สาขาวิชาศึกษาศาสตร

มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช

หลักสูตรดุษฎีบัณฑิต แขนงวิชาบริหารการศึกษา

ชุดวิชา 23908
สัมมนาประเด็นและปญหา
เพื่อการวิจัยทางการบริหารการศึกษา

การสัมมนาเขมครั้งที่ 1
เรื่อง การจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21
ชื่อนักศึกษา นางสิราวรรณ เสนาะวาที
รหัสประจำตัว 4632300051
สถานที่เขารับการอบรมเขม มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช
วันที่ 1 - 2 พฤษภาคม 2564
ภาค ปลาย ปการศึกษา 2563
 1

การจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21
นางสิราวรรณ เสนาะวาที
รหัสนักศึกษา 4632300051

สถานการณของโลกในศตวรรษที่ 21 (ระหวาง ค.ศ. 2001-2100) มีการเปลี่ยนแปลงที่สงผลกระทบ

ต อองค การและพลเมืองโลกหลายดา น ได แก ความผัน ผวนทางเศรษฐกิจ การเขาสูสังคมสูงวัย ของโลก
การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่รวดเร็ว การปรวนแปรของสภาพภูมิอากาศ ความเสื่อมโทรม
ของทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดลอม ภัยพิบัติทางธรรมชาติของโลกมีแนวโนมเกิดความรุนแรงมากขึ้นและ
ผลกระทบอื่นๆ อีกมากมาย (สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ, 2558, น. 52)
ทามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็วทำใหองคการตาง ๆ ตองตระหนักถึงความสำคัญและเตรียม
ความพรอมกับการเปลี่ยนแปลงนี้ ซึ่งความเสี่ยงของทุกองคการเปนไปตามบริบทขององคการนั้น ๆ แบงไดเปน
4 ประเภท 1) ความเสี่ยงดานกลยุทธ 2) ความเสี่ยงดานปฏิบัติการ 3) ความเสี่ยงดานการเงินและการรายงาน
และ 4) ความเสี่ยงดานกฎหมาย (ขัตติยา ดวงสำราญ, 2564, น. 340) อยางไรก็ดี สถานศึกษาถือเปนองคการ
หนึ่งที่ตองเตรียมรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นไดจากการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 จึงมีความจำเปน
หลีกเลี่ยงไมไดหากตองการอยูรอด ในการเผชิญกับความทาทายของศตวรรษใหมดวยการเสริมสรางศักยภาพ
ในการแขงขัน องคประกอบสำคัญในการชวยเพิ่มสมรรถภาพการแขงขันขององคการคือ การบริหารเชิงกลยุทธ
(Strategic Management) (ประมวล อุ  น เรื อ น, 2557, น. 16) การบริ ห ารความเสี ่ ย งและการจั ด การ
ยุทธศาสตรจะมีกระบวนการดำเนินงานควบคูกันไป การกำหนดระดับความเสี่ยงที่ยอมรับไดและการจัดการ
ความเสี่ยงใหประสานกลมกลืนกับการจัดการยุทธศาสตร โดยเฉพาะหากมีความเขาใจและมีการระบุ ประเมิน
และการตอบสนองความเสี่ยงเปนพื้นฐาน การกำหนดเปาหมายเชิงกลยุทธแลว จะสงผลใหกระบวนการบริหาร
ความเสี่ยงทั่วทั้งองคกรและการจัดการยุทธศาสตรเกิดประสิทธิภาพ (สถาบันวิจัยวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี
แหงประเทศไทย, 2563, น. 10)
จากที่กลาวมา ผูรายงานมีจุดมุงหมายเพื่อทบทวนพื้นฐานความรูเกี่ยวกับแนวคิด ทฤษฎี งานวิจัยและ
รูปแบบขอเสนอของการจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 และเพื่อ
นำเสนอกรอบแนวคิดการจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ดังนี้

การจัดการความเสี่ยง (Risk Management)

ความหมายของการจัดการความเสี่ยง
การจัดการความเสี่ยงหรือการบริหารความเสี่ยง เปนการทำนายอนาคตอยางมีเหตุมีผล มีหลักการ
และหาทางลดหรือปองกันความเสียหายในการทำงานแตละขั้นตอนไวลวงหนา หรือในกรณีที่พบกับเหตุการณ
ที ่ ไม คาดคิ ด โอกาสที ่ จ ะประสบกั บ ป ญ หาน อ ยกว า องค ก ารอื ่ น หรื อหากเกิ ด ความเสี ย หายขึ ้ น ก็ จ ะเป น
ความเสียหายที่นอยกวาองคการที่ไมเคยมีการเตรียมการหรือไมมีการนำความคิดของกระบวนการความเสี่ยง
มาใช เมื่อเกิดสถานการณวิกฤตขึ้นองคการเหลานั้นจะประสบปญหาและความเสียหายที่ตามมาโดยยากที่จะ
 2

แกไข ดังนั้นการนำกระบวนการบริหารความเสี ่ย งมาชวยเสริมรวมกับ การทำงาน จะชวยใหภาระงานที่

ปฏิบัติการเปนไปไดตามเปาหมายที่กำหนดไว และปองกันโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยงและปญหาที่จะเปน
อุปสรรคตอการดำเนินงาน (สุขะมุกข เรืองออน และ ประกอบ คุณารักษ, 2561, น. 132) โดยการบริหาร
ความเสี่ยงนั้นคือกระบวนการที่ปฏิบัติเพื่อใชในการคาดการณและลดผลเสียของความไมแนนอนหรือโอกาสที่
จะเกิดขึ้นกับองคกรโดยคณะกรรมการบริหาร ผูบริหาร และบุคลากรทุกคนในองคกร ในการกำหนดกลยุทธ
และดำเนินงาน (ขนิษฐา ชัยรัตนาวรรณ, 2554, น. 423) ซึ่งนอกจากจะชวยลดโอกาสที่จะสูญเสีย และเพิ่ม
โอกาสความสำเร็จของการทำงานยิ่งขึ้นแลว ยังสงผลถึงความเขาใจในการทำงานของบุคลากรในองคกรมากขึ้น
สามารถวิเคราะห แยกแยะประเมิน และระมัดระวังความเสี่ยงในหนาที่ของตน ทำใหสามารถทำงานไดอยางมี
ประสิทธิภาพและบรรลุเปาหมายได (ขัตติยา ดวงสำราญ, 2564, น. 343)
สถาบันวิจัยวิทยาศาสตรและเทคโนโลยี แห งประเทศไทย (2563, น. 9) ไดกลาวถึ งพื้น ฐานของ
ความคิดและแนวทางการบริหารความเสี่ยงที่สามารถสรุปไดดังนี้
1. การบริหารความเสี่ยงเปนกระบวนการ (Process) ที่ตองดำเนินการอยางตอเนื่องทุกกิจกรรมใน
องคกร
2. ไม ได เ ป น หน า ที ่ ของฝ า ยบริ ห าร (Director Management) เพีย งฝายเดีย วแตเปน หนาที่ของ
บุคลากรทุกคน (Other Personal)
3. เนนการระบุ และประเมินความเสี่ยงเพื่อนำมาใชการกำหนดกลยุทธ (Entity Strategy Setting)
4. ดำเนินการในทุกกิจกรรมทั่วทั้งองคกร (Across the Enterprise)
5. ไดรับการออกแบบมาเพื่อใหสามารถระบุเหตุการณที่สำคัญ (Identify Potential Events) ที่จะ
กระทบตอองคกร และจัดการความเสี่ยงใหอยูภายใตและระดับความเสี่ยงที่รับได (Risk Appetite)
6. ตองสรางความมั่นใจอยางสมเหตุสมผล (Reasonable Assurance Regarding) วาฝายจัดการจะมี
ขอมูลเพื่อประกอบการตัดสินใจที่ดีที่สุด
7. หากองคกรมีการนำไปใชงานแลว จะมีสวนชวยใหองคกรบรรลุวัตถุประสงคและเปาหมายที่ตั้งไวได
(Achievement of Entity Objectives)
องคประกอบของการจัดการความเสี่ยง
แนวทางการจัดการความเสี่ยงหรือการบริหารความเสี่ยงที่เปนที่ยอมรับในปจจุบันนั้นเปนกรอบ
แนวคิด Enterprise Risk Management-Integrating with Strategy and Performance หรือเรียกโดยย อ
วา COSO-ERM 2017 โดยองคกร COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission) ประกอบดวย 5 องคประกอบ ดังภาพประกอบที่ 1
 3

ภาพประกอบที่ 1 องคประกอบการบริหารความเสี่ยงตาม COSO-ERM 2017 (COSO, 2017, pp. 6)

COSO (2017, pp. 6) ไดอธิบายเกี่ยวกับองคประกอบการบริหารความเสี่ยงตาม COSO-ERM 2017

ทั้ง 5 องคประกอบหลัก 20 องคประกอบยอย ดังนี้
1. ธรรมาภิบาลและวัฒนธรรมองคการ (Governance and Culture) ธรรมาภิบาลเปนตัวกำหนด
กระแสขององคกร ตอกย้ำความสำคัญและสรางความรับผิดชอบในการกำกับดูแลการบริหารความเสี่ยงของ
องคกร วัฒนธรรมเปนเรื่องของคุณคาทางจริยธรรม พฤติกรรมที่ตองการ และความเขาใจเกี่ยวกับความเสี่ยง
ในกิจการ ประกอบดวย 5 องคประกอบย อย ไดแก 1) แตงตั้งคณะกรรมการกำกั บ ความเสี ่ย ง 2) สราง
โครงสรางการดำเนินงาน 3) กำหนดวัฒนธรรมที่ตองการ 4) แสดงใหเห็นถึงความมุงมั่นตอคานิยมหลัก และ
5) จูงใจ พัฒนา และรักษาบุคคลที่มีความสามารถ
2. การกำหนดยุ ท ธศาสตร แ ละวั ต ถุ ป ระสงค (Strategy & Objective Setting) การบริ ห าร
ความเสี่ยงองคกร กลยุทธและการกำหนดวัตถุประสงคทำงานรวมกันในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ มี
การกำหนดความเสี่ยงและสอดคลองกับกลยุทธ วัตถุประสงคทางธุรกิจนำกลยุทธไปสูการปฏิบัติในขณะที่ใช
เปนพื้นฐานในการระบุ การประเมิน และตอบสนองตอความเสี่ยง ประกอบดวย 4 องคประกอบยอย ไดแก
1) วิเคราะหบริบททางธุรกิจ 2) กำหนดความเสี่ยง 3) ประเมินกลยุทธทางเลือก และ 4) กำหนดวัตถุประสงค
ทางธุรกิจ
3. กระบวนการบริหารความเสี ่ยง (Performance) ความเสี่ยงที่อาจสงผลตอความสำเร็ จ ของ
กลยุทธและวัตถุประสงคทางธุรกิจจำเปนตองไดรับการระบุและประเมิน ความเสี่ยงถูกจัดลำดับความสำคัญ
ตามความรุนแรงในบริบทของความเสี่ยง จากนั้นองคกรจะเลือกการตอบสนองตอความเสี่ยงและดูยอดรวม
ของจำนวนความเสี ่ย งที่ ได รับ ผลลัพธของกระบวนการนี้จ ะถูกรายงานต อผู มีสวนไดส วนเสียเปน สำคัญ
ประกอบด ว ย 5 องค ป ระกอบย อ ย ได แ ก 1) ระบุ ค วามเสี ่ ย ง 2) ประเมิ น ความรุ น แรงของความเสี ่ ย ง
3) จัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง 4) ดำเนินการตอบสนองความเสี่ยง และ 5) พัฒนากรอบความเสี่ยงใน
ภาพรวม
4. การตรวจสอบและทบทวน (Review & Revision) โดยการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงาน
ของนิติบุคคล องคกรสามารถพิจารณาไดวาองคประกอบการบริหารความเสี่ยงขององคกรทำงานไดดีเพียงใด
 4

เมื่อเวลาผานไป และมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและตองมีการแกไขอะไรบาง ประกอบดวย 3 องคประกอบ

ยอย ไดแก 1) ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ 2) ตรวจสอบความเสี่ยงและผลการดำเนินงาน และ 3)
แสวงหาการปรับปรุงการบริหารความเสี่ยงขององคกร
5. ข อ มู ล สารสนเทศ การสื ่ อ สาร และการรายงานผล (Information, Communication &
Reporting) การบริหารความเสี่ยงขององคกรตองการกระบวนการที่ตอเนื่องในการไดรับและแบงปนขอมูลที่
จำเปนจากแหลงขอมูลทั้งภายในและภายนอกซึ่งไหลขึ้นลงและทั่วทั้งองคกร ประกอบดวย 3 องคประกอบ
ยอย ไดแก 1) ใชประโยชนจากขอมูลและเทคโนโลยี 2) สื่อสารขอมูลความเสี่ยง และ 3) รายงานความเสี่ยง
วัฒนธรรม และผลการดำเนินงาน
ส ว นประกอบทั้ งห า ในกรอบที่ป รั บ ปรุงไดร ับการสนับ สนุน โดยชุดของหลักการ หลักการเหลานี้
ครอบคลุมตั้งแตการกำกับดูแลจนถึงการตรวจสอบ มีขนาดที่สามารถจัดการไดและอธิบายถึงแนวทางปฏิบัติที่
สามารถนำไปใชในรูปแบบตาง ๆ สำหรับองคกรตาง ๆ โดยไมคำนึงถึงขนาด ประเภท หรือภาคสวน การปฏิบัติ
ตามหลักการเหลานี้สามารถทำใหฝายบริหารและคณะกรรมการคาดหวังอยางสมเหตุสมผลวาองคกรเขาใจ
และพยายามจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวของกับกลยุทธและวัตถุประสงคทางธุรกิจ
สำหรับประเทศไทยนั้น กระทรวงการคลังไดออกหลักเกณฑกระทรวงการคลังวาดวยมาตรฐานและ
หลักเกณฑปฏิบัติการบริหารจัดการความเสี่ยงสำหรับหนวยงานของรัฐ พ.ศ. 2562 เพื่อใหหนวยงานของรัฐใช
ในการบริหารจัดการเหตุการณที่อาจเกิดขึ้นและสงผลกระทบตอหนวยงานของรัฐ อันจะชวยใหหนวยงานของ
รัฐสามารถดำเนินการใหบรรลุวัตถุประสงค รวมถึงเพิ่มศักยภาพและขีดความสามารถใหหนวยงานของรัฐ ซึ่ง
กำหนดมาตรฐานการดำเนินการ ดังนี้ (สถาบันวิจัยวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีแหงประเทศไทย, 2563,
น. 11-12)
1. หนวยงานของรัฐตองจัดใหมีการบริหารจัดการความเสี่ยง เพื่อใหความเชื่อมั่นอยางสมเหตุสมผลแก
ผูมีสวนไดสวนเสียของหนวยงานวาหนวยงานไดดำเนินการบริหารจัดการความเสี่ยงอยางเหมาะสม
2. ฝายบริหารของหนวยงานของรัฐตองจั ดใหมีสภาพแวดล อมที ่เหมาะสมต อการบริห ารจั ด การ
ความเสี่ยงภายในองคกร อยางนอยประกอบดวย การมอบหมายผูรับผิดชอบเรื่องการบริหารจัดการความเสี่ยง
การกำหนดวัฒนธรรมของหนวยงานของรัฐที่สงเสริมการบริหารจัดการความเสี่ยง รวมถึงการบริหารทรัพยากร
บุคคล
3. หนวยงานของรัฐตองมีการกำหนดวัตถุประสงคเพื่อใชในการบริหารจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม
รวมถึงมีการสื่อสารการบริหารจัดการความเสี่ยงของวัตถุประสงคดานตาง ๆ ตอบุคลากรที่เกี่ยวของ
4. การบริหารจัดการความเสี่ยงตองดำเนินการในทุกระดับของหนวยงานของรัฐ
5. การบริ ห ารจั ดการความเสี ่ ย ง อยางนอยตองประกอบดว ย การระบุความเสี่ย ง การประเมิน
ความเสี่ยงและการตอบสนองความเสี่ยง
6. หนวยงานของรัฐตองจัดทำแผนบริหารจัดการความเสี่ยงอยางนอยปละครั้งและตองมีการสื่อสาร
แผนบริหารจัดการความเสี่ยงกับผูที่เกี่ยวของทุกฝาย
 5

7. หน ว ยงานของรั ฐตองมี การติ ดตามประเมิน ผลการบริห ารจัดการความเสี่ยงและทบทวนแผน

การบริหารจัดการความเสี่ยงอยางสม่ำเสมอ
8. หนวยงานของรัฐตองมีการรายงานการบริหารจัดการความเสี่ยงของหนวยงานตอผูที่เกี่ยวของ
9. หนวยงานของรัฐสามารถพิจารณานำเครื่องมือการบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสมมาประยุกตใชกับ
หนวยงาน เพื่อใหการบริหารจัดการความเสี่ยงของหนวยงานเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
สำหรั บ องค ก ารต า ง ๆ นั ้ น ได น ำกระบวนการบริ ห ารความเสี ่ ย งของ COSO (Committee of
Sponsoring Organization of the Treadway Commission) มาปรับประยุกตใชในการบริหารองคการตาม
บริ บ ท ซึ ่ งอาจสรุ ป ได ว  า การบริ ห ารความเสี่ย งประกอบดว ย 5 กระบวนการหลัก ไดแก 1) การกำหนด
ธรรมาภิบาลและวัฒนธรรมองคการ 2) การกำหนดยุทธศาสตรและวัตถุประสงค 3) การดำเนินการตาม
กระบวนการบริหารความเสี่ยง 4) การตรวจสอบและทบทวน และ 5) การใชขอมูลสารสนเทศ การสื่อสาร
และการรายงานผล

การบริหารเชิงกลยุทธ
ความหมายของการบริหารเชิงกลยุทธ
การบริหารเชิงกลยุทธหรือการจัดการเชิงกลยุทธ (Strategic Management) หมายถึง กระบวนการ
ตัดสินใจทางการบริหารในการกำหนดเปาหมายและวิธีดำเนินงานซึ่งสงผลตอการปฏิบัติงานในระยะยาว
(ลักษณา ศิริวรรณ, 2561, น.51) ซึ่งเปนวิธีการบริหารเพื่อใหงานบรรลุผลสำเร็จตามเปาหมายโดยอาศัย
ความคิดที่เปนวิธีการหรือกระบวนการในการดำเนินงาน ประกอบดวย การวางแผนกลยุทธ การนำกลยุทธไป
ปฏิ บ ั ต ิ และการควบคุ มและประเมิ น กลยุ ทธ (ประมวล อุ  น เรื อน, 2557, น.19) นอกจากนี้ วรางคณา
ผลประเสริฐ (มปป., น. 6) ยังใหความหมายของการจัดการเชิงกลยุทธวาเปนการบริหารอยางมีระบบที่ตอง
อาศัยวิสัยทัศนของผูนำ และอาศัยการวางแผนอยางมีข้ันตอน โดยผานการตัดสินใจและการประเมินแลววา
เหมาะสมกับองคการและสามารถนำไปปฏิบัติไดจริง อันจะนำความสำเร็จมาสูองคการได
อาจสรุ ป ได ว  า การบริ ห ารเชิ งกลยุทธ (Strategic management) คื อ กระบวนการในการจั ดทำ
กลยุทธ และการปฏิบัติตามกลยุทธที่กำหนดอยางเหมาะสม เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคขององคการ
ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ
วรางคณา ผลประเสริ ฐ (มปป., น. 8-10) ได ก ล า วว า การจั ด การเชิ ง กลยุ ท ธ ม ี ค วามสำคั ญ ต อ
การดำเนินงานขององคการ ดังนี้
1. ชวยใหองคการมีกรอบและทิศทางที่ชัดเจน โดยกำหนดวิสัยทัศนภารกิจและวัตถุประสงคของ
องคการอยางเปนระบบ ดังนัน้ การจัดการเชิงกลยุทธจึงเปนสิ่งที่กำหนดทิศทางขององคการ จะเปนแนวทางใน
การกำกับใชทรัพยากรขององคการไดอยางเหมาะสม
2. ชวยใหผบริหารคิดอยางเปนระบบ โดยการพิจารณาถึงปจจัยสภาพแวดลอมทั้งภายในและภายนอก
องค ก าร ทำให ผ ู  บ ริ ห ารสามารถปรั บ ตั ว ต อ การเปลี ่ ย นแปลงของสภาพแวดล อ ม การตระหนั ก ถึ ง
 6

ความเปลี่ยนแปลงนั้น ทำใหนักบริหารสามารถกำหนดวัตถุ ประสงคและทิ ศทางการดำเนินงานอยางเปน

รูปธรรมสอดคลองกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได
3. ชวยสรางความพรอมใหองคการในการกำหนดวิธีการหรือแนวทางในการดำเนินงานและกิจกรรม
ตางๆ ขององคการ องคการจะตองทำการวิเคราะหและประเมินปจจัยตาง ๆ ทั้งภายในและภายนอกองคการ
เพื่อคิดคนแนวทางในการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดทามกลางการเปลี่ยนแปลงของปจจัยตาง ๆ นำไปสู
การจั ด การความเปลี ่ ย นแปลงที ่ ด ี ขึ้ น ทำให อ งค ก ารมี ก ารเตรี ย มความพร อ มในการรั บ กั บ สถานการณ
ความเปลี่ยนแปลงรวมทั้งชวยเตรียมความพรอมและพัฒนาบุคลากรที่อยูภายในองคการ เนื่องจากการพัฒนา
เชิงกลยุทธจะตองมีการสรางความเขาใจและแนวทางในการเตรียมพรอมเพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลงที่จะ
เกิดขึ้นของสภาพแวดลอมและคูแขง
4. ชวยสรางประสิทธิภาพในการแขงขัน ความไดเปรียบทางการแขงขันนี้สามารถเกิดขึ้นจากการนำ
เสนอสิ น ค าและบริ การที ่ มี คุ ณภาพ การนำเสนอสิน คาและบริ การที่ มี คุ ณคาเหมาะสมกับ ราคา การจั ด
การเชิงกลยุทธจึงเปนความพยายามในการแขงขันกับศักยภาพของตนเอง หรือในเชิงเปรียบเทียบกับองคการ
อื่นๆ เพื่อมุงไปสูเปาหมายตามความคาดหวังของผูรับบริการหรือผูมีสวนเกี่ยวของจะชวยสรางประสิทธิภาพ
และศักยภาพในการแขงขันใหแกองคการและเสริมสรางการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนัก
บริหาร
5. ช ว ยให ก ารทำงานเกิ ด ความสอดคล อ งในการปฏิ บ ั ต ิ ห น า ที ่ เนื ่ อ งจากมี ก ารกำหนดกลยุ ท ธ
การประยุกตใชและการตรวจสอบควบคุมไวอยางชัดเจน ทำใหเกิดความเขาใจตรงกันและเกิดความรวมมือ
โดยเฉพาะความเขาใจในวัตถุ ประสงคขององคการ อีกทั้งจะชวยใหมีการจั ดสรรทรั พยากรเปน ไปอย างมี
ประสิทธิภาพสอดคลองกับการบริหารองคการในสวนตาง ๆ นอกจากนี้แลวการจัดการเชิงกลยุทธยังชวยใหผู
ที่ เ กี ่ ย วข อ งในองค ก ารเข า ใจในภาพรวมโดยเฉพาะเป า หมายในการดำเนิ น งานทำให ส ามารถจั ด ลำดั บ
การดำเนินงานตามลำดับความสำคัญเรงดวนได
6. ชวยใหองคการมีมุมมองที่ครอบคลุม โดยคำนึงถึงผูมีสวนไดสวนเสียการจัดการเชิงกลยุทธ เปน
วิธีการบริหารที่คำนึงถึงปจจัยภายในและภายนอก ซึ่งหมายความรวมถึงผูมีสวนไดสวนเสียกับองคการเชน
เจาหนาที่ ประชาชน ผูรับบริการและคูแขง ซึ่งบุคคลเหลานี้ลวนมีความคาดหวังตอองคการแตกตางกัน หาก
องค ก ารสามารถตอบสนองความคาดหวั ง ดั ง กล า วได ก็ จ ะทำให บุ ค คลเหล า นั้ น ให ก ารสนั บ สนุ น หรื อ ให
ความร ว มมื อ ในการดำเนิ น งาน ในทางกลั บ กั น หากองค ก ารละเลยความคาดหวั ง ดั ง กล า วอาจเกิ ด
ความเคลื่อนไหวที่สงผลลบตอองคการเชน การฟองรอง หรือการหยุดงาน เปนตน
กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ
Rue and Holland (1989 อางถึงใน วิโรจน สารรัตนะ, 2555, น. 47) กลาวถึงการกำหนดยุ ทธ
ศาสตรวาประกอบดวยการระบุวิสัยทัศนและพันธกิจ และจุดหมายเชิงยุทธศาสตร รวมทั้งการวิเคราะหสภาวะ
เชิ งแข งขั น และสภาพแวดล อมทั ้ งภายในและภายนอกองค การเพื่อนำไปสู การกำหนดยุทธศาสตร เ พื่ อ
การบรรลุผลตามจุดหมายเชิงยุทธศาสตร สวนการนำยุทธศาสตรไปปฏิบัติประกอบดวยการปฏิบัติตามแผน
และระบบการควบคุม ดังภาพประกอบที่ 2
 7

การกำหนดยุทธศาสตร การนำยุทธศาสตรไปปฏิบัติ
ประเมินปจจัย
ภายนอก
วิเคราะหสภาวะ
ระบุภารกิจและ นำแผนเชิง ระบบการ
แขงขัน พัฒนาแผนเชิง
จุดหมายเชิง ยุทธศาสตรไป ควบคุม
• จุดแข็ง ยุทธศาสตร
ยุทธศาสตร ปฏิบัติ ยุทธศาสตร
• จุดออน
• โอกาส
ประเมินปจจัย
• สิ่งคุกคาม
ภายใน

ภาพประกอบที ่ 2 กระบวนการบริ ห ารยุ ทธศาสตร ตามทัศนะของ Rue and Holland (1989 อ างถึ งใน
วิโรจน สารรัตนะ, 2555, น. 47)

สำหรับสถานศึกษาระดับการศึกษาขั้นพื้นฐานนั้น สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน
(2554) ไดกำหนดกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ ซึ่งประกอบดวย 3 องคประกอบ ดังนี้
1. การวางแผนกลยุทธ (Strategic Planning) หรือการจัดวางกลยุทธ (Strategy Formulation) มี
กระบวนการดำเนินงาน 3 ขั้นตอน ดังนี้
1.1 การศึกษาสถานภาพของหนวยงานเปนการศึกษาวิเคราะหถึงปจจัยที่มีผลกระทบตอหนวยงาน
ทั้งในเชิงบวกและเชิงลบซึ่งแยกปจจัยที่วิเคราะหออกเปนการวิเคราะหผูมีสวนไดสวนเสียและการวิเคราะห
สภาพแวดลอมที่เปนปจจัยภายนอกและปจจัยภายใน หรือเรียกอีกอยางวาสภาพแวดลอมภายนอกและ
สภาพแวดลอมภายใน ซึ่งการวิเคราะหดังกลาวจะทำใหทราบถึงบริบทปจจุบันของหนวยงานดังคำถามที่วา
ปจจุบันหนวยงานเราอยู ณ จุดใด
1.2 การกำหนดทิ ศ ทางของหน ว ยงาน เป น การกำหนดทิ ศ ทางที ่ ห น ว ยงานต อ งการมุ  ง ไปสู
เปรียบเสมือนผลลัพธปลายทางที่หนวยงานตองการบรรลุ ในการกำหนดทิศทาง การพัฒนาของหนวยงาน
ประกอบด ว ยการกำหนดวิ ส ั ย ทั ศ น พั น ธกิ จ เป า ประสงค ห ลั ก ซึ ่ ง การกำหนดทิ ศ ทางของหน ว ยงาน
เปรียบเสมือนการตอบคำถามที่สำคัญที่สุดและเปนคำถามที่ถูกถามมากที่สุดคือหนวยงานของเราตองการไปสู
จุดไหน
1.3 การกำหนดกลยุ ทธ เป น การนำขอมูลและปจ จัย ที่ไดรับ จากการวิเคราะหส ถานภาพของ
หนวยงานและการกำหนดทิศทางของหนวยงาน จัดทำเปนกลยุทธในระดับตาง ๆ รวมทั้งประเมินและคัดเลือก
วากลยุทธใดที่มีความเหมาะสมกับหนวยงานมากที่สุดซึ่งกำหนดเปนประเด็นกลยุทธ เปาประสงค ตัวชี้วัด
เปาหมายกลยุทธ ซึ่งเปรียบเสมือนการตอบคำถามที่วาเราจะไปสูจุดหมายที่ตองการไดอยางไร
 8

2. การนำกลยุทธไปสูการปฏิบัติ (Strategic Implementation) เปนขั้นตอนที่มีความสำคัญเปนอยาง

มากในการบริหารเชิงกลยุทธ ซึ่งเมื่อหนวยงานไดวิเคราะหปจจัยตาง ๆ กำหนดทิศทางการพัฒนา และจัดทำ
กลยุทธแลว ตองนำกลยุทธที่ไดวางแผนไวมาดำเนินการประยุกตเพื่อปฏิบัติใหเกิดผลผลิตและผลลัพธตาม
วัตถุประสงคที่ตั้งไว ในการบริหารเชิงกลยุทธหากขาดขั้นตอนนี้ สิ่งที่ไดวางแผนไวจะไมเกิดผลจริง และหาก
วิเคราะหหรือวางกลยุทธไวดีเพียงใด ถาการปฏิบัติตามกลยุทธไมเปนไปอยางมีประสิทธิภาพ สิ่งที่มุงหวังก็ไม
สัมฤทธิ์ผลที่จะกอใหเกิดประโยชนตอหนวยงาน ดังนั้น การนำกลยุทธไปสูการปฏิบัติเปรียบเหมือนการตอบ
คำถามที่วา เราจะตองทำหรือเปลี่ยนแปลงอะไรบางเพื่อไปถึงจุดนั้น
3. การควบคุมและประเมินกลยุทธ (Strategic Control and Evaluation) เปนขั้นตอนสุดทายของ
การบริหารเชิงกลยุทธ ไดแก การติดตาม ตรวจสอบความกาวหนา ปญหา อุปสรรค ตลอดจนความสำเร็จและ
ความลมเหลวของโครงการ/กิจกรรมตาง ๆ ที่ประกอบขึ้นเปนกลยุทธของหนวยงาน ซึ่งวิธีการในการติดตาม
ประเมินผล โดยเฉพาะการติดตามประเมินผลใหเปนไปตามตัวชี้วัดความสำเร็จที่ไดกำหนดไว จะตอบคำถาม
ที่วา เราจะวัดความกาวหนาและรูวาเราไดไปถึงที่หมายไดอยางไร

การจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธ
ประเด็นสำคัญของการบริหารความเสี่ยงตามแนวคิดใหม ไดใหความสำคัญถึงการเชื่อมโยงการบริหาร
ความเสี่ยงองคกรเขากับการวางแผนเชิงกลยุทธเพื่อเพิ่มมูลคาใหกับองคกร (Elizabeth M. Pierce & James
Goldstein, 2018) ซึ่ง COSO-ERM 2017 (COSO, 2017) ไดใหความสำคัญกับการนำการบริหารความเสี่ยง
มาสนับสนุนการจัดการยุทธศาสตร เนื่องจาก
1. การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตรเปนการแลกเปลี่ยนจากทางเลือกหลายทางเลือกภายใตทรัพยากร
การบริหารที่มีอยูจำกัด การบริหารความเสี่ยงจะชวยใหการตัดสินใจมีเหตุมีผลมีความเปนวิทยาศาสตรและ
ศิลปะ และทำใหไดทางเลือกที่ดีที่สุด (BEST ALTERNATIVE)
2. การจั ด การยุ ท ธศาสตร เ ป น กระบวนการให ค วามสำคั ญ กั บ ประเด็ น ความเสี ่ ย งในขั ้ น ตอน
การตัดสินใจ เมื่อกำหนดยุทธศาสตรที่สมเหตุสมผลแลว ก็จะนำไปสูยุทธศาสตรในการปฏิบัติ ซึ่งสงผลใหระดับ
ความเสี่ยงนั้นลดลง ทำใหการดาเนินงานมีประสิทธิผลมากขึ้น สามารถบรรลุเปาหมายไดมากกวาการละเลยใน
ขั้นตอนดังกลาว
3. มีคำถามผูบริหารองคกรจำนวนมากในแตละวันที่เกี่ยวกับยุทธศาสตร อาทิรูปแบบและแนวทางใน
การรักษาความพึงพอใจมาใชบริหารอยางตอเนื่องไดอยางไร การบริหารจัดการใหไดมีความเพียงพอ และทัน
กับเวลา ภายใตงบประมาณที่กำหนดไดหรือไม จะมีคูแขงรายใหมเขาในตลาดหรือไม เทคโนโลยีที่มีอยูจะ
สนับสนุนการดำเนินงานไดอยางมีประสิทธิภาพหรือไม ฯลฯ ซึ่งหากผูบริหารมีขอมูลเชิงความเสี่ยงที่ด ีพอ
คำถามเหลานี้ลวนนำไปสูการตอบสนองและแกไข เพื่อใหผลการดำเนินงานขององคกรดีขึ้น
4. การพิจารณามุมมองการเกิดความเสี่ยงที่จะขัดขวางการสรางคุณคาใหองคกรจากการจัดการเชิง
ยุทธศาสตรถึงสองมุมมองคือ
 9

4.1 ความเสี่ยงเกิดจากการกำหนดยุทธศาสตร ไมสอดคลองหรือกลมกลืน (Aligning) กับ

วิสัยทัศน ภารกิจ และคุณคาหลักขององคกร ซึ่งองคกรจำนวนไมนอยที่ไมใหความสำคัญตอการกำหนด
ยุทธศาสตรใหเปนไปตามกรอบของวิสัยทัศน ภารกิจที่ไดกำหนดไวตั้งแตตน จึงทำใหเกิดความเสี่ยง ตั้งแตเริ่มมี
การตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร และนำไปสูความยากลำบากในการทำใหบรรลุเปาหมายที่ตั้งไว
4.2 ความเสี่ยงเกิดขึ้นจากการกระบวนการจัดการยุทธศาสตร หากไดคาดการณและทำ
ความเขาใจ (walk through) ขั้นตอนในการดำเนินงาน และสามารถระบุและประเมินปจจัยเสี่ยงในแตล ะ
ขั้นตอน ไดถูกตองแมนยำแลว จะชวยเปนขอมูลใหผูตัดสินใจในการจะกำหนดกลยุทธหรือไม และหากจะ
ดำเนินการใหไดตามเปาหมายในแตละกลยุทธจะตองมีมาตรการจัดการความเสี่ยงอยางไร

สถานศึกษาในศตวรรษที่ 21
ระบบการศึกษาซึ่งเปนระบบยอยระบบหนึ่งในระบบสังคมและเปนระบบเปดที่ไดรับผลกระทบจาก
การเปลี่ยนแปลงดังกลาว จึงจำเปนตองมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดและกระบวนการบริหารจัดการใหสอดคลอง
กับสถานการณที่เปลี่ยนแปลงของสังคม ซึ่งการจัดการศึกษาในศตวรรษที่ 21 นอกจากมุงพัฒนาเยาวชนให
สามารถสรางองคความรูใหมตอยอดจากความรูเดิมของคนรุนกอนแลว ยังตองปรับเปลี่ยนการเรียนรูให
สอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงของสังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตรและเทคโนโลยี การเมืองการปกครองและ
โครงสรางประชากร (สถาพร พฤฑฒิกุล, 2560, น. 37)
สถานศึกษาเปนองคการหนึ่งที่มีบทบาทในการจัดประสบการณการเรียนรูใหแกผูที่อยูในวัยเรียน
เพื่อใหผูเรียนไดรับการพัฒนาใหเปนมนุษยที่สมบูรณทั้งรางกาย จิตใจ สติปญญา มีคุณธรรม จริยธรรม
ทามกลางการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 หรือสังคมโลกาภิวัตน ตามการพัฒนาประเทศตามยุทธศาสตรชาติ
(พ.ศ. 2561-2580) ซึ่งไดกำหนดยุทธศาสตรชาติดานการพัฒนาและเสริมสรางศักยภาพทรัพยากรมนุษย โดยมี
เปาหมายการพัฒนาที่สำคัญเพื่อพัฒนาคนในทุกมิติและในทุกชวงวัยใหเปนคนดี เกง และมีคุณภาพ โดยคน
ไทยมีความพรอมทั้งกาย ใจ สติปญญา มีพัฒนาการที่ดีรอบดานและมีสุขภาวะที่ดีในทุกชวงวัย มีจิตสาธารณะ
รับผิดชอบตอสังคมและผูอื่น มัธยัสถ อดออม โอบออมอารี มีวินัย รักษาศีลธรรมและเปนพลเมืองดีของชาติ มี
หลักคิดที่ถูกตอง มีทักษะที่จําเปนในศตวรรษที่ 21 มีทักษะสื่อสารภาษาอังกฤษและภาษาที่สาม และอนุรักษ
ภาษาทองถิ่น มีนิสัยรักการเรียนรูและการพัฒนาตนเองอยางตอเนื่องตลอดชีวิต สูการเปนคนไทยที่มีทักษะสูง
เปนนวัตกร นักคิด ผูประกอบการ เกษตรกรยุคใหม และอื่น ๆ โดยมีสัมมาชีพตามความถนัด ของตนเอง
(สำนักงานเลขานุการของคณะกรรมการยุทธศาสตรชาติ, 2561, น. 8)
แนวโนมการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ตองบริหารการสรางคนเปนผูนำการเปลี่ยนแปลงที่
พัฒนาตนรอบดาน เพื่อสราง 3 L คือ Student Learning Teacher Learning และ System Learning ตอง
บริหารใหไดระบบการศึกษาที่รับผิดชอบตอผลงานในทุกระดับ ทุกดานและระบบที่เปดและมีปฏิสัมพันธรอบ
ดาน คือ เชื่อมโยงกับสังคมเปน change & Learning Management การบริหารศึกษาไทยตองบริหารเพื่อ
เรียกคุณคาและศักดิ์ศรีของสถาบันวิชาชีพครูใหตอเนื่องและยั่งยืน (วิจารณ พานิช, 2558, น. 14) ผูบริหาร
สถานศึกษาจำเปนตองนำสถานศึกษาของตนเองเขาสูศตวรรษที่ 21 และรับผิดชอบตอผลการจัดการศึกษาใน
 10

สถานศึกษาของตนเอง (สุทธิชัย ผานสุวรรณ, 2559 อางถึงใน ภาณุมาส ควรครู, ชาญวิทย หาญรินทร และ
รชฏ สุวรรณกูฏ, 2560, น. 46) ผูบริหารสถานศึกษาทุกระดับในฐานะผูมีอำนาจขององคกรจะตองตัดสินใจ
ดำเนินการใหแผนยุทธศาสตรและภารกิจของสถานศึกษาที่ตนรับผิดชอบ มีการสรางคุณภาพสำหรับอนาคต
บนพื้นฐานของทักษะแหงศตวรรษที่ 21 และติดตามกำกับดูแลใหมีการดำเนินงานอยางจริงจัง ผูบริหาร
สถานศึกษาในยุคใหมที่เรียกวา ยุคศตวรรษใหม หรือ ยุคไรพรมแดนอาจจะเปนโจทยที่สำคัญสำหรับผูบริหาร
การศึ กษาจะต องปรับ พฤติ กรรมใหส อดคลองตามยุทธศาสตรชาติ 20 ป เพื่อการบรรลุเปาประสงคทาง
การศึกษาของคนในชาติ และสามารถยกระดับศักยภาพของผูเรียนใหเกิดทักษะการแขงขันที่ซับซอนมากยิ่งขึ้น
อันเปน แรงขับที่ทาทายอยางมากตอโลกอนาคต (อมรรัตน เตชะนอก, รัชนี จรุงศิรวัฒน และ พระฮอนดา
วาทสทฺโท, 2563, น.3)

กรอบแนวคิดการจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21
จากการศึ กษาทบทวนพื้ นฐานความรู เกี่ย วกับ แนวคิ ด ทฤษฎี งานวิจัยและรูป แบบข อเสนอของ
การจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 นั้น แสดงใหเห็นวาการบริหาร
เชิงกลยุทธนั้น กระบวนการแรกตองมีการวางแผนกลยุทธอันประกอบดวยการวิเคราะหปจจัยสภาพแวดลอม
ภายในและสภาพแวดลอมภายนอก เพื่อนำมากำหนดทิศทางและกำหนดกลยุทธในการพัฒนาสถานศึกษาใน
ศตวรรษที่ 21 ซึ่งกอนจะกำหนดกลยุทธในการพัฒนาสถานศึกษาไดนั้นจำเปนตองมีการวิเคราะหบริบทของ
สถานศึกษา กำหนดความเสี่ยง ประเมินกลยุทธทางเลือก และกำหนดวัตถุประสงคของสถานศึกษา โดย
สถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ควรดำเนินการตามกรอบแนวคิดการจัดการความเสี่ยงหรือการบริหารความเสี่ยง
ของ COSO-ERM 2017 อันไดแก 1) การกำหนดธรรมาภิบาลและวัฒนธรรมองคการ (Governance and
Culture) 2) การกำหนดยุทธศาสตรและวัตถุประสงค (Strategy & Objective Setting) 3) การดำเนินการ
ตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง (Performance) 4) การตรวจสอบและทบทวน (Review & Revision)
และ 5) การใช ข  อ มู ล สารสนเทศ การสื ่ อ สาร และการรายงานผล (Information, Communication &
Reporting) สรุปเปนกรอบแนวคิดการจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธของสถานศึกษาในศตวรรษที่
21 ดังภาพ
 11

ธรรมาภิบาล การกำหนด กระบวนการ การตรวจสอบ ขอมูลสารสนเทศ

และวัฒนธรรม ยุทธศาสตรและ บริหาร และทบทวน การสื่อสาร และ
องคการ วัตถุประสงค ความเสี่ยง การรายงานผล

การวางแผนกลยุทธ
- วิเคราะหปจจัย
- กำหนดทิศทาง
การจัดการ การบริหาร - กำหนดกลยุทธ
ความเสี่ยง เชิงกลยุทธ
การนำกลยุทธ
ไปสูการปฏิบัติ

สถานศึกษาใน การควบคุมและ
ศตวรรษที่ 21 ประเมินกลยุทธ

สรุป
การจัดการความเสี่ยงกับการบริหารเชิงกลยุทธนั้นมีความเชื่อมโยงกันและตองดำเนินการควบคูกันไป
เมื่อสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 มีการจัดการความเสี่ยงหรือการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ ดังที่
COSO (Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission) ได ก ำหนดกรอบ
การบริ ห ารความเสี ่ ยงตามแนวคิ ด COSO-ERM 2017 (Enterprise Risk Management-Integrating with
Strategy and Performance) อันประกอบดวย 5 กระบวนการหลัก ไดแก 1) การกำหนดธรรมาภิบาลและ
วัฒนธรรมองคการ (Governance and Culture) 2) การกำหนดยุทธศาสตรและวัตถุประสงค (Strategy &
Objective Setting) 3) การดำเนินการตามกระบวนการบริหารความเสี่ยง (Performance) 4) การตรวจสอบ
และทบทวน (Review & Revision) และ 5) การใช ข  อ มู ล สารสนเทศ การสื ่ อ สาร และการรายงานผล
(Information, Communication & Reporting) จะทำใหส ามารถดำเนิน การตามกระบวนการบริห ารเชิง
กลยุทธตามที่สำนักงานคณะกรรมการสถานศึกษาขั้นพื้นฐานกำหนดไว 3 องคประกอบ ไดแก 1) การวางแผน
กลยุ ท ธ (Strategic Planning) 2) การนำกลยุ ท ธ ไ ปสู  ก ารปฏิ บ ั ต ิ (Strategic Implementation) และ
3) การควบคุมและประเมินกลยุทธ (Strategic Control and Evaluation) ไดอยางเกิดประสิทธิผล ซึ่งจะทำ
ใหสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21 ลดความเสี่ยงในการดำเนินงานตาง ๆ และสามารถวางแผนการดำเนินการทั้ง
ในระยะยาวและระยะสั้นไดอยางมีประสิทธิภาพ
 12

รายการอางอิง
ขนิ ษฐา ชั ย รั ตนาวรรณ. (2554). การบริ ห ารความเสี่ย งสากล ISO 3100 กับ ระบบการศึ ก ษาของไทย.
Veridian E-Journal SU. 4(1), 419-434. สืบคนจาก https://he02.tci-thaijo.org/index.php/
Veridian-E-Journal/article/view/7589/6564
ขัตติยา ดวงสำราญ. (2564). บริหารความเสี่ยงอยางไรใหองคกรไรวิกฤต. วารสารสหวิทยาการมนุษยศาสตร
และสังคมศาสตร มหาวิทยลัยศิลปากร. 4(1), 340-351.
ประมวล อุนเรือน. (2557). รูปแบบความสัมพันธโครงสรางเชิงเสนของปจจัยที่สงผลตอการบริหารเชิงกลยุทธ
ในโรงเรียน สังกัดสำนักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาภาคตะวันออกเฉียงเหนือ. (วิทยานิพนธ
ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต, มหาวิทยาลัยราชภัฏอุดรธานี).
ภาณุมาส ควรครู ชาญวิทย หาญรินทร และ รชฏ สุวรรณกูฏ. (2560). การบริหารจัดการในศตวรรษที่ 21 ที่
สัมพันธกับการใชนวัตกรรมในสถานศึกษา. วารสารมหาวิทยาลัยนครพนม. 7(3), 44-52.
ลักษณา ศิริวรรณ. (2561). การสังเคราะหความรูดานการจัดการเชิงกลยุทธในภาครัฐ. วารสารพัฒนบริหาร
ศาสตร. 58(2), 46-77.
วรางคณา ผลประเสริ ฐ . (มปป.). หน ว ยที ่ 1 แนวคิ ด เกี ่ ย วกั บ การจั ด การเชิ ง กลยุ ท ธ . สื บ ค น จาก
https://www.stou.ac.th/Schools/Shs/upload/หนวยที่%201.pdf
วิจารณ พานิช. (2558). แนวโนมการบริหารสถานศึกษาในศตวรรษที่ 21. สงขลา: มหาวิทยาลัยหาดใหญ.
สืบคนจาก https://issuu.com/tlcspu/docs/special_lecture
วิโรจน สารรัตนะ. (2555). แนวคิด ทฤษฎี และประเด็นเพื่อการบริหารทางการศึกษา พิมพครั้งที่ 8. กรุงเทพฯ:
ทิพยวิสุทธิ์.
สถาบันวิจัยวิทยาศาสตรและเทคโนโลยีแหงประเทศไทย. (2563). คูมือการบริหารความเสี่ยงและควบคุม
ภายใน พ.ศ. 2563. สืบคนจาก https://www.tistr.or.th/download/infoweb/info_download.
php?dtid=144
สถาพร พฤฑฒิกุล. (2560). การบริหารการศึกษากับการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21. วารสารศึกษาศาสตร.
28(2), 36-49.
สุขะมุกข เรืองออน และ ประกอบ คุณารักษ. (2561). การบริหารความเสี่ยงของโรงเรียนประถมศึกษาในเขต
พัฒนาพิเศษเฉพาะกิจภาคใตของประเทศไทย. วารสารวิชาการมหาวิทยาลัยอีสเทิรนเอเชีย ฉบับ
สังคมศาสตรและมนุษยศาสตร. 8(3), 131-143.
สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. (2554). การวางแผนเชิงกลยุทธ เอกสารประกอบการอบรมการ
บริหารจัดการเชิงกลยุทธการจัดการศึกษาขั้นพื้นฐาน. กรุงเทพฯ: ชุมนุมสหกรณการเกษตรแหง
ประเทศไทย.
สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแหงชาติ. (2558). ทิศทางแผนพัฒนาเศรษฐกิจสังคม
แหงชาติ ฉบับที่ 12 (2560-2564). รายงานสรุปผลการประชุมประจำป 2558. นนทบุรี: ศูนยแสดง
การประชุมอิมแพ็ค เมืองทองธานี.
 13

สำนักงานเลขานุการของคณะกรรมการยุทธศาสตรชาติ. (2561). ยุทธศาสตรชาติ พ.ศ. 2561-2580 (ฉบับยอ).

กรุงเทพฯ: สำนักงานเลขานุการของคณะกรรมการยุทธศาสตรชาติ.
อมรรัตน เตชะนอก, รัชนี จรุงศิรวัฒน และ พระฮอนดา วาทสทฺโท. (2563). การจัดการศึกษาในศตวรรษที่
21. วารสารมหาจุฬานาครทรรศน. 7(9). 1-15.
COSO. ( 2017). Enterprise Risk Management Integrating with Strategy and Performance.
Retrieved from https://www.coso.org/Documents/2017-COSO-ERM-Integrating-with-
Strategy-and-Performance-Executive-Summary.pdf
Elizabeth M. Pierce & James Goldstein. (2018). ERM and strategic planning: a change in
paradigm. International Journal of Disclosure and Governance Palgrave Macmillan,
15(1), 51-59. Retrieved from https://ideas.repec.org/a/pal/ijodag/v15y2018i1d10.1057
_s41310-018-0033-3.html