Faktor Yang Menentukan Kejayaan Tradisional

FAKTOR YANG MENENTUKAN KEJAYAAN TRADISIONAL
PENGUSAHA KUIH-MUIH DI NEGERI SABAH MEMBERI TUMPUAN

KEPADA DAERAH PAPAR.
SALVIN BIN SALPIUS
SARJANA MUDA PENTADBIRAN PERNIAGAAN MAHSA UNIVERSITY

18 JUN 2022
DISERTASI - DSN 3126 Laman 1 daripada 48

PENGESAHAN
Saya berterima kasih kepada MAHSA UNIVERSITY, Kuala Lumpur kerana memberi peluang
kepada saya untuk melanjutkan pengajian dalam Ijazah Sarjana Muda Pentadbiran Perniagaan.
Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada panduan saya dan sumber inspirasi saya yang
berterusan kepada semua Prof. Dr. atau Dr. atas bimbingan dan input beliau yang berharga. Mereka sokongan
berterusan dan nasihat yang tidak ternilai sentiasa membimbing saya ke arah yang betul. Mereka membantu
saya mengetahui pelbagai fenomena yang berkaitan dengan amalan penyelidikan yang seterusnya memberi
dorongan untuk menyalurkan kajian saya dengan cara yang sesuai. Saya sangat berterima kasih kepada
mereka atas bimbingannya yang dihargai tanpa disertasi ini tidak akan pernah mungkin.
Saya juga berterima kasih kepada Puan Janagi A/P Tambiraja kerana membantu saya dengan
bimbingan berharga dalam membina program perisian untuk disserta tion saya.
Saya tidak akan melepaskan peluang ini untuk memberi kredit kepada sumber-sumber kedua-dua
primer & menengah untuk menambah input berharga kepada disertasi saya. Saya juga mengucapkan terima
kasih kepada staf pentadbiran, staf perpustakaan & staf makmal komputer MAHSA UNIVERSITY, Kuala
Lumpur, F Fakulti Perniagaan, Kewangan, Maklumat, Teknologi & Hospitaliti kerana menyediakan bahan
rujukan yang diperlukan dalam kerja-kerja penyelidikan saya.
Akhir sekali, saya mengucapkan terima kasih yang mendalam kepada Yang Maha Kuasa, isteri cantik
tercinta saya Esther Andui dan Puteri saya dan pr saya juga, Sabrina Elvina Salvin dan Sean Eddy Salvin,
rakan-rakan & rakan sekerja yang secara langsung dan tidak langsung membantu saya dalam disertasi ini.
Salvin
--------------------------
Tandatangan Pelajar

KANDUNGAN
TIDAK PERKARA .PAGES
1 Abstrak 5-6
2 Topik Satu : Pengenalan 7 - 13

- Pengenalan
- Latar Belakang Kajian
- Objektif Penyelidikan
- Soalan Penyelidikan
- Pendekatan Penyelidikan
- Struktur Tesis
3 Topik Dua : Kajian Sastera Da 14 - 25
- Keusahawanan,Usahawan n
Kuih tradisional
- Model Pertumbuhan Perniagaan
Kecil Da
n
- Keusahawanan Tempatan dan
Kecil
Perusahaan Sederhana
- Faktor Kejayaan Utama
4 Topik Tiga : Kaedah Penyelidikan 26 - 29
- Pengenalan
- Asal Usul Daerah Papar , Sabah
- Bandar dan Daerah
5 Topik Empat : Hasil Penyelidikan / 30 - 34
Mencari
- Jenis Kuih Tradisional
- Faktor penentu kejayaan kuih
tradisional
6 Topik Lima : Perbincangan 35 - 38
7 Topik Enam : Implikasi Penyelidikan 39 - 40
8 Topik Tujuh : Kesimpulannya 41 - 42
9 Lampiran 43 - 44
10 Rujukan 45 - 49

FAKTOR PENENTU KEJAYAAN KUIH TRADISIONAL
USAHAWAN DI NEGERI SABAH, TUMPU DAERAH PAPAR.
Oleh : SALVIN BIN SALPIUS

Abstrak
Dalam artikel ini, kami menganalisis tiga perkara yang berkaitan dengan keusahawanan, iaitu faktor-
faktor yang mempengaruhi penglibatan usahawan dalam perniagaan, tahap keuntungan yang diperoleh dan
faktor-faktor kritikal untuk kejayaan usahawan dalam perniagaan. Seramai 70 usahawan terlibat dalam kajian
ini. Analisis data menunjukkan bahawa faktor utama yang mempengaruhi penglibatan usahawan dalam
perniagaan adalah keinginan untuk mencapai kebebasan dan kepuasan, diikuti dengan pelbagai faktor lain
seperti membantu menyara keluarga, ingin menjadi kaya, cita-cita, ingin berdikari dan tidak suka bekerja untuk
mencari nafkah. Majoriti usahawan yang ditinjau boleh diklasifikasikan sebagai usahawan berjaya berdasarkan
keuntungan perniagaan dan keupayaan usahawan merasai keuntungan perniagaan lebih daripada tiga tahun.
Kajian ini menunjukkan bahawa empat faktor ini ditekankan oleh agensi yang melatih usahawan untuk
memastikan bilangan usahawan yang berjaya dapat ditingkatkan. Keusahawanan tempatan merupakan
pemangkin kepada pembangunan komuniti di sesebuah kawasan. Daerah Papar sinonim dengan salah seorang
usahawan tempatan di Sabah iaitu penghasilan kuih tradisional. Populariti keusahawanan kuih tradisional yang
berjaya sehingga ke peringkat antarabangsa mendorong para penyelidik mengkaji penentu kejayaan usahawan
kuih tradisional di daerah ini. Objektif utama kajian ini adalah untuk mengkaji faktor-faktor dalaman dan luaran
yang mempengaruhi kejayaan mereka dalam keusahawanan kuih tradisional. Kajian ini menggunakan kaedah
kualitatif iaitu teknik temuduga tidak langsung, temu bual mendalam, penglibatan penyertaan dan pemerhatian
lapangan. Sehubungan itu, seramai 11 orang pemberi maklumat terlibat dalam kajian ini. Berdasarkan
hasilanalisis SWO T, kajian ini berjaya menentukan faktor dalaman dan luaran kejayaan pengusaha kuih
tradisional di daerah Papar. Bagi aspek kekuatan (S), faktor-faktor yang dikenal pasti ialah tahap pengetahuan,
sikap perniagaan, resipi,modal ss busine dan kemahiran komunikasi. Bagi kelemahan (W), faktor-faktor seperti
asas keusahawanan yang lemah, kekangan modal perniagaan, sikap negatif dalam menjalankan perniagaan,
kurang kemahiran komunikasi dan kelemahan pengurusan adalah faktor yang menghalang kejayaan usahawan.
Analisis peluang (O) menunjukkan aspek bantuan modal perniagaan, penggunaan media sosial, kursus
keusahawanan, permintaan pelanggan dan pasaran sasaran mempengaruhi faktor kejayaan usahawan kuih
tradisional di Papar. Analisis ancaman mendapati bahawa aspek persaingan produk, dominasi syarikat besar,
kualiti produk, kos pengeluaran dan kekurangan sumber daya adalah halangan yang dikenalpasti. Hasil kajian
ini amat relevan kepada pihak berkepentingan kerana ia boleh dijadikan panduan untuk pelan strategik bagi
membangunkan sektor keusahawanan Perusahaan Kecil dan Sederhana yang berdaya saing dan global.

Kata Kunci: Faktor Kejayaan, Keusahawanan Tempatan, Kek Tradisional, pertunjukan, Perusahaan
Kecil dan Sederhana, Usahawan.
Topik Satu : Pengenalan

1.1 - Pengenalan
Bidang keusahawanan telah lama wujud sebagai pilihan kerjaya dan telah menjadi keutamaan dalam
pelbagai dasar kerajaan. Pengiktirafan dan penekanan serius kerajaan terhadap pendidikan keusahawanan
danprogram tra ining adalah selepas tahun 1995 selaras dengan penubuhan Kementerian Pembangunan
Usahawan (KPU) yang bertujuan untuk membangunkan minat keusahawanan di kalangan pelajar sekolah,
universiti dan masyarakat secara keseluruhan (Bukryman et al., 2008). DalamRancangan Malaysia ke-10
hingga ke-11 (meliputi tahun 2010 hingga 2020), kerajaan telah menetapkan matlamat untuk menggalakkan
generasi baru menceburi bidang keusahawanan di samping membangunkan organisasi sedia ada untuk terlibat
dalam pasaran global (Amran et al., 2010). Antara langkah yang sedang dilaksanakan oleh kerajaan ialah
meningkatkan dan memperluaskan peranan dan kapasiti institusi latihan keusahawanan, mengukuhkan sektor
koperasi dan memberi bantuan kepada sektor Industri Kecil dan Sederhana (IKS) untuk meningkatkan
sumbangannya kepada ekonomi kepada 40 peratus menjelang 2015 (Bernama, 3 Julai). 2009). Secara ringkas,
seorang usahawan boleh ditakrifkan sebagai mana-mana individu yang terlibat sebagai majikan dan bekerja
sendiri (Jabatan Perangkaan Malaysia, 2009). Beberapa cendekiawan dalambidang keusahawanan TH turut
memberikan takrifan mereka daripada perspektif yang sama. Sebagai contoh, Greene (2000) mentakrifkan
usahawan sebagai individu yang menjalankan perniagaan mereka sendiri manakala Nor Aini Idris (2003) dan
Wim Naude (2010) menganggap usahawan sebagai usahawan dan peniaga yang sanggup mengambil risiko,
sentiasa berusaha untuk berinovasi dan bijak dan kreatif dalam mendapatkan cara untuk meningkatkan
kekayaan, kuasa dan status sosial. Proses mewujudkan dan memperkasakan aktiviti perniagaan bukanlah satu
proses yang mudah keranausahawan entre menghadapi pelbagai cabaran seperti kekurangan modal, persaingan,
teknologi, pengurusan, komunikasi, perubahan permintaan dan keadaan ekonomi yang tidak menentu
(Norasmah, 2002; Norhashim, 1994; Zaidatol & Habibah, 1997; Sieh, 1990; Timmons, 1985; Hess, 1987;
Ken, 1990).
Fakta mengenai perkara ini boleh disokong oleh statistik daripada Jabatan Insolvensi Negara yang
mendapati seramai 4,067 usahawan Industri Kecil dan Sederhana (IKS) telah muflis bagi tempoh tiga tahun
dari 2006-2009 (Parlimen Kuala Lumpur, 2010). Cabaran dan masalah pahit yang dihadapi oleh usahawan
menyebabkan pertumbuhan bilangan usahawan di negara ini sangat perlahan. Sebagai contoh, dalam tempoh
lebih daripada 20 tahun (1982-2008), bilangan usahawan di seluruhnegara hanya meningkat pada kadar purata
0.4% setahun daripada 1.2 juta orang kepada 2.2 juta orang (Jabatan Perangkaan Malaysia, 2009). Dalam
artikel ini, kami ingin membincangkan tiga persoalan penting mengenai keusahawanan di Malaysia, iaitu: (i)

apakah faktor-faktor yang mendorong penglibatan individu dalam bidang keusahawanan? (ii) Sejauh manakah
usahawan ini telah mencapai kejayaan? (iii) dan apakah penentu yang penting untuk kejayaan usahawan ini?
Soalan-soalan di atas adalah penting untuk mendapatkan jawapan di sebalik sebab-sebab penyertaan penduduk
yang rendah sebagai majikan atau usahawan sendiri serta menyebarkan faktor-faktor yang boleh dianggap
kritikal untuk kejayaan usahawan dalam perniagaan d. Dalam menghuraikan soalan di atas, artikel ini
menggunakan Model Lusser (1995) sebagai rangka kerja penyelidikan memandangkan penjelasan
komprehensif model.
Masyarakat dengan ramai usahawan adalah masyarakat terbaik kerana usahawan adalah dinamik, kreatif
dandalam individu yang inovatif. Usahawan dilihat lebih inovatif dan mempunyai pencapaian yang tinggi.
Mereka sanggup berhadapan dengan ketidakpastian melalui kreativiti dan keazaman untuk mencapai kejayaan.
Semangat ini telah menyebabkan mereka melihat esok dengan penuhsemangat dan keyakinan untuk merebut
peluang-peluang tersebut. Oleh itu, usahawan perlu mencipta dan menceburi bidang baharu untuk
meningkatkan daya saing dengan memberi lebih banyak pilihan kepada masyarakat dan kesejahteraan mereka.
Kuratko dan Hodgetss telah mentakrifkanepreneur entr sebagai seseorang yang berusaha untuk mengatur,
mengurus dan mengambil risiko dalam perniagaan. Ini kerana keusahawanan merupakan proses dinamik dalam
mencipta kekayaan melalui inovasi serta inovasi demi kesejahteraan organisasi itu sendiri. Namun, being
seorang usahawan tidak semudah yang diharapkan kerana terdapat halangan dan halangan ketika berniaga. Di
Malaysia, pelbagai usaha dan sokongan daripada kerajaan untuk membantu meningkatkan usahawan di
Malaysia, terutamanya golongan bumiputera. Antara pihak yangbertanggungjawab membantu memperkasakan
bidang keusahawanan di Malaysia ialah Tabung Ekonomi Usaha Niaga (TEKUN), Majlis amanah Rakyat
(MARA), Bank Rakyat, Jabatan Pembangunan Koperasi (JPK), Amanah Ikhtiar Malaysia (AIM), Maktab
Kerjasama Mala. ysia (MKM), Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana (SMECORP) dan Syarikat
Pembangunan Ekonomi Negeri (SEDC). Terdapat beberapa kajian yang dijalankan oleh penyelidik sebelum ini
mengenai usahawan Bumiputera. Faktor kejayaan Bumiputera dilihat melalui kesediaanuntuk mengambil
risiko, berdikari dan mempunyai kepentingan serta faktor latar belakang peribadi dan kemahiran pengurusan
perniagaan. Walaupun bilangan usahawan di Malaysia semakin meningkat dari hari ke hari, tetapi bagi negeri
kurang maju seperti Perlis, Terengganu, dan Pahang masih terdapat kekurangan bilangan usahawan.
Berdasarkan Laporan Tahunan SMECorp (2016 ), peratusan usahawan di Sabah adalah yang terendah
berbanding peratusan usahawan di negeri-negeri pantai timur yang lain iaitu hanya 3.5% (22,514 orang)
daripada jumlah keseluruhan usahawan perusahaan kecil dan sederhana (PKS) di Malaysia (SMECorp, 2016).
Pelbagai insentif telah diberikan oleh kerajaan negeri seperti penubuhan Pembangunan Usahawan Sabah (YPU)
dengan bantuan daripada PKS negeri, namun jumlah usahawan di Sabah masih rendah. Peluang perniagaan
kepada usahawan dilihat mampu membantu mengurangkan masalah pengangguran di Sabah yang seterusnya
boleh membantu meningkatkan pertumbuhan ekonomi negeri. Satu kajian untuk melihat kecenderungan

kejayaan usahawan Sabah menceburi bidang ini perlu dijalankan. Oleh itu, tujuan utama kajian ini adalah
untuk mengenal pasti faktor-faktor yang mempengaruhi kejayaan usahawan di Sabah.
Jadual 1. Kelas dan ciri-ciriklasifikasi SM E di Malaysia
Kategori Sektor Perkilangan Sektor perkhidmatan dan sektor

lain
Mikro Jualan tahunan di bawah RM300 ribu Jualan tahunan di bawah RM300
ribu dan kurang daripada 5 orang pekerja .
.
Kecil Jualan tahunan sebanyak RM300,000 kepada jualan tahunan sebanyak

RM300,000 kepada kurang daripada RM15 juta atau antara 5 kurang
daripada RM3 juta atau antara 5 orang kepada kurang daripada 75
pekerja. kurang daripada 30 pekerja.
Jualan tahunan sebanyak RM15 juta kepada jualan tahunan RM3 juta
tidak melebihi RM50 juta atau tidak melebihi RM20 juta atau antara 30
Terkecil
antara 75 orang hingga tidak lebih daripadaorang kepada tidak lebih daripada 75
pekerja.
200 pekerja.
Resources: Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia, 2018.
Perusahaan Kecil dan Sederhana (PKS) bagi sektor pembuatan ditakrifkan sebagai firma dengan jualan
tahunan tidak melebihi RM50 juta atau bilangan pekerja sepenuh masa tidak melebihi 200 orang. Dari segi
sektor perkhidmatan dan sektor lain, PKS ditakrifkan sebagai firma yang mempunyai jualan tahunan tidak
melebihi RM20 juta atau bilangan pekerja sepenuh masa tidak melebihi 75 orang (Perbadanan Perusahaan
Kecil dan Sederhana Malaysia, 2020). Berdasarkan data released oleh
Jabatan Perangkaan Malaysia, sumbangan PKS kepada ekonomi dari segi Kasar

Keluaran Dalam Negeri (KDNK), eksport dan pekerjaan terus meningkat kepada 38.9 peratus pada
2019, berbanding 38.3 peratus pada tahun sebelumnya (Kementerian Pembangunan Usahawan dan
Koperasi, 2020). Ini telah membuktikan bahawa PKS memainkan peranan yang sangat penting
dalam mengekalkan pertumbuhan ekonomi, serta menyediakan peluang pekerjaan kepada setiap
usahawandi Malaysia (Zaimah R. & Sazuani Abdullah, 2017). Selaras dengan itu, PKS dalam
bentuk pengeluaran produk makanan didapati semakin mendapat permintaan. Antara produk
makanan yang telah menjadi produk komersial ialah kuih tradisional. Sebaik-baiknya, permintaan
terhadap kuih tradisional adalah tinggi berikutan perkembangan dunia pemasaran dan promosi
produk yang boleh dijalankan secara maya di media sosial seperti Facebook, Instagram dan
Whatsapp. Walau bagaimanapun, keusahawanan dalam making kuih tradisional di kawasan kajian
masih kurang dikenali oleh masyarakat luar. Oleh itu, kajian ini dijalankan untuk mengkaji penentu
kejayaan usahawan produk kuih tradisional di daerah Papar, Sabah.

1.2 -Pusingan Backg Kajian
Peranan orang di kampung dalam bidang ekonomi adalah salah satu petunjuk peningkatan
kesejahteraan, kesaksamaan gender dicapai jika tidak lagi jurang antara wanita dan lelaki, salah
satunya adalah dari segi ekonomi. Peranan aktifgr oup ini dalam pelbagai bidang menjadi penggerak
kepada pembangunan sesebuah negara. Wanita yang mempunyai perwatakan tersendiri
memudahkan untuk menceburi pelbagai bidang yang memerlukan ketabahan, ketabahan,
tanggungjawab dan dedikasi. Salah satu peranan aktif wanita dapat membantu pembangunan
ekonomi kawasan yang bermula dari keluarga. Pembangunan sumber manusia yang
memperkasakan wanita dijangka meningkatkan kualiti pengurusan wanita. Wanita merupakan
sumber manusia yang penting bagi setiap penghitungY, setiap negara harus menjadikan mereka
sebagai satu aset penting dalam menggalakkan pertumbuhan ekonomi dan pembangunan melalui
keusahawanan, bersama-sama dengan kemajuan zaman, jumlah penduduk wanita di dunia terus
mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Ini juga berlaku di Sabah, Malaysia amnya dan di
wilayah Papar, Sabah, terutamanya yang telah mula berkembang sejak pembukaan pemikiran
tentang kepentingan peranan wanita dalam membina ekonomi keluarga.
Papar, Sabah merupakan sebuah wilayah yang mempunyai sumber manusia yang berpotensi,
melibatkan wanita dalam isi rumah industri berskala kecil. Ramai wanita terlibat dalam industri isi
rumah kecil untuk membantu ekonomi keluarga. Walaupun suami mereka bekerja, character
kemerdekaan menuntut untuk membantu ekonomi keluarga. Kejayaan wanita disokong daripada
banyak kelebihan, walaupun wanita juga mempunyai kelemahan yang boleh menjadi punca
kegagalan sebagai ahli perniagaan, antara lain; peluang untuk keuntungan peribadi, atauoverco
nfident, terlalu bercita-cita tinggi supaya mengendalikan perniagaan di luar keupayaan wawasan
yang sempit, supaya kurang maklumat dan tidak dapat membahagikan masa. Menteri Tenaga
Manusia dan Transmigrasi Hanif Dhakiri di Rakernas IPEMI 2017 mendedahkan usahawan wanita
di Malaysia meningkatdaripada 14.3 juta kepada 16.3 juta pada 2017. Pada tahun 2016 penyertaan
wanita yang bekerja dalam sektor formal atau tidak formal juga mengalami peningkatan sebanyak
48.87% kepada 55.04%. Hampir 100% rakan industri pastri tradisional di Sabah dikuasai oleh
wanita. Terutamanya tinggal di kawasan tersebut. Ini menunjukkan bahawa wanita mempunyai daya
saing ekonomi keluarga, ia mesti terus diperbaiki. Menurut Kementerian Pemerkasaan Wanita &
Perlindungan Kanak-kanak, salah satu halangan utama yang menyebabkan wanita tidak mahu
memulakan keusahawanan adalah batasan maklumat dan pengalaman, sehingga memberi kesan
kurang yakin terhadap keusahawanan. Termasuk kekurangan profil untuk pemadaman, akses terhad

kepada pendidikan kewangan. Isu-isu ini memerlukan penyelesaian dan sokongan dalam bentuk
dasar untuk membantu mendidik dan menjemput wanita ke bidang keusahawanan.
1.3 - Objektif Penyelidikan

1.3.1 - Matlamat penyelidikan
Kajian ini berdasarkan hipotesis bahawa terdapat beberapa faktor kejayaan utama dalam
pengusaha kuih tradisional. Oleh itu, objektif kajian adalah untuk meneroka hipotesis mengenai
faktor-faktor ini, yang menyumbang sebahagian besarnya kepada prestasi perniagaan yang unggul
dalam usahawan kek tradisional. Ringkasnya, kajian ini bertujuan mengenal pasti beberapa faktor
yang memainkan peranan penting dalam kejayaan usahawan kuih tradisional di Papar, Sabah.
1.3.2 - Objek penyelidikan

Industri Kuih Tradisional pada dasarnya terdiri daripada empat segmen utama; Mengikut
tahap perkhidmatan pelanggan menerima: perkhidmatan penuh, perkhidmatan cepat, makan dan
tempat, dan tuan rumah runcit. Segmen perkhidmatan penuh ditakrifkan sebagai "terdiri daripada
lokasi makanyang tidak memerlukan pelanggan menyediakan atau menghidangkan makanan
mereka sendiri"; biasanya menawarkan pilihan menu dan harga boleh berbeza antara sederhana dan
sangat mahal (Akers, NA). Perkhidmatan pantas adalah "rangkaian makanan segera dan restoran
kasual yang menawarkan bufet dan perkhidmatan bawa pulang", yang merangkumi penyediaan dan
masa hidangan dalam minit, dan "agak murah" (Akers, NA). Segmen tempat termasuk "katerer dan
vendor pendirian penyegaran", dan hos runcit boleh menjadi kek tradisional yang "terletak di dalam
ion statistik gas dankedai runcit" sebagai contoh, kebanyakannya "francais jenama utama, seperti
khusus faktor untuk berjaya industri ini" (Akers, NA). Kajian ini memfokuskan kepada faktor
kejayaan kuih tradisional di Papar, Sabah.
1.4 - Soalan Penyelidikan
Berdasarkan masalah yang diterangkan, penyelidikan bertujuan untuk menjawab soalan: Apakah itu
FAKTOR PENENTU KEJAYAAN PENGUSAHA KUIH TRADISIONAL DI NEGERI
SABAH, TUMPU DAERAH PAPAR ? Soalan ini berkait rapat dengan konsep Faktor Kejayaan
Kritikal (CSF), yang akan ditakrifkan dengan teliti dalam bab seterusnya.

1.5 - Pendekatan Penyelidikan
Pendekatan penyelidikan adalah untuk mengenal pasti faktor kejayaan utama dari kedua-dua
pandangan yang dirasakan dan sebenar, dan pada dasarnya menerokahipotesis mengenai ciri-ciri
perniagaan yang telah menghasilkan prestasi perniagaan yang tinggi. Faktor kejayaan utama sebenar
dikumpulkan dari teori dan tinjauan kesusasteraan sebagai sumber hipotesis. Faktor kejayaan utama
yang dirasakan telah dikenal pastidari sudut pandang Usahawan. Ini adalah tugas kualitatif, yang
dicapai melalui wawancara yang menyiasat usahawan yang dirasakan punca prestasi tinggi mereka.
Faktor-faktor yang dirasakan kemudiannya ditentukan sebagai konsep, dan being dikaitkan dengan
teoritis untuk mencipta hipotesis subjektif mengenai objek tersebut.
1.6 - Struktur Tesis
Tesis ini terdiri daripada lima bahagian utama: Pengenalan, Kajian Sastera, Metodologi,
Keputusan dan Kesimpulan / Perbincangan.
Topik Dua : Semakan Literature
2.1 - Keusahawanan, usahawan dan kuih tradisional

Keusahawanan merupakan elemen penting dalam PKS kerana elemen ini memberi
'kehidupan' kepada perniagaan. Menurut Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia
(2016),konstabel keusahawanan ditakrifkan sebagai kemahiran untuk mengenal pasti, menilai daya
maju serta mengeksploitasi dan membangunkan peluang untuk mencipta produk dan perkhidmatan
baharu. Ia bertujuan untuk mewujudkan strategi perniagaan yang membawa keuntungan dan mampu
berdaya tahan terhadap kegagalan dan kegagalan. Kuratko dan Hodgetts (2007) mentakrifkan
keusahawanan sebagai proses inovasi dan penciptaan melalui empat dimensi iaitu individu,
organisasi, alam sekitar serta proses kerjasama rangkaian dalam kerajaan, education dan
perlembagaan. Keusahawanan bermaksud menjalankan kombinasi baru dalam organisasi firma
seperti produk atau perkhidmatan baru, sumber bahan mentah baru, kaedah pengeluaran baru,
pasaran baru dan bentuk organisasi baru (Schumpeter, 1934).
Di samping itu, bidang keusahawanan telah memainkan peranan penting dalam pembangunan
ekonomi sesebuah negara. Sehubungan itu, kerajaan melalui agensinya telah melancarkan pelbagai
program pembangunan keusahawanan dalam usaha melahirkan lebih ramai usahawan berkemahiran
dan berwawasan. Selain menjadi pemangkin kepada pembangunan ekonomi negara, bidang
keusahawanan juga dilihat sebagai penyelesaian kepada masalah pengangguran di negara kita. Ini
kerana IPT merupakan sumber bekalan untuk usahawan semula dan kerajaan telah mengambil
beberapa langkah proaktif untuk mencapai matlamat tersebut. Antaranya seperti memperkenalkan
kursus keusahawanan dengan harapan dapat memupuk budaya keusahawanan dalam kalangan
pelajar. Oleh itu, Modul Asas Keusahawanan initelah ditulis dan direka untuk mencapai aspirasi
murni kerajaan.
Sehingga kini, tidak ada definisi yang benar-benar tepat dan boleh diterima berhubung dengan
konsep usahawan. Perkataan usahawan berkembang selaras dengan perkembanganteori epreneurial
entr.
McClelland (1961) mentakrifkan seorang usahawan sebagai orang yang bertenaga dan pengambil
risiko sederhana. Drucker (1964) berpendapat bahawa usahawan adalah individu yang suka
memaksimumkan peluang. Zaidatol Akmaliah (2007) mentakrifkan seorang usahawan sebagai
individu yang memulakan dan menguruskan perniagaan dengan mengambil kira risiko untuk
membuat keuntungan dan mengembangkan perniagaan dengan mengenal pasti peluang yang ada.
Kuih tradisional ditakrifkan sebagai kuih tempatan yang dihasilkan mengikut resipi asal yang
diwarisi dari generasi ke generasi. Secara umum, kuih tradisional adalah kek yang dibuat oleh
penduduk tempatan secara tradisional. Produk makanantradi tional adalah produk yang sering
dimakan atau dikaitkan dengan perayaan atau musim tertentu, biasanya diturunkan dari generasi ke
generasi dengan cara tertentu mengikut warisan makanan, sama ada sedikit proses atau manipulasi
atausebaliknya. Ia dibezakan berdasarkan alam semula jadi dan rasa dan dikaitkan dengan kawasan,
rantau atau negara tempatan (Guerrero et al., 2009). Makanan tradisional seperti kuih tradisional
merupakan ciri penting budaya tempatan, sejarah, identiti, warisan dan ekonomi sesebuah negara.
Malah, ia merupakan elemen penting dalam corak pemakanan setiap negara. Dalam erti kata lain,
makanan ini biasanya dilihat sebagai sesuatu yang telah dimakan secara tempatan atau serantau
untuk masa yang lama dan kaedah penyediaan makanan sedemikian telah been diamalkan dari
generasi ke generasi (Trichopoulou et al., 2007).

2.2 - Model pertumbuhan perniagaan kecil
Secara amnya, keusahawanan atau perniagaan melalui beberapa peringkat pembangunan
sepanjang operasinya. Menurut Lewis, Virginia L. and Churchill, Neil C., (1983), terdapat lima
peringkat dalam pertumbuhan perniagaan kecil, iaitu;
1-Kewujudan
2-Survival
3-Kejayaan
4-Pengambilan
5-Kematangan sumber
Peringkat I : Kewujudan
Pada peringkat ini, pemilik perniagaan terdedah kepada pelbagai cabaran kerana merekaperlu
melakukan hampir semua kerja dalam perniagaan mereka. Perkara yang paling mencabar adalah
mendapatkan pelanggan dan juga dalam usaha untuk menyampaikan maklumat mengenai
perkhidmatan atau produk yang dikomersialkan. Perniagaan baharu perlu mencari pelanggan untuk
meneruskan perniagaan busine.
Peringkat 2 : Kelangsungan Hidup

Pada peringkat ini, perniagaan yang dibina menjadi lebih cekap dengan memperoleh
keuntungan. Usahawan atau peniaga akan melakukan yang terbaik untuk mendapatkan keuntungan
yang berterusan dan berkekalan. Di samping itu, peniaga lebih cenderung mencari pelanggan tetap
dan melihat pulangan pelaburan. Perniagaan pada peringkat ini akan memastikan pulangan modal
yang mampan dan berkembang dengan mewujudkan sistem serta melaksanakan proses berkaitan
perniagaan.

Jadual 2. Model Pertumbuhan Perniagaan Kecil
Sumber: Churchill & Lewis (1983).
Peringkat 3 : Kejayaan
Perniagaan kecil berjaya apabila sistem yang ditubuhkan dapat memastikan keuntungan yang
konsisten. Pilihan yang dibuat memacu pembangunan dan kejayaan yang dicapai dapat dikekalkan.
Pada peringkat ini, pemilik perniagaan tidak campur tangan dalam melakukan sebahagian besar
kerja dalam perniagaan. Ini adalah untuk mengurangkan peranan pemilik dalam melaksanakan tugas
utama untuk mengekalkan pertumbuhan perniagaan yang berterusan.
Peringkat 4 : Pengambilan Pekerja

Pada peringkat ini, peningkatan modal diperlukan untuk perniagaan kecil kerana mereka perlu
menampung bilangan pelanggan yang semakin meningkat. Oleh itu, lebih ramai pekerja, peralatan
dan bahan mentah diperlukan untuk menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi. Ia melibatkan
usaha membuka perniagaan kecil-kecilanuntuk menjadi sebuah syarikat besar. Walaupun begitu,
jika tadbir urus perniagaan kecil lemah, ia akan menyebabkan perniagaan kecil gagal akibat masalah
pengurusan tersebut.

Peringkat 5 : Kematangan Sumbers
Pada peringkat ini, perniagaan kecil telah mencapai kematangan apabila
sumber yang diperlukan mencukupi untuk keperluan perniagaan. Sekarang, syarikat-
syarikat besar akan bergerak pada kadar yang lebih perlahan. Walaupun begitu, syarikat yang
matang masih akan bertindak balas terhadap perubahan pasaran. Oleh itu, kepelbagaian produk
diperlukan danalternatif produk reled lain harus disediakan untuk mengembangkan lagi asas
perniagaan yang sedia ada.
2.3 - Keusahawanan tempatan dan perusahaan kecil dan sederhana

Terdapat beberapa kajian yang berkaitan dengan keusahawanan tempatan dan PKS. Satu
kajian mengenai aspek-aspek keusahawananoleh Kerosi et al. (2011) mendapati bahawa kemahiran
keusahawanan adalah terhad terutamanya dari segi mengiktiraf peluang perniagaan, menjadi
inovatif dan berkomunikasi dengan berkesan dalam tadbir urus perniagaan. Sementara dalam kajian
Siti Khalilah (2013) mendapatiprosedur pensijilan halal Malaysia, jati diri dan sikap didapati
mempunyai hubungan signifikan dengan faktor pertumbuhan keusahawanan yang positif.
Kajian penentu dalam bidang keusahawanan telah diteliti oleh Danabakyam et al. (2012)
mendapati bahawa aspek pendidikan, pengalaman, insentif dan bantuan kerajaan adalah faktor
pendorong utama usahawan wanita untuk berjaya. Menurut Mori et al. (2009), faktor penentu
kejayaan keusahawanan adalah lebih kepadakemudahan pembiayaan kewangan sama ada jangka
pendek atau jangka panjang oleh kerajaan.
Mohammed et al. (2014) menegaskan bahawa kejayaan usahawan di Nigeria dipengaruhi oleh
faktor kemahiran keusahawanan, penyimpanan rekod yang betul, akses kepadapembiayaan, cukai
konsesi, tempoh operasi yang lebih lama dan dasar yang konsisten. Berbeza dengan kajian yang
dijalankan oleh Norashidah (2009) yang mendapati bahawa faktor-faktor yang membantu usahawan
berjaya di Malaysia adalah mempunyai latar belakang keluarga yang terlibat dalam perniagaan,
mempunyai kemahiran dan pengetahuan dalam perniagaan yang diperoleh sama ada secara formal
atau melalui pengalaman kerja sebelum menjadi usahawan.
Kajian Wang (2013) menjelaskan implikasi kepentingan permintaan yang lebih besar untuk
pembiayaan perniagaan mikro kerana majoriti PKS di Taiwan dipengaruhi oleh tahap produktiviti
dan pendapatan yang rendah. Sementara itu, hasil kajian oleh Norsela dan Nurul Ilyana (2016)
mendapati bahawa kesan penyertaan latihan dan hasil pembelajaran yang diperoleh secara tidak
langsung dapat meningkatkan ekonomi PKS. Ini jelas dibuktikan dengan penyertaan 53.3 peratus

usahawan PKS dalam latihan anjuran agensi kerajaan. Latihan yang diperolehi oleh usahawan-
usahawan ini dapat memberi impak yang besar kepada PKS dalam mengembangkan lagi produk
keperingkat antarabangsa.
2.4 - Faktor kejayaan utama

Konsep faktor kejayaan utama, juga dikenali sebagai Faktor Kejayaan Kritikal telah berasal
dari bidang Sistem Maklumat Pengurusan untuk tujuan merancang sistem maklumat untuk pengurus
atas (Grunert & Ellegaard, 1992). Menurut Bullen dan Rockart, faktor kejayaan kritikal ditakrifkan
sebagai "bilangan bidang yang terhad di mana keputusan yang memuaskan akan memastikan
prestasi kompetitif yang berjaya untuk individu, jabatan atau organisasi. Faktor kejayaan kritikal
adalah beberapa bidang utama di mana 'perkara mesti betul' untuk perniagaan berkembang dan
matlamat pengurus dicapai" (Bullen & Rockart, 1981). Ringkasnya, idea utama faktor kejayaan
utama adalah bahawa ia adalah "pernyataan mengenai hubungan kasual, iaitu antara kejayaan dan
beberapaca penggunaan kejayaan" (Grunert & Ellegaard, 1992, hlm. 5). Konsep ini kemudiannya
disesuaikan dengan bidang penyelidikan strategi perniagaan dan berubah dalam pelbagai cara, tetapi
terutamanya boleh dikumpulkan menjadi tiga pandangan: sebagai ciri perniagaan, sebagai
perancangan terlalul, dan sebagai penerangan pasaran.
2.4.1 - Ciri perniagaan

Teori di sebalik pandangan ini adalah bahawa "setiap perniagaan adalah unik dalam semua
aspek" dan dengan itu ia perlu "mencari padanan uniknya sendiri dengan persekitarannya" (Grunert
& Ellegaard, 1992, hlm. 5). Oleh itu, adalah mustahil untuk menghasilkan kesimpulan umum
tentang faktor kejayaan utama dalam industri, atau membina asas pengetahuan atau pembentukan
strategi untukkomuniti bu siness. Satu-satunya bentuk permohonan penyelidikan untuk mencari
faktor kejayaan utama ialah kajian kes, menurut Mintzberg (Mintzberg, 1990). Oleh itu konsep ini
hanya boleh digunakan untuk tujuan melatih eksekutif perniagaan dengan melihat banyakkes singl e
untuk membangunkan pemahaman dan intuisi yang lebih baik untuk ekologi perniagaan.
2.4.2 - Alat perancangan

Dalam pandangan ini, konsep ini digunakan untuk tujuan membangunkan "instrumen
perancangan" untuk membantu perniagaan mencari strategi yang tepat (Grunert & Ellegaard, 1992,
hlm. 5). Makna idea ini ialah mengambil kira faktor kejayaan utama apabila merancang dapat

membantu ahli perniagaan dan wanita perniagaan membuat keputusan yang lebih baik dan
meningkatkan pembentukan strategi. Ia secara semula jadi memaksa rs membuat keputusan untuk
menekankan kepada sebilangan kecil faktor dan menumpukan perhatian kepada proses penaakulan,
yang boleh membawa kepada peningkatan dalam merumuskan strategi, penyelesaian masalah dan
kemahiran membuat keputusan. Begitu juga dengan tujuan menggunakan faktor kejayaan utama
sebagaiperniagaan c haracteristic, kaedah ini memberi penekanan kepada latihan dan meningkatkan
kemahiran pembuat keputusan, dan selanjutnya mungkin menghasilkan asas pengetahuan mengenai
proses membuat keputusan: bagaimana faktor kejayaan yang dirasakan mempengaruhi dan
membentuk ion format strategi.
2.4.3 - Penerangan pasaran

Pandangan terakhir faktor kejayaan utama, yang dipanggil pandangan pengalaman bersama,
membandingkan faktor kejayaan yang dirasakan dengan faktor kejayaan sebenar. Teori di sebalik
pandangan ini adalah bahawa jika pengalaman strategi perniagaan dikongsi dan dikaji, menjadi
mungkin untuk membina pengetahuan teori umum dan empirikal mengenai jenis strategi yang
berbeza yang dikaitkan dengan kejayaan perniagaan, yang dapat membimbing pemilihan strategi
perniagaan . Pandangan ini menganggap bahawa kejayaan perniagaan wujudsebagai kebenaran
objektif, yang ditadbir oleh hubungan kasual, yang dapat ditemui melalui penyelidikan. Tujuan
pandangan ini adalah untuk mewujudkan asas pengetahuan tentang faktor kejayaan sebenar di
pasaran. Matlamat ini nampaknya sangat bercita-cita tinggi kerana ia menimbulkanhalangan yang
sangat besar. Cabaran pertama ialah kejayaan dan faktor yang membawa kepadanya sering sukar
untuk mengenal pasti dan menghubungkan antara satu sama lain. Di samping itu, kebolehpercayaan
dan kesahihan pengukuran tidak dapat dinilai. Satu lagi masalah serius lies dalam sifat bahawa
faktor kejayaan adalah sementara dan sentiasa berubah. Lebih-lebih lagi, apabila faktor kejayaan
diiktiraf oleh pelakon di pasaran, semua orang akan melabur dalam kemahiran dan sumber yang
sama, yang boleh mengakibatkan perubahan faktor.
2.5 -Pengurusan Perkhidmatan

Perniagaan perkhidmatan telah berkembang dan menduduki lebih banyak pasaran di bawah pelbagai
bentuk dan dalam banyak bidang. Bahagian ini akan mengkaji asas-asas pengurusan perkhidmatan
dan membincangkan beberapa faktor yang boleh menyumbang kepada kejayaan perniagaan
perkhidmatan.

2.5.1 - Konsep Asas
Langkah pertama ialah memahami definisi perkhidmatan dan pengurusan perkhidmatan.
Takrif umum perkhidmatan adalah seperti berikut: "Perkhidmatan tidak ketara, namun memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Ia dilakukan d olehorang, tidak dihasilkan oleh mesin. Perkhidmatan
ini mungkin atau mungkin tidak terikat dengan barangan ketara. (Balachandran, 2004, ms 2) Oleh
itu, pengurusan perkhidmatan adalah pengurusan proses yang terlibat dalam aktiviti perkhidmatan,
termasuk tugas perancangan, penganjuran, perjawatan dan pengawalan (Appannaiah, Krishna,
Raghavan, & Reddy, 2010). Menurut Armistead dalam "Reka bentuk
Operasi Perkhidmatan", reka bentuk perkhidmatan harus diputuskan berdasarkan soalan asas ini: "
(a) Apakah 'pakej perkhidmatan' atau 'pakej perkhidmatan'?
(b) Siapakah pelanggan untuk 'pakej perkhidmatan'?

(c) Apakah piawaian untuk 'pakej perkhidmatan'?
(d) Bagaimana 'pakej perkhidmatan' boleh diberikan kepada pelanggan? (Armistead, 1985,
ms 51)
Jawapan kepada soalan-soalan ini menubuhkan asas untuk empat elemen yang penting untuk
reka bentuk perkhidmatan: pakej perkhidmatan (sama ada gabungan item fizikal dan perkhidmatan
tidak ketara atau tulen dan ciri-ciri lain), pakej perkhidmatan standards, unit menghasilkan
perkhidmatan, dan sejauh mana pelanggan perlu terlibat dalam aktiviti pengeluaran (Armistead,
1985, ms 55). Rangka kerja untuk menghasilkan pakej perkhidmatan berdasarkan unsur-unsur ini
dibina oleh Sasser, Olsen dan Wyckoff seperti yang ditunjukkan di bawah:

Rajah 1. Rangka Kerja untuk Menghasilkan Pakej Perkhidmatan (Sasser, Olsen, & Wyckoff, 1978)
Unit penghasilan perkhidmatan adalah elemen yang berbeza dalam pengurusan perkhidmatan
kerana ia memerlukan penglibatan pelanggan sedikit sebanyak. Ia sering jatuh ke dalam duabidang
utama: pertama, bahagian unit penghasil perkhidmatan yang menghasilkan item fizikal (contohnya
makanan di restoran); dan kedua, bahagian yang melibatkan hubungan dengan pelanggan; dalam
beberapa kes kedua-dua proses cenderung arang batu (Armistead, 1985, hlm. 7). Ini membawa
kepada idea yang sangat penting mengenai "bilik belakang" dan "bilik depan" untuk perniagaan
perkhidmatan (Levitt, 1972).
"Bilik belakang" adalah di mana barang-barang dibuat (Voss, Armistead, Johnston, & Morris,
1985, hlm. 9). Bahagian ini terpencil keranadvantage yang sama seperti dalam perniagaan
pembuatan: lebih mudah untuk "mengawal operasi dalam persekitaran yang lebih dapat diramalkan
ini dan ia menyekat bilangan orang hubungan yang bertindak sebagai kakitangan hubungan"; dan
sememangnya pengurusan operasi untuk aktiviti "bilik belakang" sangat mirip dengan yang terdapat
dalam operasi pembuatan tradisional (Thompson J. , 1967). "Pejabat depan", sebaliknya, adalah di
mana hubungan pelanggan berlaku (Voss, Armistead, Johnston, & Morris, 1985, hlm. 9). Sudah
tentu, iniadalah lebih sukar untuk dikawal dan diuruskan kerana kerumitan proses interaksi. Ini
seterusnya mewujudkan cabaran dalam menghasilkan bahagian pakej perkhidmatan ini pada tahap
konsistensi (op. cit. p9). Sebagai tambahan kepada kesukaran mengawalkualiti perkhidmatan yang
dihadapi, kesilapan yang berlaku sering dapat dilihat oleh pelanggan, dan sering terdapat konflik
kawalan antara pelanggan, pelayan hubungan, dan pengawasan atau pengurusan (Bateson, 1984).
Secara umum, disebabkanoleh nat ure "pejabat depan", dalam organisasi perkhidmatan semakin
banyak ia dapat meningkatkan kandungan pejabat belakang operasi, semakin besar tahap
kawalannya (op. cit. p10). Tambahan pula, dari rangka kerja, dapat dilihat bahawa kepuasan atau
perbezaan antara jangkaan pelanggan sebelum perkhidmatan dan pengalaman pelanggan ketika
menerima perkhidmatan. Lebih tepat lagi, kepuasan pelanggan mewakili "perbezaan antara persepsi
pelanggan terhadap perkhidmatan pada masa 'penggunaan' dan jangkaan pelanggan terlebih dahulu
tentang apa yang dia akan menjadi seperti" (Voss, Armistead, Johnston, & Morris, 1985, hlm. 9).
Pengurusan cara pelanggan melihat pengalaman perkhidmatan oleh itu adalah penting untuk
pengeluaran kepuasan pelanggan. Proses ini dilakukan melalui bahagian "front office" fasa
perkhidmatan yang menghasilkan; Oleh itu, boleh dikatakan bahawa pengeluaran perkhidmatan
juga merupakan sebahagian daripada campuran pemasaran.
2.5.2 - Bidang utama

Penulis buku "Pengurusan Operasi dalam Industri Perkhidmatan dan Sektor Awam" (1985)
telah menyatakan beberapa bidang utama dalam operasi perkhidmatan: Pengurusan Sumber
Manusia,
Pengurusan kapasiti, kawalan operasi, pengurusan kualiti, reka bentuk sistem beratur
,
Pengurusan Bahan, Lokasi tapak, dan Strategi Operasi (Voss, Armistead, Johnston, & Morris,
1985). Sebagai tambahan kepada bidang ini, bahagian ini juga akan memperkenalkan secara ringkas
topik pemasaran perkhidmatan.
Pengurusan Sumber Manusia

Sumber manusia merupakanpenyumbang utama kepada kejayaan sesebuah operasi
perkhidmatan. Sebaliknya, ia juga merupakan elemen kos utama kerana sifat operasi perkhidmatan
yang intensif buruh. Dalam operasi perkhidmatan, selain menguruskan tenaga kerja, terdapat juga
tugas lelakipenuaan pelanggan. Mereka diuruskan sebagai sumber buruh atau sumber, yang perlu
mengalir melalui sistem; oleh itu mereka perlu dilatih untuk berkelakuan sewajarnya. Sebagai
contoh, di pasar raya pelanggan memilih dan membawa barangan ke pembayaran semasa di
hospital, pesakit perlu melalui jabatan yang berbeza. Ini adalah aspek unik pengurusan sumber
manusia dalam operasi perkhidmatan. Tingkah laku kakitangan / pengendali dan pelanggan berbeza
secara dramatik; Oleh itu, ia mewujudkan cabaran besar dalam menentukan STandards dan
memastikan konsistensi kualiti. Tugas-tugas dalam pengurusan sumber manusia termasuk tenaga
kerja dan perancangan pelanggan, reka bentuk pekerjaan, pengambilan, pemilihan dan penamatan,
latihan dan pembangunan, promosi, motivasi tenaga kerja, pembayaran, kesihatan dan
keselamatan, dan hubungan industri. (Morris, 1985)
Pengurusan Kapasiti
Tujuan pengurusan kapasiti adalah "untuk memadankan tahap operasi dengan tahap
permintaan untuk mencari keseimbangan terbaik antara kos dan tahap perkhidmatan" (Armistead,
1985, hlm. 109). Ini melibatkan dua tugas utama: mempertimbangkan faktor-faktor yang berkaitan
dengan permintaan jangka sederhana hingga jangka panjang; dan membangunkan strategi untuk
penggunaan sumber untuk menampung perubahan untuk permintaan jangka pendek. Terdapat dua
strategi utama: untuk mengubah capacity, di mana "kapasiti diubah untuk mengikuti perubahan
permintaan"; atau untuk menguruskan permintaan, yang bermaksud "mempengaruhi permintaan
untuk meminimumkan keperluan untuk membuat perubahan dalam kapasiti" (op. cit. p110).
Peranan ramalan corak permintaan adalah sangat penting: lebih tepat, lebih baik perancangan dan
susunan sumber operasi memenuhi permintaan (op. cit. p114).
Kawalan operasi
Aktiviti kawalan operasi terutamanya berkaitan dengan memastikan pakej perkhidmatan
dihantar kecusto mer pada masa yang tepat dan di tempat yang betul. Terdapat dua bidang utama:
peranan penyambut tetamu / despatcher dan peranan kawalan pengeluaran. Peranan penyambut
tetamu dikaitkan dengan menghubungi dan memperuntukkan pelanggan, penjadualan, dan
penghantaran sistem penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan. Peranan kawalan pengeluaran
bertanggungjawab untuk aktiviti di antara muka antara "pejabat depan" dan "bilik belakang". Ini
adalah pautan utama antara mereka yang mempunyai hubungan tinggi dengan pelanggan di "pejabat
depan" kepada mereka yang mempunyai sedikit atau tiada hubungan dengan pelanggan di "bilik
belakang". Kawasan ini sangat penting jika unit pengeluar perkhidmatan perlu menyampaikan pakej
perkhidmatan kepada pelanggan apabila diperlukan atau dijanjikan. (Op. cit. p131-148.)

Pengurusan Kualiti
Pengurusan kualiti berkenaan dengan jaminan kualiti pakej perkhidmatan menyeluruh. Ini
melibatkan aktiviti dan fungsi termasuk mereka bentuk, spesifikasi, dan kawalan kualiti untuk
menyampaikan pakej perkhidmatan dengan cara yang memenuhi jangkaan pelanggan (yang dibuatd
oleh peranan jabatan pemasaran). Pengurusan kualiti dikaitkan dengan faktor seperti organisasi,
orang, proses, kemudahan, dan bahan. Sistem kawalan kualiti asas terdiri daripada lima langkah: (a)
Menentukan peringkat dalam operasi perkhidmatan, (b) Putaran pemboleh ubah dan atribut, (c)
Tetapkan had untuk pengukuran, (d) Mengukur dan menilai terhadap piawaian, dan (e)
Menyediakan tindakan pembetulan jika perlu. (Op. cit. p137-148.)
Reka Bentuk dan Pengurusan Sistem Beratur

Perkhidmatan mudah rosak dancann ot disimpan, oleh itu sistem perkhidmatan tidak boleh
menggunakan stok untuk bertindak balas terhadap kebolehubahan permintaan. Oleh itu, sistem
beratur menjadi sebahagian daripada operasi perkhidmatan. Ciri-ciri sistem beratur termasuk
panjang barisan, sistem tempahan, struktur giliran dan reka bentuk, dan disiplin barisan. Terdapat
beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan oleh pengurus semasa merancang sistem beratur: masa
menunggu yang munasabah untuk pelanggan, keutamaan yang adil untuk berkhidmat, keadaan
menunggu, bilangan saluran perkhidmatan atau masa berkhidmat, titik perkhidmatan yang berbeza
berdasarkan kategori pelanggan, dan gangguan untuk pelanggan menunggu. (Op. cit. p217-225.)
Pengurusan Bahan
Pengurusan bahan merangkumi aktiviti yang berkaitan dengan mendapatkan dan
menguruskan bahan. Ia termasuk proses pembelian atau pembelian, stok dan inventori, kawalan dan
pengedaran kedai. Tujuan pengurusan bahan adalah: membekalkan operasi perkhidmatan dengan
bahan yang diperlukan, memastikan kesinambungan bekalan dengan mengekalkan hubungan baik
dengan pembekal sedia ada dan membangunkan yang baru, dan mengekalkan inventori pada kos
terendah sambil mengekalkan tahap perkhidmatan. Ia biasanya terdiri daripada dua bahagian: proses
pembelian (menentukan apa / di mana / bila dan berapa banyak yang perlu dibeli); dan proses
menjaga bahan (melalui sistem kawalan stok, kedai berkesan, pengurusan gudang, pengendalian
bahan, dan pengedaran). (Op. cit. p235-247.)

Lokasi Laman Web
Lokasi tapak adalah bahagian penting untuk perniagaan perkhidmatan. Terutama dalam
industri perkhidmatan berbilang tapak, adalah penting untuk membangunkan prosedur pemilihan
tapak yang sistematik. Prosedur ini harus mengenal pasti kriteria kewangan dan bukan kewangan
untuk pilihan. Kriteria kewangan boleh termasuk pengiraan breakeven, analisis aliran tunai diskaun
dan analisis aliran tunai yang lebih canggih. Kriteria bukan kewangan boleh termasuk bekalan yang
mungkin, permintaan berpotensi, persaingan, aliran lalu lintas, dan peraturan tempatan. (Voss C. ,
1985)
Strategi Operasi
Mengikut definisi, strategi operasi adalah satu set plans dan dasar sesebuah organisasi untuk
memenuhi objektifnya. Ia sering dikaitkan dengan konsep bulatan hayat produk, yang baru-baru ini
telah digunakan untuk industri perkhidmatan, terdiri daripada tiga peringkat: peringkat
keusahawanan, peringkat pertumbuhan, dantahap kematangan ity (Sasser, Olsen, & Wyckoff, 1978).
Strategi berkenaan dengan struktur operasi; nombor, saiz, lokasi unit; saudara berpecah antara
pejabat depan dan bilik belakang, pilihan teknologi; penggunaan ijazah teknologi; dan tahap
integrasi menegak (Chase, 1978). Terdapat empat strategi operasi utama untuk organisasi
perkhidmatan: lokasi strategik unit, penciptaan skala ekonomi, pembangunan teknologi dan
pembezaan perkhidmatan. (Johnston, 198 5)
Pemasaran Perkhidmatan
Dalam bahagian Konsep Asas, telah disebutkan bahawa pengeluaran perkhidmatan adalah
sebahagian daripada "campuran pemasaran" (Armistead, 1985, hlm. 12). Ini membawa ciri unik
pemasaran perkhidmatan yang dipanggil "interaktif m arketing" (Grönroos, Perkhidmatan
Pemasaran: Kes Produk Hilang, 1998). Dalam pemasaran tradisional berasaskan kebaikan, peranan
pemasaran adalah untuk merapatkan jurang antara pengeluaran dan penggunaan. Walau
bagaimanapun, dalam konteks perkhidmatan, tidak ada jurang seperti itu; sesungguhnya, proses
pengeluaran perkhidmatan berlaku tepat antara pengeluar dan pengguna. Oleh itu, pemasaran
menjadi sebahagian daripada proses pengeluaran perkhidmatan. Pusat pemasaran perkhidmatan
adalah bagaimana pengeluaran perkhidmatan dan jangkaan perkhidmatan sepadan antara satu sama
lain, supaya pengguna melihat kualiti perkhidmatan yang baik dan dipujuk untuk terus datang ke
firma perkhidmatan yang sama. (Grönroos, 2000) Dalam pemasaran perkhidmatan, sangat penting

untuk memahami metafora perkhidmatan sebagai teater - rangka kerja untuk menerangkandan
menganalisis pengalaman perkhidmatan: "Mengandung tingkah laku manusia sebagai drama
menggambarkan pengalaman perkhidmatan sebagai 'persembahan' teater di kalangan 'pelakon' yang
hadir sedemikian rupa untuk mencipta kesan yang diingini di hadapan 'penonton', atau dalam apa
yang mungkin disebut 'peringkat depan'. Walaupun 'raptai' persembahan jauh daripada pandangan
penonton 'pentas belakang', aspek jika persembahan pelakon dapat diusahakan. " (Grove, Fisk, &
John, 2000, ms 28). Empat elemen teater strategik kemudiannya diterapkanke dalam bidang
pemasaran perkhidmatan seperti: 1. Pelakon (kakitangan perkhidmatan) yang kehadiran dan
tindakannya menentukan perkhidmatan, 2. Penonton (pelanggan) yang kepadanya perkhidmatan
diarahkan, 3. Tetapan (tempat) di mana proses perkhidmatan berlaku, dan 4. Prestasi perkhidmatan
TH e itu sendiri (tindakan yang membentuk pengalaman pelanggan). (Grove, Fisk, & John, 2000,
ms 32) Tambahan pula, untuk menangkap keadaan khas yang ada ketika memasarkan produk
perkhidmatan, Booms dan Bitner mengembangkan campuran pemasaran nal traditio "4 Ps"
(McCarthy, 1960) untuk memasukkan tiga elemen lain sebagai Peserta, Bukti Fizikal, dan Proses
Perhimpunan Perkhidmatan (Booms & Bitner, 1981). Sebagai tambahan kepada Produk, Harga,
Tempat, dan Promosi sebagai tradisional "4 Ps", firma perkhidmatan perlu menguruskan
kakitangan dan pelanggan yang terlibat dalam pengalaman perkhidmatan, aspek fizikal
perkhidmatan, dan proses di mana perkhidmatan dicipta dan disampaikan. "Tiga Ps baru" ini telah
menangkap unsur-unsur ini, yang serupa dengan komponen utama pengeluaran teater. (Grove, Fisk,
& John, 2000)
Topik Tiga : Kaedah Penyelidikan

3.1 - Pengenalan
Penyelidikan ini menggunakan reka bentuk kajian penerokaan. Burn and Holden (1995)
menegaskan bahawa penyelidikan penerokaan adalah kaedah penyelidikan yang berfungsi untuk
mendapatkan pemahaman baru, idea-idea baru dan meningkatkan pengetahuan tentang fenomena
yang dikaji. Kaedah penyelidikan yang digunakan dalam kajian ini adalah pendekatan kualitatif.
Kaedah kualitatif bertujuan untuk memahami fenomena dan memberi peluang kepada responden
untuk memberikan maklumat dari perspektif mereka sendiri tanpa terikat dengan sebarang bentuk
jawapan (Keng Leng, 2000). Pendekatan kualitatif adalah deskriptif, dalam bentuk kata-kata lisan
atau bertulis yang menghalang tingkah laku manusia yang diperhatikan (Taylor dan Bogdan, 1984).
Maklumat yang diperoleh daripada responden adalah daripada perspektif dan pengalaman mereka
sendiri tanpa dipengaruhi oleh orang lain. Penggunaan kaedah kualitatif ini juga memudahkan

penyelidik mengumpul data kerana responden yang diperlukan tidak melebihi 20 orang. Kaedah
kualitatif yang digunakan dalam kajian ini adalah wawancara menggunakan panduan temuduga,
wawancara mendalam, pengalaman penyertaan dan pemerhatian selain rujukan pelbagaisumber
ekondari.
Kajian ini menggunakan analisis SWOT untuk mengkaji penentu kejayaan usahawan kuih
tradisional di daerah Papar, Sabah. Matlamat penciptaan analisis ini adalah untuk mengenal pasti
sebab-sebab mengapa plannin g firma perniagaan gagal(Hill, T. dan Westbrook, R. 1997). Menurut
Rangkuti, F. (2000), analisis SWOT adalah satu proses untuk mengenal pasti faktor-faktor dalaman
dan luaran yang mempengaruhi tindakan atau pelaksanaan strategi yang akan dilakukan oleh
sesebuah organisasi dalam mencapaimatlamat, visi dan misi TH e. Analisis SWOT didapati berguna
untuk memahami dan membuat keputusan untuk semua jenis situasi dalam perniagaan. Dari segi
kawasan kajian, Daerah Papar terletak di zon Pantai Barat Sabah dengan keluasan 124,320 hektar
atau 480 batu persegi. Pekan Papar dihubungkan 38 kilometer dari bandaraya Kota Kinabalu, 50
kilometer dari bandar Beaufort dan 73 kilometer dari bandar Keningau.
3.1 - Asal Usul Daerah Papar , Sabah
Papar adalah sebuah bandar kecil dan daerah yang terletak di Bahagian Pantai Barat, Sabah,
Malaysia Timur. Ia terletak 38 kilometer ke selatan bandar Kota Kinabalu, ibu negeri Sabah. Papar
juga merupakan destinasi persinggahan utama di Sabah memandangkan lokasinya yang strategik di
tengah-tengah Putatan dan Kota Kinabalu di utara serta Membakut dan Beaufort di selatan. Papar
juga dikenali sebagai destinasi terakhir laluan Keretapi Borneo Utara bagi pelancong yang
menggunakan perkhidmatan kereta api wap.

Asal usul nama Papar adalah daripada perkataan Melayu Brunei yang bermaksud tanah rata.
Seperti kebanyakan tempat di sepanjang pantai barat Sabah, Papar pernah berada di bawah
pemerintahan Kesultanan Brunei. Ketua masyarakat setempat pada masa itu ialah Datu Amir Bahar
berketurunan Bajau. Rancangan ini kemudiannya diserahkan kepada saudara-saudara Overback dan
Dent pada tahun 1877.
Pegawai British pertama yang mentadbir Show pada masa itu ialah H.L. Leicester.
Pentadbirannya bermula pada Februari 1878 yang memberi tumpuan kepada peningkatan
hasildaerah t he. Walau bagaimanapun, masalah kewangan yang dihadapi oleh Syarikat Borneo
Utara British pada masa itu telah menjejaskan aspirasi Leicester. Beliau kemudian digantikan oleh
Alfred Hart Everett. Everett telah cuba mewujudkan pentadbiran yang berkesan tetapi tidak berjaya
sepenuhnya kerana kesukaran dalam menyelesaikan pertikaian antara puak-puak di daerah ini.
Tambahan pula, beliau tidak mempunyai kakitangan yang mencukupi untuk membantunya.
Bagi memudahkan pentadbirannya, beliau telah menjalin hubungan baik dengan orang kenamaan
tempatan seperti Datuk Amir Bahar, Ketua Kaum Bajau dan OKK Dugassa. Beliau seterusnya
menyerahkan tugas-tugas yang berkaitan dengan pentadbiran tempatan kepada mereka. Stesen
pentadbiran British di Papar terletak di tebing Sungai Papar berhampiran dengan Sekolah
Menengah Majakir sekarang. Pada mulanya tempat ini hanya mempunyai beberapa bangunan yang
diperbuat daripada awning dan bumbung jerami yang dimiliki oleh Kerajaan. Sepanjang
perkhidmatannya di bawah Syarikat Berkanun, Papar telah mengalami beberapa sistem pentadbiran,
di mana ia ditadbir oleh seorang Pegawai Daerah, kadang-kadang ia juga ditadbir oleh seorang
Pemangku Penolong Pegawai Daerah yang berada di bawah jagaan Pegawai Daerah di Jesselton
(Kota Kinabalu). Keadaan ini bergantung kepada keupayaan Kerajaan untuk menyediakan pegawai
tadbir.
Di bawahpentadbiran Britis H, Pegawai British akan dibantu oleh Ketua-ketua Anak Negeri
dan juga Kapten Cina yang pertama ialah Chan Fook, bapa kepada Datuk Chi On. Bagi suku kaum
Kadazan-Dusun, mereka diketuai oleh Duraun. Semua suku kaum di daerah Papar bekerjasama
untuk membangunkan daerah Papar. Sementara itu, masyarakat Islam di daerah Papar dikatakan
telah bermula sejak tahun 1780. Pada masa itu terdapat kampung-kampung seperti Kampung Sapat,
Kampung Singgah Mata (Buang Sayang), Kampung Subarang (kini Pekan Papar) dan Kampung
Palaun. Ketua pada masa itu ialah Dato Kupar yang tinggal di Kampung Subarang. Imam ini
dinamakan Dato Durauf.

Pada masa itu hanya terdapat surau sebagai tempat ibadat. Masjid pertama di daerah Papar
telah dibina di Kampung Laut pada tahun 1890. Imamnya ialah Sarjika Haji Idris yang berasal dari
Indonesia. Selain menjadi Imam, beliau juga merupakan guru agama. Hasil daripada perkembangan
ini, ramai ilmuan agama dari Brunei dan Sarawak datang dan menetap di Papar. Papar merupakan
salah satu pusat kegiatan Islam di "Negeri Di Bawah Angin" ini. Apabila penduduk daerah ini
bertambah, Sekolah Melayu Pekan Papar telah ditubuhkan pada tahun 1920. Manakala Sekolah
Menengah St Joseph ditubuhkan oleh Rev. Father Klyn.
3.3 - Bandar dan Daerah
Salah satu rumah kedai tertuapeninggalan British yang masih wujud hari ini. Bandar Papar
menempatkan beberapa bangunan penting seperti bangunan cawangan Perpustakaan Negeri Sabah
Papar, pasar am, stesen keretapi, pejabat sekretariat, stadium mini dan beberapa deretan kedai.
Sebahagian daripadakedai-kedai ini dibina dengan papan. Kedai-kedai ini dibina pada tahun 1950-
an dan 1960-an dan boleh dianggap sebagai bangunan bersejarah.
Daerah Papar mempunyai beberapa pekan kecil seperti Kinarut di utara, manakala Kimanis,
dan Bongawan di selatan. Daerah ini mempunyaikawasan sawah padi Man y dan pernah dikenali
sebagai sawah padi Sabah. Walau bagaimanapun, disebabkan wujudnya pembangunan yang
signifikan, keluasan sawah padi di daerah ini telah berkurangan.
Pekan Papar juga dihubungkan dengan kereta api dari stesen Keretapi Tanjung Aru, Beaufort
dan kemudian ke pekan Tenom. Jumlah penduduk di daerah Papar ialah 124,420 orang (Banci
Penduduk dan Perumahan Malaysia, 2010). Majoriti kumpulan etnik di daerah Papar adalah
Melayu Brunei diikuti oleh suku kaum Kadazan Dusun serta kumpulan etnik lain seperti Bajau,
Murut dan Cina.

Sumber: Diubahsuai daripada Jabatan Tanah dan Survei Negeri Sabah, 2017; Jabatan
Pengairan dan Saliran Negeri Sabah, 2017.
Topik Empat : Mencari

4.1 - Jenis Kek Tradiosional
Kuih-muih tradisional yang dikomersialkan di daerah Papar terbahagi kepada dua jenis utama
iaitu kuih kering dan kuih basah. Jadual 2 menunjukkan jenis kuih tradisional yang dijual oleh
usahawan di daerah Papar.
Jadual 3. Senarai jenis kuih tradisional yang dijual oleh usahawan di Daerah Papar.
Kuih Kering Kuih Basah

Kuih Cacap Lepuh pisang
Kuih Cincin Penjaram
Kuih Lidah Kelupis
Kuih Sapit Tepung Jagung
Bahulu Wajik
Rempeyek Apam
Popia Sambal Kuih Lapis
Batang buruk Ketayap
Kuih Jala Seri Muka
4.2 - Faktor penentu kejayaan usahawan kuih tradisional

Analisis SWOT dijalankan bagi mengkaji faktor-faktor yang menentukan kejayaan dalam
keusahawanan kuih tradisional di daerah Papar, Sabah. Sehubungan itu, beberapafaktor dalaman
dan luaran dikenal pasti sebagai penentu kejayaan usahawan. Temubual telah dijalankan bersama
pemberi maklumat yang terdiri daripada usahawan kuih tradisional tempatan dan Pegawai FAMA di
daerah Papar, Sabah.

4.2.1- Faktor dalaman
4.2.1.1-Ketat h
Dari aspek kekuatan pula, terdapat beberapa elemen penting dalam menentukan kejayaan
usahawan kuih tradisional di daerah Papar. Sumber modal perniagaan adalah penting bukan sahaja
pada peringkat awal perniagaan tetapi diperlukan untuk perniagaan untuk terus kekal beroperasi.
Antara sumber modal awal yang diperolehi oleh usahawan kuih tradisional di kawasan kajian ialah
modal persendirian, perkongsian modal dengan beberapa rakan serta pinjaman TEKUN. Sikap
keusahawanan juga memainkan peranan penting sebagai elemen kekuatan dalam menentukan
kejayaan seorang usahawan. Menurut pemberi maklumat yang ditemu bual, antara sikap perniagaan
yang diamalkan ialah sentiasa positif dalam perniagaan, rajin, rajin, mesra, sabar, mengasah
perniagaandan mempunyai kerjasama berkumpulan antara pekerja dalam proses penghasilan kuih
tradisional.
Di samping itu, pengetahuan adalah penting sebagai kekuatan dalam menentukan kejayaan
seorang usahawan. Antaranya ialah pengalaman perniagaan yang diperoleh daripada keluarga.
Seterusnya, kemahiran komunikasi, penggunaan kad perniagaan dan brosur dalam mempromosikan
produk ca ke tradisional mereka. Akhir sekali, aspek kekuatan yang mendorong kejayaan usahawan
kuih tradisional di Papar ialah resipi membuat kuih tradisional yang diwarisi daripada keluarga
sejak turun-temurun.
4.2.1.2- Kelemahan
Bagi aspek kelemahan, terdapatfaktor selaman yang menjadi halangan dalam mencapai
kejayaan usahawan kuih tradisional di Papar. Asas keusahawanan yang lemah merupakan masalah
utama yang dihadapi oleh usahawan di sini. Kebanyakan mereka berniaga untuk menyara kehidupan
seharian ahli keluarga, inisiatif untuk meningkatkan kemahiran mereka dalam perniagaan. Kedua,
kelemahan yang dikesan adalah daripada aspek kemahiran komunikasi, terutamanya menjalankan
perniagaan secara konvensional sahaja dan menggunakan orang tengah dalam menjalankan
transaksi.
Selain itu,fac kekurangan modal dihadapi oleh sesetengah usahawan kerana bimbang
berdepan risiko tidak mampu membayar balik pinjaman yang dipohon daripada bank atau institusi
pinjaman kewangan seperti Amanah Ikhtiar dan Usaha Maju. Akibatnya, terdapat peniaga kuih
tradisionaldi kawasan kajian yang hanya menjalankan perniagaan mereka secara kecil-kecilan. Ini
seperti yang dinyatakan oleh salah seorang pemberi maklumat.

Informan 9:
"... Memang benar bahawa modal permulaan, saya tidak mengambil banyak risiko dari segi
pinjaman dari mana-mana bank atau individu lain. Jadi itu bukandana permulaan di mana
13 orang RM10 sehelai. Kemudian itulah titik permulaan yang kita buat, yang bermaksud
jika kurang, pengerusi akan menambah ".
Seterusnya, masalah dalam pengurusan perniagaan. Ini dialami oleh pengurusan perniagaan
yang beroperasi secara perkongsian kerana terdapat sebahagian kecil pekerja mereka kurang
produktif dalam pengeluaran kuih tradisional. Akhirnya, kelemahan yang dikenal pasti ialah sikap
usahawan dalam menjalankan perniagaan. Sebagai contoh, terdapat beberapa usahawan yang marah
apabila pelanggan hanya menyemak produk jualan tetapi tidak membelinya.
4.2.2- Faktor luaran

4.2.2.1- Peluang
Dari aspek peluang, elemen penting dalam menentukan kejayaan seorang usahawan adalah
pasaran sasaran yang luas. Produk kuih tradisional yang dihasilkan telah berjaya menembusi
pasaran dalam dan luar negara dan tidak hanya tertumpu disekitar pekan Papar sahaja. Sehubungan
itu, usahawan yang berpandangan ke hadapan akan membuka pasaran mereka untuk pergi lebih jauh
dalam perniagaan yang diceburi seperti yang dinyatakan oleh pemberi maklumat, iaitu:
Pemberi maklumat 7:
"... Mungkin saya perlu teruskan lagi, kerana saya mempunyai produk ini, dia sudah berada
di luar negara, pergi ke Singapura, Jakarta, Brunei".
Menurut responden lain, pasaran sasaran tidak terhad kepada satu pasaran sahaja dan memerlukan
masa untuk berkembang:
Informan 9:
"... Setakat ini kita telah memasuki yang tertinggi di ASEAN seperti di Singapura, Jakarta,
yang berpangkalan di
Banda Aceh dan kemudian di Brunei..., dalam sedikit masa kita boleh mengumumkan untuk
menghadiri beberapa ekspo di negara-negara ASEAN yang lain".

Kedua, bantuan modal perniagaan. Antara bantuan yang diterima ialah geran daripada
kerajaan untuk membina premis kilang kuih tradisional, mesin doh, ketuharkeping. Selain itu,
kemudahan ruang perniagaan di Pasar Besar Papar dan di tapak Pasar Tani Papar juga disediakan.
Satu lagi sumber bantuan perniagaan ialah kotak pembungkusan daripada FAMA.
Seterusnya, peluang kursus keusahawanan merupakanfaktor luaran yang menentukan
kejayaan usahawan kuih tradisional di Papar. Kursus keusahawanan yang disediakan adalah seperti
latihan keusahawanan oleh Jabatan Pertanian dan TEKUN serta bantuan kursus pasaran dalam talian
oleh FAMA. Faktor permintaan terhadap kuih tradisional juga merupakan peluang bagi mereka
untuk terlibat dalam keusahawanan ini. Permintaan terhadap kuih-muih tradisional meningkat
semasa kenduri-kendara, sambutan dan program-program rasmi serta musim perayaan. Akhirnya,
penggunaan media sosial. Penggunaan blog dan laman perniagaan rasmi di Facebook adalah
peluang terbuka luas dalam mempromosikan produk kek tradisional secara percuma dalam talian.
4.2.1.2- Ancaman
Hasil analisis SWOT mendapati terdapat beberapa ancaman dalam mengusahakankuih
tradisional di daerah Papar termasuk kos penghasilan kuih tradisional itu sendiri. Kenaikan kos
pengeluaran seperti minyak masak dan tepung menjejaskan jumlah keuntungan dan meningkatkan
harga jualan kuih tradisionalyang dihasilkan. Walau bagaimanapun, peningkatan kos pengeluaran
menjadikan kuantiti produk tidak dapat dihasilkan secara maksimum dan menjadi ancaman kepada
pengusaha kuih tradisional:
Pemberi maklumat 7:
"... Tahun ini, anda juga faham bahawa ekonomi telah jatuh syer, jadi apa yang kita ada,
kosjualan juga telah menurun, kerana apakah bahan mentah, bahan mentah dulu murah
pada tahun 2015, ok lagi tetapi selama dua tahun berturut-turut kita mahu K.O gantung leher
kita, kos bayar GST lagi ".
Seterusnya, terdapatpersaingan prod UCT kerana jenis kuih yang dijual adalah sama antara
peniaga. Ancaman itu juga dihadapi dengan kewujudan dominasi syarikat besar dalam
menghasilkan produk kuih tradisional yang hampir sama dalam kuantiti yang banyak dengan produk
kuih tradisional yang dihasilkan usahawan kuih tradisional mikro di kawasan kajian.

Selain itu, kualiti produk kuih tradisional yang dijual didapati menjadi antara ancaman dalam
menentukan kejayaan seorang pengusaha kuih tradisional di daerah ini. Sebagai contoh, bahan
pembungkusan yang tidak menarik dan tanpa sijil halal. Akhirnya, kekurangan sumber dalam
menghasilkan produk kuih tradisional. Paling ketara ialah kekurangan bekalan bahan mentah seperti
minyak masak yang merupakan bahan utama dalam menghasilkan kuih tradisional.

Topik Lima : Perbincangan
Gambar 1 . Pembungkusan kek tradisional untuk usahawan peringkat rendah
Berdasarkan hasil kajian, penentu kejayaan usahawan kuih tradisional di daerah Papar
dipengaruhi oleh faktor dalaman dan luaran. Ini juga berkait rapat dengan perbezaan antara
usahawan peringkat rendah dan peringkat tinggi di daerah ini. Selaras dengan Model Pertumbuhan
Perniagaan Kecil yang dibentangkan oleh Churchill & Lewis (1983), perbezaan dinilai berdasarkan
beberapa kriteria yang dapat membezakan ciri-ciri asas perniagaan. Sebagai contoh, dalam aspek
pembungkusan kuih tradisional, pengusaha peringkat rendah dikawasan itu didapati membungkus
produk mereka menggunakan plastik biasa dalam pelbagai saiz dan hanya meletakkan maklumat
produk dalam kertas kecil yang diletakkan dalam pembungkusan produk. Sementara itu, usahawan
peringkat tinggi menggunakan strategi pembungkusan produk kuih tradisional yang lebih menarik,
iaitu dibungkus dalam kotak dengan maklumat produk lengkap.

Gambar 2. Pembungkusan kek tradisional untuk usahawan peringkat tinggi
Menurut Vidales Giovannetti (1995), pembungkusan boleh digambarkan sebagai bekas yang
mempunyai onship relati langsungdengan produk itu sendiri, ia memegang, melindungi, menyimpan
dan mengenal pasti produk selain memudahkan proses mengurus dan mengkomersialkan produk.
Dari aspek modal perniagaan, usahawan peringkat rendah di daerah Papar menggunakan modal
pusat beli-belah untuk memenuhi pengeluaran kecil manakala usahawan peringkat tinggi
menggunakan modal yang besar untuk memenuhi pengeluaran produk secara besar-besaran. Dari
segi harga, produk yang dijual pengusaha kuih tradisional peringkat rendah di daerah ini lebih
murah berbanding produk yang dijual pengusaha peringkattinggi. Ini kerana kos pengeluaran
usahawan peringkat tinggi lebih besar bagi menampung kos pembungkusan dan sewaan premis
perniagaan.
Selaras dengan teori yang digunakan, pada peringkat I, pemilik perniagaan individu didapati
melakukan banyak kerja untuk memenuhi permintaan tinggi terhadap kuih tradisional. Sebaliknya,
usahawan tahap IV mempunyai tenaga kerja pasukan yang kuat dalam pengeluaran produk
sehinggake pasaran antarabangsa. Menurut Zaimah dan Sazuani (2017), keupayaan proaktif dapat
dilihat melalui cara usahawan membuat keputusan dalam perniagaan berdasarkan pengetahuan
dalam perniagaan, keperluan pengguna, bahan mentah dan mengambil risiko dalam perniagaan.
Sebagai rekod, faktor dalaman kerja berkumpulan dalam bidang keusahawanan kuih tradisional di
Papar adalah untuk membantu dalam pengurusan perniagaan yang berjaya. Ini disokong oleh
Alauddin (2003) yang menegaskan bahawa kerja berpasukan adalah gabungan kebolehan,
kemahiran dan pengalaman yang dilakukan secara bersepadu untuk menghasilkan output kerja yang
lebih tinggi dari segi kuantiti dan kualiti berbanding dengan usaha yang dilakukan secara individu.
Oleh itu, melalui kerja berpasukan, organisasi dapat meningkatkan hasil maksimum berbanding
dengan peningkatan kos yang berlaku.
Di samping itu, hasil kajian menunjukkan bahawa kelemahan faktor dalaman adalah
kurangnya kemahiran, terutamanya aspek komunikasi di kalangan pengusaha kuih tradisional di
Papar. Menurut Rosmiza et al. (2015), kepentingan penyertaanIPT kerajaan dan swasta dilihat
sangat relevan memandangkan kebanyakan usahawan tidak mempunyai modal dan kemahiran untuk
menguasai pasaran. Setiap usahawan perlu mempunyai kemahiran komunikasi yang baik dalam
menjalankan perniagaan. Komunikasi yang baik dapat membantu dalam memimpin perniagaan
untuk terus berkembang. Pada peringkat I, pengusaha kuih tradisional di daerah ini tidak
menggunakan media sosial seperti Facebook, laman web dan lain-lain dalam memasarkan produk
mereka. Kekurangan penggunaan media sosial seperti ini menyebabkan produk untuk perniagaan
tidak dapat menembusi pasaran yang lebih luas. Usahawan Tahap IV menggunakan media sosial
sebagai medium utama dalam mempromosikan dan memperkenalkan produk mereka di pasaran.
Menurut Cesaroni and Consoli (2015), penggunaan platform berasaskan ICT boleh menjejaskancara
PKS menjalankan perniagaan. Peningkatan penggunaan media sosial dapat membantu strategi PKS
dalam mengurangkan harga operasi, mengurangkan harga produk dan perkhidmatan, meningkatkan
kesedaran dan sokongan orang ramai serta mengoptimumkan konsep inovasi seperti rakan
kongsi,kerjasama dan penciptaan bersama.
Selain itu, faktor luaran juga mempengaruhi kejayaan usahawan kuih tradisional di daerah
Papar. Melalui analisis SWOT yang dijalankan, peluang paling signifikan dalam mempengaruhi
kejayaan usahawan kuih tradisional dalam dist rict adalah melalui penyertaan mereka dalam ekspo
keusahawanan yang dianjurkan di peringkat kebangsaan dan antarabangsa. Usahawan boleh
meningkatkan pengetahuan mereka mengenai prospek pasaran produk yang dikeluarkan serta
mendapat pasaran baru untuk produ cts mereka. Ini bertepatan dengan model pertumbuhan
perniagaan kecil yang menegaskan bahawa usahawan tempatan yang berada di tahap yang lebih
tinggi mempunyai peluang untuk memasarkan produk mereka ke pasaran antarabangsa yang lebih
kompetitif. Pendek kata, program ekspo keusahawanan cmerangsang pembangunan PKS yang lebih
berdaya tahan dan mampan.
Akhirnya, faktor luaran juga mempengaruhi kejayaan seorang usahawan. Melalui analisis
SWOT, ancaman penjualan produk kuih tradisional yang dibungkus semula menjadi kebimbangan
kepada usahawan yangsudah pun menjenamakan produk mereka di pasaran. Ini kurang benar bagi
usahawan tahap I kerana kualiti produk yang dijual adalah sederhana. Manakala bagi usahawan
tahap IV, mereka menghadapi ancaman yang tinggi kerana produk mereka hanya boleh dibungkus
semula dan dijual semulaoleh pihak yang tidak bertanggungjawab mengaut keuntungan lebih.
Menurut Vithlani (1997), cabaran usahawan adalah kepada kewujudan beberapa syarikat yang
mengendalikan produk tiruan kerana ia melibatkan kos sosial, termasuk kesan ketidakadilan kepada
pengguna yang tidak mendapat kualiti sepadan dengan produk asal.

Topik Enam : Implikasi Penyelidikan
Daripada perbincangan hasil kajian, terdapat beberapa strategi yang boleh dilaksanakan bagi
meningkatkan dayasaing pengusaha kuih tradisional di Papar. Antara strategi tersebut ialah dari
aspek peningkatan promosi, mewujudkan koperasi, memantapkan kemahiran keusahawanan dan
mengaplikasikan teknologi semasa dalam pengurusan keusahawanan.
6.1- Promosiproduk kuih tradisional secara sistematik, berterusan dan bersepadu.

Hasil kajian menunjukkan kelestarian produk kuih tradisional masih terlalu bergantung
kepada kaedah promosi secara manual tanpa menggunakan kaedah promosi yang sistematik.
Keperluan promosi produk yang sistematik, berterusan dan bersepadu penting bagi memberi
pendapatan berterusan kepada usahawan kuih tradisional. Ini kerana terdapat banyak produk yang
hanya dihasilkan mengikut musim-musim tertentu dan menyebabkan pendapatan mereka terjejas
pendapatan usahawan kuih tradisional di daerah Papar.
6.2- Menubuhkan koperasi untuk menjana modal, menjaga kebajikan dan menyelaras logistik
produk kuih tradisional.
Hasil kajian menunjukkan tahap penerimaan pelan pelaksanaan pembangunan usahawan kuih
tradisional di kawasan kajian mendapat maklum balas positif daripada responden. Walau
bagaimanapun, terdapat kekangan yang dihadapi oleh penduduk setempat untuk melaksanakan
pembangunan usahawan kuih tradisionaldi daerah Papar. Antaranya ialah isu kekurangan modal,
jentera dan bengkel. Oleh itu, langkah yang boleh digunakan untuk menyelesaikan isu ini adalah
dengan menubuhkan koperasi pembangunan usahawan kuih tradisional yang diuruskan dan dimiliki
oleh penduduk tempatan. Kelebihan penubuhan koperasi ini adalah untuk menjana dana secara
sistematik bagi meningkatkan kemahiran modal insan dan menjaga kebajikan peserta. Ia juga
berperanan menganjurkan pelbagai kursus bagi meningkatkan pengetahuan dan kemahiran
masyarakat dalam bidang keusahawanan kuih tradisional. Di samping itu, koperasi boleh membantu
menyelia dan menyelaras logistik produk kuih tradisional pada tahap yang lebih tinggi seperti
dieksport ke negara jiran.
6.3- Menyedia danmeningkatkan kemahiran keusahawanan dan pengurusan perniagaan kuih

tradisional.
Bagi memastikan keusahawanan kuih tradisional di daerah Papar dapat dijadikan tarikan dan
sumber ekonomi utama kepada penduduk, beberapa keperluan asas perlu dipenuhi terutama modal,

pengetahuan dan kemahiran berkaitan keusahawanan. Sehubungan itu, dalam memastikan penduduk
daerah ini lebih berdaya saing dalam pasaran kuih tradisional, langkah menyedia dan meningkatkan
pengetahuan dan kemahiran dalam bidang keusahawanan secaraberfasa perlu dilaksanakan.
Tambahan pula, latar belakang pendidikan pengusaha kuih tradisional di sini secara amnya rendah,
jadi langkah dan strategi untuk meningkatkan kualiti modal insan perlu lebih praktik.
6.4- Mengaplikasikan kecanggihan media dan teknologi bagi mempromosi dan menyelaras produk
kuih tradisional sebagai tarikan di kawasan Papar .
Secara umum, mana-mana jenis keusahawanan akan menggunakan semua medium secara
optimum untuk mempromosikan produk pada peringkat awal. Kemajuan teknologi semasa perlu
digunakan dalam mempromosikan satu produk yang ingin dikomersialkan. Dalam erti kata lain,
penduduk tempatan perlu bijak menggunakan kecanggihan media sosial dalam mempromosikan
kuih-muih tradisional sebagai produk makanan dari daerah Papa r. Dalam hal ini, penggunaan blog
video (Vlog) menjadi semakin popular untuk memperkenalkan produk makanan atau sejenis kek
tradisional. Justeru, inisiatif perlu dilaksanakan dengan bantuan pemegang taruh sedia ada di daerah
ini termasukpenglibatan universiti tempatan dan pakar teknologi maklumat bagi membantu
masyarakat mengintegrasikan produk keusahawanan mereka dengan cara yang lebih canggih dan
komersial.
Topik Tujuh : Kesimpulannya

Berdasarkan kajian terhadap 15 pembolehubah yang mempengaruhi kejayaan keusahawanan
seperti yang dicadangkan oleh Lussier (1995), kajian mendapati empat adalah penting atau kritikal
untuk kejayaan keusahawanan dalam perniagaan. Empat pembolehubah itu ialah pengalaman
pengurusan,pengalaman industri, keadaan ekonomi dan kemahiran perancangan. Berdasarkan
dapatan ini, kajian menunjukkan bahawa usahawan yang terlibat dalam jenis sektor perniagaan yang
boleh membina kapasiti dalam perkara itu untuk mendapatkan keuntungan perniagaan yang lebih
baik. Kajian alSoo ini menyokong program pembangunan usahawan yang dijalankan oleh agensi
kerajaan dan swasta yang memberi tumpuan kepada empat faktor penting kejayaan selain memberi
tumpuan kepada faktor kejayaan yang lain. Usahawan dan bakal usahawan juga perlu diberi
kesedaranuntuk terlibat dalam program pembangunan usahawan melalui pelbagai strategi dan
kempen yang berkesan. Langkah ini penting bagi meningkatkan jumlah usahawan baharu,
memperkasa usahawan sedia ada dan mengurangkan jumlah usahawane-dagang yang muflis.

Khidmat nasihat dan latihan yang betul dapat meningkatkan pengetahuan dan kemahiran usahawan
di samping menjadikan mereka lebih berkebolehan dalam persekitaran perniagaan yang mencabar.
Di samping itu, penentu kejayaan pengusaha kuih tradisional di daerah Papar dipengaruhi
oleh faktor dalaman dan luaran. Analisis SWOT adalah mekanisme terbaik dalam menentukan
faktor utama kejayaan syarikat. USAHA mengembangkan lagi perniagaan kuih tradisional di Papar
perludiperkasakan dengan memberi penekanan kepada teknik mempromosikan produk kuih
tradisional di daerah ini secara lebih sistematik, berterusan dan bersepadu. Strategi membangunkan
komuniti yang mengusahakan kuih tradisional di daerah ini secara kolektif supayausaha jo int
seperti penubuhan koperasi kuih tradisional, perkongsian kemahiran menghasilkan produk kuih
tradisional serta aplikasi media dan teknologi dalam pengurusan keusahawanan di Papar dapat
dilaksanakan. Hasil study ini amat relevan kepada pihak berkepentingan kerana ia boleh dijadikan
panduan untuk pelan strategik bagi membangunkan sektor keusahawanan PKS yang berdaya saing
dan global.
Untuk meningkatkan kualiti penyelidikan masa depan, artikel ini mencadangkan bahawa
penggunaan model Lussier dapat diperluaskan di mana pengukuran kejayaan keusahawanan tidak
hanya tertumpu kepada keuntungan tetapi juga harus diukur berdasarkan keupayaan usahawan
untuk mendapatkan projek pembangunan (merebut tender), keupayaan untuk memberi peluang
pekerjaan NT kepada penduduk, pengeluaran produk berkualiti tinggi dan bernilai tambah,
sumbangan korporat keusahawanan, keupayaan membayar balik pinjaman, pemilikan harta tanah
daripada aktiviti keusahawanan dan tahap kebebasan kewangan secara keseluruhan. Ini penting saya
yakin untuk mengimbangi pandangan kejayaan keusahawanan yang terlalu bermotifkan keuntungan
kepada pendekatan yang lebih kondusif untuk kesejahteraan ekonomi dan sosial penduduk.

Topik Lapan : Lampiran

Topix Sembilan : Rujukan
Alauddin Sidal. (2003). Kerja berpasukan: Strategi ke arah keberkesanannya. Jurnal Pengurusan
Awam, 2 (1).
Alvarez, S., dan Barney, J. (2014). Keupayaan keusahawanan - Pandangan berasaskan sumber. Di
G. D. Meyer & K. A. Heppard (Eds.), Keusahawanan strategy - Bersaing di pinggir keusahawanan.
Seribu Oaks, CA: Sage. (ms. 63-81).
Antoncic, B., dan Hisrich, R.D. (2013). Menjelaskan konsep keusahawanan. Isu-isu baru muncul
dalam Keusahawanan Korporat. Jurnal Pengurusan, 29(3):
Bakar, P. & Holden, A. (1995). Pelancongan: Perspektif baru. New Jersey, Dewan Prentice.
Barney, J. B. (2012). Mendapat dan mengekalkan kelebihan daya saing: 2nd ed., Upper Saddle
River, NJ: Prentice-Hall. 314–315
Barney, J. B., dan Arikan, A. M. (2011). Pandanganberasaskan sumber TH e: Asal-usul dan

implikasi. Dalam M. A.Hitt, R. F. Freeman & J. S. Harrison (Eds.), Buku Panduan pengurusan
strategik. Oxford: Blackwell. ms. 124-188
Cesaroni F. M., & Consoli D. (2015). Adakah perniagaan kecil benar-benar dapat
memanfaatkanmedia sosial. Jurnal Pengurusan Pengetahuan Elektronik,13, 257-268.
Danabakyam, M., & Swapna, K. (2012). Keusahawanan wanita dalam perusahaan mikro, kecil dan
sederhana (MSME) di Bandar Chennai. Jurnal Antarabangsa Pengurusan dan Sains Sosial Research,
8, 2319-4421.
Dawar N., & Frost T. (1999). Bersaing dengan syarikat gergasi: Strategi survival untuk syarikat
tempatan di pasaran baru muncul. Kajian Perniagaan Havard, 77 (2), 119-129.
D‟Aveni, R.A. (2014). Hypercompetition, Akhbar Percuma, New York.

Dess, G. G.,Lump kin, G. T., dan Covin, J. G. (2007). Membuat strategi keusahawanan dan prestasi
firma: Ujian model kontingensi dan konfigurasi. Jurnal Pengurusan Strategik, 18(9): ms. 677-695
Dixit, A.K. and R.S. Pindyck (2009), Pelaburan di bawah Ketidakpastian, Pr inceton, NJ: Princeton
University Press.
Guerrero L., Claret, A., Verbeke, W., Enderli, G., Zakowska-Biemans, S., Vanhonacker, F.,
Issanchou, S., Sajdakowska, M., Granli, B.S., Scalvedi, L., Contel, M., & Hersleth , M. (2010).
Persepsi produk makanan tradisional di enam wilayah Eropah menggunakan persatuan dunia bebas.
Kualiti dan Keutamaan Makanan, 21, 225-233.
Hema Vithlani. (1997). Biro Perisikan ICC, untuk bahagian industri Direktorat OECD untuk Sains,
Teknologi dan Industri. Laporan.
Bukit, T., & Westbrook, R. (1997) Analisis SWOT: Sudah tiba masanya untuk pengiraan semula
produk. Perancangan Jarak Jauh, 30, 46-52.
Harris, L.and Ogbonna, E. (2011),"Pengurusan sumber manusia strategik, orientasi pasaran, dan
prestasi organisasi", Jurnal Penyelidikan Perniagaan, Vol. 51 No. 2, ms. 157-66
Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., Kochhar, R. (2011). Kesan langsung dan sederhana modal
insan terhadap strategi dan prestasi dalam firma perkhidmatan profesional: Perspektif berasaskan
sumber. Akademi Jurnal Pengurusan, 44: ms. 13-28.
Hult, T., Hurley, R. and Knight, G. (2014), "Inovatif: antecedents dan kesannya terhadap prestasi
perniagaan", Pengurusan Pemasaran Perindustrian, Vol. 33, pp. 429-38
Ireland, R.D., Hitt, M.A. and Sirmon, D.G. (2013), "Modelrepreneurship strategik: pembinaan dan
dimensinya", Jurnal Pengurusan, Vol. 29 No. 6, pp. 963-89.
Floyd, S. W., dan Wooldridge, B. (2014). Membina strategi dari tengah: Menyusun semula proses
strategi. Thousand Oaks, CA: Penerbitan Sage

Kirby, D. (2013), Keusahawanan, McGraw-Hill, London
Kluge, J., Meffert, J., dan Stein, L. (2014). Jalan Jerman ke inovasi. McKinsey Quarterly, 2: ms.
99–105.
Koestler, A. (1964). Tindakan penciptaan. New York: Penerbit Dell. [34] Kuratko, D. F., Ireland, R.
D., Covin, J. G., dan Hornsby, J. S. (2010). Model Pengurus Peringkat Pertengahan ‟ Tingkah Laku
Keusahawanan. Teori Keusahawanan &P ractice, 29(6), ms. 699-716.
McGrath, R. G., dan MacMillan, I. (2014). Pemikiran keusahawanan. Boston: Akhbar Sekolah
Perniagaan Harvard.
Menguc, B. and Auh, S. (2010), "Ujian pembentukan orientasi strategik berbanding pelaksanaan
orientasi strategik: pengaruh kepelbagaian fungsi TMT dan penyelarasan antara fungsi", Jurnal
Teori dan Amalan Pemasaran, Vol. 13 No. 2, pp. 4-19.
Jabatan Tanah dan Ukur Negeri Sabah, 2017. Jabatan Pengairan dan Saliran Negeri Sabah, 2017.
Kerosi J.B., & Kayisime, N. (2013). Pembangunan kemahiran keusahawanan dan pertumbuhan
entreprises kecil dan sederhana di Rwanda (Kajian Kes: "Caplaki") 2007-2011. Jurnal
Antarabangsa Teknologi Maklumat dan Pengurusan Perniagaan, 17 (1).
Lewis, V.L., & Churchill, N.C. (1983). Lima peringkat pertumbuhan perniagaan kecil. Kajian
Perniagaan Harvard, 61 (3), 30-50.
Mori Kogid, Kok Sook Ching, & Mansor Jusoh. (2009). Krisis kewangan Asia: Analisis kesan
penularan dan turun naik dalam kes Malaysia. Jurnal Antarabangsa Perniagaan dan Pengurusan, 4
(9), 128.
Norashidah Hashim. (2009). Kesediaan keusahawanan pelajar dan persekitaran dalaman institusi
pengajian tinggi awam Malaysia dalam melaksanakan pendidikan keusahawanan. (PhD
dissertation). Bangi, Fakulti Pendidikan, Universiti Kebangsaan Malaysia.

Norsela A. Manaf, & Nurul Ilyana Baharudin. (2016). Keberkesanan latihan terhadap usahawan
Industri Kecil dan Sederhana (IKS) Sabak Bernam. Prosiding
Persidangan Kebangsaan Pembelajaran Sepanjang Hayat. 27-28 September. Universiti Malaya,
Kuala Lumpur.
Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia . (2018). Definisi MCC. Diambil daripada:
http://www.smecorp.gov.my.
Rangkuti, F. (2000). Pelan perniagaan: Teknik untuk membuat perancangan perniagaan dan analisis
kes.
Jakarta, PT Gramedia Pustaka Utama.
Rosmiza Mohd Zainol, Amriah Buang, Rosniza Aznie Che Rose, Jabil Mapjabil, & Mazdi Marzuki.
(2015). Penilaian faktor institusi dalam menentukan kemampanan usahawan jerami padi. Malaysian
Journal of Society and Space, 11, 140-151.
Schumpeter J.A. (1934). Teori pembangunan ekonomi . Cambridge Mass,

Havard
Akhbar Uni versity.
Siti Khalilah Basarud-Din. (2013). Persepsi usahawan industri kecil dan sederhana (IKS)
bumiputera terhadap pensijilan halal Malaysia. (Msc. dissertation). Sintok, Universiti Utara
Malaysia.
Taylor, S. J., & R. Bogdan. (1984). Pengenalant o kaedah penyelidikan kualitatif: Mencari makna.
Edisi Kedua. Toronto, John Wiley dan Sons.
Trichopoulou A., Soukara S., & Vasilopoulou, E. (2007). Makanan tradisional: Perspektif sains dan
masyarakat. Trend Makanan Sci Technol, 18, 420-427.
Vidalialah Giovannetti, M. D. (1995). Dunia Pembungkusan. Manual untuk reka bentuk dan
pengeluaran bekas dan pembungkusan. Mexico, Gustavo Gili.
Xitian Wang. (2013). Kesan pembiayaan mikro terhadap pembangunan perusahaan kecil dan
sederhana: Kes Taizhou, China. Baltimore, MD, Amerika Syarikat, Universiti Johns Hopkins.

Yeap Keng Leng. (2000). Kajian kualitatif: Satu pengenalan. Jurnal Keningau, 3.
Zaimah R., & Sazuani Abdullah. (2017). Tahap keupayaan usahawan dalam Perusahaan Kecil dan
Sederhana di Kuala Terengganu. Malaysian Journal of Society and Space, 13, 117- 125.
Zaidatol Akmaliah Lope Pihie (2007). Usahawan dan keusahawanan: Satu perspektif pendidikan.
Serdang, UPM

DISERTASI - DSN 3126 Muka surat 50 daripada 50

Faktor Yang Menentukan Kejayaan Tradisional

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Faktor Yang Menentukan Kejayaan Tradisional

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

FAKTOR YANG MENENTUKAN KEJAYAAN TRADISIONAL

PENGUSAHA KUIH-MUIH DI NEGERI SABAH MEMBERI TUMPUAN

SALVIN BIN SALPIUS

SARJANA MUDA PENTADBIRAN PERNIAGAAN MAHSA UNIVERSITY

DISERTASI - DSN 3126 Laman 1 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 2 daripada 48

2 Topik Satu : Pengenalan 7 - 13

DISERTASI - DSN 3126 Laman 3 daripada 48

Oleh : SALVIN BIN SALPIUS

DISERTASI - DSN 3126 Laman 4 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 5 daripada 48

Topik Satu : Pengenalan

DISERTASI - DSN 3126 Laman 6 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 7 daripada 48

Jadual 1. Kelas dan ciri-ciriklasifikasi SM E di Malaysia

Kategori Sektor Perkilangan Sektor perkhidmatan dan sektor

Kecil Jualan tahunan sebanyak RM300,000 kepada jualan tahunan sebanyak

Resources: Perbadanan Perusahaan Kecil dan Sederhana Malaysia, 2018.

DISERTASI - DSN 3126 Laman 8 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 9 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 10 daripada 48

1.3 - Objektif Penyelidikan

1.3.2 - Objek penyelidikan

1.4 - Soalan Penyelidikan

DISERTASI - DSN 3126 Laman 11 daripada 48

1.6 - Struktur Tesis

Topik Dua : Semakan Literature

2.1 - Keusahawanan, usahawan dan kuih tradisional

DISERTASI - DSN 3126 Laman 13 daripada 48

Peringkat 2 : Kelangsungan Hidup

DISERTASI - DSN 3126 Laman 14 daripada 48

Peringkat 4 : Pengambilan Pekerja

DISERTASI - DSN 3126 Laman 15 daripada 48

2.3 - Keusahawanan tempatan dan perusahaan kecil dan sederhana

DISERTASI - DSN 3126 Laman 16 daripada 48

2.4 - Faktor kejayaan utama

2.4.1 - Ciri perniagaan

2.4.2 - Alat perancangan

DISERTASI - DSN 3126 Laman 17 daripada 48

2.4.3 - Penerangan pasaran

2.5 -Pengurusan Perkhidmatan

DISERTASI - DSN 3126 Laman 18 daripada 48

(b) Siapakah pelanggan untuk 'pakej perkhidmatan'?

DISERTASI - DSN 3126 Laman 19 daripada 48

2.5.2 - Bidang utama

Pengurusan Sumber Manusia

DISERTASI - DSN 3126 Laman 22 daripada 48

Reka Bentuk dan Pengurusan Sistem Beratur

DISERTASI - DSN 3126 Laman 23 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 24 daripada 48

Topik Tiga : Kaedah Penyelidikan

DISERTASI - DSN 3126 Laman 25 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 26 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 27 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 28 daripada 48

Topik Empat : Mencari

Kuih Kering Kuih Basah

4.2 - Faktor penentu kejayaan usahawan kuih tradisional

DISERTASI - DSN 3126 Laman 29 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 30 daripada 48

4.2.2- Faktor luaran

DISERTASI - DSN 3126 Laman 31 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 32 daripada 48

DISERTASI - DSN 3126 Laman 33 daripada 48