‫أﻟﻘﻴﺎدﻩ اﻻدارﻴﻪ ﻓﻲ اﻟﻤؤﺴﺴﺎت اﻻﻋﻼﻤﻴﻪ‬

‫دراﺴﺔ وﺼﻔﻴﻪ‬

‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟدﻛﺘور ﻋﺒد اﻟرزاق ﻤﺤﻤد اﻟدﻟﻴﻤﻲ‬

‫ﻋﻤﻴد ﻛﻠﻴﺔ اﻹﻋﻼم‪ /‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻟﺸرق اﻷوﺴط‬
‫اﻷﺴﺘﺎذ اﻟﻤﺴﺎﻋد اﻟدﻛﺘور ﻛﺎﻤﻝ ﺨورﺸﻴد ﻤراد‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ ‪ -‬ﻣﻧﻬﺟﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣـﺙ‬

‫ﺍﻭﻻً‪ :‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﻣﺷﻛﻠﺗﻪ‪:‬‬

‫ﺗﺣﺗﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻷﺩﺍء ﺍﻟﻛﻑء ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻻ ﺳﻳﻣﺎ‬
‫ﻣﻭﺿﻭﻉ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﻭﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﻛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻔﺗﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻟﻭﺝ ﺑﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﺎﺕ ﻟﺫﺍ ﺗﻛﻣﻥ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺻﻌﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺗﺗﺳﻡ ﺃﺩﺑﻳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺑﺎﻟﻣﺣﺩﻭﺩﻳﺔ ﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ)]‪ ([1‬ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻭﺗﻣﺗﺩ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻳﺎﺩﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﺣﻳﺙ ﻻ ﺗﻭﺟﺩ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺭﺳﺎﺋﻝ ﻭﺃﻁﺎﺭﻳﺢ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩﻣﺕ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﻓﺿﻼً ﻋﻥ ﺍﻹﺣﺳﺎﺱ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺑﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﻳﻪ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ ﻣﻥ ﺗﻌﺛﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﺟﺭﺍء ﻏﻳﺎﺏ‬
‫ﺩﻭﺭ )ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ(‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺳﻳﺗﺣﺩﺩ ﻧﻁﺎﻕ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﻭﺍﺣﻲ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﺑﺈﺛﺎﺭﺓ‬
‫ﺗﺳﺎﺅﻻﺕ ﺑﺣﺛﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﺣﻭ ﺍﻵﺗـــﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫﻝ ﺗﺅﺛﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻭﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﻣﺩﻯ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﻕ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ؟‬
‫ﻭﻣﺎ ﺗﺄﺛﻳﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﻏﺑﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺩﻑ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻭﻋﻣﻠﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﻭﺃﻧﻣﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺣﺩﻭﺩ ﻭﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻭﺍﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺣﺩﻭﺩ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺣﺩﻭﺩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﻭﺿﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎﺕ ﻟﻣﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻭﺍﻧﻌﻛﺎﺳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬ﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪:‬‬

‫ﺍﻧﺳﺟﺎﻣﺎ ً ﻣﻊ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪ ،‬ﺍﺳﺗﻧﺩﺕ ﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻭﺍﺧﺗﺑﺎﺭ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺅﺛﺭ ﻁﺭﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﺑﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻌﻧﻭﻳﺔ ﺑﻳﻥ ﻁﺭﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍء ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺍﺕ ﻭﺭﻏﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﻣﻧﻬﺟﻪ ﻭﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻛﺷﻑ ﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻅﻭﺍﻫﺭ ﺳﺎﺋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺎﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻭﻉ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﻣﻧﻬﺟﻪ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻣﻥ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻟﻭﺻﻔﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ )ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ ﺍﻟﺭﺍﻫﻧﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻁﺑﻳﻌﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺱ ﺃﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﺣﺩﺍﺙ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ( )]‪ .([2‬ﻭﻟﻳﺳﺕ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻟﻭﺻﻔﻳﺔ ﻣﺟﺭﺩ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺧﺿﻌﻬﺎ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻟﻠﺑﺣﺙ ﺑﻝ ﺗﺗﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺍﺳﺗﺧﻼﺹ ﺍﻟﺩﻻﻻﺕ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺑﻌﺎ ً ﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻧﻔﺳﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺇﺻﺩﺍﺭ ﺗﻌﻣﻳﻣﺎﺕ ﺑﺷﺎﻥ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺑﻧﺎء ﺃﺳﺎﺱ ﻟﻠﺣﻘﺎﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﺑﻧﻲ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ﻓﺭﻭﺽ ﺇﻳﺿﺎﺣﻳﺔ ﺃﻭ ﺗﻔﺳﻳﺭﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻬﻡ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ()]‪.([3‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻳﻌﺩ ﺍﻟﻭﺻﻑ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺑﻧﺎء ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻧﻣﺎﺫﺝ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﻔﺿﻝ‬
‫ﺩﻗﺗﻪ ﻭﺍﺳﺗﻣﺎﻉ ﻣﺿﻣﻭﻧﻪ ﻭﻧﻁﺎﻗﻪ‪ ،‬ﻭﺑﻣﺎ ﺃﻥ )ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻟﻭﺻﻔﻳﺔ ﺗﻌﺩ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﺍﺋﻕ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ‬
‫ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻣﻬﺎ ﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﻗﻑ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﻣﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ( )]‪ ([4‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺔ ﻭﻣﻧﻬﺎ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﺗﻠﺟﺄ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ )]‪.([5‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻳــﺎﺩﺓ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺟﺫﻭﺭ ﻋﻣﻳﻘﺔ ﺗﺗﺻﻝ ﺑﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ ﺍﻟﻭﺭﺍﺛﻳﺔ ﻭﺗﺭﺍﺛﻪ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻭﻣﺷﺎﺭﻛﺗﻪ ﻟﻣﻥ‬
‫ﺣﻭﻟﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻌﻪ)]‪ ،([6‬ﻓﺎﻟﻭﺟﻭﺩ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻙ ﻟﺷﺧﺻﻳﻥ ﺃﻭ ﺃﻛﺛﺭ ﻳﺧﻠﻕ ﻧﻭﻋﺎ ً ﻣﻥ ﺍﻻﻓﺗﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﻥ ﻳﻧﻅﻡ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻳﺗﻭﻟﻰ ﺃﺣﺩﻫﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺣﻳﻥ ﻭﺇﻣﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﻳﺭ ﺣﻳﻥ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ‬
‫ﻗﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺗﺗﻐﻳﺭ ﺑﺗﻐﻳﺭ ﻣﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻭﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻅﻝ ﺑﺎﻗﻳﺔ ﻭﻛﻝ ﺷﺧﺹ )ﻗﺎﺋﺩ( ﻓﻲ ﻣﻭﻗﻑ‬
‫ﻭ )ﺗﺎﺑﻊ( ﻓﻲ ﻣﻭﻗﻑ ﺁﺧﺭ )]‪ ،([7‬ﻭﻗﺩ ﺑﺭﺯ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﺿﺣﺎ ً ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺟﺭﺑﺔ ﺍﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﺣﺙ ﺣﺽ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﻭﻗﻑ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻳﻪ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ )]‪ .([8‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺻﺩﺩ ﻳﻘﻭﻝ ﺍﻟﺭﺳﻭﻝ)ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ(‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫)ﺇﺫﺍ ﺧﺭﺝ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﻲ ﺳﻔﺭ ﻓﻠﻳﺅﻣﻭﺍ ﺃﺣﺩﻫﻡ( ﻭﻣﻥ ﺫﻟﻙ ﻧﺧﻠﺹ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻘﻳﺎﻡ‬
‫ﻗﻳﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺱ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻟﻬﺎ ﻫﺩﻑ ﻣﺷﺗﺭﻙ ﺗﺳﻌﻰ ﺇﻟﻳﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺷﺧﺹ ﻳﻭﺟﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻭﻳﺗﻌﺎﻭﻥ ﻣﻌﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺳﻭﺍء ﺍﺧﺗﺎﺭﺕ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺷﺧﺹ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺃﻭ ﻋﻳﻧﺗﻪ ﺳﻠﻁﺔ ﺧﺎﺭﺟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫)]‪([9‬‬
‫‪-‬ﻛﻣﺎ ﻁﺑﻕ ﺍﻟﺭﺳﻭﻝ )ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ( ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻻﺳﺗﺷﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﻗﻳﺎﺩﺗﻪ ﻟﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻣﻧﻁﻠﻘﺎ ً ﻣﻥ ّ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺣﺙ ﺍﻟﻘﺭﺁﻥ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻓﻳﻘﻭﻝ ﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ )ﻭﺷﺎﺭﻭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺭ(‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺁﻳﺔ‬
‫ﺃﺧﺭﻯ)ﻭﺃﻣﺭﻫﻡ ﺷﻭﺭﻯ ﺑﻳﻧﻬﻡ( ﻭﻛﺎﻥ ﻗﻭﺍﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺭﺳﻭﻝ ﺃﻣﺭﺍﻥ ﻫﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﻘﻳﻘﺔ ﺟﻣﺎﻉ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻗﻳﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺣﺏ‪.‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻧﻬﺎ ﻗﻭﻝ )ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ( )ﺃﻳﻣﺎ ﺭﺟﻝ ﺃ ّﻡ ﻗﻭﻣﺎ ً ﻭﻫﻡ ﻟﻪ ﻛﺎﺭﻫﻭﻥ ﻟﻡ ﺗﺟﺎﻭﺯ ﺻﻼﺗﻪ ﺃﺫﻧﻳﻪ(‪،‬‬
‫ﻭﻗﺎﻝ )ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ() ﺃﻳﻣﺎ ﺭﺟﻝ ﺍﺳﺗﻌﻣﻝ ﺭﺟﻼً ﻋﻠﻰ ﻋﺷﺭﺓ ﺃﻧﻔﺱ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺷﺭﺓ ﺃﻓﺿﻝ‬
‫ﻣﻣﻥ ﺍﺳﺗﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻏﺵ ﷲ ﻭﻏﺵ ﺭﺳﻭﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻏﺵ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺍﻟﻣﺳﻠﻣﻳﻥ ( )]‪.([10‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭ ﺍﻟﺭﺳﻭﻝ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ )ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ( ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺻﻼﺣﻳﺔ ﻷﻱ ﻓﺭﺩ ﻳﺣﺗﻝ ﻣﺭﻛﺯﺍً ﻗﻳﺎﺩﻳﺎ ً‬
‫)]‪ ([11‬ﻭﻗﺩ ﺃﻫﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﻓﻲ ﻗﻭﻟﻪ )ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺳﻠﻡ( ﻷﺑﻲ ﺫﺭ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭﻱ )ﺭﺿﻲ ﷲ ﻋﻧﻪ(‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻁﻠﺏ ﻣﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺅﻣﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ) ﻳﺎ ﺃﺑﺎ ﺫﺭ ﺇﻧﻙ ﺿﻌﻳﻑ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻬﺎ ﺃﻣﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻬﺎ ﻳﻭﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﻣﺔ‬
‫ﺧﺯﻱ ﻭﻧﺩﺍﻣﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﻣﻥ ﺃﺧﺫ ﺑﺣﻘﻬﺎ ﻭﺃﺩﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﻠﻳﻪ ﻓﻳﻬﺎ(‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺻﻼﺡ ﻭﺗﻘﻭﻯ ﺃﺑﻲ ﺫﺭ‬
‫ﺍﻟﻐﻔﺎﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻧﻪ ﻛﺎﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﻳﻥ ﺍﻷﻭﻟﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺳﻼﻡ ﺇﻻ ﺃﻧﻪ ﻟﻡ ﺗﻛﻥ ﻟﺩﻳﻪ ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺟﻌﻠﻪ ﻛﻔﺅﺍً ﻟﻠﻘﻳﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﻳﺟﺑﻪ ﺍﻟﺭﺳﻭﻝ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﺇﻟﻰ ﻁﻠﺑﻪ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺳﻠﻣﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺻﻭﺭ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻳﻬﺗﻣﻭﻥ ﺑﺎﻟﻧﻭﺍﺣﻲ ﺍﻵﺗﻳﺔ ﻓﻲ ﻗﻳﺎﺩﺗﻬﻡ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻳﺅﺩﻭﺍ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺧﻳﺭ ﻭﺟﻪ )]‪:([12‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺭﺻﺔ ﻟﻬﻡ ﻟﻠﺗﻌﻠﻳﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺭﺟﻝ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺣﺗﺭﺍﻡ ﺭﺃﻱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻭﺗﻧﻔﻳﺫﻩ ﻁﺎﻟﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻫﺫﻩ ﻣﻥ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﺩﻱ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ )]‪.([13‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺩ ﻣﻭﺿﻊ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻣﻥ ﺃﻛﺛﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺿﻳﻊ ﺍﻟﺗﻲ ﻛﺗﺏ ﻋﻧﻬﺎ ﻭﺑﺣﺙ ﻓﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻳﺩﺍﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺃﻛﺛﺭﻫﺎ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﻟﻠﺟﺩﻝ )]‪ ([14‬ﻓﻬﻲ ﺗﻣﺛﻝ ﺇﺣﺩﻯ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻭﻫﻲ ﺗﻣﻳﺯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻔﻌّﺎﻝ ﻋﻥ ﻏﻳﺭﻩ‪،‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻓﺎﻟﻣﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﻫﻲ ﺻﻧﻊ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻌّﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﺷﺗﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺳﻳﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ )]‪ ،([15‬ﻻ ﻳﺳﺗﻁﻳﻊ ﺣﺗﻰ ﺃﻛﺛﺭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺧﺑﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﺧﺗﺎﺭ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺃﻛﺛﺭ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻭﺍﺟﻬﻭﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻭﻥ ﻣﻊ ﻣﺷﺎﻛﻝ ﻳﻭﻣﻳﺔ ﺗﺗﻌﻠﻕ‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻭﺗﻔﻭﻳﺿﻬﺎ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻹﻧﺟﺎﺯ ﻭﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻲ )]‪.([16‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﺃﻧﻣﺎﻁﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﻣﺎ ﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﺑﺎﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ؟‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﻭﺍﻟﺑﺎﺣﺛﻳﻥ ﻳﻘﺩﻣﻭﻥ ﻟﻧﺎ ﻋﺩﺩﺍ ﻛﺑﻳﺭﺍ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﻓﻕ ﻣﺩﺍﺭﺳﻬﻡ ﺍﻟﻔﻛﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﻧﻅﺭﺗﻬﻡ ﻟﻠﻘﻳﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺗﻳﺩ )‪ (Tead‬ﻣﺛﻼ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺩ ﺃﻭﻝ ﻣﻥ ﺍﻫﺗﻡ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺃﻟﻑ ﻛﺗﺎﺑﺎ ً ﺑﺎﺳﻡ‬
‫)ﻓﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ( ﻋﺎﻡ ‪1935‬ﻡ‪ ،‬ﻳﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﻳﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ )ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻟﻛﻲ ﻳﺗﻌﺎﻭﻧﻭﺍ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻳﺭﻏﺑﻭﻥ ﻓﻳﻪ( )]‪.([17‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻳﺣﺩﺩ ﺁﺧﺭﻭﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻳﻌﺭﻓﻬﺎ ﻛﻳﻠﻲ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ‪ .‬ﺃﻭ ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻓﻬﺎ )ﺃﺭﺩﻳﻥ(‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻓﻲ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺎﺕ ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ‬
‫ﻭﺗﻧﺳﻳﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻣﻌﻳﻥ)]‪.([18‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺑﺭﺯ ﺁﺧﺭﻭﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃﻧﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺃﻭ ﺳﻠﻭﻙ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﺍﻟﺗﺎﺑﻌﻳﻥ‬
‫ﻓﻳﻌﺭﻓﻬﺎ ﻛﻝ ﻣﻥ ﻛﺭﻭﻧﺗﺯ ﻭﺍﺩﻭﻧﻳﻝ ‪ Konntz & Donell‬ﺑﺄﻧﻬﺎ )ﻓﻥ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﻟﻠﻘﻳﺎﻡ ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺑﺛﻘﺔ ﻭﺣﻣﺎﺱ(‪ .‬ﻭﻳﻌﺭﻓﻬﺎ ﻫﻣﻔﻳﻝ ‪ Hempill‬ﺑﺄﻧﻬﺎ‪) :‬ﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﺳﺗﻐﺭﺍﻗﻪ ﻓﻲ ﺗﻭﺟﻳﻪ ﻓﻌﺎﻟﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ( ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﺁﺧﺭﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺗﻌﺭﻳﻔﻬﻡ ﻟﻠﻘﺎﺋﺩ )]‪ .([19‬ﻣﺛﻝ ﻛﺎﻭﻟﻲ ‪ Cowley‬ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺭﻑ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ )ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻠﻙ ﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻋﻣﻝ ﻣﺣﺩﺩ ﻭﻳﻌﻣﻝ ﻷﻥ ﻳﺣﻘﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻘﻪ ﻋﻣﻝ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺍﻟﻣﻘﻭﺩﺓ (‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺿﻭء ﻣﺎ ﺗﻘﺩﻡ ﻳﻛﻥ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ )ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺟﺯء ﻣﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﺣﺻﻭﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻭﺍﺳﻁﺔ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ( ﻭﻋﻠﻳﻪ ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﻳﺎﺩﺓ ﺑﺎﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ )]‪.([20‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ‪:‬‬
‫)]‪([21‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫ﺇﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﻳﻥ ﺍﺗﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻭﻓﺭ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺃ‪-‬ﻗﺎﺋﺩ ﻟﺩﻳﻪ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻻﺯﻣﺔ ﻟﺑﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻣﺣﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺑﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻣﺣﻳﻁ ﻣﻌﻳﻥ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻓﻳﻪ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬ﻣﻌﺿﻠﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﻣﻌﺿﻠﺔ)*( ﻭﺳﺗﺑﻘﻰ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺭﺗﺏ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻟﺗﺟﺎﻭﺯ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫ ﻟﺗﺟﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻘﺑﺎﺕ ﺑﻐﻳﺔ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺗﺣﺎﻭﻝ ﻧﻅﺭﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻔﺳﻳﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﻟﻣﺎﺫﺍ ﻳﻧﺟﺢ ﺑﻌﺿﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺳﺎﻟﻳﺑﻬﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺣﻳﻥ‬
‫ﻳﺧﻔﻕ ﺍﻵﺧﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﻫﻧﺎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺑﻠﻭﺭﺕ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺗﻔﺳﻳﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺑﻭﺻﻔﻬﺎ ﺻﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺳﻣﺎﺕ ﺷﺧﺻﻳﺔ)ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻭﺍﺣﺩ( )]‪:([22‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -‬ﻳﻧﻅﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺑﻌﺩ ﻭﺍﺣﺩ ﻫﻭ ﺻﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺳﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﺃﻭ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺑﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻧﻅﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩﻱ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺳﺎﺩﺕ ﺣﺗﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺑﻊ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺷﺭﻳﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ً ﻟﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺷﺧﺹ ﻳﻣﺗﺎﺯ ﺑﺳﻣﺎﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗﻔﻭﻕ ﺳﻣﺎﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭ ﺍﻻﻋﺗﻳﺎﺩﻳﻳﻥ )ﻧﻅﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺟﻝ ﺍﻟﻌﻅﻳﻡ ‪* ( The Gerad Man Theory‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺗﻭﻟﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﻓﻲ ﺃﻣﺭ ﻣﻭﺭﻭﺙ ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻌﻠﻣﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺗﻌﻠﻳﻣﻪ ﻟﻸﺷﺧﺎﺹ ﻟﻳﺻﺑﺣﻭﺍ ﻗﺎﺩﺓ ‪/‬ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻳﻭﻟﺩﻭﻥ ﻭﻻ ﻳﺻﻧﻌﻭﻥ ( )]‪.([23‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺛﻡ ﺗﻁﻭﺭﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺷﺧﺹ ﺍﻋﺗﻳﺎﺩﻱ ﻳﻣﺗﻠﻙ ﺳﻣﺎﺕ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻭﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻳﻪ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻧﻬﻡ ﻟﺫﺍ ﻳﺑﺭﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﺋﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻣﺎﺕ ﻋﺩﻳﺩﺓ‪ :‬ﻓﻧﻣﻬﺎ ﻣﻥ ﻳﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺎﺕ ﻓﻳﺯﻳﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﺃﺧﺭﻯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺎﺕ ﺳﻳﻛﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺳﻣﺎﺕ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ . .‬ﺍﻟﺦ‪-.‬ﺇﻥ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﺗﻛﻣﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻌﻭﺑﺔ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﻭﺣﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺳﻣﺎﺕ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺿﻣﻭﻥ‬
‫ﺃﻭ ﻡ ﺟﻣﻝ ﻛﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻟﺗﻲ ﺃﺟﺭﻳﺕ ﻟﻔﺣﺹ ﻣﺩﻯ ﺻﺣﺔ ﻣﻧﻁﻠﻘﺎﺕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻻ ﺗﻘﺩﻡ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻗﺎﻁﻌﺔ ﺃﻭ ﻣﺗﻭﺍﺗﺭﺓ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺭﻛﻭﻥ ﺇﻟﻳﻬﺎ )]‪.([24‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪-2‬ﺗﻔﺳﻳﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺑﻭﺻﻔﻬﺎ ﺃ‪،‬ﻣﺎﻁﺎ ً ﺳﻠﻭﻛﻳﺔ ) ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ( )]‪.([25‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻳﻧﻬﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻔﺳﻳﺭ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻋﻣﻭﻣﺎ ً‬
‫ﻭﺑﻣﻭﺟﺑﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﺳﺋﻭﻻ ﻋﻥ ﻭﺻﻭﻝ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻭ ﺇﻧﺟﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﻧﺎﻁﺔ ﺑﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻳﻪ ﺃﻥ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺃﻋﺿﺎء ﺍﻟﻣﺟﻣﻌﺔ‪ ..‬ﻭﻋﻠﻳﻪ ﻓﺈﻥ ﻣﻌﺿﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺗﺣﺩﺩ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻳﺄﺗﻲ‪-:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺎﺕ ﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ )ﺑُﻌﺩ ﺍﻟﻌﻣﻝ(‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻹﻧﺟﺎﺯ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﻧﺎﻁﺔ ﺑﻬﻡ)ﺑُﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍء(‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺣ ّﻝ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻹﺷﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﻘﻊ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﻛﻝ ﻣﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺇﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪) ،‬ﺍﻟﻣﻳﻝ ﻷﻱ ﻣﻥ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻟﻣﻌﺿﻠﺔ ﺃﻭ ﺟﻭﻫﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ(‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺟﺯء ﺍﻷﻛﺑﺭ ﻣﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻗﺩ ﺗﺭﻛﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺑﺣﺙ ﻫﺫﻳﻥ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻻ ﺳﻳﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺕ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺎﺕ ﺃﻭﻫﺎﻳﻭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻳﺗﺷﻐﺎﻥ ﺃﻭ ﻫﺎﺭﻓﺎﺭﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺭﺑﻌﻳﻧﺎﺕ ﻭﺍﻟﺧﻣﺳﻳﻧﺎﺕ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺷﺭﻳﻥ )]‪ ،([26‬ﻭﺃﻥ ﺃﻋﻁﻳﺕ ﺗﺳﻣﻳﺎﺕ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﻛﺎﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﺗﺭﻛﻳﺏ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ( ﺃﻭ )ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻹﻧﺗﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ( ﺃﻭ )ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻭﺍﺟﺏ‪ ،‬ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻧﻭﺍﺣﻲ‬

‫ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﺍﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻳﺔ (‪.‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﻭﻭﻓﻘﺎ ً ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ ﺗﻔﺳﻳﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻳﻣﻳﻝ ﺷﻌﻭﺭﻳﺎ ً ﻭﻻ ﺷﻌﻭﺭﻳﺎ ً ﻧﺣﻭ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﻧﻣﻁ ﻣﻌﻳﻥ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﻣﻌﺿﻠﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﻧﻣﻁ )‪ (Style‬ﻫﻧﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻣﺗﻛﺭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻟﻠﺷﺧﺹ ﻓﻲ ﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻣﻌﺿﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻣﻭﻗﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻳﺧﺭﺝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻳﻝ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻳﻝ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ)]‪.([27‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻭﺣﻳﺩ ﻭﺍﻟﻣﻠﻣﻭﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻔﺳﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ‬
‫‪(R. Balk and‬‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻣﻁﻳﻥ ﺳﻠﻭﻛﻳﻳﻥ ﻣﺗﻘﺎﺑﻠﻳﻥ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩﻣﺎ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺑﻠﻳﻙ ﻭﻣﺗﻭﻥ‬
‫)]‪([28‬‬
‫)‪ J.Mouton‬ﻓﻲ ﻣﺎ ﺳﻣﻲ ﺑﺎﻟﺷﺑﻛﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ) ‪(Managerial Grid‬‬
‫ﻭﺑﻣﻭﺟﺑﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻧﻣﻁﻳﻥ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﻘﺎﺑﻠﻳﻥ ﻫﻣﺎ ﺃﻳﺿﺎ ً ﻛﻼً ﻣﻥ ﻧﻣﻁ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻹﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻧﻣﻁ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻳﺎ ً ﻣﻥ ﻫﺫﻳﻥ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻻ ﻳﺗﻣﺛﻼﻥ ﻓﻲ ﻧﻘﻁﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻧﻣﻁ ﻭﺍﺣﺩ‬
‫ﻭﺇﻧﻣﺎ ﺑﻌﺩﺓ ﻧﻘﺎﻁ ﺗﻣﺛﻝ ﻋﺩﺓ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﻓﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻧﻣﺎﻁ ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻳﻠﻳﻙ ﻭﻣﻭﺗﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ ﺷﺑﻛﺔ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻥ ﺃﻧﻣﺎﻁﺎ ً ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻟﻠﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ ﻭﺗﺑﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺧﻣﺳﺔ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﻫﻲ )]‪:([29‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺑﻧﻣﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺃﻭ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻧﺎﺩﻱ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ) ‪(Social Gluber Countr Club Management‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻭﻗﻠﻳﻼً ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺑﻧﻣﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻘﺎﻭﻝ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻣﺣﺩﻭﺩﺍً ﻟﻛﻼ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺑﻧﻣﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻘﻳﺭﺓ‬
‫) ‪ (Impoverish Edman Agewent‬ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻧﻁﻭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻧﺳﺣﺏ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﺍﻋﺗﻳﺎﺩﻳﺎ ً ﺃﻭ ﻭﺳﻁﺎ ً ﻟﻛﻼ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺑﻧﻣﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﺄﺭﺟﺣﺔ‬
‫)‪ (Pendulum Management‬ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﺍﻋﺗﻳﺎﺩﻳﺎ ً ﻟﻛﻼ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺑﻧﻣﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻳﻕ ) ‪ (Team Management‬ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ‪.‬‬
‫)]‪([30‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻟﺗﻔﺳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﻗﻔﻲ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ)ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺛﻼﺛﺔ(‬
‫ً‬
‫ﻟﻘﺩ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺍﺟﻬﺕ ﺗﻔﺳﻳﺭ ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﺑﻌﺩﻳﻥ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣﻭ ﺃﻳﺎ ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻡ ﻳﻛﻥ ﻳﺭﺗﺑﻁ‬
‫ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻷﻓﺿﻝ ﺍﻭ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﺗﺟﻪ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻧﺣﻭ ﻣﺗﻐﻳﺭ ﺁﺧﺭ ﺃﻭ ﺑﻌﺩ ﺛﺎﻟﺙ ﻟﺗﻔﺳﻳﺭ ﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺑﺩﺍﻳﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﺍﻟﺗﻔﺳﻳﺭ ﺗﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺎﻣﺕ ﺑﻬﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻳﻧﻭﻯ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺎﻡ ﺑﻬﺎ ﻭﻟﻳﻡ ﺭﻳﺩﻥ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻧﻘﻁﺔ ﺗﺣﻭﻝ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻔﺳﻳﺭ‬
‫ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﻧﺗﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺟﻬﺔ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﻧﺣﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ .‬ﺇﻧﻣﺎ ﻫﻲ‬
‫ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﻛﺎﻣﻧﺔ )‪ (Latent Style‬ﺃﻭ ﻣﻁﻠﻘﺔ ﺃﻭ ﻣﺟﺭﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﻳﺭ ﺛﺎﻟﺙ ﻫﻭ ﻅﺭﻑ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺇﻧﻣﺎ ﻣﺛﻝ ﺑﺩﺍﺋﻝ ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻟﻠﺗﺣﺭﻙ ﻭﻓﻘﺎ ً ﻟﻣﻘﺗﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﺛﻼﺛﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫)]‪:([31‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺗﺟﻪ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﻐﻠﺏ ﻋﻠﻳﻪ ﺻﻔﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺿﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻳﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻏﻳﺭ ﺭﺳﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺗﻧﻊ ﺑﺳﺭﻋﺔ ﻋﺎﻁﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻁﻳﻑ‬
‫ﻭﺻﺩﻳﻕ‪ ،‬ﻳﺧﻠﻕ ﺟﻭﺍً ﻣﻥ ﺍﻷﻣﺎﻥ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻳﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺣﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻟﻁﻭﻳﻠﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻳﺄﺗﻲ ﺃﻭﻻً‬
‫ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫‪-2‬ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺃﻟﺗﻛﺭﻳﺳﻲ ﺍﻟﻣﺗﺟﻪ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬

‫)]‪:([32‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺿﻌﻳﻑ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺗﺟﺎﻩ ﻗﻭﻱ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻧﺩﻩ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﻔﺱ‪ ،‬ﻁﻣﺢ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻘﻝ‪ ،‬ﺷﺩﻳﺩ‪ ،‬ﻳﺿﻊ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻭﺍﻟﺗﻔﺎﺻﻳﻝ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻪ ﻳﺄﺗﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭﻻً‪.‬‬
‫)]‪:([33‬‬
‫‪-3‬ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﻧﻌﺯﻝ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺿﻌﻳﻑ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺄﻧﻪ ﺣﺫﺭ‪ ،‬ﻣﺗﻛﺗﻡ‪ ،‬ﻫﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺩﻗﻳﻕ‬
‫ﻳﻔﺿﻝ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻣﻭﺿﻭﻋﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ ً ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﻛﺗﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺭﺟﻭﻉ ﺇﻟﻳﻪ‪.‬‬
‫)]‪:([34‬‬
‫‪-4‬ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﺗﻛﺎﻣﻠﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﻗﻭﻱ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻳﺳﺗﻣﺩ ﺳﻠﻁﺗﻪ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻳﻁﻣﺢ‬ ‫ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻌﺗﻣﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻫﻧﺎﻟﻙ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﻭﺗﺧﻔﻳﻑ ﺣﺩﺓ ﺍﻟﺧﻼﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻳﻔﺿﻝ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺳﺎﻫﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻭﻥ ﺑﻭﺿﻌﻬﺎ ﻭﻋﻧﺩﻩ ﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻔﻳﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻟﻠﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ .‬ﺇﻥ ﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻩ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﻧﺣﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﻛﻠﻳﻬﻣﺎ ﻣﻌﺎ ً )]‪ ([35‬ﻭﺍﺳﺗﺧﺩﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﺃﻭ ﻣﻭﻗﻑ ﻣﻼﺋﻡ ﺃﻭ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﻼﺋﻡ ﻳﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﻣﺅﺛﺭﺍً ﻭﻓﻌﺎﻻً ﺃﻭ ﻏﻳﺭ ﻣﺅﺛﺭ ﻏﻳﺭ ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻳﺯ ﻛﻝ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﻓﻲ ﺣﺎﻻﺕ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﺅﺛﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪-1‬ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫﻱ ﺃﻭ )ﺍﻟﻣﺅﺛﺭ(‪ :‬ﻭﻳﺩﻋﻰ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ً ﺑﺎﻟﺩﻳﻣﻘﺭﺍﻁﻲ‬

‫)]‪([36‬‬
‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻳﺳﻣﺢ ﺑﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﻣﺛﻝ ﻣﻥ ﺍﻻﻧﺟﺎﺯ ﻛﻣﺎ ً ﻭﻧﻭﻋﺎً‪ ،‬ﻳﺧﻁﻁ ﻟﻣﻧﻅﻣﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺍﻷﺟﻝ‬
‫ﻭﻳﺿﻊ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺣﺩﺩ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻟﻸﺩﺍء ﻭﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪.‬‬
‫ﻳﻭﺯﻉ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺎﺳﺏ ﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ﻭﺍﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺗﻬﻡ ﻭﺗﻭﻗﻌﺎﺗﻪ ﻋﻥ ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻡ‪ ،‬ﻳﻔﺿﻝ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﻭﺍﺳﻁﺔ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻳﻕ ﺑﺩﻝ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻟﺩﻳﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﻳﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﻟﺫﺍ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳﺭ ٍ‬
‫‪:‬‬ ‫)]‪([37‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﻣﻁﻭﺭ ﺃﻭ )ﺍﻟﻣﻧﻣﻲ(‬
‫ً‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ﻋﺎﻟﻳﺎ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﻗﻠﻳﻼ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻳﺳﻣﺢ ﺑﻣﺛﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻌﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺗﻬﻳﺋﺔ ﺍﻟﺟﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺟﺎﺩ ﺃﻗﺻﻰ ﻗﺩﺭ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻭﺍﻻﻧﺩﻓﺎﻉ ﻟﺩﻳﻬﻡ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻓﻌﺎﻝ ﻷﻥ ﺍﻟﺟﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺧﻠﻘﻪ ﻳﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﻭﻻء ﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻪ ﻋﻠﻪ ﻭﻟﻠﻌﻣﻝ‬
‫ﻭﻳﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻳﻬﺗﻡ ﺑﺷﻛﻝ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻭﺿﻊ ﺛﻘﺗﻪ‬
‫ﻓﻳﻬﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺍﻟﺯﺍﺋﺩ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻗﺩ ﻳﻘﻭﺩ‪ ،‬ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ً ﻷﻥ ﻳﺿﻊ ﺗﻁﻭﻳﺭﻫﻡ ﺍﻟﺫﺍﺗﻲ ﻗﺑﻝ‬
‫ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺣﺗﻰ ﻭﺇﻥ ﻛﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻻ ﻳﺗﺻﻝ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻣﺳﺗﺑﺩ ﺍﻟﻁﻳﺏ ﺃﻥ )ﺍﻷﻭﺗﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﻝ ( )]‪::([38‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻳﻛﻭﻥ ﻓﻳﻪ‪ :‬ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﺍ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﻣﻼﺋﻣﺎً‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻳﻛﻭﻥ ﺃﺳﻠﻭﺑﻪ ﺫﺍ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻳﻬﻣﻪ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻘﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺑﻌﻳﺩ‪ ،‬ﻟﺩﻳﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻣﺎ ﻳﺭﻳﺩ ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻳﻪ‪ .‬ﻭﻟﺫﺍ ﺗﻅﻬﺭ ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻭﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﻠﻡ ﻣﺎ‬
‫ﻳﺭﻳﺩﻩ ﻫﻭ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻭﻟﺩ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺃﻭ ﺗﺫﻣﺭ ﺷﺩﻳﺩ ﻳﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻠﻝ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪ .‬ﻭﻳﺧﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﺟﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻠﻝ ﺇﻟﻰ ﺃﻗﺻﻰ ﺣﺩ ﻣﻣﻛﻥ ﻣﻥ ﺍﺣﺗﻣﺎﻝ ﻅﻬﻭﺭ ﺃﻱ ﺳﻠﻭﻙ ﻋﺩﻭﺍﻧﻲ ﺿﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻳﺭﻓﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗﺻﻰ ﺣﺩ ﻣﻣﻛﻥ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﻟﻘﻳﺎﺩﺗﻪ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫‪-4‬ﺍﻟﺑﻳﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ )ﺍﻟﺭﻭﺗﻳﻥ( )]‪:([39‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻗﻠﻳﻼ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻣﺛﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ‪،‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻟﺫﺍ ﻳﺑﺭﺯ ﺗﺄﺛﻳﺭﻩ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﺎﺩﺓ ﻻ ﻳﺟﺎﻫﺭ ﺑﺫﻟﻙ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﻝ ﻳﺧﻔﻳﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﺗﺑﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻧﻳﻥ ﻭﺍﻟﻧﻅﻡ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺕ ﺣﺭﻓﻳﺎً‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﻬﻭ ﻻ ﻳﺅﺛﺭ ﻛﺛﻳﺭﺍً ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪ ،‬ﻳﺗﺻﻑ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎﻟﺣﺫﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺛﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪:‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﻣﻭﻓﻕ )]‪:([40‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻷﺣﺩﻫﻣﺎ ﻓﻘﻁ )ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ( ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺻﺣﻳﺢ‬ ‫ﺗﺳﺗﺩﻋﻲ ﺇﻋﻁﺎء ﺍﻫﺗﻣﺎﻡ ٍ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻏﻳﺭ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻣﺣﺎﻭﻟﺗﻪ ﺩﻭﻣﺎ ً ﺍﻟﺗﻭﻓﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺑﺩﺍﺋﻝ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺣﻳﺙ‬
‫ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻠﺿﻐﻭﻁ ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻋﻠﻳﻪ‪ ،‬ﻳﻭﺟﺩ ﺟﻝ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﻭﻗﺗﻳﺔ ﻭﺍﻵﻧﻳﺔ ﺑﺩﻻً ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻳﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺣﺎﻭﻝ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻣﻛﺎﻥ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺳﺗﻁﻳﻌﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻓﻲ ﺣﻳﺎﺗﻪ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻟﺗﺑﺷﻳﺭﻱ )ﺍﻟﻣﺟﺎﻣﻝ( )]‪:.([41‬‬

‫ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﻅﺭﻑ ﻳﻛﻭﻥ ﻓﻳﻪ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺛﻣﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﻼﺋﻡ ﻹﻋﻁﺎء ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻭﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻏﻳﺭ ﻓﻌﺎﻝ ﻷﻥ‬
‫ﺭﻏﺑﺗﻪ ﺑﺄﻥ ﻳﺭﻯ ﻧﻔﺳﻪ ﻭﻳﺭﺍﻩ ﺍﻵﺧﺭﻭﻥ ﺩﺍﺋﻣﺎ ً ﺷﺧﺻﺎ ً ﻁﻳﺑﺎ ً ﺗﻣﻧﻌﻪ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺎﻁﺭﺓ ﺑﺄﻱ ﺍﺿﻁﺭﺍﺏ ﻳﺣﺻﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺣﺗﻰ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﻷﻭﺗﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺃﻭ )ﺍﻟﻣﺳﺗﺑﺩ( )]‪:([42‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻳﻭﻟﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻋﺎﻟﻳﺎ ً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺛﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺻﺣﻳﺢ ﻭﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻳﻬﺗﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺍﻵﻧﻲ ﻭﺍﻟﻭﻗﺗﻲ‬
‫ﻭﻳﺿﻌﻪ ﻓﻭﻕ ﺃﻱ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ‪ ،‬ﻻ ﻳﺛﻕ ﺑﺎﻵﺧﺭﻳﻥ ﻟﻭﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻳﺗﻡ ﻣﻥ ﻗﺑﻠﻪ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺃﻭ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ‬
‫ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺗﺣﺕ ﺿﻐﻁﻪ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ‪ ،‬ﻳﺧﺷﺎﻩ ﺃﻛﺛﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﻻ ﻳﺣﺑﻭﻧﻪ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻧﻪ ﻏﻳﺭ ﻓﻌﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺗﻪ ﻣﻌﻬﻡ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻟﻣﺗﻬﺭﺏ ﺃﻭ )ﺃﻻﻧﺳﺣﺎﺑﻲ( )]‪:.([43‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻗﻠﻳﻼً ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺗﻲ ﻻ ﻳﻌﻁﻲ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺛﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺻﺣﻳﺢ ﻭﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‪ ،‬ﻳﺅﺛﺭ ﺗﺄﺛﻳﺭﺍً ﺳﻠﺑﻳﺎ ً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻌﻪ ﻷﻧﻪ ﻳﻅﻬﺭ ﻟﻠﺟﻣﻳﻊ ﻋﺩﻡ ﺭﻏﺑﺗﻪ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻳﺗﺻﻑ‬
‫ﺃﺳﻠﻭﺑﻪ ﺑﺎﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻭﻗﺩ ﻳﻌﻭﻕ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻋﻥ ﺃﺩﺍء ﺃﻋﻣﺎﻟﻬﻡ ﻓﻳﻬﺎ ﺃﻭ ﺣﺟﺏ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻋﻧﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﻅﺭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ‪:‬‬

‫ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺟﻣﺎﻝ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻛﻭﻥ ﻧﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﻭﺗﺅﺛﺭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻧﻣﻁ ﺃﻭ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻗﻳﺎﺩﻱ ﻣﻌﻳﻥ ﺑﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ)]‪:([44‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫)‪(1‬ﻗﻭﻯ ﺃﻭ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻣﺩﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻧﻔﺳﻪ )]‪([45‬ﻳﻌﺗﻘﺩ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﻛﻠﻣﺔ ﻣﺩﻳﺭ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻗﺎﺋﺩ ﻟﻳﺱ ﻛﺑﻳﺭﺍً‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺗﻌﺑﻳﺭﻳﻥ‪ ،‬ﺗﻌﺑﻳﺭ ﻣﺩﻳﺭ )‪ (Pirector‬ﻭﻫﻭ ﻟﻳﺱ ﻗﺎﺋﺩ ﺑﻛﻝ ﻣﺎ ﺗﻌﻧﻳﻪ ﻫﺫﻩ‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻛﻠﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻧﺎﻟﻙ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ )‪ ،(Leader‬ﻭﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻟﻳﺱ ﺻﺎﻧﻊ ﻗﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺇﻧﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﻥ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ‬
‫ﻭﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﺔ ﺳﻠﻔﺎ ً ﺩﻭﻥ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﺟﺗﻬﺎﺩ ﺃﻭ ﺗﺑﺩﻳﻝ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻓﻬﻭ ﺻﺎﻧﻊ ﻗﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻣﻥ‬
‫ﻫﻧﺎ ﻓﺈﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺣﺗﻣﻳﺔ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭ ﻳﺟﺏ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﻟﺗﻭﺿﻳﺢ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻧﻳﻥ ﻭﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﻭﺿﺑﻁ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﻓﻳﻣﺎ ﻟﻭ ﺍﻧﺣﺭﻓﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺳﻭﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻭﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﻭﺿﺑﻁ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﻓﻳﻣﺎ ﻟﻭ ﺍﻧﺣﺭﻓﺕ‬
‫ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻘﻬﺎ ﺍﻟﻣﺭﺳﻭﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺑﺣﺩ ﺫﺍﺗﻬﺎ ﻻ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﺩﻳﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻣﺩﻳﺭ ﻣﺎﻟﻲ ﻗﺎﺋﺩ‪ ،‬ﺛﻡ ﺇﻥ‬
‫ﺗﻌﻭﺩ ﺍﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻳﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﺃﻳﺿﺎ ً ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻠﻘﺎﺋﻳﺔ ﻭﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﻟﻳﺳﺕ‬
‫ﺑﺩﻋﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﺑﺗﻛﺎﺭ ﺟﺩﻳﺩ ﻓﻳﻬﻣﺎ ﺟﺯء ﻣﻥ ﻣﺳﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻷﻱ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺟﺯء ﻫﺎﻡ ﻣﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺗﺗﺟﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺃﻟﺳﻣﻪ ﻛﻭﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻳﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺅﻣﻥ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺯﻳﺞ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻧﺷﺄ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﻣﺭ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺅﻣﻥ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﻣﺩﻯ ﺛﻘﺗﻪ ﺑﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻁﻣﻭﺣﻪ ﻭﺁﻣﺎﻟﻪ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﺎﺩ ﺑﻪ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻥ ﺭﺅﺳﺎﺋﻪ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺗﻣﺩﻩ ﻣﻥ ﺩﻭﻥ ﺗﺟﺭﺑﺔ ﺛﻡ ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻧﺗﻬﻲ ﺇﻟﻳﻪ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﺗﺟﺭﺑﺔ‪.‬‬
‫)‪(2‬ﺍﻟﻣﻧﺎﺥ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺃﻭ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ )]‪:([46‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪-‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻗﻳﻣﻬﺎ ﻭﺗﻘﺎﻟﻳﺩﻫﺎ ﻭﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺩ ﻣﺭﻏﻭﺑﺔ ﺃﻭ ﻣﻘﺑﻭﻟﺔ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻷﻧﻭﺍﻉ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻏﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﻏﻭﺏ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛﺱ ﻓﻲ ﺳﻳﺎﺳﺗﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺁﺭﺍء ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ‪:‬‬
‫ﺣﺟﻡ ﻭﻧﻭﻉ ﺃﻭ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﺟﻐﺭﺍﻓﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻣﺩﻯ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﺳﺭﻳﺔ ﺧﻁﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﺽ ﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺳﻳﻁﺭﺓ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺳﻣﻌﺔ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪.‬‬‫‪U‬‬
‫)]‪([47‬‬
‫‪U‬‬ ‫)‪(3‬ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﺭﻑ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺣﻳﺙ‬
‫ﻣﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺗﻣﺎﺳﻙ ﺃﻋﺿﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻣﻘﺩﺍﺭ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﺗﻭﺣﺩ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫·‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻋﺿﺎء ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ﻭﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﻡ ﻭﺗﻭﻗﻌﺎﺗﻬﻡ‪.‬‬ ‫·‬
‫‪:.‬‬
‫‪U‬‬
‫)]‪([48‬‬
‫‪U‬‬ ‫)‪(4‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑﻳﺋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫ﺣﻳﺙ ﺗﻌﺩ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﻘﻳﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺇﻁﺎﺭ ﻣﺭﺟﻌﻲ ﻳﺣﺩﺩ ﺳﻠﻭﻙ‬
‫ﺃﻭ ﻧﻣﻁ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻣﺛﻝ ﻗﻭﻯ ﺿﺎﻏﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻧﺗﻘﺎء ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺩ ﻣﻘﺑﻭﻟﺔ ﺃﻭ ﻏﻳﺭ ﻣﻘﺑﻭﻟﺔ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺎ ً ﻭﻗﻳﻣﻳﺎ ً ﻓﻲ ﻛﻝ ﺑﻳﺋﺔ‪.‬‬
‫‪U‬‬‫)‪(5‬ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻣﺗﻐﻳﺭﺓ ﺃﻭ ﻁﺎﺭﺋﺔ )]‪:([49‬‬
‫‪U‬‬

‫ﺗﺗﻌﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺑﻧﻭﻉ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﺍﻟﻁﺎﺭﺉ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻛﻭﻥ ﻓﻳﻪ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﻋﻠﻳﻪ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻪ ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺃﻳﺿﺎ ً ﺑﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﺳﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺿﻳﻕ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ -‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ * ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‬

‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﺿﻭء ﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﺫﻛﺭﻩ ﻳﺭﻯ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ ﺃﻧﻪ ﻟﻳﺱ ﻣﻥ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﺗﻁﺎﺑﻕ ﻣﺻﻁﻠﺢ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﻣﺻﻁﻠﺢ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ‪ .‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﺑﻌﺩﺓ ﺃﻧﺷﻁﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻻﺑﺗﻛﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﺍﻟﺗﺣﻔﻳﺯ ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻓﺿﻼً ﻋﻥ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﻘﻭﺩ ﻭﻳﻭﺟﻪ )]‪.([50‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -‬ﻭﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ﻳﻛﺭﺱ ﻋﻥ ﺃﻭﻟﺋﻙ‬
‫ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﺣﻣﻠﻭﻥ ﻣﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻭﻟﻭﻥ‬
‫ﺍﻹﻣﺳﺎﻙ ﺑﺩﻓﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺗﻭﺟﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺑﻣﺧﺗﻠﻑ ﻣﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﻣﻠﺣﺔ ﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﺟﻭﺍﻧﺑﻪ ﻣﻧﺫ‬
‫ﻭﻻﺩﺓ ﻓﻛﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﻛﺎﺗﺑﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﺣﺻﻝ ﺍﻟﻣﺗﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺗﻐﺎﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺗﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼﻑ ﺍﻟﻣﺭﺍﻛﺯ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﻭﻟﻛﻥ ﻳﺗﻡ‬
‫ﺗﻧﻅﻳﻣﻬﺎ ﺑﺣﻳﺙ ﺗﻣﺛﻝ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻛﻲ ﺗﻧﻅﻡ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﺳﻳﺭﻩ‪ .‬ﻭﻳﺅﺩﻱ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺣﺗﻝ‬
‫ﻣﻭﻗﻌﺎ ً ﻗﻳﺎﺩﻳﺎ ً ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺩﻭﺭﺍً ﻣﺧﺗﻠﻔﺎ ً ﻋﻥ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‬
‫ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﻧﻭﻁﺔ ﺑﻪ ﻭﺍﻻﻟﺗﺯﺍﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬ﺗﻣﺎﺭﺱ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪ ،‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﻣﻔﺎﻭﺿﺔ ﺍﻟﺗﺣﻔﻳﺯ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻝ )]‪.([51‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻻ ﺷﻙ ﺑﺄﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺡ ﺃﻳﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻋﻼﻣﻳﻪ ﺣﻳﻭﻱ ﺟﺩﺍً‪ ،‬ﺑﻝ ﻳﺷﻛﻝ ﺍﻟﻌﻣﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ‬
‫ﻷﻱ ﻋﻣﻝ ﺗﺅﺩﻳﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻳﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﻣﻌﻧﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺷﻌﻭﺭﻩ ﺑﺎﻻﻁﻣﺋﻧﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺍﺣﺔ ﻭﻳﺣﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻣﺅﺳﺳﺗﻪ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺳﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺳﺋﻭﻟﻳﻥ ﻋﻥ ﻗﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ ﺃﺩﻭﺍﺗﻪ)]‪..([52‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺭﺳﻡ ﺍﻟﺧﻁﻁ ﺍﻟﻛﻔﻳﻠﺔ ﺑﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﺩﺍء ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ )]‪.([53‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻷﻓﺿﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺟﻣﻬﻭﺭ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺯﻣﻥ ﺍﻷﻧﺳﺏ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ )]‪.([54‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -4‬ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻭﺍﻟﺷﺟﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺑﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﻋﺽ ﺁﺭﺍﺋﻬﻡ ﻭﻣﻘﺗﺭﺣﺎﺗﻬﻡ ﺑﺻﺭﺍﺣﺔ ﻭﻗﻭﺓ‬
‫)]‪.([55‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪-5‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺃﻥ ﺗﺗﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ ﻛﺫﻟﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺻﻭﺭ ﻭﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﺑﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﺑﺣﺎﺙ ﻭﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻁﻭﻳﺭﻩ )]‪.([56‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫‪-‬ﻟﻌﻝ ﺃﻓﺿﻝ ﺍﻷﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻫﻭ ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﺩﺑﻠﻭﻣﺎﺳﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻳﺯﺍﻭﺝ ﻣﻌﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻙ ﺃﻟﺗﺷﺎﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﻓﻲ ﻟﺣﻅﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻠﺣﻅﺎﺕ ﺃﻥ ﻳﺗﺣﻭﻝ‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﺩﻳﺭ ﺃﻭﺗﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻧﻅﺭﺍً ﻟﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳﻡ ﺑﺎﻟﺳﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺗﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻭﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺣﺳﻡ ﺳﺭﻳﻊ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻓﻭﺭﻱ)]‪.([57‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺛﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ )]‪.([58‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﺗﻧﺗﺞ ﺷﺧﺻﻳﺔ )ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ( ﻣﻥ ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻵﺗﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛﻡ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻭﻣﺳﺗﻭﻯ ﻓﺎﻋﻠﻳﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﻧﻣﻁ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ – ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ – ﻭﺷﺧﺻﻳﺗﻪ ﻭﻗﻳﻣﻪ ﻭﺛﻘﺎﻓﺗﻪ ﻭﺛﻘﺗﻪ ﺑﻣﻌﺎﻭﻧﻳﻪ ﻭﻣﻳﻭﻟﻪ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺎﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﻣﺛﻝ ﺣﺎﺟﺗﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺗﻘﻼﻟﻳﺔ ﻭﺭﻏﺑﺗﻡ ﻓﻲ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻭﻗﺑﻭﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻭﺍﻣﻝ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺗﻧﻅﻳﻣﻬﺎ ﻣﺛﻝ‪ :‬ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﻭﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪،‬‬
‫ﻭﺗﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻬﻣﺎﺕ )]‪.([59‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -4‬ﻗﻭﻯ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻗﻑ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻋﻭﺍﻣﻝ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺛﻝ‪ :‬ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻭﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻧﻳﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻟﻠﻣﻬﻧﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺭﺑﻣﺎ ﺗﺗﻔﺎﻭﺕ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﻗﻑ ﻓﺎﻟﻔﺭﺩ ﻳﺄﺗﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﻭﻗﻌﺎﺕ ﺳﻳﻛﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﻣﺗﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻣﺗﻐﻳﺭﺓ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻔﺎﻋﻝ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ﻭﺗﺟﺎﺭﺑﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻳﺳﺕ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻣﻌﻘﺩﺓ ﻓﺣﺳﺏ ﺑﻝ ﺇﻥ ﻫﻧﺎﻟﻙ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺩﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﺩﺧﻝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻳﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﻋﻧﺩﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻭﺿﻌﻬﺎ ﻟﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء )ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻡ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﺃﻥ ﻻ ﻳﺳﺗﺧﺩﻣﻭﺍ ﺗﻛﻧﻳﻛﺎ ً ﻭﺍﺣﺩﺍً‬
‫ﺑﻝ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻧﻭﺍ )ﻣﺳﺗﻌﺩﻳﻥ ﻟﺗﻘﺑﻝ ﻧﻣﺎﺫﺝ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻧﻣﺎﺫﺝ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻘﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻧﻔﺳﻳﺔ( )]‪ .([60‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻁﺎﻟﺑﺔ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺗﺷﺧﻳﺻﻳﺔ ﻭﻣﺭﻭﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﺍﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﻭﻣﻧﺎﺧﻬﺎ ﺗﺄﺛﻳﺭﺍً ﻛﺑﻳﺭﺍً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ)]‪.([61‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ً‪ :‬ﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﻟﻭ ﺣﺎﻭﻟﻧﺎ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﺗﺣﺕ ﺍﻟﻌﻧﺎﻭﻳﻥ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻧﺟﺩﻫﺎ ﺗﻧﻁﺑﻕ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﻏﻳﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺗﺗﻧﻭﻉ ﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺣﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺗﺣﺭﻳﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺗﻣﺗﺎﺯ ﺑﺎﻟﺳﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺧﺗﺻﺎﺭ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻭﺟﻪ ﺍﻟﺷﺩﻳﺩ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﺗﻘﺻﻳﺭ ﻓﻲ ﺁﻟﻳﺎﺕ ﻋﻣﻝ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻛﺎﻷﺧﻁﺎء ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺭﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺻﺣﻑ ﻣﺛﻼ )ﻣﻁﺑﻌﻳﺔ ﺃﻭ ﻧﺣﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﻧﻳﺔ( ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛﻭﻥ ﺃﺧﻁﺎء ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺗﺳﺎﻣﺢ ﻓﻳﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺗﻌﻭﻳﺽ ﻋﻥ ﺍﻷﺿﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﻠﺣﻕ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻷﻧﻬﺎ ﻗﺩ ﻭﺻﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‬
‫ﻭﺑﺎﻧﺕ ﻋﻳﻭﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻛﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻷﺣﺩﺍﺙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ‬
‫)]‪ .([62‬ﻛﻣﺎ ﺍﻥ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫ﺍﻻﻧﻔﻌﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺗﺳﺗﺩﻋﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺃﻻ ﻳﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺎﻧﻔﻌﺎﻝ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻳﻔﺳﺩ ﻣﺅﺳﺳﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻳﺣﺗﺎﺟﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎﺕ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻭﻣﻲ ﻟﻸﻗﺳﺎﻡ ﻭﻫﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺑﻐﻳﺔ‬
‫ﺍﻹﻳﺟﺎﺯ ﺑﺷﺄﻥ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﻳﻭﻣﻳﺔ ﻟﻸﺩﺍء ﻭﺍﻻﺳﺗﻣﺎﻉ ﻟﺗﻠﻘﻲ ﺍﻟﺗﻭﺟﻳﻬﺎﺕ )]‪.([63‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺳﺎﺩﺳﺎ ً‪ :‬ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺟﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺗﻔﺭﺽ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻛﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﺟﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻳﺷﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ‬
‫ﻭﻭﺿﻊ ﺳﻳﺎﺳﺎﺗﻬﺎ ﻭﺗﺻﺭﻳﻑ ﺃﻣﻭﺭﻫﺎ ﻭﺃﻧﺷﻁﺗﻬﺎ ﻭﻳﺧﺗﺹ ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺟﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ )]‪:([64‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -1‬ﺳﻠﻁﺔ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫‪ -2‬ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻪ ﺣﻕ ﺍﻟﺗﻔﺎﻭﺽ ﺑﺎﺳﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻟﻪ ﺻﻼﺣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻛﻳﻝ ﻟﻣﻥ ﻳﻧﻭﺏ ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻭﻯ ﻭﺍﻟﺣﺿﻭﺭ ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻘﺿﺎﺋﻳﺔ ﻭﺃﻳﺔ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﻳﻣﻧﺢ ﺍﻟﺗﻭﻛﻳﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺃﻧﻪ‬ ‫)]‪([65‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪ -3‬ﻳﺧﺗﺹ ﺑﺎﻷﻣﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﺟﻠﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺭﺽ ﻋﻠﻳﻪ ﻣﻥ ﻣﺟﻠﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ )ﻫﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ(‬
‫‪U‬‬

‫ﻳﺻﺩﺭ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺭﺍﻫﺎ ﻻﺯﻣﺔ ﻟﺣﺳﻥ ﺳﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻌﺭﺽ‬
‫ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺃﻭﻝ ﺍﺟﺗﻣﺎﻉ ﻟﻣﺟﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻟﻪ ﺍﻟﺣﻕ ﻓﻲ ﺗﻌﻳﻳﻥ ﺃﻱ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﺷﺎﺭﻳﻥ ﻟﻣﻌﺎﻭﻧﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺣﺩﺩ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺭﺽ ﻋﻠﻳﻬﻡ‬
‫ﻹﺑﺩﺍء ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻟﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﻣﺟﻠﺱ ﺃﻥ ﻳﺩﻋﻭ ﻟﺣﺿﻭﺭ ﺟﻠﺳﺎﺗﻪ ﻣﻥ ﻳﺭﻯ ﺍﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺗﻬﻡ ﺃﻭ ﻳﺧﺗﺎﺭﻫﻡ ﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻬﻡ ﺻﻭﺕ ﻣﻌﺩﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﺍﻭﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺇﺑﻼﻍ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻣﺟﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺭﺟﻊ ﺍﻹﺷﺭﺍﻓﻲ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺭﺗﺑﻁ ﺑﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ )ﻓﻲ‬
‫ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﻭﻝ ﺗﻛﻭﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻫﻲ ﺍﻟﺟﻬﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ( ﺑﻐﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻁﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻟﻪ ﺍﻟﺣﻕ ﻓﻲ ﺩﻋﻭﺓ ﻫﻳﺋﺔ ﺗﺣﺭﻳﺭ ﺃﻱ ﻣﻁﺑﻭﻉ ﺻﺎﺩﺭ ﻣﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ ﺭﺃﻯ ﺿﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺗﺩﻋﻭ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺇﺩﺭﺍﺝ ﺃﻳﺔ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﻓﻲ ﺟﺩﻭﻝ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺗﺩﺧﻝ ﻓﻲ ﺍﺧﺗﺻﺎﺻﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﻋﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺗﻘﺭﻳﺭ ﺍﻟﺳﻧﻭﻱ ﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺃﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻭﺃﻋﻣﺎﻝ ﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻛﺷﻭﻑ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻏﻳﺭﻫﺎ ﻡ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻁﻠﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ )]‪.([66‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً‪ :‬ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻭﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺗﺭﻛﺯ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺻﺣﺎﻓﺔ ﺑﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺗﻪ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻋﻥ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺳﺎﻡ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ )]‪.([67‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺻﺣﻳﻔﺔ ﻭﺍﻷﻗﺳﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ )]‪.([68‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﺟﺭﻳﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﻣﻥ ﺣﻘﻪ ﻧﺷﺭ ﺃﻭ ﺇﻟﻐﺎء ﺃﻭ ﺣﺫﻑ ﻣﻭﺍﺩ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ‬
‫ﻳﻣﺎﺭﺱ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻣﻐﺭﺑﻝ ﻭﺍﻟﺭﻗﻳﺏ ﺍﻟﺫﺍﺗﻲ )ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﻳﺗﻭﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﻛﻣﺭﺣﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﺭﺅﺳﺎء‬
‫ﺃﻗﺳﺎﻡ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﺳﻛﺭﺗﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻭﺃﺧﻳﺭﺍً ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ (‪.‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺃﺑﺭﺯ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻘﻊ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﻳﺳﻳﺭ ﺃﻣﻭﺭ‬
‫‪.‬‬ ‫)]‪([69‬‬
‫‪U‬‬ ‫ﺍﻟﺻﺣﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻛﻭﻥ ﻟﻪ ﺻﻼﺣﻳﺔ ﻣﻌﻠﻭﻣﺔ ﻳﻣﻧﺣﻬﺎ ﻟﻪ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺑﺣﻳﺙ ﻻ ﻳﺗﺟﺎﻭﺯﻫﺎ‬
‫‪U‬‬

‫‪ -2‬ﻗﺩ ﺗﻘﻊ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻕ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻭﻳﺗﻔﺭﻍ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‬
‫ﻟﻸﻋﺑﺎء ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﻧﺣﻪ ﺻﻼﺣﻳﺎﺕ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﻳﺗﻔﺭﻍ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻟﻸﻋﺑﺎء ﻭﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭﻳﺔ ﻭﺗﺗﺭﻙ ﻣﻬﻣﺔ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻕ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺷﻐﻝ ﻣﻧﺻﺏ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺃﻭ ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺟﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺻﺣﻳﻔﺔ )]‪.([70‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺛﺎﻣﻧﺎ ً‪ :‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺑﺷﻛﻝ ﺃﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ )]‪ ،([71‬ﻭﻓﻲ ﺿﻭء‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺱ ﺍﻟﺣﺎﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺫﺍﺗﻬﺎ ﻣﺣﻠﻳﺎ ً ﻭﺇﻗﻠﻳﻣﻳﺎ ً ﻭﺩﻭﻟﻳﺎ ً ﻭﻓﻲ ﻅﻝ ﻅﺭﻭﻑ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺳﺭﻋﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻷﺣﺩﺍﺙ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺗﻼﺣﻘﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﻭﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﻥ ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻵﺗﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﻧﻰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺗﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻭﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻠﻛﺎﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﺗﻌﺯﻳﺯ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﺩﻫﺎ ﺑﺩﻣﺎء ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭﻣﻭﺍﺟﻬﺔ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺩﺭﺟﺔ‬ ‫)]‪([72‬‬
‫‪-2‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻭﻣﺿﺎﻣﻳﻧﻬﺎ ﻭﻁﺭﻳﻘﺔ ﺇﻳﺻﺎﻟﻬﺎ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺗﺄﺛﻳﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺍﻟﺣﺎﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺳﻝ ﻭﺍﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺗﻛﻧﻳﻙ ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺳﺎﻟﺔ ﻭﺃﻟﻭﺍﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫)]‪([73‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪-3‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺫﺍﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ‬
‫‪U‬‬

‫‪-‬ﺣﻳﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻳﺳﺗﻧﺩ ﻓﻲ ﺃﺳﺳﻪ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺑﺎﺩﺉ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫)*(ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﻁﺑﻕ ﻋﻠﻰ ﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ‪ ،‬ﻳﺟﻌﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﻥ ﺃﻛﺛﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻳﻪ‪ .‬ﻭﺇﻟﻰ ﺗﻭﻅﻳﻔﻪ ﺑﻣﺭﻭﻧﺔ ﺗﻧﺳﺟﻡ ﻣﻊ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪ .‬ﻭﺃﻱ ﻋﻣﻝ‬
‫ﻣﻁﻠﻭﺏ ﺗﺄﺩﻳﺗﻪ ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﻔﻛﻳﺭ ﻣﺳﺑﻕ ﻳﺣﺩﺩ ﻣﺎ ﻳﺟﺏ ﻋﻣﻠﻪ ﻭﻳﺣﺩﺩ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ‬
‫ﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺣﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻥ ﺗﻧﻔﻳﺫﻩ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻛﻐﻳﺭﻩ ﻣﻥ‬
‫)]‪ ([74‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺗﻘﻊ ﺃﻋﺑﺎء ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻋﻠﻰ ﻗﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺫﺍﺗﻬﺎ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺟﻭﺍﻧﺏ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺯﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻭﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺍﺗﺧﺎﺫﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً‪ :‬ﻛﻳﻑ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﻳﻧﻔﺻﻼﻥ‬ ‫ﻣﺳﺗﻠﺯﻣﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﺍﻟﻧﺎﺟﺢ ﻭﻁﺑﻳﻌﺗﻪ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﺗﻔﺭﺽ ﻧﻌﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‬
‫)]‪([75‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻋﻥ ﺑﻌﺿﻬﻣﺎ ﻭﻫﻣﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻲ ﺍﻟﻣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺫﺍﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻠﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺍﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‪ ،‬ﺗﺳﻳﺭ ﻫﺫﻳﻥ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﻳﻥ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺣﺩ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺱ ﺍﻻﻋﻼﻣﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺗﺻﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺩﻋﻲ‬
‫ﺳﺭﻋﺔ ﺍﻟﺣﺭﻛﺔ ﻭﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻟﻸﺣﺩﺍﺙ ﻭﻟﻣﺎ ﻳﺟﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻣﺣﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻠﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﺇﻋﻼﻣﻳﻪ ﺗﺗﻭﻟﻰ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺗﻪ ﺇﻻ ﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ )]‪،([76‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻗﻧﻭﺍﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﺗﻧﺳﻳﻘﻲ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺧﺎﺭﻁﺔ ﺗﻭﺿﻳﺣﻳﺔ ﻳﻘﻭﻡ‬
‫ﺑﺈﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻁﺎﻗﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳﻥ ﺃﻭ ﺃﻳﺔ ﺗﺳﻣﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﺗﻔﻕ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗﺗﻭﻟﻰ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ )]‪ .([77‬ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻣﺎﺩﻱ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﻧﻔﺻﻼً ﻋﻥ‬‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻟﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺃﻭ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺩﻭﺭ ﺭﺋﻳﺱ ﻓﻳﻪ ﺃﻭ ﺗﺷﻛﻳﻝ ﻟﺟﻧﺔ‬
‫ﺗﺧﻁﻳﻁ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﺅﻗﺗﺔ ﺃﻭ ﺩﺍﺋﻣﻳﺔ ﺗﺣﺕ ﺇﺷﺭﺍﻑ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺇﺫﻥ‬ ‫)]‪([78‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬ ‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‪ :‬ﻳﻌﺩ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺳﺱ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‬
‫ﺃﻥ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻪ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻧﺟﺯ ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻉ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﻧﻲ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻣﻼﻛﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻔﺻﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺗﻬﺎ ﺑﻳﻥ ﺟﺎﻧﺑﻳﻥ ﻣﻬﻣﻳﻥ ﻫﻣﺎ‪- :‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺭﺳﺎﻟﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺷﺅﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺗﺷﻣﻝ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺳﺎﺋﺩﺓ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﻬﻝ ﻋﻣﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻭﺍﻟﻌﻠﻡ ﺍﻟﻔﻧﻲ ﺍﻹﺑﺩﺍﻋﻲ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺑﻣﻘﺩﺍﺭ ﻣﺎ ﻳﺗﻭﻓﺭ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﻥ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﺟﻳﺩ ﻟﺑﻧﻳﺗﻬﺎ ﺑﻣﻘﺩﺍﺭ ﻣﺎ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺣﺩﺙ ﺍﺧﺗﻼﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﺗﺻﺑﺢ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً‪ :‬ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ )]‪:([79‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻫﻧﺎﻙ ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻣﺎﻁ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻣﻁ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﺑﺣﻳﺙ ﺗﺗﺟﻣﻊ ﺍﻟﺳﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻣﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ -2‬ﻧﻣﻁ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻼﻣﺭﻛﺯﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﻳﺙ ﻳﻌﻁﻲ ﻟﻸﻗﺳﺎﻡ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﻣﺣﺩﻭﺩﺓ ﺗﺗﻳﺢ ﻧﻭﻋﺎ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻣﻁ ﻳﺯﺍﻭﺝ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﺳﻠﻭﺑﻳﻥ ﺃﻋﻼﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻳﺗﻳﺢ ﻟﻛﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﻌﻣﻝ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺣﺗﺎﺟﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺅﻣﻥ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ)]‪.([80‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻭﺻﻳﻔﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻋﻼﻣﻳﻪ )]‪:([81‬‬

‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺧﺹ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺷﺭﻓﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻭﻳﺧﻁﻁﻭﻥ ﻟﻪ ﻭﻳﺻﺩﺭﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻳﺳﻳﻁﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻧﻭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺑﺎﺷﺭ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻳﻭﻣﻲ ﻟﻠﻣﻬﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺗﺷﻣﻝ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻛﺗﺑﻳﺔ)ﺍﻟﻣﻛﺗﺑﺔ(‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺎﺑﻳﺔ)ﻣﺣﺎﺳﺑﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺩﻗﻘﻭﻥ(‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻧﻳﺔ)ﻣﺻﻣﻣﻭﻥ‪ ،‬ﻣﻧﻔﺫﻭﻥ‪ ،‬ﻣﺻﻭﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻣﻭﻥ(‪ ..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺑﺩﺍﻋﻳﺔ )ﻣﺣﺭﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻛﺗﺎﺏ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻣﻭ ﺍﻟﻛﺎﺭﻳﻛﺎﺗﻳﺭ‪ ،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﻡ(‪.‬‬
‫ﻫـ‪-‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺧﺩﻣﻳﺔ ﻣﺛﻝ)ﺍﻟﺳﻭﺍﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻛﺭﺗﺎﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﻡ(‪.‬‬
‫‪-3‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻻﺳﺗﺷﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻡ ﺍﻟﻣﺷﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ –ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ –ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺛﻝ )ﻣﺳﺗﺷﺎﺭﻭ ﻫﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺳﺗﺷﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻧﻲ‪ ،‬ﺧﺑﺭﺍء ﺍﻟﻁﺑﺎﻋﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﻡ(‪.‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫‪-4‬ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺝ ﻛﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻺﺳﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﻧﺷﻁﺗﻬﺎ)ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﻭﺍﻷﺩﺑﺎء ﻭﺍﻟﺭﺳﺎﻣﻭﻥ(‬

‫ﻭﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ً ﺍﻟﻣﺭﺍﺳﻠﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻘﺎﺿﻭﻥ ﻣﻛﺎﻓﺋﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﻧﺗﺎﺟﻬﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﺩﻣﻭﻧﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻳﺗﺳﻡ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﺑﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺍﻹﺑﺩﺍﻋﻳﺔ‪ .‬ﻭﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻳﺿﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ )]‪:.([82‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ )ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ –ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ –ﻣﻌﺎﻭﻧﻭ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ –ﺳﻛﺭﺗﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ –ﺭﺅﺳﺎء ﺃﻗﺳﺎﻡ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺷﺅﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻁﺎﺑﻊ)ﺍﻟﻣﻁﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻟﻭﺍﺋﺢ ﺍﻻﺳﺗﻧﺳﺎﺥ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺻﻭﻳﺭ ﺃﻟﻁﺑﺎﻋﻲ(‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ﻭﺍﻹﻋﻼﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﺳﻡ ﺍﻟﻔﻧﻲ)ﺍﻟﺗﻧﺿﻳﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺻﻣﻳﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻭﻧﺗﺎﺝ(‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﺍﻟﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺟﻳﺩ ﻣﻊ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﻗﻳﺎﺩﻳﺔ ﺟﻳﺩﺓ ﻭﺟﻭ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻭﻛﻭﺍﺩﺭ ﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎءﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ)]‪.([83‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻً‪ :‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺭﻑ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺑﺄﻧﻬﺎ )ﺍﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺑﺩﺍﺋﻝ ﺍﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻓﺿﻝ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ‬
‫ﻟﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﻣﻭﻗﻑ ﻣﻌﻳﻥ ﻓﻲ ﻓﺗﺭﺓ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣﺩﻭﺩﺓ( )]‪ ،([84‬ﻭﺗﻌﺩ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺟﻭﻫﺭ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺣﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻳﻬﺎ )]‪ ،([85‬ﻭﺗﻌﺩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻫﻲ‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻟﻣﻌﺑﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﺩﻯ ﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﻐﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻓﺷﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﺳﺗﻐﻼﻝ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺻﻭﻻً ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩﺓ )]‪.([86‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﺟﻬﻭﺩﺍﺕ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻪ ﻭﺗﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﻧﻭﻉ ﻫﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‬
‫ﻭﻧﻭﻉ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﻳﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ )ﻣﺗﺧﺫﺓ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ( ﻭﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ )]‪.([87‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ً‪ :‬ﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻫﻲ ﺃﻛﺛﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﺩﻳﺩﺓ‬
‫ﻭﻓﻭﺭﻳﺔ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﺳﺋﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺗﻛﻧﻳﻛﺎﺕ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺳﻭﺍء ﻛﺎﻧﺕ ﺗﻘﻠﻳﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺣﺩﻳﺛﺔ‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻥ ﺗﺳﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﻣﻥ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﻗﺎﺋﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﻣﺳﺋﻭﻟﻳﻥ ﻋﻥ ﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﻳﻛﻭﻧﻭﺍ ﻣﻬﻳﺋﻳﻥ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭﺍﺕ ﻟﺻﻧﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺻﻼﺣﻳﺔ ﺍﻟﻧﺷﺭ ﺃﻭ ﻋﺩﻣﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺩﺍﺋﻣﺎ ً ﺗﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﺷﻛﻼﺕ ﻁﺎﺭﺋﺔ ﻣﺛﻝ ﺗﻌﻁﻝ ﺁﻻﺕ ﺍﻟﻁﺑﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻭﺟﻭﺩ ﺑﻌﺽ ﻣﺳﺗﻠﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﻁﺑﻊ ﺃﻭ ﺷﺣﻪ ﺍﻟﻭﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻷﺣﺑﺎﺭ ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺳﺭﻳﻌﺔ ﻷﻥ ﺍﻟﻘﺎﺭﺉ ﻟﻥ ﻳﻌﺫﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻟﺗﺄﺧﺭ ﺻﺩﻭﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺗﻌﻁﻠﻬﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺻﺩﻭﺭ ﻟﻳﻭﻡ ﻭﺍﺣﺩ )]‪.([88‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬

‫ﻭﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻳﺗﺧﺫﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺗﻬﻡ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻳﻁ ﻣﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺛﻝ‬
‫ﺧﺑﺭﺓ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻭﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻟﺩﻳﻪ ﻭﺣﺩﺳﻪ ﻭﻋﻭﺍﻁﻔﻪ ﻭﺃﺣﺎﺳﻳﺳﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻷﻥ‬
‫ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺗﺗﺳﻡ ﺑﺎﻻﺑﺗﻛﺎﺭ ﻓﺈﻥ ﻋﻧﺻﺭ ﺍﻟﺣﺩﺱ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﻳﻥ ﻳﺻﺑﺢ ﻋﻧﺻﺭﺍً‬
‫ﻣﻥ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻻﺕ ﻳﻣﻳﻛﻥ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻟﻳﺳﺕ ﻛﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺍﻟﺻﻌﺏ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﺩﻗﻳﻕ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺧﺑﺭﺓ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﻭﺣﺩﺳﻪ ﻳﺻﺑﺣﺎﻥ ﺿﺭﻭﺭﻳﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻻ ﺳﻳﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﺗﺑﻁ ﺑﺎﻟﻘﻳﻡ ﺳﻭﺍء ﺃﻛﺎﻧﺕ ﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺟﻣﻬﻭﺭ)]‪.([89‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫‪:‬‬‫)]‪([90‬‬
‫‪U‬‬ ‫‪U‬‬‫ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺧﻣﺳﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑـ‬
‫‪ -1‬ﺍﻻﻟﺗﺯﺍﻡ ﺑﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺓ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺣﺗﺎﺝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻣﺩﺭﻭﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﻟﺗﺯﺍﻡ ﺑﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﻭﺍﻻﺿﻁﺭﺍﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻗﺩ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻭﺭﻳﺔ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﺇﻟﻰ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻣﺩﺭﻭﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺩﻭﺭ ﺍﻟﻣﻔﺎﻭﺽ ﺳﻭﺍء ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﺳﻳﺗﺗﺑﻌﻪ ﻣﻥ‬
‫ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻭﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺩﻭﺭ ﺗﺧﺻﻳﺹ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺎﺕ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺣﺩﻭﺩ ﺻﻼﺣﻳﺎﺗﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻟﺫﺍ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﻋﺻﺏ ﺃﻱ ﻋﻣﻝ ﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻣﺎ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﻣﺳﺋﻭﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻠﻘﺎﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻪ‪ ،‬ﺗﻭﺟﻪ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﻪ ﻧﺣﻭ ﺗﺟﺩﻳﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺭﺍﻙ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻳﺳﺎﻋﺩﺍﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻷﻓﺿﻝ ﻭﺍﻷﺩﻕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﺍﻟﻧﺎﺟﺢ ﻭﺍﻟﻣﺗﻁﻭﺭ ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﺧﻁﻳﻁ ﻣﺳﺑﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺱ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻭﻣﻧﻬﺟﻳﺔ‬
‫ﺑﺣﻳﺙ ﻻ ﺗﺳﻭﺩﻩ ﺍﻟﺻﻳﻎ ﺍﻻﺭﺗﺟﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻔﻭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺻﺑﻐﺔ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﻣﺎﺭﺱ ﻣﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﻋﻠﻣﻲ ﻣﻣﺎ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺣﺩﻭﺙ ﺇﺭﺑﺎﻛﺎﺕ ﻛﺛﻳﺭﺓ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺟﺭﺍء ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺄﻗﺳﺎﻡ ﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻭﺍﻷﺧﺫ ﺑﻣﻘﺗﺭﺣﺎﺗﻬﺎ ﻭﺗﻭﺻﻳﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻣﺳﺗﻠﺯﻣﺎﺕ ﻋﻣﻠﻬﺎ) ﻣﻛﻧﻧﺔ ﻭﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ(‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺟﻳﺩ ﻷﻥ ﺍﻟﺣﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺑﺳﻳﻁﺎ ً ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻧﻌﻛﺱ‬
‫ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺝ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻳﻛﻭﻥ ﺳﺑﺑﺎ ً ﻣﺑﺎﺷﺭﺍً ﻓﻲ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻣﻥ ﻋﺩﻣﻪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻭﺇﻥ ﺃﺑﺭﺯ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺧﻠﻝ ﺷﻳﻭﻋﺎ ﻫﻭ ﻣﺎ ﺍﻋﺗﺩﻧﺎ ﻋﻠﻳﻪ ﻣﻥ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺋﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻭﺍﻷﺧﻳﺭ ﺑﻝ ﻳﺻﻝ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﺭﺑﻁ ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻭﺭﻛﻭﺩﻫﺎ ﺑﺎﺳﻡ ﺭﺋﻳﺳﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﺗﺭﻥ ﺍﺳﻣﻪ ﺑﺎﺳﻡ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺣﻳﺙ ﻳﺻﺑﺢ ﺍﺳﻣﻪ ﻣﺛﻝ ﻋﻼﻣﺔ ﻓﺎﺭﻗﺔ ﻟﻠﻭﺟﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺑﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻭﺻﻳﻑ ﻳﻌﻛﺱ ﻭﺍﻗﻌﺎ ً ﻣﻭﺟﻭﺩﺍً ﻓﻌﻼً‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﺗﻛﺷﻑ ﺍﺭﺗﺑﺎﻙ‬
‫ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻔﺳﺢ ﻣﺟﺎﻻً ﻛﺑﻳﺭﺍً ﻟﻼﺟﺗﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻻ‬
‫ﺗﺭﻗﻰ ﻣﻬﻣﺎ ﺑﻠﻐﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺑﻘﺭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﻧﻅﺎﻡ ﻣﺅﺳﺳﻲ ﺭﺍﺳﺦ‪ ،‬ﻳﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﻠﻲ ﻣﻧﻬﺟﺎ ً ﻹﻳﺟﺎﺩ ﺣﻠﻭﻝ‬
‫ﻧﻅﺎﻣﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻅﻬﺭ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺟﺭﺑﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺻﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﺇﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻭﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺿﻊ ﻫﻳﻛﻝ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻟﻬﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻟﻠﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ )ﺑﺷﺭ‪+‬ﻣﻌﺩﺍﺕ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻁﺭﻕ ﻛﻔﻭءﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﻭﺍﻟﻣﺣﺭﺭﻳﻥ ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻭﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻠﻘﻳﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺃﺷﻛﺎﻝ ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻹﺑﺩﺍﻋﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﻧﺗﺎﺟﺎﺗﻬﻡ‪.‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫ﺍﻻﺱـــﺗﻧﺗﺎﺟـﺎﺕ‬
‫ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣﻣﺎ ﺗﻘﺩﻡ ﺫﻛﺭﻩ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻭﻟﻰ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺁﻟﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺳﻳﺎﻗﺎﺕ ﻋﻣﻠﻪ ﻋﺑﺭ ﺳﻠﻭﻙ ﺗﻌﺎﻭﻧﻲ ﻣﻭﺟﻪ ﻧﺣﻭ ﺗﺭﺷﻳﺩ ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺍﻹﻣﻛﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺩﻑ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻭﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﻣﺻﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺹ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﺗﺻﻑ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﻳﻕ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺧﻠﻕ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﻷﺩﺍء ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻧﻁﺑﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺩﻭﻧﻬﺎ ﻟﻥ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺃﻱ ﻋﻣﻝ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻠﻡ ﻗﺎﺋﻡ ﺑﺫﺍﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺣﻳﺙ ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻛﻝ ﻣﻥ ﻳﺩﺭﺱ ﻣﻛﻭﻧﺎﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺃﻥ ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﻭﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺑﺣﻳﺙ ﻳﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻧﺟﺢ ﻓﻲ ﻣﺭﻛﺯﻩ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻭﻓﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺟﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﺟﻳﺩﺓ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﻭﺑﻳﻥ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺟﻣﺎﻋﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﺷﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﻡ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻋﻣﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻠﻣﻭﺳﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﻕ ﺇﻳﺟﺎﺑﻳﺎﺕ ﻛﺛﻳﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻘﺎﺋﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻳﻔﺗﺭﺽ ﻓﻳﻪ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻋﺎﻝ ﻣﻥ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ ﻭﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﺳﺗﻭﻯ ٍ‬
‫‪ -7‬ﻗﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺑﻳﻥ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻧﺟﺎﺯﻫﺎ ﻭﺃﻫﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻧﻣﻳﺗﻬﻡ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭﻫﻡ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺗﻔﻭﺭ ﺭﻛﻧﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻫﻣﺎ‪ :‬ﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﻭﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﺛﺑﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ ﺃﻳﺔ ﻣﺅﺳﺳﻪ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ‪ ،‬ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﻌﺗﻣﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺣﻳﺙ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻭﻟﻳﺩ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻙ ﺻﻔﺎﺕ)ﺍﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺻﺭﺍﺣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﻣﻭﺡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻧﺯﺍﻫﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﻝ ﻭﺍﻟﺗﻔﺎﺅﻝ‪ ،‬ﺻﻔﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ(‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺗﻌﻧﻲ ﺃﻭﻟﺋﻙ ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﺣﻣﻠﻭﻥ ﻣﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻭﻟﻭﻥ ﺍﻹﻣﺳﺎﻙ ﺑﺩﻓﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺗﻭﺟﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺑﻣﺧﺗﻠﻑ ﻣﻭﺍﻗﻌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﻣﻠﺣﺔ ﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺻﺣﻔﻲ ﺑﻛﺎﻓﺔ‬ ‫‪-11‬‬
‫ﺟﻭﺍﻧﺑﻪ ﻣﻧﺫ ﻭﻻﺩﺓ ﻓﻛﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﻛﺎﺗﺑﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺗﻠﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻭﻓﺭ ﺛﻼﺙ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﻗﺎﺋﺩ ﻟﺩﻳﻪ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻻﺯﻣﺔ ﻟﺑﻠﻭﻍ ﻫﺩﻑ ﻣﺣﺩﺩ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺑﻠﻭﻍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻣﻭﻗﻑ ﺃﻭ ﻣﺣﻳﻁ ﻣﻌﻳﻥ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻓﻳﻪ ﻋﻣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻵﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﺭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺑﺎﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﺗﺄﺛﻳﺭﺍً ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻠﻰ )ﻫﻳﺋﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺣﺭﻳﺭ ﻓﻲ ﺃﻟﺻﺣﺎﻓﻪ ﻣﺛﻼ( ﺑﺭﻛﺎﺋﺯﻫﺎ ﺍﻟﻣﺗﺳﻠﺳﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻧﻁﺑﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻋﻼﻣﻳﻪ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪.‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﺼـ ـ ــﺎدر‬

‫)]‪([1‬ﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺻﻁﻠﺢ )ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ( ﻛﺛﻳﺭﺍ ﺑﻣﻌﻧﻲ ) ﻧﻅﺎﻡ ﻣﺳﺗﻣﺭ ﻣﻥ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺗﻧﺎﺳﻘﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻓﻲ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻛﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺭﺽ ﺇﺷﺑﺎﻉ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺭﻏﺑﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻣﻥ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁﺔ( ﺍﻧﻅﺭ )ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1975 ،‬ﺹ ‪.15‬‬
‫‪ ،1962‬ﺹ‬ ‫)]‪ ([2‬ﺟﻣﺎﻝ ﺯﻛﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻳﺩ ﻳﺳﻳﻥ‪/‬ﺃﺳﺱ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪/‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‬
‫‪.48‬‬
‫)]‪ ([3‬ﺳﻣﻳﺭ ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻳﻥ‪ ،‬ﺑﺣﻭﺙ ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ :‬ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻭﺍﻟﻣﺑﺎﺩﺉ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺏ‪ ،1976 ،‬ﺹ‬
‫‪.124-123‬‬
‫‪ ،2‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﻧﺑﻳﻝ ﻧﻭﻓﺭ‬ ‫)]‪ ([4‬ﺩﻳﻭ ﺑﻭﻟﺩ‪ .‬ﺏ‪ .‬ﻓﺎﻥ ﺩﺍﻟﻳﻥ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺭﺑﻳﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻧﻔﺱ‪ ،‬ﻁ‬
‫ﻭﺁﺧﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺍﻷﻧﺟﻠﻭ ﺍﻟﻣﺻﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.361‬‬
‫)]‪ ([5‬ﻧﻭﺍﻝ ﻣﺣﻣﺩ ﻋﻣﺭ‪ ،‬ﻣﻧﺎﻫﺞ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺍﻷﻧﺟﻠﻭ ﺍﻟﻣﺻﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ ،1986‬ﺹ ‪.110‬‬
‫)]‪ ([6‬ﺩ‪ .‬ﻓﺗﻭﺡ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﺃﺑﻭ ﺍﻟﻌﺯﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1977 :‬ﺹ ‪18‬‬
‫)]‪ ([7‬ﺑﺷﻳﺭ ﺍﻟﺧﺿﺭﺍ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻁ ﺍﻟﻧﺑﻭﻱ ﺍﻟﺧﻠﻳﻔﻲ‪ ،‬ﻧﻅﺭﻳﺔ ﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ :‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻧﻳﺔ‪ ،1982 ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺹ ‪4‬‬
‫)]‪ ([8‬ﺷﻬﺎﺏ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﺃﺣﻣﺩ ﺍﺑﻥ ﺃﺑﻲ ﺭﺑﻳﻊ‪ ،‬ﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻣﺎﻟﻙ ﻓﻲ ﺗﺩﺑﻳﺭ ﺍﻟﻣﻣﺎﻟﻙ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1969 :‬ﻣﻁﺑﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺹ ‪.104‬‬
‫)]‪ ([9‬ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻣﺟﻳﺩ ﺃﻟﺧﺎﻟﺩﻱ‪ ،‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻛﻭﻳﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺑﺣﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ ،1985‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪.34‬‬
‫)]‪ ([10‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺳﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺻﺭﻱ‪ ،‬ﺣﻘﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻹﺳﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻭﻫﺑﺔ‪ ،1984 ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ‬
‫‪22‬‬
‫)]‪ ([11‬ﺑﺷﻳﺭ ﺍﻟﺧﺿﺭﺍ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪7‬‬
‫)]‪ ([12‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺳﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺻﺭﻱ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.36‬‬
‫)]‪ ([13‬ﺩ‪ .‬ﻧﻌﻳﻡ ﻧﺻﻳﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻭﻣﻭﻗﻔﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻌﺎﺻﺭﺓ ﺍﻟﺗﺭﺍﺙ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‬
‫ﺍﻹﺳﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ ،1987 :‬ﺹ ‪123‬‬
‫)]‪ ([14‬ﺧﻣﻳﺱ ﺍﻟﺳﻳﺩ ﺇﺳﻣﺎﻋﻳﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺏ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1971 ،1‬ﺹ ‪44‬‬
‫)]‪ ([15‬ﺻﺎﻟﺢ ﺍﻟﺷﺑﺷﻛﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ ‪ ،1966 ،1‬ﺹ‬
‫‪121‬‬
‫)]‪ ([16‬ﺩ‪ .‬ﻧﻌﻳﻡ ﻧﺻﻳﺭ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪124‬‬
‫‪ ،1997‬ﻁ ‪ ،1‬ﺹ‬ ‫)]‪ ([17‬ﻅﺎﻫﺭ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻛﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪:‬‬
‫‪.161‬‬
‫)]‪ ([18‬ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺣﻛﺎﻙ‪ ،‬ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪ ،‬ﺑﻳﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺿﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪ ،1975 ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﺹ ‪.32‬‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫)]‪ ([19‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺑﻳﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.52‬‬

‫)]‪ ([20‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻏﻳﺭ ﻣﻧﺷﻭﺭﻩ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﻘﻭﻣﻲ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻫﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ :‬ﻛﺎﻧﻭﻥ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،1998‬ﺹ ‪16‬‬
‫)‪ ([20]) ( 21‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﻣﺣﺳﻥ‪ ،‬ﻛﺭﻳﻡ ﻋﺑﺩ ﺣﻣﺯﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪199‬‬
‫)*( )ﺍﻧﻅﺭ‪ :‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﻣﺣﺳﻥ ﺑﺎﻗﺭ‪ ،‬ﻛﺭﻳﻡ ﻣﺣﻣﺩ ﺣﻣﺯﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻧﻔﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺗﻘﻧﻲ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪ ،1984 ،‬ﺹ ‪..(197‬‬
‫)]‪ ([22‬ﺇﺑﺭﻳﻝ ﺳﺗﺭﻭﻧﺞ‪ ،‬ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻓﺭﺍﻧﻛﻳﻥ ‪،1976‬‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪166‬‬
‫*ﺇﻥ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻘﻭﻡ ﻋﻠﻳﻪ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﻳﺷﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻋﻁﺎء ﺇﻟﻬﻲ ﻳﻣﻧﺢ ﻷﺷﺧﺎﺹ ﻣﻌﻳﻧﻳﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺳﻭﺍﻫﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺑﻬﻡ ﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ ﻭﺗﻌﺎﻟﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻣﻭﺍﻫﺏ ﺧﺎﺭﻗﺔ ﻭﺳﻣﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻛﺎﻟﺣﻛﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺷﺩ ﻭﺍﻟﺷﺟﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺑﺄﺱ ﻭﺍﻟﺟﺭﺃﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍءﺓ ﺃﻓﻛﺎﺭ ﺍﻟﻐﻳﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻳﺎء ﻣﻥ ﺍﻹﺗﺑﺎﻉ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺣﺩﺍﺙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺭ ﺑﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﻟﺗﺟﻌﻝ ﻣﻧﻬﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻗﺭﺍﻧﻬﻡ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺧﻠﻘﻭﺍ ﻟﻳﻛﻭﻧﻭﺍ ﺗﺎﺑﻌﻳﻥ ﻓﻲ ﻛﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻗﻑ‬
‫ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﺭﻭﻥ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ ﺃﻟﻐﻣﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺻﺭﻳﺔ‪ ،1978 ،‬ﺹ ‪.321‬‬
‫)]‪ ([23‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺑﻳﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.70‬‬
‫)]‪ ([24‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳﻥ ﺷﻣﺱ‪،1975 ،‬‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪81‬‬
‫)]‪ ([25‬ﻛﻣﺎﻝ ﺍﻟﺩﺳﻭﻗﻲ‪ ،‬ﺩﻳﻧﺎﻣﻳﺔ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻷﻧﺟﻠﻭ ﻣﺻﺭﻳﺔ‪ ،1969 ،‬ﺹ ‪.63‬‬
‫)]‪ ([26‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺑﻳﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.74‬‬
‫)]‪ ([27‬ﻣﺣﻣﺩ ﻏﻧﻳﻡ ﺳﻳﺩ‪ ،‬ﺳﻳﻛﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺿﺔ‪ ،1978 ،‬ﻁ ‪ ،2‬ﺹ ‪28‬‬
‫)]‪ ([28‬ﺩ‪ .‬ﻧﻌﻳﻡ ﻧﺻﻳﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ ‪،1987‬‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪.123‬‬
‫)]‪ ([29‬ﺩ‪ .‬ﻧﺎﺟﻲ ﺷﻭﻗﻲ‪ ،‬ﻣﻠﺯﻣﺔ ﻏﻳﺭ ﻣﻧﺷﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﻘﻭﻣﻲ ﻟﻠﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻛﺎﻧﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،1998‬ﺹ ‪14‬‬
‫)]‪ ([30‬ﻋﺑﺎﺱ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻋﻭﺽ‪ ،‬ﺣﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺿﻭء ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻧﻔﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺑﺩﻭﻥ‬
‫ﺗﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﺹ ‪.27‬‬
‫)]‪ ([31‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪84‬‬
‫)]‪ ([32‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﻣﺩﻱ ﺣﺳﻥ‪ ،‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺩﻳﻧﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻏﻳﺭ ﻣﻧﺷﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ ،1974 ،‬ﺹ ‪76‬‬
‫)]‪ ([33‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺑﻳﺎﻉ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪76‬‬
‫)]‪ ([34‬ﻅﺎﻫﺭ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻛﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.132‬‬
‫)]‪ ([35‬ﺭﻣﺳﻳﺱ ﻟﻳﻛﺭﺕ‪ ،‬ﺃﻧﻣﺎﻁ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺳﺟﻝ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﻁ ‪ 1996 ،1‬ﺹ‬
‫‪.44‬‬
‫)]‪ ([36‬ﺣﻧﻔﻲ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﺳﻠﻳﻣﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻭﺍﻷﺩﺍء‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،1979 ،‬ﻁ ‪ ،1‬ﺹ ‪37‬‬
‫)]‪ ([37‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﻣﺣﺳﻥ ﺑﺎﻗﺭ‪ ،‬ﻛﺭﻳﻡ ﺣﻣﺯﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪216‬‬
‫)]‪ ([38‬ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ ﺃﻟﻐﻣﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻣﺻﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ ‪ ،1979‬ﺹ ‪.86‬‬
‫)]‪ ([39‬ﻅﺎﻫﺭ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻛﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺑﺎﻕ‪ ،‬ﺹ ‪ ،137‬ﻧﻘﻼً ﻋﻥ‪:‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫‪Kast Rosenzweig, Organization and Management, N.Y.MC Graw‬‬

‫‪Hill 1974‬‬
‫)]‪ ([40‬ﻛﺎﻟﻔﻳﻥ ﻫﻭﻝ‪ ،‬ﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﻓﺭﺝ ﺃ؛ﻧﻣﺩ ﻓﺭﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺷﺎﺋﻊ‪،1978 ،‬‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪84‬‬
‫)]‪ ([41‬ﻛﻳﺙ ﺩﻳﻔﻳﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﺳﻳﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺣﻣﻳﺩ ﻣﺭﺳﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻧﻬﺿﺔ ﻣﺻﺭ‬
‫ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ‪ ،1974 ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪.48‬‬
‫)]‪ ([42‬ﻅﺎﻫﺭ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻛﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪ 140‬ﻧﻘﻼً ﻋﻥ‪:‬‬
‫‪Leavitt Harold, Managerial psychology, Chicago, Phoenix Books,‬‬
‫‪1973‬‬
‫)]‪ ([43‬ﺯﻛﻲ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻫﺎﺷﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻛﻭﻳﺕ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﻁﺑﻭﻋﺎﺕ‪،1978 ،‬‬
‫ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪82‬‬
‫)]‪ ([44‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻣﻧﻌﻡ ﺳﻠﻳﻣﺎﻥ ﻫﺎﺷﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﺗﻧﺷﺋﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺑﺩﻭﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.23‬‬
‫)]‪ ([45‬ﻅﺎﻫﺭ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻛﻼﻟﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪ ،33‬ﻧﻘﻼً ﻋﻥ‪:‬‬
‫‪John Humble, Management by Objective in Action. New York : Mc‬‬
‫‪Graw. Hill co.‬‬
‫)]‪ ([46‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻛﺭﻳﻡ ﺩﺭﻭﻳﺵ ﻭﻟﻳﻠﻰ ﺗﻛﻼ‪ ،‬ﺃﺻﻭﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻛﺗﺑﺔ ﺍﻷﻧﺟﻠﻭ ﻣﺻﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪ ،1972‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪217‬‬
‫)]‪ ([47‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻐﻔﻭﺭ ﻳﻭﻧﺱ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،1976 ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪168‬‬
‫)]‪ ([48‬ﻧﻭﺍﻓﻕ ﻛﻧﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻁﺑﻌﺔ ‪ ،4‬ﻋﻣﺎﻥ‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‪ ،1992 ،‬ﺹ ‪74‬‬
‫)]‪ ([49‬ﺳﻳﺩ ﻫﻭﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳﻥ ﺷﻣﺱ‪ ،1976 ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪.48‬‬
‫*ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﺷﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺭﻓﻕ ﻋﺎﻡ ﺃﻭ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺧﺩﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺷﻌﺏ‪ ،‬ﻭﺃﻣﻭﺍﻟﻬﺎ‬
‫ﺃﻣﻭﺍﻝ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻺﺷﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺣﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻛﻣﺎ ﺗﺿﻊ ﻟﻬﺎ ﻧﻅﺎﻣﺎ ً ﺧﺎﺻﺎ ﻟﻠﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻭﺗﺣﺩﺩ‬
‫ً‬
‫ﻋﺩﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﺭﻭﺍﺗﺏ ﻭﺍﻷﺟﻭﺭ ﻭﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺎﺕ‪) ،‬ﺩ‪ .‬ﺣﺳﻧﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺻﺣﻑ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺳﻧﺎﻭﻱ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪.(1962 ،2‬‬
‫)]‪Lictbert Hicks and C.Gulett: Organization: Theory and Behavior, ([50‬‬
‫‪New York , 1975.‬‬
‫)]‪ < ([51‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺁﺭﺍﻡ ﻟﻠﻧﺷﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪ ،1997 ،‬ﻁ‪ ،2‬ﺹ ‪108‬‬
‫)]‪ ([52‬ﻭﺍﻟﻑ ﺳﺗﻭﺩ ﺟﻳﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺿﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻣﻁﺎﺑﻊ ﺍﻟﺷﻌﺏ‪ ،1965 ،‬ﺹ ‪84‬‬
‫)]‪ ([53‬ﺱ‪ .‬ﺃ‪ .‬ﺗﺳﻭ ﻛﺎﺳﻭﻑ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻳﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﺇﻳﻣﺎﻥ ﺍ؛ﻣﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺩﺍﺩ‪،1985 :‬‬
‫ﺹ ‪24‬‬
‫)]‪ ([54‬ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪26‬‬
‫)]‪ ([55‬ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪28‬‬
‫)]‪ ([56‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪117‬‬
‫)]‪ ([57‬ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪112‬‬
‫)]‪ ([58‬ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ ﺃﻟﻐﻣﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،1978 ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪76‬‬
‫)]‪ ([59‬ﺩ‪ .‬ﺣﺳﻧﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪89‬ﺯ‬
 ‫‪2010‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ ﻛﻠﻴﺔ ﺑﻐﺪﺍﺩ ﻟﻠﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﻭﺍﻟﻌﺸﺮﻭﻥ‬

‫)]‪ ([60‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪ ،117‬ﻧﻘﻼً ﻋﻥ‪:‬‬
‫‪Silver man, D.( The theory of organization sociological froame work),‬‬
‫‪London-Hein man, 1970, p117‬‬
‫)]‪ ([61‬ﻣﺣﻣﺩ ﺻﺎﻟﺢ ﺇﺳﻣﺎﻋﻳﻝ‪ ،‬ﻧﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻭﺣﻔﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪41‬‬
‫)]‪ ([62‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪117‬‬
‫)]‪ ([63‬ﻣﺣﻣﺩ ﺻﺎﺣﺏ ﺳﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺧﺑﺭ ﺍﻟﻣﺣﻠﻲ ﻓﻲ ﺟﺭﻳﺩﺓ ﺍﻟﺟﻣﻬﻭﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﺇﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ‪ ،‬ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ :‬ﺗﻣﻭﺯ ‪ ،1992‬ﺹ ‪.134‬‬
‫)]‪ ([64‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪226‬‬
‫‪ 45‬ﻓﻲ‬ ‫)]‪ ([65‬ﻣﺣﻣﺩ ﺟﺑﺭﻳﻝ‪ ،‬ﻛﻳﻑ ﺗﺻﺩﺭ ﺟﺭﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﺻﻔﺭ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪ ،1986‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺹ ‪.61‬‬
‫‪( 66‬ﺩ‪ .‬ﺣﺳﻧﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪109‬‬

‫)]‪ ([67‬ﺩ‪ .‬ﺍﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ﺍﻟﺩﻳﺏ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻋﺭﺽ ﻋﺎﻁﻑ‬
‫ﺻﻘﺭ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪ ،1987 (46‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺹ ‪86‬‬
‫)]‪ ([68‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺷﻭﺭﺍﺕ ﺍﺗﺣﺎﺩ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﻳﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﺳﻠﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﺣﺎﺿﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺹ ‪1‬‬
‫)]‪ ([69‬ﺍﻟﺻﺣﺎﻓﺔ ﻭﺣﻘﻭﻕ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ‪ ،‬ﻧﻘﺎﺑﺔ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﻳﻥ ﺍﻟﻣﻐﺎﺭﺑﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺑﺎﻁ‪ 1998 :‬ﺹ ‪.12‬‬
‫)]‪ ([70‬ﺻﺣﺎﻓﺔ ﺑﻼ ﺩﻣﻭﻉ‪ ،‬ﺭﺍﺩ ﻓﻭﺭﺩ ﺇﻳﻔﺎﻧﺱ‪ ،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﺑﺎﺣﺛﺔ ﺍﻟﺟﻭ ﻣﺭﺩ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻭﺳﻭﻋﺔ ﺍﻟﺻﻐﻳﺭﺓ‪،‬‬
‫‪ ،1989‬ﺹ ‪22‬‬
‫)]‪ ([71‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪172‬‬
‫)]‪ ([72‬ﺍﻟﻐﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪12‬‬
‫)]‪ ([73‬ﺩ‪ .‬ﻋﺎﺻﻡ ﺍﻷﻋﺭﺟﻲ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻳﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ ،1977 ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﺹ ‪.78‬‬
‫)*( ﻳﻧﻅﺭ ﺑﻬﺫﺍ ﺍﻟﺧﺻﻭﺹ ) ﺃ‪.‬ﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻟﺩﻟﻳﻣﻲ‪،‬ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺟﺭﻳﺭ ﻋﻣﺎﻥ ‪. 2009‬‬
‫)]‪ ([74‬ﺭﺿﻭﺍﻥ ﻣﻭﻟﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺗﺧﺻﺻﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻑ‪ ،‬ﺑﻳﺭﻭﺕ‪-‬ﻟﺑﻧﺎﻥ‪ ،1980 :‬ﺇﺻﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﺗﺣﺎﺩ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﻳﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻌﻬﺩ ﺍﻟﻘﻭﻣﻲ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺹ ‪23‬‬
‫)]‪ ([75‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪172‬‬
‫)]‪ ([76‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪16‬‬
‫)]‪ ([77‬ﺣﻣﻳﺩ ﺟﺎﻋﺩ ﻣﺣﺳﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻹﻋﻼﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ ،‬ﻣﻧﺷﻭﺭﺍﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻧﻭﻥ‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺑﺭﻗﻡ )‪ ،(179‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺭﺷﻳﺩ ﻟﻠﻧﺷﺭ‪ ،‬ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ ،1979 ،‬ﺹ ‪158‬‬
‫*ﻳﻧﻘﻝ ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ )ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ( ﺹ ‪183‬‬
‫ﺭﺃﻳﺎ ً ﻟﻠﺑﺎﺣﺙ ﺍﺭﻧﺳﺕ ﺩﻳﻝ ‪ Arnest Dale‬ﻳﺅﻛﺩ ﻓﻳﻪ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﻧﻳﺔ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺗﻧﺗﺞ‬
‫ﺗﻧﺳﻳﻕ ﺍﻟﺟﻬﻭﺩ‪ ،‬ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻫﻭ ﺗﺭﺗﻳﺏ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﺗﺄﺩﻳﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻣﻌﻘﺩﺓ ﻓﻲ ﻧﺎﻡ‬
‫ﻣﻭﺣﺩ ﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻠﻣﺎ ﻳﻌﻧﻲ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻣﻳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻣﻥ ﻣﻼﻛﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫)]‪ ([78‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪.183‬‬
‫)]‪ ([79‬ﺍﻳﺭﻳﻝ ﺳﺗﺭﻭﻧﺞ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪64‬‬
 ‫ﺃ‪.‬ﺩ‪.‬ﻋﺒﺪﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﻣﺤﻤﺪ ﻭ ﺍ‪.‬ﻡ‪.‬ﺩ‪.‬ﻛﺎﻣﻞ ﺧﻮﺭﺷﻴﺪ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻋﻼﻣﻴﺔ‬

‫)]‪ ([80‬ﺩ‪ .‬ﻣﺣﻲ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﺍﻷﺯﻫﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‪،‬‬
‫‪ ،1979‬ﺹ ‪80‬‬
‫)]‪ ([81‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪185‬‬
‫)]‪ ([82‬ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺻﺣﻳﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻐﺩﺍﺩ‪،‬‬
‫‪ ، 1996‬ﺹ ‪4‬‬
‫)]‪ ([83‬ﺱ‪ .‬ﺃ‪ .‬ﺗﺳﻭ ﻛﺎﺳﻭﻑ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪81‬‬
‫)]‪ ([84‬ﺩ‪ .‬ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻔﺗﺎﺡ ﻳﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺫﺍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺟﻠﺩ ﺍﻟﺳﺎﺑﻊ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ،1983 ،32‬ﺹ ‪47‬‬
‫)]‪ ([85‬ﺍﺗﺣﺎﺩ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﻳﻥ ﺍﻟﻌﺭﺏ‪ ،‬ﺃﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺻﺣﻔﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪16‬‬
‫)]‪ ([86‬ﺩ‪ .‬ﻓﻳﺻﻝ ﻓﺧﺭﻱ ﻣﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺳﺱ ﻭﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐﺩﺍﺩ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ‪ ،1984 ،‬ﺹ ‪66‬‬
‫)]‪ ([87‬ﺩ‪ .‬ﻧﻭﺍﻑ ﻛﻧﻌﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ‪ 1980‬ﻁ‪ ،1‬ﺹ ‪.58‬‬
‫)]‪ ([88‬ﺩ‪ .‬ﺻﺎﻟﺢ ﺧﻠﻳﻝ ﺃﺑﻭ ﺃﺻﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪157‬‬
‫)]‪ ([89‬ﺱ‪ .‬ﺃ‪ .‬ﺗﺳﻭ ﻛﺎﻧﻭﻑ‪ ،‬ﻣﺻﺩﺭ ﺳﺎﺑﻕ‪ ،‬ﺹ ‪91‬‬
‫) ( ﺧﻣﻳﺱ ﺍﻟﺳﻳﺩ ﺇﺳﻣﺎﻋﻳﻝ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺏ‪ ،1971 ،‬ط ‪ ،1‬ص ‪.83‬‬
‫]‪[90‬‬