The British statesman Benjamin Disraeli said that, "Every Benjamin Disraeli, chính khách Anh quốc, từng
quốc, từng nói: "Nguồn
production of genius must be the production of enthusiasm." If
that’s the case then maybe what’s needed in business today
isn’t new ideas…or more information… it’s the production of
greater enthusiasm among the people who do the work For 10
ways to do this, we turn to Mark Sanborn. Mark Sanborn is a
specialist and top author on leadership and managing effective
business relationships He’s also one of the youngest people
ever inducted into the professional speakers hall of fame.
Listen as Mark Sanborn outlines 10 ways to increase morale
and motivation. Can people be motivated or are people
motivated? In other words, is motivation an internal or an
external job? Is motivation something I can do to you or is
motivation something you choose to do for you? Can I
motivate someone or are they motivated? I believe the answer
is yes Yes to both. I believe there are things that you and I
can do to motivate people and increase morale in the
workplace workplace but just as importantly I believe that
motivation is an inside job and it's our job as leaders and
managers to create an environment where it's easy for people
to choose to be motivated motivated and that's what we're
going to talk about in this session. Morale is a feeling that
people have about their situation, about their organization or
about their lives. And so morale in the workplace is about the
general sense of how people feel, not just what they do but
how they feel about it. The biggest challenge you have as a
leader is not simply to get things done You can do that
through compliance. The real challenge of leadership is to get
people to want to do them and that's an issue of commitment.
Motivation is about getting people to do what needs to be
done because they want to do it. Because people always
perform better when they're acting out of commitment than
when they're simply acting out of compliance. Everybody's
motivated of course. They're motivated at home, they're
motivated on the weekends, they're motivated to coach their
1
gốc của thiên tàI là nguồn gốc của nhiệt huyết." Nếu quả là
thế, có lẽ điều mà giớI kinh doanh ngày nay cần có không phải
là ý tưởng mới hay nhiều thông tin hơn mà là cách thức động
viên và phát huy tinh thần làm việc.Để nắm bắt 10 cách thức
như thế, chúng ta hãy lắng nghe Mark Sanborn. Mark Sanborn
là một chuyên gia và tác giả hàng đầu về các lãnh vực kỹ năng
lãnh đạo và quản lý các mối quan hệ trong công việc. Ông
cũng là một trong những người trẻ tuổi nhất đã từng được vinh
danh tại Sảnh đường Danh vọng dành cho các diễn giả chuyên
nghiệp. Hãy lắng nghe Mark Sanborn trình bày 10 cách động
viên và phát huy tinh thần làm việc. Chúng ta có thể động
viên người khác hay họ phải tự động viên bản thân? Nói cách
khác, động lực làm việc là vấn đề cá nhân hay công tác quản
lý? Đó là điều mà chúng ta nhận được từ người khác hay
chúng ta phải tự hình thành cho bản thân mình? Các bạn nghĩ
sao? Bản thân tôi cho rằng câu trả lời nào cũng đúng cả! Cả
hai lựa chọn đều đúng. Tôi tin rằng có những điều mà chúng
ta có thể làm để động viên người khác và phát huy tinh thần
làm việc của họ. Đồng thời tôi cũng tin rằng động lực làm việc
là vấn đề cá nhân. Là nhà quản lý và người lãnh đạo, chúng ta
có trách nhiệm tạo ra một môi trường thuận lợi để nhân viên
tự mình phát huy tinh thần làm việc. Đó là mục đích của phần
thảo luận của chúng ta tại buổi học này. Tinh thần của con
người phụ thuộc rất nhiều vào tình huống, môi trường tập thể
hay đời sống cá nhân của họ. Vì thế, tinh thần làm việc có liên
quan đến cảm nhận chung của nhân viên, không phải chỉ là họ
làm việc gì mà là họ cảm nhận nó như thế nào. Thách thức lớn
nhất của nhà lãnh đạo không phải chỉ là hoàn thành công việc.
Tuân thủ kỷ luật sẽ đạt được điều đó. Thách thức thực sự của
người lãnh đạo là làm sao cho nhân viên muốn làm việc, và
tận tâm với công việc. Động viên là khuyến khích con ngườI
làm những việc cần làm với ý muốn hoàn thành chúng. Thực
tế, khi tận tâm với công việc, con người luôn làm việc tốt hơn
so với khi họ làm việc chỉ để tuân thủ kỷ luật. Dĩ nhiên, ai
little league team, they're motivated to volunteer in their
community but can we get them to bring that same kind of
motivation level to their jobs, to their work? Can we provide
them the motives, the reasons for action, if you will, that will
get them to be as excited about what they do on the clock as
they are excited about what they do off the clock? And that's
the challenge of increasing morale and motivation. But before
we talk about how to do it, in this session I'm going to give
you 10 specific tactics or techniques, 10 things you can do, a
toolbox full of ideas that you can use ideas that you can use to
increase the motivation and morale where you work. But
before I do that, let's talk about why don't people do what
they're supposed to do? This is a very helpful diagnostic tool
for you as a manager and it will also give you someinsights
into how to deal with any motivational issues or performance
problems that you currently face. The number one reason why
people don't do what they're supposed to do, what they're
supposed to do and that's a communication problem1 I've
seen a lot of research over the years that suggests that
somewhere between 60-80% of workplace performance issues
are directly traceable to poor or ineffective communication. We
think people know what they're supposed to do but they really
don't. They're unclear and vague outcomes create vague
results. The number 1 reason why people don't do what
they're supposed to do… Communication. They don't know
what they're supposed to do. Number 2. They don't know how
to do it. This is a training issue. It's one thing for people to
want to do something but if they don't have the ability to do it
they'll simply be frustrated by the motivation without the
application. Training is about giving people the knowledge, the
information and the skills that they need to be capable of
doing what needs to be done. The third reason why people
don't do what they're supposed to do is they don't know why
they should do it and that's a motivation issue. People need
compelling reasons that make sense to them and the problem
2
cũng có động lực làm việc. Họ làm việc vì gia đình, họ làm việc
để có kỳ nghỉ cuối tuần. Các huấn luyện viên làm việc vì tương
lai của đội tuyển, các tình nguyện viên xã hộI làm việc vì
tương lai của cộng đồng. Vấn đề là chúng ta có thể làm gì để
nhân viên của mình có động lực tương tự như thế đối với công
việc? Liệu chúng ta có thể mang đến cho họ những động cơ,
hay lý do để nỗ lực, có khả năng thúc đẩy họ phấn chấn và tận
tâm làm việc tại cơ quan giống như khi hứng thú với các mục
tiêu cá nhân ngoài giờ làm việc hay không? Thách thức ấy là
động viên và phát huy tinh thần làm việc. Trong phần thuyết
trình này, tôi sẽ giới thiệu với các bạn 10 kỹ thuật hay sách
lược, 10 ý tưởng mà các bạn có thể áp dụng để động viên và
phát huy tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên tại doanh
nghiệp. Nhưng trước tiên, chúng ta hãy tìm hiểu vì sao con
người không muốn làm những gì mà họ buộc phải làm? Đối với
các nhà quản lý, câu hỏi ấy là một công cụ chẩn đoán tuyệt
vời. Nó có khả năng mở ra tầm nhận thức sâu sắc về cách
thức xử lý bất cứ vấn đề nào về động lực hay thành tích làm
việc mà chúng ta đang đối mặt. Lý do thứ I khiến con người
không muốn làm những gì mà họ cần phải làm chính là vấn đề
giao tiếp. Suốt nhiều năm liền, tôi đã tìm hiểu rất nhiều công
trình nghiên cứu, phần lớn đều cho biết rằng khoảng 60-80%
trường hợp thành tích hoạt động yếu kém đều có liên quan
trực tiếp đến môi trường giao tiếp kém hiệu quả. Chúng ta cho
rằng nhân viên biết rõ điều cần làm, nhưng họ thực sự không
biết. Giao tiếp kém hiệu quả dẫn đến hành động thiếu chính
xác và kết quả sai sót. Vì thế, lý do thứ I khiến con người
không làm những gì cần phải làm là… Giao tiếp kém hiệu quả.
Họ thực sự không biết rõ điều cần phải làm. Lý do thứ II là họ
không biết cách làm. Đó là vấn đề thuộc lãnh vực đào tạo. Nói
cách khác, khi người ta muốn làm một điều gì đó nhưng lại
không có biết cách thực hiện, họ sẽ không tránh khỏi nản chí
vì có nhiệt tình nhưng lực bất tòng tâm. Họ cần được đào tạo
để có đủ kiến thức, thông tin và kỹ năng cần thiết mới có khả
năng thực hiện những việc cần làm. Lý do thứ III khiến người
with motivation is we have our own reasons for them to do
what needs to be done but we often don't make the time to
really explain it to them. Number 3 reason they don't do what
they're supposed to do, they don't know why they're supposed
to do it. The 4th reason, and by the way, as we go down the
list list these causes become less common but the 4th reason
why people don't do what they're supposed to do is… …they
can't do it. And that's an ability issue. That means they've
been trained, they want to do it and they're willing to do it it
but they simply don't have the skill set. They don't have the
inherent ability to do the job job and while it's rare, it's a very
serious impediment to performance. The 5th reason why
people don't do what they're supposed to do is they won't.
That's called insubordination. The most serious of the 5
reasons and frankly potential grounds for dismissal. Even
though it's uncommon, we do occasionally find that people
people will draw a line in the sand and simply say they will not
do what needs to be done even though they're responsible for
doing it paid to do it and know how to do it. With those 5
reasons in mind, let's talk about the 10 things you can to
increase morale and motivation in the workplace and the first I
think is so important and so overlooked in most organizations
in the world today. And that is number 1.. you have to
personalize the motivation to the individual. Many years ago I
was doing a seminar for 300 individuals in the Midwest. Some
were managers, some were frontline employees. It was a 6-
hour seminar on motivation and despite all the advanced
preparation and design and development that we did, during
the seminar I decided to ask a question, kind of off-the-
cuffand it turned out to be the most telling moment in the
seminar. I said by a show of hands, how many of you in the
audience today have ever been asked by any manager, by any
boss, by any employer, how many of you have ever been
asked the question what motivates you? And there was a
pause and slowly a few hands went up, less than 15% of the
3
ta không làm những gì cần phải làm là họ không biết vì sao họ
phải làm. Đó là vấn đề thuộc lãnh vực động viên. Để hành
động, con người cần có những lý do thuyết phục và thỏa đáng.
Gọi là vấn đề thuộc lãnh vực động viên bởi lẽ bản thân chúng
ta biết rõ lý do để yêu cầu họ thực hiện công việc, nhưng lại
không dành thời gian để giải thích rõ ràng cho họ hiểu điều đó.
Vì thế, lý do thứ ba khiến con người không làm những gì cần
phải làm là họ không biết rõ vì sao họ cần phải làm điều đó. Lý
do thứ tư là… Nhân tiện, các lý do nàyđược tôi liệt kê theo thứ
tự mức độ phổ biến giảm dần. Lý do thứ IV khiến người ta
không làm những gì cần phải làm là… họ không có khả năng
làm. Và đó là vấn đề về lãnh vực năng lực. Có những người
được đào tạo đầy đủ, tận tâm và nhiệt tình với công việc,
nhưng vẫn không sao đạt được những kỹ năng thiết yếu. Họ
không có tố chất cần thiết để thực hiện công việc cần làm. Dù
hiếm gặp, lý do này lại là trở ngạI nghiêm trọng đối với công
việc. Lý do thứ V khiến người ta không làm điều điều cần phải
làm là... họ không chịu làm. Đó là vấn đề bất phục tùng, là lý
do nghiêm trọng nhất trong 05 lý do nêu trên Và nói thẳng ra,
đó là lý do có thể dẫn đến tình huống sa thải. Mặc dù hiếm
thấy, đôi khi chúng ta vẫn bắt gặp một vài ngườI vạch hẳn
một ranh giới rõ ràng và tuyên bố thẳng thừng rằng họ sẽ
không làm điều được yêu cầu, cho dù họ có trách nhiệm, được
chi trả và biết cách thực hiện điều đó. Với cơ sở là 05 lý do
như thế, chúng ta sẽ bàn đến 10 cách động viên và phát huy
tinh thần làm việc. Cách đầu tiên rất quan trọng, nhưng hầu
hết các doanh nghiệp ngày nay đều không để tâm đến. Cách
thứ nhất là… chúng ta phải động viên con người dựa trên đặc
tính cá nhân của họ. Nhiều năm trước, tôi có cuộc hội thảo ở
vùng Trung Tây với cử tọa 300 người, một số là các nhà quản
lý, số còn lạI là các quản đốc và giám sát viên. Buổi hội thảo
ấy kéo dài 06 tiếng về đề tài động viên. Mặc dù đã thiết kế và
chuẩn bị trước khi triển khai, khi tôi đặt ra một câu hỏi ứng tác
trong lúc thuyết trình, câu hỏi ấy khiến buổi hội thảo trở nên
sinh động hẳn. Câu hỏi ấy là: "Xin các bạn giơ tay để cho biết
people in the room. And what I learned that day is that 85%
of our attempts to motivate people are based on assumption.
We read a list in a business magazine that talks about the 10
things that most motivate people people but the problem is
the list is based on averages and good motivation is based on
individuals. We've got to do the hard work of finding out what
it is that motivates the people that we lead. Many years ago I
had an assistant who frankly had more money than I did. She
was the beneficiary of a trust fund. She didn't need to work
but she wanted to work because she liked being engaged in
the workplace and having kind of a creative outlet. If I looked
at the list of what motivates people and I wanted to motivate
her, I could of course pay her more except she really didn't
need the money nor was she motivated by it. So I had to
figure out what was important to her, specific to her. At the
time she had two children that were both in high school and
she and her kids loved to camp. And I knew that if I really
wanted to reward her for a job well done or incentivize her for
the future, that by giving her time off on Friday afternoon to
head up to the mountains or letting her come in late on
Monday, I knew that would be far more effective than the
traditional motivators that I might use. So let me give you 3
questions you can ask anybody on your team to get a better
insight into what motivates them. Number 1 question. What is
your greatest hope or desire here at work? In other words,
find out what they aspire to, what they're hoping to achieve.
Number 2, what's your greatest fear? To the degree we can
reassure people and create confidence and remove fears,
they'll be more motivated and their morale will be more
positive. Finally, the 3rd question I encourage you to ask
every employee that you manage is is what would you most
like to learn? Learning is not only a great motivator but it's a
great way to grow the skill set of the people that you're trying
to motivate. So the first key to motivating people and
increasing morale is to personalize your efforts to the
4
có bao nhiêu ngườI trong số các bạn đã từng nhận được bất
cứ câu hỏi nào có hàm ý động viên từ cấp trên, người lãnh đạo
hay chủ doanh nghiệp của mình?" Cả buổi hội thảo lặng đi một
lúc rồi vài cánh tay chầm chậm giơ lên, đại diện cho không
quá 15% số cử tọa. Lúc ấy, tôi nhận ra rằng có đến 85% nỗ
lực động viên của chúng ta thực sự chỉ dựa trên sự giả định.
Chúng ta tìm thấy trên các tạp chí kinh doanh các bài viết về
10 cách động viên con người, nhưng vấn đề là danh mục ấy
được thiết lập dựa trên cơ sở bình quân, trong khi động viên
có hiệu quả phảI dựa trên tính cách của mỗi cá nhân. Chúng
ta cần phải nỗ lực rất nhiều để xác định động lực làm việc của
từng nhân viên. Nhiều năm trước, tôi có một cô trợ lý. Thẳng
thắn mà nói, cô ấy giàu hơn tôi. Là người thụ hưởng một quỹ
ủy thác đầu tư, cô ấy đi làm không phải để nuôi thân, mà chỉ
vì yêu thích môi trường công việc và cơ hộI phát huy tinh thần
sáng tạo của mình. Nếu áp dụng danh mục các cách thức động
viên con người một cách máy móc, hẳn là tôi phải trả mức thù
lao cao hơn để động viên cô ấy làm việc. Nhưng cô ấy không
cần tiền! Vì thế, tôi phải tìm hiểu cụ thể điều gì khiến cô ấy
xem trọng hơn cả. Vào thời điểm ấy, cô ta có 02 đứa con đang
học trung học, và ba mẹ con rất thích đi cắm trại. Biết được
điều đó, tôi xác định rằng nếu muốn tưởng thưởng cho cô ấy vì
đã làm tốt công việc, hoặc để khuyến khích cô ấy làm việc tốt
hơn, tôi nên cho cô ấy nghỉ chiều thứ Sáu, hoặc đi làm trễ vào
sáng thứ Hai, để cô ấy đưa con đi cắm trại trên núi. Cách làm
như thế hiệu quả hơn nhiều so với các biện pháp động viên
truyền thống mà tôi có thể sử dụng. Bây giờ, tôi sẽ giới thiệu
03 câu hỏI các bạn có thể sử dụng với bất cứ nhân viên nào để
có cái nhìn sâu hơn về động lực làm việc của họ. Câu hỏi thứ
nhất. Bạn kỳ vọng vào điều gì nhất khi làm việc tại đây? Nói
cách khác, hãy xác định điều mà nhân viên của các bạn muốn
đạt được. Câu hỏi thứ hai. Điều gì khiến bạn lo sợ nhất? Rõ
ràng, nếu chúng ta tạo được một môi trường làm việc tự tin và
an toàn, nhân viên sẽ làm việc với tinh thần thoải mái và tích
cực hơn. Cuối cùng, câu hỏi thứ ba mà chúng ta cần đặt ra cho
individual. Number 2. Define outcomes. People can't hit a
target they can't see. It's important that people know what
they're trying to achieve and not just what they're trying to
avoid. I've observed after many years that in a down economy
or during difficult times, managers and employees are very
aware of what they're trying to avoid, what they're trying to
stay away from but they're less clear on, what they're trying
to achieve. In other words, they stop playing to win and they
start playing not to lose. When you clarify an outcome, you
need to clarify it by explaining not only the what but the why,
the how, the how well and the by when. Now the what is
obvious. That's the outcome you're trying to create. The
reason behind that outcome I'll come to in a minute but you
also need to explain the how, at least suggest the best
methodology that could be used for achieving the outcome.
But the last 2 are often missing and that is the how well which
is a quality issue. Sometimes people invest too much time or
energy in an outcome that really doesn't justify the time or
energy they invested. They can overdo it, they can become
perfectionist. For instance, filling out an expense report needs
to be done accurately and in a timely manner, but it doesn't
need any kind of special formatting or creative attention. So
you always want to let people know how well something needs
to be done so they understand the quality level. And finally,
the by when is a deadline so that people know when the
outcome is expected. To the degree you better clarify
outcomes, you'll enjoy better outcomes. Third technique for
increasing morale and motivation, clarify expectations. And I
think we need to have 3 levels of expectations for people The
first is minimum expectations. Bluntly that means you've got
to do this if you want to keep your job. you don't turn in this
level of performance, regrettably you'll be underperforming
and your future is insecure. The second level is desired. That's
based on what you think they're capable of and it's greater
than the minimum levels levels and it gives them something to
5
mỗi nhân viên là… bạn muốn học điều gì nhất? Không chỉ có
hiệu quả động viên, học tập còn góp phần vào quá trình phát
triển kỹ năng của nhân viên mà chúng ta muốn động viên.
Tóm lại, yếu tố then chốt đầu tiên để động viên và phát huy
tinh thần làm việc là động viên con người dựa trên tính cách
cá nhân của họ.Cách thứ hai. Hãy xác định kết quả. Không ai
có thể đạt được một mục tiêu ngoài tầm nhìn của họ. Điều
quan trọng là con người phải biết rõ mục tiêu mà họ cần nỗ
lực đạt được, không phải chỉ cần biết những gì mà họ nên
tránh. Sau nhiều năm quan sát, tôi nhận ra rằng vào thời điểm
khó khăn hay kinh tế đình trệ, các nhà quản lý và nhân viên
của họ đều nhận thức rất rõ về những điều nên tránh hay cần
phải kiềm chế, nhưng họ không biết rõ những gì mà họ cần
phải nỗ lực đạt được. Họ giống như những cầu thủ chỉ biết chơi
để khỏi thua, không phải chơi để thắng. Khi xác định kết quả
cần đạt được, chúng ta không chỉ vạch rõ mục tiêu mà còn làm
rõ lý do, cách thức, mức độ và thời điểm đạt được mục tiêu ấy.
Về mục tiêu, chúng ta cần xác định cụ thể để có cái nhìn rõ
ràng về kết quả cần đạt được. Về lý do vì sao phải đạt được
kết quả ấy, tôi sẽ trình bày sau, nhưng các bạn cũng cần phải
lý giải cách thức thực hiện, chí ít là nêu ra phương pháp tiến
hành hiệu quả nhất để đạt được kết quả ấy. Hai yếu tố cuối
cùng thường bị bỏ sót. Mức độ, hay chất lượng kết quả đạt
được. Đôi khi người ta đầu tư quá nhiều thời gian và công sức
để có được một kết quả không xứng đáng với phần đầu tư đã
bỏ ra. Họ thực hiện quá mức. Họ muốn đạt được một kết quả
toàn mỹ. Thí dụ, công việc điền dữ liệu vào một bản báo cáo
chi phí cần phải được thực hiện chính xác và kịp thời hạn,
nhưng không cần đến bất cứ biện pháp định dạng hay sáng
tạo nào cả! Thực tế, chúng ta nên cho nhân viên biết rõ yêu
cầu chất lượng cần đạt được để họ xác định mức độ thực hiện
công việc. Cuối cùng, thời điểm đạt được mục tiêu, hay hạn
chót, cũng cần được xác định rõ. Càng xác định rõ kết quả
được mong đợi, khả năng đạt được kết quả ấy càng cao hơn.
Cách thứ ba để động viên và phát huy tinh thần làm việc là…
would say because I ... said so. In the workplace we ask
people to do things I'm not talking about simplistic tasks, I'm
talking about complex activities and people have a natural
desire to understand why they have to or are being asked to
do it. And so it's natural that they would ask why. Regrettably
many managers see that as a form of insubordination rather
than curiosity. And when you say to an employee because I
said so, you suddenly flash them back to childhood. You're the
parents, they're the kids. And it's a very effective way to kill
morale and to decrease motivation. As I said earlier, people
need compelling reasons why and one of the big problems for
management today is that management has reasons that
make sense to them but not to their people. So always explain
the reason why. Number 5. The 5th thing you can do is to
create a motivational environment. I began this session by
asking are people motivated or can you motivate them. Let
me reframe that question and revisit it. If a man walks into a
bank and points a gun at the teller and demands all the
money, if she gives him the money, did he motivate her or did
she choose to be motivated? The answer? He created an
environment environment where it was easy for her to do
what he wanted her to do. And again, we hedged the question
is it internal or external external by asking what can we do to
increase the odds. Here's what we can do. A man named
Robert Levering wrote a book many years ago and I believe
it's a classic. It's called, A Great Place to Work. His research
was about what employees considered a great work
environment. He visited hundreds of employers, thousands of
employees and asked.. what makes for a great place to work?
He found that no matter where he was, no matter the location,
the company, the industry or the profession, people always
talked about 3 things. I've come to advocate that these 3
things be used as your objective for creating a great place to
work. Number 1. Levering found a great place to work is a
place where you trust who you work for. Over the years I've
6
Làm rõ các kỳ vọng. Bản thân tôi cho rằng chúng ta cần có 03
mức độ kỳ vọng đối với nhân viên. Mức độ thứ I là các kỳ vọng
tối thiểu. Nói thẳng ra, đó là những gì nhân viên phải đạt được
nếu không muốn mất việc. "Tiếc rằng bạn không đạt được mức
độ kỳ vọng này, tôi chỉ có thể nói rằng bạn sẽ không hội đủ
tiêu chuẩn để xây dựng tương lai nơi đây!" Mức độ thứ II là kỳ
vọng đáng mong đợi. Được hình thành dựa trên sự đánh giá
của chúng ta về năng lực của nhân viên, mức độ kỳ vọng này
cao hơn các kỳ vọng tối thiểu và là điểm tựa để nhân viên nỗ
lực phát huy năng lực của mình. Và thách thức thực sự dành
cho các nhân viên tận tụy với công việc là các kỳ vọng thuộc
mức độ thứ III. Tôi gọi đó là loại kỳ vọng… tiềm năng. Bất kể
thành tích trước đây của nhân viên, loại kỳ vọng ấy có thể giải
đáp câu hỏi: "Họ có thể giỏi đến mức độ nào?" Tôi cho rằng
người ta sẽ cảm thấy phấn chấn hơn khi đón chào một ngày
mới với ý nghĩ rằng những nỗ lực của họ không chỉ mang đến
những thành quả tối thiểu, rằng họ đang nỗ lực phát huy trọn
vẹn tiềm năng của mình. Họ biết rõ những điều đang được kỳ
vọng, và họ biết mình có thể vươn cao hơn. Mặc dù đóng một
vai trò quan trọng trong công tác động viên, các mục tiêu kỳ
vọng cũng thường vô tình giới hạn thành tích làm việc. Lý do
rất đơn giản. Nếu các bạn có một mục tiêu dành cho cả năm
và đạt được mục tiêu ấy chỉ sau nửa năm đầu, các bạn sẽ làm
gì trong nửa năm còn lại? Cho dù các bạn có tận tâm với công
việc đến mức nào đi nữa, tôi tin rằng các bạn sẽ buông lơi nỗ
lực, giảm tiến độ, thậm chí là cho phép bản thân chây lười một
chút. Tôi gọi đó là "hiểm họa khi thành đạt". Nó xảy ra vào
thời điểm chúng ta cho rằng mình đã đạt được mục tiêu đề ra,
rằng mình không cần phải nỗ lực thêm nữa. Và đó là lý do vì
sao chúng ta cần có các mức kỳ vọng tối thiểu, kỳ vọng đáng
mong muốn. Nhưng trên tất cả, chúng ta cần phải có mức độ
kỳ vọng thứ ba để xác định xem nhân viên của chúng ta có
thể giỏi đến mức nào, và họ đã phát huy hết tiềm năng thực
sự trong môi trường làm việc hay chưa? Cách thứ tư. Nếu
muốn động viên người khác, chúng ta phải sẵn sàng giải thích
often heard managers ask the question how do we get
employees to trust us? And the answer? Be trustworthy. To
the degree you're trustworthy, people will trust you. We want
to work for people that we know we can believe and take at
their word. We want to work for people who have our best
interests at heart heart as well as the organization's. Number
1, a great place to work is a place where you trust who you
work for. And number 2, a great place to work is a place
where you enjoy who you work with. It's got to be okay to
have fun at work. People know they need to be serious about
the results they produce. They need to be serious about what
they do, but they also need the freedom to enjoy doing it. And
very often we have to put on emotional rain jackets when we
come into work in the morning and for some reason we think
it's verboten or wrong to have fun. So number 2. A great place
to work is a place where you enjoy who you work with. And
number 3, a great place to work is a place where you're proud
of what you do. It's fascinating to me to watch athletic events
no matter where they are in the world and to see people get
excited and yell and scream and rant and rave about athletic
players on a field that they have no relation to. It's because I
believe that people want to be part of a winning team. And if
we can't experience that directly at work, we often try to
experience it vicariously through sports. So a great place to
work is where you make sure that people are not only trusting
you as their employer and enjoying who they work with but
they're genuinely taking pride in what they do because the
greatest thing you can do for an employee employee is to give
them an opportunity to both make money and meaning, not
one or the other. Number 6. Use R&R and by R&R I mean
reward and recognition. I believe that recognition is intangible
and that reward is tangible. I believe recognition is telling
someone they did a great job and thanking them. I believe
rewarding them is giving them something to reinforce the job
that they did. Over the years I've had a chance to work with
7
rõ lý do. Tôi gọi điều đó là "lý giải để động viên". Tôi muốn
chia sẻ với các bạn một bí mật. Tất cả chúng ta chỉ lớn lên
nhưng chưa bao giờ trưởng thành. Chúng ta to hơn và lái xe
nhanh hơn trẻ con, nhưng nếu hiểu rõ bọn trẻ con, các bạn sẽ
hiểu được người lớn. Hãy nghĩ xem. Khi các bậc phụ huynh
yêu cầu trẻ con làm điều gì đó, chúng thường hỏi lý do vì sao.
Đôi khi bố mẹ chúng dành thời gian để trả lời nhưng sau nhiều
lần đối mặt với câu hỏi tại sao, tại sao, tại sao…, cuối cùng họ
sẽ trả lời rằng: "Bởi vì… bố mẹ bảo như thế!" Ở nơi làm việc,
khi chúng ta yêu cầu các nhân viên làm một điều đó, ý tôi
muốn nói đến các công việc phức tạp, không phải là những
phần việc đơn giản, hẳn nhiên là họ sẽ muốn biết rõ lý do vì
sao họ được yêu cầu thực hiện, Tiếc rằng nhiều nhà quản lý
xem điều đó như là một hình thức bất phục tùng, không phải
là sự hiếu kỳ. Với câu trả lời: "Bởi vì… tôi bảo như thế", nhà
quản lý vô tình khiến nhân viên cảm thấy họ bị đối xử như là
trẻ con. Chỉ vì… nhà quản lý cư xử chẳng khác gì bố mẹ của họ
ngày xưa. Điều đó gây tổn hại rất lớn đối với nỗ lực động viên
và phát huy tinh thần làm việc. Như tôi đã nói từ đầu, con
người cần có những lý do thuyết phục để hành động, và một
trong những vấn đề rất lớn đối với giới quản lý ngày nay là
những yêu cầu mà họ cho là thỏa đáng chưa được đội ngũ
nhân viên hiểu rõ. Vì thế, hãy sẵn sàng giải thích rõ lý do.
Cách thứ năm. Xây dựng môi trường phát huy động lực làm
việc. Đầu buổi học, tôi đã đặt câu hỏi về khả năng động viên
và tự động viên. Chúng ta hãy xem xét câu hỏi ấy dưới một
góc độ khác. Có một tên cướp bước vào ngân hàng, chĩa súng
ép nhân viên thu ngân đưa tiền. Khi đưa tiền cho hắn ta, nhân
viên ấy tự động viên bản thân hay "bị" động viên? Các bạn
nghĩ sao? Tên cướp ấy đã tạo ra môi trường thuận lợi cho nhân
viên thu ngân làm theo ý muốn của hắn ta. Vấn đề "tự động
viên hay được động viên" sẽ được giải tỏa nếu cúng ta tạo ra
được một môi trường phát huy động lực làm việc. Và sau đây
là một số giải pháp khả dĩ. Nhiều năm trước, tác giả Robert
Levering đã viết một quyển sách. Đó là một tác phẩm kinh
several thousand clients and I've heard a lot of unusual
employee complaints. I've had employees tell me
confidentially lots of things they don't like about the place
where they work but the one complaint I've never heard, I've
never heard an employee come up and say you know what I
hate about working here? You can't do anything without
somebody thanking you for it! They slap you on the back, tell
you you did a great job. It's making me crazy. I've never
heard that. But I have met managers who brag about the fact
that they give recognition sparingly. They fold their arms and
say you know, it takes a lot to get recognized here. We don't
give it out easily and they think they're bragging. And what
they forget is, is that there are two fundamental psychological
needs that people have. The first is the need to be noticed.
Kids are a good example. If a child can't excel in the
classroom what will he or she do to get the teacher's
attention? They'll misbehave and I think in the workplace the
same thing happens. I think people often do a bad job
because they feel they're incapable of doing a good job. And
it's better to be noticed for doing a bad job than it is to be
ignored. So the first need that people have is to be noticed but
the second is to be known. That means we've done the hard
work of understanding them and what motivates them, what
they fear, what they desire, what they want to learn. So it's
about reward and recognition. Now here's a question and this
is something I've been asked in the past. Is it possible to
over-recognize or over-reward the people that you lead? And
the answer according to the research by Donald Clifton is yes,
it is possible. If positive to negative reinforcement, if the ratio
is greater than 13:1, you're overdoing it. So my challenge to
you as a leader, become the first leader in the history of the
world to overdo it. Because I've never encountered somebody
that was to my knowledge overdoing it, myself included. You
see it's one thing to know these ideas. It's another thing to
implement them and so it's about reward and recognition,
8
điển, có tựa là "Nơi Làm việc Tuyệt hảo". Nghiên cứu chủ đề
môi trường làm việc thuận lợi đối với người lao động, ông đã
đến hàng trăm doanh nghiệp, gặp hàng ngàn nhân viên, đặt
ra câu hỏi: Điều gì tạo nên một nơi làm việc tốt? Ông nhận ra
rằng, ở mọi nơi ông đến, bất kể vị trí địa lý, quy mô tổ chức,
loại hình ngành nghề, vv…, có 03 điều luôn được người ta nói
đến. Tôi thực lòng muốn các bạn xem xét 03 điều ấy như là
mục tiêu phấn đấu để xây dựng môi trường làm việc tuyệt
hảo. Điều thứ I. Levering phát hiện rằng một môi trường làm
việc tốt là nơi mà người lao động có lòng tin vào người lãnh
đạo. Nhiều năm qua, tôi vẫn thường nghe các nhà quản lý nêu
ra câu hỏi: "Làm thế nào để nhân viên đặt lòng tin vào chúng
ta?" Câu trả lời là gì? Hãy xử sự đáng tin cậy. Khi chúng ta xử
sự đáng tin cậy, nhân viên sẽ đặt lòng tin vào chúng ta. Ai
cũng muốn làm việc cho ngườI đáng tin cậy, nói được làm
được. Ai cũng muốn làm việc cho một ngườI thực tâm xem
trọng quyền lợi của họ cũng như quyền lợi của doanh nghiệp.
Xin nhắc lại, nơi làm việc tốt là nơi nhân viên đặt lòng tin nơi
nhà lãnh đạo. Điều thứ II. Nơi làm việc tốt là nơi người ta có
những đồng nghiệp ưa thích. Niềm vui ở nơi làm việc là điều
hợp lẽ. Nhân viên cần phải làm việc nghiêm túc để đạt được
thành quả theo yêu cầu. Họ phải nghiêm túc với công việc cần
làm, nhưng họ cũng cần được tự do để hưởng thụ niềm vui
trong công việc. Thực tế, chúng ta thường mang theo nhiều
vấn đề cá nhân đến nơi làm việc và với tâm trạng như thế, đôi
khi chúng ta cho rằng vui đùa nơi làm việc là tuyệt đối sai trái
và cần ngăn cấm. Xin nhắc lại, nơi làm việc tốt là nơi người ta
có những đồng nghiệp ưa thích. Điều thứ III. Nơi làm việc tốt
là nơi người ta tự hào về công việc của họ. Đối với tôi, các sự
kiện thể thao luôn là những sự kiện kỳ diệu. Ở bất cứ nơi nào
trên thế giới, người ta trở nên phấn khích, hò hét, nói năng bạt
mạng, khi dõi theo cuộc thi tài của các vận động viên mà họ
chẳng hề có mối quan hệ gì cả. Theo tôi, lý do là bởi vì ai cũng
muốn mình là một phần của đội thắng cuộc. Nếu như không
thể trực tiếp trải nghiệm cảm giác ấy ở nơi làm việc, người ta
about giving people both tangible and intangible reasons to do
what they do. Number 7. Remove barriers. You want to be a
better leader, be a barrier basher, be an obstruction remover.
Ask everybody on your team this question. What keeps you
from doing better work? Because if you know what's
preventing them from doing better work, your job as a
manager is to remove that impediment, to get that ... that
obstacle or barrier out of the way. It's not just about what
people need to get the job done, but what they don't need
that prevents them from doing better. Number 8. Model the
behavior you expect. I love the old poem that says I'd rather
see a sermon than hear one any day. I'd rather one would
walk with me, than simply show the way. You know the
problem is, is that we often expect people to be more
motivated than we are. We often forget the power of our own
example. When my son, Hunter, was 5 years old if I was in
town, I would drive him to kindergarten so my wife, Darla,
didn't have to take out his little brother, Jack, who was still an
infant So if I was in town for a few days I would drive Hunter
to school When I'd fly out to give a speech, Darla would drive
him to school. One day as Darla's taking Hunter to school
Hunter says from the backseat, Hey, mom, where are all the
dumb drivers today? Now my wife was taken back by that and
she said, Honey, why would you say that? And he said, "Cause
when dad drives me to school the streets are full of dumb
drivers." Now it did not go well for me when I called home that
night but I did get some speech material. And I also learned a
very important principle or moral in motivation and that is that
everything we do promotes or pollutes There's no neutrality.
In a perfect world maybe we could be neutral but in an
imperfect world we're either giving people a positive example
or a negative example. We're either promoting the right
behavior or we're demonstrating the wrong behavior. That's
why the 8th tactic is to model the behavior you expect. It is
the leader's job to be the thermostat, not the thermometer
9
thường tìm kiếm cảm giác ấy ở lãnh vực thể thao. Tóm lại, môi
trường làm việc tuyệt hảo là nơi mà người lao động có thể đặt
lòng tin vào giới lãnh đạo, gặp gỡ các đồng nghiệp ưa thích và
thực sự cảm thấy tự hào về công việc mà mình đang làm. Bởi
lẽ điều quý giá nhất mà chúng ta có thể làm cho nhân viên là
dành cho họ cơ hội đạt cả 02 mục đích: kiếm tiền và khẳng
định giá trị của bản thân, không phải chỉ một mục đích mà
thôi. Cách thứ sáu. Áp dụng chính sách C&K, Công nhận và
Khen thưởng. Theo tôi, công nhận có giá trị vô hình và khen
thưởng có giá trị hữu hình. Công nhận là hình thức biểu dương
và cám ơn nhân viên đã làm tốt công việc. Khen thưởng là
trao tặng cho nhân viên một món quà có giá trị để cổ vũ họ
phát huy thành tích đã đạt được. Nhiều năm qua, tôi có cơ hội
làm việc với hàng ngàn khách hàng, lắng nghe rất nhiều lời
than phiền từ người lao động. Có những nhân viên tâm sự với
tôi về rất nhiều điều khiến họ bất mãn về môi trường làm việc
của mình. Nhưng tôi chưa bao giờ nghe nhân viên nào đến gặp
tôi để than phiền rằng: "Ông biết điều gì khiến tôi ghét nhất
khi làm việc tại đây hay không? Đó là lời cám ơn. Làm bất cứ
điều gì cũng được cám ơn, được vỗ vai khen ngợi. Điều đó
khiến tôi phát điên!" Tôi chưa bao giờ nghe than phiền như
thế. Nhưng tôi đã từng gặp các nhà quản lý, nghe họ khoe
khoang về chính sách công nhận thành tích của nhân viên. Với
vẻ tự mãn, họ bảo: "Tại công ty này, phải nỗ lực rất nhiều mới
được công nhận. Chúng tôi không ban phát tùy tiện đâu!" Và
họ cho rằng đó là điều đáng để tự hào. Họ quên một điều là…
Về mặt tâm lý, mỗi con người có 02 nhu cầu cơ bản. Thứ nhất
là nhu cầu được quan tâm. Trẻ con là một thí dụ điển hình.
Nếu không có thành tích học tập nổi trội tại lớp, trẻ con sẽ làm
gì để thu hút sự quan tâm của giáo viên? Chúng sẽ nghịch
phá. Và tôi cho rằng trong môi trường làm việc cũng tương tự
như vậy Khi cảm thấy không thể làm tốt công việc, người ta
thường làm mọi việc tồi tệ hơn, chỉ để được người khác chú ý
đến chứ không cam chịu bị phớt lờ. Xin nhắc lại, nhu cầu thứ I
của con người là nhu cầu được quan tâm. Nhu cầu thứ II là
When you're a thermometer you adjust to your environment
but when you're the thermostat you give people an example to
live up to rather than joining them simply at the level they're
at. The 9th technique or tactic, mentor. Build into the lives of
those you lead. I love the idea that a good mentor never dies.
Even after they leave this life, even after they're long gone
from the environment, their legacy lives on in the lives of the
people that they've positively impacted. And to be a mentor,
you need first and foremost to get to know the person because
like motivation, mentoring is highly personalized and
individualized. And once you've gotten to know someone, you
will have a sense of whether or not they're open to a formal or
informal mentoring relationship and that's where you offer the
opportunity to provide guidance as a mentor. If they're willing
and interested then you make the investment of your time,
your experience and your expertise because the 9th key is to
mentor. And finally number 10. Be motivated yourself. I end
with the beginning. I ask if people are motivated or if there's
something you and I can do to motivate them. Regardless of
how you answered that question, one thing is clear. There's a
lot you and I can do to motive ourselves. You might have gone
to University, you might have gotten a graduate degree, you
might have attended some of the finest institutions of higher
learning in the world today but the odds are quite good that
there's one thing you were never taught and that is the
answer to this question.. Who motivates the motivator? And
even though you never had a course or were taught the
answer, you know it intuitively and that is that the motivator
motivates him or herself It is your responsibility to develop an
ongoing program of personal and professional development.
You've got to keep your tank full of fuel if you're going to
provide fuel for others. I have found in general to paint with a
very broad brush stroke. There are 2 primary reasons why
leaders or managers aren't motivated and why their morale
suffers for it. And the first is this. They aren't doing what they
10
nhu cầu được nhìn nhận. Nhu cầu ấy đòi hỏi chúng ta phải nỗ
lực tìm hiểu động lực làm việc của họ nỗi lo sợ của họ, nguyện
vọng của họ và định hướng học tập của họ. Đó là cơ sở để
công nhận và khen thưởng. Bây giờ, tôi xin giới thiệu một câu
hỏi mà tôi đã nhận được trong quá khứ: "Liệu có nên công
nhận hay khen thưởng nhân viên cao hơn mức quy định hay
không?" Theo công trình nghiên cứu của nhà tâm lý học
Donald Clifton, đó là điều nên làm… Nếu tỷ lệ tăng cường yếu
tố tích cực trên yếu tố tiêu cực lớn hơn 13:1, chúng ta mới
thực sự khen thưởng quá mức. Vì thế, các bạn hãy xem đó là
một thách thức để nỗ lực trở thành nhà quản lý đầu tiên trên
thế giới khen thưởng nhân viên quá mức. Trong phạm vi hiểu
biết của mình, tôi chưa từng biết đến người nào có thể làm
được điều đó, kể cả bản thân tôi. Đó là một điều mà chúng ta
cần biết thêm để hiểu rõ các ý tưởng thực thichính sách công
nhận và khen thưởng, cung cấp cho nhân viên những lý do
thỏa đáng để họ nỗ lực làm việc. Cách thứ bảy. Loại bỏ rào
cản. Nếu muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, chúng ta phải biết
loại bỏ các rào cản và chướng ngại không cần thiết. Hãy hỏi
từng nhân viên của các bạn: "Điều gì cản trở bạn hoàn thiện
công việc?" Chỉ khi nào biết rõ những gì cản trở nhân mới có
thể loại bỏ những vật cản ấy, hay giúp nhân viên khắc phục
các chướng ngại trong quá trình làm việc. Điều đó không chỉ
phục vụ cho mục đích hoàn thành công việc, mà còn phục vụ
cho mục đích làm việc tốt hơn. Cách thứ tám. Làm tấm gương
ứng xử. Tôi rất thích một bài thơ cổ có ý là: "Thà nhìn thấy
một tấm gương mẫu mực còn hơn nghe thuyết giáo mỗi ngày.
Thà có bạn cùng chung bước còn hơn gặp người chỉ lối ở bên
đường. Các bạn biết đấy, vấn đề là chúng ta thường cố động
viên người khác hơn là tự động viên bản thân. Chúng ta
thường quên mất hiệu quả của việc làm gương. Khi Hunter,
con trai tôi, được 05 tuổi, trừ những lúc đi công tác xa nhà, tôi
thường đưa nó đến trường mẫu giáo để vợ tôi, Darla, có thời
giờ chăm sóc đứa con trai út, Jack, lúc ấy vẫn chưa đầy năm.
Vì thế, tôi thường tranh thủ thời gian để đưa Hunter đến
love to do. They're not doing what they enjoy or what they're
good at and the research is unequivocal. You will not become
great doing something you don't enjoy. You become great by
building on strength, not building on weakness. The second
reason why leaders burn out and aren't motivated is because
they're not doing it, their jobs, their lives with the people who
matter. That means it's critical for leaders to focus on their
strengths and to surround themselves with people they
respect, that they admire and that they enjoy working with
with because lacking those two things, no matter how hard
you try, over time your motivation level will decrease. Yes it's
our job to motivate others to the degree that we can, to create
an environment where it's easy for them to do what needs to
be done done to the best of their abilities but first and
foremost, we ourselves must be motivated. We've got to bring
the same kind of energy and commitment and attitude to our
work that we want them to bring to theirs. So let's summarize.
In this session on how to increase morale and motivation, I
began with a question: are people motivated or is there
something you and I can do to motivate them. The answer is
yes. Both. There are things we can do but ultimately it's about
creating an environment where people choose to be motivated
to do the right things for the right reasons and in the right
way. Everybody's motivated whether at home or at work but
the question is what are they motivated to do. As a manager
and a leader there are things you can do to increase the
positive motivation levels of your employees at work. The best
motivators do a combination of the`` 10 ideas that I
presented in this module. The most important of those 10
ideas is being motivated yourself. Your job as a leader is not
to be a thermometer but to be a thermostat. Set an example
for others to live up to and remember that everything you do
promotes or pollutes.
11
trường. Những lúc tôi đi thuyết trình xa nhà, Darla sẽ đưa
thằng bé đi. Ngày nọ, khi Darla đưa Hunter đến trường, thằng
bé từ ghế sau hỏi vọng lên: "Mẹ ơi, hôm nay đám tài xế lớ ngớ
đi đâu cả rồi? Nghe thế, vợ tôi rất ngạc nhiên. Rồi cô ấy hỏi:
"Con yêu, sao con lại hỏi như thế?" Thằng bé đáp: "Khi lái xe,
bố hay nói đường phố đầy bọn tài xế lớ ngớ mà!" Tôi phải trả
giá đắt cho câu nói ấy khi gọi điện về nhà đêm hôm đó. Bù lại,
tôi có thêm vài ý tưởng mới. Tôi đã học được một điều răn rất
quan trọng trong lãnh vực động viên. Đó là: Mọi hành động
đều có hệ quả tích cực hoặc tiêu cực. Không có hệ quả trung
tính. Có lẽ nó chỉ tồn tại trong một thế giới hoàn mỹ Còn ở thế
giới này, mỗi hành vi của chúng ta đều có ảnh hưởng tích cực,
hay tiêu cực, đối với người khác. Chúng ta nêu gương xấu khi
cư xử sai tráI và nêu gương tốt khi cư xử đúng đắn. Đó là lý
do vì sao cách thứ tám được gọi là "Làm tấm gương ứng xử".
Chức năng của nhà quản lý giống như một bộ điều nhiệt,
không như nhiệt kế. Thực hiện chức năng của một nhiệt kế,
chúng ta điều chỉnh theo môi trường. Thực hiện chức năng của
bộ điều nhiệt, chúng ta xác lập chuẩn mực để nhân viên phấn
đấu vươn lên, không chỉ dựa vào khả năng hiện tại của họ.
Cách thứ chín. Làm công tác cố vấn. Hãy bám sát cuộc sống
của nhân viên. Tôi rất thích ý tưởng cho rằng những cố vấn
giỏi sẽ sống mãi. Cho dù họ đã xa lìa cõi đời này, cho dù họ
không còn làm việc nữa, di sản tri thức của họ vẫn lưu lạI
trong cuộc sống của những ngườI thừa hưởng di sản ấy. Để
trở thành cố vấn, yêu cầu trước tiên quan trọng nhất là hiểu rõ
học viên. Giống như động viên, công tác cố vấn phải dựa trên
cơ sở đặc tính cá nhân. Một khi đã hiểu rõ học viên, chúng ta
sẽ cảm nhận được mức độ cởi mở của họ để xây dựng mối
quan hệ cố vấn phóng khoáng hay mực thước. Đó cũng là thời
điểm chúng ta đề xuất cơ hội tạo lập mối quan hệ như thế.
Nếu học viên chấp nhận, chúng ta sẽ đầu tư thời gian để
truyền lại cho họ kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn. Đó là
cách thứ chín: Làm cố vấn. Cuối cùng, cách thứ mười. Tự động
viên bản thân. Chúng ta lại quay về câu hỏi ban đầu: Chúng ta
 có thể động viên người khác hay họ phải tự động viên bản
thân? Dẫu có nhiều cách trả lời khác nhau, câu hỏi ấy có một
hàm ý rõ ràng: Chúng ta có thể làm rất nhiều điều để tự động
viên bản thân. Chúng ta có thể ghi danh vào đại học, chúng ta
có thể lấy bằng cử nhân. chúng ta có thể trở thành nghiên cứu
sinh tại một học viện uy tín nhất thế giới. Điều trái khoáy khá
thú vị là chúng ta chẳng bao giờ học được từ người khác cách
trả lời câu hỏi: Ai sẽ động viên người làm công tác động viên?
Và mặc dù chẳng có bất cứ người nào hay khóa học nào chỉ
dạy, bản năng của nhà quản lý cho chúng ta rằng tự động viên
là câu trả lời đúng đắn. Chính chúng ta phải có trách nhiệm
soạn thảo một chương trình phát triển liên tục năng lực cá
nhân và kỹ năng nghề nghiệp cho bản thân. Để động viên
người khác, chúng ta phải liên tục bổ sung động lực cho bản
thân. Đối với câu hỏi ấy, tôi đã tìm ra một giải pháp tổng thể
như sau. Nhìn chung, có 02 lý do chính khiến các nhà lãnh đạo
và quản lý đánh mất động lực và tinh thần làm việc. Lý do thứ
nhất là… Họ không yêu thích công việc đang làm. Họ không
thành thạo hoặc không tìm thấy niềm vui trong công việc đang
làm. Kết quả nghiên cứu xác định rõ điều đó. Nếu không yêu
thích công việc, chúng ta không thể tạo ra một thành quả nổi
bật. Sự nổi trội hình thành từ sở trường, không phải từ sở
đoản, của con ngườI Lý do thứ hai khiến các nhà lãnh đạo và
quản lý mất đi động lực làm việc là họ không sống và làm việc
cùng với những ngườI mà họ thực sự trân trọng. Vì thế, các
nhà lãnh đạo và quản lý cần tập trung phát huy sở trường, thu
hút và tập hợp những cá nhân mà họ thực sự trân trọng và
muốn cùng chia sẻ công việc. Bởi lẽ nếu không khắc phục 02
lý do ấy, cho dù họ nỗ lực hết sức mình, động lực làm việc của
họ cũng sẽ tiêu giảm dần theo thời gian. Do chúng ta phải vận
dụng năng lực của bản thân để động viên người khác, để thiết
lập một môi trường thuận lợI cho họ thực hiện công việc cần
làm với hiệu quả cao nhất, điều đầu tiên và quan trọng nhất
mà chúng ta cần làm là tự động viên bản thân. Rõ ràng, chúng
ta chỉ có thể động viên người khác bằng động lực, sự tận tụy

12
 và thái độ làm việc của bản thân. Dưới đây là phần tóm tắt bài
học. Buổi học về cách thức động viên và phát huy tinh thần
làm việc này được mở đầu bằng một câu hỏi: Chúng ta có thể
động viên người khác hay họ phải tự động viên bản thân? Câu
trả lời là cả hai ý đó đều đúng. Về cơ bản, chúng ta có thể tạo
lập môi trường làm việc thuận lợi hơn để nhân viên động viên
bản thân làm tốt công việc vì những lý do thỏa đáng và theo
cách thức thỏa đáng. Ai cũng có động lực phấn đấu, cho dù ở
nơi làm việc hay ở nhà. Vấn đề là… Họ phấn đấu để đạt được
điều gì. Có một số việc mà chúng ta, các nhà lãnh đạo và quản
lý, có thể làm để phát huy động lực làm việc của nhân viên.
Vận dụng kết hợp 10 cách động viên bên trên sẽ đạt hiệu quả
tối ưu. Ý tưởng quan trọng nhất trong 10 cách động viên ấy là
tự động viên bản thân. Nhà quản lý thực hiện chức năng như
một bộ điều nhiệt, không như nhiệt kế. Hãy làm tấm gương để
nhân viên noi theo, và nhớ rằng mỗi hành vi của chúng ta đều
có hệ quả tiêu cực hoặc tích cực.

13