O knjizi

OVA KNJIGA sadrži lične priče o iskustvima iz preduzetničkog života: o

emigraciji i nesigurnosti posla, o tome kako se probudio preduzetnik i kako
se rodila želja za ulaganjem u Srbiju, kako je nastao i gradio se
KupujemProdajem; o poslovnoj borbi, problemima (medvedima) koji su
dovodili do uvida i uzrastanja preduzetnika u menadžera i poslovnog lidera.

ZA SVAKOGA ko je žedan vrednih iskustava ove priče su izvor znanja,

spoznaja i emocija: o osnivanju i uzdizanju sopstvene kompanije, radu u
velikoj ili maloj firmi, o pregovorima sa investitorima, upravljanju ljudima.
A za one koje interesuje šta je u glavi njihovih šefova, menadžera, direktora,
i kroz koje prepreke, neretko mentalne, prolaze ti ljudi – Medvedi su pravo
otkriće.
 Rekli su o knjizi
Zoran Stanojević
Voditelj, novinar, urednik internet portala RTS

Verovatno najbolje štivo koje jedan preduzetnik u Srbiji trenutno može da

čita na svom jeziku. Ne zato što je to najbolja knjiga o biznisu ikada već zato
što ne znam da je neko do sada na takav način složio svoja iskustva u
pokretanju i vođenju posla u Srbiji ne stideći se da otvoreno piše o svojim
greškama, slabostima, ličnim manama i stranputicama, kao i o uspesima,
dobrim odlukama i ostvarenim planovima.

Lazar Džamić
Pisac, marketing strateg, novinar

Osamdeset pet priča zen konciznosti vrednih nekoliko tradicionalnih

priručnika. Kao kod Bukovskog, varljivo jednostavne, samo dobijaju na
dubini ponovnim čitanjem. Ispisane stilom koji je pravo osveženje u
domaćoj poslovnoj literaturi, zrače autentično moderno i „svetski“.

Đorđe Petrović
Autor serijala Ja, Preduzetnik; CEO kompanije Companies Connected

Kada imate priliku da u jednoj knjizi dobijete na tacni znanja, mukotrpno

sticana preko 20 godina i koja su često dolazila od napravljenih grešaka, a
zahvaljujući svim tim znanjima je izgrađeno nešto tako sjajno, veliko i tako
uspešno, kao što je KupujemProdajem, onda je potpuna ludost ako to ne
iskoristite.

Ivan Minić
Internet preduzetnik, Glavni i odgovorni urednik portala Moja Firma i
 podkasta Pojačalo

Knjiga koja se čita sa lakoćom, ali ostavlja dubinske i trajne pozitivne

posledice na svest o tome kako se razvija posao, pravi tim i biva iznova i
iznova bolja verzija sebe. Intimna, zanimljiva i korisna, a koja se pritom
odnosi na ovo podneblje i tržište, to je baš retko.
 Impresum
Bojan Leković
MEDVEDI NA PUTU
Za izdavača
Ratomir Leković
Urednici
Vesna Kešelj
Slobodan Guberinić
Lektura i korektura
Jelena Vuković
Dizajn
Marica Bucek
Prelom e-knjige
iLearn d.o.o.
Izdavač
KP Advertajzing, Beograd
Gospodar Jovanova 47/2
Beograd, 2020
ISBN
978-86-902162-1-5
copyright © 2020 Bojan Leković
copyright © 2020 ovog izdanja
KP Advertajzing d. o. o.
www.medvedinaputu.com
 Sadržaj
Predgovor Lazara Džamića
Iz srca preduzetnika i glave menadžera
Lek ira za uzrastanje
Tuđa iskustva
U pogled budućnosti
Okušavanje
Početak puta
Sunce holandskog neba
Odlazak iz zemlje
Vrata su se otvorila
Prva godina u Holandiji
Od star a(pa) do biznisa
Preteča nove ere
Bitka za inovacije
Trnje i zvezde
Prilagođavanje
Biti poseban
Biznis
Eureka na terasi
Ideja
Misliti unapred
Biznis plan
Nomen est omen
Brend
Ben i ja
Investicija
Miran san
Knjigovođa
Bolje dve
Osnivanje kompanije
Ništa bez Gugla
Finansije
Tesna kuća
Problemi sa hostingom
 g
Algoritmi reda
Uređivanje sajta
Da znamo gde smo
Ključni indikatori uspešnosti (KPI)
Srce koje kuca
Proizvod
Živeo sof ver
Prvi prihodi i prve automatizacije
Ups!
Eksplicitni sadržaji
Da li si čovek?
Nemili događaji sa SMS porukama
Za svaki slučaj
Advokat
Spremni do kraja
Zaštita intelek ualne svojine
Slučaj „tetka“
Korisnici
Ali ne na Menhetnu
Kancelarije
Žr vovanje zarad budućnosti
Lean star up
Avion koji nije hteo da sleti
Mobilna aplikacija
Moda nikada ne staje
Menadžment tim i rast organizacije
Na 1600 km
Šta radi CEO?
Nervni sistem za organski rast
Radni procesi
Katalizator uspeha (ili propasti)
Marketing
Kako da budemo (dobra) vest?
Odnos s javnošću
Kupiti se može samo ono što je na prodaju
Izlaz
Kaljenje
Svetski a naš
Adižes i menadžment stilovi
Neslaganje sa uvažavanjem
Konflik i
Rat skakanju u zaključke
Kritičko razmišljanje kao način upravljanja
Motivacija iznad svega
Developeri
Pitanje pristupa a ne talenta
Kreativnost
O mostovima koji ne spajaju obale
Komunikacija
Dobar je, a ne znaš zašto
Kompetencije
Tumor u firmi
Klika
Temelj nerazumevanja
Kul urne razlike
Ko ne promisli, taj izmisli
Bulšiteri (i Lupetanje)
Kodeks musketara
Kul ura
Biti spreman – to je sve
Kako ljudi traže posao i gde greše?
Organski je zdravo
Kada zaposliti novog čoveka?
Strpljen, spasen
Iskustvo – zašto je bitno?
Oficiri i vojnici
Junior ili senior?
Ko si i šta radiš
Funkcije i titule
Težnja ka objek ivnosti
Plata
Da li je trojka dobra?
Vrednovanje (Evaluacija)
Gde si ti?
Seniorski nivoi (HR model)
Ne, nego znanje
Diplome
Mokra krpa u lice ili prilika za rast
Negativna kritika
Druženje bez povoda
Događaji van firme
Gorivo za uspeh
Motivacija
Festina lente
Konceptualisti i prak ičari
Zašto, o zašto?
Otpuštanje
Dobar osećaj
Intervjuisanje
Matriks iz koga sam pobegao
Sopstvene slabosti i razvoj
Biće ti bolje kada ti budeš bolji
Sel -made man
Molim te poslušaj
Poruke mlađem sebi
Zrelost
Sutra je – danas
Agilni pristup
Naš put
Kaizen
Potreba za pit-stopom
Entropija (težnja ka haosu)
Ka meti pucaj
Ciljevi i plansko delovanje
Nada za svakog od nas
Filozofija Johana Krojfa
Lekcija iz Londona
Jednostavnost
Prvi alat za skaliranje
Delegiranje
Majka grešaka
Brzopletost
Laser prodire duboko
Fokus
Bogatstvo
Inicijativa
Za drugog kao za sebe
Domaćinski osećaj
U svoje vreme
Širenje i diverzifikacija (novi rast)
Pola brige
Poslovni rizici
Budućnost svuda oko mene
Živeti u Holandiji, a raditi u Srbiji
Znakovi pored puta
Kako sam se lečio
Usamljenost
Za direk ore koji nisu iz struke
IT abeceda
A da sam rođen u Americi?
IT kompanija (u Srbiji)
Rizik i žr va
Preduzetnik
Anatomija slučaja (Propalo)
Investiranje
Kako sa njima
Investitori
U dobru i zlu
Par nerstvo
Umesto zaključka
Zašto je internet trgovina bitna
za Srbiju?
Kada trošiš naf u, imaš manje naf e,
kada trošiš znanje, imaš više znanja
Najveći medved
Krizni menadžment

Zahvalnost
Indeks
O autoru
 Predgovor Lazara Džamića
Iz srca preduzetnika i glave menadžera
Polazak na trnovit put poslovne samostalnosti nemoguć je bez strasti i
posebne vrste uzbuđenja svojstvene onima koji zakorače ka svojim snovima.
Istovremeno, ukoliko se već prvi korak načini bez pomnog promišljanja,
osim što će biti posuto trnjem, putovanje će biti i vrlo kratko. Bojan Leković,
CEO kompanije KupujemProdajem, prešao je veoma dug put. I stekao
jednu od najdragocenijih moneta – iskustvo. Kako to kaže jedna sjajna
izreka, „iskustvo je najbolja škola, samo što je školarina mnogo skupa“. Nju
je, za sve nas, platio Bojan. Retki su oni koji se pored svih iskušenja upuste u
borbu protiv loših aspekata sebe samoga – i prežive da nam o tome pričaju.
A iskustva u torbi on ima mnogo. Evo ih samo nekoliko, u inovacijama:
lansiranje prvog evropskog mobilnog telefona s kolor ekranom, pa s
polifonim „ringtonovima“, zatim je tu prvi mobilni imejl, definisanje prvih
evropskih emotikona… Mnogo toga „prvog“, na jednom od poslovno
najrazvijenijih tržišta na svetu.
To iskustvo je sada spakovano u ovu knjigu. Bojan i njegov tim majstori
su evidence-based menadžmenta. Za razliku od folklornog shvatanja,
upravljanje firmom je sve samo ne goli instinkt, osećaj, emocija, posebno u
momentima kada firma mora da se strukturiše, profesionalizuje i planirano
raste. Uspešnog biznisa jednostavno nema bez strukturisanih metodologija,
strategije, merenja i evaluacije. Podaci i profesionalno, racionalno planiranje
gorivo su poslovnog uspeha, i interno i eksterno. Srcu preduzetnika treba
glava menadžera. Ili, kako to divno objašnjava druga izreka, „praksa je
slepa bez teorije, teorija je impotentna bez prakse“.
Podaci, evidencija i iskustvo dovode do uvida – još jedne od najvrednijih
valuta modernog biznisa. U tom smislu je ova knjiga i mala enciklopedija
poslovnih uvida, iz lične i dalje uspešne prakse autora. Uvidi su mala
nuklearna pakovanja smisla; ono što je STVARNO važno u određenoj
situaciji, ono što štedi vreme, energiju, frustraciju… Uvidi su prečice ka
postignuću. A ova knjiga ih je prepuna.
Iz tog mnoštva pomenimo samo promenu naziva IT tima u Deliveri tim i
efekte koje je ta promena donela kulturi kompanije; ili ovakav poslovni uvid:
„Moj lični izazov je to što sam 1600 kilometara udaljen od ostatka firme i
što sam sa zaposlenima u kontaktu uglavnom preko Skajpa. S druge strane,
ovaj fizički otklon mi daje mogućnost da se više angažujem misaono nego
operativno. A voditi neki biznis pre svega je misaona stvar. Dodatno, kada
jednom u mesec dana dođem u Beograd, imam mogućnost da stvari
sagledam kao ’gost’ – dakle objektivnije nego neko ko se navikao na
svakodnevicu ambijenta.“ Ili važnost iskaza „Ne znam“: „Naučio sam da
cenim kada mi neko kaže ’ne znam’. Zato što je to kvalitetna informacija.
To nikog ne dovodi u zabludu, a čoveka koji priznaje da ne zna čini
pouzdanim izvorom.“
Sve ovo, i još mnogo više, isporučeno je spisateljskim stilom koji je pravo
osveženje u domaćoj poslovnoj literaturi i zvuči autentično moderno i
„svetski“: jednostavno ali aforistično, koncizno ali duboko, jasno ali vredno.
Povrh svega, ovo je, za balkanske navike, knjiga šokantne lične otvorenosti i
transparentnosti, čak i o stvarima koje kod nas kriju kao zmija noge: o
finansijama, pravnoj strukturi svoje firme, o ličnim „masnicama“ zarađenim
učenjem i iskustvom, o načinima regrutovanja zaposlenih, o sistemima
nagrađivanja, o radu sa investitorima i mnogo čemu drugom. Zato knjiga
ima taj specifičan mentorski senzibilitet, osećaj za čoveka, atmosferu lične i
prijateljske konverzacije o stvarima o kojima smo želeli da saznamo više, ali
nismo imali koga kredibilnog i iskrenog da pitamo. Mentori su ljudi iskusni
u raznim aspektima života; oni sa ožiljcima po leđima, nekada i na duši, oni
koji su hodali kroz razne vatre, borili se sa svakakvim vešticama Kirkama i
zavodljivim Sirenama, pobedili u najtežoj borbi u životu – protiv svih loših
aspekata sebe samoga – i preživeli da o tome pričaju.
Osamdeset pet tekstova zen konciznosti u ovoj knjizi vredno je nekoliko
tradicionalnih priručnika. Kao kod Bukovskog, i oni su varljivo jednostavni i
samo će dobijati na dubini i korisnosti ponovnim čitanjem – onako kako i
sam čitalac bude poslovno evoluirao. Predviđam mnogo momenata „Sad
znam šta je Bojan mislio!“
Ovo je knjiga o ličnom sazrevanju i poslovnom preduzetništvu
koncentrisane jednostavnosti koja krije činjenicu da je pisana dvadeset
godina najjačim (i najkrvavijim) mastilom na svetu: ličnim iskustvom.
 Lek ira za uzrastanje
Tuđa iskustva
Prva poslovna knjiga, koju sam pročitao još na početku studija, bila je
Autobiografija Lija Ajakoke, jednog od najpoznatijih direktora korporativne
Amerike. Ona mi je dala uvid u organizaciju korporacije (Ford), i uspon na
korporativnoj lestvici: od početnika u sektoru marketinga do CEO
kompanije. Zatim, u to kako su se proizvodili automobili i kako je nastao
jedan od najpoznatijih modela u automobilskoj industriji – mustang.
Takođe, pomogla mi je da shvatim kako je dobiti otkaz kao CEO kompanije
i ostati bez prijatelja u isto vreme. Kako se iz te situacije izdigao, postao
predsednik posrnulog Krajslera i kako ga je spasao. Ova knjiga mi je pružila
verovatno najbolju poslovnu edukaciju koju sam imao u životu. Pročitao
sam je sedam puta, u različitim periodima. I svaki put – naučio nešto novo.
A onda sam naišao na knjigu Moje godine sa Dženeral motorsom Alfreda
P. Slouna. U njoj sam saznao kako je od nasleđene firme za proizvodnju
kugličnih ležajeva kreirao najveću automobilsku kompaniju na svetu,
isključivo putem udruživanja sa drugim, sličnim i komplementarnim
kompanijama. Tada sam shvatio koliko dogovor sa drugima, koji dele viziju
i rizik, može da ubrza rast i razvoj kompanije.
Pa zatim – Pravo iz stomaka Džeka Velča, u kojoj je ovaj proslavljeni
direktor opisao kako funkcioniše najveći svetski konglomerat različitih
biznisa kakav je bio Dženeral elektrik. Saznao sam za njegovu čuvenu
strategiju „popravi, prodaj ili zatvori“, i kako je osnovao interni univerzitet
za razvoj talenata, uveo sistem kvaliteta „šest sigma“, ali i kako je, zbog svog
sistema otpuštanja, zaradio nadimak „Neutronski Džek“. Najupečatljivije je
kako je, nakon višegodišnjeg procesa, svog naslednika izabrao između tri
idealna kandidata po osećaju – „pravo iz stomaka“, dok su preostala dvojica
morala da napuste kompaniju. Sve mi je to, dok sam čitao, izgledalo čudno,
čak i preterano, ali docnije sam kroz razvoj KupujemProdajem shvatio da je
bavljenje ljudima ključ uspeha svake organizacije.
Meni su ove knjige pomogle da sagledam svet velikih kompanija iz ličnog
– direktorskog ugla. Da spoznam ta vredna i retka poslovna iskustva. Naša
glad za tuđim iskustvom razlog je što postoje knjige, pozorište, film, socijalne
mreže. Ipak, sa knjigama nam je sloboda da uživamo najveća. Radoznali
ljudi čitaju jer su željni novih iskustava. Zato i na poslovnim intervjuima
pitam kandidate o knjigama koje su pročitali. Na osnovu odgovora
procenjujem koliko su radoznali, željni novih saznanja, ali i na koji način ih
upijaju. Šta korisno pronalaze u tim knjigama. Tu je i razlog za pisanje ove
knjige – zbog želje da svoje lično iskustvo podelim sa vama radoznalcima.
Možda će vam biti od pomoći.
Bojan Leković
Osnivač i CEO KupujemProdajem
Hag–Beograd, april 2020.
Biti preduzetnik znači biti usamljen.
Piter Džons, Dragon’s Den, BBC
 U pogled
budućnosti
 Okušavanje
Početak puta
Oduvek sam znao šta želim i to mi je mnogo pomagalo. Sećam se da sam
bio u sedmom osnovne kada sam poželeo da studiram elektroniku na
univerzitetu u Nišu. To je značilo da treba da završim Matematičku
gimnaziju „Bora Stanković“. Tokom cele srednje škole nijednom tu svoju
želju nisam doveo u pitanje. A kada sam počeo da studiram, nisam
razmišljao o tome šta ću biti u životu, ali gajio sam želju da jednom
započnem svoj biznis. Šetajući ulicama Niša i gledajući izloge, zamišljao
sam da se iza nekog od njih nalazi moj prostor, veliki i svetao, sa mnogo
ljudi koji u njemu nešto rade. S vremenom sam potisnuo tu želju, jer sam se
usmerio na studije, a zatim na nauku. Jednom me je, na trećoj godini,
kolega sa smera pitao: „Je li, a šta ćemo mi da radimo posle studija?“
Spontano sam odgovorio: „Kako šta ćemo? Pa ima telekom, razne radio-
stanice, biće posla za telekom inženjere.“
Na kraju studija naročito mi se dopao predmet Projektovanje elektronskih
sistema, jer je sublimirao sva znanja iz oblasti elektronike. Takođe mi se
činilo da je za mene najbolje da ostanem na fakultetu. Pitao sam profesora
da li bih mogao da postanem asistent ako bih radio diplomski kod njega i
pristao je. Posle izvesnog perioda na fakultetu shvatio sam da mi do zvanja
redovnog profesora treba čak šesnaest godina. Usput, tada se pojavio
internet i neodoljivo me zainteresovao. Kao i inostranstvo. Bilo bi lepo,
mislio sam, videti kako drugi žive i rade, okušati se u nekoj stranoj zemlji.
 Sunce holandskog neba
Odlazak iz zemlje
U periodu nakon mog diplomiranja već se dešavao bum na internetu širom
sveta, ali ne i u Srbiji. Kod nas se spremao rat. U leto ’99. odlučio sam da
akademsku karijeru nastavim negde u inostranstvu: u Kanadi, Americi, bilo
gde. Baš u to vreme sreo sam prijatelja čiji je brat radio doktorat u
Holandiji. Kroz priču me je upitao što ne bih tamo probao. Nije mi bilo
jasno što bih išao baš u Holandiju, pored toliko većih i zanimljivijih zemalja.
Počeo je od toga da je Holandija u Evropi i relativno blizu, pa ako mi
dosadi, sednem u kola i za dan i po sam ovde. Drugo, kazao je, tamo svi
govore engleski. I najvažnije – Holandija postdiplomske studije priznaje kao
radni odnos, za razliku od Amerike i Kanade, gde si samo student.
Priznajem da me je ubedio i odmah sam preko interneta našao spisak
devetnaest univerziteta u Holandiji, od kojih su tri bila tehnička: Ajndhoven,
Tvente i Delft. Dok sam za prva dva bio čuo, za Delft nisam nikada. Pritom,
Delft je imao najgori veb-sajt, pa mi se učinilo da u tom gradiću pored
Haga imam najveće šanse. Dodatno me je podstakao interesantan oglas
profesora Japa van Tila, koji je sebe potpisao sa „Internet Baron“. Poslao
sam mu svoj CV sa motivacionim pismom. Odgovorio mi je da imam vrlo
zanimljiv CV, ali da on odlazi. Ipak me je preporučio novom šefu katedre,
koji je upravo formirao grupu i rado će pričati sa mnom. Posle intervjua,
kojim je bio manje-više zadovoljan, zamolio me je da se u Beogradu vidim
sa Dušanom Matićem, kolegom iz grupe. Nakon kraćeg razgovora, Dušan
mi je rekao da će dati pozitivnu preporuku. Pitao sam ga da li govori
holandski, a on je to, naravno, potvrdio. Onda sam ga pitao kakav je taj
univerzitet u Delftu, na šta me je začuđeno pogledao i rekao: „Pa najbolji.“
Tako sam, po principu „šta zna dete šta je dvesta kila“, tog januara 2000.
upao u grupu za telekomunikacije jednog od najboljih tehničkih univerziteta
u Evropi i jednog od najprestižnijih u Holandiji.
 Vrata su se otvorila
Prva godina u Holandiji
Putujući vozom ka Delftu, kroz prozor sam se divio defileu kompanijskih
zgrada i njihovih ponosno istaknutih logoa. Verovatno je to divljenje bilo
podsvesno buđenje uspavane želje. Na železničkoj stanici u Delftu pitao sam
čistača kako da dođem do taksija. Uputio me je na dobrom engleskom.
Taksista me je odvezao do agencije za iznajmljivanje stanova. Izvadio je
moje kofere i poželeo mi uspeh. A u agenciji gde je trebalo da preuzmem
ključ, žena mi je rekla da joj moje prezime zvuči poznato. Te sitnice su mi
dale podršku. Kao da su mi rekli da ovde nisam ni toliki stranac, ni toliko
čudan. Pošto sam u malom stanu-sobi ostavio svoje stvari, otišao sam peške
do fakulteta i telefonom sa prijavnice pozvao svog novog šefa. Pretpostavio
je da preseljenje u nepoznatu zemlju zasigurno predstavlja šok pa mi je dao
nedelju dana da se upoznam sa novom sredinom. To vreme sam iskoristio
za obilaske i razgledanja grada u kome je nekada slikao Vermer a Levenhuk
izumeo mikroskop. Uz to sam morao da pronađem banku, da odem do
poreske službe i da sklopim razne ugovore o osiguranju. Imao sam 26
godina, ali sam mnoge stvari radio prvi put u životu. Uz to je svuda i sve
bilo na holandskom, pa sam se osećao bespomoćno.
A onda me je Dušan Matić, koji me je intervjuisao u Beogradu,
posavetovao da upišem delftsku metodu – kurs za ubrzano učenje
holandskog jezika, organizovan pri univerzitetu. Bio je skup i vrlo
intenzivan: četiri dana nedeljno, ujutru i uveče, sa višesatnim pripremama i
obaveznim testovima. Ko nije bio u stanju da ih polaže sa preko 80%
uspeha – izbacivali bi ga sa kursa. Jer – cilj je bio da čovek za šest meseci
(pet kurseva) nauči holandski toliko da može da studira. Meni je bilo
potrebno samo da progovorim na holandskom, pa su mi bila dovoljna dva
kursa. Pošto delftska metoda oduzima ceo dan, podrazumevao sam da to
zna i moj šef, koji radi na tom univerzitetu. Međutim, kako me nije viđao na
poslu, on mi umalo nije dao otkaz. Spasao me je moj čvrst stav da je
nesporazum u pitanju i njegov utisak da sam ipak vredan.
Tako sam ja posle 10 nedelja i progovorio holandski, ali i konačno počeo
da se bavim naukom. Bio sam u grupi za telekomunikacije, pa je moja
oblast bila nešto što se zvalo „rutiranje na internetu sa garantovanim
kvalitetom servisa“. Trebalo je da osmislim i dokažem valjanost algoritama
za preusmeravanje paketa informacija. Cilj je bio da njihovo kašnjenje kroz
mrežu bude manje od zadatog, što bi omogućilo telekom operaterima da to
prodaju kao uslugu. Meni je u početku to bilo interesantno, ali što sam više
radio na tom istraživanju, to sam sticao sve jači utisak da to nije dovoljno
široka oblast da bih na kraju četvorogodišnjeg ugovora mogao da
doktoriram. Moj šef nije želeo da menjamo ili proširujemo oblast
istraživanja. Tada sam počeo ozbiljno da se brinem za svoju karijeru.
Shvatio sam da univerzitetski ljudi nisu kao ja i da je četiri godine mnogo,
čak i po cenu doktorata. Već posle godinu i nešto uopšte nisam bio srećan.
Od depresije su me čuvali razgovori sa suprugom Aleksandrom i naši
odlasci u pravoslavnu crkvu. Počeo sam da tražim izlaz. Na TV-u sam
naleteo na kanal sa biznis vestima (RTL7). U novinama sam nailazio na
gusto odštampane tabele sa akcijama i izveštajima sa berze. A sam
Tehnološki univerzitet u Delftu posećivali su predstavnici brojnih kompanija
u potrazi za mladim snagama. Shvatio sam da je ulazak u svet biznisa ono
što želim. Zakucao sam na ta vrata i ona su se otvorila.
Od star a(pa)
do biznisa
 Preteča nove ere
Bitka za inovacije
U Kraljevski holandski telekom (KPN) došao sam prvog oktobra 2001. posle
serije intervjua sa najmanje pet menadžera različitih odseka. Brzo mi je
zapalo za oko da je ta kompanija, sa svojih 30.000 ljudi, država u državi i
pitao sam se šta rade svi ti ljudi. A oni su održavali i razvijali telekom biznis,
koji se sastojao u pružanju svih vrsta telekom usluga korisnicima i
kompanijama u Holandiji i šire. Međutim, tih meseci je nastupila najveća
kriza u telekom sektoru, jer je upravo pukao investicioni balon u Americi i
vrednost akcija je svuda počela da pada. Zbog reorganizacije sam izgubio
posao u sektoru fiksnih mreža pa sam počeo da tražim novi, ali opet u toj
firmi. Računao sam da u tolikom sistemu mora biti mesta i za mene. Tako
se desilo da u internim oglasima spazim konkurs za „ajmod kontent suport
inženjera“ (i-mode Content Support Engineer) u centrali mobilne divizije.
Sem da se traži nekakav inženjer, ništa u tom poslu nije mi bilo jasno.
Zainteresovalo me je pak to što konkurs raspisuje centrala mobilne divizije,
jer se tamo može naučiti mnogo o biznisu. Praviti kablove je jedno, a
obezbeđivati da informacija ide kroz njih i naplaćivati to – nešto sasvim
drugo. Jednostavno, ovaj drugi posao bio mi je kudikamo zanimljiviji.
Na intervjuu su me dočekali tehnički menadžer Hans i jedna žena iz
sektora za ljudske resurse. Ozbiljno sam ih upitao da li je bilo reorganizacije
u njihovoj diviziji. Jer ako nije, ja ću u tren oka da se pokupim, pošto sam
već naučio da ću prvi da dobijem otkaz. Odmah su mi rekli da su
reorganizaciju već sproveli i da sada traže nove ljude – imaju jedan veliki
projekat sa Japancima, koji je u povoju. Istog dana su me pozvali da mi
zakažu novu rundu razgovora kod direktora i tako sam u martu 2002. dobio
novi posao.
Već prvih dana u mojoj novoj kancelariji pojavio se Japanac Šoići Nakata.
Pokazao je prstom u mene i rekao: „Ti mi trebaš.“ Pomislio sam kako je
lepo kad neko smatra da mu trebaš. On je dodao: „Ja sam iz NTT
DoCoMo-a, a mi, po licenci, treba da vam prenesemo znanje.“
Naš projekat bio je ni manje ni više nego razvoj prvog internet servisa na
mobilnim telefonima u Evropi. Holanđani su uspostavili kontakt sa
japanskim telekomom – NTT DoCoMo, koji je krajem devedesetih
napravio prvi takav servis na svetu. Njega su činili pažljivo razvijeni mobilni
telefoni, zatim mobilna mreža za prenos podataka i kontent provajderi koji
su u HTML-u nudili na telefonu sajtove dostupne na jedan klik. Servis se
zvao ajmod (i-Mode) i desetine miliona pretplatnika u kratkom periodu
učinili su ga najbrže rastućim na svetu, a NTT DoCoMo se vinuo na sam
vrh svetske liste najvrednijih kompanija.
Imao sam sreće da budem u malom timu koji je u potonjem periodu
radio na razvoju evropskog ajmoda. Mi iz centrale smo, u ime naša tri
mobilna operatera, u Nemačkoj, Holandiji i Belgiji, intenzivno sarađivali sa
Japancima, da bismo obezbedili transfer znanja vezan za tehnologije i radne
procese. Uporedo smo pravili specifikacije za naše mobilne telefone,
zamišljajući šta će najviše odgovarati našim korisnicima, te pregovarali sa
evropskim proizvođačima mobilnih telefona ne bi li počeli da ih prave za
nas. Da stvari budu komplikovanije, u to vreme mobilne mreže ni izdaleka
nisu bile globalno standardizovane. Evropa, Azija i Amerika su imale
posebne standarde, pa se tako naši GSM telefoni nisu mogli koristiti van
Evrope.
Zahvaljujući našem projektu sa Japancima, dobili smo prvi telefon sa
kolor ekranom u Evropi. I prvi telefon koji je imao polifone ringtonove,
odnosno, omogućavao pesme sa ljudskim glasom kao melodiju za zvono.
Prvi put se pojavio imejl na telefonu. Onda – prvi HTML pretraživač na
telefonu, koji je koristio standardni internet protokol. Čak smo i prve
emotikone u Evropi mi definisali. Sa kontent provajderima, odnosno velikim
sajtovima, dogovorili smo da prave sadržaj prilagođen za ajmod telefone.
Tako je nastalo mnoštvo mobilnih internet servisa, na koje su se ljudi
pretplaćivali jednim klikom na telefonu. U prvih pet godina, zajedno sa
Japancima smo razvili četiri generacije ajmod telefona. Ja sam radio na
razvoju 36 modela, koje smo, zajedno sa drugim mobilnim operaterima u
Evropi, kupovali u ukupnoj vrednosti od preko dve milijarde evra. Ajmod
telefoni su, po mnogo čemu, bili preteča današnjih Android i iOS telefona.
Taj deo moje karijere podseća me na brzu reku u koju sam upao. Mogao
sam se ili udaviti u kovitlacu posla ili – plivati.
 Trnje i zvezde
Prilagođavanje
Gledao sam ljude u KPN-u i pitao se šta ću ja tu, među njima, u toj stranoj
zemlji. Pitao sam se da li je i njima čudno što sam ja tu. U KPN-u su radili
gotovo isključivo Holanđani. Sećam se razgovora sa HR menadžerom
Markom Burmanom. Pitao me je da li se posle tri godine još uvek osećam
kao gost u Holandiji. Potvrdio sam. On mi je rekao da to nije dobro, jer ću
onda očekivati da me tretiraju kao gosta, a Holanđani nemaju naročitog
uvažavanja prema strancima samo zato što su stranci. Zbog toga treba da se
što pre oslobodim tog osećaja. Pitao me je i šta bih radije: da me ljudi vide
kao eksperta ili da me vole. Izabrao sam ovo prvo. Ja sam tada primetio
njegov izraz neslaganja, ali nisam mogao da pretpostavim da se iko ne bi
složio sa mnom, pa sam taj izraz na njegovom licu zanemario. Tek kasnije
sam shvatio suštinu njegovog pitanja i koji je odgovor bio pravi. Nikada se
nismo vratili na tu temu.
U narednom periodu, davao sam sve od sebe da izgradim odnose sa
ljudima. Holandski jezik mi je pomagao, ali nije rešavao problem. Morao
sam da nađem način da steknem prijatelje među holandskim kolegama, a to
nije lako, ako nemaš baš mnogo toga zajedničkog sa njima. Zbližavanja na
osnovu moje ekspertize nije bilo. Zbog nje su me poštovali, ali me nisu
nužno voleli. S vremenom sam shvatio da nas zbližavaju događaji.
Zajednička putovanja, reorganizacije u firmi, diskusije na pauzama, timska
druženja – sve su to bile prilike da gradimo odnose. Polako, ljudi su počeli
da mi prilaze i da mi se poveravaju. Tek posle možda pet godina Holandiju
sam doživeo kao svoju kuću i počeo istinski da je volim: i zemlju i njene
marljive i poštene ljude, kako mi ih je Dušan Matić opisao u našoj prvoj
razmeni mejlova. Onda je i samopouzdanje počelo da mi raste. Učestvovao
sam u debatama o domaćim pitanjima, zauzimao političke stavove, glasao
na izborima. A najbitnije, sticao sam istinske prijatelje mimo Telekoma. Sve
to mi je donelo određenu zrelost, koja je doprinela tome da se upustim u
preduzetništvo.
Za deset godina provedenih u KPN-u vodio sam vrlo interesantne i
značajne projekte, kao što je recimo bila mobilna televizija na mobilnim
telefonima. Savetovao sam menadžment za mnoge tehnološke inovacije, na
primer HD voice ili 3.5G – da li i kada ih uvesti. Sarađivao sam sa mnogo
značajnih tehnoloških kompanija, kao što su proizvođači mobilnih telefona,
softvera, operativnih sistema, servisa, telekom mreža. Imao sam priliku da
vidim uspon i pad Blekberija, HTC-a. Bio sam svedok Nokijine propasti. I
uspona Huaveja. Sarađivao sam sa mnogim kulturama, a dobro upoznao
japansku, nemačku i korejsku. Zastupao sam interese kompanije u nekoliko
međunarodnih alijansi. Bio sam član borda za intelektualnu svojinu. Među
prvima sam saznavao najnovija dostignuća od globalnog značaja.
Proputovao sam svet od San Franciska do Tokija. Unutar kompanije, imao
sam priliku da na projektima upoznam izuzetne ljude i sarađujem sa
najblistavijim holandskim umovima. Sa onima koji su u svakom trenutku,
po mom uverenju, imali dovoljno intelektualnog kapaciteta da vode državu.
Imao sam karijeru o kakvoj nisam ni sanjao.
Ipak, posle skoro pet godina od početka, potreba za ajmod servisom je
prestala, jer su se na tržištu pojavili pametni mobilni telefoni, koji su
podržavali bezmalo sve internet servise iz takozvanog fiksnog sveta.
Kompanija je kupovala otprilike milion i po telefona godišnje i bilo je
neophodno znati kakve su tehnologije stizale sa ovim telefonima – da bi naš
telekom mogao graditi servise koje bi potom nudio svojim korisnicima.
Primeri takvih servisa bili su: televizija na mobilnom, beskontaktna mobilna
plaćanja, glas u visokoj definiciji, muzički servisi, mesidžing servisi. Tim
servisima bila je neophodna podrška i na našoj IT strani. Bio sam na izvoru
svih saznanja, pa se za početak ili tok mnogih velikih projekata u kompaniji
tražio moj savet. Ako su se ticali mobilnih telefona, ja sam te projekte i
vodio.
A onda je postajalo sve jasnije da kao telekom gubimo bitku. Jer servise
kojima smo se mi bavili sve više su uvodile velike internet kompanije, a ne
telekomi. Tako je glas visoke definicije doneo Skajp, digitalnu televiziju
Jutjub, uspešan mesidžing servis Votsap i Vajber, a muzički servis Dizer i
Spotifaj. Dobijali smo šamar za šamarom. Kompanija je 2011. konačno
podigla belu zastavicu i u internoj komunikaciji izrekla da više nije u stanju
da bude inovativni lider na tržištu. Sve telekom inovacije preuzeli su Epl i
Gugl i druge internet kompanije. Kada su 2012. na talasu tih promena stigli
brojni otkazi, opet sam bio prvi – prvi koji je izgubio posao.
 Biti poseban
Biznis
Kada mi se u jednom trenutku karijere u KPN-u vratila želja da imam svoj
biznis, otišao sam, gotovo impulsivno, u Hašku privrednu komoru, kako se
zove holandski APR, i tamo se registrovao kao Leković Consulting –
frilenser specijalizovan za izradu veb-portala. Ideja je bila da pronalazim
kvalitetne programere u Srbiji koji bi za holandske klijente pravili programe
povoljnije u odnosu na holandske programere i da ja vodim te projekte.
Ubrzo sam shvatio da nema ničeg naročitog u tome što sam hteo. Već je
bilo mnogo onih koji su započeli takav posao ili su o tome razmišljali, a sem
činjenice da sam bio iz Srbije, gde se rad programera manje plaća i koje bih
ja možda našao, ništa drugo me nije činilo posebnim. I tako je ova ideja
brzo umrla.
Razmišljao sam i o drugim stvarima. Trebalo mi je nešto što će biti
jedinstveno, drugačije od svega što postoji, a opet – prilika da iskoristim
svoje stečeno znanje i iskustvo. A ono se pre svega ticalo razvoja servisa
baziranih na internetu, i to za mobilne uređaje. Želja mi je bila i da moj
biznis bude vezan za Srbiju. Da nešto pametno iz Holandije pokrenemo na
srpskom tržištu. Nije bilo lako. Sve sam lako odbacivao. Jer sam postavio
kriterijum da ideja dočeka naredno jutro, a u toku noći mnogo njih bih
ubio.
Proučavajući uspešne, shvatio sam ovo: ako u biznis ulazite da biste
pravili novac, onda ulazite iz pogrešnih pobuda. Odnosno, počinjete sa
pogrešnim mentalnim stavom, koji će vas verovatno i sprečiti da uspete.
Zato je trebalo da napravim proizvod, odnosno uslugu, koja će pomagati
ljudima da reše problem ili potrebu, i zbog toga biti spremni da je plate. I ne
samo to, trebalo je da to bude ponovljivo i skalabilno. A to je značilo da ta
ista usluga i narednog meseca ili godine rešava iste probleme tim ljudima, i
da lako mogu da pružim mnogo tih usluga sve većem broju ljudi koji će ih
hteti.
Međutim, za proizvod-uslugu trebali su mi ideja, znanje kako da je
uobličim i pomoć da je realizujem. A pomoć je bila potrebna verovatno i u
novcu. No, to i dalje ne znači da imam biznis. Jer tek kada vaša firma za
svoje proizvode kontinuirano nalazi mušterije i prihoduje, nezavisno od toga
da li ste na odmoru ili ne, jeste li bolesni ili zdravi – tek onda imate biznis.
Shodno tome, jedan advokat nije biznis već profesija, ali advokatska
kancelarija sa više advokata – jeste biznis.
Izgradnja biznisa podrazumeva kreiranje odnosno umnožavanje
proizvoda, ali i izgradnju radnih procesa, i organizacije koja će podržati te
radne procese, a na kraju i odabir ljudi za tu organizaciju. Iako njih
pominjem poslednje, ljudi, tj. njihov žar i motivacija, jesu ključ za rast i
uspeh. Znao sam da me na putu ka mom biznisu čeka mnogo nepoznanica.
I mnogo medveda, kako Holanđani zovu probleme na ovom putu.
 Eureka na terasi
Ideja
Još po dolasku u Holandiju otkrio sam holandske oglasne sajtove Marktplac
(Marktplaats) i ViaVia. Kao omađijan, uživao sam da beskonačno listam
oglase po njima. Svaki od njih činio mi se kao prozor u život Holanđana,
koji sam žudeo da upoznam što pre. Inače, iako bogato, holandsko društvo
je veoma skromno i štedljivo. Tu štedljivost Holanđani ispoljavaju na razne
načine, između ostalog tako što vole da kupuju polovne stvari jedni od
drugih. Oni koji prodaju oslobađaju svoje domaćinstvo od suvišnih stvari, i
pride dobijaju novac. A oni koji kupuju štede novac, jer je polovna stvar još
uvek dobra, a jeftinija od nove. I to su masovno radili preko ovih sajtova, a
ne preko novina.
Često sam maštao kako bi takav sajt vredelo uvesti i kod nas. Da svaki
čovek može u bilo kom trenutku obelodaniti preko interneta da ima nešto
na prodaju i da kad god poželi može dodatno urediti taj svoj oglas. Dalje
nisam razmišljao o tome. Jednostavno, gradio sam karijeru u KPN-u.
Povremeno bih sa Ratomirom, mojim bratom, koji je bio u Srbiji, preko
Skajpa razmenjivao ideje. Internet biznis je jedini imao mogućnost da se
razvija na 1600 kilometara razdaljine i u slobodno vreme, sa malo novca i
kao hobi. I pored sjajne karijere u Telekomu, nisam bio u potpunosti
spokojan, jer firma bi svake godine sređivala redove, a u tim čistkama svako
je mogao da izgubi posao. Ratomir je, sa druge strane, vodio vrlo stresan
život prodavca u jednoj velikoj domaćoj firmi. Njegova potreba da iz toga
izađe i moja samosvest da ću jednog dana završiti na ulici – sve su nas više
podsticale da razmišljamo o sopstvenom poslu.
Moja supruga Aleksandra bila je takođe za to da pokrenemo privatni
posao. Ona je radila kao projektni menadžer u konkurentskom T-Mobajlu
(ćerka Dojče telekoma u Holandiji), pa su mi mnogo značili njeno iskustvo i
podrška, a pre svega to što je oduvek umela da me lepo sasluša i da mi u
nekoliko reči dâ veoma dobar savet.
Jednog dana u moju kancelariju je uleteo kolega Rene. Njegova supruga
je bila Litvanka i on je često putovao za Vilnjus. Tamo je davno otišao za
njom, još pre nego je pala gvozdena zavesa, i pokrenuo trgovinu metalima,
ali zbog „nesporazuma“ sa Rusima morao je da se vrati u Holandiju, pa je
završio u KPN-u. Rekao mi je da razmišlja da pokrene biznis – oglasni sajt
u Litvaniji, i da je spreman da pita ljude iz Marktplaca da mu licenciraju
softver. Auh, pomislio sam, pa ja ne moram ništa da licenciram, ja ću sve da
napravim.
Konačno sam našao ideju koja mi se svakim danom sve više dopadala.
Tog proleća 2007. sam „prelomio“. Potpuno sam se usmerio na tu zamisao i
identifikovao dva ključna problema. Što bi neko postavio oglas na prazan
oglasni portal? I kako da se on zove, a da ime bude i dostupno i lako
objašnjivo i pravi brend za sva vremena?
Odgovor na prvo pitanje dao mi je pravnik u Telekomu, kada sam mu
ispričao o svom hobi projektu i da ne znam kako da ga „zavrtim“. „Što ne
bi na sajt stavio neki sadržaj, neke vesti, koje bi ličile na oglase?“ Tu
genijalnu sugestiju smo pretvorili u delo i lansirali portal sa oko 300
zanimljivih vesti, koje su sve podsećale na oglase, a koje je naš porodični
genijalac Miša, inače brat od tetke, pronašao i preveo, čak sa dozom
humora.
Odgovor na drugo pitanje dobili smo za vreme našeg odmora u Nišu,
aprila 2007. Aleksandra, Ratomir i ja naglas smo razmišljali na terasi našeg
stana i tada je Aleksandra rekla: „A što ne bi bio KupujemProdajem?“ Bio
je to eureka-trenutak. Najpre sam proverio da li je domen zauzet, a onda
smo Ratomir i ja, ushićeni – otišli na jedno uzvišenje iznad Niša da
maštamo o budućnosti. I tako je sve krenulo.
 Misliti unapred
Biznis plan
Taj sastanak prosvetljenja, na kojem je Aleksandra predložila
„KupujemProdajem“, bio je zapravo „početni udarac“ za naš preduzetnički
poduhvat. Nakon toga je trebalo da osmislimo plan za uspeh – naš biznis
plan. Ovaj, u početku grub biznis plan, sadržao je i fazu izgradnje
platforme, koja je podrazumevala specifikaciju, selekciju izvođača, razvoj i
neophodna testiranja. Za njom je sledila pilot-faza za validaciju koncepta i
najposle – faza laganog prihodovanja. Svaka faza je imala grubi vremenski
okvir i grubu procenu finansija i očekivanja koja je trebalo da se ispune kako
bismo znali jesmo li na dobrom putu ili ne.
Na leto 2008. napravio sam detaljan biznis plan, jer je pilot-faza pokazala
da se „mašina uključila“ i postalo je izgledno da ćemo za ovaj poduhvat
uključiti i investitora. Taj novi detaljan plan sadržao je sledeća poglavlja:
opis poslovne prilike i tržišta, uključujući i konkurenciju; opis proizvoda i
načina prihodovanja; rezultate pilot-projekta, koji smo napravili u
međuvremenu; projekciju rasta posećenosti i prihoda za narednih šest
godina, plan razvoja kompanije, analizu rizika i tim koji bi bio angažovan.
Mogli smo to, naravno, i bez plana na papiru, ali je, svakako, bilo
neophodno dobro promisliti o svemu pre nego što se ozbiljno angažuju bilo
kakvi resursi, vreme ili novac, da se ne bismo sapleli o nešto trivijalno samo
zato što nas je mrzelo da razmislimo i isplaniramo unapred. Jednom sam
prijatelju, koji mi je s entuzijazmom pričao o svom budućem poduhvatu,
rekao da je krenuti u posao bez biznis plana isto kao skočiti sa drugog sprata
i očekivati da se ne polomiš. Jer ako ne umeš ili te mrzi da napraviš biznis
plan, onda verovatno nećeš umeti da izgradiš biznis. Da stvar bude lakša,
danas je u startap svetu naširoko poznat „Biznis Model Kanvas“, templejt
koji je lako naći na internetu i koji vas u nekoliko pitanja vodi kroz osnovni
misaoni proces za kreiranje biznis plana.
Na kraju, pod uslovom da vam je ideja za proizvod dobra, verovatno
ključni deo vašeg biznis plana jeste odgovor na pitanje – kako ćete zarađivati
novac.
 Nomen est omen
Brend
Želeli smo da ime bude narodsko i nikako kliše, da je razumljivo, da ga je
lako upamtiti i da u deliću sekunde objašnjava o čemu je reč. Na kraju, ali
ne nebitno, da bude zgodno sa stanovišta pretrage na Guglu.
Kada je Aleksandra predložila ime koje sve navedeno zadovoljava i koje
nam je odmah udahnulo viziju budućnosti, bilo je neophodno i da
osmislimo njegov izgled. Odmah smo uleteli u probleme, jer se u izradu
vizuelnog identiteta brenda nisam razumeo, čak ni toliko da nisam znao da
se taj posao tako zove. Iz ove perspektive, proces bi trebalo da izgleda ovako:
osmisle se osnovne poruke i emocije koje treba da odašilje logotip kao
vizuelni predstavnik brenda, opiše se ciljna grupa, a onda se o tome obavesti
stručnjak za vizuelni identitet.
Ta osoba ne sme biti samo grafički dizajner, jer je ovde grafički dizajn
pomoćna stvar u odnosu na marketinški aspekt. Suština je u tome što valja
osmisliti kako će te emocije dopreti do korisnika. I nije samo logotip u
pitanju već svi grafički elementi koji će postati ono što se u tom svetu zove
„elementi kućnog stila“: oblici, linije, font, boje. Jer – sve će to posle biti
prepoznatljivo i upotrebljivo u komunikaciji sa ciljnom grupom.
Elem, u tom trenutku ja sam posedovao samo osećaj za te stvari, ne
znanje i razumevanje. No, taj osećaj se, na sreću, ispostavio kao dovoljan.
Veselost, to jest optimizam našeg brenda, dočarali smo toplim bojama;
njegovo šarenilo trebalo je da označava izobilje ponude, bela podloga
čistoću i poverenje, a teget font je bio moj inženjerski izraz, baš kao i pravi
uglovi svih formi na sajtu. Ostalih grafičkih elemenata nije bilo, jer smo hteli
da damo utisak jednostavnosti i svedenosti, što je bitno za korisnike koji se
možda plaše novih stvari, pogotovo tehnoloških. Ono o čemu definitivno
nismo vodili računa jeste koliko je on primenjiv u štampanoj komunikaciji,
pa smo vrlo brzo morali da ga popravimo. Uvideli smo da dve duge reči u
istom redu daju suviše izdužen logotip pa smo ga „prelomili“ u dva reda.
Onda sam, 2012. godine, upoznao Marion, sa kojom sam radio na
jednom projektu u Holandiji. Ona je bila konsultant za vizuelni identitet.
Kod nje sam tada video da postoji kreativni metod koji dovodi do željenog
rezultata i da je dobar vizuelni identitet retko kada proizvod slučajne
inspiracije. Zadivljen njenim rezultatima, odlučio sam da je angažujem da
uradi revitalizaciju našeg brenda. Ukinula je outline kao prevaziđen u
modernom dizajnu, stilski uredila slova iz logotipa, izbacila .com iz naziva,
dodala crvene crtice zarad prepoznatljivosti u slučaju štampane
komunikacije. Kao veoma iskusna, znala je da velike promene mogu da
naprave više štete nego koristi.
Tokom godina smo fanatično branili svaki detalj našeg vizuelnog
identiteta. Kada, na primer, boje i položaj slova na privescima ili na zidu
naše kancelarije nisu bili onakvi kakve smo definisali, moralo je da se radi
iznova. Shvatili smo: biznis postaje ozbiljan onda kada se ozbiljno i
posvećeno štiti brend.
Dobar glas je takođe bitan. Od ophođenja i komunikacije sa korisnicima
zavisi kako će oni doživeti brend. Zbog toga, šta god da radimo, pažljivo
uzimamo u obzir kako bi oni reagovali na to. Redovno pratimo medijske
objave u kojima se pominje KupujemProdajem, radimo istraživanja snage
brenda i direktno komuniciramo sa korisnicima.
Po mom mišljenju, brend je emocija, osećaj koji se javlja kod čoveka kada
usled problema ili potrebe koju ima pomisli na kompaniju koja mu taj
problem rešava. Zato je brend jedan od najvrednijih resursa svake
kompanije, koji joj na specifičan način omogućava da prihoduje.
 Ben i ja
Investicija
Bena sam prvi put primetio na jednom internom poslovnom skupu gde je
lepo govorio. Bio je stariji menadžer u KPN-u i bivši direktor divizije od
preko 1000 ljudi. Nekoliko godina kasnije, susreli smo se na jednom
projektu. Ja sam vodio inovacije za mobilne telefone, a on je bio uključen
kao savetnik tehničkog direktora. Veoma mi je godilo da ga slušam i, kao po
pravilu, uvek bih se slagao s njim. I on sa mnom. Iz tih sastanaka izrodila se
međusobna simpatija i uvažavanje pa sam poželeo, zbog njegovog životnog i
poslovnog iskustva, da mi on postane mentor. Pristao je da se viđamo
jednom nedeljno, pod uslovom da uvek imam spremnu temu za razgovor.
Ben je napustio KPN krajem 2007. Postao je spoljni konsultant za
mobilni operater Bejs, koji je bio Telekomova ćerka u Belgiji. Pre njegovog
odlaska otkrio sam mu da radim na hobi projektu u Srbiji i da ću mu jednog
dana pokazati o čemu je reč. Januara 2008. pozvao me je i podsetio na
obećanje. Jedva sam dočekao da mu otvorim svoj laptop i pokažem šta
imam. Čim je pogledao, veselo je rekao: „Znam, to je srpski marktplac!“
Posle otprilike mesec dana, ponovo me je pozvao i samoinicijativno rekao
da bi rado investirao u moj projekat. On je bio dobrostojeći čovek koji je,
kako mi je tada otkrio, već neko vreme tražio prilike kako da uloži svoj
novac i imao je nekoliko manjih investicija. O Srbiji ništa nije znao, a od
sajta je video samo naslovnu stranicu na srpskom. Znao sam da je to, pre
svega, bila spremnost da investira u mene. I da je to veliki kompliment, čast i
poverenje. Rekao sam mu da spremamo pilot-fazu na proleće, da ću tada
videti da li koncept može da se razvije u Srbiji, pa ću napraviti detaljan
biznis plan. Tog leta 2008. poslao sam mu plan na 30 strana, sa ponudom
kupovine 10% opcija buduće kompanije. Opcije sam definisao kao njegovo
pravo da u budućnosti, ako i kada budem prodavao firmu, po ceni akcije u
trenutku osnivanja, od mene otkupi 10% akcija firme, a zatim ih odmah
proda, po mnogo većoj ceni, kupcu firme. Uslov je, naravno, bio da ja
odlučujem hoću li, kada i kome prodati firmu.
Sreli smo se ponovo i tada mi je rekao da će investirati, ali da bi želeo da
se obezbedi da ja ne izađem prerano iz celog posla. Predložio je mehanizam
po kome bi on za iznos investicije dobio fiksnih 10% opcija firme plus još
20% ako bih firmu prodao pre određenog vremena. U nedeljama nakon
toga dogovorili smo se da tih 20% postepeno pada na 0% – u skladu sa
dinamikom ostvarivanja rasta posećenosti KupujemProdajem u narednom
periodu.
Ja sam sastavio investicioni ugovor, no da bi se uopšte pristupilo njegovom
potpisivanju bilo je neophodno da registrujemo firme. Ja sam registrovao
najpre Quable Ventures B.V. kao holding, koji je potom registrovao ćerku
firmu Quable B.V., a koja je trebalo da služi kao radna kompanija. Sa druge
strane, Ben je registrovao svoju kompaniju B.W. Bos Holding. Vlasništvo
nad KupujemProdajem preneo sam sa sebe, kao samostalnog frilensera,
kako sam do tada bio registrovan – na novu radnu kompaniju Quable B.V.
(takozvanom aktiva-pasiva transakcijom, što je, zapravo, prodaja).
Investicioni ugovor između sve tri firme potpisali smo odmah po
registraciji firmi, početkom novembra 2008. Ben je za svoj novac dobio
mogućnost da profitira sa 10% vrednosti kompanije, ako bih se ja odlučio
da prodam firmu (opcije), nakon što bih postigao sve ciljeve iz investicionog
ugovora. On je znao da je možda nikada neću prodati i nije pokazivao da
mu je ta stavka uopšte bitna. Ja sam od Bena dobio obećanje da će biti moj
strateški savetnik i mentor. Nastavili smo da se viđamo svakog meseca (i
privatno družimo), sve do leta 2014, kada je Ben, na moju veliku žalost,
preminuo posle duge i teške bolesti.
 Miran san
Knjigovođa
Proleća 2008. počeo sam da tražim odgovarajući pravni oblik za buduću
kompaniju. Želja mi je bila da KupujemProdajem vodim iz Holandije, iz
nekoliko razloga. Najpre jer sam živeo u Holandiji, zatim zbog sigurnosti
banaka u toj zemlji i, ne manje važno, zbog pravne zaštite koju bi
kompanija uživala pod okriljem holandskog pravnog sistema. Palo mi je na
pamet da je pravo mesto da se o svemu raspitam – knjigovodstvena firma.
Ronalda i njegovu agenciju u Hagu sam našao preko interneta. „Ti si iz
Niša?... Znam za ’Radnički’, tamo je bio golman Pantelić, onaj što je branio
jednom rukom“, pričao mi je taj Ronald dok smo se upoznavali u njegovoj
kancelariji. Njegova sklonost ka sporednim temama, skupa satnica i totalno
odsustvo strukture nakon tri sastanka su me naterali da potražim drugog
knjigovođu. Ali sad sam zamolio Bena da mi preporuči boljeg. On me je
uputio na firmu njegovih starih poznanika Smit & de Wolf. Rekao mi je:
„Kada pitam nešto, odmah dobijem odgovor – to pokazuje ekspertizu.“
Henk-Jan, finansijski savetnik u toj firmi, bio je vrlo mlad, ali precizan,
pedantan i veoma pažljiv u izlaganju. Odavao je utisak stručnosti i iskustva.
Pažljivo me je saslušao, a zatim sam mu pokazao biznis plan i investicioni
ugovor. Od tog dana smo prijatelji i poslovni saradnici. Postao je svedokom
naših poslovnih poduhvata, od nule do kompanije kakva smo sada. Njegova
firma nam je svih ovih godina pružala knjigovodstvene usluge za kompaniju
u Holandiji. A on je bio savetnik za sve krupne finansijske odluke unutar
naše kompanije. Da li će nešto biti investicija ili trošak, kolika treba da bude
obavezna rezerva a kolika dividenda, kako da pozajmljujem, investiram i
pod kojim uslovima. Čak je oduvek određivao moju platu kao direktora i
vlasnika kompanije. Zbog svega smo ga proglasili našim finansijskim
direktorom i više puta dovodili u Srbiju – da upozna sve članove našeg tima.
Svaki preduzetnik treba da ima knjigovođu. On će idealno biti i
finansijski savetnik. Knjigovodstvo je zakonom obavezno beleženje
poslovnih transakcija sa ciljem utvrđivanja poreza koji treba da platite. Za
knjigovodstvo vam treba i mnogo vremena i dobro poznavanje propisa da se
ne biste ogrešili o poreski sistem i zaradili kaznu. Zato je pouzdan i
pedantan knjigovođa obavezan, a lično sam utvrdio da njegov izbor ne sme
biti slučajan.
 Bolje dve
Osnivanje kompanije
Jednom prilikom, vraćajući se brzim vozom iz Pariza, sedeo sam pored
čoveka koji je radio kao šef nabavke jedne velike francusko-holandske
kompanije. Pričao mi je o svojim planovima za otvaranje privatne
kompanije, pa sam uhvatio detalj da u Holandiji „jedna firma nije firma“,
zbog poresko-tehničkih razloga. I to mi je, nekako, ostalo u sećanju – kao
nešto bitno za trenutak kada budem otvarao svoju kompaniju.
Raspitujući se o svemu što je važno prilikom osnivanja firme u Holandiji,
saznao sam da od oblika kompanije zavisi u kojoj meri je njen vlasnik
odgovoran za ono što kompanija čini. Takođe: kako će ga tretirati druge
kompanije, koliki će porez plaćati, hoće li moći lako da se širi i na koji način.
U tom procesu raspitivanja jednom sam čak, na savet poznanika, otišao do
haške advokatske firme koja je posredovala u kreiranju firmi u poreskim
rajevima. Ipak, to mi je sve delovalo sumnjivo pa sam naposletku odlučio da
poslušam savet Henk-Jana. On mi je, konačno, razjasnio zašto „jedna firma
nije firma“. To je zato što je sav rizik na jednom mestu, u toj jednoj firmi.
Ako ona propadne, gubiš sve. Zato se u Holandiji uvek osniva tandem od
dve firme koje imaju zasebne uloge: jedna je holding, a druga je radna
kompanija.
A to ide tako što se najpre kod notara osnuje firma koja se u aktima
proglasi za holding, a onda ona, takođe uz pomoć notara – osnuje svoju
ćerku firmu, kojoj se u aktima zavede da je u pitanju radna kompanija.
Inače, holding je firma koja „drži“ kontrolu nad drugim firmama, tako što
ima akcije u njima. Ona ništa ne proizvodi i njena svrha je čuvanje
vlasništva, dok radna kompanija služi da posluje sa spoljnim svetom, to jest
da proizvodi i isporučuje robu ili usluge i poslovno rizikuje. Na holding se,
kao vlasnika, po završetku poslovne godine, prebacuje dobit koju ostvari
ćerka firma – bez plaćanja poreza na dividendu. Po ovome je Holandija
poznata kao poreski vrlo pogodna.
I tako sam početkom novembra 2008. osnovao holding, u kome je
Ratomir postao suvlasnik, a onda i radnu kompaniju Quable BV. Na
Quable BV sam, zatim, preneo sva prava vlasništva nad KupujemProdajem
posebnim kupoprodajnim ugovorom – koji sam potpisao sa sobom kao
dotadašnjim vlasnikom. A onda smo, na proleće 2009, iz Quable BV
osnovali KupujemProdajem d. o. o. u Srbiji. Naša srpska kompanija je
osnovana sa ciljem da pruža plaćene usluge oglašavanja prema srpskom
tržištu, a da prema matičnoj kompaniji u Holandiji bude uslužna
organizacija (autsors). Poslovni odnos kompanija regulisan je posebnim
ugovorom, koji je potpadao pod specijalan režim „mimo dohvata ruke“. To
praktično znači da se one ponašaju kao da su nezavisne, odnosno, jedna
drugoj naplaćuju svoje usluge po tržišnim uslovima.
Ova kaskada kompanija je veoma zgodna, jer se na taj način raspoređuju
rizik i odgovornost, a omogućava dalje investiranje. Poslovni rizik je na
radnoj kompaniji, dok holding može biti investitor u drugim kompanijama.
Tom prilikom te druge, zavisne radne kompanije – ni na koji način svojim
poslovanjem ne utiču niti na holding, niti na bilo koju sestrinsku radnu
kompaniju. Tako je moguće i da druge kompanije investiraju u vašu radnu
kompaniju, a da to ne utiče na vaš holding.
S izuzetkom nultog poreza na dividendu kada se ona prebacuje na
holding, sve ovo je moguće i u Srbiji, pa bi bilo povoljnije poslovati na taj
način.
 Ništa bez Gugla
Finansije
Mi smo pregled naših finansija organizovali odmah u početku i na veoma
jednostavan način – koristeći Google Sheet sa kolonama, koji koristimo i
dan-danas. U levoj sekciji imamo razne kategorije priliva na račun u banci
(prilivi od banera, prilivi od promocija, prilivi od Gugla), a u desnoj razne
kategorije odliva (troškovi, PDV, porez na dobit). Kolona „Ukupno“
pokazuje ukupni priliv i odliv, odnosno, ono što se u finansijama zove protok
novca (cash-flow). Prilive upisujemo kada stignu na račun, dakle ne kada se
izda faktura, jer je to stvar knjigovodstva, nego kada novac legne. I tako za
svaki mesec (koji je predstavljen vrstom u tabeli).
U tom Google Sheetu imamo po jednu tabelu za svaku poslovnu godinu,
u kojoj na početku januara upisujemo našu projekciju za tu godinu. Tako u
tim tabelama za tren oka možemo videti kakav nam je trenutni protok
novca ili kakav je bio u istom mesecu prethodne godine, a na osnovu toga
možemo izračunati godišnji rast. Sa ovim brojkama imate crno na belo koje
su mogućnosti biznisa – koliko može da se uštedi, investira ili potroši bez
zaduživanja. Ovako iskazani protok novca jedini je pokazatelj zdravlja vaše
kompanije.
Finansije inače ne treba brkati sa knjigovodstvom. Knjigovodstvo je
zakonom propisano beleženje poslovnih transakcija i kao takvo uvek gleda u
prošlost. A finansije gledaju u budućnost i tiču se projekcija, odnosno –
procena novčanih tokova unutar kompanije. Dok knjigovodstvo možete i
treba da prepuštate spoljnom saradniku – finansije su vaša unutrašnja stvar.
Osnove korporativnih finansija svaki direktor treba da ima u prstima –
zato što se preko finansijskih brojki mogu uvideti prilike i opasnosti za firmu.
 Tesna kuća
Problemi sa hostingom
Odmah po dobijanju ideje o imenu, u proleće 2007. proverio sam na
internetu da li je kupujemprodajem.com registrovan. Nije bio. Onda je
trebalo pronaći preko koga bih registrovao ime. Jedan američki registrant mi
se učinio pogodnim za tu svrhu i uplatio sam domen kod njega. Trebalo je
pronaći i hosting provajdera za taj sajt u nastanku. Nikada ništa nisam
hostovao pa nisam imao pojma kako da se opredelim. Tako sam izabrao
istog provajdera kao i za domen. A on je nudio uslugu takozvanog deljenog
hostinga. To je značilo da smo dobili odgovarajući prostor na njihovom
serveru, koji je koristilo još mnogo drugih klijenata. U januaru 2008.
prebacili smo ceo sistem sa test servera na ovaj u Americi i tada sam
primetio da je naš sajt užasno spor. A ja sam bio jedini korisnik. Istražio sam
taj deljeni hosting na internetu i otkrio da on sa sobom nosi mnogo
ograničenja: maksimalni broj konekcija ka njemu, protok ka internetu, broj
konekcija ka bazi podataka, ograničenje u prostoru na disku servera. Bio
sam nezadovoljan svime, naročito tom sporošću.
Na pauzi jednog predavanja iz oblasti menadžmenta, u Utrehtu,
predavač je pomenuo kako je za potrebe svog klijenta pronašao dobru
hosting kompaniju. Bio je to nemački Strato. Odmah sam zakupio hosting
kod njih i zamolio Milana, koji je tada radio na razvoju našeg sajta – da ga
prebaci kod Nemaca. Za razliku od deljenog, u pitanju je bio takozvani
posvećeni hosting. To je značilo da dobijamo ceo server samo za nas i bez
ikakvih ograničenja. Ali, koliko se sećam, u tom trenutku kod njih nije bila
moguća usluga hostinga uz održavanje sistema, tako da je to bilo na nama.
Inače, u zavisnosti od tehničkog znanja kojim raspolažete i od kompleksnosti
sistema, tehnička podrška može biti više ili manje neophodna i danas
mnogo kompanija nudi i tu uslugu pored pukog hostovanja. Što se pak tiče
izbora hosting kompanije, veoma je važno da imaju kvalitetnu serversku
opremu, da brzo reaguju kada se desi kvar na serveru ili ako se prekine veza
servera ka internetu. Inače, hosting provajdera je moguće proceniti unapred
na osnovu preporuka, a najbolje je onih koji imaju sličan sajt, ali
jednostavno nisam poznavao nikog u situaciji sličnoj našoj. Odnosno,
verovao sam da su dobri samo zato što su Nemci.
Sajt je odmah poleteo. Istina, dešavalo se da ponekad padne, ali sam to
jednostavno rešavao resetovanjem, koje sam imao u panelu za upravljanje.
A onda sam u tom panelu otkrio mogućnost da se prati posećenost. Iz dana
u dan, ona je bila sve veća – a da mi ništa posebno nismo uradili. Sećam se
da jedne noći nisam mogao da spavam od uzbuđenja, jer je tog dana bilo
čak 2000 poseta. Pohvalio sam se Milanu, ali on je rekao da to nije moguće i
posavetovao me da na sajt postavimo skriptu Gugl analitike. Ona je
obaveštavala server Gugl analitike o svakoj poseti i ja bih to mogao da
vidim. Broj poseta nije bio veći od pedesetak dnevno. Ono što je prijavljivao
naš hosting provajder bile su, zapravo, mašinske posete pretraživača
interneta, nalik Guglu. Ova spoznaja me je prilično razočarala. Odjednom
sam se vratio na nulu.
Zahvaljujući raznim marketing kampanjama, a najviše Gugl oglasima –
posećenost je počela da raste. Naravno, i zbog toga što bi se posetiocima
svidelo da listaju naše oglase i zanimljivosti, pa su se redovno vraćali. U
jesen 2008. posećenost je već toliko porasla da je sajt postao spor. Server više
nije mogao da odgovori potrebama sajta i bili smo prinuđeni da ga
prebacimo na novi, snažniji i skuplji. Učinili smo to tokom jedne noći, kada
smo korisnicima onemogućili da utiču na sadržaj baze podataka. Trebalo je
još nešto vremena da se internetom raširi informacija o tome da se naš
domen nalazi na novoj IP adresi, ali otprilike ujutro sve je bilo gotovo. Ovo
preseljenje na novi server doživeo sam kao operaciju pod narkozom.
Srećom, sve je radilo kao i pre, samo mnogo brže. Kupili smo sebi nešto
vremena. Ali, zbog velikog broja poseta, celu akciju smo morali da
ponovimo u zimu-proleće 2009. Sajt je počeo da dobija na posećenosti i bez
marketinga, tako da smo u novembru 2009. prestali da koristimo Gugl
oglase. Bili smo presrećni, jer se nakon skoro dve godine naša mašina
uključila. Dobijali smo sve više poseta i sve više oglasa.
Ali otvorio se drugi problem. Prvo je Milan savetovao da zbog naraslih
potreba pod hitno nađemo sistem administratora, a onda je i on sam
odlučio da napusti firmu koja nam je pružala usluge razvoja. Sav njegov
posao preuzeo je Nikola, sa kojim nikada ranije nisam sarađivao. No na svu
sreću, on je, pored velikog developerskog znanja, bio i veliki poznavalac
server administracije, pa nam je dodatno produžio život na ovom serveru.
Potom je došao s predlogom da tadašnji sajt podelimo na dva jača servera.
Sećam se da mi je taj predlog ličio na razdvajanje jednog tela u dva
povezana. Najpre sam zahtevao da mi objasni kako bi to sve funkcionisalo i
tek onda sam mu dao dozvolu da uradi tako nešto. I opet, ovog puta za
Nikolu – neprospavana noć za podešavanje servera i kopiranje fajlova. Od
tog jutra smo počeli da vodimo dnevnik svih dešavanja sa serverima, jer im
je trebala stalna „nega“. I Nikola i ja smo u njega svakodnevno upisivali sve
što se dešavalo, odnosno sve što smo menjali na sistemu, i tu redovnu praksu
smo kasnije preneli na druge. Na primer: rešavanje problema kada baze na
oba servera ispadnu iz sinhronizma ili im ponestane prostora. Za ilustraciju,
evo jednog ličnog zapisa iz dnevnika:

„Prestanak slanja registracionog emaila (i ostalih emailova), 5-11-2010.

Primetio sam da je broj neuspešnih registracija danas 100%. Juče je isto
bio vrlo visok. Takođe nisam mogao da se ulogujem ni na jedan email
account. Problem je što se Slave/images server skroz popunio zbog velikog
broja backupa baze. Backup baze ćemo ograničiti na 10 dana. Problem je
privremeno rešen brisanjem starih foldera sa backupom baze i
oslobađanjem prostora na disku. Backup baze je sada 14 GB i dnevno raste
za 100 MB. Ovim tempom imamo ne više od dva meseca dok se prostor na
disku ponovo ne popuni.“
Dakle, našem sistemu trebalo je redovno praćenje zauzeća prostora na
diskovima, protoka podataka ka internetu i bekapa podataka. Skoro svake
nedelje bi se dešavao neki problem i mi smo se u tom zimskom periodu
2010. i 2011. u potpunosti bavili optimizacijom serverske infrastrukture.
Iako se uopšte nismo bavili razvojem sajta, on je nezadrživo rastao – od
trideset hiljada poseta dnevno u oktobru 2010. do pedeset hiljada dnevno u
martu 2011. Prednost tog pristupa bilo je veliko znanje koje smo nakupili o
tome kako organizovati sajt koji ima veoma veliku posećenost. Tako smo
shvatili i da je veoma bitno da serveri budu međusobno povezani brzom
vezom, odnosno da budu u istom „kućištu“ u data-centru. Takođe, bilo je
važno da naš hosting provajder u budućnosti bude fleksibilniji za naše
potrebe. Na primer, da može da nam isporuči ne samo servere već i željene
diskove za podatke. Kako Strato to nije mogao da nam pruži, odlučili smo
se da pređemo kod novog hosting provajdera – Hecnera, takođe u
Nemačkoj.
Te su se stvari značajno popravile, ali su se onda, zbog velikog rasta
posećenosti – pojavili novi problemi. Naime, sistem se ponašao kao živo biće
promenljivog karaktera. Stalno je bio gladan memorije, diskova, servera,
mrežnih kartica. I stalno su nas sustizale nove nevolje, kao: slom fajl sistema,
problemi sa bazom, DDoS napadi. Dešavalo nam se sve za šta smo čuli, pa i
ono za šta nismo. Ovo je donosilo veliki stres Nikoli, ali i meni. On je morao
još i da upravlja celim sistemom, ali i da zadovoljava moju znatiželju. Bili
smo pred pucanjem i on i ja, a da toga nismo ni bili svesni. Ali Ratomir
jeste. Dao mi je broj telefona i rekao: „Zovi ovog čoveka, nema šta više da se
čeka.“ Shvatio sam da je potpuno u pravu i pozvao sam firmu Ljube i Boška
Radivojevića. Zatim smo sa njima imali i nekoliko tehničkih razgovora,
kako bismo se uverili da su dobri za nas. Pošto su demonstrirali veliko
znanje i iskustvo, odlučili smo da u martu 2013. pređemo u Mejnstrim, kako
se zvala njihova firma. Uglavnom, naša briga je postala i njihova – da budu
odgovorni da KupujemProdajem bude stalno onlajn i da nam pomognu da
bude brz. Gotovo odmah smo osetili olakšanje, jer smo sada mogli da se
posvetimo razvijanju funkcionalnosti sajta. Napravio sam projekciju rasta za
naredne tri godine i dao im to, kako ne bi bili zatečeni kao što smo mi bili.
Od tada spavamo mirno.
Ako želite da razvijate sopstveni onlajn biznis, hosting, odnosno
iznajmljivanje servera jedna je od ključnih stvari. Jer, spor i često
nedostupan sistem može da vam zagorča život. Takođe, ne želite da ga selite
sa servera na server ili da menjate hosting kompaniju. Najbolje je da sve što
duže bude na jednom mestu i da pored usluge iznajmljivanja servera
dobijete i uslugu održavanja, inače ćete morati sami da nalazite sistem
administratora. Naravno, i te kako ima veze i izbor tehnologije. Mi smo se u
startu opredelili za Linux operativni sistem, Apache kao veb-server, MySQL
za bazu i PHP kao jezik za našu veb-aplikaciju. Ovo su sve popularne
besplatne tehnologije za koje postoji dovoljno stručnjaka na našem tržištu.
No čim sistem počne da raste po broju servera, onda dolaze i druge
tehnologije na red. Za bezbednost, keširanje, pretragu, balansiranje,
sinhronizovanje baza, za mrežu, za grupni rad itd. Zbog njih vam trebaju
sistem administratori sa mnogo većim znanjem.
Kad se sada osvrnem na sve to, pravo je čudo kako smo uspeli da nam
serverska infrastruktura stalno podržava sve veći rast. Za to najviše možemo
da zahvalimo Nikoli, koji je sa svojom neverovatnom kombinacijom
inteligencije i dečje radoznalosti veoma hrabro ulazio u sve nove doživljaje i
novotarije. Bio sam sretan što ga imam i imao sam potpuno poverenje u
njega, ali su obim i raznovrsnost posla prevazišli jednog čoveka. Tada sam
prelomio da moramo da se širimo. Trebalo nam je još Nikolâ da bismo
obezbedili budućnost.
 Algoritmi reda
Uređivanje sajta
U administrativnom delu naše veb-aplikacije definisali smo šezdesetak
kategorija i preko hiljadu grupa za postavljanje oglasa. Same kategorije su
opšteg tipa, na primer: „Automobili“ ili „Nekretnine“, dok su grupe unutar
tih kategorija specifičnije: „Mercedes“ ili „Jednosobni stanovi“. Prostim
izborom kategorije i grupe – korisnik može osigurati da njegov oglas bude
postavljen na pravom mestu, odnosno da onaj ko ima potrebu za takvim
predmetom – može lako da ga nađe izborom kategorije i grupe.
Dobijali smo mnoštvo saveta od naših korisnika. To se dešavalo uglavnom
putem naše kontakt forme, kada bi primetili problem ili kada im nešto ne bi
bilo jasno. Sve te probleme i predloge najpre sam obrađivao ja, a zatim sam
ih delegirao Miši, koji je u tome bio bolji od mene. Neki predlozi su bili i te
kako dobri (npr. da se uvede nova kategorija „Kućni ljubimci“), neki nisu
imali mnogo smisla, a za neke bismo tek kasnije shvatili da nisu baš najbolji.
Na primer, od jednog našeg poznatog muzičkog umetnika dobili smo
predlog da otvorimo kategoriju „Poklanjam“ sa grupama: „Primam na
poklon“ i „Dajem na poklon“. Posle nekog vremena smo, nažalost, morali
da je uklonimo, zato što su je jedni koristili za sprdnju („Primam auto na
poklon“), a drugi za akcije tipa: „Poklanjam ako mi platiš 1000 dinara“ itd.
Zato bi se jednom nedeljno naš tim administratora okupljao da sagleda sve
predloge i neke bi prihvatao, a neke ne. A onda smo počeli da dobijamo
izuzetno mnogo prijava za oglase u grupi „Sportski preparati i suplementi“.
Odjednom smo morali da proveravamo da li su svi ti kod nas oglašavani
sastojci registrovani u Republici Srbiji. A kada bismo nečiji oglas skinuli,
onda bi on zahtevao obaveštenje zašto i ko ga je prijavio i malo-pomalo –
uleteli smo u pravi rat prijavama, od kojeg nas je glava zabolela.
Najbizarniji slučaj desio se kada je jedan korisnik sa korisničkim imenom
Arnold prijavio veliku grupu oglasa u kojima su bila nedozvoljena sredstva.
A oglašavao ih je – on sam, ili neko od njegovih radnika. Pošto mi ni na koji
način nismo mogli da utvrdimo koji suplement sadrži neregistrovane
sastojke, a zbog mogućnosti da oni budu opasni po ljudsko zdravlje, odlučili
smo da ukinemo tu grupu.
Prvo pismo koje smo dobili od neke advokatske kancelarije bilo je od
zastupnika za Najki i Konvers. Uredno su nam dostavili spisak oglasa za
koje sumnjaju da nude falsifikovanu robu. Lično sam pozvao advokata koji
nam je uputio pismo i rekao mu da je i u našem interesu da na portalu ne
bude nezakonitih oglasa, ali i da korisnike želimo zaštititi od ovlašnih
prijava. Sećam se njegovog argumenta da su patike bile ispod 100 evra pa
da su zbog toga sigurno falsifikat – na šta sam mu pronašao akcijsku cenu za
iste patike ispod 100 evra u Holandiji. Složili smo se da nije lako onlajn
utvrditi o čemu je zapravo reč, ali da verujemo zastupniku u njegovoj
proceni. Zato smo ustanovili radnu proceduru za uklanjanje oglasa na
osnovu prijave ovlašćenog zastupnika. Pošto bi nam dokazao da je ovlašćen,
nakon toga bi samo prosleđivao spiskove adresa oglasa na našu kontakt
formu. Korisnike bismo zatim obaveštavali šta je razlog uklanjanja, a u
slučaju da ponove tu praksu, nalog bi im bio blokiran.
Blokiranje naloga bi se dešavalo i zbog: upornog postavljanja oglasa u
pogrešnoj kategoriji, ponavljanja istih oglasa ili slanja uvredljivih poruka
drugim korisnicima. Tokom vremena smo izgradili ceo niz radnih
procedura da bismo sankcionisali neželjena ponašanja i sadržaje, i time
podigli kvalitet. Samo, to blokiranje korisnika, brisanje njihovih oglasa,
rešavanje prevara – prilično je stresno. Ipak, najneprijatnije je bilo kada smo
dobili pismo-zahtev od Haškog tribunala! Tražili su da uklonimo oglas za
knjigu jednog bivšeg haškog optuženika, a ako to ne učinimo – da
rizikujemo kaznu zbog nepoštovanja suda u iznosu od 70.000 evra ili pet
godina zatvorske kazne, ili i jedno i drugo!
S vremenom smo počeli i da automatizujemo neke radne procese u
oblasti uređivanja. Osmislili smo i realizovali algoritam koji detektuje lažna
ocenjivanja. To je dovelo do brisanja oko pet posto svih ocena na
KupujemProdajem. Sećam se da je zbog osetnijeg brisanja ocena jedan od
korisnika iz Subotice ljutito protestovao. Brzo se umirio kada smo mu
objasnili da to radi algoritam, a ne ljudi i da je to u najboljem interesu svih.
Pošto je oglašavanje kod nas besplatno, bilo je korisnika koji su ovu
slobodu zloupotrebljavali. Zato smo bili prinuđeni da napravimo algoritam
za detektovanje i sprečavanje takvog ponašanja. A taj je sistem na tri dana
blokirao i službenicu u kabinetu tadašnjeg predsednika Vlade Republike
Srbije. Upućeno nam je čuveno: „Znate li vi ko sam ja…“, ali nije bilo
pomoći, jer to algoritam nije znao, niti smo mogli da mu objasnimo.
Potom smo realizovali algoritam za otkrivanje spamovanja oglasima, pa
algoritam za pogrešnu kategorizaciju, algoritam za potencijalne prevare itd.
Ove su automatizacije dovele do toga da je KupujemProdajem, sa preko
50.000 novih oglasa svakog dana i milion i po registrovanih korisnika, danas
prilično uređen sistem – a da ga nadgleda i kontroliše svega nekoliko ljudi,
koji uz to pružaju i korisničku podršku. Na njih sam posebno ponosan.
 Da znamo gde smo
Ključni indikatori uspešnosti (KPI)
Januara 2008. obelodanili smo postojanje KupujemProdajem tako što smo
ga prijavili na domaći pretraživač Pogodak.co.yu. Dva dana je
KupujemProdajem bio na naslovnoj stranici i tada su posete počele da
pristižu. Po stotinak dnevno. A onda smo uključili kampanju preko Gugla,
pa zatim se reklamirali na alternativnim u to vreme ali popularnim
sajtovima kao što su subotica.com, elitesecurity, ali i na B92, pa čak i na
lokalnim televizijama. Verovatno najotkačenije od svega što smo uradili jeste
to što smo platili da se u Nišu podele flajerčići sa našim logotipom. Na sve
moguće načine smo se trudili da ljudi saznaju za nas. Uglavnom, naša je
posećenost rasla iz dana u dan.
Sa posetama su došli i oglasi. Tačno se sećam te subote kada smo dobili
prvi oglas. Izvesni Dobrivoje Doca je stavio svoj fijat punto na prodaju. Bio
je jedini među gomilom „zanimljivosti“ koje smo kao sadržaj postavili na
sajt da bi izgledao popunjeno. „Zanimljivosti“ su inače bile naše kratke
priče o novim i interesantnim proizvodima na tržištu, i to sa slikama, a sve u
formi oglasa. Na primer, robot usisivač, najnoviji model telefona ili neke
bele tehnike. Mi smo ih postavljali na sajt na isti način kao što bi korisnici
postavljali oglase. A onda su i pravi oglasi počeli da pristižu sve više. Ljudi su
razumeli da smo oglasni sajt i to nas je radovalo. Po deset, dvadeset, pa
trideset dnevno. Svakog dana bih po nekoliko puta preko svoje nokije
proveravao koliko ih je i svaki put bih se obradovao zbog novih i
interesantnih oglasa. Jedna od bojazni koje smo imali jeste obaveza unosa
ličnih podataka iz deklaracije. Zakon o oglašavanju u to vreme nije
poznavao naš inovativni način besplatnog i masovnog oglašavanja na
internetu, već je bio okrenut tradicionalnim medijima sa skupim oglasnim
prostorom namenjenim pre svega velikim firmama. Za televizijsku ili
radijsku reklamu ima smisla popunjavanje ličnih podataka na formularu, ali
za besplatni mali oglas onlajn – to je bilo besmisleno. No i pored toga, ljudi
su nam verovali i ostavljali podatke koje smo, zbog zakona, od njih tražili.
A onda su počele da se okupljaju grupe ljubitelja raznih stvari.
Pojavljivale su se u velikom broju kategorija i potkategorija. Ratomir je
jednom prilikom primetio da zajednička ljubav prema istim stvarima ljude
jako zbližava i da se oni tada ponašaju kao sekta. Jedna takva su bili ljubitelji
električnih gitara, druga audiofili, treća ljubitelji kućnih ljubimaca i tako
dalje. Naš ekosistem, koji su činili oglašivači tj. prodavci sa jedne i posetioci
odnosno potencijalni kupci sa druge strane, nezadrživo je rastao i to smo
primećivali svaki dan prateći posećenost preko Gugl analitike, kao i na
osnovu broja novih oglasa preko izveštaja u našoj administraciji. Dodatno,
pratili smo srpsko izdanje Alexe, popularnog servisa za rangiranje
posećenosti sajtova, i sećam se da je prvi put kada smo primetili da je
KupujemProdajem uvršten na listu 400 najvećih u Srbiji – zauzimao 321.
mesto. Sem prve godine, kada je rast bio ogroman, posećenost je mesečno
rasla po stopi od preko 100% godinu na godinu. Isto tako i broj novih
oglasa. Ja sam onda počeo da pravim grafikone i to smo nastavili da radimo
do današnjih dana.
A onda sam jednog dana, na poslu u KPN-u, čuo za NPS. Kompanija je
odlučila da to uvede i obelodanila je na sva zvona. Pronašao sam da je to
jedina globalno unifikovana metrika za merenje zadovoljstva korisnika, NPS
– net promoter skor. Svodila se na veoma jednostavno pitanje korisniku,
mušteriji na sajtu kompanije ili nakon razgovora sa korisničkom podrškom:
„Na skali od 0 do 10, sa kojom verovatnoćom bi nas preporučio svom
prijatelju ili rođaku?“ Sve do 6 smatralo bi se lošim. Takvi bi nas, zapravo,
kritikovali. Oni koji se izjasne sa 7 ili 8 u stvari su neutralni. Ti nikada ne bi
ništa učinili. A oni koji kažu 9 ili 10 jesu promoteri brenda. Takvi aktivno
prenose dobru reč o kompaniji.
U Telekomu su prva merenja pokazala čak negativnu vrednost NPS-a.
Skor se računao tako što se izuzmu oni koji su glasali 7 ili 8, a od onih koji
su se izjasnili sa 9 ili 10 oduzmu svi oni koji su rekli 0 do 6. Sećam se da je
firma težila da NPS bude +10%. Odlučili smo da primenimo sličan sistem
za KupujemProdajem. Nikola je izveo svoju programersku magiju jedne
subote, a onda smo nestrpljivo čekali prve ocene i one su krenule da pljušte.
Ukupni skor te večeri bio je preko 50%. To je značilo da nas 50% svih
korisnika aktivno promoviše. Bili smo presrećni. Nastavili smo da merimo
NPS na dnevnom i mesečnom nivou i on je stabilno rastao do skoro 80%,
koliko iznosi i sada.
Zahvaljujući pre svega našim korisnicima, koji su naš rad nagrađivali
svojim posetama i dovođenjem svojih prijatelja, KupujemProdajem je
izrastao u jedan od 100 najvećih oglasnika na svetu. Konkretno, zauzeo je
78. mesto na svetskoj listi, koju je publikovao AIM – organizacija za
praćenje ove branše na globalnom nivou. Svakog dana se na našem sajtu
pojavi 50.000 novih oglasa, dok je ukupni broj aktivnih oglasa preko dva i
po miliona.
Uspešnost svake organizacije može se pratiti preko ključnih indikatora
njene uspešnosti (na engleskom Key Performance Indicators – skraćeno
KPI). Oni se mogu definisati na više načina. Po mom mišljenju, najbolje je
da nisu finansijske prirode. Jer – prihodi vas mogu zavarati. U periodu kada
vam finansijski dobro ide može se desiti da su upravo tada vaši korisnici
veoma nezadovoljni, pa da uskoro upadnete u negativnu poslovnu spiralu.
Uzmite, na primer, veoma popularan kafić, u kome svaki put kada dođete
ne možete da nađete sto. Nećete više ići tamo, zar ne? Zato je dobro izabrati
indikatore uspešnosti koji imaju veze sa klijentima ili korisnicima. Kod nas
su ključni indikatori uspeha: posećenost, broj novih oglasa i NPS. Merimo ih
na dnevnom nivou i tako znamo da li dobro radimo svoj posao.
Zamislite jedan složeni sistem, kao što je zdravstveni sistem naše zemlje,
recimo. Njegovi ključni parametri uspeha mogu biti: prosečan životni vek
naših građana i udeo troškova zdravstvenog sistema u bruto društvenom
proizvodu. Ako stvari tako postavite, daljim logičkim rasuđivanjem dolazite
do toga da na životni vek utiču: prevencija, dostupnost i kvalitet zdravstvene
usluge. Dok je ova prva stvar u domenu edukacije, ova druga je u domenu
infrastrukture i organizacije rada, kao i definisanja optimalnih radnih
procesa. A onda dolazi selekcija kadrova, njihovo motivisanje itd. Tako
shvatite da nije neophodno da doktor vodi zdravstveni sistem jedne zemlje,
već onaj ko je iskusan u organizaciji – dakle menadžer.
Na kraju, nema sigurnog uspeha ako u kompaniji ne izaberete ključne
indikatore uspeha. Njihovim merenjem bićete u stanju da pravilno
upravljate organizacijom tako što ćete ih stalno poboljšavati.
 Srce koje kuca
Proizvod
U Holandiji je popularna pica u Dominosu. Možete je poručiti preko
aplikacije, stiže na bilo koju adresu za manje od pola sata, a košta otprilike
osam evra. Proizvod, dakle, podrazumeva nekoliko stvari: konkretno rešenje
mušterijinog problema ili potrebe, pakovanje, način isporuke i prihvatljivu
cenu. Inače bi svaka domaćica vešta u pravljenju pica bila konkurent
Dominosu – a nije tako.
A koji proizvod nudi KupujemProdajem? Nije to sam veb-sajt već
mogućnost da vas kao prodavca relativno brzo dovedemo u kontakt sa
kupcem – besplatno. Ili obrnuto. Ako nešto nigde ne možete da nađete ili
vam treba nešto povoljno, mi vam pružamo mogućnost da tu potrebu rešite
i brzo i lako. KupujemProdajem, zapravo, besplatno povezuje ljude na
osnovu potrebe da jedni od drugih nešto kupe. Obično su to, kod jednih,
nepotrebne polovne stvari, koje kod drugih dobijaju novu upotrebnu
vrednost – novi život dakle. Tako KupujemProdajem doprinosi našem
društvu, jer podstiče takozvanu cirkularnu ekonomiju – uči nas da budemo
štedljiviji, kao što su mnoga, od nas bogatija, zapadna društva. Mi koji
stojimo iza KupujemProdajem kreiramo i stalno unapređujemo našu
internet platformu, na kojoj korisnici postavljaju oglase u sada već 78
kategorija i 1470 grupa (potkategorija), koje se lako mogu pretraživati. Uz to
kreiramo pravila za oglase i ponašanje korisnika – kako bi svi osetili da je
sistem fer.
Kako, onda, KupujemProdajem zarađuje? Od malog procenta oglašivača
koji žele da njihovi oglasi budu bolje istaknuti u odnosu na druge, da bi
prodali brže. Ratomir je imao običaj da kaže: „Od onih koji žarko žele da
nam plate.“ Pored toga, prihoduje se i od baner reklama velikih i malih
kompanija, bilo preko agencija, bilo preko Gugla. Sasvim dovoljno da ceo
sistem bude održiv.
 Živeo sof ver
Prvi prihodi i prve automatizacije
Kada smo počeli sa prvim prodajnim aktivnostima 2009. godine, vrlo brzo
smo shvatili da smo napravili ozbiljnu grešku u biznis planu, a ona se ticala
načina prihodovanja. Hrabro smo pretpostavili da ćemo kao oglasni sajt
zarađivati od prodaje banera biznis klijentima. U to vreme nije bilo mnogo
malih kompanija koje su imale veb-sajt, pa njihov baner, sve i da ga žele kod
nas, nije imao kuda da vodi. Pošto je baner pre svega sredstvo za brending
kampanju, male firme nisu ni imale potrebe za njim. Sa druge strane, velike
firme jesu imale veb-sajt – ali nisu imale potrebe da se reklamiraju na
jednom malom sajtu kao što je naš.
Zato smo ponovo razmotrili naš poslovni model. Shvatili smo da moramo
da se orijentišemo upravo ka malima i u tu svrhu smo osmislili novu uslugu
– promovisanje besplatno postavljenih oglasa. Naime, za svaki postavljeni
oglas korisnik bi imao mogućnost da sam aktivira neku od opcija kojom će
svoj oglas učiniti vidljivijim: isticanje žutom (sada plavom) bojom, oznaku
„hitno“ ili „povoljno“, da ga zadrži na vrhu grupe u kojoj je postavljen tri ili
sedam dana. Ovu aktivaciju smo omogućili tako da korisnik prethodno
uplati izvestan kredit koristeći klasičnu uplatnicu koju mu prikazujemo na
sajtu, koji bi svakom aktivacijom „grickao“ za cenu izabranih promocija. Te
cene smo definisali u sistemu. Popularnost ovih usluga s vremenom je rasla i
KupujemProdajem je postao finansijski održiv. Svaka uplata pristigla na naš
račun u banci nosila je poziv na broj s kojim smo mogli da identifikujemo
uplatioca kao korisnika. Zatim bismo u sistemu ručno dodavali uplaćeni
kredit.
A onda ih je postalo mnogo. Ručni proces je postao naporan i podložan
greškama. Pored toga, korisnici su morali da čekaju naše procesiranje
uplata. Tog trenutka smo shvatili da bi bilo vrlo zgodno da izbacimo
„ljudske ruke“ iz procesa, tj. da ga potpuno automatizujemo. Sa poslovnom
bankom smo dogovorili da nam za svakog korisnika, preko posebnog IT
interfejsa, prosleđuju informaciju o uplati. Kada bi korisnik uplatio, banka
bi nam prosledila iznos i poziv na broj. Naš sistem bi to odmah obradio tako
što bi korisniku dodao odgovarajući iznos. Ovo je bio prvi značajan radni
proces koji smo automatizovali. I dan-danas korisnici upućuju pohvale
našem timu za brzinu obrade – ne znajući da to radi softver. I zaista,
automatizacija je alfa i omega radne efikasnosti. To je zamena često
intenzivnog, dosadnog i operativnog ljudskog rada mašinom ili softverom. U
automatizaciju, za koju treba vremena, ne treba se upuštati kada „dogori do
noktiju“, već onda kada postane jasno da će u doglednoj budućnosti –
dogoreti do noktiju. Šest meseci ili godinu pre toga. Ne zapošljavati nove
ljude već automatizovati, ako je moguće. Jer u tom slučaju, zapošljavanje
novog bi bilo kreiranje lažnog radnog mesta, na kome čovek ne bi mogao da
se razvija. Ono bi uticalo i na umanjenja poslovne efikasnosti, a time i na
smanjenja prosečne plate u kompaniji. To je razlog što je u
visokoautomatizovanim društvima prosečna plata visoka.
 Ups!
Eksplicitni sadržaji
„Ljudi, da li ste normalni? Pobogu, moja deca takođe gledaju
KupujemProdajem – sklonite te banere!“ Video sam taj komentar korisnika
i nije mi bilo jasno zašto mu smetaju baneri. Niti kakve to veze ima sa
decom. Ali kad sam naišao na komentar „Sklonite te užasne slike“, shvatio
sam da nešto nije u redu. Odmah smo počeli da listamo sajt, ali nigde nismo
primetili nešto nenormalno.
Bilo je, naravno, banera koji su se na KupujemProdajem plasirali
direktno od Gugla, ali među njima nije bilo ništa neprikladno. Inače, te
2012. bili smo jedan od retkih velikih sajtova koji je na naslovnoj stranici
dopuštao banere iz Guglove mreže. Računali smo da ni sam Gugl ne bi
dozvolio neprikladan sadržaj. Usput smo, preko njihovog alata, imali
mogućnost da pregledamo banere koji se plasiraju kod naših korisnika pa
smo i tu proverili. Nigde ničeg čudnog. Ni broj tih prijava nije upućivao da
je problem masovan, ali je definitivno bio čudan pa nisam mogao da ga
smetnem s uma.
A onda me je šokiralo pitanje jednog korisnika: „Šta će pornografija na
KupujemProdajem?“ Tako smo najzad otkrili u čemu je problem pa smo
zamolili korisnika da instalira jedan program na svoj računar. Taj program
nam je omogućio da preko interneta uđemo u njegov računar, potom
pokrenemo pretraživač i vidimo o čemu je reč. Bilo nam je neverovatno: na
našem sajtu, na mestima na kojima se obično pojavljuju upravo baneri iz
Guglove mreže, taj korisnik je video pornografski sadržaj najgore vrste.
Daljom analizom računara korisnika došli smo do toga da je on zakačio
računarski virus. Uz malo guglanja, pronašli smo da se to desilo nekim
internet korisnicima širom sveta – kada su pokrenuli skidanje filmova preko
servisa nalik bittorentu. Kontaktirali smo i druge korisnike sa sličnim
problemom i dobili smo potvrdu da je to u pitanju.
O čemu se tu radilo? Taj virus je uspevao da u pretraživaču, prilikom
pregledanja sajta koji sadrži Guglove banere, njih prekrije pornografskim
sadržajem. Neko je smislio čudan način da onima koji skidaju filmove
plasira reklame za pornografiju. Pri tome smo kolateralna šteta ispali mi i
Gugl, a prvog smo ga osumnjičili. Problem smo rešili pokretanjem antivirus
programa na računaru korisnika. Takav savet smo dali i ostalim korisnicima.
 Da li si čovek?
Nemili događaji sa SMS porukama
Jedne nedelje u aprilu 2012. zasuli su nas zahtevi korisnika za brisanjem
naloga. Broj prijava bio je toliki da me je situacija zabrinula. Inače, korisnici
reaguju veoma brzo i odmah prijavljuju šta god im smeta. Ipak, kada to
istovremeno urade desetine njih, znamo da je vrag odneo šalu. Došli smo do
toga da je velikom broju naših korisnika poslata identična SMS poruka:
„Video sam tvoj oglas na KupujemProdajem. Pošalji mi email adresu.“ S
obzirom na broj prijava, procenili smo da je poslato na desetine hiljada
poruka, i to na telefonske brojeve iz oglasa sa našeg sajta.
Ali kako je neko došao do brojeva kada je baza podataka bila šifrovana?
Pošto korisnici javno objavljuju svoj broj telefona u oglasu, jedini način bio
je softversko skeniranje sadržaja oglasa. Pod hitno smo uklonili sve brojeve
telefona sa sajta. Međutim, to je izazvalo veliko nezadovoljstvo većine
korisnika, onih koji nisu marili za tu SMS poruku. Njima je smetalo što niko
ne može da ih pozove. Dakle, morali smo da rešimo problem. Najpre smo
za korisnike postavili crveni natpis, tj. obaveštenje iznad kontakt forme o
nemilom događaju.
Odmah smo zamolili MUP (Odeljenje za borbu sa visokotehnološkim
kriminalom) da nam pomognu da se preko mobilnih operatera hitno
blokiraju svi brojevi telefona sa kojih su slate poruke. I pomogli su. Zatim
smo brzo primenili zaštitu protiv softverskog skeniranja javnih delova sajta,
pre svega stranica sa oglasima.
Tu zaštitu smo nazvali: „Da li si čovek?“ Čim bi sistem otkrio previše
upita sa neke IP adrese, taj korisnik je upitan koliki je zbir dva jednocifrena
broja. Ako bi tačno odgovorio, mogao bi da nastavi s listanjem oglasa. A ako
ne bi, dobio bi potpuno belu stranicu. Za njega bi KupujemProdajem
postao nedostupan. Pošto je zaštita bila lansirana, vratili smo prikazivanje
brojeva telefona i dobili mnogo poruka zahvalnosti.
Daljom istragom uspeli smo da otkrijemo ko stoji iza ovog nemilog
događaja.
U pitanju je bio pokušaj malog konkurenta da pridobije naše korisnike.
Sama ta ideja da udare na prilično veliki sajt, koji se razvijao skoro pet
godina, činila mi se osuđenom na propast. No, ono što me je najviše brinulo
jeste korišćenje našeg brenda u poruci. Naime, to je mnogima dalo utisak da
smo „hakovani“ ili da smo nemarni prema podacima naših korisnika. Zbog
te štete podneo sam krivičnu prijavu protiv NN lica, a osumnjičenom čiju
smo imejl adresu uspeli da saznamo, premda ne i tačan identitet, poslao
sam mejl upozorenja. On je njegov sadržaj postavio na jednom, nama
partnerskom forumu, vajkajući se kako „veliki ugnjetavaju male“. Kada sam
vlasnika foruma zamolio da ukloni sadržaj za čije objavljivanje nisam dao
odobrenje, odbio me je. Tada smo prekinuli saradnju sa njegovom firmom.
 Za svaki slučaj
Advokat
Advokatska kancelarija mog oca bila mi je na putu od kuće ka fakultetu
(Elektronskom). Skoro svaki dan bih u povratku sa predavanja svraćao da
mu pomognem, odnosno, kucam u računar ono što bi mi diktirao. I tako,
skoro pet godina „pripravničke prakse“ i više stotina otkucanih tužbi, žalbi i
podnesaka dalo mi je osnovno poznavanje pravne problematike i ljubav
prema samom pravu.
Godinama kasnije u KPN-u sam često radio na projektima u koje su bili
uključeni i holandski pravnici. Skoro svaki projekat sa eksternim partnerom
podrazumevao je pravljenje ugovora, u koje sam imao uvid. U jednom
periodu bio sam i član Borda za intelektualnu svojinu kompanije, pa sam i
tu aktivno sarađivao sa patentnim advokatima. Ipak, stečeno pravno znanje
počeo sam da praktikujem onda kada smo otpočeli naš projekat
KupujemProdajem. Za potrebe firme u nastanku valjalo je napraviti gomilu
ugovora, koje sam pisao sam, među njima i investicioni ugovor sa Benom.
Sve to mi je bilo veoma naporno i riskantno. Uz to, kako smo počeli da
rastemo tako su počele da nam se dešavaju razne stvari koje su zahtevale
ekspertski pristup.
Advokata Jovana Marinkovića upoznao sam na sahrani našeg oca 2014.
Došao je sa još nekolicinom prijatelja u Niš da Ratomiru i meni izrazi
saučešće. Dirnuo me je taj gest. Nekoliko dana kasnije ponovo smo se sreli u
Beogradu i tada sam ga zamolio da nam dâ mišljenje u vezi sa dva pravna
slučaja koja smo ranije imali u praksi. Ovo je bio test, ali on to nije znao.
Nakon proučavanja, pokazao se kao veoma temeljan i precizan. Odlučili
smo da on postane naš trajni „kućni advokat“, kako se u Holandiji zove ta
vrsta poslovnog odnosa.
 Spremni do kraja
Zaštita intelek ualne svojine
Još u prvoj godini smo zaštitili naš brend u Zavodu za zaštitu intelektualne
svojine, za Srbiju i šire. Prvi siguran znak da je uspeh dolazio bio je kada su
se pojavili oni koji su nas kopirali. Mahom su želeli da budu kao mi pa su
kopirali sve što su mogli: kategorije i grupe, kompletne tekstove sa naših
stranica, čak i ime. U početku nam je to bilo zabavno, onda su počeli da nas
iritiraju, ali ništa nismo preduzimali. Sećam se da sam povremeno viđao na
Fejsbuku kako je neko spreman da plati i nekoliko hiljada evra za sistem kao
KupujemProdajem. Pošto smo znali koliko truda i vremena je nama trebalo
da sve izgradimo, znali smo i da je svaki takav poduhvat osuđen na propast.
Ali kako je takvih slučajeva bilo sve više, odlučili smo da branimo svoju
intelektualnu svojinu: bazu oglasa, slike, tekstove na stranicama, imena
kategorija i grupa, kao i svako neovlašćeno pominjanje brenda
KupujemProdajem.
To smo počeli tako što bi po saznanju da je neko iskoristio nešto naše naš
advokat slao pisma upozorenja, gde se poziva na sve članove zakona koji su
prekršeni, i navodi posledice za svako kršenje. Ali jedan slučaj se izdvojio.
Počelo je tako što nam je pošta greškom isporučila pismo za firmu koja je
u svom imenu sadržala naše zaštićeno ime. Tada smo shvatili da ovo
pozajmljivanje imena može da ima i većih posledica. Jer šta ako oni zgreše
nešto, a nama stigne sudski poziv ili o tome počnu da pišu novine?
Uostalom, poenta zaštite poslovnog imena i jeste u tome da niko drugi ne
može da ga koristi.
Pošto je slučaj otišao predaleko, to jest više nije bilo na delu samo
neovlašćeno korišćenje imena već je čak i firma registrovana, odlučili smo
da sa vlasnicima zakažemo sastanak. Sreli smo se u jednom beogradskom
restoranu. Sa naše strane bili smo: Ratomir kao direktor naše firme u Srbiji,
naš advokat Jovan i ja, a sa druge strane vlasnik i njegov otac. „Ti kao na
svadbu da si došao!“ – prokomentarisao je otac tog mladića moje odelo,
koje sam nosio zbog učešća na jednom poslovnom događaju. Sam razgovor
je tekao neprijatno, uz njihovo vajkanje da smo mi veliki i moćni, te da smo
došli da im pretimo. Na to sam im odgovorio da ne želim nikom da pretim,
da bih najmanje želeo da se na bilo koji način ugrozi njihov biznis, ali da ja
kao CEO kompanije ne mogu da dozvolim da se neovlašćeno koristi naše
ime. A ako se ne dogovorimo mirnim putem, spremni smo da to rešimo na
sudu. Posle toga se žučna rasprava pretvorila u konstruktivnu, a najposle u
dogovor. Oni su bili obavezni da za nekoliko nedelja promene poslovno ime
i da nam ustupe internet domen, a mi ćemo im pomoći u reklamiranju. Bilo
mi je drago što nam je uspelo da se dogovorimo, ali da nismo – bili smo
spremni da idemo do kraja.
Ako se upustite u poslovnu avanturu i ako postanete prepoznatljivi u
nacionalnim okvirima, onda je vaš brend jedan od ključnih motora uspeha.
Na tom putu će se sigurno pojaviti neko ko će vas kopirati. A ako zbog toga
postane uspešan ili ako njegove greške smetaju vašem poslu – vi imate
problem. Zato je ključno zaštititi brend kod zavoda za intelektualnu svojinu,
ali i na ostale načine, kao na primer – registracijom derivata vašeg internet
domena. U našem slučaju: prodajemkupujem ili registracijom različitih
domena .com i .rs. Tako smo, za slučaj proširenja na okruženje, ali i
sprečavanja da neko drugi to uradi, registrovali i hrvatski, bosanski,
crnogorski i austrijski domen. Ovaj poslednji – kada smo saznali da neko
želi da pokrene biznis sličan našem za našu nacionalnu manjinu u Austriji.
 Slučaj „tetka“
Korisnici
Bio je vikend pa sam pozvao roditelje da čujem kako su. Javila se majka i
radosnim glasom mi rekla da su dva naša korisnika na vratima. „Izvolite
uđite“, čuh preko telefona. To me je malo uznemirilo, jer su roditelji u
godinama, a nisam mogao da zamislim zašto bi neko od korisnika dolazio
na vrata. Iako smo, zbog bezbednosti, vodili računa da se naša fizička
adresa ne zna, to ipak nije bilo moguće sakriti – zbog zakonske obaveze i
APR-a, zato što je u njemu bila javno dostupna adresa sedišta, a to je još
uvek bio stan naših roditelja u Nišu. (Ratomir je tada prešao u Beograd, a ja
sam bio u Holandiji.)
I tako, dok sam brinuo ko im je došao na vrata, čuo sam mamin ljubazni
glas: „Evo sada ću da vam ga dam“ – i odjednom eto mene gde razgovaram
sa korisnikom. „Znate, mi smo došli iz Požarevca i imamo veliki problem“,
rekao je čovek smireno i molećivo, tako da sam odmah shvatio da nije ništa
opasno. „Nama je blokiran nalog na KupujemProdajem, a mi živimo od
toga i došli smo da objasnimo o čemu je reč.“ Pošto od Požarevca do Niša
ima 190 kilometara, shvatio sam da muka nije mala i zamolio ga da mi
ispriča šta se desilo. Saznao sam da imaju firmu za prodaju laminata i da im
je KupujemProdajem glavni kanal za prodaju. A sad im je nalog na sajtu
blokiran zbog prevare koju nisu počinili. Odmah sam ušao u naš sistem za
administriranje i video da postoje dve prijave sa dva različita naloga, što je
značilo da su najmanje dva kupca imala problem, što pak podiže
verovatnoću da je u pitanju prevarant. Kad sam mu to rekao, čuo sam
uzdah olakšanja: „Ma znamo ko stoji iza toga. Ja sam radnik, a ovaj sa
mnom je moj šef, sin vlasnika. Prijavljuje nas njegova tetka.“ Pogledao sam
prijave i odmah video da dolaze sa iste IP adrese i da su slično napisane. Bili
smo upleteni u žestoku porodičnu svađu. Odblokirao sam nalog uz
objašnjenje da nama nije lako da procenimo o čemu je reč i da, zbog
bezbednosti, u takvim slučajevima uvek blokiramo nalog. Bili su zahvalni,
popili kafu kod mojih u Nišu i vratili se u Požarevac.
Tokom godina, broj registrovanih korisnika KupujemProdajem nadmašio
je milion i po. Broj prijavljenih prevara, uključujući i nesporazume, manji je
od desetog dela promila od ukupnog broja kupoprodaja između njih. U
komentarima koje korisnici ostavljaju nakon kupoprodaje mahom vole da
pohvale jedan drugog rečima: „Kada bi svi bili kao taj i taj, ova zemlja bila
bi mnogo bolja.“ Međutim, mi znamo da je statistika mnogo bolja od ove
percepcije. Naime, prema našim saznanjima na osnovu administriranja
portala, veliki broj tih ljudi je fer i pošten. Ovo nam uliva nadu i daje
energiju da radimo bolje i više. Jer, svima će nam biti bolje kada samo
poverujemo da smo bolji.
 Ali ne na Menhetnu
Kancelarije
Prvih pet godina od osnivanja naše kompanije nismo imali poslovni prostor.
Bilo nas je četvorica i svi smo radili od kuće. Ratomir se već bio preselio u
Beograd, Nikola je radio iz svog stana u Nišu, Miša iz Kuršumlije ili Niša ili
Beograda, gde bi se već nalazio – a ja iz Haga. Komunikaciju smo imali po
potrebi (preko Skajpa). Bili smo potpuno posvećeni razvoju sajta i prodaji. A
onda smo početkom 2013. odlučili da zaposlimo još dvoje kolega, ali bilo je
nezgodno što nismo imali poslovni prostor.
Ratomir je za naše kolege u Nišu našao jedan prostran stan u centru
grada i to je bila naša prva kancelarija. Sećam se da smo kupili crveni itison,
zbog crvene boje na našem logotipu, i da sam ga lično ukrojavao i
nameštao. Takođe sam postavio i prvu tablu sa našim logotipom. U martu
su Nikola i novi kolega Marjan počeli da rade u ovom stanu– kancelariji. Te
iste godine smo i u Beogradu našli lep stan u dva nivoa: sa visokim
plafonom, pun svetlosti i sa izuzetnim pogledom, mnogo veći nego što nam
je trebalo, pošto su u njemu bili samo Ratomir i koleginica Tijana. A onda
je broj ljudi u firmi počeo da raste i taj vračarski „ofis“, kako smo ga zvali,
postao nam je tesan. Pre toga smo svakodnevno uviđali koliko je nezgodno
držati firmu u stambenom prostoru. Najgore nam je bilo kada bismo imali
neku važnu posetu, jer smo strahovali od toga šta sve može pokvariti utisak.
Bilo je i situacija da ljudi nenajavljeno pokušaju da dođu kod nas.
Tada smo shvatili da nam treba poslovno okruženje, sa portirom i
ostalom infrastrukturom. Sredinom 2016. godine počeli smo da tražimo
pravi poslovni prostor, ali u dva pravca. Jedan je bio da pronađemo neku
veliku kuću i adaptiramo je u našem stilu. U tu svrhu smo angažovali agenta
za nekretnine, koji nam je pokazao nekoliko velikih kuća na Dedinju i
Vračaru. Ali svaka je bila odraz megalomanije i neukusa vlasnika, i još bez
neophodne infrastrukture. Procenili smo da nam treba mnogo truda i
ulaganja da to dovedemo na nivo koji želimo.
Zbog toga smo se brzo prestrojili na drugi pravac – da pokušamo da
iznajmimo prostor u kompleksu novih poslovnih zgrada u Novom
Beogradu. Ratomir je ugovorio sastanak sa direktorkom jedne od velikih
kompanija za izdavanje prostora. Kada je primetila moju zapanjenost što je
skoro sve izdato, i to po veoma visokoj ceni (20 evra po m2), objasnila mi je:
„Znate, ovo je Menhetn!“ Tada sam shvatio zašto je brzo izdavanje
građevinskih dozvola ključno za dovođenje investitora, stranih ili domaćih.
Postojeći objekti u Srbiji za malu firmu su ili neodgovarajući (kao što su
stanovi) ili su preskupi, a da ne pričam o većoj firmi, koja još, recimo, ima i
proizvodni pogon.
Elem, Ratomir se setio svog prijatelja Laleta, koji je u Starom gradu
vodio jedan projekat – izgradnju nove i lepe stambeno-poslovne zgrade.
Sreli smo se, pogledali, i odmah nam se sve svidelo. I mi smo se njemu
dopali. Na leto smo organizovali da jedan deo firme pređe na tu novu
lokaciju, pošto ona nije bila dovoljna za sve. Glavni kriterijum bio je ko gde
živi, odnosno, kome je gde zgodnije.
Dakle, funkcionisali smo sa četiri lokacije: Niš, Vračar, Stari grad i Hag.
Zbog problema u internoj komunikaciji, odlučili smo da kolege ponovo
razmestimo tako što ćemo ovog puta voditi računa da timovi u Beogradu
budu okupljeni po lokacijama. Tako je na Vračaru bio IT tim, dok je
komercijalno-korisnički bio u Starom gradu. No i to se ispostavilo kao loše,
jer smo primetili da su kolege iz IT-ja počele da se otuđuju od ostatka firme.
Hitno smo iznajmili još jednu prostoriju u istoj zgradi na Starom gradu i
objedinili tim.
Po ovom iskustvu, došao sam do uvida da je najbolji način organizacije
poslovnog prostora sledeći:
Kompletna firma treba da bude na jednoj lokaciji, ako je to moguće.
Svaki zaposleni kome je zbog prirode posla potrebna tišina ili privatnost
treba da ima svoju kancelariju, eventualno sa još jednim kolegom. Ostali
mogu da rade u većem otvorenom prostoru, ali smatram da je bolje to
izbeći. Treba računati na 10–12 m2 korisnog radnog prostora po svakom
zaposlenom.
Otvoreni prostor ima tu prednost što ljudi mogu bolje da sarađuju. Ali i
manu – što im pažnju skrenu oni koji bi da ćaskaju ili glasno pričaju o svom
poslu, a takvih uvek ima. Naravno, poslovni prostor treba da ima i deo za
neformalne susrete i formalne sastanke. To mogu da budu veće kancelarije
ili izdvojeni, akustički izolovani delovi otvorenog prostora. Prostor treba da
bude bogat dnevnim svetlom i svežim vazduhom, a temperatura od 22 do
24°C, ne viša, da ljudi ne bi bili pospani.
Nama je trebalo nekoliko eksperimenata da bismo naučili na svojim
greškama. Istina, još uvek nismo tamo gde bismo i želeli da budemo, ali
radimo na tome.
 Žr vovanje zarad budućnosti
Lean star up
U poslovnom svetu kaže se da je startap mršav (lean) ako je usredsređen na
to da minimalnim sredstvima izbaci proizvod na tržište i na njemu se održi.
To je bila naša priča. Nastali smo sa minimalno uloženim novcem – našom
porodičnom ušteđevinom, i docnije, Benovom investicijom. U prvoj godini,
finansirali smo razvoj i ulagali u marketing. Nismo imali nijednog
zaposlenog. Cele 2008. javilo nam se šest zainteresovanih za reklamu, koje
smo odbili rečima da je rano i da ćemo im se javiti u budućnosti. Tek 2009.
godine u Srbiji smo otvorili firmu, u kojoj je Ratomir bio prvi zaposleni.
Dao je otkaz na mesto menadžera za ključne kupce u velikoj domaćoj
kompaniji i prešao kod nas za platu od 260 evra. Po sopstvenoj kalkulaciji,
toliko mu je bilo neophodno da preživi. Firma iz koje je Nikola radio na
razvoju našeg sajta najpre se podelila, a posle i redukovala, tako da je on
ostao sam. Mi smo mu bili pouzdan ali mršav klijent. Pa ipak, verovao je u
nas i taj posao mu je davao energiju. Dogovorili smo se da broj razvojnih
sati bude upola fakturisan, uz pretpostavku da će se on udvostručavati svake
godine. Taj dogovor smo držali dve ili tri godine, a onda nam ta vrsta
„kreditiranja“ više nije bila potrebna. Ja sam prvih šest godina za firmu
radio kao volonter, potpuno besplatno. Svako veče i vikendima.
Jednostavno, svi smo se žrtvovali da bi poduhvat u koji smo verovali uspeo.
Ponovo smo se javili našim klijentima 2009. Od njih šest, samo se jedan
setio da je želeo kampanju kod nas. Bio je to jedan servis za pranje
automobila iz Beograda. Vrednost te prve kampanje bila je 6.000 dinara. Za
celu 2009. prihodovali smo oko 2.000 evra. Ali sledeća godina je bila mnogo
bolja – 20.000 evra. Naredna – oko 50.000 evra. To smo postigli tako što
smo promenili poslovni model. Umesto akcenta na direktnu prodaju
banera, usmerili smo se na prodaju usluga za promociju oglasa, a umesto
banera stavili Guglove oglase, za koje smo od Gugla dobijali čekove.
Sve do 2013. nismo imali poslovni prostor. Funkcionisali smo kao
organizovana grupa, ali potpuno virtuelno – preko Skajpa. Sve je bilo
podređeno našem izlasku „na zelenu granu“, a to nam se desilo tek u trećoj
godini. Ben me je savetovao da troškovima nikako ne idem ispred prihoda i
toga sam se grčevito držao. Siromašno i malo tržište nije pomagalo, a još
manje naša čvrsta želja da osnovna usluga portala – oglašavanje, ostane
besplatna za sve. No zato smo i mi koristili besplatne proizvode: Skajp, Gugl
dokumente, sav softver na našim serverima bio je za Linux, dakle besplatan.
Prva plaćena licenca nam je bila softver za projekt menadžment i arhivu –
Bejskamp.
Mršave godine dok smo bili startap naučile su nas kako da budemo
veoma ekonomični. Zbog toga smo i dan-danas takvi. To nas čini poslovno
efikasnima. Zahvaljujući ekonomičnosti, možemo da investiramo u razvoj,
ljude i projekte sa partnerima. A sve nam se to vraća novim rastom.
 Avion koji nije hteo da sleti
Mobilna aplikacija
Znali smo da razvoj mobilne aplikacije neće biti lak. Ni jeftin. Nije bio u
pitanju samo novac već i resursi u firmi. Sa druge strane, znali smo da na
aplikaciji nećemo zarađivati – za nas je to bila strateška odluka i praćenje
trenda sve većeg korišćenja mobilnih telefona. Zato smo znali da je tajming
bitan. Prerano uvođenje bi bilo loše za firmu. Zanemarili bismo svoj osnovni
posao. Prekasni start bi nas učinio ranjivijim, ako bi se pojavio konkurent sa
odličnom mobilnom aplikacijom. S vremena na vreme proveravali smo
trend rasta onih korisnika u Srbiji koji su bili na internetu isključivo preko
mobilnih telefona. On je rastao, ali ne toliko brzo. Jer, oglašavanje je, ipak –
planirana akcija. Ljudi su imali običaj da slikaju telefonom, zatim da slike
prebace na računar, potom da pažljivo i na miru napišu tekst oglasa.
Oglašivači su ključ u našem biznisu. Zbog toga smo odlučili da se
fokusiramo na desktop korisnike sve dok se ne pojavi prvi agresivni
konkurent sa mobilnom aplikacijom.
On se pojavio februara 2016. Tada smo primetili prve reklame
ukrajinskog Lalafoa. Kao i njihov američki uzor Letgo, odmah su krenuli
veoma agresivno. Na svim televizijama, između ostalog. Ali mi smo verovali
da je naša korisnička zajednica veoma lojalna. Ipak, početkom maja 2016.
odlučili smo da pokrenemo razvoj aplikacije za mobilne telefone. Kao i za
sve ostalo, kvalitet nam je bio bitniji od roka. Potrošili smo dva meseca za
detaljnu specifikaciju izgleda svih stranica. Paralelno smo pokrenuli izradu
mobilnog sajta. Znali smo da u našem slučaju mobilni sajt mora da se pravi
od početka, odnosno – da prilagođavanje desktop verzije ne bi dalo
zadovoljavajući izgled i funkcionisanje. Taj zadatak je ličio na prevelikog
slona kojeg je trebalo iseckati na krmenadle pa onda pojesti.
Dogovorili smo se da ga podelimo u pet faza. Listanje, pretraga i
postavljanje oglasa bile su prve tri. I za aplikaciju i za mobilni sajt. Mobilni
sajt je imao prednost, jer nam je bilo bitno da najpre isprobamo koncepte
korisničke interakcije na mobilnom telefonu, kako bismo mogli da radimo
aplikaciju. Konačno, mobilni sajt je bio najbrži način da svim korisnicima
preko telefona obezbedimo dobro korisničko iskustvo. Jula 2016. lansirali
smo prvu fazu mobilnog sajta i od tada je svako ko bi sa mobilnog telefona
pristupao KupujemProdajem umesto desktop sajta dobijao mobilni. Bilo je
dosta korisnika koji su se bunili zbog promene, čak više nego onih koji su
hvalili, ali su brojke pokazale skok u broju otvorenih strana i poseta.
Paralelno smo tu specifikaciju za mobilnu aplikaciju iskoristili kao
dokument za tender. Na spisku od skoro 100 IT kompanija izabrali smo njih
četiri, na osnovu preporuka i informacija na veb-sajtu. Glavni kriterijum za
izbor bile su nam povoljne ocene i fokusiranost na razvoj mobilnih
aplikacija. U nekoliko rundi razgovora, došli smo do pobednika – partnera
za razvoj. On nam je odgovarao po karakteristikama, po vrlo prijatnom
utisku, ali i zbog činjenice da nema posrednika, da ćemo direktno raditi sa
developerom. Mi smo pak oformili mali tim koji su činili:
„product owner“ (onaj koji je zadužen i potpuno odgovoran za
proizvod i njegov razvoj),
UX dizajner (user experience – korisničko iskustvo), koji je zastupnik
naših korisnika i
specijalista zadužen za API, koji je takođe trebalo da razvijemo.
API je, inače, IT interfejs preko kojeg aplikacija pribavlja podatke iz
našeg back end sistema i prikazuje ih na telefonu korisnika. Razvoj mobilne
aplikacije pratio je faze razvoja mobilnog sajta, ali je uvek kasnio za jednu
fazu. Iako smo hteli da minimizujemo naknadne izmene i premišljanja, to
nije bilo baš lako. Developer aplikacije je morao, na naš zahtev, da pravi
dosta izmena u odnosu na originalnu specifikaciju. Da bismo nešto uradili
na mobilnom sajtu (koji je bio referentni dizajn za aplikaciju), često je bilo
neophodno uraditi takozvanu refaktorizaciju desktop aplikacije, odnosno –
reorganizaciju koda veb-aplikacije. Razvoj mobilnog sajta nam je
usporavala i fragmentacija pretraživača na mobilnom. Jednostavno, bilo je
previše različitih pretraživača, u kojima se naš sajt ponašao različito. Sve je
to dovodilo do čekanja i mnogobrojnih ponavljanja. Shvatili smo da razvoj
za Eplove telefone moramo da odložimo za kasnije i da u potpunosti treba
da se fokusiramo na Android, pošto se na njemu u vreme kada smo počeli
razvoj aplikacije listalo čak 84% mobilnih stranica KupujemProdajem.
Naš android developer izbacivao je nove verzije više puta dnevno. Ipak,
nismo se baš dobro razumeli kako treba implementirati neka rešenja. Da
bismo poboljšali našu komunikaciju, uveli smo dnevne sastanke. Kao sistem
za komunikaciju šta treba raditi iskoristili smo Asanu, poznati task-
menadžment sistem. I pored svega, uzastopna ponavljanja, takozvani
bildovi ili međuverzije aplikacije su se nizali – izgledalo je kao da projekat
nema kraja. Marta 2017. završili smo poslednju, petu fazu mobilnog sajta.
To je, konačno, značilo stabilan dizajn za aplikaciju.
Ubrzo potom, odlučili smo da razvoj aplikacije prevedemo u novi
projekat, koji smo nazvali „Sletanje“. Naša beta aplikacija bila je poput
aviona koji nije znao da sleti. I tu smo odlučili da sletanje podelimo u pet
faza. Posle svakog ponavljanja, to jest nove međuverzije, naš manji tim bi
testirao samo izmene. To smo zvali delta testiranje. Nakon cele faze,
kompletan tim KupujemProdajem po test planu je sprovodio testiranje
svega što je u njoj urađeno. Zatim bi se rešavali UX problemi i bagovi (po
nekoliko nedelja za svaki). Posle bi ceo tim uradio takozvano regresiono
testiranje. Cilj je bio da vidimo da li su ispravke uticale na neke ranije, već
dobro odrađene faze. To nam se često dešavalo. Posle 137 međuverzija i
skoro jedne i po godine razvoja, februara 2018. lansirali smo verziju za
odabranih 2000 korisnika. To su bili naši najaktivniji korisnici i njih smo
obavestili kroz naš mesidžing sistem da mogu da učestvuju u tzv.
prijateljskom korisničkom testu (FUT).
Cilj nam je bio da dovoljno velika grupa aktivnih korisnika prilično
„izdrnda“ aplikaciju kako bi se otkrili svi nedostaci, izazvala „pucanja“
aplikacije i pratila njena upotreba. Broj korisnika je iz dana u dan sve više
rastao, i to bez reklame, pošto nismo hteli da krenemo u marketinško
lansiranje sve dok ne ispravimo sve probleme i aplikaciju ne učinimo
stabilnom. Na kraju prvog meseca došli smo do preko 40.000 učesnika testa.
Po mom saznanju, bio je to najmasovniji korisnički test u srpskoj istoriji. U
martu smo aplikaciju zvanično lansirali. I pri tome naučili da smo potcenili
kompleksnost projekta, a pogotovo izazove u komunikaciji. Ali, izašli smo sa
iskustvom koje nas je unapredilo i sa sjajnim rezultatom – preko 400.000
skidanja aplikacije do kraja 2019. i ocena 4,7 na Guglovoj Plej prodavnici.
 Moda nikada ne staje
Menadžment tim i rast organizacije
Vrlo dugo smo Ratomir i ja vodili kompaniju i radili u njoj. S obzirom na to
da nas je bilo svega nekoliko, svi smo radili dosta različitih stvari. Pritom
smo imali utisak da nam za bilo kakvo širenje nedostaje seniorskog iskustva.
Zato smo s nelagodom razmišljali o zapošljavanju novih ljudi. Jednostavno,
nismo znali kako da ih uvedemo u posao, jer niko od nas nije imao vremena
da se bavi novim ljudima.
A okolnosti su postajale sve složenije. Tako je, u prodaji na primer,
umesto pukog prodavanja pojedinačnih banera malim klijentima, trebalo:
upravljati sistemom za plasiranje Guglovih banera kod nas, definisati cene u
tom sistemu, dogovarati sa raznim marketinškim agencijama kampanje
njihovih klijenata, izveštavati ih o protoku kampanje i fakturisati im uslugu.
Sa druge strane, naša veb-aplikacija je postajala sve komplikovanija. Svaka
nova izmena tražila je sve više vremena i unosila dodatne probleme, koje
bismo otkrivali nakon lansiranja. Marketingom nismo ni stizali da se
bavimo. Pošto je korisnička baza rasla, a sa njom i razni problemi, i tu je
postalo napeto. Bilo je više nego očigledno da naš rast može da nam dođe
glave, ako naša organizacija ne bude u stanju da ga kontroliše i upravlja
njime. Odlučili smo da izazov kontrolisanog rasta rešavamo korak po korak i
da naše prvo polje za pojačanje bude – biznis development.
Na proleće 2016. godine raspisali smo konkurs, na koji nam se javilo
desetak interesantnih kandidata, među kojima i Velibor. Pošto je njegov CV
bio pun ilustracija nalik stripu, hteo sam da mu ukažem poštovanje, ali da
ga tokom intervjua i odbijem. Ali čim smo počeli da pričamo – veoma mi se
svideo. Godilo mi je i to što sam otkrio da je majstor u šahu. Bio je najbolji
na testu kandidata i shvatili smo da je on pravi čovek za nas. Velibor nam je
odmah pomogao veoma inteligentnim i otvorenim uvidima. Tokom jednog
razgovora priznao nam je da mu je nelagodno svaki put kada mora da bude
između mene i Ratomira, pošto nas dvojica često imamo oprečne stavove, a
i da mu je nezgodno da ima dva šefa.
Tog leta smo se Ratomir i ja dogovorili da uvedemo task-menadžment
sistem. Od nekoliko široko poznatih, izabrao sam američku Asanu, koja je
bila dostupna kao besplatno rešenje iz „klauda“. Uz pomoć Asane počeli
smo da zapisujemo sve radne zadatke, zajedno sa odgovornom osobom i
rokom za svaki zadatak. Tako smo dobili pregled svega što se radi u firmi, i
evidenciju ko na čemu radi. Prilagođavajući se Asani odlučio sam da
podelim organizaciju po timovima: IT, Prodaja, Biznis development, Portal
administracija.
Sledeći korak je bio da se ja sam oslobodim operativnih zaduženja,
konkretnije – produkt menadžmenta. Mateju sam upoznao u Hagu kada je
kao autsorsovani stručnjak iz Srbije radio za jednu hašku firmu. Pošto je za
tu firmu radio moj dobar prijatelj Ivan, išli smo nekoliko puta zajedno na
ručak pa sam imao priliku da ga upoznam i dopao mi se. Kada se Mateji
završio angažman u toj firmi, Ratomir i ja smo odmah otišli do njega – u
Pančevo. Za pet minuta smo se dogovorili da pređe kod nas, na poziciju
produkt menadžera.
Na predlog Velibora (kog sam u međuvremenu postavio da vodi Biznis
development i Portal administraciju) unapredli smo Tijanu u šefa Portal
administracije. Tijanu sam, inače, doveo u firmu na Mišinu preporuku,
kada smo osetili da će nam biti teško da na administraciji radimo samo Miša
i ja. Tijana je bila naš prvi zaposleni, posle četvorke koju smo činili Ratomir,
Nikola, Miša i ja. Imala je prazan CV, ali u razgovoru primetnu autentičnost
i bistrinu.
Redovne nedeljne sastanke našeg menadžment tima uveli smo 2017. i od
tada zajednički rešavamo sve izazove. Ove sastanke sam najpre vodio ja, a
onda sam ih prepustio Tijani, koja je postala punopravni član našeg
menadžment tima. Pošto naša kompanija nema fabričke linije, niti
materijalna sredstva za rad, onda novim ljudima i nije baš najjasnije kako se
nešto radi. Zato je bilo neophodno da opišemo sve radne procese.
Definisali smo procese za:
naš agilni razvoj,
produkt menadžment,
administriranje portala,
prijem novih ljudi
i još mnogo drugih, sve do najjednostavnijih (odobravanja godišnjih
odmora).
Ako nekom nešto ne bi bilo jasno, ili bi to zaboravio, trebalo je samo da
pogleda u dokument, jer je sve opisano. Tako smo dobili osnovu za
uvođenje novih ljudi u našu organizaciju. Osetio sam red i zadovoljstvo.
Odjednom nam je došlo više ljudi u sva četiri tima, a svi su mogli relativno
brzo da se uvedu u posao.
Sem u IT timu. Nevolja je bila u tome što su se neki među njima prilično
otuđili od ostalih delova organizacije. To je značilo da ih nisu više
interesovali naši zajednički ciljevi niti naša suština. Drugi problem je bila
nedovoljna komunikacija između Nikole u Nišu i dela njegovog IT tima u
Beogradu, donekle i zbog fizičke udaljenosti. A treći – to što im je mnogo
toga smetalo. Na ovo je prvi ukazao Velibor. Zaprepastila me je činjenica da
smo zapali u takvu situaciju a da se meni niti kolegama iz menadžment tima
niko nije obratio i rekao da mu nešto smeta. Inače, kada su ljudi koji su
ključni za budućnost firme nezadovoljni, to je veliki alarm za uzbunu. Zato
smo te probleme pokušali da rešimo sa raznih strana. Najpre smo za njih
organizovali devetonedeljni kurs za razvoj socijalnih veština. Želja mi je bila
da im pre svega pomognem da budu asertivniji, da bolje komuniciraju, ali i
da bolje razumeju ostatak organizacije. Nikolu sam, u dogovoru sa njim,
oslobodio direktnog menadžmenta ljudi, a promovisao ga u CTO naše
kompanije, odnosno u tehničkog direktora – zbog velikog iskustva i znanja.
Mateju sam postavio na mesto šefa IT tima, koji sam istovremeno
preimenovao u Deliveri tim (Isporuka) – što ih je podsećalo da je cilj
njihovog posla da isporučuju unapređenja koja od njih zahtevaju drugi
timovi.
Pošto sam, radeći u Evropi, godinama koristio engleske termine u poslu,
bilo mi je prirodno da u svojoj firmi stvari nazovem onako kako sam o njima
razmišljao. A to je i ostalima jasno, jer u IT-ju ima mnogo anglicizama.
Tako je Velibor postao šef Grovt tima (Growth – rast), sa ciljem da traži i
realizuje sve prilike za rast – u bilo kom smislu. Ratomirov tim je umesto
Prodaje postao Revenju & Stabiliti (Revenue & Stability – Prihodi i
stabilnost), zato što je njegov posao kao COO-a i bio da obezbedi sve što je
neophodno da firma funkcioniše bez problema, što uključuje i prihode i
finansije i pravne aspekte. Tijanin tim je postao Ekosistem kvoliti (Ecosystem
Quality – Kvalitet ekosistema), sa osnovnom svrhom da obezbedi
zadovoljstvo naših korisnika: kvalitetom sadržaja i rešavanjem problema.
Od nekoliko prijatelja sam čuo da se firme u Srbiji vode na isti način bilo
da imaju nekoliko ljudi ili nekoliko stotina zaposlenih, i da glavni problem
obično bude u prvom čoveku firme, koji odbija da mehanizme kontrole
prepusti drugima. Možda je ovo odbijanje posledica karaktera, a možda i
neznanja o tome kako skalirati firmu. To predstavlja značajan rizik za
kompaniju kada od nje tržište počne sve više da zahteva (više proizvoda ili
usluge). Kompanija koja to ne može da ispuni, jer se organizaciono i
procesno nije pripremila, pa joj značajno opadne kvalitet, brzo propada
zbog razočaranja klijenata. U našem slučaju, rast je bio takav da smo mogli
da sve uradimo na vreme – i dovođenje prvih iskusnijih ljudi, i uvođenje
task-menadžment sistema, i definisanje radnih procesa, a sa njima i
organizacije koja ih opslužuje, te njeno stalno optimizovanje. I kao što moda
nikada ne staje, tako i promene na tržištu stalno zahtevaju menjanje
organizacije. Tek u svojoj firmi sam shvatio zašto je KPN imao
reorganizacije svake godine.
 Na 1600 km
Šta radi CEO?
U Holandiji ljudi više cene vreme nego stvari. Zbog toga je ono skupo,
pogotovo kod traženih ljudi: advokata, doktora, menadžera. A kada vodiš
kompaniju, vreme vredi još više. Naravno, to zavisi od kompanije i onog ko
je vodi. Pitao sam jednog prijatelja, vlasnika kompanije, šta bi se dogodilo
ako bi on sutra prestao da ide na posao. „Propala bi za dve godine“, rekao
je. Takođe mi je rekao da njegova firma vredi oko deset miliona evra.
Podelio sam vrednost i ukupno radno vreme i rekao mu da njegov sat vredi
2.400 evra.
Ova računica može da radi i obrnuto. Na primer, ako ste za 10.000
uloženih radnih sati napravili firmu koja vredi deset miliona evra, onda vaš
sat vredi 1.000 evra. A to treba razumeti ovako: skoro pet godina ste svakog
sata stvarali 1.000 evra vrednosti. Zbog ove rečenice sam shvatio smisao
izreke „vreme je novac“. A onda sam pročitao i genijalnu izjavu Henrija
Forda: „Nema veće štete od izgubljenog vremena.“
Sve me je to nateralo da se duboko zapitam šta treba da radim u
ograničenom vremenu koje imam, odnosno šta je moj posao CEO-a? U
kompaniji koja raste svašta može da se radi, ali – da li je pametno baviti se
svim i svačim? Shvatio sam da ja kao CEO treba da obezbedim da se
kompanija bavi pravim stvarima i da to radi efikasno.
A to, pre svega, počinje vizijom budućnosti. Recimo, tri do pet godina
unapred. Kako će izgledati naše društvo, odnosno naše tržište, u svetlu
najnovijih (pre svega tehnoloških) promena? Takođe, ko i na koji način će
sve uticati na tu budućnost. Koje mesto želimo u toj budućnosti i kojom
strategijom ćemo doći do njega. Očito je da je za kvalitetnu viziju
neophodno poznavati i tržište i tehnologije. Nakon vizije i strategije, moj
posao je bio da izaberem i izgradim tim ljudi koji će nam u tome pomoći.
Zatim, da taj tim motivišem tako što ću mu pružiti najbolje uslove za rad,
ambijent u kojem se ljudi poštuju, edukuju, imaju sredstva za rad, ali i
adekvatne radne procese po kojima rade. Da im pomognem svojim znanjem
i iskustvom i pružim im liderstvo. Na kraju, i da izgradim korisne poslovne
relacije, to jest da se upoznam i sprijateljim sa ljudima sa kojima bih mogao
raditi nešto u budućnosti.
Moj lični izazov je to što sam 1600 kilometara udaljen od ostatka firme i
što sam sa zaposlenima u kontaktu uglavnom preko Skajpa. Sa druge strane,
ovaj fizički otklon mi daje mogućnost da se više angažujem misaono nego
operativno. A voditi neki biznis je pre svega misaona stvar. Dodatno, kada
jednom u mesec dana dođem u Beograd, imam mogućnost da stvari
sagledam kao „gost“, dakle objektivnije nego neko ko se navikao na
svakodnevicu ambijenta.
 Nervni sistem za organski rast
Radni procesi
Kada sam čuo podatak da u KPN-u radi 30.000 ljudi, zapitao sam se – šta
rade svi oni? Kablovi su u zemlji, kroz njih ide struja, a preko nje
informacije – činilo mi se da tu više nema mnogo posla. A onda sam čuo za
projekat „Internet + Telefoniranje“, koji se pretvorio u dramu. On je
trebalo da zameni klasičnu telefoniju u Holandiji. Kompanija nije
obezbedila priključke u skladu sa obećanim rokovima i korisnici su počeli
masovno da se žale. Odjednom je najtraženije zanimanje u kompaniji
postalo proces menadžer i tada sam prvi put čuo za njega. Zadatak tih ljudi
je bio da pažljivo osmisle svaki korak u postupku: od korisničkog zahteva za
novim servisom do njegove primene, odnosno dobijanja priključka. Što je
uključivalo: prijem zahteva u nekoj prodavnici ili kol-centru, njegovu
obradu, potpisivanje ugovora, upisivanje u korisničku bazu, instaliranje
porta, slanje ili instaliranje korisničke opreme, uključivanje servisa itd.
Proces menadžer je trebalo da poznaje sve moguće IT sisteme u toj „liniji
posla“. Da opiše: šta je i gde potrebno uraditi da bi se došlo do priključka i
ko to treba da uradi. Jer, za svaki od tih koraka bili su odgovorni ljudi ili IT
sistemi. I sve je trebalo da funkcioniše vrhunski precizno i u zadatom roku,
bez obzira na masovnost zahteva.
Kada mi je Nikola rekao da ga je novi kolega Marjan pitao kada ćemo da
lansiramo neko poboljšanje, shvatio sam da ne samo njemu već i ostalim
kolegama nedostaje objašnjenje kako se u praksi realizuju poboljšanja na
sajtu, odnosno da nam treba opisan inovacioni proces. On je, ukratko,
izgledao ovako:

Bilo ko, ko ima ideju ili uoči problem, može da dâ predlog za izmenu ili
poboljšanje na sajtu.
Ja bih kao produkt menadžer procenio da li je predlog dobar i napisao
bih specifikaciju.
Nikola bi taj predlog, uz pomoć saradnika, pripremio na test serveru.
Ja bih ga pregledao i odobrio, Nikola lansirao i ta izmena bi bila vidljiva
svim korisnicima.

Ključni ljudi u ovom procesu bili smo Nikola i ja, jer bez naših odobrenja
ništa nije moglo da ide na žive servere. Taj inovacioni proces, zapisan u
internom dokumentu „Radna kultura u našoj kompaniji“, bio je neophodan
da bih ljudima objasnio koji je pravilan način da se uvede izmena u naš
sistem. Jer sve ostalo bi značilo da bi se resursi firme mogli trošiti na ma šta,
te da bi bilo kakva promena, možda i neželjena – mogla proći do korisnika.
I tako smo funkcionisali nekoliko godina, dok se naš posao komplikovao
na sve strane, sa dosta različitih radnih aktivnosti. A onda mi je Ratomir
prigovorio da se za mnogo toga u firmi čeka na mene i da to nije dobro. Bio
je to znak da moramo da razmotrimo uvođenje različitih radnih procesa,
potom da obučimo ljude da po njima rade, a da zavisnost od mene bude
samo tamo gde je to zaista neophodno. Zato sam odlučio da popišemo sve
poslove u firmi i definišemo sve radne procese (preko pedeset). Naši radni
procesi bili su virtuelne proizvodne trake, koje su ljudima objašnjavale: kako
se radi svaki posao u našoj firmi, ko je za njega odgovoran i čija odluka je
neophodna. Ovo je bilo ključno za rad u firmi u kojoj nema mašina,
proizvodnih traka i alata, a pogotovo za uvođenje novih ljudi u posao.
Zatim smo odgovarajuće radne procese upisali u naš task-menadžment
sistem pa su ljudi bili primorani da ih koriste čak i ako ne bi čitali
dokument.
Ključ za rast bilo koje organizacije koja želi da sa rastom zadrži kvalitet
jeste uvođenje dobrih radnih procesa. Oni treba da obezbede da se posao
obavlja na željeni način i kada ključni ljudi u firmi nisu uključeni, te kada u
firmu dolaze novi ljudi, bez znanja i iskustva. U protivnom, korisnici ili
mušterije će biti razočarani i tražiće alternativu. Upravo toga se plašio
menadžment KPN-a kada je proglasio krizu.
Jednom kada definišete radne procese, onda počinje njihovo stalno
usavršavanje. Nekada znatno promenjen radni proces iziskuje promenu
organizacije ili ljudskih veština. Ipak, ljudi koji po njima rade najbolje mogu
da osete jesu li ti procesi efikasni i kako ih treba poboljšati. To je način za
stalno unapređivanje poslovanja u kompaniji, odnosno, za podizanje njene
efikasnosti.
 Katalizator uspeha (ili propasti)
Marketing
Kada želiš da tržište čuje za neki proizvod ili uslugu, trebaće ti marketing.
Za naš sajt je u početku bilo ključno da ga ljudi posećuju pa da se zatim
odvaže da se oglašavaju. Ali kako privući posete? Najpre smo ih kupovali
kod Gugla tako što smo u Guglovom sistemu za reklamiranje (koji se zove
Gugl oglasi, tj. Google Adwords) definisali ključne reči za pretragu, da bi,
kada ih ljudi ukucaju, Gugl izbacio našu reklamu.
Zatim smo počeli sa reklamnim banerima na raznim medijskim
sajtovima. Oni su takođe doprineli posetama. Najjaču kampanju smo imali
u Nišu, iz kojeg smo potekli. Tamo smo organizovali da se flajeri sa našim
logotipom ubacuju u sandučiće, a sekunde do početka centralne
informativne emisije na lokalnoj televiziji odbrojavao je sat sa našim
brendom. Ako izuzmemo Gugl, najefikasnije od svega bilo je reklamiranje
našeg logotipa u takozvanim teniskim specijalima, koje je u to vreme vodeći
medijski sajt emitovao za vreme nekog grend slema. Benovu investiciju smo
u potpunosti potrošili u reklamnu svrhu, za tačno godinu dana: od
novembra 2008. do novembra 2009. A onda smo procenili da se mašina
uključila i prestali da radimo bilo kakav marketing.
U tom periodu su počele da niču fan-stranice raznih brendova na
Fejsbuku. Svi su nas pitali zašto i mi nismo aktivni na društvenim mrežama.
Smatrali smo da sajt poput našeg ne treba da gradi svoju bazu fanova na
Fejsbuku, već kod sebe. Ipak smo u jednom trenutku otvorili svoju stranicu
tamo. Postavljali smo zanimljivosti, ali su loše prolazile. Međutim, od časa
kad smo počeli da postavljamo interesantne oglase naša baza fanova stalno
je rasla i nadmašila 200.000. Pošto smo sa raznih strana dobijali informaciju
da ima dosta žena koje nisu čule za nas, preko Fejsbuka smo 2015. počeli da
reklamiramo našu kategoriju „Odeća i obuća za žene“.
Te 2015. godine ozbiljno sam počeo da razmišljam o marketingu. Najpre
sam odgledao internet kurs o njegovim osnovama. Potom sam definisao naš
„korisnički put“ od pet koraka: spoznaja potrebe, orijentacija, odabir,
korišćenje (ili kupovina) i procena zadovoljstva. Razmišljao sam kako da
svaki od njih potpomognemo marketinškim aktivnostima. I tada sam shvatio
da su naše baner reklame na raznim sajtovima – u temelju bile pogrešne. Na
njih su kliktali znatiželjni. I pošto bi zadovoljili radoznalost, mahom se
nikada više ne bi ni vraćali. Sa druge strane, reklama kod Gugla hvatala je
korisnike upravo u trenutku kada su oni imali potrebu za tim – inače ne bi
tamo ni pretraživali. Ovo otrežnjenje mi je pomoglo da shvatim da treba
ozbiljnije da se pozabavimo marketingom. Jer do tada je naš jedini i
isključivi fokus bio naš proizvod – sajt sa svim svojim funkcionalnostima.
Verovao sam da se dobar proizvod sam prodaje. Ovo jeste istina, ali se
dobar proizvod još brže prodaje kad je potpomognut marketingom.
Ali pre nego što se ozbiljnije upustite u marketing, neophodno je uraditi
takozvano nulto merenje snage brenda. O tome smo se dogovorili sa
jednom istraživačkom kompanijom krajem 2015. Taj projekat je imao tri
komponente:

Definisanje kvalitetnih pitanja, da bismo dobili realnu sliku o sebi i

drugima;
Tehnička realizacija upitnika;
Izbor ljudi za anketu, pošto bi oni trebalo da predstavljaju reprezentativni
uzorak naše internet populacije.

Međutim, kada sam dobio test upitnik, vrlo brzo sam shvatio da je
neupotrebljiv iz aspekta korisničkog iskustva. Bio je dosadan i podložan
greškama, usled čega bi ga ljudi, najverovatnije, popunjavali nasumično.
Zbog toga rezultati ne bi ni davali pravu sliku o našem brendu. Pitao sam
direktora te firme da li je on ikada uradio anketu svoje firme. Ne, kazao je.
Na to sam ponudio da mi uradimo anketu, i to tako da bude laka za
popunjavanje. Oni to iz tehničkih razloga nisu mogli da prihvate, pa smo mi
odustali od projekta. Tek smo se u drugoj polovini 2018. godine odvažili da
ponovimo projekat, ovog puta sa novom istraživačkom agencijom. Oni ne
samo da su imali kvalitetniji upitnik već su imali i sistem detekcije
nasumičnih odgovora i takve izbacivali iz rezultata. Merenje je pokazalo
rezultate kojima smo bili veoma zadovoljni. KupujemProdajem je bio naš
ubedljivo najjači internet brend u oblasti onlajn trgovine. Čak 43% ljudi bi
ga prvog pomenuli, 72% je nekada koristilo naše usluge, a njih 95% je čulo
za KupujemProdajem.
Tokom vremena smo pokušavali da nađemo ljude za marketinške
aktivnosti, ali takve koji bi brinuli o svemu što je nama bitno. Nažalost, nije
nam išlo, jer marketašima nije bilo lako da razumeju ni nas niti naš brend,
pogotovo ako nisu bili naši korisnici. Zato smo shvatili da nama, zapravo,
najviše treba Marketing Strategist. To znači: marketaš konceptualista koji bi
najpre kreirao strategiju, pa plan, a zatim bi bio pokretač svih tih
marketinških aktivnosti. Ustanovili smo i naše marketinške principe:
da se u komunikaciji uvek polazi od potreba naših korisnika,
da budemo konzistentni, tj. da uvek emitujemo istu poruku, i
da budemo koherentni, tj. da su sve naše poruke povezane, da se
uklapaju u jednu veliku celinu.
Definisali smo i osnovne vrednosti našeg brenda: da bude autentičan,
veseo, jednostavan i od poverenja.
Ali i bez marketing strategije mogli smo da preduzmemo neke
marketinške korake. Recimo, KupujemProdajem je nekoliko godina
zaredom sponzorisao digitalni dan u organizaciji asocijacije za digitalno
reklamiranje (IAB Srbija), tako što smo poklanjali torbe sa našim logotipom
svim učesnicima (skoro 1.000). Cilj nam je bio da zajednica marketaša u
Srbiji čuje za nas i da nas dožive ozbiljno, pošto oni odlučuju o marketing
budžetima ili o načinu plasiranja svojih reklama. Sponzorisali smo i festival
dokumentarnog filma Beldocs, za koji smo znali da ga posećuje obrazovaniji
deo populacije.
Izvestan proboj se desio kada smo u saradnji sa popularnim medijskim
sajtom dogovorili vidžet sa njihovim vestima kod nas na sajtu, a da mi,
zauzvrat, imamo našu reklamu kod njih. U toku probnog perioda od dva
meseca, ovo se pokazalo kao veoma uspešno. Verovali smo da ćemo nastaviti
saradnju pa nismo žurili u izradi naše reklame. Ali kad smo je završili, oni su
odustali od dalje saradnje. Zato sam istu ideju ponudio jednoj kablovskoj
televiziji i oni su je prihvatili. Jedini naš uslov je bio da kroz vidžet ne
plasiraju političke sadržaje, jer je KupujemProdajem apolitična platforma za
celu srpsku populaciju.
Tek smo 2019. našli Miloša – marketing stratega sa kojim smo definisali
našu marketing strategiju i marketing plan. Njemu i Veliboru (koji je bio
zadužen za rast) Ratomir i ja smo poverili da do kraja godine realizuju prvu
brending reklamu za televiziju. Miloš je organizovao tender pa smo tako
došli do kreativne agencije, odnosno kreativne ideje, za našu prvu TV
reklamu. Tako se rodio naš slogan „Praktično sve“. Ideja je bila da se
predstavimo kao sofistikovan i uređen sistem – koji nije buvljak, ali nije ni
robna kuća. Da on gledaoce uvede u naš virtuelni beli svet i pokaže da
300.000 ljudi svakoga dana dođu da pronađu nešto za sebe, u ponudi od
preko 2,5 miliona proizvoda u najrazličitijim kategorijama. Reklamu smo,
zajedno sa kreativnom agencijom i rediteljem, detaljno osmislili za desetak
dana, a snimili jedne subote u novembru 2019. Učestvovalo je oko 70 ljudi.
Bio sam ponosan na sve te ljude – na njihovu kreativnost, improvizaciju i
profesionalizam.
Sada mi je jasno da smo prve godine povukli mnogo pogrešnih
marketinških poteza. Pogotovo su takve bile brending kampanje, koje su
usput bile i nekreativne, kojima smo pokušali da gradimo trajnu svest o
našem brendu pukim isticanjem logotipa, što je veoma teško u slučaju
malog biznisa ili startapa. Jednostavno, premalo ljudi je bilo u kontaktu sa
našim proizvodom da bi im on nešto značio i da bi ga pamtili. Na svu sreću,
reklamirali smo i prednosti našeg proizvoda sa ciljem da ljude podstičemo
da dođu kod nas (tome služi aktivaciona kampanja), pa smo preko Gugl
oglasa privukli odgovarajuće ljude i tako počeli da rastemo.
Nakon tih prvih godinu dana ustručavao sam se da se bavimo
marketingom iz tri razloga. Prvo, verovao sam da imamo dobar proizvod i
da će on sam da se prodaje. Drugo, nije nam uspevalo da nađemo prave
saradnike za željene marketinške aktivnosti. Na kraju, verovao sam da
korisnici ipak imaju dobar osećaj o tome ko smo i šta smo.
Međutim, marketing ipak treba da se radi, i to planski, konzistentno i
koherentno, zato što je on najbolji katalizator za biznis. I što pre to bolje. Jer
ako je proizvod dobar – ubrzaće rast. A ako je loš, ubrzaće njegov pad.
Pošto ljude, naposletku, ne možete prevariti, marketing treba da bude istina
– ali dobro ispričana. I dok veliki imaju luksuz da se reklamiraju na razne
načine, mali mogu samo da ističu svoje posebnosti u odnosu na veće
konkurente. I tu znanje i iskustvo igraju svoju ulogu.
 Kako da budemo (dobra) vest?
Odnos s javnošću
Od svog početka, KupujemProdajem je bio inovativan. Pre svega zato što je
korisnicima u Srbiji pružao priliku da sami objavljuju i uređuju sopstvene
oglase, kada god im to zatreba. Zatim, zato što to nije naplaćivao. A
najposle, što je spajao ljude: one kojima njihove stvari više nisu trebale sa
onima koji su bili spremni da plate za njih, još manje nego za nove. Duboko
sam verovao da će ovu novinu mediji u Srbiji primetiti. Smatrao sam da ne
treba mi da se hvalimo. I – ispostavilo se da sam bio naivan. Štaviše, bili smo
sistematski ignorisani. Dešavala su se razna takmičenja za najbolje sajtove,
razne konferencije na temu onlajn oglašavanja – a nas nigde. A onda je
vodeći dnevni list objavio ko stoji iza 50 najvećih sajtova u Srbiji i
zahvaljujući tome su nas naši roditelji prvi put ozbiljno shvatili. Jer – pisalo
je u novinama, a njima se veruje.
Dakle, lično smo iskusili koliko je PR važan i počelo je da nas boli što nas
ignorišu. Sećam se da je u jednom listu izašao podatak da se, kod jednog
našeg hosting provajdera, hostuje osam od deset najvećih srpskih sajtova – a
zatim spisak od njih sedam. Pogodite koga nije bilo na tom spisku.
Tada nam je palo na pamet da bi, možda, mi trebalo da pomognemo
medijima da nas bolje razumeju. Zato smo, povodom lansiranja nove
funkcije na KupujemProdajem (Moj izlog) napisali saopštenje za javnost i
poslali ga urednicima tridesetak medija u Srbiji. Objasnili smo da prvi put
na srpskom internetu postoji mogućnost da se sa samo nekoliko klikova
napravi sajt za prodaju. Niko to nije objavio.
Prihvatili smo to kao realnost i gurali dalje. A onda se, jednog ponedeljka
ujutro, u nekom od medija pojavio članak o korisniku koji je preko
KupujemProdajem poručio laptop, a dobio cepanicu. Sutradan su to preneli
svi mediji. Iako smo mi mnogo radili i na sprečavanju prevara i na edukaciji
– zbog ogromnog broja oglasa nije bilo moguće preduprediti baš svaki
pokušaj prevare. Odlučio sam da pozovem tog korisnika i da mu prenesem
svoje žaljenje zbog nemilog događaja. Momak sa druge strane mi je mirnim
tonom zahvalio što sam ga pozvao i izrazio je potpuno razumevanje. Kazao
je i da ne bi voleo da se nama bilo šta desi, jer mi tu ništa nismo krivi.
Međutim, u sredu uveče je ceo slučaj dospeo u Dnevnik 2 RTS-a. Cela
država je mogla da čuje kako je korisniku sajta KupujemProdajem umesto
laptopa poslata – cepanica. Korisnik je jasno u prilogu rekao da sajt nema
veze s tim i da apeluje na to da ljudi budu oprezni, ali avaj. Već u četvrtak
vest se proširila na Bosnu i Hrvatsku. Svi mediji su je prenosili i mi smo
dobili neželjeni PR – toliki da je i ekipa „Državnog posla“ jednu svoju
epizodu posvetila cepanici preko interneta. A onda su, u raznim medijima,
počeli da se pojavljuju slučajevi naših prevarenih korisnika. Čudno je,
međutim, bilo to što te prevare često nisu bile prijavljene u našem sistemu.
Umesto preko nadležnih organa, ljudi su pravdu tražili u medijima, a oni su
to obilato prenosili. Ali nijedan nije uočio nit koja povezuje sve te slučajeve.
Uvek je u pitanju bila veoma skupa stvar, obično mobilni telefon, koji je na
neviđeno i na brzinu – zbog pohlepe ili naivnosti – plaćen daleko ispod
realne cene.
Da bismo zaštitili korisnike i svoj brend, na ključna mesta sajta uveli smo
obaveštenja korisnicima kako da se čuvaju od prevara. Takođe smo sa
MUP-om dogovorili i uradili projekat prvog digitalnog prijavljivanja
prevara u Srbiji. Napisali smo i saopštenje za javnost o tome. Preneo ga je
samo jedan medij – tek kada smo mu platili za PR objavu.
U periodu nakon toga, opet nas nisu pominjali. Jedan bizaran slučaj desio
nam se sa korisnikom koji je na Jutjub postavio klip u kome je snimio kako je
prevaren. Problem sa tim je što klip pokazuje da korisnik snima paket koji
tek treba da raspakuje, odnosno – svoju buduću prevaru. Taj klip je dostigao
preko 300.000 pregleda. Naravno, uključili smo advokata Jovana i klip je
skinut. Onda je neko okačio oglas da prodaje zmijsku kožu, a to je ekipi iz
RTS-a bio dovoljan razlog da dođu i naprave prilog o tome. A mi smo se
pitali kako su saznali za taj oglas kada ni mi to nismo znali. Inače, mediji su
počeli da nam se javljaju, ali samo zbog bizarnih oglasa – poput: „Glasovi
na prodaju“ (pred izbore) ili „Pančevo na prodaju“, u kojem je nezadovoljni
građanin osuo paljbu po gradonačelniku – iako bismo mi odmah skidali
oglase koji nisu u skladu sa zakonom ili sa našim pravilima i uslovima.
Kako je rastao značaj KupujemProdajem za srpsko društvo, tako je u
medijima bilo sve više objava, ali mahom vezanih za oglase. A pravilo je bilo
sledeće: ako bi objava bila afirmativna, naš logotip bi bio uklonjen i izvor ne
bi bio pomenut. Ako bi pak bila loša, onda je naš brend istican u naslovu ili
podnaslovu.
Potom su počeli i pozivi za gostovanje na televiziji. Pošto Ratomir nije
imao poverenja u svoj javni nastup, a koleginici Tijani nije prijao, bio sam
prinuđen da svaki put ja dolazim iz Holandije. Najpre je krenulo od poznate
kablovske televizije. Sa voditeljkom sam dogovorio pripremu i prošao
pitanja. Ali – dogovorena pitanja smo prerano istrošili pa je nastala
improvizacija na obe strane. Tada sam naučio da u TV nastupu treba biti
apsolutno prirodan i svoj, znači bez pripreme. Usledila su gostovanja i na
ostalim televizijama. Iskreno sam želeo da svaki moj nastup kod gledalaca
ostavi utisak pristojnog i poštenog čoveka, kojem se može verovati. Preko
jedne PR agencije dogovorili smo nekoliko gostovanja na temu elektronskog
plaćanja i razvoja internet trgovine u Srbiji. Čekajući na svoj termin u
jednoj emisiji, slučajno sam na stolu video program priloga, a pored mog
imena pisalo je „Internet prevare“. Poželeo sam da istog časa ustanem i
odem. Nevoljno sam odslušao svedočenje mlađe novinarke kako je i ona
prevarena negde na internetu, a bilo je više nego očito da je sve lažno. Nas
nekoliko gostiju u stvari je samo trebalo da damo komentar na to
„svedočenje“. Na drugoj televiziji, koju je kolega Velibor opisao kao
hobotnicu bez glave, poslužio sam im kao ikebana. Umesto da gostujem
sam i pričam o napretku internet trgovine u Srbiji, bio sam „pomoćnik“
gošće koja je pričala o sajber bezbednosti i potpuno odvukla emisiju u
smeru koji je njoj odgovarao. Nakon emisije sam saznao da se njen PR
agent dobro zna sa urednikom programa. Onda je jedna televizija poželela
da napravi prilog iz naših kancelarija i veoma smo ih toplo dočekali. Iz
priloga smo, međutim, shvatili da smo praktično učestvovali u svojevrsnoj
kampanji protiv trgovine preko interneta. Tada smo odlučili da sa
televizijama više nemamo ništa – sem ako ne budemo sigurni da stvari
držimo pod kontrolom.
Mi PR shvatamo u njegovom suštinskom značenju: kao besplatan
publicitet koji kompanija uživa preko medija zbog svoje društvene
korisnosti. Tako je u Holandiji, koja je i zbog takvih stvari uspešna. Jer tamo
mediji prate startap scenu. Kad god neki startap ili velika tehnološka
kompanija izbace kakvu novotariju, mediji to prenesu kao zanimljivost. Na
primer, svi mediji objave kada Votsap uvede notifikacije za pročitane
poruke. Ali u Srbiji, prema našem iskustvu, najveću šansu ima negativan
PR. A za pozitivan je potrebna PR agencija. Mediji se, jednostavno, neće
setiti, pa je zgodno da ih podseti neko ko ima dobar odnos sa njima. No čak
i tada – njih više interesuju svakodnevne vesti i senzacije. Zato je ključno da
firma pronađe koje su njene aktivnosti korisne za društvo i šta od toga može
da se istakne kao vest. Na primer, mi smo u našem sistemu otkrili veliki rast
prodaje grafičkih kartica u Srbiji, čiji su se procesori koristili za „rudarenje“,
odnosno kreiranje kriptovaluta – oblika digitalne imovine. Zaključili smo da
srpskom društvu treba pružiti uvid u novi tehnološko-sociološki fenomen, a
članak je stvarno bio zapažen u medijima. To je naš odnos s javnošću.
 Kupiti se može samo ono što je na prodaju
Izlaz
„Smrt je moja izlazna strategija“, odgovorio je Krejg Njumark (Craig
Newmark), osnivač najvećeg oglasnika na svetu koji se zove Krejgslist, na
pitanje kada planira da proda svoju kompaniju, odnosno koja mu je egzit
strategija. Inače, ovoj kompaniji nema ravne u svetu po godišnjem prihodu,
jer je sa 50 zaposlenih u 2018. ostvarila prihod od milijardu dolara – čak
dvadeset miliona dolara po zaposlenom. (Primera radi, Epl je 2019. godine
prihodovao 2,15 miliona dolara po svakom zaposlenom.)
U proteklih 12 godina imao sam 12 razgovora za potencijalno
investiranje, odnosno kupovinu naše firme. Na najbizarniji pokušaj za
razgovor odvažio se mali preduzetnik, vlasnik omalenog sajta za
oglašavanja, koji nam je preko Fejsbuka, u komentaru na našu objavu,
postavio pitanje da li smo na prodaju. Najpokvareniji je, svakako, bio onaj
pokušaj kada mi je sugerisano da je oblast u kojoj radimo neregulisana i da
su investitori dovoljno moćni da „izboksuju“ adekvatnu regulativu.
Najozbiljniji su želeli da kupe 50% naše kompanije, s namerom da je kasnije
otkupe u celosti. Međutim – kupiti se može samo ono što je na prodaju.
Pošto bih im odgovorio da smo kompaniju gradili za sebe a ne za drugog,
nastupilo bi ubeđivanje. Naime, ponuđači su uvek mislili da ja gradim
pregovaračku poziciju, ne shvatajući da meni novac na bankovnom računu
ne može zameniti priliku da gradim nešto svoje, uz učenje i uživanje. Zato
su najpre potezali naše slabosti – da bismo shvatili koliko je bolje da se
udružimo sa njima. Pošto to na nas nije delovalo, pokušavali su na drugi
način. Trebalo je da nam bude jasno kako oni imaju nameru da uđu u taj
posao i na naše tržište, te da je bolje da radimo sa njima nego protiv njih.
Uvek bih im kazao da ću ih dodati na spisak i obavestio ih koji su po redu u
proteklih deset godina.
Po mom mišljenju, vrlo loš razlog da uđete u biznis jeste da biste ga
nekada prodali. U svom slučaju to bih smatrao kapitulacijom. Ukoliko se
ipak opredelite da prodate svoju kompaniju, u vašem je interesu da odmah
prodate sve i odete na zasluženi odmor ili da počnete neki drugi posao.
A ako biste ipak iz posla izašli prodajom, što je legitimno, proces prodaje
bi trebalo da izgleda ovako:
Dobijete poziv od zainteresovane strane. Možda ćete zaključiti da je ta
strana ozbiljna i poželjna kao partner – na primer, može da donese ekstra
vrednost vašoj kompaniji kroz preneto znanje. Sledi susret i upoznavanje,
pre na ličnom nego na kompanijskom nivou. Cilj ovog sastanka treba da
bude: provera da li delite slične životne i poslovne vrednosti, viziju
budućnosti, kao i šta konkretno znači „ulazak“ u vaš biznis. Ako posle svega
zaključite da je dobro da prihvatite tu ponudu, kroz nekoliko nedelja
inicirate sledeći sastanak – o načelima saradnje, investiranja ili prodaje.
Nakon toga treba da usledi ponuda koja zavređuje pažnju. Ako ste
brzorastuća kompanija i ako još dugo možete da rastete, ona može biti pet
pa čak do dvadeset puta veća od vaših poslovnih prihoda. To je trenutak
pregovora. Na ovom mestu nastaje najveće razmimoilaženje između vas i
ponuđača. Njegov interes će biti da kompaniju kupi u delovima, tj. na rate,
uz vaše zadržavanje u firmi još izvestan period, možda do isplate kompletne
firme.
Kaljenje
 Svetski a naš
Adižes i menadžment stilovi
Moj brat i poslovni partner Ratomir jednom mi je skrenuo pažnju na video-
klip „Idealni menadžer“ Isaka Adižesa, koji je pronašao na Jutjubu.
Zapravo, ima ih dva. Gledajući ih, shvatio sam da je to nešto najbolje što
sam video o fenomenu donošenja i sprovođenja odluka u nekoj organizaciji,
kao i o razumevanju različitih karaktera i stilova koje ljudi ispoljavaju u
poslu. Tako je svako od nas u većoj ili manjoj meri: proizvođač,
administrativac, preduzetnik ili integrator.
Ovi stilovi su mi pomogli da shvatim da je za svako radno mesto u
organizaciji potrebno definisati određeni profil i tražiti upravo takvog
saradnika. Na primer: ako tražite arhitektu organizacije, onda je neophodno
da takav čovek bude dobar integrator. A ako trebate marketaša, potrebno je
da on bude dobar preduzetnik, jer se u tom stilu kriju kreativnost i
inicijativa. Nama se u firmi desilo da smo imali nekoliko teških promašaja u
selekciji kandidata. Zato smo odlučili da potražimo profesionalnu pomoć
eksternog psihologa, koji nam je napravio detaljan profil kandidata,
uključujući i stilove po Adižesu. Moram priznati da nisam najbolje razumeo
ove rezultate sve dok nisam odgledao pomenute klipove.
Dugo sam bio i u zabludi da konflikti u organizaciji nisu zdravi. Ali
Adižes otkriva da nije tako. Svet oko nas je u stalnoj promeni, a svaka
promena kreira problem. Svaki problem pak iziskuje odlučivanje, zatim i
sprovođenje te odluke. Usled toga nastaje nova promena i ciklus kreće u
novi krug. Zato proces odlučivanja i sprovođenja odluka nosi sa sobom
potencijal za konflikt, ali on je poželjan ako je konstruktivan. Tada se,
sagledavanjem stvari iz različitih uglova, što pak čine ljudi sa različitim
stilovima – donose najbolje odluke.
Ali kako da ostvarite konstruktivan konflikt, umesto da vam on oduzima
vreme i energiju? Ključ je u međusobnom poštovanju onih koji učestvuju u
konfliktu. Ovo mi je pomoglo i da shvatim zašto je toliko konfliktnih
situacija sa Ratomirom bilo zlata vredno. Iako smo nas dvojica u mnogim
stvarima potpuno različiti, veoma poštujemo jedan drugog. Zato nas je svaki
konflikt jačao. Tako i menadžment tim u našoj kompaniji čine ljudi koji su
različiti po Adižesu, a naši sastanci često liče na svađe – ali to nikad nisu.
 Ako ste ozbiljni u svom poslu i želite da zapošljavate ljude i gradite
organizaciju – pogledajte Adižesa.
 Neslaganje sa uvažavanjem
Konflik i
Ja sam bio student, a Ratomir srednjoškolac. Imao sam stipendiju, ali je
Ratomir prodavao parfeme pa je imao više para od mene. Jednom sam mu
prigovorio da treba da štedi a on je uzvratio da merak nema cenu. Godine
su prolazile i mi se nismo družili. Iako braća, bili smo u svakom pogledu
daleko jedan od drugog. On je rano počeo da radi, paralelno sa studijama
prava, a ja sam jurio akademsku karijeru na Elektronskom fakultetu. A onda
sam otišao u Holandiju. Ratomira sam počeo da upoznajem tek na
odmorima u Srbiji. Pošto je on uvek radio, čak i subotom, ja bih sa njim
obilazio kioske njegovog poslodavca po južnoj Srbiji, a kasnije
supermarkete, dok je radio u mlečnoj industriji. Postao sam ponosan na
njega i na njegovu borbu za bolji život. Tako smo počeli da maštamo o
zajedničkom poslu.
On je prvi dao otkaz i zaposlio se u našoj firmi. Bili smo potpuno
drugačiji. On praktičan i preduzetan, ja promišljen i oprezan. On lepršav, ja
disciplinovan. Dok su njega u gradu svi voleli, mene nisu ni poznavali. U
poslu smo brzo osetili tu našu različitost. On bi, na primer, krenuo da deluje
pre nego što dogovorimo plan ili akciju. Meni je počela da smeta ta njegova
brzopletost. Jednom prilikom sam mu spočitao da mu je ideja
nepromišljena, a on je uzvratio rekavši da ako tako nastavim – ima puno
pravo da mi je sledeći put uopšte ne saopšti. Nije mu smetalo moje
mišljenje, već moja direktnost i grubost. Ovaj naš konflikt mi je pomogao da
otkrijem svoju ozbiljnu manu u radu sa ljudima. A onda smo počeli da
vežbamo i on i ja – on razradu svojih ideja, a ja način na koji bih uputio
kritiku. Tokom vremena, imali smo bezbroj konflikata. Svi su bili posledica
drugačijeg gledanja na stvari i naših različitih karaktera. Davali smo jedan
drugom neprijatne kritike i muški ih trpeli. I on i ja smo znali da obojica
mislimo najbolje. I imali smo veliko uzajamno poštovanje. Shvatio sam da
nas ti konflikti čine boljim.
Naša kompanija je rasla i u jednom trenutku smo shvatili da nas dvojica
kao menadžment nismo dovoljni. Oformili smo menadžment tim, u koji
smo uključili: Nikolu, Velibora, Mateju i Tijanu. A pošto smo svi različiti, na
našim sastancima počela su da pljušte različita mišljenja. Nikola i Mateja su
voleli da diskutuju o tehničkim detaljima, Velibora je uvek interesovala
široka slika, a Tijanu da li je to u skladu sa ranijim dogovorom ili
procedurama. Ratomir bi gledao ljude, a ja ceo sistem. Nemalo puta nam se
desilo da naše diskusije liče na svađe. Jedna od najžešćih je bila kada smo
raspravljali o novoj arhitekturi naše veb-aplikacije. Posle više godina bilo je
neophodno da je iznova napravimo, u skladu sa tom novom arhitekturom
koju je predložio Mateja. Samo, ni Nikola ni Mateja nisu mogli da kažu
koliko bi trajao taj poduhvat. Veliboru i meni, sa druge strane, nije bilo
prihvatljivo da firma angažuje velike resurse, a da se ne zna koliko dugo.
Nikoli i Mateji nije bilo jasno kako mi ne razumemo da u poslu sa softverom
svašta nepredviđeno može da se desi. Veliboru i meni, opet – kako oni ne
mogu da podele projekat na logičke celine i da za njih pretpostave
neophodan napor. Što je bilo lakše reći nego uraditi, jer je naša monolitna
veb-aplikacija s vremenom počela da liči na zapetljane špagete. Ipak,
Velibor i Mateja su osmislili plan koji nam je pomogao da razumemo za šta
treba da imamo osećaj vremena i rokova, a za šta ne, jer je na tome uvek
moglo da se radi. Ova rasprava nam je mnogo pomogla da se razumemo.
Svi naši konflikti, a bilo ih je mnogo, ojačali su nas. Jer bili su
konstruktivni, i to zato što smo se uvek međusobno uvažavali. Uvažavanje je
preduslov poverenja, a ono glavni uslov za efikasnu organizaciju. Što bi
rekao Isak Adižes, konflikata nema samo tamo gde nema nikakvih promena.
 Rat skakanju u zaključke
Kritičko razmišljanje kao način upravljanja
Izmene na sajtu se dešavaju tako što developeri programiraju (odnosno
menjaju) kôd u raznim fajlovima, a zatim sve te izmenjene fajlove prenose
na servere sa kojih ljudi dobijaju naš sadržaj – oglase. Mi smo godinama taj
proces radili ručno i to je u ime developera radio Nikola, zadužen za
„verziranje“ sajta. Taj proces nije bio naročito težak, ali zahtevao je
koncentraciju, pedantnost i vreme. Pošto je sistem, s vremenom, postajao
sve komplikovaniji, ta lansiranja su postajala sve „pipavija“ i podložnija
greškama. Uz to, Nikola je nakupio mnogo različitih obaveza. Stoga smo
odlučili da lansiranja ne radi više samo on, već svi članovi našeg razvojnog
tima, kao i da ta lansiranja budu automatizovana, odnosno – na jedan klik.
Na internom sastanku smo zaključili da mi to ne bismo znali da rešimo brzo
i da je neophodno angažovati spoljašnjeg stručnjaka za taj novi način rada,
koji se zove „neprekidna integracija i lansiranje“. On bi trebalo da nam
podesi softverski alat koji se zove Dženkins, iz koga se vrši lansiranje – tako
što bi programirao proceduru za automatizovano lansiranje fajlova, a koja
bi se pokretala na klik. U toku rasprave, kolega je postavio pitanje kako
ćemo mi uopšte proceniti da li je taj spoljni saradnik zaista dobar za to –
ako već mi sami nismo dovoljno stručni za ono što nam treba. Odgovorio
sam: „Na isti način kao što smo procenjivali svaki put kada smo zapošljavali
čoveka koji zna više od nas – upotrebom veštine koja se zove kritičko
razmišljanje.“
Kritičko razmišljanje je, inače, ključna kompetencija u upravljanju, ne
samo prilikom odabira ljudi. Ona nam omogućava da u moru informacija
izaberemo prave, da odaberemo verodostojan izvor, da donosimo pravilne
odluke čak i kada ne poznajemo dovoljno materiju. Jer, retko kada čovek
koji vodi posao zna sadržinu posla bolje od svojih saradnika. Ja se koristim
sledećim pitanjima prilikom procesa kritičkog razmišljanja:

Ko je izvor informacije?
Kako je to saznao?
Da li postoji dokaz za to?
U odsustvu dokaza, da li je logično ili verovatno to što tvrdi?
Da li postoje kontraprimeri koji opovrgavaju informaciju?
 I sagovornik može biti od pomoći. Da li je realan, da li iznosi činjenice ili
ih izmišlja (lupeta)? Zbog ovoga sam naučio da cenim kada mi neko kaže:
„Ne znam“. Zato što je to kvalitetna informacija. To nikoga ne dovodi u
zabludu, a čoveka koji priznaje da ne zna čini pouzdanim izvorom.
U skupu verodostojnih informacija, treba odrediti glavno i odvojiti
sporedno, kako bi se pravilno postavio fokus. Glavna informacija je ona na
osnovu koje bi se definisao zadatak. Ona je obično odgovor na pitanja:
„Šta?“ i „Kada?“, u formi jedne proste rečenice. Sve ostalo je sporedno,
uključujući i: „Kako?“
Na kraju je neophodno utvrditi redosled delovanja po prioritetima. Stvari
se prvo poređaju po važnosti, zatim po hitnosti. Rešavaju se najpre hitne i
bitne, zatim bitne i manje hitne. Neprijatelji kritičkog razmišljanja jesu
površnost i brzopletost u donošenju zaključaka (skakanje u zaključke). Zato
uvek treba biti svestan zamke brzih zaključaka.
Naš izbor spoljnog konsultanta za neprekinutu integraciju i lansiranje
prošao je dobro. Bane nam je pomogao da sistem postavimo tako da čak i
neko sa strane može da obavi lansiranje nekog komplikovanog poboljšanja,
ako mi tako želimo. To smo isprobali kada je našoj beogradskoj kancelariji u
oproštajnu posetu došao odlazeći holandski ambasador. Pošto smo želeli da
mu nešto poklonimo, a on ima sve od materijalnih stvari, odlučili smo da
mu poklonimo – iskustvo. Jedinstveno iskustvo lansiranja novog sistema za
razmenu poruka za milion i po registrovanih korisnika KupujemProdajem.
 Motivacija iznad svega
Developeri
„Zar ti se ne čini da su ovi developeri pomalo autistični?“ – jednom me je u
Holandiji upitao Alfred, preduzetnik, koji je imao dosta iskustva u radu sa
njima.
Pomislio sam da je ova aluzija na slabije socijalne veštine možda istinita
za ljude koji su, zbog posla, više orijentisani ka tehnologiji nego ka drugim
ljudima. No nisam mogao da umanjim svoje uvažavanje prema njima,
znajući koliko značajan i komplikovan posao oni rade, pogotovo u našoj
kompaniji, u kojoj su graditelji unapređenja. U godinama nakon toga,
intervjuisao sam dosta njih. Na osnovu tih intervjua, mogu da ih razvrstam
u sledeće kategorije:
Talenti. Oni su gladni znanja i vredni. Ovaj žar ih ne napušta sa
godinama. Imaju izuzetno dobre uvide jer duboko razmišljaju. To su oni
ljudi koji ostaju nakon radnog vremena i rade vikendom, ne zato što
moraju, nego da bi ih rad napojio energijom. Poznaćete ih po rezultatima
koje ostavljaju iza sebe.
Srednjaci. Savladali su materiju jer se to moralo, zbog posla. Pošteno i
možda pedantno rade, ali zavise od drugih bilo za zadatke ili za pomoć. Pre
bi da pitaju nego da sami dođu do uvida. Ne gledaju šta ima „ispod haube“
i zbog toga sporije uče i napreduju.
Zbunjeni. Problem sa takvima je što vide da drugi oko njih postižu više, a
nije im jasno kako. Tu su upali jer ih je život tu doneo. Često su i završili
neke škole, ali je to sve neupotrebljivo u praksi. Nikada nemaju ideju da se
sami pokrenu.
Za većinu iz svih kategorija važi da čim skrenu pogled sa ekrana i uđu u
realni svet – osete nelagodu. Jer tu uspeh određuju međuljudske relacije.
Malo njih je u stanju da razume potrebe onih iz marketinga ili prodaje, čak i
svoje klijente. Njihov svet je svet racionalnosti i logike, dok je realan svet pun
emocija i iracionalnosti.
Za uspešnog developera, timskog igrača, veoma je bitno da razvije
razumevanje drugih i razumevanje biznisa u kome se nalazi. Ni jedno ni
drugo se u poslu ne sme potceniti. Zato smo reagovali kad smo primetili da
se kod dela naših developera u IT-ju stvorila svojevrsna otuđenost od ostatka
firme, podela „mi iz IT-ja i oni koji nas ne razumeju“. Podele u timu uvek
dovode do prikrivenog otpora i nezadovoljstva. Tome je pogodovala i
činjenica da su oni bili na izdvojenoj lokaciji i što su se radni sastanci
odvijali preko Skajpa. Uticalo je i to što smo od silne usredsređenosti na
razvoj unapređenja zanemarili razvoj socijalnih veština kod naših ljudi.
Pošto smo shvatili da imamo problem u timu, angažovali smo Tamaru
Tomović, bivšeg dugogodišnjeg direktora i stručnjaka za razvoj socijalnih
veština. U toku njenog devetonedeljnog programa na videlo su izašli i
problemi koje smo mi kao menadžment kreirali. Odmah nakon toga
prebacili smo sve ljude na istu lokaciju, organizovali zajedničke ručkove
unutar firme i preimenovali IT tim u Deliveri, sa ciljem podsećanja na
svrhu, i na njegovo čelo postavili Mateju, koji je bio zajedno sa njima u
istom prostoru. To je znatno popravilo klimu.
Jednom drugom prilikom saznao sam da je deo nezadovoljstva vezan i za
„zastarelost“ tehnologija koje koristimo. Developere, inače, opravdano plaši
da će im pasti vrednost ako suviše dugo rade sa zastarelim alatima. Zato
vole da se „igraju“ novim tehnologijama, pomalo zanemarujući činjenicu da
su one samo u funkciji razvoja proizvoda ili biznisa, a ne obrnuto, i da nije
baš toliko bitno poznavanje tehnologije koliko razumevanje koncepta.
Morali smo da im objasnimo prirodu našeg biznisa i da se u njemu promene
tehnologije ne dešavaju bez preke potrebe i naprečac, odnosno – da je tako
nešto odluka koja proističe iz samog biznisa a ne iz tehnoloških nužnosti. Ni
u domaćinstvu nećeš kupovati novi frižider svaki put kada se pojavi novi
model. Bez te racionalnosti u smeni tehnologija biznis bi se bavio samo
sobom a ne korisnicima. Tako bi ugrozio svoju efektivnost i efikasnost.
Nekima ti argumenti nisu bili dovoljni pa su otišli.
Pošto je developere teško naći na tržištu rada i teško ih je zadržati, a
investicija u njih je velika – odlučili smo kako da ih biramo. Rešili smo da
prednost dajemo ljudima motivisanim da rade na razvoju platforme koja
opslužuje milionsku korisničku bazu, umesto da primamo zaljubljenike u
tehnologiju kojima nije bitno na kom projektu ili proizvodu će raditi.
 Pitanje pristupa a ne talenta
Kreativnost
Pred svaku Novu godinu imali smo kreativni izazov da smislimo
novogodišnju čestitku za naše korisnike. Tako je bilo i decembra 2016.
Preuzeo sam na sebe da dam dobar predlog. Razmišljao sam dugo, ali
nikako da mi sine nešto originalno. Listajući holandski nedeljnik Elsevir
naišao sam na oglas-čestitku preko cele strane: Investicioni fond taj i taj želi
vam srećnu 2027. godinu. Ispod je pisalo sitnijim slovima – jer računamo na
vas i narednih 10 godina. Mnogo mi se dopalo i pomislih – ovo je ideja koja
nam treba. Napravili smo banere, lending stranicu i fejsbuk post u tom stilu.
Čestitali smo našim korisnicima 2027. I dobili lavinu lajkova, simpatija, ali i
hejterskih komentara – jer ne znamo čak ni godinu da pogodimo. Bila je to
jedna od naših najuspešnijih čestitki koju smo ikada poslali. A zapravo –
tuđa ideja preuzeta iz naprednije i kreativnije sredine.
Jednom prilikom Ratomir mi je priznao: „Znaš, Bojane, ja nisam
kreativan.“ Ja sam mu spremno odgovorio da se uopšte ne slažem sa tim. Ne
zbog njega, već zbog toga što znam da svako od nas može da bude kreativan
i da to nije pitanje talenta već mentalnog pristupa. Rekao sam mu:
„Kreativan je svako ko dovoljno dugo drži prst na čelu, a zatim uradi nešto
na neočekivani način.“ Kreativnost se, dakle, rađa kao posledica misaonog
procesa, a hvala Bogu – svi imamo mogućnost da razmišljamo. E sada, to
što većina razmišlja svega 5% vremena u toku dana – to je naša šansa. Jer
ako razmišljamo duže od većine, možemo da budemo kreativniji. Kasnije
sam proširio svoje viđenje kreativnosti na ono što je podstiče, a to su razna
iskustva i nauci. Do njih se dolazi ne samo razmišljanjem već i čitanjem,
posmatranjem tuđih iskustava, ali pre svega – putovanjima.
Zato se u našoj kompaniji trudimo da dosta razmišljamo i da mnoga
iskustva međusobno delimo na sastancima, ali i da čitamo i, po mogućnosti,
da putujemo. A razumemo da je za razmišljanje neophodno imati i
vremena. Nama je, naravno, jasno da niko od naših ljudi ne može da radi
efektivno svih osam sati koliko je zvanično radno vreme, ali nam to nije
problem, jer verujemo da se njihov misaoni proces odvija i mimo tih osam
sati, kada su kod kuće ili kada putuju, opušteni u svojoj slobodi. Tako smo u
stalnoj potrazi za kreativnošću.
 O mostovima koji ne spajaju obale
Komunikacija
Bila je subota uveče kada sam primetio da aplikacija KupujemProdajem ne
učitava oglase. Obično bi takve situacije prvi dojavili korisnici, a preko njih i
kolege – ali ovog puta se desilo da sam prvi alarmirao ja. Javio sam kolegi
Marjanu, nadležnom za rešavanje tih problema. Odgovorio mi je da je
obavestio Nikolu, ali da je on trenutno u putu. Pošto me je zanimalo kada će
Nikola moći da radi na tome, Marjan ga je pitao i javio mi – za deset
minuta, čim dođe kući. A šta se dešavalo u toj komunikaciji? Marjan nije
želeo da uznemirava Nikolu pozivom pa mu je poslao poruku: „Imamo
problem sa MAPI-jem. Ne učitavaju se oglasi.“ Nikola, koji je tog trenutka
vozio, letimično je bacio pogled na poruku pa je protumačio kao „Imamo
problem sa mapom oglasa“ – i pomislio da to nije hitno pa će rešiti
narednog dana.
Međutim, jeste bilo hitno, jer su korisnici primetili da naša aplikacija ne
radi, pa su počeli da nas masovno zapljuskuju jedinicama i lošim
komentarima u Guglovoj Plej prodavnici. Za buduće korisnike, taj pljusak
jedinica ostaje kao svedočanstvo lošeg korisničkog iskustva. Da stvar bude
gora, ceo problem smo izazvali mi, lansiranjem jedne sitnice u subotu posle
podne – iako zbog neophodnosti praćenja imamo pravilo da se lansiranja
rade isključivo radnim danima, i to ujutro. Marjanov naknadni telefonski
poziv razjasnio je stvari i Nikola je odmah prionuo da rešava problem.
Naravno, ja sam i dalje komunicirao sa Marjanom: da obavesti sve u timu
da znaju šta se dešava i kada problem bude rešen. A i zbog toga što je
možda trebalo obezbediti pomoć u testiranju, pa da ljudi budu u
pripravnosti.
Problem je, na svu sreću, brzo rešen i korisnici su povukli svoje loše ocene.
A mi smo izvukli lekcije za ubuduće. Zakazali smo i u sadržajnoj i u
statusnoj komunikaciji. Sadržajno, jer se kolege koje inače vrlo blisko
komuniciraju nisu razumele: MAPI ili mapa? Tome je doprinela i procena
da o takvom nečem treba komunicirati preko poruka. Statusno, jer ni ja, niti
iko drugi, dok izričito nisam zahtevao, nismo dobili informaciju o tome šta
se dešava, kada će problem biti rešen i kakav je problem – radi procene
eventualne štete i ko sve treba da bude uključen.
Sutradan smo organizovali sastanak da raspravimo našu komunikacionu
slabost i dogovorili sledeće: Svaki problem u bitnim korisničkim procesima
prijavljuje se svima u timu, porukom koja počinje sa „Imamo incident“. To
sprečava različite interpretacije koliko je problem ozbiljan, odnosno da li je
hitan. Incident po proceni jeste ozbiljan i jeste hitan. Zatim sledi
obaveštenje o prirodi problema i kada se očekuje da problem bude rešen.
Tako kolege znaju hoće li biti uključeni u rešavanje problema ili ne.
No, problemi u komunikaciji su obično dublji nego što pokazuje ovaj
primer. To najbolje ilustruje naša mala „vežba“: na šta najpre pomislite
kada neko kaže „most“? Kolega Velibor pomisli na lukove, Ratomir na bilo
kakvo povezivanje, a ja – na mali most koji na jednostavan i jeftin način
omogućava ljudima da prelaze manju reku. Dakle, svako je imao sopstvenu
„ideju mosta“. Sada zamislite da se spremamo da pravimo taj „most“, a da
se nismo pošteno dogovorili šta je on zapravo jer svi podrazumevamo da je
to očigledno. Jedan bi otišao da se raspituje za pontone, drugi da traži
arhitektu za lukove, dok treći uopšte ne bi mislio da je reč o fizičkom mostu.
Takvih, naizgled očiglednih stvari, gde se najbliži saradnici ne razumeju, u
biznisu ima napretek. A raspetljavanje takvih nesporazuma moguće je samo
ako svako sme da kaže šta misli.
Zato smo unutar firme posebnu pažnju posvetili kreiranju otvorene
kulture, u kojoj je svako pozvan da bez straha iznese svoje mišljenje. Na sve
kolege apelujemo da obezbeđuju i statusnu i sadržajnu komunikaciju.
Sadržajna komunikacija je razmena mišljenja o raznim problemima,
rešenjima i novim idejama. Njenu elementarnu strukturu treba da čine:
kontekst i glavna poruka, kako bi bilo što manje nerazumevanja između
ljudi, znači i dodatnih krugova diskusije. Statusna komunikacija je
pravovremeno obaveštavanje o tome gde su svi sa zadacima – kada kreću,
kada završavaju, a ako kasne, koji je novi rok (i to pre nego što drugi primete
da se kasni). Sve to posebno vrednujemo kada radimo godišnju procenu
rada.
Bitan nam je i ton komunikacije. Zato na intervjuima pažljivo osmatramo
na koji način neko izlaže svoju priču. Praktikujemo učtivu komunikaciju,
sem u kriznim situacijama, kada je neophodno direktno izdavati naređenja.
Komunikacija je verovatno najpotcenjeniji instrument uspeha neke
organizacije. Uzima se zdravo za gotovo da se ljudi razumeju, a često nije
tako i na tome treba raditi. Kada je komunikacija dobra, onda i tim bolje
funkcioniše – radi se i efektivnije i efikasnije. Efektivnije – rade se prave
stvari, efikasnije – rade se uz manji utrošak vremena odnosno energije.
 Dobar je, a ne znaš zašto
Kompetencije
U martu 2002. prešao sam u centralu mobilne divizije KPN-a. Našao sam
se u veoma kompetitivnom okruženju. Ljudi oko mene su bili mladi,
pametni i ambiciozni. Moja titula inženjera telekomunikacija nije mi bila od
pomoći, jer se u centrali kompanije nije projektovala mreža niti su se pravili
telekom uređaji. U njoj se definisala strategija kompanije i iz nje su se vodili
strateški projekti. Odjednom sam se osetio usamljenim. Ljudi su baratali
nekim čudnim znanjima koja su meni bila strana. Jedan je umeo lepo da
vodi sastanke, drugi je vodio značajne projekte, treći je pravio strateške
prezentacije sa brojkama. Ništa od tih znanja ja nisam stekao na fakultetu u
Nišu, čak ni u Delftu.
A onda sam počeo da učim od tih kolega i da intenzivno razmišljam o
svemu. Na primer, sastanci bi bili brižljivo pripremani uz pomoć sledećih
pitanja:

Koji su ciljevi i ko nam sve treba za njihovo ostvarenje?

Šta nam treba od pripremnog materijala?

Nakon sastanka bih pogledao zapisnik i uočio njegovu strukturu. U

njemu bi bile izdvojene sekcije sa učesnicima, glavnim diskusionim tačkama,
odlukama, i na kraju – akcionim tačkama sa imenima njihovih nosilaca. Na
sastancima na kojima se razmatraju projekti ljudi su bili u stanju da veoma
komplikovanu materiju sagledaju kroz sitnije celine i da o svakoj od njih
izveste na pravi način, praveći razliku između bitnog i nebitnog.
Jednog dana sam, pretražujući interni kompanijski veb-sajt – naleteo na
katalog kompetencija. Bile su pobrojane ukupno 53 kompetencije – veštine
koje su od značaja za rad u Telekomu. A u kombinaciji sa odgovornošću,
činile su i osnov za napredak. Primeri tih kompetencija su: umrežavanje,
komunikacija, organizacione sposobnosti, liderstvo, analitičnost, struktura,
kritičko razmišljanje – sve ono što sam prepoznavao gledajući ljude oko sebe
na poslu. A onda, za svaku od tih kompetencija, opis po nivoima. Od
osnovnog – koji imaju svi i kada je veština jedva primetna, do
„najnaprednijeg“, kada je ta kompetencija toliko izražena da je
prepoznatljiva i za primer drugima. Recimo, za nekoga svi znaju da odlično
vodi ljude ili veoma lepo priča.
Ali ono što je bilo najbolje – firma je imala i katalog kurseva za razvoj tih
kompetencija, kao i plan za lični razvoj. Zatim, matricu zanimanja unutar
kompanije i zahtevanih kompetencija, sve sa nivoima za svako od njih. Na
primer, od prodavca se očekivalo da bude dobar u umrežavanju, da ima
dobre komunikacione i prezentacione veštine, a od inženjera da bude
analitičan i orijentisan ka rešavanju problema. Ceo jedan svet mi se otvorio.
Tada sam shvatio da za napredak u firmi moje fakultetsko znanje i zvanje –
uopšte ne igraju ulogu, već upravo kompetencije koje je trebalo da razvijam.
Mnogo godina posle tog otkrića, i u sopstvenoj kompaniji došao sam do
toga da su nam najveći izazovi upravo: komunikacija, inicijativa, timski rad,
organizaciona svesnost, šira slika itd. Zato smo interno napravili naš katalog
kompetencija i počeli da radimo na dizanju svesti o tome. Svakom
zaposlenom pored vrednovanja dajemo i spisak kompetencija na kojima
treba aktivno da radi, pre svega da bi bio bolji u svom poslu, a time i
vredniji za firmu, ali i za sebe, jer se kompetentnost preslikava i u privatnu
sferu. Za neke posebno bitne, kao što je komunikacija, organizovali smo i
interne radionice.
Ako posao krene da vam se komplikuje, puko dovođenje bilo kakvih ljudi
pre će vam odmoći nego pomoći. Za novog kolegu, neophodno je da dobro
razmislite kako on treba da obavlja posao, a ne samo šta treba da zna. A
onda da upravo takvog tražite. Ili da ga obučavate da takav postane. Jer te
kompetencije ili soft veštine igraju značajnu ulogu. Zato smo kod nas za sve
u firmi definisali osnovne kompetencije, odnosno veštine: komunikaciju,
inicijativu, samoorganizovanost, timski rad i reakciju na kritiku, takođe i
posebne veštine po timovima, na primer, za developere: analitičnost,
rešavanje problema i fokusiranost na kvalitet – sve sa ciljem da ljudi znaju
na čemu treba da rade kako bi napredovali u firmi, a i firma sa njima.
 Tumor u firmi
Klika
Prvi put sam čuo za „kliku na poslu“ na jednom treningu za menadžment, i
da budem iskren – nisam je razumeo. Nekoliko godina kasnije upoznao sam
Renea. Sedeli smo na sastanku našeg departmana u KPN-u i slušali šefa. Na
jednu njegovu izjavu, Rene, koji je došao iz maloprodajne organizacije,
približio mi se i na uvo šapnuo: „Ovo je bulšit, zar ne?“ Klimnuo sam
glavom i pomislio: ovaj čovek je moj prijatelj! Riholda sam upoznao ranije i
on mi je često pomagao u inovativnim projektima. Jednom prilikom smo išli
zajedno sa šefom u Kinu i posle napornog dana poverio mi se: „Ovaj čovek
je psihopata.“ Zapanjile su me njegova iskrenost i otvorenost prema meni.
Rene, Rihold i ja postali smo nerazdvojni prijatelji. Svakog dana bismo išli
nekud u šetnju i na zajednički ručak. Osećali smo veliku povezanost. Bili
smo klika. Jer, povezivao nas je jak zajednički osećaj prema šefu. Istina, sva
trojica smo se maksimalno trudili da budemo profesionalni. A onda nam se
pridružio Marko, koji se sporečkao sa šefom. Viđali smo se na večerama kod
nekog od nas. Tema je po pravilu bila firma i šef. To su bile naše terapeutske
sesije, nakon kojih nam je bilo lakše. A onda smo se razišli. Ja sam napustio
kompaniju, Rihold je promenio departman, Marko takođe. Rene je jedini
ostao kod šefa, no šef je kasnije dobio otkaz. Mi smo se sve ređe viđali. Nije
više bilo zajedničke opasnosti koja nas je ujedinjavala. A šefa više ni za šta
nisam osuđivao, jer sam shvatio da za mnoge njegove odluke – nikada
nisam imao dovoljno informacija da bi moj sud o njima bio dobar.
A onda sam u sopstvenoj firmi doživeo kliku. Nekoliko kolega iz našeg
IT-ja osetilo se ugroženo. Njihov kôd bi nakon kontrole (rivjua) bio više puta
vraćan. Njihovi predlozi bi bili odbijani. A naši projekti su počeli značajno
da kasne. Jednom prilikom mi je kolega, jedan od njih, otkrio da je u strahu
svaki put kada njegov šef treba da pregleda šta je radio. Naivno sam mu
odgovorio da na to treba da gleda kao na priliku za učenje. No, taj je strah
bio posledica nesigurnosti, koja se produbljivala sa svakim negativnim
komentarom. To već nije moglo lako da se reši.
Drugi kolega se prijavio kao govornik na jednoj IT konferenciji, za oblast
koja nam nije bitna u firmi. Za to sam saznao iz novinskog pregleda, u
kome se pojavljivalo ime naše firme. Iz razgovora sa njegovim šefom obojica
smo shvatili da mu niko od nas nije dao saglasnost za tako nešto.
Konferencija je bila u nevreme za nas. Prekinuli smo rad na projektu da
bismo mu pomogli u pripremama, jer su ga organizatori konferencije
potpisali kao našeg radnika. Želeli smo da prezentacija sa našim potpisom
ima kvalitet. Posle konferencije smo obavili razgovor s njim kako bismo
shvatili zašto je to uradio. Sutradan me je obavestio da ne želi više da radi
kod nas. Za dva dana je našao posao u firmi koja je organizovala
konferenciju. Kasnije sam čuo da je bio vrlo nezadovoljan, a da nikada
nikom od nas iz menadžmenta nije hteo to da kaže. Za njim je otišao jedan
kolega, pa još jedan, sa kojim je ovaj bio vrlo dobar prijatelj, sve u veoma
kratkom periodu.
Klika se formira između ljudi kada ih ujedini jak i zajednički osećaj
ugroženosti. Ona je po pravilu usmerena protiv šefa ili firme. Može da bude
vrlo neugodna, jer remeti funkcionisanje tima u kojem je nastala, čak i da
remeti upravljanje samom firmom – ako je firma mala. Prvi način da se
njihovo nastajanje spreči jeste da se u firmi što ranije kreira kultura
otvorenosti. Dakle, treba ukloniti sve ono što kreira strah kod ljudi da kažu
ono što misle – strah od šefa, strah od oprečnog stava, strah od greške.
Nažalost, ako se klika već formirala, jedini način da se ona reši jeste odlazak
ljudi. Što pre to bolje. No, ako se i kultura u firmi ne popravi, ubrzo će
nastati nova klika – a tu je menadžment najodgovorniji.
 Temelj nerazumevanja
Kul urne razlike
Pošto je centrala mobilne divizije holandskog KPN-a radila projekte
zajedno sa strancima, pre svega sa Japancima – naš menadžment je
procenio da svi mi iz centrale treba da prođemo obuku vezanu za kulturne
razlike. Zato su nas tridesetak odveli u jedan hotel na selu, negde u
centralnoj Holandiji, i organizovali nam dvodnevni trening. Konsultanti su
nas obučavali o kulturnim razlikama, ali i upoznavali sa slučajevima u
kojima su razlike u kulturi dovodile do nerazumevanja i destruktivnih
konflikata.
U sklopu priprema za taj dvodnevni trening trebalo je da odgovorim na
sijaset pitanja u anketi. Najintrigantnije mi je bilo sledeće: sedite u autu sa
dobrim prijateljem i svedok ste situacije u kojoj je on počinio krivično delo.
Nema drugih svedoka i sigurni ste da se to nikada neće otkriti. Da li biste
prijavili prijatelja nadležnim organima?
Rezultate ankete su podelili sa nama upoređujući ih sa rezultatima iste
ankete u drugim zemljama, odnosno kulturama. Tom prilikom su nam
objasnili da je ljudska priroda univerzalna i da se njeni osnovni aspekti kao
što su karakter i vrednosti ne razlikuju. Međutim, kultura je sloj koji prelazi
preko ljudske prirode, a koji je istorijski i nacionalno opredeljen, pa tu
postoje razlike i kod naizgled bliskih nacija kao što su Holanđani i
Belgijanci. Taj kulturni sloj utiče na to: kako se doživljava vreme –
sekvencijalno ili sinhrono, kako se doživljava privatni i javni domen, da li je
kultura hijerarhična ili egalitarna itd. A onda su nam naveli glavne kulturne
osobine za nekoliko nacija: Japance, Nemce, Holanđane, Belgijance i
Italijane.
Tako sam prvi put dobio objašnjenje za neke nelagodne situacije u kojima
sam se našao po dolasku u Holandiju. Na primer, Holanđani imaju
sekvencijalni doživljaj vremena. To znači da rade samo jednu stvar u jedno
vreme. Zbog toga je u Holandiji nepristojno umešati se u razgovor između
ljudi ako niste od početka u njemu. Čekate trenutak da se dvoje ispričaju, pa
tek onda kada se neko od njih okrene ka vama dobijate reč. Holanđani,
takođe, imaju i kulturu poverenja. Kada kolega javi da je bolestan, oni
veruju da je to istina. To znači da šef, sem u slučaju baš dugotrajnog
odsustva, neće tražiti doznake od lekara kao dokaz. U Holandiji nikada
nikome nećete donositi overenu fotokopiju bilo čega, već original na uvid –
a onda se veruje da će službenik pošteno uraditi fotokopiju i priložiti je u
spis ili ubaciti u sistem. Zbog poverenja, od davnina ne postoji pečat. Ljudi
zbog te kulture veruju da u društvu nema korupcije i ne bune se kada
ministar zdravlja potroši stotine miliona evra na vakcine koje najposle baci.
U egalitarnoj holandskoj kulturi seda kosa ne znači mnogo, jednostavno –
neće vam zbog toga ustati u prevozu. Ali hoće ako ste nejaki. U Holandiji
nije moguće da nešto dobijete odmah, kad vam padne na pamet.
Morate da čekate svoj red. U holandskoj kulturi mišljenje je deo javnog
domena. Svako ima pravo na njega i bez stida ga iznosi. Tamo poslovica
„ispeci pa reci“ nema nikakvog smisla. Sa druge strane, niko se ne pogađa
ako mu ideju proglase glupom. Ide se dalje.
Tokom dugogodišnjeg života u Holandiji, poprimio sam dosta osobina
holandske kulture. Naravno – zadržao sam i neke svoje, srpske. To me je
učinilo delom posebne supkulture. Pripadao sam i svuda i nigde. A onda
sam, zbog našeg hobi projekta, počeo da se vraćam Srbiji. Već sa prvim
korisnicima, a kasnije i sa prvim radnicima – morao sam ozbiljno da
uzimam u obzir kulturne razlike. Moje i njihove. I da se postaram da
uzmem najbolje od oba sveta. Srpska kultura je kultura nepoverenja. Zato je
veoma teško da se ustanovi ili organizuje neki sistem ako ga ne nametne
neki autoritet. Šef, gazda, profesor, predsednik. Srbi žive u sadašnjosti i za
budućnost nemaju strpljenja. Zato treba uložiti energiju da se ljudi naviknu
da razmišljaju i planiraju pre nego što počnu da delaju. Ali za razliku od
Holanđana, Srbi odlično rade više stvari odjednom, jer je u srpskoj kulturi
doživljaj vremena sinhron. Oni su zbog toga brži. Srpska kultura je kultura
munjevite akcije i improvizacije. Jednom sam prijatelju Holanđaninu
priznao kako bih u slučaju da nas napadnu vanzemaljci pre bio u Srbiji
nego u Holandiji, koja bi se raspala očas posla. Holanđani bi pak pre bili
kadri da naprave branu za potop koji će se desiti za 100 godina. Jer bi se
jednostavno dogovorili.
Na mikronivou, postoje i kulturne razlike između različitih kompanija.
One su naročito prisutne između velikih i malih. Zato je malim
kompanijama teško da sarađuju sa velikim. Dok male mogu lakše da
nametnu ili održe svoje kulturne vrednosti, u velikim sistemima to je
neuporedivo teže. Tu dominantnu ulogu igra kultura nacije iz koje zaposleni
potiču (zbog njihove brojnosti). Jednostavno, morate da se oslonite na nju.
Zato treba imati svest o tome da određena kultura nečemu daje više ili
manje pogodnosti, kao i da se ona najteže menja.
 Ko ne promisli, taj izmisli
Bulšiteri (i Lupetanje)
Jutro oblačno i prohladno, tipično haško novembarsko. Sedim u kancelariji
na Telekom plejnu, tražim nešto na internetu, kad ulazi šef i obaveštava
mog cimera i kolegu – mene potpuno ignoriše – da je u ponedeljak pozvan
kod ministra za razvoj. On tamo zajedno sa direktorom sektora za korisnike
treba da obavesti ministra, ni manje ni više, nego o kontanu. Šef priča tako
kao da je čitav život proizvodio tu materiju. Pitam se ja u sebi: šta će
telekom kompanija kod ministra za razvoj da priča o kontanu?
„A šta je to kontan?“, pita kolega.
„To je nešto što se koristi u kondenzatorima, kojih ima svuda, u
mobilnim, u televizorima, svuda, što omogućava da mobilni bude tako mali,
inače bi bio velik kao pakovanje od dva litra mleka!“
Ja samo što ne padoh sa stolice. Znao sam, naime, da je količina kontana
odnosno tantala u telefonima, a pogotovo u telefonima za holandsko tržište,
u globalnim razmerama beznačajna. Šef je, inače, završio psihologiju rada,
a tada je već više od osam godina bio direktor za mobilne uređaje u KPN-u.
„Aaaa, a što je to bitno za ministra?“, pita kolega.
„Zato što se taj kontan pravi samo u Kongu i u Australiji. A Kongo se ne
ponaša kako treba. Politika, znaš. Hoće da vidi kako mi radimo sa
kontanom. Možda da prioritet damo proizvođaču telefona koji je ’pažljiviji’
u izboru kontana. Tako ćemo da kažemo samo, politika, a inače ima da
radimo kako smo i navikli. Ministra ne možeš da odbiješ, je l’ tako?“
„A ko će još da bude na tom sastanku?“
„Soni Erikson je kontaktiran, LG, Samsung, Nokija takođe. Svi će da
budu. Jedino što će onaj ’đokica’ iz Soni Eriksona tada službeno biti u
Švedskoj, ne zna da uskladi prioritete. Eto, čisto da znaš šta se dešava.“
„Okej, hvala.“
Kao jedinog inženjera elektrotehnike u širokom krugu, niko me ništa nije
pitao. Ovo je bio bulšit na visokom nivou. Bulšit je nepouzdana,
neproverena informacija koja je izneta sa velikom dozom samopouzdanja.
Mislim da je najpribližnija srpska reč lupetanje, ili u žargonu recimo
baronisanje. Bulšiteri su ljudi koji svakodnevno samopouzdano kreiraju i
prenose bulšit, obično u ambijentu u kome zbog toga mogu da profitiraju,
recimo na poslu. Oni po pravilu štete organizaciji, jer ne kreiraju pravu
vrednost već oduzimaju energiju i vreme. I što su bolji glumci, to jest što im
je samopouzdanje veće, to je šteta veća. Bulšitovanje, odnosno lupetanje,
istina, može i da se leči. Neophodno je da si svestan toga, da to želiš da
promeniš i da se držiš onoga što znaš, odnosno da pričaš ono u šta zaista
veruješ. Kritičko razmišljanje je najbolja odbrana od bulšita. Bulšiteri se kao
vampir od belog luka plaše ljudi koji kritički razmišljaju. Oduvek sam kroz
proces selekcije vodio računa da u našu kompaniju ne uđe nijedan. Jer bulšit
ume i da se širi kao negativna kulturna osobina, a onda ste u problemu.
 Kodeks musketara
Kul ura
Jednom prilikom smo tražili pomoć spoljnog grafičkog dizajnera i kolege su
na konkursu izabrale jednog. Delovao je kreativno, ali i neobično zbog svoje
čiroki frizure. Radio je tek nekoliko dana u našoj vračarskoj kancelariji,
kada sam preko Skajpa primetio da je na posao došao u trenerci i kratkim
pantalonama. Pozvao sam ga da mu objasnim da u našoj firmi treba da
bude odeven u skladu sa kulturom kompanije. Posle sat ili dva hteo je da se
čujemo ponovo i tom prilikom mi je saopštio da mu se nije svidelo šta sam
mu rekao, da on smatra da je pristojno odeven i da to u mnogim firmama
nije nikakav problem. Odgovorio sam da u našoj firmi zaposleni ne bi
trebalo da dolaze u kratkim pantalonama, mini-suknjama, niti u
trenerkama. Na to mi je rekao: „Ja ću sledeći put doći ovako, a ti vidi šta
ćeš.“ Nisam imao izbora sem da mu kažem da ne treba više da dolazi.
Morao sam da raskinem saradnju ne zbog trenerke i čiroki frizure, već zbog
pogrešno artikulisanog buntovništva, ali i procene da je neuklopiv u kulturu
naše firme.
Prisetio sam se svojih prvih dana u holandskom KPN-u. Ljudi su se
radnim danima odevali prilično elegantno, mada ne previše formalno, a
petkom opušteno. U toj disciplini bilo je nečeg što je odavalo pripadnost
kompaniji. Delili su istu kulturu i ja sam to primećivao. A meni nije padalo
na pamet da budem drugačiji, već sam želeo da se uklopim. Ta pripadnost
kulturi počinje pre svega od izgleda i to je, verovatno, razlog što postoje
vojne uniforme i sportski dresovi. Daleko od toga da tako nešto treba da se
primeni u kompaniji, ali osećaj zajedništva mora da postoji. Za dizajnera
više nisam čuo, ali se iskreno nadam da je našao sistem u koji se uklopio.
Tokom vremena su nam se iskristalisale osnovne kulturne vrednosti. To
su: međusobno poštovanje i poverenje, integritet, lojalnost i domaćinsko
ponašanje. U njih se uklapa mnogo onoga što želimo u firmi. Želimo
otvorenost i zdravu komunikaciju, bez straha da se nešto kaže ili proba.
Želimo da verujemo jedni drugima i da se poštujemo i u dobru i u zlu, jer to
utiče na timski duh. Želimo da budemo kao musketari – jedan za sve i svi za
jednog. Želimo da budemo oni koji daju, a ne oni koji samo uzimaju i traže.
Da nam novac nije primarni cilj. Da korist imaju i naši partneri i mi (win-
win) i društvo u kome smo.
 Sva željena ponašanja čine kulturu koja stoji iza KupujemProdajem. A
ona mi je neophodna da bih se u svojoj firmi zaistao osećao da sam na
svome, na mestu koje volim i kome pripadam.
Kultura je zajednički i prepoznatljiv oblik razmišljanja, ponašanja i
delovanja. Veštine ljudi i zajednička kultura jesu osnov uspeha svake
organizacije, bio to startap, velika firma ili čak država.
Kako doći do željene kulture? Pa, počinje se dobrom selekcijom. Ključni
kriterijum je da li se kandidat kulturno uklapa. U postojećoj organizaciji,
potrebno je suptilno delovanje, a ne otvoreno nametanje. Naši šefovi timova
imaju zadatak da daju lični primer naših kulturnih vrednosti. Deo našeg
vrednovanja odnosi se upravo na kulturno uklapanje. Nagrađujemo željeno
i kritikujemo neželjeno ponašanje. Sve ovo je neophodno da bi sistem
funkcionisao kako želimo i kada šefova ne bi bilo. Jer, što bi Piter Draker
rekao, (ne) kultura jede svaku strategiju za doručak. A ako u organizaciju
ubacite ljude pre nego što ovo shvatite, mnogo rizikujete. Gradite
kompanijsku kulturu već sa prvim zaposlenim.
 Biti spreman – to je sve
Kako ljudi traže posao i gde greše?
Jednom prilikom me je kandidat za posao u našoj kompaniji pitao može li
da nam uputi motivaciono pismo na engleskom. Kazao sam mu da uradi
kako misli da treba. I pogrešio je. Njegovo motivaciono pismo na engleskom
jeziku i bez čitanja mi je reklo dve ključne stvari. Prvo, da on traži posao u
inostranoj kompaniji i da ga verovatno traži u inostranstvu. To znači da
planira da emigrira. Drugo, da je to njegovo standardno pismo, koje ne
prilagođava poslu, odnosno poslodavcu. Znači da ga verovatno mrzi da
pogleda kakav je posao u pitanju i kakav je to poslodavac. Dakle – da od
njegove motivacije nema ništa. Sa takvim čovekom bismo se, verovatno,
natezali oko posla. Prvom prilikom bi otišao kod poslodavca koji bi mu
ponudio malo više. Mnoštvo uvida, a samo na osnovu jednog pitanja: „Da li
može na engleskom?“
Slična tome su i motivaciona pisma na srpskom puna fraza koje ne
otkrivaju ništa sem da je kandidat proguglao razna tuđa motivaciona pisma
na internetu i skrpio svoje. Da pršti od klišea – koji su sve samo ne
autentični.
Ipak, porazno je to što nam je nemali broj prijava na konkurse (a bilo ih
je sigurno nekoliko hiljada do sada) – stizao bez ikakvog motivacionog
pisma. To je kao kada bi ti neko bacio CV u lice: „Evo, čitaj.“
Verovatno je to posledica činjenice da ljudi u potrazi za poslom nemaju
nikakvu strategiju. Odnosno, da tumaraju po oglasima i svuda se
besomučno prijavljuju u nadi da će negde da upali.
A kako bi trebalo?
Kandidat će najbrže doći do posla ako najpre uloži trud da shvati šta želi
da radi i da postane u životu. Ovo nije lako, ali je neophodno – da bi bio
dobar u svom poslu i da bi bio srećan na svom putu. Talenat i znanje ovde
nisu presudni, već želja koja hrani motivaciju. Zatim, treba da traži tu svoju
priliku aktivno – da se javlja kompanijama bez obzira na to postoji li
konkurs ili ne. Da im pošalje iskreno i autentično motivaciono pismo, pisano
svojim rečima. Ako ga pozovu na razgovor – da bude spreman. A to znači:
da je proučio firmu, poziciju, ljude, sve što je moglo da se nađe. I konačno,
da bude svoj, bez fasada.
Pravi poslodavac će prepoznati da je tako motivisan, autentičan i temeljit
čovek dobar za njega.
 Organski je zdravo
Kada zaposliti novog čoveka?
Čim je shvatio da mu za potrebe projekta u firmi treba saradnik, ali ne za
puno radno vreme, Jan mi je rekao: „Moram ponovo za sitnicu da zaposlim
nekog. To me uznemirava!“ Zato što je znao – onaj ko ima posla samo
delimično ili će se dosađivati ili zabavljati sa kolegama, a firma će biti
opterećena njegovom punom platom.
Pa onda – kada treba zaposliti novog čoveka, i šta, zapravo, znači njegovo
zaposlenje? Prvo, potreba za nekim je, uglavnom, dobar znak da se biznis
širi. Na primer, vi ste osnivač, direktor ili šef i gušite se od obaveza.
Potražićete saradnika da vas zameni u operativnom poslu (ili ćete taj posao
automatizovati ako je moguće). Na taj način oslobađate svoje dragoceno
vreme za vrednije stvari i firma postaje efikasnija. No, ovde je neophodno
da se uverite da će tako ostati i u budućnosti. Novo radno mesto treba da
strukturno pomaže u poslu, ali njega pak treba da prati strukturno
povećanje u prihodima kompanije. Idealno, predvidećete potrebu za novim
radnim mestom šest meseci unapred i tada krenuti u potragu. A kada
nađete odgovarajućeg saradnika, trebaće vam tri meseca da ga uvedete u
posao. Sem toga, kada zaposlite čoveka, vi imate i obaveze prema njemu.
Treba da mu obezbedite uslove za rad i da ga edukujete, ali i pomognete da
se što bolje prilagodi kulturi organizacije.
 Strpljen, spasen
Iskustvo – zašto je bitno?
Operacija slepog creva je jednostavna, zar ne? A opet, ne biste da vas
operiše hirurg početnik. I početnik i iskusni hirurg završili su isti fakultet.
Rade iste operacije, ali su za isti posao različito plaćeni. To mlađem i manje
iskusnom često teško pada. Pošto moraju početi od te faze u svom
poslovnom razvoju, mogu samo da im otkrijem zašto bolje plaćamo ljude sa
iskustvom.
Zato što manjak iskustva često znači skakanje u zaključke i brzopletost.
Neiskusni odmah kreiraju sud, deluju bez promišljanja. I često loše reaguju
ako im odbiju ideju ili upute kritiku. Odnosno, doživljavaju to emotivno.
Kao da mu nadređeni dokazuje da on nešto ne zna ili mu poručuje da ima
nešto protiv njega. Najbitnije, neiskusni loše kvalifikuju događaje – vide
šansu gde je opasnost ili obrnuto. I potencijalno deluju u pogrešnom smeru.
Sa druge strane, iskusniji po pravilu prave bolji izbor. Zbog toga su
efektivniji, samim tim dragoceniji za organizaciju, i zbog toga bolje plaćeni
od neiskusnih. Svako od nas mora proći kroz tu početnu fazu karijere, kroz
rad bez iskustva. Suština je da tada ne treba razmišljati o plati, već o
prilikama za sticanje iskustva.
 Oficiri i vojnici
Junior ili senior?
Jedna od najvećih dilema prilikom otvaranja nove pozicije u firmi jeste
koliko iskusan čovek nam je potreban. Mi, nažalost, nismo uvek bili otvoreni
za mogućnost da na bilo koju poziciju zaposlimo talentovanog i motivisanog
mladog čoveka bez iskustva. Razlog za to je što smo u početku, spram
količine posla, bili bez kapaciteta da junioru obezbedimo:

Edukaciju
Radni proces po kome bi radio
Smernice za svaki zadatak
Stalnu superviziju

A bez njih junior ne bi bio produktivan. To je štetno kako za firmu, tako i

za mladog čoveka koji dragoceno vreme na početku karijere ne provodi
učeći i rastući.
Većina manjih firmi, čiji posao nije prost i operativan, uzima pre seniora
nego juniora. Međutim, kada se u firmi situacija sredi, na ključne pozicije
postave seniori i definišu radni procesi – onda je junior poželjniji od bilo
koga drugog. Zašto? Ako je motivisan, vredan i gladan znanja, njegov
napredak će biti brz i vidljiv. On će za isti posao biti povoljniji. Imaćete
priliku da ga oblikujete u skladu sa svojom organizacionom kulturom. Za
firmu našeg formata i kompleksnosti (23 ljudi u veoma raznovrsnoj lepezi
poslova), optimalan odnos je jedan senior na jednog juniora. No za druge,
operativnije kompanije, to može biti jedan senior na mnogo juniora.
 Ko si i šta radiš
Funkcije i titule
Engleski gospodin, vitke građe, u crnom strukiranom kaputu i sa cilindrom
na glavi, kuca zvekirom o vrata vile. Ona se otvaraju i gospodin batleru daje
posetnicu. Ona je potpuno bela i na njoj piše: Šerlok Holms. Ništa više. Ova
scena iz omiljene serije ukazala mi je na ultimativni san svakog
profesionalca: da njegovo ime i prezime budu najbolji ambasador njegove
stručnosti i nivoa.
Za većinu ljudi ovaj status je, nažalost, nedostižan. Za njih je funkcija,
odnosno titula, produžetak imena i bez nje bi se osetili nedefinisano unutar
svoje organizacije. Pomaže im da shvate domen svog rada i da se postave
prema drugima, a ovima pak to pomaže da razumeju na koji način mogu
sarađivati. Zato je veoma važno da, kada gradite organizaciju, prvo tačno
znate šta treba da se uradi. Onda ćete pokušati da pronađete odgovarajućeg
čoveka i pravi opis njegove ili njene funkcije. To ime funkcije je, pritom,
bitan instrument nagrađivanja i planiranja nečije karijere, znači – savršen
instrument za motivaciju.
U našoj kompaniji smo se stoga potrudili da uobličimo adekvatna imena
funkcija. Ona se obično sastoje od dve ili tri reči. Jedna opisuje nivo
stručnosti, kao na primer: analitičar, stručnjak ili naučnik. Druga opisuje
menadžment nivo, na primer „vođa“ ili „šef“, dok treća opisuje oblast (UX
ili backend, itd.). Naša je pretpostavka da ljudi u nekoj oblasti mogu da se
razvijaju ili u pravcu ekspertize ili u pravcu menadžmenta, pa i njihove
funkcije prate tu logiku.
Po mom saznanju, u svetu trenutno postoji oko 1.000 osnovnih
zanimanja i 65.000 njihovih derivata. Ako vodite biznis, zgodno je da
pronađete bazu zanimanja i pročešljate je. Imena funkcija će vam dati
korisne ideje kako da razvijate sopstvenu organizaciju.
 Težnja ka objek ivnosti
Plata
Celu svoju karijeru sam proveo u uverenju da sam potplaćen, ali me to nije
mučilo. Na Elektronskom fakultetu u Nišu bio sam istraživač saradnik, sa
malom stipendijom tadašnjeg srpskog ministarstva za nauku i tehnologiju i
bez pravog radnog odnosa. Moj prvi posao u Holandiji, na Univerzitetu u
Delftu, doneo mi je bruto platu od 3.990 guldena mesečno (oko 1.400 evra
neto). Vrlo brzo sam shvatio da je to jedva dovoljno da Aleksandra i ja
preživimo.
U holandskom KPN-u započeo sam novu karijeru 2002. godine sa
početnom platom od 33.000 evra godišnje bruto. Tada nas je već bilo troje
u porodici, a ja sam svoju platu uvećavao nadoknadom za putne troškove na
službenim putovanjima, na koja sam išao svojim kolima. Sećam se da sam
jednom prilikom u toku intervjua iznenadio regrutera malom platom za
svoju funkciju, koja je te 2005. bila narasla na 44.000 evra. Napredovao sam
ja u kompaniji, ali je taj napredak podrazumevao postepeni prelazak iz niže
u višu platnu skalu ili lagano penjanje u okviru iste skale. Firma je
unovčavala svoj brend poželjnog poslodavca nešto nižim početnim platama i
perspektivom rasta svake godine. Nije mi to smetalo, jer sam bio u ranim
tridesetim i imao posao koji se sanja: raznovrstan i dinamičan,
internacionalan i značajan za kompaniju. Nikada nisam promenio posao da
bih imao veću platu. To nije bio slučaj ni kada sam pre 20 godina promenio
zemlju. Gledao sam isključivo da li me taj posao ispunjava. To je jedna od
najboljih odluka u mom životu.
U svojoj kompaniji sam u ulozi poslodavca. Često imamo otvorene
pozicije i neretko ljudi odmah pitaju za platu. To odbijamo da kažemo
unapred, jer kulturi naše kompanije odgovaraju ljudi kojima plata nije
primarni motiv. Sa druge strane, različiti kandidati se i plaćaju različito. Ako
bismo platu unapred objavili u oglasu, onda bismo dali lažnu nadu nekome
ko nema dovoljno iskustva, ili bismo odbili nekoga ko ima dosta iskustva pa
mu je ta plata ispod onoga što već ima.
Dobar poslodavac se trudi da zna ko je koliko plaćen na tržištu i svoje
bitne ljude plaća više nego što je uobičajeno na tržištu, ako je u mogućnosti.
Takođe, plate zaposlenima treba da rastu ako oni sami rastu i ako
organizacija kojoj doprinose takođe raste. Zato smo odredili da kod nas
plata raste na dva načina. Redovno – u skladu sa pokazanim radom, i
vanredno – u skladu sa novonastalim okolnostima. Ovo potonje znači da je
neko značajno napredovao po seniornosti u datom periodu (na primer za
šest meseci ili godinu dana) i kada je njegov doprinos primetno i strukturno
iznad onoga kakav je bio nekada.
Ipak, u firmi su moguća i nezadovoljstva u vezi sa platom. Dešavaju se
kao posledica upoređivanja sa drugima, obično bez šire slike, ili kao
posledica procepa između percepcije sopstvenih vrednosti za kompaniju i
percepcije koju ima menadžment. Zbog prvog smo informaciju o platama
interno proglasili apsolutnom tajnom, a zbog drugog smo osmislili HR
model za objektivno određivanje nečijeg nivoa seniornosti u našoj
organizaciji.
Ono što kao poslodavac želite da izbegnete po svaku cenu jeste da budete
nekorektni prema ljudima u pogledu plata, jer to razvija nelojalnost. A
biznis može da raste samo sa lojalnim saradnicima.
 Da li je trojka dobra?
Vrednovanje (Evaluacija)
Vrednovanje ili evaluacija radnog učinka široko je rasprostranjena u
Holandiji i svi zaposleni je dobijaju od svoje kompanije najmanje jednom
godišnje. Od nje zavisi povećanje plate i eventualno unapređenje. Zaposleni,
prilikom razgovora o vrednovanju njegovog učinka na poslu, koji se dešava
obično u decembru, dovoljno pre obračuna januarske plate, dobija i ocenu.
Za firmu koja je pokazala očekivani tržišni rast, većina zaposlenih dobija
ocenu dobar.
Na Univerzitetu u Delftu sam krajem 2000. prošao kroz svoju prvu
evaluaciju. Ocenjen sam kao dobar (3) i to me je razočaralo. Trebalo mi je
izvesno vreme da progutam činjenicu da prvi put od petog osnovne nisam
bio bolji od prosečnog. I u KPN-u mi je razgovor o evaluaciji po pravilu bio
stresan, mada sam uglavnom prolazio kao dobar (3). Prvih godina čak
odličan, a kasnije samo dobar, jer su očekivanja kompanije u vezi s mojim
učinkom bivala sve veća.
Dosta godina nakon toga, u svojoj kompaniji sam zaposlenima nametnuo
ono što sam u Holandiji najviše mrzeo – godišnje vrednovanje njihovog
rada. To je, praktično, značilo da smo Ratomir i ja u januaru sa svakim od
zaposlenih razgovarali o tome kako smo ga videli u proteklih godinu dana –
šta je bilo dobro, gde postoji prostor za poboljšanje i koliko je u našim očima
napredovao. Subjektivno, u skladu sa percepcijom napretka i tržišnim
okolnostima, definisali bismo povećanje plate, koje bi se primenjivalo od
januara te godine. Nažalost, posle višegodišnje prakse, ovaj „šacometrijski“
pristup pokazao je svoje nedostatke.
U realnosti, počeli smo značajno da kasnimo, nekada i po više meseci,
dok je u IT-ju bilo frustracije i nezadovoljstva. Bili smo spori, pogotovo u IT
delu, ne samo zbog entropije, koja je svakako postojala, već zbog neiskustva,
mentaliteta ćaskanja, ali i prikrivenog otpora. Rezultati bi bili ispod
očekivanja, što je dovodilo do vraćanja na zadatak, odnosno do neželjenih
radnih ponavljanja. Paradoks je bio u ovome: pod svim tim okolnostima
koje nisu bile dobre, zaposlenima su važile ocene dobar ili vrlo dobar donete
u skladu sa našim subjektivnim vrednovanjima. I sve nam se to desilo lagano
i neprimetno, kao žabi koju su u loncu zagrevali i na kraju je skuvali, a da
nije iskočila.
 Onda smo čvrsto odlučili da stvari promenimo. Između ostalog,
koleginica Tijana i ja prionuli smo na zadatak da osmislimo novi sistem
vrednovanja. On je trebalo da bude što objektivniji: da uzme u obzir
iskustvo i razvijenost kompetencija, da meri pristup zaposlenih poslu i
kvalitet njihovog rada, a da ono šta su radili i koliko znaju bude u drugom
planu. Odlučili smo da pristup radu ocenjujemo kroz četiri komponente:
entuzijazam i zalaganje, inicijativu, reakciju na fidbek i sposobnost za rad u
timu. Takođe, da ocenjujemo kvalitet rada: obim posla koji može da
preuzima na sebe, efikasnost, da li je posao uradio na vreme i da li je pružio
i dodatnu vrednost. Svaku od ovih komponenti ocenjivali smo sa: 1 – nije
pokazao (ispod očekivanja), 2 – delimično (ali nedovoljno), 3 – dobro (u
skladu sa očekivanjima), 4 – vrlo dobro (preko očekivanja) i 5 – izuzetno
(istakao/istakla se, primer drugima).
Za svakog zaposlenog predlog bi pravio njegov šef, a onda bi ceo
menadžment tim, nas šest, većao i usvajao. Dogovorili smo se da za celu
kompaniju ovo radimo dva puta godišnje: u junu za prethodnih pola godine
i u decembru za celu godinu. Ja bih radio vrednovanja za menadžment tim.
Ako bi sveukupno prosečno vrednovanje zaposlenog bilo dobar (3), on bi
ostvario očekivanja, to jest, opravdao bi svoje mesto u organizaciji i sledilo
bi mu povećanje plate, istina ne veliko, nekoliko procenata. Ako je bio bolji
od toga, onda bi povećanje plate bilo osetno veće, kako bismo dodatno
nagradili zalaganje; ako je pak bio slabiji od 3, onda bismo sa njim
organizovali razgovore o konkretnim načinima kako da unapredi svoj rad.
Rezultate vrednovanja bi zaposlenom saopštavao šef, uz propratni mejl sa
objašnjenjima i listom kompetencija koje treba da razvija. Zaposleni bi tada
tačno znao kako je vrednovan i na čemu treba da radi kako bi napredovao.
Ovakav sistem vrednovanja nama se pokazao kao veoma dobar, jer je
postavio stvari na svoje mesto, a naš menadžment tim je povratio osećaj
upravljanja. Pomogao nam je da na strukturan i profesionalan način
odredimo neželjena i nagradimo željena ponašanja unutar firme.
 Gde si ti?
Seniorski nivoi (HR model)
Naše IT tržište je od 2016. naovamo doživelo veliki rast plata i mediji su
počeli da neobjektivno pišu o tome, često ne objašnjavajući nivoe
seniornosti i brkajući neto plate iz radnog i takozvanog paušalnog odnosa
(kada neko radi za firmu kao preduzetnik). Ovo je izazivalo pravu konfuziju
u stavu i proceni šta je za koga fer neto plata. Dodatno, mnogi u IT-ju
naprosto su podrazumevali kako su posle samo nekoliko godina iskustva već
dosegnuli nivo seniora. Zato sam sa prvim naznakama mogućih problema
počeo da razmišljam o HR modelu. On je trebalo da nam pomogne da
zaposlene objektivno kvalifikujemo po nivou seniornosti na datoj funkciji,
odnosno da ih korektno vrednujemo po tome šta donose našoj kompaniji, i
to ne samo u IT delu. Tako sam došao do sledećih nivoa.
Junior. Nula do nekoliko godina radnog iskustva. Zahteva precizno
definisanje zadataka (niže do srednje složenosti), nadzor prilikom
izvršavanja, a rezultate isporučuje nakon nekoliko ponavljanja. Ima velik
prostor za razvoj inicijative, komunikacije, strukture kao i drugih
kompetencija.
Medior. Poseduje višegodišnje radno iskustvo. U stanju je da realizuje
zadatke srednje do više složenosti uz nadzor, odnosno kontrolu. Ima
prepoznatljivu inicijativu, komunikaciju, strukturu, ali i druge kompetencije.
Može da koordiniše rad mlađih kolega, kao i da definiše radne procese.
Njegovo mišljenje ima težinu.
Senior. Poseduje dugogodišnje radno iskustvo. U stanju je da potpuno
samostalno obavlja veoma složene zadatke. Poseduje veliku inicijativu, koja
je pravilno usmerena. Menadžment se po pravilu slaže sa predlozima i u
potpunosti mu prepušta realizaciju, odlično komunicira i uvek pronalazi
strukturu. Probleme sagledava sveobuhvatno, iz više uglova. Može da vodi
tim ljudi, da ih obučava, organizuje i motiviše ka uspešnoj realizaciji
složenih projekata. Razmišlja na konceptualnom nivou. Poseduje veliki
kapacitet za usavršavanje. Stalno je posvećen kompaniji.
Principal. Osoba od velikog značaja za kompaniju. Guru na nacionalnom
nivou, za svoju oblast rada. U stanju je da uspešno vodi biznis (ili njegov
deo), kroz sve faze rasta. Njegov profil odlikuju vrhunski razvijene
kompetencije.
 Za svaki od ovih nivoa možete definisati opseg vrednovanja u
koeficijentima, i to po funkcijama. Primera radi, za developere juniore:
koeficijent 5 do 8, za mediore: 8 do 15, za seniore: 15 do 20. Za neke
oblasti, u zavisnosti od uslova na tržištu rada, možete dodatno uvesti
koeficijente koji zavise od težine posla. Na primer: za IT 1,5; za proste
manuelne poslove 0,5; a za sve ostale 1. Tako je junior developer vrednovan
koeficijentom od 7,5 do 12, a junior u nekoj manuelnoj proizvodnji, na
primer, 2,5 do 5.
Svim radnicima plate se redovno povećavaju jednom godišnje, u
zavisnosti od vrednovanja, i vanredno u slučaju unapređenja zbog promene
seniorskog nivoa i u skladu sa mogućnostima kompanije – da li je ostvarila
ili očekuje rast. Zaposleni koji je dostigao maksimalan broj bodova za datu
funkciju ne može očekivati povećanje plate. Za njeno dalje povećanje
neophodan je prelazak na viši nivo seniornosti ili (ako za tu funkciju to nije
moguće) – prelazak na drugu funkciju, a zatim napredak na njoj.
 Ne, nego znanje
Diplome
Za dvadeset godina života u Holandiji samo sam jednom bio u prilici da
pokažem diplomu – i to na moje insistiranje. Primetio sam da na mojoj
vizitkarti iz KPN-a nema lične titule Ir (pandan našeg dipl. inž.). Naime, u
KPN-ovom PeopleSoftu pored mojih generalija nije bila zavedena škola.
Pozvao sam nekog iz personalnog i dogovorio se sa njim da mu pošaljem
kopiju prevoda moje diplome iz Niša. I to je bilo to. Zaveli su je, pa sam
poručio nove vizitkarte, ali nikakvih drugih promena nije bilo. Ostali su isti i
platna skala i način kako su me ljudi doživljavali. Jedina razlika je bila par
tih slova na parčetu papira i moj osećaj. Za proteklih dvadeset godina nisam
imao nijednu priliku da se pohvalim prosekom većim od devet. Jednostavno,
to nikada nikog nije zanimalo.
U našoj kompaniji sada radi više od dvadeset kolega. Do njih smo došli
preko više stotina intervjua. Ne mogu da se setim da smo ikada ikome tražili
diplomu na uvid. Poštujemo svačiji intelekt i verujemo da je škola samo
jedan od načina da se on razvije. Takođe znamo da nečija diploma,
nažalost, nije i pouzdani predskazatelj njegove (ili njene) buduće uspešnosti,
već je to – njihova motivacija i vrednoća.
Danas živimo u vremenu ubrzanog napretka i jedna škola više nije
dovoljna. Sećam se i reči profesora Litovskog iz vremena kad sam studirao
elektroniku: „Ono što danas znate biće upola za osamnaest meseci.“ Bila je
to aluzija na Murov zakon u elektronici, po kome svaki čip upola zastari za
to vreme. Tako progres u svim oblastima čini da znanje devalvira. Uveren
sam da je spremnost na stalno učenje mnogo bitnija od stečene diplome.
 Mokra krpa u lice ili prilika za rast
Negativna kritika
Jan, vlasnik kompanije Drejk end Farel, bio je upravo završio neprijatan
razgovor sa nekim od svojih zaposlenih kada mi je rekao: „Bojane, jesi li ti
primetio da većina ljudi na negativnu kritiku reaguje odbranom?“
Odbrana je, međutim, prirodna zbog osećaja straha i nesigurnosti koji
tom prilikom nastaje. Zato je izuzetno bitno kako se negativna kritika daje.
Onaj ko je upućuje mora da ima pravi pristup: da sa uvažavanjem ličnosti
koja je pogrešila kaže šta ne valja, šta i kako treba ispraviti itd. Brutalno
vikanje, vređanje, cinično omalovažavanje obesmišljava osnovnu ideju
kritike – da se stvari poprave. Jer onaj ko je pogrešio ostaje poražen i
ponižen, bez motiva da se radom i učenjem popravi, a definitivno je
opterećen i novim strahom da ne pogreši u budućnosti. Time se u kompaniji
dodatno gradi kultura straha – koja je parališuća.
Na ovo mi je pažnju skrenuo Ratomir. Kada je jednom prilikom trebalo
da kupimo mobilne telefone za testiranje, i kada me je obavestio da je kupio
nove, ljutito sam mu odbrusio da sam unapred znao da će pogrešiti. Naime,
trebali su nam polovni a ne novi telefoni, kako bismo se što vernije stavili u
položaj naših korisnika. Mirno mi je rekao da sam u pravu, ali da način na
koji sam mu to saopštio nije bio dobar. U njemu je izazvao rezigniranost i
gubitak motivacije. To me je postidelo.
Naravno, mnogo znači kada sa druge strane čovek na negativnu kritiku
reaguje rečima: „Aha, razumeo sam, popravljam.“ Kada šef dâ komentar ili
kritiku na obavljeni posao, najmanje što želi jeste pravdanje, negiranje ili
diskusiju koja liči na konfrontaciju odnosno odbranu, kako ju je Jan nazvao.
Inače, oni koji tako reaguju teški su za saradnju i oduzimaju energiju. Ljudi
su neretko skloni da objašnjavaju logiku ili okolnosti zbog kojih su načinili
grešku. Zamislite da imate onlajn trenera snage i da vežbate sa tegovima po
njegovom programu. Nakon urađene vežbe šaljete mu video-klip, kako bi on
video da li ste je uradili pravilno. A ako niste – koliko ima smisla
objašnjavati mu zašto niste?
Odbrana je pogotovo loša reakcija na negativnu kritiku. Umesto odbrane,
kritiku treba prihvatiti otvoreno, kroz pitanja, kako bi se razumelo šta vam
tačno sagovornik zamera. Iza toga treba da sledi akcija da bi se stvari
popravile. Iz negativne kritike se uči. Od pohvale nam je lepo, ona je
značajna jer nas motiviše, ali od nje ne učimo.
Pravilna reakcija na negativnu kritiku (feedback) toliko nam je bitna da
smo je u našoj kompaniji uvrstili kao komponentu „pristupa poslu“, u
okviru redovnog vrednovanja zaposlenih. U Holandiji sam naučio da je loša
reakcija na kritiku – parališuća slabost.
 Druženje bez povoda
Događaji van firme
Zaposleni u firmi imaju potrebu da se druže sa kolegama u okolnostima
drugačijim od radnih. Mogu to, naravno, u slobodno vreme, ali lepo je ako
kompanija za koju rade organizuje kolektivno druženje. Prvo takvo
kolektivno druženje doživeo sam na Fakultetu za informacione tehnologije i
sisteme u Delftu, u proleće 2000. Fakultet je u radno vreme organizovao
roštilj i razna takmičenja, nalik na „Igre bez granica“, za sve zaposlene.
Sećam se da sam proveo dvadesetak minuta u redu u jednoj prostoriji
čekajući da uzmem roštilj. Međutim, sve na stolu učinilo mi se suviše
sirovim pa sam odustao. Potom sam napolju video da to ljudi sami roštiljaju
pa sam opet stao u red. Takvo je to druženje: roštiljaš i pričaš sa kolegama,
uz zabavne igre. Bio sam dobar u slaganju gajbica koka-kole i pentranju –
dok se nisu srušile ispod mene. Naravno, spasila me je planinarska sajla.
I narednih godina, bilo na Univerzitetu u Delftu ili u KPN-u, uvek sam se
radovao takvom druženju, uprkos tome što sam jedne godine nasukao svoju
jedrilicu nasred jezera, a druge pokidao ligament desnog kolena tokom
sumo rvanja. Odmah po zapošljavanju prvih kolega u Srbiji, otpočeli smo tu
praksu. Svake godine najmanje jednom išli smo da se družimo ili da radimo
nešto što ćemo da pamtimo ceo život. Bilo je tu takmičenja u gađanju iz
pištolja, kursa za igranje golfa, posete vinariji, jedrenja na Savi. Meni je
posebno u sećanju ostala večera koja je na kraju 2019. okupila sve
zaposlene. Delili smo jedni drugima poklone, koji su kupovani krišom –
kako bismo bolje upoznali ali i iznenadili svog kolegu, timskog saigrača.
Ovo je naročito uticalo na osećaj zajedništva i međusobnog poštovanja.
 Gorivo za uspeh
Motivacija
S vremenom sam shvatio da je motivacija jedan od ključnih faktora uspeha
neke organizacije, pored kulture i ljudskih veština. Za motivaciju su u
potpunosti odgovorni i poslodavac i zaposleni. Da bi zaposleni bio
motivisan, za njega je bitno:
Kako doživljava firmu? Da li je u njegovim očima stabilna, sređena,
poznata?
Kako doživljava radno okruženje, tj. kolege, prostor, sredstva za rad,
čak i nameštaj?
Zatim, kako doživljava svog šefa. Da li je on inspirativan, dobar, loš,
ali i da li deli njegove vrednosti?
Da li voli sadržinu posla? Da li mu leži i da li je on za njega smislen?
Da li ima osećaj doprinosa društvu, kao i ispunjenja sopstvene svrhe?
I kako vidi svoju budućnost u firmi, u zavisnosti od prethodnih
elemenata.
Nedavno smo organizovali, prvi put – merenje motivisanosti naših
radnika. Za tu svrhu je Tijana (zadužena za HR) napravila jednu anketu,
koju su zaposleni popunjavali anonimno. Želja nam je bila da vidimo kako
naši ljudi gledaju na te stvari. Takođe, nameravamo da to ponavljamo
(najmanje jednom godišnje), zato što se iz odgovora može videti da li postoji
strukturni problem u firmi, odnosno – da li smo u stanju da ga rešimo.
Dok smo mi (kao poslodavac) fokusirani na to da firma bude stabilno i
zdravo mesto za rad, da ima dobar radni ambijent i da svako ima dobrog
šefa – ostalo očekujemo od radnika. Zaposleni koji je motivisan uvek brže
napreduje od onog koji to nije, bez obzira na znanje i iskustvo. I nagrada to
treba da prati. Zato ja veoma volim ljude koji sve što rade – rade najbolje
što mogu. Kojima nije primaran nikakav novac ili nagrada, već ta lična
ispunjenost – svest da to što rade ostaje kao trag iza njih.
Posao dobrog poslodavca je svakako da motivisanog zaposlenog nikako
ne zloupotrebi. A to može lako ako ga natovari svim i svačim i otera ga u
stres, a najposle i u burn out – sindrom pregorevanja.
 Festina lente
Konceptualisti i prak ičari
Kada vam firma raste, morate biti svesni jedne važne činjenice: ljudi se
razlikuju po preovlađujućem nivou razmišljanja. Jedni najradije razmišljaju
o stvarima ili ljudima, drugi o događajima, dok treći razmišljaju o
konceptima, kao što su teorije, procesi, algoritmi, arhitekture, vizije,
strategije, planovi – sve ono što vas dugoročno dovodi do rezultata. Svačiji
nivo razmišljanja možete utvrditi iz najobičnijeg razgovora, slušajući o čemu
ta osoba najviše priča. Ili koji sadržaj upija. Na primer, da li i pored toga što
je odgledala seriju Vikinzi – ne zna zašto su oni bili tako uspešni kao ratnici
osvajači.
Dok je sam biznis stvar akcije, jer nešto treba uraditi u određenom
vremenu, razvoj biznisa je – konceptualna stvar. To podrazumeva: razvoj
vizije, strategije i plana, a oni u sebe uključuju mnogo događaja. Zato, čim
biznis počne da vam se komplikuje – treba da ga sagledate kao
konceptualista, ili da tražite njegovu pomoć. Oni se prepoznaju po tome što,
pored velikog znanja – teže i višem stepenu razumevanja materije.
Jedna od odlika konceptualiste jeste plansko razmišljanje. On pre svake
akcije postavlja pitanja:

Šta treba da se uradi?

Kako i ko to treba da uradi (eventualno i gde)?
Da li postoje preduslovi, pripremne radnje?
Kada će to da se uradi?

Konceptualisti su često i analitični. Uzimajući širu sliku, definišu šta tačno

treba da se postigne rešavanjem problema a sam problem misaono
raščlanjuju na sitnije probleme, koji su lako rešivi. Zatim definišu akcije koje
treba da sprovedu kako bi se ti problemi rešili. Znaju da procene efikasnost
predloženih akcija i koji je očekivani rezultat u odnosu na uloženi trud.
Naravno, u kompaniji se služimo ovim planskim i analitičnim pristupom.
I kada se uradi konceptualna priprema ili plan – za efikasno delovanje su
ključni ljudi od akcije, praktičari. Ali njih ne drži mesto. Oni bi stalno nešto
da rade, inače se ubijaju od dosade. To su ljudi velike pokretačke energije. U
kombinaciji sa konceptualistima, daju fenomenalne rezultate. Nama se,
ipak, više puta dešavalo da konceptualno pogrešimo, pa da kod praktičara
izazovemo prazan hod ili razočaranje što moraju da „puste niz vodu“
projekte na kojima su radili. Zahvaljujući saradnji praktičara i
konceptualiste nastaju zatim i izmene koje dovode do poboljšanja ili
ispravljanja koncepta. Zato takve greške nisu strašne – jer na njima učimo, a
na kraju su svi zadovoljni rezultatima.
 Zašto, o zašto?
Otpuštanje
Putovao sam na Delftski univerzitet tako što sam menjao autobuse i
tramvaje. Sećam se da sam, sedeći u tramvaju i gledajući ljude kroz prozor,
često razmišljao o sebi i svojoj budućnosti. Vozeći se pored dela Haga koji se
zove Rajsvajk, gledao sam ljude kako opušteno igraju golf, dok sam ja bio
napet jer sam išao na posao koji ne volim. Pošto se moja supruga
Aleksandra relativno brzo zaposlila u razvojnom delu KPN-a, svake nedelje
su nam stizale interne novine sa oglasima za posao. Na proleće 2001. uzeo
sam te novine, našao broj faksa njihovog HR-a i poslao svoj CV. Brzo je
usledio razgovor sa menadžerom jednog odseka u fiksnoj diviziji. Rekao mi
je da nema ništa specijalno da mi ponudi, ali da mu se sviđam i da će videti
sa kolegama da li se može naći nešto za mene. Nekoliko nedelja kasnije
konačno se ukazala prilika, ali se proces mog prijema razvukao zbog radne
dozvole. Tek u avgustu smo postigli dogovor da ću početi prvog oktobra.
Potom sam na miru dao otkaz na fakultetu i sa Aleksandrom otišao na naš
prvi odmor – baš u vreme kad se desio poznati teroristički napad na kule
bliznakinje u Njujorku.
Prvi oktobar 2001. bio je moj prvi radni dan u KPN-u. Jedan kolega me
je uveo i pokazao mi radni sto i računar, a u računaru – Windows na
holandskom. Posle godinu i po dana u Holandiji, bez obzira na kurs jezika,
nisam bio dovoljno siguran u svoj holandski, a engleski sa intervjua više niko
nije pominjao. Uzeo sam da čitam neku poslovnu dokumentaciju,
proučavao ljude, radni ambijent – kad u jednom trenutku dođe šef i pozove
me u svoju kancelariju. I onda mi kaže da ću verovatno dobiti otkaz.
Gledam levo-desno, ne mogu da verujem. Kako otkaz kad sam tek stigao?!
Onda mi je rekao da je firma, zbog krize na berzi, u velikim problemima, i
upravo su čuli da će biti otpušteno 5.000 ljudi, a po zakonu prvo idu oni koji
su poslednji došli. Sve mi je brzo prošlo kroz glavu. Fakultet u Nišu, na
kojem sam bio dobar student i gde su me svi voleli, zamenio sam onim u
Delftu – a tamo odmah stres. Menjam taj posao, kad na novom poslu, koji
obećava – „dobićeš otkaz“. A bez posla nemam osnov za boravak u
Holandiji, niti ga ima Aleksandra, čiji je boravak vezan za mene. Šut karta i
povratak u Niš, gde smo otkazali sve: i naše poslove i moju akademsku
karijeru i stan u kojem smo živeli.
 Međutim, zbog inertnosti velikog sistema, otkaz je definitivno usledio tek
14. januara 2002. Sasvim slučajno, istog jutra sam dobio produžetak
boravka, uz oslobađanje od obaveze da imam radnu dozvolu. Zbog toga
nisam mogao da sakrijem osmeh pa su mi se kolege divile kako sam muški
podneo otkaz. Imao sam nepunih 29 godina i pucao sam od optimizma.
Uskoro sam pronašao novi posao unutar iste kompanije, i to još bolji – u
centrali mobilne divizije KPN-a.
Devet godina kasnije, jednog jesenjeg dana 2011, kolega Harmen me je
pozvao na ručak. Znali smo se dugo i izuzetno smo cenili jedan drugog. Bio
je strateg u našoj kompaniji i često su tražili njegovo mišljenje o velikim
strateškim odlukama i promenama. Kao starom prijatelju, rekao mi je da je
video novu šemu organizacije i da u njoj nema mog imena. Bilo mi je
poznato da je kompanija odlučila da se više ne bavi inovacionim projektima,
barem ne onim vezanim za mobilne telefone. U stvari, u toj predstojećoj
reorganizaciji bio sam jedini otpušteni. Pa ipak, kompanija koja mi je tokom
godina pored plate pružila još mnogo toga prema meni se ponela časno i u
otkazu, pa smo se rastali kao prijatelji 1. aprila 2012.
Svih tih godina bio sam svedok mnogih reorganizacija i otpuštanja. Pošto
se svet ubrzano menjao, kompanija je imala opravdane potrebe da se i sama
menja i prilagođava. Zato je skoro svake godine sprovodila reorganizacije, u
kojima bi posao gubili oni koji, po proceni, više nisu bili potrebni – bilo
zbog toga što se taj posao ukidao ili što ti ljudi nisu odgovarali novom poslu.
Otpuštanja su se dešavala i mimo reorganizacija, kada šef proceni da
zaposleni nije adekvatan za posao, bilo u pogledu stručnosti, kompetencija
ili uklapanja u tim i kulturu. Takođe, ako proceni da nikakva edukacija neće
popraviti stanje. Tada sam primećivao nešto čudno: ljudi bi naprasno
nestajali. Kada dobiješ takav otkaz, od sutra više ne dolaziš na posao. Nije
mi bilo jasno zašto se firma na takav, rekao bih brutalan način opraštala od
ljudi. Mnogo kasnije, tek u svojoj kompaniji, shvatio sam zašto je tako
najbolje.
Kada neko sazna da ga kompanija, odnosno njegov šef, ne želi – onda
momentalno nestaje sva motivacija. Ne postoji više nikakva poluga kojom bi
se taj čovek naterao da se ponaša u skladu sa interesima firme, bez obzira na
to što je još uvek na platnom spisku. Ako se takav čovek istog časa ne povuče
iz radnog okruženja, na primer tako što će biti poslat na odmor, onda će biti
u veoma neprijatnoj situaciji da objašnjava kolegama šta se i zašto desilo, a
potpuno je prirodno insistiranje na tome da krivica nije na njegovoj strani.
Tada se u firmi stvara mučna i neproduktivna atmosfera a onaj ko je dobio
otkaz bavi se prošlošću, pada u nelagodu i možda u očaj, umesto da se što
pre okrene traženju novog posla i svojoj budućnosti.
Kada kompanija da otkaz, ona neretko na sebe preuzme obavezu ćutanja
– sa ciljem zaštite tog radnika, odnosno, davanja šanse da on na tržištu rada
pronađe posao koji voli i za koji je dobar. Dobra firma tim korektnim
stavom obezbeđuje da radnik iz nje ne izađe slomljenog samopouzdanja.
Svet ne nestaje ako dobijete otkaz. Tada samo otvarate novu stranicu u
karijeri. Otkaz je pre svega fer čin jer poštuje vaše životno vreme. Otkazom
vam poslodavac, zapravo, kaže da im ne trebate više za taj posao ili da za
njega niste dovoljno dobri. Ali to ne znači da niste dobri za neki drugi.
Otkaz tada treba da se desi što je ranije moguće. Bez otkaza, firma ne može
da se poboljšava, a ljudi ne traže ono u čemu su zaista dobri.
 Dobar osećaj
Intervjuisanje
Kratke sede kose i plavih očiju, Ben je podsećao na stare engleske oficire iz
filmova. Ali bio je Holanđanin, moj investitor i mentor. U jednom od naših
razgovora dao mi je savet: „Kada budeš obavljao razgovor za posao s
kandidatima, vodi računa da ne primiš petlića.“
„A kakav je taj?“
„To je onaj koji ne trpi šefa, odnosno, želi da bude jedini šef !“
„A kako da ga prepoznam?“
„Tako što će se potruditi da ti dokaže kako on zna bolje od tebe, šta god
to bilo. To je jače od njega, zaboraviće intervju. Neka Ratomir vodi finalni
razgovor sa njim. Pošto on nije inženjer, kod njega će se potpuno
raskomotiti.“
Tokom godina smo obavili mnoštvo razgovora za razne funkcije u našoj
kompaniji i naravno, napravili smo nekoliko grešaka u izboru kandidata. Od
nekih smo se oprostili odmah, od nekih prekasno, a neki su sami prerano
otišli. S vremenom smo odlučili da budemo sve stroži u selekciji. Jer greške
koštaju. A najskuplji je utrošak vremena.
Sadašnji proces kao glavne ciljeve intervjua podrazumeva da utvrdimo:
1. kulturno uklapanje,
2. motivaciju,
3. adekvatnost za poziciju.
U prvim rundama kandidata intervjuišu kolege sa kojima bi sarađivao.
Oni procenjuju sve, ali najviše – odgovara li za tu poziciju, odnosno ima li
znanje i iskustvo za datu oblast. U potonjim rundama, Ratomir i ja
procenjujemo više kulturno uklapanje i motivaciju. Kulturno uklapanje – da
bi se novi kolega osećao kao kod svoje kuće i da ga mi ne bismo doživljavali
kao gosta. Motivacija – da ne bismo morali svaki čas da ga „podgrevamo“. I
da znamo da neće prvom prilikom otići kod drugog za malo više para.
Ova pitanja nam mnogo otkrivaju:

Da li si naš korisnik i šta bi kod nas menjao?

Zašto želiš da promeniš svoj posao?
Kakav ti je sadašnji poslodavac?
Šta misliš o našem društvu?
 Koju si knjigu poslednju pročitao i kada?
Koja ti je najomiljenija serija i šta si u njoj naučio?
Da li znaš sa kime pričaš?

Odgovori na ova pitanja čine razgovor interesantnim i po našem iskustvu

– vode na sve strane. Otkrivaju fasade, zablude, frustracije, ali i nečiju
radoznalost, pronicljivost, temeljitost i još mnogo toga. U intervju ulazimo,
po pravilu, s nadom da je to naš kandidat. Međutim, u toku razgovora smo
rigorozni i sumnjičavi, nezgodnim pitanjima umanjujemo šansu kandidatu,
pa ako „preživi“, ide dalje. Shvatili smo da je, dugoročno – bolje ne izabrati
pravog kandidata nego izabrati pogrešnog. Tako smo jednom prilikom
odbacili dva kandidata koji su imali besprekorne biografije i bili izuzetni na
razgovorima, ali ih jednostavno nismo mogli zamisliti kod nas. Osećaj iz
stomaka nam je tako govorio. Drugom prilikom nam se desilo da se
kandidat koji se odlično pokazao i na testu i u razgovorima jednostavno nije
pojavio na poslu. Verujemo i njegovom osećaju da nismo bili dobra prilika
za njega. Taj osećaj mora da bude obostrano pozitivan.
 Matriks iz koga sam pobegao
Sopstvene slabosti i razvoj
Prvo „kačenje“ u Holandiji imao sam sa svojim šefom – profesorom koji mi
je skrenuo pažnju da mora psihički da se sprema kad god treba da mi uputi
neku kritiku. Uopšte ga nisam razumeo zašto. A ni šta on tu ima mene da
kritikuje. Kasnije, na poslu u KPN-u, nije bilo malo situacija gde se nisam
razumeo sa ljudima – jer su me kritikovali otvoreno, bez pardona, a ja sam
mislio da imaju nešto protiv mene. Muški sam se branio. Onda sam,
jednom, razgovarao sa HR menadžerom po imenu Mark Burman. Pitao me
je da li poznajem sopstvene slabosti. Nisam mogao da ih navedem. Na to mi
je rekao da bi za moj razvoj mnogo značilo ako bih se podvrgao ispitivanju
ličnosti. Ono je trebalo da otkrije moje jake i slabe strane. A najveći
napredak bi trebalo da postignem radeći na svojim slabostima.
Zaključio sam da je to korisno za moj razvoj i pristao sam. U sklopu tog
jednodnevnog ispitivanja kolege su popunjavale nekakav upitnik o meni, ja
sam radio opširan test ličnosti i kognitivnih sposobnosti, a dan smo
zaokružili sa dva simulirana slučaja, u kojima su učestvovali i glumci. U
prvom slučaju, u kancelariju je ušao glumac – skrušeni direktor čija je
kompanija zapala u probleme, a moja uloga je bila da ga kao eksterni
konsultant obavestim o tome da je on glavni uzrok tih problema. Psiholog,
koji je posmatrao taj naš razgovor, posle mi je rekao da u mom odnosu
prema njemu nije bilo empatije. U drugom slučaju, trebalo je da rešim
problem histerične žene – meni podređenog menadžera, koja je htela da se
obračuna sa svojim radnikom, a koga sam ja veoma cenio. Glumica je
dobro odglumila histeriju. Trebalo je da je umirim, ali i ubedim da zadrži
svog radnika. Ni tu se nisam proslavio. Posle tog ispitivanja dobio sam
nekoliko saveta kako da se dalje razvijam, ali je ključni bio da radim na
svojoj empatičnosti.
Tokom vremena sam, uprkos ovim savetima, funkcionisao bez aktivnog
razmišljanja o sebi i svojim manjkavostima. Kada bih video uspešne
menadžere, divio sam im se i pokazivao poštovanje. Ali sam se i čudio, jer
mi se činilo da niko nije pronikao u svoju struku onoliko koliko sam ja u
svoju. A opet su bili uspešniji od mene. Onda sam shvatio da su njihova
struka – ljudi, a da je meni, kao inženjeru, ta komunikacija sa ljudima
donekle strana. To je bio moj prvi korak ka razumevanju menadžmenta.
 Šta mi je tada smetalo da budem bolji sa drugima? Direktnost, umanjena
samosvest, netolerancija za drugačije sagledavanje činjenica, introvertnost,
slabo umrežavanje i umanjena empatija. O sposobnosti da motivišem druge
da ne pričam. Sve ovo je bitno da bi se uspostavila relacija poverenja,
uvažavanja između ljudi i da bi se na njoj gradio timski duh. Kasnije sam, u
svojoj kompaniji, počeo da osećam slične probleme kod drugih. Ovo me je
jako motivisalo da uđem u rešavanje tih problema. Jer, moj posao u
sopstvenoj kompaniji više nije bio inženjerski već menadžerski – izgradnja
sistema u kome su ljudi ključni. Počeo sam da otkrivam menadžment ljudi i
HR i da aktivno radim na sebi.
No, kombinovanje menadžmenta i preduzetništva nije lako.
Poistovećivanje sa sopstvenim biznisom je, kao najjača osobina svakog
preduzetnika – ujedno i najveća mana, koja sputava širenje. Jer, za bilo
kakav rast trebaju vam motivisani ljudi, koji će se takođe identifikovati sa
vašim biznisom. Tu identifikaciju podstičete ako ljudi dobijaju prostor i
autonomiju za odlučivanje, a to ide na račun vašeg ega. Identifikaciju pak
sputavate ako se vi pitate za sve, pošto smatrate da niko ne može više želeti
ili bolje misliti o vašem biznisu. Za mene je to bila sledeća mentalna barijera
koju sam morao da probijem. Tako je nastao naš menadžment tim, na koji
sam ponosan.
 Biće ti bolje kada ti budeš bolji
Sel -made man
Kada sam počeo da radim u KPN-u, kompanija je u tom trenutku imala
dvadeset milijardi evra duga, akcije su joj vrtoglavo padale, a ja sam verovao
da u njoj imam budućnost. Međutim, tog prvog oktobra 2001. godine
objavljeno je da 5.000 zaposlenih mora da ode, zajedno sa prvim čovekom
firme, a da na njegovo mesto dolazi Ad Shejpbauver, dotadašnji član
upravnog odbora i direktor Holandske pošte.
Kompanija je naglo krenula da napreduje – preko seče nepotrebnih
troškova, povoljnijih kredita, novih emisija akcija. Bilo mi je neverovatno
koliko brzo, u tako velikom sistemu, stvari mogu da se menjaju. Zato sam
želeo da naučim što više o našem „spasiocu“. Saznao sam da je sa šesnaest
godina počeo da radi na brodu, nije završio fakultet, brzo je napredovao gde
god da je radio, odnosno – da je bio Self-made man. Tada sam prvi put čuo
taj izraz.
Sećam se i razgovora za posao sa Peterom van Delftom, svojim bivšim
direktorom. On je imao kancelariju u jednoj od zgrada Holandske tajne
službe u Hagu, koju je iz nekog razloga koristio KPN. Imao je zlatnu kosu,
žute tregere, žutu kravatu i naočari sa zlatnim okvirom. Bio je „holandski
crven“ u licu i pušio tompus. U mene nije gledao, već kroz dim cigare u moj
CV. Kasnije sam saznao da se nećkao da me primi jer nisam došao u odelu.
Divio sam se njegovoj energiji i prodornosti. Bio je najbolji projekt
menadžer u KPN-u i zbog toga je vodio najveće i najbitnije projekte. Počeo
je bez ikakve škole, na platnoj skali tri, a dogurao do 16. I on je bio Self-
made man.
Svaki čas sam zastajkivao kada bih uočio izuzetne ljude, sa fakultetom ili
bez akademske diplome, i divio se njihovoj sposobnosti da se razvijaju i
napreduju. Bilo je dosta i onih koji su završili „nešto drugo“ – njima sam se
takođe divio. Trebalo mi je vremena da shvatim kako zapravo nije važno ni
šta si završio ni da li si uopšte nešto završio, ako imaš jaku ambiciju i
motivisan si da stalno radiš na sebi.
Sada u kompaniji imamo takve ljude i zato sam ponosan na svoj tim!
Kada smo ih primali, tražili smo predispozicije – da budu autentični, ljudi
sa integritetom, vredni, radoznali i gladni znanja. Sa tim predispozicijama,
nije trebalo mnogo da im pomažemo da rastu – dovoljno je bilo da im damo
odgovornost i odmah ih bacimo u vatru.
Ceo svet je u konstantnoj promeni i jedini način da držiš korak jeste da se
i ti stalno menjaš i da učiš. I baš zato, najbolji savet koji mogu da dam
čoveku bez obzira na godine jeste da radije teži rastu i razvoju nego boljim
primanjima. Jer – taj rast uvek će se posredno pretvoriti i u dobru nagradu.
 Molim te poslušaj
Poruke mlađem sebi
Jedno od prvih značajnih upoznavanja desilo mi se na Univerzitetu u
Delftu. Šef grupe me je predstavio svom starijem kolegi, profesoru Jensu
Arnbaku. Taj čovek je bio siva eminencija Univerziteta. U biografiji mu je
pisalo da je jedan od arhitekata telekomunikacione mreže NATO-a i u to
vreme bio je predsedavajući OPTE, veoma moćnog nezavisnog
regulatornog tela za tržište telekomunikacija Holandije. Šef mi je tada
rekao: „Njegovi saveti su vredni kao suvo zlato“, pa mi je ostalo urezano u
pamćenje to povezivanje „zlata“ sa „savetima“, premda nisam razumeo da
mogu biti toliko vredni, pa nisam tome ni posvetio naročitu pažnju.
Prilikom nedavnog intervjua za serijal „Ja, preduzetnik“, Đorđe Petrović,
voditelj, inače i sâm preduzetnik, upitao me je: „Da si u prilici da 20 godina
mlađem sebi pošalješ poruku, šta bi to bilo?“ Rekao sam mu da uopšte
nisam siguran da bi me taj Bojan od pre dvadesetak godina poslušao. Ipak,
to njegovo pitanje me je nateralo na razmišljanje pa sam docnije došao do
sledeće liste:
Ako želiš napredak, kreni da radiš na sebi. Ako drugi primete promenu i
to ti kažu – na pravom si putu.
Kada nemaš mnogo znanja ili iskustva, za tebe je bolja investicija da kroz
pitanja učiš, nego da izražavaš svoj stav. Pošto se ceo svet menja, i ti moraš
da se menjaš – inače propadaš. Ovo važi kako za čoveka, tako za
kompaniju, pa i državu.
Kada biraš karijeru, pre traži bolju priliku za učenje, nego bolja
primanja.
Svaki napredak ili poboljšanje počinje identifikacijom problema. Ako ne
vidiš problem ili ga ne priznaješ – nećeš ni napredovati.
Ako misliš da nisi dovoljno pametan, samo treba duže da razmišljaš. Tako
nadoknađuješ svu razliku u odnosu na one koji su brži. Na tvoju sreću,
većina ljudi, uključujući i one pametne, vrlo malo razmišlja.
U poslu je pametno pronaći „dobar izvor“, tj. pametnog čoveka, i onda
slušati i raditi onako kako taj čovek kaže. Ja svoje dobre izvore nalazim ili po
delima koja stoje iza njih ili po dubini njihovog razmišljanja.
Samoinicijativa i preuzimanje odgovornosti ključni su za napredak u bilo
kojoj organizaciji. Znanje i iskustvo su bitni, ali dolaze posle toga.
 Kao što delim savete, tako i žudim za savetima mudrih ljudi – da mi
pokažu put i pomognu da savladam medvede koji me čekaju na tom putu.
Zrelost
 Sutra je – danas
Agilni pristup
Kada se kaže da nešto treba uraditi agilno, uglavnom svako razume
osnovno značenje ovog pojma. Agilno je, po mom mišljenju, fleksibilno i
brzo delovanje i prevashodno odlikuje male firme. Kako firma raste, nastaju
razni fenomeni koji umesto ubrzanja, što je bio osnovni cilj, izazivaju
usporavanje. Zato postoje ozbiljne i vrlo popularne agilne metodologije
rada, kao što su skram i kanban. Agilni pristup je srž moje poslovne priče,
no ni skram ni kanban nisu od prve u nju ušli. Kod nas je taj put trajao
dugo.
Sve je počelo tako što me je, početkom dvehiljaditih, prijatelj i kum Saša
iz Amerike zamolio da mu pronađem programersku autsors firmu u Srbiji
za njegov projekat. Ratomir je poznavao mnogo ljudi u Nišu i odmah mi je
predložio Milana i Veljka, svoje školske drugove. Ja sam ih površno
poznavao odranije. Ugovorili smo sastanak, na kome sam upoznao i
njihovog trećeg partnera Nikolu. Odmah su mi se svideli i preporuka je
odletela preko okeana. Nekoliko godina kasnije, kada sam počeo da
razmišljam o sopstvenom projektu, pozvao sam Sašu da ga pitam za iskustva
sa programerima iz Niša. „Ma momci su sjajni. Znaš, ja samo napišem šta
treba da se izmeni i Nikola očas posla to i uradi.“ To mi je bilo dovoljno.
Maja 2007. Ratomir i ja smo se ponovo sastali sa njima i prodiskutovali o
našem projektu. Odmah smo i dogovorili saradnju. Istog leta sam napisao
specifikaciju za KupujemProdajem i poslao im taj dokument. Sećam se da
su imali dosta zabeleženih komentara i pitanja, što mi je ostavilo dobar
utisak. Počeli smo prvog avgusta. U prvih mesec dana trebalo je da
definišemo izgled sajta, a tek nakon toga da otpočnemo sa programiranjem.
Emil, grafički dizajner, prilično se mučio sa logotipom i naslovnom
stranicom, jer to nikako nije bilo ono što sam ja želeo. Na kraju sam mu
rekao da napravi najjednostavniji mogući predlog, bez ikakvih grafičkih
elemenata, samo sa linkovima i naslovima kategorija. Odštampao sam tu
„praznu“ naslovnu, a onda smo moja petogodišnja ćerka Lena i ja obojili te
naslove različitim drvenim bojicama. Tako je nastala naslovna
KupujemProdajem. Jednostavna i šarena.
Krajem avgusta smo krenuli u izradu sajta. Ja kao vlasnik proizvoda i
Milan kao programer imali smo čestu interakciju, mahom preko Projekt
Centra – veb-sajta koji je razvijen sa ciljem njihove komunikacije sa
klijentima i vođenja projekta. Tako, korak po korak, za četiri meseca nastao
je naš oglasni sajt.
Prvog februara 2008. lansirali smo ga tako što smo ga prijavili na srpski
pretraživač Pogodak i time zaslužili dvodnevnu objavu na njegovoj
naslovnoj strani.
Mala ali stalno rastuća poseta davala mi je priliku da sagledam
funkcionalne probleme na sajtu i da ih sa Milanom rešavam jedan po jedan
– sve dok me Milan nije obavestio da napušta firmu i da će projekat preuzeti
Nikola. Bio sam se navikao na Milana pa sam ovu vest doživeo kao udarac.
A nije pomoglo ni to što je prvi sastanak sa Nikolom propao – jer se on
uspavao. Ubrzo sam od Nikole saznao da će i on i Veljko da razdvoje
biznise, a da je moj projekat u toj podeli pripao njemu.
Taj razgovor sa Nikolom bacio me je u nedoumicu zbog daljeg rada. Jer –
ja sam pokušavao da izgradim biznis, a oni su se, kao izvođači radova –
razgrađivali. Međutim, smirio sam se kada sam svojim očima video onu
Nikolinu brzinu o kojoj je Saša pričao. Naime, Nikola je bio u stanju da u
realnom vremenu, dok pričamo – izvodi konkretna poboljšanja, i to u
programskom kodu koji nije on pisao, pa još i da te izmene odmah mogu da
vidim. Ta intelektualna magija me je zadivila, to klaparanje tastature iza
kojeg sledi: „Vidi sad.“
On je radio od kuće, ja takođe, a to je bilo mahom u večernjim časovima
i vikendom. Ja bih mu preneo ideje Skajpom ili porukom na Projekt Centar,
a on bi dao svoje komentare. Onda bih sve zapisao u Gugl dokument i tu
bismo nastavili da ih zajedno dorađujemo, ja sa strane razvoja poboljšanja
iz korisničkog ugla, a on iz tehničkog. Kada bismo se u potpunosti usaglasili,
on bi krenuo u implementaciju.
Tako je KupujemProdajem funkcionalno sazrevao u moje slobodno
vreme i uz Nikolin rad od kuće. Bili smo izuzetno agilni.
Ratomir se prvi otisnuo u našu firmu na proleće 2009, kada je napustio
svoj dotadašnji posao, i to da bi ga zamenio poslom u novoosnovanoj
KupujemProdajem d. o. o., za minimalnu platu. Nikola je u međuvremenu
ugasio svoju firmu i registrovao se kao preduzetnik pa je za nas radio po
frilens osnovi. Miša, Ratomirov i moj brat od tetke, bio je porodični
genijalac za uređivanje sajta. A ja sam besplatno radio u svoje slobodno
vreme. Naravno, osnovni posao u KPN-u bio mi je neophodan za
izdržavanje porodice i finansiranje ovog hobi projekta.
O širenju u IT-ju počeli smo da razmišljamo 2013. godine. Tada smo na
konkursu za programera primili Marjana, a kasnije i Miloša i ostale.
Međutim, sa prvim kolegama u IT-ju nastali su i prvi problemi.
Ispostavilo se da je veoma teško da ih ubacimo u naš sistem. Jednostavno,
oni nisu mogli da uđu u dvojac Nikola – Bojan. Najpre, Nikola i ja smo se
toliko navikli da radimo na taj način da nam mentalno nije bilo lako da
uključimo druge. Toliko smo izgradili ekspertizu (on za naš IT sistem a ja za
proizvod) da je svako sa strane predstavljao više kočnicu nego pomoć. Pored
svega, sistem je postao toliko komplikovan da su izmene u njemu po pravilu
proizvodile vrlo loše efekte – bagove. Još bismo za njih saznavali od naših
korisnika, što nam je stvaralo dodatni stres.
Prvi značajan korak ka uređivanju stanja nastupio je leta 2016. kada smo
uveli task-menadžment sistem. On nam je omogućio da delegiramo zadatke
(taskove) širom firme i dao nam uvid u status tih zadataka.
Drugi pomak bio je kada smo, avgusta 2017, počeli da definišemo radne
procese – virtuelne proizvodne trake.
Treći smo napravili oktobra 2017, kada smo zaposlili Mateju – sa
mandatom da preuzme produkt menadžment od mene i da nam pomogne
da naš IT postane efikasna proizvodna traka. U tu svrhu Mateja je
analizirao agilne metodologije rada u oblasti IT-ja i za nas izabrao i zajedno
sa timom implementirao kanban, japansku varijantu agilnog pristupa. Ona
je prilično podsećala na ono što smo Nikola i ja spontano radili, ali je rešila
nedostatke kao što su: nemogućnost uključivanja drugih, pregled faza u
kojima su se nalazili zadaci (taskovi), a omogućila je i živu komunikaciju
između ljudi u timu.
Ugrubo, radni proces kanban u našem slučaju sada izgleda ovako:
U toku razvoja uključen je vlasnik proizvoda (product owner), koji je
spremio specifikaciju onoga što treba uraditi.
Šef razvojnog tima specifikaciju deli na manje delove za razvoj – taskove,
dakle zadatke – koji se upisuju u kanban tablu, u koloni „Board Queue“.
Članovi razvojnog tima sami biraju „taskove“ iz „Board Queue“ na kojima
će da rade i prebacuju ih, u zavisnosti od faze u kojoj su, u neku od kolona
naše kanban table, kao na primer: „Na čekanju“, „Implementacija“, „Code
review“, „Na testiranju“, „Spremno za lansiranje“, „Završeno“.
 Svakog jutra održava se kratak stendap sastanak, istina ne stojeći već
onlajn. Na njemu svako obaveštava ostale na čemu je radio juče i na čemu
će raditi danas, kao i kakve probleme ima.
Na kraju projekta proslavljamo realizaciju i organizujemo diskusiju o
greškama i manjkavostima.
Ovakav način rada može biti nezgodan ljudima koji nisu navikli da rade
na više različitih projekata paralelno, jer su svi oni iseckani u „taskove“ i kao
takvi izmešani na kanban tabli. Dodatno, kanban nosi opasnost da se od
drveća, tj. „taskova“, ne vidi šuma – odnosno sam projekat na kojem se radi.
Zato na početku projekta organizujemo kik-of (kick-off) sastanak, na kojem
se svi upoznaju sa širom slikom projekta (cilj, rok). Jednom nedeljno pak
imamo statusno-sadržajni sastanak na kojem svi diskutuju o projektima na
kojima se radi. Nama je ovaj metod pomogao da agilnu saradnju koju smo
imali Nikola i ja proširimo i profesionalizujemo i time značajno povećamo
naš kapacitet za usavršavanje sajta.
Naš agilni pristup prisutan je i u drugim timovima, ali je tamo bez
formalne metodologije. Jednostavno koristimo zdrav razum. To praktično
znači da se odluke donose brzo nakon neophodnog planiranja ili analize, na
osnovu poznatih informacija ili pretpostavki, kao i da se menjaju u skladu sa
izmenjenim okolnostima.
 Naš put
Kaizen
Jednom prilikom sam od kolege Mateje čuo: „Do velikih rezultata se dolazi
malim koracima. To je suština kaizena, japanske poslovne filozofije.“
Odmah sam se prepoznao u tome. Oduvek smo sprovodili mala
poboljšanja skoro svakodnevno. Ideje za njih smo dobijali sa raznih strana,
obično od ljudi koje bi „mučio“ neki problem. Naime, korisnici naših usluga
imaju mogućnost da nam putem kontakt forme prijave svaku nelagodu ili
razmišljanje, kako bismo mogli da se poboljšamo. Te komentare kolege
razmatraju na nedeljnom sastanku: „Predlozi i zahtevi“. Tada se svaka od
tih ideja sagledava iz više uglova – da li je zaista korisna, da li nam je
tehnički moguća, kolika je korist od nje, a koliko nam je za njenu realizaciju
neophodno truda.
Veći broj sličnih ideja za poboljšanje govori o široj potrebi. Ako ima
mnogo različitih predloga za jedno te isto, kao što je na primer pretraga na
sajtu – onda definišemo projekat i planiramo kada u budućnosti možemo da
ga realizujemo. No, ima i važnih sitnica koje ne moraju da čekaju projekat.
Njih odmah implementiramo, što rezultira bezmalo svakodnevnim
poboljšanjima u našem sistemu. Tako je KupujemProdajem tokom godina
izrastao u lidera zahvaljujući velikom broju malih poboljšanja. Korisnici su
primećivali blagodeti tih poboljšanja i zbog svog zadovoljstva su širili priču o
nama. U trenutku pisanja ove knjige, KupujemProdajem je, sa milion i po
korisnika – najveća onlajn zajednica u Srbiji. To je postao zahvaljujući
našem kaizen pristupu – iako nismo bili svesni da ga primenjujemo – i priči
o nama, koju su naši korisnici širili od usta do usta.
Kaizen filozofija može da se primenjuje i kada su poslovni procesi u
pitanju. Jedan od najdražih primera kaizen poboljšanja jeste promena koja
se ticala našeg svakodnevnog stendap sastanka u 9.30. Kolega je primetio da
nije lako uraditi bilo šta smisleno u kratkom periodu pre ovog sastanka.
Umesto u 9.30, pomerili smo ga na 9.15, a za tu promenu nam je trebalo
kratko objašnjenje. Korist je u tome što je svako dobio 15 minuta više za
redovne obaveze, i to svakog radnog dana u toku cele godine.
 Potreba za pit-stopom
Entropija (težnja ka haosu)
Sve što postoji teži ka tome da se raspadne. Raspad, ili stanje nereda (haos),
zahteva manje energije, pa je time prirodniji od uređenog stanja. Za
uređivanje, sa druge strane, neophodno je ulagati energiju. Ovo sam učio
davno iz fizike, a ticalo se gasova, ali me je kolega Mateja jednom prilikom
podsetio da to važi za IT sisteme pa i za poslovnu organizaciju. Za sve,
dakle. Zbog toga u našoj praksi čak 50% uloženog vremena trošimo na
sređivanje naše platforme – da ne bi zavladao haos.
Naime, na njoj imamo preko milion i po registrovanih korisnika. U
svakom trenutku ima 2,5 miliona oglasa. To za nas znači i: svakodnevno
spamovanje, pogrešno kategorizovanje oglasa, njihovo označavanje
tagovima, preučestalo postavljanje oglasa, neprimerene slike, nezakoniti
sadržaji, neadekvatne ocene korisnika, prevare. Svakog dana se postavi
50.000 novih oglasa, koje ne možemo unapred pregledati. Slično je i sa
našom veb-aplikacijom.
Po Adižesu, uspeh kompanije je funkcija odnosa spoljnje integracije i
unutrašnje dezintegracije. Spoljna integracija je njena sposobnost da služi
tržištu, a unutrašnja dezintegracija je ta težnja ka neredu, koja joj smeta. Po
pravilu, sva energija prvo ide na rešavanje unutrašnje dezintegracije,
odnosno, morate imati sređeno stanje u firmi da biste mogli uspešno
delovati na tržištu.
Ovo mi je pomoglo da razvijem razumevanje za „sporost“ koju ponekad
osećam u svojoj firmi. Nismo spori zato što smo neefikasni, već zato što je to
prirodno. Nered stalno nastaje, zato što se haos sve vreme „trudi“ da
zavlada, ali stalna je i sila naših zaposlenih (koja košta vremena) i koja mu
ne dâ da se razmahne.
 Ka meti pucaj
Ciljevi i plansko delovanje
Jednom prilikom smo postavili sebi zadatak da unapredimo izgled sajta i
kolega je predložio promenu fonta. Njegov cilj, iz perspektive UX dizajnera,
bio je da poboljša čitljivost sadržaja, pre svega na naslovnoj stranici našeg
sajta. Odbili smo taj predlog, jer smo znali da bi se time promenio naš
vizuelni identitet, a time potencijalno i narušio naš prepoznatljiv imidž u
očima korisnika. Sa druge strane, niko nam se nije žalio da nešto s mukom
čita kod nas. Cilj nam jeste bila modernizacija izgleda, ali uz očuvanje
vizuelnog identiteta. Ovo nam je pomoglo da kvalifikujemo ovaj predlog. A
da nismo imali ovako definisan cilj?
Raditi bez cilja isto je što i pucati u prazno. Ne mogu da se setim kada
sam postao svestan toga, ali pamtim jedno predavanje na temu
menadžmenta kada je predavač ispričao priču o australijskom kajakaškom
timu koji je postavio sebi za cilj da postane olimpijski šampion. Od tog
trenutka, sve što su radili bilo je podređeno tom i isključivo tom cilju.
Hoćemo li da veslamo svaki dan? Hoćemo, jer nas to vodi ka cilju. Hoćemo
li uveče da idemo u kafić? Nećemo, jer nas to ne vodi ka cilju. Odjednom je
odlučivanje postalo lako. Svaka dilema se rešavala propuštanjem kroz taj
jednostavni filter – da li nas to što želimo vodi ka cilju.
Sećam se perioda u kome sam imao osećaj da ne znam da li se bavimo
pravim stvarima na nivou cele kompanije, i požalio sam se na to kolegama
iz menadžment tima. Velibor je tada predložio da postavimo ciljeve tako da
se oslanjaju na jedan suštinski, a to je vizija naše budućnosti, koja je trebalo
da dođe od mene. To je, ukratko, spisak želja u vezi s našom kompanijom u
narednih nekoliko godina. Na osnovu toga smo zajedno, kao menadžment
tim, razvili: godišnji, kvartalni, mesečni i nedeljni cilj, odnosno plan
aktivnosti za njihovo ispunjavanje. Za to smo iskoristili jednostavnu Google
Slides prezentaciju. Ona je na početnoj stranici sadržala šta sve želimo da
uradimo u narednih godinu dana, a nadalje, po kvartalima – šta bi koji tim
trebalo da postigne. Onda je sledila podela za mesece u tim kvartalima i za
nedelje u svakom mesecu, i to za svaki tim. Naš dokument svakog petka bi
porastao za po jednu stranicu – planom za narednu nedelju. Šef tima je bio
dužan da na kraju svakog perioda definiše plan za naredni ne zaboravljajući
dogovorene ciljeve. Ova kultura ciljeva i planova za njihovo ostvarenje
podstakla nas je da idemo napred a meni je vratila osećaj da se bavimo
pravim stvarima. Usput, vrlo lepo smo mogli da merimo kojom brzinom
idemo i gde zaostajemo, kao i šta treba, a šta ne bi trebalo da radimo. Ako
bi neko od kolega nešto predložio, najpre bismo se pitali da li nas to vodi ka
cilju. Jednostavno je – kada imate ograničene resurse, onda ne možete da
radite iz zabave. Radite ono što možete i morate sa resursima koji su vam na
raspolaganju.
Ciljevi mogu biti i lični. Na primer, želim da progovorim engleski ili da
smršam deset kilograma ili da sam bolji u prodaji. Ti se ciljevi mogu postići
na različite načine, a jedan od meni omiljenih je pomenuti kaizen – malim
koracima.
 Nada za svakog od nas
Filozofija Johana Krojfa
U Holandiji je Johan Krojf legenda. I to nije samo zato što je kao igrač sa
„Ajaksom“ bio prvak Evrope i što je kao trener, sa „Barselonom“, takođe
osvojio evropsku šampionsku titulu, nego i zbog svojih čuvenih izjava –
naoko trivijalnih, a ipak dubokoumnih:

„Ako mi držimo loptu, oni ne mogu da daju gol“

„Svaki nedostatak ima svoju prednost“
„Ako ne pucaš, ne pogađaš…“
...i tako još stotinak njih.

Meni je ubedljivo najdraža: „Ako ranije krenem, izgledaću brži.“ Ovom,

donekle emotivnom porukom, Johan uliva nadu svima nama „sporima“. Ne
treba očajavati ako ima bržih od tebe, već krenuti ranije. Ja sam, daljim
rezonovanjem, došao do sledećeg: „Ako razmišljam više, delovaću
pametnije“ – što mi je pomoglo da se oslobodim potrebe da procenjujem
koliko sam i da li sam pametan.
Evo zbog čega. Na jednom kursu iz psihologije sam saznao da mozak
koristimo tek 5% vremena dnevno za aktivno razmišljanje. Ostalih 95%
vremena naš mozak ne koristimo, već delujemo u skladu sa navikama:
automatski ili oponašajući druge. E pa kad je tako, ako ne mogu da utičem
na to koliko sam pametan, onda mogu da utičem na to koliko vremena ću
utrošiti za aktivno razmišljanje. Ovih 95% je, dakle, ogromna neiskorišćena
prilika da budem perceptivno pametniji, odnosno, da pažljivije opažam
stvari. I to obilato koristim, i prenosim na kolege u firmi. Zato je kod nas
postala utemeljena praksa da dosta razmišljamo pre nego što krenemo da
radimo, kao, na primer, kada smo nedeljama razmatrali kako da oživimo
sterilno bele zidove našeg poslovnog prostora i na kraju napravili kolaž sa
slikama iz naše poslovne prošlosti – da bismo i eventualnom gostu sve lepo
dočarali. Gosti su to doživljavali kao veoma kreativno rešenje.
 Lekcija iz Londona
Jednostavnost
Jednom smo porodično otišli na odmor u London. Stan u kojem smo
boravili bio je u Ulici Menor Gardens, kraju koji je bio živopisan, ali i
udaljen od centralnih atrakcija. Do njih smo putovali onim dvospratnim
autobusima kroz razne, ne tako lepe delove Londona. Upalo nam je u oči
kako se jasno vide granice lepih i ružnih delova grada. Lepi delovi su
posedovali jednostavnost i smirenost, a ružni suvišnost i gužvu. Ako je reč o
zgradi, ona lepa bi imala jednostavne obrise, a ona ružna bi bila
nakinđurena raznim dodacima: antenama, kablovima, šarenim natpisima,
terasama. Ako je reč o natpisu, onaj lepi bi bio jednostavnog i vitkog fonta,
u skladu sa okolinom; a onaj ružni bi bio zadebljan, sa okvirom i dodacima
koji daju utisak kiča. Pored toga što su doprinosili ružnoći, ti dodaci su
verovatno i više koštali.
Tako mi je London pomogao da učvrstim stav da u životu treba težiti
jednostavnosti u svakom pogledu. Ne samo da je lepša već je i jeftinija. Ovo
je jedan od ključnih principa koje KupujemProdajem primenjuje u
komunikaciji, bilo kroz svoj grafički korisnički interfejs, bilo kroz pisanu
komunikaciju sa korisnicima. Jednostavno i svedeno. Jer verujemo da se tako
prepoznaje da smo otvoreni za svakoga.
 Prvi alat za skaliranje
Delegiranje
Kada posao krene da raste i više niste sami, najbolji način da uvedete nove
ljude u posao jeste mikromenadžment. To znači da novom čoveku
obezbedite edukaciju, radnu proceduru, zadatke, nadgledanje i pomoć – sve
to uz pretpostavku da ste u firmu doveli mladog čoveka sa malo iskustva. No
i sa iskusnim ljudima na novom poslu ili u novom ambijentu situacija je
slična. I tada se pretpostavlja da je radno mesto nastalo kao posledica vaše
preopterećenosti i da tačno znate čime novi kolega treba da se bavi.
Čim primetite da stvari idu glatko, odnosno da novajlija radi bez grešaka
ili vrlo malo greši – treba ga „bacati u vatru“. To znači da ćete mu davati
nove zadatke, ali bez edukacije, nadgledanja i pomoći, još sa mogućnošću
da on odlučuje. To vama štedi energiju i vreme, a njemu daje priliku da
raste. U poslu se to zove delegiranje i ključno je za razvoj efikasne
organizacije, a ona je preduslov za rast i razvoj kompanije. Ali da bi se to
desilo, neophodno je i da vi „prelomite“ da ne treba da se pitate za sve.
To je posebno teško u slučaju „kontrolfrikova“, kakav sam bio ja, odnosno
– preduzetnika kod kojih postoji veoma visok nivo identifikacije sa svojim
biznisom. Znate onaj trip: firma to sam ja, sve bitne odluke u firmi moraju
da zavise od mene. Kako firma bude rasla, vrlo brzo će se dešavati da
mnogo stvari čeka na vas ili da je kvalitet vaših odluka značajno opao.
Koliko delegiranje možete da odlažete a da to ne šteti rastu i razvoju
kompanije zavisi od vaših intelektualnih sposobnosti. Sa druge strane,
brzina kojom ste dobili osećaj da novom kolegi možete da delegirate posao
jeste odličan predskazatelj njegovog uspeha u kompaniji. Ako ne možete da
mu prepustite odlučivanje u njegovom segmentu posla, a firma raste jer to
zahtevi tržišta nameću, onda je pitanje da li vam je on odgovarajući
saradnik. Možda treba pronaći novog pre nego što uletite u težak stres, ili još
gore – „sagorite“.
 Majka grešaka
Brzopletost
Ratomir mi je jednom prilikom preneo da klijent zahteva da mu kampanja
krene sutradan. U to vreme je Ratomir bio prodavac, a ja sam smišljao,
dizajnirao i postavljao banere u naš sistem i nimalo mi nije odgovaralo da
remetim sve drugo što me je čekalo tog dana. Osim toga, ako kampanja
treba da krene sutra, mislio sam, zašto se javio danas a ne ranije? Je li
moguće da budete tako neorganizovani i da tražite nešto danas za sutra? I
da vašu neorganizovanost svalite na drugog! Odbili smo ga.
Brzopletost je u biznisu opasna, jer proizvodi greške. Jedino ako je krizna
situacija – opravdano je raditi stvari na brzinu. U ostalim slučajevima,
uglavnom, nema potrebe. Hitnost vam uvek nameće neko spolja, a ta
hitnost je često lažna. Nije da sve mora sad i danas, nego se tom nekom
prohtelo da mora. A pošto je to izvor stresa i grešaka, mi smo se u našoj
kompaniji dogovorili da nema ništa danas za sutra, brzopleto i
improvizatorski.
 Laser prodire duboko
Fokus
Ratomir kao iskonski preduzetnik ima neverovatan dar generisanja velikog
broja poslovnih ideja, odnosno predloga. Po pravilu ih je nabacivao meni,
kao manje preduzetnom, ali bolje fokusiranom. S vremenom smo razvili
metod za kvalifikaciju tih ideja. To je ono što je australijske kajakaše čuvalo
od rasipanja energije na četvorogodišnjem putu do olimpijske pobede.
Dakle, predlog se obično tiče neke željene akcije. Hajdemo ovo ili ono.
Pre nego što se u to upustimo, napravimo ovakvu proveru:
1. Koji je željeni cilj tog predloga?
2. Da li predlog, tj. akcija, vodi ka našem dugoročnom cilju?
3. Koja je efikasnost te akcije, odnosno, koliki je dobitak, a koliki trud?
4. Da li postoje alternativne mogućnosti koje su efikasnije?
Ovaj kvalifikacioni metod je, zapravo, oštrač fokusa. Pomogao nam je da
odbacimo veliki broj prividno dobrih ideja i da se bavimo samo onima koje
su zaista bile važne.
Navešću dve takve odluke. Prva je bila da se bavimo isključivo razvojem
desktop verzije naše veb-aplikacije, iako su sa svih strana stizali
dobronamerni saveti da što pre uđemo u mobilni svet. Zaključili smo da su
naši najvredniji korisnici – desktop korisnici, jer je listanje oglasa i
oglašavanje pre planska nego hirovita akcija. Počeli smo razvoj za mobilne
telefone onda kada se pojavio prvi ozbiljan „mobilni“ konkurent. Tada smo
naš, na desktopu izgrađen ekosistem – munjevito ponudili i u verziji za
mobilni telefon.
Druga odluka je bila da se u razvoju desktop veb-aplikacije posvetimo
korisničkim procesima umesto dizajnu. Verovali smo da je jednostavnost
korišćenja primarna. Ljudi ne dolaze na KupujemProdajem da bi uživali u
lepoti stranice, već da bi kupovali i prodavali. Praksa i istraživanja su
pokazali da smo u oba slučaja bili u pravu.
 Bogatstvo
Inicijativa
Holandski jezik sam učio ubrzano, takozvanom delftskom metodom, na
istoimenom univerzitetu u tom gradiću pored Haga. Od februara do aprila
2000. učio sam ga dvanaest časova dnevno i slobodno mogu reći da nikada
ništa teže nisam radio.
Jednom sam na času primetio da neki polaznici koriste imena dana u
nedelji. Začuđeno sam upitao profesora kada se to radilo, pošto tih naziva
nije bilo u lekcijama. Odgovorio mi je da to nismo radili, a onda me je
upitao šta me je sprečavalo da ih sam naučim. Bila je to moja prva (javna)
lekcija o inicijativi u životu.
Jednom davno u KupujemProdajem, kolega mi se požalio kako bi trebalo
da nabavimo bolje monitore. Na to sam ja rekao: „Pa šta vas sprečava da to
uradite?“ U to vreme još uvek nismo imali definisan radni proces nabavke
opreme, tako da on nije znao kome da se obrati, ali isto tako nije shvatao da
je dosta toga u njegovim rukama. Kolegi jednostavno nije bilo jasno da ima
puno pravo na – vrlo poželjno ponašanje – pokretanje inicijative.
Inicijativa nastaje kada nešto korisno uradite a da vam to nije neko
sugerisao ili rekao da treba da uradite. To može biti vezano za vaš život, na
primer da nešto naučite ili napravite, ili vezano za firmu: da u njoj uočite
nešto što može bolje da se uradi, prepoznate priliku, a onda sprovedete to u
delo. Vi, ne neko drugi. I ako bi se menadžment složio sa tim, odnosno
ukoliko to zaista dovodi do boljitka, onda je inicijativa pravilno usmerena. U
suprotnom, u najmanju ruku uzalud trošite vreme.
Zato, da bi inicijativa u firmi bila pravilno usmerena, neophodno je da
menadžment jasno predočava ciljeve kako bi ljudi znali šta ima smisla a šta
nema. Da postoji otvorena kultura gde se niko neće plašiti da iznese
predlog, koji je možda i loš. Da u firmi ne postoji strah od kazne za učinjene
greške – jer je onda bezbednije ćutati i raditi svoj posao, da vas ne boli
glava.
Inicijativu dakle hrane ambicija i osećaj sigurnosti. Ambicija, to je želja
da nešto menjate nabolje. Osećaj sigurnosti, da imate samopouzdanja da to
i sprovedete i da neće biti kazne ako ne uspete. Naravno, neophodna je i
energija da to ostvarite. Inicijativa je jedna od najvrednijih osobina, jer ako
je pravilno usmerena, ona vodi u progres: pojedinca, porodicu, firmu, celo
društvo – dok je odsustvo inicijative drugo ime za siromaštvo.
 Za drugog kao za sebe
Domaćinski osećaj
„Znaš, kada trošiš za svoju firmu 500 evra, to ti je kao kada bi privatno
potrošio 50 evra. Takav je osećaj skupoće“ – objašnjavao mi je Saša, koji je
već nekoliko godina bio nezavisni konsultant u Holandiji. Tada još nisam
imao svoju firmu i ne znam kako smo se dotakli te teme, ali tada sam prvi
put čuo za pojam „osećaj“ u biznisu. Nekoliko godina kasnije, moj poslovni
partner i brat Ratomir ispričao mi je anegdotu o kupovini štampača. Naime,
dobio je predlog od zaposlenog da firma kupi štampač od petsto evra. Pošto
su se složili da je takav štampač nepotreban, odnosno skup, stigao je novi
predlog za štampač od pedeset evra. Usledilo je magično Ratomirovo
pitanje: „A da li bi tebi bio dobar taj štampač od pedeset evra?“
U poslu su menadžeri svakodnevno izloženi zahtevima da obave nešto
koristeći resurse firme – da poruče neku robu i usluge ili da angažuju ljude
da bi se nešto uradilo. Taj osećaj sa kojim donose pravilnu odluku treba li to
uraditi ili ne – to je domaćinski osećaj. Nedostatak ovog osećaja u
kombinaciji sa indiferentnošću i stavom „baš me briga“ – u firmi znači
otuđenje. Ono je najopasnija pojava u nekoj kompaniji, jer ako uzme maha
– dovodi do njenog kraja.
Otuđenje je moguće na svim nivoima. Recimo, radnici mogu da „hvataju
krivinu“ ili da aljkavo rade, direktno podrivajući opstanak kompanije.
Menadžeri pak zloupotrebljavaju položaj ako svoj interes stavljaju ispred
interesa firme. A otuđenje vlasnika ili direktora nastaje kada iz firme
„izvlače“ resurse zarad ličnih interesa i time joj štete.
Preduslovi za domaćinski osećaj su svest, identifikacija i integritet. Prvo
treba da budeš svestan da je svaku odluku neophodno pažljivo doneti. Onda
treba da je doneseš kao da je tvoj novac u pitanju. I treba to da uradiš
pošteno i fer, dakle ni na svoju ni na štetu drugog. Zato je prvo pitanje na
listi za izbor direktora: da li ima domaćinski osećaj?
 U svoje vreme
Širenje i diverzifikacija (novi rast)
Često su me ljudi, oduševljeni našim uspehom u Srbiji, pitali da li planiramo
da se širimo na druga tržišta, na primer na ova u regionu. Moj odgovor na
to bio je jednostavan: nema širenja dok god postoji prilika za rast na
domaćem tržištu. Domaće tržište je uvek lakše osvojiti nego strano. Usput,
često ni na svom tržištu nisi bezbedan, jer konkurencija nikada ne spava.
Ipak, širenje je pitanje budućnosti kompanije, zato što kompanija koja ne
raste zapravo lagano umire. Osim širenja na druga tržišta, postoji i drugi
metod rasta, a to je diverzifikacija. Diverzifikacija je započinjanje novog
biznisa, koji se bazira na novom proizvodu, i po mom mišljenju treba da se
oslanja na ono što već imate: znanje i iskustvo, resursi, poznatost. Naravno,
ovde je ključno pitanje tajminga. Od mog pokojnog mentora Bena dobio
sam savet: U diverzifikaciju krećeš onda kada predosetiš da više nećeš moći
da rasteš. Ne pre toga, jer ćeš izgubiti fokus.
Diverzifikacija je jedan od načina da firma nastavi da raste, ali i da
umanji poslovni rizik, jer nisu sva jaja u jednoj košari. Diverzifikacija
iziskuje mnogo energije i nove ljude u timu. Ona zapravo znači da postojeći
biznis treba da pokrene novi startap, a to je veoma teško, jer postojeći biznis
nema više odlike i mentalitet startapa. On je sklon da sve radi komplikovano
i sporo, u skladu sa radnim procesima koji postoje zbog mnogo specijalista u
timu. Startap s druge strane ima veoma ograničene resurse, malo ljudi, koji
su kao švajcarski nožići, multipraktični i navikli na brzo delovanje, sa
sopstvenom kulturom. Zato je veoma čest način za diverzifikaciju tj. širenje
– akvizicija nekog startapa ili kompanije.
Lepota našeg biznisa je u tome što imamo preko 50 različitih kategorija
proizvoda u kojima možemo da rastemo, odnosno da smišljamo kako da se
diverzifikujemo.
 Pola brige
Poslovni rizici
Tokom vremena sam sve više postajao svestan poslovnih rizika i činjenice da
njima moram posebno da se bavim. Poslovni rizici su sve ono što na bilo koji
način može da ugrozi poslovanje ili opstanak naše kompanije. Identifikovao
sam tri klase najozbiljnijih u ovom trenutku, a to su: moguć loš glas,
konkurencija (domaća ili strana) i naša nesposobnost. I dok na dobar ili loš
glas možemo da utičemo delimično, na primer dobrim marketingom, na
konkurenciju pak vrlo slabo, sopstvena nesposobnost je potpuno u našim
rukama. Nju dalje čine: loša kultura, nekompetentnost i loša komunikacija –
i to tim redosledom po značaju.
Najopasnija posledica loše kulture u firmi jeste otuđenje, to jest stav „nije
me briga“. Tada se propuštaju šanse na sve strane, a ono što postoji rapidno
se ugrožava. Zato mi se na svaki znak loše kulture odmah aktivira
odbrambeni mehanizam. Menjamo sopstveno ponašanje, pričamo,
edukujemo ljude ili sistemski rešavamo problem. A ponekad smo prinuđeni
da promenimo i ljude.
Nekompetentnost je prosto rečeno kada ne radite dobro jer (još uvek)
niste dorasli poslu. Na primer, donosite loše poslovne odluke ili ih loše
izvršavate. Uzmite, na primer, loš poslovni ugovor, pogrešnu investiciju zbog
loše procene, loš marketing ili prijem pogrešnih ljudi. Pošto nam se posao
stalno menja, jer te promene nameću promenljive tržišne okolnosti, i mi se
stalno preispitujemo. Analiziramo greške i pokušavamo da učimo iz njih.
Edukacija je ovde ključna, i to na dva načina. Odmah i neposredno nakon
propusta, pažljivom, ljudskom kritikom ukazujemo na njega, a zatim
dodatno periodičnom edukacijom u formi radionica ili gostujućih
predavača. Takođe, nekompetentnost znači i biti nespreman za neželjene
okolnosti kao što su tehnička havarija ili iznenadni odlazak ljudi iz firme.
Zato stalno razmišljamo o svemu – šta bi bilo kad bi bilo.
Loša komunikacija je moguća i kod ljudi koji se odlično poznaju i
međusobno poštuju. Mnogo puta smo doživeli rašomon. Jedan događaj
učesnici su doživeli potpuno različito i od njega krenuli na različite strane.
Zato smo nekoliko puta organizovali radionice sa ciljem da detektujemo gde
„šlajfujemo“ u komunikaciji i kako da to sistemski rešimo.
Ipak, za uočavanje i rešavanje svih poslovnih rizika najodgovorniji smo
mi iz menadžment tima i ja na prvom mestu. Zato voditi neki biznis često
znači – lišiti se mirnog sna.
 Budućnost svuda oko mene
Živeti u Holandiji, a raditi u Srbiji
Posle sedam godina u Holandiji, odlučio sam da pokrenem hobi projekat u
Srbiji, mojoj domovini. Ratomir je takođe žudeo za tim da radimo nešto i
stalno mi je slao poruke sa raznim idejama. Ipak, KupujemProdajem je bila
jedina ideja koja se godinama održavala, a vera u nju je samo rasla.
Smatrao sam da će, ako nam uspe, to postati vrlo popularan narodski brend.
Zarada nam pritom nije bila primarni motiv, ali je naravno bila neophodna
da bi ceo sistem postao održiv. Što pre to bolje. Sve do 2012. radio sam na
KupujemProdajem kao na hobi projektu: u slobodno vreme i isključivo
preko interneta. U Srbiju smo dolazili jednom godišnje. Onda je KPN
ukinuo poziciju na kojoj sam ja radio, pa sam postao nezavisni biznis
konsultant. Odlučio sam da više nikada neću biti zaposlen u nekom velikom
sistemu.
Radije sam kompanijama prodavao svoje vreme kao konsultant, pre
svega kompaniji Drejk end Farel. Međutim, do 2014. i njima se smanjila
potreba za mojim uslugama. A i meni je postalo neracionalno da svoje
vreme trošim na tuđi biznis, umesto na svoj. Tako sam maja 2014. odlučio
da obustavim frilens karijeru i zasnujem radni odnos sa sopstvenom firmom.
Tek tada sam se u potpunosti posvetio razvoju KupujemProdajem, kao
njegov CEO.
Pošto se posao razvijao u Srbiji, to je značilo da, sem intenzivnog
korišćenja Skajpa, često i putujem iz Holandije za svoju zemlju. Poslednjih
nekoliko godina sam, otprilike, jednom mesečno u Srbiji. Svaki odlazak u
Srbiju me podseća na ulazak u film, a svaki povratak u Holandiju – na
povratak u budućnost. U Holandiji smo pustili korene, deca su se rodila,
doživeli smo lepe stvari, stekli smo draga prijateljstva i zavoleli tu zemlju.
Srbiju volim kao otadžbinu i imam veliku želju da joj pomognem koliko
mogu da postigne ono što želi, što Holandija već ima. Zato sam, sa još
trojicom preduzetnika, osnovao holandsko-srpsku poslovnu asocijaciju, u
koju je u međuvremenu pristupilo tridesetak holandskih kompanija aktivnih
u Srbiji, među njima: Hajneken, Ahold-Deleze (Maxi i Tempo), Levi9.
Život u Holandiji mi mnogo pomaže da sagledam uticaj novih
tehnologija na društvo i da predvidim kako bi one mogle da utiču na Srbiju,
koja sve to prati. A odlasci u Srbiju mi pomažu da stvari sagledam realnije.
Neretko su me okolnosti plašile, ali bih sa svakim dolaskom u Srbiju
primećivao napredak i to me je hrabrilo da se one mogu menjati nabolje.
Taj moj optimizam sam pokušavao da prelijem (i još uvek to radim) na svoje
kolege i nove prijatelje u Srbiji. Jer bez optimizma nema ambicije, a bez nje
nema boljeg života.
 Znakovi
pored puta
 Kako sam se lečio
Usamljenost
Ratomir i ja često nismo bili dovoljni jedan drugom za preduzetničke uvide
i muke. Naš pogled na stvari bio je zamućen našom emocijom. Sa druge
strane, naše kolege su upra vo od nas očekivale liderstvo – koji je naš put i
kako ćemo njime ići. Ali kako obezbediti liderstvo ako nikada nisi bio u
takvoj situaciji? Sve mi je nepoznato i sve podseća na novi nivo igrice sa
beskonačno mnogo nivoa. U takvim situacijama stres je umeo da raste.
Pogotovo što smo u isto vreme gradili i naš proizvod i organizaciju. Kako
znati da je sledeći korak dobar? Kako se postaviti prema stvarima koje
doživljavaš prvi put u životu i za koje nema priručnika jer je tvoja situacija
jedinstvena?
Moja supruga i partner u poduhvatu Aleksandra oduvek je bila oslonac i
strpljiv slušalac za savetovanje. Za sve situacije u firmi. Na primer, prilikom
uvođenja nečeg novog, kada smo bili u nedoumici, od nje sam tražio da
nakratko osmotri situaciju kao „neupućena neutralna“ osoba. Neupućena,
jer je njen um bio „neuprljan“ dotadašnjim razmišljanjem i razvojem, pa
stoga nije bio slep za mane, a neutralna jer sam znao da ona neće zastupati
ničiju stranu. I neretko je sledilo njeno „Nije dobro“. Onda bismo sve bacali
u vodu i kretali iz početka. Obraćao sam joj se i prilikom analiza nove
konkurencije, kada mi je trebalo sveže gledanje na stvari. Obično mi je
pružala utiske i uvide ispisane olovkom na jednom A4 papiru i davala savete
u dve-tri reči: „Nemaju šanse“, ili „To nije dobro“. Kada sam joj jednom
opisao situaciju koja me je iznervirala, odgovorila je da je to što me tako
nešto uzrujava zapravo samo moj izbor. Kao da mi je otkrila prekidač za
takve situacije – klik u glavi i nerviranja više nije bilo.
Ivan Markoski je moj prvi prijatelj u Hagu. On je radeći mnogo godina u
raznim kompanijama u Holandiji stekao ogromno poslovno i tehnološko
iskustvo. Sa njim sam delio sve situacije u firmi i on mi je pružao veliku
intelektualnu impedansu, kao i hladnokrvne, realne i direktne kritike mog
viđenja stvari. Sećam se prilike kada sam mu prezentovao kako planiramo
da uđemo u razvoj za mobilne uređaje i kako me je savetovao da nikako ne
radimo istovremeni razvoj i za Android i Epl jer to može ugroziti ceo
projekat ili kako je primetio da naši postovi na Fejsbuku nisu relevantni i da
su interesantni oglasi zapravo najrelevantniji te da škripimo u marketingu.
Jana Flensa sam upoznao preko jednog mog bivšeg kolege iz KPN-a.
Predstavio mi je poslovnu ideju i tražio savet. Posle nedelju dana sam mu
dao analizu, a zatim i negativan savet za tu ideju i to mu se svidelo – jer mu
je uštedelo novac i trud. On me je angažovao kada sam ostao bez posla u
KPN-u. Od tada smo postali veliki prijatelji. Išli bismo zajedno na ručkove i
sagledavali situacije u njegovoj i mojoj firmi. Bilo je to zlata vredno
uzajamno savetovanje.
Kao preduzetnik često nosite breme usamljenosti. Meni su mnogo značili
pomoć i podrška ovog uskog kruga ljudi koji su, manje-više, stalno bili u
toku sa svim onim što se dešavalo u kompaniji.
 Za direk ore koji nisu iz struke
IT abeceda
Jednom prilikom me je Jan zamolio da mu pomognem. Trebalo je da za
njegovu kompaniju Drejk end Farel izabere šefa IT-ja, ali on nije znao ni šta
bi taj čovek sve radio u njegovoj kompaniji, niti kako bi procenio kandidata.
Jan je prethodno vodio jednu američku kompaniju u Evropi, a zatim je
otkupio ovu holandsku kompaniju. Imao je marketinško, ali ne i tehničko
obrazovanje, pa je sumnjao da selekciju može obaviti kako treba.
Ipak, smatrao sam da sama selekcija ne bi bila potpuna ako Janu ne bih
dao neke osnovne i lako pamtljive informacije o ulozi IT-ja u bilo kojoj
organizaciji. Dogovorili smo se da se nađemo i da mu izložim IT abecedu.
IT sistem je najobičnija „kutija“ ili server za čije razumevanje je dovoljno
znati da se u njemu nalaze tri stvari: program koji obrađuje neke podatke,
baza koja skladišti te podatke i interfejs preko koga rezultati obrade postaju
dostupni korisniku ili drugom IT sistemu. IT sistem, dakle, služi tri svrhe: on
obrađuje informacije, čuva informacije i komunicira preko korisničkog
interfejsa (ekrana), ili tako što neki izveštaj šalje na štampanje ili „priča“ sa
drugim IT sistemima koristeći specijalni tehnički jezik (na primer XML).
IT sistem prave IT developeri na osnovu specifikacije koju isporučuje
vlasnik sistema, koja je, po pravilu, vezana za neki radni proces koji se
automatizuje. Zatim, njega povremeno održavaju administratori, a
svakodnevno koriste korisnici ili operateri. U slučaju neophodnih izmena,
nadograđuju ga – ponovo developeri. IT sistem koji dobro funkcioniše ne
pravi greške, odnosno, nema bagove. Za njegov rad treba malo održavanja i
on dobro komunicira, što znači da informacije prosleđuje ili prima ispravno
i na vreme.
Jedna organizacija može da ima mnogo IT sistema. Za svaki od njih je
neophodno napraviti sledeću inventarizaciju: kako se zove, šta tačno radi, tj.
koji radni proces automatizu je, koje informacije koristi i preko kojih
interfejsa komunicira. Što se tiče njegovog života: ko i kada ga je napravio i
sa kojom specifikacijom, ko su administratori, a ko su njegovi korisnici, te
kada i kako se ažurira njegov program. Na kraju treba znati koji su njegovi
problemi i naposletku koliko košta. Kada se ovom inventarizacijom pokriju
svi IT sistemi u organizaciji, onda se dobija IT karta te organizacije, koja
grubo gledano sadrži dve bitne celine: IT sisteme koji podržavaju sam biznis
i IT sisteme koji podržavaju klijente te organizacije. Za IT važe sledeći
principi:

Ne dirati ništa ako sve radi kako treba.

Nikada ne menjati veliki i važan IT sistem odjednom već graditi novi
sistem i lagano ga uvoditi u rad pored postojećeg.
Angažovati iskusne projekt menadžere (ovde se iskustvo višestruko isplati).
Dobro sve testirati.
Nikada u isto vreme ne raditi više od jedne krupne izmene u jednom IT
sistemu.
Uvek imati mogućnost povratka na staro.

Imajući sve to na umu, sada možemo da definišemo ulogu IT-ja,

odnosno, šefa IT-ja u nekoj organizaciji. On ili ona treba da budu
odgovorni za kompletnu i dobro dokumentovanu kartu IT sistema, kao i za
dobro funkcionisanje svih tih IT sistema. To znači da treba da vodi računa o
održavanju, koje može biti interno ili eksterno, o planovima za ažuriranje,
da vodi ili instruiše developere kada je u pitanju rešavanje incidenata ili
razvoj, da osmišljava i planira buduće aktivnosti, uzimajući u obzir potrebe
biznisa. U maloj organizaciji šef IT-ja ima ispod sebe administratore, ali u
velikoj on može imati: projekt menadžere, IT arhitekte, dizajnere rešenja,
developere, testere. Na kraju, IT šef treba da bude odgovoran i za ceo radni
proces, a to je: opis radnih procesa koji se automatizuju, pisanje
specifikacije, razvoj u skladu sa agilnim pristupom ili ne i na kraju isporuka,
odnosno – primena u poslu.
Kada sam mu sve ovo ispričao, Jan je delovao zahvalno. Ubrzo potom
imali smo sastanak sa Natalijom, koja je bila kandidatkinja za šefa IT-ja.
Tokom razgovora smo, pored njene radne istorije, definisali i projektni
zadatak. Trebalo je da nam, ne poznajući Janovu organizaciju, samo na
osnovu veb-sajta firme – da kartu kompletnog IT-ja. To je uradila više nego
dobro. Na papirima se videla dubina njenog razmišljanja. Janu sam rekao
da je, što se mene tiče, ona prošla i da njemu ostaje da proveri njenu
motivaciju i uklapanje u duh firme.
 A da sam rođen u Americi?
IT kompanija (u Srbiji)
Često sam bio u prilici da čujem kako ljudi doživljavaju KupujemProdajem
– jedni kao mesto gde ima praktično svega, drugi kao marketing mašineriju,
treći kao „paralelni svet“, a neretko i da u našem sistemu radi mnogo ljudi.
Istina je da nas je svega nešto više od dvadeset i da smo zbog velike
poznatosti sa jedne strane i relativno malog broja zaposlenih sa druge,
zapravo – oksimoron firma. Ogromna mala kompanija u Srbiji. Pored toga,
imamo i veoma heterogenu strukturu kolega: programere, marketaše,
administratore, dizajnere, prodavce itd. Od juniora do seniora. Bez velike
investicije i bez dugogodišnjeg ulaganja u marketing rasli smo prirodno,
organski u skladu sa potrebama i željom našeg tržišta, sve vreme nudeći
našu osnovnu uslugu – besplatno. I vođeni na daljinu od 1600 km. Suštinski,
mi smo IT kompanija.
A šta nas čini IT kompanijom? Zapravo to što isporučujemo IT proizvod.
On je u našem slučaju usluga povezivanja ljudi koji žele da nešto kupe ili
prodaju preko interneta, a tu uslugu obezbeđuje softver koji mi razvijamo.
Velika prednost svake IT kompanije jeste to što svoj proizvod može
unedogled da umnožava, i to s marginalnim troškovima umnožavanja. Tako
smo i mi značajno umnožili broj povezivanja ljudi koji kupuju nešto jedan
od drugog i to ne prestajemo da radimo. Reklo bi se da je biti IT kompanija
idealno – skoro pa kao štamparija novca. A da li je baš uvek tako?
Da se podsetimo: IT kompanija isporučuje IT proizvod. On se po pravilu
bazira na razvoju softvera. Ovaj softver, ili neka usluga koju taj softver
omogućuje, nudi se klijentima: fizičkim licima, kojima su potrebne
aplikacije, ili kompanijama, koje traže IT sisteme za automatizaciju procesa.
Gde je logično da IT kompanija najpre ponudi svoje usluge? Na
lokalnom tržištu. Inostrano tržište, u startu, nije uvek realno. Na dalekom i
(verovatno) naprednijem inostranom tržištu teško je uočiti probleme koje je
moguće automatizovati IT sistemima, kao što ih je i teško prodavati na
daljinu. Da ne pominjem kulturne razlike koje mogu uticati na
(ne)razumevanje problema. Ovo, istina, manje važi kada su u pitanju IT
proizvodi za fizička lica i vrlo male firme, jer ti proizvodi uglavnom rešavaju
probleme univerzalne prirode. A u toj oblasti konkurencija je ogromna.
U Srbiji živi nešto manje od sedam miliona ljudi i njihova platežna moć
nije velika. Oni zbog toga nisu spremni da plaćaju usluge koje nisu iz
domena osnovnih ljudskih potreba. Kada je reč o kompanijama, na
srpskom tržištu postoje ili velike, mahom inostrane, koje su svoje IT sisteme
nabavile u inostranstvu, ili mnogo malih kompanija koje nisu dovoljno
sazrele da bi automatizovale većinu svojih procesa. One, zapravo, i nemaju
IT sisteme. Dakle, ukupna potražnja za IT proizvodima u Srbiji je relativno
mala. Sa druge strane, cena radne snage u IT sektoru u proteklom periodu
je značajno skočila. Srbija je postala deo globalnog tržišta, na kome se svi
nadmeću za IT radnike, a njih je malo, jer je njihovo školovanje dugotrajno
i teško.
U Srbiji IT biznis nema mnogo šanse za uspeh, sem ako se ne radi
uslužno za inostrane klijente (kao tzv. autsors kompanija) – jer svaki biznis
crpe snagu iz snage lokalnog tržišta.
Kao kontrast, IT biznis u Americi, pored prednosti ogromnog i bogatog
lokalnog tržišta, ima i dve druge pogodnosti: mogućnost da relativno lako
dođe do venčer kapitala, što je kiseonik za preživljavanje do momenta
profitabilnosti, i zatim, mogućnost izlaska na berzu, koja ubrizgava dodatni
kapital neophodan za dalje širenje.
Padalo mi je na pamet da se uporedimo sa najvećima na svetu, na primer
sa Krejgslistom u Americi. Mi smo uložili uporediv intelektualni napor da
izgradimo sistem kao i Krejgslist, ali na bogatom američkom tržištu oni
prihoduju skoro milijardu dolara godišnje, a mi na našem svakako ne.
 Rizik i žr va
Preduzetnik
Fariba je bila nezavisni konsultant koju je angažovao moj departman u
KPN-u. Jednom prilikom sam je pitao šta misli, da li bih ja mogao da
budem nezavisni konsultant. U to vreme sam u firmi imao reputaciju
eksperta. Samo me je upitala da li mi radi supruga, a kada sam potvrdio,
odgovorila je: „Imate prihode, a ti oklevaš – nisi ti još za preduzetnika!“
Ratomir je svojevoljno napustio dobro plaćen i siguran posao – da bi za
minimalac prešao u naš nesigurni startap. Napustio je naš stan u Nišu i
otišao u Beograd da veoma skromno živi kao podstanar, zato što je znao da
će u Beogradu biti glavna akcija i da ćemo firmu graditi tamo. Sećam se da
mi je pričao da ga u Beogradu gledaju čudno jer niko ne shvata čime se
bavi. On je svoju karijeru svim srcem stavio u moje ruke jer mi je beskrajno
verovao. Za Ratomira nije postojalo nešto što se ne može. Svakog dana je
imao milion ideja i bio je uvek spreman za akciju. Takav je i danas. On je
čovek koji bi se otisnuo brodom u nepoznato i otkrio Ameriku. I to bez ičije
podrške.
KupujemProdajem je za mene u početku bio hobi projekat. Bavio sam se
njime u slobodno vreme, ali sa ozbiljnom namerom da nam uspe, najviše
zbog Ratomira. Imao sam, naime, stabilan i pristojno plaćen posao u
telekomu. A onda sam 2012. dobio otkaz. Nekakav unutrašnji spokoj
govorio mi je da više nikada neću ni raditi u nekoj kompaniji. Vratile su mi
se slike iz mladićkih dana kada sam gledajući izloge zamišljao sopstveni
biznis. Sećam se i sopstvenih mentalnih matrica koje sam razbijao kao ljuske
– da bih se „ispilio“ kao preduzetnik. Prva je bila da nekakav sistem treba da
me plaća da bih mogao da preživim. Potom, kada sam postao nezavisni
konsultant, da nekakav klijent treba da me plaća. Dakle, uvek je neko drugi
trebalo da mi daje posao i da „brine“ o meni. Kroz vlastitu kompaniju pak
sam stvaram posao i prihode sebi i drugima.
Kada zagaziš u preduzetničke vode, na mnoge stvari počneš drugačije da
gledaš. Najpre ti pojam „radno vreme“ izgubi sav smisao. Jer – mentalno si
u poslu neprekidno. Čak i kada si na odmoru i kada spavaš. Sem toga, više
ne strahuješ da ćeš dobiti otkaz, ali strahuješ za opstanak cele firme. I poput
lovine – pažljivo osluškuješ okolinu, da bi na vreme spazio bilo kakav znak
opasnosti. Ta opasnost može da bude, na primer, neželjeno ponašanje u
kompaniji, koje može da preraste u pogrešnu kulturu. Opasnost može da
bude loš proizvod ili loš glas. Naravno, i neki potez konkurencije kojem ne
možeš da pariraš. Kao preduzetnik, ti nosiš i veliku odgovornost prema
svojim ljudima. Treba da im obezbediš sigurnost, uslove za rad i liderstvo, i
da ni njih niti svoje korisnike i klijente ne ugroziš i ne izneveriš sopstvenim
lošim odlukama.
Preduzetnik je onaj ko je spreman na rizik i žrtvu. Ne onaj koji ima neko
specifično znanje ili proizvod, već onaj koji mnogo stavlja na kocku. To je
hrabar čovek, kojeg drugi često ne razumeju, čak ni porodica, jer on radi
suprotno onome što čini većina. Preduzetnik zbog toga postaje i usamljenik.
Biti preduzetnik je – karakterna osobina.
 Anatomija slučaja
(Propalo) Investiranje
Sedrika sam upoznao 2002. u Parizu. Bio je to moj prvi službeni put u Buiž
telekom (Bouygues), sa kojim je trebalo da uspostavimo saradnju u vezi sa
ajmodom. Primetio sam Sedrikovu smirenost i inteligenciju. U to vreme je
već za sobom imao višemesečnu pripremu u Japanu, sa ciljem pokretanja
ajmoda u Francuskoj. Posle toga viđali bismo se barem jednom mesečno na
nekom od sastanaka operatera ajmod alijanse, koju su isprva činili: japanski
DoCoMo, holandski KPN i francuski Buiž telekom. Na tim sastancima s
Japancima radili smo na unapređenjima novih generacija ajmod mobilnih
telefona. Bilo mi je uživanje slušati Sedrikova objašnjenja. Uvek bi odavao
utisak odlično spremljenog eksperta i velikog poznavaoca mobilnih
tehnologija.
Jednom prilikom, u pauzi sastanka u Madridu, pokazao mi je sliku svog
žutog ferarija. Tada mi je ispričao da je pre Buiža bio preduzetnik i da je
imao dva uspešna startapa koja je prodao. To mu je omogućilo da ne mora
da radi za novac, da ima veliki stan u centru Pariza, između ostalog i taj žuti
ferari. Februara 2008. sreli smo se na velikom kongresu mobilnih
tehnologija u Barseloni. Rekao mi je da želi da napusti Buiž i da ima ideju
za novi biznis. Bila je to rajd šering platforma (ride-sharing), za pronalaženje
saputnika, ali samo za vožnje unutar gradova. Počeo bi od Pariza, u kome je
problem prevoza za običnog čoveka bio ogroman. Nažalost, taj startap nije
bio uspešan, ali se iz njegovog neuspeha izrodila ideja za novi proizvod i
novi startap. Čuli smo se ponovo 2016, kada mi je ispričao da je sa dva
partnera uveliko u tom novom startapu. Ideja je bila da se uz pomoć onlajn
platforme pomogne velikom broju malih preduzetnika u Francuskoj da
dođu do izvora javnih finansija, kojih je, na raznim nivoima, bilo preko
1630. Sama onlajn platforma trebalo je da pruži i pomoć u kreiranju
dokumentacije za konkurisanje za te fondove. Naći izvor finansiranja i
pomoć u procesu prijave jeste nešto što rade konsultanti za procenat, ali
onlajn platformi do tada nije bilo. Pošto sam stekao poverenje u Sedrika, a
ideja mi se svidela – odlučili smo da investiramo kao privatna lica Ratomir,
Henk-Jan i ja.
Posle prve naše investicije, koja je bila oko 50.000 evra za nas trojicu,
Henk-Jan i ja smo se u martu 2017. uputili na sastanak upoznavanja u
Pariz. Tog istog dana smo se sreli i sa trećim osnivačem i, nažalost, ni Henk-
Janu ni meni nije se dopao. Henk-Janu sam priznao da sam pomalo zažalio
što pre investicije lično nisam otišao da se upoznam sa svim osnivačima.
Posle sam od Sedrika saznao da proizvod nije donosio dovoljno novca,
uglavnom zato što ciljna grupa nije mogla da ga koristi. Naime,
preduzetnicima nije bilo dovoljno ponuditi infomaciju o izvoru finansiranja i
spisak dokumentacije, već im treba i aktivna pomoć za popunjavanje te
dokumentacije. Vratili smo se na ono zašto i postoje konsultanti koji traže
15% od realizovanog zahteva za javnim finansijama. U poslednjem kvartalu
2018. situacija je počela rapidno da se pogoršava. Ni tada Sedrika nada nije
napuštala. Dvaput nas je molio za pozajmice i oba puta smo mu dali novac.
Startap je ipak podneo zahtev za bankrot početkom januara 2019.
Ako vam propadne investicija, to ne znači da je sve propalo, jer izlazite, u
najmanju ruku, bogatiji iskustvom. To je, istina, skupo plaćeno iskustvo, ali
utoliko je dragocenije. Ja sam iz ovog poslovnog promašaja izvukao čak
četiri uvida, a suština poslovnog uvida i jeste u tome da uzrastate kao
individua ili poslovni čovek. Moji uvidi su bili: Ne investiraš pre nego što
upoznaš sve osnivače lično. Ne investiraš pre nego što dobro ne sagledaš
potrebe koje rešava taj proizvod. Ne investiraš ako ne poznaješ tržište za taj
proizvod. Ne investiraš ako nemaš nikakvu kontrolu, čak ni priliku da daš
savet.
 Kako sa njima
Investitori
Investitori su imućni ljudi koji novac ne žele da drže u banci sa malom
kamatom ili da kupuju nekretnine. Činjenica da u bankama ima novca na
štednji dokazuje da postoji i mnogo potencijalnih investitora. U Holandiji,
na primer, u 2019. je bilo 320 milijardi evra na štednim računima. Većina
vlasnika ovog novca rado bi investirala, ali pod dva uslova:
1. da rizik nije veliki i
2. da znaju za povoljnu priliku.
Ako ikada budete bili u situaciji da imate svoj startap, onda ćete
verovatno razmišljati o tome kako da dođete do investitora i kakav odnos
ćete imati s njima. Prvo dobro razmislite kakvi vam investitori trebaju. Jer
njih, nažalost, ne možete da otpustite. Razlozi za dovođenje investitora
mogu biti: novac neophodan za rast, savetodavna pomoć i zaštita. Ovo treće
je naročito potrebno u slučaju nepoznatih tržišta. Mogu se naći preko
Linkdina, raznih konferencija ili preko ličnih kontakata. Investitori su, inače,
prilično povezani.
Ako vi tražite investitora, onda prvo treba da uspostavite odnos. Na
primer, tako što ćete zamoliti za sastanak i mišljenje. Cilj je da obe strane
steknu prvi utisak i poverenje. Investitor će tada procenjivati i vas i poslovnu
priliku, a sve zato da bi procenio rizik. Ako mu se dopadnete, i ako mu se
svidi poslovna ideja, sam će tražiti dodatne informacije i sam će vam
ponuditi da investira. U protivnom, nema potrebe da gubite svoje i njegovo
vreme uzaludnim predlozima.
Ako dođete do toga da on želi da investira, onda mu treba ponuditi
manjinski udeo u firmi. Procenite vrednost firme na osnovu potencijala u
narednih pet godina. (Iako postoje razne metode za procenu vrednosti
startapa, to je bila i ostala prilično subjektivna stvar.) Investitor koji želi
većinski udeo – mora dokazati da će značajno doprinositi kompaniji na
dnevnom nivou.
Jednom kada dobijete investitora, onda je neophodno statusno ga
obaveštavati. Za to je dobro da dogovorite: izveštaje, njihovu formu,
sadržinu i frekvenciju. Ja sam, na primer, sa Benom praktikovao mesečni
izveštaj o poslovanju po tezama, koje bismo prolazili usmeno. On bi tako
dobijao uvid u to kako nam ide, a ja priliku da dobijem vredan konsalting.
Sve to i mnogo drugih veoma konkretnih detalja, čak i onih hipotetičkih,
unapred smo dogovorili i stavili u investicioni ugovor – koji je veoma bitan,
jer sprečava negativna iznenađenja i nesporazume.
 U dobru i zlu
Par nerstvo
Kada birate partnera za zajednički posao, bilo bi dobro:

Da mu verujete – kao ratnom drugu;

Da pruža dodatnu vrednost, odnosno – doprinosi tamo gde vi ne možete;
Da se žrtvuje kao i vi;
Da deli rizik sa vama – u novcu, uloženom vremenu i posledicama.

Dok poverenje u saradnika daje dobar osećaj, pružanje dodatne vrednosti

i požrtvovanje pomažu uspehu, ali sve to nije presudno za partnersku
relaciju. Za partnerstvo je presudno deljenje rizika. To znači da svi partneri
ulažu novac i jednako rizikuju njegov gubitak. Dodatno ulažu svoje vreme i
znanje, te jednako rizikuju da će to biti uzalud. I da će zajedno snositi
posledice ako njihov poduhvat ne uspe.
 Dok ne postaneš lider, uspeh je jedino u tvom ličnom uzrastanju.
Nakon što si postao lider, uspeh je jedino u tvom uzrastanju drugih.
Džek Velč
 Umesto
zaključka
 Zašto je internet trgovina bitna
za Srbiju?
Proleće 2000. godine zateklo me je kako sređujem svoj novi život u Delftu,
živopisnom holandskom gradu nedaleko od Haga. Na univerzitetu, gde sam
počeo da radim, internet je bio odličan i konačno sam mogao da surfujem
bez čekanja. Naravno, interesovali su me holandski sajtovi, kako bih vežbao
svoje sveže ali skromno znanje jezika.
Rekli su mi da moram što pre da ugovorim zdravstveno osiguranje i da je
najveća firma za to OHRA. Otišao sam na njihov sajt, da vidim gde mogu
da nađem njihovu poslovnicu. Ali – nisu imali nijednu. A na sajtu je pisalo:
„Ubaci ovde broj mobilnog i klikni da te odmah pozovemo.“ Kliknuo sam i
istog trenutka mi je zazvonio telefon. Auuuu! Sve smo završili telefonom, a
polisu su mi poslali poštom.
Sećam se i čekanja u turističkoj agenciji 2001. godine, da bismo bukirali
naš prvi odmor u Holandiji. Uputili smo se, kao i svi stariji Holanđani, da
čekamo u redu za obaveštenja o svemu kod turističkih radnika. Kada smo
shvatili da i ovo možemo sami, preko raznih sajtova – turistički radnici nas
više nisu videli.
Čak i obilazak haških prodavnica u početku mi je bio razonoda. Koga ne
fascinira šarenilo i izobilje proizvoda? Međutim, vrlo brzo sam uočio za
srpskog emigranta „čudne“ stvari. Prvo, lance specijalizovanih prodavnica.
Drugo, u takve lance su po pravilu ulazili slični ljudi koje je privlačila
takozvana „formula“, odnosno – način na koji je uređena ponuda u
prodavnicama. Na taj način lanci su znali šta i kome prodaju, a i kako je sve
to trebalo da bude aranžirano. Što je još važnije, vrlo dobro su znali i šta ne
treba da prodaju. Treće, svi su rado pričali da robu kupuju i preko raznih
sajtova na internetu.
Specijalizovani lanci za prodaju različite robe i njihova jasna formula po
kojoj se obraćaju tačno određenim grupama stanovništva, logističke
kompanije, distributivni centri koji ih snabdevaju i e-komerc sajtovi – svi
zajedno čine trgovačku infrastrukturu. Preko nje proizvođači imaju veoma
dobru šansu da plasiraju svoje proizvode na tržište, a kupci dobijaju
mogućnost da u izobilju ponude donose najbolje odluke o kupovini i ispune
sve svoje potrebe. Na taj način dešava se predivna razmena vrednosti, bez
koje ekonomija ne funkcioniše.
Zbog razornih devedesetih i svega što se nadalje dešavalo u našoj zemlji,
u Srbiji, nažalost, još uvek nema ovako razvijene trgovačke infrastrukture.
Nema dovoljno specijalizovanih lanaca na primer za: pokućstvo,
majstorisanje, uređivanje bašte, prodaju pića, dečijih igračaka, opreme za
automobile, ili pak za trudnice i bebe, dok su neki prisutni samo u Beogradu
a ne i širom Srbije. Specijalizovani lanci su neophodni da biste, u slučaju
potrebe, znali gde da potražite proizvod, kao i da bi vas tamo dočekao veliki
izbor. Sa druge strane, specijalizovani lanci su i visokoefikasni, roba u njima
je uvek dostupna, dok je skladištenje svedeno na minimum.
A zašto ih nema dovoljno? Naime, koncept fizičke prodavnice nije jeftin.
Za uspešnu prodavnicu potrebna je: prometna lokacija i objekat koji je
uređen u skladu sa prodajnom „formulom“. To je moguće ako ima dovoljno
mušterija za tu robu. Kao da to već nije dovoljno, uspešan lanac prodavnica
bi trebalo razviti po celoj Srbiji, uključujući i nerazvijene delove, u kojima
je, nažalost, kupovna moć veoma slaba.
Zašto je to problem? U situaciji kada je trgovačka infrastrukura
nerazvijena, javljaju se dva fenomena. Prvi je: plasiranje robe nije efikasno,
ona nije tamo gde je neophodna, a tamo gde je, ima je previše i dugo se
skladišti, što sve utiče da cene plasiranja budu veće od one na Zapadu, što je
paradoksalno (jeftinije je za bogatijeg). Drugi je gušenje malih proizvođača.
U velikom broju slučajeva, naš proizvođač nema ni preko koga, niti kako da
plasira svoje proizvode, čak i kada je u prilici da nudi konkurentan, tj.
kvalitetan i povoljan domaći proizvod.
Zato je trgovina preko interneta jedini mogući put napred, kako za
milione kupaca, tako i za desetine hiljada malih prodavaca i proizvođača od
kojih zavisi budući rast naše privrede. Internet omogućava svakom prodavcu
da robu ponudi bez prodavnice u prometnoj ulici ili u šoping-molu i mimo
standardnog radnog vremena, čak 24 sata dnevno, svakog dana. Prodavac
ne mora da ima svoj magacin za tu robu, već može da ga deli sa drugima
tako što će plaćati usluge skladištenja i slanja robe i time poslovati
ekonomično. Kupac, sa druge strane, koji može biti iz bilo kog dela Srbije,
pa i šire, relativno lako upoređuje cene, a kupovinu obavlja jednostavno i
brzo – uz samo nekoliko klikova ili razmenjenih poruka. Slično važi i za
usluge. Reklama preko interneta pomaže frizerskom salonu ili malom velnes
centru da bude vidljiv i da mušterija lako može da rezerviše i plati uslugu.
 Mi kao društvo ne možemo da nadoknadimo kašnjenje u formiranju
trgovačke infrastrukture kakvu imaju Holandija i druge zemlje Zapada. Ali
možemo da „preskoči mo“ taj problem zahvaljujući internetu.
Nije, međutim, važna samo trgovina novim stvarima. Bogate zemlje su
bogate i zato što su štedljive. Ljudi ne bacaju stvari kojima je istekao
upotrebni vek, već ih povoljno preko interneta prodaju ljudima u čijim
rukama te stvari dobijaju novi život. Na taj način u društvu podstiču kulturu
ekonomisanja. Upravo je to bila ideja iza KupujemProdajem – da
pomognemo jedni drugima, i da naše društvo tako postane ekonomičnije, a
samim tim i bogatije.
 Kada trošiš naf u,
imaš manje naf e,
kada trošiš znanje, imaš više znanja
Obe naše ćerke krenule su u osnovnu školu kada su napunile četiri godine.
Prateći ono što rade, trebalo mi je mnogo vremena da shvatim da je uloga
holandske osnovne škole trojaka: da funkcionalno opismeni decu, da im
razvije kreativnost, ali i da (brutalno) precizno proceni ko od njih sutra treba
da upravlja resursima zemlje, a ko da vredno radi po tuđoj komandi.
Bilo mi je čudno što se mnoštvo matematičkih zadataka u osnovnoj školi
bazira na novcu. Da kupiš ovo treba ti toliko, a da kupiš zajedno sa
prijateljima onoliko. Sve u formi problema i pričica. Čudno je bilo i to što
čitanje mere štopericom.
Sećam se kada su, kao deo nastave, moja deca išla u obilazak pošte kako
bi shvatila kako funkcioniše slanje pošiljki. Polaganje vožnje biciklom
spremilo ih je za prvo učešće u saobraćaju. Poseta kompaniji služila je da
bolje razumeju svet odraslih, a prezentacije o Severnoj Koreji ili Hitleru da
nauče veštine prezentovanja. Imale su i obavezu da popunjavaju nedeljni
kalendar svojih aktivnosti, kako bi naučile da planiraju.
Međutim, ono što me je najviše fasciniralo jeste to što u Holandiji kroz
celu osnovnu školu nema domaćih zadataka, i što ocene ne znače koliko i
nacionalni CITO test za merenje sposobnosti dece. Taj CITO test se radi
dva puta godišnje, a na osnovu njega deca se po sposobnostima razvrstavaju
u odnosu na celu dečju populaciju.
Ti testovi na kraju neku decu svrstaju u 20% najboljih, pa u 20% slabijih
od njih, i tako redom do najslabijih 20%. A kada te CITO test proglasi
prosečnim ili slabim, nema te sile kojom bi roditelji mogli da ti izvuku
preporuku iz škole za gimnaziju i kasnije za fakultet. Jednostavno – sleduju
ti zanati. Jednom kada dobije preporuku, dete „uleće“ u njemu
odgovarajući kolosek, iz koga se teško prestrojava u bolji, ali lako u gori.
Surovo ili ne, ovo funkcioniše za holandsko društvo.
U srednjoj školi, koja traje šest godina, krvavo se radi. Izuzetno česti
testovi sprečavaju kampanjski rad. Stalno se rade projekti, individualno ili u
grupi. Sećam se kako smo sa starijom ćerkom proveli nekoliko sati u haškoj
biblioteci u potrazi za literaturom za projekat „Amerika u interbellum
periodu“.
 Nedavno, na otvorenom danu Visoke pravne škole u Lajdenu, u okviru
priprema za upis na fakultet, ćerka i ja smo čuli da veoma bitan deo
obrazovanja čine i tzv. Soft Skills: razumevanje sebe i drugih, relacija
između ljudi, razumevanje kompleksnosti komunikacije. Jer, kako da sutra
budeš dobar advokat ili sudija ako nisi vešt u razumevanju i obrazlaganju?
Kako da budeš dobar doktor ako ne razumeš emocije pacijenata?
S druge strane, studenti komercijalne ekonomije već na drugoj godini
formiraju virtuelni startap, sa proizvodom i brendom koje treba lansirati na
tržište. Tako se na vreme pripremaju za uspeh, tj. uspeh se planira na
vreme. Najponosniji na svoj obrazovni sistem Holanđani mogu da budu
kada vide da studenti fizike iz Delfta više godina zaredom pobeđuju u trci
vozila na solarni pogon kroz celu Australiju. Niko na svetu im nije ravan.
I tako, posle 20 godina života u Holandiji, siguran sam da je uspeh ovog
društva u dobroj meri posledica snažnog obrazovnog sistema, koji baštini
kreativnost i preduzetnički duh, a pored samog znanja deci daruje i razvoj
veština. A kada napuste obrazovni sistem, Holanđani nastavljaju da se
usavršavaju, praktično do kraja svog radnog veka.
Srbija nije Holandija i nije fer porediti ova dva društva. Ipak, mi već
živimo u digitalnoj ekonomiji, i jasno je da će znanje i veštine biti ključni
faktor napretka i za nas. U toj digitalnoj ekonomiji Srbija čak dobija novu
šansu – zaostatak za razvijenim zemljama je neuporedivo manji nego što je
slučaj sa „klasičnom“ industrijom, te praktično polazimo sa iste tačke kao i
brojne zemlje širom sveta.
Naravno da naše društvo treba da uredi obrazovni sistem, tako da se
podstiču razmišljanje i kreativnost. Tako će naša deca sutra biti konkurentna
sa vršnjacima iz celog sveta. Međutim, šta ćemo u međuvremenu? Šta
možemo da uradimo svi mi koji smo srpski obrazovni sistem već ostavili iza
sebe? Mi nemamo vremena da čekamo stasavanje novih generacija, koje bi
nas „osvežile“ i ekonomski pokrenule. Zato je na svakome od nas da se
stalno obrazuje i usavršava, i tako stvara nove šanse za sebe, svoju porodicu i
prijatelje, svoj grad i zemlju. Po rečima čuvenog američkog preduzetnika i
autora Džima Rona, „obrazovni sistem će ti obezbediti platu, ali će ti jedino
samoobrazovanje obezbediti bogatstvo“.
 Najveći medved
Krizni menadžment
Kraj februara 2020. zatekao me je na porodičnom zimovanju u austrijskom
Tirolu. Tada sam već čuo da su se desili prvi slučajevi korone u Evropi i da
ih najviše ima u susednoj Italiji. Odranije sam iz vesti na holandskoj
televiziji znao da virus izaziva tešku respiratornu infekciju i da je opasan, ali
za mene je sve to bilo u nekoj dalekoj Aziji. Gledao sam ljude kako se na
skijalištima Zoldena tiskaju čekajući ski-lift, pomišljao kako je to povoljno za
širenje kakve god zaraze, ali sam svejedno uživao u zimovanju i
bezbrižnosti, kao i svi oni.
Ipak, u to vreme desio se i prvi slučaj u Holandiji, pa zatim i u Austriji, i
to je počelo da me muči. Aleksandra mi je pokazala sajt koji je izveštavao o
situaciji u Kini i ostalim zemljama gde se virus proširio – smrtnost je bila
velika i merila se u procentima. Zabrinulo nas je to što su ceo hotel u
Insbruku, dakle nedaleko od nas, stavili u karantin. Pozvao sam jedno veče
Ratomira i dogovorio se s njim da razmislimo šta nam je činiti u vezi sa
firmom i bezbednošću ljudi za slučaj kada epidemija dođe u Srbiju. U to
više nisam sumnjao, pa je trebalo da delujemo. Dogovorili smo se da zasada
samo pratimo situaciju. Ratomir je tada već bio rezervisao put za Japan i,
optimističan kakav jeste, nije verovao da će epidemija da se rasplamsa. A
ona se, tamo gde bi se pojavila, širila geometrijskom progresijom. Pitao sam
se da li je mogu će da će odneti veliki broj života.
Onda je početkom marta zabeležen i prvi slučaj u Srbiji. U drugoj nedelji
marta, mediji u Srbiji skoro isključivo izveštavali su o epidemiji i užasnoj
situaciji u Italiji. Nama je saobraćaj na sajtu počeo da pada, a medijima da
raste. Velibor je primetio da su naši ljudi u firmi sve uznemireniji pa smo
organizovali sastanak preko Skajpa, kojem su prisustvovali svi zaposleni.
Objavio sam da se zabranjuju svi sastanci uživo, da svako ko oseća bilo
kakve simptome ne sme doći na posao u narednih 14 dana i da pomno
pratimo situaciju u društvu, a pre svega da li će biti zatvorene škole. U
četvrtak 12. marta zatražio sam od Ratomira da sa kolegama iz
menadžment tima sprovede proveru spremnosti za rad od kuće. U petak u 9
u dogovoru s Ratomirom proglasio sam rad od kuće počev od ponedeljka.
Ratomir je kao znak podrške i lojalnosti našim ljudima odlučio da svima
uplati dohodak nedelju dana ranije.
 Tih dana Srbija je uvela vanredno stanje sa svakodnevnom zabranom
kretanja u kasnim satima i vikendom, a Holandija je zatvorila škole,
restorane, sportske centre i uvela zabranu okupljanja i bilo kakvih događaja
– sve sa ciljem sprečavanja takozvanih socijalnih kontakata putem kojih bi se
širila epidemija. Ubrzo je nastupila kriza neslućenih razmera i globalni rat
čoveka i virusa. U njemu smo se našli: moje obe domovine, moj biznis i
kolege, moja porodica u Holandiji i Srbiji i ja. Sve je podsećalo na ružan
san.
Na sajt sa podacima o broju obolelih i umrlih po zemljama vraćao sam se
svaki dan. Primetio sam da je iskazana smrtnost koju virus izaziva neobično
velika, u nekim zemljama čak nekoliko procenata. Pomislio sam da ako virus
izaziva veliku smrtnost, ne može da bude i veoma zarazan u isto vreme.
Jednostavno, zaraženi bi brzo pao u krevet i onda bi njegov imuni sistem
ubio virus ili bi virus usmrtio njega, ali za to vreme ne bi mogao da se veselo
šeta okolo i širi zarazu. Zatim mi je bila čudna i velika razlika u procentu
smrtnosti između zemalja. Isti virus ne može da pravi tolike razlike, bez
obzira na razlike u kvalitetu zdravstvene nege, jer ni leka ni vakcine nigde
nije bilo. A onda mi je za oko za pao najčudniji detalj. Na spisku zemalja
pogođenih epidemijom, kojih tada još nije bilo mnogo, bio je kruzer –
Diamond Princess, sa 4.000 putnika, koji je bio pretvoren u karantin u
nekoj japanskoj luci. Kako je moguće da neko od tih 4.000 turista iz raznih
zemalja bude zaražen a da na celom svetu ima tek 100.000 zaraženih, od
kojih je većina zatvorena u Kini? Zaraza se zapravo već raširila svuda po
svetu a da mi to nismo ni znali. To je posledično značilo da nije ni toliko
opasna po opštu populaciju, osim za stare i one već bolesne. Problem je
dakle bio u zaraznosti, a ne u smrtnosti, koja je bila manja nego što su
mediji izveštavali, i ja sam prestao da se brinem. A pošto se epidemija brzo
širila, logično je da bude i ograničenog trajanja, za šta sam dobio potvrdu
preko TV-a od poznatog srpskog epidemiologa – 6 do 8 nedelja. Te
zaključke sam podelio sa kolegama iz firme kako bih im pomogao da se
imunizuju od panike koju su širili mediji tih nedelja. Takođe, podelio sam s
njima i informacije o tome kako kriza utiče na naše poslovanje i šta ćemo mi
da radimo, kao i uveravanje da ćemo iz nje izaći još jači i – svi zajedno.
Stekao sam utisak da im je to značilo.
Mere ograničavanja kretanja i kontakata direktno su uticale na privredu.
U srži svake poslovne aktivnosti jeste socijalni kontakt. Ako je on sveden na
nulu, logično – gasi se i privreda. Izolacija je bila svesna žrtva da se spasu
životi. Pored toga, opšti strah premestio je fokus na samopreživlja vanje.
Tada ništa drugo više nije bilo bitno ili se ostavljalo za kasnije. I to smo
jasno mogli da vidimo iz parametara koji su nam davali uvid u dešavanja na
KupujemProdajem. Posećenost, oglašavanje i kupoprodaje između korisnika
pali su za 30 do 40%. Stvar je dodatno otežala ogromna navala na kurirske
službe koja je nastala nakon što je najveća od njih privremeno obustavila
svoje usluge. Kako bismo pomogli oglašivačima u krizno vreme, odlučili
smo da jednom broju omogućimo da besplatno iskoriste usluge promocije
svojih oglasa. Ovo nas je dodatno koštalo prihoda, ali verovali smo da je
tada najbitnije da mi kao veći i jači pružimo zaštitu ugroženijima. Činilo mi
se da je ova kriza najveći i najopasniji medved na našem putu.
Naš tim se prelaskom na rad od kuće i u situaciji u kojoj se okolnosti
menjaju iz dana u dan, a nekada iz časa u čas, odlično snašao. Ljudi koje
veoma cenim i volim radili su punom parom, koristeći Skajp, Asanu, Google
Docs, Git i ostale onlajn tehnologije, uz puno poverenje menadžmenta, koji
više nije mogao da bude blizu njih. Kolega Filip je to ilustrovao Skajp
porukom sa animiranim gifom na kome se vidi kolona vojnika kako u maršu
izlazi sa broda – bio je to njegov doživljaj našeg virtuelnog tima i borbenog
duha koji se osećao u virtuelnom etru. U tom periodu krize naši „KP
vojnici“ iznedrili su za nas nekoliko veoma bitnih projekata, među kojima:
potpuno nov sistem registracije – za preostalih 50% srpske internet
populacije koja još nema nalog na KupujemProdajem, zatim blog sa bitnim
informacijama, ali i novu grupu za prodaju domaće hrane, kojom smo
pomogli poljoprivrednim gazdinstvima i pijačnim prodavcima. Vredno se
radilo na novom, osveženom izgledu naše platforme, znatnim
unapređenjima Android aplikacije i izbacivanju naše prve iOS aplikacije,
kao i na sajtu za promociju i prodaju ove knjige. Sve to u nedeljama kada je
radno vreme trajalo do nastupanja zabrane kretanja i kada su celi vikendi
morali biti provedeni kod kuće. Zbog svega toga sam im neizmerno
zahvalan.
Ova kriza, koja je odnela ljudske živote i pričinila veliku ekonomsku štetu,
ali koja je pogodila i srce naših potreba – našu slobodu i socijalne kontakte,
dovela je ipak i do nečeg dobrog – donela nam je veliki digitalni zamajac.
Ubrzao se prelazak stanovništva i privrede na onlajn tehnologije kao što su
rad od kuće, onlajn edukacija, elektronska trgovina, poručivanje preko
aplikacija, pa samim tim i – korišćenje naše platforme. Desio se jedan
značajan skok u našu digitalnu budućnost koju smo svih ovih godina gradili
moje kolege i ja. Najveći medved na našem putu ležao je savladan.
 Zahvalnost
Još dok sam bio u gimnaziji, moja majka Nataša je odlučila da mi kupi
računar. Bio je to lični računar „LIRA“ Elektronske industrije Niš, jedan od
prvih PC-jeva razvijenih u SFRJ. Bez hard-diska i operativnog sistema i na
4,77 MHz, kupljen u niškoj knjižari „Nušić“. U vreme kada su svi žudeli za
amigom ili komodorom, dobio sam PC jer je on bio budućnost. Kasnije, u
toku studija, desilo se da moj otac Aleksa dobije otpremninu od firme u
kojoj je radio. Deo tih para dao je meni, za kupovinu novog PC-ja, ovog
puta 386, i za kupovinu raznoraznih instrumenata i delova za elektroniku.
Oba ova događaja su me dodatno gurnula u istraživanje i igranje sa novim
tehnologijama.
U nesrećne devedesete smo uleteli bez ušteđevine. Zbog hiperinflacije u
tom periodu, roditelji nisu mogli da računaju na svoje plate. Da bismo
preživeli, moja majka je vikendom putovala vozom za Makedoniju, da bi na
pijaci prodavala konac za pletenje, koji je u Nišu povoljno nabavljala. Moj
mlađi brat Ratomir – Rale preprodavao je razne stvari, od ženskih čarapa,
parfema, pa do smrznutih oslića. Ja sam studirao, ali su ovi događaji ostavili
trag na meni – bile su to prve lekcije iz preduzetništva u jednom prilično
bednom periodu našeg života.
Kada je januara 2000. trebalo da odem u Holandiju na četvorogodišnje
doktorske studije, roditelji su mi pozajmili novac kako bismo Aleksandra i ja
preživeli do prve plate, a tetka mi je kupila kofere. Kada sam oca obavestio
da napuštam doktorske studije da bih počeo posao u holandskom telekomu,
koji ima dug od 20 milijardi evra, dobio sam bezrezervnu podršku.
Otac me je svojim primerom učio da idem do kraja, uporno, promišljeno,
precizno. Jer mnogi gube onda kada misle da su pobedili, a igra nije gotova.
Otac mi je dao duhovnu snagu i emotivnu stabilnost. Pokazao mi je kako
treba sa ljudima. Više nije mogao, a nije ni trebalo.
Od mog teče Nebojše Milovanovića „zakačio“ sam perfekcionizam. On
mi je dao da pročitam Lija Ajakoku i upalio u meni varnicu koja se zvala
biznis. Taj čovek se iskreno radovao svakom našem uspehu. Prvi nas je
posetio, još dok smo stanovali u hostelu u Delftu, i mnogo puta nakon toga.
I on i moj otac beskrajno mi nedostaju.
Bez Ratomirove podrške bilo bi teško, ako ne i nemoguće razviti naš
biznis u Srbiji. Njegova energija, lepršav preduzetnički duh, beskrajno
poverenje, ali i spremnost na učenje i promene nemerljivo mi znače.
Veliku zahvalnost dugujem i svojoj supruzi Aleksandri, zbog podrške da
investiramo i novac i vreme, ali i zbog toga što je, i pored svog posla u Dojče
telekomu, na sebe preuzela većinu naših porodičnih obaveza, pogotovo oko
dece, da bih ja u potpunosti mogao da se posvetim svom poslu. Koliko puta
sam je samo pitao za savete u vezi sa kompanijom. I koliko puta sam dobio
zlata vredne uvide i kritiku.
Tokom godina moja porodica se proširila i na ceo naš tim u kompaniji.
Sa ponosom mogu da kažem da su mi svi ti ljudi izuzetno dragi, a nikako ne
mogu da izostavim ni naše spoljne saradnike i partnerske kompanije, jer bez
truda i napora svih njih ne bismo savladali sve ove medvede na našem putu.
Na kraju, posebnu zahvalnost dugujem Aleksandrinoj sestri Vesni Kešelj,
koja je sve ove priče stilizovala tako da budu lake za čitanje i bez
nepotrebnih digresija.
 Indeks
A
Adižes i menadžment stilovi
Advokat
agilna metodologija rada
Agilni pristup
Ajakoka, Li
algoritam
automatizacija
autsors

B
baza zanimanja
Beograd
Bitka za inovacije
Biznis
biznis development
Biznis plan
Brend
Brzopletost
budućnost
Bulšiteri (i Lupetanje)
bulšitovanje

C
cash-flow
CEO
cilj
Ciljevi i plansko delovanje
CV

D
Delegiranje
Delft
delftska metoda
Deliveri tim
Developeri
dezintegracija
diploma
Diplome
direktor
Događaji van firme
Domaćinski osećaj
dovođenje investitora
društvene mreže

E
efektivno
efikasno
ekonomično
ekonomisanje
Eksplicitni sadržaji
Entropija (težnja ka haosu)

F
Filozofija Johana Krojfa
Finansije
finansijske odluke
finansijski savetnik
Fokus
Ford, Henri
frilenser
Funkcije i titule

G
greške
Gugl
Gugl analitika
Gugl oglasi
H
Hag
haos
hobi projekat
Holandija
holandska kultura
Holandsko-srpska poslovna asocijacija
holding
hosting
HR

I
Ideja
identifikacija
indikator uspešnosti
Inicijativa
inovacioni proces
integracija
integritet
intelektualna svojina
internet trgovina
intervju
Intervjuisanje
Investicija
investicioni ugovor
Investitori
inženjer
iskustvo
Iskustvo – zašto je bitno?
ispunjenost
IT abeceda
IT kompanija
IT kompanija (u Srbiji)
IT proizvod
IT sistem
izbor kandidata
Izlaz
izlazna strategija
Iz srca preduzetnika i glave menadžera

J
Jednostavnost
junior
Junior ili senior?

K
kada trošiš znanje
Kada zaposliti novog čoveka?
Kaizen
kaizen pristup
Kako ljudi traže posao i gde greše?
kanban pristup
Kancelarije
kanvas biznis model
kapital
karijera
katalog kompetencija
kategorije developera
Klika
klika na poslu
Ključni indikatori uspešnosti (KPI)
knjiga
knjigovodstvena firma
knjigovodstvo
Knjigovođa
koherentno
kolektivno druženje
kompanija
Kompetencije
Komunikacija
Konceptualisti i praktičari
Konflikti
konflikti u organizaciji
konkurent
konsalting
kontrolfrik
kontrolisani rast
konzistentno
Korisnici
korisnička podrška
korisnički test
korisničko iskustvo
korisnik
Kreativnost
kriminal
kritičko razmišljanje
Kritičko razmišljanje kao način upravljanja
kritika
Krizni menadžment
kućni advokat
kućni stil
Kultura
Kulturne razlike
kulturne vrednosti
KupujemProdajem
Kvalitet

L
Lean startup
lider
liderstvo
logotip
lupetanje
M
mali koraci
Marketing
marketinške aktivnosti
mediji
medior
medved
menadžer
menadžment
menadžment ljudi
Menadžment tim i rast organizacije
mentor
merenje motivisanosti
merenje snage brenda
mikromenadžment
misaoni proces
Mobilna aplikacija
model
Motivacija
motivaciono pismo

N
najbolja odluka
Negativna kritika
nekompetentnost
nelojalnost
Nemili događaji sa SMS porukama
nepripadanje
nered
net promoter skor (NPS)
nivoi razmišljanja
novac
novi rast
novo radno mesto
O
obrazovni sistem
odgovornost
Odlazak iz zemlje
Odnos s javnošću
odnos s ljudima
oglas
oglašavanje
optimizovanje
organizacija
Osnivanje kompanije
otkaz
Otpuštanje
otuđenje

P
Partnerstvo
plan aktivnosti
plansko razmišljanje
Plata
Početak puta
početnik
podrška
poduhvat
Poruke mlađem sebi
posao
poslodavac
poslovni model
poslovni promašaj
poslovni prostor
Poslovni rizici
PR
pregorevanje
preduzetnički poduhvat
Preduzetnik
prevara
prihod
Prilagođavanje
principal
problem
Problemi sa hostingom
procesi
proces menadžer
prodaja
produkt menadžment
profit
Proizvod
(Propalo) Investiranje
Prva godina u Holandiji
Prvi prihodi i prve automatizacije
put

R
radna kompanija
Radni procesi
radno vreme
rast
razmišljanje
reakcija na negativnu kritiku
redosled delovanja
registracija
reorganizacija
rizik

S
sadržajna komunikacija
samoinicijativa
samoobrazovanje
samopouzdanje
saradnik
saveti
savetovanje
selekcija kandidata
Self–made man
senior
Seniorski nivoi (HR model)
servis
sistem
sistem vrednovanja
skaliranje
socijalne veštine
sopstvene slabosti
Sopstvene slabosti i razvoj
Srbija
srpska kultura
startap
statusna komunikacija
studije
suština
svađa
svest

Š
širenje
Širenje i diverzifikacija (novi rast)
Šta radi CEO?

T
tajming
talenat
task-menadžment sistem
tim
titule
trgovačka infrastruktura
trgovina
tržište
Tuđa iskustva

U
ugovor
uloga IT-ja
upravljanje
Uređivanje sajta
Usamljenost
uslovi za rad
usluga
uslužna kompanija
uspeh
uspešnost
uvid

V
veštine
vizija
vizija budućnosti
vizuelni identitet
vrednost
vrednost firme
vrednovanje
Vrednovanje (Evaluacija)
vreme

Z
zaposleni
zarađivati
za Srbiju
zaštita
Zaštita intelektualne svojine
zaštititi brend
znanje
Ž
željena ponašanja
Živeti u Holandiji, a raditi u Srbiji
 O autoru
Bojan Leković je osnivač i CEO kompanije KupujemProdajem, koja je od
2008. do danas izrasla u najveću internet platformu u Srbiji i jednu od 100
najvećih na svetu u branši sajtova za oglašavanje. Bio je nezavisni konsultant
za razvoj novog biznisa u Holandiji, radio je kao menadžer za inovacije u
Kraljevskom holandskom telekomu (KPN-u) i bavio se naučnim
istraživanjem, najpre u oblasti mikroračunarskih sistema na Univerzitetu u
Nišu, gde je prethodno diplomirao elektroniku i telekomunikacije, a zatim
na Tehnološkom univerzitetu u Delftu pored Haga, Holandija, u oblasti
interneta. Dodatno, završio je strateški menadžment na Fakultetu za
menadžment Univerziteta Erazmus u Roterdamu, koji je jedna od
najprestižnijih škola menadžmenta u Evropi. Predsednik je holandsko-
srpske poslovne asocijacije. Suprug je i otac dve ćerke. Sa porodicom živi u
Holandiji od 2000. godine.

Ako poželite da se povežemo i želite da mi saopštite utiske:

https://nl.linkedin.com/in/bojanlekovic
www.medvedinaputu.com