焦點企畫 Feature

跟人生比起來，職涯只占了一小部分，
因此，別把自己最好的經營頭腦，只用在事業上。
創新大師克里斯汀生為哈佛MBA畢業生演講時，
就要求學生回答三個問題：如何樂在工作？
如何與家人常保幸福？如何擁有正直的人生？

克里斯汀生在哈佛商學院最重要的一堂課

精算
How Will You
Measure Your
Life?
人生三題
克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen

輯的話：2010年這一屆的商學院畢業生剛入學時，
編 經濟非常景氣，所以他們原本對畢業後的生涯胸懷
壯志。但入學僅僅幾個星期後，經濟就陷入亂局。過去兩
年來，他們一直在調整自己的世界觀，以及對成功的定
義。
這些學生似乎非常了解世界已經改變（本文抽樣訪談
的幾位學生就表達了這樣的看法）。今年春季，哈佛商學
院的畢業班，要求克雷頓．克里斯汀生教授為他們演講，
但主題並不是該如何把他的想法和原則，運用到畢業後的
工作上，而是想知道可以如何運用在人生上。他告訴他們
一套準則，這套準則曾幫他找到自己人生的意義。雖然克

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焦 點 企 畫 Feature 精 算 人 生 三 題

里斯汀生的想法，來自他深刻的宗教信仰，但我 這個經驗對我有很深的影響。當別人問我認
們相信，每個人都可以運用這些策略。所以我們 為他們該怎麼做時，我很少直接回答他們。相反
請他把這些想法，與《哈佛商業評論》的讀者一起 的，我會用我的某一個理論模式，把問題清楚地凸
分享。 顯出來。我會說明在某個與對方截然不同的產業
裡，上述模式是如何運作的。然後通常他們就會
學會思考，就找得到答案
說：「好，我懂了。」接著他們就能回答自己的問
在 出 版《 創 新 的 兩 難 》（T h e I n n o v a t o r ' s 題，而且看法比我更有見地。
Dilemma ，繁體中文版由商周出版）一書前，我接 我在哈佛商學院開的課程，是想幫助學生了
到安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）的電話，當時 解，什麼是好的管理理論，以及如何建立這樣的理
他是英特爾（Intel）的董事長。他看了我之前有關 論。在這個基礎上，我會引用各種不同的模式或理
破壞式技術的文章，問我能不能跟他的直屬部屬談 論，幫學生思考總經理在激發創新及成長時，應該
一談，看我的研究能不能應用在他們公司裡。我很 顧及的各個不同層面。每一堂課，我們都會從上述
興奮，於是搭機飛往矽谷，準時赴約。沒想到我抵 那些理論的觀點來檢視某家公司，用那些理論來解
達時，葛洛夫卻說：「因為臨時有事，我們只能給 釋公司如何步入當前的處境，同時檢討他們該採取
你十分鐘。請把破壞模式對英特爾的意義告訴我 哪些管理手法，以達成公司所需的成果。
們，就行了。」我說我做不到，我需要整整三十分
作出人生的決定
鐘來解釋這個模式，因為只有這樣說明背景，對英
特爾的意見才會有意義。我說明了十分鐘後，葛洛 在最後一堂課，我要求學生用這些理論來檢
夫插嘴說：「好了，我們了解你的模式了，只要告 討自己，針對下面三個問題，提出令人信服的答
訴我們它對英特爾的意義就好了。」 案：一、我要怎麼做，才能保證自己一定會樂在工
我堅持還需要十分鐘，才能說明，在一個與 作？二、我要怎麼做，才能保證自己與配偶、家人
他們非常不同的鋼鐵業，破壞過程是怎麼運作的， 的關係能常保幸福？三、我要怎麼做，才能保證自
只有這樣，他和他的部屬才能了解破壞模式的運 己永遠不會有牢獄之災？雖然最後一個問題看來滿
作方式。我說明紐可公司（Nucor）和其他小鋼鐵 輕鬆的，其實不然。當年我就讀牛津大學那班領羅
廠，剛開始怎樣攻占鋼筋的低階市場，之後才升級 氏獎學金（Rhodes scholar）的32個同學中，就有
到高階市場，進而與傳統大鋼鐵廠分庭抗禮。 兩個坐過牢。前恩隆（Enron）會計師事務所執行
等我說完了小鋼鐵廠的故事後，葛洛夫說： 長傑夫．史金林（Jeff Skilling），就是我在哈佛商
「好，我懂了。這對英特爾的意義是……」然後他 學院的同學。那些人都是好人，只不過人生中有些
開始滔滔不絕地說著，英特爾要把Celeron處理器 事情，讓他們走錯了路。
推到低價市場的策略。 在學生討論這些問題的答案時，我公開了自
後來，這件事我思考過無數次。如果當時我 己的人生經驗，當成一個研究案例，以便說明他們
忍不住真的直接告訴葛洛夫，該如何思考微處理器 可以如何運用這些課堂上的理論，來引導他們作人
的生意，後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼 生的各種決定。
做，而是告訴他該怎麼思考，所以，後來他自己做 有一個理論，可提供第一個問題「如何保證
出了我覺得正確的決定。 我們樂在工作」很好的見解。這是佛德瑞克．赫茲

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柏格（Frederick Herzberg）提出的理論，他認為，
我們人生中最強的動機不是金錢，而是想擁有學習
的機會，在責任中成長，對他人有貢獻，以及擁有
受人肯定的成就。我告訴學生，在我成為學者前，
曾經創立並經營過一家公司，當時我曾在心中想像
過這樣的畫面：有個經理人在某天早上出門上班
前，充滿自信。十小時後她開車回家時，卻覺得自
己未獲賞識，充滿挫折感，不能發揮潛力，受到貶
抑。我想像她的缺乏自信，會在她與孩子相處的方
式上，造成多麼深遠的影響。然後，我心裡的畫面
很快轉換成另一天，那天她開車回家時比較有自
信，覺得自己學到很多，因為完成有價值的事情而
受到肯定，並在公司某些
重要計畫上，扮演了舉足
輕重的角色。於是我想
像，她身為配偶和父母， 幫助人們充實成長，才能獲得
這種心情具有多麼正面的
深刻的回報，只做買賣卻做不到這一點。
影響。所以，我的結論
是：管理如果做得好，真
的是最高貴的行業。沒有
其他職業，能像管理工作
一樣，提供那麼多方法，去幫助別人學習和成長，
承擔責任，贏得讚譽和成就，並對團隊的成功做出
貢獻。如今愈來愈多MBA的學生，以為商場上的工
作就只是買、賣，以及投資公司。這種想法真是糟
糕。其實，讓人們充實成長，可以帶來最深刻的回
報，只做買賣是無法得到這樣的回報的。
我希望學生在離開我的課堂前，能了解這件
事。
創造自己的人生策略
有個理論，能幫助我們回答第二個問題：我
要怎麼做，才能保證自己與家人的關係，是恆久幸
福的泉源？要回答這個問題，請想想我們是如何界
定和執行策略的。重點在於，管理階層決定投資哪
種類型的方案，會決定公司的策略是什麼。如果公
司未能好好管理資源分配的流程，最後的結果很可
能會與管理階層當初預期的大不相同。公司決策制
度的設計，總是傾向投資可立即獲得具體報酬的方
案，因此往往吝於投資對長期策略很重要的計畫。
這麼多年來，我觀察1979年以來，我那班哈
佛商學院同學的人生際遇，我參加同學會時，看到
愈來愈多人發生種種不快樂的事，不是離了婚，就
是與孩子的關係很疏離。我可以向你保證，他們之
中沒有一個人，在畢業時故意計畫將來要離婚，或
是讓子女變得跟他們很疏遠；但其中有很多人，正
在進行這種人生策略。為什麼會這樣？因為他們在
決定要如何運用自己的時間、才能和精力時，沒有
把人生目標擺在最重要的位置。
哈佛商學院每年從全世界挑出最優秀的九百
名學生，其中極多數的人從未仔細思考人生目標，
這真是令人訝異。我告訴學生，哈佛商學院很可能
是他們最後一個深思這個問題的地方。如果他們認
為，以後還有更多時間跟精神去思考這個問題，那
他們就太傻了，因為人生的壓力只會變得愈來愈
大：你會有房貸、每週工作七十小時、家裡有配偶
和小孩。
對我來說，有清楚的人生目標，是非常重要
的。但我必須花很長的時間努力思考，才能了解自
己的人生目標。當初我拿羅氏獎學金到牛津大學求
學時，課業壓力非常重，因為我想額外增加一年份
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焦 點 企 畫 Feature 精 算 人 生 三 題
「我進哈佛商學院時，對自己想做什
麼非常清楚；但現在要離開了，我卻
做出相反的選擇。過去我一直在私人企業工
作，因為每個人都告訴我說，最聰明的人都
在那裡。但我已經決定要試試公家機構，看
看能否在那裡找到更多意義。
以前我認為企業界很有保障，但經濟不
景氣讓我們發現，任何地方都沒有保障。」
魯哈娜．赫菲茲 Ruhana Hafiz
哈佛商學院2010年畢業生
她的計畫：到美國聯邦調查局當特別顧問（屬於管理方面的
職務）
的學習內容。但我仍決定每晚花一小時閱讀、思考
和禱告，希望了解上帝把我帶到這個世間的目的。
要持續這麼做非常不容易，因為那一個小時就不能
用來讀我主修的實用經濟學。我內心很衝突，不知
道是否真的可以在那一個小時裡都不念書。但我還
是堅持下去，最後終於想通了我的人生目標。
如果我把那一小時拿來學習最新技術，讓自
己精通迴歸分析的自相關性（ autocorrelation in
regression analysis），可能會白白浪費了自己的人
生。我每年實際使用經濟學工具大概只有幾次，但
每天都需要用到對自己人生目標的了解。這是我學
到最有用的一件事。我向學生保證，如果他們肯花
時間思考自己的人生目標，將來回顧時，這會是他
們在哈佛商學院最重大的發現。如果不把這件事想
清楚，他們就會盲目地航行，在人生每一個急流中
奮戰。相較於作業基礎成本法、平衡計分卡、核心
能力、破壞式創新、行銷四P和波特五力，釐清人
生目標顯得更重要。
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我的人生目標來自我的宗教信仰，但信仰並
非指引人生方向的唯一力量。譬如我以前有個學
生，他為自己設定的目標，是把誠實和經濟繁榮帶
到他的國家，並養育同樣願意獻身國家和其他手足
的子女。他和我一樣，把人生目標放在家庭和眾人
身上。
抉擇和追求事業成功，只是達成人生目標的
工具之一。如果缺乏目標，人生就可能變得很空
洞。
善用自己的資源
你決定如何分配自己的時間、精力和才能，
這到最後會形塑你的人生策略。我有一大堆「業
務」在爭奪這些資源：我想和妻子有美滿的關係，
想養出很棒的孩子，想對社區有貢獻，想有成功的
事業，想為我的教會奉獻等。我和企業有完全相同
的問題，我的時間、精力和才能都很有限，那麼我
要投注多少資源在那些目標上？
選擇怎麼分配自己的時間、精力等資源，可
能會使人生的發展，與自己的本意大相逕庭。有時
候，這是件好事：因為人生中出現了許多你從未料
到的機會。但如果資源運用不當，結果也可能很
糟。想到我以前的同學，不慎把資源投資在空洞、
不幸福的人生，我就忍不住想，他們的麻煩，都是
因為只採用短期的觀點來思考。
如果非常渴望獲得成就（哈佛商學院所有的
畢業生都是如此），一旦多出一點點時間和力氣，
就會不自覺地用來追求最具體可見的成就。事業正
是我們向前邁進的最具體證據，譬如你銷出去一個
產品，完成一件設計，完成一場簡報，完成一件銷
售案，教授一門課程，發表一篇論文，拿到一筆酬
勞，獲得升遷等。相反地，如果把時間和精力花在
夫妻和小孩的關係上，通常無法像工作那樣，立即
產生成就感。孩子每天都不聽話，通常得花上二十
年的時間，你才終於能喘口氣說：「我養了一個好
孩子。」此外，你可以忽略與配偶的關係，日復一
日，情況似乎也沒有明顯的惡化。致力追求卓越的
人，通常會不自覺地花太少精神在家人身上，卻花
太多精神在工作上，但其實他們與家人親密關懷的
關係，才是最有力、最持久的幸福來源。
如果研究企業災難的根源，你會不斷發現，
企業失敗就是因為它們往往傾向追求立即的滿足。
如果從這個角度來看個人的人生，你也會同樣發現
令人震驚和警惕的模式：這些人對自己曾經聲稱最
在意的事，投注的精神卻愈來愈少。
創造家庭文化
在我們的課程中，有一種重要的管理模式，
叫做合作的工具（Tools of Cooperation）。基本
上，有遠見的管理者所需的條件，其實並不像一般
描述的那樣。畢竟，以敏銳的眼光觀察前景不明的
未來，並修正公司的方向是一回事，但要說服那些
可能看不出未來變化的員工團結合作，把公司帶往
新的方向，又是另一回事。所以，知道有哪些工具
可用來促使員工合作，是非常重要的管理技術。
這個理論根據兩個面向列出各種工具，第一
個面向，是員工對於「參與公司運作之後希望獲
得什麼回報」，共識程度如何；另一個面向，是
員工對於「公司應採取什麼行動才能得到希望的
結果」，共識程度如何。如果員工對這兩個面向
都沒有什麼共識，公司就只好使用「權威工具」
（power tool），包括強迫、威脅、處罰等，以確
保員工能合作。很多公司一開始都是處於這種狀
況，正因如此，許多公司創始的高階主管團隊，往
往必須扮演果斷的角色，規定員工哪些事情必須做
到，以及如何做。如果員工合作的方法，總是能順
利達成任務，大家就會逐漸形成共識。麻省理工學
院的艾德佳．沙因（Edgar Schein）教授稱這種過
程，是塑造企業文化的機制。到最後，員工甚至不
再思考他們的工作方式是否行得通，只憑本能和假
設，就接納了事情的優先順序，並遵循工作程序；
這表示他們已創造了一種企業文化。這種文化以一
種有力而無形的方式，要求員工執行一些證實可行
的做法，來解決經常發生的問題。企業文化也針對
不同類型的問題，設定優先順序，所以是非常有用
的管理工具。
使用這種模式來解決「我要如何才能確定家
人會成為幸福的恆久泉源」這個問題，我的學生很
快就發現，父母能讓孩子合作的最簡單工具，就是
權威工具。問題是孩子到了青春期，權威工具就不
再有效了。這時候，父母就會希望早在孩子還小的
時候，就開始在家裡建立一種文化，讓孩子很自然
就能相互尊重，聽父母的話，行為端正。所以，家
庭也有文化，就像公司一樣。家庭的文化可以刻意
建立，或者任由它自然演變而成。
如果你希望自己的孩子，有很強的自尊和自
信，好讓他們能解決困難的問題，這些良好的品
性，不會到了高中就神奇地自然形成。你必須把這
「你 看 得 到 哈 佛 商 學 院 的 改 變 ： 以
前，金錢是工作追求的第一目標。等
你日進斗金後，只會想賺更多。諷刺的是，
這時你會開始忘記什麼能帶來幸福，什麼才
是真正重要的事情。現在校園裡，很多人對
金錢的看法都不同了。他們會思考：我的最
低需求是什麼？我的人生還有哪些目標？而
不是心想：什麼地方能讓我同時賺到最多
錢，又能達成最理想的人生目標？」
派崔克．尊 Patrick Chun
哈佛商學院2010年畢業生
他的計畫：到貝恩投資公司（Bain Capital）工作
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些品性設計在家庭文化裡，而且必須很早就開始思 我知道一般來說，大多數人不該這麼做，但在這種
考這些事。孩子也和員工一樣，必須在困難的工作 情有可原的狀況下，只做這一次，不要緊。」雖然
中學習解決問題，建立自信。 是壞事，但「只做這一次」的邊際成本，似乎總是
財務及經濟學告訴我們，在評估要做哪種投 低得誘人。這種想法讓你忍不住去做，根本沒有想
資時，不必理會沉沒成本（sunk costs）和固定成 想這條路的最終結局，以及這個抉擇必須付出的全
本，而要根據每種投資會帶來多少邊際成本和邊際 部代價。所有背信詐欺的合理化藉口，就在「只做
收入，再決定要不要做這種投資。然而，我們在課 這一次」的邊際成本經濟學裡面。
程中學到，這種理論會讓公司偏愛運用過去為了成 我想跟大家分享我自己的一個故事，是關於
功而投入的資源，而不會引導他們創造未來所需的 我怎樣了解「只做這一次」的潛在代價。我曾是牛
能力。如果我們知道未來會和過去一模一樣，那種 津大學籃球校隊隊員，我們拚命練球，整個球季所
做法就沒問題。但未來幾乎總是和過去不一樣，所 向無敵，而籃球隊隊友，也是我一生中交到最好的
以那樣做是錯的。 朋友。我們參加了英國大學球賽，而且進入最後四
強。最後冠軍賽安排在星期天舉行。我16歲時曾
危險的邊際成本
私下對上帝承諾，說我絕對不在星期天打球，所以
這個理論，可以回答我和學生討論的第三個 我向教練說明我的困難。他很遲疑，我的隊友也一
問題：怎樣才能擁有正直的人生（以免有牢獄之 樣，因為我是隊上的先發中鋒。結果每個隊友都跑
災）。面臨對與錯的抉擇時，我們常會不自覺地採 來跟我說：「你非上場不可，不能破例一次嗎？」
用邊際成本的想法。我們的腦袋會盤算，「沒錯， 我是個信仰很虔誠的人，所以我離開去禱
告，希望知道該怎麼做。我有個強烈的感覺，就是
不該打破我許下的諾言，所以冠軍賽時我沒有上
場。
從各方面來看，這都只是個微不足道的決
定，只關係到我一生中幾千個星期天裡的一個星期
天而已。理論上，其實我大可破一次例，只要以後
「金融風暴讓我了解，必須做自己真
不再這麼做就好了。但回頭看這件事，抗拒「在情
正愛做的事情。目前我對成就的看
有可原的狀況下只做這一次，不要緊」的誘惑，證
法，是要能擁有影響力、獲得經驗、找到個
明是我一生中最重要的決定之一。為什麼？因為我
人的幸福，而不是追求金錢和名望。我最
的人生中，有一連串情有可原的狀況，要是我那次
大的目標是：（1）與家人和我關心的人在一
破了例，接下來這許多年，一定會一再地重蹈覆
起；（2）做一些有趣、令人振奮、有影響力
轍。
的事情；（3）長期投身於創業，創立一些能
這件事讓我學到了一課，每一次都堅守原
夠改變世界的企業。」
則，比98％的時候守住原則要來得容易。如果你
根據邊際成本分析，屈服於「只做這一次」，就像
麥特．沙茲伯格 Matt Salzberg
我以前那些同學的情況，最後你會後悔莫及。所以
哈佛商學院2010年畢業生
他的計畫：為創投基金Bessemer Venture Partners工作 你必須釐清自己認同的準則，並守住安全界線。

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切記謙卑為上
這是我應哈佛學院（Harvard College）之邀，
開了一門謙卑課程後得到的啟發。那時我要求每個
學生，都描述一下他們認識的最謙卑的人。最後，
我們注意到這些謙卑的人有一項共同特徵：他們都
極為自尊自重。他們了解自己是怎樣的人，對自己
是這樣的人感覺很好。同時，我們也相信，謙卑並
不是在行為或態度上貶抑自己，而是出於對別人的
尊重。這種謙卑會自然產生好的行為。譬如，你絕
對不會偷竊別人的東西，因為你太尊重這個人了。
同樣的道理，你也不會欺騙他人。
所以，對世界懷著謙卑的心，是非常重要的
事。在你進入一流研究所之前，你學習到的一切，
幾乎全來自比你更聰明、更有經驗的人，像是父
母、老師、上司等。但從哈佛商學院或其他一流學
術機構畢業之後，你每天接觸到的人，也許絕大多
數並不比你聰明。如果你的態度是只有比你聰明的
人才有東西教你，你以後的學習機會就會非常有
限。但如果你謙卑地想向每個人學習，學習機會就
會沒有止境。大體來說，只有當你真的覺得自己很
不錯時，才會有謙卑之心，也才會想幫助身邊的
人，讓他們也真的覺得自己很好。如果你看到有人
對別人表現出辱罵、傲慢，或是輕蔑的態度，這些
行為通常表示他們本身缺乏自尊自重。因為他們需
要貶抑別人，才能覺得自己很好。
選擇正確的價值觀
過去一年，我被診斷罹患了癌症，面對生命
將會比我預計更快結束的可能性。幸好現在看來，
我可能不會提前結束生命。不過這個經驗，讓我對
生命有了很重要的看法。
我很清楚，很多公司參考我的研究，採用我
的構想，結果賺了很多錢。我知道自己發揮了相當
大的影響力，但因為這次生病，我發現如今那些影
「我要回麥肯錫管理顧問公司工作，
所以看起來我好像並沒有多大的改
變。但在哈佛商學院這段時間，我決定到哈
佛大學甘迺迪政府學院（Kennedy School of
Government）去修雙學位。由於2008年的選
舉，以及看來不穩的經濟局面，讓我想更深
入了解公部門及非營利領域。從某種角度來
說，這也是促使我重回麥肯錫的原因，因為
在那裡，我能對公、私部門及非營利領域做
更多研究。
經濟不景氣讓我們能靜下來想一想，仔
細看看自己有多麼幸運。對我們來說，經濟
危機只是『最近會不會找到工作？』但對很
多人來說，危機指的是『我們還能保有自己
的家嗎？』」
約翰．柯爾曼 John Coleman
哈佛商學院2010年畢業生
他的計畫：重回麥肯錫管理顧問公司工作
響力對我已變得毫不重要，這真是有趣的發現。我
認為將來上帝衡量我這一生的標準，不是我幫別人
賺了多少錢，而是我影響了多少人的人生。
我認為，每個人的情況都是如此。所以，不
要煩惱你能建立多麼卓越的個人成就，而要關心你
讓多少人轉變成更好的人。我最後的建議是：想想
看你的人生會用什麼標準來衡量，然後每天堅守這
個標準，以確保最後你會有個成功的人生。
（黃孝如譯自“How Will You Measure Your Life?”
HBR , July-August 2010）
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