AÖF Kitapları Öğrenci Kullanım Kılavuzu

Öğrenme çıktıları
Bölüm içinde hangi bilgi, beceri ve yeterlikleri
kazanacağınızı ifade eder.

Tanım
Bölüm içinde geçen
önemli kavramların
Bölüm Özeti tanımları verilir.
Bölümün kısa özetini gösterir.

Dikkat
Konuya ilişkin önemli
Sözlük uyarıları gösterir.
Bölüm içinde geçen önemli
kavramlardan oluşan sözlük
ünite sonunda paylaşılır.

Karekod
Bölüm içinde verilen
Neler Öğrendik ve Yanıt Anahtarı
karekodlar, mobil
Bölüm içeriğine ilişkin 10 adet
cihazlarınız aracılığıyla
çoktan seçmeli soru ve cevapları
sizi ek kaynaklara,
paylaşılır.
videolara veya web
adreslerine ulaştırır.

Öğrenme Çıktısı Tablosu

Araştır/İlişkilendir/Anlat-Paylaş
İlgili konuların altında cevaplayacağınız soruları, okuyabileceğiniz
ek kaynakları ve konuyla ilgili yapabileceğiniz ekstra etkinlikleri gösterir.
Yaşamla İlişkilendir
Bölümün içeriğine uygun paylaşılan yaşama dair gerçek kesitler
veya örnekleri gösterir.
Araştırmalarla İlişkilendir
Bölüm içeriği ile ilişkili araştırmaların ve bilimsel çalışmaları gösterir.
 Yönetim Sistemleri
ve Risk Yönetimi

Editör

Prof.Dr. Yasin Dursun SARI

Yazar

BÖLÜM 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 Prof.Dr. Yasin Dursun SARI

 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 4106
AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2887

Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.

“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.

Copyright © 2020 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.

Öğretim Tasarımcısı
Öğr.Gör. Orkun Şen

Grafik Tasarım ve Kapak Düzeni

Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan

Dil ve Yazım Danışmanı

Öğr.Gör.Dr. Mustafa Ever

Ölçme Değerlendirme Sorumlusu

Mehmet Özgün Doğan

Grafikerler
Ayşegül Dibek
Gülşah Karabulut

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Nihal Sürücü
Gülşah Sokum
Gül Kaya
Arzu Ercanlar
Handan Atman
Dilek Özbek
Gözde Soysever
Beyhan Demircioğlu

YÖNETİM SİSTEMLERİ VE RİSK YÖNETİMİ

E-ISBN
978-975-06-3973-9

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Ekim 2020
3366-0-0-0-2009-V01
 İçindekiler
Çalışma Yaşamında
BÖLÜM 1 Yönetim Düşünce
Sistemi
Giriş ................................................................. 3
Yönetim Kavramı ve Süreçleri ...................... 4
Yönetim Kavramı .................................. 4
Yöneticilik Kavramı ............................... 9
Yönetim Süreci ...................................... 11
Yönetim Düşünce Sisteminin Gelişimi ......... 14
Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem ......... 14
Klasik Yönetim Anlayışı ........................ 25
Neo-Klasik / Davranışsal Yönetim
Anlayışı ................................................... 26
Çağdaş Yönetim Anlayışı ...................... 26
Post Modern Eğilimler .......................... 26
Yönetim Faaliyetini Etkileyen Güncel
Değişimleri ............................................. 28
Sistem Analizi ........................................ 29
Çalışma Hayatında
BÖLÜM 3 İş Sürekliliği
Yönetim Sistemi
Giriş ................................................................. 79
Yönetim Sistemlerinde Süreç ve Süreklilik..   79
İş Sürekliliği Temel Kavramları ............ 80
İş Sürekliliği Tarihsel Gelişimi .............. 85
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi ............... 88
İş Sürekliliği Yönetimi Yaklaşımı .......... 92
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi ve
Uygulanması .................................................. 98
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Uygulama Yöntemi ............................... 98
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Standardı Kapsamı ................................ 103
İş Sürekliliği Planları .............................. 108
Çalışma Yaşamında
BÖLÜM 2 Etik Yönetim
Sistemi ve İlkeleri
Giriş ................................................................. 39
Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri ................... 40
Etik Yönetim Sistemi ............................ 40
Çalışma Hayatında
Davranış ve Haklar ................................ 43
Etik Kavramı ve Kapsamı ..................... 49
Etiğin Tarihsel Gelişimi ve Farklı
Etik Anlayışları ...................................... 49
Etik Hiyerarşisi ...................................... 52
Etik-Ahlak İlişkisi ................................... 55
İş Etiği ve Yönetimi ....................................... 58
İş Etiği ve İş Ahlakı ................................ 63
Yönetim Etiği Kavramı ve
Yönetimde Etik İlkeleri ......................... 66
Standardizasyon ve
BÖLÜM 4
Yönetim Sistemleri
Giriş ................................................................. 121
Kalite ve Yönetim Sistemleri ........................ 121
Kalite ve Yönetim Sistemleri
Kavramları ............................................. 122
Standardizasyon ve Standart ............... 133
Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi  ............... 146
Kalite ve Toplam Kalite ........................ 146
Toplam Kalite Yönetimi Kavramı  ........ 153
iii
 Sosyal Sorumluluk
BÖLÜM 5 ve Yönetim
Sistemleri
Giriş  ................................................................ 165
Sosyal ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk ....... 165
Sosyal Sorumluluk ve Kurumsal
Sosyal Sorumluluk Kavramları ............. 166
Sosyal Sorumluluk ve Ekonomik
Başarı  ..................................................... 169
Sosyal Sorumluluk Alanları .................. 171
Sürdürülebilirlik ve Sosyal
Sorumluluk  ........................................... 176
Kurumsal Sosyal Sorumluluk  .............. 179
Kurumsal Sosyal Sorumluluğun
Tarihçesi  ................................................ 182
Sosyal Sorumluluk Standartları ve Yönetim
Sistemleri  ....................................................... 187
SA 8000 Sosyal Sorumluluk
Standardı  ............................................... 189
Küresel İlkeler Sözleşmesi .................... 192
Adil Çalışma Anlaşması İlkeleri ............ 194
AA 1000 Standartları  ........................... 196
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi .................................... 198
Risk Yönetimi ve
BÖLÜM 7
Mevzuatı
Giriş ................................................................. 247
Risk Kavramı ve Yönetimi ............................. 247
Risk Yönetimi ......................................... 248
Risk Yönetimi Adımları ......................... 251
Risk Değerlendirme Süreci ve Mevzuatı ..... 255
Risk Değerlendirmesinde Genel İlkeler .... 255
Risk Değerlendirme Yöntemi Seçimi ....... 256
Risk Değerlendirme Mevzuatı ............. 260
iv
İş Sağlığı ve Güvenliği
BÖLÜM 6 Yönetim Sistemi ve
Standartları
Giriş ................................................................. 209
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Stratejisi .... 209
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
Temel Kavramları .................................. 210
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetiminde İşveren
ve Çalışanların Yükümlülükleri ............ 212
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve
Güvenlik Yönetim Sistemi .................... 216
İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) Politikası ..... 216
İSG Yönetimi ve Kültür İlişkisi .............. 217
Sürekli İyileştirme Döngüsü ve İş Sağlığı
ve Güvenliği Yönetim Sistemi .............. 217
İSG Yönetimi ve Maliyet İlişkisi ........... 218
İSG Yönetim Sistemi Standartlarının
Kapsamı ve Faydaları ............................ 222
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemlerinin
Standardizasyonu .......................................... 224
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
Standartları ............................................ 224
İSG Yönetim Sistemi Şartları ................ 229
Risk Yönetimi
BÖLÜM 8
Standartları
Giriş ................................................................. 281
Riskin Kavramsal Çerçevesi ve Kurumsal
Risk Yönetimi ................................................. 282
Riskin Diğer Kavramlarla İlişkisi .......... 282
Kurumsal Yönetim Sistemleri .............. 290
Kurumsal Risk Yönetimi Norm ve
Standartları .................................................... 297
Risk Analiz Kararları .............................. 301
Risk Yönetimi Katmanlı Yaklaşımı  ...... 308
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Risk insana çok da yabancı olamayan bir kav-
ramdır; çünkü insanın gündelik hayatının bir
parçası olduğu az bir düşünmeyle anlaşılabilir.
Gündelik hayatta yaşanan risklerin temelin-
deki tehlikelerin bir kısmı yaşandıkça öğrenil-
mektedir. İnsan yaşamında, kendisine ait ted-
birlerle veya öğrendiği önlemleri uygulayarak
hayatını korumaya çalışır. Sokakta yürümek,
yemek pişirmek, su içmek gibi her gün yapı-
lan normal alışkanlıklar dahi tehlike içerir. Kişi
tehlike ve risk yönetimini, çalışma hayatında
olduğu gibi, iyi planlayıp yapamadığı zaman,
kazaya neden olur; bu dahi yaralanmalara
veya ölümle sonuçlanır. Diğer taraftan, hayat
da devam etmektedir; sokağa çıkmadan, su
içmeden, otomobile binmeden, yatırım yap-
madan, iş yeri açmadan sosyal hayatın olması
düşünülemez. Hayat hiçbir zaman statik bir
yapıda değildir. Hayatı sürdürmek için risk al-
mak ama hayattaki tehlikelere ve risklere kar-
şı dikkatli olmak gerekmektedir. Kısaca, her
alandaki risklerin farkında olmak ve sistematik
bir şekilde önlemleri alabilmektir. Bu nedenle,
risk yönetimi, çalışma ve özel hayatın her ala-
nında uygulanabilir bir olgudur. Ancak çalışma
yaşamı ve gündelik hayat değişik alanlarda
farklılıklarla beraber devam etmektedir. Böyle
olduğu için, temelde aynı prensiplerin geçerli
olmasına karşın, risk yönetimi uygulamaların-
da mutlaka farklılıklar olacaktır. Kuruluşlarda
karşılaşılan en önemli sorunlarından biri, ça-
lışanların sağlıklı ve güvenli bir çalışma orta-
mına sahip olmamalarıdır. Kuruluşların daha
iyi yaşam ve rekabet koşullarına ulaşabilmesi
için kuruluşun ve bütün paydaşların iş sağlığı
ve güvenliği konusunda planlı ve sistemli ça-
lışmalar yürütmeleri gerekmektedir.
Yönetim düşünce sistemi insanların karşıla-
yamadıkları ihtiyaçlarını başkalarıyla işbirli-
ği yaparak çözmesi zorunluluğundan ortaya
çıkan bir kavramdır. Sosyal bir varlık olan in-
sanın sağlıklı büyüyebilmesi için her şeyden
önce aile, sağlık ihtiyaçları için hastane, eğitim
ihtiyaçları için okul, güvenlik ihtiyaçları için
emniyet güçleri ve tüketmek zorunda olduğu
mal ve hizmetler için de işletme gibi kurum ve
kuruluşlara ihtiyac vardır; ve de bu kuruluşla-
rın yönetim sistemlerine ihtiyaçları vardır. Bu
nedenle, kitabımızda, yönetim sistemlerinin
temellerini oluşturan yönetim kavramı ve bu
kavramın çok eski zamanlardan günümüze ka-
dar olan gelişim süreçleri incelenmiştir. Yine
bu konuda, bilimsel yönetim öncesi dönemde-
ki yönetim olgusunun tarihsel gelişim süreci
yanısıra, yönetim ve organizasyon alanında
sistemli bilgi birikimini teşkil eden üç ana gö-
rüş olan klasik yönetim teorileri, neo-klasik
yönetim teorileri ve modern yönetim teorileri
konusunda bilgiler verilmiştir.
Diğer taraftan, günümüzde artık kamu veya
özel bütün sektörlerde, başta halka açık ku-
rumlar olmak üzere, giderek artan bir kabul
gören etik yönetimi, son yıllarda ülkemizde
de ilgi görmeye başlamıştır. Bazı kurum ve
kuruluşlar etik komiteleri, etik sorumluları
şeklinde yapılanmalarla, organizasyonlarına
etik ile ilgili birimleri dahil etmişlerdir. Önü-
müzdeki dönemlerde de etik ile ilgili çalışma
ve yapılanmaların gittikçe artması kesindir.
Diğer bir durum ise; Tarihsel süreçte sana-
yi devrimi, dünya savaşları, bilgi ve iletişim
teknolojisindeki gelişmeler, insanı merkeze
koyan ve bireyi önceleyen yeni felsefeler,
küreselleşme ve gittikçe artan, çeşitlenen ve
karmaşıklaşan örgüt ve işgücü yapısı yöne-
tim düşüncesini değişmeye zorlamıştır. Gü-
nümüzde çalışma dünyasındaki paydaşlardan
beklenen artık sadece pasif bir biçimde ken-
disine verilen görevleri yerine getirmek değil
ondan katkıda bulunması, aktif bir paydaşlık
ve yönetimde uygulanması gereken etik il-
kelerinin uygulamsını sağlayan etik yönetim
sistemlerine özverili bir şekilde katkıda bu-
lunmalarıdır. Bu nedenle, kitabımızda, kuru-
luşlarda sürdürülebilir gelişmenin temellerin-
den olan etik yönetimi ve bunu sağlamada en
önemli araç olan etik yönetim sistemi kavra-
mı ve ahlaki boyutları ele alınmıştır. Bununla
beraber çalışma etiği ve tarihsel gelişimi de
detaylı bir şekilde irdelenmiştir. İş etiği ve yö-
netimi, ilke ve kavramları, kurumların dikka-
te alması gereken ahlaki sorumluluk unsurları
da bu bölümün ikinci kısmında okuyucuların
istifadesine sunulmuştur.
v
 Olağanüstü bir durum ve felaketle karşıla- kalitenin tarihsel gelişimi, boyutları, kuruluş-
şan kurumlar ciddi maddi kayıpların yanında, ların yönetiminde toplam kalite yönetiminin
imaj, prestij, müşteri pazar kaybı, sorunları önemi, temelleri, felsefesi ve modelleri üzerin-
ile yüz yüze kalabilmektedirler. Birçok tesisin de de durulmuştur.
çalışamaz duruma düşmesi, insanların salgın
Sosyal sorumluluk düşüncesi, kurumun uymak
hastalık veya bir afet nedeniyle uzun süre işe
ile yükümlü olduğu bir takım sosyal yükümlü-
gelememesi, işlerin kesintiye uğraması gibi
lükleri ifade etmektedir. Sosyal sorumluluk
durumlarda faaliyetlerini nasıl sürdürecekleri-
yaklaşımı kanunların kuruluşların üzerinde
ni önceden düşünmeleri ve ona göre hazırlıklı
oluşturduğu yükümlülüklerin ötesinde, kuru-
olmaları gerekmektedir. Kuruluşlara, paydaş-
luş yönetiminin toplumun amaç ve değerleri
larının çıkarlarını, itibar, marka ve değer oluş-
doğrultusunda politikalar geliştirmesi, karar-
turma faaliyetlerini korumak üzere etkili yanıt
lar alması ve faaliyetlerde bulunması anlamı-
yeteneği ve esneklik kazandıran yapısal bir
na gelmektedir. Sosyal yükümlülükleri yerine
çerçeve sunan, bütünsel bir yönetim sistemi
getiren bir kuruluş, İSG de olmak üzere, her
olan iş sürekliliği yönetimi uluslararası düzey-
yönden performansnaı da artırmış olmaktadır.
de önemli bir yer teşkil edeceği görülmektedir
Bu nedenle, çalışma hayatında ve İSG yöneti-
Afet ve acil durumlarda dahil bu tarz durumla-
minde önemli konulardan bu kavramlar kita-
ra karşı hazırlıklı olmak ve organize şekilde bir
bımızın bu bölümünde ele alınmış; Sosyal ve
plan, program dahilinde kurumun bütününe
kurumsal sosyal sorumluluk kavramları, görüş
yayılmış kültürle hareket etmek, kuruluşların
ve modeller, sosyal sorumluluk standart ve
böyle durumlarda direnç, esneklik ve normal
yönetim sistemleri detaylı anlatımı yapılmış-
duruma geri dönüşü için son derece önem ta-
tır. Kamu ve özel kuruluşların, sivil toplum
şımaktadır. Bundan dolayı, son yıllarda önemi
kuruluşlarının yararlanabileceği kılavuz niteli-
farkedilen iş sürekliliği ve uygulamaları artık
ğindeki bu ISO 26000 standartı, sürdürülebi-
bütün sektörlerin uygulamaya başladıkları
lir kalkınmayı destekleyen sosyal sorumluluk
vazgeçilmez sistem araçlarından biri olmuştur.
kavramlarının tamamlayıcısı olmuştur. Kitabı-
Kitabımızın bu bölümünde, bahsedilen bütün
mızın bu bölümünde çalışma hayatında ve İSG
bu unsurları kapsayan ayrıntılı bilgilendirme
yönetiminde önemli yer tutan bu standart ve
yapılmıştır. Bunun yanısıra, iş sürekliliği yöne-
sosyal sorumluluk yönetim sistemleri detaylı
tim sistemi standardı ve iş sürekliliği planları
olarak anlatılmıştır.
her yönüyle detaylı olarak irdelenmiştir.
Kurum ve kuruluşlarda çeşitli nedenlerden
Küresel rekabet ortamında, iş sağlığı ve gü-
dolayı meydana gelen kazalar ve kayıplarla
venliğine önem veren kuruluşlar aynı zaman-
sonuçlanan diğer etkilerden korunma ihtiyacı
da müşteri ihtiyaçlarını karşılama, maliyet ve
iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin
verimlilik hususunda da iyileştici faaliyetlerde
oluşmasında temel etmen olmuştur. İSG de bu
bulunmak zorundalar. bulunmaya zorlanmak-
denli önemli yer tutan iş sağlığı ve güvenliği
tadır. Kitabımızın bu bölümünde standardizas-
yönetim sistemi ve standartlarının (OHSAS
yon, kalite ve toplam kalite yönetimi konuları
18001 gibi) terminolojisi, işveren ve çalışanla-
ele alınmıştır. Öncelikli olarak kalite, standar-
rın bu konuda ki yükümlülükleri iş sağlığı ve
dizasyon ve standart kavramlarıyla ile bilgiler
güvenliği yönetim sistemini etkileyen unsurlar
verilmiş; bu alandaki ulusal ve uluslararası ku-
ve diğer parametrelerle olan ilişkileri ve kapsa-
rum ve kuruluşların vazife ve hizmetleriyle ile
mı bu bölümün konusu olmuştur.Bu bölümün
ilgili bilgiler verilmiştir. Türk Standartları Ens-
son konusunda ise İSG yönetiminin standardi-
titüsü ve ilişkili olduğu uluslararası kurum ve
zasyonu detaylı bir şekilde ele alınmıştır.
kuruluşlar ele alınarak faaliyet alanları kapsa-
mında sürdürdükleri belgelendirme ve hizmet- Bilimsel tanımına göre risk yönetimi, potan-
leri verilmiştir. Bunun yanı sıra kalite kavramı, siyel risklerin bir sistem içinde değerlendiri-

vi
lerek, muhtemel zararların etkisini düşürücü mel prensip ve ilkelere oturtulmasına yönelik
yönde, verilere dayanan karar verme imkanı oluşturulan norm ve standartlar okuyucunun
oluşturan bir sistemi ve bu yönetiminin en istifadesine sunulmuştur.
önemli aşaması risk değerlendirme sürecidir.
Yorucu ve ciddi gayretlerin sonucunda hazır-
Riskin yönetilmesi, işyerinde çalışan sağlığı
lanmış olan bu eserin çalışma yaşamı ve iş sağ-
ve güvenliğinin korunmasına yardımcı olur.
lığı ve güvenliği yönetimi konusunda faydalı
Riskdeğerlendirmesi, bu tür bir yönetimin te-
ve her zaman müracaat edilecek sağlam ve
mel unsurudur. İyi organize edilmiş bir risk de-
güvenilir bir referans kitap olmasını dilerim.
ğerlendirmesi, çalışma koşullarını iyileştirir ve
Bu kitabın hazırlanması sürecinde profesyo-
kuruluşun güvenlik kültürünü şekillendirerek,
nel, müdakkik, mükemmel ve sistematik orga-
iş kazaları ve hastalıklarından kaynaklanan
nizasyon yapısıyla destek veren Açık Öğretim
kayıpları azaltılmasına, somut faydaların orta-
Fakültesi ailesine teşekkür ederim. Ayrıca, bu
ya çıkmasını sağlar. Bir riskin ortaya çıkması,
kitabın yazımı esnasında, salgın musibeti dö-
organizasyonun faaliyet gösterdiği çevredeki
neminde, katkıları buraya sığamayacak kadar
bilinmeyen olaylardır. Bu olayların organi-
değerli olan, sabır ve fedâkârlıklarıyla bera-
zasyonlar için olumlu ya da olumsuz etkileri
ber azami bir şekilde özveri, emek ve destek
oluşabilmektedir. Bu nedenle her kuruluş, fa-
veren oğlum Cüneyd Taha, kızım Esma Nur
aliyetlerini sürdürebilmek için iyi bir risk yö-
ve eşim Yasemin SARI’ya sonsuz teşekkür ve
netimi ile oluşabilecek tehlikeleri öngörmek,
dualarımı iletmeyi bir borç bilirim.
olumsuz etkisi olan riskleri ise iyileştirme fa-
aliyetleri ile yöneterek, kuruluşun amaçları
doğrultusunda ilerlemesine katkı sağlamalıdır.
Belirsizlik olduğu durumlarda, geleceğe ilişkin
stratejilerin oluşturulması ve gelecekte riskle-
re hazırlıklı olunabilmesi risk yönetimi ile sağ- Editör
lanır. Risk yönetim süreci ve ilgili mevzuat bu
bölümde detaylı olarak ele alınarak bu konuda Prof.Dr. Yasin Dursun SARI
önemli bilgiler verilmiştir.
Kitabımızın son bölümünde ise kurumsal risk
yönetim sistemi konusu ele alınmış ve risk
yönetim döngüsü kapsamındaki faaliyetler,
temel kavram ve esaslar ve diğer unsurlarla
etkileşimi irdelenmiştir. Riskin kavramsal çer-
çevesi ve kurumsal risk yönetimi kapsamın-
da: Risk, tehlike ve etki; risk ve olasılık; risk
analizi ve risk değerlendirme; risk ve karar
alma; risk, değişkenlik ve karmaşıklık; risk
sınıflamaları; risk yönetiminin entegrasyo-
nu; risk algısı; risk kültürü; boşluk analizi ve
olgunluk modeli konularına değinilmiştir. ay-
rıca bu kısımda, kurumsal yönetim sistemleri
incelenmiştir. Bu bölümün son kısımlarında
ise, risk kavramının oluşturulması ve kültür
haline gelmesi, nesnel ve verimli teknikler ile
yönetimin sürdürülebilir olması açısından ku-
rumsal risk yönetimi yapısının sistematik, te-

vii
 Bölüm 1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
öğrenme çıktıları

1 2
Yönetim Kavramı ve Süreçleri Yönetim Düşünce Sisteminin Gelişimi
1 Yönetim kavramı ve temel bileşenlerini 2 Yönetim kavramının tarihsel gelişimi
kavrayabilme hakkında bilgi sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • Yönetim • Çalışma Hayatında Yönetim • Yönetim Düşünce Sistemi • Yönetişim
• Organizasyon

2

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
Yönetim düşünce sistemi, insanlar karşılaya-
madıkları bazı ihtiyaçlarını başkalarıyla işbirliği
yaparak çözmesi zorunluluğundan ortaya çıkan bir
kavram olarak ifade edilebilir. Sosyal bir varlık olan
insanın sağlıklı büyüyebilmesi için her şeyden önce
aile, sağlık ihtiyaçları için hastane, eğitim ihtiyaçları
için okul, güvenlik ihtiyaçları için emniyet güçleri
ve tüketmek zorunda olduğu mal ve hizmetler için
de işletme gibi organizasyonlara ihtiyacı vardır. Bu
tür organizasyonların insanların ihtiyaçlarını kar-
şılamaları için yönetim sistemleri ortaya çıkmıştır.
Yönetim ve sistemleri, organizasyonlara dünya
standartlarına uygun bir yönetim anlayışı kazan-
dırmak adına oluşturulan sistemlerdir. Bu sistemler
sayesinde kuruluşlar daha sürdürülebilir yönetim
alt yapısına sahip olurlar. Kuruluşlar, firma içi faa-
liyetlerini bir sistematiğe göre gerçekleştirdiklerin-
de; karmaşadan uzak daha düzenli ve yönetilebilir
bir alt yapıya sahip olurlar. Bu kuruluşlara,yönetim
sistemlerinin temelinde bulunması zorunlu olan
dokümantasyon, süreç yönetimi ve sürekli iyileştir-
me sürdürülebilir bir sistematik yapıyı sağlayabilir.
Süreç yaklaşımı, kurumsal ve sürdürülebilir
performans yönetimi açısından süreçlerin takibini
sağlayan ve işletme ve organizasyonların afet gibi
acil durumlara karşı önceden hazırlıklı olmalarını
dikkate alan bir yaklaşımdır. Süreç kelimesinin an-
lamı, aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya
zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve
hareketler dizisi olarak tanımlanmıştır. Belirlenmiş
hedefler doğrultusunda yönetilen kuruluşlar, ta-
nımlanmış süreçlerini takip eder ve hedeflerinden
sapma yaşamaları durumunda aksiyon alarak, sap-
maları kontrol altında tutma imkânına kavuşurlar.
Kurum ve kuruluşların ideallerine, hedeflerine
ve planladıkları sonuçlara ulaşmalarını sağlamanın
yolu etkili ve verimli bir yönetimden geçmektedir.
Meydana gelen sosyal ve teknolojik gelişmelerle
birlikte kuruluşlarda ve kurumsal yönetim anlayış-
larında sürekli bir gelişme ve yenilenme ortaya çık-
maktadır. Yönetim, insanların tek tek gerçekleşti-
remeyecekleri amaçlara ulaşabilmek için yürütülen
bir grup faaliyetidir. Söz konusu iş birliği insanların
para, sermaye, bilgi, deneyim ve uzmanlık ve bu-
nun. gibi kurumlara aktaracakları desteklerle ger-
çekleşebilir. Bir organizasyonun kurulması ve ken-
dilerinden beklenenleri yerine getirmeleri öncelikle
bir yönetimle gerçekleşebilir. Her kurum veya ku-
1
ruluşun belirlediği amaca ulaşabilmek için bir yö-
netime ihtiyacı vardır. Yönetim faaliyeti insanlığın
yaratılışıyla, var olmasıyla birlikte ortaya çıkan bir
olgudur. Bu açıdan bakıldığında, yönetim eski çağ-
lardan beri günümüze kadar devam ediyor. Yöne-
tim belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta
insan kaynakları olmak üzere parasal kaynaklara
demirbaşlar, aletler, hammadde ve yardımcı malze-
meler ve nihayet zaman faktörü birbiriyle uyumlu
ve etkin kullanmaya olanak verecek kararlar alma
ve bunları uygulatma süreçlerinin toplamı şeklinde
ortaya çıkar. Herhangi bir kurum veya kuruluşta
amaca ulaşma yolunda ortak çabalar sergileniyorsa
orada yönetimden bahsedilebilir.
Yönetim kavramı insanların topluluklar hâlinde
yaşamaya başlamasıyla birlikte ortaya çıkmıştır. Bi-
çimsel veya biçimsel olmayan boyutlarıyla yönetim,
her dönemde ve her ortamda insanların amaçlarına
ulaşmak için yararlandığı en etkili araç olmuştur.
İnsanlar grup hâlinde çalışmaya başladıkları andan
itibaren, etkili koordinasyonun sağlandığı ortak
organizasyonlara ihtiyaç duyulmuştur. Yönetimin
tarihi insanların iş birliği içinde yaşamaları kadar
eskidir. Yönetim biçiminin tarihi gelişimini sınıf-
landırmak mümkündür. Bilimsel öncesi dönem
yaklaşımı milattan öncesinden başlamış 1800’lü
yıllara kadar uzanmıştır. Özellikle on sekizinci yüz-
yıldan itibaren sanayi devrimi ile birlikte üretimin
şekil değişmesi yönetim kuramının bilimsel olarak
iş yerlerinin ve iş gücünün düzenlenmesi zorunlu
hâle gelmiştir. İşletmelerin ortaya çıkması eski ol-
duğuna göre bunların yönetilmesi da eskidir (Tari-
hi gelişmeyle beraber işletme yönetimine yaklaşım
farklılaşmaya başlamıştır. Yönetim olgusu uygarlık
kadar eskidir. Yönetimin olgusu günümüze kadar
önemli aşamalar kaydetmiştir. Yönetimle ile bilgiler
ve kayıtlar Mısırlılar, Eski Yunanlılar ve Eski Ro-
malılara kadar uzanmaktadır.); buna rağmen mo-
dern işletme yönetiminin gelişmesi özellikle on se-
kizinci yüzyılda işletmelerin büyümesi sonucunda
oluşan yeni durumlara bağlı olarak ortaya çıkmış-
tır. Klasik yönetim yaklaşımı endüstri devrimi ile
başlamış, 1940’lı yıllara kadar devam etmiştir. Neo
klasik yönetim yaklaşımı 1940’lı yıllardan 1960’lı
yıllara kadar devam etmiştir. Modern yönetim yak-
laşımı 1960’lı yıllardan sonra başlamış, günümüze
kadar uzanmıştır. Bu tarihsel gelişim genel olarak
üç dönemde toparlanabilir:
Klasik Dönem: Yöneticinin görevleri planlama,
örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol
3
1
olarak ayrıldığı işlerde fonksiyonel uzlaşma bö-
lüm yetkisi ve faaliyetlerin koordinasyonu temel
alınmalıdır.
Neo Klasik: İnsan davranışları beşeri ilişkiler
motivasyon yönetiminde değişim ve gelişim ve ge-
lişme gibi konular temel inceleme konuları olmuş-
tur. Duygusal insan anlayışını 1960’lı yıllara kadar
önemini korumuştur.
Modern Yönetim: Klasik akımın teknik bir
yaklaşımla organizasyon yapısını inceleyerek ko-
rumaya çalıştığı rasyonel bir organizasyon düşün-
cesiyle, neo klasik akımın bu teze karşı getirdiği
insana önem veren antitezi birleştirmeye yönelik
çabalardır.
Kitabımızın bu bölümünde, yönetim sistemle-
rinin temellerini oluşturan yönetim kavramı ve bu
kavramın çok eski zamanlardan günümüze kadar
olan gelişim süreçleri ele alınmıştır. Yönetimin yanı
sıra organizasyon alanındaki gelişmeler de yine bu
bölümün konuları arasında yer almıştır. Yönetimin
amacı, özellikleri, yöneticilik kavramı, yönetsel dü-
zeyler ve yönetim süreci konuları bu bölümün ilk
kısmında ele alınan başlıklar olmuştur. Bölümün
ikinci kısmında ise, yönetim ve organizasyon ala-
nında sistemli bilgi birikimini teşkil eden üç ana
görüş olan klasik yönetim teorileri, neo-klasik yö-
netim teorileri ve modern yönetim teorileri konu-
sunda bilgiler verilmiştir. Ayrıca bu kısımda, bilim-
sel yönetim öncesi dönemdeki yönetim olgusunun
tarihsel gelişim süreci okuyucuların istifadesine
sunulmuştur.
YÖNETİM KAVRAMI VE
SÜREÇLERİ
Yönetim süreci ve bu alandaki uygulamalar in-
sanlık tarihi kadar eskidir. İnsanların birlikte yaşa-
maları ve ortak amaçlara ulaşmak maksadıyla yö-
netim kavramının ortaya çıkmıştır. İhtiyaç ve ortak
amaçlara ulaşmak için bireysel çabaların yeterli ol-
mamasından dolayı ortaklaşa bir bir amaç etrafın-
da buluşulması gerekir. İnsan, ailesiyle ve ailelerin
oluşturduğu toplulukların içinde yaşamını sürdü-
ren sosyal bir bireydir. Bu nedenle bu yapı içerisin-
de insanlar yönetir ve / veya yönetilirler. Günümüz
modern toplumlarında, işletmeler ve kuruluşlar
hayatın her alanında yer almaktadır. Sosyal ihtiyaç-
ların yerine getirmesi açısından hastaneler, okullar,
4
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
iş hayatı ve diğer birçok kurum ve kuruluşların yö-
netime ve yönetilmeye ihtiyaçları vardır.
Yönetim kelimesinin etimolojik kökeninin
Fransızca “manage” kelimesinden geldiği öne sü-
rülmektedir. ‘Manage’ kelimesinin Türkçe karşılı-
ğı “at eğitimi, bu eğitimin yapıldığı yer, binicilik”
anlamındadır. Bu bağlamda, yönetim kelimesinin
kökeninin “at eğitimi, atı gem aracılığıyla yönlen-
dirmek, çekip çevirmek” olduğu düşünülmektedir.
Türkçede yönetim kelimesi Arapça kökenlidir ve
“yön verme, çekip çevirme, yönlendirme” anla-
mındadır. Yönetimin insanlarla ilgili bir kavram
olması nedeniyle “emek” kelimesinin etimolojik
karşılığının açıklanması da uygun olacaktır. Emek
kelimesinin Fransızca karşılığı olan “travail” keli-
mesi, nallanırken güçlük çıkaran atları yerinde tu-
tan bir aletin adı olan “tripalium”dan gelmektedir.
Bu alet daha sonra Orta Çağ’da engizisyon mah-
kemelerinde suçlanan kişilere suçlarını itiraf ettir-
mek amacıyla işkence aleti olarak kullanılmıştır.
Bu kökenden türetilen ve çalışan anlamına gelen
“travailleur” kelimesi, iş gören (çalışan) anlamında
kullanılmadan önce işkenceci anlamında kullanıl-
mıştır. Görüldüğü gibi yönetim ve iş gören kelime-
lerinin etimolojik kökeni arasında anlamlı bir ilişki
bulunmaktadır.
Yönetim Kavramı
Yönetim kavramının “soyut” olması; yani an-
laşılmasında ve kavranmasında güçlük çekilme-
si, kavramın “metafor” (bir şeyi başka bir şeyle
açıklamaya çalışmak) kullanılarak tanımlanma-
sına neden olmuştur. Ünlü yönetim düşünürü
Abraham Maslow, “Yönetim sizce nedir?” sorusu-
na şöyle cevap vermiştir: “Yönetim bence akvar-
yumdaki sudur. Balıklar nasıl su gibi olmazsa ol-
maz bir ortam içinde bulunduklarından habersiz
yaşamlarını sürdürürler ve suyun kendileri için
ne anlama geldiğini ancak sudan çıktıklarında
anlarlarsa biz de yönetimin ne demek olduğunu
ancak karmaşa ve kaos içine düştükten sonra an-
layabiliriz”. Yönetimin özelliklerinin fazla olması,
yönetimin kapsamlı bir tanımının yapılmasını
güçleştirmektedir. Tüm özelliklerini kapsayan
bir tanım yapabilmek neredeyse olanaksızdır. Bu
nedenle yapılan tanımlarda yönetimin bazı özel-
likleri öne çıkarılmaktadır. Bu tanımlar aşağıda
verilmiştir;

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yönetimi “başta çalışanlar olmak üzere üretim
faktörlerinin amaçlar doğrultusunda verimli, et-
kin ve iktisadi kullanılmasıdır” olarak tanımla-
yabiliriz. Bu tanımda öne çıkan özellik, üretim
faktörlerinin (sermaye, iş gücü, doğa, teknoloji
gibi) amaçlar doğrultusunda “verimli, etkin ve
iktisadi” kullanılmasıdır. Bu tanımda, yöneti-
min “akıl ve bilime dayanan bir eylem” olduğu
vurgulanmaktadır.
Yönetimi “başka insanları verimli, etkili ve ik-
tisadi çalıştırarak iş görme ve belirlenen amaçlara
ulaşma” olarak tanımlanabilir. Bu tanımda öne çı-
kan özellik, yönetimin “amaçlar doğrultusunda in-
sancıl (beşerî) bir eylem” olmasıdır. Bu tanıma göre,
eşyanın (yani; para, ham madde, makine, bina gibi)
olmadığı durumlarda da amaçlara ulaşabilmek için
bazı faaliyetlerin insanlar aracılığıyla gerçekleştiril-
mesi yönetim olarak adlandırılmaktadır. Nitekim
bir amaç doğrultusunda arkadaşlarını yönlendirme
(onlara liderlik etme) gibi faaliyetlerin de yönetim
kapsamında değerlendirildiğini söyleyebiliriz.
Yönetimi “planlama, örgütleme, yöneltme,
koordinasyon ve denetim süreci doğrultusunda
eldeki kaynakları verimli, etkili ve iktisadi ola-
rak kullanarak önceden belirlenmiş amaçlara
ulaşma” olarak tanımlanabilir. Bu tanımda öne
çıkan özellik, yönetimin “planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon, denetim” gibi faaliyet-
lerin gerçekleştirilerek yerine getirilmesi ve bu fa-
aliyetlerin birbirini izlemesinin “yönetim süreci”
olarak adlandırılmasıdır.
Yönetimin literatürdeki kısa tanımlamaların-
dan diğer biri ise, ‘organizasyonun amaçlarına
ulaşmak için çalışanları yönlendirme ve onlara
rehberlik etme sürecidir.’ şeklindedir. Bir diğe-
ri kaynakta ise, yönetim, organizasyonun amaç-
larına ulaşması için gerekli mal ya da hizmetleri
üretebilmesi amacıyla fiziksel, finansal, insan ve
bilgi kaynaklarını bir araya getiren bir süreç şek-
linde tanımlanmıştır. Bazı kaynaklarda yönetim,
başkaları vasıtasıyla iş yapmak olarak tanımlanır-
ken yönetici ise başkaları aracılığıyla iş yapan kişi
olarak adlandırılmıştır (Literatürde görülen yöne-
timin ve yöneticinin en kısa, yalın ve büyük ölçü-
de üzerinde hemfikir olunan tanımı bu olabilir.).
Yönetimin anlamı çeşitli bilim dalları tarafından
da açıklanmıştır. İktisatçılara göre yönetim, doğal
1
kaynaklar, işgücü ve sermaye ile birlikte üretim
faktörüdür. Sosyologlara göre yönetim, sınıf ve
saygınlık sistemidir. Psikoloji, hukuk gibi diğer
bilim dallarına göre yönetimi belli amaçları diğer
kişilerin çabaları ile gerçekleştirmektir. Yönetimde
belirli amaçları gerçekleştirmek için tüm kaynak-
ların doğru bir şekilde insanlar tarafından kulla-
nılmasını sağlamak vardır.
Yönetimin Amacı
Yönetimin temel amacı, kurum, kuruluşların
amaçlarını gerçekleştirmektir; bu amaçlar üç baş-
lık altında ele alınabilir (Koparal ve Özalp, 2013).
“Düzen amacı: Örgütte çalışanların, örgütte iste-
nen sonuçlara ulaşılması için gerekli davranışları
göstermeleridir. Kültürel amaçlar: Her örgütün
kendine göre bir kültürü bulunur. Bu kültür örgüt
çalışanlarına uygun olmalı ve onları temsil etmeli-
dir. Ekonomik amaçlar: Örgütün kurulma nedeni
finansal kazançtır. Başka bir deyişle, kâr sağlamak-
tır. Yukarıda açıklanan örgütsel amaçların etkin bir
şekilde gerçekleştirilmesi de yönetim ile sağlanır.
Ayrıca, analitik, teknik, beşeri ve kavramsal be-
ceriler gerektiren örgütsel faaliyetleri yerine getir-
mektir. Analitik beceri, örgütte bulunan ve mevcut
durumu doğru bir şekilde değerlendirme sonu-
cunda karar vermedir. Teknik beceri, yöneticinin
çalışanlarını yönlendirmesi dışında başka işler ya-
pabilme kabiliyetidir. Beşeri beceri ise, yöneticinin
çalışanlara eşit davranarak, çalışanların birbirleriyle
uyumlu ve barışçıl çalışmalarını örgütsel amaçları
benimsemelerini sağlamaktır. Kavramsal beşeri ise,
yöneticinin örgütte olan biten her şeyi bilmesi, ör-
gütün tamamını görebilme yeteneğidir. Bu beceri
türleri ünitenin ilerleyen bölümlerinde detaylı bir
şekilde anlatılmıştır.
Yönetimin amacı çalışanları doğru yönlendir-
mek, doğru araç ve gereçleri kullanmaktır; belirli
birtakım amaçlara ulaşmak için başta insanlar ol-
mak üzere parasal kaynakları, donanımı, demir-
başları, ham maddeleri, yardımcı malzemeleri ve
zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kul-
lanabilecek karar alma ve uygulama süreçlerinin
takib edilmesidir. İşletme ve kuruluşlarda bulu-
nan araç ve gereçleri kullanacak insan gücü ve bu
insan gücünü yönlendirecek yöneticilerin etkisi
önemlidir.
5
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Yaşamla İlişkilendir

Hayatımızın her alanında olan bir konu YÖNETİM!

Yönetim bilimi hayatımızın içerisinde ilk çağlardan beri olan bir kavram ama özellikle yönetim-
deki insan algısı ve bakış açısı, gün geçtikçe değişen bir olgu. Özellikle daha önce personel yönetimi
olarak gördüğümüz birçok uygulamanın şimdi çalışanlar açısından daha da artı hâle getirilerek “İnsan
Kaynakları Yönetimi”ne dönüşmesi, hayatın bize neler getirebileceğinin apaçık bir örneğidir. Sizin için
genel olguları toplayarak, tarihsel anlamda bir derleme yapmak istedim. İlk çağlara baktığımızda insan-
lar arasında ciddi sınıf farklılıkları olduğunu ve köleliğin yaygın olduğunu görüyoruz. Zaten köleliğin
özgürlüğü kısıtlanmış ve hiçbir hak iddia edemediğini biliyoruz. Uzun yıllar kölelik sisteminin devam
etmesi, sonrasında tarımda alanlarında kullanılan ve çok kısıtlı haklara sahip olan işçilerin rahata er-
mesi maalesef uzun yıllar almıştır. Özellikle kadın ve çocuk işlerinin iş güvenliği açısından çok kötü bir
süreçten geçtiğini bilmekteyiz. Orta Çağ döneminde ise, gücün kilisenin elinde oluşu, cennetten yer
satma, para karşılığı günah çıkarma hatta ve hatta ülke yönetimlerinin bile savaşlara girmeden kiliseye
danışması insanların ne kadar zor bir durumda olduklarını ve dini duygularına sırtlarını yaslayarak
güven arayışı içinde olduklarını göstermektedir. Ancak sonraki yıllarda reformların oluşması, buhar
makinesinin bulunmasıyla beraber tarımcılığın azalması ve şehirlere fabrikaların kurulması söz konusu
olmuştur. Sanayi devrimi dediğimiz bu süreçte tarım alanlarında çalışan işçilerin, iş gücüne ihtiyaç
oluşu sebebiyle şehir merkezine yerleşmesi durumu değiştirmeye başlamıştır. Aşırı iş gücü ihtiyacı çok
fazla çocuk işçi olması sorununu doğurmuştur. Sanayi ve savaşlarla beraber politik akımlarda yenilikler
olmuş, ülkelerin yönetim şekilleri ve sınırları değişmiştir. Özellikle Amerika’nın keşfi ile beraber sonraki
yıllarda insanların yeni umutlarla beraber büyük göçler gerçekleştirdiğini bilmekteyiz. Robert Owen’ ın
kendi fabrikalarında uyguladığı ceza yerine ikna yöntemi, özellikle kadın ve çocuk işleri koruma yönet-
meliği de insana verilen değerin nasıl arttığının en büyük göstergelerindendir. 1800’lü yılların sonları
1900’lü yılların başlarına geldiğimizde karşımıza Taylor’ un Bilimsel Yönetim Yaklaşımı’nın çıktığına
şahit olmaktayız. Taylor tek başına böyle bir kuramı hemen çıkartmadı elbette ki, etkilendiği birçok kişi
oldu. Örneğin bir tanesi ekonomist, filozof Adam Smith’ ti. Adam Smith özellikle ahlak felsefesi üzerine
yoğunlaşmıştır. Taylor’ da biraz buradan yola çıkarak fabrikalarda insani değerleri sorgulamaya başla-
mıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımının hayatımıza kattığı en önemli özelliklerden biri parça başına ücret
sistemi olmuştur. Ancak hepimizin kafasında yer etmiş bu yönetim yaklaşımında insana hiçbir şekilde
değer verilmediği düşüncesi, konunun derinliklerine indiğimizde, böyle olmadığını görmekteyiz. Fre-
derick W.Taylor, bu yaklaşımı uyguladığı kurumlarda insanları daha çok çalıştıracak bir sistem geliştir-
diğini fark ederiz. Prim sistemi de buna bir örnek olabilir. İnsana tam anlamıyla değer verildiğini yine de
söylemek mümkün değildir çünkü kişilerin fikirleri önemli değildir, önemli olan yaptığı iş ve çıkardığı
sonuçtur. Kurum çıkarı daha önemlidir. Bilimsel yönetim yaklaşımına, yönetim süreci yaklaşımı ve bü-
rokrasi yaklaşımı ile farklılıklar katılmış olsa da bu dönem “Klasik Yönetim Yaklaşımları” olarak “İnsan”
ile ilgili psikolojik hiçbir şey yapılmamıştır. Sonrasında Elton Mayo ve ekibi “Hawthorne Araştırmaları”
dediğimiz 6 farklı deney gerçekleştirerek, Neo-klasik akımı başlatmış ve en sonunda insana sadece akılcı
olarak yaklaşmamayı ispatlamıştır. Kişilerin duygularının da işlerine kattığını, severek yaptıkları işten
daha çok verim aldıklarını ya da severek çalıştığı ortamda daha çok iş çıkardıklarını kanıtlayıp, insanlara
verilen değeri arttırmıştır. Kronolojik olarak insan kaynakları açısından bir tablo oluşturursak eğer;
Yaklaşık Tarih İnsan Kaynakları Yönetimi Konuları
M.Ö. 4000 İlk İş Bölümü ve Uzmanlaşma (Çin)
M.Ö. 1760-1800 Ücretlendirme Sistemleri (Hammurabi Kanunları-Babil)
M.Ö. 400 Personel Devir Hızı Yüksekliği (Çin)

6
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

M.Ö. 400 İnsan İlişkileri Yönetimi (Xenophon Cyprus)

M.Ö. 350 Uzmanlaşma İlkesinin Açıklanması (Platon)
M.Ö. 175 Görevlerin Tanımlanması (Katon)
M.Ö. 50 Görevlerin Niteliklerinin Belirleme (Varron)
1891 Ödül ve Prim Sistemi (Frederick Halsey)
1890-1900 İlk Ayrı Personel Ofisi (NCR Corporation)
1900 Bilimsel Yönetim, Personel Yönetimi, Çalışan Ve Yönetim Arasındaki İşbirliği, Yüksek Üc-
retler, İşçi ve Yönetim Arasında Görevlerin Dengeli Dağılımı, Fonksiyonel Örgütleme (Frederick W.
Taylor)
1901 Görevde Prim Sistemi, Yönetimin Beşeri Anlayışı (Henri L. Gantt)
1910 Yönetim ve İşçiye Psikolojinin Uygulanması (Hugo Mustenberg)
Personele ve Tanıtıma Psikolojinin Uygulanması (Walter Dill Scott)
Verimlilik İçin Öğüt, Verimliliğin İlkeleri (Harrington Emerson)
1913-1914 İlk Personel Seçimi (I. Dünya Savaşı)
1918 Personel Yönetiminde Değişikliğin Mimarı (Meyer Bloomfield)
1927-1932 Personel Yönetiminde İnsan Psikolojisinin Önemsenmesi (Hawthorne Araştırmaları-
Elton Mayo)
1930 Bireysel Motivasyona Dayalı Yönetim Felsefesi (Mary Parker Follett)
1935 Sakatlık, ölüm aylığı, işsizlik sigortası gibi kavramlar yürürlüğe konması. Büyük Buhran-
Franklin D. Roossevelt)
1939-1950 Ek Kazançların Ortaya Çıkması (Giyim, Tatil, Yol vb.) ( 2. Dünya Savaşı ve Sonrası)
1947 Örgüt Psikolojisi İçerisinde Beşeri İlişkiler (Rensis Likert, Chris Argyris)
1954 Amaçlara Göre Yönetim: Ekip Çalışması ve Çalışanların Yetkilendirilmesi (Peter Drucker,
John Duran, George Odiorne)
1954 Bireyi Motive Eden Faktörleri İnceleyen Çalışmalar ve İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı (Ab-
raham Maslow)
1957 X ve Y Teorileri (David Mc Gregor)
1960 Kalite Kontrolündeki Ekip Çalışması Başarısı (Japonya)
1961 Başarma İhtiyacı Teorisi (David Mc Clelland)
1964 Eğitim Anayasının Çıkması ve Kurumsal Eğitimin İnsan Kaynaklarının Bir Parçacı Olarak
Görülmesi (İngiltere)
1970 Çift Faktör Teorisi (Frederick Herzberg)
Bekleyiş Teorisi (Vroom)
Bekleyiş Modeli (Lawler-Porter)
1978 Örgütsel Sosyal Psikoloji (Katz-Kahn)
1981 Z Teorisi ( W. Ouchi)
1990 Personel Güçlendirme (Em-Judith Vogt, Knneth Murrel)
1990 Başarı Karnesi-Balanced Score Card (Robert Kaplan, David Norton)
1993 Öğrenen Organizasyonlar (Senge)
1998 Esnek Yönetim (Braham)
1999 Kurumsal Yönetim

7
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Bundan sonraki süreçte, modern yönetim düşünceleri ve teknolojik gelişmelerle beraber endüstriyel
psikoloji de anlaşılmaya başlanmış, işten alıp, işten çıkarma gibi basit anlamıyla tabir edilen personel
yönetimi, hukuk kurallarıyla beraber kişilerin hak ve özgürlüklerini talep edebildiği, sigorta, izin, tatil,
emeklilik ve diğer sosyal haklar, sendikacılığın gelişimi, iş güvenliğinin artışı, ekip çalışmalarıyla beraber
başarının gelişi, yükselme imkânları, iş tatmini, motivasyonla beraber verimliliğin gelişi ve en önemlisi
insanların düşüncelerine, isteklerine önem verilişi ile beraber en başta da belirttiğim gibi insan kaynak-
ları yönetimine dönüşmüş ve insanlar mutlu oldukça üretkenliklerin artmasıyla kurumların dış etkenli
bir zarar olmadığı sürece büyüdüğü görülmüştür. Bugün günümüzde baktığımızda en basit anlatımıy-
la çalıştığımız şirketler de spor salonlarının olduğunu ya da sosyal anlamda etkinliklerin yapıldığını
görüyoruz. Bir insanın doğum gününün bile kurum tarafından kutlanması bize verimlilik adına artı
sağlıyorken geçmişe baktığımızda insanların sadece özgürlüklerini istediğini görüyoruz. Unutmamak
gerekir ki, ancak ve ancak yönetimin, yönetim bilimcilerin ve yöneticilerin insana verdiği değer sayesin-
de ayakta kalmaya devam edebiliriz.

Kaynak: https://www.iienstitu.com/blog/yonetim-dusuncesinin-tarihi-boyunca-insana-bakis-acisinin-
degisimi-ve-gelisimi Erişim Tarihi: 22.06.2020.

Yönetimin Özellikleri Tüm girdilerin (ham madde, malzeme, enerji, iş

Yönetimin özellikleri “İşletme Fonksiyonları”
(Ürper ve Besler, 2019)) kitabında şu şekilde ifa-
de edilmiştir; “Yönetim sadece insanlar için geçerli
bir kavram olduğu söylenebilir. Başka deyişle; hay-
vanlar güdülür, araçlar sürülür, makinalar kullanı-
lır, insanlar yönetilir. Ayrıca, yönetimi özellikleri
doğrultusunda tanımlarken, kavrama ait olmayan
bütün özellikleri dışarıda bırakan bir tanım yap-
mak da önemlidir. Buna göre, yönetimden söz
edebilmek için ‘en az iki insanın olması, bunlardan
birinin yöneten diğerinin yönetilen rolünü üstlen-
mesi’ gerekmektedir. Yönetimin önemli bir özelli-
ği ‘amaçların önceden belirlenmesi’ ve bu amaçlar
doğrultusunda çalışanların iş birliğinin sağlanma-
sıdır. Başka deyişle yönetebilmek için insanların
varlığı ve iş birliği gerekmektedir. Ayrıca, çalışan-
ların bireysel amaçlarının işletmenin amaçlarıyla
uyumlaştırılması da önemlidir. Amaç doğrultusun-
da yönetim sürecinde görev alanlar; ast-üst, yöne-
tilen-yöneten, memur-amir gibi sosyal statü (rol)
farklılaşması içine girmektedir. Yönetim hiyerarşisi
özelliği, yönetim kademelerini (basamaklarını) ve
bu kademelere ait yetki/sorumluluk düzeylerini
belirlemektedir. Örgüt hiyerarşisindeki yerine göre,
bazı çalışanların diğer çalışanlar üzerinde yaptırım
gücü söz konusudur. Yönetimin bir diğer özelliği
verimliliktir. Verimlilik, amaçların gerçekleşmesi
için kaynakların doğru kullanılması anlamına gel-
mektedir. Bir işin doğru yapılması sonucunda bel-
li bir dönemde oluşan artı değeri göstermektedir.
gücü vb.) parasal değerlerinin üretim süreci sonun-
da oluşan çıktının (ürün ve/veya hizmet) parasal
değerine oranı verimliliği belirlemektedir. Verimli-
liğin yüksek olması, belli miktarda kaynakla fazla
üretebilmek veya belli girdiyle daha fazla çıktı elde
etmektir. Çıktıların girdilere oranının 1’den büyük
olması, işletmenin çıktılarının girdilerinden daha
büyük değer taşıdığının ve bu değer oranında da
verimli olduğunun göstergesidir.”
Yönetimin özellikleri değişik sınıflamalar yapı-
larak da ifade edilebilir. Bunlar; “Amaç Özelliği:
Örgütün hayatını sürdürebilmesi için bir amacı
olmalıdır. Ancak bu amaç, tüm örgüt üyeleri ta-
rafından benimsenmiş olmalı ve belirlenmiş olma-
lıdır. Yönetimin tanımında da yer aldığı gibi, belli
bir amaca ulaşma vardır. İşbölümü: Örgütte amaç
belirlendikten sonra, bu amacı gerçekleştirmek
için örgüt çalışanları arasında seçimler yapılır. Bu
seçimler yapılırken amacı gerçekleştirebilmek için
yapılması gereken işleri en iyi yapabilecek çalışan-
lara göre bölümlendirme gerekir. İşler çeşitli par-
çalara ayrılır ve o işlere göre işinde uzman kişiler
seçilir. Verimlilik: Yönetim, çalışanları yöneltme fa-
aliyetini içerir. Bu faaliyeti gerçekleştiren, yönetici
çalışanlarını motive etmelidir. Bu sayede çalışanla-
rın verimlilik ortaya çıkacak ve işte başarılı, verimli
olacaklardır. Hiyerarşi Özelliği: Yönetimde, yöne-
ten amaçları yerine getirecek kişileri yönlendiren ve
yönetilenler, amaçları gerçekleştirmek için çalışan-
lar vardır. Yöneten, yönetilenlerin üstündedir. Baş-

8

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ka bir deyişle, yönetimde as-üst ilişkisi, hiyerarşisi
bulunur. Demokratik Özellik: Yönetimde, önemli
olan özellik araç gereç olmadan da çalışanlar ara-
cılığıyla amacı gerçekleştirebilmektir. Ancak amaç
gerçekleştirilirken, karar almada, uygulamada,
kontrolde de çalışanları sürece katmayı gerektirir.
Yönetimde birlikte çalışma sağlanması önemlidir.
Grup Özelliği: Yönetim iki veya daha fazla kişinin
faaliyetlerini içerir. Bu yüzden yönetim bir grup
faaliyetidir. İletişim Özelliği: Örgütte yöneticinin
hem çalışanlarıyla hem üst yönetimle, hem çalı-
şanların çalışanlarla, iletişiminin olması gereklidir.
İletişimin olduğu yönetimde, tüm örgüt çalışanları
birbirlerini tanır, sorunları daha iyi çözer ve örgüte
bağlılıkları fazla olur (Koparal ve Özalp, 2013)”.
Yöneticilik Kavramı
Yönetici, bir grup insanı belirli amaçlara ulaş-
tırmak için uyumlu ve takım ruhu içinde çalıştıran
insandır. Bunun yanı sıra, yönetici bir grup çalı-
şanı yönlendirme, çalıştırmanın yanında, çalıştığı
yerin maddi kaynaklarını ve üretim unsurlarını
yönlendiren kişi olarak da tanımlanır (Koparal ve
Özalp, 2013). “Örgütün başarısı örgütsel amaçla-
rın gerçekleşmesiyle olur. Yönetici örgütsel başarı-
yı sağlayabilmek içinde örgüt çalışanlarının örgüte
bağlılığını, yaptıkları işi sevmelerini sağlamaya ve
ilişkilerini dengelemeye çalışır. Yöneticinin bunları
gerçekleştirebilmesi için bazı özel bilgi ve becerile-
rinin olması gerekir. Bu bilgi ve beceriler, alt düzey
çalışanları motive edebilme, örgüte bağlılıklarını
artırabilmek, sorunsuz iletişim kurabilme, altın-
da çalışanları çok iyi tanıma, onların yetenekleri-
ni, becerilerini bilme ve yetenek-becerilerine göre
örgütte yer alan işlere yönlendirmedir. Bunların
yanı sıra, yöneticilerin çalışanlarının güvenini
kazanabilecek bir yapıya sahip olan, saygı gören,
değişimlere açık, değişimi destekleyen ve liderlik
vasıflarına sahip olması gerekir. Yönetici sadece
örgüt içinde çalışanların veya kullanılan araç ve
gereçlerin uyumunu dikkate almaz ayrıca örgütün
faaliyette bulunduğu yakın çevre ve genel çevre
koşullarını da dikkate alır. Yakın çevre ve genel
çevre koşullarını dikkate almasının sebebiyse, bu
çevrelerde meydana gelebilecek bir değişimin ya
da sıkıntının yöneticinin örgütünü etkilemesine
yol açacaktır. Bu yüzden yönetici, hedeflere ulaş-
mak için hem örgüt içi hem örgüt dışı koşullarını
birbirlerine uyumlaştırmalıdır.
1
Yönetici, amaçları gerçekleştirmek için insanın
faaliyetlerinden yararlanan ve onu etkisi altına alan
kimsedir. Aslında hayatın her alanında yöneticiler
bulunmaktadır. Örneğin, okulda öğretmenler bir
nevi yöneticidir; öğrencileri yönlendirmeleri, onla-
ra liderlik etmeleri ve sosyalleşmelerini sağlamaları
yönetime örnektir. Bu tür yönetimde üretim faa-
liyeti yoktur ama bir amaç doğrultusunda yapılan
faaliyetler yer alır. Görüldüğü gibi, maddi araç ve
gereçler olmasa bile, belirli faaliyetleri yapmak ve
amaçlara ulaşmak için insan unsurunun bulunması
yeterlidir. “Her kademedeki yönetici teknik, insan
ilişkileri ve kavramsal yeteneklere sahip olmalıdır.
Buna rağmen, yönetim basamaklarında üst ba-
samaklara doğru gidildikçe teknik beceri ihtiyacı
azalabilmektaedir. “Katz’a göre teknik beceriler be-
lirli bir alandaki spesifik bilgi, bu bilgiye dayanan
analitik yetenek ve spesifik bir alana ait teknik ve
araçların kullanılabilmesini içerir. Bu bilgi genel-
likle okullarda öğrenilen bilgidir. Doğal olarak işin
yapılmasına ilişkin bilgi son derece hızlı değişim
gösterdiğinden sürekli olarak yenilenmesi ve ge-
liştirilmesi gerekir. İşletmenin alt kademelerinde
yer alan teknik işleri yapan kişiler için teknik bilgi
önemli bir yer tutar. Teknik alanda çalışan kişiler
yönetim basamaklarında yukarı doğru çıktıkça
yeni yetenekler ve bilgiler kazanmak bu işleri ken-
dilerinden daha alt basamaklarda bulunan astları-
na devretmek zorunda kalırlar ve sorumlulukları
arttıkça diğer yeteneklerin üzerine yoğunlaşırlar.
Bütün bunların sonucunda teknik bilgiler genel-
likle geliştirilmez, kullanım miktarları kısıtlanır.
Bu nedenle, tepe yöneticilerin işin yapılış biçimi-
ni detaylı olarak bilmesi gerekmez ancak konunun
ne olduğunu ve genel bilgilere sahip olması yeter-
lidir. Yönetici başkaları vasıtasıyla iş yapan kişidir
tanımından yola çıkarak insan ilişkileri becerileri
her yönetim kademesi için gereklidir. Katz, insan
ilişkileri becerilerini yöneticinin liderlik ettiği gru-
bun bir üyesi olarak etkin çalışması ve grupta ortak
çalışma duygusunu yaratması olarak açıklamakta-
dır. İnsan ilişkileri becerileri gelişmiş olan kişiler,
başkalarının tutumlarını ve davranışlarını anlar ve
farklılıkları kabul ederek kolay iletişim kurarlar.
Bu kişilerin davranışları doğaldır ve davranışlar
süreklilik gösterir. Ancak çalışanlarla sürekli olarak
bire bir ilişki içinde olan alt kademe yönetimde bu
becerinin daha yüksek olması beklenebilir. Çünkü
çalışanların farklı özellikleri, farklı beklentileri ve
davranış biçimleri vardır. Bunların takım çalışması
9
1
içinde birbirine yakınlaştırılması veya farklılıkların
azaltılması işletmedeki etkinliği doğrudan etkileye-
cektir (Arıkboğa, 2018).”
Yönetsel Düzeyler
Organizasyon; örgütler büyük, küçük, özel,
kamu gibi çeşitlerde olduğu için yönetim düzeyleri
de farklı farklıdır. Bu yüzden yönetici kavramın-
dan bahsedildiğinde sadece üst yönetici akla gel-
memelidir. Bu kuruluşlarda alt, orta ve üst düzey
yöneticiler bulunmaktadır. Bu yönetsel düzeyler
arasında ki temel fark, yöneticilerin sahip olduğu
otorite, yetki, sorumluluk ve örgütsel faaliyetlerin
derecesidir. Yönetim son derece karışık bir faaliyet
olduğu yöneticinin sahip olduğu rollere bakarak
anlaşılabilir. Yöneticinin bir işletmedeki faaliyetleri
bilgi işleyici, karar alıcı ve kişilerarası roller şeklinde
sıralanabilir. Bu roller aşağıda kısaca açıklanmıştır
(Arıkboğa, 2018):
Karar Alıcı Roller:
Girişimci: Yönetici, girişimcinin görevlendir-
mesiyle onun adına işletmede karar alır. Örneğin
yeni yatırımların hangi alanlara yapılacağı, yapıla-
cak yatırımın büyüklüğü vb.
Sorun Çözücü: Yöneticinin görevlerinden biri
de beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan işletme
sorunlarına çözüm getirmektir. Örneğin; bölümler
arasında çıkan anlaşmazlıklar, müşteri ile yaşanan
bir problem veya işletmenin önemli bir tedarikçisi
ile yaşadığı sorunun çözülmesi veya devletle işletme
arasında ortaya çıkan yasal bir sorunun çözümünde
yönetici sorun çözücü rolü oynamalıdır.
Kaynak Tahsis Edici: Yönetici; işletme içinde
amaçlara ulaşmak için para, iş gücü, teçhizat, bilgi
veya zaman gibi kaynaklara ihtiyaç duyan bölüm
veya kişilere bu kaynakların bulunmasını, verilme-
sini sağlar.
Müzakereci: Yönetici, işletmenin içindeki veya
dışındaki unsurlarla müzakere ederek faaliyetlerin
sürdürülmesini sağlar. Örneğin: işçilerle yaşanılan
sözleşmelere yönelik sorunda işçi temsilcileri veya
sendikalarla pazarlık yaparak veya kamuoyunda
tepki gören çevresel bir olumsuzlukta devletle veya
sosyal kuruluşlarla müzakere yaparak sorunun çö-
zümlenmesinde rol oynar.
Bilgi İşleme Roller:
Gözlemci: Yönetici, gerek işletmenin içinde ait
gerekse dış çevrede yer alan tüm bilgileri toplar,
10
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
analiz eder, gelişmeleri kaydederek bütün bu alan-
lardaki yenilikleri anlamaya çalışır.
Bilgi Yayıcı: İşletme çalışanlarına dış çevrede
meydana gelen değişimleri anlatmak, özellikle çalı-
şanlara yönelik toplantılarda onların bu değişimleri
iyi anlamaları için sürekli olarak bilgi yayıcı rolü
vardır.
Sözcü: Yönetici, işletmenin dış çevredeki söz-
cüsüdür. Örneğin basın toplantılarında, sektöre ait
toplantılarda, halka açıklamalar yapılacağı zaman,
hissedarlarla yapılan toplantılarda işletme adına
konuşmalar yapar.
Kişilerarası Roller:
Temsilci: Yönetici işletmenin sembolik olarak
başıdır. Dolayısıyla onun her türlü kanuni veya
törensel aktivitelerde işletmesini temsil etmesi
gerekir.
Lider: Yöneticinin görevi yalnızca neler yapı-
lacağını söylemek değil, birlikte çalıştığı insanlara
yol göstermek, onları motive etmek, bir takım ola-
rak çalışmalarını sağlamaktır. Yöneticinin liderlik
özelliği daha sonraki bölümlerde detaylı olarak
anlatılacaktır.
Birleştirici: Yönetici işletmede çalışanları bir ara-
ya getiren sistemleri oluşturmak, dış çevre ile ilişki-
leri geliştirmek için çalışmalar yapmak zorundadır.
Diğer tarafta ise, tek kişi işletmelerinde ve aile
işletmelerinin pek çoğunda yönetici ve girişimci
genellikle aynı kişilerdir. Girişimci, başkalarının
ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla iktisadi mal veya
hizmet üretmek için işletme kuran veya işletmele-
re ortak olan kişilere denir. İşletme ve kuruluşlar-
da farklı unvanlara, farklı yetki ve sorumluluklara
sahip yöneticiler bulunmaktadır. Bunları yönetim
seviyelerine göre; tepe yöneticiler, orta kademe yö-
neticiler ve alt kademe yöneticiler olarak üç kade-
mede sınıflandırılabilir. İşletmenin tepe yöneticileri
arasında, yönetim kurulu başkanları, yönetim ku-
rulu üyeleri, icra kurulu başkanı, genel müdür yer
alırken, orta kademede daha çok bölüm müdürleri
veya bölge müdürleri, alt kademede ise ustabaşıları
veya grup liderleri bulunmaktadır.
Yönetici ve Lider Ayrımı
Günümüze değin, lider ve yönetici kavramı sü-
rekli birlikte ele alınan ve çoğu zaman karıştırılan
bir olgu olmuştur (Koparal ve Özalp, 2013). “Lider
ile yönetici birbirine benzer kavramlar olmakla bir-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
likte aralarında belirgin farklılıklar bulunmaktadır.
Lider ile yönetici eş anlamlı değildir. Yönetici ni-
teliğine sahip olmayan liderler olduğu gibi liderlik
özelliklerine sahip olmayan yöneticiler de bulun-
maktadır. Bu noktada önemli olan hangi hiyerar-
şik kademede olursa olsun, bir yöneticinin liderlik
özelliklerine de sahip olması gerekliliğidir. Lider ile
yönetici arasındaki belirgin farklılıkları: Yönetici
başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaç-
lara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan,
uygulatan ve sonuçları denetleyen kişidir. Lider ise
bağlı bulunduğu grubun amaçlarını belirleyen ve
bu amaçlar doğrultusunda grup üyelerini etkileyen
ve davranışa yönelten kişidir; Yönetici başkalarının
saptadığı (örneğin işverenin) amaçlara hizmet eder-
ken, lider amaçları kendisi saptamaktadır; Yönetici
çoğu kez başkaları tarafından o göreve getirilirken
lider, içinde bulunduğu gruptan doğar ve aynı gru-
bu davranışa yöneltir; Yönetici gücünü yasa, yönet-
melik, tüzük gibi biçimsel yapıdan alırken lider,
başkalarına iş yaptırma gücünü yasal yetkilerden
değil, kişisel özelliklerden ve içinde bulunduğu ko-
şullardan alır. Yöneticilik bir meslek uygulamasıdır;
liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete ge-
çirebilme işidir. Yöneticilik formel bir örgüt yapısı
içinde gerçekleşirken liderlik için formel yapı şart
değildir. Yöneticilik tanımlanmış hedeflere ulaştıra-
cak işlerin en etkin şekilde yaptırılması ile; liderlik
ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile il-
gilidir. Yöneticinin görev tanımı vardır; liderin gö-
rev tanımı yoktur.Yöneticilik, eğitim, ölçme, pro-
sedürler vb. dayanan “bilimsel” yanı ağır basan bir
iş; liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa
sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya
değer saydıkları hedefler verebilme yani “sanat”
yanı ağır basan bir iştir. Yöneticilik, tanımlanan
hedeflere ulaşma; liderlik ise değişim ve dönüşüm
yapabilme işidir.
Bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere lider ile
yönetici birbirinden farklı anlamlara sahip iki kav-
ramdır. Örgüt içinde yer alan her yöneticinin li-
derlik özelliklerine sahip olmadığı görülmektedir.
Aynı şekilde örgüt içerisinde herhangi bir yönetim
kademesinde bulunmadığı halde diğer çalışanlar
üzerinde büyük etkiye sahip liderlerin olduğu da
bir gerçektir. Bir kişinin yönetici olabilmesi için
mutlaka bir makama ve statüye sahip olması ge-
rekirken, bir kişinin lider olabilmesi için yönetici
olmasına gerek yoktur. Bu açıdan bakıldığında,
örgütün en alt kademesinde çalışan bir kişi bile
1
örgütte lider olabilmektedir. Yöneticinin gücü bu-
lunduğu pozisyona ve mevkiye, liderin gücü ve et-
kinliği ise kişisel özelliklerine, ortama ve koşullara
bağlı olarak değişmektedir. Liderlerin her biri aynı
zamanda bir yöneticidir; çünkü bu kişilerin, diğer-
lerine söylediklerini yaptırma ve onları peşinden
sürükleme özellikleri vardır. Ancak yöneticilerin
her biri aynı zamanda bir lider değildir. Yani her
yönetici diğerlerini etkileyebilme, onları yönlendir-
me ve peşinden sürükleme gücüne sahip değildir.
İdeal olan yönetim kademesinde bulunan her bir
yöneticinin aynı zamanda başkaları üzerinde etkili
olabilmesi, onlara yön verebilmesi yani lider özel-
liklerine sahip olabilmesidir. “Lider ile yönetici aynı
kavramlar değildir. Lider kişileri yönlendiren ve on-
ları harekete geçiren örgütte herhangi bir pozisyon-
da bulunan herhangi bir kişi iken yönetici; gücünü
bulunduğu mevkiden ve pozisyondan alan, verdiği
emir ve talimatlarla bireyleri yöneten kişidir. Her
lider liderlikten aldığı güçle takipçilerine dediklerini
yaptırdığı için aynı zamanda bir yöneticidir, ancak
her yönetici bir lider olmak zorunda değildir. İnsan-
lar; sevdikleri, saydıkları ve ondan etkilendikleri için
liderlerin peşinden giderken; verdikleri emirlere itaat
etmek zorunda oldukları için yöneticilerin dedikleri-
ni yaparlar.”
Yönetim Süreci
İnsanların bir arada ya da gruplar hâlinde çalış-
malarından ortaya çıkan yönetim ihtiyacı eski Mı-
sır, Çin, Yunan ve Roma tarihlerinden günümüze
kadar gelmektedir. O zamanlardan günümüze
yönetim süreçlerinin varlığı, ticarette, yapılaşma-
da, tarımda ve bir çok yerde kendini göstermiştir
(Koparal ve Özalp, 2013). “Yönetimin faaliyet
olarak varlığı çok eskilere dayanmasına rağmen
bir bilim olarak ortaya çıkışı ve gelişimi on seki-
zinci yüzyılda gerçekleşmiştir. O nedenle yöne-
tim için ‘sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi’
denilmiştir. Yönetimin bir çok farklı tanımı ya-
pılmıştır. Bunlar arasında en çok ortaklaşılan ve
en basit tanımı ise ‘başkaları aracılıyla iş görme
faaliyeti’dir. Yapılan farklı tanımlamalar olmasına
rağmen tüm tanımlar birkaç ortak nokta barındır-
maktadır. Bunlar başkalarıyla beraber çalışma, or-
ganizasyonu amaçlarına ulaştırma, değişen çevre,
sınırlı kaynakların etkin kullanımıdır. İşletmeler
girdileri belirli süreçlerden geçirerek çıktılar mey-
dana getirirler. Tüm bu sürecin gerçekleştirilme-
11
1
sinde yönetim faaliyeti başrolde yer almaktadır.
Fakat yönetim faaliyetinin de etkin ve verimli bir
şekilde yerine getirilmesi için bazı fonksiyonları
vardır. Bu fonksiyonlar işletmenin rekabet koşul-
ları içinde faaliyet gösterirken ayakta kalmasını,
amaçlarına en doğru, en etkin şekilde ulaşma-
sını sağlar. Bu fonksiyonları dört başlık altında
toplamamız mümkündür: planlama, örgütleme
(organize etme), yöneltme ve kontrol (denetim).
Planlama faaliyeti yönetimin ilk fonksiyonudur.
Yönetim faaliyeti planlama ile başlar. İşletmeler
gelecekte ulaşmak istedikleri amaçlarını, hedefle-
rini saptamalı ve bunlara ulaşabilmek için çeşitli
hareket tarzları belirlemelidir. İşte bu planlamadır.
Planlama, ne yapılacaktır, ne zaman yapılacaktır,
kim yapacaktır, nasıl yapılacaktır, hangi olanaklar
kullanılacaktır, neden yapılacaktır sorularına ce-
vap arar. Planlar tüm işletmeyi kapsar ve her ka-
demede faaliyet gösteren işletme çalışanlarına yol
gösterir. Çalışanlar ve yöneticiler hareketlerini ve
tercihlerini işletmenin planlarını bilerek seçer ve
belirlerler. Planlama işlevinin ardından örgütle-
me (organize etme) işlevi gelir. Planlama yapmak
tek başına yeterli değildir. Planlamadan sonraki
adımda görülecek işlerin belirlenmesi ve gruplara
ayrılması, personelin bu belirlenen ve gruplanan
işlere atanması ve son olarak da bu işlerin yürü-
tülmesi için gerekli yerin, araç ve gereçlerin sap-
tanarak temin edilmesi gereklidir. Böylece planla-
ma faaliyeti sonucu saptanan hedefler örgütleme
işlevi ile hayata geçmeye başlamış olur. Yönetim
fonksiyonlarından üçüncüsü ise yöneltmedir.
Yöneltme sayesinde işletmede yer alan kişilerin
verilen görevleri en doğru ve en verimli şekilde
yapmaları sağlanır. Kişilerin bu işleri doğru ve ye-
rinde yapması için emir verme sisteminin doğru
işliyor olması da gereklidir. Açık, tam ve anlaşılır
emirler sayesinde, personel yapması gereken işle-
re doğruca yönlendirilmiş olur. Son fonksiyon ise
kontrol (denetim)’dür. İşletmenin yaptığı planla-
manın sonuca ulaşıp ulaşmadığı ya da ne kadar
ulaştığı konusu kontrolün konusudur. Kontrol ile
daha önce belirlenmiş standartlar ile fiili durum
karşılaştırılır ve meydana gelen sapmalar tespit
edilir. Sapmaların tespitinden sonra ise düzeltici
tedbirler alınması gereklidir. İşletme böylece plan-
lamayla başlayan işlevlerini denetimle tamamlar
ve bu fonksiyonlar ardışık ve döngüseldir.”
12
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
Yönetim süreci, belirlenen amaçlara ulaşma veya
paydaşlara iş gördürme faaliyetlerinin tamamını
kapsamaktadır. Yöneticinin işletmede yerine getir-
diği işler yönetimin fonksiyonları olarak da ele alı-
nabilir. Yönetimin temel süreçleri (Henri Fayol’un
yönetim ilkelerinde yer aldığı gibi) beş grupta ince-
lenebilir (Arıkboğa, 2018). “Bunlar, planlama, ör-
gütleme (organize etme), yürütme, koordinasyon
ve denetim (kontrol) fonksiyonlarıdır. Kimi araş-
tırmacılar koordinasyon fonksiyonunun yönetimin
ana yapısını oluşturduğunu, bu nedenle ayrı bir
fonksiyon olarak incelemenin anlamsız olduğu gö-
rüşünü savunmaktadırlar. Yönetim alanındaki pek-
çok kaynakta temel yönetim fonksiyonları arasında
kadrolama da yer almaktadır. Personelin seçilmesi,
işe alımı, eğitimi ve personele yönelik kariyer yöne-
timi kadrolama içinde yer almakta ve bu işlerin bir
yönetim fonksiyonu olduğu kabul edilmektedir.
Yönetimin fonksiyonlarını aşağıdaki şekilde kısaca
açıklamak mümkündür:
Planlama: İşletmenin amaçlarına ulaşılabilmesi
için kaynakların ne zaman, nerede, nasıl, kim tara-
fından kullanılıp hangi faaliyetlerin yerine getiri-
leceğinin belirlenmesidir. Yani amaçlar ve bunlara
ulaşmada kullanılabilecek yolların belirlenmesi ve
seçilmesi işlemidir.
Örgütleme: İşletmenin yapısının oluşturulma-
sıdır. Bu yapı işletmenin ulaşmak istediği amaçları
gerçekleştirebilecek nitelikte olmalıdır. Organizas-
yonun bölümlerini oluşturmak, çalışacak kişilerin
özelliklerinin belirlenmesi, gerekli olan araç ve
gereçlerin belirlenip temin edilmesi bu fonksiyon
içinde ele alınır.
Yöneltme: Çalışanları amaçlar doğrusunda ha-
reket etmeye isteklendirmek, harekete geçirmektir.
Koordinasyon: İşletmenin amaçlarına ulaşma-
sını kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için tüm
faaliyetlerin uyumlaştırılmasıdır. Böylece işlerin
aksaması, gereksiz tekrarı önlenmiş olacaktır.
Denetim: İşletmenin amaçlarının belirlenmesi
ve bu amaçlara ulaşmak için gerekli olan çabaların
ortaya konması kadar bu çabaların başarılı olup ol-
madığının, varsa eksikliklerin belirlenmesi ve dü-
zeltici faaliyetlerin yapılabilmesi için gerekli olan
bir faaliyettir. Aslında yönetimin ilk fonksiyonu
olan planlama denetim için gerekli olan kriterleri
de oluşturmaktadır. Yönetimin fonksiyonları ileriki
bölümlerde detaylı olarak incelenecektir.”
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yaşamla İlişkilendir

Kurumsal Yönetimin Kısa Tarihi çalışmaların çıkış noktası olmuştur. Kurumsal

Şirketlerin değişen küresel ekonomi içinde
daha iyi rekabet edebilmek için birçok yönteme
başvurdukları görülmektedir. Şirketlerin baş-
vurdukları yöntemlerden bir tanesi ise ortaklık
yapılarını değiştirmek olmuştur. Şirketler yeni
ortakları şirket ortaklık yapısı içine alırken, hem
söz konusu ortaklardan gelen şirket dışı fonlar
kullanmış hem de gelen ortağın sahip olduğu bil-
gi, pazar payı, ünü gibi avantajlarından yararlan-
mıştır. Ayrıca bu şirketler fon ihtiyaçlarını kar-
şılamak için hisse senetleri ihraç etmek suretiyle
daha büyük bir yatırımcı kitlesine ulaşabilmişler
ve halka açık şirket statüsüne girmişlerdir.
Şirketlerin ortaklık yapılarının değişerek çok
ortaklı halka açık şirketler hâline gelmeleri ile
şirketlerdeki kurumsal yönetime ilişkin uygula-
malar incelenmeye başlanmıştır. Çok ortaklı hal-
ka açık şirketlerdeki yönetim yapısını belirtmek
üzere uluslararası literatürde kurumsal yönetim
terimi “corporate governance” olarak adlandırıl-
mıştır. Kurumsal yönetim ile ilgili olarak yapılan
çalışmalarda, şirketlerdeki özellikle mülkiyet ve
kontrol ayrımından dolayı ortaya çıkan sorunla-
rın ortadan kaldırılması amaçlanmıştır. Çünkü,
şirketlerin hisse senetlerini almak suretiyle yatı-
rım yaparak şirkete kaynak sağlayan ve dolayısıy-
la şirket sermayesine ortak olarak mülkiyet hakkı
elde eden pay sahipleri, sahip oldukları haklar ile
orantılı olarak şirket yönetim ve denetimi üze-
rinde bir kontrole sahip olamamaktadırlar. Bu
durum, kurumsal yönetim konusunda yapılan
yönetim konusunda yapılan çalışmaların kapsa-
mı, şirketi yönetenler ile şirkete kaynak sağlayan-
lar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi olmuştur.
Kurumsal yönetim konusunda literatürde
farklı tanımlamalara gidilmiştir. Yapılan tanım-
lamaların bazılarının kurumsal yönetimin kapsa-
mına dar ve geniş açıdan bakılarak yapıldığı, ba-
zılarının ise kurumsal yönetimin özelliklerinden
bir veya birkaçının ön plana çıkarılması suretiyle
yapıldığı görülmektedir.
Türkiye’de “corporate governance” kavra-
mının Türkçe karşılığı 2000’li yılların başında
“kurumsal yönetişim” ve “kurumsal yönetim”
kavramları olarak kullanılmıştır. Söz konusu
kavramlardan “kurumsal yönetim” kavramı tüm
ekonomik birimlerce genel kabul görmeye baş-
lanmış ve yapılan hukuki, idari ve akademik ça-
lışmalarda daha çok kullanılmaya başlanmıştır.
Şirket yönetimi; önceden belirlenmiş bel-
li amaçlara ulaşmak amacıyla yapılan planlama,
örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol
faaliyetlerinin yerine getirilmesi olarak tanımla-
nırken, kurumsal yönetim bütün bu faaliyetlerin
yönetim tarafından yerine getirilmesinde şirket-
teki menfaat gruplarının çıkarlarının, şirketin
amaçları ile nasıl uyumlu hâle getirileceği ve nasıl
tatmin edileceği ile de ilgilenmektedir.
Kaynak: http://www.hakanguclu.com/kurum-
sal-yonetim/kurumsal-yonetimin-kisa-tarihi/
Erişim Tarihi: 22.06.2020.

Öğrenme Çıktısı
1 Yönetim kavramı ve temel bileşenlerini kavrayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Güncel yönetimin fonk-

‘Yönetişim’in ‘Yönetim’den Yönetici ve lider arasındaki siyonlarını ayrıntılı olarak
farkı nedir? ilişkiyi tartışınız. tartışınız ve meslektaşları-
nızla paylaşınız.

13
1
YÖNETİM DÜŞÜNCE SİSTEMİNİN
GELİŞİMİ
Yönetim yaklaşımları, örgütlerdeki çalışanların
nasıl yönetilmesi gerektiğine dair önerilen düşün-
ce sistemleridir. Önceki başlıklarda da belirtildiği
gibi yönetme olgusunun tarihi çok eski zamanla-
ra kadar gitmektedir. Günümüzde de geçerli olan
planlama, örgütlenme, yürütme ve denetim gibi
çeşitli yönetim süreciyle ilgili kavramların izlerini
Sümer, Mısır, Çin, Arap ve Yunan uygarlıkların-
da bulmak mümkündür. Ancak, bu bölümde ele
alınan yönetim yaklaşımları genellikle on sekizinci
yüzyılın ortalarından bu yana gelişen ileri seviyede-
ki (kapitalist de denilebilir) ekonomik sistemlerde
ortaya çıkan özel sektör kuruluşlarının yönetimine
dair önerilen yaklaşımlardır. Buna rağmen, bu yak-
laşım modelleri özel sektör, kamu kuruluşlarında,
kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşlarında ve
bunların dışında yer alan ekonomik sistemlerdeki
organizasyonlarında da uygulama alanı bulmakta-
dır. Yönetim düşüncesi en geniş anlamıyla kişinin
yaşadığı toplumda kamusal gücün nasıl ve hangi
amaçlara yönelik kullanılması gerektiği üzerine
ürettiği düşünceleri içermektedir. Bu düşüncele-
rin tarihsel gelişimini ele almak günümüz yönetim
sistemlerinin gelişmesine önemli ölçüde katkıda
bulunacaktır. Yönetimin düşüncesini tarihsel geli-
şimini bütüncül bir şekilde ele almak oldukça zor
bir olgudur.
Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem
Önceki bölümlerde de görüleceği gibi yönetim
kavramına Eski Mısır, Yunan ve Çin uygarlıkları-
na ilişkin kayıtlarda karşılaşılmıştır. Bu kayıtlarda,
özellikle kamu yönetiminden söz edildiğine, kamu
yönetimine ilişkin bazı görüş ve ilkelerin ortaya ko-
nulduğuna ve kamu yöneticilerinde “dürüstlük” ve
“bencil olmama” niteliklerinin vurgulandığına rast-
lanmıştır. Tarihsel süreç içerisinde yönetim konusu
üzerinde yoğunlaşma ihtiyacı ve özellikle işletmeler
yönetiminin gündeme gelmesi on sekizinci yüzyı-
lın sonlarında Avrupa’ya yayılan Sanayi Devrimi ile
başlar. Bu devrimin doğal sonucu olarak yönetsel
devrim ortaya çıkmasına rağmen bunun hissedil-
14
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
mesi oldukça ileri yıllara on dokuzuncu yüzyılın
başlarına rastlamaktadır.
Bilimsel yönetim öncesi döneminin tarihsel ge-
lişimi konusunda birçok kaynak olmasına rağmen,
Çiftçi’nin (Çiftçi, 2019) ‘Tarihsel Süreçte Yönetim
Düşüncesi’ başlıklı kitabından alıntı yapılarak, İlk
ve Orta çağlardaki yönetim düşüncesinin tarihsel
gelişimi aşağıdaki başlıklarda verilmiştir.
İlk Çağ’da Yönetim Düşüncesi
Araştırmacılar, “yönetim düşüncesinin baş-
langıcını M.Ö. 5000’li (bazı kaynaklarda M.Ö.
7000’li) yıllara kadar götürmektedir. Bu tarihler-
den çok önce, tarım faaliyetlerinin yapılmaya baş-
lanması, tarımla beraber yerleşik hayata geçilmesi
ve yerleşik hayat şeklinin bir getirisi olan mülkiyet
anlayışının ortaya çıkması insanoğlu adına çok
önemli bir aşama olmuştur. Aynı zamanda mülki-
yetin korunması ihtiyacı da site devlet oluşumunu
beraberinde getirmiştir. Devlet olgusunun insan-
lık tarihi için çok önemli bir yere sahip olduğu,
çağlar boyunca yapılan ve halen yapılmakta olan
arkeolojik çalışmalar sonucu, İlk Çağ medeniyet-
lerinin devlet anlayışlarının bize eski insanların
yönetimsel düşünce sistemlerini anlamamız açı-
sından çok değerli bilgiler verdiğini unutmamak
gerekir. Çağlar boyunca devlet şekillerinin ve el-
bette yönetim düşüncesinin değişimi, üretim ve
ticari ilişkilerdeki gelişim ve değişimin bir sonucu
olarak farklılık göstermiştir. Her yeni devlet ve
üretim şekli kendi kimyasına uygun kurumları
da beraberinde getirmiştir. Düşünce sistemlerinin
ve buna uyumlu kurumların; toplum düzenini,
devlet yapısını, iktidar anlayışını, bireyin toplum
içindeki yerini ve önemini, haklarını-yetkilerini,
özgürlüğünü belirlemesi açısından önemli bir yere
sahiptir.”
İlk Çağ’da doğu medeniyetlerine bakıldığında,
medeniyet tarihini etkileyen, hatta insanlığın bu-
güne ulaşma noktasında tarihe farklı bakış açısı
çizen bir dizi olayın Ortadoğu’da meydana geldi-
ği görülmektedir. Literatürde bu konuda verilen
bilgiler şu şekildedir; “Tarih sahnesine Mezopo-
tamya ve Mısır gibi tarihin ilk medeniyetlerini

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
çıkaran Ortadoğu, bugünkü devlet anlayışının te-
melini oluşturmaktadır. Özellikle Mezopotamya
medeniyetlerinin insanlığın gelişmesi ve uygarlık
seviyesine ulaşmaları konusunda büyük katkı sağ-
ladıkları bir gerçektir. Mezopotamya; İlk Çağ’da;
Anadolu, Akdeniz ve İran başta olmak üzere iliş-
kide bulunduğu bütün toplumların gelişmelerine
katkı sağlamıştır. Yazıyı icat ederek tarihte kendi-
lerini en önemli tahta oturtan Sümerliler, devlet
diyebileceğimiz nitelikte bir örgütsel yapıya sahip
ilk topluluktur. Parçalı bir yapı olarak göze çar-
pan Site - Devlet şeklinde ilk örgütlenmeyi ger-
çekleştirmişlerdir. Elbette bu parçalı yapı siyasal
birliğin kurulması ve barış ortamının uzun süreli
yaşanmasına zorluk çıkaran bir yapıdır fakat ilk
teşkilatlanmış yapı olarak bulundukları yerleşke-
de bir düzen ve nizam getirdikleri muhakkaktır.
Sümer yönetim düşüncesinin en önemli özelliği,
feodal yönü ile ortada olmayan ve askeri yapıyı bir
baskı aracı olarak kullanmayan bir yönetim anla-
yışa sahip olması diyebiliriz. Nil’in Mısır’a hayat
verdiği ve Mısır’ı uygarlık tarihi sayfalarında çok
farklı bir konuma taşıdığı bilinen bir gerçektir.
Monarşik bir yapıyla ‘Firavun’ adı verilen krallarla
yönetilen Mısır, güçlü bir orduya ve bürokrasiye
sahip İlk Çağ’ın en köleci toplumu olarak göze
çarpmaktadır.”
Sümerlilerde Yönetim Düşüncesi
Grekçe, “ırmakların ortasındaki ülke” anlamı-
na gelen ve Dicle-Fırat havzasını kapsayan Mezo-
potamya, dünyanın en eski devletleri arasında yer
alan devletlerin beşiğidir. Mezopotamya’da kuru-
lan ve tarih sahnesine çıkan büyük medeniyetler-
den biri de Sümerlilerdir. Literatürde Sümerliler
konusunda verilen bilgiler şu şekildedir; “M.Ö.
3500 yıllarından itibaren başlayan tarihi ile Sü-
merliler; Yazı, dil, tıp, astronomi, matematik gibi
pozitif bilimlerin yanı sıra din, fal, büyü ve mito-
loji gibi alanlarda da diğer medeniyetlere örnek
olmuşlardır. Kendine çağdaş olan birçok toplum
ve medeniyetinin gelişimine öncülük ettikleri
1
gibi, siyasi ve sosyal hayata getirdikleri yenilik-
lerle çığır açmışlardır. İndus Nehri veya Kafkas-
ya üzerinden geldikleri tahmin edilen Sümerliler,
Güney Mezopotamya’daki bataklık bölgeye gel-
diklerinde, farklı gruplar halinde yerleşime elve-
rişli bölgelerde birçok şehir devleti kurmuşlardır.
Fakat bu bölgede kendilerinden daha alt seviyede
bir köy kültürü ile karşılaşmışlardır. Bölgeye Sü-
merlilerden önce gelen bu kültür, kısa sürede Sü-
merlilerden etkilenmiş ve çömlekçi çarkı, silindir,
mühür, yüksek mabet gibi bir takım yeni kültür
unsurları oluşturmaya başlayarak eski köy kültü-
rünü hızla şehir kültürü hâline getirmişlerdir. Gü-
ney Mezopotamya’da M.Ö. 3500’lerden itibaren
Ur, Uruk, Kiş, Lagaş, Eridu gibi şehir devletleri
kuran Sümerliler, ilk site-devlet yapılanması ile
örgütlenme ve devlet olabilme bilinci adına ilk
adımı atan uygarlık olmuştur. Bu teşkilatlanmayı
ilk olarak M.Ö. 2750 yılında Uruk Kralı Lugalza-
gizi, aşağı Mezopotamya’daki kent devletlerini bir
yönetim altına toplayarak başarmıştır.”
Ayrıca, yazılı tarihin ilk örneklerinden olan Sü-
mer kil tabletlerinden ilk siyasal tarihi, yönetim ve
meclis tarihi de görülmektedir. “M.Ö. 3000 yılla-
rında ilk defa ciddi bir konu için meclis ve günü-
müz meclis sistemlerine yakın bir yapıya sahip bir
oluşum gerçekleşmiştir. Kentlerde, gerçek haklarla
donanmış halk meclisleri ve yaşlılar kurulları vardı.
Bunlar hükümdarı seçiyor (ve belki de azlediyor),
adalet dağıtıyor, yönetimsel önlemler alıyor, temel
politik sorunları (örneğin savaş ilanı) tartışıyor,
topluluğa yeni yurttaşlar kabul ediyor, topluluk
mülklerini yönetiyorlardı. Örneğin, topluluk çoba-
nı gibi yönetim temsilcilerini atama yetkisi yaşlılar
kurulu tarafından yapılmaktaydı. Biri yaşlılar mec-
lisi, diğeri eli silah tutan gençler tarafından oluş-
turulan meclis olmak üzere iki meclis bulunmak-
taydı. Yaşlılar meclisi daha çok danışman olarak
görev yapmaktaydı. Asker doğmuşlar meclisinin
ise, savaş ve barış meselelerinde karar verme, harp
liderini seçme ve davalara bakma gibi görevleri bu-
lunduğu bilinmektedir.”
15
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Yaşamla İlişkilendir

3800 yıllık! Bilinen ilk tüketici şikâyeti mektubu

Sümerler döneminden kalma tablette, bir bakır tüccarı, kendisine kötü kalite cevher gönderen baş-
ka bir tüccara sitem edip “Paramın tamamını geri istiyorum.” diyor.
İngiltere’de British Museum’da sergile-
nen 3800 yıllık bir  tabletin, tarihte bilinen
ilk tüketici şikâyeti mektubu olabileceği be-
lirtiliyor.  Sümerler  döneminden kalma tab-
lette, bir bakır tüccarı, kendisine kötü kali-
te cevher gönderen başka bir tüccara sitem
ediyor.
Uzmanlar, çivi yazısıyla yazılan uzun
mektup için harcanan zamanın müşterinin
mağduriyet ve öfkesininin derecesini yansıt-
tığını söylüyor.
11.6 santimetre boyundaki ve 2.6 santimetre kalınlığındaki tablet, Irak’ın güneyindeki antik Ur
(Bugünkü adıyla Tel el Mukayyer) kentinde bulunmuştu.
Akad dilinde yazılan tabletin Chicago Üniversitesi tarafından yapılan tercümesi sosyal paylaşım
sitesi Reddit’te yayımlandı.
‘Kötü malı reddetme hakkımı kullanacağım’ Bir ulakla gönderilen mektupta, Nanni adlı tüccar
toptancı Ea-Nasir’e özetle şöyle diyor: ‘Bana geldiğinde Gimil-sin’e iyi kalite külçeler vereceğini söyle-
miştin. Ama sözünü tutmadın. Ulağım Sit-Sin’i, kötü külçeler verip, ‘Almak istiyorsan al, almayacaksan
çek git’ deyip gönderdin.
Benim gibi birine nasıl bu kadar saygısız davranırsın? Sen beni ne sanıyorsun? Daha önce sana bi-
zim gibi beyefendi ulaklarla birkaç kez para gönderdim. Ama sen onları eli boş hâlde, hem de düşman
topraklarından geri yolladın. Ulağıma saygısızlık ettin.
Paramın tamamını geri istiyorum. Şunu bil ki bundan sonra senden kötü kalite bakır almayacağım.
Külçeleri kendi iş yerimde tek tek ben seçeceğim. Kötü malı reddetme hakkımı kullanacağım.”

Kaynak: https://www.haber7.com/guncel/haber/2697596-3800-yillik-bilinen-ilk-tuketici-sikayeti-
mektubu/?detay=1 Erişim Tarihi: 23.06.2020.

Mısırlılarda Yönetim Düşüncesi
Tarihi devirlerden insanlığa miras kalan en bü-
yük uygarlıklardan birisi de Eski Mısır Uygarlığı-
dır. Literatürde bu konuda verilen bilgiler şu şe-
kildedir; “Mısır’ın siyasi, idari ve yönetim teşkilatı
hakkındaki bilgileri dönemin yazılı kaynakların-
dan, abidelerden, çeşitli vesikalardan aynı zaman-
da arkeolojik kazılardan elde edilen ve bulunduğu
dönemin özelliklerini yansıtan özel objelerden
elde etmekteyiz. M.Ö. 5500’lerde göçebe yaşam-
dan tarımsal yaşam tarzının ortaya çıkmasıyla
tarım kökenli bir toplum hâline gelerek yerleşik
yaşama geçiş yapan Mısır, toplumu Nil Vadisi’nin
çevrebilimine odaklanmış köklü bir uygarlığın
temsilcisi olarak uzun süre varlık göstermiştir.
Nil Nehri’nin Fırat ve Dicle’nin kuzeyden güneye
akışıyla ters orantılı olarak Yukarı Mısır ve Aşağı
Mısır olmak üzere iki farklı coğrafyadan oluşan
Mısır uygarlığının dengesi ve istikrarını, nehrin
bölgeye sağladığı ekonomik getirilerle ilişkilendir-
mek mümkündür. Mısır’ın tek bir yönetim içeri-
sinde kalmasının en büyük sebeplerinden biri, tek

16
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

bir nehirden (Nil Nehri) beslenen birleşmiş bir
ülkenin yönetilmesinin, iki nehirle parçalanmış
bir coğrafyada ve kıtalar arası göç yolları üzerinde
bulunan Mezopotamya’ya göre daha kolay olma-
sıyla doğrudan alakalıdır. Memleket yönetiminde
firavunun iki büyük yardımcısı da bulunurdu.
Yardımcılarından biri kuzeyin, yani kırmızı evin;
diğeri ise güneyin, yani beyaz evin sorumlusudur.
Devlet yönetiminde ikili teşkilat yöntemi ile iki-
ye bölünerek yönetilmenin yanı sıra, devlet kendi
içinde eyaletlere ayrılırdı. Devlet idaresinde fira-
vundan sonra gelen en yetkili kişi ise vezirlerdi.
Firavun, vezirlerine her zaman adaletli olmalarını
tavsiye ederdi. Eski Mısır’da bütün merkezi idare
kralın sarayında bulunurdu. Kral, sarayında ailesi
ve bazı memurlarıyla beraber bulunurdu. Aynı za-
manda sarayda kralın güvenliğinden sorumlu olan
kralın hassa askerleri bulunurdu. Bunlar güvenilir
ve seçilmiş kişilerden oluşurdu. Kralın bazı devlet
işleri vezirleri tarafından yapılırdı. Fakat özellikle
Memurların atanması ve cezalandırılması, adale-
tin tesis edilmesi konularıyla bizzat kendisi ilgi-
lenirdi. Mısır’da toplamda 30 hanedanlık bulun-
makta ve her farklı dönemde devlet yönetiminde
ayrı bir hanedanlık kendini göstermekteydi. Dev-
let yönetiminde sülaleler etkin olduğunu ve ailede
öne çıkan kişinin kral olduğu bir yönetim düşün-
cesi hâkimdi. Bu sistemin sekteye uğradığı dönem
Yeni Krallık Dönemi idi. Bu dönemde Mısır’ın
başında ‘Amon’ denilen rahiplerin olduğunu ve
yetkilerin oldukça arttığını ve devlet idaresinde
kontrolü ele geçirdikleri görülmektedir. Hatta bu
rahipler başa geçecek kralı bile tayin edebilecek
düzeye gelerek, babadan oğula geçen bu sistemi
ortadan kaldırmışlardır.”
Babillerde Yönetim Düşüncesi
M.Ö. 4000-M.Ö.500 arası dönemde
Mezopotamya’nın en önemli dini ve siyasi güç
merkezlerinden biri Babil Devleti’dir. Literatür-
de bu konuda verilen bilgiler şu şekildedir; “Me-
zopotamya havalisinde sakin çeşitli kavimlerden
biri olan Amurlular, başlarında bulunan Sumu-
Abum’un (M.Ö.2225-2212) çabalarıyla M.Ö.
2225 tarihinde Babil şehri ve civarında bir site
devleti kurmuşlardı. M.Ö. 2200-2175’da bu dev-
let siyasi, idari ve mali yönlerden iyice kuvvetlendi.
Amurlular buradaki Sami’lerle birleşerek büyük bir
Sami topluluğu oluşturmuşlardır. Başkenti Ninova
kenti olan Babil Devleti, bu bölgede ilk “Mutlak
Krallık” anlayışının ortaya çıktığı devlettir. Babil
İmparatorluğu’nun, imparatorluk karakteri kazan-
masındaki en önemli tanrılardan biri Marduk’du.
Marduk, Babil İmparatorluğu’nun en güçlü kralı
olan Hammurabi’nin koruyucu tanrılığını üstlen-
mesinin yanı sıra, ülkedeki kanunların yapılması
ve yürürlüğe konulmasında da önemli bir yere sa-
hiptir. Babil’in en güçlü krallarının başında gelen
Hammurabi, merkezi otoriteyi sağlayabilmek ve
ülke sınırlarının en uç noktasında bile varlığını his-
settirebilmek için Tanrı Marduk’un başını çektiği
bir din bütünlüğü sağlamak istemiş ve bunu başar-
mıştır. İç politikada çok güzel kullandığı din faktö-
rünü dini bir misyon yüklenerek daha da sarsılmaz
bir hâle getirmiş, bununla da kalmayıp kendisini
tanrı Marduk’un yeryüzündeki vekili olarak gör-
müş ve bütün topluma bu anlayışı benimsetmiştir.
Sosyal ve ekonomik dengenin sağlanması, serbest
ortamda zayıfları korumak, sosyal adaleti sağlamak
adına Hammurabi ilk yazılı yasaları uygulamaya
hazır hâle getirmiştir.”

Araştırmalarla
İlişkilendir
Dünya Forum: Babil / Antik dünyanın pırlantası
Kutsal kitaplar, ‘bir günah ve suç abidesi’ olarak resmettikleri Babil’in güzelliğinden ziyade şidde-
tinden ve zulmünden bahseder. Ortadoğu tarihinin en nadide uygarlığının merkezi olan bu kent, dün-
yadaki birçok ‘ilk’e de ev sahipliği yapmıştır. Dünyanın ilk kanun kitabıyla, asma bahçeleri, görkemli
heykelleri ve eşsiz kent kapılarıyla sonsuza dek hatırlanacak ve nesilden nesile anlatılacak.
Mezopotamya, ‘iki nehir arasındaki topraklarda’ dünyanın ilk büyük şehirlerinin çoğunu ortaya
çıkarmıştı. Fırat’ın suları ile Bağdat’ın yaklaşık 90 kilometre güneyindeki Dicle Nehri arasında yer alan
muhteşem Babil, bu eşsiz kentlerden biriydi. Yıkılan ve kaybolan birçok kasabanın aksine, yeni fatihler
onu istila edip devraldığında bile, Babil yeni gelene uyarlanıyor ve sürekli olarak küllerinden doğuyor-

17
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

du. Bununla birlikte, işgalcilerinin tutkusunun da bir bedeli vardı; zira, herkesin hükmetmeyi istediği
Babil, her zaman için yeni fatihlerinin gözünde bir ödül olarak görülüyordu.
Babil, binlerce yıllık Yahudi-Hıristiyan kültürünün de bir parçasıdır. Eski Ahit’in bölümleri,
Kudüs’ün işgal edilmesinin ardından Yahudilerin Babil’e sürgün edilişini anlatır; nehrin yanına ‘oturdu-
lar ve ağladılar’. Yeni Ahit döneminde şehir güçlü bir sembol hâline gelmişti: Yozlaşmış kentin dünyevi
ikiz şehri olan saf, kutsanmış Yeni Kudüs’le birlikte anlatıldı.
Kutsal kitaplara dayanan gelenek dışında Babil, günümüze kadar gelen zengin efsane birikimine
eklenen Yunan ve Roma yazarlarının da ilgisini çekmişti. Yunan tarihçi Herodot da Babil hakkında
yazmıştı. Verdiği tarihlerdeki birtakım tutarsızlıklar, birçok akademisyenin oraya hiç gitmediğine ve
kayıtlarının tarihsel olgulara kıyasla söylenceye daha yakın olabileceğine inanmasına neden oldu.
Babil Kulesi ve Asma Bahçeleri gibi Babil’in muhteşem yapılarına ilişkin popüler yorumlar, efsa-
neler ve karmaşanın bir ürünü olabilir. Buna rağmen tarihçiler ve arkeologlar açısından Babil, yüzlerce
yıldır hâkim olduğu canlı Mezopotamya kültürünün merkezinde, gerçek bir kentin sembolü olarak yer
almıştır.
ŞEHİRLERİN ŞEHRİ BABİL
Babil bölgesi ilk kez 1800’lü yıllarda günümüz Irak toprakları içerisinde tespit edildi. Daha sonraki
kazılar, Alman arkeolog Robert Koldewey tarafından 19’uncu yüzyıl sonu ve 20’nci yüzyıl başlarında
gerçekleştirildi ve kentin birçok alanının, özellikle (M.Ö. 605-561 yılları arasında) Kral II. Nebukadne-
zar tarafından çok zengin bir şekilde yeniden inşa edildiği tespit edildi. Koldewey’nin bulgularında eski
bir kültür ve siyasi odak ortaya çıkmıştı. Bu kazılar, II. Nebukadnezar tarafından inşa edilen en görkemli
yapılardan birisini de gün yüzüne taşıdı: Günümüzde Berlin’deki Bergama Müzesi’nde (Pergamon mu-
seum) sergilenen göz kamaştırıcı mavi İştar Kapısı da bu araştırmalar esnasında bulunmuştu.
Babil, önce Amorlular adıyla bi-
linen halk tarafından işgal edildiğin-
de, M.Ö. ikinci bin yılın başlarında,
Bronz Çağı’nın sonlarında stratejik
bir önem kazandı. Dünyanın ilk ka-
nun kitabının yazıcısı olan ünlü Kral
Hammurabi de dâhil olmak üzere, bir
dizi güçlü Amor kralı, Sümer başken-
ti Ur’un karşısında Babil’i bölgenin
en güçlü şehri hâline getirdi. Babil,
Hammurabi’nin ölümünden sonra
gerilemesine rağmen, günümüzde Ba-
bil adıyla bilinen güney Mezopotam-
ya bölgesinin başkenti olarak önemi-
ni binlerce yıl boyunca kaybetmedi.
M.Ö. bin yılın ikinci yarısı boyunca, Babil’in hâkimiyeti için sürekli mücadeleler yaşandı. Ardından
Hititler ve Kassitler tarafından işgal edildi; daha sonra Keldani kabileleri ve Suriyeli Aramiler (İsrail’le
aynı soydan gelen bir kavim) hâkimiyet için savaştı. M.Ö. 1000’e kadar kuzey Mezopotamya’da güçlü
bir imparatorluk kurmuş olan Asuriler mücadelede üstünlük kazanmıştı. Ancak, ne zaman istikrarlı bir
döneme girse Babil, yeni bir istilaya maruz kalıyordu. M.Ö. 6’ncı yüzyılda Büyük Kiros’un ve 200 yıl
sonra Büyük İskender’in fetihleri göz önüne alındığında, şehri homojen Babil kültürü olarak değil, bin-
lerce yıl boyunca üst üste inşa edilmiş geleneklerin ürünü olan birkaç Babil kültürünün karşımı olarak
görmek daha doğru olabilir. Babilliler, uygarlıklarının büyük etkisinin farkındaydı. Nebukadnezar’ın
haleflerinden biri olan Nabonidus bugün modern tarihçiler tarafından ‘arkeolog kral’ adıyla bilinir.
Bilindiği kadarıyla, bölgenin antik mimari ve kültürel geleneklerini, özellikle M.Ö. üçüncü bin yılda
Mezopotamya’ya hakim olan Akad İmparatorluğu’ndan kalan eserleri restore etti.

18
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

ESKİ BABİL DÖNEMİ

Fırat ve Dicle nehirleri arasındaki alüvyon alanında kurulan şehir devletlerini 100 yılı aşkın bir
süre yöneten Sümer kenti Ur’daki Üçüncü Hanedan İmparatorluğu’nun yıkılmasından sonra, Babil
şehri tarihteki yerini almaya başlamıştı (M.Ö. 2112-2004). Kuraklık krizi merkezileşmiş durumdaki
bu devletin sona ermesi anlamına gelmişti ve göçebe kabileler güney Mezopotamya’ya yerleşmeyi tercih
ettiler. Bunlardan biri, İsin, Larsa ve Babil kentlerinin yönetimini ele geçiren Amor halkıydı (Amor keli-
mesi ‘Batılılar’ anlamına geliyordu). Amor kralları, Babil’de kurulan İlk Hanedanlık (M.Ö. 1894-1595)
olarak da bilinir. Bölge, Amor asıllı Babil Kralı Hammurabi (M.Ö. 1792-1750) tarafından yeniden bir
yönetim altında toplanmıştı. Bu bölge, antik dünyanın en verimli ve zengin topraklarından biriydi.
Babil ve müttefiki Larsa, öncelikle, Akad halkının baş düşmanı olan Elam’a karşı bir savaş yürüttü.
Bu savaş başarılı bir şekilde sona erdikten sonra, Hammurabi, Larsa’nın üzerine yürüdü ve Kral Rim-
Sin’i yenilgiye uğrattı. Ardından bu senaryo tekrarlandı. Hammurabi, Mari Kralı Zimrilim’le beraber
Asur’a karşı savaş açtı ve başarı sağlandıktan sonra yine müttefiklerine saldırdı. Mari tahtından indiril-
di. Diğer savaşlarda Jamsad (Halep), Elam, Esnunna ve Zagros’da yaşayan ve günümüz Kürt halkının
atalarını oluşturan dağ kabileleriyle savaştı. Babil artık kuzeybatıdaki Harran ile güneydoğudaki Basra
Körfezi arasındaki devasa bölgenin başkentiydi. Hammurabi’nin başarıları, halefleri açısından birçok
sorunun da kaynağı olacaktı. Kuzeydeki Mari ve doğudaki Esnunna’nın ilhak edilmesinin ardından,
Hitit İmparatorluğu’nun Anadolu’da artan gücüne ve Zagros’taki Kassite halkına karşı bir tampon böl-
ge kalmamıştı. Hammurabi’nin haleflerinin bu düşmanlara karşı aynı anda savaşmaları olanaksızdı ve
yönetimde gevşek bir tutum başladı. Güneyde, bağımsız kentler (Deniz Bölgesi Hanedanlığı) oluştu.
Düşmanlar bazen Babil’e saldırdı ve M.Ö. 1595 yılında Fırat boyunca ilerleyen Hitit Kralı Mursi-
lis, Babil’i ele geçirdi ve Mabuk’un en güçlü tanrısı olan Marduk’un heykelini bulunduğu tapınaktan
Esagila’ya götürdü.
İLK KANUN YAZICISI HAMMURABİ
Hammurabi, eski Ortadoğu’nun en etkileyici hükümdarı olarak bilinir. Kendisi, ‘Hammurabi
Yasaları’ adıyla bilinen ve halka ilk kez bazı haklar tanıyan dünyanın ilk yazılı yasası nedeniyle, tarih-
te kendisine eşsiz bir yer edinmiştir. Bu yasa aynı zamanda, önemli bir uzunluğa sahip olan deşifre
edilmiş en eski yazılardan biridir. Kendisini yalnızca Babil’in yöneticisi değil, aynı zamanda Babil’i
çevreleyen toprakların kralı olarak ilan etti. Hammurabi koalisyon olanaklarını ustaca kullandı ve
seleflerinden daha büyük bir güce ulaştı. Bununla birlikte, 30 yıl süren yöneticiliğinin ardından,
güney Mezopotamya’nın tümüne hükmetme mertebesine ermişti. Hammurabi kontrolündeki askeri
güç oldukça iyi örgütlenmişti. Babil Kralı, Babil’de ve birkaç tapınakta büyük saraylar inşa etti. Tarım
alanındaki ana katkısı su kanallarıydı. Krallığındaki herkes, ayrıntılarıyla ortaya konan aynı kanun-
lara uyuyordu. Askeri güç ve güçlü bir inanç sistemi, Babil’i baskın bir imparatorluk haline getirdi.
Egemenliği sırasında, güneyde tapınılan Mezopotamya tanrısı Marduk üstünlük kazanmış ve gücü
Babil’e taşınmıştı. Babil kenti ‘kutsal şehir’ olarak anılmaya başlandı ve güney Mezopotamya’nın tüm
meşru hükümdarları burada taçlandırıldı. Hammurabi küçük bir idari şehri, büyük bir imparatorluk
başkentine dönüştürmüştü.
KENT VE KÜLTÜR
Üç katmanlı bir duvar, Babil kentini çevreliyor ve koruyordu. Üçüncü katman bir hendek tara-
fından korunurken, iç duvar yaklaşık 61 metre uzakta bulunurdu. Şehre girişte, boğalar ve ejderha-
larla süslenmiş kapılardan geçilmekteydi. Babil İmparatorluğu’ndaki her şehir, tarım ve hayvancılık
amacıyla muazzam bir alanı kullanmaktaydı. Babil İmparatorluğu’nun başkenti olan Babil, dinsel ve
ticari bir merkezdi. Şehir halkı Marduk, İştar, Ninurta ve diğer Babil tanrıları için yapılan tapınak-
larda dua ediyordu.

19
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Babilliler şehirlerini düzenlemede çok hassastı.

Şehrin sınırlarını işaretlemek, arazileri ölçmek ve
mülkiyet değişikliklerini kaydetmek için saha araş-
tırmacıları olarak çalışan bir grup insan vardı. Zen-
gin ailelerin daha büyük evleri vardı ve ortalama bir
ev birkaç küçük oda içeriyordu. Her evin ayrı yatak
odası, tuvaleti ve oturma odası mevcuttu. Saraylar ve
üst sınıfa ait evlerde banyo yapmak için ayrı tuvaletler
bulunurdu. Bina temellerinde sırlı tuğla ve su yalıtı-
mı için zemin kaplamalı bir bitüm tabakası kullanılı-
yordu. Babil’in Asma Bahçeleri, antik dünyanın mi-
mari şaheserlerinden biriydi. Kral Nebukadnezar’ın
karısına bir hediye olarak inşa edildiğine inanılan
yükseltilmiş ve teraslanmış bir bahçe olan, yedi kat-
lı bir yapının birleşimiydi. Babil’in Asma Bahçeleri,
eşinin eski vatanını anımsatması için, Kral’ın yemye-
şil dağları yeniden oluşturma girişimiydi.
Bir Asur rölyefinde Babil’in Asma Bahçeleri böy-
le tasvir edilmişti. Babilliler gelişmiş bir sayı sistemi
kullanıyordu. Hesaplamalar yaparak insanlara yar-
dımcı olacak bir dizi matematiksel tablo geliştirdiler.
BABİL KULESİ
Bugün büyük oranda tahrip olmasına karşın,
eski zamanlarda Etemenanki Zigguratı (adı yakla-
şık olarak “Cennet ve Dünya Tapınağı” anlamına
gelir), Esagil tapınağının hemen kuzeyinde bulu-
nan kentin merkezine inşa edilmişti. Tapınak, di-
ğerleri gibi, Tanrı Marduk’a ithaf edilmişti.
M.Ö. 5’inci yüzyılda yaşayan Yunan yazar Hero-
dot, “iki yüz yirmi metre uzunluğa ve genişliğe sahip
bir sağlam kule” olarak tanımlıyor. Herodot, günü-
müz bilim insanlarının sekiz seviyeden ziyade yedi
kata ulaştığına inanmaları nedeniyle, boyutunu biraz
abartmış gibi görülür. Ayrıca Herodot, tapınağın Marduk’tan ziyade Tanrı Bel’e adandığına inanıyordu.
Yine de, yapıyı inşa etmek etkileyici bir başarıydı ve bazı bilim insanlarının inandığı üzere, Babil
Kulesi’nin İncil’de anlatılan hikayesine ilham kaynağı olmuştu.
TOPLUMSAL YAŞAM
Babil toplumunda üç ayrı toplumsal sınıf bulunurdu. Toplumun tepesinde kral, kraliçe, prensler,
prensesler ve asiller gibi kraliyet ailesi vardı. Üst sınıfı tüm mülk sahipleri ve zengin insanlar oluştu-
ruyordu. Tapınakların rahip ve rahibeleri ile askeri liderler de üst sınıfa dâhil edilmişti. Üst sınıftan,
servetleri için vergi ödemeleri ve askeri faaliyetlere katılmaları bekleniyordu. Biri doğrudan üst sınıfa
doğabilirdi; ayrıca, bu sınıfa yükselmek de mümkündü. Orta sınıf esnaf, zanaatkâr, çiftçi ve vasıflı
işçilerden oluşuyordu. En düşük sınıf kölelerdi. Mezopotamya’da kölelik, olağan bir uygulamaydı. Ge-
nellikle yenilen düşman kentlerin halkları köle hâline getirilirken, suçlu ya da borçlu kişiler de köle
yapılabiliyordu. Tapınak köleliğiyse bundan biraz farklıydı. Bir hasat sorunu veya kuraklık durumunda,
aileler köle olması için çocuklarını tapınağa gönderirdi.
Kaynak: https://www.gazeteduvar.com.tr/dunya-forum/2018/02/11/dunya-forum-babil-antik-dunya-
nin-pirlantasi/ Erişim Tarihi: 23.06.2020.

20
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yunanlılarda Yönetim Düşüncesi ile ilişkili olmak durumundadır. ‘Bireysellik’ anla-

Yunan uygarlığı, M.Ö. 1200’lerden Roma yışı gelişmemiştir.”
İmparatorluğu’nun bölgede egemen olduğu M.Ö.
200’lü yıllara kadar, bugünkü Yunanistan’da var Romalılarda Yönetim Düşüncesi
olan site devletlerine verilen isimdir. M.Ö. 5 ve
Literatürde Romalılar uygarlığı hakkında veri-
M.Ö. 4. yüzyılları arasına Klasik Yunan dönemi
len bilgiler şu şekildedir; “Roma Dönemi üç bö-
denir ve Batı medeniyetinin altın çağı olarak ka-
lümde incelenmiştir: “(1) M.Ö. 8.yy - 6.yy sonu:
bul edilir. Literatürde Yunan uygarlığı konusunda
Krallık Dönemi: Roma kentinin kuruluşundan son
verilen bilgiler şu şekildedir; “Antik çağda mülk
Etrüsk kralının sürülüp Cumhuriyet’in kurulması-
sahiplerinin yaşadıkları kentin ve mülkiyetlerinin
na kadarki dönem. (2) M.Ö. 5.yy - 1.yy: Cumhu-
korunması ihtiyacı ile site devletleri ortaya çıkmış
riyet ( Republik) Dönemi ve yıkılışı: J. Ceasar’ın
ve bu şehir devletlerine Antik Yunan’da site devleti
diktatörlüğü. (3) M.Ö. 1.yy - M.S. 4/5.yy: İm-
anlamında ‘Polis’ denmiştir. Çevresine kırsal böl-
paratorluk Dönemi: Augustus ile başlayan impa-
gelerde yaşayan halkı toplayan ve bu topluluklara
ratorluk döneminden, Geç Antik Dönem başlan-
egemen olan polisler, yani köleci kent devletler,
gıcına kadar. Efsaneye göre, Roma; M.Ö. 753’de
bu dönemde ortaya çıktılar. Bu birleşme süreci-
kurulmuştur. M.Ö. 1. yüzyılda yaşamış Romalı
ne synoecismos ‘topluluk’ adı verildi. Bu dönem-
yazarlardan Vara, yıllık seçilen Consül listelerini
de eşitlik kavramı; yurttaşlar arası ve köleler arası
temel alarak Roma’nın kuruluş tarihini M.Ö. 753
olmak üzere iki gruba ayrılmış, bu gruplara farklı
olarak önermiştir. Roma Şehri Tiber Nehri’nin sığ
uygulamalarla yaklaşılmıştır. Öyle görülüyor ki,
bir bölümündeki yerleşimlerin gelişmesiyle ortaya
polis devletinin görevi zaten, nüfusun onda birini
çıkmıştı (Eutropius, 2007:19). Roma Köyü, M.Ö.
oluşturan özgür mülk sahibi yurttaşları, kölelerden
8. yüzyılda kurulmuştu. Roma halkı, Etrüskçe ad-
korumak olmuştur. Asıl üretimi gerçekleştiren sını-
lar taşıyan 3 tribus (kabile) halinde örgütlenmişti.
fın köleler olduğunu düşünürsek bu durum mülk
Bu kabileler kendi içlerinde aile birliği ve klanlara
sahibi olmayan grupların konum olarak toplumda
ayrılıyordu. Ama bütün bu insanlar ortak bir ata-
nerede oldukları daha açık bir şekilde anlamamıza
ya bağlı oldukları iddia ediliyor ve aynı gelenekleri
yardımcı olacaktır. Dolayısıyla eşitlik ve özgürlük
paylaşıyorlardı. Her Romalının üç adı vardı. Bu
gibi kavramlar, yönetimde temsil ve oy hakkı ufak
adlandırmalarda kişilerin hangi soydan ve aileden
bir azınlık olan, mülkiyet sahibi yurttaşlara tanın-
geldiği anlatılmaktaydı. Roma’da Senatus (soylu-
mış, yani eşitlik ve özgürlük bu gruplara atfedil-
ların meclisi) haricinde Curia’ların (yerel meclis)
mişti. Antik Yunan Kenti anlayışında ilk dönem-
oluşturduğu Comitia Curiata adı verilen bir meclis
lerde mülk sahibi olmayan sınıfın sömürülmesi ve
bulunmaktaydı. Krallık döneminin sonuna doğ-
üzerlerinde egemenlik kurulması gibi bir anlayışın
ru, bu meclisin yerine Comitia Centuriata (yüzler
hâkim olduğunu görüyoruz. Kent devlet, kölelerin
meclisi) aldı. Bu sefer meclise sadece Patriciiler
ve yoksulların emeğinin sömürülme merkezi hâline
değil, onlara göre daha az haklara sahip olan, “sı-
gelmiş, doğuştan soylu sınıf, burada, bütün eski
nırlı hukuklu” yurttaşlarda (Plepler) girebilmektey-
ataerkil kurumları kendi iktidarının aracı durumu-
di. Bu durum ister zengin olsun ister fakir olsun
na getirmişti. ‘Oligarşi’yi yani birkaç soylu ailenin
tüm Roma yurttaşlarını tek meclis bir çatı altında
egemenliğini kurmak için klan başkanlarının (ba-
topluyordu. Roma Cumhuriyeti Dönemi ise; hü-
sileusların) ayaklarını kaydırıyordu. Halk kurulla-
kümetin bir cumhuriyet gibi işlediği Antik Roma
rının işlevine gelince, gerçekte hiçe indirgenmişti.
İmparatorluğu’nun bir dönemiydi. Etrüsklerin
Bu kurullar artık aristokrasinin ellerinde oyuncak-
Roma kentini kurarken zorla çalıştırdıkları Latin
tan başka bir şey değildir. Yunan toplumunda yer
halkı, zaman içinde güçlenerek Etrüsk kralını ülke-
alan farklı kategorilerden biri olarak yurttaş kavra-
den kovarak Roma Cumhuriyeti’ni kurmuşlardır.
mı, toplumun tamamı (kadınlar, yabancılar, fakir-
Cumhuriyet döneminde hiyerarşik yapıda gözle
ler) göz önüne alındığında, çok sınırlı bir kesime
görülür bir değişiklik olmamış, sadece toplumsal
yurttaş sıfatıyla siyasal haklar tanımaktadır. Bunun
baskı azalmış ve mimari-sanat-dini alanlarda Yu-
dışında, Yunan toplumunda; yönetsel, askeri, kül-
nan kültürüyle etkileşimler artmıştır. Yaşanan iç sa-
türel, sosyal mevzularda algı kente odaklı bir yapı
vaşlarla yıpranan Cumhuriyet dönemi, J.Ceaser’in
arz etmektedir. Yunan toplumunda her mesele kent
diplomatik grupları ve askeri gücü ele alması ve

21
1
imparatorluğu yeniden ilan etmesi sonucunda
sona ermiştir. Son kralın Roma’dan kovulmasından
sonra, yıllık seçilen ve ‘ Consul’ unvanını taşıyan
iki yüksek devlet memurunun yani ‘Magıstrat ’ın
yönettiği Cumhuriyet idaresi kuruldu. Böylelikle
güç ve yetki tek bir kişiden, iki kişiye geçti. Bu iki
consul aynı oranda emretme ve hükmetme yetkisi-
ne sahiptir.”
Orta Çağ’da Yönetim Düşüncesi
Orta Çağ yönetim düşüncesine yönelik çalış-
malar kimi zaman modern yönetim düşüncesinin
oluşumunu izah etmek için kimi zamansa ideolo-
jik kaygılarla Avrupa odaklı bir resim ortaya koy-
maktadır. Literatürde orta çağ yönetim düşünce-
sinin gelişimi şu şekilde ifade edilmiştir; “Orta
Çağ teriminin kendisi bile çeşitli açılardan Avru-
pa merkezli bir zaman algısını ortaya koymakta-
dır. Bu noktada öncelikle Katolik Kilise yaratılış
ve mesihin yeniden doğuşu arasında kalan bir ara
dönemde yaşandığını ifade etmiştir. Bu fikri ye-
niden yorumlayan bazı Rönesans yazarları klasik
Yunan-Roma farklı tarihsel süreçleri değerlendir-
mek için geliştirilmişti ve Avrupa dışında anlamlı
bir karşılığı yoktu. Orta Çağ kavramıyla uyumlu
bir şekilde Orta Çağ yönetim düşüncesini konu
alan modern çalışmalar da Orta Çağ yönetim
düşüncesini klasik Yunan-Roma medeniyeti ile
Rönesans arasında kalmış bir ara devir olarak
görmektedirler. Böyle bir yaklaşım maalesef ilgili
dönemde Avrupa dışında üretilen siyaset düşün-
celerini ikinci plana itmektedir. Çünkü yönetim
düşüncesi doğal olarak üretildiği toplumun si-
yasal ihtiyaçlarına cevap vermeyi hedeflemekte-
dir. Bu dönemde İslam coğrafyası, Orta Asya ve
Çin’in siyasal sorunları ise Avrupa’nın meselele-
rinden oldukça farklıdır. Bu farklı coğrafyaların
Orta Çağ olarak adlandırdığımız dönem boyunca
paylaştıkları ortak payda özellikle siyasal bağlam-
da oldukça sınırlıdır. Dolayısıyla küresel seviyede
bir Orta Çağ’dan hele hele bir Orta Çağ yöne-
tim düşüncesinden bahsetmek neredeyse olanak-
sızdır. Bu dönemin yönetim düşüncesini ancak
bölgesel bazda alt başlıklar halinde incelemek ve
betimlemek mümkündür. Yani Orta Çağın ta-
mamını kapsayan tek bir tasvirden ziyade farklı
dönemleri ve bölgeleri ayrı ayrı ele alan çok sayı-
22
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
da betimleme yapmamız gerekmektedir. Bu be-
timlemeler birbirinden oldukça farklı olacaktır.
Çünkü bu dönemde farklı medeniyet merkezleri-
nin karşılaştıkları siyasal sorunlar birbirinden ol-
dukça farklıdır. Orta Çağ’da Çin’de yönetim dü-
şüncesi ahlak, ilahiyat ve mantık disiplinlerinden
ayrışmış değildi. Yönetim düşüncesinin gelişimi
bir tarafıyla varoluşu açıklama çabalarının içinde
gerçekleşmiştir.”
Diğer taraftan, “Orta Çağ Avrupa’sında Yöne-
tim Düşüncesi Batı’da siyasal düşüncenin serüveni
büyük ölçüde kent devletleri (polis) ile başlamak-
tadır. Akdeniz’in kıyılarına dağılmış farklı kent
devletlerinde yaşayan insanların şehirleri üzerine
geliştirdikleri fikirler buralardaki ilk siyasal me-
tinlerdir. Kent devletlerinde yaşayan özgür erkek-
ler buradaki kamusal hayatın (agora) ve idarenin
bir parçasıydılar. Bu insanların içinde yaşadıkları
topluluğa dair ortaya koydukları fikirler kaçınıl-
maz olarak siyasal metinlere dönüşüyordu. Bu dö-
nemde idarenin usulü şehirden şehre değişmekle
birlikte, siyasal aidiyetler, kimlikler ve dini inanç-
lar yaşanılan şehre göre şekillenmekteydi. Dolayı-
sıyla şehir demek siyaset demekti ve farklı şehirler
farklı siyasal gelenekler üretmekteydi. Birbiriyle
yan yana gelişen farklı siyasal gelenekler, dönemin
seçkinleri açısından farklı siyasal modelleri karşı-
laştırma ve değerlendirme fırsatı doğurmaktaydı.
Özellikle halkın idaredeki yeri seçkinler açısında
büyük bir tartışma konusuydu. Dönemin ünlü
düşünürleri Eflatun ve Aristo; demokrasi, aris-
tokrasi ve monarşi gibi farklı yönetim biçimleri
üzerine çeşitli yaklaşımlar geliştirmişlerdi. Efla-
tun, monarşiyi ise halkın idaresini (politeia) ideal
yönetim biçimi olarak görmekteydi. Fakat her iki-
sine göre de rejimler zaman içerisinde bozularak
bir diğerine eviriliyordu. Eğer monarşi yozlaşır ve
yönetici keyfi kararlarla ülkeyi yönetmeye başlarsa
tiranlık adı verilen bozuk bir yapı doğuyordu. Bu
yapı bir süre sonra seçkinlerin ve halkın öfkesi-
ne yol açıyor ve onların muhalefetiyle aristokrasi
yahut halk idaresi doğuyordu. Fakat bu rejimler
de zaman içerisinde bozularak aristokrasinin yoz-
laşmış hâli olan oligarşiye yahut halk idaresinin
yozlaşmış hali olan demokrasiye dönüşüyordu.
Her ikisi de bu kötüye gidişi engellemek için er-
demli insanlara ihtiyaç olduğunu dile getirmişti.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Kent devleti erdemli insanların oluşturdukları
yasalarla bilgece yönetilmeli ve kendi ihtiyaçlarını
karşılayacak kadar geniş fakat lükse düşmeyecek
kadar sınırlı kaynaklara sahip olmalıydı. Aristo ve
Eflatun’un ortaya koyduğu yönetim düşüncesinin
bazı unsurları daha sonraki dönemlere önemli iz-
ler bırakmıştır.”
Diğer bir konu ise; “Orta Çağ İslam
Dünyası’nda Yönetim Düşüncesi Avrupa ve Çin
yönetim düşüncesinden bahsedilirken; bu gele-
nekler, genellikle coğrafi bölgeleri üzerinden isim-
lendirilir. ‘Hristiyanlık Dünyası’ veya ‘Budizm
Dünyası’ gibi dini inanç ve aidiyet üzerinden bir
adlandırmaya gidilmez. Fakat söz konusu İslam
coğrafyası olunca bu tutum değişmekte ve dini
inanış üzerinden bir isimlendirmeye gidilmekte-
dir. Bu farklılığın temel sebebi İslam’ın farklı ve
kendi içinde bütünlüğü olan kültürel bir birim
olarak kabul edilmesidir. İslam dini Hristiyan-
lık ve Budizm’den farklı olarak aynı zamanda bir
devlet olarak gelişmişti. Hazreti Peygamber hem
insanlığı İslam’a davetle görevlendirilmiş bir elçi
hem de İslam Devleti’nin kurucusu olmuştur.
İlk Müslümanlar bu yeni devletin kurucularıdır-
lar. İslam dininin yayılması ile İslam Devleti’nin
genişlemesi birlikte ilerlemekteydi. Avrupa ve
Çin’de, Hristiyanlık ve Budizm devlet düzeni
içerisinde kendilerine bir yer bulmaya çalışırken,
İslam dini kendi devletini kurmuştu. Dolayısıy-
la İslam Devleti’nin ortaya koyduğu yeni siyasal
model ve düşünce hayatı, İslam dininden ayrı
düşünülemezdi. Hazreti Peygamber (asm) sonrası
seçimle iş başına gelen ve meşruiyetleri Müslü-
manlarca denetlenen ilk halifeler döneminde si-
yaset çoğulcu bir yapıdaydı. İlk halifelerden Hz.
Ebubekir (ra) ve Hz. Ömer (ra) bir mesele çıkın-
ca Medine’de bulunan sahabe arasındaki âlimleri
çağırıp bir genel toplantı yapmakta ve çoğunluk
tarafından alınan kararları uygulamaktaydılar. Bu
dönemde âlimlerin mutabakatı [icmâ] en az nass
kadar otoriter ve kutsal kabul ediliyor ve Hazre-
ti Peygamber’in (asm) “Ümmetim hata üzerinde
ittifak etmez” hadisi buna dayanak olarak gös-
teriliyordu. Bu dönemde yönetim düşüncesinin
karşılaştığı önemli bir sorun fethedilen toprakla-
rın yönetimi üzerine olmuştu. Hazreti Peygamber
(asm) zamanında İslam’ı kabul eden ve böylece
1
bütünleşen Arap kabileleri, Hazreti Peygamber’in
vefatından kısa bir süre sonra muazzam fetihler
gerçekleştirmişlerdi. Gerçekleştirdikleri deva-
sa fetihler sonucunda Arap kabile gelenekleri ile
yönetilmesi mümkün olmayan büyük bir hilafet
kurulmuştu. Bu topraklarda yaşayan yerel halk
mevcut devlet geleneklerini ve siyaset anlayışla-
rını zaman içerisinde Arap fethedilen toprakların
yöneticiliğini üstlenirken, Emevi halifeleri tıpkı
Roma ve İran’da olduğu üzere kendi hanedanları-
nı kutsallaştıran teşrifat usulleri düzenlemeye baş-
ladılar. Emevilerden sonra, iktidara gelen Abbasi-
ler, Emevilerin aksine İslam toplumunun tümünü
kucaklayan ve aşiret bağlarına dayanmayan bir
devlet inşasına giriştiler. Bu süreçte İran devlet ge-
leneği önemli roller üstlendi. İran’da devlet gele-
neğinin derin tarihi kökleri vardı. İslamiyet ortaya
çıktığı zaman bu geleneği temsil eden güç Sasani
İmparatorluğuydu. Fakat Sasani İmparatorluğu
kısa süre içerisinde Müslümanlarca yıkıldı. Eme-
viler döneminde tüm İran coğrafyası ele geçiri-
lerek İran devlet geleneğinin İslam dışında yaşa-
yabileceği bir merkez bırakılmadı. Böylece İranlı
devlet adamları henüz Emeviler döneminden iti-
baren İslam yönetim düşüncesine yön vermeye
başladılar. Fakat Abbasiler döneminde bu etki
iyice gözle görülür hale geldi. Çünkü Abbasiler,
aşiret bağlarının yön verdiği Emevi düzenini terk
ederek, farklı etnik kökenlerden gelen Müslüman
unsurları evrensel bir kimlik altında toparlayan
yeni bir devlet düzeni inşa ediyorlardı. Bu süreç-
te İran devlet geleneği, Abbasiler için oldukça yol
gösterici oldu. İran devlet geleneğine göre, tüm
ülke hükümdara Allah tarafından ihsan edilmiş
bir tımardı. Buranın halkı hükümdarın koruyucu
ve paylaştırıcı himayesi altında yaşayan kullardı.
Hükümdarın iktidarı herhangi bir kurumsal veya
şahsi denetime değil sadece hükümdarlığın getir-
diği yükümlülüklere tabi idi.. Bu yüzden İran yö-
netim düşüncesinde hükümdara yükümlülükleri
konusunda yol gösteren bürokratlar ve eserler çok
önemliydi. Nasihatname adı verilen hükümdara
yol gösteren bu eserler, İslam yönetim düşünce-
sinde de özellikle Abbasilerden sonra oldukça et-
kili olmuştu. Bu eserlerde hükümetin gerekliliği,
yükümlükleri ve doğası üzerine önemli yaklaşım-
lar ortaya konmuştur.”
23
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Araştırmalarla
İlişkilendir
Yönetim ve Yönetim Kuramları
Yönetim, eş amaç kişilerin yer aldıkları bir örgütün en kısa ve kestirme yoldan amaçlarını gerçekleş-
tirmesine yönelen ve planlanan örgütleme, personel alma, yöneltme, düzenleştirme ve denetlemelerin-
den oluşan bir karmaşa sistemidir.
Yönetim, eş amaç kişilerin yer aldıkları bir örgütün en kısa ve kestirme yoldan amaçlarını gerçekleş-
tirmesine yönelen ve planlanan örgütleme, personel alma, yöneltme, düzenleştirme ve denetlemelerin-
den oluşan bir karmaşa sistemidir. Uygarlıkla birlikte doğmuştur. Yönetim insanların varlığıyla oluşur.
Yönetim bir grup sürecidir, sosyal niteliğe sahiptir. İş birliği, uyum sağlama, yöneltme (emir-komuta)
sürecidir.
KLASİK YÖNTEM YAKLAŞIMI
Dikey ve yatay iş bölümü; hiyerarşi, kumanda birliği, uzmanlık, işin parçalara bölünmesi, örgüt ve
yönetim ilkelerinin etkisinde şekillenen geleneksel örgüt yapısı; yukarıdan aşağıya uzanan, hiyerarşik,
otoriter, merkeziyetçi ve yazılı kurallara dayanan bir ilişkiler sistemidir. 3 yaklaşım türü vardır. Ortak
amaçları şunlardır: Klasik yöntemler insan boyutu dışındaki öğeler üzerinde durmuştur. İnsanı ikinci
planda ele almıştır. Akılcılık ve mekanik süreçler, klasik yaklaşımın hareket noktaları olmuştur. Klasik
kuram kapalı sistem anlayışıyla ele alınmıştır. Kapalı sistem anlayışıyla örgüt içi iletişiminin nasıl sağla-
nacağı üzerinde durmuş ve kurallara uyulmasını belirtmiştir.
A-BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI (TAYLORİZİM)
Frederick Winslow Taylor’un öncülüğünü yaptığı bu yaklaşımda verimlilik üzerinde durulmuştur
ve kabul görmüştür. İşletmelerde de uygulanan bu sistem verimliliği arttırmıştır. Bilimsel yöntemin
ana ilkeleri şunlardır: Gelişigüzel çalışma değil, bilimsel bir çalışma yapmıştır. Başı bozuklukla değil,
düzen ve eş güdümsel bir çalışma yapmıştır. Bireysellik değil, yardımlaşma ön plandadır. Düşük verim
değil, maksimum verim almak gereklilik vardır. Herkesin olduğundan en yüksek verimlilik düzeyine
çıkarılması için eğitimin önemli olduğunu vurgulamıştır. Bütün olarak değil de parça parça verildiğinde
verimliliğin arttığını belirtmiştir. X kuramına yakın olduğu söylenebilir.
B -BÜROKRASİ YAKLAŞIMI (WEBER)
1900’lü yılların başlarında hukuk, siyasal, ekonomi alanlarında yazıları olan Max Weber’in ideal
bürokrasi modelidir. Böyle bir bürokrasinin beş temel özelliği vardır. İleri bir iş bölümü: Uzmanlaşmayı
getirir. Merkezi bir otorite: İş bölümü sonucu parçalanmış işlerin birbirlerini tamamlayıcı olmaları açı-
sından bir eş güdüm de gerekir. Hiyerarşik bir yapı şarttır. Akılcı personel yönetimi: Yeteneklere göre
işlerde çalıştırılma; işe göre adam stratejisini uygulamadır. Amaç ve beklentilerde açıklık: Hem personel
ile hem de müşterilerle olan ilişkilerde somut ve açık davranmalı ve de yansızlık, nesnelli duygusal olma-
ma esas alınmalıdır. Yazılı kurallar: Yasa, yönetmelik ve yazılı kurallar olmalı, işler bunların çerçevesinde
yapılmalıdır.
C -YÖNETİM İLKELERİ YAKLAŞIMI (FAYOL)
Ekonomik etkinlik ve ussallık fikri ele alınmıştır. Bilimsel yaklaşımının tamamlayıcısıdır. Yöne-
timin bütün alanları ile ilgili ilkeler geliştirmeye çalışmıştır. Fayol bir örgütün iyi işlemesi ve verimli
çalışabilmesi için aşağıdaki ilkelere uyulması gerektiğini belirtir.
İş bölümü; Yetki ve sorumluluk; Disiplin; Komuta birliği; Yönetimde amaç birliği; Genel çıkarların
bireysel çıkarlara üstünlüğü; İyi bir ödüllendirme; Merkeziyetçilik; Hiyerarşik kanal; Sistem; Eşitlik,
adalet; Kararlılık; Girişim; Birlik duygusu; Yani yönetim planlama işlevi ile başlayan ve kontrol işlevi ile
son bulan ve tekrar planlama ile devam eden bir süreçtir.

24
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

NEO KLASİK YAKLAŞIMI

İnsanın yönetimini ele almaktadır. Klasik yöntem anlayışının iyileştirilmesi için araştırmalar yapı-
lırken, insan etkenini ortaya çıkarmıştır. Böylece klasik kuramın eksik bıraktığı yönü ortaya çıkarmıştır.
Bu yaklaşımın kendine özgü ve kendi içinde yeterli bir modeli yoktur. Klasik yönetimin geliştirdiği bü-
tün ilkeleri benimsemekte, ancak bu düşüncelere insan boyutunun eklenmesi gerektiğini ileri sürmekte-
dir. Bu yaklaşımın örgüt konusuna yapmış olduğu en önemli katkı yapı içinde insanın nasıl davrandığı
ve neden o şekilde davrandığı ve de yapı ile davranış arasındaki ilişkileri açıklamak olmuştur.
ÇAĞDAŞ ÖRGÜT YAKLAŞIMI
Sistem yaklaşımı olarak bilinen bu yeni yaklaşım kendinden önceki iki yönetim yaklaşımının bir
sentezini yapmakta ve örgütü bir bütün olarak incelemektedir. Çağdaş örgüt yaklaşımı sistem ve du-
rumsallık olarak iki grupta incelenir.
A -Sistem Yaklaşımı; Mal ve hizmet sistemini yeniden kaynak sağlamak amacıyla çevresine veren
birim olarak nitelendirilir. Şu yenilikleri vardır: Örgütü çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele alır.
Sistemin parçaları arasındaki karşılıklı ilişki ve karşılıklı bağlılığın vurgulanmış olmasını ele alır. Sistem
yaklaşımının örgütü etkileyen bütün değişkenleri ve sayıları bir arada görmeyi sağlamış olmasını ele alır.
B -Durumsallık Yaklaşımı
Uygun bir çerçeve içine koyarak anlamı daha yararlı bir duruma getirmektir. Bu yaklaşımın di-
ğer bir özelliği de örgütü bir sistem olarak bir yandan örgüt içindeki süreçlerle, alt sistemlerin kendi
aralarındaki ilişkileriyle bir yandan da bu alt sistemleri dış çevredeki unsurlarla ilişkileri üzerinde
durmaktadır.

Kaynak: http://www.turkpdr.com/makale/sinif-yonetimi/yonetim-ve-yonetim-kuramlari.html Erişim

Tarihi: 23.06.2020.

Klasik Yönetim Anlayışı Genel (Fonksiyonel) Yönetim

Klasik, neo-klasik, çağdaş yönetim anlayışı Ye-
nisu v.d.’nin (2019) makalesinden alıntı yapılarak
aşağıdaki alt başlıklarda verilmiştir.
Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
“Bilimsel yönetim dönemi, yönetim olgusu-
nun incelenmesinde bilimsel yöntemlerin uygu-
lamaya konulması ile başlamıştır. Çoğunluğunu
mühendislerin oluşturduğu Taylor, Gantt, Emer-
son, Gilbreth’ler, Barth ve arkadaşları, Amerika’da
bu akımın temsilcisi olmuşlardır. Fakat Frederick
Winslow Taylor öncülüğünde gündeme gelen “Bi-
limsel Yaklaşım” yönetimde devrim yaratmıştır.
Taylor”un 1913 yılında yazdığı Bilimsel Yönetimin
İlkeleri ( The Principles of Scientific Management
) adlı kitap yönetim literatürünün klasikleri arasın-
dadır. İleri sürdüğü fikirler zamanının işletme so-
runlarının çözümünde büyük bir başarı sağlamış ve
kısa zamanda dünyaya yayılmıştır.”
Yaklaşımı
“Bu akımın öncülüğünü Fransız maden mü-
hendisi Henry Fayol yapmıştır. Fayol da Taylor’ı
tamamlayıcı fikirler ve ilkeler ortaya koymuştur.
Ancak Taylor iş hayatına işçi olarak başladığı için
daha çok üretim yönetimiyle ilgilenmiş, ilkelerini
de atölye düzeyinde yaptığı çalışma ve deneylerle
aşağıdan yukarıya doğru geliştirmiştir. Buna karşı-
lık Fayol ise işe alt kademe yönetici olarak başlamış,
üretimden ziyade genel yönetim olaylarıyla ilgilen-
miş, ilkelerini yönetim düzeyinden yani yukarıdan
aşağıya doğru saptamıştır. Klasik yönetim düşünce-
sini oluşturan bilgi stokunun önemli bir bölümü-
nü H. Fayol tarafından gerçekleştirilen “Yönetsel
Kuram” sağlamıştır. Fayol’un incelemesinin ağırlık
noktasını yönetim fonksiyonları oluşturmaktadır.
Fayol’dan sonra bu yaklaşımda önemli bir geliş-
me olmamıştır. Bu yıllarda James Money, Luther
Gulick ve Ralph C. Devis de bu yaklaşıma katkıda
bulunanlardandır.”

25
1
Bürokratik Yönetim Yaklaşımı
“Klasik teorinin üçüncü yaklaşımı Taylor ve Fa-
yol ile aynı zamanda yaşayan Alman sosyolog Max
Weber (1864-1920) tarafından geliştirilen “Bü-
rokrasi Yaklaşımı”dır. Weber’in geliştirdiği model,
işlevsel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü, yetki,
hiyerarşi, mevki ya da pozisyonların hak ve görevle-
rini saptayan kurallar sistemi gibi özellikler taşımak-
tadır. Weber, tanımladığı ideal bürokrasinin gerçek
yaşamda var olmadığını ve bu nedenle fikirlerinin,
uygulamanın içinde yer olan yöneticilere rehberlik
etmesi yerine, örgüt kuramının gelişimine katkıda
bulunacak bir başlangıç olduğunu vurgulamıştır.”
Neo-Klasik / Davranışsal Yönetim
Anlayışı
“1930’lardan sonraki ekonomik değişimler ve
teknolojik gelişmeler işletmelerin boyutlarının art-
masına sebep olmuştur. Bu durum işletmeler arası
birleşmelerin de artmasına yol açmıştır. Artık kla-
sik teori tıkanmış sorunlara cevap veremez olmuş-
tur. 1929’da yaşanan ekonomik krizle iyice çöken
işletmeler yeni yönetim arayışlarına girmişlerdir.
Durum böyleyken yeni bir yönetim anlayışı orta-
ya çıkmış ve döneme hâkim olmuştur. Bu anlayışa
Neo-klasik Yönetim Anlayışı denmiştir Neo-Klasik
yönetim düşüncesi ya da diğer adıyla beşeri ilişkiler
yaklaşımı esas itibariyle klasik yönetim düşünce-
sinin kavram ve ilkelerine dayanmaktadır. Klasik
ekolün eksikliklerini tamamlamak ve bu düşünce
sisteminin aksayan yönlerine bir tepki olarak be-
şeri ilişkiler yaklaşımı insanı, üretimin ticari ve
mekanik yönüyle ele alıp inceleme konusu yapar.
Neo-klasik yaklaşım, yönetime yepyeni ilkeler koy-
maktan ziyade klasik yönetimin boşluk ve eksiklik-
lerini tamamlayıcı mahiyette bir anlayıştır. Klasik
yönetimde eksik olan insanın duygu ve düşünceleri
doğrultusunda hareket ettiği gerçeği neoklasik yö-
netimin başlıca dayanağıdır. Neo-klasizmin öncüsü
kabul edilen Elton MAYO işçilere daha fazla an-
layış gösterildiği takdirde endüstriyel işletmelerin
daha çok kazanç sağlayacağını savunarak, o dönem
için devrim sayılacak bir insan yaklaşımı ortaya
koymuştur.”
Çağdaş Yönetim Anlayışı
“Klasik yaklaşım, örgütü, ancak biçimsel çatı-
sıyla, neo-klasik ya da beşerî ilişkiler yaklaşımının
da insan davranışları açısından ele alıp inceleme
26
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
konusu yapmasına karşın, çağdaş yaklaşım (mo-
dern yönetim düşüncesi), örgütü, o örgütün üyesi
bireyleri, grupları ve örgütün bütün birimlerini,
amaçları, davranışları ve örgütün tümüyle araların-
daki ilişkileri ve etkinlikleri bütünüyle bir sistem
olarak görmüş ve inceleme konusu. Çağdaş yöne-
tim döneminde, yönetim araştırmalarına hız veril-
miş ve birleştirici kuramlar ortaya koyma yolunda
çalışmalar yapılmıştır. Bu dönemdeki bilgi toplulu-
ğu, aslında klasik yaklaşımların makro, neo-klasik
yaklaşımların mikro yaklaşımlarını bir bütün biçi-
minde entegre eden ve anlamlı sentezlere ulaşmayı
amaçlayan çalışmalardır. Çağdaş yönetim anlayışı-
nı diğer iki yaklaşımı birleştirme olarak da adlandı-
rabiliriz. Bu yönetim anlayışına ilişkin yaklaşımlar
arasında en önemlileri Sistem Kuramı Yaklaşımı,
bunu izleyen Durumsallık Yaklaşımı ve güncel
olan Japon Yönetim Yaklaşımı”dır. Sonuç olarak;
günümüz çağdaş yönetiminde çalışma yaşamında
insan davranışına yönelik çalışmalar artmıştır. Ça-
lışanlarda iç müşteri olarak görülmekte ve insana
verilen önem ön plana çıkmaktadır. Böylelikle iç
ve dış müşterilerin memnuniyetini sağlamak ve ve-
rimliliği artırmak büyük bir önem kazanmaktadır.”
Post Modern Eğilimler
Bu bölümde Nişancı’nın (2019) “Geçmişten
Günümüze Yönetim Düşüncesi” başlıklı makalesin-
den alıntı yapılarak derlenen post-modern eğilimler
konusu aşağıdaki alt başlıklarda ele alınmıştır.
“Japon yönetim tarzı ve çalışma ruhunun, sağ-
lam bir örgütsel kültürün, örgütler arası karşılaş-
tırmaların, çalışanların güçlendirilerek örgüt içi
takım oluşturmanın ve önce insan ilkesinden yola
çıkarak müşteri memnuniyeti odaklı toplam kalite
yönetiminin, örgütsel başarıdaki katkısına dikkat
çeken Post Modern Eğilimler, temelde kalitenin
iyileştirilmesine odaklanmış, 1970-1995’li döne-
me damgasını vurmuştur. Japon Unsuru: 1980’li
yılların başından beri çoğu yazar ve araştırmacı
farklı ülkelerdeki yönetim uygulamalarını karşılaş-
tırmışlardır. Hiç kuşkusuz bunların amacı, örgüt-
ler veya ülkeler tarafından kabul edilmiş metotların
nispî etkinliğini değerlemektir. Belki de onların bu
ilgisini haklı gösteren, Japon verimliliğinin ve eko-
nomisinin belirgin büyümesidir. 1960’tan 1980’e
kadar Japonya’da verimlilik, Kuzey Amerika’dan
3,5 kat daha fazla artış göstermiştir. İstenilen, bu
farkın sebebini bulmaktır. 59 Japon başarısının te-
melinde Japonya’nın toplumsal yapısının olduğu

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ifade edilmektedir. Japonya’da “farklı hiyerarşik
statüdeki bireyler arasındaki ilişki, Japon toplum
yapısının temelidir. Bu önemli ilişki, ebeveyn sta-
tüsüne sahip kişi, “oya” ve çocuk statüsüne sahip
kişi, “kobun” kelimelerinin birleşimi olan, “oya-
bun” terimi ile ifade edilmektedir” ve bir ebeveyn-
çocuk ilişkisi şeklindedir. Bu ilişki biçimi, Japon
başarısını etkileyen en önemli faktörlerden biridir
(Nişancı, 2015).”
Karşılaştırmalı Yaklaşım
“Günümüzde yöneticiler, örgütlerini en iyi şe-
kilde yönetmek için, farklı ülkelerdeki yöneticilerin
benimsediği araçları karşılaştırarak, en etkili yöne-
tim yaklaşımını keşfetmek isterler. Bu incelemeler,
basit bir karşılaştırmanın ötesindedir. ‘Esasında bir
işletmenin kendi faaliyetlerinin çeşitli yönlerini veya
ulaştığı sonuçları, belirli oranlar veya ölçütler içinde
başka işletmelerle, endüstri dalı ortalamaları ile eğer
hiçbiri olmazsa işletmenin önceki yıllar değerleri ile
karşılaştırması yeni bir durum değildir.’ Ancak gü-
nümüzde bu karşılaştırmalar geçmişe nazaran hem
daha kapsamlıdır hem de işletmeler açısından daha
fazla önem arz etmeye başlamıştır (Nişancı, 2015).”
Kültüralist Yaklaşım
Son dönemlerde yapılan araştırmalarda, genel-
likle en başarılı işletmelerin başarılarının temelin-
de yatan faktörler tartışılmaktadır. Bazılarına göre,
“gittikçe aydınlanmaktadır ki bu başarı, sağlam bir
örgüt kültürünün sonucudur. Schein’e göre örgütsel
kültür, iç bütünlük ve dış adaptasyon problemlerini
çözmede özel bir araştırmacı grup tarafından hazır-
lanmış ve geliştirilmiş temel varsayımların bütünü-
dür” ve bir örgütte çalışan bireylerin felsefelerini,
ideolojilerini, değerlerini, inançlarını, ilkelerini, bek-
lentilerini, davranışlarını ve toplu normları kapsar.
Örgütün çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal
standartlarını, çevredeki diğer örgüt ve bireylerle iliş-
ki biçimlerini ve düzeylerini yansıtır. Bu fonksiyonu
ile kültür, örgütü topluma bağlayan, onun toplum
içindeki yerini, önemini ve hatta başarısını belirle-
yen en önemli araçlardan biridir (Nişancı, 2015).”
Ekip Çalışmasının Arttırılması
“Yönetim alanında ekip çalışması önemlidir ve
bütün örgüt üyeleri, projelerini sonuçlandırmak
için el birliği ile çalışmak zorundadır. Bir spor eki-
1
bi, dinlenme amaçlı bir kulüp, sosyal ya da dini
amaçlı bir dernek, üretim veya hizmet amaçlı bir
ticari örgüt hiç fark etmez. Hepsinin başarısında
ekip olmanın rolü büyüktür. Ekip, öncelikle be-
lirlenmiş amaçları en iyi biçimde gerçekleştirmek
ve her bireyin maksimum başarıya ulaşması için
birbirleriyle iş birliği yapmak zorunda olan birey-
ler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Bu tanımda
üç unsur bulunur; en az iki veya daha fazla insan,
bu insanlar arasında etkileşim ve üyelerce paylaşı-
lan bir performans hedefi. Ekip üyelerinin, ama-
ca, lidere ve birbirlerine bağlılıkları yüksektir. Ait
olduğu ekiple bütünleşmiş üyelerden oluşan ekip-
lerin yüksek performanslı olma ihtimali yüksektir
(Nişancı, 2015).”
Çalışanların Güçlendirilmesi
“Yöneticiler, çalışanların katılımını sağlaya-
bilmek amacıyla karar almayla ilgili yetki ve so-
rumluluklarının bir kısmını, ilgili kadrolara dev-
retmektedirler. Günümüzde yenilik ve yaratıcılığa
rağbet artmakta, iş ile ilgili kararı işi yapanın ver-
mesi gittikçe tercih edilen bir uygulama hâline
gelmektedir. Bu tercihler günümüzde personelin
daha da güçlendirilmesini gerektirmektedir. Böy-
le bir uygulamanın, bireyleri motive etme, örgüt
ve yönetimle bütünleştirme, kararların kalitesini
artırma, sosyal ilişkileri düzenleme ve en önemlisi
de kişisel gelişimi sağlama gibi yararları olacaktır
(Nişancı, 2015).”
Kalite Odaklı Devrim
“Kalite günümüz işletmeciliğinin temel ko-
nularından biridir. Çünkü hem birey, hem örgüt,
hem de toplum açısından kalite önemlidir. “Kalite,
müşterilerin gereksinim ve beklentilerinin karşılan-
ması, hatta bunlardan daha fazlasının verilmesidir.
Kalite ile ilgili çalışmalar ilk başlarda istatistikî uy-
gulamalar şeklinde olmuş, daha sonraları ise bü-
tüncül bir yönetim felsefesine-Toplam Kalite Yö-
netimine- dönüşmüştür. Toplam Kalite Yönetimi,
faaliyetlerin tüm aşamalarında sürekli iyileştirmeyi
vurgulayan, faaliyetleri gerçekleştirirken çalışan-
ların tüm düzeylerde katılımı ve güçlendirilmesi,
takım tabanlı çalışma, kıyaslama, müşteri beklen-
tilerinde tam tatmin ve yüzde 100 doğruluk hedef-
leyen bir yönetim felsefesidir. Ayrıca bu düşünce,
çalışanların cezalandırılmalarından çok, ödüllendi-
rilmelerini kapsar (Nişancı, 2015).”
27
1
Yönetim Faaliyetini Etkileyen Güncel
Değişimleri
Son yıllarda yaşanan değişimler kuruluşların faa-
liyet gösterdiği çevresel koşulları daha önceki yıllara
kıyasla çok daha dengesiz, istikrarsız ve karmaşık bir
boyuta taşımıştır. Küreselleşme temelde soyut ve so-
mut sınırların ortadan kalkması olarak düşünülebi-
lir. Teknolojik değişimler düşünüldüğünde özellikle
bilgi ve iletişim teknolojilerinin işletmeler üzerinde-
ki etkisinin son derece büyük olduğu söylenebilir. İş
gücünün yaş, cinsel tercihler, ırk, etnik kimlik gibi
alanlarda farklılaşması yöneticilerin bu alandaki so-
rumluluklarını arttırmıştır. Son olarak etik ve sos-
yal sorumluluk konuları işletmelerin gündeminde
önemli yer tutmaya başlamıştır. İşletmeler etik ve
sosyal sorumluluk ilkelerine uyum göstererek, top-
lum ve ekonomik sistem içerisinde çok daha saygın
ve başarılı bir noktaya ulaşma çabası içindedirler.
Yönetim Yaklaşımlarının Değişimi
“Bilgi ve iletişim teknolojilerindeki hızlı geliş-
meler organizasyonların yönetsel yapılarını, ölçe-
ğini, temel teknolojilerini, iş süreçlerini, iletişim
yöntemlerini, insan ilişkilerini, vb. unsurları önemli
ölçüde etkilemektedir. Yaşanan değişimler netice-
sinde insan kaynakları bugün organizasyonların en
önemli rekabetçi üstünlüklerinden birisi durumuna
gelmiştir. Eskinin hantal, bürokratik organizasyon
yapıları yerini çevreye kolay uyum sağlayan, basık
organizasyon yapılarına bırakmaktadır. Hiyerarşik
basamak sayısının azalması, organizasyonların kısa
sürede karar alabilmesini sağlamaktadır. Diğer yan-
dan bilgisayarların kapasitelerindeki artışa karşılık
fiyatlarının sürekli düşmesi, bu araçların organi-
zasyonlara iyice nüfuz etmesine yardımcı olmakta,
dolayısıyla bilgi üretimi ve bilgiye erişimi kolaylaş-
tırmakta ve ucuzlatmaktadır. Mobil ve kablosuz ile-
tişim, fiber optik teknolojisi vb. gelişmeler ise kişiler
ve organizasyon içi/dışı iletişimin çeşitlenmesini ve
ucuzlamasını sağlamıştır. Bilgiye hızlı-kolay erişim
ve karar verme sürecindeki yöneticilerin iletişim
olanaklarının artması hem karar alma süresini kı-
saltmakta, hem de kararların doğruluk derecesini
artırmaktadır. İş süreçlerinin elektronik ortama ak-
tarılması çalışanların birbirini tekrar eden, rutin işler
yerine “değer yaratan” işlere yönelmesini hızlandır-
maktadır. Son 20-25 yılda hem toplum hayatında
hem de iş hayatında önemli değişimler yaşanmıştır.
Bu değişimlerin en önemli nedeni bilgi üretiminin
28
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
katma değeri ile fiziksel mal üretiminin katma değe-
ri arasındaki farktan kaynaklanmaktadır. Başka bir
ifadeyle; bir makinenin nasıl üretildiğinin bilgisini
satmak, makineyi üretip satmaktan çok daha fazla
kazançlı hale gelmiştir. Bu değişim işletmeleri daha
ucuz, daha kaliteli, daha hızlı ve en önemlisi daha
farklı üretmeye yöneltmiştir. Çünkü işletmeler an-
cak bu şekilde zorlu rekabet koşullarıyla baş edebilir
hale gelmişlerdir. Bütün bu gelişmeler işlerin yapılış
yöntemini değiştirdiği gibi, işletmelerin örgüt ya-
pısını ve kullanılan yönetim tekniklerini de değiş-
tirmiştir. Çevresel değişimlere en kısa sürede yanıt
verebilen “organik” örgüt yapıları bu süreçte en çok
benimsenen örgüt yapıları olmuştur. Sonuç olarak
günümüzde işletmelerin başarılı olabilmeleri büyük
ölçüde bilgi yaratmada, kullanmada ve bilgiden ya-
rarlanmada ne ölçüde başarılı olduklarına bağlıdır.
Bilgiyi üreten ve teknolojiyi geliştirenlerin organi-
zasyonlar değil, organizasyonlardaki insanlar oldu-
ğu dikkate alınırsa; işletmelerdeki insan unsuru-
nun yeni bir önem ve boyut kazandığı söylenebilir.
Farklı rekabet yöntemlerinin geçerli olduğu günü-
müzde işletmeler için rekabet sağlayacak en önemli
unsur yenilik yapabilme kapasiteleridir. Daha önce
var olmayanı yaratma ve bir değer ortaya koyma
olarak tanımlayabileceğimiz “yenilik” yaratıcılıkla
yakından ilişkili bir kavramdır. Ancak yaratıcılık
daha çok düşünsel bir faaliyetken, yenilik üretime
yönelik düşünülenlerin hayata geçirildiği bir süreci
ifade eder. Yaratıcılık ve yenilik tek başına bir an-
lam taşımaz. Çünkü hayata geçirilemeyen yaratıcı
fikirlerin bir değeri olamayacağı gibi, yenilikler de
yaratıcı fikirler üretmeden gerçekleştirilemez. Özel-
likle iletişim ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler
ve global rekabetin artması ile “bilgi toplumu”na
geçiş organizasyonlara yeni bir açıdan bakmayı
gerektirmiştir. Bu yeni bakış açısı, organizasyonun
“çıktı”sının fiziksel olmaktan çok “bilgi” ve buna
dayanan “teknoloji” olarak ele alınması ve artan
bilgi bazlı rekabete organizasyonların nasıl cevap
vereceğini araştırmaya dayanmaktadır. Günümüz
koşullarında “bilgi” çıktısının katma değeri, “fizik-
sel” çıktıdan daha yüksektir. Sözgelimi bir makineyi
imal edip satarak elde edilecek değer, bu makineleri
imal etmek için gerekli bilgi ve tasarımı satmaktan
daha düşüktür. Dolayısıyla fiziksel üretimi yapan
işletmeler, sürekli olarak bilgi ve teknoloji üretimi
yapan işletmelere bağımlı olacaktır. İşletmeler düze-
yindeki bu manzara ülkeler düzeyine de getirilebilir
ve işletmeleri, sadece belli teknolojileri kullanarak

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
fiziksel üretim yapan ülkelerin, işletmeleri bilgi-
teknoloji üreten ülkelere bağımlı hale geleceğini
söylemek mümkündür. İşletmeler bu yeni duruma
uyabilmenin yollarını araştırmaya başlamışlardır.
Yeni organizasyon tipleri ve iş yapma yöntemleri bu
süreçte ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak rekabette ra-
kiplerinin önüne geçmeyi planlayan bir işletmenin
yenilikçi düşünceyi destekleyen bir yönetim anlayı-
şını benimsemesi gerekir (Nişancı, 2015).”
Güncel Kavram ve Uygulamalar
“Yirminci yüzyıl sonlarında yaşanan küresel-
leşme, insan hakları, iletişim ve bilişim teknolojisi
alanlarındaki baş döndüren gelişme, yönetim ala-
nındaki çalışmaları derinden etkilemiştir. 21.yy’a
girerken örgütlerin, yığınla değişkeni içinde barın-
dıran bir sistem içerisinde faaliyette bulunmaları,
sayısız tehditle karşı karşıya kalmaları, iç ve dış
çevrede yaşanan değişme ve gelişmeler, örgüt içi
ve örgüt dışı ilişkilerin önemini arttırmış ve örgüt
yönetiminin sürekli tetikte olmasına sebep olmuş-
tur. Belli problemlerin belli metotlarla çözüleceği
varsayımı ya da bir başka ifadeyle yönetimin dar
görüşlülüğü artık rafa kalkmıştır. Günümüz yöne-
tim anlayışının, belki de en belirgin özelliklerinden
birkaçı, farklı yönetim yaklaşımlarının farklı un-
surlarını bir örgüt içerisinde bütünleştirebilmesi,
çevredeki her verinin önemli olabileceğini kabul-
lenmesi ve buna uygun davranması, örgüt üyele-
rine özel ilgi gösterebilmesidir. Sürekli değişim,
sürekli öğrenme, profesyonelleşme ve stratejik dü-
şünme güncel uygulamaların niteliği haline gelmiş-
tir. Bunları uygulayan günümüz örgütlerinde ise,
sözleşme bazlı ortaklık, bilgi odaklılık, sanallık ve
karmaşıklık dikkat çekmektedir. 21.yy’a girerken,
temel yetenek (core competence), dış kaynaklardan
yararlanma (outsourcing) ve şebeke organizasyon-
lar, organizasyonların yeniden yapılandırılmaları
(reorganization), değişim mühendisliği veya süreç
yenileme (business process reengineering), stratejik
ortaklıklar (strategic alliances), öğrenen organizas-
yonlar (learning organizations), sanallık-virtuality-
ve sanal organizasyonlar, başarı karnesi (balanced
scorecard), yeni ekonomi, kurumsal yönetim, yö-
netişim, (corporate governance) ve kaos ve karma-
şıklık (chaos and complexity) gibi güncel kavramlar
ve uygulamalar yönetim biliminde yer almaya ve
günümüz örgütlerince kullanılmaya başlanmıştır.
Bunların bir kısmı, geçmişte kullanılan bazı yakla-
şım ve uygulamaların uzantısıdır (Nişancı, 2015).”
1
Sistem Analizi
Bu bölümde Yenisu v.d.’nin (2019) makalesin-
den alıntı yapılarak derlenen sistem analizi konusu
aşağıdaki alt başlıklarda ele alınmıştır.
“Gerek insanın kendi içindeki süreçler gerekse
diğer insanlarla ve çevresiyle etkileşimi sistemseldir.
Kişiler, toplumlar ve evren, birbiriyle sürekli etkile-
şim halinde bulunan karmaşık bir sistemler ve alt-
sistemler bütünü oluşturur. Bu sistemin herhangi
bir parçasını sistemden ayırmak (izole etmek) ola-
naksızdır. Sistem Yaklaşımı, genel bir bakış açısıyla
problem ile ilgili tüm yönleri hesaba katan, proble-
min (veya olayın) farklı parçaları arasındaki ilişkilere
odaklanan bir problem çözme yaklaşımı olarak ifa-
de edilebilir. Bu yaklaşım bir problemi çözmek için
neler yapılması gerektiği, problemin ortaya çıkışı ile
birlikte hangi iç ve dış unsurların dikkate alınması
gerektiği, bileşenler arasındaki ilişkilerin probleme
etkileri gibi unsurları dikkate alarak her türlü proble-
me nasıl yaklaşılması gerektiğini kendi bakış açısı ile
ortaya koyar. Genel anlamda sistem düşüncesi, bir
olaya bakış ve onu çözüme götürme yaklaşımı olarak
ele alınmalıdır. Bu yaklaşım, gerek dünyada ve ge-
rekse ülkemizde, problemlere kantitatif tekniklerle
çözüm bulma eğilimini ortaya koymaktadır. Özel-
likle son 20 yıl içerisinde gelişen Sistem Mühendis-
liği, Sistem Bilimleri gibi yeni bilimsel yaklaşımlar,
sistemin bir branşlar üstü bakış açısı olarak ele alın-
ması gerektiğini ortaya koymaktadır. Bu durumda
buna bir meta-disiplin adını vermek yanlış olmasa
gerek. Yöneylem Araştırması adı verilen bilim dalı da
sistem yaklaşımının bir uygulayıcısı olarak olaylara
çözüm yaklaşımını sistemsel bir bütünlük içerisinde
ele almaktadır (Yenisu v.d., 2019).”
Sistem Kuramında Temel Kavramlar
“Sistem kavramı, sözcük olarak Grekçeden gel-
mekte ve çok eski tarihlerden beri kullanılmaktadır.
Birçok bilim dalındaki arayışların bir sonucu olarak
ortaya çıkan kavram, her bilim dalında farklı bo-
yutlar taşımakta ve ayrı biçimlerde yorumlanarak
çeşitli alanlarda kullanılan yaralı bir kavram olma
özelliği taşımaktadır. Bazı bilim adamlarının sis-
temi: ortak bir amaç için birlikte çalışan parçalar
grubu; özel ve ussal çalışmalar ve sonuçlar sağla-
mak üzere bir bütün içerisinde toplanmış öğele-
ri ya da parçaları sistem kavramı içinde ele alarak
çağdaş matematikteki set kuramına dayanıp, setler
ve sistemler arasında bir ilişki; birbirleriyle ilişkili
29
1
bir grup çalışma işlevi ya da bileşkenler topluluğu;
birbirleriyle etkileşim halinde olan bileşenler gru-
bu olarak tanımlamıştır. Sistemi bu bilgiler ışığında
“Ortak bir amaca hizmet etmek için ortak plana
bağlı ve çoğunlukla aynı bölümlerin oluşturduğu,
karmaşık yanları ve sorunları olan bütün.” olarak
tanımlamak doğru olabilir. Genel olarak sistem ta-
nımlarına bakıldığında dört nokta üzerinde yoğun-
laşıldığı görülmektedir. Bu dört nokta öğe, özellik,
etkinlik ve durum olarak adlandırılır. Sonuç olarak
bir sistem, çıktı (output) olarak bilgi üretmek ve/
veya enerji üretmek ve / veya organizmalar üretmek
için bir zaman dilimi içinde, veriler (data) üzerinde
ve/veya bilgi üzerinde ve / veya enerji üzerinde ve/
veya konu üzerinde ve / veya organizmalar üzerinde
işlem yapmak üzere belirli amaç veya amaçlar peşin-
de koşan elemanlar takımı (seti) olarak tanımlanır.
Sistem çeşitli parçalardan oluşmaktadır. Bu par-
çalar alt sistem olarak adlandırılmaktadır. Kurum-
sal bir örnek vermek gerekirse, bir kurumda üretim
yönetimi bir sistem olarak ele alınırsa, girdi temini,
stok yönetimi, personel eğitimi, ürün tasarımı, ma-
kinelerin bakım ve onarımı, vardiya sistemi vb. ile il-
gili ürün yönetimi faaliyetleri birer alt sistem olmak-
tadır. Eğer endüstri dalı bir sistem olarak ele alınırsa,
burada ifade edilen kurum, ilgi sektördeki diğer
rakip firmalarla birlikte, o sektörün alt sistemlerini
oluşturacaktır. Bu durumda sektörlerde daha büyük
bir sistem olan ülke ekonomisinin alt sistemleridir.
Sistem analizleri ise, problemleri çözmeyi amaçlayan
bir yaklaşım biçimidir. Sistemi tüm olarak inceleyip
analiz ederek bir model meydana getirir. Bu mode-
li daha sonra çeşitli yöntemlere göre çözüp, en iyi
çözümü bulmaya çalışır. Ekonomiyi, bireysel büyük
işletmeleri ve toplumu yönetmekte karşılaşılan zor-
luklar, sistemler yaklaşımı ile planlama yapılmasını
zorunlu hâle getirmiştir (Yenisu v.d., 2019).”
Sistem Yaklaşımı’nın Tarihsel Gelişimi
“Herhangi bir bilim dalında gözlemlerin tam
olarak birleştirilmesi ve bütünleştirilmesi isteniyor-
sa bir kuram gereklidir. Bir birleştirilmiş ve bütün-
leştirilmiş yapı olmadan bilgi, parçalar yığını olarak
gözlemler ve uygulamalar ise çelişkili olaylar bütünü
olarak kalacaktır. Bu bölümde, sistem yaklaşımının
bağımsız bir kuram hâline gelene kadar geçirdiği aşa-
malar incelenmiştir. Çağdaş “sistem yaklaşımını” de-
ğerlendirebilmek için sistem düşüncesine bir “moda”
veya yeni çıkmış bir “teknik” olarak değil, ancak
30
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi
düşünce tarihinin bir aşaması olarak bakmak gere-
kir. Bir anlama, sistem kavramının batı felsefesinin
doğrusu kadar eski olduğunu söylemek hiç de yan-
lış olmayacaktır. Eğer İsa’dan önce altıncı yüzyılda-
ki Sokrates öncesi İyon düşüncesinin doğuşundaki
temel noktayı tanımlamak istersek şöyle diyebiliriz.
İlk Çağ kültürü içindeki insan kendini anlaşılmaz
güçler tarafından yönetilen bir dünya üzerine atılmış
olarak görünüyordu. Felsefe ve onu izleyen bilimler,
deneyler dünyasında anlaşılabilir ve dolayısıyla de-
netlenebilir bir düzenin, bir Kosmos’un var oldu-
ğundan anlaşılmasından sonra doğdular. Bu kozmik
düzenin bir formülasyonu da Aristo’nun dünya gö-
rüşü idi. Aristo’nun, “Bütün, parçaların toplamın-
dan daha büyüktür.” deyişi, hâlâ geçerli olan temel
sistem probleminin tanımıdır. Batı uygarlığındaki
gelişmelerle Aristo’nun bu deyişi zamanla silindi;
ancak bu deyişin içindeki ana problem yani “düzen”
ve “yaşayan sistemlerdeki amaç yön” çözülmesi ge-
rektiren çoğu kez göz ardı edildi. Bu nedenle temel
sistem problemi hâlâ aynı önemi taşımaktadır. Sis-
tem kavramının çok eski bir geçmişi vardır. “Sistem
Yaklaşımı” veya “Genel Sistem Teorisi”, 19. yüzyılın
başında şekillenmeye başlamıştır. Bu konuda en eski
ve temel kavramlar Alman filozofu, Georg Wilhelm
Friedrich Hegel (1770-1831) tarafından ileri sürül-
müş, ancak o dönemde yeterince ilgi uyandırama-
mıştır. Bununla birlikte, Enerji Mühendisliğinin
gelişmeye başladığı dönemlerde önem kazanmaya
başladığı söylenebilir. 20. yüzyılın başlarında Köhler,
konuyu fizik alanında incelemiştir. Lotka ise, 1925
yılında sistem kavramını genel olarak ele almış ve
temel formüller geliştirmiştir. Bu dönemlerde sis-
temleri açıklamaya yönelik iki görüşten söz edilmek-
teydi; birincisi, “Mekanistik Görüş”; her oluşumun
esasının fiziksel ve kimyasal etkenlere bağlı olduğu-
nu savunuyordu. İkinci görüş ise “Vitalistik Görüş”;
buna tepki olarak canlılığın metafizik kurallara bağlı
olduğunu ileri sürmekteydi. Ancak, 1937 yılında
Ludwig Von Bertalanffy’nin “Genel Sistem Teorisi”
adıyla sunduğu bir bildiri, bu alandaki en önemli ça-
lışmalardan biri olmuştur. Genel Sistem Teorisi ça-
lışmalarında ise iki yöntemden söz edilebilir. Birin-
cisi, Ludwig Von Bertalanffy’nin geliştirdiği temelde
deneysel olan bir yöntemdir. Buna göre, sistemler al-
gılandıkları biçimde gözlenip incelenir ve daha sonra
bu gözlem sonuçları ifadelendirilir. İkinci olarak ise,
Ashby’nin düşünülebilen bütün sistemleri göz önüne
alarak bunları, üzerinde işlem yapılabilecek, yargıla-
ra varılabilecek en uygun boyuta indirgediği yöntem
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

yer almaktadır. Her iki yöntemin de üstünlükleri ve
sakıncaları bulunmaktadır. Belirtilmek istenen genel
sistem teorisi çalışmalarında tek bir yöntemden söz
edilemeyeceğidir. Bu teorinin amacı, genel olarak
sistemlere uygulanabilecek genel prensiplerin oluştu-
rulması ve formülasyonudur. Kenneth E. Boulding
ise genel sistem teorisinin yerini şöyle tanımlamıştır;
“Genel sistem teorisinin amacı, ilgili disipline ilişkin
teorilerden ve saf matematikten yararlanarak yeni
bir model inşasıdır.” Görüldüğü üzere temelde bu
disiplinin amacı, bilimler arasındaki haberleşmeyi
mümkün kılarak medeniyetin daha çabuk ilerleme-
sine katkıda bulunmaktır. Bu amaçla, 1954 yılında
meydana gelen “The Society of the Advancement of
General Systems Theory” adlı kuruluş, 1957 yılın-
da “The Society of General Systems Theory” adını
almıştır. Bu kuruluş, günümüzde “International So-
ciety of Social Sciences (ISSS)” adı altında varlığını
sürdürmektedir. 1970’li yıllarda Ulrich, işletmeyi
üretim yapılan, sosyal bir sistem olarak tanımlayarak
yönetim alanında da Sistem Yaklaşımı’nın etkilerini
göstermiştir (Yenisu v.d., 2019).”
Sistemlerin Sınıflandırılması
“Sistemleri çok farklı şekillerde sınıflandırmak
mümkündür. Özellikle sistemi oluşturan eleman-
ları, fonksiyonları, özellikleri ve davranışları ortaya
koymak amacıyla sistemleri sınıflandırmak gerek-
mektedir. Yapılacak sınıflandırmalarda önemli nok-
ta sistemin mutlaka bir sınıflandırmaya girmesinin
mümkün olmasıdır. Değişik yazarlar farklı sistem
sınıflandırmalarından bahsetmektedirler. Açık veya
kapalı sistemler yanında canlı veya cansız sistemler,
basit veya karmaşık sistemler, uyumlu veya uyum-
suz sistemler, amaçsal veya amaçsal olmayan sis-
temler, statik veya dinamik sistemler, mekanik veya
organik sistemler gibi ikili yapıda olabilmektedir.
Bir sınıflandırmanın doğru olabilmesi için, oluştu-
rulan sınıfların dışında hiçbir sistem kalmamalıdır.
Yani her sistem şu ya da bu sınıfa girmelidir. Bazı
sınıflandırmalar çoklu yapıda da olabilmektedir
(Statik, amaçsal ve mekanik boyutta sistem). Ge-
nel anlamda sistemler burada verilen sınıflandı-
rılmalardan birinin içerisine girmektedir; a) Açık
ve Kapalı Sistemler: Bu sistemlerden açık sistem,
madde enerji veya bilgi transferi yapacağı çevreye
bağlıdır. Kapalı sistem sadece bilgi girdisi için açık
olan, diğer bütün faaliyetlerinde çevreden bağımsız
olan sistemdir. b) Canlı ve Cansız Sistemler: Bi-
yolojik özelliklere sahip sistemler canlı sistemlerdir.
Canlılık özellikleri göstermeyen sistemlere cansız
sistemler denir c) Gerçek Sistemler (Somut veya
Fiziksel): Sonuçları gözlemlerden çıkarılan, göz-
lemciden bağımsız olarak bulunan sistemlerdir. d)
Soyut Sistemler: Ulaşım, altyapı modeli gibi gerçe-
ğe uyan kavramsal sistemlerdir. e) Kavramsal Sis-
tem: Dilbilimi, matematik, mantık gibi sembolik
fikir yapıları olan sistemlerdir. f ) Sosyal Sistemler:
Biçimsel (arkadaş grubu, aile, okul, devlet vb.) veya
biçimsel olmayan bir şekilde kendiliğinden oluşan,
insan gruplarının meydana getirdiği sistemlerdir.
İnsanlar ortak amaçları, dilleri, değer ve inanç sis-
temleri ile maddi ve manevi çıkarlar doğrultusunda
grup oluşturma ihtiyacı hisseder. Her insan, kendi-
si bir sistem olduğu gibi, sosyal sistemlere girerek
onun bir parçası, elemanı yani alt sistemi olmakta-
dır (Yenisu v.d., 2019).”

Öğrenme Çıktısı
2 Yönetim kavramının tarihsel gelişimi hakkında bilgi sahibi olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Küreselleşme ve yönetim Yirminci yüzyıl sonlarında

olgusu arasındaki ilişkiyi ortaya çıkan güncel yöne-
İnsan ilişkiler/davranışçı
tartışınız. tim ve yönetişim kavramı ve
yaklaşım nedir?
uygulamalarını tartışınız ve
meslektaşlarınızla paylaşınız.

31
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

1 Yönetim kavramı ve temel

bileşenlerini kavrayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetim Kavramı ve Süreçleri

Yönetim, bir organizasyona hayat veren süreçlerin en önemlisidir; organizasyon ve yönetimi kesin çizgilerle
ayırmak zor da olsa; organizasyonu yapı, makine ya da bilgisayar diliyle donanım (hardware); bu yapıyı
canlandıran, donanımı harekete geçiren yazılıma (software) ise yönetim denilebilir. Dolayısıyla kuruluş-
lar, organizasyonlar bir yapı ise, yönetim ona hayat veren bir örgütlenmedir. Yönetim, en genel tanımıyla
insan ve madde kaynakları ile zamanın etkili ve verimli şekilde kullanılması sürecidir. Başka bir tanıma
göre yönetim, “belirli amaçları gerçekleştirebilmek için planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim süreçleri
vasıtasıyla kaynakların koordineli bir biçimde kullanılmasıdır. Bu tanımlardan hareketle eldeki kaynakları
uyumlu bir şekilde kullanmanın tanımların ortak noktasını oluşturduğu ifade edilebilir. İki kişinin bir
amaç için biraraya geldiği ortamda bile işleyen bir yönetim sürecinden söz edilebilir. Buna karşın yönetim
denildiğinde ilk akla gelen, geleneksel kamu yönetimidir. Oysa yönetim bilimi mal veya hizmet üreten
tüm örgütlerdeki yönetsel süreci inceler. Nitekim yönetim kavramının İngilizce karşılığı olarak kullanılan
‘administration’, daha ziyade kâr amacı gütmeyen örgütlerin yönetimi (kamu yönetimi), ‘management’
ise kâr amaçlı örgütlerin (işletme / firma) yönetimi için kullanılır. Yetkilerin tek elde toplandığı geleneksel
kamu yönetimi yapısı, sanayi devrimi ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte popülaritesini yitirmiş, artan ve
farklılaşan işgücü ve ortaya çıkan imalat sanayi nedeniyle örgüt yönetimi açısından bazı sıkıntılar doğmuş ve
özellikle yirminci yüzyıldan itibaren yeni yönetim yaklaşımları gelişmeye başlamıştır. Yönetimin belirli ilke
ve kurallara sahip bir çalışma alanı olarak kendini kabul ettirmesi de yeni yönetim teori ve yaklaşımlarının
gelişmeye başladığı bu yüzyılda olmuştur. Yönetim fonksiyonları olarak adlandırdığımız bu dört fonksiyon
planlama, örgütleme (organize etme), yöneltme (yürütme) ve kontrol (denetim)’dir. Yönetimin ilk ve en ge-
nel fonksiyonu olan planlama, bugünden gelecekte nereye varılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleştirilmek
istendiğinin kararlaştırılması sürecidir. Planlama, ne yapılacaktır, kim yapacaktır, ne zaman yapılacaktır, na-
sıl yapılacaktır, hangi olanaklar kullanılacaktır sorularına cevap arar. Planlama süreci işletmeler için büyük
önem taşımaktadır. Plan yapmak amaçlara ulaşmak için tabi ki yeterli değildir. Planların sonuca ulaşması
gerekir. Sonuca ulaştırmak için de örgütleme işlevi şarttır. Örgütleme işlevi planları başarıya ulaştırmak için
işletme yapısını kurmaya yarar. Plan işletmelerde ne yapılması gerektiğini söylerken örgütleme ise bunun
nasıl bir yapı ile geçekleşeceğini açıklar. Örgütleme sürecinde öncelikle görülecek işler belirlenir ve gruplara
ayrılır. Daha sonra bu işlere uygun olacak personel belirlenir ve atanır. Son olarak ise işin yapılacağı yer, araç
ve gereçler saptanır ve tayin edilir. Yönetimin üçüncü işlevi ise yöneltmedir. İşletmelerde yönetim faaliyeti
planlama ile başlar, örgütleme ile devam eder. Yöneltme fonksiyonu sayesinde işletmede yer alan kişilere
verilen görevlerin en doğru ve en verimli şekilde yapmaları sağlanır. Yöneltme ile ulaşılmak istenen amaç,
planlar doğrultusunda çalışanların harekete geçirilmesi ve bunun sürdürülmesidir. İyi ve etkin bir yöneltme
fonksiyonu kurmada emir vermenin önemi büyüktür. Verilecek emirlerin doğru, açık, yerine getirilebilir
ve makul olması sayesinde işletme çalışanları, işlerini etkin ve verimli yapmaya yöneltilmiş olur. Yöneltme
sisteminin etkin çalışması için yöneticinin personeli iyi tanıması, görev ve sorumluluklarını yerine getir-
mede kronik sorun halini almış personelin işten uzaklaştırılması, takım ruhunun geliştirilmesi, personelin
izlenmesi gerekmektedir. Benzer şekilde yöneltme sisteminde liderlik, motivasyon, iletişim ve güç konuları
da büyük önem taşımaktadır. Yönetim fonksiyonlarından sonuncusu ise kontrol (denetim)’dür. Yukarıda
bahsettiğimiz tüm yönetim fonksiyonlarının gerçekleşmesinden sonra sıra denetime gelir. Kontrolü başarıl-
ması istenenle başarılan arasında bir köprü olarak düşünebiliriz. Kontrol düzeltici bir fonksiyondur. Kont-
rolün gerçekleşmesi için önceden saptanmış amacın, planın, bir politikanın varlığı gereklidir. Bunlardan
sonra faaliyetlerin sonuçları alınır, diğer bir ifadeyle iş başarısı ölçülür. Mevcut iş başarısı ile planda saptanan
karşılaştırılır ve sonucunda düzeltici tedbirler alınır. Kontrol süreci gerçekleştirilirken öncelikle standartlar
belirlenir, fiili durum saptanır. Ayrıca standartlarla fiili durumun karşılaştırılıp sapmaların belirlenmesi,
nedenlerinin anlaşılması ve düzeltici tedbirlerin saptanması gerekir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2017).” Mev-
zubahis olan bu yönetim kavramı ve temel bileşenleri bu bölümün ana teması olarak ele alınmıştır.

32
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yönetim kavramının
2 tarihsel gelişimi hakkında
bilgi sahibi olabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetim Düşünce Sisteminin
Gelişimi

Yönetim kavramına Eski Mısır, Yunan ve Çin uygarlıklarına ilişkin kayıtlarda karşılaşılmıştır. Bu kayıtlarda,
özellikle kamu yönetiminden söz edildiğine, kamu yönetimine ilişkin bazı görüş ve ilkelerin ortaya konul-
duğuna ve kamu yöneticilerinde ‘dürüstlük’ ve ‘bencil olmama’ niteliklerinin vurgulandığına rastlanmıştır.
“Tarihsel süreç içerisinde yönetim konusu üzerinde yoğunlaşma ihtiyacı ve özellikle işletmeler yönetiminin
gündeme gelmesi on sekizinci yüzyılın sonlarında Avrupa’ya yayılan Sanayi Devrimi ile başlar. Bu devrimin
doğal sonucu olarak yönetsel devrim ortaya çıkmasına rağmen bunun hissedilmesi oldukça ileri yıllara on
dokuzuncu yüzyılın başlarına rastlamaktadır. En eski sanat en yeni bilim olarak değerlendirilen yönetim,
insanlığın varoluşundan beri süregelen bir olgudur. Bu olgu geçmişten günümüze hep değişerek gelen bir
seyir izlemiştir. Tarihsel süreçte sanayi devrimi, dünya savaşları, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler,
insanı merkeze koyan ve bireyi önceleyen yeni felsefeler, küreselleşme ve gittikçe artan, çeşitlenen ve kar-
maşıklaşan örgüt ve işgücü yapısı yönetim düşüncesini değişmeye zorlamıştır. Bu gelişme ve değişmeler,
yönetim düşüncesinin evriminde önemli rol oynamıştır. Çünkü bu değişme ve gelişmelere uyum sağlamak
için insanlar sürekli yeni yönetim teorileri ve yaklaşımları üretmiştir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2017).”
Günümüzde çalışma dünyasındaki paydaşlardan beklenen artık sadece pasif bir biçimde kendisine verilen
görevleri yerine getirmek değil ondan katkıda bulunması, aktif bir paydaşlık ve sorumluluk beklenmektedir.
“Yeni dünya düzeninin aktif bireyi; dünyaya açık, demokrat, katılımcı ve çoğulcu birey olmalıdır. Dolayı-
sıyla, bu özelliklere sahip paydaşlardan beklenen toplum için sorumluluk alması, yani sivil toplumun aktif
üyesi olmasıdır. Özetle, dünyada geleneksel yönetim anlayışının yerini, katılımcılığa ve ortaklıklara dayalı
“çok aktörlü yönetim” olarak tanımlanan yeni bir yönetim anlayışı olan yönetişimin almaya başladığı görül-
mektedir. Bu bağlamda yönetişim, bireylere daha geniş özgürlükler sağlama ve sorumluluklar yükleme an-
layışını yansıtır (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2017).” Bahsi geçen yönetim kavramı ve temel bileşenleri tarihsel
gelişim evreleriyle beraber bu bölümünde detaylı olarak olarak ele alınmıştır.

33
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

1 Milattan önce başlamış olan bilimsel öncesi 6 ‘Yöneten, yönetilenlerin üstündedir. Başka
dönem yaklaşımı hangi yıllara kadar uzanmıştır? bir deyişle, yönetimde ast-üst ilişkisi, hiyerarşisi
neler öğrendik?

A. 1700’lü B. 1600’lü bulunur.’ tanımlaması yönetimin hangi özelliğidir?

C. 1800’lü D. 1900’lü A. Hiyerarşi B. İş bölümü
E. 2000’li C. Amaç D. Verimlilik
E. Demokratiklik
2
‘Yöneticinin görevleri planlama, örgütleme,
yöneltme, koordinasyon ve kontrol olarak ayrıldığı 7 İnsanlığın gelişmesi ve uygarlık seviyesine
işlerde fonksiyonel uzlaşma bölüm yetkisi ve faali- ulaşması konusunda büyük katkı sağlayan mede-
yetlerin koordinasyonu temel alınmalıdır.’ tanım- niyet aşağıdakilerden hangisidir?
laması aşağıdaki yönetim düşünce sistem dönemle-
rinden hangisini ifade eder? A. Kuzey Amerika
B. Güney Afrika
A. Klasik Dönem
C. Mezopotamya
B. Neo Klasik
D. İskandinavya
C. Modern Yönetim
E. Baltık
D. Postmodern
E. Yeni Çağ
8 Aşağıdakilerden hangisi M.Ö. 4000-M.Ö.
500 arası dönemde Mezopotamya’nın en önemli
3 Türkçe’deki yönetim kelimesinin karşılığı dini ve siyasi güç merkezlerinden biri olmuştur?
aşağıdakilerden hangisidir?
A. Babil Devleti
A. İşgören sistemi B. İran Devleti
B. Düzeltme C. Bizans Devleti
C. Ayarlama D. Doğu Roma Devleti
D. At tımarı E. Maya devleti
E. Yönlendirme
9 Eş amaçlı kişilerin yer aldıkları bir örgütün
4
Aşağıdakilerden hangisi yönetim fonksiyon- en kısa ve kestirme yoldan amaçlarını gerçekleştir-
larından biri değildir? mesine yönelen ve planlanan örgütleme, personel
A. Planlama alma, yöneltme, düzenleştirme ve denetlemelerin-
B. Teknoloji den oluşan karmaşa sistemine ne ad verilir?
C. Örgütleme A. Kalite
D. Yöneltme B. Kaos
E. Koordinasyon C. Bilimsel çalışma
D. Strateji
5 ‘Örgütte çalışanlar, örgütte istenen sonuçlara E. Yönetim
ulaşılması için gerekli davranışları göstermelidir.’
tanımlaması yönetimin hangi tür amacını ifade et- 10 Alman sosyolog Max Weber (1864-1920) ta-
mektedir? rafından geliştirilen yönetim yaklaşım modeline ne
A. Düzen amacı ad verilir?
B. Ekonomik amaçlar A. Çağdaş yönetim yaklaşımı
C. Kültürel amaçlar B. Fonksiyonel yönetim yaklaşımı
D. Sosyal amaçlar C. Neo-Klasik yönetim yaklaşımı
E. Teknik amaçlar D. Bürokrasi yaklaşımı
E. Postmodern yaklaşımı

34
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 6. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü-
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü-
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

3. E Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 8. A
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

4. B Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 9. E
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

5. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 10. D
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Yönetişim’in Yönetim’den farkı ‘URL-1 web sitesin’den alınan bilgiler derle-

nerek izah edilmiştir; “Sınırların bir bir ortadan kalktığı, küreselleşmenin hü-
küm sürdüğü günümüz dünyası; bilgi teknolojileri ve inovasyon gibi faktör-
lerin de etkisiyle hızlı bir değişim göstermektedir. Özellikle kamu yönetimi,
ekonomi, işletme yönetimi, uluslararası ilişkiler, politika ve hukuk gibi önemli
disiplinlerde alışılagelmiş çalışma kuralları, karar alma ve uygulama ritüelleri
geçerliliğini yitiriyor. Artık; ezber bozan uygulamalar, yenilikçi bakış açıları,
merkeziyetçilikten ziyade demokratik ve çoğulcu bir yönetim anlayışı ön pla-
na çıkıyor. Sanayi Devrimi’nden bu yana süregelen geleneksel yönetim yakla-
Araştır 1 şımları da; bilgiyi üreten, kodlayan ve kullanılabilir hale getiren “insan” faktö-
rünün makine-otomasyon sistemlerinin önüne geçmesiyle değişime uğruyor.
Böylece, ‘yönetim’ kavramı yerini yavaş yavaş ‘yönetişim’ olgusuna bırakıyor.
Yönetişim terimi ilk kez; Dünya Bankasının 1989 yılında yayımladığı Afrika
Sürdürülebilir Büyüme Raporu’nun başkan mesajında kullanılarak literatüre
resmen girmiş oluyor. Tabir, net olarak tanımlanmamış olmakla birlikte ra-
porda: ‘Özel sektör girişimleri ve piyasa mekanizmaları önemlidir, ancak bun-
ların iyi yönetişimle yürütülmesi gerekir.’ ifadesiyle yer alıyor. Doksanlı yıllar
itibariyle de Dünya Bankasının yanı sıra OECD, IMF ve Birleşmiş Milletler
gibi uluslararası organizasyonların raporlarında yönetim ve yönetişimin sıkça
kullanıldığı ve kavramsal bir boyut kazandığı görülmektedir;

35
1
Çalışma Yaşamında Yönetim Düşünce Sistemi

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Yönetim (government); kaynakları planlayarak, örgütleyerek, yönelterek,

koordine ve kontrol ederek başkaları aracılığıyla etkin ve verimli bir şekilde
amaçlara ulaşma işi olarak tanımlanır. Buradan da anlaşılır ki, yönetim kavra-
mında iki taraf bulunur: “yöneten” ve “yönetilen”. Yönetişim (governance)
ise; bir tarafın diğerlerini yönetmesinden ziyade karşılıklı etkileşimin ön plan-
da olduğu bir ilişkiler bütününü temsil eder ve ‘birlikte yönetmek’ anlamına
gelir. Katılımcı, paylaşımcı, tutarlı, sorumlu, şeffaf, hesap verebilir ve adil bir
yaklaşımla karşılıklı etkileşime dayalı yönetim faaliyetlerini vurgulamak için
kullanılır.
Merkeziyetçiliğe dayanan yönetim anlayışında hiyerarşi hep ön plandadır. Yö-
netenlerle yönetilenler arasında gözle görülmeyen ama her zaman hissedilen
bir duvar vardır. Yönetenler fikirlerini sormaksızın yönetilenler namına düşü-
nüp kapalı kapılar ardında karar verici sıfatıyla işleri, politikaları ve süreçleri
yönlendirir; alınan kararlara uyulmasını bekler. Mutlak söz sahibi yetkiyi elin-
de bulunduran taraf olan yönetimdir. Teknoloji ve iletişimin ön plana çıkışıyla
küresel ticaret ve uluslararası ilişkiler ivme kazanmıştır. Bu durum yönetilen
kesimin sınırlar ötesi ilişkiler kurmasına, her konudan haberdar olmasına ve
kendisini ilgilendiren konularda fikirlerini, taleplerini dile getirmesine yol
açar. Hâl böyle olunca da öncelikle kamusal alanda yönetim kavramının en-
gellenemez değişimi başlar. Devletler; iç ve dış politika, ekonomi, huzur ve
refah gibi sorumluluk alanlarında başarı sağlayabilmek, yolsuzluklarla mü-
Araştır 1
cadele edebilmek, dünya çapında saygın ve güçlü bir yapıya kavuşabilmek
için ister istemez özel sektörün, sivil toplum kuruluşlarının ve halkın sesine
kulak vermeye yönelir. Çünkü; devlet, kamu iktisadi teşebbüsleri, özel sektör
işletmeleri, sivil toplum kuruluşları ve halk bir bütünün ayrılmaz parçaları;
bir sistemin birbirine bağımlı organlarıdır. Eksiklikleri ve yanlışlıkları görme,
standartları yükseltme, gerek duyulan hizmetleri sunma, kanunları uygulama
gibi konularda bir arada çalıştıklarında ihtiyaçlara cevap veren çözümler ge-
liştirebilir, ortak kazanımlar elde İyi yönetişim; toplumların refah seviyesi ve
yaşam kalitesini yükselterek sürdürülebilir başarıyı sağlayan ‘yeni bir yönetim
kültürü’ olarak ifade edilmektedir.
Sınır tanımayan etkileşim döngüsü içinde dünya vatandaşlığı davranışları ge-
lişiyor. Din, dil, ırk, cinsiyet, statü farklılığı ve coğrafi sınır gözetmeksizin bi-
reylerin ve toplumların birbirine bağımlı halde yaşamaya başladığı görülüyor.
Bu denli yenilik ve modernizasyonla çevrelenmiş olan küresel dünyada bilgiye
erişim hızının inanılmaz boyutlara ulaşması ile bireyler alınacak kararlarda
ve izlenecek politikalarda söz sahibi olmak istiyor. Bu durum dahi, katılımcı
demokrasinin ve fırsat eşitliği ilkelerinin ön plana çıktığını gösteriyor. Devlet
kademelerinden, özel sektöre kadar toplumsal ve ekonomik her alanda yö-
neten ve yönetilenler arasındaki o görünmez duvar yıkılmaya başlıyor. Yöne-
timde birden fazla aktörün söz sahibi olmasıyla birlikte toplumlar da karar
alma süreçlerine katılıyor ve kaynakların doğru, etkin, verimli bir biçimde
şeffaflıkla yönetildiği bir süreç ortaya çıkıyor. Böylece fırsat eşitliğinin, kalite,
barış ve refahın hâkim olduğu, kaynakların boşa harcanmadığı sürdürülebilir
bir dünyaya ulaşma konusundaki çalışmalar hız kazanıyor (URL-1).”

36
 1
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
1 Anahtarı

Memduhoğlu ve Yılmaz (2017) “Yönetimde Yeni Yaklaşımlar” başlıklı maka-

lelerinde bu konuyu şu şekilde izah etmişlerdir; “Klasik örgüt teorisine bir tep-
ki olarak doğan bu örgüt teorisi, klasik teorinin eksik bıraktığı ve pasif kabul
ettiği insan unsurunu inceleme konusu yapmıştır. Neoklasik teori, örgüt için-
de insanın nasıl davrandığı ve neden o şekilde davrandığına odaklanarak yapı
ile davranış arasındaki ilişkiyi açıklar. Elton Mayo’nun Hawthorne deneyleri
ile ortaya çıkan neoklasik yönetim teorisi iki farklı alan üzerinde gelişmiştir.
Bunlardan birincisi, grup içi ilişkiler ve grup etkileşimine vurgu yapan İn-
Araştır 2 san İlişkileri Yaklaşımı, ikincisi insan Yönetimde Yeni Yaklaşımlar davranışına
vurgu yapan Davranışçı Yaklaşımdır. Neoklasik yaklaşım, klasik yaklaşımın
ekonomik rasyonellik anlayışını esas almakla birlikte, ayrıca insanın sadece
maddi yönden değil, sosyo-psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu
eklemiştir. Ele aldığı başlıca konular; insan davranışı, kişiler arası (beşeri) iliş-
kiler, grupların oluşması, grup davranışı, informal örgütler, algı ve tutum-
lar, motivasyon, liderlik, örgütlerde değişme ve gelişme olarak sıralanabilir.
McGregor’un X ve Y teorisi, Likert’in Sistem 1 ve Sistem 4 modeli, Argrys’in
Kişilik modelleri, davranışçı neoklasik yaklaşımla ilgili olarak geliştirilen mo-
dellerdir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2017).”

Kaynakça
Arıkboğa, Ş. (2018). Yönetim ve Organizasyon, İstanbul Üniversitesi Açık ve Uzaktan Eğitim Fakültesi. İktisat
Lisans Programı.
Çiftçi, G. E. (2019). Tarihsel Süreçte Yönetim Düşüncesi. Hiperlink yayınevi.
Koparal, C. ve Özalp, İ. (2013). Yönetim ve Organizasyon. Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Memduhoğlu, H. B. ve Yılmaz, K. (2017). Yönetimde Yeni Yaklaşımlar. ISBN 978-605-364-067-7, Pegem
Akademi.
Nişancı, Z. N. (2015). Geçmişten Günümüze Yönetim Düşüncesi. Yönetim Bilimleri Dergisi, Cilt:13, Sayı:25,
ss.257-294.
Ürper, Y. ve Besler, S. (2019). İşletme Fonksiyonları. Anadolu Üniversitesi, Eskişehir, Ocak 2019.
Yenisu, E., Şahin, F. ve Öztekkeli, H. (2019). Yönetim Düşüncesinin Evriminde Sistem Kuramının Etkileri:
Kavramsal Bir Çözümleme. Akademi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:6, Sayı:18.

İnternet Kaynakları
URL-1. (2020). fusunozulke.com/yonetimden-yonetisime-kavramsal-bir-degisim-yolculugu.

37
 Bölüm 2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
öğrenme çıktıları

Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

1 Çalışma yaşamında etik kapsamı İş Etiği ve Yönetimi

1
2 Çalışma etiği ve yönetimini kavramını

2
çerçevesinde yönetim sistemini, uyulması
gereken temel ilkeleri açıklayabilme ve
uygulamalı etik ve etik-ahlak ilişkisini
kavrayabilme
açıklayabilme, çalışma etiğinin tarihsel
süreci hakkında bilgi edinebilme ve
yönetimde etik konusunu çözümleyebilme

Anahtar Sözcükler: • Etik • Etik Yönetim Sistemi • Çalışma Etiği • Yönetim Etiği • İş Etiği

38

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
Çalışma yaşamında ve diğer birçok alanda
yönetim, bir disiplindir ve bu disiplin çok yönlü,
geniş kapsamlı, karmaşık ve çok önemlidir. Tüm
çalışma alanları, bir şekilde belirli bir ilke tarafından
yönetilir ve bu ilkeye bağlıdır. ‘Başlangıç, çıkış
noktası temeli nesnel gerçeğin belirgin özelliklerinin
ve yasalarının genelleştirilmesiyle elde edilen ve in-
sana hem teorik çalışmasında hem de pratik faa-
liyetinde kılavuzluk eden genel dayanak’ ifadesine
‘ilke’ denmektedir. Bu tanıma göre; kendine özgü
ilkelere sahip olan ‘yönetim’in de farklı olmadığı
ortaya çıkmaktadır. Bir kuruluşun yönetiminde
kabul gören ilkeler, karmaşık süreç ve yönetim di-
siplininin açık ve pratik yapılmasında önemli bir
rol oynar ve verimliliğin artmasına yardımcı olur.
Bu nedenle ‘Yönetim İlkeleri’ne önem verilmek ve
bu ilkelerin önemini, özelliklerini ve amaçlarını
tam olarak anlayabilmek kuruluşun sürdürülebilir
bir gelişme sağlaması açısından çok kıymetlidir. Bu
nedenle yönetsel davranışları da içeren bütün dav-
ranışların etik-ahlaki kurallar çerçevesinde olan bir
işletme kuruluşun davranışları kurumsal zemine
oturtabilen ve bu anlayışı stratejik planlarına en-
tegre bir şekilde yansıtabilen şirketlerin, çalışanları
dâhil, tüm paydaşları nezdinde itibar sahibi olması
mümkün olabilmektedir. Buna bağlı olarak ‘Etik
Yönetim Sistemi’nin oluşturulması ve sürdürülebi-
lir bir alt yapıya kavuşturulası gereklidir. İşletme-
lerin, kuruluşların sürekliliğinin sağlanmasında en
önemli yapı taşlarından olan etiğin çok iyi bilinme-
si ve kapsamının kavranması gereklidir. Etik terimi
Yunanca, kişilik, karakter anlamına gelen ‘ethos’
sözcüğünden ortaya çıkmıştır. Etik (İngilizce; Et-
hics), insanlar için neyin doğru olduğunu ortaya
konmasıdır. Etik (ya da ahlak), kelimenin en dar
anlamıyla, neyin doğru veya yanlış sayıldığı (sayıl-
ması gerektiği) ile ilgilenir. Bu terim, genellikle kül-
türel, dini, seküler ve felsefi topluluklar tarafından,
insanların (subjektif olarak) çeşitli davranışlarının
yanlış veya doğru oluşunu belirleyen bir yargı ve
ilkeler sistemi kavramı ve / veya inancı için kulla-
nılır. Öte yandan, etik kavramının, ahlaki görev ve
sorumlulukları da içerdiği ifade edilmektedir.
Aksiyoloji dalı olan etik, felsefenin dört ana da-
lından biridir. Yanlışı doğrudan ayırabilmek amacıy-
la ahlak kavramının doğasını anlamaya çalışır. Etiğin
batı geleneği zaman zaman ‘ahlak felsefesi’ olarak da
anılmıştır. Türkçe ‘ahlak bilimi’ olarak da isimlen-
dirildiği olmuştur. Ayrıca Felsefe, varlık, anlam ve
2
öz sorunlarının eleştirel bir yaklaşımla araştırılması-
na ve varılan sonuçların sistemli bir biçimde ortaya
konmasına yönelik düşünsel etkinlik olarak da yo-
rumlanabilir. Türk dilinde etik sözcüğü ahlak söz-
cüğü ile eş anlamlı olarak da kullanılır. Bir insanın
yaradılışı gereği gerçekleştirdiği davranışı dile getiren
Arapça ‘hulk’ sözcüğünün çoğulu olan ahlak terimi,
huy, seciye, mizaç anlamlarının çoğul olarak kapsan-
masıdır. Türkçede kişisel ahlak olarak aktöre, top-
lumsal ahlak olarak töre ve bilim olarak törebilim te-
rimleriyle karşılanmıştır. Her ne kadar birbirlerinin
yerine kullanılsalar da ahlak ve etik farklı kavramlar
olarak değerlendirilebilir. Etik daha çok felsefenin
bir alanı olarak doğru bir biçimde yaşamaya dair ya-
pılan tartışmaları ve bu alanda geliştirilmiş iddiaları
kapsarken, ahlak toplumsal kabuller, gelenekler, var-
sayımlar, kurallar ve yasalar üzerine kuruludur.
Etik farklı disiplinlerdeki pek çok konuyu ve
tartışmayı kapsamaktadır. Antropoloji, ekonomi,
politika (siyaset), sosyoloji, hukuk, kriminoloji, psi-
koloji, biyoloji, ekoloji gibi daha pek çok alanda de-
vam eden etik tartışmalar bu alanlara temel teşkil et-
mektedir. Etik, evrensel değerleri konu edindiği için
insanın bütün pratiklerini içerebilen yargılar ve doğ-
rularla ilgilenir. İyi, kötü, doğru, yanlış, adalet, suç,
değer, erdem, vicdan gibi kavramları temel alan etik,
farklı alt dallara ayrılmaktadır. Diğer taraftan etik,
biyolojide biyo-etik adıyla, ekolojide ise çevresel etik
adıyla önemli bir yer teşkil eder. Analitik felsefede
ise etik, meta-etik, normatif etik ve uygulamalı etik
şeklinde geleneksel olarak üç ana alana ayrılmıştır
(URL-1). Bu alanda yapılan yayınların birçoğunda
iş etiği, çalışma etiğini ve meslek etiğini kapsayacak
şekilde ifade edilmiştir. Yine bu kaynakların ifadele-
rine göre; çalışma etiği, verimliliği, kaliteyi ve etkin-
liği önemseyerek, kişilerin çalışkan, tutumlu, dakik,
disiplinli ve dürüst olmalarını öngörmektedir. Bu
bölümde daha çok ‘çalışma’ terminolojisi kullanıl-
mıştır; buna rağmen kullanılan bu terminoloji ço-
ğunlukla ‘iş’ kavramı yerine de kullanılmıştır.
Kitabımızın bu bölümünde, işletmelerde (ku-
ruluşlarda) sürdürülebilir gelişmenin temellerinden
olan etik yönetimi ve bunu sağlamada en önemli
araç olan etik yönetim sistemi kavramı ve ahlaki
boyutları ele alınmıştır. Bununla beraber çalışma
etiği ve tarihsel gelişimi de detaylı bir şekilde irde-
lenmiştir. İş etiği ve yönetimi, ilke ve kavramları,
kurumların dikkate alması gereken ahlaki sorum-
luluk unsurları da bu bölümün ikinci kısmında
okuyucuların istifadesine sunulmuştur.
39
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
ETİK YÖNETİM SİSTEMİ VE
İLKELERİ
Gerek toplumsal yaşam gerekse iş hayatının iş-
leyişi belirli kurallara bağlanmıştır. Bu kuralların
temelini oluşturan en önemli unsurlarından biri de
toplumun temel ahlak anlayışıdır. İş hayatındaki
tüm ilişkiler belli bir etik anlayışına dayanmalıdır.
Gelişmiş ülkelerde kurumsallaşmış olan uygula-
malı etik anlayışı dünyada da yaygınlaşma aşama-
sındadır. Ayrıca, günümüzde sürekli toplumsal
ahlaki bozulmadan bahsedildiği bir dönemde etik
kavramının güncel tutulmasının ne kadar önemli
olduğu aşikardır. Bu kavramın neyi içerdiğinin iyi
öğrenilmesi ve uygulanması zorunludur. Özellikle
çalışma yaşamındaki yoğun rekabet ortamı, temel
mesleki etik ilkelerine, sıkı sıkıya bağlı olmayı ge-
rektirmektedir. İnsan ilişkilerinin bulunduğu her
yer ve durumda, mutlaka etik ilişkilerin de ortaya
çıktığı bir gerçektir. Yönetim ve iş dünyasındaki
ilişkilerde de belli etik değerlerin oluşturulmuş ol-
ması bu gerçeğin bir sonucudur.
Etik Yönetim Sistemi
Yönetim, hayatın her aşamasında yürütülen bir
disiplindir ve belirli ilkeler dâhilinde yürütülme-
si, bu süreci başarılı kılan faktörlerin başında gelir.
Hedeflenenin başarı ve verimlilik olduğu göz önü-
ne alındığında belirli ilkelere tabi olmanın ne kadar
mantıklı olduğu açıkça gözlemlenebilir. 1960’lardan
sonra artan küreselleşme hızı ve işletmelerde sür-
dürülebilirlik ihtiyacına paralel olarak; toplumsal
duyarlılık, sosyal sorumluluk, kurumsal itibar ve iş
etiği konuları daha çok dikkat çekmeye başlamıştır.
Bu konulardaki farkındalık artışı ile birlikte müşte-
riler, çalışanlar, tedarikçiler, dağıtımcılar, hissedarlar,
toplum, çevre, sivil toplum kuruluşları ve diğer pay-
daşların kuruluşlardan, şirketlerden istek ve beklen-
tileri; kuruluşların, işletmelerin kâr, hizmet amaçlı
kurumlar olduğu kadar; toplum içerisindeki sosyal
birimler olarak da görülmesine neden olmuştur. Bu
doğrultuda, kuruluşlar, şirketler; sürdürülebilirlik
gereksinimi ile beraber (kârlılık, verimlilikle birlikte)
tüketici, toplum, çalışan ve çevreyi dikkate alan, etik
algısı ve kurumsal itibarı yüksek kuruluşlar olarak
anılmayı hedef edinmektedirler.
Bir diğer konu ise, artan rekabet koşulları yanı
sıra son yıllarda küresel olarak farklı bir dönem inşa
edilmektedir. Bu süreçte, daha önce deneyimlenen-
lerden farklı olarak; temel unsurları değişkenlik, be-
40
lirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık olan bir döneme
girilmektedir. Gerek dijital dönüşüm gerekse kü-
resel politik değişimlere bağlı olarak; kuruluşlarda,
şirketlerde, ayakta kalabilmek için vizyon, değerler,
etik ilkeler ve kurumsal itibar gibi manevi, ahlaki
değerlere daha çok tutunma ihtiyacı doğmaktadır.
İşletmelerin de sosyal ilişki ağları içerisindeki bi-
rimler olarak algılandığı ve bu şekilde yönetildiği
bu dönemde, ‘İş Etiği Yönetimi’ daha da önemli
hâle gelmektedir. Bu nedenle etik davranışları ku-
rumsal zemine oturtabilen ve bu anlayışı stratejik
planlarına entegre bir şekilde yansıtabilen şirketle-
rin, çalışanları dâhil tüm paydaşları nezdinde itibar
sahibi olması mümkün olabilmektedir.
Bu nedenle ‘Etik Yönetim Sistemi’nin oluştu-
rulması kaçınılmaz bir olgu olarak kuruluşların,
şirketlerin karşısına çıkmaktadır. Dolayısıyla, algı
ve davranışsal açıdan beraberliği sağlamak amacıyla;
etik eğitimlerin tasarımı ve hayata geçirilmesi sağlan-
malıdır. Kurumsal etik ve ilkeler, yasalara, profesyo-
nel standartlara uyumu, gizlilik prensiplerine sadık
kalarak kuruluş içi ve dışındaki paydaşlarla birlikte
faaliyet göstermek önemlidir. Kuruluşlardaki etik
temsilcileri ile koordineli çalışmalarla, ilkelerin dav-
ranışlara dönüşerek yaşanır olması hedeflenmeli-
dir. Oluşturulan ‘Etik Yönetim Sistemi’nin sürekli
güncellenmesi ve geliştirilmesi gerekmektedir. Etik
Yönetimi ile ilgili süreçlerin tanımlanması, uyum
sağlamak adına yapılan bildirimlerin yapılabilir hâle
getirilmesi, güncelleme eğitimlerinin sistematik bir
şekilde tüm çalışan ve paydaşlara verilmesi ve tüm
bu faaliyetlere yönelik farkındalığın artırılması için
çalışmalar koordinasyon içerisinde devam etmelidir.
Temel Kavramlar
Çalışma hayatında kullanılan temel ilkelerin
tanımları değişik kaynaklardan (Aydın, 2016, Kı-
lınç, 2010; Megep, 2006; URL-2, URL-3, URL-4,
URL-5) derlenerek aşağıda verilmiştir.
Ahlak (Morality): Bir toplumsal bilinç, davra-
nış ve ideolojik ilişki biçimi; bir toplumsal oluşu-
ma, sınıfa, kesime özgü, tarihsel ve somut olarak
belirlenmiş, bunların belli bir topluluğa, sınıfa,
devlete ya da tümüyle topluma olan tutumunu ku-
rallandıran törel görüşler, değerler, normlar, ilkeler,
ilişki ve davranış biçimlerinin bütünüdür.
Aksiyoloji: Aksiyoloji, (Yunanca ἀξίᾱ, axiā, “de-
ğer”; ve -λογία, -logia, “bilim”) etik ve estetik olmak
üzere ikiye ayrılır. Etik, insanların ahlaki değerlerini

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
sorgular, estetik ise neyin güzel olduğuyla ilgilenir.
Neyin etik, neyin estetik olduğunu açıklamak olduk-
ça güçtür, buradan hareketle aksiyoloji bireylerin dav-
ranışlarına temel teşkil eden değerleri araştırmaktadır.
Çalışma (iş) etiği: Çalışma yaşamında faaliyet
gösteren kurum ve kişilerin; çalışanlar, hissedarlar,
müşteriler, tedarikçiler, kamu kuruluşları ve tüm
toplumla ilişkilerinde ve yaptıkları işlerde öncelik
verdikleri değerler ve üstlendikleri sorumluluklardır.
Değerler: Bireyin yaşamı boyunca çevresiyle
etkileşimi sonucunda edindiği, eylemlerinde ve in-
sanlarla ilişkilerinde öncelik verdiği, önemli oldu-
ğuna inandığı, değer atfettiği ilkelerdir.
Dinî Etik: Dinî etik, gerek uygulamalı etik
gerekse (genel) geleneksel dinî etik başlığı altında
incelenebilen bir etik perspektifi ve anlayışıdır. Bu
tutumda, etiğin temelleri dinîdir. Dinlerdeki ahlâk
kavramının çeşitliliği ve dinlerin çeşitliliği nedeniy-
le, dinî etik kavramı da ayrıntılar açısından farklılık
ve çeşitlilik gösterir.
Dürüstlük ve Doğruluk: Etik davranış, başka-
ları ile ilişkilerde dürüst olmayı ve içtenliği gerek-
tirir. İçten ve dürüst davranmayan yöneticiler, iliş-
kilerde kendi sonlarını hazırlarlar ve güven ortamı
ortadan kalkar. Örgütte politik güç kazanmak etik
dışı bir davranış değildir. Bununla birlikte politik
güce ulaşmak için dürüstlükten ödün verilmesi,
etik kurallarının önemli ölçüde ihlal edilmesi an-
lamına gelmektedir. Yönetimde yalan çoğunlukla
güvensizlik ve korkudan kaynaklanır. Yöneticiler,
kendileri yalandan uzak durarak, doğruluk konu-
sunda astlarına ve üstlerine tam bir güven sağlamak
zorundadır.
Etik (Ethics): Geçmiş ve bugüne ilişkin doğru
ve yanlış ölçülerinin anlatımıdır. İnsanların töre-
sel ya da ahlaksal ilişkilerini, davranış biçimlerini
ve görüşlerini araştıran bir felsefe dalıdır; tarihsel
süreç içerisinde etik kavramının birçok tanımı ya-
pılmıştır. Sözlük anlamı olarak etik; töre bilimi,
ahlak bilimi, ahlaki, ahlakla ilgili olarak tanımlan-
maktadır. Etik, ahlaki olanın özünü ve temellerini
araştıran bilim, insan davranışları ile ilgili problem-
leri inceleyen felsefe dalı olarak tanımlanmaktadır.
Etik, ahlak felsefesidir. Etik, insanın bütün davra-
nış ve eylemlerinin temelini araştırır. Günümüzde
etik kavramı, daha çok iş hayatı içerisindeki dav-
ranış biçimlerini irdeleyen, düzenleyen bir disiplin
olarak görülmektedir. Ahlak kavramı ise, kişilerin
sosyal yaşam içerisindeki ilişkilerini düzenleyen bir
2
disiplin olarak görülmektedir. Etik ile ahlak keli-
meleri, bazı felsefeciler tarafından farklı anlamlar
içeren kavramlar olarak görülmekte, bazı felsefeci-
ler ise buna karşı çıkmaktadırlar. Aristotales (Aris-
to), etiği kuramsal felsefeden ayırarak kendi başına
bir felsefe alanı olarak ele alan ilk filozoftur. Etik,
pratik felsefenin bir bölümü olarak insan eylemleri
ve onların ürünlerini konu alır. Etik sözcüğünün
iki farklı kullanımı vardır. İlk kullanımı; alışkanlık
töre ve gelenek anlamlarını taşır. İkinci kullanımı
ise (genel kullanımı budur), eylemde bulunan ve
davranan kişi, aktarılan eylem kurallarını ve değer
ölçülerini sorgulamadan uygulamayıp aksine kav-
rayarak ve üzerinde düşünerek talep edilen iyiyi
gerçekleştirmek için onları alışkanlığa dönüştüren
kişidir. Alışkanlık, töre ve gelenek böylelikle karak-
ter anlamını da almakta, erdemli olmanın temel
tavrı olarak pekişmektedir. Etik, her şeyden önce
istenilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılması-
dır. Daha geniş bir bakış açısı ile, bütün etkinlik ve
amaçların yerli yerine konulması neyin yapılacağı
ya da yapılamayacağının; neyin isteneceği ya da is-
tenmeyeceğinin; neye sahip olunacağı ya da oluna-
mayacağının bilinmesidir. Etik; insanların kurduğu
bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluşturan
değerleri, normları, kuralları doğru-yanlış ya da iyi-
kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe da-
lıdır. Bireylerin ve toplumların yaşamlarında etik
değerlerin varlığı, önem ve gerekliliği tartışılmaz
bir gerçektir. Etik; iyi, kötü, yararlı gibi sorunla-
rı inceleyen, ahlaki bir davranış kuralı ortaya ko-
yan, neyin yapılması gerektiğini, hangi davranışın
iyi olduğunu, neyin yaşama anlam kazandırdığını
gösteren ahlak bilimi olduğuna göre, bu tanımın
sınırladığı tüm değer, kavram ve eylemlere her bi-
reyin saygılı olması gerekir. Tüm var olan ve kabul
görmüş etik değerleri reddedebilmek mümkün de-
ğildir. Çünkü etik değerler, insan yığınlarını ‘top-
lum’ ve insanları ‘birey’ yapmaya yetebilecek güçte
altyapı oluştururlar Kısaca belirtecek olursak; etik
doğru ve yanlış davranış teorisidir. Ahlak ise onun
pratiğidir. İlkeler söz konusu olduğunda etik kav-
ramı kullanılırken, davranış söz konusu olduğunda
ahlak kavramı kullanılır. Etik; bir kişinin belli bir
durumda ifade etmek istediği değerler iken ahlak,
bunu hayata geçirme tarzıdır.
Etik İlkeleri (Code of ethics): Bir örgüt içinde
etiğin kurumsallaşması için, örgütün genel değerler
sistemi ve amaçlarını tanımlayan, verilen kararların bu
ilkelere uygunluğu için rehberlik eden mekanizmadır.
41
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
Etik Liderlik: Etik liderlik, sorumluluk bilin-
cine dayanan, paylaşma duygusunu içeren, ahlaki
bir bağımlılığı gerektiren bir liderlik tipidir. Etik li-
derlik her düzeydeki çalışanları korumak ve onlara
saygıyla yaklaşmayı gerektirmektedir. Etik liderlik
örgütte yüksek etik standartlar oluşturma sürecini
de kapsamaktadır.
Erdemler etiği: Erdemler etiği, insanın nasıl
birisi olması gerektiğini söylemeye çalışır. Erdem-
ler etiği ilk olarak Eski Yunan’da ortaya çıkmıştır.
Plato’nun Symposium’unda insanların sahip olma-
sı gereken dört erdem olarak Basiret, Adalet, Ce-
saret ve İtidal gösterilmiştir. Aristoteles erdemleri
ahlâkî ve aklî olarak ikiye ayırmıştır. Dokuz aklî
erdemin en üstünde ‘sophia’ yani teorik hikmet ve
‘phronesis’ yani pratik hikmet gelmektedir. Aris-
toteles de ahlâkî erdemler olarak basiret, adalet,
cesaret ve itidali verir. Aristoteles’e göre her ahlakî
erdem her iki uçtaki kusurun ortalamasıdır. Örne-
ğin cesaret erdemi, korkaklık ve deli cesareti gibi
kusurların ortasında yer alır.
Felsefik Etik: Felsefe etiği bütünlük içinde in-
celer. Felsefe etik kavramının olup olmadığı, etik
kavramının evrensel olup olmadığı iyi ve kötünün
ne olduğu, herkesçe kabul edilen evrensel ahlak
yasasının olup olmadığı gibi sorulara kendi için-
de tutarlı ve çelişkisiz açıklamalar yapar. Felsefe
açısından temel etik kavramları: Özgürlük: Bire-
yin engellenmiş olmaması durumudur. Başka bir
tanımda ise bireyi kısıtlayan iç ve dış etkilerin ol-
maması durumu özgürlük olarak tanımlanmıştır.
Etik açısından özgürlük ise bireyin iyi ve kötüyü
birbirinden ayırt edebilme yeteneğine sahip olma-
sıdır. İyi-kötü: Felsefede insanın ahlaki değeri olan
davranışlarda bulunmasına iyi, ahlaki değeri olma-
yan davranışlarda bulunması ise kötü olarak nite-
lendirilmiştir. Sorumluluk: Felsefede kişinin kendi
yetki alanlarına giren, üzerine görev olarak verilen
değerleri yerine getirmesine denir. Erdem: Felsefe-
ye göre iyi olan her şey erdemdir. İnsan iradesinin
ahlaki açıdan iyiye yönelmesi de erdem olarak ni-
telendirilmiştir. Ahlaki davranış: Bireyin uyulması
gereken genel geçer ahlak kurallarına uygun davra-
nışlar göstermesidir.
Güven: Güven, insanlar arasında etkili iş birliği
ve iletişimi sağlayan, insanlar arasındaki ilişkilerde
belirsizliği azaltan bir unsur ve beklentilerimizin
karşı taraf tarafından karşılanacağına dair duydu-
ğumuz inançtır.
42
İnsan Hakları: İnsanın insan olma özelliği ne-
deniyle sahip olduğu; dokunulamaz, devredilemez
ve vazgeçilemez nitelikte, kişiliğe bağlı haklardır.
İnsan haklarının iyi anlaşılması ve bireylerin bu
haklarına saygılı olmak, yöneticinin etik değerleri
arasında öncelikle yer alması gereken unsurdur.
İş (Kurumsal) Etiği: İş etiği, bir iş ortamında
ortaya çıkabilecek etik ilkeleri ve ahlaki veya etik
sorunları inceleyen uygulamalı etik veya mesleki
etik şeklidir. İş davranışının tüm yönleri için ge-
çerlidir ve bireylerin ve tüm kuruluşların davranış-
larıyla ilgilidir.
Mesleki Etik (professional ethics): Belirli bir
meslek grubunun, mesleğe ilişkin olarak oluşturup
koruduğu; meslek üyelerine emreden, onları belli
bir şekilde davranmaya zorlayan; kişisel eğilimleri-
ni sınırlayan; yetersiz ve ilkesiz üyeleri meslekten
dışlayan; meslek içi rekabeti düzenleyen ve hizmet
ideallerini korumayı amaçlayan mesleki ilkeler bü-
tünüdür. Genel olarak kültür, bir grup ya da top-
lumun üyesi olan insanların temel yaşam sorunla-
rının çözüm biçimini gösteren bir olgu ya da ağaç
olarak tanımlanmaktadır.
Pasif çalışma etiği: Çalışma hayatında tek
amacın maksimum kazanç elde etmek olduğunu,
işin ahlakla ilgisi olmadığını savunan, toplumsal
ve ahlaki sorumluluğu reddeden kurumsal
yaklaşımdır.
Proaktif Çalışma Etiği: Faaliyetleri ve ilişkileri
çerçevesinde ahlaki bir misyon üstlenen, toplum
yararı gözeten kurumsal bir yaklaşımdır.
Reaktif Çalışma Etiği: Sosyal sorumlulukların
farkında olan, ancak karşılaşabileceği etik durum-
ları öngörmek yerine anlık durum ve etkilere göre
davranmayı seçen kurumsal bir anlayıştır.
Tarafsızlık: Tarafsızlık ya da nesnellik, insanın
bireyleri ya da nesneleri olduğu gibi görebilmesi
ve bu görüntüyü bireyin kendi istek ve korkuları
ile oluşturduğu görüntüden ayırabilmesidir. Yöne-
tici, bir kamu görevlisi olarak, vatandaşlarla ve iş
görenlerle ilişkilerinde yansız olarak davranmak ve
hizmet sunmak zorundadır. Özellikle siyasal taraf-
sızlık, yöneticinin en önemli sorumluluklarından
biridir. Yöneticinin astlarına taraflı davranması, iş
görenlerin üstlerine karşı kapalı bir tavır içine gir-
meleri ve daha da önemlisi iş görenlerin adalet ve
güven duygularının zedelenmesine yol açmaktadır.
Sorumluluk: Belirli bir görevin istenilen nitelik ve
nicelikte yerine getirilmesidir. İki tür sorumluluk

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
bulunmaktadır. Birincisi üstlere hesap vermeyi içe-
ren ‘sorumlu olma’dır. İkincisi ise bir işi yapmayı
üstlenmek anlamına gelen ‘sorumluk alma’dır. So-
rumluluğun temeli, yetkiyi kullanma zorunluluğu-
dur. Sorumluluk, mesleki ve etik ölçülere uymayı
gerektirdiği kadar bu ölçülerin yaratılmasını da ge-
rektiren bir kavramdır.
Yönetim (Yönetsel) Etiği: Yönetsel etik, etiğin
temel problemi olan iyi ve kötü ayrımının ortaya
çıkarılması hedefinden yola çıkarak, yöneticilerin
iş görenlere ve işin kendisine karşı tutumlarında iyi
ve kötüyü sınıflandırmaya çalışır. Bu bağlamda yö-
netsel etiğin ana amacının normatif bir metodoloji
ile, yönetici tutumlarının “nasıl olması gerektiğini”
ve “nasıl olmaması gerektiğini” belirlemek oldu-
ğu söylenebilir. Yönetsel etik; yönetim olgusunun
var olduğu her dönemde kendisine tartışma alanı
bulmuştur. Örneğin, Antik Yunan’da Platon (İ.Ö.
427-347) bir devlet yöneticisinin erdemli sayıla-
bilmesi için mutlaka bilgelik, cesaret ve ölçülülük
özelliklerine sahip olması gerektiğini savunmuş-
tur. Öte yandan Edebali’nin (1206-1327) Osman
Gazi, Kayı boyunun başına geçtiğinde, ona verdiği
nasihatler, yönetsel etiğin Türk yönetim geleneğin-
de fevkalade önemli yeri olduğunu ortaya koyan
örneklerdendir; Yönetim etiği; yönetsel kararların
verilmesinde tutarlı, tarafsız ve gerçeklere dayalı
olmayı; bireylerin varlık ve bütünlüğüne saygıyı;
herkes için en iyi olacak eylemlerin seçilmesini ve
eylemlerde adalet, eşitlik, tarafsızlık, dürüstlük, so-
rumluluk, saygı, açıklık, sevgi, demokrasi, hoşgörü
vb. gibi evrensel değerleri temel almayı sağlayan,
yöneticilere eylemlerinde yol gösteren davranış il-
keleridir.
Çalışma Hayatında Davranış ve
Haklar
İnsanlık, varoluşundan bu yana, sürekli bir
güvence arayışı içinde olmuştur. İnsanın doğuştan
vazgeçilmez doğal bir gereksinme olan güvence
kavramı, insan aklının ve sosyal yaşamın gelişimine
koşut olarak, tarihsel süreç içinde çok yönlü
olarak gelişip çeşitlendiği hâlde, diğer canlılar
yönünden fazlaca bir değişime uğramamıştır.
İnsan için, önceleri salt hayatta kalmaya dönük
olarak beliren bu gereksinme, dünyanın geçirdiği
evreler sürecinde değişen ve giderek zorlaşıp sarmal
hale gelen toplumsal koşullar karşısında kendisini
çok yönlü olarak duyumsatmaya başlamıştır.
2
İnsan yaşamının, dünden bugüne ayrılmaz ve
vazgeçilmez bir parçasını oluşturan güvenlik içinde
olma, güvence altında yaşama isteği, doğal olarak,
yaşamının da en önde gelen gereksinmelerinden
biri hâline gelmiş bulunmaktadır. Özellikle liberal
ekonomi politikalarını benimseyen ülkelerde,
üretim araçlarını elinde bulunduran sermaye sınıfı,
dünyadaki endüstriyel ve teknolojik gelişmelerin
rasyonel sonucu olarak, işçi sınıfı karşısında aşırı
derecede güçlenmiş, bu sayede politika alanında
belirleyici ve etkin bir konuma ulaşmıştır. İşçiler
ve işverenler arasında oluşan emek-sermaye çelişki-
si ya da çatışması, politika alanındaki bu tek yanlı
etkinlik, işçi sınıfını çok yönlü güvence arayışlarına
yönlendirmiş, işçiler, üretimden gelen güçlerini bir-
leştirerek, işçi birlikleri, sendikalar, ulusal ve ulusla-
rarası işçi konfederasyonları oluşturmuşlardır. İşçi-
lerin, insan onuruna yaraşır bir çalışma ve yaşama
hakkı elde etmek için giriştikleri uzun, engebeli ve
hatta kanlı mücadeleler, işçilerin işverenlere karşı
yürüttüğü güvence arayışlarının temellerini oluş-
turmuştur; işte bu güvence arayışlarının sonucu
olarak ortaya çıkan ve bugün dünyanın sosyal ve
ekonomik yönden gelişmiş ülkelerce benimsenen
güvencelerden birisi, belki de en önemlisi iş güven-
cesidir (URL-2).
Davranış Yaklaşımları
Çalışma yaşama ile ilgili konular Sayiner’in
(2005) gerçekleştirdiği ‘Yönetsel Etik Kavramının
Örgütlerde Uygulanması’ başlıklı yüksek lisans ça-
lışmasından derlenerek bu kısımda verilmiştir. “Ya-
şam içerisinde, etik veya etik dışı denilerek insanlar
tarafından kodlanmış davranış kalıpları mevcuttur.
Örneğin, kırmızı ışıkta geçmek etik dışı bir davra-
nış olarak görülürken, bir ambulansın kırmızı ışık-
ta geçmesine hoşgörü ile bakılabilmektedir. Etik
davranış, değişik durumlarda ahlaki açıdan iyi ve
doğru olanı, kötü ve yanlış olana karşı tercih etmek
olarak tanımlanmıştır. Etik davranışı etik olarak
kabul edilmiş olan davranış kalıbı ile tutarlı yönde
davranış göstermek olarak nitelendirebiliriz. Konu
ile ilgili olan birçok düşünür, etik davranış üzerine
temel düşünce üretmişlerdir. Bu düşünceler faydacı
bakış, temel-haklar yaklaşımı, bireyselcilik yaklaşı-
mı ve adalet yaklaşımı olarak isimlendirilmektedir.
Bir işletmede her durumda, bu dört düşünce-
den yalnız birinin uygulanabileceğini söylemek
doğru olmaz; bir bireyin dahi haklarını ihlal et-
43
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
meden veya bir bireye dahi adaletsiz davranma-
dan bir çok insanın faydasına olacak sonuçları
elde edebilmek bu fikirlerin kombinasyonu ile
mümkün olabilmektedir. Konu ile ilgili literatür-
de yapılan çok sayıda araştırma bize, işletmeler-
de birçok yöneticinin etik davranış söz konusu
olduğunda faydacı yaklaşımı benimsediğini gös-
termektedir. Bu şaşırtıcı değildir; çünkü faydacı
yaklaşım, işletmelerin verimlilik ve yüksek kar
amaçları dikkate alındığında ilk etapta en uygun
yaklaşım olarak kendini göstermektedir. Bununla
birlikte, yönetim anlayışlarının değişmesi ve sos-
yal çevrenin baskısı ile yöneticilerin temel haklar
ve adalet yaklaşımlarını eskiye oranla daha fazla
dikkate almaya başladığı görülmektedir. Fakat
bu durum ciddi ikilemler yaratmaktadır, çünkü
faydacı yaklaşım, sosyal ve psikolojik faktörlerin
tam anlamı ile ölçülememesi nedeni ile fayda ve
maliyeti tam olarak ölçmekte güçlük çekse de kar-
lılık ve verimlilik ile ilgili ortaya çok açık sonuçlar
koyabilmekte iken temel haklar ve adalet yaklaşı-
mı, işletmenin geleceğini belirleyen bu iki olguya
odaklı değildir. İşletme yöneticileri, bir taraftan
işletmelerinin geleceğini ve kendi kariyerlerini be-
lirleyecek hedeflere ulaşma mecburiyetinde iken,
diğer taraftan işletmelerinde temel hakların ihlal
edilmemesi, adil, yansız ve tarafsız bir ortamın
var olması için mücadele etme durumunda kal-
maktadırlar. Temel haklar ve adalet yaklaşımına
uygun hareket etmenin, birçok durumda işletme-
lere uzun vadede çok büyük avantajlar sağladığını
ifade edilebilir.
Faydacı Yaklaşım
Fayda sağlayabilme açısından etik davranışı
inceleyen bu düşünce, etik davranışın en çok in-
sana en fazla faydayı sağlayan davranış olduğunu
ileri sürmektedir. Bu bakış açısının temel amacı,
en çok insana, en fazla faydayı sağlayan kararı
bulabilmektir; bu anlamda bir karar alınırken,
kararın sonunda yaratılacak olan çıktı esas ölçüt
olarak dikkate alınır. Bu yaklaşımda ne kazanıla-
cağının yanı sıra katlanılacak olan maliyetlerin de
ortaya konulması önemlidir. Faydacı bakış açısı,
katlanılacak olan maliyetler ile elde edilecek fay-
daların karşılaştırılması sonucu en uygun davranış
biçimini değişik alternatif yollar arasından seçerek
bireylere önermektedir. Bu yaklaşımı kullanan bir
kişi, ilk etapta, tüm seçeneklerin konu ile ilgisi
olan insanlar üzerindeki etkilerini ayrı ayrı be-
44
lirleyecektir. Sonraki aşamada ise, en fazla sayıda
insana en yüksek faydayı sağlayan alternatifi se-
çecektir. Çoğunluğun çıkarlarına uygun olmayan
alternatifler, bu karar alma sürecinde devre dışı
bırakılmaktadır. Ana ölçüt çoğunluk için fayda
oluşturabilmektir. Kısacası bu yaklaşımın başarıya
ulaşmasındaki temel etken, kararı alacak olan ki-
şinin, karar ile ilgili tüm alternatifleri ve bu alter-
natiflerin diğer insanlar üzerindeki etkisini doğru
tespit edebilmesidir. Faydacı bakış yaklaşımın en
büyük handikabı, maliyet ve faydaların, sosyal
veya psikolojik yönlerini karşılaştırmanın çok güç
olmasıdır. Satışların, karlılığın artması, rakamsal
ifadelerdir, para ile ölçülürler bununla birlikte di-
ğer taraftan, işletmede çalışan insanların motivas-
yonunu ve psikolojik tatminini doğrudan para ile
ölçmek mümkün olamamaktadır.
Kuçuradi ve Taşdelen’in (2019) editörlüğü-
nü yaptığı ‘Etik’, adlı kitapta faydacı yaklaşım şu
şekilde izah edilmiştir; “Varlık ve insan anlayışı
bakımından Rönesans’ın devamı olan 18. yüzyıl,
insan ve insan eylemleriyle ilgili sorunları insanın
kendinden yola çıkarak ele alma çabalarının yay-
gınlaştığı bir dönemdir. Aydınlanma Yüzyılı veya
Felsefe Yüzyılı da denen 18. yüzyılda, insanın ken-
dini doğru şekilde bilmesi, tanıması, anlaması ve
anlamlandırması için yeni arayışlar içine girilmiş-
tir. Böyle bir arayışın etik sorulara da yönelmesi
kaçınılmazdır. Felsefî soruşturmalarda ilk bakışta
bilgi sorunu önde görünmekle birlikte, filozofları
araştırmaya iten asıl neden, insan ve insan eylem-
lerinden doğan sorunlardır. Genel olarak toplum-
sal, siyasal ve ekonomik sorunlar olarak görünen
bu sorunlar, temelde insan eylemleriyle ilgili etik
sorunlardır. İşte 18. yüzyıl, etik soruların öne çık-
tığı bir yüzyıl olmuş, ardından gelen dönemler-
deki etik tartışmalara zemin hazırlamıştır. Etikte
faydayı temel alan yaklaşım da böyle bir ortamda
doğmuştur. Faydayı temel alan anlayış, 18. yüzyıl-
da başlayan yeni eğilimlerde kendini gösteren bir
anlayış olmakla birlikte, temellerini Eski Çağ’dan
alır. Daha önce de değinildiği gibi bu yaklaşımın
köklerinin Eski Çağ’da, Kyrene Okulunda görülen
haz ve hazza bağlı mutluluk düşüncesine ve So-
fistlerin erdem anlayışına dayandığı söylenebilir.
Faydacılık adıyla bilinen bu yaklaşımın temelleri
Jeremy Bentham (1748-1832) tarafından atılmış;
daha sonra James Mill (1773-1836) ile John Stu-
art Mill (1806-1873) tarafından geliştirilmiştir.
Faydacılığın yanıtlamak istediği ana soru şudur:

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
İyi ve mutlu bir yaşam için ne şekilde eylemek
doğru olur? Eylemlerimizin değerini belirleyen
ölçü ne olmalıdır ki iyi ve mutlu yaşama ulaşabi-
lelim? Bu soru Eski Çağ’da etiğin doğuşunu ha-
zırlayan soru olarak yeni bir soru değildir. Ancak,
Yeni Çağ’ın toplumsal koşullarıyla ilgi içinde ye-
niden ele alınmıştır. Faydacılığın yaygınlaşmasını
sağlayan J. S. Mill, ‘iyi’nin ne olduğuna ilişkin
iki bin yıldan beri süregelen teorik araştırmalarda
çözüm olabilen herhangi bir sonuca varılamamış
olduğunu belirtmiş, bu konuda bir çözüme ulaş-
mak için de faydacılık görüşünü ortaya atmıştır.
Söz konusu dönemin koşulları içinde benimse-
nen ölçü ve ortaya atılan faydacılığın dayandığı
fayda düşüncesi de yeni değildir. Eski Çağ’da il-
kin Sofistlerde görülen bu düşünce, daha sonra
Epikouros tarafından da kimi durumlara ilişkin
olarak ifade edilmiştir. Epikouros, ‘O kadar eriş-
meye değer olan dostluğun temeli gene de faydaya
dayanır.’ demektedir. 18. yüzyılda F. Hutcheson
ve D. Hume da faydacılıktan söz etmiştir (Güçlü
v.d., 2002). Ancak, temelleri Jeremy Bentham ta-
rafından atılan bu yaklaşım daha sonra etkili bir
anlayış olarak yaygınlaşmış, 20. yüzyılda da etkili
bir görüş olma özelliğini kazanmıştır. Faydacı ba-
kış açısına göre bir eylemin değeri, sağladığı fayda
ile belirlenir. Bir eylemi doğru veya uygun kılan
şey, o eylemin olabildiğince çok sayıda insan için
en yüksek düzeyde mutluluk sağlıyor olmasıdır.
Bentham’ın deyişiyle ‘bir eylem kişinin genel-
de mutluluğunu, daha özeldeyse o anki hazzını
çoğaltıyorsa ya da kişinin o an yaşadığı acıyı bir
biçimde azaltıyorsa, işte ancak o zaman yararlılık
ilkesine. Ancak, daha sonra J. S. Mill, kimi nok-
talarda faydacılığa karşı çıkılması nedeniyle fayda-
cılık anlayışına bu noktalarda açıklık getirmiştir.
‘Faydacılık Nedir?’ adlı yazısında, fayda terimini
günlük dildeki yaygın şekliyle anlamamak gerek-
tiğini; Epikouros’tan Bentham’a kadar gelen tarihi
içinde fayda düşüncesinin asla ‘kaba bir hazcılığı’
ifade etmediğini; faydacılığı ‘her şeyi hazza, hem
de kaba bir hazza indirgeyen’ bir anlayış olarak
görmenin yanlış olduğunu belirtmiştir. Buna ek
olarak Mill, günlük dildeki sıradan kullanılışın-
dan ayrı tutularak mutluluk ve haz kavramına da-
yalı olarak belirlenen fayda kavramının, kişilerin
yalnızca kendi mutluluğuna ilişkin olmadığını
söylemiştir. Çünkü faydacılıkta söz konusu olan
‘en büyük mutluluk’ düşüncesi, kişinin kendi en
büyük mutluluğunu değil, herkesin birlikte mut-
2
luluğunu içermektedir. Bunun olabilirliğini de
Mill şöyle ifade etmektedir: ‘Seçkin bir karakterin
seçkinliği dolayısıyla daha mutlu olduğundan
kuşku duyulabilirse de, onun diğer insanları daha
mutlu ettiğinden ve onunla dünyanın pek büyük
şeyler kazandığından kuşku duyulamaz. Bundan
dolayı faydacılık, amacına karakter seçkinliğini
çoğaltan ve arttıran yönde çalışmalarla ulaşabilir
ancak’. Bu durumda, özet olarak söylenirse, fayda
kavramını Mill’in belirlediği gibi anlamak kaydıy-
la faydacılık, insan eylemlerinin değerinin, sağla-
dıkları fayda ile ölçülmesi ve değerlendirilmesi
gerektiğini savunmaktadır. Burada fayda kavra-
mının önemi, Mill’in vurguladığı şekliyle şudur:
İnsanın eskiden de bugün de hep yüz yüze olduğu
temel bir soru olarak ‘iyi’ ve mutlu’ yaşamın ne
olduğu veya iyi ve mutlu şekilde nasıl yaşanabi-
leceği sorusuyla ilgili olarak, iyi ile kötüyü ayırt
edebilmenin ölçüsünü fayda kavramından yakala-
mak mümkündür. Mill’e göre bu kavramı doğru
anlamak ve önemsemek gereklidir. Çünkü iyinin
ne olduğunun belirlenebilmesi için Eski Çağ’dan
beri çaba gösterilmiş, ama bu kavram hakkında
o gün söylenenden daha öte ve daha açık bir şey
ortaya konamamıştır. Bundan dolayı Mill, eylem-
lerimizin doğruluğunu bize verdikleri mutlulukla
ölçmenin uygun olduğunu ileri süren faydacılığı
benimsemiş ve iyinin ne olduğunu bilmek için
de en yüksek mutluluğu ölçü saymayı bir çıkış
yolu olarak görmüştür. Böylece faydacı anlayışa
göre bir eylem, sağladığı fayda ölçüsünde iyi ya da
doğru olur. Eylemin değeri için fayda dışında bir
ölçüt aramaya da gerek yoktur. Burada fayda kav-
ramının içeriğini oluşturan haz ya da mutluluk
düşüncesinin yanında, 19. yüzyıl sanayi toplumu-
nun koşullarının etkisiyle ‘refah’ düşüncesinin de
eklendiğini belirtmek uygun olur.”
Temel Haklar Yaklaşımı
Temel haklar yaklaşımı, bireylerin özel yaşamla-
rına, fikir ve vicdan özgürlüğüne saygı göstermeyi
ve bireylerin kişisel hak ve imtiyazlarını koruma
gerekliliğini savunmaktadır. Bu bakış açısına göre
hareket edildiğinde, en çok insana en fazla fay-
dayı sağlayacak olsa bile, alınacak olan karar, bir
tek insanın haklarını ihlal ediyor ise reddedilir. Bu
anlayışa göre, bireyler kendi haklarını zedeleyecek
olan bir davranışı yapma yönünde aldatılıyor veya
zorlanıyor ise bu tarz bir aldatma veya zorlama ço-
ğunluk için fayda yaratıyor olsa bile ahlak dışıdır.
45
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
Temel haklar yaklaşımı faydacı yaklaşımın karşıtı
olarak nitelendirilebilir. Bir karar alınırken etiğe
uygun hareket etmedeki en büyük zorluk, bu iki
yaklaşım çatışıyor ise ortaya çıkmaktadır. Yoksa,
kimsenin zararına olmayan ve herkesin çıkarına
olan bir kararı almak çok kolay olmaktadır. Temel
haklar yaklaşımı, temel insan haklarını esas almak-
tadır. Bu temel insan haklarının herhangi bir baha-
ne ile ihlali (bahane her ne olursa olsun) etik dışı
davranış olarak ifade edilir.
Temel haklar yaklaşımına göre, bir bireyin temel
haklara sahip olabilmesi için, dünyaya gelmiş olması
yeterlidir. Bunun dışında, bireyin başka bir unvan
veya sıfata ihtiyacı yoktur. Bir işletmede, hizmetli
konumundaki bir birey de, bir üst düzey yönetici de
bu haklara sahiptir ve yine en alt kademeden en üst
kademeye kadar işletme içinde yer alan herkes, bir
başkasının temel haklarından herhangi birini zedele-
yecek, ihlal edecek şekilde davranır ise yaptığı davra-
nıştan ötürü cezalandırılmalıdır.
Bireyselcilik Yaklaşımı
Bireyselcilik yaklaşımına göre, etik davranış,
bireyin uzun dönemli çıkarlarını gerçekleştirme-
sine en uygun olan davranıştır. Bireyselcilik yak-
laşımına göre hareket eden bir kişi, uzun dönemli
çıkarlarını gerçekleştirmesinde kendisine en fazla
faydayı sağlayacak davranış biçimine yönelecektir.
Bu süreç esnasında tüm alternatifleri uzun dönemli
çıkarlarına göre değerlendirecek ve değerlendirme-
nin sonucunda bir seçenekte karar kılacaktır. Şu
ana kadar anlattıklarımız dikkate alındığı vakit,
bireyselcilik yaklaşımının etik olmayan davranışları
da savunacağı sonucu çıkmaktadır. Bu noktada şu
farklılığı ifade etmek çok önemlidir, bireyselcilik,
dürüst ve doğru şekilde davranmayı savunmakta-
dır, çünkü kısa vadeli çıkarlar doğrultusunda, çev-
resine karşı ahlaksızca davranan bir birey, bunun
zararını uzun vadede yaşayacaktır. Bireyselcilik
yaklaşımına göre hareket ettiğini düşünen bir çok
kişi, yaklaşımın ortaya koyduğu, bu düşünceyi dik-
kate almayarak, bireyselcilik yaklaşımını, bireyin
o an yaşadığı durum içerisinde, kendisine en fazla
faydayı sağlayacak davranışı seçmesini savunan bir
yaklaşım olarak nitelendirerek yanlış bir yoruma
sürüklenebilmektedir.
46
Adalet Yaklaşımı
Adalet yaklaşımı, etik davranış üzerine gelişti-
rilmiş olan dördüncü yaklaşımdır. Adalet yakla-
şımına göre, bir kararı alırken, ahlaka uygun ha-
reket edildiğini söyleyebilmemiz için, karar alma
sürecinin eşit, adil ve yansız olma ilkelerine göre
işletilmesi gereklidir. Adalet yaklaşımı ahlaka uy-
gun hareket etmeyi adil olma ile eş tutmaktadır.
Bireylerin temel haklarının ihlal edilmemesi, çok
sayıda kişiye fayda sağlayacak davranış biçimleri-
nin uygulanması adaletli davranıldığı anlamına
gelmemektedir. Adaletli olmak, bireylerin aynı
koşullar altında gösterdikleri benzer davranışlara
birbirlerine benzerlikleri oranında benzer, farklı
davranışlara ise birbirlerine farklılıkları oranında
farklı tepkiler verilmesi gerekir. Bu noktada şunu
ifade edelim: Temel insan haklarının gözetildiği
bir örgüt veya toplum, gözetilmediği bir örgüt
veya topluma göre, adalet yaklaşımına daha yat-
kın olacaktır. Toplumun geneline bakıldığı vakit,
adalet yaklaşımına göre etik davranış, toplumda
mevcut olan gelirleri ve serveti, insanlar arasında
adilce dağıtmak olarak tanımlanmaktadır. Bir ör-
gütsel yapı içerisinde ise, adalet yaklaşımı, ulaşı-
lan sonucun elde edilmesi için kimlerin ne ölçüde
çaba gösterdiği ve bunun karşılığı olarak ödüllerin
kimlere ve nasıl dağıtıldığını incelemektedir. Bir
işletmede, elde edilen başarı veya başarısızlık, bir
sürecin sonucu olarak ortaya çıkar. Başarının elde
edilmesi için insanlar belirli performans göster-
mişti; süreç içinde yer alan bireylerin ayrı ayrı, top-
lam performans içinde ne kadar paya sahip olduk-
ları dikkate alınıp verilecek olan ödüller bu paylar
gözetilerek dağıtılır ise adalet yaklaşımına uygun
hareket edilmiş olur; bu durum başarısızlıkta da
geçerlidir. Adalet yaklaşımına göre, başarısız olma
durumunda da verilecek olan ceza, bireylerin her
birinin başarısızlık içindeki payı dikkate alınarak
belirlenmelidir. Adalet yaklaşımının ele aldığı bir
başka husus, kuralların herkese tutarlı ve istikrarlı
bir şekilde uygulanmasıdır. Bir birey, başkalarına
zarar vermiş ise hangi unvanda olursa olsun, bu
yaptığından sorumlu tutulmalı yansız, adil ve akla
dayalı bir süreç sonunda cezalandırılmalı, gereki-
yor ise görevinden alınmalıdır.”

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yaşamla İlişkilendir
Hem Patron Hem de Yönetici Olmak
Tek kişilik iş-
letmelerde, işletme
sahibi genelde hem
patron hem yöne-
tici konumundadır.
Bu durum kişinin
sorumluluk alanını
genişletmektedir. İyi
bir patron ve iyi bir yönetici olmak biraz zordur,
sabır ister, emek ister ancak imkânsız değildir.
İyi olan şu ki, eğer bir yönetim pozisyonunda
olursanız, bu bir lider olamayacağınız anlamına
gelmez. Aksine, iyi bir patron olmak istiyorsanız,
iyi bir lider olmalısınız.
İyi Bir Patron ve Yönetici Olmak İçin Ne
Yapılmalıdır?
Kötü patron olmanın en kötü yanı, onu fark
etmemenizdir. Çalışanlarınızın sizin gibi çalıştığını,
sizinle çalışmaktan hoşlandığını ve size iyi bir pat-
ron dediğini düşünüyorsunuz. Sonra çalışanlarını-
zın olduğu odaya girdiğinizde, konuşmaların dur-
duğunu görüyorsunuz. Ve yine çalışanlar arasında
düzenlenen bir partiye katılmayan tek kişi sensin.
Çalışanlarınızın sizin hakkınızda ne
düşündüğünü merak etmeye başlıyorsunuz ve
sonunda insanların sizi sevmediği sonucuna
varabilirsiniz. Size ne yapmanız gerektiğini
söyleyenleri kim sever, öyle değil mi?
Ancak patron ve yönetici olmak ciddi bir iştir
ve yaygın inancın aksine kolay değildir. Aşağıda
belirteceğimiz ipuçları, yöneticilik becerilerinizi
geliştirmeye yardımcı olacaktır ancak önce
patron olmak ve lider olmak arasındaki farkın ne
olduğunu anlamaya çalışalım.
Patron ve Yönetici Arasındaki Fark
İyi bir patron, çalışanlarının düşündüklerinden
daha fazla yeteneğe sahip olduklarını fark etmelerini
sağlar. Böylece sürekli olarak düşündüklerinden
daha iyi işler yaparlar. Kulağa benzer gelse de, bir
“patron” ve “yönetici” biraz farklı anlamlara sahip-
tir. Patron olmak, bir takımın veya tüm organizas-
yonun sorumluluğunda olduğunuz anlamına ge-
lir. Bir patron görevler atamalı, çalışanlar üzerinde
kontrol sahibi olmalı ve önemli kararlar almalıdır.
2
Lider olmak, başkalarını eğitmek, onlardan en
iyi şekilde yaralanmak demektir. Örnek olarak baş-
kalarına liderlik eden, vizyonu olan ve hedeflerine
bağlı kalan bir kişidir. Her iki açıklamada bir madal-
yonun iki yaza gibi geliyor öyle değil mi? Ancak ne
yazık ki; her patron bir yönetici olamaz ve her yöne-
tici bir patron değildir. Hem iyi bir patron hem de
yönetici olmak istiyorsanız, işte size ipuçları.
Bir Güven Bağı Kurun
Güven olmadan bir işletmede gerçek anlamda
iş birliği yapılamaz. Sadece koordine edebilirsiniz.
Bir grup insanı bir takıma dönüştüren en önemli
unsur, güvendir. Patron olmanın en önemli kısmı,
ekibinize güven bağı kurmak için sürekli çalışmak-
tır. Güven oluşturmanın çeşitli faydaları vardır.
Etkili iletişim, çalışan bağlılığı ve daha iyi iş per-
formansı. Çalışanlarınızla aranızda iyi iletişim kur-
mak için, her zaman dürüst olduğunuzdan emin
olun. Şeffaf olun. Haberler kötü ya da dezavantajı-
nız olsa bile, her zaman gerçeği söyleyin.
Adil olun. İnsanları eylemlerine dayanarak
yargılamak kolaydır. Ancak bazen nedenlerine
daha yakından bakmalısınız.
Dedikodu yapmayın ve kimsenin kişisel bil-
gilerini paylaşmayın. Yanınızda bulunmayan çalı-
şanlar hakkında kötü şeyler söylemeyin.
İyi bir patron ve yönetici, iyi bir takım oyun-
cusudur. Hem iyi takım oyuncusu olduğunuzu
hem de başkalarının size güvenebileceğini göste-
rin. İyi örnek olun. İşlerinizi zamanında bitirin
ve başkalarından sevmedikleri işleri yapmalarını
istemeyin.
Empati kurun. Çalışanlarınızın zor zamanlar
geçirdiğini biliyorsanız, onlara iyi olup olmadık-
larını ve yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sor-
maktan çekinmeyin.
Çalışanlarınızı Övün
Takdir edilen kişi, her zaman beklenenden
fazlasını yapacaktır. İş yerinde çalışanın tanınma-
sı göz ardı edilemez. Çalışanların %16’sı tanın-
ma eksikliği nedeniyle önceki işinden ayrılmıştır;
%35’i tanıma eksikliğinin üretkenliklerinde en
büyük engel olduğunu iddia etmektedir; ABD’li
işçilerin %78’i, tanınmanın onları işlerinde mo-
tive ettiğini söylemiştir
47
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
Olaya bir de sizin açınızdan ele alalım. Eğer
patron değil de bir çalışan olsaydınız, patronunuz
sizin adınızı bile bilmeseydi ve farklı adlar kul-
lansaydı, kişisel yeteneklerinizi bilmeden gereksiz
işler verseydi ne hissederdiniz? Yanıtı çok açık. İş
yerinde ve insanların gözünde değersiz olduğu-
nuzu ve sizi tanımaları gibi bir düşüncelerinin ol-
madığını anlar ve üzülürdünüz. Hem iyi bir pat-
ron ve yönetici olmak istiyorsanız, çalışanlarınızı
çok iyi tanımalı, yeteneklerini keşfetmeli, hak
ettikleri yere gelmelerini sağlamalısınız.
İyi motive edilmiş, verimli bir ekibe sahip
olmak istiyorsanız, çalışanı tanımanın çok önemli
olduğunu anlamanız gerekir. Bu sayede, çalışanlarınız
daha tatminkâr ve size sadık olacak, bireysel
üretkenlikleri artacak ve çalışanı elden kaçırma gibi
bir durumunuz olmayacaktır. Çalışanınıza adıyla
teşekkür edin; Hangi özelliklerini tanıdığınızı be-
lirtin; Gerçekleştirdikleri eylemle, ekibe ve kuruluşa
kattıkları değeri belirtin; Bir hediye ile ödüllendirin
-ücret zammı, bir etkinlik bileti ya da ailesiyle bir-
likte bir akşam yemeği gibi.
Çalışanlarınıza İlham Verin
Albert Einstein demiş ki; Öğrencilerime asla
öğretmem. Sadece öğrenebilecekleri koşulları sağ-
lamaya çalışırım. Siz de çalışanlarınızı öğrenciniz
gibi düşünün ama bir şey öğretmeyin. Sadece
öğrenebilecekleri koşulları sağlamaya çalışın. İş
yerinde ilham, bağlılık ve tutku ile ilgilidir. Çalı-
şanlarınız yaptıkları işi seviyorsa, yardımınıza biraz
daha ihtiyaçları olabilir. İyi bir patron ve yönetici
olarak; Çalışanlarınızı övün ve gelişmeye teşvik
edin; Bilgilerinizi onlarla paylaşın; Geri bildirim-
leri kabul edin; Onlara vizyonunuzu anlatın. İn-
sanlar önemli bir şeyin parçası olduğunu bilmeyi
severler; Fikirlerinizin arkasındaki faydalardan
bahsedin. Sadece “ nasıl” hakkında konuşmayın,
onlara nedenlerini de söyleyin; Çalışanlarınızın
Kendileri Olmalarına İzin Verin
Çalışanlarınızı oldukları gibi kabul
etmiyorsanız, bir iş yerinde kendilerini rahat
hissetmelerini bekleyemezsiniz. Çalışanlarınızın
yüksek motivasyonlu olmalarını istiyorsanız,
ev ve iş arasındaki bölünmeyi engelleyin, onları
entegre etmeniz gerekir. Tutkuları hakkında
konuşmaya teşvik edin; Onlara güvenin ve
hedeflerine nasıl ulaşacaklarına karar vermelerine
izin verin; Onları çalışmalarının sorumluluğunu
almaya teşvik edin.
Geri Bildirimleri Alın
Bir işletmeyi geliştirmenin en iyi yolların-
dan biri de olumlu ya da olumsuz geri bildirim
48
fırsatlarından yararlanmaktır. Mükemmel işçiyi
bulmanız zordur. Bu yüzden şirketinizde açık ve
dürüst bir iletişimi teşvik etmelisiniz. Bundan
korkmayın. Hoş olmayan bir şey duysanız bile,
bunu bir geliştirme fırsatı olarak kabul edin.
Olumlu ya da olumsuz geri bildirimleri ele almayı
iyi bilen kişiler, daha başarılıdır. Çalışanlarınızı
geri bildirim vermeye teşvik etmelisiniz.
Yapacağınız bir projede, fikirlerini alın. Ben
olsaydım neyi değiştirirdim? İşinde neyi sevdin ya
da beğenmedin? Ekibimizde değiştirmek istediğin
bir şey var mı? Şahsen konuşmak istemiyorsanız,
çalışanlarınızdan genel bir anket doldurmasını
isteyebilirsiniz. Onlara dürüstçe söyleyin ve sizinle
paylaşmaktan mutluluk duyacağınızı da belirtin.
İyi Bir Patron ve Yönetici Nasıl Olunur?
Bir çalışanın işten ayrılmasının en büyük
nedenlerinden birinin, patronun ya da yönetici-
nin iyi olmadığını düşünmesidir. Verimli olarak
çalışan elemanlarınızı kaybetmek istemiyorsa-
nız, patron ve yönetici olmanın dengesini iyi
sağlamanız gerekir. Başkalarını denetlemek bir
ton baskı gerektirir. Ve bir yönetim pozisyonunda
olduğunuzda nasıl yaptığınızı değerlendirmek
zor olabilir. Patron ve yönetici olmak zor bir
iştir. Çünkü bunun nasıl başarılacağına dair
bir formül yoktur. Bazı insanların, sezgisel
olarak her çalışandan en iyi şekilde nasıl
yararlanabileceklerini bilen doğal doğmuş bir
yönetici lider olduğu doğrudur ancak, pek çok
yöneticinin de bunu öğrenmesi gerekir. Her
çalışanın kendine özgü yetenekleri ve bilgileri
vardır. İyi patron ve yöneticinin, çalışanlarının
bu özelliklerini bilmesi ve buna göre yetenekleri
dâhilinde görevlendirmesi gerekir. Sorumlu kişi
olmak her zaman kolay değildir. Komuta, saygı
ve erişilebilir görünme arasında doğru dengeyi
bulabiliyor musunuz? Çalışanlarınız yöneticilik
tarzınıza iyi yanıt veriyor mu? Eylemlerinizden
herhangi biri ofiste kızgınlık yaratıyor mu?
Sonuç Olarak;
İyi bir patron ve yönetici olmak birbirinden
farklı olsa da, her iki özellikleri bir araya getirebil-
mek imkânsız değildir. Bir patron çalışanların yö-
netirken, bir yönetici onlara yenilik yapma, yaratıcı
düşünme ve mükemmellik için çabalama konusun-
da ilham verir. Her takımın bir patronu vardır. An-
cak insanların ihtiyacı olan şey, onların ilerlemeleri-
ne yardımcı olacak bir patron ve yöneticidir.
Kaynak: https://www.kobivadisi.com/hem-patron-
hem-de-yonetici-olmak/ Erişim Tarihi: 28.06.2020.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Etik Kavramı ve Kapsamı
Etik kavramının literatürde birçok tanımı olma-
sına rağmen yaygın olarak yarar, iyi, kötü, doğru ve
yanlış gibi kavramları inceleyen, bireysel ve grupsal
davranış ilişkilerinde neyin iyi neyin kötü olduğu-
nu belirleyen ahlaki ilkeler, değerler ve standartlar
sistemi olarak tanımlanmaktadır. Kısaca etik ahlak
felsefesidir. Doğru ve yanlış davranış teorisidir. Etik,
her şeyden önce istenilecek bir yaşamın araştırılması
ve anlaşılmasıdır. Daha geniş bir bakış açısı ile bütün
etkinlik ve amaçların yerli yerine konulması, neyin
yapılacağı ya da yapılamayacağının; neyin isteneceği
ya da istenmeyeceğinin, neye sahip olunacağı ya da
olunamayacağının bilinmesidir. Etik; insanların kur-
duğu bireysel ve toplumsal ilişkilerin temelini oluş-
turan değerleri, normları, kuralları doğru yanlış ya
da iyi-kötü gibi ahlaksal açıdan araştıran bir felsefe
dalıdır. Günümüzde etik kavramı, daha çok iş hayatı
içerisindeki davranış biçimlerini irdeleyen, düzenle-
yen bir disiplin olarak görülmektedir. Ahlak kavra-
mı ise, kişilerin sosyal yaşam içerisindeki ilişkilerini
düzenleyen bir disiplin olarak görülmektedir. Aristo,
etiği kuramsal felsefeden ayırarak kendi başına bir
felsefe alanı olarak ele alan ilk filozoftur ve M.Ö.
4.yy. da erdem, özgürlük, mutluluk gibi sözcükleri
kavram yapısına kavuşturduğu için etiğin kurucusu
sayılır. Etik, pratik felsefenin bir bölümü olarak in-
san eylemleri ve onların ürünlerini konu alır. Etik
neyin yapılması gerektiğini, hangi eylemin iyi oldu-
ğunu, neyin yaşama anlam kazandırdığını gösterir.
Devletler ve uluslar, başka alanlarda farklı görüşlere
sahip olmakla beraber, etik konusu üzerinde büyük
bir mutabakat içinde olabilmektedirler. Etik ilke ve
değerler, her düzeydeki kamu görevlileri için, çalış-
ma hayatı içinde neyin iyi ve doğru olduğuna dair
yönlendirici bir çerçeve sunmaktadır. Etik, aynı za-
manda bir süreçtir. Bu süreçte karar alırken ve uy-
gulamayı yaparken, belirli değerlere bağlı kalınarak
hareket edilir.
Kurum ve kuruluşlar, günümüz teknolojisinin
sağladığı etkileşimci ortamda, etik kurallara uygun
davranmamanın bedelinin çok yüksek olacağının
farkındadırlar. İşletmelerin itibar kazanmaları ve
olumlu imaj oluşturmaları çevreleri ile kuracakla-
rı güvenilir ilişkilere bağlıdır. Bu güvenilir ilişki,
işletmelerin itibarlarını arttırmakla birlikte piyasa
değerlerine de önemli katkılar sağlayacaktır. Bu
nedenle işletmeler, etik davranma ve paydaşları ile
ilişkilerinde daha duyarlı olmak zorundadırlar. Bi-
lişim ve iletişim teknolojilerinin sağladığı şeffaflık
2
kurumsal düzeyde her davranışın dışarıdan izlen-
mesi imkânı vermektedir. İşletmelerde zaman za-
man karşılaşılan usulsüzlük, yolsuzluk, kayırmacı-
lık ve adaletsizlik gibi, etiğe aykırı davranışların bu
ortamda daha çok dikkat çekeceği bir gerçektir. Bu
gerçeklik işletmeleri daha duyarlı olmaya itmekte-
dir. İşletmelerde etik duyarlılığın artmakta olduğu
ve etiğin, günümüz iş dünyasının temel konular-
dan biri haline geldiği görülmektedir.
Etik, kelime anlamı olarak ahlak bilimi anlamı-
na gelmektedir. Her geçen gün günlük hayatta daha
fazla görmeye başladığımız bu kavram yönetim bi-
limi içerisinde de önemini günden güne artırmak-
tadır. Bu durumun oluşmasındaki en önemli etken
işletmelerin müşteri odaklılığa olan yöneliminin
artması ve toplumun işletmelerden beklentilerinin
değişmesidir. Yönetsel etik düşüncesinin işletmeler
tarafından benimsenmesi, toplumun genel ahlakı-
nın korunması açısından hayati bir öneme sahiptir.
Diğer taraftan yönetsel etik düşüncesinin benim-
senmesi, işletmelerin çalışan ve müşteri memnu-
niyetini sağlayabilmelerini dolayısı ile karlılık ve
büyümelerini sürdürülebilir hâle getirebilmelerini
sağlayacaktır. Bu durum, toplumun ekonomik kal-
kınması ve refahı açısından da çok önemlidir.
Önemli bir gelişme olarak, son yıllarda
dünyada olduğu gibi, ülkemizde de iş ahlakı
konusunun bilimsel çalışmalara ve araştırmalara
konu edildiği görülmekte, insanların bu konudaki
duyarlılıklarının artırılması yönünde önemli
çabalar ortaya çıkmaktadır. İş ahlakı duyarlılığının,
günümüzün küresel dünyasında ekonomilere
ve işletmelere giderek artan oranda değer
kazandırdığına şahit olunmaktadır. Bu duruma en
önemli etken, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki
gelişmelere paralel olarak değişen sosyo-kültürel
yapılar sonucu toplumsal duyarlılığın ve kamuoyu
(özellikle sivil toplum kuruluşlarının) baskısının
artmasıdır. Bu bağlamda, işletme ve kuruluşların
yalnızca birer iktisadi ve hizmet sunan kurumlar
olmadığı, aynı zamanda da birer sosyal sistemler
olduğu giderek daha fazla kabul gören bir genel gö-
rüş halini almıştır.
Etiğin Tarihsel Gelişimi ve Farklı Etik
Anlayışları
Etiğin tarihsel gelişim süreçleri ve değişik etik
anlayışları literatürde verilen bazı kaynaklardan
(URL-6) derlenerek bu bölümde ele alınmıştır.
49
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
“Her ne kadar etik anlayışının tam olarak ne zaman
başladığı bilinmese de dünyanın farklı yerlerinde
birçok farklı toplulukta çok eski çağlardan beri etik
anlayışının var olduğu bilinmektedir. Dinler tarihi,
felsefe tarihi ile antropolojik ve arkeolojik bulgular
bunu kanıtlar niteliktedir.
Felsefi etik anlayışına Antik Çağ Çin felsefe-
sinde ve yine Antik Yunan felsefesinde rastlanır.
Bu dönemlerde ortaya çıkan felsefi etik anlayışları,
ortaya çıktıkları çağ ve bölgenin kültür ve toplum-
sal yapısıyla yakından ilişkilidir. Demokritos’un
aforizmalarından bir kısmı etik sorunlara dairdir.
Demokritos’un etik görüşü doğa felsefesine dayanır;
materyalist etik anlayışında ölçülü olmak huzur ve
dinginliği getirir dinginlik ise mutluluğu ve insanın
temel hedefi mutluluktur. Sofistler ise daha farklı
ve göreli bir etik anlayışını benimsemiştirler; genel
geçer anlamda kabul görebilecek, doğru olabilecek
hiçbir ölçü yoktur, her şeyin ölçüsü kişiye bağlı ol-
duğu gibi etiğin ölçüsü de kişiye bağlıdır. Etikte gö-
recelilik ve öznelliği savunan ilk düşünce Sofistlerin-
dir, bu da Sofistlerin etik düşüncesini önemli kılar.
Fakat Sofistlerin etik yaklaşımını önemli kılan bir
başka nokta da Sofistlerin etik anlayışlarını ‘özgür
yurttaşlarla’ sınırlamayıp genelleştirmeleri, kölelerin
de erdem sahibi olabileceğini, erdemleri öğrenebile-
ceğini belirtmeleriydi. Oysa Demokritos’un ve daha
sonraki birçok ünlü Yunan filozofunun etik görüşle-
rinde kölelere yer verilmemiştir; onlar etik açısından
gelişemeyecek insanlardır.
Sokrates, Sofistlerin göreceliliğine karşı çıkmış,
erdemin ve bilginin kaynağının kişinin içinde bu-
lunabileceğini öne sürmüştür. Burada bilgi erdem-
di, etik açısından üstün olmak bilgiye dayalıydı.
Sokrates’in etik düşüncesi bilgiye dayalı etik dü-
şüncelerinin ilk örneklerindendir.
Platon, etik sorunlarını devlet ve toplum kav-
ramlarıyla birlikte ele almıştır; bireysel etikten ziya-
de toplumsal etik üzerine yoğunlaşmıştır. Platon’un
etik anlayışı da çoğu Yunan filozofu gibi soylulara,
köle olmayan özgür yurttaşlara yöneliktir. Ona
göre toplumun çoğunu oluşturan kitle ahlaklı
olma, erdem edinme gibi yeteneklerden yoksundu.
Bu nedenle bu toplumsal etikte sınıflar arasında bir
‘ahlaksal bağ’ olduğu söylenemez.
Aristoteles’in (Aristo) etik anlayışı da yine yo-
ğun toplumsal unsurlar barındırmış, dönemin ta-
rihsel ve toplumsal gelişmelerinden de büyük oran-
da etkilenmiştir. Aristoteles’in etik anlayışındaki
en önemli noktalarda biri onun ‘zoon politikon’
50
kavramıdır. Zoon politikon özgür insandır, top-
lumsal (sosyal) insandır. İnsan varlığının toplumsal
oluşunun kabulü açısından bu ilk adımdı. Aslında
Aristoteles (Aristo) de kölelerin diğer vatandaşlarla
bir tutulamayacağı fikrindeydi, köleler birer cansız
nesneden farksızdılar ona göre de; yine de teorik
”zoon politikon” tanımı etiğin tarihsel gelişimi açı-
sından önemlidir. Özünde erdem sahibi olabilme
yetisine sahip insan, vasat olursa ideal etik seviyeye
ulaşır. İki uç kötü davranışın ortası, vasatı, erdem-
dir. Örneğin kendini çok küçük görme ile kendini
çok büyük görme arasındaki orta nokta, erdemli
olan durumdur.
Etik konusundaki fikirleriyle daha farklı bir
anlayış ortaya çıkaran ve adından çok söz etti-
ren bir başka Antik Çağ filozofu da Epiküros’tur.
Epiküros’un ateist etik anlayışında, insanlığın ama-
cı hazza ulaşmaktır. Her ne kadar genelde farklı
zannedilse de Epiküros’un haz kavramı bedensel
hazdan öte acının yokluğudur. Mutluluk kişinin
acı, ıstırap, sefalet ve elemden kurtulmuş oldu-
ğu durumdur. Acıdan kurtulmak için önerilen
hayat tarzı ise sosyal yaşamdan uzak, münzevi ve
sade bir hayat tarzıdır. Epiküros’un düşüncesinde
insan sosyal bir varlık değildir, sosyal bağları onun
doğasından gelen doğal oluşumlar değildir. Antik
Çağ’dan sonra Hristiyanlığın Batı’daki yükselişiyle
kaynağı ebedi ve ilahi olan bir etik anlayışı
yükselişe geçmiştir. Bu dönemdeki en önemli etik
anlayışlarından biri Aquinolu Thomas’ın etik anla-
yışıdır. Bu anlayışta skolastik felsefenin etik anlayı-
şı ile hiristiyan ahlâk ve erdem görüşleri bir araya
gelir. Akılcı bir etik anlayışı olan bu anlayışta irade
konusu da irdelenir. Akla dayanan özgür bir irade
fikri mevcuttur; akli olumlu davranışlar mümkün-
dür, kişi iyiyi seçerek mutluluğa erişme şansına sa-
hiptir, fakat son noktada gerçek ve nihai mutluluğa
ancak Tanrı’nın istemesi ile kavuşulabilir. Bundan
sonra uzun bir süre etik, sadece Tanrı kaynaklı gö-
rüşlere yer vermiştir.
On beşinci yüzyıldan başlayarak bu Tanrı ve
din merkezli etik anlayışından kaymalar görülmeye
başlar; Örneğin Campanella’nın ütopik eseri ‘Gü-
neş Ülkesi’ dini etikten öte etik ile günlük bireysel
ve sosyal davranışlar arasındaki bağlar vurgulanır.
Giordano Bruno dogmatik din etiğine karşı çıkan
isimlerdendir. Daha sonraki dönemlerde birçok
yazar ve düşünürün eserlerinde din ve dogmadan
soyutlanmış, kaynağı zaman zaman hâlâ ilahi olsa
da, pratikte ilahiyattan uzaklaşmış, akla dayanan

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
etik anlayışı tekrar yükselişe geçmiştir. Montaigne
ve Charron’un çalışmalarında bunun izleri buluna-
bilir. Bu dönemin sonlarında felsefi açıdan yerini
genişleten İngiliz ampirik düşüncesi etik anlayış-
larını da etkiler. Thomas Hobbes geleneksel etik
görüşlerine aykırı, materyalist felsefesiyle uyumlu
bir etik anlayışına sahiptir. Bireyin öncelikli hedefi
kendi varlığını korumak ve sürdürmektir, bencil-
lik insanın doğasında vardır, bu bireysel bencilliğin
toplumun çıkarlarıyla örtüşmesi olumlu sonuçlar
doğurur; bu sebeple bireysel bencillik ile toplumun
çıkarının örtüştüğü noktalar erdemlerdir. Bireyin
bencil yönelimi ile toplumun çıkarının örtüşmedi-
ği ve hatta toplumun çıkarının zarar gördüğü dav-
ranışlarsa kötü davranışlardır.
Doğu felsefelerindeki erdem ve ahlak anlayışı-
na benzer unsurlar taşıyan bir etik anlayışı da ünlü
filozof Spinoza tarafından ortaya atılmıştır. Bu an-
layışta kişi doğal durumunda tutkularının esiridir,
aklının yardımıyla bu esaretten kurtulabilir. Bu
sebeple akli davranmak ile ahlaki davranmak as-
lında aynıdır. Bilgi vurgusu taşıyan bir etik fikrine
sahip olmuş bir başka ünlü filozof John Locke’dir.
Ampirik felsefesinden hareketle ahlaki olguların da
deneyimlerin ürünü olduğunu ortaya koymuştur.
Bir diğer ünlü filozof Kant ise etiği davranış,
eylem ve tutkuların bulunduğu düzlemde değil fe-
nomenlerin ötesindeki düzlemde tanımlar. Kant’ın
etik üzerine tanınmış eserleri bulunur; ‘Pratik Aklın
Eleştirisi’ ve ‘Töreler Metafiziği’ gibi. Alman filozof
Feuerbach ise materyalist bir etik anlayışı ortaya
koyar. Hümanist vurgular da taşıyan bu anlayışta
birey yaşayışı ve ilerlemesi için diğer birey(ler) ile
ilişkiye girmek zorundadır ve bu (sosyal) ilişkiyle
‘ahlak’ oluşur. Sosyal ilişkilerin olduğu her durum-
da ahlak da olur. Feuerbach’ın felsefi ‘bencillik’ ta-
nımı bu etik düşünceye farklı bir açı da katar; bi-
reyin mutluluğu için çabalamasını bencillik olarak
kabul etmez ve birey ile genelin çıkarlarının uyu-
munu garanti edecek ‘genel bir sevgiyi’ tanımlar.
Alman filozof Schopenhauer ise çok daha ka-
ramsar bir etik görüşünü benimsemiştir. Var olma-
nın, yaşamanın acıdan ibaret olduğunu savunur;
insan istemlerinin esiridir. Bu etik görüşü çeşitli
Doğu felsefelerine ve etik görüşlerine büyük ben-
zerlik taşır. Bu etik anlayışından çok daha farklı ve
genel düşünceye karşı devrim niteliği taşıyan etik
anlayışı ise ünlü Alman filozof Nietzsche’nin etik
anlayışıdır. Felsefesindeki ‘güç’ kavramı üzerine
inşa ettiği etik anlayışında, çoğu etik anlayışında
2
‘erdem’ olarak nitelenen birçok davranış ‘güçsüz’ ve
dolayısıyla da ‘olumsuz’ olarak nitelendirilmiştir.
Nietzsche’nin’ üstün insan’ı birçok etik anlayışta
‘ahlakî’ olarak tanımlanabilecek şekilde değildir.
Nietzsche’nin ortaya koyduğu ‘ahlak’ ve ‘erdem’, ge-
leneksel ahlakî standartların, ‘iyi’ ile ‘kötü’nün öte-
sindedir. ‘İyi’ bireyin gücüne güç katan şey, ‘kötü’
ise onu güçsüz kılan şeydir. Kısacası Nietzsche’nin
etik anlayışı ortaya attığı ‘güç’ kavramı temellidir.
Çağımıza yakın, on yedinci ve on sekizinci
yüzyıllardaki çalışma hayatında, ekonomi, din
ve ahlak arasındaki yakın ilişkinin hâkim olduğu
bir yapı ve anlayış görülmektedir. Bu yüzyıllarda
çalışma ve ahlak (work morality) derin izleri bu-
lunmaktadır. Katolik anlayışında dini açıdan ça-
lışma bir ideal olarak benimsenmekle birlikte, ah-
laki bakımdan ticarete ve ticari ilişkilere şüpheyle
bakılmaktadır. Protestan iş ahlakı anlayışında ise,
çok çalışma inancı, öngörülmüş hedeflerin başarıl-
masında yaratıcılık, din ve ahlak inancı ön plana
çıkmakta; her türlü savurganlıktan ve tembellikten
kaçınılması, kaynakların korunması, boş zaman ye-
rine çalışma süresinin artırılmasının tercih edilmesi
gerektiği vurgulanmaktadır. Ancak bu yıllarda in-
sanların pek çoğu için, çok çalışma ve itaatkâr ol-
manın alternatifinin aç kalmak olduğu gerçeğini de
gözden kaçırmamak gerekir. On dokuzuncu yüzyıl
ve yirminci yüzyılın başlarında, ekonomik faydacı-
lık ile ahlak arasındaki değiş tokuşun sergilendiği
bir piyasa görülmektedir. Bu piyasada gelenekler ön
plana çıkmakta; politik, kültürel ve ahlaki bakım-
dan sosyal durumlar tanımlanmaya başlamaktadır.
Bu yıllarda işletmelerin değerlendirildiği kriterler
içine (özellikle ABD’de) sosyal sorumluluk, etiksel
katılım ve insan hakları konuları dâhil edilmekte-
dir. Özellikle 20. yüzyılın başlarında, daha önce
geçerli olan bazı ahlaki değerlerin değişime uğra-
dığı ve iş yaşamında yeni etik kuralların gelişmeye
başladığı görülmektedir. Ekonomik sistem içinde
yatırım kararlarının alınmasında ve yatırımların
seçiminde, etiksel ölçütler ve işletmelerin etik de-
ğerleri ilk defa ortaya konmaktadır. Ancak 1960’lar
öncesinde kapitalizm, dünyanın birçok ülkesinde
sorgulanmaya başlanmakla birlikte, etik konusu sa-
dece teorik olarak tartışılmakla kalmıştır.
1980’li yıllarda, ekonominin uluslararası olması
ve piyasa ekonomisindeki gelişmelerle birlikte in-
san hakları konusunun gündeme taşındığı görül-
mektedir. Soğuk savaş sonrası uluslararası ilişkilerin
yapısında politik ve ahlaksal değişim yaşanmakta;
51
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

uluslararası ekonomik ilişkilerde etik vizyonun ve
ahlaksal değerlerin gücü hissedilmektedir. Ulus-
lararası ekonomi arenasında yer alan ya da yer al-
maya çalışan ülkelerin insan hakları uygulamaları
ve ihlalleri gündeme taşınmaktadır. Bu gelişmeler,
işletmelerin özellikle örgüt-içi ilişkileriyle ilgili etik
değerlerini ve kurallarını etkilemektedir.
1980’li yılların sonlarına doğru hız kazanan
küreselleşme ve bilgi süreci, bilginin üretilmesine
ve kullanılmasına dayalı yeni bir ekonomik düze-
nin oluşumuna ivme kazandırmıştır. Zamanın ve
mekânın sınırlı olduğu geleneksel örgütsel yapıdan
üstün ve farklı olan network sistemlerinin yol açtığı
hizmet ve bilgi sektörlerindeki işler, bireysel özgür-
lük ve özerkliğin yaygınlaşmasını kolaylaştırmıştır.
Bu gelişme (ki iş gücünün esnekleşmesi anlamına
gelmektedir) işleri, çalışanları ve örgütleri derinden
etkilemiştir. Bireysel ilerlemeyi ve gelişmeyi kolaylaş-
tırıcı olanakları sunan örgütlerdeki esnek çalışanlar,
geleneksel örgüt çalışanlarıyla yer değiştirmektedir.
1990’lı yıllarda ise, Anglo-Amerikan işletmelerin
öncülük ettiği ve özellikle örgüt ile dış çevre arasın-
daki ilişkilerin ön plana çıkarıldığı bir iş etiği dalgası
görülmektedir. Sürdürülebilir gelişme, dürüstlük ve
şeffaflık kavramları, işletmelerin iş etiği anlayışların-
da öncelikli olarak yer almakta ve iş etiğinin anla-
mındaki bu değişimden pek çok işletme etkilenmek-
tedir. Toplumsal, ekonomik ve yönetsel yapıdaki bu
akıl almaz değişimler, yeni bilgi ekonomilerinde
çalışanlar ile geleneksel endüstri alanlarında çalışan-
ların iş değerlerinde farklılaşmaya yol açmaktadır. İş
değerleri, uzun zamandan beri süregelen iş değerle-
rinden bireysel iş değerlerine doğru bir değişim süre-
cine girmektedir. Bireyselleşme, çalışma yaşamında
olduğu kadar toplumsal boyutta da insanoğlunun
özerkliğini ve değerlerini etkilemektedir. İşletmeler-
de otoritenin hiyerarşik sistemi reddedilmekte, kişi-
sel gelişime vurgu yapılmakta, çalışanların katılımı
ve birlikteliği ön plana çıkmaktadır. Yeni ekonomik
sistemde çalışanlar, parasal ödüller ve ücret artışları
ile daha az motive olmakta, kişisel gelişimi, ilerle-
meyi ve değişimi teşvik eden alternatif iş ve kariyer
olanaklarını değerlendirmektedir. Ancak üretim, tü-
ketim ve dağıtım döngüsünün bağımsızlaştığı, çeşit-
li esnek iş gücü oluşumlarının (esnek süreli çalışma,
kısmi süreli çalışma, çağrı üzerine çalışma, vb.) art-
tığı ve iş güvencesinin gittikçe azaldığı bu yeni bilgi
ekonomisindeki gelişmelerden, çalışanların olumsuz
bir biçimde (motivasyon düşüklüğü, stres, moral bo-
zukluğu, baskı altında hissetme, vb.) etkilendikleri
gerçeğini de gözden kaçırmamak gerekir. Çalışanla-
rın özgürlük, özerklik ve bireyselcilik anlayışlarının
yüksek düzeyde olduğu bu yapı içerisindeki olum-
suzlukların en alt düzeye indirilebilmesi için, iş de-
ğerlerinin yeniden biçimlendirilmesi hem bir gerek-
sinim hem de bir zorunluluk olarak ortaya çıkmıştır.
Bu gelişmeler doğrultusunda 2000’li yıllarda iş etiği,
tüm örgütler için hayata geçirilmesi gereken bir ça-
lışma alanı hâline gelmiştir. Son yıllarda yapılan ça-
lışmalarda çevresel değişkenler, sosyal sorumluluk, iş
çevresi, iş etiği, iş değerleri gibi ekonomik başarının
elde edilmesini kolaylaştırıcı konulara ilişkin açık-
lamalara ve araştırmalara sık sık yer verildiği görül-
mektedir (URL-3).”
Etik Hiyerarşisi
Tüm bu tanımlamaların yanında kamu yöneti-
minde bir etik hiyerarşisinden de bahsetmek müm-
kündür. Söz konusu hiyerarşinin ilk basamağında
kamu görevlilerinin kendi öznel geçmişleri tara-
fından biçimlendirilen ‘bireysel ahlak’ yapıları yer
almaktadır. Hiyerarşinin ikinci basamağında ‘mes-
leki etik’ bulunmaktadır. Mesleki etik, kamu gö-
revlisinin görevini yaparken, mesleğin gerektirdiği
normlar çerçevesinde davranmasıdır. Üçüncü basa-
makta ise, kamu görevlilerinin eylemlerini örgütsel
amacın gerçekleşmesi doğrultusunda belirlenmiş
bulunan kurallara göre yapması olarak ifade edebi-
leceğimiz ‘örgütsel etik’ yer alırken, son basamakta
ise ‘toplumsal etik’ bulunmaktadır. Toplumsal eti-
ğin merkezinde ise kamu görevlilerinin bir taraftan
bireyi koruyan tutum ve davranışlar sergilemesi,
diğer yandan ise toplumun bir bütün olarak ge-
lişmesine katkı sağlayacak biçimde davranmaları
yer almaktadır. Son dönemde dünya genelinde
yaşanan küreselleşme süreci, etik dışı faaliyetlerin
yalnızca az gelişmiş ülkelerde değil pek çok ülkede
yaygınlık kazanmasında önemli rol oynamıştır. Söz
konusu bu faaliyetler ve buna bağlı olarak gelişen
yolsuzluk, rüşvet gibi olguların hem vatandaşların
devlete olan güvenini azaltmakta olduğu, hem de
devletin kaliteli ve verimli hizmet sunmasını zor-
laştırdığı savunulmaktadır. Bu nedenle de kamu
yönetiminde etik, devlete ve kamu kurumlarına
güven oluşturmanın ve bunu korumanın en önem-
li unsurlarından birisi olarak görülmektedir.
Uygulamalı etiğin bir şekli, normatif etik teori-
lerinin belirli (spesifik) tartışmalı meselelere uygu-
lanmasıdır. Bu durumlarda, etikçi savunulabilir bir

52

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
teorik yapı benimser ve sonra teoriyi uygulayarak
normatif tavsiyeler türetir. Fakat, çoğu kişiler ve du-
rumlar, özellikle de geleneksel dindarlar ve hukuk-
çular, bu yaklaşımı ya kabul edilmiş dinî doktrine
karşı bulur ya da var olan yasa ve mahkeme kararla-
rına uymadığı için uygulanamaz ve pratikten yoksun
bulurlar. Her ne kadar uygulamaları etikte incelenen
soruların çoğu kamu politikasını içerse ve doğrudan
kamusallaşmış uygulama ve olaylara dair olsa da, uy-
gulamalı etik başlığı altında farklı sorular da incele-
Araştırmalarla
İlişkilendir
25 MAYIS ETİK GÜNÜ NİÇİN KUTLANIYOR?
25 Mayıs tarihi bütün dünyada etik günü
olarak kutlanmaktadır. Bizim kültürümüze kav-
ram ve çerçeve olarak farklı olan bu terim son
yıllarda ülkemizde de önem kazanmış bulun-
maktadır. Bu günün ne anlama geldiğini ve ni-
çin kutlandığını bilmek için öncelikle kısa bir
sözlük çalışması yapmak yararlı olacaktır. Kelime
anlamıyla ‘etik’ Yunanca ethos yani ‘töre’ sözcü-
ğünden türemiştir, özgün Yunanca kullanımı
‘Etika’dır, tıpkı politika siyaset bilimi, poetika şiir
kuramı, gibi. Felsefenin dört ana dalından biridir.
Yanlışı doğrudan ayırt edebilmek amacıyla ahlak
kavramının doğasını anlamaya çalışmaktadır. Bu
yönüyle, kendine ait kuralları olsa da, hâlen de
tartışılarak gelişen bir daldır. Farklı kelimelerle
ifade edilen değişik kültürlerde etik kavramı
elbette mevcuttur. Nitekim Eski Yunan’da olduğu
kadar Çin Uygarlığı’nda da Etik tartışılan bir ko-
nudur. Bizim kültürümüzde ise daha çok ‘ahlak’
kavramı merkezli bir etik alanı vardır. Ancak
Yunan Felsefesi, Etik alanını kelime ve düşünce
olarak kuramsallaştıran Felsefe olarak bilinmek-
tedir. Nitekim Etik kavramının bütün dünyada
kabul edilen ortak bir kavram olması da bunu
göstermektedir. Ancak tarihsel süreçte uygulama
bakımından sistematik etik uygulamalarının Sel-
çuklu Medeniyeti’nin unsurlarından olan Ahilik
örgütünde görüldüğünü belirtmek gerekir. Bilin-
diği gibi Ahilik, 13. yüzyılda Anadolu’da yaşayan
Türklerin, esnaf ve sanatkârlarının birliğini, çalış-
ma ilkeleri ve usullerini oluşturan, çok yönlü bir
sosyo-ekonomik Türk kurumudur. Ahi Örgütü-
ne üye olan esnaf ve sanatkarların uymaları gere-
2
nebilir. Örnek vermek gerekirse: ‘Yalan söylemek her
zaman yanlış mıdır? Eğer değilse, hangi zamanlarda
izin verilebilirdir (caiz)?’ Bu tip etik hükümleri oluş-
turmak her türlü normdan önceliklidir. Uygulamalı
etiğin farklı uzmanlıklardaki etik sorunları inceleyen
bazı alt dalları (disiplin) mevcuttur; örneğin iş etiği,
tıbbi etik, mühendislik etiği ve yasal etik gibi. Her
alt, bu uzmanlıkların etik kuralları içerisinde ortaya
çıkan yaygın meseleleri karakterize eder ve bunların
kamuya olan sorumluluklarını tanımlar.
ken bir dizi ahlak ve iş kuralları vardı. Uyulma-
ması durumunda ağır cezalar da öngörülmüştü.
Etik alanı öylesine geniş bir konudur ki, bazen ne
olduğu veya ne anlama geldiği konusunda sağlık-
lı bir bütünlük de sağlanamayabilir. Günümüzde
farklı etik alanlar bulunmaktadır:
Yasal ve ahlaki meseleler, Hayvan hakları,
Biyoetik, İş etiği, Kriminal adalet, Çevresel etik,
İnsan hakları, Gazetecilik etiği, Tıbbi etik, Tek-
nolojik etik, Faydacı etik, Faydacı biyoetik, vb.
Bunların yanında, farklı açılardan ele alınan
etik başlıkları da söz konusudur: meta etik, nor-
matif etik ve uygulamalı etik yukarıda sayılanlar
uygulamalı etiğin alt başlıklarıdırlar.
Yunan Felsefesinin Arapça tercümeleriyle
birlikte Müslüman dünyasında da Yunan tarzı ça-
lışmalar görülmektedir. Erdem etiği denilen alan
daha çok Müslüman dünyasında ilgi görmüş ve
geliştirilmiştir. Yakın çağda bilim ve teknolojinin
ilerlemesi, devlet kurumlarının aşırı güç kazan-
ması vb. nedenler etik ilkelerinin oluşturulması
ve benimsenmesini gerekli kılmıştır. İlk uygula-
malı etik değerlerin tıp, genetik, vb. alanlarda ko-
nuşulmaya başlanması ilgi çekicidir. Çünkü diğer
insanların üzerinde belirli bir etkileme gücüne
sahip kişi veya meslek gruplarının kendi iç de-
netimlerinin olması zorunlu hâle gelmiştir. Aksi
takdirde, diğer insanlara büyük zararlar verilmesi
riski saptanmıştır. İlk önce Batı dünyasında bilgi
ve gücü iç denetime kavuşturmak için etik kural-
ları oluşturulmaya başlanmıştır. Bu etik kuralları,
bazen yasa gücünde bazen de bir meslek grubu-
nun iç denetim ilkeleri olarak ortaya çıkmakta-
dır. Her iki durumda da, Etik Değerler kurallar
53
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
bir başka insana ve topluma karşı iç sorumluluk-
ları içermektedir. Ancak bu alanda tam bir başarı
sağlandığını söyleyebilmek zordur. Zira insanoğ-
lunun iyi ve kötü tarafının da gelişimi sonsuzdur.
Etik değerlerin hatırlatılması, bir bilinç oluştu-
rulması için de 25 Mayıs, Etik Günü olarak ka-
bul edilmiştir. Halen Etik değerlerin çiğnenmesi
durumunda çoğunlukla bu değerler çiğnenmek-
tedirler. Öngörülen vicdani cezalar son derece
yetersizdir. Hukuki cezalar ise son derece edilgen,
karmaşık ve her zaman kamu vicdanını tam ta-
mir edici değildir. Zaman içerisinde Etik Değer-
lerin, bir tür Etik Yasalar hâline dönüştürülmesi
de sanırım bundan kaynaklanmaktadır. Fakat bu
durumda da Yasaları koyan ve uygulayanların ah-
laki davranmaları ihtiyacı yok mudur?
Bu gün dolayısıyla veya alan uzmanlığı iti-
barıyla araştırma yapanların Etik İnsan ilişkisi ve
Ahlak üzerinde de durmaları bu yüzden bir ge-
rekliliktir. Zira Yunan Felsefesi ve Batı Uygarlığı,
kuramsal ve hukuki açıdan çok gelişmiş olmakla
birlikte, insan öğesine yeterli değeri verebilmiş
değildir. Bizim kültürümüzdeki ve inancımızda-
ki ahlak anlayışı ise hala tarihin derinliklerinden
tam olarak bugüne taşınabilmiş değildir.
ETİK HAFTASI ÜZERİNE
Dünya değerlere koşuyor. Kimileri değerle-
ri metada bulurken kimileri de onu gönüllerde
buluyor. İnsan değerlere koşuyor. Bu koşuş iyi ve
kötünün mücadelesi, bu koşuş iyide kişinin ken-
disini bulması, bu koşuş maddiyatın asıl değeri-
ne kavuşması, zaten iyi ve kötü mücadelesi aynı
zamanda bir varlık mücadelesi idi! Goethe Faust
adlı eserinde onu buluyordu. Mefisto dize geli-
yordu satırlarda. Filibeli Ahmet Hilmi “Amak-ı
Hayal”le bir başka oluyordu. İyiler onunla huzura
kavuşuyordu. İyiler ve kötüler saf saf ayrılıyorlar-
dı. Oluklar çiftti; birinden nur akıyordu diğerin-
den ise kir. Kalpler iyi ve kötü arasında. Tercihler
erdemli olma adına. Hep iyilik soluklanmalıydı.
Etik yolunda küheylan gibi koşulmalıydı. Etik et
ve kemik değildi sadece. O kafa ve ruhun aşkıydı.
Madde ve mananın izdivacıydı. Etik yaşanma-
lı idi ve asıl olanı yani iyi olan değerleri hayata
hayat kılmaktı. İyiyi yaşayanlardan olunmalıydı.
Davranışlara bu iyilik elbisesi giydirilmeliydi. Ve
bu elbisenin kirlenmemesi için yaşama özenle ve
etikçe anlam verilmeliydi. Peki ya kötülük? Kötü-
lük, özden uzaklaşmaktı. Çünkü o, gazap, gayz,
54
haset solukluyordu. Onun bulunduğu topraklar
çoraktı, kuraktı. Kara bulutlar vardı. Ancak bu
bulutlar merhamet yağmurlarına değil ebabil
kuşlarına gebe idi. Havada birliktelik soluklan-
mıyordu. Bu toprakların sakinleri için temel
anahtar kelimeler ego, ene ve hep bendi. Her şey
ben içindi. Ve her şey saman alevi gibi kaybolup
gidiyordu. Topraklar bereketten nasibini ala-
mıyordu. Onlar etikçe yaşayanlar gibi akıllarda
belleklerde ve daha da önemlisi gönüllerde yaşa-
mıyordu. Onların kaderi yok olmaktı, unutul-
maktı. İyi değerlerin kötü ile mücadelesinde iyi
kazanacaktı. İyi değerlerin temsilcileri bir ressam
gibi gönül tuvaline en güzel biçimleri ve şekilleri
resmediyorlardı. Bu resim için en güzel renkleri
kullanıyorlardı. Ve tuval o kadar güzelleşmişti ki
görenler ona hayranla bakıyordu. Bu resim neden
bu kadar güzeldi. Çünkü fırçalar iyilik darbele-
rini vurarak hatları belirliyordu. Bu darbelerle
fedakârlık dağ oluyordu. Dağlarda şecaat vardı.
Onlar vakur idi. İşi doğru yapmanın huzuru ile
başları hep dikti. Çünkü onlar bu yüce dağ maka-
mına şeref veriyorlardı. Bu makamdan şeref almı-
yorlardı. Merhamet toprakta kendini buluyordu.
Ağaçlar birliktelik solukluyordu. ‘Ağaç gibi tek
ve hür, orman gibi kardeşçesine’ şiirini terennüm
ediyorlardı. Ağaçların dalları eğikti. Çünkü mey-
veler hem mütevazı hem de olgun idi. Kuşlar en
güzel nağmeleri söylüyordu, çünkü diyalog ve to-
lerans yansımıştı bu nağmelere. Gökyüzü engin
maviliği ile kapsayıcı idi. Bu gökkubenin altında
herkes kendini huzurlu hissediyordu ve adalet
içinde yaşıyorlardı. Lonca sisteminin kurucula-
rı gibi ahice yaşıyorlardı. Irmaklar ahenk içinde
ağlarcasına akıyorlardı. Fakat bu ağlama sevgi
içindi, çorak gönülleri yeşertmek içindi. Tuvalin
her objesi o kadar uyumlu idi ki kimse ben demi-
yordu yalnızca biz diyordu. Bu tuvale yansıyan
memleket bizim olmalıydı. Aşk ile iştiyakla bu
memleketi korumak gerekirdi. Memleket içinde
yaşayan insanlar da elinden belinden dilinden
emin olunan insanlar idi ancak yine de dış mü-
dahalelere karşı güvenlik tedbirleri iyice alınmalı
idi. Bu memlekete kötü değerler girmemesi için
sınır taşları koyulmalı idi. Ve tuvalin şekli böyle-
ce verilecek ve şahane bir resim ortaya çıkacaktı.
Şimdi sıra onu tüm resimlerin sergilendiği gönül-
ler sergisinde göstermekti. Sergiye katılanlar bu
resmi görmekten kendilerini alamadılar. Herkes
bu resmin güzelliğinden bahsediyordu. Sergiye

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
katılanların arasında kötü değerlerin temsilcileri
de var idi. Onlar da lal kesilmişti bu resim karşı-
sında. ‘Acaba bu tuvalin yansıdığı tablonun etiket
fiyatı ne olmalı diye’ sürekli olarak ressamı soru
yağmuruna tuttular. Gönül ressamı ise bu soru-
lardan hiç bıkmadan sadece şunu söylüyordu;
‘Etiket değil etik.’
NELER YAPMALIYIZ?
Birey olarak hiçbirimiz yalnız yaşamıyoruz.
İnsan var oluşundan beri yapısı icabı varlığını
devam ettirebilmek için diğer insanlarla ilişki
kurmaya mecburdur. İnsanoğlu tarihin her aşa-
masında diğer bireyler, toplum, kurumlar ve çev-
re ile ilişki içerisinde oldu ve olmaya da devam
ediyor. Bu ilişkilerin sağlıklı bir biçimde devam
edebilmesi için ihtiyaç duyulan düzenlemelerin
çok az bir kısmı ‘yazılı hukuk’ tarafından sağ-
lanabilmektedir. Ancak yazılı hukuk sistemleri
tarafından düzenlenemeyen ilişkilerin bireye,
Etik-Ahlak İlişkisi
Kuçuradi ve Taşdelen’in (2019) editörlüğünü
yaptığı ‘Etik’, adlı kitapta etik ve ahlâk ilişkisi detay-
lı bir şekilde izah edilmiştir. ‘Etik ile ahlâk kavram-
ları arasındaki ayrıma dikkat etmenin önemi ilk ba-
kışta anlaşılmayabilir veya açık olmayabilir belki.
Hatta böyle bir ayrımın gereksiz olduğu bile düşü-
nülebilir. Ama insan ve yaşamla ilgili soru ve sorun-
lara bu ayrımı dikkate alarak bakıldığında, söz ko-
nusu ayrımın önemi daha açık şekilde
anlaşılabilmektedir. Bu noktada ilkin şunu belirt-
mekte fayda vardır: Günlük yaşamda kişilerin hem
dile getirdikleri düşüncelere ya da verdikleri yargıla-
ra hem de ortaya koydukları eylemlere bakıldığında,
‘ahlak’ kavramının kişilerde yeterince açık olmadığı
görülmektedir. Daha doğrusu ‘ahlak’ kavramının
içeriğine pek dikkat edilmediği veya üzerine düşü-
nülmediği; dolayısıyla kavramın içeriği konusunda
açık bir bilgiye sahip olunmadığı görülmektedir.
Genellikle kişilerin ‘ahlak’tan anladığı şey, belirli bir
topluluğa, bir yere ve zamana bağlı ‘değerlilik ölçüt-
leri’ veya kurallar, ilkeler bütününden ibaret olmak-
tadır. Geçerli olan ölçüt neyse ona göre ‘ahlâklı’ veya
‘ahlaksız’ eylemlerden, kişilerden; ‘etik’ veya ‘etik
olmayan’ davranışlardan söz edilebilmektedir. Bu
kavrayış biçiminde etik ile ahlâk aynı şeyler olarak
görülmektedir. Her şeyden önce bu iki kavramın
birbirinden farklı iki var olana işaret ettiğini
2
topluma ve çevreye zarar vermemek sadece birey-
lerin taşıdığı etik veya ahlaki değerlerden doğan
ilkelerle ve erdemlerle mümkün olabilmektedir.
Bununla birlikte bugün hepimizin şahit olduğu
şudur ki, bireyin bilgisiz, bilinçsiz veya sorumsuz
olarak hareket etmesinden ötürü bireyler toplu-
ma ve çevreye ciddi zararlar verebilmekte, ciddi
bir yozlaşma ve beraberinde haksızlıklar meyda-
na gelmektedir. Bunu en geniş ölçekten, mesela
günümüzün acımasız kanlı savaşlarından, işgal-
lerinden ve katliamlarından; en küçük ölçeğe,
örneğin yerlere çöp atıp çevreye ve topluma karşı
saygısız davranmaya kadar gözlemleyebilmekte-
yiz. Hepsinin de ortak özelliği erdemsizce hareket
etmekten meydana gelmesidir.
Kaynak: http://www.kimkimdir.net.tr/ozel-gun-
ve-haftalar/25-mayis-etik-gunu/5 (Erişim Tarihi:
16.06.2020)
belirtmek gerekir. Etik terimi yukarıda da değinildiği
gibi, bir bilgi alanını adlandırmaktadır. Bu alan,
felsefenin ilk ve temel alanlarından birisidir. Ahlak
terimi ise tarihsel ve toplumsal nitelikli bir olguyu
adlandırmaktadır. Ahlakın bizi her yandan kuşatan
toplumsal nitelikli bir olgu olma özelliğinin günü-
müzde daha çok vurgulandığını görmekteyiz. Lite-
ratürde bazı araştırmacılar, ahlakın, ‘her yanda yaşa-
mımızın içinde’ olduğunu ve ‘günlük yaşayışımızda
davranışlarımızın pek çoğunun ahlakla ilgili eylem-
ler’ olduğunu belirterek ahlakın dış dünyada var
olan bir olgu, deney alanına ait bir var olan olduğu-
nu ifade etmektedirler. Ayrıca, ahlakın, ‘bağlayıcı
olduğu kabul edilerek belirlenmiş olan norm’lardan,
‘buyruklar’dan, ‘yasaklar’dan oluştuğunu; ‘hep bir
grubun, bir topluluğun ahlâkı olarak karşımıza çık-
tığını’ belirtilmektedir. Bir diğer açıklama da ise,
ahlâkın, bir kişinin, bir grubun, bir topluluğun,
‘belli bir tarihsel dönemde’ bağlı olduğu normlar,
yasaklar bütününü içeren yanı vurgulanmaktadır.
Kuçuradi, (2009) ise, ahlak sözcüğünün bağlamla-
rından hareketle, ahlakın ‘kişilerarası ilişkilerde dav-
ranışlara ilişkin geçerli’ kılınmış ‘çeşitli değer yargı-
ları sistemleri’ olarak karşımıza çıkan bir olgu
olduğunu belirtmektedir. Bu ‘değer yargıları sistem-
lerinin geçerliliği’, topluluklara, yere ve zamana göre
değişmektedir. Kavramsal içeriği böyle olan ve adına
ahlak denen bu olgu, yaşamda çeşitli ahlaklar olarak
55
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
karşımıza çıkmaktadır. Yere ve zamana bağlı şekilde
çeşitlilik gösteren bu ahlaklar, ‘bir kısmı değişik ve
değişken olan davranış kuralları ve değer yargıları,
bir kısmı ise pek değişiklik göstermeyen davranış
kuralları ve değer yargılarından’ oluşmaktadır. Öy-
leyse, ‘ahlaktan söz edildiğinde, aslında belirli bir
ahlak ya da ‘moral’den söz edilmektedir. Farkında
olunsun ya da olunmasın bir ahlak hep belirli bir
topluluğun ahlakıdır veya ondan kaynaklanmaktadır.
Görüldüğü gibi ahlak bir olgudur ve geniş anlamda
söylenirse, insanın toplumsal yanıyla ilişkili bir
olgudur. Elbette ahlak(lar) da insanın var olma ko-
şullarından biridir ve onun kültür dünyasının bir
parçasıdır. Ancak, burada etikle ilgisi bakımından
onun, yalnızca olgu olma özelliğine dikkat etmek
gerekir. Bu ana özelliğiyle ahlak, filozofun kurup
var etmediği, toplumda kendiliğinden var olan,
ama filozofun yalnızca ‘bu nedir?’ diye sorabileceği
bir gerçeklik olgusudur. Bu soruyu sorabilmek ise
etik alanının bilgisiyle olur. Demek ki ahlak, olgu-
sal nitelikli bir var olandır, etik ise bilgisel nitelikli-
dir. İoanna Kuçuradi, genel olarak yaşam sorunları-
nın çözümü konusunda gördüğü önemli işlevin
yanında bugün dünya sorunlarına ve özellikle insan
hakları sorunlarına elverişli bir yaklaşım getiren etik
bir görüş ortaya koymuştur. Etik ile ahlâkı birbirin-
den ayırmanın gerekliliği, bu görüşü işlevsel kılan
önemli bir noktadır. Etik Bir bilgi dalı olarak etiğin
ahlaktan ayrı tutulması, onun bilgi üreten bir alan
olduğunun görülmesi, özellikle ahlakın ve ahlak
kurallarının (normların) bilgisini ortaya koyabil-
mek için önemlidir. Bu ayrım gözden kaçırıldığın-
da, insan ve yaşamla ilgili sorunlara çözüm arayışı
içinde yapılan çalışmalar, etik adı altında yeni
normlar, kurallar oluşturma, yani bir ‘ahlâk’ oluş-
turma çabasına dönüşebilmektedir. Her ne kadar
günümüzde de yaygınlaşmış anlama biçimiyle etik
sözcüğü, ahlak ve meslek ahlakı ya da meslek etiği
olarak ifade edilmekteyse de, etiğin aslında ve özün-
de bilgisel yanı, yani tıpkı diğer bilgi alanları gibi
bir bilgi alanı olduğu gözden kaçırılmamalıdır. Bir
bilgi alanı olarak etiğin, bilgi felsefesi, varlık felsefe-
si, sanat felsefesi, tarih felsefesi gibi bilgi alanlarına
benzer şekilde kendine özgü bir nesne alanı vardır
ve etik, kendi araştırma alanındaki soru ve sorunla-
rı nesne edinmekte, bilme konusu yapmaktadır.
Örneğin bir olgu olarak çeşitli ahlâklar, ‘âdil’ olma,
‘iyi’ olma, ‘erdemli’ olma konusunda her biri kendi-
ne göre davranış ölçüleri verirken; bir bilgi alanı
olan etik, ‘adalet nedir?’, ‘erdem nedir?’; eylemleri-
56
mizle ilgisinde’ ‘doğruluk’ veya ‘âdil olmak’ nedir?’
gibi yaşama dünyamızın bu önemli kavramlarının
bilgisini arayan temel sorulara yönelmektedir. Yine
aynı şekilde günlük yaşam içinde bir durumda bir
kişinin ne yapması gerektiğinin veya bir kişinin bir
durumda doğru olanı yapabilmesinin koşullarının
bilgisine yönelmek ile bunun hazır ölçülerini ver-
mek çok farklı iki işlemdir. Bunlardan ilki, eyleyen
ya da karar veren kişiye bağımsız düşünebilme ve
karar verebilme imkânı verirken, diğeri, kişileri ka-
rarlarında belirleyici olmayı istemektedir. Burada
etik ile ahlâk arasındaki ilişkiye bağlı olarak kimi
durumlarda sıklıkla kullanılan ahlâklılık kavramına
da kısaca değinmek uygun olur. Bu üç kavram ara-
sında en temel ayırım şudur: ‘Etik, felsefenin bir
dalıdır’ (Kuçuradi, 2009). Felsefenin ana alanların-
dan biri olan etik, diğer alanlarda, örneğin varlık
felsefesi, bilgi felsefesi gibi alanlarda ortaya konan
bilgilerin yaşamla bağının kurulmasını, bu bilgile-
rin bizim için anlamlı hâle gelmesini sağlar. Bun-
dan dolayı etik, felsefenin özel önem taşıyan bir
dalıdır. Çünkü bu bilgi alanı doğrudan yaşam so-
runlarına ilişkindir ve ‘insanlar arası ilişkilerde de-
ğer sorunlarını’ inceler. ‘Etiğin sağladığı bilgiler’ tek
başına yeterli olmamakla birlikte, ‘insanca yaşaya-
bilmenin onsuz olunamaz koşuludur. Bu durumda
etik aynı zamanda, dış dünyada bir olgu olarak var
olan ve ‘değer yargıları’ veya ‘kurallar-ilkeler’ olarak
çeşitli biçimlerde kendini gösteren ahlakı bilme
konusu yapabilmektedir. Bu durumda etik,
felsefenin eski ve temel bir dalı iken ahlâk, yere ve
zamana göre değişen ve davranış belirleyen
normlardan, ölçülerden oluşmuş çeşitli ahlaklar
olarak kendini gösteren bir olgudur. ‘Ahlaklılık’ da
ahlak olgusunda görüldüğü gibi yine normlara
ilişkin bir adlandırmadır. Bu normlar da
davranışlarımızla ilgilidir. Ancak, ‘ahlaklılık’
normları, ahlak normlarından farklıdır. Bunlar,
yerel değil, genel normlardır. Çünkü herhangi bir
bölgeye, bir topluluğa bağlı değildir. Örneğin,
‘dürüst olmak gerekir’ veya ‘verdiğin sözü tutmak
gerekir’ ya da ‘insanlara eşitsiz muamele etmemek
gerekir’ gibi davranış ilkeleri, her yerde söz konusu
olabilecek ilkelerdir. Bu türden normlara daha çok
meslek etiklerinde rastlanmaktadır. ‘Hastaya zarar
vermeme’, ‘gizlilik’ ya da ‘sır vermeme’ gibi tıp
etiğine ait ilkeler; ‘tarafsız olma’, ‘doğru haber
verme’, ‘özel yaşamın gizliliği’ gibi basın etiğine ait
ilkeler bu türden normlara örnek verilebilir. Adına
ister etik diyelim ister ahlak diyelim, araştırma ya

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
da felsefî soruşturma söz konusu olduğunda olgu
bağlamı ile bilgi bağlamını, yani varolan bir şeyin
kendisi ile o şeyin bilgisini ayırt etmek gerekir. Bu
ayrımı yapmanın önemi, günlük yaşam içinde sıkça
sorduğumuz şu sorulardan dolayı ortaya çıkan so-
rularda açıkça görülmektedir: Söz gelişi, herhangi
bir durumda ‘nasıl davranırsam ahlaklı olurum?’
veya ‘hangi davranış ahlaka uygun olur?’ gibi soru-
lar, kimi durumlarda herkesin kendine sorduğu so-
rulardandır. Çeşitli ahlaklara bakıldığında ve hangi
davranışın ‘ahlaklı’ ya da ‘ahlaka’ uygun olduğu so-
rulduğunda, içinden çıkılması zor bir ölçüt soru-
nuyla karşı karşıya gelinmektedir. Bu durumda
ahlâkı incelemenin de, ‘ahlâklı’ olanı belirlemenin
de çok zor bir iş olduğu görülmektedir. Araştırmacı
ya da ‘ahlaklı’ olanı belirlemek isteyen kişi burada
‘hangi ahlakı’ temel alacaktır? Başka deyişle, ‘ahlâklı’
olmanın ölçütü ne olacaktır? Gerçi etik tarihinde,
‘doğru’ ve ‘iyi’ olanı yapma anlamında ‘ahlaklı’ ola-
nın ölçütünü bulabilme, ‘ahlaklılık’ ölçütü oluştu-
rabilme yönünde arayışlar vardır. Çünkü etik, ahlak
ve ahlaklılık kavramları birbirinden tümüyle ayrı,
birbiriyle ilgisiz kavramlar değildir. Bu yaygın anla-
ma biçimiyle, yani ahlâktan farkını gözden kaçıran
anlama biçimiyle etik, kişinin davranışlarını yönet-
mek için oluşmuş, belirlenmiş, tarihsel nitelikli,
yani yere ve zamana bağlı şekilde değişebilen kural-
lar bütünüyle iç içe geçmekte; bu ‘yazılı olmayan
normlar’ ile aynı sayılabilmektedir. Benzer şekilde
yaygın başka bir anlama biçimi olarak meslek ahla-
kı ya da meslek etiği olarak anlaşıldığında etiğin
bilgisel özelliği yine gözden kaçırılmakta ve bu du-
rumda da etik, yalnızca ‘yazılı normlar’ olarak gö-
rülmektedir. Bugün her geçen gün sayısı artan mes-
lek etikleri, etiği yalnızca normlar bütünü olarak
görmenin başka bir biçimidir. Burada farklı olan
yan şudur: Meslek etiği ya da ahlakı dendiğinde çe-
şitli meslek alanlarına özgü, onların özelliklerine
göre genellikle düşüne taşına oluşturulmuş kurallar,
yazılı normlar söz konusudur. Oysa etik, felsefenin
temel bir dalı olarak kendine özgü soruları olan bir
bilgi alanıdır. Yani bu niteliğiyle etik, normlar orta-
ya koyma işi değildir. Normlar ortaya koyma çaba-
sında olmadığı gibi, ortaya konmuş normları değer-
lendirebilecek biricik yoldur. Örneğin, ‘İnsanlara
eşit muamele etmek gerekir’ şeklinde insanlar ara-
sındaki ilişkilerde ve hemen her meslekte söz konu-
su olan böyle bir norm yalnızca norm olma, yani
davranışlarımıza ölçü verme özelliği taşır. Benzer
normlardan oluşan bir öbek normu göz önüne alır-
2
sak, burada yalnızca davranış ölçüleridir söz konusu
olan. Kimi koşullara bağlı şekilde oluşmuş veya
oluşturulmuş bu normlar bütününe etik denmesi,
etik ile ahlakın aynı sayılmasından dolayıdır. Başka
türde bir davranış ölçüsünü ele alalım: ‘Yalan söyle-
mek kötüdür’. Burada ahlakın yaptığı şey, doğru
davranmanın yalnızca ölçüsünü vermektir. Oysa
etik, ‘doğru’ davranmanın ölçüsünü belirten bu ifa-
denin ne demek olduğunu ne anlama geldiğini; her
koşulda, her durumda bu ölçünün doğru eyleme
götürüp götürmeyeceğini soru konusu yapar. Dola-
yısıyla etik, yaşama dünyamızda yer alan çeşitli ku-
rallar bütünü olarak ahlak normlarını bilgi nesnesi
yapar, onların yapısal özellikleri, türleri ve en önem-
lisi de ‘değeri’ hakkında ortaya koyar. Etiği, felsefe-
nin temel bir alanı yapan yanı da budur. Ancak,
yukarıda da değinildiği gibi Latince dönüşümüyle
birlikte etiğin, ahlak ya da kurallar, normlar ile iç
içe geçerek bu özelliğinin unutulması, felsefe tarihi-
nin bazı dönemlerinde etiği olumsuz yönde etkile-
miş, onun gelişimini yavaşlatmıştır. Sonuçta etik,
ne farklı yaşama tarzlarına Etik (kültürlere), ne tek
tek mesleklere ilişkin bir normlar alanıdır, ne de ev-
rensel nitelikli bir normlar alanıdır. Çünkü öz nite-
liği gereği onun amacı, normlar, ölçüler ortaya koy-
mak değil, bilgiler ortaya koymaktır. Bu noktada
dikkat edilmesi gereken bir farka daha kısaca değin-
mekte fayda vardır. Genellikle aynı sayılan etik ile
‘ahlâk felsefesi’nin aynı şeyler olmadığını belirtmek
gerekir. Gerçi bu iki adlandırmayı birbirinden ayır-
mak ve ikisinin aynı şey olmadığını söylemek tartış-
malı bir konudur. Böyle bir ayrımın gerekli olmadı-
ğı görüşü genel olarak ağır basmaktadır. Bundan
dolayı, kimi eğitim-öğretim programlarında etik,
kiminde de ahlâk felsefesi adıyla dersler yer almak-
tadır. Bu iki adı aynı şeyle ilgili bir adlandırma say-
mak, bir bilgi alanı olarak etik ile ahlâk arasındaki
ayırıma yeterince dikkat etmemenin ya da bu ayrı-
mı tam olarak benimsememenin bir sonucudur.
Peki, nedir etik ile ahlâk felsefesi arasındaki farklı-
lık? Kısaca belirtmek gerekirse, ahlâk felsefesi de bir
araştırma alanıdır. Ancak ahlâk felsefesi çalışmala-
rında görülen şu özellikten dolayı, ahlâk felsefesi ile
etik arasında bir farkın olduğu düşünülmektedir.
Ahlâk felsefesi, olgu olarak var olan ahlâklarla ilgili
bilgi ortaya koymaya çalışan bir bilgi dalı gibi gö-
rünmekle birlikte, bazen, ‘belirli bir ahlâkın temel-
lendirilmesi olarak’, bazen de ‘tek tek ahlâkların
üstünde onları aşan bir üst ahlâk getirme çabası ola-
rak’ da görünmektedir. Ancak, her iki durumda da
57
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

kişilere doğrudan ya da dolaylı şekilde, ‘yapılması
ve kaçınılması gerekenler’ konusunda her koşulda
geçerli olabilecek kimi ilkeler, kurallar önermekte-
dir. Sonuç olarak burada da aslında yine ‘eylemlerin
değerlendirilmesine ilişkin bir ölçüt geliştirme’ ça-
basında olunduğu görülmektedir. Yukarıda da be-
lirtildiği gibi filozofun işi (bir) ahlâk kurmak olma-
dığına, buna ek olarak olgu olan ahlâkları araştırmak
da olmadığına göre, ‘ahlâk felsefesi’ dendiğinde bu
alanın araştırma konusu (nesnesi) ne olacaktır? Bu
soruya, burada filozofun işi, ahlâkın felsefesini yap-
maktır diye yanıt verilebilir. Bu da ‘ahlâkın’ ne ol-
duğunun bilgisini ortaya koymaktır. Ancak bu du-
rumda araştırma alanı daralmış olur. Bir bilgi alanı
olarak etiğin alanı çok daha geniştir, çok daha kap-
sayıcıdır. Ayrıca, etik ile ahlâk felsefesini bir ve aynı
saymak, yine yukarıda ayrıştırmaya çalıştığımız etik
ile ahlâkın iç içe geçmesine yol açabilmektedir.
Ahlâk felsefesi yapan bir araştırmacı, ‘ahlâkın’ ne
olduğunu sorar ve bazen de, ahlâklı olmayı sağlayıcı
bir norm geliştirmeye, oluşturmaya yönelebilir.
Etik söz konusu olduğunda ise araştırmacı, nesne
edindiği var olan(lar) hakkında bilgi ortaya koyma-
yı amaçlar. Normlar bulmak, geliştirmek onun işi
değildir. Tam bu noktada etik sözcüğünün köke-
ninde bulunan ve etiğin özniteliğini ifade eden ka-
rakter, huy, alışkanlık anlamlarını tekrar göz önüne
almakta ve bu sözcüğün toplumu değil, kişiyi temel
alan anlamına dikkat etmekte fayda vardır. Etiğe bir
bilgi alanı olma yolunu açan da bu noktadır.”

Öğrenme Çıktısı
1 Çalışma yaşamında etik kapsamı çerçevesinde yönetim sistemini, uyulması gereken temel
ilkeleri açıklayabilme ve uygulamalı etik ve etik-ahlak ilişkisini kavrayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Etik uygulaması zorlanılan

Etik yönetim sisteminin
Etik sözcüğünün kökeni ve felsefi bir kavram mıdır?
diğer yönetim sistemleriyle
anlamı nedir? Tartışınız ve meslektaşları-
ortak yönlerini tartışınız.
nızla paylaşınız.

İŞ ETİĞİ VE YÖNETİMİ
Bir insanın iyi karakterli ve iyi huylu olması ona yönelik güveni artırır. Güven veren insanların başkası-
na zarar verme ihtimalleri oldukça düşük oldukları için çevredeki insanlar güven duyulan sima ve isimlerle
kolay bir şekilde iş birlikleri kurabilir. Kişinin gündelik hayatına yansıyan, iş hayatına da yansır. İş hayatın-
daki ilişkilerden dolayı güven duyulan kişiye karşı yaklaşımlar iş etiği çerçevesinde daha fazla değer görür.
İş etiği kavramı anlaşılır basit bir kavramdır. Açık şekilde tanımlanan ve kurallar ile çerçevesi çizilen bir
davranışlar sistemidir. İnsanın hem gündelik hem de iş hayatına kazandırabileceği kurallardan oluşur. Bu
kuralları misyon haline getiren bireyin iş hayatındaki başarısı daha da farklı olabilir. İş hayatında devamlı-
lık ve zaman yönetimi oldukça önemlidir. İşe giriş ve çıkış saatlerine olabildiğince riayet etmek ve asla geç
kalmamak öncelikler arasında bulunması gerekir. Zaman yönetimini iyi yapan bir kişi, kariyerinde başarılı
olabilir. İş yerinde en çok önemsenen hususlardan biri çalışanların karakteridir. Sürekli yalan söyleyen bir
kişiye güven duyulması mümkün olmaz. Yine işini aksatan ve tembellik yapmayı işini yapmaya tercih
eden kişilere de olumlu bir yaklaşım sergilenmez. Dürüst olmak, üretken ve dinamik olmak, işyerinde
beklenilen ahlaki nitelikler arasında yer alır. İş hayatında fiziksel görünüşün önemi asla inkâr edilemez.
Bu nedenle kişinin kendisine dikkat etmesi, iyi giyinmesi ve hatta sağlığına dikkat etmesi oldukça önem
ifade eder. İyi görünen bir kişinin de aynı zamanda etrafını çok iyi görmesi mümkün hale gelir. Kendisine
dikkat etmeyen, kendisini önemsemeyen birisinin karşı tarafı görmesi, haklarını savunması ve koruması
asla mümkün olmaz (URL-8).

58

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Günümüzde meslek etiği konularına olan ilgi ar-
tışı, genetik ve buna benzer alanlardaki tartışmalarda
açıkça görüldüğü gibi, daha çok kimi mesleklerde
karşılaşılan etik sorunların artmasının ya da artan
sorunların farkına varılmasının bir sonucudur. Tepe
(2009), bu konuya şu şekilde yorum getirmiştir; “Baş-
ta ‘biyoetik’ ya da ‘tıp etiği’ olmak üzere, çevre sorun-
larının insana ya da insanlığın geleceğine olası etki-
lerini konu edinen ‘çevre etiği’, en geniş anlamıyla iş
ya da ticaret yaşamında ortaya çıkan etik sorunları ele
alan ‘iş (işletme) etiği’, ayrıca siyaset ve kamu yöneti-
mi alanında karşılaşılan etik sorunları ele alan ‘siyaset
etiği’ ya da ‘yönetim etiği’ günümüzde kendilerinden
en fazla söz edilen meslek etikleridir. Ama genellikle
‘meslek etikleri’ denen (aslında ise genellikle meslek
ilkelerinden oluşan (bu ‘etikler’in sayısı yukarıda sa-
yılanlarla da sınırlı değil. Gazeteciler bir ‘gazetecilik
etiği’nden, mühendisler bir ‘mühendislik etiği’nden,
kütüphaneciler bir ‘kütüphanecilik etiği’nden, hem-
şireler bir ‘hemşirelik etiği’nden söz ediyorlar ya da
zaman zaman böyle bir etiğe olan gereksinimi dile
getiriyorlar. Bu örnekleri daha da artırmak ve ‘etik’
bu anlamda kullanılınca meslek sayısı kadar etikten
söz etmek mümkün, hatta aynı meslek içinde farklı
türden etkinliklere uygun ‘etikler’den söz etmek
de mümkündür. Nitekim bunun örnekleriyle de
karşılaşmaktayız. Ama tüm bu ‘etikler’, yaygın
kullanılan adıyla ‘meslek etikleri’ arasında ortaklıklar
ya da kesişmeler yok mudur? Sanırım, buna ‘hayır’
demek pek mümkün değildir (Tepe, 2009).”
Tıp Etiği: “Tıp etiği en eski ve en yaygın meslek
etiğidir. Bunda tıbbın ilgilendiği sorunların çok daha
can yakıcı olmasının bir payı olduğu gibi, tıpta tek-
noloji kullanımının da önemli bir payı vardır. Tıpta
Yaşamla İlişkilendir
İLAÇ FİRMALARINDA SAHTEKARLIK
İPTİLASI MI VAR?
Dünyada kalitesinden taviz verilemeyecek
tek ürün herhalde ilaçtır. Doğru kullanıldığında
hayat kurtaran ilaç, yanlış kullanıldığında veya
yanlış imal edildiğinde ölümcül bir ürün olur.
Maalesef Türkiye’de bütün ilaçların uygun kul-
lanıldığını veya uygun imal edildiğini söyleye-
meyiz. Hastalar bir taraftan sahtekar ilaç firma-
ları, diğer taraftan devlet tarafından soyulmakta.
2
kullanılan teknolojik ürünlerin hasta sayısının çok-
luğu karşısında yetersiz kalması, hangi hastalara ön-
celik verileceği sorusunu gündeme getirmiş, örneğin
diyaliz makinasının kullanımıyla ilgili yaşanan bu
türden bir sorun kimilerince tıp etiğinin doğuşu ola-
rak adlandırılmıştır. Bunun yanında tıpta teknolojik
cihazlar ya da yöntemler kullanılarak insan bedenine
yapılan müdahaleler, yaşamı uzatmaya yarayan, ama
insanca yaşama olanağını azaltan tedavi yöntemleri,
‘her ne koşulda olursa olsun daha uzun yaşatma’ ku-
ralına bağlılık, zaman zaman itirazlarla karşılaşmış,
bu tartışmalardan tıp etiği doğmuştur. ‘Hekimlik et-
kinliği, yapılan işlerin teknik açıdan etkili bir şekilde
gerçekleştirilmesinden ibaret değildir. Hasta insanla,
onun bedeninin durumuyla ve yaşam durumuyla il-
gilenme, hekimliğin görev alanı içindedir. Hekimlik
etkinliği, sadece teknik gerekleri yerine getirmekle
yetinemez, aynı zamanda hem pragmatik buyruklar
hem de hastanın kişi olarak tanınmasını gerektiren
ahlak buyruğunu yerine getirmek. Hekimlik teknik,
pragmatik ve etik boyutları olan bir etkinlik olarak
tanımlanmaktadır. Bunlardan birisi eksik olursa so-
runla karşılaşılmaktadır. Bu nedenle hekimlik etkin-
liğini, hekimlik sanatı kadar hekimlik etiğinin de be-
lirlemesi gerektiği söylenmektedir. Bunun arkasında
yatan neden ise hekim ile hasta, uzman ile uzman
olmayan arasında giderilmesi güç olan asimetridir.
Hekim bilgili hasta bilgisizdir. Hekim konum olarak
güçlü hasta güçsüz ve çoğunlukla hastalık karşısın-
da çaresizdir. Bu durum ise sıkça suiistimallere yol
açabilmektedir. Hekimin gereksiz olduğunu bildiği
bir ameliyatı salık vermesinde olduğu gibi, bilginin
kötüye kullanımı bir etiğe gereksinimi acil bir talep
haline getirmektedir (Tepe, 2009).”
Soyguna karakter yoksunu doktor ve eczacılar
da dâhil olmakta. İşte size basına aksetmiş ama
TİTCK dan çıt çıkmayan bir haber!
“İlaç sektöründen bazı firmaların alternatif
olarak geliştirdikleri biyoteknolojik ilaçları eşdeğer
ilacın fiyatından veya jeneriği piyasaya çıkmış ilacın
iki katı fiyattan SGK’nın bedeli ödenecek ilaç liste-
sine sokmaya çalıştıkları ortaya çıktı. Bu kapsamda
Sağlık Bakanlığı bürokratları üzerinde baskı kuran
firmalardan birinin halihazırda ruhsat alan ve piya-
59
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
sada satılan 137 ilacının SGK’nın geri ödeme liste-
sine sokulması için uğraştığı ve geliştirdiği 300 kadar
ilacı için de ruhsat başvurusu yaptığı belirtiliyor…
Söz konusu firmanın ‘yerli ilaç üreticisi’ olduğu ge-
rekçesiyle farklı bakanlıklar üzerinden de Sağlık ve
Maliye Bakanlıklarına ‘firmanın öncelikli’ olması
yönünde baskı kurduğu dile getiriliyor. İlaç sektörü
temsilcileri ise söz konusu şirketin ruhsatını aldığı
10 civarındaki ilacı doz yetersizliği ya da kimyasal
formülü kurallara uygun olmadığı hâlde piyasaya
sürdüğü iddia ediyor… ‘Sağlık Bakanlığı ‘biyotekno-
lojik ilaçların üretilmesi zor bir süreçtir. Ben bundan
bağımsız fiyat vereyim. Bu ilaç 80 lira ise emsali olan
biyoteknoljik ilaca örneğin 150 lira vereyim’ diyor.
İspanya’da biyoteknolojik üretilen ilaçlar, jenerik ilaç
gibi kabul edilip, orijinal ilacın fiyatı ile beraber fi-
yat düşüşüne gerekçe oluştururken, bunlar Türkiye’de
orijinal fiyatının üzerine çıkarmaya çalışıyorlar’ de-
ğerlendirmesi yapıyor. İspanya eşdeğeri % 40 ucuzla-
tıyor (yenişafak gazetesi).
Defalarca söylediğimiz ve yazdığımız gibi
dünyadaki en kârlı sektör ilaç sektörüdür. Ör-
neğin geçen yıl Pfizer’in karı %42, Roche, GSK,
Lilly, MSD gibi firmaların karı %20-30 larda.
Enerji sektöründe kâr %5-10, otomotifte %2-5
kârlılık ilaç sektörünün yanında komik kalıyor.
Mafyanın kârı bile ilaç sektöründen fazla değil!!!.
Bugün tek bir kürü 100.000 dolar olan ilacı sa-
tan firmanın kârını kolaylıkla hesaplayabilirsiniz.
Bu ilacın hakiki maliyeti 1-2 bin dolardan fazla
değil. İlaç firmaları ilacın pahalı olmasını AR-GE
masrafları ile izah etmek isterlerse de artık buna
inanan yok. İlaç firmalarının esas harcamaları pa-
zarlama harcamalarıdır. Örneğin Gleevec isimli
ilacın senelik kârı 3 milyar dolar. Acaba bu firma
senede 1 milyar kâra razı olsa da ilacı daha fazla
kişi kullansa olmaz mı? Tabii ki olmaz, çünkü fir-
manın amacı hasta sağlığı değil, kâr! Burada şu
soruyu sormamız gerekir ‘’soygun ve vurgun ile
kâr arasındaki sınır ilaç firmaları için nerededir?’’
İlaç firmalarının pahalı ilacı müdafaa için
söyledikleri ilk şey araştırma masraflarının çok
yüksek olmasıdır. Bu kocaman bir yalandır. İlaç
firmalarının yaptırdıkları, AR-GE masraflarının
1 milyar dolardan fazla olduğuna dair maliyet
hesapları tamamen uydurmadır. Daha sonra 10
firmaya ait 68 yeni ilacın araştırma ve geliştirme
harcamaları incelendiğinde bir ilaç için cepten çıkan
ortalama harcama 403 milyon dolar bulunmuştur
(J Health Econ. 2003 Mar;22(2):151-85.The pri-
ce of innovation: new estimates of drug development
60
costs). Yukarıda yazdığımız gibi firmaların pazarla-
ma giderleri bunun kat kat üstündedir; firmaların
pazarlama harcamaları AR-GE harcamalarının 2
misli civarındadır.
Pazarlama masraflarının önemli bir kısmını da
doktorlara verilen rüşvetler teşkil etmekte. Türki-
ye de dâhil birçok ülkede ilaç firmaları doktorlara
çeşitli isimler altında rüşvet vermeyi pazarlamanın
bir yöntemi olarak seçmişlerdir. Bunun örnekleri
Türkiye’de de günlük gazetelere kadar yansıdı. Bir
yerli firma doktorlara cep telefonu, tv vs. dağıtır-
ken, yabancı bir firma 50 TL ye satılan işe yara-
mayan antibiyotiği için doktorlara kutu başına 5
TL dağıtmış ve bunların tümü yapanların yanına
kâr kalmıştır. Çin’de doktorlara rüşvet verdiği için
GSK 490 milyon dolar ceza ödemiştir. ABD de
yapılan bir araştırmada ilaç firmalarından rüşvet
alan doktorların o firmaların ilaçlarını iki misli
fazla yazdıklarını göstermiştir.
İlaç firmaları doktorlara rüşvet, eczacılara mal
fazlası vs. vermesi yanında karlarını artırmak için
çok farklı yöntemler uygulamaktadır. Örneğin,
ilaçlarının jeneriklerini çıkartan firmaları satın
alarak ucuz ilaçların piyasaya çıkmasını geciktir-
mektedirler. Jenerik ilaçların 1 ay bile geç çıkma-
sı orijinal ilaçların milyonlarca dolar açıktan kâr
etmesini sağlar. Diğer taraftan sahte araştırmalar-
la ilaçlarının etkili olduğunu iddia etmekte. Rüş-
vetle ruhsat alabilmekte ve ilaçların yan etkilerini
saklayabilmekte… Son senelerde büyük firmala-
rın aldıkları para cezaları karları yanında devede
kulak kalmakta! Örneğin: GSK paxil için 3.3
milyar, Pfizer Bextra için 2.3 milyar, Johnson and
Johnson 2.2 milyar dolar, Abbott Depokote için
1.5 milyar dolar, Lilly Zyprexa için 1.42 milyar
dolar, MSD Vioxx için 950 milyon dolar ceza
ödemiş ve ‘’hiç acıtmadı’’ diye ayni yolsuzluklara
devam etmişlerdir. ‘Big Pharma’da hırsızlık ve
yolsuzluk artık iptila hâline gelmiştir. Forbes
makalesinde Kelton bu soruyu sormakta (http://
www.forbes.com/sites/erikakelton/2013/07/29/
is-big-pharma-addicted-to-fraud/). Örneğin
GSK 2009 da bozuk ilaç sattığı için 750 milyon
dolar ceza ödemiş, 2012 de olmayan endikasyon-
larda ilaç satmak ve doktorlara rüşvet vermekten
3 milyar dolar ceza ödemiş, geçen yıl Çindeki
sahtekarlıkları dolayısı ile 490 milyon dolar ceza
ödemiş. Bunlara ABD de çeşitli eyaletlerde geri
ödeme kurumlarına ödediği, davalar sonucu has-
talara ödediği cezalar dâhil değil. Ama halen tüm
dünyada ilaç satmaya devam edebiliyor!

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Big Pharma’nın en büyük sahtekarlığı ise ne-
gatif klinik araştırmaları yayımlamaması, sahte ma-
kale yayımlaması ve araştırma sonuçları üzerinde
manipülasyonlarıdır.. Bu doğrudan halk sağlığı ile
oynamak ve hastaların tedavi şanslarını azaltmak-
tır. İlgilenenler bu sayfalarda bu konuda daha önce
yazdıklarımıza göz atabilirler. Araştırmacıların
ABD bilgi edinme kanunu gereği FDA den elde
ettikleri bilgilere göre FDA’in sahtekârlıkları tespit
etmesine rağmen buna göz yumduğunu, FDA’e
verilen çalışmaların %11 inin sahte olduğunu gös-
termiştir. Benzer sahtekârlıklar İngiltere’de de ya-
pılmaktadır. İngiliz İlaç Endüstrisi Birliği medikal
direktörü Dr. Frank Wells ‘İngiliz araştırmacılar
tarafından yapılan araştırmalarda da küçük fakat
anlamlı sahtekârlıklar mevcuttur diyerek olayı
doğrulamıştır (I. Chalmers et al, British Medical
Journal, 3.10.92. 786-8, J. of the American Me-
dical Assn, 5.5.89, 2005, ‘Fraud & Misconduct in
Medical Research’, BMJ Publishing Group, 1993).
ABD Federal Soruşturmacılarına göre GSK:
• Rutin olarak doktorlara rüşvet vermekte (lüks
tatiller, paralı sözde konuşmalar, vs),
• Fabrikasyon ilaç emniyet dataları yaratma ve
FDA’e yalan söyleme,
• Medicare ve Medicade’i milyonlarca dolar
dolandırma,
• Karar vericileri ilaçlarının etkinliğ hakkında
kandırma,
• Endikasyon dışı ve gayri ahlaki uygulamalarla
tehlikeli ilaçlarını satıp milyonlarca dolar kâr
ederken hastaları tehlikeye atmak (http://www.
naturalnews.com/036416_GlaxoSmith...).
GSK bu suçlamaları hiçbirisini reddetmemiş
ve tüketicilerden özür dileyerek ayni şekilde işleri-
ne devam etmiş ve etmekte!.. GSK doktorlara rüş-
vet yanında ürünlerinin pimp’liğini (kadın satan)
yapan meşhurlara da rüşvet vermiş. Wall Street
Journal’e göre 1999’da meşhur radyo programcısı
Dr. Drew Pinsky Wellbutrin isimli antidepressan
reklamı için 275.000 dolar almış (http://online.
wsj.com/article/SB100014240527...).
Bütün bu yolsuzluk ve hırsızlıkları yapan ilaç
firmalarının yöneticileri hakkında şimdiye kadar
ABD de herhangi bir soruşturma veya tutuklama
olmamıştır. Bunun için ‘’ABD de ilaç firmaları
yöneticileri aynen mafya babaları gibi hukukun
üstündedirler’’ denilmektedir. Bu da neden ilaç
firmaları devamlı suç işliyorlar sorusunun cevabı!
2
Sonuç olarak ilaç yolsuzluğu-sahtekarlığı ne-
dir dersek: Onaylanmamış endikasyonlar (off- la-
bel) için ilaçları pazarlamak, reklamını yapmak;
Off-label satışlar için mümessillere prim vermek;
Doktorlara rüşvet vererek (maddi ve diğer avan-
tajlar sağlamak); İlaç fiyatlarını manipüle etmek,
ihalelere hile karıştırmak; Doktorları off-label
ilaç kullanmaya teşvik etmek, bunun için rüşvet
vermek; Sahte araştırmalar yapmak ve yaptırmak;
Araştırmadan haberi olmayan doktorların ismini
makalelere koymak; Para karşılığı konuşmacıla-
rın doktorları kandırmasını sağlamak; Ruhsat ve
geri ödeme kurumlarına rüşvet vermek, bürok-
ratları satın almak; Kendi kurdukları veya kur-
durtukları dernek, vakıf gibi kuruluşlarla hasta
ve doktorları kandırmak; Hastalık farkındalık
programları ile hastaları ve doktorları kandırmak
ve kendi ilaçlarını kullandırmak; Olmayan has-
talıkları yaratmak; Araştırma sonuçlarını kendi
çıkarları doğrultusunda değiştirmek; Sahte araş-
tırmalar yapmak,
Türkiye’de durum diğer ülkelerden farksız
mı? Yukarıda saydıklarımızın çok daha fazlası
Türkiye’de de ortaya çıkmakta. Türkiye’deki tek
fark kimsenin ceza almaması işi yapanın yanına
kâr kalması… Yakın bir süre önce bir gazetede
TİTC Kurumunu ciddi şekilde suçlayan yazıya
ancak eski bir genel müdür cevap verdi, suçla-
nanlarda çıt çıkmadı… Yazılı ve sözlü basında ya-
yımlanan tüm yolsuzluk ve hırsızlıklar unutuldu,
ceza alan tek bir kişi olmadı.. Son günlerde kode-
in ihtiva eden NSAID ler ile yaptığımız yayınlar
ve Sağlık Bakanlığına yaptığımız müracaatlara
ciddi bir cevap verilemedi…. Allah hastaların
yardımcısı olsun!
Kaynak: http://www.klinikfarmakoloji.com/aci-
ilac/ilac-firmalarinda-sahtekarlik-iptilasi-mi-var
Erişim Tarihi: 27.06.2020
İlaç Şirketleri, Pazarlamaya Ar-Ge’den 19
Kat Fazla Harcıyor!
19 kat fazla olduğu ortaya çıktı. İlaç firmala-
rı, yeni ilaçların ar-ge’si için yapılan harcamaların
bir dönüşü olmadığını ve bu yüzden pazarlamaya
daha fazla yatırım yapmalarının mantıklı olduğu-
nu savunuyor.
14.10.2017 09:05 | Son Güncelleme:
14.10.2017 09:05
Anadolu Eczacı ve Depocuları Derneği Baş-
kanı Onur Tokel, ilaç sektöründeki ar-ge ve rek-
lam harcamaları hakkında şu bilgileri verdi:
61
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
ARAŞTIRMAYA 1 DOLAR, PAZARLA-
MAYA 19 DOLAR
“Örneğin Johnson & Johnson pazarlama
için 17.5 milyar dolar, ar-ge için 8,2 milyar dolar,
Novartis pazarlama için 14,6 milyar dolar, ar-ge
için 9,9 milyar dolar, Pfizer pazarlama için 11,4
milyar dolar ar-ge için 6,6 milyar dolar, GSK
pazarlama için 9,9 milyar dolar, ar-ge için 5,3
milyar dolar, MERCK pazarlama için 9,5 milyar
dolar, ar-ge için 7,5 milyar dolar, SANOFI pazar-
lama için 9,1 milyar dolar, ar-ge için 6,3 milyar
dolar, Roche pazarlama için 9 milyar dolar, ar-ge
için 9,3 milyar dolar, AstraZeneca pazarlama için
7,3 milyar dolar, ar-ge için 4,3 milyar dolar, Lilly
pazarlama için 5.7 milyar dolar, ar-ge için 5,5
milyar dolar, Abbvie pazarlama için 4,3 milyar
dolar, ar-ge için 2,9 milyar dolar harcıyor.
Temel araştırmaya harcanan 1 dolara karşı-
lık, pazarlama için 19 dolar harcanıyor.
İş (işletme) Etiği: İş ya da işletme etiği, ticaretin,
sanayinin ve hizmet sektörlerinin gelişmesi, küçük-
lü büyüklü kurumsal yapıların oluşması, bu kurum-
ların da para kazanmayı ana hedef olarak koymala-
rının sonucu ortaya çıkan etik sorunlar, bu alanlara
etik açıdan bakan çalışmaları gerekli kılmıştır. “İş-
letmeler nasıl etik olur?”, “Para kazanma ve etik bir
arada olabilir mi?”, “etik davranış kazandırır mı”
gibi sorularla yola çıkan “işletme etiği” görüşleri, iş
yaşamında etik sorunların azaltılmasını, bunu sağ-
layacak bilgiler, ilkeler ortaya koymayı amaçlamak-
tadırlar. “Etik davranmak ile kâra dayanan ekonomi
arasında ‘ya biri ya öteki’ türünden bir ilişki ola-
mayacağı açıktır. Almanya’nın eski başkanlarından
Helmut Schmidt, bir politikacının bakış açısından,
işletme sorunları için çok önemli olan bir olguyu
şöyle dile getirmişti: “Hepimiz kendimize, olandan
olması gerekene nasıl ulaştığımızı sormalıyız. Her
kim bu soruya yalnız etik kaygılarla, en kısa yolu
doğru yol olarak önerirse, o pratik felaketlerle yüz
yüze gelebilir. Veya tam tersi: Her kim yalnız pratik
kaygılarla, en kısa yolu doğru yol olarak seçerse, [ o
da] etik felaketlerle karşı karşıya kalabilir.” Bir işlet-
me günlük etik talepleri nasıl karşılayabilir? Benim
düşünceme göre, üç düzeyde, farklı araçlar kullana-
rak: İlk olarak sağlıklı insan anlama yetisiyle, yani
‘ahlaksal akıl’la; ikinci olarak işletme ilkeleriyle ve
üçüncü olarak bütüncü bir personel politikasıyla”
62
Deloitte’nin raporuna göre, incelenen ilk 12
büyük ilaç firmasında, ar-ge için yapılan harca-
maların şirkete herhangi bir getirisinin olmadığı
görüldü. İlaç başına geliştirme maliyetleri yüzde
33 artarken, satış tahminleri yılda yüzde 50’nin
altına düştü.
YENİ İLAÇ GELİŞTİRMEK YERİNE...
Reçeteyle satılan ilaç firmaları yeni çığır açan
ilaçlara pek fazla kaynak koymuyor çünkü yatır-
dıkları paranın karşılığını alamıyorlar. Şirketin
halihazırda piyasada bulunan ürünlerini çeşitlen-
dirmesi daha karlı görünüyor. Yani büyük şirket-
ler yeni ilaç geliştirmekten ziyade mevcut ürünle-
ri satmak için daha fazla çalışıyor.”
Kaynak: haberler.com/ilac-sirketleri-pazarlamaya-
ar-ge-den-19-kat-10129891-haberi/ Erişim Tari-
hi: 27.06.2020
(Tepe, 2009). İşletmelerde neler yapılırsa işletme-
de etik sorunların ortaya çıkmayacağını söylemek
pek mümkün görünmemektedir. Ama bu amaca
yönelik olarak diğer meslek ya da uğraş alanların-
da olduğu gibi kimi işletme etik kodları (ilke bü-
tünleri) geliştirilmekte, bunlar işletme çalışanlarına
duyurularak, hatta işyeri etik komiteleri kurularak
işletmenin “etik” bir iş yeri olması sağlanmaya çalı-
şılmaktadır. Karşılaşılabilecek durumların çeşitliliği
karşısında, her tek durum için ilke konulamayaca-
ğına göre, genel davranış ilkeleri, işletmelerdeki etik
sorunları önlemede yeterli olabilir mi? Bu soru, etik
olmayı kimi etik kodlar ya da ilkelerle sağlamayı he-
defleyen tüm meslek etikleri için öncelikle yanıtlan-
ması gereken bir sorudur.
Etik ve İş Etikleri: Bugün meslek sayısı kadar
çok sayıda olan meslek etiklerinin her birinin bir
“etik” olduğu, felsefesinin en eski disiplinlerinden
biri olan etiğin de, yeni adıyla “felsefi etiğin” de, bu
etiklerden birisi olduğu düşünülmektedir. Etik so-
runların özünde kişilerin yapıp etmeleriyle, insanın
değerine zarar vermekle, insanın yalnızca bir araç
olarak kullanılmasının yol açtığı sorunlar olduğu
görülürse, bu çeşitli uğraş alanlarında karşılaşılan
etik sorunların özde aynı sorunlar oldukları da gö-
rülür. Gerçi etik sorunlar arasında kimi farklılıklar
vardır. Felsefenin bir alanı olarak etiğin sorunları,
diğer kişilerle ve kendimizle ilişkilerimizde verdiği-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
miz kararlarla ve yaptığımız eylemlerle ilgili olma-
larına rağmen, yaşamda karşılaşılan etik sorunlar-
dan farklı türden sorunlardır. Günlük yaşamdaki
sorulan sorular, belirli bir kişinin belirli bir duru-
mu, eylemi, kişiyi vb. değerlendirmesiyle ve o be-
lirli durumda yapması gerekenle ilgili sorulardır.
Buna karşılık meslek etiklerinde sorulan sorular,
belirli bir mesleği icra ederken -yani belirli tek du-
rumlar karşısında- kişinin genel olarak ne yapması
gerektiğine ilişkin sorulardır; etik ve hukuk norm-
larla ilgili sorunlardır (Kuçuradi, 2009). Bu neden-
le meslek etikleri en başta kendi uğraşı alanlarına
ilişkin normlar geliştirmeyi, bunları da söz konusu
alanın etik kodları olarak saptamayı hedeflemek-
tedirler. Acaba tüm etik sorunlar norm sorunları
mıdır? “Çeşitli mesleklerde ve insan uğraşlarının
diğer alanlarında karşılaşılan etik sorunlar, norm-
lara ilişkin sorunlar mıdır, ya da yalnız normlara
ilişkin sorunlar mıdır? Yoksa onlar, felsefî etikte ve
Aristoteles’in deyişiyle ‘insanın işi’yle ilgili sorunlar
mıdır?” (Kuçuradi, 2009). Kuşkusuz tüm etik so-
runlar normlara ilişkin sorunlar olmadığı gibi yal-
nız etik kodlar geliştirilerek çözülebilecek sorunlar
da değildir. Ama farklı alanlarda karşılaşılan etik
sorunların özünde kimi ortaklıklar taşıdığını gör-
mek, böylece “etikler” yerine, farklı alanlardaki etik
sorunlardan söz etmek sorunun doğru çözümüne
ilk adımın atılması olacaktır.
Çalışma etiği (work ethics, iş etiği) kavramının,
toplumsal modernleşme ve demokratikleşmeyle bir-
likte ahlak felsefesinin yerini büyük ölçüde hukuka
ve hukuk felsefesine bıraktığı dönemlerde ön plana
çıktığı gözlenmektedir. 20. yüzyılın son çeyreğin-
den itibaren ise, daha sık kullanılmaya başlandığı,
çalışma etiği bilincinin arttığı ve çalışma etiğinin
ayrı bir çalışma alanı haline geldiği görülmektedir.
Etik, kurallara dayalı insan davranışlarını, ahlak
ve normlara uymanın içsel yükümlülüğünü
bilimsel olarak inceleyen ve sistematik ahlak
değerlerine hizmet eden bir felsefe dalıdır. Ahlak
davranışlarını sistemleştiren ve hukuksal bir yapı
içinde düzenleyen etik, toplumları kontrol edici
bir özelliğe sahiptir. Etik kavramı, değişik ahlak
anlayışlarının kesiştiği ortak noktadan çıkarak
evrensel normlar oluşturmaktadır. Bu bağlamda
çalışma etiği, insanların yönetimi, adalet,
dürüstlük ve eşitlik konuları ile yakından ilişkili bir
kavramdır. İnsan ilişkilerinin temelinde yer alan
değerleri ve özel gruplar için geliştirilmiş belirli
davranışları, kuralları ve normları içermektedir.
2
Başka bir ifadeyle çalışma etiği, belli bir grup ya
da özel bir topluluk için belirlenen, grup ya da
özel topluluktaki bireyler tarafından benimsenen
ve inanılan davranış kurallarını kapsamaktadır. İş
etiği ilkeleri, özellikle personel yönetimi alanındaki
uzman ve yöneticilere yol göstermektedir.
İş Etiği ve İş Ahlakı
Ahlak, belli bir dönemde belli insan topluluk-
ları tarafından benimsenmiş olan ve toplum içinde
insanların davranışlarını ve birbirleriyle ilişkilerini
düzenlemek amacıyla başvurulan, töresel davranış
kurallarının ve ilkelerinin bütünüdür. Ahlak alanı
koşullardan bağımsız, ‘doğru’ ya da ‘yanlış’ olarak
adlandırılan davranışları kapsamaktadır. İnsanların
toplumdaki diğer bireylere karşı görevleri karma-
şık, zor ve rahatsız edici olarak nitelendirilen ahlak
kuralları ile belirlenmektedir. İnsanlar hayatları bo-
yunca standartlarla yaşamakta ve yine standartlar
tarafından yönlendirilmektedir. Ahlak değerleri,
bireyler ve toplumlar için olduğu kadar işletmele-
rin başarısı açısından da önemli olmaktadır. Ahlak,
organizasyonların üretim sürecinde bütünleştirici
bir rol oynamakta, işyerlerinde çalışanların sosyal
tutum ve davranışlarını doğrudan etkilemekte ve
belirlemektedir. İşletmelerde iş ahlakının oluşumu
ise, belli bir insan grubunun tarihsel, felsefi ve dini
deneyimleri gibi birçok faktörün yüklediği anlama
bağlı olarak gerçekleşmektedir. Bu bağlamda iş ah-
lakı, belli bir alanda işin yürütümü ve uygulanması
sırasında yararlı görülen kurallar ve davranış şekil-
leri olarak tanımlanabileceği gibi, bütün iş ilişki-
lerinde dürüstlüğün, güvenin, saygının ön plana
çıkarılması ve adil davranılması olarak da ifade edi-
lebilmektedir. Genel anlamda iş ahlakını, genel ah-
lak kurallarının iş yaşamında uygulanması şeklinde
tanımlamak mümkündür. İş ahlakına uygun olma-
yan davranışların arka planında aşırı kazanma hırsı,
haksız edinim, bencillik, duyarsızlık, fırsatçılık gibi
doğrudan sorunlu anlayışlar olabileceği gibi, reka-
bete karşı koyabilme, rekabette öne geçme, daha
fazla yatırım ve istihdam oluşturma ve benzeri daha
olumlu gibi görünen yaklaşımlarda yer alabilir.
Çalışma etiği ve iş ahlakı konularına ilişkin
literatür incelemesine dayalı olarak yukarıda
yaptığımız açıklamalar ışığında, bu kavramlar
arasındaki ilişkiyi şu şekilde değerlendirmek
mümkündür. Çalışma etiği ve iş ahlakı (work mo-
rality) kavramlarının, zaman zaman birbirlerinin
63
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
yerine kullanıldıkları görülmekle birlikte, yükle-
dikleri anlam, içerik, nitelik ve kapsam bakımın-
dan birtakım farklılıkları bulunmaktadır. Çalışma
etiği, insanların birbirleriyle ilişkilerinde yol gös-
terici davranış kurallarına dayalı bir sistemdir ve
hukuka, düşünmeye ve felsefeye dayalı davranış
ilkelerini içermektedir. İş ahlakı ise, çoğu zaman
dini inançlarımızın bir parçası olan kurallardan
hareket etmekte, dini inançlara göre uyulması ge-
reken kurallar bütününü kapsamaktadır. Çalışma
etiği ilkeleri evrensel ve herkes için geçerliliği olan
bir özellik taşırken; iş ahlakı göreceli, töresel ve top-
lumdan topluma değişen bir nitelik göstermekte-
dir. Çalışma etiği, iş yaşamındaki özel gruplar için
belirlenmiş davranışlar veya davranış kurallarını
tanımlamakta ve daha çok soyut kavramlara daya-
lı bir özellik göstermektedir. İş ahlakı ise, toplum
içindeki farklı grupların dini, cinsel, etnik kimlik-
lerine göre değişen; yazılı olmayan ve insanlar ara-
sında uyulması gereken kuralları işaret etmektedir.
Çalışma etiği ve iş ahlakı kavramlarının, özetleme-
ye çalıştığımız farklılıklarının yanı sıra birtakım or-
tak noktaları da bulunmaktadır. Bu iki kavram, iş
hayatında, ekonomik ve sosyal yaşam içinde işlev-
sellikleri bakımından; ilişkileri düzenleme, güven
oluşturma, bütünleştirme, kontrol etme, iş barışı-
nın geliştirilmesi, dürüstlük, saygı, eşitlik kavram-
larının gelişiminin sağlanması gibi benzer nitelikler
taşımaktadır.
Çalışma Etiğinin Tarihsel Gelişimi
Bugün yaşanan iş ahlakı ile ilgili problemlerin
çoğu yeni değildir. Bunların kökeni 17. yüzyıla
dayanır ve özellikle serbest piyasa mekanizması ile
arttığı görülür. Bu eski probleme son dönemlerde
daha fazla ağırlık verilmeye başlanmasında özellikle
1980’lerde ortaya çıkan ve kitle iletişim araçların-
da yer alan skandalların önemli bir etkisi olduğu
da bilinen bir başka gerçektir. Dolayısıyla, iş ah-
lakının hemen her dönemde, derecesi ve önemi
farklılaşmakla birlikte, insanları ve organizasyon-
ları ilgilendiren ve uğraştıran bir konu olduğunu
söylemek mümkündür. Ancak, özellikle yakın bir
geçmişte geride bıraktığımız yirminci yüzyılda iş
ahlakı konusunun daha ön plana çıkan bir sorun
olduğu söylenebilir. Bu noktada sanayileşmenin
getirdiği sorunların etkisi önemli görülmektedir.
Sanayi Devrimi sonrasına kadar insanoğlunun ta-
biatın kendi kendini yeniden üretebilme ve temiz-
leyebilme sınırlarının ötesinde zararlar vermediği
64
ifade edilmektedir. İş ahlakı konusundaki sistema-
tik olmasa da birikimler antik çağlara kadar uzatı-
labilir. Eski Yunan ve Antik Roma’da işletmecilik
ve tüccarlara iyi gözle bakılmadığı, bu işlerin insanı
yalan söylemeye, çıkarcılığa ve bencilliğe götürece-
ği inancı yaygındı. Öte yandan işve ticaret, aristok-
rasinin gözünde basit ve aşağılayıcı bir konumun
göstergesi idi ve bu işler sıradan insanlar tarafından
yapılırdı.
İslam öğretisinde işveren ve çalışan yönünden
iş ahlakına ilişkin değerlerin temel ilke bazında ol-
ması belki uzun dönem dikkat çekmemiş olabilir.
Fakat özellikle 13. yüzyıl başında Anadolu’da ör-
gütlenen Ahilik organizasyonunun, eş zamanlı ola-
rak Orta Çağ Avrupa’sına karşı iş ahlakı açısından
çok önemli ilkeler vaaz ettiği rahatlıkla söylenebilir.
İslam dünyasında daha açık yüreklilikle iş ahlakına
ilişkin değer geliştirme çabaları yanında faiz ko-
nusuna da daha sağduyulu yaklaşım çabaları göz-
lenmektedir. Benzer şekilde, sendikacılık, çalışma
koşulları ve çalışan hakları, işçi-işveren ilişkileri,
sözleşme hakları gibi hususlar bakımından da iş
ahlakı ilke arayışları sürmektedir. İş ahlakı litera-
türündeki gelişimin işletmecilik literatüründeki ge-
lişmeye paralel olarak sistematik olarak 20. yüzyıl
başından itibaren olduğu söylenebilir.
Sanayileşme ve kitle üretimiyle birlikte, çocuk
ve kadınların çalıştırılmaya başlanması, verimlilik
hesaplarının karlılık için çok önemli görülmesi ve
iş ortamlarının zarar verici etkilerinin konuşulduğu
bu dönemde iş ahlakına ilişkin konuların daha fazla
gündeme gelmesinde, eleştirel sosyalistlerin katkısı
önemlidir. Bu dönemde Amerika ve İngiltere’de iş
ve meslek ahlakına ilişkin konular üzerinde durul-
maya başlanmış ve işletmecilik okullarında iş ahla-
kına ilişkin dersler gündeme gelmiştir. Profesyonel
meslek sayısının artmasıyla birlikte, iş dünyasında
iş ve meslek ahlakının daha sistematik olarak tar-
tışılmaya başlanması söz konusu olmuştur. Öte
yandan artan meslek sayısıyla birlikte insan ve top-
lumları etkileyen uygulamalar da artmış ve çeşit-
lenmiştir. Bu gelişmeler üzerine iş ahlakı dersleri
ders programlarında daha fazla yer almaya başlamış
ve iş dünyasında da bu hususlara ilişkin hem önlem
alıcı hem de öğretici çabalara ağırlık verilmiştir.
Üçüncü dönemde ise iki büyük dünya savaşından
çıkmış dünyada ölçek büyüten firmaların ulusla-
rarası olma süreci hızlanmış ve büyük ölçeklerin
etki derecesi de genişlemiştir. Bu kapsamda
insan sağlığı ve çevreyi olumsuz etkileyen işletme

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
uygulamaları yanında, hükümetler nezdinde baskı
grubu olarak işletmelerin ortaya çıkarmış olduğu
haksız kazançlar ve iş ahlakını etkileyen rüşvet ve
benzeri olumsuzluklar da dikkate alındığında,
bu dönemde iş ahlakına ilişkin farklı yaklaşımlar
kendini göstermiştir. ‘İşletmelerin kâr dışında
sorumluluğu yoktur’ anlayışı ile ‘işletmelerin
sosyal ve ahlaki sorumlulukları da vardır’ anlayışı
arasındaki ciddi tartışmalar bu dönemin önemli
iş ahlakı konuları arasında sayılabilir. Dördüncü
dönemde ise iş ahlakı derslerinin içeriği ve kapsamı
genişlemiş ve pek çok meslekle ilgili iş ahlakı
dersleri programlarda yer almaya başlamıştır. Bu
dönemde olumsuzlukların konuşulması yanında
iş ahlakı konusunda düzenleyici arayışlar da
dikkat çekmektedir. Bu bağlamda meslek etik
kodları geliştirme çabaları yanında iş dünyasında
da meslek ve iş ahlakı konularında hizmet içi
eğitimlerle duyarlılıklar artırılmaya çalışılmıştır.
Küreselleşmeyle birlikte ürün ve bireylerin hızla
yer değiştirebilmesi ve müşterilerin gelişmelerden
kısa sürede haberdar olabilmesi, iş ahlakına olan
ilgiyi hem artırmış hem de küresel ölçeğe taşımıştır.
Küresel ölçekler iş ahlakı açısından da küresel ilgi
ve önemi gerektirmektedir. Elbette bu aşamada
kültürel ve yerel farklılıklar ile hassasiyetlerin de
önemi azalmamakta, tam tersine artmaktadır.
Küreselleşme ve Etik
Küreselleşmenin insanlık ve dünya açısından
olumlu etkileri yanında, yoksulluk ve fakirliğin
yaygınlaşması, haksız kazançların küreselleşmesi,
güçlülerin zayıflara tahakkümünün yaygınlaşması
ve benzeri gibi eleştirilen boyutları da söz konusu-
dur. Literatürde bu konu şu şekilde ele alınmıştır;
“Şirketler, özellikle çok uluslu olanlar, küreselleş-
meye yöneltilen eleştirilerin odağında yer almak-
tadır. Ço uluslu şirketlerin vergi oranları, çevresel
düzenlemeler ve işçi hakları bakımından kendileri
için en iyi şartları sağlayan ülkelere doğrudan ya-
bancı yatırımları yönlendirmek suretiyle gelişmekte
olan ülkelerdeki şartların kötüleşmesine yol açtık-
ları ifade edilmektedir. Bu bağlamda küreselleşme,
şirketlerin doğru ve yanlışı tanımlamak ve meşru-
laştırmak zorunda oldukları alanların başında gel-
mektedir. Küreselleşme ve iş etiği genel anlamda üç
alan bağlamında değerlendirilmektedir. Bu alanlar
kültür, hukuk ve hesap verebilirlik olarak sayıla-
bilir. İş etiği büyük ölçüde yasaların bittiği yerde
başlamaktadır. Küreselleşme sayesinde ekonomik
2
faaliyetlerin ülke sınırlarından bağımsız hale gel-
mesi, bu faaliyetlerin ülkelerin kontrolünün dışına
çıkmasına sebep olmuştur. Bu bağlamda iş etiğine
olan talep de artırmıştır.
Faaliyetleri incelendiğinde şirketlerin küre-
sel düzeyde baskın aktörler olduğu görülebilir.
Çokuluslu şirketler, maruz kaldığımız bilgilerin
ve reklamların çoğunluğunu etkileyen kitle ileti-
şim araçlarına sahiptir. Bu şirketler küresel ürün-
ler sunmakta, birçok kişiye iş imkânı sağlamakta,
doğrudan ya da dolaylı olarak büyük miktarlarda
vergiler ödemektedirler. Çok uluslu şirketlerin eko-
nomik açıdan birçok ülkeden daha güçlü olduğu
söylenebilir. Örneğin, 2008 yılında Yunanistan’ın
gayri safi yurtiçi hasılası Wal-Mart’ın yıllık geli-
ri ile hemen hemen aynı düzeyde gerçekleşmiştir.
Ekonomik faaliyetler sınırlardan bağımsızlaştıkça
ülkelerin bu faaliyetler üzerindeki kontrolleri azal-
mış, böylece bu faaliyetler, etkilenen tarafların de-
mokratik kontrolüne daha az açık hâle gelmiştir.
Bu nedenle çok uluslu şirketlerin doğrudan ya da
demokratik hesap verebilirliği gittikçe artan oranda
gerekli hâle gelmiştir. Küreselleşme farklı paydaşlar
üzerinde farklı etik etkilere sahiptir. Hisse sahip-
leri açısından küreselleşme daha yüksek düzeyde
kârlılık potansiyeli yanında daha yüksek risk de
sunmaktadır. Şirketler küresel pazardaki maliyet-
leri azaltmak için üretimi gelişmekte olan ülkele-
re kaydırmaktadır. Küresel ürünler tüketiciler için
dünya çapında sosyal faydalar sağlamakla birlikte
kültür emperyalizmi ve batılılaşma konusunda iti-
razlara da sebep olmaktadır.
Küreselleşme, tüketicilere daha ucuz ürünler
sunabilmektedir, ancak gelişmekte olan ülkeler-
deki savunmasız tüketiciler çok uluslu şirketlerin
sömürme riskiyle karşı karşıya kalabilmektedir.
Hükümetlerin güçsüz olduğu ülkelerde, şirketleri
denetleme ya da kontrol etme amacına sahip kü-
resel düzeyde aktif baskı grupları ortaya çıkmıştır.
Küreselleşme hükümetlerin gücünü zayıflatmış ve
iş, refah, etik standartların belirlenmesi vb. konu-
lardaki kurumsal sorumlulukları da arttırmıştır.
Küreselleşme ayrıca hükümetleri rüşvet, yolsuzluk,
vergileme gibi konularda farklı kültürel beklentile-
re sahip farklı kurumlarla yüz yüze getirmiştir.
Profesyonel yönetimde etik yaklaşımının ön pla-
na çıkması ve 21. yüzyılın başlarında buna şiddetle
ihtiyaç duyulması, kendiliğinden gerçekleşen bir du-
rum değildir. Yönetim alanındaki toplumsal değer-
lere aykırı davranış ve uygulamaların yaygınlaşması;
65
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
yolsuzluk ve yozlaşmalarla doğrudan ilgili olarak her
meslekte olduğu gibi yönetim kuram ve uygulama-
larında da bir etik boyutun gerekliliğini tüm açıklı-
ğıyla hissettirmiştir. Bu durum işletmeleri etiğe, etik
kodları geliştirmeye ve bunları kültürlerinin bir par-
çası hâline getirmeye yönlendirmektedir.”
Yönetim Etiği Kavramı ve Yönetimde
Etik İlkeleri
Etik yönetimi, çok boyutlu bir ‘güven ilişkisi’ni
garanti etmek için önemli bir araçtır. Çalışanlar iş
hayatı içinde etik doğruları, doğal olarak her za-
man bilemeyebilirler. Bu bilinmezlik, çelişkili ve
ikilemli durumlar için özellikle geçerlidir. Dolayısı
ile yazılı etik kod ve kuralların varlığı kurumlar için
önemli ve gereklidir. Etik kodların yazılması, ku-
rumların yapılanmasının başlıca anahtarlarından
biridir. Etik kodlar, politikalar ve davranış biçim-
leri, kurumların faaliyet alanlarına özgü değer ve
ilkeler doğrultusunda çalışanlara yol gösterir. Etkin
etik yönetimi aynı zamanda kamuoyuna karşı da
bir taahhüttür. Sadece değer ve ilkelerin belirlen-
mesi ve belgelerin hazırlanması yetmez; kurumun
temel anlayışının hayata taşınması için kurum
kültürüne sindirilmesi gerekir. Bu aşamada birey,
kurumun etik anlayışını, ilke ve değerlerini, etik
kodlarını bilme ve uygulama, bunu gündelik karar
ve eylemlere yansıtma durumunda olacaktır. Böy-
lece bireysel değerlerle kurumsal değerler arasında
köprü oluşturma sürecinde kurumsal değer ve etik
kodlara olan inanç ve destek pekişecektir. Kurum
ise, misyonunun dayandığı felsefeyi açık ve anlaşı-
lır kılacak, böylece etik kodlarla iş yaşamı arasında
anlamlı ilişkiler kurma, model oluşturma fırsatını
yakalayacaktır. Kurum içi iletişimin etkinliği, eği-
tim ve diğer tutundurma faaliyetleri ile kurum içi
inanç oluşturma ve etik kodların yayılımı sağla-
nacaktır. Bu bir kültür değişimini de beraberinde
getirecektir. Davranış standartlarının belirlenmesi
için gerekli olan etik kodların önemi, hukuki yap-
tırımların, kurumlarda iş yapma kurallarının, iç ve
dış denetimlerin, görev ve sorumluluk tanımlama-
larının ötesinde, tüm bu uygulamaları tamamlayıcı
bir katma değer yaratmasındadır. Etik kodlara iliş-
kin örnek tutum ve davranışlar, her kuruma özgü
olması gereken davranış ilkelerini gösterir. Etik, re-
kabete önemli bir unsur hâline gelmeye başlamıştır.
Ürün / hizmet kalitesi, müşteri memnuniyeti, bilgi
yönetimi gibi konular kurumlarda olması gereken
66
standartları çoğunlukla yakalamış; dolayısıyla etik
değerler rekabette öne çıkan unsur olarak görülme-
ye başlanmıştır. Literatürde yapılan bir çalışmada
üst düzey yöneticilerin %94’ü etik kurumların
daha iyi yönetildiklerine ve doğal olarak kendi-
lerine daha yüksek yatırım getirisi sağladıklarına
inanmaktadır. Ayrıca, yapılan bir anket sonucun-
da, yatırımcıların %89’u karşılaştırılabilir finansal
verileri bulunan iki kurumdan etik kuralları belir-
li kurumun hisselerini alacaklarını söylemişlerdir.
Farklı coğrafya ve ülke değerlerinden farklı kurum-
ların birbirleri ile iş yapabilmesi, güven unsuru-
nun olabilmesi, üretim / ticaretin sürdürebilmesi
için ortak bir dile ihtiyaç vardır. Etik yönetimi bu
konuda ortak bir dil olma yolundadır. Çünkü bir
kurum kendi etik kodunu yayınlayarak, onunla iş
yapılırken ondan yaklaşım olarak ne bekleyebile-
ceğimizi açıklar, böylece küresel olarak üretim / ti-
caretin dolaşımı sağlanır. Sürdürülebilirlik için de
etik değerler önemlidir.
Etik, insanlar arasındaki ilişkilerin temelinde
yer alan değerleri, ahlaki bakımdan iyi ya da kötü,
doğru ya da yanlış olan niteliğini ve temellerini
araştırmaktadır. Başka ifade ile kişinin ya da gru-
bun davranışlarına rehberlik eden doğrunun veya
yanlışın, iyi veya kötünün standartlarını oluşturan
ahlaki ilkelerin kodu olarak da tanımlanmaktadır.
İnsanlar arasındaki etkileşimin merkezindeki pren-
sipler ve standartların tamamı şeklinde tanımlanan
etik değerler; dürüstlük, güvenirlik, adaletli olmak
gibi toplumsal anlamda birinin diğerlerine karşı
hareketlerini yönlendiren ilke ve standartlardır. İş-
letmelerde görülen etik dışı birtakım davranışlar;
uyuşturucu ve alkolden kaynaklanan kaba hare-
ketler, bir işletmenin diğerinden personel çalması,
bireysel çıkar uyuşmazlıkları nedeni ile örgüte zarar
verme, kalite kontrollerinin yeterli özen gösterile-
rek yapılmaması, geçici işten çıkarmalar, işletme-
nin varlıklarının israfkar ve kötü kullanımı, çevreyi
kirletme, rakiplerin sahip olduğu bilgileri ahlaka
uygun olmadan elde etme, doğru olmayan muhase-
be defterleri ve kayıtları, aşırıya kaçan hediyelerin,
ziyafetlerin kabul edilmesi, yanıltıcı reklamlar, rüş-
vet ve firma içerisinde yapılan parasal alışverişler,
personel seçiminde ve personelin ödüllendirilmesi,
cezalandırılması sürecinde ayrımcılık yapmak şek-
linde sıralanabilmektedir. İşletmelerde görülmüş,
görülen veya görülecek olan etik dışı davranışların
tespit edilmesi, yönetsel etik sürecinin yürütülme-
sinde temel yol gösterici olacaktır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yönetim alanında görülen olumsuz davranışlar,
adam kayırma, rüşvet, yolsuzluk, görev ve sorum-
luluklardan kaçış vs. gibi tutumlar; siyasal sistemin,
kurumların güvenilirliğinin zedelenmesine neden
olacaktır. Görülen bu ahlâk dışı faaliyetler, halkın
bu kurumlara olan güvenini sarstığı gibi, hizmet
kalitesini de olumsuz etkileyecektir. Bunun sonu-
cu hizmetlerde aksamalar, kapasitede düşüş olacak,
düzenlilik ve devamlılığın sağlanması zorlaşmakta-
dır. Toplum tarafından rüşvet verilmeden ve yakını
olmadan işlerin devamlılığın sağlanamayacağı gibi
bir önyargıya neden olan bu etik dışı davranışlar,
yönetsel etik olgusunun oluşumunu ve yerleşmesi-
ni de olumsuz yönde etkileyecektir.
Yönetim (Yönetsel) Etiği
Yönetim etiği, yönetsel eylemlerde uyulması
gereken ilkeler veya davranış kurallarıdır. Yönetsel
etik kavramı, birçok etik kavramla ilişkilidir.
Yönetsel etik, iş etiğinin ya da örgütsel etiğin (bu-
siness ethics) işlevsel bir alanıdır. İş etiği ise çalışma
etiğini (work ethics) ve meslek etiğini (professio-
nal ethics) kapsamaktadır. Çalışma etiği, verim-
liliği, kaliteyi ve etkinliği önemseyerek, kişilerin
çalışkan, tutumlu, dakik, disiplinli ve dürüst ol-
malarını öngörmektedir. Bu anlamda yönetsel etik,
çalışma etiği ile iç içedir. Yönetsel etik kavramı,
işletmelerde var olan etik dışı davranışları orta-
dan kaldırmayı, var olan ve var olabilecek etik dışı
davranışları engelleyecek bir örgütsel ortamı oluş-
turmayı amaçlamaktadır. Yönetim alanındaki top-
lumsal değerlere aykırı davranış ve uygulamaların
yaygınlaşması işletmelerin etiğe, etik kodları geliş-
tirmeye ve bunları kültürlerinin bir parçası haline
getirmeye yönlendirmektedir. İşletmeler, günümüz
teknolojisinin sağladığı etkileşimci ortamda, etik
kurallara uygun davranmamanın bedelinin kendi-
leri için çok yüksek olacağını bilmektedirler. İtibar
kazanmaları ve olumlu imaj oluşturmaları, çevrele-
ri ile kuracakları güvenilir ilişkilere bağlı olacaktır.
Bu güvenilir ilişki, işletmelerin itibarlarını artırarak
piyasa değerlerine de önemli katkılar sağlayacaktır.
Bu nedenle işletmeler, etik davranma ve paydaşları
ile ilişkilerinde daha duyarlı olmak zorundalar. Bi-
lişim ve iletişim teknolojilerinin gelişimi sayesinde
şeffaflık kurumsal düzeyde her davranışın dışarı-
dan izlenmesi imkânı vermektedir. Zaman zaman
karşılaşılan usulsüzlük, yolsuzluk, kayırmacılık ve
adaletsizlik gibi, etiğe aykırı davranışların daha çok
dikkat çekecektir. Bu nedenle işletmelerin daha
2
duyarlı olmaları gerekmektedir. Etik, günümüz iş
dünyasının temel konulardan biri haline geldiği
görülmektedir.
Saylı ve Kızıldağ (2007), ‘Yönetsel Etik ve Yö-
netsel Etiğin Oluşmasında İnsan Kaynakları Yö-
netiminin Rolünü Belirlemeye Yönelik Bir Analiz’
başlıklı makalede yönetim etiğiyle ilgili ayrıntılı bir
tanımlama yapmışlardır. Bu çalışmada ‘Yönetsel
etik, yönetsel eylemlerde uyulması gereken ilkeler
veya davranış kuralları olarak tanımlanır. Bu yönü
ile yönetsel etik; örgütlerdeki bireylerin ahlaki ka-
rar almalarını ve ahlaki kararların amaçlanmasını
sağlamaktadır. Dolayısıyla etik, doğru ve yanlışı
ayırt etme, karar süreçlerinde doğru olanı tercih
etmeye yönlendirme görevini üstlenmektedir. Yö-
netsel etik; göreceli bir kavram olan ahlakın belli
bir örgüt içerisinde, o örgütçe belirlenmiş kural-
larla beslenerek ortaya çıkmış biçimi olarak ta ta-
nımlanmaktadır. Değerler ve ahlakın çeşitliliği ör-
gütlere de yansımakta ve örgüt kültürü ile birlikte
yönetsel etik oluşumunu sağlamaktadır. Kamusal
alanda ise yönetsel etik; idari çalışanların yönet-
sel kararlar alırken kullandıkları etik standartların
düzenlenmesini, bu standartların analiz edilerek
kullanılmasını, karar alımında kişisel ve profesyo-
nel sorumluluk gösterecek şekilde davranılmasını
vurgulamaktadır. Günümüzde yönetsel etik; hiye-
rarşik yapılar ve bürokratik yönetim şartları altında
sosyal ahlak açısından tehlikeli sonuçlar doğuracak
şekilde deforme olmaktadır. Bu değişim kendini
örgütlerde; aşırı merkezileşme, güçlü bürokratik
yapıların çıkar oligarşilerinin oluşması, çalışanlar-
da ise; disiplinli çalışmanın yerine kendini devamlı
çalışıyormuş gibi gösterecek davranış değişiklikleri-
nin ortaya çıkması ile göstermektedir.
Yönetim Etiğinin Temel Unsurları
Yönetsel etik, yönetsel alandaki çalışanlar ve
yöneticilerin faaliyetlerindeki tüm ahlaki boyutları
incelemektedir. Bu boyutlar kısaca şu şekilde ince-
lenmektedir. Değerler: Bireysel, örgütsel veya sosyal
olarak düşünce ve davranışların bağımsızlık, ada-
let, dürüstlük, bağlılık, tarafsızlık, sorumluluk gibi
kavramlar dahilinde gerçekleşmesidir. Standartlar
ve Normlar: Bireylerin / çalışanların faaliyetlerine
rehberlik eden, davranışlarına yön veren ve onları
kontrol eden prensiplerdir(yasalar, kodlar, kurallar
gibi). Davranışlar: Sosyal değerlere uygun, mevcut
normlar ve standartlarla sınırlandırılmış farklı ki-
67
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri
şisel faaliyetlerdir. Bu boyutlarıyla yönetsel etiğin
temel görevi yöneticiler ve çalışanlar/bireyler ara-
sındaki ilişkinin düzenlenmesini sağlamak, etik
ihtiyaçları karşılayarak sosyal yapıya ait değerleri
vurgulamak, yapıya uygun davranışlar geliştirmek
olarak açıklanabilir. Kamuda yönetsel etik uygula-
maları ise; yönetim ve yurttaşlar arasındaki ilişkiyi
düzenlemek, yönetsel faaliyetlere katkıda bulun-
mak ve kamu personelinde ahlak temelli davranış
standartları oluşturmayı amaçlamaktadır (Saylı ve
Kızıldağ, 2007).
Yönetimde Etik İlkeleri
“Yönetimde etik ilkeler; adalet, eşitlik, dürüst-
lük ve doğruluk, tarafsızlık, sorumluluk, insan
haklarına saygı, hümanizm, bağlılık, hukukun
üstünlüğü, sevgi, hoşgörü, saygı, tutumluluk, de-
mokrasi, açıklık, yasadışı eylemlere direnmek,
emeğin hakkını vermek, çalışanlara örnek olmak,
nazik olmak, sır saklamak, mütevazı olmak şeklin-
de sıralanmaktadır. Yöneticilerin uymaları gereken
etik ilkeler; Yönetsel etiğin alanı uyarınca bir yöne-
ticinin uyması beklenen etik ilkelerin evrensel olup
olmadığına dair farklı etik sistemlerince farklı gö-
rüşler mevcuttur. Buna rağmen bir yöneticinin uy-
ması durumunda onu değerli kılacak şu etik ilkeler;
Dürüst olmak, doğru ve açık sözlülük, adil olmak,
sorumluluk sahibi olmak, hoşgörülü olmak, insan
sevgisi ve insana saygı mefhumlarını benimsemiş
olmak, inanç (din, mezhep), ırk, cinsiyet ayrımı
yapmamak, hukuka, yasalara ve mevzuata uygun
hareket etmek, çalışanların emeğinin hakkını tes-
lim etmektir (Saylı ve Kızıldağ, 2007).”
Yönetim Etiği ve Bireysel Etik
Bireylerin sahip oldukları etik anlayış, onların
algılama biçimlerini etkilemekte, örgütsel karar ve
eylemlerini büyük ölçüde yönlendirmektedir. Bu
nedenle, bireylerin etik anlayışları ile örgütte yerle-
şik etik anlayışın birbirini destekler nitelikte olması
gerekir. Aksi taktirde amaçlar ve amaçları elde etme
konusunda tercih edilen yöntem ve davranışlar ara-
sında önemli farklılık ve çatışmalar görülebilir.
“Etik davranışlar ve ahlak, öncelikle aileden öğre-
nilir. Değerler ve dolayısıyla doğru ve yanlış kavram-
ları, aile ve çevrenin değerlerinden oldukça etkilenir.
Örneğin, kırsalda yetişen bir kişi, şehir ortamında
yetişen kişiden farklı değerlere sahip olacaktır. Ör-
güt, toplumsal bir gereksinimin karşılanabilmesi
68
için birden fazla kişinin bir araya gelerek birlikte
çalıştıkları açık bir sistemdir. Örgütler içinde bulun-
dukları toplumun değerlerini, kültürel özelliklerini
taşır ve ondan etkilenir. Bu değerler, sistemli bir
şekilde düzenlenerek uyumlaştırılır ve içselleştirilir.
Bu sistem içinde, davranışları yönlendiren önemli
faktör, içselleştirilmiş olan bu değerlerdir. Örgütsel
etik, örgüt içinden ve dışından kaynaklanan sorun-
ların çözümünde, örgüt ve iş görenlerin gereksinim
duydukları bir çerçeve çizer. Bu çerçeve, çalışanları
etik ilkelere uygun davranmaya güdüleyici bir etkiye
sahiptir ve aynı zamanda kuruluşun kültürünü de
önemli ölçüde etkileyerek, kuruluş içinde bireyle-
rin gerçekleştirmesi istenen davranışları tanımlar.
İş görenlerin bu değerler çerçevesi içinde uygun
davranışları sergilemesi, onun yerleşik etik değer-
lere uyum sağlaması ile mümkün olmaktadır. Bu
konuda yapılan araştırmalarda, kuruluşun değer ve
normları ile bireyin değer ve normları arasındaki
uygunluğu birey-örgüt uyumu ile belirlenmiştir. Bi-
rey ve örgüt arasında yüksek derecede uyum olması
hâlinde, bireyin kuruluşa bağlılığı artar, pro-sosyal
davranışlarında artışlar görülür, sadakati gelişir ve
kurumda daha uzun süreli kalma eğilim artar. Yük-
sek etik standartlara sahip örgütlerde çalışanlar, etik
standartlara bağlı olarak özgüven geliştirirler, bu
özgüven örgüte bağlılığa sebep olur, dolayısıyla ör-
gütün verimliliği artar. Bu durum iş sonuçlarının
gelişmesine etki eder. Aynı zamanda örgütün; daha
vizyoner ve güçlü yapısı, yüksek etik değerlere sahip
donanımlı çalışanlarıyla daha büyük hedefleri ger-
çekleştirme eğilimlerini güçlendirmektedir. Bireysel
ve örgütsel değerlerin örtüşmesi, iş görenlerin örgüte
karşı olan ilgisini arttıracak ve örgütsel vatandaşlık
davranışlarının gelişmesini sağlayacaktır (Saylı ve
Kızıldağ, 2007).”
Kuruluşlarda Etik Davranış Modeli
Oluşumuna Etki Eden Faktörler
“Örgütsel yaşamda bireysel davranışlar, çok
yönlü faktör gruplarının etkisi altındadır. Bu
faktörler bireyleri, karar verme süreçlerinde etkiler
ve yönlendirir. Bireyler, bilişsel gelişimi ve kontrol
odaklarının gücüne göre bu faktörlerin etkisinde
kalır, üyesi olduğu örgüt ve kendisi için doğru ya
da yanlışı bir tercih yaparlar. Zaman zaman bu
karalar çok önemli etkiler yapabilir ve örgütün
piyasa başarısını etkileyebilir. Konuya bu açıdan
bakıldığında, örgütlerde etik davranışın gelişim
süreci, etik çalışma ve etik programların stratejik
 2
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

öneminin arttığı görülür. Bireyler gibi örgütlerinde söz konusu ürün, hizmet ve firma faaliyetlerine iliş-
kendi etik davranışlarını belirleyen değer sistemleri kin, müşterilerine doğru, tam ve açık bilgi vermek
bulunmaktadır (Saylı ve Kızıldağ, 2007).” durumundadır (Tokgöz, 2018).
Diğer taraftan, “paydaş tanımlaması kapsamın-
da farklı yaklaşımların olmasına karşın, genel olarak Hissedarlar ile Ahlaki İlişkiler
kabul gören temel varsayım işletmelerin kararlarını
İşletme hissedarlarının, dağıtıldığında kâr
ahlaki değerler çerçevesinde, bireylerin, toplumun,
payı almak, sermaye artırımında rüçhan hakkını
çevrenin beklentilerine ve yasal yükümlülüklerine
kullanmak, genel kurulda yönetimi belirlemek ve
uygun şekilde almak durumunda olduklarıdır. Bu
gündemdeki diğer konularda oy hakkı kullanmak,
bağlamda işletmeleri sosyal sorumluluk ve ahlak
işletme faaliyetlerine ilişkin yıllık almak, sahibi
kavramı çerçevesinde paydaşlarına karşı bağlayan
olduğu hisseleri başkalarına satabilmek, firma
bir takım sorumlulukları bulunmaktadır. İşletme-
faaliyetleri hakkında bilgi sahibi olmak hakları
leri ahlaki ve sosyal sorumluluk anlamında bağla-
bulunmaktadır. Bu kapsamda işletmeler hissedarla-
yan ve her bir paydaş grubuna göre farklılaşan ah-
rına işletme faaliyetleri hakkında doğru ve net bilgi
laki sorumlulukları aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz
vermek, hissedar yatırımlarını korumak ve devam-
(Tokgöz, 2018).
lılığı sağlamak ve kârlılıklarını artırmakla yüküm-
lüdürler (Tokgöz, 2018).
Çalışanlar ile Ahlaki İlişkiler
Çalışanlara karşı ahlaki ilkelerin tüm işletme Tedarikçiler ile Ahlaki İlişkiler
yönetimi ve yöneticileri tarafından benimsenip
Tedarikçiler ile kurulacak ilişkiler, doğru, dü-
uygulanması gerekmektedir. İşletmelerin öncelikli
rüst, adaletli ve hoşgörüye dayanmalıdır. İşletmele-
olarak çalışanlarının insan olduğunu unutmamaları,
rin, maddi güçlerini kullanarak, tedarikçilerine fiyat
onlara insan onuruna yakışır şekilde davranmaları
açısından baskı yapmaları, ham madde satın almada
gerekmektedir. Bu kapsamda çalışanlarına
satıcıların ya da satış elemanlarının rüşvet ya da kar-
özgürlük, rahatça fikirlerini söyleme hakkı tanıması
şılıklı rıza anlamında birtakım talepler istemesi ya da
gerekmektedir. İşletmelerin, çalışanlarına insan
vermesi, yapılan anlaşmalara bağlı hareket edilme-
hakları beyannamesi uyarınca din, dil, ırk, mezhep,
mesi, birtakım karteller kurarak tedarikçilerin var-
cinsiyet ve hemşehrilik ayrımı yapmaması ve iş-
lıklarını tehlikeye atması tedarikçilerle ilişkilerdeki
letmelerin de söz konusu ayrımcılığa karşı önlem
önemli sayılan ahlaki problemlerdir (Tokgöz, 2018).
alması gerekmektedir. İşletmelerin yasalarda be-
lirlenen iyi ve sağlıklı iş ortamını sağlaması ve iş
güvenliği kapsamında işletmelerin çalışanlarına iş Kamu Kurumu ve Yerel Yönetimlerle
güvencesi vermesi, yapılan sözleşmelere, anlaşmala- Ahlaki İlişkiler
ra uygun davranması, sigortalarını ödemesi, sosyal İşletmelerin faaliyette bulundukları bölge ya da
güvenlik anlamında annelik izni, tazminat verme, ülkede devlet kurumları tarafından belirlenen yasa
tatil hakkı gibi haklarını göz önünde bulundurma- ve yaptırımlara uyma yükümlülüğü bulunmakta-
ları gerekmektedir (Tokgöz, 2018). dır. Hükümet kurumları, sektörlerdeki ilişkileri ve
uygulamaları düzenlemek, yeni yatırımları destek-
Tüketiciler ile Ahlaki İlişkiler lemek, ulusal ya da uluslararası ticareti korumak
amacıyla bir takım yasa ve yaptırımlar oluşturmak-
Müşterilerin işletmelerden, ürün ve hizmet gü-
tadır. Bu kapsamda işletmeler söz konusu yasalara
venliği hakkı, ürün, hizmet ve üreticiye ilişkin bilgi
uymakla yükümlüdürler. Ancak söz konusu yasalar
alma hakkı ve özgür seçim hakkı olmak üzere üç
esnek olmakta ya da birtakım boşluklar içerebil-
temel hakkı bulunmaktadır. İşletmelerin müşte-
mektedir. Bu bağlamda işletmelerin söz konusu
rileri ile kuracakları sosyal sorumluluk ve ahlaki
boşluklardan, ülke ve bölge ekonomisini sarsacak
ilişkilerini, bu haklar çerçevesinde şekillendirmesi
şekilde faydalanmamaları gerekmektedir. İşlet-
gerekmektedir. İşletmeler müşterilerine kaliteli,
meler faaliyette bulunduğu ülkenin bütünlüğünü
toplumun ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik, top-
bozacak eylem ve faaliyetlerde bulunmamalıdır.
luma ve bireylere zarar vermeyecek mal ve hizmet
İşletmeler kurdukları lobiler ile mali güçlerini kul-
üretmekle yükümlüdürler. İşletmeler aynı zamanda

69
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

lanarak yasaları değiştirme ya da esnetme gibi yön-
temler seçmemelidir. İşletmeler ülke bütünlüğünü
sarsacak politik eylemlere girmemeli, politik grup-
ları desteklememeli, yasalara uygun davranmalı ve
belirtilen vergileri verme konusunda dikkatli dav-
ranmaları gerekmektedir (Tokgöz, 2018).
Çevre ile İlgili Ahlaki İlişkiler
Çevreyle ilgili sorunları; hava kirliliği, su kirliliği,
zararlı atıklar, toprak kaymaları, ormanların
tahrip edilmesi, bitki ve canlıların dengelerinin
bozulması, bazı yaşam türlerinin ortadan kalkması,
betonlaşma, çarpık kentleşme vb. konular olarak
sıralayabiliriz. Bu kapsamda işletmelere gerek
ürettikleri ürünlerle gerekse faaliyetleri sonucunda
oluşan zararların (zararlı atıklar, çevre kirliliği,
gürültü kirliliği vb.) azaltılmasında önemli
görevler düşmektedir. İşletmeler doğal kaynakları
kullanırken, onların korunmasına gerekli özeni
göstermek zorundadırlar. İşletmeler doğal dengeyi
tahrip etmeyecek şekilde faaliyetlerini sürdürmeli
ve çevre kirliliği gibi ortaya çıkabilecek sorunlara
karşı tedbirler almalı, arıtma tesislerine yatırım
yapmalı, çevreye zararlı atık atmamalı, çevreye zarar
verici koku, gürültü yaymamalı, çevreyi korumaya
yönelik kuruluşlarla iş birliği içerisinde bulunmalı,
birlikte faaliyetler yapmalıdırlar (Tokgöz, 2018).
Sendikalar ile Ahlaki İlişkiler
Sendikalar, işletmelerden ahlaki ilkeler doğrultu-
sunda, çalışanların daha iyi koşullarda çalışmalarını
ve yaşamalarını sağlayacak sistemler, davranışlar oluş-
turmalarını istemektedirler. Sendikalar işletmelerden
çalışanlarına fayda sağlayacak, haklarını koruyacak
yasal yükümlülüklerin ötesinde tutum ve davranışlar
göstermelerini beklemektedir. İşletmelerin de sendi-
Öğrenme Çıktısı
2 Çalışma etiği ve yönetimini kavramını açıklayabilme, çalışma etiğinin tarihsel süreci
hakkında bilgi edinebilme ve yönetimde etik konusunu çözümleyebilme
kaların bu isteklerine karşı duyarlı olması, çalışanlar
ve sendikalarla ilgili alınacak olan kararlarda ahlaki
ilkeleri göz ardı etmeyerek dürüst, adil, güvene dayalı,
açık, net bilgiler içeren bir iletişim kurması gerekmek-
tedir. Sendikalar ise, işletmenin varlığına zarar verecek
tutum ve davranışlardan uzak durmalı, olası prob-
lemleri öncelikli olarak işletme yönetimiyle görüşüp,
daha sonra resmi ve gayri resmi kurumlara taşımalıdır.
İşletmeler sendikalar ile yaptıkları görüşmelerde anla-
yışlı ve yapıcı davranmalı, her iki tarafa fayda sağla-
yacak etkinliklerde bulunmalıdırlar (Tokgöz, 2018).
Sivil Toplum Kuruluşları ile Ahlaki İlişkiler
Günümüzde bazı durumlarda devletin kamusal
alandaki yaptırımları ve faaliyetleri yetersiz kalabil-
mektedir. Buna bağlı olarak, toplum içerisinde sivil
toplum örgütleri vasıtasıyla yetersiz kalan yasal yaptı-
rımlar dengelenmeye çalışılmaktadır. İşletmeler sivil
toplum örgütleriyle sağlıklı, dürüstlüğe ve iyi niyete
dayalı ilişkiler kurmak durumundadırlar. İşletmeler,
toplumun sağlık ve refahını artırmak için çaba gös-
termeli; eğitime, kültürel ve sanatsal faaliyetlere sivil
toplum kuruluşları vasıtasıyla destek vermelidirler.
Toplumla dolaylı olarak bütünleşmede en etkili sa-
yılabilecek sivil toplum örgütleri, işletmelerin sosyal
sorumlu işletme imajını güçlendiren ve toplumun
işletme tarafında yer almasını sağlayan önemli bir
ahlaki işletme göstergesi olmaktadır (Tokgöz, 2018).
Medya ile Ahlaki İlişkiler
Medya ile kurulacak ilişkilerde aldatıcı olma-
yan, inandırıcı tanıtımlarda bulunmak, istedikleri
bilgileri net ve doğru olarak aktarmak, yanlış bilgi
vermemek, işletme çıkarları için medyayı kullan-
mamak en önemli sayılabilecek ahlaki ilkeler olarak
ele alınabilir (Tokgöz, 2018).

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Salgın hastalıklara (pandemi)

Kurum etiği (kamu yöneti- Çalışma etiği ile meslek eti-
karşı aşı üretim çalışması ya-
mi) etiği ve kamu etik kuru- ğini tartışın ve meslektaşla-
pan büyük ilaç üretim şirket-
lunun yapısı nedir? rınızla paylaşın.
lerini etik açısından tartışın.

70
 2
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Çalışma yaşamında etik kapsamı çerçevesinde yönetim

1 sistemini, uyulması gereken temel ilkeleri açıklayabilme
ve uygulamalı etik ve etik-ahlak ilişkisini kavrayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

Günümüzde yönetim anlayışının değişmesi ile sosyal çevre baskısı, yöneticilerin temel haklar ve adalet yak-
laşımları eskiye oranla daha fazla dikkate alınmaya başlanmıştır. Bu nedenle, kuruluşlar kurumun geleceğini
ve yöneticiler kariyerlerini belirleyecek hedeflere ulaşmak için kurumlarında temel hakların ihlal edilme-
mesi, adil ve tarafsız bir ortamın oluşturulmasını sağlamalıdır. Kuruluşlar yönetsel eylemlerde uyulması
gereken ilkeler veya davranış kurallarıdır. Yönetim alanındaki toplumsal değerlere aykırı davranış ve uygula-
maların yaygınlaşması kurumların etiğe, etik kodları geliştirmeye ve bunları kültürlerinin bir parçası haline
getirmeye yönlendirmektedir. En sık karşılaşılan etik dışı davranışlar; ayrımcılık, kayırma, rüşvet, yıldırma
ve korkutma, ihmal, bencillik, yolsuzluk, şiddet, baskı, saldırganlık, iş ilişkilerine politika karıştırma, fiziksel
taciz, görev ve yetkinin kötüye kullanımı, dedikodu olarak belirtilmektedir.
Yöneticiler karşılaşılan sorunlarla başa çıkarken; dürüst, doğru ve açık sözlü, adil, sorumluluk sahibi, hoş-
görülü olmalı, inanç, ırk, cinsiyet ayrımı yapmadan, hukuka, yasalara ve mevzuata uygun hareket ederek
çalışanlara hakkını vermelidir. Sağlık hizmetleri yöneticileri, kararların etkili bir şekilde alınması, hastalar,
çalışanlar ve toplum için en iyinin sağlanmasında kurumun etik tavrını oluşturmaya gereksinim duymak-
tadırlar. Yöneticiler etik olayları tanımlamalı ve tartışmalı, nasıl yaklaşım sergilendiğini belirlemeli, etik
performansı arttırma ve sürdürmeye yönelik uygulama anlayışını benimsemelidir.
Günümüzde artık kamu veya özel bütün sektörlerde, başta halka açık kurumlar olmak üzere, giderek artan
bir kabul gören etik yönetimi, son yıllarda ülkemizde de ilgi görmeye başlamıştır. Bazı kurum ve kuruluşlar
etik komiteleri, etik sorumluları şeklinde yapılanmalarla, organizasyonlarına etik ile ilgili birimleri dahil et-
mişlerdir. Ayrıca, üniversitelerde de konu ile ilgili derslerin müfredatlara girdiği görülmektedir. Önümüzdeki
dönemlerde etik ile ilgili çalışma ve yapılanmaların artarak devam edeceği beklenmektedir. İşte bu nedenle,
bu bölümde, çalışma yaşamında etik kapsamı çerçevesinde yönetim sistemi, uyulması gereken temel ilkeler,
uygulamalı etik ve etik-ahlak ilişkisi gibi temel kavramlar ele alınmış ve detaylı bir şekilde yorumlanmıştır.

Çalışma etiği ve yönetimini kavramını açıklayabilme,

2 çalışma etiğinin tarihsel süreci hakkında bilgi edinebilme
ve yönetimde etik konusunu çözümleyebilme

İş Etiği ve Yönetimi

Günümüzde iş etiği konularına olan ilgi gittikçe artmaktadır. Tıp etiğinden işletme etiğine kadar birçok mes-
leki etik konuları tartışılmakta ve uygulamaya çalışılmaktadır. Bu nedenle etik ve meslek etikleri arasında
benzer ve farklılıkların ayrıntılı olarak bilinmesi gerekmektedir. Bunun yanı sıra çalışma yaşamında, çalışma
etiği ilkeleri ve iş ahlakı konusunun beraber ele alınması ve üzerinde durulması gereken önemli unsurlardandır.
Çalışma yaşamında etik ilkelerinin dikkate alınması gereken diğer bir konu ise yönetim etiğidir. Yönetim kav-
ramına Eski Mısır, Yunan ve Çin uygarlıklarına ilişkin kayıtlarda karşılaşılmıştır. Bu kayıtlarda, özellikle kamu
yönetiminden söz edildiğine, kamu yönetimine ilişkin bazı görüş ve ilkelerin ortaya konulduğuna ve kamu
yöneticilerinde “dürüstlük” ve “bencil olmama” niteliklerinin vurgulandığına rastlanmıştır. Tarihsel süreç içe-
risinde yönetim konusu üzerinde yoğunlaşma ihtiyacı ve özellikle işletmeler yönetiminin gündeme gelmesi on
sekizinci yüzyılın sonlarında Avrupa’ya yayılan Sanayi Devrimi ile başlar. Bu devrimin doğal sonucu olarak
yönetsel devrim ortaya çıkmasına rağmen bunun hissedilmesi oldukça ileri yıllara on dokuzuncu yüzyılın baş-
larına rastlamaktadır. “En eski sanat en yeni bilim olarak değerlendirilen yönetim, insanlığın varoluşundan beri
süregelen bir olgudur. Bu olgu geçmişten günümüze hep değişerek gelen bir seyir izlemiştir. Tarihsel süreçte
sanayi devrimi, dünya savaşları, bilgi ve iletişim teknolojisindeki gelişmeler, insanı merkeze koyan ve bireyi
önceleyen yeni felsefeler, küreselleşme ve gittikçe artan, çeşitlenen ve karmaşıklaşan örgüt ve işgücü yapısı
yönetim düşüncesini değişmeye zorlamıştır. Günümüzde çalışma dünyasındaki paydaşlardan beklenen artık
sadece pasif bir biçimde kendisine verilen görevleri yerine getirmek değil ondan katkıda bulunması, aktif bir
paydaşlık ve yönetimde uygulanması gereken etik ilkelerinin uygulanmasını sağlayan etik yönetim sistemlerine
özverili bir şekilde katkıda bulunmalarıdır. Bu nedenle, bu konularda katkıda bulunmak amacıyla kitabın bu
bölümde çalışma etiği ve yönetimi ile ilgili bilgiler ele alınmıştır.

71
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

1
Başlangıç ve temeli nesnel gerçeğin belirgin 6 ………. olgusal ve tarihsel olarak yaşanan bir
özelliklerinin ve yasalarının genelleştirilmesi ile şey olmasına karşılık, etik bu olguya yönelen felse-
elde edilen ve insana hem teorik çalışmasında hem
neler öğrendik?

de pratik faaliyetinde kılavuzluk eden genel daya-
naklara ne ad verilir?
A. İlke B. Yönetim
C. Ahlak D. Etik
E. Kural
2 Bireylerin davranışlarına temel teşkil eden de-
ğerleri araştırmaya ne ad verilir?
A. Ahlak B. Antropoloji
C. Aksiyoloji D. Erdem
E. Dini Etik
3 Belirli bir meslek grubunun, mesleğe ilişkin
olarak oluşturup koruduğu, meslek üyelerine em-
reden, onları belli bir şekilde davranmaya zorlayan,
kişisel eğilimlerini sınırlayan, yetersiz ve ilkesiz
üyeleri meslekten dışlayan, meslek içi rekabeti dü-
zenleyen ve hizmet ideallerini korumayı amaçlayan
mesleki ilkeler bütününe ne ad verilir?
A. Kuruluş Etiği B. Çalışma Etiği
C. Etik Liderlik D. Yönetim Etiği
E. Mesleki Etik
fe disiplininin adıdır.
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıdakiler-
den hangisi doğru olarak tamamlar?
A. Mesleki etiğinin
B. İlkelerin
C. Bireysel davranışın
D. Ahlakın
E. Çalışma etiğinin
7 Çalışma yaşamında faaliyet gösteren kurum
ve kişilerin; çalışanlar, hissedarlar, müşteriler, teda-
rikçiler, kamu kuruluşları ve tüm toplumla ilişkile-
rinde ve yaptıkları işlerde öncelik verdikleri değer-
ler ve üstlendikleri sorumluluklara ne ad verilir?
A. Dini etik B. Aksiyoloji
C. Çalışma etiği D. İnsan hakları
E. Tarafsızlık
8 Ahilik organizasyonu nerede örgütlenmiştir?
A. Anadolu B. Avrupa
C. Orta Doğu D. Balkanlar
E. Kafkasya

4 Etik davranışın, en çok insana en fazla fayda- 9 İş etiği, …… ve meslek etiğini kapsamaktadır.
yı sağlayan davranış olduğunu ileri süren davranış
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıdakiler-
yaklaşımına ne ad verilir?
den hangisi doğru olarak tamamlar?
A. Faydacı Yaklaşım
A. Ahlak
B. Temel Haklar Yaklaşımı
B. Çalışma etiğini
C. Bireyselcilik Yaklaşımı
C. İkeli
D. Adalet Yaklaşımı
D. Yönetsel
E. Toplumculuk Yaklaşımı
E. İdari
5
Aşağıdakilerden hangisi, dünyanın farklı yer- 10 Bireyin yaşamı boyunca çevresiyle etkileşimi
lerinde, birçok farklı toplulukta çok eski çağlardan
sonucunda edindiği, eylemlerinde ve insanlarla iliş-
beri etik anlayışının var olduğunu kanıtlayan bul-
kilerinde öncelik verdiği, önemli olduğuna inandı-
gulardan biri değildir?
ğı, değer atfettiği ilkelere ne ad verilir?
A. Dinler tarihi
A. Doğruluk
B. Osmanlı tarihi
B. Etik
C. Felsefe tarihi
C. Kültür
D. Antropolojik
D. Davranış
E. Arkeolojik
E. Değerler

72
 2
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1. A Yanıtınız yanlış ise “Etik Yönetim Sistemi ve 6. D Yanıtınız yanlış ise “İş Etiği ve Yönetimi” ko-
İlkeleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. nusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 7. C Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü-
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

3. E Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 8. A
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

4. A Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 9. B
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Düşünce Siste-

5. B Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Kavramı ve Sü- 10. E
minin Gelişimi” konusunu yeniden gözden
reçleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

73
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

Etik sözcüğünün kökeni ve anlamı Kuçuradi ve Taşdelen’in (2019). ‘Etik’ isimli

kitabından alınarak izah edilmiştir; “Etik sözcüğü köken olarak eski Yunanca bir
sözcük olan ἦθος (ethos) sözcüğünden gelir. Bu sözcüğün kökeninde ἠθικά (ethi-
ka) sözcüğü vardır. Buradaki ἠθικά (ethika) sözcüğü, ethos ἦθος (ethos) sözcüğü-
nün çoğulu olan ‘ἤθη (ethe)’ye ilişkin konular” anlamına gelmektedir. Ethos’un
çoğulu olan ἤθη (ethe), en eski anlamıyla söylenirse, ‘canlı bir varlığın ‘mekân’ı,
‘hep gittiği, sığındığı yer’ anlamına” gelmektedir. İlk anlamıyla ‘bir canlının barın-
dığı, sığındığı yer, ortam” anlamına gelen ἤθη’nin (ethe) tekili olarak ethos sözcüğü
de karakter, huy demektir. Kökeninde bu anlamı taşıyan ‘etik’ sözcüğünün, daha
sonra Batı dillerinde bir bilgi alanının, bir felsefe disiplininin adı olması, tekil olarak
kullanılan ethos sözcüğündeki ‘karakter” anlamına dayanmaktadır. Kökenindeki
anlamı bakımından ‘karakter” veya ‘huy” demek olan ‘etik’ sözcüğü aslında kişiye
bağlı, kişiyle ilgili bir durumu, ona özgü olan bir yanı ifade etmektedir. Bununla
birlikte ethos’un çoğulu olan ethe’nin (ἤθη), ‘gelenek, görenek” anlamına da gel-
diği, ‘belli bir grubun, bir topluluğun yaşama biçimini” de ifade etmektedir. An-
cak, ethos sözcüğü temelde, bir insanın, bir kişinin karakterini, huyunu ifade eden
bir anlam taşımaktadır. Böyle dendiği zaman da o kişinin, o insanın huyu, yapısı,
etik karakteri söz konusu edilmektedir. Nitekim Herakleitos, ‘huy, insan için
daimdir” demiştir (Güçlü vd., 2002). Stoalılar ise ethosu (huyu), davranışların
kaynağı saymışlarıdır (Güçlü vd., 2002). Platon, ethos’a, insan karakterinin bü-
tününün oluşmasında etken olan şey anlamında ‘alışkanlık” demiştir. Aristoteles
de benzer şekilde insan karakterleri veya huyları olarak ethos’un türlerini ele almış
ve ayrıntılı şekilde incelemiştir. Yunanca ethos’un Latincesi mos, mosun çoğulu
da morestir. Latincede bu sözcük hem töre hem de karakter anlamını içermekte-
dir. Gerçi eski Yunancada da bir topluluğun yaşama tarzını ifade eden bir anlamı
Araştır 1 taşımaktaydı. Ama Eski Çağ’da filozofların ele alış tarzları, ethos sözcüğünü, töre
anlamından ayrı ve bağımsız tutuyordu. Daha sonra eski Yunancadaki ethikos
sözcüğünün yerine Latince moralis sözcüğü kullanılmaya başlamıştır. Moralis
sözcüğünü ilk kullanan Cicero’dur (Güçlü vd., 2002). Günümüzde de etkisini
sürdüren bu anlam dönüşümünün yolunu açan anlama biçimi ilkin Latincede
göstermiştir kendini. Bu fark, yani ethikos ile moralis arasındaki fark önemli midir
peki? Önemlidir, çünkü Etik terimdeki bu değişim, etik ile ahlak kavramlarının
çoğu durumda aynı içerikte kullanılmasının yolunu açmıştır. Oysa bu iki terim
arasında, daha sonra değinileceği gibi, kavramsal bakımından önemsenmesi ge-
reken bir fark vardır. Çoğul anlamıyla ethos sözcüğü her ne kadar ‘bir grubun,
bir topluluğun yaşama biçimini” de ifade edebilecek şekilde anlaşılmaya açık ise
de, kökeni bakımından etik sözcüğünün asıl anlamı kişiyle ilgilidir ve bugün etik
dendiğinde onu tam ve doğru olarak ifade eden anlamı da budur. Nitekim etiği
felsefenin temel bir alanı olarak kurup geliştiren Eski Çağ filozofları, sözcüğün bu
anlamına bağlı bir anlama çerçevesine dayanmışlardır. Örneğin etiğin temellerini
atan filozof olarak kabul edilen Sokrates (MÖ. 469-399), sorgulanmamış bir
yaşamın yaşanmaya değmediğini söylemiştir. Burada söz konusu olan şey,
kişinin kendisinin ve kendisiyle ilişkisinin ne durumda olduğudur. Başka deyişle
kişinin, kendinden yola çıkarak diğer insanlarla, dünyayla, yaşamla kurduğu
ilişkileri gözden geçirmesinin, kendi hakkında bilgi edinmesinin, kendini bilerek
yaşamasının önemi vurgulanmaktadır. Daha açık deyişle söylenirse, bunlar kişinin
ne şekilde yaşadığı ne yapıp ettiği, kararları, yaşamda nelere önem ve öncelik ver-
diği; bunların değerinin veya anlamının ne olduğu gibi günlük yaşamın içinde yer
alan ve hepimizin bir şekilde ilişkili olduğu sorulardır. Bu bakımdan bir araştırma
alanı olarak etiğin çıktığı nokta, insanın kendini bilmesiyle veya insan için ‘doğru”
ve ‘iyi” bir yaşamın ne olduğu, ‘doğru” ve ‘iyi” bir yaşamın nasıl yaşanabileceğiy-
le ilgili sorulardır denebilir bunlara. Bu sorular, neredeyse her insanın şöyle ya
da böyle, yaşamın bir anında karşılaşabildiği sorulardır. İnsan olmak ve yaşamak,
böyle bir sorgulama yapmak demektir. Böyle bir sorgulamayı, hemen her insan

74
 2
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
2 Anahtarı

kimi durumlarda bir bakıma kaçınılmaz olarak yapmaktadır. Bir bilgi alanı olarak
etiğin temellerini atan filozof Sokrates olmakla birlikte, Sokrates öncesi filozofların
da etik sorunlar üzerinde durdukları, ‘doğru” ve ‘iyi” yaşamın ne olduğu konu-
sunda önemli düşünceler belirttikleri görülmektedir. Örneğin, Demokritos (MÖ.
460/70-370), ‘doğru yaşamın koşulları” üzerine düşünmüştür. Burada ‘doğru
yaşam”dan anlaşılan şey, ‘dinginlik”, ‘esenlik” ve ‘huzur” içinde bir yaşamdır; bun-
ların hepsini içeren anlamda ‘mutlu” ya da ‘iyi” bir yaşamdır. Bu anlamda ‘mutlu”
ve ‘iyi” yaşamı ya da bir bütün olarak ‘mutluluğu” ifade eden üç ana kavram şu-
dur: Ruhun, yani iç dünyamızın iyi durumda olması (euthymia), sarsılmaz hâlde
olması (ataraksia) ve bu ikisinin birlikteliğinden gelen mutluluk (eudaimonia).
Burada öncelikli ve önemli olan şey, kişinin kendisi ve onun yaşamının değeri,
Araştır 1 yani onun doğru bir yaşam içinde olmasıdır. Bu sorgulamada filozofun sorusu,
‘ahlakın” veya ‘ahlaklılığın” ne olduğu konusunda değil, kişinin yaşamla bağını
doğru şekilde nasıl düzenleyeceği konusundadır. İnsan ve yaşamla ilgili sorunları
felsefî araştırmanın ana konusu haline getiren Sofistlerin sorunlaştırdığı ve aradığı
şeyin yine yaşamla, genel olarak doğru ve iyi yaşamla ilgili olduğu belirtilebilir.
Gerçi Sofistler doğru yaşam sorusunu fayda ile bağıntılı bir ‘iyi” anlayışıyla ele
almışlardır. Ama geçerlikte olan kuralları sorgulamaları ve ‘iyi yurttaş” yetiştirme-
nin yollarını aramaları, etiğin kimi temel sorularını tartışma ortamı sağlamıştır
(Kuçuradi ve Taşdelen, 2019).”

Kurum etiği (kamu yönetimi etiği) en genel ifadeyle, kamu hizmetlerinin sunulma-
sında, kamu kaynaklarının yönetiminde ve kamusal kararların alımında karşılaşılan
etik ilişkileri ifade etmektedir. Özellikle, kamusal hizmetlerin sunumunda ve kamu-
sal kaynakların kullanımında eşit ve adil bir uygulamanın gerçekleşmesi açısından
kamu yönetimi etiği ayrı bir önem arz etmektedir. Bunun yanında etiğin önem ka-
zanmasının temelinde, yönetimin daha etkili işleyebilmesi için gerekli olan standart-
ların belirlenmesinin yanında kamu hizmetleriyle ilgili görülen etik dışı davranışlar
ve yolsuzlukların da büyük etkisi olmuştur. Kamu görevlilerinin davranışlarında
etkili olan temel unsurlardan birinin yasalar, diğerinin ise etik değerler olduğu söy-
lenebilir. Yasalar, kamu görevlilerinin davranışlarını dışsal olarak belirlemekte ve de-
netlemekte iken, etik değerler, davranışı içsel olarak yönetmekte ve denetlemektedir.
Davranışların dıştan belirlenmesinde rol oynayan yasalar ve kurallar, kamu görevlile-
rini kamu yararı doğrultusunda eylemde bulunmaya zorlamaktadır. Bu bakış açısına
göre kamu yönetimi etiğini, kamu çalışanının her türlü davranışını yasalara, etik
Araştır 2 kodlara ve çeşitli kurallara göre yapması olarak tanımlamak mümkündür. Kamu
görevlilerinin davranışlarının içsel belirleyicisi olarak ele alındığında ise kurum etiği,
kamu görevlilerinin eylemlerini, bireysel ahlaki değerleri referans alarak yapması an-
lamına gelmektedir. Kamu etik kurulu, 25.5.2004 tarih ve 5176 sayılı “Kamu Gö-
revlileri Etik Kurulu Kurulması ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkında
Kanun” ile kamu görevlilerinin uymaları gereken saydamlık, tarafsızlık, dürüstlük,
hesap verebilirlik, kamu yararını gözetme gibi etik davranış ilkelerini belirlemek ve
uygulamayı gözetmek üzere kurulmuştur. Bakanlar Kurulu tarafından atanan 11
üyeden oluşmaktadır. Kurul üyelerinin görev süresi dört yıldır. Genel bütçeye dâhil
daireler, katma bütçeli idareler, kamu iktisadi teşebbüsleri, döner sermayeli kuruluş-
lar, mahalli idareler ve bunların birlikleri, kamu tüzel kişiliğini haiz olarak kurul, üst
kurul, kurum, enstitü, teşebbüs, teşekkül, fon ve sair adlarla kurulmuş olan bütün
kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan; yönetim ve denetim kurulu ile kurul, üst
kurul başkan ve üyeleri dâhil tüm personeli Kanun kapsamındadır. Kurul üyeleri,
profesörlerden, emekli büyükelçi, emekli vali, emekli Sayıştay, Danıştay ve Yargıtay
üyelerinden oluşur (URL-7).

75
2
Çalışma Yaşamında Etik Yönetim Sistemi ve İlkeleri

Kaynakça
Aydın, İ. (2016). Yönetsel, Mesleki ve Örgütsel Etik.
Pegem Akademi, Ankara.
Güçlü, A. B., Uzun, E., Uzun, S. ve Yolsal Ü. H.
(2002). Felsefe Sözlüğü. Ankara: Bilim ve Sanat
Yayınları, XVI+1728 sayfa.
Kılınç, A. Ç. (2010). Okul Yöneticilerinin Etik
Liderlik Davranışları Gösterme Düzeyleri İle
Öğretmenlerin Yaşadıkları Örgütsel Güven Ve
Yıldırma Arasındaki İlişki. Yüksek Lisans Tezi,
Gazi Üniversitesi, Ankara.
Kuçuradi, İ. ve Taşdelen, D. (2019). Etik. Anadolu
Üniversitesi, E-ISBN 978-975-06-2706-4,
Eskişehir.
Kuçuradi, İ., (2009). Uludağ Konuşmaları. Ankara:
Türkiye Felsefe Kurumu Yayınları.
Megep. (2006). Tüm Alanlar Meslek Etiği. Ankara.
Sayiner, M. A. (2005). Yönetsel Etik Kavramının
Örgütlerde Uygulanması. Yüksek Lisans tezi,
İstanbul Üniversitesi, İstanbul.
Saylı, H. ve Kızıldağ, D. (2007). Yönetsel Etik ve
Yönetsel Etiğin Oluşmasında İnsan Kaynakları
Yönetiminin Rolünü Belirlemeye Yönelik Bir
Analiz. Afyon Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt 9, Sayı 1, ss. 231-251.
Tepe, H. (1992). Etik ve Metaetik. Ankara: Türkiye
Felsefe Kurumu Yayınları.
Tokgöz, N. (2018). İş Etiği. Anadolu Üniversitesi,
E-ISBN 978-975-06-3003-3, Eskişehir.

İnternet Kaynakları
URL-1. (2020). blog.inciholding.com/2017/05/24/etik-yonetimi-neden-ihtiyactir.
URL-2. (2020). anayasa.gov.tr/media/3628/kilicoglucalismahakki.pdf
URL-3. (2020). acikders.ankara.edu.tr/course/view.php?id=1428.
URL-4. (2020). acikders.ankara.edu.tr/pluginfile.php/21993/mod_resource/content/1/Meslek%20
Eti%C4%9Fi%209.%20Hafta.pdf.
URL-5. (2020). mevzuatdergisi.com/2005/06a.
URL-6. (2020). wikiwand.com/tr/Etik.
URL-7. (2020). alonot.com/mesleki-etik-nedir.
URL-8. (2020). campusonline.com/kariyer/is-etigi-nedir-is-etigi-kurallari-nelerdir.

76
 2
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

77
 Bölüm 3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
öğrenme çıktıları

Yönetim Sistemlerinde Süreç ve Süreklilik İş Sürekliliği Yönetim Sistemi ve

Uygulanması

1
1 İş sürekliliği temel kavramları, yönetim

2
yaklaşımı ve temellerinin yanı sıra risk 2 İş sürekliliği yönetim sistemi standardını,
analiz çalışması ve iş etki analizi konularını uygulamasını ve iş sürekliliği planlarını her
açıklayabilme yönüyle kavrayabilme

Anahtar Sözcükler: • İş Sürekliliği • İş Etki Analizi • İş Sürekliliği Yönetim Sistemi • İş Sürekliliği Planı

78

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
Günümüz çalışma yaşamında fırsatların ve teh-
ditlerin sürekli olduğu bir ortamda sürmektedir.
Gelişen teknoloji, iletişim ve altyapı imkânları ku-
ruluşlara, işletmelere büyük imkânlar sağlarken; öte
yanda onları her an yerle bir edebilecek olan doğal
felaketler, yangınlar, terör, altyapı ve insan kaynaklı
içsel ve dışsal problemler büyük tehdit olarak bu
yapıları etkilemektedir. Böylesi bir ortamda, ayakta
kalabilen işletme ve kuruluşların mutlaka izlemesi
gereken planlamaları mevcut olmalıdır. Bu başarıyı
sağlayacak kuruluşlar üretime, pazarlamaya, tekno-
lojik altyapıya dair çok ciddi yatırımlar yapmasının
yanında, etkin bir risk yönetimi yaklaşımı gerekti-
ren iş sürekliliğinin de bu bileşenler arasında, üst
sıralarda bir yer alması gerekir. Diğer taraftan, gü-
nümüz iş dünyasında yaşanan yoğun rekabet, üre-
tim ve teknolojik ilerleme ve gelişmeler, fırsatları
ve tehditleri beraberinde getirmenin yanı sıra, müş-
teriler, kamu otoriteleri, hissedarlar, ortaklar, yatı-
rımcılar, çalışanlar, tedarikçiler, toplum ve diğer
kurumlar gibi tüm paydaşlarına tehditlerin gerçek-
leşmesi durumunda hizmet sürekliliğinin sağlana-
cağı, kuruluşun değerinin ve itibarının korunacağı
konusunda güvenceyi sağlamak zorundadır. Kuru-
luşlar “İş Sürekliliği Yönetim Sistemi” ile beklenti-
lerin ve ihtiyaçlar doğrultusunda, olağanüstü afet
ve acil durumlarda yürütülecek faaliyetlere ilişkin
hareket tarzını belirlemeye yönelik ve bu tarz du-
rumlarda iş sürekliliğini güvence altına almaları
bir zorunluluk hâline gelmektedir. Her kurum ve
kuruluş, farkındalık seviyesi ölçüsünde kendi yapı-
sına ve ihtiyaçlarına uygun bir iş sürekliliği planı
yapmakla sürekliliğini sağlayabilir. Bu planlar, acil
durum planı, kriz yönetim planı, hizmet veya iş
sürekliliği planı gibi birçok farklı isimle ifade edil-
mektedir. Her ne kadar farklı isimlerle anılsa ve
içeriklerinde birtakım farklar olsa dahi, temelde bu
planların ana amacı; türü ve sebebi ne olursa olsun,
kuruluşların vermiş oldukları ürün ve hizmetlerde
aksamaya sebebiyet verecek herhangi bir olay kar-
şısında; işlerin kesintiye uğramadan asgari ve kabul
edilebilir bir seviyede sürdürülebilmesi; kesinti ya-
şanması durumunda ise en kısa sürede işlerin yü-
rütülebilmesine yönelik hareket tarzını belirleyen,
dokümante edilmiş bir yöntem oluşturmak ve bu-
nun sürekliliğini sağlamaktır. İş sürekliliği, kurum
var oldukça sürekli ve sistematik çalışma gerektiren
bir içeriğe sahip olmayı gerektirir. İş sürekliliği yö-
netimine ilişkin planların hazırlanması konusunda
3
projeler yapılmalıdır. Onun için iş sürekliliği bir
yönetim sistemi olarak görülmeli ve kuruluşun iş
akışı içerisine entegre edilerek yönetim politikası-
nın bünyesinde önemli bir yer teşkil etmelidir.
İşletme ve organizasyonların afet ve acil
durumlara karşı önceden hazırlıklı olmalarını
kurumsal ve sürdürülebilir performans yönetimi
açısından süreçlerin takibini sağlayan ve dikkate
alan yaklaşım ‘Süreç Yaklaşımı’dır. Süreç, aralarında
birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde
tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler
dizisi olarak tanımlanmıştır. Bu tanımlamaya
bağlı olarak, belirlenmiş hedefler doğrultusunda
yönetilen kuruluşlar, tanımlanmış süreçlerini
takip eder ve hedeflerinden sapma yaşamaları
durumunda önlem ve faaliyetlerle sapmaları
kontrol altında tutma imkânına kavuşurlar.
Bir yönetim sistemi kurma stratejisi çok basit
bir modeli gerektirir; bu da yönetim sistemleri
içerisinde, uzun yıllardan beri kullanılmakta sürekli
iyileştirme mekanizmasıdır. Buna kısaca ‘PUKÖ’
döngüsü denmektedir. PUKÖ’nün açılımı ‘Planla’,
‘Uygula’, ‘Kontrol Et’ ve ‘Önlem Al’ demektir. İş
dünyasında ve günlük hayatımızda takip ettiğimiz
ardı ardına işleyen dört basamaktan meydana gelir.
Bireyler, kuruluşlar planlamış oldukları yönetim
sistemlerini uygularlar, uygulamaları belli sıklıklarla
kontrol eder ve uygunsuzluklar ile ilgili önlem
alırlar. Bu süreç böyle devam ettikçe, kuruluşlar
ve organizasyonlar kendi kendilerini iyileştirme
yönetim anlayışına kavuşmuş olurlar.
Kitabımızın bu bölümünde iş sürekliliği temel
kavramları, yönetim yaklaşımı ve temellerinin yanı
sıra risk analiz çalışması ve iş etki analizi konuları
ele alınmakta olup, iş sürekliliğinin yönetim sis-
temi bakış açısıyla nasıl kurulacağı, uygulamanın
neleri ve nasıl kapsayacağı ve yönetileceğine ilişkin
konular ayrıntılı olarak anlatılmaktadır.
YÖNETİM SİSTEMLERİNDE
SÜREÇ VE SÜREKLİLİK
İş sürekliliği konusunda birçok tanım yapılsa
da her birisinde sürecin belli bir noktası öne
çıkarıldığından ‘İş Sürekliliği’nin belirli bir tanı-
mını yapmak zordur. Bu nedenle, genel bir ta-
nımlamaya göre, bir kuruluşta bir işin, önceden
belirlenmiş prensipler ve kurallar içinde yapılması
sırasında, bu sürecin bir şekilde kesintiye uğraması
hâlinde, kuruluşun bu kesintiye cevap verebilme
79
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
becerisine iş sürekliliği denebilir. Bu bakış açısı ile
bir kuruluşta yapılan işlerin aksamasına neden olan
kesintilere müdahale etme imkânı sağlayan süreç,
kural veya kararlar bütününe de iş sürekliliği dene-
bilir. Bu tanımlarda geçen kesintiler ifadesi ise ge-
nelde kuruluşun kontrolü dışında meydana gelen
olayları kasteder. Ama bazen kuruluşun bilgisi veya
kontrolü altında olan bir olay da kesintiye neden
oluşturabilir. Örneğin, kuruluşun faaliyetlerini iyi-
leştirmeye yönelik yapılacak bir düzenleme, beklen-
meyen bir sonuç doğurabilir. Bu tür olaylar da iş
sürekliliği kapsamında ele alınmalıdır. Bir kuruluş,
büyük olsun küçük olsun, faaliyetlerini aksatmadan
yürütmek için birtakım süreçler belirlemiştir. İş sü-
rekliliği çalışmalarının temelini ise, bu süreçlerin ne
kadar kesintiyi kaldırabileceği, kesinti süresince, ke-
sinti oluşturan durumu ortadan kaldırmak ve süreci
yeniden başlatmak için neler yapılması gerekeceği
ve de yapılması gereken işlerin ne kadar süre alaca-
ğı konuları oluşturmaktadır. Bu belirlenen konular
baştan tespit edilir ve uygulama yöntemleri açıkla-
nırsa, o derece iş sürekliliği sağlanmış olur ve bun-
dan doğacak zararlar kısa sürede telafi edilir.
İş Sürekliliği Temel Kavramları
İş sürekliliği günümüzde sürekli artan ilgi ile
çok sıcak bir konu olarak kuruluşların, işletmelerin
sürekli gündemlerinde olmaktadır. Her alanda
olduğu gibi, bir sistemi anlamak, kurmak
için öncelikle kullanılan araçların kullanıldığı
disiplinde, alanda çok iyi tanınması gereklidir.
Bundan ötürü, kavram birliğinin oluşturulması
ve anlaşılması açısından bu konudaki tanımlar ele
alınmıştır. Burada yer alan tanımlar; ‘BS 25999 İş
Sürekliliği Yönetim Sistemi’, ‘Uluslararası İş Sürek-
liliği Enstitüsü İş Sürekliliği Yönetimi Kılavuzu’,
‘ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’, ‘ISO 31000
Risk Yönetim Sistemi’ ve ‘ISO 27001 Bilgi Gü-
venliği Yönetim Sistemi’ standartları temel alınarak
oluşturulmuştur (Saymaz, 2012).
Süreklilik: Bir sürecin zaman içinde kesintisiz
ve tutarlı bir şekilde var olması,
Süreç: Paydaşların beklenti ve ihtiyaçlarını
karşılayan ürün veya hizmetleri gerçekleştirmek
için bir araya gelmiş, girdileri alarak üzerlerinde
işlem yapıp çıktıya dönüştürme özelliği olan, ba-
zen içerisinde birden fazla işlemi içeren bir faaliyet
olabileceği gibi, bazen birden fazla faaliyeti içeren
birbirine bağlı ve birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisi.
80
Bir veya birden fazla ürün veya hizmeti üreten veya
destekleyen bir kurum tarafından (veya onun adı-
na) üstlenilen bir işlem veya işlemler seti,
İş Sürekliliği (İS): Kurulu bir işin, beklenme-
yen bir olay durumunda, daha önce kabul edilmiş
en düşük seviyelerde sürekliliğinin sağlanması için
organizasyonların elde ettiği stratejik ve taktik ka-
biliyet; İş operasyonlarının önceden tanımlanmış,
kabul edilebilir bir düzeyde devamını sağlamak
amacıyla, kurumun, olaylara ve iş kesintilerine kar-
şı planlama ve müdahale etme konusundaki strate-
jik ve taktik kapasitesi,
Yönetim sistemi: Organizasyon içinde politi-
kalar üretmek ve uygulamak, hedefler belirlemek
ve bu hedeflere ulaşmak için birbirleri ile ilişkili ve
etkileşen varlıkların tümü,
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi (İSYS): İş
sürekliliğini kuran, işleten, görüntüleyen, gözden
geçiren, güncelleyen ve iyileştiren yönetim sistemi
bölümü; Bir kuruluşa yönelik potansiyel tehditleri
ve gerçekleşmeleri durumunda bu tehditlerin iş
operasyonlarına etkilerini tanımlayan ve kuruluşun
ana paydaşlarının çıkarlarını, itibarını, marka ve
değer yaratma etkinliklerini korumaya yönelik
bir müdahale kapasitesine sahip olacak kurumsal
bir direnç inşa etmenin ana çerçevesini oluşturan
bütünsel yönetim süreci,
İş Sürekliliği Yönetimi Programı (İSYP):
Tüm yönetim sisteminin, iş sürekliliğini uygula-
yan, işleten, denetleyen, gözden geçiren, sürdüren
ve iyileştiren bölümü,
Sistem: Bir amacı veya hedefi gerçekleştirmek
için belirli bir düzen ve kurallar çerçevesinde bir
araya gelerek işleyen, birbiriyle ilişki içerisinde ve
karşılıklı etkileşim halinde olan parçalar (bileşen-
ler-elemanlar-unsurlar-nesneler) topluluğunun
oluşturduğu bütün,
Karmaşıklık: Birbirleri ile ilişkili varlıkların
oluşturduğu durum,
Strateji: Uzun dönemli ve yüksek seviyede he-
defleri olan bir eylem planı,
İş Sürekliliği Stratejisi: Bir organizasyonun
beklenmeyen bir durumda işlevsel hale gelmek ve
süreçlerini sürdürebilmek için oluşturduğu strate-
jik yaklaşım,
Kurumsal Yönetim: Kurumlarda politikaları,
eylemleri ve olayları yönetmek için yetkilerle bir-
likte sahip olunan davranış veya eylem şekli,

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Etkinlik: Birinci anlamı; bir veya daha fazla
ürün veya hizmeti destekleyen veya üreten süreç
veya süreçler bütünü. İkinci anlamı; bir faaliyetin
amaca uygunluğu,
Denetim: Uygulanmakta olan sisteminin ‘ye-
terlilik’, ‘uygunluk’ ve ‘etkinlik’ yönünden değer-
lendirilmesini içeren sistematik ve bağımsız bir
faaliyet. İç Denetim: Kurumun kendi denetçileri
tarafından kendi kendine gerçekleştirdiği denetim,
Denetçi: Denetimi gerçekleştiren kurum için-
den veya kurum dışından kişi. Bir denetimi yürüt-
me yeterliliğine sahip olan bir kişi (Bir İSY dene-
timi için normalde bir kişinin, resmi İSY denetçi
niteliklerine sahip olması gerekir),
İş Sürekliliği Stratejisi: Bir felaket veya başka
büyük bir olay veya iş kesintisi durumunda, topar-
lanmayı ve sürekliliği sağlayacak kurumsal yaklaşım,
İş Etki Analizi (İEA): Olası kesintilerin ve iş
aksamalarının iş süreçlerine ve kuruma olan etkile-
rinin analiz edilmesi,
Maliyet – Yarar Analizi: Belirli bir çözümü uy-
gulamanın maliyetini ölçen ve bunu çözümün or-
taya koyacağı yararla karşılaştıran finansal teknik,
Kritik Etkinlikler: Kurumun en önemli ve za-
man duyarlı hedeflerini gerçekleştirmesini sağlaya-
cak şekilde, başlıca ürün ve hizmetlerin verilmesini
garanti etmek amacıyla yerine getirilmesi gereken
ana faaliyetler,
Kesinti: Kurumun hedefleri doğrultusunda
ürün ya da hizmetlerin sağlanması üzerinde plan-
lanmamış, olumsuz etki oluşturan, öngörülebilen
(örneğin, grev ya da kasırga) ya da öngörülemeyen
(örneğin, elektrik kesintisi yada deprem gibi) olay,
Olay: İş kesintisi, kayıp, acil durum ya da kriz
olarak tanımlanabilecek ya da bunlara yol açabilecek
durumlar. Üstesinden gelinmemesi halinde bir
acil durumu, krizi veya felaketi arttırabilen – bir
kurumun faaliyetlerinde, hizmetlerinde veya
işlevlerinde kayba veya aksaklığa yol açabilecek
kapasitedeki bir vaka,
Tatbikat: İş sürekliliği planının (planlarının),
devreye alınması durumunda istenen sonuçları
vereceğinden ve uygun bilgileri içerdiğinden emin
olmak amacıyla kısmen ya da tamamen prova
edildiği etkinlik (Not: Tatbikat, iş sürekliliği
prosedürlerinin çalıştırılması çağrısını yapmak
şeklinde olabilir, ancak, gerçek çağrı yapıldığında
ne tür sorunların ortaya çıkacağını tespit etmek için
3
katılımcıların bazı roller üstlendiği, bir iş sürekliliği
olayının haberli ya da habersiz simüle edilmesi şek-
linde olması daha olasıdır.),
Olabilirlik: Bir olayın ortaya çıkma ihtimali,
Olay Yönetim Planı (OYP): Olay yönetimi sü-
recinin uygulanması için gerekli başlıca personeli,
kaynakları, hizmetleri ve eylemleri kapsayan, bir
olay anında kullanılmak üzere açıkça tanımlanmış
ve dokümante edilmiş eylem planı,
Çağrı / Başlatma: İş sürekliliği planlarından
herhangi birinin kısmen veya tamamen uygulamaya
konulması gerektiğinin duyurulması. En önemli
ürünleri ve hizmetleri sunmaya devam etmek için
bir kurumun İSY’sinin uygulamaya konulması ge-
rektiğine ilişkin beyan,
Maksimum Kabul Edilebilir Kesinti (MAO):
Bir faaliyetin kabul edilemez hasarlara maruz kal-
madan kesilebileceği maksimum süre,
Kurtarma Süresi Hedefi (RTO): Bir ürünün,
hizmetin veya etkinliğin devam ettirilmesi veya
kaynakların kurtarılması gereken önceden belirlen-
miş süre,
Minimum İş Sürekliliği Hedefi (MBCO): Bir
kuruluşun iş faaliyetlerine devam ettikten sonra ta-
nımlanmış hedeflerine ulaşmak için üretmesi gere-
ken minimum hizmet veya ürün düzeyi,
Tolere Edilebilir Maksimum Kesinti Süresi
(MTPoD): Ürün ve hizmetin sağlanmasına yeniden
başlanamadığı takdirde kurumun mali yapısının
geri dönülemez şekilde risk altında kalacağı süre,
Kurtarma (Toparlanma) Zamanı Hede-
fi (RTO): Bir olay sonrasında ürün, hizmet veya
etkinliği sağlamaya yeniden başlanabilmesi için
hedeflenen süre (Not: Hedeflenen toparlanma sü-
resi tolere edilebilir maksimum kesinti süresinden
(MTPoD) kısa olmak zorundadır.),
Tolere Edilebilir Maksimum Veri Kaybı Süre-
si (MTDL): Bir kurumun tolere edebileceği mak-
simum bilgi (elektronik ve diğer veri) kaybı. Veri
yaşı, işletimsel kurtarmayı imkânsız kılabilir veya
kaybolan verinin değeri, iş uygulanabilirliğini riske
atacak kadar büyüktür, Kurtarma Noktası Hede-
fi (RPO): Bir olay öncesi veri (elektronik ve diğer
veri) kurtarma hedefi (Not: Hedeflenen veri kur-
tarma süresi tolere edilebilir maksimum veri kaybı
süresinden (MTDL) kısa olmak zorundadır.),
Ürünler ve Hizmetler: Firmanın paydaşlarına
yarar sağlayan çıktılar,
81
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Paydaş: Firmanın çalışmalarından etkilenen taraf,
Uygunsuzluk: Yönetim sistemi kapsamında bir
gereksinimin yerine getirilmemesi,
Uygunluk: Yönetim sistemi kapsamında bir ge-
reksinimin yerine getirilmesi,
Kaynaklar: Kurumun amaçlarını ve hedeflerini
gerçekleştirmek için çalıştırmak üzere kullanıma
hazır bulundurulan her türlü varlık (insan, araç-
gereç, makine-ekipman, sarf malzeme, tesis, para,
belge vb.),
Risk: Amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilme-
sini olumlu veya olumsuz etkileyecek, kayba veya
kazanca yol açma ihtimali olan her türlü olay veya
durum,
Risk Değerlendirmesi: Riskin tanımlanması,
analiz edilmesi ve değerlendirmesini içeren süreç-
leri tümü,
Risk Yönetimi: Risklerin tanımlanması, ana-
lizi, değerlendirmesi ve risklere müdahale edilme-
si ve kontrolü gibi işlevleri için yönetim kültürü,
politikası, prosedürleri ve uygulamalarının yapısal
olarak geliştirilmesi ve yürütülmesi,
Riskin Kabulü: Belirli bir riskin etkisini hafif-
letmek için hiçbir harekette bulunmamaya ilişkin
bir yönetim kararı,
Risk İyileştirme: Riski azaltmaya yönelik ön-
lemlerin seçilmesi ve uygulanması,
Üst Yönetim: Bir kurumu en üst düzeyde yöne-
ten ve kontrol eden kişi ya da kişiler grubu,
İş Sürekliliği Yönetim Süreci: Toplu olarak İş
Sürekliliği Yönetim, İSY, programının tüm yön-
lerini ve aşamalarını kapsayan bir dizi iş süreklili-
ği faaliyeti (Risk analizi, İEA, Strateji oluşturma,
planların hazırlanması, organizasyonun-rol ve so-
rumluluklar-oluşturulması, eğitimi tatbikat, dene-
tim ve plan bakım faaliyetlerinin tamamını kapsa-
yan süreç),
İş Sürekliliği (Yönlendirme) Komitesi: İş
Sürekliliği Yönetimi’ne (İSY) talimat, rehberlik
ve yönetim yetkisi vermeye yönelik bir yönetim
grubu,
İş Sürekliliği Ekipleri: Bir olaya müdahale
edecek ve İş Süreklilik Planlarının yazılmasına ve
test edilmesine önemli ölçüde katkı sağlaması gere-
ken stratejik, taktiksel ve işlevsel ekipler,
Sürekli İyileştirme: Kurumun iş sürekliliği yö-
netim politikasına uygun olarak tüm iş sürekliliği
82
yönetim performansında iyileştirmeler sağlamak
için iş sürekliliği yönetim sistemini geliştirme işlemi,
Tesis: İşletme, makine, ekipman, mülk, binalar,
araçlar, bilgi sistemleri, taşıma tesisleri ve belirli ve
ölçülebilir fonksiyona veya servise sahip olan başka
altyapı veya tesis öğeleri ve ilgili sistemler,
Tehlike / Tehdit: Şahıslara, aktiflere, bir siste-
me veya kuruma, çevreye veya topluluğa zarar vere-
bilen, istenmeyen bir olayın potansiyel bir nedeni.
Kötü hava koşulları gibi bazı tehditler, daha yaygın
bir şekilde ‘Tehlikeler’ olarak anılmaktadırlar,
Zarar: Olumsuz bir sonuç,
Hafifletme: Belirli bir olayın herhangi bir
olumsuz sonucuna yönelik kontrollü sınırlandır-
ma. Amaç: Bir kurumun kendisi için belirlediği
politikaya uygun olan kapsamlı bir hedef,
Kurum: Sorumluluklara, yetkilere ve ilişkilere
yönelik bir düzenlemeye sahip olan insanlar ve te-
sisler grubu (örneğin, şirket, tüzel kişi, firma, iş-
letme, kuruluş, hayır kuruluşu veya ortaklık). Bir
kurum, kamusal, özel veya kâr amaçsız olabilir,
Hazırlıklı Olmak: Bir olay öncesi aksaklıkların
hafifletilmesine destek olmaya ve iyileştirmeye, ak-
saklıklara müdahale etmeye ve aksaklıklardan kur-
tarmaya yönelik olarak uygulanan faaliyetler. Ayrı-
ca sıklıkla ‘Hazırlıklılık’ olarak adlandırılmaktadır,
Önleme: Bir kurumun bir aksaklığı önlemesini
sağlayan, belirli tehditlere karşı alınan önlemler.
Prosedür: Bir faaliyeti yapmaya yönelik belir-
lenmiş bir yöntem veya yol,
Kayıt: Elde edilen sonuçların belirtildiği veya
yapılan faaliyetlere yönelik delilin sunulduğu bir
doküman,
Dirençlilik: Bir kurumun bir olayın etkisine
karşı dayanabilme yeteneği,
Tedarikçi: Amaçlarını ve hedeflerini gerçek-
leştirmek (faaliyetlerini sürdürmek) için kuruluşa
herhangi bir girdi sağlayan gerçek veya tüzel kişi,
Kriz: Beklenmeyen ve öngörülemeyen bir ola-
yın ortaya çıkmasıdır. Çoğunlukla acil durum mü-
dahalesini gerektirir,
Acil Durum: Çabuk ve acele cevap verilmesi
gereken, gerilim yaratan durum. Varlık: Firma için
değeri olan herhangi bir şey,
Risk İştahı: Firmanın üst yönetimi tarafından
belirlenmiş olan kabul etmeye, tolere etmeye ya da
maruz kalmaya hazır olduğu toplam risk miktarı,
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

ISO 22301 standardı: Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından geliştirilen bir yönetim sis-
temi standardıdır. Bu standart, ülkemizde Türk Standartları Enstitüsü tarafından şu başlıklarla yayınlan-
mıştır: ‘TS EN ISO 22301 Toplumsal güvenlik’; ‘İş sürekliliği yönetim sistemleri’; ‘Şartlar’ (İşletmelerde
herhangi bir kesintiye neden olan bir ihlal olayı yaşandığı zaman, bu ihlal olayına karşı korunmak ve bir
daha meydana gelme olasılığını düşürmek, ileride bu tür olaylara karşı hazırlıklı olmak ve gerekli kurtarma
çalışmalarını yapmak üzere işletmede kurulacak bir sistemi planlamak, kurmak, işletmek, takip etmek,
gözden geçirmek, sürdürmek ve sürekli olarak iyileştirmek için belli koşulları açıklamaktadır.),
TS EN ISO 22313 standardı (Rehberlik): İş sürekliliği yönetim sistemlerini konu alan bu Stan-
dard, kuruluşların işi akamete uğratan olaylara hazırlıklı olmasını, müdahale edilmesini ve normal faaliyet
akışına dönebilmesini sağlayan dokümante edilmiş bir yönetim sisteminin planlanması, tesis edilmesi,
uygulanması, işletilmesi, izlenmesi, gözden geçirilmesi, idame ettirilerek ve sürekli olarak iyileştirilmesi
açısından uluslararası iyi uygulamalara dayalı olarak rehber bilgileri kapsar. ‘ISO 22313:2012 İş Sürekliliği
Yönetimi İçin Uygulama Prensipleri’ standardı ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi konusunda en
yaygın olarak kullanılan standarttır. Bu standart, işletmeler içerisinde iş sürekliliği yönetimini başlatmak,
gerçekleştirmek, sürdürmek ve iyileştirmek için genel prensipleri ve yönlendirici bilgileri ortaya koyar. ISO
22313:2012 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi rehber edinilerek kurulan İSYS’nin belgelendirmesi için ‘ISO
22301:2012 İş Sürekliliği Yönetim Sistemleri’ standardı kullanılmaktadır. Bu standart, dokümante edilmiş
bir İş Sürekliliği Yönetim Sistemini kurum / kuruluşun tüm iş riskleri bağlamında kurmak, gerçekleştir-
mek, izlemek, gözden geçirmek, sürdürmek ve iyileştirmek için gerekli ihtiyaçlarını kapsamaktadır.

Yaşamla İlişkilendir

İş sürekliliği ve sürdürülebilirlik kavramları anlamsal olarak oldukça ayrı ancak uy-

‘İş sürekliliği’ kavra-
mı, sözü edilirken çoğu
insanın aklında ‘sürdürü-
lebilirlik’ kavramı ile çakış-
maktadır. Çağrışım olarak
yakın, benzer odaklı ancak
anlamsal olarak oldukça
farklı kavramlardır. Bu makalede, ‘iş sürekliliği’ ve
‘sürdürülebilirlik’ kavramları üzerinde durulacak;
farkları, ilişkileri ve bağımlılıklarından söz edile-
cektir. İş sürekliliği kavramı 2000’li yılların başın-
da iş dünyasında sözü edilmeye başlanmış, 2006
yılından itibaren ilk olarak ‘İngiliz Standartları
Enstitüsü’ tarafından standardize edilerek yöne-
tim sistemi hâline dönüştürülmüş ve 2012 yılın-
da da uluslararası bir standart ile dünya üzerinde
birçok kurumsal firmada konuşulur hâle gelmiştir.
Bununla birlikte, sürdürülebilirlik ise; iş sürekli-
liğine göre daha eski ve köklü bir kavram olarak
karşımıza çıkmaktadır. Adı ilk olarak 80’li yıllar-
da geçen ‘sürdürülebilirlik’, daimî olma yeteneği
olarak tanımlanmış ve gelecek kuşakların ihtiyaç-
larının karşılanabilirliğini tehlikeye atmadan in-
sanlığın gereksinimlerinin karşılanmasında anlam
yoğunluğu kazanmıştır. Bu tanımlardan anlayabi-
leceğimiz üzere, ‘iş sürekliliği’ ve ‘sürdürülebilirlik’
gulamada birbirine bağımlı süreçlerdir. Daha ay-
rıntılı bahsetmek gerekirse; İş Sürekliliği Yönetimi
nedir? Temel olarak İş Sürekliliği Yönetimi, organi-
zasyonların kritik fonksiyon ve süreçlerini etkileye-
cek olaylara karşı hazırlıklı olmalarının sağlanması
ve herhangi bir olaya, önceden planlandığı ve test
edildiği şekilde yanıt verilebilme kabiliyetinin ka-
zandırılmasıdır. Bu kabiliyeti dokümante edilmiş
bir yönetim sistemine uyarlamak için, iş sürekliliği
konusunda çalışan/iş sürekliliğini uygulayan uz-
man kişiler/kurumlar ile akademik toplulukların
teknik ve uygulama deneyimlerinden yararlanıla-
rak, çeşitli standardizasyon çalışmaları yapılmıştır.
Bu çalışmalardan en kapsamlı olanı ve küresel ola-
rak geçerli standart ISO 22301 Toplumsal Güven-
lik ve İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Standardı’dır.
Bu standart, kurumu kesintiye uğratacak olaylar
meydana geldiğinde kurumun hazırlıklı olması,
cevap verebilmesi ve geri dönebilmesi için dokü-
mante edilmiş bir yönetim sistemine ilişkin ge-
reksinimleri belirlemektedir. Toplumsal güvenlik,
felaket sırası ile sonrasında hizmet sürekliliğinin
sağlanması ve kaynakların verimli kullanılması
noktalarında ‘sürdürülebilirlik’ kavramı ile eş mis-
yona sahip olduğunu söyleyebiliriz.

83
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Sürdürülebilirlik Nedir? Sürdürülebilirlik;
kalkınma, ekonomik büyüme ve refah seviyesin-
deki yükselmeyi, çevreyi ve yeryüzündeki tüm in-
sanların yaşam kalitesini gözeterek gerçekleştirme
yöntemidir. Sürdürülebilir kalkınma; insan, çevre
ve faydacılık çerçevesinde değerlendirilmektedir.
Doğal çevreninin korunması kadar, ekonomik ve
sosyal kalkınmanın sağlanmasının da birbirinden
ayrılmaz parçalar olduğunu kabul etmektedir.
Çevresel, ekonomik ve sosyal sürdürülebilirlik
sağlandığı takdirde sürdürülebilir gelişme gerçek-
leşebilmektedir. Yenilenemeyen enerji kaynakları
yerine yenilenebilir enerji kaynaklarının verimli
kullanımı ve doğaya karşı sorumlu davranılması
çevresel sürdürülebilirliğin gereksinimlerini oluş-
turmaktadır. Doğal enerjinin verimli kullanı-
mı sonucu ülke ekonomisinde gelişme gözlenir.
Ekonomideki kalkınma sürdürülebilir ekonomi
kavramını gerçekçi kılmaktadır. Çevreye duyar-
lı bir yaklaşımla yaşamanın sonucunda sağlıklı
toplumlar oluşur. Sağlıklı toplumların ekonomik
refah içindeki yaşantısı sosyal sürdürülebilirlik
olarak adlandırılmaktadır. Temel olarak faydacı
ve toplumsal hizmeti gözeten bir yaklaşımdır. İş
Sürekliliği Yönetimi Aracılığıyla Sürdürülebilirli-
ğin Sağlanması Sürdürülebilir uygulamaların en
basit formu, gelecek nesillerin gereksinimlerini
karşılama yeteneklerini olumsuz etkilemeden
şimdiki neslin ihtiyaçlarına cevap verebiliyor
olmaktır. Bu bağlamda sürdürülebilirlik 3 bile-
şenden oluşur: 1) İnsan 2) Çevre 3) Fayda. Bu
üç bileşen, ISO 22301’de de toplumsal güvenlik
ve iş sürekliliği bileşenleri olarak da nitelendirile-
bilirler. İnsan bileşeni; temel olarak ihtiyaçların
karşılanması, hizmette sürekliliğin sağlanması
anlamlarını taşımaktadır. Bu noktada İş Sürekli-
liği Yönetimi yapıyor olmak oldukça önemlidir.
Doğal hayatın ve mülkiyetin korunması; insan,
çevre ve fayda bileşenlerinin ikinci önceliği olarak
karşımıza çıkmaktadır. İş yerinde ve evde ‘Yeşil’i
korumak için sürdürülebilirlik adına geri dö-
nüşüm teşvikleri yapılmaktadır. Bu girişimlerin
çoğu BT alanında spesifik teknoloji tarafında yer
almakta ve buradan organize edilmektedir.
İngiltere’de yayınlanan felaketten kurtarma is-
tatistikleri sonucu, son zamanlarda müşteri felaket
bildirimlerinde güç ile ilgili aksamaların en hızlı
büyüyen neden olduğunu ortaya çıkmıştır. İş Sü-
rekliliği stratejisi, riskleri ve maliyetleri düşürmeyi
hedefler, böylece kaynakları da daha verimli kul-
lanıyor olmayı gerektirir. İşlevsel riskin azaltılması
mevcut yönetim etkinliğini arttırır ve acil durum
yönetiminin çevresel koruma sağlamada ne kadar
önemli olduğu uzmanlarca belirlenmiştir. Fay-
84
da esası ise genel kapsamda karşımıza çıkmakta,
yaklaşımlarda temel hedef olarak yer almaktadır.
Mevcut Durumda İş Sürekliliği Yönetimi ile Sürdü-
rülebilirliği Destekleyecek Neler Yapıyoruz?
Proje Yönetimi; iş sürekliliği politikalarında
belirtilen topluma hizmet ve çevre politikaları
ile, ‘sürdürülebilirlik’ alanına katkı sağlanmak-
tadır. İş Etki Analizi ile kritik iş faaliyetlerinin
belirlenmesinde ve bilgi teknolojileri altyapısının
desteğinin araştırılması, kaynakların ve organi-
zasyon içinde faydalanılan iş birimlerinin far-
kına varılması ile daha az katkı sağlayan işlerin
yalınlaştırılması anlamında katkı sağlamaktadır.
Yalınlaşma kaynak verimliliği ve tüketim düze-
yinde verimlilik sağladığı için sürdürülebilirlik
anlamında önemlidir. Risk Analizi tüm çevresel
risklerin farkına varılmasını ve en aza indirgen-
mesi için çalışmaların başlatılmasını sağlar. Kur-
tarma stratejileri geliştirme, depolama, yedek-
leme, sanallaştırma, enerji kaynaklarını verimli
kullanma ve felaket anlarında kullanılmak üzere
kaynak planlama gibi sürdürülebilirlik adımlarını
da karşılayan çalışmalar içerir. Planlamada; sade,
kullanılabilir ve yalın planlar ile insan ihtiyaçları
kesintisiz karşılanırken; kaynaklar da verimli kul-
lanılmış olur. Tatbikat ve farkındalık uygulama-
ları ile çalışmalar pekiştirilmektedir. Kurtarma ise
sürdürülebilirliğin uzun vadede optimum düzey-
de sağlanması için en gerekli adım olarak karşı-
mıza çıkmaktadır. Sonuç olarak iş sürekliliğinin
sağlanabilmesi için kaynaklara ihtiyaç vardır ve
kaynakların da sürdürülebilir olması tüm iş tara-
fının sürekliliği için hayati önem taşımaktadır. ‘İş
sürekliliği yönetimi’ ve ‘sürdürülebilirlik’ ifadele-
ri, aynı kavramdan bahsetmez ancak birbirinden
ayrılamayacak kadar ilişkilidirler. Sürdürülebilir-
lik iş için hayati derecede önemli olduğu kadar,
işin sürekli olması da sürdürülebilirliğe yüksek
derecede bağımlıdır. Bu nedenle iş sürekliliği
politikaları sürdürülebilirliği destekler nitelikte
olmalıdır. Yönetim sistemi temel anlamda zemin
hazırlıyor olsa da bilinçli olarak ‘İş Sürekliliği Yö-
netimi’ aracılığıyla ‘Sürdürülebilirlik’ sağlanmak
zorundadır. Ayrıca bu duyarlılık karşılıklı olmalı
ve sürdürülebilirliği hedefleyen tüm kuruluşlar da
iş sürekliliği planlarına sahip olmalıdırlar. Çünkü
süreçlerinde kesinti yaşayan kuruluşların işlerini
ve itibarlarını yitirmesiyle birlikte ‘sürdürülebilir-
lik’ kavramı da itibarını yitirmiş olur.
Kaynak: https://www.btyon.com.tr/is-surekliligi-
surdurulebilirlik-iliskisi.pdf
Erişim Tarihi: 06.07.2020.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
İş Sürekliliği Kavramı
İş sürekliliği organizasyonun, kurum ve
kuruluşların faaliyetlerini, herhangi bir felaket, kriz
ve afet durumunda önceden belirlenen seviyede
yürütebilme becerisi şeklinde tanımlandığında;
iş sürekliliği herhangi bir deprem, sel, yıldırım
düşmesi, sunucu çökmesi, kritik personelin işten
ayrılması, ekonomik kriz ve benzeri durumda
organizasyon, kurum ve kuruluşların kritik ürün,
servis ve faaliyetlerini çok az zararla geçirmesini,
kriz anına hazır bulunuşunu ifade etmektedir. İş
sürekliliği yönetim sistemi olan bir kuruluş, olasılığı
yüksek olan deprem, sel, yangın, teknolojik donanım
kaybı, yazılımın çökmesi ve benzeri felaketlerle karşı
karşıya kaldığı zaman krizi önceden oluşturduğu
kriz yönetim planları, iş süreklilik planları doğrul-
tusunda soğuk kanlılıkla atlatabilmektedir.
Bir kuruluşta, en etkili şekilde yönetilmesi ge-
reken sistemlerden biri ISO 22301 ‘İş Sürekliliği
Yönetim Sistemi’dir. Genelde bir kesinti yaşanma-
dığı sürece önemi anlaşılmaz ama bir kesinti ya-
şanır ve iyi yönetilmezse kuruluşta ciddi kayıplara
neden olabilir. Genelde bir felaket anında yapıla-
cak çalışmaları düzenleyen acil durum planları ile
iş sürekliliği çalışmaları birbirine karıştırılır. Oysa
acil durum planları sadece bir felaket durumunu
düzenlerken, iş sürekliliği çalışmaları, felaket du-
rumları dışında faaliyetlerin gerektiği şekilde yürü-
tülmesini engelleyecek her durum için yapılmak-
tadır. Bu yüzden de iş sürekliliği çalışmaları daha
çok kesintileri önleyici stratejileri içerirken, acil
durum planları felaket sonrası yapılacak işleri dü-
zenler. Yani acil durum planı yapmak İş Sürekliliği
Yönetim Sistemi’nin bir alt süreci kabul edilir. Bu
sistem sayesinde, yapılan işin sürekliliğini sağlaya-
cak, gerekli planlar yapılmış ve uygulamaya alınmış
olmakta ve bu sayede kuruluşlar bir kesinti duru-
munda yapılması gerekli eylemlere karşı hazırlıklı
olmaktadırlar. Bu şekilde kesinti oluşturan olay-
ların etkisi hafifletilmiş olmakta, kesinti süresince
kritik fonksiyonların devam etmesi sağlanmakta ve
kuruluş direnç kazanmakla beraber imajını da ar-
tırmaktadır. Günümüz ağır rekabet ortamında imaj
kazanmak ciddi bir durumdur. Kuruluşların marka
değerleri yükselir ve müşteriler nezdinde güven
yaratılmış olur. Bu nedenle, oluşturulması gerek
yönetim sistemi, kuruluşun faaliyetlerini kesintiye
uğratacak bir olay meydana geldiğinde o kuruluşun
hazırlıklı olmasını sağlayarak kesinti oluşturan ola-
yın etkilerini ortadan kaldırmakla sürecin kaldığı
yerden devam etmesine yardımcı olacaktır.
3
İş Sürekliliği Tarihsel Gelişimi
Dünyada iş sürekliliğinin önemi ve
uygulamaları, 2000’li yıllara yaklaşıldığında
görülmeye başlanmıştır. Dünya bu dönemde
bilgisayar yazılım ve donanımlarda kullanılan iki
rakamlı yıl bilgisinin tüm bilgisayar yazılım ve
donanımlarında oluşturduğu etkiyi konuşmaya
başlamıştır. Bu dönemde üreticiler bir önlem
olarak, sorun yaratabileceği düşünülen tüm
yazılım ve donanımları gözden geçirerek sorun
oluşturabileceği düşünülen yazılım ve donanımları
değiştirmişlerdir. Ancak bu gözden geçirmeler
yeterli mi idi? Acaba daha başka ne gibi sorunlar
ortaya çıkabilirdi veya ortaya çıksa bile ne yapıla-
bilirdi? İşte bu gibi düşünceler ışığında kuruluşlar
Acil Durum Planlarını geliştirmeye başlamışlardır
ve ilk defa iş sürekliliği kavramları bu dokümanlar-
da sıklıkla geçmeye başlamıştır. Bu konuda yazılan
ilk resmi planın ABD Genel Muhasebe Ofisinin
yayınladığı ‘Year 2000 Computing Crisis: Business
Continuity and Contingency Planning’ adlı plan
olduğu görülmektedir. Ve bu uygulama bu özel-
liği ile tüm dünyada örnek alınan ve kuruluşlara
yol gösteren rehber doküman olma özelliğini ka-
zanmıştır. Daha sonra başta Dünya Bankası olmak
üzere tüm ulusal ve uluslararası örgütler bu konu-
da uyarılar yapmışlardır. Bu konuda çözüm yolları
önermişlerdir. Türkiye’de Devlet kurumlarındaki
çalışmalarda Devlet Planlama Teşkilatı bu konuda
öncü rol üstlenmiş ve bu planların oluşturulmasını
sağlamışlardır. Ayrıca, yakın tarihte dünyada yaşa-
nan deprem, sel, tsunami, terörist saldırılar, radyo-
aktif sızıntılar, DDoS saldırıları (DDoS saldırıla-
rında birden fazla bilgisayar sistemi veya nesnelerin
interneti cihazları gibi bağlantılı araçlar saldırı tra-
fiği kaynağı olarak kullanılır. Saldırı sırasında, muh-
temelen bir Trojan’a (Truva atı) maruz bırakılmış
olan bilgisayarlar veya diğer kaynaklar tek bir sistemi
hedefler ve bir sunucuyu kullanılamayacak noktaya
gelene kadar verilere boğmaya zorlanır. Bu nedenle
hem hedeflenen sistem, hem de kötü amaçlar için bil-
gisayar korsanı tarafından kullanılan tüm sistemler
DDoS saldırısının mağduru olur.), wikileaks belge-
leri ve bunun gibi birçok olay iş sürekliliği gerçeğini
herkesin gündemine taşımıştır. Kurum ve kuruluş-
ların bu gibi senaryolara hazırlıklı olabilmesi için,
sahip oldukları öz varlıkların farkında ve bilincinde
olmaları gerekli önlemleri almalarının önemi orta-
ya çıkmıştır. İş sürekliliğini özellikle ele alan stan-
dartlar bu konuda kuruluşlara rehberlik yapmıştır.
85
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Günümüzde en hızlı gelişen konulardan birisi olan
iş sürekliliğinde ilk standart çalışmalarına, 2003 yı-
lında İngiliz Standartları Enstitüsü (BSI - British
Standards Institution) tarafından başlanmıştır. Bu
konudaki temel standartların gelişimi aşağıda kısa-
ca ele alınmıştır;
BS 25999 Standardı: BS 25999 Standardı,
2003 yılında İngiliz Standartları Enstitüsü (BSI -
British Standards Institution) tarafından hazırlan-
mıştır. Ancak hazırlanan bu standart daha sonra
geri çekilmiş ve 2006 yılında BS 25999-1:2006;
‘İş Sürekliliği Yönetimi Uygulama Kuralları’ ya-
yımlanmıştır (BS 25999-1:2006 Code of Practice
for BCM İş sürekliliği yönetimi uygulama esasları
– BS 25999-2:2006 A Specification for BCM. İş
sürekliliği yönetimi denetim standardı). İkinci bö-
lümü ise, 2007 yılında BS 25999-2 adıyla yayın-
lanmıştır. Bu standartlar, iş sürekliliği yönetiminin
politika, prosedür ve koşullarını göstermektedir.
İş sürekliliği konusunda çalışan / iş sürekliliğini
uygulayan uzman kişiler/kurumlar ile akademik
toplulukların teknik ve uygulama deneyimlerin-
den yararlanılarak, ilk olarak bir İngiliz standardı
olan BS 25999 oluşturulmuş ve iş sürekliliği ko-
nusunda tüm dünyada lider bir kaynak olmuştur.
İş sürekliliği yönetimi konusunda en iyi uygula-
malar dikkate alınarak hazırlanan bu standardın,
büyük, orta ve küçük olmak üzere her sektörden
organizasyonun (kamu veya özel) iş sürekliliği yö-
netiminde tek bir kaynak olması hedeflenmiştir.
BS 25999, (1) İş Sürekliliği Yönetimi (Business
Continuity Management BS 25999); (2) İş Sürekli-
liği Planlaması (BCP) ve Yönetimi (BCM) şeklinde
iki bölüm hâlinde geliştirilmiştir.
ISO 22301 Standardı, 2012: Birçok stan-
dartta olduğu gibi bu konuda da bir geçiş (BS
7799-2‘den ISO 27001‘e gibi) kaçınılmaz olmuş
ve International Organization for Standardization
(ISO) BS 25999’un yerine geçecek ISO 22301‘i
hazırlamaya başlamıştır. 2011 yılı içerisinde tas-
lak sürümü kamuoyu ile paylaşılan standart, 2012
yılı ortasında ISO 22301 Sosyal Güvenlik - İş
Sürekliliği Yönetim Sistemi adıyla son hali olarak
yayınlanmıştır. Daha sonra BS 25999-1 standart
2013 yılının başlarında ISO 22313 standardı ile
değiştirilmiştir. Yeni standartlar büyük ölçüde bu
standartlarla benzerlik göstermektedir ancak daha
fazla detay içermektedir.
ISO 22301, kurumu kesintiye uğratacak olaylar
meydana geldiğinde kurumun hazırlıklı olması, ce-
86
vap verebilmesi ve geri dönebilmesi için dokümante
edilmiş bir yönetim sistemine ilişkin gereksinimleri
belirler. Hangi sektörde faaliyet gösteriyor olursa
olsun, ne boyutta bir kuruluş olursa olsun, hiçbir
kuruluşun, faaliyetlerinin aksamasına tahammülü
olamaz. Bu yüzden de olası kesintilere karşı önce-
den kurallarını belirlemiş olmak, neler yapılması
gerektiğini önceden biliyor olmak büyük avantajdır.
2012 yılından önce BS 25999 standardına sahip
olan kuruluşlar, kurdukları bu sistemi daha sonra
yeni standartlara çevirmişlerdir. Bu standartlar, ge-
nelde bütün kalite sistemlerinde olduğu gibi, or-
ganizasyonun tanınması, üst yönetimin taahhüdü,
planlama, ihtiyaç ve beklentilerin tespit edilmesi,
kaynak ayrılması, sürecin çalıştırılması, performan-
sın ölçülmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi
ve düzenleyici ve önleyici faaliyetler ana başlıklarını
taşımaktadır.
ISO 22301 Standardı, 2019: 31 Ekim 2019’da
ISO 2230:2012 standardının yeni revizyonu ola-
rak yayınlandı. Kuruluşların İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi’ni (İngilizce kısaltması; BCMS) dayan-
dırdığı standardın en son sürümüdür. Bu yeni re-
vizyon, ISO 9001 ve ISO 27001 gibi diğer ISO
yönetim sistemlerininkine benzer bir yaklaşımı
sahip, daha az kuralcı gereksinimleri isteyen bir
standart olmuştur. Bu standardın tam adı ‘ISO
22301: 2019 Güvenlik ve Esneklik - İş Sürekliliği
Yönetim Sistemleri – Gereklilikler’dir. Uluslararası
Standartlar Örgütü (ISO) tarafından yayınlanan
uluslararası bir standarttır ve bir kuruluşta iş sürek-
liliğinin nasıl yönetileceğini açıklar. Bu standardı
diğer iş sürekliliği çerçevelerinden / standartların-
dan ayıran en önemli özelliklerden biri, bir kurulu-
şun akredite bir sertifikasyon kuruluşu tarafından
sertifikalandırılabilmesi ve bu nedenle müşterileri,
ortakları, sahipleri ve diğer paydaşlarına uygun-
luğunu kanıtlayabilmesidir. ISO 22301:2019’un
içeriği şu şekildedir; ISO 22301:2019, On bir
bölüme ayrılmıştır; 0 ile 3’cü bölümleri giriş ni-
teliğindedir (ve uygulama için zorunlu değildir),
4 ila 10 bölümleri zorunludur - yani standartlara
uygun olmak istiyorsa tüm gerekliliklerinin bir
kuruluşta uygulanması gerekir. Uluslararası Stan-
dardizasyon Örgütü ISO / IEC Direktiflerinin Ek
SL’sine göre, ISO 22301›deki bölüm başlıkları ISO
27001: 2013, ISO 9001: 2015 ve diğer yönetim
standartlarıyla aynıdır ve bu standartların daha
kolay entegrasyonunu sağlar. Standart Tablo 3.1’de
bölümleri içerir:
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Tablo 3.1 ISO 22301: 2019 Bölümleri.

Giriş: ISO 22301’in amacını ve diğer yönetim standartları ile
uyumluluğunu açıklar.
0.1 Genel
0.2 İş Sürekliliği Yönetim Sisteminin Yararları
0.3 Planla- Uygula-Kontrol Et- Önlem Al (İngilizce Kısaltması; PDCA) döngüsü
0.4 Bu belgenin içeriği
1. Kapsam: bu standardın her tür kuruluş için geçerli olduğunu açıklar.
2. Normatif referanslar: ISO 22301’de kullanılan bazı terimler için
tanımların verildiği bir standart olarak ISO 22300’ü ifade eder.
3. Terimler ve tanımlar: yine, ISO 22300’ü belirtir.
4. Kuruluşun bağlamı: Bu bölüm, PUKÖ (PDCA) döngüsünde Plan
aşamasının bir parçasıdır ve dış ve iç sorunları, ilgili tarafları ve onların
gereksinimlerini anlamak ve İSYS (BCMS) kapsamını tanımlamak için
gereksinimleri tanımlar.
4.1 Organizasyonun ve bağlamının anlaşılması
4.2 İlgili tarafların ihtiyaç ve beklentilerinin anlaşılması
4.3 İş sürekliliği yönetim sisteminin kapsamının belirlenmesi
4.4 İş sürekliliği yönetim sistemi
5. Liderlik: Bu bölüm, PUKÖ (PDCA) döngüsünde Plan aşamasının bir parçasıdır ve üst yönetim
sorumluluklarını, üst düzey iş sürekliliği politikası rollerini, sorumluluklarını ve yetkilerini ve içeriğini belirler.
5.1 Liderlik ve taahhüt
5.2 Politika
5.3 Roller, sorumluluklar ve yetkililer
6. Planlama: Bu bölüm PUKÖ (PDCA) döngüsünde Plan aşamasının bir parçasıdır ve risklere ve
fırsatlara değinmek, iş sürekliliği hedeflerini belirlemek ve İSYS›deki (BCMS) değişiklikleri planlamak için
gereksinimleri tanımlar.
6.1 Risklere ve fırsatlara yönelik eylemler
6.2 İş sürekliliği hedefleri ve bunlara ulaşma planları
6.3 İş sürekliliği yönetim sistemindeki değişikliklerin planlanması
7. Destek: Bu bölüm, PUKÖ (PDCA) döngüsünde Plan aşamasının bir parçasıdır ve kaynakların,
yeterliliklerin, farkındalığın, iletişimin ve belgelerin ve kayıtların kontrolü için gereklilikleri tanımlar.
7.1 Kaynaklar
7.2 Yeterlilik
7.3 Farkındalık
7.4 İletişim
7.5 Dokümante edilmiş bilgi
8. Operasyon: bu bölüm PUKÖ (PDCA) döngüsünde Uygula aşamasının bir parçasıdır ve iş etkisi analizi, risk
değerlendirmesi ve tedavisi, iş sürekliliği stratejileri, çözümleri, planları ve prosedürleri, egzersiz programı
ve iş sürekliliği belgelerinin değerlendirilmesini ve iş sürekliliği hedeflerine ulaşmak için yetenekler.
8.1 Operasyonel planlama ve kontrol
8.2 İş etkisi analizi ve risk değerlendirmesi
8.3 İş sürekliliği stratejileri ve çözümleri
8.4 İş sürekliliği planları ve prosedürleri
8.5 Alıştırma programı
8.6 İş sürekliliği dokümantasyonu ve yeteneklerinin değerlendirilmesi
9. Performans değerlendirme: bu bölüm PUKÖ (PDCA) döngüsünde Kontrol aşamasının bir parçasıdır
ve izleme, ölçme, analiz, değerlendirme, iç denetim ve yönetimin gözden geçirilmesi için gereksinimleri
tanımlar.
9.1 İzleme, ölçme, analiz ve değerlendirme
9.2 İç denetim
9.3 Yönetimin gözden geçirmesi
10. İyileştirme: bu bölüm PUKÖ (PDCA) döngüsünde Önlem Al aşamasının bir parçasıdır ve uygunsuzluklar,
düzeltmeler, düzeltici faaliyetler ve sürekli iyileştirme ile ilgili gereklilikleri tanımlar.
10.1 Uygunsuzluk ve düzeltici faaliyet
10.2 Sürekli iyileştirme

87
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

Strateji temelli ve çözüm temelli daha geniş yaklaşım, ISO 22301: 2019 standardı, kuruluşların yal-
nızca iş sürekliliğini sağlamak için üst düzey stratejiler geliştirmelerini değil, aynı zamanda süreklilikle ilgili
belirli riskleri ve etkileri ele alacak çözümleri de tanımlamasını gerektirir. Bu, üst yönetim için en önemli
değişikliktir, çünkü gerekli kaynakların tanımlanması artık stratejilerle değil çözümlerle ilgilidir (bkz. Stan-
dart madde 8.3.4). Kaynakları stratejiler açısından tanımlamak, İş Sürekliliği Yönetim Sistemi (BCMS)
için bütçe planlamasını büyük ölçüde etkileyen çözümler açısından tanımladığınız kadar kesin değildir.
Kaynakları stratejiye dayalı olarak tanımlandığında, yetersiz planlanmış bir bütçe nedeniyle ya da bek-
lenmedik bir şekilde yatırımları artırmak zorunda kaldığından, tüm kurumsal bütçeden ödün vererek
çözümleri sınırlandırabilir.
İş Sürekliliği Yönetim Sistemin’deki (BCMS) değişiklikleri yönetme, ISO 22301: 2019’un tek yeni
şartı, kuruluşların İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nde (BCMS) planlanan bir şekilde değişiklik yapmasını
gerektirir ve bu da aşağıdakileri göz önünde bulundurarak gerçekleştirilebilir:
1. Değişimin amacı ve sonuçları,
2. İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin bütünlüğünün değişiklikten nasıl etkilendiği,
3. Değişikliği gerçekleştirmek için mevcut kaynaklar,
4. Sorumlulukların ve otoritelerin tanımı veya değişimi.
Sonuçlara ulaşmak için daha fazla esneklik: Çoğu insan değişime düşkün olmamasına rağmen, ISO
22301 standardında yapılan değişikliklerin kurumlar için uygulanması çok zor olmamalı ve aslında daha
fazla esneklik ve daha iyi bir anlayış getirmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca, çözümlerin stratejiler kadar önemli
olduğunun kabulü nedeniyle, bu sürümde, kuruluşların belirli risklere ve etkilere uygun yanıtlar geliştir-
melerini sağlama üzerinde daha fazla odaklanılmaktadır.

İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

İş Sürekliliği Yönetim Sistemi ISO 22301, BS 25999 standartları gibi uluslararası kabul görmüş yönetim
sistemi standartlarının uygulanma prensiplerine verilen genel bir isimdir. Bu yönetim sistemi, politika,
yöntem, talimat, raporlama ve takip yapısını, iç tetkik, yönetim gözden geçirme gibi ana uygulama başlık-
larını içerir. İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin kurulması ve uygulanması konusunda başarılı olabilmek için
üst yönetimin desteği çok önemlidir. Bu çalışmalara başlarken ilk yapılacak iş, üst yönetimden onay almak
olmalıdır. Çalışmalar boyunca da üst yönetim mutlaka bilgilendirilmelidir. Bu açıdan bakınca iş sürekli-
liği çalışmaları kendi başına bir süreç değil, kuruluşun hedefleri doğrultusunda düzenlenip geliştirilmesi
gereken ve kuruluşun stratejik planının bir parçası olması gereken bir çalışmadır. Doğal olarak yapılacak
çalışmalar, kuruluşun bütününe bilgilendirilmelidir. Bu yüzden de sistem kurma çalışmaları sırasında ça-
lışma grupları oluşturulması ve çalışanlar iş sürekliliği çalışmalarına dahil edilmelidir. İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi kurulurken yapılacak en önemli çalışma, risk analiz çalışmaları ve risklerin çalışmalara, faaliyetlere
etkilerinin değerlendirilmesidir. Risk analiz çalışmaları, kabul edilebilir kesinti sürelerini ve çok fazla ke-
sinti olması hâlinde bundan etkilenecek kritik noktaları görmek için yapılır. İş etki analizleri ise, olabilecek
kesintilerin, kuruluşun faaliyetleri üzerinde oluşturacağı etkiyi görmek için yapılır. Sistem kurulurken bu
çalışmaların sonuçları dikkate alınır. Diğer taraftan teknolojideki hızlı gelişmeler ve kuruluşların gittikçe
teknoloji bağımlı hale gelmeleri, bilgi sistemleri alt yapısının da önemini arttırmıştır. Kuruluşların bilgi
sistemleri, iş sürekliliği uygulamalarını da destekler şekilde güncellenmesi gerekmektedir.

88
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yaşamla İlişkilendir

İş Sürekliliği Yönetim Sistemi İçin Kritik Başarı Faktörleri

İŞ SÜREKLİLİĞİ KOMİTESİ

İş Sürekliliği
Yönetim Sistemi
Grubu

Ankara İzmir İstanbul Bursa

BCP BCP BCP BCP

koordinatörü koordinatörü koordinatörü koordinatörü

Koordinasyon Koordinasyon Koordinasyon Koordinasyon

takımları takımları takımları takımları

Geri Dönüş Geri Dönüş Geri Dönüş Geri Dönüş

Takımları Takımları Takımları Takımları

İş sürekliliği, kurumun kritik süreçlerinin belirlenmesi, bu süreçlerin sürekliliği için gerekli çalışma-
ların gerçekleştirilmesi, sürekliliğin sağlanamadığı durumlarda kabul edilebilir kesinti süreleri içerisinde
tekrar çalışır hâle getirilmesi için gerçekleştirilecek tüm çalışmalara verilen genel isimdir. İşletmenin iş
süreçlerinin ne kadar kesintiye tahammül edebildiği ve süreçleri bu süre içerisinde tekrar çalışır hâle ge-
tirmek için neler yapılması gerektiği iş sürekliliği çalışmalarının temelini oluşturmaktadır. İş sürekliliği
Yönetim Sistemi (İSYS) gerekliliklerini tarif eden BS25999-2:2007 standardı iş sürekliliğini “İş süreç-
lerinin önceden tanımlanmış, kabul edilebilir bir düzeyde sürekliliğini/devamını sağlamak amacıyla,
kuruluşun, olaylara ve iş kesintilerine karşı planlama ve müdahale etme konusundaki stratejik ve taktik
kapasitesidir.” biçimde tanımlamaktadır. Son yıllarda ülkemizde bilgi güvenliği bilincinin artması ve
finans sektörüne getirilen düzenlemeler ile birlikte iş sürekliliğine verilen önemin arttığını görmekteyiz.
Bu gelişmelere paralel olarak İngiliz Standartları Enstitüsü›nün (BSI) 2006 yılında BS 25999-1:2006
isimli İş Sürekliliği Yönetim Sistemi İçin Uygulama Prensipleri ve 2007 yılında BS 25999-2:2007 İş
Sürekliliği Yönetim Sistemi İçin Gereklilikler standartlarını yayınlamış olması iş sürekliliğinin dünya
genelinde de öneminin arttığını göstermektedir. Günümüz işletmeleri genellikle iş süreçlerindeki kesin-
tileri engellemek, rekabet avantajı sağlamak, yasal yükümlülüklerini yerine getirmek, müşteri kayıpla-
rını engellemek, kurum itibarını korumak, pazar payı kayıplarını engellemek için iş sürekliliği ile ilgi-
lenmektedir. Bu yazıda İSYS›nin başarıya ulaşabilmesi için üzerinde önemle durulması gereken konular
10 ana başlık altında ele alınmıştır. Bu maddelerden bir veya birkaçında problem olması durumunda iş
sürekliliği çalışmalarından beklenen faydanın sağlanamaması söz konudur.
1) Üst Yönetim Desteği; İş sürekliliği çalışmaları için en yüksek seviyede yönetim onayı ve deste-
ğinin alınması şarttır. Gerçekleştirilen çalışmalar ile ilgili yönetim onayı alınması, çalışmaların kurum
çapında kolay kabul edilmesini sağlayacaktır. BS 25999 standardı üst yönetimin iş sürekliliği sürecine
katılımının İSYS’nin doğru olarak anlaşılması, desteklenmesi ve organizasyon kültürüne adaptasyonu

89
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
için anahtar bir adım olduğunu belirtmektedir.
Üst yönetim desteği sadece politika ve benzeri
dokümantasyonun onaylanması biçiminde olma-
malıdır. Çalışmaların gözden geçirildiği toplan-
tılara katılmak, tatbikat sonuçlarını incelemek,
bazı bilgilendirme notlarının veya çalışma so-
nuçlarının bizzat yönetim tarafından bildirilmesi
konunun öneminin anlaşılması açısından faydalı
olacaktır. Üst yönetim desteği ayrıca gerekli iş gü-
cünün ayrılması, ihtiyaç duyulan bütçenin tahsis
edilmesi gibi konular içinde oldukça önemlidir.
2) Stratejik İş Planının Parçası Olma; İş sü-
rekliliği kurumun stratejik hedefleri için önemli
bir çalışmadır. Kurumun işlevini devam ettirmesi
veya yasal yükümlülüklerini yerine getirebilmesi
için her zaman güncel ve ihtiyaca yanıt verebi-
lir durumda olmalıdır. İş sürekliliğinin stratejik
iş hedeflerine uygun olarak geliştirilmediği veya
stratejik hedeflerde gerçekleştirilen değişiklikle-
re uygun olarak gerekli çalışmaların yapılmadı-
ğı durumda iş süreçlerinde kesintiler yaşanması
kaçınılmazdır. Örnek olarak bir yıl sonrasında
satışlarını %30 arttırmayı hedefleyen bir firma
düşünelim. Bu hedefi gerçekleştirmek için bilgi
teknolojileri altyapısında da gerekli değişiklikler
yapılacaktır. Bu değişiklikler sırasında iş sürekli-
liği planın ve ilgili dokümantasyonun, ayrıca fe-
laketten kurtarma merkezinin bu hedefe uygun
olarak değiştirilmesi gereklidir.
3) İş Sürekliliği Organizasyonu; İş sürek-
liliği çalışmaları bir grubun veya bir kişinin tek
başına yerine getirebileceği bir faaliyet değildir.
Kurumun birçok bölümünün içinde bulunduğu
ve kişilerin farklı görevler aldığı bir çalışmadır.
Son kullanıcının dahi bilmesi ve yapması gereken
işler vardır. Bazı kurumlarda iş sürekliliği yöne-
timi için ayrı gruplar kurulmuştur. İş sürekliliği
yönetim sisteminin kurum içinde yaşayabilmesi
için gerekli personel gücünün ve koordinasyo-
nun sağlanması, iş sürekliliğinin olağanüstü du-
rumlarda beklenen faydayı sağlamak için kritik
adımlardan birisidir. İş sürekliliği çalışmaları
kapsamında en üst yönetimden son kullanıcıya
kadar düşen görevler vardır. Bu detayda bir ku-
rum kültürü oluşturulmadıkça sürecin işletilmesi
mümkün değildir. Aşağıda örnek bir iş sürekliliği
organizasyonu verilmiştir. İş sürekliliği organizas-
yonunun kurumdan kuruma değişiklik gösterdiği
ve kurumun iç işleyişine uygun bir organizasyon
yapısının kurulması gerektiği unutulmamalıdır.
90
4) Risk Analizi ve İş Etki Analizi; İş sürek-
liliği Yönetim Sistemi, İş Etki Analizi (İEA) ismi
verilen çalışmanın çıktıları üzerine inşa edilmeli-
dir. İş etki analizinin doğru yapılması İSYS’nin
sağlam temeller üzerine oturmasını sağlayacaktır.
Bu sebeple kurumun ilgili bölümlerinden faali-
yetlere hakim kişilerin çalışmalarda yer alması ge-
reklidir. İş etki analizi / risk analizi takımında yer
alacak personelin üst yönetim tarafından seçil-
mesi yönetimin konuya verdiği önemin anlaşıl-
ması açısından son derece önemlidir. Bu çalışma
sonucunda kurum süreçlerinin kritikliği, süreçler
için hedeflenen kurtarma süreleri (RTO) ve mak-
simum kabul edilebilir kesinti süreleri (MTPoD)
belirlenmektedir. Bu çalışma sırasında ayrıca risk
analizi kullanılarak süreçlerde kesintiye neden
olabilecek riskler belirlenmektedir. İş süreçlerinin
öneminin ve süreçlerde kesintiye neden olabile-
cek olayların belirlenmesi uygulanacak karşı ön-
lemlerin seçilmesi için son derece kritiktir. İş etki
analizi ve risk analizi çalışmasının doğru yapılma-
sı iş sürekliliğinin başarıya ulaşmasında üst yöne-
tim desteği kadar önemli bir başarı faktörüdür.
5) Yeterli Bütçe Ayrılması; İSYS’nin hem
kurulumu hem de daha sonra işletimi sırasında
bir takım giderleri vardır. Kurulması sırasında
danışmanlık, eğitim ve benzeri hizmetlerin satın
alınması, işletme içinde gerekli insan kaynağının
sağlanması bu giderlere örnektir. Yönetim siste-
minin kurulumu sonrasında ise gerçekleştirilecek
tatbikatlar, periyodik gözden geçirmeler, kurum
içi bilgilendirme faaliyetleri, süreçlerdeki deği-
şikliklerden sonra hazırlanacak dokümanlar ve
benzeri çalışmalar vardır. Ayrıca iş etki analizi ve
risk analizi çalışmalarının sonunda uygulanacak
kontrollere karar verilmektedir. Kontrollerin ye-
rine getirilmesi için yapılacak çalışmaların bazıla-
rının maliyeti çok düşük olabileceği gibi, gerek-
tiğinde felaketten kurtarma merkezi kurulumu
gibi yüksek maliyetli çalışmaların yapılması da
gerekebilir. Bu sebeple iş etki analizinde belirle-
nen kabul edilebilir kesinti sürelerinin sağlanması
için gerekli bütçenin ayrılması veya planlanması
oldukça önemlidir.
6) Yeterli Bilgi Teknolojileri Altyapısı;
Günümüzün iş gereklilikleri nedeniyle birçok iş
sürecinin bilgi teknolojileri bağımlılığı yüksektir.
Bilgi teknolojileri altyapısının süreklilik ihtiyaçla-
rına uygun olması, süreklilik ihtiyaçlarının karşı-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
lanması için büyük öneme sahiptir. Sunucuların,
haberleşme hatlarının, enerji altyapısının yedekli
yapıda çalışması bilgi teknolojileri altyapısının
sürekli hizmet verebilmesi için gereklidir. Bunla-
ra ek olarak ana merkezde bulunan verinin fela-
ketten kurtarma merkezine gönderilmesi gerekli-
dir. Bu işlemleri gerçekleştirecek altyapıya sahip
olmadan olağanüstü bir durumda kabul edilebilir
kesinti sürelerini sağlamak oldukça güçtür.
7) Dokümantasyon; Her yönetim sistemin-
de olduğu gibi İSYS içinde dokümantasyon çok
önemlidir. İş sürekliliği planın, olağanüstü du-
rum yönetim planın ve bu planlarla ilgili diğer
talimat ve prosedürlerin hazır ve güncel olması
gereklidir. Dokümanların hazır olması yanında
ilgili kişilere dağıtımı da yapılmalıdır. Dokü-
mantasyonun hazırlanması aşamasında sadelik
ve kolay uygulanabilirlik çok önemlidir. İş Sü-
rekliliği Yönetim Sistemi için hazırlanması gere-
ken dokümanlara ait örnek listesi; İş sürekliliği
politikası, İSYS kapsam dokümanı, İş sürekliliği
rehberi, Uygulanabilirlik bildirgesi, İş sürekliliği
planı veya planları, İş sürekliliği Olay yönetim
/ müdahale planı, İş kurtarma planları, İş etki
analizi dokümantasyonu, İş sürekliliği risk de-
ğerlendirme dokümantasyonu, Yıllık tatbikat
programı, Eğitim ve bilinçlendirme programı,
Eğitim ve bilinçlendirme materyalleri Acil du-
rum haberleşme listesidir.
8) Periyodik tatbikatlar; Olağanüstü du-
rumlara her an hazır olabilmek için senaryolar
üretilmeli ve tatbikatı yapılmalıdır. Tatbikatlar
sonucunda kurulmuş olan yönetim sisteminin
eksikliklerini tespit etmek mümkündür. İş sürek-
liliği planının ve ilgili diğer dokümanların, çalış-
ma kapsamında görev alan personelin bilgi sevi-
yesinin, teknolojik altyapının varsa eksiklikleri bu
şekilde tespit edilebilir. Tatbikatlar, dokümantas-
yonun gözden geçirilmesi, planın bir parçasının
test edilmesi veya planın tamamının test edilmesi
gibi farklı türlere sahiptir. Her bir tatbikat türü
için senelik olarak tatbikat planlarının hazırlan-
ması ve tatbikatların yapılması kurumun olası bir
acil durum senaryosu için hazır olmasını sağla-
maktadır. Tatbikat sonrası değerlendirme raporu
hazırlanmalı ve iş sürekliliği olgunluk seviyesinin
artırılması için gerekli adımlar belirlenmelidir.
3
9) Eğitim ve bilinçlendirme; İş sürekli-
liği çalışmalarının benimsenmesi için kurum
çalışanlarına ve iş sürekliliği organizasyonunda
bulunan takımlara eğitim verilmelidir. Kurum
çapında benimsenmemiş ve gerekli eğitim çalış-
maları yapılmamış iş sürekliliği planlarının başa-
rıya ulaşma olasılığı düşüktür. İş sürekliliği planı
içerisinde eğitim konusunda izlenecek yöntem-
ler (anket, sınıf eğitimi, sınav vb.) belirlenmeli
ve plan içerisinde yer almalıdır. Eğitim faaliyet-
lerini yürütmek üzere bir takım kurulması ve ge-
reken zamanlarda eğitim işlerini organize etmek
faydalı olacaktır. Kurum çapında yapılacak iş
sürekliliği bilgilendirmesi senede bir defadan az
olmamalıdır.
10) Plan bakım ve güncelleme; İSYS kuru-
mun kritik süreçlerinin devamlılığını sağlamak
üzere vardır. Bu nedenle kurumun süreçlerinde
meydana gelen değişiklikler iş sürekliliği planını
doğrudan etkilemektedir. Süreç değişiklikleri-
nin plan güncellemesi gerektirdiği hiçbir zaman
göz ardı edilmemelidir. Zaman içerisinde mey-
dana gelen değişikliklerin iş sürekliliği planına
aktarılması için periyodik gözden geçirmeler
yapılmalı ve güncelleme ihtiyacı tespit edilmeli-
dir. Tatbikat sonuçları genellikle plan güncelle-
mesi gerektirmektedir. İş sürekliliği kapsamında
yapılması gereken değişiklikler her zaman do-
küman değişiklikleri olmak zorunda değildir.
Kurumun süreçlerinin kritiklik seviyesinin de-
ğişmesi nedeni ile hizmet veren sunucuların ön-
celikleri dolayısıyla da alınması gereken önlem-
ler değişebilir. Bu
nedenle bazı du-
rumlarda yeni ya-
tırım gereksinimi
ortaya çıkabilir.
Sistem değişikliği
olması durumun-
da bütçe ve zaman
planının hazırlan-
ması gerekir.
Kaynak: http://www.btyon.com.tr/is_sureklili-
gi_basari_faktorleri.pdf
Erişim Tarihi: 03.07.2020
91
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

İş Sürekliliği Yönetimi Yaklaşımı

İş sürekliliği yönetim sistemini, olağanüstü durumlara yönelik sadece olay anı ve sonrası müdahaleleri
içeren bir yönetim yaklaşımı olarak düşünülmemelidir. İş sürekliliği, olay öncesi, olay anı ve olay sonrası
olmak üzere birçok çalışmayı içeren geniş kapsamlı bir yönetim sistemidir. Proaktif bir yaklaşım içeren iş
sürekliliği yönetimi üç ana aşamadan oluşmaktadır (Şekil 3.1). (1) Olay Öncesi Hazırlık Aşaması; Bu aşama
kapsam analizi, risk analizi, iş etki analizi, kapasite analizi ve yatırım analizi gibi çalışmalar ile iş süreklili-
ğini tehdit edebilecek unsurların belirlenmesi, bunların bertaraf edilmesi veya etkisinin en aza indirilmesi
için gerekli çalışmaları içermektedir. Bu aşamada kapsamlı bir risk yönetim planı oluşturularak tespit
edilen riskler iyi yönetilmelidir. Bu aşamada yapılacak çalışmalar ile işlerin kesinti olmadan veya tolere edi-
lebilir düzeyde bir kesinti ile sürdürülebilirliği için gerekli önleyici tedbirler alınır. Kesintinin kaçınılmaz
olması durumunda ise en kısa sürede tekrar istenen kapasitede ürün ve hizmetlerin sunulması için gerekli
çalışmalar planlanmaya başlanır. (2) Olay Müdahale Aşaması; Olayın gerçekleşmesi anında yapılacakları
içermektedir. Problem yönetimi, acil durum yönetimi, krizi yönetimi planlarının devreye alındığı aşama-
dır. Burada amaç en kısa sürede (belirlenen süreler içerisinde), belirlenen kapasitede tekrar ürün ve hizmet-
leri sunabilir hale gelmektir. (3) Olay Sonrası Kurtarma ve Geri Dönüş Aşaması; Olay sonrası değerlendirme,
ders çıkarma ve bir anlamda ilk iki aşamanın kontrolünü içermektedir. Burada amaç meydana gelen bir
olay sonrasında dersler çıkararak bu benzeri olaylara karşı hazırlık yapmaktır.

Olay Öncesi Hazırlık: Olayla Mücadele: Olay Sonrası

1. Kapsam analizi 1. Planların (Problem 1. Olay sonrası etkinlik
2. Kapasite analizi yönetimi, Acil durum/ değerlendirmesi
3. Risk analizi olay yönetimi, kriz 2. Güçlü ve zayıf
4. İş etki analizi yönetimi) uygulaması yönlerin belirlenmesi
5. Yatırım analizi
Aksiyon 6. Risk yönetim planı ve
uygulaması
7. Senaryo ve strateji
8. Planların
oluşturulması
9. Eğitim, tatbikat,
denetim ve geliştirme

Olay

Hazırlık Olay Zaman

Yönetimi

İş Sürekliliği
(Kurtarma)

Şekil 3.1 İş sürekliliği yönetimi yaklaşımı

Kaynak: Saymaz, 2012.

İşletmelerinde ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’ni kuran ve uygulayan kuruluşlar, işin sürek-
liliğini sağlamak bakımından, gerekli süreçleri belirlemiş, planları oluşturmuş ve uygulamaya başlamıştır
ve sistemi sürekli olarak izlemeye ve olası iş kesintisi risklerini önlemek ve en aza indirmek için sistemi

92

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
devamlı olarak güncellemeye devam etmektedir.
Bir kuruluşa ne gibi yararlar sağların yanıtı: Firma-
nın faaliyetlerini kesintisiz olarak sürdürmesi temel
hedeftir. Ama her şey beklendiği gibi gitmeyebilir.
Kuruluşun kontrol edemediği olaylar yüzünden
yaşanacak bazı olaylar faaliyetleri durdurabilir ya
da aksatabilir. Her kuruluşun bu gibi durumlara
hazırlıklı olması gerekir. ISO 22301 standartları
işte bu hazırlıkları sağlamaya yöneliktir. Bu siste-
mi kuran bir kuruluş, bu gibi olaylar karşısında ne
yapılması gerektiğini bilecektir. ISO 22301 stan-
dartları, kuruluşun bugün karşı karşıya kalabileceği
faaliyet riskleri ile gelecekte karşısında çıkabilecek
faaliyet risklerinin neler olduğunun önceden be-
lirlenmesini gerekli kılmaktadır. Sonrasında da bu
riskleri yönetecek planların ve süreçlerin belirlen-
mesini gerektirmektedir. Bu şekilde olayların ku-
ruluşa etkileri en aza indirilmiş olmaktadır. Çünkü
kurulan sistem sayesinde, firmada hangi çalışanla-
rın hangi süreçleri izleyecekleri önceden belirlen-
miştir. Dolayısıyla bir kriz veya acil durum anın-
da, kuruluşun kritik fonksiyonlarının durmaması
sağlanmış olmaktadır. Olaylar karşısında kesinti
süresinin kontrol altında tutulması, kuruluşa hızlı
hareket etme gücü kazandırır. Bu da kuruluşun iti-
barını yükseltir. ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi’nin kuruluşa sağlayacağı bir başka yarar ise
kuruluşa rekabet gücü kazandırmasıdır. İş sürekli-
liğinin sağlanması kabiliyeti, ciddi bir üstünlüktür
ve kuruluşa imaj kazandırabilir. ISO 22301 İş Sü-
rekliliği Yönetim Sistemi Belgesi alan kuruluşlar,
kritik faaliyet ve süreçlerinin bir şekilde kesintiye
uğraması anında, kuruluşun buna hızlı tepki gös-
terme becerisini gösterdiği için, kuruluşlara mo-
tivasyon ve güvenilirlik kazandırma potansiyeline
sahiptir. Bir kuruluşun bu belgeye sahip olması bir
zorunluluk değildir ama iş yaşamını devamlı tehdit
eden doğal felaketler, salgın hastalıklar ve teknolo-
jik ve ekonomik anlamda yaşanan olumsuz sıkıntı-
lar gibi tehdit ve riskler, özellikle bilgi teknolojileri,
iletişim, enerji, üretim ve benzeri sektörlerde faa-
liyet gösteren kuruluşların arasında yaygınlaşması
gelişime ve dirençliğin artmasına neden olacaktır.
İş Sürekliliği Yönetim Sisteminin
Temelleri
Kuruluşların iş sürekliliği sistemi kurmaları
için aslında çok sayıda standart bulunmaktadır. Bu
standartlar sistemin kurulmasına, çalıştırılmasına
3
ve iş sürekliliği performansını yükseltmeye yöne-
liktir. Belli başlı standartlar ve yardımcı kılavuzlar
şunlardır:
• ISO 22301:2019 İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi, Şartlar standardı. 1 Mayıs 2021’den
itibaren kuruluşlar bu standardı, esas alarak
sistem kuracak ve belge alacaklar,
• ISO 22301:2012 İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi, Şartlar standardı. Bugün kuruluşlar
bu standardı esas alarak sistem kurmakta ve
belge almaktadır,
• ISO 22300:2012 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi, Sözlük. İş sürekliliği konusundaki
terimlerin açıklandığı bir dokümandır,
• ISO 22312:2011 İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi, Teknolojik yeterlilikler. İş sürekliliği
konusunda yapılan araştırma ve sonuçlarını
açıklayan bir dokümandır,
• ISO 22313:2012 İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi, Rehber,
• ISO 27031 Bilgi ve İletişim Teknolojileri
İçin Sürekliliği Yönetim Sistemi,
• ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi,
• ISO 20000 Bilgi Teknolojileri Hizmet Yö-
netim Sistemi.
Bütün bu standartların hedefi, kuruluşların fa-
aliyetlerini kesintisiz olarak sürdürmeleridir. Kuru-
luşlar, kendileri için kritik olan faaliyetleri belirle-
mekte ve standartların gereklerini yerine getirerek,
bir kesinti yaşanması durumunda bunu en az zarar-
la atlatmış olmaktadırlar. Kriz anında, önceden ha-
zırlanan kriz yönetim planları ve iş süreklilik plan-
ları kullanılmakta, bu da kuruluşa rekabet gücü,
motivasyon ve prestij kazandırmaktadır.
Buna göre İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin
iki temel prensibi bulunmaktadır. Bunlar; (1) Risk
analiz çalışması: Kuruluş hem bugün karşı karşıya
olduğu riskleri hem de gelecekte olması muhtemel
riskleri bugünden belirlemelidir. Risk analiz çalış-
maları, kuruluş için kabul edilebilir kesinti sürele-
rinin ne olabileceğini ve çok uzun kesinti olması
durumunda bundan etkilenecek kritik noktaların
hangileri olacağını belirlemek için yapılmalıdır.
(2) İş etki analizi: Riskin gerçekleşmesi hâlinde
olabilecek kesintilerin kuruluşun faaliyetleri üze-
rinde oluşturacağı etkiyi tespit etmek için bu analiz
yapılmalıdır. İş etki analizi, öncelikle, kuruluş için
kritik olan faaliyetler için yapılmalıdır.
93
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
İş sürekliliği çalışmaları, bu risk analizi ve iş etki
analizi sonuçlarını esas alacaktır. Bu analizler doğru
yapılmazsa, kurulan İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
de sağlıksız olacaktır. İş sürekliliği stratejileri bu
analiz sonuçlarına göre belirlenir. Bu yüzden de
koşullar değiştiğinde aynı analizlerin yeniden ya-
pılması gerekmektedir.
Risk Yönetimi
Risk yönetimi, İş Sürekliliği Yönetim Sistemi-
nin en temel süreçlerinden biridir. Risk yönetimi,
birçok açıdan ele alınabilecek çok kapsamlı ve
karmaşık bir konu olup, amaçlara ve beklentilere
göre farklı yöntemleri ve araçları içermektedir. Bu
bölümde ise, risk kavramına ve risk yönetimine iş
sürekliliği açısından yaklaşılmışdır (Saymaz, 2012);
“Literatüre bakıldığında risk kavramına yönelik
birçok tanım görmek mümkündür. Bu tanımların
hiçbiri eksik veya yanlış olmayıp özünde aynı şeyi
ifade etmekle birlikte, bakış açılarına göre farklı-
laşmaktadır. Buna bağlı olarak birçok risk tanımı
yapılabilir; Bir tehlikeli olayın meydana gelme
olasılığı ile bu olayın sonuçlarının ortaya çıkardı-
ğı zarar veya hasarın şiddetinin bileşkesidir; Arzu
edilmeyen bir olay veya etkinin çıkma olasılığı. İs-
tenmeyen sonuçlarla karşılaşma olasılığı; Risk, ge-
lecekte oluşabilecek potansiyel problemlere, tehdit
ve tehlikelere işaret etmekte olup, belirli bir zaman
aralığında hedeflenen bir sonuca ulaşamama, kayba
ya da zarara uğrama olasılığıdır.
Genel hatlarıyla risk; Genellik tam ve net olarak
bilinemez ya da öngörülemez (belirsizlik içerir);
Zamanla değişebilir; Yönetilebilir bir olgudur; So-
nuç üzerine olumsuz etkileri vardır; şeklinde ifade
edilebilir.”
Bir firmanın iş sürekliliği yönetim sistemi kur-
maya başlarken üzerinde durması ve netleştirmesi
gereken önemli konulardan birisi riskin detaylı ola-
rak analiz edilip değerlendirilmesidir. Kuruluş, risk
yönetimini: Risk yönetim yönteminin tanımlanma-
sı; Risklerin değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi;
Risklerin yönetilmesi için risk müdahale (risk iyileş-
tirme) planlarının yapılması; Risk müdahale plan-
larının uygulanması, gelişmelerin izlenmesi ve gerek
görülen konularda düzeltici, önleyici ve iyileştirici
faaliyetler gerçekleştirilmesi gibi temel basamakları
içeren bir sistem ve süreçler bütünü olarak görmesi
gerekmektedir.
94
İş Sürekliliği ve Risk Yönetimi İlişkisi
İş Sürekliliği Yönetimi uygulamaları, işe yöne-
lik risklerin ve bu risklerin sonuçlarını anlamak ve
risklere karşı alınacak önlemlerin, tedbirlerin uygu-
lanması yoluyla ancak bir değer ifade eder. Her ola-
yın kuruluşun hedef ürün hizmetleri veya anahtar
servisleri üzerinde ayrı ayrı etkileri olabilir. Kuru-
luşlar bu etkileri ancak kapsamlı bir iş etki analizi
ve sonrasında yapılan risk yaklaşımı yöntemiyle an-
lamlı hale getirebilir.
Risk, herhangi bir zarar, felaket, kötülük veya
istenmeyen durumun ortaya çıkma olasılığı olarak
tanımlandığına göre, risk varsa sürekliliği tehdit
edecek durum söz konusudur. Tehdit istenmeyen
bir olaya yol açacak potansiyel durumlar olarak
tanımlanmasına binaen tehdit ancak kuruluşun
varlıkları üzerindeki eksikliklerin, kusurların teh-
likeler, tehditler tarafından etkilendiği durum-
larda ortaya çıkar. Risk yönetimi ise, kuruluşun
gerçekleştirdiği temel, kritik ürün ve hizmetler et-
rafındaki risklerin yönetilmesini amaçlamaktadır.
Tahmin edilmesi ya da analiz edilmesi zor çeşitli
olaylar tarafından ürün ve hizmet üretimi çoğu
zaman kesintiye uğrayabilir. Bu nedenle, riskin
yol açacağı kesintilerin önüne geçmek için mutlak
suretle kusurlar, noksanlıklar, yetersizlikler üzerin-
de yoğunlaşma gereklidir. Kuruluşlar işte bu ek-
siklikler vasıtasıyla ortaya çıkabilecek olası duru-
mun etkilerini, riskin transferi (paylaşma), riskin
kabulü (katlanma), riskin azaltılması (iyileştirme)
ve riskin bertarafı (kaçınma) seçeneklerinden biri-
ni veya bunların bir bileşimi ile kuruluşun kabul
edebileceği düzeye indirilebilinir.
İş Sürekliliği Yönetimi kuruluşun ayakta
kalmasının bağlı olduğu bu ürün ve hizmetleri ve
yükümlülüklerini yerine getirmeye devam etmek
için nelerin gerekli olduğunu kesintinin etkisine
odaklanarak tespit eder. Kuruluş çatısı altındaki
kişileri, sahip olduğu arazileri, teknolojiyi, bilgiyi,
tedarik zincirini, ilgili tarafları ve kuruluşun
saygınlığını korumak için bir olay gerçekleşme-
den önce neler yapılması gerektiğinin ‘İş Sürekliliği
Yönetimi’ yoluyla farkına varabilir. Bu bilinçle, kuru-
luş bir kesinti olduğunda gerekli olabilecek yanıtla-
ra dair gerçekçi bir bakış açısı yakalayabilir, böylece
ürün veya hizmetlerini gerçekleştirmede beklenme-
yen bir gecikme olmaksızın, herhangi bir sonucun
yönetileceği konusunda güvenilir olabilir (URL-1).

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
İş Etki Analizi
İş etki analizi, İş Sürekliliği Yönetim Sisteminin
en temel süreçlerinden biridir. Öyle ki iş sürekliliği
çalışmaları iş etki analizine göre yapılır ve sürdü-
rülür. İş süreçlerinde gerçekleşmesi muhtemel bir
kayıp, aksama ya da kesinti gibi durumların iş faa-
liyetlerine etkisini iş etki analizi ile nitel veya nicel
olarak tanımlamak mümkündür. Organizasyonla-
rın stratejik, taktiksel ve işlevsel gibi farklı düzey-
lerinde yaşanabilecek kesintinin etkilerinin zaman
ölçeği ve boyutu iş etki analizi ile tanımlanır. Stra-
tejik, taktiksel ve işlevsel kesinti etkilerine örnek
verecek olursak;
Stratejik: Ürün ya da hizmetin sunulamaması
(İş sürekliliği yönetim sisteminin kapsamına karar
vermede yardımcı olmak),
Taktiksel: İç ve dış faaliyetlerde kesinti nedeni
ile ürün yada hizmetin sunulamaması (süreklilik
seçenekleri ve bunların kaynak gereksinimleri için
bilgi sağlamak),
İşlevsel: Bir iş alanının faaliyetlerinde kesintidir
(bölümün faaliyetlerinin kesintisi için detaylı bir
plan hazırlamada yardımcı olmak).
İş etki analizi çalışmaları başlatılmadan önce
üst yönetimin tam desteğini almak gereklidir. ISO
22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi programı
kapsamında hangi ürün ve hizmetlerin yer alacağı
kararı iş etki analizinden önce verilmelidir ve dokü-
mante edilmelidir. Diğer bir uygulama ise, iş etki
analizi yönteminin, ürün ve hizmetlerin kesintiden
etkilenme durumlarına bakılarak iş sürekliliği yö-
netim sistemi programı kapsamının belirlenmesi
için de kullanılabilmesidir.
İş Etki Analizinin Amacı: İş etki analizinin
amacı ürünleri veya hizmetleri destekleyen her fa-
aliyet için; Kesintiden doğacak sonuçların zaman
periyodundaki etkisinin dokümante edilmesi He-
deflenen Kurtarma Süresinin (RTO - Recovery
Time Objective) ve Maksimum Kabul Edilebilir
Kesinti Süresinin (MTPD - Maximum Tolerable
Period of Disruption) belirlenmesi; Faaliyetlerin
etkin olarak devam ettirilebilmesi için iç ve dış ba-
ğımlılıklarının belirlenmesidir.
İş etki analizi, büyük iş değişimlerinden önce
kesinti etkisini belirlemek içinde kullanılabilir.
Örneğin, Yeni bir ürün, süreç ya da teknolojiye
geçişte; Coğrafi konum değişikliklerinde, (a)
İş operasyonlarında, yapısal ya da personel
düzeyde yapılabilecek önemli değişikliklerde,
3
(b) Yeni bir tedarikçi ya da dış kaynak sözleşmesi
yapılması durumlarında, iş etki analizi yöntemine
başvurulabilir.
Maksimum Kabul Edilebilir Kesinti Süresi
(MTPD) hesaplanırken bazı faktörler göz önünde
bulundurulmalıdır; Olası kesinti durumlarında;
a. Personel ya da kamu üzerindeki etkisi,
b. Yasal ve düzenleyici gereksinimler,
c. İtibara etkisi,
d. Finansal olarak ayakta kalabilmeye etkisi,
e. Ürün veya hizmet kalitesinde bozulma,
f. Çevresel zarar,
g. Organizasyonlara özgü diğer faktörler, ör-
nek olarak verilebilir.
İş sürekliliği yönetim sistemi sürecinde
terminolojik olarak ‘kritik’ kelimesinin kullanımı
önemlidir. Genellikle kritik ifadesi ‘önemli’
manasında eksik ifade edilmektedir. Kesinti hâlinde,
etkisi işletme için çok kısa zamanda çok yüksek sevi-
yelere çıkan faaliyetlere kritik faaliyet denmektedir.
Bir bölüm için önemli olan faaliyet işletmenin ürün
ve hizmetleri için kritik seviyede önemli olmayabilir.
İş etki analizi için veriler toplanırken kritik faaliyet-
lerin dikkate alınması önemlidir. Çalışmalar sonu-
cunda yapılacak olan kurtarma planlarının doğru
veriler ışığında kritik faaliyetler için oluşturulması
lazımdır. Önemli olan işletmenin ayakta ve hayatta
kalabilmesi için gerekli kritik faaliyetlerin minimum
seviyede sürdürülebilir hâle getirilmesidir.
İş Etki Analizi Süreci: İşletme insan olarak
varsayılırsa enerji, su ve oksijen ihtiyacını karşıla-
manın işletmelerdeki karşılığı olan faaliyetler neler-
dir sorusunun yanıtını iş etki analizi vermektedir.
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi kapsamında iş etki
analizi sürecinde şu faaliyetler gerçekleştirilir. (a)
Anahtar ürün ve hizmetleri destekleyen iş faaliyet-
lerinin tanımlanması, (b) İş faaliyetleri hakkında
bilgi alınabilecek uzmanların belirlenmesi, (c) Ke-
sintinin organizasyonun varlığına, itibarına ya da
finansal durumuna nasıl zarar verebileceğinin za-
mana yayılmış şekilde tanımlanması, (d) Ürün ve
hizmetlerin sunulamamasının işletmeye yıkıcı etki
oluşturduğu zamanın belirlenmesi, (e) Hedeflenen
kurtarma süresi ve maksimum tahammül edilebilir
kesinti süresinin belirlenmiş etkilere dayanılarak
belirlenmesi, (f ) İş faaliyetlerin devam edebilmesi
için gerekli iç ve dış kaynak gereksinimlerinin ve
bağımlılıklarının belirlenmesidir.
95
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
İş Etki Analizinde Veri Toplama: İş etki
analizi için veri toplama çeşitli şekilde yapılabilir.
Tamamen organizasyon yapısı, endüstriyel çevre ve
ihtiyaçları karşılama durumuna göre karar verilmesi
gereken bir durumdur. Atölye çalışmaları, birebir
görüşmeler, anketler düzenlemek veri toplama
teknikleri olarak kullanılabilir. Genel olarak
bakıldığında atölye çalışmaları hızlı ve etkin bir
bilgi akışı sağlayabilir ve bölümler arasında tutarlı
bilgilerin paylaşımına olanak tanır. Anketler çok
miktarda veri sağlar fakat bu verilerin analizini
gerçekleştirmek zor olabilir. Elde edilen bilgi
kalitesi veri analizi doğru yapılamadığında düşük
olacaktır. Bire bir görüşmeler iyi birer veri toplama
yöntemidir fakat zaman alıcı olacaktır ve değişik
formatlarda bilgi toplanacaktır. Bu yöntemlerin
iş süreçleri ve bilgi niteliğine göre uygun şekilde
birlikte kullanılması en optimal sonuçları verecektir.
Onay: Süreç sahiplerinden iş etki analizindeki
verilerin doğruluğunun onayının alınması; İş etki
analizi sonuçları için yönetim onayın alınmasıdır.
Çıktılar: İş etki analizi sonucunda aşağıdaki
çıktılar üretilir.
Anahtar ürün ve hizmetlerin listesi: Anahtar
ürün ve hizmetleri destekleyen faaliyetler; Faaliyetlerde
yaşanabilecek kesintilerin müşteri, finans, itibar ve hu-
kuki açıdan zamana yayılmış etkileri ve varsayımlardır.
Yaşamla İlişkilendir
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi Stratejisi
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi stratejisi oluş-
tururken aşağıdaki prensiplerin unutulmaması
gerekir: En önemli şey insan hayatıdır. “İnsan
hayatı en önemli konudur.” Eğer bu söyleme ka-
tılıyorsanız davranışlarınız ve aldığınız aksiyonlar
bunu yansıtmalıdır. Davranışlarınızın ve yaptı-
ğınız işlerin bu söylemi desteklediğinden emin
olun. İnsan hayatının en önemli konu olduğunu
düşündüğünüzü bu şekilde insanların anlamasını
sağlayabilirsiniz. Karşılıklı ilişki, görüş birliği sağ-
lamak için en önemli konudur Uzlaşma ve görüş
birliği için gerekli en önemli kavram nedir? Bir
şey isterseniz karşılığında bir şey vermeniz gere-
kir. Öyle durumlar olur ki, ödün verirsiniz. Bu
kötü bir şey değildir ve diğer taraflar ile aranız-
96
Faaliyetler için RTO (Hedeflenen Kurtarma
Süresi) ve MTPD (Maksimum Kabul Edilebilir
Kesinti Süresi) değerleri: Faaliyetlerin devam ede-
bilmesi için gerekli kaynaklar; Ürün ve hizmetler
için minimum iş sürekliliği hedefleridir.
İş Etki Analizinin Güncellenmesi: İş
sürekliliği, iş etki analizi çıktılarına göre
oluşturulduğu için, iş süreçlerinde, kaynaklarda,
önceliklerde gerçekleşen değişiklikler iş etki
analizinin dolayısıyla İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
çalışmalarının değişmesini gerektirebilir. İş sürek-
liliği planlarının güncel tutulması ancak ve ancak
iş etki analizinin güncel olması ile sağlanabilir. İş
etki analizinin bakım çalışmaları iki grupta ince-
lenebilir. Bunlardan ilki iş etki analizinin gözden
geçirilmesi, diğeri güncellenmesidir. İş etki anali-
zinin gözden geçirilmesi iş sürekliliği politikasın-
da belirtilen aralıklarla düzenli olarak gerçekleş-
tirilmelidir. İş Etki Analizinin, İEA, güncelleme
işleminde dikkate alınması gereken durumlar; (1)
Süreçlerde ve kaynaklarda oluşabilecek önemli
değişiklikler, (2) Bilgi teknolojileri sistemlerindeki
önemli değişiklikler, (3) Tedarikçi değişimleri,
(4) İş sürekliliği tatbikatı sonucunda öğrenilen
dersler, (5) İş sürekliliği planının acil durumlarda
işletilmesi sonrasında öğrenilen derslerdir.
daki bağları güçlendirir. Sabır gereklidir İnsanlar
yavaş değişir. Biz ne kadar hızlı değişiklik yapmak
istesek de köklü değişiklikler ancak zamanı gelin-
ce gerçekleşir. Bu yüzden sabırlı ve inatçı olun.
İş sürekliliği organizasyon kültürünün ve hayata
bakışınızın değişmesi demektir. O yüzden iste-
diklerinize ulaşmak için hayal kırıklığı yaşamayın
ve zamanını bekleyin. Tümdengelim ile başlayıp
tümevarım ile iyileştirin Organizasyonun en üst
kademesinden başlayın. Yönetim sistemleri yu-
kardan aşağıya ilerleyen süreçlerden oluşurlar.
En yukardan başladıktan sonra “Karşılıklı ilişki”
prensibini hatırlayın ve iki yönlü bilgi iletimini
mutlaka sağlayın. Geri bildirim size neyin işe
yaradığını neyin yaramadığını anlatır. İnsanları
mutlaka dinleyin ve onlara sorumluluk verirken
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

yetki de verin, bu sizin güveninizi gösterir. Bir işi en uygun kişiye atayın Bir işe en uygun insanı bulun
ve ona güvenin. Çok katmanlı ve çok dikey yapıya sahip organizasyonlarda ancak doğru kişilere doğru
işi atayarak yönetebilirsiniz. Çok katmanlı organizasyonlarda insanları yüz yüze yönetmek mümkün
değildir. O yüzden insanların yetki almasına ve kendilerini gerçeklemelerine izin verin. Yetkinliğe ina-
nın İnsanların kendilerini iyileştirmelerine, öğrenmelerine ve bilgilerini genişletmelerine olanak tanıyın.
Teknik bilginin yanında kişilik ve davranışsal becerilerini geliştirmeleri için destek olun. Bu insanlara bir
başarı hissi verecektir. Bu sebeple insanlara sorumluluk ve yetkiyi bir arada verin. Kanıtlara ve ölçüm-
lere dayalı yönetim Halihazırdaki durumun bir resmini çekin ve sonra da gelişimini ölçün. Unutmayın
ki ölçemezseniz yönetemezsiniz. Ölçümlerinizin tekrar edilebildiğinden emin olun, eğer bu mümkün
değilse ölçümlerin kayıtlarını mutlaka bulundurun. Sizden sonra gelecek kişiyi yetiştirin Sürdürülebi-
lirlik, tutarlılık ve güvenirlilik istiyorsanız sizden sonra gelecek kişiyi veya sizin yokluğunuzda yerinizi
dolduracak kişiyi mutlaka belirleyin ve yetiştirin. Organizasyonlar, müşteriler, ürünler, teknoloji, süreç-
ler, her şey değişir. Hatta siz değişirsiniz. Bu sebeple en az bir kişiyi yerinize yetiştirin ki sürdürülebilir
bir yapı kurulabilsin. Sonuç odaklı olun Her zaman yaptıklarınızın sonunda ulaşmak istediğiniz sonu-
cu düşünün. Aktivite tamamlandığında, beklentilerinizle uyumlu çıktılar oluştu mu ve beklentileriniz
gerçekleşti mi diye kontrol edin. Mutlaka ölçüm yapın. İletişimi ihmal etmeyin Ne yaparsanız yapın
en başından itibaren tüm ilgili taraflarla iletişimi üst seviyede tutun. Anlamaya, anlaşılmaya çalışın.
Eğer bu prensipleri unutmaz ve yönetim sistemi kurma sürecini takip ederseniz İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi için stratejinizi oluşturmuşsunuz demektir. Örnek vermek gerekirse, 2010 yılında bir “Bilgi ve
İletişim Teknolojileri” şirketi, İş Sürekliliği Yönetim Sistemi kurmaya karar verdi. Bu kararın arkasın-
daki temel sebep, işlevsel kırılganlığı azaltmak ve güvenilir bir hizmet seviyesine ulaşmaktır. Geçmişte
tüm müşterilerinin 48 saat boyunca etkilendikleri bir olay yaşamışlar ve bu deneyim onlara bir ders
olmuştu. Aynı zamanda firma müşterilerin gözünde güvenilir bir şirket imajını oturtmak istiyordu. 48
Performansı Kişisel/Ekip
saatlik kesinti olduğu dönemde firma
gözden geçirin stratejisi çalışanları mutsuzdu ve şirket içinde
En başa dönün Gerçekten
ve kişisel neye ulaşmak bir gelecek görmüyorlardı. O aşamada
istedeğinizi
stratejilerinizi,
hedeflerinizi bilin ve ona şirket aşağıdaki yolu izledi: - İş Sürek-
ve amaçlarınızı
gözden geçirin
göre kişisel bir
strateji
liliği stratejisine bağlı olarak planlama
Analiz edin: belirleyin yapıldı. - İş etki analizleri ve risk ana-
Benzerlikleri
ve kök
Görüş birliği
sağlama:
lizleri tamamlandı. Bu sayede firma
sebepleri
ortaya çıkartın
Tüm ilgili mevcut durumu ve ulaşılması istenen
taraflarla bir
ortak görüş yetkinlik seviyesini belirledi. - Acil
sağlayın
durum yapısı ve süreci oluşturuldu.
İletişim
Her adımda
- İş sürekliliği planları hazırlandı. Bu
Performansı
gözden
insanlarla planlar iş sürekliliği ve iş sürekliliği
iletişimi Hedefler ve
geçirin: sağlayın amaçlar: kaynakları stratejileri ile uyumlu ola-
Uyguladığınız
aktiviteleri
Hedeflerinizi
ve amaçlarınızı
rak ulaşılması istenen yetkinlik sevi-
kaynaklarınızı
da kullanarak
ayrı ayrı yesini sağlayacak şekilde tamamlandı.
tanımlayın
uygulayın
- Düzenli olarak ve sıkça iş sürekliliği
planları test edildi ve egzersizler yapıl-
Uygulama:
Planladığınız
Planlama:
Tüm
dı. - Sistem sürekli iyileştirmeye açık
aktiviviteleri aktivitelerinizi bir yapıda kurulduğu için, görülen de-
kaynaklarınızı Kaynakları planlayın ve
da kullanarak belirleyin: hedeflerinizi ğişikliklere uyum sağlanabildi; Bu ba-
İhtiyaçlarınız
uygulayın
olan tüm
belirleyin
şarılı uygulama sonucunda şirket ISO
kaynakları
belirleyin
22301:2012 belgesini almayı hak etti.

Kaynak: https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/5715 Erişim Tarihi: 06.07.2020

97
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

Öğrenme Çıktısı
1 İş sürekliliği temel kavramları, yönetim yaklaşımı ve temellerinin yanı sıra risk analiz
çalışması ve iş etki analizi konularını açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İş sürekliliği yönetim siste-

İş sürekliliği yönetim  sis-
İş sürekliliği yönetim siste-
teminde  hatalı yaklaşımlar
minin temel amacı nedir?
neler olabilir? tartışın.
mi için kritik başarı faktör-
lerinden birisi olan ‘Üst Yö-
netim Desteği’ni tartışın ve
meslektaşlarınızla paylaşın.

İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİM çalışanları, iş süreçlerini ve de Bilgi Teknolojileri

SİSTEMİ VE UYGULANMASI
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi, kuruluşların
hayati varlıklarını koruyabilecek, riskleri yönetip
azaltabilecek, acil durumlara kısa sürede çözüm
üretebilecek ve müşteriler, iş ortaklarıyla ve işlet-
me paydaşları arasında güven oluşturabilecek bir
araçtır. İş sürekliliği, kurumun kritik süreçlerinin
belirlenmesi, bu süreçlerin sürekliliği için gerekli
çalışmaların gerçekleştirilmesi, sürekliliğin sağla-
namadığı durumlarda ise kabul edilebilir kesinti
süreleri içerisinde tekrar çalışır hâle getirilmesi için
gerçekleştirilecek tüm çalışmaları kapsamaktadır.
İşletmenin iş süreçlerinin ne kadar kesintiye ta-
hammül edebildiği ve süreçleri bu süre içerisinde
tekrar çalışır hâle getirmek için neler yapılması
gerektiği iş sürekliliği çalışmalarının temelini oluş-
turmaktadır. İş Sürekliliği Yönetim Sistemi (İSYS)
gerekliliklerini tarif eden ISO 22301 standardı iş
sürekliliğini ‘Bir organizasyonun ürün ve servisle-
rini kesinti olayı sonrasında önceden tanımlanmış
kabul edilebilir seviyede sürdürebilme kapasitesi’
olarak tanımlamaktadır.
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Uygulama Yöntemi
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi (İSYS),
kuruluşların kritik ürün ve hizmetlerinin devamı
amacıyla benimsenen sistematik bir yaklaşım
ortaya koyar. Bu sistemin temel amacı işletmenin
olağanüstü bir durum karşısında gerekecek
müdahale kapasitesini oluşturmaktır. Bu sistem
(BT) altyapısını kapsamaktadır. İş Sürekliliği
yönetimi konusunda en yaygın olarak kullanılan
kılavuz standart, ‘ISO 22313 İş Sürekliliği
Yönetimi İçin Uygulama Prensipleri’ standardıdır.
Bu standart, işletmeler içerisinde iş sürekliliği
yönetimini başlatmak, gerçekleştirmek, sürdürmek
ve iyileştirmek için genel prensipleri ve yönlendirici
bilgileri ortaya koymaktadır. “ISO 22313 rehber
edinilerek kurulan İSYS’nin belgelendirmesi için
ISO 22301 Toplumsal Güvenlik – İş Sürekliliği
Yönetim Sistemleri – Gereksinimler standardı kul-
lanılmaktadır. ISO 22301 standardı, dokümante
edilmiş bir İSYS’yi kurumun tüm iş riskleri bağla-
mında kurmak, gerçekleştirmek, izlemek, gözden
geçirmek, sürdürmek ve iyileştirmek için gereksi-
nimleri kapsamaktadır. ISO 22301 ve ISO 22313
standartları İSYS konusunda en temel başvuru kay-
naklarıdır. Bu iki standart da doğrudan İş Süreklili-
ği konusunu ele alırlar. Teknik ve teknoloji bağım-
lı standartlar değildirler. Belli bir ürün veya bilgi
teknolojisi ile ilgilenmezler. Kurumlar uygulaya-
cağı yöntem ve teknolojileri seçmekte serbesttirler.
ISO 22301 ve ISO 22313 standartları kapsamında
İSYS’nin kurulumu, gerçekleşmesi, işletilmesi, iz-
lenmesi, gözden geçirilmesi, sürdürülmesi ve tekrar
gözden geçirilmesi için PUKÖ (Planla – Uygula
– Kontrol et – Önlem al) modeli kullanılmakta-
dır. PUKÖ modeli İş Sürekliliği gereksinimlerini
ve ilgili tarafların beklentilerini girdi olarak alır ve
gerekli eylem ve prosesler aracılığıyla, bu gereksi-
nimleri ve beklentileri karşılayacak İş Sürekliliği
sonuçlarını üretir (URL-2).”

98

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Süreç Yönetimi
Başarılı olmuş kuruluşlar ve uyguladıkları yöne-
tim sistemleri analiz edildiğinde her kurumda aynı
isimle anılmasa da sekiz temel yönetim tekniğinin
bir arada ve birbirleriyle etkileşim hâlinde uygu-
landığını görmek mümkündür: Bunlar; (1) Süreç
yönetimi; (2) PUKÖ yaklaşımı; (3) Performans ve
hedef yönetimi; (4) Kurumsal risk yönetimi; (5)
Etkili iletişim; (6) Takım çalışması; (7) Hafıza yö-
netimi; (8) Sistem yaklaşımıdır.
Kuruluşlar, farklı isimler ve tanımlar altında
olsa da, farkında olarak veya farkında olmayarak
uygulasalar dahi bu sekiz yönetim tekniğini fiilen
gerçekleştirmektedirler. Bu tekniklerin uygulanma-
sında yaşanan aksamalar hedeflerin gerçekleştirile-
memesi riskini doğurabilmektedir. Bundan dola-
yıdır ki bu tekniklerin bilinçli ve etkin bir şekilde
uygulanması son derece önemlidir. İş sürekliliğinin
bir yönetim sistemi hâline getirilip, amaçlara ulaş-
mada bir yönetim aracı olarak uygulanabilmesi
için bu teknik ve yönetim yaklaşımlarının rolü
büyüktür. Bu bakımdan iş sürekliliği yönetim sis-
teminin hem iyi anlaşılabilmesi hem de etkin bir
şekilde uygulanabilmesi için öncelikli olarak bu
teknik ve yaklaşımların izahları Saymaz’ın (2012)
‘İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’ isimli kitabından
derlenerek aşağıdaki alt başlıklarda ayrıntılı olarak
verilmiştir: “Bir kuruluşun, işletmenin hedeflerini
gerçekleştirebilmesi için birbiriyle bağlantılı birçok
faaliyeti ve bu faaliyetler arasındaki etkileşimi be-
lirlemesi ve bunları etkin bir şekilde yönetmesi ge-
rekmektedir. Firmalar farkında olsun veya olmasın
paydaşlarına sunmuş oldukları ürün ve hizmetleri,
birbirine bağlı bir dizi faaliyeti belirli bir düzen içe-
risinde gerçekleştirmek yoluyla sunabilmektedirler.
Buradan hareketle süreç; Paydaşların beklenti ve
ihtiyaçlarını karşılayan ürün veya hizmetleri ger-
çekleştirmek için bir araya gelmiş; Girdileri alarak
üzerlerinde işlem yapıp çıktıya dönüştürme özelliği
olan; Bazen içerisinde birden fazla işlemi içeren bir
faaliyet olabileceği gibi, bazen birden fazla faaliyeti
içeren; Birbirine bağlı ve birbiriyle ilişkili faaliyetler
dizisi gibi tanımlanabilir.
Süreç yönetimi ise; Süreçlerin birbirleriyle olan
ilişkilerinin belirlenmesi; Bu süreçlerin standart bir
yöntemle tanımlanması (dokümante edilmesi); Bu
süreçlerin performansının izlenmesi, ölçülmesi ve
analiz edilmesi; Gerek görülen düzeltici ve önleyici
faaliyetlerin gerçekleştirilmesi çalışmalarını kapsa-
yan faaliyetlerin tümü olarak tanımlanabilir.
3
Süreçlerle yönetim ise, organizasyondaki tüm
faaliyetleri süreç mantığı çerçevesinde organize et-
mek ve yönetim anlayışını süreç yönetimi aracılığı
ile gerçekleştirmektir. Bu bize, kaynakların kulla-
nımında etkinliği, müşteri odaklılığı, organizasyon
içindeki etkileşimi, parça bütün ilişkisini, resmin
tamamını görmeyi, bölümler ve birimler arası iç ve
dış bağımlılığı, aksayan yönleri ve darboğazları gör-
me olanağı sağlayacaktır. Aynı zamanda yönetimde
sistem yaklaşımının uygulanması için gerekli orta-
mı sağlayacaktır (Saymaz, 2012).”
Süreçleri etkin ve verimli bir şekilde yönete-
bilmek için nitelikleri itibariyle sınıflandırmak ve
kapsamları açısından hiyerarşik yapısını belirlemek
son derece önemlidir. Örneğin bir süreç sınıflan-
dırması (Saymaz, 2012): (1) Yapısına (özellikleri-
ne) göre süreçler; (2) Karmaşıklığına göre süreçler
ve (3) Kapsamına göre süreçler, şeklinde yapılabilir:
(1) Yapısına (özelliklerine) Göre Süreç-
ler: Süreçlerin anlamlı ve mantıksal olarak
gruplandırılarak sınıflandırılmasını içermektedir.
Temel / İşlevsel Süreçler: Kuruluşun, varoluş amaç
ve nedenlerini gerçekleştirmek için yaptıkları
faaliyetleri kapsar. Destek Süreçler: Temel
süreçlerin etkin ve verimli işlenebilmesi için gerekli
faaliyetleri kapsar. Yönetsel Süreçler: Kuruluştaki
tüm temel ve destek süreçlerin ortak amaç ve
hedefler doğrultusunda hareket etmesini planlayan,
izleyen ve kontrol eden faaliyetleri kapsar.
(2) Karmaşıklığına Göre Süreçler: Firmada-
ki fonksiyonlar (birimler bölümler) arasında yatay
ve bir fonksiyon içinde dikey ilerleyişine göre sı-
nıflandırılmasını içermektedir. Basit Süreçler: Tek
bir fonksiyon/birim içerisinde başlayıp bu birimde
biten faaliyetleri kapsar. Çapraz Süreçler: Birden
fazla fonksiyonu/birimi kapsayan, yatay ve çapraz
ilerleyen faaliyetleri kapsar.
(3) Kapsamına Göre Süreçler: Süreç
hiyerarşisi, “süreçlerin derinliğine ve karmaşıklığı-
na, iş yapış metoduna ve firma kurum kültürüne
göre farklılık göstermektedir. Burada süreçler, üst
seviyeden en alt seviyeye doğru işlemler kümesine
(bileşenlerine) ayrılarak kapsam (hiyerarşi) ilişkisi-
ne göre sıralanır. Ana Süreç: Birçok fonksiyonu /
birimi / bölümü kapsayan ve içerisinde birden çok
sürecin bulunduğu süreçlerdir. Süreç: Ana sürecin
içerisinde yer alan bir veya birden fazla fonksiyo-
nu / birimi / bölümü içeren alt süreçlerdir. Alt Sü-
reç: Sürecin de altında bulunan süreçler olup, bir
99
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
fonksiyonu / birimi / bölümü kapsamaktadırlar.
İşlem / Aktivite: Tek başına bir çıktı üretmeyen,
ancak bir araya geldiklerinde alt süreçleri oluşturup
çıktı üreten işlemlerdir. Süreç hiyerarşisini, Türkiye
haritasına çeşitli mesafelerden yukarıdan bakmak
şeklinde düşünerek tarif yapılabilir. Örneğin, en te-
peden bakışta Marmara, Karadeniz, Ege, Akdeniz
gibi bölgeler görülmektedir. Bunları firmadaki ana
süreçler olarak düşünebiliriz. Biraz daha yaklaşıp
derine inildiğinde her bir bölgedeki iller (Marmara
için İstanbul, Bursa, Tekirdağ gibi) görülmektedir.
Bunları da firmadaki süreçler olarak düşünebili-
riz. Biraz daha yaklaşıp derine inildiğinde örneğin
Marmara bölgesindeki (ana süreç) İstanbul ilinin
(süreç) ilçeleri (Ümraniye, Bakırköy, Beşiktaş, Üs-
küdar gibi) görülmektedir. Bunları da firmadaki alt
süreçler olarak düşünebiliriz. Daha da yaklaşıp de-
rine inildiğinde ise bir ilçeye ait mahalle ve sokaklar
görülmektedir. Bunları da firmadaki işlemler ola-
rak düşünebiliriz. Dolayısıyla, bölge seviyesinden,
il seviyesinden, ilçe seviyesinden ve mahalle - sokak
seviyesinden, süreçlere hiyerarşik olarak bakabiliriz.
Kuruluştaki süreçlere bir bütün olarak bakıldığın-
da, süreçler arasında girdi-çıktı ilişkisi olduğu, bir
sürecin ürettiği çıktının başka bir sürece girdi oldu-
ğu, onun ürettiği çıktının da başka bir sürece girdi
olabileceği görülmektedir. Örneğin, üretim ve pa-
zarlama firması için, pazarlama, satış, faturalama,
tahsilât, üretim, sevkiyat, satın alma, girdi kontrol,
depolama; bir banka için hesap açılması, otomatik
ödeme talimatı alınması, kredi kartı verilmesi, kre-
di başvuru, kiralık kasa, vb. süreçler arasında girdi
çıktı ilişkisi olduğu görülmektedir. Etkin bir süreç
yönetimi yapabilmek için herhangi bir süreç, “sü-
reç sınıfı” ve “süreç hiyerarşisindeki” yerinden ba-
ğımsız olarak; Süreç kodu; Süreç adı; Süreç amacı;
Süreç kapsamı (başlangıç ve bitiş faaliyeti); Diğer
süreçlerle ilişkisi; Süreç sahibi; Süreç sorumluları /
uygulayıcıları; Kaynaklar; Süreç girdi ve tedarikçi-
leri; Süreç çıktı ve müşterileri; Süreç faaliyetleri (iş
akışı) veya alt süreçleri; Süreç kontrol planı; Süreç
performans göstergeleri; Süreç hedefleri; Süreç do-
kümanları ve kayıtları gibi öğeleri içerecek şekilde
tanımlanmalıdır (Saymaz, 2012).”
Süreç, bir kuruluşta fiilen var olan ve işleyen
akışı ifade ederken; “süreç tanımı, bu sürecin çeşitli
metotlarla dokümante edilmiş hâlini ifade etmek-
tedir. Sürecin tanımlanması (dokümante edilmesi);
Prosedür; Süreç tanımı; Süreç akış diyagramları;
100
Süreç haritası; Uygulama talimatı; Uygulama esası;
Uygulama kılavuzu; Yönerge gibi yöntemlerden
biri veya birkaçı ile yapılabilir. Burada belirleyici
olan kuruluşun kültürü ve iş yapış metodudur.
İş sürekliliği yönetim sistemi özelinde
düşünüldüğünde, etkin ve verimli işleyen bir iş
sürekliliği yönetim sisteminde olması gereken
süreçler aşağıdaki gibi belirtilebilir. Burada
belirtilen süreçler, “temel”, “ana” ve “çapraz” süreç
özelliğinde olup, bunların her birinin içerisinde
“alt” ve “basit” süreçler yer almaktadır. Süreç ilişkisi
açısından bakıldığında, kapsam ve politika süreci-
nin ürettiği çıktı risk analizi ve iş etki analizinin
girdisi, iş etki analizi sürecinin ürettiği çıktının uy-
gulama planları geliştirme sürecinin girdisi olduğu
görülmektedir (Saymaz, 2012).”
PUKÖ Yaklaşımı
PUKÖ döngüsü, istenen bir sonuca ulaşmak
için kullanılan sistematik bir yaklaşım ve yöntem
olup, temelinde işin daha iyi nasıl yapılabileceği
anlayışı yer almaktadır. Bu yaklaşım, sistematik
olarak; “Planlama”, “Uygulama”, “Kontrol Etme”
ve “Önlem Alma” adımlarının uygulanmasını
içermektedir.
Planlama Aşaması: Kısaca; Amaç ve hedef be-
lirlenir (Neyi başarmak istiyoruz?); Amaç ve hedef-
leri gerçekleştirmek için uygulama planı hazırlanır;
Bunu yaparken; Ne yapılacak? Neden yapılacak?
Nasıl yapılacak? Nerede yapılacak? Ne zaman ya-
pılacak? Kim yapacak? faaliyetlerini içermektedir.
Uygulama Aşaması: Özetle; İlgili taraflar bil-
gilendirilir; Planlanan faaliyetler fiilen gerçekleşti-
rilir; Gerçekleştirilen faaliyetler izlenir; faaliyetleri
içermektedir.
Kontrol Et Aşaması: Özetle; Amaç ve hedefle-
re ulaşma düzeyi ölçülür; Planlanan ile gerçekleşen
arasındaki uygunluk kontrol edilir; Sapmalar tespit
edilir; gibi faaliyetleri içermektedir.
Önlem Al Aşaması: Özetle; Planlama ile uy-
gulama arasındaki tespit edilen sapmaların gideril-
mesi için düzeltici ve önleyici faaliyetler belirlenir.
Etkin ve verimli işleyen başarılı bir yönetim
sistemi oluşturmak, uygulamak ve geliştirmek için
yukarıda belirtilen adımların sistematik olarak uy-
gulanması gerekmektedir.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Performans ve Hedeflerle Yönetim
Performans, amaçlı ve planlanmış bir etkinlik/
faaliyet sonucunda elde edilenin (çıktının) nitel veya
nicel olarak belirlenmesidir (Akal, 2005). Başka bir
açıdan performans, istenilen çıktılara ve sonuçla-
ra ulaşılmasında ne derece başarılı olunduğunun
göstergesi olarak ifade edilebilir. Maliyet, Zaman
- Süre, Verimlilik, Kalite - Nitelik, Etkililik Sonuç,
Etkinlik - Kaynak Kullanımı, Girdi İş / İşlem Sayısı
Miktarı, Çıktı İş / İşlem Sayısı - Miktarı; Oran,
İşlem Sayısı, İşlem Süresi / Zamanı, Parasal değer
gibi birçok gösterge ile ölçümlenebilmektedir. Bu
göstergeler gerçekleştirilen etkinliğin sonucunda
oluşan varlığın ya da olgunun anlaşılabilir,
anlatılabilir, öznelliği azaltılmış nesnelliği
arttırılmış olarak açıklanmasında kullanılan bir
ölçüdür (Akal, 2005).
Etkin bir performans ölçümü için öncelikli ola-
rak; Müşteri gözüyle başarı ölçütleri (müşteri sesi):
Müşteri gözünde başarı nedir ve nelere bakılarak
ölçülebilir? Örneğin, müşteri gözüyle üretilen çık-
tının olması gereken süresi nedir, ürün veya hizme-
tin beklentilerini karşılama düzeyi nedir?; Ürün ve
hizmet gerçekleştirme sürecinde kaynak kullanımı
ve çıktı üretme başarı ölçütleri (süreç sesi): Ne ka-
dar kaynakla ne kadar ürün ve hizmet üretebiliyo-
ruz, ne kadar sürede bir ürün veya hizmeti gerçek-
leştirebiliriz, üretilen ürün veya hizmetin maliyeti
nedir? gibi ölçütlerin belirlenmesi gerekmektedir.
Hedeflerle Yönetim: Hedef; başarılı olmanın
arkasındaki itici güçlerden birisi olup; Ulaşılmak
istenen yer; Ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçla-
rın tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve
nicelik olarak ifadesi; Amaçların gerçekleştirilmesi-
ne yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlar; Ama-
cımıza ulaşmak için yapmak istediğimiz ölçülebilir
faaliyet gibi farklı şekillerde tanımlanabilir.
Performans ve hedef yönetimi birbirine sıkı sı-
kıya bağlı iki farklı unsur olmakla birlikte, etkin
ve verimli işleyen sistemlerde bu iki unsur birbirini
tamamlayıcı olarak kullanılmaktadır.
Kurumsal Risk Yönetimi
Günümüzde firmalar sosyo-ekonomik sistem-
ler içerisinde yaşamakta olup sosyal, teknolojik,
ekonomik, ekolojik ve politik değişikliklerden et-
kilenmektedir. Rekabet her geçen gün daha da zor-
laşmaktadır. Yaşanan değişiklikler karmaşıklık ve
belirsizliği de beraberinde getirmektedir. Firmalar
3
başarılı olmak ve sürekliliklerini sağlamak için içsel
ve dışsal etkenleri sürekli ve sistematik olarak de-
ğerlendirmeli, analiz etmeli ve kendilerini ona göre
konumlandırılmalıdır. İç ve dış çevrede meydana
gelen her türlü değişim firmanın karşısına tehdit ya
da fırsat olarak çıkmakta olup kazanca ya da kayba
dönüşmektedir. Etkin ve verimli işleyen yönetim
sistemlerine bakıldığında hepsinde bir risk yöneti-
mi yaklaşımının var olduğu ve etkin bir şekilde uy-
gulandığı görülmektedir. Risk konusunda birçok
kaynakta farklı farklı tanımlar yer almasına rağmen
temelde istenmeyen bir olayın oluşma ihtimali
(olasılık) ve oluşması hâlinde sonuca etkisi (etki)
olmak üzere iki bileşenden oluşmaktadır. Buradan
hareketle: “Risk, her boyutta ve seviyede hedeflerin
gerçekleştirilmesini olumlu veya olumsuz etkile-
yecek, kayba veya kazanca yol açma ihtimali olan
her türlü olay veya durum” olarak tanımlanabilir.
Etkin bir risk yönetimi, Risklerin tanımlanması;
Analiz edilmesi (ihtimal ve etkilerinin belirlen-
mesi); Önceliklendirilmesi; Önlemlerin planlan-
ması ve uygulanması; Gelişmelerin izlenmesi ve
gerek görülen aksiyonların alınması, gibi adımlar
çerçevesinde gerçekleştirilir. İş sürekliliği yönetim
sistemi açısından bakıldığında risk; hedeflerin ger-
çekleştirilmesini olumsuz etkileyecek ve kayba yol
açma ihtimali olan her türlü olay veya durum şek-
linde tanımlamaktadır.
Etkili İletişim
İletişim, hangi yolla olursa olsun insanların
duygu, düşünce ve fikirlerini birbirleri ile paylaşması
olarak izah edilebilir. Ya da başka bir deyişle; Bilgi
üretme, aktarma, yorumlama ve anlamlandırma
sürecidir; İletişim bir kişiden (kaynak) diğer kişi
veya kişilere (alıcı) bilgi ve belge aktarım sürecidir.
İletişim, sistemin bir bütün olarak etkin bir şekilde
çalışması için gerekli en temel unsurlardan biridir.
İletişim; Yazılı, sözlü ve davranış ile (beden dili)
gerçekleşebilir; Resmi ya da resmi olmayan olabilir;
Meydana geldiği ortamdan etkilenir; Bilinçli yada
bilinçsiz olarak gerçekleşebilir; Kullanılan sembol-
lere, alıcı ve kaynak farklı anlamlar verebilir; Geri
bildirime gereksinim duyan çift yönlü eylemdir.
Yönetim sistemi açısından bakıldığında iletişim;
Amaç birliğinin sağlanması; İnsanların ve süreçlerin
senkronize ve uyumlu hareket edebilmesi; Ürün ve
hizmet gerçekleştirmede verimli ve etkin olunma-
sı için son derece önemlidir. İletişimde asıl amaç,
101
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
anlaşılabilir yazılı, sözlü ve davranışsal mesajlarla,
karşı taraftakinin tutum ve davranışlarında iste-
nilen yönde değişiklik yapmaktır. Organizasyonel
açıdan bakıldığında iletişim, örgütün amaçlarına
ulaşmak için tüm fonksiyonları arasında yatay ve
dikey olarak, belli kurallar içinde gerçekleşen, örgüt
içinde ve örgüt dışında sürdürülen, yazılı, sözlü ve
davranışlarla iletilebilen bilgi ve belge alışverişidir.
Takım Çalışması
Bir firmanın amaçlarını gerçekleştirebilmesi
organizasyonda görev yapan çalışanların bir arada,
ortak hedefe doğru uyumlu bir şekilde çalışması ile
mümkündür. Hedef birliğinin ve uyumlu çalışma-
nın olmaması durumunda sürdürülebilir başarının
olması da mümkün değildir. Burada önemli olan,
organizasyonel birimleri ve çalışanları takım anla-
yışı ile organize edebilmek ve onları takım olarak
çalıştırabilmektir. Takım en genel anlamıyla, hedef
birliği içerisinde birbirine uyum sağlayan ve birbi-
rini tamamlayan kimselerin oluşturduğu gruptur.
Takım oluşturabilmek için; Takım çalışması üyeler
için bir anlam ifade etmelidir (paylaşılan vizyon,
amaç ve hedef ); Takım üyeleri birbirlerinin bil-
gi, beceri ve tecrübelerine ihtiyaç duyan; Takım
üyeleri birlikte çalışmanın bireysel çalışmadan
daha verimli olduğuna inanan; Takım üyeleri,
çalışmalarının organizasyona katkı yapacağına
inanan temel değerleri tüm organizasyona yaymak
gerekmektedir.
Kurumsal Hafıza Yönetimi
Kurumsal hafıza yönetimi, organizasyona ait
bilgi ve belgelerin kontrollü bir şekilde oluştu-
rulması, geliştirilmesi, güncellenmesi, kullanım
noktalarında güncel hallerinin bulunması, yetkili
kişilerce erişim ve değişiklik yapabilmesinin sağ-
lanması, güvenli bir şekilde korunması süreçlerini
kapsamaktadır. Kuruluşa ait bilgileri içeren tüm
belge niteliğindeki dokümanlar ve kayıtlar kuru-
luşun geçmişine ait hafızasını oluşturmaktadır.
Kuruluşların yönetsel sürekliliğinin sağlanması
bu hafızanın yönetimin etkinliği ile doğrudan
ilişkilidir. Yönetsel ve işlevsel seviyedeki tüm çalışan
değişikliklerinden sonra yeni gelen her personel
kuruluşun geçmişini buradan öğrenebilecektir.
Hafızanın güçlü olması, geleceğe ilişkin alınacak
kararlara ve geliştirilecek stratejilere de girdi teş-
kil edecektir. Ayrıca, kural koyucu ve denetleyici
102
kurumlarda bu hafıza sayesinde gerekli inceleme
ve denetimleri gerçekleştirecektir. Bu konuda,
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardı, ISO
27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Standar-
dı ve ilgili iç ve dış (yasalar) mevzuat gereklilikleri
doğrultusunda bir süreç geliştirilmeli, belgelenmeli
ve uygulanmalıdır.
Sistem Yaklaşımı
Sistem, bir amacı veya hedefi gerçekleştirmek
için belirli bir düzen ve kurallar çerçevesinde bir
araya gelerek işleyen, birbiriyle ilişki içerisinde ve
karşılıklı etkileşim hâlinde olan parçalar (bileşen-
ler – elemanlar – unsurlar - nesneler) topluluğunun
oluşturduğu bir bütündür. “Başka bir açıdan bakıl-
dığında ise sistem, istenen sonuca ulaşmak için, bir
plana göre ve belirli bir düzen içerisinde bir araya
gelmiş nesneler, fikirler, faaliyetler ve kurallardan
oluşan bir yöntemdir. Sistemin ortak özellikleri;
Bileşenleri (parçaları, öğeleri) arasında sürekli, dü-
zenli ve bilinçli bir ilişkiler vardır; Bazı temel ilke-
leri olmalıdır; Birbirine bağlı ve karşılıklı iletişim
halinde birçok öğeden oluşmaktadır; Ana sistemin
altında ve onun bir parçası olan, bazı öğelerin bir
araya gelmesi ile oluşan alt sistemler bulunabilir;
Hem ana sistemin hem de alt sistemlerin ve sistem-
leri oluşturan parçaların dış çevre ile ilişkisi vardır;
Girdileri çıktılara dönüştürür; Ana sistemin ve par-
çaların belirlenmiş sınırları vardır; Sistemi oluştu-
ran parçalar ve alt sistemler ana sistemle ortak bir
amaca sahiptir. Yani sistemin öğeleri arasında amaç
birliği vardır; Sistemi oluşturan parçalar ve alt sis-
temler birbirini tamamlayıcı niteliktedir (URL-3).”
Organizasyonel açıdan bakıldığında sistemin
bünyesinde asgari şu özellikleri bulundurması
gerekir: “Ana sistemi oluşturan bölümler ve bi-
rimler kendi sorumluluklarını tam, doğru ve za-
manında yerine getirmeli ve ana amaçlardan sap-
mamalıdır; Her bölüm ve birim sorumluluklarını
tam, doğru ve zamanında yerine getirebilmek için
gerekli yetkiye ve kaynağa sahip olmalıdır. Başka
bir deyişle yetki, sorumluluk ve kaynak dengesi ku-
rulmuş olmalıdır; Hiçbir birim ve bölümün mali-
yeti, sağladığı faydadan fazla olmamalıdır; Bölüm
ve birimler arası mesafe birbiriyle olan ilişkilerine
göre oluşturulmalıdır. Bağlı ve yardımcı fonksiyon-
lar konum olarak birbirine yakın olmalıdır. Yetki,
sorumluluk, politika, ilke ve kurallar yazıl olmalı
ve ilgili kişilere verilmelidir; Sistem basit, anlaşılır

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ve açık olmalıdır; Sistem esnek olmalıdır; Yönetim
basamakları ve hiyerarşi optimum seviyede
tutulmalıdır; İnsan, çalışma ortamı, makine araç-
gereç, altyapı, kurum kültürü, iç mevzuat, yasal
düzenlemeler, tedarikçiler gibi unsurlar sistemin
parçaları içerisinde yer almalıdır (URL-3).
Bir firmanın birden fazla unsurun bir araya
gelmesi ile oluştuğu düşünüldüğünde, sistem dü-
şüncesiyle yönetim anlayışına yaklaşmalı ve parça
bütün ilişkisi gözden kaçırılmamalıdır. Süreç yöne-
timi ve süreçlerle yönetim anlayışı sistem düşün-
cesinin firma içerisinde uygulanması için gerekli
en ideal ortamı sağlıyor olması sebebiyle, süreç
yönetimi sistem yönetimi anlayışının temeli olarak
görülmeli, planlı ve programlı bir şekilde hayata
geçirilmelidir (URL-3).”
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Standardı Kapsamı
ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi stan-
dartları, genel olarak bütün kalite sistemlerinde ol-
duğu gibi, kuruluşun tanınmasını, üst yönetimin iş
sürekliliği taahhüdünü, süreç planlarını, kuruluşun
ihtiyaç ve beklentilerinin tespit edilmesini, kaynak-
ların ayrılmasını, iş sürekliliği süreçlerinin çalıştırıl-
masını, performansın ölçülmesini, analiz edilmesi-
ni ve değerlendirilmesini ve gerekli düzenleyici ve
önleyici faaliyetlerin planlanmasını kapsamaktadır.
ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin
kapsamını oluşturan ana bölümler şu başlıklardan
meydana gelmektedir:
• Organizasyon içeriği: Bu maddede kurulu-
şun tanımı yanında sistemin kapsamı ve
risk kriterleri açıklanmaktadır.
• Liderlik: Sistemin kurulması ve uygulanma-
sı için mutlaka üst yönetimin sahiplenmesi
gerekir. Üst yönetim, iş sürekliliği için poli-
tika ve stratejileri belirleyecek, kaynakların
kullanılabilir olmasını sağlayacak ve siste-
min performansını takip edecektir.
• Planlama: Sistemin hedeflerine ulaşabilme-
si için, sistemden kimin sorumlu olacağı, ne
yapacağı, hangi kaynakların gerekeceği, ne
zaman tamamlanacağı ve sonuçların nasıl
değerlendirileceği planlanmış olmalıdır.
• Destek: Sistemin kuruluşu, yürütülmesi,
bakımı ve geliştirilmesi için ihtiyaç duyulan
bütün kaynaklar bu bölümde açıklanır.
3
• Operasyon: Üst yönetimin belirlediği kap-
sam ve politikaya göre, sistemin kuruluş
aşamaları burada açıklanır. Bu aşamalar,
kriterlerin belirlenmesi, iş etki analizi ve
risk değerlendirme çalışmalarının yapılma-
sı, iş sürekliliği stratejisinin belirlenmesi, iş
süreçleri ve uygulama talimatlarının yazıl-
ması, iletişim sisteminin kurulması, iş sü-
rekliliği planlarının oluşturulması ve tatbi-
kat ve testlerin yapılması gibi aşamalardır.
• Performans değerlendirme: Bu bölüm ku-
rulan sistemin izlenmesi, ölçümlenmesi,
analiz edilmesi ve sonuçların değerlendiril-
mesi çalışmalarının açıklandığı bölümdür.
Burada sisteminin uygulanabilir ve geçerli
olduğunun denetimine yönelik açıklamalar
bulunur.
• İyileştirme: Kurulan ve uygulanan sistemin
sonradan ortaya çıkan uyumsuz noktaları-
nın düzeltici faaliyetler ile düzeltilmesi ve
kontrol edilmesi gerekir. Bu bölümde sü-
rekli iyileştirmeye yönelik esaslar açıklanır.
Aslında, ISO 22301 standartlarının kapsamın-
da belirtilen unsurların çoğu, sadece iş sürekliliği
sisteminde değil, birçok diğer yönetim sistemle-
rinde de ele alınması ve uygulanması gereken stan-
dartlardır. Bu yüzden de birçok yönetim sistemi
standartları ile benzerlikler içermektedir.
ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi Kurulumu
Her tip veya büyüklükteki endüstri veya sektör
için geçerlidir. Sistematik bir yaklaşım için denen-
miş ve test edilmiş bir çerçeve sunar. Müşteri ihti-
yaçlarını, kurum içi ihtiyaçları, mevzuatı, yasal ve
düzenleyici gereksinimleri karşılayan bir çerçeve
sağlar. İş sürekliliği için standart gereksinimlerini
belirler, Kesintilere rağmen iş ihtiyaçlarını sürekli
karşılayacak bir model sunar. Tanımlanmış şartla-
rın karşılandığını gösteren sertifikasyon için temel
oluşturur. Standardın, İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi (İSYS) ile ilgili ana bölümleri aşağıda verilen
madde numaraları altındadır;
Madde 4: Organizasyon İçeriği; Madde 5: Li-
derlik; Madde 6: Planlama; Madde 7: Deste; Mad-
de 8: Operasyon; Madde 9: Performans değerlen-
dirme; Madde 10: İyileştirme. Bu kısımda, ISO
22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin kurulu-
munda yapılması gereken çalışmalar, ISO 22301
103
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
standartlarının dördüncü maddesinden başlayarak
açıklanmıştır. Buradan hareketle sistemin nasıl ku-
rulacağının esasları şu şekildedir;
Madde 4 - Organizasyon içeriği:
Burada firmanın organizasyon yapısı, faaliyetle-
ri, ürün ve hizmetleri açıklanır. Ayrıca iş sürekliliği
çalışmalarının kapsamı ve risk yaratan unsurların
ne olduğu ve firmayı nasıl etkileyeceği, firmanın bu
sistemden beklentileri burada açıklanır. Standardın
İSYS ile ilgili olan ilk maddesinde organizasyonun
yapısı, İSYS kapsamı ve risk kriterleri belirlenmesi
için kılavuz ifadeler yer almaktadır.
Bu ifadeler özetle;
√ Kuruluşun faaliyetleri, ürün ve hizmetleri,
ilgili taraflar ve ilgili taraflar ile ilişkileri,
√ Risk kriterleri, riske yol açabilecek iç ve dış
unsurların belirlenmesi,
√ Risk alma eğilimi (risk iştahı) ile bir yıkıcı
olayın ilgili taraflara potansiyel etkisi,
√ İSYS’de ilgili tarafların ihtiyaç ve beklentile-
ri ile regülatif açıdan gereksinimler,
√ İSYS’ye dâhil edilecek kuruluş parçalarının
doğası ve karmaşıklığına uygun kapsam ve
İSYS’ye duyulan ihtiyaç, gibi başlıklar için
tanımlamalar ve açıklamalara duyulan ge-
reksinimi içermektedir.
Madde 5 - Liderlik:
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin başarıya ula-
şabilmesi üst yönetimin bu sisteme inanması ve
sahiplenmesi koşulu ile mümkündür. Üst yönetim
bütün çalışanları bu konuda motive etmelidir. Sis-
tem çalıştırılırken de düzenli olarak sistemin per-
formansını takip etmelidir. Yönetim sistemi kuru-
lum ve sürdürülmesi için üst yönetim tarafından
yetkilendirilmiş bir iş sürekliliği yönetim sistemi
lideri gerekmektedir. Bu liderin, yönetimin orga-
nizasyon hedeflerini belirleme, gerekli kaynak ve
yetkilendirmeyi sağlama ile etkin çalışılabilir ortam
oluşturma görevi gibi nedenler ile yönetim sistemi-
ne sürekli bağlılık göstermesi gerekmektedir.
İş Sürekliliği lideri için standart;
• Politika ve stratejilerin İş Sürekliliği hedef-
lerine uygun kurulması,
• Kaynakların kullanılabilir olmalarının
sağlanması,
• Liderlik ve taahhüdün motive edici ve güç-
lendirici olarak kullanılması,
104
• Kuruluşun amacına uygun, sürekli iyileştirme
taahhüdü içeren, kuruluş içinde ve ilgili taraf-
lara duyurulmuş bir iş sürekliliği politikası,
• Gerekli yetkilendirme ile, üst yönetime su-
nulmak üzere performans ölçümü yapılması,
sorumluluklarını ifade etmektedir.
Madde 6 - Planlama:
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi işletilirken, yö-
netim sisteminin kurulma yöntemlerini içeren bir
plan yapılır ve bu plana göre aksiyonlar alınır. Asıl
amaç iş sürekliliği hedeflerine ulaşmaktır. İş sürek-
liliği hedeflerine ulaşabilmek için bir plan yapılmış
olmalıdır. Bu plan esas olarak şu sorulara cevap ve-
recek nitelikte olmalıdır:
• Sistemin kurulmasından kim sorumlu olacak?
• Bu kişi ne yapacak?
• Sistemin kurulması için hangi kaynaklar
gerekecek?
• Sistemin kuruluşu ne zaman tamamlanacak?
• Sonuçlar nasıl değerlendirilecek?
Madde 7 - Destek:
İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin kuruluşunda,
uygulanmasında, düzenli bakımının yapılmasında
ve sistemin geliştirmesinde ihtiyaç duyulan bütün
kaynaklar burada açıklanır.
Madde 8 - Operasyon:
Üst yönetimin belirlemiş olduğu kapsam ve
politikaya uygun olarak, sistemin kuruluş aşamaları
burada açıklanır. Operasyon bölümünde, belirlenen
kapsam ve politikaya göre, yetkilendirilmiş kişiler
sorumluluğunda, dâhil edilmiş kuruluş parçaları ile
birlikte, belirlenmiş tarihe kadar bir İş Sürekliliği
Yönetim Sistemi’nin kurulma aşamaları anlatıl-
maktadır. Aşamalar özetle şu şekildedir;
√ Kriterlerin belirlenmesi ve dökümanlara
karar verilmesi ile planlamanın yapılması,
√ İş Etki Analizi ve Risk Değerlendirmesi
çalışmalarının içermesi gerekenler,
√ Analiz ve değerlendirmeler sonrasında, bir
iş sürekliliği stratejisi kurma,
√ İş Sürekliliği politikasına da bağlı olmak
üzere, iş sürekliliği prosedür ve talimatlarını
hazırlama,
√ Olaya müdahale yapısı ile bu yapının ha-
berdar edilmesi ve iletişim kurabilmesi için
bir yapı oluşturma,
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

• Zaman kritik iş süreçlerinin kesintisi hâlinde, nasıl aksiyon alınacağına dair İş Sürekliliği Planları
oluşturma,
• Sürekliliği sağlanmış faaliyetlerin, olay oluşmadan önceki hâllerine geri dönüşlerinin sağlanması
için planlar oluşturma,
• İş Sürekliliği Hedefleri ile kurulan bu süreklilik prosedürlerinin uyumluluğunun tatbikat ve testler-
le kontrolüdür.

Madde 9 - Performans değerlendirme:

İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin nasıl izleneceği, ölçümleneceği, analiz edileceği ve sonuçların nasıl
değerlendirileceği burada açıklanır. Kurulan sistemin işlerlik ve geçerlilik kontrolüne yönelik açıklamalar
burada yapılır. Dokümanların değerlendirilmesi, iç denetim şekli, yönetimin gözden geçirilmesi ve perfor-
mans değerlendirme çalışmalarına yönelik yöntemler burada açıklanır. İzleme, ölçüm, analiz ve değerlen-
dirme aşamalarını içeren bu bölümde, 6. Maddede yapılan kriter belirleme ve ölçüm değerlendirme plan-
larına göre, kurulmuş yönetim sisteminin uygulanabilirliği ve geçerliliğinin kontrolüne dair açıklamalar
bulunmaktadır.
Operasyon aşamalarından ziyade tüm yönetim sisteminin işlerlik ve geçerliliğinin kontrol edilip; prose-
dürlerin değerlendirilmesi, iç denetim ve yönetimin gözden geçirilmesi ile bir performans değerlendirme-
sinin yapılmasına dair yöntemler içeren bölümdür.

Madde 10 - İyileştirme:
Sistemin uygulanması sırasında bir sorun çıktığında düzeltici ve önleyici faaliyetlerin nasıl yapılaca-
ğı burada açıklanır. Sistemde sürekli iyileştirme esastır. Kurulmuş ve işletilen bir İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi’nde uygunsuzluklar ortaya çıktığında düzeltici faaliyetler ile uygunsuzluğun düzeltilmesi ve kont-
rolünün sağlanması gerekir. Bu bölüm düzeltici faaliyet çalışmalarını ve yönetim sisteminin etkinliğinin
artırılması için sürekli iyileştirme gerekliliklerini açıklar. Buna göre ulaşılan hedefler ve yönetim sisteminin
verimliliği sürekli test edilir ve iyileştirmeler yapılır.

Yaşamla İlişkilendir

İş Sürekliliği Planlamasında Acil Durum Uyarı ve

Haberleşmesi
Acil durum uyarı ve haberleşmesi, İş Sürekliliği Yönetim Sis-
temi içerisinde ele alınması gereken önemli konulardan biridir.
AFAD acil durumu ‘olumsuz etkilerini en aza indirmek için acil
önlemler alınmasını gerektiren beklenmedik ve ani gelişen olay’
olarak tanımlamaktadır. İş kesintilerine ve tüm ilgili tarafların et-
kilenmesine neden olan olaylar acil durum, kriz ya da olağanüstü
durum olarak nitelendirilebilir. İş sürekliliği yönetimi çerçevesin-
de acil durumlar meydana geldiğinde tüm ilgili taraflarla iletişi-
min sağlanması için gerekli prosedürlerin tanımlanması gerekir.
Acil durum iletişimi ile ilgili prosedürlerin sağlaması gereken şartlar ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi standardında 8.4.3 uyarı ve haberleşme ile 8.4.4 iş sürekliliği planları içerisinde yer almaktadır.
Prosedürlerin amacı acil durumlar meydana gelmeden önce yapılacak hazırlıkların tanımlanması ve
hazırlığın gerçekleştirilmesi, acil durum sırasında ve sonrasında yapılacakların tanımlanması, kaydedil-
mesi, ölçümlenmesi ve izlenmesidir. Acil durum prosedürlerinin tanımlanması ve acil durumlara hazır-
lık, iş sürekliliği kapsamında bize iş sürekliliği planlamasını işaret ettiği görülmektedir. Acil durumlar,
beklenmedik durumlar olarak tanımlandığından; kurumlar bu noktada geçmiş tecrübelerinden yani
kurumsal hafızasından, bilgi birikimlerinden ya da acil durum öngörülerinden yararlanarak planlama

105
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
ve hazırlık gerçekleştirebilirler. Acil durumlarda
uyarı ve haberleşmeyi üç ana aşamaya ayırmak
mümkündür. (1) Acil Durum Öncesi (2) Acil
Durum Uyarı ve Haberleşmesi (3) Acil Durum
Sonrası
1. ACİL DURUM ÖNCESİ: Bu aşama-
da olası acil durumlara karşı hazırlık faaliyetleri
planlanır ve gerçekleştirilir. Bu faaliyetler ileti-
şim taraflarının belirlenmesi, iletişim araçlarının
analizi ve seçimi, iletişim ekiplerinin çalışma ko-
numunun belirlenmesi, iletişim ekiplerinin so-
rumlulukları ve iletişim alanlarının belirlenmesi,
iletişim yöntemlerinin belirlenmesi ve iletişim
içeriklerinin oluşturulması olarak sıralanabilir.
Tüm bu hazırlıkların acil durumlar yaşanmadan
önce tamamlanmış olması, acil durum uyarı ve
haberleşme planı geliştirmede gerekli bilgiyi sağ-
lıyor olacaktır. Test ve tatbikatlarla da acil durum
senaryolarında planların uygulanabilirliğini ve
hazırlıkların yeterliliğini gözden geçirme fırsatı
yakalanacaktır. İletişim Taraflarının Belirlenmesi;
Acil durum meydana gelmeden önce uyarı ve ha-
berleşmenin gerçekleştirileceği tüm ilgili taraflar
belirlenmelidir. Bu iletişim taraflarını organizas-
yon içi ve dışı olarak ikiye ayırmak mümkündür.
İç iletişim tarafları kapsamında • Üst yönetim •
Çalışanlar • Çalışanların Yakınları/Aileleri • Acil
Durum Müdahale Ekipleri Düşünülebilir. Dış
iletişim taraflarını ise organizasyonların iş ilişki-
si kurduğu diğer organizasyonlar ve bulunduğu
sosyal, kültürel, ekonomik ve hukuki çevrenin
ögeleri oluşturabilir. Örnek olarak; ∙ Acil Durum
Organizasyonları (AFAD vb.) ∙ Müşteriler ∙ Bayi-
ler ∙ Tedarikçiler ∙ Kamu ∙ Yasal Düzenleyiciler ∙
Medya verilebilir. İletişim tarafları belirlendikten
sonra, ilgili tarafların iletişim bilgilerinin liste-
lenmesi, uygun şekilde muhafaza edilmesi ve acil
durumlarda ulaşılabilir olmaları sağlanmalıdır.
İletişim Araçlarının Analizi ve Seçimi; Acil durum
anında kullanılacak ya da kullanılması planlanan
tüm iletişim araçları mevcut durumla birlikte
analiz edilerek, acil durumlarda kullanılabilirliği
olanlar belirlenmelidir. Acil durumlara hazırlık
kapsamında öngörülen senaryoların doğru de-
ğerlendirilmesi ve hangi iletişim araçları ile ilgili
taraflarla haberleşmenin sağlanacağının belirlen-
mesi, acil durum planlarının uygulanabilirliği
açısından dikkat edilmesi gereken bir konudur.
Acil durumlara hazırlık kapsamında özel iletişim
araçları da tedarik edilebilir. İletişim Ekiplerinin
Çalışma Konumunun Belirlenmesi; İletişim ve
koordinasyon ekiplerinin çalışma konumu acil
durumlar meydana geldiğinde özelliklede yan-
gın, sel gibi büyük zararlara yol açabilecek fe-
laketlerin gerçekleşmesi durumunda önceden
106
tasarlanmış olmalıdır. Bu konum organizasyona
ait herhangi bir alternatif ve güvenli çalışma te-
sisi olabileceği gibi acil durumdan sonra kişile-
rin güvende oldukları / olacakları ve ulaşılabilir
herhangi bir yer olarak da belirlenebilir. ODM
(Olağanüstü Durum Merkezi) gibi alanlar eğer
mevcutsa ve acil durumdan etkilenmemişse ya
da etkilenmeyeceği öngörülüyorsa, alternatif
çalışma konumları arasında yer alabilir. İletişim
Sorumluluklarının; Belirlenmesi İç ve dış ile-
tişim taraflarının belirlenmesinden sonra tüm
ilgili taraflar için kimin iletişime geçeceğinin,
acil durumlarda planların eksiksiz çalıştırılma-
sı ve kaos olmaması için önceden tanımlanmış
olması fayda sağlayacaktır. İlgili taraflar için ile-
tişim sorumluları belirlenirken kişisel özellik-
ler ve organizasyonel görev alanları göz önünde
bulundurulmalıdır. İletişim sorumlularının
iletişim bilgilerinin oluşturulması, sorumluluk
alanlarının tanımlanması ve alternatiflerinin
belirtilmiş olması gerekir. İletişim sorumlularının
belirlenmesi kapsamında acil durumla ilgili
otoritelere açıklamada bulunacak şirket
sözcülerinin belirlenmesi de unutulmamalıdır.
İletişim Yöntemlerinin Belirlenmesi; İletişim yön-
temlerinin önceden belirlenmiş ve alternatifleri
ile birlikte tanımlanmış olması sağlıklı ve hızlı
iletişimin kurulmasına fayda sağlayacaktır. İle-
tişim yöntemleri belirlenirken teknolojik olarak
mümkün olanlar ve alternatifleri belirlenmiş ol-
malıdır. İletişim ekipleri bu yöntemleri öncelikli
olarak tercih etmeli, yetersiz kaldığı durumlarda
diğer alternatif yollara başvurabiliyor olmalıdır.
İletişim İçeriklerinin Belirlenmesi Acil durumlar
sırasında uyarı ve haberleşme sağlanırken, kısa,
doğru ve öz bilginin ilgili tarafa iletilmesi esas-
tır. Özellikle yazılı iletişim yöntemlerinin kulla-
nılması planlanan taraflarla iletişimde önceden
taslak içeriklerin oluşturulmuş olması iletişimi
hızlandıracaktır. Bu taslak içerikler için mutlaka
yönetim onayı alınmalıdır. Hazırlanan iletişim
içeriklerinin acil durum meydana geldikten sonra
güncel versiyonuna erişilebilir konumda bulun-
durulması ve muhafaza edilmesi sağlanmalıdır.
2. ACİL DURUM UYARI VE HABER-
LEŞMESİ: Acil durumlarda uyarı ve haberleşme-
nin başarılı ve etkin şekilde gerçekleştirilebilmesi
için temel adımlar aşağıdaki gibi tanımlanmakta-
dır: • Acil durum olduğuna karar verme ve planı
başlatma • Üst yönetimi durum hakkında kısaca
bilgilendirme • Acil durum iletişim ekiplerinin
önceden belirlenmiş konumlarda bulunması •
Acil durum iletişim ekiplerine iletişim teknolojisi
ve altyapı sağlanması • İlgili taraflara acil durum
bilgisinin iletilmesidir. Acil Durum Olduğuna Ka-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
rar Verme ve Planı Başlatma; Acil durumun fark
edilmesi sonrasında acil durumun seviyesine göre
ilgili kişi veya gruplar hızlıca bilgilendirilir. Acil
durum olduğuna karar verilmesi için iş sürekliliği
planlarında tanımlanan aktivasyon kriterlerinin
meydana gelmiş olması yeterlidir. Sorumlular
acil durum bilgisi geldiğinde acil durum kriterle-
rine göre plan başlatma kararı verir ve tüm ilgili
iş sürekliliği planları ile beraber acil durum uyarı
ve haberleşme planları da başlatılır. Üst Yönetimi
Durum Hakkında Kısaca Bilgilendirme; Acil
durum iletişim sorumlularından ilgili kişi, üst
yönetime acil durum bilgilendirmesini yapar ve
üst yönetimden gelen bilgileri acil durum ileti-
şim ekibine iletir. Üst yönetimin belirleyeceği
strateji ve aksiyonların doğru şekilde iletilmesi
acil durumun yönetimi ve hedeflere ulaşılması
için önem taşır. Acil Durum İletişim Ekiplerinin
Önceden Belirlenmiş Konumlarda Bulunması;
Acil durum iletişim ekiplerinin görevlerini ger-
çekleştirebilmeleri için merkez ofis, ODM ya da
acil durum sırasında belirlenecek olan güvenli
alanlarda çalışmalarına başlamaları sağlanır ve
güvende olduklarından emin olunur. Çalışma
ekipleri konum bilgilerini ilgili sorumluya iletir.
Acil Durum İletişim Ekiplerine İletişim Teknolojisi
ve Altyapı Sağlanması; İletişim ekiplerinin ihti-
yacı olan iletişim ekipmanlarının ve altyapısının
çalışırlığının kontrolü olay öncesi hazırlık aşama-
sında gerçekleştirilir. Çalışır durumda olmayan
ya da ulaşılamayan ekipmanlarla ilgili belirlenmiş
alternatifler kullanılır. Gerekliyse acil durum te-
darik süreci başlatılır. İlgili Taraflara Acil Durum
Bilgisinin İletilmesi; İletişim ekipleri arasında olay
bilgilendirmesi yapıldıktan sonra, sorumluluk
alanları çerçevesinde ilgili taraflara acil durum
bilgilendirmesi yapılır. Tüm gelişmelerde ekip li-
deri haberdar edilerek ortak bilgi akışı sağlanır.
Acil durum iletişim ekipleri, medya ve diğer ilgili
kuruluşlar için şirket bildirisinin hazırlanması ve
yayınlanması, çalışanlar ve paydaşlarla iletişim
için izlenecek yol ve mevcut durum ile ilgili ile-
tişim kurulması, çalışanların aileleri ve kamuoyu
ile iletişim kurulması, müşteriler, yasal ve düzen-
leyici kuruluşlar ve tüm üçüncü taraflarla durum
bilgisi hakkında iletişimin sağlanması görevlerini
gerçekleştirirler. Ekipler, temasta bulunulan çalı-
şan listesi, temin edilen ve edilemeyen kaynak-
ların listesi, olay sırasında alınan aksiyonlar ve
karşılaşılan problemleri kayıt altına almalıdır.
3. ACİL DURUM SONRASI: Acil durum
yaşandıktan sonra olayın etkilerinin sürmesi
muhtemeldir. Bu nedenle ilgili taraflarla ileti-
şim devam edecek ve farklı boyutlar kazanmış
olacaktır. Bu nedenle olay sonrasında; olayın yö-
3
netilmesi, organizasyonel itibarın korunması ve
meydana gelen hasarın giderilmesi açısından acil
durum iletişim ekiplerinin sorumluluğu yüksek
olacaktır. Acil durumlar sonrası izlenecek temel
adımlar aşağıdaki gibidir: • Tüm çalışanların
güvenli ortamda olduğunun doğrulanması • İl-
gili tarafların tümü ile temasta bulunulmasının
tamamlanması • Acil durumla ilgili son durum
raporlarının alınması ve olay kaydının oluştu-
rulması • Acil durumla birlikte oluşan deği-
şikliklere uyum dur. Tüm Çalışanların Güvenli
Ortamda Olduğunun Doğrulanması; İlgili ekip
tüm çalışanlarla temasta bulunulması görevini
tamamlar ve güvenli ortamda bulunduklarından
emin olur. Acil durumun etkisinin halen devam
etmesi durumlarında çalışanlara gerekli bilgilen-
dirme aralıklarla sağlanır. İlgili Tarafların Tümü
ile Temasta Bulunulmasının Tamamlanması;
Acil durumla ilgili olarak tüm ilgili taraflarla ile-
tişime geçildiğinin ve gerekli bilgilendirmenin
ilgili tarafa ulaştığının teyit edilmesi ve tamam-
lanması sağlanır. Acil durumla ilgili olarak bilgi
akışının devam etmesi gereken durumlarda ilgili
taraflarla doğru iletişim kanalları aracılığı ile bil-
gilendirme sürdürülür. Acil Durumla İlgili Son
Durum Raporlarının Alınması ve Olay Kaydının
Oluşturulması; Olay sonuna kadar alınan aksi-
yonlar, stratejiler, karşılaşılan problemler, çözüm
yöntemleri, kaynakların durumu acil duruma
uyum süreci çerçevesinde ele alınarak olay kaydı
tutulur. Tüm bu verilerle olay hikâyesi tamam-
lanır. Acil Durumla Birlikte Oluşan Değişikliklere
Uyum; Acil durum sırasında öğrenilen derslere
göre gerekli görüldüğünde acil durum uyarı ve
haberleşme planları güncellenir. İş sürekliliği yö-
neticileri tarafından olay kayıtları incelenir. Acil
durum sonrasında uyarı ve haberleşme stratejileri
güncellenir, çalışanlara ve iletişim ekiplerine bil-
gilendirme yapılır.
Acil durumlar meydana geldiğinde ilgili ta-
raflarla iletişimin doğru, etkin ve koordineli bir
şekilde yapılması, iletişim araçlarının ve iletişim
kanallarının yaygınlaştığı ve hızla geliştiği günü-
müzde hayati öneme sahip hale gelmiştir. Bu ne-
denle acil durumlar meydana gelmeden uyarı ve
haberleşmenin doğru şekilde yönetilebilmesi için
önlemler almak ve planlar oluşturmak, bunları
tatbikatlarla test ederek iyileştirmek iletişim ka-
zalarını ve istenmeyecek sonuçları önleyecek, can
güvenliğinin sağlanmasına yardımcı olacaktır.
Kaynak: https://www.btyon.com.tr/is-acil-durum-
uyar%C4%B1-ve-haberlesmesi.pdf Erişim Tarihi:
03.07.2020.
107
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
İş Sürekliliği Planları
Bu kısımda iş sürekliliği planları konusu
‘BTYÖN Danışmanlık’ web sitesinden derlenerek
izah edilmiştir; “ISO22301 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi çerçevesinde oluşturulacak olan iş sürek-
liliği planları tek bir doküman olabileceği gibi iş
sürekliliği yönetim sistemi kapsamının ihtiyaçla-
rını karşılayan birden fazla doküman da olabilir.
Ancak bu dokümante edilmiş planların amacının,
kapsamının ve hedeflerinin belirlenmiş olması ve
uygulayıcılar tarafından anlaşılır olması sağlan-
malıdır. İş sürekliliği planlarının amacı önceden
belirlenmiş süreklilik ve kurtarma prosedürlerinin
uygulanması yoluyla kesinti etkilerini kabul edile-
bilir bir düzeyde tutmaktır. ISO2 22301’in temel
adımlarından ‘İş Etki Analizi’ süresince belirlenmiş
olan kritik süreçlerin kurtarma ve sürekliliği iş sü-
rekliliği planının merkezinde yer alır. İş sürekliliği
planının kapsamı hem işletme içinin hem de dışı-
nın kapsamda olduğu işlevsel ve teknik alanlardır.
Kapsamda aşağıdaki alanlar kullanılabilir;
1. Şirketin yerleşim yeri ve konumu, iş birimleri
2. Veriler ve önemli kayıtlar için alan dışı (böl-
ge dışı) depolama alanları,
3. İş ortakları ve müşterileri,
4. Kritik BT ya da BT dışı ekipmanlar için te-
darikçiler veya kaynaklar,
5. Sivil yetkili makamlardır.
İş sürekliliği planında olağanüstü durum tanı-
mının yapılması hem iş kesintilerinin takibinde
hem de iş geliştirme sırasında faydalı olacaktır.
Gerçekleşen olayın şiddeti ve kayıp miktarına bağlı
olarak plan; (a) Düşük seviye olağanüstü durum:
Düşük seviye olağanüstü durumlar, orta ve yük-
sek seviye olağanüstü durumlara kıyasla günlük
operasyonlarda sıkça rastlanan bir durum olarak
ortaya çıkar ve kritik süreçlerin sürekliliğini etkile-
yebilecek ciddi sonuçlar doğurmaz. (b) Orta seviye
olağanüstü durum: Orta seviye olağanüstü durum
yüksek seviyeye göre daha az sıklıkla gerçekleşir ve
düşük seviyeye göre etkisi daha fazla olur. Bu tür
olağanüstü durumlar bazı kritik iş birimlerinin nor-
mal operasyonlarında kesintiler meydana getirir.
(c) Yüksek seviye olağanüstü durum: Bu seviyedeki
durumlar birçok kritik iş birimi ve operasyonlarını
ciddi seviyede etkiler. İş sürekliliği planlarında;
i. Herhangi bir olağanüstü durum anında iş
sürekliliği planında yazılı olan faaliyetleri
108
gerçekleştirecek olan kişilerin rolleri, so-
rumlulukları ve yetkileri önceden belirlen-
miş ve tanımlı olmalıdır (Eğer birden fazla
plan varsa her bir plan için rol, sorumluluk
ve yetki tanımlaması yapılmalıdır).
ii. Herhangi bir olağanüstü durum meydana
geldiğinde iş sürekliliği planının hangi ko-
şullarda aktive edilmesi gerektiği ve olağa-
nüstü durumun yaşandığı saate göre (mesai
saati / mesai saati dışı) takım lideri / takım
üyesi bazında yapılması gerekenlerin belir-
lenmiş olması gerekir.
iii. Olağanüstü durumun sona ermesi sonra-
sında iş süreçlerinin olağanüstü durum ön-
cesine dönmesi için yapılması gerekenlerin
tanımlanması gerekir.
iv. İş sürekliliği planı dâhilinde eğer
kullanılması düşünülüyorsa alternatif
çalışma konumları ve bu konumlara ulaşım
planlamasının yapılması gerekir.
v. Olağanüstü durumlarda gerçekleştirilecek
faaliyetler için gerekli olabilecek her türlü
kaynağın belirlenmesi gerekir.
vi. Kesintiye ya da acil duruma sebebiyet veren
olaylar ile ilgili önemli bilgilerin kayıt altına
alınması gerekir.
vii. Organizasyon içinde çalışanların, iş süreklili-
ği takımlarında bulunanların iletişim bilgileri
(telefon, e-mail, adres), kendilerine ulaşıla-
madığı durumlarda alternatif olarak kulla-
nılacak iletişim bilgilerinin yer alması ve bu
bilgilerin güncelliğinin sağlanması gerekir.
viii. Acil durum ya da olağanüstü durumlarda
organizasyon dışından iletişim kurulacak
ilgili kurumların iletişim bilgilerinin plana
dahil edilmesi gerekir.
ix. Olağanüstü durumlarda şirket stratejisine
uygun olarak medya ve kamu bilgilendir-
mesine yönelik planlama da yapılmalıdır
(URL-4).”
“Olay yönetimi ISO 22301 iş sürekliliği yöne-
tim sisteminde acil durum olay yönetiminin yapı-
labilmesi ve iş sürekliliğinin sağlanabilmesi için bir
konum tanımlaması yapılması ve bu alana ulaşı-
lamadığı durumlarda kullanılmak üzere alternatif
bir yere karar verilmesi gerekir. Acil durum yöne-
timinin yapılacağı bu konum önceden anlaşması
yapılmış olan bir otel olabileceği gibi üst düzey bir

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
yöneticinin evi de olabilir. Hayat kurtarıcı karar-
ların alınabileceği bu ortamda telefon, faks, inter-
net gibi alternatif iletişim ve paylaşım olanakları
önceden kullanıma hazır halde bulundurulabilir.
Aynı zamanda seçilen bu ortam insanların çalışabi-
leceği kadar boş alan sahip olmalıdır. İletişim ISO
22301’e göre olağanüstü durumlarda en önemli
nokta iletişimin sağlıklı olarak yürütülmesidir. Acil
durumlarda hem çalışanlarla veya çalışanların ya-
kınları ile hem de diğer ilgili tüm taraflarla (paydaş-
lar, kamu birimleri, sağlık birimleri gibi) iletişim
önem arz etmektedir. Hangi acil durum sırasında
kiminle, hangi kurumlarla veya paydaşlarla nasıl
iletişime geçilmesi gerektiği konuları belirlenmeli-
dir. Acil durumun sosyal medya ve diğer iletişim
araçları kanalıyla kamu ile paylaşımının gerçekleş-
tirilmesi kurum itibari açısından önemlidir. Acil
durumlar için önceden medya ile paylaşılmak üze-
re bir açıklama metni hazırlanabilir. Bu metnin ise
kurum içinde kim tarafından yapılacağı da önce-
den belirlenmeli. İletişimin süreç hâline getirilmesi
ve önceliklendirilebilmesi için ayrı bir doküman
olarak da hazırlanabilir. Güvenlik ve Refah Organi-
zasyonlar: Acil durum sırasında organizasyon için-
de bulunan ziyaretçiler de dâhil herkesin hayatını
korumakla yükümlüdür. Bu sebeple başta engelli-
lerin ve hamile kadınların olmak üzere çalışanların
ihtiyaçlarını karşılamak için önceden planlama ya-
pılmalı ve karşılaşılabilecek riskler değerlendirilme-
lidir. Yaşanacak olayların uzun vadede etkileri de
göz önünde bulundurulmalıdır. Acil durum sıra-
sında çalışan güvenliğinin sağlanması konusunda
şu noktalara dikkat edilmelidir;
1. Acil durumlarda binayı terk etmek için tah-
liye noktalarının önceden belirlenmesi ve
acil durumda binada bulunan ziyaretçiler
de dahil olmak üzere çalışanların tahliye
noktalarını bilmeleri sağlanmalıdır.
2. Yaşanılan acil durumlarda bütün kurtarma
takımları koordineli çalışma konusuna özen
göstermeliler.
3. Acil durumlarda ulaşımın sağlanabilmesi
insan hayatı konusunda büyük önem taşı-
maktadır. Bunun için kurum kendi araçla-
rını bu iş için kullanabilir ya da önceden bir
taşımacılık firmasıyla anlaşılabilir.
4. Gerekli görülürse, acil durumun fiziksel ve
duygusal etkilerinin bertaraf edilebilmesi
için rehabilitasyon ve danışmanlık konu-
3
sunda görevlendirmeler yapılabilir. Bu tarz
hizmetler dış kaynaklı olarak da sağlanabilir.
Acil durumlarda erken irtibat, önceden plan-
lama ve gerçek zamanlı olay koordinasyon,
ilk müdahale ve acil hizmetler arasında bir
olay tepki verimliliğini artırabilir (URL-4).”
Kaynakların tahsisi ve kullanımı olay yönetimi-
nin başarısında büyük rol oynar. “Kaynaklar olay
anında kullanılabilir olmalı ve kullanım amacını
yerine getirme yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak
kaynak maliyeti getireceği faydadan fazla olmama-
lıdır. Acil durum için tıbbi, kişisel ve hijyen ürün-
leri, sarf ürünleri, enerji kaynakları (yakıt, elektrik
vb.), güç kaynakları (jeneratör), iletişim sistemleri,
yiyecek ve içecek, teknik bilgiler, giysi ve barınak,
uzman personel (tıbbi, dini, gönüllü kuruluşlar,
afet yönetim personeli gibi) kaynaklarının plan-
lamasının da yapılması gerekir. Kurtarma ve Gü-
venlik: Kurumlar, tesisler, ekipman ve belgelenmiş
bilgiler için kurtarma önceliklerini belirleyebilir.
Etkin bir kurtarma faaliyeti gerçekleştirmek için
olay öncesi uzman kurtarma firmaları anlaşma sağ-
layabilir. Tüm bu faaliyetlerin aşamalarını ayrı bir
doküman olarak hazırlayabilir. Yeniden başlayacak
olan faaliyetlerin zaman ölçütlerinin, kurtarma se-
viyelerinin belirlenmesi ve önceliklendirilmesinin iş
sürekliliği planlarının başarıya ulaşmasında büyük
etkisi vardır. Bilgi İletişim Teknolojileri Sistemleri:
Kurtarma Bilgi teknolojileri iş sürekliliğinin ay-
rılmaz parçasıdır ve kurum kritik iş süreçlerinin
devamlılığını sağlayabilmek için ilgili bilgi tekno-
lojileri altyapısının da sürekliliğini de sağlamalıdır.
Bu sebeple de BT sistemleri faaliyetlerinin sürek-
liliği için planlar oluşturulmalıdır. Yukarıda bahsi
geçen konulara dikkat edilerek hazırlanmış bir iş
sürekliliği planı, yaşanılacak herhangi bir acil du-
rumda ya da kesinti anında hem insan hayatının,
hem organizasyonun hem de iş süreçlerinin en az
zararla içinde bulunulan durumdan kurtulmasını
sağlar. İş sürekliliği planlarının oluşturulmasında
kaynak olarak ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim
Sistemi standardı ile ISO 22301 İş Sürekliliği Yö-
netim Sisteminin uygulanmasında-kurulmasında
yol göstericilik yapan kılavuz doküman ISO 22313
standardı kullanılabilir. Bu standartlar planların
oluşturulmasında yardımcı olacağı gibi uluslararası
otoritelerce kabul görmüş birer standart oldukları
için de hazırlanacak olan planlar etkin ve işlevsel
planlar olacaklardır (URL-4).”
109
3
Yaşamla İlişkilendir
İş Sürekliliği Rehberi
İşini Bil
-Haberleş-Eğ
tle
e
it-
Yönet-Den
Çal
İŞ
ıştır-İzle
SÜREKLİLİĞİ
ahder.org
Planını
Sürdür
Dünya genelinde tüm işletmelerin 1/3’den
fazlasının haftanın 7 günü 24 saat esasına göre
çalıştığı kabul edilmektedir. Buna göre firmala-
rın, gerek müşterilerine gerekse çalışanlarına gü-
ven sağlayabilmesi için “işin devamlılığını” sağla-
dığını gösterebilmesi gerekmektedir.
İş Sürekliliği ve İşin Devamlılığı Nedir?
Bu kavramı şöyle açıklayabiliriz: Deprem, sel,
yangın gibi doğal afetler ve enerji kesintileri yada
iletişim alt yapılarında meydana gelen olumsuz-
luklar işin akışını 10 iş gününden fazla durdur-
mayacak şekilde etkiliyorsa bu firmada iş sürekli-
liği politikası uygulanıyor demektir. Buradan yola
çıkarak son 5 yılda önemli bir felaketle karşılaşan
firmaların %93’nün battığı ve 10 iş günü içinde
toparlanamayan firmalardan %50’sinin ise mali
olarak hiçbir zaman toparlanamadığı önemli bir
istatiksel bilgi olarak verilmektedir. Özellikle du-
rumu Türkiye açısından bir örnekle değerlendir-
diğimizde, 2000 yılında Kocaeli Sanayi Odasına
(KSO) kayıtlı 1062 faal firma üzerinde yapılan
araştırmada ortaya çıkan sonuçlar dikkat çekicidir.
1999 yılındaki Kocaeli Depreminde zarar görmüş
olan 345 sanayi kuruluşundan alınan bilgiler doğ-
rultusunda; Maddi Zarar : 1.500.000.000 USD;
Toplam Üretim Kaybı : 2.000.000.000 USD;
TOPLAM : 3.500.000.000 USD. 1999 Kocaeli
Depreminin Türkiye’ye maliyeti (ölçülebilen kıs-
mı) 24.5 milyar dolardır.
110
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
İş sürekliliğinin sağlanması özellikle hizmet
sektöründe çalışan firmalar için önemli bir noktadır.
Bu tip firmalar için bilhassa kriz anlarında işin
Planını
sürekliliğinin sağlanması hem firmanın prestijinin
korunması hem de toplum içinde ortaya çıkabilecek
Oluştur
kaos ortamının engellenmesi açısından önemli
bir konudur. Bu nedenle bu tür firmalarda bir iş
sürekliliği planı oluşturulması gerekir. Kurumsal
stratejilerin korunması için hazırlanan kriz yönetimi
planı, olağanüstü durum planı ve olağanüstü
duruma müdahale planının birleştirilmesi ile oluşur
ve sonuçta bir felaketle karşılaştığında şirketin hazır
Planını durumda olmasını sağlayacak tam bir iş süreklilik
Uygula
programı ortaya çıkar.
İş Sürekliliği Planının Hazırlanması
Bir firmada oluşturulacak olan iş süreklilik
planının hazırlanması için öncelikle iş etki ana-
lizinin yapılması gerekmektedir. Bunun içinde
aşağıda maddeler hâlinde verilen noktaların ele
alınması gerekir.
Durum risklerini değerlendirme; Durum
kayıplarını hesaplama; Duruma yönelik risk
amaçlı göstergelere sahip olma; Durum riskle-
rini tazmin edecek sermayeyi ayırma; Durum
riskine yönelik raporlar hazırlama; Bu duruma
göre oluşturulan eğitim ve operasyonlara katıl-
ma; Gözden geçirme, geliştirme, iyileştirme ve
her koşulda yönetilebilirlik kavramına ulaşma;
Bütün soruların değerlendirilmesine yönelik ola-
rak ortaya çıkan iş etki analizi, firmalara yönelik
olarak oluşturulan iş sürekliliği planının önemli
bir kısmını oluşturmaktadır.
İş süreklilik planının önemli bir parçasını
oluşturan “Acil Eylem Planları” kriz anındaki
öncelikleri belirlememizde firmamıza yardımcı
olacaktır. Genel anlamda işyerlerinde Acil Tıp,
İlkyardım, yangın, patlama, sabotaj, deprem,
sel, savaş hali, iş kazaları ve çevreye zarar veren
felaketlere yönelik olarak hazırlanan acil eylem
planlarında acil çıkış kapılarının, yollarının,
yangın söndürme hortumları ve yangın
söndürücülerin, ayrıca acil bir durumda sakin
bir alanda toplanmak için yerlerin belirlenmiş
olması gereklidir.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Güvenlik problemleri, malzeme seçimleri
ve kontrolleri, yapısal ve yapısal olmayan çevre
şartları (yakın ve uzak), tahliye planları, emir ko-
muta zinciri, timlerin oluşturulması. Bütün bu
planlar, risk ve zarar potansiyeli yüksek olan bu
tehlikeleri, hasarları önleyecek veya hafifletecek
ya da büyük bir felaket hâlinde işletmenin makul
bir sürede yeniden eski hâline dönme oluşumu-
nu sağlayacak yönetim ve uygulamaları içerme-
lidir. Özellikle hizmet sektörlerinde yaşanan acil
durumlarda, krizin mümkün olan en az zararla
atlatılarak hizmet devamlılığının sağlanması ana
hedeftir. Burada kriz anının analizi için genellikle
başlangıç noktası olan konular şunlardır: Niteli-
ğe Dayalı Risk Değerlendirmesi; Niceliğe Dayalı
Risk Değerlendirmesi; İlk Zayıf Nokta Değerlen-
dirmesi; Çalışma Ortamı Değerlendirmesi; İkin-
ci Göz Değerlendirmesi
Yapılan bu analizin faydaları: Kritik iş süreç-
leriniz ve kaynaklarınızın önceliklerini ve bunlar
için risk eşiklerini belirleyebilirsiniz; Farklı koru-
ma düzeyleriyle ilişkili risk yönetimi taktiklerini
ve maliyetlerini değerlendirebilirsiniz; Riskleri
azaltmanın yanı sıra hataları gidermeye yönelik
önlemler alabilirsiniz; Risk yönetiminde gereken
dikkati gösterebilirsiniz; Kanuni düzenlemeler ve
endüstri denetimcileri için hazır olabilirsiniz; İşi-
nizi en iyi şekilde korumak için bilinçli kararlar
verebilirsiniz.
Farklı felaket senaryolarına göre kurtarma
senaryoları oluşturmak, iş süreklilik planının
çıkış noktalarından biridir. Felaket anında fir-
manın ne yapacağına ilişkin olarak plan içinde
hangi personelin ne yapacağı, sorumluluklarının
belirlenmesi, hedeflerin belirlenmesi gibi nokta-
lar ele alınmaktadır. Kriz anında ve kriz sonra-
sında firmanın yaşadığı şoku minimize ederek
durumu firmanın lehine çevirmeye çalışmak iş
süreklilik planının en önemli sonuçlarından bi-
rini oluşturmaktadır. Bu doğrultuda ele alınacak
noktalar: Kurtarma eylemlerinin koordinasyon
yöntemleri; Çalışanlara, müşterilere ve medyaya
bilgi verme yöntemleri; Özellikle Acil Durum-
lar ile ilgili olarak merkezi ve yerel yönetimlerin
içinde yer alan birimlerle (hastane, itfaiye, polis
ve kriz yönetim birimleri vd.) ile kolay iletişim
kurma tekniklerinin verilmesi; İş sürekliliğinin
sağlanmasında, çalışanların felakete karşı sürekli
hazır olmasını sağlayan eğitimler ve iş ortamının
3
dinamikliği göz önüne alınarak yapılan periyo-
dik gözden geçirme çalışmaları, iş etki analizinin
yapılması sırasında işin nasıl yürüdüğünün belir-
lenmesi – acil durum sırasında hangi süreçlerin
birbirine bağlanacağı, iç ve dış müşteri (kurum,
marka) potansiyelinin korunması için nasıl bir
prosedürün takip edileceği verilecek olan eği-
timlerle çalışanlara anlatılmalıdır. Bu eğitimlerin
sürekli olarak yapılması ve iş sürekliliği planının
devamlı revize edilmesi gerekmektedir.
İş sürekliliği planının hazırlanması sırasında;
önce iş, operasyon, bilişim teknolojisi ve diğerleri
açısından firmanın risklerini belirlemek gerekiyor.
Bu riskleri ve tehlikeleri belirlerken sorulması
gereken sorulardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
“Hem iş açısından, hem operasyon hem de
bilişim teknolojisi açısından en önemli soru,
kesintinin bizde oluşturacağı toplam maliyet ne
olacak ?
“Bir saatlik, bir günlük, bir haftalık, bir ay-
lık…kesinti ( herhangi bir nedenden dolayı) şir-
ketin hangi sürecinde ne kadar maliyet yaratır ?”
“Bu kesintinin müşteri, ortak ve çalışanlara
etkisi nedir ?”
“Bu kesintinin ne kadarı kabul edilebilir dü-
zeydedir? (Süre, işgücü, finansal, marka’ya olan
zararı, vd.)”
“Bir felaket (afet) durumunda afet öncesi
durumuna dönebilecek planımız, hazırlığımız
var mı?”
“Şu anki durumunuz ne kadar güvenli?”
“Riskleri ve oluşabilecek tehlikeleri minimu-
ma indirebilmek için gerekli entegrasyon, organi-
zasyon, yedekleme prosedürlerini uyguladık mı?”
Özetlersek; Bütün bunların gerçekçi
olabilmesinin yolu, başlangıç noktası ‘İş Etki
Analizi’ni yapmaktan geçiyor. İş Etki Analizinin
özet aşamaları ise şöyledir: Ortamın incelenmesi
(Etki edecek Yakın ve uzak çevre şartları dâhil);
Risklerin tespiti; Birlikte stratejilerin gerçekleştiril-
mesi (Entegre); Çözümün planlanması; Planlama
sonrasında eğitim sürekliliğinin ve tatbikatların
sağlanması; Kişisel ve kurumsal eksikliklerin sap-
tanıp giderilmesi; Daha sonra kapsam ve hedef-
lerin belirlenmesi, şirket genelinde iş devamlılık
planlarının oluşturulması ve herkesin bu plandan
haberdar edilmesi kişisel sorumluluk ve eğitimle-
rinin tamamlanması; Kısaca bu sürekli yapılması
111
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

gereken bir işlem. Hedeflenen ile olanın arasındaki
farkların kapatılıp güncellenmesidir.
Bütün bu aşamaların sağlanmasının ardın-
dan oluşturulan iş sürekliliği planının  faydaları-
nı aşağıdaki şekilde özetlenebilir: İş ortamınızda
en kritik fonksiyonların etkili ve ayrıntılı analizi;
Uzun süreli bir kesintide karşılaşacağınız finansal
kayıpların ve gözle görülemeyen etkilerin anla-
şılması; İş süreçlerini desteklemesi için yaşamsal
önemi en yüksek kaynakların belirlenmesi; Kur-
tarma stratejilerinizi tasarlamak için kurtarma
sürelerinin ve önceliklerinin tanımlanması; İş
operasyonlarına en iyi biçimde dönmek için sağ-
lam yatırım kararlarının alınması; En üst düzeyde
korumayı gerektiren iş süreçlerini ve varlıklarını
belirlenmesi; Olası kurtarma stratejileri ve seçe-
nekleri üzerinde öneriler sunması ve sonucunda
uygulanabilir bir planlamanın oluşması; İş koru-
masına yönelik doğru yatırım düzeylerini seçme-
nize yardımcı olması için finansal veriler sağlar;
Kriz durumlarının yönetiminde çok deneyimli
bir takımdan profesyonel öneriler; Kriz sırasında
ulaşamayacağınız çalışanların da aralarında bu-
lunduğu personelin desteklenip yerinin doldu-
rulması için eğitimli kaynaklar; Çalışan ve müş-
teri endişelerine hızlı bir şekilde cevap vermenizi
sağlayacak iletişim stratejileri; Tüm kuruluşunuz-
daki süreklilik etkinliklerinizi düzenlemek için
kriz öncesi Olağanüstü Durum Merkezinin oluş-
turulması; Finansal yatırımlarınızı korumak için
sigorta şirketleri ve devlet yetkilileriyle görüşecek
tanınmış temsilciler; Kredilendirme ve sigorta
masraflarının düşmesi; İş işlevlerine en iyi biçim-
de dönmeniz için alınan hızlı, bilinçli kararlardır.
Kaynak: http://www.ahder.org/is-surekliligi-rehberi
Erişim Tarihi: 06.07.2020.

Öğrenme Çıktısı
2 İş sürekliliği yönetim sistemi standardını, uygulamasını ve iş sürekliliği planlarını her
yönüyle kavrayabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İş sürekliliğinde sistem
İş sürekliliği ve işin devam-
İş sürekliliği planı oluştur- yaklaşımı ile diğer sistem
lılığının kuruluşun iş verim-
ma rehberi nedir? tanımlarını tartışın ve mes-
liliğine olan etkisini tartışın.
lektaşlarınızla paylaşın.

112
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

İş sürekliliği temel kavramları, yönetim yaklaşımı ve

1 temellerinin yanı sıra risk analiz çalışması ve iş etki
analizi konularını açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Yönetim Sistemlerinde Süreç ve
Süreklilik

İş sürekliliği, kuruluşun olaylara karşılık verme ve bunun planlamasını yapma konusunda stratejik ve taktik-
sel becerisi ve iş kesintileri için önceden tanımlanmış kabul edilebilir seviyede iş uygulamalarına devam etme
becerisi olarak tanımlanmaktadır. İş sürekliliği işler yolunda giderken, genelde organizasyonların üzerinde
çok fazla durmadıkları bir konu olmasına rağmen, geriye dönülüp bakıldığında, bir değer elde etmek adına
verilen emeklerin, uğraşların, çabaların, önceden öngörülemeyen nedenlerden ötürü çoğu zaman bir çırpıda
son bulduğu, geriye keşkelerin sıkça söylendiği anları yaşattığı görülmektedir. İş sürekliliği kavramını, esa-
sında iş kesintisi kavramından yola çıkılarak daha kolay anlaşılabilir hale getirilebilir. Diğer bir iş kesintisi
tanımı, ‘Bir Kuruluşun hedeflerine göre beklenen ürün ya da hizmet gerçekleştirme uygulamalarında plan-
lanmayan ve olumsuz yönde sapmaya neden olan tahmin edilen veya edilemeyen deprem, sel, yangın, iş
krizleri, kasırga her türlü olay’ şeklinde de yapılabilir. Bu tür iş kesintileri çoğu zaman kuruluşların altından
kalkamayacağı ticari kayıplarla, saygınlık kaybıyla veya imaj kaybıyla da sonuçlanmaktadır. Olağanüstü bir
durum ve felaketle karşılaşan kurumlar ciddi maddi kayıpların yanında, imaj, prestij, müşteri pazar kaybı,
sorunları ile yüz yüze kalabilmektedirler. O nedenle beklenmeyen bu tarz durumlara karşı hazırlıklı olmak
ve organize şekilde bir plan, program dahilinde kurumun bütününe yayılmış kültürle hareket etmek, kuru-
luşların böyle durumlarda direnç, esneklik ve normal duruma geri dönüşü için son derece önem taşımak-
tadır. Bundan dolayı, son yıllarda önemi fark edilen iş sürekliliği ve uygulamaları artık bütün sektörlerin
uygulamaya başladıkları vazgeçilmez sistem araçlarından biri olmuştur. Bu bölümde, başlıca iş sürekliliği
temel kavramları, yönetim yaklaşımları ve iş sürekliliği temellerinin yanı sıra risk analiz çalışması ve iş etki
analizi konuları da detaylı olarak izah edilmiştir.

113
 3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

İş sürekliliği yönetim sistemi standardını,

2 uygulamasını ve iş sürekliliği planlarını her
yönüyle kavrayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

ve Uygulanması

Günümüzün ekonomik koşulları ve kriz ortamındaki belirsizlikler, beklenmedik olaylar ve afetler, büyüklük
ve sektör farklılığı olmadan bütün kuruluşları etkiliyor. Kuruluşların, imajının zedelenmesi, ürün ya da
hizmetlerine yönelik çıktılarını durdurabilecek herhangi bir olumsuz durumda en kısa sürede tekrar eski
duruma kavuşması, ‘İş Sürekliliği Yönetimi’ konusunda ne derece sistematik süreçleri benimsemesi ve uy-
gulamasına bağlıdır. Bütün sektörlerde faaliyet gösteren kurum ve kuruluşların kendisi, müşterileri ve iş or-
takları için ürün, hizmet ve çözümlerin sunumunda işin sürekliliğine hazırlıklı olmak, bununla ilgili temel
gereklilikleri bir sistematik yapı içerisinde ele almak gittikçe önem kazanmaktadır. Kuruluşların, bu tür bir
sistem yaklaşımında mevcut durumlarını analiz ederek, beklenmedik felaketlere ve olaylara hazırlıklı olmak
ve kesinti süresini en aza indirmek için bir dizi iş sürekliliği planları yapmaları ve tatbikat yapmaları gere-
kiyor. Bunun yanı sıra, kritik iş süreçlerini destekleyen altyapı (bilgi sistemleri, telekomünikasyon, elektrik,
su, gaz gibi) hizmetlerin yirmi dört saat yedi gün kesintisiz sürdürülmesi olmazsa olmazlardandır. Bu sis-
temlerde meydana gelebilecek çok kısa bir zaman aralığındaki aksama bile kuruluşların büyüklüğüne bağlı
olarak ciddi kayıplara yol açabilmektedir. Bilişim teknolojilerindeki güvenlik riskleri ve ağ yapılarındaki
aksamalar bir yana, deprem, sel, fırtına gibi doğal afetler, sabotaj, donanım veya yazılım hatası, bir makine
veya ekipman duraklaması, nakliye aracının kaza görmesi, insani hatalar, sistemlerde meydana gelebilecek
performans sorunları gibi önceden tahmin edilemeyen ya da tahmin edilebilen iç veya dış faktörler sonucu
hasara uğrama ve ciddi bir felaketle karşılaşma olasılığı, tüm kurumlar için dikkate alınması gereken tehlike
ve riskler arasında bulunmaktadır. Bu nedenle olağanüstü bir duruma ya da beklenmedik bir olumsuz duru-
ma karşı hazırlıklı olmak ve organize hareket etmeyi planlamak büyük önem taşıyor. Ortaya çıkma olasılığı
düşük olmakla birlikte gerek maddi boyutu gerekse kuruluşların imaj ve itibarı göz önüne alındığında, olası
kayıp ve etkisi yıkıcı boyutlarda olabilecek, acil ve beklenmedik bir duruma karşı iş sürekliliği planlamasının
önemli bir gereklilik olduğu görülüyor.
İşte bu yönde geliştirilmiş İş Sürekliliği Yönetim Sistemi standardı; kuruluşların faaliyetlerini tehdit eden
durumları ve bunların olası iş etkilerini tespit eden, olumsuz bir durumda en kısa sürede faaliyetlerin
tekrar hayata geçmesi ile ilgili bir dizi faaliyeti içerdiği gibi; dolaylı olarak müşterilerin, tedarikçilerin,
tedarik zincirindeki paydaşlarını ve iş ortaklarını belirlemede ve iş birliklerini sürdürmesinde başlıca
gereklilikleri tanımlıyor.
Her kurumun kendi özelliklerine göre farklı bir plana sahip olması gerekir. Sistemin devamlılığı açısından,
kurumda bir risk kültürü oluşturma ve acil durumlara karşı hazırlıklı olunması gereğinin üst yönetimce be-
nimsenmesi, planlı ve organize hareket etme bilincinin çalışanlara aktarılabilmesi amacıyla bilinçlendirme
çalışmaları yürütülmelidir. Burada önemli olan kuruma uygun ‘İş Sürekliliği Planlaması’nın yine kurum
çalışanlarının katılımıyla ve üst yönetimin desteğiyle yapılması ve ‘İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nin oluş-
turulmasıdır.
Günümüzde, iş dünyasında yaşanacak bir kriz durumu ve olası etkileri sınırlar ötesine kadar ulaşarak ko-
layca kuruluşların yurt içi ve yurt dışı muhataplarını etkilemekte, aynı şekilde tedarik zincirindeki iş ortak-
larına yönelik tehditler dolaylı olarak kurumlara için de tehditler oluşturmaktadır. Birçok tesisin çalışamaz
duruma düşmesi, insanların salgın hastalık veya bir afet nedeniyle uzun süre işe gelememesi, işlerin kesintiye
uğraması gibi durumlarda faaliyetlerini nasıl sürdüreceklerini önceden düşünmeleri ve ona göre hazırlıklı
olmaları gerekmektedir. Kuruluşlara, paydaşlarının çıkarlarını, itibar, marka ve değer oluşturma faaliyet-
lerini korumak üzere etkili yanıt yeteneği ve esneklik kazandıran yapısal bir çerçeve sunan, bütünsel bir
yönetim sistemi olan ‘İş Sürekliliği Yönetimi’ uluslararası düzeyde önemli bir yer teşkil edeceği görülmek-
tedir (URL-4). Kitabın bu kısmında, yukarıda bahsedilen unsurları kapsayan iş sürekliliği yönetim sistemi
ve uygulama süreç yönetimi ayrıntılı olarak ele alınmıştır. Bunun yanı sıra, ‘İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
Standardı’ ve ‘İş Sürekliliği Planları’ her yönüyle detaylı olarak irdelenmiştir.

114
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1 Bir kuruluşa yönelik potansiyel tehditleri ve 6 Aşağıdakilerden hangisi İş Sürekliliği Yöne-

gerçekleşmeleri durumunda bu tehditlerin iş ope- tim Sistemi’nin belli başlı standart ve yardımcı
rasyonlarına etkilerini tanımlayan ve kuruluşun rehberlerinden biri değildir?

neler öğrendik?
ana paydaşlarının çıkarlarını, itibarını, marka ve
değer yaratma etkinliklerini korumaya yönelik bir A. ISO 27001
müdahale kapasitesine sahip olacak kurumsal bir B. ISO 22300:2012
direnç inşa etmenin ana çerçevesini oluşturan bü- C. ISO 22312:2011
tünsel yönetim sürecine ne ad verilir? D. ISO 27031
A. İş Sürekliliği Yönetim Sistemi E. ISO 18001
B. Yönetim
C. İş Sürekliliği
7 İş sürekliliği yönetim sistemi sürecinde
terminolojik olarak “…….” kelimesinin kullanımı
D. İş Güvenliği Yönetim Sistemi önemlidir.
E. Kalite Yönetim Sistemi
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıdakiler-
den hangisi doğru olarak tamamlar?
2 Olası kesintilerin ve iş aksamalarının iş süreç-
lerine ve kuruma olan etkilerinin analiz edilmesine A. Kritik
ne denir? B. Önemli
C. Etik
A. Olay
D. Süreç
B. İş süreci
E. Düzey
C. Süreç
D. İş Etki Analizi 8 PUKÖ döngüsünde; Nasıl yapılacak? Nerede
E. Kesinti yapılacak? Ne zaman yapılacak? Kim yapacak? faa-
liyetlerini içeren aşamaya ne denir?
3 Bir faaliyetin kabul edilemez hasarlara maruz kal- A. Kontrol et
madan kesilebileceği maksimum süreye ne ad verilir?
B. Uygula
A. Kurtarma Süresi Hedefi C. Planlama
B. Maksimum Kabul Edilebilir Kesinti D. Önlem al
C. Minimum İş Sürekliliği Hedefi E. Rehabilite
D. Tolere Edilebilir Maksimum Kesinti Süresi
E. Kurtarma (Toparlanma) Zamanı Hedefi 9 ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi’nde
üst yönetimin belirlediği kapsam ve politikaya
4 Şahıslara, aktiflere, bir sisteme veya kuruma, göre, sistemin kuruluş aşamalarının açıklandığı
çevreye veya topluluğa zarar verebilen, istenmeyen bölüm aşağıdakilerden hangisidir?
bir olayın potansiyel bir nedenine ne ad verilir? A. Liderlik
A. Tehdit B. Destek
B. Zarar C. Planlama
C. Risk D. Operasyon
D. Ramak kala E. İyileştirme
E. Olay
10 İş sürekliliği çalışmalarının benimsenmesi
için kurum çalışanlarına ve iş sürekliliği
5 Aşağıdaki hangisi iş sürekliliği yönetiminde organizasyonunda bulunan takımlara eğitim
olay öncesi yaklaşımlarından biri değildir? verilmesi aşamasına ne ad verilir?
A. Eğitim A. Dokümantasyon
B. Planların oluşturulması B. Plan bakım
C. Senaryo ve strateji C. Plan güncelleme
D. Olay sonrası etkinlik değerlendirmesi D. Tatbikat
E. Tatbikat E. Eğitim ve bilinçlendirme

115
 3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde
1. A
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde
6. E
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde Yanıtınız yanlış ise “İş Sürekliliği Yönetim
2. D 7. A
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz- Sistemi ve Uygulanması” konusunu yeniden
den geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde Yanıtınız yanlış ise “İş Sürekliliği Yönetim
3. B 8. C
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz- Sistemi ve Uygulanması” konusunu yeniden
den geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde Yanıtınız yanlış ise “İş Sürekliliği Yönetim
4. A 9. D
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz- Sistemi ve Uygulanması” konusunu yeniden
den geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Yönetim Sistemlerinde Yanıtınız yanlış ise “İş Sürekliliği Yönetim
5. D 10. E
Süreç ve Süreklilik” konusunu yeniden göz- Sistemi ve Uygulanması” konusunu yeniden
den geçiriniz. gözden geçiriniz.

116
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Araştır 1

İş sürekliliği yönetim sistemi, amacı ve önemi Saymaz (2012) kitabında şu şekilde özetlenmiştir; “İş
sürekliliği, bir firmanın paydaşlarına sunmuş olduğu ürün ve hizmetlerin tamamının veya bir kısmının
kesintiye uğramasına veya kabul edilemez düzeyde yavaşlamasına sebebiyet verecek bir olay karşısında
süreçlerin kabul edilebilir bir düzeyde devamını ve en kısa sürede normale dönmesini sağlamak ama-
cıyla geliştirilen yöntemler bütünüdür. İş sürekliliğinin temel amacının, bir felaket, kriz veya kesinti
durumunda, firma itibarının, marka değerinin ve paydaşların çıkarlarının korunması olduğu belirti-
lebilir. Dolayısıyla olaylara karşı hazırlıklı olmak, olay meydana geldiğinde ise hızlı bir şekilde olayı
değerlendirerek zamanında, tam ve doğru tepkiler vermek en temel hedeftir.
İş sürekliliği planları olmayan şirketlerin ana faaliyetlerinde yaşayacakları olası kesinti durumunda müş-
teri, itibar ve pazar payı kaybı yanı sıra mali zarara uğrama ihtimalleri de çok yüksektir. Bu nedenle
iş sürekliliği planı/planları, potansiyel kayıplar karşısında bu kayıpları engellemenin maliyetini den-
geleyen bir süreklilik çözümü üretmeli ve kesinti sonrasında firmanın doğru ve hızlı bir şekilde aksi-
yon almasını sağlamalıdır. Genel hatlarıyla iş sürekliliğinden paydaşların beklentilerini aşağıdaki gibi
belirtebiliriz: Müşteriler: Ürün ve hizmetlerde kesintinin asgari seviyede tutularak kazanımların hızlı
olmasını ve bu kesintiden kaynaklı kendi iş (gelir) kayıplarının olmamasını veya telafi edilebilir düzeyde
olmasını beklemektedir. Ortaklar: Faaliyetlerin devamlılığını, firma imajının ve değerinin korunmasını
beklemektedir. Çalışanlar: Fiziksel (çalışma ortamının fiziksel olarak güvenli olması) ve finansal (gelir
kaynağının sürekliliği konusunda) güvence beklemektedir. Tedarikçiler: Gelir kaynaklarının süreklili-
ğini beklemektedir. Yasal Kurumlar: Belirlenen kurallara uyum sağlayarak paydaşların menfaatlerinin
korunmasını beklemektedir. Toplum: Gereksinimlerinin karşılanmasını beklemektedir. İş sürekliliği
stratejik bir yatırım olup, bir firmanın faaliyetini (piyasadaki varlığını) devam ettirebilmesinin gerçek
manadaki sigortasıdır. İş sürekliliği, sigortalanamayan risklerin (potansiyel kâr kaybının sigortalanma-
ması gibi) yönetilmesi ile birlikte kâr kaybını önlemeyi sağladığı gibi, kamuoyunda firmaya karşı büyük
bir güven yaratır. Günümüzde işyerlerini güvenli hâle getirmek ve her ne olursa olsun işin devamını
sürdürebilmek oldukça önemli olmuştur. İş sürekliliği, her sektörden büyük küçük tüm kuruluşlar için
uygulanabilir. Finans, telekomünikasyon, ulaşım ve kamu sektörü gibi yüksek risk içeren ortamlarda
faaliyet gösteren ve faaliyetleri sürdürmenin kuruluşun kendisi, müşterileri ve hissedarları için hayati
önem taşıyan kuruluşlar için önemli bir gerekliliktir. İş sürekliliği yönetimi şu an için bankacılık\finans,
telekomünikasyon ve enerji piyasalarındaki kuruluşlar için kural koyucular tarafından zorunlu hale
getirilmiş olup, çok sıkı bir şekilde denetlenmektedir. Ülkemizde ve yurt dışında yapılan araştırmalar
iş sürekliliğinin önemini açıkça göstermektedir. Örneğin; Gartner tarafından yapılmış olan bu araştır-
mada felaket veya çok büyük kesintiye neden olan bir olay yaşamış olan firmaların % 43’ünün bir daha
açılamadığı, % 29’unun ise iki yıl içinde faaliyetlerini noktalamak zorunda kaldıkları açıklanmıştır.
2006 yılında ABD’de ve Kanada’da bulunan 261 orta ve büyük ölçekli kurum üzerinde yapılan bir
araştırma sonucuna göre kurumların % 52’si iş sürekliliği planına sahiptir. Bu kurumlardan % 26’sı iş
sürekliliği planını kurum çapında yaygınlaştıramamış veya güncelleyememiştir. Dolayısıyla kurumların
sadece % 39’u planı uygun biçimde işletmektedir. Ülkemizde ise TÜBİTAK, UEKAE, tarafından 2005
yılında yapılan bir araştırmanın sonucuna göre kurumların sadece % 11’i iş sürekliliği planı işletmek-
tedir. Fibre Channel Endüstri Birliği’nin yaptığı bir araştırmaya göre, felaket durumunda bir şirketin
sadece bir saatte uğrayacağı kayıp, bir kargo şirketinde 28.000 USD, bir menkul değerler şirketinde ise
6 milyon USD’ye yakındır (URL-3).”

117
3
Çalışma Hayatında İş Sürekliliği Yönetim Sistemi

Araştır Yanıt
3 Anahtarı

Araştır 2

İş sürekliliği planını oluşturma rehberi ‘BTYÖN Danışmanlık’ web sitesinde şu şekilde izah edilmiştir;
“İş sürekliliği planları, herhangi bir kriz ya da afet anında söz konusu organizasyonun varoluş sebebi
olan iş süreçlerinin kesintisiz olarak (minimum kesinti etkisiyle) devamlılığını sağlayan ve meydana
gelen krizin en az zararla atlatılabilmesini sağlayan planlardır. ISO 22301 İş Sürekliliği Yönetim Sistemi
içinde bölüm 8 operasyon başlığı altında yer alır. Organizasyonlar herhangi bir olaya zamanında ve
doğru tepkiyi verebilmek, kurtarma faaliyetlerini sağlıklı gerçekleştirebilmek için dokümante edilmiş
iş sürekliliği planlarını oluşturmalıdır. İş sürekliliği planları aşağıdaki içeriğe sahip olmalıdır; • Amaç
ve kapsam; Öncelikli faaliyetler konusunda başarı ölçütleri ve hedefleri; Planın hangi koşullarda hayata
geçirileceği; Olağanüstü durumda kurtarma çalışmalarında kimlerin görev alacağı ve hangi kurtarma
adımlarını gerçekleştireceği; Olağanüstü durumlarda, gerek organizasyon için gerekse organizasyon
dışında iletişime geçilecek kişi ve kurumlar, aynı zamanda iletişimin nasıl sağlanacağı bilgisi; İç ve dış
bağımlılıklar; Planın hayat geçirilmesi için gerekli olan kaynaklar; Tanımlanmış iletişim adımları. ISO
22301 de iş sürekliliği planları; kesinti anında bütün ihtiyaç duyulabilecek gereksinimlerin tanımlı
olduğu ve ilgili tüm taraflar tarafından bilinen ve uygulanması sırasında karmaşaya neden olmaya-
cak planlar şeklinde tanımlanmıştır. İş sürekliliği planları oluşturulurken önceden yaşanmış olaylardan
alınan derslerin ve tecrübelerin göz önünde bulundurulması gerekir. Aynı zamanda uygulanabilirlik
açısından planları uygulayacak, işi yapacak olan kişilerin planları hazırlaması doğru olacaktır. ISO
22301’e göre iş sürekliliği planları, iş etki analizi ve risk değerlendirme sonuçlarına uygun olarak be-
lirlenmiş iş sürekliliği stratejilerine uygun olarak gerçekleştirilmeli ve iş etki analizinde belirlenmiş
hedeflenen kurtarma sürelerini sağlamalıdır (URL-4).”

118
 3
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Kaynakça
Akal, Z. (2005). İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi Çok Yönlü Performans Göstergeleri. Milli
Prodüktivite Merkez, Yayın No: 473.
BS 25999-1: 2006. Code of practice for business continuity management.
BS 25999-2 : 2007. Business continuity management — Part 2: Specification.
ISO 22301: 2012. Societal security — Business continuity management systems – Requirements.
ISO 22313 : 2012. Societal security — Business continuity management systems — Guidance.
Özgen, B. (2013). İş Sürekliliğinde Strateji. İ.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, No:49, Ss.83-99.
Saymaz, Ö. (2012). İş Sürekliliği Yönetim Sistemi. Cinius Yayınları, ISBN 978-605-127-396-9.

İnternet Kaynakları
URL-1. (2020). ridvanakcicek.wordpress.com/tag/is-surekliligi-nedir.
URL-2. (2020). teknolojide.com/sistem-nedir_3249.aspx.
URL-3. (2020). altayonur.wordpress.com.
URL-4. (2020). btyon.com.tr/is-surekliligi-plani-olusturma-rehberi.pdf.

119
 Bölüm 4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
öğrenme çıktıları

Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi

Kalite ve Yönetim Sistemleri 2 Toplam kalite ve kalite farklılığını, tarihsel

1
gelişimini, kuruluşların yönetiminde toplam

2
1 Standardizasyon, kalite ve toplam kalite
yönetimi konularını ve bu alanla ilgili ulusal
ve uluslararası kurum ve kuruluşların görev
ve hizmetlerini açıklayabilme
kalite yönetiminin önemini, temellerini,
felsefesini ve modelleri hakkında bilgi
sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • Standardizasyon • Toplam Kalite Yönetimi • Standart • ISO • Kalite

120

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
İşletmede etkinlik ve verimliliğinin sağlanması
için öncelikle personelin sağlıklı ve güvenli bir ça-
lışma ortamına sahip olması gerekmektedir. Bu ne-
denle verimliliği artırmak isteyen işletmede iş sağlı-
ğı ve güvenliği konusu her geçen gün daha önemli
hale gelmektedir. Ekonomik ve endüstriyel olarak
gelişmiş ülkeler, iş kazalarını düşük seviyelerde tut-
mayı başarmaktadır. Bu başarıları hiç kuşku yok
ki çalışma deneyimleri, yönetim sistemleri, kalite
bilinci ve başarılı kalite yönetim sistemleri kurma-
ları ile doğrudan ilişkilidir. Kalite güvence sistem-
leri işletmenin yönetimine bir sistem sunmaktadır.
Sunulan bu sistem; çalışma yöntemlerini, çalışan-
ları ve yöneticileri disipline etmektedir. Bununla
birlikte, kalite güvence sistemleri “el yordamıyla”
çalışmak yerine, “sistematik çalışmayı” öngörmek-
tedir. Kalite yönetim sistemleri sayesinde iş sağlığı
ve güvenliğinde iyileştirmeler sağlanırken, iş kaza-
larında da azalmalar yaşanacaktır. Bunun yanında
kalite güvence sistemleri “iç müşteri” olan persone-
lin etkinliğini artırarak, işletmenin verimlilik, sür-
dürülebilirlik ve karlılığına katkı yapacaktır. Diğer
taraftan, insanlar tarih boyunca diğer canlılarda
da olduğu gibi hayatı kolaylaştırma adına sürekli
standart oluşturmuşlardır. Standartlaşma kavramı
canlılarda içgüdüsel olarak vardır. Bunların başında
ölçü birimleri olmak üzere, inşaat, makina, teçhizat
başta olmak üzere savunma sanayi gibi alanlarda ve
daha pek çok konuda standartlaşmaya gidilmiştir.
Uluslararası standartlar ISO’nun teknik komitele-
ri tarafından hazırlanır. TSE de ulusal konularda
özellikle çalışma yaşamını ilgilendiren sahalarda
bu komitelere üye olarak, uluslararası standart ha-
zırlama çalışmalarına katkıda bulunmamaktadır.
Teknik komitelerin standart taslakları, üye ülke-
lerin standardizasyon kuruluşlarına görüş alınmak
üzere iletilir. Ulusal standardizasyon kuruluşları da
ilgili kamu ve özel sektör kurumları ve konunun
uzmanlarından görüş alarak, kendi görüşlerini bir-
leştirip, ülke görüşü olarak ISO’nun ilgili teknik
komitesine bu konuda detaylı bir rapor iletir. ISO
oluşturduğu teknik kurulu aracılığıyla bu görüşleri
değerlendirerek ortak bir standart ortaya çıkartır.
Kalite altyapısını oluşturan temel kavramlardan
en önemlileri ise standardizasyon, akreditasyon ve
uygunluk değerlendirmedir. Bu konularda milli bir
kuruluş olan Türk Standartları Enstitüsü (TSE),
ulusal ve uluslararası alanda faaliyet göstermektedir.
4
Ülkemizde kalite kavramının, standart ve standar-
dizasyonun öneminin algılanmasında lokomotif
kurum olan, bu konularda yapılan yönetim sistem-
leri, sistem belgelendirmeleri, ürün belgelendirme-
leriyle birlikte bölgesel, ulusal ve uluslararası alanda
aktif olabilmek adına kurmuş olduğu bağlantılarla
TSE, en önemli stratejik kurumlarından birisidir.
İşletme ve kurumlar daha verimli, güvenli ve
sürdürülebilir bir üretimi gerçekleştirmek için; daha
verimli çalışmalarını ve ürün hatalarını düşürmele-
rini sağlayacak ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi;
Çevresel etkileri, atık oranını düşürecek ve daha
sürdürülebilir olacak ISO 14001 Çevre Yönetim
Sistemi; İş yerinde kazaların azaltılmasına yardım
edecek ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Sistemi; Önemli bilgileri güvende tutmaya yardım
edecek ISO/IEC 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim
Sistemi; Bir ev inşaatında yardımcı olacak Yapı Sek-
törü Belgelendirme ve Test Hizmetleri; Enerji tüke-
timini düşürmeye yardım edecek ISO 50001 Enerji
Yönetim Sistemleri; Gıdaların korunmasına yardım
edecek ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi
gibi standartları kullanmaktadırlar.
Kitabımızın bu bölümünde standardizasyon, ka-
lite ve toplam kalite yönetimi konuları ele alınmış-
tır. Öncelikli olarak kalite, standardizasyon ve stan-
dart kavramlarıyla ile bilgiler verilmiş; bu alandaki
ulusal ve uluslararası kurum ve kuruluşların vazife
ve hizmetleriyle ile ilgili bilgiler verilmiştir. Türk
Standartları Enstitüsü ve ilişkili olduğu uluslarara-
sı kurum ve kuruluşlar ele alınarak faaliyet alanları
kapsamında sürdürdükleri hizmetler verilmiştir. Bu
bölümün son kısmında ise kalite kavramı, kalitenin
tarihsel gelişimi, boyutları, kuruluşların yönetimin-
de toplam kalite yönetiminin önemi, temelleri, fel-
sefesi ve modelleri üzerinde durulmuştur.
KALİTE VE YÖNETİM SİSTEMLERİ
Birçok iş yerindeki organizasyonel yapı ve üre-
tim süreçlerinde belirsizlik ve karmaşıklık bulun-
ması, çalışanların, yöneticilerin yetki ve sorumlu-
luklarının belirgin olmaması güvenlik kültürünün
o işletmelerde yerleşmesine mani olabilmektedir.
Günümüz iş dünyası artık dünya ölçeğinde ciddi
bir rekabet ortamı içerisindedir. İşletmeler, firma-
lar ISO 9001 kalite yönetim sistemi ile sunulan
ürünü / hizmeti güvence altına alarak kaliteli mal
ve hizmet sunmaktadırlar; Bunun yanı sıra ISO
14001 yoluyla üretimden kaynaklı çevresel etkile-
121
4
rini kontrol altına almaktadırlar. Kuruluşların bu
yönetim sistemlerinden başka OHSAS 18001 (TS
18001) iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemleriyle
iş sağlığı ve güvenliği önlemlerini almak ve bunun-
la beraber sosyal sorumluluklarını yerine getirmeye
çalışmaları artık olmazsa olmazlardan olmuştur.
Ulusal ölçekte iş yerlerinde güvenlik kültürünün
oluşturulması ve sürekliliğinin sağlanması küresel
nitelikli bir iş sağlığı ve güvenliği stratejisinin te-
melini oluşturmakla beraber iş sağlığı ve güvenliği
yönetiminin mutlaka sistematik bir yaklaşım içer-
mesi gerekir. Güvenlik yönetimi ile kalite yönetimi
arasındaki ilişki son yıllarda dikkate alınan önemli
konulardan birisidir. Bir işletmede, güvenlik yöne-
timi ele alındığında mutlaka güvenlik kültürünün
de dikkate alınması gerekir. Buna destek verecek en
önemli unsurlardan birisi de liderlik konumudur.
Liderlik hem güvenlik yönetimi hem de kalite yö-
netimi için hayati olan ve kuruluşların sürekli ola-
rak aradıkları bir kavramdır. Liderlik sayesinde iş
yeri çalışanlarının hem güvenlik hem de kalite ko-
nusundaki motivasyonları arttırılır ve bu konulara
sahip çıkılması sağlanır. Kuruluşun güvenlik kül-
türü, onun güvenlik yönetim sistemini etkiler, ge-
liştirir ve sürekliliğini sağlarken; güvenlik yönetim
sistemi de güvenlik kültürünün gelişmesine önemli
ölçüde katkı sağlar. Güvenlik yönetim sistemi; gü-
venlik performansını arttırmak ve güvenlik kültü-
rünü geliştirmek için kuruluş tarafından yapılan
düzenlemeleri içerir. Etkili bir güvenlik sisteminde,
daha fazla üretim ile daha pozitif güvenlik kültürü
arasında kuvvetli bir ilişki vardır. Bu konuda yapı-
lan birçok araştırma zaman baskısı, iş yükü ve stres-
ten arındırılmış çalışma koşullarının sağlanmasının
güvenlik kültürü üzerinde pozitif etki oluşturduğu-
nu ortaya koymuştur. Buna rağmen, üretim bek-
lentisinin yüksek olması ve çalışanlar üzerindeki
zaman baskısı, çalışanların daha çok hata yapması-
na ve iş kazalarına neden olmaktadır.
Kalite ve Yönetim Sistemleri
Kavramları
Genel anlamda kalite, şartlara uygunluk dere-
cesi, bir mal veya hizmetin belirli bir ihtiyacı karşı-
layabilme derecesi olarak kullanılmaktadır. Başlıca
kalite tanımları ise; bir mal veya hizmetin tüketi-
cilerin ihtiyaçlarına uygunluk derecesidir; bir mal
veya hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılayabilmesini
sağlayan özelliklerdir; bir mal veya hizmeti ekono-
mik ve tüketici isteklerine uygun olarak üretmeyi
122
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
sağlayan bir sistemdir; bir malın veya hizmetin
müşterilerin beklentilerini karşılamayı sağlayan
üretim ve servis özellikleridir; bir ürünün veya
hizmetin müşteri tatminini sağlayan standartlara
ve özelliklere uygunluk derecesidir; amaca ve kul-
lanıma uygunluktur; mal ya da hizmet hakkında
müşteri veya kullanıcıların düşüncesini göstermek-
te olup, onların beklenti ve ihtiyaçlarının karşılan-
masının ölçüsüdür.
Günümüzün büyük ölçüde rekabete dayanan
pazarlama ve üretim sistemi içerisinde, mal ve hiz-
metlerin kalitesini sürekli olarak çeşitlendirerek ve
farklılaştırarak geliştirme zorunluluğu vardır. Bir iş-
letmede kaliteli ve bilinçli çalışma ortamının olma-
sı; görevi en iyi şekilde yapmanın tatmini, verim-
lilik, işlerin bir defada ve doğru olarak yapılması
ile kazanılan zaman ve müşterilerin bir işletmenin
adını kalite ile birlikte hatırlamalarının sağladığı
olumlu imaj ve işletme markasının tutunması gibi
faydalar sağlar. Sorunlar ortaya çıkmadan önce ön-
lemler alınarak mal ve hizmetlere tasarım yoluyla
üstünlük ve kusursuzluk verilir. Kalitenin değişik
yorumları vardır. Bunlar: müşterinin tatmini; ve-
rimlilik (Eğitimler yoluyla iş ve işlemlerde verimli-
lik sağlanır.); esneklik (Müşteri tatminini sağlamak
için esnek üretim gereklidir.); yatırım (Üretimi bir
defada kaliteli yapmak hatayı düzeltmekten daha
az maliyetlidir.); sistemli bir çalışma (Sistemli çalış-
ma kalite hedeflerinin yakalanmasını sağlar.) etkili
olmak (Kaliteli üretim işlerin zamanında ve doğru
yapılmasını sağlayarak etkinliğini artırır.); marka
(Ürün ve hizmetlerin marka olma ihtimali daha
yüksektir.) yaşam tarzı (Kalitenin yaşam tarzı hali-
ne gelmesi insan, iş ve yaşam kalitesini yükseltir.);
sürekli iyileştirmedir.
Kalite Yönetim Sistemleri felsefesi ise; sistemi
bir bütün olarak kabul eden ve kaliteyi bu bütü-
nün içindeki her elemanın müşteri odaklı ortak
bir fonksiyonu olarak gören bütünsel bir anlayıştır.
En genel anlamda, bir kuruluşta hedeflenen kali-
tenin gerçekleşmesi amacıyla sürdürülen planlı ve
sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Son zamanlarda
kullanımına daha sık rastlanan Kalite Yönetim Sis-
temleri (KYS), tarihsel gelişim sürecinde; az sayıda
çalışanın bulunduğu işletmelerde, müşteri ilişkile-
rine odaklanan kalite kontrol uygulamaları yapılan
Sanayi Devrimi Öncesi, fabrikaların kurulmasıyla
birlikte üretimi yapılan ürünlerin kontrolünün
yapıldığı Sanayi Devrimi sonrası, Japonya’da istatis-
tiksel sonuçları baz alarak uygulanmaya başlanan

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi’nin var olduğu II. Dünya
Savaşı sonrası ve TKY’nin daha geniş çapta kullanıl-
maya başlandığı ve tüm işletmede kalite yönetimi-
nin yapıldığı 1980 sonrası olmak üzere dört döne-
me ayrılmıştır. Ürün kalitesi, gerek ISO tarafından
belirlenmiş ölçülere ve gerekse Türkiye’de TSE’nin
ortaya koyduğu standartlara göre belli bir düzeyde
gerçekleşmektedir. Belirlenmiş ve uyulması mec-
buri veya ihtiyarî (mecburi olmayan) olan stan-
dartlarla ürünün ne şekilde üretilmesi ya da ortaya
konması gerektiği tespit edilmiştir. Bu standartla-
ra uygun üretim yapmak ve üretimin standardını
görünecek şekilde duyurmak, işletmelerin sorum-
luluğundadır. Hizmet standardı ve bunun üzerine
sürecin standardize edilmesi, ürün kalitesinin süreç
kalitesine ve standart ürün üretilmesinin standart
süreçlere bağlı olduğu düşüncesine dayanmaktadır.
Bu düşünceye göre, eğer süreç standardize edilir ve
her defasında benzer süreçlerle üretim gerçekleştiri-
lecek olursa, ister fiziki ürün isterse hizmet sunumu
olsun, ürün standardize edilmiş olur ve her defa-
sında beklenen ürünün üretilmesi gerçekleştirilmiş
olur. Her defasında arzu ettiği ve beklediği ürüne
ulaşan müşteri, tatmin olur ve bunun sürekliliği so-
nucunda da müşteri sadakati gerçekleşir. O hâlde;
kalite güvencesi kavramı, ürün veya hizmetin kalite
konusunda belirlenen istekleri karşılamak amacıyla
yeterli güveni sağlaması için gereken planlı ve siste-
matik faaliyetlerin bütünüdür şeklinde tanımlana-
bilir. Kalite güvence kavramının en önemli özelliği,
içerdiği faaliyetler dizisinin geleceği kapsamasıdır.
Kalite güvence faaliyetleri, uygunsuzlukların ortaya
çıkmaması veya tekrar etmemesi için yürütülen bir
dizi eylemden ibarettir ki bunlar, belirlenmiş plan-
lar çerçevesinde birbirleriyle ilişkili olarak yürütü-
len faaliyetlerdir.
Kalite Yönetim Sistemi; İşletmelerde, tüm faali-
yetler için standartları ve yöntemleri belirlemek ve
yapılan işin her seferinde aynı şekilde yapılmasını
sağlamak çok önemlidir. Bu durumun sağlanması
için uygulanan yöntemlerin bütünü yönetim siste-
mi olarak adlandırılır. Yönetim sistemleri, benzer
faaliyetlerin tüm dünyada aynı prensipler üze-
rinden yürütülmesini amaçlar. Bu sayede küresel
anlamda şirketler aynı temel prensipler üzerinden
değerlendirilebilir. İş yerinde farklı faaliyetler için
farklı yönetim sistemleri mevcuttur. Bunlar çok
fazla sayıda olsa da iş sağlığı ve güvenliği ile ilgi-
li olabilecek belirli sayıda yönetim sistemi vardır.
Ülkemizde yönetim sistemi standartları TSE ta-
4
rafından oluşturulmaktadır. Ancak kalite yönetim
sistemi belgesi almak için farklı belgelendirme ku-
ruluşları ile çalışmak mümkündür.
Kalite Yönetim Sistemlerinin Faydaları şu şekilde
özetlenebilir; Kuruluşların istenilen kaliteye ula-
şabilmeleri için kalite ile ilgili birtakım standart-
lar oluşturulmuştur. Üretilen mal ve hizmetlerde
belli bir standarda ulaşabilmek için oluşturulan
bu standartlar temel alınmaktadır. Aynı zamanda,
kalite konusunda teşvik etmek ve cesaretlendirmek
ve de belli bir kalite standardına ulaşan kuruluş-
ların çeşitli kalite ödülleri ile ödüllendirilmeleri
gerçekleştirilmektedir. Bu ödülleri alan kurum ve
kuruluşlar ulaştıkları kaliteyi devam ettirmek ko-
nusunda motive olmaktadırlar; sürdürülebilir bir
kalite politikası oluşturulması hedeflenmektedir.
İşletmeler, kalite yönetim sistemleri sayesinde sü-
reçlerini çok daha iyi yönetebilirler. Özellikle bir-
çok yerde bulunan ve farklı süreçleri olan büyük
işletmeler için kalite yönetim sistemleri uygulamak
çok önemlidir. Standartları, prosedürü ve iş akışı
belirlenmemiş faaliyetlerde her zaman verim kayıp-
ları, iş kazaları, üretimsel zararlar ve iş yükü artışla-
rı meydana gelir. Bunun sonucunda da işletmenin
tüm bölümleri olumsuz yönde etkilenir. Bu kısım-
da toplam kaliteyi sağlama konusunda kullanılan
yönetim sistemlerinden örnekler verilmiştir; ISO
9001 Kalite Yönetim Sistemi: ISO 9001 kalite yöne-
tim sistemi, yönetim sistemlerinin temelini oluştu-
rur. Yani temel kalite prensiplerinin oluşturulma-
sı, dokümantasyon, değerlendirme gibi süreçlerde
belirli bir standart oluşturulması amaçlanmıştır.
ISO standartları “International Organization for
Standardization” yani uluslararası standardizasyon
örgütü tarafından hazırlanan standartlardır.
OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yö-
netim Sistemi: İş sağlığı ve güvenliği faaliyetleri,
yönetim sistemlerinin uygulanması açısından en
fazla ihtiyaç duyulan faaliyetlerdir. Çalışanların
can güvenliği ve aynı zamanda işletmelerin mal gü-
venliğinin korunması ancak belirlenmiş prensip ve
kuralların doğru ve sistemli bir şekilde uygulanma-
sı sayesinde mümkün olabilir. “Çalışma hayatını,
üretkenliği ve bunlara bağlı olarak işletmelerin kar-
lılıklarını etkileyen olaylara karşı önlem almak için,
öncelikle mevcut durumun analizinin yapılarak
risklerin tespit edildiği, bu riskleri yok etmek için
mevzuata entegre programların oluşturulduğu ve
uygulandığı, bütün çalışmaların belli bir sistema-
tik içinde dokümante edilerek ilgililerin erişimine
123
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

sunulduğu, yürütülmekte olan çalışmaların izlenip denetlendiği yönetsel sisteme İş Sağlığı ve Güvenliği
Yönetim Sistemi denmektedir. OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment) (veya Türk-
çeye çevrilmiş metni TS 18001), iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemi şartlarını tanımlayan bir standart-
tır. OHSAS 18001 yönetim sistemi, BSI (British Standarts Institute) tarafından yayınlanmıştır. Yani bir
ISO standardı değildir. Standart, çalışanların sağlık ve güvenliğinin korunmasına yönelik olarak “yönetim
sistemi” yaklaşımıyla oluşturulmuştur. OHSAS 18001 yönetim sistemini uygulayan kuruluş, işletmeler
kurdukları bu sistemin üçüncü taraflarca tetkikini sağlayarak, sistemlerini belgelendirme yoluna gidebilir.
Belgelendirme için koşulları belirleyen OHSAS 18001’in amacı, güvenli ve sağlıklı bir çalışma ortamının
yönetilmesidir. İşletme performansına maksimum katkıyı sağlamak amacıyla kurulan yönetim sistemleri,
etkin bir şekilde uygulandıkları zaman, bu kuruluş yönetiminin iş sağlığı ve güvenliğe verdiği değerin bir
göstergesi olarak çalışanlar tarafından kabullenilecektir. Bu bağlamda özellikle OHSAS 18001 hem şart-
larının uygulanması yoluyla hem de oluşturacağı yönetimin güvenlik ciddiyeti algısı yoluyla kuruluşun
güvenlik kültürüne pozitif katkı sağlayacaktır.
ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi: ISO, geçtiğimiz yıllarda iş sağlığı ve güvenliği stan-
dardı oluşturulması konusunda yapılan önerileri dikkate alarak ISO 45001 İSG Yönetim Sistemi’ni faaliyete
geçirmiştir. Bu sayede diğer tüm ISO standartları ile iş sağlığı ve güvenliği standardı da benzer temellere sahip
olmuştur. ISO 45001 standardı yürürlüğe girdiğinde OHSAS 18001 standardı, devreden kalkacaktır.
ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi: Çevre yönetim sistemi, işletmelerde üretim sırasında ortaya çıkan çev-
resel faktörleri kapsayan sistematik bir yaklaşımdır. Doğrudan iş sağlığı ve güvenliği ile ilişkili olmasa bile üre-
tim kaynaklı meydana çıkacak çevresel sorunların tüm çalışanları ve insanları etkileyeceği açıktır. Bu nedenle
ISO 14001 çevre yönetim sistemi ve ISO 45001 iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemi entegre uygulanmalıdır.

Standardizasyon, Kalite ve Yönetim Sistemleri Temel kavramları

Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili temel kavramların sözlük anlamları, kalite yönetim sistem-
leri konularında bilgi, makale, haber, dokümanlardan oluşan “egittim.com” internet sitesinden derlenerek
aşağıda verilmiştir (URL-1).

Tablo 4.1 Standardizasyon, Kalite ve Yönetim Sistemleri Temel Kavramları.

Bilinen bir problemin muhtemel nedenlerini belirlemek ve göstermek için

Balık Kılçığı kullanılan bir araçtır. Ishikawa tarafından geliştirildiği için ISHIKAWA veya Balık
Diyagramı Kılçığı Diyagramı olarak da bilinir. Neden-sonuç diyagramı, bir süreci etkileyen
(Fishbone Diagram) nedenleri sınıflandırarak ve ilişkilendirerek açık biçimde göstermek için
geliştirilmiştir. Bu yöntem kalitenin yedi aracından biridir.
Baş Denetçi Bir denetleme çalışmasını kuruluş çapında düzenleyen, raporlayan ve yapılan
(Auditor, Lead) düzeltici işlemleri değerlendiren, bu işler için eğitilmiş ve yetkilendirilmiş kişidir.
Gerekli yetkilerle donatılmış bir kuruluş tarafından, süreç, sistem, ürün veya servis
Belgelendirme
kalitelerinin gerekli gereksinimlere ve standartlara uygunluğunun belirlenmesi,
(Certification)
doğrulanması, onaylanması için gerçekleştirilen yöntem ve etkinliklerdir.
Beş S’in ilki temizlik (seiso), diğerleri ise düzenleme (seiton), standartlaştırma
Beş S Felsefesi (Five (seietsu), sınıflandırma (seiri) ve disiplin (shitsuke)’dir. Amaç ise iş yerinde
S Philosopy) iyileştirmeyi sağlamak için temiz, düzenli, disiplinli olunması ve adımların
sınıflandırılarak standartlaştırılmasıdır.
Beyin Fırtınası Grupların kullandığı ve belirli bir konuda fikir üretmeye yarayan bir tekniktir.
Yaratma Gruptaki her kişinin yaratıcı düşünerek, aklına gelen bütün fikirleri yazmasıdır.
(Brainstorming) Tüm fikirler ve düşünceler toplantı süresi sonunda tartışılır ve incelenir.
Bilgi Sistemleri Bilgi ve verileri toplayan, çözümleyen ve depolayan otomatik sistemleri
(Information Systems) tanımlamak amacıyla kullanılan bir terimdir.

124
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

İngilizcede «Müşteri - Customer” sözcüğünün ilk harfini simgeler. Büyük C,

Büyük C, küçük c kuruluş dışından olan ve kuruluşun sunduğu ürün veya hizmeti alan müşteriyi
(Big C, little c) ifade etmek için kullanılır. Küçük c ise; kuruluş içinden olan, kuruluş içerisindeki
bir bölümün veya çalışanın sunduğu ürün ya da hizmeti alan müşteriyi ifade eder.
Bu terim iki olay arasındaki farklılığı vurgulamak için kullanılır. Büyük Q, sınırsız
Büyük Q, küçük q
kapasitede iş, süreç ve ürünün kalite yönetimi olarak adlandırılırken; küçük q,
(Big Q, little q)
sınırlı kapasitede ürün ve süreçlerin kalite yönetimi olarak ifade edilir.
Bir kuruluşun faaliyetlerini içinde yürüttüğü, hava, su, toprak, tabii kaynaklar,
Çevre
bitki ve hayvan sistemlerini (flora ve fauna), insanı ve bunlar arasındaki faaliyetleri
(Environmental)
içine alan ortamdır.
Çevre Boyutu
(Environmental Kuruluşun, karşılıklı olarak, çevreyle etkileşen faaliyet, ürün ve hizmetleridir.
Aspect)
Çevre Etkisi
Çevrede kısmen veya tamamen, kuruluşun faaliyet, ürün ve hizmetleri dolayısıyla
(Environmental
ortaya çıkan zararlı veya yararlı her türlü değişikliktir.
Impact)
İnsanların her türlü faaliyetleri sonucu, havada, suda ve toprakta meydana gelen
Çevre Kirliliği
olumsuz gelişmelerle ekolojik dengenin bozulması ve aynı faaliyetler sonucu
(Environmental
ortaya çıkan koku, gürültü ve atıkların çevrede meydana getirdiği arzu edilmeyen
Degradation)
sonuçları.
Müşterinin henüz gereksinim duymadığı, fakat ileride gereksinim duyacağı
Cazip Kalite
farklılıkları hayal etmeyi ve bu farklılıkları ürün ve hizmete geçirmeyi amaçlayan
(Attractive Quality)
kalite anlayışıdır.
Sorumlulukları yapılan denetimin amacını anlamak, gerçekleştirmek, denetim
sonuçlarını rapora dökmek, müşteri tarafından alınan istek geldiğinde alınan
düzeltici işlemlerin sonuçlarını denetlemek, denetimle ilgili herhangi bir belgeyi
Denetçi (Auditor)
muhafaza etmek veya gizli tutulup saklanmasını sağlamak, denetlenen kuruluşu
denetimi etkili ve verimli bir şekilde planlayıp önyargısız bir incelemeye tabi tutmak
olan ve bunları gerçekleştirirken belirlenen denetim standartlarına uyan kişidir.
Ayrıca bkz. Kalite Sistem Denetimi Hedeflere ulaşmada, kaliteye yönelik
faaliyetlerin ve bunlarla bağlantılı sonuçların, planlanmış verilere uygun olup
Denetim (Auditing) olmadıklarını ve bu verilerin, verimli gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğini ve
yeterli olup olmadıklarını tespit etmek için yapılan, bağımsız ve sistematik bir
tekniktir.(DIN ISO 8402/04.1989)
Denetim Örgütü
Mevcut bir sistem, süreç, ürün veya hizmetin belirlenmiş standartlara
(Auditing
uygunluğunu doğrulamak için yetkilendirilmiş bağımsız bir kuruluştur.
Organization)
Denetlenen Kuruluş
Denetlenecek olan kurumdur.
(Auditee)
Kullanım amacı aynı olan, değişik ihtiyaçlara cevap veren ürün veya hizmetlerin,
Derece (Grade)
kapsadığı özelliklerin sıra veya sınıflandırmalarının göstergesidir.
Bir kuruluşta uygulama öncesi bilgi sağlayan ve çalışmak için gerekli verileri
Doküman
içeren yazılı biçimlerin (tanımlar, mühendislik çizimleri, standartlar, kalite planları,
(Document)
vb.) tümüdür.
Kalite güvence sistemi çerçevesinde ürün kalitesini etkileyebilecek tüm
Doküman Kontrolü
dokümanların hazırlanmasının, muayenesinin, onaylanmasının ve geri
(Document Control)
çekilmesinin bir sistem çerçevesinde yürütülmesidir.

125
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Dokümanların Kalite güvence sisteminin yeterli ölçüde dokümante edilip, yazılı kurallar ve
Gözden Geçirilmesi talimatların belirtilen şartlara uygunluğunun ve uygulanıp uygulanmadığının,
(Documents Review) ISO 9000 maddeleri çerçevesinde yeniden gözden geçirilmesidir.
Düşük Kalitenin
Arzu edilen kaliteye ulaşmak ve kalitede sürekli bir gelişim sağlamak amacıyla
Maliyeti (Cost of
gerçekleştirilen etkinliklerin toplam giderleridir.
Poor Quality)
Kalite ile ilgili problemlerin teşhisinden sonra tatmin edici olmayan
süreçlerin, uygulamaların, eğitimlerin, muayenelerin, testlerin, yöntemlerin,
Düzeltici faaliyetler spesifikasyonların, mühendislik çizimlerinin, parçaların ya da malzemenin
(Corrective Action) tamir, yeniden işleme, iptal ya da elden çıkarılmasının gerekip gerekmediğinin
tahminine yardımcı olan ve bu problemlerin tekrarını önlemek ya da en aza
indirmek için yapılan işlemleri içeren etkinliklerdir.
Ürünün sağladığı ek kârın aşıldığı kalite seviyesidir. Başka bir deyişle, gelir ve
Ekonomik Kalite kazanç azaltma kavramını irdeleme yöntemlerinden biridir. Aynı zamanda
(Economic Quality) ekonomik kalite yöneticilere, müşterilerin harcama-kâr ilişkisine bakarak kaliteyi
ne şekilde açıkladıklarını da hatırlatır.
Önceden belirlenmiş bir malzemenin, sürecin, ürün veya hizmetin bir parçası ya
da bir biriminde meydana çıkabilir. “Area of Opportunity” terimi ortada doğal bir
birim (unit) olmadığı zamanlarda sıkça kullanılan bir terimdir. Bir boşluk alanını, bir
Fırsat Sahası (Area
zaman aralığını, bir üretim parçası ya da pek çok parçadan oluşan üretim aşamaları
of Opportunity)
tamamlanmış bir ürünü vb. temsil edebilir. Rolü etkili bir şekilde tanımlandığı
sürece, “birim” teriminin kullanımı, “fırsat sahası” terimine oranla daha fazla tercih
edilebilir.
Atıkların fiziksel ve/veya kimyasal işlemlerden geçirildikten sonra ikinci
Geri Dönüşüm
hammadde olarak üretim sürecine sokulması.
Tekrar kullanım ve geri dönüşüm kavramlarını da kapsayan; atıkların
Geri Kazanım özelliklerinden yararlanılarak içindeki bileşenlerin fiziksel, kimyasal veya
biyokimyasal yöntemlerle başka ürünlere veya enerjiye çevrilmesi.
Gölge Müşteri
Bir kuruluşun başka bir firma tarafından incelenmesidir. Amaç, kuruluşun
Araştırması (Blind
durumunu ve süreçlerini diğer firmalar ile karşılaştırmaktır.
Survey)
Gündem (Agenda) Toplantının etkin olarak yürütülebilmesi için yapılan plandır.
Bir birimin, belirlenen şartlar altında ve belirli bir zaman diliminde, istenilen
Güvenilirlik fonksiyonları yerine getirebilme kabiliyetidir. Güvenirlik terimi, aynı zamanda
(Reliability) başarı ihtimalini veya başarı oranını gösteren güvenilirlik özelliği olarakta
kullanılır.
Japonca “Poke” ve “Yoke” sözcüklerinden oluşan bir terimdir. Hataların oluşumunu
Hata Sakınma Poke
ve uygun olmayan ürünün kullanımını önleme sistemini ifade eden etkin bir
(Error) - Yoke (Avoid)
yaklaşımdır.
Müşterilerin, ürün ve hizmetler hakkındaki düşüncelerini öğrenmek amacıyla bir
Hedef Grup (Focus
araya getirilmesidir. Grubun amacı, ürünlerin veya hizmetlerin geliştirilmesi için
Group)
yeni düşüncelerin yaratılmasıdır.
Bir veri dizisindeki değişikliklerin sınıflandırılması ve bunların dağılımının çubuklar
Histogram
ile gösterimidir. Histogramlar sayısal tablolarda gözlenemeyen gruplaşmaların
(Histogram)
daha kolay anlaşılmasını sağlar. Histogram kalitenin yedi aracından biridir.
Tasarlanan kullanım amacına uygun olmayan bir malzemedir. Onarım (repair) ve
Hurda (Scrap)
üzerinde tekrar çalışma (rework) işlemlerinin ekonomik olmadığı bir durumdur.

126
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

İzlenebilirlik Birim veya faaliyetin veya birbiri ile ilgili birimler veya faaliyetlerin geçmişinin,
(Traceability) uygulama veya yerleşiminin, kayıt tekniği ile izlenme kabiliyetidir.
İyi yönetişim (Good Açıklık, şeffaflık, katılım, etkileşim ve hesap verme kültürünün hâkim olduğu
Governance) yönetim anlayışı.
Kabul / Red Ölçütleri
Bir ürün veya hizmetin kabul edilebilir ya da edilemez olduğunun ölçülmesinde
(Accept / Reject
ve karar verilmesinde kullanılan ölçütleridir.
Criteria)
Kabul Edilebilir Kalite
Seviyesi (Acceptable Müşteri tarafından kabul edilebilecek durumdaki ürünlerin yüzdesidir.
Quality Level (AQL)
Sürekli iyileştirme kavramını gösterir. Japonca olan bu kavram zamanla biriken küçük
Kaizen (Kaizen)
ve sürekli gelişmeler dizisidir. Bu gelişme tüm çalışanların katılımıyla elde edilir.
Ulusal ya da uluslararası standartlara göre izlenebilirliği mümkün olan ve
Kalibrasyon doğruluğu kanıtlanmış ölçü aleti ya da cihazlarıyla karşılaştırılarak, standart
(Calibration) olmayan ölçü aleti veya cihazlardaki sapmaların belirlenmesi ya da ayar yolu ile
ortadan kaldırılmasıdır.
Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine
dayanan, özelliklerinin toplamıdır. “Bir ürünün veya hizmetin kalitesi tüketici
gereksinimlerini mümkün olan en ekonomik düzeyde karşılamayı amaçlayan
pazarlama, mühendislik, imalat ve kalitenin devamı özelliklerinin bileşkesidir.” “Bir
ürün veya hizmetin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetine
dayanan özelliklerin toplamıdır.” (DIN ISO 8402/04.1989) Bir ülkenin ekonomik
yapısını oluşturan çeşitli faktörlerden en önemlisi üretimdir. Üretimde verimlilik
ve kalitenin ekonomik yapının oluşmasında çok önemli bir konumu vardır. Kalite
verilen şartlara uygunluk demektir. Kalite, yapılan işin ilk defasında doğru yapılması
ve bununda zamanında yapılması gerekir. Diğer bir tanım ise; Kalite sözcüğü Latince
Qualitas kökenli bir terimden gelmekte olup, Fransızcaya qualité olarak yerleşmiş ve
Fransızcadan Türkçeye çevirisinde sözcük aynen Fransızca okunuşu olan kalite olarak
geçmiştir. Kalitenin sözcük anlamı niteliktir. Avrupa Kalite Kontrol Birliği’ne (EQQC)
göre Kalite Kavramı; bir mal veya hizmetin belirli bir ihtiyacı karşılayabilmesi için
Kalite (Quality) yeterliklerini ortaya koyan özelliklerin bütünüdür. Bu özelliklerin bazıları dayanıklılık,
şekil, boyut, biçim, ömür, kimyasal ve fiziksel özellikler, güvenilirliktir. Bazı kalite
tanımları ise kullanıcı tabanlıdır. Bu tanımlar, kalitenin kullanıcının bakış açısına,
algılamasına bağlı olduğunu ifade eder. Müşteri kaliteyi ihtiyaçlarının karşılaması
olarak algılar. Kalite bu boyutta müşteri ihtiyaçlarının doğrudan karşılanmasıdır.
Bir diğer boyuttan kalite, gelişmeye müsait her şey demektir. Geliştirilmeye müsait
şeylerin başında insan gelmektedir. Kalite, nasıl tanımlanırsa tanımlansın kalite ve
müşteri tatmini sadece müşterinin kendisine sunulan ürün ve hizmetlerinden nasıl
algıladıklarına göre belirlenir. Diğer bir ifade ile müşterinin ürünlerin arasındaki
farkları nasıl algıladığı ile ilgilidir. Özetlenirse, kalite tanımı, gerek dış ve gerekse iç
müşteriyi esas alan müşteri yönenimlilik prensibi, sürekli gelişimi esas alan gelişim
ve geliştirme prensibi ve temel süreçlerle teması birleştiren süreç yönenimlilik
prensipleri esas alınarak yapılmaktadır. Kalite kavramı, genel hatları ile iki şekilde
özetlenebilir: Birincisi, şartnamelere uygunluk, ikincisi ise müşteri isteklerinin
karşılanmasıdır (Kaynak: https://tr.wikipedia.org/).
Kuruluşun tüm kalite sistemlerini tanımlayan ve kalite politikasını belirten en
Kalite El Kitabı
üst düzeydeki dokümandır. Bu doküman ayrıca yetki, sorumluluk, ilişki ve sistem
(Quality Manual)
uygulamalarını tanımlayan bilgileri içerir.

127
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Kalite Gözetimi Kalite isteklerinin karşılanmasını temin için, belirlenen referanslara göre
(Quality prosedürlerin, metotların, şartların, ürün ve hizmetlerin ve kayıt analizlerinin
Surveillance) sürekli gözlenerek doğruluğunun tespit edilmesidir.
Ürün veya hizmetin, kalite için belirlenen istekleri karşılamak maksadıyla, yeterli güveni
sağlaması için gereken planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür. Bir ürün veya
hizmetin, verilen kalite taleplerini karşılayacak, yeterli düzeyde güvenin sağlanması
Kalite Güvencesi için gerekli, planlanmış ve sistematik faaliyetlerin tümüdür (DIN ISO 8402/04.1989).
(Quality Assurance) Bu tanımlardan da kast edilen, hem iç müşterilerde (çalışanlar, biri
birilerinin müşterisidir.) ve hem de dış müşterilerde (ürün veya
hizmet verdiğimiz müşteriler) güven duygusunun uyandırılmasıdır.
Her iki kesim için de işletme olduğumuzun kanıtlanmasıdır.
Kalite Halkası Herhangi bir ürün veya hizmet kalitesini etkileyen, ihtiyaçların belirlenmesinden,
Quality Loop belirlenen ihtiyaçların yerine getirilip getirilmediğinin araştırılmasına kadar olan
(Quality Spiral) aşamaları kapsayan, birbirine bağımlı faaliyetlerin kavramsal modelidir.
Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan uygulama teknikleri ve faaliyetlerdir.
Kalite Kontrol Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan operasyonel teknikler ve faaliyetlerdir
(Quality Control) (DIN ISO 8402/04.1989). Kalite Kontrol işletmelerin üretim biriminde hataları
saptamak ve trendleri görmek amacı ile kullanılan teknikler ve araçlardır.
Uygun kaliteye erişmek amacıyla yapılan çalışmaların maliyetiyle yetersiz
Kalite Maliyeti (Cost
kontroller sonucu ortaya çıkan maliyetlerin toplamıdır. Kabaca, işlevsel kalite
of Quality)
maliyetleri ve dış kalite güvencesi maliyetleri olarak iki başlık altında incelenebilir.
Kalite Planı (Quality Belirli bir ürün, hizmet, sözleşme veya proje ile ilgili özel kalite uygulamalarını,
Plan) kaynakları ve faaliyet sıralarını veren dokümandır.
Kalite Politikası
Kuruluşun üst yönetim tarafından kalite ile ilgili olarak belirlenen resmi amacıdır.
(Quality Policy)
Uygulanabilir kalite sistem elemanlarının uygunluğunun ve gelişmişliğinin,
Kalite Sistem
belirginliğinin ve belirtilen koşullar doğrultusunda etkin bir biçimde
Denetimi (Quality
uygulanırlığının incelenmesi ve tarafsız olarak değerlendirilmesi yoluyla ispatı
System Audit)
için uygulanan faaliyettir.
Kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan kuruluş yapısı, sorumluluklar,
prosedürler, prosesler ve kaynaklardır. Kalite yönetiminin gerçekleşmesi için
gerekli, araçlar, yöntemler (prosedürler), akışlar, sorumluluklar ve yapısal
organizasyondur (DIN ISO 8402/04.1989). Kalite sistemi, kalite yönetiminin
gerçekleştirilmesi için bir araçtır ve iki kısımdan oluşmaktadır. Bunlardan ilki,
organizasyonel yapı ve bu yapıda yer alan birimlerin sorumluluklarıdır. Diğeri
ise, Belirlenmiş sorumlulukların ve faaliyetlerin yürütülebilmesi için gerekli
araçlar ve oluşturulan dokümantasyondur. Diğer bir kalite sistemi kavramı
tanımlama ise; Tüm ISO standartlarının temelini oluşturur. Bazı firmaların,
Kalite Sistemi
kusurları izlemek, müşteri şikayetlerini veya ürün getirilerini kontrol etmek
(Quality System)
için birtakım yöntemleri bulunabilir; fakat bu bir kalite sisteminin var olduğu
anlamına gelmez. Bir Kalite Sistemi, kalite amaçlarının firma içinde her seviyede
anlaşıldığının ve gerçekleştirildiğini belirten bir yapıyı (insanlar, prosedürler,
prosesler ve kaynaklar olarak) ifade eder. Bu kalite sistemi, firmanın kayıt olmak
istediği ISO Standardı ile uyumlu olmalı ve firmanın özel karakteristiklerini göz
önüne almalıdır. Bir firmanın, kendi proseslerini bir başka firmanın Kalite sistemi
yapısına uydurabilmesi kesinlikle olası değildir. Firmaların kendilerine model
olarak başka bir örnek sistem aramaları yararlı olabilirse de bu sistemin toptan
uygulanması genellikle doğru değildir (Kaynak: https://tr.wikipedia.org/).

128
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Kalite Sisteminin
Yeniden Gözden Kalite politikası ve değişen koşullara göre yeni hedefler esas alınarak, kalite
Geçirilmesi (Quality sisteminin durumun ve yeterliliğinin üst yönetim tarafından değerlendirilmesidir.
System Review)
Kalite politikasını belirleyen ve uygulayan tüm yönetim fonksiyonlarından biridir.
Kalite politikasını tespit eden ve gerçekleştiren, genel yönetim görevinin bakış
Kalite Yönetimi
açısıdır. (DIN ISO 8402/04.1989). Kalite yönetimi, belirlenmiş ve tüm ilgililerce kabul
(Quality
gören bir kalite politikasının mevcudiyeti ve bu politikanın uygulanması amacıyla
Management)
gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir. Bu politikanın hayata geçirilebilmesi için
gerekli olan organizasyonel önlemlerin, teknik ve araçların sağlanması gerekir.
Kalitenin Yedi Aracı Kuruluşların kendilerini geliştirebilmelerine ve işlemlerini anlayabilmelerine yardımcı
(Seven Tools of olan araçlardır. Bunlar: a. Neden-Sonuç Diyagramı, b. Kontrol Listesi, c. Kontrol Formu,
Quality) d. Akış Çizelgesi, e. Histogram, f. Pareto Çizelgesi, g. Dağılma Diyagramı’dır.
Katma Değerli
Bir kuruluştaki, müşterinin kalite gereksinimlerini ve beklentilerini karşılayacak,
Aktiviteler (Value
girdiyi çıktıya dönüştüren etkinliklerdir.
Added Activities)
Katma Değersiz Sunulan ürün veya hizmet için, sürece ayrıca maliyet ekleyen ancak müşteri
(Non-Value Added) gözünde bir değer yaratmayan etkinlikleri ifade etmek için kullanılan terimdir.
Kayıt Record Sonuç veya gerçekleştirilen etkinlikler ile ilgili kaydedilmiş bilgilerdir.
Bir kuruluşta çalışanların oluşturduğu gruplardır. Sürecin sorumluluğu
Kendini Yöneten gruplara aittir. Bu gruplar kendi kendilerini yönetmelerine rağmen çok az da
Takım (Self- olsa üst yönetimin etkisinde kalırlar. Bu gruplar yaptıkları işlerin yetkisini ve
Managed Team) sorumluluğunu almışlardır. Yaptıkları işler arasında eğitim, finansal sorumluluklar,
üretim hedeflerinin düzenlenmesi, sonuçları raporlama gelmektedir.
Kirlenmeyi önlemek, azaltmak veya kontrol altında tutmak amacıyla yeniden
devreye sokmayı, başka bir işleme tabi tutmayı, işlemde değişiklik yapmayı,
Kirlenmenin
kontrol mekanizmalarını, kaynakların etkin kullanımını ve malzeme ikamesini
Önlenmesi:
içine alabilen her türlü işlem ve uygulamaya başvurulması; malzeme veya
ürünlerin kullanılmasıdır.
Bir kuruluşun kendi sektörü veya dışından başarılı bir kuruluşu referans alarak
Kıyaslama
performansını kalitatif göstergeler yardımıyla karşılaştırması ve gerekli gördüğü
(Benchmarking)
alanlarda süreç kıyaslaması vasıtasıyla iş süreçlerini geliştirme faaliyetidir.
Kusur (Defect) Amaçlanan kullanım şartlarının yerine getirilmemesidir.
Kalite Fonksiyon
Müşteri şartları ve isteklerini tanımlamak ve tanımlanmış bu istekleri ürünlerin
Yayılımı (Quality
gerçekleştirilmesi için belirlenmiş planlara dönüştürerek müşteri gereksinimlerini
Function
karşılamaya yönelik yapısal bir yaklaşımdır.
Deployment,QFD)
Bir ürün ve hizmetin bir veya birden fazla özelliğinin ölçme, deney ve mastarlama
Muayene
gibi işlemlere tabi tutularak, sonuçların belirlenen şartlara uygunluğunun
(Inspection)
kıyaslanmasıdır.
Müşteri Odaklı Müşteri istek ve beklentilerini karşılama ilkesini, kuruluştaki tüm çalışanların görevi
(Customer oriented) olarak ortaya koyan ve bu doğrultuda ürün kalitesini hedefleyen yaklaşımdır.
Müşterinin, ürün veya hizmet ile ilgili fikirlerinin öğrenilmesi ve bu bilgilerin-
Müşterinin Sesi
süreçlerin geliştirilmesi amacıyla kullanılmasıdır. Müşterinin sesini dinleme,
(Voice of Customer)
kuruluşa ürünlerini veya hizmetlerini geliştirme olanağı tanır.
Kayıt ve çözümleme için ölçülebilir niteliksel verilerdir. Gereksinim duyulan bir
Nitelik (Attribute)
etiketin varlığı ya da bir parçanın yerleştirilmesi gibi özellikleri içerir.

129
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Nitelikli Üreticiler
Listesi (Qualified Müşterinin kalite gereksinimlerini karşılayan üreticilerin değerlendirilmesi ve
Manufacturer’s List belirlenmesi sonucunda ortaya çıkan listedir.
(QML)
Olduğu gibi kullan Bir veya daha fazla uygunsuzluğu içeren bir parçanın son işlemidir. Önemsiz uygunsuzluğa
(Use-as-is) rağmen parçanın tasarlanan amaç doğrultusunda kullanılabilmesi söz konusudur.
Önleme Ürün ya da hizmette oluşan uygunsuzlukları engellemek amacıyla yapılan kalite
(Prevention) etkinlikleridir.
Paydaşlar Müşteriyi, çalışanı, yöneticiyi, rakip kuruluşları, işçi sendikalarını, tedarikçileri, iş
(Stakeholders) ortaklarını içeren bir terimdir.
Prosedür
Bir işlemin gerçekleştirilmesi için gereksinim duyulan belirtilmiş yoldur.
(Procedure)
Proses (Process) Girdileri çıktılara dönüştüren birbirleriyle ilgili veya etkileşimli faaliyet takımı
Rekabet Bir kuruluşun tüm birikimini kullanarak oluşturduğu, rakiplerinden daha iyi bir
(Competition) ürün üretme veya hizmet sunma amacına yönelik yoğun çabadır.
Sapma izni (Üretim
Üretimden veya hizmetin hazırlığından önce, belirli miktar veya zaman için,
İzni) Deviation Permit
belirlenmiş şartlardan sapmaya verilen izindir.
(Production permit)
Uluslararası Standardizasyon Örgütünün (ISO) yaptığı tanıma göre,
standardizasyon, ‘belirli bir faaliyetten ekonomik fayda sağlamak üzere, bütün
ilgili tarafların katkı ve iş birliği ile belirli kurallar koyma ve kuralları uygulama
işlemidir.’ Standardizasyon işlemi ile öncelikli olarak can ve mal güvenliği
hedeflenirken aynı zamanda kalitenin alt sınırı tespit edilmek suretiyle belirlenen
düzeyin altında mal ve hizmet üretimine müsaade edilmemektedir. Standart,
genel olarak standart, standardizasyon çalışmaları sonucunda yetkili kurum ve
Standart / veya kuruluşlar tarafından hazırlanarak onaylanan, yerine getirilmesi gereken
(Standardizasyon) koşulları kapsayarak, uygulanması genellikle tarafların isteğine bırakılan teknik
(Standard) özellik veya belgelerdir. Diğer bir ifade ile standart (bir örneklik) kavramı; imalatta,
anlayışta, ölçümde ve test işlemlerinde birlik ve beraberlik anlamına gelmektedir.
Diğer bir tanıma göre ise standart, tanınmış bir kuruluş tarafından yaygın olarak ve
tekrar kullanılmak üzere kabul edilen, ürün veya ilgili işlem ve üretim yöntemleri
için kurallar, rehberler ya da özellikler temin eden ve uyulması zorunlu olmayan
belgedir. Söz konusu belge, bir ürüne, işlem veya üretim yöntemine uygulanan
terminoloji, semboller, ambalajlama, işaretleme veya etiketleme gereklerini de
içerebilir veya yalnızca bunlarla ilgili olabilir (Kaynak: https://tr.wikipedia.org/).
Sorumluluk (Ürün, Ürün veya hizmetin sebep olduğu şahıslarda yararlanmalar, mal ve mülklerde
hizmet) Liability hasarlar veya diğer zararların, üretici veya başkaları tarafından tazmin edileceğini
(Product, service) belirten, genel bir terimdir.
Bir kuruluşun sözleşmeyi imzalamadan önce, sözleşmede kalite gereksinimlerinin
Sözleşmenin
yeterince tanımlandığından, dökümante edildiğinden ve kuruluş tarafından
Gözden Geçirilmesi
bunların kolayca anlaşılabilir olduğundan emin olmak için yerine getirdiği
(Contract Review)
sistematik işlemlerdir.
Standart Dışı İzin İmal edilmiş olan, fakat belirlenmiş nitelikleri taşımayan bir miktar malzeme,
(Concession/Waiver) bileşen veya stokların kullanılması veya piyasaya arzı için verilen yazılı izindir.
Standartların
Kaliteyi ölçmek için kullanılan aletlerin yeterliliğinin kalibrasyonunu yapmak için
Yeterliliği (Adequacy
kullanılacak bir standardın yeterliliğini ifade etmek için kullanılan terimdir.
of Standards)

130
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Sürdürülebilir Gelecek nesillerin gereksinimlerini karşılama yeteneğinin engellenmeden

Kalkınma bugünün gereksinimlerini karşılayan gelişme
Sürecin Sesi (Voice Bir süreçten elde edilen sonuçlardır. Bir süreç, spesifikasyonlar dahilinde çalışabilir
of Process) / çalışamaz ya da müşterinin kalite gereksinimlerini karşılar ve karşılamaz.
Sürecin Yeniden Genelde değişen müşteri gereksinimleri, rekabet yapısı sebebiyle etkinliğini
Tasarımı (Process kaybetmiş bir sürecin mevcut müşteri gereksinimleri analiz edilerek eskiyi
Re-engineering) referans almaksızın yeniden düzenlenmesidir.
Birtakım girdileri kullanarak katma değeri daha yüksek bir çıktının elde etmesini
Süreç (Process)
amaçlayan birbiriyle ilişkili aktiviteler dizisidir.
Süreç İyileştirme Sürecin analizi neticesinde katma değersiz işlerin ayıklanması, sürecin
(Process basitleştirilmesi, otomasyonu gibi yöntemlerle sürecin etkinliği ve verimliliğinin
Improvement) artırılmasına yönelik faaliyetlerdir.
Süreç Kalitesi Belirlenen bir süreçten alınan her yüz ürün birimindeki kusur ya da kusurlu
(Process Quality) yüzdesidir.
Sürecin etkinliği ve verimliliğini ifade eder. Sürecin çıktısının belirlenmiş
Süreç Performansı standartlar içinde çalışıp çalışmadığını, hedefleri karşılayıp karşılamadığını
(Process ve müşteri kalite gereksinimlerini karşılayıp karşılamadığını gösterir. Süreç
Performance) performansı genelde üç başlıkta toplanabilecek “Kalite”, “Maliyet”, “Zaman”,
göstergeleri ile takip edilir.
Sürecin etkinliği ve verimli çalışmasından birinci derecede sorumlu dolayısıyla
Süreç Sahibi
sürecin yönetiminde fonksiyonel yetkiden bağımsız olarak karar alma otoritesine
(Process Owner)
sahip kişidir.
Bir kuruluştaki süreçlerin tanımlanması, tanımlanmış süreçlerin performans
Süreç Yönetimi
göstergeleri vasıtasıyla etkinlik ve verimliliklerinin sürekli takibi, gerekli görülen
(Process
kritik süreçlerde analiz ve iyileştirme çalışmalarının yürütülmesini kapsayan
Management)
sistematik.
Kuruluşun çevre politikalarına uygun olarak, her alandaki çevre icraat ve başarısını
Sürekli Gelişim:
geliştirme amacıyla Çevre Yönetim Sisteminin geliştirilmesidir.
Shewhart’ın ortaya attığı “Sürekli İyileştirme” kavramı, Toplam Kalite Yönetimi’nin
en temel etkinliklerindendir. Bir kuruluştaki bütün fonksiyonların (ürün, hizmet
Sürekli İyileştirme
ve süreç) sistematik bir şekilde sürekli iyileştirilmesi demektir. Üst yönetimin
(Continuous
liderliğinde eğitilmiş personelin takımlar hâlinde organize olması ve “Müşteri
Improvement)
Odaklılık” sonucu belirlenen hedefler doğrultusunda sürekli iyileştirme
çalışmaları yapmasıdır.
Şartname
Ürün veya hizmetin uyması gereken şartları, detaylı olarak açıklayan dokümandır.
(Specification)
Tanımlanabilir
Bir süreçteki herhangi bir değişikliğin nedenidir. Bu nedenler çalışanlar tarafından
Neden (Assignable
kolayca tanımlanabilir ve ortadan kaldırılabilir.
Cause)
Tasarımın Gözden Tasarım şartlarının değerlendirilmesi, tasarımın bu şartları karşılayabilmesi
Geçirilmesi (Design ve problemlerin tanımlanarak çözüm yolu getirmesi için, tasarım dokümante
Review) edilerek, detaylı ve sistematik olarak incelenmesidir.
Taşeron
Sipariş vermeden önce, malzemeyi üreten üreticinin kaliteyi kontrol altında
Değerlendirmesi
tutma yeteneğinin değerlendirilmesidir.
(Vendor Appraisal)

131
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Bir tedarikçinin ürününün veya hizmetinin müşteri kalite gereksinimlerini yerine

getireceğine dair verdiği güvendir. Bu güven, tedarikçi ile Müşteri arasında iyi ilişkilerin
yaratılmasıyla başarılır. Ürünün en az düzeltici işlem ve kontrol ile kullanıma hazır
hâle getirilmesidir. J. M. Juran’a göre dokuz aktiviteye gereksinim duyulmaktadır: 1.
Tedarikçi Kalite
Ürün ve kalite programları ile kalite gereksinimlerinin tanımlanması, 2. Alternatif
Güvencesi (Supplier
tedarikçilerin değerlendirilmesi, 3. Tedarikçilerin seçilmesi, 4. Kalite planlamasının
Quality Assurance)
ortaklaşa düzenlenmesi, 5. Sözleşme süresince tedarikçi ile iş birliği yapılması, 6.
Gereksinimlerin uygunluğunun gösteriminin sağlanması, 7. Nitelikli tedarikçilerin
belgelendirilmesi, 8. Gerektiğinde kalite geliştirme programlarının kontrol ve
organize edilmesi, 9. Tedarikçi kalite oranlarının yaratılması ve kullanılmasıdır.
Tedarikçi (Supplier) Bir kuruluşa girdi sağlayan birim veya birimlerdir.
Atıkların toplama ve temizleme dışında hiçbir işleme tabi tutulmadan aynı şekli
Tekrar Kullanım
ile ekonomik ömrü doluncaya kadar defalarca kullanılması
İş süreçlerini ve ürün /hizmetlerin sürekli iyileştirilmesini amaçlayan bir felsefedir.
Toplam Kalite
Çalışanların katılımı ve müşteri merkezli bir modelle, süreçlerin iyileştirilmesi
Yönetimi
şeklinde tarif edilebilir.
Bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite
Toplam Kalite iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de göz önünde tutarak üretim ve hizmeti
en ekonomik düzeyde gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistemdir.
ISO, Uluslararası Elektroteknik Komisyonunun çalışma sahasına giren elektrik ve
Uluslararası elektronik mühendisliği konuları dışında, bütün teknik ve teknik dışı dallardaki
standartların belirlenmesi çalışmalarını yürütmek amacıyla 1947’de Cenevre’de
Standardizasyon
kurulan uluslararası standartlar örgütüdür. 163 ülkenin ulusal standardizasyon
Teşkilatı (ISO-
kuruluşunun üye olduğu de bu federasyona TSE (Türk Standartları Enstitüsü)
International
1955 yılında dahil olmuştur. ISO’nun amacı; uluslararası mal ve hizmet değişimini
Organization for
hızlandırmak, sosyal, bilimsel, teknolojik ve ekonomik iş alanlarında iş birliğini
Standardization) geliştirmektir. Bu amaçla günümüze kadar 19.500’ün üzerinde standardizasyon
çalışması yapmış ve standartlar yayınlamıştır. ISO’nun web adresi www.iso.ch’ dir.
Uygunluk Bir ürün veya hizmetin konu ile ilgili spesifikasyon, sözleşme veya yönetmeliklerin
(Conformance) gereksinimlerini karşıladığını belirten bir doğrulamadır.
Uygunluk Bir üretici veya dağıtıcının ürünlerinin, sözleşmeye ya da bir mühendislik çizmin
Belgelendirmesi gereklerine uygunluğunun belirlenmesi amacıyla incelenmesi, test edilmesi ve
(Qualification) onaylanması işlemidir.
Uygunsuzluk Bir ürünün sözleşmede, mühendislik çiziminde veya spesifikasyonlarda belirtilen
(Noncomformance) gereksinimleri yerine getirmemesidir.
Bir kuruluşta olması istenmeyen 3 M’dir. Bunlar Japonca, Muri (iş yükü), Muda
(israf ), Mura (dengesiz iş yükü)’dır. Çok basit anlamda; bir işin yapılması için beş
Üç M Felsefesi
kişi yetecekse ve altı kişi ile yapılıyorsa muda vardır. Bu iş gücü israfıdır. İş dört kişi
(Three M Philosopy)
ile yapılıyorsa aşırı iş yükü oluşur, muri vardır. Mura, dengesiz iş yüküdür. Önceki
iki durumun karışık olduğu durumu anlatmaktadır.
Deming tarafından ortaya konmuş bir terimdir. Deming kuruluşların hiper
rekabet ortamlarında var olabilmesini etkileyecek nedenleri yedi başlık altında
Yedi Ölümcül toplamıştır. Eğer bunlara dikkat etmezlerse kuruluşların yaşamaları mümkün
Hastalık (Seven değildir. Deming’in yönetim hastalıkları: 1) Amaçlarda sabır yetersizliği. 2) Aşırı
Deadly Diseases) düzeltme masrafları. 3) Aşırı taahhüt maliyetleri. 4) Yönetimde değişiklik. 5)
Kısa vadeli kararlara önem verme. 6) Görünen rakamları kullanarak yönetim. 7)
Performans değerlendirmede beceri takdiri ya da yıllık gözden geçirmedir.
Yeterlilik Denetimi Kalite sistem dokümanlarının ilgili dokümanlara göre yeterlilikleri açısından
(Adequacy Audit) denetlenmesidir.

132

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Standardizasyon ve Standart
Günümüzde iç ve dış pazarlarda rekabet ede-
bilmek için standartlara uygun üretim yapmak
zorunlu hâle gelmiştir. Standart sözcüğünün bir-
çok tanımı olmasına rağmen temelde standartın,
bir şeyi yapmak için kararlaştırılan yol olarak ifa-
de edilmesinde herhangi bir sakınca yoktur. Bu,
bir ürünün imalatı, bir sürecin yönetilmesi, bir
hizmetin sağlanması veya malzemelerin tedarik
edilmesini içerebilir veya kuruluşlar tarafından
üstlenilen ve müşterileri tarafından kullanılan bir
dizi faaliyeti de kapsayabilir. Standartlar konu-
nun uzmanı olan ve temsil ettikleri kurumların
ihtiyaçlarını bilen, imalatçı, satıcı, alıcı, meslek
birlikleri, kullanıcı ve düzenleyici insanların bilgi
birikimidir. Standartlar bilgidir. Yenilikçiliği ha-
rekete geçirecek, verimi artıracak güçlü araçlardır.
Kurumların daha başarılı, bireylerin gündelik ha-
yatının daha kolay, daha güvenli ve daha sağlıklı
olmasını sağlayabilirler. Standart sözcüğü, İngi-
lizce ‘Standard’ sözcüğünden Türkçe’ye geçmiş
bir kavram olup Türk Dil Kurumu Sözlüğü’nde
‘Bir işletmede, bir ürünü, bir çalışma yöntemi-
ni, üretilecek miktarı, bütçenin para miktarını
belirlemek için konulmuş kuraldır.’ şeklinde de
tanımlanmaktadır. Standardizasyon da bu kav-
ramdan türetilmiştir. Bir başka tanımlamaya göre
standart, standardizasyon çalışması sonucu or-
taya çıkan belge veya eserdir. Standart’ın tanımı
Uluslararası Standardizasyon Örgütünün (ISO)
yaptığı tanımlamaya göre, üretimde, hizmette ve
anlayışta, ölçme ve deneyde bir örnek sağlanması-
dır. Standardizasyon, verimliliği arttıran, kaliteyi
yükselten, maliyetleri azaltan, fire, kayıp ve atık-
ları azaltan, işleri kolaylaştıran bir mal ve hizmet
üretimi yapılmasını sağlamayı amaçlar. Bu amaç,
ayrıca; tüketicilerin can ve mal güvenliğini, daha
ucuza mal satılmasını, daha kolay mal ve hizmet
pazarlanmasını sağlamaktadır. Diğer taraftan,
standardizasyon, belirli bir faaliyetle ilgili olarak,
ekonomik fayda sağlamak üzere, bütün ilgili taraf-
ların yardım ve iş birliği ile belirli kurallar koyma
ve bu kuralları uygulama işlemidir. Standartlar
inşaattan nano teknolojiye, enerji yönetiminden
sağlık ve güvenliğe, kriket toplarından kale direk-
lerine kadar çok değişik konuları kapsar. Belirli
bir ürün tipi kadar çok özel veya yönetim uygula-
maları gibi genel kapsamlı olabilirler. Bir standar-
4
dın hedefi bir ürün veya hizmetle ilgili aynı bek-
lentileri paylaşan insanlara güvenilebilir bir temel
sağlamaktır. Bu temelin işlevleri: Ticareti kolay-
laştırmak; Tasarruf, verim ve birlikte işleyebilirlik
için bir çerçeve sunmak; Tüketiciyi korumak ve
güvenini pekiştirmek (URL-2).
Standartlar, insan sağlığı, can ve mal güvenli-
ğini ön plânda tutan kaliteli, kullanım amacına
elverişli ve özellikle ekonomik olarak üretilmele-
rini öngören, bilimsel, teknik ve deneysel çalış-
maların kesinleşmiş sonuçlarını esas alan doğru-
lukları ispatlanmış dokümanlardır. Hazırlanan
standartlar ise: Standardizasyon uygulamalarında
temel dokümanlardır; Uluslararası ticaretin ortak
dilidir; Anonim bir çalışmanın ürünüdür; Yaşa-
yan dokümanlardır. İnsan sağlığı, can ve mal gü-
venliği, ülke şartları, uluslararası entegrasyon ve
rekabet, üretim ve ihracatın geliştirilmesi, ithala-
tın kontrolü, tüketici beklentilerinin karşılanma-
sı, kalitenin yükseltilmesi, çevrenin korunması,
teknoloji transferi gibi unsurlar Türk standartla-
rının hazırlanmasında esas alınan temel ölçütler
olarak verilebilir.
Standart ve verimlilik; Standartlar uygu-
landığında özellikle işletme verimliliği açısından
yararlar sağlar: Standardizasyon, işgücü verimli-
liğini olumlu yönde etkiler ve üretim miktarının
artmasını sağlar; Standardizasyon, modern üretim
teknikleri ile yığın hâlinde üretimin verimliliğini
arttırır. Daha düşük maliyetle mamul üretilme-
si ve tüketiciye de standartlara uygun, kaliteli ve
ucuz mal sunulmasını sağlar; Standardizasyonun
amaçlarından birisi olan basitleştirme ile üretim
sırasında yerine getirilen işlemlerin kolaylaşması
verimliliği arttırır. Sonuç olarak, üretim faktör-
lerinin tamamı açısından, hammadde, işgücü ve
sermayenin verimli kullanılmasında standardizas-
yonun payı oldukça büyüktür.
dikkat
İnsanoğlu yaratıldığı günden itibaren her
alanda belirli bir düzen oluşturma ve karı-
şıklıktan, başı boşluktan kurtulma gayreti
içinde olmuştur.
133
4
Yaşamla İlişkilendir
Standart ve Standardizasyon
Standart ve standardizasyon kavramları EN
45020 “Standardizasyon ve ilgili faaliyetler- Ge-
nel terimler ve tarifleri” standardında aşağıdaki
şekilde yer almıştır.
Standart: Uzlaşı ile oluşturulmuş, yetkili bir
kuruluş tarafından onaylanmış, ortak ve tekrarlı
kullanım için, kurallar, prensipler veya faaliyet-
lerin özelliklerini ya da sonuçlarını belirleyen,
belirli bir konu veya kapsamda en elverişli düzen-
lemenin elde edilmesini amaçlayan dokümanlar-
dır. Standartların uygulamaya alınması tercihe
bağlıdır, zorunluluk içermez. Bir standardın zo-
runlu uygulamada olması için bir mevzuat hük-
mü olarak belirlenmiş olması gerekir.
Standardizasyon:  Mevcut ve potansiyel
problemler dikkate alınarak, belirli bir konuda
ortak ve tekrar eden kullanımlar için en uygun
seviyede düzenin elde edilmesi amacıyla gerekli
hükümlerin oluşturulması faaliyetidir. Standar-
Standart, insan hayatının her alanında yer alan
ve yaşam kalitesini etkileyen önemli bir kavram
olmasına karşın, standardizasyon ISO tarafından
“belirli bir çalışmanın ve o çalışma ile ilgili bulu-
nanların ve özellikle de ekonominin yararına olarak
yapılabilmesi için tüm tarafların katkı ve işbirliği
ile belirli kurallar koyma ve bu kuralları uygulama
işlemi” şeklinde tanımlanmaktadır. Bu nedenle,
standardizasyon çalışmalarında öncelikli olarak
can ve mal güvenliği hedeflenir. Standardizasyon
çalışmaları ile belirlenen kurallara göre, kalitenin
asgari limiti, sınırı tespit edilmiş olur ve bu kalite-
nin altındaki özelliklerde mal ve hizmet üretimine
134
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
dizasyon faaliyeti, standartların oluşturulma-
sı, yayınlanması ve uygulanması süreçlerinden
oluşmaktadır. Standardizasyonun önemli fay-
daları, ürün, proses ve hizmetlerin amaçlarına
uygunluklarının geliştirilmesi, ticari engellerin
aşılması ve teknolojik iş birliğinin kolaylaştırıl-
masıdır. Standartların geliştirileceği ortamı oluş-
turmak, standardizasyon için belirlenmiş temel
ilkelere uygun olarak standartları onaylamak
ve yayımlamak standardizasyon kuruluşlarının
yetkisindedir. Standartların, paydaşların denge-
li şekilde temsil edildiği bir ortamda uzlaşı ve
ortak çalışma ile oluşturulması amaçlanır. Pek
çok alanda uygunluk ve kalitenin sağlanması ve
değerlendirilmesinde kullanılırlar. Standartların
uygulanması ihtiyari, yani tercihe bağlıdır. Stan-
dartlara uymak zorunlu olmadığından mevzuat
ile aynı düzeyde değildirler. Fakat standartlar, il-
gili kurumlarca mevzuatta atıf yapılarak zorunlu
uygulamaya alınabilir veya zorunlu uygulama-
dan çıkarılabilirler. Standartlar, yaşayan dokü-
manlardır. Bir standart genellikle oluşturulduğu
ilk hali ile kalmaz. O alandaki gelişmeler, ihti-
yaçlar veya sorunlar doğrultusunda yenilenir,
gözden geçirilir ve sektördeki tarafların gerek-
sinimlerine göre güncellenirler. Alanında etkin-
liğini yitirmiş bir standart ise iptal edilebilir,
yürürlükten kaldırılabilir.
Kaynak: https://www.tse.org.tr/IcerikDetay?ID=
2900&ParentID=9180 Erişim Tarihi: 12.07.2020
izin verilmez. Böylece can ve mal güvenliğini teh-
dit edebilecek kalitesiz üretim önlenerek iş sağlığı
ve güvenliğinin temelleri oluşturulur. Örneğin,
standarda uygun olmayan iş ekipman ve malze-
meleri kullanımına izin verilmeyerek, ekipman ve
malzeme kaynaklı iş kazası ve ölümlerinin önüne
geçilmiş olunur. Standardizasyonun tanımında yer
alan önemli bir kavram da ekonomikliktir. Bura-
dan en ekonomik ve verimli üretim ve tüketimin
standartlara uygun üretim ve tüketim olduğu so-
nucuna varılır. Dolayısıyla standartlara uygun üre-
tim ve tüketim yapmak ülke ekonomisi açısından
önemli sonuçları doğurmaktadır. Gelişmiş ülkelere

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
bakıldığında bu ülkelerin standardizasyona önem
veren ülkeler olduğu görülmektedir. Bu dahi, stan-
dardizasyonun ekonomik gelişmeye katkı sağlama-
nın yanı sıra hayat kalitesinin de gelişmişliğinin
göstergesi olmaktadır. Standardizasyon çalışmala-
rının konusu, insanın kendi dünyası ile ilgili ola-
rak ruh ve düşüncelerinin bir sonucu olarak ortaya
çıkan resim, heykel gibi güzel sanatlar, müzik, şiir
roman gibi edebi eserler dışında her türlü madde-
malzeme, ürün, mahsul, hammadde, semboller,
birimler, kurallar, gibi çok farklı alanlar olabilmek-
tedir. Standardizasyonun konusu; ekonomik fay-
da sağlamak amacıyla iş hayatında belirli kurallar
konularak, bu kuralların uygulanmasıdır. Bu an-
lamda standardizasyon iş hayatını ilgilendiren her
konuyla (turizm, sağlık, eğitim, bankacılık, tarım,
gıda, elektrik, elektronik, makine, inşaat vb.) ya-
kından ilgilidir. İş hayatını kolaylaştırmak amacıy-
la, çalışan, işveren eğitim kesiminin sürekli iş bir-
liği içerisinde çeşitli mesleklerle ilgili iş güvenliği
ve yaşam kalitesini arttırıcı mesleki standartların
geliştirilmesi ve uygulanması da standardizasyonun
konuları arasındadır. Özet olarak; çeşitliliğin kont-
rolü, kullanılabilirlik, uyumluluk, birbirinin yerine
geçebilirlik, sağlık, güvenlik, çevrenin korunması,
ürünün korunması, ticari engellerin aşılması, tek-
nolojik iş birliğinin kolaylaşması standardizasyo-
nun amaçları olarak sıralanabilir.
Standardizasyonun ilkeleri: Standardizasyon
tüm ilgililerin katkı ve işbirliği ile hazırlanmalı ve
ilgili kurum kuruluş ve kişilerce kabul görmelidir;
Standardizasyon çalışmalarında, istenilen spesi-
fikasyonları ortaya koyacak gerekli sadeleştirme
yapılmış olmalıdır; Standardizasyon işlemlerinin
kabul görmüş yazılı doküman haline getirilmesi-
dir; Standart uygulama alanı bulabilen metinler
olmalıdır; Standartlar bir malzeme, ürün yapısını
ortaya koyarken, bu malzeme, ürün ile ilgili gerekli
özellikleri ve bu özelliklerin belirlenmesi ile ilgili
bütün muayene, deneyleri içermeli ve numune
alma ayrıntıları belirtilmiş olmalıdır. Standart ve
standardizasyon ile ilgili konular bu alanla ilgili
literatürden derlenerek aşağıdaki paragraflarda ele
alınmıştır (URL-3).
Özelliklerine Göre Standartlar; Temel Stan-
dartlar: Ticari ilişkilerde kıyaslamaya, değer ölç-
meye ve anlaşma sağlamaya yarayan genel kapsamlı
standartlardır (Örneğin beyaz eşya, otomobil, plas-
tik boru vb.); Türev Standartlar: Temel standart-
lar esas alınarak oluşturulan standartlardır; Ürün
4
Standartları: İşlenen, imal edilen ya da doğal şekil-
de değerlendirilen ürün ve malzemelerin asgari ka-
lite özelliklerini belirleyen standartlardır (Örneğin;
demir, bor, şeker pancarı, kuru üzüm, kuru kayısı,
civata, somun vb.); Sistem Standartları: Mal ve hiz-
metlerin insanın can ve mal güvenliğini tehlikeye
düşürmeden, kaliteli, ekonomik ve verimli bir şe-
kilde üretilmesi için uygulanması zorunlu olan as-
gari sistem gerekliliklerini belirleyen standartlardır
(Örneğin; ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Stan-
dardı, ISO 18001 OHSAS İşçi Sağlığı ve İş Gü-
venliği Standardı vb.); Metod Standartları: Üretim
veya hizmetin standartlara uygun olması için hangi
tür alet, araç, gereçlerle ve nasıl yapılacağını açık-
layan rehber niteliğindeki standartlardır (Örneğin;
ISO 9004 Kılavuz Standardı, Tuz Testi Standardı,
Yağ Tayini Standardı vb.).
Uygulama Alanlarına Göre Standartlar; En-
düstriyel Standartlar: Aynı sektörde bulunan ve
aynı malı üreten sanayi işletmelerinin ürünleri için
uygulanan standartlardır (Örneğin; Tıbbi Malzeme
Üretim Standartları gibi.); İşletme Standartları: İş-
letmelerin belirli ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla
uygulanan standartlardır; Bölgesel Standartlar: Çe-
şitli ticari ilişkiler içerisindeki ülkelerin kendi ara-
larında anlaşarak uyguladıkları standartlardır (Ör-
neğin; CE Uygunluk İşareti Avrupa Birliği’ne üye
ülkelerin kendi aralarında anlaşarak uyguladıkları
bölgesel bir standarttır.) Ulusal Standartlar: Sadece
ülke sınırları içerisinde uygulama geçerliliği olan
standartlardır (Örneğin; TSEK işaretli ürünler ulusal
standartlara tabidir.); Uluslararası Standartlar: Tüm
dünyada uygulama geçerliliği olan standartlardır.
ISO standartlarının tamamı bu gruba girer (Örne-
ğin; ISO9001 Kalite Yönetim Sistemi Standardı).”
Standardizasyonun Gelişim Süreci
Standardizasyonun gelişimi süreci literatürden
elde edilen bilgiler doğrultusunda bu kısımda ve-
rilmiştir (URL-3). “Standardizasyonun gelişimi;
Standardizasyonun gelişimi milattan önceki ta-
rihlerden günümüze kadar uzanmakta ve hâlen
de devam etmektedir. Bu gelişim süreci literatür-
den derlenerek bu kısımda verilmiştir. “Yapılan
araştırmalar, standardizasyonun insan hayatındaki
ihtiyaçlara bağlı olarak ortaya çıktığını ve çok eski
tarihlerden beri uygulandığını göstermektedir. İn-
sanlık tarihinin her döneminde çeşitli standartlar
kullanılmıştır. Örneğin Sümer ve Mısır uygarlıkla-
rında evlerin yapılışı, su ve kanalizasyon sistemleri,
135
4
şehir planlaması ve yerleşimi ile kütle ölçüleriyle
ilgili çeşitli standartlar kullanılmıştır. M.Ö. 2400-
2350 yıllarında Babil Krallığı’nda standart kütle
ölçüleri hazırlandığı ve ölçü birimlerinin bunlara
göre yapıldığı tespit edilmiştir. Babil Kralı’nın koy-
duğu kurallar gereği, ev ve tekne yapımının sağ-
lam olması gerektiği aksi takdirde yapan kişinin
hasarı gidereceği bildirilmiştir. Özellikle ev yapımı
konusunda konulan kurallarla evin yıkılmasından
dolayı hasarın giderilmesinin dışında, oluşacak can
kayıpları için de önlemler yer almıştır. Fenikeli
muayene görevlileri, ürün kalitesinde sürekli yapı-
lan uygunsuzlukları, kusurlu ürünü yapanın elini
keserek önlemeye çalışmışlardır. Muayene görev-
lileri ürünlerin yönetimin belirlemiş olduğu spe-
sifikasyonlara uygunluğunu kontrol ederek kabul
ya da ret kararı vermişlerdir. Bu, ürünler ile ilgili
şikâyetlerin karşılanmasını ve ticari ahlakın oluştu-
rulmasını sağlamıştır. M.Ö. 1450 yılında ise Eski
Mısır’da muayene görevlileri taş blokların yüzey-
lerinin dikliğini, telden oluşturdukları bir araç ile
kontrol etmişlerdir. Bu yöntemi Orta Amerika’da
Aztekler de kullanmıştır.
Türkiye’de standartlaştırma ve kalitenin tarih-
çesi incelendiğinde, Türk toplumunun sosyal ve
ekonomik hayatında önemli rol oynayan yaklaşık
1000 yıllık geçmişi olan Ahi Birliklerinin çalışma-
ları karşımıza çıkar. Ahiler Anadolu’nun hemen her
şehrinde teşkilat kurmuşlardır. Ahilikte her şeyden
önce esnafta doğruluk aranır; hileli, kusurlu iş yap-
mak, müşteriden belirlenen fiyatın üzerinde fiyat
istemek, bir başkasının malını taklit etmek büyük
suç sayılırdı. Eksik ölçü ve bozuk terazi kullananlar,
sahte ve kalitesiz mal üretenler cezalandırılır, hatta
meslekten çıkarılırdı. Üretilen mallarda belirlenen
şartlara (günümüzdeki standartlar) uyulması de-
vamlı olarak gözaltında tutulur, uymayanlar diğer
esnafa ders olacak şekilde cezalandırılırdı. Dünyada
bugünkü manada ilk standartlaştırma çalışmaları
1502 yılında Sultan II. Beyazıd tarafından yayım-
lanan Kanunname-i İhtisab-ı Bursa (Bursa Beledi-
ye Kanunu) fermanıdır. Fermanda bütün tarım ve
hayvan ürünleriyle, o tarihte mevcut olan sanayi
ürünleri, nitelik ve fiyat bakımından belirli esaslara
bağlanarak bugünkü anlamda standartlaştırılmış-
lardır. Bu standartlar; et, süt, yumurta, tuz, sebze,
ekmek, yoğurt, peynir, börek, tatlı, mutfak eşyaları,
deri, mücevher, orman ve tekstil ürünleri vb. ile il-
gilidir. Bu kanunla malların özellikleri ve fiyatları
standartlaştırılarak, bunları denetleyen bir teşkilat
136
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
kurulmuştur. Türkler tarafından kurulan Loncalar,
üyeleri tarafından üretilen malların kalitesini sağla-
mışlardır. Loncalar ağırlık ve ölçü standartları oluş-
turmuşlardır. Aldığı maldan şikâyeti olan müşteri,
eğer malı aldığı kişi ile sorununu çözememiş ise
bağlı olduğu Loncaya başvurarak yaptırım uygulat-
mak ve malın kalitesizliğini giderme hakkına sahip
olmuştur. 1800 yılında Fransa’da metrik veya onda-
lık ölçü sistemine geçilmesi, standardizasyonun ge-
lişimine olumlu katkı sağlamıştır. Bugün bile tüm
dünyada geçerli olan ETALON’lar (standart ölçü
büyüklükleri) oluşturulmaya başlanmış ve ölçüler-
de standardizasyona gidilmiştir. Örneğin 28 Eylül
1889’da ilk Ağırlıklar ve Ölçüler Genel Konferansı,
metreyi “%10’u iridyum’dan oluşan platin alaşımlı
standart bir çubuğun üzerindeki iki çizgi arasında-
ki mesafenin buzun erime noktasında ölçülen de-
ğeri olarak” tanımlamıştır. Fransa’daki Uluslararası
Ağırlık ve Ölçü Bürosunda muhafaza edilmiştir.
Daha sonra 20 Ekim 1960’da Onbirinci Ağırlıklar
ve Ölçüler Genel Konferansı, metreyi “kripton-86
atomunun 2p10 ve 5d5 kuantum seviyeleri arasın-
daki geçişteki ışımanın boşluktaki dalga boyunun
1.650.763,73’de biri” olarak tanımlamıştır. Son
olarak 21 Ekim 1983’de Onyedinci Ağırlıklar ve
Ölçüler Genel Konferansı, metrenin tanımını “ışı-
ğın boşlukta 1/299.792.458 saniyede aldığı mesafe
olarak” yapmıştır. Benzer şekilde ağırlık etalonu;
“Fransa’nın başkenti Paris’teki Milletlerarası Ağır-
lıklar ve Ölçüler Bürosunda bulunan iridyum pla-
tinden yapılmış silindir şeklindeki cisim dünyaca
bir kilogram olarak kabul edilen birimdir. Bu örnek
kütle maksimum yoğunluktaki 1 desimetre küp
suyun kütlesinden 27 miligram fazladır.” 1796 ve
1870’lerde imal edilen iki prototipi olan bu iki si-
lindir, her 10 senede bir karşılaştırılır. Birinci Dün-
ya Savaşı’nda silah yapımında çeşitli standartlar
geliştirilmiştir. 1901 yılında ilk standardizasyon teş-
kilatı olan BSI (İngiliz Standartları Enstitüsü) ku-
rulmuştur. İlk uluslararası standardizasyon teşkilatı
ise 1906 yılında kurulan IEC (Uluslararası Elektro-
teknik Komisyonu)’dir. 1930’lu yıllarda Amerika ve
İngiltere’de ilk kalite kontrol kitapları yayımlanmış-
tır. Yine aynı yıllarda Amerika’da işletmeler kalite
departmanlarını oluşturmaya başlamışlar ve örnek-
leme metotlarını kullanmaya başlamışlardır. Kalite-
de standartlaşma çalışmaları ilk kez İkinci Dünya
Savaşı sırasında Amerika’da görülmüş, 1946 yılında
bin kadar kalite uzmanı bir araya gelip, kalite kont-
rol cemiyeti kurmuşlardır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Cumhuriyet döneminde ekonomik alandaki ilk
çalışma 1923 yılında yapılan I. İktisat Kongresidir.
Daha sonra 1930 yılında “Ticarette tağşişin men’i ve
ihracatın murakabe ve korunması” hakkındaki yasa
ile standartlaştırmanın ilk çalışmaları yapılmıştır.
1930 ile 1960 yılları arasında bazı ürünler için
murakabe nizamnameleri adı verilen ve o ürünle-
rin özelliklerini belirleyen düzenlemeler yayım-
lanmıştır (Fındık nizamnamesi, ayakkabı ve deri
nizamnamesi gibi). 1954 yılında Türkiye Ticaret
Odaları, Sanayi Odaları ve Ticaret Borsaları Birli-
ği bünyesinde Türk Standardları Enstitüsü (TSE)
kurulmuştur. TSE, 1960 yılında bugünkü yapısı-
na kavuşmuştur. Dünyada ve ülkemizde 14 Ekim
Dünya Standartlar Günü ve bu hafta Standartlar
Haftası olarak kutlanmaktadır.”
Uluslararası Standardizasyon
Kuruluşları
Uluslararası standardizasyon kuruluşları deni-
lince akla tüm dünyada hemen hemen her ülkede
geçerliliği olan standardizasyon çalışmaları yapan
kuruluşlar akla gelmektedir. Bu kuruluşlardan
en yaygın olanları ISO (Uluslararası Standart-
lar Örgütü) ve IEC (Uluslararası Elektroteknik
Komitesi)’dir.
Uluslararası Standardizasyon Teşkilatı (ISO-
International Organization for Standardizati-
on); ISO, Uluslararası Elektroteknik Komisyonu-
nun çalışma sahasına giren elektrik ve elektronik
mühendisliği konuları dışında, bütün teknik ve
teknik dışı dallardaki standartların belirlenmesi ça-
lışmalarını yürütmek amacıyla 1947’de Cenevre’de
kurulan uluslararası standartlar örgütüdür. 163
ülkenin ulusal standardizasyon kuruluşunun üye
olduğu de bu federasyona TSE (Türk Standartları
Enstitüsü) 1955 yılında dâhil olmuştur.
ISO’nun amacı; uluslararası mal ve hizmet de-
ğişimini hızlandırmak, sosyal, bilimsel, teknolojik
ve ekonomik iş alanlarında iş birliğini geliştirmek-
tir. Bu amaçla günümüze kadar 19.500’ün üzerin-
de standardizasyon çalışması yapmış ve standart-
lar yayınlamıştır. ISO’nun web adresi www.iso.
ch’dir. ISO, IEC’in çalışma alanına giren konular
dışındaki konularda çalışmalar yapan ve ulus-
lararası geçerlilikteki standartları yayınlayan en
büyük standardizasyon teşkilatıdır. Standartların
hazırlıkları ISO’nun teknik komiteleri tarafından
4
yürütülür. TSE de Türk Sanayisini ilgilendiren
konularda bu komitelere üye olarak, uluslararası
standart hazırlama çalışmalarına katılmaktadır.
Teknik komitelerin standart taslakları, üye ülkele-
rin standardizasyon kuruluşlarına görüş alınmak
üzere iletilir. Ulusal standardizasyon kuruluşları
da ilgili kamu ve özel sektör kurumları ve konu-
nun uzmanlarından görüş alarak, kendi görüşle-
rini birleştirip, ülke görüşü olarak ISO’nun ilgili
teknik komitesine rapor sunar. ISO’nun Teknik
Kurulu tarafından bu görüşler birleştirilerek ortak
bir standart hâline getirilir.
Uluslararası Elektroteknik Komisyonu
(IEC-International Electrotechnic Committe);
IEC, 82 ülkenin üyesi olduğu 1906 yılında ku-
rulmuş bir organizasyondur. TSE, bu organizas-
yona 1956 yılında dâhil olmuştur. IEC’in görevi;
elektrik, elektronik ve ilgili teknolojiler konusunda
uluslararası geçerliliği olan standartlar hazırlamak-
tır. IEC’in amacı; sektörel Pazar ihtiyaçlarını kar-
şılamak, ürünlerin ve hizmetlerin kalitesini arttır-
mak, insan ve çevre sağlığı ve güvenliğine katkıda
bulunmaktır. IEC’nin web adresi www.iec.ch’dir.
IEC’in kendi içerisinde ayrıca 3 belgelendirme or-
ganı (IECEE, IECEx ve IECQ) bulunmaktadır.
IECEE’nin görevi; elektrikli cihazların güvenliği
için standarda uygunluk deneyleri yapmak ve bel-
gelendirmektir. TSE, bu organın yürütme komite-
sine 1990 yılında üye olmuştur. IECEX’in görevi
patlayıcı ortamlarda kullanılan elektrikli cihazların
belgelendirme çalışmalarını yapmaktır. IECQ’nin
görevi de elektronik devreler için kalite güvence sis-
temlerini belgelendirmektir.
Ulusal Standardizasyon Kuruluşları
Türkiye’de standardizasyon çalışmaları TSE
(Türk Standartları Enstitüsü) tarafından yürütül-
mektedir. Son yıllarda bazı yabancı kuruluşlarda
Türkiye’de standardizasyon ve belgelendirme çalış-
maları yapmaya başlamıştır. Bu yabancı kuruluşlar-
la birlikte TSE’nin de ulusal bazda standardizasyon
çalışması yapabilmesi için bir başka standardizas-
yon kuruluşundan yetki almaları (akredite olma-
ları) gerekmektedir. İşte bu yetkiyi sağlayan ulusal
akreditasyon kuruluşumuzun adı TÜRKAK (Türk
Akreditasyon Kurumu)’dur. Bu kısımda TÜRKAK
ve TSE’nin görevleri ve standardizasyon çalışmaları
hakkında ayrıntılı bilgi verilmektedir.
137
4
Türk Akreditasyon Kurumu (TÜRKAK)
TÜRKAK 27 Ekim 1999 yılında kabul edi-
len 4457 sayılı kanun ile kurulmuş bir tüzel ki-
şiliktir. 29 Haziran 2012 yılında yapılan 6337
sayılı kanun değişikliği ile bugünkü şeklini al-
mıştır. Kurumun amacı; uygunluk değerlendir-
me kuruluşlarını akredite etmek, bu kuruluşların
ulusal ve uluslararası standartlara göre faaliyette
bulunmalarını ve bu suretle uygunluk değerlen-
dirme kuruluşlarınca düzenlenen belgelerin ulusal
ve uluslararası alanda kabulünü temin etmektir.
Merkezi Ankara’da olmak üzere Başbakanlıkla il-
gili, özel hukuk hükümlerine tabi, tüzel kişiliği
haiz, kâr amacı gütmeyen, idarî ve malî özerk-
liğe sahip bir kurumdur. TÜRKAK, uygunluk
değerlendirme kuruluşlarının gerçekleştirdikleri
faaliyetleri yapamaz, verdikleri hizmetleri suna-
maz, bir uygunluk değerlendirme kuruluşunda
hissedar olamaz ve bu kuruluşlara danışmanlık
hizmeti veremez. Türk Akreditasyon Kurumunun
görevleri şunlardır: Akreditasyon ile ilgili gerekli
kıstas ve tedbirleri belirlemek, bunları uygulamak
ve gerektiğinde değiştirmek, yürürlükten kaldır-
mak ve ilgili önlemleri almak; Akredite edilmek
üzere başvuran kuruluşların ilgili standartlara ve
ölçütlere göre denetimini yapmak ve bu denetim
sonucunda kuruluşun akredite edilip edilmeme-
sine karar vermek, bu kuruluşlardan elde edilmiş
bilgilerin gizliliğini korumak; Akredite edilen
kuruluşları izlemek, akreditasyonun kapsamını
değiştirmek, gerektiğinde akreditasyonu askıya
almak veya iptal etmek ve akredite edilen kurum
ve kuruluşlar arasında Kurumun görev alanına
giren konularda işbirliğini sağlamak; Uluslarara-
sı ve bölgesel akreditasyon birlikleri ve örgütleri,
ülkelerin akreditasyon kuruluşları ve akreditasyon
kuruluşu bulunmayan ülkelerdeki akreditasyonla
ilgili kurum ve kuruluşlarla ilişkiler kurmak ve iş-
birliğinde bulunmak; Yurt içinde ve yurt dışında,
akreditasyonun önemini ve kalite bilincini artırıcı
faaliyetlerde bulunmak, görev alanına giren konu-
larda eğitim vermek, araştırma ve yayın yapmak;
İyi laboratuvar uygulamaları konusunda ulusal iz-
leme otoritesi olarak hizmet vermek.
138
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
Türk Standardları Enstitüsü (TSE)
Türk Standardları Enstitüsü; her türlü madde ve
mamuller ile kural ve hizmet standartlarını yapmak
amacıyla 18.11.1960 tarihinde 132 sayılı kanunla
kurulmuştur. Enstitü, tüzel kişiliğe sahip, özel hu-
kuk hükümlerine göre yönetilen bir kamu kurumu
olup, kısa adı ve markası TSE’dir. Bu marka çeşitli
şekillerde gösterilir. Türk Standardları Enstitüsünün
izni olmadan bu marka hiçbir şekil ve şart altında
kullanılamaz. Yalnız Türk Standardları Enstitüsü
tarafından kabul edilen standartlar Türk Standardı
adını alır. Bu standartların uygulanması isteğe bağlı
(ihtiyari) olup, standardın ilgili olduğu bakanlığın
onayı ile zorunlu kılınabilir. Bir standardın zorunlu
kılınabilmesi için Türk Standardı olması şarttır. Zo-
runlu kılınan standartlar Resmi Gazete’de yayımla-
nır. Türk Standardları Enstitüsünün görevleri: Her
türlü standardı hazırlamak ve hazırlatmak; Enstitü
içinde veya dışında hazırlanan standartları ince-
lemek ve uygun bulduğu takdirde Türk Standart-
ları olarak kabul etmek; Kabul edilen standartları
yayımlamak ve isteğe bağlı olarak uygulanmalarını
teşvik etmek; Kamu sektörü ve özel sektörün talebi
üzerine standartları hazırlamak ve görüş bildirmek;
Standartlar konusunda her türlü bilimsel teknik
incelemeler ve araştırmalarda bulunmak, yabancı
ülkelerdeki benzer çalışmaları takip etmek, ulus-
lararası ve yabancı standart kurumları ile ilişkiler
kurmak ve bunlarla iş birliği yapmak; Üniversiteler
ve diğer bilimsel ve teknik kurum ve kuruluşlarla
işbirliği sağlamak, standartlaştırma konularında ya-
yım yapmak, ulusal ve uluslararası standartlardan
arşivler oluşturmak ve ilgililerin faydalanmalarına
sunmak; Standartlarla ilgili araştırma yapmak ve
isteğe bağlı standartların uygulanmasını kontrol et-
mek için laboratuvarlar kurmak, kamu sektörü veya
özel sektörün isteyeceği teknik çalışmaları yapmak
ve rapor vermek; Türkiye’de standart ve kalite kav-
ramını yerleştirmek ve geliştirmek için elemanlar
yetiştirmek ve bu amaçla kurslar açmak ve seminer-
ler düzenlemek; Standartlara uygun kaliteli üretimi
teşvik edecek çalışmalar yapmak ve bunlarla ilgili
belgeleri düzenlemek; Metroloji ve kalibrasyon ile
ilgili araştırma ve geliştirme çalışmaları yapmak ve
gerekli laboratuvarları kurmak.
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yaşamla İlişkilendir

Türkiye´nin İlk Standardı

TÜRKİYE’NİN BUGÜNKÜ MANADA İLK STANDARDI (KANUNNAME-İ İHTİSAB-I
BURSA) BURSA BELEDİYE KANUNU
Defter suretidir. Padişah emri: Bursa’da olan meslek erbabı ve bilirkişileri
toplayıp, her meslekte alınan, satılan ve işlenen çeşitli kumaşların, giyeceklerin
ve diğer şeylerin tümüne konulmuş narhların zaman içerisinde her bir cinsin
fiyat değişiminin teker teker yazıldığı ayrıntılı bir defter hazırlayın. Ben tahta
çıktıktan sonra narh ne şekilde uygulanmıştır? O zamandan beri aynı şekilde mi
uygulanmıştır, yoksa değiştirilmiş midir? Değiştirilmişse sebebi nedir? Şimdiki
uygulama nasıldır? Etraflıca incelenerek şüpheli ve bilinmeyen bir tarafı bırakıl-
masın. Acele olarak detaylı bir şekilde yazıp gönderiniz. Gönderdiğiniz bu defter
kanunname olup gerektiği anda ona müracaat edileceğinden kesinlikle narhın
eksik bir çeşidi kalmasın. Yukarıdaki padişah emrine uygun olarak meslek sa-
hipleri ve bilirkişiler çağrılarak: “Satılan her nesnenin eskiden uygulanan narh
miktarı nedir? Şu anda eski narh uygulanmakta mıdır, yoksa değiştirilmiş midir?
Mevcut uygulamanın sebebi nedir ve ne zamandan beri uygulanmaktadır?” diye araştırıldığı zaman
hiçbir meslekte eski narhın korunmadığı, bütün narh usulünün beş-altı yıl önce tamamen değiştirildiği
ve o zamandan beri narhın uygulanmadığı görülmüştür.
Durum anlaşılınca öncelikle ekmekçilerin kontrolüne başlanıp eski kanunları sorulduğunda: “Her
zaman buğdayın ucuzluğuna ve dolgunluğuna göre kadı emri ile güvenilir bilirkişiler numune alırlardı”
dediler. Ekmekçilerin getirdiği hükümde dört-beş senedir kadı tarafından görevlendirilen şehrin ileri
gelen güvenilir birkaç kişisi tarafından alınan numuneye göre fiyat belirlensin diye emredilmiştir. O
tarihte numune alınıp şöyle kararlaştırılmıştır:
Bir Bursa müddü buğdayın birinci kalitesi yüz on akçeye, ikinci kalitesi yüz akçeye ve daha düşük
kalitelisi seksen beş akçeye satılacak. Unu ince elekten elenmiş, iyi pişmiş, ak ve kokusuz olmak şartıyla
yedi yüz dirhemlik ekmek bir akçe olacaktır. Fiyatlarda artma veya eksilme olduğu takdirde buna kıyasla
yeni narh tespit edilecektir. Bu hükme göre tespit edilen narhın uygulanıp uygulanmadığını görmek
için birkaç yerden ekmek getirtildi. Getirilen ekmeklerin kimisi çiğ, kimisi kara, kimisi de eksik olup
sebebi sorulunca oradakilerin çoğunluğu: Belediye memurlarının ekmeklerimizin kâh çiğ, kâh eksik
diye her gün her fırından beşer onar akçe alıp bu duruma göz yumduklarını, görevlilerin rüşvet almama-
ları konusunda emir geldiği hâlde bunu dinlemeyip eskisi gibi rüşvet almaya devam ettiklerini, rüşvet
karşılığında ekmeğin eksiğini ve ayıbını gizleyip örttüklerini, aldıkları parayı görünürde ceza olarak
aldıklarını söylediler. Bu durum muhtesibe sorulunca: “Ben yeni geldim, bunları bilmem. Kâtibim ve
kethüdam eskiden kalmadır, onlara sorunuz” dedi. Kâtip ve kethüdaya: “Ekmek neden bu kadar çiğ ve
kara, neden eksik, niçin ilgilenmediniz?” denildiğinde: “Bu defalık bizi affedin. Bundan böyle dikkatli
davranalım, ilgilenelim. Bu gibi uygunsuzlukların tekrarına izin vermeyelim” dediler. Bunun üzerine
sıkı sıkı tembih edilerek gaflete düşmemeleri, şeriat ve kanuna aykırı iş yapmamaları konusunda uyarıl-
dılar. Kısa bir süre sonra eskisinden daha fazla kanunsuzlukları ortaya çıktı. Yine defalarca uyarılmala-
rına rağmen eskisi gibi davranmaya devam ettiler. Şeriata ve kanuna uymadılar. Pideciler ve bilirkişiler
çağrılıp eski narhları sorulduğunda: “Pideler eskiden beri ekmek ağırlığına göre yüz elli dirhem eksik
üretilirdi. Ancak pidenin unu ekmek unundan daha saf olması, ince elekten elenmesi, üzerinde yeteri
kadar haşhaş bulunması ve gevrek pişirilmesi şart koşulmuştu. Yağlı pide normal pidenin yarısı olurdu.
Yağlı pidenin bir kilesine bir okka tatlı yağ konularak üstüne haşhaş ekilmesi ve arı undan işlenmesi
gerekirdi. Yapılan kontrollerde bu standartlara uyulmadığı görüldü. Sebebi dört-beş yıldır rüşvet alınıp
kontrol edilmemesi olduğu ortaya çıkmıştır. Bundan böyle eski narh uygulansın” denildi.

139
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Çörek: Eski narh, ekmek ağırlığının yarısı olup beyaz undan yapılması ve unun bir kilesine bir
okka yağ konulması gerekirken teftiş sırasında buna uyulmadığı görüldü. Bunun da sebebi yukarıda
belirtildiği üzere dört-beş yıldan beri rüşvet alınıp denetim yapılmamasıdır. Artık eski narh üzerine
işlem yapılması kararlaştırıldı.
Soğan: Geçmişte soğanın dört buçuk okkası bir akçe idi. Ancak dükkân sahipleri dört okkayı bir
akçeye satarlarmış. Saplı soğan beş okka olup güz aylarında yarımşar okka eksik satılırmış. Kış aylarında
soğanı satmaya getirenler iki buçuk okkasını, dükkân sahipleri ise iki okkasını bir akçeye satarlardı. Bu
kanun da tamamıyla bozulmuştur. Bozulmanın sebebi yine rüşvettir. “Soğana da eski narh uygulansın”
denildi.
Kasaplar: Kasaplar ve bilirkişileri ile şehir ileri gelenlerinden bazıları toplanıp ete uygulanan ka-
nundan soruldukta güvenilir kişilerden birçoğu: «Eskiden koyun etinin narhı her yıl üç çeşitti. Önce iki
yüz elli dirhem, sonra üç yüz dirhem; kışın iki yüz dirhemi bir akçe olurdu. Dört-beş yıldan beri hiç üç
yüz dirhemi bir akçeye satılmaz oldu. Hemen iki yüz elli ve iki yüz dirhemi bir akçeye satılır» dediler.
Üç yüz dirheminin bir akçeye satılmamasının nedeni kasaplardan sorulunca birkaç sebep gös-
terdiler. Birincisi, geçmişte Gelibolu›da her koyun başına bir akçe iskele vergisi alınırdı. Şimdi dört
akçe almaktadırlar. Bursa›da olan Selâtin imaretlerine ve bazı şehir ileri gelenlerine yılda altmış bin
koyun tahsis edilmişti. Şimdi bu hisseler beylik oldu. Başka bir nedeni de; bize bir hüküm verilmiştir
diye bir hüküm gösterdiler. Bunun muhtevasında “İstanbul’da koyun etinin üç yüz elli dirhemi bir
akçe olunca Bursa’da üç yüz dirhemi bir akçe olacak, üç yüz dirhemi bir akçe olursa Bursa’da iki yüz
elli dirhemi bu fiyata satılacak. Kısaca her zaman İstanbul narhından elli dirhem eksiği olacak” diye
emrolunmuştur.
Bu mazeretler karşısında halkın bir bölümü dedi ki: “İskele vergisi artalı yaklaşık on beş yıl oluyor,
fakat dört-beş yıldır üç yüz dirhem bir akçeye satılmaz oldu. Altmış bin baş koyunun imaretlere ve
şehir ileri gelenlerine verilmeyip beylik olması koyunun Bursa’ya gelmesine engel teşkil etmez. Eskiden
olduğu gibi her yıl o miktardan fazlası gelir. Narh daha ziyade azlığa, çokluğa göredir. Bazen buraya
İstanbul’dan fazla koyun gelir. Çoğu kere ve uzun süre İstanbul’da üç yüz elli dirhem et bir akçeye satılır.
Burada üç yüz dirhemini bir akçeye satmadınız. Göstermelik bir hüküm almışsınız, fakat dört-beş yıldır
kesinlikle buna göre de işlem yapmadınız. Hem de muhtesip ile ittifak yapıp ona büyük paralar vererek
üç yüz dirhemi bir akçe olacak mevsimde iki yüz ve iki yüz elli dirhem bir akçeye satıp halkın hakkını
vermeyip onlara haksızlık edersiniz.”
Gerçekten bu işin birinci nedeni, muhtesibin çok miktarda para alması olduğu anlaşılmıştır. Ayrıca
orada bulunan insanlar dediler ki: “Bu denilenden başka dört-beş yıldan beri haksız bir durum daha
ortaya konmuştur. Eskiden keçi eti her mevsimde koyun etinden elli dirhem fazla olurdu. Şimdiki hâlde
her keçi başına muhtesip iki akçe alır. Koyun narhına keçi etinin satılmasına izin verir. Koyun etiyle keçi
etini aynı fiyata satılması insanlara haksızlıktır. Keçiler mezbahaya kesim için gönderildiğinde görevliler
açıkça mezbahaya girip her keçi başına ikişer akçe alarak koyun narhına satılmasına izin verirler. Hatta
bu tür olayların birçoğunu eskiden gözümüzle gördük.”
Yüz kadar ahali, muhtesip ve yardımcılarının yüzlerine karşı bu şekilde şahitlik ettiler. Kasaplara da:
“Bu suçlamalara ne diyorsunuz, bunca insan yalan mı söylüyor?” denince kasapların bazıları görevlilerin
yüzüne karşı: “Yalan söylemiyorlar, olanları söylüyorlar. Muhtesip buna rıza göstermeseydi keçi etini
koyun eti narhına satamazdık.” dediler.

Kaynak: https://www.tse.org.tr/Hakkimizda?ID=547&ParentID=80 Erişim Tarihi: 26.07.2020

140

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Standart Hazırlama Hizmetleri:
Standartların hazırlanmasında, ülke koşulları,
insan can ve mal güvenliği, Gümrük Birliği gibi
uluslararası anlaşmalar, üretim ve ihracatı geliştirme,
ithalatı denetleme, tüketici sorunları, kalite ve çevre
konuları göz önüne alınır. Kaynak olarak yayınlan-
mış uluslararası (ISO, IEC vb.) ve bölgesel stan-
dartlar (Avrupa Birliği Standartları (EN)) ile diğer
gelişmiş ülkelerin ulusal standartları (ASTM, DIN,
BSI, JIS vb.) esas alınmaktadır. Uluslararası kaynak
olmadığında da tamamen ulusal araştırmalara daya-
nan standartlar da (gül suyu standardı gibi) hazır-
lanabilir. Türk standartları, yıllık faaliyet dönemleri
itibariyle hazırlanan iş programları çerçevesinde İh-
tisas Kurulları tarafından hazırlanarak TSE Teknik
Kurulu tarafından kabul edilmektedir. Bir Türk
Standardı (TS), TSE tarafından Türkçe olarak hazır-
lanan bir belgedir. Son yıllarda, Adapte Türk Stan-
dardı adı altında Avrupa Birliği ve Uluslararası Stan-
dartlardan bazıları İngilizce metin Türkçe başlıkla
yayımlanmaktadır. Hazırlanan bir Türk Standardı,
ulusal düzeyde duyurulur ve yayınlanır. Bir Avrupa
standardı özdeş Türk standardı olarak onaylanırsa,
bununla aynı konudaki ulusal Türk Standardı iptal
edilir. Bir Türk Standardının içeriği, başka bir AB
Standardının içeriği veya başka bir ulusal Türk stan-
dardının içeriği ile çelişmez. Bir Türk Standardı dü-
zenli aralıklarla gözden geçirilir. Türk Standardının
geliştirilmesi ve yürürlükte olduğu süre içerisinde,
bir Avrupa standardı ile çelişmesi durumunda söz
konusu Türk Standardının iptali mümkündür.
Standartlar, yapılarına, uygulama alanlarına ve
uygulanma şekillerine göre üç ana başlık altında
toplanır: (1) Yapılarına göre standartlar: Madde
standartları, maden cevheri gibi maddelerin standar-
dı; Ürün (Mamul) standartları, her türlü malzeme
ve tarımsal ürün standardı; Yöntem standartları, Bir
özelliğin ölçülmesini belirleyen deney yöntemleri; Hiz-
met standartları, Hastane, pastane, yetkili servisler
gibi hizmet sektörünün özelliklerini belirleyen stan-
dartlar; Kural standartları, Can ve mal güvenliği ile
ilgili belirli kuralları ortaya koyan standartlar; Temel
standartlar (Birimler, simgeler gibi). (2) Uygulama
alanlarına göre standartlar: İşletme standartları;
Endüstriyel standartlar; Bölgesel standartlar, Avrupa
Birliği ülkelerinde ortak kullanılan EN standartları
gibi; Ulusal Standartlar, TS, DIN, ASTM gibi; Ulus-
lararası standartlar, ISO standartları. (3) Uygulan-
ma şekillerine göre standartlar: Zorunlu standart-
lar; İsteğe bağlı (ihtiyari) standartlar.
4
Belgelendirme Hizmetleri:
Ekonomik ve sosyal hayatta standartlaştırmanın
önem kazanması sonucu ülkeler, standart uygula-
masının yaygınlaştırılması ve tüketicinin korunması
yönünde önlem almaya başlamışlardır. Bu düşünce
ile “ürün belgelendirmesi” konusu gündeme gel-
miştir. Ürünlerin belgelendirilmesi tüketici için bir
güvence olduğu için kısa dönemde sonuç alınabile-
cek en önemli araçtır. Standartların uygulanmasın-
da gönüllülük esastır. Ancak siyasi otoriteler; insan
sağlığı, can ve mal güvenliği, kıt kaynaklar, enerji,
ulusal sanayinin korunması, dış ticaret vb. sebep-
lerle bazı standartları zorunlu olarak uygulamaya
koyabilmektedirler. Belgelendirme, bir mal, süreç
veya hizmetin, belirlenmiş bir standart veya ayrı
bir dokümana uygunluğunun tarafsız bir kuruluş
tarafından doğrulanması işlemidir. Sanayi ve ticari
faaliyetlerdeki gelişmeler sonucunda; standartların
uygulanıp uygulanmadığının kanıtlanması işletme-
ler açısından önem kazanmıştır. Firmalar, pazarla-
dıkları ürünler için müşterilerine bir çeşit güvence
verebilme ihtiyacını duymuşlardır. Bunun sonucu
olarak güvenilir ve tarafsız belgelendirme sistemleri-
nin oluşturulması zorunluluğu ortaya çıkmıştır.
Belgelendirme sayesinde, standartlarda olabi-
lecek eksikliklerin belirlenmesi kolaylaşmaktadır.
Böylece yoğun çaba harcanarak hazırlanan stan-
dartların günün şartlarına uygun, yaşayan birer ya-
zılı belge olması da sağlanmaktadır. Belgelendirme
faaliyetleri sonucu olarak üretim kalitesi en az stan-
dartlarda öngörülen seviyeye yükselerek teknolojik
gelişme hızlanmakta, ihraç edilen ürünler ülkeye
itibar kazandırmakta ve tüketicinin korunması sağ-
lanmaktadır. Türk Standardları Enstitüsü de 1964
yılında uygulamaya koyduğu “Standartlara Uy-
gunluk Belgelendirmesi (TSE Markasını Kullanma
Hakkının verilmesi)” ile ürün belgelendirmesini
başlatmıştır. Bu uygulama ile başlangıçta üretici-
lerde standartlara uygun ve kalite seviyesi yüksek
mal üretme bilincinin yerleştirilmesi ve yaygınlaş-
tırılması amaçlanmış, tüketicilerin can ve mal gü-
venliklerinin korunması sağlanmıştır. Belgelendir-
me hizmetlerine ürün belgelendirme çalışmaları ile
başlayan TSE, günün şartlarının gerektirdiği uyu-
mu sağlayarak ürün ve hizmet yeri belgelendirme
faaliyetlerini yürütmektedir.
Türk Standartlarına Uygunluk Belgesi; Türk
Standardı bulunan konularda, İmalata Yeterlilik
Belgesi almaya hak kazanmış firmaların söz konu-
su ürünlerinin ilgili Türk Standardına uygunluğunu
141
4
belirten belgedir. İmalata Yeterlilik Belgesi, TSE veya
TSEK Markası kullanma hakkı verilen (veya talep
edilmesi hâlinde bağımsız olarak düzenlenen), ürün-
lerin üretildikleri yerlerin tesis, personel, makina,
donanım ile kalite kontrol olanakları ve uygulama-
ları yönünden yeterliliğini belirtmek amacıyla firma
adına düzenlenen ve geçerlilik süresi bir yıl olan bel-
gedir. Ancak bu belge ürünün kalitesini temsil et-
mez. Türk standartlarına uygunluk belgesi, yapılan
sözleşme ile TSE Markası kullanma hakkı verilen fir-
ma adına düzenlenir ve üzerinde TSE Markası kul-
lanılacak ürünlerin ticari markası, cinsi, sınıfı, tipi
ve türü belirtilir. Belgenin geçerlilik süresi bir yıldır.
Kritere Uygunluk Belgesi; Türk Standardı
bulunmayan konularda İmalata Yeterlilik Belgesi
almaya hak kazanmış firmaların söz konusu ürün-
lerinin ilgili uluslararası standartlar, benzeri Türk
Standartları, diğer ülkelerin ulusal standartları veya
bilimsel kitaplar esas alınarak Türk Standardları
Enstitüsü tarafından kabul edilen Kalite Faktör
ve Değerlerine uygunluğunu belirten bir belgedir.
Bu belge, bir sözleşme ile TSEK Markası kullanma
hakkı verilen firma adına düzenlenir ve üzerinde
TSEK Markası kullanılacak ürünlerin ticari marka-
sı, cinsi, sınıfı, tipi ve türü belirtilir. Belgenin geçer-
lilik süresi bir yıldır. TSEK Markası; üzerine ve/veya
ambalajına konulduğu ürünlerin Türk Standardları
Enstitüsü tarafından kabul edilen Kalite Faktör ve
Değerlerine uygun olarak üretilip piyasaya arz edil-
diklerini belirten ve yapılan sözleşme çerçevesinde
kullanılabilen, 556 sayılı Markaların Kullanılması
Hakkında Kanun Hükmünde Kararname’ye göre
dört ayrı tipte tescil edilen monogramlardır.
Ex Kalite Uygunluk Belgesi; İmalata Yeterlilik
Belgesi almaya hak kazanmış firmaların, parlayıcı
ve yanıcı gaz ortamında kullanılan emniyeti artı-
rılmış elektrikli malzemeler ile ilgili ürünlerinin,
uluslararası standartlar, benzeri Türk Standardla-
rı, diğer ülkelerin ulusal standartları veya bilimsel
teknik kaynaklar esas alınarak Türk Standardları
Enstitüsü tarafından kabul edilen Kalite Faktör ve
Değerlerine uygunluğunu belirten bir belgedir. Bu
belgede, yapılan bir sözleşme ile TSE-Ex Markası
kullanılacak ürünlerin ticari markası, cinsi, sınıfı,
tipi ve türü belirtilir. Belgenin geçerlilik süresi bir
yıldır. TSE-ex Markası; üzerine ve/veya ambalajına
konulduğu ürünlerin Türk Standardları Enstitüsü
tarafından kabul edilen Kalite Faktör ve Değer-
lerine uygun olarak imal edilip piyasaya arz edil-
diklerini belirten ve yapılan sözleşme çerçevesinde
142
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
kullanılabilen, 556 sayılı Markaların Kullanılması
Hakkında Kanun Hükmünde Kararname’ye göre
tescil edilen monogramdır.
Türk Standardları Enstitüsü Uyumlaştırılmış
Dokümanlara Uygunluk Belgesi (TSE-HAR
Markası); Kablo ve kordonların, ilgili Avrupa
Elektroteknik Komisyonu (CENELEC) Harmoni-
ze Dokümanlarıyla uyumlu olan Türk Standartla-
rına uygunluğunu belirten belgedir. Bu belge, ya-
pılan bir sözleşme ile TSE-HAR Markası kullanma
hakkı verilen firma adına düzenlenir ve üzerinde
TSE-HAR Markası kullanılacak kablo ve kordon-
ların ticari markasını, sınıfını, tipini, türünü ve
cinsini belirtir. Belgenin geçerlilik süresi bir yıldır.
TSE-HAR Markası; Üzerine ve ambalajına konul-
duğu kablo ve kordonların, CENELEC Harmo-
nize Dokümanlarıyla uyumlu Türk Standartlarına
uygun olarak üretilip, piyasaya arz edildiklerini be-
lirten ve yapılan sözleşme çerçevesinde kullanılabi-
len, 556 sayılı Markaların Kullanılması Hakkında
Kanun Hükmünde Kararname’ye göre belirtilen
dört ayrı tipte tescil edilen monogramlardır.
TSE-ENEC Belgesi; belgelendirilmesi talep edi-
len bir ürünün (kablo ve kordonlar haricindeki elekt-
rikli ürün kategorileri ve bunların güvenlik parçaları
ile haberleşme kabloları), TSE’nin belge düzenle-
mek üzere anlaşmaya katıldığı bir Avrupa Standar-
dına uygunluğunun doğrulanması amacıyla verilen
bir belgedir. Belge için gerekli muayene ve deneyler
TSE’nin öngördüğü şartlarda ve ortamda gerçekleş-
tirilir ve ürünün üretimi için teknolojik yeterlilik ve
TS EN ISO 9001:2000 standardına uygun bir kali-
te sisteminin kurulup kurulmadığının belirlenmesi
için üretim yeri incelemesi yapılır. Deney sonuçları
ve üretim yeri incelemesi sonucunun uygun bulun-
ması durumunda düzenlenen ve geçerlilik süresi 3
(üç) yıl olan bir belgedir. Ara kontrol amacıyla TSE
tarafından belirlenen aralıklarla, üretim yeri incele-
mesi yapılarak üretim yerinden ve buna ek olarak
gerekli görülürse piyasadan numune alınır.
CB Deney Belgesi (CB Test Certificate);
elektrikli cihazların belgelendirilmesi ve uygun-
luk deneyleri ile ilgili IEC sistemine (IECEE-CB
Certification Scheme) uygun olarak firma adına,
muayene ve deney yapılan her ürün için ayrı ayrı
düzenlenen ve üzerinde ürünün ticari markasını,
sınıfını, tipini, türünü ve modelini belirten deney
belgesidir. CB Deney Belgesi, ilgili deney raporu ile
birlikte geçerlidir. Bu belgeye sahip ürünler, anlaş-
maya taraf ülke pazarlarında serbest dolaşır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
TSE Elektromanyetik Uyumluluk Belgesi ve
Elektromanyetik Uyumluluk Markası (EMU-
TSE-EMC Markası); EMU-TSE-EMC Markası,
belgelendirilmesi talep edilen bir ürünü temsil eden
numunelerin, TSE-Ürün Belgelendirme Merkezi
tarafından ilgili EMU/EMC standartlarına uygun-
luğunun doğrulandığını gösteren ve yapılan sözleş-
me ile TSE Elektromanyetik Uyumluluk Markası
kullanma hakkı verilen ürünlerin ticari Markası,
cinsi, sınıfı, tipi ve türünü belirten, geçerlilik süresi
üç yıl olan belgedir.
Hizmet Yerlerinin Belgelendirilmesi; Hiz-
met belgelendirmesi tüketiciye sunulan hizmet-
lerin ilgili Türk Standardı veya kriterlere uygun
olduğunu gösteren belgelendirmedir. Günümüz-
de turizm ve sanayinin gelişmesine paralel olarak
hizmet sektörlerinin de önemi artmıştır. Hasta-
neler, akaryakıt istasyonları, pastaneleri berberler,
tamirhaneler vb. hizmet veren her türlü kuruluşta
belirli bir kalite düzeyi aranmaktadır. Kalitesini
göstermek isteyen kuruluşlar hizmet yeri yeter-
lilik belgesi almak istemektedirler. Hizmet Yeri
Yeterlilik Belgesi; Hizmet yerinin olanaklarının
ilgili Türk Standardı ve/veya Türk Standardları
Enstitüsü tarafından belirlenmiş olan ölçütlere
uygunluğunu gösteren ve yapılan bir sözleşme ile
kullanılabilen, geçerliliği 1 yıl olan belgedir.
• Hizmet yeterlilik belgesini alabilecek
kuruluşlar: 4077 sayılı Tüketicinin ve Re-
kabetin Korunması Kanunu’na göre garanti
kapsamına giren ürünleri imal ve ithal eden
kuruluşlar; Beyaz eşya servisleri, otomobil
servisleri, bilgisayar, elektronik eşya servis-
leri vb.; İhale ile kamu hizmetlerini yapan
ve yapmaya talip olan kuruluşlar; Yemek,
temizlik, güvenlik, peyzaj, çamaşır yıkama,
ilaçlama vb. hizmeti veren kuruluşlar; Gü-
venlik riski taşıması nedeniyle yasal zorun-
luluğu olan kuruluşlar LPG-CNG ikmal ve
dönüşüm istasyonları vb.; Sektöründe kendi
hizmet kalitesini müşterilerine karşı garanti
ve ispat etmek isteyen kuruluşlar; Fırın, Lo-
kanta, fotoğraf stüdyoları vb.
TSE’nin uluslararası belgelendirme esasları
çerçevesinde yaptığı belgelendirme çalışmaları:
Üretim yerlerinin yeterliliğinin belgelendirilmesi
(Üretim Yeterlilik Belgesi); Hizmet yerlerinin ye-
terliliğinin belgelendirilmesi (Hizmet Yeterlilik
Belgesi); Ürünlerin Türk Standartlarına uygunlu-
4
ğunun belgelendirilmesi (TSE Belgesi); Standardı
olmayan mal ve hizmetlerin kalitesinin uygunlu-
ğunun belgelendirilmesi (TSEK); Laboratuvarla-
rın yeterliliğinin belgelendirilmesi (Laboratuvar
Yeterlilik Belgesi); Parti mallarının belgelendiril-
mesi (Parti Malı Uygunluk Belgesi); İthal malla-
rın kalite uygunluğunun belgelendirilmesi (İthal
Malı Belgesi); Kalite Yönetim Sistemi Belgelen-
dirilmesi (TS-EN-ISO 9001 Belgesi); Çevre Yö-
netim Sistemi Belgelendirilmesi (TS-EN-ISO
14001 Belgesi).
Laboratuvar Hizmetleri:
Türk Standartları Enstitüsü standartlarla il-
gili araştırma maksadıyla ve ihtiyari standartların
tatbikatında kontrol için laboratuvarlar kurmak,
muayene, analiz ve deneyleri resmi veya hususi sek-
törün talep edeceği teknik çalışmaları yapmak ve
rapor vermektedir. TSE, laboratuvar faaliyetlerine
kuruluşundan hemen sonra başlamıştır. Kuruluş
yıllarında Ankara’da başlatılan laboratuvar hiz-
metleri ile Türk Standartlarının hazırlanması aşa-
masında, standartlarda yer alan muayene ve deney
metotlarının uygulanabilirliğinin kontrolü ve yeni
metotların geliştirilmesi amaçlanmıştır. Ülkemiz-
de, özellikle 1980’li yıllardan sonra sanayicilerin
güçlenmesi ve buna paralel olarak belgelendirme
çalışmalarının ülke sathına yayılarak hız kazanması
ile birlikte sanayicilerin ihtiyaç ve beklentileri doğ-
rultusunda belli merkezlerde yeni laboratuvarlar
kurularak hizmetler yaygınlaştırılmıştır.
Metroloji ve Kalibrasyon Hizmetleri:
Doğru ve güvenilir ölçme faaliyetleri bilimsel,
ticari, ahlaki ve sosyal boyutları olan ve sağlana-
maması durumunda ailevi, toplumsal, bölgesel,
ulusal ve uluslararası ilişkileri olumsuz yönde
etkileyecek ölçüde öneme sahiptir. Uluslararası
alanda bilimsel, teknolojik ve ticari faaliyetlerde
paralelliğin sağlanması amacı ile SI (Uluslarara-
sı Birim Sistemi) kabul edilmiş olup seviyesine
ve sahasına bakmaksızın ölçme ile ilgili her türlü
faaliyet, bir bilim dalı olan metroloji kavramı ile
tanımlanmıştır. Ölçme ile ilgili yapılan her tür-
lü çalışmaya metroloji adı verilir. Kısaca ölçüm
bilimidir. Metroloji; Bilimsel, Endüstriyel ve Ka-
nuni (Legal) Metroloji olarak üç dalda uygulan-
maktadır. Bunlar; “Bilimsel Metroloji: Uluslarara-
sı geçerliliği olan Primer (Birincil) Standartların
ülke düzeyinde oluşturulması ile ilgili faaliyetleri
kapsamaktadır. Ülkemizde bu konuda TÜBİ-
143
4
TAK bünyesinde hizmet veren Ulusal Metroloji
Enstitüsü (UME) görevlendirilmiştir. Endüstriyel
Metroloji: Bilimsel metrolojinin faaliyetleri sonu-
cu elde edilen primer standartlara izlenebilirliği
sağlanmış Sekonder (İkincil) Standartlarla En-
düstride kullanılan izleme ve ölçme cihazlarının
kalibrasyonlarının yapıldığı hizmet alanını kap-
sar. Endüstriyel olanda kalibrasyon hizmetlerinin
yürütülmesi konusunda TSE görevlendirilmiştir.
Kanuni (Legal) Metroloji: Ticarete esas teşkil eden
ölçü ve kontrol aletlerinin kalibrasyonları ile ilgi-
lenir. Bu kategoriye giren tüm cihazlar mecburi
olarak kalibre ettirilmek zorundadır. Ülkemizde
3516 sayılı Kanun ile Sanayi ve Ticaret Bakan-
lığı bu konuda görevlendirilmiştir. Kalibrasyon
ise metrolojinin uygulama çalışmalarından birisi
olup bir ölçüm cihazının kendisinden daha has-
sas bir başka referans ölçüm cihazı kullanılarak,
ölçüm hassasiyetinin tespit edilmesi işlemidir.
Kalibrasyon bir ayar, tamir ya da bakım işlemi
değildir; dolayısıyla kalibrasyonu yapılan cihaz
hatası sıfır olan cihaz anlamına gelmez. Endüstri-
yel alanda kalibrasyon zorunlu olmamakla birlik-
te ISO 9000 gibi diğer standartlara tabi kuruluş-
larda standardın gereği izleme ve ölçme cihazları
zorunlu olarak kalibrasyona tabi tutulmaktadır.
Hiçbir ölçme işlemi hatasız yapılamaz. Önemli
olan hatanın ölçümün amacına etki edecek bo-
yutta olup olmadığıdır. Örneğin, bir masa ima-
latçısı için 1 metre genişliğindeki bir masanın
genişliğinin 1 mm fazla ya da az olması önemsiz
iken, bir metal kaplama imalatçısı için kaplama
kalınlığının 0,001 mm az ya da çok olması büyük
önem arz eder. İşte kalibrasyon işlemi sonucunda
kalibrasyona tabi tutulan cihazın ne kadarlık bir
hata ile ölçüm yaptığı tespit edilir. Bu hata değe-
ri, ölçüm cihazını kullanan işletme için önemli
ise o cihaz mümkünse onarılır; değilse daha az
hassas olan işlerde kullanılır ya da kullanım dışı
bırakılır. Bir başka alternatif de ölçme değerle-
rinin toleranslarının bu hata payı kadar daraltıl-
masıdır. Kalibrasyon sıklığı ölçüm cihazının kul-
lanım sıklığı ve çalışma ortamı koşullarına göre
değişir. Cihaz ilk alındığında, tamir, ayar, bakım
sonrası, cihazın ölçüm sonuçları ile ilgili herhan-
gi bir şüphe oluştuğunda ve belirlenen periyot-
larda kalibrasyon yapılmalı veya yaptırılmalıdır.
144
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
Cihaz kalibrasyondan sonra çarpmaya, düşmeye
maruz kalmışsa, hasar görmüşse, kalibrasyon sü-
resi geçmişse kalibrasyonu geçersiz olur ve tekrar
kalibrasyona tabi tutulmalıdır. Kalibrasyon iş-
lemleri de standardizasyon kuruluşları gibi ulus-
lararası geçerliliğe sahip (akredite olmuş) kuru-
luşlar tarafından gerçekleştirilir. Bu kuruluşların
da kalibrasyon yaparken kullandıkları referans
ölçüm cihazları, birincil standartlar adı verilen
ve Uluslararası Kalibrasyon ve Metroloji Teşkilatı
tarafından hazırlanan kalibrasyon standartlarına
göre kalibrasyona tabi tutulmuş olmalıdır. Buna
kalibrasyon sisteminde uluslararası izlenebilirlik
adı verilir. Uluslararası Metroloji ve Kalibrasyon
Kuruluşları ise: “CGPM (Genel Ölçü ve Ağırlık
Konferansı): Doğru ve güvenilir bir ölçme siste-
mi oluşturmak ve ülkeler arasındaki farklı uygu-
lamaları ortadan kaldırmak için yaklaşık 50’yi
aşkın ülkenin bir araya geldiği en üst karar or-
ganıdır. Üye ülkelerin delegelerinden oluşur ve
en az altı yılda bir toplanır. CIPM (Uluslararası
Ölçü ve Ağırlık Komitesi): CGPM’deki katılımcı
delegeler arasından seçilen 18 kişilik uzmanla-
rın oluşturduğu bir organ olup CGPM’de alınan
genel kararların pratik uygulama kriterlerini ta-
yin ederler. En az iki yılda bir toplanırlar. BIPM
(Uluslararası Ölçüler ve Ağırlıklar Bürosu): Mer-
kezi Paris’te bulunan Uluslararası Metroloji Ens-
titüsüdür. Yaklaşık 50 çalışanı olan bu kuruluşun
başlangıçtaki amacı fiziksel birimlerin realizas-
yonu için prototip geliştirmek ve üye ülkelere
hizmet sunmaktır. Ancak günümüzde bu kuru-
luş, üye ülkelerin metroloji enstitülerinde elde
edilen fiziksel birimlere ait etalonların döngülü
karşılaştırılma faaliyetlerini organize eden idari
bir kuruluş halini almıştır. NMI (Ulusal Metro-
loji Enstitüleri): CGPM tarafından karara bağ-
lanmış fiziksel birimleri realize etmek ve bunları
uluslararası Metroloji Enstitüsü kapsamındaki
uluslar arası karşılaştırmalara dahil ederek elde
edilen etalonunun (standardın) primer seviye bir
standart olmasının ve dolayısıyla izlenebilirliğin
sağlanabilmesi için kurulmuş ulusal seviyede
kuruluşlardır. Ülkemizde bu konuda TÜBİTAK
bünyesinde hizmet veren Ulusal Metroloji Ensti-
tüsü (UME) görevlendirilmiştir (URL-3).”

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yaşamla İlişkilendir
Dünya Standartlar Günü 14 Ekim 2019
Dünya Standartlar Günü (DSG), her yıl 14
Ekim’de ISO (Uluslararası Standardizasyon Ör-
gütü), IEC (Uluslararası Elektroteknik Komisyo-
nu) ve ITU (Uluslararası Telekomünikasyon Bir-
liği) üyeleri tarafından kutlanır. Bu kutlamanın
amacı dünyadaki birçok uzmanın gönüllü olarak
geliştirdikleri uluslararası standartlar olarak ad-
landırılan teknik sözleşmeler konusundaki ortak
çabaları onurlandırmaktır.
Uluslararası standartların yardımıyla ulusla-
rarası ticarette ortaya çıkan teknik engeller yok
edilebilmektedir. Sanayi devrimi sonrası kritik
bir hâle gelen dünya standartlarının uygulanma-
sı kapsamında ilk uluslararası standart 1906’da
oluşturuldu. Standartların oluşturulmasındaki
patlama ISO’nun kurulmasıyla 20. yüzyılın or-
tasından sonra oldu. 14 Ekim 1946’da Londra’da
bir konferans yapıldı ve ISO’nun kurulması bu
konferansta düşünüldü.
DSG’nin amacı, DSG’nin amacının sek-
törler, tüketiciler, yasa koyucular ve hükümetler
arasında uluslararası ekonomi için standardizas-
yonun önemi hakkında farkındalık yaratmaktır.
DSG’yi kutlayan üye ülkeler yaşamak için daha
iyi bir yer yapabilme yarışında olduklarını doğ-
rulamış oluyorlar.
DSG’nin tarihçesi, 1970’den beri DSG dün-
yada çeşitli yöntemlerle (seminerler, gösteriler, kon-
feranslar, TV ve radyo söyleşileriyle kutlanmaktadır.
Hatta kimi ülkelerde 14 Ekim’e yakın tarihlerde
Dünya Standartlar Haftası olarak bile kutlanabil-
mektedir. DSG’nin ana temaları (2011-2018),
2011’den bu yana oldukça önemli ve ilginç ana te-
malar belirlenmiş, şöyle ki; Uluslararası Standartlar-
Güveni küresel olarak oluşturmak (2011) / Daha
az atık, daha iyi sonuçlar: Standartlar etkinliği art-
tırır (2012) / İşte ve oyunda dünya için standart-
lar (2013) / Oyun sahasında standartların düzeyi
(2014) / Standartlar: Ortak bir dil (2015) / Stan-
dartlar güven inşa eder (2016) / Standartlar kentleri
daha akıllı (şık) yapar (2017) / Uluslararası Standart-
lar ve Dördüncü Sanayi Devrimi (2018). DSG’nin
2019 ana teması, Video, ifadenin çağdaş bir ara-
cıdır. Teknolojide gelişmeler dünyamızı değiştirdi,
eğlencede devrim yaratıyor, arkadaşları ve aileleri
4
küresel olarak bağlantılıyor, iletişim deneyimleri-
mizi zenginleştiriyor, sağlık bakımında ve eğitimde
temel gelişmeleri olanaklı kılıyor. Son on yıllardaki
yenileşimler (inovasyonlar) video kalitesinde dev
bir sıçrama sağladı. Videolar daha ulaşılabilir hâle
geldiler, dünya çapında insanların hikâyelerini pay-
laşmada, resimlerini hareketlendirmede yardımcı
oldular. Videolardaki hem karmaşıklaşma ve hem
de ulaşılabilirlik kazançları uluslararası standartların
üzerine inşa ediliyor. Bu standartların oluşmasında
ISO, IEC ve ITU birlikte çalışıyorlar. Video sıkıştır-
manın bir sonraki kuşağında yatırımların getirisinin
artması bekleniyor. Videoların kaydı ve okunmasın-
daki teknolojik kolaylıklar ölçek ekonomisi sağlaya-
cak, yeni video uygulamaları ve hizmetleri olanağı
sunacak ve pazar büyüyecek.
Sonuç; Standartlar temel olarak üretimin
yeri değişse bile, ürünlerin aynı kalite ve stan-
dartlarda olmasını sağlar. Bu küresel çapta gü-
ven ve performans sunumuna yol açar. Bunun
sağlanmasının yolu da hem kamusal (hükümet
kurumları, örnekse TSE vb.) hem de özel sektör
kurumlarının iş birliğinden geçmektedir. Yarar-
ları da hem tüketicilere hem üreticilere hem de
kamuya olacaktır. Sürdürülebilirlik kavramı ile
ilgili standarda da bakalım. Sürdürülebilirlik bir
organizasyonun  toplumsal ve ekolojik olumsuz
etkilerini azaltırken ticari olarak başarılı bir şe-
kilde faaliyetlerine  nasıl devam edebileceğidir.
ISO 20121: Etkin Sürdürülebilirlik Yönetim
Sistemleri Standardı kuruluşların tüm yönetim
döngüsü içinde sürdürülebilirliğini geliştirmek
amaçlı gönüllü bir standarttır. Standart yönetim
sistemlerinde sürdürülebilir ve çalışan bir sistemi
amaçlamıştır. Bir etkinliğin olumsuz sosyal, eko-
nomik ve çevresel boyutlarını ele alır. Ayrıca ISO
9001 (Kalite), ISO 14001 (Çevre), ISO 45001
(iş sağlığı ve güvenliği), ISO 26000 (Sosyal so-
rumluluk) başta olmak üzere kimi standartlar bu
bağlamda ele alınmalıdır. Sahi İngilizlerin niye
diğer ülkelerden farklı standartlar uygulaya geldi-
ğini merak etmiş miydiniz? Sömürgecilik için bir
araç olarak kullanmış olmasınlar, kim bilir?
Kaynak: https://www.herkesebilimteknoloji.com/
yazarlar/melih-bas/dunya-standartlar-gunu-
2019 Erişim Tarihi: 14.07.2020
145
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Öğrenme Çıktısı
1 Standardizasyon, kalite ve toplam kalite yönetimi konularını ve bu alanla ilgili ulusal ve
uluslararası kurum ve kuruluşların görev ve hizmetlerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

‘İngilizlerin niye diğer ül-

‘ISO’ nedir? ‘ISO’ kurum
olarak belgelendirme ger-
çekleştirir mi?
kelerden farklı standartlar
uygulaya geldiğini merak
Standardizasyon ve Stan-
etmiş miydiniz? Sömür-
dart arasındaki farklılık ve
gecilik için bir araç olarak
ortak yönleri tartışınız.
kullanmış olmasınlar, kim
bilir?’ tezini tartışın ve mes-
lektaşlarınızla paylaşınız.

KALİTE VE TOPLAM KALİTE Kalite ve Toplam Kalite

YÖNETİMİ
Günümüzde, bilim ve teknoloji alanında yaşa-
nan hızlı gelişmelerin sonucunda işletmelerin üretim
kapasitesi artmış ve buna bağlı olarak kalite geliştir-
me, diğer yandan da yönetim geliştirme çalışmaları
ağırlık kazanmıştır. Bu alanda yapılan çalışmalar ve
gelişmeler birbirlerini etkilemiş ve kalite konusun-
daki çalışmalar yönetim sistemlerine, yönetim sis-
temleri alanındaki çalışmalar da kalite konusunu
içine alarak neticede Toplam Kalite Yönetimi (TKY)
kavramı ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, Toplam Kalite
Yönetimi’ni gerek kalitenin yönetimi gerekse yöneti-
min kalitesini bütün olarak ele alınması öncelikli bir
amaç olarak görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi
(TKY) kavramı, son çeyrek asırdır yaygınlaşan ve
gün geçtikçe ilgi gören bir kavram olmuştur. Yeni
bir yönetim anlayışını ortaya koyan bu kavram, ilk
önceleri, sanayi sektöründe yaygınlaşmış, üretilen
malın kalitesinde artış sağlamasının yanı sıra, hata-
ların ve maliyetlerin en aza indirilmesi, optimum
seviyenin yakalanmasının hedeflenmesi özelliği ile
kısa zamanda hemen hemen bütün sektörlere de ya-
yılmıştır. Toplam Kalite Yönetimi (TKY) günümüz-
de gerek mal ve hizmet üreten özel sektörde, gerekse
kamu yönetiminin çeşitli alanlarında var olan sorun-
ların çözülebileceği bir model olarak önerilmekte ve
kullanılması düşünülmektedir. Diğer taraftan, kalite
yüksek masraflıdır; sistem kurmak pahalı bir uğraş-
tır; yalnızca ürünler için uygulanır; yalnızca kalite
departmanının mesuliyetindedir; gibi kalite ile ilgili
yanlış düşünceler yaygın olarak görülmektedir.
Kalite ve ‘Toplam Kalite Yönetimi’ kavramla-
rı bütün zamanlarda birbirinden farklı birçok şe-
kilde tanımlanmıştır. Örneğin “Kalite kullanıma
veya kullanım amaçlarına uygunluktur” biçiminde
tanımladığı gibi “Kalite şartlara uygunluktur” şek-
linde de tanımlamıştır. Ürün ya da hizmetin ka-
litesi ilk akla gelen kalite kavramı tanımlamasıdır.
Halbuki, Kaizen stratejisine göre, hiçbir ürün veya
hizmet, tasarlanmış olduğu seviyenin ilerisine ge-
çemez; Burada tasarımı yapan insan olduğuna göre
insanın kalitesi ile ürünün veya hizmetin kalitesi
doğrudan ilgilidir. İşi oluşturan üç yapı taşı, dona-
nım, yazılım ve insan kaynaklarıdır. Buna binaen,
kalitenin en genel anlamda, “geliştirebilecek her
şey”dir demek yanlış olmasa gerektir. Diğer taraf-
tan, “kalitenin sağlanması ve geliştirilmesi ile ilgi-
li çalışmaların en geliştirilmiş ifadesi olan Toplam
Kalite Yönetimi, müşteri beklentilerine odaklana-
rak sürekli kalite iyileştirme anlayışı, ekip çalışma-
sına verdiği önem ve lider yönetici kavramları ile
endüstri ve hizmet sektöründe sağladığı başarılar
nedeniyle, uzun yıllar geçerliliğini koruyacak bir
yönetim felsefesi olarak tanımlanmaktadır.” Top-
lam Kalite Yönetimi kavramı konusunda diğer bir
yorum; “Toplam kalite kontrol anlayışına işlerlik
kazandıracak bir olgu da toplam kalite yönetimi
sistemidir. Hızla değişen ve gelişen dünyada kali-
te kavram ve sistemleri de bu değişime paralel bir
gelişme göstermektedir. Bu gelişmelerin sonuncusu
olan ve Toplam Kalite Yönetimi adı verilen bu sis-
tem en basit anlamı ile, müşteri gereksinimlerinin

146

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
en iyi şekilde karşılanması için işletmenin perfor-
mansını, her alanda ve her düzeyde tüm çalışan-
ların bütünleşmiş katkılarıyla sürekli olarak geliş-
tirilmesini ifade eder.” şeklinde olmuştur. Ayrıca,
Toplam Kalite Yönetimi’nin asıl amacı, kâr elde
etmek değil, müşteri isteklerinin karşılanması; ya-
pılan tüm işlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yakla-
şımıyla başta üst yönetim olmak üzere tüm çalışan-
ları kapsamaktadır (Direk, 2018).
Kalite Kavramı
Kalite ile ilgili yapılan çalışmalara bakıldığın-
da, kalite tanımı üzerine yapılan değerlendirme-
ler zamansal gelişime göre farklılık göstermiştir.
Günümüze kadar olan zaman dilimi çerçevesinde
kalite tanımları incelendiğinde kalite hakkında;
bireyin veya tüketicinin kullanımına uygunluk,
şartlara uygunluk, ekonomik, tatmin edici, istek-
lere ve beklentilere cevap veren, gereksinimleri ve
ihtiyaçları karşılama becerisine sahip tüm özellik-
lerin toplamına hitap eden bir kavram olduğunu
söyleyebiliriz. Bu doğrultuda tarihsel süreç takip
edildiğinde kalite hakkında; ülkemizde ve dünya-
da önemi ve tanımı değişik şekillerde ele alınılarak
sürekliliğini korumuştur. Tarihsel süreçte kalitenin
çok çeşitli tanımları yapılmıştır. Bunlar şu şekilde-
Yaşamla İlişkilendir
Kalite, kökeni yüzyıllarca yıl öncesine daya-
nan önemli bir kavramdır. Bu kavram ile ilgili
ilk resmi kayıtlar MÖ. 2150 yılında geçerli olan
Hammurabi kanunlarına aittir.
Hammurabi kanun-
larındaki bir maddede,
bir yapı/bir inşaatın çök-
mesi durumunda o inşa-
atı yapan kişinin cezalan-
dırılacağından bahsedilmiştir. Bu kanun maddesi,
bir yapının kaliteli ve sağlam olması gerektiğinden
bahseden  ilk resmi kayıt  olarak tarihe geçmiştir.
Kalite, Latince “Qualis” kelimesinden türeyen bir
kelimedir. Qualis kelimesi, bir şeyin veya bir ürü-
nün ne olduğunu, nasıl oluştuğunu ifade etmek
için kullanılmaktadır.
4
dir: Dr. J.Juran kaliteyi; kusuru olmayan düzenli
bir yaklaşım ve kullanıma elverişli olma durumu
olarak tanımlamaktadır. Crasby ise kaliteyi; koşul-
lara elverişli olma durumu tanımlayarak kalitenin
gelişimi için kararlı olma, tatbik etme ve eğitim
gibi faktörlerden kopmamak gerektiğini ifade et-
mektedir. Ishikawa kaliteyi; en iktisadi, en ergono-
mik ve daima tüketici talep ve ihtiyaçlarını karşı-
layabilen ürün olarak ifade etmektedir. EOQC’ye
(European Organization for Quality Control;
Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu) göre, ka-
lite, mamul veya hizmetin tüketicinin taleplerine
uygunluk kademesidir. Amerika Kalite Kontrol
Derneği (ASQC) kaliteyi; herhangi bir malın veya
hizmetin var olan bir gereksinimi giderebilme ka-
biliyetini saptayan niteliklerin tamamı olarak ta-
nımlamaktadır. Yani, bir ürün ne kadar orijinal
spesifikasyonlara uyarsa, o kadar kalitelidir. Japon
Standartları Enstitüsü (JIS) ise kaliteyi; mamulü
ya da hizmeti iktisadi bir yöntemle ortaya koyan
ve tüketici taleplerini karşılayabilen bir üretim sis-
temi olarak ifade etmektedir. Kalite, bir ürün veya
hizmetin belirlenen veya olabilecek gereksinimleri
karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin topla-
mıdır; Kalite, amaca uygunluk ve kullanımda gü-
venliktir; Kalite, müşteri isteklerine uygun mal ve
hizmeti sağlamaktır (Arıkan, 2018).
Latinceden farklı dillere yayılan kalite kav-
ramı, zaman içinde farklı tanımlamalara sahne
olmuştur. Eski dönemlerde farklı açıklamalara
sahip olsa da genel olarak kalite kavramını iki
farklı şekilde tanımlayabiliriz: “İhtiyaçlara Uy-
gunluk Derecesi”, “Gereksinimleri Karşılama
Becerisi” Kalite tanımı yapan herkes, farklı
kelimelerle bu kavramı tanımlayabilir. Ancak
kaliteden bahsetmek için öncelikle standartlara
uygun olma ve ihtiyaçları karşılama gibi temel
bir beceriden söz etmek gerekir. Temel gereksi-
nimleri karşılamamak, kaliteden yoksunluk an-
lamına gelir. Dolayısıyla bir şeyin kaliteli olması
için öncelikle kalite kavramında tanımladığımız
kriterleri yerine getirmesi zorunludur. Kalite ne-
dir? konusu ile ilgili şu videoya göz atabilirsiniz
(https://www.isonedir.com/kalite-nedir/):
147
4
KALİTENİN AMACI VE FAYDALARI
NELERDİR?
Beklenti ve ihtiyacın karşılanması ile ilgili bir
kavram olan kalite, hayatın her zaman içinde yer
almıştır. Çünkü yapılan bir işin ve bir uygulama-
nın değerini belirleyen en önemli etken, kalite-
li olup olmadığıdır. Aynı şekilde günümüzdeki
toplumların refahını arttıran önemli kriterlerden
biri de hizmetlerin kaliteli olması ile yakından il-
gilidir. Bu bakımdan insanın olduğu her yerde ka-
liteden bahsedebiliriz.
Çünkü bir iş, bir ürün
veya bir hizmetin ne
kadar başarılı olduğu-
nu belirleyen tek ölçüt
kalite seviyesidir.
Kalitenin amacı nedir sorusuna farklı ce-
vaplar verebiliriz: Genel olarak ifade etmek gere-
kirse, kalite her zaman gelişimi amaçlar.
Toplumların daha mutlu ve daha sağlıklı bir
şekilde yaşamaları için standartların yükselmesini
hedefler. Ancak kalite kavramı, zamanla değişen
bir özelliğe sahiptir. Birkaç yıl önce kaliteli olan
bir ürün,  artık kaliteli olmayabilir. Bu nedenle
sürekli gelişim hedefinde olan  kalite anlayışı-
nın önemli bir diğer amacı da çağa ayak uydurup
güncel standartları ve ihtiyaçları takip etmektir.
Kalitenin amacını aşağıdaki gibi 3 farklı başlık al-
tında toparlayabiliriz: (1) Değişim ve Gelişim, (2)
Standartlara Uygunluk, (3) İhtiyaçları Karşılamak
Kalitenin faydalarına gelecek olursak; yu-
karıdaki gibi maddelere ayırdığımız konular kap-
samında birçok faydadan bahsedebiliriz.  Kalite-
nin en önemli yararı, hedefe giden yolda başarı
getirmesidir, diyebiliriz. Çünkü kalite, arzulanan
sonucun alınmasında izlenen bir yoldur. Kali-
te olmadan yapılan planların başarıya ulaşması
mümkün değildir. Kalitenin faydalarını genel
olarak aşağıdaki gibi özetleyebiliriz: Kalite stan-
dartlarını belirleyerek insanların daha iyi ürün ve
hizmetlerden yararlanmasını sağlar. Değişen top-
lumsal koşullara daha uyumlu bir anlayış, çevre
ve bakış açısı yaratır. Rekabeti arttırarak daha iyi
hizmetlerin ortaya çıkmasına yardımcı olur. İhti-
yaca göre şekillendiği için manevi ve maddi haya-
tın daha olumlu bir hale gelmesini sağlar.
ISO Kalite Nedir?
Kalite kavramı tarih boyunca toplumsal dina-
miklere bağlı olarak sürekli değişim göstermiştir.
MÖ. 2150 yılındaki Hammurabi kanunları ile
resmi hayata dâhil olan kalite, zaman içindeki deği-
şim ve gelişimler ile farklı bir boyuta evrilmiştir. Bu
148
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
evrim sürecinde kalite anlayışı değişse de gelişme
ve daha iyiye ulaşma isteği hiçbir zaman değişmemiş
ve yeni kalite biçimleri de eklenerek her zaman daha
iyiye ulaşma hedeflenmiştir. Sürekli gelişim isteğinin
bazı ekonomik ve sosyal uyumsuzluklara yol açma
ihtimalini ortadan kaldırmak için genel standart
anlayışı belirleme ihtiyacını doğurmuştur. İşte ISO
kalite anlayışı, bu ihtiyaçtan dolayı ortaya çıkmıştır.
1947 yılında bir araya gelen Avrupa ülkeleri, ISO
(Uluslararası Standartlar Organizasyonu)  isim-
li kurumu oluşturarak genel kalite standartlarını
belirlemiştir. ISO, uluslararası pazarda dolaşımda
olan mal ve ürünlerin genel standartlara uygun olup
olmadığını denetleyen bir kuruluştur. ISO ile ilgili
şu Türkçe kaynaktan ek bilgiler alabilirsiniz. www.
isonedir.com. Günümüzdeki işletmeler, güvenli ve
kalite standartlarına uyumlu olmak için ISO 9001
belgesine sahip olma-
lıdır. Bu belge düzenli
aralıklarla iyileştirilir
ve topluma karşı so-
rumluluğu olan işlet-
melerin ürün ve hizmetlerini güvenli ve sağlıklı hale
getirir. ISO Kurumu, günümüzdeki kalite standart-
larını farklı disiplinlere bağlı olarak belirleyen bir or-
ganizasyon olarak varlığını sürdürmektedir.
Toplam Kalite Nedir?
Toplam kalite ise zaman içinde artan üretim
kapasitesini daha kaliteli hâle getirmeyi amaçlayan
bir yönetim stratejisi-
dir. İlk kez 1926 yılın-
da Henry Ford tarafın-
dan kullanılan toplam
kalite kavramı, işlet-
melerin müşteri isteklerini daha iyi bir şekilde kar-
şılamaları için yönetim anlayışı değişikliğine vurgu
yapar. Toplam kalite anlayışında organizasyonlar-
daki tüm birimler ve tüm çalışanlar yönetime katılır.
Bu modelde işletmedeki her bir çalışanın fikirleri so-
rulur ve müşteri memnuniyeti sağlama konusunda
organizasyonda görev yapan herkesten yararlanılır.
Toplam kalite yönetimi, ekip çalışmasına dayalı bir
yönetim modelidir. Toplam Kalite Yönetimi’nde
müşteri memnuniyeti, kazanç ve kârdan daha
önemlidir. Bu anlayışa göre müşteri memnuniyeti
sağlanırsa kalite yakalanır. Kalite yakalanırsa da işlet-
meler daha uzun ömürlü ve daha başarılı olur. Top-
lam Kalite Yönetimi anlayışının temel unsurları;
İnsan Kaynakları Yönetimi, Kolektif bir İş Yönetimi,
Sürekli Gelişim, Müşteri Memnuniyeti’ dir.
Kaynak: https://www.sngkalite.com.tr/kalite-
nedir Erişim Tarihi: 14.07.2020

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi kavramları-
nın detaylı bir yorumu Arıkan’ın (2018) ‘Toplam
Kalite Yönetimi Uygulamalarının Çalışan Perfor-
mansı Üzerine Etkisi: Arık Bey Tekstil Fabrikasın-
da Bir Araştırma’, başlıklı yüksek lisans tezinden
derlenerek bu kısımda verilmiştir. “Yüzü geleceğe
dönük şirketler için çok önemli bir kavram olan
kalite, ürün ve hizmetlerde standardizasyon, ko-
laylık, uyum, optimum maliyet, yenilik ve mem-
nuniyet gibi olguların bir araya gelmesinden oluş-
maktadır. Dinamik bir kavram olan kalite, ürün
veya hizmeti cazip hâle getirerek markalaştıracak,
ürünü tüketici nezdinde tutkulu bir şekle bürün-
dürecek şeydir. Talepleri gün yüzüne çıkarma, ca-
zip fiyat veya yenilenen özellikler bir albeni un-
suru olarak müşteriler için tutku haline gelebilir.
İşletmelerin aktif bir sistem içerisinde mal ve hiz-
metlerin kalitesini sürekli geliştirme zorunluluğu
vardır. İşletmelerin marka hâline gelebilmesi için
piyasada mal ve hizmet kalitesine önemli derece-
de dikkat etmesi gereklidir. Sistem içerisinde sa-
dece marka olan işletmeler uzun süreli yaşayabil-
mektedir. Çünkü piyasada tutunan ürünler daha
çok marka olmuş ürünler olup markayı da kalite
yaratmaktadır. İşletmelerin varlıklarını devam
ettirebilmeleri, toplum içerisinde saygın bir yer
edinebilmeleri kalite kavramı ile yakından ilişki-
lidir. Amaçları kâr elde etmek olan işletmelerin
hayatta kalmaları, mal ve hizmetlerinin kalitesine,
müşteriye ulaştırılmasına, geribildirimleri toplama
ve kendini yenileme hızına bağlıdır. Kaliteli mal
ve hizmet üretmek ve sürekliliğini sağlamak, kü-
resel arenada rekabet edebilmenin en temel şar-
tıdır. Kalite kavramı günümüzde sadece mal ve
hizmetlere özgü bir kavram değildir. Hayatın her
alanında öne çıkan bir kavramdır. Başta birey ve
toplum kalitesi olmak üzere, iletişim kalitesi, sis-
tem kalitesi, faaliyetin kalitesi, amaçların kalitesi
ve bunların sonucu olan ürün kalitesi vd. olmak
üzere geniş bir perspektifte ele alınmaktadır. Mal
ve hizmette kaliteye ulaşılmasında mal ve hizmetin
oluşum sürecinde rol oynayan unsurların kalitesi
de çok önem arz etmektedir. Bu doğrultuda çalış-
ma hayatının kalitesi de önemli bir unsur hâline
gelmiştir. Çalışan yaşamının kalitesi ücret, çalışma
şartları, işletme yapısı ve yönetimi, iş birliği, ileti-
şim, bağımsızlık, bilgi ve beceri düzeyini arttırma,
işi kanıksama, tanınma, ödüllendirme ve planla-
ma, problem çözme, katılımcı anlayış gibi çeşitli
unsurları içeren bir olgudur. İşletmelerin varlığı ve
4
kalitesi çalışma hayatına kattığı pozitif değerlere
bağlıdır. Çalışma ve çalışan hayatına verilen yük-
sek değer üst düzey mal ve hizmeti yaratmaktadır.
Hizmet ve mal kalitesini etkileyen diğer önem-
li kavram da iş ve yönetim kalitesidir. Bu husus
TKY içerisinde önemli olan ve detaylı incelenme-
si gereken bir unsuru oluşturmaktadır. İş kalitesi,
müşteri memnuniyetini temel alan, müşterinin 5
ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak kalitede ürün
sunmak için işin belirlenmiş standartlarda yapıl-
ması olarak tanımlanabilir. Bir işletmenin iş kalite-
si, işin başlangıç aşamasından son aşamasına kadar
bütün aşamalarında kalite anlayışına dikkat etmesi
ile mümkün olabilmektedir. İş kalitesinin sorun-
suz olarak ortaya çıkması da ancak yönetim kali-
tesinin olması ile mümkündür. Yönetim kalitesi
ise işletmeyi bir kültür üzerine dayalı olarak takım
ruhunun teşkil edilmesi ve uygulanabilir çağdaş
bir yönetim biçimi olarak belirtebiliriz. Küresel
rekabet ortamında kalite konusuna verilen önem
her geçen gün artmakta ve değişen duruma ayak
uydurarak önemli bir hâl almaktadır. Kalitesini ar-
tıran şirketlerin rekabette diğer şirketlere nazaran
daha ileri seviyede bulunduğu rahatlıkla görülür.
Dünyaya yön veren toplumların tümünde kalite
geliştirme çabaları hızla artmakta ve sürekli değiş-
kenlik göstermektedir. Kalite düzeyini arttırma gi-
rişimleri içerisinde en önemli gelişim kalite anlayı-
şının sistematik bir şekilde 1960’lar da Japonya’da
uygulanmaya başlaması ve devamında da bunu
takip eden bir dizi sürecin yaşanmaya başlamasıyla
olmuştur. Kalite kavramına yönelik ilk yaklaşımlar
Amerika’da oluşmasına rağmen Amerika’da hâkim
olan individüalist yapı veya iktisadi hayata ege-
men olan teşebbüs kapitalizmi, bireyin kendini ön
planda tutması nedeniyle kalite kavramı çok fazla
gelişme imkânı bulamamıştır. Ancak Japonya’da
ise başarılı bir şekilde uygulanan bir gelişme yaşan-
mıştır. Ekonomide daha çok devlet kapitalizmi an-
layışına dayanan Japon ekonomik düzeni ve birey-
cilikten daha ziyade birliği telkin eden bu sistem,
ekip ruhunu içeren örgüt yapısı Toplam Kalite
Yönetimi, TKY, uygulamalarını kolaylaştırmıştır.
Çünkü Japon halkının, sadece kendi ve ailesinin
çıkarı için değil, Japon toplumunun gelişmesi ve
kalkınması için de çabaladığı herkesçe bilinmek-
tedir. Özellikle birçok devletin vatandaşlarında
hâkim olan; “Devlet, bize ne veriyor ki karşılı-
ğında ne istiyor?” anlayışına karşıt olarak, Japon
düşünce dünyasında, “Üzerimize düşen görevleri
149
4
layıkıyla yerine getirebiliyor muyum?’’ düşüncesi
hâkimdir. Japonya’da TKY’nin ana kriterlerinden
olan ve yaşam düsturu hâline gelen, daima ileri-
ye doğru yönelişi ve kusursuzluğu amaçlayan aynı
zamanda Kaizen’e de temel oluşturan Zen felsefe-
si, kaliteye ulaşılması bağlamında toplumun her
tabakasınca paylaşılan bir ileri görüşlülük hâline
gelmiştir. Japonların geliştirdiği Kaizen kavramı,
Kai (değişiklik) ve Zen (iyiye doğru) kavramları-
nın birleşmesiyle meydana gelmekte olup; sürekli
gelişme anlamına gelmektedir. Bu bağlamda insan
odaklı, bilgi paylaşımını ön planda tutan ve sürece
yönelik küçük adımlı bir yönetim anlayışına sahip
olan Kaizen stratejisi, Japonya’nın başarısının ana
unsurlarından birisi olarak kabul edilmektedir.
Özetle TKY, çalışanların tam katılımına dayanan,
sürekli yenilik ve gelişmeyi hedefleyen, takım ça-
lışmasına dayanan insan odaklı olup liderlik vasıf-
larının önemli olduğu bir modeldir.
Pazar ekonomisi ve ekonomideki globalleşme
eğilimleri, işletmeleri gittikçe artan bir rekabetle
karşı karşıya bırakmıştır. İşletmeler bir yandan bu
değişiklikleri izlerken bir yandan da uyum sağla-
yabilme, zamanında harekete geçebilme, kaliteyi
iyileştirme gibi stratejileri geliştirmek zorunda
kalmaktadırlar. Bu durum, işletmelerin teknik,
ekonomik ve insan kaynaklarının tümünün ha-
rekete geçirilmesini gerektirmektedir. Ekonomik
ve sosyal başarının temel koşulu, çalışanların en
alt kademeden en üst kademeye kadar kendilerini
sorumlu hissetmelerinden geçmektedir. Toplam
kalite yönetimi de işte bu hedefi gerçekleştirme id-
diasında olan, özellikle endüstri alanında mükem-
mel geçişte işletmelerin önünde bir şans olarak gö-
rünen ve belirli bir sistem içinde görev yapan tüm
çalışanların katılım ve desteği ile içinde bulunduk-
ları sistemi sürekli iyileştirme amacı güden bir yö-
netim anlayışıdır. Günümüzde rekabet, ekonomik
krizler ve yönetim sorumluluğu, hata yapmamayı
ve profesyonelliği gerekli kılmaktadır. Bu da, öde-
me güçleri ile birlikte müşteri isteklerini dikkate
alan yeni bir yönetim anlayışını zorunlu hale ge-
tirmektedir. Bu durumun ise geleneksel ve klasik
yönetim şekilleri ile mümkün olmayacağı, yeni
ve uygun bir anlayış olan toplam kalite yönetimi
(T.K.Y.) ile sağlanacağı anlaşılmaktadır.1980’li
yılların başından itibaren kendini hissettirip tüm
imalat ve hizmet sektöründe kalite artışı ve toplam
kalite stratejisine dayalı bir yönetim anlayış ve mo-
delinin uygulanmasına neden olan “Kalite Devri-
150
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
mi” tüm iş dünyasında tarihsel bir gelişme olarak
görülmektedir. Japonya başta olmak üzere ABD ve
Avrupa gerek özel, gerekse kamu kuruluşlarında
bu yönetim biçiminin uygulanmasını başlatmış-
tır. Toplam kalite yönetimi en alt düzeydeki işçi-
den genel müdüre kadar istisnasız işletmenin tüm
üyelerini ilgilendiren bir programdır. Programın
başlıca hedefleri arasında, personelin tamamının
yeni kalite yaklaşımına katılması yer almaktadır.
Hiyerarşinin en üst kademesinden en alt kademe-
sine kadar tüm çalışanların sıkı bir iş birliğini ve
belirlenen hedefe doğru herkesin kendi alanında
katkı vermesini gerekli kılmaktadır. İşletmenin
tüm kaynaklarını harekete geçirerek müşterile-
rin tatminini en uygun fiyatlarla sağlamayı hedef
alan toplam kalite yönetimi, stratejik bir yöntem
yaklaşımıdır. Hedefi hiç kuşkusuz işletmenin re-
kabet gücünü artırmak, ürünlerin ve hizmetlerin
ve beşeri kaynakların sürekli olarak iyileştirilme-
sidir. Toplam kalite yönetimi, işletmenin sonsuz
insan gücü potansiyelinin zekasından, hayal gü-
cünden, yetenek ve bilgilerinden yararlanmayı
hedeflemektedir. Bu kaynakların, önleyici faali-
yetlere, hata nedenlerinin ortadan kaldırılmasına
yönlendirilmesi halinde işletmelerin rekabet gücü
kazanacağına inanılmaktadır. Öte yandan, çalışan-
lar da kendi istediklerini ifade edebilme, sözleri-
ni dinletebilme, katılım nedeniyle motivasyon ve
işletmede kendini gerçekleştirebilmenin yeni bir
imkânına kavuşmaktadır. Toplam kalite yönetimi
“sıfır hata” anlayışına dayanmaktadır. Hataların
mümkün olduğu kadar, kaynağında tespit edilerek
düzeltilmesine çalışılmaktadır. Kaliteye ulaşmak,
ürünün yapımından sunumuna kadar herhangi bir
bölümde çalışan herkesin katkısını gerektirmekte-
dir. Kalite, kalite kontrol faaliyetlerinin kapsamı
ve sıklığı arttırılarak değil, hatalı üretimin önlen-
mesi ile sağlanmaktadır. Dolayısıyla oluşabilecek
kalite hatalarının daha işin başında, yani ürünün
tasarım anında yok edilmesi sağlanmaktadır. An-
cak toplam kaliteye ulaşmak uzun vadeli bir çalış-
mayı gerektirmektedir. Kalitenin, herkesin günlük
hayattaki davranışlarının ve çalışma biçiminin bir
parçası biçimine gelmesi büyük işletmelerde 3-4
yıl sürmektedir. Burada geri dönüşü olmayan bir
program söz konusudur. Başlandıktan sonra prog-
ramın sonuna kadar götürülmesi gerekmektedir.
Programdan vazgeçildiğinin açıklanması veya geri
adım atılması çalışanlar için çok olumsuz sonuç-
lar doğurabilmektedir. Bu nedenle toplam kalite

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
yönetiminin uygulanmaya konulması, üst yöne-
timin bu programa gönülden inanması, katılma-
sı yönünde vereceği stratejik bir kararla mümkün
olabilmektedir. Çünkü işletmede, örgüt yapılan-
masından personelin davranışının değiştirilmesine
kadar köklü bir değişim yaşanmaktadır. Bireysel
çalışma düzeni yerini grup çalışmasına bırakmak-
tadır. Eğitim yoluyla kültürel gelişim her düzeyde
üretkenlik ve sorumluluk geliştirilmeye çalışılmak-
tadır. Bu kültürel dönüşümün başarılı bir şekilde
yaşanabilmesi için aşağıdaki yenilikçi kavram ve
uygulamaların yerleştirilmeye çalışılması gerek-
mektedir (Arıkan, 2018).”
Kalite Kavramının Tarihi Gelişimi
Kalite kavramının tarihsel gelişimi, literatür
kaynaklarından edinilen bilgiye göre milattan önce
iki binli yıllara kadar gitmektedir. “Kaliteye ilişkin
ilk söylem İ.Ö. 2150 tarihinde Hammurabi yasala-
rında göze çarpmaktadır. İ.Ö. 1450 yılında ise eski
Mısır’da muayene görevlileri taş blokların yüzey-
lerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araç ile
kontrol etmişlerdir. Bu yöntemi Orta Amerika’da
Aztekler de kullanmışlardır. 13. yüzyıl boyunca Çı-
raklık ve Esnaf Loncaları gelişmiştir. Ustalar hem
eğitici hem de muayene görevlisi olarak bir ölçü-
de kontrolörlük yapmışlardır. 19. yüzyıl modern
endüstriyel sistemlerin geliştiği bir dönemdir. Bu
dönemde, modern işletmelerde imalat hatalarının
ortaya çıkması ve bu sistemde kalitenin zarar gör-
düğünün farkına varılması “muayene şefliği” kav-
ramının gelişmesine sebep olmuştur.1920-1940’lı
yıllar arasında teknoloji hızlı bir gelişim göster-
miştir. Gelişen teknolojiye paralel olarak Kalite
Kontrol Mühendisliği meslek dalı kurulmuştur.
Endüstriyel gelişimle birlikte kalite ve üretkenli-
ğe yeni bakış açıları hakim olmuş ve yönetim şe-
killeri yapısal değişikliklere uğramıştır. Özellikle
II. Dünya Savaşı’ndan sonra ABD ve Avrupa’nın
sanayileşmiş ülkeleri ile diğer sanayileşmiş ülkeler
pazarlarını kaybetmemek veya yeni pazarlar bul-
mak için şiddetli bir rekabete girmişlerdir. Pazar
paylarını artırabilmek için kalite kavramını ön pla-
na çıkarmışlardır. 1946 yılında ABD’de Amerikan
Kalite Kontrol Derneği (ASQC, American Society
for Quality Control) kurulmuştur. İzleyen yıllarda
4
dünyanın çeşitli ülkelerinde benzer amaçla ulusal
organizasyonlar kurulmuştur. Bilgi paylaşımına
dayalı kalite sağlama uygulamalarının yaygınlaştı-
rılması amacıyla kurulmuş olan bu dernek, yaptığı
yayınlarla kalitenin maliyet, fiyat ve rekabet üze-
rindeki önemli etkilerine dikkat çekmiştir. Kalite
kontrol uzmanlığının giderek geliştiği bu dönemde
tedarikçi değerlendirme programları, hata analizi
ve sorun çözme teknikleri yardımı ile girdi temini,
tasarım, imalat sevkiyat ve satış sonrası alanları-
na doğru bir kalite kontrol anlayışı ve buna bağ-
lı uzmanlaşma gelişmeye başlamıştır. II. Dünya
Savaşı’nın ardından günümüze kadar olan dönem
ve süre içinde tüm dünya genelinde teknoloji, bi-
lim, pazar, tüketiciler ve sosyal çevrede meydana
gelen ve giderek hız kazanan değişim ve yenilikler,
kalitenin tanımında olduğu kadar, kalite sağlama
teknolojisine ve yönetimine de çok önemli yeni-
likler getirmiştir. Doğal kaynaklara sahip olmayan
Japonya’nın savaştan sonra ABD’nin karşısına ra-
kip olarak çıkması, kalite sağlama yöntem ve uy-
gulamalarına getirmiş olduğu yenilikler ve kalite
satmaları gerektiğini anlamaları sayesinde olmuş-
tur. Bu dönem, 1960’larda Japonya’da başlayarak
kısa zamanda Batılı ülkelere ve tüm dünyaya ya-
yılan bir kalite hareketinin oluşmasını sağlamıştır.
Savaşın hemen ardından dünya ülkelerinin yıkılan
ekonomik sistemlerinin toparlanma döneminde,
Amerikan ürünlerine tüm dünyada bir talep artışı
meydana gelmiştir. Bu artış kalite kavramı ile sağ-
lanmış, ancak talebin arzın önünde olduğu 1960’lı
yıllarda uluslararası piyasalarda rekabet stratejisinin
daha çok üretim sloganına dayalı olması, kalitenin
göz ardı edilmesine yol açmıştır. Bu gelişme 1970’li
yıllardan itibaren Amerikan endüstrisinin belli baş-
lı alanlarda Avrupalı ve Japon rakipleri karşısında
önemli pazar kayıplarına uğramasına neden olmuş-
tur. 1980’li yılların başlarında kalite, kuruluşların
tüm fonksiyonlarına girmeye başlamıştır. İşlet-
meler yalnızca imalatta değil sistemin bütününe
odaklanmaya başlamışlardır. Kuruluşlarda sürekli
iyileştirme çalışmalarının gerekliliği ve önemi an-
laşılmıştır. Ülkemiz de gelişmelerden etkilenmiş,
1990’lı yıllarda özellikle özel sektörde kalite sis-
temlerine ve sürekli iyileştirme çalışmalarına ilgi
artmıştır (URL-4).”
151
4
Yaşamla İlişkilendir
Endüstri Devriminden Önce Kalite Kont-
rol: Bu dönemde üretim ve kalite kontrol faaliyetle-
ri birbirinin ayrılmaz parçası durumunda idi. Üre-
timi gerçekleştiren “ustalar” üretim aşamalarında
ve mallarını satmadan önce mutlaka bizzat kontrol
etmek ve amaca uygunluğu sağlamak için gerekli
düzeltmeleri yapmak zorundaydılar. Kontrol çev-
rimi çıktının sürekli
ölçülmesi, istenenle
karsılaştırılması ve
sonuca göre girdi-
lerin düzeltilmesi
olarak gerçekleş-
mektedir. Böylece
proses ve çıktı sü-
rekli kontrol altında
tutulmaktadır.
Birinci Aşama: Muayene Aşaması; İlk olarak
M.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Kanunları’nda
kaliteye referans verilebilir. “Bir inşaat ustasının
inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini ge-
reği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahi-
binin ölümüne yol açarsa o usta öldürülecektir”.
Bu madde de öngörülen ceza ilkel de olsa kalite
olgusunu açık bir şekilde anlatmaktadır. Phoeni-
cian muayene görevlileri, ürün kalitesinde sürekli
yapılan uygunsuzlukları kusurlu ürünü yapanın
elini keserek önlemeye çalışıyorlardı.
13. yüzyıl boyunca çıraklık ve esnaf loncaları ge-
lişmiştir. Ustalar, hem eğitici, hem muayene görevlisi
idiler. Onlar ticareti, ürünlerini ve müşterilerini çok
iyi tanıyorlardı ve yaptıkları iş ile birlikte kaliteyi inşa
ediyorlardı. Ustalar yaptıkları işten ve başkalarını ka-
liteli iş yapmaları için eğitmekten gurur duyuyorlar-
dı. Yönetim, ağırlık ve ölçü standartları oluşturmuş-
tu. Loncalarda “iş ahlakı” ile ilgili düzenlemeler de
vardı. Lonca sisteminde usta çırak ilişkileri dolaysız
bir nitelik taşımaktaydı. Çırak belirli safhalardan
geçtikten sonra kalfa ve ustalığa yükselmekteydi ve
her yükselişte kendine özgü merasimler yapılmak-
taydı. Bu merasimler hem güdüleme, hem de kimin
ne seviyede olduğunu gösterme açısından önemliy-
di. Böylece “konunun uzmanlarına iş yaptırılmış”
olmaktaydı. Ayrıca usta, yerine adam yetiştirmek
zorundaydı. Lonca sisteminde işçi, üretim sürecinin
her aşamasında çalıştığı için “işin tümünü görebil-
mekte” ve hammaddeden başlayarak mamulün biti-
mine kadar her konuyu bilmekteydi. Bugün de aynı
amaçla “iş rotasyonu” ve “iş zenginleştirme” yön-
temleri uygulanmaktadır. Özetle Osmanlı’da kalite
olgusunun loncalarda başladığını söyleyebiliriz. Bu
aşamanın temel yaklaşımı tüketiciye hatalı ürünle-
rin gitmemesini sağlamaktır. Bu yaklaşım tüketiciyi
152
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
korumuş ancak üreticide sıkıntı yaratmıştır. Çünkü
muayene edilerek hatalı bulunan ürünler üretici için
zarar oluşturmuştur. Bu açıdan üreticiyi de koru-
yan bir sis-
tem üzerinde
durulmuş ve
kalite kontrol
aşamasına ge-
çilmiştir.
Endüstri Devriminden Sonra Kalite Kont-
rol: Endüstri devrimi ve seri üretim yöntemlerinin
yaygınlaşmaya başlaması ile birlikte üretim ve ka-
lite kontrol operasyonları birbirlerinden ayrıldılar.
İşletmelerde, muayeneciler diğer işçilerin ürettiği
ürünleri kontrol etmeye  başladılar. Ancak, geri
besleme belki gene mevcut olmakla beraber, gerçek
kontrol fonksiyonu kaybolmaya yüz tuttu. Muaye-
necilerin yaptığı is, müşteriye (iç ve dış) hatalı mal-
zeme gitmemesi için, ağırlıklı olarak ayıklamadan
ibaretti. 2. Dünya Savaşı’nı takip den yıllarda De-
ming ve Juran in Japonya’yı arka arkaya ziyaretleri,
Feigenbaum ve Juran’ın ünlü kitaplarının yayının-
dan sonra kalite, firmaların yalnızca Kalite Kontrol
bölümlerinin sorumluluğu olmaktan çıkmaya baş-
ladı. Kontrol çevrimi Deming tarafından yeniden
düzenlendi. Kalite Kontrol dışındaki fonksiyonla-
rın (Pazar araştırma – satış – tasarım – üretim) katı-
lımı ile kalite kontrol faaliyetleri işletme fonksiyon-
larına dağılarak çevrimin motor gücünü oluşturdu.
Japonya, Ishikawa ile beraber yukarıdaki kontrol
çevrimlerine yeni bir bakış açısı getirerek “kontrol”
kelimesinin insanlar tarafından değişik şekillerde
algılanmasının engellenmesi yolunda önemli bir
adım attı. Kontrol kelimesi, Frederick Taylor tara-
fından ‘planla, yap, gör’ (plan, do, see ) kelimeleri
ile açıklanıyordu. Türkçede olduğu gibi, Japoncada
da yalnızca bakmak-görmek anlamı olan İngilizce
” see ” sözcüğü İngilizcede “işin planlandığı, olması
gerektiği gibi yapılmasının sağlanması…” gibi bir
anlama da sahiptir. Taylor’un tarifi, bu anlamı daha
açık ifade edecek şekilde” planla, yap, sonucu izle,
sonuca göre harekete geç” (Plan, Do, Check, Ac-
tion) olarak yeniden düzenlendi ve ünlü PUKÖ
(PDCA) çevrimi doğmuş oldu. Böylece, endüst-
ri devriminden önceki kalite kontrol çevrimi,
Deming’in orijinal çevriminin ilerletilmesi ile ve
PUKÖ döngüsünün ortaya atılması ile tekrar sağ-
lanmıştır. Bu çevrimlere çok benzer şekilde, Juran
tarafindan da Kalite Spirali geliştirilmiştir.
Kaynak: http://www.toplamkaliteyonetimi.org/
endustri_devriminden_sonra_kalite_kontrol.
html Erişim Tarihi: 12.07.2020

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi Kavramı
Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımı, sadece ürün
ve hizmetin değil, bir bütün olarak kuruluşun, iş-
letmenin kalitesini ve verimliliğini amaçlamakta-
dır. Bu yaklaşımla, tüm işlerin verimli ve bilimsel
olmasını sağlamak, müşterilerin mevcut ve gele-
cekteki beklentilerini belirlemek ve bunları zama-
nında yerine getirmek çalışma anlayışını ve yöne-
tim tarzını benimsenmesi gerekmektedir. Toplam
Kalite Yönetimi benimsediği yönetim anlayışı ve
amacı organizasyon yapısı ve izlenen yöntemler ile
bir bütün olarak ele alınır. İnsan faktörünün ön
plana çıktığı ve bilimselliğin ön koşul olduğu bu
sistemde başarı, temel unsurların eksiksiz uygulan-
masına bağlıdır. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel
unsurları: Hataları ayıklamak yerine hata yapma-
mak yaklaşımının benimsenmesi, kalite maliyet
ilişkisinde üstünlük sağlayabilmek amacıyla, orga-
nizasyondaki tüm süreçlerin izlenmesi ve istatis-
tiksel yöntemlerle ölçülmesi, takım çalışmalarının
‘Toplam Kalite Yönetimi’ anlayışının ayrılmaz bir
parçası olduğunun kabul edilmesi ve görevlerin bu
çalışmaları destekleyecek şekilde dağıtılması şeklin-
de izah edilebilir.
Toplam Kalite Yönetimi’nin amacı ise sürekli
gelişme ve müşteri memnuniyetine dayanmakta-
dır. Sürekli gelişme anlayışı mükemmellik arayışı
ve sıfır hata yaklaşımının temelidir. Toplam Kalite
Yönetimi’nde müşteri memnuniyetinin sağlanması
koşulunun, üstün kaliteli mal ve hizmetlerle ve kali-
teli bir yönetim ile sağlanabileceği kabul edilmekte-
dir. Katılımcı olmayı, toplumsal sorumluluğu, müş-
teriye odaklanmayı ve sürekli gelişmeyi amaçlayan
Toplam Kalite Yönetimi, kalite kültürüyle kurumla-
şacak bir yaşam tarzı oluşturmayı amaçlamaktadır.
Kalite ve Toplam Kalite Yönetimi
İlişkisi
Literatürde kalite ve kalite yönetimi ilişkisi fark-
lı boyutlarda müzakere edilmiştir. Bu kısımda bu
müzakerelerin bir kısmı verilmiştir. “Tarih boyun-
ca gelişmelerin temelinde, teknolojik gelişmeler
önemli bir yer tutmuştur. Gelişmenin temelinde
teknolojik buluşlar ve bunların insanların ihtiyaç-
ları için kullanımı yatmaktadır. Bilgisayarın icadı
ve yaygın kullanımı ile, gelişmenin ve buluşların iv-
mesi de hızlanmış, çok kısa zaman aralıklarıyla bir-
çok önemli gelişmeler olmuştur. Teknolojideki bu
hızlı gelişmeler ekonomik, sosyal ve siyasal yaşam-
4
da da birçok değişiklikleri beraberinde getirmiştir.
İletişim imkânları artmış, dünyanın herhangi bir
yerinde olan bir olay, anında bütün dünyada izle-
nebilme imkânına kavuşmuştur. İletişimdeki geliş-
meler dolayısıyla insanlar, dünyada olup biten her
şeyden haberdar olmaya başlamış ve daha bilinçli,
kaliteli bir yaşama yönelmişlerdir. Daha iyiyi gör-
mesi ve bilmesi, bireylerin daha iyiyi talep etmesine
neden olmuştur. Üretilen mal veya sunulan hizme-
tin doğru, düzgün, süresinde, sağlam, nitelikli, gü-
venilir, uygun fiyatlı, albenisi olan, etkileyici v.b.
özelliklere de sahip olması, günümüz çağdaş insa-
nının en doğal beklentileri arasında yer almaktadır.
Eskiden kalite; en güzel, en iyi, en büyük gibi sıfat-
larla tarif edilirdi. Teknik açıdan ise kalite; tolerans
sınırları içinde, özelliklerine göre, optimum seviye
gibi bazı kavramlarla tanımlanırdı. Bu tanımlar o
zaman için doğru olmakla beraber, günümüzde ise
kaliteden bahsedildiği zaman kullanıma uygunluk
akla gelmektedir. Kalite; tatmin edici bir üretimin
en düşük maliyetle ve tüketicilerin ihtiyaçlarını
hemen giderebilme yeteneği olarak tanımlanabilir.
Tüketicilerin bir mal veya hizmeti istemesi ondan
sağlayacağı tatmine bağlıdır; o mal veya hizmetin
tümünden doyum sağlanması arzu edilir. Bu du-
rum yeni bir kalite kavramını ortaya çıkarmıştır.
Kalitenin günümüzdeki diğer bir tanımı, ‘müşte-
rilerin beklentilerini karşılayan özellikler’ olarak
belirlenmiştir. Bugün kalite kavramı, klasik anlam-
dan daha farklı olarak sadece ürün veya hizmetin
kalitesi olmaktan çıkmış, yönetimin kalitesi anla-
mında daha geniş olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Çünkü bir mal veya hizmetin kaliteli olabilmesi,
içinde oluştuğu sürecin kalitesine bağlıdır. Bu an-
lamda kalite artık teknik bir kavram olmaktan çık-
mış, “stratejik” bir kavram haline gelmiştir. Bu yüz-
den kaliteyi “ölçülebilen yönetim değerleri” olarak
da tanımlayabiliriz. Ayrıca, günümüzdeki teknolo-
jik gelişmeler, bütün yapılarda dikkate değer geliş-
meleri ortaya çıkarmaktadır. Bu gelişmeler bütün
alanlarda olduğu gibi, yönetim alanında da kendini
göstermiştir. Eğitim seviyelerinin hızla yükselmesi,
iletişim ile bilgi teknolojilerindeki baş döndürücü
gelişmeler, değişmeyi ortaya çıkaran ve önemli öl-
çüde etkileyen faktörlerdendir. Teknolojik yenilik-
lere cevap verebilme ihtiyacı, insanları yeni arayış-
lara yöneltmiştir. İnsanların ihtiyaçlarının tatmin
edildiği, kendilerini gerçekleştirdikleri, rahatlıkla
iletişim imkanlarının kurulabildiği yeni yönetim
anlayışları, Toplam Kalite Yönetimi adı altında eski
153
4
yönetim anlayışlarına rakip olarak işlemeye başla-
mıştır. Toplam Kalite Yönetimi, 1994 tarihli ISO
8402’de şu şekilde tanımlanmaktadır; ‘Bir kuruluş
içinde kaliteyi odak alan, kuruluşun bütün üyeleri-
nin katılımına dayanan, müşteri memnuniyeti yo-
luyla uzun vadeli başarıyı amaçlayan ve kuruluşun
bütün üyelerine ve topluma yarar sağlayan yönetim
yaklaşımıdır’. Toplam Kalite Yönetimi, 21.Yüzyıla
çağdaş bir yönetim şekli olarak damgasını vurmuş-
tur. Toplam Kalite Yönetimi, yönetim faaliyetlerine
sistematik bir yaklaşımdır ve her tip organizasyon-
da başarıyla uygulanabilecek bir yönetim modeli-
dir. Toplam Kalite, örgüt fonksiyonları ve sonuçlar
yerine, süreçler üzerine odaklaşan, tüm çalışanların
niteliklerinin artırılması ile yönetim kararlarının
sağlıklı bilgi ve veri toplanması analizine dayan-
dıran, tüm maddi ve manevi örgüt kaynaklarını
bir bütünlük içinde ele alan bir yaklaşımdır. TKY,
kısaca mükemmelliğe sistemli bir yaklaşımdır diye
tanımlanabilir. Toplam Kalite Yönetimi uzun vade-
de, müşterilerin tatmin olması, başarıyı kendi per-
soneli ve toplum için elde etmeyi amaçlayan, kalite
üzerinde yoğunlaşmış ve tüm personelin katılımına
dayanan bir yönetim modelidir. Kalite kelimesi, öl-
çülebilen yönetim değerleri demektir. Yönetim ise,
mükemmelliği sağlayabilmek için tüm kaynaklar
ve faaliyetlere uygulanan teknik ve prensiplerdir.
Toplam Kalite Yönetimi; kaliteyi artırarak reka-
bet gücünü geliştirmenin çağdaş yönetim biçimidir.
Çağdaş yaşamın her aşamasında sürekli gelişmeyi ve
birlikteliği öngörür. Toplam Kalite Yönetimi yakla-
şımının ana felsefesi herhangi bir kurumda çalışan
herkesin katılımıyla, sürecin sürekli olarak iyileşti-
rilmesi ve geliştirilmesi temeline dayanır. Kurumda
istikrarlı bir değişmenin olabilmesi için, her şeyden
önce ortak tanımlanmış bir hedefin olması gere-
kir. Organizasyondaki herkesin bu hedef etrafında
birleşmesi temel hareket noktalarındandır. Burada
amaç belli bir standardı tutturmak değil kalite sevi-
yesini sürekli ve hızlı bir tempoda sistematik olarak
geliştirmektir. Örgüt içinde katılımcı ve iş birlikçi
anlayışı esas almak, çalışanların potansiyellerinden
en yüksek derecede yararlanmak ve ülke için iyi olan
sosyal paydaşlarda bulunmak bu anlayışın temel
taşlarını oluşturmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi;
sürekli gelişme, müşterilerin doyumu, ilk defada ve
her zaman doğruyu yapmak temeline dayanır. TKY
anlayışına göre; üretimin kalitesi, ürün üretilirken
sağlanır. Üretilen bir ürünün eksikliklerini ve hata-
larını bularak kaliteyi artırılmaz. Önemli olan, daha
154
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri
ürün üretilmeden gerekli önlemleri alıp, üretim aşa-
masında hata yapmamak veya yapılan hataları anın-
da gidermektir. Toplam Kalite Yönetimi’nde hassas
öğe insandır ve bu anlayışın temelinde insan faktö-
rü yatmaktadır. Arzu edilen kalite seviyesine ulaşıl-
ması, tüm kurum çalışanlarının ortak amaç, hedef
ve stratejiler üzerinde birleşmesi ile gerçekleşebilir.
Günümüzde çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her
türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılmasına
aktif olarak katılarak, düşüncelerini ifade etmek ve
fikirlerinin dikkate alındığını bilmek istemektedir-
ler. Çünkü insan, bazı manevi ihtiyaçlara da sahiptir.
Günümüzde çalışanlar sadece maddi ihtiyaçlarını
karşılayarak tatmin olmamaktadırlar. Bu manevi
ihtiyaçlardan bazıları olan başarma, başka insanlar
tarafından beğenilme, takdir edilme ve toplumda
önemsenen bir konumda olma ihtiyacı, toplam kali-
te yönetiminde tam katılımın oluşmasındaki önemli
etkenlerdendir. Çalışanlar, Kendilerini ilgilendiren
her türlü kararın görüşülmesine ve sonuçlandırılma-
sına aktif olarak katılıp, düşüncelerini serbestçe ifade
etmeyi talep etmektedirler.
Yönetim insanlara yönelik bir faaliyettir, insan
kaynağının değişen profiline bağlı olarak yöneti-
min de özellikleri değişmiştir. Mesela eğitimsiz ve
yetişmemiş kişiler için otoriter yönetim tarzı uy-
gun olurken, çağdaş ve eğitimli insanlar içinse de-
mokratik yönetim tarzı uygun olmaktadır. Çağdaş
bir yönetim tarzı olan Toplam Kalite Yönetimi de
demokratik yönetim tarzı gerektirir. Demokratik
yönetim, katılımcı yönetim demektir. Demokratik
yöneticiler de astlarını dinleyen, onların fikir ve is-
teklerine değer veren, onlara hedef gösterip hedefe
nasıl ulaşılacağını kendilerine bırakan liderlerdir.
Bir organizasyonda etkili olan kalite öğeleri; (a)
Yönetimin kalitesi, (b) İnsan kalitesi, (c) Yapılan
işin kalitesi, (d) Ürün ve hizmet kalitesi olarak dört
başlık altında toplanabilir. Bütün bu faktörlerin
önemi inkâr edilemez; fakat insan aynı zamanda
bütün bunları uygulayan ve geliştiren kişi olarak
değerlendirildiği zaman ayrı bir öneme sahiptir.
Çünkü, insan ister yönetici ister öğretmen, isterse
yardımcı personel olsun değer yargısı, alışkanlık,
sosyal ve kültürel değerlerini iş ortamına taşımak-
ta ve bütün taşıdığı bu değerlerle çalışmasını bü-
tünleştirmektedir. Bunun içindir ki Toplam Kalite
Organizasyonları’nda: Kişiliğe önem ve değer veril-
melidir; Başarı her zaman değerlendirilmelidir; İş
huzuru sağlanmalıdır; Çalışma ortamı mükemmel-
leştirilmelidir; Karara katılım sağlanmalıdır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Toplam Kalite Yönetiminde, organizasyondaki
her bir çalışanın, birbirinin isteklerine göre hareket
etmesi ve bu ihtiyaçları giderecek şekilde hareket
edilmesi beklenir. Her bir çalışanın ayrı ayrı tatmin
olması söz konusudur. Bir kurumda kaliteyi yaka-
layabilmek için kurumda çalışan herkesin kaliteyi
düşünmesi ve istemesi gerekmektedir. Başarıya
götüren şeyin kalite olduğu herkesçe bilinmelidir.
Kalite, ürünün üretimden sonra kontrolüne da-
yanmamalıdır. Bir mal veya hizmet üretildikten
sonra, onda birtakım eksiklikler bulmanız örgütsel
açıdan çok önemli değildir. Önemli olan bir şeyi
üretirken hatasız üretmektir. Kurumda, kuruluşta
birtakım ruhu oluşturulmalıdır. Tüm üyeler birey-
sel ve birlikte bu ortak kültürün oluşmasına katkı
sağlamalıdırlar. Kalite için önce zihniyet değişikliği
gerekir. Kurum kültürü değişmeden, bir kurumda
kalitenin geliştirilmesi mümkün değildir. Kalite
kavramına Pfeffer ve Coate yaklaşımı, ‘Pek çoğu-
muz onu arzularız, çoğumuz isteriz, bizim çok azı-
mız ona sahibiz.’ şeklinde olmuştur (URL-5).”
Toplam Kalite Yönetiminin Temel İlkeleri
Toplam kalite yönetiminin temel ilkeleri bir-
çok kaynakta farklı şekilde ele alınmıştır. Bu yak-
laşımlardan bazıları şu şekilde izah edilmiştir: “Bir
kuruluş veya işletmede verimlilik, çalışanların ve
yönetimin ana faaliyet alanlarına odaklanmaları
ile gerçekleşmektedir. Hangi yöntem takip edile-
rek odaklanılması gereken konuların kuruluşun
başlangıcından itibaren belirlemelidir. Verimliliği
sağlayan odaklanma yeteneği, olayın özüne inme,
gereksiz bileşenleri ortadan kaldırma, işleri ba-
sitleştirme anlayışıyla birlikte gerçekleşmektedir.
Tüm iş gücü ve ekonomik kaynakların en etkin
ve en verimli şekle dönüştürülmesi Toplam Kalite
Yönetimi ile gerçekleştirilebilir. Kaynakların fay-
da sağlayacak aşamaya getirilmesi, aynı zamanda
bu kaynakları kullanılarak ekonomik faaliyetlerin
planlanması, organize edilmesi, kontrolünün sağ-
lanması, bütün paydaşların işbirliği ve koordinas-
yonu gerçekleştirilir. Bu nedenle, yönetim, insanın
ve insan ilişkilerinin olduğu mekânda ve zamanda
hep var olmuştur. Yönetim düşüncesinin İlk Çağ
ile serüvenine başladığı, elde edilen bulgu ve bilgi-
lerden insanoğlunun ihtiyaçlarının zaman içerisin-
de artmasıyla beraber, bu ihtiyaçların karşılanması
adına mutlak bir ilerleme kat ettiği ve bu ilerleme-
nin de doğru orantılı olarak yönetim düşüncesinde
kendini gösterdiği gözlemlenmiştir (URL-6).”
4
Toplam Kalite Yönetimi Felsefeleri
Toplam kalite yönetimi felsefeleri, literatürde
farklı şekilde ele alınmıştır. Bu yaklaşımlardan bazıları
şu şekilde izah edilmiştir: “Her işletmenin, kuruluşun
sürdürülebilir bir varlığının sağlanabilmesi; etik bir
yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun
beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılması-
na bağlıdır. İşletmenin sosyal sorumluluk bilincinde
olması işletmenin saygınlığını artıracak, performan-
sını yükseltecek, değerini artıracak, toplum bilinci,
güvenlik ve başkalarına ve kendine güvenin oluşma-
sını sağlayacaktır. İlkeli bir yaklaşım benimsenme-
si, genel olarak toplumun beklentilerinin ve olağan
uygulamaların da ötesine geçilmesi durumunda ku-
ruluşun ve çalışanlarının uzun dönemli çıkarlarının
korunmasının sağlanabileceğini ifade etmektedir. Bu
nedenle, TKY’nin felsefesi sürekli gelişmedir. Sürekli
gelişme veya özgün ismi ile ‘Kaizen’ bir dinamizmi,
sürekli bir değişimi ifade eder. Bu yaklaşım, mükem-
mellik arayışı ve sıfır hata arayışının temelini oluş-
turmaktadır. Sürekli iyileştirme, yönetim, liderlik iş
hayatı ile ilgili olduğu kadar, bir hayat felsefesi ve tarzı
da olabilmektedir. Bu nedenle, günlük yaşantısında
bunu gerçekleştiremeyen bireyin, iş hayatında sürekli
daha iyiyi araması beklenemez. 1950’li yıllarla birlik-
te Deming ve Juran gibi öncüler sayesinde kaliteye
sistem yaklaşımı girmiştir. Bu yaklaşım kalitenin tüm
sistem sorumluluğunda olduğu anlayışından yola çı-
kan ‘Toplam Kalite Felsefesi’ olmuştur. Deming’in
II. Dünya savaşı sonrası Japonya’ya götürdüğü bu fel-
sefe, Japonların savaş sonrası önemli bir teknik atılım
yapmasına neden olmuştur. Deming’e göre kalitenin
elde edilmesi temel olarak çalışanların yaptıklarının
değil, üst yönetimin yaptıklarının ve kararlarının bir
sonucudur. Bir işin nasıl yapılacağını belirleyen çalış-
ma sistemidir ve bu sistemi sadece yöneticiler oluş-
turabilir ve sadece yöneticiler kaynakların kullanımı,
çalışanların eğitimi ve kullandıkları ekipman ve alet-
lerin seçimi ve kaliteye ulaşmak için gerekli tesis ve
ortamı oluşturabilirler. Deming’in ‘Zincir Tepkimesi’
teorisine göre; kalitedeki gelişmeler zamanın ve mal-
zemenin iyi kullanılmasına ve daha az gecikme, hata
ve yeniden üretim nedeniyle daha düşük maliyetlere
imkân tanır. Düşük maliyetler sonuç olarak, üret-
kenlik artışı doğurur. Juran kalite yönetim felsefesi-
nin temelini seçilen hedefi karşılayabilecek ve bunu
işletim koşulları altında gerçekleştirebilecek bir süreç
yaratma yani kalite planlamasının oluşturabileceği
görüşündedir. Planlamadan sonraki aşamada sürecin
optimal bir etkinlikle çalışabilmesi için işletim güçleri
155
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

devreye girer. Juran kaliteyi kullanıma uygunluk ola-
rak tanımlamıştır. Tasarımdan başlayıp satış sonrası
hizmetlere kadar geniş bir yelpazeyi kapsayan Japon
tarzı “Toplam Kalite Kontrolü” uygulamalarının
esasını oluşturan kalite programının fikirsel öncüle-
rindendir. Juran’ın kalite programının amacı, stan-
dartlara uygunluğun arttırılması ve kalitesizlik nede-
niyle ortaya çıkabilecek maliyetlerin azaltılmasıdır.
Feigenbaum, ürünlerin kötü dizayn edilmesi, yetersiz
dağıtılması, yanlış pazarlanması ve müşterinin kulla-
nımına uygun destek verilmemesi halinde imalatta
kalitenin elde edilemeyeceği kavramını geliştirmiş-
tir. Kalite eğer yönetilecekse kalite maliyetleri kate-
gorize edilmelidir. Bu bakımdan Feigenbaum, ma-
liyetleri üç ana kategoride tanımlamaktadır: Değer
maliyetleri, önleme maliyetleri ve kusur maliyetleri.
Toplam kalite maliyeti bu maliyetlerin toplamıdır.
Feigenbaum’un kalite iyileştirme programında amaç,
kalitenin toplam maliyetini satış maliyetleri içerisin-
de %25-30’lara düşürmek ya da operasyon maliyetle-
rini olanaklar elverdiği ölçüde azaltmaktır (URL-6).”
EFQM Mükemmellik Modeli
Kuruluşlar, yönetimde mükemmelliğe erişebil-
mek için yol gösterici olan modelleri kendi yönetim
sistemlerine entegre etmektedirler. Bu modellerden
birisi de Kalite Yönetimi modellerinden Avrupa
Kalite Yönetimi Vakfı tarafından oluşturulmuş
olan ‘EFQM Mükemmellik Modeli’dir. Bu mo-
delin temel ilkeleri şu şekilde özetlenebilir; “Mü-
kemmellik, kuruluşun tüm paydaşlarını memnun
edecek sonuçları elde etmektir. Günümüz dünya-
sında hızlı değişen çevrede, paydaş gereksinimleri
ile beklentileri sıkça ve hızlı bir biçimde değişen
mükemmel kuruluşlar çevik, esnek ve duyarlıdırlar.
Mükemmel işletmeler, paydaşlarının gereksinim ve
beklentilerini ölçer ve önceden tahmin eder, onla-
rın deneyim ve algılamalarını izler, diğer işletmele-
rin de performanslarını izler ve gözden geçirirler.
Bilgi mevcut ve gelecekteki paydaşlardan toplanır.
Bu bilgi, kısa, orta ve uzun vade için politikaların,
stratejilerin, hedeflerin belirlenmesi, uygulanma-
sı ve gözden geçirilmesi için kullanılır. Toplanan
bilgiler kuruluşun paydaşları için dengeli sonuçlar
geliştirmesine ve başarmasına da yardımcı olur.
EFQM modelinde şu unsurlar dikkate alınır:
Sonuçlara Yönlendirme, Müşteri Odaklılık; Li-
derlik ve Amacın Tutarlılığı; Süreçler ve Verilerle
Yönetim; Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı,
Sürekli Öğrenme ve İyileştirme’dir.
EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı), 1988 yı-
lında 14 üye ile kurulmuştur. Amacı;’ Avrupa’da-
ki kuruluşların sürdürülebilir mükemmelliğini
sağlayabilmek için itici güç olmak.’tır. Vizyonu
ise; “Avrupa’daki kuruluşların mükemmel oldu-
ğu bir dünya” dır. 1992 yılında İş Mükemmelliği
Modeli geliştirildi. Bu model; müşteri tatmini,
çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki
konularındaki başarının, politika ve stratejilerin,
çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir
liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabi-
leceğini ve böylece iş sonuçlarında mükemmelli-
ğe ulaşılabileceğini vurgulamaktadır.

Yaşamla İlişkilendir

EFQM Modeli
Üstün Performanslı kuruluşlar; tüm paydaşlarının beklentilerini karşıla-
yan veya aşan üstün performans gösterir ve bu sonuçlarının sürdürülebilir-
liğini sağlar. EFQM Modeli, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (European Fo-
undation for Quality Management) tarafından sanayi ve akademisyenlerden
oluşan bir grup ile geliştirilerek 1991 yılında tüm dünyaya duyurulmuş olan
bir yönetim modelidir. EFQM 1988 yılında, Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy,
Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer ve
Volkswagen gibi Avrupa’nın önde gelen 14 firmasının CEO’larının imzala-
dıkları bir niyet mektubu ile hayata geçirilmiş bir vakıftır. EFQM yenilikçi yaklaşımlar ve veriye dayalı
bilgiyle elde edilen iç görüyü, etkin ilişki ağı ve tanımlanmış bir modeli kullanarak dünya genelinde birey-

156
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

lerin ve kuruluşların öğrenme ve gelişimlerini destekleyen kâr amacı gütmeyen bir sivil toplum örgütüdür.
EFQM Modeli ilk uygulanmaya başladığı 1991 yılından  beri Avrupa genelinde ve dışında yer alan kuru-
luşların iyileştirme ve yenileşim kültürü geliştirmeleri için rehber olmuştur. Dünya çapında tanınan, bir
yönetim çerçevesi oluşturan EFQM Modeli, kuruluşları, değişimi yönetme ve performanslarını iyileştirme
konusunda desteklemektedir. Güncellenen Model, gerek yararlılığını korumak, gerekse uzun vadeli, sürdü-
rülebilir bir gelecek arzu eden tüm kuruluşların yönetim gündemini sürdürmek amacıyla yıllar içerisinde
birçok iyileştirme döngüsünden geçmiştir. EFQM Modeli, güncellenen içerikler, kuruluşlardan elde edilen
içgörülere dayanarak oluşturulan veriler, yeni bir dil, içinde yaşadığımız dünyayı yeniden şekillendiren kü-
resel eğilim ve değişimlere yeni bir bakış açısı getiren uygulamalarla iyi olanın modern bir anlayışla nasıl
yansıdığını ortaya koymaktadır. Yeni EFQM Modelini birlikte oluşturmak üzere yaklaşık 2 bin değişim uz-
manına anketler düzenlenmiş, 24 çalıştay yapılmış, çeşitli alanlardan 60’tan fazla kuruluş lideriyle yüz yüze
görüşülmüş, çeşitli sektörlerin ve akademik çevrelerin uzmanları ve doğrudan katılımcıların bulunduğu bir
ekip oluşturulmuştur. Bu benzersiz iş birliği ile kuruluşların amaçlarına uygun, onların kısa ve uzun vadede
çalışma şekillerini yeniden şekillendirmelerine yardımcı olacak kusursuz esnek bir çerçeve geliştirilmiştir. En
yalın tanımıyla EFQM Modeli, kuruluşlarınıza sürdürülebilir değer yaratma yolculuğunun neresinde oldu-
ğunuzu ölçerek başarıyı elde etmenize yardımcı olacaktır. Aradaki farkı ve var olan olası çözümleri anlama-
nıza yardımcı olurken sizleri ilerlemek üzere güçlendirecek ve kuruluşunuzun performansını önemli ölçüde
iyileştirecektir. EFQM Modelinin kimi içeriği ve görsel kimliği zaman içerisinde değişmiş olsa da modelin
esas aldığı temel ilkeler değişmemiştir. Kuruluşların büyüklüğü, kamu, özel sektör ya da sivil toplum kuru-
luşları (üçüncü sektör) olmasından bağımsız olarak, bu ilkeler bugün de her zaman olduğu kadar önemlidir.
EFQM Modelinin bu son sürümü aşağıdakilerin önemini vurgulamak bakımından diğerlerinden farklı
değildir: Müşterinin öncelikli olması. Uzun vadeli, paydaş odaklı bir görüş benimseme gereksinimi. Bir
kuruluşun bir şeyi neden ve nasıl yaptığı, eylemlerinin sonucunda neleri başardığı ve neden-sonuç ilişkileri-
nin anlaşılması. Tasarım odaklı düşünülerek oluşturulan yeni Model, basit bir değerlendirme aracı olmanın
ötesinde, bireylerin ve kuruluşların her gün karşı karşıya kaldıkları değişimler, dönüşümler ve yıkıcı dü-
şünceler gibi konularda yardımcı olmak üzere esaslı bir çerçeve ve yöntem sunan bir sisteme dönüşmüştür.
EFQM Modelinin stratejik niteliği ve operasyonel performans ve sonuç odaklılığıyla birleştiğinde; Model,
mevcut çalışma biçimlerine, zorluklara ve sorunlara verdiği yanıtlar dikkate alınarak kuruluşların geleceğe
ilişkin amaçlarının tutarlılığı ve uyumunu irdelemek için ideal bir çerçeve sunar. EFQM Modeli’nin yapısı,
basit fakat güçlü üç soruya yanıt arayan bir mantığa dayanır: Kuruluş “Neden” var? Hangi Amacı yerine
getiriyor? Neden özellikle bu Strateji? (Yön); Amacını ve Stratejisini “Nasıl” gerçekleştirmeyi planlıyor? (Uy-
gulama); Bugüne kadar “Ne” gerçekleştirdi? Gelecekte “Ne” gerçekleştirmeyi planlıyor? (Sonuçlar). EFQM
Modeli’nin mantığının merkezinde, kuruluşun Amacı ile Stratejisi arasındaki güçlü ilişki ve bunun kurulu-
şun en önemli Paydaşları için sürdürülebilir değer yaratmasına ve üstün performanslı sonuçlar elde etmesine
yardımcı olmak için nasıl kullanıldığı yer almaktadır. Model; aynı zamanda kamu, özel ve sivil toplum ku-
ruluşlarının, model kriterlerini dikkate alarak kendi değerlendirmelerini yapmalarına, güçlü ve iyileştirme
ye açık alanlarını tespit etmelerine ve sürekli gelişim yaklaşımıyla gelişim planlarını hazırlamalarına yardımcı
olması için geliştirilmiştir. Bugün başta Avrupa olmak üzere dünyada 48 ülkede, 50.000’den fazla kuruluş
EFQM Modelini bir yönetim modeli olarak kullanmaktadır.
Modele Duyulan Gereksinim: Tüm kuruluşlar başarılı olma çabası içindedir. Ancak bazıları başarısız
olur; bazıları belli dönemler boyunca başarı elde eder ve sonunda gözden kaybolur, az sayıda kuruluş ise
sürdürülebilir bir başarı elde eder, hak edilmiş bir saygınlık ve hayranlık kazanır. Günümüzde yönetim bi-
limleri, sektör, büyüklük, yapı veya olgunluk düzeyinden bağımsız olarak her kuruluşun başarılı olabilmesi
için uygun bir yönetim sistemi kurması gerektiğini açık olarak ortaya koymakta ve bu gerekliliği destek-
lemek amacıyla da çeşitli yaklaşımların geliştirilmesini teşvik etmektedir. Çoğu zaman yönetim sistemleri,
yönetimin belirli bir boyutu ile ilgilenmekte ve ilgili alanlara özel standartlar ile yapılması gerekenlerin
çerçevesi çizilmektedir. Oysa yönetim işi çok boyutlu olup yapılan işe ve işi yapan kuruluşun ölçeğine
göre değişiklikler gösterir. Bir arada kullanılan çok sayıda yönetim araç ve tekniği mevcut olmakla birlikte,
EFQM Modeli; bütünsel bir bakış açısı sağlayarak bu yönetim araç ve tekniklerinin uyum içinde ve birbi-
rini tamamlayıcı bir biçimde nasıl kullanılabileceği konusunda kuruluşa yardımcı olur. Model; kuruluşun
gereksinimlerine ve işlevine bağlı olarak kurum ve kuruluşların sürdürülebilirliği doğrultusunda bir üst
çerçeve oluşturur ve böylece bu türden çok sayıda yönetim aracı ile birlikte kullanılabilir.
Kaynak: http://www.kalder.org/efqm_mukemmellik_modeli, Erişim Tarihi: 27.07.2020.

157
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Sonuçlara yönlendirme: Mükemmellik, bütün parametresidir; “Mükemmellik çalışanların katkı-

paydaşların (çalışanların, müşterilerin, tedarikçile-
rin, toplumun ve kuruluşla finansal ilişkisi bulunan
herkesin) gereksinimleri arasında bir denge sağla-
yabilmeye ve bütün paydaşların gereksinimlerini
karşılayabilmeye bağlıdır. Müşteri odaklı düşünce
yapısı, şirketin müşteri ihtiyaçlarını kendi bakış
açısıyla değil; müşteri gözüyle belirlemesini gerek-
tirmektedir. Günümüzün başarılı işletmeleri ince-
lendiği zaman, başarılı olmalarındaki temel faktö-
rün üretim gücünden daha çok müşteri verdikleri
değer olduğu ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, bir kuru-
luşun Lider’inin davranışları kuruluş içinde ama-
cın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun
hem de çalışanlarının mükemmelliğe erişebilecek-
leri bir ortam oluşturur. Liderliğin önemi modelin
tümünde kapsamlı bir şekilde görülmektedir. Bir
diğer konu ise, kuruluşlar yüksek performansları-
nı; birbiriyle ilişkili faaliyetler anlaşıldığı, sistema-
tik yönetildiği, işlemleri ve planlanan iyileşmeleri
ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kap-
sayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığında
gösterirler. Bu sayede arzu edilen sonuçlara odak-
lanılabilecek, çalışanlar ve kaynaklar en üst düzey-
de değerlendirilebilecek, sonuçların tutarlılığı ve
değişkenler kontrol altında tutulabilecek, gerçekçi
hedefler saptama ve stratejik yönlendirmeye ilişkin
verileri dayalı yönetim sağlanabilecektir. EFQM
modelinde dikkate alınması gereken diğer bir
unsur ise ‘Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı’
sını, onların gelişimi ve katılımı ile en üst düzeye
çıkarmaktır. Mükemmel işletmeler politika, strate-
ji, hedef ve planlarını yaşama geçirebilmeleri için
bugün ve gelecekteki çalışan yetkinliklerini belirler
ve anlarlar. Üst yönetimin tavır ve davranışlarıyla
çalışanların katılımına değer verdiğini vurgulaması
önemli olmakla birlikte katılımı sağlayacak meka-
nizmaları yaratması da gerekmektedir. İsletmelerde
çalışanların geliştirilmesi ve katılımı, stratejik plan-
lama, yetkilendirme, başarı değerlendirme (haber-
dar etme) ve ödüllendirme, performans değerleme,
çalışanların katılım ve gelişiminin ölçümü şeklinde
ifade edilebilir. Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyi-
leştirme ise: Kuruluşun performansı; bilgi birikimi
sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kül-
türü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst nok-
tasına çıkar. İşbirliklerinin geliştirilmesi unsuru
ise: En iyi performansını ortaya koyması işbiriliği
yaptığı kuruluşlarla güvene, bilgi birikiminin pay-
laşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar
sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Toplam Ka-
lite Yönetimi’nin temel modellerinden birisi olan
EFQM Mükemmellik Modeli’nin temellerinden
diğer birisi olan kurumsal sosyal sorumluluk ise,
‘Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarla-
rının korunması etik bir yaklaşımın benimsenme-
sine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var
olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır.’ şeklinde
tanımlanabilir (URL-7).”

Öğrenme Çıktısı
2 Toplam kalite ve kalite farklılığını, tarihsel gelişimini, kuruluşların yönetiminde toplam
kalite yönetiminin önemini, temellerini, felsefesini ve modelleri hakkında bilgi sahibi olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

‘Yapılan bir işin ve bir uy-

EFQM Mükemmellik
gulamanın değerini belirle-
Modeli’nin bütün ölçekteki
Toplam kalite yönetiminin yen en önemli etken, kali-
kuruluş ve işletmelere uy-
temelleri nelerdir? teli olup olmadığıdır.’ tezini
gulanabilir olup olmadığını
tartışın ve meslektaşlarınızla
tartışın.
paylaşın.

158
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Standardizasyon, kalite ve toplam kalite yönetimi

1 konularını ve bu alanla ilgili ulusal ve uluslararası kurum
ve kuruluşların görev ve hizmetlerini açıklayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Kalite ve Yönetim Sistemleri
Küresel rekabette işletmeler müşteri ihtiyaçlarını karşılama,
maliyet ve verimlilik hususunda sürekli artırıcı ve iyileştirmeye
yönelik faaliyetlerde bulunmaya zorlanmaktadır. Bu faaliyetler
değişen ve gelişen dünyayla paralel teknolojide, ekonomide,
sosyal ve kültürel hayatta değişiklileri, bu değişikliklerle birlikte
talep ve beklentileri de beraberinde getirmiştir. Kalite bu bek-
lentileri karşılama da önemli bir faktör olarak baş göstermiştir.
Kalite altyapısını oluşturan temel kavramlardan en önemlileri
ise standardizasyon, akreditasyon ve uygunluk değerlendirme-
dir. Bu bölümde kalite ve standardizasyon temel kavramların-
dan bahsedilerek, bu konudaki ulusal ve uluslararası kurum ve
kuruluşlar anlatılmıştır.

Toplam kalite ve kalite farklılığını, tarihsel gelişimini, kuruluşların

2 yönetiminde toplam kalite yönetiminin önemini, temellerini,
felsefesini ve modelleri hakkında bilgi sahibi olabilme

Kalite ve Toplam Kalite Kalite hedefi; kurumun tepe yönetimi vasıtasıyla ortaya konu-
Yönetimi lan ve kalite yöntemiyle uyumlu bir şekilde oluşturulan, kuru-
mun üst seviyelere çıkması ve genişlemesi amacıyla ana öğelere
dikkat ederek ortaya konan bildiridir. Hedefler kurumun ge-
neline hitap edecek biçimde ve daha fazla senelik olarak ortaya
konularak periyodik olarak takip edilir. Bu bölümde kalite ve
toplam kalite yönetimi kavramları ve bunların tarihsel gelişimi,
felsefesi ve temel ilkeleri detaylı olarak irdelenmiştir.

159
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

1 Aşağıda verilen yönetim sistemlerinden han- 6 Uluslararası Elektroteknik Komisyonunun ça-

gisinin kodlaması yanlıştır? lışma sahasına giren elektrik ve elektronik mühen-
neler öğrendik?

disliği konuları dışında, bütün teknik ve teknik dışı

A. ISO 2200 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi
dallardaki standartların belirlenmesi çalışmalarını yü-
B. ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi rütmek amacıyla 1947’de Cenevre’de kurulan ulusla-
C. ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi rarası standartlar örgütü aşağıdakilerden hangisidir?
D. ISO/IEC 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi
A. OHSAS
E. ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemleri
B. TSEK
2 Bir birimin, belirlenen şartlar altında ve be- C. ISO
lirli bir zaman diliminde, istenilen fonksiyonları D. EU-OHSAS
yerine getirebilme kabiliyetine ne ad verilir? E. NIOSH
A. Fırsat sahası
7 Aşağıdakilerden hangisi Avrupa Kalite Kont-
B. Geri kazanım rol Organizasyonunun kısaltılmış halidir?
C. Geri dönüşüm
D. Güvenilirlik A. EOQC
E. Ekonomik kalite B. ASQC
C. JIS
3 Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya ola- D. EU-OHSAS
bilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan E. NEBOSH
özelliklerinin toplamına ne ad verilir?
A. Etik liderlik
8 Toplam kalite kavramı Henry Ford tarafın-
dan ilk kez kaç yılında kullanılmıştır?
B. Kalibrasyon
C. Kalite A. 1960
D. Kabul edilebilirlik seviyesi B. 1935
E. Kaizen C. 1945
D. 1950
4 İşletmelerin üretim biriminde hataları sapta- E. 1926
mak ve trendleri görmek amacı ile kullanılan tek-
nik ve araçlara ne ad verilir? 9 Özellikle özel sektörde, kalite sistemlerine ve
sürekli iyileştirme çalışmalarına ilginin arttığı yıllar
A. Kalite sistemi
aşağıdakilerden hangisidir?
B. Kalite maliyeti
C. Kalite planı A. 1980’li
D. Kalite politikası B. 1800’lü
E. Kalite kontrol C. 1950’li
D. 1990’lı
5 Belirli bir faaliyetten ekonomik fayda sağla- E. 2000’li
mak üzere, bütün ilgili tarafların katkı ve iş birliği
ile belirli kurallar koyma ve kuralları uygulama iş- 10 EFQM (Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı) kaç
lemine ne ad verilir? yılında kurulmuştur?
A. Rekabet A. 1926
B. Standardizasyon B. 1988
C. Prosedür C. 1991
D. Nitelik D. 2001
E. Süreç E. 2013

160
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1. A Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Yönetim Sis- 6. C Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Toplam Kalite
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Yönetim Sis- 7. A Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Toplam Kalite
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. C Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Yönetim Sis- 8. E Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Toplam Kalite
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

4. E Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Yönetim Sis- 9. D Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Toplam Kalite
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

5. B Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Yönetim Sis- 10. B Yanıtınız yanlış ise “Kalite ve Toplam Kalite
temleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz. Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

ISO (International Organization for Standardization), Uluslararası Standart-

lar Teşkilâtı, Uluslararası Elektroteknik Komisyonunun çalışma sahasına giren
elektrik ve elektronik mühendisliği konuları dışında, bütün teknik ve teknik dışı
dallardaki standartların belirlenmesi çalışmalarını yürütmek gayesiyle resmî ola-
rak 23 Şubat 1947 tarihinde Cenevre’de kurulan uluslararası teşkilâttır. Ulusla-
rarası Standartlar Teşkilâtına üye ülkelerin sayısı 162’dir. Teşkilât üyesi olan millî
birimler kendi ülkelerinde standartlar konusunda en yetkili kuruluşlardır. Her
ülke teşkilatta yetkili bir organ tarafından temsil edilir. Standartlaştırma, ölçme,
adlandırma ve yabancı adları çeşitli dillere çevirmeyle, makinelerin, deney ida-
recilerinin, aletlerin, işlemlerin, yüzeylerin, malzemelerin ve parçaların taşıması
gereken özelliklerin ve bu özelliklerin arz edilme biçiminin tespiti gibi konular
Uluslararası Standartlar Teşkilatının faaliyet sahasına girer. Bu teşkilat talep üze-
rine özel bir ilmi standart konusunu çözüme bağlamak üzere uluslararası teknik
komiteler kurarak bu komitelerin çalışmalarının neticelerini Uluslararası Stan-
Araştır 1 dart (IS) olarak yayımlar. Teknolojik ihtiyaçlardan dolayı ISO standartları, her
beş yılda bir gözden geçirilir ve gerekli değişiklikler yapılır.
Uluslararası standartlar organizasyonu ISO 9001 ve ISO 14001 gibi Uluslararası
Standartları geliştirmekte, ancak belgelendirme yapmamakta ve ISO kalite bel-
gesi vermemektedir. Belgelendirme işlemleri, akredite belgelendirme kuruluşları
tarafından gerçekleştirilmekte ve bu sebeple ISO (International Organization for
Standardization) bir şirket veya kuruluşa ISO belgesi vermemektedir. Bununla
birlikte ISO, belgelendirme kuruluşlarının akredite olma süreçleriyle ilgili sertifi-
kasyon standardı geliştirmiştir. Özet olarak, ISO (International Organization for
Standardization); standartları üretir, bu standartları uygulayan işletmelerin ISO
sertifikasyon süreçlerine dahil olmaz; IAF (Uluslararası Akreditasyon Forumu)
belgelendirme kuruluşlarını akredite eden kurumdur; ISO kalite belgelendirme
süreçleri IAF ve IAF üyesi kurumlar tarafından gerçekleştirilip onaylanan ku-
rum ve kuruluşlarca yürütülmektedir. (Bakınız TURKAK ve TSE vb.). Örgütün
amacı: Uluslararası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak; entelektüel, bilimsel,
teknolojik ve ekonomik faaliyetler alanında iş birliğini geliştirmektir. Örgütün
hedefleri ise: ISO’nun pazar ilgisini arttırmak; ISO sistemi ve standartlarını ge-
liştirmek; Kaynakları en iyi şekilde kullanmak; Yeni teknik programları teşvik
etmek; Gelişmekte olan ülkelerde alt yapıyı oluşturmaktır (URL-6).”

161
4
Standardizasyon ve Yönetim Sistemleri

Araştır Yanıt
4 Anahtarı

Toplam kalite yönetiminin temelleri toplam kalite yönetimi, müşteri odak-

lılık, sürekli gelişme, sürekli eğitim, grup çalışması ve üst yönetimin liderliği
olmak üzere beş temel ilkeden oluşmaktadır. Bunlar; (a) Müşteri Odaklılık:
Müşteri merkezli olmak, bir örgütün müşteri ve pazardaki gelişmeleri mer-
kez alarak faaliyetlerine yön vermesi felsefesine dayanır. Müşterilerin ihtiyaç
ve beklentilerine cevap vermek bir örgüt için müşteri odaklılığın özünü oluş-
turur. TKY’ de rekabet avantajı sağlayabilmek için müşterilerin ihtiyaç, istek
ve beklentileri doğrultusunda örgütteki TKY süreçlerine yön verilir, ürün ve
hizmet geliştirme konusunda bilgi akışı sağlanır. Böylece müşteri ihtiyaçları-
na hızlı cevap verebilme imkânı doğmaktadır. (b) Sürekli Gelişme (Kaizen)
: Kaizen kademeli ve sürekli iyileştirme faaliyetleri ile küçük işleri daha iyi
yapmak; standartları sürekli geliştirmek ve geliştirilen standardı her defasın-
da aşmak demektir. Japonların II. Dünya Savaşı sonrası ortaya çıkardıkları bu
felsefeyi işletmelerinde, sosyal ve aile yaşantılarında uygulayarak devamlı bir
gelişme elde etmiş ve kalite rekabetinde Avrupa ve Amerika’nın önüne geçmiş-
tir. Sürekli gelişme, planlama, uygulama, değerlendirme ve düzeltici eylem-
lerde bulunma şeklinde işlemektedir. Bu işleyişi doğru biçimde özümseyerek
1950 yılında Japonlara aktaran Deming olmuştur. Japonya da sürekli gelişme
Araştır 2 öylesine yerleşmiştir ki hemen her faaliyet için Kaizen grupları kurulmuştur.
(c) Sürekli Eğitim : TKY’de yöneticiden en alt iş görenlere kadar eğitimde
süreklilik vazgeçilmez bir ilkedir. Yönetim, sistemi sürekli öğrenmeyi ve eği-
timi özendirici temeller üzerine kurmalıdır. Bilgi ve becerisi artan insan bunu
ürettiği mal ve hizmet kalitesine yansıtacaktır. Her düzeydeki çalışanlara hem
temel konularda hem de Toplam Kalite Yönetimini içeren konularda, sürekli
eğitim verilmeli ve yöneticilerin çalışanları bizzat eğitmeleri sağlanmalıdır. (d)
Grup Çalışması : TKY’nin başlıca amaçlarından birisi de işletme çalışanlarının
tümünün problem çözme, sürekli geliştirme kaliteyi sağlama ve sürekli kılma-
ya yönelik çalışmalara katılımını gerçekleştirmektir. Toplam kalite ortamında
ekip çalışmaları, kalite ekipleri ve kendini yöneten ekipler tarafından gerçek-
leştirilir. Kalite ekibi iyileştirme çalışmaları yapmak için aynı iş sahasındaki
iş görenlerin gönüllü olarak oluşturdukları bir ekiptir. Kalite ekipleri toplam
kalite uygulayan başarılı şirketlerin ortak uygulamaları arasında yer almaktadır.
(e) Liderlik : TKY uygulamalarında amaç ve hedef tayini, politika oluşturma,
kaynakların dağıtımı ve kurumun işlerlik göstereceği pazarların belirlenmesi
konusunda yetkiye sahip yönetime büyük sorumluluklar düşmektedir. Bu ki-
şiler, müşterilere, çalışanlara karşı sorumludurlar. TKY hem liderlik hem de
yöneticilik becerilerini birlikte gerektiren bir sistemdir. Bir kuruluşta en uygun
kalite maliyeti ile müşterilere en üst düzeyde kalite güvencesi verebilmek için
tüm iş süreçlerinin bu hedeflere uyumlu çalışmasının sağlanması ve kuruluşun
tüm üyelerinin sorumluluğu üst yönetime ait olan kalite yönetimi ve katılımını
gerektirir. Böyle bir sistem kurulması için öncelikle katılımcı ve destekleyici bir
yönetim anlayışının kuruluşta yerleşmiş olması gerekir (URL-7).”

162
 4
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Kaynakça
Arıkan, A. (2018). Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarının Çalışan Performansı Üzerine Etkisi: Arık Bey Tekstil
Fabrikasında Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya.
Direk, G. (2018). Türk Standardları Enstitüsü’nün Türkiye’de Kalite Altyapısına Katkılarına İlişkin Bir
Değerlendirme. Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, Konya.

İnternet Kaynakları
URL-1, (2020). egittim.com.
URL-2, (2020). bsigroup.com/tr-TR/Standartlar/Standartlar-Hakkinda-Bilgiler/Standart-Nedir.
URL-3, (2020). osmanguctekin.cbu.edu.tr/wp-content/uploads/2018/02/KAL%C4%B0TE1.pdf.
URL-4, (2020). https://studylibtr.com/doc/693013/1.2.-toplam-kalite-yönetimi-kavramı).
URL-5, (2020). biymed.com/makaleler/kalite-yonetimi-sistemi/kalite-kavrami-ve-toplam-kalite-yonetimi-273.
html.
URL-6, (2020). tr.wikipedia.org/wiki/ISO.
URL-7, (2020). isletme1.blogspot.com/2011/08/efqm-modeli-hakknda-bilgiler.html.

163
 Bölüm 5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
öğrenme çıktıları

Sosyal Sorumluluk Standartları ve

Yönetim Sistemleri

1 2
Sosyal ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk 2 Sosyal ve kurumsal sosyal sorumluluk
1 Sosyal ve kurumsal sosyal sorumluluk, standart ve yönetim sistemleri hakkında
kavram ve modellerini açıklayabilme bilgi sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • Sosyal Sorumluluk • Kurumsal Sosyal Sorumluluk • Sorumluluk Standartları

164

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
İnsanların ihtiyaç ve beklentilerinde, kuruluş
yönetimi alanında, sosyo-ekonomide meydana
gelen değişimler, yönetim biliminde sosyal so-
rumluluk kavramının doğmasını ve sürekli olarak
gündemde kalmasını sağlamıştır. Diğer tarafta,
dünyanın bir kasaba veya şehir hükmüne geçme-
sinden ve medyanın akıl almaz bir şekilde yay-
gınlaşmasından dolayı insanlar olumlu olumsuz
bütün haber ve bilgilere her saniye ulaşabilmekte
ve buna anında tepkiler göstermektedirler. Yaşanan
doğal afetler, gittikçe arası açılan kişi başına düşen
gelirler, yeni yeni gün yüzüne çıkan salgın hasta-
lıklar ve terör olaylarının hızla artması sonucunda,
toplumlarla beraber işletmeler ve kurulumlar he-
men etkilenmektedirler. Bu nedenlerden dolayı, bu
tarz olaylara karşı vurdumduymaz olan kuruluşlara
sosyal tepkiler maddi ve manevi maliyetleri berabe-
rinde getirmektedir. Buna binaen birçok kurumsal
işletmeler bu maliyetin farkına varmaya başlamala-
rından dolayı sosyal sorumluluk standartlarına ve
projelerine ehemmiyet vermeye başlayarak aslında
bu faaliyetlerin uzun dönemli bir yatırım olduğu-
nun şuuruna varmaya başladılar. Ayrıca, kuruluş-
ların sürdürülebilir bir geleceğe daha sağlam bir
biçimde taşınması, daha sağlıklı ve yaşanılabilir
bir çevrede varlıklarını idame ettirme anlayışı hızla
gelişmektedir. Sermayelerini her geçen gün büyü-
ten kuruluşlar, projelerle, sivil toplum kuruluşları
ve halkı da yanına alarak sosyal sorumluluk etkin-
likleri yapmalıdırlar. Toplumlar, artık kurumlar-
dan yalnızca ekonomik ihtiyaçları karşılamalarını
değil sosyal ihtiyaçlarına da çözüm getirmelerini
beklemektedir. Günümüzdeki rekabet koşulları,
işletmelerin sürdürülebilir rekabet avantajı kazan-
maları, bütün paydaşların ve kuruluşların birlikte
yaşadığı toplumsal alan ile ilgili yürütülen faaliyet-
lerin önemini her geçen gün artmaktadır. Çünkü
bu faaliyetler her kesimi etkilemekte ve dolayısı ile
kuruluşların diğer performans parametreleri üze-
rinde belirleyici etki oluşturmaktadır. Ayrıca ku-
rum ve kuruluşlar teknolojik gelişmelerin de etkisi
ile hızla büyümekte, bu büyüme ise sosyal ve çevre
üzerinde hayati etkiler yapabilecekleri bir düzeye
gelmelerine neden olduğundan çevreye karşı daha
özenli olma gerekliliği ortaya çıkmıştır. Kurumsal
sosyal sorumluluk kavramının yaygınlaşmasının
diğer bir nedeni de sivil toplum kuruluşlarının hız-
la büyümesi gösterilebilir; binlerce gönüllü üyesi
5
olan kuruluşlar hem kamu hem de özel kuruluş-
ların politikalarını etkileyebilmektedirler. Bu ne-
denle kurumlar her attıkları adımda bu kuruluşlar
tarafından resmi olamayan gönüllü bir denetleme-
ye tabi tutulmaktadır. Yaşanan birçok örnekten de
anlaşılacağı gibi bu kuruluşların meydana getirece-
ği kamuoyu baskısı bu kurumların batmasına yol
açabilmektedir.
Kitabımızın bu bölümünde sosyal sorumluluk
kavramı üzerinde durulmuş; Sosyal ve kurumsal
sosyal sorumluluk kavramları ana hatları ile açıklan-
mıştır. Kavramların yanı sıra sosyal sorumluluk ile
ilgili görüş ve modeller de anlatılmıştır. Sosyal so-
rumluluk standart ve yönetim sistemlerinin detaylı
anlatımı bu bölümün son konu anlatımı olmuştur.
SOSYAL VE KURUMSAL SOSYAL
SORUMLULUK
Sosyal sorumluluk kavramı ile yönetsel etik
kavramı doğrudan ilişkilidir. Sosyal sorumluluk ve
yönetsel etik kavramları ortak yönleri olan kavram-
lardır; buna rağmen çoğu zaman bu iki kavramı
birbiri ile eş anlamlı kavramlar gibi anlaşılmakta-
dır. Etik kavramının yönetim biliminde yer alma-
sıyla beraber, sosyal sorumluluk kavramının fark
edilmesi ve bu konu üzerine çalışmalar yapılmaya
başlanmıştır. Sosyal sorumlulukların yerine getiril-
mesiyle etik yükümlülükler de yerine getirilmesi
şeklinde olarak algılanmamalıdır. Kurumsal Sosyal
Sorumluluk faaliyetleri kuruluşların etkileşim için-
de oldukları çevreye ve paydaşlara zarar vermeden
faaliyetlerini sürdürmeleri ve kanuni yükümlülük-
lerin ötesinde topluma fayda sağlamaları olması
açısından, iş sağlığı ve güvenliği, İSG, koşullarının
iyileştirilmesi bakımından da önemli olduğu kesin
bir olgudur.
Sosyal sorumluluk yaklaşımı, kanunların ku-
ruluşların üzerinde oluşturduğu yükümlülüklerin
ötesinde, kuruluş yönetiminin toplumun amaç ve
değerleri doğrultusunda politikalar geliştirmesi,
kararlar alması ve faaliyetlerde bulunması anla-
mına gelmektedir. Sosyal sorumluluk düşüncesi,
kurumun uymak ile yükümlü olduğu bir takım
sosyal yükümlülükleri ifade etmektedir. Bu sosyal
yükümlülükleri yerine getirme derecesine göre o
kurumun her yönden performansının artması an-
lamına gelmektedir.
165
5
Sosyal Sorumluluk ve Kurumsal
Sosyal Sorumluluk Kavramları
Kavram olarak, belirlenen bir görevi yerine ge-
tirmek için o işi yapmakla mükellef olan bir kişinin
uymak zorunda olduğu kurallar bütününe sorum-
luluk denmektedir. Diğer bir deyişle, başkalarının
değerlerine saygı göstermek ve onların varlığını
kabullenmektir. Sivil toplum kuruluşları açısından
sosyal sorumluluk, sosyal problemler ve toplumsal
reaksiyonlara dirençli olması gibi, kuruluşlarla bi-
reyler arasında bir sosyal anlaşma ya da uzlaşmadır.
Kuruluşlar açısından bakıldığında; Sosyal sorumlu-
luk, kuruluşun genel ve çalışma etik kurallarını, ça-
lışanların ve kurumların beklentilerini ve mevzuat
gerekliliklerini dikkate alması ve faaliyetlerinin top-
lumdaki etkisini ciddi bir şekilde değerlendirmesi
ve neticede sağlıklı bir toplum oluşması için katkı
ve yardımlarda bulunmasıdır. Sosyal sorumluluğun
diğer bir önemli önemli unsuru da kurumun çalı-
şanlarının haklarını korumasıdır. Birleşmiş Millet-
ler Küresel İlkeler Sözleşmesi prensipleriyle bakıl-
dığında, iş sağlığı ve güvenliği kuruluşların sosyal
sorumlulukları kapsamında olduğu görülmektedir.
Günümüz koşullarında kurumların sürdürülebilir
bir çalışma ve ekonomi ömür kazanmaları için en-
tegre iş sağlığı ve güvenliği konusunda daha fazla
sorumluluk taşımaları ve bunu kamuoyu ile bera-
ber gerçekleştirmelidir.
Sosyal sorumluluk ve kurumsal sosyal sorumlu-
luk kavramları Baraz’ın (2018) ‘İş Hayatında Stan-
dartlar’ kitabından derlenerek bu kısımda veril-
miştir. “Kuruluşların sosyal sorumluluk kavramına
verdikleri önem gittikçe artmaktadır. Günümüzde
artık kaliteli mal ve hizmet üretmek değil, aynı
zamanda etik davranış ve sosyal sorumlulukların
yerine getirilip getirilmedikleri önem kazanmaya
başlamıştır. Kuruluş ve kurumların tüm paydaş-
larına karşı yerine getirmesi gereken birçok sosyal
sorumluluğunun olduğu düşünülmektedir. Dün-
yada ve Türkiye’de birçok işletme yürüttüğü sosyal
sorumluluk projeleri ile adından söz ettirmekte ve
böylece piyasadaki itibarlarını arttırmaktadır. İşlet-
melerin rakipleriyle girdikleri kıyasıya mücadelede;
kalite, hizmet, fiyat vb. unsurların yanında etik ve
sosyal sorumluluk da yer almaya başlamıştır. Kuru-
luşlar için sorumluluk kavramı çevre, çalışma orta-
mı, çalışanlar, toplum ve pazar piyasası gibi farklı
alanları kapsamaktadır. Kuruluşlar, bu alanlardaki
sorumluluklarına göre faaliyetlerini sürdürmekte-
dirler. Çalışanlarını güçlendiren, onların özel ya-
166
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
şantıları ile iş yaşamları arasındaki dengeye saygılı
olan, adil davranan kuruluşlar, çalışanlarına karşı
sorumluluklarını yerine getirmektedirler. Eko-
nomik faaliyetlerini toplumun refahını sağlamak
için yapan kuruluşlar; toplumsal sorumlulukları-
nı, çevreye karşı duyarlı hareket eden kuruluşlar,
çevresel sorumluluklarını; tedarikçileri veya tüm
paydaşlarıyla ilişkilerinde dürüst olan ve böylece
itibarını arttıran kuruluşlar ise içinde bulundukları
pazar piyasasına karşı sorumluluklarını yerine ge-
tirmektedirler. Bu ifadeler ışığında örgütün sosyal
sorumluluğu kavramı kısaca örgüt faaliyetlerinin
toplumsal değerlerle uyumu olarak ifade edilebilir.
Kuruluşun sosyal sorumluluğu, topluma yönelik
tercih ve kararlarda örgütün etik davranması yani
örgütün toplumla ilişkilerinde olumsuz yönlerini
minimize ederek olumlu yönlerini çoğaltma gayre-
ti ve bu gayretini yönetmesi anlamına gelmektedir.
Bazı araştırmalara göre, işletmelerin sosyal sorum-
luluğu, ‘toplumun bir parçası olan işletmelerin etik
değerlere uygun şekilde davranma yükümlülüğü’
olarak ifade edilmektedir. Dolayısıyla kavram, iş
dünyası ve toplumun sosyal yaşamda birlikte ha-
reket ettiğini temel alarak işletmelerin pay sahipleri
ve bir bütün olarak toplumun refahını artırmaya
yönelik bir konsept gibi de tanımlanmaktadır.
Aynı zamanda işletmelerin belirli bir düzen için-
de yaşamasını sağlamak, korumak ve yükseltmek
için yaptığı tüm faaliyetler de işletmenin sosyal
sorumluluk alanı içinde yer alır. Görüldüğü gibi
işletmelerin doğrudan sorumluluğu, işletmenin
varoluşu ve faaliyetlerinden ortaya çıkan sorumlu-
lukları içermektedir. Bir başka deyişle işletmelerin
sosyal sorumluluğu, tüm paydaşlarının gereksi-
nimlerinin veya beklentilerinin karşılanması olarak
tanımlanmaktadır. Bu konudaki diğer bir yorum
ise ‘İşletmelerin sosyal sorumluluk gereği yapmak
zorunda oldukları hizmetler toplumun, devletin ve
insanlığın lehine ise bu durum, ahlaki bir davranı-
şın sonucudur.’ şeklinde ifade edilerek işletmelerin
sosyal sorumluluğunu dört grupta toplamıştır: (1)
Sosyal Sorumluluğun Ekonomik Boyutu: İşletmele-
rin öncelikli sorumluluğunun kârlılık olduğu ilkesi
üzerinde durur. Ürünlerin ve hizmetlerin üretimin-
de kullanılan kaynakların, sosyal sistem içinde nasıl
bir dağılımı olduğu ile ilgilenir. Sosyal sorumluluk,
işletmelerin finansal desteği ölçüsünde; Hissedar
kazançlarının maksimizasyonunu sağlamalı, Müm-
kün olan en yüksek kazancı gerçekleştirme çabasın-
da olunmalı, Rekabetçi pozisyon sürdürebilmeli,
Verimli çalışma koşulları sürekli kılınmalı, Şirket

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
imajını devam ettirebilmek için kazançlarda sürek-
lilik sağlamalıdır. (2) Sosyal Sorumluluğun Hukuki
Boyutu: İşletme faaliyetlerinin tümünün, kanuni
ve yasal düzenlemeler çerçevesinde yürütülmesi-
ni ifade etmektedir. Toplum, işletmelerin tüketi-
ci güvenliği ve çevre koruması gibi bazı alanlarda
kendi başına yeterli duyarlılığa sahip olmayacağını
düşünerek hükümetlerde sosyal sorumluluk uygu-
lamalarını garanti altına alacak kanunların çıkarıl-
masını ve uygulanmaya konmasını beklemektedir.
Sosyal sorumlulukların yasal bileşenleri ile ilgili;
Devamlılık için yasal ve kanuni düzenlemelere uy-
gun hareket edilmeli, Ulusal ve yerel kurumların
hukuki düzenlemelerine uyulmalı, Çalışanlara ya-
salara uygun faaliyette bulunmaları konusunda öz
güven verilmeli, Yasal yükümlülükler tanımlanmalı
ve bu prensipler çalışanlara duyurulmalı, Üretilen
mal ve hizmet için yasal garanti şartlarına güvence
vermelidir. (3) Sosyal Sorumluluğun Ahlaki Boyu-
tu: Ahlaki sorumluluklar, işletmelerin toplumun
değerleriyle uyumlu bir şekilde faaliyet göstermesi
üzerine odaklanan beklentilerin tümünü ifade et-
mektedir. Bu kapsamda işletmelerin sosyal sorum-
luluklara ilişkin ahlaki bileşenleri aşağıdaki şekilde
ifade edilmektedir: Toplumun belirlediği norm ve
kurallara uyulmalı, Toplumun işletmelerden bek-
lemiş olduğu saygıyı göstermeli, Ahlaki norm ve
kurallardan fedakârlık edilmemeli, Ahlaki açıdan
toplumun işletmeden beklentileri açık bir şekilde
tanımlanmalı, Çalışma hayatının ahlaki davranış
kurallarının, yasal düzenlemelerin daha üstünde
olduğu kabul edilmelidir. (4) Sosyal Sorumluluğun
Gönüllü (Yardımseverlik) Sorumluluklar Boyutu:
Toplum tarafından işletmeden temenni edilen ve
işletmenin zorunlu olmadığı halde isteyerek yeri-
ne getirebileceği düşünülen sorumluluklar olarak
ifade edilmektedir. Bu tür yardımlar, toplum için-
de işletmeye olumlu bir imaj kazandırarak, uzun
vadede kârlı çalışmasına ve yaşamını sürdürmesine
de olanak sağlayacağı ifade edilen yardımlar ola-
rak düşünülmektedir Hayırsever yaklaşımın sos-
yal sorumluluk bileşenleri aşağıdaki şekilde ifade
edilmektedir: Toplumun işletmelerden hayırsever
yardımlar konusunda beklenti içerisinde olduğu
unutulmamalı, Talep edilen gönüllü yardımlar,
işletmeler tarafından en iyi şekilde karşılanmalı,
Yönetici ve çalışanlar ile birlikte toplumsal çevreye
de yardım yapılmalı, özel ve kamuya ait eğitim ku-
rumlarına maddi olarak destek verilmeli, gönüllü
projelere, kendisine iyi bir imaj kazandıracağı için
5
destek vermelidirler. Literatürde işletmelerin sosyal
sorumlulukları ile ilgili birçok sınıflandırma ol-
makla birlikte en çok benimsenen sınıflandırmanın
Caroll’un yapmış olduğu yukarıdaki sınıflandırma
olduğu literatürde belirtilmiştir (Baraz, 2018).”
Kurumsal Sosyal Sorumluluk: İşletmelerin
paydaşlarına karşı olan sosyal sorumluluklarının
gereği olarak ekonomik, yasal, ahlaki, etik ve gö-
nüllü olarak isteğe bağlı yapacakları yardımlara
odaklanması gerekmektedir. “Kuruluşların sorum-
luluk anlayışı tüm sosyal sorumluluklarını yerine
getirmelidir. Bu nedenle kuruluş ve kurumlar her
alanda sosyal sorumluluklarını yerine getirmesi
gerekir. Literatürde sosyal sorumluluk ile kurum-
sal sosyal sorumluluk, çoğu zaman, birlikte kul-
lanılmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden
birisi sosyal sorumluluk dendiğinde genellikle bir
işletmenin sosyal sorumluluğundan bahsedildi-
ğinin düşünülmesidir. Buna rağmen kurumsal
sorumluluk literatürde değişik şekillerde tanım-
lanmıştır; “Kurumsal sosyal sorumluluk (Kurum-
sal Sosyal Sorumluluk) kavramı ilk kez Amerika-
lı iktisatçı Howard Bowen’ın 1953 tarihli Social
Responsibilities of the Businessmen (İşadamının
Sosyal Sorumlulukları) adlı kitabında yer almıştır.
Bu kitapta Bowen işletmelerin, toplumun değer-
leriyle örtüşen politikaları izlemeleri gerektiğini
vurgulamaktadır. Dünya Sürdürülebilir Kalkınma
İş Konseyi (WBCSD) kurumsal sosyal sorumlu-
luğu, iş dünyasının etik davranmak, işgücünün ve
ailelerinin aynı zamanda yerel halkın ve toplumun
genelinin yaşam kalitesini artırarak ekonomik ge-
lişmeye katkıda bulunmak üzere taahhüdü olarak
tanımlamaktadır. Kurumsal Sosyal Sorumluluk,
kurumları çevresel ve sosyal sorumluluklarını yeri-
ne getirme konusunda harekete geçiren, pazarlama
stratejilerini etkileyen ve gönüllülük esasına daya-
nan bir uygulamadır. Burada önemli nokta, ku-
rumların daha iyi bir toplum ve daha iyi bir çevre
için gönüllü olarak katkıda bulunmalarıdır. Sosyal
sorumluluk bilinci ile gerçekleştirilen bu gönüllü
çalışmalar özel sektörü, kamu kurumlarını ve si-
vil toplum kuruluşlarını (STK) bir araya getiren,
onları belirli bir amaç için birlikte hareket etmeye
yönlendiren, olumlu sonuçları toplum tarafından
paylaşılan etkinliklerdir. Kurumsal sosyal sorum-
luluk anlayışı; sürdürülebilir gelişme ve kurumsal
sürdürülebilirliğin başarılmasında önemli rol oyna-
yan temel dayanaklardan birisidir. Sürdürülebilir
gelişme, sosyal adaletin sağlanması ve çevrenin ko-
167
5
runmasını da içine alarak ekonomik büyümeyi ön-
gören bir modeldir. Kurumsal sürdürülebilirlik ise
sürdürülebilir gelişmenin sağlanması için giderek
daha çok benimsenen yeni bir yönetim paradigma-
sıdır. 19. yüzyıldan beri işletmelerin ve akademik
çevrelerin ilgisini çeken bir konu olmakla beraber,
kurumsal sosyal sorumluluk özellikle son yıllarda
bir araştırma konusu olarak yaygın bir şekilde ele
alınıp incelenmeye başlanmıştır. Kurumsal sosyal
sorumluluk kavramının aşağıda özetlenen üç temel
elemanı bulunmaktadır: (1) ‘Kurumsal’ (Corpora-
te) kavramı gelişmekte olan veya yeni endüstrileşen
ülkelerdeki şirketleri kendi tedarik zincirine ekle-
yen endüstrileşmiş ülkelerdeki, özellikle çok uluslu
şirketler olmak üzere, her türlü girişimi ifade eder.
(2) ‘Sosyal’ terimi sosyal sorumluluğun kendisini
içerebileceği gibi daha geniş anlamda toplumsal
özelliği ile sürdürülebilir kalkınma kavramını açık-
lamaya olanak verecek ekolojik sorumluluğu ima
eder. (3) ‘Sorumluluk’ şirketlerin toplum içinde
hangi temel işlevleri ve amaçları yerine getirdikleri
şeklindeki soruyu ifade etmektedir. Şu ana kadar
evrensel kabul görmüş bir kurumsal sosyal sorum-
luluk tanımı yapılmamakla birlikte son yıllarda bu
kavramın çağrıştırdığı anlam, temel ilkeler ve uy-
gulamalara yönelik bazı ortak açıklamaların yapıl-
dığı görülmektedir. Avrupa birliği kurumsal sosyal
sorumluluğu; kurumsal, sosyal ve çevresel kaygıları
kendi faaliyetlerini hissedarlar ile kaynaklara da-
yalı etkileşimleriyle bütünleştirir. Dünya Bankası,
Kurumsal Sosyal Sorumluluğu girişimler ile temel
paydaşlar arasındaki ilişkiler, değer perspektifleri,
yasa ve düzenlemelere riayet etme ve insan, toplu-
luk ve çevreye saygı ile ilgili politika ve uygulamalar
bütünü olarak tanımlar.”
Bu tanımların ışığında, “Kurumsal Sosyal So-
rumluluk; hissedarlar adına kâr yaratma ve kâr
etme sorumluluğu taşıyan bir girişimde; çalışanlar,
tüketiciler, hükümet organları, rakipler, tedarik-
çiler, işçi sendikaları, yerel topluluk, kamusal kâr
grupları ve çevre adına toplumsal sorumluluğu
almak şeklinde tanımlamaktadır. Ülkemizde ku-
rumsal sosyal sorumluluk tamamen kurumların
gönüllü istekleri doğrultusunda uygulanmaktadır.
Bazı yazarlar kurumsal sosyal sorumluluğu, yöne-
tim olarak hem toplumun hem de şirketin çıkarla-
rını koruyacak kararları alma sorumluluğu olarak
tanımlamaktadırlar. Genel olarak kurumların ödev
ve yükümlülükleri olarak tanımlanan kurumsal
sosyal sorumluluğun hedefinde, sosyal paydaşlar
168
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
nezdinde itibarlı kurumsal vatandaş algısı yaratmak
vardır. Hayırseverliğin de bir parçasını oluşturduğu
bu anlayış, toplumun bütün kesimlerinin beklenti-
lerini karşılamak ve uzun vadede varlığını sürdür-
mek üzerine yapılandırılmaktadır. Kurumsal sosyal
sorumluluk uygulamalarında gönüllülüğün olması
esastır. İşletmelerin paydaşları için önemli olan ku-
rumların sosyal sorumluluklarını yerine getirmede
istekli, hevesli ve gönüllü olmasıdır. Zorunlu ola-
rak yapılan yardımların ve zorunluluk nedeniyle
yerine getirilen sosyal sorumlulukların paydaşlar
açısından çok bir anlamı olmayacaktır. Bu noktada
işletmelerin samimiyeti ve dürüstlüğü önem kazan-
maktadır. İşletmelerin sırf paydaşlar gözünde daha
iyi görünebilmek adına sarf ettiği çabalar samimi-
yetten uzak olduğu için tepki toplayacak ve ku-
rumların itibarları zedelenecektir (Baraz, 2018).”
Kurumsal sosyal sorumluluğun kuruluş ve iş-
letmeler açısından önemli hâle gelmesinde en bü-
yük etken yoğun rekabet olgusu olmasına karşın,
bilinçlenen tüketici, bilgi iletişim teknolojilerinde
yaşanan gelişmeler, sivil toplum kuruluşlarının ar-
tan toplumsal istekler de sorumluluğu etkileyen
faktörler olmuştur. “Başarılı şirketler, toplumsal
saygınlık kazanmanın kurumun değerini arttırdı-
ğını bilmektedirler. Yapılan faaliyetlerdeki en ufak
bir samimiyetsizlik, toplumsal katkıyı kendi çıkarı
yönünde kullanma eğilimi yarardan çok zarar ge-
tirmektedir. Gerçekçi ve samimi çabaların ise çok
yönlü faydalar sağlaması söz konusudur. Toplumsal
sorunların çözümüne katkıda bulunmak şirketlerin
toplumsal zihin payını, dolayısıyla da marka değeri-
ni arttırmaktadır. İnsanların bilgi bombardımanına
tutulduğu çağımızda, toplumsal konulara yapılan
katkılar müşterilerle kurulan ilişkinin derinliğini,
yoğunluğunu ve yakınlığını arttırmaktadır. Şirket-
lerin seçtikleri alanda saygın gönüllü kuruluşlarla iş
birliği yapmaları toplumsal katkının da etkinliğini
arttırmaktadır. Kurumsal sosyal sorumluluğun te-
mel düşüncesi, işletmenin hissedarlara, çalışanlara,
tedarikçilere ve müşterilere yönelik yasal sorumlu-
lukların ötesinde sorumlu davranışlarda bulunma-
sının gerekliliğidir. İşletmeden yaptığı faaliyetlerin
toplumla ve doğal çevreyle ilgili ekonomik olma-
yan sonuçları içinde tam olarak sorumlu davran-
ması beklenmelidir. Ancak toplumların işletme-
lerden beklentileri farklılık göstermektedir. Bunda
ekonomik ve toplumsal gelişmişlik düzeyinin de
önemli bir etkisi vardır. Gelişmişlik düzeyine ve di-
ğer faktörlere bağlı olarak paydaşların işletmeden

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
beklentileri ve işletmelerin sorumlulukları da değiş-
mektedir. Günümüzde işletmelerin paydaşlarını göz
boyayan sorumluluk çalışmalarıyla tatmin etmesi
mümkün olmamaktadır. Avrupa’daki araştırmalar
işletmelerin somut kanıtlarla desteklemedikleri çev-
resel ve toplumsal sorumluluk iddialarına halkın
yüzde doksanının inanmadığını göstermektedir.
Amerika’da yapılan bir başka araştırmada ise tüke-
ticilerin yüzde kırkından fazlasının, fiyat ve kalite
birbirine yakın olduğu zaman, seçimlerini işletmeler
için gerçekten önemli olan konulara göre yaptığını
ortaya çıkarmaktadır. Özellikle gelişmiş ülkelerdeki
paydaşların daha eğitimli ve daha bilinçli olması, bu
kişilerin işletmelerden beklentilerini arttırmaktadır.
Sorgulayan, araştıran ve ne istediğini bilen paydaşlar,
kurumların yaptıkları sorumsuz davranışların daha
çabuk farkına vararak sivil toplum kuruluşlarının ve
yasaların desteği ile işletmelerden hesap sorabilmek-
tedir. Bu nedenle işletmelerin sosyal sorumluluklar
konusunda daha duyarlı olması gerekmektedir. Son
yıllarda işletmelerin yerine getirmesi gereken sosyal
sorumluluklar konusunda farkındalığın artması ge-
lişmekte olan ülkelerde faaliyet gösteren işletmelerin
de bu noktada daha duyarlı olmalarını zorunlu hale
getirmeye başlamıştır. Kurumsal sosyal sorumluluk-
larını yerine getiren işletmeler, bu uygulamalarından
birtakım faydalar elde etmektedirler. Elde edilen fay-
dalar ise: (1) Şirketlerin marka değerleri ve dolayısıyla
piyasa değerleri artmaktadır. (2) Daha nitelikli per-
soneli cezbetme, motive etme ve elde tutma imkânı
doğmaktadır. (3) Kurumsal öğrenme ve yaratıcılık
potansiyeli artmaktadır. (4) Özellikle bu konularda
hassas yatırımcılara ulaşma imkânı oluştuğundan,
hisse değerleri artmakta ve borçlanma maliyetleri
düşmektedir. (5) Yeni pazarlara girmekte ve müşteri
sadakati sağlamada önemli avantajlar elde edilmek-
tedir. (6) Verimlilik ve kalite artışları yaşanmaktadır.
(7) Risk yönetimi daha etkin hâle gelmektedir. (8)
Toplumun ve kural koyucuların şirketin görüşlerine
önem vermesi sağlanmaktadır (Baraz, 2018).”
Sosyal Sorumluluk ve Ekonomik
Başarı
Literatürde gözlemlenen birçok araştırmada
sosyal sorumluluk ile işletmenin ekonomik başa-
rısı arasındaki ilişkiyi inceleme konusu yapılmış-
tır. “Çalışmaların çoğunda iki değişken arasında
oldukça düşük oranda olumlu bir ilişki olduğu
saptansa da bu ilişkinin işletme büyüklüğü, sektör,
ekonomik koşullar ve yasal düzenlemelerden etki-
5
lenmiş olması oldukça muhtemeldir. Tabii, bir de
ekonomik başarı ile sosyal sorumluluğun neden-
sellik açısından irdelenmesi gereklidir. Ekonomik
başarı ile sosyal sorumluluk arasında ilişki olması,
sosyal sorumlu işletmelerin ekonomik başarı dü-
zeyleri yüksek olacaktır anlamına gelmez. Örneğin
işletme kârlılık düzeyi yüksek olduğundan, başka-
ları için “lüks” olabilecek düzeyde sosyal sorumlu
eylemlerde bulunuyor olabilir. Özetlemek gere-
kirse, işletmenin sosyal sorumlu olması, ekono-
mik performansını olumsuz yönde etkilemektedir.
Sosyal sorumlu olma yönünde toplumsal ve siyasal
baskıları da hesaba katarsak yöneticilerin planlama,
örgütleme, yöneltme ve denetim gibi işlevleri ye-
rine getirirken sosyal konuları da dikkate almaları
önem arz etmektedir. Kuruluşların toplumun refa-
hını geliştirme ve koruma amaçlı sosyal sorumluluk
girişimleri çok farklı alanlarda gerçekleştirilebilir.
Medyada en çok karşımıza çıkan uygulamalar fa-
aliyet gösterilen yerleşim birimiyle (Örneğin, ülke,
şehir, mahalle vb.) olan ilişkiler, tüketicilerle olan
ilişkiler, topluma hizmet uygulamaları ve istihdama
yönelik girişimlerdir (Baraz, 2018).”
Üçlü Sosyal Sorumluluk: Üçlü sorumluluk, ku-
ruluşun toplumsal, çevresel ve ekonomik sorum-
lulukları olduğu ve bu sorumlulukların dengeli
bir şekilde yerine getirilmesi anlamı taşımaktadır.
“Üçlü sorumluluk (İngilizce; Triple Bottom Line
- TBL veya 3BL) işletmelerin amaçlarının çeşit-
lenmesi ve sorumluluklarının artışına ilişkin en
önemli göstergelerden birisidir. Birçok tüketici ku-
ruluşların belli düzeyde sosyal sorumlu davranma-
sı konusunda hemfikirdir. Genel olarak belirtmek
gerekirse kuruluşlar, özellikle de büyük kuruluşlar,
elde ettikleri finansal başarıyı tüketicilere ve faali-
yet gösterdikleri topluma borçludur. Bu nedenle
kuruluşlar iyi niyetin ve adaletin bir gereği olarak
topluma karşı duyarlı olmalıdır. Ayrıca birçok ör-
gütün uygun reklamcılık faaliyetleriyle, ürün ge-
liştirme çabalarıyla, toplumla giriştikleri çeşitli iş
birlikleri aracılığıyla sosyal kalkınmayı tetikleyecek
etki güçlerinin ve kaynaklarının varlığı oldukça
açıktır. Sosyal sorumluluk girişimlerinin savunucu-
ları genelde kuruluşların sorumluluklarının üç baş-
lık altında toplanması gerektiğini ileri sürmektedir.
Geçtiğimiz dönemlerde işletme kavramının kâr
amacı güden iktisadi birimler şeklinde tanımlandı-
ğı hatırlanırsa, üçlü sorumluluğun oldukça önemli
bir açılım olduğu kendiliğinden ortaya çıkacaktır.
Üçlü sorumluluk, artan düzeyde çevrecilik ve “yeşil
169
5
hareket” olarak adlandırılan toplumsal akımın güç-
lenmesiyle önemini koruyan ve giderek arttıran bir
kavramıdır. Üçlü sorumluluk bağlamında hareket
eden kuruluşların doğal kaynak kullanımlarında
korumacı davranmaları ve çevreyi kirletmemeleri
beklenmektedir. Geleneksel olarak yöneticiler, fa-
aliyet sonuçlarını kâr/zarar şeklinde değerlendir-
mektedir. Fakat günümüzde üçlü sorumluluğun
gereği olarak, üç bileşenli bir değerlendirmenin
daha sağlıklı sonuçlar doğuracağı ve kuruluşu daha
başarılı kılacağı kabul edilmektedir. Bu nedenle
yöneticilerin; (a) Paydaşlarımıza adil düzeyde gelir
getirebiliyor muyuz (Ekonomik bileşen)? (b) Ça-
lışma yöntemlerimiz çevreyi koruma ve geliştirme
işlevini yerine getiriyor mu (Çevresel bileşen)? (c)
Faaliyet gösterdiğimiz yerlerde yaşayan bireylerin
yaşam kalitelerini koruyup geliştirebiliyor muyuz
(Toplumsal bileşen)? şeklinde sıralanan soruları
tüm karar verme süreçlerine dâhil ederek hareket
etmesi önerilmektedir (Baraz, 2018).”
Sosyal Sorumluluk Yatırımı: Sosyal sorumlu-
luk faaliyetlerinin gerekliliği birçok araştırmanın
ve kaynağın üzerinde durduğu bir konu olmuştur;
Kuruluşların sosyal sorumlu olmaları toplum ta-
rafından kabul görse de bunun aksini iddia eden
görüşler de vardır. “Bazı iktisatçılar sosyal sorum-
luluğun yöneticilerin karar verme sürecinin bir bi-
leşeni olarak düşünülmemesi gerektiğini ileri sür-
mektedir. Onlara göre yöneticiler, davranışlarında
etik ilkeleri gözetmeli ve kararlarıyla hissedar de-
ğerini en üste çıkarmayı hedeflemelidir. İşletmeler
son tahlilde, toplumun yasal kısıtlarıyla uyumlu
bir şekilde ürettikleri mal ve hizmetlerden elde et-
tikleri geliri en üst düzeye çıkartmaya çalışmalıdır.
Yöneticiler kurumsal sosyal sorumluluk projelerine
finansal kaynak ayırdıklarında, kendilerine toplum
için neyin iyi olduğuna ilişkin karar veren bir rol
atfetmektedirler. Bunun ötesinde ayrılan finansal
kaynak aslında hissedarlara ait olan ve hissedarların
getirisini arttıracak şekilde harcanması gereken tür-
dendir. Bu nedenle kuruluşlar elde ettikleri kârdan
sadece yasal kesintileri ödemeli, hissedarlarını elde
ettikleri geliri nasıl harcayacaklarına karar verme
konusunda serbest bırakmalıdır. Elde edilen gelirin
yapılan işle ilgili olmayan alanlara yatırılması örgü-
tün rekabet gücünü azaltacak, fiyat artışına ve vergi
matrahında düşüşe neden olacak, sonuçta da örgü-
tün istihdam potansiyeli olumsuz etkilenecektir.
Bir diğer görüşe göre ise işletme yöneticileri, işlet-
me sahiplerine karşı getiri sağlama ve aynı zamanda
170
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
toplum refahını gözetme gibi iki amaca odaklan-
dığında önemli bir çıkar çatışması oluşmakta, bu
çatışma da işletmenin çöküşüne zemin hazırlamak-
tadır. Bu anlayışa göre, söz konusu çöküşün kaçı-
nılmaz olduğu ve yöneticileri sosyal sorumluluk
amaçları peşinde koşmaya yöneltmenin iş etiğine
de aykırı olduğu belirtilmektedir. Çünkü yöne-
ticilerin toplumsal fayda için uyguladıkları sosyal
sorumluluk faaliyetlerinin maliyeti ya hissedarlara
yüklenmekte ya da tüketicilere aktarılmaktadır. Yö-
netici, işletmenin profesyonel çalışanı ise sorumlu-
luğu topluma değil, işletme sahiplerine karşıdır. Bu
şekilde olan sosyal sorumluluğa ilişkin görüş “kla-
sik yaklaşım” şeklinde nitelendirilmektedir. Klasik
yaklaşım işletmenin ve dolayısıyla yöneticilerinin
tek bir sosyal sorumluluğu vardır. Bu sorumluluk
işletme kârını en üst düzeye çıkarmaktır. Bu yak-
laşımda işletme toplumsal, ekolojik ve ekonomik
açıdan sadece “gerekli” olan yükümlülükleri yerine
getirmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluğa ilişkin
bir başka görüş “sosyo ekonomik yaklaşım” olarak
adlandırılmaktadır. Sosyo ekonomik görüş işlet-
melerin kâr elde etmenin ötesinde sosyal sorumlu-
lukları olduğu düşüncesine dayanmaktadır. Etkili
kaynak yönetimi ve çevreye verilen zararın en aza
indirilmesi kurumsal sosyal sorumluluğu hem sa-
vunanlar hem de eleştirenler tarafından kabul görse
de konuya yaklaşımları açısından iki grup arasın-
dan bazı küçük farklar vardır. Kurumsal sosyal so-
rumluluk düşüncesini savunan taraflar tek başına
kârlılık odaklı faaliyet gösterilmesinin kaynakların
aşınmasına neden olacağına ve bu nedenle sıkı bir
devlet denetiminin gerekli olduğunu belirtmekte-
dir. Sosyal sorumluluk savunucularının temel çıkış
noktası işletmelerin toplumun bir alt kümesi oldu-
ğu gerçeğidir. Sosyal sorumlu davranma toplumun
tümünün görevidir, bu nedenle işletmeler de söz
konusu sorumluluğun bir parçası olduklarının bi-
linciyle faaliyet göstermelidir. Konuya eleştirel yak-
laşanlar ise devlet kontrolünün oldukça maliyetli
olacağı ve beklenilmeyen sonuçlara (maliyetlere)
neden olabileceğini ileri sürmektedir. Eleştiriler,
doğal kaynak arz ve talebinin piyasa şartlarıyla be-
lirlenmesi durumunda devlet müdahalesi olmak-
sızın herhangi bir maliyete katlanmadan kaynak-
ların korunmasının mümkün olduğu noktasına
odaklanmaktadır. İşletmelerin veya bireylerin sahip
olduğu varlıklar üzerinde toplumun da hakkı ol-
duğu düşüncesi oldukça tartışmalıdır. Başarılı işlet-
melerin toplumdan elde ettiklerini vermesi gerekir

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
savı, toplumun işletmelere bir şey vermiş olmasını
gerektirir ki kurumsal sosyal sorumluluk düşün-
cesini eleştirenler böyle bir ön kabulü kesinlikle
reddetmektedir. Onlara göre başarılı işletmeler
hâlihazırda topluma fayda sağlayan kuruluşlardır.
İstihdam sağlamak ve kazandıklarının vergisini
ödemek bu durumun önemli bir göstergesidir. Bu
nedenle toplum ve örgüt, özellikle de işletmeler
arasındaki ilişki en başından beri, kurumsal sosyal
sorumluluk düşüncesinden çok önce, karşılıklı fay-
da esasına dayanmaktadır. Kurumsal sosyal sorum-
luluk düşüncesini savunan taraf ise yukarıda dile
getirilen iddiaları kesin bir şekilde reddetmektedir.
Piyasa tüketicilere talep ettikleri mal ve hizmetleri
sunabilir fakat sunulanlar arasından tercih yapma
hakkı tüketiciye aittir. Kurumsal sosyal sorumlu-
luk çabalarına ilişkin eleştiriler oldukça güçlü olsa
da bireysel görüşleri ne olursa olsun tüm idareciler
toplumsal sorunlar ve çözümlerine ilişkin yöntem-
ler üzerinde düşünmek zorundadır. Ayrıca sosyal
sorumlu davranmanın hissedarlar için de fayda sağ-
ladığına ilişkin görüşler de göz ardı edilmemelidir.
Öncelikle toplumsal ve çevresel konuların göz ardı
edilmesi, daha sonraki dönemde daha maliyetli ya-
sal düzenlemeleri beraberinde getirecektir. Tarihsel
olarak değerlendirildiğinde, ortaya konan yasal dü-
zenlemelerin belli işletmelerin sorumluluk almak-
tan kaçınmaları nedeniyle tasarlandığı görülecek-
tir. Örneğin, işletmeler çevreyi kirletmese, zararlı
ürünler satmasa, reklamlarında yanıltıcı mesajlar
vermese veya çalışanlar arasında ayrımcı davranışlar
geliştirmemiş olsa, belki de bu konularda yasal dü-
zenleme yapılmasına gerek duyulmamış olacaktı.
Bir başka ifadeyle, işletmelerin toplumsal çıkarlara
aykırı davrandıkları her durum yasal düzenlemeyi
gerekli kılar. İkinci olarak, tüm paydaşlar özellikle
de müşteriler, işletmenin kurumsal sosyal sorum-
luluk konusundaki duruşundan yoğun bir şekilde
etkilenir. Bu etki paydaşların söz konusu işletmeyle
iş yapıp yapmama kararlarında oldukça belirleyici
bir rol oynamaktadır. Günümüzde birçok tüketici,
satın alma kararı vermeden önce işletmenin top-
lumsal faydası ve hayırseverlik faaliyetleri hakkında
bilgi edinmek istemektedir. İşletmeyi yeterli dü-
zeyde sosyal sorumlu bulmayan tüketiciler, rakip
işletmelerin ürünlerini tercih edebilir. Bu nedenle
yöneticiler işletmelerini hem uygulamada hem de
görünüşte (Örneğin, halkla ilişkiler ve imaj yöneti-
mi faaliyetleriyle) sosyal sorumlu kılmak için çaba
göstermelidir. Tüketiciler işletmelerin satın aldıkla-
5
rı ürünlerle toplumsal sorunların çözümüne katkı-
da bulunmalarını beklemekte ve bunu da günlük
işletmecilik faaliyetlerine yansıttıklarını görmek
istemektedir (Baraz, 2018).”
Sosyal Sorumluluk Alanları
Kurumsal sosyal sorumluluk kapsamı alanın-
daki konuların farklı kaynaklarda benzer başlıklar
altında toplandığı görülmektedir. “Literatürde en
çok karşılaşılan kurumsal sosyal sorumluluk alanla-
rı; (1) Çalışanlar ile İlişkilerde Sosyal Sorumluluk:
İşletmelerin çalışanları ile ilgili sosyal yükümlülük-
lerini yerine getirmeleridir. (2) Tüketicilere Kar-
şı Sorumluluklar: Tüketicilerin ihtiyacına uygun
ürün ve hizmeti sağlamak, kaliteli ürün sunmak,
yeterli ve düzenli mal akışı, makul fiyatlandırma,
doğru bilgilendirme, saygılı hizmet, tüketici şika-
yetleri ile hemen ve nezaketle ilgilenme vb. konu-
ları kapsamaktadır. (3) Hissedarlara / Sahiplere /
Yatırımcılara Karşı Sorumluluklar: Kurumun işle-
yişi ve finansal durumu hakkında güncel, doğru
ve düzenli bilgilendirme, sermayenin korunması,
planlı büyüme, kaynakların optimum kullanımı,
makul kazanç, aidatların zamanında ödenmesi vb.
konuları kapsamaktadır. (4) Çalışanlara Karşı So-
rumluluklar: İş güvenliği, iyi çalışma koşulları, iş
memnuniyeti, kişisel gelişim ve terfi fırsatı, adil ve
eşit muamele, bireysel farklılıklara saygılı olma, ça-
lışanların yönetime katılımı, sosyal güvenlik çözü-
münde ve yeni endüstri alanlarının kurulmasında
devlete yardım etme, ekonomik güç ve tekelleşme-
ye olan eğilimlerin önüne geçme, adil ticari uygula-
maları teşvik etme, vergileri zamanında ve dürüstçe
ödeme, yasalara uygun hareket etme, ülkenin vatan-
daşlarına ve ülkedeki topluluklara saygılı davranma
vb. konuları kapsamaktadır. (5) Tedarikçilere Karşı
Sorumluluklar: Mal için tedarikçilere adil bir üc-
ret ödeme, ödemeleri düzenli yapma, tüketicilerin
tercihleri konusunda onları bilgilendirme vb. ko-
nuları kapsamaktadır. (6) Rakiplere Karşı Sorum-
luluklar: Karşılıklı iş birliği içinde olma, sağlıklı
bir rekabet ortamının sağlanması, haksız rekabetin
önlenmesi, piyasa rekabet kurallarına saygılı hare-
ket etme, maddi ve fikri mülkiyet haklarına say-
gılı olma vb. konuları kapsamaktadır. (7) Çevreye
Karşı Sorumluluklar: İş faaliyetlerinin çevreye zarar
vermeyecek şekilde yürütülmesi, atık üretimin as-
gari düzeye indirilmesi ve atıkların yeniden kulla-
nımı, doğal kaynakların tahrip edilmemesi, hayvan
ve bitki türlerinin korunması, çevre kirliliğinin
171
5
önlenmesi, ortaya çıkabilecek çevresel sorunlara
karşı önlem alınması, çevre bilincinin oluşmasına
yönelik faaliyetlerde bulunma vb. konuları kapsa-
maktadır. Bu tanımlamalardan da görüleceği gibi
kuruluşlar birçok farklı alan kapsamından sorum-
ludurlar. Bu nedenle, kurum ve kuruluşlar kendi
başlarına hareket etme özgürlüğüne sahip olmadı-
ğını, paydaşların kendilerinden neler beklediklerini
araştırarak sorumluluk almaları gerekmektedir. Bu
konuda başarılı olan kurum ve kuruluşların, işlet-
melerin kârlılık, verimlilik, üretkenlik ile büyüme
ve süreklilik gibi temel hedefleri gerçekleştirmesi,
toplum nazarında sürekliliği olan itibar kazanacak-
tır (Sayiner, 2005).”
Kuruluşların çalışanlarıyla alakalı sosyal sorum-
luluklarını yerine getirmeleri, çalışanları ile ilgili
kanuni yükümlülüklerini yerine getirmeleri ile
başlamaktadır. “Kuruluşlara çalışanları ile ilgili ge-
tirilmiş temel yasal yükümlülükleri, iş güvenliği ve
işçi sağlığı ile ilgili yükümlülükler, ücret ve çalışma
saatleri ile ilgili yükümlülükler ve çalışanların sen-
dikal hakları ile ilgili yükümlülükler olarak belir-
tebiliriz. İşletme yönetimi bu yasal düzenlemelere
uygun hareket ediyor ise çalışanları ile ilgili yasal
sorumluluklarını ve sosyal sorumluluklarının bir
bölümünü yerine getirmektedir. Bunun ötesinde
işletmeler çalışanlarına yönelik olarak emeklilik
fonları oluşturma, sağlık sigortası hizmeti sağlama,
örgütsel eğitim olanakları yaratma, alkol ve uyuştu-
rucu problemleri olan personellerine destek sağla-
ma gibi sosyal faaliyetlerde de bulunabilirler. Kuru-
luşlar, çalışanlarına yönelik uygulayabilecekleri ve
ciddi birer maliyet taşıyan bu sosyal faaliyetleri, ilk
etapta yalnızca birer gider unsuru olarak görebilir-
ler. Yalnız şu unutulmamalıdır ki, işletmeler yaşam-
larını sürdürebilmek için öncelikli olarak nitelikli
bir iş gücüne sahip olmalıdır. Bu nitelikli iş gücünü
oluşturmak zor olduğu gibi oluşturduktan sonra
korumak da aynı şekilde zor olmaktadır. Çalışan-
lara yönelik sosyal programlar uygulayan kuruluş-
larda, devamsızlığın azaldığı ve verimliliğin arttığı
görülecektir. Kuruluşların çalışanlarına yönelik
olarak sosyal faaliyetlerde bulunması ağırlaşan iş
koşullarının oluşturduğu stresi azaltıcı bir etki ya-
parak işletme lehine sonuçlar doğurabilir, örneğin
işletme bünyesinde bir çocuk kreşi açıp çalışanların
öğle arasında çocuklarını görebilecekleri bir düzen-
lemenin getirilmesi iş ortamı içerisinde olumlu bir
etki meydana getirebilecektir (Sayiner, 2005).”
172
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
Sosyal Sorumluluk ve Tüketiciler
Kuruluşların varlıklarının temeli, üretilen mal
ve hizmetlerin pazarlanması ve satılmasıdır. “İş-
letmelerin tüketici haklarını ne ölçüde koruduğu
geçmişe oranla çok daha detaylı bir şekilde ince-
lenmektedir. İşletmeler bu konu ile ilgili olarak
devlet, toplum ve tüketiciler tarafından ciddi
şekilde değerlendirilmekte ve bu değerlendirme,
işletmelerin büyümelerini veya varlıklarını sür-
dürebilmelerini hayati derecede etkilemektedir.
İşletmelerin uymaları gereken temel tüketici hak-
ları; (1) Satılan ürünlerin ve verilen hizmetlerin
tüketicilerin sağlık ve güvenliklerini tehlikeye
düşürmemesi, (2) Tüketicinin aldığı ürünün tüm
yönleri ile ilgili doğru ve eksiksiz bilgilenme hak-
kı, (3) Tüketicinin aldığı ürünle ilgili şikayetlerini
ve sorularını rahatlıkla işletmeye iletebileceği bir
ortamın oluşturulması, (4) Tüketicinin istediği
ürünü satın alabilme hakkı, bu hakkın ihlali iş-
letmelerin kendi aralarında yaptıkları centilmen
anlaşmaları ile pazarı paylaşmaları şeklinde kendi-
ni göstermektedir. İşletmelerin faaliyetlerinin bu
dört temel hakka göre değerlendirilmesi sonucu
işletmeler tüketicileri ile olan ilişkilerinde bir sos-
yal performans düzeyine ulaşırlar. Tüketicilerin
soru ve şikayetlerini işletmeye rahatlıkla iletebile-
cekleri bir ortamın oluşturulması ile ilgili Ameri-
kan Denny restoranlar zincirinin yaşadığı dene-
yim konu ile ilgili açıklayıcı bir örnek olacaktır;
4000 den fazla siyahi Amerikalı, Amerikan Adalet
Bakanlığına, Denny Restoranlarında ırkçı tavırlar
ile karşılaştıklarına dair şikayette bulunmuşlar-
dır. Şikayetlerde dile getirilen iki ana konu, diğer
müşterilerden istenmediği halde kendilerinden
yemek servisi yapılmadan önce hesabı ödemeleri-
nin istenmesi ve yemek servisinin diğer müşteri-
lere oranla belirgin şekilde ağır gerçekleştirilmesi
idi. Yaşanan bu durum üzerine, Denny Restoran-
lar Zincirinin sahibi toplum önünde özür dilemiş,
şikayette bulunanlara konunun kapanması için
46 milyon USD para ödemiştir. Ayrıca işletmenin
tedarikçileri ve bayileri içinde daha fazla siyahi ve
azınlık üyesinin olabilmesi amacı ile yedi yıllık bir
plan hazırlanmıştır. Denny Restoranlar zinciri,
bu olayı yaşamadan önce tüketicilerine bu sosyal
hizmeti verse idi, yani savunmacı davranış yerine
proaktif davranabilseydi bu olumsuz durumu ya-
şamayacak ve büyük bir zarar ile karşılaşmayacak-
tı (Sayiner, 2005).”

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Sosyal Sorumluluk ve Doğal Çevre
Kuruluşların en önemli sosyal sorumlulukla-
rından biri de var oldukları ve içinde bulunduk-
ları (işletmenin içinde yer aldığı yakın çevre değil,
tüm dünya) doğal çevreyi korumakla yükümlüdür.
“Doğal çevreye karşı işletmenin sosyal sorumlulu-
ğunu, ekolojik dengeyi bozmayacak ve koruyacak
şekilde davranmak olarak iki bölümde değerlendi-
rilebilir ve bu bağlamda, bu düşünce korumacılık
ve çevre kirliliğini önleme olarak iki temel başlığa
ayrılabilir. Korumacılık, doğadaki kıt kaynakların
korunması ile ilgili işletmenin çaba göstermesidir,
örneğin otomobil üreticileri benzini daha tasar-
ruflu kullanan arabalar üretirler ise kıt bir kaynak
olan petrol daha az harcanacaktır. Geri dönüştür-
me yöntemi de korumacı düşünce içinde yer alan
önemli bir yöntemdir. Ekonomik gelişmeler sonu-
cu hava, su ve bitki örtüsü, yani insanlığın yaşamı-
nı sürdürmesini sağlayan temel faktörler ciddi şe-
kilde kirlenme ve yok olma tehdidi ile karşı karşıya
kalmaktadır. Kuruluşlar doğal çevreyi korumanın
yanı sıra bozmamak ile de yükümlüdür. Kuruluş-
ların sahip oldukları büyük kapasite dikkate alın-
dığında, doğal çevrenin bozulmamasının, yani in-
sanlığın geleceğini sürdürebilmesinin, işletmelerin
doğal çevre ile olan ilişkilerinde sahip olacakları so-
rumluluk düzeyi ile yakın ilişkisi olduğu rahatlık-
la ifade edilebilir. Bir kuruluşun üretim yaparken
komşu olduğu nehri zehirli atıkları ile kirletmesi
işletmenin yasal yükümlülüklerini ve sosyal yü-
kümlülüklerini yerine getirmediğini gösterir. Bu-
nunla birlikte işletme bulunduğu bölgede geçmişte
kirlenmiş olan ve doğal hayatın sona ermekte oldu-
ğu bir gölü maddi imkanları olmasına rağmen ıslah
etmiyor ise bu işletmenin sosyal yükümlülüklerini
yerine getirmediğini gösterecektir (Sayiner, 2005).”
Sosyal Denetim
Kuruluşun kullandığı kaynakları ile sosyal so-
rumluluk ile ilgili hedeflerine ne kadar ulaşabildiği
üzerine yapılan sistematik analize sosyal denetim
nedir. “Sosyal denetim mekanizması, yaptığı iş ile
ilgili olan veya olmayan alanlarda, işletmenin or-
taya koymakta olduğu sosyal performans düzeyini
periyodik olarak ölçer, değerlendirir ve raporlar.
Yöneticiler bu mekanizma aracılığı sosyal yüküm-
lülüklerini ne kadar yerine getirdiklerini görürler.
Hiçbir işletme sonsuz kaynaklara sahip değildir.
İşletmeler sosyal faaliyetlerde bulunurken yürüt-
5
tükleri sosyal faaliyet ile topluma ne kadar katkı
yaptıklarını ve bunu ne kadar bir maliyet ile ger-
çekleştirdiklerini doğru değerlendirmeli ve bu de-
ğerlendirmeyi yaparken bir taraftan da aynı maliyet
ile gerçekleştirebilecekleri başka sosyal faaliyetleri
araştırmalıdır. Örneğin, hastane sıkıntısı yaşanan
bir bölgede hastane yapılabilecek bir para ile has-
tane mi yoksa büyük kültürel organizasyonlar mı
yapılması gerektiği sosyal denetim mekanizması ile
ölçülür. İdeal sosyal denetim mekanizması, işletme
tarafından yürütülen bir sosyal faaliyetin topluma
olan katkısını doğru ve tam olarak ölçme özelliği-
ne sahiptir. Bu ölçüm fevkalade önemlidir çünkü
ancak bu ölçüm yolu ile işletmenin yürüttüğü sos-
yal faaliyetin, yürütebileceği diğer alternatif sosyal
faaliyetler ile olan kıyaslaması yapılabilmektedir
(Sayiner, 2005).”
Sosyal Sorumluluk Temel
Yaklaşımları
Sosyal sorumluluk kavramı ile ilgili geliştirilmiş
dört temel yaklaşım öne sürülmektedir. Bunlar;
“(1) Savunmacılık: Bu yaklaşımı, işletmenin bir fa-
aliyetinin sosyal sorumluluk düşüncesine aykırı bir
nitelik taşıması nedeni ile ortaya çıkan olumsuz bir
duruma karşı, bu olumsuz durumun etkisini azal-
tıcı yönde hareket etmesi olarak nitelendirebiliriz.
Örneğin işletme, uyguladığı personel politikası ne-
deni ile kamuoyunun tepkisini çekmiş ve bu tepkiyi
gördükten sonra, uyguladığı personel politikasında
sosyal sorumluluğa uygun değişikliklere gitmiş ise
bu durum savunmacı yaklaşıma örnek olacaktır.
(2) Tepkisellik: İşletmenin, bir sosyal konuya, ken-
di finansal amaçları lehinde etki yaratabileceğini
gördükten sonra ilgi göstermesi durumudur. Ör-
neğin, özürlü kişilere yönelik kamuoyu ilgisi gören
bir işletme, kendi reklamını yapabilmek için beda-
va tekerlekli sandalye dağıtımı gerçekleştiriyor ise
bu durum tepkisel bir hareket olarak adlandırılır.
(3) Uyum sağlayıcılık: Bu yaklaşım kanunların ve
/ veya toplum kültürünün ortaya koyduğu gerek-
lilikler doğrultusunda işletme yönetiminin bir po-
litika benimseyip o politikaya göre genel davranış
tarzını belirlemesi şeklinde açıklanabilir. (4) Proak-
tif yaklaşım: İşletmenin, toplumda var olan sosyal
bir talebi daha ortaya çıkmadan öngörüp o talebe
göre bir politika geliştirmesidir. Proaktif yaklaşım
bir işletmenin itibar kazanması açısından sosyal so-
rumluluk ile ilgili diğer yaklaşımlara göre çok daha
173
5
etkili bir yaklaşım olarak gösterilmektedir. Uyum
sağlayıcılık ve tepkisellik yaklaşımları birbirine ya-
kın olarak görülebilir fakat aralarında çok temel bir
fark bulunmaktadır. Uyum sağlayıcılık uzun vadeli
benimsenmiş bir stratejidir, bu yaklaşıma göre ha-
reket eden işletme toplumda sosyal konular ile il-
gili olan herhangi bir değişimi görür ve o değişime
göre uzun vadeli bir politika belirler, tepkisellik ise
kısa sürede yaşanan, toplumun o an ilgisini çeken
bir olaya karşı işletmenin uzun süreli olmayan ve
kurumsallaşmamış bir faaliyette bulunması hâlidir.
Bu yaklaşım, işletmenin sosyal konular ile ilgili yol
gösterici olması, ortaya koyduğu çözümler ve hare-
ket tarzı ile öncü rol oynaması anlamına gelmekte-
dir (Sayiner, 2005).”
Sosyal Sorumlukta Klasik Bakış Açısı: Kuru-
luşların üzerinde kanuni bir baskı var ise ve / veya
sosyal faaliyet işletmenin kâr etmesine aracılık edi-
yor ise sosyal sorumluluk, bir sosyal yükümlülük
olarak adlandıran görüşe göre kuruluşun böyle bir
sosyal faaliyet içinde yer alması gerekir. Bu görüş
Milton Friedman tarafından ileri sürülmüş ve kla-
sik bakış açısı olarak adlandırılan ve kuruluş yöne-
ticilerinin kuruluşta çalışan kişiler olduğunu esas
yükümlülüklerinin kuruluşun hissedarlarına karşı
olduğunu ve dolayısı ile yöneticilerin tüm çalış-
malarında kuruluşun kârını artırmayı amaçlaması
gerektiğini ifade etmektedir. “Friedman,, “Eğer
sosyal sorunlar ile işletme yöneticileri uğraşacak
ise neden seçim yapılıp politikacılara oy veriliyor?”
diye sorar ve Sosyal sorunların politikacıların me-
selesi olduğunu, yöneticilerin esas işinin kuruluşla-
rını büyütmek ve kârlılığı artırmak olduğunu ileri
sürer. Bir işletmenin varlığını sürdürebilmesinin
iki yolu bulunmaktadır. Birincisi faaliyetlerinden
kâr edebilmesidir. İkinci yol ise yapmakta olduğu
zararı özkaynaklarından karşılayabilmesidir. Öz-
kaynakları ile karşılayamadığı noktada, işletmenin
faaliyetleri sona erer. Klasik bakış açısı bu anlayışı
ölçü alarak, sosyal faaliyetlerin ancak işletmenin
kâr etmesine aracılık ediyor ise yerine getirilmesi-
ni, aksi hâlde işletmenin sosyal faaliyetlerden uzak
durması gerekliliğini savunur. Friedman’a göre, bir
işletme yöneticisini hem işletmesinin finansal per-
formansından hem de sosyal meselelerden sorumlu
kılmak işletmenin son bulması ile sonuçlanacak bir
çatışma yaratacaktır. Friedman, makro anlamda da
bir ülkede eğer tüm işletmeler, sosyal sorumluluk
politikalarını benimser ise bu durumun işletmele-
rin finansal amaçlarına ulaşamamasına sebep ola-
174
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
cağını ve sosyal sorumluluk politikaları gütmeyen
yabancı firmalar nedeni ile ülke ekonomisinin çok
ciddi bir tehdit altında kalacağını ifade etmiştir.
Özetle bu düşünceye göre, işletmenin esas görevi
ve sorumluluğu, kaynaklarını verimli kullanarak,
hile ve aldatmacaya gitmeden kârını maksimize et-
mektir (Sayiner, 2005).”
Kâr Motivasyonuna Dayalı Sosyal Sorumlu-
luk: Yönetim sistemi sahasındaki araştırmacıların
bir kısmı, kuruluşların amaçlarına ulaşması için sos-
yal sorumlulukla ilgili faaliyetlerin yerine getirilme-
si gerektiğinde sosyal sorumluluk ödevlerini yerine
getirmesi, aksi takdirde kuruluş veya işletmenin
topluma karşı başka herhangi bir yükümlülüğünün
olmadığını savunmaktadırlar. “Bu düşünce sosyal
politikaların kâr etme düşüncesine odaklanarak
geliştirilmesi fikrini ortaya çıkarmıştır. Bu düşünce
kâr motivasyonuna dayalı veya kâra odaklı sosyal
sorumluluk olarak adlandırabilir. Bu bakış açısı,
işletmelerin toplum ile ilgili yaptıkları harcamaları,
bir plan dâhilinde gerçekleştirmeleri sürecini ifa-
de etmektedir. İşletme yönetimi hedeflediği pazarı
seçer, bu pazarda satışlarını artırmasını sağlayacak
sosyal politikaları uygular ve bu politikaları uygu-
larken katlandığı maliyeti bu politikalar sonucu
elde edeceği kârı dikkate alarak belirler. Başka bir
deyişle yardımseverlik, firmanın finansal amaçlarına
ulaşmasında bir araç olarak kullanılır. Örneğin, bir
toplumda tüketiciler bir ürünü alma kararı verir-
ken, o ürünü üreten işletmelerin üretim süreçlerin-
de çevreyi korumaya ne kadar duyarlı olduğunu ta-
kip edip alım tercihlerini bu ölçüte göre yapıyorlar
ise fabrikasında hava filtresi bulundurmayıp hava
kirliliği yaratan bir işletme, bu gerçeği fark ettikten
sonra fabrikasına hava filtresi takma yoluna gidebi-
lecektir. Bu yönde bir davranış kâr motivasyonuna
dayalı sosyal sorumluluk faaliyetine bir örnektir. Kâr
motivasyonuna dayalı sosyal sorumluluk düşüncesi,
işletmelerin kısa vadeli çıkarları doğrultusunda kul-
lanılabildiği gibi işletmelere uzun vadede de fayda-
lar sağlayabilen bir yöntem olarak da kullanılabil-
mektedir. Örneğin, muhasebe ile ilgili danışmanlık
hizmeti veren bir firma, işletme okullarının muha-
sebe bölümlerine büyük bağışlarda bulunmaktadır,
çünkü kısa bir süre sonra iş hayatına atılacak, üst
düzey muhasebe bilgisine sahip öğrencileri istihdam
etmeyi planlamaktadır. Kâr motivasyonuna dayalı
sosyal sorumluluk anlayışının taşıdığı en büyük
dezavantaj kârlılık ile sosyal sorumluluk arasındaki
ilişkiyi ölçmenin zorluğudur. Eğer bir sosyal progra-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
mın yaratacağı faydalar ile maliyetler matematiksel
olarak hesaplanabilseydi, fayda, maliyetten yüksek
ise sosyal program uygulanır, düşük ise faydanın
yüksek olması amaçlanarak program yeniden dü-
zenlenir veya hiç uygulanmazdı. Ama şu açıktır ki
sosyal programlar ile kârlılık arasındaki ilişkiyi tam
olarak ölçecek bir matematiksel sistem yoktur. İş-
letme yöneticileri geçmiş olaylara bakarak, kendi
birikimleri ve yeteneklerini kullanarak, kuruluşları
ve dış çevre ile fikir alışverişinde bulunarak oluştu-
racakları sosyal programın yaratacağı kâr veya zarar
ile ilgili bir öngörüde bulunabilirler. Bu dezavan-
tajına rağmen, kâr etmeye odaklı sosyal faaliyette
bulunma düşüncesi, bir taraftan işletme yönetim-
lerine büyük avantajlar sağlarken diğer taraftan da
toplum hayatında önemli faydalar yaratmakta olup
günümüzde de birçok işletmenin benimsediği bir
politikadır (Sayiner, 2005).”
Sosyal Duyarlılık: Sosyal sorumluluk düşünce-
si içerisinde yer alan yaklaşımlardan biri olan sosyal
duyarlılık kavramı, sosyal koşulları daha iyi hâle ge-
tirme konusunda kuruluşların belirli bir kapasiteye
sahip olduğunu savunan bir düşünce yapısıdır. “Bu
yaklaşıma göre, işletmeler aktif olarak sosyal mese-
leler ile ilgili çaba göstermeli, politikalar geliştirme-
lidir. Sosyal duyarlılık çok net olarak işletmenin kâr
hesabı yapmadan sosyal konularda yer alması ge-
rekliliğini savunur. Bu yaklaşım, sosyal sorumluluk
kavramının, kanuni gerekliliklerin veya toplumun
temel beklentilerinin karşılanmasının ötesinde, iş-
letmelerin sosyal konularda rol alması ve toplumun
refah düzeyinin yükseltilmesi ile ilgili öncü bir tavır
içinde olması anlamına geldiğini ifade etmektedir-
ler. Bu yaklaşım aynı zamanda işletmelerin iç yapı-
sı ile ilgili de önemli bir hususu ortaya koymakta
olup işletmelerin kendi bünyelerinde, çalışanların
ahlaklı davranmalarını cesaretlendirecek ve destek-
leyecek bir iç çevreyi yaratmaya mecbur olduğunu
savunmaktadır. Sosyal duyarlılık kavramı, işletme-
lerin sosyal talepler ile ilgili proaktif yaklaşımı be-
nimsemesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu nokta-
da proaktif yaklaşımı, sosyal duyarlılık kavramının
işletmeler için ortaya koyduğu bir yöntem olarak
tanımlamak da mümkündür. Dolayısı ile sosyal
duyarlılık, sosyal bir sorun ile ilgili önceden çözüm
geliştirip bu çözümün uygulanması doğrultusun-
da öncü rol oynayabilmektir. Örneğin, otomobil
üreticileri egzoz dumanının çevreye verdiği zararlar
ile ilgili yıllar boyunca ilgisiz kalmışlardır. Çünkü
bu durum, tüketicilerin alım tercihlerini etkileyen
5
ciddi bir etken olarak ortaya çıkmamıştır. Oto-
mobil üreticileri, faaliyetleri sonucu çevreye zarar
vermişler ve bu zarara karşı toplumsal bir duyar-
lılık gelişmeden önlem alamamışlardır. Toplumsal
duyarlılıkların gelişmesi sonrasında, otomobil üre-
ticilerinin aldıkları önlemler ne kadar ciddi olursa
olsun bu durum onların sosyal duyarlılığa sahip
olduğunu göstermemektedir (Sayiner, 2005).”
Sosyal Duyarlılık Hakkında Görüşler: Sosyal
duyarlılık lehinde görüşler olduğu gibi, aleyhinde
de düşünceler vardır. “Sosyal sorumluluk aleyhin-
de ortaya konan başlıca görüş, işletmenin öncelikli
amacının toplumsal konular ile ilgili olmak değil
kendi ekonomik çıkarları için faaliyet göstermek
olduğu ve kendi ekonomik çıkarları ile ilgili olma-
yan hedefleri takip etmenin, işletmenin etkinliğini
azaltacağı yönündedir. Halbuki, klasik bakış ve kâr
motivasyonuna dayalı sosyal sorumluluk yaklaşı-
mı, işletmenin çıkarlarını dikkate almakta ve sosyal
konuları bu çıkarlar doğrultusunda ele almaktadır.
Dolayısı ile bu görüş esas olarak sosyal duyarlılık
düşüncesinin aleyhinde geliştirilmiştir. Sosyal so-
rumluluk aleyhinde olan görüşleri aşağıdaki gibi
incelemeye devam edebiliriz: Yöneticilerin sorum-
luluk ve nitelik eksikliği; Sosyal sorumluluk aley-
hinde olan bu görüş, yöneticilerin doğrudan sosyal
konular ile ilgili sorumlu kılınmadığını, yönetici-
lerin sosyal konular ile ilgili ne yapacakları üzerine
belirlenmiş prosedürlerin olmadığını ifade etmek-
tedir. Bu görüş ayrıca yöneticilerin sosyal problem-
leri çözecek niteliklere sahip olmadığını, toplumsal
konular ile ilgili yöneticilerin yapmaya çalışacakla-
rı katkının anlamlı olamayacağını belirtmektedir.
Maliyet unsuru; Bu görüş sosyal sorumluluk ile il-
gili faaliyetlerin yaratacağı maliyetlerin tüketicilere
yansıtılacağını dolayısı ile fiyatların artmasına ne-
den olacağını belirtmekte ve bunun hem işletme-
ye hem de genel ekonomiye zarar vereceğini ifade
etmektedir (Sayiner, 2005).”
Sosyal sorumluluk düşüncesinin lehinde olan di-
ğer görüşler ise: “Sosyal faaliyetler, kısa süreler için
maliyet yaratsalar bile, toplumun gelişimine katkı-
da bulunuyor olmaları, uzun dönem de işletmele-
rin kârlılık ve büyümelerine yönelik olarak olumlu
etkiler yaratacaktır. Çünkü işletmeler, toplumun
bir öğesidir ve gelişmiş bir toplum, bünyesinde yer
alan işletmeler için büyük avantajlar yaratabilecektir.
Ayrıca toplumsal fayda yaratan bir işletme, müşteri-
lerinin, tedarikçilerinin ve toplumun diğer kesimle-
rinin gözünde olumlu bir imaja sahip olacak ve bu
175
5
da uzun vade de işletme için maliyetinin ötesinde
bir getiri yaratacaktır. Toplumun işletmeler ile ilgili
beklentileri değişmektedir ve bu durum, işletmelerin
toplumsal beklentilere cevap vermelerini gerekli kıl-
maktadır. İşletmeler, sahip oldukları insan kaynakları
ve finansal kaynaklar ile sosyal meseleleri çözebilecek
durumdadırlar. İşletmeler toplum içinde yer almak-
ta ve toplumun ahlaki değerleri kuruluşların davra-
nışlarını yönlendirmektedir. Kanunlar tek başlarına
toplumun ahlaki yapısını korumaya yetmez; dolayısı
ile işletmeler, toplumun diğer tüm öğeleri gibi, top-
lumdaki genel ahlaki yapının korunması konusunda
üzerlerine düşeni yapmalıdırlar (Sayiner, 2005).”
Sürdürülebilirlik ve Sosyal
Sorumluluk
Her bir kuruluş, sürekli hayatta kalmak için
kurulmuştur. Süreklilik ilkesi, kuruluşların faaliyet-
lerini belli bir süreye bağlı olmaksızın sürdüreceği-
nin tanımıdır. Bu nedenle, kuruluş sahiplerinin ya
da hissedarların yaşam süreleri ile sınırlı olacak bir
müddet değildir. Birleşmiş Milletlerin Sürdürülebi-
lir Gelişme tanımı göz önüne alındığında süreklilik,
kuruluşun sürekliliği için gerekli olan unsurlar başta
kâr elde etmek olup, kuruluşların marka değerlerini
arttırmanın yanı sıra hedef kitlelerin çıkarlarını da
göz önünde bulundurmak sayılabilir. Günümüzde
iletişim teknolojilerindeki gelişmelerle birlikte dün-
yanın her yerinden işletmelerle ilgili bilgi alabilen
tüketiciler, etik ve sosyal yönü daha ön plana çıkan
işletmelerin ürünlerini tercih etmektedir. Diğer ta-
raftan, kurumsal sosyal sorumluluk, işletme faali-
yetlerinin uzun dönemli olabilmesi ve meşrutiyet
kazanması için bir zorunluluktur. Sürdürülebilirlik;
kaynakların zaman içinde sadece verimli bir da-
ğıtımını, fırsatların hem günümüz neslinin kendi
arasında hem de günümüz nesli ile gelecek nesiller
arasında adil dağıtımını sağlayan ekonomik faaliyet-
lerdir. Sosyal sorumluluk çabalarının uzun dönemli
olarak devam ettirilebilmesi, işletmecilik faaliyetle-
rinin sürdürülebilirliğiyle doğru orantılıdır. Günü-
müzde sürdürebilirlik, kaçınılması mümkün olma-
yan önemli bir işletmecilik konusu halini almıştır.
Sürdürülebilirlik kapsamında işletmelerin doğal
kaynakları nasıl koruyarak faaliyet gösterecekleri, ör-
gütsel atıkları nasıl en aza indirmeleri gerektiği, geri
kazanım, soyu tükenmekte olan bitki ve hayvanları
koruyarak çevrenin korunması çabalarına nasıl katkı
sağlayacakları ele alınan alt başlıklar arasındadır.
176
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
“İklim değişimi ve beraberindeki potansiyel et-
kilerin; medyada, siyasi arenada ve kamuoyunda
oldukça yoğun bir şekilde yer alması, iklim deği-
şikliği ve sürdürülebilirlik gibi konuların işletme
yöneticilerinin gündeminde giderek daha fazla yer
işgal etmeye başlamasına neden olmuştur. Artan
ilgiye ek olarak sürdürülebilirlik, artık işletmeler
için olumsuz anlamda bir risk faktörü olmaktan
çıkmıştır. Sürdürülebilirlik artık hayırseverlik faa-
liyeti olarak da algılanmamaktadır. Bunun aksine
işletmeler, giderek artan oranda sürdürülebilirlik
faaliyetlerini rekabet üstünlüğü elde etmenin ve
ekonomik değer yaratmanın önemli bir kaynağı
olarak görmektedir. Sürdürülebilirlik odaklı uygu-
lamaların işletmeye değer sağlayıp sağlamadığına
ilişkin tartışmalar sürmeye devam edecektir. Bu
noktada sürdürülebilir piyasalar ile sürdürülebilir
yönetim arasında bir ayrıma gidilmesi yerinde ola-
caktır. Sürdürülebilir piyasa kavramıyla anlatılmak
istenen, temiz enerji piyasası gibi piyasalardır. Sür-
dürülebilir yönetim ise işletmelerin süregelen faali-
yetlerinin daha sürdürülebilir kılınması anlamına
gelmektedir. Sürdürülebilir piyasalar işletmeler için
oldukça cazip iş fırsatları sunmaktadır. Sürdürüle-
bilir yönetim ise daha çok işletmenin sürdürülebi-
lir bir şekilde, bir başka ifadeyle piyasa koşulları ve
teknolojik sınırlılıklar dikkate alınıp toplumsal ve
çevresel açıdan olumsuz bir etki oluşturmayacak
şekilde yönetilip yönetilmediğiyle ilgilidir. İşletme-
cilik literatüründe sürdürebilirlik geleneksel olarak
işletmenin devamlılığı ve kazanç artışı sağlama-
sı olarak tarif edilmektedir. Günümüzde ise kav-
ram daha farklı yorumlanmaktadır. Bu yorumda
sürdürülebilirlik ile birey veya örgütün şu andaki
ihtiyaçları karşılarken, başkalarının gelecekteki ih-
tiyaçlarından feragat ettirilmemesi ifade edilmekte-
dir. Kısaca ifade etmek gerekirse sürdürülebilirlik,
dünyayı atalarımızdan bize kalmış bir miras olarak
görmek yerine, gelecek nesillere aktarılması için
bize verilmiş bir emanet olarak algılamakla ilgilidir.
Örneğin, üretim faaliyetleri sırasında ortaya çıkan
zehirli atıkları yakından geçen dereye dökmek ör-
güt için o anda etkili, verimli ve kârlı bir iş olarak
görülebilir fakat yaratılan kirliliğin gelecek nesille-
ri oldukça olumsuz bir şekilde etkileyeceği açıktır.
Söz konusu uygulama günümüzde sürdürülebilir
olmayan bir faaliyet olarak değerlendirilmektedir.
Gelecekteki etkileri düşünülerek atılan adımlar ve
verilen kararlar, örgütsel faaliyetleri daha sürdü-
rülebilir kılacaktır. Faaliyetlerini gelecek nesillerin
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

ihtiyaçlarını gözeterek sürdüren işletmeler sürdü-
rülebilir işletmeler olarak tanımlanır. İşletmelerin
sürdürülebilir olması daha önceki bölümlerde söz
ettiğimiz üçlü sorumluluk konusuyla yakından il-
gilidir çünkü sürdürülebilirlik; sosyal, çevresel ve
ekonomik temelleri olan bir konudur. Örneğin
sürdürülebilir işletme iktisadi açıdan gereğinden
fazla üretim yapmayarak kaynak israfının önüne
geçmeye, atık düzeyini azaltmaya ve paydaşlara adil
düzeyde gelir sağlamaya çalışır. Sürdürülebilir işlet-
meler faaliyetlerinde hava, su ve toprak gibi doğal
kaynakları koruyucu nitelikte faaliyet gösterirler.
Toplumsal düzeyde ise halk sağlığı ve korunması
sürdürülebilir işletmelerin kararlarında belirleyi-
ci etkiye sahiptir. Birçok kişi kuruluşların sürdü-
rülebilir olmasının gerekliliğini sorgulamaktadır.
Konuya daha detaylı bakıldığında ise sürdürülebi-
lirliğin kârlılık, üretkenlik ve yenilikçilik açısından
kuruluşlara önemli açılımlar sağladığı görülecektir.
Sürdürülebilirlik odaklı çabalar genelde maliyet ar-
tışı olarak yorumlanmaktadır fakat tarihsel gelişim
eğilimleri bunun aksini göstermektedir. Sürdürü-
lebilirlikte ana tema, dünyanın gelecek nesille-
re iletilmek üzere bize verilmiş bir emanet olarak
algılanmasıdır. Tüketiciler sürdürülebilir olmayan
işletmelerin ürünlerini satın alma konusunda is-
teksiz davranmakta ve genelde de bu tür işletme-
lerin ürünleri için fazladan ödeme yapmayı reddet-
mektedir. Sürdürülebilir işletmeler ise tüketicilerin
severek alışveriş yaptığı, müşteri bağlılık düzeyi
yüksek, ürünlerini daha yüksek kâr marjıyla satabi-
len işletmeler olarak karşımıza çıkmaktadır. Artan
kâr marjının yanında, çalışanların işletmeye olan
bağlılıkları da olumlu yönde gelişecek ve üretken-
lik düzeyleri artacaktır. Sürdürülebilir kuruluşlar
çalışma ortamlarını temizlik, hava kalitesi, gürül-
tü düzeyi ve ışıklandırma açısından daha dikkatli
bir şekilde incelemekte ve çalışanlarına en uygun
çalışma ortamını sunmak için çabalamaktadır. So-
nuç, doğal olarak daha üretken çalışanlar ve daha
üretken işletmeler şeklinde karşımıza çıkmaktadır.
Sürdürebilirlik çabaları aynı zamanda yenilikçiliğin
(inovasyon) de tetikleyicisidir. Daha sürdürülebi-
lir bir işletme olma amacıyla girişilen işler, birçok
durumda tahmin edilemeyen yeniliklerle sonuç-
lanmaktadır. Sürdürülebilir işletme olmanın yol
haritası ise sürdürülebilir odaklı amaç belirleme,
sürdürülebilirlik düşüncesini içine sindirmiş ça-
lışanları istihdam etme, örgütün sürdürülebilirlik
amaçlarına katkı sağlayan çalışanları ödüllendirme
ve sonuçların izlenip değerlendirilmesi şeklinde sı-
ralanmaktadır. İşletmelerin ekonomik çıkarlarına
ters düşecek şekilde sürdürülebilir davranması ge-
rektiği şeklindeki düşünceler ilgili akademik çev-
relerde yoğun bir şekilde tartışılmaktadır. Sürdürü-
lebilirlik performansı ile yaratılan ekonomik değer
arasında ilişki kurulması oldukça zordur. Sürdürü-
lebilirlik performansı ile ekonomik değer arasında
doğrusal olmayan ve nicel olarak ifade edilmesi güç
bir ilişki vardır. Fakat bu durum işletmelerin sür-
dürülebilirlik performanslarına göre sıralanmasına
engel değildir (Baraz, 2018).”

Yaşamla İlişkilendir

1980’lerde toplam hisse değerlerinin yüzde 81’i makine, fabrika gibi duran
varlıklardan oluşuyordu. Marka değeri, itibar, know-how, çalışan kalitesi gibi de-
ğerler sadece yüzde 19’u kapsıyordu. Bugüne geldiğimizde bu tamamen tersine
dönmüş durumda. Piyasada işlem gören şirketin yüzde 80 hisse değeri kurum
itibarı, know-how ve lisanstan geliyor. Artık bu noktada sürdürülebilirlik vazge-
çilmez bir noktaya oturuyor. Eğer bir şirket sürdürülebilirlik anlamında çevre,
enerji, insan kaynaklarına yatırım yapmıyorsa bu şirket yaşamını sürdüremiyor.
Sürdürülebilirlik, bugünkü ihtiyaçlarımızı karşılarken, gelecek kuşakların hakkını tüketmeden do-
ğal kaynakları tasarruflu kullanmak, çevre üzerinde kalıcı izler bırakmayan ve insana, yani hem çalışana
hem de topluma, saygılı üretim süreçleri uygulamak şeklinde tanımlanıyor. Kurumlar açısından sür-
dürülebilirlik deyince çevre (doğa), sosyal (insan), yönetişim, etik ve finansal performansın yönetimi
anlaşılıyor. Artık işletmeler için dar tanımıyla sadece kâr etmeye odaklanılan günler geride kaldı. CSR
Consulting Türkiye Kurucu Ortağı Özlem Çevik Koper ve Bahar Keskin, “Rekabet gücünü korumak

177
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

isteyen şirketler günümüzde paydaşlarının beklentilerini dinleyerek geleceğe yatırım yapıyorlar ve çev-
resel, sosyal ve ekonomik sürdürülebilirliği kurumsal stratejilerinin merkezine alıyorlar” diyor. Sürdü-
rülebilirlik bir mega trend olarak tanımlanıyor ve ticarette rekabeti etkileyen bir unsur olduğu kabul
ediliyor. Sürdürülebilirlik yönetiminin en önemli faydalarından ilki, işletme giderlerinde tasarruf sağla-
ması olarak karşımıza çıkıyor. Bir başka avantaj da son yıllarda uluslararası sermaye piyasalarında ivme
kazanan “sorumlu yatırım” havuzu. Sürdürülebilirlik yönetimi yapan şirketler, sorumlu yatırımcılara
ve kreditörlere erişim imkânı da buluyor. Birleşmiş Milletler Sorumlu Yatırım Prensipleri (UNPRI)
girişimi, IFC, EBRD gibi uluslararası kalkınma bankaları ve pek çok ticari banka artık müşterilerinin
çevresel, sosyal ve yönetişim performansını inceliyorlar.
1000 şirketten yüzde 37’sinin kârı arttı
Sürdürülebilir kalkınma birçok ülkede iş dünyasının temel stratejilerinden biri hâline geldi. Küresel
krizin ardından bu kavramın dünya çapında önemi artıyor. Çin ve Hindistan gibi hızla büyüyen pa-
zarların yanı sıra diğer gelişmekte olan ülkeler de çalışmalarını artırıyorlar. Sürdürülebilir iş modelinin
nabzını tutan ve Boston Consulting Group ile MIT Sloan Management’ın yıllık gerçekleştirdiği sürdü-
rülebilirlik araştırmasından çıkan son sonuçlar da bunu ortaya koyuyor. Dünya çapında 1000 şirketin
katıldığı araştırmaya göre şirketlerin yüzde 37’si sürdürülebilirlik ilintili eylemlerin şirket kârlılığına
olumlu katkısı olduğunu belirtiyor. Bu rakam geçtiğimiz yıla göre yüzde 23 artmış durumda. Bu kârlılık
artışına iş modelinin değişmesinin büyük katkı sağladığı düşünülüyor. Araştırmaya katılan şirketlerin
yarısı, iş modellerini sürdürülebilirlik fırsatlarından yararlanmak için değiştirdiğini belirtiyorlar. Bu da
yine geçtiğimiz yıla göre yüzde 20’lik bir artışa denk geliyor.
Türkiye’den başarılı örnekler var
Sürdürülebilir kalkınma Türkiye’de henüz emekleme safhasında ama uluslararası bazı lider şirket-
lerin konuyla ilgili çok önemli çabaları var. Yapı Kredi, Vodafone, Turkcell, Zorlu Enerji, TAV, Yaşar
Holding, Akbank, Bilim İlaç, Eczacıbaşı gibi Türkiye’nin önemli şirketleri sürdürülebilirlik konusunda
oldukça önemli faaliyetler yürütüyorlar. Her yıl bu faaliyetler enerji verimliliğinin sağlanması, orman
kayıplarının önüne geçilmesi, düşük emisyon teknolojilerinin büyümesi, yenilenebilir yakıt ve enerji
depolama altyapılarının geliştirilmesi, yüksek karbonlu yakıtların yerine düşük karbonlu yakıtların ter-
cih edilmesi, karbon tutma ve depolama, biyolojik çeşitliliğin korunması, su ve geri dönüşüm modelleri
ve teknolojileri olarak özetlenebilir. Tüm bu aktiviteler şirketlerin maliyetlerini düşürüp, kârlılığını ar-
tırırken, onlara rekabet üstünlüğü de sağlıyor.
Sürdürülebilirlik raporlaması önem kazandı
Kurumsal faaliyetlerin içeriği artık şirketin iş ortakları, çalışanlar, sivil toplum kuruluşları, yatı-
rımcılar, kamu gibi çok çeşitli paydaşların hepsini ilgilendiriyor. Özellikle çevresel ve sosyal konularda
yaşanan sorunlar ve şirketler üzerindeki baskısı bu faaliyetler konusunda şirketlerin daha şeffaf ve hesap
verebilir olması gerekliliğini getiriyor. Bunun en güzel yolu ise “raporlama” yapmak. Önceleri sağlık
ve güvenlik raporlamaları ve takiben çevre ve iş güvenliği / kurumsal sosyal sorumluluk raporlamaları
isimleri altında anılan bu raporlama çalışmaları konunun iş stratejilerine daha fazla etki yapması nedeni
ile “Sürdürülebilirlik Raporlaması” adını aldı. Sürdürülebilirlik Raporlaması, bir şirketin sürdürülebilir
kalkınma hedefleri doğrultusunda ekonomik, çevresel ve sosyal performansını gösteriyor. Şirket, bu
raporu bir iletişim aracı olarak, (olumlu ve olumsuz yönleriyle) bu alanlardaki risk yönetim performan-
sını, tüm iç ve dış paydaşları ile paylaşıyor.
Türkiye’deki şirketlerin yüzde 62’si destekliyor
İMKB›de işlem gören, 11 farklı sektörden 215 şirketin katıldığı ve İMKB Sürdürülebilirlik En-
deksi çerçevesinde İMKB, Sürdürülebilir Kalkınma Derneği (SKD) ve PricewaterhouseCooper (PwC)
tarafından yapılan bir araştırma 2011 yılında PwC tarafından raporlandı. SKD Başkanı Galya Frayman
Molinas, “Türk İş Dünyasında Sürdürülebilirlik Uygulamaları Değerlendirme Raporu” sonuçlarından
bilgiler verdi: “Ankete katılan şirketlerin yüzde 62’si sürdürülebilirlik stratejilerinin olduğunu belirtiyor.
Bu yüzde 62’lik kısmına daha detaylı bakıldığında, yüzde 80’inin “sürdürülebilirlik” yaklaşımını şirke-

178
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

tin misyon ve vizyonunda ifade ettiği görülüyor. Ankete katılan şirketlerin yüzde 95’i sürdürülebilirlik
konusunun iş yapış tarzları ile ilgili olduğunu belirtiyor. Bununla birlikte, çevre duyarlılığı, sürdürülebi-
lirlik konusunda önem taşıyan konular içerisinde ancak son sıralarda gündeme geliyor. Verilen cevaplar
şirketlerin sürdürülebilirliğin ekonomik ve sosyal boyutlarıyla daha çok ilgilendiğini gösteriyor.”
Sorumlu yatırım fonları çok etkili
Dünyada özellikle son 10 yılda çok hızlı artan “sorumlu yatırım fonları” var. Bu fonlar trilyonlarca
dolarlık varlıkları yönetiyorlar, şirketler de küresel piyasalarda yatırımlar yapıyorlar. Kerem Okumuş,
“Bu şirketler uzun dönemli yatırım yapan fonlar oldukları için girdikleri piyasalardaki tüm riskleri
analiz ediyorlar. Türkiye’de fon çeken bir ekonomi ama artık büyük yatırımcılar sürdürülebilir fonlara
yatırım yapmak istiyorlar. Eğer bir maden şirketine yatırım yapıyorsa o şirketin riskleri ne olabilir diye
araştırıyorlar. Kaza riskleri, iş güvenliği, işçi sağlığı gibi riskleri analiz ediyorlar” diyor. Okumuş’tan aldı-
ğımız bilgiye göre, Santa Clara Üniversitesi ve Barclays Global Investors tarafından geçtiğimiz yıl yayın-
lanan araştırma raporunda 15 yıllık bir süreç içinde sosyal açıdan sorumlu davranan şirketlerin hisseleri
güçlü bir şekilde değerlenirken, faaliyetlerinde sosyal konulara duyarlı olmayan şirketlerin hisseleri aynı
süreçte daha düşük performans gösteriyor.
İMKB’de “sürdürülebilirlik endeksi” açıldı
London Business School’un 1990-2010 yılları arasında şirketleri eşleştirdiği bir araştırma oldukça
önemli. Burada borsada işlem gören şirketler sürdürülebilirlik ilişkilerine göre karşılaştırılıyorlar. Bu
araştırmaya göre 20 yıllık perspektifte sürdürülebilirliğe yatırım yapan şirketlerin yapmayanlara göre
çok daha fazla değer gördüğü saptandı. Diğer yandan operasyonel anlamda da ciddi bir artış olduğu
görülüyor. Bu hem operasyonlardan kaynaklı kârlılığın artışı hem de piyasalardaki hissesinin değer
kazanmasına katkı sağlıyor. Küresel piyasalarda yatırımcıları çekmek adına borsalarda “sürdürülebilirlik
endeksleri” kuruluyor. İngiltere, Brezilya, Güney Afrika, Çin’de böyle endeksler var. Borsalarda artık
sürdürülebilir olan şirketler ayrı bir kategoride yer alıyorlar ve yatırımcı en yüksek endeksi alan şirketi
görüp ona yatırım yapabiliyor. Önemli borsalar uluslararası yatırımları kendi ülkelerine çekmek için bu
endeksleri kurmaya başladılar. “Türkiye de bu konuda adım attı” diyen Kerem Okumuş, “İstanbul Bor-
sası içinde Karbon Borsası açma planı var ama asıl önemli olan İMKB’de sürdürülebilirlik endeksi çalış-
maları tamamlandı, Sermaye Piyasası’nda onay bekliyor. Böylece sorumlu yatırım fonlarını Türkiye’ye
çekmek çok daha kolay olacak” diyor.

Kaynak: http://www.turkishtimedergi.com/genel/sirketlerde-surdurulebilirlik/, Erişim Tarihi: 23.08.2020

Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Sosyal sorumluluk, kuruluşun hem topluma
yönelik fayda sağlaması hem de hissedar değerini
arttırmasını gerekli kılan toplumsal beklentiler ve
gereklilikler olmasına karşın, iş etiğinde bireysel
kararların kuruluş üzerindeki etkisine odaklı bir
yaklaşım vardır. Bunun rağmen, iş etiği ve sosyal
sorumluluk birbirleriyle çok yakından ilişkili iki
kavram gibi görünse de farklılıkları göz ardı edil-
memelidir. Kuruluş genelinde çalışanların tümü-
nün, yönetsel görevi olsun veya olmasın, etik dav-
ranması beklenir ve gerekirken; sosyal sorumluluk,
kuruluşun stratejik yönetimiyle daha yakından
ilişkili bir kavram olarak tanımlanmaktadır. “Sos-
yal sorumluluk çok çeşitli şekillerde tanımlana-
bilmektedir. Örneğin “kâr elde etmek”, “kâr elde
etmenin ötesinde bir şeyler yapmak”, “kurumun
toplumsal refahı geliştirme amacıyla giriştirdiği iş-
ler” ve “toplumsal ve çevresel koşulları geliştirme-
ye dönük girişimler” kurumsal sosyal sorumluluk
veya sosyal sorumluluk kavramıyla ilişkilendirilen
faaliyetlerdendir. Sosyal sorumluluk düşüncesinin
temel olarak, örgütün tüm paydaşlarının çıkarları-
nı, işletmecilik faaliyetlerinin normal seyrinin öte-
sinde bir seviyede gözeterek faaliyet göstermesini
gerektirmektedir. Günümüzde tüketiciler kuruluş-
ların çevresel duyarlılık göstermelerini, toplumsal
fayda sağlayan girişimlerde bulunmalarını, çalışan-
larının sağlıklarını koruyacak önlemler almalarını
beklemektedir. Ayrıca birçok toplumda kuruluşla-

179
5
rın iş sahibi olmayanlara yönelik meslek edindirme
kursları sunması, eğitime ve sanata katkı yapması,
faaliyet gösterdikleri şehirlerin kalkınma çabaları-
na katkı sağlayan işlere girişmeleri beklenmektedir
(Baraz, 2018).”
dikkat
Bu bölümde örgüt, kuruluş, kurum, işletme ve
firma kavramları aksi belirtilmedikçe aynı anla-
mı taşımaktadır.
“Türkiye ile AB sivil toplumu arasındaki etki-
leşimi ve diyalogu yerel, bölgesel ve ulusal düzey-
de artırma amaçlı, 2008’den beri yürütülen AB ve
Türkiye arasında Sivil Toplum Diyaloğu programı
raporundan derlenen ‘Kurumsal Sosyal Sorumluluk’
konuları detaylı olarak burada verilmiştir. “Kurum-
sal Sosyal Sorumluluk, şirketlerin paydaşları ve halk
için sosyal olarak etkili olmalarını sağlayan benzer-
siz bir iş modelidir. Kurumsal sosyal sorumluluk
faaliyetleri sayesinde şirketler toplum üzerinde eko-
nomik, sosyal ve çevresel yönleri de içerecek şekilde
daha büyük bir etkiye sahip olabilirler. Kurumsal
Sosyal Sorumluluk kavramı, tanımın herhangi spe-
sifik bir açıklamaya uymadığı bir konuma sahiptir.
Kavram aynı zamanda ulusal ve uluslararası dina-
mikler arasında da değişiklik göstermektedir. Ku-
rumsal Sosyal Sorumluluk kavramı, şirketlerde; iş
ahlakı, hesap verebilirlik, şeffaflık, insan hakları, iş
sağlığı ve güvenliği, çevre, cinsiyet eşitliği, yolsuz-
lukla mücadele, sürdürülebilir kalkınma ve yeni-
likçilik gibi şekillerde kullanılabilir. Küresel olarak
sürdürülebilir kalkınma trendi, Kurumsal Sosyal
Sorumluluk kavramlarının önemini de etkilemiş-
tir. İş dünyası aktörleri, finansal sürdürülebilirlikle-
rinin yanı sıra, insani kalkınma konularına ilişkin
sürdürülebilir kalkınmada da aktif rol almıştır. Şir-
ketler tarafından benimsenecek Kurumsal Sosyal
Sorumluluk kavramı, paydaşlarının katılımıyla,
sosyal, çevresel, etik, insan hakları ve tüketici hak-
larının, kısa vadeli ve uzun vadeli politikalarına
entegrasyonunu gerektirmektedir. KSS’un anlamı
iş dünyasında net değildir. Şu an için hayırsever-
lik olarak algılanan Kurumsal Sosyal Sorumluluk
uygulamaları, STK’larla tamamlanan sponsorluk
faaliyetleri ve ağ geliştirme girişimleri olarak ka-
bul edilebilmektedir. Eğitim, kuruluşların en çok
180
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
ilgilendiği ve paydaşların ağ geliştirme alanında
en çok talep ettiği konudur. Sağlık, özel koşullar,
aile içi şiddet ve kadın hakları eğitimden sonra gel-
mektedir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk uygulama-
larında ortakların desteklenmesi, farklı kuruluşlar
ve STK’larla yapılan ortak girişimlerle sınırlıdır.
Her şey düşünülüp tartıldığında, organizasyonlar
kısmen daha az zorluklara sahip, sosyal ve doğal
konulara makul bir şekilde yaklaşırlar. Ayrıca, bazı
organizasyonlar Kurumsal Sosyal Sorumluluk’u
bir reklam ve tanıtım aracı olarak düşünebilir ve
kaynaklarını hayati olmayan Kurumsal Sosyal So-
rumluluk denemelerine harcayabilirler. Sivil top-
lum dernekleri, sağlık, özel koşullar ve mali hak-
larla sınırlı olmamak kaydıyla, açık hakları ve genel
nüfusun isteklerini yerine getirmek için faaliyet
gösterirler. Çoğunluk egemenliği hükümetlerin de
dengeli yönetimin önemli yükümlülüklerini yerine
getirirler, idareyi etkileyebilir ve sorumlu tutabilir-
ler. Tanınmış sivil toplum kuruluşlarına örnek ola-
rak Uluslararası Af Örgütü, Uluslararası Sendikalar
Konfederasyonu, Dünya Doğayı Koruma Vakfı
(WWF), Greenpeace ve Danimarka Mülteci Kon-
seyi (DRC) verilebilir. Sivil Toplum ve özel sektör
iş birliği, günümüzde karşılaştığımız ve birden az
paydaşın çözmek için yeterli olmayacağı toplumsal
ve çevresel sorunları çözmek bakımından ana rol
üstlenmektedir. Özel sektör hayatımızın birçok ala-
nında yer almaktadır. Bu şirketlerin finansal sürdü-
rülebilirlikleri, sürdürülebilir kalkınma hedeflerine
ulaşmak için insanlardan yararlanmaya geri dönüş
yollarından biridir. Öte yandan, sivil toplum ku-
ruluşları sahip oldukları rol, aktif destekleri, pay-
daşları ve etkileri ile sosyal ve çevresel sorunları
çözmektir. Yani, sivil toplum ve özel sektör ara-
sındaki iş birliği, sürdürülebilir kalkınma hedefle-
rine ulaşmak için hem finansal sürdürülebilirliği
hem de güçlü desteği beraberinde getirmektedir.
Sürdürülebilir kalkınma hedeflerine ulaşmak için,
günümüzde tüm dünyada karşılaştığımız zorlukla-
rı çözebilecek ortaklıklara ihtiyacımız vardır. Avru-
pa’daki iş ve toplum arasındaki etkileşim, kıtadaki
ekonomik, politik ve kültürel manzaraların çeşitli-
liği ile şekillenmektedir. Şirketlerin yasal yüküm-
lülüklerinin ötesinde toplum refahına katkıda bu-
lunabileceği fikri, AB’nin birçok bölgesinde uzun
yıllara dayanan bir geleneğe sahiptir. Yakın zamana
kadar, Avrupa’da Kurumsal Sosyal Sorumluluk’un
gelişimi çoğunlukla öncü işletmeler, Avrupa ku-
rumları ve ulusal hükümetler tarafından benim-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
senen proaktif, gönüllü stratejiler ve diğerlerinin
yanı sıra sivil toplum ve yatırımcı topluluğu gibi
diğer paydaşların yaptığı harici baskılar tarafından
yönlendirilmiştir. Bununla birlikte, 2014 yılında,
finansal olmayan bilgilerin açıklanması için AB
Direktifi (2014/95/EU sayılı Direktif ), Avrupa ge-
nelinde kurumsal şeffaflığı artırmak için belirleyici
bir adım olarak ortaya çıkmıştır. 2018’den itiba-
ren büyük şirketlerden, yıllık raporlarına finansal
olmayan tablolar eklemeleri istenmiştir. Avrupalı
şirketler, yıllık ve/veya Kurumsal Sosyal Sorumlu-
luk raporlarında finansal olmayan bilgileri açıkla-
ma konusunda adımlar atmıştır. Giderek artan bir
şekilde, öncü şirketler entegre raporlar yayınlamak-
tadır ve sürdürülebilirlik, yönetim kurullarında
tartışılmaktadır. Yine de birçok zorluk mevcuttur.
Sürdürülebilirliğin iş modellerine daha iyi entegre
edilmesi, daha fazla paydaş katılımı (yatırımcılar-
dan daha fazla) ve çevresel, sosyal ve yönetişimsel
etkisinin ölçülmesi ve yönetilmesi daha fazla özen
gerektirmektedir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk’a
yönelik tam entegre, eylem odaklı bir yaklaşım
gösterilmesi, giderek daha önemli hâle gelmektedir
ve öncü işletmeler ve sivil toplum kuruluşları ‘Ku-
rumsal Sosyal Sorumluluk’u ve bunun ne anlama
geldiğini pratik açıdan yeniden tanımlamaktadır.
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra kurulan Avrupa
Birliği (AB), esas olarak Avrupa’da yer alan 28 üye
ülkenin siyasi ve ekonomik birliğidir. Altı kurucu
ülke Belçika, Fransa, Almanya, İtalya, Lüksemburg
ve Hollanda’dır. AB, tüm üye devletler için geçerli
olan standartlaştırılmış bir yasalar sistemi aracılı-
ğıyla dahili bir tek pazar oluşturmuştur. AB politi-
kaları, iç pazarda insanların, malların, hizmetlerin
ve sermayenin serbest dolaşımını sağlamayı, adalet
ve içişlerinde mevzuat çıkarmayı ve diğerleri ara-
sında ticaret, tarım, balıkçılık ve bölgesel kalkın-
ma ile ilgili ortak politikaları sürdürmeyi amaçla-
maktadır. AB ve Avrupa vatandaşlığı 1993 yılında
Maastricht Anlaşması ile tesis edildi, ancak AB’nin
kökeni, Avrupa Kömür ve Çelik Topluluğunun ku-
rulduğu, Paris Antlaşması’nın yapıldığı 1951 yılına
kadar ve ardından Roma Anlaşması’nın yapıldığı
1957 yılına kadar uzanmaktadır. AB, 4 milyon
km²’yi kapsamaktadır ve içerisinde 513 milyon in-
san yaşamaktadır -bu rakam, Çin ve Hindistan’dan
sonra dünyanın üçüncü büyük nüfusunu teşkil et-
mektedir. AB’nin GSYİH’sının 18,8 trilyon USD
(2018) olduğu tahmin edilmektedir. Ayrıca, Birleş-
miş Milletler Kalkınma Programına göre, 28 AB
5
ülkesinin hepsinde de İnsani Gelişme Endeksi çok
yüksektir. 2012 yılında AB, Avrupa’da barış, uzlaş-
ma, demokrasi ve insan hakları hedeflerini ileriye
taşıdığı için Nobel Barış Ödülü’ne layık görülmüş-
tür (Anonim, 2020).”
Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Tanımları
Kurumsal Sosyal Sorumluluk’un ilk tanımı ‘Kıs-
men de olsa, şirketin dolaysız ekonomik veya teknik
çıkarlarının ötesinde aldığı karar ve davranışlar’ ola-
rak Keith Davis tarafından 1960 yılında yapılmıştır.
“Bir başka tanım da Walton tarafından 1961 yılında
‘kurumsal girişimin sosyal sahnede boy gösterme-
siyle ortaya çıkan problemler ve kurum ile toplum
ilişkisini düzenlemesi gereken etik prensipler’ olarak
yapılmıştır (URL-1). Diğer taraftan aslında kapita-
lizmin mantığına da ters bir kavramdır. Sonuçta
mal ve hizmet üretmek için kurulan bir işletmenin
asli işlevinin dışında işlerle uğraşması kaçınılmaz
olarak verimsizlik yaratır. Ayrıca muhafazakâr-
liberal bakış açısından, bir işletmenin topluma karşı
en büyük sorumluluğu kâr etmektir. Zira kâr, daha
büyük sermaye birikimini, daha büyük ve verimli
yatırımları, dolayısıyla daha çok ve kaliteli işi, yani
çalışan kesimdeki refah artışını beraberinde getirir.
Ortodoks liberal görüşe göre, büyümeyle birlikte
gelen bu refah artışı kaynaktan başlayıp toplumun
en alt katmanlarına kadar sızar. Bu yüzden bu gö-
rüşe göre, şirket toplum için bir şey yapmak istiyor-
sa işini iyi yapmalı ve kâr etmelidir. Şirket sahibi
hayırseverse, bunu kendi kişisel servetinden yardım
konusunda uzmanlaşmış (isterse kendi kuracağı şir-
ketten bağımsız) vakıflara maddi kaynak aktararak
yapabilir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk; markanın
itibarı, bilinirliği ve tercih edilirliğine doğrudan
etki eder. Proje yürüten bir şirketin, satılan ürün-
den elde edilen gelirin belirli bir kısmının projeye
aktarılacağını duyurması o ürünün tercih edilirliği-
ni, çalışanlarının projede bizzat yer almalarını sağla-
ması ise çalışanların aidiyet duygularını artırır. Tüm
bunların yanı sıra Kurumsal Sosyal Sorumluluk,
yardımseverliğin ötesinde bir kavramdır. Bir şirke-
tin kurumsal sosyal sorumluluğunu yerine getirme-
si demek, tüm paydaşlarına (çalışanlar, müşteriler,
tedarikçiler, ortaklar, bulunduğu çevre, yatırımcılar
vb.) ve çevreye karşı tamamen sorumlu olması ve
tüm kararlarında bu unsurları göz önünde bulun-
durması anlamına gelmektedir. AB Komisyonu Ku-
181
5
rumsal Sosyal Sorumluluk kavramını, işletmelerin
kendi istekleri doğrultusunda sosyal ve çevresel ko-
nuları çalışmalarının ve çalıştıkları kişi ve kurum-
larla ilişkilerinin bir parçası haline getirmesi olarak
tanımlıyor (URL-2). Kurumsal Sosyal Sorumluluk
(Organizational Social Responsibility), herhangi bir
organizasyonun (kâr amacına yönelik olarak oluştu-
rulmuş bir şirket, kamu kuruluşları ya da hükümet
dışı organizasyonlar) hem iç hem de dış çevresindeki
tüm paydaşlara karşı ‘etik’ ve ‘sorumlu’ davranması-
nı, bu yönde kararlar alması ve uygulamasını ifade
eden bir kavramdır. Kurumsal sosyal sorumluluk
yaygın olarak özel organizasyonlar için kullanılan
bir kavramdır ve literatürde yaygın olarak “Şirket
Sosyal Sorumluluğu” (Corporate Social Responsibi-
lity) kavramı ile ifade edilmektedir. Şirket sosyal so-
rumluluğu, şirketlerin işletme faaliyetlerinde sadece
kendi özel çıkarlarını (kârlarını) maksimize etmenin
ötesinde işletme faaliyetlerinden doğrudan ve/veya
dolaylı olarak etkilenen tüm menfaat sahiplerinin
(stakeholders) çıkarlarının da dikkate alınması ve
korunması anlamına gelir (URL-3). Birleşmiş Mil-
letlerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk tanımına ba-
kacak olursak; “Şirketlerin yalnızca müşterileri, te-
darikçileri ve çalışanları ile ilgili değil, aynı zamanda
şirket faaliyetlerini yürüttüğü toplum içindeki diğer
grupların ihtiyaçları, amaçları ve değerleri ile ilgi-
lidir.” şeklinde ifade edilmektedir. Günümüzde gi-
derek yaygınlaşan bu uygulama organizasyonların
amaçlarını ve değerlerini paylaştıkları bir sivil top-
lum kuruluşuyla iş birliğine girmesi ve ortak pro-
je geliştirmesidir. Burada, yalnızca bir sivil toplum
kuruluşunun projesine destek sağlamaktan yani
sponsorluktan öte bir ilişki söz konusu olmaktadır.
Organizasyon, sosyal katkı sağlayacak bir girişimi
bir sivil toplum kuruluşu ile birlikte tasarlamakta,
geliştirmekte ve bütün çalışanlarının gönüllü katılı-
mını ve aktif çalışmasını sağlayacak düzeyde destek-
lemektedir. 1994’te ‘Harward Business Review’de
yayınlanmış temel bir makalede, ‘Yeni Kurumsal
Hayırseverlik’ kavramı, belirli sosyal konularda ve
girişimlerde uzun süreli yükümlülük almaya, na-
kit yapılan katkılardan daha fazlasını sağlamaya
hem işletme departmanlarından hem de hayır işleri
bütçelerinden kaynak fonlar oluşturmaya, stratejik
birleşmeler gerçekleştirmeye ve tüm bunları aynı za-
manda iş hedeflerinde de ilerleyerek yapmaya doğru
bir değişim şeklinde tanımlanmıştır (Kotler ve Lee,
2006; Taşlıyan, 2012) .”
182
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
Kurumsal Sosyal Sorumluluğun
Tarihçesi
Kavramsal olarak Kurumsal Sosyal Sorumluluk
ilk kez 1953’te yayımlanan H. Bowen’in ‘İşadam-
larının Sosyal Sorumlulukları’ (Social Responsibi-
lities of the Businessman) adlı kitabında yer aldığı
daha önceki paragraflarda bahsedilmişti; “Bowen;
işadamlarının, toplumun değer ve amaçlarıyla ör-
tüşen sosyal sorumluluk faaliyetleri ile ilgilenme-
lerini savunmuştur (URL-3). Endüstrileşmenin
üretimi artırmasıyla birlikte insanlar sadece kendi
çıkarlarını karşılamakla kalmayıp ticaret hayatına
atılarak başkalarının ihtiyaçlarını karşılamaya baş-
lamışlardır. 1800’lerin sonlarında yaşanan bu ge-
lişmeler hem Avrupa’da hem de Amerika’da sosyal
bilinç ve sorumluluk kavramını da oluşturmaya
başlamıştır. Sanayileşme ve büyük şirketlerin orta-
ya çıkmaya başlamasıyla birlikte sosyal sorumluluk
alanı da daha belirgin bir şekilde ortaya çıkmıştır.
John D. Rockefel, Cornelius, Vanderbiit ve And-
rew Carnagie gibi sanayi lideri olan aile şirketleri
de bu dönemde kurulmuştur. Yine bu dönemlerde,
baskı ya da uzlaşma ile verilen komisyonlar ve sa-
bit fiyat anlaşmaları gibi anti rekabet uygulamaları
da hükümetleri yasal reformlar yapmaya itmiştir.
Bu firmalarla bağlantılı olarak gelişen ve artık ku-
rumlarda da bir kavram olarak kullanılmaya başla-
nan sosyal sorumluluk anlayışının başlangıcına bir
göz atmak gerekirse, ilk olarak Amerika’daki bazı
şirketlerin haksız rekabete neden olmalarından
ve bundan dolayı suçlanmaları sonucunda ortaya
çıktığı görülmektedir. Şirketlerin Kurumsal Sosyal
Sorumluluk’a giderek daha fazla önem vermeleri,
tümüyle gönüllü bir şekilde olmadı. Çoğu şirket,
geçmişte iş sorumluluklarının birer parçası olarak
görmedikleri başlıklarda beklemedikleri toplum-
sal tepkilerle karşılaştıktan sonra bu başlığa eğildi.
1970’lerde özellikle Amerika ve Avrupa’daki akade-
misyenler kurumların sosyal muhasebesi (corporate
social accounting) hareketini başlatmıştır. 1980’ler-
de borsanın önem kazanmasıyla, şirketlerin sosyal
sorumluluk değerlendirme ve raporlamaları azal-
mış, 90’lı yıllarda küreselleşme ve özelleştirme akı-
mıyla birlikte kurumların, uluslararası kuruluşların
kalite ve karşılıklı kazanç kavramları, sosyal ve bilgi
paylaşma sorumlulukları tekrar önem kazanmaya
başlamıştır (URL-4; Taşlıyan, 2012).”
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştırmalarla
İlişkilendir
KSS Piramidi “Kurumsal sosyal sorumluluk sa-
dece “sevap” değil, sosyal liderlik ge-
Sağduyu sorumlulukları
İyi bir şirket vatandaşı olmak reğidir. Yalnızca “hayırseverlik” değil,
Toplum için kaynak yaratmak kurumsal iş hedeflerini destekleyen,
Yaşam kalitesini arttırmak tutarlı bir stratejik yaklaşımdır. “Laf-
Etik sorumlulukları ta” değil, harekete dayalıdır. “Ek mas-
Ahlaklı olmak raf” değil, ölçülebilir geri dönüşüm
Doğru, tam ve açık davranmayı zorlamak
Zararlı olandan kaçınmak sağlayan bir yatırımdır. “Kâr sonrası”
yapılan yatırım değil, kârlılığı güvence
Yasal sorumluluklar altına alan bir kalkandır.”
Yasalara uyma
Yasa, toplumu doğru ve yanlışı sisteme bağlamalı “Küreselleşmenin ve bilim dünya-
Oyunu kurallarına göre oynamak sının hızla gelişmesi, dünya yaşamına
farklı pozitif değerler katacak iken dünya
Ekonomik sorumluluklar
Yasalara uyma
üzerindeki düzenin gün geçtikçe kötüye
Yasa, toplumu doğru ve yanlışı sisteme bağlamalı gitmesi anlaşılabilecek bir durum değil-
Oyunu kurallarına göre oynamak dir. Bugünkü gelinen nokta ürkütücü
boyuttadır. İhtiyaç sahiplerinin her ge-
çen gün artması, zengin ve fakir arasında
maddi olarak uçurumun gitgide büyümesi, toplumdaki kişi başına düşen gelirin kâğıt üzerinde artması
fakat bu durumun yoksul halk üzerine yansımaması, küresel ısınma, canlı ölümleri, doğal hayatın bozul-
ması gibi birçok olumsuz örnek dünyamızda yaşanan olumsuz olayları gözler önüne sermektedir. Bu kötü
örneklerin düzelebilmesi için firmalara düşen göreve verilen isim ise Kurumsal Sosyal Sorumluluktur.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk dediğimizde ilk olarak firmaların yaptığı sevgi ziyaretleri, okul, hastane,
ibadethane yaptırma vb. hizmetler akla gelmekte. Fakat bugün Kurumsal Sosyal Sorumluluk uygulama-
ları verilen hizmetin veya üretilen bir ürünün farklılaştırılması değil, şirketlerin “kurumsal vatandaşlık”
anlayışı çerçevesinde sorumlu olduğu topluma ve diğer tüm paydaşlarına getireceği olumlu katkılar olarak
tanımlanıyor. Yani anlatılmak istenen, firmalar fabrika yeri seçiminden başlayarak, üretim ve pazarlamanın
her aşamasında, işe alımlarda, çalışan hakları, sağlık ve güvenliği konularında, çevreye verdiği zararlarda,
yaptığı sosyal projelerden ülke ekonomisi konularına kadar direkt veya endirekt kendisinden etkilenen her
kesimin haklarını gözetmelidir. Çünkü eğer yapılmaz ise dolaylı yoldan
da olsa firmanın geleceğini etkileyecektir. İletişim ağının gelişmesi saye-
sinde artık her bilgiye kolay şekilde ulaşılabilmesi, firmaları bu bilinçle
hareket etmeye zorlamaktadır. Bu konunun bilincine varan firmalar hızla
Kurumsal Sosyal Sorumluluk eğitimleri almakta, projeler düzenlemekte
ve artık her konuda daha dikkatli hareket etmeye başlamışlardır. Dünya
örneklerine baktığımızda en iyi sosyal sorumluluk projesi gerçekleştiren
ilk üç firmanın Vodafone, BP ve Shell olduğunu görüyoruz. Sermayeleri
birçok ülkenin yıllık gelirinden fazla olan bu firmalar, gönüllü olarak bu
projeleri yapmasalar bile halkla ilişkilerinin zedelenmemesi için bu proje-
leri gerçekleştirmişlerdir.
Ülkemizde ise bu durum tahmin edileceği gibi dünya ortalamasının çok altındadır. Ülkemizdeki
STK’lar, devlet, özel sektör arasındaki ilişkilerin daha etkili olması ve Sosyal Sorumluluk anlayışının tam
olarak yerleşmesi için ortaya konulabilecek öneriler ise şöyledir: • Yatırım yapmadan önce fizibilite etü-
dünü detaylı bir biçimde yapıp, üretim tesisini çevreye zarar vermeyecek ve verimli arazileri işgal etmeye-
cek şekilde yapması gerekmektedir. • Üretim konusunda ilk önce ham madde alınan firmalardan, ürün-

183
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

lerini sattığı firmalara kadar sosyal sorumluluk politikalarının incelenmesi ve ülke içerisinde otokontrol
mekanizmasının çalışması gerekmektedir. • Üretimin her aşamasında çalışanların-çevrenin sağlığının
ve güvenliğinin korunmasına dikkat edilmelidir. • Üretilen ürün geri dönüşümlü ve çevreye zarar ver-
meyecek malzemeden yapılmalıdır. • Mamulün satışının uygun ortamda yapılmasına dikkat edilmeli,
ülke ekonomisine ve itibarına zarar vermeyecek şekilde pazarlanmasına dikkat edilmelidir. • Mamulün
satışında STK’larla iş birliği yapılarak her alınan ürün karşılığında belirtilecek olan bir projeye yardım
aktarılacağı belirtilmelidir. Bu hem ihtiyaç sahiplerine yardım olarak ulaşacak hem de firma itibarına
ve satışlarına yansıyacaktır. • Çalışanların her türlü özlük hakları istisnasız olarak sunulmalı, çalışma
saatleri içerisinde her türlü sağlık ve güvenlik önlemleri alınmalı, çalışma koşulları yeterli hale getirilmeli
(hijyen, aydınlatma, temizlenme için duş imkânları vb.), servis ve çalışma saatleri uygun hale getiril-
melidir. Fazla mesai yapma durumunda hakları verilmelidir. Sigortasız işçi çalıştırılmamalı, çalışanların
kariyer yapma olanaklarına imkân vermeleri ve çalışanları motive edecek etkinlikler düzenlenmeli, özel
günlerinde çalışanlar hatırlanmalıdır. • Firmalar yasalara saygılı olmalı ve yasa ile yasaklanmış her türlü
faaliyetten uzak durmalıdır. • Firma yöneticileri ülkenin geleceği için çalışmakta olan STK’lara üye ol-
malı ve yönetiminde yer almadan, yeni üye kazanmasına kadar her türlü faaliyette destek olmalıdırlar. •
Firmalar yardıma muhtaç ve desteklenmesi gereken kişi ve kurumlara yönelik projeler içerisinde bulun-
malıdırlar. Bu projelerin planlarını detaylı şekilde hazırlayıp, projenin yürütülmesinden denetlenmesine
ve muhtaç kişilere ulaşmasına kadar her aşamasında bulunmalıdır. Firmalar nokta atışı projeler (kitap
toplama kampanyaları, sevgi ziyaretleri), İngilizcede “Green Washing” olarak geçen “çevresel beyin yıka-
ma” projeleri ve halkla ilişkileri iyileştirme amacına yönelik projelerden uzak durmalıdırlar. Çünkü bu
tür projeler yalnızca kısa vadede insanların ve STK’ların gözünü boyamaktadır. Projelerin bu maksatlarla
yapıldığını fark eden kişi ve kuruluşlar firmanın geleceğini tehlikeye atabilmektedir. Bunların dışında
“sorumlu vatandaşlık” anlayışının bir özelliği olarak etik bir davranış olmamaktadır. • “Sürdürülebilir-
lik” kavramını, firmaların dolayısıyla yöneticilerin çok iyi tasvir etmesi ve uygulaması gerekmektedir. •
Yerel yönetimlerin, STK’ların ve halkın şirketleri bu konuda teşvik etmesi, iş yükünün hafifletilmesi,
sosyal sorumluluk konusunda profesyonel destek verilmesi gerekmektedir. Yardımın tek taraflı olması
düşünülemez. Dünyada Kurumsal Sosyal Sorumluluk konusunda hızla gelişen olumlu bir bilinç var
olmasına rağmen bu olumlu tutum ve bilincin her kesime tam anlamıyla yansıması sağlanmalıdır.”

Kaynak: https://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2012.pdf Erişim Tarihi: 23.08.2020.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk suz olarak onaylamamıştır. Ekonomik faaliyetlerini

Piramidi
İşletme sosyal sorumluluğu dört alt sorumluluk
alanından oluşmaktadır: “Ekonomik, yasal, etik
ve sağduyu sorumluluk alanları. İşletme sosyal so-
rumluluğunu oluşturan bu dört unsur bir piramit
biçiminde algılanabilir. Bu sorumluluklar aşağıdaki
ana başlıklar hâlinde incelenebilir:
Ekonomik Sorumluluklar: Tarihi süreçte ele
alındığında girişimciyi harekete geçiren kâr amacı
zamanla maksimum kâra dönüşmüştür. İşletmenin
temel sorumluluğu olarak ekonomik faaliyetlerini
etkili kılmak görülmüş ve diğer sorumlulukları tar-
tışılır durumda bırakılmıştır.
Yasal Sorumluluklar: Toplum işletmelerin fa-
aliyetlerinden kâr sağlamalarını, hatta maksimum
kâra ulaşmalarını kabul ederken, bu amacı koşul-
sürdürürken, işletmelerin belli yasal ve denetim kı-
sıtlarını da göz ardı edemeyecekleri vurgulanmıştır.
İşletmenin ekonomik faaliyetlerini gerçekleştirir-
ken uyması gereken ilke ve değerler yasa koyucular
tarafından oluşturulmuş olmaktadır.
Etik Sorumluluklar: İşletmenin ekonomik ve
yasal sorumluluklarının hak ve adalet kavramları-
na ilişkin etik normları da içerdiği ileri sürülebilir.
Etik sorumluluklar ise yasalarda yer almasa da top-
lumun işletmelerden beklediği doğru ve adil dav-
ranışlarını kapsamaktadır. Etik sorumlulukların
içinde tüketicilerin, çalışanların, hissedarların ve
toplumun hak ve adalete ilişkin algılamaları vardır.
İşletme bu algılamaları da dikkate alarak faaliyette
bulunmak, ekonomik amaçlarını gerçekleştirmekle
yükümlüdür.

184
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Sağduyu Sorumlulukları: Bu sorumluluk ka- yardım eden faaliyetleri içermektedir. İşletmenin

tegorisi işletmenin toplumda oluşturduğu iyi niyeti kaynaklarından bir kısmını sanatsal, eğitim ve top-
güçlendirmesi veya işletmenin içinde bulunduğu lumsal projelere ayırması bu türden bir sorumlulu-
sosyal çevrede iyi bir yurttaş olarak algılanmasına ğa işaret etmektedir (Taşlıyan, 2012).”

Yaşamla İlişkilendir

Türkiye’de Kurumsal Sosyal Sorumluluk ile İlgili Olarak En Önemli Aktörler ve Stratejilerine
Genel Bakış; Türkiye’de sivil toplum yeni bir terim değil, Osmanlı döneminde dahi Vakf - sivil toplum
mevcuttu ve kamu sektörü ve özel sektörle işbirliği söz konusuydu. İslam’da, Ramazan ayının sonun-
da, inanan insanların ihtiyacı olan insanlara para bağışlaması anlamına gelen “Fitre” anlayışı vardır.
Dolayısıyla hem Sivil Toplum hem de bağışlar, tarih boyunca, Türkiye’nin ve çoğunluğun dininin ve
uygulamalarının bir parçası olmuştur. Bununla birlikte, Kurumsal Sosyal Sorumluluk sadece bağış ve
sivil toplum anlamına gelmez, Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramı, faaliyet planları ve stratejileri ile
özel sektörün sosyal, çevresel, etik ve şeffaf bir şekilde topluma ve dünyaya ne şekilde sorumlu olduğuna
dair süreci de ifade eder. Özel sektörün Kurumsal Sosyal Sorumluluk faaliyetlerini tanımlamak için
şirketler tarafından alınan eylem ve kararlar asıl önemli olandır. Türkiye’deki Kurumsal Sosyal Sorumlu-
luk ve sürdürülebilirliği anlamak için, Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilirliğin uygulamada
ne durumda olduğunu tespit edebilmek adına Türkiye’de ulusal ve uluslararası faaliyet gösteren özel
sektör şirketleri, kalkınma ajansları, kamu sektörü ve Türkiye genelinde faaliyet gösteren sivil toplum
aktörleri ile görüşmeler yapılmıştır. Verilerimiz, büyük ölçekli şirketlerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk
ve sürdürülebilirliği nasıl değerlendirdikleri hakkında daha fazla bilgi vermektedir. Türkiye’de Kurumsal
Sosyal Sorumluluk kavramının tam olarak anlaşılmamış olması nedeniyle, bazı KOBİ’ler de sosyal so-
rumluluk projelerine katılmakla birlikte Kurumsal Sosyal Sorumluluk konusunda net stratejilere sahip
değillerdir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, Fitre ve Vakf kültürleri KOBİ›ler arasında bile gözlemlene-
bilmektedir. Örneğin Ankara Kalkınma Ajansı, Ankara›daki 16 sosyal sorumluluk projesi için 18 spon-
sorluk anlaşmasına aracılık etmiştir, ilginç olan ise bağış ve uygulamaların Ankara›da bulunan KOBİ›ler
tarafından yapılmasıdır. Sivil toplumun da Osmanlı döneminden başlayan uzun bir geçmişi olduğu
gibi, Cumhurbaşkanlığının Vakıflar ve Dernekler Genel Müdürlüğünün internet sitesinde yayınlanan
istatistiklere göre, 2016 Ocak ayında Türkiye’de 108 748 dernek mevcuttu ve 5014 tanesi yeni vakıf ku-
ruluşu niteliğindedir. Vakıflar çoğunlukla eğitim ve sosyal yardım alanlarında çalışmaktadır, dernekler
ise mesleki faaliyetler ve dayanışma faaliyetleri, spor ve sporla ilgili faaliyetler ve dini hizmet alanlarında
çalışmaktadırlar. Her ne kadar hepsi sosyal, çevresel, mesleki ve dayanışma, spor ve sporla ilgili faaliyet-
ler ve dini konularla uğraşsa da sivil toplum kuruluşlarındaki sürdürülebilirlik, hâlâ aralarındaki büyük
bir sorudur. Bu nedenle, sürdürülebilirlik ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk ortaklığı ile ilgili sivil toplum
perspektiflerini de analiz edilmiştir. İlk olarak, özel sektör şirketlerinin Kurumsal Sosyal Sorumluluk’u
çoğunlukla ilgili bölümün mevcut bir birimi, iletişim birimi veya daha az ihtimalle de küresel birim al-
tında barındırdığını ancak görüşülen sivil toplum aktörlerinin %86’sının ise genellikle Sürdürülebilirlik
ve dolayısıyla Kurumsal Sosyal Sorumluluk’u diğer daha yaratıcı bölümlere dâhil ettiklerini görüyoruz.
Dolayısıyla, özel sektörler daha kurumsal bir yapıya sahiptir ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk faaliyetle-
rini de iş birliğine dayalı olarak hazırlamaktalar. Öte yandan, sivil toplum sürdürülebilirlik ve Kurumsal
Sosyal Sorumluluk terimleriyle tanıştıkça, daha bağımsız hareket etmekte ve kurumlar içinde yaratıcı
departmanlar kurmaktadır.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilirlik kavramları yeterince açık olmadığından, her ku-
ruluş Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilirliği farklı tanımlamaktadır. Kurumsal Sosyal So-
rumluluk kavramı ne sadece bağışlar ne de kuruluşlar tarafından yürütülen tek seferlik projelerdir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramı strateji, eylem planı, kilometre taşları ve tutarlılık gerektirir.

185
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

Ana aktörlerin stratejisi Kurumsal Sosyal Sorumluluk’un, çıktıların, çalışanların mutluluğunun, sosyal
ve çevresel sorunların etkisini şekillendirir, yani Kurumsal Sosyal Sorumluluk stratejisine sahip olmak
sürdürülebilirliği beraberinde getirir. Sürdürülebilirlik bir günde gelmez; uygun kabullenme, depart-
manlar, süreç, etki analizi ve kararlarla birlikte gelir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk kavramının ve sürdü-
rülebilirliğin görüşülen kuruluşlarda nasıl eklendiğini göstermek için Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve
Sürdürülebilirlik stratejilerini örneklerle sorduk.

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
İletişimin bir kısmı İlgili bir bölümün Bağımsız bir Global Diğer
/dış ilişkiler olarak mevcut birimi departman Yönetilen
(örneğin İK, çevre...)
Özel Sektör/KSS STK / Sürdürülebilirlik

Görüşmelerimizden elde edilenlere göre, tüm sivil toplum aktörleri eylem planı kilometre taşları
hazırlamış ve kendi sivil toplum örgütleri içinde açık bir sürdürülebilirlik stratejisine sahipti. Ayrıca,
mevcut birimler altında Kurumsal Sosyal Sorumluluk içeren tüm şirketlerde, açık bir Kurumsal Sosyal
Sorumluluk stratejisi vardı, yalnızca veya kısmen Kurumsal Sosyal Sorumluluk stratejisi için çalışan, bir
eylem planı ve kilometre taşları hazırlayan yaklaşık 2 ila 4 çalışanı vardı. Hem sivil toplum hem de özel
sektör aktörleri stratejileriyle BM Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları konusunda çaba sarf etmektedir.
Özetlemek gerekirse, bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk stratejisi veya sürdürülebilirlik stratejisine sahip
olmak kuruluşlarda alınan kararlara bağlıdır. Yani, kararların nasıl verildiği, kararların nasıl raporlandığı
ve kararların nasıl uygulandığı, kuruluşların daha sürdürülebilir ve şeffaf Kurumsal Sosyal Sorumluluk
faaliyetleri hazırlamalarına yardımcı olmaktadır. Kararların hem sivil toplumda hem de özel sektörde
nasıl verildiği hakkında da görüşmeler yapılmıştır. Özel sektör, kararlar için daha standart bir yapıya
sahiptir, Kurumsal Sosyal Sorumluluk söz konusu olduğunda karar süreçlerinin çoğunlukla aynı şekilde
devam ettiğini yani önce çoğunlukla sorumlu birimde, sonra yönetim kurulunda görüşüldüğünü görü-
yoruz. Görüşme yapılan sivil toplum da yaklaşık %43 oranında yönetim kuruluna raporlama yapılmak-
tadır; ancak sivil toplumun, kooperatiflerle aynı şekilde çalışmadığını görebiliriz. Özel sektörün daha
yapılandırılmış bir karar süreci olduğundan, sivil toplum aktörlerinin neredeyse hepsi farklı yöntemlere
sahiptir.

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
İcra Komitesine veya Ayrı bir Komite ile Sadece Diğer
Yönetim Kuruluna (Yönetim Kurulu’na departman
Raporlama veya İcra Komitesine düzeyinde
bağlı değildir
Özel Sektör Sivil Toplum Kuruluşları

Sonuç olarak hem sivil toplum hem de özel sektör Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilir-
lik hakkında daha fazla bilgi sahibi olmaya başlamıştır. Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebi-
lirlik tanımlarını veren tüm kuruluşlara rağmen, tüm kuruluşların, %90’ın üzerinde belirli bir tanım
üzerinde hemfikir olduğunu söyleyemeyiz; bu da net bir şekilde özel sektör ve sivil toplum arasında
kavramların değişik şekilde kabul gördüğünü göstermektedir. Sonuçta ortaya çıkan kavramlara ilişkin

186
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

farkındalık ile, özel sektör ve sivil toplum aktörleri Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilirlik
için stratejiler ve eylem planları hazırlamıştır. Özel sektörün çoğu, Kurumsal Sosyal Sorumluluk’u
mevcut birimlerin altında eklerken, sivil toplum sürdürülebilirliği entegre etmek için başka birimler
kullanmıştır. Özel sektörde Kurumsal Sosyal Sorumluluk ile ilgili karar süreci, sivil topluma kıyasla
daha fazla yapılandırılmış niteliklidir; bu da teknik bilgi alışverişi için Kurumsal Sosyal Sorumluluk
aracılığıyla iş birliği yapılabileceğini göstermektedir. Sivil toplum ve özel sektörün çoğunlukla üzerinde
anlaştıkları, Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve sürdürülebilirlik kavramlarının “toplumdaki ihtiyaçları
telafi edecek paydaşlar” ve “kâr üzerinden etik iş uygulamaları” anlamına geldiğidir. Ancak, her kuru-
luş terimleri ve tanımları farklı algılamaktadır. Son zamanlarda, kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetle-
rinde bulunma bilinci ve stratejisi ortaklık ve dolayısıyla iyileştirme sağlamaktadır. BM Sürdürülebilir
Kalkınma Amaçları, kuruluşların eylem planlarını daha hassas ve stratejik bir şekilde hazırlamalarına
yardımcı olmuştur. Görüştüğümüz hemen hemen tüm kuruluşlarda, BM Sürdürülebilir Kalkınma
Amaçlarına katkı sunmaya gelmeye yönelik net strateji bulunmaktadır ve bu kuruluşlar, sivil toplum,
özel sektör ve kamu sektörü arasında karşılıklı ortaklık ile iş birliği yapmaktadırlar.

Kaynak: https://www.kssd.org/content/uploads/2020/03/Civil-Society-Dialogue-Rapor-TR.pdf, Eri-

şim Tarihi: 23.08.2020.

Öğrenme Çıktısı

1 Sosyal ve kurumsal sosyal sorumluluk, kavram ve modellerini açıklayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kurumsal sosyal sorumlu-
luğun firmaya verebileceği
zararlar nelerdir?
Sürdürülebilirlik ve sosyal
Sosyal sorumluluk ve sosyal
sorumluluk düşünce siste-
duyarlılık arasındaki ilişkiyi
mini tartışın ve meslektaşla-
tartışın.
rınızla paylaşın.

SOSYAL SORUMLULUK kipleri karşısında güçlenmesine neden olmaktadır.

STANDARTLARI VE YÖNETİM
SİSTEMLERİ
Son yıllarda işletmeler için iki temel kavramın
öne çıktığı görülmektedir. Bunlardan birisi, de-
ğişim diğeri de rekabettir. İşletmelerin değişen ve
gelişen iş dünyasında rakipleri ile mücadele ede-
bilmesi ve başarılı olabilmesi için farklı birtakım
alanlara yönelmesi zorunlu hâle gelmiştir. Bu alan-
lardan birisi de sosyal sorumluluktur. Sosyal so-
rumluluk ve etik artık işletmelerin temel amaçları
arasında yer almaktadır. İşletmelerin paydaşlarına
karşı sosyal sorumluluklarını yerine getirmesi bir
yandan itibarlarının artmasına, bir yandan da ra-
İşletmelerin açık birer sistem olmaları çevreleri ile
sürekli ve yakından ilişki kurmalarına neden ol-
maktadır. Bu ilişkiler iki yönlüdür. Bir yandan iş-
letmelerin toplumlardan, diğer yandan da toplum-
ların işletmelerden birtakım istek ve beklentileri
bulunmaktadır. Bu istek ve beklentiler karşılandığı
sürece taraflar birbirlerinden hoşnut olmaktadır.
Bu hoşnutluk, işletmelerin sürekliliği açısından da
önemli olmaktadır. İşletmelerin yürütmüş olduğu
faaliyetlerde sorumluluk bilinci ile hareket ederek
paydaşlarına karşı olan sosyal sorumluluklarını
yerine getirmesi ve etik davranışlarda bulunması
bu noktada büyük önem taşımaktadır. Kurumsal
sosyal sorumluluk çerçevesinde yürütülen gönüllü

187
5
çalışmaların da işletmelerin sürdürülebilirliği açı-
sından büyük katkısı bulunmaktadır. İşletmelerin
sosyal sorumluluklarını yerine getirirken dünya
çapında kabul görmüş bazı standartlara uygun şe-
kilde faaliyetlerini sürdürmesi bir yandan kurum-
sal performansı, diğer yandan da kurumsal itibarı
olumlu yönde etkilemektedir. Ülkemizdeki işlet-
melerin sosyal sorumluluk standartlarını uygulama
bakımından diğer gelişmiş dünya ülkeleri ile kıyas-
landığında daha gerilerde olduğu görülmektedir.
Ancak her geçen yıl bu standartları benimseyen ve
sosyal sorumluluklarla ilgili girişimleri destekleyen
işletme sayısının artmasının umut verici olduğu
düşünülmektedir. Bu bölümde literatürde en sık
karşımıza çıkan belli başlı sosyal sorumluluk stan-
dartları ayrıntılı bir biçimde ele alınıp incelenmeye
çalışılacaktır.
Bundan önceki bölümlerde de izah edildiği gibi
‘Sosyal Sorumluluk’ kavramı sürdürülebilirlik yak-
laşımı ile paralel gelişen bir kavramdır. Sosyal So-
rumluluk Standartları ve Yönetim Sistemleri ise bu
yaklaşımları küresel bir stratejiye dönüştürülmesi-
ni amaçlayan yönetim modelleri ortaya koymaya
çalışır. Sosyal sorumluluk ile ilgili literatür taran-
dığında, kurumların sosyal sorumluluklarını yeri-
ne getirme noktasında uygulamaya koyduğu bazı
standartların olduğu görülmektedir. Bu standartla-
rın gerek dünyada gerekse ülkemizde giderek daha
da arttığı görülmektedir. Rekabetin daha yoğunla-
şacağı, paydaşların daha bilinçli hâle geleceği, sivil
toplum örgütlerinin sayısının ve işlerliğinin daha
çok artacağı düşünüldüğünde, bu standartlara uy-
manın daha önemli ve öncelikli olacağı gerçektir.
Kuruluşlar içinde bulunduğu toplumsal ve çev-
resel beklentilerine cevap veren veya bu beklentileri
fazlasıyla karşılayan işletme faaliyetlerinde, gönül-
lü olarak benimsediği davranışlar ve ilkeleri ortaya
koymak için SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standar-
dı, Küresel İlkeler Sözleşmesi, Adil İş gücü Örgütü
Düzenlemeleri, AA 1000 Standartları, ISO 26000
Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi gibi faaliyet-
lerin bütünün ele alındığı rehber ve standartların
kılavuzluğunda yaşamlarını sürdürmeleri sürdürü-
lebilirlik açısından çok önemlidir. Tüm bu standart
ve davranış ilkeleri sektöre ve ülkeye göre değişik-
lik gösterse de temelde sosyal, çevresel ve ekolojik
koşulların iyileştirilmesine yönelik girişimlerdir.
“Farklı yıllarda, farklı ülkelerde, farklı bazı kişi,
grup ya da kurumların önderliğinde işletmelerin
188
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
paydaşlarına karşı olan sosyal sorumluluklarını ye-
rine getirmesinde bazı kabul görmüş evrensel stan-
dartların geliştirildiği görülmektedir. Birbirinden
farklı isimlerle anılan bu standartlar ayrıntılı bir
şekilde incelendiğinde, aslında standartların birçok
ortak noktada birleştikleri ve birbirini destekler
nitelikte oldukları görülmektedir. Bunun nedeni-
nin her bir standardın paydaşlara karşı olan sosyal
sorumlulukları yerine getirme şeklinde özetlenebi-
lecek temel amacı karşılamaya yönelik olmasından
kaynaklandığı düşünülmektedir. Özellikle ulus
ötesi şirketlerin, daha çok gelişmekte olan ülke-
lerdeki iş ortaklığında ortaya çıkan insan hakları
ihlalleri, kötü çalışma koşulları, yolsuzluk ve rüş-
vet gibi olumsuz uygulamalar çeşitli girişimlerin
oluşmasına ve standartların geliştirilmesine neden
olmuştur. Geliştirilen standartların veya girişimle-
rin ortak amacı; etik davranışı arttırmak, şirketlerin
ekonomik, sosyal ve çevresel faaliyetlerinin sürdü-
rülebilirliğini sağlamak, şeffaflığı ve hesap verebilir-
liğin gelişmesine katkıda bulunmaktır. Paydaşlara
karşı olan sosyal sorumlulukları yerine getirmek, iş
etiğine uygun davranışlarda bulunmak, yaptıkları
faaliyetlerde şeffaflığı sağlayarak hesap verebilir ol-
mak, bu şekilde sürdürülebilirliğe katkı sağlamak,
ayrımcı uygulamalardan kaçınmak ve insan hakla-
rına saygılı olmak bu standartlara uymakla büyük
ölçüde mümkün olabilmektedir. Bu bölümde sos-
yal sorumluluk standartları ile ilgili yapılan litera-
tür taramasında en çok karşılaşılan standartlardan
bahsedilecektir. Bu standartlar: SA 8000 Sosyal
Sorumluluk Standardı, Küresel İlkeler Sözleşme-
si, Adil İş gücü Örgütü Düzenlemeleri, AA 1000
Standartları, ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yöne-
tim Sistemi Standartları, IQ Net SR 10 Sosyal So-
rumluluk Yönetim Sistemleri olarak ifade edilebilir.
Diğer standart ve yönetim sistemleri ayrıntılı ola-
rak ele alınmasına rağmen, ‘IQ Net SR 10 Sosyal
Sorumluluk Yönetim Sistemleri’ne burada kısaca
değinilmiştir: Sosyal sorumluluğu yönetmek için
gereken alt yapıyı oluşturmayı amaçlayan uluslara-
rası bir standarttır. SR 10 sertifikası, bir kuruluşun
sosyal sorumluluğa yapılandırılmış bir şekilde yak-
laştığını, böylece faaliyetlerinin sürdürülebilir geli-
şimine katkıda bulunduğunu garanti eder. Standar-
dın amacı, sosyal sorumluluk alanında bir politika
ve hedefler uygulayarak ve şeffaf ve etik davranış
yoluyla ilgili tarafların memnuniyetini sistematik
olarak iyileştirmektir (Baraz, 2018).”

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
SA 8000 Sosyal Sorumluluk
Standardı
Sosyal sorumluluk standartlarından ilki lite-
ratürde de yaygın bir şekilde kullanılan SA 8000
sosyal sorumluluk standartlarıdır. Bu standartların
bazı kaynaklarda sosyal hesap verebilirlik standardı
olarak da ifade edildiği görülmektedir. Sivil Top-
lum Kuruluşları artık, yatırım analistleri ve çalışan-
lar da dahil diğer hissedarlar, paydaşlar bir kurulu-
şun adil ve eşitlikçi bir kurum, yeri olup olmadığını
ve şeffaf uygulamalara olan taahhüdünü daha çok
dikkate almakta ve değerlendirmektedir. Bu dahi
kuruluşun toplumsal sosyal sorumluluğunu kanıt-
lamaya giderek ihtiyaç duyacağı anlamına gelmek-
tedir. İş yerinde insan haklarını yönetmek için en
yaygın olarak benimsenen global standart, Ulus-
lararası Toplumsal Hesap Verilebilirlik tarafından
geliştirilen SA 8000 standardıdır. Dünyanın her
yerinde, her büyüklükteki kuruluşa uygun, ilk de-
netlenebilir standarttır ve yönetiminizin toplumsal
hesap verilebilirliğe önem verdiğine tüm hissedar-
larını inandıracak bir çerçeve oluşturur. Ülkemizde
SA 8000 standartlarını kullanan işletme sayısı gün-
den güne artmakla birlikte yine de bu sayının çok
da yeterli olmadığı görülmektedir. “Özellikle geliş-
mekte olan ülkeler ile küçük ve orta ölçekli işletme-
lerde çalışma koşullarının çok elverişli olmaması,
çalışanların hakkını arama konusunda daha bilinçli
hâle gelmesi, sendikal hakların yaygınlaşması, sivil
toplum kuruluşlarının daha güçlü hâle gelmesi ve
profesyonel yöneticilerin iş başına gelmesinin bu
tür standartlara duyulan gereksinimi arttırdığı ve
bu şekilde SA 8000 standardını uygulayacak işlet-
melerin sayısının artacağı düşünülmektedir. Mer-
kezi Newyork’ta bulunan SAI (Social Accountabi-
lity International) Uluslararası Sosyal Sorumluluk /
Hesap verebilirlik Örgütü, çalışma ortamlarının ve
şartlarının iyileştirilmesi ve bunlar ile ilgili olarak
gönüllülük esasına bağlı dış taraflarca denetlene-
bilir bir standart geliştirme, uygulama ve gözetme
amacıyla kurulmuş, kâr amacı gütmeyen bir kuru-
luştur. SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı ilk
olarak bu kurum tarafından 1997 yılı Ekim ayında,
çalışanların temel haklarını garanti altına almayı
amaçlayarak yayınlanmıştır. Standardın ilk ve bu-
güne kadar olan tek revizyonu 2001 yılında gerçek-
leştirilmiştir. SA 8000 standardı perakendecilerin,
tedarikçilerin, kısaca tüm çıkar ortaklarının çalış-
ma koşullarının iyi bir düzeyde olmasını sağlamak
amacıyla oluşturulmuş ve tüm çalışanların çalışma
5
koşullarının iyi düzeyde olmasını sağlamak amacıy-
la bazı ILO sözleşmeleri, Birleşmiş Milletler İnsan
Hakları Evrensel Beyannamesi ve Birleşmiş Millet-
ler Çocuk Hakları Sözleşmesi temel alınarak işçi
sendikaları, insan hakları ve çocuk hakları örgüt-
leri, akademisyenler ve işverenlerin oluşturduğu bir
çalışma grubu tarafından hazırlanmıştır. İngilizce
“accountability” sözcüğünün karşılığı sorumluluk
olmasına karşın bu sözcük içerisinde hesap verebi-
lirlik anlamını da içermektedir. SA8000’in ortaya
çıkma nedenlerinden birisi, işletmelerin paydaşları-
na hesap verebilmelerini sağlamasıdır. Sorumlu ol-
mak, “birtakım faaliyetleri yerine getirebilmek için
otoriteye sahip olmak, gücü kontrol edebilmek,
karar verme özgürlüğüne sahip bulunmak ve doğru
ve yanlış arasında ayrım yapabilmek” anlamlarını
taşır. Hesap verebilir olmak ise herhangi bir kişinin
sorumluluk alanı içindeki davranışlardan dolayı
açıklama yapmak, rapor vermek ve cevap vermek-
le ilgilidir. Sorumluluk, faaliyetlere yön verebilme,
takdir yetkisini kullanabilme yetkisini içerirken;
hesap verebilirlik, yerine getirilen faaliyetleri kont-
rol edebilme gücü olmaktadır. Bu açıdan hesap ve-
rebilirlik ile sorumluluğun, bir bütünün iki farklı
yönü olduğunu söylemek mümkündür. Çünkü her
kim birtakım kararların alınması ve faaliyetlerin
yürütülmesinden sorumlu ise bu sorumluluk alanı
içinde yerine getirdiği faaliyetlerden ötürü de hesap
vermelidir (Baraz, 2018).”
“Faaliyet alanı sosyal politika olan SA 8000
standardının temel misyonu, tüm dünyada çalışan-
ların insan haklarını geliştirmektir. İş yaşamında ça-
lışanların hak ve çıkarlarını korumak, işletmelerin
en temel sorumlulukları arasındadır. İşletmeler bu
sorumlulukları yerine getirmekle bir yandan top-
lum gözünde iyi bir itibara sahip olma ve bu itibarı
koruma amacını gerçekleştirirken diğer yandan da
çalışanlarının örgüte bağlılıklarını ve performans-
larını arttırmaktadır. SA8000, kalite denetim stan-
dardı olan ISO 9000 ve çevre standardı olan ISO
14000 standardını örnek almıştır. Bununla birlikte,
SA 8000 standardının ISO standartlarından temel
farklılığı, performans ve bunun yanında sistem ge-
rekliliklerini de kapsamasıdır. Örneğin bir işletme
çocuk iş gücünden yararlanmıyor olabilir ama yine
de çocuk iş gücünü kullanmayı azaltacak politika
ve süreçleri kurmalı, bunları sürdürmeli ve çevresi-
ne anlatmalıdır. En kapsamlı uluslararası standart
olma özelliğine sahip olan SA 8000 standardı, mal
ve hizmet üretiminde etik kurallara uyumu garanti
189
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

altına alır. SA 8000 belgesini almak isteyen işletmeler, sosyal açıdan kabul edilebilir çalışma koşullarını
destekleyen yönetim sistemlerini benimsemekle yükümlüdürler. Bu standartlar; çalışanların zorla istihdam
edilmesi, maaş düzeyleri, çocuk işçiler, çalışanların sağlığı ve güvenliği, ayrımcılık, toplu sözleşme hakkı
gibi birçok konuyu kapsamaktadır. Az gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerdeki çalışma koşullarının kötü-
lüğü, insan hakları konusunda duyarlı gelişmiş ülkelerin bazı adımlar atmasını zorunlu hâle getirmesi ile
ortaya çıkan SA 8000 standardını uygulamak isteyen işletmelerin uymak zorunda olduğu kurallar standart
kapsamında yer almaktadır (Baraz, 2018).”

Yaşamla İlişkilendir

SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı
SA 8000 (Social Accountability / Sosyal
Sorumluluk 8000), ABD kökenli bir hükûmet
dışı örgüt olan ve şirketlerin sosyal sorumluluğu
konularında çalışmalar yürüten Ekonomik Ön-
celikler Konseyi Akreditasyon Ajansı (The Coun-
cil on Economic Priorities Accrediation Agency,
CEPAA) tarafından 1997 yılında geliştirilmiştir
(Fuentes-Garcia, Nunez-Tabales ve Veroz-Herra-
don, 2008, s. 35). Bu girişim hâlen 1998 yılında
kurulan Sosyal Sorumluluk Örgütü (Social Ac-
countability International, SAI) tarafından yü-
rütülmektedir. Standardın geliştirilmesi sürecine
CEPAA önderliğinde işçi sendikaları, insan hak-
ları ve çocuk hakları örgütleri, akademisyenler ve
işverenler katılmıştır. Standardın amacı, şirketle-
rin sosyal sorumluluğunun ölçütlerini belirlemek
olarak ifade edilmiştir. Ulusal yasaların yanında
göz önünde bulundurulması gereken uluslararası
belgeler ILO’nun 29, 105 (zorla çalıştırma), 87
(örgütlenme özgürlüğü), 98 (örgütlenme ve top-
lu pazarlık hakkı), 100 (eşit işe eşit ücret), 111
(ayrımcılık), 135 (işçi temsilcileri), 138/146 (as-
gari yaş) 155/164 (iş sağlığı ve güvenliği), 159
(özürlülerin mesleki rehabilitasyonu), 177 (evde
çalışma), 182 (çocuk emeği) sayılı sözleşmeleri,
İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi ve Çocuk Hak-
ları Evrensel Beyannamesi’dir.
SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı;
• Çocuk işçi: 15 yaşın altında çocuk işçi
çalıştırılamaz. Bu yaşın üzerindeki çocuk işçiler
eğer okula da devam ediyorsa iş için harcayacağı
toplam zaman günde on saati (iş+okul+ulaşım)
geçemez. • Zorla çalıştırılma: Zorla işçi çalıştırı-
lamaz; işçiler, işverenler veya işe alanlar tarafın-
dan kimliklerini veya depozito bırakmaya zorla-
namaz. • Sağlık ve güvenlik: İşletme, sağlıklı bir
çalışma ortamı sunmak, kaza ve yaralanmaları
önleyici tedbirleri almak, sağlık ve güvenlik eği-
timi vermek, temiz sağlık tesisleri ve içilebilir su
sağlamak zorundadır. • Sendika kurma ve toplu
pazarlık hakkı: İşçiler sendika kurma, sendikaya
katılma ve toplu pazarlık hakkına sahiptirler. •
Ayrımcılık: Şirket, işe alma, tazminat, eğitim,
ödüllendirme, işten çıkarma veya emekliye ayır-
mada, ırk, kast, millî köken, din, engellilik, cin-
siyet, cinsel tercihler, dernek veya sendika üye-
liği veya siyasi kimlik gibi konularda ayrımcılık
yapmamalıdır. • Disiplin uygulamaları: Şirket,
bedensel cezalandırma, zihinsel veya fiziksel bas-
kı veya sözlü kötü muamele yapmamalı, bunları
desteklememelidir. • Çalışma saatleri: Şirket, ça-
lışma saatleri konusunda uygulamadaki yasalara
ve endüstriyel standartlara uymalıdır. İşçilerin
haftada 48 saatten fazla çalışması istenmemeli
ve işçilere haftada en az bir gün izin verilmeli-
dir. Fazla mesai saatlerinin (haftada 48 saati aşan
zamanın) haftada 12 saatten fazla olmamasını
sağlamalıdır ve fazla mesai ücreti her zaman daha
yüksek ödenmelidir. • Ücretlendirme: Maaşlar
asgari standardı ve çalışanların temel ihtiyaçla-
rını karşılamalıdır, ayrıca ihtiyari bazı ihtiyaçları
için de bir ek gelir sağlamalıdır. Disiplin uygu-
lamaları nedeniyle maaşlardan kesinti yapılma-
malıdır. • Yönetim sistemleri: Sertifika sahibi
olmak isteyen ve bunu devam ettirmek isteyen
kurumlar sadece bu kurallara uymanın ötesinde
standardı yönetim sistemleri ve uygulamaları ile
bütünleştirmelidirler.
Kaynak: http://isahlakidergisi.com/content/6-
sayilar/10-5-cilt-2-sayi/m0051/mac.pdf, Erişim
Tarihi: 23.08.2020

190

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
SA 8000 Standardı Belgelendirmesi: “Social
Accountability International (SAI), işletmelerde
mevcut çalışma saatleri, ücretler, hastalık ve kaza
ödenekleri, sağlık ve güvenlik koşulları, disiplin uy-
gulamaları, zorla iş gören çalıştırılıp çalıştırılmadığı
ve benzeri çalışma koşullarını incelemekte ve daha
sonra SA belgesini vermektedir. Bir işletmenin SA
8000 standardına uygun faaliyet gösterip gösterme-
diği, Uluslararası Belgelendirme Hizmetleri (SGS
International Certification Services) tarafından
kontrol edilmekte ve gerekli koşulları sağladığına
karar verilen işletmelere belge verilmektedir. SAI
tarafından sosyal-denetim mesleğinin yeterlilikleri-
ne sahip kuruluşlar arasından seçilen denetçi kuru-
luşlar, belge almak isteyen işletmeleri ziyaret ederek
standardın içeriğiyle ilgili konulardaki uygulamala-
rını değerlendirmektedirler. Denetçi kuruluşların
değerlendirmeleri ayrıca SAI tarafından düzenli
aralıklarla kontrol edilerek, standardın güvenilirliği
sağlanmaya çalışılmaktadır. Denetçiler, gerektiğinde
denetimin ve belgelendirmenin etkinliğini artırabil-
mek amacıyla bölgesel insan hakları gruplarıyla bil-
gi alışverişinde bulunabilmektedirler. Açıklamalar-
dan da anlaşılacağı üzere SA 8000 standardını alan
işletmeler hem bu standardı alma aşamasında hem
de bu standardı aldıktan sonraki süreçte, standartta
belirlenen ilkelere uygun davranıp davranmadığı ve
ilgili sosyal sorumlulukları yerine getirip getirmedi-
ğine dair sıkı ve yakın bir şekilde denetlenmektedir.
Önemli olan bu standardı aldıktan sonra da işlet-
melerin ilgili ilkelerin dışına çıkmaması ve örgütte-
ki süreç ve uygulamaların bu ilkeler doğrultusunda
sürdürülmesidir (Baraz, 2018).”
SA 8000 standardı uygun çalışma koşullarının
sağlanması ve tüm sektörlerdeki insan hakları için
dünyanın ilk denetlenebilir sosyal sertifikasyon
standartlarından birisidir. “Bu standartlar, dünya
çapında toplumsal meselelerde en çok kullanılan
standartlardan birisidir. Bunun yanında SA 8000
standardı, insan hakları ve çalışan hakları ile ilgili
alanındaki en etkili standarttır. Ayrıca bu standart,
hükümetlerin proaktif bir şekilde yasal önlemler al-
masına da yardımcı olmaktadır. Çünkü bu standart,
sosyal bir bakış açısından sosyal çevredeki değişim-
lere hitap edebilmektedir. Bu standartlar, işletmele-
rin insan hakları yasası ile uyumlu uygulamalarda
bulunmalarına yardımcı olur. Özellikle çok uluslu
işletmeler, kendi tedarikçilerinden ve taşeronların-
dan bu standartları uygulamasını isteyebilmektedir.
SA 8000 standartları, paydaşlarla karşılıklı güvenin
5
tesis edilmesine yardımcı olur. Bunun yanında çalı-
şanlar da bu standartların kullanılması yolu ile belli
faydalar elde edebilmektedirler. Bu standartlar va-
sıtasıyla işletmelerin hem çalışma koşulları hem de
çalışanların maaşları iyileşmekte ayrıca iş görenlerin
geliştirilmesi, elde tutulması ve verimliliklerinin
artması da mümkün olmaktadır. SA 8000 standart-
ları insan haklarının ihlal edilmemesine yardımcı
olur. Bu standartlarla çalışan işletmeler çalışanların
haklarını ihlal etmekten kaynaklanan dava, şikâyet
vb. gibi işlerle uğraşmak durumunda kalmaz. Buna
ilaveten bu standartlar, yerel yaşam standartlarının
gelişmesine de yardımcı olur. SA 8000 belgesini
almak isteyen işletmelerin, üç türlü maliyete kat-
lanmaları gerekmektedir. Ancak maliyet miktarları
işletmenin yapısı, büyüklüğü, ulusal ya da ulusla-
rarası olması, örgütün karmaşıklığı gibi faktörlere
göre değişmektedir. İlk maliyet unsuru, mevcut du-
rumun tespiti için sistem politikalarının, prosedür-
lerinin, kontrollerinin ve kayıtlarının oluşturulması
için harcanan zamandır. Bu aşamada dış yardım
alınması tavsiye edilmektedir. İkinci maliyet ise dü-
zeltici faaliyetler için katlanılan maliyettir. Örneğin
işletmede çocuk iş gören var ise bunların okula de-
vam etmeleri için işten uzaklaştırılmaları ve eğitim-
leri için gereken fonun ayrılması gibi maliyetlerdir.
Üçüncü maliyet unsuru ise diğer iki unsurdan daha
az maliyetli olan belgelendirme ve denetlemedir.
Bağımsız bir kuruluş tarafından denetlenen işletme,
eğer şartlara uyduğu görülürse belgelendirilmekte-
dir. Belgelendiren firmaya belirli bir miktar ödeme
yapılmaktadır. Yukarıdaki açıklamalardan anlaşı-
lacağı üzere SA 8000 standardının gerek işletme-
ler gerek çalışanlar ve gerekse toplumlar açısından
birçok faydası bulunmaktadır. Bu standartları uy-
gulamakla işletme bir yandan etik ve yasal sorum-
luluklarını yerine getirirken bir yandan da vicdani
sorumluluklarını yerine getirmiş olmaktadır. Bu
faydalarının yanında SA 8000 standartlarının bazı
maliyetleri beraberinde getirdiği de görülmektedir.
İşletmelerin bu standartları kullanmadan önce bir
fayda maliyet analizi yapması yerinde olacaktır. Ma-
liyetleri göz önüne alan ve oluşturacağı faydalardan
yararlanmak isteyen işletmeler SA 8000 standartla-
rını kullanmaya başlayacaktır. Türkiye’de SA 8000
standartlarını kullanan işletme sayısı henüz yeterli
ve istenen bir düzeye ulaşmamıştır. SA 8000 stan-
dardını kullanan işletmelerin sayısı açısından diğer
ülkelerle karşılaştırıldığında Türkiye’nin oldukça
gerilerde kaldığı görülmektedir. İlerleyen yıllarda
191
5
ülkemizdeki işletmelerin SA 8000 standartlarına
gereken önemi ve hassasiyeti göstermesi ve bu ko-
nuda birçok ülke ile yarışabilir konuma gelmesinin
gerekli olduğu düşünülmektedir. SA8000’nin hem
işletmeler hem de ülkeler açısından birçok faydası-
nın olduğu düşünüldüğünde bu gerekliliğin önemi
daha da fazla ortaya çıkmaktadır. SA 8000 standart-
larını kullanan işletmelerin diğer işletmelere örnek
olması ve bu konu ile ilgili farkındalığın yaratılması
gerekmektedir (Baraz, 2018).”
Küresel İlkeler Sözleşmesi
Sosyal sorumluluk ile ilgili bir diğer standart ya
da diğer bir ifadeyle uluslararası örgütler tarafından
başlatılan ve sürdürülen bir diğer girişimde yaban-
cı literatürde ‘Global Compact’, yerli literatürde ise
‘Küresel İlkeler Sözleşmesi’ olarak ifade edilen çalış-
malardır. “Bu sözleşmenin bazı kaynaklarda Birleş-
miş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi olarak da
ele alınıp incelendiği görülmüştür. Küresel İlkeler
Sözleşmesi, sürekli rekabet içindeki iş dünyasına or-
tak bir kalkınma kültürü oluşturmak üzere evrensel
ilkeler öneren yenilikçi bir kurumsal sorumluluk
yaklaşımıdır. Vizyonu, ‘Sürdürülebilir ve kapsamlı
küresel ekonomi’ olan Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne
taraf olmak tamamen gönüllülük esasına dayan-
maktadır. Farklı millet, dil, kültür bağlamlarında
benimsenmesi amacına hizmet eden ulusal ağlar,
aynı zamanda şirketlerin bir araya gelerek sürdü-
rülebilirlik konularında harekete geçmeleri için
önemli bir platform oluşturmaktadır. Bu sözleşme,
şirketlerden etki alanları kapsamında insan hakları,
çalışma standartları, çevre ve yolsuzlukla mücade-
le alanlarında bir dizi esas değeri kabul etmeleri,
desteklemeleri ve uygulamaya koymalarına ilişkin
ilkeler içermektedir. Küresel İlkeler Sözleşmesi, Bir-
leşmiş Milletler Genel Sekreteri Kofi Annan tara-
fından ilk olarak 31 Ocak 1999 tarihinde Dünya
Ekonomik Forumu’nda yaptığı konuşma sırasında
önerilmiş ve 26 Temmuz 2000 tarihinde Birleşmiş
Milletler merkezinde başlatılmıştır. Küresel İlkeler
Sözleşmesi’nin ‘on ilkesi’: insan hakları, işgücü, çev-
re ve yolsuzlukla mücadele alanında evrensel ola-
rak kabul görmüş beyannamelerden alınmış olup,
küresel ilkeler sözleşmesi şirketlerden bu ilkeleri
kavramalarını, desteklemelerini ve uygulamalarını
beklemektedir. Küresel İlkeler Sözleşmesi’ni imza-
lamanın tek zorunluluğu her sene kurumun bu il-
keler çerçevesinde yaptıklarını kamuoyuna açık bir
rapor ile duyurmasıdır. Bu gerekliliği yerine getir-
192
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
meyenler için tek bir yaptırım vardır, o da listeden
çıkarılmaktır. Çok basit ve etkinliği düşük gözüken
bir yaklaşım olmasına rağmen bu sözleşmeyi imza-
layan şirketlerin bu ilkeler çerçevesindeki faaliyetle-
rini disiplin altına almalarına, ölçmelerine, her sene
kendilerini geliştirecek yeni hedefler belirlemelerine
ve kamuoyunun önüne sunmaları nedeniyle aykırı
olabilecek davranışlardan daha büyük bir dikkatle
kaçınmalarına neden olmaktadır. Bu nedenle ‘Kü-
resel İlkeler Sözleşmesi’ dünyadaki en yaygın gönül-
lü sorumluluk projesi hâline gelmektedir. Küresel
ilkeler sözleşmesi on temel ilkeden oluşmaktadır.
Bu ilkeler: İlke 1: İşletmeler evrensel düzeyde insan
haklarının korunmasını desteklemeli ve saygı gös-
termelidirler. İlke 2: İşletmeler insan hakları suiis-
timallerine iştirak etmediklerinden emin olmalıdır-
lar. İlke 3: İşletmeler, serbest sendikalaşma ve toplu
iş sözleşme hakkının etkin bir biçimde tanınmasını
sağlamalıdırlar. İlke 4: İşletmeler, her türlü zorla
çalıştırma ve mecburi çalışmanın durdurulmasını
sağlamalıdırlar. İlke 5: İşletmeler, çocuk işçi çalış-
tırmaya son vermelidirler. İlke 6: İşletmeler, çalışma
yaşamında ayrımcılığın kaldırılmasını destekleme-
lidirler. İlke 7: İşletmeler, çevresel zorluklara karşı
tedbir olarak başlatılan yaklaşımları desteklemeli-
dirler. İlke 8: İşletmeler, daha fazla çevre sorumlu-
luğunu desteklemek için inisiyatif üstlenmelidirler.
İlke 9: İşletmeler, çevre dostu teknolojilerin geliş-
mesini ve yayılmasını teşvik etmelidirler. Yolsuzluk-
la Mücadele İlke 10: İşletmeler, fahiş fiyatlandırma
ve rüşvet de dahil olmak üzere her türlü yolsuzluğa
karşı mücadele etmelidirler (Baraz, 2018).”
Bu ilkelerden de anlaşılacağı üzere ‘Küresel İl-
keler Sözleşmesi’ dört farklı kategori içinde yer alan
on temel ilkeden oluşmaktadır. “Bu ilkelerden ikisi
insan hakları ile, dört tanesi iş gücü ile, üç tanesi
çevre ile ve bir tanesi de yolsuzlukla mücadele ile
ilgilidir. Bu ilkelerin içinde yer aldığı dört katego-
rinin her biri işletmelerin en önemli temel sorum-
lulukları arasında yer almaktadır. Bu sorumluluklar
sadece işletmelerin bulunduğu yerel çalışma alanı
açısından değil, tüm dünya ülkeleri açısından da
önceliği olan konuların başında gelmektedir. Kü-
reselleşme ile birlikte işletmelerin faaliyetlerini tüm
dünya yönelimli olarak düşünmesi adeta bir zo-
runluluk haline gelmiştir. Bu nedenle gerek insan
hakları gerek iş gücüne yönelik düzenlemeler, gerek
çevreye yönelik alınan tedbirler ve gerekse yolsuz-
lukların önüne geçmek için uygulanan stratejiler
gittikçe işletmeler için daha da önemli olmaya baş-
lamıştır (Baraz, 2018).”

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yaşamla İlişkilendir
Global Compact (GC) ne bir etik kurallar
rehberi ne de şirket performansının BM ya da
diğer kurum ve kuruluşlar tarafından izlenme-
si veya denetlenmesini sağlayacak kural koyucu
bir araçtır. Eski BM Genel Sekreteri Annan’ın
da belirttiği üzere, BM’nin şirket performansı-
nı değerlendirme veya denetleme yetkisi yoktur.
Sözleşme, on ilkenin uygulanması sırasında ka-
zanılan deneyimlerin ve edinilen bilgilerin pay-
laşılmasına yönelik bir platformdur. Sözleşme
aracılığıyla şirketler, çalışanlarına ve topluma, so-
rumluluklarını nasıl yerine getirdiklerini göster-
mektedir. Global Compact yasal bir araç değil,
yol gösteren bir kılavuzdur. Bir şirket Sözleşmeyi
imzalayarak hedeflerini gerçekleştirme konusun-
da çaba göstermeye hazır olduğunu beyan eder.
Değişimin bir gecede gerçekleşmesi beklenemez
fakat şirketler ilerleme kaydederken ivmelerini
korumalıdır. Sözleşmeye taraf olan işletmeler,
Sözleşmede yer alan on ilkeyi iş stratejilerinin
ve günlük faaliyetlerinin bir parçası haline geti-
receklerini taahhüt ederler. Ayrıca şirketler, on
ilkenin uygulanması ve BM kalkınma hedef-
lerinin desteklenmesi konusunda kaydettikleri
ilerlemeye ilişkin yıllık İlerleme Bildirim Raporu
yayınlayarak paydaşlarına (örneğin yatırımcılar,
tüketiciler, sivil toplum, hükümetler vs.) bilgi
vereceklerini de taahhüt ederler. Eğer taraf şir-
ketlerden biri belirtilen son tarihe kadar Bildi-
rim Raporunu hazırlamazsa, Global Compact’ın
internet sitesinde “bilgi vermeyen” şirket olarak
yer alacaktır. Şirket bir yıl daha Bildirim Raporu
hazırlamadığı takdirde Global Compact üye lis-
tesinden çıkarılacaktır. Sözleşme, bu şartı yerine
getirmeyip üyelikten çıkarılan şirketlerin isimle-
rini yayınlama hakkını saklı tutmaktadır. Global
Compact bir “öğrenme modeli” olduğu için, il-
kelerinin tanıtılmasına ve benimsenmesine yöne-
lik yürütülen faaliyetler hakkında tarafların bilgi
alışverişinde bulunmasını teşvik etmektedir. Ka-
5
tılımcı şirketler -ister bireysel olarak ister diğer
şirketlerle iş birliği yaparak- hem küresel düzey-
deki diyaloglar, öğrenme faaliyetleri ve projeler
hem de ulusal veya bölgesel düzeydeki Yerel Ağlar
sayesinde, sözleşmede yer alan hedefleri tanıtma
fırsatına sahip olurlar. Global Compact bölgesel,
ulusal ve sektörel düzeyde ağlar oluşturulmasını
teşvik eder. Bu ağlar, diyalog kurma, öğrenme ve
proje yürütme gibi küresel faaliyetlerin bir kıs-
mının veya tamamının tekrarlanmasını sağlar.
Ağlar, çeşitli şekillere bürünebilir, farklı aktörleri
bünyesinde toplayabilir ve farklı konuları ele ala-
bilir. Yerel Ağlar her geçen gün daha fazla destek
ve çözüm bulma çalışması yürütmektedir. 120
20 Pek çok ülkede, örneğin Türkiye’de, yerel ağ-
lar işveren ve iş dünyası çatı örgütleri tarafından
koordine edilmektedir. (bkz. Global Compact
Türkiye’nin internet sitesi: www.globalcompact-
turkiye.org Girişimin başlamasından bu yana,
dünya çapında 10,000’i aşkın katılımcı girişime
dâhil olmuştur. Global Compact, öncelikle işlet-
melere yönelik bir çağrı olsa da, sendikaların yanı
sıra insan hakları ve çevreyle ilişkili sivil toplum
kuruluşları (STK’lar) gibi ticari amaç gütmeyen
katılımcılar da Sözleşmeye ilgi göstermiştir. (bkz.
Global Compact’ın internet sitesi: www.unglo-
balcompact.org/) Ticari olmayan katılımcılar,
uzmanlıkları ve deneyimleriyle Sözleşmeyi des-
teklemekte, Sözleşmenin öğretici yanını güçlen-
dirmekte ve bu sayede iyi uygulama örneklerinin
yaygınlaşmasına katkı sağlamaktadır. İşverenler
bu ilkelerin benimsenmesini sağlamak için söz
konusu aktörlerle iş birliği yapabilir. Bu aktör-
lerin (sendikalar ve STK’lar) sürece dâhil olup
olmayacaklarına ilişkin karar, işveren tarafından
verilmektedir.
Kaynak: https://www.tisk.org.tr/tr/e-yayinlar/340_
isveren_orgutleri_icin_ku/pdf_340_isveren_or-
gutleri_icin_ku.pdf, Erişim Tarihi, 23.08.2020
193
5
Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet ve tüke-
ticilerin bilinçlenmesi, küresel ilkelere önem veren,
bu ilkeleri üretim ve hizmet süreçleriyle bütünleş-
tiren, diğer bir deyişle küresel ilkeleri içselleştiren
kuruluşlar rakiplerine kıyasla çok daha avantajlı bir
konuma taşıyacaktır. Güven, kuruluşların varlıkla-
rını sürdürebilmesi açısından en önemli unsurlar-
dan birisidir. Toplumun kendilerinden beklediği
sosyal sorumlulukları yerine getirmeyen ve toplu-
mun güvenini kazanamayan kuruluşların küresel
rekabetin zor koşullarında rakiplerine göre daha
savunmasız olacakları açıktır.
Adil Çalışma Anlaşması İlkeleri
İşletmelerin sosyal sorumluluklarını yerinde ge-
tirme yükümlülüklerini sağlamada yardımcı olan
diğer bir standart, Adil Çalışma Anlaşması İlkeleri
(Adil İşgücü Örgütü Düzenlemeleri, Adil Çalışma
Birliği; İngilizce: Fair Labor Association) girişimi-
dir. “Bu girişimde de temel odak noktası çalışan-
ların hak ve çıkarlarını korumak ve onlara daha iyi
çalışma koşulları hazırlamaktır. 1996 yılında ABD
Başkanı Clinton, Beyaz Saray’da gerçekleştirdiği
bir toplantı ile çok uluslu işletmeleri ve sivil top-
lum kuruluşlarını giyim ve ayakkabı sektöründe
iyileştirme çalışmalarının yapılması için bir araya
getirmiştir. Daha sonra bu grup başlatılan bu çalış-
maların devamında 1999 yılında, Adil Çalışma Ör-
gütünü (FLA; Fair Labor Association) kurmuştur.
Adil İşgücü Örgütü, işçilerin haklarını korumak ve
uluslararası çalışma standartlarına uyumu teşvik
ederek dünya çapında çalışma koşullarının iyileş-
tirilmesi için sektörü, sivil toplum kuruluşlarını ve
üniversiteleri bir araya getirmek için çalışan bir ör-
güttür. Günümüzde insanlığın bütün ihtiyaçlarını
karşılayan birçok ürün ve hizmetler dünya çapında
çalışanlar tarafından yapılıyor ve maalesef bu üre-
timlerin çoğu da kötü şartlar altında gerçekleşiyor.
Alınan bu ürün ve hizmetler çalışanların haklarına
mal olmamalı. Buna binaen, Adil İşgücü Örgütü,
yeni gelişen ve endüstrileşen ülkelerde işletme uy-
gulamalarında uluslararası işgücü örgütünün temel
işgücü standartlarının uygulanmasına yardımcı ol-
maktadır. Adil İşgücü Örgütü’nün ortaya çıkardığı
standartlar ile kötü çalışma koşullarının iyileştiril-
mesi için çaba sarf edilmektedir. Bu düzenlemede
de diğer standartlarda olduğu gibi işletmelerin uy-
ması gerektiği düşünülen dokuz temel ilke üzerin-
de durulmuş ve bu ilkeler doğrultusunda işletmele-
rin çalışanlarına karşı olan sorumluluklarını yerine
194
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
getirmeleri gerektiği belirtilmiştir. Adil işgücü bir-
liğine katılan şirketler 10 temel adil iş gücü ilke-
sine bağlı kalmalıdır. Bu standartlar uluslararası iş
gücü organizasyonunun standartları temel alınarak
ve giysi, ayakkabı, mücevher, bagaj, elektronik ve
dünyada tüm müşterilerin tüketmekten zevk aldığı
ürünlerin üretiminde çalışan işçileri korumak için
yapılan araştırmalar baz alınarak hazırlanmıştır.
Adil İşgücü Örgütü düzenlemeleri çerçevesinde iş-
letmelerin uyması gereken işyeri davranış kuralları
(FLA, 2020): • İstihdam İlişkisi: İşverenler, işçilere
saygılı olarak ve en azından ulusal ve uluslararası
iş ve sosyal güvenlik mevzuat ve düzenlemeleri al-
tında haklarını güvenceye alacak şekilde istihdam
kuralları ve şartlarına uymalı ve bunlara bağlı kal-
malıdır. • Ayrımcılık: Hiç kimseye, istihdam edil-
diği süre boyunca, işe alınma, ücret ve diğer hak-
lar, terfi, disiplin, işten çıkarılma veya emeklilik
konuları dahil olmak üzere, cinsiyet, ırk, din, yaş,
bedensel engel, cinsel tercih, uyruk, siyasi tercih
veya sosyal grup ve etnik kökenlerine dayanılarak
ayrımcılık yapılamaz. • Taciz ve Kötü Davranış:
Bütün çalışanlara saygılı ve onurlu davranılmalıdır.
Hiçbir çalışan fiziksel, cinsel, psikolojik veya söz-
lü taciz ve kötü davranışa tabi tutulamaz. • Zorla
Çalıştırma: Hükümlü çalıştırma, borç karşılığında
çalıştırma, senede bağlı olarak ya da herhangi başka
şekillerde zorla çalıştırma yaptırılamaz. • Çocuk İş-
çiliği: 15 yaşının veya zorunlu eğitimi tamamlama
yaşının altında (hangisi daha yüksekse) hiç kimse
çalıştırılamaz. • Örgütlenme Özgürlüğü ve Toplu
İş Sözleşmesi: İşverenler, çalışanların örgütlenme
özgürlüğü ve toplu iş sözleşmesi haklarını tanımalı
ve saygı duymalıdır (Baraz, 2018).”
Sağlık, Güvenlik ve Çevre: “İşverenler, tesisle-
rinin işletilmesi sonucunda işten kaynaklanan, işle
ilgili veya iş esnasında meydana gelebilecek kaza ve
yaralanmaların önlenmesi için güvenli ve sağlıklı
bir işyeri ortamı sağlamalıdırlar. İşverenler, iş yeri-
nin çevre üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indi-
recek tedbirleri, sorumluluklarını yerine getirecek
şekilde almalıdırlar. • Çalışma Saatleri: İşverenler,
işçilerden istihdam edildikleri ülke kanunlarının
öngördüğünden daha fazla sürelerde normal çalış-
ma ve fazla mesai talep etmeyeceklerdir. Normal
haftalık çalışma süresi 48 saati geçmeyecektir. İşve-
renler, işçilerinin her yedi günlük süre boyunca 24
saat kesintisiz dinlenmelerine olanak sağlayacaklar-
dır. Bütün fazla mesai çalışmaları çalışanın rızası ile
olmalıdır. İşverenler, fazla mesai çalışmalarını dü-
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

zenli olarak talep etmeyecek ve fazla mesai çalışma-
larını yüksek ücretten ödeyeceklerdir. Olağanüstü
koşullar haricinde, haftalık normal çalışma ve faz-
la mesai süreleri toplam 60 saati geçmeyecektir. •
Ücretlendirme: Her işçinin, normal bir çalışma
haftası karşılığında temel ihtiyaçlarını karşılamaya
ve cari bir gelir sağlamaya yetecek bir ücret kazan-
maya hakkı vardır. İşverenler, hangisi daha yüksek
ise ücretlerle ilgili tüm yasal gerekliliklere uyacak
şekilde, en az yasal asgari ücret veya uygun olan
geçerli ücreti ödeyecek ve yasalar veya iş akdi ge-
reği maaş dışında verilen hakları sağlayacaklardır.
Ücretlendirmenin işçinin temel ihtiyaçlarını karşı-
lamaya ve cari bir gelir sağlamaya yeterli olmadığı
durumda, her işveren FLA (Fair Labor Association)
ile birlikte çalışarak bu düzeyde bir ücretlendirmeyi
kademeli olarak gerçekleştirmeye yönelik uygun fa-
aliyette bulunacaktır (Baraz, 2018).”
Adil İşgücü Örgütü düzenlemelerine göre teda-
rikçiler de işletmenin uyduğu kurallara uymak zo-
rundadır. SA 8000 ile aradaki fark ise şudur: Adil
İşgücü Örgütü Düzenlemelerine göre tedarikçile-
rin standarda veya ilkelere uymuş olmaları, işlet-
menin bu tedarikçilerle iş yapması için bir ön şart
değildir. Tedarikçilerin zamanla ilkeleri benimseye-
cek adımları atmaları yeterlidir. Halbuki SA8000’e
göre kurallara henüz tam uymamış, SA 8000 için
gerekli düzenlemeleri yapmakta olan tedarikçilerle
dahi çalışamamaktadır. SA 8000 belgesini almak,
o tedarikçi ile iş yapmak için bir ön koşuldur. Adil
İşgücü Örgütü, işyeri davranış kuralları, nezih ve
insancıl çalışma koşulları sağlamayı hedefleyen işçi
normlarını tanımlar. Bu kurallar Uluslararası Çalış-
ma Örgütü (ILO) standartları ve beynelmilel kabul
görmüş işçilik uygulamalarına dayanır. Adil işgücü
örgütü düzenlemelerine iştirak eden kuruluşlar-
dan, işçilerin istihdam edildiği ülkelerdeki uygu-
lanabilir kanun ve yasal düzenlemelere uymaları
ve tesislerinde bu iş yeri kurallarını uygulamaları
beklenmektedir. Standartlarda farklılık veya çelişki
ortaya çıktığında, iştirak eden kuruluşların en yük-
sek standardı uygulamaları beklenmektedir. Adil
İşgücü Örgütü; uygunluk göstergelerine ve gözlem
prensiplerine olan bağlılığı dikkatlice inceleyerek iş
yeri davranış kurallarına olan uygunluğu gözlemler.
Gözlem prensipleri uygunluk değerlendirmesine
rehberlik ederken, uygunluk göstergeleri de her iş-
yeri davranış kuralını karşılamaya yönelik kendine
has gereksinimleri belirler. Adil İşgücü Örgütü, iş
yeri davranış kurallarının karşılanamadığı durum-
larda süre gelen uygunluğun temin edilebilmesi
için iştirak eden kuruluşlardan ilerleme sağlamala-
rını ve sürdürülebilir düzenlemeler geliştirmelerini
bekler (Baraz, 2018; URL-5).”

Yaşamla İlişkilendir

Dünya devi Nestle’den üçü bir arada skandal! Nestle, Afrika’da kakao üretiminde çocuk işçi
çalıştırıyor. Yaralanan çocukları tedavi bile ettirmiyor. Üstelik uzun süreler para da ödemiyor
Nestle satın aldığı kakaoların üretiminde çocuk işçi kullanmak-
la suçlandı. Türkiye’de de faaliyet gösteren bağımsız denetçi kuruluş
olan Uluslararası Adil İş Gücü Derneğinin (FLA) hazırladığı rapor-
da Nestle’nin “birden fazla ciddi ihlali” yaptığı tespit edildi. Takvim
gazetesinin haberine göre FLA Başkanı Auret van Heerden, “Çocuk
işçiler konusunda kimse sorumluluk üstlenmedi. Ancak araştırma
sonunda bundan böyle Nestle sorumlu tutulacaktır.” dedi.
CEVAP YETERSİZ: FLA’nın raporuna göre kakao hasadı
sırasında çok sayıda çocuk kullandıkları palalarla yaralanıyor ve
kaderleriyle baş başa bırakılıyor. Buna ek olarak hem yetişkin hem
de çocukların uzun sürelerle, ücret almadan çalıştırılıyor. Nestle ise ‘Kakao Planı’ adı verilen raporda
“Çocuk işçi kullanılması, ilkelerimize aykırı. Ancak Fildişi Sahili’nden kakao satın alan kimse çocukla-
rın kullanılmadığı güvencesi veremez” dedi.

Kaynak: https://sondevir.gaste24.com/arsiv/dunya-devi-nestleden-ucu-bir-arada-skandal-h79368.html
Erişim Tarihi: 23.08.2020

195
5
AA 1000 Standartları
İşletmelerin sosyal sorumlulukları kapsamında
uyguladığı yaygın standartlarından birisi de AA
1000 Standardı’dır. Orijinal adı ‘AccountAbility,
AA 1000 AcountAbility Principles Standard’ olan
bu standartlar, tüm paydaşlara karşı olan sorumlu-
lukları temel almaktadır. Orijinal adından (acco-
untability) anlaşılacağı üzere temel noktası hesap
verebilirliktir. AA 1000 standartları işletmelerin
sosyal ve ahlaki açıdan hesap verebilirlikleri konu-
sunda genel ilkeler sağlar. Planlama, uygulama, ra-
porlama ve denetim gibi tüm süreçlerde paydaşlar
ile diyaloğun sağlanması gerektiğini açıkça vurgu-
layan az sayıdaki standarttan birisidir. İşletmenin
günlük faaliyetlerine tüm paydaşlarının dâhil edil-
mesinin gerekliliğine vurgu yapmak için geliştiril-
miştir. AA 1000 standartlarını; “tüm paydaşlara
karşı sosyal sorumluluğu temel alan, gönüllülük
ilkesine dayanan, iş ahlakına ve sosyal sorumlu-
luklara uygun muhasebe, denetim ve raporlama
için geliştirilmiş bir standart” olarak ifade etmek
mümkündür. AA 1000 standartları, İngiltere’de
1999 yılı sonlarında Sosyal ve Etiksel Sorumluluk
Enstitüsü tarafından oluşturulmuştur. AA 1000
standartları işletmenin performansının artırılma-
sında, sosyal ve etiksel sorumluluğun geliştirilme-
sinde, bireysel yeteneklerin ortaya çıkarılmasında
ve sürekli gelişimin sağlanmasında önemli roller
oynamaktadır (Baraz, 2018).”
AA 1000 standartlarının, kurum ve paydaşları
için sağlayabileceği faydaların bazıları:
• Ölçme: Çekirdek performans göstergeleri-
nin paydaşlara danışarak tanımlandığı bir
süreç sunar.
• Kalite Yönetimi: Sosyal ve etik performan-
sın ölçülmesi, bildirilmesi ve bu konuda
geri bildirim alınması, kurumun paydaşla-
rının ihtiyaçlarını daha iyi anlamasına ve bu
beklentilere de hitap eden hedefler belirle-
mesine yardımcı olur.
• Dış Paydaşlarla İş Birliği: Bir kurumun dış
paydaşlarıyla ilişki kurmasında köprü işlevi
görür. Bu, kurumun karar alma sürecine te-
mel oluşturacak doğru bilgiye ulaşmasını ve
bu kararları uygulama aşamasında gerekli
olan güven ortamının oluşmasını sağlar.
• Ortaklık: Bir kurumun tedarik zincirinde
ve diğer ortaklık süreçlerinde değer tabanlı
ilişkilerin güçlenmesini sağlar.
196
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
• Risk Yönetimi: Bir kurumun kendi etki-
lerinin ve paydaşlarla ilişkilerinin yarattığı
riskleri tanımlamasına, değerlendirmesi-
ne ve daha iyi yönetmesine yardımcı olur.
Bu risklerden bazıları; kurum itibarının ve
markanın zedelenmesi, müşteri ve çalışanla-
rın güvenilirliğine ilişkin sorunlar vb. dir.
• Yatırımcılar: Kurumun sosyal ve çevresel
performansına, paydaşların algılama bi-
çimlerine ve beklentilerine ilişkin açık ve
doğrulanabilir bilgi sunar. Bu durum yatı-
rımcıların kurumun yönetim kalitesine ve
pazardaki konumuna ilişkin değerlendir-
melerinde önemli bir rol oynar.
• Yönetişim: Kurumun değerleri ve strate-
jisiyle davranış ve davranışlarından doğan
sonuçlar arasında tutarlılık sağlar. Böylelik-
le kurumun kontrol süreçlerini daha etkili
hale getirir.
• Devlet ve Öz Denetim İlişkileri: Özel
sektör kurumlarının AA 1000 çerçevesini
benimseyerek hesap sorulabilirliklerini ve
performanslarını arttırmaları, devlet ku-
rumlarının da öz denetim süreçlerine yö-
nelmelerini sağlayabilir.
• Eğitim: Kalifiye ve deneyimli hizmet sağla-
yıcıların tanımlanması ve eğitimi aşamala-
rında yardımcı olur.
Bu açıklamalardan da görüleceği üzere AA
1000 standartları bir yandan işletmenin paydaş-
ları, diğer yandan da işletmeler açısından birçok
yararı da beraberinde getirmektedir. Özellikle
işletmenin sosyal ve etik açıdan performansının
ölçülmesi aracılığı ile kurumun kendisi ile ilgili
bir durum değerlendirmesi yapması mümkün ol-
maktadır. AA 1000 standartları; örgütlerin daha
hesap verebilir, sorumlu ve sürdürülebilir olma-
larına yardım eden prensip-temelli standartlar-
dır. Bu standartlar yönetişim, işletme modelleri
ve örgütsel stratejileri etkiler, sürdürülebilirlik
güvencesi ve hissedar katılımına dair işlemsel bir
kılavuz görevi görür. AA 1000 standartları düşük
karbon ve yeşil ekonominin gerektirdiği bütün-
leştirilmiş bir akıl yürütme için tasarlanmıştır ve
yine bütünleştirilmiş raporlama ve teminatlan-
dırmayı destekler. AA 1000 standartlar serisi üç
standardın birleşimi ile oluşmuştur: • AA 1000
Hissedar Standartları (AA 1000 SES): Örgütlerin
amaç yönelimli, sağlam ve sonuca götürür şekilde

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
hissedar katılımını güvenceye almak için bir çerçeve sunan bu standart 2005 yılında düzenlenmiştir. •
AA1000 Hesap Verebilirlik İlkeleri Standardı (AA 1000 APS): Bir örgütün sürdürülebilirlik sorunlarını
tanımlama, öncelikli hale getirme ve yanıt vermesi için bir çerçeve sunan bu standart 2008 yılında dü-
zenlenmiştir (URL-6; Baraz, 2018).”
Yaşamla İlişkilendir
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK: AA1000 HESAP
VEREBİLİRLİK İLKELERİNİN ÖNEMLİ
GÜNCELLEMESİ STANDARDI YAYINLAN-
DI, 15/05/2018
10 Mayıs’ta AccountAbility, AA 1000 Aco-
untAbility Prensipleri Standardının (AA 1000
AP: 2018) yeni bir sürümünü yayınladı. Standart,
yalnızca sürdürülebilirlik yönetimi için yaygın
olarak başvurulan bir çerçeve değil, aynı zamanda
sürdürülebilirlik raporlarında dış güvence için te-
mel teşkil eder. AA 1000 AP standardının amacı,
kuruluşlara sürdürülebilirlik performanslarını de-
ğerlendirebilecekleri, yönetebilecekleri, iyileştire-
bilecekleri ve iletebilecekleri pratik bir dizi kılavuz
ilkeler sağlamaktır. Standart, genellikle sürdürü-
lebilirlik raporlarında üçüncü taraf güvencesinin
temelini oluşturan AA 1000 Güvence Standardı
(AA 1000 AS) ile birlikte kullanılır.
İLKELER: Sürdürülebilirlik raporlarını AA
1000 uyarınca dış güvenceye sunan kuruluşlar,
bu ilkeler güvence sürecinin temeli olduğundan
AA 1000 İlkelerindeki değişikliklerden haberdar
olmalıdır. Standardın önceki versiyonu üç yol
gösterici ilkeden oluşmaktadır: Kapsayıcılık - İn-
sanlar kendilerini etkileyen kararlarda söz sahibi
olmalıdır. Önemlilik - Karar vericiler, önemli
olan sürdürülebilirlik konularını belirlemeli ve
bu konular hakkında net olmalıdır. Duyarlılık
- Kuruluşlar, öncelikli sürdürülebilirlik konuları
ve bunlarla ilgili etkileri konusunda şeffaf hareket
etmelidir. Buna dördüncü bir ilke eklenmiştir:
Etki - Kuruluşlar, eylemlerinin daha geniş eko-
sistemlerini nasıl etkilediğini izlemeli, ölçmeli ve
sorumlu olmalıdır.
5
DQS CFS GmbH CEO’su ve AA 1000 ça-
lışma grubunun bir üyesi olan Dr. Sied Sadek,
dördüncü prensibin eklenmesini şu şekilde açık-
lıyor: “Geçtiğimiz birkaç yılda, sürdürülebilir-
lik yönetimi sonuç odaklı bir yaklaşıma doğru
olgunlaşıyor. Odak noktası iyi niyetler değil,
tüm paydaşların uygun önlemleri almasını sağ-
layacak şekilde etkilerin belirlenmesi ve ölçül-
mesidir. “İlkelerin tam bir açıklamasını içeren
standart, AccountAbility web sitesinden ücret-
siz olarak indirilebilir.
GRI STANDARTLARINA UYUM: Sürdü-
rülebilirlik raporlarını GRI Standartlarına uygun
olarak hazırlayan kuruluşlar için dördüncü ilke-
nin eklenmesi, raporlama gereksinimleri açısın-
dan pek değişmez: GRI Standartları, kuruluşla-
rın önemli ekonomik, çevresel ve sosyal etkilerini
zaten rapor etmelerini gerektirir-her bir öncelikli
konu için.
GEÇİŞ ZAMAN ÇİZELGESİ: AA 1000 AP
(2018), önceki AccountAbility İlkeleri Standardı-
nın (AA1000APS, 2008) yerini almıştır. 1 Ocak
2019’dan itibaren yayınlanan raporlar için, AA
1000 Güvence Standardı (AA 1000 AS) aracılı-
ğıyla güvence arayan kuruluşlar 2018 sürümünü
kullanmalıdır. Ancak bu tarihten önce yayınla-
nan raporlar için kuruluşlar tercih ederlerse AA
1000 APS (2008) kullanmaya devam edebilirler.
Kaynak: https://dqs-cfs.com/2018/05/sustainabi-
lity- important-update-of-aa1000-accountability-
principles-standard-now-available/, Erişim Tari-
hi: 23.08.2020
197
5
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi
İşletmelerin yasal ve ekonomik amaçlarının
ötesinde uzun vadede daha iyi bir toplum için yü-
kümlülükleri ve sorumlulukları da vardır. Kurum-
sal Sosyal Sorumluluk¸ üretimden tüketime kadar
bütün kuruluşu yönlendiren, sınırlayan, toplumun
gelişmişliğine ve refahına katkıda bulunmaya zor-
layan politikalar, prosedürler ve eylemlerin be-
nimsenmesi olarak da tanımlanabilir. Dolayısıyla
‘Kurumsal Sosyal Sorumluluk’, işletmenin yalnızca
kendi karını ve menfaatlerini değil, toplumsal re-
fahı ve huzuru korumak ve artırmak için yapmak
zorunda olduğu faaliyetleri de içermelidir. Ku-
ruluşların sosyal sorumluluk ile ilgili politikaları,
uygulamaları birçok hissedar ve paydaş tarafından
doğrudan veya dolaylı olarak denetlenmektedir.
İşletmelerin sosyal sorumlulukları ile ilgili ger-
çekleştirdiği son standart da ISO 26000 Sosyal
Sorumluluk Yönetim Sistemi’dir. Bu yönetim sis-
temi literatürde sosyal sorumluluk rehberi olarak
da bilinmektedir. Diğer standartlarla karşılaştırıl-
dığında ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim
Sistemi’nin diğer standartlardan daha sonra, günü-
müze yakın bir zamanda ortaya çıktığı görülmek-
tedir. Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) 2010
yılında Sosyal Sorumluluk Standardını (SA 8000
Standardını) esas alarak ISO 26000 Sosyal Sorum-
luluk Yönetim Sistemi standardını yayınlanmıştır.
Amacı, iş dünyasını ve diğer kuruluşları işçileri,
doğal çevreleri ve toplulukları üzerindeki etkileri-
ni geliştirmek için sosyal sorumluluk uygulamaya
teşvik ederek küresel sürdürülebilir kalkınmaya
katkıda bulunmaktır. ISO tarafından 2010 yılın-
da, 450’den fazla uzmanın, 99 ülke ve 42 organi-
zasyondan 210 gözlemcinin katılımıyla hazırlanan
‘ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Rehberi’ olmuştur.
“ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Siste-
mi; sosyal sorumluluğa global anlamda ve herkes
tarafından kabul gören bir tanımlama getirmeyi
ve sosyal sorumluluk bilincini tüm organizasyon-
larda ve bireylerde yerleştirmeyi hedeflemektedir.
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi,
kamu kurumlarından sivil toplum kuruluşlarına,
gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere tüm
kurumların yararlanabileceği bir kılavuzdur. İşlet-
melerin, kamu kurumlarının, sivil toplum kuru-
luşlarının yararlanabileceği kılavuz niteliğindeki
bu standart, sürdürülebilir kalkınmayı destekleyen
198
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
sosyal sorumluluk kavramlarının tamamlayıcısı ol-
muştur. “ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Rehberi
Standardı” şirketler, hükümetler, tüketiciler ve sivil
toplum kuruluşlarından geniş kapsamlı paydaş ka-
tılımı sağlanarak geliştirilmiştir. “ISO 26000 Sos-
yal Sorumluluk Rehberi Standardı”, “ISO 14001”
ve “ISO 9001” gibi sertifikasyona tabi bir standart
değildir. “ISO 26000” kurumsal sorumluluklarını
yönetmek isteyen tüm kuruluşlara öncelik belir-
lemeden, paydaş katılımına ve raporlamaya kadar
kurumsal sürdürülebilirlik yönetiminin tüm alan-
larında yol gösteren rehber ilkeler sunmaktadır.
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi
gibi pek çok standart, sanayileşmekte olan ülke-
lerin sosyal ve çevresel gerçeklerine uygulanması
bakımından esnek olmalıdır. Her ülkenin sosyal
ve çevresel konulara bakış açısı farklı olabileceğin-
den, sosyal sorumluluk konularının evrensel olarak
yorumlanması zordur. Ülkeler ve büyük işletmeler
tüm bu standartları koruyup geliştirmeye çaba sarf
etmelidir. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim
Sistemi, zorla ve çocuk işçi çalıştırma gibi önem arz
eden konuları ön planda işleyen en son geliştiril-
miş standarttır. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yö-
netim Sistemi, her türlü kuruluşa boyutu, faaliyet
veya konumu ne olursa olsun, rehberlik sağlayarak
sosyal açıdan sorumlu bir şekilde çalıştırmak için
yardımcı olacaktır. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi’nin içeriği şu şekildedir:
• Kavramlar, terimler ve sosyal sorumluluk
ile ilgili tanımlar,
• Arka plan, eğilimler ve sosyal sorumluluk
özellikleri,
• Sosyal sorumlulukla ilgili ilkeler ve uygula-
malar,
• Sosyal sorumluluk ile ilgili temel konular ve
sorunlar,
• Sosyal sorumluluk konularının paydaşlar ile
belirlenmesi,
• Kurumun etki alanı içinde, kendi politika-
ları ve uygulamalarıyla sosyal sorumluluk
davranışını teşvik etmek,
• İletişim taahhütleri, performans ve sosyal
sorumluluk ile ilgili diğer bilgilerdir.
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Siste-
mi işletmelerin ve kuruluşların sosyal sorumlu bir
biçimde nasıl faaliyet gösterebilecekleri konusunda
kılavuzluk yapmaktadır. Bunun anlamı toplumun

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
sağlık ve refahına katkı sağlayacak etik ve şeffaf bir
şekilde faaliyet göstermek demektir. ISO 26000
Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi, sosyal sorum-
luluğun ne olduğunun anlaşılmasına destek olmak-
ta, işletme ve kuruluşların ilkeleri etkili eylemlere
dönüştürmelerine ve sosyal sorumluluğa dair en iyi
uygulamaları küresel olarak paylaşmalarına yardım
etmektedir. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yöne-
tim Sistemi faaliyetleri ve lokasyonları ne olursa
olsun tüm organizasyon türlerini hedef almaktadır.
Bu standart dünya genelinde pek çok farklı paydaş
arasında beş yıl süren müzakereleri takiben 2010
yılında uygulanmaya başlamıştır. ISO 26000 Sos-
yal Sorumluluk Yönetim Sistemi sürdürülebilir kal-
kınmaya katkı sağlamalarında kuruluşlara yardımcı
olmayı amaçlamaktadır. Yasaya uymanın herhangi
bir örgüt için temel bir ödev ve sosyal sorumluluk-
larının zaruri bir parçası olduğunu kabul ederek bu
kuruluşları yasal uyum sağlamanın ötesine geçme-
leri konusunda cesaretlendirmektedir. Bu standart,
sosyal sorumluluk içindeki diğer araçların ve giri-
şimlerin yerine geçmekten çok onları tamamlama-
yı amaçlamaktadır. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi uygulanırken işletmelerin bir yan-
dan uluslararası davranış normları ile tutarlı olma-
ları beklenirken, ekonomik koşullarda dahil olmak
üzere toplumsal, çevresel, yasal, kültürel, siyasal
ve örgütsel çeşitlilikleri de hesaba katmaları tav-
siye edilmektedir. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi bir yönetim sistemleri standardı
değildir. Sertifikalandırma, düzenleyici veya sözleş-
mede kullanma gibi amaçları gerçekleştirmek için
bu standardı uygulamaya niyetlenmek, ISO 26000
Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi’ni kullanmak
veya önermek doğru değildir. ISO 26000 Sosyal
5
Sorumluluk Yönetim Sistemi sosyal sorumlulukla
ilgili kuruluşlara sunulan bir rehberdir ve kamu
politikası faaliyetlerinin bir parçası olarak kullanı-
labilir. Bu sistem, Dünya Ticaret Örgütü’nün ku-
rulduğu Marrakech Antlaşması’nın amaçları için
“uluslararası standart”, “kılavuz” veya “tavsiye” ola-
rak yorumlanma amacı niyetinde değildir. Buna ek
olarak yasal eylem, şikâyet, savunma veya herhangi
bir uluslararası, ulusal veya diğer süreçlerdeki iddi-
alar için de bir temel sağlamaz. ISO 26000 Sosyal
Sorumluluk Yönetim Sistemi daha spesifik, talep-
kar veya farklı ulusal standartların gelişimini engel-
leme niyeti de taşımaz (URL- 7; Baraz, 2018).”
Tüm bu açıklamalardan anlaşılacağı üzere ISO
26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi’nin te-
mel felsefesi, işletmelerin sosyal sorumluluklarını
yerine getirmesidir. Bu standart işletmeler için sos-
yal sorumluluklarla ilgili adeta bir rehber gibidir.
Bu noktada önemli olan, işletmelerin sosyal sorum-
luluklar konusunda farkındalıklarının ve sosyal so-
rumluluklarını yerine getirme istek ve çabalarının
yüksek olmasıdır. İşletmelerin sosyal sorumluluk-
ları yerine getirme noktasında ilgisiz ve gönülsüz
olması, ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim
Sistemi’nden beklenen faydaların sağlanamaması
sonucunu beraberinde getirecektir. Gerçekte işlet-
melerin sosyal sorumluluklarını yerine getirmesi-
nin bir ayrıcalık değil en temel görevlerinden birisi
olması gerekmektedir. Sosyal sorumlulukları yerine
getirme noktasında işletme sahip ve yöneticilerinin
konuya gereken hassasiyeti göstermesi ve sosyal so-
rumlulukları yerine getirmenin işletmeler için bir
rekabet üstünlüğü aracı olduğunun bu kişilerce ka-
bul edilmesi gerekmektedir.
199
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

Yaşamla İlişkilendir

ISO 26000 SOSYAL SORUMLULUK YÖNETİM SİSTEMİ (/ BELGELENDİRME / SİSTEM-

BELGELENDİRME / ISO – 26000 – SOSYAL - SORUMLULUK – YÖNETİM - SİSTEMİ)
Sosyal sorumluluk çok önemli bir konudur. Bugün bütün dün-
yadaki kuruluşlar ve bu kuruluşların pay sahipleri, sosyal sorumluluk
davranışları göstermenin neden gerekli olduğunun ve ne yarar sağla-
yacağının, gittikçe daha fazla farkına varıyorlar. Sosyal sorumluluğun
amacı, kuruluşların sürdürülebilir gelişmelerine katkıda bulunmaktır.
Toplumun ve çevrenin refaha kavuşması için kuruluşların üzerine dü-
şen, belli kriterler oluşturmaktır. Bu kriterler faaliyetleri sürdürebil-
mek ve genel performansı ölçmek için gerekiyor. Bu bir ölçüde, sağlık-
lı eko sistemler, sosyal eşitlik ve iyi bir örgütsel yönetime sahip olmak için gerekenlerin bir yansımasıdır.
Sonuç olarak bir kuruluşun faaliyetleri, dünyadaki eko sistemlerin sağlıklı olmasına da bağlıdır. Bugün-
lerde kuruluşlar, bu konuda daha fazla incelenmektedir.
Uluslararası Sosyal Sorumluluk Örgütü (SAI – Social Accountibility International), 1997 yılında,
SA 8000 Sosyal Sorumluluk standardını yayınlamıştır. Bu standart, çalışanların temel haklarını koru-
ma altına almayı amaçlıyordu. Daha sonra 2001 yılında bu standart, yeniden ele alınmış ve ilk tedarikçi
değerlendirme standardı olarak kabul edilmiştir.
SA 8000 standardına bu son şekli veren çalışma grubu, bu çalışmasında Uluslararası Çalışma Örgü-
tü (ILO) sözleşmelerini, Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi’ni ve Birleşmiş Millet-
ler Çocuk Hakları Sözleşmesi’ni temel almıştır. Çalışma grubunda akademisyenler, çeşitli işçi sendika-
ları, işverenler, insan hakları ve çocuk hakları örgütleri bulunuyordu. ISO standartları süreç tabanlı olan
ve hizmet ve üretim sektörlerinin her ikisine de uygulanabilen standartlardır. Ancak SA 8000 standardı
fazla süreçlere girmez. Fazlası ile kuralcı ve sonuç odaklıdır. Ayrıca üretim sektörüne daha yatkındır.
SA 8000 standardı denetimleri, sadece faaliyet gösterilen yerde değil, aynı zamanda pay sahipleri, iş
görenler ve ilgili diğer tarafları da kapsar. Hatta çalışma ortamı dışında gerekli yerler de ziyaret edilebi-
lir. Ülkemizde SA 8000 Sosyal Sorumluluk standardını kuran ve uygulayan altı kuruluş bulunuyor. SA
8000 Sosyal Sorumluluk standardı, 2010 yılında Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) tarafın-
dan ISO 26000:2010 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi olarak yayınlanmıştır. Bu standart, sosyal
sorumluluk terimleri ve uygulamaları üzerinde mutabakat sağlanmış ilk resmi belge özelliğini taşıyor.
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi, sadece özel sektör için değil, kamu sektörü kuru-
luşları için de uygulanabilir niteliktedir. Sivil toplum kuruluşlarına kadar çok geniş bir yelpazede her
boyutta kuruluş, bünyesinde bu sistemi kurulabilir.
Sistem, sürdürülebilir kalkınmayı destekleyen sosyal sorumluluk kavramlarının tamamlayıcısı ol-
muştur. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi’ni kuran ve uygulayan bir kuruluş, bütün
sürdürülebilirlik faaliyetleri için alt yapısını hazır hale getirmiş demektir. Daha önemlisi bu standardı
benimseyen kuruluş, sosyal ve çevresel katma değerini yükseltmiş olmakta, sürdürülebilir kalkınmaya
destek vermektedir. Peki ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi’ni kurmakla bir kuruluşun
eline ne geçer?
Kuruluşun sosyal sorumluluk performansı şu sayılan noktalarda etkilenmiş olacaktır: Kuruluş re-
kabet avantajı elde edecektir. Saygınlığı artacaktır. Müşterileri çekmek ya da elde tutmak yeteneği arta-
caktır. Çalışanların moralleri, bağlılıkları ve verimlilikleri yükselmiş olacaktır. Yatırımcıların, pay sahip-
lerinin, sponsorların ve diğer finans gruplarının algısı değişecektir. Diğer şirketlerle, resmi organlarla,
medya ile, rakipleri ile, müşteriler ile ve iş yaptığı diğer gruplar ile ilişkileri gelişecektir.

200
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi, bugün faaliyet gösteren diğer sosyal sorumluluk
hareketlerini de desteklemektedir. Bunların hiçbiri için bir alternatif değildir. ISO 26000 standardı için
ortaklık anlaşması imzalanan kuruluşlar şunlardır: Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), Birleşmiş Mil-
letler Küresel İlkeler Sözleşmesi, Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Teşkilatı (OECD), Sosyal Sorumluluk
Yönetimi standardının belirlenmesinde birçok faktör rol almıştır.
Özellikle gelişmekte olan ülkelerde, kötü çalışma koşulları artık görmezden gelinmeyecek boyutlara
ulaşmıştı. Sivil toplum örgütleri, çalışma koşullarının iyileştirilmesi yönünde çaba gösteriyor ancak bu
yeterli olmuyordu. Gittikçe bilinçlenen tasarruf sahipleri de artık yatırım kararı verirken, elde edilecek
kar kadar, kuruluşların sosyal sorumluluk duygusu ile faaliyet gösterip göstermediklerine de dikkat et-
meye başladılar. Bütün bunlar Sosyal Sorumluluk Yönetimi standardının belirlenmesinde etkili olmuş-
tur. ISO 26000 standardı, talepleri ortaya koymaktan çok, rehberlik etme özelliğindedir. Bu yüzden de
diğer ISO standartlarında olduğu gibi belgelendirmeye konu olmaz. Bunun yerine sosyal sorumlukların
ne olduğunu açıklar ve bu konuda etkili faaliyet göstermek için gerekli ilkeleri gösterir. Kuruluşların
büyüklükleri ile, nerede oldukları ile ya da faaliyetlerinin ne olduğu ile ilgilenmez.

Kaynak: https://www.turcert.com/, Erişim Tarihi: 23.08.2020

Öğrenme Çıktısı

2 Sosyal ve kurumsal sosyal sorumluluk standart ve yönetim sistemleri hakkında bilgi sahibi
olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

ISO 26000 Sosyal Sorum-

Hesap verilebilirlik ile sorum-
Sosyal sorumluluk paydaş- luluk Yönetim Sistemi’nin
luluk kavramlarının ortak ve
ları kimlerdir? temel amaç ve hedeflerini
farklı yönlerini tartışınız.
meslektaşlarınızla paylaşınız.

201
 5
Sosyal ve kurumsal sosyal
1 sorumluluk, kavram ve
modellerini açıklayabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Sosyal ve Kurumsal Sosyal
Sorumluluk
202
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri
Sosyal sorumluluk ve kurumsal sosyal sorumluluk ile ilgi-
li birçok tanım yapılmıştır. Bu tanımların bazılarında bu iki
kavramın aynı kavramlar olarak ele alınıp tanımlandığı görül-
mektedir. Sosyal sorumluluk kısaca toplumun bir parçası olan
işletmelerin etik değerlere uygun şekilde davranma yükümlülü-
ğünü olarak ifade edilmektedir. Kurumsal Sosyal Sorumluluk
ise kurumları çevresel ve sosyal sorumluluklarını yerine getirme
konusunda harekete geçiren, pazarlama stratejilerini etkileyen
ve gönüllülük esasına dayanan bir uygulamadır. Kurum ve ku-
ruluşların daha iyi bir toplum ve daha iyi bir çevre için gönüllü
olarak katkıda bulunmalarıdır. Kurumsal sosyal sorumluluklar-
la ilgili temel alanlardan ilki tüketicilere karşı olan sorumluluk-
lardır. Bu sorumluluklar; tüketicilerin ihtiyacına uygun mal ve
hizmeti sağlamak, kaliteli ürün sunmak, makul fiyatlandırma
gibi konuları kapsamaktadır. Bir diğer sorumluluk ise hisse-
darlara/sahiplere/ yatırımcılara karşı duyulan sorumluluklardır.
Bunun yanında kurumların iş güvenliği, iyi çalışma koşulları,
adil ve eşit muamele gibi konulardan oluşan çalışanlarına karşı
da bazı sorumlulukları bulunmaktadır. Yerel çevrenin iyileşti-
rilmesi, istihdam olanakları sağlanması ve insan haklarına saygı
sosyal sorumluluklardan bazılarıdır. Kurumların devlete olan
sorumlulukları ise ekonomik güç ve tekelleşmeye olan eğilimle-
rin önüne geçme, adil ticari uygulamaları teşvik etme, vergileri
zamanında ve dürüstçe ödeme, yasalara uygun hareket etme de-
nilebilir. Ayrıca kurumların mal için tedarikçilerle olan ilişkile-
ri, rakiplere karşı da karşılıklı işbirliği içinde olma, sağlıklı bir
rekabet ortamının sağlanması, haksız rekabetin önlenmesi gibi
sorumlulukları bulunmaktadır. İş faaliyetlerinin çevreye zarar
vermeyecek şekilde yürütülmesi, atık üretimin asgari düzeye
indirilmesi ve atıkların yeniden kullanımı, doğal kaynakların
tahrip edilmemesi şeklinde çevreye karşı olan sorumluluk ku-
rumsal sosyal sorumluluklardandır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Sosyal ve kurumsal sosyal sorumluluk
2 standart ve yönetim sistemleri
hakkında bilgi sahibi olabilme
Sosyal Sorumluluk Standartları
ve Yönetim Sistemleri
5
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti
Sosyal sorumluluk standartları ve yönetim sistemleri, etik dav-
ranışı artırmak, şirketlerin ekonomik, sosyal ve çevresel faali-
yetlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak ve hesap verebilirliğin
gelişmesine katkıda bulunmak amacıyla oluşturulmuştur. Bu
standartlar; SA 8000 Sosyal Sorumluluk Standardı, Küresel İl-
keler Sözleşmesi, Adil İşgücü Örgütü Düzenlemeleri, AA1000
standartları ve son olarak da ISO 26000 Sosyal Sorumluluk
Yönetim Sistemi’dir. Küresel İlkeler Sözleşmesi (Global Com-
pact), 2000 tarihinde Birleşmiş Milletler merkezinde başlatıl-
mıştır. Küresel İlkeler Sözleşmesi’nin ‘On İlkesi’ insan hakları,
iş gücü, çevre ve yolsuzlukla mücadele alanında evrensel olarak
kabul görmüş beyannamelerden alınmış olup, küresel ilkeler
sözleşmesi şirketlerden bu ilkeleri kavramalarını, destekleme-
lerini ve uygulamalarını beklemektedir. Adil İşgücü Örgütü,
işçilerin haklarını korumak ve uluslararası çalışma standartla-
rına uyumu teşvik ederek dünya çapında çalışma koşullarının
iyileştirilmesi için sektörü, sivil toplum kuruluşlarını ve üniver-
siteleri bir araya getirmek için çalışan bir örgüttür. Adil İşgücü
Örgütü’nün, sosyal sorumluluk şirketlerinin, eğitim kurumları
ile sivil toplum kuruluşlarının ortak çalışması ile işletmelere
sundukları bazı araç ve kaynaklar vasıtasıyla kötü çalışma ko-
şullarını ortadan kaldırmak, hesap verebilirlik gibi bazı temel
amaçları gerçekleştirmeyi amaçlamaktadır. AA 1000 standart-
ları işletmelerin sosyal ve ahlaki açıdan hesap verebilirlikleri ko-
nusunda genel ilkeler sağlar. Planlama, uygulama, raporlama ve
denetim gibi tüm süreçlerde paydaşlar ile iletişimin sağlanması
gerektiğini açıkça vurgulamaktadır. İşletmenin günlük faaliyet-
lerine tüm paydaşlarının dâhil edilmesinin gerekliliğine vurgu
yapmak için geliştirilmiştir. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yö-
netim Sistemi; şirketler, hükümetler, tüketiciler ve sivil toplum
kuruluşlarından geniş kapsamlı paydaş katılımı sağlanarak ge-
liştirilen bir sistemdir. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Sistemi,
‘ISO 14001’ ve ‘ISO 9001’ gibi sertifikasyona tabi bir standart
değildir. ‘ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Yönetim Sistemi’
kurumsal sorumluluklarını yönetmek isteyen tüm kuruluşlara
öncelik belirlemeden, paydaş katılımına ve raporlamaya kadar
kurumsal sürdürülebilirlik yönetiminin tüm alanlarında yol
gösteren rehber ilkeler sunmaktadır. ISO 26000 Sosyal Sorum-
luluk Yönetim Sistemi, kamu kurumlarından sivil toplum ku-
ruluşlarına, gelişmiş ülkelerden gelişmekte olan ülkelere tüm
kurumların yararlanabileceği bir kılavuz ve yönetim sistemidir.
İşletmelerin, kamu kurumlarının, sivil toplum kuruluşlarının
yararlanabileceği kılavuz niteliğindeki bu standart, sürdürüle-
bilir kalkınmayı destekleyen sosyal sorumluluk kavramlarının
tamamlayıcısı olmuştur. Kitabımızın bu bölümünde çalışma
hayatında ve İSG yönetiminde önemli yer tutan bu standart ve
yönetim sistemleri detaylı olarak ele alınmıştır.
203
 5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

1 İşletme faaliyetlerinin tümünün, kanuni ve 6 Hastane sıkıntısı yaşanan bir bölgede hastane
yasal düzenlemeler çerçevesinde yürütülmesi aşağı- yapılabilecek bir para ile hastane mi yoksa büyük
dakilerden hangisini ifade eder? kültürel organizasyonlar mı yapılması gerektiği
neler öğrendik?

A. Sosyal Sorumluluğun Ekonomik Boyutu aşağıdaki denetim mekanizmalarından hangisi ile

B. Sosyal Sorumluluğun Hukuki Boyutu ölçülür?
C. Sosyal Sorumluluğun Ahlaki Boyutu A. Kamu B. Hukuki
D. Sosyal Sorumluluğun Gönüllü (Yardımsever- C. Ekonomik D. Özel
lik) Sorumluluklar Boyutu E. Sosyal
E. Sosyal Sorumluluğun Toplumsal Boyutu
7 İşletmenin kâr hesabı yapmadan sosyal ko-
2 Kurumsal sosyal sorumluluk (Kurumsal Sos- nularda yer alması gerekliliğini savunan düşünce
yal Sorumluluk) kavramı ilk kez hangi yüzyılda iş yapısı aşağıdakilerden hangisidir?
yaşamına girmiştir?
A. Ekolojik
A. 17. yüzyıl B. 13. yüzyıl B. Karlılık
C. 15. yüzyıl D. 20. yüzyıl C. Klasik bakış açısı
E. 19. Yüzyıl D. Sosyal duyarlılık
E. İktisadi
3 Aşağıdakilerden hangisi kurumsal sosyal so-
rumluluklarının yerine getirilmesinin işletmelere 8 Aşağıdakilerden hangisi sosyal sorumluluk
olan faydalarından biri değildir? standartları ve yönetim sistemlerinden biri değildir?
A. Risk yönetiminin zayıflaması A. SA 8000
B. Şirketlerin marka değerleri ve dolayısıyla piyasa B. OHSAS 18001
değerleri artmaktadır. C. AA 1000
C. Daha nitelikli personeli cezbetme D. ISO 26000
D. Verimlilik artışı E. IQ Net SR 10
E. Kalite artışı

9 “15 yaşın altında çocuk işçi çalıştırılamaz” ilke-

4 Kuruluşun toplumsal, çevresel ve ekonomik sinin belirtildiği standart aşağıdakilerden hangisidir?
sorumlulukları olmasına ne ad verilir?
A. SA 8000
A. Bireysel sorumluluk B. İkili sorumluluk B. ISO 14001
C. Üçlü sorumluluk D. Ekonomik sorumluluk C. ISO 9001
E. Çevre sorumluluğu D. TS 18001
E. TS 45001
5 Aşağıdakilerden hangisi kurumsal sosyal so-
rumluluk alanlarından biri değildir?
10 Vizyonu, “sürdürülebilir ve kapsamlı küresel
A. Devlete karşı sorumluluklar ekonomi” olan girişim aşağıdakilerden hangisidir?
B. Çalışanlar ile ilişkilerde sosyal sorumluluk A. Küresel İlkeler Sözleşmesi
C. Tüketicilere karşı sorumluluklar B. SA 8000
D. Hissedarlara / sahiplere / yatırımcılara karşı C. ISO 26000
Sorumluluklar
D. Adil Çalışma Anlaşması İlkeleri
E. Çalışanlara karşı sorumluluklar
E. AA 1000 Standartları

204
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos- Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos-
1. B 6. E
yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden
geçiriniz. geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos- Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos-
2. D 7. D
yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden
geçiriniz. geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos- Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Sorumluluk Stan-
3. A 8. B
yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden dartları ve Yönetim Sistemleri” konusunu
geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos- Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Sorumluluk Stan-
4. C 9. A
yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden dartları ve Yönetim Sistemleri” konusunu
geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Sosyal ve Kurumsal Sos- Yanıtınız yanlış ise “Sosyal Sorumluluk Stan-
5. A 10. A
yal Sorumluluk” konusunu yeniden gözden dartları ve Yönetim Sistemleri” konusunu
geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

Kurumsal Sosyal Sorumluluğun Firmaya Verebileceği Zararlar: Sosyal sorum-

luluğun işletmeye verebileceği zararlar şunlardır (Akgemci vd., 2001): • Sosyal
sorumluluk programlarına kaynakları kanalize etmek, rekabetçi bir pazarın ilkele-
rini ihlal eder ve hissedarları ekonomik kazançtan yoksun bırakır. İşletmeler sosyal
faaliyetleri gerçekleştirmek için kurulan müesseseler değildir. İşletmenin asıl he-
defi kârı maksimize etmektir. Sosyal hareket, ekonomik verimliliği azaltmaktadır.
Sosyal sorunlar hemen ele alınıp üzerinde durulacak hususlar değil, aksine serbest
piyasa ekonomisi işleyişi ve baskılar içinde zamanla çözülebilecek sorunlardır. Bu
nedenle her işletmenin sosyal amaç ve görevlerle uğraşması doğru değildir. Ayrıca
sosyal sorumluluk yaklaşımı, piyasa ekonomisinin temel özelliklerinden biri olan
“görünmez el ilkesi” açısından da eleştirilmektedir. Bireylerin kendi iradeleri ve
istekleri dışında topluma fayda sağlayacak sonuçlar yaratmaları, kapitalist sistem-
de “görünmez el ilkesi” olarak kabul edilir. Eğer kâr hedefinin yanı sıra sosyal
hedeflere yönelirse bu durumda Pazar üzerindeki kontrolünü yitirir. • Bazı araştır-
Araştır 1 malar, toplumun sosyal hareket yüzünden daha yüksek fiyatlar ödemek zorunda
kaldığını göstermiştir. Çünkü sonuçta sosyal hareketlerin bedeli işletmenin sattığı
mal ya da hizmetin fiyatına yansımaktadır. • Sosyal yükümlülükler firmalar açı-
sından maliyetli olabilir. Sosyal programların maliyeti, ürün fiyatına yansıdığı için
uluslararası pazarda satış yapan şirketler, sosyal maliyetleri taşımayan diğer ülkele-
rin şirketleriyle rekabette dezavantajlı duruma düşebilirler ve böylece pazarlarını
kaybedebilirler. Ayrıca bazı hissedarlar işletmelerden fonlarını çekebilirler ve bu
yüzden işletme diğer çekici yatırımlardan vazgeçebilir. • Çok sayıda işletme, sosyal
sorunları başarılı bir şekilde çözmek için gerekli uzman personel ve becerilerden
yoksun olabilir. İşletmelerin ekonomik konularla ilgili eğitim, deneyim ve beceri-
leri sosyal sorunlara uygun olmayabilir. • Sosyal amaçlarla meşgul olma, işletme-
nin verimliliğini etkileyebilir. İşletmelerin sosyal konulara dalmaları, onları esas
misyonlarından alıkoyabilir. • Sosyal kontrol ve hesap verme mekanizmalarının
yetersiz olması, karmaşık ve tatmin edilemeyen sosyal beklentiler yaratacağından
toplum ve işletme açısından maliyetli olabilir. • Şirketlerin yapacağı Kurumsal
Sosyal Sorumluluk çalışmaları eğer halkı kandırmaya yönelik, sadece tanıtım
amaçlı yapılıyorsa, bunun bilincine varılması şirket ismine zarar verebilmektedir.

205
5
Sosyal Sorumluluk ve Yönetim Sistemleri

Araştır Yanıt
5 Anahtarı

Kamuoyu, müşteriler, küresel tedarikçiler, yatırımcılar, yasalar, uluslarara-

sı standartlar sosyal sorumluluk paydaşları olarak tanımlanabilir (URL-8):
Kamuoyu: Medya, sosyal medya ve diğer iletişim kanalları ile markalar üze-
rinde baskı unsuru olur. Sivil Toplum Örgütleri: STK’lar kamuoyu baskısı
yaratır, yasalar ve mevzuat konusunda hükümete baskı yapar, kamuoyunu
bilinçlendirir. Müşteriler: Markaların Sosyal Sorumluluk uygulamalarını de-
ğerlendirir; uygulamalarını onaylamadığı markaları satın almaktan vazgeçer
ya da protesto eylemleri gerçekleştirerek o markayı mali açıdan zor durum-
da bırakabilir (Örn: Çevrecilerin baskısı ile Burberry’nin ürünleri yakmaktan
vazgeçmesi; Nike’ın iflas eşiğine geldikten sonra taşeronlarında çocuk işçiliği
önleyen tedbirler alması vb.). Küresel Tedarikçiler: Kademeli etki yaratarak
her üretici mal veya hizmet aldığı tedarikçi ve taşeronu denetler. Yatırımcı-
Araştır 2 lar; Fortune 500’e girmeyi başaran işletmelerin %80’inden fazlasının internet
sitelerinde kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili konulara değindiği görülmek-
tedir. Dolayısıyla yatırımcılar yatırım kararını artık sadece ekonomik veriler
etkilememektedir. İşletmelerin sürdürülebilirlik politikaları ve uyguladıkları
sosyal sorumluluk faaliyetleri, uzun vadede işletmeler için bir başarı ölçütü
haline gelmiştir. Yasalar:  Sosyal sorumluluk kavramı gelişmiş ülkelerde ya-
salaşmıştır; İş sağlığı güvenliği, çevre ve çalışma ve sosyal koşulları belirleyen
birçok yasa mevcuttur. Uluslararası Standartlar: Uluslararası standartlar bu
konuda birçok üretici ve tedarikçiye kolaylık sağlar. Bazı standartlar sadece
belli ülkelerin oluşturduğu ülkesel bazdadır ancak çoğu   Uluslararası Çalışma
Örgütü, FTA – Dış Ticaret Derneği, ISO – Uluslararası Standartlar Örgütü,
Sedex Üyeleri Etik Ticaret Denetimi gibi uluslararası düzeyde yapılan muta-
bakatlara dayanır.

Kaynakça
Akgemci, T., Çelik, A. ve Özgener, Ş. (2001). FLA. (2020). İşyeri Davranış Kuralları. https://www.
Sosyal Denetim Kavramına Genel Bir Yaklaşım fairlabor.org/, Erişim Tarihi, 23.08.2020.
(Değerlendirme). İ.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi
Kotler, P. ve Lee, N. (2006). Kurumsal Sosyal
Dergisi, 23-24.
Sorumluluk. Media Cat, İstanbul, 288s.
Anonim. (2020). Responsible Impact Project, Avrupa
Sayiner, M., A. (2005). Yönetsel Etik Kavramının
ve Türkiye’de Kurumsal Sosyal Sorumluluk Yoluyla
Örgütlerde Uygulanması. Yüksek Lisans Tezi,
Özel Sektör Sivil Toplum İşBirliği Raporu. 72
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
sayfa, İstanbul, https://www.kssd.org/content/
İşletme Ana Bilim Dalı, Davranış Bilimleri Bilim
uploads/2020/03/Civil-Society-Dialogue-Rapor-
Dalı, İstanbul.
TR.pdf.
Taşlıyan, M. (2012). Kurumsal Sosyal Sorumluluk:
Baraz, B. (2018). İş Hayatında Standartlar. E-ISBN
Modern İş Dünyasının Vicdani Gereği. ASO
978-975-06-2387-5, Anadolu Üniversitesi,
Medya Dergisi, Ankara Sanayi Odası Yayın
Eskişehir.
Organı, 23-42.

206
 5
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

İnternet Kaynakları
URL-1, (2020). kssd.org.
URL-2, (2020). sedefed.org.
URL-3, (2020). canaktan. org.
URL-4, (2020). kss.blogcu.com.
URL-5, (2020). fairlabor.org.
URL-6, (2020). accountability.org/standarts/ index.html.
URL-7, (2020). iso.org/iso/discovering_iso_26000.pdf.
URL-8, (2020). demetekin.com.tr/sosyal-sorumluluk-standartlari-karsilastirmali-analizi/

207
 Bölüm 6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve
Standartları
öğrenme çıktıları

İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim

Sistemlerinin Standardizasyonu

1 2
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Stratejisi 2 İş sağlığı ve güvenliği yönetim
1 İş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin sistemlerinin standardizasyonu hakkında
stratejilerini kavrayabilme bilgi sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • İSG Yönetim Sistemi • İSG Standartları • OHSAS 18001 • TS 18001

208

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
İş kazaları ve meslek hastalıkları çalışma haya-
tının en fazla dikkat edilmesi ve düzenlenmesi ge-
reken alanlarının başında gelmektedir. Bu tezi, ya-
pılmış olan kaza ve meslek hastalıkları istatistikler
kanıtlamaktadır: Uluslararası Çalışma Örgütünün
verilerine göre dünyada her 15 saniyede bir çalışan,
işle ilgili kaza veya hastalık nedeniyle hayatını kay-
betmektedir. Yine her 15 saniyede 153 çalışan işle
ilgili kazalara maruz kalmaktadır. Dünyada yılda
317 milyon iş kazası meydana gelmekte ve iş ka-
zaları ve meslek hastalıklarından günde 6.300 kişi
yılda ise 2.3 milyon kişi ölmektedir (Baraz, 2018).
Bu çarpıcı rakamlar sorunun büyüklüğünü algıla-
mak için yeterlidir. Çalışma hayatında iş sağlığı ve
güvenliğini sağlamaya yönelik herhangi bir yasal
düzenleme olmasa dahi, işverenlerin İSG politikası
oluşturmalarının ne kadar önemli olduğu açıkça
görülmektedir.
Uluslararası Çalışma Örgütünün (ILO) 2001
yılında getirdiği bir yoruma göre, iş sağlığı ve
güvenliği yönetim sistemi, iş sağlığı ve güvenli-
ği (İSG) politikalarını ve hedeflerini oluşturmak
ve bu hedeflere ulaşmak için kullanılan birbiriyle
ilişkili veya birbiriyle etkileşim halindeki unsurlar
kümesidir. Bununla birlikte, OHSAS 18001, İSG
yönetim sistemini bir kuruluşun yapısı, planlama,
sorumlulukları, davranış kuralları, prosedürler, sü-
reçler dahil olmak üzere genel organizasyonel yö-
netim sisteminin bir parçası; bir İSG politikasını
geliştirmek, uygulamak, yürütmek, gözden geçir-
mek ve sürdürmek için gerekli kaynaklar tamamı
olarak tanımlamaktadır. Diğer taraftan, iş sağlığı
ve güvenliği yönetimi stratejisinin geliştirilmesi
de İSG yönetim sisteminin ana unsurlarındandır.
İSG yönetim stratejilerinin gelişimi on dokuzuncu
yüzyılda başlamış ve üç aşamada gerçekleşmiştir.
1960’larda sona eren ilk aşamada, sanayileşme ül-
keleri İSG ile ilgili ilk yasaları geliştirdiler. 1980’lere
kadar süren ikinci aşamada, bu ülkeler Avrupa ve
Amerika Birleşik Devletleri’nde iş güvenliği ve
sağlık koruma sistemlerinde yoğun reformlar ve
iyileştirmeler yaptılar. 1980’lerin sonlarında baş-
layan ve bugün de devam eden üçüncü aşamada,
İSG yönetim yöntemlerine sistematik bir yaklaşım
standartlaştırılmış ve küresel olarak yaygınlaştırıl-
maktadır. Bu aşamada, İSG’nin sürekli gelişimini
sağlayan operasyonel prosedürlerin gönüllü olarak
uygulanmasına ilişkin ayrıntılı teknik düzenle-
6
melerin oluşturulması ve gözlemlemesi için ilgili
tarafların yaklaşımında bir değişiklik oluşmuştur.
Mesleki risk kavramı İSG yönetimine dâhil edil-
miştir; risk değerlendirilmesi ve en aza indirilme-
si artık İSG yönetim sistemlerinin temel unsuru
hâline gelmiştir. İşletmelerde çeşitli nedenlerden
dolayı meydana gelen kazalar ve kayıplarla sonuç-
lanan diğer etkilerden korunma ihtiyacı İş Sağlığı
ve Güvenliği Yönetim Sistemlerinin oluşmasındaki
temel etmenlerdir.
Bu bölümde iş sağlığı ve güvenliği yönetim sis-
temi ve standartlarında sıkça kullanılan kavramla-
rın tanımları verildikten sonra yönetim sistemleri-
nin teşvik edici unsuru olan iş sağlığı ve güvenliği
yönetiminde işveren ve çalışanların yükümlülükle-
ri ele alınmıştır. Bu bölümde ele alınan diğer bir
konu ise iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemini
etkileyen unsurlar ve diğer iş sağlığı ve güvenliği
parametreleriyle ilişkileri ve kapsamı olmuştur.
Bu bölümün son konusunda ise İSG yönetiminin
standardizasyonu OHSAS 18001 özelinde detaylı
bir şekilde ele alınmıştır.
İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ
YÖNETİM STRATEJİSİ
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Standartları,
kuruluşlara ekonomik ve İş Sağlığı ve Güvenliği-
ne yönelik amaçlarına ulaşabilmeleri konusunda
yardımcı olmak için, diğer yönetim unsurlarıyla
bütünleştirilmiş bir yapıya sahip olmalıdır. İş yer-
leri çalışmalarını güvenli bir biçimde yaptıklarını
iş sağlığı ve güvenliği sistemlerini içselleştirme ile
ancak gösterebileceklerdir. Böylece işletmeler, iş
sağlığı ve güvenliği adına yaptığı çalışmaları tet-
kik edilebilecek ve belgelendirilebileceklerdir. Bu
boşluğu doldurmak üzere çeşitli organizasyonlar
kendi standartlarını geliştirerek yayımlamışlardır.
Bu amaçla, günümüzde İş Sağlığı ve Güvenliği
(İSG) yönetim sistemi olarak en çok kullanılan yö-
netim sistemi ‘OHSAS 18001’ olmuştur (İngilizce;
Occupational Health and Safety Assessment Se-
ries). Bu yönetim sistemi, kurum ve kuruluşların
İSG risklerini kontrol etmek ve performanslarını
geliştirmek maksadıyla İngiliz Standartları Ensti-
tüsü (BSI) tarafından geliştirilen, risk değerlendir-
mesine dayalı bir yönetim sistemidir. Asıl özelliği
önleyici risk bazlı bir yaklaşım olmasıdır. Bununla
beraber, gerekli kontrol mekanizmalarını, düzelti-
209
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
ci faaliyetleri ve geriye dönme mekanizmalarını da
içermektedir. OHSAS 18001 bütün sektörlere ve
faaliyetlere uygulanabilen, iş sağlığı ve güvenliği fa-
aliyetlerinin kuruluşların genel stratejileri ile uyum-
lu olarak sistematik bir şekilde ele alınıp sürekli iyi-
leştirme yaklaşımı çerçevesinde çözümlenmesi için
kullanılan etkin bir araçtır. Bu standart yardımıyla
iş sağlığı ve güvenliği risklerinin belirlendiği, ana-
liz edildiği ve önlemlerle asgari seviyeye indirildiği,
yasal mevzuata uyumlu, iş sağlığı ve güvenliği ile
ilgili hedeflerin bulunduğu ve bunların gerçekleş-
tirilmesi için uygulamaların hayata geçirildiği bir
yönetim sistemi olan bu standart Türkiye’de ise,
2001 yılında, ‘TS 18001’ olarak yayımlanmıştır.
OHSAS 18001 (2007) iş sağlığı ve güvenliği yöne-
tim sistemi standardının son sürümü ISO 45001
(2018) entegre yönetim sistemi 2018 yılı Mart
ayı içerisinde yayımlanmıştır. Bu Standart, daha
önce yayımlanan ISO 9001 (2015) ve ISO 14001
(2015) standartları gerekliliklerine uygun olarak
yeniden düzenlenmiştir. Bu nedenle bu Standart,
OHSAS 18001 (2007)’ye göre önemli yenilik ve
farklılıklar içermiştir. İş Sağlığı ve Güvenliği Yö-
netim Sistemlerini kapsayan standartların amacı,
işletmelerde uygulanmakta olan farklı yönetim ge-
rekleri ile entegre edilebilen, etkili bir İSG Yöne-
tim Sisteminin elemanlarını işletmelere sağlamak
ve işletmelere İSG ve ekonomi hedeflerine ulaşma
konusunda yardımcı olmaktır. Ayrıca, bu yönetim
sistemleri için hazırlanan standartlar, işletmenin
İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) risklerinin kontrolü
ve performansının iyileştirmesini, İSG politika ve
hedeflerini sağlamak için gerekli şartları ve çerçeve
çalışmaları kapsayıcı özelliklere sahiptir.
Başarılı bir İSG yönetim sistemine; üst yöne-
tim, yöneticiler, tüm çalışanlar, yükleniciler / alt
yükleniciler, stajyerler, çıraklar, geçici süreli (mev-
simlik) çalışanlar ve bütün paydaşların mutlaka ka-
tılımı gereklidir.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Sistemi Temel Kavramları
İş sağlığı ve güvenliği, İSG, yönetim sistemi
temel kavramları değişik kaynaklardan derlenerek
aşağıdaki paragraflarda verilmiştir.
İş Sağlığı ve Güvenliği, İSG: Çalışanların, geçici
çalışanların, yüklenici personelinin, ziyaretçilerin
ve çalışma alanındaki diğer insanların sağlık ve gü-
venliğini etkileyen faktörler ve şartlardır.
210
İSG Yönetim Sistemi, İSG-YS: Kuruluşun faa-
liyetleri ile ilgili İSG risklerinin yönetimini kolay-
laştıran tüm yönetim sisteminin bir parçasıdır. İSG
yönetim Sistemi, kuruluşun yapısını, planlama fa-
aliyetlerini, sorumluluklarını, süreç ve uygulama-
larını kuruluşun İSG politikasının geliştirilmesi,
uygulanması, iyileştirilmesi, başarılması, gözden
geçirilmesi ve sürdürülmesi için gerekli kaynakları
kapsar.
İSG politikası: Kuruluşun üst yönetimi tarafın-
dan resmen ifade edildiği şekliyle, kuruluşun İSG
performansına ilişkin genel niyetleri ve yönü. İSG
politikası, harekete geçmek ve İSG hedeflerini be-
lirlemek için bir çerçeve sağlar.
Kuruluş: Kendi fonksiyonları ve yönetimi olan,
birleşik veya ayrı, kamu veya özel, şirket, işletme,
kuruluş, teşebbüs, enstitü, kurum veya bunların bir
parçası. Birden fazla işletme birimi olan kuruluşlar
için bir işletme birimi kuruluş olarak tarif edilebilir.
Prosedür: Bir faaliyeti veya prosesi yürütmek
için belirlenmiş yol. Prosedürler dokümante edil-
miş veya edilmemiş olabilir.
İş yeri: Kuruluşun kontrolü altında işle ilgili fa-
aliyetlerin yürütüldüğü herhangi bir fiziksel mahal.
İş yerinin nelerden meydana geldiğine karar verir-
ken kuruluş, örneğin yolculuk yapmakta olan veya
transit hâlinde bulunan (örneğin otomobil kulla-
nan, uçakta, gemide veya trende bulunan) personel
ile bir müşterinin tesisinde veya evde çalışan perso-
nelin üzerindeki İSG etkilerini dikkate almalıdır.
Kayıt: Elde edilen sonuçları gösteren veya yapı-
lan faaliyetler hakkında delil oluşturan doküman.
Risk: Tehlikeli bir olayın meydana gelme olasılı-
ğı ile sonuçlarının bileşimidir.
Risk Değerlendirmesi: Tüm süreçlerde, riskin
büyüklüğünü tahmin etmek ve riske tahammül
edilip edilemeyeceğine karar vermektir.
Tahammül Edilebilir (Katlanılabilir) Risk: Ku-
ruluşun yasal zorunluluklara ve kendi iş sağlığı
güvenliği politikasına göre, katlanabileceği düzeye
indirilmiş risk.
Önleme: Mesleki riskleri önlemek veya azaltmak
için işyerinde yapılan işlerin bütün aşamalarında
planlanmış veya alınmış önlemlerin tümünü,
Düzeltici faaliyet; kuruluşta İSG açısından is-
tenmeyen bir durumun sebebinin ortadan kaldı-
rılması için yapılan işlemlere denir. Potansiyel bir
uygunsuzluğun veya başka bir istenmeyen duru-
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

mun sebebinin ortadan kaldırılması için yapılan işlemler önleyici faaliyetlerdir. Potansiyel uygunsuzluğun
birden fazla sebebi olabilir. Düzeltici faaliyetler ile önleyici faaliyetler birbirinden farklıdır: (a) Düzeltici
faaliyet uygunsuzluğun tekrarının önlenmesi için yapılır. (b) Önleyici faaliyet uygunsuzluğun ilk defa
meydana gelmesini önlemek için yapılır.
Tetkik; bir sistemin veya yapının belirlenen standart ve kriterlerinin karşılanma derecesini belirlemek
amacıyla objektif olarak değerlendirilmesi için yapılan sistematik, bağımsız ve dokümante edilmiş süreç-
lere verilen tanımlamadır.
Durum Tespiti: Kuruluşun ön durum değerlendirmesi yapılmalı ve an itibariyle işletmenin nerede oldu-
ğu sorusuna cevap aranmalıdır. Durum tespitinde; (a) Mevcut iş sağlığı ve güvenliği yasal mevzuatına göre
ihtiyaçlar belirlenmeli, (b) Var olan veya önerilen çalışma ortamı ve iş organizasyonundan kaynaklanan
veya beklenen tehlikeler veya riskler tanımlanmalı, (c) Yapılan çalışmaların, tehlikelerin ortadan kaldırıl-
ması veya risklerin kontrolü için uygun olup olmadığı tespit edilmeli, (d) Çalışanların sağlık muayenele-
rinden elde edilen veriler analiz edilmelidir. İnceleme sonuçları; Yazılı rapor hâline getirilmeli, İş sağlığı
ve güvenliği açısından yapılacak çalışmalara temel oluşturmalı, İş sağlığı ve güvenliği yönetim sisteminde
sürekli iyileştirmenin ölçülebilmesi için bir başlangıç oluşturmalıdır.

Yaşamla İlişkilendir

Tetkik nedir?
Tetkik, inceleme ve araştırma anlamlarına gelmektedir. Kalite ile ilgili faaliyetlerin ve sonuçlarının
planlanan düzenlemelere uyup uymadığının, bu düzenlemelerin amaca uygunluğunun, etkin olarak uy-
gulanıp uygulanmadığının, sistematik, tarafsız, dokümanlara ve beyanlara dayanılarak, incelenmesidir.
İç tetkik nedir?
İç tetkik bir kuruluşun yönetim sisteminin bu konuda eğitim almış personeli tarafından denetlen-
mesidir. Bu faaliyet ile ilgili olarak standartın üzerinde durduğu en önemli konu iç tetkiki yapan per-
sonelin bağımsızlığı ( kişi kendi işini denetlememeli ) ve belirli periyotlarda bu denetimlerin yapılması
ve raporlanmasıdır.
Bu faaliyet yılda en az bir defa yapılmalıdır; ve genel olarak bakıldığında kuruluşların YGG toplan-
tısı (YGG Toplantısı Nedir? ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi standardı önemli gereği ve yönetimin sorumlu
olduğu yılda en az 1 kez gerçekleştirilmesi zorunlu olan, tüm proses ve yönetimin değerlendirildiği, belirli
gündem maddelerince önceden planlanarak duyurusu yapılan ve ilgili gündemler için kararların alındığı,
kararlar ile ilgili personel, görev ve termin sorumluluğunun verildiği ve takibinin yapıldığı genel toplantıya
kısa adı YGG olan Yönetim Gözden Geçirme Toplantısı denir.) ve iç tetkikleri aynı sayıda gerçekleştirdiği ve
önce iç tetkiklerin sonrasında YGG toplantısının yapılması şeklinde uygulandığı görülmektedir. Kuru-
luşlar yılbaşında organizasyonda yer alan bütün birimlerin ve faaliyetlerin hangi tetkikçi tarafından hangi
tarihte veya tarihlerde tetkik edileceğini gösterir bir iç tetkik planı hazırlamaktadır.
Bu plana uygun olarak tetkikçi gereken hazırlıklarını yaparak o birimi denetlemekte denetimde
varsa uygunsuzluk bunları ilgili formlara kayıt etmekte ve düzeltme talep etmekte, denetimlerde soru
listesi kullanmakta ve sonrasında bunu bir rapora dökmekte ve sunmaktadır. Standart işte bütün bu
faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünün bir metoda bağlanarak ve bir prosedür yazarak dokümante haline
getirilmesini talep etmektedir.
Kalite yönetim sistemi tetkiki
• Kuruluşun dokümante edilmiş prosedürlere uygun çalışıp çalışmadığını doğrulamak,
• Dokümante edilmiş prosedürlerin ve bunlara uygun olarak yapılan faaliyetlerin etkinliğini tespit
etmek,

211
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

• Kalite yönetim sistemindeki zayıf noktaları, uygunsuzlukları ve iyileştirmeye açık alanları belir-
lemek,
• Personelin iyileştirme faaliyetlerine katkısını sağlamak amacıyla iç tetkik faaliyetleri;
İlgili prosedürlere uygun olarak, kuruluşun bir bölüm veya prosesinin belirli bir plan çerçevesinde,
belirli yetkiye sahip, eğitilmiş personel tarafından incelenerek mevcut uygun veya uygunsuzluk durum-
larının tespit edilmesi ve raporlanması faaliyetlerinin bütünüdür.
Tetkikte dikkat edilmesi gereken hususlar
Tetkik esnasında tüm dokümanların incelenmesi mümkün değildir. Bundan dolayı tetkikte yal-
nızca seçilmiş konular incelenebilir. Tetkik görevlilerinin tetkik öncesi bu örneklenme yöntemini açık-
laması gerekir. Tetkik edilen faaliyetten doğrudan sorumlu olanların kendi faaliyetleri ile ilgili tetkik
yapmaları uygun değildir.

Kaynak: https://www.nedir.com/tetkik, Erişim Tarihi, 28.08.2020

Sürekli iyileştirme; İSG Yönetim Sistemi’nin sür- İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetiminde

dürülebilir ve daimi geliştirilmesi için iş sağlığı ve
güvenliğinde tekrarlanan performansını iyileştirme
süreçlerine yapılan tanımlamadır.
Olay: Kazaya neden olan veya kaza potansiyeli
olan durum. Yaralanmaya veya (ciddiyet seviyesin-
den bağımsız olarak) sağlığın bozulmasına veya ölü-
me sebep olan veya sebep olacak potansiyele sahip
olan, işle ilgili olaylar. Kaza, yaralanmaya, sağlığın
bozulmasına veya ölüme sebep olan olaydır. Yara-
lanmaya, sağlığın bozulmasına veya ölüme sebep ol-
madan gerçekleşen olaylara “ramak kala olay”, “kıl
payı” gibi adlar verilir. Acil durum olayın özel bir
tipidir.
Kaza: Ölüme, hastalığa, yaralanmaya, hasara
veya diğer kayıplara neden olabilecek istenmeyen
olay.
Sağlığın bozulması: Bir iş faaliyetinin veya işle
ilgili durumun yol açtığı ve/veya kötüleştirdiği be-
lirlenebilir, olumsuz fiziksel veya ruhsal durum.
Tehlike: İnsanların yaralanması, hastalanması,
malın veya malzemenin hasar görmesi, iş yeri orta-
mının zarar görmesi veya bunların birlikte gerçek-
leşmesine neden olan kaynak veya durum. Tehlike
tanımlaması: Bir tehlikenin varlığını tanıma ve özel-
liklerini tarif etme prosesi.
İşveren ve Çalışanların
Yükümlülükleri
6331 sayılı İş sağlığı ve Güvenliği Kanunu’na ve
mülga olmuş bazı mevzuata göre işveren ve çalışan-
ların yükümlülükleri aşağıda özetlenmiştir:
İşveren çalışanların işle ilgili sağlık ve güvenliği-
ni sağlamakla yükümlüdür.
a) Mesleki risklerin önlenmesi, eğitim dâhil her
türlü tedbirin alınması, b) Organizasyon, araç ge-
recin sağlanması, c) Denetim, d) Risk değerlendir-
mesi, e) Çalışanlara görev verirken İşe uygunluk,
f ) Hayati ve özel tehlike bulunan yerlere girişlerin
engellenmesi.
(2) İş yeri dışındaki uzman kişi ve kuruluşlardan
hizmet alınması işverenin sorumluluklarını ortadan
kaldırmaz,
(3) Çalışanların iş sağlığı ve güvenliği alanındaki
yükümlülükleri işverenin sorumluluklarını etkile-
mez,
(4) İşveren, iş sağlığı ve güvenliği tedbirlerinin
maliyetini çalışanlara yansıtamaz.
Çalışanların, işveren tarafından verilen eğitim ve
talimatlar doğrultusunda yükümlülükleri şunlardır:

212

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
a) İş yerindeki makine, cihaz, araç, gereç, tehli-
keli madde, taşıma ekipmanı ve diğer üretim araç-
larını kurallara uygun şekilde kullanmak, bunların
güvenlik donanımlarını doğru olarak kullanmak,
keyfi olarak çıkarmamak ve değiştirmemek.
b) Kendilerine sağlanan kişisel koruyucu dona-
nımı doğru kullanmak ve korumak.
c) Teftişe yetkili makam tarafından iş yerinde
tespit edilen noksanlık ve mevzuata aykırılıkların
giderilmesi konusunda, işveren ve çalışan temsilcisi
ile iş birliği yapmak.
d) Kendi görev alanında, iş sağlığı ve güvenliği-
nin sağlanması için işveren ve çalışan temsilcisi ile
iş birliği yapmak.
İşverenlerin Genel Yükümlülükleri
İşveren, işle ilgili her konuda çalışanların sağlık
ve güvenliğini korumakla yükümlüdür. İşverenin
iş sağlığı ve güvenliği konusunda işyeri dışındaki
uzman kişi veya kuruluşlardan hizmet alması bu
konudaki sorumluluğunu ortadan kaldırmaz. Ça-
lışanların iş sağlığı ve güvenliği konusundaki yü-
kümlülükleri, işverenin sorumluluğu ilkesini etki-
lemez.
İşveren aşağıda belirtilen sağlık ve güvenlikle il-
gili hususları yerine getirmekle yükümlüdür:
a) İşveren, çalışanların sağlığını ve güvenliğini
korumak için mesleki risklerin önlenmesi, eğitim
ve bilgi verilmesi dahil gerekli her türlü önlemi al-
mak, organizasyonu yapmak, araç ve gereçleri sağ-
lamak zorundadır. İşveren, sağlık ve güvenlik ön-
lemlerinin değişen şartlara uygun hale getirilmesi
ve mevcut durumun sürekli iyileştirilmesi amaç ve
çalışması içinde olacaktır.
b) İşveren, sağlık ve güvenliğin korunması ile
ilgili önlemlerin alınmasında aşağıdaki genel pren-
siplere uyacaktır:
1) Risklerin önlenmesi, 2) Önlenmesi mümkün
olmayan risklerin değerlendirilmesi,
3) Risklerle kaynağında mücadele edilmesi, 4)
İşin kişilere uygun hâle getirilmesi için, özellikle iş
yerlerinin tasarımında, iş ekipmanları, çalışma şekli
ve üretim metotlarının seçiminde özen gösterilme-
si, özellikle de monoton çalışma ve önceden belir-
lenmiş üretim temposunun hafifletilerek bunların
sağlığa olumsuz etkilerinin en aza indirilmesi, 5)
6
Teknik gelişmelere uyum sağlanması, 6) Tehlikeli
olanların, tehlikesiz veya daha az tehlikeli olanlarla
değiştirilmesi, 7) Teknolojinin, iş organizasyonu-
nun, çalışma şartlarının, sosyal ilişkilerin ve çalışma
ortamı ile ilgili faktörlerin etkilerini kapsayan genel
bir önleme politikasının geliştirilmesi, 8) Toplu ko-
runma önlemlerine, kişisel korunma önlemlerine
göre öncelik verilmesi, 9) Çalışanlara uygun tali-
matların verilmesi.
c) İşveren, iş yerinde yapılan işlerin özelliklerini
dikkate alarak;
1) Kullanılacak iş ekipmanının, kimyasal madde
ve preparatların seçimi, iş yerindeki çalışma düzeni
gibi konular da dahil çalışanların sağlık ve güvenliği
yönünden tüm riskleri değerlendirir. Bu değerlen-
dirme sonucuna göre; işverence alınan önleyici ted-
birler ile seçilen çalışma şekli ve üretim yöntemleri,
çalışanların sağlık ve güvenlik yönünden korunma
düzeyini yükseltmeli ve iş yerinin idari yapılanma-
sının her kademesinde uygulanmalıdır. 2) Bir çalı-
şana herhangi bir görev verirken, işçinin sağlık ve
güvenlik yönünden uygunluğunu göz önüne alır.
3) Yeni teknolojinin planlanması ve uygulanması-
nın, seçilecek iş ekipmanının çalışma ortam ve ko-
şullarına, çalışanların sağlığı ve güvenliğine etkisi
konusunda çalışanlar veya temsilcileri ile istişarede
bulunur. 4) Ciddi tehlike bulunduğu bilinen özel
yerlere sadece yeterli bilgi ve talimat verilen çalışan-
ların girebilmesi için uygun önlemleri alır.
d) Aynı iş yerinin birden fazla işveren tarafın-
dan kullanılması durumunda işverenler, yaptıkları
işin niteliğini dikkate alarak; iş sağlığı ve güvenliği
ile iş hijyeni önlemlerinin uygulanmasında iş birli-
ği yapar, mesleki risklerin önlenmesi ve bunlardan
korunma ile ilgili çalışmaları koordine eder, birbir-
lerini ve birbirlerinin çalışan veya çalışan temsilci-
lerini riskler konusunda bilgilendirirler.
e) İş sağlığı ve güvenliği ile iş hijyeni konusunda
alınacak önlemler hiç bir şekilde çalışanlara mali
yük getirmez.
İş yerinde sağlık ve güvenlikle ilgili koruyucu ve
önleyici hizmetlerin yerine getirilmesi için aşağıda
belirtilen hususlara uyulacaktır:
a) İşveren, iş yerindeki sağlık ve güvenlik risk-
lerini önlemek ve koruyucu hizmetleri yürütmek
üzere, işyerinden bir veya birden fazla kişiyi görev-
lendirir.
213
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
b) Sağlık ve güvenlikle görevli kişiler, işyerinde
bu görevlerini yürütmeleri nedeniyle hiçbir şekil-
de dezavantajlı duruma düşmezler. Bu kişilere, söz
konusu görevlerini yapabilmeleri için yeterli zaman
verilir.
c) İş erinde bu görevleri yürütebilecek nitelikte
personel bulunmaması halinde, işveren dışarıdan
bu konuda yeterlik belgesi olan uzman kişi veya
kuruluşlardan hizmet alır.
d) İşveren hizmet aldığı kişi veya kuruluşlara,
çalışanların sağlık ve güvenliğini etkilediği bilinen
veya etkilemesi muhtemel faktörler hakkında bilgi
verir.
e) İş yerinde sağlık ve güvenlik hizmetlerini yü-
rütmek üzere:
1) Görevlendirilen kişiler gerekli nitelik, bilgi ve
beceriye sahip olacaktır. 2) Dışarıdan hizmet alınan
kişi veya kuruluşlar gerekli kişisel beceri, mesleki
bilgi ve donanıma sahip olacaktır. 3) Görevlendi-
rilen kişiler veya dışarıdan hizmet alınan kişi veya
kuruluşların sayısı; iş yerinin büyüklüğü, maruz
kalınabilecek tehlikeler ve çalışanların işyerindeki
dağılımı dikkate alınarak, koruyucu ve önleyici ça-
lışmaların organizasyonunu yapmaya ve yürütmeye
yeterli olacaktır.
f ) İş yeri içindeki veya dışındaki kişi veya ku-
ruluşların bu maddede belirtilen sağlık ve güvenlik
risklerini önleme ve risklerden korunma ile ilgili
görev ve sorumlulukları açık olarak belirlenir. Bu
kişi ve kuruluşlar gerektiğinde birlikte çalışırlar.
İlk yardım, yangınla mücadele ve kişilerin tahli-
yesi, ciddi ve yakın tehlike ile ilgili uyulacak husus-
lar aşağıda belirtilmiştir:
a) İşveren;
1) İş yerinin büyüklüğünü, yapılan işin özelli-
ğini ve iş yerinde bulunan çalışanların ve diğer ki-
şilerin sayısını dikkate alarak; ilk yardım, yangınla
mücadele ve kişilerin tahliyesi için gerekli tedbirleri
alır. 2) Özellikle ilk yardım, acil tıbbi müdahale,
kurtarma ve yangınla mücadele konularında, işye-
ri dışındaki kuruluşlarla irtibatı sağlayacak gerekli
düzenlemeleri yapar.
b) İşveren, ilk yardım, yangınla mücadele ve
tahliye işleri için, iş yerinin büyüklüğü ve taşıdığı
özel tehlikeleri dikkate alarak, bu konuda eğitimli,
uygun donanıma sahip yeterli sayıda kişiyi görev-
lendirir.
c) İşveren;
214
1) Ciddi ve yakın tehlikeye maruz kalan veya
kalma riski olan tüm çalışanları, tehlikeler ile bun-
lara karşı alınmış ve alınacak önlemler hakkında
mümkün olan en kısa sürede bilgilendirir. 2) Cid-
di, yakın ve önlenemeyen tehlike durumunda, ça-
lışanların işi bırakarak derhal çalışma yerlerinden
ayrılıp güvenli bir yere gidebilmeleri için gerekli
talimatı verir ve gerekeni yapar. 3) Ciddi ve yakın
tehlike durumunun devam ettiği çalışma şartların-
da, zorunlu kalınması hâlinde, gerekli donanıma
sahip ve özel olarak görevlendirilen kişiler hariç,
çalışanlardan çalışmaya devam etmelerini isteme-
yecektir.
d) Ciddi, yakın ve önlenemeyen tehlike duru-
munda iş yerini veya tehlikeli bölgeyi terk eden
çalışanlar bu hareketleri nedeniyle dezavantajlı du-
ruma düşmeyecek ve herhangi bir zarar görmeye-
cektir.
e) İşveren, çalışanların kendileri veya diğer ki-
şilerin güvenliği için ciddi ve yakın bir tehlike ol-
duğunda ve amirine hemen haber veremedikleri
durumlarda, kendi bilgileri doğrultusunda ve mev-
cut teknik donanımlar ile tehlikenin sonuçlarının
engellenmesi için gerekeni yapabilecek durumda
olmalarını sağlamak zorundadır. Çalışanlar, kendi
görevlerini yapmakta ihmal veya kusurlu davranış-
ları olmadıkça bu hareketlerinden dolayı dezavan-
tajlı duruma düşürülemezler.
İşveren, yukarıda belirtilen yükümlülükleri ile
beraber aşağıdaki hususları yerine getirmekle yü-
kümlüdür:
a) İşveren;
1) İş yerinde risklerden özel olarak etkilenebi-
lecek çalışan gruplarının durumunu da kapsayacak
şekilde sağlık ve güvenlik yönünden risk değerlen-
dirmesi yapar. 2) Risk değerlendirmesi sonucuna
göre, alınması gereken koruyucu önlemlere ve kul-
lanılması gereken koruyucu ekipmana karar verir.
3) Üç günden fazla iş günü kaybı ile sonuçlanan iş
kazaları ile ilgili kayıt tutar. 4) Çalışanların uğradı-
ğı iş kazaları ile ilgili rapor hazırlar.
İş yerinde iş sağlığı ve güvenliği hizmetlerinin
etkin bir biçimde sürdürülmesi için çalışanların
bilgilendirilmesi esastır. Bu amaçla;
a) İşveren, iş yerinin büyüklüğüne göre;
1) İş yerinin geneli ile çalışanın çalışmakta ol-
duğu bölümde veya yaptığı her işte yürütülen fa-
aliyetler, sağlık ve güvenlik riskleri, koruyucu ve
önleyici tedbirler hakkında,

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
2) İş yerinde görevlendirilen kişiler hakkında,
çalışanların ve temsilcilerinin gerekli bilgiyi alma-
larını sağlamak zorundadır.
b) İşveren, başka iş yerlerinden çalışmak üzere
kendi iş yerine gelen çalışanların de, (a) bendinde
belirtilen bilgileri almalarını sağlamak üzere, söz ko-
nusu çalışanların işverenlerine gerekli bilgileri verir.
c) İşveren, iş yerinde sağlık ve güvenlik ile ilgili
özel görev ve sorumluluğu bulunan çalışanların veya
temsilcilerinin bu görevlerini yürütebilmeleri için;
1) Risk değerlendirmesi ve alınan koruyucu ön-
lemlere, 2) İş kazası kayıtları ve raporlarına, 3) Sağ-
lık ve güvenlikle ilgili denetim faaliyetlerinden, bu
konuda sorumlu kişi ve kuruluşlardan, koruma ve
önleme çalışmalarından elde edilen bilgilere, ulaşa-
bilmelerini sağlar.
İşveren sağlık ve güvenlikle ilgili konularda ça-
lışanların görüşlerinin alınması ve katılımlarının
sağlanması için aşağıdaki hususları yerine getir-
mekle yükümlüdür:
a) İşveren, iş sağlığı ve güvenliği konularında
çalışan veya temsilcilerinin görüşlerini alır, öneri
getirme hakkı tanır ve bu konulardaki görüşmeler-
de yer almalarını ve dengeli katılımlarını sağlar.
b) İşverence, iş sağlığı ve güvenliği konusunda
özel görevleri bulunan çalışan veya temsilcilerinin
özellikle aşağıdaki konularda dengeli bir şekilde yer
almaları sağlanır veya önceden görüşleri alınır:
1) Sağlık ve güvenliği önemli derecede etkile-
yebilecek herhangi bir önlemin alınmasında. 2) İş
yeri dışındaki uzman kişi veya kuruluşlardan hiz-
met alınmasında. 3) Eğitimlerin organizasyonu ve
planlanmasında.
c) İş sağlığı ve güvenliği konusunda özel görevi
bulunan çalışan temsilcileri, tehlikenin azaltılması
veya tehlikenin kaynağında yok edilmesi için işve-
rene öneride bulunma ve işverenden gerekli tedbir-
lerin alınmasını isteme hakkına sahiptir.
d) İş sağlığı ve güvenliği konusunda özel gö-
revleri bulunan çalışan veya çalışan temsilcileri, bu
görevlerini yürütmeleri nedeniyle dezavantajlı du-
ruma düşürülemezler.
e) İşveren, iş sağlığı ve güvenliği konusunda özel
görevi bulunan çalışan temsilcilerine, bu Yönetme-
likte belirtilen görevlerini yerine getirebilmeleri
için her türlü imkânı sağlar ve herhangi bir ücret
kaybı olmadan çalışma saatleri içerisinde yeterli za-
manı verir.
6
f ) Çalışanlar veya temsilcileri, iş sağlığı ve gü-
venliği konusunda işverence alınan önlemlerin
ve sağlanan imkanların yetersiz olduğu kanaatine
varmaları hâlinde Bakanlığa başvurma hakkına
sahiptir. Çalışan temsilcileri, iş yerinde yetkili ma-
kamlarca yapılan denetimler sırasında görüşlerini
bildirme hakkına sahiptir.
İş yerinde sağlık ve güvenliğin sağlanması ve
sürdürülebilmesi için;
a) İşveren, her çalışanın çalıştığı yere ve yaptığı
işe özel bilgi ve talimatları da içeren sağlık ve gü-
venlik eğitimi almasını sağlamak zorundadır. Bu
eğitim özellikle;
1) İşe başlanmadan önce, 2) Çalışma yeri veya
iş değişikliğinde, 3) İş ekipmanlarının değişmesi
hâlinde, 4) Yeni teknoloji uygulanması hâlinde, ya-
pılır. Eğitim, değişen ve yeni ortaya çıkan risklere
uygun olarak yenilenir ve gerektiğinde periyodik
olarak tekrarlanır.
b) İşveren, başka iş yerlerinden çalışmak üzere
kendi işyerine gelen çalışanların yaptıkları işlerde
karşılaşacakları sağlık ve güvenlik riskleri ile ilgili
yeterli bilgi ve talimat almalarını sağlar.
c) Sağlık ve güvenlik ile ilgili özel görevi bulu-
nan çalışan temsilcileri özel olarak eğitilir.
Eğitimler, çalışanlara veya temsilcilerine her-
hangi bir mali yük getirmez ve eğitimlerde geçen
süre çalışma süresinden sayılır.
İşveren, işçilerin iş yerinde maruz kalacakları
sağlık ve güvenlik risklerine uygun olarak sağlık
gözetimine tabi tutmakla yükümlüdür: a) İşçilerin
işe girişlerinde sağlık durumlarının yapacakları işe
uygun olduğunu belirten sağlık raporu alınır. b)
Yapılan işin özelliğine göre, işin devamı süresince
sağlık muayeneleri düzenli aralıklarla yapılır.
Özet olarak bir işveren, iş yerinde; Denetim,
Eğitim, Risk Değerlendirmesi, İSG Hizmetleri,
Acil Durum Planları, Yangınla Mücadele ve İlk
Yardım, Tahliye, Sağlık Gözetimi, Koordinasyon,
Görüş Alma ve Katılım sağlamakla yükümlüdür.
Çalışanların Yükümlülükleri
Çalışanlar iş yerinde sağlık ve güvenlikle ilgili
aşağıda belirtilen hususlara uymakla yükümlüdür:
a) Çalışanlar, davranış ve kusurlarından dolayı,
kendilerinin ve diğer kişilerin sağlık ve güvenliğinin
olumsuz etkilenmemesi için azami dikkati gösterir-
ler ve görevlerini, işveren tarafından kendilerine
verilen eğitim ve talimatlar doğrultusunda yaparlar.
215
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
b) Çalışanlar, işveren tarafından kendilerine ve-
rilen eğitim ve talimatlar doğrultusunda, özellikle;
1) Makina, cihaz, araç, gereç, tehlikeli madde,
taşıma ekipmanı ve diğer üretim araçlarını doğru
şekilde kullanmak, 2) Kendilerine sağlanan kişisel
koruyucu donanımı doğru kullanmak ve kullanım-
dan sonra muhafaza edildiği yere geri koymak, 3)
İş yerindeki makina, cihaz, araç, gereç, tesis ve bi-
nalardaki güvenlik donanımlarını kurallara uygun
olarak kullanmak ve bunları keyfi olarak çıkarma-
mak ve değiştirmemek, 4) İ yerinde sağlık ve gü-
venlik için ciddi ve ani bir tehlike olduğu kanaatine
vardıkları herhangi bir durumla karşılaştıklarında
veya koruma tedbirlerinde bir aksaklık ve eksik-
lik gördüklerinde, işverene veya sağlık ve güvenlik
çalışan temsilcisine derhal haber vermek, 5) İş ye-
rinde, sağlık ve güvenliğin korunması için teftişe
yetkili makam tarafından belirlenen zorunlulukla-
rın yerine getirilmesinde, işverenle veya sağlık ve
güvenlik çalışan temsilcisi ile işbirliği yapmak, 6)
İşveren tarafından güvenli çalışma ortam ve koşul-
larının sağlanması ve kendi yaptıkları işlerde sağlık
ve güvenlik yönünden risklerin önlenmesinde, iş-
veren veya sağlık ve güvenlik çalışan temsilcisi ile
mevzuat uygulamaları doğrultusunda işbirliği yap-
mak, ile yükümlüdürler.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Sistemi ve Güvenlik Yönetim Sistemi
İş yerlerinde uygulanan farklı yönetim sistemle-
rinin her biri, belirli bir amaç ya da iş yerinin belirli
bir faaliyeti ile ilgilidir. Örneğin bir işyerinde uy-
gulanan kalite yönetim sistemi ile finansal yönetim
sistemi, iş yerinde farklı alanlarda görev yapan sis-
temlerdir. Ancak, Güvenlik Yönetim Sistemi, GYS,
ile İş Sağlığı ve Güvenliği, İSG, yönetim sistemi
için bu söylenemez. Çünkü her iki yönetim sistemi
de temelde aynı amaç için görev yapan, birbirleri-
ni destekleyen, doğrudan ilişkili sistemlerdir. GYS,
çoğu zaman İSG yönetim sistemini kapsamakta-
dır. İş Sağlığı ve Güvenliği, İSG, yönetim sistemi,
çalışanların sağlık ve güvenliğinin temini ile ilgili
süreçleri kapsamaktadır. GYS ise iş yerindeki tüm
süreçlerin güvenliğini içermektedir. İSG yönetim
sistemi, çalışan temelinde odaklanmıştır. GYS ise
çalışan ile birlikte ekipman, makine, teçhizat, te-
sis ve çevre güvenliğini de kapsamaktadır. İş yerin-
de güvenlikle ilgili tüm süreçler ve operasyonlar,
GYS’nin ilgi alanındadır. Ayrıca, çevre yönetimi
216
de her iki yönetim sistemi ile ilişkilidir. Bir iş yeri
için, aynı anda birçok amaca ulaşılması zor olaca-
ğından, iş yerlerinde kurulacak yönetim sistemleri-
nin birbirini destekleyen sistemler olması daha uy-
gun olacaktır. Günümüzde bu sebeple işletmeler;
GYS, İSG yönetim sistemi, kalite yönetim sistemi
ve çevre yönetim sisteminin bir arada uygulandığı
entegre sistemlere daha çok odaklanmaktadır (Aya-
noğlu, 2014).
İş Sağlığı ve Güvenliği Politikası
Kuruluşun içinde veya dışında meydana gelen
iş sağlığı ve güvenliği unsurlarından herhangi bir
gerekliliğin yerine getirilmemesi ve iş sağlığı ve
güvenliği yönetim sistemi şartlarından sapmalar iş
sağlığı ve güvenliği performansı açısından uygun-
suzluğa işaret etmektedir.
Kuruluşun üst yönetimi tarafından resmen ifa-
de edildiği şekliyle, kuruluşun İSG performansına
(Kuruluşun İSG riskleri yönetiminin ölçülebilir
sonuçları) ilişkin genel niyetleri ve yönü, olarak
ifade edilmektedir. Kuruluşun üst yönetimi kuru-
luşun İSG politikasını belirlemeli ve onaylamalı,
İSG yönetim sisteminin belirlenen kapsamında,
kuruluşun İSG risklerinin yapısına ve büyüklü-
ğüne uygun olmalı; yaralanmaların ve sağlığın
bozulmasının önlenmesi ve İSG yönetiminin ve
İSG performansının sürekli iyileştirilmesi için bir
taahhüt içermeli; en azından yürürlükteki İSG
mevzuatına ve üyesi olduğu kuruluşların şartlarına
uyulduğu taahhüdünü içermeli; İSG hedeflerinin
belirlenmesi ve gözden geçirilmesi için bir çerçeve
oluşturmalı; dokümante edilmeli, uygulanmalı ve
sürdürülmeli; çalışanların kendi bireysel İSG so-
rumluluklarının farkında olmaları amacı ile kuru-
luşun kontrolü altında tüm çalışanlara duyurulma-
lı; ilgili taraflar için ulaşılabilir olmalı; kuruluşun
kendisine uygun ve ilgili olarak kalmasını sağla-
mak için periyodik olarak gözden geçirilmelidir.
İş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemi, kuruluşun
faaliyetleri ile ilgili İSG riskleri yönetimini kolay-
laştıran, tüm yönetim sisteminin bir parçasıdır. Bu
sistem kuruluşun, faaliyet planlarını, sorumluluk-
larını, deneyimlerini, proseslerini, prosedürlerini
ve kuruluşun İSG politikasının geliştirilmesini,
uygulanmasını, iyileştirilmesini, başarılmasını,
gözden geçirilmesini ve tümünün sürdürülebilir
olması için kaynakları kapsar. İş sağlığı ve güvenli-
ği yönetim sistemi içerisinde ise en önemli bileşen
risk değerlendirme yönetim sürecidir. Bu nedenle

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
bu bölümde, yıllarca bu alanda başarıyla uygu-
lanmış örnek bir iş sağlığı ve güvenliği yönetim
sistemi kısaca ele alınmış ve daha sonrasında risk
ve risk değerlendirme yönetim sistemi bileşenleri
terminolojik açıdan ele alınmıştır.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetimi ve
Kültür İlişkisi
İş sağlığı ve güvenliği (İSG) yönetimi, en genel
anlamda çalışma ortamında kaza ve meslek hasta-
lıklarını en aza indirgemek ya da tümüyle ortadan
kaldırmak için yapılır. İş sağlığı ve güvenliği yöne-
timinin çalışmaları içinde, yönetilmesi gereken en
önemli konu yöneticisinden çalışanına kadar bü-
tün bireylerin davranışlarının kontrolü ve takibidir.
Diğer yandan çalışanların sergiledikleri davranışlar
bir iş yerindeki iş sağlığı ve güvenliği çalışmala-
rının en önemli ve merkezi kriteridir; çünkü bu
davranışlar bulunulan çalışma ortamıyla yakından
ilgilidir; ve her zaman doğru davranış sergilemek
çok zor olmakla beraber mutlaka yapılması gere-
ken davranış biçimi olması zaruridir. Çoğunlukla
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemleri (İSGYS)
ile kazalara, olaylara veya mesleki hastalıklara ne-
den olabilecek tehlikeleri önceden belirleyen ve ge-
rekli önlemleri alan proaktif bir yaklaşımdır. Söz
konusu sistem yaklaşımı, başta ILO (Uluslararası
Çalışma Örgütü) olmak üzere dünyada İSG konu-
sunda söz sahibi kuruluşlar tarafından son yıllarda
önerilen yaklaşımdır.
İSG-YS çalışanlara, iş yerine ve çevreye zarar
verebilecek tehlikeleri önceden tanımlama ve bu
tehlikelerin oluşturduğu riskleri ortadan kaldırma,
azaltmaya veya bunlara karşı korunmaya yönelik
faaliyetler bütünü ve bunu bir plan dâhilinde yü-
rütmek için gerekli örgütlenme olarak tanımlana-
bilir. Bu yaklaşımın benimsenmediği iş yerlerinde
veya süreçlerde kazaları ve meslek hastalıklarını
önlemek mümkün görünmemektedir. Kazasız ve
meslek hastalığı olmayan bir çalışma ortamı ama-
cına bu tür yönetim sistemleriyle sistematik bir
örgütlenme ile ulaşılabilir. Son yıllarda uluslararası
boyutta iş sağlığı ve güvenliği yaklaşımı yalnız mev-
zuat, hukuki teftişler gibi zorlayıcı önlemlerle değil
hizmet, eğitim, sosyal iletişim gibi önleyici yakla-
şımların öne çıktığı bir anlayış olmuştur. İş Sağlığı
ve Güvenliği (İSG) bu anlayışla ele alınır ve bütün
paydaşlar tarafından paylaşılırsa, kalıcı ve sürekli
olur. İş Sağlığı ve Güvenliğinde önleyici yaklaşımın
6
sürekliliğini sağlayan en önemli yaklaşımlardan
birisi eğitimdir. Eğitimle çalışanlar güvensiz olan
davranışlarını isteyerek bilinçli bir şekilde güvenli
davranışa değiştirebilmektedir. Yetişkinleri kapsa-
yan İSG eğitimlerinin çalışanlarca kabul görmesi
ve benimsenmesi eğitim sonuçlarının uygulamaya
yansıması açısından önem taşımaktadır. Bu ne-
denle işverenin, uygulamalı eğitim modelleriyle
çalışanları iş kazası ve meslek hastalıkları risklerine
karşı önleyici bilgilerle desteklemesi gerekmektedir.
İSG uygulamalarının sürekli kontrol edilmesi
ve güncellenmesi İSG’de önleyici yaklaşımın en
önemli basamaklarından birisidir. Aynı zamanda,
risk değerlendirmesi yapmak ve değişen şartlarla
beraber risk değerlendirmesini yenilemek, güncel-
lemek önleyici yaklaşımın sürekli olmasını sağlar.
Sürekli İyileştirme Döngüsü ve İş
Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi
İş Sağlığı ve Güvenliği performansını iyileştir-
mek açısından kullanılan ve İSG Yönetim Siste-
mini geliştirmek için tekrarlanan süreçler sürekli
iyileştirme olarak tanımlanmaktadır. Sürekli iyileş-
tirmeler İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemle-
rindeki kuruluş içi işlevleriyle beraber kullanılmak-
tadır. Özellikle 155 ve 187 sayılı sözleşmelerden
sonra sürekli iyileştirme kavramı, ILO (Uluslarara-
sı Çalışma Teşkilatı) ve diğer uluslararası organizas-
yonlarının ilgi alanına girmiş Uluslararası Çalışma
Teşkilatının 2001 senesinde İş Sağlığı ve Güven-
liği Yönetim Sistemleri Rehberi yayımlanmasını
teşvik etmiştir (ILO-OSH, 2001). İSG Yönetim
Sistemleri yaklaşımının temel hareket noktası ol-
muştur. ISO 9000 (ISO 2000) Standart’ına göre,
uyumluluk yeteneğini artırmayı amaçlayan sürek-
li iyileştirme, bir kuruluşun tüm paydaşlarının ve
süreçlerinin verimliliğini artırmak için sürekli bir
fırsat arayışını içerir. Günümüze kadar, sürekli iyi-
leştirmeyi ve tüm süreç ve organizasyonlarda uygu-
lanmasını göstermek ve teşvik etmek için, Deming
döngüsü, Shewart döngüsü veya PUKO (veya İn-
gilizce; Plan (P), Do, (D), Control (C), Act (A):
PDCA) döngüsü olarak da bilinen sürekli iyileş-
tirme döngüsü sürekli yorumlanarak uygulanma-
ya çalışılmıştır. Türkçede bu döngü, genel olarak,
Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al unsurlarının
baş harflerini içeren PUKÖ olarak adlandırılmak-
tadır. Değişiklikleri benimseyin, değişiklikleri diğer
parametrelerle tekrarlayan PUKÖ döngüsü eylem
217
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

türüne bakılmaksızın uygulanabilecek bir kavram sunduğundan, kalite yönetimi, çevre yönetimi ve İSG
yönetimi ve sistemleri için temel olarak kullanılacak bir yapıdadır. Özellikle, PUKÖ döngüsü ISO 14001,
BS 8800, ISO 9001 ve OHSAS 18001 standartlarında tanımlanan yönetim sistemi modellerinde kulla-
nılmıştır (Şekil 6.1).

Sürekli İyileştirme

Yönetimin
Yönetimin Gözden Taahhüdü
Geçirilmesi İSG Politikası

Planlama

Kontrol ve
Uygulama
Düzeltici
İşletme
Faaliyet

Establishing Continual Improvement

Management
Review Management
Management Management Responsibility
Quality Control Review System Policy QHSE Policy
Internal Audits ISO 0001-2008
Quality Management Customer
Final Inspection
System Requirements
Calibration Control
Incident Investigation Marketing & Sales
ISO 14001-2004
Corrective & Preventive Actions Inquiry & Contract Review
Environment
Control of Nonconforming Customer Focus
Management System
Products /Services
Checking & OHSAS 18001-2007
Customer Planning Risk Assessment
Corrective Action OCcuptional Health
Satistaction Compliance with Legal & Other Requirements
& Salery Management Objectives Targets & Programmes
Handiling Customers System
Complaints & Feedback Key Performance

Views of Implementation Suppilers

Interested Parties & Operation
Legend:
Product Realization Documents Control
Operational Control Records Control
Resource Management Recruitment. Training & Appraisal
Infrastructure & Work Process Control • Combination of EMS & OH & SMS
Environment Receiving. Inspecting & Storing Raw Materilas • Combination of 3 Standards
Batching Plant Operation
equipment Maintenance
Emergancy Preparedness & Response

Şekil 6.1 Sürekli İyileştirme Modeli (OHSAS 18001, ISO 14001, ISO 9001).

İSG Yönetimi ve Maliyet İlişkisi

Çalışma yaşamında bir kuruluşta standart ve yönetim sistemi oluşturmak mutlaka bir maliyet gerek-
tirmektedir. Buna rağmen, gerçek bir analiz yapıldığında bu maliyetin kuruluşun diğer maliyetlerinin
ve de olabilecek herhangi bir yaralanma veya ölümle sonuçlanabilecek iş kazası ve meslek hastalığından
dolayı ortaya çıkacak maddi ve manevi kayıpların yanında neredeyse hiç kıymeti olamayacak bir değer
olacağı açıktır. Ayrıca işin taşıdığı riskler çoğu durumda çalışanlar tarafından tam olarak bilinmemektedir.

218

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Çalışanların, işin ve çalışma ortamının risklerini
bilseler bile işsizlik, yoksulluk, istihdam alterna-
tiflerinin azlığı gibi nedenlerden dolayı tehlikeli
işlerde çalışanlar fazladan ücret isteyememekte,
hatta normal işlerin ücretinden daha düşük ücret-
ler karşılığında riskli işlerde çalışmayı kabul etmek
zorunda olduklarını öngörmektedirler. Dolayısıy-
la kârı ön planda tutan işverenlerin iş güvenliğine
yatırımları en az düzeyde olması beklenebilir. Bu
nedenledir ki sosyal devlet olma özelliğinin gereği
devlet iş sağlığı ve güvenliği konusunda standartlar
ve yasal düzenlemeler hazırlayarak bunların uygu-
lanmasını sağlamaktadır. Bu konu Baraz’ın 2018
yılında editörlüğünü yaptığı ‘İş Hayatında Stan-
dartlar’ kitabında ayrıntılı olarak ele alınmıştır. İş
sağlığı ve güvenliğinin kuruluşların, işletmelerin
ekonomik faaliyetleri içerisindeki yeri şu şekilde
irdelenmiştir; ‘üretim faktörlerinin toprak, serma-
ye, işgücü ve girişim olduğu anlatılır. Ücretler ve
yan ödemeler ortalama bir firmanın bilançosun-
da üretim maliyetlerinin yüzde 40’ını oluşturan
en büyük maliyet kalemidir. Üretim faktörlerine
dikkatlice bakıldığında insanın hem iş gücü olarak
hem de bütün üretim faktörlerini yöneten müte-
şebbis olarak en önemli üretim faktörü olduğu an-
laşılır. Çalışanlar -bir firmayı diğerlerinden ayıran
dinamik potansiyeli oluşturmaları sebebiyle- dai-
ma ‘firmanın en büyük varlığı’ olarak kabul edi-
lirler. Binalar ve makineler doğal olarak yeni ürün
oluşturamazlar, satış yapamazlar veya yeni müşte-
riler bulamazlar. Bir firmanın başarısı veya başarı-
sızlığında anahtar faktör ‘insan’ dır. İnsan faktörü
bilgi tabanlı ekonomilerde kârları arttıran başlıca
faktördür (Baraz, 2018).
Kuruluş performansının anahtar unsuru bu üre-
tim faktörlerini doğru bir şekilde yönetebilmektir.
“Bu faktörlerden örneğin bir makinenin bozulma-
sının kuruluş için iki ekonomik sonucu olacaktır.
İlk olarak makine ve teçhizatı eski haline getirebil-
mek için bir onarım maliyeti söz konusudur. İkinci
olarak makinenin bozuk olduğu dönemde çalışa-
mamasından dolayı bir üretim, gelir ve kâr kaybı
meydana gelecektir. Açıkçası kuruluş bu maliyet-
lerle karşı karşıya gelmemek için yatırım yapmak
(makinelerin düzenli olarak servisten geçirilmesi,
teknolojilerinin güncellenmesi, kötü durumların
planlanması vb.) isteyecektir. Bu rasyonel bir eko-
nomik tepkidir. Firmanın bu konuda yatırım kara-
6
rı vermeden önce dört temel hususu netleştirmesi
gerekir. Bunlar: Üretimin durması ile ortaya çıka-
cak toplam maliyeti hesaplamak (problemin bü-
yüklüğü): Bu maliyetleri azaltmak ve performansı
koruyabilmek adına en iyi yatırım fırsatını sunan
stratejik yatırım kararını verebilmek için maliyet
ve getiri verilerini anlamak (Ne yararlı olabilir?);
Yatırımın başarısını nasıl ölçeceğini bilmek (Yatırı-
mın getirisini hesaplayabilmek); Yatırımın değerini
bütçeyi elinde tutanlara nasıl anlatacağını bilmek.
Bu bilgiler beşerî sermaye yatırım kararı alınırken
de bilinmesi gereken şeylerdir. Ancak beşerî serma-
ye yatırımının büyüklüğü genelde daha fazladır ve
beşerî sermaye yatırımı daha karmaşıktır. Çünkü
bireyin sağlık durumu işgücü arzını miktar, kalite
ve fiyat olarak etkiler ve çalışanın sağlığı ile beşerî
sermayenin etkinliği –ve dolayısıyla- firmanın per-
formansı arasında bir çeşit bağlantı vardır. Daha
iyi çalışan sağlığı daha iyi kuruluş anlamına geldiği
için iş yerinde sağlığa yatırım yapmanın ekonomik
bir gerekçesi söz konusudur (Baraz, 2018).”
Herhangi bir çalışan iş yerinde yaralandığı ve
hastalandığı zaman kalıcı bir fiziksel hasar söz
konusu ise tıbbi tedavi ve rehabilitasyon ve çalı-
şılmayan süre nedeniyle önemli maliyetler ortaya
çıkabilmektedir. “Önceleri bu maliyetler Çalışanlar
tarafından karşılanmakta iken, geçen yüzyılın baş-
larında öncelikle Almanya ve ABD’de kabul edi-
len kanunlar çerçevesinde ilgili maliyetlerin yükü
işçilerden işverenlere aktarılmıştır. İşle ilgili yara-
lanmalar ve hastalanmalar üretim açısından bakıl-
dığında işveren için arzulanır durumlar değildir.
Bu açıdan bakıldığında herhangi bir yasal zorlama
olmaksızın işverenin iş sağlığı ve güvenliğine dair
bazı önlemleri almasının ekonomik olarak rasyo-
nalitesi söz konusudur. İşveren lastik eldivenler,
başlıklar, ilave makine ve ekipmanlar kullanarak
kazaların miktarını ve şiddetini azaltabilir. İşye-
rinde daha iyi havalandırma sisteminin kurulması
akciğer hastalıklarını azaltabilecektir. Daha liberal
hastalık izin uygulamaları -çalışan tamamen iyileş-
meden işe başladığı için oluşacak- kazaların önüne
geçebilecektir. Montaj hattının hızının yavaşlatıl-
ması ve kimyasal bir işlemin sıcaklığını minimum
alt sınıra çekmek gibi önlemler de iş kazalarının ve
hastalıkların azalmasında etkili olacaktır. Ancak bu
gibi önlemler kuruluş için daha az üretim ve daha
yüksek maliyet anlamına gelecektir (Baraz, 2018).”
219
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Araştırmalarla
İlişkilendir
Firmanın İş Güvenliği Üretim Fonksiyonu aşağıdaki şekilde (Şekil 3.) örnek bir firmanın çalışanları
yaralanma ve hastalıklardan korumaya yönelik harcamaları ile (İSGH) veri bir dönemde toplam çalışan
sayısı sabitken hastalanan veya yaralanan çalışanların yüzdesi arasındaki ilişkiyi göstermektedir.
İşgüvenliği
Şekilden görüleceği gibi çok sayıda gü-
Yatırımı İçin venlik düzeyi söz konusudur. Eğrinin negatif
Harcama Miktarı eğimli olması firmanın koruyucu / önleyici
harcamaları arttırarak hastalık veya yaralanma
oranlarını çok aza indirebileceği gibi bu alana
yapılan harcamaların azaltılması ile iş kazaları
ve hastalıklarının artma eğilimine gireceğini
GÜF göstermektedir. Şekil, firmanın güvenlik har-
Yaralanma
Oranı camaları ile iş kazaları ve meslek hastalıkları
arasındaki ilişkiyi gösterdiği için ‘güvenlik
üretim fonksiyonu’ olarak adlandırılır. Güvenlik üretim fonksiyonunun özelliklerine bakıldığında üç
özelliğinin olduğu söylenebilir. Eğrinin ilk özelliği ‘negatif eğimli olması’ dır. Bu durum iş kazası ve mes-
lek hastalıkları ile bu konuda yapılan harcamalar arasında ters yönlü ilişkiden kaynaklanmaktadır. Buna
göre iş kazalarını ve hastalıkları önlemek için daha fazla maliyete katlanılması gerekmekte, harcamalar
azaltıldığı zaman iş kazası ve meslek hastalıklarının sayısı artmaktadır. Şekilde (Şekil 3.1) yaralanma ve
hastalık riski sıfıra yaklaştığında (maksimum harcama) eğri dikleşmekte, harcamalar sıfıra yaklaştıkça
da eğri yatıklaşmaktadır. Eğrinin ikinci özelliği ‘orijinden bakıldığında dışbükey (konveks) olması’ dır.
Buna göre yaralanma ve hastalık riski azaldıkça –zaten yeterince İSG harcaması yapılmış olduğundan-
bu riski daha da aşağıya çekmek için önceki risk seviyeleri için harcanıldığından çok daha fazla harcama
yapmak gerekecektir. Örneğin yaralanma ve hastalık riskini yüzde 68’den yüzde 66’ya düşürmek aynı
riski yüzde 12’den yüzde 10’a düşürmekten çok daha kolaydır. Görüldüğü gibi iş yeri güvenliğini arttır-
mak kuruluş için maliyetli bir durumdur. Ancak buna rağmen işverenin iş sağlığı ve güvenliği konusuna
yatırım yapması için ekonomik bir güdü söz konusudur. Çünkü İSG harcamaları başlangıçta maliyetleri
ara, işler güvenli yapıldığında üretim maliyetleri azalacaktır. Yaralanma ve hastalık oranlarının düşürül-
mesi işgücü maliyetlerini iki yolla düşürür. Birincisi yaralanarak işi terk edenlerin yerine daha az çalışan
alınacağı için çalışan devri azalacaktır. İkinci olarak nispeten daha güvenli çalışma ortamları sunan
kuruluşlar daha düşük ücret oranlarında kolaylıkla çalışan bulabileceklerdir.
Marjinal Maliyet, Marjinal Fayda ve Denge
MGM Güvenlik Düzeyi, Piyasada faaliyet gösteren ve kâr
İş güvenliğinin
marjinal maksimizasyonunu amaçlayan kuruluşlar genel-
maliyet ve likle üretim maliyetlerini en alt düzeye çekmeyi
G
faydaları
amaçlarlar. Bir firmanın toplam üretim maliyeti
E
iş gücü maliyeti, iş gücü dışında üretim faktörü
(sermaye) kullanım maliyeti ve işyeri sağlık ve gü-
MGF
venlik harcamalarından oluşur. Firmanın toplam
MGF1
üretim maliyetlerini en aza indirme çabaları be-
S1 S0 Güvenlik
Oranı lirli bir yaralanma riskine neden olacaktır. Marji-
Yaralanma
Oranı nal Güvenlik Maliyeti (MGM) (MCM- Marginal
Cost of Safety) işyeri güvenliğini arttırmaya yöne-
lik harcamalardaki bir artış nedeniyle üretim maliyetlerinde meydana gelen artışı gösteren bir kavram-
dır. Firmanın marjinal güvenlik maliyeti iş güvenliği teknolojisine ve firmanın iş güvenliğini sağlamak
için satın aldığı girdilerin fiyatlarına bağlıdır. Güvenlik teknolojisi veya herhangi bir güvenlik girdisinin

220
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

fiyatı değiştiğinde MGM eğrisi yeni bir iş güvenliği düzeyini gösterir şekilde kayacaktır. Yukarıdaki
Şekil’de (Şekil 3.2) görüldüğü gibi MGM artan eğimli bir eğridir. Bu durum işler çok tehlikeli iken
küçük bir iyileşmenin nispeten ucuz bir şeklide sağlandığını, iş güvenliği mükemmele yakın bir düzeye
yakın bir düzeye ulaştığında ise nispeten daha pahalı bir şekilde elde edileceğini göstermektedir. Eksen-
lerinde farklı değişkenler yer alsa da aslında Şekil 3.1’de de aynı şey anlatılmaktaydı. Nitekim Şekil 3.1’e
soldan sağa doğru bakıldığında MGM’ nin güvenlik üretim fonksiyonunun eğimi olduğu görülecektir.
Şekil 3.2’deki Marjinal Güvenlik Faydası (MGF) (MBS- Marginal Benefit of Safety) iş yeri güvenliğinin
bir birim arttırılması durumunda firmanın sağladığı faydayı göstermektedir. Şekil 3.2 MGM ve MGF
eğrilerini aynı zamanda göstererek bir firmanın kârını maksimize eden güvenlik düzeyinin ne olduğunu
göstermektedir. Kuruluş açısından iş sağlığı ve güvenliği önlemi almanın firmaya beş açıdan getiri sağla-
yacağı söylenebilir. İlk olarak yaralanma ve ölüm risklerinin düşürülmesi firmanın daha düşük ücret dü-
zeylerinde çalışan çalıştırabilmesine imkân sağlar. Çalışanlar iş güvenliğine değer verdikleri için işlerini
daha sağlıklı ve nispeten güvenli ortamlarda yapmak isterler. İkinci olarak daha yüksek iş güvenliğinin
sağlanması iş kazaları sebebiyle üretimin durması sorununu azaltacaktır. İş yerinde daha az kaza olacağı
için ayrıca yaralanan çalışanların rehabilitasyonu ve kuruluş için önem taşıyan anahtar personelin üre-
tim dışına çıkması sorunu da azalacaktır. Üçüncü olarak iş kazalarının azaltılması yeni çalışanların işe
alınma ve eğitilme maliyetlerini de azaltacaktır. Dördüncüsü iş yeri güvenliği firmanın beşerî sermayeye
yaptığı firmaya özel (spesifik) eğitimin getirisinin sonlanmasını engelleyecektir. Çünkü iş kazaları fir-
manın maliyetlerine katlanarak eğittiği çalışanları devre dışı bıraktığında kuruluş yaptığı beşerî sermaye
yatırımının karşılığını almamış olacaktır. Son olarak kuruluş, çalışanlarını iş kazaları ve meslek hastalık-
larına karşı sigorta ettiriyorsa iş yeri güvenliğinin artması sigorta maliyetlerini de azaltacaktır. MGF eğ-
risi çalışanların sayısına, çalışanların işyerindeki sağlık zararlarını kabul etmeleri için ödenmesi gereken
ücret ve yan ödemelere, hasta veya yaralanmış çalışanların yerine yenilerini yerleştirmenin maliyetine
bağlıdır. Bu unsurlardaki değişmeler MGF eğrisinin kaymasına neden olacaktır. Şeklin yatay ekseninde
iki değişken aynı anda gösterilmektedir. Buna göre orijinden sağa doğru gidildiğinde güvenlik oranı
artmakta (yaralanma ve hastalık oranı azalmakta), sola / orijine doğru gidildiğinde ise yaralanma ve
hastalık riski artmaktadır (Güvenlik oranı azalmaktadır, Orijin noktasında güvenlik oranı sıfır oldu-
ğundan işyerinde hiçbir güvenlik önlemi uygulanmamakta dolayısıyla o noktada alınacak bir güvenlik
önleminin firmaya sağlayacağı marjinal fayda (MGF) en yüksek düzeyde olacaktır.
Yukarıdaki şekilde MGF eğrisinin ‘negatif eğimli’ bir eğri
olarak çizilmesinin nedeni yaralanma ve hastalık riski arttıkça
(orijine doğru gidildiğinde) çalışanların bu riskleri kabul etme-
leri için ödenmesi gereken ücretin artmasıdır. Bunun tersi de
geçerlidir. Orijinden sağa doğru gidildiğinde güvenlik düzeyi
yükselip yaralanma oranı azalacağı için firmanın çalışan çekmek
için çok yüksek ücret ödemesine gerek kalmayacaktır. Eğrile-
rin kesişme noktasının üst kısmında MGF>MGM olduğun-
dan, iş yeri güvenliğindeki bir artış (yaralanma oranındaki bir
azalma) firmanın toplam üretim maliyetini azaltacak; kesişme
noktasının altındaki kısımda ise MGF < MGM olduğundan,
işyeri güvenliğini artırmaya yönelik çalışmalar firmanın toplam
üretim maliyetlerini arttıracaktır. Buna göre toplam maliyetini
azaltmak isteyen bir kuruluş marjinal güvenlik faydası ile marji-
nal güvenlik maliyetini birbirine eşitleyen toplam iş güvenliği harcama düzeyin belirlemek zorundadır.
Şekil 3.2’de bu durum E noktasında S0 güvenlik düzeyinde sağlanmaktadır. S0’ın altında bir güvenlik
oranında fazladan iş güvenliği sağlamak kârlı bir yatırım iken, bu düzeyin üstündeki iş güvenliği sevi-
yelerinde işi daha güvenli hâle getirmenin maliyeti iş güvenliği artışının işverene sağlayacağı faydadan
fazla olacaktır.
Kaynak: Baraz, 2018.

221
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

İSG Yönetim Sistemi Standartlarının dıkları sürelerde yapılacak ücret ödemeleri gelmek-
Kapsamı ve Faydaları tedir. Ayrıca iş kazası meydana geldiğinde belirli bir
süre işin duraksaması gerekecek, bu esnada sadece
Birçok uluslararası standartlarda olduğu gibi
iş kazası geçiren çalışanların değil bütün çalışanla-
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemleri ile ilgili
rın ücretleri ödenecektir. Üretim yapılmadığı hâlde
standartlarda da işletmenin yasal yükümlülüklere
ödenecek bu ücretler de kuruluş için maliyet kale-
uyumluluğu sağlama amacı öncelikli hedeflerden-
midir. Firmanın sonradan iş kazası sebebiyle orta-
dir. İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemleri hak-
ya çıkan üretim açığını fazla mesai ile kapatması
kında hazırlanan standartlar kuruluşlar ulaşmak
durumunda ödenecek fazla mesai ücretleri de bir
istedikleri amaçlar; (1) İSG tehlikelerine maruz
diğer maliyet unsurudur. Kaza sonrası ustabaşıla-
kalan çalışanlar için bu tehlike ve riskleri ortadan
rının, güvenlik personelinin ve büro personelinin
kaldırmak, (2) İSG tehlikelerine maruz kalan ça-
kaza ile ilgili harcayacakları efor ile yaralanan/has-
lışanlar için bu tehlike ve riskleri en aza indirmek,
talanan çalışanların yerine alınacak yeni işçileri seç-
(3) Kuruluş için uygulanabilir bir İş Sağlığı ve Gü-
me ve eğitme maliyetleri firmanın üstleneceği diğer
venliği Yönetim Sistemi tesis etmek, (4) İSG faali-
maliyetlerdir. İşlerin yeniden takvimlendirilmesine
yetlerinde sürekli gelişmek, iyileşmek, (5) Kurulu-
bağlı olarak ortaya çıkacak verimlilik kaybı ve yara-
şun İSG hedeflerine erişebilmek, (6) Kuruluşa İSG
lanan/hastalanan personelin işe geri dönüşlerinde-
politikasını geliştirme, İSG ile ilgili ortaya konan
ki uyum süreci kuruluş için maliyet kalemleridir.
hedefleri ve süreçleri belirleme, İSG performansı-
Son olarak kaza sebebiyle hasar gören makine ve
nın iyileştirilmesi için kararları alma ve sistemin
malzemelerin yıkanıp onarılması da kuruluş açı-
hedeflere uygunluğunu gösterme konularında sis-
sında iş kazalarının doğrudan maliyetleri arasında
tematik bir imkân sunmak, şeklinde söylenebilir.
sayılabilir. Kuruluşların iş güvenliği eksikliği nede-
İş sağlığı ve güvenliği standartlarının gerek ku- niyle karşı karşıya kalacakları dolaylı maliyetler de
ruluşa gerekse ekonominin geneline sağladığı çok söz konusudur. Dolaylı maliyetlerin başında iş gü-
sayıda doğrudan veya dolaylı faydaları vardır. Bu venliği mevzuatının kuruluşlara yüklediği tazminat
faydalar Baraz’ın editörlüğünde 2018 yılında ya- ve sorumluluklar gelmektedir. İş kazası ve meslek
zılan ‘İş Hayatında Standartlar’ adlı kitaptan der- hastalığı geçiren çalışanların maruz kalacakları acı
lenerek aşağıdaki alt başlıklarda verilmiştir (Baraz, da iş güvenliği eksikliğinin –kuruluştan çok işçile-
2018). re- yüklediği önemli bir dolaylı maliyettir. İş kazası
geçiren kişinin eşi veya çocuklarının yaralanan aile
Kuruluş Kârlılığının Artması fertlerine bakmak için işi bırakmaları veya eğitime
ara vermeleri de önemli bir başka dolaylı maliyet-
“İş Sağlığı ve güvenliği ile ilgili son istatistikler
tir. Daha önce çalışmayan aile bireylerinin aile ge-
İngiltere’de 2011-2012 yıllarında işle ilgili hastalık
lirindeki azalmayı telafi etmek amacıyla çalışmaya
ve yaralanmalar nedeniyle 27 milyon iş gününü
başlamaları veya yoksulluk sınırının altına düşerek
kaybolduğunu göstermektedir. Avrupa Birliğinde
sosyal yardıma muhtaç hale gelmeleri diğer dolaylı
her yıl 5.500 kişi iş kazalarında hayatlarını kay-
maliyet unsurlarıdır. İş kazası ve meslek hastalığı
betmekte, 75.000 kişi ise çalışma yeteneğini kalıcı
sebebiyle bireylerin ölmesi durumunda aile fertleri-
olarak kaybetmektedir. Bu sayının büyüklüğüne
nin yaşayacağı psikolojik acı ve sıkıntılar iş güvenli-
bakarak iş kazaları ve meslek hastalıklarının eko-
ği noksanlığının parasal olarak ölçülmesi imkânsız
nomilere büyük maliyetler yüklediğini söylemek
dolaylı maliyetlerindendir. İşte kuruluşlar iş sağlığı
yanlış olmayacaktır. Bu kaza ve hastalıkların sosyal
ve güvenliği standartlarına uygun üretim yapma-
ve kişisel sıkıntılarının uzun süre devam ettiği göz
ları durumunda bütün bu maliyetlerden kaçınmış
önüne alınırsa konunun ne kadar önemli olduğu
olacaklardır. Çünkü pek çok durumda iş kazalarını
daha iyi anlaşılır. ABD için yapılan bir araştırmada
önleme maliyetleri iş kazaları ve hastalıklarının ne-
ise çalışan başına 210 dolarlık iş sağlığı ve güven-
den olduğu maliyetlerin oldukça altında kalmak-
liği eğitim harcamasının her kaza başına 100.000
tadır. Bu konuda ABD için yapılan bir çalışmada
dolarlık bir tasarruf sağlayacağı, bu nedenle söz ko-
sağlık sorunları sebebiyle ortaya çıkan verimlilik
nusu eğitimlerin fayda/maliyet oranlarının aşırı de-
kayıplarının ilaç ve tedavi maliyetlerinden dört kat
recede pozitif olduğu hesaplanmıştır. Kuruluşların
daha fazla olduğu hesaplanmıştır. Bu nedenle kaza
iş kazası olması durumunda karşılaşacakları doğru-
ve hastalıkları meydana gelmeden önlemeye yö-
dan maliyetlerin başında kazazede işçilere çalışma-

222

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
nelik önlemlerin alınması son tahlilde kuruluşlara
yüklediği maliyetten daha fazla fayda sağlayacaktır.
İş sağlığı ve güvenliği standartları sayesinde iş
kazalarının ve hastalıklarının azaltılması kuruluş
bütçesine olduğu kadar toplamda bakıldığında
ülke ekonomisine de önemli tasarruflar sağlaya-
caktır. ABD’de konu ile ilgili yapılan araştırmalar
iş sağlığı ve güvenliği eğitimlerinin yaralanmaları
sadece yüzde 2 oranında azaltılması durumunda
yıllık tasarrufun 336 milyon dolar olacağını, eğer
yüzde 6 oranında azaltılırsa 1 milyar dolardan faz-
la tasarruf sağlanacağını göstermektedir. Çünkü iş
sağlığı ve güvenliği ile ilgili standartlara uyulması
hem kuruluşları hem de toplumun genelini doğru-
dan ve dolaylı pek çok olası maliyetten kurtaracak-
tır (Baraz, 2018).”
Güvenlik Kültürünün Oluşması
İş sağlığı ve güvenliği ile ilgili standartlar ve
çalışanların bu doğrultuda eğitilmeleri iş kazaları
ve meslek hastalıklarını önemli ölçüde azaltabil-
mektedir. “Bu tür eğitimler, çalışanların ‘zararlı’
tanımlamalarını yeniden yapmalarını, işlerini gü-
venli bir şekilde nasıl yapacaklarını öğrenmelerini
ve davranışlarını değiştirmelerini sağlamaktadır.
ABD’de eğitime katılan 195 çalışanın eğitim önce-
si ve sonrası performanslarının değerlendirildiği bir
çalışmada merdivenlerde eşya taşıyan çalışanların
oranı yüzde 75 iken, bunun yüzde 26’ya düştüğü,
eğitim öncesi yapı iskelesinin doğru kurulup kurul-
madığını kontrol eden çalışanların oranı yüzde 37
iken, bunun yüzde 79’a yükseldiği gözlenmiştir. İş
Sağlığı ve Güvenliği Standartları sadece çalışanlar-
da davranış değişikliği oluşturmaz, aynı zamanda
kuruluşta da bir güvenlik kültürünün oluşmasına
hizmet eder. Bu hem kuruluşta güvenlikle ilgili
faaliyetlerin sürdürülebilir olmasını sağlar hem de
bir sonraki alt başlıkta açıklanacağı gibi firmanın
‘sosyal açıdan sorumluluklarını yerine getiren bir
kuruluş’ olarak algılanmasını sağlayarak imajının
güçlenmesine katkı sağlar (Baraz, 2018).”
Kuruluş İmajının Güçlendirilmesi
Kuruluşun sosyal sorumluluklarını yerine geti-
ren bir kuruluş olarak algılanması marka imajını
ve değerini koruyan ve geliştiren bir durumdur.
“Tersine iş kazaları ve hastalıklarının çok olduğu
kuruluşlar bu konuda çıkan haberler sebebiyle cid-
di bir prestij kaybı yaşayabilmektedir. Günümüzde
ortalama eğitim seviyesinin yükselmesine bağlı ola-
6
rak tüketicilerin kuruluşlar ve ürünler hakkındaki
değerlendirmeleri de farklılaşmıştır. Bugün tüketi-
cilerin önemli bir kısmı için bir firmanın çevreyi
kirletmemesi, çalışan haklarına değer vermesi, in-
san sağlığına zararlı maddeler kullanmaması, ürü-
nün ana maddesi hayvansal içerikli ise o madde-
nin üretiminde hayvan haklarının ihlal edilmemiş
olması gibi faktörler firmayı ve markasını değerli
kılan özelliklerdir. Kuruluşun iş sağlığı ve güvenliği
standartlarına uygun üretim yapması onun sadece
tüketiciler nazarında değerini yükseltmez, firma-
nın ihalelerde ve tedarikçi değerlendirmelerinde
de avantaj sağlamasına yardım eder. Günümüzde
kurumsallaşmada üst düzeye erişmiş çoğu kuruluş
ihale düzenlerken veya tedarikçilerden mal temin
ederken firmanın kalitesine dikkat etmektedir. Bir
kuruluşta üretimin iş sağlığı ve güvenliği standart-
larına uygun bir şekilde yapılması, firmanın ulusal
ve uluslararası standartlara uygun üretim yapan
‘kaliteli’ bir kuruluş olduğunun işareti sayılır. Bu
durum kuruluşu sadece tüketiciler nezdinde değil,
mal sattığı ve ihalelerine girdiği diğer kuruluşlar
nezdinde de saygın ve değerli kılar (Baraz, 2018).”
Kuruluşa Olan Bağlılığın Güçlenmesi
Kuruluşun İSG Standartlarını uygulayarak elde
edeceği diğer bir fayda da önceki başlık altında
ayrıntılı bir şekilde incelediğimiz ölüm ve yara-
lanma risklerinin azaltılması ile ilgilidir. “Risklerin
azaltıldığı bir iş yerinde çalışanların firmaya olan
bağlılıkları da artacak; üretimin kesintiye uğraması
azalacaktır. Ayrıca iş yerlerinin güvenlik standart-
larına uygun hâle getirilmesi, çalışanların iş tatmi-
nini arttıracağından, kuruluş için değerli anahtar
personelin işi bırakmalarına da engel olacaktır.
Güvenli iş yerleri çalışanların iş tatminini arttır-
masının yanı sıra onların fiziksel ve ruhsal sağlık-
larını da olumlu yönde etkileyecektir. İş sağlığı ve
güvenliğinin bir yönetim sistemi olarak uygulandı-
ğı kuruluşlarda kurum sadakatini ve motivasyonu
artıran unsur sadece kuruluşta daha az ölüm, yara-
lanma ve hastalık olması değildir. İSG standartları
güvenlik önlemlerinin belirlenmesinin hemen her
aşamasında çalışanların veya çalışan temsilcilerinin
görüş ve önerilerinin alınmasını gerektirmektedir.
İSG standartlarının uygulanması ile çalışanların
katılımı sağlanmış olacak ve çalışanlar üretimin asıl
aktörünün kendileri olduğunu daha fazla hissede-
cekler, firmaya olan sadakatleri ve motivasyonları
artacaktır (Baraz, 2018).”
223
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Öğrenme Çıktısı
1 İş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin stratejilerini kavrayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Avrupa Birliği’nde iş sağlığı İş sağlığı ve güvenliği yö-

ve güvenliği yönetim sis- İş sağlığı ve güvenliği yöne- netim sistemlerinin diğer
temlerinin gelişimini teşvik tim sistemlerinin kuruluşla- yönetim sistemleriyle olan
etmeyi amaçlayan girişimler ra getirdiği yükü tartışınız. ortak yönlerini tartışınız ve
nelerdir? meslektaşlarınızla paylaşınız.

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ (3) Kontrol et : Prosesleri izle ve İSG politikasına,

YÖNETİM SİSTEMLERİNİN
STANDARDİZASYONU
İSG standardının daha önceki kısımlarda da be-
lirtildiği gibi, bir kuruluşa İSG politikasını geliştir-
me, politika taahhütlerini gerçekleştirecek hedefleri
ve prosesleri belirleme, gerektiğinde performansın
iyileştirilmesi için tedbir alma ve sistemin bu stan-
dardın gereklerine uygunluğunu gösterme konu-
larında sistematik bir imkân sağlamaktadır. İSG
standardının genel amacı, sosyo-ekonomik denge
içinde iyi İSG uygulamalarını desteklemek ve teş-
vik etmektir.
İSG yönetimini kapsayan standartların amacı,
diğer yönetim gerekleri ile entegre edilebilen, etki-
li bir İSG yönetim sisteminin elemanlarını kuru-
luşlara sağlamak ve kuruluşlara İSG ve ekonomik
hedeflerine ulaşma konusunda yardımcı olmaktır.
Diğer uluslararası standartlarda olduğu gibi bu
standartlar tarife dışı ticaret engelleri oluşturmak
veya bir kuruluşun yasal yükümlülüklerini artır-
mak veya değiştirmek amacını taşımamaktadır. Bu
standard, yasal şartları ve İSG riskleri hakkındaki
bilgileri dikkate alan bir politikanın ve hedeflerin
geliştirilmesi için bir kuruluşa yardımcı olmak
üzere İSG yönetim sisteminin şartlarını belirle-
mektedir. Her tipte ve büyüklükteki kuruluşa uy-
gulanması amaçlanmıştır ve farklı coğrafi, kültürel
ve sosyal şartları karşılamaktadır. Yaklaşımın esası;
(1) Planla : Kuruluşun İSG politikasına uygun ola-
rak sonuçların elde edilmesi için gerekli hedefleri
ve prosesleri belirle. (2) Uygula : Prosesleri uygula.
hedeflerine, yasal ve diğer şartlara göre ölç ve so-
nuçları bildir. (4) Önlem al : İSG performansını
sürekli olarak iyileştirmek için önlem a,; şeklinde
özetlenebilir. Sistemin başarısı kuruluşun bütün
seviyelerinden ve fonksiyonlarından, özellikle üst
yönetimden taahhüt alınmasına bağlıdır.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Sistemi Standartları
İSG standardı kuruluşların ürün ve hizmet-
lerinin güvenliğinden çok çalışanın sağlığına ve
işin güvenliğine yönelik bir standarttır. OHSAS
18001; ISO 9000 ve ISO 14000 gibi diğer ulus-
lararası standartlardan farklı olarak, bazı ulusal
standart kuruluşları ve belgelendirme kuruluşları-
nın birlikte çalışmasıyla gerçekleştirilmiştir ve bir
ISO standardı değildir. OHSAS 18001, kuruluş-
ların kalite, çevre ve iş sağlığı ve güvenliği yöne-
tim sistemlerini entegre edebilmelerini sağlamak
amacıyla ISO 9001 (QMS) ve ISO 14001 (EMS)
standartlarıyla uyumlu olacak şekilde geliştirilmiş-
tir. Ulusal sağlık ve güvenlik standartlarına uyum
tüm kuruluşlar için zorunludur. OHSAS 18001,
öncelikle ağır ve tehlikeli iş yerleri için BSI tarafın-
dan geliştirilen, tüm dünyada kabul görmüş ve risk
analizine dayalı bir yönetim sistemidir. OHSAS
18001, (TS 18001) şartnamesi, iş kazası ve meslek
hastalıklarını en aza indirmeyi amaçlayan iş yerle-
rinin çalışan yükümlülükleri sağlığı ve iş güvenliği
ile ilgili yasal yükümlülükleri yerine getirebilmeleri
için karşılanması gereken şartları içerir. Bu yönetim

224
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

sistemi, zararla sonuçlanabilecek olası tehlikelerin önceden tespit edilerek bu riskleri minimize ve bertaraf
edilmesi ile gerekli önlemlerin alınmasını hedeflemektedir.

İSG Yönetim Sistemi Kapsamı

Bu standart, bir kuruluşun iş sağlığı ve güvenliği (İSG) risklerini kontrol etmesini ve performansını iyi-
leştirmesini sağlamak için, İSG yönetim sistemi şartlarını kapsar; İSG performans kriterlerinin durumunu
belirtmediği gibi bir yönetim sisteminin tasarımı için ayrıntılı şartları da kapsamaz. Bu standart aşağıda-
kileri gerçekleştirmeyi amaçlayan her kuruluşa uygulanabilir: a)Kuruluşun faaliyetleri ile ilgili olarak, İSG
risklerine maruz kalabilecek çalışanlar ve ilgili diğer taraflar için riskleri yok etmek veya en aza indirmek
üzere bir İSG yönetim sistemi oluşturmak, b)Bir İSG yönetim sistemini kurmak, uygulamak ve sürekli
iyileştirmek, c)Kuruluşun beyan ettiği İSG politikasına uygunluk konusunda kendine güvence sağlamak,
d) Aşağıdakileri uygulamak suretiyle bu İSG standardına uygunluğu göstermek:
1) Kendi durumunu değerlendirmek ve kendisi tarafından beyanda bulunmak, 2) Müşteriler gibi ku-
ruluş üzerinde ilgisi olan taraflardan uygunluğunun teyidini istemek, 3) Kuruluş dışındaki bir taraftan
kendi beyanının uygunluğunun teyidini istemek, 4) Kuruluşun İSG yönetim sisteminin bir dış kuruluş
tarafından belgelendirilmesini / tescilini istemek.
Bu standardın bütün şartlarının, herhangi bir İSG yönetim sistemine dâhil edilmesi amaçlanmıştır.
Uygulamanın kapsamı kuruluşun İSG politikası, faaliyetlerin yapısı ile çalışmaların riskleri ve karmaşıklığı
gibi faktörlere bağlı olacaktır. Bu standart ile iş sağlığı ve güvenliğinin ele alınması amaçlanmış olup ça-
lışanların refah/sağlık programları, ürün güvenliği ve mülkiyet hasarı veya çevre etkisi gibi diğer sağlık ve
güvenlik alanlarının ele alınması amaçlanmamıştır.

İSG Yönetim Sistemi Kurulum Başlangıcı

Kuruluşun o andaki İSG durumunun ve olgunluk seviyesinin değerlendirilmesidir. Başlangıç mahiye-
tinde gözden geçirme, İSG konularının, boyutlarının, etkilerinin, performansının ve kuruluşun kontrol
faaliyetlerinin detaylı bir analizini kapsar. Başlangıç durumunda gözden geçirme unsurları: İSG yönetim
sisteminin temelini oluşturmak, Önemli riskleri ve öncelikleri belirlemek, Belirlenmiş olan risklerin yöne-
tilmesine yardımcı olmak, Kuruluşta, mevcut ve gelecekte olabilecek düzenlemeleri belirlemektir.

Yaşamla İlişkilendir

OHSAS Nedir OHSAS 18001 Nedir ? Tehlike Nedir Risk Ne-

dir? Kaza Nedir?
  OHSAS Nedir? OHSAS İngilizce Occupational Health and
Safety Assessment Series kelimelerinin baş harflerinin kısaltılmasın-
da oluşmuştur. Türkçe anlamı İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sis-
temi demektir.
OHSAS 18001 Nedir? OHSAS 18001 ise İş Sağlığı Güvenliği
Yönetim Sisteminin standart hâline getirilmesi ile oluşmuş uluslara-
rası standarttır.
Tehlike Nedir? Tehlike İş kazasına sebebiyet verecek potansiyeli olan durumdur.
Tehlike ile ilgili örnek verecek olursak : yalıtımı olmayan elektrik kablosu, koruyucusuz makine,
Yüksekte Çalışma vb. iş kazasına sebebiyet verecek potansiyel durumlardır.

225
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Risk Nedir?  Risk, İş Güvenliği literatüründe tehlikenin olasılığı ile şiddetinin bileşkesidir. Yani
tehlike bir potansiyeldir ve bu potansiyel harekete geçerse sonucunda ne olurun tahmin edilmesidir.
Kaza Nedir? Kaza istenmeyen durumun gerçekleşmesi sonucu maddi veya manevi kayıplara yol
açan olaylara denir.  Kaza, riskin geçekleşmesi olarak tanımlayabiliriz. Yukarıdaki iş güvenliği tanımları-
nı bilmeden OHSAS 18001 Belgesi iş sağlığı güvenliği yönetim sistemini anlayamayız.
İş Güvenliği Uzmanı İş Yeri Hekimi olan iş yer-
lerinin OHSAS 18001 Kurma Alma Zorunluluğu
Var mı ?
 İş sağlığı Güvenliği Mevzuatları ile OHSAS 18001
standardının ilişkisini daha önceki bölümlerde anlat-
mıştık.
Ülkemizde çok da eski olmayan, yeni dönemlerde
giren İş Sağlığı Güvenliği mevzuatlarında artık iş gü-
venliğini, önleyici bir yaklaşımla ele alınmasını, kaza-
ların daha olmadan tedbirlerinin alınmasını isteyen
şartları mevcuttur.
En üst düzeyde uyulması zorunlu olunan 6331 sayılı İş Sağlığı Güvenliği Kanunu’nda aşağıdaki
ifade geçmektedir.
İşveren, çalışanların işle ilgili sağlık ve güvenliğini sağlamakla yükümlü olup bu çerçevede;
a) Mesleki risklerin önlenmesi, eğitim ve bilgi verilmesi dâhil her türlü tedbirin alınması, organizas-
yonun yapılması, gerekli araç ve gereçlerin sağlanması, sağlık ve güvenlik tedbirlerinin değişen şartlara
uygun hale getirilmesi ve mevcut durumun iyileştirilmesi için çalışmalar yapar.
b) İş yerinde alınan iş sağlığı ve güvenliği tedbirlerine uyulup uyulmadığını izler, denetler ve uygun-
suzlukların giderilmesini sağlar.
c) Risk değerlendirmesi yapar veya yaptırır.
ç) Çalışana görev verirken, çalışanın sağlık ve güvenlik yönünden işe uygunluğunu göz önüne alır.
d) Yeterli bilgi ve talimat verilenler dışındaki çalışanların hayati ve özel tehlike bulunan yerlere
girmemesi için gerekli tedbirleri alır.
(2) İş yeri dışındaki uzman kişi ve kuruluşlardan hizmet alınması, işverenin sorumluluklarını orta-
dan kaldırmaz.
(3) Çalışanların iş sağlığı ve güvenliği alanındaki yükümlülükleri, işverenin sorumluluklarını etki-
lemez.
(4) İşveren, iş sağlığı ve güvenliği tedbirlerinin maliyetini çalışanlara yansıtamaz.
Yukarıdaki maddelerin hepsini ele almayacağız fakat “a” maddesindeki ifadeden
 “Mesleki risklerin önlenmesi, eğitim ve bilgi verilmesi dâhil, her türlü tedbirin alınması, organizas-
yonun yapılması, gerekli araç ve gereçlerin sağlanması, sağlık ve güvenlik tedbirlerinin değişen şartlara
uygun hale getirilmesi ve mevcut durumun iyileştirilmesi için çalışmalar yapar.”
Anlaşılması gereken şey, işverenin iş sağlığı güvenliği ile ilgili tedbirleri al ve bunları organize et;
sürekli iyileştir, şeklinde anlayacağımız bir İş sağlığı Güvenliği Yönetim Sistemi kurmamızın beklendi-
ğidir..
İş sağlığı Güvenliği ile ilgili, dünyada en üst düzey standart OHSAS 18001 olduğuna göre ülkemiz-
de uygulanan mevzuat OHSAS 18001 sisteminin kurulmasını zorunlu kılmaktadır.
Fakat buradan şu anlaşılmamalıdır: OHSAS 18001 belgesi alınması zorunlu değildir. Mevzuat sa-
dece sistemin kurulmasını istemektedir. İş Sağlığı Güvenliği ile ilgili Uzman olmak isteyenler İş sağlığı
Güvenliği Kurslarına gitmekte ve kurs sonrası bir sınava tabi tutularak başarılı olurlar ise İş Sağlığı

226
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Güvenliği Uzmanı olmaktadırlar. Sınav kategorileri içinde yönetim sistemi alanında OHSAS 18001 ile
ilgili sorular sorulmakta ve kursta da OHSAS 18001 standardı anlatılmaktadır.
Yani iş güvenliği uzmanı olacakların çok iyi bir şekilde OHSAS 18001 standardını bilmeleri gerek-
mektedir.
Çalışma hayatında da iş güvenliği uzmanlarının OHSAS 18001 standardını bilmeleri ve bu stan-
darda göre nasıl sistem oluşturulur bu konuda bilgi ve tecrübe sahibi olmaları çalışacakları iş yerlerinde
kendilerine mevzuatların uygulanması açısından büyük kolaylıklar sağlayacaktır. İş Güvenliği Uzmanı
sadece şartların yerine getirilmesine bakmamalı, bu şartların sistematik bir şekilde yöneliyor olması için
bir sistem oluşturması gerekmektedir; bunun yolu da OHSAS 18001 standardı uygulamalarını bilmek-
ten geçmektedir.
Fakat Maalesef gerek eğitim kurslarında anlatılan OHSAS 18001 standardı gerekse iş güvenliği
sınavlarından sorulan OHSAS 18001 sorularına bakarak şunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Bu konuyu an-
latanlar da soranlar da bilmemektedirler.
OHSAS 18001 Belgesi Sertifikası Neden, Ne İçin alınır? Kârlılığı arttırmak, OHSAS 18001 iş
sağlığı ve güvenliği çalışmalarını diğer faaliyetlere entegre ederek kaynakların korunmasını sağlamak,
Yönetimin taahhüdünün sağlandığını göstermek, Motivasyon ve katılımı arttırmak, Ulusal yasa ve dün-
ya standartlarına uyum süresini ve maliyetini azaltmak, Paydaşların istek ve beklentilerini karşılayarak
rekabeti arttırmak, Kuruluşlar tarafından sürdürülmekte olan OHSAS 18001 belgesi faaliyetlerinin
sistematik olarak yayılımını sağlamak için bu sistem uygulanmalıdır.
OHSAS 18001 (iş sağlığı ve güvenliği) belgesi Yönetim Sistemi; iş sağlığı ve güvenliği faaliyetle-
rinin kuruluşların genel stratejileri ile uyumlu olarak sistematik bir şekilde ele alınıp sürekli iyileştirme
yaklaşımı çerçevesinde çözümlenmesi için bir araçtır. Ülkemizde OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği
belgesi faaliyetleri kişisel koruyucuların kullanımını çağrıştırmakta ve geleneksel olarak ayrıca yapılması
gereken iş olarak algılanmaktadır. İş sağlığı ve güvenliği belgesi Yönetim Sistemiyle; çalışanlar, yöne-
tenler ve denetleyenlerin rol ve sorumlulukları açık hâle getirilerek çalışanların katılımını sağlayacaktır.
OHSAS 18001 Belgesi Sertifikası Ne İşe Yarar? Bu sistemle, çalışan-
lar, OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği belgesi risklerinin belirlendiği
ve önlemlerle asgari seviyeye indirildiği, yasalar uyan, hedeflerin yönetim
programları ile hayata geçirildiği, uygun OHSAS 18001 iş sağlığı ve gü-
venliği belgesi eğitimlerinin uygun kişilere verildiği, acil durumlara hazır,
performansını izleyen, izleme sonuçlarını iyileştirme faaliyetlerini başlat-
mak için kullanan, faaliyetlerini denetleyen, yaptıklarını gözden geçiren ve
dokümante eden bir kuruluşta OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği bel-
gesi faaliyetlerine gereken önemi veren bir sistemin parçası olacaklardır.
İş Sağlığı Güvenliği Mevzuatları Kanunları ile OHSAS 18001 Standardı Bağlantısı İlişkisi Nedir?
İş sağlığı Güvenliği Mevzuatlarına uygun hareket eden bir firma OHSAS 18001 Belgesi alabilir mi ?
Bu soruya verilecek cevap, eğer OHSAS 18001 standardına göre sistem kurmadı ise OHSAS 18001
Belgesi alamaz şeklinde olacaktır.
Soruyu tersten sorarsak OHSAS 18001 Belgesi olan bir kuruluş İş Sağlığı Güvenliği Kanun ve
Mevzuatlarına uyuyor mudur ?
Evet OHSAS 18001 İş sağlığı Güvenliği sistemi olan ve bunu belgelendirme kuruluşunun dene-
timlerinden başarı ile geçerek OHSAS 18001 Belgesi olan firmada İş Sağlığı Güvenliği Mevzuatları
uygulanıyordur, diyebiliriz. O zaman şu soruyu sormak gerekir: İş Güvenliği mevzuatları ile OHSAS
18001 Standardının ne tür bir bağlantısı veya ne tür bir ilişkisi vardır?
OHSAS 18001 İş  Sağlığı Güvenliği Yönetim Sistemi Standardı uluslararası bir standart olup uygu-
landığı ülke ve bölgelerde ulusal yasal mevzuatlara uyum olmasını ister. İş Güvenliği mevzuatına uyul-
mayan durumlarda OHSAS 18001 standardının tam olarak şartlarının karşılandığından bahsedilemez.

227
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Örnek verecek olursak, Ülkemizde şu anda yürürlükte olan  6331 Sayılı İş Sağlığı Güvenliği Kanu-
nu ve bu kanuna bağlı yüzlerce Yönetmelik ve tebliğ söz konusudur.
Bir kuruluşun; bu İş sağlığı Güvenliği kanunları ve yönetmeliklerine uymayan bir durumu söz ko-
nusu ise OHSAS 18001 Standardının bütün maddelerini kusursuz şekilde uygulasa da OHSAS 18001
Belgesi alması mümkün değildir.
İş Sağlığı ve Güvenliği mevzuatları kuruluşlardan spesifik şartlarının karşılanmasını ister.
OHSAS 18001 Yönetim Sistemi Standardı ise şartlarının ne olduğunu nasıl olması gerektiğini nere-
de niçin ne zaman ve kimin tarafından yapılması gerektiği ile ilgili bir sistem isteyen standart şartlarıdır.
OHSAS 18001 iş sağlığı Güvenliği Konusunda dinamik bir yönetim sistemi ister.
Bir örnek ile anlatacak olursak;
Popüler olduğu için İş Sağlığı Güvenliği risk değerlendirmesi mevzuat olarak artık zorunlu hâle
getirildi. İş Sağlığı Güvenliği Kanunu’na göre bir kuruluşun iş yerindeki bütün tehlikeleri ve tehlike-
lere ait riskleri belirleyip bunları değerlendirmesi gerekiyor. İş Sağlığı Güvenliğinin uygulanmasından
sorumlu iş Teftiş Müfettişleri iş yerine kontrol amaçlı geldiklerinde riskler belirlenmiş değerlendirilmiş
ve risklerle ilgili azaltıcı aksiyonlar belirlenmiş mi, buna bakmaktadırlar.
Fakat OHSAS 18001 standardı bu bakılan şartların yanı sıra riskleri değerlendirecek bir sistem
oluşturmuş mu, yeni riskler oluştuğunda nasıl bir işlem yapılacak, risk değerlendirmelerini kim yapa-
cak, risk değerlendirmelerinin metodolojisi nasıl olacak ve herkes belirlenen risk değerlendirme pro-
sedürüne uymasını nasıl sağlayacağına da bakmaktadır. Yani üst yönetimce onaylanmış ve yürürlüğe
girmiş bir Risk Değerlendirme Prosedürünün olmasını istemektedir.
OHSAS 18001 standardı sadece risk değerlendirme de değil, iş güvenliğini etkileyen bütün konu-
larda sistematik ve uygulanabilir dinamik bir sistem oluşturulmasını ve uygulanmasını ve bu oluşturu-
lan sistemin sürekli iyileştirilmesini istemektedir.
OHSAS 18001 OHSAS 18000 Belgesini Belgelerini Kimler Hangi Firmalar Sektörler Alabilir
OHSAS 18001 belgesi standardı, bir kuruluşun iş sağlığı ve güvenliği risklerini kontrol etmesi per-
formansının iyileştirilmesini sağlamak için gerekli yönetim sistemi şartlarını kapsar.
OHSAS 18001 standardı aşağıdakileri gerçekleştirmeyi amaçlayan her kuruluşa uygulanabilir ve bu
kuruluşlar OHSAS 18001 Belgesini alabilir.
a) Kuruluşun faaliyetleri ile ilgili olarak, iş sağlığı ve güvenliği risklerine maruz kalabilecek çalışanlar
ve ilgili diğer taraflar için riskleri yok etmek veya en aza indirmek üzere bir OHSAS 18001 iş sağlığı ve
güvenliği yönetim sistemi oluşturmak,
b) Bir OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemini kurmak, uygulamak ve sürekli iyi-
leştirmek,
c) Kuruluşun beyan ettiği OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği politikasına uygunluk konusunda
kendine güvence sağlamak,
d) Bu uyumu başkalarına göstermek,
e) Kuruluşun OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği yönetim sisteminin bir dış kuruluş tarafından
belgelendirilmesini / tescilini sağlamak,
f ) Bu standardın şartları ile uyumun sağladığını tayin ve bu durumu beyan etmek,
İsteyen kuruluşlar OHSAS 18001 Belgesini alabilir.
OHSAS 18001 Belgesini büyüklüğü ne olursa olsun ister çok tehlikeli ister az tehlikeli sektörde
faaliyet göstersin, iş sağlığı güvenliğine önem veren ve iş sağlığı Güvenliği mevzuatlarına uyumun tam
ve sistematik olmasını isteyen bütün kuruluşlar alabilir.

Kaynak: https://www.isokalitebelgesi.com/is-guvenligi-uzmani-is-yeri-hekimi-olan-is-yerlerinin-
ohsas-18001-kurma-zorunlulugu-var-mi, Erişim Tarihi, 29.08.2020

228

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
İSG Yönetim Sistemi Şartları
İSG yönetim sistemi şartları altı ana başlık altın-
da toplanmıştır. Bunlar: (1) Genel Şartlar, (2) İSG
Politikası, (3) Planlama (4) Uygulama ve İşletme,
(5) Kontrol, (7) Yönetimin Gözden Geçirmesi’dir
Genel Şartlar
Kuruluş, bu İSG standardının şartlarına uygun
olarak bir İSG yönetim sistemini kurmalı, dokü-
mante etmeli, sürdürmeli, sürekli olarak iyileştir-
meli ve İSG yönetim sisteminin bu şartları nasıl
karşılayacağını belirlemelidir. Kuruluş, İSG yöne-
tim sisteminin kapsamını tarif etmeli ve doküman-
te etmelidir.
İSG Politikası
Kuruluşun üst yönetimi kuruluşun İSG poli-
tikasını belirlemeli ve onaylamalı, İSG yönetim
sisteminin belirlenmiş kapsamında bu politika
aşağıdaki hususları sağlamalıdır. a) Kuruluşun İSG
risklerinin yapısına ve büyüklüğüne uygun olmalı,
b) Yaralanmaların ve sağlık bozulmalarının önlen-
mesi ve İSG yönetiminin ve İSG performansının
sürekli iyileştirilmesi için bir taahhüt içermeli, c)
En azından yürürlükteki İSG mevzuatına ve üyesi
olduğu kuruluşların şartlarına uyulacağı taahhü-
dünü içermeli, d) İSG hedeflerinin belirlenmesi
ve gözden geçirilmesi için bir çerçeve oluşturmalı,
e) Dokümante edilmeli, uygulanmalı ve sürdürül-
meli, f ) Çalışanların kendi bireysel İSG sorumlu-
luklarının farkında olmaları amacı ile kuruluşun
kontrolü altında tüm çalışanlara duyurulmalı, g)
İlgili taraflar için ulaşılabilir olmalı, h) Kuruluşun
kendisine uygun ve ilgili olarak kalmasını sağlamak
için periyodik olarak gözden geçirilmelidir.
Planlama
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Tehli-
ke Tanımlaması, Risk Değerlendirmesi ve Kontrolle-
rin Belirlenmesi:
Kuruluş sürekli olarak tehlikelerin tanımlan-
ması, risklerin değerlendirilmesi ve gerekli kont-
rollerin belirlenmesi için prosedürler oluşturmalı
ve sürdürmelidir. Tehlikelerin belirlenmesi ve risk-
lerin değerlendirilmesi prosedürleri aşağıdakileri
dikkate almalıdır: a) Rutin veya rutin olmayan
faaliyetler, b) İş yerine erişebilme imkânına sahip
6
personelin faaliyetleri (taşeronlar ve ziyaretçiler
dâhil), c) İnsan davranışları, kabiliyetleri ve diğer
insan faktörleri, d) İş yerinin dışından kaynaklanan
ve iş yerinde kuruluşun kontrolü altındaki insanla-
rın sağlığını ve güvenliğini olumsuz yönde etkile-
me kabiliyetine sahip olan belirlenmiş tehlikeler, e)
İş yerinin civarında kuruluşun kontrolü altındaki
işle ilgili faaliyetlerden kaynaklanan tehlikeler (Bu
gibi tehlikelerin çevre yönüyle değerlendirilmesi
daha uygun olabilir.), f ) Kuruluş tarafından veya
başkaları tarafından temin edilmiş olan iş yerindeki
altyapı, teçhizat ve malzemeler, g) Kuruluş, kurulu-
şun faaliyetleri veya malzemeleri üzerinde yapılan
veya yapılması teklif edilen değişiklikler, h) Geçici
değişiklikler dâhil İSG yönetim sisteminde yapılan
değişiklikler ve bunların işletmelere, proseslere ve
faaliyetlere olan etkileri, i) Risk değerlendirmesi
ve gerekli kontrollerin uygulanması ile ilgili uy-
gulanabilir yasal yükümlülükler, j) İş alanlarının,
proseslerin, tesislerin, makine / teçhizatın, işletme
prosedürlerinin ve iş organizasyonunun tasarımı ve
bunların insan kabiliyetlerine uyarlanması.
Kuruluşun tehlike tanımlama ve risk değerlendir-
me yöntemi:
(1) Düzenleyici değil proaktif (önleyici) ol-
masını sağlamak üzere, kapsamına, yapısına ve
zamanlamasına göre tarif edilmeli, (2) Risklerin
tanımlanmasını, önceliklerinin belirlenmesini ve
dokümante edilmesini ve duruma uygun olarak
kontrollerin uygulanmasını sağlamalıdır. (3) De-
ğişikliğin yönetilmesi için değişiklikleri uygulama-
dan önce kuruluş kendisindeki, İSG yönetim siste-
mindeki veya faaliyetlerindeki değişikliklerle ilgili
İSG tehlikelerini ve İSG risklerini belirlemelidir.
(4) Kuruluş, kontrolleri belirlerken bu değerlendir-
me sonuçlarının dikkate alınmasını sağlamalıdır.
Kontrolleri belirlerken veya mevcut kontroller
üzerinde değişiklik yapmayı planlarken aşağıdaki
hiyerarşiye uygun olarak risklerin azaltılması düşü-
nülmelidir: a) Ortadan kaldırma, b) Yerine koyma,
c) Mühendislik kontrolleri, d) İşaretler / uyarılar
ve / veya diğer idari kontroller, e) Kişisel koruyucu
donanım.
Kuruluş, tehlikelerin tanımlaması, risk değerlen-
dirmesi ve belirlenen kontrollerin sonuçlarını do-
kümante etmeli ve bunları güncel tutmalıdır; İSG
yönetim sisteminin kurulmasında, uygulanmasında
ve sürdürülmesinde İSG risklerinin ve belirlenen
kontrollerin dikkate alınmasını sağlamalıdır.
229
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Yasal
ve Diğer Şartlar:
Kuruluş, kendisine uygulanabilir olan yasal ve
diğer İSG şartlarını belirlemek ve bunlara ulaşmak
için bir prosedür oluşturmalı ve sürdürmelidir;
İSG yönetim sisteminin kurulmasında, uygulan-
masında ve sürdürülmesinde bu uygulanabilir yasal
şartların ve kuruluşun taahhüt ettiği diğer şartların
dikkate alınmasını sağlamalıdır. Kuruluş bu bilgi-
leri güncel durumda tutmalıdır; kendi kontrolü
altında çalışanlarına ve diğer ilgili taraflara yasal ve
diğer şartlar hakkında ilgili bilgileri iletmelidir.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Hedef ve Prog-
ramı:
Kuruluş, ilgili fonksiyon ve seviyelerde sürdürü-
lebilir bir iş sağlığı ve güvenliği hedefi oluşturma-
lı ve hedefler yazılı hâle getirilmelidir; hedeflerini
oluştururken ve gözden geçirirken yasal ve diğer
koşulları iş sağlığı ve güvenliğinden kaynaklanan
zararlarını, risklerini, teknolojik seçeneklerini, fi-
nansal koşullarını ve ilgili tarafların görüşlerini
dikkate almalıdır. Hedef Belirleme; (a) Bir bütün
olarak kuruluşun işi ile ilgili politika ve hedefler,
(b) Sürekli iyileştirmeye yönelik iş sağlığı ve güven-
liği politikası, (c) Tehlike tanımlama, risk değerlen-
dirme ve risk kontrol sonuçları, (d) Yasal ve diğer
koşullar, (e) Teknolojik seçenekler, (f ) İdari ve mali
koşullar, (g) Çalışanların ve ilgili tarafların görüş-
leri, (h) Çalışanlarla yapılan iş sağlığı ve güvenliği
toplantıları, gözden geçirmeler ve iyileştirme faali-
yetlerinden gelen bilgiler, (ı) Önceden belirlenmiş
iş sağlığı ve güvenliği hedeflerine ilişkin performans
analizi, (i) İş sağlığı ve güvenliği uyumsuzlukları,
kazalar, olaylar ve hasarların bilgileri, (j) Yönetimin
gözden geçirme sonuçlarıdır (Hedefi belirle; İSG
programı oluştur; İşlem adımlarını dokümante et,
yayınla; Gelişimi gözden geçir, izle, kaydet; Değer-
lendir ve iyileştir.).
Programlar:
Kuruluş, hedeflerine ulaşmak için bir programı
veya programları oluşturmalı, uygulamalı ve sür-
dürmelidir. Bu programlar en azından aşağıdakileri
içermelidir: a) Kuruluşun ilgili fonksiyon ve sevi-
yelerinde hedeflere ulaşılması için verilen sorum-
luluk ve yetki, b) Amaçlara ulaşırken kullanılacak
araçlar ve zaman çizelgesi dir. Programlar düzenli
ve planlı aralıklarla gözden geçirilmeli ve hedeflere
ulaşılmasını sağlamak üzere gerektiğinde yeniden
düzenlenmelidir (İSG programında faaliyetler açık
230
olarak tanımlanmalıdır: bu tanımlama, en azından
faaliyetlerin açık olarak tanımı; faaliyeti yürütecek
sorumlu kişi / birim; termin ve gözden geçirme;
kaynak ihtiyacı / faaliyet bütçesi hususları içerme-
lidir.).
Uygulama ve İşletme
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Kay-
naklar, Görevler, Sorumluluk, Hesap Verme ve Yetki:
İSG ve İSG yönetim sisteminin nihai sorumlu-
luğunu üst yönetim üzerine almalıdır. Üst yönetim
taahhüdünü aşağıdakileri uygulamak suretiyle gös-
termelidir:
a) İSG yönetim sisteminin kurulması, uygu-
lanması, sürdürülmesi ve geliştirilmesi için gerekli
kaynakların sağlanması (Kaynaklara insan kaynak-
ları ve ihtisaslaşmış beceriler, organizasyon altyapı-
sı, teknoloji ve mali kaynaklar dâhildir.), b) Etkili
İSG yönetimini kolaylaştırmak için, görevlerin, so-
rumlulukların ve hesap verme durumlarının tayin
edilmesi, görevler, sorumluluklar ve hesap verme
durumları ile yetkiler dokümante edilmeli ve du-
yurulmalıdır.
Kuruluş, üst yönetiminden bir üyeyi, diğer
sorumluluklarından ayrı olarak, İSG için özel so-
rumluluğa sahip olacak şekilde atamalıdır. Kuruluş
yönetiminin atadığı bir kişi aşağıdakileri gerçek-
leştirmek için tarif edilmiş görev ve yetkiye sahip
olmalıdır:
a) İSG yönetim sistemi şartlarının bu standarda
uygun olarak oluşturulmasını, uygulanmasını ve
sürdürülmesini sağlamak, b) İSG yönetim sistemi-
nin iyileştirilmesi için bir temel oluşturacak ve göz-
den geçirilmek üzere üst yönetime sunulacak İSG
yönetim sistemi performansı hakkındaki raporları
sağlamak. Üst yönetim temsilcisi (büyük kuruluş-
larda yönetim kurulu üyesi veya icra komitesi üye-
si) hesap verme konumunu muhafaza etmek şar-
tıyla, görevlerinden bazılarını daha alt düzeydeki
bir yönetim temsilcisine devredebilir. Üst yönetim
temsilcisinin kimliği, kuruluşun kontrolü altında
çalışan herkese bildirilmelidir. Yönetim sorumlu-
luğuna sahip olan bütün kişiler, İSG performan-
sının sürekli iyileştirilmesinde yönetimin taahhü-
dünü göstermelidir. Kuruluş, iş yerindeki kişilerin
üzerinde kontrol sahibi olduğu İSG hususları için
sorumluluk almalarını ve kuruluşun uygulanabilir
İSG şartlarına uymalarını sağlamalıdır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
İSG yönetiminin etkinliğinin sağlanması için:
(a) Sorumluluk ve yetkilerin tanımlanması, (b)
Dokümante edilip ve tebliğ edilmesi, (c) Gerekli
kaynakların tahsis edilmesi gerekir.
dikkat
Bir iş yerinde İşveren, Yönetim Temsilcisi, İş Yeri
Hekimi, Teknik Emniyet Uzmanı, Sivil Savun-
ma Uzmanı, Sendika Temsilcisi, Çalışan Temsil-
cisi, İş Sağlığı ve Güvenliği Kurulu, İş Güvenliği
Uzmanı, Acil Durum Ekipleri, önemli fonksi-
yonları olan İSG elemanlarıdır.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Eği-
tim, Bilinç ve Yeterlilik:
Kuruluş, iş yerinde, kontrolü altında İSG’yi
etkileyebilecek görevleri yapan personelin uygun
eğitim, öğretim veya tecrübe itibariyle yeterli olma-
sını sağlamalı ve bununla ilgili kayıtları muhafaza
etmelidir; İSG riskleri ve İSG yönetim sistemi ile
ilgili eğitim ihtiyacını tespit etmelidir; eğitimleri
vermeli veya bu ihtiyacın karşılanması için tedbir
almalı, alınan eğitimin veya tedbirin etkinliğini
değerlendirmeli ve bununla ilgili kayıtları muhafa-
za etmelidir; kontrolü altında çalışanların aşağıda
belirtilenlerden haberdar olmasını sağlayan prose-
dürler oluşturmalı, uygulamalı ve bunları sürdür-
melidir;
a) Mevcut veya potansiyel iş faaliyetlerinin, dav-
ranışlarının İSG üzerindeki sonuçları ve İSG’nin
kişisel performansın geliştirilmesine faydaları, b)
Acil durumlara hazırlıklı olma ve bu durumlarda
yapılması gerekenler de dâhil olmak üzere İSG po-
litika ve prosedürlerine ve İSG yönetim sisteminin
şartlarına uyumdaki görevleri ve sorumlulukları, c)
Belirtilmiş işletme prosedürlerinden sapmanın po-
tansiyel sonuçları, Eğitim prosedürleri, sorumlu-
luk, yetenek, yeterlilik ve bilgi düzeyi ve risk konu-
larındaki farklı seviyeleri dikkate almalıdır. Ayrıca,
kuruluş, a) Genel iş sağlığı ve güvenliği kuralları,
b) İş kazaları ve meslek hastalıkların sebepleri ve
işyerindeki riskler, c) Kaza, yaralanma ve hastalık-
tan korunma prensipleri ve korunma tekniklerinin
uygulanması, d) İş ekipmanlarının güvenli kullanı-
mı, e) Çalışanların yasal hak ve sorumlulukları, f )
Yasal mevzuat ile ilgili bilgiler, g) İşyerinde güvenli
6
ortam ve sistemleri kurma, h) Kişisel koruyucu alet
kullanımı, i) Ekranlı ekipmanlarla çalışma, j) Uyarı
işaretleri, k) Kimyasal, fiziksel ve biyolojik mad-
delerle ortaya çıkan riskler, l) Temizlik ve düzen,
m) Yangın olayı ve yangından korunma, n) Termal
konfor şartları, o) Ergonomi, p) Elektrik, tehlike-
leri, riskleri ve önlemleri, q) İlk yardım, kurtarma
konularında eğitim, bilinçlendirme ve yeterlilik ça-
lışmaları gerçekleştirmelidir.
dikkat
Tüm Çalışanlara Yönelik Eğitimler: İlk Yardım,
Yangından Korunma ve Önleme, Sıvı Kimyasal
ve Gazların Emniyetli Kullanımı; Sisteme Yöne-
lik Eğitimler: Kaza Değerlendirme, Tehlikeli ve
Zararlı Maddelerin Yönetimi, Uyarı İşaretleri,
Paydaş Bilgilendirme; Yapılan İşe Özgü Eğitim-
ler: Genel İş Güvenliği, El İle Yük Kaldırma Tek-
nikleri, Doğal Gaz, Basınçlı Gaz Tüpleri, Vinçle
İşaretleşme, İntibak Eğitimleri gibi eğitimlerdir.
Eğitimlere, Geçici personel, Kalıcı personel,
Yeni Personel, İş Yeri Sahasında Çalışan Taşeron-
lar, Stajyerler, Çıraklar, Tedarikçiler, Ziyaretçiler
katılım sağlamalıdır.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde İleti-
şim, Katılım ve Danışma:
Kuruluş, iş sağlığı ve güvenliği bilgilerinin çalı-
şanlara ve ilgili taraflara iletildiğinden ve onlardan
bilgi alındığından emin olmasını sağlayan prose-
dürler hazırlamalıdır.
İletişim: Kuruluş, İSG tehlikeleri ve İSG yö-
netim sistemi ile ilgili olarak aşağıdakiler için pro-
sedürler oluşturmalı, uygulamalı ve bunları sür-
dürmelidir: a) Kuruluşun çeşitli seviyelerinde ve
fonksiyonlarındaki iç iletişim, b) Yükleniciler ve iş
yerine gelen diğer ziyaretçilerle iletişim, c) Dışarı-
daki ilgili taraflardan gelen ilgili iletişimin alınma-
sı, dokümante edilmesi ve cevaplandırılması.
Katılım ve danışma: Kuruluş, aşağıdakiler için
prosedürler oluşturmalı, uygulamalı ve bunları sür-
dürmelidir, a) Çalışanların aşağıdaki faaliyetlere ka-
tılması: Tehlike tanımlaması, risk değerlendirmesi
ve kontrollerin belirlenmesine uygun katılım, Olay
araştırmasına uygun katılım, İSG politikaları ve
hedeflerinin geliştirilmesine ve gözden geçirilme-
231
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
sine uygun katılım, İSG’yi etkileyen değişiklikler
için danışma, İSG konularında temsil edilmeli ve
çalışanlar katılım düzenlemeleri hakkında ve İSG
temsilcilerinin kimliği hakkında bilgilendirilmeli-
dir; b) İSG’yi etkileyen değişiklikler için yüklenici-
lerle danışma (Kuruluş, ilgili İSG konularında, ku-
ruluş dışındaki ilgili taraflarla, uygun olan hâllerde
danışılmasını sağlamalıdır.).
dikkat
İletişim kanalları: İletişim Panoları, İSG Kurulu
Toplantıları, İntranet Ortamı, E-posta, Sosyal
Aktiviteler, Yönetimin Gözden Geçirme Toplan-
tıları, Media, Video Gösterileri, Eğitimler, Bül-
tenler, Dergi, Broşürler; Çalışma ve İş Kurumu
İl Müdürlükleri (İş kazası bildirimleri), Çalışma
Bakanlığı İş Müfettişleri (Denetim Raporla-
rı), SGK İl Müdürlükleri (İstirahat Raporları),
Sendikalar (İSG Kurul Kararları), Tedarikçiler
(Riskler, Talimatlar), Müşteriler, Ziyaretçiler
(Güvenlik Tedbirleri).
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Do-
kümantasyon:
İSG yönetim sistemi dokümantasyonu şu ko-
nuları içermelidir: a) İSG politikası ve hedefleri,
b) İSG yönetim sisteminin kapsamının açıklaması,
c) Yönetim sisteminin ana elemanları ve bunların
arasındaki etkileşimin açıklaması ve ilgili dokü-
manlara atıf, d) Bu İSG standardının gerektirdiği
dokümanlar, kayıtlar dâhil, e) İSG risklerinin yö-
netilmesine ilişkin olarak proseslerin etkin biçimde
planlanması, yürütülmesi ve kontrolü için kuruluş
tarafından gerekli olduğu belirlenen dokümanlar,
kayıtlar dâhil.
dikkat
Dokümantasyonun karmaşıklık seviyesi, tehli-
kelerin ve ilgili risklerin seviyesi ile orantılı ol-
ması, etkinlik ve verimlilik için gerekli olan en
az seviyede tutulması önemlidir.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Dokü-
man Kontrolü:
232
İSG yönetim sisteminin ve bu İSG standardı-
nın gerektirdiği dokümanlar kontrole tabi olma-
lıdır. Kayıtlar özel tip dokümanlardır ve belirtilen
kurallara göre kontrole tabi olmalıdır. Kuruluş,
aşağıdakileri sağlamak amacıyla gerekli prosedür-
leri oluşturmalı, uygulamalı ve sürdürmelidir: a)
Dokümanların yayınlanmasından önce yeterli-
liklerinin onaylanması, b) Dokümanların gözden
geçirilmesi, gerekli olduğunda revize edilmesi ve
yeniden onaylanması, c) Dokümanların değişiklik-
lerinin ve geçerli sürüm statülerinin belirlenmesi,
d) Uygulanabilir dokümanların geçerli sürümle-
rinin kullanım noktalarında hazır bulundurulma-
sının sağlanması, e) Dokümanların okunabilir ve
derhal tanınabilir durumda tutulmasının sağlan-
ması, f ) İSG yönetim sisteminin planlanması ve
işletilmesi için kuruluş tarafından gerekli olduğu
değerlendirilen dış kaynaklı dokümanların belir-
lenmesi ve bunların dağıtımının kontrol edilmesi,
g) Geçersiz hale gelmiş dokümanların istenmeyen
şekilde kullanılmalarının engellenmesi ve herhangi
bir maksatla muhafaza edilmeleri söz konusu ise
uygun şekilde işaretlenmesi.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde İşlet-
me Kontrolü:
Kuruluş, belirlenmiş tehlikelerle ilgili olan ve
İSG risklerinin yönetilmesi için kontrol tedbirle-
rinin uygulanması gereken işlemleri ve faaliyetle-
ri tespit etmelidir. Buna değişiklik yönetimi dâhil
olmalıdır. Bu işlemler ve faaliyetler için kuruluş,
aşağıdakileri uygulamalı ve sürdürmelidir:
a) Kuruluş ve kuruluşun faaliyetleri için uygu-
lanabilir işletme kontrolleri, kuruluş bu işletme
kontrollerini genel İSG yönetim sistemine entegre
etmelidir, b) Satın alınan mallar, teçhizat ve hizmet-
ler ile ilgili kontroller, c) Yükleniciler ve iş yerine
gelen diğer ziyaretçiler ile ilgili kontroller, d) Do-
kümante edilmiş prosedürlerin olmaması halinde
İSG politika ve hedeflerinden sapmaların meydana
gelmesi söz konusu olan durumları kapsayan do-
kümante edilmiş prosedürler, e) Mevcut olmaması
halinde İSG politika ve hedeflerinden sapmaların
meydana gelmesi söz konusu olan durumlar için,
yapılmasının gerekliliği hükme bağlanmış işletme
kriterleri.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Acil
Durum Planı:
Kuruluş, aşağıdakiler için prosedürler oluştur-
malı, uygulamalı ve bunları sürdürmelidir: a) Po-
tansiyel acil durum hallerinin tanımlanması, b) Bu

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
gibi acil durum hallerinde gereken işlemlerin ya-
pılması. Kuruluş, gerçek acil durumlarda gereken
işlemleri yapmalı ve olumsuz İSG sonuçlarını önle-
meli veya hafifletmelidir. Kuruluş acil durumlarda
yapılacak işlemleri planlarken ilgili tarafların (acil
durum hizmetleri ve komşular gibi) ihtiyaçlarını
dikkate almalıdır.
Kuruluş, özellikle olayların ve acil durumların
ortaya çıkmasından sonra acil durum hazırlıkları-
nı, bu durumlarda kullanılacak planları ve prose-
dürleri gözden geçirmelidir. Kuruluş, pratik olan
hâllerde, ilgili tarafları içeren acil durumlarda yapı-
lacak işlemleri periyodik olarak denemelidir. Kuru-
luş acil durum hazırlığını ve yapılacak işlem prose-
dürlerini, özellikle periyodik denemeden sonra ve
acil durum hallerinin meydana gelmesinden sonra,
periyodik olarak gözden geçirmelidir.
Kuruluş, muhtemel kaza ve acil durumlar için
plan ve prosedür hazırlamalıdır. Bu planlar, potan-
siyel riskleri tanımlamalı ve kaza durumunda acil
olarak yapılacak faaliyetleri içermelidir. Bu amaçla;
(a) Acil durum veya ani tehlikeler karşısında tüm
çalışanların korunması için gerekli bilgi, dahili
haberleşme ve koordinasyon sağlanmalı, (b) İlgili
ve yetkili otoritelerle diğer acil durumla ilgili ser-
vislere bilgi verilmesini temin edecek haberleşme
imkânı sağlanmalı, (c) İlk yardım, tıbbi yardım,
yangınla mücadele ve tahliyenin nasıl yapılacağı
belirlenmeli, (d) Tüm çalışanlarla, ilgili ve yetkili
seviyelerdeki kişilerin eğitimi sağlanmalı, (e) Diğer
ilgili kurum ve kuruluşlarla işbirliği oluşturulmalı,
(f )Kuruluş acil durumla ilgili hazırlanan prosedür-
de belirtilen hususları belirli aralıklarla test etmeli
ve eğitim maksadıyla tatbikatlar yapılmalıdır.
dikkat
Muhtemel kazalar ve acil durumlarda: İhtiyacı de-
ğerlendir, Eylem planları yap, dokümante et, Tatbik
et, İzle, Ölç, İyileştir; Acil Durum Eylem Planlar:
Acil durum tanımı, Görev alacak personelin tanımı,
Görev alacak personelin sorumluluk ve yetkileri,
Acil durumlarda tehlikeli malzemelere ne olacağı, İç
ve dış iletişim, Hayati ekipmanların korunması, Acil
durum ekipmanları, Acil durum dokümanları, Acil
durum mahallinin tahliyesi; Acil Durum Unsurlar:
Alarm sistemleri, Acil durum Aydınlatması ve gücü,
Kaçış yolları Toplanma noktaları, Sığınak, Kritik
izolasyon valfleri, anahtar ve kesiciler, Yangın ekip-
manları, İlk Yardım Malzemeleri, İletişim araçları.
6
Kontrol ve Düzeltici Faaliyetler
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Per-
formans Ölçümü ve İzleme:
Kuruluş, iş sağlığı ve güvenliği performans de-
ğerlerini belirli aralıklarla izlemek ve ölçmek için
prosedürler hazırlamalıdır. Prosedürler; (a) Perfor-
mans ölçümünde kullanılan yöntemler nitel ve ni-
cel değerlendirme yapmaya elverişli olmalı, (b) İş
sağlığı ve güvenliği hedeflerine ulaşma derecesi izle-
nebilmeli, (c) İş sağlığı ve güvenliği yönetim prog-
ramları, işletme kriterleri ve yasal mevzuata uygun
ve proaktif olmalı, (d) Reaktif tedbirlerin iş kazası,
meslek hastalığı ve maddi hasarlar konusunda ne
derece etkili olduğu izlenebilmeli, (e) Kontrollerin
etkinlik derecesini izlemeli (hem sağlık hem güven-
lik için), (f ) Düzeltici ve önleyici faaliyetlerin ana-
lizlerini kolaylaştırmak için gerekli izleme ve ölçüm
kriterlerini içermelidir.
Performans ölçmesi ve izlemesi için izleme do-
nanımı gerekiyorsa, kuruluş bu tür ekipmanların
bakım ve kalibrasyonu için prosedürler oluşturma-
lı, uygulamalı ve sürdürmelidir. Kalibrasyon ve ba-
kım faaliyetlerinin kayıtları ve sonuçları muhafaza
edilmelidir.
Proaktif, Önleyici, İzleme: Kuruluşun İSG faali-
yetlerini uygunluğunun izlenmesi (Hedeflerin ger-
çekleşme durumu, İSG denetimlerinin sıklığı, İSG
ile ilgili eğitimler ve eğitimlerin etkinliğinin izlen-
mesi, Çalışanlardan gelen iyileştirme önerilerinin
sayısı, Saha ziyaretlerinin ve etkinliklerinin izlen-
mesi, (Sayı, Süre – Sıklık, Tura Katılan Yöneticile-
rin Sayısı, Tespit Edilen İyileştirmeye Açık Alanlar,
İyileştirilen Alanlar), Yasal gereksinimleri karşılama
durumunun izlenmesi, İSG Konusunda Aktif Rol
Üstlenen Çalışan Oranı.)
Reaktif, Düzeltici, İzleme: Sistemde meydana
gelen hataların izlenmesi, analizi, araştırılması,
kaydı (Mal Hasarı, Hastalık, Güvensiz davranış,
Güvensiz ortam, Kazaya ramak kalmalar, Kazadan
kaynaklanan hasar, Raporlanabilir tehlikeli olaylar,
İş günü kaybı, Hastalıktan doğan işgünü kaybı,
Çalışma Bakanlığı müfettiş raporları.)
Performans parametreleri ve ölçüm yöntemleri;
(1) Hedeflerin gerçekleşme durumu, (2) Risk kont-
rollerinin etkili olma durumu, (3) Kazalar, hasarsız
olaylar (ramak kala olaylar gibi) ve hastalık vakala-
rı, (4) Bilinçlendirme, eğitim, iletişim ve danışma
etkinliği, (5) Güvenlik Ekipmanın Kontrolü (6)
Çalışan Yaklaşımının ölçümü (7) Karşılaştırma.
233
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları
dikkat
İş sağlığı ve güvenliği yönetim sisteminde per-
formans ölçümü ve izlemesinde; Çalışan Mu-
ayeneleri (Periyodik Sağlık Kontrolleri gibi),
Ekipman Muayeneleri (Vinç, Yangın Ekipman-
ları, Kaldırma Araçları, Asansörler gibi), Ça-
lışma Ortamı Muayeneleri (Sıcaklık, Gürültü,
Nem, Titreşim, Aydınlatma gibi) muayene ve
kontrol önem taşır.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Uy-
gunluğun Değerlendirilmesi:
Uygunluk taahhüdü ile tutarlı olarak, kuruluş
uygulanabilir yasal şartlara uygunluğun periyodik
olarak değerlendirilmesi için prosedürler oluştur-
malı, uygulamalı ve sürdürmelidir.
Kuruluş, uymayı taahhüt ettiği diğer şartlara
uygunluğu değerlendirmelidir; bu değerlendirme-
yi yasal uygunluk değerlendirmesi ile birleştirmek
veya ayrı prosedürler kullanmak isteyebilir. Kuru-
luş periyodik değerlendirmelerin sonuçlarını mu-
hafaza etmelidir (Periyodik değerlendirme sıklığı
değişik yasal şartlar için farklı olabilir.).
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Kaza-
lar, Olaylar, Uygunsuzluklar, Düzeltici ve Önleyici
Faaliyetler:
Kuruluşlar, kaza, olay ve uyumsuzluklarla ilgili
prosedür hazırlamalıdır. Bu prosedür; • Düzeltici
faaliyetleri uygulama, bildirme, araştırma, takip ve
izleme işlerinden sorumlu olan personelin sorum-
luluklarını ve yetkilerini tanımlamalıdır. • Tehlike
tanımlama ve risk değerlendirme sonuçları üzerin-
deki etkilerini değerlendirmelidir. • Bütün uyum-
suzlukların, kazaların, olayların ve tehlikelerin bil-
dirilmesini gerektirmelidir. Çalışanlar kaza, olay,
uyumsuzluk ve benzeri bildirimleri nedeniyle zor-
lukla karşılaşmamalıdır. • Bütün personel için ge-
çerli olmalıdır. • Maddi zararları dikkate almalıdır.
Olayların Araştırılması: Kuruluş, aşağıdakile-
ri sağlamak üzere olayları kaydetmek, araştırmak
ve analiz etmek için prosedürler oluşturmalı, uy-
gulamalı ve sürdürmelidir: a) Olayların meydana
gelmesine sebep olabilen veya katkıda bulunabilen
İSG eksikliklerini ve diğer faktörleri belirlemek,
b) Düzeltici faaliyet ihtiyacını belirlemek, c) Ön-
leyici faaliyet fırsatlarını tespit etmek, d) Sürekli
234
iyileştirme fırsatlarını tespit etmek, e) Bu gibi araş-
tırmaların sonuçlarını yayınlamak. Araştırmalar
zamanında yapılmalıdır. Düzeltici faaliyet ihtiyacı
veya önleyici faaliyet fırsatları ele alınmalıdır. Olay
araştırmalarının sonuçları dokümante edilmeli ve
muhafaza edilmelidir.
Uygunsuzluk, Düzeltici Faaliyet ve Önleyici
Faaliyet: Kuruluş, gerçek ve potansiyel uygunsuz-
lukların ele alınması, düzeltici ve önleyici faaliyetle-
rin yapılması için prosedürler oluşturmalı, uygula-
malı ve sürdürmelidir. Bu prosedürler aşağıdakiler
için gerekli şartları belirlemelidir: a) Uygunsuzluk-
ların belirlenmesi ve bunların İSG üzerindeki etki-
lerini azaltmak için tedbir alınması, b) Uygunsuz-
lukların araştırılması ve bunların tekrarlanmasının
önlenmesi için tedbir alınması, c) Uygunsuzlukla-
rın önlenmesi için alınan tedbirlerin değerlendiril-
mesi ve bunların meydana gelmesinin önlenmesi
için uygun tedbirlerin uygulanması, d) Düzeltici
ve önleyici faaliyetlerin sonuçlarının kaydedilmesi
ve iletilmesi, e) Yapılan düzeltici ve önleyici faali-
yetlerin etkinliğinin gözden geçirilmesi.
Düzeltici faaliyetin veya önleyici faaliyetin yeni
veya değişmiş tehlikeleri ortaya çıkarması veya yeni
veya değişik kontrollere olan ihtiyacı göstermesi
halinde, bu prosedürler, önerilen bütün düzeltici
ve önleyici faaliyetlerin uygulanmadan önce risk
değerlendirmesi prosesine göre gözden geçirilmesi-
ni gerektirmelidir. Potansiyel ve gerçek uygunsuz-
lukların sebeplerini ortadan kaldırmak için alınan
herhangi bir düzeltici ve önleyici tedbir, prob-
lemlerin büyüklüğü ve karşılaşılan İSG riskleri ile
orantılı olmalıdır. Kuruluş, düzeltici ve önleyici
faaliyetlerden kaynaklanan gerekli değişikliklerin
İSG yönetim sistemi dokümantasyonuna uygulan-
masını sağlamalıdır.
Uygunsuzluk, Kaza ve Olay Analizi: (a) Kaza/
hastalık sıklık ve şiddet seviyeleri, (b) Yer, yaralan-
ma tipi, vücut bölgesi, faaliyet, gün, saat, (c) Mal
kaybının miktarı ve tipi (d) Direkt veya kök sebep
(e) Maruz kalanlar (f ) Kaza sonrası yapılanlar (ta-
mir, tedavi gibi);
Kaza/Hastalık Analizi; (1) Ağır iş yükü (2) Mo-
ral bozukluğu (3) Monotonluk (4) Yönetim-çalışan
ilişkisinin zayıf olması kazaların nedeni olabilir.
Düzeltici Faaliyet: Düzeltici faaliyetler, belirle-
nen uyumsuzlukların, kazaların ve olayların asıl ne-
denlerini ortadan kaldırmayı hedef alan faaliyettir.
Tekrar meydana gelmeyi önlemek için yapılır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Prosedür Hazırlanırken Dikkat Edilecek Husus-
lar: 1. Kısa ve uzun vadede düzeltici tedbirlerin be-
lirlenmesi ve uygulanması, 2. Tehlike tanımlama ve
risk değerlendirme sonuçları üzerindeki etkilerin
değerlendirilmesi, 3. Prosedürlerde düzeltici faali-
yet ile tehlike tanımlama ve risk değerlendirmenin
yanı sıra risk kontrolden kaynaklanan değişiklik-
lerin kayıt altına alınması, 4. Düzeltici faaliyetle-
rin yapılması ve etkili olmasını sağlamak için risk
kontrollerinin uygulanması ve mevcut durumda
değişiklik yapılması,
Önleyici Faaliyet: a) Potansiyel bir uygunsuzlu-
ğun, kazaların ve olayların nedenini ortadan kal-
dırmayı hedefleyen faaliyettir. b) Önleyici faaliyet,
olay veya kazaların meydana gelmesini önlemek
için yapılır.
Prosedür Hazırlanırken Dikkat Edilecek Hu-
suslar: 1) Uygun bilgi kaynaklarının kullanılması,
(olaylar, teftiş ve tetkik raporları, risk analizleri-
nin yenilenmesi, tehlikeli maddeler hakkında yeni
bilgiler, uzman personel tavsiyeleri) 2) Önleyici
faaliyet gerektiren problemlerin belirlenmesi, 3)
Önleyici faaliyetlerin başlatılması, uygulanması ve
etkinliklerinin sağlanması için kontrollerin yapıl-
ması, 4) Prosedürlerde önleyici işlemlerden kay-
naklanan değişikliklerin kayıt altına alınması ve
onaya sunulması.
dikkat
Kazaları, olayları ve uyumsuzlukları bildirmek,
değerlendirmek ve araştırmak için yöntem
oluştur, Sorunların ana sebeplerini tespit edip
ortadan kaldırmak suretiyle aynı durumların
tekrarını önle, Muhtemel sorunların potansiyel
sebeplerinin belirlenmesi için faaliyetler planla.
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde Kayıt-
lar ve Kayıt Yönetimi:
Kuruluş, İSG yönetim sisteminin ve bu İSG
standardının şartlarına uygunluğun ve elde edilen
sonuçların gösterilmesi için prosedürler oluşturma-
lı, uygulamalı ve sürdürmelidir. Kuruluş kayıtların
tanımlanması, muhafaza edilmesi, korunması, geri
alınması, tutulması ve elden çıkarılması için pro-
sedürler oluşturmalı, uygulamalı ve sürdürmelidir.
İSG kayıtları okunaklı, ayırt edilebilir ve izlenebilir
olarak kalmalıdır.
6
Kuruluş, gözden geçirilme ve denetim sonuçları
ile ilgili iş sağlığı ve güvenliği kayıtlarının tanımı,
saklanması ve dağıtımı için bir prosedür hazırlama-
lıdır;
• İş sağlığı ve güvenliği kayıtları yasal, oku-
nabilir, tanınabilir ve izlenebilir olmalıdır.
Hasara, tahribata veya kaybolmaya karşı
korunacak şekilde saklanmalıdır.
• Elektronik kayıtların kullanılabilmesi ile il-
gili hususlar açıklanmalıdır.
• Kayıtların saklama süreleri belirlenmeli ve
kayıt altına alınmalıdır.
dikkat
Bazı İş Sağlığı ve Güvenliği Kayıtları: Eğitim,
Denetim, Kaza/Olay Kayıtları; Kaza/Olay Takip
Kayıtları; Toplantı Notları (İSG Kurulu Toplan-
tıları, YGG Toplantıları); Periyodik Muayene
Raporları (çalışanlar, ekipman, ortam); Tatbikat
Kayıtları; Tehlike Belirleme; Risk Değerlendir-
me ve Kontrol Kayıtları; Personel Koruyucu
Ekipman Teslim Tutanakları; Güvenli Saha Tur-
larına Ait Kayıtlar; Kişisel koruyucu donanım
kayıtları; Danışma raporları
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminde İç Tetkik:
İş sağlığı ve güvenliği yönetim sisteminde iç ve
dış olmak üzere iki çeşit denetim yapılır. Denetim-
lerde yeterlik, uygunluk ve etkinlik araştırılır.
Kuruluş, aşağıdakileri sağlamak üzere iş sağlığı
ve güvenliği yönetim sistemi tetkiklerinin periyo-
dik olarak planlanan aralıklarla yapılmasını sağla-
malıdır:
a) İSG yönetim sisteminin aşağıdakileri sağlayıp
sağlamadığının tayin edilmesi, 1) Bu standardın
şartları dâhil, İSG yönetim sistemi için planlanmış
düzenlemelere uygunluğu, 2) Düzenli bir şekilde
uygulanma ve sürdürülme durumu, 3) Kuruluşun
politika ve hedeflerini karşılamasındaki etkinliği.
b) Yönetime, tetkiklerin sonuçları hakkında bil-
gi sağlanması. Tetkik programı kuruluşun faaliyet-
lerinin risk değerlendirmesine ve geçmiş tetkiklerin
sonuçlarına dayalı olarak planlanmalı, oluşturul-
malı, uygulanmalı ve sürdürülmelidir. Yönetimin
Desteği; Eğitimli / Yetkin Tetkikçiler; Bağımsız Tet-
235
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

kik Planlama, Kaynaklara, Dokümanlara, Sorumlu
Personele Ulaşabilme; Tanımlanmış Tetkik Kriter-
leri; Raporlama; Etkinliği İyileştirme parametreleri
sağlıklı bir denetim için olmazsa olmazlardandır.
Tetkik prosedürleri aşağıdakileri ele alacak şe-
kilde oluşturulmalı, uygulanmalı ve sürdürülme-
lidir: a) Tetkiklerin planlanması ve uygulanması,
sonuçların bildirilmesi ve ilgili kayıtların tutul-
ması ile ilgili sorumluluklar, yeterlilikler ve şartlar,
b) Tetkik kriterlerinin, kapsamının, sıklığının ve
metotlarının belirlenmesi. Tetkikçilerin seçimi ve
tetkiklerin yürütülmesi tetkik prosesinin objektif-
liğini ve tarafsızlığını sağlamalıdır.
Yönetimin Gözden Geçirmesi
Kuruluşun üst yönetimi, İSG yönetim sistemi-
nin sürekli uygunluğunu, yeterliliğini ve etkinliği-
ni sağlamak için kendi belirlediği aralıklarla İSG
yönetim sistemini gözden geçirmelidir. Yönetimin
gözden geçirmesi, İSG yönetim sistemi tetkik so-
nuçlarının, değişen durumların ve sürekli iyileştir-
me taahhüdünün ışığında, İSG yönetim sisteminin
politikası, İSG hedefleri ve diğer elemanlarında
değişikliklere olan muhtemel ihtiyaca değinmeli-
dir. Yönetimin gözden geçirmesine ilişkin kayıtlar
muhafaza edilmelidir.
Yönetimin gözden geçirmesinin girdileri aşağı-
dakileri içermelidir:
a) İç tetkiklerin ve uygulanabilen yasal şartlara
ve kuruluşun uymayı taahhüt ettiği diğer şartlara
uygunluğun değerlendirilmesinin sonuçları, b) Ka-
tılım ve danışma sonuçları, c) Kuruluş dışındaki
ilgili taraflarla yapılan iletişim, şikayetler dâhil, d)
Kuruluşun İSG performansı, e) Hedeflere ulaşılma
derecesi, f ) Olay araştırmalarının, düzeltici ve önle-
yici faaliyetlerin durumu, g) Önceki yönetim göz-
den geçirmelerinin takip işlemleri, h) İSG ile ilgili
olarak değişen şartlar, İSG ile ilgili yasal ve diğer
şartlar dâhil, i) İyileştirme tavsiyeleri.
Yönetimin gözden geçirmesinin çıktıları kuru-
luşun sürekli iyileştirme taahhüdüne uygun olmalı
ve aşağıdakilere ilişkin kararları ve işlemleri kapsa-
malıdır:
a) İSG performansı, b) İSG politikası ve he-
defleri, c) Kaynaklar, d) İSG yönetim sisteminin
diğer elemanları. Yönetimin gözden geçirmesinin
sonuçları, iletişim ve danışma için hazır hâle geti-
rilmelidir.

Öğrenme Çıktısı
2 İş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin standardizasyonu hakkında bilgi sahibi
olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

İş güvenliği yönetim sistem- İş güvenliği yönetim sistem-

leri hangi tarihlerde başla-
mış ve gelişme süreci nasıl
olmuştur ?
İSG standartlarının belge-
leri ve İSG standartlarının
lendirme aşamalarını anlatı-
ortak ve farklı yönlerini tar-
nız ve paylaşınız.
tışınız.

236
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

İş sağlığı ve güvenliği
1 yönetim sistemlerinin
stratejilerini kavrayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim
Stratejisi

İş yerlerindeki tehlikelerden ortaya çıkan sağlık ve güvenlik risklerini değerlendiren prosese iş sağlığı ve
güvenliği yönetim sistemi denir. Sistematik olarak tehlikeleri belirlemek, riskleri ortaya çıkarmak ve risk-
leri kontrol etmek için uygun yöntemler kullanılarak yapılan çalışmaların bütünüdür. “Günlük iş sağlığı
ve iş güvenliği toplantı tutanakları ve çalışanların poliklinik kayıtları iş sağlığı ve güvenliğinde istatistik
olarak değerlendirilmesi gereken bilgilerdir. Tehlike tanımlamasına yönelik yaklaşım iş yerinde mevcut iş
proseslerinde ve çalışan personel üzerindeki tehlikeleri incelemektir. Bundan dolayı iş yerlerinde kayıtların
listelenmesi, tutulması ve saklanması gerekir. Tehlike tanımlama şemaları ve formları geliştirilmelidir. Risk-
Tehlike tanımı çalışmaları sırasında çalışanlara başvurulmalıdır. İş yerinde üretimde kullanılan maddeler
üretim şekilleri, kullanılan makineler ve çalışma ortamına göre işyeri tehlike sınıflandırılması yapılmalıdır.
Tehlikeye maruz kalan kişi sayısı, tehlikenin hangi sıklıkla meydana geldiği, kişisel ve makine koruyucuları-
nın kullanılıp kullanılmadığına çalışanın işteki performansı olası hataları araştırılırken dikkate alınmalıdır.
Tüm tehlikeler ve riskler değerlendirilmeli yazılı olarak saklanmalıdır. İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sis-
temi, işletmelerin sağlık ve güvenlik yükümlülüklerini etkin bir şekilde yerine getirme ihtiyaçlarına cevap
verecek şekilde geliştirilmelidir. Böylece iş kazalarının önlenmesi ve işletmelerin iş güvenliği ile ilgili yasal
yükümlülüklerin yerine getirmesi daha kolay olacaktır. Bu yönetim sistemi sayesinde iş güvenliği düzenle-
melerinin, çağdaş teknolojik gelişmelere uygunluğu sağlanacak, ayrıca iş kazalarının nedenleri belirlenerek,
tekrar oluşmasını önleyici sistemlerin kurulmasını sağlayacaktır. İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin
işletmelerde tesis edilmesinin ayrıca toplumun hangi kesimlerine hangi kuşaklara kadar ulaşacağı belli ol-
mayan dışsal yarar zinciri de bulunmaktadır. Hiç kuşkusuz iş kazalarını önlemek için tesis edilecek böyle bir
sisteme yönelik her türlü iş güvenliği harcaması ve yatırımı, iş kazası meydana geldikten sonraki dolaysız,
dolaylı ve dışsal maliyetlerden çok daha ucuz olacaktır. Böyle bir yönetim sisteminin kurulabilmesi için dev-
let, çalışan ve işveren kesimleri arasında iletişim ağının kurulması ve tüm kesimlerin aktif olarak iş güvenliği
çalışmalarına katılması sağlanmalıdır. Tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de faaliyet gösteren işletmeler
gerek kalite, çevre ve iş sağlığı ve güvenliği konularına verdikleri önemi göstermek ve gerekse Uluslararası
Çalışma Örgütü, Dünya Sağlık Örgütü gibi kuruluşların Anayasa ve mevzuatları gereği mal ve hizmetle-
rin üretimi sırasında insan ve çevre sağlığını bozmamanın yollarını aramaktadırlar. Bu arayışların sonucu
olarak bir taraftan işletmelerde etkinlik ve verimlilik artmakta diğer taraftan denetlenebilir, şeffaf yönetim
sistemlerine geçiş sağlanmış olmaktadır (Serin ve Çuhadar, 2015).” Bu bölümde, İSG yönetim sisteminin
ana unsurlarından birisi olan iş sağlığı ve güvenliği yönetim sistemi stratejisi ele alınarak bu konunun öğre-
nilmesi amaçlanmıştır.

237
 6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

İş sağlığı ve güvenliği yönetim

2 sistemlerinin standardizasyonu
hakkında bilgi sahibi olabilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim

Sistemlerinin Standardizasyonu

TS 18001 iş güvenliği standardı OHSAS 18001’in Türkçeye uyarlanmış ve yıllarca iş sağlığı ve güvenliği
alanında başarıyla uygulanmış, kabul görmüş bir yönetim sistemidir. OHSAS 18001, TS 18001, iş yerinde
meydana gelebilecek olası bir iş kazası riskini en aza indirmek ve iş güvenliği, çalışan sağlığı ile ilgili yasal
yükümlülüklerin yerine getirilmesiyle ilgili asgari şartları ortaya koymak için geliştirilmiş bir sistemdir. İş
Sağlığı ve Güvenliği Standardına örnek ve açıklayıcı olması açısından TS 18001 İş Güvenliği Standardı giriş
kısmında: “Her cinsten kuruluş, iş sağlığı ve güvenliği (İSG) politikaları ve hedefleri ile uyumlu olarak İSG
risklerini kontrol etmek suretiyle sağlam İSG performansına sahip olmak ve bunu göstermek konusuyla
gittikçe daha fazla ilgilenmektedir. Kuruluşlar bunu, gittikçe daha sıkı hâle gelen yasal mevzuat, ekonomik
politikaların gelişmesi ve iyi İSG uygulamalarını teşvik eden diğer tedbirler bağlamında ve İSG konularıyla
ilgilenen tarafların ifade ettiği artan endişeler karşısında yapmaktadır. Birçok kuruluş İSG performanslarını
değerlendirmek için İSG ‘gözden geçirmelerinden’ ve ‘tetkiklerinden’ geçmiştir. Ancak bu gözden geçirme-
ler ve tetkikler kendi başlarına kuruluşun performansının yasal ve politika gereklerini hâlen karşıladığı ve
gelecekte de karşılamaya devam edeceği konusunda kuruluşa güven vermek için yeterli değildir. Bunların
etkili olabilmesi için kuruluşla entegre olmuş, yapılandırılmış bir yönetim sistemi içinde icra edilmeleri
gerekir. İSG yönetimini kapsayan standartların amacı, diğer yönetim gerekleri ile entegre edilebilen, etkili
bir İSG yönetim sisteminin elemanlarını kuruluşlara sağlamak ve kuruluşlara İSG ve ekonomi hedeflerine
ulaşma konusunda yardımcı olmaktır. Diğer uluslararası standartlarda olduğu gibi bu standartlar tarife dışı
ticaret engelleri oluşturmak veya bir kuruluşun yasal yükümlülüklerini arttırmak veya değiştirmek amacını
taşımamaktadır. Bu standart, yasal şartları ve İSG riskleri hakkındaki bilgileri dikkate alan bir politikanın
ve hedeflerin geliştirilmesi için bir kuruluşa yardımcı olmak üzere İSG yönetim sisteminin şartlarını belirle-
mektedir. Her tipte ve büyüklükteki kuruluşa uygulanması amaçlanmıştır ve farklı coğrafi, kültürel ve sosyal
şartları karşılamaktadır. Sistemin başarısı kuruluşun bütün seviyelerinden ve fonksiyonlarından, özellikle
üst yönetimden taahhüt alınmasına bağlıdır. Bu standardın genel amacı sosyoekonomik denge içinde iyi
İSG uygulamalarını desteklemek ve teşvik etmektir. Gereklerin çoğunun aynı zamanda ele alınması müm-
kün olduğu gibi, herhangi bir zamanda da incelenebileceği dikkate alınmalıdır. Bir kuruluşun İSG yönetim
sistemine ilişkin şartları açıklayan ve kuruluşun İSG yönetim sisteminin belgelendirilmesi / tescil edilmesi
ve / veya kendisi tarafından beyan edilmesi için kullanılabilecek olan bu standart ile bir kuruluşa İSG yöne-
tim sistemini kurması, uygulaması veya iyileştirmesi için genel amaçlı yardım sağlayan ve belgelendirilmesi
mümkün olmayan bir kılavuz arasındaki önemli bir fark vardır. İSG yönetimi stratejik ve rekabetçi etkiler
dâhil olmak üzere bütün konuları kapsar.” Bu bölümde, İSG alanında yaygın olarak kullanılan OHSAS
18001 özelinde (yukarıda standardın giriş kısmında bahsedilen kritik konuları ele alan) İSG yönetim sis-
temlerinin standardizasyonu ile ilgili konular verilmiştir.

238
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1 Potansiyel bir uygunsuzluğun, kazaların ve 6 Çalışanlar, iş yerinde, sağlık ve güvenliğin

olayların nedenini ortadan kaldırmayı hedefleyen korunması için teftişe yetkili makam tarafından
faaliyete ne ad verilir? belirlenen zorunlulukların yerine getirilmesinde,

neler öğrendik?
işverenle veya sağlık ve güvenlik ………… ile iş
A. Düzenleyici B. Önleyici birliği yapmakla yükümlüdür.
C. Reaktif D. Uygunsuz
E. Uygulama Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıdakiler-
den hangisi doğru olarak tamamlar?
2 Kuruluşun yapısını, planlama faaliyetlerini, A. Hâkim
sorumluluklarını, süreç ve uygulamalarını, kurulu- B. Müfettiş
şun İSG politikasının geliştirilmesi, uygulanması, C. Avukat
iyileştirilmesi, başarılması, gözden geçirilmesi ve D. Savcı
sürdürülmesi için gerekli kaynakları kapsayan sis- E. Çalışan temsilcisi
teme ne ad verilir?
A. İSG Yönetim Sistemi 7 İş yerindeki tüm süreçlerin güvenliğini içeren
B. İş Sağlığı Sistemi sistem aşağıdakilerden hangisidir?
C. ISO 22300 A. Güvenlik Yönetim Sistemi
D. Yönetim Sistemi B. İSG
E. Risk Yönetim Sistemi C. ISO 9001
D. ISO 14001
3 Bir sistemin veya yapının belirlenen standart E. TS 18001
ve kriterlerinin karşılanma derecesini belirlemek
amacıyla objektif olarak değerlendirilmesi için ya-
pılan sistematik, bağımsız ve dokümante edilmiş
8 OHSAS 18001 Yönetim Sistemi, kaç yılında
TS 18001 standardı olarak yayımlanmıştır?
süreçlere ne ad verilir?
A. 2013 B. 2000
A. Kayıt B. Durum tespiti
C. 2007 D. 2001
C. Olay D. Tetkik
E. 2015
E. Dökümante etmek

4 Kendi fonksiyonları ve yönetimi olan, birle-

9 Aşağıdakilerden hangisi İSG yönetim sistemi
şartlarından biri değildir?
şik veya ayrı, kamu veya özel, şirket, işletme, ku-
ruluş, teşebbüs, enstitü, kurum veya bunların bir A. Planlama
parçasına ne ad verilir? B. İSG Politikası
A. Dükkân B. Mağaza C. Ulusal Politika Belirlenmesi
C. Kuruluş D. Atölye D. Uygulama ve İşletme
E. Çiftlik E. Kontrol

5 Aşağıdakilerden hangisi işverenin, çalışanla- 10 Aşağıdakilerden hangisi iş sağlığı ve güvenliği

rın iş ile ilgili sağlık ve güvenliğini sağlamakla yü- yönetim sistemindeki iletişim kanallarından biri
kümlü olduğu unsurlardan biri değildir? değildir?
A. Denetim A. İntranet Ortamı
B. İSG mevzuatı hazırlamak B. İletişim Panoları
C. Risk değerlendirmesi C. İSG Kurulu Toplantıları
D. Mesleki risklerin önlenmesi D. Media
E. Eğitimlerin sağlanması E. Sisteme yönelik eğitimler

239
 6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
1. B
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.
neler öğrendik yanıt anahtarı
Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
6. E
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz-
den geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
2. A 7. A
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz- Yönetim Sistemlerinin Standardizasyonu”
den geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
3. D 8. D
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz- Yönetim Sistemlerinin Standardizasyonu”
den geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
4. C 9. C
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz- Yönetim Sistemlerinin Standardizasyonu”
den geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği Yanıtınız yanlış ise “İş Sağlığı ve Güvenliği
5. B 10. E
Yönetim Stratejisi” konusunu yeniden göz- Yönetim Sistemlerinin Standardizasyonu”
den geçiriniz. konusunu yeniden gözden geçiriniz.

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Aile, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının yayımladığı ‘Avrupa Birliği’nin

İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemleri İyi Uygulamaları’ adlı kitabında iş
sağlığı ve güvenliği yönetim sistemlerinin gelişimini teşvik etmeyi amaçlayan
girişimler şu şekilde verilmiştir: “Çoğu AB ülkesinde, kural koyan türde İSG
mevzuat ve yönetmeliklerinden, gereklilik sürecine bir geçiş gerçekleşmiştir.
Bu süreç 1980’lerde başlamıştır. Mevzuatta, kural koyucu olmaktan ziyade
“kendi kendini yönetme” modeline geçilmiştir. Kendi kendini yönetme hu-
susuna daha fazla vurgu yapılarak işverenlerin İSG’nin korunması konusunda
sorumluluk alması zorunlu kılınmış, ancak bu sorumluluğu nasıl yüklene-
cekleri konusunda daha az talimat verilmiştir. Kendi kendini yönetme gerek-
liliğine bir cevap olarak, birbirinden farklı sistematik İSG yönetim sistemi
modelleri geliştirilmiştir. Bu gelişmelerin akabinde, bazı AB ülkelerinde yeni
Araştır 1 İSG düzenlemeleri ortaya konmuş; bu çerçevede İSG yönetim sistemlerinin
benimsenmesi zorunluluk haline getirilmiş ve kolaylaştırılmıştır. İSG yönetim
sistemlerine sistematik bir yaklaşım getirme konusundaki zorunluluklarının
yanı sıra, konuyla ilgili çok sayıda yönetim sistemi, standart, rehber ve sertifi-
kasyon bulunmaktadır.
Tüm dünyada uygulanan sistematik İSG yönetim sistemlerinin en önemli
kaynağı olarak gösterilen yasama girişimi, “çalışanların iş yerindeki güvenlik-
lerini ve sağlıklarını iyileştirmeye teşvik eden önlemler hakkındaki” AB Çerçe-
ve Direktifi’dir. Çerçeve Direktifinde, İSG yönetimi için gerekli olan ve kamu
sektöründe ve özel sektörde yer alan tüm kuruluşlar için geçerli genel ilke ve
süreçlere yer verilmiştir (Direktif 89/391/EEC 12 Haziran 1989). Direktife
göre, işletmelerde İSG yönetiminin temel amacı, çalışanların güvenlik ve sağ-
lıklarının sürekli olarak iyileşmesini sağlamaktır. Direktif bütün AB ülkelerin-
de yürürlüğe girmiştir. Direktifin uygulanması, ulusal strateji ve politikalarla
desteklenmektedir. Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), 2001 yılında İSG

240
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Yönetim Sistemlerine ilişkin ILO Rehberlerini yayınlamıştır (ILO, 2001). Bu

rehberler, İş Sağlığı ve Güvenliği Sözleşmesi (155 Sayılı) ile İş Sağlığı Hizmet-
leri Sözleşmesi (161 Sayılı) de dâhil olmak üzere uluslararası standartları yan-
sıtmaktadır. Bu Rehberler hem ulusal düzeyde hem de işletme düzeyinde İSG
yönetimi ile ilgili sorumluluğu bulunan herkesin kullanımına yönelik olarak
hazırlanmıştır. İSG yönetim sistemleriyle ilgili ilk ulusal standardın, İSG yö-
netiminin işletmenin gelen yönetim sistemine nasıl bütünleştirileceğine iliş-
kin rehberlerle birlikte hazırlanan BS 8800 (1996) olduğu yaygın kabul gör-
mektedir. 1990’ların ortalarından bu yana, çeşitli İSG yönetim sistemlerinin
geliştirilmesi amacıyla her türlü girişimde bulunulmuştur. Bu standartların
çoğu, BS 8800’den hareketle geliştirilmiştir. BS 8800 temelli ulusal standart
Araştır 1 geliştiren ülkeler Hollanda, Norveç, İspanya ve Birleşik Krallık (UK) olmuş-
tur (BS 8800). Diğer AB ülkelerinde de gönüllü uygulamaya yönelik benzer
standartlar oluşturulmuş ve kurulmuştur. Bu standartların bazıları, ILO reh-
berlerinin uyarlamalarıdır. İSG yönetim sistemlerinin standardizasyonundaki
gelişmelerle birlikte, bu sistemlerin sertifikasyonu konusunda baskılar günde-
me gelmeye başlamıştır. Sertifikasyon, aralarında ‘DNV’, ‘Lloyds’, ‘BVQ’ ve
‘SGS’nin de bulunduğu uluslararası özel sertifikalandırma kuruluşları tarafın-
dan yapılmaktadır. Ulusal temelli sertifikalandırma kuruluşları da mevcuttur.
Bu kuruluşlar, karşılaştırma ölçeği olarak ulusal standartları kullanabilir veya
kendi kıstaslarını geliştirebilirler. İSG yönetim sistemlerinin denetimi için çok
sayıda sertifikalandırma kuruluşu mevcuttur. İSG yönetim sistemlerinin serti-
fikasyonuna yönelik uluslararası bir temel oluşturmak amacıyla, sertifikasyon
ve standardizasyon kuruluşlarının meydana getirdiği bir konsorsiyum, OH-
SAS 18001 olarak adlandırılan uluslararası bir İSG yönetim sistemi özellikle-
rini ortaya koymuştur (URL-1).”

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

İş güvenliği yönetim sistemlerinin tarihçesi, Serin ve Çuhadar’ın (2015) ‘İş

Güvenliği ve Sağlığı Yönetim Sistemi’ adlı makalesinden şu şekilde derlenmiş-
tir: “İş Sağlığı ve Güvenliği ile ilgili ilk standart, dünyanın ilk ulusal standar-
dizasyon kurumu olduğunu iddia eden ve 1901 yılında kurulan İngiliz Stan-
dart Kurumu (BSI) tarafından BS 8800 olarak 1996 yılında yayımlanmıştır.
Kılavuz niteliği taşıyan ilk İş Sağlığı ve Güvenliği standardı olan “BS 8800
Mesleki İş Sağlık ve Güvenlik Yönetim Sistem Rehberi” İngiliz Standartlar
Araştır 2 Enstitüsü (British Standards Institution, BSI) tarafından hazırlanmıştır. (BS
8800, 1996) Kılavuz niteliği taşıyan bu ilk standart kurumların belgelendi-
rilmesine yönelik bir temel teşkil etmemekteydi. Yani, BS 8800, İş Sağlığı ve
Güvenliği Yönetim Sistemine yönelik şartları içermeyen, ancak bazı kılavuz
bilgiler ve tavsiyeleri içeren bir standart olarak hazırlanmıştır. Bu yüzden BS
8800 standardının belgelendirme amacıyla kullanımı tavsiye edilmemektedir.
BSI ve çok sayıda kuruluşun katılımı ile İngiliz Standart Enstitüsü bünye-
sinde oluşturulan HS-1 Teknik Komitesi tarafından ISO 9000 Kalite Yöne-
tim Standartları, ISO 14000 Çevre Yönetimi Standartları vb. dikkate alına-
rak hazırlanmış, Nisan 1999’da İrlanda Ulusal Standartları Teşkilatı, İngiliz

241
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Standartlar Teşkilatı vb. birçok kuruluşun katılımı ile OHSAS 18001 Stan-
dardı yayımlanmıştır. (OHSAS 18001, 1999) OHSAS 18001’in uygulama
kılavuzu 1999 yılında OHSAS 18002 (İşletmelerde OHSAS 18001’in nasıl
uygulanacağını anlatan destek dokümandır) yayımlanmıştır. OHSAS Serisi
(OHS Assessment Series), OHSAS 18001-1999 İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yö-
netim Sistemi (Occupational Health & Safety Assesment Series - OHSAS)
ile OHSAS 18002- 2000 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi Uygulama
Kılavuzu’ndan (Occupational Health and Safety Management Systems - Gu-
idelines for the Implementation of OHSAS 18001) oluşur. OHSAS 18001,
organizasyonların iş sağlığı ve güvenliği risklerini kontrol etmek ve perfor-
manslarını geliştirmek maksadıyla İngiliz Standartları Enstitüsü - BSI (British
Standards Institution) tarafından geliştirilen, tüm dünyada kabul görmüş ve
risk değerlendirmesine dayalı bir yönetim sistemidir. (OHSAS 18001, 1999)
OHSAS 18001, özellikle iş sağlığı ve güvenliğinin önem arz ettiği iş yerleri
için geliştirilen bir yönetim sistemidir. OHSAS 18001 Şartnamesi, iş kazası ve
meslek hastalıklarını en aza indirmek; çalışan sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili ya-
sal yükümlülükleri yerine getirmek isteyen iş yerleri için karşılanması gereken
şartları içerir. Bu yönetim sistemi, zararla sonuçlanabilecek olası tehlikelerin
önceden tespitini ve gerekli önlemlerin alınmasını hedeflemektedir. (OHSAS
18001, 1999) OHSAS 18001 ile ISO 9001, ISO 14001, ILO- OSH ve diğer
İSG yönetim sistemi standartlarının ve yayınlarının hükümlerini gereği gibi
dikkate almaktadır. Böylelikle, kullanıcıların faydalanması için bu standartla-
rın birbiri ile uyumluluğunun artırılması amaçlanmıştır. OHSAS günümüzde
Araştır 2 kısaca:
• Potansiyel tehlikeleri, yani riski önlemeye dayalı bir standarttır,
• Felaketlerin önüne geçmesini sağlayan bir standarttır,
• İş sağlığı ve güvenliği prensiplerine uygunluğunun sağlanmasını garantiye
almasını sağlar,
• Yazılı doküman esasına dayalı uygulandığında işletmenin sağlık ve güven-
liği ile ilgili prensipler aksatılmadan işlenir,
• ISO 9000 Standardının uygulama mantığı ile benzer izler taşır,
• Yoğunluklu olarak ağır sanayi, kimya sektörleri başta olmak üzere, metal
işlemleri ve inşaat sektöründe kullanılmaktadır. (OHSAS 18001, 1999)
OHSAS 18001 ile OHSAS 18002, yönetim sistemlerini değerlendirebile-
cek ve bir standardın uygulamasına kılavuzluk edebilecek tanınabilir bir İş
Sağlığı ile İş Güvenliği Yönetim Sistemi süreci hakkında taleplere cevaben
geliştirilmiştir. OHSAS 18001, (1999) İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetiminin
bazı kilit unsurlarını bir düzene koyar:
• İş güvenliği risklerinin yanı sıra, iş sağlığı için de sistematik bir yaklaşım,
• Risklerin kontrol altına alınması,
• Performans ölçümleri ve performans göstergeleri,
• Çalışanların aktif katılımı.
1999 yılında toplanan komisyon “OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği
Yönetim Sistemi Standardı” oluşturulmuştur. OHSAS 18001 standardı, BS
8800’ün aksine, bir İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin içerisinde

242
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

bulunması gereken kritik yönetim elemanlarını tanımlamaktadır. Hazırlanan

bu standart, 2001 yılında TSE tarafından kabul edilerek yayımlanmıştır: “TS
(OHSAS) 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi” İş Sağlığı ve Gü-
venliği Belgesi Yönetim Sistemi, ingilizcedeki orjinal ismi olan “Occupatio-
nal Health and Safety Management System” cümlesindeki bazı kelime başı
harflerin alınması suretiyle OHSAS olarak kısaltılmasından oluşmuştur. Yani,
OHSAS 18001 Standardı, Türk Standartlar Enstitüsü Genel Sekreterliğine
bağlı Akreditasyon ve Belgelendirme Özel Daimî Komitesi tarafından hazır-
lanmış ve TSE Tetkik Kurulunun 9 Nisan 2001 tarihli toplantısında Türk
Standardı olarak kabul edilerek TS 18001/Nisan 2001 “İş Sağlığı ve Güven-
liği Yönetim Sistemleri – Şartlar” olarak yayımlanmıştır. (TS18001, 2008)
Günümüzde ülkemizde kullanılan “TS (OHSAS) 18001 İş Sağlığı ve Gü-
venliği Yönetim Sistemi, “OHSAS 18001 Occupational Health and Safety
Management Systems” in dilimize ve standartlarımıza kazandırılmış hâlidir.
(TS 18001, 2008) Bir kuruluşun İş Sağlığı ve Güvenliği risklerini kontrol per-
formansının iyileştirilmesini sağlamak için gerekli yönetim sistemi şartlarını
kapsar. OHSAS 18001, kuruluşların mesleki İş Sağlığı ve Güvenliği risklerini
kontrol etmelerine ve performanslarını iyileştirmesine imkân vermek üzere, İş
Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ile ilgili şartları belirlemektedir. OHSAS
18001, yaşayan bir süreçtir. Sürekli iyileştirmeyi, her düzeydeki çalışanların
tam katılımını amaçlamaktadır. OHSAS 18001, (2008) İş Sağlığı ve Güven-
liği Belgesi Yönetim Sistemi›nin uygulanması kuruluşlara şu getirileri sağlar:
Araştır 2 • İş sağlığı ve güvenliği risklerini belirler ve bu riskleri gerekli önlemlerle
asgari seviyeye indirir,
• İlgili mevzuat, yasa ve kanunların gerekliliklerini yerine getirir,
• İş Sağlığı ve Güvenliği’ne yönelik hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşmak
için yönetim programları geliştirir,
• Uygun kişilere gerekli eğitimlerin verilmesini sağlar,
• Acil durumlara (kazalar, vb.) yönelik gerekli hazırlıkları yapar,
• İş Sağlığı ve Güvenliği sisteminin performansını denetimlerle izler,
• İzleme sonuçlarına bağlı olarak gerektiğinde iyileştirme faaliyetlerini yapar,
• İş Sağlığı ve Güvenliği ‘ne yönelik çalışmalarını dokümante eder ve sonuç-
larını kayıt altında tutar.
OHSAS 18001 kısaca, genel şartlar, İSG politikası, planlama, uygulama ve
işletme, kontrol ve düzeltici faaliyetler ile yönetimin gözden geçirilmesi olarak
sıralanan unsurlardan oluşmaktadır. OHSAS 18002 ise, OHSAS 18001’in
uygulamasına ilişkin kılavuzluk bilgilerini (Occupational Health and Sa-
fety Management Systems - Guidelines for the Implementation of OHSAS
18001) vermektedir. Bu standartlar ILO-OHS kılavuzlarının üçüncü kısmı,
yani “Kuruluşlarda İş Güvenliği ve Sağlığı Yönetim Sistemleri” ile uyumludur.
OHSAS 18001’e göre İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, organizas-
yonun yönetim sisteminin, faaliyet alanı ile ilgili İSG risklerini yönetmek için
kullanılan parçasıdır. OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistem-
leri standardının asıl amacı önleyici, yani proaktif olmasıdır. Önleyici sistem
yaklaşımında, hatalar ortaya çıkmadan önlemeye çalışıldığından İş Sağlığı ve

243
6
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve Standartları

Araştır Yanıt
6 Anahtarı

Güvenliği Yönetim Sisteminde gelişme ve iyileşme sağlanmakta ve böylece

maruz kalınabilecek riskler de azaltılabilmektedir. Bununla beraber sistem her
ne kadar önleyicilik üzerine kurulmuşsa da gerekli kontrol mekanizmalarını,
düzeltici faaliyetleri ve geri besleme mekanizmalarını da içermektedir. AB ül-
kelerinde, gönüllü uygulamaya yönelik benzer standartlar oluşturulmuştur.
Bu standartların bazıları, ILO rehberlerinin uyarlamalarıdır.
Özellikle ülkemizde 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu, devlet, işveren
ve çalışanların oluşturduğu üçlü yapının kurulmasını ve iletişimini zorunlu
kılmaktadır. Fakat çalışanlar ve işverenler yeterli duyarlılığı göstermemektedir.
Kanun’un 2012 yılında çıkmasından bu yana işverenler yasal yükümlülükle-
rini yerine getirme konusunda gerekli hassasiyeti göstermemektedir. Tehlike
sınıflarına göre işverenler İş Sağlığı ve Güvenliği Birimini oluşturup gerekli
yasal düzenlemenin bir an önce uygulanması için gerekli çalışmalarını yap-
malıdırlar. İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sistemi, işletmelerin sağlık ve
Araştır 2 güvenlik yükümlülüklerini etkin bir şekilde yerine getirme ihtiyaçlarına cevap
verecek şekilde geliştirilmelidir. Böylece iş kazalarının önlenmesi ve işletme-
lerin iş güvenliği ile ilgili yasal yükümlülüklerin yerine getirmesi daha kolay
olacaktır. Bu yönetim sistemi sayesinde iş güvenliği düzenlemelerinin, çağdaş
teknolojik gelişmelere uygunluğu sağlanacak, ayrıca iş kazalarının nedenleri
belirlenerek, tekrar oluşmasını önleyici sistemlerin kurulmasını sağlayacaktır.
İş Sağlığı ve İş Güvenliği Yönetim Sisteminin işletmelerde tesis edilmesinin
ayrıca toplumun hangi kesimlerine hangi kuşaklara kadar ulaşacağı belli olma-
yan dışsal yarar zinciri de bulunmaktadır. Hiç kuskusuz iş kazalarını önlemek
için tesis edilecek böyle bir sisteme yönelik her türlü iş güvenliği harcaması ve
yatırımı, iş kazası meydana geldikten sonraki dolaysız, dolaylı ve dışsal mali-
yetlerden çok daha ucuz olacaktır (Çalışanın hayatı bu sayılanlardan mutlaka
ayrı tutulmalı; bir insanın hayatı ve sağlığının hiç bir maddi ve manevi kar-
şılığı yoktur). Böyle bir yönetim sisteminin kurulabilmesi için devlet, çalışan
ve işveren kesimleri arasında iletişim ağının kurulması ve tüm kesimlerin aktif
olarak iş güvenliği çalışmalarına katılması sağlanmalıdır (Serin ve Çuhadar,
2015).”

244
 6
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Kaynakça
Ayanoğlu, C. (2014). Seveso II Direktifi Kapsamında Güvenlik Yönetim Sistemleri. ÇSGB Çalışma Dünyası
Dergisi, Cilt: 2, Sayı: 2.
Baraz, B. (2018). İş Hayatında Standartlar. E-ISBN 978-975-06-2387-5, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Serin, G. ve Çuhadar, M. T. (2015). İş Güvenliği ve Sağlığı Yönetim Sistemi. SDÜ Teknik Bilimleri Dergisi,
Isparta.

İnternet Kaynakları
URL-1, (2020). http://www.isgum.gov.tr/rsm/file/isgdoc/isgip/isgip_iyi_uygulamalar.pdf.

245
 Bölüm 7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
öğrenme çıktıları

1 2
Risk Kavramı ve Yönetimi Risk Değerlendirme Süreci ve Mevzuatı
1 Risk yönetimi kavram ve süreçlerini ayrıntılı 2 Risk yönetim süreci ve ilgili mevzuat
olarak ifade edebilme hakkında bilgi sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • Risk • Risk Yönetimi • Risk Değerlendirmesi • Risk Analizi • Mevzuat

246

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
Kuruluşlarda karşılaşılan en önemli sorunların-
dan biri, çalışanların sağlıklı ve güvenli bir çalışma
ortamına sahip olmamalarıdır. Kuruluşların daha
iyi yaşam ve rekabet koşullarına ulaşabilmesi için
kuruluşun ve bütün paydaşların iş sağlığı ve gü-
venliği konusunda planlı ve sistemli çalışmalar yü-
rütmeleri gerekmektedir. ISO 9001 ve ISO 14001
gibi standartlar kalite ve çevre yönetimleri üzerine
yoğunlaşmış, dolayısıyla kuruluşlarda iş sağlığı ve
güvenliğinin sağlanması ve sürekli iyileştirilerek
korunabilmesi için ayrı bir standarda gereksinim
duyulmuştur. Avrupa Birliği ile entegrasyonda da
en önemli konulardan olan iş sağlığı ve güvenliği,
ayrıca iş sağlığı ve güvenliği mevzuatı da olarak bu
standardın bütün isteklerini içermektedir.
Avrupa düzeyinde, 89/391 / EEC sayılı direk-
tif (Çerçeve Direktifi) AB ülkelerinde iş sağlığı ve
güvenliği (İSG) yönetimini düzenleyen en önem-
li yönetmeliktir. Yönerge, çalışanların sağlığının
ve güvenliğinin sürekli iyileştirilmesini sağlamayı
amaçlayan İSG yönetimine sistematik, entegre,
proaktif ve katılımcı bir yaklaşım getirmektedir.
Bu yönergeye göre, İSG yönetim sisteminde kul-
lanılan araçlardan en önemlisi risk değerlendirmesi
olmalıdır. İşverenler, işçilerin sağlığı ve güvenliğine
yönelik riskleri değerlendirmeli ve değerlendirme
akabinde çalışanların sağlık ve güvenlik açısından
korunmaları amacına yönelik iyileşme sağlamak
için uygun (teknik ve / veya organizasyonel gibi)
önlemleri, tedbirleri almalıdır. İşveren, önlemlerin
etkinliğini izlemeli ve bunları değişen koşullara ve
teknolojik ilerlemelere uyarlamalıdır. İSG risk de-
ğerlendirme yükümlülüğünün getirilmesi, işletme-
lerde İSG yönetiminin proaktif olması gerektiğini,
yani çalışanların güvenliği ve sağlığına yönelik tüm
tehlikelerin tanımlanması (iş kazalarını ve mesle-
ki ve ilgili hastalıkları önlemek için) ve bunlardan
kaynaklı risklerin ortadan kaldırılması veya kont-
rol edilmesi ve en aza indirilmesi gerektiğini açıkça
göstermektedir. Risk değerlendirmesini uygun şe-
kilde yapmak ve düzenlemek, özellikle çalışanların
danışma ve katılımı, etkinliğini sağlamaktadır.
Kitabımızın bu bölümünde risk yönetimi konu-
su ele alınmış ve risk yönetim döngüsü kapsamın-
daki faaliyetler, risk yönetimi kapsamındaki temel
kavram ve esaslar açıklanmıştır. Bu kapsamda sıra-
sıyla, risk yönetim uygulama şartlarının tanımlan-
ması, risklerin tanımlanması ve değerlendirilmesi,
7
karar verme ve uygulama ile risklerin izlenmesi,
transferi, kabulü adımları kapsamında yapılacak
faaliyetler incelenmiş; tehlike ve risk kavramları ele
alınmış ve okuyucunun bu konuda bilgilendirilme-
sine çalışılmıştır. Bu bölümün son konusu olan risk
yönetim süreci ve ilgili mevzuat detaylı bir okuyu-
cunun istifadesine sunulmuştur.
RİSK KAVRAMI VE YÖNETİMİ
Risk, insana çok da yabancı olamayan bir kav-
ramdır; çünkü riskin, insanın gündelik hayatının
bir parçası olduğu az bir düşünmeyle anlaşılabilir.
Gündelik hayatta yaşanan risklerin temelindeki
tehlikelerin bir kısmı yaşandıkça öğrenilmektedir.
İnsan; yaşamında, kendisine ait tedbirlerle veya
öğrendiği önlemleri uygulayarak hayatını koruma-
ya çalışır. Risk kaynağı olan tehlike ise, potansiyel
zarar kaynağı olarak ifade edilmektedir. Sokakta
yürümek, yemek pişirmek, su içmek gibi her gün
yapılan normal alışkanlıklar dahi tehlike içerir.
Bunların yapılması risklerin ortaya çıkmasına se-
bep olacaktır. Kişi tehlike ve risk yönetimini, çalış-
ma hayatında olduğu gibi, iyi planlayıp yapamadığı
zaman, kazaya neden olur; bu da yaralanmalara ve
/ veya ölümle sonuçlanır. Diğer taraftan, hayat da
devam etmektedir; sokağa çıkmadan, su içmeden,
otomobile binmeden, yatırım yapmadan, iş yeri aç-
madan sosyal hayatın olması düşünülemez. Hayat
hiçbir zaman statik bir yapıda değildir. Hayatı sür-
dürmek için risk almak ama hayattaki tehlikelere ve
risklere karşı dikkatli olmak gerekmektedir. Kısaca,
her alandaki risklerin farkında olmak ve sistematik
bir şekilde önlemleri alabilmek gerekmektedir. Bu
yorumlardan, risk yönetimi, çalışma ve özel haya-
tın her alanında uygulanabilir bir olgu olduğu açık-
ça anlaşılmaktadır. Ancak çalışma yaşamı ve gün-
delik hayat değişik alanlarda farklılıklarla beraber
devam etmektedir. Böyle olduğu için, temelde aynı
prensiplerin geçerli olmasına karşın, risk yönetimi
uygulamalarında mutlaka farklılıklar olacaktır.
İnsanlık tarihi ile ortaya çıkmış olan, her bir
nesnenin bir tehlike veya tehdit ortaya çıkarması
olasıdır. Tehlikenin olduğu her yerde risk de vardır.
Dolayısıyla milyonda bir, milyarda bir de olsa, in-
sanın tehlike ve riskle her an karşı karşıya kalma ih-
timali mevcuttur. Bu nedenle sıfır risk ve sıfır kaza
veya meslek hastalığı, nihai hedef de olsa ulaşılması
çok zor olan hatta imkânsızlaşan bir olgudur. Buna
rağmen, tehlike olasılığı ve şiddetini düşürmek yo-
247
7
luyla olabildiğince riski minimize etmek, en aza
indirmek mümkündür. Risk, bir olasılık olarak gö-
rülürse; bir ve sıfır arasında [0,1] değişen sayısal,
nicel, değerlerle ifade edilebilir. Bir, %100 riski, sı-
fır ise %0 riski ifade etmektedir. Sayısal, nicel, ola-
rak ifade edilmediği durumlarda, ‘yüksek’, ‘düşük’,
‘çok yüksek’, ‘çok düşük’ ‘kabul edilebilir’ gibi nitel
kelimelerle ifade edilme yoluna gidilmektedir.
Bilindiği gibi risk yönetimi, belirsizlik netice-
sinde ortaya çıkabilecek istenmeyen olayların oluş-
ma olasılığını ve oluştuğundaki etkilerini minimize
etmek için risklerin tanımlanması, risk alanlarının
değerlendirilmesi, risk azaltma faaliyetlerinin plan-
lanması ve yürütülmesi, risklerin izlenmesi ve tüm
risk yönetim programının yazılı dokümana dönüş-
türülmesi faaliyetlerini içeren bir sistematik süreç-
tir. Bu bölümde risk yönetimi konusu ele alınmış
ve risk yönetim döngüsü kapsamındaki faaliyetler
açıklanmıştır.
Risk Yönetimi
ISO / IEC Kılavuzu 73’ün tanımına göre risk,
bir olayın olasılığı ile sonuçlarının şiddetinin bi-
leşimi olarak ifade edilmiştir. Kuruluşun faaliyet
alanına bağlı olarak çeşitli risk çeşitleri tanımları
vardır: stratejik, operasyonel, finansal gibi (ISO /
IEC Guide 73 2002). Risk yönetimi, bir kuruluşun
risklerini yönetmek ve kontrol etmek için koordine
edilmiş faaliyetlerin bütünüdür; tipik olarak risk
değerlendirmesini, riskin ortadan kaldırılmasını,
risk kabulünü içerir (ISO / IEC Kılavuz 73, 2002).
Çalışanlar, işleriyle bağlantılı olarak mesleki riskler-
le beraber çalışma yaşamlarını sürdürürler. Karşıla-
şılan mesleki risklerin çeşitli standartlarda ve kıla-
vuzlarda farklı tanımları vardır ve temelde iki gruba
ayrılmaktadır: (1) Çalışma ortamındaki bir tehlike-
den kaynaklanan yaralanma veya hastalık olasılığı
(tanımda ‘kayıp’ kelimesi kullanılsa bile çalışanın
sağlığı için geçerlidir) (2) Olası yaralanmanın veya
sağlığın bozulmasının ciddiyetidir.
Yukarıda bahsedildiği gibi, risk, tehlikeli bir
olayın meydana gelme olasılığı ile o olayın neden
olduğu yaralanma veya insanların sağlığına verilen
zararın ciddiyetinin bileşimidir. Risk değerlendir-
mesi (mesleki), işin hangi süreçte gerçekleştirildi-
ğidir. Bu süreç genellikle iki aşamaya ayrılır: (1)
tehlikelerin tanımlanmasını ve ortaya çıkan riskin
tahmin edilmesini içeren risk analizi; ve (2) riskin
kabul edilebilir olup olmadığını veya ortadan kal-
248
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
dıracak veya azaltacak önlemlerin alınması gerekip
gerekmediğini belirleyen risk değerlendirmesi ya-
pılmasıdır. Bir başka deyişle, risk değerlendirmesi,
iş yerindeki tehlikelerden kaynaklanan güvenlik ve
sağlık risklerini değerlendirme sürecidir; çalışanla-
rın iş yerinde sağlık ve güvenliğine mümkün olan
en iyi korumayı sağlamayı amaçlar. Risk değerlen-
dirilirken, iş yerinde mevcut çalışan güvenliği ve
sağlığına yönelik tüm tehlikeler tanımlanmalıdır.
Bu, kısmi veya doğrudan üretim süreçleriyle bağ-
lantısı olmayanlar da dâhil olmak üzere gerçek-
leştirilen tüm işlerin, proseslerin dikkate alınması
gerektiği anlamına gelir. Bir kuruluşta etkin ve sağ-
lam bir risk yönetimi için tehlike ve risklerin kök
analizlerinin ve değerlendirme ilkelerinin doğru bir
şekilde tayin edilmesi ve anlaşılması esastır.
Risk yönetiminin detaylarına girilmeden bu sis-
temin kısaca izahında fayda vardır. “Risk yönetimi;
risklerin tespit edilmesinde, değerlendirilmesinde,
hükme bağlanmasında, riskleri düşürmek veya tah-
min etmek için gerçekleştirilen eylemlerde, riskle-
rin izlenmesi ve gözden geçirilmesinde kullanılan
süreçlerin tamamıdır. Risk yönetiminde belirsiz-
likler yönetilerek bu belirsizliklerin istenmeyen
bir olaya dönüşmesi durumu azaltılmaya çalışılır.
Ayrıca istenmeyen olayların meydana gelmesi du-
rumunda ortaya çıkacak zarar da en aza indiril-
meye çalışılmaktadır. Bu kapsamda bazı literatür
kaynaklarında risk yönetimi; istenmeyen olayların
etki / olasılığını kontrol altına almak, izlemek ve en
aza indirmek için kaynakların koordineli ve eko-
nomik uygulanabilmesi amacıyla risklerin tespiti,
değerlendirilmesi ve önceliklendirilmesi şeklinde
tanımlanmıştır. Yirminci yüzyılın ortalarında yay-
gınlaşan risk yönetimi kavramı farklı alanlar için
kullanılan genel bir kavramdır. Buna göre risk
yönetimi; işletmeler için kurumsal risk yönetimi,
ekonomik belirsizlikler için finansal risk yönetimi,
acil durum ve afet yönetiminde afet risk yönetimi,
iş sağlığı güvenliği risk yönetimi gibi çok farklı alt
başlıklarda çalışma alanları bulunmaktadır. Risk ve
risk yönetimi ile ilgili olarak farklı alanlarda terim-
ler, kavramlar, politikalar ve teknikler ile ilgili farklı
standartlar ve rehber kaynaklar bulunmaktadır. Bu
kapsamda ISO 17666, ISO 31010, ISO 31000,
AS/NZS 4360 gibi çok sayıda standartta risk yöne-
timi ve risk kavramlarına ait esaslar ve terminoloji
yer almaktadır. Risk yönetimi uygulamaları genel
olarak iki seviyede gerçekleştirilmektedir. Buna
göre stratejik seviyede risk yönetimi ile ilgili strate-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
jik kararlar alınmakta, politikalar belirlenmekte ve
stratejik düzeyde planlar hazırlanmaktadır. İşletme,
operasyonel, seviyedeki risk yönetimi ise risk yöne-
timi süreci içindeki süreklilik arz eden faaliyetleri
kapsamaktadır. İşletme, operasyonel seviyede iş ka-
zalarının sıklıklarının takibi, etkilerinin kayıt altına
alınması, risk tepki planlarının gözden geçirilmesi,
revize edilmesi gibi faaliyetler yürütülür.
Risk Yönetiminin Amacı
Risk yönetiminin temel amacı, belirsizlik ve
olasılıkların yönetimini iyileştirmektir. Belirsizlik-
lerle ilgilenmek kuruluşlar ve kişiler için zor bir
süreci kapsayan faaliyetleri içermektedir. Sıklığının
ve etkilerinin, şiddetinin tam olarak bilinemediği
istenmeyen olayların yönetilebilmesi için öncelikle
bu olaylarla mücadele etme isteği ve sistematiğinin
bulunması gerekmektedir. Bu açıdan bakıldığında,
risk yönetiminde öncelikle tehlikelerin farkında ve
risk yönetimi ihtiyacının önemini bilen en alt sevi-
yeden en üst seviye kadar insan kaynağına ihtiyaç
vardır. Riskler ile mücadele kültürünün oluştuğu
bir kuruluşta risk yönetimi ile ilgili ihtiyaç duyu-
lan diğer tüm kaynakların elde edilmesi daha kolay
olacaktır. Bu nedenle, risk yönetimi konusunda is-
tekli ve nitelikli insan kaynağı ve de üst yönetim
öncelikle risk yönetim politikasını belirlemeli ve
risk yönetim planını çıkartarak risk değerlendirme
ve analiz çalışmaları yapmalıdır. Başarılı bir risk yö-
netiminin anahtarı erken tanımlama, planlama ve
kararlı bir uygulamadır. İyi planlama; kapsamlı ve
yinelenen bir yaklaşımla risk tanımlama, değerlen-
dirme ve tepki geliştirmeyi mümkün kılar. Risk yö-
netimi başlı başına bir yönetim disiplinidir, ancak
belirsizlikleri ve riskleri tamamen ortadan kaldıra-
cak sihirli bir yönetim disiplini değil, potansiyel
risklerin sistematik olarak değerlendirilerek, olası
zararlarının etkisini azaltıcı yönde, verilere dayalı
karar vermeyi sağlayan bir disiplindir ve diğer di-
siplinlerle bir bütünlük içerisinde uygulanması ge-
rekir (Özkılıç, 2014).”
Risk Yönetimi Temel Kavramlar
OHSAS 18001, ISO 14001 gibi hemen hemen
bütün yönetim sistemleri bir şekilde riskin yönetil-
mesine ilişkin gereklilikleri içerirler. Bu standart-
lar risk yönetimini kendilerine uygun bir şekilde
ele alırlar ve ilgili tanımlamaları da temelde aynı
olmakla birlikte, farklı yaparlar. Örneğin, yaygın
7
olarak kullanılan OHSAS 18001, 2007 iş sağlığı
ve güvenlik yönetim sistemine göre risk yönetim
sürece ile tanımlar şu şekilde verilmiştir:
Risk: “Tehlikeli bir olayın veya maruz kalma
durumunun meydana gelme olasılığı ile olay veya
maruz kalma durumunun yol açabileceği yaralan-
ma veya sağlık bozulmasının ciddiyet derecesinin
bileşimi, olduğu şeklinde görüşler bulunmaktadır.
Bir başka tanım ise: Çin orijinli bir kelime oldu-
ğu ve diğer dillere de Çinceden geçtiği ifade edil-
mektedir. Çincede ‘risk’ kelimesi, ‘tehlike’ ve ‘fırsat’
kelimelerinin bileşkesidir. Bu unsurların birincisi
‘gelecekte oluşma ihtimali’ bir diğeri ise ‘fırsat ve
tehdit’dir. Diğer terminolojilerin tümünde ‘risk’
denilince tehdit’in anlaşıldığı ifade edilmektedir.
Çin’de ise ‘risk’, faaliyetlerimiz esnasında meydana
gelebilecek olan ve amaçlarımızı engelleyebilecek
tehditler/olumsuzluklar veya amaçlara ulaşmayı
kolaylaştırabilecek fırsatlar olarak tanımlanmak-
tadır. Literatürde, risk kelimesi ile ilgili farklı ta-
nımlar yapılmıştır: AS/NZS 4360, 2004; Hedefler
üzerinde etki oluşturabilecek olayın ortaya çıkma
ihtimali, COSO, 2004; Değer meydana getiren
ve mevcut değeri azaltan ve olumsuz etkiye sahip
olaylar, HSE-İngiltere; Birinin tehlike ile zarar göre-
bileceğine ve ne kadar ciddi bir zarar gelebileceğine
dair (düşük ya da yüksek) ihtimal, ILO Guidelines,
2001; Tehlikeli bir olayın meydana gelme olasılığı
ile insan sağlığına olan zararın veya yaralanmanın
şiddetinin, ISO/IEC Guide 73, 2002; Bir olayın
olasılığı ile sonuçlarının şiddetinin birleşimi, TS
18001, 2008; Tehlikeli bir olayın veya maruz kalma
durumunun yol açabileceği yaralanma veya sağlık
bozulmasının ciddiyet derecesinin birleşimi, TDK;
Zarara uğrama tehlikesi, riziko, 6331 Sayılı. İSG
Kanunu ve İSG Risk Değerlendirmesi Yönetmeliği,
2012; Tehlikeden kaynaklanacak kayıp, yaralanma
ya da başka zararlı sonuç meydana gelme ihtima-
li; WHO, 2002; Sonucun olumsuz olma ihtimali
veya bu olasılığı ortaya çıkaran faktör, ISO/IEC
31010:2009; Belirsizliğin amaçlar üzerindeki etki-
si, Risk Yönetim Enstitüsü (RMI); Bir olayın olasılığı
ve şiddetinin birleşimi. İç Denetçi Enstitüsü (IIA);
Amaçların gerçekleşmesine etki etmede ortaya çı-
kan bir olayın belirsizliği, şeklindedir (URL-1).”
Risk Yönetimi: Risk yönetimi, meydana gelebi-
lecek istenmeyen olayları yönlendirmek ve kontrol
etmek, etkisini ortadan kaldırmak ve azaltmak,
en aza indirmek için yapılan sistematik faaliyetler
bütünüdür. “Risk yönetimi; yönetim politikaları,
249
7
prosedürleri, iletişim faaliyetleri uygulamaları, da-
nışmanlık, çevrenin tespiti ve tanımlanması, ana-
liz, değerlendirme, iyileştirme, izleme ve gözden
geçirme faaliyetlerinin sistematik olarak uygulan-
masını kapsar (ISO 31000, 2009). Risk yönetimi;
risklerin tespit edilmesinde, değerlendirilmesinde,
hükme bağlanmasında, riskleri düşürmek veya tah-
min etmek için gerçekleştirilen eylemlerde, riskle-
rin izlenmesi ve gözden geçirilmesinde kullanılan
süreçlerin tamamıdır (URL-2).”
Risk değerlendirmesi: Tehlikelerden kaynakla-
nan riskin büyüklüğünü tahmin etmek ve mevcut
kontrollerin yeterliliğini dikkate alarak riskin ka-
bul edilebilir olup olmadığına karar vermek için
kullanılan süreç. Diğer bir yorum ise; “Risk değer-
lendirmesi risk yönetimi içerisindeki bir süreçtir.
Genel anlamda risk değerlendirmesi; istenmeyen
durumların-olayların meydana gelmesinde etkili
olan tüm faktörlerin incelenmesi-tanımlanması,
risklerin sıklıkları ve etkilerinin belirlenerek, risk
seviyesinin hesaplanması, risklerin önceliklendiril-
mesi ve risklerin zararlarının azaltılabilmesi adına
gerçekleştirilecek faaliyetlerin planlanması faaliyet-
leridir. İş sağlığı ve güvenliği kapsamında risk de-
ğerlendirmesi, iş yerinde var olan ya da dışarıdan
gelebilecek tehlikelerin belirlenmesi, bu tehlike-
lerin riske dönüşmesine yol açan tüm etkenler ile
tehlikelerden kaynaklanan risklerin analiz edilerek
derecelendirilmesi ve risklerin kontrol altına alına-
bilmesi adına kontrol tedbirlerinin oluşturulması
amacıyla yapılan çalışmalardır.”
Kabul edilebilir risk: Kuruluşun, yasal zorunlu-
luklara ve kendi İSG politikasına göre, kabul edebi-
leceği, kontrol altında tutabileceği düzeye indirilmiş
risk. Tehlike; İnsanların yaralanması veya sağlığının
bozulması veya bunların birlikte gerçekleşmesine se-
bep olabilecek kaynak, durum veya işlem.
Olay: Yaralanmaya veya sağlığın bozulmasına
veya ölüme sebep olan veya sebep olacak potan-
siyele sahip olan, işle ilgili olaylar. Diğer taraftan,
ISO 31000 ve aynı Standart’ın rehberi (Rehber 73)
herhangi bir iş sahasına veya sektöre yönelik, özel
geliştirilmediğinden ve genel için hazırlanmış bir
risk yönetim sistemi olduğu için kavram ve tanım-
lamaları geneli kapsayacak şekilde düzenlenmiştir.
ISO 31000 tüm iş alanlarında risk yönetimi esas-
larını tanımlamaktadır ve risk yönetimini iş sağlı-
ğı ve güvenliği ile sınırlı tutmamıştır. Bu nedenle,
ISO 31000 ve Rehber 73’teki tanımlamalar OH-
SAS 18001 2007’nin tanımlamalarından farklılık-
250
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
lar gösterebilmektedir. Bu farklılıkları görebilmek
açısından ISO 31000 Standart’ına göre tanım ve
kavramlar aşağıda verilmiştir:
Risk: Belirsizliğin hedefler üzerindeki etkisi: (a)
Bir etki beklenenden pozitif veya negatif sapmadır.
(b) Hedefler değişik boyutlarda (finansal, sağlık ve
güvenlik, çevre…gibi) ve farklı seviyelerde olabi-
lir (stratejik, organizasyonel, proje bazında, ürüne
veya prosese ilişkin). (c) Risk çoğunlukla olayların
gerçekleşme olasılıkları ve sonuçlarıyla veya bun-
ların birleşimi ile karakterize edilir. (d) Belirsizlik,
bir olayın meydana gelme olasılığı ve sonuçlarının
bilinmesine veya anlaşılmasına ilişkin, kısmen de
olsa bilgi eksikliği durumudur.
Risk Değerlendirme (risk assessment); Risk de-
ğerlenlendirme: 1) risk tanımlama, 2) risk analizi,
3) risk değerlendirme (risk evaluation) sürecinin
tamamını kapsamaktadır. Risk değerlendirme, ris-
kin veya büyüklüğünün kabul edilebilir veya tolere
edilebilir olup olmadığını belirlemek için risk ana-
lizi sonuçlarını risk kriterleri ile karşılaştırmak ve
yorum getirmektir.
dikkat
İngilizce ‘Assessment’ sözcüğü ile ‘Evaluation’ sözcü-
ğünün karşılığı Türkçede aynı anlamda kullanılarak
ve de değerlendirme olarak kabul görmüştür. Aslın-
da, ‘Assessment’ tanımı ‘evaluation’ yani değerlen-
dirme sözcüğünü içine alan bir sözcüktür. Örneğin,
‘Assessment’ sözcüğünün denetim faaliyetleri alanın-
daki anlamı: Girdileri ve çıktıları ile bir süreci ele alıp
etkinliğini ve belirlenen amaca göre bir işe yarayıp
yaramadığını, kurallara uyup uymadığını denetle-
mek şeklinde anlaşılır. Bu örnekten de görüleceği
gibi ‘Assessment’ sözcüğü ‘Evaluation’den farklı ola-
rak yalnızca değerlendirmek manasında değil fakat
onu da kapsayan daha geniş bir anlam taşımaktadır.
Risk Tanımlama: Risklerin bulunması, tanın-
ması ve tarif edilmesi sürecidir. 1) Risk tanımlama;
risk kaynaklarının, olayların, nedenlerinin ve po-
tansiyel sonuçlarının tanımlanmasını içerir. 2) Risk
tanımlaması geçmiş dönem verileri, teorik analiz,
uzman görüşleri ve ilgili tarafların / paydaşların ge-
reksinimlerini içerebilir.
Risk Analizi: Riskin doğasını (yapısını) anlama
ve risk seviyesini belirleme sürecidir. a) Risk analizi,

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
risk değerlendirme (evaluation) ve riskin durumu-
nu değiştirme (risk treatment) kararları için temel
oluşturur. b) Risk analizi, risk tahminini içerir.
Risk Kriteri: Riskin kabul seviyelerini gösterir.
1) Risk kriteri organizasyonel hedefler, kuruluşun
hedeflerine erişmek için içinde çalıştığı iç ve dış
çevre esas alınarak belirlenir. 2) Risk kriteri stan-
dartlardan, yasalardan, politikalardan ve diğer ge-
rekliliklerden belirlenebilir.
Olay: Özel bir durumun / şartların meydana
gelmesi veya değişmesidir. 1) Bir olay bir veya daha
fazla kez meydana gelebilir ve nedenleri birden
fazla olabilir. 2) Bir olay meydana gelmeyen bir
şeyden oluşabilir. 3) Bir olay ‘özel durum’ veya bir
‘kaza’ olarak da adlandırılabilir. Kaza ve hasar ver-
meyen, sonuçlanmayan bir olay ‘ramak kala’, ‘kıl
payı’ olarak da adlandırılabilir.
Ramak Kala: Çalışma gerçekleştirilen bir kuru-
luşta ya da işin yürütülmesi kapsamında gerçekleş-
tirilen bir süreçte meydana gelen; çalışanı, iş yeri ya
da çalışma ekipmanını zarara uğratma potansiyeli
olduğu halde zarara uğratmayan olaylardır.
dikkat
İngilizce ‘Likelihood’; Bir şeyin gerçekleşme ihtimali-
dir. Aslında, ‘Likelihood’ sözcüğünün dilimizde tam
karşılığı bilinmemektedir. Dilimize olasılık olarak da
çevrilmekte ise de olasılık sözcüğünün İngilizce tam
karşılığı ‘probability’ sözcüğüdür. Ancak ‘probabi-
lity’ kelimesi de İngilizcede daha çok matematiksel
bir terim olarak kabul edilmektedir. Risk yönetimi
terminolojisinde ‘ihtimal’ sözcüğü (veya günümüzde
genellikle kullanılan hâli ‘olasılık’) bir şeyin objektif
veya subjektif niteliklerle veya niceliklerle tanımlan-
mış, ölçülmüş, belirlenmiş gerçekleşebilme durumu-
na işaret eder.
İş Kazası: Çalışma gerçekleştirilen bir tesiste ya
da işin yürütülmesi kapsamında gerçekleştirilen bir
süreçte meydana gelen, ölüme sebebiyet veren veya
vücut bütünlüğünü ruhen ya da bedenen özre uğ-
ratan olaylardır.
Meslek Hastalığı: Bir çalışanın, çalıştığı veya
yaptığı işin niteliğinden ve çalışma koşullarından
dolayı tekrarlanan bir sebeple veya işin yürütüm
şartları yüzünden uğradığı geçici ya da sürekli has-
7
talıklar, bedensel ve / veya ruhsal hastalıklar meslek
hastalığı olarak tanımlanmaktadır.
Olasılık (Probability): 0 ile 1 arasında bir rakam-
la ifade edilen gerçekleşme ihtimalinin ölçümüdür;
0 (sıfır), imkânsızı; 1 (bir) ise kesin gerçekleşme
durumunu gösterir.
Risk Toleransı: Kuruluşun veya paydaşların,
riskin değiştirilmesinden (Risk treatment- Riskin
modifiye edilmesi) sonra hedeflerine erişebilmek
için riski üstlenmeye hazır olma derecesidir.
Risk İştahı: Kuruluşun izlemeye, taşımaya veya
almaya hazır olduğu risk miktarıdır.
Tehlike (Hazard): Potansiyel zarar kaynağıdır;
gelecekte oluşabilecek bir kaza, acil durum, afet
gibi olayların kaynağıdır. “Tehlike insanlara, ekip-
manlara ya da çevreye zarar verebilme potansiye-
lini ifade eder. Örneğin deprem ya da bir üretim
sistemindeki bir kazanın patlaması birer tehlikedir.
Deprem ya da kazan patlaması önemli ölçüde can
ve / veya mal kaybına yol açarsa bu durumda olayın
cereyan etmesiyle zararın meydana gelmesi afet ya
da iş kazası olarak ifade edilir. Risk tanımlanırken
ve riskin seviyesi hesaplanırken, tehlikenin sıklığı
ve tehlikenin ortaya çıkmasıyla oluşabilecek zarar-
lar dikkate alınır. TS 18001’de tehlike insanların
yaralanması, sağlığının bozulması veya bunların
birlikte gerçekleşmesine sebep olabilecek kaynak,
durum veya işlemler şeklinde tanımlanmaktadır
(TS18001, 2007). Literatürde, tehlike kesin ya da
olasılıklı şekilde alt sınıflara ayrılmakta ve farklı
kelimelerle ayrıştırılmaktadır. Örneğin ingilizcede
‘hazard’ kelimesi kesin zarar oluşturacak tehlikeler
için (örneğin kimyasal atıklar) kullanılırken, ‘dan-
ger’ kelimesi ise zarara neden olabilecek tehlikeler
için (örneğin elektrik panosu) kullanılmaktadır
(URL-2).”
Risk Yönetimi Adımları
Risk yönetiminde farklı kaynaklarda, farklı
şekillerde risk yönetimi süreci incelenebilmekte-
dir. Risk yönetimi yalnızca istatistiksel sonuç ve
yorumlar veya risk analizi değildir. ISO 31000’in
tanımına göre ‘Risk yönetimi bir kuruluşun riske
ilişkin olarak koordine edilmiş faaliyetlerinin yö-
netimi ve kontrolüdür.’ Risk yönetimi süreci genel
hatlarıyla aşağıdaki faaliyetleri içerir; (1) Riskin ta-
nımlanması veya tanınması, (2) Riskin sıralanması
veya değerlendirilmesi, (3) Belirgin risklere cevap
verme: a) Riski tolere etme, b) Riske müdahâle
251
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

etme, modifiye etme, c) Riski transfer etme, d) Riski sonlandırma, (4) Kontrollere kaynak ayırma, (5)
Reaksiyon planlama, (6) Risk performansının raporlanması ve izlenmesi, (7) Risk yönetim çerçevesinin
gözden geçirilmesidir.
Ayrıca, ISO 31001’e göre risk değerlendirmesi yönetim süreci aşağıda verilen temel unsurları içerir
(Şekil 7.1’de bu sürecin akım şeması özet bir şekilde verilmiştir.); 1) İletişim ve danışma (madde 5.2), 2)
İçerik / kapsam oluşturma (madde 5.3), 3) Risk değerlendirme, a) risk tanımlama, b) risk analizi, c) risk
değerlendirme, 4) Risk iyileştirme (madde 5.5), 5) İzleme ve gözden geçirmedir (madde 5.6) (Sarı, 2019).
İstanbul Üniversitesi, Açık ve Uzaktan Eğitim Fakültesi’nin yayını olan ‘Risk Değerlendirmesi ve Metodo-
lojisi’ başlıklı kitabından, risk yönetimi adımları derlenerek aşağıdaki alt başlıklarda verilmiştir (URL-2).

Gerekli Bilgileri Toplamak

Risk Değerlendirmesi
Risk Analizi
İçerik/Kapsam
Tehlikelerin Tanınlanması
Oluşturulması

Tehlike Kaynağını Risk Tahmini

Anlama
Değişikliklere bakmak

Risk Değerlendirmesi
İzlenme ve Gözden

İstenmeyen Olayların
ve Danışma

Tanımlanması
Geçirme
İletişim

Düzeltici/
Hayır
Risk Analizi ve önleyici faaliyete
Değerlendirme ihtiyaç
var mı?

Kontrol Evet
Hiyerarşisi Düzeltici ve
/veya önleyici
Risk Risk Analizi faaliyet planı
Değerlendirmesi Risk değerlendirmesinin
Risk İyileştirme geliştirmek?
periyodik olarak
gözden geçirilmesi
Uygulama planı

Şekil 7.1 Yönetim Süreci İçeriğinde Bulunanlar, ISO 31000 (Sarı, 2019).

Risk Yönetim Uygulama Şartlarının Tanımlanması

Risk yönetiminde ilk aşamalarından olan bu adımda stratejik düzeyde risk yönetimi ile ilgili kararlar
alınır ve politikalar geliştirilir. “Bu kapsamda risklerle ne boyutta mücadele edileceği, risk yönetimi kap-
samında nasıl bir organizasyona ihtiyaç olduğu araştırılır. Risk politikası ve risk yönetim planı hazırlanır.
Risk yönetim planı, risk değerlendirmesi ile tüm risk yönetimi süreci için stratejik gereklilikleri ortaya ko-
yan stratejik düzeyde oluşturulan bir plandır. Risk yönetim planı, ilk olarak risk yönetimi kapsamını ve risk
yönetiminin uygulanacağı alanları tanımlamaktadır. Risklerin can kaybı ve ekonomik kayıplar kapsamında
etkilerini ve ortaya çıkma olasılıklarını ortaya koyar. Ayrıca planda, risk tanımlama ve değerlendirme için
hangi tekniklerin kullanılacağı da belirtilebilmektedir. Risk yönetim planı, risk yönetimi kapsamında,
hazırlanacak raporların türünü, içeriğini, sıklığını da belirtir. Risk sahiplerinin rollerini tanımlar. Risk far-
kındalığı ve risk yönetim planı risk yönetim sürecinde sürekli tekrar edilen, güncellenen, zamana yayılmış
bir aşamadır. Farklı organizasyonlara göre risk yönetim planları değişebilmektedir. Bununla birlikte genel
olarak risk yönetim planı kapsamındaki ana başlıklara örnek olarak aşağıdakiler verilebilir (URL-2).”

252

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Genel giriş: Risk yönetimi süreci için gereksi-
nimleri ortaya koyar.
Organizasyon tanımı: Organizasyon ile ilgili bil-
gilerin yer aldığı dokümandır.
Risk türleri: Doğal afetler, teknolojik afetler, iş
kazaları, meslek hastalıkları ve organizasyonlarla il-
gili diğer risklere (teknik riskler, mali riskler, çevre-
sel riskler, güvenlik riskleri vb.) ait tanımlamalardır.
Risk süreçleri: Gerçekleşebilecek tüm riskler için
nitel ve/veya nicel yöntemleri kapsar.
Araçlar ve teknikler: Risk tanımlama yöntemleri,
risk matrisleri, bilgisayar analizi, vb. teknikleri kapsar.
Risk raporları: Risklerin tanımlanmasına ait sık-
lıkların güncellenmesi, özel durum raporları, deği-
şim raporları, vb. raporlardan oluşur.
Eklentiler: Risk yönetimindeki özel gereksinim-
leri, tehlikeler, istisnai problemler gibi ek bilgi ve
dokümanları kapsar.
Risklerin Tanımlanması ve
Değerlendirilmesi
Tüm risklerin tanımının yapıldığı ve değerlendi-
rildiği aşamadır. “Risklerin tanımlanmasında, sık-
lıkla beyin fırtınasından yararlanılmaktadır. Beyin
fırtınası çalışmalarına, organizasyondaki tüm çalı-
şanların (işçiler, mühendisler, idareciler vb.) katıl-
ması risklerin eksiksiz tespit edilebilmesi açısından
önemlidir. Risk tanımlama aşamasında, daha önce-
ki benzer alanlardaki risk kontrol listelerinden ve
yaşanmış tecrübelerden de faydalanılabilmektedir.
Ayrıca ilgili alanda tecrübe sahibi danışmanlardan
yaralanmak da önemlidir. Risklerin tanımlanma-
sında, temel risk gruplarından yararlanmak sıklıkla
gerçekleştirilen bir uygulamadır. Bu kapsamda ön-
celikle risk ana sınıfı belirlenir. Sonrasında alt sınıf-
lar incelenerek tüm riskler tanımlanabilir.
Risklerin değerlendirmesi kapsamında riskle-
rin etkilerinin ve sıklıklarının incelenmesi ve bu iki
unsur birlikte dikkate alınarak risklerin önceliklen-
dirilmesi gerçekleştirilmektedir. Tespit edilmiş olan
tehlikelerin her biri ayrı ayrı dikkate alınarak bu teh-
likelerden kaynaklanabilecek risklerin hangi sıklıkta
oluşabileceği ile bu risklerden kimlerin, nelerin, ne
şekilde ve hangi şiddette zarar görebileceği belirlenir.
Bu belirleme yapılırken mevcut kontrol tedbirleri-
nin etkisi de göz önünde bulundurulur. Bu süreçte
nicel, nitel ve karma yöntemler olmak üzere farklı
birçok teknikten yararlanılabilmektedir (URL-2).”
7
Karar Verme ve Uygulama
“Karar verme ve uygulama aşamada risklerin
kabul edilebilirliği ve kabul edilebilirlik seviyeleri
ile ilgili olarak tanımlamalar yapılmaktadır. Buna
göre hangi riskin hangi seviye için kabul edilebilir
bir risk olduğu belirlenir. Örneğin bir iş kazasının
sıklığının kabul edilebilir bir olasılığı (beş yılda bir
kere gibi) tanımlanır ve bu kabul edilebilir seviye ile
gerçekteki sıklık karılaştırılır. Buna göre sıklığı azal-
tıcı çalışmalar yapılabileceği gibi gerçekteki sıklık
kabul edilebilir düzeyde ya da daha az sıklıkta ise bu
durumda riskin sıklığını azaltıcı çalışmalar yapılmaz.
Bu aşamada sadece sıklık değil etki için de inceleme-
ler yapılmaktadır. Örneğin su ve kanalizasyon işleri
kapsamında faaliyet gösteren bir işletmede en çok
karşılaşılan iş kazası rogar kapaklarının düşmesi ne-
ticesinde işçilerin ayak parmaklarının ezilmesi olsun.
Bu kapsamda bu kazanın benzer faaliyet alanı olan
gelişmiş ülkelerdeki etkisi ve sıklığı incelenir ve bir
önceki aşamada çıkartılan bu işletmedeki kaza sık-
lıkları ve etkileri ile karşılaştırılır. Buna göre sıklık ve
etki için kabul düzeyleri belirlenip buna göre uygu-
lanması gereken çalışmalar başlatılır (URL-2).”
Risklerin İzlenmesi, Transferi veya
Kabulü
Risk izleme ve kontrolü, tanımlanmış, öncelik-
lendirilmesi ve risk değerlemesi yapılmış, risk tep-
ki planları hazırlanmış ya da hazırlanmamış tüm
risklerin, izlenmesi ve kontrolü kapsamında ger-
çekleştirilen faaliyetlerdir. “Risk izleme ve kontrolü
tekrarlı bir faaliyettir. Bu süreçte sadece mevcut ta-
nımlanmış riskler izlenmez, mevcut risklerin izle-
me ve kontrolü sonucu yeni riskler de tespit edilir.
Ayrıca risklerin etkileri ve olasılıkları zamanla de-
ğişebileceği için bunlar kontrol edilir. Risk önce-
lik seviyelerinin değişimi izlenir. Tespit edilen yeni
risklerle birlikte, etki ve olasılığı değişen riskler
tanımlama ve risk değerlendirme süreçlerine girdi
olarak gönderilir. İzleme ve kontrol kapsamında
ayrıca risk tepki planlarının doğru şekilde uygula-
nıp uygulanmadığı, planların yeterliliği, riskin et-
kisinin azaltılmasındaki performansı, yeni planlara
ihtiyaç olup olmadığı sorgulanır. Risk tepki stra-
tejilerinin başarısı izlenir. Yeni stratejilere ihtiyaç
olup olmadığı sorgulanır.
Riskleri önlemeye yönelik stratejilerin geliştiril-
mesi ve tepki planlarının oluşturulması, dört fark-
lı şekilde gerçekleştirilebilmektedir. Bu kapsamda
253
7
tehdit oluşturabilecek risklerde; riskten kaçınma,
risk transferi, riskin azaltılması ve riski kabullen-
me başlıca dört çeşit risk cevaplama stratejisidir. (a)
Riskten Kaçınma: Riski ya da etkilerini tamamen
ortadan kaldırmaya yönelik geliştirilen stratejidir.
Riskten kaçınma çok kolay olmamakla birlikte acil
durum ve afet yönetiminde afetlerde olmasa bile
bazı iş kazaları ve meslek hastalıklarında riskin
tamamen ortadan kaldırılması söz konusu olabil-
mektedir. (b) Risk Transferi: Riski bir başka ku-
ruma veya bireye devretme, aktarma stratejisidir.
Bu uygulama ile risk yok edilmiş sayılmaz. Sadece
riskin sorumluluğunun başkası tarafından yükle-
nilmesi ya da riskin dağıtılması sağlanacaktır. Bu
şekilde risk tepki planları hazırlanırken, bazı riskle-
rin transferi, o risk ile ilgili olayların sigortalanma-
sıyla gerçekleştirilebilir. (c) Riskin Azaltılması: Ris-
kin etkisi, şiddeti (verdiği zarar) ve sıklığı dikkate
alınarak belirlenmektedir. Bu kapsamda bir riskin
gerçekleşme olasılığını ya da sıklığını azaltmak, risk
gerçekleştiğinde ise zararını azaltıcı önlemler almak
riskin azaltılması kapsamında değerlendirilmekte-
dir. (d) Riskin Kabullenilmesi: Kabullenme birçok
istenmeyen olayda risk için sıklıkla gerçekleştirilen
bir stratejidir. Buna göre risk yönetim planında ve
sonrasında tanımlanan risklerin tümüne önlem al-
maya çalışmak, hem çok zor, hem maliyetli hem de
zaman alıcıdır. Tüm risklere tepki planları hazırla-
yarak, risklerden kaçınmak, riskleri azaltmaya çalış-
mak ya da riskleri transfer etmek de finansal açıdan
genellikle kabul edilemez. Bu nedenle olasılığı ve
etkisi düşük olan birçok risk göz ardı edilebilecek
riskler olarak değerlendirilir. Böyle riskler, diğer
riskler gibi izlenmekle birlikte, gerçekleşme olası-
lıkları ya da etkilerinde bir artış olmadığı müddet-
çe, bunlara tepki planları hazırlanmaz (URL-2).”
Etkili Bir Risk Yönetiminde Başarı
Unsurları
Risk yönetim sürecindeki aşamalar düzenli ta-
kip edildiği takdirde, maliyet, zaman, kalite ve
güvenlikle ilgili oluşabilecek risklerin daha iyi an-
laşılması sağlanmaktadır. “Etkili bir risk yönetimi
için bir işletme ve çalışanları için aşağıdaki hususlar
önem arz etmektedir.
254
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
Bağlılık: Bir işletmede etkili bir risk yönetimi
için bağlılık, kurumun üst yönetimi ile başlamalı
ve işletmedeki tüm çalışanlar ile birlikte diğer pay-
daşlarla devam etmelidir.
İletişim: İşletmedeki süreçler dikkate alınarak,
risk yönetim sürecinin her aşamasında iç ve dış
paydaşlar ile iletişim hâlinde olunmalıdır. Riskler
farklı algılara göre şekillenebilir. Bu noktada riskle-
ri paydaşlara aktarmak (ya da paylaşmak) ve taraf-
ları uzlaştırmak önemlidir.
Risk sahipliği: Tanımlanmış her risk, sorum-
lulukları açısından bunu en iyi yönetebilecek kişi,
pozisyon, ekip, birim veya ajansa atanmalıdır. Bu
kişiler ise riski yönetmek için gerekli tüm yetki ve
sorumluluğa sahip olmalıdır.
Süreklilik yaklaşımı: Risk yönetimi, bir işlet-
mede tüm alanlarda süreklilik arz eden bir süreçtir.
Risk yönetimine ait performansı değerlendirmek,
yeni veya değişim gösteren bir riski saptamak ve
yeni çözümler geliştirmek için sürekli olarak risk-
lerin izlenmesi tesis edilmelidir ve bu kapsamda ya-
pılan / yapılacak çalışmalar sistematize edilmelidir.
Ortaklık yaklaşımı: İşletmenin tüm çalışanla-
rının ve paydaşlarının, riskleri tanımlayabilmek ve
yönetebilmek için, yakın şekilde çalışmaları gerek-
mektedir.
Uygun risk yönetim süreci: Etkinliği ispatlan-
mış yöntemlerin kullanımı, risk yönetim sürecinin
başarısını önemli şekilde artırabilir. Deneyimli
yöneticiler ile ekip üyeleri tarafından kullanılan
uygun yöntemler ve teknikler, risklerin tanımlan-
masına, analizine rehberlik edecek ve risk önleyici
uygulamaların geliştirilmesine yardımcı olacaktır
(URL-2).”
dikkat
Risk yönetiminin başarısı için bu gereksinimler son
derece önemli olmakla birlikte bu faaliyetlerin gerçek-
leştirilmesi sadece üst düzey yöneticilere bırakılmama-
lıdır. Kuruluşlarda risk yönetimi ile ilgili bir birimin
görevlendirilmesi genellikle tercih edilen bir durum
olsa da diğer birimler de mutlaka risk yönetimi kapsa-
mındaki görev ve sorumlulukları üstlenmelidir.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Öğrenme Çıktısı
1 Risk yönetimi kavram ve süreçlerini ayrıntılı olarak ifade edebilme
Araştır 1 İlişkilendir
Risk yönetimi tarihsel ola- Risk yönetimde fırsat ve teh-
rak nasıl gelişmiştir? dit kavramlarını tartışınız.
RİSK DEĞERLENDİRME SÜRECİ
VE MEVZUATI
Risk değerlendirmesinin asıl amacı çalışma or-
tamındaki riskleri öngörmek olduğu kadar riskleri
öncelik sırasına göre sınıflandırmaktır; onlarca risk-
li hangisine ne zaman önlem alınması ve önceliğini
veya hangi durumu tamamen ortadan kaldırılması
gerektiğini sadece sistemli bir risk değerlendirmesi
yapılarak öngörülebilir. Risk değerlendirmesi ya-
parak: Kuruluşta var olan riskler öngörülebilir; Bu
risklerin etkileri hesaplanabilir; Risklerin kaç kişiyi
veya kimleri etkileyeceği öngörülür; Yaşam veya ça-
lışma alanında gereksiz para veya zaman maliyetleri
azaltılabilinir; Hastalık, yaralanma, sakatlık veya
ölüm gibi sağlık sonuçları azaltılabilir veya ortadan
kaldırabilir; İş sağlığı ve güvenliği açısından kanun-
lara uyum sağlanır; İşletmede yapılan faaliyetlerin
kesintisiz devam etmesi sağlanmış olur.
Risk yönetimi içindeki risk değerlendirme ise
risklerin seviyelerinin önceliklerinin, doğru şekil-
de belirlenebilmesi ve bu kapsamda gerekli önlem-
lerin ve risk azaltıcı çalışmaların başlatılabilmesi
için oldukça önemlidir. Risk değerlendirmesi risk
yönetimi içerisindeki bir süreçtir. Genel anlam-
da risk değerlendirmesi; istenmeyen durumların-
olayların meydana gelmesinde etkili olan tüm
faktörlerin incelenmesi, tanımlanması, risklerin
sıklıkları ve etkilerinin belirlenerek, risk seviyesi-
nin hesaplanması, risklerin önceliklendirilmesi ve
risklerin zararlarının azaltılabilmesi adına gerçek-
leştirilecek faaliyetlerin planlanması faaliyetleridir.
İş sağlığı ve güvenliği kapsamında risk değerlen-
dirmesi, işyerinde var olan ya da dışarıdan gele-
bilecek tehlikelerin belirlenmesi, bu tehlikelerin
7
Anlat/Paylaş
İngilizce ‘Likelihood’ kavra-
mının tam karşılığını araş-
tırınız ve meslektaşlarınızla
paylaşınız.
riske dönüşmesine yol açan tüm etkenler ile teh-
likelerden kaynaklanan risklerin analiz edilerek
derecelendirilmesi ve risklerin kontrol altına alına-
bilmesi adına kontrol tedbirlerinin oluşturulması
amacıyla yapılan çalışmalardır.
6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Yasası’nın
dördüncü maddesine göre risk değerlendirmesi, iş
yerinde var olan ya da dışarıdan gelebilecek tehlike-
lerin belirlenmesi, bu tehlikelerin riske dönüşme-
sine yol açan faktörler ile tehlikelerden kaynakla-
nan risklerin analiz edilerek derecelendirilmesi ve
kontrol tedbirlerinin kararlaştırılması amacıyla ya-
pılması gerekli çalışmaları ifade eder. Ayrıca, 6331
sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Yasası’nın 10’ uncu
maddesine göre ise işverenler, iş sağlığı ve güvenliği
yönünden risk değerlendirmesi yapmak veya yap-
tırmakla yükümlüdür. Bu doğrultuda, 29.12.2012
tarih ve 28512 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak
yürürlüğe giren İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değer-
lendirmesi Yönetmeliği’nde risk değerlendirmesi
çalışmalarının yöntem ve esasları belirtilmiştir.
Risk Değerlendirmesinde Genel
İlkeler
Risk değerlendirmesi işverenlere ve yöneticile-
re yardımcı olmalıdır: Bu amaçla çalışanlar ve tüm
taraflar:
(a) İş yerindeki tehlikeler tespit edilmeli ve yasal
gereklilikler dikkate alınarak ilgili riskleri azaltma-
nın yolları belirlenmeli, (b) Uygun iş ekipmanını,
malzemelerini ve çalışma planlaması seçmeli, (c)
Riskleri ortadan kaldırmak veya azaltmak için ön-
celikler belirlenmeli, (d) Tüm taraflara (çalışanlar
255
7
ve / veya temsilcileri, yöneticiler ve denetçileri) işin
tüm yönlerinin dikkate alındığını ve ilgili risklerin
uygun şekilde değerlendirildiğini ve bunları azalt-
mak için uygun önlemlerin alındığı gösterilmeli,
(e) Çalışanların sağlık ve güvenliğinin korunması
için iyileştirmeler yapılmalıdır.
Bu amaçlara ulaşmak için:
a) Risk değerlendirmesi ve bunların hangi du-
rumlarda yapılacağı konusunda kararları kim ve-
recek, b) Risk değerlendirmesini kim koordine
edecek ve yürütecek, c) Risk değerlendirmesi nasıl
gerçekleştirilecek ve belgelenecek, d) Yönetim ve
çalışanlar risk değerlendirmesine nasıl dâhil edile-
cek, gibi konuların belirlenmesi çok önemlidir.
İşveren, bir işletmedeki riski değerlendirmesin-
den sorumlu kişidir. İSG uzmanları ve iş yeri hekim-
leri tarafından desteklenmelidirler. Değerlendirme
süreci ayrıca çalışanları, çalışanların amirlerini ve
harici uzmanları da içerebilir. Mümkünse, işletme-
deki çalışan ekipleri bu değerlendirmeyi yapma-
lıdır. Riski değerlendirmek üzere görevlendirilen
kişiler, gerekli bilgi ve yeterliliğe sahip olmalıdır;
özellikle, risk değerlendirmesi yürütmek ve bu riski
azaltmanın yollarını belirlemek için genel kuralları
bilmeli ve anlamalıdırlar. Gerekirse, uygun eğitim
almaları gerekir. Çalışanlara danışılmasının ve risk
değerlendirmesinde iş birliği yapmasının sağlan-
ması, başarılı risk yönetimi için temel bir koşuldur.
Çalışanlar, iş yerlerinde risk değerlendirmesine ka-
tılmalıdır. Çalışanlar, iş yerlerindeki tehlikeler ve
tehlikeleri nasıl algıladıkları hakkında bilgi sağla-
yabilir. Değerlendirmeden kaynaklanan tehlikeler
ve eylemler hakkında çalışanlara danışmak gerekli-
dir. İşveren, İSG ile ilgili tüm eylemlerde, özellikle
risk değerlendirmesiyle ilgili olarak çalışanlara veya
temsilcilerine danışmalı ve çalışanları riskler hak-
kında bilgilendirmelidir. Risk değerlendirmesi tek
seferlik bir faaliyet değildir; Periyodik olarak ya-
pılmalı ve iş yerlerinde her değişiklik yapıldığında
hem değişikliklerden önce hem de sonra, kesinlikle
sürekli tekrarlanmalıdır. Özellikle;
a. Teknolojik ilerlemeler, değişimlerde,
b. İş ekipmanı değişimlerinde,
c. Kimyasal, biyolojik, kanserojen veya mutajenik
maddelerin alınmasında, uygulanmasında,
d. Çalışma organizasyonunda olan değişiklikler-
de risk değerlendirme yeniden yapılmalıdır.
Risk değerlendirmeleri, kullanılan koruma ön-
lemleri çalışanların güvenliğini ve sağlığını sağla-
256
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
mak açısından yeterli olmadığında yapılması zaruri
olan mevzuat, düzenlemelerin değişikliğinden son-
ra da yapılmalıdır.
Risk Değerlendirme Yöntemi Seçimi
Risk değerlendirmesi, planlı ve sistematik ola-
rak yapılması gereken bir çalışmadır. Dolayısıyla
farklı faaliyet alanları ve tehlike seviyelerine göre
farklı yöntemler kullanmak daha doğru sonuçlar
verecektir. Günümüzde etkinliği kanıtlanmış on-
larca farklı risk değerlendirme yöntemi mevcuttur.
Bu yöntemlerden bazıları çok basit faaliyetler için
uygun olup bazıları çok karmaşık kimyasal iş sü-
reçleri için geliştirilmiştir. Dolayısıyla yapılan işe,
değerlendirilen alanın özelliğine göre en uygun risk
değerlendirme yöntemi seçilmelidir. Risk değerlen-
dirme yöntemleri arasında bir sınıflandırma yap-
mak kolay değildir. Ancak bazı basit risk değerlen-
dirme yöntemleri için ‘birincil risk değerlendirme
yöntemi’ denebilir. Bu yöntemler, basit değerlen-
dirme veya çeklist yöntemiyle taşıdığımız risklerin
tespit edilmesine yararlar. Risklerin derecelendiril-
mesi ve etkilerinin hesaplanması için daha detaylı
yöntemler kullanılmalıdır.
Kazalar ve kötü sağlık koşulları hem çalışanların
yaşamını tehdit edebilir, hem de üretimi düşürür
ve makine kaybına yol açar; sigorta masraflarını
artırır veya mahkeme davalarına neden olur ve ku-
ruluşu ciddi manada etkileyebilir. İş yerin risklerini
değerlendirmek yasal olarak gerekli kılınmıştır; risk
değerlendirmesi bir çalışma alanında var olan ya da
dışarıdan gelebilecek tehlikelerin belirlenmesi, bu
tehlikelerin riske yol açan faktörler ile tehlikelerden
kaynaklanan risklerin analiz edilerek derecelendi-
rilmesi ve kontrol tedbirlerinin kararlaştırılması
amacıyla yapılması gerekli çalışmaları içermektedir.
Beş Adımda Risk Değerlendirmesi
İş sağlığı ve güvenliği kanunu ve risk değerlen-
dirmesi yönetmeliğine göre risk değerlendirme-
sinde, iş yerlerinin tasarım ve kuruluş safhalarını
da içerecek şekilde risk değerlendirmesi yapmalı-
dır. Bir işveren, risk değerlendirmede karmaşık ve
kompleks bir düşünceye sahip olmadan basit ve az
tehlikeli tehlikeleri kolayca tanımlayabilir ve risk
değerlendirmesini yapabilir. Bunların yapılması ve
risklerin kontrolü zaten sağduyulu bir davranışın
gerekliliğidir. Örneğin, tehlike oluşturabilecek bir
makine veya birisinin takılarak düşebileceği bir

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
düzensizlik olduğunda; bu tehlikelerden kaynaklı
kazaları önlemek için risk değerlendirmesi yapıp
hangi önlemleri uygulayacağına bir işveren ve tüm
taraflar kolayca karar verebilir. Neyin, nasıl yapıl-
ması gerektiğini anlayan bir işveren veya çalışan,
risk değerlendirmesini kendisi yapabilir. Eğer daha
büyük bir kuruluş ise, sorumlu bir çalışandan, iş
güvenliği sorumlusundan veya iş güvenliği profes-
yonellerinden yardım alınması gereklidir.
Birinci Adım: Tehlikelerin Tanımlanması:
Tehlikelerin tanımlanması risk değerlendirmesinde
çok önemli bir adımdır. Eğer herhangi bir tehli-
ke yok sayılmış veya fark edilmemiş ise sonucunda
ortaya çıkacak riskler belirlenemez, analiz edilemez
ve hiçbir önleyici tedbir alınamaz. Bu durumun so-
nuçları çok vahim olabilir.
dikkat
Eğer değerlendirmeyi kendiniz yapıyorsanız, iş yerin-
de dolaşın ve makul olarak neyin zarar verebileceğini
saptayın; ciddi zarar verebilecek veya birçok insanı
etkileyecek olan önemli tehlikeler üzerinde yoğunla-
şın. Çalışanlarınıza veya temsilcilerine ne düşündük-
lerini sorun. Çok açıkça görünemeyen şeylere dikkat
etmiş olabilirler. Üreticilerin talimatları veya MSDS
(güvenlik bilgi formları) gibi bilgi broşürleri de tehli-
keleri fark etmenize ve riskin gereğini yapmanıza yar-
dımcı olabilir. Aynı şekilde kaza ve hastalık kayıtları
da size yardımcı olabilir.
İkinci Adım: Risklerin Belirlenmesi ve Ana-
lizi: Bu adımda, birinci adımda tespit edilmiş olan
tehlikelerin her biri ayrı ayrı dikkate alınarak bu teh-
likelerden kaynaklanabilecek risklerin hangi sıklıkta
oluşabileceği ile bu risklerden kimlerin, nelerin, ne
şekilde ve hangi şiddette zarar görebileceği belirlenir.
Toplanan bilgi ve veriler ışığında belirlenen riskler;
çalışma ile ilgili tehlike veya risklerin nitelikleri ve
imkân kısıtları gibi faktörler ya da ulusal ve ulusla-
rarası standartlar esas alınarak seçilen yöntemlerden
biri veya birkaçı bir arada kullanılarak analiz edilir.
Öncelikle, çalışma alanında bulunan tehlikelerden
kaynaklanabilecek riskler neticesinde yaşanabilecek
bir iş kazasından ya da meslek hastalığından, kim-
lerin nasıl veya ne kadar zarar görebileceğini belir-
leyiniz. Analiz edilen risklerin şiddetini ve sıklığını
dikkate alarak önceliklerine göre riskleri sıralayınız.
7
Böylece kolayca ortadan kaldırabileceğiniz tehlikele-
ri ayırmış, analiz etmeniz gereken durumların sayı-
sını azaltmış olursunuz. Tek hamleyle kontrol altına
alamadığınız riskleri derecelendirirken, her bir tehli-
ke için alacağınız önlemleri de dikkate alarak kalan
riskin yüksek, orta ya da düşük olduğuna karar veri-
niz. Derhâl, vakit geçirmeksizin müdahale edilmesi
gereken riskleri yüksek risk; mümkün olduğu kadar
çabuk müdahale edilmesi gereken riskleri orta risk;
acil müdahale gerektirmeyen riskleri ise düşük risk
kabul ediniz.
dikkat
Kimin nasıl zarar göreceğine karar verin: Özel olarak
risk altında olan genç çalışanları, stajyerleri, yeni anne-
leri ve hamile kadınları ve geçici iş yerinde bulunan te-
mizlikçi, ziyaretçi, müteahhit, tamir ve bakım elemanı,
kamuyu ve işyerini sizinle paylaşıp sizin iş çalışmaları-
nızdan dolayı zarar görebilecek olanları unutmayın!
Üçüncü Adım: Risk Kontrol Adımları: Ön-
celikle, kolaylıkla ortadan kaldırılabilecek tehlikeler
için gerekli önlemleri alınız. Daha sonra risk derece-
lendirmesi sonucuna göre yüksek, orta ya da düşük
risk olarak belirlenen riskleri göz önünde bulundu-
runuz ve bu riskler için kontrol adımları planlayınız.
Risk kontrol tedbirlerine karar vererek uygulamaya
başlayınız. Risk kontrol tedbirlerinin uygulanması;
1. öncelikle tehlike veya tehlike kaynaklarının or-
tadan kaldırılması (riskler ile kaynağında mücadele
edilmesi hedeflenmelidir), 2. tehlikelinin tehlikeli
olmayanla veya daha az tehlikeli olanla değiştirilme-
si, 3. yalıtım veya izolasyon, 4. idari önlemler, toplu
koruma, 5. kişisel koruyucu önlemler şeklinde ola-
bilir. Önlemleri uygularken toplu korunma önlem-
lerine, kişisel korunma önlemlerine göre öncelik ve-
riniz ve uygulanacak önlemlerin yeni risklere neden
olmamasına dikkat ediniz. Alınması gereken önlem-
lere karar verirken riskin tamamen bertaraf edilmesi,
bu mümkün değil ise riskin kabul edilebilir seviyeye
indirilmesini sağlayınız.
Dördüncü Adım: Denetim, İzleme ve Yenile-
me: İş yerinizde sağlıklı ve güvenli bir çalışma oluş-
masını sağlamak için, aldığınız önlemlerin uygula-
nıp uygulanmadığını izlemeniz, tehlikelerin tekrar
ortaya çıkmamasını takip etmeniz ve çalışanlarınızı
denetlemeniz gerekmektedir. Bu amaçla uygun bir
kontrol periyodu belirleyiniz.
257
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Beşinci Adım: Dokümantasyon: Risk değerlendirmesi çalışmalarını kayıt altına alınız ve arşivleyiniz.
Böylece yapılan tüm çalışmalar rahatlıkla izlenebilir, takip edilebilir ve gerektiğinde tekrar kullanılabilir.
Risk değerlendirmesi dokümanı elektronik ve benzeri ortamlarda da hazırlanıp arşivlenebilir.

Araştırmalarla
İlişkilendir
BEŞ (5) ADIMDA RİSK ANALİZİ VE DEĞERLENDİRMESİ
Risk değerlendirmesi iş yerinde var olan ya da dışarıdan gelebilecek tehlikelerin belirlenmesi, bu
tehlikelerin riske yol açan faktörler ile tehlikelerden kaynaklanan risklerin analiz edilerek derecelendiril-
mesi ve kontrol tedbirlerinin kararlaştırılması amacıyla yapılması gerekli çalışmaları içermektedir.
İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlendirme Yönetmeliğine göre risk değerlendirmesi, işyerlerinin
tasarım ve kuruluş safhalarını da içerecek şekilde aşağıda verilen aşamaları içerir.
1. ADIM: TEHLİKELERİN TANIMLANMASI
Tehlike: İş yerinde var olan ya da dışarıdan gelebilecek, çalışanı veya işyerini etkileyebilecek zarar
veya hasar verme potansiyelini ifade eder.
Risk: tehlikeden kaynaklanacak
TEHLİKE RİSK
kayıp, yaralanma ya da başka zararlı
Sürekli olarak yüksek seviyede gürültülü işlerde
sonuç meydana gelme ihtimalini ifade
Gürültü

çalışanların kalıcı işitme kaybına uğraması

Not: Yükses ses şiddeti düzeyi 85 dB (A)’nın eder.
üzerindedir. Tehlikelerin tanımlanması risk
Oksi-Yanıcı Kanla Bulaşan

değerlendirmesinde çok önemli bir

Gaz Sİtemi Hastalıklar

adımdır. Eğer herhangi bir tehlike yok

Kan nakli yoluyla hastalık bulaşması
sayılmış veya fark edilmemiş ise sonu-
cunda ortaya çıkacak riskler belirlene-
mez, analiz edilemez ve hiçbir önleyici
Koruyucu olmayan bir oksi-yanıcı gaz sistemi
tedbir alınamaz. Bu durumun sonuç-
ile çalışan kazaya uğraması
ları çok vahim olabilir.
Bu aşamada, iş akışına uygun ola-
rak hiçbir noktayı atlamadan dolaşı-
Yüksekte
Çalışma

Kişinin yüksekten düşmesi

Malzeme düşmesi nız ve nelerin çalışanlara, ürünlere ve
iş ekipmanlarına zarar verebileceğine
bakınız. Büyük-küçük, önemli-önem-
siz ayırt etmeden bütün tehlikeleri
kaynaklarını belirleyiniz ve bir tehlike listesi oluşturunuz. Bu iş için çalışanlarınız ve temsilcilerinin
düşüncelerini dikkate alınız. Sizin ilk bakışta göremediklerinizi onlar fark etmiş olabilirler.
İş yerinizdeki çalışanların, alt işveren elemanlarının, bakım çalışanlarının, ziyaretçilerin, temizlikçile-
rin ve işyerini paylaştığınız diğer kişilerin iş yerinizdeki tehlikelerden zarar görebileceğini asla unutmayınız.
Çıraklar, stajyerler, genç çalışanlar, gebe veya emziren kadınlar gibi özel risk gruplarını, tehlikeleri belirler-
ken ayrıca göz önünde bulundurun.
2. ADIM: RİSKLERİN BELİRLENMESİ VE ANALİZİ
Bu adımda, birinci adımda tespit edilmiş olan tehlikelerin her biri ayrı ayrı dikkate alınarak bu
tehlikelerden kaynaklanabilecek risklerin hangi sıklıkta oluşabileceği ile bu risklerden kimlerin, nelerin,
ne şekilde ve hangi şiddette zarar görebileceği belirlenir.
Toplanan bilgi ve veriler ışığında belirlenen riskler; işletmenin faaliyetine ilişkin özellikleri, işye-
rindeki tehlike veya risklerin nitelikleri ve işyerinin kısıtları gibi faktörler ya da ulusal ve uluslararası
standartlar esas alınarak seçilen yöntemlerden biri veya birkaçı bir arada kullanılarak analiz edilir.

258
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Öncelikle, iş yerinizde bulunan tehlikelerden kaynaklanabilecek riskler neticesinde yaşanabilecek

bir iş kazasından ya da meslek hastalığından, kimlerin nasıl veya ne kadar zarar görebileceğini belirle-
yiniz. Örneğin; iş yerinizde solvent içeren cila kullanılıyorsa çalışanların solvent buharından etkilenme
riski var demektir. Solvent buharından kaç kişi ne kadar sıklıkla ve ne kadar süre etkileniyor; bu maru-
ziyet sonucu ne tür bir sağlık sorunuyla karşılaşır gibi sorulara cevap vererek riskleri analiz ediniz.
Analiz edilen risklerin şiddetini ve sıklığını dikkate alarak önceliklerine göre riskleri sıralayınız.
Böylece kolayca ortadan kaldırabileceğiniz tehlikeleri ayıtmış, analiz etmeniz gereken durumların sayı-
sını azaltmış olursunuz.
Tek hamleyle kontrol altına alamadığınız riskleri derecelendirirken, her bir tehlike için alacağınız
önlemleri de dikkate alarak kalan riskin yüksek, orta ya da düşük olduğuna karar veriniz. Derhal, vakit
geçirmeksizin müdahale edilmesi gereken riskleri yüksek risk; mümkün olduğu kadar çabuk müdahale
edilmesi gereken riskleri orta risk; acil müdahale edilmesi gereken riskleri ise düşük risk kabul ediniz.
Ancak müdahale etmeyi unutmayınız.
3. ADIM: RİSK KONTROL ADIMLARI
Öncelikle, kolaylıkla ortadan kaldırılabilecek tehlikeler için gerekli önlemleri alınız. Örneğin; iş
yerinizde kırık priz varsa elektrik çarpması, kısa devre veya yangın riskleriyle karşı karşıyasınız demektir.
Kırık prizi değiştirerek bu risklerden kolaylıkla ve çabucak kurtulabilirsiniz.
Daha sonra risk derecelendirmesi sonucuna göre yüksek, orta ya da düşük risk olarak belirlenen
riskleri göz önünde bulundurunuz ve bu riskler için kontrol adımları planlayınız. Risk kontrol tedbirle-
rine karar vererek uygulamaya başlayınız. Risk kontrol tedbirlerinin uygulanması öncelikle tehlike veya
tehlike kaynaklarının ortadan kaldırılması; tehlikelinin tehlikeli olmayanla veya daha az tehlikeli olanla
değiştirilmesi; riskler ile kaynağında mücadele edilmesi hedeflenmelidir. Önlemleri uygularken toplu
korunma önlemlerine, kişisel korunma önlemlerine göre öncelik veriniz ve uygulanacak önlemlerin
yeni risklere neden olmamasına dikkat ediniz. Alınması gereken önlemlere karar verirken; riskin tama-
men bertaraf edilmesi, bu mümkün değil ise riskin kabul edilebilir seviyeye indirilmesini sağlayınız.
Örneğin; pek çok solunum sistemi hastalığının sebebi olan toz, iş yerinizde kolaylıkla bertaraf edemeye-
ceğiniz bir tehlikedir. Sebep olduğu meslek hastalıkları ve tozdan etkilenen çalışan sayısı dikkate alındığında,
toza karşı bir an önce önlem almanız gerekir. Bu sebeple ilk etapta toz kaynağını ortadan kaldırmayı dene-
yiniz. Eğer bu mümkün değilse, iş yerinizdeki toz miktarını sulu sistem gibi yöntemler kullanarak azaltınız
ve toza maruz kalan çalışan sayısını sınırlandırınız. Bu önlemler yeterli gelmediği takdirde çalışanlara toz
maskesi dağıtınız.
Dikkat edilmesi gereken hususlar: Yüksek riskleri kabul edilebilir sınırlara çekme çalışmalarını ge-
rekirse işi durdurarak bir an önce yapınız; Orta riskleri bir an önce ele alınız ve belirlediğiniz kontrol
adımlarını uygulayınız; Düşük riskleri çok kolay yöntemlerle ve düşük maliyetlerle ortadan kaldırmak
mümkünse bunlar için çalışma yapınız ya da bir sonraki periyodik risk değerlendirmesine kadar bu
tehlikelerin artmaması için bir kontrol işlemi oluşturunuz.
Tüm bu çalışmalarda hedefiniz uygun ve yeterli risk kontrol adımları geliştirmek olmalıdır. Çalışı-
lan ortamda her zaman risk olacaktır. Önemli olan bu risklerin farkında olmak, onları kabul edilebilir
seviyede ve kontrol altında tutabilmek ve riskleri kontrol etmek için uyguladığınız tüm önlemlerin
çalışırlığını / yeterliğini sürekli izlemektedir.
4. ADIM: DENETİM, İZLEME VE YENİLEME
İş yerinizde sağlıklı ve güvenli bir çalışma oluşmasını sağlamak için, aldığınız önlemlerin uygulanıp
uygulanmadığını izlemeniz, tehlikelerin tekrar ortaya çıkmamasını takip etmeniz ve çalışanlarınızı de-
netlemeniz gerekmektedir. Bu amaçla uygun bir kontrol periyodu belirleyiniz.
İş yerinin taşınması veya binalarda değişiklik yapılması, iş yerinde uygulanan teknoloji, kullanılan
madde ve ekipmanlarda değişiklikler olması, iş kazası, meslek hastalığı veya ramak kala olay meydana
gelmesi, çalışma ortamına ait sınır değerlere ilişkin mevzuat değişikliği olması, çalışma ortamı ölçümü ve

259
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

sağlık gözetim sonuçlarına göre gerekli görülmesi, iş yeri dışından kaynaklanan ve işyerini etkileyebilecek yeni
bir tehlikenin ortaya çıkması durumları işyerinin tamamını veya kısmen bir bölümünü etkiliyor ise kısmen
yenileyiniz. Bu tür durumlarla karşılaşmamış olansız dahi iş yerinizin tehlike sınıfına göre çok tehlikeli
sınıfta iseniz en geç iki, tehlikeli sınıfta iseniz en geç dört, az tehlikeli sınıfta iseniz en geç altı yılda
bir risk değerlendirmesi gerekmektedir.
5. ADIM: DÖKÜMANTASYON
Risk değerlendirmesi çalışmalarını
İşyeri Risk Değerlendirmesi kayıt altına alınız ve arşivleyiniz. Böylece
Risk
Riskdeğerlendirmesini
değerlendirmesini yapılan tüm çalışmalar rahatlıkla izlenebi-
planla
planla lir, takip edilebilir ve gerektiğinde tekrar
kullanılabilir. Risk değerlendirmesi dokü-
Tehlikeyi belirle Riskleri değerlendir manı elektronik ve benzeri ortamlarda da
hazırlanıp arşivlenebilir.
Risk değerlendirmesi dokümanı as-
Tehlikeyi ortadan kaldır Tehlikeyi ortadan kaldır
gari, iş yerinin unvanı, adresi ve işverenin
adı; gerçekleştiren kişilerin isim ve unvan-
ları ile bunlardan iş güvenliği uzmanı ve
işyeri hekimi olanların Bakanlıkça veril-
Kontrol ve İzleme Kontrol ve İzleme
Yönetimin kontrolü, İş talimatları, bütün miş belge bilgileri; gerçekleştirildiği tarih
denetimler çalışanlara eğitim verilmesi ve geçerlilik tarihi; risk değerlendirmesi
işyerindeki farklı bölümler için ayrı ayrı
yapılmışsa her birinin adı; belirlenen teh-
İş Sağlığı ve
like kaynakları ile tehlikeler; tespit edilen
Güvenliği Politikası
riskler; risk analizinde kullanılan yöntem
veya yöntemler; tespit edilen risklerin
Düzeltici ve Organizasyon önem ve öncelik sırasını da içeren analiz
İyileştirici sonuçları ile düzeltici ve önleyici kontrol
Faaliyetler tedbirleri, gerçekleştirilme tarihleri ve
İSG Yönetimi
sonrasında tespit edilen risk seviyesi.
Risk Değerlendirmesi
Eğitim ve İletişim (Tehlikeler, risler, Hazırladığınız dokümanı herhangi
önlemler) bir kuruma bildirmenize gerek yoktur.
Dokümanın sayfaları numaralandırıla-
Kaza Devamlı rak; gerçekleştiren kişiler tarafından her
Bildirimi İzleme sayfası paraflanıp, son sayfası imzalanır ve
denetimlerde gösterilmek üzere iş yeriniz-
de saklayınız.
Risk değerlendirmesinin doğru ve kurallarına uygun bir biçimde yapılması ve yapılanların dokü-
mante edilmesi durumunda, mevzuattan doğan yükümlülüklerinizi yerine getirmiş olursunuz.

Kaynak: https://istanbulvizyonosgb.com/blog/bes-adimda-risk-degerlendirmesi/ Erişim Tarihi, 30.08.2020.

Risk Değerlendirme Mevzuatı

Avrupa Birliğinin İş Sağlığı ve Güvenliği alanındaki ‘önleyici’ yaklaşımı olan risk değerlendirmesi kavramı
ilk kez 4857 sayılı İş Kanunu ve buna dayalı olarak çıkarılan yönetmelikler ile Türk mevzuatına aktarılmaya
çalışılmıştır. Buna bağlı olarak, 4857 Sayılı İş Kanunu’na dayanak gösterilerek çıkarılan ‘İş Sağlığı ve Güvenliği
Yönetmeliği’nde, ‘İşveren, iş yerinde risklerden etkilenecek gruplar için risk değerlendirmesi yapmakla yükümlüdür’

260

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ifadesi yer almasına rağmen, bu yönetmelik Danış-
tay tarafından 2007 yılında iptal edilmiştir, ancak iş
sağlığı ve güvenliği alanındaki düzenleme ihtiyacı
devam ettiğinden, yeni, müstakil ve tüm çalışanları
kapsayacak bir düzenlemenin hazırlanması günde-
me geldiğinden dolayı, 6331 sayılı iş sağlığı ve gü-
venliği kanunu ve ilgili yönetmelikler 89/391/EEC
Çerçeve Direktifi ve 161 No’lu ILO’nun Sağlık Hiz-
metlerine İlişkin sözleşme maddeleri temel alınarak
2012 yılında yürürlüğe girmiştir.
6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği
Kanunu’nda Risk Değerlendirmesi
6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun
üçüncü maddesinde temel kavramlara ilişkin ta-
nımlarda risk değerlendirmesi ‘İş yerinde var olan
ya da dışarıdan gelebilecek tehlikelerin belirlenme-
si, bu tehlikelerin riske dönüşmesine yol açan fak-
törler ile tehlikelerden kaynaklanan risklerin analiz
edilerek derecelendirilmesi ve kontrol tedbirlerinin
kararlaştırılması amacıyla yapılması gerekli çalış-
malar’ olarak tanımlanmıştır. Kanun beşinci mad-
desinde işverenin yükümlülüklerini yerine getirir-
ken göz önünde bulundurulması gereken ilkelere
yer verilmiştir. İşveren buna göre, a) Risklerden
kaçınmak, b) Kaçınılması mümkün olmayan risk-
leri analiz etmek, c) Risklerle kaynağında mücadele
etmek, d) İşin kişilere uygun hale getirilmesi için
işyerlerinin tasarımı ile iş ekipmanı, çalışma şekli
ve üretim metotlarının seçiminde özen göstermek,
özellikle tekdüze çalışma ve üretim temposunun
sağlık ve güvenliğe olumsuz etkilerini önlemek,
önlenemiyor ise en aza indirmek, e) Teknik geliş-
melere uyum sağlamak, f ) Tehlikeli olanı, tehli-
kesiz veya daha az tehlikeli olanla değiştirmek, g)
Teknoloji, iş organizasyonu, çalışma şartları, sosyal
ilişkiler ve çalışma ortamı ile ilgili faktörlerin et-
kilerini kapsayan tutarlı ve genel bir önleme poli-
tikası geliştirmek, h) Toplu korunma tedbirlerine,
kişisel korunma tedbirlerine göre öncelik vermek,
i) Çalışanlara uygun talimatlar vermek, gibi ilkelere
uygun olarak koruyucu / önleyici faaliyetlerini ger-
çekleştirmek zorundadır.
Ayrıca, 6331 sayılı Kanun’un 10. maddesinde
‘işveren, iş sağlığı ve güvenliği yönünden risk değer-
lendirmesi yapmak veya yaptırmakla yükümlüdür’
ifadesi yer almaktadır. Buna bağlı olarak, işverene
doğrudan yüklenmiş olan risk değerlendirmesinin
kimleri kapsayacağı ya da ne şekilde ve hangi sü-
7
relerde yapılacağı durumlarına ilişkin ayrıntılar ise
29.12.2012 tarih ve 28512 sayılı Resmi Gazete’de
yayımlanan İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlen-
dirmesi Yönetmeliği ile düzenlenmiştir.
İş Sağlığı ve Güvenliği Risk
Değerlendirmesi Yönetmeliği
İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun 10’uncu
ve 30’uncu maddelerine dayanılarak hazırlanan,
20/6/2012 tarihli ve 6331 sayılı İş Sağlığı ve Gü-
venliği Kanunu kapsamındaki iş yerlerini kapsayan
29.12.2012 tarihli, 28512 sayılı Resmî Gazete’de
Yayımlanan İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değer-
lendirmesi Yönetmeliği’nin amacı, iş yerlerinde iş
sağlığı ve güvenliği yönünden yapılacak risk değer-
lendirmesinin usul ve esaslarını düzenlemektir.
İşveren Yükümlülüğü ve Risk
Değerlendirmesi Ekibi
İşveren; çalışma ortamının ve çalışanların sağ-
lık ve güvenliğini sağlama, sürdürme ve geliştir-
me amacı ile iş sağlığı ve güvenliği yönünden risk
değerlendirmesi yapar veya yaptırır. Risk değer-
lendirmesinin gerçekleştirilmiş olması; işverenin,
işyerinde iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması yü-
kümlülüğünü ortadan kaldırmaz. İşveren, risk de-
ğerlendirmesi çalışmalarında görevlendirilen kişi
veya kişilere risk değerlendirmesi ile ilgili ihtiyaç
duydukları her türlü bilgi ve belgeyi temin eder.
Risk Değerlendirme Ekibi Oluşturma: Risk
değerlendirme yöntemlerinin çoğunluğu, tek başı-
na yapılamayacak kadar detaylı ve farklı alanlarda
bilgi gerektiren yöntemlerdir. Bu nedenle etkili bir
risk değerlendirmesi için mutlaka risk değerlendir-
me ekibi oluşturulmalıdır. Orta ölçekli bir işletme-
de sadece iş sağlığı ve güvenliği konusunda bile on-
larca farklı alan ve yüzlerce farklı risk bulunabilir.
Bu kadar fazla sayıda riskli alanın tek kişi tarafın-
dan değerlendirilmesi hatalı sonuç verecektir. Risk
değerlendirme ekibinde mutlaka sağlık alanında
bir görevli bulunmalıdır. Bu kişi iş yeri hekimi ola-
bilir. Bunun yanında yapılan faaliyetler ve çalışma
yöntemleri konusunda bilgi ve tecrübesi olan çalı-
şanlar da ekibe dahil edilmelidir. İşletmenin ana fa-
aliyet alanları içinde elektrik, yüksekte çalışma veya
kimyasal maddeler gibi teknik bilgi ve uzmanlık is-
teyen konular bulunması durumunda mutlaka bu
konularda uzman kişiler de ekipte bulunmalıdır.
261
7
1. Risk değerlendirmesi, işverenin oluşturduğu
bir ekip tarafından gerçekleştirilir. Risk de-
ğerlendirmesi ekibi aşağıdakilerden oluşur;
a. İşveren veya işveren vekili.
b. İş yerinde sağlık ve güvenlik hizmetini
yürüten iş güvenliği uzmanları ile iş yeri
hekimleri.
c. İş yerindeki çalışan temsilcileri.
ç. İş yerindeki destek elemanları.
d. İş yerindeki bütün birimleri temsil ede-
cek şekilde belirlenen ve işyerinde yürü-
tülen çalışmalar, mevcut veya muhtemel
tehlike kaynakları ile riskler konusunda
bilgi sahibi çalışanlar.
2. İşveren, ihtiyaç duyulduğunda bu ekibe
destek olmak üzere işyeri dışındaki kişi ve
kuruluşlardan hizmet alabilir.
3. Risk değerlendirmesi çalışmalarının koor-
dinasyonu işveren veya işveren tarafından
ekip içinden görevlendirilen bir kişi tarafın-
dan da sağlanabilir.
4. İşveren, risk değerlendirmesi çalışmalarında
görevlendirilen kişi veya kişilerin görevleri-
ni yerine getirmeleri amacıyla araç, gereç,
mekân ve zaman gibi gerekli bütün ihtiyaç-
larını karşılar, görevlerini yürütmeleri sebe-
biyle hak ve yetkilerini kısıtlayamaz.
5. Risk değerlendirmesi çalışmalarında görev-
lendirilen kişi veya kişiler işveren tarafından
sağlanan bilgi ve belgeleri korur ve gizli tutar.
Risk değerlendirmesinin bir ekip tarafından ya-
pılmasının getirdiği bir takım avantajlar vardır. Bu
avantajları şu şekilde sıralanabilir:
a. Gerekli bilgi tüm çalışanlar tarafından sağ-
lanabilir.
b. Herkesi tatmin edecek sonuçlar elde edilebilir.
c. Katılanlara aidiyet ve işbirliği ruhu kazandırır.
d. Yöneticilerin katılımı, sonuçlara çalışanın
da sahip çıkmasını sağlar.
Risk Değerlendirmesi Aşamaları
Risk değerlendirmesi; tüm iş yerleri için tasarım
veya kuruluş aşamasından başlamak üzere tehlikele-
ri tanımlama, riskleri belirleme ve analiz etme, risk
kontrol tedbirlerinin kararlaştırılması, dokümantas-
yon, yapılan çalışmaların güncellenmesi ve gerekti-
ğinde yenileme aşamaları izlenerek gerçekleştirilir.
262
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
Çalışanların risk değerlendirmesi çalışması ya-
pılırken ihtiyaç duyulan her aşamada sürece katıla-
rak görüşlerinin alınması sağlanır.
Tehlikelerin Tanımlanması
İş yerlerinde tehlikeleri tanımlama işlemi, ça-
lışanların beyin fırtınası ile olayları iyi irdelemek
suretiyle gerçekleşebilir. Tehlike belirlenirken iş
yerinde çalışanların ortak bir dil oluşturularak sis-
temsel bir çalışma kurulabilir. Bu da doğru soruları
sorabilmek için anket yaklaşımları geliştirilmiştir.
Çalışanların tehlikeyi tanımlamak için doğru soru
modellerine bu şekilde ulaşması, tüm çalışanların
aynı bakış açısı ile tehlikeleri doğru bir şekilde be-
lirlemesi sağlanabilir. Çalışmalarda tehlike belirle-
me işlemi sırasında kullanılan sorular aşağıdaki gibi
olabilir:
1. Bir tehlike kaynağı var mıdır?
2. Eğer tehlike kaynağı varsa, kim – ne zarar
görebilir?
3. Tehlike nasıl gerçekleşebilir?
Soru modelleri detaylıca incelendiğinde; İlk
soruda, çalışanların yapmış oldukları, kendilerinin
görev tanımlarından yola çıkarak tanımlanan işle-
rinde, işin ortaya çıkarabileceği bir tehlikenin var-
lığının kaynağının araştırılması hedeflenmektedir.
İkinci soruda, bir tehlike kaynağının varlığı sorgu-
lanarak söz konusu olan etkinin durumunun öğre-
nilmesi beklenmektedir. Üçüncü soruda, kaynak ve
etkinin nasıl ne şekilde yaşanacağına ilişkin beyin
fırtınasının gerçekleştirilmesi, tehlikenin oluşum
ve olasılığının ne olduğu yaklaşımının belirlenmesi
hedeflenmektedir. Bu tür soru sorma yaklaşımları
çalışanın yapmış olduğu işe bağlı ortaya çıkabilecek
tehlike ve kaynağın etkin yönetimini, maruziyetin
önlenmesi için gereken faaliyet planlamasının risk
yönetim anlayışı ile riskin değerlendirmesi çalış-
masına zemin hazırlayacaktır. Böylelikle tehlike-
lerin tanımlanması işlemi yasal mevzuatın istemiş
olduğu prensipte proaktif (önleyici) anlayışı sağ-
lamış olacaktır. Doğru sorular sayesinde, tehlike
tanımlarının kategorize edilmesi değişik şekillerde
yapılabilir. Bu tanımlamalar yapılırken aşağıdaki
tanımlama kategorileri kullanılabilir:
(1) Mekanik tehlikeler, (2) Elektrik tehlikeleri,
(3) Radyasyon tehlikesi, (4) Çalışmada ortaya çıka-
bilecek madde tehlikesi (gaz, toz vb.), (5) Yangın ve
patlama tehlikesidir.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Tehlikeler tanımlanırken çalışma ortamı, çalı-
şanlar ve iş yerine ilişkin ilgisine göre asgari olarak
aşağıda belirtilen bilgiler toplanır:
a. İş yeri bina ve eklentileri.
b. İş yerinde yürütülen faaliyetler ile iş ve işlemler.
c. Üretim süreç ve teknikleri.
ç. İş ekipmanları.
d. Kullanılan maddeler.
e. Artık ve atıklarla ilgili işlemler.
f. Organizasyon ve hiyerarşik yapı, görev, yet-
ki ve sorumluluklar.
g. Çalışanların tecrübe ve düşünceleri.
ğ. İşe başlamadan önce ilgili mevzuat gereği
alınacak çalışma izin belgeleri.
h. Çalışanların eğitim, yaş, cinsiyet ve benzeri
özellikleri ile sağlık gözetimi kayıtları.
ı. Genç, yaşlı, engelli, gebe veya emziren ça-
lışanlar gibi özel politika gerektiren gruplar
ile kadın çalışanların durumu.
i. İş yerinin teftiş sonuçları.
j. Meslek hastalığı kayıtları.
k. İş kazası kayıtları.
l. İş yerinde meydana gelen ancak yaralanma
veya ölüme neden olmadığı halde işyeri ya
da iş ekipmanının zarara uğramasına yol
açan olaylara ilişkin kayıtlar.
m. Ramak kala olay kayıtları.
n. Malzeme güvenlik bilgi formları.
o. Ortam ve kişisel maruziyet düzeyi ölçüm
sonuçları.
ö. Varsa daha önce yapılmış risk değerlendir-
mesi çalışmaları.
p. Acil durum planları.
r. Sağlık ve güvenlik planı ve patlamadan ko-
runma dokümanı gibi belirli işyerlerinde
hazırlanması gereken dokümanlar.
Tehlikelere ilişkin bilgiler toplanırken aynı üre-
tim, yöntem ve teknikleri ile üretim yapan benzer
iş yerlerinde meydana gelen iş kazaları ve ortaya
çıkan meslek hastalıkları da değerlendirilebilir.
Toplanan bilgiler ışığında; iş sağlığı ve güvenliği
ile ilgili mevzuatta yer alan hükümler de dikkate
alınarak, çalışma ortamında bulunan fiziksel, kim-
yasal, biyolojik, psikososyal, ergonomik ve benzeri
tehlike kaynaklarından oluşan veya bunların etkile-
7
şimi sonucu ortaya çıkabilecek tehlikeler belirlenir
ve kayda alınır. Bu belirleme yapılırken aşağıdaki
hususlar, bu hususlardan etkilenecekler ve ne şekil-
de etkilenebilecekleri göz önünde bulundurulur:
a. İşletmenin yeri nedeniyle ortaya çıkabilecek
tehlikeler.
b. Seçilen alanda, iş yeri bina ve eklentilerinin
plana uygun yerleştirilmemesi veya planda
olmayan ilavelerin yapılmasından kaynak-
lanabilecek tehlikeler.
c. İşyeri bina ve eklentilerinin yapı ve yapım
tarzı ile seçilen yapı malzemelerinden kay-
naklanabilecek tehlikeler.
ç. Bakım ve onarım işleri de dahil iş yerinde
yürütülecek her türlü faaliyet esnasında ça-
lışma usulleri, vardiya düzeni, ekip çalışma-
sı, organizasyon, nezaret sistemi, hiyerarşik
düzen, ziyaretçi veya işyeri çalışanı olmayan
diğer kişiler gibi faktörlerden kaynaklanabi-
lecek tehlikeler.
d. İşin yürütümü, üretim teknikleri, kullanılan
maddeler, makine ve ekipman, araç ve gereç-
ler ile bunların çalışanların fiziksel özellikle-
rine uygun tasarlanmaması veya kullanılma-
masından kaynaklanabilecek tehlikeler.
e. Kuvvetli akım, aydınlatma, paratoner, top-
raklama gibi elektrik tesisatının bileşenleri
ile ısıtma, havalandırma, atmosferik ve çev-
resel şartlardan korunma, drenaj, arıtma,
yangın önleme ve mücadele ekipmanı ile
benzeri yardımcı tesisat ve donanımlardan
kaynaklanabilecek tehlikeler.
f. İş yerinde yanma, parlama veya patlama
ihtimali olan maddelerin işlenmesi, kulla-
nılması, taşınması, depolanması ya da imha
edilmesinden kaynaklanabilecek tehlikeler.
g. Çalışma ortamına ilişkin hijyen koşulları ile
çalışanların kişisel hijyen alışkanlıklarından
kaynaklanabilecek tehlikeler.
ğ. Çalışanın, işyeri içerisindeki ulaşım yollarının
kullanımından kaynaklanabilecek tehlikeler.
h. Çalışanların iş sağlığı ve güvenliği ile ilgili
yeterli eğitim almaması, bilgilendirilmeme-
si, çalışanlara uygun talimat verilmemesi
veya çalışma izni prosedürü gereken du-
rumlarda bu izin olmaksızın çalışılmasın-
dan kaynaklanabilecek tehlikeler.
263
7
Çalışma ortamında bulunan fiziksel, kimyasal,
biyolojik, psikososyal, ergonomik ve benzeri tehli-
ke kaynaklarının neden olduğu tehlikeler ile ilgi-
li iş yerinde daha önce kontrol, ölçüm, inceleme
ve araştırma çalışması yapılmamış ise risk değer-
lendirmesi çalışmalarında kullanılmak üzere; bu
tehlikelerin, nitelik ve niceliklerini ve çalışanların
bunlara maruziyet seviyelerini belirlemek amacıyla
gerekli bütün kontrol, ölçüm, inceleme ve araştır-
malar yapılır.
Risklerin Belirlenmesi ve Analizi
Çalışma ortamında bulunan fiziksel, kimyasal,
biyolojik, psikososyal, ergonomik ve benzeri teh-
like kaynaklarının neden olduğu tehlikeler ile ilgili
iş yerinde daha önce kontrol, ölçüm, inceleme ve
araştırma çalışması yapılmamış ise risk değerlendir-
mesi çalışmalarında kullanılmak üzere; bu tehlike-
lerin, nitelik ve niceliklerini ve çalışanların bunlara
maruziyet seviyelerini belirlemek amacıyla gerekli
bütün kontrol, ölçüm, inceleme ve araştırmalar
yapılır. Bu bilgilere bağlı olarak risk değerlendir-
mesine başlamadan önce işletmede bilgilendirme
toplantıları yapılmalı, konu ile ilgili eğitimler ve-
rilmeli ve işletmedeki tüm çalışanlar ile birlikte
yönetim kadrosu bu çalışmaya dâhil edilmelidir.
Amaç, iş yeri içinde tehlikelerin tanımlanması son-
rasında risklerin de tanımlanabilmesidir. Yapılacak
değerlendirme tüm iş yerini kapsamalı ve tüm or-
ganizasyonda, çalışanın görev ve sorumlulukla-
rında karşılaşabilecekleri tehlikelere yol gösterici
olmalıdır. İşletmede tehlikeleri tanımlama işi, bir
ekip ve liderlik çalışmasıdır. Yapılacak çalışmalarda
mevcut tehlikelerin saptanması ve diğer bir açıdan
belirlenmesi ile işyerinde risk değerlendirme çalış-
masının ekip çalışması ile yapılmasına geçilecektir.
Bu çalışmaları desteklemek ve çalışmaların anlaşılır
olmasını sağlayabilmek için tehlikelerin belirlen-
mesine bağlı olarak işyerinde çalışanlar tarafından
görülür, anlaşılır ve tehlikeler hakkında bilgi sahibi
olması sağlanması gereği önemli bir yaklaşım ol-
maktadır. Burada, iş yeri, tehlike tanımlarına bağlı
olarak tehlike ve risk haritalarını oluşturma çalış-
malarını beraberinde getirir. Haritalandırma; işin,
iş yerinin mevcut durumunu gösterir ve anlaşılır
olmasını sağlamaya yardımcı olacak bir çalışmayı
bizlere gösterebilir. Haritalandırma işlemi, kimya-
sallar, tehlikeli madde kullanım alanları, gürültü
haritaları, aydınlatma haritaları, iş yeri yerleşim
planları, komşu iş yerlerinin ortaya çıkarabilece-
264
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
ği tehlike aktarımlarını vb. şekilde oluşturulabilir.
Tehlikelerden yola çıkarak işletme içinde meyda-
na gelebilecek acil durumların değerlendirmesi de
önemlidir. Tehlikelerin, afete dönüşmemesi veya
dönüşse bile en az zararla atlatılabilmesi alınacak
tedbirler ve riskin azaltılması ile mümkün olabilir.
Tehlikenin neden olabileceği riskin belirlenmesi
için zarar görebilirlik değerlendirmesi yapılmalıdır.
Risk belirlenmesiyle aşağı yukarı değişik büyük-
lükteki iş yerlerinin yaşayabileceği acil durumların
hangi boyutta etki oluşturabileceği tahmin edile-
bilir. Bilimsel kriterler ve istatistiki veriler dikkate
alınarak farklı acil durumlar için iş yerinin hasar
görebilirliğini veya çalışanların zarar görebilirlik
ihtimallerini ortaya koymak mümkündür. Mev-
cut tehlikelerin oluşturacağı acil durumlar için risk
analizi yapılmalı, bu riskin gerçekleşmesi halinde
eldeki imkân ve kaynaklarla nasıl karşı konulacağı
belirlenmeli, geçmiş deneyimlerden çıkarılan ders-
ler ışığında yeni eylem planları geliştirilmelidir.
Tespit edilmiş olan tehlikelerin her biri ayrı
ayrı dikkate alınarak bu tehlikelerden kaynaklana-
bilecek risklerin hangi sıklıkta oluşabileceği ile bu
risklerden kimlerin, nelerin, ne şekilde ve hangi
şiddette zarar görebileceği belirlenir. Bu belirleme
yapılırken mevcut kontrol tedbirlerinin etkisi de
göz önünde bulundurulur.
Toplanan bilgi ve veriler ışığında belirlenen
riskler; işletmenin faaliyetine ilişkin özellikleri, iş
yerindeki tehlike veya risklerin nitelikleri ve işyeri-
nin kısıtları gibi faktörler ya da ulusal veya uluslara-
rası standartlar esas alınarak seçilen yöntemlerden
biri veya birkaçı bir arada kullanılarak analiz edi-
lir. İşyerinde birbirinden farklı işlerin yürütüldü-
ğü bölümlerin bulunması halinde birinci ve ikinci
fıkralardaki hususlar her bir bölüm için tekrarlanır.
Analizin ayrı ayrı bölümler için yapılması halinde
bölümlerin etkileşimleri de dikkate alınarak bir bü-
tün olarak ele alınıp sonuçlandırılır.
Analiz edilen riskler, kontrol tedbirlerine karar
verilmek üzere etkilerinin büyüklüğüne ve önem-
lerine göre en yüksek risk seviyesine sahip olandan
başlanarak sıralanır ve yazılı hâle getirilir.
Risk Kontrol Adımları
Risklerin kontrolünde şu adımlar uygulanır;
a. Planlama: Analiz edilerek etkilerinin büyüklü-
ğüne ve önemine göre sıralı hâle getirilen risk-
lerin kontrolü amacıyla bir planlama yapılır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
b. Risk kontrol tedbirlerinin kararlaştırıl-
ması: Riskin tamamen bertaraf edilmesi,
bu mümkün değil ise riskin kabul edilebilir
seviyeye indirilmesi için aşağıdaki adımlar
uygulanır:
• Tehlike veya tehlike kaynaklarının orta-
dan kaldırılması.
• Tehlikelinin, tehlikeli olmayanla veya
daha az tehlikeli olanla değiştirilmesi.
• Riskler ile kaynağında mücadele edilmesi.
c. Risk kontrol tedbirlerinin uygulanması:
Kararlaştırılan tedbirlerin iş ve işlem ba-
samakları, işlemi yapacak kişi ya da işyeri
bölümü, sorumlu kişi ya da işyeri bölümü,
başlama ve bitiş tarihi ile benzeri bilgileri
içeren planlar hazırlanır. Bu planlar işveren-
ce uygulamaya konulur.
ç. Uygulamaların izlenmesi: Hazırlanan
planların uygulama adımları düzenli olarak
izlenir, denetlenir ve aksayan yönler tespit
edilerek gerekli düzeltici ve önleyici işlemler
tamamlanır.
Risk kontrol adımları uygulanırken toplu ko-
runma önlemlerine, kişisel korunma önlemlerine
göre öncelik verilmesi ve uygulanacak önlemlerin
yeni risklere neden olmaması sağlanır. Belirlenen
risk için kontrol tedbirlerinin hayata geçirilmesin-
den sonra yeniden risk seviyesi tespiti yapılır. Yeni
seviye, kabul edilebilir risk seviyesinin üzerinde ise
bu maddedeki adımlar tekrarlanır.
Dokümantasyon
Risk değerlendirmesi asgarî aşağıdaki hususları
kapsayacak şekilde dokümante edilir;
a) İş yerinin unvanı, adresi ve işverenin adı. b)
Gerçekleştiren kişilerin isim ve unvanları ile bunlar-
dan iş güvenliği uzmanı ve işyeri hekimi olanların
Bakanlıkça verilmiş belge bilgileri. c) Gerçekleşti-
rildiği tarih ve geçerlilik tarihi. ç) Risk değerlen-
dirmesi işyerindeki farklı bölümler için ayrı ayrı
yapılmışsa her birinin adı. d) Belirlenen tehlike
kaynakları ile tehlikeler. e) Tespit edilen riskler. f )
Risk analizinde kullanılan yöntem veya yöntemler.
g) Tespit edilen risklerin önem ve öncelik sırasını
da içeren analiz sonuçları. ğ) Düzeltici ve önleyici
7
kontrol tedbirleri, gerçekleştirilme tarihleri ve son-
rasında tespit edilen risk seviyesi.
Risk değerlendirmesi dokümanının sayfaları
numaralandırılarak; gerçekleştiren kişiler tarafın-
dan her sayfası paraflanıp, son sayfası imzalanır ve
işyerinde saklanır.
Risk değerlendirmesi dokümanı elektronik ve
benzeri ortamlarda hazırlanıp arşivlenebilir.
Risk değerlendirmesi dokümanının sayfaları
numaralandırılarak; gerçekleştiren kişiler tarafın-
dan her sayfası paraflanıp, son sayfası imzalanır ve
iş yerinde saklanır.
Risk değerlendirmesi dokümanı elektronik ve
benzeri ortamlarda hazırlanıp arşivlenebilir.
Risk Değerlendirmesinin Yenilenmesi
Yapılmış olan risk değerlendirmesi; tehlike sı-
nıfına göre çok tehlikeli, tehlikeli ve az tehlikeli
iş yerlerinde sırasıyla en geç iki, dört ve altı yılda
bir yenilenir. Aşağıda belirtilen durumlarda ortaya
çıkabilecek yeni risklerin, işyerinin tamamını veya
bir bölümünü etkiliyor olması göz önünde bulun-
durularak risk değerlendirmesi tamamen veya kıs-
men yenilenir;
a) İş yerinin taşınması veya binalarda değişiklik
yapılması. b) İşyerinde uygulanan teknoloji, kul-
lanılan madde ve ekipmanlarda değişiklikler mey-
dana gelmesi. c) Üretim yönteminde değişiklikler
olması. ç) İş kazası, meslek hastalığı veya ramak
kala olay meydana gelmesi. d) Çalışma ortamına
ait sınır değerlere ilişkin bir mevzuat değişikliği ol-
ması. e) Çalışma ortamı ölçümü ve sağlık gözetim
sonuçlarına göre gerekli görülmesi. f ) İş yeri dışın-
dan kaynaklanan ve işyerini etkileyebilecek yeni bir
tehlikenin ortaya çıkması.
Büyük Kaza Önleme Politika Belgesi veya
Güvenlik Raporu Hazırlanması Gereken
İşyerlerinde Risk Değerlendirmesi
İSG Kanunu’nun 29’uncu maddesi gereğince
büyük kaza önleme politika belgesi veya güvenlik
raporu hazırlanan iş yerlerinde; bu belge ve rapor-
larda değerlendirilmiş riskler, bu Yönetmeliğe göre
yapılacak risk değerlendirmesinde dikkate alınarak
kullanılır.
265
7
Birden Fazla İşveren Olması Durumunda
Risk Değerlendirmesi Çalışmaları
Aynı çalışma alanını birden fazla işverenin
paylaşması durumunda, yürütülen işler için diğer
işverenlerin yürüttüğü işler de göz önünde bulun-
durularak ayrı ayrı risk değerlendirmesi gerçekleş-
tirilir. İşverenler, risk değerlendirmesi çalışmalarını,
koordinasyon içinde yürütür, birbirlerini ve çalışan
temsilcilerini tespit edilen riskler konusunda bilgi-
lendirir.
Birden fazla işyerinin bulunduğu iş merkezleri,
iş hanları, sanayi bölgeleri veya siteleri gibi yerler-
de, işyerlerinde ayrı ayrı gerçekleştirilen risk değer-
lendirmesi çalışmalarının koordinasyonu yönetim
tarafından yürütülür. Yönetim; bu koordinasyonun
yürütümünde, işyerlerinde iş sağlığı ve güvenliği
yönünden diğer işyerlerini etkileyecek tehlikeler
hususunda gerekli tedbirleri almaları için ilgili iş-
verenleri uyarır. Bu uyarılara uymayan işverenleri
Bakanlığa bildirir.
Asıl İşveren ve Alt İşveren İlişkisinin
Bulunduğu İşyerlerinde Risk
Değerlendirmesi
Bir iş yerinde bir veya daha fazla alt işveren
bulunması hâlinde: a) Her alt işveren yürüttük-
leri işlerle ilgili olarak, bu Yönetmelik hükümleri
uyarınca gerekli risk değerlendirmesi çalışmalarını
yapar veya yaptırır. b) Alt işverenlerin risk değer-
lendirmesi çalışmaları konusunda asıl işverenin so-
rumluluk alanları ile ilgili ihtiyaç duydukları bilgi
ve belgeler asıl işverence sağlanır. c) Asıl işveren,
alt işverenlerce yürütülen risk değerlendirmesi
266
Risk Yönetimi ve Mevzuatı
çalışmalarını denetler ve bu konudaki çalışmaları
koordine eder.
Alt işverenler hazırladıkları risk değerlendirme-
sinin bir nüshasını asıl işverene verir. Asıl işveren;
bu risk değerlendirmesi çalışmalarını kendi çalış-
masıyla bütünleştirerek, risk kontrol tedbirlerinin
uygulanıp uygulanmadığını izler, denetler ve uy-
gunsuzlukların giderilmesini sağlar.
Çalışanların Bilgilendirilmesi
İş yerinde çalışanlar, çalışan temsilcileri ve baş-
ka iş yerlerinden çalışmak üzere gelen çalışanlar
ve bunların işverenleri; işyerinde karşılaşılabilecek
sağlık ve güvenlik riskleri ile düzeltici ve önleyici
tedbirler hakkında bilgilendirilir.
Risk Değerlendirmesi Rehberleri
İşverenlere, risk değerlendirmesi ile ilgili yü-
kümlülükleri bakımından yardımcı olmak veya yol
göstermek amacıyla risk değerlendirmesi rehberleri
hazırlanabilir. Rehberler iş yerinde çalışan sayısı ve
iş yerinin bulunduğu tehlike sınıfı göz önüne alına-
rak; sektör, meslek veya yapılan işlere özgü olabilir.
Kamu kurum ve kuruluşları, kamu kurumu ni-
teliğindeki meslek kuruluşları, işçi-işveren ve memur
sendikaları ile kamu yararına çalışan sivil toplum
kuruluşları faaliyet gösterdikleri sektörde rehber ça-
lışmalarında bulunabilir. Bakanlıkça, bu Yönetmelik
hükümlerine uygunluğu yönünden değerlendirile-
rek onaylanan taslaklar, Bakanlık tarafından sektör,
meslek veya yapılan işlere özgü risk değerlendirmesi
uygulama rehberleri olarak yayımlanır.
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştırmalarla
İlişkilendir
Artık Risk Nedir?
Tartışma forumlarında bu soruyla karşılaşma sıklığı, artık risk teriminin çoğu uzman tarafından
hâlâ yanlış anlaşıldığını açıkça ortaya koyuyor. Bu nedenle idari müdür ve direktörlerin en azından
kafalarının karışmış olduğunu ya da bir ihtimal, farklı risk değerlendirme safhalarının olduğunun hiç
de farkında olmadıklarını varsayabiliriz. Risk kelimesinin tanımıyla ilgili bir tartışmaya girmeyeceğim.
Riskin tanımı geçtiğimiz yıllar boyunca kapsamlı olarak tartışıldı. Bu yüzden ben, her bir kişinin riskin
ne olduğu hakkındaki görüşlerini kabullenerek yazıya devam edeceğim. Bu şekilde, risk bağlamında
artık kelimesinin önemine odaklanabilirim. Artık risk, ISO 27001 ve ISO 31000’de ‘risk işlemeden
sonra geride kalan risk’ olarak tanımlanır. COSO’nun Kurumsal Risk Yönetimi (ERM) – Bütünleş-
tirilmiş Çerçeve Programı (2004), bunun yönetimin riske karşı müdahalesinden sonra arda kalan risk
olduğunu ifade eder. COSO Bütünleştirilmiş İç Kontrol Çerçeve Programı (2013) ise bunu hedefler
kapsamında, ‘Yönetim müdahaleleri geliştirilip uygulandıktan sonra hedeflerin yerine getirilmesi-
ne yönelik olarak arda kalan risk’ olarak tanımlar. Hedefleri bu konunun dışında tutmayı ve bu terimi
aşağıda belirteceğim şekilde tanımlamayı tercih etsem de bahsi geçen tüm bu tanımlar şu an için en çok
kullanılan resmi tanımlardır.
Artık Riskin Tanımı:
Artık risk, iç kontroller
uygulanıp gözlemlendik-
ten ve bulguların etkisi
gözden geçirildikten son-
raki değiştirilmiş risktir.
Artık riski tanımla-
dıktan sonra, gelin bir de
bunu değiştirmeden önce
neye sahip olduğumuza
bakalım. Buna değerlen-
dirme riski demeyi tercih
ediyorum çünkü bu, böylesi bir iş için yeterince nitelikli biri tarafından yapılan değerlendirmeyi izleyen
risk seviyesidir. Bu biri uzman bir risk müdürü, baş denetçi ya da bir idari müdür bile olabilir. Bu değer-
lendirme içerisindeki yöntemler ve karışıklık derecesi, değerlendirme (ya da doğal risk) riskinin önemini
değiştirmez. Önemli olan riskin belirlenmesi ve yönetimi memnun edecek şekilde sorumlulukla ince-
lenmesidir. Her ne kadar ben değerlendirme riski terimini tercih etsem de incelenmiş risk, değerlendiril-
miş risk ve ilk risk gibi terimleri de içeren alternatifler bulunmaktadır ancak muhtemelen kullanılan en
popüler terim doğal risktir. COSO ERM, doğal riski ya riskin ihtimalini ya da etkisini değiştirmek için
yönetimin gerçekleştirebileceği eylemlerin yokluğu olarak tanımlar. ISO 31000 ise hiçbir yerde ‘doğal
risk’ten bahsetmez ancak onun yerine düz, basit riski kullanır. Bu ise benim sevdiğim tanımlama şekli:
Doğal Riskin Tanımı: Doğal risk, riski yönetmek adına herhangi bir adım atılmadan önceki risk
seviyesidir. (Risk Değerlendirme sonucu)
Artık Risk = Doğal Risk Olduğunda
İlk etapta bir riski değerlendirdiğinizde doğal riski değerlendiriyor oluyorsunuz fakat bu aşamada
artık riskin doğal riske eşit olduğuna dikkat çekmek önemlidir. Artık risk ilerleyen zamanda değişebilir
ya da aynı kalabilir. Eğer riski yönetir ya da onarırsak, umarım artık riski daha da azaltmak için ileri
seviyedeki değerlendirmelere ulaşmış olacağız.

267
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Risk İhtimali ve Sonucu: Doğal risk, artık risk ya da risk değerlendirmenin herhangi bir diğer
aşamasından bahsetseniz de risk değerlendirme tabii ki birçok ögeden oluşur. Belki de en yaygın yapı,
her bir riski ihtimal (ya da olasılık) ölçüsü ve sonuç (ya da etki ya da zarar ya da maliyet) ölçüsü olarak
ayırmaktır. Bu ikisinin ortaya koyduğu ürün, bileşik bir değer ortaya koyar. (Risk ciddiyeti ya da seviye-
si) kafa karıştıracak şekilde, ciddiyet bazen etkinin eş anlamlısı olarak kullanılır ancak bu konuştuğunuz
kişiye göre değişir. Bu nedenle, bizim bahsedeceğimiz doğal risk, bir doğal risk ihtimali ve bir doğal risk
sonucundan oluşmaktadır. Bazı risk inceleme yöntemlerinde, maruziyet ve sıklık gibi ek içerikler de ele
alınmaktadır ancak karışıklık olmaması için biz sadece bu ikisiyle devam edelim.
Peki, Risk Yönetimimiz Ne Kadar İyi Çalışıyor?
Şu an elimizde ihtimal ve sonuç için doğal ve artık risk değerleri (ya da ilk ve değiştirilmiş risk)
bulunuyor ama yine de bir şey eksik durumda – artık riskin kabul edilebilir olup olmadığını belirlemek
için bir ölçü. Aslında bu, risk yönetim etkinliğimizin ne kadar iyi çalıştığının ölçüsüdür.
Bizler doğal olarak riski yönetmenin (ya da iyileştirmenin) öyle ya da böyle riski azaltmak için
uyguladığımız bir girişim olduğunu varsayabiliriz. Bu genellikle doğru olmasına rağmen, durum her
zaman böyle olmayabilir. Örneğin; oldukça tolere edilebilir bir riske sahip olabiliriz ancak yine de onu
yönetmeyi seçeriz ve böylece durum ileride istenmeyen seviyelere ulaşmaz. Aynı zamanda, belli bir nok-
tadan sonra bazı riskleri azaltmak maddi açıdan uygulanabilir olmayabilir. Bu da beni değerlendirilmiş
risk verisinin üçüncü parçasına götürüyor: ‘Tolere Edilebilir Risk’ ya da ‘Kabul Edilebilir Risk’.
Tolere Edilebilir Risk: Tolere edilebilir risk, kabul edilebilir sayılan risk seviyesidir.
Artık Risk Örneği: Doğal, tolere edilebilir ve artık risk değerleri ile bunların risk yönetiminde bize
nasıl yardımcı olacağını örneklendirmek için gelin basit bir senaryoyu inceleyelim:
1. Riski tanımladınız: Çalışanların art niyetli hareket etmesi
2. Mevcut risk durumunu incelediniz. Değerlendirmenizde, 1’in en düşük ve 5’in en yüksek değer
olduğu 1 ile 5 arasındaki sayıları içeren metodoloji üzerinden mevcut ya da doğal risk ihtimali 3
(orta) çıktı. Değerlendirmenize göre böyle bir olay olması durumunda sonuç, 1-5 arası benzer bir
metodolojiye göre 4 (yüksek) olacaktır. Yani,
• Doğal risk ihtimali = 3 (orta)
• Doğal risk sonucu = 4 (yüksek)
Yukarıda bahsedilen artık risk tartışmasından hareketle, henüz riski yönetmek adına hiçbir şey
yapmadık. Bu nedenle, şu an için:
• Artık risk ihtimali = 3 (orta)
• Artık risk sonucu = 4 (yüksek)
3. Risk ihtimalini değiştirebilir misiniz? Değiştirebileceğinizi ve aklınızda bunu başarmanızı sağlaya-
cak bazı kontrollerin olduğunu varsayalım. Hedeflenecek en makul hedef nedir? Hadi diyelim ki 1
(çok düşük)’den başka hiçbir ihtimal yönetiminiz için kabul edilebilir değil. Bu yüzden tolere edile-
bilir risk ihtimalinin 1 olduğunu açıkça belirtmelisiniz. Bu noktada size düşen, artık risk ihtimalini
3’ten 1’e düşürmektir. Peki, risk sonucunu değiştirebilir misiniz? Bu örneğin amacına ulaşması için
diyelim ki, böyle bir risk gerçekleşirse neden olacağı etkiyi ya da zararı azaltacak uygulanabilir bir
yol göremiyorsunuz. Bu durumda riski yönetmenin nitelikli bir yolu, tolere edilebilir sonucu doğal
sonuca eşit olacak şekilde indirgemektir. Bu yüzden,
• Tolere edilebilir risk ihtimali = 1 (çok düşük)
• Tolere edilebilir risk sonucu = 4 (yüksek) [Bu hoşunuza gitmeyebilir ancak bunu tolere etmek-
ten başka bir seçeneğiniz yok çünkü bunu değiştiremeyeceğinize karar vermiştiniz.]

268
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

4. İç kontrolleri uyguladınız. Bu sizin risk yönetim etkinliğiniz ya da onarımınızdır. Bana kalırsa sade-
ce kontrolleri uygulamak yeterli değildir; aynı zamanda bunların kuruluş içinde istediğiniz şekilde
benimsendiğini doğrulamak için gözlem yapmanız ve bunların ne kadar iyi çalıştığını değerlendir-
meniz de gerekir. Benim fikrimin haricinde birçok insan kontrollerin yürürlükte olduğunu tasdik
etmenin yeterince iyi olduğu yaklaşımını benimser.
5. Belli bir zaman sonra, eklediğiniz (ve, eğer bu yaklaşımı benimsemişseniz, gözlemlediğiniz) kontrol-
ler ışığında risk ihtimalini değerlendirdiniz. Belki birtakım eylemler planladınız ama henüz tama-
mını uygulamadınız. Mesela, çalışanlar arasındaki iş ilişkilerini geliştirmek için sosyal aktivitelere
başladınız ama çalışan kuralları ve yönetmelikleri kılavuzunu hâlâ güncellemediniz. Bu ‘onarım’dan
sonra, riski tekrar değerlendirdiniz. İşte bu size artık risk ihtimalini sunar.
6. Diyelim ki kontrolleri değerlendirdiniz, bu kontroller ışığında riski tekrar gözden geçirdiniz ve sonra
çalışanların kötü niyetle hareket etme ihtimalinin 3 (orta)’dan 2 (düşük)’ye düştüğü sonucuna ulaş-
tınız. Bu açık bir ilerlemedir ve idari yönetim ile kurul bundan mutlu olacaktır. Ancak bu durum bir
şeyi daha ortaya koyar ki risk seviyesi hâlâ yönetimin tolere etmeye hazırlandığı seviye olarak belirle-
diğiniz düzeye ulaşmadı. Evet 2, 3’ten daha iyidir fakat hâlâ 1 kadar değil. Yani, tolere edilebilir risk
ihtimaline hâlâ erişilemedi. Unutmayın, tolere edilebilir risk sonucuna daha ilk etapta ‘ulaşılmış’tı.
7. Altı ay sonra, bir başka değerlendirmede bulundunuz ve çalışan kuralları ve yönetmelikleri kılavu-
zunun güncellendiğini, dağıtıldığını ve işçilerin sosyal aktivitelerinin gayet iyi gittiğini saptadınız.
Eğer mevcut incelemeniz, çalışanların kötü niyetle hareket etme ihtimalinin 1 (çok düşük) olduğunu
gösteriyorsa o zaman önceden belirlediğiniz tolere edilebilir seviyeye ulaşmışsınız demektir. Riskin
kontrol altında olduğunu duyurabilirsiniz. Artık oturup kendinize bir çay ısmarlayabilirsiniz. Bu basit
bir örnekti. Doğal risk için yapılacak değişiklikler gibi daha başka hususlar da bulunmaktadır. Doğal
risk yürürlükteki kontrollerden bağımsız değişebilir. Bir diğer soru da, doğal risk değerlendirmelerinin
önceden yürürlüğe konmuş ‘eski’ kontrollerin etkisini içerip içermemesi gerektiğidir.

Kaynak: https://www.burakeksi.com/artik-risk-nedir/, Erişim Tarihi, 30.08.2020

Öğrenme Çıktısı
2 Risk yönetim süreci ve ilgili mevzuat hakkında bilgi sahibi olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Avrupa Birliğinin iş sağlığı

İşverenin risk değerlendir-
mesi yapma yükümlülüğü
nedir?
ve güvenliği alanındaki ‘ön-
Risk değerlendirmesi ile
leyici’ yaklaşımı olan risk
ilgili mevzuatın uygulama
değerlendirmesi kavramının
sahasındaki etkinliğini araş-
4857 sayılı İş Kanunu’na
tırın ve paylaşınız.
aktarılıp uygulanmasında
çıkan sorunları tartışınız.

269
 7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Risk yönetimi kavram ve

1 süreçlerini ayrıntılı olarak ifade
edebilme
öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Risk Kavramı ve Yönetimi

Riskin tanımı, uluslararası literatürde ve standartlarda değişiklik gösterebilmektedir. Bunun nedeni, riskin
söz konusu olduğu sektörün ya da bilim dalının karakteristik özelliğine göre farklılık arz etmesidir. Mü-
hendislik, bankacılık, sigorta, tıp, psikoloji, sosyoloji gibi pek çok alanda risk terminolojisi temelde aynı
mantığa (olasılık öngörüsü) dayanmakla beraber, uygulamada birbirinden ayrılan yönler söz konusudur.
Risk kavramını açıklarken riskin söz konusu edildiği yerde belirsizlik kavramı da göz ardı edilmemelidir.
Çünkü risk gerçekleşebilecek, ancak gerçekleşmesi ne zaman olacağı bilinmeyen, istenilmeyen olaylardır.
Riskin sonuçlarında mutlaka bir zarara uğrama ve kayıp vardır. Riskle yüz yüze geldiklerinde işletmeler için
toplumsal, çevresel, teknolojik, emniyet ve güvenlik sonuçlarının yanı sıra ticari, mali, sosyal, kültürel, siya-
sal ve itibar etkileri de bulunmaktadır. İşletme de kayıp meydana getiren riskler işletmenin istediği hedeflere
ulaşmasını engelleyici karakteristiğe sahiptir. Risk meydana geldiğinde işletmenin hedefleri üzerinde negatif
etkileri bulunacağından bu risklerin önceden (proaktif yaklaşımla) belirlenmesi gerekir. Riskin bu anlamda
üç bileşeni vardır:
(1) Senaryo, (2) Riskin meydana gelme olasılığı, (3) Risk meydana geldiğinde etkisi risk analizlerini de
kapsayan risk değerlendirilmesi ile mevcut tehlikelere dayalı risklerin meydana gelebilme ihtimali ile bunun
sonucu işletmelerde (personel, ziyaretçi, müşteri gibi insan unsurlarına yönelik yaralanma ile can kayıpları;
bina, kullanılan makinalar ve teçhizat, ham madde, ürün, çevrede meydana gelen kayıplar) oluşabilecek ha-
sarın etki derecesini öngörme amaçlanmıştır. Bu nedenle tehlikelere bağlı risklerin tanımlanması önemlidir.
Değerlendirme çalışmasında;
(a) İşletme genelindeki tehlikeler nelerdir? (b) Bu tehlikelerin meydana gelebilme olasılığı nedir? (c) İşletme-
ye bu tehlikelerin etkisi ne olur? sorularına cevap aranmalıdır.
Bu değerlendirmenin sonucunda bir veri tablosu ile önceliklendirilmiş risk sıralaması elde edilmektedir.
Tüm bu aşamalar organizasyonun operasyonel faaliyetlerindeki ortam şartlarını içeren genel durum ile fa-
aliyetlere etki edebilecek parametrelerin belirlenmesi aşamasından sonra potansiyel tehlike kaynaklarının
belirlenmesi gerekir. Risk analizi ve risklerin derecelendirilmesi aşamalarından sonra riski tolere edilebilecek
(Yasal yükümlülüklere ve iş yerinin önleme politikasına uygun, kayıp veya yaralanma oluşturmayacak risk
seviyesi) yani kabul edilebilir seviyeye çekme amaçlanmalıdır. Tüm bu aşamalar proaktif önlemler olan iz-
leme ve gözden geçirme araçlarıyla desteklenmelidir. Yine kurum içi ve dışı paydaşlarla iletişim ve danışma
hâlinde bulunmak da başarılı bir risk yönetiminin önemli aşamalarıdır.Riskin yönetilmesi, çalışanların sağlık
ve güvenliğinin korunmasına yardımcı olur. Risk değerlendirmesi, bu tür bir yönetimin temel unsurudur.
Sonuçları:
1. İSG hedeflerinin belirlenmesi, 2. İş ekipmanı, yöntemler, iş organizasyonu ve koruyucu önlemlerin seçil-
mesi, 3. Özel fiziksel veya zihinsel beceriler veya uzmanlık eğitimi ve sertifikaları gerektiren iş istasyonları
için özellikle önemli olan çalışanın yeterlilik ve eğitim ihtiyaçlarını oluşturmak için önemlidir; risk yöneti-
minin etkinliği, kullanılan değerlendirme yöntemine bağlıdır. Çalışanlar aşağıdaki nedenlerden dolayı dahil
edilmelidir:
(a) İSG sorunlarının çözümüne katılımlarını artırmak. (b) Risk verimliliği konusunda onları bilgilendirmek.
(c) İş yerlerindeki tehlikelerin ve ilgili risklerin ve bu tür riskleri azaltan koruyucu önlemlerin kullanılması
ihtiyacının farkında olmalarını sağlamak.
İyi organize edilmiş bir risk değerlendirmesi, çalışma koşullarını iyileştirir ve kuruluşun güvenlik kültürünü
şekillendirerek, iş kazaları ve hastalıklarından kaynaklanan kayıpları azaltılmasına, böylece somut faydaların
ortaya çıkmasını sağlar. Bahsedilen bütün bu risk yönetimi kavram ve süreçleri ayrıntılı olarak bu bölümde
verilmiştir.

270
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Risk yönetim süreci ve ilgili

2 mevzuat hakkında bilgi sahibi
olabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Risk Değerlendirme Süreci ve
Mevzuatı

Risk yönetimini teşvik etmek amacıyla 6331 Sayılı İSG Kanunu çıkarılarak iş yerlerine risk değerlendirme-
sini zorunlu hâle getirmiştir. 6331 sayılı Kanun ve Kanun’a dayanarak çıkartılan İş Sağlığı ve Güvenliği Risk
Değerlendirmesi yönetmeliği ile iş yerlerinde iş sağlığı ve güvenliği yönünden yapılacak risk değerlendir-
mesinin usul ve esasları düzenlenmiştir. Bu yönetmeliğe göre işverenler, çalışma ortamının ve çalışanlarının
sağlık ve güvenliğini sağlama, sürdürme ve geliştirme amacı ile risk değerlendirmesi yapmak ve yaptırmak
zorundadır. Yönetmelik altı ana başlıkta değerlendirilebilir:
1) Risk kurulması, 2) Tehlikelerin tanımlanması, 3) Risklerin belirlenmesi ve analizi, 4) Risk kontrol adım-
ları, 5) Dokümantasyon, 6) Risk değerlendirmesinin yenilenmesidir.
Risk değerlendirmesi, işverenin kurduğu bir ekip tarafından gerçekleştirilir. Herhangi bir iş kolu için risk de-
ğerlendirmesi çalışması yaparken o iş kolu ile ilgili çalışma ortamı, çalışanlar ve yapılan iş ile ilgili bütün tehli-
keler tanımlanır. Her bir tehlikenin oluşma olasılığı ve şiddeti değerlendirilir. Ülkemizde hemen hemen her iş
kolunda risk değerlendirme çalışmaları yapılmaktadır. 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun 9’uncu
maddesi uyarınca iş yerlerini, iş sağlığı ve güvenliği açısından az tehlikeli, tehlikeli ve çok tehlikeli olarak üç
tehlike sınıfına ayırmıştır. Risk yönetim süreci ve ilgili mevzuat bu bölümde detaylı olarak ele alınmıştır.

271
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

1 Bir olayın meydana gelme olasılığı ve sonuç- 6 Aşağıdakilerden hangisi risk yönetim planı
larının bilinmesine veya anlaşılmasına ilişkin, kıs- kapsamında değildir?
men de olsa bilgi eksikliği duruma ne ad verilir?
neler öğrendik?

A. Risk raporları
A. Belirsizlik B. Organizasyon tanımı
B. Tehlike C. Risk türleri
C. Risk değerlendirme D. Risk süreçleri
D. Olay E. Üretim planı
E. Kaza

7 Beş adımda risk değerlendirmesinin ilk adımı

2 Çalışma gerçekleştirilen bir kuruluşta ya da
işin yürütülmesi kapsamında gerçekleştirilen bir
süreçte meydana gelen; çalışanı, işyeri ya da çalış-
ma ekipmanını zarara uğratma potansiyeli olduğu
halde zarara uğratmayan olaylara ne ad verilir?
A. Kaza B. Olay
C. Risk kriteri D. Ramak kala
E. Risk yönetimi
3 0 ile 1 arasında bir rakamla ifade edilen ger-
çekleşme şansı ölçmeye ne ad verilir?
A. Risk toleransı
B. Olasılık
C. Risk iştahı
D. Kaza sıklık oranı
E. Risk derecesi
4 Risk yönetim sürecindeki ilk basamak aşağı-
dakilerden hangisidir?
A. Risk tahmini
B. Risk değerlendirmesi
C. Gerekli bilgileri toplamak
D. Tehlikelerin tanımlanması
E. Uygulama planı
5 Aşağıdakilerden hangisi risk değerlendirmesi
unsurlardan biri değildir?
A. Risk tahmini
B. Tehlikelerin tanımlanması
C. Risk değerlendirmesi
D. Üretim planlaması
E. Gerekli bilgileri toplamak
aşağıdakilerden hangisidir?
A. Denetim
B. Risklerin belirlenmesi
C. Risklerin analizi
D. Risk kontrol adımları
E. Tehlikelerin tanımlanması
8 Danıştay tarafından 2007 yılında iptal edilen
yönetmelik aşağıdakilerden hangisidir?
A. İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlendirmesi
Yönetmeliği
B. İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetmeliği
C. Binaların Yangından Korunması Hakkında Yö-
netmelik
D. Çalışanların Gürültü ile İlgili Risklerden Ko-
runmalarına Dair Yönetmelik
E. Elle Taşıma İşleri Yönetmeliği
9 Aşağıdakilerden hangisi risk değerlendirmesi
ekibinde bulunması gereken kişilerden biri değildir?
A. İş yerindeki çalışan temsilcileri
B. İşveren veya işveren vekili
C. Müfettiş
D. İş yerindeki destek elemanları
E. İş yerinde sağlık ve güvenlik hizmetini yürüten
iş güvenliği uzmanları ile iş yeri hekimleri
10 Yapılmış olan risk değerlendirmesi çok tehli-
keli işyerlerinde en geç kaç yılda bir yenilenir?
A. 2 B. 1
C. 3 D. 4
E. 6

272
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

1. A Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti- 6. E Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti-
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz. mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

2. D Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti-
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yanıtınız yanlış ise “Risk Değerlendirme Sü-
7. E
reci ve Mevzuatı” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Risk Değerlendirme Sü-

3. B Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti- 8. B
reci ve Mevzuatı” konusunu yeniden gözden
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Risk Değerlendirme Sü-

4. C Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti- 9. C
reci ve Mevzuatı” konusunu yeniden gözden
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Risk Değerlendirme Sü-

5. D Yanıtınız yanlış ise “Risk Kavramı ve Yöneti- 10. A
reci ve Mevzuatı” konusunu yeniden gözden
mi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
geçiriniz.

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Risk yönetiminin tarihsel gelişimi, Atatürk Üniversitesi Açıköğretim Fakül-

tesi, ‘Risk Yönetiminin Dünü, Bugünü ve Geleceği’ adlı ders kitabında şu
şekilde izah edilmiştir: “İkinci Dünya Savaşı sonrasında, silah sistemlerinde
kullanılan teknolojilerin gelişmesi ile güvenilirlik ve emniyet gerekleri daha
kritik hâle gelirken bunlarla ilgili risklerin belirlenmesi ve yönetilmesi gereği
de ortaya çıkmıştır. 1960’lı yıllarda risk olasılık kavramı ile risk yönetiminin
odağında sigorta edilebilir riskler dolayısıyla da sigortacılık yer almıştır. Bu
doğrultuda risk yönetimi süreci ya tamamen zararın olduğu ya da hiç zararın
olmadığı saf risklere odaklanmıştır. Saf risk bakış açısına göre bir evin yan-
gında tamamen yanması veya depremde yıkılması risktir. Eğer iki istenmeyen
durumla karşılaşılmadıysa bu bakış açısına göre kayıp dolayısıyla risk olma-
yacaktır. Geleneksel risk yönetimi bakış açısı da bu paralelde saf risklere ve
saf risklerin sigortalanarak yönetilmesine odaklanılmıştır. Sigortacılık yangın,
sel, deprem ve fırtına gibi tehlikelerin yarattığı risklerle ilişkili olduğundan,
Araştır 1 bu dönemde risk yönetiminde riskin tanımlanması ile birlikte riskin ortaya
çıkma olasılığı ve bu olasılık sonrasında yaşanacak kayıpların belirlenmesi de
önem kazanmıştır. 1969’ da ABD Savunma Sekreterliği tarafından sistem te-
dariğinde, başlıca problem alanı olarak risk değerlendirme konusundaki ye-
tersizliklere dikkat çeken bir rapor hazırlanmıştır. 1981’ de Savunma Sekreter
yardımcısı Carlucci, ‘Carlucci Öncelikleri’ adında 32 maddelik bir rapor ya-
yınlamıştır. Tedarik programında, DoD (Defence of Department) tarafından
gerekli görülen 11 gerek (öncelik) teknik riskin görünürlüğünü artırmıştır.
Risk yönetiminin şekillenmeye başladığı dönemlerde pek çok işletme için fi-
nansal riskler, önemli risklerin arasında gelmekteydi. 1970’lerin başlarında ise
finansal risk işletmeler için en önemli belirsizlik kaynaklarından birisi hâline
gelmiş ve kredi ve kayıpların ön plana çıktığı finansal riskleri yönetmek üzere
farklı araçlar geliştirilmiştir. Döviz kurları, fiyatlar ve faiz oranlarındaki dal-
galanmalar dönemdeki en önemli finansal riskler olsa da, yeni araçlar finansal
risklerin, geçmiş on yılda saf risklerin yönetilmesine benzer bir şekilde yöne-

273
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

tilmesini sağlamıştır. Bu dönemde risk yönetimi sadece belirli alanlarda ve silo

mantığı uygulamaları ile karşımıza çıkmaktadır. 1980’lerde ise risk, sigortacı-
lık ve finans alanı ile ilişkisinin yanında sosyolojik bir kavram olarak da kar-
şımıza çıkmaktadır. Bu dönemde alman sosyolog Ulrich Beck ‘risk toplumu’
kavramı ile toplumun risk farkındalığında yaşanan değişime dikkat çekmiştir.
Toplum yapısındaki hızlı değişim, etkileşim ve küreselleşmeyle birlikte risk-
lerin boyutları genişlemiş, riski çevreleyen belirsizlikler artmış ve artan riskin
yönetilmesine ilişkin bir zorunluluk olmuştur. Ancak, ortaya çıkan risklerin
yapı ve çeşitliliği nedeniyle bu toplumda tüm riskleri sigorta ettirmek müm-
kün olmamıştır. Risk yönetiminin sadece felaket, finans ve sigorta ile ilgili ol-
madığı anlaşılmış, toplumun risklerin tüm boyutlarıyla yönetilmesine ilişkin
talepleri ise risk yönetimi standartlarının ortaya çıkmasına yardımcı olmuştur.
İşletmeler açısından bakıldığında 1980’li yıllarda risk kapsamında kredi riski,
kayıp riski ve piyasa riskleri bulunmaktaydı. Finansal riskler işletmeler için en
önemli endişe kaynağıydı. On plana çıkan spekülatif riskler ile saf risklerin
ayrımının tam olarak yapılamaması, risk yönetimi araç ve tekniklerinin etkin
şekilde uygulanamamasına sebep olmuş ve beraberinde de başarısızlığı getir-
miştir. Saf risklerin aksine spekülatif riskler, kazanma ihtimali içeren riskler
olarak tanımlanmıştır. Bu doğrultuda spekülatif riske örnek, borsa işlemle-
rinden verilebilir. Borsada yatırım yapıldığında, değer kaybedilmesi, değerin
değişmemesi ve değer artışı olasılığı ile karşı karşıya kalınabilir. Bu dönemde
yapılan spekülatif risk sınıflandırması saf risklerin etkisinden kurtulamadığın-
dan ortaya çıkan yeni risk alanlarına yeterince ulaşılamamış ve sigortalanabilir
risklerin dışında kalan finansal riskler etkin bir şekilde yönetilememiştir. İler-
leyen yıllarda saf risklerin yanında kazancında olduğu yeni bir risk yönetimi
Araştır 1 yaklaşımına bırakmaya başlamıştır. İngiltere Savunma Bakanlığı 1986 yılında,
12 savunma projesinde yürüttüğü incelemeler sonucunda, %90’lara varan
maliyet artışlarının olduğunu saptamıştır.
Bu inceleme sonucunda, proje geliştirme- tanımlama aşamasında risklerin sis-
tematik olarak ele alınması ve süre - maliyet tahminlerinin risk analiz sonuç-
larını dikkate alarak yapılması gerektiği sonucuna varılmıştır. Proje geliştirme
– tanımlama aşamasında, risklerin belirlenmesi, sonuç üzerindeki etkilerinin
analiz edilmesi ve azaltılması gerektiği görülmüştür. Proje geliştirme - tanım-
lama aşamasında, gerçekleştirilen tüm risk yönetimi faaliyetlerinin ‘Risk Kayıt
Dokümanı’nda raporlanmasına karar verilmiştir.
1980’lerin sonu ve 1990’ların başı, işletmeler açısından hem karşılaşılacak risk
türlerinin arttığı hem de risk yönetiminin giderek önem kazandığı dönemler-
dir. Bu dönemlerde risk yönetiminin uygulama alanı, finansal risklerin yanına
operasyonel riskleri de alarak genişlemiştir. Riskin kapsamının genişletilmesi
ile birlikte, risk yönetimine yeni bir bakış açısı getiren kurumsal risk yönetimi
yaklaşımı kabul edilmiştir. Riskin kapsamının genişletilmesi ile birlikte, risk
yönetimine yeni bir bakış açısı getiren kurumsal risk yönetimi yaklaşımı kabul
edilmiştir. 1990’ların sonu ve 2000’li yıllarda ise sadece finansal ve operasyo-
nel riskleri değil, aynı zamanda işletmelerin yapı ve süreçlerinden kaynakla-
nan operasyonel riskleri, işletmelerin faaliyetlerinden kaynaklanan iş risklerini
ve stratejik riskleri de dikkate alan kurumsal risk yönetimi yaklaşımı yaygın
olarak kabul görmüştür. Kurumsal risk yönetimi ile birlikte riskler yeni bir
bakış açısıyla, daha geniş bir perspektiften değerlendirilerek işletme genelince
yönetilmeye başlamıştır. Geçmişte risk yönetimi, sistem mühendisliğinin bir
fonksiyonu olarak ele alınmıştır. Risk yönetiminin sistem mühendisliği kap-

274
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

samında da ele alınması kaçınılmazdır. Ancak risk yönetiminin yalnızca belli

bir kısmını içerir. Günümüzde risk yönetimi daha geniş bir bakış açısı ile ele
alınmakta, ürün yaşam çevrimi boyunca tüm faaliyetlere entegre olarak yürü-
tülmektedir. Geçmişte, risk yönetiminin açık bir şekilde anlaşılmasını ve etkin
bir şekilde uygulanmasını, olumsuz yönde etkileyen yaklaşımlarla çalışılmak-
taydı. Günümüzde, problemlerin oluşmadan önlenmesini gerçekleştirmek
hedefini taşıyan önleyici yaklaşımlar, risk yönetiminin etkin bir şekilde uygu-
lanabilmesine olanak tanır. Risk yönetimi yaklaşım, kavram ve teknikleri pa-
zardaki değişimlere paralel olarak gelişimini sürdürecektir. Risk yönetiminin
Araştır 1 yükselen profili ve evrimi incelendiğinde, üç konunun oldukça güçlü şekilde
yükseldiği görülmektedir. Bunlardan ilki, Kurumsal Risk Yönetiminin (KRY)
herhangi bir işletme veya resmî kurumlar için önemli bir yönetim konusu
olduğunun farkına varılmıştır. İkincisi; işletmenin stratejik amaçları üzerine
odaklanılmasıyla risklerin en aza indirilmesi yaklaşımı, risk optimizasyonuna
(en uygun hale getirmek) taşınmıştır. Üçüncüsü; fark edilmiştir ki, riskler silo
zihniyeti (mentalitesi) (Silo mentalitesi, aynı kuruluşun farklı bölümlerindeki
çalışanların birbirleriyle bilgi paylaşma konusundaki isteksizliğidir. Bu tutum,
kuruluşun verimliliğini düşürür ve en kötü ihtimalle zarar görmüş bir kurum
kültürüne katkıda bulunur.) ile etkin şekilde yönetilememektedir (URL-3).”

İşverenin risk değerlendirmesi yapma yükümlülüğü, Alpsoy ve Güner’in (2015)

yayınladıkları ‘İşverenin 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu Kapsamın-
da Risk Değerlendirmesi Yapma Yükümlülüğü’ başlıklı makalede şu şekilde izah
edilmiştir: ‘6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun 10’uncu maddesine
göre ‘İşveren, iş sağlığı ve güvenliği yönünden risk değerlendirmesi yapmak veya
yaptırmakla yükümlüdür’. Risk değerlendirmesinin esas amacı çalışanların ruh
ve vücut bütünlüğüne zarar verebilecek tehlikelerin belirlenmesi, bu tehlikeler-
den doğabilecek risklerin analiz edilmesidir. İşverenin sadece risk değerlendir-
mesi yapmak ile sorumluluğu sonlanmamaktadır. 6331 sayılı Kanun onuncu
maddeye göre işveren ‘risk değerlendirmesi sonucu alınacak iş sağlığı ve güvenli-
ği tedbirleri ile kullanılması gereken koruyucu donanım veya ekipmanı’ belirle-
melidir. Buradan anlaşılacağı gibi risk değerlendirmesi yapmak esas itibariyle bir
amaç değil; iş yerinde alınması gereken önlemlerin belirlenmesi için bir araçtır.
Bu noktada risk değerlendirmesi yapılması sadece mevzuattan kaynaklanan bir
Araştır 2 yükümlülük olarak görülmemeli ve büyük bir dikkat ve özenle yerine getirilme-
lidir. Sadece mevzuattan kaynaklanan bir yükümlülükten kurtulmak amacıyla
yeterli özen ve dikkat gösterilmeyerek hazırlanan risk değerlendirmesinin ama-
cına hizmet etmeyeceği aşikârdır.
İş yerinde yapılan risk değerlendirmesi göz önünde bulundurularak alınması
gereken iş sağlığı ve güvenliği tedbirleri kararlaştırılmalıdır. İş yerinde uygula-
nacak iş sağlığı ve güvenliği tedbirleri, çalışma şekilleri ve üretim yöntemleri;
çalışanların sağlık ve güvenlik yönünden korunma düzeyini yükseltecek ve
işyerinin idari yapılanmasının her kademesinde uygulanabilir nitelikte olmalı-
dır. 6331 sayılı Kanun kapsamında işverene yüklenen sorumluluk yalnızca risk
değerlendirmesi yapmak değildir. İşveren risk değerlendirmesi sonucu alması
gereken tedbirleri belirlemeli ve bu tedbirlerin işyeri organizasyonu içerisinde
uygulanabilir nitelikte olmasını sağlamalıdır. Risk değerlendirmesi yapılırken
iş yeri bir bütün olarak ele alınmalıdır. Aynı iş yerinde birden fazla işverenin
bulunması durumlarda her işverenin ayrı ayrı risk değerlendirmesi yapması

275
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

gerekmektedir. İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlendirmesi Yönetmeliği’nin

15’inci maddesine göre alt işverenlik ilişkisi kurulan işyerlerinde sadece asıl
işverenin risk değerlendirmesi yapması yeterli olmayıp her alt işverenin yü-
rüttükleri işlerle ilgili olarak risk değerlendirmesi yapma zorunluluğu vardır.
Söz konusu hüküm kapsamında asıl işveren kendi sorumluluk alanı ile ilgili
alt işverenlerin risk değerlendirmesi çalışmalarında ihtiyaç duyduğu bilgi ve
belgeleri vermeli, alt işverence yürütülen risk değerlendirmesi çalışmalarını
denetlemeli ve bu konudaki çalışmaları koordine etmelidir. Bununla beraber
asıl işveren kendi risk değerlendirmesiyle alt işverenin hazırlamış olduğu risk
değerlendirmelerini birleştirmek ve risklerin bertaraf edilmesi için alınacak
tedbirlerin uygulanmasını izlemek ve denetlemekle yükümlüdür.
Risk Değerlendirmesi Yükümlülüğünün Yerine Getirilmesi: İşveren risk
değerlendirmesini kendi yapabileceği gibi dışarıdan hizmet de alarak yapabi-
lir. Esas itibariyle risk değerlendirmesi çalışmaları işyerinde kurulacak bir ekip
tarafından yürütülmelidir.
Risk değerlendirmesi ekibinde; İşveren veya işveren vekili, iş güvenliği uzmanı
ve iş yeri hekimi, iş yerindeki çalışan sayısının iki ve üzerinde olması hâlinde
çalışan temsilcisi, iş yerinde görevlendirilen destek elemanları, iş yerinin bö-
lümlerinden homojen bir şekilde seçilmiş işyerinin riskleri ile ilgili bilgiye sa-
hip çalışanlar, bulunması gerekmektedir.
İşveren iş sağlığı ve güvenliği hizmetlerini yürütmek için iş güvenliği uzmanı
ve iş yeri hekimi istihdam edebileceği gibi söz konusu hizmetleri OSGB’den
(ortak sağlık ve güvenlik birimi) alabilir. OSGB’den hizmet alınması duru-
munda risk değerlendirme ekibine İSG Kâtip üzerinden iş yerinde görevlen-
Araştır 2 dirilen iş güvenliği uzmanının ve işyeri hekiminin katılması gerekmektedir.
Bilindiği gibi kamu kurumları ile 50’den az çalışanı bulunan ve az tehlikeli
sınıfta yer alan iş yerlerinin 31.12.2023 tarihine kadar iş güvenliği uzmanı
ve iş yeri hekimi istihdam etme zorunluluğu bulunmamaktadır. Söz konusu
işyerleri İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlendirmesi Yönetmeliği’nin geçici
1’inci maddesine göre, risk değerlendirmesi ekiplerinde iş güvenliği uzmanı
ve işyeri hekimi görevlendirmek zorunda değildir. Kamu kurumları ve 50’den
az çalışanı bulunan az tehlikeli işyerleri söz konusu hüküm kapsamında iş gü-
venliği uzmanı ve işyeri hekimi bulundurmaksızın risk değerlendirmesi ekibi
oluşturabilir ve risk değerlendirmesi yapabilir. Risk değerlendirmesi faaliyet-
leri büyük ölçüde iş güvenliği uzmanı ve işyeri hekimi tarafından yürütül-
mektedir. Uzman ve hekim bulundurmaksızın kurulan risk değerlendirmesi
ekibinin sağlıklı bir şekilde çalışamayacağı aşikârdır. Bu durumda uzman ve
hekim istihdam etme zorunluluğu bulunmayan işyerlerinin risk değerlendir-
mesi yükümlülüğünü dışarıdan hizmet alarak yerine getirmeleri veya uzman
ve hekim bulunmaksızın kurulan ekipte yer alanların risk değerlendirmesi ya-
pılmasına yönelik eğitim almalarının sağlanması gerekmektedir.
Risk Değerlendirmesi Adımları: Risk değerlendirmesi esas itibariyle iş yerinin ku-
ruluş veya tasarım aşamasında başlaması ve İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değer-
lendirmesi Yönetmeliği’nin 7’nci maddesine göre aşağıdaki aşamaları içermesi ge-
rekmektedir; Tehlikelerin tanımlanması, Risklerin belirlenmesi ve analiz edilmesi,
Risk kontrol tedbirlerinin kararlaştırılması, Risk değerlendirmesinin doküman
hâline getirilmesi, Yapılan çalışmaların güncellenmesi ve gerektiğinde yenilenmesi.
Görüldüğü gibi risk değerlendirmesi iş yerinde sadece bir kere yapılarak yerine
getirilebilen bir yükümlülük olmayıp süreklilik arz eden bir süreçtir. Bu süreç

276
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

içerisinde iş yerinde var olan veya dışarıdan gelebilecek tehlikeler belirlenmeli,

belirlenen tehlikelerden hangi risklerin ortaya çıkabileceği ortaya konulmalı,
daha sonra çeşitli yöntemler ile söz konusu risklerin oluşma olasılığı, zarar verme
düzeyi ve mevcut önlemlerin yeterliliği analiz edilmelidir. Yapılan analiz sonucu
mevcut önlemlerin yeterli olmadığı ve ek tedbirlerin alınması gerektiği sonucu
ortaya çıkması durumunda yeni önlemler alınmalıdır. Yeni önlemler alındıktan
sonra tekrar aynı adımlar tekrarlanmalı ve bu süreç tespit edilen risklerin tama-
men ortadan kalkıncaya veya herhangi bir iş kazası veya meslek hastalığına yol
açmayacak kabul edilebilir risk seviyesine inene kadar tekrarlanmalıdır.
Risk değerlendirmesi yapıldıktan sonra alınacak önlemlerin etkinliği ve amaca
uygunluğu büyük ölçüde karar alma aşamasında hazırlık olarak mümkün ol-
duğunca bilgilerin toplanması ve mevcut durumun kapsamlı aydınlatılmasına
bağlıdır. Çalışanların edinmiş oldukları tecrübeler, yapılan işi, o işin risklerini iyi
bilmeleri ve bizzat iş sağlığı ve güvenliği çalışmalarının merkezinde olmaları alı-
nacak olan kararlarına katkıda bulunmaları noktasında değerlidir. Bu kapsamda
İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlendirmesi Yönetmeliği’nin 7’nci maddesinin
devamında ‘Çalışanların risk değerlendirmesi çalışması yapılırken ihtiyaç duyu-
lan her aşamada sürece katılarak görüşlerinin’ alınmasının gerektiğine yer veril-
miştir. İşveren risk değerlendirmesi çalışmalarına iş yerinde iş kazası veya meslek
hastalığına yol açabilecek risklerin merkezinde bulunan çalışanları dâhil etmekle
yükümlüdür. İşverenin risk değerlendirmesi yapılırken çalışanların görüşlerini
alma yükümlülüğünün yanı sıra ‘iş sağlığı ve güvenliği yönünden çalışma orta-
mına ve çalışanların bu ortamda maruz kaldığı risklerin belirlenmesine yönelik
gerekli kontrol, ölçüm, inceleme ve araştırmaların yapılmasını’ (6331 sayılı Ka-
Araştır 2 nun m.10/4) sağlama yükümlülüğü de bulunmaktadır. Bu kapsamda işveren
iş yerinde toz, gürültü, titreşim vb. ölçümler yaptırmalı, iş sağlığı ve güvenliği
yönünden yapılan denetim raporlarını dikkate almalı ve çalışanların uğrayabi-
leceği muhtemel iş kazaları ve meslek hastalıkları üzerine yapılan inceleme ve
araştırmaları göz önünde bulundurmalıdır.
Risk Değerlendirmesi Yükümlülüğü Kapsamında Dikkat Edilmesi Gereken Hu-
suslar: Bilindiği gibi iş yerinde mevcut olan veya dışarıdan gelebilecek tehlike-
ler her çalışan için aynı düzeyde risk arz etmez. Hatta bazı durumlarda tehlike-
siz olarak görülen iş ve işlemler belli özellikteki çalışanlar için iş kazasına veya
meslek hastalığına yol açabilir. Örneğin sağlıklı genç çalışanlar için gerekli
önlemler alınmak kaydıyla yüksekte çalışma düşük kaza riski içerirken kalp
rahatsızlığı olan veya hiper tansiyonu bulunan çalışanlar için yüksek kaza riski
taşır. Aynı şekilde uzun süreler ayakta durmak normal çalışanlar için herhangi
bir kaza riski oluşturmazken gebe, emzikli veya yaşlı çalışanlar gibi özel poli-
tika gerektiren çalışanlar için tehlike oluşturabilir. Bu noktada risk değerlen-
dirmesi sürecinde sadece riskleri belirlemek yeterli olmayıp aynı zamanda bu
risklerden etkilenecek çalışanların durumu da dikkate alınması gerekir. Aynı
şekilde üretim organizasyonu içerisinde özel politika gerektirenle beraber ka-
dın çalışanların görevlendirildiği iş ve işlemler göz önünde bulundurulmalıdır.
Bu kapsamda 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu’nun 10’uncu mad-
desine göre işveren risk değerlendirmesi yükümlülüğünü yerine getirirken aşa-
ğıdaki hususlara dikkat etmesi gerekir; Belirli risklerden etkilenecek çalışanla-
rın durumu. Kullanılacak iş ekipmanı ile kimyasal madde ve müstahzarların
seçimi. İş yerinin tertip ve düzeni. Genç, yaşlı, engelli, gebe veya emziren
çalışanlar gibi özel politika gerektiren gruplar ile kadın çalışanların durumu.

277
7
Risk Yönetimi ve Mevzuatı

Araştır Yanıt
7 Anahtarı

Risk Değerlendirmesinin Yenilenmesi: Risk değerlendirilmesinin sadece bir

defa hazırlanması yeterli değildir. İşveren belirli aralıklarla ve bazı hâllerde
risk değerlendirmesini tekrardan ele alarak tamamen veya kısmen yenilemek
zorundadır. İş yeri bina ve eklentilerinde, kullanılan ekipmanlarda, üretim
yöntem ve şeklinde, kullanılan kimyasal ve müstahzarlarda zamanla bazı de-
ğişler meydana gelmektedir. Bu değişimler yeni tehlikelerin ortaya çıkması-
na, mevcut risklerin değişmesine ve bazılarının da ortadan kalkmasına sebep
olur. İş yeri bünyesinde meydana gelen değişimler karşısında işveren tekrardan
risk değerlendirmesi yapması gereklidir. Bu kapsamda işveren ortaya çıkan
yeni riskleri analiz etmeli, mevcut risklerin düzeyini hesaplamalı ve gerekmesi
durumunda yeni önlemler almalıdır. İş Sağlığı ve Güvenliği Risk Değerlen-
dirmesi Yönetmeliği’nin 12/1’inci maddesine göre işveren, iş yerinin tehlike
sınıfına bağlı olarak çok tehlikeli iş yerlerinde iki yılda bir, tehlikeli iş yerlerin-
de dört yılda bir ve az tehlikeli yerlerinde altı yılda bir risk değerlendirmesini
tekrardan yapması gerekmektedir. Bunun haricinde iş yerinde çalışma orta-
mının sağlık ve güvenlik şartları üzerinde etkili olan bazı hâllerde işverenin
risk değerlendirmesini kısmen veya tamamen yenilemesi gerekmektedir. Risk
değerlendirmesinin kısmen veya tamamen yenilenmesi gereken hâller şu şekil-
de sıralanmaktadır; İş yerinin taşınması veya binalarda değişiklik yapılması. İş
yerinde uygulanan teknoloji, kullanılan madde ve ekipmanlarda değişiklikler
meydana gelmesi. Üretim yönteminde değişiklikler olması. İş kazası, meslek
hastalığı veya ramak kala olay meydana gelmesi. Çalışma ortamına ait sınır de-
ğerlere ilişkin bir mevzuat değişikliği olması. Çalışma ortamı ölçümü ve sağlık
gözetim sonuçlarına göre gerekli görülmesi. İş yeri dışından kaynaklanan ve
işyerini etkileyebilecek yeni bir tehlikenin ortaya çıkması.
Araştır 2 Risk Değerlendirmesi Çalışmalarının Rapor Haline Getirilmesi: İş Sağlığı ve
Güvenliği Risk Değerlendirmesi Yönetmeliği’nin 11’inci maddesine göre
işveren risk değerlendirmesi çalışmalarının doküman hâline getirilmeli ve iş
yerinde arşivlenmelidir. Risk değerlendirmesi dokümanı yazılı hâlinin yanı
sıra elektronik ve benzeri ortamlarda hazırlanarak saklanabilir. Risk değerlen-
dirmesi çalışmalarında yapılan faaliyetler aşağıdaki hususları içerecek şekilde
rapor hâline getirilir; İş yerinin unvanı, adresi ve işverenin adı, Gerçekleştiren
kişilerin isim ve unvanları ile bunlardan iş güvenliği uzmanı ve iş yeri he-
kimi olanların Bakanlıkça verilmiş belge bilgileri, Gerçekleştirildiği tarih ve
geçerlilik tarihi. Risk değerlendirmesi iş yerindeki farklı bölümler için ayrı ayrı
yapılmışsa her birinin adı. Belirlenen tehlike kaynakları ile tehlikeler. Tespit
edilen riskler. Risk analizinde kullanılan yöntem veya yöntemler. Tespit edilen
risklerin önem ve öncelik sırasını da içeren analiz sonuçları. Düzeltici ve ön-
leyici kontrol tedbirleri, gerçekleştirilme tarihleri ve sonrasında tespit edilen
risk seviyesi.
Risk değerlendirmesi dokümanının sayfaları numaralandırılarak; gerçekleşti-
ren kişiler tarafından her sayfası paraflanıp, son sayfası imzalanır ve işyerinde
saklanmalıdır. Risk değerlendirmesi raporunun hazırlanmasından sonra her-
hangi bir kuruma verilmesi veya onaylatılması gibi herhangi bir mecburiyet
bulunmamaktadır. İşveren, Aile, Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı iş
müfettişlerince yapılan teftişlerde gerekmesi durumunda risk değerlendirmesi
raporunu ibraz etmekle yükümlüdür. Risk değerlendirmesi raporunun yasal
yükümlülükten kurtulmak için hazırlanan sadece iş müfettişleri geldiğinde
gösterilen ve daha sonra bir köşede saklanan doküman olarak görülmemesi
gerekmektedir (URL-4).”

278
 7
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Kaynakça
Alpsoy, L. ve Güner, R. (2015). İşverenin 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu Kapsamında Risk
Değerlendirmesi Yapma Yükümlülüğü. Lebib Yalkın Mevzuat Dergisi, https://www.lebibyalkin.com.tr/
mevzuat/.
Özkılıç, Ö. (2014). Risk Değerlendirmesi. Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, ISBN: 978-605-9994-
01-9.
Sarı, Y. D. (2019). Afetlerde İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetimi. E-ISBN: 978-975-06-3021-7, Anadolu
Üniversitesi, Eskişehir.

İnternet Kaynakları
URL-1, (2020). https://docplayer.biz.tr/10959703-Unite-unite-risk-degerlendirmesi-doc-dr-mithat-zeydan-is-
guvenligi-uzmani-icindekiler-hedefler-risk-nedir.html.
URL-2, (2020). http://auzefkitap.istanbul.edu.tr/kitap/kok/riskdegerlendirmesivemetodolojisi.pdf.
URL-3, (2020). https://docplayer.biz.tr/7578174-Unite-unite-3-risk-degerlendirmesi-yrd-doc-dr-muharrem-
dugenci-ozlem-konuskan-icindekiler-hedefler-risk-yonetiminin-dunu-bugunu-ve-gelecegi.html.
URL-4, (2020). http://www.lebibyalkin.com.tr/mevzuat/makaleler/lebib-yalkin-mevzuat-dergisi_mdergi_/2015-
eylul-sayi-141_mdergi_8788a-00_/isverenin-risk-degerlendirmesi-yapma-yukumlulugu.html.

279
 Bölüm 8
Risk Yönetimi Standartları
öğrenme çıktıları

Riskin Kavramsal Çerçevesi ve Kurumsal Kurumsal Risk Yönetimi Norm ve

Risk Yönetimi Standartları

1 2
1 Risk kavramının kuramsal çerçevesi ve 2 Risk değerlendirme sisteminin gelişmesine
diğer kavramlarla olan etkileşimi ayrıntılı katkı sağlayan standart ve normlar
olarak kavrayabilme hakkında bilgi sahibi olabilme

Anahtar Sözcükler: • Risk Yönetimi Standartları • Risk Değerlendirmesi • Kurumsal Risk Yönetimi
• Katmanlı Olgunluk Analizi

280

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
GİRİŞ
İş sağlığı ve güvenliği standartları, iş sağlığı
ve güvenliği yönetim sisteminin en iyi şekilde
uygulanabilmesi için, kriterlerin, uygulamaların ve
prensiplerin bir araya getirilmiş hâlidir. İş sağlığı
ve güvenliği risklerini idare edebilmek için risk
yönetimi sürecinin nasıl uygulanacağı üzerinde
pratik tavsiyeler sağlarlar. Diğer risklerde olduğu
gibi, iş sağlığı ve iş güvenliğinin yönetimi için,
bir risk yönetimi yaklaşımının kabulü ve bunun
yönetimce taahhüdü gerekir. Yetki ve sorumluluklar
tanımlanmalı ve kaynaklar tahsis edilmelidir. Or-
ganizasyonel risk yönetim felsefesinin geliştirilmesi
ve organizasyon içinde her seviyede risk bilinci için
üst yönetimin desteği zorunludur. Riskin çok sa-
yıdaki kaynakları pek çok alan üzerinde etkili ola-
caktır. İş güvenliği, üretim, kalite, çevre arasında
yapılacak entegrasyon bir kuruluşun sürdürülebilir
sağlıklı bir yaşam kazanmasına neden olabilmekte-
dir. Bu nedenle uygulamaya geçirilen bir İSG stan-
dardı diğer alanlar içinde katma değer sağlayacak-
tır. Organizasyonun ve ona ait risklerin yönetimi
için İSG standartları bütünleşmiş sistemin bir par-
çası olmalıdır. Genel olarak risk yönetimi için yön-
temler ve özellikle İSG riski, diğer planlama ve iş
ve süreçlerle birleştirilmelidir. İş sağlığı ve güvenliği
standartlar ile diğer uyumlu standartların süreçleri
birleştirilirse kaynakların gereksiz olarak tekrar tek-
rar kullanımı önlenecektir.
Bir kuruluşta risk yönetimi uygulanıyorsa, bili-
nen risklerin ve gelecekte olması muhtemel riskle-
rin analizi yapılıyor, riskleri değerlendiriyor ve bu
risklerin meydana gelmesi durumunda zararların
boyutları bugünden öngörülüyor ve bu risklerin
etkilerini ortadan kaldırmaya ya da etkilerini en aza
indirmeye çalışılıyor amacı taşıdığının göstergesi
demektir. Riskleri, tehlikeyi kaynağında yok etmek
veya tehlikelerin ortaya çıkmasını sistematik bir şe-
kilde önlemeye çalışmak risk yönetiminin temelini
oluşturmaktadır.
Risk standartları, potansiyel risklerin bir sistem
içinde değerlendirilerek, muhtemel zararların etki-
sini düşürücü yönde, verilere dayanan karar verme
imkânı ortaya koyan bir sistemdir. Risk yönetimi
standartlarının en önemli aşaması risk değerlen-
dirme sürecidir. Doğru bir risk değerlendirmesi
yapmak, kuruluşun karar verici organlarına ve so-
rumlu durumundaki kişilere, hedeflerin başarılma-
sında olumsuz etkisi olabilecek bütün olası riskler
8
ile ilgili geniş bilgi akışı sağlar. Risk değerlendir-
mesi sürecinden elde edilen bilgiler karar aşaması
için kaynak durumundadır. Bu noktada değerlen-
dirme sonuçlarına göre, risk tespit edilecek, algı-
lanacak ve kaydedilecektir. Hedefleri etkileyecek
durumlar bu şekilde belirlenecektir. Kuruluşlar
kurumsal risk yönetim sistemi uygulayarak, riskle-
rin önüne geçmek veya etkilerini düşürmek amacı
ile verilere dayanarak bilgi sağlamakta, bu bilgileri
analiz etmekte ve alternatif risk yönetimi seçenek-
leri arasından seçim yapmaktadırlar. Bu çalışmalar
sonucunda risklerin kuruluş üzerindeki olası etki-
leri ortaya koymakta; risk doğuran ya da doğura-
cak olan unsurlar ve zayıf halkalar belirlenmekte
ve önlem ve tedbirlerin alınması için karar verecek
kademelere bilgi akışı sağlanmaktadır. Organizas-
yonlarda risk yönetiminin rolü konusunda son yıl-
larda çok büyük değişiklikler gözlemlenmiş ve risk
yönetimi çok önemli hâle gelmiştir. Günümüzde
başarılı organizasyonlar, belirsizlik ortamından ka-
çınma yollarını aramak gibi bir çaba yerine, riskler-
den fırsatlar elde etmeye odaklanmaktadır. Bunun
sonucu olarak da geleneksel bakış açısıyla uygula-
nan risk yönetimi mevcut koşullarda yetersiz kal-
maktadır. Buradan hareketle organizasyonlar farklı
risk türlerini de operasyonel ve stratejik riskler gibi,
dikkate almaya ve bunları aktif olarak yönetmeye
başlamışlardır. Bir organizasyon mevcut risklerini
yönetirken birbirinden tamamen farklı olan iki
tür yol izleyebilir. Birincisi, mevcut risklerini birer
birer ele alıp yönetmek; ikincisi ise tüm risklerini
sistemin bir parçası olarak görüp, onları bir risk yö-
netimi programı çerçevesinde bütün olarak yönet-
mektir. İkinci yöntem genel olarak kurumsal risk
yönetimi olarak adlandırılır. Organizasyonların
kurumsal risk yönetiminden beklenilen faydaları
elde edebilmeleri iyi işleyen kurumsal risk yönetim
yapısı ve etkin kurumsal risk yönetim uygulamaları
ile mümkündür. Bu amaçla hazırlanmış olan ISO
31000 Kurumsal Risk Standardı herhangi bir riski
yönetmek için ana esasları ve ilkeleri belirlemekte-
dir. Kuruluşlar risk yönetimi uygulaması yaparlar-
ken, kuruluşun ihtiyaçlarını, hedeflerini, algılarını
ve kriterlerini de birlikte düşünmek zorundadırlar.
Kuruluşun hedefleri, bu hedefleri yönetecek ortam
ve risk kriterlerinin çeşitliliği, hepsi birlikte risklerin
yapısını ve karmaşıklığını ortaya koymaktadır. ISO
31000 kurumsal risk yönetim standardının kapsa-
mı, standartların dördüncü maddesinden sonraki
maddelerinde kendini göstermektedir. Sistemin
281
8
genel çerçevesinin tanımlandığı dördüncü madde-
de, genel kuralların yanında, emir ve bağlılık, risk
yönetimi için çerçeve tasarımı, risk yönetim poli-
tikası oluşturma, sorumluluk, örgütsel süreçlerle
bütünleşme, kaynaklar, iç haberleşme ve dış haber-
leşme raporlama mekanizmalarını oluşturma, risk
yönetimi sürecini yürürlüğe koyma, sistemi izleme
ve gözden geçirme ve sistemin sürekli iyileştirilmesi
ilgili açıklamalar yer almaktadır. Standartların sü-
reç başlığını taşıyan beşinci maddesinde ise iletişim
ve danışma, iç ve dış bağlam oluşturma, risk yöne-
tim sürecinin bağlamını oluşturma, risk kriterleri-
ni tanımlama, risk tanımlama, risk analizi ve risk
değerlendirme, risk işleme seçeneklerini belirleme,
risk işleme planları hazırlama ve yürürlüğe koyma,
izleme ve gözden geçirme ve risk yönetim sürecini
kaydetme ile ilgili açıklamalar yer almaktadır.
Kitabımızın bu bölümünde kurumsal risk yö-
netim sistemi konusu ele alınmış ve risk yönetim
döngüsü kapsamındaki faaliyetler, temel kavram ve
esaslar ve diğer unsurlarla etkileşimi irdelenmiştir.
Riskin kavramsal çerçevesi ve kurumsal risk yöneti-
mi kapsamında: Risk, tehlike ve etki; risk ve olası-
lık; risk analizi ve risk değerlendirme; risk ve karar
alma; risk, değişkenlik ve karmaşıklık; risk sınıfla-
maları; risk yönetiminin entegrasyonu; risk algısı;
risk kültürü; boşluk analizi ve olgunluk modeli ko-
nularına değinilmiştir. Ayrıca bu kısımda, kurum-
sal yönetim sistemleri incelenmiştir. Bu bölümün
son kısımlarında ise, risk kavramının oluşturulması
ve kültür hâline gelmesi, nesnel ve verimli teknik-
ler ile yönetimin sürdürülebilir olması açısından
kurumsal risk yönetimi yapısının sistematik, temel
prensip ve ilkelere oturtulmasına yönelik oluşturu-
lan norm ve standartlar okuyucunun istifadesine
sunulmuştur.
RİSKİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ
VE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ
Kurumsal risk yönetim sisteminin temel pren-
sipleri şu şekilde özetlenebilir: Firmaların risklerini
yönetmek ve faaliyetlerini bu risklerden zarar gör-
meden sürdürmelerine olanak yaratmak. Kuruluşlar
için sadece bir kerelik değil, tutarlı ve tekrarlanabilir
risk yönetim planları yapmak ve uygulamak. Kuru-
luş için değer oluşturmak ve o değeri korumanın yanı
sıra kuruluşa bulunduğu ortamda başarı kazandır-
mak. Risk yönetim süreçlerinin, kuruluşun günlük
iş süreçlerinin bir parçası olmasını sağlamak. Karar
282
Risk Yönetimi Standartları
verme sisteminin bir parçası olmak. Kuruluş içinde
olası risk çatışmaların önünü almak. Çalışanlarda
risk yönetimi konusunda farkındalık yaratmak. Kı-
saca risklerin iki temel özelliği bulunuyor. Bu özel-
liklerden biri, belli bir hedefe ulaşamama olasılığı ya
da istenmeyen bir olayın meydana gelme olasılığıdır.
Diğer özellik ise riskin meydana gelmesi hâlinde ris-
kin neden olduğu durumların etkileridir. Başarılı bir
kurumsal risk yönetim sistemi, bu ilkeler sayesinde
kuruluşun hedeflerini gerçekleştirebilmesi için kabul
edilebilir bir güvence sağlamaktadır. Bunu da olası
olay veya durumların önceden tespit edilmesi, de-
ğerlendirilmesi ve denetlenmesi sayesinde sağlamak-
tadır. Kısaca, kurumsal risk yönetimi, kurumların
hedeflerine ulaşmasını engelleyici risklerin ve hedef-
lere ulaşımını kolaylaştıracak fırsatların önceden fark
ederek yönetmesini sağlayan dinamik ve disiplinli
bir sistem olarak tanımlayabiliriz (COSO Enterprise
Risk Management – Integrated Framework, 2004).
Günümüzde artık birçok kurum ve kuruluş risk
değerlendirme tekniklerini içeren ISO 31000, ISO
31010, ISO 31004, ISO 73, ICMM gibi ilke ve
standartları göz önünde bulundurarak risk yöne-
timi için tutarlı ve bütüncül yaklaşımlar benimse-
meye ve risk yönetiminin, kuruluşun tabandan üst
yönetime kadar tamamen bütünleşmesinin içeren
bir yönetim süreci olduğu kanaatine taşımaya ve
kabul etmeye başlamıştır.
dikkat
Kurumsal Risk Yönetimi; kuruluşu etkileyebile-
cek potansiyel olayları tanımlamak, riskleri şir-
ketin kurumsal risk alma profiline uygun olarak
yönetmek ve kuruluşun hedeflerine ulaşması ile
ilgili olarak makul bir derecede güvence sağla-
mak amacı ile oluşturulmuş; kuruluşun yönetim
kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanları ta-
rafından sahiplenilen ve stratejilerin belirlenme-
sinde kullanılan, kurumun tümünde uygulanan
sistematik bir süreçtir.
Riskin Diğer Kavramlarla İlişkisi
Risk kavramının tanımı ve çeşitlerinin oldukça
geniş bir yelpazede ele alınabilmesinin bir getirisi
olarak risk kavramı, pek çok benzer kavramla iç içe
geçmiştir. Riskin kaynağı, riskin ortaya çıkmasına
sebep olan temel nedeni ifade eder. Risk kaynağı-
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

nın belirlenmesi ile riskin oluşmasına neden ola- Risk ve Olasılık

bilecek etkenler engellenerek riskin ortaya çıkması Risk ve olasılık kavramları birbirleriyle oldukça
önlenebilir. Bir riski belirleyebilmek ve tanımla- yakından ilişkili iki kavram olmasına rağmen, risk
yabilmek için öncelikle o riski oluşturacak olay, ve olasılık arasındaki farklılıklara dikkat edilmeksi-
kaynak ve etkileri belirlemek gerekir. Bu kısımda zin bu kavramlar birbirlerinin yerine kullanılabil-
tüm tanımlarda üzerinde durulan ortak risk kav- mektedir. “Olasılık, gerçekleşmesi olası olayların
ramlar yer almaktadır; bu sayede bölüm içerisinde toplam sayılarının, daha sübjektif olaylara karşı
anlatılan konuların ortak bir dille ifade edilmesi meydana gelme oranı olarak ifade edilmektedir.
amaçlanmıştır. Gürkan’ın (2020) ‘Kurumsal Risk Olasılık kelimesi genel olarak bir inanç veya beklen-
Yönetiminin Türk Kamu Mali Yönetiminde Uy- tiyi ifade ederken diğer bir anlamı ise, istatistikçiler
gulanması ve Uygulamaya Etki Eden Faktörlerin tarafından kullanılan rastlantı sonucu veya şans ile
Araştırılması: Kamu Üniversiteleri Örneği’ başlıklı meydana gelen fiziki olayları belirtmektedir. Risk;
doktora tezinden toparlanan bu kavram ve arala- olasılık hesaplamalarında kullanılmakta, bir ve sıfır
rındaki bağlantılar, alt başlıklarda verilmiştir. arasında değişen sayısal değerlerle ifade edilmekte-
dir. Bir sayısı; risk düzeyinin yüzde yüz olduğunu,
Risk, Tehlike ve Etki sıfır sayısı ise; risk düzeyinin sıfır olduğunu belirt-
mektedir. Riske sayısal olarak bir değer biçileme-
Genel anlamda risk, herhangi bir tehlikenin
diği durumlarda risk düzeyi; ‘yüksek risk’, ‘düşük
meydana gelme olasılığı ile bu tehlike ile meyda-
risk’, ‘kabul edilebilir risk’, ‘ihmal edilebilecek ka-
na gelen sonuçların bileşkesi şeklinde ifade edil-
dar düşük risk’ gibi sözcüklerle tanımlanmaktadır.
mektedir. Diğer bir deyişle olası risk derecesinin,
Risk ve Belirsizlik; Birçok tanımı olmasına rağmen
tehlikenin büyüklüğü ve tehlikeden etkilenenlerin
risk, belirsizlik veya belirsizliğin sonuçları olarak
savunmasızlığı ile orantılı olduğu anlaşılmakta-
tanımlanmaktadır. Risk, belirsizliğin bir örgüt üze-
dır. “Görüldüğü gibi risk tanımlarında tehlike ve
rindeki tanımlanabilir tehlikeli etkisi olarak da ifa-
bu tehlikenin olasılığından ve etkilerin varlığı söz
de edilmektedir. Dolayısıyla çeşitli tanımlarından
konusudur. İnsanın yaşadığı süre içerisinde tehli-
da anlaşılacağı üzere risk ve belirsizlik arasında bir
keden uzakta tamamen güven içerisinde yaşaması
ilişki bulunmaktadır. Her olay, her karar, atılan her
mümkün değildir. Günlük yaşantı içerisinde iş ka-
adım, gerçekleştirilen her girişim, bir belirsizliği ve
zaları, trafik kazaları, spor yaralanmaları, ev kaza-
istenmeyen bir yönü yani riski içermektedir. Risk
ları, yangınlar, hastalıklar… vb. gibi birçok tehdit
insan zihninde tehlikeye işaret eden endişe, korku
ve tehlike ile karşılaşılmaktadır. Tehlike kavramı;
içeren olaylarla birlikte gelecekte gerçekleşme olası-
doğal süreç içerisinde gerçekleşen veya insan tara-
lığı olan olayları da belirtmektedir. Dolayısıyla risk
fından da meydana getirilebilen bir olayın önce-
istenmeyen bir olayın meydana gelme olasılığının
likle insanların hayatını, yaşadığı çevreyi, sosyal ve
yanı sıra olayın meydana gelmesine ve sonuçlarına
ekonomik durumunu, mal ve hizmetlerini tehdit
ilişkin belirsizlikleri de içermektedir. Karar verme
edici olayları ve bu olayların meydana gelme ola-
ortamındaki belirsizliğin fazla olması ise daha fazla
sılığını içermektedir. Tehlike; hasar, kayıp veya
risk almayı gerektirir. Risk ve belirsizlik kavramla-
olayın olumsuz sonuçlanmasına neden olabilecek
rı sıklıkla birbirinin yerine kullanılmasına rağmen
durumlar, koşullar ve aktiviteler olarak tanımlan-
aynı şeyleri ifade etmezler. Risk, bir olayın olasılık
maktadır. Buna bağlı olarak etki ise, tehlikenin in-
dağılımının bilindiği; belirsizlik ise, olayın olasılık
san, malzeme veya kurum üzerindeki sonuçlarının
dağılımının bilinmediği durumlardır. Belirsizlik,
büyüklüğünün tespit edilmesi anlamına gelir. Teh-
gelecekte ne olup ne olmayacağı ile ilgili bilginin
likenin etkisi; ölüm, yaralanma veya hastalanma
olmadığı şüpheleri içeren bir durumdur. Ayrıca
derecesi, malzeme veya teçhizatta oluşabilecek za-
belirsizlik, riskin meydana gelme olasılığının bir
rar veya kayıp, çevresel zarar ve yıkım, diğer görev-
ölçüsü şeklinde ifade edilir. Belirsizlik ve risk doğru
ler üzerindeki olumsuz etkiler şeklindeki ifadelerle
orantılıdır ve belirsizlik arttıkça riskin oluşma ola-
gösterilebilir. Herhangi bir tehlikenin oluşturacağı
sılığı artar. Belirsizlik hem negatif hem de pozitif
etki derecesi ise, bilgiyle ve daha önce gerçekleşmiş
bileşenleri içerirken; belirsizliğin negatif bileşeni-
benzer olaylar üzerinden elde edilmiş tecrübelerle
ni, risk; pozitif bileşenini ise fırsat oluşturur. Fakat
tahmin edilebilir (Gürkan, 2020).”
risk ve belirsizlik kavramlarının iç içe geçmiş ortak

283
8
özellikleri de bulunmaktadır. Belirsizlik kavramın-
daki ‘bilinmezlik’ ve ‘sürpriz’ şeklindeki boyutlar,
risk kavramında ‘tehlike’ ve ‘olasılık’ şekline dönüş-
müştür. Riskte ‘bilgi’ varken, belirsizlikte ‘bilgisiz-
lik’ esastır. Riskte bilgiyi sağlayan, geçmişe ilişkin
olarak yapılan istatistiksel tasarımdır, olasılık hesa-
bıdır. Bilgisizlik ise belirsizliğe karakter kazandıran
iki ana bileşenden biridir ve belirsizliğin çözümle-
mesinin felsefî düzlemde kalmasına sebep olan da,
öngörülemezliği ve ölçülemezliği getiren bu bilgi-
sizliktir. Bu yapısı ile belirsizliğin bile kavramsal
boyutta ‘belirsizlik-bilgisizlik’ içerdiğini söylemek
mümkündür. Risk ve belirsizlik kavramları
arasında istatistiksel olarak ayrım yapılabilir. Buna
bağlı olarak istatistiksel olaylar açısından risk
kavramı, istatistiksel olmayan olaylar açısından
belirsizlik kavramı söz konusu olur. Belirsizlik bir
olayın oluşma olasılığının verilerle belirlenemediği
durumları ifade eder. Risk, çoğu zaman istenmeyen
bir olayın oluşma olasılığına ilişkin istatistiksel
verilere bağlı, ölçülebilen, objektif bir kavram
olmasına karşın belirsizlik istatistiksel verilerin
olmadığı durumlarda kullanılan, ölçülemeyen,
sübjektif bir kavramdır (Gürkan, 2020).’
Risk Analizi ve Risk Değerlendirme
İş güvenliği proseslerinin başında yer alan ve
düzgün işleyen bir sistemin tasarlanabilmesi için
önem arz eden uygulamalardan birisi, risk analizi
ve değerlendirme süreçleridir. “Risk analizi ve risk
değerlendirme; risklerin belirlenmesi ve kontrol
altına alınabilmesi için gerçekleştirilen risk tanım-
lama yaklaşımlarının genel adı olarak ifade edile-
bilmektedir. Risk değerlendirme süreçlerinde temel
olarak birtakım sorulara yanıt aranmaktadır. Bu so-
rular arasında; ‘Söz konusu riskler ile alakalı işlet-
menin veya görevli personelin güvenlik dışı bir tu-
tumu sonucu meydana gelebilecek tehlike nedir?’,
‘Bu riskler gerçekleştiğinde ortaya çıkan neticeler
ne boyutta olmaktadır?’, ‘Bu risk veya risklerin
gerçekleşme olasılığı ne kadardır?’ gibi sorular yer
almaktadır. Risk analizi risklerin tanımlanabilmesi
için bir sistem analizi yöntemini gerektirmektedir.
Risk analizi; güvenlik kavramının en önemli par-
çası olmasının yanı sıra başlangıcı olarak da ifade
edilebilmektedir. Güvenlik kavramının günümüz
dünyasında giderek artan önemine paralel ola-
rak, deniz taşımacılığının güvenliğini tehdit eden
risklerin tanımlanması ve yönetilmesine ilişkin
sistemlerin performanslarının artırılmasına yöne-
284
Risk Yönetimi Standartları
lik çabalar giderek daha önemli hâle gelmektedir.
Bu kapsamda güvenlik kavramının tanımlanma-
sına gereksinim duyulmaktadır. Güvenlik; insan
hayatı, çevre ve diğer varlıklara olumsuz etkiler-
de bulunabilecek faktörlerin ortadan kaldırıldığı
veya kabul edilebilir seviyelerde tutulduğu süreçler
olarak tanımlanabilmektedir. Bu kapsamda gü-
venlik bu amaca ulaşabilmek için uygulanan tüm
yönetim, mühendislik ve operasyonel süreçlerin
tamamı olarak da ifade edilebilmektedir. Risk ve
güvenlik kavramları arasında doğrudan bir ilişki
bulunmaktadır. Bu kapsamda olumsuz bir duruma
yol açacak faktörün şiddeti ve meydana gelme
olasılığının yüksekliği riskin güvenlikle ilişkisini
belirlemektedir. Dolayısıyla gerçekleşme olasılık
(O) ve şiddet (Ş), riskin (R) birer fonksiyonu ola-
rak tanımlanabilmektedir (Gürkan, 2020).”
Risk ve Karar Alma
Her insanın günlük yaşantısında geleceğe yöne-
lik verdiği kararlar ve bu kararları yönetmeye yöne-
lik faaliyetler birçok risk ve risk ile ilgili kavramları
içerir. “Karar verme, gelecekle ilişkili ve gelecek de
belirsizliğin aynası olduğu için risk konusuyla da
ilişkilidir. Karar verme faaliyeti farklı şekillerde ta-
nımlanabilmektedir. Karar verme, sunulan çeşitli
seçenekler içerisinden seçim ve tercih yapmak şek-
linde tanımlanmaktadır. Sorun çözme ve çevrenin
sunduğu fırsatları tanımlama süreci olarak belirti-
len karar verme, kişinin herhangi bir konuyla ilgili
olarak yaptığı seçim eylemidir. Karar verme süre-
cine katkı sağlayacak bilgilerin toplanması doğrul-
tusunda karar verme, çeşitli alternatifler arasından
seçim yapmakla ilgili bedensel ve zihinsel çabaların
toplamı şeklinde ifade edilebilir. Kurumsal açıdan
karar verme süreci, kurumun amaçları doğrultu-
sundaki çalışmaları etkileyen engelleri yok etmek,
olumsuz koşulları ortadan kaldırmak ve bunların
yerine olumlu olanlarını bulmak konusunda bir-
takım önlemler alınması evrelerini kapsamaktadır.
Karar verme, planlama sürecinin bir parçasıdır ve
ancak çeşitli alternatifler arasından en uygun olan
seçildikten sonra planlama süreci başlayabilir. En
uygun alternatifi seçmek ise karar vermeyi gerek-
tirir. Karar verme süreçleri kısa vadeli, orta vadeli
ve uzun vadeli olmak üzere kategorize edilir. Uzun
vadeli karar verme sürecinde belirsizlikten kaynak-
lanan riskler daha fazladır. Uzun vadeli karar ver-
me sürecindeki olası riskler ve fırsatların önceden
tahmin edilebilmesi için bilgi birikimi, hayal gücü,

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
tecrübe ve zekâ gereklidir. Karar verilirken önce-
den belirlenmiş hedefe en uygun olan alternatifin
seçilmesi gerekir. En uygun alternatifin seçilerek en
doğru kararın verilmesi ise kazanç ve zararın sis-
tematik olarak değerlendirilmesine bağlıdır. Karar
verme sürecinde olası riskin düzeyi ve sonuca etkisi
de bilinmelidir. Risk, tüm işin aksamasına neden
olacak ise kabul edilmemeli ayrıca riskleri azalta-
cak ya da tamamen ortadan kaldıracak risk azaltma
planları ve önlem planları hazırlanmalıdır. Risk al-
tında karar verilirken, her bir riskin meydana gelme
olasılığı tahmin edilir ve her riskin belirlenebildiği
ölçüde olasılık dağılımları tanımlanır. Riskli karar
vermede en iyi strateji, en büyük beklenen değerli
durumu seçmektir (Görçün, 2020).”
Risk ve Yarar
Risk, kurumlar için sadece istenmeyen bir olay,
tehlike ya da tehdit durumunu temsil etmenin yanı
sıra fırsatları da içerdiği için, risk ve yarar birbirle-
riyle ilişkilidir. “Risk farklı durumlar ve kişiler için
farklı sonuçlar meydana getirebilir. Bireysel olarak
bir kişi için kayıp olan bir durum bir başkası için
kazanç şeklinde sonuçlanabilir; dolayısıyla risk sa-
dece kayıp ve zarar değil, aynı zamanda yarar ifade
eden bir durumdur. Riski doğru olarak belirleye-
bilen, tanımlayabilen, anlayabilen, anlatabilen ve
yönetebilen kurumlar ise, riskin zararlı yönlerin-
den uzak kalarak faydalı yönlerinden yararlanmayı
başarabilirler. Riskten kaçınan kişiler, daha kesin
sonuçları tercih eder ve belirsizlikten hoşlanmazlar;
fakat risk almamaya çalışarak yarar elde etmeye ça-
lışma durumunda, yarar belli bir noktadan sonra
gittikçe azalarak artmaya devam eder. Risk almayı
seven kişiler belirsizlikten hoşlanır ve potansiyel
kayıpları da göze alarak riskleri kabul ederler. Böy-
lece risk alma eğilimi arttıkça, hem alınan risk hem
kazançlar artabilir (Görçün, 2020).”
Risk, Değişkenlik ve Karmaşıklık
Değişkenlik, riskleri belirleyen en önemli fak-
törlerden birisidir. Hedeflenen değere her zaman
tamamen ulaşılması mümkün değildir ve risk, he-
deflenen değerden sapma durumu şeklinde de ifa-
de edilir. Hedeflenen değerin değişken olmaması,
tamlığı ve doğruluğu ise risklerin doğru belirlen-
mesini ve yönetilmesini doğrudan etkiler. Bir olay-
daki bileşen sayısı ve bileşenler arasındaki ilişkinin
8
artması, olayın karmaşıklığını artırır. Bir olayın ya
da durumun karmaşıklık derecesi, risk şiddetini
etkileyen diğer bir faktördür. Örneğin yüksek tek-
nolojik ürünler, yüksek karmaşıklığa sahiptirler.
Dolayısıyla teknolojideki bu hızlı değişiklikler ve
gelişmeler makinelerin karmaşıklığını daha da ar-
tırmakta buna bağlı olarak da olası risk faktörlerini
de artırmaktadır.
Risk Sınıflamaları
Tanımlanmış Risk: Çeşitli analiz teknikleri
kullanılarak tespit edilen riskler tanımlanmış risk
olarak ifade edilmektedir. Kurumun emniyeti açı-
sından yapılacak en önemli şey, mümkün olabil-
diğince tüm riskleri tanımlamaktır. Risklerin ta-
nımlanmasından sonra ise riskin olasılık ve etkileri
belirlenmelidir.
Tanımlanamayan Risk: Kuruluş içerisinde-
ki henüz belirlenememiş riskler tanımlanamayan
riskler olarak ifade edilmektedir. Bazı riskler olum-
suz durumlardan sonra tanımlanırken bazı riskler
ise hiçbir zaman tanımlanamaz, dolayısıyla belir-
lenemezler.
Kabul Edilebilir Risk: Kabul edilebilir risk,
ekstra mühendislik ve yönetim çalışmalarına ihti-
yaç duyulmaksızın, faaliyet içerisinde kalmalarına
izin verilen dolayısıyla kabul edilen tanımlanmış
riskin bir parçası, şeklinde belirtilmektedir. Yöne-
tim faaliyetlerinin doğrudan sorumluluk almasın-
dan dolayı riskleri kabul etmek ve bu kararı almak
da zordur. Eğer riske maruz kalan kişi, konuya
ilişkin yeterli bilgi donanımına sahip ise bu karar
verilebilir ve riskler kabul edilebilir.
Kabul Edilemeyen Risk: Yönetim tarafından
kuruluşun içerisinde kalmasına kesinlikle göz
yumulmayan risklerdir. Ortadan kaldırılması veya
kontrol altında tutulması gereken tanımlanmış
riskin bir alt unsurudur.
Toplam ve Artık Risk: Kuruluş içerisindeki
tanımlanmış ve tanımlanamayan risklerin toplamı
şeklinde ifade edilmektedir. Artık risk kuruluşun
güvenliği açısından yapılan çalışmalar tamamlan-
dıktan sonra geriye kalan risk, artık risk olarak be-
lirtilmektedir. Fakat artık risk, kabul edilebilir risk
ile aynı anlama gelmez. Artık risk; kabul edilebilir
risk ile tanımlanamayan risklerin toplamı ve kulla-
nıcıya iletilen toplam risktir.
285
8
Risk Yönetiminin Entegrasyonu
Risk Yönetimi, hem stratejik hem de operas-
yonel seviyelerde kuruma / kuruluşa ait felsefe ve
kurumsal kültürün; mevcut yönetişim politikala-
rının ve planlamalarının, raporlamaların ve karar
verme yapılarının içerisine oturtulmalı veya entegre
edilmelidir. “Risk yönetimi ile devlet politikaları ve
öncelikleri, kurumsal hedefler (düşey entegrasyon)
ve kurumsal politika ve operasyonlar (yatay enteg-
rasyon) arasında belirgin / net bağlantılar kurulma-
lıdır. Risk yönetimi ile yönetişimin başarılı şekilde
hizalanması dört adet temel etkeni gerektirmektedir:
(1) Kurumsal Müdahale Odağı: Kurum / Ku-
ruluş bünyesinde tanımlanabilir bir Risk Yönetimi
uzmanlığı kaynağının bulunduğu ve üst düzey yö-
neticilerin Risk Yönetimi ile ilgili konuları tartış-
mak için düzenli olarak bir araya geldiği durumlar.
(2) Kurumsal Yönlendirme: Etkin bir Risk Yöneti-
mini nelerin teşkil ettiğine ilişkin açık bir direktif
veren ve ifade eden, kurumun / kuruluşun risk iş-
tahı (bir kurumun / kuruluşun almaya veya takip
etmeye hazır olduğu risk miktarı ve türü) dâhil ol-
mak üzere Risk Yönetimi için belirlenmiş açık bir
yönlendirme ve stratejinin mevcut olduğu durum-
lar. (3) Karar Verme Yapıları: Risk Yönetiminin ayrı
bir süreç olarak değil stratejik ve operasyonel plan-
lamanın bünyesine bir etmen olarak dahil edildiği,
proje tekliflerinin ve iş gerekçelerinin / vakalarının
tamamına ortak bir bileşen olarak ve devlete veri-
len tavsiyelerin içerisine dahil edildiği karar verme
zincirini oluşturan parçaların tamamında kilit bir
etmen olduğu durumlar. (4) Kurumsal Kapasite ve
Kabiliyet: Kurumun / Kuruluşun yönetici kadrosu-
nun ortak bir Risk Yönetimi dilinin kullanılması,
ilkelere ilişkin ortak bir mutabakatın elde edilmesi,
uzmanlığın geliştirilmesi amacıyla eğitim ve geliş-
tirme süreçlerini ve risk yönetimi açısından belir-
lenmiş araçların ve süreçlerin sağlanması da dâhil
olmak üzere momentum, kapasite ve kabiliyetin
geliştirilmesi amacıyla zaman ve kaynak yatırımın-
da bulunduğu durumlar (Görçün, 2020).”
Dikey Entegrasyon
Dikey entegrasyon aşağıdakileri içerir: “(a) Risk
Yönetiminin bir kurumsal stratejik planını diğer
operasyonel planlarına bağlayan bir çerçeve temin
edilmesi suretiyle kurumun / kuruluşun bütün
seviyelerindeki hedefler ile entegre edilmesi; (b)
Risklerin ve riskleri iyileştirme stratejilerinin izlen-
286
Risk Yönetimi Standartları
mesini, analiz edilmesini, gözden geçirilmesini ve
güncellenmesini temin etmek amacıyla Risk Yöne-
timinin değerlendirme ve raporlama mekanizma-
ları ile entegre edilmesi; (c) Risk Yönetimi bileşen-
lerinin mevcut stratejik ve operasyonel planlama
süreçlerinin bünyesine yerleştirilmesi; (d) Yönetici
kadrosu veya yönetim kurulu tarafından kabul edi-
lebilir risk seviyelerine ilişkin olarak alınan kararla-
rın duyurulması; (e) Bir riskin gözden geçirildiği ve
kabul edilebilir risk iştahı ve tolerans seviyelerinin
üzerinde olduğu durumlarda izlenecek olan eska-
lasyon süreçlerinin tesis edilmesi; ve (f ) Kontrol,
yönetişim ve sorumluluk sistemlerinin ve süreçleri-
nin, Risk Yönetimini ve potansiyel risklerin değer-
lendirilmesinden elde edilen sonuçları göz önünde
bulunduracak şekilde geliştirilmesi / iyileştirilmesi
(Görçün, 2020).”
Yatay Entegrasyon
Yatay entegrasyon, risk Yönetiminin kurumun
/ kuruluşun her seviyesinde kurumsal sistemler,
süreçler, uygulamalar ve özellikle de planlama ve
karar verme süreçlerine entegre edilmesidir. “Risk
Yönetiminin stratejik ve operasyonel planlama ve
düzenli raporlama döngülerine entegre edilmesi
durumunda, elde edilen ilave Risk Yönetimi bilgi-
leri, kurumlar / kuruluşlar arası ve Devletin bütün
seviyelerinde daha bilinçli planlama ve karar verme
süreçlerine imkân tanımalıdır. Risklerin tanımlan-
ması ve ele alınması için eş güdümlü / düzenli bir
yaklaşım uygulanmasını sağlamak amacıyla bilgiler,
kurum / kuruluş genelinde (dikey yönetim seviye-
lerinde ve operasyonlar arasında) paylaşılmalıdır.
Risk göz önünde bulundurularak, iş kolları, riski
iyileştirmenin diğer iş kolları üzerindeki potansiyel
etkisini de dikkate almalı ve en iyi uygulamaların
ve öğrenilen derslerin paylaşılmasını teşvik etmeli-
dir (Görçün, 2020).”
Risk Algısı
Anadolu Üniversitesinin yayımladığı ‘Sporda
Risk Yönetimi’, Yılmaz, (2019), isimli kitapta, al-
gılama kişinin davranışlarını etkileyen psikolojik
faktörlerden birisi şeklinde ifade edilmekte ve şu
yorumları içermektedir. “Algılama, kişinin davra-
nışlarını etkileyen psikolojik faktörlerden birisidir.
Algı, çevrenin, insanların, nesnelerin, seslerin, ha-
reketlerin, renklerin, kokuların ve tatların gözlem-
lenmesiyle ilgilidir. Algılama kavramına ilişkin de-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ğişik tanımlar bulunmaktadır. Algılama, insanların
duyularını kullanarak çevrelerinden elde ettikleri
bilgileri bir araya getirip düzenleyerek kendileri
için anlamlandırma ya da kavramsallaştırmalarına
ilişkin süreçlerdir. Algılama, ayrıca kisilerin çev-
reden gelen uyarıcıları, kendileri için anlamlı bir
dünya oluşturacak şekilde yorumlamaları olarak
da tanımlanmaktadır. Daha genel olarak algılama,
bireyin anlamlı bir dünya yaratmak amacıyla bilgi
girdilerini seçme, organize etme ve yorumlama sü-
recidir. Algılama, sadece fiziksel uyarıcılardan değil
aynı zamanda kişinin çevresindeki uyarıcılardan da
etkilenmektedir; önemli olan ise kişinin uyarıcıları
algılama şeklidir. Risk ve algılama ile ilgili olarak
önemli bir kavram da algılanan risk ya da risk algısı
kavramıdır. Literatürde risk algısı ve algılanan risk
birbirinin yerine kullanılmaktadır. Literatürde risk
algısı kavramı ilk kez 1960 yıllarında kullanılmış-
tır. Araştırmacı tüketicilerin satın alma davranışı-
nın, sonuçların belirsiz olması ve bazen de istendiği
gibi olmaması nedeniyle risk içerdiği iddia edilmiş-
tir. 1970’lerde psikologlar insanların risklere karşı
tepkilerinin belirlenmesi için riskli davranışların,
riskli kararların ve risk algılarının araştırılması
gerektiğini belirtmişlerdir. Teknolojik gelişimle
birlikte risk algısı, yaşamın her alanında kullanıl-
maya başlanmıştır. 1970’lerden bu yana risk algı-
sına yönelik yapılan çalışmalar, bazı tehlikelerin
neden daha riskli algılandığını ya da bazı kişilerin
neden aynı riski farklı şekilde algıladığını araştır-
maktadır. Algılanan risk, özellikle 20. yüzyılın ilk
yarısında bir davranış biçimi olarak ortaya çıkmış,
özellikle nükleer teknoloji gibi yeni kullanılmaya
başlanan teknolojilere karşı insanların olup olma-
dığının göstergesi olarak belirtilmiştir. Tekno bi-
limsel yaklaşımla gerçekleştirilen araştırmalar, riski
tanımlanabilir ve ölçülebilir kabul eder. Ayrıca risk
algısını; riskin görülür, bilindik, net, kontrol edi-
lebilir, unutulabilir olmasıyla, istemli oluşmasıyla,
etkisinin çabuk gözlenmesiyle ilişkilendirir. Psiko-
metrik yaklaşım ise tekno bilimsel yaklaşımla aynı
şekilde risk algısını riskin özelliklerin belirlediğini
kabul etmekle birlikte, risk algısını etkileyen başka
faktörlerin olabileceğini de belirtir. Herhangi bir
konuda seçim yapmak zorunda olan ve bu seçi-
min sonucunun ne olacağını bilmeyen kişi tedir-
ginlik hisseder. Yapılan seçimin sonucu da ancak
gelecekte belli olacağı için kişi, belirsizlikle, buna
bağlı olarak da riskle karşı karşıyadır. Bireyler olası
riskleri kendi bakış açılarına göre belirledikleri ve
8
değerlendirdikleri için algılanan riskin miktarı da
bireye bağlıdır. Riskin algılanması, algılanma şekli
kişiden kişiye değişir. Bir kişi için tehlikeli ve riskli
olan bir durum diğer bir kişi için riskli olmayabi-
lir. Dolayısıyla risk algısı, kişilerin riskin önemi ve
özellikleri hakkındaki subjektif değerlendirmesidir.
Ayrıca değer, inanç, norm teorisine göre kişisel de-
ğerlerin yanı sıra sosyo demografik, sosyo yapısal
özellikleri ve dini inançlar da doğrudan risk algısını
etkiler. Risk ve risk algısı, tüketicinin ürün satın
alma davranışını anlamada da önemli bir kavram-
dır ve ürün veya hizmet seçmenin sonuçlarından
biri olarak belirtilmektedir. Aslında tüketicilerin al-
gıladıkları risk, ürünle ilgili olarak kişisel değerlen-
dirmelerinin, seçme kararlarının ve davranışlarının
en önemli noktasıdır (Yılmaz, 2019).”
Literatürde risk algısı çeşitli şekillerde ele alın-
mıştır ve birçok sınıflamalar yapılmıştır. Bunlar:
“İnsanların riskin özellikleri ve şiddeti hakkında
yaptıkları öznel bir yargı. Bu tabir en çok insan
sağlığı ve çevreye yönelik doğal tehlikeler ve
nükleer güç gibi tehditlerle alakalı olarak kullanılır.
Farklı insanların neden risklerin tehlikelerini farklı
tahmin ettiklerini açıklamak için birkaç farklı teori
önerilmiştir. Bu teoriler üç temel alanda gelişmiştir.
Bunlar sırasıyla; a) Psikolojik yaklaşımlar (Sezgisel
ve Bilişsel), b) Antropolojik / Sosyal yaklaşımlar
(Kültürel teori), c) Disiplinler arası yaklaşımlardır
(Risk çerçevesinin sosyal açıklamaları). Bu
yaklaşımlar (URL-1):
Erken Teorileri: Risk algı çalışması, insanların
ve uzmanların farklı teknolojilerin ve doğal tehlike-
lerin ne kadar riskli olduğu konusunda farklı fikir-
lerde olduklarının gözlemlenmesi ile ortaya çıkmış-
tır. 1960’ların ortalarında nükleer teknolojilerin
hızlı yükselmesi, temiz ve güvenli enerji konusun-
da verilen vaatlere tanıklık etti. Hem çevreye olan
artmış tehlikeler hem de boş radyoaktif araziler
yaratan ani felaketlerin korkuları, halkın bu yeni
teknolojiye karşı tutumunu değiştirdi. Bilimsel ve
kurumsal topluluklar, bilim adamlarının bu enerji-
nin ne kadar güvenli olduğunu açıklarken toplum
algısının neden bunun karşısında olduğunu sordu-
lar. Uzmanların bakış açısına göre problem, bilim-
sel gerçekler ile tehlikelerin toplum tarafından aşırı
derecede algılanması arasındaki farktır.
Psikoloji Yaklaşımları: Psikoloji yaklaşımla-
rı, insanların bilgiyi nasıl işlediklerini anlamaya
çalışan araştırmalarla başladı. Araştırmalar aynı
287
8
zamanda risk algısının, algılayanın psikolojik du-
rumundan etkilendiğini gösteriyor. Risk algılama
değerlik teorisi, sadece mutluluk ve iyimserlik gibi
duygular ile korku ve şiddet gibi olumsuz duygu-
lar arasında farklılaşıyor. Bu teoriye göre olumlu
duygular iyimser risk algısına sebep olurken negatif
duygular kötümser risk algısına sebep oluyor. Araş-
tırmalar risk ve faydanın dünyanın her yerindeki
tehlikeli faaliyetlerinde olumlu olarak ilişkilen-
dirilirken, insanların zihinlerinde ve yargılarında
olumsuz olarak ilişkilendirilir.
Bilişsel Psikoloji: Toplumdaki insanların çoğu
iklim değişikliği ve nüfus artışı gibi gelecek ne-
silleri etkileyebilecek uzun vadeli problemlerden
daha çok, zararlı atık ve böcek ilacı kullanımı gibi
günlük hayata ani etkileri olabilecek problemler
hakkında daha büyük endişe duyduklarını ifade
ediyorlar. Çoğu insanın maruz kaldığı iklim deği-
şiklikleri kişisel değildir ve çoğu insan belgeseller
veya medya haberleri vasıtasıyla dünyanın uzak bir
yerinde gibi gözüken sanal bir tecrübeye sahipler.
Bekle ve gör davranışıyla birlikte, insanlar çevresel
yıkıcı davranışların önemini ve uzmanların iklim
değişikliğinden kaynaklanan riskleri açık ve detaylı
bir şekilde ortaya koysalar bile anlamıyorlar.
Psikometrik Paradigma: Psikometrik araştır-
mada tanımlanan kapsamlı özellikler yüksek etki
faktörüne göre üç temel özellik olarak kısaltılabilir.
Bunlar; 1) Riskin anlaşılma derecesine göre, 2) Deh-
şet duygusunu uyandırma derecesine göre, 3) Riske
maruz kalan insan sayısına göredir. Dehşet riski; te-
rör, kontrol edilemezlik, felaket, eşitsizlik ve kontrol-
süzlük gibi içte yatan duyguları ortaya çıkarır. Kişi o
işten ne kadar korkarsa o işin algılanan riski o kadar
yüksek olur ve kişi riskin azalmasını o derecede ister.
Çevresel psikoloji: Son yıllarda, iklim değişik-
liği gibi karışık çevre sorunlarının riskini anlamak
ve çözmeye başlamak için disiplinler arası yeni risk
algılama modelleri geliştirildi.
Antropolojik-Sosyolojik Yaklaşım: Bu yak-
laşım risk algısının sosyal kurumlar tarafından
oluşturulup desteklendiği varsayımına dayanır. Bu
görüşe göre algılar sosyal olarak kurumlar, kültürel
değerler ve yaşam şekilleri tarafından oluşturulur.
Kültürel Teori: Riskin kültürel teorisi bir
kısmı antropolog Douglas ve siyaset bilimci
Wildavsky’nin 1982 yılında çıkan kitabına daya-
nıyor. Her bir yaşam şekli belli bir sosyal yapı ve
riskte belirli bir görünüme karşılık gelir.
288
Risk Yönetimi Standartları
Ulusal kültür ve risk çalışması: Kültürel idrak
konusunda yapılan ilk ulusal kültür ve risk çalış-
ması kişinin bireycilik, dayanışmacılık ve hiyerarşi-
eşitlik boyutlarındaki dünya görüşünün bu kişinin
riske olan tepkisinin bir öngörüsü olduğunu ortaya
çıkardı.
Risk çerçevesinin sosyal olarak genişletil-
mesi: Sosyal olarak riskin genişletilmesi psikoloji,
sosyoloji, antropoloji ve iletişi teorilerindeki araş-
tırmaları birleştirir. Çerçeve çalışmaları ise riskin
arttığı, azaldığı, toplumun daha az veya daha çok
dikkat ettiği faktörler tarafından yürütülen işle-
mi açıklamayı amaçlar, şeklinde izah edilmişlerdir
(URL-1).”
Risk Kültürü
Çeşitli kurumlarda görev yapan risk profesyo-
nelleri ister büyük ister küçük ölçekli olsun, bir
kurumun risk kültüründe gerçekleştirilebilecek
bir değişimin başarılı bir şekilde sürdürebileceğine
inanırlar. Bununla birlikte, bu değişim, birisi ‘Risk
Kültürü’ diğeri ise ‘Risk Olgunluğu’ terminolojisi
ile göze çarpan iki özelliğin şüphesiz olarak yerine
getirilmesini gerektirmektedir. Değişim açısından
bir risk kültürünün hedeflenmesi mevcut kültürün
ve istenen ‘hedef ’ kültürün arasındaki farklılıkların
açık bir şekilde anlaşılmasını gerektirmektedir. Bu
husus, söz konusu değişimin muazzam büyüklükte
bir paradigma değişimi olduğunun ve gerçekleştiril-
mesi için disiplin, kaynaklar ve zaman gerektirdiği-
nin, özellikle üst yönetim ve yönetici seviyelerinde
anlaşılmasını gerektirmektedir. Değişim açısından
bu gibi bir risk kültürünün hedeflenmesi, mevcut
kültürün ve istenen ‘hedef ’ kültürün açık bir şe-
kilde anlaşılmasını gerektirmektedir. Bu husus, söz
konusu değişimin muazzam büyüklükte bir para-
digma değişimi olduğunun ve gerçekleştirilmesi
için disiplin, kaynaklar ve zaman gerektirdiğinin,
üst yönetim ve yönetici seviyelerinde anlaşılmasını
gerektirmektedir.
Bir risk kültürü değişimi için kullanıma hazır
bir kılavuz veya kanıtlanmış bir bilimsel yaklaşım
yoktur. Ancak, bu kültür değişiminin desteklenme-
si ve sürdürülmesi açısından belirli koşullarda doğ-
ruluğu onaylanmış iyi bilinen modeller, araçlar ve
yaklaşımlar mevcuttur. Uluslararası Risk Yönetimi
Enstitüsü (IRMI) tarafından geliştirilen risk kül-
türü modeli; bu kültürün sekiz yönünü [ (1) Risk
Liderliği (2) Bilinçli Risk Kararları (3) Hesap Ve-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
rebilirlik (4) Risk Kaynakları (5) Şeffaflık (6) Kötü
Haber ile İlgilenme (7) Ödüllendirme (8) Risk
Becerileri], kurumun iş modeliyle uyumlu bir risk
kültürünün temel göstergeleri olan dört temada
[(1) Yönetim (2) Yönetim Felsefesi (3) Kararlar (4)
Yetenek] gruplandırmaktadır. Risk yönetimi mo-
delleri en yaygın olarak altı insani ve on yedi sistem
olmak üzere 23 temel bileşenden oluşmaktadır.
Boşluk Analizi ve Olgunluk Modeli
Bir kuruluşun risk yönetimi yaklaşımını geliş-
tirmek için atılması gereken ilk adım, kuruluşun
elindekilerini belirleyen, hangi süreç ve sistemle-
rin mevcut bulunduğunu değerlendiren bir mev-
cut boşluk analizi (Durum Analizi, İngilizce; GAP
Analysis) yapmaktır. Diğer bir tabirle katmanlı yak-
laşımın ilk adımı, kurumun mevcut durumunun,
belirlenmiş standartlara dayanarak analiz edilme-
sidir. Kullanılan bu standart, risk kültürü ve risk
olgunluğu başlığı altında da bahsedilen altı insani [
İ1 Risk Tavrı (‘kendini önemsemek’), İ2 Düşünme
ve Saygı (‘Başkalarını Önemsemek’), İ3 Yönetim
Katılımı ve Taahhüdü, İ4 Risk Yükümlülüğü (Rol-
ler ve Sorumluluklar), İ5 İşgücü Katılımı ve İstişa-
re, İ6 Koçluk ve Rehberlik ] ve onyedi sistem bile-
şenleri [ S1 Risk Yönetimi Uygulaması, S2 Stratejik
Planlamaya Risk Entegrasyonu, S3 Proje, Proses ve
Tasarım Yönetimi, S4 Büyük Tehlikeler / Büyük
Sonuçlu Risk Tanımı & Yönetimi, S5 Değişim Yö-
netimi, S6 Rutin ve Rutin Olmayan Faaliyetler /
Görev Planlama, S7 Tehlike Tanımı, Raporlama ve
Kontrol, S8 Eğitim ve Yeterlilik, S9 İletişim (çift
yönlü), S10 Bilgi Yönetimi, S11 Varlık Bakımı,
S12 Tedarik / Satın Alma, S13 Yüklenici / Alt Yük-
lenici Yönetimi, S14 Olay/Kaza Araştırma ve Ana-
lizi, S15 Acil Durumlara Hazırlık ve Müdahale,
S16 Etkinlik Ölçümü (Kalite, Miktar ve Kapasite),
S17 İç ve Dış Denetim / İzleme ] olmak üzere top-
lam 23 unsuru içeren bir ölçüm, taramasının yapıl-
masıdır. Bu tür uygulanacak mevcut durum tespiti,
risk yönetimi çerçevesinin ve uygulama planlarının
ana unsurlarını oluşturacaktır.
“Risk yönetiminin etkili olması için risk yöneti-
mindeki temel parçalardan herhangi birisinin eksik
olmaması gerekir. Unutulmaması gereken husus
nerede olduğumuzu bilmeden gitmek istediğimiz
yere nasıl gideceğimizi belirlemenin çok zor ola-
cağıdır. Örneğin; çağımızın en büyük teknolojik
gelişimlerinden biri olan mobil telefon ile kimseye
8
ihtiyacımız olmadan ulaşmak istediğimiz yerin adı-
nı ya da adresini yazarak nasıl ulaşacağımızı öğre-
nebiliriz. Ancak rotayı belirleyebilmek için mevcut
konumunuzu ve nasıl gitmek istediğimizi (yürüye-
rek, vasıta ile, vb.) belirtmek ve bu koşullara uygun
olup olmadığımızı bilmek şartıyla olabilmektedir.
Bu nedenle mevcut durum analizi, kurumun risk
yönetimi faaliyetlerini değerlendirmek ve sonrasın-
da geliştirmek için çok önemli bir çalışma ve çok
kritik bir aşamadır. Riskin olgunluğuna ilişkin res-
mi bir analiz gerçekleştirilmesi, birden fazla faaliyet
için esas teşkil etmektedir ve ölçülen unsurların
her birinin uygulama eylem planını içermelidir.
Her bir unsur, gösterilen beş olgunluk seviyesine
dayanan ve olgunluk seviyesini temin edecek bü-
tün kriterleri karşılayacak şekilde değerlendirilmesi
gereken bir standart tanımına sahiptir (Bu süreçte,
Hudson olgunluk modeli temel olarak kullanılabilir.)
(URL-2).”
Boşluk analiz süreci basit, sade bir anket ile
veya yapılandırılmış mülakat teknikleri aracılığıyla
gerçekleştirilebilmektedir. “Mevcut durum analizi
(boşluk analizi), kurumun, kuruluşun güçlü ve za-
yıf alanlarına dair göstergeler sağlamaktadır. Böyle-
ce kuruma, kuruluşa, kavranması zor olan sorunlar
kümesi olabilecek bir durumlarda önceliklendirme
ve odaklanma imkânı sağlamaktadır. Mevcut du-
rum analizinin odak noktası, birtakım araçlar va-
sıtasıyla ilgili alanlara kanalize edilerek alınabilecek
somut eylemlerin belirlenmesi üzerinedir. Model,
risk kültürünün kademeli olarak ilerlediği ve per-
formansının zaman içerisinde izlendiği sürekli iyi-
leştirme yaklaşımını gerektirmektedir. Kademe (se-
viye) atlatacak gelişimi gerçekleştirmek için pozitif
kültür döngülerinin nerelerde güçlendirilmesi ve
kısır döngülerinin nerelerde kırılması gerektiğinin
ayırt edilmesi önemlidir. Aşağıdaki bölümlerde ele
alınan ve açıklanan katmanlı yaklaşım, kuruluş risk
kültürü düşünülerek geliştirilmiştir. Mevcut du-
rum analizi (boşluk analizi) esnasında değerlendi-
rilecek olan unsurlar kurumların kuruluşların risk
kültürünü yönlendirecektir (URL-2).”
Olgunluk modeli, bir kurumun (kuruluşun)
risk yönetimi sürecinin kalitesinin zaman içerisin-
de artmasına ilişkin bir yaklaşımdır. “Kurumlar-
daki olgun olmayan veya olgunluk seviyesi düşük
olan risk yönetimi sistemleri, genellikle riskleri
etkili biçimde yönetmekten ziyade risklerin sadece
raporlanması ile ilgilenen, sırf kurallara uymak için
yürütülen ve istenmeyen bir yükümlülük olarak
289
8
kalır. Etkili risk yönetimi süreçlerinin zaman içe-
risinde geliştirilmesi olgunlaşma sürecinin her bir
basamağına artı bir değer katması demektir. Bura-
da dikkat edilmesi gereken husus, bir üst seviyede-
ki, kademedeki olgunluk seviyesine ulaşmanın tek
yolu, basamakları birer birer çıkmaktan geçer. Ol-
gunluk modeli, kurumun risk yönetim sürecinin
risk kültürü ve olgunluğu anlamında nerde dur-
duğunu göstererek kurumun ihtiyaçlarının karşı-
lanıp karşılanmadığının ve sürecin beklendiği gibi
olgunlaşıp olgunlaşmadığının değerlendirilmesine
yardımcı olur (URL-2).
Kurumsal Yönetim Sistemleri
Kamu sektöründen olsun özel sektörden olsun
her kuruluş hedeflerine ulaşmak için azami bir gay-
ret içerisindedir. Ancak bu hedeflere ulaşma konu-
sunda belirsizlik oluşturacak iç veya dış çok sayıda
etkenlerin varlığı kaçınılmazdır. Kuruluş için belir-
sizlik oluşturan bu unsurlar her zaman risk doğurur.
Belirsizliğin olduğu ortamlarda mutlaka risk vardır.
Risk: (a) Genellikle tam ve net olarak bilinemez ya
da öngörülemez (belirsizlik), (b) Zamanla değişir,
(c) Yönetilebilir bir olgudur, (d) Sonuç üzerinde
olumsuz etkileri vardır. Riskin oluşma olasılığının
ve oluşması durumunda sonuca etkisinin değerlen-
dirilmesi ile riskin büyüklüğü belirlenir. Genellikle
üzerinde çok fazla durulmayan bir nokta, riskin ka-
zanç sağlamak için bir araç olarak kullanılıyor olma-
sıdır. Risk ve kazanç (fırsat) birbirlerini tamamlayan
kavramlar olarak düşünülebilir. Üretim ve hizmet
açısından düşünüldüğü zaman, doğru zamanda
doğru risklerin alınması ve bu risklerin kazanca dö-
nüştürülmesi mümkün olmakla beraber, riskleri her
zaman menfi olarak gören kuruluşlar, enerjilerinin
çok büyük bir bölümünü bunlara çare arayarak har-
camakta ve bu da kuruluşun lehine olabilecek risk-
lerin zamanında ve doğru olarak tespit edilmesini
ortadan kaldırmaktadır.
Hangi sektörde faaliyet gösteriyor olursa olsun,
kuruluşların mal veya hizmet üreten faaliyetleri her
zaman bir risk altındadır. Önemli olan bu riskle-
ri tanımak ve risk gerçekleşmeden olası önlemleri
alabilmektir. Bunun için yapılacak iş, risklerin ne-
ler olduğunu belirlemek, bunları analiz etmek ve
değerlendirmek ve belirlenen kriterler kullanılarak
riski düşürmeye çalışmak ya da risk hiç önleneme-
yecek ise olası etkilerini en aza indirmektir. Bu bir
risk yönetim çalışmasıdır. Uluslararası Standartlar
290
Risk Yönetimi Standartları
Organizasyonu tarafından 2009 yılında hayata
geçirilen, ISO 31000 Kurumsal Risk Yönetim Sis-
temi standartları, işte bu sistematik ve mantıksal
işlemleri detaylandırmaktadır. Bu standartlar, risk
yönetiminin genel esaslarını ve ilkelerini düzenler.
ISO 31000 standartları, bir kuruluşun var olduğu
sürece yürüttüğü çeşitli faaliyetlerine uygulanabi-
lir. Bu faaliyetler sırasında kullanılan stratejilerde,
iş süreçlerinde, yönetim kararlarında, projelerinde,
uygulama talimatlarında ve bunlar gibi her türlü
tehlike ve risk analizlerinde bu standartları uygula-
mak mümkündür. Kuruluş var olan risklerini ya da
ileride karşı karşıya kalacağı tehlikelerini ortadan
kaldırmak ya da kontrol altına almak ve doküman-
tasyonunu oluşturmak için ISO 31000 Kurumsal
Risk Yönetim Sistemi standartlarını kullanabilir.
Bu standartlar, doğrudan bir belge amacı taşıma-
masına rağmen, belirli risklerle ilgili olan standart-
ları destekleyen genel bir yaklaşım olarak faydalanı-
labilinir bir kaynaktır. Bu sistemin kurulmasındaki
temel amaç, etkili bir risk yönetimi yapabilmek
için, uyulması gerekli olan ilkeleri tespit etmektir.
Bu sistem, kuruluş içinde, tüm yönetim, strateji
ve planlama çalışmalarını, süreçler, politikalar,
kuruluşun kültürü ile bütünleştiren bir çerçeve
çizer. 31000 Kurumsal Risk Yönetim Sistemi, bir
kuruluşun bütününe uygulanabileceği gibi, belli
bir kısmına da ve belli bir zamanda da uygulana-
bilir. Önemli olan risk yönetiminin kapsamlı bir
çerçeve içinde ele alınması ve uygun süreçlerin ha-
zırlanarak, riskin bütün kuruluş içinde etkili ve ve-
rimli bir şekilde yönetilmesini sağlamaktır.
‘COSO’ Kurumsal Risk Yönetimi
Normu
1980’lerin ilk dönemlerinde ortaya çıkan muha-
sebe skandalları nedeniyle Hileli Finansal Raporla-
malar Komisyonu ( yaygın bilinen ismi ile Treadway
Komisyonu ) bugün hâlen aktif faaliyet gösteren
COSO’yu kurdu. Söz konusu kurum gerek iç kont-
rol gerekse de Kurumsal Risk Yönetimi (KRY) ko-
nularında çeşitli düzenlemeler yayınlamış ve geniş
kabullere ulaşmıştır. COSO’nun 2004 yılında ya-
yınlanan KRY düzenlemeleri, kurumların / işlet-
melerin risklerini yönetebilmeleri noktasında çok
geniş kabullere ulaşmıştır. Bununla birlikte 2004
yılı düzenlemeleri, KRY konusunda, gelişen rekabet
şartları içerişinde kurumların / işletmelerin risklerini
yönetebilmeleri için başvurabilecekleri temel adres-
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

lerin başında gelmiştir. KRY hakkında yapılan tüm

akademik ve pratik uygulamalarda mutlaka COSO

A
R
JİK

LE

AM

UK
TE

ET
düzenlemelerine başvurulmuştur. COSO: 2004 ku-

NL
RL
RA

LİY

GU
PO
ST

A
rumsal risk yönetimi raporunda yer alan kurumsal

UY
RA
FA
risk yönetimi küpü, üç boyutlu olarak tasarlanmış-
tır (Şekil 8.1). Bu üç boyut birbiriyle de ilişkilidir.

ŞUBE DÜZEYİ
İç Çevre

BÖLÜMLER DÜZEYİ
Dolayısıyla küp bir bütün olarak ele alınıp incelen- Hedeflerin Belirlenmesi

İŞ BİRİM DÜZEYİ
melidir. Küpte yer aldığı gibi dikey sütunlar işletme

hedeflerini göstermektedir. Yatay sütunlar ise, ku-
rumsal risk yönetimini oluşturan sekiz adet bileşe-
ni içermektedir. Küpün üçüncü boyutu ise işletme
organizasyon yapısından oluşmaktadır. Söz konusu
şekil bir işletmenin kurumsal risk yönetiminin bü-
tününe veya hedef kategorisine, bileşenine, birimine
veya herhangi bir alt kümesine odaklanma becerisi-
ni ifade etmektedir. Küpte yer alan sekiz bileşenin
birbirini izler nitelikte olmalarından ziyade her bi-
leşenin birbiriyle ilişkili olduğunu belirtmek daha
doğrudur. COSO kurumsal risk yönetimi raporun-
da bahsi geçen ve detaylı şekilde ele alınan kurumsal
risk yönetim bileşenlerinden birisi de ‘risk değerlen-
dirme’ bileşenidir. Risk değerlendirme, diğer tüm
bileşenler içinde kilit bir bileşen olma özelliğini ta-
şımaktadır. Çünkü bu kavram temel olarak risklerin
analiz edilmesi anlamına gelmektedir ve işletmelerde
risk yönetim süreci ile ilgili yapılacak faaliyetlere de
yön vermektedir.
İŞLETME DÜZEYİ
Olayların Tanımlanması
Risk Değerlendirme
Risk Yanıtlama
Kontrol Faaliyetleri
Bilgi ve İletişim
İzleme
Şekil 8.1 COSO:2004 Kurumsal Risk Yönetim Küpü.
Kurumsal risk yönetimi adına çalışmalar yapan
COSO, 2017 yılında yeni güncelleme anlayışına
gitmiştir. Bu anlayış; risk yönetim süreçlerini de-
ğerlendirirken, strateji oluşturma ve sürdürülebilir
performans kavramlarının da dikkate alınmasına
vurgu yapmıştır. Bununla birlikte bu kavramların
bir bütün olarak düşünülmesi ve değerlendirilmesi
hususu özellikle belirtilmiştir (Karakaya, 2019).

Yaşamla İlişkilendir

Haziran 2017 COSO Kurumsal Risk Yöne-
timi Çerçevesi, Strateji ve Performansla Entegre
I- COSO (Committee of Sponsoring Or-
ganizations of the Treadway Commission (*)
kimdir?
Hileli finansal raporlamanın önlenmesi, iç
kontrol, risk yönetimi, kurumsal yönetim ve su-
iistimali önleme alanlarında kapsamlı rehberler
hazırlamak suretiyle fikir önderliği yapmak ama-
cıyla; Amerikan Sertifikalı Kamu Muhasebe-
cileri Enstitüsü, Amerikan Muhasebe Birliği,
Finansal Yöneticiler Enstitüsü, İç Denetçiler
Enstitüsü, Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü
Sponsorluğunda 1985 yılında kurulmuştur.
(*) Treadway Komisyonu (Sahte Mali Ra-
porlama Ulusal Komisyonu): Sahte mali raporla-
rın nedenlerini belirlemek ve meydana gelme ola-
sılığını azaltmak amacıyla ABD’de 1985 yılında
kurulan bir örgüttür.
COSO (The Committee of Sponsoring Or-
ganizations of the Treadway Commission) tarafın-
dan ilk olarak yayınlanan iki çerçeve var: Bir tanesi
1992 yılında yayınlanan İç Kontrol- Entegre Çer-
çevesi (Internal Control-Integrated Framework),
diğeri ise, 2004 yılında yayınlanan ‘Kurumsal
Risk Yönetimi-Entegre Çerçevesi’dir (Enterprise
Risk Management – Integrated Framework).
II- COSO 2004 Kurumsal Risk Yönetimi
Çerçevesi neyi başarmıştır? Neden yenilenme
ihtiyacı duyulmuştur?
İlk çerçeve yayınlandığından bu tarafa tüm
dünya ülkelerinde ve kurumlarda, hedeflenen
amaç ve alınan risk tutumu doğrultusunda ris-
kin tanımlanması ve değerlendirilmesi açısından

291
8
Risk Yönetimi Standartları

başarıyla uygulanmıştır. Ancak yine de riskin
strateji ve amaçlarla bütünleştirilmesi açısından
gelişmeye muhtaç bir potansiyeli mevcuttu.
Son yıllarda teknolojinin baş döndürücü bir
hızla gelişmesi, internetin ve mobil iletişimin ha-
yatımızın ayrılmaz bir parçası hâline gelmesi, bilgi-
nin çok hızlı bir şekilde yayılması, küreselleşmenin
hızla artması, rekabetin küresel hâle gelmesi, iş ha-
yatının ve kurumsal yapının karmaşıklaşması, baş-
ta ABD olmak üzere çeşitli ülkelerde yaşanan fi-
nansal raporlama skandalları ve bunun sonucunda
yasal düzenlemelerin öngördüğü yükümlülüklerin
artması, 2008’de ABD’de ipotek karşılığı krediler
(mortgage) krizi olarak başlayan finansal krizin
küresel etkilerini, müşteri taleplerindeki değişim-
ler, çevresel duyarlılığın artması, dijital dönüşüm
gereklilikleri gibi pek çok faktör organizasyonların
karşı karşıya kaldığı riskleri artırmış ve kurumsal
sürdürülebilirliği tehdit eder hale gelmiştir.
Belirtilen nedenlerle 1992 yılında yayınla-
nan İç Kontrol- Entegre Çerçevesi (Internal
Control-Integrated Framework) 2013 yılında
revize edilerek yayınlanmıştır. COSO, Kurumsal
Risk Yönetimi Çerçevesi ise revize edilerek Hazi-
ran 2017 tarihinde, ‘Kurumsal Risk Yönetimi-
Strateji ve Performansla Entegre Edilmiş’ (En-
kurumsal risk yönetimindeki gelişmelerin çerçe-
veye yansıtılması, olduğu belirtilmiştir.
III – COSO ERM 2004 ve COSO ERM
2017 arasındaki farklılıklar
Eski 2004 çerçevesinde sekiz adet bileşen
vardı. Bunlar; İç Ortam, Hedef Oluşturma, Olay
Belirleme, Risk Değerlendirme, Kontrol Akti-
viteleri, Bilgi, İletişim, İzleme. Bunların altında
prensipler şeklinde bir yapı yoktur. Aşağıda gö-
rüleceği üzere kurumsal yönetimin bileşenleri,
kurumun amaçları ve kurumsal yapı arasındaki
ilişki küp şekliyle ifade edilmişti.
Yenileme ile çerçevenin adı ve yapısı değiş-
tirilmiştir. Çerçevenin adında, strateji, risk ve per-
formans arasındaki ilişkiye vurgu yapılmıştır. Aşa-
ğıda gösterildiği üzere, yeni çerçevede Yönetişim
ve Kültür (Governance & Culture, Strateji ve He-
def Oluşturma (Strategy & Objective-Setting),
Performans (Performance), Gözden Geçirme ve
Düzeltme (Review & Revision), Bilgi, İletişim
ve Raporlama (Information, Communication
& Reporting) adlarıyla 5 adet bileşen ve bunla-
ra ilişkin 20 adet prensip belirlenmiştir. Ayrıca,
aşağıda gösterildiği üzere, yeni gösterimde küp
yerine, helezon şeklinde bir gösterim yapılmıştır.
Bu yeni şekilde, kurumsal risk yönetiminin bile-
şenlerinin, kurumun misyon, vizyon ve temel de-
ğerleriyle ilişkisi gösterilmektedir. Diyagramın üç
şeridi (Strateji ve Hedef Oluşturma, Performans,
Gözden Geçirme ve Düzeltme) kurum boyunca
akan genel süreçleri temsil ettiği, diğer iki şeridin
ise (Yönetişim ve Kültür ve Bilgi, İletişim ve Ra-
porlama) kurumsal risk yönetiminin destekleyici
unsurlarını temsil ettiği ifade edilmiştir.
Hedefle
r
AMA
ORL A
RAP LAM
R A P OR
M
KON UYU
T ROL
ORT
AMI
RİSK
DEĞE
RLER
DİRM
FONKSİYON

KON ESİ
TR
İŞ BİRİMİ

terprise Risk Management — Integrating with OL FA

BÖLÜM

ALİYE
KURUM

Strategy and Performance) adıyla yeniden yayın- TLER

BİLG İ
İ ve İ
lanmıştır. Yenilemenin bazı gerekçeleri olarak, LETİŞ
İM
çerçevenin ilk çıktığı dönemden bu yana, yeni İZLEM
risklerin ortaya çıkması, risklerin daha karmaşık- E
apı
laşması, paydaşların risk yönetimi farkındalığının İç Ko m sal Y
n
Bileş trol Kuru
artması, daha iyi risk raporlaması beklentileri ve enler
i

292

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yeni gösterime göre, kurumsal risk yönetimi;
strateji geliştirme, iş hedeflerinin oluşturulması
ve uygulanması ve performansla entegre edildi-
ğinde, bunun kurumun değerini artıracağı ifade
edilmektedir. Kurumsal risk yönetiminin statik
olmadığı, günlük alınan kararlar vasıtasıyla; stra-
teji geliştirme, iş hedeflerinin oluşturulması ve bu
hedeflerin uygulanmasına entegre olduğu belir-
tilmiştir. Yeni çerçevede, Kurumsal Risk Yöneti-
mi tanımı da değiştirilmiştir.
Eski Tanım: Bir kurumun yönetim kuru-
lu, yöneticileri ve tüm çalışanlarından etkilenen,
Stratejinin belirlenmesinde ve kurum genelinde
uygulanan, Kurumu etkileme potansiyeli olan
olayları belirleme ve risk iştahı çerçevesinde, ris-
kin yönetilmesi amacıyla dizayn edilen, Kuru-
mun hedeflerini başarması için makul güvence
sağlayan bir süreçtir.
Yeni Tanım: Organizasyonun değer yarat-
ma, koruma ve realize etmede, Riski yönetmek
için güvenebilecekleri, Stratejinin belirlenmesi ve
yürütülmesine entegre edilen, kültür, imkân ve
uygulamalardır.
Görüleceği üzere, yeni tanımda risk yöneti-
min temel amacının değer oluşturmak, korumak
ve realize etmek olduğu, stratejinin belirlenmesi
ve yürütülmesine entegre edilmesi gerektiği ifade
edilmektedir. Kurumsal risk yönetiminin sadece,
değerin düşmesini önlemeye ve risklerin kabul
edilebilir seviyeye indirilmesine odaklanmadığı,
strateji belirleme ile entegre olarak, değerin artı-
rılması ve sürdürülmesi için fırsatların oluştu-
rulmasına da yardımcı olacağı belirtilmektedir.
Kurumsal risk yönetiminin bir fonksiyon, de-
partman veya risklerin listelenmesinden ibaret
olmadığı, yönetimin, riskleri aktif bir şekilde yö-
netmek için kullandıkları uygulamaları kapsadığı
ifade edilmiştir.
IV- COSO ERM 2017 Bileşenler ve Pren-
sipler
Yenilenen COSO Kurumsal Risk Yönetimi
Çerçevesinde yer alan, birbiriyle ilişkili beş bile-
şen ve bunlara ait 20 prensip aşağıda kısaca ifade
edilmiştir.
1- YÖNETİŞİM ve KÜLTÜR (Governance
and Culture): Yönetişim ve kültür kurumsal risk
yönetimin diğer unsurlarının temelini oluşturur.
Yönetişim genel anlamda; rol, yetki ve sorumlu-
8
lukların, paydaşlar, yönetim kurulu ve yönetim
arasındaki dağılımına işaret eder. Yönetişim orga-
nizasyonun tarzını belirler, gözetim sorumlulukla-
rını oluşturur. Kültür, yönetimin ve personelin ka-
rarlarını etkileyen tutum, davranış ve riski anlama
şeklidir ve organizasyonun vizyon, misyon ve temel
değerlerini yansıtır. Bu unsura ait beş prensip vardır:
1. Prensip: Yönetim Kurulu Risk Gözeti-
mini Yerine Getirir –Exercises Board Risk Over-
sight- Yönetim Kurulu, yönetimin strateji ve iş he-
deflerini gerçekleştirmesini desteklemek amacıyla,
stratejinin gözetimi ve yönetişim sorumluluklarını
yerine getirir. Kurumda risk gözetiminin ana so-
rumluluğu yönetim kuruluna aittir. Etkin bir risk
gözetimi için, yönetim kurulunun kolektif olarak
gerekli beceri, tecrübe ve iş bilgisine sahip olması,
kurumun stratejisini ve içinde yer aldığı endüst-
riyi anlaması ve kurumu etkileyen konularda bil-
gilendirilmesi gerekir.
2. Prensip: Operasyonel Yapıyı Oluşturur
–Establishes Operating Structures- Organizasyon,
strateji ve iş hedeflerini gerçekleştirmek amacıyla
operasyonel yapıyı oluşturur. Organizasyon, strate-
ji ve iş hedeflerini gerçekleştirmek için bir çalış-
ma modeli oluşturur ve raporlama hattı tasarlar.
Farklı çalışma modelleri, KRY uygulamalarını
etkileyebilecek farklı perspektifte risk profillerine
neden olabilir. Organizasyonlar benimseyecekleri
çalışma modeline karar verirken tüm ilgili faktör-
leri dikkate alır.
3. Prensip: Arzu Edilen Kültürü Tanımlar
–Defines Desired Culture- Organizasyon, kurumun
kültürünü karakterize eden, arzu edilen davranış-
ları tanımlar. Bir kurumun kültürü, onun temel
değerlerini, davranışlarını, kararlarını ve organi-
zasyonun bu Çerçeveyi nasıl uygulayacağını etki-
ler: bir organizasyonda ‘risk farkındalığı kültürü’;
güçlü liderlik sağlayarak, katılımcı bir yönetim
tarzı uygulayarak, bütün eylemlerde hesap vere-
bilirliği temin ederek, karar alma mekanizmala-
rına riski dahil ederek ve risk hakkında açık ileti-
şim ve raporlama sağlayarak oluşturulabilir.
4. Prensip: Temel Değerlere Bağlılık Gös-
terir – Demonstrate Commitment to Core Values-
Organizasyon kurumun temel değerlerine bağlılığını
gösterir. Organizasyonun tepe yönetiminin güçlü ve
destekleyici tavrı KRY için esas teşkil eder. Tutarlı
bir tutum bir organizasyonun, temel değerleri, iş
amaçları, personel ve iş ortaklarından beklenen dav-
293
8
ranışlar hakkında genel bir anlayış oluşturmasına
yardımcı olur. KRY ve karar almaya ilişkin davranış-
lar dâhil, organizasyonun etik değerler ve beklenen
davranışlara ilişkin beklentilerini iletmek amacıyla,
bir davranış kuralları rehberi oluşturulur.
5. Prensip: Yetenekli Personeli Çeker, Ge-
liştirir ve Elde Tutar – Attracts, Develops, and Re-
tains Capable Individuals–Organizasyon, strateji
ve iş hedefleri ile uyumlu olarak beşeri sermayesini
inşa etmeye büyük önem verir.
Yönetim kurulunun gözetiminde yönetim,
strateji ve iş hedeflerini gerçekleştirmek için ih-
tiyaç duyulan insan sermayesini tanımlar. Yö-
netim, bilgi, yetenek ve tecrübe gerekliliklerini
dikkate alır, insanları cezbetmek, eğitmek, değer-
lendirmek, elde tutmak ve yedekleme planlaması
yapmak için gerekli yapıyı ve süreci oluşturur.
2- STRATEJİ ve HEDEF BELİRLEME
(Strategy ve Objective Setting)
Strateji planlama sürecinde, kurumsal risk
yönetimi, strateji ve hedef belirlemeyle birlikte
hareket ederler. Stratejiyle uyumlu, bir risk iş-
tahı belirlenir. İş hedefleri; risklerin belirlenme-
si, değerlendirilmesi ve cevap verilmesine esas
oluşturur. İş hedefleri, stratejinin uygulamaya
konulmasını sağlar ve kurumun günlük operas-
yonlarını ve önceliklendirmelerini şekillendirir.
Bu unsurun altında dört prensip yer alır:
6. Prensip: İş Ortamını Analiz Eder –Analy-
zes Business Context- Organizasyon, bulunduğu iş
ortamının, risk profili üzerine potansiyel etkilerini
analiz eder. ‘İş ortamı’ bir organizasyonun mevcut
ve gelecekteki strateji ve iş hedeflerini etkileyecek,
açıklığa kavuşturacak ya da değişikliğe neden ola-
cak trendleri, ilişkileri ve diğer faktörleri içerir. Bu
nedenle, bir organizasyon misyon, vizyon ve temel
değerlerini desteklemek için strateji geliştirirken iş
ortamını dikkate alır. Hem iç hem de dış çevre-
ler ve paydaşlar iş ortamının bileşenleri olarak göz
önüne alınmak zorundadır. İş ortamında yer alan
tüm faktörler, kurumun geçmiş, mevcut ve gele-
cek performansı olarak üç aşamada görülen risk
profili üzerinde etkilere sahiptir.
7. Prensip: Risk İştahını Tanımlar – Defi-
nes Risk Appetite-Organizasyon, risk iştahını, değer
oluşturma, koruma ve realize etme bağlamında ta-
nımlar. ‘Risk iştahı’ bir kurumun, genel düzeyde,
kabul etmek istediği risk türleri ve tutarıdır. Be-
294
Risk Yönetimi Standartları
lirli bir limit yerine, uygun uygulamaları ortaya
koyar. Tüm kurumlara uygulanacak standart ya
da ‘doğru’ risk iştahı yoktur. Yönetim ve yönetim
kurulu, içerdiği tüm artı ve eksileri tam olarak
anlayarak bir risk iştahı seçer. Risk iştahını be-
lirlemek için, kolaylaştırıcı tartışmalar, eski ve
mevcut performans hedeflerini gözden geçirme
ve modelleme gibi çeşitli yaklaşımlar bulunmak-
tadır. Bunun yanında, bir organizasyon risk işta-
hını belirlerken, stratejik, finansal ve operasyonel
parametrelerini, risk profilini, risk kapasitesini,
KRY yeteneklerini ve olgunluğunu dikkate ala-
bilir. Risk iştahı yönetim tarafından iletilir, yö-
netim kurulunca onaylanır ve tüm kuruma bil-
dirilir. Çünkü, amaç tüm karar vericilerin bunu
anlaması ve tüm operasyonlarda uygulamasıdır.
8. Prensip: Alternatif Stratejileri Değer-
lendirir –Evaluate Alternative Strategies- Organi-
zasyon, alternatif stratejileri ve risk profili üzerine
etkilerini değerlendirir. Bir organizasyon strateji
belirleme sürecinin bir parçası olarak alternatif
stratejileri ve her bir seçeneğin risk ve fırsatlarını
değerlendirmek zorundadır. Alternatif stratejiler
organizasyonun değer yaratmak, korumak ve re-
alize etmek için gereken kaynak ve yetenekleri
bağlamında değerlendirilir.
9. Prensip: İş Hedeflerini Oluşturur –
Formulates Business Objectives-Organizasyon,
iş hedeflerini oluştururken, stratejiyle uyumlu ve
onu destekleyecek şekilde, çeşitli seviyelerdeki risk-
leri dikkate alır. Organizasyon ölçülebilir ya da
gözlemlenebilir, ulaşılabilir ve uygun iş hedefleri
geliştirir. Bu hedefler, finansal performans, müş-
teri istekleri, operasyonel mükemmeliyet, uyum
yükümlülükleri, verimlilik kazançları, inovasyon
liderliği vb. olabilir. Münferit hedefler strateji ve
risk iştahı ile uyumludur ve kurumun misyon ve
vizyonuna ulaşılmasını destekler. Bir organizas-
yon seçilen iş hedeflerinin risk profili, kaynakları
ve yetenekleri üzerindeki potansiyel yansımaları-
nı anlamak zorundadır.
3-PERFORMANS (Performance)
Strateji ve iş hedeflerine ulaşmayı etkileyebi-
lecek riskler belirlenmeli ve değerlendirilmelidir.
Riskler, risk iştahına göre, önceliklendirilmelidir.
Organizasyon daha sonra, riske vereceği cevabı
seçer ve yükleneceği risklerin miktarını portföy
(kurumun her seviyesinde) bakış açısıyla belirler.
Bu unsura ait beş prensip vardır:

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
10. Prensip: Riskleri belirler -Identifies
Risks–Organizasyon, strateji ve iş hedeflerinin yerine
getirilmesini etkileyen riskleri belirler. Organizas-
yon, strateji ve iş hedeflerine ulaşmasına ilişkin
yeni, gelişen ve değişen riskleri tespit eder. Bu risk-
ler iş hedefleri ya da iş ortamındaki değişiklikler-
den kaynaklanabilir ve gelecekte risk profilini de-
ğiştirebilir. Riskleri belirlemek yönetimin geleceğe
bakmasına imkân sağlar ve risklerin potansiyel
önem derecelerini değerlendirmek, risk cevabını
öngörmek ya da gerektikçe kurumun strateji ve iş
hedeflerini gözden geçirmek için zaman verir. Risk
belirleme sürecinde tespit edilen riskler genel ola-
rak ‘risk evreni’ olarak tanımlanır. Risk evreni, ku-
rumun karşılaştığı risklerin kalitatif bir listesidir.
11. Prensip: Risklerin Şiddetini Değerlen-
dirir –Assesses Severity of Risks- Organizasyon, risk-
lerin şiddetini değerlendirir. Belirlenen riskler, her
bir riskin kurumun strateji ve iş hedeflerine eri-
şimine ilişkin önem derecesini anlamak amacıyla
değerlendirilir. Risk değerlendirme yaklaşımları
kalitatif, kantitatif, ya da her ikisi birden olabilir.
Yaklaşım türleri senaryo analizleri, simülasyon,
veri analizi ve mülakatları içerir. Yönetim risk de-
ğerlendirmenin bir parçası olarak doğal (yapısal)
riski, hedef artık riski ve gerçekleşen artık riski
dikkate alır. Riskin önem derecesi, uygun risk ce-
vabını seçmek, kaynakları tahsis etmek ve karar
alma mekanizmaları ve performansı desteklemek
için yönetim tarafından belirlenir.
12. Prensip: Riskleri Önceliklendirir –Priori-
tizes Risks- Organizasyon, risklere vereceği cevaba esas
oluşturmak üzere, riskleri önceliklendirir. Organizas-
yonlar uygun risk cevaplarını belirlemek ve seçmek
için riskleri önceliklendirir. Öncelikler, üzerinde
mutabık kalınan uyarlanabilirlik, karmaşıklık, ça-
bukluk ve devamlılık gibi kriterler uygulanarak be-
lirlenir. Riskin önceliklendirilmesi kurumun tüm
seviyelerinde gerçekleştirilir ve farklı risklere farklı
seviyelerde farklı öncelikler verilebilir.
13. Prensip: Risk Cevaplarını Uygular –
Implements Risk Responses–Organizasyon, risklere
vereceği cevapları belirler ve seçer. Yönetim, belir-
lenen tüm riskler için uygun bir risk cevabı seçer
ve uygular. Cevaplar, ‘riski kabul etme, yükseltme,
paylaşma ve riskten kaçınma’ olarak sınıflandı-
rılabilir. Yönetim, risk cevaplarını seçmek ve uy-
gulamak için iş ortamını, maliyet ve faydaları, yü-
kümlülükleri ve beklentileri, risk önceliğini, riskin
önem derecesini ve risk iştahını dikkate alır.
8
14. Prensip: Portföy Bakış Açısı Geliştirir
– Develops Portfolio View- Organizasyon risklere
ilişkin portföy bakış açısı geliştirir ve değerlendi-
rir. Kurumsal risk yönetimi organizasyonun, risk
profiline olan potansiyel etkileri kurum geneli,
ya da portföy, perspektifinden dikkate almasını
gerektirir. Bu bakış açısı, yönetimin ve yönetim
kurulunun risklerin türünü, önem derecesini ve
karşılıklı bağımlılığını ve risklerin performansı
nasıl etkileyebileceğini dikkat almasına imkân
sağlar. Yönetim portföy bakış açısı ile kurumun
artık risk profilinin genel risk iştahına uygun
olup olmadığını belirleyebilir.
4 – GÖZDEN GEÇİRME VE DÜZELT-
ME: (Review and Revision)
Organizasyon, önemli değişmeler ışığında,
hedeflere göre performansın nasıl sonuçlandığını,
kurumsal yönetim uygulamalarının iyi çalışıp ça-
lışmadığını, kuruma değer katıp katmadığı, değer
katmaya devam edip etmediğini ve düzeltilmesi
gereken hususlar bulunup bulunmadığını gözden
geçirir. Bu unsurun altında üç prensip yer alır:
15. Prensip: Önemli Değişimleri Değerlen-
dirir -Assesses Substantial Change- Organizasyon
strateji ve iş hedeflerini önemli şekilde etkileyen de-
ğişiklikleri belirler ve değerlendirir. Yeni risklere ya
da mevcut risklerin değişmesine neden olabilecek
önemli değişikliklerin izlenmesi, iş süreçlerine yer-
leştirilmesi ve izlemenin sürekli olarak gerçekleşti-
rilmesi sağlanmalıdır. Hızlı büyüme, yeni teknolo-
jiler, yasal düzenlemelerdeki değişiklikler, birleşme
ve devralmalar vb. iç ve çevredeki önemli deği-
şiklikler, potansiyel olarak kurumun riske ilişkin
portföy bakış açısını değiştirebilir ya da kurumsal
risk yönetiminin işlevlerini etkileyebilir.
16. Prensip: Riskleri ve Performansı Gözden
Geçirir -Reviews Risk and Performance- Organizas-
yon kurumun performans sonuçlarını gözden geçirir
ve riskleri ele alır. Organizasyonlar, risklerin nasıl
ortaya çıktığını ve kurumun risk iştahı ile karşılaştı-
rıldığında bu risklerin strateji ve iş hedeflerini nasıl
etkilediğini belirlemek için kurumun performan-
sını gözden geçirir. Bir organizasyon performansın
kabul edilebilir farklılığın dışında olduğunu belir-
lerse, iş hedefi ya da stratejiyi gözden geçirme, hedef
performansı düzeltme, risk değerlendirmeyi tekrar-
lama, risklerin nasıl önceliklendirildiğini gözden ge-
çirme, risk cevaplarını düzeltme, ya da risk iştahını
düzeltme ihtiyacı duyabilir.
295
8
Risk Yönetimi Standartları

17.Kurumsal Risk Yönetiminde İyileş-
tirmeleri Takip Eder -Pursues Improvement in
Enterprise Risk Management- Organizasyon, ku-
rumsal risk yönetiminde iyileştirmeleri takip eder.
Organizasyonlar kurumsal risk yönetimi sistemi-
ni sürekli değerlendirerek, verimliliğini ve yarar-
lılığını geliştirme potansiyelini sistematik olarak
tespit edebilir.
5 – BİLGİ, İLETİŞİM ve RAPORLAMA
(Information, Communication & Reporting)
İletişim, bilginin elde edilmesi, kurum ge-
nelinde paylaşılmasıdır ve sürekli tekrar eden
bir süreçtir. Yönetim, kurumsal risk yönetimini
desteklemek için, hem içerden, hem de dışarıdan
uygun olan bilgileri kullanır. Organizasyon, bilgi
ve veriyi tutmak, işlemek ve yönetmek için bilgi
sistemlerinden yararlanır. Tüm bileşenlere ilişkin
bilgiyi kullanarak, organizasyon kültür, risk ve
performansa ilişkin raporlama yapar. Bu unsurun
altında üç prensip yer alır:
18. Prensip: Bilgi ve Teknoloji Avantaj-
larından Yararlanır: Leverages Information and
Technology – Organizasyon, kurumsal risk yöneti-
mini desteklemek için, kurumun bilgi sistemi avan-
tajlarından yararlanır. Bilgi sistemleri organizas-
yonlara kurumsal risk yönetimini desteklemek
için ihtiyaç duydukları veri ve bilgiyi sağlar. Bilgi
sistemleri çalışma tabloları kadar basit olabileceği
gibi, tamamen entegre sistemler ve araçlar kadar
karmaşık da olabilir. Hangi teknolojinin uygula-
nacağı kararı, organizasyonel hedefler, piyasa ih-
tiyaçları, rekabet koşulları, maliyet ve fayda gibi
çeşitli faktörlere bağlıdır.
19. Prensip: Risk Bilgisinin İletişimini Ya-
par -Communicates Risk Information-Organi-
zasyon, kurumsal risk yönetimini desteklemek için,
iletişim kanallarını kullanır. Organizasyonlar, risk
verisi ve bilgisini yönetim kurulu ve hissedarlar
dâhil tüm iç ve dış paydaşlara etkin olarak iletmek
için çeşitli kanallar kullanır. Bunun yanında, yöne-
tim kurulu ile yönetim arasında etkin bir iletişim
olması strateji ve iş hedeflerine ulaşmada kritik
öneme sahiptir. Risk sorumlulukları yönetim ku-
rulu ve yönetim düzeyinde açıkça tanımlanmalı,
yönetim kurulu ve yönetim devamlı olarak risk
iştahını görüşmeli ve yönetim riske ilişkin gözetim
sorumluluklarını yerine getirmeye yardımcı olacak
her tür bilgiyi yönetim kuruluna bildirmelidir.
20. Prensip: Risk, Kültür ve Performans
Hakkında Raporlama Yapar - Reports on Risk,
Culture and Performance– Organizasyon, kurum
içerisinde çeşitli seviyelerde, risk, kültür ve perfor-
mans hakkında raporlama yapar. Raporlama; risk,
kültür ve performans arasındaki ilişkilerin anla-
şılması ve strateji ve hedef belirlemeye, yönetişi-
me ve günlük operasyonlara ilişkin kararları iyi-
leştirmesi için her seviyedeki personeli destekler.
Raporlama kantitatif ve kalitatif risk bilgisini içe-
rir ve raporların sunumu kurumun büyüklüğüne,
ölçeğine ve karmaşıklığına bağlı olarak çok basit
ya da çok daha karmaşık şekilde yapılabilir.
Kaynak: https://teolupus.com/teo/haziran-
2017-coso-kurumsal-risk-yonetimi-cercevesi-
strateji-ve-performansla-entegre-sekilde/, Erişim
Tarihi, 3.09.2020

Öğrenme Çıktısı
1 Risk kavramının kuramsal çerçevesi ve diğer kavramlarla olan etkileşimi ayrıntılı olarak
kavrayabilme

Araştır 1 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Değişen çevresel, hukuksal ve

ekonomik koşullar nedeniyle ‘COSO’nun kurumsal risk
‘COSO’ kurumsal risk yö-
giderek yerini kurumsal risk yönetimine olan katkılarını
netiminde yeni bir güncelle-
yönetim sistemlerine bırakan araştırınız ve meslektaşları-
me neden gerekli olmuştur?
geleneksel risk yönetim sis- nızla paylaşınız.
temleri ile ilişkisini tartışınız.

296
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ NORM VE STANDARTLARI

Risk kavramının oluşturulması ve kültür hâline gelmesi, nesnel ve verimli teknikler ile yönetimin sürdü-
rülebilir olması açısından kurumsal risk yönetimi uygulamasının, süreçlerinin, organizasyon yapısının res-
mileştirilmesi, sistematik, temel prensip ve ilkelerin belirlenmesine yönelik çalışmalar norm ve standartlar ile
ancak oluşturulabilmektedir.

Risk Değerlendirme Standartları

Kurumsal Risk Yönetimi’nin uygulanmasına rehberlik yapmak üzere norm ve standartların oluşturulmuş
olması, risk yönetim süreçlerinin resmi hâle getirilmesine ve Kurumsal Risk Yönetimi’nin uluslararası bir di-
siplin hâline dönüşmesini sağlamıştır. Ulusal standardizasyon kuruluşları ve sivil toplum kuruluşları kurum-
sal risk yönetimine yönelik standart yaklaşımların geliştirilmesine ve kullanılmasına katkıda bulunmuşlardır.
Bu çerçevede dünya genelinde seksenden fazla risk yönetim çerçevesi geliştirilmiştir. Dünya genelinde en yay-
gın uygulanan ve genel kabul görmüş KRY çerçevelerine ilişkin örnekler, aşağıdaki Tablo 8.1’de gösterilmiştir.

Tablo 8.1 Kurumsal Risk Yönetimi Standartları Çerçevesi.

Uygulama
Standart Standardı Geliştiren Kuruluş Yılı
Amacı
Ulusal Araştırma Konseyi (The National Risk
Research Council - NRC) Ulusal Bilimler 1983- Yönetiminin
The Red Book, Blue Book White Book
Akademisi (The National Academy of 1994 Kavramsal
Sciences ) (NAS) Çerçevesi
CAN/CSA-Q850-97 Risk Kurum
Kanada Standartlar Birliği (Canadian
Management: Guideline for Decision- 1997 Hedeflerine
Standards Association) (CSA)
Makers Ulaşılması
BS 6079-3:2000 Project Management Proje
İngiliz Standartlar Enstitüsü (British
Part 3: Guide to the Management of 2000 Hedeflerine
Standards Institution) (BSI)
Business-related Projects Riskgement Ulaşılması
Proje
BS IEC 62198:2001 İngiliz Standartları (British Standards) 2001 Hedeflerine
Ulaşılması
JIS Q2001:2001 (E) Guidelines for Kurum
Japon Standartları Birliği (Japanese
Development and Implementation 2001 Hedeflerine
Standards Association)
of Risk Management System Ulaşılması
Risk Yönetimi Enstitüsü (Institute of Risk
Management) (IRM) / Kamu Sektöründe
Ulusal risk Yönetimi Forumu (National Kurum
Risk Management Standard Forum for Risk Management in The 2002 Hedeflerine
Public Sector) (ALARM) / Sigorta ve Risk Ulaşılması
Yöneticileri Birliği (Association of Insurance
and Risk Managers) (AIRMIC), UK
Avrupa Risk Yönetimi Dernekleri Kurum
FERMA Standard Federasyonu (Federation of European 2002 Hedeflerine
Risk Management Associations) (FERMA) Ulaşılması
Kurum
Avustralya Yeni Zelanda Standartları 1995-
AS/NZA 4360: Risk Management Hedeflerine
(Standards Australia/New Zealand) 2009
Ulaşılması

297
8
Risk Yönetimi Standartları

Proje
Project Risk Analysis & Management Proje Yönetim Derneği (Association for
2005 Hedeflerine
(PRAM) Guide, 2nd edition Project Management) (APM), UK
Ulaşılması
Proje
BS 31100 İngiltere Risk Yönetim 2008
İngiliz Standartları (British Standard), UK Hedeflerine
Standardı
Ulaşılması
Treadway Komisyonu (Committee Kurum
2004-
COSO of Sponsoring Organizations of the Hedeflerine
2017
Treadway Commission) Ulaşılması
Kurum
Uluslararası Standartlar Birliği Hedeflerine
ISO 31000:2009 ISO Guide 73:2009 –
(International Standard Organisation) 2009 Ulaşılması;
Vocabulary, 2009.
(ISO) terminolojik
rehber
Kurum; Proje
Açık Uyum ve Etik Grubu (Open
OCEG 2.0: 2009 GRC Capability Model 2009 hedeflerine
Compliance & Ethics Group) (OCEG)
ulaşılması
Kaynak: Görçün, 2020.

Yukarıdaki tabloda isimleri belirtilenler arasından uluslararası seviyede genel kabul görmüş gerek özel
sektörde gerek kamu sektöründe İSG alanında yaygın uygulaması olan kurumsal risk yönetimi norm ve
standartlar aşağıda detaylı olarak ele alınmıştır.

AS/NZS 4360 Risk Yönetimi Standardı

AS/NZS 4360 risk yönetim standartları, risk yönetim sisteminin uygulanması ve gelişimi için yapılma-
sı gerekenlere açıklık getiren bir rehber niteliği taşımaktadır. “Standartlara göre ilk olarak kurumun stratejik,
kurumsal ve risk yönetim kapsamı oluşturulmalıdır. Kurumsal politika; risk yönetim hedeflerini kapsayıcı
bir şekilde geliştirilmeli, kurumsal ve bireysel sorumluluklara, uygulama ve değerlendirme prosedürlerinin
kapsamına açıklık getirmelidir. Risk yönetimi kurum kültürünün bir parçası olmalı ve bu kapsamda risk
farkındalığı ve iletişim düzeyi artırılmalıdır. Bu amaçla eğitim programlarının organize edilmesi tavsiye edil-
mektedir. Üst yönetimin sistemi desteklemesi, sistemin işlerliği ve gelişimi için gerekli bir diğer ön adım
olarak belirtilmektedir. Standartlara göre risk yönetimi, kurumun planlama ve yönetim süreçlerinin birer
parçası hâline getirilmelidir. Risk yönetimi ile ilgili kapsam oluşturulduktan sonra riskler tanımlanmalıdır.
Daha sonra riskler meydana gelme olasılıkları, etkileri ve sonuçları dikkate alınarak değerlendirilmeli ve ön-
celik sırasına konulmalıdır. Risklere yönelik uygulanacak politikalar tespit edilmelidir. Risk yönetim süreci
izlenmeli ve değerlendirilmelidir. Hem kurum içi hem de kurum dışı paydaşlarla sonuçlar paylaşılmalı ve
bütün süreçlerin yazılı doküman hâlinde saklanmasına özen gösterilmelidir. Risk yönetim sisteminde sürek-
lilik sağlanarak sistemin uygulanması garanti altına alınmalıdır. AS/NZS 4360 risk yönetim süreci; kapsam
oluşturma, risk belirleme, risk analizi, risk değerlendirme, risk yönetimi, iletişim ve danışma, izleme ve de-
ğerlendirme aşamalarından oluşmaktadır (Kızılboğa, 2012).” AS/NZS 4360 risk yönetim standartları 2009
yılında ‘ISO 31000 Risk Yönetim İlke ve Esasları’ dikkate alınarak revize edilmiş ve AS/NZS ISO 31000:
2009 adıyla yayımlanmıştır (Standards Australia / Standards New Zealand, 2009).

ISO 31000 Risk Yönetimi Standardı

Kamu ve özel sektöre yönelik uluslararası standartları belirleyen bağımsız bir sivil toplum örgütü olan ve
dünya genelinde 164 ülke temsilcisinin katıldığı toplam 786 teknik komiteden ve alt komitelerden oluşan,
Uluslararası Standardizasyon Örgütü (International Organization for Standardization, ISO), 1946 yılında

298

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
25 ülkeden 65 delegenin, uluslararası standartların
koordinasyonunu ve birleştirilmesini kolaylaştır-
mak için bir araya gelmesi sonucunda 23 Şubat
1947’de faaliyete geçmiştir; İki binden fazla ulus-
lararası standart yayımlamıştır. Yayımlanan stan-
dartlardan birisi de ‘ISO 31000:2009 Kod No.’lu
Risk Yönetimi Prensipler ve Rehberler Standardı
(ISO 31000 Risk Management Guidelines)’dır. Bu
standart her ülke, kuruluş ve farklı risk türlerine
uygulanabilecek standartlar seti olarak, 18 Kasım
2009 yılında ISO / TMB ‘Risk Yönetimi Teknik
Komitesi (ISO/TMB Risk Management Techni-
cal Committee)’ tarafından yayımlanmıştır. ISO
31000: 2009 Standardında risk kavramı, ‘belir-
sizliğin kurum hedefleri üzerindeki etkisi’ olarak;
kurumsal risk yönetimi kavramı da ‘kurumun risk-
leri yönlendirme ve kontrol etmede düzenli olarak
uyguladığı faaliyetler’ olarak tanımlanmış olup,
kurumlara risk yönetimi süreçlerini oluşturmaları
ve uygulamaları için genel prensipler ve örnek sü-
reç akışı sunmaktadır. ISO 31000:2009 Standardı,
kurumsal risk yönetiminin sistematik, şeffaf ve gü-
venilir bir şekilde ve herhangi bir uygulama ve dü-
zenleme alanı içinde yönetilmesine ilişkin prensip-
leri, aşağıda belirtilen hususlar çerçevesinde ortaya
koymaktadır. Bunlar;
a) Bütün organizasyonlar, kurumsal amaç ve
hedeflerine ulaşmak için vardır. b) Birçok iç ve dış
faktör, kurumun amaçlarını etkileyerek, kurumun
(organizasyonun) hedeflerine ulaşıp ulaşamayaca-
ğına dair belirsizliğe neden olur. c) Bu belirsizliğin
kurumun hedefleri üzerindeki etkisi de ‘risktir’.
Standart, genel anlamda risk yönetimi süreç-
lerinin kurum düzeyinde uyumlaştırılmasını ön-
görmekte olup, çeşitli faaliyet alanlarıyla bağlantılı
olarak (stratejiler, faaliyet süreçleri, projelerin ge-
liştirilmesi dahil), riskin doğası veya sonuçları ne
olursa olsun, her türlü girişime (özel sektör, kamu
sektörü ayrımı yapılmaksızın) uygulanabilir bir
özelliğe sahiptir.
ISO 31000:2009 Standardı, kurumsal risk yö-
netiminin etkin bir şekilde uygulanabilmesi için
gerekli olan prensipleri de ortaya koymak suretiyle
kurumların risk yönetimini, kurumsal yönetişim
süreçlerine entegre edecek bir yapı geliştirmelerini,
uygulamalarını ve bu yapıyı da sürekli iyileştirme-
lerini önermektedir. Bu manada, ISO 31000:2009
Standardı KRY’yi, sadece kurum stratejisi ve ku-
rumsal yönetişimin ayrılmaz bir parçası olarak
görmez, KRY aynı zamanda kurum kültürünü
8
geliştiren bir yönetim aracıdır. ISO 31000:2009
Standardına göre; KRY kurumsal hedeflere ulaşıl-
ması ve hedeflerin geliştirilmesine katkıda bulunur.
Bu çerçevede KRY, kurumsal karar alma süreçleri-
ni destekleyerek kararların tutarlı, karşılaştırılabilir
ve güvenilir olmasını, eylemlerin öncelikler ölçe-
ğinde belirlenmesini, kurumun tüm seviyelerinde
kararlardan sorumlu olanların alternatif eylemler
arasında ayrım yapabilmesini sağlar. Bütün bunla-
ra göre, ISO 31000:2009 Standardı, kurum gene-
linde risk yönetim esaslarını ortaya koyan ve orga-
nizasyonel düzenlemeleri içeren bir bileşenler seti
olup, kurumun genelinde ve bir döngü içerisinde
KRY’nin uygulanabilirliği, izlenmesini, gözden
geçirilmesini, bu bağlamda sistemin sürekli olarak
iyileştirilmesini sağlamayı hedefler.
Diğer yandan, ISO 31000:2009 Standardına
göre KRY’nin genel çerçevesinin ilk ve en önem-
li unsuru; kurum üst yönetiminin kararlılığı, so-
rumluluğu ve bu çerçevede verdiği talimatlardır.
KRY’nin uygulanma sürecinde kurum üst yöne-
timinin kurumsal risklere karşı tavrı ve KRY çer-
çevesinin oluşturulması, uygulamaya konulması,
izlenmesi, değerlendirilmesi ve KRY süreçlerinin
iyileştirilmesi hususunda göstereceği kararlılık ve
destek KRY’nin uygulanma derecesini ortaya koya-
caktır. ISO 31000:2009 Standardı kurum üst yö-
netiminin üstlendiği sorumluluk çerçevesinde KRY
süreçlerini, riskin değerlendirilmesi ve riskin bertaraf
edilmesi olmak üzere iki kısımda ele almıştır. Risk
değerlendirme; riskin tanımlanması, riskin analiz
edilmesi ve ölçülmesi şeklindeki üç alt kategoriden
oluşmaktadır. Riskin bertaraf edilmesi ise; uygun iç
kontrol ortamlarının oluşturulması ve uygulanması
şeklinde ifade edilebilecek iki alt kategoriden oluş-
maktadır. Standart, kendisine özgü ilkelerden oluş-
muş olup, başka standartlardan esinlenmemiştir.
Bundan ötürü de terminolojisinin karmaşık ve ek-
sik olduğu yönünde eleştirilere maruz kalmıştır. Bu
konuda çalışanlar ISO 31000 Standardını bir bütün
olarak eleştirel olarak incelemişler ve daha çok risk
ve belirsizlikle ilgili yaklaşımlar konusundaki bakış
açısı özellikle tenkit edilmiştir.
Bu bağlamda, 15 Şubat 2018 tarihinde gün-
cellenen Standart, daha kolay ve anlaşılabilir hale
getirilerek kurumların planlama ve karar alma sü-
reçlerine destek olacak daha sade ve anlaşılır risk
yönetimi ilkelerinin sunulması hedeflenmiştir.
Güncellenen ISO 31000: 2018 Standardının ilke-
leri aşağıda sıralanmıştır;
299
8
Risk Yönetimi Standartları

Buna göre ‘Kurumsal Risk Yönetimi’; (1) Kuruma entegre edilir. (2) Yapılandırılmış ve kapsamlıdır. (3)
Özelleştirilmiştir. (4) Kurumun tümünü kapsar. (5) Karar alma süreçlerini destekler. (6) Dinamiktir. (7)
Var olan en iyi bilgiye sahiptir. (8) İnsani ve kültürel faktörler içerir. (9) Sürekli iyileştirme esaslıdır.
Güncellenen bu standartta, risk yönetiminin, hem kurumun üretim faaliyetlerini kavrayacak şekilde
ele alınması hem de kurumsal yönetişim süreçlerinin bir parçası olması gerektiği ortaya konulmuştur.
Kurumlarda her seviyede farklı karar alıcıların olabildiği, buna bağlı olarak risk yönetiminin de karar
alma mekanizmasının işletildiği her seviyede uygulanması gerektiği vurgulanmıştır. Standartta ayrıca, üst
yönetimin kurumsal risk yönetimindeki rolünün önemi ile insan davranışı ve kültürünün risk yönetimi
üzerindeki etkisine vurgu yapılmıştır. Standart ile kurumsal risk yönetiminin dinamik bir süreci içerdiği,
kurumsal yapı, süreçler ve faaliyetlerden etkilendiği; bu itibarla kurumların risk yönetim süreçlerinin, ku-
rumun değişen ihtiyaçlarına göre özelleştirilmesi ifade edilmiştir.

Risk Analiz Yöntemleri

Uluslararası düzeyde geçerliliğe sahip çok sayıda ‘Risk Analiz Teknik ve Yöntemleri’ işletmeler ve or-
ganizasyonlar tarafından hayata geçirilebilmektedir. Eldeki uygulama için en uygun risk değerlendirmesi
ve analiz teknik ve yöntemi ile gerçekleştirilmesi gereklidir. Bunun yanı sıra spesifik risk değerlendirmesi
tekniğinin (FMEA, HAZOP, BTA Papyon, FTA vb.) seçimi, risk derecesinin belirlenmesi ve değerlendiril-
mesinde kullanılan yöntem de belirtilmelidir. Tablo 8.2’de sıkça kullanılan risk değerlendirme teknikleri,
amaçları ve uygulamaları özet olarak verilmiştir.

Tablo 8.2 Risk Analiz Yöntemleri.

Risk Analiz Tekniği Yöntemin Amacı Etki Alanlarına Uygulamalar
Seçilmiş bir öncelikli başlatıcı olayın yanı sıra
olay sonrası nedenlerini de önleyen veya her bir
Papyon analizinde ‘Tepe
potansiyel sonuç için kurtarma kontrollerinin
Olay’ ilgili herhangi bir
ayrıntılı analizi için kullanılan bir yöntemdir. Kritik
BTA, Papyon Analiz sonuç alanından belirlenen
kontrollerin, bağımlı kontrollerinin ve destekleyici
herhangi bir öncelikli olaydan
kontrollerin tespit edilmesi için kullanılmaktadır.
elde edilebilir.
Kontrollere sorumluluklar yükler ve kontrol
doğrulama faaliyetlerini tanımlar.
Kullanıcıya yönetimin herhangi bir seviyesindeki
tehlikeleri belirlenmesinde ve yönetmesinde bir
başlangıç noktası sağlamak amacıyla tasarlanmış
basit bir yöntemdir. Bu yöntem tehlikelerin
WRAC, Bir risk profili sağlar
WRAC, Çalışma belirlenmesi, risklerin değerlendirilmesi ve
ve kuruluşun başlıca
Alanı Risk Analizi ve kontrollerin hayata geçirilmesi açısından
tehlikelerinin nesnel bir
Kontrolü uygulanan adım adım uygulanan basit bir
görünümünü oluşturur.
yaklaşımdır. Jenerik terminolojinin kullanılması
imkanını sağlamakta ve işçi seviyesinde
tehlikelerin ve risklerin anlaşılmasını
kolaylaştırmayı hedeflemektedir.
Başlatıcı bir olay sonucunda ortaya çıkabilecek ETA, herhangi bir başlatıcı
ETA, Hata Ağacı Analizi sonuçların olası aralığını ve sıralamasını olayın potansiyel sonuçlarını
açıklayan bir tekniktir. ortaya çıkartabilir.
Bir donanım sistemindeki potansiyel arıza FMECA, donanım güvenilirlik
FMECA, Hata Modu modlarının analiz edildiği bir prosedürdür. Bir risklerini dikkate almakta
Etki ve Kritiklik Analizi FMEA kritikliği veya güvenilirlik ile ilgili riski dikkate ve bunun sonucundaki
alacak şekilde genişletilebilmektedir (FMECA). alanlarında ilgili etkileri içerir.

300
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Çeşitli sistem durumlarının mantıksal

FTA, herhangi bir öncelikli
kombinasyonlarını ve öncelikli tek bir belirtilen
FTA, Hata Ağacı Analiz olayın potansiyel nedenlerini
olaya katkıda bulunabilecek olası nedenlerin
ortaya çıkartabilmektedir.
gösterilmesi için kullanılan bir yöntemdir.
İşletilebilirlik sorunlarının belirlenmesi amacıyla
HAZOP, proses tesisi işletme
tesis tasarımı veya modifikasyonlarına ilişkin
risklerini dikkate almaktadır
yapılandırılmış bir beyin fırtınası yaklaşımıdır. Bu
HAZOP, Tehlike ve ve bu şekli ile Güvenlik,
yaklaşım ile tesisin bölüm bölüm incelenmesi ve
İşletilebilirlik Çalışması Sağlık, Çevre ve Toplumsal
normal işletme uygulamalarındaki sapmaların
alanlarında ilgili etkileri
öneminin ve sonuçlarının değerlendirilmesi
içerebilir.
amaçlanmaktadır.

Risk Analiz Kararları

Bir risk değerlendirme sürecinde, ilk adımdan, yani tehlikenin tanımlanmasından, uygulama ve izleme
süreçlerini kapsayan son adıma kadar çok sayıda karar verilmektedir. Hatalı veya düşüncesiz kararlar olasılığı
dikkate alınırken re-aktif aşamasına geri dönülerek olayın / kazanın temel nedenleri analiz edilmelidir. Pek
çok durumda, kritik alan olarak uygun olmayan veya hatalı muhakeme veya değerlendirme ortaya çıkacaktır.
Pratik risk yönetimi ilkelerinin temeli, ilk olarak olguların gerçekçi bir şekilde belirlenmesinde ve ardından
kararların sağlam bir sağduyulu olarak verilmesinde yatmaktadır. Bazı çok tehlikeli sektör endüstrisi henüz
kantitatif risk değerlendirmesi ilkelerinin uygulanabileceği bir evreden oldukça uzaktır. Çünkü kantitatif risk
değerlendirmesinin başarılı bir şekilde uygulanması gerekli verilerin mevcudiyetine ve sürecin yönetilmesi ve
gerekli uzmanlığın sağlanmasına yönelik kurumun / kuruluşun kapasitesine ve içeriğine bağlıdır.
Kantitatif analiz; içerik oluşturulurken, sonuçlara ve onların olasılıklarına yönelik pratik değerler
tahmin eder ve belirli birimlerde tanımlanmış risk seviyesi değerleri oluşturur. Sayısallaştırma, istatiksel
olarak mantıklı ve geçerli bir dayanak gerektirir. Bu aşamada Büyük Sayılar Kanunu (Bir rassal değişkenin
(Bir deney ya da gözlemin şansa bağlı sonucu bir değişkenin aldığı sonuç olarak düşünülürse, olasılık ve ista-
tistikte böyle bir değişkene rassal değişken denir.) uzun vadeli kararlığını tanımlayan olasılık teoremidir.) ile
yanlış karar verme şansını almaya gerek yoktur. Yönetmeliklere göre risk, makul şekilde uygulanabilir en
düşük seviyeye indirilmelidir. Makul şekilde uygulanabilir en düşük seviyenin sözel veya sayısal değerler ile
ölçülmesinin mümkün olup olmadığı ise tartışmaya açıktır. Belirli bir kurum / kuruluş geçmişte yaptığı
bir ölçümün belirli bir seviyesinin kabul edilebilir asgari seviye olarak belirtti diye, belirli risk seviyelerini
azaltma çabalarının, oranın ne kadar azalacağını göstermek için sayısal olarak ifade edilmesi gerektiği anla-
mına gelmez. Buna ek olarak, her ne kadar oran gerçekte aşağı çekilebilse de bu durum dikkate alınmamış
etki eden etmenler nedeniyle yapılan varsayımın doğru olduğunu ifade etmemektedir. Yapılan bu tahmin
yeni asgari kabul edilebilir seviye olabilir ki bu da ‘hatalı bir güvenlik hissinin’ ortaya çıkmasına yol açabilir.
Yarı kantitatif yöntemler; sonuç ve ihtimal için sayısal değerlendirme ölçeği / skalası kullanır ve bu
değerleri bir formülle risk seviyesini belirlemek için bir araya getirir. Ölçekler, doğrusal veya logaritmik
olabilir ya da başka ilişkiler içerebilir. Bu değerlendirmede kullanılan formüller de değişime uğrayabilir.
Kalitatif değerlendirme; ‘yüksek / büyük’, ‘orta’ ve ‘düşük / küçük’ gibi önem seviyeleri kullanarak, so-
nuç, ihtimal ve risk seviyesini tanımlar ve kalitatif kriterlere göre elde edilen risk seviyesini değerlendirir.

Risk Analiz Teknik ve Yöntemleri

İş yerinde meydana gelmesi muhtemel tehlikeler ilk adımda belirlenmektedir. Eğer tanımlanan
tehlikelerden kaynaklı risklere karşı ulusal veya uluslararası standart, mevzuat ve normlar var ise; öncelikli
olarak bu hükümler değerlendirmeye alınmalıdır. Aynı zamanda uygulama ve prosedür de bu yasal düzen-
lemelere göre gerçekleştirilmektedir. Konu ile alakalı bir yasal düzenleme mevcut değil ise; ikinci adımda
mevcut riskler meydana gelme hâlinde söz konusu olacak sonuçların değerlendirilip analiz edilmesi gerek-
mektedir. Analiz sonucunda risklerin önem derecelerine ve etkilerine göre alınacak önlemler bir sonraki

301
8
adımda belirlenmektedir. Bu belirlenen önlemler
uygulamaya geçirilerek ortaya çıkan iyileşmeler
gözlenmektedir. Yapılanlara rağmen güvenlik ko-
nusunda yeterli ölçüde iyileşme gerçekleşmemiş
ise en baştan tekrar planlama gerektiren bir döngü
içerisinde risk değerlendirme süreci sürekli tekrar
etmektedir.
Kurum ve kuruluşlarda risklerin belirlenmesi ve
değerlendirilmesinde çok sayıda teknik ve yöntem
kullanılmaktadır. Bu teknik ve yöntemlerin ortak
özellikleri sistematik bir alt yapıya sahip olmala-
rı ve olabildiğince bireysel (sübjektif ) olmayan,
tamamen kanıtlanabilir yargılara bağlı olmaları
zorunluluklarıdır. Risk değerlendirme sürecinde
yapılan ‘risk analizi’ belirlenen tehlikeler için risk
düzeyinin hesaplanabilir hâle getirilmesi olarak ifa-
de edilebilmektedir.
dikkat
Risk değerlendirme ve risk analizi kavramları
birbirlerinden farklı kavramlar olarak ele alın-
malıdır. Risk değerlendirme; risk analizi ile elde
edilen sonuçların, verilerin ve bilgilerin kullanı-
larak risklerin azaltılması, dolayısıyla iş sağlığı
ve güvenliğinin iyileştirilmesine yönelik işlem
ve faaliyetlerin tamamı olarak ifade edilmekte-
dir. Bu da risk kontrol süreçleri olarak bilinen
güvenlik ölçütlerini geliştirmeyi zorunlu hâle
getirmektedir. Risk analizi ve risk değerlendirme
süreçlerinin birinci ve en önemli adımı tehli-
kelerin, problemlerin ve güvenlik sistemlerinin
belirlenip ayrıntılı bir şekilde tanımlanmasıdır.
Uluslararası düzeyde geçerliliğe sahip çok sa-
yıda ‘Risk Analiz Teknik ve Yöntemleri’ olmasına
rağmen, bunlardan bazıları bu kısımda derlenerek
verilmiştir. Bunlar;
Ön Tehlike Analizi (Preliminary Hazard Analy-
sis – PHA); İş Güvenlik Analizi (Job Safety Analy-
sis - JSA); Olursa Ne Olur? (What İf..?); Çeklist
Kullanılarak Birincil Risk Analizi -(Preliminary
Risk Analysis-PRA Using Checklists); Birincil
302
Risk Yönetimi Standartları
Risk Analizi -(Preliminary Risk Analysis (PRA);
Risk Değerlendirme Karar Matrisleri ( Risk As-
sessment Decision Matrix); Tehlike ve İşletilebilme
Çalışması (Hazard and Operability Studies - HA-
ZOP); Hata Ağacı Analizi (Fault Tree Analysis
-FTA); Hata Modu ve Etki Analizi (Failure Mode
and Effects Analysis FMEA); Hata Modu ve Et-
kisinin Kritiklik Analizi (Failure Mode and Criti-
cally Effects Analysis- FMECA); Güvenlik Deneti-
mi (Safety Audit); Olay Ağacı Analizi (Event Tree
Analysis - ETA); Neden - Sonuç Analizi (Cause
and Consequence Analysis); Neden - Etki Analizi
(Cause and Effect Analysis); Neden - Etki Analizi
(Cause and Effect Analysis); Kinney Metodu (Mat-
hematical Risk Evaluation Method); Karar Şeması
(Decision Tree); Çok Kriterli Karar Analizi (Multi
Criteria Decision Analysis -MCDA); Makine Risk
Değerlendirme (Machine Risk Assessment); Tok-
sikolojik Risk Değerlendirme veya Kimyasal Ma-
ruziyet Değerlendirme (Toxicological Risk Assess-
ment - Chemical Exposure Assessment); Çevresel
Risk Değerlendirmesi (Environmental Risk Assess-
ment); Tehlike Analizi ve Kritik Kontrol Nokta-
ları (Hazard Analysis and Critical Control Points
- HACCP); Güvenlik Fonksiyon Analizi (Safety
Function Analysis); Güvenilirlik Merkezli Bakım
(Reliability Centred Maintenance – RCM); İş Etki
Analizi (Business Impact Analysis); İnsan Hata Ta-
nımlaması (Human Error Identification - HEI);
İnsan Güvenilirlik Değerlendirmesi (Human Re-
liability Assessment - HRA); İnsan Hata Oranı
Tahmini Tekniği (Technique For Human Relia-
bility Analysis -THERP); Kavramsal Güvenilirlik
ve Hata Analiz Yöntemi (Cognitive Reliability and
Error Analysis Method - Cream); Hiyerarşik Görev
Analizi (Hierarchical Task Analysis); Sapma Analizi
(Deviation Analysis); Yönetim Bakışı ve Risk Ağacı
(Management Oversight and Risk Tree - MORT);
Enerji Analizi (Energy Analysis); Güvenlik Bariyer
Diyagramları (Barrier Diagram); Koruma Katman-
ları Analizi (Layers of Protection Analysis - LOPA);
Bow-Tie Metodolojisi (Bow-Tie Methodology);
Kök Neden Analizi (Root Cause Analysis); Senaryo
Analizi (Scenario Analysis);; Monte Carlo Analizi
(Monte-Carlo Analysis).

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Yaşamla İlişkilendir
Hangi Risk Değerlendirme Yöntemi Kul-
lanılmalıdır?
Her çalışma ortamı farklı türde riskler ve
riskler arası etkileşimler barındırabilir. Bu neden-
le risk değerlendirmesi yaparken kullanılacak
yöntem çok önemlidir. Hangi risk analizi yön-
teminin kullanılacağı tespit edilirken, çalışma or-
tamındaki risklerin türleri, bu risklerin birbiri ile
olan etkileşimleri, çalışanlara olan uzaklıkları gibi
etkenler göz önünde bulundurulmalıdır.
Risk değerlendirme, bir işletmenin taşıdığı
riskler açısından devamlılığını sağlayabilmesi için
yapılması gereken en önemli çalışmalardan biri-
dir. İşletmeler, sadece iş güvenliği ve sağlık ala-
nında riskler taşımazlar. Ticari riskler, mevzuat
değişiklikleri, bilgi güvenliği alanındaki tehditler,
halkla ilişkiler veya değişen trendler her işletme
için risk konusu olarak düşünülebilir.
Sadece iş hayatı değil günlük hayatımızda
da değerlendirilmesi ve önlem alınması gereken
bir çok risk vardır. Taşıdıkları riskleri öngörüp
bu risklere karşı önlemler alan, risklerin gerçek-
leşmesi durumunda etkilerini en aza indirecek
düzenlemeler yapan şirketlerin veya kişilerin
uzun yıllar ayakta kalıp başarılı olmaları tesadüf
değildir. Dolayısıyla risk değerlendirmesi, sade-
ce iş sağlığı ve güvenliği alanında değil hayatın
her alanında çok önemlidir. Çok fazla sayıda risk
değerlendirme yöntemi olmasına rağmen içlerin-
den en çok tercih edilen ve genel kullanıma en
çok uygun olanlar hakkında kısaca bilgi vermek
istiyoruz.
‘Çeklist’ Risk Analiz Yöntemi; Çeklist
yöntemi, çalışma ortamındaki risklerin varlığını
tespit etmek amacıyla kullanılan gözden geçir-
me yöntemidir. Tek başına risk değerlendirme
yöntemi olarak kullanılabileceği gibi risk değer-
lendirme çalışmasına ön hazırlık aşamasında da
kullanılabilir. Çeklist yöntemi bir gözden geçir-
me yöntemidir.
Çeklist yöntemi, önceden hazırlanan kont-
rol listelerine uygunluğun tespit edilmesi esasına
dayanır. Çekklist yöntemi, kontrol listeleri ara-
cılığıyla tehlikelerin kontrol edilmesi mantığına
dayanan bir yöntemdir. Çeklist yöntemi aslında
8
detaylı bir risk analizi yöntemi olmayıp ön teh-
like analizi olarak tanımlamak daha doğrudur.
Çeklist Nedir? Çeklist, ingilizce check ve list ke-
limelerinin birleşimiyle ortaya çıkmış bir kelime
öbeğidir. Anlam itibariyle (check = kontrol ve list
= liste) kontrol listesi veya listeleri kontrol et-
mek olarak düşünülebilir. Çeklist yöntemi sadece
iş hayatında veya iş güvenliği için değil hayatın
tüm alanında kullanılan bir yöntemdir.
Çeklist Nasıl Hazırlanır ? Çeklist yöntemi
daha önce de belirtildiği gibi aslında bir ön tehli-
ke analizi yöntemidir. Ön tehlike analizi yaparak
daha önce sistematik bir risk analizi yöntemi ile
belirlenmiş adımların uygulanıp uygulanmadığı
kontrol edilerek tehlikeler izlenebilir. Ayrıca ge-
nel olarak hazırlanmış İSG çeklistleri kullanılarak
çalışma ortamında riskli bölümler belirlenip daha
etkili sistematik risk değerlendirme yapmak ko-
laylaşır. Daha açıklayıcı örnekler verecek olursak;
yapılan bir risk analizi sonucunda bir takım ön-
lemler belirlenecektir. Bu önlemler arasında sü-
rekli olarak izlenmesi gerekenler her zaman ola-
caktır. İşte sistematik bir risk analizi sonucunda
belirlenen önlemlerin periyodik olarak kontrol-
leri çeklist risk analizi ile yapılabilir. Çeklist yön-
teminde sayısal bir değerlendirme olmamalıdır.
Belirlenen kontrol maddeleri sadece uygunluk
açısından kesin bir şekilde değerlendirilmelidir.
Uygun / uygun değil, evet / hayır, var / yok gibi
ifadeler olmalıdır.
‘What if ’ Risk Analiz Yöntemi (Olursa Ne
Olur ?); Olursa ne olur yöntemi, daha önceden
belirlenen potansiyel tehlikelerin gözden geçiril-
mesi ve sonuçlarının değerlendirilmesi mantığına
dayanan bir yöntemdir. Aksaklıkların ve risklerin
muhtemel sonuçları belirlenir ve sorumlu kişiler
tarafından her bir durum için tavsiyeler ve çözüm
303
8
önerileri tanımlanır. Risk değerlendirmesi ekibi-
nin tecrübe ve yorumlarına bağlı bir yöntem ol-
ması nedeniyle gelişime ve daha önceden tespit
edilemeyen tehlikelerin tespitine uygun bir yön-
tem değildir. İkincil risk değerlendirmesi veya
risk izleme aşamalarında kullanımı daha etkilidir.
Matris Risk Analiz Yöntemi; Matris yön-
temi, tespit edilen riskleri oluşma ihtimali ve
oluştuğundan ortaya çıkan sonucun şiddetine
rakamsal bir değer vererek puanlama mantığına
dayanan bir yöntemdir. Basitliği ve kullanışlı ol-
ması nedeniyle bir çok çalışma ortamı ve sektör-
de kullanılmaktadır. Matris yöntemi, risk değer-
lendirmesi yapan uzman veya ekibin tecrübe ve
öngörüleri doğrultusunda kullanılan bir yöntem
olması nedeniyle göreceli sonuçlar verir. Yani
aynı çalışma ortamı, farklı kişiler tarafından de-
ğerlendirildiğinde aynı riskler için farklı sonuçlar
ortaya çıkabilir. Bu durum risk değerlendirme
yönteminin güvenilirliğine şüphe getirse de az
tehlikeli işler ve iş yerlerinde kullanılması duru-
munda tutarlı sonuçlar vermektedir.
Matris Nedir? Matris, matematikte dikdört-
gen sayılar tablosu veya daha genel bir açıklamay-
la, toplanabilir veya çarpılabilir soyut miktarlar
tablosu olarak tanımlanabilir. Matematiksel iş-
lemlerde kullanılan çok farklı çeşitlerde matris
tabloları vardır ancak risk analizi yöntemi olarak
L tipi matris tabloları kullanılır.
Matris Risk Analizi Nasıl Yapılır? Matris risk
analizi, en basit sistematik yöntemlerden biri ol-
ması nedeniyle ülkemizde en çok kullanılan risk
değerlendirme yöntemidir. Özellikle az ve orta teh-
likeli işler için tercih edilen bu yöntem, bir olayın
gerçekleşme ihtimali ile gerçekleşmesi durumunda
sonucunun derecelendirilmesi mantığına dayanır.
Matris risk değerlendirmesi, büyük oranda
risk değerlendirmesi yapan kişinin veya ekibin
öngörülerine dayanır. Bu nedenle karmaşık sis-
temlerin analizi için kullanılması hatalı sonuçlar
verecektir. Aynı şekilde basit sistemler veya işlem-
ler için kullanıldığında da, risk değerlendirmesi
yapan kişinin bilgi ve tecrübesine göre farklı so-
nuçlar verebilir. Bu nedenle az ve tehlikeli işlerde
basit sistemler için kullanılması idealdir. Matris
risk analizi yapmadan önce çeklist risk değerlen-
dirme yöntemi ile ön kontrol yapılıp daha etkin
bir değerlendirme yapılabilir.
304
Risk Yönetimi Standartları
Matris yönteminde risklerin derecelendiril-
mesi, risklerin ortaya çıkma olasılığı ve oluştur-
duğu etkinin sayısal değerlerinin çarpımı ile ya-
pılır. Yani kısaca risk; olasılık ve etki değerlerinin
çarpımıdır (Risk = Olasılık x Etki).
Risk değerinin hesaplanması ve risklerin sı-
nıflandırılması için öncelikle bir olasılık tablosu,
etki tablosu ve risk derecelendirme tablosu oluş-
turulmalıdır. Bir çok matris risk analizi çalışması
5’li sistem kullanılarak yapılır yani olasılık ve et-
kiler 5 kısımda derecelendirilir. Ancak bu dere-
celendirmenin kesin bir kuralı olmayıp ihtiyaca
göre 4, 6 veya 10’lu gibi derecelendirme sistemi
de kullanılabilir. Bu tamamen risk analizi yapan
kişi veya kuruluşun tercihine göre değişebilir.
‘Kinney’ Risk Analiz Yöntemi; Kinney
risk analiz yöntemi, kullanımı basit ve eğer var-
sa iş yerinde tutulan istatistiklerden faydalanma
imkânı veren bir yöntemdir. Tıpkı matris yön-
teminde olduğu gibi risklerin oluşma ihtimaline
ve etkilerine rakamsal değerler vererek riskleri
puanlama mantığına dayanır. Matris yöntemin-
den farkı risklerin gerçekleşme sıklığını da he-
saplamaya katmasıdır. Her türlü iş yeri için uy-
gulanabilen bu yöntem için matris yönteminden
daha fazla ön hazırlık yapmak gerekir ancak daha
etkili sonuçlar alınır. Bir çok iş kolunda rahatlık-
la kullanılabilen bu yöntem, tecrübesiz veya orta
tecrübeli iş güvenliği uzmanları tarafından en çok
tercih edilen yöntemdir.
Fine Kinney Risk Analizi Nasıl Yapılır? Fine
Kinney risk analizi yöntemi, iş sağlığı ve güven-
liği risk değerlendirmesi yaparken yaygın olarak
kullanılan sistematik yöntemlerden biridir. Bir
riskin gerçekleşme ihtimali, tehlikeye maruz
kalma sıklığı ve gerçekleşmesi sonucunda orta-
ya çıkaracağı şiddet derecesi gibi üç faktör de-
ğerlendirilerek bir risk ölçüm değeri elde edilir.
Fine Kinney metodu, Kinney’in 1976 tarihli
‘Practical Risk Analysis for Safety Management’
adlı makalesinde yayınlanmıştır. Elbette yöntem
yayınladığı tarihte farklı bir isimle yani iş güven-
liği yönetiminde pratik risk analizi ismiyle yayın-
lanmış olup daha sonra bilim dünyası tarafından
yöntemi ilk ortaya atan kişi olan Fine Kinney’in
adı ile anılmıştır.

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
Kinney Risk Analizi Yönteminin Faydaları?
Fine Kinney risk analizi yöntemi, işletmenin
geçmiş verilerini ve öngörüleri bir arada kullanma
imkânı veren kalitatif bir yöntemdir. Yani bu yön-
tem ile yapılan risk analizleri sadece öngörü yerine
doğrulanmış kaza ve ramak kala verilerinden olu-
şursa çok daha doğru sonuçlar alınabilir. Ayrıca
kinney yöntemi sadece kaza olma olasılığı ve sık-
lığını değil risk altındaki kişilerin tehlikeli alanda
bulunma yani tehlikeye maruz kalma sıklığını da
dikkate alır. Bu nedenle diğer çok kullanılan mat-
ris risk analizi yöntemine göre daha güvenilir ve
doğru analiz yapma imkânı tanır. Ülkemizde bir-
çok işletme fine kinney risk değerlendirme yönte-
mini tercih etmektedir. Ayrıca iş sağlığı ve güvenli-
ği müfettişleri de denetimlerinde risk analizinin bu
yöntemle yapılmasını talep etmektedir.
Kinney Risk Analizi Nasıl Yapılır? Fine Kin-
ney yönteminde risklerin derecelendirilmesi,
risklerin ortaya çıkma olasılığı, tehlikeye maruz
kalma sıklığı ve oluşturduğu etkinin sayısal de-
ğerlerinin çarpımı ile yapılır. Yani kısaca risk; ola-
sılık, sıklık ve etki değerlerinin çarpımıdır (Risk
= Olasılık x Sıklık x Etki).
Risk değerinin hesaplanması ve risklerin sı-
nıflandırılması için olasılık tablosu, etki tablosu,
frekans tablosu ve risk derecelendirme tablosu
kullanılmalıdır. Olasılık, sıklık ve şiddet değerle-
rini kullanarak hesapladığımız risk değeri sonu-
cuna göre alınacak önlemlerin öncelik sırası be-
lirlenmelidir. Fine kinney yöntemi ile risk analizi
yaparken riske maruz kalan kişiler, riske maruz
kalma ilişkileri, önlemlerin alınma imkanları,
güvenlik önlemlerinin sürekli olması ve güvenlik
önlemlerinin güvenilirliği çok önemlidir.
İş Emniyeti Analizi Risk Analiz Yöntemi;
İş emniyeti analizi yöntemi, çalışma ortamın-
daki her işi ayrı ayrı gözlemleyip değerlendirme
mantığına dayanan bir risk değerlendirme yön-
temidir. Yapılan işi adımlara ayırıp, her adımdaki
tehlike ve riskleri tespit edip alınacak önlemleri
belirlemek şeklindedir.
İş Emniyeti Analizi Nasıl Yapılır? İş emni-
yeti analizi yönteminde, tehlikenin büyüklüğü
ve etkileri rakamsal olarak değerlendirilmez.
Bu nedenle riskler arasında önem sıralaması
yapmaya izin veren bir yöntem değildir. An-
cak işin her adımı detaylı olarak incelenmesi
nedeniyle doğru sonuçlar veren tutarlı bir yön-
8
RİSK? YES
NO
temdir. Bir çok iş alanı için kullanılabilen bu
yöntem, her seviye tecrübede iş güvenliği uzmanı
tarafından kolaylıkla uygulanabilir. İş emniyeti
analizi dört temel adımda yapılır. Bunlar; Analiz
edilecek faaliyetin belirlenmesi, Faaliyeti en kü-
çük iş adımlarına kadar ayırma, Tehlikeleri belir-
leme, Alınacak önlemleri belirlemedir.
Hangi İşlerde İş Emniyeti Analizi Yapılır ?
Yapılan tüm işlerin, tehlike ve riskler yönünden
değerlendirilmesi iş güvenliğinin temel prensibi-
dir. Ancak bazı durumlarda, iş emniyeti analizi
yapmak için gereken zaman ve kişi sayısı mik-
tarından kaynaklanan pratik kısıtlamalar var-
dır. Diğer bir durum ise ekipman, hammadde,
proses veya çevre değiştiğinde iş emniyeti analizi
revizyon gerektirecek olmasıdır. Bu nedenlerden
dolayı, hangi işlerin iş emniyeti analizi yöntemi
ile analiz edileceğini belirlemek gereklidir. Tüm
işlerin analizi planlanmış olsa bile, bu adım en
kritik işlerin önce incelenmesini sağlar. Aşağıdaki
koşullara uyan işler için öncelikli olarak iş emni-
yeti analizi yapılabilir;
İş kazası ve hastalık oranı yüksek olan işler,
Daha önceki kaza olmasa bile, ağır yaralanma,
sakatlanma hastalıklara neden olma potansiyeli
olan işler, Basit bir insan hatasının ciddi bir kaza-
ya veya yaralanmaya neden olabileceği işler, İşye-
rinde yeni olan veya süreçlerde ve prosedürlerde
değişiklik yapılan işler, Yazılı talimat gerektirecek
kadar karmaşık işler.
İş Nasıl Adımlara Ayrılır? İş emniyeti anali-
zi yapılacak faaliyet veya görev seçildikten sonra,
bir sonraki aşama işi adımlara ayırmaktır. Bir iş
adımı, işi ilerletmek için gereken işlemin her bir
parçası olarak tanımlanır. İş emniyeti analizi ya-
parken iş adımlarını çok genel belirlememek için
özen gösterilmelidir. Diğer yandan eğer iş adım-
ları çok ayrıntılı belirlenirse, çok fazla adım ola-
cak. Temel bir kural olarak, çoğu işin on adımdan
daha az bir sürede tanımlanabilmesi beklenebilir.
305
8
Eğer işi tamamlamak için daha fazla adım gereki-
yorsa, işi her biri ayrı iş emniyeti analizine sahip
iki bölüme ayırmak veya uygun olduğunda adım-
ları birleştirmek isteyebilirsiniz. İşi adımlarına
ayırırken doğru sıra ile belirlemek çok önemlidir.
HAZOP Risk Analiz Yöntemi; HAZOP
yani tehlike ve işletilebilme çalışması yöntemi,
kimya sektörü için geliştirilmiş bir yöntemdir.
Kimya sanayisinin taşıdığını özel risk potansiyel-
leri nedeniyle diğer yöntemlerden daha farklı ve
daha kapsamlı bir yönteme ihtiyaç vardır.
HAZOP yöntemi, işletmede üretim ve yöne-
timde sorumlu mühendis veya diğer yetkili kişilerin
oluşturduğu bir ekip ile uygulanmalıdır. Kimyasal
üretim yöntemlerinin içerdiği özel riskler nedeniyle
üretimin her bir aşaması özel olarak incelenmelidir.
HAZOP risk değerlendirme yöntemi, kendi-
ne özgü akış şeması ve anahtar kelimeleri olan bir
yöntemdir. Bu nedenle kullanılması tecrübe ve
yüksek bilgi gerektirir. HAZOP yöntemi kimya
sektöründe her işletme için uygulanabilir. Kimya
üretim sektöründe her iş ve işletme için uygula-
nabilir bir yöntemdir.
HAZOP Metodolojisi; HAZOP ifadesi, Teh-
like ve İşletilebilirlik Analizi olarak çevirisi yapıla-
bilen Hazard and Operability adının kısaltması
olarak kullanılır. HAZOP, teorik olarak çok basit
bir yöntem olarak olsa da izlenen adımlar çok dik-
katli şekilde gözden geçirilmelidir. Aksi durumlar-
da doğru sonuç almak mümkün değildir. HAZOP
yönteminde tehlikeleri belirlemek için kılavuz
kelimeler ve parametreler kullanılır. HAZOP ça-
lışma ekibi, üretim aşamalarında gerçekleşen du-
rumların olması veya olmaması halinde ne gibi so-
nuçların ortaya çıkacağını irdeler. Tespit edilen her
bir durum için sebepler, sonuçlar, ölçüm metotları
ve düzeltici hareketler belirlenir.
306
Risk Yönetimi Standartları
Parametreler; Üretim sistemleri birçok para-
metre bileşeninden oluşur. Parametreler, bu bile-
şenler arasında meydana gelen transferleri ifade
eder. Parametreler sıvı, gaz vb. somut kavramlar
olabildiği gibi veri gibi soyut da olabilir. HAZOP
yönteminde kullanılan parametreler, sistemin
amaçlanan tasarım değerlerinden sapmayı belir-
leyen temel öğelerdir. Parametreler, kılavuz ke-
limeler ile beraber kullanıldığından anlam ifade
etmeye başlar.
Kılavuz Kelimeler: Kılavuz kelimeler veya
anahtar kelimeler, proses parametrelerinin sap-
malarını belirlemek amacıyla kullanılır. Kılavuz
kelimelerin kısa olması tercih edilir. Kılavuz ke-
limeler, parametreler ile birlikte kullanılarak an-
lamlı sonuçlar elde edilir.
Sapmalar; HAZOP yönteminin temeli, pro-
seste meydana gelebilecek sapmaların araştırılma-
sına dayanmaktadır. Bu nedenle HAZOP yönte-
minin en temel noktalarının başında sapmalar
gelir.
Sapmaları belirlemeden önce sistemlerin
veya proseslerin tasarım amaçları belirlenmelidir.
Belirli bir tonajda veya sayıda ürün üretilmesi
gibi hedefler tasarım amacı olarak kabul edilebi-
lir. Bunlar birincil amaçlardır. İkincil amaç sis-
temin en güvenli şekilde yürütülmesidir. Prosesi
çok sayıda bölümlere ve alt sistemlere ayırarak
her bir bölümün amacı saptanır.
HAZOP Uygulama Adımları:
Hazırlık; HAZOP metodu, uzun ve detaylı
ekip çalışması ile başarıya ulaşan bir yöntemdir.
Bu nedenle uygulamaya başlamadan önce mut-
laka ön çalışma yapılmalıdır. Bu ön çalışmada,
HAZOP metodunun uygulanacağı bölümler
belirlenmelidir. Çalışmadan yüksek verim alına-
bilmesi için tüm prosesler olabildiğince küçük
bölümlere ayrılıp incelenmelidir. Bu bölümlere
düğüm veya node adı verilir. İşletme içindeki
boru hatları ve ekipmanlar incelenmelidir. Bu in-
celeme hem diyagram üzerinden hem de göz ile
yapılabilir.
İş akış diyagramları da yapılan işi anlamak ve
doğru yorumlamak adına detaylı incelenmelidir.
Ön hazırlık yapıldıktan sonra çalışma sıra-
sında her bir düğüm için aşağıdaki hazırlıklar ayrı
ayrı yapılmalıdır: Tehlikeli maddelerin tanımlan-
ması ve değerlendirilmesi (kullanılan kimyasal
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

maddelerin toksisite, alt ve üst patlama sınırları
(LEL, UEL), kaynama ve donma noktası, kim-
yasal kararlılığı vb); Malzeme güvenlik ve bilgi
formlarının (MSDS) incelenmesi; Proses kontrol
parametrelerinin incelenmesi (sıcaklık, basınç,
akış hızı vb.); Kimyasal maddelere maruz kalma
süresi, yangın, patlama ve parça fırlama gibi teh-
likelerin belirlenmesi; Geçmiş kaza raporlarının
incelemesidir.
Tehlikeli Sapmaların Belirlenmesi; İnceleme
ve hazırlık aşamasından sonra belirlenen her dü-
ğüm için sapmalar tespit edilmelidir. Her bir tank,
pompa, karıştırıcı, filtre vb. için ayrı ayrı sapma
belirlenmesi HAZOP çalışmasının isabet oranını
arttırır. Öncelikle proses parametreleri ve kılavuz
kelimeler belirlenir. Kılavuz kelimeler kullanılarak
anlamlı bir ‘Tehlikeli Sapma’ belirlenir.
Kılavuz Kelime + Parametre = Sapma
Örnek verecek olursak bir fırın için ‘Isı’ pa-
rametresi seçilerek ‘Fazla’ ve ‘Hiç’ kılavuz keli-
meleri ile birleştirelim: Fazla + Isı = Fırında Aşı-
rı Isı; Hiç + Isı = Fırında Isı Yok; Bu şekilde iki
tane tehlikeli sapma durumu belirlemiş oluyoruz.
Neden Araştırması: Belirlenen sapmalar
için neden araştırması yapılmalıdır. Belirlenen
tehlikeli sapma için HAZOP takımı tarafından
muhtemel nedenlerin listesi hazırlanır. Neden
cesine göre incelenmesi gereklidir. Sonuçları aşa-
ğıdaki gibi sınıflara ayırmak mümkündür: Yıkıcı
(Kaza veya ölüme neden olan bir durum); Kritik
(Üretimde önemli kayıplara veya tesis hasarına
neden olan durumlar); Önemli (Gecikmelere
veya arızalara neden olan durumlar); Küçük (Sis-
teme veya üretime büyük hasarlar veremeyecek
ancak planlı bakıma neden olabilecek durumlar)
HAZOP yöntemi sayısal sonuç vermeyen
bir tehlike belirleme yöntemidir. Ancak HAZOP
çalışmasından elde edilen sonuçlar LOPA veya
FTA gibi farklı yöntemler kullanılarak sayısal ve-
riler haline getirilebilir.
Hata Ağacı Analizi Risk Analiz Yöntemi
(FTA): Hata ağacı yöntemi, sistem ve sistemin
bileşenlerindeki hatalar ile istenmeyen olaylar ara-
sındaki bağlantıyı gösteren mantıksal diyagram
yöntemidir. FTA risk değerlendirme yöntemi,
kullanılan en ayrıntılı ve etkili risk değerlendir-
me yöntemlerinden birisidir. Fonksiyonel hatanın
ciddi sonuçlara neden olabileceği ve aynı zamanda
önemli miktarda maddi kaynak ve zamanın tehli-
ke analizi için ayrılabildiği karmaşık teknik sistem-
ler için kullanılabilir. Örnek olarak büyük kapasi-
teli sanayi üretimi yapan fabrikalar ve otomasyon
sistemleri için bu yöntem uygulanabilir.
Safety system fails

araştırma aşamasında takımın ve ekip liderinin OR

tecrübesi önem kazanır. Yukarıdaki örnekten de- GEO outcompete
natural strains
vam edecek olursak, ‘Fırına Aşırı Isı’ sapması için AND
Horizontal gene
AND
fırının aşırı ısınmasına neden olan durumlar in- transfer
Horizontel gene
celenir. Bunlar, ısı sensörü arızası, kapatma vanası Semantic
containment
transfer
High
Cells are not
killed Physical
hatası, yazılım arızası gibi nedenler olabilir. Bu fails AND
fitness
mutant
containment
fails
OR
nedenler her duruma göre ekibin bilgi ve tecrü- P3
Engineered DNA
P1
DNA
besi ile arttırılabilir. spreads is uptaken
by other
No antitoxin
Toxin
degradation
Sonuç Araştırması: Belirlenen tehlikeli sap- AND strains
P2
production
fails
OR
manın sonuçları dikkatle incelenmelidir. Bu aşa- P5
DNAse fails
mada sapma sonuçları sadece o düğümü etkile- Physical
containment Delay fails
RE system fails

yebileceği gibi farklı düğümleri veya işletmedeki fails

AND to trigger
RE
P1
diğer prosesleri de etkileyebilir. Sonuç araştırma- P7
RS fails RE fails
sından elde edilen bulgular ile diğer düğümler de Population
Physical
containment
suicide fails
gözden geçirilmelidir. Bir düğümde ortaya çıkan fails
P8 P9

sağma, farklı bir düğümde daha önce öngörüle- P4 P5

meyen bir sapmaya neden olabilir. Sonuç araştır-

ması aşamasında, sapmanın oluşmasını önleyici
koruyucu önlemler tanımlanır.
Sonuçların İncelenmesi: HAZOP çalışması
sonucunda ortaya çıkan sonuçların önem dere-
FTA yöntemi, belirli bir hata olayı üzerine
odaklanan analiz temelli bir yöntemdir. Daha
sonra muhtemel alt olayları mantıksal bir diyag-
ramla şema haline getirir. FTA risk değerlendir-
me yöntemi, büyük bilgi ve tecrübe gereksinimi

307
8
nedeniyle oldukça zor bir yöntemdir ve genel
olarak uzmanlar tarafından kullanılır. Bu yöntem
hakkında geniş literatür bilgisayar yazılımları
mevcuttur. Detaylı ve hataların ciddi sonuçları-
nı tespit edebilme avantajının yanında, analizi
yapan kişiden kişiye değişik sonuçlar verebilir.
Bunun yanında uzmanlık ve geniş zaman gerek-
sinimi nedeniyle sistemli çalışma gerektirir.
Hata Türü ve Etkileri Analizi Risk Ana-
liz Yöntemi (FMEA): FMEA yani hata türü
ve etkileri analizi yöntemi, hataları ortaya çık-
madan önce önlemeye yönelik güçlü bir sayısal
analiz yöntemidir. FMEA’nın temel mantığı hata
ve riskleri sonradan bulmak ve düzeltmek yerine
önceden tespit ederek önlemek ve tasarım aşa-
masından itibaren hataların olası nedenlerinin
değerlendirilmesidir. Böylece üretim aşamasında
çıkan kaza ve hata maliyetlerinden kaçınılabilir ve
toplam maliyetleri azaltılabilir. Bu yöntem daha
çok üretim sistemlerinin analizinde kullanılan bir
yöntemdir. Üretim ürün, sistem veya hizmet üre-
timi olarak çeşitli şekillerde düşünülebilir. FMEA
yöntemi, kalite yönetim sistemleri, problem çöz-
me teknikleri ve 6 Sigma gibi sistemler ile bera-
ber kullanılabilir. FMEA yöntemi, ekip çalışması
ile yürütülmesi gereken ve bilgi gerektiren bir risk
değerlendirme yöntemidir. Kalite yönetim sistem-
leri ve üretim konusu ile doğrudan ilişkili olma-
sı nedeniyle kaynak doküman sayısı fazladır. En
etkili risk değerlendirme yöntemi, en iyi bilinen
Risk Yönetimi Katmanlı Yaklaşımı
Kademeli risk kültürü değişimi, yönetim, alt
yükleniciler, çalışanlar ve tedarikçiler olmak üzere
herkesin tanımlanmış sürece dahil olmasını sağ-
layarak sistematik bir yaklaşım gerektirir. Sürecin
gelişimi, geçmişten gelen belirgin dönüm noktala-
rına sahiptir. 2000’li yılların başlarında, Avustralya,
Queensland Üniversitesi tarafından yönlendirilen
özgün bir süreç başlatılmıştır. Bu süreç, risk yöne-
timi faaliyetlerini uygun katmanlara yerleştirmek
ana amacı ile kollektif (paylaşımcı) bir yöntem
olarak geliştirilmiştir. Bu kısımda verilen süreç, bu
özgün yönteme dayanmaktadır.
Katmanlı Olgunluk Analizi
Katmanlı yaklaşımın ilk adımı, kurumun (ku-
ruluşun) mevcut durumunun, belirlenmiş stan-
308
Risk Yönetimi Standartları
yöntemdir. Az tecrübe sahibi olduğunuz karmaşık
bir yöntem yerine iyi bildiğiniz daha basit bir yön-
tem her zaman daha doğru sonuç verecektir.
Burada bahsedilen sekiz risk değerlendirme
yöntemi temelde benzer mantığa sahip olsa da
uygulama alanı ve metot olarak farklılık göster-
mektedir. Bu yöntemler haricinde de kullanılan
birçok genel veya özel yöntemler mevcuttur. Bu
yöntemleri bir arada kullanabilir, basit yöntem-
leri daha karmaşık yöntemlere hazırlık amacıyla
yapabilirsiniz. Risk değerlendirmesi yaparken en
önemli amacımız riskleri en doğru şekilde tespit
etmek olmalıdır. Yöntem ise amaca giden yoldur.
Kaynak: https://www.isgnedir.com/hangi-risk-
degerlendirme-yontemi-kullanilmalidir/, Erişim
Tarihi, 03.09.2020
dartlara dayanarak analiz edilmesi sürecidir. Önce-
ki başlık altlarında da bahsedildiği gibi, kullanılan
bu standart, 6 insani ve 17 sistem bileşenleri olmak
üzere toplam 23 unsuru içermektedir. Bu tür uy-
gulanacak mevcut durum çalışması risk yönetimi
çerçevesini ve uygulama planlarının ana unsurları-
nı oluşturacaktır. Kuruluş, risk yönetimini destek-
leyecek çerçeveyi kendi risk mimarisine, stratejisi-
ne, iş yeri politikasına uygun olacak şekilde kendisi
uyarlayabilir. Risk yönetimi uygulamasına yönelik
risk yönetim çerçevesinin oluşum döngüsü Şekil
8.2’de gösterilmiştir.
ISO 31000 rehberi, risk yönetimi çerçevesinin
uygulanması için bir risk yönetim süreci sağlamış-
tır. Bu rehberde tanımlanan risk yönetim süreci,
katmanlı yaklaşım risk değerlendirmelerinin teme-
lini oluşturmaktadır (Şekil 8.2).
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Risk Yönetimi Süreci

İçerik / Kapsam Oluşturulması

Yetki ve
Taahhüt
Tehlikeyi/ Kaynağını
Anlama

(Değişikliklere bakmak)

İzleme ve Gözden
Çerçevenin İdame Risklerin Yönetimi
İstenmeyen Olayların

İletişim ve
Ettirilmesi ve için Çerçevenin

Danışma

Geçirme
İyileştirilmesi Tasarımı Tanımlanması

Risk Analizi ve Riski

Değerleme / Derecelendirme

Çerçevenin
Risk Yönetiminin
İzlenmesi ve Kontrol Hiyerarşisi
Uygulanması
Gözden Geçirilmesi

Riski İyileştirme

Şekil 8.2 Risk Yönetim Süreci ve Çerçevesi, ISO 31000, (Vyver ve İlhan, 2018).

Risk yönetimi sürecinin tüm aşamalarında dış ve iç paydaşlarla iletişim ve danışmanlık yapılmalıdır.
Bu nedenle iletişim ve danışma planları erken bir aşamada geliştirilmelidir. Bu sürecin en önemli adımı,
risk yönetimi sisteminin içeriğinin belirlenmesi oluşturmaktadır. Bunun için kuruluşun iç ve dış çevresinin
tanımlanması, mevcut risk yönetim sisteminin özelliklerinin, eksiklerinin ve hatalarının belirlenmesi, risk
yönetim sistemi ile ilgili kriterlerin tespit edilmesi ve sistemin kapsamının oluşturulması gerekmektedir.
Kuruluş, tehlike kaynaklarını, etki alanlarını, değişiklikleri içeren olayları, nedenleri ve olası sonuçları
tanımlamalıdır. Bu adımın amacı, hedeflerin gerçekleştirilmesini sağlayan, artırabilen, engelleyebilen, hız-
landırabilen veya geciktirebilen istenmeyen olaylara dayanan kapsamlı bir risk listesi oluşturmaktır. Risk
analizi, riskin anlaşılmasını; risk değerlendirmesine ve risklerin iyileştirmelerinin gerekip gerekmediğine ve
en uygun riski iyileştirme stratejileri ve yöntemlerine karar verilmesini sağlar. Risk analizi ayrıca, seçenek
tercihlerinin alınmasında bir girdi sağlayabilir ve seçenekler farklı tip ve risk seviyelerini içerebilir.
Riskin değerlendirilip derecelendirilmesinin amacı, risk analizinin sonuçlarına dayanarak, hangi risk-
lerin iyileştirmeye ihtiyacı olduğu ve iyileştirme uygulamasının önceliği hakkında karar vermede yardımcı
olmaktır. Risk derecelendirmesi, analiz süreci sırasında bulunan risk düzeyinin, içerik dikkate alındığında
oluşturulan risk kriterleri ile karşılaştırılmasını içerir. Kontrollerin hiyerarşisi, tehlikelere maruz kalmayı
en aza indirmek veya ortadan kaldırmak için kullanılan bir yöntemdir. Çok sayıda kuruluşun destekledi-
ği, kabul gören bir yöntemdir. Riskleri iyileştirme veya değiştirmek için gerçekleştirilecek uygulamalarda
kullanılacak bir veya daha fazla riski iyileştirme seçenekleri olabilir. Bu seçenek veya seçeneklerin uygu-
lanması sonucu ilgili riskin kontrolü veya kontrolün değiştirilmesi sağlanmış olur. Hem izleme hem de
gözden geçirme, risk yönetimi sürecinin planlanmış bir parçası olmalı ve düzenli kontrol veya gözetim
içermelidir. Periyodik olarak izleme ve gözden geçirmenin yapılmasıyla beraber sorumluluklar belirgin bir
şekilde tanımlanmalıdır. Risk yönetimi faaliyetleri izlenebilir olmalıdır. Risk yönetimi sürecinde kayıtların
tutulması da yöntem ve araçların yanı sıra genel süreçte iyileştirme için temel oluşturur. Bütün bu süreç-
lerin pratik bir uygulama yöntemi ile birleştirilmesinden üç katmanlı bir yaklaşım elde edilmiştir (Vyver
ve İlhan, 2018):

309
8
Risk Yönetimi Standartları

3 KATMANLI YAKLAŞIM

Katman 1:
Temel Risk
Değerlendirmesi

Katman 2:
Azalan Risk

Yaşam Döngüsü Sorun Bazlı Risk

Değerlendirmesi
Proje Rİsk Değerlendirmesi
Faaliyet Bazlı Risk Değerlendirmesi

Katman 3:
Sürekli Risk (Mİni Rİsk)
Değerlendirmesi

Artan Davranış Yönetimi

Şekil 8.3 Üç Katmanlı Yaklaşım Modeli, (Vyver ve İlhan, 2018).

Katmanlı Olgunluk Analizi; Bu analiz iki adımda gerçekleştirilmektedir:

1. Adım: Riskin olgunluğuna ilişkin bir analizin gerçekleştirilmesi, birden fazla faaliyet için esas teşkil
etmektedir; Değerlendirilen her bir unsurun uygulama eylem planını oluşturulmalıdır. Her bir un-
sur, 5 olgunluk seviyesinin herhangi bir basamağındaki kriterlerini içeren bir seviyede olabilir (Şekil
8.4). Değerlendirme bağımsız bir risk uzmanı tarafından gerçekleştirilmelidir. Bu uygulamanın
ardından her bir unsura ilişkin iyileştirme (gelişim) planı yapılmalı; bu plan, hedeflere ilgili eksik-
likleri kapsayacaktır. Bu hedefler spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir, konu ile ilgili olmalı ve uygulama
zamanlaması çok iyi olmalıdır.

Şekil 8.4 Olgunluk Seviyeleri, (Vyver ve İlhan, 2018).

310
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

2. Adım: Mevcut durum analizi ile ortaya çıkan eksiklerin katmanlı yaklaşım uygulamalarıyla gelişti-
rilmesinin takibi ve endüstrideki en iyi uygulamalarla uygunluğunun değerlendirilmesi için ikinci
bir mevcut durum ve olgunluk analizi yapılması gerekli olabilir. Katmanlı risk değerlendirmesi
prensiplerini bilen ve hakim olan bağımsız bir risk uzmanı tarafından, içerisinde standartları da
bulunduran resmi bir dokümantasyon kullanılacaktır. Bunu iyileştirme ve uygulama planının ge-
liştirilmesi takip edecektir.

Katmanların Entegrasyonu
Katmanların entegrasyonu önemli bir parametredir. Her bir katman arasında bağlantı operasyonel
sürecin dinamikleri üzerinde etkiye sahip tir (Şekil 8.5). Bu hususlardan herhangi birisinin ihmal edilmesi
sistemin zarar verici sonuçlara yol açması ve çökmesi ile sonuçlanacaktır.

TEMEL
Risk Kütüğü Risk Profili
Risk Değerlendirmesi
Artan Davranış Yönetimi

Kontrol Etkinliği
Büyük Tehlikeler
Papyon Analizi

SORUN BAZLI HAZOP

FMECA FTA Kritik Kontroller
Risk Değerlendirmesi

Önemli Riskler/ Güvenli Çalışma

Olaylar Prosedürleri

SÜREKLİ
Risk Değerlendirmesi
Mini Risk
Değerlendirmesi

Şekil 8.5 Katmanların Entegrasyonu, (Vyver ve İlhan, 2018).

Temel Risk Değerlendirmesi

Temel risk değerlendirmesi birinci katmanın kapsamında olan bir değerlendirme sürecidir. Birinci
Katman: Kurum / kuruluş ile ilgili bütün riskleri aşağıda belirtilen dinamik çıktılar ile ortaya çıkarmayı
hedeflemektedir:
a) Bir risk kaydı / kütüğü, b) Bir risk profili, c) Bir sonraki katmanda yaşam döngüsü sorun bazlı risk
değerlendirmesine tabi tutulacak olan önemli riskler ve d) Papyon analiz yöntemi kullanılarak etkinlik
değerlendirilmesinin kontrol edilmesine ilişkin büyük riskler.
Standart bir temel risk değerlendirmesi şablonu kullanılarak aşağıda belirtilen hususları göz önünde
bulundurmak suretiyle temel risk değerlendirmesine ilişkin uygun ve yeterli kaynaklar tanımlanmalıdır:
1) Uygun kişi sayısı, 2) Risk değerlendirmesine katılmak üzere kurum / kuruluş veya işletme bünyesin-
de diyagonal / dikey dilim ilkesine (üst yönetimden işçi seviyesine) uygun olarak işçi temsilcileri de dahil
olmak üzere ilgili vasıflı ve yönetim personelinin seçimi, 3) Konuya ilişkin / hakim uzmanlar, 4) İşletmeye ,
görev ve sürece ilişkin deneyimler, 5) Kurum / Kuruluş içi ve dışı etmenlere aşinalık, 6) Tehlikelere aşinalık,
7) Kolaylaştırıcı (bir etkinlikte etkinliğin kolay geçmesi, katılımcıların kolay uyum sağlaması ve etkinliğin
katılımcılar tarafından kolaylıkla yerine getirilmesi için çalışan, süreci ve gereklilikleri çok iyi bilen ve
uygulayan kişi) – Teknik ve kolaylaştırma becerilerinde deneyimli ve 8) Bilgilerin yazılı olarak tutulması
amacıyla bir görevli.

311
8
Aşağıda belirtilen adımlar takip edilmek
suretiyle temel risk değerlendirmesi süreci
gerçekleştirilebilir. Birinci katman risk değerlendir-
me uygulamaları kapsamında, uygun ve yeterli bir
risk değerlendirmesinin gerçekleştirilmesi amacıyla
aşağıda belirtilen adımlar uygulanacaktır (Vyver ve
İlhan, 2018):
Adım 1: Kurumun / Kuruluşun risk değerlen-
dirmesine ilişkin kurum / kuruluş içsel içeriğini
tasvir eden resmi bir süreç / haritası (ana proses ve
alt proseslerin belirlenmesi) geliştiriniz.
Adım 2: Tanımlanmış süreçlerin her birisi ile il-
gili tehlikelerin kolaylaştırılması amacıyla standart
bir tehlike / risk kaynakları kümesi kullanınız.
Adım 3: Birden fazla etmenin / unsurun kul-
lanılmasını sağlayarak her tehlikenin büyüklüğü-
nü belirleyiniz. Büyüklük ölçümü olası olayların
maksimum sonuçlarını tespit eden bir ölçüt olarak
yönlendirilmelidir. Tehlikenin büyüklüğü, enerji-
nin veya itici kuvvetin / hareket ettirici kuvvetin
boyutunun tanımlanmasıdır. Bu bilgi olmadan
tehlikeye uygun olan kontrollerin seçilmesi müm-
kün değildir. Bu gibi bir durumda kontroller ya
normalden daha küçük boyutlarda tasarlanıp isten-
meyen olayların ortaya çıkmasına yol açacak ya da
gerektiğinden aşırı tasarlanarak kaynakların israf
edilmesine sebebiyet verecektir.
Adım 4: Olayın ilk aşamalarındaki ‘tetikleyici’yi
yansıtan tehlikenin serbest kalma / açığa çıkma
mekanizmasını tanımlayınız.
Adım 5: Serbest kalma / açığa çıkma mekaniz-
malarının her birisi ile ilgili istenmeyen olayları
tanımlayınız. Olayın etkisi risk kategorileri (güven-
lik, sağlık, çevre, toplumsal, mevzuat, finansal ve
itibar) kapsamında asgari sonuçlar için belirtilmeli-
dir. Bu risk kategorileri risk sahibinin tanımlanma-
sı için de kullanılır.
Adım 6: Eylem (insan eylemi), Nesne ve Tek-
nolojik sistem ilkelerini koruyarak ilgili kontrol-
lerin tamamını listeleyiniz. Efektif uygulamayı
gösterebilmek için destekleyici, bağımlı kontrolleri
ve doğrulama kontrolleri kullanılmalıdır. Kontrol-
lerin hiyerarşisinin kullanıldığından emin olunuz
(Kontrol hiyerarşisi, ortadan kaldırma, ikame, izo-
lasyon, mühendislik, idari veya kişisel koruyucu
donanımlar olmak üzere altı ayrı kategoriden oluş-
maktadır). Bu faaliyet, daha çok kalitatif bir ihti-
mal için bilgi sağlamaktadır.
312
Risk Yönetimi Standartları
Adım 7: Standart bir risk matrisi kullanarak
risk değerlendirmesi ve sıralaması gerçekleştiriniz.
Tutarlılığın sağlanması amacıyla risk değerlendir-
mesini gerçekleştiren ilgili kişilerden oluşturulmuş
ekibe dayalı objektif bir değerlendirme yapılması
gerekmektedir. Riskin büyüklüğünün ve kontrol-
lerin uygun şekilde tanımlandığını öngören bu de-
ğerlendirme bir formalitenin ve sürecin mantıksal
bir sonucu olmalıdır.
Adım 8: Hangi kontrolün riski makul şekilde
uygulanabilir en düşük seviyeye (ALARP; riskin
kabul edilebilirlik seviyesi) düşürmediğini tespit
ediniz ve gerçekleştirilecek eylemlere ilişkin tavsi-
yelerde bulununuz. Kontrollerin önleyici, izleme
ve müdahale ilkelerini kapsaması gerektiğine dik-
kat ediniz.
Adım 9: Büyükten küçüğe doğru sıralanmış
sayısal değerleri kullanarak önemli büyük riskleri
belirleyiniz. Bu adımın ana odak noktası, sonucu
büyük olan olaylar üzerinde olmalıdır. Kurumun /
kuruluşun risk profilini tanımlayan ve gösteren bir
grafik hazırlanmalıdır.
Adım 10: Çoklu ölümlere yol açma, çevre üze-
rinde ciddi bir zarara neden olma, maddi ve mali
kayıp, vb. potansiyeline sahip olayların tamamını
tanımlayınız.
Adım 11: Büyük tehlikelerin ele alınmasıdır.
Burada verilen süreç, belirgin önemli bir tehli-
keli olaya ve bu olayın serbest kalma ve açığa çıkma
mekanizması ile ilgili olarak tanımlanan bir ‘tepe
olay’a dayalı bir papyon analizinin yapılmasını ge-
rektirmektedir. Papyon analizi süreci sırasında kri-
tik kontroller atanacaktır. Her bir ‘kritik kontrole’
uygulama ve uygunluk etkinliğinin doğrulanması
için kullanılacak olan tanımlanmış ‘kritik kontrol
performans standardı’ atanacaktır. Faaliyet bazlı ve
sürekli risk değerlendirme süreci göz önünde bu-
lundurularak bir izleme planı uygulamaya konula-
caktır. Büyük tehlike yönetim sürecinin sonuçları
/ çıktıları ‘büyük tehlike yönetim planı rehberinin’
gerektirdiği bir biçimde hazırlanarak belgelendiril-
miş bir plan olacaktır.
Sorun Bazlı Risk Değerlendirmesi
Sorun bazlı risk değerlendirmesi, üç katmanlı
risk değerlendirmesi yaklaşımının ikinci katmanı
olarak kabul edilmektedir. İkinci Katman: Bu kat-
man önemli riskleri çok daha ayrıntılı olarak de-

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
ğerlendirerek ele almak, kontrollerin etkinliğini de-
ğerlendirmek ve işletim prosedürleri ve özelliklerini
sağlamayı hedeflemektedir. Kaynaklar (insan, ekip-
man / donanım, malzeme, çalışma ortamı, zaman
/ süre ve yöntem) açısından tanımlanmış faaliyetle-
rin ve çalışma yöntemlerinin sistematik olarak göz-
den geçirilmesi gerekmektedir. Bu değerlendirme,
belirli görevlere odaklanan görev analizinden çok
daha geniş kapsamlıdır. Bu değerlendirmeler, gö-
revler ile bir dizi görev içerebilen çalışma yöntem-
leri arasındaki etkileşime odaklanmaktadır. ‘İkinci
katman’ genellikle ‘birinci katman’ kapsamında
tanımlanmayan / ele alınmamış veya yeni ortaya
çıkmış veya var olan ancak önemli ölçüde değişime
uğramış riskleri ele almaktadır. Bu katman aşağıda
belirtilenler ile ilişkili olarak ortaya çıkacaktır:
(a) Yeni makinelerin veya donanımların kulla-
nıma alınması; (b) Yeni / ek tesislerin / ünitelerin
işletmeye alınması; (b) Yeni kimyasal ürünlerin
kullanıma alınması; (c) İşletme bünyesinde var
olan faaliyetlerde ve / veya süreçlerde önemli de-
ğişiklikler yapılması; (d) Rutin dışı faaliyetler; (e)
Planlı ve plansız değişiklikler; (f ) Personel ve iş
süreçlerindeki değişiklikler de dahil olmak üzere
işletme düzenlemelerinde yapılan değişiklikler; (g)
Olay araştırmaları veya diğer girdiler üzerinden be-
lirlenen sorunlar; (h) Kullanılan yüklenicilerin / alt
yüklenicilerin tanıtımı veya bunlarda yapılan de-
ğişiklikler; ve (i) Risk yönetim sisteminde yapılan
değişikliklerdir.
Bu katman, ISO 31010 rehberinde tanımlanan
bir dizi risk değerlendirme tekniklerini içermek-
tedir. Her tekniğin, seçim süreci esnasında araştı-
rılması ve değerlendirilmesi gerekli olan kendisine
özgü bir amacı ve çıktısı bulunmaktadır. Bu seçim
sürecinde bazı önemli etmenler dikkate alınmalı-
dır: a) Çalışmanın amaçları, beklenen çıktılar; b)
Değerlendirmenin kapsamına ilişkin iç ve dış içe-
rikler; c) Tehlikeler, belirsizlikler ve yapılan varsa-
yımlar konusunda aşinalık / bilinirlik; d) Sürecin,
faaliyetin veya tehlikenin ve bunların serbest kalma
/ açığa çıkma mekanizmalarının karmaşıklığı; e)
Kurumun / kuruluşun veya sürecin yaşı; f ) Tehlike-
ye bağlı olarak yaşam döngüsü zaman çerçevesi; g)
Veri gereksinimleri ve mevcudiyeti; h) Çalışma için
kullanılabilir kaynaklar; i) Tekniğin kullanılması
açısından gerekli uzmanlık seviyesi; j) İstenmeyen
olayların potansiyel sonuçları; k) Sonuçların sınıf-
landırılması, daha sonradan ortaya çıkan sonuçla-
rın veya bu sonuçların daha sonrasına uzanan etki-
8
leri; l) Kurum / kuruluş içi politikalar ve hedefler;
m) İlgili yönetici kurumlar / kuruluşlar; n) Paydaş
beklentileri ve o) Küresel eğilimdir.
Bir risk değerlendirmesi tekniğinin seçiminde-
ki ilk adım çalışma amaçlarının tanımlanmasıdır.
Aşağıdaki sorulara verilecek cevaplara dayalı ola-
rak, basit bir kalitatif analiz yöntemi veya karma-
şık, ayrıntılı bir kantitatif analiz yöntemi gerekli
olabilmektedir:
1) Birincil hedef en kötü durumun sonuçları-
nın tahmin edilmesi mi, istenmeyen olay dizileri-
nin ortaya çıkma olasılıklarının veya ihtimalinin
tahmin edilmesi mi yoksa sadece olumsuz olaylara
ilişkin ne gibi bir potansiyelin mevcut olduğunun
belirlenmesi mi? 2) Kalitatif veya kantitatif tehli-
keler değerlendirmesi istenir mi? 3) Çalışma, teh-
likelerin hızlı ve kaba bir şekilde değerlendirilmesi
midir yoksa sınırlı bir odaklanmayla ayrıntılı bir
araştırma mıdır? 4) Çalışma yasal / mevzuat husus-
larını karşılamak için mi gerçekleştiriliyor?
İşletme yapısının veya sürecin karmaşıklığı, risk
değerlendirmesi tekniğinin seçimini etkilemektedir.
Daha basit süreçler bazı durumlarda daha az
karmaşık yöntemler ile değerlendirilebilmektedir.
Ancak gereksiz kontrollere ve güvenlik
sistemlerine sahip karmaşık bir süreç ise çok sayıda
potansiyel istenmeyen olaylarla ilgili risklerin
değerlendirilmesi için çok daha karmaşık bir analiz
yöntemi gerektirebilmektedir. Kuruluşun veya ku-
ruluşa bağlı bir işletmenin yaşı, risk değerlendir-
mesi yönteminin seçiminde önemli bir etkendir.
Yeni teknoloji kullanan bir işletme tasarımının
nihai aşamasında olması durumunda kestirimci
tehlike değerlendirmesi özellikle önemlidir. Yeni
süreçler, teknik personelin geçmişte dikkat et-
tikleri tehlikelerden farklı olan yeni tehlikeleri ve
istenmeyen olay senaryoları ortaya çıkarabilir. Ge-
nellikle tehlikeleri, işletmeye ait bir birimin nihai
tasarım aşamasında ortadan kaldırmak, inşa edil-
dikten sonra sorunu düzeltmekten çok daha az /
düşük maliyetlidir. İşletme bünyesindeki daha eski
birimlerin / ünitelerin güvenli şekilde çalışması ve
uygun bakım faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için
denetimlerin düzenli bir şekilde yapılması gerek-
mektedir. İster eski iste yeni olsun, bir birim veya
ünitede yapılacak modifikasyonlar öncesinde kali-
tatif tehlike analizleri gerçekleştirilmelidir. Bu tür
bir analiz, tasarım değişikliklerinden kaynaklanan
güvenlikle ilgili bütün tehlikeleri belirlemelidir ve
çok daha ayrıntılı bir kantitatif risk değerlendirme-
313
8
Risk Yönetimi Standartları

si yapılmasının gerekli olup olmadığının tespit edilmesine yardımcı olmalıdır. Yönetmelikler / mevzuatlar,
tehlike analizinde kullanılacak risk değerlendirmesi yöntemini etkiler. İşletme bünyesinde uygulanacak
risk yönetimi yönetmeliklerine bağlı olarak, bu işletmede kolayca kalitatif tehlikelerin incelenmesi yeterli
olabilir ve daha sonrasında, bu işletme için potansiyel istenmeyen olayların sıklıklarına ve sonuçlarına iliş-
kin ayrıntılı bir kantitatif analiz de gerekli olabilir. Bu gibi kolay veya karmaşık risk değerlendirmelerinin
gerçekleştirilmesi için kullanılan araçlar değerlendirme yöntemine bağlı olarak büyük ölçüde değişmek-
tedir. Risk değerlendirme tekniklerinden bazılarının diğerlerine göre çok daha fazla uzmanlık gerektir-
mesi nedeniyle, seçim sürecinde, teknik personelin analiz prosedürlerine aşinalığı ve yatkınlığı dikkate
alınmalıdır. Karmaşık tekniklerin kullanılması amacıyla personele ek eğitimlerin verilmesi veya kurum /
kuruluş dışı uzmanların kullanılmasını gerektirir. Risk analizi konusunda çok az deneyime sahip veya hiç
bir deneyimi olmayan kişilerden bir risk değerlendirmesi yapılmasının istenmesi ekseriyetle süreç ile ilişkili
risklerin hatalı veya eksik değerlendirilmesi, amacına ulaşamamış kişilerin hayal kırıklığı ve belirlenmemiş
tehlikeler ile sonlanır. Açık bir şekilde istenmeyen olayların sonuçları ve meydana gelme ihtimali, risk
değerlendirmesi için kullanılacak olan bir yöntemin seçimi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örneğin;
ağır sonuçlar doğuran bir zehirli madde salınımı ile sonuçlanan makul derecede güvenilir bir istenmeyen
olay, bu tür istenmeyen olayın ihtimalini ve sonuçlarını azaltmanın etkin yollarını belirlemeye yardımcı
olacak ayrıntılı bir risk değerlendirmesinin yapılmasını doğrulayacaktır. Ancak, riskin sadece orta dereceli
olması durumunda daha az ayrıntılı bir analiz yeterli olabilir Risk değerlendirmesi yöntemine ilişkin nihai
seçim yönetim önceliklerine göre yapılacaktır. Buna karşılık, yönetimin öncelikleri ise kurumsal güvenliği
göstermek için, büyük ölçüde risk analizinin maliyetlerine, algılanan risklere, bu tür çalışmaların faydala-
rına ve düzenleyici mevzuatlar ve kamusal baskılara bağlıdır. Karmaşık tekniklerin seçilmesinden önce bu
etmenlerin bir risk uzmanı tarafından dikkatli bir şekilde değerlendirilmesi sağlanmalıdır.
Aşağıda belirtilen hususları göz önünde bulundurmak suretiyle her bir risk değerlendirmesine ilişkin
uygun kaynaklar tanımlanmalıdır: a) Uygun kişi sayısı; b) İşçi temsilcileri de dâhil olmak üzere ilgili vasıflı
ve yönetim personeli; c) Konuyla ilgili uzmanlar; d) Operasyon, görev ve sürece ilişkin deneyim; e) Kurum
/ kuruluş içi ve dışı etkilere aşinalık / tanıdık olmak; f ) Tehlikelere aşinalık; g) Teknik ve çözümleme beceri-
lerinde deneyimli çözüm üreten bir kişi; h) Bilgilerin yazılı olarak tutulması amacıyla bir kişi bulunmalıdır.
Bu katmanda yapılacak risk değerlendirmesi için standart bir ‘sorun bazlı risk değerlendirmesi’ şablonu
kullanılmalıdır. Varsayılan yöntem, uluslararası rehberlerde de tanımlanan, kolay, basit ancak yine de sis-
tematik olan ‘çalışma alanı risk değerlendirmesi ve kontrol’ yöntemidir. İkinci katman risk değerlendirme
uygulamaları kapsamında, uygun ve yeterli bir risk değerlendirmesinin gerçekleştirilmesi amacıyla aşağıda
belirtilen adımlar uygulanacaktır (Vyver ve İlhan, 2018):
Adım 1: Bir yaşam döngüsü risk değerlendirmesinde mevcut tehlikeler açısından sistem sınırlarını ta-
nımlayınız. Diğer bütün risk değerlendirmeleri için standart bir içerik proforması doldurulmalıdır.
Adım 2: Beşikten mezara / doğumdan ölüme kadar ilkesini (tehlikenin işletmeye dâhil olmasından,
herhangi bir yöntem ile sahadan uzaklaştırılmasına, kullanılmasına veya işletmeden ayrılmasına kadar olan
süreç) uygulayarak tehlikenin tam yaşam döngüsünü belirleyiniz. Ve yaşam döngü haritasını oluşturunuz.
Bir patlayıcıya ait yaşam döngüsü haritası örneği Şekil 8.6’da gösterilmiştir.

314
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yaşam Döngüsü Haritası

Emülsiyon ve Sodyum
Nitrat & Su Karışımı
(Gazlama)
Siloların topraklanması Emülsiyon maksimum 30 ton
ve bağlanması? kapasite depolama silolara
Paratoner? boşaltıldı.
Setle çevrilmiş alanlar? Silodan tankere boşaltıldı.
Drenaj sistemi?
Yağmur suyu? Tanker içinde taşınan
emülsiyon
Boşaltım öncesi, aracın
topraklanması?
Emülsiyon ünitesi veya
depolama tesisi (Çelik
Silolar)
Kullanılmamış Emülsiyonun doldurma
patlayıcılar ünitesinde çalışma
alanına taşınması
Patlayıcı doldurma ve
patlatma
Patlatmadan sonra kalan
eski patlayıcılar (yanlış
ateşlemeden dolayı cevher
aralarında kalan patlayıcılar)
Eski patlayıcıları
imhası
Emülsiyon ve gazlama
ürününün teslimatta
kalite takibi
Teslimat sıcaklığı?
Son kullanma tarihi?
Dış sıcaklıktan etki?
Bekleme süresi?
Silo’daki önceki yük yeni yük
ile karıştırılıyor mu?
Dökülme kontrolü ve temizliği?
Dökülme işlemi
Asansör içinde taşınan
(site veya tedarikçiye dönüş)
(sodyum nitrat ve su
karışımı Gazlanma) Darbe ve sürtünme
Konteynerler kilitlenir mi?
Tehlikeli kimyasal olarak
Gaz depolama
tesisi mı ele alınıyor?
(Sonrasında ilgili eylem
uygulanıyor mu?)
Yangını algılama ve
bastırma sistemi var mı?
Birkaç vardiyada ünite
içinde gazlama ve / veya
emülsiyon bırakıyor mu?
Emülsiyon
200 N üzerinde sürtünme
hassasiyeti
En az 5 J’de darbe hassasiyeti
Zaten gazlanmış ortamın zeminine
dökülmesi, araç üzerine dökülmesi?
Gazlama ve emülsiyon üzerine
pompanın basıncı
Gazlamanın sisteme girişindeki basınç
farklılıklarını engellemek için nozul
(hortum başı) tasarımı
Şarj hortumunun veya nozulun
bloke edilmesi

Şekil 8.6 Bir Patlayıcıya Ait Yaşam Döngüsü Haritası Örneği, (Vyver ve İlhan, 2018).

Bu yöntem, bir tehlike için sadece bir sefer uygulanır. Tehlikenin, bir ana prosese veya alt prosese, ilgili
alana girişinden ayrılmasına veya yok oluşuna kadar olan tüm süreci tanımlayınız: 1. Tehlikenin konu-
munu tanımlayınız, 2. Alt bölümleri, alanları veya işlevleri atayınız, 3. Her bir alt sistemle ilgili sınırları
belirleyiniz, 4. Katkıda bulunan etmenleri, dış veya iç etkileri / unsurları tanımlayınız ve 5. Ana proses veya
alt proseslerin çakışmalarından kaçınınız.
Adım 3: Yaşam döngüsü adımlarını kullanınız ve temel risk değerlendirmesinde açıklanan ilkeleri izle-
yerek ve standart şablonu kullanarak risk değerlendirmesini tamamlayınız.
Adım 4: Hangi kontrolün, riski makul şekilde uygulanabilir en düşük seviyeye düşürmediğini tespit
ediniz ve gerçekleştirilecek eylemlere ilişkin tavsiyelerde bulununuz. Kontrollerin önleyici, izleme ve mü-
dahale ilkelerini kapsaması gerektiğine dikkat ediniz.
Adım 5: Büyükten küçüğe doğru sıralanmış sayısal değerleri kullanarak büyük riskleri belirleyiniz.
Adım 6: Çoklu ölümlere yol açma, çevre üzerinde ciddi bir zarara neden olma, maddi ve mali kayıp,
vb. potansiyeline sahip olayların tamamını tanımlayınız.
Adım 7: ‘Papyon Analizi’ açısından daha ileri değerlendirme yapılması için departmanlara tavsiyelerde
ve önerilerde bulununuz. Aşağıda belirtilen hususlara özellikle dikkat edilmesi önemlidir:

315
8
a) Tehlikenin belirlenmesi amacıyla, potansiyel
zararın kaynağının / itici gücün belirlenmesi gerek-
tiği unutulmamalıdır. b) Enerji soyut bir mühen-
dislik kavramıdır ve tehlikelerin belirlenmesi için
kullanılan yollardan bir tanesidir. Enerjinin hare-
ket hâlinde (kinetik enerji gibi) veya kapalı / mu-
hafazalı (şişirilmiş lastik gibi) olması gibi fark edile-
bilir örnekler, neyin aranması veya neye bakılması
gerektiğine dair basit şekiller sağladığından enerji
her ne kadar ‘görünmez’ olsa da nicel olarak ölçü-
lebilir. c) Anlaşılması gerekli olan temel hususlar;
tehlikenin büyüklüğü (enerjinin / itici gücün bo-
yutu); serbest kalma / açığa çıkma mekanizması ve
özellikle doğal tehlikelere ilişkin varsayımlardır. d)
Kontrol başarısızlıkları (zayıf iletişim, yerinde bu-
lunmayan güvenlik görevlisi vb.) ve olayın sonuç-
ları (olaydan dolayı ölüm, yaralanmalar vb.) tehlike
olarak tanımlanamaz. e) Uygun şekilde kontrol al-
tına alınmış olsalar dahi bütün tehlikeler mutlaka
tanımlanmalıdır (Vyver ve İlhan, 2018).
Sürekli Risk (Mini Risk)
Değerlendirmesi
Sürekli (mini risk) risk değerlendirmesi, üç kat-
manlı risk değerlendirmesi yaklaşımının üçüncü
katmanı olarak kabul edilmektedir. Üçüncü Kat-
man: Bu katman, risk değerlendirmesi sürecinin
en güçlü ve önemli ayağı olan sürekli risk (mini
risk) değerlendirmesidir; Gündelik yönetim faa-
liyetlerinin ayrılmaz bir parçası olarak gerçekleş-
tirilmelidir. Burada, tüm süpervizörler (İş yerinde
günlük işlerin iş sağlığı ve güvenliği başta olmak
üzere düzenli olarak yürütülmesini sağlayan ve
denetleyen kişiler; Fransızca ‘superviseur’ kelime-
sinden ortaya çıkan supervizor kavramı “bir iş ye-
rinde denetleme ve kontrol işini yapan üst düzey
yönetici, denetleyici” anlamlarına gelmektedir.
Süpervizör kavramı turizm’de “bölüm müdürü ola-
rak” kullanılmaktadır.), için resmi bir eğitim sağ-
lanması zorunludur. Bu katmanda yapılacak risk
değerlendirmesi için standart bir ‘Mini Risk De-
ğerlendirmesi’ şablonu kullanılmalıdır. Sürekli risk
değerlendirmesi, tehlikelerin, süpervizörler ve ekibi
tarafından belirlenmesine odaklanmaktadır. Kont-
rol gelişimleri diğer teknik değerlendirme türle-
riyle gerçekleştirildiğinden bu kişiler, kontrollerin
geliştirilmesi için kullanılan karmaşık teknikler ile
uğraşmayacaklardır. Bununla beraber, kontrollerin
geliştirilmesi amacıyla gerçekleştirilecek ve karma-
316
Risk Yönetimi Standartları
şık tekniklerin kullanıldığı risk değerlendirme sü-
reçlerine katkı sağlamak amacı ile değerlendirme
ekibinin bir parçası olarak yer alabilirler. Gelenek-
sel olarak, tehlikelerin ortaya çıkardığı sorunlara ve
kayıplara daha kolayca tepki göstermemiz nedeniy-
le tehlikeler, araştırmalar ve halihazırda meydana
gelmiş kazalar veya olayların analizleri sırasında
belirlenmiştir. Tehlikeleri belirlemek için en uygun
zaman, işin başlamasından önceki planlama ve ha-
zırlık aşamasıdır. Bu aşama, proaktif bir yaklaşım
ile potansiyel sorunları önceden tahmin ederek ona
göre davranmayı ve tehlike gerçekleşmeden önce
tehlikeden kaçınılmasını sağlar. Pratikte bu aşama,
işletmelerin ön planlamalarına, yeni mühendis-
lik tasarımlarına, yeni ekipman veya donanım sa-
tın alınmasına, kullanım öncesi ekipman kontrol
listelerine kritik parça denetlemelerine ve benzeri
hususlara uygulanmalıdır. Tehlikenin çalışma faa-
liyetleri esnasında tanımlanması çoğu zaman göz
ardı edilir veya dışarıda bırakılır. İş esnasında işin
başlamasından önce tespit edilememiş tehlikeleri
denetleme, görev gözlemleri ve performans ölçüm-
leri aracılığıyla tespit edecektir. Tehlike tanımlama
süreci açısından iş öncesi, iş esnasında ve iş son-
rası olmak üzere üç aşamanın tamamının yerine
getirilmelidir. Ve çalışanların tamamının sürece
dahil edilmesi katılımının zorunlu hale getirilmesi
önemlidir. Böylece her seviyeden bilgi birikimi ve
deneyimi sorunun karmaşıklığına bağlı olarak ak-
tarılabilir (Vyver ve İlhan, 2018).
Proje Risk Değerlendirmesi
Bu bölümün amacı bir proje yönetim sistemini
sağlamak değildir; Proje yönetim sistemi içerisinde
olması gereken bir risk değerlendirme sürecini
belirtmektir. Proje risk değerlendirmelerinin, proje
planında belirlenen zaman çerçeve ve aralıklarında
(karar alma / verme geçitleri) yapılmasını sağlamak
proje yöneticisinin sorumluluğunda kalacaktır.
Kurum / kuruluş bünyesinde bulunan risk işlevi,
proje ekibinin bir parçası olmalıdır. Risk işlevinden
sorumlu bu kişi, risk yönetimi çıktıları ile ilgili
önerilerde bulunmaktan sorumlu olacaktır. ‘Proje
Risk Yönetimi’ yukarıda bahsi geçen tekniklerden
büyük ölçüde farklılık göstermektedir. Projenin
türü kullanılacak tekniği belirleyecektir. Operas-
yonel projelerde varsayılan teknik, yaşam döngüsü
süreci ile birlikte çalışma alanı risk değerlendirmesi
ve kontrol tekniği olarak kalacaktır. Deneyimli eği-
tici, kolaylaştırıcı (facilitator), riskin makul şekilde

Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi
uygulanabilir en düşük seviyeye düşürülmesi ve uy-
gun ve yeterli bir sürecin izlenmesini sağlamak için
diğer teknikleri kullanarak ek risk değerlendirme-
lerini gerçekleştirmek yükümlülüğüne sahiptir. Te-
sis tasarımı, değişiklikler, genişletmeler veya yıkım
gibi süreç risk değerlendirmeleri için resmi Tehlike
ve İşletilebilirlik Çalışması (HAZOP) yapılmasını
gerektirir. HAZOP çalışması, teknik, bağımsız ve
iyi eğitimli bir kolaylaştırıcı gerektirmektedir. Tesis
boru / ekipman şemaları gibi süreçler bu tekniğin
temelini oluşturmaktadır. Projenin tüm yaşam dön-
güsü risk değerlendirme sürecine dahil edilecektir
ve bu risk değerlendirmesi süreci tamamlandıktan
sonra işletmenin ‘temel risk’ değerlendirmesi sü-
recine aktarılacaktır. Yaşam döngüsü, fizibilitenin
ilk aşamasından hizmete sokulma aşamasına kadar
risk değerlendirmelerini gerektirmektedir.
Proje esnasında, diğer risk değerlendirme bi-
çimlerinin hâlâ geçerli olacağı unutulmamalıdır.
Bu nedenle resmi ‘sorun bazlı risk değerlendirmesi’
yürütülecektir ve periyodik olarak proje yüklenici-
lerinden talep edilecektir. Benzer şekilde kadrolu
yönetimden görev bazlı risk değerlendirmeleri ve
işçilerden ise sürekli risk değerlendirmeleri talep
edilecektir. Projenin risk uzmanı, bu risk değerlen-
dirmelerinin kaydını tutacak ve risk değerlendir-
mesini uygun ve düzenli bir şekilde güncelleyerek,
risk seviyelerinde meydana gelen değişiklikleri, ilgi-
li yönetimin dikkatine sunarak önerilerde buluna-
caktır (Vyver ve İlhan, 2018).
Faaliyet Bazlı Risk Değerlendirmesi
Faaliyet bazlı risk değerlendirmesinin amacı,
rutin ve rutin olmayan görevler için gereklilikleri
tanımlamaktır. Ayrıca tehlikelerin, önemli isten-
meyen olayların ve görev için gerekli kontrollerin
değerlendirilmesi yapılarak, yeterince bilinmeden
işin yapılması riskini en aza indirgenmesi amaçlan-
maktadır. Bu katmanda yapılacak risk değerlendir-
mesi için standart bir ‘faaliyet bazlı risk değerlendir-
mesi’ şablonu kullanılmalıdır. Risk değerlendirme
süreci, ilgili faaliyetin adımlarının listelenmesi ile
başlar (ilk işten başlayıp son işe kadar yapılması
gereken bütün işlerin sıralanarak listelenmesi). Ve
tehlike ve tehlike kaynaklarının belirlenmesi, isten-
meyen olayların tanımlanması, mevcut kontrolle-
rin ve bu kontrol hiyerarşisine göre listelenmesi,
riskin olma ihtimalinin ve sonucunun değerlendi-
rilmesi ve risk değerinin belirlenmesi olarak sonuç-
8
lanır. Başarılı bir ‘faaliyet bazlı risk’ değerlendirme-
si için aşağıdakilere dikkat edilmesi önemlidir:
a) Risk değerlendirme ekibinin, yer ve zamanın
ve belgelerin düzenlenmesi; b) Amaç ve sürecin
özeti; c) Uyulması gereken kuralların oluşturul-
ması; d) Görev adımlarının mantıksal bir şekilde
tamamlanıp sıralandırılması; e) Görev adımlarının
onaylanması ve ek girdi imkanının tanınması; f )
İstenmeyen tüm olayların ve ilişkili sonuçların lis-
telenmesi ve g) Kontrol Hiyerarşisinin göz önünde
bulundurulmasıdır (Vyver ve İlhan, 2018).
Risk Matrisi
Risk matrisi sonuç ve ihtimalin aralığını tanım-
layarak riskleri sıralamak ve görüntülemek için kul-
lanılan bir araçtır (ISO 73). Risk değerlendirmeleri
sürecinde tekniklerden bazılarının bir matrise ih-
tiyaç duymamasına rağmen ihtiyaç duyulan ilgili
yerlerde kullanılması önerilmektedir.
Risk matrisinin uygulanması esnasında risk al-
gısını etkileyebilecek bazı etmenler aşağıda belirtil-
miştir:
1) Bilinçli sezgisel yaklaşım, bir kişi bir tehlike-
ye ne kadar aşina ise bu risk ile ilişkili olarak algıla-
nan riskin seviyesinin o kadar düşük olacağını ileri
sürmektedir. 2) Şu andaki tehlikeye maruz kalan
bir kişi, ilişkili riski gelecekteki aynı riskten daha
büyük olarak algılar. 3) İsteyerek veya istemeyerek
maruziyet karşılaştırması bir kişinin olumsuz ola-
ya maruz kalma konusundaki seçimini ifade eder.
Riske istemeyerek maruz kalma ile riske isteyerek
maruz kalma karşılaştırıldığında, isteyerek maruz
kalma durumu, daha az tehlikeli ve daha kabul edi-
lebilir olarak algılanır. 4) Teknolojik risklere karşı
doğal risklerin sezgisel kavramı, doğal nedenlerden
ortaya çıkan risklerin, insan yapımı risklerden çok
daha kolay bir şekilde kabul edilip tolere edilmesi-
ne neden olan olgularla ilgilidir. Bunun nedeni do-
ğal risklerin kabul edilmesi dışında çok az alternati-
fin bulunmasından dolayı olabilir ve genellikle bir
doğal afetin meydana gelmesi nedeniyle suçlana-
bilecek bir kişi veya grup yoktur. Çoğu teknolojik
sistemlerin eskiyerek işlevini yerine getirememesi
ve değiştirilmesi gerekliliği, teknolojik risklere karşı
kaygıların seviyesini artırır. 5) Genellikle sezgisel
şiddet olarak da adlandırılan yıkıcı / katastrofik
sonuçlar, insanların, yüksek ölümlerle sonuçlanan-
lardan daha düşük ölümlerle sonuçlanan risklere
karşı daha fazla tolerans gösterme eğiliminde ol-
317
8
duğunu öne sürmektedir. 6) Korku sonucu sezgi,
katastrofik sonuçlardan dolayı ölüme neden olan
tehlikeleri, daha az katastrofik sonuçlardan dolayı
ölüme neden olan tehlikelerden daha fazla riskli
olarak algılanma hissi verdiğini öne sürmektedir. 7)
Çalışanlar, tehlikenin iyi kontrol edildiğini düşün-
düklerinde ve daha da fazlası, kendilerinin durumu
kontrol ettiklerini hissettikleri zaman çok daha bü-
yük bir riski kabul ediyor görünür. Bu olgu sonu-
cun kontrol edilebilirliği olarak tanımlanmıştır. 8)
İster gecikmeli olarak isterse anında ortaya çıksın,
sonuçlar, risk algısı üzerinde önemli bir etkiye sa-
hiptir. Çalışanlar, maruziyetin sonuçları geciktiği
zaman bir riski daha az riskli olarak algılama eği-
limindedirler.
Sezgisel tekniklerin kalitatif yöntemleri ile karşı-
laştırıldığında sunduğu en büyük avantaj, yapısının
basitliği ve kullanıcı dostu olmasıdır. Stratejik ola-
rak kullanıldığında, sezgisel yöntemlerin basitliği,
kalitatif yaklaşımın karmaşıklığını tamamlayabilir.
Buna ek olarak, basit sezgisel yaklaşımlar, genellikle
karmaşık risk yönetim ortamlarında kantitatif mo-
dellerden daha uygun ve daha doğru yöntemlerdir
(Vyver ve İlhan, 2018).
Riske Müdahale
Riske müdahale kuruluşun risk iştahı bünyesin-
de mevcut riskleri yansıtmaktadır ve hedeflere ula-
şılması bakımından makul bir güvence sağlamakta-
dır. Ancak daha ayrıntılı bir şekilde, bu tanım aynı
zamanda bu sonuçların hedeflenen etkisini de dik-
kate almalıdır. Kurumsal risk yönetiminde hedefle-
nen sonuçlar / çıktılar, daha iyi kararların alınması,
doğru süreçlerin belirlenmesi, muhtemelen proje-
ler yolu ile uygulamaya alınması, işletmelerin etkin
şekilde ve plansız kesintiler olmadan yürütülmesini
sağlayacaktır. Bu sonuçlar listesi; uyum, güvence,
kararlar, verimlilik, etkinlik ve etkililik olarak açık-
lanabilir. Katmanlı yaklaşım esnasında geliştirilen
veya uygulamaya alınan herhangi bir kontrol me-
kanizması, yukarıda açıklanan sonuçları / çıktıları
göz önünde bulundurmalıdır. Her kuruluşun ta-
nımlanmış bir risk kapasitesine (şirketin mevcut fi-
nansal kaynakları dâhilinde alabileceği maksimum
risk tutarı), risk iştahı beyanına (risk iştahına ilişkin
kurumsal yaklaşım ve politikalarının yazılı olarak
ortaya konulan belge) ve risk kültürü hedeflerine
sahip olduğu dikkate alınmalıdır. Katmanlı yak-
laşım, risk yönetimi için tanımlanan tehlikeleri ve
318
Risk Yönetimi Standartları
gerekli tehlike müdahale önlemlerini belirleyecek-
tir. Uygulanan kontrollerin etkinliği, sadece serbest
kalma / açığa çıkma mekanizmalarının tamamının
tanımlanması ve bu tetikleyicilerin uygun şekilde
kontrol altına alınarak bir korelasyonun kurulması
üzerine tespit edilebilir. Her durumda mühendislik
kontrolleri tercih edilmelidir. İstenmeyen bir ola-
yın sonuçlarını uygun şekilde önleyecek veya ha-
fifletecek olan bu gibi kontrollerin uygulanmasıyla
ilgili kararı, sadece ve sadece bir fayda-maliyet ana-
lizi geçersiz kılabilir. Gerçek bir karar, sağlam bir
araştırmaya bağlıdır ve / veya veri gerektirir. Ancak,
risk kontrol önlemlerinin uygulanmasına yönelik
belirli genel ilkeler vardır. Bu önlemler belirli bir
maruziyet karşısında uygulandığında aşağıdaki hu-
suslara dikkat edilmelidir:
a) Uygulandıkları kurumun / kuruluşun hedef
ve işlevleri ile uygun olmalıdır, aksi takdirde gü-
venilmez olup ve göz ardı edileceklerdir. b) Riskin
doğasına ve içeriğine uygun ve ilgili olmalıdır; uy-
gun maliyetli, etkin ve risk ile orantılı olmalıdır. c)
Çevredeki benzer risklere karşı sağlanılan koruma
/korunma ile ilgili olmalıdır. d) Uygun aşamada
uygulanmalıdır. Bazı önlemlerin bir riskin başlan-
gıcından önce uygulanması gerekli iken, diğer ön-
lemler ise riskin ortaya çıkması ve devam etmesi
üzerine etkinleştirilecektir veya olayın sona ermesi
üzerine uygulanacaktır. e) Herhangi bir önemli ak-
saklık / kesinti veya maliyet söz konusu olmaksızın
ayarlanabilmeleri, değiştirilebilmeleri veya geniş-
letilebilmelerine imkân tanımak amacıyla esnek
olmalıdır. f ) Kademeli bir başlangıç derecesine
sahip olan riskler için kademeli müdahale etme
yeteneğinde olmalıdır. g) Diğer koruma / korun-
ma biçimleri ve seviyelerine entegre edilebilmelidir
(Vyver ve İlhan, 2018).
Kontrol analizi aşağıda belirtilen bir dizi önemli
alana odaklanılmasını gerektirmektedir:
a) Belirli bir kontrol veya ilgili kontrollerden
oluşan bir parçanın etkinlik seviyesi kalitatif, yarı
kantitatif veya kantitatif olarak ifade edilebilir. b)
Çoğu durumda, yüksek bir doğruluk seviyesi ga-
ranti edilmemektedir. Ancak, çabaların en iyi şekil-
de bir kontrolün iyileştirilmesi için mi yoksa farklı
bir risk iyileştirmesinin sağlanması için mi sarf edil-
diğine ilişkin muhakemelerin / değerlendirmelerin
yapılabilmesi amacıyla risk kontrol önleminin et-
kinliğine ilişkin bir ölçütün ifade edilmesi ve kayıt
altına alınması değerli olabilir.
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Sonuç analizi, belirli bir olay veya durum meydana geldiği varsayılarak, oluşan etkinin doğasını ve
türünü belirler: 1) Farklı tehlikelerin büyüklüklerin etki aralıkları, 2) Farklı hedefler ve farklı paydaşlar
yelpazesidir. Hem yüksek hem de düşük sonuçlu risklerin ayrı ayrı analiz edilmesi önemli olabilir.
Sonuç analizi şunları içerebilir: 1) Sonuçlar üzerine etkisi olan tüm ilgili faktörleri de dâhil ederek,
sonuçlara müdahale etmek için gerekli mevcut kontrolleri dikkate alınması; 2) Riskin sonuçlarının asıl he-
deflerle ilişkilendirilmesi; 3) Değerlendirmenin kapsamı ile tutarlı olması halinde hem ani oluşan sonuçları
hem de belirli bir zaman geçtikten sonra açığa çıkabilecek diğer sonuçların dikkate alınması ve 4) İlgili
sistemleri, faaliyetleri, ekipmanları veya kurumu / kuruluşu etkileyecek ikincil sonuçlara dikkat edilmesidir
(Vyver ve İlhan, 2018).

Kontrollerin Hiyerarşisi
Kontrollerin hiyerarşisi kontrollerin etkinliğinin doğrulanması amacıyla geliştirilmiştir. Esas itibarıyla,
bu hiyerarşi, eleme / ortadan kaldırma, değiştirme / ikame, izolasyon, mühendislik, idari / yönetimsel ve
kişisel koruyucu donanım katmanları olarak belirlenmiş olup tanımları şu şekilde özetlenmiştir: 1) Eleme:
Tehlikenin veya enerji kaynağının ortadan kaldırılması (enerjinin kullanılmaması). 2) İkame / Yerine
Koyma: Tehlikenin veya enerji kaynağının asgari seviyeye indirilmesi veya değiştirilmesi (enerji miktarının
daha az zarar veren bir seviyeye indirilmesi veya enerjiyi olumsuz sonuçlar doğurma potansiyeli daha düşük
olan diğer bir enerji ile değiştirilmesi). 3) İzolasyon: Tehlikenin veya enerjinin fiziksel engeller (örneğin
makine korumaları, vb.) kullanılarak kontrol altına alınması. 4) Mühendislik: Tehlikenin veya enerjinin
tasarlanmış cihazlar (örneğin kilitleme, mekanik destek, gaz izleme cihazları, vb.) kullanılarak kontrol al-
tına alınması. 5) Yönetimsel / İdari: Tehlikenin veya enerjinin prosedürler (örneğin yalıtım prosedürleri,
standart işletme prosedürleri, vb.) kullanılarak kontrol altına alınması. 6) Kişisel Koruyucu Donanımlar
(KKD): Tehlikenin veya enerjinin KKD (örneğin baretler, özel botlar, eldivenler, koruyucu gözlükler,
kaynak donanımı, vb.) kullanılarak kontrol altına alınmasıdır (Şekil 8.7).

Tehlikenin tamamen ortadan kaldırılması,

Eleme tehlikenin kaynağında yok edilmesi
En Etkili Kontroller Malzemelerin veya işlemin daha az tehlikeli
İkame / Yerine Koyma
bir malzeme veya işlem ile değiştirilmesi
İzolasyon Tehlikenin bireyden izole edilmesi, bireyin uzak
tutulması
Ekipman veya iş sürecinin yeniden tasarlanması
Mühendislik (otomasyon)
İdari önlemler, eğitimler, prosedürler, görev gözlemleri
Yönetimsel
vb. gibi kontrollerin sağlanması
Kişisel Diğer kontrollerin etkili olmadığı durumlarda ve gerekli
Koruyucu durumlarda uygun KKD lerin kullanımı
Donanımlar

En Az Etkili Kontroller

Şekil 8.7 Kontrollerin Hiyerarşisi, (Vyver ve İlhan, 2018).

Kritik Kontroller
Tanımlanan kontroller, belirli bir seçim yöntemi takip edilerek Papyon Analizi tekniği kullanılmak su-
retiyle belirlenebilir. Kritik kontrollerin belirlenmesinde uygun ve yeterli bir sonuç sağlanması için ‘kritik
kontrol’ ilkelerinin anlaşılması gereklidir. Kritik kontrollerden taviz verilmesi, aşağıdaki hususları da içe-
recek şekilde ‘tepe olayın’ gerçekleşmesine yol açacak veya olayların sonuçlarını önemli ölçüde artıracaktır;

319
8
Risk Yönetimi Standartları

a) Aynı güzergâhta veya birden fazla güzergâhta Rapor formatı asgari gereksinim olarak aşağıdaki
mevcut olan diğer bütün kontrolleri, ‘tepe olayın’ hususları içermelidir:
farkına varılmasında etkisiz hâle getirecektir. b) a) Hedefler ve kapsam; b) Risk değerlendirmesi
Aynı güzergâhta veya birden fazla güzergâhta mev- ekip üyeleri, uzmanlık, vasıflar ve deneyim; c) Sis-
cut olan diğer kontrollerin başarısız olması duru- tem parçalarının ve bunların işlevlerinin açıklama-
munda dahi, bağımsız olarak tepe olayın farkına sı; d) Kurumun / kuruluşun iç ve dış bağlamına ve
varılmasını önleyecektir (Vyver ve İlhan, 2018). bu bağlamın değerlendirme altındaki bir durum,
sistem veya koşullar ile nasıl ilgili olduğuna dair bir
Doküman Kontrolü özet; e) Uygulanan risk kriterleri ve bunların gerek-
çeleri; f ) Hipotezlerin sınırları /sınırlamaları, varsa-
Risk değerlendirme sürecinin tutarlılığının
yımları / kabulleri ve gerekçeleri; g) Değerlendirme
sağlanması amacıyla her değerlendirme ekibinden
yöntemi; h) Risk belirleme sonuçları; i) Veriler, var-
resmi bir raporun alınması gerekmektedir. Süre-
sayımlar ve bunların kaynakları ve doğrulaması; j)
cin ilerlemesinin tespit edilmesi amacıyla gerekli
Risk analizi sonuçları ve bu sonuçların değerlemesi
olması durumunda ara raporlar hazırlanabilir. Her
/ derecelendirilmesi; k) Hassaslık ve belirsizlik ana-
değerlendirme bir referans numarasına sahip ol-
lizi; l) Kritik varsayımlar ve izlenmesi gerekli olan
malıdır ve merkezi bir elektronik bir sistemde veya
diğer etmenler; m) Sonuçlara ilişkin tartışma; n)
bir veri bankasında saklanmalıdır. Nedenleri belir-
Sonuçlar ve öneriler ve o) Referanslardır (Vyver ve
tilmek suretiyle gecikmeler de dahil olmak üzere
İlhan, 2018).
uygulama sürecinin ilerleyişi belgelendirilmelidir.
Öğrenme Çıktısı
2 Risk değerlendirme sisteminin gelişmesine katkı sağlayan standart ve normlar hakkında
bilgi sahibi olabilme

Araştır 2 İlişkilendir Anlat/Paylaş

Kurumsal risk yönetimi

Geleneksel risk yönetimi ve
İngiltere kurumsal risk yö- norm ve standartlarını
kurumsal risk yönetimi kav-
netim modeli nedir ? menşeleri itibariyle araştırı-
ramlarını tartışınız.
nız ve paylaşınız.

320
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Risk kavramının kuramsal çerçevesi

1 ve diğer kavramlarla olan etkileşimi
ayrıntılı olarak kavrayabilme

öğrenme çıktıları ve bölüm özeti

Riskin Kavramsal Çerçevesi ve
Kurumsal Risk Yönetimi

Bilimsel tanımına göre risk yönetimi, potansiyel risklerin bir sistem içinde değerlendirilerek, muhtemel
zararların etkisini düşürücü yönde, verilere dayanan karar verme imkânı oluşturan bir sistemi ve bu yöne-
timinin en önemli aşaması risk değerlendirme sürecidir. Kitabımızın bu bölümünde, çalışma yaşamında
bu denli öneme sahip olan kurumsal risk yönetim sistemi konusu ele alınmış ve risk yönetim döngüsü
kapsamındaki faaliyetler, temel kavram ve esaslar ve diğer unsurlarla etkileşimi irdelenmiştir. Kurumsal
riskin kavramsal çerçevesi ve yönetimi kapsamında yer alan risk, tehlike ve etki; risk ve olasılık; risk analizi
ve risk değerlendirme; risk ve karar alma; risk, değişkenlik ve karmaşıklık; risk sınıflamaları; risk yönetimi-
nin entegrasyonu; risk algısı; risk kültürü; boşluk analizi ve olgunluk modeli başlıkları ayrıntılı olarak ele
alınmıştır. Bu bölümün son kısmında kurumsal risk yönetim normlarının başlıcalarından bahsedilmiştir.
Kurumsal risk yönetim sisteminin daha iyi anlaşılmasının sağlanabilmesi için öncelikli olarak risk kavramı-
nın kuramsal çerçevesi ve diğer kavramlarla olan etkileşimi ele alınmıştır.

Risk değerlendirme sisteminin

2 gelişmesine katkı sağlayan standart ve
normlar hakkında bilgi sahibi olabilme

Kurumsal Risk Yönetimi Norm

ve Standartları

Bu bölümün ikinci kısmında, risk kavramının oluşturulması ve kültür hâline gelmesi, nesnel ve verimli
teknikler ile yönetimin sürdürülebilir olması açısından kurumsal risk yönetimi uygulamasının, süreçleri-
nin, organizasyon yapısının sistematik, temel prensip ve ilkelere oturtulmasına yönelik oluşturulan norm
ve standartlar ele alınmıştır. Ayrıca, ülke uygulamalarındaki risk yönetim sisteminin amacı aynı olmasına
rağmen uygulama modelinin ülkeden ülkeye farklılık göstermesine binaen ülkemizde İSG alanında kabul
görmüş yaygın olarak bilinen standart ve normlar ele alınmıştır. Örneğin, bu kısımda ele alınan ISO 31000
Kurumsal Risk Yönetim Sistemi standardında genel yaklaşım, herhangi bir riski yönetmek için ana esaslar ve
ilkelerden bahsedilmekte; kuruluşların risk yönetimi uygulaması yaparlarken, ihtiyaçlarını, hedeflerini, algı-
larını ve kriterlerini de birlikte düşünmek zorunda olmaları istenmektedir. Kurumsal Risk Yönetim Sistemi
standartlarının kapsamı, genel kuralların yanında, emir ve bağlılık, risk yönetimi için çerçeve tasarımı, risk
yönetim politikası oluşturma, sorumluluk, örgütsel süreçlerle bütünleşme, kaynaklar, iç haberleşme ve dış
haberleşme raporlama mekanizmalarını oluşturma, risk yönetimi sürecini yürürlüğe koyma, sistemi izleme
ve gözden geçirme ve sistemin sürekli iyileştirilmesi gibi unsurların izlenmesi şeklinden de ifade edilmek-
tedir. Ayrıca bu bölümde, sıklıkla kullanılan risk analiz teknik ve yöntemleri ile beraber katmanlı olgunluk
analiz modelleri de detaylı olarak okuyucunun istifadesine sunulmuştur.

321
 8
1
1. Belirsizlik kavramındaki ‘bilinmezlik’ ve
‘………….’ şeklindeki boyutlar, risk kavramında
‘tehlike’ ve ‘olasılık’ şekline dönüşmüştür.
neler öğrendik?
Yukarıdaki cümlede boş bırakılan yeri aşağıdakiler-
den hangisi doğru olarak tamamlar?
A. Olay B. Rastlantı
C. Bilgi D. Sürpriz
E. Kılpayı
2 İnsan hayatı, çevre ve diğer varlıklara olum-
suz etkilerde bulunabilecek faktörlerin ortadan kal-
dırıldığı veya kabul edilebilir seviyelerde tutulduğu
süreçlere ne ad verilir?
A. Güvenlik B. Olay
C. Risk D. Kaza
E. Pandemi
3
Yönetim tarafından kuruluşun içerisinde kal-
masına kesinlikle göz yumulmayan risklere ne ad
verilir?
A. Kabul Edilemeyen Risk
B. Toplam Risk
C. Artık Risk
D. Tanımlanamayan Risk
E. Tanımlanmış Risk
4
İnsanların ve uzmanların farklı teknolojilerin
ve doğal tehlikelerin ne kadar riskli olduğu konu-
sunda farklı fikirlerde olduklarının gözlemlenmesi
ile ortaya çıkan risk algı teorisine ne ad verilir?
A. Çevresel Psikoloji B. Psikoloji Yaklaşımları
C. Bilişsel Psikoloji D. Psikometrik Paradigma
E. Erken Teorileri
5 Tekno bilimsel yaklaşımla aynı şekilde risk
algısının riskin özelliklerini belirlediğini kabul et-
mekle beraber, risk algısını etkileyen başka faktör-
lerin olabileceğini de belirten yaklaşım aşağıdaki-
lerden hangisidir?
A. Fiziksel B. Paradigma
C. Teknolojik D. Psikometrik
E. Psiko Sosyal
322
Risk Yönetimi Standartları
6 Risk yönetiminde, kuruluşun elindekilerini
belirleyen hangi süreç ve sistemlerin mevcut bu-
lunduğunu değerlendiren faaliyete ne ad verilir?
A. Gelişme raporlaması
B. CAP analizi
C. Risk analizi
D. Kontrol
E. Durum analizi
7 Hileli Finansal Raporlamalar Komisyonu’nun
(Treadway Komisyonu) kurduğu, bugün halen ak-
tif faaliyet gösteren yapıya ne ad verilir?
A. COSO B. OHSAS
C. ISO 31000 D. NEBOSH
E. OSHA
8 Avrupa Risk Yönetimi Dernekleri Federasyo-
nu tarafından geliştirilen standart aşağıdakilerden
hangisidir?
A. BS IEC 62198:2001
B. FERMA
C. CAN/CSA-Q850-97
D. JIS Q2001:2001
E. ISO 31000
9 Uluslararası Standardizasyon Örgütü (Inter-
national Organization for Standardization, ISO)
kaç yılında faaliyete geçmiştir?
A. 1960 B. 1932
C. 1946 D. 1947
E. 1983
10 İşletilebilirlik sorunlarının belirlenmesi amacıy-
la tesis tasarımı veya modifikasyonlarına ilişkin yapı-
landırılmış bir beyin fırtınası yaklaşımı amacı taşıyan
risk analizi tekniği aşağıdakilerden hangisidir?
A. WRAC
B. HAZOP
C. BTA Papyon
D. ETA
E. FMEA
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe- Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Risk Yönetimi
1. D 6. E
vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu Norm ve Standartları” konusunu yeniden
yeniden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

neler öğrendik yanıt anahtarı

Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe- Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe-
2. A 7. A
vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu
yeniden gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe- Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çer-
3. A 8. B
vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu çevesi ve Kurumsal Risk Yönetim” konusunu
yeniden gözden geçiriniz. yeniden gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe- Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Risk Yönetimi
4. E 9. D
vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu Norm ve Standartları” konusunu yeniden
yeniden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

Yanıtınız yanlış ise “Riskin Kavramsal Çerçe- Yanıtınız yanlış ise “Kurumsal Risk Yönetimi
5. D 10. B
vesi ve Kurumsal Risk Yönetimi” konusunu Norm ve Standartları” konusunu yeniden
yeniden gözden geçiriniz. gözden geçiriniz.

323
8
Risk Yönetimi Standartları

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Karakaya’nın (2019) makalesinden alınan derlemeye göre ‘COSO Kurum-

sal Risk Yönetimi’ güncelleme gerekliliği şu şekilde izah edilmiştir; “Son dö-
nemlerde değişen risk türleri, risklerin kapsamı ve kaynakları, risklere ilişkin
geliştirilecek raporlamaları ve düzenlemeleri değer üretebilen mekanizmalar
olmaktan uzaklaştırdı (COSO, 2017). Bu konuda temel karar vericiler olan
yönetim kurulu üyeleri ve yöneticiler farkındalık oluşturabilmek adına çeşit-
li arayışlara başvurmak zorunda kaldılar. Çerçeve; kurumsal risk yönetimini
günümüz iş dünyasının beklentileri, ekonomideki değişimler ve belirsizlikler,
teknolojik gelişmeler ve örgüt içerisinde karar almayı destekleyebilecek tüm
demografik değişkenleri de göz önüne alan bir yapıda geliştirilmesine yardım-
cı olmaktadır (Kurt ve Uysal, 2018). COSO 2017 Kurumsal Risk Yönetimi
çerçevesi temelde, bütünleşik Kurumsal Risk Yönetimi’nin tesisi edilmesi için
stratejik planlama süreçlerine ihtiyaç duyulduğunu vurgulamaktadır. Yeni
düzenlemenin ‘performans’ ve ‘bütüncül strateji’ vurguları, işletmelerin he-
deflerine ulaşma gayeleri ile günlük operasyonlar arasında ki ilişkiyi ortaya
koymaktadır. (Pierce ve Goldstein, 2018). Söz konusu ifade ile anlatılmaya
çalışılan, Kurumsal Risk Yönetimi’ni günlük operasyonlara da entegre ederek
ve kurum hedeflerini riske daha yakın bir şekilde ilişkilendirerek genel perfor-
mansını artırabileceğidir (COSO, 2017). COSO’nun 2017 Kurumsal Risk
Yönetimi düzenlemesi, günlük operasyonel risklerin, nihai olarak stratejik he-
defleri nasıl etkilediğini ve karşılıklı ilişkinin düzeyini açıkça belirtmektedir.
Yayınlanan yeni KRY çerçevesi tüm seviyelerdeki yönetim ve risk süreçleri
Araştır 1 için uygulanabilmektedir (COSO, 2017). Bu yeni düzenleme ile bütüncül
risk yönetimi uygulamalarının (risk yönetimi -strateji oluşturma -sürdürüle-
bilir performans), kurumların/ işletmelerin hızlı büyüme ve performanslarını
artırmak üzere nasıl uygulanacağı noktasında katkılar sunmaktadır. Bununla
birlikte 2017 düzenlemesinin geçmiş düzenlemelerden temel 10 farkı şu şekil-
de ifade edilebilir (COSO, 2017);
1. Yeni bir doküman yapısı ve sunumu, 2. Ana ve alt ilkeleri detaylı bir şekilde
aktarma, 3. Düzenlemeye yeni grafiklerin dâhil edilmesi, 4. Bütüncül yaklaşı-
ma odaklanma (risk yönetimi strateji oluşturma- sürdürülebilir performans),
5. Temel çıktı olarak değer/katma değer kavramına vurgu yapma, 6. ‘Strateji’
kavramı ile doğrudan ilişki kurma, 7. ‘Performans’ kavramı ile doğrudan ilişki
kurma, 8. İşletme kültürünün önemini vurgu yapma, 9. Karar aşamalarına
odaklanma, 10. COSO İç kontrol sistemi ile bağlantı kurma. COSO KRY,
2017 düzenlemesinin, (gerek tanım gerekse bileşenler itibariyle) temel kaygısı,
süreç sonunda bir değer oluşturmak ya da mevcut değeri artırmaktır.
COSO’nun bundan önceki düzenlemeleri de bu anlamda bir değer üretmek-
ten bahsederken, yeni düzenleme sürecin odak noktasında ‘değer’ kavramını
işlemiştir. Değer oluşturma süreci; misyon / vizyon ve temel değerler, strate-
jik gelişim, iş hedeflerinin geliştirilmesi, uygulama ve performans aşamaları-
nın sonucudur. COSO KRY, 2017 Kurumsal Risk Yönetim güncel çerçevesi
kapsamında değerlendirildiğinde, 2014 sürümüne ilave olarak belirtilen ana
katkının kurumsal yönetim, kültür ve strateji oluşturma noktalarında olduğu
görülmektedir (Prewett ve Terry, 2018). 2014 ve 2017 sürümleri arasında ki
temel farklılıkların en önemlileri, teknolojik gelişim / değişimlere verilen tep-
kiler ile tüm yönetim süreçlerinde risk yönetiminin artan rolünün daha iyi
anlaşılması ve anlatılması yönündedir (Karakaya, 2019).”

324
 8
Yönetim Sistemleri ve Risk Yönetimi

Araştır Yanıt
8 Anahtarı

Kızılboğa’nın (2012) ‘Risk Yönetimi ve Ülke Uygulamalarında Risk Yönetim

Modeli’ başlıklı makalesinde İngiltere kurumsal risk yönetim modeli şu şekil-
de izah edilmiştir. “Şubat 2008’de İngiltere’de BS 31100 adıyla ‘Risk Yöneti-
mi: Uygulama Kuralları’ taslağı yayımlanmış ve Haziran 2011’de ‘BS 31100:
2011 Risk Yönetimi- ISO 31000 için Uygulama İlke ve Esasları’ (BS 31100:
2011 Risk Management. Code of Practice and Guidance for The Implemen-
tation of ISO 31000) adıyla British Standards Institution tarafından basıl-
mıştır (Hopkin, 2012: 57). BS 31100, ISO 31000’ni destekleyici uygulama
kodudur. BS 31100 risk yönetim hedeflerine ulaşılması ve risklerin kurum ça-
pında yönetilmesi için risk yönetim esas, model, çerçeve ve süreçlerine rehber-
lik sağlayacak şekilde tasarlanmış sistematik ve etkili bir standartlar dizisidir
(Hopkin, 2012: 64). Standartlar risk yönetim sisteminin, kurumun stratejisi
kapsamında ve stratejinin uygulanmasında sürekli ve gelişen bir süreç olması
gerektiğine dikkat çekmektedir (FERMA, 2003: 3). BS 31100, uluslararası
standartlarda olmayan risk yönetimi ile ilgili ek ilkelere de yer vermektedir
(URL- 3). BS 31100 risk yönetim standartları ile ilgili ilkeler şunlardır:
i. Risk yönetimi kuruma uygun yapılandırılmalıdır. ii. Risk yönetimi kurum
kültüründe ve personel algısında yer edinmelidir. iii. Risk yönetimi sistematik
Araştır 2 ve yapısal olmalıdır. iv. Risk yönetimi için kurumda genel bir risk dili oluştu-
rulmalıdır. v. Risk yönetimi en doğru bilgilere dayanmalıdır. vi. Risk yönetimi
belirsizlikleri açık bir şekilde değerlendirmelidir. vii. Risk yönetimi karar alma
sürecinin bir parçası olmalıdır. viii. Risk yönetimi şeffaf bir yapıda ve kapsamlı
olmalıdır. ix. Risk yönetimi dinamik ve değişimlere uyumlu olmalıdır. x. Risk
yönetimi süreklilik özelliği taşımalıdır. xi. Risk yönetim ilkeleri dönemsel ola-
rak tekrar değerlendirilmelidir. Risk yönetim sisteminin yapısı kapsamında;
görev ve bağlılık, risklerin yönetimi için bir içerik oluşturulması (risk yönetim
stratejisinin, politikasının, kültürünün, risk iştahının, risk profilinin ve risk
kriterlerinin belirlenmesi; rol, sorumluluk ve yetkilerin yazılı hale getirilmesi;
risk yönetim teknik ve araçlarının tespit edilmesi), risk yönetiminin uygulan-
ması, izleme ve değerlendirme süreci ve sistemdeki hata ya da eksikliklerin gi-
derilmesi ve geliştirilmesi yer almaktadır (Ramsay, 2009). BS 31100 standart-
ları riskleri inceleme, tanımlama, değerlendirme, uygun tutumlar belirleme
ve raporlama süreçlerinden oluşmaktadır. Standartlar risk yönetimin ilke ve
terminolojisini oluşturmakta ve kurum hedeflerine ulaşma olasılığını artırmak
için kurum çapında etkili risk yönetim sisteminin anlaşılması, geliştirilmesi
ve uygulanması için bir temel sağlamaktadır. Standartlarda, iyi uygulama ör-
nekleri ve tecrübelere dayalı olarak risk yönetim yapı, süreç ve uygulamasına
yönelik önerilere yer verilmektedir. Temel risk yönetim ilkeleri her kurum için
uygulanabilir niteliktedir; ancak uygulama tekniği kurumun kapsamı, niteli-
ği, karmaşıklığı ve büyüklüğüne göre değişmektedir. Diğer standartlar kayıp-
ları azaltmaya odaklanırken BS 31100 risklerin üstlenilerek kurum için nasıl
değere dönüştürülebileceği üzerine yoğunlaşmaktadır. BS 31100 standartları-
nın kullanılması risk yönetim stratejilerine ve kurum hedeflerine ulaşıldığına
ve spesifik alan ya da faaliyetlerle ilgili risklerin gerekli tedbirler alınarak yö-
netildiğine dair güvence verir. Standartlar risk yönetim sisteminin kontrolünü
ve paydaşlara rapor sunulmasını sağlar (RIMS, 2011: 9; Ramsay, 2009: 4, 6;
Kızılboğa, 2012).”

325
8
Risk Yönetimi Standartları

Kaynakça
COSO. (2017). Enterprise Risk Management Integrating with Strategy and Performance. Executive Summary,
Eylül 5.
COSO. (2004). Enterprise Risk Management-Integrated Framework Executive Summary Framework. Eylül. 6.
COSO. (2004). Enterprise Risk Management – Integrated Framework. Application Techniques, Eylül.
FERMA. (2003). Risk Yönetim Standardı. http://www.ferma.eu, 11.03.2012.
Görçün, Ö. F. (2020). Tehlikeli Madde Taşımacılığı ve Güvenliği. E-ISBN 978-975-06-3684-4, Eskişehir.
Gürkan, N., Z., (2020). Kurumsal Risk Yönetiminin Türk Kamu Mali Yönetiminde Uygulanması ve Uygulamaya
Etki Eden Faktörlerin Araştırılması: Kamu Üniversiteleri Örneği, Doktora Tezi, Isparta.
Hopkin, P. (2012). Fundamentals of Risk Management: Understanding, Evaluating and Implementing Effective
Risk Management. Second Edition. Great Britain and United States: Kogan Page Ltd.
Özkılıç, Ö. (2014). Risk Değerlendirmesi. Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu, ISBN: 978-605-9994-
01-9.
Karakaya, G. (2019). COSO Kurumsal Risk Yönetimi-Riskin Strateji ve Performansla Uyumlaştırılmasına
İlişkin Düzenleme Çerçevesinde Getirilen Güncellemeler. Denetişim Dergisi, Yıl: 8, Sayı: 18.
Kızılboğa, R. (2012). Risk Yönetimi ve Ülke Uygulamalarında Risk Yönetim Modelleri. Akademik Araştırmalar
ve Çalışmalar Dergisi, Yıl 4, Sayı 7.
Kurt, G. ve Uysal, T. U. (2018). COSO Kurumsal Risk Yönetimi Çerçevesi Güncelleme Projesinin Getirdiği
Yenilikler. Muhasebe ve Denetime Bakış- Accounting & Auditing Review, 18(54), 19-34.
Pierce, E. M. ve Goldstein, J. (2018). ERM And Strategic Planning: A Change in Paradigm. International
Journal Of Disclosure And Governance, 15(1), 51-59 11) .
Prewett, K. ve Terry, A. (2018). COSO’s Updated Enterprise Risk Management Framework—A Quest For
Depth And Clarity. Journal of Corporate Accounting & Finance, 29(3), 16-23.
Ramsay, C. (2009). Workshop on British Standard Code of Practice for Risk Management BS 31100. 2008.
RIMS. (2011). An Overview of Widely Used Risk Management Standards and Guidelines.
Saka, T. (2006). Sabancı Holding A.Ş’de Kurumsal Risk Yönetimi. CRO Raporu, 9 Mayıs.
Yılmaz, İ. (2019). Sporda Risk Yönetimi. Anadolu Üniversitesi, E-ISBN 978-975-06-3013-2, Eskişehir.
Vyver, A. C. V. ve İlhan, S. (2018). Madencilik Sektöründe Faaliyet Aşamasında Kullanılacak Kurumsal Risk
Yönetimi Katmanlı Yaklaşım Uygulamasına Yönelik Standartlar. Risk Değerlendirme Yönetimi Eğitim
Notları, Ankara.

İnternet Kaynakları
URL-1, (2020). https://tr.wikipedia.org/wiki. URL-3, (2020). http://www.continuitycompliance.
org.
URL-2, (2020). http://mdtmad.com/tr/sifir-tolerans-
ilkesiyle-katmanli-risk-yonetimi.

326