Yönetim
Sosyal Yapı
Sosyal Kurumlar
Kültürlerarası
Yönetim
Kültür ve letişim
Farklılıklar
245
GİRİŞ
Kültürlerarası farklılıkların yönetimi, her tür organizasyonda yöneticilerin
gündemindeki bir unsur haline gelmiştir. Çok uluslu organizasyonlar, kültürel
olarak çeşitli iş gücünü yönetmenin zorlukları ve fırsatları ile kaçınılmaz olarak
uğraşmaktadırlar. Yerel örgütler de benzer zorluklarla karşı karşıyadır, çünkü
bunların çoğunluğu yerel bağlamda kültürel olarak farklı iş gücüne sahip olmanın
yanında dünya çapındaki iş ortakları veya paydaşları (tedarikçiler, satıcılar, dış
kaynaklı hizmet sağlayıcılar) ile uğraşırken bir yandan da kültürel sorunları
anlamak zorundadırlar.
Uluslararası iş Yaşadığımız çok kültürlü dünyada farklılıkların avantaja dönüştürmenin bir
yöneticileri paydaşlar yaklaşım olarak kabul edildiğine şahit olmaktayız. En başından ifade etmek gerekir
(tedarikçiler, satıcılar,
ki bu, çok kolay başarılacak bir süreç değildir. Farklılıklara veya kültürel
dış kaynaklı hizmet
sağlayıcılar) ile farklılıkların doğasına odaklanırken, dünya pazarına girmeye hazır ancak kültürel
uğraşırken kültürel farklılıklar konusunda bilgisiz bir yönetici veya iş adamını bekleyen birçok tuzağın
sorunları da anlamak var olduğunu ifade etmek gerekir. Aslında zaman zaman çalışanlarla iletişim
zorundadırlar. kurarken, farklı kültürden insanlara pazarlama yaparken, pazarlık yaparken veya
yönetirken, gereksiz yanlış anlaşılmalara (ve başarı eksikliğine) neden olabilecek,
kültürel farklılıkların meydana getirdiği sorunlarla karşılaşılabilir. Farklılıklara
odaklanmanın amacı, iş adamlarını ve yöneticileri (1) farklı kültürel özellikleri
anlamak için bilgilenmek, (2) bu bilgiyi, mesleki hedeflerini daha etkili bir şekilde
karşılamak için davranışlara dönüştürmek ve (3) karşılaştıkları kültürel sorunlara
çözüm geliştirmede organizasyonlara ve bireylere yardımcı olmaktır.
Bu nedenle, kültürel olarak farklı olan iş arkadaşlarımız, iş ortaklarımız,
çalışanlarımız, müşterilerimiz ve diğer paydaşlarımız hakkında sahip olduğumuz
bilgi, bizi kültürel yanlış anlamalardan uzak tutacaktır. Hiç kimse sizinle kendi
kültürünüzden vazgeçerek iletişim kurmaz ve siz de kendi kültürünüzü başkalarına
dayatarak kültürel farklılıkları ortadan kaldıramazsınız. Daha ziyade, kültürel
farklılıkları tanımak, onlarla ilgili bilgi edinmek ve kültürel farklılıkların bireysel ve
örgütsel sinerji için fırsatlar sağladığını anlamak önemlidir. İki farklı kültürden
gelen insanlar, karşılıklı anlayış ve saygıya dayalı bir ortamda iş birliği içinde
çalıştıklarında, sonuç, her iki gruptan bağımsız olarak çalışmaktan daha üretken
olabilir.
Bu çerçevede kültürlerarası yönetimin amacı, ülkeler ve kültürler içindeki
örgütsel davranışı tanımlamak ve bu çerçevede yönetim perspektifi oluşturmaktır.
Kültürlerarası yönetim örgütsel davranışları, kültürler ve ülkeler arasında
karşılaştırır ve belki de en önemlisi, farklı ülkelerden veya kültürlerden çalışanlar,
müşteriler, tedarikçiler ve ortaklarının etkileşimlerini anlamaya ve geliştirmeye
çalışır [1]. Kültürlerarası yönetim ayrıca yöneticilerin kültürlerarası farklılıklardan
kaynaklanan olası çatışma ve verimsizliklerle başa çıkmalarına ve farklı iş gücü
içindeki etkileşimleri geliştirmelerine yardımcı olmak için yönetim disiplininin tüm
alt konularını kültürel bağlamda ele almayı da amaç edinir.
Kültürü tanımlamaya gelince, herkesin sıkça kullandığı ancak tanımlamada
hem zorluk hem de farklılık yaşandığı kavramlardan biridir. Kültürel olarak sizden
246
farklı ve kültürel olarak size benzediğini düşündüğünüz kişilerin niteliklerini

listelemeye çalışın. Listenizi meslektaşlarınızla paylaşın ve bir kimsenin kültürel
olarak benzer ve sizi farklı kılan şeyleri tartışın - nasıl görünür, konuşur, davranır,
düşünür, inanır, yaşamdaki değere nasıl bakarlar? En yaygın kültür tanımlarını
gözden geçirdikten sonra yaptığınız listeye geri dönün. Kültür birçok disiplin
tarafından 150'den fazla şekilde tanımlanmıştır. Bu konu bazında, kültüre, bir
insan grubunun üyeleri arasında paylaşılan ve onu diğer gruplardan ayıran,
değerler, varsayımlar, inançlar, normlar ve davranışlar sistemi olarak
değinilecektir. Yeni bir ülkeyi ziyaret ettiğinizde, araç sürüş davranışını, yeme
alışkanlıklarını, kıyafet kurallarını, tebrik kalıplarını, konuşma stillerini vb.
gözlemleyerek farklı bir kültürde olduğunuzu hemen fark edebilirsiniz. Ancak bir
kültürün sizinkinden farklı olduğunu anlamak zaman alır çünkü insanlar farklı
varsayımlar, değerler, inançlar ve normlar taşırlar. Küresel iş gücünün etkin
yönetimi, değerler, varsayımlar, inançlar ve normlar dâhil kültürün ince ayrıntıları
da kültürel farklılıkların anlaşılmasını ve takdir edilmesini gerektirir.
Pazarlama, finans, muhasebe ve benzeri işlevsel uzmanlık alanlarında son
derece yetkin olan çoğu yönetici bile farklı kültürlerden çalışanları yönetmenin zor
Kültürler arası yönetim, olduğunu bilir. Bu zorluk, öncelikle çalışan davranışlarının, doğası gereği, karmaşık
uluslararası olduğu ve genellikle makul bir kesinlik derecesiyle öngörülemeyeceği gerçeğinden
kuruluşlardaki kaynaklanmaktadır. Dahası, yöneticinin, her çalışanın davranışını yönetmesi
insanların davranışlarını gerekse de, bu tür davranışları yönlendiren güdülerin ve değerlerin bilinmesi
açıklar ve insanlara, gerekir. Ayrıca grup ortamındaki davranışların diğer grubun diğer üyeleriyle olan
kurumlarda çalışanlarla
etkileşimin bir çıktısı olduğu varsayılırsa grup ilişkilerinin hangi dinamikler üzerine
ve farklı kültürlerden
gelen müşteri ve iş kurulduğunu da anlamalıdır. Bu nedenle, çalışanların davranışlarını tam olarak
ortaklarıyla nasıl anlayabilmek için, yöneticilerin, tüm bunların doğrudan veya dolaylı olarak
çalışılacağını gösterir. çalışanın iş davranışını etkileyebilecek kişiler arası ilişkiler, grup içi ilişkiler ve
gruplar arası ilişkilerin oluşturduğu karışık ve karmaşık etkileşimler ağı ve etkilerini
ait olduğu kültürel bağlamda dikkate almaları gerekmektedir.
Her nasıl tanımlanırsa tanımlansın bahsedilen tüm kültürlerin temelinde
bireyin kültürü yatmaktadır. Nihayetinde bir örgütü oluşturan bireylerdir. Bir
örgütün üyelerinin taşıdıkları örgütsel değerler veya iş değerleri, kısmen aile,
sosyal ve ulusal çevre ve kısmen de profesyonel, örgütsel ve kurumsal kültür
yoluyla oluşturulur. Bir organizasyondaki insanların çeşitliliğini göz önünde
bulundurmak ve kültürel farklılıklarını yönetmek de yöneticinin görevidir.
Kültürlerarası yönetim, uluslararası kuruluşlardaki insanların davranışlarını
açıklar ve insanlara, kurumlarda çalışanlarla ve farklı kültürlerden gelen müşteri ve
iş ortaklarıyla nasıl çalışılacağını gösterir. Kültürlerarası yönetim, ülkeler ve
kültürler içindeki örgütsel davranışları tanımlar; ülkeler ve kültürler arasında
Kültür, düşünce örgütsel davranışları karşılaştırır ve belki de en önemlisi, dünya çapındaki
biçimleri, davranış ülkelerden ve kültürlerden iş arkadaşlarının, ortakların, yöneticilerin, müşterilerin,
biçimi ve maddi tedarikçilerin ve diğer paydaşların etkileşimini anlamaya çalışır. Bu çerçevede
nesnelerle birlikte kültürler arası yönetimin temel görevi; bilgi, değer ve deneyimleri çok kültürlü
insanların yaşam
uygulama alanlarına sorunsuzca aktararak iş, eylem ve birlikte öğrenmeyi
biçimleridir.
kolaylaştırmak ve yönlendirme sağlamaktır.
247
FARKLILIĞIN SOSYOLOJİK TEMELLERİ

Kültür insan ve çevresiyle ilgili her şeyi kapsamına alır. İnsanların tüm
yaratıcı etkinlikleri ve bu etkinlikler sırasında ortaya çıkan değer yargıları kültürün
birer parçasıdır. Kültür, insan topluluklarının tarihsel geçmişi, gelişme özellikleri,
üretim biçimleri ve toplumsal ilişkileri ile ilgilidir.
Kültür, toplumun bir üyesi olarak insanoğlunun kazandığı bilgi, sanat, ahlak,
gelenek ve benzeri alışkanlıkları kapsayan karmaşık bir bütündür. Kültür; bir
toplumda, grup ya da organizasyonda paylaşılan düşünce, tutum, davranış,
alışkanlık, ilkeler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü olarak ifade
Toplumlar, aileye edilebilir. Bu çerçevede kültürel farklılık bütün bu “düşünce, tutum, davranış,
ilişkin tanımlarına ve
alışkanlık, ilkeler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin” farklılığı anlamına
bireylerin gruplar
içindeki rollerine gelir. Bu nedenle yönetimi hem zor hem de önemlidir [2].Bir toplumun kültürü,
verdikleri öneme üyelerinin birbirleriyle nasıl iletişim kurduklarını ve birbirleriyle nasıl etkileşimde
göre farklılık gösterir. bulunduklarını belirler. Kültürün temel unsurları; sosyal yapı, dil, iletişim, din ve
değerler ve tutumlardır. Bu unsurların etkileşimi, uluslararası işletmelerin faaliyet
gösterdiği yerel ortamı etkiler [3].
Her toplumun temel sosyal yapısı, bireylerin toplum içindeki rollerini
belirleyen genel çerçeve, toplumun katmanlaşması ve bireylerin toplum içindeki
hareketliliğidir. Ailenin de içinde olduğu sosyal yapı, analiz edilmesi gereken önemli
bir olgudur. Bazı toplumlarda aile bağları ve sorumlulukları çekirdek aileye (baba,
anne ve çocuk) odaklanır. Bazı kültürlerde, geniş aile çok daha önemlidir. Örneğin
Araplar; amcaları, erkek kardeşleri, kuzenleri ve bakmakla yükümlü olduklarını aile
biriminin bir parçası olarak ele alırlar. Bazı toplumlar daha geniş bir aile tanımı
Kültürler aynı
zamanda gruba ya da kullanırlar. Örneğin, Somali’de, ortak atalara sahip kabile bireylerini içeren klanlar
bireye verdikleri aile gibi kabul edilir. Anadolu’nun doğusunda aşiret kavramı bu anlamda geniş bir
önem bakımından da aile tarifidir.
farklıdır.
Bu farklı sosyal tutumlar, ailenin iş dünyasına verdiği önemi yansıtmaktadır.
Örneğin Amerikan firmaları kayırmacılıktan uzaklaşıyorlar ve patronun kızıyla
evlenen birinin yetkinliği, iş arkadaşları tarafından rutin olarak sorgulanıyor. Arap
şirketlerinde ise, aile bağları çok önemlidir ve akrabaları işe almak ortak kabul
görmüş bir uygulamadır. Benzer şekilde, Çinli İşletmeler de firmalarını büyütürken
kritik yönetim pozisyonlarını aileden kişilerle doldurmaktadırlar.
Kültürler aynı zamanda gruba ya da bireye verdikleri önem bakımından da
farklıdır. Örneğin, Amerikan kültürü bireyciliği teşvik etmektedir. Okullar her
çocuğun kendine güvenini artırmaya çalışır ve her birini bireysel yetenekler
Bir toplumda aynı
geliştirmeye teşvik eder. Tersine, Japonya gibi grup odaklı toplumlarda, çocuklara
zenginlik, statü ve gücü
paylaşan bireylerin rollerinin gruba hizmet etmeleri gerektiği öğretilmektedir. Birlik, sadakat ve uyum
oluşturduğu grup ya da gibi erdemler bu tür toplumlarda oldukça değerlidir. Bu nitelikler genellikle işe alım
kategoriye sosyal sınıf kararlarında kişisel başarılar ya da yetenekler olmaktan çok daha önemlidir.
denir.
Toplumlar, sosyal sınıfların arasındaki ilişkilere göre de farklılık gösterir.
İngiliz sınıf yapısı ve Hint kast sistemi, kişinin kendi sosyal konumunun diğer
insanlarla olan ilişkilerinin birçok yönünü etkileyebileceği aynı olgunun daha yeni
248
örneklerini sunmaktadır. Bazı toplumlarda, sosyal tabakalaşma ve sosyal sınıflar

daha az önemlidir. Katı tabakaların oluştuğu toplumlarda faaliyet gösteren çok
uluslu İşletmeler genellikle işe alma ve terfi işlemlerini, denetçiler ve işçiler
arasındaki sınıf veya klan farklılıklarını göz önünde bulundurmalıdırlar. Bir sosyal
tabakaya mensup olanları geleneksel olarak başka bir sosyal tabakaya mensup
grup üyeleri tarafından gerçekleştirilmek üzere işe almak, iş yerinde moral ve
üretkenliği azaltabilir. Sosyal sınıfın daha az önemli olduğu toplumlarda, firmalar,
okuduğu okula, mensup olduğu cemaate, kiliseye veya dini gruba, bakmaksızın en
nitelikli ve kalifiye çalışanı aramakta serbesttirler [3].Sosyal hareketlilik, bireylerin
toplumun bir katmanından diğerine geçme kabiliyetidir. Sosyal hareketlilik daha az
tabakalı toplumlarda daha yüksek olma eğilimindedir. Örneğin Amerika’da,
Dil, bir toplumun İngiltere veya Hindistan’dan daha yüksektir. Sosyal hareketlilik (ya da bunların
mensubu bireylerin eksikliği) genellikle bireylerin davranışları, insan sermayesi oluşumu, risk alma ve
dünya hakkında girişimcilik gibi faktörlere yönelik tutum ve davranışlarını etkiler.
düşüncelerini ve
hayallerini organize Amerika, Singapur ve Kanada gibi sosyal olarak daha mobil toplumlarda,
eder. bireyler yükseköğrenim almaya ya da girişimci faaliyetlerde bulunmaya daha
isteklidirler çünkü eğer başarılılarsa, kendilerinin ve ailelerinin toplumsal yapı
içinde yükseleceğine inanmaktadırlar.
Dil, kültürün en önemli bir tanımlayıcısıdır çünkü dil bir toplumun üyelerinin
birbirleriyle iletişim kurmaları ve birbirlerini anlamaları için önemli bir araçtır. Dil,
bir toplumun mensubu bireylerin dünya hakkında düşüncelerini ve hayallerini
organize eder. Gözlemlerini şekillendirir ve algılarını filtreler ve böylece iletişim
kurmaya çalıştığında gönderilen mesajları etkiler.
Dil ortaklığı çoğu

zaman önemli rekabet
avantajları yaratır, • Hong Kong'da yapılan bir deneyde, İngilizce ve Çince olmak üzere iki
Örnek
çünkü iletişim dili de bilen 153 lisans öğrencisi iki gruba ayrıldı. Bir gruba İngilizce
yazılmış bir sınıf ödevi verildi; diğeri de Çince ile yazılmış aynı ödev
becerisi, ticari verildi. Deneyden sorumlu profesör, çevirilerin mükemmel olmasını
işlemlerin sağlamak için her türlü tedbiri aldı, ancak iki grup tarafından verilen
yürütülmesinde çok cevaplar önemli ölçüde farklılık gösterdi, bu da dilin aktarılan bilginin
önemlidir. niteliğini değiştirdiğini göstermekteydi
Dil dünya algılarını şekillendirmenin yanı sıra, toplumun kültürel değerleri

hakkında önemli ipuçları sağlar ve kültürleşmeye yardımcı olur. Örneğin Fransızca,
Almanca ve İspanyolca da dâhil olmak üzere birçok dil, sözlü ve biçimsel
versiyonlara sahiptir, bunların kullanımı, konuşmacı ile konuşulan kişi arasındaki
ilişkiye bağlıdır. Bu dil formlarının varlığı, güçlü ipuçları sağlar. Bu dillerin egemen
olduğu ülkelerden iş adamları ile uğraşırken uygun bir formalite düzeyine sahip
olmakla ilgilenmelidir.
Dil ortaklığı çoğu zaman önemli rekabet avantajları yaratır, çünkü iletişim
becerisi, ticari işlemlerin yürütülmesinde çok önemlidir. Avustralya, Kanada, Yeni
Zelanda, İngiltere ve Amerika arasındaki ticaret, ortak dil olan İngilizcenin
kullanımıyla kolaylaşmaktadır.
249
Yöneticiler ve iş adamları uluslararası yönetirken iletişim kurmak

zorundadırlar. Günümüz iş dünyasında İngiliz ve Amerika'nın egemenliğinin bir
neticesi olarak, İngilizce, uluslararası ticaretin ortak dili (Linguafranca) olarak
ortaya çıkmıştır. Benzer şekilde, birçok farklı ülkeden yöneticileri olan firmalar
resmi kurum dili olarak İngilizceyi kullanmaktadır. [3; 4].
Uluslararası iş insanlarının karşılaştığı diğer bir kültürel zorluk, kelimelerin
farklı kültürel geçmişlere sahip olanlar için farklı anlamları olabileceğidir. Evet ve
hayır kullanımı bile kültürler arasında farklılık gösterir. Sözleşme müzakerelerinde,
Japon iş adamları genellikle “Evet, söyleneni anlıyorum” demek için “evet” kullanır.
Yabancı müzakereciler, Japon meslektaşlarının “Evet, seninle aynı fikirdeyim”
anlamına geldiğini zannederek “evet” dediğini düşünüyorlar. Bu durum daha sonra
iki taraf için de hayal kırıklığına sebep olmaktadır. Japonya'da da, Çin, Hindistan ve
Orta Doğu'da olduğu gibi, “hayır” demek kabalık kabul edildiği için, doğrudan hayır
kelimesini kullanmak yerine bu ret cevabı genellikle üstü örtülü bir şekilde
söylenir.
Değerler, kültürü
paylaşan üyeler
tarafından kabul
edilen ilke ve
standartlardır. •Evet mi Hayır mı?
Örnek
• Araplar genellikle “hayır” demeyi tercih etmezler, nahoş şeyleri

de dolaylı olarak söylemeyi tercih ederler. Bu onlarda saygı
göstergesidir. Cevapları kaçamaklı ve dolaylıdır. Eğer bir Arap
“evet” kelimesini güçlü bir şekilde vurgulamadıysa veya birkaç kez
tekrarlanmadıysa aslında evet dememiştir.
Statü, bireylerin Din birçok toplumun çok önem verdiği bir husustur. Bir toplumun üyelerinin
toplumsal yapı içinde birbirleriyle ve dışarıdakilerle ilişkilerini etkiler. Din, taraftarlarının çalışma,
işgal etmiş oldukları tüketim, bireysel sorumluluk ve geleceği planlamaya yönelik tutumlarını
konumlar ve bu
şekillendirir. Örneğin Weber, Batı Avrupa'da kapitalizmin yükselişini Protestan etiği
konumlara bağlı
olarak oynadıkları ile ilişkilendirmektedir. Weber’e göre insanlar bireysel çalışma, tutumluluk ve
rollerdir. başarı aracılığı ile Tanrı'ya ulaşır. Hıristiyanlıktaki kalvinizm din çalışma ilişkisine
farklı bir bakıştır. Kalvinizm’e göre insanlar Tanrı için çalışmalıdırlar. Tanrı için
çalışma eylemi, toplumsal yaşamın ekonomik örgütlenmesi için temel bir
motiftir[5]. Hinduizm ekonomik başarıdan ziyade manevi başarıya vurgu yapar. Bir
Hindu'nun hedefi, evrensel ruhaniyet olan Brahma’ya ulaşmaktır. Maddi mülkiyete
yönelik arayış, kişinin ruhsal yolculukta alacağı mesafeyi geciktirir. Böylece
Kast sistemi, inanç Hinduizm, yatırım, servet birikimi ve daha yüksek üretkenlik ve verimlilik arayışı
sistemi kadar gibi kapitalist faaliyetlere çok az destek sunmaktadır.
güçlüdür ve farklı
kastlarda yaşanan Statü, birey toplum ilişkisi çerçevesinde, bireylerin toplumsal yapı içinde
kişilerin sadece işgal etmiş oldukları konumlar ve bu konumlara bağlı olarak oynadıkları rollerdir.
hiyerarşik düzendeki Statü göstergesi araçlar, kültürler arasında da farklılık gösterir. Bazı toplumlarda
yerleri değil, bütün bir statü, kişinin atalarının zenginliği, mevki, makam veya unvanından miras alınır.
hayat tarzları ve Bazı Avrupa ülkelerinde, örneğin soylu sınıfa üyelik kişisel başarıdan daha yüksek
inançları önceden
bir statü sağlar ve servetini miras yolu ile alan kişilere sonradan görme
belirlenmiştir.
250
tanımlaması yapılarak küçümsenirler. Amerika'da ise çalışkan girişimciler

onurlandırılır, çocuklar başarılı olmak koşuluyla ebeveynlerinin başarılarından
faydalanabilirler. Japonya'da bir kişinin durumu, ait olduğu grubun durumuna
bağlıdır. Bu nedenle, Japon iş adamları
genellikle sadece isimlerini değil, aynı
zamanda onların kurumsal ilişkilerini de ilan
ederek kendilerini tanıtırlar. Hindistan'da
durum kast sisteminden etkilenir. Kast
sistemi, toplumu çeşitli gruplara ayırır.
Kültürel Farklılıkların Doğası

Ulusal kültürün çeşitli unsurları iş
yerinde yöneticilerin ve çalışanların
davranışlarını ve beklentilerini etkiler. Farklı
kültürel geçmişlere sahip çalışanları yönetme
ve motive etme zorluğuyla karşı karşıya olan uluslararası iş adamları, etkili birer
yöneticiler olacaklarsa bu kültürel unsurları anlamalıdırlar. Bununla birlikte,
kültürlerarası farklılıkları anlama konusuna yeni başlayanlar için mevzu oldukça
kafa karıştırıcı olabilir. Bu kuralları ezberlemek ya da bir yerlerden öğrenmek çok
kolay görünmemektedir. Bu nedenle yabancı kültürden biri ile karşılaşmak ya da
bir iş için bir araya gelmek paniğe neden olur: “Fransızlar bunu yapıyor,” “Suudiler
bunu yapıyor”, vb. Neyse ki, bu konuda yapılmış çalışmalar kültürel kodlar
hakkında bazı ipuçları edinebileceğimiz bilgiler ortaya koymuştur. Bu çalışmalar,
uluslararası yöneticilerin bir ülkenin kültürüne ilişkin büyük resmi ortaya koymakta
ve yöneticinin bu kültürün firmasını yönetme kabiliyetlerini nasıl etkilediğini
anlamasını kolaylaştırmaktadır.
Kültürlerdeki farklılıkların tanımlamaya farklı bir bakış açısı getiren Hall’in
geliştirdiği düşükbağlam – yüksekbağlam yaklaşımıdır [6].Düşük-bağlamlı bir
kültürde, konuşmacı tarafından kullanılan kelimeler konuşmacının mesajını
dinleyiciye açıkça iletir. Kanada, İngiltere ve Amerika ve Almanya gibi Anglosakson
ülkeleri düşük bağlamlı kültürler için örneklerdir. Yüksek bağlamlı bir kültürde,
konuşmanın gerçekleştiği bağlam, aslında konuşulan kelimeler kadar önemlidir ve
kültürel ipuçları, neyin iletildiğini anlamada önemlidir.
Yüksek bağlamlı kültürlerdeki iş davranışları, genellikle düşük-bağlamlı
kültürlerindekinden farklıdır. Örneğin, Alman reklamcılığı genellikle olgusal
yönelimlidir, oysa Japon reklamcılığı genellikle daha fazla duyguya yöneliktir [3].
Yüksek-bağlamlı kültürler, iş ilişkisine girip girmeyeceğine karar vermede
kişilerarası ilişkilere daha fazla değer vermektedir. Bu tür kültürlerde, tarafların
birbirlerine güvenip güvenmeyeceklerini ve birlikte çalışıp çalışmadıklarını
belirlemek için genellikle ön toplantılar yapılır. Düşük içerikli kültürler, bir işlemin
belirli koşullarına daha fazla önem vermektedir [3; 7].Kanada, Amerika ve İngiltere
gibi düşük bağlamlı kültürlerde avukatlar, müşterilerinin çıkarlarının korunmasını
sağlamak için görüşmelerde sıklıkla bulunurlar. Tersine, Suudi Arabistan, Japonya
ve Mısır gibi üst düzey kültürlerde, özellikle katılımcıların ilk toplantısında bir
251
avukatın varlığı, bir güvensizlik işareti olarak görülecektir. Bu kültürler uzun vadeli
ilişkilere değer verdiğinden, potansiyel iş ortağına güvenilemeyeceği varsayımı
görüşmelerin sona erdirilmesi için yeterli gerekçedir.
• Bu aralar ülkemize gelen Arap kökenli çok sayıda insan var.

Bunlardan biri de Suriye’den gelen ve oldukça varlıklı olan
Abdullah Bin Dinardır. Abdullah Bin Dinar uluslararası piyasada
Kültüre kümelenme; önemli inşaat işler yapan bir gayrimenkul firmasının sahibidir.
Bireysel Etkinlik
paylaşılan tarih, din, Abdullah Bin Dinar savaş nedeniyle terk ettiği Suriye’den
ekonomik kalkınma, Türkiye’ye gelmiş ve Türkiye’de iş yapmak istemektedir. Bu
bölgesel yakınlık, statü, nedenle Türk iş adamlarından Cevdet Erkul ile iletişim kurmuş
davranış kalıpları, ve iş görüşmek için randevulaşmışlardır. Cevdet beye verilen
değerler, kültürel randevu saati 14:30'dur. Cevdet Bey Abdullah’ın ofisine
yönelimler ve gibi girmeden önce yaklaşık 15: 45’e kadar beklemek zorunda kaldı.
faktörler açısından Sonunda içeri girdiğinde, odada üç beş kişi daha vardı.
birbirine benzeyen ülke Cevdet’in Abdullah'la iş yapmak istemesine rağmen ve
gruplarını ifade eder. konunun çok özel olmasına rağmen Abdullah’ın bu gayri ciddi
tutumu onu rahatsız etmişti. İş ile ilgili hassas ve özel konuları
tartışmak için ihtiyaç duydukları ortamı düşündü. Önce
Abdullah’ın randevu konusundaki gevşekliği, sonra görüşme
ortamının mahremiyetine karşı duyarsızlığı vesaire. Cevdet’in
hayal kırıklığı duygusuna katkıda bulunmak için Abdullah
yeterince gayret gösteriyor gibiydi. Abdullah işle ilgili önemli
meselelerle uğraşmak yerine, anlamsız küçük tartışmalarla
ilgilenmeye daha istekli görünüyordu.
• Cevdet'in yaşadığı hayal kırıklığıyla ilgili ona nasıl bir yol
izlemesini önerirsiniz?
Kültürel kümelenme yaklaşımı, ulusal kültürleri sınıflandırmak ve

anlamlandırmak için başka bir tekniktir. Pek çok kültür arasında benzerlikler vardır,
bu nedenle yerel kültürlerin taleplerini karşılamak için iş uygulamalarını
özelleştirme ihtiyacını azaltmaktadır. Antropologlar, sosyologlar ve uluslararası iş
adamları iş uygulamalarını etkileyebilecek benzer kültürel değerleri paylaşan
ülkelerin kümelenmelerini belirlemek amacıyla iş tatmini, çalışma rolleri ve
kişilerarası iş ilişkileri gibi faktörleri analiz etmişlerdir.
Bu kümeler içindeki ülkeler küçük farklılıklarla biri diğerinden ayrılsa da
benzerlikleri daha çok olan ülkeleri içerir. Birçok küme, Anglo, Germanic, Latin
Amerika ve Orta Doğu'da (Türkiye hariç) kümeler ve daha az ölçüde İskandinav ve
Latin Avrupa kümelerinde açıkça görüldüğü gibi dil benzerliklerine dayanmaktadır.
Coğrafi olarak bazı ülkeler, kümenin çoğunluğunu oluşturan ülkelerden farklı bir
yerde olsa da, İspanya ve Latin Amerika ülkelerinde olduğu gibi kültür değerlerinin
çoğu ortaktır [3].
252
Tablo 12.1.Kültürel Kümeler ve Ülkeler

Kültür Grupları Ülkeler
Sahra Altı Afrika Namibya, Nijerya, Güney Afrika (Siyah), Zambiya Zimbabve
Latin Amerika Arjantin, Bolivya, Brezilya, Kolombiya, Kostorika, Ekvator,Elsavador,
Guatemala, Meksika, Venezuela
Alman Avrupası Avusturya, Belçika, Almanya, Liechtenstein, Hollanda, İsviçre
(Almanca konuşan)
Kuzey Avrupa Danimarka, Finlandiya, Norveç, İsveç
Latin Avrupa Fransa, İsrail, İtalya, Portekiz, İspanya, İsviçre İtalyanca konuşan)
Doğu Avrupa Arnavutluk, Gürcistan, Yunanistan, Macaristan, Kazakistan, Polonya,
Rusya, Slovenya
Orta Doğu Cezayir, Bahreyn, Mısır, Irak, Ürdün, Kuveyt, Libya, Lübnan, Fas,
Umman
Güney Asya Hindistan, Endonezya, İran, Malezya, Filipinler, Tayland
Konfüçyüs Asya Çin, Hong Kong, Japonya, Singapur, Güney Kore, Tayvan, Vietnam
Birçok uluslararası işletme, uluslararasılaşma stratejilerini formüle etmek

için kültürel kümelenme yaklaşımını içgüdüsel olarak kullanır. Amerikalı firmaların
ilk ihracat çabaları genellikle Kanada ve İngiltere’ye odaklanıyor. Hong Kong ve
Tayvanlı firmalar Çin'in pazarlarını kullanmakta başarılı oldular. Benzer şekilde, pek
çok İspanyol firması da uluslararası genişleme çabalarına hedef pazar olarak
Amerika'daki İspanyolca konuşulan bölgeleri seçmişlerdir.
Kültürel yakınlık, firmaların yabancı pazarlara girmek için kullandıkları
formları etkileyebilir. Örneğin Kanadalı firmaların İngiliz firmalarıyla ortak girişimler
kurarak İngiliz pazarına girmesi daha kolaydır. Çünkü göreceli olarak kültürleri daha
yakın olanlar daha kolay uyum sağlamaktadırlar. Yani Kanadalı firmalar, İngiliz
ortakları ile Japon şirketlerinden daha rahat çalışıyorlar. Bir Amerikalı ise Avrupalı
ortaklığı bir Türk ortağa tercih edecektir.
Bütün kültürel farklılıklara rağmen, iletişim ve ulaşımdaki gelişmelerin
sonucu olarak dünya kültürleri arasında daha fazla etkileşim ve ortaklıklar
oluşmaktadır. Uluslararası medya aracılığıyla insanlar birer dünya vatandaşı olma
Kültürel farklılıklara
yolunda mesafe kat etmektedirler. Dünyanın birçok yerindeki, siyasi olaylar,
rağmen, iletişim ve
ulaşımdaki gelişmelerin skandallar, felaketler ve kültürler hakkında bilgi edinebilirler. Hava yolu rekabetinin
sonucu olarak dünya artmasıyla ortaya çıkan düşük maliyetli uçuşlar, daha fazla turistin ilk önce diğer
kültürleri arasında daha kültürler hakkında bilgi edinebileceği anlamına geliyor. Çok uluslu işletmeler,
fazla etkileşim ve uygun yaşam tarzlarını, tutumları ve hedefleri tanımlayan reklamları aracılığıyla ve
ortaklıklar faaliyet gösterdikleri ülkelere yeni yönetim teknikleri, teknolojiler ve kültürel
oluşmaktadır. değerler getirerek, daha iyi ya da daha kötüsü için bu kültürel yakınlaşma sürecini
kolaylaştırmaktadırlar.
Bu yakınlaşmaya rağmen, kültürel farklılıklar var olmaya da devam edecektir.
Yeni bir kültürle uğraşırken, pek çok uluslararası iş adamı, yeni çevreyi
değerlendirmek için kendi kültürünü bilinçsizce kullanıp, durumu kendi
doğrularıyla değerlendirirken hata yapmaktadır. Mesela Türkiye’den bir satış
temsilcisi Berlin’deki bir Alman müşterisini arayıp konuya girmeden önce hatırın
sorabilir, ailesini ve çocuklarını sorabilir. Bu durum Türk kültürüne göre kibarlık
göstergesidir, normal bir durumdur ve hoş karşılanır. Ancak Alman kültürüne göre
253
bu davranış kabalık olarak algılanır. Böylesi bir hata potansiyel müşteri kaybına yol
açar. Türk satış temsilcisi her zamanki gibi davranırken, “kiminle konuşuyorum”
kritik sorusunun cevabını unutmuştur.
Başarılı olmak için, yurt dışına giden uluslararası iş adamları yabancı
oldukları bu kültürün kurallarına göre hareket etmelidirler. Kültürlerarası
okuryazarlığa ulaşmak için diğer kültürler hakkında bilgi edinmenin sayısız yolu
vardır. Bunun en kolay yolu yurt dışında iş yapmaktan kaynaklanan kişisel
deneyimdir. Birçok firma, yabancı ülkelere göreve giden çalışanlarına kültürlerarası
eğitim programları sunmaktadır. Belirli kültürler hakkında bilgi de çeşitli
yayınlanmış kaynaklardan elde edilebilir.
Kültürlerarası okuryazarlık, kültürleşmenin ilk adımıdır; bu süreçte, insanlar
sadece yabancı bir kültürü öğrenmekle kalmaz aynı zamanda bu kültürle uyumlu
davranış geliştirdikleri bir süreçtir. Genellikle ev sahibi ülke vatandaşları ile
etkileşim halinde olan yöneticiler için çeşitli zorluklar söz konusudur. Ev sahibi ülke
vatandaşı çalışanlar, yöneticiler ve başka bir ülke vatandaşı başka çalışanlarla
yaşanabilecek muhtemel kültürel anlaşmazlıklar bu zorlukları oluşturmaktadır.
Bu tür kültürel çeşitlilik düzeyi ülkeden ülkeye değişmektedir. Bazı ülkeler
birden fazla kültüre sahiptir. Japonya’da etnik kökeni Japon olanların toplam nüfus
içindeki oranı %99,4’tür ve bu oran Japonya’yı aşırı derecede homojen
yapmaktadır. Tersine, Amerika ise bir o kadar kültürel olarak heterojendir. Başarılı
olmak isteyen uluslararası yöneticiler ve iş adamları, hedef ulusal kültürün
özelliklerini ve kültürel açıdan heterojen toplumlardaki önemli alt kültürleri
tanımalıdır.
Çok Kültürlülüğün ve Farklılıkların Yönetimi

Farklılık ya da çeşitlilik insan topluluklarında her bir bireyin diğerlerinden
farklı olması durumunda var olan bir kavramdır. Bu farklar açık şekilde toplumların
çok kültürlü oluşunu gündeme getirir. İş dünyasında ise, bunun aksine çeşitlilik
denildiğinde kast edilen sadece ırk değil; cinsiyet, yaş, etnik köken gibi herhangi
bir farklılık anlamına gelir. Eğer toplumdaki herkes aynı olsaydı çeşitlilikten
bahsedemezdik fakat toplumdaki her birey farklı niteliklerde değişiklikler
gösterdiği için çeşitlilik inkâr edilemez bir şekilde önemli hale gelmektedir. Gerçek
hayatta ise bu kadar uç seviyede çeşitlendirilme ayrımları yapılamayacağı için
çeşitlilik bir fikir olarak varlığını sürdürmektedir.
Kültür farklarının her bir aşaması yöneticilere yeni fırsatlar ve yeni
mücadeleler sunmaktadır. Eğer yöneticiler çok kültürlülük anlayışını etkili şekilde
anlayıp kavrayabilirse; organizasyonları daha verimli olma olasılığı yüksektir. Fakat
yöneticiler bunları görmezden gelirse, bunları anlamazlarsa ve daha da kötüsü
kendi kültürlerine göre kontrol etmeye çalışırlarsa organizasyonun başarısız olma
ihtimali çok daha yüksektir.
Günümüz organizasyonları daha çok, çok kültürlülük ve daha fazla çeşitlilik
barındırmaktadır. Bu süreçte bütün yöneticilerin çeşitlilik boyutları ile çok
kültürlülüğü anlaması çok önemlidir. Çeşitlilik ve çok kültürdeki en can alıcı akım;
254
açık bir şekilde organizasyonların daha fazla çeşitliliği barındırıp çok kültürlülük
anlayışına doğru kaymalarıdır. Bu noktada iş gücü yapısı her geçen gün
değişmektedir.
Çeşitliliğe katkı sağlayan ilgili diğer bir faktör ise organizasyonların
farkındalıklarını artırarak uygun olan yetenekli çalışanları işe alarak iş gücü
kalitesini artırmalarıdır. Elaman alım sürecinde işletmenin ağını genişleterek,
geleneksel öz kaynaklarından uzaklaşıp, şirketinin kendini aşması; işletmenin daha
yetenekli, daha başarılı ve kalifiyeli elemanlar bulmasına olanak sağlamaktadır.
Bazı işletmeler buna yönelik organizasyonda çeşitlendirme kavramını kendilerine
ilke edinerek rekabette avantaj sağlayacaklarını bile düşünmektedir.
Bununla beraber işletmeleri çeşitlilik kavramı altında eleman alımına iten bir
diğer faktör ise devletin işletmelerle ilgili getirdiği düzenlemelerdir. Örneğin
Amerika’da, önceleri, işletmeler kadın eleman, siyahiler ve diğer azınlıkları işe
alma ya da almama konusunda daha serbesttiler. O dönemki çoğu işletme ise
beyaz Amerikalıların elinde olduğu için nüfusun belirli bir kesimi haricindekiler iş
bulma konusunda zorluklar yaşamaktaydı. 1964 yılındaki Sivil Haklar Düzenlemesi
ile fazlaca kanunun yürürlüğe girmesi ile ayrımcılık kanun dışı olarak tanımlandı ve
işverenlerin eleman alımında ve onları terfi ettirmede tamamen elemanın
yeteneklerine, bilgisine ve iş ahlakına bağlı olarak yapılması gerektiği yasallaştırıldı
[8].
Çok kültürlülüğün artmasına katkı sağlayan diğer bir neden ise
küreselleşmedir. Dış ülkelere açılan işletmeler diğer ülkelerin gümrük işlemlerini,
sosyal yapılarını keşfetmelerine sebep oldu ve bununla beraber farklı kültürlerle
nasıl anlaşacakları yönünde ciddi tecrübeler kazanıldı.
Farklılığın Boyutları
Çok kültürlülük ve farklılıklar muhtelif şekillerde organizasyonların
karakterine etki edebilir. Bu farklılıklar içinde en önemli olanları yaş, cinsiyet, etnik
kökene ilişkin olanlarıdır. Bu kısımda bunlar tartışılacaktır.
Yaş Dağılımı
Önemli faktörlerden biri ise organizasyonun içindeki işgörenlerin yaş
dağılımıdır. Ortalama iş gücü yaşı bütün dünyada gittikçe artmakta ve önümüzdeki
yıllarda da artmaya devam edecektir. Bu duruma sebep olan bazı faktörler vardır.
İlki doğum oranının düşmesidir. Bunun yanı sıra insanların ileri yaşlara kadar
çalışmasın ardındaki bir diğer faktör ise gelişmiş sağlık güvencesidir. Bu nedenden
ötürü insanlar daha uzun süre aktif ve üretken kalmıştır. Peki, bu akım
organizasyonları nasıl etkilemiştir? Yaşlı elemanların, gençlerden daha fazla iş
deneyimine sahip olması, daha istikrarlı olmaları ve üretkenliğe çok katkı
sağlayabilmeleridir.
255
Cinsiyet
Her geçen gün daha fazla kadın iş gücüne katılmaktadır. Eğitim seviyesi
yükseldikçe kadınların iş gücüne artmaktadır. İstihdam istatistiklerinin ötesinde,
günümüzün cinsiyet ile ilgili en büyük problemi cam tavandır. Cam tavan tabiri
kadınların işletmelerde yüksek pozisyonlara doğru ilerlemesi önündeki engel
olması durumunda kullanılır. Bu kırılması çok zor bir bariyerdir. Bütün yöneticilerin
%45 kadın iş gücünün oluşturduğu Amerika Birleşik Devletleri’nde bile binlerce
büyük şirketten sadece birkaçının CEO’su kadındır. Türkiye’de olduğu gibi
Amerika’da da kadınlara ödenen ücret erkeklere ödenen ortalama ücretin
altındadır. Peki, neden bu cam tavan denilen bir engel var? Bu nedenlerden birinin
sebebi bugün hâlâ kadınlara karşı ayrımcı davranışlar sergileyen işletmeler
olmasıdır. Bunun dışında bir başka sebep ise yetenekli kadınların kendi işlerini
kurma yoluna gitmesi adına çalıştığı büyük organizasyonlardan istifa etmesidir. Bir
başka sebep ise kadınların çocuk sahibi olmak adına kariyerlerini durdurması ya da
ilerlemeyi yavaşlatmayı seçmesidir.
Etnik Köken
Çeşitlilikteki üçüncü en büyük boyut etnik kökendir. Çok uluslu toplumlarda
örneğin ABD’de çoğu organizasyon çeşitli açılardan etnik ayrımcılık yapmaktadır.
Bu ayrımın mağdurları daha çok siyahiler, Latinler ve Asyalılardır. İş gücünde
gittikçe en çok beyazlar ve Latinleri yer almaktadır. Ancak bu oran beyazlar
aleyhine değişmekte anti ayrımcılık yasaları nedeniyle beyaz çalışanların tüm
çalışanlar içindeki oranı düşmektedir.
Çeşitliliğin Diğer Boyutları

Yaşa, cinsiyete ve etnik köken farklılığına ek olarak işletmeler ayrıca bir
diğer çeşitlilik boyutu ile karşı karşıya gelmektedir. Engelliler ve fiziksel olarak bir
engeli olan çalışanlar birçok işletmede engellilere ilişkin yasal düzenlemelerden
sonra sayılarını artırmışlardır. Farklı dinler ve inanç gruplarına mensup olanlar da
çeşitlilik boyutunda önemli bir etkendir. Bekâr anne babalar, çift-kariyerli çiftler,
aşırı cinsel tercihliler, özel diyet programı uygulamak zorunda olan insanlar,
ideoloji ve siyasi görüş farkları günümüz işletmelerinde önemli çeşitlilik
boyutlarındandır.
Farklılıkların Organizasyonlara Etkisi

Çeşitliliğin ilişkili boyutlarına ek olarak, işletmeler çok kültürlülük farkları
açısından yeni bir kimliğe bürünmektedir. Bazı işletmeler, özellikle de uluslararası
olanlar, aktif şekilde kendi işgüçlerindeki çok kültürlü iş gücünü geliştirmeye
çalışmaktadırlar. Kuşkusuz organizasyonlar her geçen gün daha fazla çok kültürlü
olmaktadır. Görüldüğü üzere, farklılık ve çok kültürlülük işletmeler için hem
avantajlar hem de zorluklar getirmektedir. Bunlar ayrıca günümüz işletmelerinde
önemli roller de oynamaktadır [7].
256
Birçok organizasyon çeşitliliği ve çok kültürlülüğünü piyasada rekabet

avantajının kaynağı olarak görür. Genel olarak, rekabetçiliğe nasıl katkı
sağladıkları hususunda altı argüman öne sürülmüştür.
Maliyet Argümanı – Organizasyonların çeşitliliği ve çok kültürlülüğü
yönetmesini öğrenmeleri gerektiğini tavsiye eder. Bunu başaramayan örgütler,
düşük üretim seviyesi ve yüksek işten ayrılma veya işe devamsızlık ile karşı karşıya
kalırlar.
Kaynak Edinme Argümanı - Organizasyonların çeşitliliği ve çok kültürlülüğü
yönetmesini öğrenmelerinin, onları kadınlar ve azınlıklar gibi gruplar arasında
tanınır hale getireceğini söyler. Bu örgütler, bu gruplar arasındaki en iyileri
çekmeyi başarabileceklerdir.
Pazarlama Argümanı – Çeşitli ve çok kültürlü iş gücüne sahip örgütler, farklı
piyasa segmentlerini, daha az çeşitli ve daha az farklı kültürden iş gücüne sahip
örgütlerden daha iyi anlarlar. Örneğin Avon, kadınlara ve Afrikalı Amerikalılara
kozmetik ürünü satmak istiyorsa, tasarımdan üretime, paketlemeden reklama
birçok alanda bu gruplardan istihdam sağlamalıdır.
Yaratıcılık Argümanı – Çeşitli ve çok kültürlü iş gücüne sahip organizasyonlar
diğerlerine nazaran daha yaratıcı ve yenilikçidir. Tek milletten veya tek kültürden
oluşan örgütlerin zaman içerisinde tek tip düşünebildiği ve üretebildiği
gözlenmiştir. Aksine, çeşitli ve çok kültürlü organizasyonların çok fazla sayıda
perspektife hareket edebildikleri kaydedilmiştir.
Problem Çözme Argümanı – Yaratıcılık argümanı ile doğru orantılıdır. Çok
çeşitli ve çok kültürlü organizasyonların çok geniş bir bilgi havuzu bulunur. Tek
kültürlü örgütlerde bu havuzun kapasitesi de görece daha azdır. Bir sorunun
çözümü sırasında, mümkün olduğunca çok bilgi olması o sorunun çok daha hızlı
çözülmesine olanak sağlar.
Sistem Esnekliği Argümanı – Eğer örgütler çok çeşitliliği ve çok kültürlülüğü
başarılı bir şekilde yönetmek istiyorlarsa, esnek olmayı öğrenmek zorundadırlar.
Örgütsel esneklik, organizasyonun değişime çok hızlı yanıt vermesini sağlar.
Farklılıklar ve Anlaşmazlıkların Yönetimi

Farklılık ve çok kültürlülüğün bir organizasyonda anlaşmazlığı da doğurduğu
bilinen bir gerektir. Bu anlaşmazlık farklı sebeplerden ortaya çıkabilir. Bu
anlaşmazlığın bir olası sebebi, birinin işe alınmasının, terfi ettirilmesinin veya
kovulmasının kaynağının diğer bir çalışan tarafından o kişinin farklılığına
bağlamasıdır. Örneğin bir erkek yönetici pozisyonunu bir kadın yöneticiye
kaptırırsa, bunun sebebini örgütün daha fazla kadın yönetici istihdam etmeyi
hedeflemesi olarak görebilir.
Örgüt içi anlaşmazlığın bir başka sebebi de farklı kültürlerarası ortaya
çıkabilecek olan yanlış anlaşılma, yanlış yorumlama veya eksik iletişimdir. Örneğin
bir erkek yöneticinin, işe yeni alınmış bir kadın yöneticiye cinsel içerikli bir şaka
yapması, bu kadın yöneticiyi rahatsız edebilir. Bu erkek yönetici diğer yöneticilere
257
davrandığı gibi davranmış olabilir. Niyeti ne olursa olsun, bu kadın yönetici bu

şakayı saldırganca bulabilir ve örgüt içerisinde anlaşmazlık ortaya çıkar.
Anlaşmazlık çok kültürlülüğün sonucu olarak da ortaya çıkabilir. Örneğin bir
Türk işletmesinde bir Türk çalışan bir Suriyeli çalışandan daha fazla kazanması
gerektiğini veya ondan daha üst mevkide çalışması gerektiğini düşünebilir.
Anlaşmazlık korkunun, güvensizliğin ya da bireysel önyargıların sonucu
olarak da ortaya çıkabilir. Örgüt içindeki hâkim grubun üyeleri, işletmeye yeni
alınan bir kişinin başka bir gruptan alınmasını kendi pozisyonları hakkında bir
tehdit olarak görebilirler. Örneğin Japon firmaları tarafından satın alınan Türk
firmalarındaki Türk yöneticiler, kendilerine denk yeni Japon yöneticilerin
atanmasını kırgınlıkla karşılayabilirler; çünkü ilerleyen süreçte işsiz kalmaktan
korkacaklardır.
Rekabetçilik için avantaj sağladığı için ve tesadüfî nedenlerle çatışmalara
neden olduğu için, bireyler ve organizasyonlar, çeşitlilik ve çok kültürlülüğe ve de
bunların bir organizasyonu nasıl daha iyi hale getirebileceği hususuna daha çok
odaklanmaya başladılar. Bir organizasyonda farklılığın ve çok kültürlülüğün
yönetimine odaklanan işletmeler bazı yardımcı unsurları hayata geçirmelidirler. Bu
unsurlar; anlayış, empati, hoşgörü ve iletişim kurmaya gönüllü olmak gibi dört
temel davranıştan oluşmaktadır [10].
Anlayış: Bazı yöneticiler, eşit çalışma imkânı ile ilgili olarak bazı anlayışları
doğrudan alıp uygulamakta ve bazen de bunu abartmaktadırlar. Kanunlara göre
kimseyi dini, dili, ırkı, cinsiyeti nedeniyle ayrımcılığa tabi tutamayacaklarının
farkındadırlar. Bu zorunluluk yüzünden, herkese aynı biçimde davranmaları
gerektiğini düşünüyorlar. Ama bu anlayışı çalıştıkları ortamda uyguladıklarında
çalışanlar arasında bazı problemler meydana gelebilir. Çünkü insanlar
birbirilerinden farklıdır. Her ne kadar insanların adil ve eşit şekilde muamele
görmesi gerekse de yöneticiler insanlar arasındaki farklılıkları anlamalıdır. Bu
yüzden insanlara onların farklılıklarını gözetmeksizin davranmak sadece sorunlara
neden olacaktır. Yöneticiler kültürel unsurların insanların davranışlarını etkilediğini
ve bu farklılıkların kabul edilmesi gerektiğini anlamak zorundadırlar.
Empati: Belirli bir insan grubunun içerisinde yer alan birey diğerlerinin bakış
açısını anlamaya çalışmalıdır. Örneğin bir kadının tamamen erkeklerin oluşturduğu
bir gruba katıldığını düşünelim. Bu gruptaki her bir erkek, bu yeni üyeye nasıl
yaklaşacakları konusunda sıkıntı yaşayabilir, onun kendini rahat hissetmesini
sağlamak isteyebilirler. Belki de bunu o kadın grup üyesinin nasıl hissettiği
konusunda empati kurarak daha etkili şekilde gerçekleştirebilirler. Örneğin; hayal
kırıklığına uğramış olabilir ya da yaptığı görev ile ilgili olarak büyük sevinç içinde
olabilir, belki kendine güvenir bir halde belki gergin olabilir. Gruptaki konumu ile
ilgili gergin veya kendinden emin olabilir. Ya da erkek çalışma arkadaşları ile
çalışma hususunda deneyimsiz olabilir. Onun hisleri hakkında daha fazla bilgi
edindikçe grup üyeleri birlikte çalışabilmek yeteneklerini efektif olarak
geliştirebilir.
258
Tolerans: Farklılık ve çok kültürlülük ile başa çıkabilme stratejilerinden bir

diğeri ise hoşgörüdür. Her ne kadar birey karşıdakini anlamaya çalışabilmeyi
öğrense de ya da her ne kadar empati kurmayı denese de karşıdakinin
davranışlarını onaylamayabilir ve bundan hoşlanmayabilir.
•Bir işletmede Türk ve Suriyeli çalışanlar arasında düşük seviyede bir

anlaşmazlık var. Bunun olası nedenleri nedir ve bu çatışma nasıl
Örnek
yönetilmelidir? Suriyeli çalışanlar vuku bulan her sorunu tartışmayı

tercih ediyorlar. Türk yöneticiler ise yapılan işlerin daha uyumlu
yapılmasını istiyorlar ve mevcut anlaşmazlıklardan rahatsızlar. Karşılıklı
yapılan konuşmalardan sonra anlaşıldı ki, Suriyeli çalışanlar tartışmayı
işin bir gereği gibi görüyor ve iş ile ilgili tartışmaktan mutlu oluyorlardı.
Türk çalışanlar her ne kadar iş konusunda tartışmaktan memnun
olmasalar da, bunun kültürel bir farklılık olduğunun bilincinde olarak
Suriyeli iş arkadaşlarına yönelik daha toleranslı davranma hususunda
bir çaba içine girdiler.
İletişim ve İletişim Kurmaya Gönüllük: Farklılık ve çok kültürlülük ile başa

çıkabilme ile ilgili olarak diğer unsur iletişimdir. Problemlerin büyümesine çoğu
zaman insanların çeşitlilik ve çok kültürlülükle ilgili sorunlarda açıkça tartışmaktan
çekinmesi neden olur. Örneğin genç bir çalışan çalışma arkadaşının yaşı ile ilgili şak
yapmaktan hoşlandığını düşünelim. Bu çalışan şakaları ile kimseyi incitmek
niyetinde olmasa da yaşlı bir çalışan bu şakaları incitici bulabilir. Eğer bu ikili
iletişime geçmez ve şakalar yapılmaya devam ederse yaşlı arkadaşı küskünlüğü
artacaktır. Yani iletişimsizlik, çok küçük bir problemin çözülemez çok daha büyük
bir probleme dönüşmesine neden olabilir. Eğer bir insan bazı davranışlarının karşı
taraftakini incitip incitmediğini merak ediyorsa bunu çekinmeden sormalıdır. Yine
benzer olarak, eğer bir insan karşıdakinin davranışlarına alınırsa, bu kişiye
davranışın kendisi tarafından tam olarak nasıl anlaşıldığı sorulmalıdır. Bu karşılıklı
iletişim arkadaşça, ılımlı ve kişilerin birbirini tehdit etmediği bir havada
gerçekleşirse genellikle olumlu sonuçlar alınır. Kültürel farklılıklar ve diğer duyusal
olgular da göz önüne alındığında iletişimin yaklaşıklaşık % 80 ila % 90’ının dil ve
sözcükler dışındaki mesaj kanalları ile aktarıldığı ifade edilmektedir.
Örneğin kültürel farklılıklar nedeniyle, sözel olmayan iletişim biçimleri
sıklıkla yanlış anlamaya yol açabilir. Mesela, Amerika’da bir partide iş görüşen
insanlar genellikle biri diğerinden 50 cm kadar uzakta durmaktadır. Suudi
Arabistan'da bu mesafe 20-25 cm kadardır. Bir görüşmede Suudi bir iş adamı ile
görüşen Amerikalı bir işadamı, Suudi’nin kibarca yaklaşmasına olumlu cevap
verecektir. Her biri kendi kültürü bağlamında kibarca hareket edecek ve öteki de
diğerinin kültürü bağlamında hareket edecek.
259
Farklılıklara İlişkin Örgütsel Yaklaşımlar

Bir organizasyon farklılık ve çok kültürlülüğü önemsiyorsa bu durumda
önemli bazı görevler tanımlaması ve yerine getirmesi gerekmektedir.
Organizasyonlar, bu çerçevede kişiler için neyin yapılacak ve neyin yapılamayacak
davranış olduğunu belirleyecek ilkeler geliştirmelidir. Farklılık ve çok kültürlülük
eğitimi, çeşitliliği yönetmek adına doğrudan etkili olan bir yöntemdir. Çeşitliliği ve
çok kültürlülüğü yönetmekteki başlangıç noktalarından biri işletmelerin,
geliştirdikleri nasıl uyum sağlayacağı ve uyumun çalışanlar üzerinde doğrudan ya
da dolaylı olarak nasıl etki oluşturacağını belirlemesidir. Örgütsel ilkelerin sağladığı
diğer bir bakı açısı ise bu ilkelerin çalışanların kendi aralarındaki farklılıktan
kaynaklı sorunlara nasıl yaklaştığı ve problem sürecini nasıl yönettiğidir. Örnek
vermek gerekirse cinsel taciz ile suçlanmış bir yöneticiyi düşünelim. Eğer işletme
ilkeleri taciz edilen kişiden ciddi kanıtlar isteyip; tacizle suçlanan kişiden ise
savunma alıyorsa bu durum, şirkette bu tür sorunların nasıl ele aldığını
göstermektedir. Öte yandan işletmenin bu soruna hassas ve dengeli yaklaşması ise
çalışanlarına, işletmenin çalışanları arkasında nasıl durup durumu nasıl ciddiye
aldığını gösterir. İşletmenin sorunları nasıl hukuka yönelik ele aldığına dair
çalışanlarına mesaj gönderir.
Aslında, belki de bir işletmenin farklılık ve çok kültürlülük adına nerede ve
nasıl durduğunu temsil eden en önemli şey işletmenin misyonudur. Eğer
işletmenin misyonu farklılıkları bir değer olarak aldığını açık ve berrak bir şekilde
ifade ediyorsa, farklılık ve çok kültürlülük yönetimi konusunda başarı şansı daha
yüksek olacaktır. En azından misyon bildirimlerinde bu durumu ifade eden
işletmelerin daha başarılı olduğu gözlenmektedir. İşletmeler ayrıca çok
kültürlülüğü ve farklılığı yönetecek uygulamalar ve prosedürler geliştirmelidirler.
Örneğin çalışma saatlerinde katı olmayan firmalar işletmelerin uygulamalarında
farklılık ve çok kültürlülük kavramlarını daha iyi ve bu kişilere kolaylıklar sunarak
daha bir esneklik sağlayabilir. Örneğin çocuklu bir çalışanının 16.30’da işten çıkıp
çocuğunu okuldan alması için gerçekten farklılık ve çok kültürlülük ilkelerine değer
veren bir firmada sorun edilmemesi ve kolaylıklar sunulması beklenir.
Farklılık ve Çok Kültürlülük Eğitimi

Pek çok işletme farklılık ve çok kültürlülük eğitimlerinin adaptasyon sürecini
kolaylaştırdığına ve güçlükleri azalttığı konusunda hemfikirdir. Bu eğitimler
muhtelif eğitimlerin çalışanların çok kültürlü ortama uyum sağlamaları için
geliştirildiğini bilmek gerekir. Örnek olarak işletmeler çalışanlarının benzerliklerini
ve farklılıklarını öğretmenin daha yararlı olduğunu düşünür. Bir işletmede erkek
çalışanların cinsel tacize maruz kalmanın ne gibi sorunlara sebep olduğunu
öğrenebilir; yine aynı işletmede kadın çalışanların sorunlarını düşmanca bir tavır
ile dile getirilmemesi konusunda hemfikir olmaları öğrenilebilir.
Bir işletmenin farklılık ve çok kültürlülüğe adanmışlığı adına en ciddi sınavı
örgüt kültürü vermelidir. İşletme yöneticilerinin, farklılık ve çok kültürlülük için
söyledikleri veya yazdıkları şeyler örgüt içinde bir inanç, bir uygulama ve bir
260
yaptırım olarak algılanmıyorsa farklılık ve çok kültürlülük geliştirilemez. Eğer bir

işletme gerçekten farklılık ve çok kültürlülük adına iyileştirmeler yapmak istiyorsa
ilk önce işletmenin kendi kültürünü değiştirmesi gerekir; kendini bu kavramların
ifade ettiği anlama ve eyleme göre ayarlamalardır. Özellikle üst yöneticilerin
destekleri ile bu sürece dâhil olması, farklılığı ve çok kültürlülüğü işletmenin
önemli ve güçlü yanlarından biri haline getirilebilir.
Organizasyon ve Çok Kültüre Yöneliş

Bugün birçok işletme farklılıklardan faydalanmak istemektedir. Ancak
işletmelerin tüm küreselleşme çabalarına rağmen hala tam anlamıyla küresel bir
işletme mevcut değildir. Bununla beraber işletmeler her geçen gün daha fazla
farklılık ve çok kültürlülüğe uyum sağlayıp kendilerini küresel koşullara uydurmaya
çalışıyor. Bilinmelidir ki ancak çok kültürlü bir işletme, farklılığın bütün
avantajlarından yararlanabilir ve organizasyonların da farklılık adına bir kısım
sorunlarla başa çıkması gerekmektedir [9].
Bu sorunlardan birincisi; çok kültürlü bir işletme farklılık kavramı ile
karakterize edilmelidir. Bunun anlamı ise işletmedeki her farklı çalışan grubun
işletme içinde birbirlerini daha iyi anlama girişimini teşvik etmektir. Bu vesile ile
farklı kültür, ırk ve kökenden çalışanların bir diğerini anlayacağı bir kültür
yaratılmalıdır. İkinci olarak işletme, tamamen yapıcı bir uyum politikası
uygulamalıdır. Üçüncü olarak işletmenin farklılıkları kendi ağları içinde bir araya
getirmesidir. İşletmenin faaliyetlerine katılımda herhangi bir engel olmamalıdır.
Örnek olarak çalışanlar, yaş, din, cinsiyet ve ırk fark etmeksizin öğle yemeği
gruplarına dilediği gibi girip çıkabilirler. Dördüncü olarak işletme kendini ayrımcı
veya benzeri önyargılardan uzak şekilde karakterize etmelidir. Ön yargı izlerinin
tamamen yok edilmesi önemlidir. İşletme kültüründe hiçbir uygulamada ayrımcılık
olmamalıdır. Ayrımcılığın yok edilmesi hukuki olmayışı değil, pek çok ön yargıyı
içinde barındırıyor olmasıyla ilgilidir. İnsanlar yetenekleri, tecrübeleri ve işletmeye
katabilecekleri adına ödüllendirilip değerlendirilmelidir.
Beşinci olarak kültürel kimlik adına, çok kültürlülük bir işletmenin bütünsel
kimliğinde boşluk bulundurmamalıdır. Günümüzde, insanlar işletmedeki çalışan
grupları üzerinden işletme hakkında varsayımlarda bulunmaya meyillidir. Örnek
vermek gerekirse bir işletmede bir kadın ve erkek çalışan beraber sohbet halinde
ise insanlar kadının sekreter erkeğin ise yönetici olduğunu varsayar. Böyle bir
varsayım eğilimi çok kültürlü hiçbir işletmede var olamaz. İnsanlar, kadınları ve
erkekleri eşit bir şekilde, hem yönetici hem de sekreter olabilecekleri şeklinde
tanımlamalıdır. Nihayetinde, birçok işletmede sorunların olduğu alt seviyede
gruplar vardır. Çok kültürlü işletmeler bu sorunların da ötesine evrim geçirerek
gelişmişlerdir ve insanlar arasında hiçbir fark görmezler. İşletmedeki insanlar diğer
insanlara karşı anlayışlıdırlar, açıktırlar, tolerans gösterirler ve empati kurarlar. Çok
kültürlülüğü ve farklılıkları özümseyen değerler, motivasyonlar, tavırlar çalışanlar
tarafından ne kadar iyi anlaşılırsa, yaş, cinsiyet, ırk ya da muhtelif farklılıklar
zenginliğe dönüşür.
261
•Kültürel farklılıkları anlamak, uluslararası iş yapan firmaların başarısı için

kritik öneme sahiptir. Bir toplumun kültürü, bir şirketin o toplumdaki iş
ilişkilerinde izlemesi gereken politik, ekonomik, sosyal ve etik kuralları
etkiler.
• Bir toplumun kültürü; o toplumun değerlerini, inançlarını, davranışlarını,
geleneklerini ve tutumlarını yansıtır. Kültür, toplumun bir üyesinden diğerine
aktarılan öğrenilmiş davranıştır. Kültürün unsurları birbiriyle ilişkilidir ve
Özet
birbirini güçlendirir. Bu unsurlar, dış güçler toplumu etkilediği için değişiyor.
Kültür sadece toplumun üyeleri tarafından paylaşılmaz, aynı zamanda
topluma üyeliğini de tanımlar.
• Bir toplumun kültürü çok sayıda unsurdan oluşur. Sosyal yapı, kültürün
bireyin toplumdaki rolüne ilişkin inançlarını ve bu toplumdaki hareketliliğin
önemini yansıtır. Dil, bir başka önemli kültürel unsurdur çünkü toplumun
üyeleri birbirleriyle iletişim kurmasına izin verir. Dünya nüfusunun yaklaşık
yüzde 84'ü bazı dini aidiyetlere sahip olduğunu iddia ediyor. Din, kişinin
davranışına yönelik çalışma, yatırım, tüketim ve sorumluluk konusundaki
tutumları etkiler. Din, bir ülkenin yasalarının şekillendirilmesini de
etkileyebilir.
• Bir toplumun kültürü, zamana, yaşa, statüye ve eğitime karşı olanlar da
dâhil olmak üzere değerlerini ve bir tılsımlarını yansıtır ve şekillendirir.
Bunlar, işe alım uygulamalarında, iş devirlerinde ve tazminat programlarının
tasarlanması gibi çeşitli şekillerde iş operasyonlarını etkilemektedir.
• Araştırmacılar ülkeleri ortak kültürel özelliklere göre gruplandırdılar. Hall ve
Hall, bağlamın bir kültür içindeki önemine odaklanan düşük-bağlam-yüksek-
bağlam sınıflandırma şemasını geliştirdi. Bir dereceye kadar, kültürel
kümelenmelerin varlığı uluslararası iş yapmanın zorluklarını azaltmaktadır.
Araştırmacılar, birçok ülkenin iş rolleri, iş tatmini ve hayatın diğer işle ilgili
yönleri ile ilgili benzer tutumları paylaştıklarını keşfettiler. Genellikle kültürel
bir kümelenme içindeki ülkeler ortak bir dili paylaşırlar.
• Geert Hofstede'nin araştırması, insanların farklılık gösterebileceği beş temel
kültürel boyutu belirlemiştir: sosyal yönelim, iktidar yönelimi, belirsizlik
oryantasyonu, hedef oryantasyonu ve zaman yönelimi. Bu farklılıklar, iş
davranışlarını çeşitli şekillerde etkilemekte ve çoğu kez kültürler arası
anlaşmazlıklara yol açmaktadır.
•Farklılıkların anlaşmazlıkları doğurduğu bilinen bir gerektir. Bu anlaşmazlık
farklı sebeplerden ortaya çıkabilir. Bu anlaşmazlığın bir olası sebebi, birinin
işe alınmasının, terfi ettirilmesinin veya kovulmasının kaynağının diğer bir
çalışan tarafından o kişinin farklılığına bağlamasıdır. Örgüt içi anlaşmazlığın
bir başka sebebi de farklı kültürler arası ortaya çıkabilecek olan yanlış
anlaşılma, yanlış yorumlama veya eksik iletişimdir. Anlaşmazlık çok
kültürlülüğün sonucu olarak da ortaya çıkabilir. Anlaşmazlık, korkunun,
güvensizliğin ya da bireysel önyargıların sonucu olarak da ortaya çıkabilir.
Örgüt içindeki hâkim grubun üyeleri, işletmeye yeni alınan bir kişinin başka
bir gruptan alınmasını kendi pozisyonları hakkında bir tehdit olarak
görebilirler.
•Bir organizasyon farklılık ve çok kültürlülüğü önemsiyorsa bu durumda
önemli bazı görevler tanımlaması ve ifa etmesi gerekir. Organizasyonlar, bu
çerçevede kişiler için neyin yapılacak ve neyin yapılamayacak davranış
olduğunu belirleyecek ilkeler geliştirmelidirler. Farklılık ve çok kültürlülük
eğitimi, çeşitliliği yönetmek adına doğrudan etkili olan bir yöntemdir.
Çeşitliliği ve çok kültürlülüğü yönetmekteki başlangıç noktalarından biri
işletmelerin, geliştirdikleri nasıl uyum sağlayacağı ve uyumun çalışanlar
üzerinde doğrudan ya da dolaylı olarak nasıl etki oluşturacağını
belirlemesidir.
262
1. Hangi dil uluslararası yönetimin linguafranca’sıdır?
a) Fransızca
b) İspanyolca
c) İngilizce
d) İtalyanca
e) Her ülkenin kendi dili
2. Aşağıdakilerden hangisi sosyal yapının bir bileşeni değildir?

a) Bireysel roller
b) Toplumun tabakalaşması
c) Toplum içinde bireysel hareketlilik
d) Bölgelerdeki kıyafet kodları
e) Sosyal gruplar
3.Türkiye’de en çok hangi aile biçimi sosyal olarak belirleyicidir?

a) Çekirdek aile
b) Geniş aile
c) Karma yapılı aile
d) Ataerkil aile
e) Klan tipi aile
4. ABD’de en çok hangi aile biçimi vurgulanır?

a) Çekirdek aile
b) Geniş aile
c) Karma yapılı aile
d) Ataerkil aile
e) Klan tipi aile
5. Birinci ülke nepotizmi dışlarken, ikinci ülkede aile ilişkileri bir işletmenin
büyümesini sağlamak için hayati öneme sahiptir. Bu iki ülke hangi şıkta doğru
verilmiştir?
a) ABD; Çin
b) Çin; Almanya
c) Suudi Arabistan; Birleşik Krallık
d) Fransa; Birleşik Devletler
e) Türkiye; Suudi Arabistan
6. Bir Amerikan firması ile bir Japon tedarikçisi arasındaki bir sözleşmeyi müzakere
ederken, Japon müdürü "evet" diyerek yanıt veriyor. Japon yöneticisi
muhtemelen ne demek istemiştir?
a) Evet, katılıyorum
b) Hayır, bu yanlış
c) Evet seni anlıyorum
d) Bunu düşüneceğim
e) Seninle hem fikiriz
263
7. Farklı kültürlerden gelen iletişim gönderenleri ve alıcıları, mesajı kodlamak veya

kodunu çözmek için ne kullanır?
a) Algılar
b) Kültürel filtreler
c) Yazılı araçlar
d) Medya
e) Özel kodlar
8. Bir kültürün üyeleri arasında sözsüz iletişimin ne kadarlık kısmı dil ve sözcükler
dışındaki mesajlarla aktarılır?
a) % 20-30
b) % 40-50
c) % 60-70
d) % 80-90
e) % 90-100
9. Türk yöneticileri ile yapılan bir iş görüşmesinde, Amerikalı yönetici David,

"tamam" sinyalini vermek için elini, başparmak ve işaret parmağının uçlarını bir
yuvarlak oluşturacak şekilde birleştirip diğer üç parmağını uzatarak oluşturduğu
bir şekil kullanır. Japon yöneticileri David'in el sinyalini nasıl anlar?
a) Tamam
b) Neredeyse anlaştık
c) Paran var mı?
d) Sen eşcinsel misin?
e) Bu iş olmaz.
10. Amerikalı bir yönetici, Suudi Arabistanlılarla bir iş toplantısı yapıyorsa

aralarındaki mesafenin tahminen ne kadar olmasına dikkat eder?
a) 65 – 80 cm
b) 80 – 100 cm
c) 20 – 50 cm
d) 26 – 41 cm
e) 50 – 65 cm
Cevap Anahtarı
1.c, 2.d, 3.b, 4.a, 5.a, 6.c, 7.b, 8.d, 9.d, 10.c
264
[1] Adler, N. (1997). International Dimensions of Organizational Behavior, 3rd ed.
Cincinnati: South-Western College Publishing.
[2] Tosun, K. (1992). “Kültürel Niteliklerimizin Organizasyon Uygulamasına Etkisi”,
Organizasyon Dergisi, Haziran 1992. Aktaran; Güneş Berberoğlu; Anadolu Ünv.
I. I. B. F. Dergisi, C.VIII.
[3] Mahoney, D.,Trigg, M., Griffin, R., &Pustay, M. (2001).International Business: A
Managerial Perspective. PearsonEducationAustralia.
[4] Mitchell, Cynthia “Some Firms Resume Manufacturing in U.S. afterForeign
Fiascoes,” Wall Street Journal, October 14, 1986, p. 1, 27.
[5] Max, W. (1999). Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu.
[6] Hall, E. T. (1976). Beyond Culture. Garden City, NY: AnchorPress.
[7] Hall E. T. ve Hall, M. R. (1987).Hidden Differences. Garden City, NY: Doubleday.
[8] HallE. T. ve Hall, M. R. (1970).Understanding Cultural Differences. Yarmouth, ME:
InterculturalPress.
[9] Ferraro, Gary (2010). The Cultural Dimension of International Business, 6th
ed.,Prentice Hall, 2010.
[10] Chaney, Lillian ve Martin, Jeanette (2000). Intercultural Business Communication,
2nd ed.,PrenticeHall.
265
YENİ ÖRGÜTSEL TASARIMLAR
YÖNETİM VE
ORGANİZASYON
İÇİNDEKİLER
• Yeni Çevresel Koşullar

• Şebeke Organizasyonlar
• Yalın Organizasyonlar
• Sanal Organizasyonlar
• Öğrenen Organizasyonlar Prof. Dr.
• Yığışım Organizasyonlar A. Asuman AKDOĞAN
• Stratejik Ortaklıklar

HEDEFLER
• Yeni çevresel koşullar ve örgütsel

yapıları tanımlayabilecek,
• Örgüt yapıları arasındaki farkları
gösterebilecek,
• Yeni örgütsel yapıların avantaj ve
dezavantajlarını açıklayabilecek,
• Yeni çevresel koşullara uygun örgüt
yapılarını seçebileceksiniz.
ÜNİTE
ÜNİTE
1
13
Yeni Örgütsel Tasarımlar
Yeni Çevresel Koşullar Tasarımlar

* Küreselleşme ve Uluslararası
Rekabet
* İletişim ve Bilgi Teknolojilerinde
Gelişmeler
* İnsana Bakış
Yeni Örgütsel Tasarımlar (Yapılar)
Şebeke Yalın Sanal Öğrenen Yığışım Stratejik

Organizasyonlar Organizasyonlar Organizasyonlar Organizasyonlar Organizasyonlar Ortaklıklar
Dahili Şebeke
Örgüt Yapısı
Yeni Örgütsel Yapıların

Dengeli Şebeke Sonuçları
Örgüt Yapısı * Hızlı
* Esnek
* Rekabetçi
Dinamik Şebeke
* Sürdürülebilir
Örgüt Yapısı
kurumlar/işletmeler

267
GİRİŞ
Yönetim kavramının bilimsel anlamda gelişmeye başladığı 20.yüzyılın
başlarından itibaren, işletmeler amaçlarına ulaşmak için temel bir araç olarak
örgüt yapılarına büyük önem vermişlerdir. Bu süreç içinde, yönetim faaliyetinin
yerine getirildiği ortam anlamında, fonksiyonel örgüt yapısından matriks örgüt
yapısına kadar birçok örgütsel alternatif, işletmelerce kullanılmıştır. Günümüze
göre nispeten istikrarlı sayılabilecek çevre koşulları altında bu yapılar başarılı
olmuş, ihtiyaçlara büyük ölçüde cevap vermiştir.
1980’li yıllar ise yaşamın her yönünde değişimin yaşandığı yıllar olmuştur.
Teknolojide yaşanan hızlı gelişim ve değişim, küreselleşen, sınırları değişen bir
dünya, yenilik gereksiniminin zirveye ulaştığı artan rekabet, işletmeleri o zamana
kadar hiç karşılaşmadıkları ölçüde istikrarsız ve rekabetçi bir çevrede çalışmaya
zorlamıştır. İşletmelerin bu tür koşulların üstesinden gelerek yaşamaları, rekabette
üstünlük elde edebilmeleri ve bunun sürdürülebilir hale gelmesi ise büyük ölçüde
bilgi, maliyet ve risklerin paylaşımı gibi yeni stratejileri benimsemeleri ve bunları
başarıyla uygulayabilmelerine bağlıdır. Ancak araştırmalar göstermektedir ki
paylaşıma dayalı bu stratejilerin, o güne kadar istikrarı korumaya yönelmiş,
verimliliği temel alan, kitle üretimi çerçevesinde çalışan geleneksel bir
organizasyon anlayışı ve yapısıyla uygulanmasında sorunlar söz konusudur. Yeni
çevresel koşulların yarattığı sorunların üstesinden gelebilmek için yeni örgütsel
yapılara ihtiyaç vardır[1]. Bu çerçevede son yıllarda yeni koşulların gerektirdiği hız,
esneklik ve uyum sorunlarına cevap verebilecek birçok örgütsel tasarım ortaya
çıkmıştır.
Bu bölümde öncelikle bu yapıların ortaya çıkmasına neden olan güncel
gelişmeler incelenecek, sonra yeni örgütsel formların en önemlilerinden olan
şebeke organizasyonlar, yalın organizasyonlar, sanal organizasyonlar, öğrenen
organizasyonlar, yığışım organizasyonlar ve stratejik ortaklıklar ile ilgili bilgiler
verilecektir.
YENI ÇEVRESEL KOŞULLAR

İşletmelerde yeni stratejiler ve dolayısıyla yeni örgütsel tasarım ihtiyacını
ortaya koyan birçok çevresel değişim ve gelişimden söz etmek mümkündür. Bunlar
arasında en önemli etkilere sahip olan çevresel koşullar aşağıda özetlenmiştir [2]:
 Küreselleşme ve Uluslararası Rekabet: Dünyada sınırların ortadan
kalkması ve yeniden sınırların tanımlanması ile birlikte ortaya çıkan
gelişmeler, işletmelerin hem dış çevreye hem de organizasyonun iç
Yeni çevresel
yapısına bakışını değiştirmiştir. Günümüzde işletmelerin faaliyetlerinde
koşulların yarattığı
sorunların üstesinden tüm dünyayı dikkate almaları gerekli hale gelmiştir. Örneğin, küresel
gelebilmek için yeni mal talebi ile karşılaşan bir işletmenin bu ihtiyaca cevap vermek için tek
örgütsel yapılara ihtiyaç başına çalışması ya da sadece iç kaynaklara yönelmesi yeterli
vardır. olmamakta [3], küresel arz kaynaklarını kullanmaları, işbirliklerine
gitmeleri gerekmektedir. Bir başka ifadeyle, maliyetleri, riski ve bilgiyi
paylaşmak için yenilikler gerekmektedir. Bu noktada, geleneksel

268
organizasyonların özellikleri yeni çevresel koşulların talep ettiği esneklik

gibi ihtiyaçlara cevap verememektedir.
 İletişim ve Bilgi Teknolojilerinde Gelişmeler: Özellikle bilgisayar kullanımı
ve internet ile birlikte işletmelerin bilgiyi üretme, paylaşma ve iletişim
konusunda yaşadığı gelişmeler, organizasyonlarda yapıdan kültüre
kadar birçok alanda yeniden düzenlemeleri gerekli kılmıştır. Hızlı
öğrenme ve değişime olan ihtiyaç artmıştır.
 İnsana Bakış: İşletmenin başarısında insan kaynağının öneminin
anlaşılmaya başlanması ve insanın stratejik bir varlık olarak kabulü ile
birlikte, insanın hem verimli olacağı hem de yaşam kalitesinin artacağı,
mutlu olacağı yeni organizasyon arayışları gündeme gelmiştir. Bu
kapsamda ekip organizasyonlarından, güçlendirmeye kadar birçok
kavram gündeme gelmiştir.
Bu gelişmelerin işletmeler üzerinde ortaya çıkardığı ana değişmeler Tablo
13.1 de gösterildiği gibi özetlenebilir [2].
Tablo 13.1. Yeni Çevresel Koşulların İşletmeler Üzerinde Ortaya Çıkardığı Ana
Değişimler
Büyük ve çeşitli üretim merkezlerinden Küçük üretim birimlerine
Dikey entegrasyondan (bütünleşme) Taşeronla çalışmaya

Büyüklük ekonomisinden Esneklik sağlayan
küçük yapılara
Yüksek ve sivri hiyerarşik Basık ve yalın organizasyonlara
Küreselleşme, bilgi organizasyonlardan
teknolojilerinde Bürokratik kişilikten Girişimciliğe
gelişmeler ve insana
bakış ile ilgili Pazar payını artırmaktan Yeni pazarlar yaratmaya
değişimler, en önemli
çevresel Toplu pazarlamadan Niş pazarlamaya
değişkenlerdir.
Kantiteden Kaliteye
Yukarıda belirtilen çevresel koşullarda ortaya çıkan gelişmeler,

işletmelerde pek çok yönde değişimleri gündeme getirmiştir. Örneğin, işletmelerin
bir yandan iş yapma yöntemleri, performans kriterleri değişmeye başlamış, diğer
yandan yeni örgütsel yapılar ortaya çıkmıştır. Aşağıda yeni organizasyon yapıları
özetlenmektedir.
ŞEBEKE ORGANİZASYONLAR
Çevresel değişimlere cevap verebilmek için son yıllarda yaygınlaşmaya
başlayan şebeke organizasyonları, farklı bakış açıları ile değişik biçimlerde
tanımlanmaktadır. Şebeke organizasyonunu dar bir bakış açısıyla, stratejik
birleşme ve ortak girişimler olarak tanımlayanlar [4] olduğu gibi, daha geniş bir
bakış açısıyla, şebeke örgüt yapısını, iki veya daha fazla bağımsız ve kâr amaçlı

269
işletmenin rekabet üstünlüğü elde edebilmek ve devam ettirebilmek için

aralarında uzun dönemli anlaşmalar yapmaları sonucunda oluşan düzenlemeler
olarak tanımlayanlar [5] da bulunmaktadır.
Bu tür bir yapının temel özelliği, bir mal ve hizmeti üretebilmek için
yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir
işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmasıdır[2]. Bu
tür yapılanma ile işletmeler anlaşmalara dayalı, iş bölümü ve iş birliği ile
geleneksel hiyerarşi anlayışından ayrılmış bir örgüt biçimine sahip olmaktadırlar.
Böyle bir örgüt yapısında işletme, tasarım, pazarlama ve üretim gibi farklı
işlevlerini bu konuda uzmanlaşmış farklı işletme ve ülkelerde
gerçekleştirebilmektedir. Böylece, geleneksel örgütün fiziksel imkânlarla sınırlı
yapısı “sınırsız” hale dönüşmektedir.
Şebeke Organizasyonların Türleri

Şebeke örgüt yapısı üç biçimde kendisini göstermektedir [2, 6, 7].
Şebeke organizasyonu,  Dahili Şebeke Örgüt Yapısı: Bir işletmede üretim sürecinde yapılması
bir mal ve hizmeti gereken faaliyetlerin, aynı çatı altında yer alan farklı işletmeler
üretebilmek için tarafından yapıldığı şebeke biçimidir. Belirli bir alanda uzmanlaşan bir
yapılması gereken iş ve birimin diğer birimler ile alışverişinde pazar fiyatlarını kullandığı böyle bir
faaliyetlerin ve bunun
örgüt yapısında amaç; uzmanlaşmanın avantajları, pazar koşullarından
için gerekli olan
kopmama ve kıt kaynakların ortak kullanımı ile işletmenin daha etkin
kaynakların tek bir
işletmenin bünyesinde olarak çalışmasıdır. Belirli bir konuda uzmanlaşan birim, diğer firmaların
toplanması yerine, satın almalarını yapmakta, firmanın tüm reklamları ve tanıtımından
farklı işletmelere sorumlu olabilmektedir.
dağıtılmasıdır.
Örnek
•Ülkemizde holdingler, özellikle satın alma, halkla ilişkiler, AR-GE gibi

alanlarda bu yapılanma biçimini kullanmaktadır.
Dahili şebeke organizasyonu Şekil 13.1 deki gibi gösterilebilir.

270
Üretim Tasarım
Broker
(Aracı)
Satıcı Pazarlama
Dağıtım
Şekil 13.1. Dahili Şebeke Organizasyonu

Kaynak: Miles, R. E.&Snow C. C. (1992). Causes of failure in network organization. California
Management Review,Summer 34(4), 56.
Hiyerarşinin söz konusu olmadığı bu tür yapılanmada, koordinasyon broker

adı verilen bir aracı tarafından gerçekleştirilir. Uzman birimlerin iş birliği
görünümündeki bu yapıda, üye birimlerin alışverişte pazar fiyatlarından kolaylıkla
ayrılması ya da yönetimin merkezi birimin kullanımını zorunlu hale getirmesi
halinde sorunlar yaşanabilmektedir.
Örnek
•Bir mobilya firması, holding içinde bir başka fabrikanın ürettiği

kumaşı, rekabetçi fiyata sahip olmamasına rağmen, zorunlu olarak
satın almak-kullanmak zorunda kalırsa, yukarda belirtilen
faydaların gerçekleştirilmesi mümkün olamayacaktır.
 Dengeli Şebeke Örgüt Yapısı: Çekirdek-Lider bir işletmenin belirli bir

üretimi yapmak ya da çıktıların dağıtımını sağlamak amacıyla bağımsız
işletmelerle birlikte oluşturduğu şebeke organizasyonudur. Yani bir mal
ya da hizmetin üretimi için bir lider firmanın, yönetim ve sahiplik
bakımından birbirinden bağımsız işletmelerle ileri ya da geriye doğru
üretim yapması, dengeli şebeke organizasyon yapısı olarak kabul
edilebilir.
Dengeli şebeke organizasyonu Şekil 13.2.deki gibi gösterilebilir.

271
Şebeke
organizasyonunun temel
unsurları; dikey
ayrıştırma, aracı işletme, Çekirdek
tam bilgi akışı, güç ve Firma
güvendir.
Tedarikçi Tedarikci
Şekil 13.2.Dengeli Şebeke Organizasyonu
Kaynak: Miles, R. E.&Snow, C. C. (1992).

Bu tür bir organizasyonla işletme, kritik girdileri-kaynakları zamanında ve
uygun koşullarda elde edebilmeyi ve dağıtım konusunda etkinliğini artırabilmeyi
amaçlamaktadır. Ancak satıcı ve dağıtım işletmeleri ile ana-lider işletme arasında
ortaya çıkabilecek aşırı bağımlılık, sistemin esneklik amacını olumsuz yönde
etkilemekte ve başarısızlığa neden olabilmektedir.
Dengeli şebeke organizasyon en fazla otomobil sektöründe kullanılmaktadır.
Örnek
•Mercedes firması dış kaynak kullanımı ile otomobilin çeşitli parçalarını

binlerce farklı işletmede ürettirebilmektedir. Yine özellikle ülkemizde ve
dünyada çekirdek yetenek kapsamında değerlendirilmeyen güvenlik, yemek
gibi bazı hizmetler bu alanlarda uzman dış firmalarla, sözleşmelere dayalı iş
birliği ile sağlanmaktadır.
 Dinamik Şebeke Örgüt Yapısı: Teknolojik yenilik ve değişimin çok hızlı

olduğu, yeniliklerin yaşam döneminin çok kısaldığı günümüzde, bir
firmanın tek başına üretimini her yönüyle planlama ve yürütmesi çok
güç hale gelmiştir. Esnek örgüt yapılarına ihtiyaç artmıştır. Dinamik yapı,
bir işletmenin önemli fonksiyonlarını, bir aracı işletmenin
koordinasyonu altında farklı bağımsız işletmelere dağıtması ile ortaya
çıkan bir yapıdır. Böyle bir yapısal düzenlemede amaç, farklı uzmanlığa
ve üstünlüklere sahip olan işletmelerden en verimli biçimde
faydalanabilmektir. Lider bir işletmenin olmadığı bu yapının görünümü
Şekil 13.3.de gösterilmiştir:

272
Tasarım Üretici
Broker
(Aracı)
Pazar
Satıcı Pazar
Dağıtım
Dağıtım
Şekil 13.3. Dinamik Şebeke Organizasyonu
Kaynak: Miles, R. E., Snow C. C. (1992).

Dinamik bir şebeke organizasyonunda her bir üye uzmanlığından
yararlanılmak üzere, geçici olarak kiralanmış, hiyerarşi ilişkisi dışında bulunan,
bağımsız birtakım olarak düşünülebilir. Rekabet gücünü kaybeden işletme yerine
başka işletme sisteme katılır. Bu şekilde esneklik ve uzmanlaşmanın yararları
maksimum ölçüde sağlanmaya çalışılır. Günümüzde ayakkabıdan oyuncak
sektörüne kadar birçok alanda bu yapılanma kullanılmaktadır.
•Nike firması, tasarımını bu konuda en iyi olan ülkelerde yaptırırken,

Örnek
üretimini Çin ya da Taiwan gibi ülkelerde gerçekleştirmektedir.
Türü ne olursa olsun şebeke organizasyonları bir ürünü üretmek için bütün
kaynakların mülkiyetini elinde bulunduran geleneksel işletmelerden farklıdır. Bir
şebeke organizasyonunun temel unsurları olarak, bir ürünün üretimi için gerekli
olan çeşitli işletme fonksiyonlarının pazar mekanizmasına dayalı, bağımsız
birimlerce yapılması olarak tanımlanan dikey ayrıştırma, bağımsız birimler
arasında koordinasyon rolü oynayan aracı işletme, bilginin tüm işletmeye dolaşımı
anlamında tam bilgi akışı, şebekeyi oluşturan işletmelerin yapı içindeki yeri ve
durumunu belirleyen güç ve güven gibi unsurları saymak mümkündür. Bu
unsurların etkili bir biçimde kullanımı ile şebeke organizasyonu başarıya ulaşabilir.

273
Şebeke Organizasyonlarının Yararları

Şebeke türü örgütlemelerin yararları şu şekildedir:
 Bir şebeke organizasyonu ile bir işletme yeni pazarlara, dağıtım
kanallarına, yeni teknolojilere ve finansal kaynaklara ulaşabilmekte ve
daha geniş olarak bilginin paylaşımından doğacak bütün yenilikleri elde
etme fırsatına sahip olabilmektedir.
 Bir firmanın tek başına ulaşamayacağı ölçek ekonomilerine ulaşma ve

maliyet paylaşımı ile harcamalardan tasarruf etme imkanları ortaya
çıkmaktadır.
 İşletme, şebekenin yaratacağı sinerji ile araştırma yapma ve bilgi

toplamada avantajlar sağlamakta, bu ise işletmeye kısa dönemde yeni
ve kaliteli ürünler üretme becerisi kazandırmaktadır. Öğrenme için
teşvik edicidir.
 Şebeke organizasyonunda üyelerden her birisi, daha iyi koşullarda
çalışma fırsatı doğduğunda sistemden ayrılabilir. Bu hem üye
işletmelerin etkinliğinin artması hem de değişen koşullara esnek bir
biçimde uyabilme yeteneğinin gelişmesi bakımından önemli bir
avantajdır.
Şebeke Organizasyonlarında Sorunlar

Bir şebeke organizasyonu gerek yapısal özelliklerinden kaynaklanan ve
gerekse de işleyişi esnasında ortaya çıkabilecek bazı sorunlarla karşı karşıyadır. Bu
sorunlar şöyle ifade edilebilir:
 Yapısal nedenlerden kaynaklanan sorunlar; bu tür bir organizasyonun
zaman içinde yöneticiler tarafından, mantığına zıt bir biçimde
genişletilip değiştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Örneğin üye
işletmelerin lider firmaya aşırı bağımlı hale gelmesi ve aşırı uzmanlaşma,
bu organizasyonun pazar ile bağlarını koparabilir. Pazar bağlantısının
kopması ise sistemin tüm amaçlarının kaybolması anlamını taşır.
 İşleyiş ile ilgili sorunlar; şebeke organizasyonunda üretim için gereken

tüm faaliyetlerin bir çatı altında yapılmaması ile ilgilidir. Çok yönlü ilişki
ve iletişim ihtiyacı vardır ancak bunu sürdürmek ve bu iletişimde
koordinasyon sağlamak zordur.
 İşletme dışı bağımlılığın çok artması, işletmelerin kendi yeteneklerini

Çin işletmeleri, daha
geliştirmelerinde sorunlar yaratabilir. Özellikle, ağa katılan işletmelerin,
önceden fason üretimini
yapmış oldukları zaman içinde ana işletmenin rakibi haline gelmesi önemli bir tehdittir.
Amerikan şirketlerine Çin işletmelerinin büyük bir kısmının, beraber çalışmış oldukları
rakip hale gelmişlerdir. Amerikan firmalarına rakip olması gibi.
 Esneklik sağlayabilmek adına, şebekeden aşırı kopmaların artması ve
bunun çalışanların işletmeyi bütün olarak algılamasında sorun yaratması
ve kuruma olan bağlılığında azalmalara neden olması.

274
 Organizasyonu oluşturan işletmeler arasında kültürel farklar, güvenden

iletişime kadar birçok açıdan sorunlar yaratmaktadır.
Sonuç olarak şebeke organizasyonlarından beklenen faydaların elde
edilmesi için yöneticilerin yukarda belirtilen hususlara dikkat etmeleri
gerekmektedir.
YALIN ORGANIZASYONLAR
Günümüz koşulları rekabette başarılı olmak için işletmenin hızlı, esnek
davranmasını ve bunu yaparken de maliyet bakımından duyarlı olmasını
gerektirmektedir. Örgütlerin bu özelliklere sahip olmaları ise ancak yalınlaşmayla
Yalın organizasyon mümkün olabilmektedir. Yalın organizasyon sade, gereksiz detaydan uzak;
yapısını ilk kullanan şirket yapısında fazla hiçbir unsur bulundurmayan, işleri geciktirmeyen, değişen
Japon Toyota koşullara hızlı biçimde cevap verebilen organizasyondur.
işletmesidir. Yalın organizasyonda başarı yalın üretim ve yalın yönetim uygulamalarının bir
arada kullanımı ile gerçekleştirilmektedir [8].
Yalın Organizasyon İlkeleri

Bir örgütün yalın hale gelmesinde temel ilkeler aşağıda verilmiştir [9]:
 Kaynakların Etkili Kullanımı: Yalın bir organizasyonda temel amaç,
gereksiz olan her şeyden kurtulmak olduğu için, kaynakların
kullanımında etkili davranmak önemli bir husustur. İşletmenin bu
konuda başarılı olmak için gerek fiziksel kaynak kullanımı gerekse de
beyin gücünün etkili kullanımı için, iş etüdünden beyin fırtınası
tekniği kullanımına kadar birçok farklı alternatifi vardır.
 Sürekli Gelişim-Kaizen: İşletmenin rekabetçiliğini sürdürülebilir hale
getirmesi için, bütün uygulamalarında sürekli gelişimin sağlanması
ilkesidir. Bu yaklaşım, “iki günü eşit olanın zararda olduğu” anlayışını
vurgulamaktadır. Firma PUKO ya da Deming Döngüsü olarak bilinen
(planla-uygula-kontrol et-düzelt) tekniği kullanarak sürekli gelişimi
uygulayabilir.
 Takım Ruhu: İşletme içerisinde sorun çözümünden, uygulamaya ve

öneri geliştirmeye kadar çeşitli alanlarda oluşturulacak takımlar, yalın
yönetimde önemlidir. “Takım Ruhu” ile çalışan işletmede sinerjinin
artması ile başarı gerçekleşecektir. Bu amaca yönelik olarak işletmeler
Yalın organizasyonun kalite çemberleri ve kendi kendini yöneten ekipler oluşturmaktadırlar.
temel ilkeleri kaynakların
etkili kullanımı, sürekli  Etkili İletişim Sistemi: Modern çağın hız gereksinimi, bilginin üretimini
gelişim, takım ruhu ve ve hızla paylaşımını gerekli kılmaktadır. Yalın bir organizasyon daha az
etkili iletişim sistemidir. hiyerarşiye sahip olarak, iletişimin artması ve daha sağlıklı
yapılabilmesine imkân vermektedir. Ayrıca bu tür organizasyonlarda
gerek çalışanlar arasında bireysel iletişimin (çalışanların birlikte tatile
çıkması-iş dışı sohbetler için teşvikler), gerekse de örgüt içerisinde
iletişimin etkili bir biçimde yürütülmesi için yapılan düzenlemeler

275
(ekipler, yatay koordinasyon) iletişim sistemini daha etkili hale

getirmektedir.
Yalın Organizasyonun Yararları

Başarılı bir yalın örgütlemenin işletmeye sağlayabileceği yararlar;
 Gereksiz olan, değer yaratmayan her tür “yük”ten işletmenin
kurtarılması,
 İşletmenin ham maddeden zamana, enerjiden insan kaynağına kadar

tüm kaynaklarında tasarruf imkânı,
 Daha uygun maliyetle üretim yapabilme
 Daha yüksek kalitede mal sunabilme,

 Daha hızlı karar verme,
 Yalınlaşma ile oluşan esneklik çerçevesinde, değişime uyum

yeteneğinin artması.
Ancak, bu yararların ortaya çıkması işletmenin “yalınlaşmayı” çok dikkatli bir
biçimde yapması, insan kaynaklarının gelişmesi, güçlenmesi, İKY’nin bu çerçevede
uygulaması gibi birtakım koşullara bağlıdır. İşletmede gerçekleşecek “yalın olma
kültürü” çok önemlidir. Örneğin sürekli gelişim anlayışına sahip olmayan, ekip
çalışması kültürü olmayan organizasyonlarda, yalın olma konusunda başarı zordur.
Sonuç olarak, yalın örgütler işletmelerin çevresel değişime uyum
sağlayabilmek için kullandıkları işletme düzeyinde olumlu katkıları olan bir araçtır.
Sanal (virtual) kavramı, Ancak bu konuda en önemli sorun yalınlaşmanın, özellikle küçülme olarak
fiilen mevcut olmayan anlaşılmasından kaynaklanan, istihdam üzerine olumsuz etkileridir. Yalın
fakat varolduğu kabul örgütlemeler kısa vadede işsizlik sorununa neden olabilir. Bu noktada
edilen, hissedilen fayda/maliyet değerlendirilmesi önemlidir.
anlamında
kullanılmaktadır. SANAL ORGANİZASYONLAR
Bilgisayarların ve internetin hayatımıza girmesi, bu araçların sunduğu
imkanları kullanan yapıların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bilgi işlem
teknolojilerinin, çalışanların bir işletmede bir arada çalışma zorunluluğunu ortadan
kaldırması, “bir arada çalışmama” ya da “ofissiz çalışma” fırsatını sağlaması, sanal
örgütlenmenin temelindeki unsurdur.
Sanal (virtual) kavramı, fiilen mevcut olmayan fakat var olduğu kabul edilen,
hissedilen anlamında kullanılmaktadır. Sanallığın farklı yönleri Şekil 13.4.de
verilmiştir.

276
Gerçek IT Potansiyel Var olan

Olmayan, Teknolojileri Olarak ama Sürekli
Gerçekmiş le Varolan Değişen,
Gibi Desteklenen, “Sanal “Sanal
Görünen, “Sanal Hafıza” Şirket”
“Sanal Alışveriş
Gerçeklik” Mağazası”
Şekil 13.4.Sanallık Kavramı

Kaynak: Franke, U. (2000).
Sanal organizasyon, çalışanların belirli bir yerde toplanmadığı değişik

mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer
aldığı, bilgisayar imkanları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir
organizasyon gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan organizasyon olarak
tanımlanabilir[2].
Bu yönüyle evden alışveriş yapılmasından, müze ziyaretine, telekonferansla
Bir organizasyonun sanal
toplantı yapmaktan, kamu kurumlarına ulaşmaya kadar birçok alanda uygulama
hale gelmesinde ileri
bilgisayar teknolojilerinin imkânı bulunmaktadır. Bu şekilde kişi evdeymiş, okuldaymış, işteymiş gibi yaparak
kullanımı çekirdek alışveriş yapabilmekte, eğitim alabilmektedir.
yeteneğe dayalı Bir organizasyonun sanal hale getirilmesinde söz konusu olan aşamalar[2,
uzmanlaşma, sözleşme 10]:
temelli iş birliği ve  Tüm işlerin bilgisayarla yapılması ve örgüt içinde bilgisayar şebekesi
iletişimtemel
kurulması,
kavramlardır.
.  Organizasyonun internete bağlanması,
 Organizasyonun “Temel Yetenekleri” ni belirlenmesi,
 Çalışanların organizasyonun misyonu, vizyonu ve amaçları konusunda
bilgili ve duyarlı hale getirilmesi,
 Dış kaynaklardan yararlanma(Outsourcing),
 Stratejik iş ortaklarının belirlenmesi,
 Oluşturulan yapının iletişim ile harekete geçirilmesi ve işletilmesidir.

277
Bir sanal organizasyon yapısı örneği Şekil 13.5.de sunulmuştur.
Ortak 1 Ortak 2
Çekirdek Çekirdek
Yetenek Yetenek
Çekirdek
Yetenek A
Çekirdek
Yetenek B
Ortak 3 Ortak 4
Çekirdek Çekirdek
Yetenek Yetenek
Şekil 13.5. Sanal Organizasyon Yapısı
Kaynak: www.referenceforbusiness.com
Sanal Organizasyonun Özellikleri

Sanal bir organizasyonun özellikleri aşağıda sıralanmıştır [2, 11]:
 Sanal bir organizasyonun en temel özelliği, her biri kendi alanında
çekirdek yeteneklere sahip olan firmaların, iletişim teknolojileri ile bir
ağ-şebeke biçiminde birbirine bağlanarak üretimin (yapılacak işin)
gerçekleşmesidir. Örneğin sporda, yetenekler bakımından en iyilerin
biraraya getirilmesi mantığı ile All Star (Yıldız Basketbol Takımı)’nın
kurulması, bu mantığın kullanıldığı bir uygulamadır. Bir manada belirli
bir konumda uzmanlaşan küçük ya da büyük firmalar bir işletmeye dahil
olarak en iyilerden oluşan bir organizasyon oluşturulmaktadır.
Sanal bir  Sanal organizasyonlar çevreye uyumu yüksek olan yapılanmalardır.
organizasyonda
yıldızlardan oluşan bir  Yetenekleri yüksek olan, dolayısıyla müşteri taleplerine daha kısa
şebeke oluşturmak zamanda cevap verebilen organizasyonlardır.
esastır.
 Sanal organizasyonlarda hiyerarşi bulunmamaktadır. “Eşitlikçi”, sanal
Sanal alışveriş siteleri
takımlara dayalı, bir yapı anlayışı bulunmaktadır.
günümüzde gittikçe
artmaktadır.  Böyle bir organizasyonun nerede başladığı nerede bittiği sınırlarının ne
.
olduğu konusunda bulanıklık söz konusudur. Dinamizm olgusu
nedeniyle aslında böyle bir organizasyonda açık bir şema oluşturmak da

278
kolay olmamakta, sürekli değişim olabilmektedir. Çekirdek yeteneğini ya

da üstünlüğünü kaybeden firma ağdan ayrılmakta, başka iş birlikleri
oluşmaktadır.
 Sanal bir organizasyonda başarı şebeke içinde yer alan firmalar arasında
tesis edilecek güvene bağlıdır. Güven olmazsa bilgi paylaşılamaz, işler
yürütülemez.
 Sanal organizasyon iletişim ve koordinasyona dayalı ve hiyerarşi temelli

olmaktan çok iş temelli olduğundan, unvanlardan çok uzmanlar önemli
olmaktadır.
 Sanal organizasyonlar, katılımcıları tarafından liderliğin ve bağlılığın

paylaşıldığı özel bir “sanallık kültürü” ne ihtiyaç duyulan
yapılanmalardır. Ağ içindeki firmaların bir yandan kendi kaynaklarını
kontrol ederken, diğer yandan, bütünü algılaması ve buna uyumlu
davranması gerekmektedir.
 Sanal organizasyonlar, sözleşmeye dayalı örgütlenmelerdir. Sisteme

katılım anlaşmalar üzerinden sağlanır.
Sanal Organizasyonlarda Sorunlar

Sanal örgütlenmelerde bazı sorunlar da yaşanmaktadır;
 Yoğun iletişim teknolojilerinin kullanımı, bu tür teknolojinin yüksek
fiyatları nedeniyle maliyet sorunları yaratabilmektedir.
 Farklı ülke ve şirketlerin katılımı ile oluşan şirketlerde, karmaşık yasal
sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Örneğin tüm ortakların gayreti ile
ortaya çıkan bir yeniliğin patentinin alınması gibi.
 Farklı kültürlere sahip şirketler arasında güven ve koordinasyon
sorunları yaşanmaktadır.
 Sanallık arttıkça işletmelerin her bir faaliyet için kendileri üretmek

yerine, bu konularda çekirdek yeteneklere sahip başka firmalarla
bağlantı kurması, işletmeleri “içi boşalan”(hollow) kurumlar haline
getirmektedir.
Örnek
•Günümüzde Nike ve ING’den , Apple ve Benetton’a kadar birçok

firma farklı sektörlerde bir ağ yapı ile onlarca farklı işletme ile
sanal organizasyon yapısı kullanmaktadır. Yine amazon.com,
dünyanın en bilinen sanal örgütlerinden birisidir. Ülkemizde de
Morhipo, Trendyol gibi sanal alışveriş siteleri her geçen gün daha
da yaygınlaşmaktadır.

279
ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR
Değişimin çok hızlı bir biçimde yaşandığı günümüzde, işletmelerin bu
değişimleri algılamaları ve uyum sağlayabilmeleriyle ilgili sorunların çözümünde
“öğrenme” kritik bir unsur haline gelmiştir. Öğrenme günlük hayatın kaçınılmaz bir
parçasıdır. Öğrenme, çok bilinen ve uzun yıllardır üzerinde çalışılan bir kavramdır
ancak örgütsel öğrenme Peter Senge (1995) tarafından yazılan Fifth Discipline
(Beşinci Disiplin) kitabı ile yeniden gündeme gelmiştir.
Öğrenme temelde birey tarafından gerçekleştirilen bir süreçtir ancak
bugünün işletme yaşamında sadece bireylerin değil, aynı zamanda “örgütlerin
öğrenmesi” kavramı ön plana çıkmıştır. Bir organizasyonun öğrenmesi demek, yeni
bilgi yaratmaya imkân verecek ortamı hazırlayan, geliştirilen yeni bilgiyi yeni mal
ve hizmet üretiminde kullanan, buradan elde ettiği tüm tecrübeyi bir öğrenme
fırsatı sayarak yeniden bilgi yaratmayı teşvik eden bir organizasyon olması
demektir[2]. Örgütsel öğrenme ile örgüt üyelerinin kolektif ve sürekli bir şekilde
öğrenmesi [12] ve kendisini değiştirebilmesi amaçlanmaktadır.
Öğrenen organizasyonun özellikleri 5 grupta incelenmektedir[13]:
 Sistematik Problem Çözme: İşletmede bir problemin teşhisi ve
çözümünde bilimsel yöntemlerin kullanılmasıdır. Toplam kalite
yönetimi yaklaşımını temel aldığı sistemli düşünme Xerox firması
tarafından 1983 yılından beri kullanılmaktadır (Xerox problem çözme
süreci).
İşletmelerin değişimi  Yeni Yaklaşımları Deneme: Yeni bilginin düzenli bir biçimde
algılama ve uyum araştırılması ve test edilmesini kapsar. Firmalar bu yaklaşımla
sağlayabilmelerinde deneyerek-yaparak öğrenir ve gelişme gösterirler. Bilgi üretme ve
öğrenme çok kritik bir öğrenmeyi artırıcı kalite çemberleri, beyin fırtınası yöntemleri
unsur haline gelmiştir. kullanma ya da yeniden yapılandırma çalışmaları örnek olarak
İşletmelerde yazılı tarih verilebilir (kendi kendini yöneten takımlar).
çalışmaları, öğrenen bir
organizasyon  Geçmiş Tecrübelerden Öğrenme: Bir işletmenin geçmiş tecrübelerini
oluşturmada çok sistematik bir biçimde değerlendirerek bunlardan dersler alarak
önemlidir. öğrenmesidir. Başarı ve başarısızlık hikayeleri-örnekleri işletmelerin
.
gelecek faaliyetlerinde yol gösterici olabilir. İşletmelerin yazılı tarih
uygulamaları ve “örgütsel hafıza”ları öğrenmeyi kolaylaştırmak
bakımından önemlidir.
 Bir İşi En İyi Yapanların Deneyimlerinden Öğrenme: İşletme dış
çevrede diğer şirketlerden ve müşterilerden, ürünün/ hizmetinden
yararlananlardan aktif ve sistematik yöntemlerle öğrenebilir.
Benchmarking uygulamaları, kullanıcılarını izlenmesi gibi yöntemler,
bu öğrenmeyi sağlayan tekniklerdendir.
 Bilginin Hızlı ve En Etkili Bir Biçimde Kullanılması: Öğrenilen bilginin
sözlü, yazılı ve görsel iletişim araçları kullanılarak en hızlı biçimde
organizasyonun bütününe ulaştırılması.

280
Bir organizasyonda öğrenmeyi etkileyen (teşvik eden ya da engelleyen)

unsurları da dikkate almak gereklidir. Örneğin işletmede insan kaynakları
uygulamaları, öğrenmeye uygun kültür, yalın örgütlenme öğrenmeyi
kolaylaştırırken, iş yükü fazlalığ, kişisel ajandaları ve değişime direnç, öğrenmeyi
Birorganizasyonun engelleyebilmektedir.
öğrenmesi demek, yeni Bu özelliklere sahip olan bir işletme öğrenen, bir başka ifadeyle bilgiyi
bilgi yaratmaya imkan araştıran, bulan, transfer eden, bilgiyi yöneten ve bununla değişimi
verecek ortamı
gerçekleştirebilen organizasyon haline gelmektedir.
hazırlayan, geliştirilen
yeni bilgiyi yeni mal ve
hizmet üretiminde
YIĞIŞIM ORGANİZASYONLAR
kullanan, buradan elde Değişen çevresel koşullara cevap vermede esnek ve hızlı davranabilen bir
ettiği tüm tecrübeyi diğer organizasyon yapısı yığışım organizasyonlardır. Yığışım organizasyon,
öğrenme fırsatı olarak
“çalışma grupları-ekipler organizasyonu” ile eş anlamlı kullanılmaktadır ve şebeke
gören bir organizasyon
olmasıdır. örgütlemeye benzer bir mantıkla oluşturulmaktadır.
Yığışım organizasyonu, değişik kesimlerden gelen kişilerin, bir grup
oluşturarak, sürekli ya da geçici bazda işleri gerçekleştirdikleri, faaliyetlerini
hiyerarşik kontrol ile değil, uzmanlığa dayalı olarak yürüten organizasyonlardır[2].
Eren’ e göre, yığışım tipi bir organizasyon kurmak isteyenler, katı hiyerarşi
düzenlemelerini bir tarafa bırakarak, işletmelerini strateji, çevre, liderlik,
performans [3] gibi durumsallık faktörlerine göre ve sonuç odaklı olarak
oluşturmak zorundadırlar.
Yığışım tarzı organizasyonda önemli olan kavramlar orta kademenin
azaltılması ile hiyerarşinin kaldırılmasıdır. Hiyerarşinin azaltılması, karar yetkisinin
işi yapan uzman ekiplere verilmesi, bireysel güçlenmenin teşvik edilmesi ve güven
ortamının sağlanması önemlidir. Yığışım tarzı yapılanmada, yöneticiler takım
antrenörü[14], bir başka ifadeyle ekipleri misyon doğrultusunda yönlendiren kişi
olarak çalışmak durumundadır. Bir yığışım organizasyon yapısı örneği Şekil 13.6.da
sunulmuştur.
Yığışım organizasyon,
çalışma grupları-ekipler
organizasyonu olarak
tanımlanmaktadır. Dış Üretim
İlişkiler Grubu
Yığışım türü Grubu
organizasyonda önemli
olan, hiyerarşinin
kaldırılmasıdır. Değişi Üst Personel
m Yönetm Grubu
Grubu
Kurmay Proje
Grubu Ekibi
Şekil 13.6.Yığışım Organizasyon Yapısı
Kaynak: Koçel, T. (2011).

281
Yığışım organizasyonlar bazen önemli pazarlara açılırken, bazen de önemli

müşterilerin problemlerine cevap verebilmek için kurulabilirler. Hukuk,
danışmanlık ve mimarlık firmaları bu tür yapılanmayı sıklıkla kullanmaktadırlar.
Ancak amaç her ne olursa olsun, günümüzde işletmeler yoğun bilgi teknolojilerini
kullanarak, çalışanları- ekipleri - mekanları arasında yoğun iletişim sistemleri
kurarak yığışım organizasyon oluşturmaktadırlar.
Yığışım Organizasyonunun Yararları

Yığışım türü bir örgütlemenin yararları aşağıda verilmiştir [3]:
 Çalışanlarına güven duygusu verme ve çalışanların güçlendirilmesi,
 Yönetsel giderlerin az sayıda yönetici ile çalışılması ile düşmesi,
 Girişimciliği geliştirme, çalışanların yenilikçiliğinin teşvik edilmesi,

 Hızlı iletişim ve yerinde karar verme ile daha esnek örgütsel yapı
oluşturulması,
 Yüksek teknoloji ile çalışma yapılması,
 Çalışanların güçlendirilmesi ve tatminiyle, başarılı insan kaynaklarını

organizasyonda tutma yeteneğinin artması,
 Uzmanlığa ve performansa bağlı terfiinin adaletsizliği azaltması,
 Koordinasyona dayalı bir örgüt olması nedeniyle, üyelerin

potansiyellerini kullanmaya teşvik edilmeleri ile verimliliğin artması.
Yukarda belirtilen yararlardan anlaşılacağı üzere, bu tür bir örgütleme ile
işletmeler çağın performans gereklerine daha etkili bir biçimde cevap
verebilmektedir.
Yığışım Organizasyonlarında Sorunlar

Yığışım organizasyonlarının yaşadığı bazı sorunlar aşağıda özetlenmiştir [3]:
Yığışım örgütler, etkili
yönetildiklerinde  Kaliteli liderler olmazsa çatışma yaşanabilmekte,
performansı yüksek  Çalışanların motivasyonu çabuk kırılabilmekte,
organizasyonlar ortaya
çıkmaktadır.  Uzmanlıktan bıkma ya da hızlı değişim sonucu uzmanlığın modasının
Yığışım tipi geçmesi, yetenek kaybına yol açabilmekte,
organizasyonlarda
çatışma ve örgütsel  Yığışımın başarısında iş hayatındaki dalgalanmaya bağlı olarak kazançlar
sadakat sorunları geçici olabilmekte,
yaşanabilmektedir.  Yığışımda lider ve sahiplere yönelik sadakat sorunları yaşanabilmektedir.
Sonuç olarak, geleceğin organizasyonu olarak ifade edilen yığışım
organizasyonlar beklenen faydalarına ulaşabilmek için dikkatli bir biçimde
uygulanmalıdır.

282
STRATEJİK ORTAKLIKLAR
Teknolojik değişimin hızla arttığı, teknolojinin yaşam döneminin çok kısaldığı,
çevrenin gittikçe daha karmaşık hale geldiği günümüzde, bir firmanın bu değişime
uyum sağlamada tek başına hareket etmesi zorlaşmıştır. Bir işletmenin, bu süreçte
tasarımdan üretime tüm faaliyetleri yürütmesi ve tüm maliyetleri tek başına
karşılaması neredeyse imkânsız hale gelmiştir. Ayrıca bir firmanın her alanda “en
iyi olma” gibi bir şansı da genelde mümkün olamamaktadır. Sonuç olarak, firmalar,
başka işletmelerle ortaklıklar-birlikler oluşturmayı bir stratejik araç olarak
Günümüz koşullarında kullanmaya başlamışlardır.
işletmelerin her işi tek
Hamel’a göre, stratejik ortaklık iki veya daha fazla işletme, grup ya da
başlarına yapmaları riskli
hale gelmiştir. Dünyada, bireylerin belirli bir konuda amaçlarına ulaşmak üzere ortaklaşa çaba
her yıl yapılan göstermeleridir[15]. Bu ortaklıklar küçük ya da büyük işletmeler arasında
ortaklıkların sayısı hızla oluşturulabilir, formal anlaşmalara dayalı ya da sözlü olarak gerçekleştirilebilir.
artmaktadır. Ancak, hepsinde önemli olan, taraflar arasında sinerji yaratmak üzere, kaynak ve
bilgi paylaşımı ile transferinin söz konusu olmasıdır.
Firmaların stratejik ortaklıklar oluşturma nedenleri farklılıklar
göstermektedir [7]; Bir işletme farklı işletmelerle (son yıllarda ortaklıklar çok
firmalı olmaya başlamıştır) çekirdek yeteneklere erişmek, kaynak paylaşımı, zaman
kazanmak, özellikle küresel pazarlara kolay erişebilmek, riskleri paylaşmak ve
sinerji oluşturmak için, ortaklıklar kurmaktadır.
Stratejik birlikler, kartel, tröst, ortak girişim, konsorsiyum, proje örgüt, sanal
ve şebeke örgüt biçimlerinde ortaya çıkabilmektedir. Yine bu ortaklıklar
çerçevesinde, bazen işletmeler belirli bir endüstri ya da ülke içinde bir araya gelip
bir problemin çözümünde, bir markanın geliştirilmesinde çalışabilmektedir.
Örneğin elektrikli araba üretiminde, Amerikan otomobil üreticilerinin birlikte AR-
GE yapması gibi… Bu şekilde hem maliyet, bilgi, risk paylaşımı yapılmakta hem de
Japon rekabetinin önlenmesine çalışılmaktadır. Diğer yandan, bazen de işletmeler
bir ihaleyi kazanabilmek, aynı dağıtım kanalından yararlanabilmek, ortaklardan
öğrenebilmek gibi nedenlerle, ortaklıklar oluşturabilmektedirler.
Örnek
•Ülkemizde Boğaziçi Köprüleri'nin yapımında Alman, İngiliz, Japon

ve Türk İşletmeleri birlikte çalışmışlardır. Yine Japon otomobil
devleri Toyota ve Honda, Türkiye’ de Sabancı ve Anadolu
Holdingle oluşturdukları ortak girişimlerle otomobil
üretmektedirler.
Stratejik ortaklıkların faydaları yanı sıra, bu ortaklıklarda birçok sorunlarda

yaşanmaktadır [2, 7]: En önemli sorunlar; ortaklar arasında kültürel ve yönetim
tarzı farklılıkları ile iletişim ve güven sorunları yaşanmasıdır. Ayrıca, tarafların
kendi elleri ile rakip yaratması sıklıkla rastlanan bir sorundur. Geçmişte ülkemiz

283
tekstil işletmeleri, dünyada fason üretimlerini yaptıkları işletmelere, zaman

içinde rakip olmuşlardır. Aynı şekilde Çin firmaları, Amerikan şirketlerine
onlardan öğrendikleri ile rakip hale gelmişlerdir. Son olarak, özellikle
Stratejik ortaklıklar uluslararası ortaklıklarda, sözleşmeden kaynaklanan hukuksal sorunlar da
ortak girişim, yaşanmaktadır. Özellikle üretilen yenilik ve patentlerden yararlanma hususunda
konsorsiyum, sanal problemler söz konusu olmaktadır.
örgütlenme biçimlerinde
kurulabilmektedir. Sonuç olarak, stratejik ortaklıklarda istenilen başarıya ulaşılabilmesi için
ortak seçiminden, risk paylaşımına, ortak hedef belirlemekten, sözleşmelerin
doğru hazırlanmasına kadar birçok hususa dikkat edilmesi gerekmektedir. Eğer
ortaklık süreci iyi yönetilemezse, başarı yerine başarısızlık söz konusu olacaktır.
Bireysel Etkinlik
•Belirli bir amaca ulaşmak üzere (proje hazırlama, bir ödev yapma, bir toplantı
organizasyonu vb.) arkadaşlarınızla bir sanal organizasyon oluşturarak, bu
yapı ile çalışırken ortaya çıkan tecrübelerinizi avantaj ve dezavantajlar
bakımından, tartışınız.

284
•Örgütsel Yapıların Doğuşu

•1980' li yıllar yaşamın her yönünde çok hızlı değişimlerin yaşandığı yıllar
olmuştur. Küreselleşme ve uluslararası rekabet, iletişim ve bilgi
teknolojilerinde yaşanan gelişmeler, insana bakış açısında ortaya çıkan yeni
anlayışlar işletmeler üzerinde ana değişimlere neden olmuşlardır. Bu
Özet
değişimler bir yandan işletmeleri bu zamana kadar hiç olmadığı ölçüde
rekabetçi bir çevrede çalışmaya zorlamıştır. Diğer yandan ise yeni koşullar
yeni stratejileri gerekli kılmıştır. İşletmelerin bu tür koşulların üstesinden
gelerek yaşamaları, rekabette üstünlük elde edebilmeleri ve bunun
sürdürülebilir hale gelmesi ise büyük ölçüde bilgi, maliyet ve risklerin
paylaşımı gibi yeni stratejileri benimsemeleri ve bunları başarıyla
uygulayabilmelerine bağlıdır. Günümüzde, geleneksel yapıların bu
değişimlere cevap vermede yetersiz kalması, işletmelerde yeni örgütsel
tasarımların ortaya çıkmasına neden olmuştur. “Bilgi çağı” olarak da ifade
edilen bu dönemde işletmeler, geleneksel örgütleme ilkelerini ihlal eden,
birçok yeni örgüt yapılarını kullanmaya başlamışlardır. Yeni Örgütsel Yapı
Türleri
•Bu çalışmada yeni örgütsel yapılar olarak; yalın, şebeke, sanal, öğrenen,
yığışım örgüt yapıları ve stratejik ortaklıklar incelenmiştir;
•Şebeke Örgüt yapısı, iki veya daha fazla bağımsız ve kar amaçlı işletmenin
rekabet üstünlüğü elde edebilmek ve devam ettirebilmek için aralarında
uzun dönemli anlaşmalar yapmaları sonucunda oluşan düzenlemeler olarak
tanımlanmaktadır.
•Yalın Organizasyon, sade, gereksiz detaydan uzak, yapısında fazla hiçbir
unsur bulundurmayan, işleri geciktirmeyen, değişen koşullara hızlı biçimde
cevap verebilen organizasyondur.
•Sanal Organizasyon, çalışanların belirli bir yerde toplanmadığı değişik
mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli
safhalarında yer aldığı, bilgisayar imkanları ile sürekli haberleşme içinde
bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal ve hizmet sunan
organizasyon olarak tanımlanabilir
•Öğrenen Organizasyon, yeni bilgi yaratmaya imkan verecek ortamı
hazırlayan, geliştirilen yeni bilgiyi yeni mal ve hizmet üretiminde kullanan,
buradan elde ettiği tüm tecrübeyi bir öğrenme fırsatı sayarak yeniden bilgi
yaratmayı teşvik eden organizasyondur.
•Yığışım Organizasyonu, değişik kesimlerden gelen kişilerin, bir grup
oluşturarak, sürekli ya da geçici bazda işleri gerçekleştirdikleri, faaliyetlerini
hiyerarşik kontrol ile değil, uzmanlığa dayalı olarak yürüten
organizasyonlardır.
•Stratejik Ortaklıklar, stratejik ortaklık iki veya daha fazla işletme, grup ya da
bireylerin belirli bir konuda amaçlarına ulaşmak üzere ortaklaşa çaba
göstermeleri olarak tanımlanmaktadır.
•Bu yeni örgüt yapılarının geleneksel örgütlerden bir çok farklı yönü
bulunmaktadır. Bu yeni örgütsel tasarımların ortak özellikleri, çalışanların
yoğun katılımı ve insan odaklı olması, yeteneklere dayalı esnek
uzmanlaşmanın benimsenmesi, her türlü iş birliğinin desteklenmesi, takımlar
halinde yatay ve esnek organizasyon yapısı kullanmaları ve öğrenme odaklı
olmalarıdır.

285
• Yarar ve Sakıncaları
•Bu tür örgütlenmeler işletmelere aşağıda belirtilen yararları sağlamaktadır;
•İşletmelere rekabetçi davranabilmeleri için hız ve esneklik
Özet (devamı) kazandırabilmekte,
•İşletmelere maliyet paylaşımı ve harcamalarda tasarruf imkanı vermekte,
•İşletmelere araştırma yapma ve öğrenme konusunda olumlu etkiler
yaratmaktadır.
•Ancak bu uygulamalarda yaşanan sorunlar da söz konusudur.
•Çok dikkatli uygulanmadığında çalışanlar arasında çatışmalar olabilmekte,
•İletişim ve koordinasyonda sorunlar yaşanmakta,
•Kültürel farklar güven sorunları yaratabilmekte ve
•İşletmelerin özellikle dış kaynak kullanımını teşvik ettiği için, yetenek kaybı
gibi birçok soruna da neden olabilmektedir.
•Özetle, yöneticilerin bu tip yeni örgütsel tasarımları kurarken ve uygularken
faydaları ve riskleri birlikte dikkate almaları gerekmektedir.

286
1. Bir şebeke organizasyonunun temel özellikleri arasında aşağıdakilerden hangisi
yoktur?
a) Dikey ayrıştırma
b) Aracı-Broker işletme
c) Tam bilgi akışı
d) Lider işletme
e) Güç ve güven
2. Aşağıdakilerden hangisi şebeke organizasyonları bakımından yanlıştır?

a) Üretim, tek bir işletmede değil, farklı işletmelere dağılmıştır.
b) Şebeke organizasyonunda fiziki imkânlarla “sınırlı” bir yapı vardır.
c) Sanal işletmeler şebeke örgütlenmeyle çalışırlar.
d) Şebeke organizasyonları otomotiv sanayinde yaygın olarak kullanılır.
e) Şebeke organizasyonlarında ortaklar dinamiktir.
3. Takım antrenörlüğü kavramı hangi tür işletmelerde, liderliği tanımlamada

kullanılmaktadır?
a) Şebeke
b) Yalın örgüt
c) Öğrenen organizasyon
d) Sanal organizasyon
e) Yığışım
4. Fiilen mevcut olmayan fakat var olduğu kabul edilen anlamında kullanılan
kavram aşağıdakilerden hangisidir?
a) Sanal hafıza
b) Sanal gerçeklik
c) Sanal organizasyon
d) Sanal mağaza
e) Sanal alışveriş
5. Öğrenen organizasyonun özellikleri arasında ilk sırada hangi özellik

bulunmaktadır?
a) Bilginin hızlı ve etkin kullanımı
b) Geçmiş tecrübelerden öğrenme
c) Yeni yaklaşımları deneme
d) Sistematik problem çözme
e) Bir işi en iyi yapanlardan öğrenme

287
6. Yalın organizasyonun faydaları arasında aşağıdakilerden hangisi yoktur?

a) İşletmenin kaynaklarında tasarruf imkânı
b) Daha uygun maliyetle üretim yapabilme
c) Daha yüksek kalitede mal sunabilme
d) Daha hızlı karar verme
e) Değişime uyum yeteneğinin zorlaşması
7. Bir işletmede öğrenmeyi kolaylaştıran unsurlar arasında aşağıdakilerden

hangisi önemlidir?
a) Hiyerarşik bir organizasyon yapısı
b) Örgüt Kültürü
c) Ezber
d) İş yükü
e) Kişisel gayretler
8. Yığışım türü bir organizasyonun özellikleri arasında aşağıdakilerden hangisi

yoktur?
a) Hiyerarşinin artırılması
b) Ekiplerin kurulması
c) Bireysel güçlendirme
d) Güven ortamı
e) Yetki devri
9. Yığışım organizasyonlarının yaşadığı sorunlar arasında aşağıdakilerden hangisi

yoktur?
a) Çatışma yaşanması
b) Çalışanların bıkması
c) Yetenek kaybolması
d) Örgütsel sadakatin azalması
e) Girişimciliğin gelişmesi
10. İşletmeler arasında, maliyet ve bilgi paylaşımı ve sinerji oluşturmak üzere

kurulan organizasyon yapısına ne ad verilmektedir?
a) Sanal organizasyon
b) Öğrenen organizasyon
c) Stratejik ortaklık
d) Yığışım örgütleme
e) Fonksiyonel organizasyon
Cevap Anahtarı
1.d, 2.b, 3.e, 4.b, 5.d, 6.e, 7.b, 8.a, 9.e, 10.c

288
[1] Miles, R. E.&Snow, C.C. (1992). Causes of failure in network organization,
California Management Review,Summer 34(4), 53-72.
[2] Koçel, T. (2011). İşletme yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım ve Dağıtım.
[3] Eren, E. (2009). Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım ve
Dağıtım.
[4] Charan, R. (1991). How networks reshape organizations: for results.
Harvard Business Review, September/October, 104 -115.
[5] Jarillo, J. C. (1988). On strategic networks. Strategic Management Journal,9(1),
31-41.
[6] Snow C.C., Miles,R.E.&Coleman,H.J. (1992). Managing 21st century network
organization,Organizational Dynamics, Winter, 5-20.
[7] Akdoğan, A. (1995). Technological alliances. Erciyes Üniversitesi SBE Dergisi, Sayı
6, 373-387.
(8] Özçelikel H. (1994). Bir Personel Yöneticisinin Gözüyle Japon Yönetim
Sistemleri. İstanbul: Mess Eğitim Vakfı Yayınları.
[9] Ertürk, M.(2009). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. İstanbul: Beta.
[10] Mowshowitz, A.(1997). Virtual organization, Communications of The ACM,
September, 40(9), 30-37.
[11] Jacopsen, K. (2004), A study of virtualorganizations: Inmobile computing
environments. NTNU. Fall , 15-20.
[12] Yukl, G. (2009).leading organization all earning: reflections on theoryand
research.TheLeadershipQuarterly, 20, 49-53 .
[13] Garwin, D.(1993).Building a learning organization. Harvard Business Review,
July-Aug.,71(4), 78-91.
[14] Varol, E. S.& Tarcan,E. (2000). Örgütsel yapılanmada gelişen nokta: Yığışım
organizasyonlar. Yönetim. 11(35), 17-22.
[15]Hamel, G., Doz, Yves L. &Prahalad, C.K. (1989).Collaborate with your
competitor and win. Harvard Business Review, January- February, 67 (1): 133-
139.

289
KURUMSAL SOSYAL
SORUMLULUK VE ETİK
• Kurumsal Sosyal Sorumluluk

• Kurumsal Sosyal Sorumluluk
İÇİNDEKİLER
Kavramı
• İşletmenin Sorumluluk Alanları YÖNETİM VE
• Kurumsal Sosyal Sorumluluğu
Oluşturan Unsurlar ORGANİZASYON
• Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve
Sürdürülebilirlik
• Etik Dr. Öğr. Üyesi
• Yönetsel Etik ve Türleri R. Dilek KOÇAK
• Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve
Etik

• Kurumsal sosyal sorumluluk
HEDEFLER
kavramını, işletme yönetimi ile ilişkili

bir biçimde açıklayabilecek,
• Yönetim ve etik kavramlarını
birbiriyle ilişkili bir biçimde
tartışabilecek,
• Sosyal sorumluluk ve etik ile ilgili ÜNİTE
kavramları, yaklaşımları
14
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Etik
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk Kavramı
Kurum dışı
İşletmenin
Sorumluluk Alanları
Kurum içi
Kurumsal Sosyal Ekonomik

Sorumluluk
Yasal
Kurumsal Sosyal
Sorumluğu
Oluşturan Unsurlar Etik
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk ve Gönüllü
Sürdürülebilirlik
SORUMLULUK VE ETİK
KURUMSAL SOSYAL
Etik ve Ahlak
Etik ve İş Etiği Etik yönetim
Yönetsel Etik ve Etik olmayan

Türleri yönetim
Kasıtlı
Etiğe kayıtsız
yönetim
Kasıtsız
Değerler
Etik Yönetsel Etiğin Standartlar ve

Temel Unsurları normlar
Davranışlar
Faydacı yaklaşım
Bireyci yaklaşım
Yönetsel Kararlarda
Etik Yaklaşımlar
Adalet yaklaşımı
Kurumsal Sosyal
Sorumluluk ve Etik Ahlaki Haklar
Yaklaşımı
291
GİRİŞ
İşletmeler toplumun önemli bir parçasını oluşturmaktadır. İşletmelerin
görevinin sadece mal ve hizmet üretmek ile müşterileri tatmin etmek olmadığı
hususu son yıllarda önemle üzerinde durulan bir konu hâline gelmiştir.
İşletmelerin bir diğer görevi de toplumdaki sorunlara çözümler sunmak veya
çözümlere katkıda bulunmak gibi sorumlulukları yerine getirmektir.
Günümüzde teknolojik yeniliklerin hızlanması ile hızla gelişen sanayileşme
ve ekonomik gelişmeler kişilere ve toplum yaşamına değer katmakla birlikte
birtakım olumsuzluklar ortaya çıkardığı gerçektir. Bu olumsuzluklar arasında doğal
çevrenin kirlenmesi, canlıların toksine maruz kalmaları, insanların sağlık açısından
güvensiz ortamlarda çalışmaları, örgütsel yaşam içinde birtakım ayrımcılıkların
İşletmelerin yaşandığı bilinmektedir. Bu olumsuzluklarda topluma fayda sağlayan işletmelerin
Toplum faydası için
de etkisi bulunmaktadır. Olumsuzlukların ortadan kaldırılması, önlenmesi veya
yerine getirmesi
gereken görevler telafisi için de işletmelerin üzerine düşen bazı görevler ve yükümlülükler vardır.
ve yükümlülükler İşte, “İşletmelerin toplum faydası için yerine getirmesi gereken bu görevler ve
kurumsal sosyal yükümlülükler kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) olarak adlandırılmaktadır” [1].
sorumluluk olarak
Sosyal sorumluluk hareketi genel iş etiği disiplininin bir yönüdür. Sosyal
adlandırılmaktadır.
sorumluluk hareketinin uluslararası boyutu, özellikle 1960’larda toplumda ve
doğal ortamda etik uygulamaların geliştirilmesine ve sürdürülmesine yardımcı
olmak maksadıyla öne çıkmıştır. Böylelikle, iş dünyasının sosyal sorumluluk
çerçevesinde üstlenmesi gereken roller ile ilgili kamu bilinci oluşturmak
amaçlanmıştır. Ekonomik ve yasal çerçevenin ötesine taşınarak daha iyi bir toplum
ve çevre anlayışı ile hareket etmek ve değer kazanmak da işletmeler için önemli
hale gelmiştir. İş etiği ve sosyal sorumluluk kavramlarının birbirinden ayrılmaz
nitelikte olduğunu söylemek mümkündür.
Bu ünitede kurumsal sosyal sorumluluk ve etik kavramlarını ele alarak ilişkili
kavramlara değinilecektir.
KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK

Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramı
Sosyal sorumluk kavramının popülerlik kazanmaya başlaması 1950’li yıllara
dayanır. Sanayileşmenin ve teknolojinin hız kazanması ile işletmeler daha da
büyüyerek güçlenmiştir. Böylelikle işletmelerde sosyal sorumluk kavramı da öne
çıkmıştır.
Kurumsal sosyal sorumluluk kavramının göreceli bir kavram olması dolayısı
ile genel kabul görmüş bir tanımı yoktur. KSS’nin işletmenin üstelendiği role dayalı
olarak farklı seviyeleri vardır. Temelde işletmenin faaliyetlerini etik kurallar
doğrultusunda gerçekleştirmesi yer almaktadır. En üst seviyedeyse işletme
proaktif bir rol alarak, sosyal sorumluluk dâhilinde projeler ve çalışmalar yürütür
[2].
292
Avrupa Komisyonu KSS’yi; “işletmelerin gönüllüğü esas alarak, sosyal ve

çevresel kaygılarını, işletme faaliyetleriyle ve sosyal paydaşlarıyla olan
etkileşimleriyle bütünleştirildiği bir kavram” olarak ifade etmiştir [3]. KSS;
“İşletmelerin, üretimden tüketime kadar olan tüm aşamalarda yapılan faaliyetler
nedeniyle, topluma zararlı etkileri açısından işletmeyi sınırlandıran, toplumun
refahına katkıda bulunmayı sağlayan ve bunu öngören politikalar, prosedürler ve
eylemlerin belirlenmesidir” [4].
Kurumsal sosyal sorumluluk tanımlarındaki ortak kavramlar şöyle
özetlenebilir: “İşletmelerin kâr elde etmek için mal ve hizmet üretmelerinin
ötesinde sorumlulukları vardır; işletmeler neden oldukları sosyal sorunların
çözümüne katkı sağlamalıdır; işletmeler sadece hissedarlarına karşı değil diğer tüm
paydaşlarına karşı da sorumludurlar. İşletmeler sadece ekonomik değerlere
odaklanmamalı daha geniş anlamda insani değerlere önem vermelidir” [1].
İşletmenin Kurum İçi ve Kurum Dışı Sorumluluk Alanları

Örgütsel yönetim büyük ölçüde iç ve dış paydaşların görüş ve bakış
açılarından etkilenir. Bir paydaş, kurumun faaliyetlerinden etkilenen herhangi bir
grup, birey ya da topluluktur ve bu nedenle kurumun faaliyetlerine dair bilgi
Kurumsal sosyal verilmelidir. Tanım kapsamında paydaşlar iki gruba ayrılabilir [5]; Kurum içi
sorumluluk paydaşlar ve kurum dışı paydaşlar. “Kurum içi paydaşlar; kurucu ana sahipler,
işletmenin iç ve
hissedarlar, yöneticiler ve çalışanlardan oluşur. Kurum dışı paydaşlar ise toplum,
dış çevresindeki
tüm aktörlere karşı devlet, müşteriler, tedarikçiler, rakipler” gibi kesimlerden oluşmaktadır. Dış
sorumluluğudur. paydaşların kuruluşta finansal bir payları yoktur; ancak kuruluşun faaliyetlerinden
dolaylı olarak etkilenirler. Bu çerçevede kurumsal sosyal sorumluluğun işletmenin
iç ve dış çevresindeki tüm aktörlere karşı olan sorumluluğu ifade ettiği
söylenebilir.
Kurum İçi Kurum Dışı

Sorumluluk Sorumluluk Alanı
Alanı Rakiplere
Çalışanlara Müşterilere
Hissedarlara Tedarikçilere
Yönetcilere Çevreye
Karşı Topluma
sorumluluklar KURUM
Devlete
Karşı sorumluluklar
Şekil 14.1. Kurum içi ve kurum dışı sorumluluk alanları [5].
293
Kurumsal Sosyal Sorumluluğu Oluşturan Unsurlar

Carroll (1991), işletmelerin sosyal sorumlulukları, belirli bir zamanda
toplumun ekonomik, yasal, etik ve isteğe bağlı beklentilerini kapsadığı görüşünü
öne sürmüş ve KSS’yi ekonomik, yasal, etik ve gönüllülük (hayırseverlik) boyutları
ile incelemiştir. Bu boyutları Şekil 14.2.’de yer alan Kurumsal sosyal sorumluluk
piramidi ile göstermiştir.
Gönüllü
Sorumluluklar
Etik Sorumluluklar
Yasal
Sorumluluklar
Ekonomik
Sorumluluklar
Şekil 14.2. Kurumsal Sosyal Sorumluk Piramidi [6].
Ekonomik sorumluluk
Ekonomik sorumluluk, işletmelerin temel sorumluluğudur ve tüketicilerin
ihtiyaç duydukları veya istedikleri mal ve hizmetleri üretmesi ve kârlı bir şekilde
satmasıdır. Yani, işletmeler kabul edilebilir düzeyde en fazla kârı elde etmeyi
amaçlamaktadır. İşletmelerin diğer tüm sorumlulukları ekonomik sorumluluğa
dayanmaktadır.
Yasal sorumluluk
Toplum, işletmelerin ortaya koydukları faaliyetlerinden kâr elde etmelerini
kabul etmiştir ancak bu amacı koşulsuz olarak onaylamamıştır. İşletmeler
ekonomik faaliyetlerini yürütürken yasal denetimleri göz ardı edemez. Bu
çerçevede toplum ile işletme arasında yasal platformda anlaşma söz konusudur.
İşletmeler için etik ilkeler oluşturulmuştur. İşletmelerden uymaları beklenen
İşletmelerde
ilkeler ve değerler yasa koruyucular tarafından belirlenmiştir.
sosyal sorumluluğu
oluşturan unsurlar Etik sorumluluk
dört boyutta
Etik sorumluluk, toplumun işletmelerden beklediği doğru ve adil
toplanmıştır:
davranışları içeren sorumluluklardır. Yasalarda yer almaz. Etik sorumluluklar
Bunlar, Ekonomik,
toplum tarafından beklenilen bir sorumluluk türü olduğundan işletmenin faaliyet
yasal, etik ve
gösterdiği topluma göre değişebilmektedir. Caroll (1991) KSS' nin etik alanını,
gönüllü
toplum üyeleri tarafından beklenen veya yasaklanmış olmasına rağmen, yasada
sorumluluklardır.
kodlanmayan her türlü faaliyet veya uygulama olarak tanımlamaktadır.
Gönüllü sorumluluk
İşletmenin toplumda oluşturduğu iyi niyeti güçlendiren, işletmenin sosyal
çevresinde iyi bir kurumsal yurttaş olarak algılanmasını destekleyen faaliyetlerdir.
294
Bu faaliyetler tamamen gönüllüdür yani, topluma bazı açılardan gönüllü olarak

yardım etmeyi ifade eder.
Örnek •Gönüllü sosyal sorumluluğa, nakit bağış, hibeler, burslar, ürün

bağışları örnek olarak verilebilir.
Tablo 14.1. Kurumsal Sosyal Sorumluluğu Oluşturan Unsurlar
Sorumluluğun Türü Toplumsal Özellikleri

Beklenti
Ekonomik Yerine •Kârlılık
Getirilmesi •Satışları artırıp maliyetleri düşürme
GEREKLİ •Stratejik kararlar alma
•Şirket politikası üzerine odaklanma
•Yatırımcıların yatırımlarına yeterli ve
cazip geri dönüş almalarını sağlama
Yasal Yerine •Tüm yasa ve düzenlemelere uyma
Getirilmesi •Tüketici, çevre ve çalışanların
GEREKLİ haklarını koruyan tüm hukuki kurallara
uyma
•İmzalanan tüm sözleşmelere ve
anlaşmalara uyma
•Mal ve hizmetlerin teminat ve kefalet
şartlarına saygı gösterme
Etik •Şüpheli uygulamalardan kaçınma
Yerine •Yasalara uyulduğu kadar manevi
Getirilmesi beklentileri de karşılama
BEKLENEN •Yasayı yerine getirilmesi gereken
davranışın en alt seviyesi olarak kabul
edip gerekliliklerin daha üzerinde
davranış sergileme
•Doğru adil ve yerinde davranma
•Etik liderlik
Gönüllü Yerine •İyi kurumsal vatandaşlık
Getirilmesi •Toplumdan aldığını topluma geri
BEKLENEN- verme
ARZU EDİLEN •Kurumsal yardım yapma
•Eğitim, sağlık, kültür ve sanat gibi
konularda toplumu destekleyen
programlar gerçekleştirme
•Toplumun iyiliği için çalışma
•Gönüllülük çalışmaları gerçekleştirme
Kaynak: [7]
295
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik kavramı ilk kez 1972 yılında Stockholm’deki Birleşmiş
Milletler İnsan Çevresi Konferansı’nda ifade edilmiştir. Konferans sonunda
Birleşmiş Milletler Çevre Programı (UNEP) kurulmuş olup 5 Haziran ‘çevre günü’
ilan edilmiştir. Sürdürülebilirlik kavramı işletmeler açısından ciddiyetle ele alınması
gereken bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun en önemli nedenleri
arasında son yıllarda kendisi ve içinde bulunduğu toplum adına daha iyisini isteyen
bilinçli tüketicilerin talepleri yer almaktadır.
Sürdürülebilirlik kavramı işletmelerin iş yapma biçimlerini yalnızca
ekonomik açıdan değil aynı zamanda çevresel ve sosyal odak ile de ele almalarını
gerektirmektedir. İçinde bulunduğumuz yüzyıl hesap verilebilirlik çağı olarak
isimlendirilmiştir. Dijital gelişim, teknolojik yenilikler, bilinçli tüketiciler, işletme
Sürdürülebilirlik, paydaşlarının söz haklarının olması, yatırım yapanların beklentilerinin artması gibi
gelecek nesillerin nedenlerle sürdürülebilirliğin kurumsal açıdan uygulanmasını zorunlu hâle
kendi ihtiyaçlarını getirmiştir [8]. Sürdürülebilirlik; “Gelecek nesillerin kendi ihtiyaçlarını
karşılayabilme karşılayabilme kabiliyetinden ödün vermeden, bugünün ihtiyaçlarını karşılamak”
kabiliyetinden ödün
olarak ifade edilebilir [9]. Kurumsal Sürdürülebilirlik ise; işletmelerin uzun vadeli
vermeden, bugünün
ihtiyaçlarını değer yaratmak amacıyla, “ekonomik”, “çevresel” ve “sosyal “dinamikleri işletme
karşılamaktır. faaliyetlerini yürütülürken ve yönetsel kararlar alınırken dikkate alınması ve ortaya
çıkabilecek risklerin etkin bir biçimde yönetilmesi olarak ifade edilebilir. Aşağıda
yer alan Şekil 14.3.’te kurumsal sürdürülebilirliğin boyutları yer almaktadır.
Çevresel
Doğal kaynak
kullanımı
çevresel yönetim
kirliliği öneleme
Sosyal Ekonomik
Yaşam standardı Kar
Eğitim tasarruf
Toplum Bilinci Ekonomik
Eşit fırsat büyüme
AR-GE
Şekil 14.3. Kurumsal Sürdürülebilirlik Boyutları [10].
Sürdürülebilirlik kendi içinde farklı disiplinler özelinde incelenir. KSS

açısından bakıldığında ahlak felsefesi içinde değerlendirilmektedir. KSS’ nin,
kurumsal sürdürülebilirliğe olan katkısı toplumsal ahlak, etik ve değerlere
bağlanmaktadır [8]. İşletmeler kurumsal sürdürülebilirlik hedefleri içinde KSS
çalışmalarını da yürütmektedirler. Bu çalışmaların temel amacı belirlenen
sorunlara çözüm yaratma, toplumun ihtiyaçlarının ve beklentilerinin
gerçekleştirilmesidir. Sürdürülebilirlik ile uyum içinde yürütülen sosyal sorumluluk
projeleri işletmelere vizyoner bakış açısı katmakla birlikte toplumla
296
gerçekleştirdikleri ilişkiler sayesinde kurumun itibar kazanmasına imkân

vermektedir [8].
KSS uygulamaların avantajları şu şekilde sırlanabilir [1]:
 İşletmeler sosyal çevreye katkı sağladıkları takdirde toplum tarafından
benimsenir.
 Bazen maliyet olarak görülen düzenlemeler kârlılığa dönüşebilir.

 Sosyal sorunların çözümlenmesine katkıda bulunarak toplumun bir parçası
hâlini alır.
 Çevreye duyarlı işletmeler oluşur.
 Yeni pazarlara girme şansı oluşur.
 Müşteri memnuniyeti ve sadakati sağlamaya yardımcı olur.
 Çalışanların örgütsel bağlılıkları artar.

 Finansal kaynak imkânı sağlar.
 Kurumsal değer ve güven artar.

 Tüketicilerin satın alma sıklığı artar.
 İşletme kârı yükselir.
 İç ve dış paydaşlarla ilişkiler olumlu yönde gelişir ve güçlenir.
Kotler ve Lee (2006) ise bu avantajları şu şekilde sıralamışlardır [11]:
 Satışlarda ve pazar payında artış,
 Marka konumunda güçlenme,
 Güçlü kurum imajı ve etkisi,

 Çalışanları çekme, heveslendirme ve elde tutma becerisinin artışı,
 İşletme maliyetlerinin azalması,

 Yatırımcılar ve mali analiz uzmanlarına karşı cazibenin artması.
İşletmelerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmenin yararlarının yanı sıra
olumsuz yönleri de vardır. Bu yönler şu şekilde sıralanabilir [12]:
 İşletmenin asıl hedefi kârını maksimize etmektir. Sosyal hareket ekonomik
verimliliği azaltabilir.
 Bazı araştırmalar, sosyal sorumluluk projelerinden oluşan maliyetlerin
işletmenin sattığı ürüne yansıdığı yönündedir.
 Sosyal sorumluluk toplumu bütünü ile ilgilendiren bir konudur. Dolayısı ile
toplumsal sorunların çözümünü sadece işletmeler, iş sahipleri ve
yöneticilerden beklemek insafsız olur.
297
Kurumsal Sosyal Sorumluluğun Geleceği

Teknolojik gelişmeler ile yeni iş çevreleri ve yeni iş kolları, ürün ve şirket
konumlandırmalarının ve stratejilerinin bir parçası olarak KSS işletmeler açısından
önemli bir yere sahip olacaktır. Yapay zekanın iş ortamına dahil edilmesi ile
dijitalleşme süreçlerine adaptasyon sadece KSS tartışması için değil, genel olarak
işletmeler için de önemli zorluklardır. Bu anlamda, iş çerçevelerinin en son araçları
benimsemek için uyum sağlaması ve gelişmesi gerekecek; ancak sosyal sorumluluk
ilkelerini temel alan kavramları birleştirecek şekilde kapsamlı ve bütünsel bir
çerçeve ile yapmaları gerekecektir. Bu adaptasyon süreci içinde ise etik ve ahlak
değerlerinin de toplumlar için bugünden daha da çok ön plana çıkacağı ve
işletmeler açısından da önem arz edeceği düşünülmektedir.
• Japonya'nın uzun vadeli düşünme becerisi ve güçlü sosyal

sorumluluk duygusu "Toplum 5.0" reformunu ortaya koymuştur.
Örnek
"Endüstri 4.0”, üretimdeki dijital devrime odaklanırken, Toplum 5.0,

ekonomik kalkınmayı ilerletmek ve sosyal sorunları ele almak için
tasarlanmış ultra akıllı bir toplum yaratmaya odaklanır.
ETİK
Ahlak, iyi ve kötü Etik ve Ahlak
davranışları ayırır ve
araştırır. Etik, ahlak ile Etik ve ahlak (moral) kavramlarının arasında farklılıklar olmasına rağmen
ilgili terimleri analiz birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülmektedir. İşletme yönetimi literatüründe
eder, yargılar ve daha çok “etik” teriminin kullanıldığı söylenebilir [12]. Ahlak etiğin kapsamı
terimlere esas teşkil içindedir. Ahlak, iyi ve kötü davranışları birbirinden ayırt edip bunların konularını
eden konuları ele alır. araştırırken; etik, ahlakla ilgili terimleri analiz eder, yargılar ve bu terimlerin
kökenine esas teşkil eden konuları ele alır [13]. Etiğin, ahlaki ilkeleri araştıran bir
felsefe alanı olduğunu söyleyebiliriz.
Etik ve İş Etiği
Etik, felsefenin ahlaki ilkelerine ilişkin bir disiplinidir. Özellikle, belirli
eylemlerin doğruluğu ve yanlışlığı ile bu eylemlerin amaç ve sonuçlarının iyiliği ve
kötülüğü ile ilgilenen insan davranışı olarak ifade edilebilir. İş etiği (Business
Ethics) ise, iş dünyasında ortaya çıkan etik ilkeleri ve ahlaki veya etik sorunları
inceleyen uygulamalı bir etik şeklidir. İşletmeler ekonomik faaliyetlerini
yürütürken, güveni, saygıyı, dürüstlüğü ve adil olmayı ilke edinerek iç ve dış çevre
ile temas halinde olmalıdır [12]. Bu amaçla iş etiği iş yaşamındaki davranışlara yön
göstermeyi amaçlar. Kavramın ele alınış biçimine bakıldığında, iş etiğinin çalışma
etiğini (Work Ethics) ve meslek etiğini (Professional Ethics) de kapsadığı
söylenebilir. “Çalışma etiği bir toplumda işe ve çalışmaya ilişkin değerler ve
tutumlardır. Meslek etiği de iş etiği ve çalışma etiği ile ilintilidir ve belli ölçüde
örtüşmektedir. Ancak, meslek etiği ilkeleri genellikle toplumsal kültür ve
298
değerlerden bağımsız olup, evrensellik arz eder” [14]. İş etiği, yöneticilerin

sorumlulukları ve işletmelerin yükümlülükleri dahilinde olan; çalışma koşullarının
güvenliği, işe alımlarda dürüstlük (fırsat eşitliği), mali konularda şeffaflık ya da
çevre kirliliğini mümkün olduğu kadar önleme vb. konuların üzerinde dururken
diğer yandan çalışanlar arasındaki ilişkiler ve işletmenin topluma karşı
sorumluluklarını sosyal sorumluluk çerçevesinde çözümlemeye çalışır [15].
• Bu etik ilkeler, günümüzde bazı meslek gruplarınca kurulan

Örnek
dernekler tarafından yazılı hale getirilmiştir. Hemşirelik meslek

etiği, hekimlik meslek etiği, muhasebe meslek etiği gibi.
İş etiği, iş dünyasında
ortaya çıkan etik
ilkeleri, ahlaki veya etik YÖNETSEL ETİK VE TÜRLERİ
sorunları inceleyen
uygulamalı bir etik Yönetsel etik, yönetim faaliyetleri ve eylemleri yerine getirilirken uyulması
şeklidir. gereli olan ilkeler veya davranış normları olarak tanımlanır. Bu yönü ile yönetsel
etik; örgütlerdeki bireylerin ahlaki karar almalarını amaçlamaktadır. Dolayısıyla
etik, doğru ve yanlışı ayırt etme, karar süreçlerinde doğru olanı tercih etmeye
yönlendirme görevini üstlenmektedir [16]. Günümüzde etik iyi bir yönetimin temel
unsurudur. Etik bağlamında işletmeler “Etik olmayan yönetim”, “Etiğe kayıtsız
yönetim” ve “Etik yönetim” olarak sınıflandırılabilirler [6].
Etik Yönetim
Etik yönetimde işletme kararları, tutumları, eylemleri, politikaları ve
davranışları etik standardına uygundur. Etik yönetim motifleri erdemlidir. Motifler
Yönetsel etik; yasanın sınırları dâhilindeki başarıya ve sağlam etik ilkelere (örneğin; eşitlik,
örgütlerdeki bireylerin şeffaflık, dürüstlük, adalet, hak gibi) yöneliktir. Etik yönetimde yasalar asgari
ahlaki karar almalarını olarak kabul edilir ve yöneticiler yasanın zorunlu kıldıklarının da üzerinde çalışmayı
amaçlamaktadır.
tercih eder. Yönetimin stratejisi içinde sağlam etik standartlara göre faaliyet
göstermek ve etik liderlik davranışları sergilemek yer alır bu yaklaşımda temel yol
gösterici ilke “Bu eylem, karar ve davranışlar hem bizim için hem de ilgili tüm
taraflar için doğru mu?” şeklindedir [12]. Etik yönetimde işletmenin
hissedarlarına performansa dair düzenli bilgiler verilir, hissedarları ilgilendiren
düzenlemeler ve kararlarda söz konusu ise hissedarlara da danışılır. Yönetim,
çalışanlarına saygı gösterir, gelişimlerine destek olur. Müşteri beklentilerine ve
tatminine karşı duyarlıdır. Çevreyi kirletmekten ziyade saygılı olma prensibi ile
hareket edilir. Toplumsal sorunlara dair duyarlı yaklaşım sergilenir ve dahası
sorunlara çözüm noktasında katkı sağlamayı hedefler. Tolumun kültürel ve
sanatsal anlamda kazanımlarını zenginleştirmek adına destekte bulunulur [6;12].
299
Etik Olmayan Yönetim

Bu yönetim tarzının etik ilkelerden yoksun olunduğu söylenebilir. Bu
yönetimin baskın olduğu işletmeler yasal düzenlemeleri ve kısıtlamaları asgari
düzeyde uygularlar ve yasal müeyyidelerden kaçınma imkânı varsa uygulamazlar.
Etik bağlamında Etik olmayan yönetimin temel ilkesi “Bu eylem, karar ve davranışlarımızla para
işletmeler: Etik kazanabilir miyiz?” şeklindedir [12]. Müşteri beklentilerinden ve tatmininden
Olmayan Yönetim, ziyada şirketin ve yöneticilerin çıkarları ön plandadır. İşletmenin iç ve dış
Etiğe Kayıtsız Yönetim paydaşlarına yönelik kayıtsızlık söz konusudur, beklentilerine önem verilmez.
ve Etik Yönetim olarak
Mümkün olduğunca şirket hissedarlarına bilgi vermekten kaçınılır [6].
sınıflandırılabilirler.
Etiğe Kayıtsız Yönetim
Bu yönetimde türünde ise iş etiği konuları üzerinde durulmaz. Yasalara
uyumlu halde olmak yeterli görülür. Paydaşlar ile ilişkiler yasal çerçeveler ile
sınırlıdır. Müşterilerin beklentilerine ve tatminine karşı kayıtsızlık söz konusudur.
İşletme yöneticileri planlanan veya alınan kararları etik açıdan ele almazlar [6]. Bu
yaklaşımda yönetimin temel ilkesi “Kanuni yetki çerçevesinde bu eylem, karar ve
davranışlarla para kazanabilir miyiz? “şeklindedir ve etiğe kayıtsız yönetim şeklinin
iki boyutu vardır [12].
Kasıtlı: Etiğe kayıtsız yöneticiler, karar vermelerinde veya davranışlarında
etik kaygıları yaşamazlar, çünkü temel olarak genel etik standartlarının iş
hayatındansa diğer yaşam alanlarına daha uygun olduğunu düşünürler. Bu tür
Yöneticiler karar
etiğe kayıtsız yönetim şeklinin kasıtlı olduğu ifade edilebilir.
alırlarken bazı ahlaki
seçimler yapmak Kasıtsız: Bazı yönetim şeklinde ise etiğe kayıtsızlık hali kasıtlı olmayabilir. Bu
durumunda kalırlar. Bu işletmelerin yöneticileri etik tarafsızlık sebebi ile değil dikkatsizlik, farkındalık ve
ahlaki seçimler, etik duyarlık eksikliği ile kayıtsız kalırlar.
normlar, değerler ve
davranışlar etrafında Yönetsel Etiğin Temel Unsurları
şekillenir.
Yönetsel etik, yönetsel alandaki çalışanlar ve yöneticilerin faaliyetlerindeki
tüm ahlaki boyutları incelemektedir. Bu boyutlar Şekil 14.4.’te verilmiştir.
Standartlar ve
Değerler Davranışlar
Normalar
• "Bireysel, örgütsel • "Bireylerin / • "Sosyal

veya sosyal olarak çalışanların uygun,
düşünce ve faaliyetlerine mevcut normlar
davranışların rehberlik eden, ve standartlarla
bağımsızlık, adalet, davranışlarına yön
sınırlandırılmış
dürüstlük, bağlılık, veren ve onları
farklı kişisel
tarafsızlık, kontrol eden
prensiplerdir faaliyetlerdir".
sorumluluk gibi
kavramlar dahilinde (yasalar, kodlar,
gerçekleşmesidir". kurallar gibi.)".
Şekil 14.4. Yönetsel Etiğin Temel Unsurları [16].
300
Bu boyutları ile ele alındığında yönetsel etiğin temel vazifesinin yöneticiler

ile çalışanlar arasındaki ilişkinin düzenini sağlamak, toplumun sosyal ihtiyaçlarının
karşılanması ve toplumsal yapıya uyumlu davranışların sergilenmesi olarak ifade
edilebilir. Kamusal alanda ise; kurumsal yönetim ile vatandaşlar arasındaki ilişkiyi
düzenleyerek faaliyetlere katkıda bulunmak ve etik standartları oluşturmaktır.
Kamu personelinin bu etik ilkelere uygun davranmalarını sağlamak,
bilinçlendirmek ve gözetmek de yönetsel etiğin görevleri içinde yer almaktadır
[16].
• Yöneticilerin kayırmacılık yapmaları yönetsel etik ilkelerine ters

Örnek
düşmektedir. Nepotizm (akraba kayırmacılığı), favorizm (eş-dost

kayırmacılığı), klientelizm (hizmet kayırmacılığı )ve kronizm (siyasi
kayırmacılık) sıklıkla görülen adam kayırmacı davranışlardır.
Yönetsel Kararlarda Etik Yaklaşımlar

İşletme sahipleri genellikle, kaliteden ödün vermemek veya kârlarını
artırmak için işten çıkarmak gibi zorlu etik ikilemlerle karşı karşıya kalır. Etik İkilem,
iki veya daha fazla değerin çatışması halidir. Yöneticiler tarafından alınan kararlar,
farklı kişiler veya gruplar üzerinde farklı etki ve sonuçlar doğurabilir.
İşletme sahipleri
genellikle, kaliteden
ödün vermemek veya
•Doğal ve tarihi niteliği olan bir alana nükleer santral kurulması kararı,
karlarını artırmak için toplumun kimi kesimince elektrik üretimine katkı sağlayacağı
Örnek
işten çıkarmak gibi düşüncesi ile olumlu görülürken, kimi kesim tarafından çevreyi
zorlu etik ikilemlerle kirleteceği, doğaya zazar vereceği gerekçesi ile olumsuz görülebilir.
karşı karşıya kalırlar.
İşletmelerde bir karar verilirken veya davranışlar arasında bir tercih

yaparken farklı yaklaşımlar kullanılır. Etik çalışmaları geleneksel olarak üç alana
bölünmüştür:
 Etik iddiaların niteliği ve gerekçesinin yanı sıra, hakkın veya iyinin doğası ile
ilgilenen meta-etik;
 Bir şeyin doğru ya da iyi olup olmadığını belirlemek için kullanılan standart
ve ilkelerle ilgilenen normatif etik;
 Etik ilkelerin belirli bir duruma gerçek anlamda uygulanmasıyla ilgilenen

uygulamalı etik.
Yöneticiler karar alırlarken bazı ahlaki seçimler yapmak durumunda kalırlar.
Bu ahlaki seçimler, normlar, değerler ve davranışlar etrafında şekillenir. Bu durum
normatif yaklaşım olarak ifade edilmektedir. Normatif yaklaşımla karar veren
301
yöneticilerin ne tür değerler ile hareket ettiklerini tanımlayabilmek içinse bazı

yaklaşımlar ortaya konmuştur. Bu yaklaşımlar arasındaysa ön plana çıkanlar
Faydacı Yaklaşım, Bireyci Yaklaşım ve Adalet Yaklaşımı’dır. Ayrıca bunlara ek
olarak Ahlaki Haklar Yaklaşımı da bir diğer karar verme yaklaşımı olarak yer alır.
Bu yaklaşımlar aşağıda kısaca verilmiştir [17].
Faydacı Yaklaşım
Faydacı Yaklaşım etik kararlar vermedeki en yaygın yaklaşımlardan biridir.
Eylemleri ortaya koyarken ahlaki davranmanın en çok insan için en fazla faydayı
sağlamaya yönelik olduğunu savunmaktadır. O zaman ahlaki eylemler, devlete,
şirketlere, topluma ve çevreye en az zararı veren eylemdir. Bunu gerçekleştirirken
de en az zararlı veya en düşük maliyetli olan karar ve davranışın seçilmesi
önemlidir.
Bireyci Yaklaşım
Bireyci Yaklaşım, davranışların veya yönetsel kararların bireylerin uzun süreli
yararlarını sağladığı takdirde etik sayılabileceğini öne sürmektedir. Bir birey kendisi
için en yüksek miktarda mal üretmek için faydacı yaklaşım ile hareket eder.
Adalet yaklaşımı
Adalet Yaklaşımı, işletme kararlarının eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık gibi etik
davranış standartlarına uygun olması gerektiğine dayanır. Adalet, her bir kişiye hak
ettiği şeyi vermek veya daha geleneksel bir ifadeyle her bir kişiye kendi hakkını
vermek anlamına gelir. Bu açıdan adalet yaklaşımı, bireye ortaya koyduğu eylem
ile insanlara karşı adil olup olmadığını yansıtma fırsatı verir.
Ahlaki haklar yaklaşımı

Ahlaki Haklar Yaklaşımı, sonuçlarına bakmaksızın, ahlaki ilkelerle ilgilidir. Bu
görüş altında, bazı eylemlerin basitçe doğru ya da yanlış olduğu düşünülmektedir.
Bu görüş altında, İnsanların temel hak ve özgürlüklere sahip olduğu ve bunlarında
bir başkasının kararlarıyla kişilerin ellerinden alınamayacağını savunulur. Daha açık
ifade ile etik açıdan doğru olan karar, o karardan etkilenecek olanların haklarını
korumalıdır.
Etik ile sosyal
sorumluluk ilkelerini KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK VE ETİK
bütünleştirmek,
kurumlara küresel Kurumsal sosyal girişimler; “Sosyal amaçları desteklemek ve kurumsal sosyal
anlamda bir fark sorumluluk yükümlülüklerini yerine getirmek için yürütülen faaliyetlerdir “[11].
yaratabilir ve Ancak, etik olmadan tam manası ile kurumsal sosyal sorumluluktan bahsetmek
işletmelerin mümkün olamaz. Etik ile KSS ilkelerini bütünleştirmek, kurumlara küresel anlamda
itibarlarını artırır. bir fark yaratabilir ve işletmelerin itibarlarını artırır. KSS çalışmalarının yasal ve
şeffaf olması paydaşların bu konuda bilgilendirilmesi kavramlar arasındaki ilişkiyi
vurgulamaktadır. Topluma karşı sosyal sorumluluğu yerine getiren ve etik değerler
ile hareket eden işletmeler, güven ve rekabet avantajı kazanacak varlığını devam
ettirebilecektir [13].
302
•TÜRKİYE'DEN KSS ÖRNEKLERİ

•Opet’in KSS bütçesinin yıllık 3,5-5 milyon dolar olarak ifade edilmiştir. “Temiz
Tuvalet projesine 2018 yılı Eylül ayına kadar yurt içi ve yurt dışında 100 milyon
dolar, Tarihe Saygı’ya ise 2006-2018 yılları arasında 30 milyon dolar harcama
Örnek yapılmıştır. KSS projelerine yıllık 5 milyon dolar bütçe ayıran OPET, uzun
soluklu marka projeler yaratan bir kurum. Tüm projelerini OPET Bilinçli
Toplum Projeleri şapkası altında gerçekleştirmektedirler. 5 büyük sosyal
sorumluluk projelerine sahip bir Kurum. Altıncı projelerini ise kadın gücü
olarak başlatmaktadırlar. Kadının gücü projesi kapsamında her Opet
istasyonunda en az iki kadın istasyon çalışanı olmak üzere 2020 yılına kadar
toplam 3.500 kadın çalışanın daha görevlendirilmesini planlamaktalar.
Projenin amacı, şirket olarak Türkiye’deki kadın çalışan oranın üzerine geçmek
olarak belirlenmiştir” Opet Yönetim Kurulu Kurucu Üyesi Nurten Öztürk [18].
• Opet Temiz Tuvalet Projesi
•“OPET’in 2000 yılından bu yana sürdürdüğü ve Türkiye’de yapılan en uzun
soluklu toplumsal projelerden biri olan Temiz Tuvalet Kampanyası,
Türkiye’nin önemli bir sorununu hedef almaktadır. Temiz Tuvalet Kampanyası
Türkiye’nin gündemine tuvalet temizliği ve hijyen konularını getirerek, ülkede
bu konuda bir bilinç oluşmasına katkıda bulunmak amacıyla
gerçekleştirilmektedir. Önce kendi istasyonlarından işe başlayan OPET,
zamanla projeyi, tüm yurda yaymış ve Opet istasyonlarında, sadece standart
kurumsal görüntü ve hizmet kalitesi ile değil, temizlik ve hijyene verdiği
önemle de farklılığını vurgulayarak, bunu kalıcı hale getirmeyi başarmıştır.
Engelli vatandaşların sorunları düşünülerek, OPET akaryakıt istasyonlarına
engelli tuvaleti şartı ve standardı getirilmiştir. Bebeklerin tuvaletlerden
mikrop kapmamaları için istasyonlara bebek bezi değişim üniteleri
yapılmıştır.” (26
Temmuz 2019 tarihinde https://www.opet.com.tr/Temiz-Tuvalet, adresinden
erişildi.)
•Ülkem İçin Projesi
• "Koç Topluluğu şirketleri, çalışanları, bayileri ve tedarikçileri arasında sosyal
sorumluluk olgusunu yaygınlaştırarak, toplumsal sorunlara karşı daha
katılımcı bir tutum geliştirmeyi ve yerel gelişimi destekleyerek yaşam
standardını yükseltecek projelerin hayata geçirilmesini amaçlamaktadır.
Ülkem İçin Projesi’nde geçtiğimiz yıllarda neler yapıldı?
• 2006 - 2007 yıllarında yerel kalkınmaya destek olan 387 yerel proje hayata
geçirildi.
• 2008 - 2009 yıllarında TEMA Vakfı ve Orman Bakanlığı iş birliğiyle
Türkiye’nin 7 bölgesinde, Ülkem İçin Ormanları oluşturuldu, 1.084.000 fidan
dikilmiş ve 81 ilimizde ise 18 bini aşkın ilköğretim öğrencisine çevre eğitimleri
verildi.
• 2010 - 2011 yıllarında ülkemize gönüllü ve düzenli kan bağışçısı kazandırmak
amacıyla Kızılay ile “Ülkem İçin Kan Veriyorum” kampanyası düzenleyerek
103.000 kişi konu hakkında bilinçlendirildi, 83.579 ünite kan bağışlandı.
• 2012 - 2015 yıllarında AYDER ve UNDP iş birliğiyle “Engel Tanımıyorum”
projesi kapsamında iş hayatında ve sosyal hayatta engelli bireylerin
yaşamlarında kalıcı bir etki yaratmak amaçlandı. Bu kapsamda Koç Topluluğu
şirketlerimizde Engelliliğe Doğru Yaklaşım eğitimleri ile 103.482 kişide
farkındalık yaratıldı. Ülkem İçin Elçisi olan bayiler aracılığıyla 36 ilde 22.500
öğrenciye “Engelliliğe Doğru Yaklaşım” eğitimi verildi. Şirketler, bayi, şube ve
mağazalar engelli dostu hale getirilirken engellilere yönelik ürün ve hizmetler
geliştirildi. " (25 Temmuz 2019 tarihinde https://www.koc.com.tr/tr-
tr/faaliyet-alanlari/projeler/ulkem-icin adresinden erişildi.)
303
•TÜRKİYEDEN'DEN KSS ÖRNEKLERİ

•Akbanklı Gönüllüler
Örnek •“Akbanklı Gönüllüler; Türkiye’nin dört bir yanındaki Akbanklılar, onların
aileleri, müşterileri ve iş ortakları ile birlikte topluma katkı projeleri
yürütmeyi hedeflediğimiz bir platformdur.Gönüllülük sisteminin başrol
oyuncuları Türkiye’nin dört bir yanındaki Akbanklı Gönüllülerdir. Akbanklı
Gönüllüler; yaşadıkları bölgelerde yerel halk, sivil toplum kuruluşları, ve
yerel yönetimler ile birlikte çalışıyor, toplumsal sorunlar için projeler
geliştiriyor, çözümün bir parçası olmaya çalışıyorlar. Toplumsal duyarlılık ve
farkındalık yaratma gibi pek çok amaca hizmet eden gönüllülük çalışmaları
kapsamında her yıl farklı projeler gerçekleştirilmektedir. " (26 Temmuz
2019 tarihinde https://www.Akbank.Com/Tr-Tr/Yatirimci-
İliskileri/Sayfalar/Akbankli-Gonulluler.Aspx adresinden erişildi):
•“Son dönemde hayata geçirilen projelerden bazıları aşağıdaki gibidir:
•Urfa ve Manisa’daki okullar için kırtasiye yardım kampanyası,
•Ardahan’daki bir okul için kışlık kıyafet ve mont yardımı,
•Rize’de bir okulun boyanması,
•Yine Rize’de yardıma muhtaç aileler için kıyafet yardım kampanyası,
•Artvin’de bir anaokulunun oyuncak ve sınıf araç-gereç ihtiyaçları için
yardım kampanyası,
•Fatih Ormanı’ndaki sahipsiz hayvanlara yardım kampanyası,
•Ağrı’daki bir okul için kitap toplama kampanyası,
•Anadolu’daki farklı 20 ildeki 20 okula, bankanın kullanılmayan
bilgisayarlarının bilgi teknoloji gönüllüleri tarafından bakım ve kontrolden
geçirilerek hibe edilmesi,
•Sivil toplum kuruluşları yararına stand satışları,
•2016 sonu itibariyle oluşturulan ve 100 üyesi olan Akbank Yardımseverlik
Koşu Takımı “.
•“Akbanklı Gönüllüler, 300’e yakın aktif gönüllüyle yaklaşık 100 projenin
içinde yer almıştır. Bu projelerle çoğunluğu öğrenci yaklaşık 45 bin kişiye
ulaşılmıştır. Akbank’ın yardımseverlik koşu takımı Akbank Redrunners, 2017
İstanbul Maratonu’nda topladığı 92 bin TL ile 4 otizmli çocuğun bir yıllık
eğitim ihtiyacını karşılamıştır “Akbank Kurumsal İletişim Bölüm Bşk. Murat
Göllü [18].
•İş Bankası’nın TEMA Vakfı ve Orman ve Su İşleri Bakanlığı işbirliğinde
hayata geçirdiği " 81 İlde 81 Orman ‘ projesi, çevrenin korunmasını ve başta
çocuklar olmak üzere halkımızın çevre konusunda bilinçlendirilmesini
amaçlamaktadır. Proje kapsamında 81 ilde yaklaşık 1.500 hektar alana
2.205.000 adet fidan dikilmiştir. Projenin en önemli özelliği dikilen
fidanların 5 yıl boyunca bakımlarının da üstlenilmesi. Tutmayan, kuruyan
fidanların yerine yeni fidanların dikimi gerçekleştirilmiştir. Ayrıca fidanların
dikim sürecinde gerçekleştirilen törenler ile başta çocuklar olmak üzere
yöre halkının çevre konusunda duyarlılığının artması ve insanların çevre
konusunda daha bilinçli bireyler haline gelmesi hedefleniyor."
(26 Temmuz 2019 tarihinde https://glokalweb.com/yazi-
oku.php?yazi=kurumsal-sosyal-sorumluluk-projeleri adresinden erişildi.)
304
•DÜNYADAN KSS ÖRNEKLERİ

•Huawei çevresel koruma stratejisi kapsamında, " Yeşil Hat, Yeşil
Operasyonlar, Yeşil İş Ortakları ve Yeşil Dünya projelerini uygulamaya koydu.
2014’te, global bazda, eğitim, toplumsal refah ve felaket yönetimi birçok
Örnek
sosyal sorumluluk projesine ve yatırımına da imza attı. Huawei 2014

sonunda, en önemli kurumsal sosyal sorumluluk projelerinden biri olan
Seeds for the Future (Geleceğin Tohumları) programını hayata geçirdi.
Geleceğin Tohumları – Seeds For the Future’ın temel amaçları arasında; genç
nüfusa farklı bir kültürel bakış açısı kazandırmak, gençlerin kariyer
hedeflerine katkı sağlamak yer alıyor. Huawei’nin amiral gemisi niteliğindeki
KSS programı 2019 yılı itibari ile dünyada 96 ’den fazla üniversitede,
30.000’den fazla öğrenciye ulaştı. "
(05 Ağustos 2019 tarihinde http://www.hurriyet.com.tr/teknoloji/huawei-
gelecegin-tohumlari-2019da-finalistler-belli-oluyor-41216546 ve
https://www.huawei.com/tr/press-
events/news/tr/2015/huawei%20daha%20ekolojik adreslerinden erişildi.)
•İkonik timsah logosuyla bilinen Fransız moda markası Lacoste:
"Dünyada soyu tükenen hayvanlara dikkat çekmek amacıyla, sınırlı sayıda
üründe logosunu değiştirdi. Markayla özdeşleşen timsah figürünün yerine,
soyu tükenmekte olan hayvan figürlerini kullandı."
(26 Temmuz 2019 tarihinde http://www.sosyalsorumluluk.org/tag/lacoste/
adresinden erişildi.)
•IKEA 'nın Dünyadaki En Önemli İnsanlar İçin...Projectlift: "Proje aile içi
şiddet, doğal afet ve savaş mağduru çocukların acılarını dindirmek için
kuruldu. Proje kapsamında başta savaş, şiddet gibi travmalara maruz kalan
çocuklar olmak üzere ülkemizde misafir olan mülteci çocuklara destek
sağlanması amaçlanmaktadır. Günümüzde Suriyeli mülteci çocuklarla aktif
olarak çalışılmaktadır. "
(26 Temmuz 2019 tarihinde https://www.ikea.com.tr/hakkimizda/sosyal-
sorumluluk-projeleri.aspx adresinden erişildi.)
•Adidas’ın Parley For The Oceans: İş birliğiyle gerçeğe dönüştürdüğü,"
Dünyada önde gelen spor giyim markalarından biri olan Adidas, Dünya
Okyanus Ayı için denizlerdeki plastik kirliliğine son vermek amacıyla
yürüttüğü sosyal sorumluluk projesi kapsamında, Parley For The Oceans
isimli kar amacı gütmeyen kuruluşla iş birliği yaptı. Ayrıca marka,
okyanuslarının korunmasının önemi konusundaki farkındalığı artırmanın bir
yolu olarak ve bu konuda çalışan topluluğu çalışmalarına dahil etmek için
Runtastic uygulaması aracılığıyla girilen her kilometre için 1 dolar bağışladı.
Bununla birlikte Adidas, Parley For The Oceans ile yaptığı iş birliği
kapsamında, denizlerdeki plastik atıkları kullanarak spor ayakkabılar üretti. "
(26 Temmuz 2019 tarihinde https://pazarlamasyon.com/sosyal-sorumluluk-
projelerini-en-iyi-sekilde-kullanan-4-marka/ adresinden erişildi.)
305
Bireysel Etkinlik
• İşletmelerde yaşanan etik sorunlar nelerdir?. Araştırınız.
• İşletmeler ile Üniversitelerin birlikte yürüttüğü sosyal
sorumluluk projelerini araştırınız.
• Ülkemizde yürütülen etik eğitim programlarını araştırınız.
306
•İşletmelerin görevi sadece mal/hizmet üretmek ve müşterileri tatmin etmek

değildir. İşletmelerin bir diğer görevi de toplumdaki sorunlara çözümler
sunmak veya çözümlere katkıda bulunmak gibi sorumlulukları yerine
getirmektir. Teknolojik yeniliklerin hızlanması ile hızla gelişen sanayileşme
Özet
ve ekonomik gelişmeler, kişilere ve toplum yaşamına değer katmakla birlikte
birtakım olumsuzluklar ortaya çıkarmaktadır. Bu olumsuzluklarda
işletmelerin de etkisi bulunmaktadır. Olumsuzlukların kaldırılması veya
önüne geçilmesi için de işletmelere bazı görevler ve yükümlülükler
düşmektedir. İşte, “ İşletmelerin toplum faydası için yerine getirmesi
gereken bu görevlere ve yükümlülükler kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ”
olarak adlandırılmaktadır. Sosyal sorumluluk hareketi genel iş etiği
disiplininin bir yönüdür. Özellikle 1960’larda toplumda ve doğal ortamda etik
uygulamaların geliştirilmesine ve sürdürülmesine yardımcı olmak maksadıyla
öne çıkmıştır. Ekonomik ve yasal çerçevenin ötesine taşınarak daha iyi bir
toplum ve çevre anlayışı ile hareket etmek ve değer kazanmak işletmeler için
önemli hale gelmiştir. KSS’ nin işletmenin iç ve dış çevresindeki tüm
paydaşlara karşı olan sorumluluğu ifade ettiğini söyleyebiliriz. İşletmenin
paydaşları iki gruba ayırabiliriz; Kurum içi paydaşlar, kurucu ana sahipler,
hissedarlar, yöneticiler ve çalışanlardan oluşur. Kurum dışı paydaşlar ise
toplum, devlet, müşteriler, tedarikçiler, rakipler gibi kesimlerden
oluşmaktadır.
•İşletmelerin sosyal sorumlulukları, belirli bir zamanda toplumun ekonomik,
yasal, etik ve isteğe bağlı beklentilerini kapsadığı görüşünü öne sürmüş ve
KSS’ yi ekonomik, yasal, etik ve gönüllülük (hayırseverlik) boyutları ile
incelemiştir. Ekonomik sorumluluk, İşletmelerin temel sorumluluğudur ve
tüketicilerin ihtiyaç duydukları veya istedikleri mal ve hizmetleri üretmesi
ve karlı bir şekilde satmasıdır. İşletmeler ekonomik faaliyetlerini yürütürken
yasal denetimleri göz ardı edemez ve bu durum yasal sorumluluk olarak
ifade edilir. Etik sorumluluk, toplumun işletmelerden beklediği doğru ve
adil davranışları içeren sorumluluklardır. Yasalarda yer almaz. Gönüllü
sorumluluk ise İşletmenin toplumda oluşturduğu iyi niyeti güçlendiren,
işletmenin sosyal çevresinde iyi bir kurumsal yurttaş olarak algılanmasını
destekleyen faaliyetlerdir. Öte yandan işletmeler açısından önemli bir diğer
konu sürdürülebilirliktir. Sürdürülebilirlik; “Gelecek nesillerin kendi
ihtiyaçlarını karşılayabilme kabiliyetinden ödün vermeden, bugünün
ihtiyaçlarını karşılamak” olarak ifade edilebilir. Kurumsal Sürdürülebilirlik
ise; işletmelerin uzun vadeli değer yaratmak amacıyla, “ekonomik”,
“çevresel” ve “sosyal “ dinamikleri İşletme faaliyetlerini yürütülürken ve
yönetsel kararlar alınırken dikkate alınması ve ortaya çıkabilecek risklerin
etkin bir biçimde yönetilmesi olarak ifade edilebilir. İşletmeler kurumsal
sürdürülebilirlik hedefleri içinde kurumsal sosyal sorumluluk çalışmalarını
da yürütmektedirler. Kurumsal sosyal sorumluluk kavramı etik değerler ile
ilişki içindedir. Etik ve ahlak (moral) kavramlarının arasında farklılıklar
olmasına rağmen birbirlerinin yerine kullanıldıkları görülmektedir. Ahlak
etiğin kapsamı içindedir. Ahlak, iyi ve kötü davranışları birbirinden ayırt edip
bunların konularını araştırırken; etik, ahlakla ilgili terimleri analiz eder,
yargılar ve bu terimlerin kökenine esas teşkil eden konuları ele alır. İş etiği
ise, iş dünyasında ortaya çıkan etik ilkeleri ve ahlaki veya etik sorunları
inceleyen uygulamalı bir etik şeklidir. İş etiği, bireylerin ve kurumların
davranışlarını bütünü ile ele alır.
307
•Yönetim faaliyetleri ve eylemleri yerine getirilirken uyulması gereli olan

ilkeler veya davranış normları vardır. Bunlar yönetsel etik olarak tanımlanır.
Bu yönü ile yönetsel etik; örgütlerdeki bireylerin ahlaki karar almalarını
amaçlamaktadır. Etik bağlamında işletmeler sınıflandırılabilirler. Etik
Yönetimde işletme kararları, tutumları, eylemleri, politikaları ve davranışları
etik standardına uygundur. Etik yönetimde yasalar asgari olarak kabul edilir
ve yöneticiler yasanın zorunlu kıldıklarının da üzerinde çalışmayı tercih eder.
Özet (devamı)
Yöneticiler, etik liderlik davranışları sergiler. Etik olmayan yönetim baskın
olduğu işletmeler yasal düzenlemeleri ve kısıtlamaları asgari düzeyde
uygularlar ve yasal müeyyidelerden kaçınma imkanı varsa uygulamama
yoluna giderler. Etiğe kayıtsız yönetim türünde ise iş etiği konuları üzerinde
durulmaz. Yasalara uyumlu halde olmak yeterli görülür. Paydaşlar ile ilişkiler
yasal çerçeveler ile sınırlıdır. Etiğe kayıtsız yönetim kasıtlı veya kasıtsız
olabilir.Yönetsel etik, yönetsel alandaki çalışanlar ve yöneticilerin
faaliyetlerindeki tüm ahlaki boyutları incelemektedir. Bu boyutlar değerler,
standartlar ve normlar, davranışlar olarak sınıflandırılmıştır. Bu boyutları ile
ele alındığında yönetsel etiğin temel vazifesinin yöneticiler ile çalışanlar
arasındaki ilişkinin düzenini sağlamak, toplumun sosyal ihtiyaçlarının
karşılanması, ve toplumsal yapıya uyumlu davranışların sergilenmesi olarak
ifade edilebilir. Ancak bazı zamanlar İşletme sahipleri, kaliteden ödün
vermemek veya karlarını artırmak için zorlu etik ikilemlerle karşı karşıya kalır.
Etik İkilem, iki veya daha fazla değerin çatışması halidir. Yöneticiler karar
alırlarken bazı ahlaki seçimler yapmak durumunda kalırlar. Bu ahlaki
seçimler, normlar, değerler ve davranışlar etrafında şekillenir. Bu durum
normatif yaklaşım olarak ifade edilmektedir. Bu yaklaşımlar arasındaysa ön
plana çıkanlar Faydacı Yaklaşım, Bireyci Yaklaşım, Adalet yaklaşımıdır ve
Ahlaki Haklar yaklaşımıdır. Faydacı yaklaşımı etik kararlar vermedeki en
yaygın yaklaşımlardan biridir. Eylemleri ortaya koyarken ahlaki davranmanın
en çok insan için en fazla faydayı sağlamaya yönelik olduğunu
savunmaktadır. Bireyci Yaklaşım, davranışların veya yönetsel kararların
bireylerin uzun süreli yararlarını sağladığı takdirde etik sayılabileceğini öne
sürmektedir. Adalet Yaklaşımı, kararların eşitlik, doğruluk ve tarafsızlık gibi
etik davranış standartlarına dayanması gerektiğini savunur. Ahlaki Haklar
Yaklaşımı, sonuçlarına bakmaksızın, ahlaki ilkelerle ilgilidir. Etik açıdan doğru
olan karar, o karardan etkilenecek olanların haklarını korumalıdır.
•Etik olmadan tam manası ile KSS’ den bahsetmek mümkün olamaz. Etik ile
KSS ilkelerini bütünleştirmek, kurumlara küresel anlamda bir fark
yaratabilir ve işletmelerin itibarlarını artırır. KSS çalışmalarının yasal ve
şeffaf olması paydaşların bu konuda bilgilendirilmesi kavramlar arasındaki
ilişkiyi vurgulamaktadır.
308
1. İşletmenin kurum içi paydaşları arasında aşağıdakilerden hangisi yer
almaz?
a) Kurucu ana sahipler
b) Hissedarlar
c) Yöneticiler
d) Çalışanlar
e) Tedarikçiler
2. Sosyal sorumluluk piramidinin en üst basamağında hangi sorumluluklar

yer almaktadır?
a) Gönüllü sorumluluklar
b) Etik sorumluluklar
c) Yasal sorumluluklar
d) Ekonomik sorumluluklar
e) Küresel sorumluluklar
3. Kurumsal sürdürülebilirliğin sosyal boyutu içinde aşağıdakilerden hangisi

yer almaz?
a) Eğitim
b) Yaşam standardı
c) Çevresel adalet
d) Toplum bilinci
e) Eşit fırsat
4. Yalnızca yasalarla uyumlu olmanın yeterli görüldüğü, paydaş ilişkilerinin

yasalar ile sınırlı tutulduğu, müşteri beklentilerine ve tatminine karşı
duyarsız olan, yönetsel etik türü aşağıdakilerden hangisidir?
a) Etik yönetim
b) Etik olmayan yönetim
c) Kurumsal yönetim
d) Etiğe kayıtsız yönetim
e) Ahlaki yönetim
5. “Bir yönetici karar verirken ve/veya eylemleri ortaya koyarken ahlaki

davranmanın en çok insan için en fazla faydayı sağlamak olması gerektiği
görüşü ile hareket ediyorsa” ne tür bir yaklaşım sergilemektedir?
a) Durumsal yaklaşım
b) Ahlaki haklar yaklaşımı
c) Adalet yaklaşımı
d) Bireyci yaklaşım
e) Faydacı yaklaşım
309
6. Kurumsal sosyal sorumluluğun avantajları arasında aşağıdakilerden hangisi

yer almaz?
a) Çevreye duyarlı işletmeler oluşur.
b) Müşteri memnuniyeti ve sadakati oluşmasına destek olur.
c) Toplum nezdinde itibar kazandırır.
d) Kurumsal değer ve güven artar.
e) Sosyal sorumluluk projelerinin maliyetleri ürüne yansır.
7. İş etiğinin özellikleri arasında aşağıdakilerden hangisi yer almaz?

a) İş yaşamındaki davranışlara yön verir.
b) Yöneticilerin yükümlülükleri dâhilindedir.
c) Evrensellik arz eder.
d) Çalışanlar arasındaki ilişkileri düzenler.
e) İşletmenin yükümlülüğü dâhilindedir.
8. Etik ilkeler arasında aşağıdakilerden hangisi yer almaz?

a) Şeffaflık
b) Kayırmacılık
c) Dürüstlük
d) Adalet
e) Hak
9. Yasalarda yer almayan, toplumun işletmeden beklediği doğru ve adil

davranışları içeren sorumluluk boyutu aşağıdakilerden hangisidir?
a) Etik sorumluluk
b) Yasal sorumluluk
c) Gönüllü sorumluluk
d) Ekonomik sorumluluk
e) Bireysel sorumluluk
10. Yönetsel etiğin görevleri arasında aşağıdakilerden hangisi yer almaz?

a) Örgütteki bireylerin ahlaki kararlar almalarını sağlamak
b) Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkileri düzenlemek
c) Toplumun sosyal ihtiyaçlarının karşılanmasına yardımcı olmak
d) İşletme sahiplerinin çıkarlarını ön planda tutmak
e) Etik standartları oluşturmak
Cevap Anahtarı
1.e, 2.a, 3.c, 4.d, 5.e, 6.e, 7.c, 8.b, 9.a, 10.d
310
[1] Bayraktaroğlu, G., İlter, B. ve Tanyeri, M. (2009). Kurumsal sosyal sorumluluk:
Pazarlamada yeni bir paradigmaya doğru. İstanbul: Literatür Yayınları.
[2] Yılmaz, İ. (2016). Kurumsal sosyal sorumluluk, sosyal performans ve finansal
performans. Sibel Hoşnut ve Seçil Deren Van Het Hof (Ed.) Kurumsal
sosyal sorumlulukta güncel yönelim ve Yaklaşımlar içinde (s.17-38).
(1. Baskı). Ankara: Nobel Yayınları.
[3] European Commission (2001). Green paper. Promoting a european framework
for corporate social responsibility. 25 Haziran 2019 tarihinde
http://europa.eu/rapid/press-release_DOC-01-9_en.pdf adresinden
erişildi.
[4] Demirtaş, M. (2015). Türkiye’de yapılan kurumsal sosyal sorumluluk
faaliyetlerinin uluslararası girişimler bağlamında değerlendirilmesi. Mine
Demirtaş (Ed.) Kurumsal sosyal sorumluluk ve kurumsal itibar içinde (s.1-
54). İstanbul: Derin Yayınları.
[5] Aktan, Ç. C. ve Börü, D. (2007). Kurumsal Sosyal Sorumluluk. Coşkun Can Aktan
(Ed.), Kurumsal Sosyal Sorumluluk içinde (s. 6-24). İstanbul: İktisadi
Girişim ve İş Ahlakı Derneği Yayını. 6 Ağustos 2019 tarihinde
https://www.researchgate.net/publication/319165001_Kurumsal_Sosyal_
Sorumluluk adresinden erişildi.
[6] Caroll, A. B. (1991). The pyramid of corporate social responsibility: Toward the
moral management of organizational stakeholders. Business Horizons
(July/ August), 34 (4): 39–48. DOI: 10.1016/0007-6813(91)90005-G
[7] Bıçakçı, A. B. (2016). Halkla ilişkilerin kurumsal sosyal sorumluluktaki rolleri.
Sibel Hoşnut ve Seçil Deren Van Het Hof (Ed.) Kurumsal sosyal
sorumlulukta güncel yönelim ve yaklaşımlar içinde (s.39-58) (1. Baskı).
Ankara: Nobel Yayınları.
[8] Engin, E. ve Akgöz, E. B. (2013). Sürdürülebilir kalkınma ve kurumsal
sürdürülebilirlik çerçevesinde kurumsal sosyal sorumluluk kavramının
değerlendirilmesi. Selçuk Üniversitesi İletişim Fakültesi Akademik Dergisi,
8 (1), 85-94.
[9] Chandler, D. ve Werther, W.B. (2014). Strategic corporate social responsibility:
stakeholders, globalization, and sustainable value creation. Third Edition.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
[10] Borsaistanbul (2019). Sürdürülebilirlik rehberi. 25 Temmuz 2019 tarihinde
https://www.borsaistanbul.com/data/kilavuzlar/surdurulebilirlik-
rehberi.pdf adresinden erişildi.
[11] Kotler, P. ve Lee, N. (2006). Kurumsal sosyal sorumluluk (çev. Sibel Kaçamak).
İstanbul: Mediacat Yayınları.
311
[12] Özgener, Ş. (2004). İş ahlakının temelleri: Yönetsel bir yaklaşım (1. Baskı).
Ankara: Nobel Yayınları.
[13] Sökmen, A. ve Tarakçıoğlu, S. (2011). Mesleki etik. Ankara: Detay Yayıncılık.
[14] TÜSİAD (2009). Dünyada ve Türkiye’de iş etiği ve etik yönetimi. ISBN: 978-
9944-405-54-6.
[15] Bolat, O. (2006). İş etiği olgusu üzerine ayrıntılı bir kavramsal değerlendirme:
İş etiği ve verimlilik ilişkisi. Verimlilik Dergisi, (2), 0-0. 24 Haziran 2019
tarihinde https://dergipark.org.tr/verimlilik/issue/30687/331520
adresinden erişildi.
[16] Saylı, H. ve Kızıldağ, D. (2007). Yönetsel etik ve yönetsel etiğin oluşmasında
insan kaynakları yönetiminin rolünü belirlemeye yönelik bir analiz. AKÜ
Dergisi, 9 (1), 231-251.
[17] Ülgen, H. ve Mirze, S. K. (2004). İşletmelerde stratejik yönetim. İstanbul:
Literatür Yayınları.
[18] KSS (2018). Akbank KSS, Eylül Sayısı, Doğan Burda Dergi Yayınları.
312

Yonetimveorganizasyon

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Yonetimveorganizasyon

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

YÖNETİM VE ORGANİZASYON

ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI

2. Yönetim Biliminin Gelişimi 20

3. Planlama ve Karar Verme 50

4. Örgütsel Yapı ve Tasarım 72

5. İşletme Yönetiminde Yetki, Güç ve Liderlik 99

7. Örgütsel İletişim 144

9. İşletme Yönetiminde Gruplar ve Takım (Ekip) Çalışması 182

10. Bilgi Yönetimi 198

11. Küresel İşletme Yönetimi 220

12. Kültürlerarası Yönetim 244

13. Yeni Örgütsel Tasarımlar 266

14. Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Etik 290

Prof. Dr. DURSUN BİNGÖL (1.,2.,3.,3.,4.,5.,6.,6.,6.,8.,9.,10.,11.,12.,12.,13.,14.,14.)

• Yönetim ve fonksiyonları ile ilgili

Yöneticilerin Rolleri Bilgi Toplama ve

TEMEL Alt Yönetim Kademesi

YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER

Yönetim kavramı, yönetim işlevini yerine getiren kişi ya da grupları belirtir.

 Aile ya da ailesel yönetim: Bir işletmenin yönetiminde üretim araçlarının,

 Siyasal ya da politik yönetim: İşletme sahipliğinim ya da mülkiyetinin,

 Profesyonel yönetim: İşletme yönetiminin uzmanlık bilgisi ve yetenek

kullanabilmek kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında yöneticinin sahip

tüketicilerin mal ve hizmetlere ne fiyat ödeyeceklerini, üretim ve istihdam

Yönetici Becerileri ve Görevleri

gerçekleştirilmesinde astlar, nezaretçiler, diğer yöneticiler ve aynı statüdeki diğer

Üst yönetim kademesi yöneticileri örgütün tüm yönetiminden

•Alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak ustabaşı, şef ya

•Orta yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak bölüm ya da

YÖNETİM BİLİMİNİN DİĞER BİLİMLERLE İLİŞKİSİ

Yönetim Bilimi ve Ekonomi

göstermekte ve faydalı genellemeler yapma olanağı vermektedir. Bu açıdan gerçek

Yönetim Bilimi ve Tarih

Yönetim Bilimi ve Davranış̧

 Örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasındaki sosyal bir sistemdir.

Örgüt, örgütleme sürecinin sonucunda ortaya çıkan yapıyı belirtir.

•Makine Kimya Endüstrisi kurumu toplumdaki diğer

örgütler içinde kendine has kaynakları, özellikleri ve

Örgütün Yönetici Açısından Önemi

Günümüzde örgütler, toplumda faaliyet gösteren, mal ya da hizmet

• Bir yönetici için örgütün anlamı ve varlık nedeni nedir?

• Bu bölümde yönetim ve örgüt ile ilgili temel kavramlar tanımlanarak üniteye

yöneticiler değil, aynı zamanda sermaye sahibi olan girişimcilerdir. Genellikle

2. Yönetici ile ilgili olarak aşağıdaki kavramlardan hangisi yanlıştır?

3. Aşağıdakilerden hangisi alt yönetim kademesi yöneticilerine örnek olarak

4. Yöneticinin, tüm örgütün karmaşıklıklarını anlaması ve her bir bölümün

5. Aşağıdakilerden hangisi üst yönetim kademesi yöneticilerine bir örnek olarak

6. Aşağıdakilerden hangisi bir yönetim fonksiyonudur?

7. Aşağıdakilerden hangisi bir yöneticinin kişiler arası ilişkilerle ilgili rolünün

8. Yöneticiler müşterilerle, satıcılarla, hükûmet temsilcileriyle ve örgütteki diğer

9. Örgütün tüm yönetiminden sorumlu olan yönetici aşağıdakilerden hangisidir?

10. Varılmak istenen bir amaç̧ ya da amaçlar dizisi, bu amaç̧ ya da amaçları

• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ORGANİZASYON

• Bu üniteyi çalıştıktan sonra;

Ekonomik, Endüstriyel Toplam

Pederşa i İnsan Örgütsel Değişim

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 221

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 322

yöneticiler, bilim insanları ve yönetim danışmanları tarafından

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 423

BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI

Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi 524

Ancak, 1890’lı yılların ikinci yarısından sonra işçi-işveren