Sporda örgütsel davranış sorunlarını inceleyen bir dizi ders kitabı yayınlanmıştır.

Hepsi son derece

öğreticidir, ancak örgütsel teorinin, grup dinamiklerinin ve kişiler arası ilişkilerin genel model-
lerini alıp sporla ilgili birkaç vaka ekleyerek bunu geleneksel yollarla yapma eğilimindedirler. Bu
kitap, diğerlerinden farklıdır çünkü her şeyden önce sporu iş dünyasına bağlayan ve iş dünyasından
ayıran ayrıntılı bir bağlamsal çerçeve sunmaktadır. Bu güçlü spor-iş çerçevesi içinde, sporun nasıl
yürütüldüğünü ve nihayetinde nasıl daha iyi yürütülebileceğini aydınlatmak için güçlendirilmiş iş
yeri davranış teorilerini kullanmaktadır. Kitap bu yaklaşımla ele alınmış olup, spor ürününü çeşitli
paydaşlarına ulaştırırken ortaya çıkan bazı bireysel, kişiler arası ve örgütsel davranışları vurgula-
maktadır. Kitabın üç güçlü yanı daha bulunmaktadır:

■■ İlk olarak iki deneyimli spor yönetimi akademisyeni tarafından yazılmıştır: James Skinner,
Birleşik Krallık’taki Loughborough Üniversitesi’nin Londra kampüsünde Spor İşletmeciliği
Enstitüsü Müdürü ve Spor İşletmesi Profesörüdür. Bob Stewart, Avustralya’nın Melbourne
şehrinde bulunan Victoria Üniversitesi’nde Spor ve Egzersiz Bilimleri Fakültesi’nde Spor Yö-
netimi Programı Direktörüdür. Ayrıca James ve Bob’un 40 yıllık öğretim ve araştırma dene-
yimlerinin yanı sıra, sporun ticari, sosyal ve kültürel gelişimini inceleyen 20’den fazla kitap
yayınlamışlardır. İster yüksek bürokratik spor işletmeleri, ister resmî olmayan topluluk der-
nekleri ve kulüpleri olsun, spor ortamında çalışan insanların karmaşık davranışlarını inceleyen
bir kitap hazırlamak için yeterli bir deneyime sahiptirler. Her ikisi de çok net ve özlü bir
şekilde yazıyor, tekdüze teori ve kavramları son derece temelli vakalara ve olaylara bağlayarak
hayata geçiriyorlar. Teori ve pratiğin bu birleşimi, tüm kitap boyunca devam etmektedir.
■■ İkincisi, spor ortamında bireyleri yönetme adına öğrenmek istediğiniz her şeyi kapsayan
40’tan fazla vaka/olgu ile kısa ve öz bir şekilde yazılmış 21 bölüm bulunması açısından, kitapta
her bireye uygun materyal yer almaktadır. Spesifik bölümler spora özgü özellikleri gruplara
ayırmış ve genel başlıklar şu şekilde sıralanmıştır: örgütsel tasarım ve yapı, kültür ve iklim, iş
analizi ve seçimi, oryantasyon ve işe alıştırma, ödüller ve teşvikler, eğitim ve gelişim, kişilik,
algı, motivasyon, duygular, tutum ve iş tatmini, grup davranışı, takım dinamikleri, kişiler arası
iletişim, güvenlik ve risk, stres ve saldırganlık, çatışma, uygunsuz davranış ve çatışma çözümü,
güç ve politika, pazarlık ve müzakere ve son olarak, değişim ve örgütsel yeniden düzenleme.
Kapsam geniş, aynı zamanda da derindir.
■■ Son olarak kitap şöyle kapsayıcı bir önermeyle her şeyi birbirine bağlamıştır: Eğer personel
teknik becerilerini, yaratıcı yeteneklerini ve kişiler arası duyarlılıklarını geliştirecek şekilde
yönetilirse ancak ozaman spor işletmeleri potansiyelini sergileyebilecektir.

Bu kitabı, spor endüstrisinde çalışan insanları en iyi nasıl yöneteceğini keşfetmek isteyen herkese
kesinlikle tavsiye ediyorum. Öğrenciler ve uygulayıcılar, her sayfasında yeni bilgiler sunan son de-
rece değerli bir kaynak bulacaklardır. Sizin için yararlı bir okuma olmasını diliyorum!

Aaron Smith,Yönetim Profesörü, RMIT Üniversitesi, Avustralya

Sporda Örgütsel Davranış

Bir spor kuruluşunu başarılı yapan şey nedir? Spor kurum ya da kuruluşlarında çalışan yöneticiler
stratejik davranış yönetimi ile örgütsel etkinliği nasıl artırabilir? Bu kapsamlı ve erişilebilir ders
kitabı, bunlara benzer önemli soruları ele almakta ve sporda örgütsel analizin temelini oluşturan
teorileri incelemektedir. Hem öğrencilerin hem de sahada çalışanların bir spor işletmesinde mey-
dana gelen farklı davranış türlerini anlamalarına yardımcı olarak tüm paydaşların yararı için davra-
nışları daha etkin bir şekilde yönetme yollarının nasıl geliştirileceğini göstermektedir.
Kitap; bireysel, kişiler arası, grup ve tüm örgüt seviyesindeki davranışları araştırmakta ve te-
mel kavramlar etrafında inşa edilmiş analiz için kanıta dayalı bir çerçeve sunmaktadır. Bunlar:

■■ Değişim ve kültür
■■ Liderlik
■■ Motivasyon, ödüller ve teşvikler
■■ Güç ve etki
■■ Çatışma, anlaşmazlık ve şikâyetler
■■ Eşitlik, çeşitlilik ve dâhil etme.

Sporda Örgütsel Davranış; spor, boş zaman ya da rekreasyon yönetimi alanında çalışan tüm öğrenci
ve uygulayıcılar için temel bir okuma kitabıdır. Uluslararası vaka çalışmaları, öğrenme hedefleri,
soruları gözden geçirme ve her bölümde yer alan okumaya yönelik diğer kılavuzlar da dâhil olmak
üzere, başka hiçbir ders kitabı eleştirel beceriler ya da etik konular üzerine bu denli kapsamlı ve
derinlemesine bir farkındalık geliştirmemektedir.

James Skinner, Londra Loughborough Üniversitesi, Spor İşletmeciliği Enstitüsü Müdürü ve

Spor İşletmeciliği Profesörüdür. Başlıca araştırma alanları; sporda liderlik, kültür ve değişimdir.

Bob Stewart, Avustralya Victoria Üniversitesi Spor ve Egzersiz Bilimi Yüksekokulunda Spor Yö-
netimi Profesörüdür. Spor politikası, kültür ve sporun düzenlenmesi başlıca çalışma alanlarını
oluşturmaktadır.
Sporda
Örgütsel Davranış
Çeviri Editörleri

Prof. Dr. Fikret Soyer

Dr. Zülbiye Kaçay

Çeviren
Dr. Zülbiye Kaçay

Organizational
Behaviour in Sport

James Skinner ve
Bob Stewart
Sporda Örgütsel Davranış
Çeviri Editörleri: Prof. Dr. Fikret Soyer - Dr. Zülbiye Kaçay
Organizational Behaviour in Sport
James Skinner ve Bob Stewart

Yayın No. : 3137

Spor ve Beden Eğitimi No. : 080
ISBN : 978-625-406-840-9
Basım Sayısı : 1. Basımdan Çeviri, Aralık 2020

© Copyright 2020, NOBEL AKADEMİK YAYINCILIK EĞİTİM DANIŞMANLIK TİC. LTD. ŞTİ. SERTİFİKA NO.: 40340
Bu baskının bütün hakları Nobel Akademik Yayıncılık Eğitim Danışmanlık Tic. Ltd. Şti.ne aittir. Yayınevinin yazılı izni olmaksızın,
kitabın tümünün veya bir kısmının elektronik, mekânik ya da fotokopi yoluyla basımı, yayımı, çoğaltımı ve dağıtımı yapılamaz.
Nobel Yayın Grubu, 1984 yılından itibaren ulusal ve 2011 yılından itibaren ise uluslararası düzeyde düzenli olarak faaliyet yürütmekte
ve yayınladığı kitaplar, ulusal ve uluslararası düzeydeki yükseköğretim kurumları kataloglarında yer almaktadır.

© 2017 James Skinner and Bob Stewart. All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by Routledge, a
member of the Taylor & Francis Group. TURKISH language edition published by NOBEL AKADEMIK YAYINCILIK, Copyright © 2020.

Genel Yayın Yönetmeni : Nevzat Argun -nargun@nobelyayin.com-

Yayın Koordinatörü : Gülfem Dursun -gulfem@nobelyayin.com-
Redaksiyon : Seval Sezer -seval@nobelyayin.com-
Sayfa Tasarım : Emel Yıldız -emel@nobelyayin.com-
Kapak Tasarım : Mehtap Yürümez -mehtap@nobelyayin.com-
Baskı Sorumlusu : Yavuz Şahin -yavuz@nobelyayin.com-
Baskı ve Cilt : Atalay Konfeksiyon Matbaacılık ve Reklam İnşaat Turizm Otomotiv San. ve Tic. Ltd. Şti. Sertifika No: 47911
Zübeyde Hanım Mah. Süzgün Cad. No.: 7 Altındağ/Ankara

Kütüphane Bilgi Kartı

Skinner. James, Stewart, Bob.
Organizational Behaviour in Sport / James Skinner ve Bob Stewart
Sporda Örgütsel Davranış / Çeviri Editörleri: Prof. Dr. Fikret Soyer - Dr. Zülbiye Kaçay
1. Basımdan Çeviri. XII + 252 s. 17X24 cm. Kaynakça ve dizin var.
ISBN: 978-625-406-840-9
1. Spor Örgütü 2. Örgütsel Davranış 3. Spor 4. Spor Yönetimi 5. Liderlik

Genel Dağıtım
ATLAS AKADEMİK BASIM YAYIN DAĞITIM TİC. LTD. ŞTİ.
Adres: Bahçekapı mh. 2465 sk. Oto Sanayi Sitesi No:7 Bodrum Kat Şaşmaz-ANKARA - siparis@nobelyayin.com-
Telefon: +90 312 278 50 77 - Faks: 0 312 278 21 65
E-Satış: www.nobelkitap.com - esatis@nobelkitap.com / www.atlaskitap.com - info@atlaskitap.com

Dağıtım ve Satış Noktaları: Alfa Basım Dağıtım, Arasta, Arkadaş Kitabevi, D&R Mağazaları, Dost Dağıtım, Ekip Dağıtım,
Kida Dağıtım, Kitapsan, Nezih Kitabevleri, Pandora, Prefix, Remzi Kitabevleri
 İçindekiler

Resim Listesi ix
Giriş: Sporda örgütsel davranış 1

BÖLÜM A
Spor işletmelerinin bağlamsal, yapısal ve işlevsel özellikleri 7

1 Spora özgü özellikler 9

2 Tasarım ve yapı 23

3 Kültür ve iklim 37

BÖLÜM B
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri 49

4 İş analizi ve seçimi 51

5 Oryantasyon ve işe alıştırma 61

6 Ödül sistemleri 72

7 Eğitim ve geliştirme 83

BÖLÜM C
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları 93

8 Kişilik 95

9 Algılar 106

vii
İçindekiler

10 Motivasyon 116

11 Tutum, duygular ve iş tatmini 126

BÖLÜM D
İletişim sistemleri ve sosyal süreçler 133

12 Grup davranışı 135

13 Takım dinamiği 144

14 Kişiler arası iletişim 155

15 Liderlik 166

BÖLÜM E
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme 179

16 Güvenlik ve risk 181

17 Stres ve saldırganlık 192

18 Çatışma yönetimi ve çözümleme 2020

BÖLÜM F
Güç, kontrol ve değişim 211

19 Güç ve politika 213

20 Pazarlık ve müzakere 221

21 Değişim ve yeniden düzenleme 231

Dizin 242

viii
 Resimler

ŞEKiLLER
2.1 Mintzberg’in örgütsel yapı modeli 27
2.2 Yarı profesyonel bir spor klübünün futbol bölümü örgüt şeması 28
4.1 İş analizinin amacı 52
5.1 Yeni başlayanların örgütsel uyum modeli 63
10.1 Herzberg’in iş motivasyon modelinin kilit noktaları 121
13.1 Takım üyeleri için rol seçenekleri 148
14.1 Örgütlerdeki iletişim süreçleri 157
15.1 Etkili liderliğin bileşenleri 167
15.2 Liderlik özellikleri ve nitelikleri 168
15.3 Yönetim ağı 170
15.4 Liderlik becerisi matrisi 171
15.5 Liderlik türleri 172
16.1 Risk yönetimi süreçleri 184
18.1 Çatışma süreci 204
18.2 Çatışma yönetimi tablosu 204
18.3 Örgütsel yanlış davranış modeli 207

TABLOLAR
1.1 Spor-iş bağı 17
3.1 Kültür haritalandırma şablonu 45
7.1 Mentörlük ve koçluk arasındaki farklar 89
15.1 Liderlik özelliklerine ilişkin araştırma bulguları 169
15.2 Uygulamada Liderlik 175
16.1 Risk yönetimi tablosu 182
17.1 Stresi azaltmak için yönetim araçları 195

ix
 Türkçe Basıma Ön Söz

Sporda Örgütsel Davranış kitabı; sporda örgütsel analizin temelini oluşturan bireysel, kişiler arası,
grup ve tüm örgüt seviyesindeki davranışların araştırılmasında, değişim ve kültür, liderlik ve moti-
vasyon, ödül ve teşvik, güç ve etki, çatışma ve anlaşmazlık, eşitlik ve çeşitlilik gibi temel kavramlar
etrafında inşa edilmiş kanıta dayalı analizlerin yapılmasını ve bu analizlere uygun yeni önermelerin
ortaya konmasını sağlayan güçlü bir bilimsel çerçeve sunmaktadır.
Bu nitelikleriyle kitap, öncelikle spor bilimleri alanındaki öğrencilere, akademisyenlere, antre-
nörlere, spor yöneticilerine ve spor sektörünün her kademesinde görev yapan spor elemanlarına,
sportif davranış türlerinin daha iyi anlaşılmasını ve bu davranışların daha etkin bir şekilde yönetil-
mesi ve yönlendirilmesini sağlayacak önemli bilgiler verecektir.
Ülkemizde, spor yönetimi alanındaki bilimsel çalışmaların gelişmesine önemli katkılar
sağlayacağına inandığımız ve temel başvuru kaynağı olacak nitelikteki bu eseri Türkçeye kazandıran
ve spor bilimcilerinin istifadesine sunan Prof. Dr. Fikret Soyer ve Dr. Zülbiye Kaçay’ın el emeği,
göz nuru, alın ve akıl terini en kalbi duygularımla selamlıyorum.

Prof. Dr.Yusuf Can

xi
 Giriş
Sporda örgütsel davranış

Spor, Batı toplumlarında değişken bir statüye sahip olmakla birlikte, popüler kültürün önemli bir
bileşenidir. Birçok insan için spor “hayat” tır, geri kalanlar için ise bir hayaldir. Bununla birlikte,
kimi zaman geçici, anti-entelektüel ve “eğlence aracı” olarak da görülmektedir. Her ne olursa
olsun günümüzde spor, devasa bir küresel erişim ile birlikte büyük bir ticari girişim hâline gelmiş
ve herhangi büyük ölçekli bir işletme gibi, spor örgütlerinin de uzun vadeli sürdürülebilirliğini
sağlamsı adına uygun şekilde organize edilmesi ve yönetilmesi gerekmektedir. Spor aynı zamanda
özel bir ticari girişim türüdür ve normal bir işletmenin sahip olduğu genel özelliklerin çoğuna
sahipken, aşağıdakileri de içeren birçok ayırt edici özelliğe sahiptir:

1 Sportif başarıya odaklanılması.

2 Kârın ikincil önemi.
3 Etkili bir rekabetin sağlanması adına diğer rakip kuruluşlarla iş birliği yapma ihtiyacı.
4 Temel gelir akışını güvence altına almak amacıyla ortaklıkların kullanılması.
5 Toplumsal sorunlarla ilgilenmek için ek ortaklıkların kullanılması.
6 Yüksek düzeyde bağlılık ve sadakat oluşturma kapasitesi.
7 Çalışanların (oyuncular ve sporcular) aynı anda hem hizmet sunanlar hem de tüketiciler tara-
fından satın alınan ürünler olması.
8 Ücretli personelin çalışmalarını desteklemek için gönüllülerin kullanılması.
9 Oyuncu ve sporcu davranışlarını yönetmek amacıyla yüksek derecede hedeflenmiş kural ve
düzenlemelerin kullanılması.
10 Medyanın, oyuncu ve sporcuların saha dışı yaşamlarına verdiği yoğun dikkat.

Sporda örgütsel davranış sorunlarını inceleyen ders kitapları olmasına rağmen bu kitapların çoğu bunu
geleneksel yöntemlerle yapmaktadır. Bu kitaplar; genel örgütsel teori modellerini, grup dinamiklerini
ve kişiler arası ilişkileri ele alarak, birkaç örnek ekleyip, spor dünyasından bazı örnekler vererek kitabın
spor ve yönetimi hakkında bilinmesi gereken her şeyi açıkladığını iddia etmektedirler. Bu yaklaşım öz
ve güvenilirdir, ancak spor yönetimini uygun bir kavramsal çerçeveye oturtamamakta veya sporun
kendine has özellikleri ile sporu genel işletmelerden ayıran husularda yetersiz kalmaktadır.
Bu kitabın farklı olmasının nedeni ne sporu sadece iş dünyasına bağlaması ne de diğer işletmeler-
den ayırmasıdır. İkisini de içeren ayrıntılı bir kavramsal çerçeve sunarak başlamaktadır. Ardından, ge-
leneksel örgütsel analizin temelini oluşturan teorileri incelemekte ve sporun çalışma yöntemlerini ve
nihayetinde daha iyi nasıl çalışabileceğini en iyi açıklayan ve aydınlatan modellere öncelik vermektedir.
1
Giriş

Dahası, spor yöneticilerinin rolünün daha fazla insan tarafından izlenebilecek bir performans
sergilenmesi için diğerlerine yardım etmek olduğunu açıklayan bu kitap, güçlü insan merkezli spor
odağını da göz önüne alarak, spor ürününü çeşitli paydaşlarına sunarken ortaya çıkan çeşitli kişisel,
kişiler arası ve örgütsel davranışları vurgulamaktadır.
Kitabın temel amacı, okuyucuların spor örgütlerinde meydana gelen farklı davranış türlerini
daha iyi anlamalarına yardımcı olmak (hem işlevsel hem de işlevsiz) ve kulüp, lig, etkinlik veya
inceleme altında olan herhangi bir spor etkinliği için mümkün olan en iyi sonuçları elde etme hu-
susunda, davranışları yönetme yollarını çözümlemelerinde okuyucuya yardımcı olmak için uygun
teoriyi kullanmaktır. Bu amaçla, konular sadece çok önemli konuma sahip insan yönetimi sorunları
olmayacak, aynı zamanda spor işletmelerinin işleyiş merkezinde olan sorunları ve fırsatları içeren
durumları da kapsayacaktır. Bunlardan bazıları tamamen kurgusal ve örnekleme amaçlıyken; ba-
zıları da metinde belirtildiği gibi belirli kaynaklara dayanmaktadır. Bu yaklaşımın: (1) kitaba daha
geleneksel örgütsel gelişim (ÖG) metinleri üzerinde benzersiz bir üstünlük katacağına ve (2) ki-
tabın, özel ilgi alanı sporda insan yönetimi olan okuyucuların hoşuna gideceğine inanmaktayız. Bu
bağlamda kitap; yapısı, konusu, temaları, teorik zemini ve durum analizi açısından farklıdır.
Kısa ve öz bir şekilde yazılmış, 21 bölümden oluşan bu kitap, spor işletmelerinde daha iyi bir
yönetici olmak isteyen bireylere yöneliktir, ek olarak bu bireylerin kararlarını desteklemek, poli-
tikalarını ve stratejilerini etkilemek adına teori ve kanıtlara sahiptir. Bu amaçla aşağıdaki konular
ele alınmaktadır.

BÖLÜM A: SPOR İŞLETMELERİNİN İÇERİKSEL, YAPISAL VE İŞLEVSEL

ÖZELLİKLERİ
■■ Bölüm 1. Spora özgü özellikler: Spor işletmelerini normal ticari işletmelerden farklı kılan
nedir? Bu “spora özgü özelliklerin” spor işletmesi personelinin insan yönetimi kabiliyeti üze-
rindeki etkileri nelerdir?
■■ Bölüm 2. Tasarım ve yapı: Spor işletmeleri için tasarım seçenekleri nelerdir? “Tek en iyi” ola-
rak nitelendirilebilecek bir yapı bulunmakta mıdır ya da yapı belirli bir spor işletmesinin stra-
tejik ve işlevsel taleplerine mi bağlıdır?
■■ Bölüm 3. Kültür ve iklim: Hafife alınan rekabetçi ortam koşulları göz önüne alındığında, spor
işletmelerinin kültür ve işletme iklimi bu denli önemli midir? Kültür ve iklim spor işletmeleri
arasında hangi şekillerde çeşitlilik gösterebilir? Spor işletmeleri için ideal bir kültür ve iklim
var mı ve varsa bu ortam nasıl yaratılabilir?

BÖLÜM B: SPOR İŞLETMELERİNDE İŞ-GÖREV SÜREÇLERİ

■■ Bölüm 4. İş analizi ve personel seçimi: İş analizinin işe alım sürecinin önemli bir parçası olma-
sının nedeni nedir? İşe alım süreci, en yetenekli personel seçimi konusunda gereken önlemleri
almak amacıyla nasıl tasarlanabilir?
■■ Bölüm 5. Oryantasyon ve işe alıştırma: Oryantasyon ve işe alıştırma sürecini spor işletmeleri
için bu denli önemli kılan şey nedir? Sosyalleşme / uyum süreci neleri kapsamakta ve nasıl ör-

2
 Giriş

gütlenmelidir? Sosyalleşme / uyum süreci bir yandan ücretli personelin ihtiyaçlarına yönelik
olarak düzenlenirken, diğer yandan gönüllü çalışanların ihtiyaçlarına nasıl uyarlanabilir?
■■ Bölüm 6. Ödül sistemleri: Bireyleri sıkı çalışmaya ve zeki olmaya teşvik eden şey nedir? İnsan-
ların spor işletmelerinde dolaylı olarak kazanmaya çalıştığı ödüller nelerdir? Ücretli personel
ile gönüllü personel arasında farklılıklar var mıdır? Teşviklerin sağlanması, aynı zamanda den-
geleyici bir dizi tehdit ve cezayı da gerektirir mi?
■■ Bölüm 7. Eğitim ve geliştirme: Eğitim ve geliştirmenin amacı nedir? Bir eğitim ve geliştirme
programının temel bileşenleri nelerdir? Spor işletmelerinde bir eğitim programının etkili bir
şekilde verilmesini sağlamak için neler yapılmalıdır? Bir eğitim programının başarısı (veya
başarısızlığı) nasıl belirlenebilir?

BÖLÜM C: ÇALIŞAN ÖZELLİKLERİ, EĞİLİMLERİ VE DAVRANIŞLARI

■■ Bölüm 8. Kişilik: Kişilik nedir ve “kişilik özelliği” terimi ile kastedilen nedir? Kişilik davranış-
ları ne ölçüde şekillendirir? Sporla ilgili iş yerlerine personel atarken dikkate alınması gereken
önemli bir faktör müdür? Kişilik, iş performansının bir göstergesi midir?
■■ Bölüm 9. Algılar: Algı nedir ve nasıl işler? Algı ilkeleri, insanların aynı sosyal olguyu farklı
şekillerde algılama eğilimi hakkında bize ne söyler? Algısal kümeler nelerdir ve algısal hataya
nasıl yol açabilirler? Belli başlı algısal hatalar nelerdir ve spor işletmelerinin etkin yönetimine
nasıl zarar verebilirler?
■■ Bölüm 10. Motivasyon: Neden bazı insanlar işe çok fazla enerji harcarken, diğerleri harcamaz?
İnsanları farklı spor ortamlarında çok çalışmaya iten veya tersine neden olan nedir? İçsel mo-
tivasyon ile dışsal motivasyon arasındaki fark nedir ve bunlar spor işletmelerindeki motivas-
yonel sorunlara nasıl uygulanabilir? Mizaç ve kişiliğin, spor işletmesi ortamlarında personeli
motive etme konusunda oynayacağı roller var mıdır?
■■ Bölüm 11. Tutumlar, duygular ve iş tatmini: İş tatmini kavramı ile kastedilen şey nedir? Ça-
lışanların spor işletmelerindeki davranışlarını incelerken hangi duygusal durumlar, farklı iş
tatmini düzeyleriyle ilişkilidir? Sporda, hangi faktörler bir yandan iş doyumuna, diğer yandan
da iş tatminsizliğine yol açmaktadır? İş tatmini, spor işletmelerinde olumlu duygusal durum-
lara ve yüksek performansa yol açar mı? Olumlu çalışma tutumuna sahip olma ne demektir ve
neden önemlidir?

BÖLÜM D: İLETİŞİM SİSTEMLERİ VE SOSYAL SÜREÇLER

■■ Bölüm 12. Grup davranışı: Spor işletmesi personeli, işleri halletmek için ne ölçüde gruplar
hâlinde çalışmaktadır? Çalışma gruplarının güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Çalışma grupları
normalde hangi gelişim süreçlerini yaşamaktadır? Grup olarak karar vermenin bireysel karar
vermekten farkı nedir? Genellikle hangi şartlar altında grup kararları en iyi sonuçları verir?
■■ Bölüm 13. Takım dinamikleri: Takımları gruplardan farklı kılan şeyler nelerdir? Spor işletme-
lerindeki takımlar, yapılarına ve amaçlarına göre nasıl çeşitlilik gösterebilirler? Etkili takımlar
oluşturmak için hangi süreçler gereklidir? Hangi içsel faktörler etkili takım performansına
katkıda bulunur? Hangi bağlamsal faktörler etkili takım performansına katkıda bulunur?

3
Giriş

■■ Bölüm 14. Kişiler arası iletişim: Kişiler arası iletişimin temel özellikleri ve süreçleri nelerdir?
İletişim hangi formları alabilir? Tüm durum ve koşullar için en iyi olarak ifade edilebilecek bir
iletişim şekli var mıdır? Hangi faktörler karmaşık ileti sistemi ve bozuk iletişime neden olur?
Spor işletmelerinde kişiler arası iletişim sistemlerini geliştirmek için neler yapılabilir? Bir spor
işletmesi iletişim sisteminde sosyal medyanın rolü nedir?
■■ Bölüm 15. Liderlik: Liderlik tam olarak ne ile ilgilidir? İyi bir lider nasıl olunur? Lider olunur
mu, yoksa liderlik doğuştan gelen nitelikler ve uygun kişilik özellikleriyle mi alakalıdır? Görev
merkezli liderler hangi yönlerden kişi merkezli liderlerden farklıdır? Karizmatik bir lideri
dönüşümsel bir liderden ayıran özellikler nelerdir? İyi liderler, zayıf liderlerin yapamayacağı
neleri başarabilirler? Spor ortamlarında hangi farklı liderlik stilleri sergilenmektedir ve bunlar
neden başarılı olmuştur?

BÖLÜM E: PROBLEMLİ YAPI, FAALİYET VE DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİ

■■ Bölüm 16. Güvenlik ve risk: Günümüz spor ortamında risk kavramı en iyi nasıl tanımlanmış-
tır ve güvenlik konusu ile nasıl bir ilişkisi vardır? Spor işletmeleri için düşük riskli, güvenli
bir iklim ne kadar önemlidir? Güvenli ve risk bilincine sahip bir spor ortamı ve iş yeri nasıl
oluşturulur?
■■ Bölüm 17. Stres ve saldırganlık: Stres nedir ve kaynakları nelerdir? İş yerinde stres kaynakları
nelerdir? İşyeri stresinin belirtileri nelerdir? İş ortamlarında endişe ve stres yaratan durumlar
nelerdir? Saldırganlık stresi nasıl etkileyebilir? İşyerinde saldırganlık hangi biçimleri alabilir?
Ayrımcılık, zorbalık, taciz ve homofobi saldırganlığa nasıl yol açabilir ve nasıl yönetilebilir? İş-
yerinde saldırganlığı azaltmak için neler yapılabilir? Eğitim, öğretim ve danışmanlık, iş yerinde
saldırganlığın önlenmesinde ne gibi rol oynayabilir?
■■ Bölüm 18. Çatışma yönetimi ve çözümü: Çatışmaya sebep olan şey nedir? Çatışmayı yönetme-
de farklı modeller nelerdir? Hangi koşullar altında katı ya da ılımlı yaklaşımlar tercih edilme-
lidir? Spor işletmelerindeki çatışmaların çözümlenmesinde uyuşmazlık çözümü ne kadar ya-
rarlıdır? Uygunsuz davranış vakaları çatışmaya nasıl yol açabilir? Spor işletmelerinde uygunsuz
davranış en iyi nasıl yönetilebilir?

BÖLÜM F: GÜÇ, KONTROL VE DEĞİŞİM

■■ Bölüm 19. Güç ve politika: Güç nedir ve nasıl bir işleve sahiptir? Spor işletmelerinde çalışan
insanlar güçlerini nereden alırlar? Spor işletmelerinde neden bazı bireyler çok fazla güce sa-
hipken diğerleri daha azına sahiptir? Bu önemli mi, eğer öyleyse, bir spor işletmesinde güç
nasıl daha eşit bir şekilde paylaştırılabilir? “Güçlendirme” kavramı, örgütsel performansı iyi-
leştirmek amacıyla bir strateji olarak nasıl kullanılabilir? Güç ve liderlik arasında nasıl bir ilişki
vardır? Hangi koşullar altında ek güç daha otoriter bir lider yaratır?
■■ Bölüm 20. Pazarlık ve müzakere: Pazarlık ve müzakere süreçlerine dayanak oluşturan temel
teori ve ilkeler nelerdir? Çok kez pazarlık ve müzakere gerektiren belirli spor işletmesi faali-
yetleri hangileridir? Pazarlık ve müzakerenin sıfır toplamlı oyun görüşü nasıl işler? Pazarlık ve

4
 Giriş

müzakerede kazan-kazan görüşü nasıl işler? Kazan-kazan sonucuna izin veren spor-işletme-te-
melli bir pazarlık ve müzakere modeli nasıl olurdu?
■■ Bölüm 21. Değişim ve yeniden düzenleme: Spor işletmelerini mevcut yapılarını, değerlerini,
politikalarını ve günlük faaliyetlerini yeniden incelemeye zorlayan dış faktörler nelerdir? Per-
sonel, gönüllüler, sporcular ve üyelerin kişiler arası davranışları konusunda, bu dış baskıların
sonuçları nelerdir? Teknolojik değişim ve spordaki kültürel ve sosyal çeşitlilik sorunlarıyla en
iyi şekilde başa çıkabilecek hangi değişim programları uygulanabilir? Ayrıca, işlevsiz basmaka-
lıp düşünce ve ayrımcılığa yönelik bir vaka var mıdır?

5
 Bölüm A
Spor işletmelerinin
bağlamsal, yapısal ve
işlevsel özellikleri
 Bölüm 1
Spora özgü özellikler

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, sporun temel yapıları, değerleri, işlevsel özellikleri ve bunların yöneticiler, müdürler,
memurlar, sporcular ve üyelerin davranışları ile örgütsel davranışlar üzerindeki - hem bireysel
hem de kişiler arası- etkilerinin nasıl olduğunu ele almaktadır. Bunlar ele alınırken de çağdaş
sporun, ticaret dünyasından hem farklı hem de benzer yönlerine ve spor işletmelerinde çalışan
personel yönetimindeki olası sonuçlara özellikle dikkat edilecektir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Spor sektörünü oluşturan çeşitli işletmeleri tanımlayabilir;

2 Son zamanlarda sporun nasıl daha da kurumsallaştığını eleştirel olarak açıklayabilir;
3 Bu kurumsallaşmaya rağmen sporun neden örgüt, işleyiş ve değerler sistemini tanımlayan
kendine has özelliklere sahip olduğunu anlayabilir;
4 Bu kurumsallaşmanın spor işletmelerinin davranışını etkileme yollarını ve yöneticilerin, mü-
dürlerin, çalışanların, sporcuların ve üyelerin davranışsal beklentilerini ve iş gereksinimlerini
anlayabilir;
5 Dünyadaki spor işletmelerinin işleyişinde gönüllülerin neden gerekli olduğunu açıklayabilir.

SPOR İŞLETMELERİ ÜZERİNDEKİ ÇEVRESEL BASKILAR

Sporun çağdaş toplumdaki yerini incelerken dikkat edilmesi gereken ilk nokta, 50 yıl öncesinden
belirgin bir şekilde farklı bir dünyada tüketildiğidir. Bu da sporun günümüzde bütünüyle değişti-
ğini göstermektedir. Unutulmaması gereken bir diğer husus sporun sosyal, kültürel ve ekonomik

9
yapısal ve işlevsel özellikleri

bir boşlukta faaliyet göstermediği ancak kendi bağlamında biçimlendirildiğidir. Bu kitap boyunca
işlenecek ana tema bu olacaktır.
Bu bağlamsal güçlerin çoğu 1960’larda belirgindi. Hem iş yaşamında hem de oyun içersinde
sosyal davranışı geleneklerin belirlediği zamanlar bir yandan daha yavaş, daha az karmaşık zaman-
lar iken, birçok yönden de daha muhafazakâr zamanlardı. Bununla birlikte, Batı dünyasının hızlı
sanayileşme, artan şehirleşme, daha yüksek düzeyde evle ilgili tüketim ve büyük ölçekli uluslara-
rası göç yaşadığı çalkantılı dönemlerdi. Aynı zamanda önemli bir teknolojik değişim zamanıydı.
Jet uçağı prototip aşamasındaydı ve uluslararası turizm hızla genişledi. Ancak bu sadece varlıklı
orta sınıfın karşılayabileceği bir lükstü. Öte yandan tarım ve üretim, çoğu ekonominin büyüme
motorlarıydı ve hizmet sektörü de perakende ve Hükümet çalışanlarının etkisi altındaydı. Tüm
bunlar 1980’lerde ülke ekonomilerinin itici gücünün üretimden ziyade tüketim olduğu ve hizmet
sektörünün de hızlı bir şekilde büyüdüğü zaman değişmiştir. 1990’lar boyunca devlet teşebbüs-
lerinin özelleştirilmesi, ticaretin önündeki engellerin kaldırılması, bankacılık sektörünün serbest
bırakılması ve küresel ticaretin katlanarak artması gibi faktörler nedeniyle ulusal ekonomiler daha
az denetim altına alınır hâle gelmiştir.
Güdümlü kapitalizm ve refah devleti, daha çok “neo-liberalizm (hükümetin serbest piyasaya
müdehalesini sınırlayarak kişisel özgürlüğü en üst düzeye çıkarmayı amaçlayan politik teori)” ola-
rak tanımlanan yeni bir ekonomik yönetim şekline boyun eğmiştir. Yoksul ve dezavantajlı birey-
lerin güvenlik ağlarını gevşetmek için piyasada asgari ücret yaygınlaştırılmış ve meydan hemen
liberalizm ve teknolojik ilerleme güçleri tarafından işgal edilmiştir. Dahası, sürekli değişim arzusu
sadece ürün değerininin düşmesini hızlandırmakla kalmamış, aynı zamanda bireylerin tüketimi
rollerini, sosyal konumlarını, statü ilişkilerini ve kimliklerini tanımlamanın bir aracı olarak kullan-
malarına yol açmıştır. Bu durum insanların kişisel kimliklerini yeniden oluşturmalarına ve sosyal
kimliklerini yeniden konumlandırmalarına imkân vermesi açısından özgürleştiriciydi. Fakat aynı
zamanda herhangi bir süreklilik ve sosyal bağlılık duygusunu zayıflatması nedeniyle de bazı insanlar
için problem teşkil etmekteydi.
Ekonomideki ve sosyal yapıdaki bu değişim, modern Batı uluslarının gelişimlerinde yeni
bir aşamaya gelindiğini öne sürmek adına, kapitalizme yönelik birçok eleştirinin yapılması-
na yol açan büyük çapta içe bakışçı bir analize neden olmuştur. Modernizm ya da çağdaşlık
(1940’lardan 1960’lara kadar olan dönem) rasyonel ve doğrusal bir dünya görüşüne, gerçek
üretimin somut ürünlere odaklandığı varsayımına, açıkça tanımlanmış hiyerarşilerin önemine
ve katı komuta çizgisine, çekirdek ailelerin merkezi yerine, sadakat ve ömür boyu evlilik ve
Hükümet’in piyasa düzenlemelerine odaklandığı bir ideolojiye dayanmaktaydı. Bütün bunlar
1970’lerde ve daha sonrasında değişime uğramıştır. Bu yeni dünyaya sürekli değişim, eğlence
ürünlerinin tüketimini saplantı hâline getirme, her tür hiyerarşik yapının bozulması, devlet
hizmetlerinin özelleştirilmesi ve daha fazla bireysel özgürlük dürtüsü hâkim olmuştur. Geç-
mişi büyük ölçüde bir kenara bırakmış görülenlere çeşitli etiketler yapıştırılmıştır. 1970’ler-
de dünyanın postmodern bir aşamaya girdiği genel olarak kabul edilmiş ancak 1990’lı yıllara
kadar değişen dünya içeriğini tanımlamak için “geç-modern” terimi kullanılmıştır. Yeni bin
yılın başlangıcına kadar (2000’den sonra herhangi bir zamanda) geçmişi bir kenara bırakmada
neyin önemli olduğunu tanımlamak için “hipermodern” terimi kullanılmıştır. Sporun baş et-
mek zorunda olduğu dünya buydu.
Böylelikle Batı toplumu hipermodernite olarak belirtilen, tüketicilik akımının bireysel hak
ve sorumlulukların genişlemesiyle azaldığı bariz aşırılık çağına girdi. İşte hipermodernite bu idi.
Çok şey oluyordu, ama bazı yorumcular için hepsi iyi değildi. Geleneksel hiyerarşilerin ve otorite

10
 Spora özgü özellikler

ilişkilerinin yıkılması bireysel tutum ve davranışların artık aile, kilise ve Devletin katı toplumsal ve
ahlaki talepleriyle kısıtlanmadığı anlamına geliyordu. İnsanoğlu çok çeşitli alternatif ve seçenek-
lerle karşı karşıya kaldı. Seçeneklerden biri, kişinin benlik algısını en iyi şekilde nasıl tanımlayacağı
ile artık aile ilişkileri, mensup olunan din, kültürel gelenekler ve mesleki bağlılık sayesinde be-
lirlenmeyen bir kimliği nasıl oluşturmaya başlayacağı hususundaydı. Neyin tüketileceği sorununa
odaklanan bir diğer seçenek ve yanıtı ise bireysel zevklerin ve sosyal statünün çok önemli konuma
sahip olduğu hedonistik yaşam biçimlerinin benimsenmesiydi. Oysa sonunda kimlik ve yaşam tarzı
seçim sorunları, tüketim uygulamalarının yaşam tarzı ve boş zaman uygulamaları etrafında bir
kimlik oluşturmak için tartışmalı kullanımıyla kaynaştırılmıştır. Sporun kişisel ve sosyal kimliğin
önemli bir belirleyicisi durumuna geldiği yer burasıdır.
Ancak çoğu ekonomik ve sosyal değişim biçimlerinde olduğu gibi, herkes bu yeni kazanılan
özgürlüklerden faydalanamadı: bazı insanlar yaşam tarzı seçimlerini özenle değerlendirip sonra
teknolojik gelişme ve ekonomik büyümeye yanıt olarak yaşam kalitesini artırabilirken, diğerleri
“yıkıcı bir sorumsuzluk” içinde kayboldular. Geleneklerinden sıyrılan bir dünyada, toplumsal ve
ahlaki eylemlerin sorumluluğu artık bireye aitti ve önceleri ahlaki öneme sahip otorite figürlerinin
ifadeleri tutucu ve ön yargılı olduğu için reddedildi. Birçok kişi şu anda içinde bulundukları ahlaki
ve sosyal alandan okadar etkilendiler ki, kolay zevkler ve ego tatmini için artan istekleri, öz disip-
lin, kamu yararı ve çoğunluğun iyiliği gibi fikirlere olan bağlılıklarına yer bırakmadı. Ve bu durum,
ahlaki bozulma nedeniyle geçmişten tümüyle uzaklaşma ve gelecekle ilgili belirsizlik, kronik ve
bazen de engelleyici bir endişe ile kendini gösteren sinsi bir huzursuzluktu.
Bu her şeyden önce hırs, özgürlük ve bireysel haklara değer veren sosyal ve ekonomik bir siste-
mi güvence altına almak amacıyla ödenmesi gereken bir bedeldi. Bireyciliğe ve özgürlüğe olan bu
odaklanma, yalnızca insanların sosyal ilişkilerinde görülmedi (iş yaşamında ya da oyun içersinde)
aynı zamanda neo-liberalizm adı altında piyasaların yeniden düzenlenmesi için ekonomik ve po-
litik baskıda da belirgindi. Neo-liberalizm ve ona eşlik eden rekabetçi hedonizm bazen daha önce
dezavantajlı toplulukların refah devleti tarafından sağladığı korumayı baltalamış ve çoğu zaman
anlam ve güvenlik sağlayan sosyal kurumları tahrip etmiştir. Birçok eleştirmen için ise hipermo-
dernizm muazzam miktarda toplumsal bir enkaz yaratmıştır. Öte yandan, insan haklarını temel bir
ideal olarak nitelendirmiş ve kaynakların, insan haklarının korunmasında en büyük rolü olan tüm
kurum ve gruplara dağıtılmasını sağlamıştır.
Bu yeni hipermodern esin kaynağı olan neo-liberal toplumda, önceden daha liberalleşmiş bir
moderniteye karşı çıkan güçler (örneğin, komünizm, sosyalizm ve kolektivizm) etkisiz hâle geti-
rilmiştir. Büyük alternatif vizyonlar, kimlik tanımlayan tüketicilikle birleşen yıkıcı bir bireyciliğin
ağırlığı altında ezilmiştir. Toplum artık hiç olmadığı kadar değişkendi. İternet, posta sistemini işe
yaramaz ve sabit hatlı telefon ağlarını gereksiz hâle getirdiği için şimdiki zaman artık oldukça kar-
maşıktı. Daha sonra ayrıntılı olarak açıklanacağı üzere, spor ve iş arasındaki sınır da giderek belirsiz
hâle gelmiştir. Ticari işletmelerin bir dizi sosyal dava üstlenip çevreyi korumak için zaman harca-
masına rağmen, spor işletmeleri sosyal gelişim ve kamu değeri konusundaki kaygılarını stratejik
planlama, örgütsel etkinlik, kurumsal ortaklık, personel gelişimi ve çalışan verimliliği gibi faktör-
lerle tamamlıyordu. Genellikle sporcu katılımı, toplumsal kapsayıcılık ve rekabetçi başarıdan daha
çok, kâr ile ilgileniyor gibiydiler.

11
yapısal ve işlevsel özellikleri

SPOR ÖNERİLERİ
Spor da diğer tüm insani uğraş ve boş zaman uygulamalarında olduğu gibi hipermodernizm ve
neo-liberalizmin güçlerine karşı koymakta zorlanmış ve artık çoğu zaman bir şeyler yapmanın yeni
verimli ve ticari yollarına boyun eğmiştir. Uyum yeteneği, hayatta kalma ve sürdürülebilirliğin
anahtarıdır, bu nedenle esnek yapı ve sistemler sporun ticari finansal kapasitesi ve sosyal geçerliliği
için merkezi hâle gelmiştir. 2020’ye doğru gelindikçe, sporun eskisi gibi olmadığını görmekteyiz.
Spor artık işlerini ne minimalist bir yapı içerisinde yürütebilmekte ne de hizmetlerini sunması için
birkaç hevesli gönüllünün iyi niyetine güvenmektedir. Spor artık iş tanımını, bir zarfın arkasına
yazarak meşrulaştıramaz. Spor kulüpleri de sırf oyun aşkı adına insanların spor kulübüne katkıda
bulunmasını bekleyemez. Ayrıca kulüpler yetkililerinin şikâyet ve uyuşmazlıkların idaresi görevi-
nin ve görevi suistimal iddialarının üstesinden gelebileceğini taahhüt edemezler çünkü kulübün
sürdürülebilirliğine kendilerini adamışlardır. İşin aslı şu ki, spor yetkililerine yönelik talepler her
zamankinden daha yüksektir ve faaliyet düzeyi fark etmeksizin günümüzde ve öngörülebilir gele-
cekte iyi bir spor işletmesi performansının anahtarı, ileri düzeyde gelişmiş insan yönetim beceri-
leri kümesidir.
Spor işletmelerinin yönetimi, daha önce kısaca belirtilmiş olan artan karma nitelikleriyle
daha da zorlaştırılmıştır. Bu noktada spor, onu diğer sosyal ve ticari uğraş alanlarından farklı
kılan bir dizi özelliğe sahiptir. Günümüzde durum, oyun oynamak dışında, birtakım ticari
faktörlerle de ilgili hâle gelmiştir. Bu karma nitelik, iki ucu keskin bir kılıçtır. Bazı özellik-
leri, değişen koşullara uyum sağlamayı kolaylaştırırken diğerleri bunu yapmaz. Ancak bir
arada ele alındıklarında, spor işletmelerinin işlerini nasıl yürüttüklerini, birbirleriyle olan
günlük ilişkilerinde personelin, sporcuların ve üyelerin muhtemel davranış tarzları ve başa
çıkmaları gereken sorunlu örgüt içi, kişiler arası ve bireysel sorunları daha net anlayacakları
bir ortam sağlarlar. Dış paydaş (özellikle Hükümet, kurumsal sponsorlar, yayıncılar ve taraf-
tarlar) taleplerinin karşılanması durumunda ilave bir karmaşıklık düzeyi ortaya çıkmaktadır.
Bu nedenle, sporun kendine has özelliklerini incelemek ve spor işletmelerindeki insanların
yönetimi için ne anlama geldiklerine kafa yormak için zaman harcamak önemlidir. Bu özgün
özellikler aşağıda belirtilmiştir.

ÇEŞİTLİLİK
Birçok biçimde ortaya çıkan spor, anlaşılmaz bir kurumdur. Örneğin, çoğu ülkede sporun
temel dayanağı, faaliyetlerini sürdürmeleri için üyelerinin desteğine dayanan topluluk ku-
lübüdür. Bu kulüpler tenis kulüpleri ve yüzme kulüpleri gibi tek sporlu işletmeler olabile-
ceği gibi, çok işlevli olup aynı çatı altında çeşitli sporlar da sunabilirler ve çoğunlukla spor
ayrıcalığı için ücret ödeyen gönüllüler tarafından yönetilirler. Başlıca rolleri; kulüplere idari
destek sağlamak, yarışmalar düzenlemek ve genel olarak temsil ettikleri sporu (basketbol,
masa tenisi, voleybol vb.) geliştirmek olan spor dernekleri de bulunmaktadır. Her ne kadar
bu işletmelerin ücretli çalışanları olsa da programlarını yürütmek ve işlerini yönetmek için
gönüllü personele güvenirler. Ayrıca verilen hizmet karşılığında ücretlendirme veya kullanıcı
ödemesi prensibine dayalı spor hizmeti sunan ticari sosyal tesisler de vardır. Spor salonları ve
yüzme merkezleri genellikle bu kategoriye girer ve bunlar ya özel mülkiyete ya da belediye
meclislerine aittirler. Ayrıca büyük stadyumlarda oynayan, binlerce seyirciyi cezbeden ve kitlesel

12
 Spora özgü özellikler

medyada yer alan bir dizi profesyonel spor kulübü ve ligleri de vardır. Bu tarz spor işletmeleri, ilk
önce Hükümet ve kurumları ve ikinci olarak hem sporu teşvik eden hem de yıldız oyuncularını
müşterileri çekmek için kullanan medya ve spor tüccarları tarafından desteklenmektedir.
Spor uygulaması böylece iki farklı bakış açısıyla görülebilir. Bazıları için önemli olan katılımdır;
kendi iyiliği, karakter ve liderliğini geliştirmek için spor yapılır. Başka bir deyişle, spor daha iyi in-
san yetiştirmek ve toplulukları geliştirmek adına bir araç olabilir. Bu gibi durumlarda ticari tutum;
kazanmayı fazla vurgulama, kumar oynamayı teşvik etme ve amatörlüğün değerlerini baltalama
eğilimleri nedeniyle genellikle bir sorun olarak görülmektedir. Öte yandan, bazı insanlar sporun
ancak iyi desteklenmesi ve finanse edilmesi durumunda potansiyelini ortaya çıkarabileceğine inan-
maktadır. Diğer bir ifadeyle, ticarileştirilmiş spor sadece profesyonel spor liglerini sürdürerek
oyun standartlarını yükseltmekle kalmayacak, aynı zamanda insan sermayesinin (yani ücretli per-
soneli ve gönüllü yetkilileri) verimliliğini de artıracaktır. Ayrıca ticari sporun yararları her zaman
eşit olarak paylaşılmamaktadır, bunun gerekçesi ise bazı sporların doğası gereği diğerlerinden daha
popüler olması ve daha fazla finanse edilmesidir. Sonuç olarak kano, su topu ve kürek gibi sporlar,
çeşitli futbol türleri (Amerikan futbolu, Avustralya futbolu, Galyalı futbol, rugby ligi, rugby birliği
ve dünya futbolu), tenis ve kriket gibi popüler olan ve izleyicisi çok olan sporların gölgesinde kal-
dıkları sürece her zaman dezavantajlı olacaklardır.
Temel olarak, spor pratiği iki farklı ama birbirine bağlı gruptan oluşmaktadır.Yerel kulüp etra-
fında düzenlenen katılımcı bazlı sporu içeren ilk grup; gönüllü bir yönetici, basit bir örgütsel yapı
ve rekreasyonel oyuncusu olan topluluk sporunu ifade etmektedir. Birkaç yetenekli genç oyuncu,
elit spor gelişim dünyasına girmek için bu yerel kulübü sıçrama tahtası olarak kullanırken, çoğu
kulüp üyesi enerjilerini kulüpler arası rekabete odaklayacak ve sosyal ağlarını kuracaktır. İkinci
grup ise elit sporcuya odaklanan ve sporun ticari gelişimi için katalizör sağlayan izleyiciler etra-
fında bulunan profesyonel bir spordur. Bu grupta yer alan spor, daha fazla izleyicinin ilgisini çek-
mek amacıyla promosyonel bir itici güç sağlayan medyanın da ilgisini çekmektedir. Bunun sonucu
olarak; etkinliklerin yayınlanması ortaya çıkar, hak ücretleri müzakere edilir, şirket sponsorları
markalarını bir spor ligine veya kulübe bağlamanın faydalarını görür ve aniden profesyonel spor
liglerinin ve mega spor etkinliklerinin tümü, spor alanlarının büyük bölümlerini işgal etmeye baş-
lar. Spor, rekreasyondan ziyade ticari olduğunda oyuncular, taraftarlar ve hayranlar tarafından çok
ciddiye alınmaya başlar.

KURUMSALLAŞTIRMA
Çağdaş sporun temel özelliği iş dünyasıyla gittikçe karmaşıklaşan ilişkilerdir. Bu kurumsallaşma süreci
çoğu zaman problemlidir ve “ticariciliğin paradoksu” olarak etiketlenmiştir. Her ne kadar stratejik tavsi-
yeler genellikle spor markalarının ticari başarısını desteklemeye yönelik olsa da bir işletme olarak spor
ile oyun merkezli sosyal bir kurum olarak spor arasında süregelen bir gerilim vardır. Bu hassas dengede
spor, oyunun doğasından ödün vermeden markalarından ticari değer elde etme zorluğuyla karşı karşıya
kalmaktadır. Spor tanınmış bir değerler sistemi ve eğlencenin merkezi olması nedeniyle, markayı ze-
delemek ve insani çabanın kahramanca bir formu olarak statüsünün önemini azaltmak kolaydır. Sonuç
olarak, sporun kendine özgü doğası, pazarın daha büyük bir kısmını güvence altına almak için kendini ti-
carileştirdiğinde risk altındadır. Ancak bu durum spor kendisini ticarileştirmediği sürece, çağdaş rekabet

13
yapısal ve işlevsel özellikleri

ortamında ayakta kalamayacağı anlamına da gelmektedir. Bununla birlikte, sporun ticarileşmesiyle ilgili
birtakım kötü açıklamalara rağmen, üyelerin ve taraftarların profesyonel sporu bırakacağı korkusunun
asılsız olduğu kanıtlanmıştır.
Ancak bu kurumsal dönüşüm, kâr etme ihtiyacı ile sahada başarı elde etme isteği arasındaki
gerilimi azaltmamıştır. Bunun yerine, çağdaş sporun işletme ve kurucu teşebbüslerin yönetimi
konusundaki çoklu taleplerini vurgulamıştır. Paydaşların çok çeşitli ihtiyaçları vardır ve buna ek
olarak, tüm paydaşlar kendi ihtiyaçlarının en yüksek önceliğe sahip olduğuna inanmaktadır.Yöne-
tim ayrıca, paydaş isteklerinin yalnızca gelir akışlarının güçlü olması, personelin profesyonel ola-
rak eğitilmesi, sosyal açıdan yetenekli olması ve herkesin örgütsel amaca bağlı kalması durumunda
elde edilebileceğini de bilmektedir. Bu ise sadece stratejik ve teknik becerileri değil, aynı zamanda
oldukça gelişmiş insan-yönetim becerilerini de gerektirmektedir.

TİCARİ VE KÂR AMACI GÜTMEYEN İŞLETME SINIRLARININ

BELİRSİZLİĞİ
Kırk yıl önce ticari ve kâr amacı gütmeyen işletmelerin amaçlarına dair farklı algılar bulunmaktay-
dı.Ticari işletmeler; ürün geliştirme, hizmet satma ve kâr etme ile meşguldü. Kâr amacı gütmeyen
kuruluşlar ise topluluk oluşturma, dezavantajlıları destekleme, karşılıklı yardım sağlama ve eğitim
gibi kamu hizmetleri sunma konusunda daha fazla çaba harcıyorlardı. Birkaç profesyonel lig dışın-
da, spor kâr amacı gütmeyen sektörün bir parçasıydı. Fonlarının çoğunu üyelerden temin ederdi
ve bu fonları da spor ve aktif rekreasyon merkezli bir dizi program sunmak için kullanırdı.
Günümüzde sınırlar yeterince net değil. Birçok ticari kuruluş topluluk oluşturmayı, dezavan-
tajlı kişilere yardım etmeyi ve daha genel olarak, meme kanseri araştırmalarını desteklemek için
fon toplamayı ve okuryazarlık programları sağlamadan çocuklara yardım etmeyi kapsayan sosyal
nedenleri desteklemeyi amaçlayan çok sayıda sosyal gelişim programı yürütmektedir. Önceki bö-
lümde de belirtildiği gibi spor, çalışma parametrelerini de genişletmiştir. Öncelikle, artık gelir ta-
banını oluşturmak ve maliyetlerini karşılamak için daha derin bir kaygı duymaktadır ve dolayısıyla
da finansal olarak ihtiyatlı olmalıdır. Dahası spor, bireylerin yalnızca sağlıklı fiziksel aktivitelere ka-
tılımları hususunda bir alan açmakla sınırlı kalmayıp herhangi bir şekilde dezavantajlı veya engelli
bireylere yardımcı olma sorumluluğunun da bilincindedir. Spor, toplumsal hareket çağına girmiş
ve sonuç olarak ırkçılığa ve homofobiye karşı olan programlar ile ruhsal bozukluklar, kaygı, sosyal
izolasyon ve onları daha iyi idare etme konularında gençleri eğiten programlara yatırım yapmış-
tır. Son zamanlarda cinsel şiddet, spor merkezli tanıtım kampanyalarının geliştirilmesinde odak
noktası hâline gelmiştir. Spor işletmeleri artık çok daha işlevseldir; üyelere hizmet, vatandaşlık
sorumluluklarından biri olarak kabul edilmektedir.

SPORUN ÖZGÜNLÜĞÜ
Net olmayan sınır sorunu, sporun “normal” iş dünyasından niteliksel olarak farklı olduğu fikrine
kısa bir giriş sunmaktadır. Bu düşünce, Avrupa Birliği’nin “(2007 White Paper on Sport) 2007 Sporda
Beyaz Sayfa Kitabı” ile daha da güçlendirilmiştir. Kitap, sporun çağdaş toplumdaki yerini tartışırken
“özgünlüğüne” özel ilgi göstermiştir. Kitap bu terimi bir yandan spor deneyimlerinin sunulması
için gereken binlerce karmaşık ekonomik ve sosyal etkileşimi onaylamak, öte yandan sporu diğer

14
 Spora özgü özellikler

ticaret ve sanayi alanlarından ayıran önemli özellikleri vurgulamak amacıyla kullanmıştır. İlk olarak
iç hukuk, kurallar ve gelenek çokluğu ile spor faaliyetleri tanımlanmıştır. Bu yasalar, kurallar ve
gelenekler sadece farklı oyunlarda ve yarışmalarda neye müsaade edildiği ve edilmediği noktasını
belirlemekle kalmaz, aynı zamanda kimin oynamasına izin verilip verilmediğini de belirlemekte-
dir. Dahası, adil ve eşit yarışma şartları sağlamak için her türlü kural ve düzenlemeler kullanıl-
makta ve bu nedenle de eşitsizliklerin çok yoğun olduğu durumlarda yarışmanın sonucundan asla
şüphe duyulmamaktadır. Böylece yarışma sonucuna hem oyuncuları hem de seyircileri çekecek
yüksek derecede bir belirsizlik katmak amacıyla, spor etkinlikleri organizatörleri için daha geniş
bir topluluk (ve özellikle Hükümet) tarafından üstü kapalı onay verilmektedir. Bu onay, en hızlı
koşuculara bir dezavantaj (profesyonel koşuların geleneksel formlarında da yapılabilir) yaratmak,
çeşitli sikletler belirlemek (boks, dövüş sanatları ve kürek çekme de yapılabilir) ve yarışmaları
sadece kadın ve sadece erkek olarak ayırmak suretiyle yapılabilir.
Bir diğer husus, sporun yalnızca ileri düzeyde yapılandırılmış olması değil, aynı zamanda açık
bir biçimde tanımlanmış hiyerarşiler etrafında düzenlenmiş olmasıdır. Spor, tabanını topluluk spo-
runun oluşturduğu bir piramit moduna uygundur. Piramidin orta seviyesi ciddi şekilde rekabetçi
ve bazen de para için oynanan sporları içerirken, zirvesi çoğunluğu uluslararası bir üne sahip olan
ve tecrübeli tüm elit oyuncuları içermektedir. Her spor piramidinin zirvesi, aynı zamanda yöne-
timindeki tüm dernek ve kulüpler için planlama ve operasyonel parametreleri belirleyen tek bir
yönetim organına da sahiptir.
Son olarak bu spor piramidi, her zaman olumlu bir şekilde olmasa da, farklı seviyelerini bir-
birine bağlayan bir dizi karşılıklı dayanışmayla sıkıca birbirine bağlanmıştır. Örneğin, piramidin
altındaki genç sporcular sürekli gelişmeye ihtiyaç duyarlar, çünkü bir sonraki elit oyuncu grubu-
nun seçileceği yetenek havuzunda olmaları kaçınılmaz bir durumdur. Aynı zamanda, emekli elit
oyuncuların seçtikleri sporlara taban seviyesinden tekrar girmeleri teşvik edilebilir çünkü emekli
sporcular bir sonraki genç oyuncu yetenek havuzunun kurulmasına yardımcı olmak için deneyim
ve uzmanlıkları ile destek verebilirler.

OYUNCULARIN AKVARYUM DENEYİMİ

Sporun merkezinde oyuncu ve sporcular bulunmaktadır. Bu durum, özellikle profesyonel sporda daha
belirgindir. Profesyonel sporlarda fanlar oyunlara katılmak, etkinlikleri izlemek ve en sevdikleri oyun-
cuların performanslarını coşturmak için bazen iyi paralar ödemektedirler. Spor tarihi; spor kahraman-
larının, özellikle de en üst seviyede performans gösterdiklerinde, muazzam bir kalabalığı çekeceğini
göstermektedir. Örnekler arasında Amerikan Major Ligi Beyzbolunda Babe Ruth, İngiliz futbolunda
Stanley Matthews, uluslararası krikette Donald Bradman, Brezilya futbolunda ve uluslararası futbolda
Pelé ve Amerikan basketbolunda ise Michael Jordon sayılabilir. Çağdaş sporda, atletizmde Usain Bolt,
teniste Serena Williams, uluslararası golfde Tiger Woods ve dünya futbolunda ise Lionel Messi gibi bir-
çok eşdeğer örnek bulunmaktadır. Dahası, yerel yarışmalarda bile bu ilgiye rastlamak son derece müm-
kündür. Örnek vermek gerekirse bu noktada medya; oyuncuların yalnızca sahada yaptıklarına değil, aynı
zamanda saha dışındaki yaşamlarına dahi şaşırtıcı düzeyde bir ilgi göstermektedir. Medyanın dikkatini
üzerine çeken oyuncu artık “yerel ünlü” hâline gelmiştir ve oyuncunun kötü olarak nitelendirilebilecek
çok hafif bile olsa sosyal sapkın bir davranışı, önemli bir haber niteliği taşıması nedeniyle potansiyel bir
“gazete manşeti” olmaktadır.

15
yapısal ve işlevsel özellikleri

Bu gelişme, oyuncuların da tıpkı bir akvaryumda balıkların net bir şekilde izlenebildiği gibi
davranışlarının günbegün incelendiği bir akvaryum canlılığı yaşadığı anlamına gelmektedir. Bunun
sonucu olarak kulüpler, takımlar ve ligler, oyuncuların hatalı davranışlarından kaynaklanan olum-
suz reklamlara karşı giderek daha duyarlı hâle gelmiş ve kurallara aykırı davrananlar için yaptırım-
lar sağlayan bir dizi yasa ve davranış kuralları ortaya koymuşlardır. Dahası spor işletmeleri, oyun-
cularının davranışlarını yönetmelerine yardımcı olmak amacıyla avukatlar, danışmanlar, ajanlar ve
psikologlar ile eşgüdüm içinde çalışmaya başlamışlardır. Sonuç olarak, oyuncular sınırı aştığında,
onlara yardımcı olacak her zaman bir kişi ve/veya uzman ekip mevcuttur. Oyuncular üzerinde
uygun davranmaları, kendilerini kandırmamaları veya kulüplerinin itibarlarını zedelememeleri
adına yoğun bir baskı vardır, bu da oyunculuğu diğer tüm mesleklerden daha zahmetli bir iş hâline
getirmiştir. Müzik, film ve televizyon yıldızlarının yasa dışı uyuşturucu kullanımı, cinsel uygun-
suzluk ve maddi savurganlık göstermesi, toplum nezdinde neredeyse “olağan davranışlar” olarak
görülürken, spor yıldızlarından örnek bir vatandaş ve çocuklar için uygun bir rol model olması
beklenmektedir. Cinsel saldırı veya uyuşturucu ilaç kullanımı söz konusu olduğunda ise yoğun bir
medya takibi meydana gelmektedir.
Ancak, sporculara davranış kurallarına uyması için baskı uygulayan sadece medya değildir. Bu
bağlamda, özellikle profesyonel spor örgütleri oyuncu sözleşmelerinde, artan toplu iş sözleşme-
lerinde de yer alan kurallarla ilgili hükümler getirmiştir. Spor akvaryumu ile igili varsayımlar,
yani sporcuların tıpkı akvaryumdaki balıklar gibi tüm davranışlarının göz önünde olması ve her-
kes tarafından izlenebilir olması durumunun en belirgin olduğu yer Dünya Anti-Doping Ajansıdır
(WADA) çünkü WADA’nın gücünün artması ve sporcuların yaşamları üzerindeki kontrolünün
daha belirgin hâle gelmesiyle sporcuların gizlenecek yeri kalmamıştır. Sporda madde kullanımı-
na ilişkin geçerli politika yaklaşımı, cezai yaptırımların uyuşturucu kullanımını engelleyeceği ve
“uyuşturucu hilelerini” rekabetten arındıracağı önerisine dayanmaktadır. Medyaların haftalık ra-
porlama döngüsünde, oyuncuların davranışı sabit bir hâl almıştır. Aynı zamanda bu durum belirli
bir sosyal soruna itmesi nedeni ile diğer kâr amacı gütmeyen kuruluşlar için önemli bir konu hâline
gelmiştir. Normalden sapan her türlü davranış da artık kaçınılmaz olarak şiddet karşıtı kampanya-
cıların, fırsat eşitliği savunucularının, ayrımcılık karşıtı memurların, cinsiyet eşitliği aktivistleri-
nin, doping kurumu memurlarının ve uyuşturucu araştırmacılarının gözetiminde olacaktır. Sosyal
olaylar, spor işletmeleri için o kadar önemli bir hâle geldi ki, birçoğu medya-yorum yansımalarını
yönetmek için medya takip merkezleri oluşturdu.Yine spor yöneticilerinin bu sorunların üstesin-
den gelebilmesi, kriz anını yönetebilmesi ve sorunlu oyuncunun davranışına son verebilmesi için
bireyler arası beceriler gerekmektedir.

TİCARİ BİR MAL VARLIĞI OLARAK SPORCULAR

Çağdaş sporun bir diğer özelliği de oyuncu gelirlerindeki ve işe alım maliyetlerindeki büyük artış
ve bu artışın özelde profesyonel sporlardaki yönetim sürecini nasıl etkilediğidir. Kulüpler artık
sadece genel müdür ve üst düzey yönetim ekibinden daha fazla kazanan oyuncularla nasıl başa çıkı-
lacağı ile değil, aynı zamanda transfer ücretleriyle de başa çıkmanın yollarını aramaktadır. Bu gibi
durumlarda oyuncular gitgide bir “varlık” olarak sayılmakta ve tıpkı bir makine veya ofis ekipmanı
gibi değer görmektedir.
Oyuncuları bir mal varlığı olarak ele almak, insanları yönetimin oyuncu sorunlarına karşı em-
pati duymadığını düşünmeye yöneltebilir ve bunun sonucu olarak da insanlar oyuncuları üretken-
liklerini sürdürmek için sadece biraz bakıma ihtiyaç duyan birer makine gibi görebilirler. Diğer

16
 Spora özgü özellikler
bir olası sonuç ise oyuncuların çok büyük çapta bir pazarlık gücüne sahip olmasına rağmen koç ve
menajerlerin kaprisinde, ticari bir mal gibi muamele görebilecek olmalarıdır.Daha sonraki bölüm-
lerde açıklanacağı üzere, oyuncuların sürekli baskı altındayken en iyi şekilde çalıştıklarına ve yal-
nızca zamanı geldiğinde övülmeleri gerektiğine inanan spor yöneticileri büyük bir şok geçirecek-
tir. Oyuncular övülmekten hoşlanır ve özenle hazırlanmış ödül ve teşvikler oyuncuların güvenini
artırabilir. Ayrıca daha iyi oynamaları ve daha akıllı düşünmeleri konusunda onları teşvik edebilir.
Öte yandan övgü yaygın medya, sosyal medya, televizyon yayıncıları ve genel olarak taraftarlardan
gelen eleştirileri dengeleyebilir.

RAKiP DEĞERLER
Bu tartışmalar, spor işletmelerinin yalnızca maddi kazanç elde etme ve oyun kazanma odaklı ol-
madığını göstermektedir. Ayrıca topluluklarına olumlu deneyimler sunan kaliteli ürünler sağlama
sorumluluğu da vardır. Dahası bu deneyimler yalnızca kısa süreli keyifle sınırlı kalmayıp aynı za-
manda daha uzun süreli sosyal bağlanmışlık ve kişisel anlam da içerecektir.
Ek olarak, etkili yapılar ve verimli icraatlar kaliteli spor hizmetlerinin sunulması için gerekli
olsa da, sürdürülebilir bir spor işletmesinin anahtarı, yalnızca hizmetlerini tüketenlerin değil, aynı
zamanda tedarik edenlerin de farklı ihtiyaçlarını karşılayabilmesidir. Bu, eğer söz konusu sporla
ilgili işleri etkin bir şekilde yönetmek ise işletme amacına katkıda bulunmak için uğraşan ve motive
olan personel, üye, oyuncu ve destekçilerin zorunluluğuna karşı etkili eylemleri yönlendiren kom-
pakt ve sistematik yapılara olan ihtiyacı dengelemesi gerektiği anlamına gelmektedir.

SPOR-İŞ İLİŞKİSİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Foster, Greyser ve Walsh, 2006 tarihli The Business of Sports adlı yayınlarında, profesyonel spor ve
iş dünyasında ortak olan şeylerin ve farklı oldukları alanların bir listesini derleyerek spor-iş dün-
yasını ele aldılar. Spor ve iş dünyasının değer yaratma, markalaşma, yeni ürün gelirleri ve pazar
genişlemesi kaynakları bulma konusunda ortak bir endişeyi paylaşmasına karşın sporun; rakipleri
yenmek, kupa kazanmak, kazancı paylaşmak ve hem oyuncuların (çalışanlar) hem de hayranların
(müşteriler) tutkularını yönlendirme konusuna daha fazla odaklandığı sonucuna varmışlardır. Tab-
lo 1.1’de bu faktörler listelenmektedir.

■ Tablo 1.1 Spor-iş ilişkisi

Ortak Alanlar Farklılaşma Alanları

Liderlik ve strateji sorunu Esas alanda kazanma
Değer yaratma ve değer paylaşımı Çeşitli mal sahibi hedefleri
Gelir artışı arayışı Göz önünde yönetim
Değer-tedarik zinciri En zayıfı destekleme
Yeni ürün icatı En güçlüleri engelleme
Akıllı ve yaratıcı sözleşme Gelir havuzları ve tahsis kuralları
Ürün kalitesi sorunu İş varlıkları olarak sporcular
Marka sorunları Kötü davranış gösteren oyuncunun yönetilmesi
Önemli iş destekçileri olarak hayran ve Sınırlı mal beyanı
müşteriler Eğlence kokteyli olarak spor
Küreselleşme

Kaynak: Foster ve diğ. (2006:2)

17
yapısal ve işlevsel özellikleri

Foster ve diğ.(2006)’nın üzerinde durduğu bir diğer önemli nokta ise sporcuların artık
taraftarları, sponsorları ve medyadaki ilgiyi çekmede etkili olan “işletme varlıkları” olduğu-
dur. Bu nedenle de, ticari bir işletmeden farklı olarak, oyuncuların kendi kulüp yönetici-
lerinden çok daha fazla kazanması şaşırtıcı bir durum değildir. Bunun, spor işletmelerinde
maaşların ve farklı çalışan kategorileri arasındaki ücret yakınlıklarının yapılandırılmasında
önemli etkileri vardır.

ÇALIŞAN YETERLİLİKLERİ İÇİN ÖNERİLER

Spor ne sadece ticari bir kurumun farklı bir biçimi ne de işletmeden bütünüyle bağımsız olacak
kadar özerk bir yapıdadır. Spora özgü özellikler, sporun kendine has değer ve yapısına uygun şe-
kilde yönetilmesi gerektiğini belirtmesine rağmen sporun; güçlü iş modelleri ve sağlam yönetim
ilkeleri altında en iyi şekilde işleyeceğini belirtmek gerekir. Sporun topluluk düzeyindeki zayıf
yanlarından biri, yönetim teorisi ve en iyi uygulama modellerini kavrayıp bunları spor sisteminin
performansını artırmak için kullanamamasıdır. Ek olarak, özellikle, profesyonel personel, gönül-
lü, oyuncu, üye ve taraftar arasındaki ilişkiler söz konusu olduğunda sporun kendine has yapıları
ve uygulamaları, spor işletmelerinin yönetimi adına önemli etkiye sahiptir.
Yeniden altını çizmek gerekirse spor işletmeleri genellikle öncelikli olarak kâr amacı gütmez-
ler. Birçoğu yasal düzenlemeler gereğince kâr amacı gütmeyen kuruluşlar olarak oluşturulduğu
için hissedarları bulunmamaktadır. Bu nedenle de sahiplerine veya üyelerine kâr ya da kârdan pay
dağıtmalarına izin verilmemektedir. Temel hedefleri ise üyelerine ya da daha genel olarak topluma
hizmet etmekle ilgilidir. Özellikle liderlik söz konusu olduğunda kulüp, dernek ve kuruluşlar ta-
rafından değer verilen beceri ve yetenekler için önerileri bulunmaktadır.
Spor işletmeleri etkinlik ve faaliyetlerin planlaması ve yürütülmesi hususunda gönüllülere
güvenmektedir. Bu demektir ki gönüllüler, işleri istekli ve verimli bir şekilde yürütmeleri
için diğer bireyleri güdülemeleri ve eğitmeleri konusunda yetenekli olmalıdırlar. Bir spor
işletmesi (özellikle topluluk kulübü-dernek-kuruluş) çoğunlukla gelir kalemlerinin sınırlı ve
ana gelir kaynağının üyeler olması nedeniyle kaynaklarını güvence altına alma ve üye çekme
konusunda yetkin olmalıdır.
Ayrıca sporun normal iş dünyasında çok iyi prova edilmemiş sonuçları ve beklentileri olduğu
gerçeği, çoğu zaman bireylere özgü çok çeşitli ihtiyaçların karşılanması gerektiği anlamına gelmek-
tedir. Çeşitlilik, sporda önemli bir faktör ve sosyal katılım sağlanmasının bir yolu olarak görül-
mektedir. Bununla birlikte, etkili bir biçimde işleyişini sağlamak adına, bir dizi yönetim becerisi ve
yeterliği gerektirmektedir. Ek olarak, spora özgü tüm özellikler göz önünde bulundurulduğunda
üst düzey kişiler arası becerilerin bir öncelik konusu olduğu açıkça belirgindir. Bu tartışmalar ışı-
ğında, gerekli yeterlilikler aşağıda belirtilmiştir:

■■ Ticari zekâ, (iyi bir strateji ve yasal ilkeler bilgisi)

■■ İletişim, (etkili yazma, sözlü beceriler ve keskin bir pazarlama zihni)
■■ Topluluk ilişkilerine duyarlılık, (halkla ilişki kurmak ve gönüllülerle çalışma)
■■ Kişiler arası beceriler (çatışmayı idare edebilme ve başkalarını dikkatle dinleyebilme)

18
 Spora özgü özellikler

■■ Personelle ilgili problem çözme becerileri, (anlaşmaları müzakere etme, denetleme, görevleri
planlama ve diğerlerini motive etme)
■■ Özellikle bireysel çalışan ve gönüllü personel düzeyinde, strateji oluşturma ve performans
ölçümünü de içeren, planlama ve değerlendirme becerileri.

Tüm bu belirtilen yeterliklerin herhangi iyi bir spor işletme yöneticisinin gerçekten ihtiyaç duy-
duğu genel - yani genelleştirilmiş - beceriler olduğu söylenebilir olsa da yoğun biçimde insan
merkezli olduklarına da dikkat çekmek önemlidir. Bu bakımdan bu becerilerin etkili bir şekilde
uygulanması ilk olarak insanın doğasına özgü birtakım özelliklerinin, eğilimlerinin ve tutumlarının
derinlemesine bilgisini, ikinci olarak ise personel (idari personel, antrenör veya oyuncu) enerji
ve yeteneğinin hizmet ettikleri topluluk adına mümkün olan en iyi sonucu sunmak amacıyla nasıl
kullanılabileceğinin net bir biçimde anlaşılmasını gerektirmektedir.

VAKA ANALİZİ
Yukarıda sunulan açıklamalardan da anlaşılacağı üzere günümüzde spor, bir işletmenin kâr amacı
gütmeyen kuruluşunun, sosyal-değer zorunluluğuyla birleştiği karmaşık bir endüstri hâline gelmiştir.
Bu karmaşıklık sporun katılımcılar arasında çok yakından ve çoğu zaman da samimi ilişkilere
gebe olan insan odaklı bir deneyim olması gerçeği ile bütünleşmektedir. Bu değişkenlik gösteren
ilişkiler ağı, her yeni yönetim ekibi, eğitimli şirket gönüllüleri topluluğu, üye grubu, şirket destekçisi,
koç, eğitimci, destek personeli ve dolayısıyla da her yeni oyuncu topluluğu ile birlikte bir hareket
hâlindedir. Bu noktada oyuncuların, aynı zamanda kamuya mal olmuş ve toplum ilgisini de üzer-
lerine çekmiş kişiler olmalarından kaynaklı olarak, âdeta “kusursuz” davranmaları gerekmektedir.
Bu bağlamda, profesyonel düzeyde bir spor ligi ortamı içerisinde oyuncuları yönetirken, çözülmesi
gereken pek çok problem de beraberinde gelmektedir.
Örneğin, Berlin Bears Futbol Kulübü’nü (BBFC) ele alalım. Johnny Joyride’dan, yönetimin oyun-
cuların farklı ihtiyaçlarını en iyi şekilde nasıl karşılayabileceklerini incelemesi istendi. Sadece şirket
içi yöneticileri değil, aynı zamanda kulüp oyuncularının rolünü üstlenen oyuncuları da göz önünde
bulundurması istendi. Onun başlangıç noktası, profesyonel spor kulüpleri tarafından kullanılan tüm
oyuncular gibi bu BBFC oyuncularının sürekli olarak şunlardan korunmaları gerektiğine dikkat çek-
mekti: (1) sakatlanma riski; (2) olası bir form kaybı ve (3) fiziksel sağlıklarına verilen zarar. Johnny,
oyuncuların ve sporcuların bedenlerinin, kendilerine gelir elde etmenin bir yolu olduğu için onların
en büyük mal varlığı olduğunu ve şayet fiziksel yapılarının tehlikeye uğrarsa maddi gelir elde etme
yeterliklerinin de ortadan kalkacağını savunmuştur. Johnny, bu durumun yöneticiler ve yetkililer için
geçerli olmadığını belirtti çünkü onların üretkenlikleri bilişsel yetenekleri ile stratejik düşünme ve
hareket etme yetenekleri tarafından belirleniyordu. Johnny, profesyonel düzeydeki oyuncuların fiziki
yapılarını iyi tutma gerekliliğinin bilincinde olmalarını önermiştir. Öte yandan konu oyuncuların
kişisel bazı işlerini yönetmeye geldiğinde hem eğitimleri hem de sosyal yaşamları konusunda da
düşüncesiz olabileceklerini fark etmiştir. Bu nedenle, geçimini sağlamak için polislik, öğretmenlik
ya da avukatlık gibi geleneksel mesleklerde çalışan birçok insanın aksine BBFC oyuncuları, kariyer
taleplerinin istikrarsız doğasını, dış destek ve rehberliğe ihtiyaç duyduklarını anlamışlardır.

19
yapısal ve işlevsel özellikleri

Johnny ayrıca BBFC oyuncularının, kulübün çıkarlarına hizmet etme zorunluluklarının

farkında olduğunu da keşfetmiştir. Dahası kulübün gelişimlerine yardımcı olmak, kulübün
misyon ve vizyonuna katkılarını en üst düzeye çıkarmak için emirlerine hazır bulundurduğu
kaynakların da farkındadırlar. Johnny, görevin aslında hem saha içi başarı hem de saha
dışı marka değeri hakkında olduğunu belirtmiştir. Ancak Johnny’nin de belirttiği gibi, oyun-
cular isteklerinin her zaman işverenlerinin (BBFC’nin) talepleriyle karşılanmayacağının da
farkına varmışlardır. Bu sebeple toplu olarak aldıkları karar kişisel yönetici veya “mümessil”
tayin etmek olmuştur. Johnny bu girişimin iyi olduğunu düşünmüştür. Dâhili kulüp yöneticileri
örgütün gelecekteki ilerlemesine nasıl katkıda bulunmaları gerektiği konusu ile ilgilenirken,
dış oyuncu-yöneticileri oyuncuların kişisel kârlarını ve sermaye stoklarını en üst düzeye
çıkarmak için orada olacaklardı.
Johnny oyuncu yönetimi rolünün, BBFC oyuncuları için çok önemli olduğu kanısına varmıştır. Gi-
derek daha da artan bir şekilde oyuncular, içinde bulunmuş oldukları son derece rekabetçi ve
akvaryum varlığını elde etmeleri noktasında katkı sağlamaları için yöneticilerinden bir dizi rol ve
sorumluluk almalarını istemişlerdir. Birinin sadece bir oyun bağlantısını ve yıllık maaşını müzakere et-
mesinden çok daha fazlasını istediler. Johnny’nin belirttiği gibi şimdi durum oyuncuların genel refah
ve esenliği için destek sağlayan bir tam hizmet düzenlemesi oluşturmakla ilgiliydi. Bu hizmetler: (1)
alan performansı; (2) eğitim programları ve onlardan yararlanma yönetimi; (3) günlük futbol kulübü
etkinlikleri; (4) eğitimleri; (5) futbol dışındaki hayatları; (6) herhangi bir ihtiyaç hâlinde kişisel krizleri
çözme; (7) tamamen gelişmiş bir kariyer yolu ve hatta futbol kariyerlerinin de ötesinde, emeklilik ve
yaşam planlarının tasarlanmasıydı. Johnny’ye göre bu tür bir hizmet, yalnızca dostça bir yüz, biraz
yumuşak konuşma, güçlü bir kişilik ve bir endüstri arkadaşı ağı gerektiriyordu. Ayrıca, çok çeşitli
profesyonel destek hizmetleri, kariyer danışmanlığı ve hassasiyetle tasarlanmış rehberlik ve genel
yaşam tarzı desteğine de ihtiyaç duymaktadır.
Johnny, ayrıca oyuncu-menajerinin, (PM: player manager) bir koç, kulüp doktoru, kondisyoner,
takım diyetisyeni veya yöneticisi olmadığını da kulüp yönetimine hatırlattı. Bununla birlikte, oyuncu
menajeri, sırdaş ve mentordu ve danışanı (oyuncu/sporcuyu) başarılı bir spor performansına giden
yolda yönlendirebilirdi. Johnny, profesyonel sporda her zaman üst düzey performanstaki sürekliliği
koruma adına neyin kullanılacağına veya kullanılmayacağına karar verme konusunda problem
olduğunu belirtmiştir. Eğitim seviyesi uygun muydu? Peki ya kafein tabletleri? Yeni hafif spor ayak-
kabısına ne dersin? Gıda takviyeleri programın neresinde yer aldı? Sinirleri sakinleştirecek şey
uygun muydu? Görünüşte masum bir anti-astım spreyi kullanmanın yanlış bir tarafı var mıydı? Peki
ya ağır protein ve amino asitler? Johnny, oyuncu menajerleri danışanlarının en iyi oyuncu ve spor-
cular olmak isterken bunu nasıl yapabileceklerine dair sınırlar olduğunu söyleyerek konuşmasını
tamamladı. Oyuncu menajerlerinin bu sınırların ne olduğunu onlara söyleyebilmeleri gerekiyordu.

Sorular
1 BBFC oyuncularının tutumlarını ve yorumlarını göz önünde bulundurarak profesyonel spor in-
sanlarının kariyerini bir yandan bu kadar çekici ve diğer yandan da stresli yapan şey nedir?
2 BBFC futbolcuları, kişisel menajerleri gibi davranacak dışarıdan bir personel aramak yerine
mevcut kulüp içi destek beklentilerini niçin karşılamamıştır?

20
 Spora özgü özellikler

3 BBFC vakası, oyuncuların çok ve çeşitli ihtiyaçlarını karşılamak için oyuncu menajerlerinin
ihtiyaç duyduğu çeşitli beceriler hakkında size ne söylemektedir?
4 Bir menajer olsaydınız, uygun oyuncu davranışını güvence altına almak için hangi kuralları
koyardınız?
5 Yalnızca söyleneni yapan değil, aynı zamanda yöneticinin veya koçunun talimatlarına karşılık
vermeyen veya onların söylediklerine karşı çıkmayan uyumlu oyunculara sahip olmak daha mı
iyidir?
6 Oyuncular veya personel tarafından yüksek düzeyde performans elde etmek adına itaat sizce
yeterli midir? Başka ne gerekli olabilir?
7 Oyuncu menajerleri ve temsilcileri oyuncu performansını arttırmada, kulübün sosyal yaşamına
katkılarını ideal düzeyde tutmada ve marka değerini arttırmada ne gibi rol oynayabilirler?

Vaka çalışması
Olimpiyat Oyunları’ndaki en iyi takım sporu olarak kabul edilen basketbolun uluslararası yönetim
organı olan FIBA, son yıllarda oyununda etkileyici bir büyüme yakalamıştır. FIBA web sitesini (www.
fiba.com) dikkatlice taradıktan sonra, markayı oluşturma ihtiyacına karşı katılımı artırma ihtiyacının
nasıl ele alınması gerektiğini açıklayınız. FIBA’nın bu dengeyi nasıl sağladığını derinlemesine düşün-
dükten sonra hepsini gerçekleştirmede çok önemli olan beceri ve yetkinlikleri tartışınız.

ÖZET
Bu bölüm, sporun temel yapısını, değerlerini, işlevsel özelliklerini ve bunların sporun örgütsel
sevk ve idaresi, (hem bireysel hem de kişiler arası) spor yöneticileri, idareciler, memurlar, oyun-
cular ve üyelerinin davranışları üzerinde nasıl bir etkiye sahip olduğunu ele almaktadır. Çağdaş
sporun ticaret dünyasından hem farklı hem de benzer yönlerine ve markanın etkin yönetimi için
spora özgü özelliklerin olası sonuçlarına, örgütsel değerlere ve personel ilişkilerine de özellikle
dikkat edilmiştir.

İNTERNET SİTELERİ
Sporda marka oluşturma fikri ve değerler yönetimi hakkında daha fazla bilgi için bu sitelere bakı-
nız.

FIBA.com. (2016). International Basketball Federation. www.fiba.com/nike.

Nike News. (2016). Sustainable Innovation. http://about.nike.com/sustainableinnovation.

21
yapısal ve işlevsel özellikleri

KAYNAKÇA
Belk, R. (1996). Hyperreality and globalization: Culture in the age of Ronald McDonald. Journal of
International Consumer Marketing, 8(3–4), pp.23–37.
Bromley, P. and Meyer, J. (2014). “They are all organizations”: The cultural roots of blurring between
nonprofi t, business and government sectors. Administration & Society, 29(1), pp.1–28.
Commission of the European Communities (2007). White Paper on spor. White Paper. Brussels, Bel-
gium: Commission of the European Communities. Available at: http://eur-lex.europa.eu/ legal-con-
tent/EN/TXT/?uri=URISERV%3Al35010 (accessed 29 June 2016).
Foster, G., Greyser, S. and Walsh, B. (2006). The business of sports: Texts and cases on strategy and
management. Mason, OH: Thomson/South-Western.
Gerrard, B. (2003). Efficiency in professional sports leagues. European Sport Management Quarterly,
3(4), pp.219–220. Gerrard, B. (2005). A resource-utilization model of organizational effi ciency in
professional sports teams. Journal of Sport Management, 19(2), pp.143–169.
Lipovetsky, G., Charles, S. and Brown, A. (2005). Hypermodern times. Cambridge, UK: Polity. Morris,
D. (1981). The soccer tribe. London: Cape. Rein, I., Kotler, P. and Shields, B. (2006). The elusive
fan: Reinventing sports in a crowded marketplace. New York: McGraw-Hill.
Ritzer, G. (1998). The McDonaldization thesis. London: Sage. Smith, A. and Westerbeek, H. (2004).
The sport business future. Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan.
Szymanski, S. and Kuypers, T. (2000). Winners and losers: The business strategy of football. London:
Penguin.
Thibault, L. (2009). Globalization of sport: An inconvenient truth. Journal of Sport Management, 23,
pp.1–20.
Trentmann, F. (2016). Empire of things: How we became a world of consumers, from the fi fteenth cen-
tury to the twenty-first. London: Allen Lane.

22
 Bölüm 2
Tasarım ve yapı

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, spor işletmelerinin nasıl tasarlanıp yapılandırılabileceğini incelemektedir. Bölüm, Ör-
gütsel yapının temelini oluşturan ilkelerin tartışılması ile başlamakta ve daha sonra farklı mo-
dellerin ve tasarım düzenlemelerinin eleştirel bir incelemesine girmektedir. Spor işletmelerinde
yapının bireysel davranış ve kişiler arası ilişkiler üzerindeki etkilerinin tartışılması ile de sona
ermektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Spor işletmelerinin geleneksel olarak nasıl tasarlandığı ve yapılandırıldığını anlayabilir;

2 Spora özgü özelliklerin, spor işletmelerinin tasarım ve yapısını nasıl şekillendirdiğini açık-
layabilir;
3 Çağdaş spor işletmelerini daha uyarlanabilir, esnek ve yerinden yönetimli hâle getirebile-
cek özellikleri eleştirel bir gözle değerlendirebilir ve
4 Uyarlanabilir, esnek ve yerinden yönetimli spor işletmelerinin yönetsel, işlevsel ve davra-
nışsal faydalarını açıklayabilir.

ÖRGÜTLENMEK NEDEN ÖNEMLİDİR?

Diğer tüm örgütlerde olduğu gibi spor kuruluşlarının da bir yapıya sahip olması gerekmektedir.
Aksi durumda kendi içene çökerek düzenin yerini kaosun aldığı, gelişigüzel biçimde alınmış ka-
rarların ise sistematik bir biçimde düşünülmüş programları gölgede bıraktığı idari bir “kara delik”
hâline dönüşecektir. Faaliyet, program ve etkinlikler bir dereceye kadar verimlilik ve rasyonellik
ile gerçekleştirilecekse, örgüt ve yapı esastır. Bu, her spor işletmesinin standart bir şablona göre
yapılandırılması gerektiği anlamına gelmemektedir. Bu bölümün geri kalanında önerildiği üzere,
23
yapısal ve işlevsel özellikleri

ideal örgüt yapısı, içinde çalışan kişilerin spesifik işlevsel gereksinimlerine uyan, üyelerinin ve
müşterilerinin isteklerini karşılayan bir yapıdır. Hiçbir iki işletme aynı şekilde yapılandırılıp örgüt-
lenemeyeceğine göre, tüm örgütlerin yapısını destekleyen birkaç temel ilke vardır.
Bunlardan ilki tüm spor işletmelerinin, üyelerin faaliyetleri için odak noktası görevi gören bir
misyon ve ortak amacının olduğudur. Bu ortak amaç, her zaman açıkça ifade edilemeyebilir ve
hatta belgelenmemiş bile olabilir, ancak pratikte tanımlanması zor değildir. Örneğin, taşrada bir
tenis kulübünün misyonu ya da amacı, yerel topluma rekabetçi ve sosyal düzeyde tenis oyunuyla
ilgilenebilecekleri olanakları sağlamak olabilir. Diğer yandan, daha geniş çapta düşünüldüğünde
ulusal bir yönetim organının atletizm için görev veya amacı, derneklerin ve atletik kulüplerin faa-
liyetlerini koordine etmek, ülke genelindeki vatandaşlar için atletizm sporunu geliştirmek ve daha
ileri seviyeye taşımak olabilir.
İkinci nokta, spor işletmelerinin birlikte oynayan ve çalışan birçok insandan oluşmasıdır. Bu
durum, örgütsel yaşamın temel bir özelliğidir ve insanların gruplar hâlinde bir araya geldiklerinde,
yalnız çalışan bireyler için imkânsız olarak nitelendirilebilecek şeyleri başarabileceklerini vurgula-
maktadır. Her ne kadar ortak bir amacın peşinden koşmak için insanları bir araya getirmenin çoğu
zaman zorlukları olsa da birçok inisiyatif üzerinde anlaşma ve uzlaşmaya ihtiyaç duyduğundan, her
türlü güven ile karmaşık görevleri üstlenmenin tek yolu budur. Bir etkinliğin yürütülmesi (Olim-
piyat Oyunları ya da taşra eğlence koşusu vb.) sorumluluk alan ve çabalarını koordine eden birçok
insanın iş birliğini gerektirmektedir.
İkinci noktadan hareketle üçüncü nokta, yapılması gereken her işi, tek bir kişinin yapamaması-
dır. Sonuç olarak özel işler, yükümlülük ve görevler, bireylere veya küçük gruplara tahsis edilecek-
tir. Bu iş bölümü, spor örgütü ne kadar küçük olursa olsun gerçekleşecektir. Ne kadar zeki veya
deneyimli olursa olsun ya da spor örgütü ne kadar küçük olursa olsun herhangi bir kimsenin aynı
anda sekreter, sayman, antrenör, işe alım yöneticisi, gençlik geliştirme görevlisi, spor danışmanı,
takım yöneticisi, sağlık görevlisi, mülk ve tedarik memuru, üyelik koordinatörü ve promosyon
memuru olması mümkün değildir. Spor örgütü ne kadar büyük ve faaliyet alanı ne kadar genişse
görevleri ve fonksiyonları bölmek ve bunları farklı kişilere ve gruplara tahsis etme gereği de o
kadar fazla olur. Bölüm 4’te, iş tasarlama, iş tanımları oluşturma ve iş özellikleri sağlama konuları
daha detaylı işlenecektir.
Dördüncü husus, tüm spor işletmelerinin bir yetki hiyerarşisine sahip olmasıdır. Hiyerarşinin
tepesinde kayda değer düzeyde yetki ve altta daha az yetki sahibi olan insanlar olacaktır. Aynı
zamanda, daha az yetkiye sahip olanların, nasıl ve ne yapılması gerektiği konusunda yukarıdan
sürekli rehberlik veya talimatlar alması beklenmektedir. Örneğin, sekreter aracılığı ile hareket
eden yönetim komitesi, kulüp üyelerine sezonun rekabetçi etkinlikleri, zamanlamaları ve belirli
rekabet derecelerinde oynamak için uygun olan veya olmayan hangi işlemlerin uygulanacağını
belirtecektir. Yetki hiyerarşisi ayrıca mesajların gönderildiği, alındığı, yanıtlandığı, yansıdığı, iade
edildiği ve gözden geçirildiği iletişim kanallarının oluşturulmasını da içermektedir. Bölüm 14’te
iletişim ağları hakkında söylenecek daha çok şey bulunmaktadır.
Son husus tüm spor işletmelerinin üye davranışlarını yöneten kural ve prosedürlere sahip ol-
masıdır. Bununla birlikte bir yandan, büyük kurallar ve düzenlemeler yığını insanların girişimini
baskılayabilirken diğer yandan, belgeye dayalı düzenlemeler üyelere, diğer katılımcılara tutarlı ve
amaçlı davranışlar ile eşit muamele sağlayabilir.Yeni üyelere ve yetkililere yardım etmek ve onları

24
 Tasarım ve yapı

eğitmek için açık ve net yönergeler oluşturabilir ve oyunculara yarışmaların nasıl düzenleneceği ve
koçluğun nasıl yönetileceği hakkında iyi bir fikir sunabilirler. Otoriter ve katı kurallar ve süreçler
setiyle ilişkili bir kulüp veya kurumdan daha kötü olan tek şey, hiçbiri ile ilişkili olmayandır. Bö-
lüm 11, örgütsel yapıların bir işe olan duygusal bağı ve bir çalışanın iş tatmini düzeyini etkileme
yollarını inceleyecektir.

TEMEL TEMALAR
Bu bölümde ana hatlarıyla iki tema bulunmaktadır. İlki, bir spor işletmesi yapılandırmanın tek
bir “en iyi” olarak ifade edilebilecek yolunun olmamasıdır. Her ne kadar bir işi gerçekleştirmenin
açıkça tanımlanmış yolları olsa da personelin özel durumlar ortaya çıktığında inisiyatif almala-
rına imkân tanımayan, işlerin o kadar katı bir şekilde bir araya getirildiği otoriter ve dayatmacı
örgütlenme biçimlerinden kaçınmak önemlidir. Yalnızca verim akışına olanak sağlayan değil, aynı
zamanda uyarlanabilirliği ve esnekliği sağlayan bir yapı oluşturmak da önemlidir. İkinci tema, tüm
yapıların etkili bir işletmenin daima iki bileşen veya işlevsel bir seviye içereceği bir öncülden başla-
ması gerektiğidir. İlk bileşen “idareciler” olacaktır. İdarecilerin temel kaygısı, politika çerçevelerini
belirlemek ve stratejik bir yön sağlamaktır. Geleneksel bir spor ortamında bu rol, yönetim komite-
si veya yürütme olarak bilinmekteydi. Daha büyük işletmelerde bu görev, ticari alanda uzun yıllar
boyunca kullanılagelmiş bir terim olan “Yönetim Kurulu”na aittir. Diğer yandan, ikinci bileşen; asıl
görevi, hizmetleri veya “ürünleri” müşteriye ya da alıcıya ulaştırmak olan “iş görenler” olacaktır.
Bir fikstür oluşturma, etkinlik oluşturma, fon yaratma faaliyeti veya sponsorluk anlaşması düzen-
leme sorumluluğunu üstlenen komite üyelerinde, bunların geleneksel eşdeğerleri bulunmaktadır.
Bugün, spor işletmelerinin artan karmaşıklığı göz önünde bulundurulduğunda personel yönetim,
finans, pazarlama, paydaş ilişkileri, faaliyet ve benzeri fonksiyonel alanlara ayrılacaktır.
Bu bileşen, olayların doğru zamanda ve yerde gerçekleşmesini, etkinlik, turnuva, şov veya faa-
liyetin yeterli seviyede değer, eğlence, heyecan, zevk ve haz vermesini sağlamayı amaçlamaktadır.
İdareci-iş gören ilişkisi, başarılı stratejik sonuçlara ulaşmak için farklı yapıların nasıl kullanılabile-
ceğini göstermenin zarif bir yoludur. Ayrıca bu misyonun, stratejik yönün ve işletme kılavuzunun
kritik önemini vurgulamamızı sağlar. Aynı zamanda sürekli değişen ve karmaşık bir spor ortamına
eşgüdümlü tepkiler verebilmek için net amaç, karşılıklı bağlılık ve ortak karar vermenin gerekli
olduğu çalışma gruplarının ve proje ekiplerinin tasarım tartışmasına yer verir. Bu konu13. bölüm-
de daha kapsamlı olarak ele alınacaktır.

NEREDEN BAŞLAMALI?
Daha önce de belirtildiği gibi hiçbir iki spor işletme yapısı tamamen aynı olmayacaktır. Bunun da
nedeni, oynanan sporun doğasındaki farklılıklar ve faaliyetlerinin büyüklüğüdür. Aynı zamanda,
tüm spor işletmelerinin örgüt yapısını destekleyen bazı yol gösterici ilkeler de bulunmaktadır. Bir
spor kulübünün veya birliğinin ne kadar iyi yapılandırıldığını ve faal bir yapının temellerini sağ-
lamlaştırmak amacıyla neler yapılması gerektiğini net bir şekilde gösteren özelliklerin bir kontrol
listesini oluşturmak, yararlı bir başlangıç noktasıdır. Bu bağlamda, cevaplandırılması gereken on
soru aşağıda sunulmuştur:

25
yapısal ve işlevsel özellikleri

Yapı kontrol listesi

1 İşletmenin genel amacı veya misyonu iyi anlaşılmış mı?
2 Çekirdek yönetim ekibi tanımlanabilir mi?
3 Bu ekibin rolleri herkes tarafından biliniyor mu?
4 Kulüp veya dernek içerisinde net olarak ayrılmış fonksiyonel bölümler var mı?
5 Her bölümün temel görev ve sorumlulukları açıklanabilir mi?
6 Her personelin açıkça tanımlanmış bir rapor etme ilişkisi var mı?
7 Her personelin açıkça tanımlanmış bir sorumluluk seti var mı?
8 Proje ekiplerinin net bir iş tanımı var mı?
9 Proje ekiplerinin açıkça belirlenmiş bir rapor etme ilişkisi var mı?
10 Komiteler ve çalışma ekipleri için kesin bir işletme kılavuzu var mı?

Temel yapısal özelliklerin yukarıdaki kontrol listesi uygulamaya konulduğunda, görsel olarak ör-
güt şeması şeklinde temsil edilebilecek bir örgüt yapısı oluşturacaktır.

Örgüt şemaları
Örgüt şeması, üstlenilmesi gereken görev ya da sorumluluklarla birlikte, görevleri yapan her bir
kişi arasındaki otorite ilişkisi ile kurulacak olan iletişim kanallarını göstermektedir.
Bu “temel” yapıya, her alanda faaliyet gösteren birey sayısı ile birlikte, her alanın işlevsel
sorumlulukları hakkında ayrıntı eklenerek kolayca daha fazla yönetici sağlanabilir. Örneğin,
yarı profesyonel bir kulübün futbol bölümündeki takım yöneticisinin görev beyanı şeklinde
bazı özel görevleri olabilir ve bir hekim, psikolog/danışman ve üç antrenörün faaliyetleri-
ni denetlemekten sorumlu olabilir. Komiteler söz konusu olduğunda yönetim komitesinin
yürütme kurulu, dört; kıdemli seçim komitesi, üç ve diğer tüm komiteler, dört üye olacak
şekilde on iki üyesi olabilir. Her bir yetki ilişkisiyle alakalı “kontrol kapsamını/yöneticinin
yetkisi altında çalıştırdığı kişi sayısını” belirten bir ifade de olabilir. Koçun yetkisi altında ça-
lışan kişi sayısı beş olabilir ve koç, bir yardımcı koç ve dört uzman antrenörün faaliyetlerini
yönlendirmekten sorumludur. Öte yandan, fitness koordinatörünün kontrolü altında iki kişi
bulunabilir. Aslında bu konuda ideal bir sayı bulunmamaktadır. Bazıları üç ila yedi kişinin
tercih edilmesi gerektiğini belirtmekle birlikte bu sayı, temelde yapılan işe ve her iş için ne
kadar sorumluluk verildiğine bağlıdır.
Örgüt şemaları tüm yapıyı anlatmamaktadır. Ayrıca, yetkililer ve üyeler arasındaki informal
düzenlemeler veya iletişim sisteminin gerçekte nasıl çalıştığı hakkında çok fazla bilgi vermezler.
Genellikle bazı insanlar, uzmanlıkları, deneyimleri, kişilikleri veya siyasi nüfuz ve etkilerinden
dolayı iletişim ve karar alma adına odak noktası olurlar. Bir örgütsel şemanın yapabileceği tek şey,
kulüp veya derneğin makul surette etkili bir şekilde çalışmasına imkân tanıyacak bir örgütsel yapı
oluşturmak için bazı girişimlerin yapıldığını belirtmektir.

26
 Tasarım ve yapı

Stratejik zirve

Destek
Teknik yapı Orta hat Personeli

İşlem merkezi

■ Şekil 2.1 Mintzberg’in örgütsel yapı modeli

Kaynak: Mintzberg (1992).

Ayrıca şemalar, yapının önemli olduğunu ve farklı yapıların farklı sonuçları olacağını da vurgu-
lamaktadır. Etkili koordinasyon, iyi iletişim, üyelerin katılımı, kaliteli hizmet sunumu ve başarılı
performansa yol açan bir yapı esastır.
Bir örgüt şeması oluşturma ve neler olup bittiğini görsel olarak görüntüleme açısından en iyi
olan modellerden biri Henry Mintzberg tarafından kavramsallaştırılmıştır. Bu model, aşağıda be-
lirtildiği üzere beş boyuttan oluşmaktadır:

■■ İşlem merkezi
■■ Orta yönetim/hat.
■■ Stratejik zirve.
■■ Teknik yapı.
■■ Destek personeli.

Bu model, yönetimle kimlerin ilgilendiği, oynadıkları roller, kimlerin gücü ve etkisi olduğu ya da
olmadığı hakkında güçlü bir görsel temsil sunmaktadır. Ayrıca, bir taraftan bir kuruluşun sıkı bir
şekilde örgütlenerek işletilip işletilmediğini, diğer taraftan ise bir kişinin açıkça sorumlu olduğu
ve tüm kilit kararları aldığı ya da hiyerarşinin sonu veya altında çok sayıda kararın alındığı yerinden
yönetime geçip geçmediğini gösterebilir. Elbette, bununla birlikte, örgütün her bir bölümünün ne
kadar büyük veya küçük olduğunu da göstermektedir.

KURAMI UYGULAMAYA GEÇİRME

Spor işletmelerinin yapısını kuramsallaştırma önemlidir, fakat işin diğer önemli boyutu onu bir
araya getirmek ve pratik bir işletim sistemi olarak düzenlemektir. Şekil 2.2 profesyonel bir futbol
kulübünün işlevsel bölümünün nasıl organize edilebileceğinin resimli bir temsilini sunmaktadır.

27
yapısal ve işlevsel özellikleri

FUTBOL BÖLÜM MÜDÜRÜ

Tıbbi,
Mülkiyet, arz ve Koçluk ve beceri Fitness ve Personel ve oyuncu
Yaralanma önleme ve
güvenlik bölümü Geliştirme bölümü Kondisyon bölümü Refahı bölümü
Rehabilitasyon bölümü

– Baş antrenör
– Mal ve tedarik – Fizyoterapistler
– Yardımcı antrenör – Fitness koordinatörü
memuru – Yardımcı antrenör – İşe alım yetkilisi
– Sağlık görevlileri – Bilgi teknolojileri memuru – Boks eğitmeni
– Destek eşya – Maç günü yetkilisi – Refah
(ayakkabı) – Kıdemli eğitmen – Süre hakemi – Güç ve kondisyon
– Değiştirme görevlisi
– Yazıcı
– Ayak işleri yapan kimse

OYUNCULAR: TAM OYUNCU LİSTESİ

TAKIM PERFORMANSI

■ Şekil 2.2 Yarı profesyonel spor klübünün futbol bölümü örgüt şeması
Kaynak: Smith and Stewart’dan uyarlanmıştır (1999: 239).

Grafikte örgütleri tasarlamak için kullanılan ilkeler vurgulanmaktadır, bu ilkeler:

■■ Görev ve iş hiyerarşisi;
■■ Dikey komut zinciri;
■■ Özel işlevlere dayalı görev ve işlerin uzmanlığı;
■■ Her görev ve iş için standart yönergeler.
Bu şema aynı zamanda fonksiyon temelinde yapılandırılmıştır; bir diğer ifade ile futbol depart-
manı, birbiriyle ilişkili beş farklı işlevsel alandan oluşan bir tabaka etrafında düzenlenmiştir. Bu
tabakalar:

■■ Mülkiyet, arz ve güvenlik

■■ Tıbbi bakım ve rehabilitasyon
■■ Koçluk ve oyuncu gelişimi
■■ Fitness
■■ Oyuncu alımı ve refahı.

“TEK BİR EN İYİ” ÖRGÜTSEL SPOR YAPISI VAR MIDIR?

Büyüklüğü ne olursa olsun her spor kuruluşunun, misyon ve vizyonuna ulaşmak için bir yapıya
sahip olması gerektiği açıktır. Ek olarak, yapının etkin bir biçimde işlemesi için yukarıdaki yapısal

28
 Tasarım ve yapı

ilkelerin tümüne hitap etmesi gereklidir. Ancak bu bölümde daha öncede belirtildiği üzere, tüm
spor örgülerine “en iyi biçimde” uyum sağlayacak bir yapıdan söz etmek mümkün değildir. Özel-
likle boyut, yapı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
Örneğin, küçük bir kenar mahalle spor kulübünü ele alalım. Küçük ölçekli spor işletmelerinin
çoğu; Başkan, Sekreter, Sayman ve bir başka üst düzey yetkiliyi içeren bir Yürütme Komitesi’nden
oluşmaktadır. Yürütme kurulunun rolü ve yetkileri çoğunlukla Yönetim Kurulu tarafından belir-
lenmektedir. Çoğu zaman üçüncü bir komite kademesi de bulunmaktadır. Genelde alt komiteler
olarak adlandırılan bu birimlere hem idari görevleri hem de danışma rollerini ya da her ikisini
de içeren belirli işlevler verilmektedir. Alt komiteler geleneksel olarak finans, sosyal faaliyetler,
koçluk, seçim, gençlerin gelişimi ve tesis bölümlerine ayrılmaktadır. Öte yandan, büyük spor iş-
letmeleri de bir Yönetim Kurulu’na ve açıkça emir komuta zinciriyle tanımlanmış bir dizi işlevsel
bölüme sahip olacaktır.

SPOR İŞLETMELERİNİ YAPILANDIRMANIN ALTERNATİF BİR YOLU

VAR MIDIR?
Geleneksel yapıların, sportif ve rekreasyonel aktiviteleri organize etme yollarının özellikle kap-
samlı etkinlik yönetimi, pazarlama, fon sağlama ve sponsorluk programlarını içerebilecek büyüyen
bir ticari boyutunun olduğu yerlerde, artık ideal sonuçlara ulaşamadığını gösteren oldukça geniş
bir literatür bulunmaktadır. Bu geleneksel yapılar değişen müşteri zevkleri, yeni iletişim ve bilgisa-
yar teknolojileri gibi nedenlerle, hızla değişen koşullara uyum sağlama konusunda güçlük çekmek-
tedir. Ünlü Amerikan yönetim danışmanı Tom Peters, işletmenin artık “yapılandırılmamış” bir çağa
girdiğini belirterek bir örgütün geleneksel konseptinin artık yöneticiler için yararlı olmadığını ve
bir örgütün “kendi başına duran tek bir varlık” olduğunu düşünmenin daha basit olduğunu savun-
maktadır. Peters, genel hatlarıyla ilişkili, esnek ama birbirine bağlı düzenlemeler ağı aracılığıyla
nihai sonucun nasıl başarıldığının bir örneği olarak buz hokeyinde kullanılan ekipmanların üretim
ve satışını gösteriyor. Ekipman, İskandinavya’da dizayn ediliyor, ABD’de devasa bir Kuzey Amerika
pazarının taleplerini karşılamak üzere tasarlanıyor, Kore’de üretiliyor ve Japonya’dan ilk dağıtımla
çok uluslu bir pazar ağı aracılığıyla dağıtılıyor. Peters’a göre bu ve bunun gibi birçok benzer du-
rumda, tek bir en iyi örgüt tasarımından söz etmek mümkün değildir. Ek olarak, artık tek bir çatı
altında mühendislik, üretim ve satış yapmak önemli değildir. Bunun yerine; geçici üretim ekipleri,
çalışma grupları, tasarım grupları ve satış güçleri, nihai ürünü ve son deneyimi oluşturmak ama-
cıyla hızlı ve verimli bir şekilde bir araya getirilmektedir.
Gifford ve Elizabeth Pinchot (1993), (The End of Bureaucracy and the Rise of the Intelli-
gent Organization) Bürokrasinin Sonu ve Akıllı Örgütlenme’nin Yükselişi’nde yazana benzer bir tema
geliştirmişler. Hiyerarşi, otorite, rasyonellik ve alt yönetimi vurgulayan bürokratik yapıların artık
işlemediği ve “özgürlük ve toplumu” ayrıcalıklı kılan temel işlevsel bir felsefe ile tekrar ele alınıp
değiştirilmesi gerektiği kanısına varmışlar. Diğer bir deyişle, daha önce bahsedilen katı hiyerarşi,
müşteri hizmetini en iyi olduğunu düşündükleri şekillerde sağlayan ve işleri kendi inisiyatiflerinde
ancak her zaman açık yönergelerle yapan yarı özerk çalışma grupları ağı (ya da alternatif olarak
Pinchots tarafından adlandırıldığı gibi “serbest bırakılmış ekipler”) ile değiştirilecektir.
Esnek örgüt kavramı ayrıca, David Osborne ve Ted Gaebler (1992)’in, temel politika ve karar
alma süreçleri ile operasyonel veya hizmet sunumu alanı arasında ayrım yaptıkları, (Reinventing Go-
vernment)YenidenYapılandırılanYönetim Biçimi’nde geliştirilmiştir. Her ikisi de bu bölümün başlarında
29
yapısal ve işlevsel özellikleri

belirtilen iki önemli noktaya değinmektedirler. İlk olarak politika ve strateji formülasyonunun
(yani yönlendirme işlevinin) örgütsel amaç için gerekli olduğunu, doğrudan kaynaklandırılması
ve içten kontrol edilmesi gerektiğini öne sürmüşlerdir. İkincisi, ürünlerin müşterilere teslimi ya
daimî iç personel ya da geçici işçi ve taşeronlar tarafından çeşitli şekillerde organize edilebilir.
Daha önce de belirtildiği gibi karar vericiler ve stratejistlere “idareciler”, hizmet sağlayıcılara “iş
görenler” denilmektedir.
Pinchot ve Pinchot (1993), malzeme temini ve hizmet sunma yolları olarak iç tedarik ile dış
kaynak kullanımı arasında ayrım yaptıklarında yine aynı konunun altını çizmektedirler. Bununla
ilgili olarak Nike dış kaynak temini (üretim süresince parçaların taşeronlara yaptırılması) örneğini
veriyorlar. Nike, spor ayakkabısı üretiminin yüzde 100’ünü üretim ortaklarına taşeronlaştırıyor
ve enerjisini araştırma, tasarım pazarlaması ve satışa yoğunlaştırıyor. İç tedarik ya da dış kaynak-
lı teminin ne olduğunu belirlemek için en iyi yol sadece iki soru sormaktır. Birincisi: En güçlü
yetenek kümelerimiz ve temel yeteneklerimiz nelerdir? Başka bir deyişle, biz neyde çok iyiyiz
ve rakiplerimizden daha iyi neyimiz var? Bu gibi durumlarda dış kaynak kullanmamalı, daha çok
eldekini muhafaza etmeliyiz. İkinci soru şudur: Çok iyi yaptığımız ya da hiç iyi olmadığımız şeyler
var mıdır? Bu gibi durumlarda, bizimle birlikte çalışabilecek, iyi yapabilecek ve müşterilere kaliteli
bir hizmet sunacak birini bulmak faydalı olacaktır.
Bahsedilen durum, birçok spor işletmesinin esnek hizmet sağlayıcısı hâline geldiği bir
durum zaten. Örneğin, spor dernekleri sıklıkla bir etkinlik ya da turnuvayı yönetmek veya
bir fikstür takvimi tasarlamak için özel bir etkinlik organizatörü ile sözleşme yapmaktadır. Bu
nedenle, örgütlerini yapılandırırken idareci ve çalışan modeli ile iç kaynak kullanımı ve dış
kaynak teminini yaklaşımını kullanacak şekilde iyi konumlandırılmışlardır. Sonuç olarak, bir
örgüt tasarlamanın ve bir örgüt şeması oluşturmanın başka yolları da bulunmaktadır. Örne-
ğin, piramidal bir yapılanma yerine, “eş merkezli/iç içe” bir yapılanma devreye sokulabilir. Eş
merkezli model, bisiklet tekerleği gibi görünecek şekilde birleştirilmiş dış daireler ile çevrili
merkezî bir daireyi içerecektir. Bağlantı göbeği, Merkez Yönetimi ve İcra Komitelerini içere-
cek, tekerlek telleri iletişim kanallarını, jant (lar) fonksiyonel bölümleri, alt komiteleri veya
proje gruplarını belirleyecektir.
İç içe model, pratikte piramidal modelden tamamen farklı olmamakla birlikte, farklı bir dizi
örgütsel ilişki kurmayı amaçlamaktadır. Bu model, karar verme sürecini alt düzey komiteler ile
çalışma grupları arasında yayma ve bu grupların her birini birbiriyle ve piramidin merkezi veya
zirvesiyle iletişim kurmaya teşvik etme çabasını içermektedir. Bazı açılardan “federal” bir orga-
nizasyon sistemidir; diğer bir deyişle, işlevsel alanların her biri birbirinden bağımsız bir şekilde
hareket eder, etkileşimin çoğu üniteler arası değil, ünite ile üst düzey yönetici arasındadır.

DELEGASYONA KARŞI MERKEZİYETÇİLİK

Yukarıdaki tartışma, bir yandan örgütsel tasarımın merkezileştirilmiş modelleri arasındaki gerili-
me odaklanırken, diğer yandan örgütsel tasarımın yetkilendirilmiş karar verme modelleri arasın-
daki gerilime odaklanmaktadır. Çoğu spor işletmesi, gönüllülere ve ücretsiz işçiliğe büyük ölçü-
de güvendiğinden, onları canlandırıp teşvik etmek için de yeterli düzeyde sorumluluk vermeleri
önem arz etmektedir. Aynı zamanda, onlara fazla yük getirecek veya endişe ve strese neden olacak
işler verilmemelidir. Karar alma delegasyonu genellikle göründüğü kadar basit değildir. Birtakım
konular başarılı bir şekilde uygulanmadan önce dikkate alınmalıdır.

30
 Tasarım ve yapı

İlk olarak, delegasyon için sunulan bazı ön koşullar vardır. Denetleme kurulu tarafından sunu-
lan bu ön koşullar altta sıralanmıştır. Üst düzey yetkililerin:

■■ Astların fikirlerine açık

■■ Görevden vazgeçme konusunda gönüllü
■■ Başkalarının hata yapmasına izin vermeye istekli ve
■■ Astlarına güvenmeye istekli olması durumunda delegasyon mümkün olacaktır.

Öte yandan, astlar delegasyona direnç gösterebilir. Bu durum ise aşağıdaki endişelerden kaynak-
lanabilir:

■■ Muhtemel hatalardan dolayı eleştiriye maruz kalma korkusu ve endişesi

■■ Daha kıdemli bir memurdan tavsiye almanın daha kolay olması
■■ Güven eksikliği
■■ İş yapmak için yetersiz kaynak
■■ Ek sorumluluklar alma konusunda teşviğin yetersiz olması.

Bu endişeler giderilebiliyorsa ve kontrol makamı astlara güveniyorsa, delegasyon işe yarar.

Delegasyon sadece daha fazla insanı sürece dâhil etmenin bir yolu değil, aynı zamanda becerilere ve
yeteneklere ulaşmanın ve katkıda bulunmak isteyenlerden en iyi şekilde yararlanmanın da bir yoludur.
Dahası etkili bir delegasyon, süreç ile ilgili işlerin ve sorumlulukların net bir biçimde açıklanmasını
gerektirdiği için yapılması gerekenler konusunda daha fazla netlik sağlayacaktır. Bu durumda, etkinliğe
veya programa dâhil olanların artık herhangi bir onay ihtiyacına gerek duymadıklarından kararlarını
daha hızlı bir biçimde almaları muhtemeldir. Bu nedenle delegasyon, müşterilerin veya müşteriyle il-
gilenirken çalışanların hızlı ve uyumlu hareket etmeleri ve paydaş memnuniyetini daha iyi hâle getir-
melerini sağlar. Ayrıca, personelin moralinde ve iş tatmininde önemli bir artış sağlama potansiyeline de
sahiptir. Bu konular Bölüm 11’de daha ayrıntılı olarak ele alınmıştır.

DERİNLEMESİNE DÜŞÜNMEYE DEĞER KONULAR ÜZERİNE

Çoğu spor işletmesi nispeten küçüktür. Ancak bu durum, onların oldukça katı ve sıkı bir şekilde
yönetilmelerini engellemez.Yani, çoğu yönetim kurulu ve spor kulübü ya “üst yönetim düzeyinde”
ya da üst düzey yönetim seviyesinde birkaç etkili insanın elindeki güçle merkezî olarak kontrol
edilmektedir. Aynı zamanda, büyük bir kadroya sahip olan kurumları olmasa da, çok hiyerarşik
olabilirler. Başka bir deyişle, kararlar en üstte alınır, iletişim genellikle yukarıdan aşağıya doğru
yapılır ve güç, savaş olmadan başkasına bırakılmaz. İlerleyen bölümlerde görüleceği üzere, aşırı
sıkı yapılar bireysel inisiyatifleri engelleyebilir ve iş tatmininin azalmasına neden olabilir. Aşırı de-
recede katı olan örgütsel hiyerarşiler:

■■ İletişim engelleri oluşturabilir

■■ Bilgi yukarıya doğru aktarılırken filtrelenebilir
■■ hızlı ve kararsız eylemleri bastırabilir

31
yapısal ve işlevsel özellikleri

■■ Üst yönetimin temel uygulamalara erişimini kaybetmesine neden olabilir

■■ Bireysel hesap verme sorumluluğundan caydırabilir
■■ Değişen koşullara uyumu yavaşlatabilir ve
■■ Kısıtlayıcı politika ve kurallar çokluğu yaratabilir.

Derinlemesine düşünmeye değer olan bir diğer konu ise ideal düzeyde işlevsel performans elde
etmek için tek bir en iyi yapının bulunmadığı iddiasıdır. Bu durum, yönetilen çevre veya spor ne
olursa olsun, farklı yapısal düzenlemelerin mümkün olduğu ilkesine dayanmaktadır.Yapısal sürek-
liliğin bir ucunda mekânik, piramitsi yapı (geleneksel, resmî ve merkezî) ve diğer ucunda doğal,
eşmerkezli bir model (esnek, gayrı resmî ve merkezî olmayan) bulunmaktadır. İkisinden biri mut-
laka diğerinden daha iyidir denilemez, fakat seçeneklerden biri diğerinden daha uygun olabilir.
İşin püf noktası, spor işletmeniz için en iyi sonucu verecek olanı bulmaktır. Bununla birlikte, bu
çalkantılı zamanlarda personelin yaratıcı ve enerji dolu bir şekilde hareket etmesine, müşterilere,
üyelere ve oyunculara yakınlaşmasına olanak tanıyan esnek bir yapının çoğu zaman en iyi sonuçları
vereceğine inanmaktayız.

VAKA ANALİZİ
Örgütleri tasarlamanın birçok farklı yolu olmasına ve otorite yetkilendirildiğinde ve yarı özerk çalış-
ma grupları uygulamaya konulduğunda üretkenlik artışı öneren araştırmalara rağmen, işletmelerin
(spor sektöründekiler de dâhil olmak üzere) daha çok esnek olmak yerine daha az esnek hâle
geldiğine inanan eleştirmenler bulunmaktadır. Bu eleştirmenler, Alman sosyolog Max Weber’in
modern sanayi toplumu eleştirisini yeniden canlandırarak, örgütlerin giderek daha standart hâle
geldiğini ve 1950’ler ile 1960’ların bürokrasilerinde yer alan örgüt moduna geri döndüklerini be-
lirtmektedirler. Ancak katı benzerliğe geri dönüşü tanımlamak için “bürokrasi” kelimesini kullanmak
yerine, “McDonaldization” (MCD) terimini kullanmışlardır.
Lance Lukewarm, örgütsel yapı hakkında bir inceleme yapması için Yönetim Kurulu tarafından
talep edilmiş ve İskandinav Hentbol Birliği (SHA, Scandinavian Handball Association) CEO’su ola-
rak atanmıştır. Çok sayıda seçeneği olduğundan diğer yönetim organlarına danışır ve her durumda
derneğin daha geniş ekonomik ve sosyal ortamdaki değişikliklere daha hızlı adapte olmasını
sağlayacak esnek bir yapı benimsemesi önerilir. Sonra spor işletmelerinin sözde MCD’sini incele-
yen bir yazıyla karşılaşır. Bu onun hayal gücünü ele geçirir ve McDonald’s’ın fastfood işletmesinin
gerçekleştirdiği uluslararası başarıların farkında olduğu için bunun üzerine derin derin düşünmeye
karar verir ve bunun SHA için de uygulanabileceğini düşünür. Makalenin kısaltılmış bir versiyonu
aşağıda gösterilmektedir.
Amerikalı bir sosyolog olan George Ritzer’ın 2004 yılında kaleme aldığı The McDonaldizati-
on of Society adlı kitapta, “Fast-food restoranı ilkelerinin, dünyanın geri kalanının yanı sıra gittikçe
daha fazla Amerikan toplumu sektörüne de hükmettiği süreçler” incelenmiştir (Ritzer 2004: 1).
Weber’in rasyonalizasyon teorisini kullanan Ritzer, MCD’nin sadece restoran işini değil, aynı za-
manda eğitim, iş, sağlık, seyahat, eğlence, politika, aile ve sporu da etkilediğini belirtmiştir. Ritzer,

32
 Tasarım ve yapı

MCD’nin “görünüşte dünyanın dayanıklı kurum ve bölgelerinde hızla yayılan kaçınılmaz bir süreç”
olduğunu vurgulamıştır (Ritzer 2004: 10). Ayrıca Weber’in resmî rasyonalizasyon anlayışına pa-
ralel olarak MCD sürecinin verimlilik, hesaplanabilirlik ve öngörülebilirlik çalışma prensipleriyle
desteklendiğine inanmaktaydı. Ritzer’e göre, MCD, sonuçta, yalnızca emek süreci üzerinde değil,
aynı zamanda süreci üstlenen kişiler üzerine de kontrolü güvence altına almakla ilgiliydi. Öyleyse
bu dört çalışma prensibine daha detaylı bir göz atalım.

Verimlilik
Ritzer’e göre verimlilik, belirli bir amaç için en uygun araçları seçmek demektir. Ritzer, fast-food res-
toranının ideal verimlilik arayışına öncülük ettiğini ve bu arayışa MCD toplumunun diğer unsurları
ile katıldığını” belirtmiştir (Ritzer 2004: 40). Daha fazla verimlilik aramak için sayısız yol olduğunu,
ancak MCD sistemlerinde araştırma, temelde çeşitli işlemleri kolaylaştırmak, malları ve hizmetleri
basitleştirmek ve ücretli personelin yaptığı işin karşılıksız olarak yapılmasında müşteriyi kullanmak
biçimini aldığını söylemiştir (Ritzer 2004: 61). Örneğin, müşterilerden sıraya girmeleri ve garson
yerine kendi yemeklerini kendilerinin sipariş etmeleri beklenmektedir.
Ritzer, daha fazla verimliliğin birçok avantaj sağladığı gerçeğine karşı çıkmamakla birlikte
verimliliği artırmak için kullanılan yöntemlerin genellikle kuruluşlar tarafından kendi menfaatlerini
ilerletmek adına düzenlendiğini, kullanıldığını ve bunların her zaman müşteri çıkarlarıyla uyuşmadı-
ğını belirtmiştir. Ritzer ayrıca, daha verimli olma dürtüsünün bağımlılık yarattığını; diğer bir ifade ile
verimlilikle ne kadar fazla karşılaşırsak bir o kadar çok arzu ediyoruz (yüksek derecede tekrarlayan
çalışmalara, istismara ve toplu bıkkınlığa yol açsa bile).

Hesaplanabilirlik
Ritzer ayrıca MCD inancının bir parçası olarak hesaplanabilirlikten bahsetmiştir. Ritzer’e göre he-
saplanabilir, sayılabilir ve ölçülebilir şeylere vurgu yapılmalıdır. Böylece, kaliteden çok niceliğe
vurgu yapılır ve bu, kalitenin büyük miktarlara eşit olduğu algısına yol açar. Ayrıca, miktar yanılsa-
masını yaratma çabaları ile üretim ve hizmet süreçlerini sayılara indirgeme eğilimi üzerinde durulur.
Ritzer, hesaplanabilirliğin çok sayıda şeyi nispeten düşük bir maliyetle elde etmek gibi birçok
avantaj getirdiğini kabul etmektedir. Ancak aynı zamanda niceliği vurgulayan bir toplumda, kalite
arayışının unutulduğunu ve bunun sonucunda mal ve hizmetlerin giderek daha vasat ve nihayetinde
de tatmin edici olmadığını belitmektedir.

Öngörülebilirlik
Ritzer disiplin, sistemleşme ve rutinleşme vurgusunu içeren öngörülebilirliği, MCD sürecinin
üçüncü boyutu olarak belirtmiştir. Bu, işlerin bir zamandan diğerine veya bir yerden diğerine
aynı olduğu anlamına gelmektedir. Öngörülebilirlik; ortamların çoğaltılması, çalışanların ne
söylediğini kontrol etmek için muhtemel senaryoların kullanılması, çalışan davranışının rutinleş-
tirilmesi, tek tip ürün ve süreçlerin sunulması, tehlike ve tatsızlığın en aza indirilmesi gibi çeşitli
şekillerde başarılabilir (Ritzer 2004: 102). Ritzer, günümüzün karmaşık toplumunda tüketicile-
rin ne herhangi bir sürpriz istediklerini ne de öyle bir beklenti içerisinde olduklarını belirtmiştir.

33
yapısal ve işlevsel özellikleri

Fast-food deneyimleri söz konusu olduğunda, bugün sipariş ettikleri Big Mac’in dünkü ile ve
yarın da yiyecekleri ile aynı olacağını bilmek istiyorlar. Ritzer, öngörülebilirliğin gerekliliğini an-
lamıştır çünkü öngörülebilirlik, sonucun ne olacağını bilerek bir şeyler yapmamıza imkân verir.
Risk ve belirsizliği azaltır ve çoğunlukla bu iyi bir şeydir. Bununla birlikte Ritzer, öngörülen bir
dünyanın kolayca, umulmayan şeylerin heyecanın, sıradan bir normallik bataklığına battığı,
sıkıcı bir dünya hâline gelebileceğini de öne sürmüştür.

İnsan dışı teknolojiler yoluyla insanların kontrolünün arttırılması

Kısacası Ritzer, MCD süreci üzerindeki kontrolün öncelikle makine tabanlı teknolojilerle kişilerin
değiştirilmesi yoluyla gerçekleştirildiğini iddia etmiştir. Buradaki en önemli amaçlardan biri,
özellikle çalışanlar ve müşteriler olmak üzere, insanlar tarafından oluşturulan belirsizlik üzerin-
deki kontrolün arttırılmasıdır. Çalışanları ve müşterileri kontrol ederken, bu insan dışı teknolojiler
işle ilgili süreçler ve bitmiş ürünler üzerinde daha fazla kontrol sahibi olacaktır. Bununla bir-
likte, teknoloji ile artan kontrol sadece makine ve araçları değil, aynı zamanda materyalleri,
becerileri, bilgileri, kuralları, yönetmelik prosedürlerini ve teknikleri de içermektedir. Bu iddiayı
desteklemek için Ritzer, fincan dolduğunda makineleri otomatik olarak kapatan sensörlere sa-
hip alkolsüz içecek dağıtım makinelerini gösterdi. Ritzer ayrıca, patates kızartılan makinelerin
patates kızardığında sepetleri otomatik olarak sıcak yağdan kaldırdığını belirtti. Ritzer’e göre,
bu girişimlerin hepsi, insan yanılma payı ve yanlış hükmünden kaynaklanan hataları ortadan
kaldırmıştır.
Aynı zamanda, Ritzer MCD’nin bazen çalışanlara ve müşterilere fayda sağlayabileceğini
biliyordu. Bu faydalar aşağıda sıralanmıştır:

■ Daha geniş bir ürün ve hizmet yelpazesi sunulmaktadır.

■ Malların bulunma durumu coğrafi olarak daha dağınık hâle gelmektedir.
■ Müşteriler anında hizmet alırlar ve böylece zaman kazanırlar.
■ Ürünler aynı kalitededir; en azından MCD süreci ile kıyaslandığında bazı insanlar öncekin-
den daha iyi mal ve hizmet almaktadırlar.
■ Müşteriler, yüksek fiyatlı özel ürünlere göre daha düşük fiyatlı alternatiflere erişmektedir.
■ Daha uzun çalışma saatleri, müşteriye kolaylık sağlamaktadır.
■ Hızla değişen ve görünüşte düşmanca olan bir dünyada, MCD nispeten istikrarlı, tanıdık ve
güvenli bir alan sağlar.
■ MCD, sayısallaştırmaya önem verdiği için tüketici bir ürünü diğer ürünle daha kolay bir
şekilde karşılaştırabilir.
■ MCD, gençlere istihdam olanakları sağlar.
■ MCD, işle ilgili çeşitli eğitim deneyimleri sunar.

34
 Tasarım ve yapı

Lance, Ritzer’in öne sürdüğü parametrelerden etkilenir. MCD ilkelerinin uygulanmasının SHA’nın
operasyonlarını iyileştirmesi ve kaynaklarını daha verimli kullanması için nasıl yardımcı olabile-
ceğini anlar. Bununla birlikte, MCD sürecinin yalnızca personelin yaratıcılığını ve hayal gücünün
gelişmesini engellemekle kalmayacağı, aynı zamanda sporu sıkıcı ve heyecansız hâle getirebile-
ceğinden endişe duyar. Lance, örgütsel tasarımdaki diğer uzmanlarla görüşene kadar herhangi bir
değişim yönetimi planında ilerleme kaydedemeyeceğini hisseder. Soracağı birçok soru vardır ve
bunlardan bazıları aşağıda listelenmiştir.

Sorular
1 MCD sürecinin özü nedir?
2 MCD’nin üç itici prensibi nedir?
3 MCD’nin temel güçlü yönleri nelerdir?
4 MCD’nin özellikle spor işletmelerinin faaliyetlerine uygulandığında oluşacak temel zayıflıkları
nelerdir?
5 MCD’nin en önemli özelliklerinden hangileri spor işletmelerinde daha belirgindir?
6 Bu özellikler aslında SHA gibi bir spor işletmesinin genel performansını ne ölçüde iyileştirebi-
lir?
7 MCD süreçlerinin uygulanması, SHA’daki personelin çalışma düzenini nasıl etkileyebilir?
8 MCD süreçlerinin uygulanması personelin moralini, memnuniyetini ve verimliliğini nasıl etkile-
yebilir?

Vaka çalışması
International Cycling Union (Uluslararası Bisiklet Birliği) internet sitesine bakınız (www.uci.ch). Rol-
lerini ve operasyonel taleplerini araştırdıktan sonra, yapısının görsel sunumunu hazırlayınız. Yapısı,
sıkı bir şekilde bürokratik veya yerinden yönetimli ve esnek olarak dikkatinizi çekiyor mu? Yapısının
çalışma ortamını etkilediğini düşünüyor musunuz?

ÖZET
Spor işletmelerinin tutucu gelenekleri, yapı ve destekleyici işlevlerinde örneklendirilmiştir.
Çoğu yerel spor kulübü ve aslında daha büyük spor birlikleri, sonradan “idareci” kararlarını
uygulayan çoklu komiteler tarafından desteklenen geleneksel Başkan, Sekreter ve Sayman
rolleri etrafında örgütlenmişlerdir. Bununla birlikte, bu yapılar esasen ideal koşulların ger-
çekleşmesidir ve şu anda spor şirketlerini çevreleyen sürekli değişen ve oldukça rekabetçi
ortam, bir dizi politika ve işletme kılavuzu ile daha net bir şekilde tanımlanmış bir örgütsel
düzenlemeler kümesini gerektirecek gibi görünmektedir. Ancak her zaman çok iyi tanım-
lanmış, çok resmî ve bürokratik olma riski vardır. Personelin, stratejileri uygularken inisiyatif

35
yapısal ve işlevsel özellikleri

almasına imkân tanıyan daha esnek bir örgütsel yapıya sahip olmak da önemlidir. Şimdiye kadar
kanıtlar; liderliğin, gücün, bilginin ve karar vermenin dağıtıldığı daha yerinden yönetimli ve akıcı
bir içsel çalışmanın daha yüksek düzeyde personel morali, memnuniyeti ve üretkenliği sağlayaca-
ğını göstermektedir.

İNTERNET SİTELERİ
International Cycling Union (Union Cycliste Internationale). (2016). www.uci.ch/. Uluslararası Bisiklet
Birliği rolleri ve operasyonel talepleri hakkında ayrıntılı bilgi için bu siteye bakınız.
International Olympic Committee (IOC). (2016). The International Olympic Committee: The Organi-
zation. www.olympic.org/about-ioc-institution. 2016. Bu site ise IOC’nin örgüt ve yapısı hakkında
ayrıntılı bilgi için görülmeye değer başka bir sitedir.

KAYNAKÇA
Cunneen, P. (2008). Organizational structure: An essential lever in managing change. Dublin: Black
Hill.
Mintzberg, H. (1992). Structure in fi ves: Designing effective organizations. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press.
Osborne, D. and Gaebler, T. (1992). Reinventing government. Reading, MA: Addison-Wesley.
Peters, T. and Waterman, R. (1982). In search of excellence. New York: Harper & Row.
Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring. New York: Harper & Row.
Pinchot, G. and Pinchot, E. (1993). The end of bureaucracy and the rise of the intelligent organization.
San Francisco: Berrett-Koehler.
Ritzer, G. (2004). The McDonaldization of society. Thousand Oaks, CA: Pine Forge Press.
Smith, A. and Stewart, B. (1999). Sports management. St Leonards, NSW, Australia: Allen & Unwin.
Weber, M. (1922). Wirtschaft und Gesellschaft. Part III, Chapter 6, pp.650–678, VIII. Bureaucracy.
Tubingen: J.C.B. Mohr.

36
 Bölüm 3
Kültür ve iklim

GENEL BAKIŞ
Örgütsel kültür ve çalışma ortamı ile örtüşen kavramların ve bu kavramların spor işletmesi
personel ve üyelerinin davranışlarını nasıl şekillendirdiğinin incelendiği bu bölümde, farklı kültür
ve iklimler tartışılmakta, köken ve etkileri açıklanmaktadır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü okuyup tartıştıktan sonra öğrenciler:

1 Örgüt kültürünün boyutlarını tanımlayabilir;

2 Kültürün örgütsel ortam ve spor işletmelerinin çalışma iklimini nasıl şekillendirdiğini açık-
layabilir;
3 Ortam ve iklimin spor işletmelerinde kişiler arası ve bireysel davranış biçimlerini nasıl
şekillendirdiğini anlayabilir;
4 Bir yandan arzu edilen ve üretken kültürleri, diğer yandan işlevsiz kültürleri ayırt edebilir
ve
5 Bir örgüt kültürü haritası çıkarabilecek yeni ve gelişmiş kültürleri tanıtmak için stratejiler
belirleyebilir.

ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN TEMELLERİ

Örgüt kültürü yönetimi, ticari sektörü ve devlet sektöründe iyi anlaşılırken, Spor işletmesi ala-
nı içerisinde değeri sıklıkla hafife alınmaktadır. Profesyonel spor kulüplerinde oyuncu kültürleri
hakkında çok şey söylense de daha geniş örgütsel anlamda kulüp kültürlerinin analizi çok azdır.
Ne kültür teorisi hakkında ne de bunun nasıl yönetilebileceği hakkında çok fazla tartışma yoktur.
“Kurumsal kültür” bireysel ve grup davranışlarının güçlü bir belirleyicisidir ayrıca istikrarlı, uygun
çalışma iklimleri oluşturma ve yeniden şekillendirme yeteneğine sahip olduğundan, bu talihsiz bir

37
yapısal ve işlevsel özellikleri

durumdur. Yöneticiler, antrenörler veya oyuncular, kısacası personelin moralini, memnuniyetini

ve verimliliğini artırmak için de güçlü bir araçtır. Fakat örgüt kültürü gerçekte neyle ilgilidir? İn-
sanlar bu konuda çok konuşur, ancak konu nadiren derin veya anlamlı bir şekilde açıklanmaktadır.
Spor çevrelerinde devreye sokulabilecek farklı kültür türleri ve bunların güçlü ve zayıf yönleri
hakkında çok fazla tartışma yoktur.
Kısaca ifade etmek gerekirse örgüt kültürü, bir kuruluşun üyeleri için ortak olan ve çalışanlar
için davranış standart ve normlarını belirleyen değerler, inançlar ve beklentilerden oluşan bir kalıp
içermektedir. İsterseniz iklimi kurar ve tonu ayarlar. Kültür, örgütün hedef tanımında bulunabilir
ve bir dizi yıllık faaliyet raporu aracılığıyla çalışanlara dağıtılabilir. Aynı zamanda, neyin uygun ve
uygunsuz davranışı oluşturduğuna dair yazılı olmayan varsayımlar aracılığıyla ve işlerin nasıl yapıl-
dığına dair bir anlayışla daha zarifçe yayımlanabilir. Ek olarak, örgüt kültürü, birçok tekrar eden
özelliğe sahiptir: birincisi, temel varsayımları sıklıkla kabul edilir; ikincisi, doğası gereği esnek
değildir ve büyük bir travma veya kriz olmadığı takdirde değiştirilmesi zordur; üçüncüsü, örgüt
üyeleri ortak bir kültürü paylaştıkça, daha da etkili hâle gelir.
Örgüt kültürünün (özellikle sporda) bir diğer önemli özelliği hem içeriden hem de dışarıdan
kimseleri “kültür açığa çıkaran” olarak adlandırılabilen durumlara maruz bırakma kapasitesidir. Bu
durum, örgütün temel değerlerini ve inançlarını pekiştiren tüm uygulama ve davranış biçimlerini
ifade etmektedir. Bunlar, mevcut tüm eserleri içerdiğinden genellikle göze çarparlar. Bir spor
kulübü düşünüldüğünde, kulübün başarılarını onaylayan, geleneklerini ve geçmişini vurgulayan
hatıralar, onur panoları, kamuya açık sergilenen slogan ve hatıraları içermektedir. Ayrıca personel,
görevliler, üyeler ve oyuncuların gözlemlenebilir davranışlarını da içermektedir. Bu davranışlar bir
yandan saldırgan, bireysel ve ayrımcı olabilirken, diğer yandan da uzlaşmacı, ortak ve destekleyici
olabilir. Kültürü açığa çıkaran üçüncü durum, iş uygulamalarıdır. Bunlar bir yandan çoklu beceri,
sürekli mesleki gelişim ve çalışan özerkliği, diğer yandan da dar tanımlı görevler, deneme-yanılma
eğitimi ve sıkı denetim özellikleri olabilir. Kültürü açığa çıkaran başka durumlar da bulunmaktadır,
bunlar bu bölümün sonraki kısımlarında ele alınacaktır.
Ne yazık ki, pek çok spor kültürü olumlu değildir ya da kulüp ve dernekleri uygun şekil-
de yansıtmaz. Ek olarak, moral oluşumu ve üretkenliğe de olanak sağlamaz. Örneğin, kulüp ve
dernekler bazen yeni bilgi teknolojilerini benimsemeyi reddeder, spor biliminin değerini bilmez,
gündelik ve gönüllü personellerini düzgün bir şekilde eğitemez, aşırı maskülen liderliği zorbalığa
göz yummaya teşvik eder ve kadınların tam katılımını engellerler. Tüm bunlar, spor işletmeleri-
nin sportif potansiyellerini zenginleştirmelerine veya bu potansiyele ulaşmalarına yardımcı olacak
uygulamalar değildir. Günümüzün rekabet gücü yüksek eğlence pazarında vizyoner düşünme, ye-
nilikçilik, sürekli gelişim, risk alma, kapsayıcılık, adaptasyon ve esneklik, büyüme ve gelişme için
bir ön koşuldur.
Bununla birlikte, daha önce de belirtildiği gibi, sporun doğası gereği muhafazakâr bir ku-
rum olması nedeniyle, bir spor işletmesinin kültürünü değiştirmek kolay değildir. Ayrıca, Bö-
lüm 1’de belirtildiği üzere spor, gelenek ve tarihine son derece değer vermektedir. Bazen bir
spor işletmesinin mevcut değer ve uygulamaları, 100 yıldan daha uzun bir süre önce işlerin
yapılma şekline dayanmaktadır. Örneğin, “uluslararası kriket maçı kriketçilerinin” tamamen
beyaz, “boyundan ayak bileğine kadar olan” üniforma giymesinin nedeni, sporun başlangıcın-

38
 Kültür ve iklim

dan bu yana aynı şekilde yapılıyor olmasından kaynaklanmaktadır. Ancak eğer spor işletmeleri
günümüz dinamik toplumunun zorluklarını ve fırsatlarını karşılayacak ise değişim esastır.
Çim topu kulüpleri bu noktada olan kulüplerdir. Günümüzde imaj hemen hemen her şeydir,
dolayısıyla çim topu da ağır bir kıyafet yönetmeliği ve sıkı oyun kurallarına, hoş ve konforlu
bir oyun sunumundan daha çok değer veren gelenekçi yöneticiler tarafından egemen kılınan
algıyı tamamen sarsamaz.
Örgüt kültürü çalışmaları boyunca yinelenen bir diğer tema; ideal olarak kültürün, örgütün iş-
leyiş ortamına veya içeriğine uygun olması gerektiği ve etkili stratejinin paydaşlarıyla ilişkilerinde
kültürün örgütü destekleme derecesine bağlı olduğu düşüncesidir. Bu nedenle, bir örgüt; iç ve dış
çevre zorlukları ve beklentileri ile tutarlı veya uygun olan kültürel özelliklerin gelişimini destekle-
melidir. Dolayısıyla kültürün uygunluğu örgütsel başarı ile açıkça bağlantılıdır.
Uygunluğun yanı sıra, bir kültürün gücü de aynı şekilde kurumsal performansla ilişkilendiril-
miştir. Güç, kültürün yoğunluğunu veya yaygınlığını ifade eder ve örgüt üyelerinin kültüre dâhil
olan mevcut varsayımları ve değerleri ne ölçüde benimsediklerini ölçer. Güçlü kültürlerin birlik,
bağlılık ve eşgüdüm gibi çekici sonuçlara yol açtığı ve böylelikle kurum genelinde performans
artışına katkıda bulunduğu iddia edilmektedir. Ancak güçlü örgüt kültürü, çalışma ortamına uyma-
dığında bazen sorun yaratabilir. Bu sonuç, sürekli değişen bir sektörde faaliyet gösteren bir işletme
veya spor işletmesi, değişime direnç gösterdiğinde gerçekleşmektedir. Bu nedenle güçlü kültürler,
performansın olumlu yönde etkilenmesi için “uygun” olmalıdır. Bu nedenle kültür yönetiminin püf
noktası, kuruluşun amaçlarına ve değişim stratejilerine uyan, güçlü ancak uygun bir kültürün ge-
liştirilmesidir. Nitekim kazanmaya prim veren seçkin bir spor kulübü için uygun bir kültür, güçlü
bir iş etiği ve rekabet gücüdür.

KÜLTÜRÜN KAVRAMSALLAŞTIRILMASI VE SINIFLANDIRILMASI

Daha öncede belirtildiği gibi, kültür bir örgütün “kişiliği” olarak tanımlanabilir. Tüm örgütsel faa-
liyetleri düzenleyen ortak bir değer ve inanç sistemini temsil etmektedir. Ancak bu aldatıcı şekilde
basit fakat özlü açıklama, kültürü oluşturan bir dizi karmaşık bileşeni kamufle etmekte ayrıca da
kültürün algılanabileceği, anlaşılabileceği ve sınıflandırılabileceği farklı yolları ortaya koymakta
başarısız olmaktadır. Örgüt kültürünü kavramsallaştırmak ve kategorilere ayırmak için birçok gi-
rişimde bulunulmuş ve aydınlatıcı olanların bazıları aşağıda tartışılmıştır.

Jung Kültür yaklaşımı

Ünlü İsviçreli psikolog Carl Jung, üç aşamalı piramit modeliyle kültürel anlamın analizinde
faydalı olacak bir yapı oluşturmuştur. Bu yapı daha sonra bir Amerikan örgütsel teorisyen
Edgar Schein (2010) tarafından kabul edilmiş ve Örgüt Kültürü ve Liderlik (Organizational
Culture and Leadership) başlıklı kitabının temelini oluşturmuştur. Jung ve Schein’e göre,
örgüt kültürü üç katmanlı bir piramit olarak temsil edilebilir. Zirvede, kültürün rasyonel
unsurları, orta kısımda ise rasyonel olmayan unsurlar bulunurken, temelde belli başlı varsa-
yımlar ve modeller bulunmaktadır.

39
yapısal ve işlevsel özellikleri

Jung-Schein modelinin tartışılması için başlangıç ​​noktası, bir spor işletmesinin kolayca
görülebilir ve gözlenebilir niteliklerini içeren rasyonel seviyedir. Bu nitelikler ofislerin yapısı
ve düzenini, memurların kamuya açık beyanlarını, kişilerin iletişim yöntemlerini, kullanılan
dilin şeklini, ne giyildiğini, odaları ve ofisleri dolduran hatıraları içeren fiziksel ortamı içer-
mektedir. Gözlenebilir en önemli niteliklerden biri, kültürel yönden zengin ve takip edilen
kültürün son derece görünür göstergeleri olan spor kahramanlarının yerini içermektedir.
Kahramanlar hem halk hem de patronlar ve güç sahipleri tarafından seçildikleri için bir örgü-
tün kültürü hakkında fikir verirler. Ayrıca, bireylerin daha geniş kitlelerce saygı duydukları
ve hayran oldukları nitelikleri de gösterirler. Spor kültüründe güçlü bir figür olan “kahra-
man”, aynı anda bir çalışan ve eski bir oyuncu olabilir. Kahraman ayrıca karizmatik, girişimci
ya da genellikle sıradan işleri idare eden biri de olabilir. Hem geçmiş hem de şimdiki kahra-
man figürlerinin yönelimini anlayarak, kültürel değişimin haritasını çıkarmak mümkündür.
Kahramanlar hem gerici hem de ilerici olabilirler. Hâkim kültürü pekiştiren kahramanlar,
kültürün vurguladığı değerleri ve tutumları sağlamlaştıracaktır. Öte yandan, egemen kültürü
aşan ve dönüştüren bir kahraman, bir kulübün davranış ve değerlerinde değişiklik yaratması
için katalizör görevi görecektir. Genellikle bir kahraman (özellikle spor kahramanı) güçlü
değişim yönetimi için en güçlü araçtır.
Gelenek, bir örgütün maddi kültürüne açılan başka bir penceredir. Tıpkı kahramanlarda oldu-
ğu gibi gelenekler de belge analizi ve hatıraların araştırılması yoluyla kolayca gözlenebilir. Ancak
kahramanlara ve geleneklere anlam veren temel değerlerin ve varsayımların Jung-Schein mode-
linin daha derin seviyelerinde bulunduğunu not etmek önemlidir. Gelenek, bir yandan mevcut
kültürel kimlikle korunabilirken diğer yandan spor işletmesi, bazı tarihî olaylara dayanan çağdaş
bir kültürel kişilik geliştirmiş olabilir. Bu nedenle spor örgütlerinin kişiliğini yaratmada gelenek
ve tarihin rolünü kabul etmek önemlidir, çünkü bu kültürün temel taşı ve kültürel yenilenmeye
giden bir basamak olabilir.
Jung-Schein modelinin ikinci ve orta seviyesi, davranışı şekillendiren daha derin hisler, ruh
hâlleri ve duyguların bulunduğu kişisel bilinç dışıdır. Bu, bir spor işletmesinde yaygın olan inanç-
ları, alışkanlıkları, değerleri, davranışları ve tutumları içeren rasyonel olmayan kültür seviyesine
eşittir. Çalışanların ne düşündükleri ve nasıl davrandıkları gerçek davranışlarıyla çelişebileceği için
bu kültür seviyesinin doğru bir şekilde değerlendirilmesi zor ve tehlikelidir. Bu seviye, özellikle
gerçek his ve duyguların çoğu zaman halk bakışlarından gizlenebileceği zorba ve cinsiyetçi prob-
lemlerle ilgilidir.
Son olarak, aklın en derin seviyesi kolektif bilinçdışıdır. Kolektif bilinç dışı, zihnin do-
ğuştan gelen, temel ve erişilmesi güç olan bölümüdür ve örgütlerde örnek teşkil eden kül-
tür düzeyi ile ilişkilidir. Bu kültür düzeyi ise bir spor kulübünün tarihinde, geleneklerinde,
efsanelerinde, mitlerinde ve hikâyelerinde ortaya çıkar ve bu da sporun anlamı, sosyal ve
toplumsal önemi hakkında derinlemesine sahip olunan görüşlerin bir yansımasıdır. Örneğin,
bu düzeyin araştırılması erkek-kadın rolü, liderlik, rekabet ve saldırganlık hakkındaki temel
varsayımları ortaya çıkarabilir. Bu derin güçler, bir kültür değişim programı yürütürken ele
alınması gereken güçlerdir.

40
 Kültür ve iklim

Harrison’ın örgüt kültürü

Roger Harrison (1972), örgüt kültürü analizine öncülük etmiş ve kültürel uygulamaların
karmaşıklığını çözmek için bireylerin algıladıkları örgütlerin türünü tanımlayan “ideal” ka-
tegorileri ve kültürel türleri oluşturmuştur. Harrison’ın araştırması, bireyin kendi değer ve
inançlarını tanımlamaya çalışarak kurum içinde bulunan değer ve davranış tarzlarını bilfiil be-
lirlemeye çalışmıştır. Ayrıca Harrison’ın bulduğu şey, her örgütün içinde dört ana “örgüt ide-
olojisi” ya da kültürünün bir kombinasyonun bulunma ihtimaliydi. Bunları güç, rol, görev ve
birey kültürü olarak belirlemiştir. Harrison, bu kültürlerden birinin baskın olmasına rağmen
dördünün de ögelerinin var olabileceğini ve sık sık farklılık ve entegrasyonlarının üst düzey
yöneticiler yerine orta düzey yöneticiler tarafından yürütülmeye başlandığını tespit etmiştir.
Harrison, bir örgütü yönetmenin en iyi yolunun bulunmadığını savunan “olumsallık teorisi”
ekolünün bir üyesidir. Bu olumsallık teorisyenlerinin çoğu, sırasıyla “organik” ve “mekânik”
olarak yeniden adlandırdıkları görev ve rol kültürlerine odaklanırlar. Her ne kadar Harrison
dört kültürü sınıflandırsa da bunları uygulanabilir modeller hâline getirme işi, Charles Handy
(1993; 2000) tarafından gerçekleştirilmiştir.

Handy’nin uyarlaması
Charles Handy, başlangıç noktası olarak Harrison’ın dört tür kültürünü (güç, rol, görev ve kişi)
ele alarak bunları örgütsel yapı ve davranışların detaylı bir analizini geliştirmek için kullanmıştır.
Handy’e göre her kültür türü özel örgütsel çıktılara neden olmaktadır.

Güç odaklı kültür

Güç kültürü, bazıları için heyecan ve coşku yaratırken bazıları için de rahatsızlık ve tehdit oluş-
turan örümcek ağına benzeyen, merkezî bir kaynaktan çıkmaktadır. Bir güç kültüründe, örgütsel
yapı, tüm aktiviteyi ustalıkla idare etmek ve düzenlemek için güçlü bir liderlik ve sembolik bir
yöneticiye dayanan seçkin bir azınlığın etrafında toplanmıştır. Birçok durumda, güç figürünün
etrafı, liderin “her şeye gücü yeten” imajını daha da pekiştiren, tavsiye ve rehberlik sağlayan teknik
uzmanlarla çevrilidir. Güç merkezli örgütler, büyük ölçüde merkezî rollerdeki bireylerin kalitesi-
ne bağlıdır; karar alma gücünün temeli, uzmanlık odaklı olmaktan ziyade, kaynak odaklı olan bu
seçilmiş birkaç kişi tarafından üstlenilmiştir. Akabinde, bu merkezî karar alma süreci hızlıdır, yön-
temlere bakmaksızın sonuçlara odaklanan, hızlı bir şekilde ciddi değişiklikler yapabilen rekabetçi,
riskli bir ortamı kolaylaştırmaktadır. Bu kültürün tipik bir örneği olan örgütlerde, merkezî olarak
kontrol edilen, yazılı olmayan az sayıda kural ve yönerge vardır. Bu nedenle kaçınılmaz bir şekilde,
güç örgütlerinin kahramanları geleneksel olarak hayattan daha büyük ilham veren, bir nevi yola
ışık tutan girişimci liderleri içerecektir. Çevresel değişime tepki verme hızı, odaktan kaymalara
uyum sağlama kabiliyeti ve yüksek riskli fırsatlardan yararlanmak için istekli olma gibi özellikler
böyle bir örgütün güçlü yönleri arasında sayılabilir. Öte yandan, büyümeyi desteklemekte güçlük
çekmesi ve “seçilmiş olan” birkaç kişinin yeteneğine çok fazla bel bağlaması ise zayıf yönlerine ör-
nek olarak sayılabilir. Güç kültürü genellikle küçük girişimcilik örgütlerinde bulunmaktadır, bazen

41
yapısal ve işlevsel özellikleri

sendikalarda ve bazı spor işletmelerinde de bulunabilir. Eski FIFA başkanı Sepp Blatter liderliğin-
deki bir spor işletmesinin, güç kültürü unsurlarını göstereceğini düşünebiliriz. Böyle bir kültür
bireye güvenir, sonuçlara göre yargılar ve işler yolunda gittiği sürece kural ihlaline töleranslı dav-
ranır. Ne yazık ki bir güç liderinin kaybı, bir kurumun istikrarını sarsabilecek güçlü yankılanmalara
neden olabilir. Örneğin, Avustralya Futbol Federasyonu Başkanı olan Frank Lowry’nin kaybı, bir
zamanlar Avustralya futbolunu nitelendiren kronik gerginliklerin yeniden yüzeye çıkmasına mahal
verebilir.

Rol odaklı kültür

Rol kültürü güç kültürünün aksine, oldukça bürokratiktir. İşlevsel uzmanlaşma, kontrol, kurallar,
prosedürler ve hiyerarşi ile tanımlanmaktadır. Üst yönetimin temel işlevi, maceracı karar vermek-
ten ziyade koordinasyon ve idaredir. Bu durumda kararlar, öngörülebilir düşük riskli stratejilerle
sonuçlanan ayrıntılı, resmî prosedürlere dayanmaktadır. Beraberinde, rol merkezli örgüt yöneti-
cileri çevresel değişkenleri uygun hâle getirmek için değişiklik yapma konusunda isteksizdir. Rol
kültürünün temel yönelimi, onu dolduracak kişiden ziyade doldurulacak olan iştir. İş ve sorumlu-
luk dağılımı, bireysel yetenekler yerine kültürlerinin etkinliğini belirlemektedir. Sonuç olarak rol
kültürünün baskın olduğu örgütlerde güçlü yanları istikrarlı, güvenli ve öngörülebilir bakış açısına
sahip olmak olan ve zayıf yanları da katılığı, uzun süren değişim süreçleri olan az sayıda kahraman
vardır.
Rol örgütü, işlev görecek istikrarlı bir ortama ihtiyaç duyar. Kamu hizmeti, otomobil ve petrol
endüstrisi, hayat sigortası ve bankacılık, olağan rol kültürünün örnekleridir. Yine örneğin, İngiliz
Marylebone Kriket Kulübü veya All England Tenis kulübü gibi spor işletmelerinde uygulanması
mümkündür.

Görev odaklı kültür

Görev kültürleri, iş veya proje yönelimlidir ve bu kültüre sahip kuruluşlar genellikle merkezî
olmayan bir örgüt yapısı geliştirir. Bu vurgu görev başarısı üzerine olduğundan karar alma,
güç pozisyonunda olanlardan ziyade uzmanlar ve bilirkişiler tarafından üstlenilme eğilimin-
dedir. Daha sonra kararlar hızla uygulanır ve fırsat kollayan riskler düzenli olarak devreye gi-
rer. En etkili görev kültürü tarzı, projelere karşı esnek bir tutum sergileyen ekip ortamların-
da çalışmaktır. Resmî rollerin görev gruplarında çok az anlamı vardır dolayısıyla prosedürler
uyarlanabilir ve esnektir. Görev kültürleri gerektiğinde uyum sağlama yeteneği ile uyumlu,
yenilikçi ve rekabetçidir. Grup dinamikleri karmaşıktır ve kontrol edilmesi zor olabilir. Bu
tür örgütlerde kahramanlar nadirdir ve odak noktası birey grupları ve takım başarılarıdır.
Yeterli zaman ve kaynağa sahip görev kültürü örgütleri genellikle en başarılı olanlardır. Bu
nedenle, savaş zamanı gibi, belirli görev veya süreler için kurulan küçük kuruluşlar etkilidir.
Ancak hız hayati önem taşır ve kaynakların elde edilmesi zorlaştığında yönetim, sonuçla-
rı olduğu kadar yöntemleri de kontrol etme ihtiyacı hissetmeye başlar. Sonuç olarak görev
kültürü, rol veya güç kültürüne kolayca dönüşebilir. Görev kültürleri, spor işletmelerinde
sıklıkla görülmektedir, çünkü etki yaygın bir şekilde dağılmıştır, bu nedenle etkinlik genel
takım gücüne dayanmalıdır. Çıktılar ve sonuçlar takım üyelerine bağlı olacaktır. Özellikle

42
 Kültür ve iklim

statü, güç ve bireysellik ortak yarar içerecektir. Spor işletmeleri daha karmaşık hâle geldikçe
yüksek performanslı çalışma gruplarına duyulan ihtiyacın daha da arttığı yönünde işaretler
vardır. Aslında, proje ekiplerinin yönetim enerjisi sağladığı görev kültürlerinin, başarılı bir
spor yönetiminin geleceği olduğunu savunmaktayız.

Kişi yönelimli kültür

Örgüt içerisindeki kişilere hizmet etmek için insan odaklı bir kültür bulunmaktadır. Sonuç olarak
örgütsel yapılar, kurallar, prosedürler ve roller, bireysel üyelerin gereksinimlerine göre biçimlen-
dirilmektedir. Karar alma, yalnızca tüm üyelerin karşılıklı oluruyla gerçekleşebilir ve bu nedenle
de geçici olabilir. Benzer şekilde yüksek riskli faaliyetler ile zar zor uğraşılır, çünkü bireysel üyeler
arasında fikir birliğine nadiren ulaşılır ve bu da örgütün değişime direnmesine ve dirençli istikra-
rı teşvik etmesine yol açar. İnsan odaklı kültürler, iş birliğine dayalı olmayı amaçlarken bireysel
üyelerin akranları tarafından “kahraman” statüsüne yükseltilmesine ve bireysel başarılarına hayran
olmalarına izin verir. İnsan odaklı bir kültürün gücü, üyelerini yönetime karşı birleştiren ve işve-
renler için kontrol güçlüğü yaratan dayanışmadır. Reklam ajansları, hippi toplulukları, aşırı tutucu
dinî gruplar, sosyal yardım ajansları ve hatta aileler bu “kişi” yönelimine sahip topluluklara örnek
olarak verilebilir. Bu tür bir kültür spor işletmelerinde mevcutsa o zaman amatör kulüplerde ve
sporlarını kendi tarzında oynamak için bir araya gelen bireylerde de bulunur. Bunlar, ciddi bir eği-
tim alma konusunda resmiyetten uzaktırlar ve bu tür spor kulüpleri nadiren ücretli bir antrenöre
veya herhangi bir işe benzer yapıya sahiptirler. Öte yandan, sosyalleşme ve eğlence, çoğu zaman
çok değerlidir. Oyun sonrası içecekler, “akşam yemeği dansları” ve haftasonu araba rallileri, insan
merkezli spor girişiminin özetidir. Bu kültür biçimi, açıkça kendine has bir yapıya sahiptir. Ancak
değişen toplumdaki boş zaman gereksinimlerini yansıtıyormuş gibi görünen, fakat kişi merkezli
kültürlerin egemen olduğu spor işletmelerinin kendi bağımsızlıklarının ötesinde ilerlemesi muh-
temel değildir.

Deal ve Kennedy’nin değişiklikleri

Deal ve Kennedy de dört bölümlü örgütsel kültür modeli geliştirmiştir. Bu dörtlü modelin bö-
lümleri sırasıyla yönlendiren, dışa dönük, uzman ve kontrol kültürleri olarak adlandırılmıştır.Yön-
lendiren kültür, neredeyse hemen hemen Handy tarafından tarif edilen güç kültürüyle ilişkilidir.
Örgüt yapısı, seçkin bir azınlık tarafından duyarlı bir şekilde üstlenilen karar verme süreçleri ile
son derece merkezîdir. Kahramanları sert bireysel bir tutuma sahiptir. Ya tüm risklere katlanırlar
ya da hiçbir risk almazlar, yani ya hep ya hiçtir. Ek olarak, değişime karşı esnektirler ve araç yerine
esas olarak amaçlara odaklanırlar. Yönlendiren kültüre dayanan örgütler, prosedür ve kural eksik-
likleri geçmiş hatalardan ders almalarına katkıda bulunmamasına rağmen, işleri hızlı bir şekilde ye-
rine getirme kabiliyetine sahiptiler. Dahası işletme kültürü, bireysel performans ve ödüllendirme
erdemlerini benimsemekte ve sonuç olarak ekip çalışması eksikliği çekmektedir.
Dışa dönük kültür, Handy’nin görev kültürüne benzemektedir. Her ne kadar bu kültüre
sahip kuruluşlar, yüksek risk içeren sorumlulukları almak için hazırlıksız olsalar da, karar-
lıdırlar ve anlık karar verebilirler. Dışa dönük kültüre sahip bir şirketin örgüt yapısı, büyük
ölçüde yerinden yönetimlidir ve grup liderliği ile ekip çalışması etrafında yönlendirilir. Bu

43
yapısal ve işlevsel özellikleri

durum ise belirli koşullar altında duyarlı ve uyarlanabilir değişime izin verir. Dışa dönük bir
kültürdeki kahramanlar, arkadaşça bir tavır ve sorunları çözmek için ekip çalışmasına ikna
edebilme kabiliyetleri ile karakterize edilmektedirler. Hızla yüksek miktarda iş üretebilirler,
ancak kısa vadeli bir bakış açısına sahip olduklarından problem çözmekten ziyade, çoğunlukla
eyleme odaklanırlar.
“Uzman” terimi, Deal ve Kennedy tarafından, Handy’nin “rol” kültürüyle eş anlamlı olan
üçüncü kültür kategorisini tanımlamak için kullanılmıştır. Uzman kültür, bürokratik süreçlerle
sınırlanan karar verme süreçleri ile hiyerarşik bir kültürdür. Rol kültürlerinin aksine, uzmanlık
özellikleri sergileyen örgütler, yüksek riskli faaliyetlerin çekimine kapılırlar. Uzman kültür için-
deki kahramanlar, uzun süreli belirsizliklere karşı inatçı bir dayanıklılığa ve hoşgörüye sahiptirler.
Kararlarını tekrar tekrar hesaplar ve otoriteye sadakat ve saygı gösterirler. Örgütlerdeki uzman
kültürler, yüksek kaliteli buluşlar ve önemli bilimsel atılımlar için potansiyel taşımaktadır. Ne ya-
zık ki, planlarını eyleme dönüştürmekte yavaştırlar.
Kontrol kültürü, uzman odaklı kültürden farklı değildir, ancak Handy’nin insan odaklı kül-
türüyle çok az ortak noktası vardır. Kontrol kültürü, süreç odaklı olup spekülatif girişimlerden
ziyade kontrollü, düşük riskli çabaları tercih etmektedir. Bu tür örgütler temkinlidir ve üyelerini
korurlar. Düzenli ve dakik olma eğilimindedirler, belirlenen prosedürlerle en son ayrıntıya kadar
dikkat ederler, iş yerine düzen ve sistem getirirler. Bürokratik formaliteler hüküm sürdüğü için
girişim cesareti kırılmaktadır.

GOFFEE VE JONES’UN İKİLİ KÜLTÜR MODELİ

Diğer bir kültür modeli, Goffee ve Jones (1998) tarafından öne sürülen ve bir kuruluşun üyeleri
arasındaki arkadaşlık ölçüsü olarak ifade edilen sosyalleşme ile ortak hedeflere ulaşma yeteneği-
nin bir ölçüsü olan dayanışmaya odaklanan bir modeldir. Bu iki davranışsal boyut ağ tabanlı, kâr
gözeten, parçalarına ayrılmış ve toplumsal örgüt modelleri içeren örnek bir tipoloji oluşturmak
amacıyla birleştirilmiştir.
Ağ tabanlı kuruluşların sosyallik düzeyleri yüksek, fakat dayanışma düzeyleri düşüktür, bu da
örgütsel hedeflerden ziyade kişisel ilişkilere odaklandıkları anlamına gelmektedir. Resmî hiyerarşi-
lere sahiptirler, fakat aynı zamanda ikna etmede informal yöntemleri vardır. Bu modelde karşıt tür,
kişiler arası ilişkilere karşı ilgisizliği ve işletme performansına odaklanması ile tipikleştirilmiş kâr
gözeten örgüt modelidir. Diğer uçta, sosyallik ve dayanışma konularında zayıf olan ve “her insan
kendisi için vardır” tutumunu savunan parçalı örgüt türü vardır. Son olarak hem örgütsel amaçların
hem de yakınlıkların önemini artıran her iki davranışsal boyutun da güçlü olduğu toplumsal örgüt
türü bulunmaktadır.
Özetle, örgütsel kültüre yönelik yukarıdaki yaklaşımların güçlü ve zayıf yönleri vardır, ancak
hepsi “ideal” kültürler kavramını desteklemektedir. Her ne kadar bu yaklaşım farklı üyelerin ve
farklı çevresel taleplerin ihtiyaçlarını dikkate almıyor olsa da var olabilecek çok çeşitli kültürleri
vurgulamaktadır. Ayrıca bu çalkantılı zamanlarda, yaratıcılığı sınırlayan ve hızlı karar almayı engel-
leyen kültürlerin, fırsatları yakalayamayacaklarını göstermektedir. Spor örgütleri için kahramanlık
niteliğinin gösterilmesine izin veren koşulların oluşturulmasının, başarılı bir performans için şart
olduğu açıktır.

44
 Kültür ve iklim

ÖRGÜT KÜLTÜRÜ HARİTASI OLUŞTURMA

Örgüt kültürünü değerlendirmekle ilgili en büyük sorun, gizli unsurları açığa kavuşturma-
daki zorluktur. Bu, Jung-Schein modelinin sunduğu önemli bir içgörüdür. Spor kulübü gö-
revlileri, oyuncuları ve üyelerinden veri üretmek için anketler ve ölçeklendirilmiş cevaplar
kullanan nicel bir yaklaşım, kültürün bu gizli yönlerinin ortaya çıkarılmasında sınırlı ola-
bilmektedir. “Derinlemesine” mülakat kullanarak bir örgütün sadece ayrıntılı bir incelemesi
değil aynı zamanda davranışların yakından ama ayrı gözlemlenmesi ve ifadeler ile belgelerin
sistematik analizi yapılarak bu temel ancak genellikle gizlenmiş özellikler ortaya çıkarılabi-
lirdi. Varsayımlar, değerler ve inançlar baştan sona o kadar içe yerleştirilebilir ki araştırılacak
yüzeye getirilmeleri zorlaşır. Örgütsel kültürün derinliğini açığa çıkarmak zorlu bir görev
olsa da spor yapan bir kurumun uygulamalarını neyin gerçekten yönlendirdiği konusunda net
ve kesin bir anlayış sağlayabildiğinden karşılığı güçlüdür.
Kültürel bir haritanın oluşturulmasında önemli olan ilk adım, kültürel göstergeleri de içerecek
şekilde örgüt özelliklerini tanımlamaktır. İkinci adım, her özellik için özel göstergeler tanımla-
maktır. Son adım ise her bir göstergeye kültürel bir anlam vermektir. Tablo 3.1 sürecin nasıl işle-
diğini göstermektedir.

■ Tablo 3.1 Kültür haritalama şablonu

İşletme özelliği Kültür göstergesi Kültürel anlam

Görev beyanı
Temel değerler
Politika bildirimleri

Örgüt yapısı

Fiziki çevre

İletişim ve dil

Liderlik

Değişime duyarlılık

Rol modeller ve kahramanlar

Eserler ve hatıra

Hikâyeler, mitler ve efsaneler

Ayinler, törenler ve seramoniler

Görev beyanı

45
yapısal ve işlevsel özellikleri

VAKA ANALİZİ
Barry Bigwave, hayatının çoğunu sörf yaparak geçirmiştir. Genç yaşta sörf tahtalarıyla tanışmış
ve kendini hızlıca hem spor pratiğine hem de kültürüne adamıştır. Kısa zamanda, sörf yapmanın
hem bireysel hem de sosyal bir etkinlik olduğunu anlamıştır. Bir dalgayı yakalamak ve sürmek
çok kişisel bir deneyimdi, bu bakımdan sörf bireyseldir, ancak aynı zamanda sosyaldir de çünkü
sörfçüler sahile ya da kulüp evine geri döndüğünde hem iyi hem de kötü deneyimlerini paylaşmak
için çok zaman harcarlar. Barry, ayrıca, sörfçülerin sörfü manevi bir şekilde görme biçimlerinin
de farkındaydı. Örneğin, dalgayı kontrol etmek ya da yumuşatmakla hiç ilgilenmezdiler; toplam
kaygıları kendilerini dalganın şekline sokmak ve gücüne kaptırmaktı. Ayrıca sörf çok erkeksi bir
kültürdü: küçük bir kadın grubu sörf yaparken alanın büyük kısmı erkekler tarafından işgal edilirdi.
Bunu takiben de cinsiyet ayrımı kinayesi vardı. Kadınların, erkeklerin seviyesinde sörf yapabileceği
nadiren kabullenilirdi ve kadınların sörf teknikleri estetik olarak çekici olsa da manevraları sınırlı ve
öngörülebilirdi. Ancak yıllar geçtikçe Barry, eşit muamele ve farkındalık konusunda kadın toplulu-
ğuna karşı giderek daha hassas hâle gelmiştir. Yaşlı erkek sörfçülerin çoğu, başlangıçta direndiler,
ancak kadınları sınırlara iten bir kültürün zarar verici olduğunu anladılar. Ek olarak, Barry, sörfçü
olmakla gelen özgürlük ve özerkliğin tadını çıkarmıştır. Kurallar kıtdı, ancak düzenli bir deneyim
sağlamak için yeterli protokol vardı.
Ancak, 50 yaşında, Barry ciddi bir sırt yaralanması yaşadı ve bu durum kariyerinin aniden
sona ermesine neden oldu. Doktoru, güçlü su aktivitelerinin onu yaşam boyu sakat bırakabileceğini
açıkça belirtti. Bu durum onu, meşgul olacağı başka bir boş zaman aktivitesi bulmaya yöneltmiştir.
İçinde bulunmuş olduğu yerel toplum, spor tesislerinde oldukça sınırlı kaldığından dolayı bu kolay
bir iş değildi. İki seçeneği vardı: Ya hiç bir iş yapmadan televizyon izleyecek ya da açık alanda
oynanan bir oyun hobisi edinecekti. Eski, yakın arkadaşlarından ikisi çim topu kulübüne katıldı ve
onu da katılmaya ikna ettiler. İlk deneyimi onun için oldukça zevkliydi. Üye yöneticisi son derece
yardımseverdi ve kulüp başkanı, kendisini karşılayacak çok sayıda üyeyle tanıştırma konusunda bir
noktaya değindi. Ancak kendisini bir kez çim topu kültürüne sokmaya başladığında, bunun, sörf
kültüründen tamamiyle farklı olduğunu hemen anladı. İlk olarak, çim topu oldukça toplulukçuydu ve
bireysel ifadeler için çok az alan sunuyordu. Takımın ihtiyaçları, kendini ifade etmek kadar basit
herhangi bir bireysel ihtiyacı bile bastırıyordu. Barry, kulüp üyelerinin davranışlarına ilişkin paramet-
releri belirleyen uzun kurallar ve düzenlemeler listesinden de etkilenmişti. Kulübün alkol satmak için
bir lisansı olmasına rağmen lisans, satışına katı kısıtlamalar getiriyordu. Ancak Barry için daha da
sorunlu olan şey, sıkı kıyafet kurallarıydı. ResmÎ bir kıyafet yönetmeliği fikri, sörfe tamamen yaban-
cıydı. Kıyafet zorunluluğunun ciddiyetini sorguladığında ise net bir şekilde “buradaki işleri böyle
yaparız” karşılığını almış ve mesajı anlamıştı.
Barry, ayrıca, katı ve esnemeyen bir turnuva ve etkinlik takvimi ile yüzleşmek zorunda kaldı. Bu
onun için yine alışık olmadığı bir durumdu, çünkü sörf yapma, sörf zamanının dalga gelgitleriyle
belirlendiği doğal bir deneyimdi. Barry, stadyum oyunlarının sörften yalnızca yapısal olarak değil,
aynı zamanda gelenek açısından da çok farklı olduğunun farkına varmıştı. Çim topu kültürünün
hem oyun organizasyonu hem de katılımcıların değerlerine gömüldüğünü giderek daha fazla fark

46
 Kültür ve iklim

etti. Başlangıçta, bunun oldukça problemli olduğunu düşünmüş ancak sörf deneyimlerini düşündü-
ğünde, sörfün de sporun yapısını ve katılımcıların davranışlarını şekillendiren yerleşik bir kültüre
sahip olduğu sonucuna varmıştır. Ancak kültürlerin neden bu kadar bağımsız ve farklı olduğunu
çözememiştir. Buna karşın, her ikisinin de çevre ile uğraşan ve bir dereceye kadar yarışma içeren
spor aktiviteleri olduğunu düşünüyordu. Ayrıca, her iki kültürü de tecrübe ettikten sonra ikisinin de
nasıl değişeceğini veya gerçekten de değişmeleri gerekip gerekmediğini görmenin zor olduğunu
fark etmişti. Ama aynı zamanda hiçbir kültürün mükemmel olmadığı ve her durumda kültürel uygu-
lamaların bazılarının potansiyel üyeleri marjinalleştirdiği ve katılımcıların işleri farklı ve muhtemelen
daha zevkli bir şekilde yapmalarını engellediği konusunda dürtücü bir his vardı içinde.

Sorular
1 Sörf kulübünün kültürünü tanımlayınız.
2 Çim topu kulübünün kültürünü açıklayınız.
3 Örgüt kültüründeki farklılıklar nasıl açıklanabilir?
4 Örgüt kültürlerini düşündüğünüzde, güçlü ve zayıf yönleri nelerdir?
5 Güçlü bir kültürün iyi bir kültür olduğu sonucuna varmak mantıklı mıdır?
6 Bu kulüplerin danışmanı olsaydınız kültürlerini nasıl geliştirirdiniz?

Vaka çalışması
Uluslararası triatlon yönetim kuruluna bir göz atınız (www.triathlon.org). Görev ve vizyon ifadele-
riyle başlayın ve ardından örgüt şemasına gidiniz. Şemayı inceleyin ve hangi rol ve sorumluluklara
öncelik verdiğine dair bir fikir edininiz. Bu bölümde tartışılan teorileri ve modelleri kullanarak hangi
kültürel türün triatlona uluslararası düzeyde en uygun olduğunu bulmaya çalışınız.

ÖZET
Kültür ve iklim zor anlaşılır kavramlar olsa da örgütsel davranış ve performans üzerindeki etkileri
önemlidir ve bir kurumun stratejik olarak ne düşündüğünü ayrıca da resmî olarak planladığı şekli
derinden etkileyebilir. Milletlerin, vatandaşlarının birbirlerine ve dışarıdakilere nasıl davranacağı-
nı belirleyen kültürleri olduğu gibi, kuruluşlar da üyelerinin nasıl davrandığını ve günlük işlerinde
nasıl çalıştıklarını yöneten kültürlere sahiptir.
Kültür, faaliyetler ve hedefler üzerinde etki yapan varsayımları, normları ve değerleri aktar-
maktadır; bu şekilde çalışanların işlerini nasıl üstleneceklerini düzenler ve iş yerinde neyi önemli
gördüklerini belirler. Böylelikle çalışanların işle ilgili davranış, inanç ve anlayışları büyük ölçüde

47
yapısal ve işlevsel özellikleri

kurumun kültürü tarafından belirlenmektedir. Kültür, pazardaki performans ve mükemmelliğin

yanı sıra; çalışan bağlılığı, iş birliği verimlilik, iş performansı ve karar verme ile de ilgilidir. Örgüt
kültürü, sıkıntılı örgütsel davranış ikilemini çözmede önemli bir araç olduğunu kanıtlamıştır.
Tekrarlamak gerekirse doğası gereği gelenek ve tarihine oldukça değer biçen kurumlar oldu-
ğundan spor işletmelerinin kültürünü, söz gelimi, bir gecede değiştirmek kolay bir iş değildir. Ör-
güt kültürünü ortaya çıkarmak ve yönetmek zor bir süreç olsa da başarılı bir değişim stratejisinin
temel taşı olmaya devam etmektedir. Kültürü çevreleyen kavramsal dağınıklığa rağmen ayrıntılı
bir kültürel harita, bir spor kulübü veya örgütün kültürüyle başa çıkmanın en etkili yoludur. Bazı
kültürler açıkça, enerji ve yenilik motorlarıdır, ancak diğerleri olumsuz, çarpık ve bir deyişle “iş-
levsiz” olabilmektedirler. Bir zamanlar güçlü bir kültürün iyi bir kültür olduğuna inanılsa da artık
durum böyle değildir. Kültürün faydalı ve üretken olması için çalışma ortamına uygun ve güçlü
olması gerekmektedir.

İNTERNET SİTELERİ
International Triathlon Union. (2016). The Offi cial Triathlon Resource. www. triathlon.org/. Misyon,
vizyon beyanları ve örgüt şemasını inceleyerek oluşturulan Uluslararası Triatlon Birliği’nin yapısı için
bu siteye bakınız.
The Sport Journal. (2009). An Ethnographic Study of the Skateboarding Culture. http://thesportjournal.
org/article/an-ethnographic-study-of-the-skateboarding-culture/. Kaykay kültürü üzerine bir çalışma
örneği için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Deal, T. and Kennedy, A. (1985). Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life. Read-
ing, MA: Addison-Wesley.
Goffee, R. and Jones, G. (1998). The character of a corporation. New York: Harper Business.
Handy, C. (1993). Understanding organizations. London, UK: Penguin.
Handy, C. (2000). 21 ideas for managers. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Harrison, R. (1972). Understanding your organization’s character. Harvard Business Review, 50(May/
June), pp.119–128.
Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership (4th edn). San Francisco: Jossey-Bass.
Trice, H. and Beyer, J. (1993). The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

48
 Bölüm B
Spor işletmelerinde
iş-görev süreçleri
 Bölüm 4
İş analizi ve seçim

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, iş analizinin farklı fonksiyonlarının anlaşılması ile başlamakta ve nitel, nicel ve ka-
rışık yöntemler kullanarak bir işi açıkça tanımlamak için gerekli olan çeşitli süreç ve araçların
açıklanması ile devam etmektedir. Kişi-iş ve kişi-örgüt uyumu gibi personel seçim teorileri,
bölüm çerçevesini oluşturmaktadır. İş için en uygun adayın nasıl çekileceği, belirleneceği ve
seçileceğini inceleyerek, aday seçme sürecine özel bir dikkat gösterilmektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Spor işletmelerinde iş analizinin fonksiyonlarını kavrayabilir;

2 İş gereksinimlerini analiz etmek için kalitatif, kantitatif ve karma yöntemleri öğrenebilir;
3 Personel seçiminin teorik temellerini anlayabilir ve
4 Bir spor işletmesi için uygun bir iş adayı bulmak ve seçmek için seçim kriterleri geliştirebi-
lir ve uygulayabilir.

İŞ ANALİZİ VE SEÇİMİNE GİRİŞ

Diğer örgütlerde olduğu gibi spor işletmelerinde de iş analizi; işin bileşenleri, özellikleri ve iş
gereksinimleri hakkında bilgi toplama, analiz etme ve yapılandırma sürecidir (Sanchez ve Levine
2000). Günümüzün rekabetçi spor işi ortamında, nitelikli çalışanların işe alımı, rekabet gücünün
anahtarıdır. İşe alım ve seçmede iş analizi önemli bir rol oynamasının yanı sıra, iş değerlendirmesi,
iş tasarımı, tazminat ve sosyal yardım paketlerine karar verilmesi, performans değerlendirme, eği-
tim ve gelişim ihtiyaçlarını analiz etme, bir işin değerini belirleme, personel ve örgütsel verimliliği
arttırma gibi temel faktörleri de içermektedir.
51
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

İş analizi, belirli bir işi yapmak için ne tür bir kişinin gerekli olduğunu belirlemeye yardımcı
olur. Bir işi uygun şekilde yürütmek için gerekli olan eğitim nitelikleri, deneyim seviyesi ve teknik,
fiziki, duygusal ve kişisel becerileri gösterir. Amaç, spor işletmesinde doğru kişiyi doğru yere yer-
leştirmektir. Başvuru düzeyindeki iş analizinin önemi, İnternet şirketi olan Yahoo! ile açıklanabilir.
Ocak 2009’da CEO olan Carol Bartz internet tabanlı bir şirketi yönetme konusundaki tecrübe-
sizliğine rağmen CEO oldu ve sistematik hatalar nedeniyle ancak iki yıl sonra görevden alınabildi.
Yahoo! için uygun bir iş analizi yapılabilseydi, örneğin, yapılacak olan iş analizinde CEO pozisyo-
nuna eleman almak için bir İnternet şirketine liderlik etme konusundaki önceki deneyimleri aday-
lar için zorunlu bir gereklilik olarak tanımlamış olsaydı bu durum yaşanmamış olacaktı. (Dudovs-
kiy 2013). Sporda da bu tür sorunlara tanık olunmaktadır. Örneğin, Avustralya Ulusal Rugby Ligi
(NRL) CEO’su Dave Smith’in atanması tartışmalarla sonuçlanmıştır. Büyük iş zekâsına sahip bir
bankacı olan ve “işi ve nasıl yönetileceğini bilen bir kişi” olarak Avustralya Rugby Ligi Komisyonu
başkanı John Grant’ın ilan ettiği Dave, oyunda karşılaşılan sorunların çoğunu çözemedi. Üç yıllık
saltanatı sona erdiğinde kalabalıklar hâlâ aşağıdaydı, gençlerin katılımı azaldı ve yine de stratejik
plan görev süresinin başında yapılmış olsaydı, tüm bu kilit unsurlar yükselişte olabilirdi. Eleştir-
menler, Smith’in oyundan anlamadığını ve bu nedenle bankacılık alt yapısının paydaşları birleşti-
rerek oyun sorunlarını çözme yeteneğini sınırlayacağını savundular. Smith, taraftarların NRL’nin
en önemli hissedarları olduğu konusunda ısrar etmiş, ancak Cameron Smith’in Kangaroos’ların
kaptanı olduğununu bilme konusundaki başarısızlığıyla, kendini neredeyse hiç sevdirememiştir.
Oyun yönetiminde detaylı bir anlayışa veya deneyime sahip olma ihtiyacı, detaylı bir iş analizi ile
tespit edilebilirdi. Şekil 4.1, iş analizinin amacını şekillendiren kilit bileşenleri göstermektedir.

İşe alma ve seçme (iş ve Performans analizi

aday arasında doğru bir (depğerleme ve
uyum oluşturmak değerlendirme)

Eğitim ve gelişim İş analizinin amacı Tazminat

ihtiyaç analizi yönetimi

İş tasarımı ve
Yeniden tasarım,
Zenginleştirme,
genişleme

■ Şekil 4.1 İş analizinin amacı

Kaynak: Purpose of Job Analysis (2016).

52
 İş analizi ve seçim

İŞ ANALİZİ FONKSİYONLARI
İş analizi işlevini daha ayrıntılı inceleyerek içindeki temel bileşenleri yakalayabiliriz. Bu ise ilk önce
tüm personel için işe alım, elde tutma, eğitim ve danışmanlık stratejilerini içeren personel plan-
lamasını gerektirmektedir (Whitmell 2005). Bir spor işletmesi, yeni bir personel istihdam etmek
istiyorsa sadece işe alım aşamasını göz önünde bulundurmakla kalmayıp, aynı zamanda yeni çalışanı
eğitmeyi ve kişinin potansiyelini ortaya çıkaracak şekilde danışmanlık yapmayı da amaçlamalıdır.
Son olarak, personelin elde tutulması için gerekli stratejiler göz önünde bulundurulmalıdır. En
iyi personelin elde tutulması uzun vadeli rekabet edebilirlik için esastır ve tekrar pazara gitmek
zorunda kalmadan işe alım maliyetlerini düşürür.
İş sınıflandırılması, iş analizinin bir bileşenidir. İş sınıflandırması bir işi, işle ilgili mevcut so-
rumluluk ve görevlere göre sınıflandırma şemasıdır. Mesleğe atanan kişinin dikkate alınmaması
nedeniyle iş tasarımından farklıdır. İşler, işlerin bütünsel bir bakış açısı ile incelenmesi amacıyla
sınıflandırılır. Sınıflandırma yapılırken de aşağıdaki noktalar dikkate alınmaktadır.

1 Çalışanların sınıflandırılması: genellikle çalışılan saat miktarına ve yapılan iş görevlerine da-

yanmaktadır ve alışılageldik şekliyle de personel sosyal yardımlarının uygunluğunu belirler.
2 Görev tanımlarının oluşturulması: ilk önce taslak olarak teklif edilen iş tanımları ve şart-
nameler, yönetimin katılımı ile gözden geçirilir ve bunu da iş tanımlarını sonuçlandırma
ve ilgili önerileri düzenleme takip eder. İş tanımları doğası gereği açıklayıcıdır ve hem
organizasyonel bilgi (yapı ve otoritedeki konum gibi) hem de işlevsel bilgi (işin ne oldu-
ğunu) sağlar.
3 Performans değerlendirmesi: bireyin daha fazla büyüme ve gelişme için yeteneklerini anlama
konusunda, çalışan performansının sistematik olarak değerlendirilmesidir. Performans değer-
lendirmesi genellikle aşağıdaki gibi sistematik yollarla yapılmaktadır:
i Spor yöneticileri çalışanların ücretlerini ayarlar, hedef ve planlarla karşılaştırır.
ii Spor yöneticisi, çalışanların iş performanslarının arkasındaki faktörleri analiz eder.
iii Spor işletmesinin yönetimi, çalışanlarını bireysel ve örgütsel performansı iyileştirmeye
yönlendirecek konumdadır.
4 Eğitim ihtiyaçlarını belirleme: eğitim, çalışanların yeteneklerini geliştirmelerine ve yeni
bilgi ve beceriler edinmelerine yardımcı olur; ayrıca çalışanların benzersiz ve yenilikçi
fikirler üretmelerine, istenen zaman dilimi içinde hedeflere ulaşmalarına ve böylece spor
işletmesinin verimliliğinin artırılmasına yardımcı olur. Çalışanlar için eğitim programla-
rının tasarlanmasıyla zaman, para ve enerji kaybının önlenmesina katkı sağlanmaktadır.
Spor yöneticileri, tüm ekip üyelerinin nerede eksik kaldıklarını ve nerede gelişime ihtiyaç
duyduklarını anlamalıdır. Eğitim programlarının çalışanlara nasıl fayda sağlayabileceğini
açıklama konusunda çok net olmalıdırlar. Spor yöneticileri, çalışanların ve örgütün ihti-
yaç ve gereksinimlerini göz önünde bulundurarak insan kaynakları uzmanlarıyla birlik-
te oturup, belirli eğitim programları tasarlamalıdır. Sadece örgüt uğruna yapılan eğitim
programları hiç bir sonuç vermez. Eğitim türleri şunlardır: işe alıştırma eğitimi; yenile-
me eğitimi; iş başında eğitim (koçluk, iş rotasyonu) ve iş dışı eğitim (seminer / konferans,
simülasyon alıştırması, giriş eğitimi).

53
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

5 İşin yeniden yapılandırılması: işle ilgili içeriğin ve boyutların gözden geçirilmesini, analiz edil-
mesini, değiştirilmesini, yeniden yapılandırılmasını ve görevlerin değiştirilmesini, ayrıca çalı-
şanları motive etmek ve spor organizasyonunun önemli bir varlığı gibi hissetmelerini sağlamak
adına çeşitli görev ve işlevlerin arttırılmasını içermektedir. İşin yeniden tasarlanmasının temel
amacı, doğru kişiyi doğru işe yerleştirmek ve memnuniyet seviyesini arttırırken azami ölçüde
verim elde etmektir. Bu konu, 11. Bölümde daha ayrıntılı bir biçimde ele alınmıştır.

İŞ ANALİZİ YÖNTEMLERİ
Her ne kadar iş analizi bilgisi toplamak için belirli birtakım yöntemler olsa da bir veya birden fazla
yöntemin bir kombinasyonunu seçmek spor örgütünün ihtiyaç ve gereksinimlerine ve iş analizi sü-
recinin amaçlarına bağlıdır. Genel anlamda tüm yöntemler, işle ilgili temel bilgilerin toplanmasına
odaklanır, ancak bir arada kullanıldığında bunlar gizli veya gözden kaçan bilgileri ortaya çıkarabilir
ve mükemmel bir iş-aday uyumu oluşturmak için harika araçlar olduğunu kanıtlayabilir. Uygun bir
iş analizi yöntemi seçmek, spor işletmesinin yapısına, hiyerarşik seviyelere, işin doğasına ve bura-
daki görev ve sorumluluklara bağlıdır (bu alanla ilgili daha fazla tartışma için Bölüm 2’ye bakınız).
Herhangi bir yöntemi uygulamadan önce, tüm avantaj ve dezavantajlar analiz edilmelidir, çünkü
bu süreçte toplanan veriler çok faydalıdır ve spor örgütlerinin mevcut piyasa eğilimleri, örgütsel
değişiklikler, yüksek yıpratma oranları ve diğer birçok günlük sorunla başa çıkmasına katkı sunar.
Spesifik bir işin taleplerini araştırmak için spor işletmeleri tarafından sıkça kullanılan bir dizi iş
analizi yöntemine bakacağız.

Nitel yöntemler
Niteliksel iş analizi yöntemleri genel olarak görüşme ve/veya doğrudan gözlemlere dayanmak-
tadır. Bu yöntemler, gayrıresmî bir yapıdan, oldukça resmî bir yapıya kadar çeşitlilik gösterir ve
analistin nesnelliği ile analitik kabiliyetine ayrıca meslektaşların ve diğer bilgi verenlerin sağladığı
bilgilere bağlı oldukları için öznel olabilir. Güvenilirliği ve geçerliliği arttırmak için ortaya çıkan iş
tanımları kesin olarak kabul edilmeden önce hem iş sahiplerinden hem de yöneticilerden kabulü
güvence altına almak yaygın bir uygulamadır.

Mülakatlar
Mülakatın avantajı memurun işlerini tanımlayabilmesi ve gözlemlenmesi zor olan bilişsel ve psiko-
motor süreçler hakkında veri sağlayabilmesidir. Bu yöntem, bir spor işletmesi çalışan adayının ken-
di işi ve işin gerektirdiği sorumluluklar hakkında ne düşündüğünü bilmesi konusunda görüşmeciye
yardımcı olur. Bir işin, bir çalışan tarafından analizini içerir. Dürüst ve doğru geri bildirim sağ-
lamak veya gerçek veriler toplamak adına, görüşme sırasında sorulacak sorulara dikkatlice karar
verilmelidir. Hatalardan kaçınmak için bir yanıt havuzu oluşturarak birden fazla kişiyle görüşme
yapmak her zaman iyidir çünkü daha sonra bu genelleştirilebilir ve tüm grup için kullanılabilir.
Mülakatın dezavantajı; deneyimli bir görüşmeci ve iyi tasarlanmış sorular gerektirmesidir. Ayrı
görüşmelerden elde edilen verileri birleştirmek de zor olabilir. Toplanan veriler özneldir ve doğ-
rulanması gerekmektedir. Mülakatlar, gereksiz verilerin elde edilmesi ile de sonuçlanabilir.

54
 İş analizi ve seçim

Bir iş analizi yaparken her çalışanla ayrı ayrı görüşebilirsiniz: bu insanlar genellikle işlerinin
gerektirdiği görev ve sorumluluklar hakkında en bilgili kişilerdir. Alternatif olarak, birkaç çalışanla
(işe aşina olan üç ila beş kişi ile) yapılan bir grup görüşmesi de işe yarar. Sadece bir spor yönetici-
siyle görüşüyorsanız, görüşmeci “her zaman yaptığımız gibi” cevabını veriyorsa süreç veya prose-
dürün gerekçesini, spor işletmesinde daha kıdemli bir yönetici ile kontrol etmek önemlidir. Bir iş
analizine başlamadan önce sorulması gereken genel sorular şunlardır: Her insan kendi görevinde
ne yapar? İyi bir iş analizi için ne düzeyde bir ayrıntı seviyesi gereklidir? Terminoloji hakkında açık-
lama isteyiniz ve terminolojide çoğaltma veya örtüşme konusunda dikkatli olunuz.

Gözlem
Bir iş analisti, gözlemde bir çalışanı gözlemler ve yaptığı-yapmadığı işlerini, yerine getirdiği-getir-
mediği sorumluluk ve görevleri, ayrıca çeşitli görevleri yerine getirmek için kullandığı görev, yol,
yöntem ve beceriler ile zorlukları ve riskleri ele almadaki zihinsel veya duygusal yeteneklerini ka-
yıt altına alır. Gözlemin avantajları; ilk elden bilgi sağlaması, kullanımının basit olması, diğer kay-
naklardan gelen verileri doğrulaması ayrıca da manuel ve psikomotor görevler için yararlı olması-
dır. Dezavantajları: zaman alıcı olması, işçi performansını etkileyebilecek olması, genellikle küçük
bir örneklem büyüklüğü içermesi, yetenekli bir gözlemci gerektirmesi, geçerlilik ve güvenilirliğin
sorunlu olabilme ihtimali ve çoğunlukla zihinsel görevlerden oluşan işler için faydalı olmamasıdır.
Belirli bir işi analiz etmedeki en kolay yöntemlerden biri gibi görünse de gerçek şu ki gözlem
en zor olan yöntemdir. Bunun nedeni, her insanın bir şeyleri gözlemleme konusunda kendi gözlem
tarzına sahip olmasıdır. Farklı insanlar farklı şekillerde düşünür ve bulguları farklı şekillerde yo-
rumlar. Bu nedenle süreç, kişisel ön yargıları veya beğenileri ve hoşa gitmeyenleri içerebilir dola-
yısıyla da gerçek sonuçlar vermeyebilir. Bu hata, iş analistinin uygun eğitimiyle veya iş analizi süre-
cini yürüten kişi tarafından önlenebilir. Bu özel yöntem, üç teknik içermektedir bunlar: doğrudan
gözlem; iş yöntemleri analizi ve kritik olay tekniğidir. İlk yöntem tekniği olan doğrudan gözlem,
bir çalışanın davranışının farklı durumlarda doğrudan gözlemlenmesini ve kayıt altına alınmasını
içermektedir. İkincisi, süre devinim incelemesini içermekte ve özellikle seri üretim hattı veya fab-
rika işçileri için kullanılmaktadır (örneğin, bir Nike giyim ve ayakkabı fabrikasında). Üçüncüsü ise
olumlu veya olumsuz performansla sonuçlanan iş davranışlarını tanımlama konusundadır.

Nicel yöntemler
Görüşme ve gözlem gibi niteliksel yaklaşımlar her zaman uygun değildir. Örneğin, amacınız işleri üc-
retlendirme amacıyla karşılaştırmaksa, aslında, İş A’nın İş B’den iki kat daha zor olduğunu ve bunun da
maaşın iki katı olduğunu söylemeniz gerekebilir. Bunu yapmak için her işe niceliksel değerler atayabilme
konusunda bu, yardımcı olabilir. İş tasarımında nicel yaklaşım örnekleri aşağıda tartışılmaktadır.

Statü Analizi Anketi (PAQ-The Position Analysis Questionnaire)

Statü Analizi Anketi (PAQ), çeşitli işlerin görev ve sorumluluklarına ilişkin ölçülebilir veriler top-
lamak amacıyla kullanılan bir ankettir. Beş temel alt boyut üzerinden ve 194 maddeden veri elde
edilmektedir. PAQ’nın avantajı, herhangi bir işin beş temel alt boyut üzerinden nasıl sınıflandırıl-
dığına ilişkin olarak sayısal skor veya profil sağlamasıdır. Bu alt boyutlar:

55
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

1 Karar verme / iletişim / sosyal sorumluluklara sahip olma;

2 Nitelikli faaliyetlerin gerçekleştirilmesi;
3 Fiziksel olarak aktif olma;
4 Çalışan araçlar / ekipmanlar ve
5 İşleme (bilgiyi sentezleme yeteneği) bilgisidir.

İş analisti, her maddenin bir rol oynayıp oynamayacağına ve eğer bir rol oynuyorsa bunun ne öl-
çüde olduğuna karar verir. Örneğin, işleme becerileri 4 puan aldıysa (örneğin, profesyonel bir
beyzbol takımı için bir performans analizi pozisyonu) bu durum işleme becerilerinin (bilgiyi sen-
tezleme yeteneği) bahsedilen işte önemli bir rol oynadığını göstermektedir.

İşlevsel iş analizi (FJA- functional job analysis)

Bu yöntem, “veri, insan ve işlerin” temel bileşenlerini incelemeye çalışmaktadır. İşlevsel iş
analizinin (FJA) arkasındaki mantık; işlerin, görevin yerine getirilmesinden sorumlu olan
bireyler ve görevin gerçekleştirileceği ortam arasındaki etkileşim açısından tanımlanması ge-
rektiğidir. FJA ayrıca bir görevi yerine getirmek için özel talimatların, muhakeme ve yargı
yeteneğinin, matematiksel yetenek ile sözel ve dil olanaklarının ne kadar gerekli olduğunu
belirlemektedir.

Kritik Olay Tekniği (CIT- Critical Incident Technique)

Uzmanların işin içeriği hakkında yargıda bulundukları işlevsel iş analizinin (FJA) aksine, Kritik
Olay Tekniği (CIT) mevcut iş ile ilgili davranış bölümlerinden faydalanmaktadır. Bu iş analizi yön-
temi, II. Dünya Savaşı sırasında uçuş eğitimi için aday seçme konusundaki deneyimlerden doğmuş-
tur. Kabul veya reddedilme standartları esnektir ve “doğal uçuş kabiliyetinin eksikliği” gibi belirsiz
nedenler, iyi mürettebat üyesi olabilecek kişileri diskalifiye etmek için kullanılmıştır. Adayların
uygunluğunu değerlendirmek üzere sınava girenlerin izlenimlerine güvenmekten kaçınmak ama-
cıyla, Hava Kuvvetleri Havacılık Psikolojisi Programı, askerî durumlarda meydana gelen davra-
nış örneklerini kullanarak performans için bir dizi standart geliştirmiştir. Başka bir deyişle, CIT,
çalışanlardan hem yüksek hem de düşük performans üzerine, işle ilgili belirli davranış örnekleri
istemektedir. CIT’in avantajı, analizin somut davranışa dayanmasıdır; dezavantajı ise çalışanlara
erişmek için ölçek geliştirmenin biraz uzmanlık gerektirmesidir.

İş analizi için diğer yöntemler

Karma yöntemler iş analizi kombinasyonu yöntemidir; örneğin, çalışanlar arasında dağıtılmak
üzere çok metotlu bir tasarım anketi geliştirilebilir. İşçiler soruları bilgi ve inançlarına göre
en iyi şekilde cevaplarlar. İş analizinin İş unsuru Yöntemi (JEM- Job Element Method), işte üs-
tün performans için gerekli insan özelliklerine odaklanmaktadır. Earnest Primoff, başlangıçta
bir işteki üst düzey işçileri performanslarına göre tanımlamayı amaçlayan JEM’i geliştirmiştir.
Ardından, üstün performans için gerekli olan üst düzey çalışanların özelliklerinin bir listesi
geliştirilmiştir.

56
 İş analizi ve seçim

ADAY BELİRLEME YÖNTEMLERİ

Aday belirleme yöntemleri, bir spor şirketinin personeli ve kaynaklarına göre değişmektedir. Spor
işletmeleri, seçim sürecinin bir parçası olarak kullandıkları yöntemlerin “güvenilirliğini” ve “ge-
çerliliğini” göz önünde bulundurmalıdır. Bu, seçim yöntemlerinin bir ölçümden diğerine tutarlılık
göstermesi ve ölçülmek isteneni gerçekten de ölçüp ölçmediği ile ilgilidir. Güvenilirlik, bir testin
ilgili özelliği ne kadar güvenilir veya tutarlı bir şekilde ölçtüğü ile alakalıdır. Bir kişi tekrar sınava
girerse benzer bir sınama puanı mı yoksa çok farklı bir puan mı alacak? Testi tekrarlayan bir kişi
için benzer puanlar veren bir testin, nitelik güvenilirliğini ölçtüğü söylenebilir. Geçerlilik, test
seçiminde en önemli konudur. Geçerlilik, testin hangi özelliği ölçtüğünü ve testin bu özelliği ne
kadar iyi ölçtüğünü göstermektedir. Geçerlilik, bir test ile ölçülen özelliğin, meslek nitelikleri ve
gereklilikleri ile ilgili olup olmadığını belirtmektedir.
Adayları seçerken potansiyel çalışanlar için kilit seçim kriterlernin bulunması önemlidir. Ör-
neğin; hangi nitelikler, özellikler, beceriler, bilgi-örgüt veya kişi uyumu o mevki için gereklidir.
Bunu oluşturmak için aşağıdaki maddeleri içeren uygun şekilde yapılandırılmış bir statü tanımı
geliştirilmelidir.

1 İşe alım ve seçim sürecinde doğru adayın belirlenmesi.

2 Statüleri iş yeri tasarımı ile birleştirme.
3 Rol netliği oluşturma.
4 Raporlama hatları ve delegasyonlarını tanımlama.
5 Performans geliştirme çerçevesini birleştirme.
6 Mesleki gelişim alanlarının belirlenmesi.
7 Mesleğin bilgi, beceri ve nitelik gereksinimlerini tanımlama.
8 Görev merkezli olmak yerine kişi merkezli olma.

Bu süreçte sık karşılaşılan hatalar şunlardır: çok fazla seçim kriteri olması; önceliklendirme ihtiya-
cı; bir kriterde çok fazla kilit unsur olması; pozisyon amacının açıkça tanımlanmaması; pozisyonun
temel sorumluluklarından ziyade bir görev listesi oluşturma eğilimi ve spor işletmesinin derhâl ve
uzun vadeli gereksinimlerini göz ardı etmek.

MÜLAKAT SEÇİM SÜRECİ

İş görüşmesi süreci uzun olabilir. Bir kez mülakat yapmak ve bir iş teklifi almak genel olarak
geçmişte kaldı. Günümüzde birçok spor işletmesi tarama görüşmelerinden başlayarak kişisel gö-
rüşmeler, ikinci görüşmeler ve hatta üçüncü görüşmeler ile devam eden kapsamlı bir görüşme
sürecine sahiptir. Mülakatlar; telefon, video konferans, Skype veya şahsen yapılabilir. Bu süreçte
doğru soruları sormak da önemlidir. Bir rehber olarak tüm adaylara aynı temel soruları yöneltme-
li, adayın odaklanmasına yardımcı olmalı, onu olabildiğince hoş karşılanmış ve rahat hissettirmeli,
deneyime dayalı sorular kullanmalı, açık uçlu sorular sormalı ve spor kurumunun ihtiyaç duyduğu
yetkinlikleri aramalısınız.
Referans kontrollerini tamamlamak da önemlidir. Referanslarla iletişim kurarken ve değerlen-
dirirken referans veren kişiyle ne zaman iletişime geçeceğinize (genellikle hakem denir), referans-
tan beklentinizin ne olduğuna ve hangi soruları sormanız gerektiğine karar vermeniz önemlidir.

57
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

Personel seçimine gelindiğinde karar verme sürecinde yanlış pozitiflerin farkında olun: bu aday,
kâğıtta veya görüşmede harika görünen ancak işteyken performans göstermeyen bir adaydır. Ger-
çek negatifleri belirleyin: Adayların kabul edilebilir olmadığını ve pozisyon için uygun kişiler olma-
dıklarını düşünüyorsanız bu zayıf adayları doğru bir şekilde tanımlamaktır. Ancak yanlış negatifler/
ikinci tür hatalar, spor işletmesi üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir. Bu, adayın kabul edilebilir
olmadığına, ancak pozisyon için uygun olduklarına inandığınız zamandır. Adayı yanlış değerlendir-
diniz. Bu durumda, içindeki hataları tanımlamak için iş analizi işleminizi tekrar gözden geçirmeniz
gerekir. Gerçek pozitifler, görüşme sürecinin en iyi sonucudur. İş analizi ve seçim sürecinin amacı,
gerçek olumlu adayları seçmektir. Gerçek pozitifler, adayın kabul edilebilir olduğuna inandığınızda
ve pozisyon için uygun olduklarını düşündüğünüzde, adayı doğru olarak değerlendirdiğiniz anla-
mına gelmektedir.

VAKA ANALİZİ
Under Armour ABD merkezli bir spor giyim kuruluşudur. Euromonitor International’ın son araştır-
malarına göre, dünyanın en büyük ikinci spor giyim markası oldu (Ho 2016). 2015 yılı sonuna
kadar, Under Armor, yüzde 30’luk bir ortalama büyüme ve yüzde 20’den fazla net gelir artışıyla
arka arkaya çıkan 23 çeyreklik ile vurgulanan boyut ve kapsamda olağanüstü bir büyüme gerçek-
leştirdi. Markanın Kuzey Amerika içinde ve dışındaki inanılmaz başarısı birçok nedenden kaynak-
lanmaktadır. Under Armour’un, diğer spor işletmelerinin de öğrenebileceği başarı nedenlerinden
biri, özellikle yüksek yönetim görevlerinde, çalışanlarının işe alım ve seçiminde Under Armor’ın ne
kadar gizli ve etkili olduğudur.
Armour’un 2015’teki yıllık raporuna göre, Kuzey Amerika dışındaki uluslararası geliri 2014’te
yüzde 8,7’den yüzde 11,5’e yükseldi. Global genişleme, şirketin gelir ve gelir tabanını büyütmesi
ve global bir marka yaratması için değerli bir fırsat sundu. Under Armor, Avrupa (İngiltere ve Al-
manya dâhil) ve Asya’da (Japonya, Hong Kong, Şangay ve Guangzhou, Çin) denizaşırı pazarını
genişletme stratejisini geliştirerek bu fırsatı değerlendirdi. Ancak 2014’ten önce, Armour’un deniza-
şırı pazarından elde edilen gelir beklendiği gibi artmıyordu. 2009’dan 2013’e kadar uluslararası
satışlardan elde edilen net gelir, toplam gelirin yaklaşık yüzde 6’sında kalmıştır. Ayrıca Adidas ve
Nike’dan Çin pazar payını almak zor oldu. Bu nedenle Çin’deki pazar genişlemesinin satışları
artırmak ve pazar payını iki önemli rakibinden uzaklaştırmak için bir strateji değişikliği ve yeni idari
personel gerektirdiğine karar verildi.
Under Armour, Adidas Ltd’nin Hindistan operasyonlarının eski genel müdürü Erick Haskell’i,
örgütün Çin operasyonlarını yönetmesi için işe aldı. Haskell, Çin ve Asya’daki spor malzemeleri
sektöründe Asya pazarı bilgisine sahip olmasının yanı sıra, üst düzey bir yönetici tecrübesine de
sahipti. Haskell, Çin’deki bir pazar mevcudiyetini oluşturmak için Under Armour’un gerektirdiği
yönetimsel beceriye, bilgiye ve deneyime sahipti. Haskell’in yönetim tecrübesi ve başarılarına
dayanarak seçilmesi ve işe alınması, 2015 yılında Çin’deki %100’ün üzerinde olan dikkat çekici
satış geliri artışı ile haklı görüldü. Aynı yıl, Under Armor, 15.000 metrekarelik en büyük uluslararası
markalı mağazasını Şangay şehir merkezindeki Weihai Lu Road›da açtıktan sonra, Çin›de 100
mağaza daha açılması planlandı.

58
 İş analizi ve seçim

Uyarlanılan yer: Under Armour looks at new markets to grow sales. Retrieved from: http://fi
nance.yahoo.com/news/under-armour-looks-markets-grow-210113574.html

Sorular
1 Neden iş analizi ve seçimi Under Armour için önemli bir işe alım sürecidir?
2 Bu durumda iş analizi ve seçim arasındaki ilişki nedir?
3 Eric Haskell’i Armour’un Çin ofisini yönetmek için uygun bir aday yapan şey nedir?
4 Çin’deki gelir artışı Eric Haskell’in atanmasına bağlanabilir mi? Cevabınız için nedenleri
belirtiniz.
5 Under Armour, küçük bir satış geliri artışı sürecinin ardından Çin’e bu kadar saldırgan-
ca genişlemesinin gerekip gerekmediğini tartışınız.
6 Spor işletmelerinin uzun vadeli rekabet edebilirliği için iş analizi neden bu kadar önem-
lidir?
7 İş analizinin temel işlevlerini tanımlayınız.
8 Çok sayıda iş analizi yöntemi bulunmaktadır: bunlardan üçünü tartışınız.
9 Görüşme ve gözlem yöntemleri, pozisyon için en iyi adayı seçerken birbirini nasıl ta-
mamlayabilir?
10 Potansiyel bir çalışana iş görüşmesi sırasında sorulması uygun olan ve olmayan 5 soru
belirleyiniz.

Vaka çalışması
Speedo işe alım sitesini (www.insidespeedo.com/careers) ve “Kişiler Sayfası” nın bağ-
lantısını (www.insidespeedo.com/people) inceleyiniz. Bunu yaptığınızda, Speedo’nun en
iyi insanları örgütüne çekmeyi nasıl hedeflediğini belirleyebilirsiniz. Bu, Speedo’nun işe
alım konusundaki yaklaşımları ve personel gelişimi hakkında neler anlatmaktadır? Bu, Spe-
edo’da çalışmak istemeni sağlıyor mu (cevabınızı desteklemesi için nedenler sununuz)? Bu
bölümün içeriğine dayanarak Speedo’nun bu web sayfasına koyabileceği herhangi başka
bir şey düşünebilir misiniz?

ÖZET
Bu bölüm, iş analizinin farklı işlevlerinin anlaşılmasını sağlamıştır. Bu bölüm, nitel, nicel ve karışık
yöntemler kullanarak bir işi net bir şekilde tanımlamak için gereken çeşitli süreçleri ve araçları
açıklamıştır. Kişi-iş uyumu, kişi-örgüt uyumu gibi personel seçim teorileri, iş için en uygun adayı
nasıl çekeceğinizi, tanımlayacağınızı ve seçeceğinizi inceleyip aday seçim sürecini tartışarak bu
bölümün çerçevesi oluşturulmuştur.

59
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

İNTERNET SİTESİ
GlobalSportsJobs.com website: www.globalsportsjobs.com. Spor sektöründeki mevcut pozisyonların
küresel genişlemesine genel bir bakış için bu siteye bakınız. Bu site, endüstri trendleri hakkında temel
bilgiler de sunmaktadır.

KAYNAKÇA
Cornelius, E.T., Schmidt, F.L. and Carron T.J. (1984). Job classifi cation approaches and the implemen-
tation of validity generalization results. Personal Psychology, 37, pp.247–260.
Dudovskiy, J. (2013). Job analysis as an important HRM function. Retrieved from http://researchmeth-
odology.net/job-analysis-as-an-important-hrm-function.
Embrey, D. (2000). Task analysis techniques. Human Reliability Associates Ltd., pp.1–14.
Fleming, M.J. and Wilson, J.B. (eds) (2001). Effective HR measurement techniques. Alexandria, VA:
Society for Human Resource Management.
Ho, A. (2016) Can Under Armour replicate its North American success in Asia Pacifi c? Retrieved from:
http://blog.euromonitor.com/author/adalineho.
Jenkins, S. (2013). David Clutterbuck, Mentoring and coaching. Sports Science & Coaching, pp.139–
254.
Kram, K.E. and Ragins, B.R. (2007). The roots and meaning of mentoring. In B.R. Ragins and K.E.
Kram, The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice (pp.3–15). Thousand
Oaks, CA: Sage.
Levine E.L. (1983). Everything you always wanted to know about job analysis. Tampa, FL: Mariner.
Purpose of Job Analysis. (2016). Retrieved from www.managementstudyguide.com/purpose-ofjob-anal-
ysis.htm.
Sanchez, J.I. and Levine, E.L. (2000). Accuracy or consequential validity: Which is the better standard
for job analysis data? Journal of Organizational Behavior, 21, pp.809–818.
Taylor, T., Doherty, A. and McGraw, P. (2008). Managing people in sport organizations: A strategic
human resource management perspective. Abingdon, UK and New York: Routledge.
The New Daily (2015). NRL CEO Dave Smith gives up the worst job in sport. Retrieved from http://
thenewdaily.com.au/sport/2015/10/20/dave-smith-gives-worst-job-sport/.
Whitmell, V. (ed.) (2005). Staff planning in a time of demographic change. Lanham, USA and Oxford,
UK: The Scarecross Press.

60
 Bölüm 5
Oryantasyon ve İşe alıştırma

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, insanların çalışma ortamına uyum sağlaması adına gerekli olan süreçleri hem
bireysel hem de kurumsal açıdan ele alarak tartışmaktadır. Uyumun hem kısa hem de uzun
vadeli sonuçlarının ardından uyum öncülleri tanıtılmaktadır. Uyum da dâhil olmak üzere psi-
kolojik sözleşmeler, samimiyet ve biçimlendirme kavramları hem teorik hem de pratik terim-
lerle tanımlanmaktadır. Bu bölüm oryantasyon stratejileri ve uygulamalarının tartışılması ile
sona ermektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Yeni örgütsel ortamlara uyum sağlamanın öncüllerini ve sonuçlarını anlayabilir;

2 Yeni insanları bir spor işletmesine ve iş ortamına kabul etmedeki sosyalleşme sürecini anla-
yabilir;
3 Bir spor dünyasında sosyalleşme, entegrasyon ve üretkenliğe yardımcı olacak oryantasyon
stratejilerini ve tekniklerini öğrenebilir ve
4 Gönüllülerle çalışmak da dâhil olmak üzere spor işletmelerinin kendine özgü koşullarını
anlayabilirler.

ORYANTASYON VE İŞE ALIŞTIRMA SÜRECİNE GİRİŞ

İşe alım ve seçme sürecinin son aşamasında çalışanlar ve gönüllüler için yeni çalışma ortamına uy-
gun bir giriş yapılması gerekmektedir. Bu erken giriş dönemi, örgütsel yaşamda kritik bir aşamadır
ve yeni bir spor girişim çalışanının meslektaşlarına tanıtıldığı ve çalışma saatleri, çalışma yeri, per-
formans standartları, yararlar ve olanaklar ile acil durumda ulaşılması gereken kişiler ve diğer üst
düzey çalışanların isimleri gibi bilgiler verilen oryantasyon sürecinin bir parçasıdır. Oryantasyon,

61
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri
yeni çalışanların spor işletmesiyle ilgili beklentilerini ve örgüt içindeki rollerini sıralamak veya de-
ğişiklikleri uyarlamak için kritik öneme sahiptir. Spor işletmesi için iyi tasarlanmış bir oryantasyon
süreci önemlidir; çünkü bu süreç örgüte, yeni çalışanların hangi bilgileri nasıl aldıklarını kontrol
etme imkânı sunar (Taylor ve diğ.2015). Ayrıca spor gönüllü yönlendirmesi de dikkate alınmalıdır.
Çalışanlar gibi, yeni spor gönüllülerinin de spor işletmesi hakkında örgütsel gerçeklikle tutarlı
veya tam olmayan önceden tasarlanmış fikir ve beklentileri vardır. Bu nedenle, çalışanları yönlen-
dirmek ve sosyalleştirmek için gerekli olan çeşitli stratejiler ve uygulamalar spor gönüllüleri için
de geçerlidir (Taylor ve diğ. 2015).
Spor etkinliği organizasyonları, genellikle “heyecanlı organizasyonlar” olarak anılmakta-
dır. Bunlar genişleyen ve küçülen organizasyonlardır. Bu durumlarda tümevarım, büyük spor
etkinliği organizasyonunun yönlerini kapsayan bir programı ve spor yöneticilerine rolleri ile
sorumlulukları konusunda yardımcı olacak bilgileri ifade etmektedir. Olimpiyat Oyunları
veya İngiliz milletler topluluğu oyunları gibi büyük spor etkinliği organizasyonları, göreve
alıştırma yöntemlerini kapsamlı organizasyonlardan uyarlamıştır (Hanlon ve Cuskelly 2002).
İçerisinde heyecan barındıran organizasyonlar, “kapsamlı” organizasyonlardan oldukça farklı-
dır. İkinci organizasyonlar, nispeten istikrarlı bir iş gücüne sahiptir ve bu nedenle personel
arasında ilişkiler kurmuştur. Yeni personelin göreve alıştırılması da genellikle bireysel olarak
yapılmaktadır. Buna karşılık, büyük spor etkinliği organizasyonlarında sınırlı bir zaman dilimi
içersinde aşırı personel alımı gerçekleştirileceğinden işe alımların grup bazında yapılması
daha uygundur (Hanlon ve Cuskelly 2002).

YENİ BİR SPOR İŞLETMESİNE UYUM SAĞLAMA

Günümüzün küresel spor pazarında, bireylerin işlerini değiştirmeleri ve çalışma yaşamlarının bir
aşamasında yeni kariyer yollarına girmeleri muhtemeldir. Bu nedenle spor işletmeleri, yeni çalı-
şanların kayda değer bir süre boyunca spor işletmesinde kalma ihtimalini arttırmak için entegre
edilmelerine nasıl katkı sunacağını bilmek durumundadır (Taylor ve diğ. 2015). Yeni çalışanların
kuruma uyum sağlamalarına yardımcı olacak bir sürecin (genellikle “örgütsel sosyalleşme” ola-
rak adlandırılır) oluşturulması haftalar veya aylar alabilir. Bu erken dönemde, yeni çalışanlar, yeni
spor işletmelerinin nasıl bir şey olduğunu ve kendilerinin bu işletmeye uygun olup olmadıklarını
belirlerler. Bu erken örgütsel uyumun temeli, bir iş rolünü gerçekleştirmek için bilgi, güven ve
motivasyon içeren yeni çalışan uyumu kavramı ile örgüte ve örgüt hedeflerine bağlılıktır (Kamme-
yer-Mueller ve Wanberg 2003).
Spor Organizasyonlarında İnsanları Yönetme: Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifi (Ma-
naging People in Sport Organizations: A Strategic Human Resource Management Perspective) adlı ki-
tabında, Taylor ve diğ. (2015), yeni çalışanlar (veya yeni gelenler) için kurumsal uyum süreci
ile ilgili bir perspektif sunmaktadır. Kammeyer-Mueller ve Wanberg (2003)’in çalışmalarına
dayanarak bu uyum öncüllerinin örgütsel uyum sürecine daha “kısa vadeli” ve daha global olan
ya da yeni bir çalışanın örgütsel uyumunun “uzun vadeli” göstergeleri olan değişkenlerle nasıl
ilişkili olduğunu incelemektedirler (bk. Şekil 5.1). Modelin bileşen parçalarını özetlerken
Uyum Öncüllerini gözden geçirerek başlamaktalar. Bu, giriş öncesi bilgileri içermekte ve spor
işletmesi hakkındaki bilgiyi ve yeni çalışanın işletmedeki rolünü ifade etmektedir; bu da yeni
bir çalışanın becerilerine ve yeteneklerine uygun işleri seçme yeteneğini etkileyebilir ve yeni
ortamla ilgili bilgi edinmesini kolaylaştırır.

62
 Oryantasyon ve İşe alıştırma

Uyumun öncülleri Uyumun proksimal uyumun distal (uzun

(kısa vadeli) sonuçları vadeli) sonuçları

Giriş öncesi bilgi

Proaktif kişilik Görev ustalığı Bağlılık
Sosyalleşme çabaları Rol netliği Tatmin
• Örgütsel Çalışma grubu entegrasyonu İşten ayrılma
• Liderler Politik bilgi İş gücü devir hızı
• Çalışma grubu

■ Şekil 5.1 Yeni başlayanlar için örgütsel uyum modeli

Kaynak: Kammeyer-Mueller ve Wanberg’den (2003) uyarlanmıştır.

Proaktif kişilik, proaktif davranışa yönelik yeni bir çalışan eğilimidir. Bireyin bilgi arama eğilimini
belirler. Proaktif olmak, bireylerin çalışma ortamı hakkında bilgi edinimlerini ve çalışma rollerini
tercihlerine uyacak şekilde değiştirme isteklerini arttırır. Modelin bu bölümünün son elemanı,
sosyalleşme etkisini vurgulamaktadır (resmî örgütsel eğitim ve oryantasyon, spor işletmesi tarafın-
dan üretilen materyaller, liderleri, iş arkadaşları ve çalışma grubu etkileri) ve önemli sosyal bilgiler
sağlamaktadır (Taylor ve diğ.2015).
Organizasyonel çabaları sayesinde yeni personel ve gönüllüler, işe alım ve seçme sürecinin bir
parçası olarak spor işletmesi ve özel rolleri hakkında bir derece aşinalık veya giriş öncesi bilgi edin-
miş olabilir. Hevesli ve iyi araştırılmış bir adayın, görüşmeden önce kendilerini spor işletmesine
alıştırmaları muhtemeldir. Örneğin, potansiyel bir yönetim kurulu üyesi, zaman bağlılığı ve rolü
hakkında soru sorabilir. Devlet hokey birliği içindeki bir Koçluk Direktörü, çalışanlarıyla tanışmak
ve bütçelerinin nasıl kontrol edildiğini ve dağıtıldığını anlamak isteyebilir. Spor alanındaki liderler
ayrıca örgütün kültürünü, yapısını ve hedeflerini şekillendirerek sosyalleşme çabalarına katkıda
bulunurlar (Taylor ve diğ.2015).
Modelin orta bileşeni, uyumun proksimal sonuçlarını (kısa vadeli) gösterir. Taylor ve diğ. (2015)
çalışan uyum kalitesinin doğrudan temsili olduğu düşünülen dört kısa vadeli sonucu tanımlamak-
tadır. Bu sonuçlar:

1 Görev ustalığı - beceri ve güven;

2 Rol netliği - yön ve amaç;
3 Çalışma grubu entegrasyonu - algılanan onay ve katılım;
4 Politik bilgi - gayrıresmî güç ilişkilerinin anlaşılmasıdır.

Görev ustalığı, rol netliği, çalışma grubu entegrasyonu ve politik bilgi geliştirmek için yeni çalışa-
nın aşina olması gerekenler:

■■ İşle ilgili resmî yönleri anlama; örneğin, misyon ve hedefler, kurallar ve düzenlemeler, komuta
örgüt yapısı ve zinciri, raporlama ilişkileri, değerlendirme ve ödül sistemi, sağlık ve güvenlik
standartları, disiplin ve şikâyet prosedürleri;
■■ Resmî personel ile ilgili politika ve prosedürler; örneğin, ödeme, çalışanlara sağlanan
faydalar;

63
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

■■ Gereken beceriler ve özel raporlama gereksinimleri gibi roller ve görevler;

■■ Norm ve beklentilerin gösterdiği şekilde çalışma grubu entegrasyonu ve
■■ İş yerinin fiziksel düzeni.

Bu sonuçlar hem örgütsel rol için gerekli bilgi ve becerilerin kazanılmasını hem de yeni çalışanı
spor işletmesine ve onun hedeflerine bağlamaya yardımcı olacak sosyal ilişkilerin gelişimini gös-
termektedir (Taylor ve diğ.2015).
Modelin son bileşeni distal sonuçlarla ilgilidir. Adaptasyonun distal sonuçları (uzun va-
deli); örgütsel bağlılık, iş tatmini, işten geri çekilme ve iş gücü devir hızını içermektedir.
Örgütsel bağlılık hem kısa vadeli hedeflerin tanınmasından hem de bu sürecin uzun vadeli
etkisinden kaynaklanmaktadır (Taylor ve diğ.2015). İşten geri çekilme, psikolojik olarak iş
görevlerinden ayrılma girişimini yansıtan davranışların bir birleşimidir. Zayıf adaptasyon gös-
termenin yanı sıra, çalışmaların geri çekilmesi aynı zamanda düşük performansı yansıtır ve
spor işletmesi için endişe verici olmalıdır. Personel devri tehlikesi, bir bireyin iş ortamından
tamamen çekilmesidir. Daha yapılandırılmış bir sosyalleşme süreci olan kurumsallaştırılmış
sosyalleşmenin, yeni çalışan sadakati ile bağlılılığını artırdığı dolayısıyla da personel devir
hızını azalttığı belirlenmiştir (Taylor ve diğ.2015).

SPOR İŞLETMESİ SOSYALLEŞMESİ VE SOSYAL ETKİLEŞİM

Sosyalleşme, davranışlarımızı bir organizasyonun, kültürün veya toplumun normlarına göre şe-
killendirmektedir. Örgütsel değerler ve inançlar, bu sosyalleşme sürecinde şekillenmiştir. Birey-
ler karşılıklı beklentileri öğrenerek, rol alarak, beklentileri geliştirerek, geri bildirim yaparak ve
kendi kendine kavramlar geliştirerek yeni bir duruma katıldıklarında, sosyalleşmektedir (Taylor
ve diğ.2015).
İstihdam ilişkisi, adil ödüller karşılığında üye çabasının ve sadakatinin verildiği sosyal alışveriş
veya etkileşimdir. Bu ilişkinin temelini oluşturan resmî anlaşmanın ötesinde, bir bireyin spor işlet-
meleri ile olan psikolojik sözleşmesidir. Psikolojik sözleşme, bir bireyin işi, çabası, performansı ve
taahhüdü karşılığında kuruluştan neler bekleyebileceği hakkındaki inançlarını içermektedir. Belki
de en önemlisi psikolojik sözleşme; bireyin kendisiyle spor işletmesi arasında karşılıklı bir anlaşma
olduğu inancına dayanmaktadır; bir diğer ifade ile her iki tarafın da kendi yükümlülüklerinin bi-
lincinde olması durumudur. Çalışanların çabaları, beklentileri, sadakat ve bağlılıkları karşılığında
almayı umdukları şeyler, birey ve spor işletmesi arasında çeşitlilik gösterebilir. Bununla birlik-
te, beklentilere örnek olarak; adil tazminat, belirtilen asgari sürenin garantilenmesi, güvenli bir
çalışma ortamı, sosyo-duygusal güvenlik, gerektiği gibi eğitim, gelişim ve bir topluluk duygusu
verilebilir (Taylor ve diğ.2006).
Gönüllülerin hiçbir maddi tazminat beklentisi olmayacaktır. Ancak psikolojik sözleşmeleri,
gönüllülük için ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması yönündeki beklentilerini içerebilir; örnek ola-
rak bir fark yaratma ve başkalarıyla spor gönüllülüğü aracılığı ile bir araya gelme fırsatı olacağı
verilebilir (Cuskelly ve diğ.2006). Avustralya’daki ragbi gönüllülerinin psikolojik sözleşmeleri ça-
lışmasında Taylor ve diğ.(2006), katılımcıların en çok gönüllü rollerinin içsel özelliklerine odak-
landıklarını; özellikle, ödüllendirici iş, sosyal çevre, ağ fırsatları ve onların katkıları için farkındalık
ve takdir beklentileri olduğunu tespit etmişlerdir. Bir sonraki en büyük odak noktaları çalışma

64
 Oryantasyon ve İşe alıştırma

koşulları olmuştur; bunlar özellikle, işi yapmak ve kulüpten destek almak için gönüllü sayısı ile
ilgili beklentilerdir.
Psikolojik sözleşme, bir bireyin spor işletmesi ile ilgili beklentilerini ve bunun karşılığında da
kurumun beklentilerini bölümlendirmenin bir yoludur. Spor kuruluşu tarafından bir bireyin bek-
lentileri karşılanmadığında veya birey, spor kuruluşunun beklentilerini karşılamadığında sözleşme
ihlal edilir (Johns ve Saks 2001). Örneğin, profesyonel bir spor bayiliğinde ticari spor yöneticisi,
yeni ürünlerin seçilmesi ile ilgili olarak sandıkları kadar karar verme yetkisine sahip olmadıklarını
fark edebilir. Bunun sonucunda yönetici hüsrana uğramış, tatminsiz veya hayal kırıklığına uğramış
olabilir ve bu da iş davranışlarına etki eder (Taylor ve diğ.2015).

SPOR İŞLETMESİ SOSYAL UYUM EVRELERİ

Yeni bir çalışan, kurumun bir parçası olmak için bir geçiş sürecinden geçer. Feldman (1976), iş
sosyalleşme sürecinde üç temel aşamayı tanımlamıştır. Bunlar: (1) ileriye yönelik/beklentisel sos-
yalleşme; (2) sosyalleşme ile karşı karşıya kalma ve (3) rol yönetimidir. Bu çerçeve, bir çalışanın
spor işletmesiyle ilgili anlayışının, iş yerine girmeden önce başladığını ve rollerine uyum sağlama-
sıyla devam ettiğinin altını çizmektedir. Bunun daha iyi anlaşılması adına üç aşamaya da ayrıntılı bir
biçimde değinilecektir.

Aşama 1. Üye olma: İleriye yönelik sosyal uyum

İleriye yönelik sosyal uyumun bir sonucu olarak yeni gelenlerin çoğu, bir spor işletmesinin belirli
bir bölümünde, belirli bir rolde ya da yeni bir spor işletmesinde çalışmanın ne anlama geldiğine
ilişkin bazı ön yargılı fikir veya beklentilere sahiptir. Bu nedenle çalışanlar, iş ortamına aşağıda be-
lirtien birtakım ön yargılı fikirlerle girebilirler:

■■ Yeni iş
■■ Spor işletmesi
■■ Spor
■■ Spor endüstrisi.

Giriş öncesi fikirler, beklentiler ve bilgi, çeşitli kaynaklardan elde edilmiş olabilir (arkadaşlar, aile,
hayranlar, medya, örgün eğitim, önceki gönüllülük veya iş deneyimi). Genellikle spor işletmesi
mezunları, en sevdikleri spor takımı için çalışmak isteyebilirler. Ancak bir bireyin bir takım veya
spor işletmesi için çalışmanın nasıl olacağına dair düşüncesi ile gerçekte neye benzeyeceği arasında
boşluklar olabilmektedir (Taylor ve diğ.2015).

Aşama 2. Alıştırma: Rastlantısal Sosyalleşme

İkinci aşamada, farklılıklar veya eşitsizlikler ortaya çıkacaktır. Oryantasyon, yeni çalışanların spor
işletmesi ile ilgili doğru algılar geliştirmelerine katkı sunmak açısından önemlidir. Rastlantısal
sosyalleşme, bir yabancı olarak spor işletmesine üye olmaya çalışırken değil, spor işletmesine üye
olduktan hemen sonra gerçekleşir. Bu durum birey spor işletmesinin gerçekliği hakkında daha

65
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

derin bir içgörü kazanmaya ve spor alanındaki kimliği şekillenmeye başladığında gerçekleşmek-
tedir (Beyer ve Hannah 2002). Yeni çalışan, resmî olarak kendi rolüyle tanıtılır ve çalışma grubu-
na kabul edilir. Johns ve Saks’a (2001) göre, bu sonuca ulaşıldığında yeni çalışan, kritik örgütsel
normları belirleyecek ve deneyimli örgüt üyeleriyle özdeşleşmeye başlayacaktır. Dahası, Johns ve
Saks, sosyalleşme mücadelesinin, yeni çalışanları spor işletmesine “onları sinirlendirmeden veya
benzersiz olmalarını engellemeden” yeterince yönlendirmek olduğunu ileri sürmektedir (Johns
ve Saks 2001: 247).

Aşama 3. Yerleştirme: Rol yönetimi

Bu aşama, spor işletmeciliği ile ilgili beklentileri çok iyi ayarlayan ve karşılıklı yükümlülükle-
ri anlayan bir sosyalleşme uyum sürecidir ve başlangıç ve bitiş noktaları açısından ilk iki aşa-
ma kadar net bir şekilde tanımlanamayabilir. Çoğu durumda birey, kurumsal düzenlemenin
son aşamasına geldiği için spor işletmesi yerine yeni çalışan tarafından tanımlanır. Bununla
birlikte, resmî olarak ikinci aşamaya girişten sonra, spor işletmesine yönelik oryantasyonun
yeni çalışanlar için bitmediğini kabul etmek önemlidir. Yeni üyeler davranışlarını spor işlet-
mesi kültürüne uygun hâle getirmek için adapte etmeye ve değiştirmeye devam edeceklerdir
(Taylor ve diğ.2015).

ORYANTASYON STRATEJİLERİ VE UYGULAMALARI

Taylor ve diğ. (2015) hem ücretli çalışanlar hem de gönüllüler için bir spor işletmesinde kullanı-
labilecek farklı ve zıt oryantasyon strateji türlerini tanımlamak için Van Maanen ve Schein (1979)
tarafından geliştirilen çerçeveyi kullanmaktadırlar. Altı strateji altta sıralanmıştır:

1. Kolektif - Bireysel. Kolektif yaklaşımla, bir spor işletmesi, birkaç yeni çalışana grup olarak yön-
lendirme sağlayabilir. Bu yaklaşımın bir avantajı, spor işletmesinin, birkaç yeni çalışanı bireysel
olarak değil, birlikte yönlendirme yeteneğine sahip olmasıdır. Taylor ve diğ. (2015), kolektif
yaklaşımın, aynı anda işe başlayan ve hepsinin aynı bilgiye ihtiyaç duyduğu birkaç çalışan oldu-
ğu zaman tercih edilen bir yaklaşım olduğunu belirtmektedir. Bir futbol stadyumu için yeni
kurumsal satış personeli ile durum böyle olabilir. Ayrıca, çalışanların işlerini etkin bir şekilde
yapabilmeleri için kural ve prosedürlerin bilinmesi gerektiği, daha rutin ve daha teknik işler
için tercih edilmelidir; buna örnek olarak, stadyumun güvenlik personeli verilebilir. Bireysel
yaklaşım, her yeni çalışan için özel bir yönelim olan kolektif yaklaşımın zıddıdır. Spor işletmesi
ve konumu hakkındaki standart bilgiler, örgütsel sosyalleşme aracı olarak iş başında eğitimden
daha az değerli görüldüğü zaman, bu yaklaşım daha uygundur. Bu yaklaşım daha az rutin iş-
lerde işlemektedir; örneğin, performans analizi başkanı veya sponsorluk direktörü pozisyonu
gibi (Taylor ve diğ.2015).
2. Resmî - Gayriresmî. Oryantasyon için bir yaklaşım planlamak, resmî stratejiler gerektirir.
Bu durumlarda stratejik olarak seçilen bilgiler paylaşılır ve bu bilgilerin nasıl iletildiği,
dikkatlice tasarlanır. Karşıt yaklaşım, resmî olmayan stratejilerin kullanılmasıdır. Temel
olarak oryantasyon planlanmamış ve kendiliğindendir. Resmî bir nitelikte olan oturum-

66
 Oryantasyon ve İşe alıştırma

lardan ziyade, iş başında öğrenmeye eğilerek geçici veya “gerektiği gibi” gerçekleşir. Bek-
lendiği gibi tutarlı mesajlar resmî stratejilerle ilişkili olma eğilimindedir, oysa gayriresmî
stratejiler, birey veya gruplar arasındaki mesajların daha fazla çeşitliliği ile sonuçlanabilir
(Taylor ve diğ.2015).
3 Sıralı - Rastgele. Spor organizasyonu hakkında öğrenmeye uygun aşamalar sağladığı belirlenen
adım adım bir formüle dayanan stratejiler, sıralı oryantasyon stratejileri olarak tanımlanmak-
tadır (Taylor ve diğ.2015). Örneğin, yeni işe alınmış kalifiye bir futbol stadyumu güvenlik
personelinin, bir dizi örgün öğrenme dizisi ile taraftarlar için stadyum, özel güvenlik ve risk
yönetimi önlemleri hakkında yönlendirilmesi beklenebilir. Bu süreç, daha sonra deneyimli bir
güvenlik görevlisi üyesini gözlemlemeyi veya bunlarla ortak olmayı içerebilir. Birey daha sonra
bir güvenlik işlevi için bireysel sorumluluk alma ve üst düzey bir güvenlik personeli tarafından
değerlendirilme konusunda ilerleme kaydedebilir. Sıralı yaklaşım, oryantasyon süreci iyi plan-
landığında yeni çalışanlar için belirsizliği ve endişeyi azaltır. Rastgele bir yaklaşım, işlemin daha
az aşamalı olduğu sıralı yaklaşıma tezat oluşturmakta ve daha keyfi olma eğilimindedir (Taylor
ve diğ.2015).
4 Sabit – Değişken. Belirlenmiş bir zaman diliminde meydana gelen oryantasyon yaklaşım-
ları, (örneğin, günler, haftalar veya aylar) sabit yaklaşımlar olarak bilinmektedir. Sabit
bir yaklaşım için zaman çizelgeleri çalışana bağlıdır. Yeni bir çalışanın daha uzun bir süre
görev yapması gerekebilirken, daha uzun süre spor işletmesiyle birlikte olan ve yeni bir
role yönlendirilen bir çalışanın daha az zamana ihtiyacı olabilir. Oryantasyon için belirli
bir sonun olmadığı değişken bir zaman çerçevesi, değişken yaklaşım olarak bilinmek-
tedir. Yeni çalışan, görevlerini yerine getirebildiğine, spor işletmesi içindeki rolünü net
bir şekilde anlayabildiğine, çalışma grubuna entegre edildiğine ve spor içindeki politik
dinamikleri anlayabileceğine emin oluncaya kadar değişken bir yaklaşım devam edebilir
(Taylor ve diğ.2015).
5 Seri - Ayrıştırıcı. Bu strateji, düzenli üyelerin yeni çalışanların doğrudan oryantasyonunda olup
olmadıklarını ifade etmektedir. Mevcut çalışanlar, doğrudan yeni bir çalışanın sosyalleşme sü-
recine dâhil edildiğinde bu seri bir yaklaşım olarak kabul edilmektedir (Taylor ve diğ.2015).
Örneğin, bu yaklaşım, mevcut çalışanlar tarafından yürütülen resmî rehberlik ve oryantasyon
seanslarını içerebilir. Bu da yeni şirket satış personelinin işe alındığı ve deneyimli satış perso-
neli tarafından spor işletmesine yönlendirildiği durumda olabilir. Oryantasyon, kurumsal pa-
ketlerin nasıl satılacağı konusunda ve yeni kurumsal satış personeli tarafından iş başında gizlice
izleme ile son olarak üst düzey satış çalışanı tarafından rehberlik edilmesi ve değerlendirilmesi
hakkında resmî bilgilendirme oturumlarını içerebilir. Oryantasyon, düzenli olarak yeni çalı-
şanların sosyalleşmesinde resmi üyeler içermediğinde bu durum ayrıştırıcı oryantasyon olarak
adlandırılmaktadır. Rastgele yaklaşımda olduğu gibi, yeni çalışanlar kendi başlarına çözmek
için bırakılma eğilimindedir. Eski yaklaşımın en büyük yararı, yeni çalışanları düzenli çalışanla
bütünleştirmeyi, sosyal paylaşmayı ve bu ortak ortam biçiminde gerçekleşebilecek gayriresmî
sosyalleşme fırsatlarını kolaylaştırmasıdır. Gayriresmî sosyalleşme, spor işletmesi ve çalışanları
hakkında organize veya zorunlu bilgi paylaşımının ötesinde bir şeyler öğrenmeyi içermektedir
(Taylor ve diğ.2015).

67
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

6 Yatırım – yoksun bırakma. Çalışanların spor işletmesine katkıda bulunması gereken olumlu
ve benzersiz özelliklerin ne olduğuna odaklanmak, yatırım olarak bilinen bir göreve baş-
latma yöntemidir. Bu yaklaşım, bireylerin iş yerine nasıl uyum sağlayacağını anlamalarının
ve olumlu bir kişisel iş yeri kimliği oluşturmalarının önemli olduğunu kabul etmektedir.
Tecrübeli örgüt çalışanlarının, pozitif sosyal desteğe ihtiyacı vardır (Kossek ve diğ.2011).
Bu yaklaşımın zıttı, yoksun bırakma olarak bilinen göreve başlatma yöntemidir. Bu yak-
laşım, yeni çalışanın spor işletmesiyle ilgili olabilecek herhangi bir yanılgısını ortadan
kaldırır ve bunları işletme içinde düzeltmenin yollarını aramaya yönlendirir. Taylor ve
diğ. “yoksun bırakmanın sıklıkla yeni gelenlere, aslında örgütte neler olup bittiğini ger-
çekten bilmediklerini göstermeyi amaçlayan bir ya da daha fazla “test” aracılığıyla değe-
rini düşürme ya da aşağılamayı” (2015: 94) içerdiğini ve yeni başlayanlar adapte oluncaya
kadar olumsuz sosyal geribildirim [ön yargılar hakkında] sağladığını ileri sürmektedirler
(Taylor ve diğ.2015: 240). Ayrıca, Taylor ve diğ.bu yaklaşımın spor takımlarında yaygın
olduğunu, kötü alışkanlıkların giderilmesine ve yeni çalışanların spor işletmesinde sosyal-
leştirilmesine dayandığını öne sürmektedirler.

ORYANTASYON UYGULAMALARI
İş ön izlemesi, adaylara iş ve örgüt hakkında daha fazla fikir vermek için kullanılan bir oryantasyon
uygulamasıdır (Johns ve Saks 2001). Tek başına olumlu yönlere odaklanmak yerine, spor işletme-
sini potansiyel bir yeni çalışana olumlu bir ışık altında sunmak için işe alım ve seçme sürecinde
spor şirketini dürüst ve gerçek bir şekilde sergilemek avantajlıdır. İşle ilgili beklentileri bu şekilde
potansiyel çalışanlara sunmak (spor işletmesinin hem olumlu hem de olumsuz yönleri dâhil olmak
üzere), bireyin pozisyonun çekici olup olmadığını ve kendi ihtiyaçları ve değerleri ile uyumlu olup
olmadığını değerlendirmesini sağlar. Birey, spor işletmesini daha iyi anlayarak pozisyonu kabul
ederse spor işletmesi ve iş tecrübesinden beklentilerinin birbiriyle daha tutarlı olma olasılığı bu-
lunmaktadır. Bu durum ise kısa ve uzun vadeli örgütsel uyum olasılığını arttırmaktadır (Taylor ve
diğ.2015).
Ücretli çalışanlarda olduğu gibi spor gönüllüleri yeni gönüllüler üzerindeki stresi azaltan,
kendilerini rahat hissetmelerini sağlayan ve işten ayrılma olasılığını azaltan iyi tasarlanmış bir
oryantasyon sürecine ihtiyaç duymaktadırlar (Hanlon ve Cuskelly 2002; Taylor ve diğ.2015).
Spor gönüllülerine, örgüt anayasası temin edilmeli, önemli gönüllülerin ve tüm personelin
isimleri ve iletişim bilgileri sunulmalı, ayrıca bu gönüllüler sorumlulukları, yeni rollerinin
gerekleri ve rollerinin spor işletmesindeki diğer bireylerle olan ile ilişkileri hakkında bilgi
sahibi olmalıdır ve son olarak spor gönüllülerinin, spor işletmesi tarafından düzenli olarak
kullanılan her türlü donanıma, ekipmana veya kaynağa aşina olmaları gerekmektedir. Yeni gö-
nüllülerin, bir spor işletmesine katkı sunmak adına serbest zamanlarını ayırdıkları için neyi,
nasıl, ne zaman ve kiminle yapmaları gerektiğini bildikleri varsayılmamalıdır. Aksine, gönül-
lüleri etkin bir şekilde yönlendirmek önemlidir, böylece spor işletmesiyle güçlü, gerçekçi,
psikolojik bir sözleşme geliştirebilirler (Taylor ve diğ.2006).

68
 Oryantasyon ve İşe alıştırma

VAKA ANALİZİ
ABD Ulusal Basketbol Birliği (NBA-National Basketball Association), oyuncularının profesyonel
bir kariyere başarılı bir şekilde geçişi için oryantasyon ve indüksiyon programı sağlama konu-
sunda, profesyonel sporda en uzun geleneğe sahiptir. NBA ve Ulusal Basketbol Oyuncuları
Birliği (NBPA- National Basketball Players Association), 1986’da NBA Çaylak Geçiş prog-
ramını oluşturmuştur. Bu oryantasyon ve işe alıştırma lige yeni gelenlere, özellikle de farklı bir
ülkeden seyahat eden veya farklı dilleri konuşanlara, içtenlikle karşılandığını ve güçlendiğini
hissettirmesi nedeniyle, oyuncular için önemlidir. Chris Bosh’in 2003/2004 çaylak yılı hak-
kında yazdığı gibi:

“Tam bir NBA oyuncusu olmak sadece bir gecede olmaz. Sadece bir butona basarak
aniden kendinizi profesyonel bir atlet olarak düşünüp, hareket edip ve hatta göremez-
siniz. Çocuklara, hayatlarının bir anda bariz bir şekilde değişmek üzere olduğunu
söyledim. Ancak yaşamları daha derin biçimlerde yavaş yavaş değişecekti. Çaylaklık
sezonları boyunca olgunlaşıp sorumlulukları hakkında bilgi edinip, kendi kendilerinin
efendisi olacaklardı.”

Her yıl eylül ayında tüm çaylaklar, NBA’de bir oyuncu olarak onları neyin beklediği, baskıların ve
taleplerin nasıl dengeleneceği hakkında ilk elden bilgi sağlayan bu zorunlu altı günlük seminer ve
çalıştay programına katılmaktadır. Oturumlar, genellikle sabah 9’dan akşam 9’a kadardır. Ayrıca
oturumlar lig ve oyuncu birliği personeli, mevcut ve eski oyuncular ile ilgili alanların her birinde
uzman olan kişiler tarafından yürütülmektedir. Program, oyunculara yaşamlarındaki doğal stres-
lerle başa çıkma teknikleri ve NBA kariyeri boyunca kendilerine sunulan çeşitli kaynakları nasıl
kullanacaklarını öğretmek için tasarlanmıştır. “Çaylak” programı; sunumlar, rol yapma, skeçler ve
etkileşimli atölyeler ile grup ara oturumları kullanmaktadır. Her günün sonunda, oyuncular, günün
dersini vurgulamak için tasarlanmış etkileşimli bir etkinliğe katılırlar. Oturumlardaki sunum konuları
şunları içermektedir:

■ Mesleki beceriler ve yaşam becerileri;

■ Oyuncu gelişimi;
■ Kişisel gelişim ve eğitim;
■ Medya ve topluluk ilişkileri;
■ Hukuk eğitimi;
■ Özel oturumlar, yani kültürel uyarlamalar ve NBA oyun tarzına uyum.

Programlar başarılı bir şekilde uygulandığında, NBA için de faydalıdır. Bu kapsamlı işe alış-
tırma programı ile NBA ve NBPA’ın Oyuncu Geliştirme Departmanları, yeni NBA oyun-
cularının karşılaşacağı muhtemel zorlukları ve baskıları, onlarla nasıl başa çıkacaklarını anla-
dıklarından emin olabileceklerdir ve destek mekânizmaları ve programları NBA kariyerleri
boyunca onlarla birlikte yerini alacaktır.
Kaynak: uyarlanmıştır: www.nba.com/news/rtp_030919.html

69
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

Sorular
1 Geçiş programı, bir NBA çaylağı için neden önemlidir?
2 Profesyonel bir spor dalında işe alıştırma programının başarması gereken sonuçlar nelerdir?
3 Oryantasyon ve işe alıştırma programının başarılı olup olmadığını nasıl değerlendirebilirsi-
niz?
4 Profesyonel bir spor işletmesinin insan kaynakları yöneticisi olarak, profesyonel kadın spor
takımı için kapsamlı ve etkili bir işe alıştırma programını nasıl tasarlarsınız? Erkeklerin progra-
mından farklı olur muydu? Sebeplerini açıklayınız.
5 Profesyonel bir sporcu olarak, iş vereninizin sağladığı oryantasyon ve işe alıştırma program-
larından en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?
6 Yeni Gelenler Örgütsel Uyum modelinin üç bileşenini açıklayınız ve ilkeleri bir spor örgütüne
uygulayınız.
7 Psikolojik sözleşme ile ne kastedilmektedir?
8 İş sosyalleşme sürecinin üç temel aşamasını açıklayınız.
9 Spor gönüllülerinin neden “iyi tasarlanmış bir oryantasyon sürecine” ihtiyaç duyduklarını özet-
leyiniz.

Vaka çalışması
Spor gönüllülerinin eğitimi konusunda Sport England web sayfasını inceleyiniz (www.sporteng-
land.org/ourwork/volunteers-and-coaches/volunteering-explained/support/how-do-i-train-new-
volunteers/). Gönüllü işe alıştırma programının temel ilkelerini tanımlayınız. Bu ilkeleri NBA Çaylak
Geçiş Programı ile karşılaştırın ve iki programın neden farklı olduğunu açıklayınız. Sport England
programındaki bazı ögelerin NBA geçiş programına dâhil edilmesi gerektiğini düşünüyor musu-
nuz? Bunun nedenlerini açıklayınız.

ÖZET
Bu bölümde insanları çalışma ortamına hem kişisel hem de kurumsal bakış açılarından
tanıtan süreçler ele alınmıştır. Uyum öncülleri tanıtılmış, ardından hem proksimal hem
de distal uyum sonuçlarının bir açıklaması yapılmıştır. Sosyalleşme, örgütsel uyum, psi-
kolojik sözleşmeler, yakınlık ve biçimlendirme kavramları hem teorik hem de pratik
olarak tanımlanmıştır.

İNTERNET SİTESİ
Organizational behaviour: Terms and definitions. http://cw.routledge.com/textbooks/ champoux/
ch06-guide6.asp. Oryantasyon ve işe alıştırma programıyla ilişkili temel terimlerin tanımları için bu
siteye bakınız.

70
 Oryantasyon ve İşe alıştırma

KAYNAKÇA
Beyer, J.M. and Hannah, D.R. (2002). Building on the past: Enacting established personal identities in
a new work setting. Organization Science, 13(6), pp.636–652.
Cuskelly, G., Evans, G. and Hoye, R. (2004). Problems and issues in the recruitment and retention of
sports offi cials: A report prepared for the Australian Sports Commission. Queensland, Australia:
Griffi th Business School, Griffi th University.
Cuskelly, G., Hoye, R. and Auld, C. (2006). Working with volunteers in sport: Theory and practice.
London: Routledge.
Doherty, A. (1998). Managing our human resources: A review of organisational behaviour in sport,
Sport Management Review, 1(1), pp.1–24.
Feldman, D.C. (1976). A contingency theory of socialization. Administrative Science Quarterly, 21(3),
pp.433–452.
Hanlon, C. and Cuskelly, G. (2002). Pulsating major sport event organizations: A framework for induct-
ing managerial personnel. Event Management, 7, pp.231–243.
Johns, G. and Saks, A.M. (2001). Organizational behaviour: Understanding and managing life at
work. Toronto: Addison Wesley Longman.
Kammeyer-Mueller, J.D. and Wanberg, C.R. (2003). Unwrapping the organizational entry process:
Disentangling multiple antecedents and their pathways to adjustment. Journal of Applied Psychology,
88(5), pp.779–794.
Kossek. E.E., Pichler, S., Bodner, T. and Hammer, L.B. (2011). Workplace social support and work–fam-
ily confl ict: A meta-analysis clarifying the infl uence of general and work–familyspecifi c supervisor
and organizational support. Personal Psychology. 64(2), pp.289–313.
National Basketball Association. Orientation Week. Adapted from: www.nba.com/news/ rtp_030919.
html. Taylor, T., Darcy, S., Hoye, R. and Cuskelly, G. (2006). Using psychological contract theory
to explore issues in effective volunteer management. European Sport Management Quarterly, 6(2),
pp.123–147.
Taylor, T., Doherty, A. and McGraw, P. (2015). Managing people in sport organizations: A strategic
human resource management perspective (2nd edn) New York: Routledge.
Tosi, H., Rizzo, J. and Mero, N.P. (2000). Managing organizational behavior. Oxford, UK: Wiley-Black-
well.
Van Maanen, J. and Schein, E.H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. Research in
Organizational Behavior, 1, pp.209–264.

71
 Bölüm 6
Ödül sistemleri

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, dışsal ve içsel ödüller de dâhil olmak üzere, örgütlerin çalışanlara sağladığı çeşitli
ödülleri incelemekte aynı zamanda da ödül etkinliğini arttırmanın yollarını tartışmaktadır. Spor
örgütlerinin yüksek gönüllü tabanı sayesinde ödüllendirilen gönüllülerin kendine özgü yönleriyle
ilgili ayrıntılı bir tartışma yer almaktadır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Dışsal ve içsel ödüller arasında ayrım yapabilir;

2 Farklı durumlarda hangi ödül uygulamalarının tercih edildiğini anlayabilir;
3 Spor işletmelerinde ödül etkinliğinin nasıl iyileştirileceğini öğrenebilir;
4 Gönüllülerin nasıl ödüllendirileceğini ve çalışan ile gönüllü motivasyonu arasındaki farkları
kavrayabilir.

ÖDÜL SİSTEMLERİNE GİRİŞ

Bir çalışan ödüllendirme sisteminin, çalışanları en üst düzeyde performans göstermeye motive
etmesi gerekmektedir. İş güvenliği ve ilerleme fırsatları, çalışanları işleriyle gurur duymaya teşvik
eder. İşletmeniz için bir çalışan ödüllendirme sistemi tasarlarken bütünüyle doğru ya da yanlış
olarak nitelendirilebilecek bir sistemin olmadığını göz önünde bulundurmak gerekir. Personeli-
nizden girdi isteyin ve örgütünüz için çalışan bir sistem oluşturmanıza katkı sunmalarını sağlayınız
(Brown, 2016).
Her şirketin, dört alana hitap eden stratejik bir iş gören ödül sistemine ihtiyacı vardır. Bu alan-
lar: tazminat, sosyal haklar, tasdik ve takdirdir. Bugün birçok işletmede, ödül sistemleriyle ilgili
sorun çift yönlüdür: bu unsurlardan birini veya daha fazlasını kaçırmaktadırlar (genellikle tasdik
ve/veya takdir) ve ele alınan unsurlar, şirketin diğer kurumsal stratejileriyle tam olarak örtüşme-
mektedir (Entrepreneur, 2016).
72
 Ödül sistemleri

Cazip bir sistem, performans ve davranış olmak üzere iki tür çalışan faaliyetini tanımalı ve
ödüllendirmelidir. Bu bağlamda performans, çalışanlarınız için belirlediğiniz ilk hedefler ile ortaya
çıkan nihai sonuçlar arasındaki doğrudan bağlantısı nedeniyle, ele alınması en kolay olan değişken-
dir. Örneğin, bu noktada, periyodik hedeflere ulaşmak amacıyla teşvik planı veya en iyi satış yapan
kişilerin tanınması sağlanabilir.
Spor işletmeleri için fark yaratan özel davranışları ödüllendirmek, performansı ödüllendir-
mekten daha zordur, ancak bu engel “Çalışanlarımın hakkını ödüyor muyum?” ve “Ödüllendirmek
istediğim davranışlar nelerdir?” diye sorarak aşılabilir. Örneğin, çalışanlar mümkün olduğu kadar
erken gelip geç saate kadar kaldıkları için veya işlerini daha verimli ve etkili bir şekilde nasıl ta-
mamlayabilecekleri konusunda yeni fikirlerle geldiklerinde hakları veriliyor mu? Başka bir deyişle,
birileri yeniliklerinden mi yoksa masa başında oturdukları süre karşılığında mı ödüllendiriliyor?
Açıkçası ikisi arasında büyük bir fark bulunmaktadır (Entrepreneur, 2016).
Ödüllerden bahsettiğimiz zaman, onları dışsal veya içsel ödüller olarak da düşünebiliriz. Şimdi
bu iki tür ödüle bakacağız.

DIŞSAL ÖDÜLLER
Dışsal ödüller amir, müdür veya yönetici gibi haricî temsilciler tarafından verilmektedir. Bu ödül-
ler genellikle maaş zammı, ikramiye veya terfi gibi faktörlerle yansıtılmaktadır (Chelladurai,
2006). Dışsal ödüllerin mutlaka performans ile ilgili olması gerekmez. Örneğin, spor işletmesi bir
terfiyi performanstan ziyade kıdeme dayandırabilir. Dışsal ödüller, işlerin daha rutin ve bürokratik
olduğu ve kurallar ile prosedürlere uymanın çok önemli olduğu geçmiş dönemlerde baskın bir
rol oynamıştır. Dışsal ödüller genellikle kuruluşlara sunulan tek motivasyon aracı olsun diye, bu
çalışma işçilere birkaç özgün ödül sunmaktadır. Dışsal ödülleri göz önüne aldığımızda, çalışanların
dışsal gereksinimlerinin ne olduğunu anlamamızda ve dışsal ödüllerin bazı örnekleri ile bunların
nasıl işlediğini tespit etmemizde fayda vardır.

1. Dışsal ihtiyaçlar
i Fizyolojik / hayatı idame (örneğin, yemek, barınak, kıyafet): Bu temel ihtiyaçlar karşı-
landığında bir çalışan, ileride istikrarlı bir ortama olan gereksinimlerini karşılamak için
işinde yeterli güvenlik olup olmadığını değerlendirebilir.
ii Güvenlik: emniyet ihtiyaçlarının bir kısmıdır (örneğin, güvenlik, istikrar, sağlık). Bir ça-
lışan, işinde istikrar ihtiyacının teminat altına alınmadığına karar verirse başka bir kuru-
luşta yeterli ücret ödeyen bir işi denemeye ve geleceğini teminat altına almaya devam
edecektir.
iii Sosyal: grup çalışması ve müşteri hizmetleri ile etkileşim. Spor örgütleri, başkalarına
yardım etme isteği, başkalarıyla etkileşime geçmenin sosyal yararları ve birinin becerile-
rine katkıda bulunmanın ve fark yaratmanın kişisel ödülleri nedeniyle spora yardım etme
konusundaki gönüllü çekiciliğine güvenmektedir (Cuskelly ve diğ.2006).
2 İş yerinde para
i Paranın anlamı değişiklik göstermektedir. Bir bireyin para ihtiyacının gücü, bir süre bo-
yunca belirli bir yönde çaba gösterme arzusunun gücünü belirleyebilir.

73
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

3. Finansal ödül uygulamaları

i Üyelik ve kıdem bazlı: Üyelik bazlı ödüller, yalnızca örgüt içindeki grubun bir parçası
olmak için tahsis edilir. Bu ödüller genellikle, bir asgari ücret için yıllık yaşam maliyeti
artışlarını veya bir eşitlik politikası desteğini içerir. Örneğin, yerel bir hükümet parkı ve
rekreasyon departmanı, personelini yüksek lisans derecesine sahip olmaya veya sertifika
almaya teşvik etmek istiyorsa ikisinden birine veya ikisine birden sahip olması adına gü-
dülemek için ödenek sağlayabilirler. Üyelik temelli ödüller de genellikle bir kuruluşla
geçirilen zamanın uzunluğuna bağlıdır. Örneğin, bir spor örgütü ile belirli bir hizmet
süresinden sonra çalışanlar, maaşlarında belirli bir yüzde artışı elde edebilir veya ek yar-
dımlar için hak sahibi olabilirler. Sendikalaşmış bir ortamda, bu ödüllerin çoğu bir iş
sözleşmesinde dile getirilir (Hurd ve diğ.2008).
  Ücret yapısının temeli kıdeme dayalı olabilir. Ancak kıdem, kıdeminde ilerleme veya
ödeme artışı için dikkate alınan tek faktör olduğunda kısa süreli çalışanların cesareti kı-
rılabildiği gibi çalışanların kıdemlerini ödüllendirmemek, yıllarca hizmet vermiş olan
sadık çalışanları teşvik etmeyebilir. Kıdem tazminatı temelli bir ödül sistemi ile ücret ya-
pısı, örgütteki uzun ömürlülüğü yansıtmaktadır. Varsayım, çalışanların örgütte kaldıkları
için ödüllendirilmesi gerektiğidir, çünkü zaman içerisinde spor işletmesi için değerli olan
bilgi ve becerileri edinmişlerdir. Personel için bu tür finansal güvenliğe sahip bir kuruluşa
katılmak ve orada kalmak motivasyon kaynağı olabilir. Böyle bir sistemde, çalışan zaman
içinde kademeli olarak ücret artışı olacağını bilir ve bu tür bir güvenlik ise personel için
çok cazip olabilir. Aynı zamanda bir spor örgütü için yönetmesi nispeten daha kolay bir
sistemdir ve işçilik maliyetleri tahmin edilebilir. Ancak sıkı çalışmak için bundan başka
motivasyon kaynağı olmayabilir, çünkü davranış veya performanstan ziyade uzun ömür-
lülük, telafi ile ilişkilendirilir.
ii İş temelli statü: İş temelli statü ödülleri; çalışanların bireysel iş performanslarının karşılı-
ğının ödenmesidir. İçsel eşitliği sağlamayı amaçlar ve çalışanları terfi edilebilmeleri adına
rekabete güdüler. Bu ödüllere özel örnekler arasında; daha yüksek maaş, kâr paylaşımı ve
ikramiye bulunabilir. Bu ödüller, iş değerlendirme yöntemleri ile dağıtılmaktadır. İş de-
ğerlendirmeleri, bir bireyin iş yerindeki performansını analiz eder. Genellikle, değerlen-
dirmeler yüksek düzeydeki çaba ve sorumluluk gerektiren işlere daha fazla puan dağıtır.
İş temelli ödüller, iş yerinde çalışanların motivasyonuna katkıda bulunur. Ancak iş temelli
ödüller, pazarın tepkisi ile tutarlı değildir, çalışanları birbirleriyle rekabet etmeye teşvik
eder ve bazı örgütsel politikalara yol açabilir.
iii Yetkinlik temelli:Yetkinlik temelli ödeme yapılarını kullanan örgütler, çalışanlarını iş un-
vanları veya konumlarından ziyade iş yerinde uyguladıkları bilgi, beceri ve deneyime
dayanarak ödüllendirirler. Bu yaklaşım, çalışanlarda istek uyandırmaya, onların mevcut
becerilerini geliştirmelerine ve bunları işlerinde uygulamalarına teşvik etmek amacıyla
tasarlanmıştır. Yetkinlik temelli ödüller, giderek daha popüler hâle gelmektedir, bunun
sebebi, iş gücü esnekliğini geliştirmesi ve ortaya çıkan istihdam edilebilirlik fikri ile tu-
tarlı olmasıdır. Ancak yetkinlik temelli ödüller, subjektif olarak ölçülme eğilimindedir ve
çalışanların yeni beceriler öğrenme konusunda harcadıkları zaman arttıkça, daha yüksek
maliyetlerle sonuçlanması olağan bir durumdur.

74
 Ödül sistemleri

iv Performansa dayalı (bireysel, takım, örgütsel ödüller): Değerli ödülleri çalışanların çaba
ve performansları ile ilişkilendirmek, onları çaba sarf etme ve daha üst düzeyde perfor-
mans gösterme konusunda motive edebilir. Ancak öte yandan, birinin algılanan çabasıyla
orantılı olmayan ödüllerin sunulması iş motivasyonunu düşürebilir. Performansa dayalı
bir ödül sistemiyle, ödeme yapısı kabul edilebilir ürün veya davranışların karşılığında
bir bedel sağlar. Ödüller, daha iyi olanın daha iyi ödülleri aldığı sürekli bir ölçekte ya da
bir sonraki ödüller sağlanmadan önce performans açısından bir kişinin ulaşması gere-
ken belirlenmiş seviyelerin olduğu dereceli bir ölçekte sağlanabilir. Bireysel sonuçlar için
ödüller sağlamak, bedelin doğrudan çalışanın üretim miktarıyla, örneğin, satılan birim
sayısıyla bağlantılı olduğu bir komisyon sistemi ile eş anlamlıdır. Sonuçlara göre bedel
ödemesi, spor malzemeleri satış personeli veya spor kulübündeki kişisel antrenörler gibi
çalışanlar için sıradışı bir durum değildir. Buna ek olarak kazanan bir sezon, bir üniversite
koçunun maaş artışı ya da finansal bir ikramiye bekleyip bekleyemeyeceğini veya işine
devam edip edemeyeceğini belirleyen temel faktör olabilir.
4. Teşvik ve terfi
i Bir çalışanın bir iş pozisyonundan daha yüksek bir maaş aralığına, daha yüksek bir iş un-
vanına ve genellikle daha fazla ve daha yüksek iş sorumluluklarına sahip başka bir iş po-
zisyonuna yükselmesi terfi olarak adlandırılmaktadır. Bazen bir terfi, bir çalışanın diğer
çalışanların çalışmalarını yönetme veya denetleme sorumluluğunu üstlenmesine yol açar.
Karar verme yetkisi, terfi ile de yükselme eğilimindedir. Teşvik ve terfi; başarıyı ödül-
lendirmek, personeli rekabetçi bir pazarda tutmak veya iddialı bir çalışana örgüt içinde
yukarıya doğru bir ivme yakaladığına ilişkin güvence sağlamak amacıyla kullanılabilecek
araçlardır. Şirket içi departman değişikliğinden farklı olarak terfi, örgüt içinde daha fazla
statü ile sonuçlanabilir. Ancak yeni pozisyon unvanıyla değişen yetki ve statü ile birlikte
ilave sorumluluk, hesap verebilirlik ve katkılar için genişletilmiş beklentiler gelir. Aslında
çalışanları teşvik eden örgütlerde yapılan standart bir şaka “Ne dilediğine dikkat et” dir.
Ancak teşvik ve terfi, mutlaka finansal ödemede bir artış anlamına gelmez. Çalışan başka
yollarla tazmin edilebilir ve daha sonra kariyerlerinde kazandıkları tecrübelerin bir so-
nucu olarak daha yüksek maaş alır. Genel olarak, bir ödül programı geliştirmenin kilit
noktaları şunlardır:
■ Ödül programının destekleyeceği şirket veya grup hedeflerinin belirlenmesi;
■ Spor örgütü hedeflerini güçlendirecek olan çalışan performans veya davranışlarının
belirlenmesi;
■ Birey veya grubun önceki başarılarına dayanarak performans veya davranışın temel
ölçülerinin belirlenmesi;
■ Uygun ödüllerin belirlenmesi;
■ Programın çalışanlara iletilmesi.

75
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

İÇSEL ÖDÜLLER
Genel anlamda içsel ödüller, çalışanların anlamlı işler yapmaktan ve iyi performans göstermekten
elde ettikleri psikolojik ödüllerdir. Dışsal ödüllerde olduğu gibi, çalışanların içsel gereksinimleri-
nin ne olduğunu anlamak ve bazı içsel ödül örnekleri ve bunların nasıl işlediğini tanımlamak bizim
için önemlidir.

1 İçsel ihtiyaçlar
i Saygı: Saygı ihtiyacı, kişinin başkalarının kendisini tanıma ve aralarında statü kazan-
ma arzusuyla ilgili olan yüksek sıradaki ihtiyaçlardır. Maslow’a göre (1954) saygı
ihtiyaçları arasında güç, başarı, yeterlilik, güven (öz saygı), farkındalık ve saygı isteği
bulunmaktadır.
ii Benlik saygısı ve benlik değeri: Benlik saygısı ve benlik değeri, üretken bir çalışanla ya-
kından ilişkilidir. Benlik saygısının başarıya giden yolu daha kolay ve daha muhtemel hâle
getirdiğini gözlemlemek yeterince güvenlidir. Spor örgütü çalışanlarının bağımsızlık,
kendi kendine yetebilme, özgüven ve inisiyatif kullanma kapasitesine sahip olması ge-
rekmektedir; kısacası, çalışanların yeterli benlik saygısına sahip olması gerekir. Benlik
saygısı ve kişisel önem için bu derin bilinçaltı ihtiyacını karşılamanın birkaç yolu vardır.
Bunu, “Takdir” ederek, “Onaylayarak” ve çalışanlara ihtiyaç duydukları “Dikkati” vererek
yapabilirsiniz.
iii Kendini gerçekleştirme: Kendini gerçekleştirme, “kişinin bulunabileceği en üst nokta-
ya gelmiş olmasıdır” (Maslow 1954: 382). Bazı değerlerin içeriği kişisel yetkinlik, bilgi,
başarı ve bilgelik üzerine odaklanmaktadır. İnsanların içinde bulunduğu olayları anlama,
kendi algı ve inançlarında açık ve tutarlı olma isteği bu basamağı yansıtmaktadır (Chella-
durai 2006).
iv Anlamlılık anlayışı: Bu ödül, yerine getirmeye çalıştığınız amacın anlamlılığını veya öne-
mini içermektedir. Gerçek değeri olan bir şeyi başarmak için bir fırsatınız olduğunu his-
sedersiniz. Size güçlü bir amaç veya yön duygusu veren zamanınıza ve enerjinize değecek
bir yolda olduğunuzu hissedersiniz.
  Yapı taşları:
■ Sinik olmayan bir iklim: derinden önem verme özgürlüğü;
■ Açıkça tanımlanmış tutkular: neye önem verdiğimizi kavrama;
■ Heyecan verici bir vizyon: neyin başarılabileceğine dair canlı bir resim;
■ İlgili görev amaçları: işimizle vizyon arasındaki bağlantı;
■ Tüm görevler: tanımlanabilir bir ürün veya hizmetin sorumluluğu.
v Seçim anlayışı: İşinizi nasıl başarıyla tamamlayacağınızı seçme konusunda size en uygun iş
faaliyetlerini seçmek için en iyi yargınızı kullanma ve bunları uygun görünen şekillerde
yapma konusunda çekinmezsiniz. İşinizin sahibi olduğunuzu hisseder, uyguladığınız yak-
laşıma inanır ve bu yaklaşımın çalışmasını sağlamaktan sorumlu hissedersiniz.
  Yapı taşları:
■ Yetkili makam: karar alma hakkı;
■ Güven: bireyin öz yönetimine güven;
■ Güvenlik: affedilebilir hatalar için ceza korkusu yok;

76
 Ödül sistemleri

■ Net bir amaç: ne yapmaya çalıştığınızı anlamak;

■ Bilgi: ilgili gerçeklere ve kaynaklara erişim.
vi Yeterlilik duygusu: İş faaliyetlerinizi iyi idare ettiğinizi, faaliyet performansınızın kişisel
standartlarınızı karşıladığını veya aştığını, iyi ve yüksek kaliteli işler yaptığınızı hissedersiniz.
Bu etkinliklerle ne kadar iyi başa çıktığınıza dair bir memnuniyet duygusu yaşar, gurur duyar
ve hatta bir sanat icra ettiğinizi hissedersiniz.
  Yapı taşları:
■ Bilgi: eğitim ve deneyimden kaynaklı yeterli bir içgörü deposu;
■ Olumlu geribildirim: neyin işe yaradığına dair bilgi;
■ Beceri tanıma: başarılarınız için gereken kredi;
■ Zorluk: yeteneklerinizle uyumlu zorlu görevler;
■ Yüksek, karşılaştırmalı olmayan standartlar: sıralamayı zorlamayan zorlu standartlar.
vii İlerleme duygusu: Çabalarınız sayesinde, gerçekten bir şeyi başarabilmeniz konusunda
teşvik edilirsiniz. Çalışmanızın rayına oturduğunu ve doğru yöne gittiğini hissedersiniz.
Yaptığınız seçimlerde ve gelecekte size güven veren şeylerin işe yaradığına dair ikna edici
işaretler görürsünüz.
  Yapı taşları:
■ Ortak bir iklim: birbirlerinin başarılı olmasına yardım eden iş arkadaşları;
■ Kilometre taşları: başarı aşamalarını belirten dayanak noktaları;
■ Kutlamalar: katettiğimiz mesafenin hazzını paylaştığımız durumlar;
■ Müşterilere erişim: ürettiklerinizi kullananlarla etkileşimler;
■ İlerlemenin ölçülmesi: performansın iyiye gidip gitmediğini görmenin bir yolu.
2 İçsel ödül süreci
i Başarı için hedefler oluşturma: Çalışanları hedefler belirlemeye ve onlara ulaşmaya teşvik
etmek, kendine özgü ödüller ve motivasyon sağlar. Bir şirket, tüm çalışanlarının işteki
kişisel gelişim, eğitim ve projelerin tamamlanması ile ilgili hedefler belirlemesini iste-
melidir. Çalışanlara ölçülebilir hedeflerin nasıl belirleneceği konusunda eğitim vermeli
ve çeşitli kısa ve uzun vadeli hedefler belirleme konusunda onları teşvik etmelidir. Ça-
lışanlara, şirket hedeflerine dair bilgiler verilmeli ve daha büyük bir amaç için çalışıyor
gibi hissetmeleri sağlanmalıdır. Çalışanlar hedeflere ulaşıp, ayrıca yeni birtakım hedefler
belirledikçe, içsel ödüller alacak ve motivasyonlarını artıracaklardır. Hedefler zor olmalı,
ancak bir yandan da ulaşılması imkânsız olmamalıdır. Çalışanların pratik zekâları ve ya-
ratıcılıkları teşvik edilerek, bir önceki aşamada kaydettikleri seviyenin üzerine çıkmaları
için zorlanmalıdırlar. Bununla birlikte, hedefler gerçekçi görünmüyorsa süreç çalışanla-
rın cesaretini kırabilir. Ulaşılamayan hedeflerin cesaret kırıcı etkileri, çalışanların hedef-
lerine ulaşmaları konusundaki isteklerini zedeleyebilir.
ii Çalışanların tanınması için hedefler ve eylem planları geliştirmek: Tüm çalışanlar, tanın-
mak ve takdir edilmek ister. Bir çalışan tanıma programı, çalışanları motive etmek ve
büyük bir yaratıcılık dozunu “eski” bir şirket kültürüne aşılamak için kilit noktası olabilir.
Tanınma stratejisi/hizmet firmaları, çalışan tanıma programı satıcıları ve kurumsal ödül-
ler/kurumsal vefa sponsorlarının sayısı, son 20 yılda önemli ölçüde artmıştır. Nelson

77
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

Motivation Inc. Başkanı ve (1001 Ways to Reward Employees) Çalışanları Ödüllendirmenin

1001 Yolu’nun en çok satan yazarı, ABD’deki teşvik endüstrisinin 27 milyar dolarlık bir
işletme olduğunu tahmin etmektedir. Çalışan tanıma programları, uygun bir şekilde ge-
liştirilip yönetildiğinde çalışanlarla şirket arasındaki iletişimi ve çalışanlara şirketlerinin
başarısında daha büyük bir pay vererek onların sadakatini artırabilir (Whitney ve Bom-
bard 2012).
iii Adalet, açıklık ve tutarlılık sağlama: Çalışanların izleyebileceği net ve kısa hedefler belir-
leyiniz. İdeal olarak hedefler, çalışanlara izlemesini istediğiniz yönü göstermektedir. Bu
hedeflerin doğru bir şekilde ortaya konulmaması, anlaşılabilir ve kavranabilir olmaması
durumunda çalışanlar, performansın ve ödül stratejisinin amacını boşa çıkaran bir hayal
kırıklığı ve başarısızlık duygusuyla başbaşa bırakılabilir.
iv Hem yöneticiler hem de çalışanlar için günlük olarak izleyecekleri kılavuzlar temin edin:
Başarılı bir çalışan tanıma programı, çalışanların kolayca katılımını sağlayan programdır.
Çalışanların, programın başlangıcındaki varlığından haberdar olmaları durumunda, bir
çalışan tanıma programına katılma olasılıkları daha yüksektir. Bir çalışan tanıma progra-
mının çalışanlar arasında farkındalığını arttırmak için bir işveren, program ayrıntılarını
kafeteryada ve şirket ilan panolarında olduğu gibi göze çarpan yerlerde ilan etmelidir.
İşverenler ayrıca program kural ve prosedürlerinin bir açıklamasını yeni çalışanlara dağı-
tılan oryantasyon paketlerine de eklemek isteyebilirler.

ÖDÜL ETKİLİLİĞİNİ GELİŞTİRME

Ödülün performansla ilişkilendirilmesi, artık artan sayıda başarılı, büyük kuruluşların temel kıs-
mıdır çünkü ödülü doğrudan performansla ilişkilendirerek daha iyi sonuçlar, daha fazla çalışan
katılımı başarmaktadırlar. Performansa dayalı bir ödül kültürünü oluşturmak, çalışan potansiyelini
ortaya çıkarabilir, yüksek performans sergileyen çalışanlarınızı koruyup motive edebilir ve sonuçta
daha sağlıklı finansal sonuçlar verebilir (Qikker, 2014).
Ödüllerin alakalı olmasını sağlamak da önemlidir. Örneğin, örgütün genel performansına da-
yanan cazip bir teşvik primi, en üst spor yöneticisine verilirken orta yönetim çalışanları, satış
rakamları veya örgütsel işlevlerinin elde ettiği hedefler temelinde ikramiye kazanabilirler.
Birbirine bağlı işler için takım ödüllerini kullanın: Takım temelli teşviklerin, performansı ar-
tırmada bireysel teşviklerden daha etkili olduğu tespit edilmiştir. Takım bazlı ödüller, şirket strate-
jisine hâlihazırda dâhil edilmemişse, bir an önce dâhil edilmelidir. Ek olarak, takım bazlı ödüllere
tahsis edilen kaynaklar da büyük olmalıdır. Bu durumun; iş birliği, çalışanların tutarlılığı ve şirketin
özü üzerinde önemli bir etkisi olabilir.
Takım bazlı ödüller, bireyleri takım çalışması ve/veya takımları toplu sonuçlar için ödüllendi-
ren parasal tazminattır. Takım temelli teşvik programları, bireysel ve takım performansının arttı-
rılmasında son derece etkili olabilir. Ayrıca, şirket değerleri ve hedefleriyle daha uyumlu olması
için çalışan performansının şekillendirilmesinde çok etkili olabilirler. Takım bazlı ödül sistemleri-
nin çalışan performansını yüzde 48’e kadar artırdığı tespit edilmiştir.
Çalıştığınız ödül sisteminden bağımsız olarak spor işletmelerinin ödüllerin değerlenmesini
sağlaması gerekir. Çalışanları ödül programı geliştirme sürecine dâhil etmek, onların ödüllere ve

78
 Ödül sistemleri

çabaya değer vermelerini sağlamak adına çok önemlidir. Spor yöneticileri, çalışanların bilgisine
değer vermeli ve buna göre ödülleri seçmelidir. Ödüllerini çabalarının bir karşılığı olarak gören
çalışanlar, bunları elde etmek için daha sıkı çalışma konusunda daha fazla motive olacaktır.

SPOR GÖNÜLLÜLERİNİ ÖDÜLLENDİRME

Spor sektörü, günlük işleyişi ve kuruluşlarının başarısı için gönüllülere bağlıdır. Giderek artan bir
şekilde gönüllülerin örgütsel bağlılığının, toplum temelli sporun başarılı bir şekilde yönetilmesi ve
sunulması için şart olduğu kabul edilmektedir. Kendini örgüte adamış bireylerin, örgütlerinde kal-
ma ve örgütsel faaliyetlere gönülden katılmaya daha yatkın olduklarına, böylelikle örgütsel hedef
ve başarıya katkıda bulunduklarına inanılmaktadır (Engelberg ve diğ.2011). Farklı nedenlerden
dolayı gönüllü olan insanlar ve insanların gönüllü olmayı neden seçtiklerine dair örnekler aşağıda
sunulmuştur:

■■ Normatif teşvikler (bir iş, amaç ya da hedefe yardım etme fırsatı ile motive edilmiş; örneğin,
spor programı). Daha yaşlı yetişkinlerin (60 yaş ve üstü), normatif teşvikler ve sosyal yardım-
larla motive olma olasılığı daha yüksektir.
■■ Duygusal teşvikler (başkalarıyla çalışma, arkadaşlık geliştirme ve bir grupla kendini özdeşleş-
tirme fırsatı ile motive edilmiş).
■■ Yardımcı teşvikler (yeteneklerini veya spor geçmişlerini kullanma, yeni beceriler ve iş dene-
yimi geliştirme, topluluk içinde ağ kurma ve çocuklarının spora katılmalarına yardımcı olma
fırsatı ile motive edilmiştir). Daha genç yetişkinlerin (35 yaşından küçük), kişisel gelişimlerine
ilişkin faydacı teşvikler tarafından motive olma olasılıkları daha yüksektir. Orta yaştaki birey-
lerin ise (35-60 yaşları arasında ve daha çok çocuğunun katılımı olması muhtemel) faydacı
teşvikler, ardından sosyal yardımlar tarafından motive edilmeleri muhtemeldir (Engelberg ve
diğ.2011).

İnsanların gönüllü olmasının sebebi ne olursa olsun, spor organizasyonlarının kararlı gönüllülere
ihtiyacı vardır ve bu nedenle de kullanabileceğimiz farklı ödül sistemlerini bilmemiz gerekmekte-
dir. Başlamak için gönüllülerin takdir edilmesi çok önemlidir. Bunun için içsel ve finansal olmayan
ödüller kullanılabilir. Örneğin, her haziran ayında, Ulusal Gönüllüler Haftası kutlamaları kapsa-
mında Gönüllü Merkezi Hackney, Hackney Gönüllü Başarı Ödüllerine ev sahipliği yapmaktadır.
Hackney’de gönüllüleri kullanan tüm gruplar, insanları ödüllere aday gösterebiliyor ve bağımsız
bir heyet kazananları seçiyor. Kutlamanın bir parçası olarak birçok farklı gruptaki gönüllülere
takdir belgeleri veriyorlar.
Gönüllülere anlatmak ve yarattıkları farkı onlara göstermek için mükemmel iletişim
uygulamalarının olması gerekir. Hizmet kullanıcılarının kendilerine yardımcı olanların
gönüllüler olduğunu bildiklerinden emin olunuz, böylece hizmet kullanıcıları onlara te-
şekkür edebilirler. Bu genellikle çalışanların söyledikleri veya yaptıklarından daha an-
lamlıdır. Kendiliğinden bir teşekkür samimiyetsiz olarak görülecektir, ancak iyi yapılan
bir görevin gerçekten farkedilmesi her zaman takdir edilecektir. Gönüllüleri ödüllendir-
menin diğer yolları şunlardır:

79
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

■■ Partiler: Gönüllülerinizi, personel yılbaşı partisine davet edin ya da Gönüllüler Haftası’nda bir
parti düzenleyin ve personelin gün boyunca ev sahibi ve garson olarak davranmasını sağlayın.
■■ Teşekkür hediyeleri: Bu hediyeler beklenmedik ve uygun olmalıdır. Herhangi bir ürün basit
olmalı ve çok pahalı olmamalıdır. Gönüllüleriniz, özellikle bağış toplama kısmında yer alıyor-
sa, zor kazanılan paraların onlar için harcandığını görmek istemeyeceklerdir.
■■ Eğitim: İnsanların daha iyi bir hizmet sunmalarına yardımcı olur ve yaptıkları şeyin yatırım
yapacak kadar önemli olduğunu düşündüğünüzü gösterir.
■■ Genel tanınma: İnternet sitenizde veya bülteninizde, gönüllü bir bölüm olduğundan ve bunun
yalnızca daha fazla yardım için bir çağrı değil, gönüllülerinizin elde ettiği harika şeyler hakkın-
da duyuru yapmak için bir alan olduğundan emin olunuz.
■■ Tüm personel tarafından imzalanan doğum günü kartları.
■■ Referanslar: Bir iş başvurusunda bulunduklarında bir gönüllüye referans olmaya istekli olma-
lısınız (bazı durumlarda bu, gönüllüleri kaybedebileceğiniz anlamına gelse bile, başarılarından
dolayı mutlu olmalısınız).
■■ Son düşünce: Takdir edilmeyen gönüllüler mutsuz gönüllülerdir ve mutsuz gönüllüler ayrılır-
lar. Ödül ve takdir, sadece gönüllülere kendilerini iyi hissettirmekle ilgili değildir, aynı zaman-
da gönüllü programınızı başarılı kılmak, gönüllülerinizi işte tutmak, müşterilere ve topluma
daha iyi bir hizmet sunmakla ilgilidir (Gönüllü Merkezi Hackney, 2010).

VAKA ANALİZİ
Gönüllülerin ve gönüllülük eyleminin, dünyanın sportif manzarasının ve spor katılımcılarının de-
neyimlerinin merkezinde olduğu düşünülmektedir. 2015 yılında Avustralya’da, spor ve rekrasyon
gönüllüleri, tüm gönüllü faaliyetlerin yüzde 37’sini temsil etmekteydi. Gönüllüler, spor etkinliklerinin
vazgeçilmez bir parçası olmuştur. Bir faaliyet için gönüllü toplamak, seçmek ve teşvik etmek nis-
peten kolay olabilir. Ancak ekibinizde gönüllüleri yönetmek ve elde tutmak için daha fazla çaba
ve taahhüt gerekir. Daha fazla gönüllü tutabildiğinizin farkına varmak, yenilerini almak için daha
az zaman harcamak zorunda olduğunuz anlamına gelir; dünya çapındaki spor organizasyonları
spora katılan, zamanlarını ve enerjilerini spora harcayan gönüllüleri ödüllendirmek için çeşitli prog-
ramlar sunmaktadır.
Avustralya Futbol Ligi’nde (AFL) üç tür gönüllü tanıtımı vardır. İlk tip “Yılın Devlet Gönüllüsü” dür.
Her kulüp, lig veya birliğin yıl boyunca gönüllü olarak katkıda bulunmuş birini ya da önemli bir
projenin tamamlanmasına gönüllü olarak katkıda bulunan birini veyahut da uzun bir süre boyunca
çeşitli rollere katkıda bulunan birini aday gösterme süreci vardır. Kazanan için ödül; iki AFL Grand
Final bileti, geri dönüş, konaklama ve Grand Final Parade’a katılma fırsatıdır. “AFL Gönüllü Başarı
Ödülleri”, en az on yıllık bir süre boyunca Avustralya Futbolu için önemli bir rol oynayan önemli AFL
gönüllüleri içindir. Son olarak, “AFL Gönüllü Sertifika Tanıtım Programı”, AFL markalı gönüllü tanıtım
sertifikalarını sunarak gönüllüleri ödüllendirir.
Gönüllüleri ödüllendirme fikri, bir yandan katılımı teşvik etmek adına arzu edilen olup gerekli
görünse de, diğer yandan gönüllülük ruhuna aykırıdır. Ancak gönüllülük hareketi maddi ödüllendir-
me yoluyla, kişisel eğitim ve gelişim programıyla ya da sadece basit bir teşekkür ile daima değer
verilip tasdik edilmelidir.

80
 Ödül sistemleri

AFL, bunu gerçekleştirerek kararlı ve sağlam bir gönüllü tabanına sahip olmanın faydalarını gören
büyük bir spor organizasyonuna örnektir.
Kaynak: uyarlanmıştır: www.volunteeringaustralia.org/wp-content/uploads/
VA-Key-statistics-about-Australian-volunteering-16-April-20151.pdf and
www.aflcommunityclub.com.au/index.php?id=60

Sorular
1 Bir spor örgütü için gönüllü ödül sistemi neden gereklidir?
2 Avustralya Futbol Ligi (AFL) ödül sistemini etkili buluyor musunuz? Cevabınız için nedenleri
belirtiniz. Bu sistem nasıl geliştirilebilir?
3 Spor gönüllülerini elde tutmak için kullanılabilecek stratejileri belirleyiniz.
4 Bir ödül sisteminin amacını ana hatlarıyla belirtiniz.
5 Dışsal ve içsel ödüller arasında ayrım yapınız. Cevabınızı desteklemek için örnekler veriniz.
6 AFL’deki gibi bir ödül sistemi diğer kaç tane AFL gönüllüsünün şevkini kırabilir?
7 Spor gönüllülerinin yeterli şekilde tanıtımının neden önemli olduğunu açıklayınız?
8 Ödüllerin etkinliğinin nasıl geliştirilebileceğini tartışınız.

Vaka çalışması
Nike web sayfasını inceleyiniz (http://jobs.nike.com/article/benefits) ve çalışanlarına sunduğu
farklı ödül türlerini belirleyiniz. Bunlar esas olarak dışsal mı yoksa içsel midir? Cevabınızı destekle-
mek için örnekler veriniz. Listelenen tüm ödüllerin tüm çalışanlar tarafından kullanılabileceğini mi,
yoksa Nike’deki pozisyonlarına mı bağlı olduğunu düşünüyorsunuz? Cevabınızı desteklemek için
nedenler belirtiniz.

ÖZET
Bu bölümde, dış ve iç ödüller dâhil olmak üzere, kuruluşların çalışanlara sağladığı farklı ödül
türleri incelenmiştir. Bu bölümde ayrıca ödül etkinliğini arttırmanın yolları tartışılmıştır. Spor
örgütlerinin yüksek gönüllü tabanından dolayı, gönüllülerin benzersiz yönleri üzerine kapsamlı
bir tartışma yapılmıştır.

İNTERNET SİTESİ
JoinInUK (2015). Show your support for local sport: Join in today! Sport Club Volunteer Support. Yerel
spor kulübünüzü desteklemenin yollarını anlamak için www.youtube.com/watch?v=hj1fx1Hn_tk&-
feature=youtu.be adresini ziyaret edin.

81
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

KAYNAKÇA
AFL and Volunteers. Rewarding Volunteers. Adapted from: www.volunteeringaustralia.org/ wp-content/
uploads/VA-Key-statistics-about-Australian-volunteering-16-April-20151.pdf and www.afl communi-
tyclub.com.au/index.php? id=60.
Brown. D. (2016). What are successful employee rewards systems? Retrieved from http://work. chron.
com/successful-employee-reward-systems-12291.html.
Chelladurai, P. (2006). Human resource management in sport and recreation (2nd edn). Champaign,
IL: Human Kinetics.
Cuskelly, G., Hoye, R. and Auld, C. (2006). Working with Volunteers in sport: Theory and practice.
London: Routledge.
Engelberg, T., Skinner, J. and Zakus, D. (2011). Exploring the relationship between commitment, ex-
perience, and self-assessed performance in youth sport organizations. Sport Management Review,
14(2), pp.117–125.
Engelberg, T., Skinner, J. and Zakus, D. (2014). What does commitment mean to volunteers in youth
sport organisations? Sport and Society: Cultures, Commerce, Media, Politics, 17(1), pp.52–67.
Entrepreneur (2016). Retrieved from www.entrepreneur.com/article/75340. Hurd, A.R., Barcelona,
R.J. and Meldrum, J.T. (2008). Leisure services management. Champaign, IL: Human Kinetics.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper & Row. Qikker. (2014). The miss-
ing link: Improving your organisation, by linking reward to performance. Manchester, UK: Qikker
Solutions Ltd.
Volunteer Centre Hackney (2010). Retrieved from: http://vchackney.org.
Whitney, M.M. and Bombard, J.M. (2012). Strategies for developing a successful employee recogni-
tion program. Boston, MA: Morgan, Brown, and Joy, LLP.

82
 Bölüm 7
Eğitim ve Geliştirme

GENEL BAKIŞ
Bu bölümde, bir iş yerindeki insanların eğitimi ve gelişimi ele alınmaktadır. Eğitimin ardındaki
mantığa açıklık getirildikten sonra, uygun maliyetli bir eğitim tartışmasına geçilmektedir. Daha
sonra, Öğretim Sistemleri Tasarım sisteminin dört aşaması açıklanmaktadır bunlar: ihtiyaç
değerlendirmesi; tasarım ve gelişim; mentörlük, koçluk, liderlik gelişimi ve kariyer planlama
mekânizmalarını kullanarak teslimat ve değerlendirme.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Eğitim ve gelişimin amacını anlayabilir;

2 Bir eğitim programına neden ihtiyaç duyulduğunu öğrenebilir;
3 Bir eğitim programı tasarlayıp geliştirebilir;
4 Bir eğitim programını etkili bir şekilde sunmak için ne gerektiğini kavrayabilir;
5 Eğitim programının etkinliğini değerlendirebilir.

EĞİTİM VE GELİŞTİRMEYE GİRİŞ

Sporda, saha dışı performansı ve spor yöneticilerinin gelişimini ihmal ederek sporcuların ve antre-
nörlerin sahadaki performansına büyük bir çaba sarf edilmektedir. Sporun yönetimi giderek artan
bir rekabet, müşterinin kalite ve hizmet beklentisindeki artış ve sonrasında maliyetleri düşürme
ihtiyacıyla sonuçlanan teknolojik ilerlemenin ardından daha da önemli bir rol üstlenir hâle gelmiş-
tir. Ayrıca, işçileri yeni işlere hazırlamak için küresel olarak daha da önemli hâle gelmiştir. Mevcut
yazıda, spor sektöründe ortaya çıkan eğitim ve gelişim ihtiyacına ve bunun, birey ve işverenler
üzerindeki etkilerine daha fazla odaklanacağız.

83
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

Eğitimin amacı
İşe alıştırma, iş başında eğitim, koçluk, rehberlik, kademeli eğitim veya kurum içi kurslar olsun,
iç eğitimin amacı örgüt hedeflerine ulaşmada motive olmuş, yetenekli ve etkili bir iş gücü oluş-
turmaktır. İç eğitim, dış uygunluk yoluyla öğrenme ve iş ilgisi ile maliyeti de dâhil olmak üzere
resmi nitelikler konusunda belirli avantajlara sahiptir. Bununla birlikte çalışanlar, çok özel olması
durumunda, bunun diğer istihdama daha az aktarılabilir olduğunu görebilirler. Aşağıdakiler, ku-
rumlardaki eğitim ve gelişim ihtiyacının artmasına katkıda bulunan en önemli iki faktördür:
Değişim: “değişim” kelimesi hemen hemen her şeyi kapsayabilir. Eğitim ve gelişim ihtiyacına
katkıda bulunan en büyük faktörlerden biridir. Aslında ikisi arasında doğrudan bir ilişki vardır. De-
ğişim, eğitim ve gelişim ihtiyacına, eğitim ve gelişim ise bireysel ve örgütsel değişime yol açar ve
döngü devam eder. Daha spesifik olarak, spor işletmelerinin işleyiş, rekabet ve teslim etme şeklini
değiştirerek ihtiyaca iten teknolojidir.
Gelişim: Eğitim ve gelişimin daha da önem kazanmasının diğer temel nedeni gelişimdir. Para,
işteki tek motive edici değildir ve bu durum özellikle de yirmi birinci yüzyıl için geçerlidir. Örgüt-
lerle çalışan insanların işten beklentileri, sadece bir iş sahibi olmak değildir, bunun daha fazlasını
isterler, yani; benliğin bütünsel gelişimine bakarlar. Örneğin, maneviyat ve öz-farkındalık, dün-
ya üzerinde ivme kazanmaktadır. Birey kendinin farkına varmadıkça, işinde mümkün olamayacak
mutluluğu arayacaktır.
Kapsamlı bir eğitim ve gelişim programı aşağıdakileri içerebilir.

■■ Daha önce bu işi yapmamış yeni personel için eğitim.

■■ Görevinde deneyimli olabilecekken, örgütünüzün kullandığı belirli bir yöntem veya tarzda
bunun gerçekleştirilemeyeceği yeni personel için eğitim.
■■ Personel gelişimi: Tüm personel için sürekli eğitim.
■■ Mesleki gelişim. Her ne kadar bu terim genellikle personel gelişimi ile birbirinin yerine kul-
lanılsa da, burada yeni özel bilgilere veya bir sonraki uzmanlık düzeyine yönlendiren olarak
tanımlamak daha uygun görülmüştür. Mesleki gelişim çeşitli imkânları içerebilir:
❏ Lisansüstü üniversite dersleri.
❏ Konferanslara katılım.
❏ Çalışma grupları: Okunanları veya üyelerin ortak ilgi alanları üzerine makale ve araş-
tırmalarını tartışmak için düzenli olarak görüşen uzman gruplarıdır. Bir çalışma grubu,
okuma ve tartışmaları yönlendirmeye yardımcı olacak bir yöneticiye sahip olabilir veya
üyeler yönetici olarak görev yapabilir.
❏ Sahada ortaya çıkan kurslar veya atölye çalışmaları: kendilerine öğretecek insanları bulan
uygulayıcıların gereksinimlerinden doğan kurslar veya atölyeler.
❏ Enstitüler: Akademik olmayan kurumlar tarafından yürütülen, genellikle ders, tartışma
ve okuma yerine gözlem ve uygulamalı alıştırmaları içeren kurslardır.

Belirli eğitim ve gelişim programlarına katılmanın genel nedenleri arasında belirli bir konu
veya beceri hakkında eğitim gereksinimi bulunmaktadır. Bu da genel bir mesleki gelişim progra-
mının bir parçasıdır. Bir performans değerlendirmesi, performans iyileştirmesinin gerekli oldu-

84
 Eğitim ve Geliştirme

ğunu gösterdiğinde ortaya çıkar. Bu da planlı bir başarı yönetimi stratejisidir ve ortak bir gelişim
zihniyetini teşvik eder.

EĞİTİMİN MALİYET ETKİLİLİĞİ

Kirkpatrick (1959), bir eğitim programının etkinliğini belirlemek için dört seviyeli bir model
geliştirmiştir. Model daha sonra, 1975’te ve yine 1994 yılında, en iyi bilinen (Evaluating Training
Programs) Eğitim Programlarını Değerlendirme eserini yayınladığı zaman güncellenmiştir. Model, dört
seviyenin artan bir sırayla düzenlendiği, nedensel olarak bağlantılı ve pozitif korelasyon gösterdiği
varsayımını tasvir etmiştir (Alliger ve Janak, 1989). Bununla birlikte her bir seviyenin özellikleri
derinlemesine incelenmemiş ve model, açıklayıcı bir temsil yerine, bir sınıflandırma sistemi olarak
hareket etmiştir. Araştırmacılar, modelin yapılar arasındaki ilişkilerin sistematik bir görüntüsünü
sunmayı ihmal ettiğini öne sürmüşlerdir (Alliger ve Janak, 1989; Holton 1996). Dört seviye şöy-
ledir:

■■ Seviye 1. Tepki: Eğitime tepki. Tepki, katılımcıların eğitime ne kadar olumlu yanıt verdiğini
göstermektedir. Bu değerlendirme, esasen doğası gereği niceldir ve eğitime ve eğiticiye bir
geri bildirimdir. En yaygın veri toplama aracı ise içerik, yöntem, olanaklar ve kurs içeriğini
analiz eden ankettir.
■■ Seviye 2. Öğrenme: Eğitim sonucunda gerçekleşen öğrenmenin ölçülmesi gerekmektedir.
Öğrenme düzeyinde değerlendirme, kursiyerlerin TBB’lerinde (Tutumlarında, becerilerinde
ve bilgilerinde) potansiyel bir değişiklik olup olmadığı temelinde gerçekleştirilir. Değerlen-
dirme; ses, davranış ve metnin gözlem ve analizini içermektedir. Gözlem dışında kullanılan
diğer ölçme araçları; görüşmeler, anketler, ön test-son testler ile benzerleridir.
■■ Seviye 3. Davranış: Değişimin ne kadarının eğitimden kaynaklandığının tespit edilmesidir.
Davranış değerlendirme, öğrenmenin eğitim bölümünden iş yerine transferini analiz eder.
Burada değerlendirme için birincil araç, ağırlıklı olarak gözlem tekniğidir. Gözlemin yanı sıra,
anket ve 360 geri bildirim kombinasyonu da kullanılmaktadır.
■■ Seviye 4. Sonuçlar: Eğitim neticesinde oluşan nihai sonuçların belirlenmesidir. Sonuç aşaması,
örgütün en alt satırında değerlendirmeler yapar. Burada sonuçların tanımı, eğitim programı-
nın amacına bağlıdır. Değerlendirme, kontrol grubu kullanılarak yapılır ve sonuçlara ulaşılma-
sı için belirli bir süre sağlanır.

Kirkpatrick’in Dört Seviyeli Eğitim Değerlendirme Modelinin popüler olmasına ve yaygın olarak
kullanılmasına rağmen modeli kullanırken göz önünde bulundurulması gereken birkaç husus bu-
lunmaktadır. Birinci husus modelin 3. veya 4. seviyelerini kullanmanın zaman alıcı ve pahalı olabi-
leceğidir, bu nedenle de her örgüt ve durum için kullanımı pratik değildir. Bu husus, özellikle özel
bir eğitim veya insan kaynakları departmanı bulunmayan kuruluşlar ya da bir kerelik eğitim oturu-
mu ya da programları için geçerlidir. Benzer şekilde 3. ve 4. seviyelerdeki eğitimi değerlendirmek
amacıyla veri toplamak için bir örgüt kurmak, pahalı ve çok maliyetli olabilir (bunun pratik olup
olmadığı, spor örgütünde hâlihazırda mevcut olan sistemlere bağlıdır).
Model ayrıca, her seviyenin öneminin son seviyeden daha fazla olduğunu ve tüm seviyelerin
bağlantılı olduğunu varsaymaktadır. Örneğin bu, Reaksiyonun nihayetinde sonuçlardan daha az

85
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

önemli olduğu ve reaksiyonların da öğrenmenin gerçekleşmesi adına olumlu olması gerektiği an-
lamına gelmektedir. Uygulamada, bu durum olmayabilir. En önemlisi de spor örgütlerinin birçok
yönden değişiyor olmasıdır. Davranış ve sonuçlar da eğitime olduğu kadar bu değişimlere bağlı
olarak değişmeye devam etmektedir. Örneğin, müşteriyi elde tutma ve üretkenlik gibi alanlarda
ölçülebilir gelişmeler, eğitimden ziyade yeni bir CEO’nun gelmesinden veya yeni bir teknolojiden
kaynaklanabilir. Kirkpatrick’in modeli, eğitimi “bilimsel” bir şekilde değerlendirmeye çalışmak
için harikadır. Ancak hızla değişen spor örgütlerinde pek çok faktör o kadar fazla değişiklik göste-
rebilir ki, seviye 4’teki analizler kullanışlılık açısından sınırlandırılabilir.

MALİYET ETKİLİLİĞİNİ BELİRLEME YÖNTEMLERİ

Diğer kuruluşlarda olduğu gibi, spor kuruluşları da yatırım getirisi (YG) (return on invest-
ment-ROI). aramaktadır. Kurumlar, çalışanların gelişimi için büyük miktarlarda paralar harca-
maktadır bu nedenle de eğitimin yararlarını tespit etmek oldukça önemlidir. Eğitim programları-
nın etkinliğini değerlendirmek için farklı çalışmalar yapılmıştır. Yapılan çalışmaların birinde satış
eğitimi ve tekniki eğitimin, yönetimsel eğitim programlarına kıyasla daha iyi bir yatırım getirisi
sağladığı tespit edilmiştir.
Bu sonuca ulaşmak amacıyla eğitim için yatırım getirisini hesaplamada temel bir formül kulla-
nılmaktadır:Yatırım Getirisi (yüzde olarak) = Program faydaları/Maliyetler × 100. Eğitimin ma-
liyet-fayda oranının belirlenmesi önemlidir. Maliyet-fayda analizi (cost-benefit analysis-CBA) hem
planlama hem de değerlendirmede kullanılmaktadır. Değerlendirme amacı ile kullanıldığında
gerçek organizasyonel sonuçları tahmin etmek için maliyet-fayda analizi kullanılmaktadır. Eğitim
veya başka bir müdahale şekli uygulandıktan sonra fiili maliyetlerle karşılaştırıldığında herhangi bir
gerçek fayda olup olmadığını belirlemek için maliyet-fayda analizi kullanılabilir.
Eğitimde öğretilen bazı beceri ve değerlerin, ölçülebilir şekilde doğrudan “sonuca/nihai kâr-zarar
hanesine” katkıda bulunmayacağı ancak dolaylı olarak performansa önemli ölçüde katkıda bulunaca-
ğı varsayılmaktadır. Genellikle “sosyal” beceri eğitiminde veya gelişim programlarında bulunan bu tür
becerilerin öğretilmesinin sonuçları, “maddi olmayan/soyut kazançlar” olarak adlandırılır ve doğrudan
ölçülmesi güçtür. Soyut varlıklar, değeri olan ancak ölçülmesi zor olabilecek çeşitli davranışları, nitelik-
leri veya koşulları içerebilir. Operasyonel sonuçların gösterilmesi genellikle “zor” eylemlerle sonuçların
raporlanması anlamına gelse de, soyut varlıklar, sayısallaştırılmasında zorluk yaşanmasına rağmen, genel-
likle kurumun performansı üzerinde önemli etkilere sahiptir. “Gölge fiyatlandırma” adı verilen maddi
olmayan faydalara değer biçme prosedürü, daha uyumlu çalışma koşulları gibi maddi olmayan varlıkları
tespit etmeyi ifade etmektedir. Daha sonra, çözümü uygulamak için neyin gerekli olduğunu belirle-
meniz gerekir; çeşitlilik eğitimi kursu sonucunda, iş arkadaşı iş birliği ve ekip çalışması buna bir örnek
olarak verilebilir. Son olarak ise olası sonuçlar belirlenmelidir. Çeşitlilik eğitimi kursu; iş yerinde daha
az ayrımcılık, iş doyumunda artış ve yüksek üretkenlikle birlikte, daha elverişli bir çalışma ortamının
oluşmasına katkı sunmaktadır. (Keller, 2004).
Yatırım getirisine bakmanın bir diğer yolu, eğitimin yararlarının maliyetlerle eşleşmesi ve eğitimin
kendi masraflarını karşılayabilmesinin kaç ay süreceğinin hesaplanmasıdır. Buna, “geri ödeme süresi”
denilmektedir. Denklem olarak: geri ödeme süresi = maliyet/aylık kazanç şeklinde belirtilebilir. Geri
ödeme süresi, güçlü bir önlemdir. Eğer rakam göreceli olarak düşükse (belki de sadece birkaç ay) o
doğrultuda yönetim de eğitim yatırımını yapmak için daha fazla teşvik edilecektir. Bir önlem olarak aynı
zamanda keyfi bir fayda süresinin belirlenmesini isteme avantajına da sahiptir.

86
 Eğitim ve Geliştirme

ÖĞRETİM SİSTEMLERİ TASARIMI (ÖST) MODELİ: 4 AŞAMA

Öğretim Sistemleri Tasarımı (ÖST), bilgi ve beceri edinimini daha verimli, etkili ve çekici hâle
getiren öğretimsel deneyimler oluşturma uygulamasıdır. Süreç, öğrencinin durumunu ve ihtiyaç-
larını belirlemeyi, öğretimin nihai hedefini tanımlamayı ve geçişe yardımcı olacak bir “müdahale”
oluşturulmasını içermektedir. Çoğunluğu aynı prensibe ve belirli birkaç evreye dayanan çok sayıda
ÖST modeli bulunmakla birlikte, bu bölümde dört aşaması olan bir model sunulacaktır (Dick ve
Carey, 1996).
Aşama 1 ihtiyaç değerlendirmesi üzerine odaklanmaktadır. Bu aşama için gerekçe, örgütsel
yatırımın çalışan bağlılığı ile ilişkilendirilmesi ve kuruma geri verilmesi zorunluluğu hissini ko-
laylaştırmasıdır. İhtiyaç odaklı eğitim, çalışanlar ve gönüllüler arasında iş tatmini ve moral artışı
sağlar. Sonuç olarak, çalışanların ve gönüllülerin ciroları azalırken, motivasyonları artar. Bu da ve-
rimlilik ve prosedürlerin iyileştirilmesine ek olarak, yeni teknoloji ve yöntemlerin benimsenmesi
için gelişmiş bir kapasite oluşmasına katkı sağlar.
Aşama 2 eğitimin tasarımı ve geliştirilmesi ile ilgilidir. Örgütsel öğrenme kavramı (geçmiş
eylemler arasında becerilerin, bilginin ve ilişkilerin gelişimi, bu eylemlerin etkinliği ve gelecekteki
eylemler) bu aşamayı etkiler (Fiol ve Lyles 1985). Tasarım aşaması, ÖST’nin planlama aşamasıdır.
Amacı ilgili içeriği özlü, davranışsal amaçlara dönüştürmek, tüm eğitim materyallerinin, testlerin
ve yöntemlerin geliştirilmesini yönlendirecek olan “plan öğretimini” oluşturmaktır. Analiz sıra-
sında, belirlenen eğitim ihtiyaç ve çıktıları, amaç ve hedefler olarak yazılır. Eğitim ve gelişim için
geliştirilen hedefler belirlenen ihtiyaçlar ışığında tanımlanmalı ve eğitim sonucunda neyin başarı-
lacağını belirtmelidir. Bunlar, önceki ihtiyaç analizinde tespit edilen boşluklardan ve eksikliklerden
ortaya çıkacaktır. Eğitim amaç ve hedefleri, spor örgütünün çalışan veya spor gönüllüsünden ilgili
kavramları anlayışlarıyla ilgili (örneğin, gizlilik gereklilikleri), bir beceriyi yerine getirme kabili-
yetini (örneğin, kamu konuşmalarını) veya davranıştaki bir değişikliğin gösterilmesi (örneğin, ge-
liştirilmiş karar vermeyi) ile ilgili beklentilerini belirtmektedir. Spor örgütlerindeki çalışanlar ve
gönüllüler için ortak eğitim programları şunlardır: iletişim, müzakere, müşteri hizmetleri, davra-
nış kuralları geliştirme, çıkar çatışması sorunları ve kurumsal sosyal sorumluluk, iyi kurumsal yö-
netim, çeşitlilik sorunları, gönüllü yönetimi, koçluk ve resmi işlemleri yerine getirme. İkinci eği-
tim genellikle bir Devlet veya ulusal akreditasyon çerçevesi içinde bulunur (Taylor ve diğ.2015).
Aşama 3 iş teslimi aşamasıdır. Bu aşama, stratejilerin uygulanmasını ve faaliyetlerin yürütül-
mesini, program ve eğitim yöntemleriyle ilgili geri bildirimlerin paylaşılmasını, testlerin uygu-
lanmasını, eğitimlerin tasarımını ve katılımcıların geri bildirimlerine dayanarak materyallerini
değiştirmeyi içermektedir. Eğitim, mentorluk yoluyla da verilebilir. Aubrey ve Cohen (1995),
bir dizi rehberlik tekniğini tanımlamaktadır. Eşlik etme, öğrenen ile yan yana öğrenme sürecinde
yer almayı içeren bir tekniktir. Ekim, rehber için öğretmek istediklerinin ilk başta öğrenen tara-
fından anlaşılmadığı veya kabul edilebilir görünmediğinde kullanılan bir tekniktir. Burada önemli
olan öğrenen için durum gerektirdiğinde teknik anlamlı olacaktır. Kolaylaştırma, rehber öğ-
reneni doğrudan değişime sokmayı, farklı bir düşünce tarzını, kimliğindeki bir değişikliği veya
değerlerin yeniden sıralanmasını teşvik etmeyi seçtiğinde kullanılan bir tekniktir. Gösterme, bir
faaliyet veya becerinin gösterilmesi yoluyla öğreneni geliştirmeyi içeren bir tekniktir. Hasat,
tecrübe ile öğrenilenlerden ders çıkarma konusunda farkındalık yaratmak için kullanılan bir tek-
niktir. Her teknik yararlıdır ve çalışanın gelişim ihtiyaçlarına bağlıdır.

87
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

Koçluk, eğitim vermek için başka bir yaklaşımdır. Bir eğitim mekânizması olarak koçluk, yön-
lendirmeyi, performans ve yetenekleri geliştirmeyi ayrıca çalışanın gelişimini engelleyebilecek
engelleri kaldırmayı amaçlamaktadır. Aralarında birtakım farklılıklar bulunmakla birlikte, pek çok
kişi için örgütsel koçluk ve rehberlik birbirine oldukça benzer kabul edilmektedir. Koçluk, iş orta-
mındaki yüksek performansı ve gelişimi hedeflemektedir. Genellikle bireyin sosyal etkileşim veya
güven gibi kişisel nitelikleri üzerinde bir etkisi olmasına rağmen, belirli becerilere ve hedeflere
odaklanmaktadır. İşlem tipik olarak nispeten kısa, tanımlanmış bir süre boyunca devam eder veya
devam eden bir yönetim tarzının temelini oluşturur. Rehberlik ise aynı modellerin kullanımını ve
koçlukla ilgili sorgulama, dinleme, netleştirme ve yeniden çerçeveleme becerilerini içermektedir.
Ancak geleneksel olarak bir iş yerinde rehberlik, daha tecrübeli bir meslektaşın daha genç veya
deneyimsiz olan bir personelin gelişimini desteklemek amacıyla iş veya iş yerindeki bilgisini ve
anlayışını kullandığı bir ilişkiyi açıklamaktadır.
Kilit noktalardan biri, rehberlik ilişkilerinin koçluk düzenlemelerinden daha uzun vadeli olma
eğiliminde olmasıdır. Örneğin, bir ardışık planlama senaryosunda, bölge koçu geliştirme direktö-
rü, koçlarla başa çıkma, spor örgütlerine sunma ve mevcut koçluk uygulamalarına meydan okuma
konusunda destekleyici bir çevrede sağlam bir anlayış geliştirmek için uzun bir süre boyunca grup
düzeyinde bir meslektaşından rehberlik alabilir. Spor örgütü, çalışanlarını belirli yeterliliklerde
geliştirmek istediğinde, performans yönetimi araçlarını kullanarak ve mevcut müdürü de dâhil
ederek bazı durumlarda rehberliği düşünmelidir. kuruluşun beklentilerini karşılamayan çok sayıda
yetenekli çalışanı varsa; kuruluş yeni bir sistem veya program başlatıyorsa; örgütün belirli alan-
larda daha fazla yetkinliğe ihtiyacı olan küçük bir bireyler grubu (beş ile sekiz arasında) varsa ve
üst düzey bir yöneticinin ek bir sorumluluk olarak yeni bir beceri kazanması için yardıma ihtiyacı
varsa rehberlik düşünülebilir.
Rehberlik ve koçluk arasında ayrım yapmak tartışmaya açık bir konudur. Genel fikir birliği,
rehberliğin ilişki odaklı olduğu yönündedir. Rehberlik, öğrenenin kişisel başarılarını etkileyen her
türlü konuyu paylaştığı güvenli bir ortam sağlamayı amaçlamaktadır. Belirli öğrenme hedefleri
veya yetkinlikleri, ilişkiyi oluşturmak için bir temel olarak kullanılabilse de odak noktası, iş-yaşam
dengesi, kendine güven, kendini algılama ve kişiselin profesyonelleri nasıl etkilediği gibi şeyleri
içermek üzere bu alanların ötesine geçer. Öte yandan koçluk, görev odaklı olarak kabul edilmek-
tedir. Odak noktası daha etkin bir şekilde yönetme, daha açık bir şekilde konuşma ve stratejik
olarak nasıl düşünüleceğini öğrenme gibi somut yaşantılar üzerinedir. Danışan da bu becerilerin
nasıl geliştirileceğini öğretebilecek bir içerik uzmanına (koç) gereksinim duymaktadır. Bununla
birlikte Taylor, Doherty ve McGraw (2015), Tablo 7.1’de vurgulanan etki alanındaki bir dizi temel
farklılığı tespit etmişlerdir.
Yönetim ve liderlik gelişimi, ekip oluşturma programları ve girişimlerinin yanı sıra önemli
gelişim alanlarıdır. İş başında eğitim, kısa haricî kurslar, özel projeler, yerleşim kursları ve yönetici
geliştirme kursları buna dâhildir. Bu gelişim programları, ya iç süreçler yoluyla ya da dışarıdan
eğitim şirketleri, Devlet kurumları ya da üniversiteler aracılığıyla verilmektedir. Haricî program-
lar özellikle spor örgütü ve personeli veya çalışanlar/gönüllüler için tasarlanabilir, Kanada Ka-
dın ve Spor Programının Geliştirilmesi Derneği gibi bir dizi kuruluştan katılımcıları içeren “açık”
programlara entegre edilebilir. Liderler ve yöneticiler için eğitim ve gelişim gereksinimlerinin

88
 Eğitim ve Geliştirme

■ Tablo 7.1 Rehberlik ve koçluk arasındaki farklar

Rehber Koç

Odak Bireysel Performans artırma

Rol Gündemsiz kolaylaştırıcı Belirli bir gündem

İlişki Kendi kendine seçme Atanmış

Etki kaynağı Algılanan değer Konum

Kişisel sonuçlar Olumlama / öğrenme Takım çalışması / performans

Alan Yaşam Görev odaklı

Kaynak: Taylor ve diğ., (2015: 122)

değerlendirilmesi verilen herhangi bir işle ilgili yeterliliklerin belirlenmesi konusundaki karmaşık
bir görevi içermektedir ayrıca yönetimsel ve liderlik davranış ve becerilerini ölçmeyi amaçlayan
birçok araç bulunmaktadır. Tüm eğitim ve gelişim biçimlerinde olduğu gibi yönetim, liderlik ve
takım yeteneklerini geliştiren programlar da bu gelişimin, spor işletmesinin stratejik hedeflerine
ulaşma yeteneğini nasıl artıracağı konusunu göz önünde bulundurulmalıdır (Taylor ve diğ.2015:
126).
Kariyer planlama ve geliştirme de aynı şekilde çalışanların gelişimi açısından önemlidir. Kari-
yer gelişimi, bireyin sorumluluğu olan kariyer planlaması ile kurumun eğitim ve gelişim gereksi-
nimleri ve girişimleriyle ilgili kariyer yönetiminin bir birleşimidir. Kariyer planlama, bireyin şu
anda yapmakta olduğu işe ve gelecekte düşündüğü kariyere göre, güçlerini ve gelişim fırsatlarını
değerlendirmeyi taahhüt ettiği süreçtir. Kariyer yönetimi, bir bireyin kariyer planının uygulanma-
sına yardımcı olmak için eğitim, gelişim ve performans geri bildirimi yoluyla bir bireyin diğer bir
bireye sağladığı desteği ifade etmektedir.
Aşama 4 değerlendirme aşamasıdır. Eğitim ve gelişim faaliyetlerinin değerlendirilmesi; uy-
gulama öncesinde, uygulama anında ve uygulama sonunda gerçekleştirilmelidir. Değerlendirme
süreci, genellikle Kirkpatrick seviyeleri olarak adlandırılan dört farklı seviyeye sahip olarak tanım-
lanmıştır. Etkinlikle ilgili olarak, eğitim ve gelişim programının amaçları ve hedefleri değerlendir-
me için en uygun kriterleri belirler. Değerlendirmeler geçerli, doğru ve güvenilir, pratik ve ilgili
olmalıdır. Değerlendirme, biçimlendirici ve özetleyici de olabilir. Biçimlendirici değerlendirme,
ÖST süreci boyunca ilerledikçe, eğitimi denetler. İzleme, hedeflerin orijinal amaçlandığı şekilde
geliştirildiğini ve iletildiğini onaylamak için analiz ve tasarım belgelerini periyodik olarak gözden
geçirmeyi içerir. Özet değerlendirme, bir dersi ya da eğitimi verildikten sonra gözden geçirme
sürecidir. Eğitim alanların, eğitimle alakalı görüşleri, test sonuçları, iş başında performans ve eği-
timin örgüte sağladığı yarar ya da getirisi açısından eğitim çıktılarının ölçümünü içermektedir.
Dinamik geri besleme döngüleri, ÖST değerlendirme sürecinin çok önemli parçalarıdır. Ge-
liştirilmekte olan eğitim, belirli bir ÖST aşaması boyunca kayda değer bir şekilde ilerlemiyorsa
önceki bir aşamadan gelen özelliklere göre kontrol etmek sorunu tanımlayabilir. Bir problem tes-

89
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

pit edilmesi durumunda eğitim ürünü, eksiklik aşamasında düzeltilmelidir. Örneğin iş teslim aşa-
ması eğitimi, kursiyerlerin şantiyelerinde gerçekleştirilen gerçek iş becerilerini öğretmiyorsa ilk iş
analizinin revize edilmesi gerekebilir. Analiz aşamasında, eğitim paketi düzeltilmeli ve bu noktadan
itibaren yeniden geliştirilmelidir.

VAKA ANALİZİ
İngiltere Futbol Federasyonu (FA- Football Association), İngiltere’deki futbol iş gücünü korumak ve
büyütmekle sorumludur. FA Learning projesi aracılığı ile en yüksek kalitede futbol eğitimi prog-
ramları sunmayı ve futbol topluluğunun bir parçası olmak isteyen her kökenden insanın öğrenim
taleplerini karşılamayı amaçlamaktadır.
“Koçluk Yolu”, FA Learning tarafından sunulan birçok öğrenme yolundan birisidir ve futbol koç-
larına en alt düzeyden elit seviyeye kadar olmak üzere eğitim kursları sunmaktadır. Üç tane koçluk
kursu dizisi vardır: temel aşama, Birinci Seviye koçluk sertifikasını kabul eder ve Avrupa Futbol Fe-
derasyonları Birliği (UEFA) Pro Lisansına (en iyi kulüp ve ulusal taraf yöneticileri sahiptir) giriş yapar.
İkinci aşama, kalecilik, Futsal ve engelli futbolu gibi uzmanlık kurslarını içermektedir. Üçüncü grup,
FA Gençlik Ödülü de dâhil olmak üzere yaşa uygun kursları kapsamaktadır.
Ülke genelinde geçerli olan Futbol koçluğunda Birinci Düzey Sertifika, normalde yeni ant-
renörlerin atacağı ilk adım olarak kabul edilmektedir. Asgari kurs süresi 24-32 saattir ve bu da
oyuncular için güvenli ve eğlenceli koçluk seanslarının organizasyon ve sunumuna giriş sağlar.
Birinci Seviye kursundan öğrenilen ilk becerilere dayanarak yeni antrenörler, profesyonel koçlu-
ğa giden yolda daha derin bir antrenörlük anlayışı sağlamayı amaçlayan, bir üst seviye olan
İkinci Düzey sertifika programına geçmek isteyip istemediklerine karar verebilirler. Yukarıdaki
derslerin her ikisi de yerel düzeyde (County FA) gerçekleştirilirken, Futbol Koçluğunda üçüncü
seviye Sertifika (UEFA B Lisansı) ulusal düzeydedir. UEFA A Lisansı, mevcut en yüksek uygulamalı
koçluk ödülüdür. UEFA B Lisansını izler ve FA Academi Yöneticilerine veya UEFA Pro Lisansı
ödülüne götürebilir.
FA Koçluk yolu programı, genç oyuncular veya takımlar için ve özellikle kaleci, engelli futbolcu
ve Futsal antrenörlüğü gibi gruplar için çeşitli koçluk kursları sunmaktadır. Ayrıca farklı disiplinlerdeki
çevrim içi kurslar, kendi hızlarında öğrenmeyi tercih edenler için alternatif bir programdır. Kayıt
işlemlerini gerçekleştirdikten sonra, kursun bitmesi ve tamamlanmasını takiben, adayların sertifika-
larını alması için altı aylık bir süresi bulunmaktadır. FA, eğitim ve gelişimi, en önemli kurumsal ön-
celiklerden biri yapan spor organizasyonunun başlıca örneğidir. Topluluk seviyesinden profesyonel
oyuna kadar koçluk yapmak isteyenler için kariyer gelişim yolu oluşturmuştur.

Kaynak: uyarlanmıştır: www.thefa.com/my-football/football-volunteers/coaching voluntee-

ring/get%20into%20coaching/coachingpathway

90
 Eğitim ve Geliştirme

Sorular
1 Eğitim programının antrenörlere sağladığı faydalar nelerdir?
2 FA’nın antrenörler için eğitim programları geliştirmesi neden önemlidir?
3 FA Learning programının antrenörler için etkinliğini nasıl değerlendirirsiniz?
4 FA’yi İngiltere’de koçluk eğitimi ve gelişimi için yetkili spor organizasyonu yapan nedir?
5 Futbol hakemleri için FA Koçluk Yolu (FA Coach Pathway) programına benzer bir eğitim ve geli-
şim programı tasarlayınız.
6 Kapsamlı bir eğitim ve gelişim programının neler içerebileceğini açıklayınız.
7 Bir eğitim programının etkinliğini belirlemek için Kirkpatrick’in dört seviyeli modelini açıklayınız.
8 Eğitim ve gelişime uygulandığında “yatırım getirisi” terimini açıklayınız.
9 Biçimlendirici ve özetleyici değerlendirme arasındaki farkı açıklayınız. Her birinin yararları ne-
lerdir?

Vaka çalışması
Queensland Spor Kariyer Gelişim Akademisi web sitesine gidiniz (www.qasport.qld.gov.
au/services/athlete-career-and-education/index.html).
Siteye göz atın ve sporcularına sunulan eğitim ve gelişim fırsatlarını tanımlayınız. Bunu yapar-
ken, antrenman ve gelişimin neye odaklandığını tanımlayınız ve sporcuları spor kariyerleri için
yeterince hazırlayıp hazırlamadığını ve yarışmayı bıraktıklarında bir kariyer sunup sunmadığını
tartışınız.

ÖZET
Bu bölüm, spor işletmelerindeki bireylerin eğitimi ve gelişimini ele almıştır. Bölüme, eğitimin
ardındaki mantık açıklanarak başlanmış, ardından maliyet eğitimi konusuna değinilmiştir. Bu bö-
lümde daha sonra, Öğretim Sistemleri Tasarım modelinin dört aşaması açıklanmıştır. Bunlar: ih-
tiyaç değerlendirmesi; tasarım ve gelişim; rehberlik, koçluk, liderlik gelişimi ve kariyer planlama
mekânizmalarını kullanarak iş teslimi ve değerlendirmedir.

İNTERNET SİTESİ
Spor Nottinghamshire. (N.d.). Jobs in sport. Erişim: www.sportnottinghamshire.co.uk. Spor sektöründeki
bireylerin kullanabileceği kurs türleri ve eğitim etkinlikleri hakkında bilgi edinmek için bu siteye
bakınız.

91
Spor işletmelerinde iş-görev süreçleri

KAYNAKÇA
Alliger, G.M. and Janak, E.A. (1989). Kirkpatrick’s levels of training criteria: Thirty years later. Personnel
Psychology, 42, pp.331–342.
Aubrey, R. and Cohen, P.M. (1995). Working wisdom: Timeless skills and vanguard strategies for learn-
ing organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Dick, W. and Carey, L. (1996). The systematic design of instruction (4th edn). New York: HarperCollins.
England Football Association. Coaching Pathway. Adapted from: www.thefa.com/my-football/ foot-
ball-volunteers/coachingvolunteering/get%20into%20coaching/coachingpathway.
Fiol, C.M. and Lyles, M.A. (1985). Organisation learning. Academy of Management Review, 10(4),
pp.803–813.
Holton, E.F., III (1996). The fl awed four level evaluation model. Human Resource Development Quar-
terly, 7(1), pp.5–21.
Keller, J.M. (2004). How to estimate the cost-benefi t of training: Calculating return on investment. Talla-
hassee, FL: John Keller Associates.
Kellett, P. (1999). Organisational leadership: Lessons from Professional coaches. Sport Management
Revie, 2(2), pp.150–171.
Kirkpatrick, D.L. (1959). Techniques for evaluating training programs. Journal of ASTD, 11, pp.1–13.
Millar, P. and Stevens, J. (2012). Management training and national sport organization managers: Ex-
amining the impact of training on individual and organizational performances. Sport Management
Review, 15, pp.288–303.
Taylor, T., Doherty, A. and McGraw, P. (2015). Managing people in sport organizations: A strategic
human resource management perspective (2nd edn). New York: Routledge.

92
 Part C
Çalışan özellikleri,
eğilimleri ve davranışları
 Bölüm 8
Kişilik

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm personel, gönüllü, oyuncu ve üyelerin kişiliğinin, davranış ve iş performansını nasıl
etkileyebileceğini incelemektedir. Mevcutta var olan özelliklerin geniş bir yelpazesini ve farklı
özelliklerin bireysel davranışları etkileme yollarını göstermek adına farklı kişilik teorileri kul-
lanılacaktır. Farklı özelliklerin güçlü - zayıf yönlerine ve iş gereksinimlerine en iyi şekilde nasıl
uyacağına özel dikkat gösterilecektir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü eleştirel olarak inceledikten sonra okuyucular:

1 Kişilik kavramını tanımlayabilir;

2 Nüfus üzerinde temel kişilik özelliklerini tanımlayabilir;
3 Farklı özelliklerin güçlü ve zayıf yönlerini tartışabilir ve
4 Spor yöneticilerinin bazı iş gereksinimlerini belirlemek için belirli özellikleri en iyi şekilde nasıl
eşleştirebileceğini açıklayabilir.

KİŞİLİĞİN TEMELİ
Her bireyin ruhuna gömülü olan bir kişiliği bulunmaktadır. Dahası her bireyin kendi duyguları,
inançları, tutumları ve davranışları ile ifade edilen kendine özgü bir kişiliği vardır ve tüm insanlar
kişiliğini iş yerine taşımaktadır. Belirli kişilik tipleri sporda değerlenebilmektedir ve basmakalıp
olarak yetkililer ve oyuncular tuhaf ve ilginç kişilikleri yansıtmak suretiyle yaşamda iz bırakabilir-
ler.
İş yeri, herkesin kişiliğini ortaya koymaktadır. Bunun nedeni, örgütsel bir ortamda çalışmanın
diğer çalışanlarla sık etkileşimde bulunmayı gerektirmesidir ve takip eden etkileşimlerin kısmen
her bireyin kişiliği tarafından şekillendirilmesidir. Bazı durumlarda iş yerindeki kişiliklerle ilgilen-

95
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

mek, işin kendisi ile ilgilenmekten daha zordur. Kişiler arası anlaşmazlıklar ve gerilimler genellikle
“kişilik çatışmasından” kaynaklanan problemlerle açıklanmaktadır.
Peki, kişilik tam olarak nedir? Genellikle “mizaç”, “eğilim” ve “karakter” gibi terimlerle ilişki-
lendirilen ve böylece bireylerin kendilerini farklı sosyal durumlarda başkalarına sunma biçimleri-
ne ışık tutan bir kavramdır. Dolayısıyla kişiliğin, birinin karakterinin görünür yönü ile ilgisi vardır.
Ek olarak kişilik, belirli bir özelliği sergilemekten daha fazlasıdır. Genel olarak kişilik; fiziksel,
zihinsel, duygusal ve sosyal eğilimlerin bütünü olarak, bireylerin davranışsal özelliklerinin örgütlü
modeli şeklinde geniş bir biçimde tanımlanabilir.
Bireyin kendinin ve başkalarının kişiliğini anlaması, iş arkadaşlarının davranışları altında ya-
tan gerekçeyi anlamasına katkı sunabilir. Bu, yalnızca diğerlerinin tuhaflık ve fobilerine uyum
sağlamamıza olanak vermez, ayrıca bu farklılıkları görev, sorun ve projelere farklı ve yaratıcı
şekillerde yaklaşmak için kullanmamız konusunda bizi uyarır. İnsanların kendi kişiliklerinin se-
çiminde söz sahibi olmadıklarının altını çizmek de önemlidir: bir kısmı doğumda ortaya çıkar-
ken diğer kısımları, çocukluk ve ergenlik yıllarında yaşanan deneyimler aracılığıyla şekillen-
mektedir. Bazı kişilikler oldukça değerli iken, bazıları ise zor ve zaman zaman travmatik olarak
belirmektedir.

KİŞİLİĞİ ANLAMAK: MYERS BRIGGS TİPİ GÖSTERGE MODELİ

Kişilikle ilgili daha iyi bir anlayışa nasıl sahip olabiliriz ve insanların farklı deneyimlere daha farklı
tepki vermelerindeki farklı yolları nasıl anlayabiliriz? Pek çok kişilik modeli bulunmaktadır, ancak
en popüler ve en ilgi çekici olanlardan biri, Myers Briggs Tipi Gösterge modelidir (MBTI). Kişiliği
meslekler ve mesleklerle ilgili olarak değerlendirmek için özel olarak oluşturulan MBTI, kişilikle-
ri dört alanda değerlendirmektedir: enerji verme; katılma; karar verme ve yaşama. Bu dört alanın
her birinin iki olası derecelendirme kategorisi vardır: dışa dönüklük veya içe dönüklük; algılama
veya sezgi; düşünme veya hissetme; yargılama veya algılama. Bu dört kişilik alanının her biri aşa-
ğıda tartışılmaktadır.

Alan 1. Enerji Verme: Dışa dönüklük-içe dönüklük

Dışa dönüklük ve içe dönüklük tüm kişilik modellerinin temelini oluşturmaktadır. İlk olarak, yir-
minci yüzyılın başlarında İsviçreli psikolog Carl Jung tarafından kullanılan alan, insanların psişik
enerjilerini yönlendirdikleri farklı yolları açıklamaktadır. Dışa dönüklük sıklıkla karşıt görüşlülere
hükmetmek ve taraf turmaya zorlamayı istemekle ilişkilendirilirken; içe dönüklük utangaçlık veya
aldatıcılıkla bağlantılı olduğu hâlde, genellikle kişilik özelliklerinin abartılı açıklamalarını sunmak
için kullanılmaktadır. Gerçekte, aşağıdaki açıklamalarda belirtildiği üzere, bundan daha ayrıntılı
ve çeşitlidir.

Dışa dönüklük (D)

Dışa dönük kişiler enerjilerini etkinliklere aktif katılımdan almayı ve birçok farklı aktiviteye sahip
olmayı severler. İnsanların yanındayken heyecanlanırlar; başkalarına enerji vermekten zevk alırlar;
eyleme geçmek ve bir şeyler yapmayı severler; sosyaldirler; genellikle sosyal dünyalarında kendi-

96
 Kişilik

lerini evlerinde gibi hissederler. Son olarak dışa dönük olanlar, hakkında yüksek sesle konuşabile-
cekleri ve fikir alışverişinde bulunacakları zaman sorunları daha net anlarlar.
Aşağıdaki ifadeler dışa dönükler için geçerlidir:

■■ Dışa dönüğüm ve kendimi sosyal bir insan olarak görürüm.

■■ Grup içinde rahat hissederim ve onlarla çalışmaktan hoşlanırım.
■■ Çok çeşitli arkadaşlarım var ve çok fazla insan tanırım.
■■ Bazen bir aktiviteye çok hızlı atlarım ve üzerinde düşünmek için yeterli zaman bırakmam.
■■ Bir projeye başlamadan önce bazen neyi, niçin yapmak istediğimi durup netleştirmeyi unuturum.

İçe dönüklük (I)

İçe dönük olanlar psişik enerjilerini farklı yerlerden sağlamlaştırırlar. Bunu kafalarının içindeki
fikir, resim, anılar ve tepkilerle uğraşmakla elde ederler. Onlar kendi iç dünyalarına daha iyi adap-
te olmuşlardır; genellikle tek başlarına ya da kendilerini rahat hissettikleri bir ya da iki kişiyle bir
şeyler yapmayı tercih ederler ve harekete geçmeye karar verdikten sonra ne yaşayacaklarına dair
net bir fikirleri olduğundan emin olmak için düşünmeye zaman ayırırlar. Fikirler, içe dönük olan-
lar için oldukça sağlam şeylerdir. Ve en uç noktada, gerçekten daha iyi olan herhangi bir fikri bile
beğenebilirler. Aşağıdaki ifadeler genellikle içe dönük olanlar için geçerlidir:

■■ “Yansıtıcı” veya “içine kapanık” olarak görülürüm.

■■ Yalnız olmaktan keyif alırım ve kendi başıma yapabileceğim şeylerden etkilenirim.
■■ Kısa süreli ve geçici çok fazla tanıdık yerine, sadece birkaç kişiyi iyi tanımayı tercih ederim.
■■ Bazen işler üzerinde çok fazla zaman geçiririm ve yeterince hızlı bir şekilde eyleme geçemem.
■■ Bazen kendi düşüncelerime ve hayallerime çok fazla zaman ayırarak dış dünyayı kontrol etmeyi
unuturum.

Özet olarak, dışa dönükler enerjilerini insanlardan ve dış dünyadan alma eğilimindeyken, içe dö-
nükler enerjiyi kendi içlerinde bulurlar. Dışa dönük bir kişiyseniz, başkalarıyla çalışmaktan hoşla-
nan bir insan olabilirsiniz. Büyük olasılıkla grup ortamında büyüyecek ve başkalarıyla projeler üze-
rinde çalışmaktan zevk alacaksınız. Dışa dönükler, çeşitli görevlerde çalışırken daha iyisini yapma
eğilimindedir ve başkalarını motive etmede iyi olabilirler. Eğer bir içe dönükseniz daha içine kapa-
nıksıznıdır ve bu nedenle bağımsız olarak çalışmak daha rahat olabilir. İçe dönükler aynı zamanda
işleri çok iyi düşünmeye meyillidir ve detaylıca düşünmeden hareket etmeyebilirler.

Alan 2. Katılım: Algı - Sezgi

İkinci çift psikolojik tercih Algı ve Sezgi’dir. Bazı insanlar beş duyudan gelen bilgilerdeki somut
detaylara daha fazla dikkat ederler. Bu algıdır. Öte yandan diğerleri, yakaladıkları bilgilerde gör-
dükleri şekillere ve olasılıklara daha fazla dikkat ederler. Bu sezgidir. Aynı zamanda, herkes zama-
nının bir bölümünü algılayarak, bir bölümünü de sezgiyi kullanarak geçirir. Bu ise insanlar arasında

97
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

farklılık gösteren bir dengedir. Öte yandan insanlar genellikle iki yaklaşımdan birini daha doğal,
zahmetsiz ve rahat bulacaklardır. Şayet bu onların varsayılan konumlarıdır.

Algı (A)
Algı türleri görülen, duyulan, dokunulan, tadılan ve kokusu alınan şeylerin fiziksel gerçekliğine
önem vermektedir. Asıl sorun fiili, şimdiki, mevcut ve gerçek olan şeydir. Algı türleri gerçekleri
fark eder ve önemli olan ayrıntıları hatırlar. İşlerin pratik kullanımına yönelirler ve öğrenmek iste-
dikleri şeyi yaptıkları zaman en iyisini öğrenirler. Deneyim, kelime ve teorilerden daha önemlidir.
Aşağıdaki ifadeler genellikle algılama türleri için geçerlidir:

■■ Olayları gerçekte olanların anlık görüntüleri olarak hatırlarım.

■■ Problemi anlayana kadar gerçekleri inceleyerek sorunları çözerim.
■■ Pragmatik biriyim ve “sonuca” bakarım.
■■ Gerçeklerle başlarım ve sonra büyük bir resim oluştururum.
■■ Önce deneyime güvenirim, kelime ve sembollere daha az güvenirim.
■■ Bazen, mevcut veya geçmiş gerçeklere, yeni olasılıkları kaçırdığım için çok dikkat ederim.

Sezgi (S)
Sezgisel türler en çok dikkati, izlenim veya aldıkları bilgilerin anlam ve biçimlerine gösterirler.
Uygulamalı deneyimlerden ziyade bir problem düşünerek öğrenmeyi tercih ederler. Yeni şeyler-
le ve nelerin mümkün olabileceği ile ilgilenirler, böylece gelecek hakkında geçmişten daha fazla
düşünürler. Semboller ve soyut teorilerle çalışmaktan hoşlanırlar ve olayları, gerçekler ya da tam
olarak olanların detayları yerine, daha çok nasıl olduğuna dair bir izlenim olarak hatırlarlar. Aşağı-
daki ifadeler genellikle sezgisel türler için geçerlidir:

■■ “Satırlar arasında” okuduğum olayları anlamlarıyla hatırlarım.

■■ Farklı fikirler ve olasılıklar arasında atlayarak sorunları çözerim.
■■ Yeni ve farklı şeyler yapmakla ilgilenirim.
■■ Büyük resmi görüp sonra gerçekleri öğrenmeyi severim.
■■ Gösterimler, semboller ve metaforlara gerçekte yaşadıklarımdan daha fazla güvenirim.
■■ Bazen yeni olasılıklar hakkında çok fazla düşünürüm, bu nedenle onları nasıl gerçekleştirece-
ğime asla bakmam.

Özetle, katılımcı kişilik özelliği, bir kişinin dikkatini çeken veya o kişinin düşüncelerine nasıl odak-
landığını ve duyusal veya sezgisel bilgilere güvenip güvenmediklerini ifade etmektedir. Algılama
kategorisi ile özdeşleşen kişilerin, somut şeylere güvenmeyi tercih eden görsel öğrenenler olması
muhtemeldir. İş yerinde, her seferinde bir parça sorunla çalışma eğilimindedirler. Neler başarabi-
leceklerinden bahseden insanlardan ziyade, geçmiş eylemlerle kendilerini kanıtlamış olanlara daha
fazla güvenebilirler. Sezgiyle daha yakından ilişkili olanlar, sorunları farklı olasılık ve çözümleri
beyin fırtınası yaparak çözme eğiliminde olurlar. Resmi oluşturan belirli ögeleri göz önünde bu-
lundurmadan önce genellikle resmin tamamını görürler.

98
 Kişilik

Alan 3. Karar Verme: Düşünme - hissetme

Bu üçüncü tercih çifti, insanların nasıl karar vereceğini açıklar. Nesnel ilkelere ve kişisel olmayan
gerçeklere daha fazla ağırlık verebilirler. Bu düşünmedir. Veya kişisel kaygılarını ve ilgili kişileri
vurgulayabilirler. Bu hissetmedir. Ancak hislerin duygularla karıştırılmaması gerekir; herkesin al-
dığı kararlarla ilgili duyguları vardır. Ve düşünme, zekâyla karıştırılmamalıdır; herkes bazı kararlar
için düşünmeyi ve hissetmeyi kullanır.

Düşünme (D)
Düşünürler karar verdiğinde, söz konusu durumdan bağımsız olarak temel gerçekleri veya te-
mel prensipleri bulmayı severler. Artıları ve eksileri analiz etmeyi, akılcı ve mantıklı bir sonuca
varmayı severler. Kişisel olmayan isteklerini ve kişisel isteklerinin (veya başkalarının bu konudaki
isteklerinin) kararlarını etkilemesine izin vermemeyi amaçlarlar. Aşağıdaki ifadeler genellikle dü-
şünürler için geçerlidir:

■■ Mantığın önemli olduğu teknik ve bilimsel alanlardan hoşlanırım.

■■ Tutarsızlıkları fark ederim.
■■ Neredeyse her şeyin mantıklı açıklamalarını veya çözümlerini ararım.
■■ Aklımla karar veririm ve adil olmak isterim.
■■ Doğruyu söylemenin ince düşünceli olmaktan daha önemli olduğuna inanırım.
■■ Bazen bir durumun “insanlar” kısmını kaçırır ya da değer vermem.
■■ Fazla görev odaklı, ilgisiz veya umursamaz olarak görülebilirim.

Hissetme (H)
Duygulu insanlar, insanların neye değer verdiklerini ve bir duruma dâhil olan kişilerin bakış açı-
larını tartarak, en iyi kararları verebileceklerine inanmaktadırlar. Değerler ve dâhil olan insanlar
için en iyisinin ne olduğuyla ilgilenirler. Düzen kurma ve uyumu sürdürmek için kendi yollarının
dışına çıkabilirler. İlişkilerinde, özenli, sıcak ve dokunaklı olmayı amaçlarlar. Aşağıdaki ifadeler
genellikle hisstme türleri için geçerlidir:

■■ Bir insan veya iletişim odaklıyımdır.

■■ Uyum ve sinirsel durumlarla ilgilenirim.
■■ Başkaları için neyin önemli olduğuna bakarım ve endişelerimi ifade ederim.
■■ Kalbimle karar veririm ve şefkatli olmak isterim.
■■ Dokunsal olmanın “soğuk” gerçeği söylemekten daha önemli olduğuna inanırım.
■■ Bazen durumların “acı gerçeğini” görmeyi veya iletmeyi gözden kaçırırım.
■■ Bazen başkaları tarafından çok idealist, duygusal veya aldatıcı olarak görülürüm.

Özetle, karar veren kişilik özelliği, bir kişinin nasıl karar verdiğiyle ilgilidir. Düşünürler, insanlar
hakkındaki duygu ve düşüncelerini karar verme süreçlerinin dışında bırakma eğilimindedirler.

99
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Düşünürler, duygusuz olarak algılanabilirler çünkü bunlar olayların insanlar üzerindeki etkileri
veya kibar davranmayla değil, doğru olanlarla veya olması gerekenin ne olduğu ile ilgilenirler.
Düşünürler, ilgili diğer faktörlerden bağımsız olarak, yönetim kurulunda uygulanan kural ve poli-
tikaları tercih ederler. Öte yandan, herhangi bir karar verirken dâhil olan kişileri de dikkate alma
eğilimindedirler: uyumu bozan eylemlerden kaçınmak isterler ve başkalarıyla iletişim kurarken
doğrudan etkileşimde bulunmayabilirler. Bununla birlikte, kişiler arası ilişkiler söz konusu oldu-
ğunda sıcak ve dokunaklıdırlar.

Alan 4. Yaşam tarzı: Yargılama-Algılama

Son kişilik özelliği yaşam tarzıdır ve bir kişinin yaşam tarzı tercihlerini ifade eder. İnsanların haricî
yaşamlarını nasıl yaşayacaklarını açıklar ve başkalarının davranışlarına odaklanır. Yargılayan türler
daha yapılandırılmış ve kararlaştırılmış bir yaşam tarzı tercih ederken, algılayan türler daha esnek
ve uyarlanabilir bir yaşam tarzı benimser.

Yargılama (Y)
Yargıçlar karar verme tercihlerini haricî yaşamlarında kullanırlar. Diğerlerine karşı, kararlar alın-
dığında daha rahat hissetmek ve hayatı mümkün olduğunca kontrol altına almaktan hoşlanan plan-
lanmış veya düzenli bir yaşam tarzı tercih ediyor gibi görünürler. Ancak bu özellik yalnızca dış dün-
yada neyi tercih ettiklerini tanımladığından, içlerinde esnek ve yeni bilgilere açık hissedebilirler.
Aşağıdaki ifadeler genellikle yargılama türleri için geçerlidir:

■■ İşlerin kararlaştırılmasını isterim.

■■ Görev odaklı görünürüm.
■■ Yapmam gereken şeyleri listelemeyi severim.
■■ Oynamadan önce işimi bitirmeyi severim.
■■ Son teslim tarihinden hemen önce sıkıştırarak bir şeyleri yapmaktan kaçınmak için işleri plan-
larım.
■■ Bazen hedefe o kadar çok odaklanırım ki bu nedenle yeni bilgileri kaçırırım.

Algılama (A)
Algılayanlar, algılama işlevlerini haricî yaşamlarını eyleme geçirirken kullanırlar. Diğerlerine göre
esnek ve kendiliğinden bir yaşam tarzı tercih ederler ve dünyayı düzenlemekten ziyade anlamayı
ve ona adapte olmayı isterler. Diğerleri ise onların yeni deneyimlere ve bilgilere açık olduklarını
görürler. Aşağıdaki ifadeler genellikle algılama türleri için geçerlidir:

■■ Ne olursa olsun yanıtlamak için açık kalmayı severim.

■■ Gevşek ve rahat görünürüm. Planları minimumda tutmayı severim.
■■ İşe oyun olarak yaklaşmayı ya da işi ve oyunu karıştırmayı severim.
■■ Bir enerji patlamasıyla çalışırım.
■■ Yaklaşan bir son teslim tarihi ile harekete geçerim.
■■ Bazen yeni bilgilere okadar açık kalırım ki, ihtiyaç duyulduğunda karar vermeyi kaçırırm.

100
 Kişilik

Özet olarak, yargıçlar her zaman düzenli, organize ve kontrol altında olmayı tercih ederler. Plan-
ları severler ve bir sürü şeyin havada kalmasını sevmezler. Görev tamamlamaya doğru giden iler-
lemelerini takip etmek için yapılacaklar listesini kullanabilirler. Öte yandan algılayıcılar genellikle
doğal ve esnektir. İşleri özenle planlamak, baskı altında çalışmak ve son teslim tarihleriyle daha iyi
çalışabilmek yerine, kendilerine verilenlerle çalışırlar.

KİŞİLİĞİ ANLAMA: 5 BÜYÜK KİŞİLİK ÖZELLİĞİ MODELİ

Kişilik görüntülemek için alternatif bir lens, 5 Büyük Kişilik Özelliği modelidir. Beş geniş kişilik
özelliğine odaklanır ve Myers Briggs modelinde olduğu gibi, dışa dönüklükle başlar. Diğer dört
özellik; uyumluluk, açıklık, vicdan ve duygusal dengesizlik. Bu beş kategori aşağıdaki gibi tanım-
lanabilir.

1. Dışa dönüklük
Dışa dönüklük kolayca uyarılma, girişkenlik, konuşkanlık, atılganlık ve yüksek miktarda duygusal
ifade ile karakterize edilmektedir. Dışa dönüklüğü yüksek düzeyde olan insanlar girişkendirler ve
sosyal durumlarda enerji kazanma eğilimindedirler. Dışa dönüklüğü düşük düzeyde olan (ya da içe
dönük) insanlar daha fazla içine kapanıktır ve enerjiyi sosyal ortamlarda tüketmek zorundadırlar.

2. Uzlaşmacı
Bu kişilik boyutu güven, fedakârlık, nezaket, şefkat ve diğer sosyal davranışlar gibi nitelikleri içer-
mektedir. Uyum düzeyi yüksek olan insanlar daha yardımsever olma eğilimindeyken, uyum düzeyi
düşük olanlar daha rekabetçi ve hatta çıkarcı olma eğilimindedirler.

3. Vicdanlılık
Bu boyutun standart özellikleri arasında iyi dürtü kontrolü ve hedefe yönelik davranışlarla birlikte
yüksek seviyede düşünceli olma vardır. Vicdanı yüksek olanlar organize olma ve ayrıntılara dikkat
etme eğilimindedir.

4. Duygusal dengesizlik (nevrotiklik)

Nörotisizm üzüntü, karamsarlık ve duygusal dengesizlik ile karakterize bir özelliktir. Bu özelliğe
sahip olan kişiler ruh hâli değişimleri, kaygı, huysuzluk, huzursuzluk ve üzüntü yaşama eğilimin-
dedirler. Bu özelliği düşük olanlar ise daha stabil ve duygusal olarak dirençli olma eğilimindedir.

5. Açıklık
Bu özellik, hayal gücü ve içgörü gibi özelliklere sahiptir ve bu özelliğe sahip olanların da geniş bir
ilgi alanı vardır. Bu özelliği yüksek olan insanlar daha maceracı ve yaratıcı olma eğilimindedir. Bu
özelliği düşük insanlar genellikle daha gelenekseldir ve soyut düşünceyle mücadele edebilirler.

101
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Beş kişilik faktöründen her birinin iki uç arasında bir aralığı temsil ettiğini belirtmek önem-
lidir. Örneğin, dışa dönüklük aşırı dışa dönüklük ile aşırı içe dönüklük arasındaki sürekliliği
temsil eder. Gerçek dünyada çoğu insan her boyutun iki kutup ucu arasında bir yerde bulun-
maktadır.
5 Büyük kişilik modeli üzerine yapılan geniş araştırmalara dayanarak, birçok psikolog şimdi bu
beş kişilik boyutunun sadece evrensel değil, aynı zamanda biyolojik kökenleri olduğuna inanmak-
tadır. Bu inançlar, yukarıdaki özelliklerin bireysel duygu ve davranışlarımızı şekillendiren temel
nitelikler olduğunu belirtmek ve sosyal manzara içinde nasıl hareket ettiğimizi açıklamak amacıyla
kullanılmıştır.
Aynı zamanda, davranışın, bireyin esas kişiliğiyle durumsal değişkenler arasındaki etkileşimi
içerdiği unutulmamalıdır. Bir kişinin kendini bulduğu durum, kişinin nasıl tepki vereceği konu-
sunda önemli bir rol oynamaktadır. Bununla birlikte, çoğu durumda, insanlar temel kişilik özellik-
lerine uygun cevaplar sunmaktadır. Ayrıca, bu boyutlar geniş kişilik alanlarını temsil etmektedir.
Araştırmalar, bu özellik gruplarının Birçok insanda bir araya gelme eğiliminde olduğunu göster-
miştir. Örneğin, girişken olan bireyler konuşkan olma eğilimindedir. Ancak bu özellikler her za-
man birlikte gerçekleşmez. Kişilik karmaşık ve çeşitlidir ve her kişi çeşitli özelliklere ve kişilik
boyutlarına göre davranış gösterebilir.

KİŞİLİK VE İŞ PERFORMANSI
Myers Briggs ve 5 Büyük kişilik model özelliklerinin iş yerine uygulanması üzerine yapılan araştır-
malar, belirli kişilik özelliklerinin yalnızca belirli mesleklerde ve pozisyonlarda bulunan kişilerin
profilini değil, aynı zamanda iş performanslarını da öngördüğünü göstermektedir. Örneğin, aşağı-
daki bulguları ele alalım:

■■ Satışlar: Satış pozisyonlarında, vicdanlılık gelecekteki performansın en iyi tahmincisidir, ar-

dından dışa dönüklük onu takip eder.
■■ Müşteri hizmetleri: Yine, vicdanlılık en iyi yordayıcıdır. Anlaşılabilirlik ve deneyime açıklık aynı
zamanda müşteri hizmetleri iş performansı ile de ilişkilidir. Özel olarak Çağrı Merkezi çalı-
şanlarına bakıldığında, vicdan, duygusal istikrar ve anlaşılabilirlik verimlilikle önemli ölçüde
ilişkilidir. Bu olağan dışı karışım, karmaşık ve/veya kişiler arası etkileşimleri gerektiren işler
için anlaşılmaz bir kişilik düzenini gösterir.
■■ Vasıflı ve yarı vasıflı işler: Vicdan, bir kez daha en güçlü yordayıcıdır, bunu daha düşük ancak
önemli olan duygusal istikrar izler.
■■ Profesyonel meslekler: Profesyonel mesleklerde vicdanlılık, performansı önemli ölçüde öngören
tek Büyük 5 özelliktir.
■■ Liderlik rolleri: Liderlik iki şekilde düşünülebilir: (1) çalışanların lider olarak nasıl ortaya
çıktığı ve (2) yönetim rollerinde olduklarında nasıl performans gösterdikleri. Vicdanlılık
ve dışa dönüklük, liderliğin ortaya çıkmasıyla önemli ölçüde ilişkilidir, fakat liderlik etkin-
liği ve yönetsel performans ile daha az ilişkilidir. Başka bir deyişle, bu özellikler sizin lider
olarak fark edilmenize yardımcı olabilir, ancak liderlik pozisyonunda olduğunuzda daha az

102
 Kişilik

önemlidir. Bunun nedeni, örgütsel hiyerarşideki farklı pozisyonlar için farklı beceri setleri ve
kişilik özelliklerine ihtiyaç duyulan liderlik rollerinin karmaşık ve içeriğe özgü doğasıdır.
Bu tür bulgular, belirli meslek kategorileri için çalışan seçiminde kişiliğin kullanımını destekleyen
kanıtlar sağlar, ancak özenle davranılmaları gerekir.

DİĞER YORDAYICILAR
Yöneticiler, personel işlevlerini uygun kişilikler ve diğer uygun faktörlerle doldurmaları hâlinde
personel ve çalışan performans sorunlarının çözüleceği düşüncesi konusunda çok heveslidir. Ne
yazık ki bunun olması pek mümkün değildir, çünkü kişilik çok daha büyük bir çalışan-performans
yapbozunun bir parçasını temsil etmektedir. Gerçek şu ki, genel iş performansı çok boyutlu bir
konudur. Bu boyutlar bilişsel yetenek, motivasyon, duygusal zekâ, geçmiş deneyimler ve işe özgü
diğer yetenek ve becerileri içermektedir. Günümüzde insanları üst düzey iş performansına yatkın-
laştıran altı temel faktör olduğu görülmektedir. Bunlar:

■■ Genel zihinsel yetenek;

■■ İş deneyimi ve iş bilgisi;
■■ Vicdan sahibi bir kişilik;
■■ Kişinin yeteneğine ve genel kontrol duygusuna ilişkin olumlu görüş;
■■ Duygusal istikrarı içeren bir kişiliktir.

VAKA ANALİZİ
Bu bölümün giriş kısmında da belirtildiği gibi herkesin ruhuna gömülü bir kişiliği vardır. Dahası,
her bireyin kendi duyguları, inançları, tutumları ve davranışları ile ifade edilen kendine özgü bir
kişiliği vardır ve tüm insanlar kişiliğini iş yerine getirir. Belirli kişilik türleri sporda değerlenir ve
basmakalıp şekilde yetkili ve oyuncular tuhaf ya da ilginç kişiliklerini yansıtarak iz bırakabilirler.
Sporda, tıpkı gösteri dünyasında ve tiyatroda olduğu gibi yumuşak bir kişilik, tüm sonuçların en
kötüsünü sunar. Aynı zamanda son 40 yılda yapılan araştırmalar, her tür kişiliğin yalnızca zayıf
yönlerinin değil, güçlü yanlarının da olduğunu göstermiştir. Bazı kişilik tiplerinin bazı iş rollerine
diğer kişilik tiplerinden daha iyi uyabileceğine dair somut kanıtlar da vardır.
Theo Thickskin örneğini ele alalım. Theo, daha önce Kanada’nın merkezindeki bir ildeki Boks
Kontrol Kurulu (BCB) Genel Müdürü olarak atandı. Görünen o ki Theo’nun ilk görevlerinden biri,
boksörlerin boks endüstrisi irtibat memuru olarak konumlandırılan birkaç boks komisyoncusu ata-
maktı. Kilit roller ise boks yöneticileri, eğitmenler, ortalama destek personeli ve boksörlerin yanı sıra
Hükümet arasında bir kanal görevi görmekti. Hükümet temsilcileri olarak boksu sevk ve idare eden
düzenlemelere uyulmasının sağlanmasından sorumluydular. Özellikle, tüm raundların ve sonuçların
bir kaydını tutmaları ve tüm yarışmaların uygun önlemler ve tıbbi servisler tarafından uygun şekilde

103
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

desteklenmesini sağlamaları gerekiyordu. Ayrıca, risk yönetimi cephesi ve merkezi olan bir dizi
eğitim programı hazırlamaktan da sorumluydular. Ek olarak, uyuşmazlıkların çözülmesinden ve
yöneticilerin davranışlarının izlenmesinden, müsabakaya hile karıştırılmadığından emin olmaktan
ve genellikle boksun bazen şaibeli olan itibarını korumaktan sorumluydular. Bunlar sadece boksla
ilgili yasal parametreler hakkında bilgi sahibi olmakla kalmayıp aynı zamanda çeşitli sosyal sınıflar
ve etnik kültürler arasında hareket edebilecekleri özel hazırlanmış kişiler arası becerilere ihtiyaç
duydukları için zorlu görevler olarak görüldü.
Theo’nun kendine sormaya devam ettiği sorusu şuydu: Bu karmaşık iş sorumlulukları kümesini
en iyi hangi kişilik tipi temsil eder? Kendisine sosyalleşmenin önemli bir özellik olduğunu hatırlattı;
iş, kolay giden bir yoldan çok daha fazlasını talep ediyordu.

Sorular
1 Hangi kişilik özellikleri genel olarak iş ortamlarında ve özellikle de spor sektöründe en uygun-
dur?
2 Yukarıdaki vaka çalışması için temel iş gereksinimleri nelerdir?
3 Kişilikler hakkındaki bilginize ve kişiliğin geniş çeşitlilik yelpazesine dayanarak, yukarıda
belirtilen pozisyon için en uygun dört kişilik özelliğinin hangileri olduğunu düşünüyorsunuz?
4 Eğer kişilik özelliklerini baskın seçim kriteri olarak kullanırsa Theo’nun hangi problemlerle karşı-
laşacağını düşünüyorsunuz?

Vaka çalışması
Sepp Blatter, dünya futbolunu yöneten dünya organı FIFA’nın uzun zamandır başkanıydı.
Uluslararası bir üne sahipti ve her zaman medyada yer alıyordu, oldukça politik bir işletmeci
ve ılımlı bir müzakereciydi. FIFA web sitesine (www.fifa.com) gidiniz ve Blatter’ın kişisel
özellikleri üzerine ne kadar bilgi bulabileceğinize bakınız. Siteyi taradıktan sonra, hangi ki-
şilik türünü sergilediğine karar veriniz. Ayrıca kariyerinin en önemli noktalarına baktıktan
sonra, kişiliği başkanlık pozisyonu için uygun muydu? Karar veriniz.

ÖZET
Bu bölüm personel, gönüllü, oyuncu ve üyelerin kişiliğinin davranışlarını ve iş performanslarını
nasıl etkileyebileceğini incelemiştir. Var olan çok çeşitli özellikleri ve farklı özelliklerin bireysel
davranışları nasıl etkilediğini göstermek için farklı kişilik kuramları kullanılmıştır. Farklı özellik-
lerin güçlü ve zayıf yönlerine ve özelliklerin iş gereksinimlerine en iyi şekilde nasıl uyulacağına
özel dikkat gösterilmiştir. Kişiliğin iş performansını açıkça etkileyebilmesine rağmen özellikle
spor işletmesi ortamlarında rolünün fazla tahmin edilmemesi gerektiği sonucuna varılmıştır. İn-
sanların işlerinde nekadar iyi performans gösterebileceklerini etkileyebilecek başka faktörler de
vardır.

104
 Kişilik

İNTERNET SİTESİ
Bailey, S. (2014). Can personality predict performance? www.forbes.com/sites/ sebastianbai-
ley/2014/07/08/can-personality-predict-performance/#3091a7051fa0. Kişilik ve iş perfor-
mansı arasındaki ilişkinin kısa bir özeti için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Carlstedt, R. (2012). Evidence-based applied sport psychology. New York: Springer.
Cervone, D. and Pervin, L. (2016). Personality: Theory and research (13th edn). Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons.
Cooper, C. (2010). Individual differences and personality (3rd edn). New York: Oxford University Press.
Cox, R. (2012). Sport psychology: Concepts and applications (7th edn). New York: McGraw-Hill.
McCrae, R. and Terracciano, A. (2005). Universal features of personality traits from the observer’s per-
spective: Data from 50 cultures. Journal of Personality and Social Psychology, 88(3), pp.547–561.
Silva, J. and Stevens, D. (2002). Psychological foundations of sport. Brockport, NY: Brockport Bookshelf.
Silva, J. and Weinberg, R. (1984). Psychological foundations of sport. Champaign, IL: Human Kinetics.
Weinberg, R. and Gould, D. (2014). Foundations of sport and exercise psychology (6th edn). Cham-
paign, IL: Human Kinetics.

105
 Bölüm 9
Algılar

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm özellikle spor işletmelerindeki insanların benzer olayları yorumlamaları ve anlamaları
için algı konusunu radikal olarak farklı şekillerde ele almaktadır. Algısal kümeler kavramına
ve bunların bireysel değerler, inançlar ve deneyimlerle nasıl şekillendirildiğine özellikle dikkat
edilmektedir. Ek tartışmalar ise özellikle basmakalıp düşünce ve ön yargılardan kaynaklanan
algısal hatalara odaklanacaktır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü sorguladıktan sonra okuyucular:

1 Algılamanın temel özelliklerini açıklayabilir;

2 İnsanları aynı sosyal olayı sıklıkla farklı şekillerde algılamaya iten faktörleri tartışabilir;
3 Algısal küme kavramını açıklayabilir;
4 Algısal hataya yol açan faktörleri tanımlayabilir;
5 Algısal hatanın spor işletmelerinin etkin yönetimine nasıl zarar verebileceğini açıklayabilir;
6 Algısal hata sergileyen insanların tespit edilebildiği durumları tartışabilir ve
7 Danışmanlık ve eğitimin spor işletmesi çalışanlarına işlevsiz algısal hata seviyelerini azalt-
ma konusunda nasıl yardımcı olabileceğini açıklayabilir.

ALGISAL SÜREÇ
Algı, etrafımızdaki dünya hakkında sahip olduğumuz duyusal deneyimlerdir hem çevresel uyaran-
lara karşı farkındalık hem de bu uyaranlara yanıt olarak verdiğimiz tepkileri içermektedir. Algısal
süreç boyunca, yaşamımız için kritik öneme sahip olan çevre özellikleri ve unsurları hakkında
bilgi ediniriz. Algı sadece çevremizdeki dünyaya dair deneyimlerimizi oluşturmaz, aynı zamanda

106
 Algılar

fiziksel, sosyal ve kültürel çevremiz için de bir tür amaçlı ve belirleyici davranmamızı sağlar.
Böylelikle algısal süreç, durmadan aldığımız çok sayıda uyaranı anlamamızı sağlar. Herhangi
bir anda tanıdık nesneler ve alanlar görürüz, nesnelerin, hayvanların ve insanların cildimize karşı
dokunuşlarını hissederiz, ev yapımı yemeklerin kokusunu alır ve komşumuzun salonundaki müzi-
ğin sesini duyarız. Bütün bunlar bilinçli tecrübemizi oluşturur, başkalarıyla etkileşime geçmenin
ipuçlarını verir, acil davranışımızı düzenler ve sonraki davranışımızı şekillendirir.

ALGISAL SETLER
Deneyimlerimizi kendi kişisel referans çerçevemiz içinde sürekli olarak düzenleriz, her şekilde in-
celeyip önem sırasına göre sıralarız ve sonuç olarak dünyayı görme biçimimiz kendi geçmiş dene-
yimlerimizden, beklentilerimizden, motivasyonlarımızdan, inançlarımızdan, duygularımızdan ve
hatta kültürümüzden büyük ölçüde etkilenir. Dikkat edilecek diğer önemli bir husus ise herkesin
dünyayı aynı şekilde algılamamasıdır. Yüksek derecede öznellik ve kişisel ön yargı bulunmaktadır.
Spor, algının öznelliğini ortaya çıkarmak için mükemmel bir alandır. Profesyonel sporların kulüp-
lerin tasarı tahminlerine öncelik verebileceği yeni oyuncu tasarısı hazırlama programlarında, işe
alımların seçkin seviyedeki performans potansiyellerine göre nasıl sıralanacağı konusunda nadiren
bir anlaşma söz konusudur. Bazı personel alım memurları belirli bir vücut tipi için tercihte bulu-
nabilir ve algısal kalıba uymayan herkesi keyfi olarak görevden alabilirler. Diğerleri taktiksel bilgi
birikimine büyük değer verebilir ve eşdeğer bir performans seviyesi sağlayabilecek diğer özellik-
leri göremezler.
Yukarıdaki durum, algısal bir kümenin nasıl çalıştığının bir örneğidir. “Algısal set” terimi, nes-
neleri veya durumları belirli bir referans çerçevesinden algılama eğilimini ifade etmektedir. Algısal
setler oluşturmanın her türlü yolu mevcut, ancak nihayetinde algısal setler şemaların, kavramsal
modellerin ve zihinsel çerçevelerin oluşturulmasını içermektedir. Algısal setler, farklı miktarlarda
bilgiyi derlememize ve bu bilgiyi biçim ve anlamını kavramak amacıyla yorumlamamıza imkân
sağlamaktadır. Örneğin, insanlar yüzler konusunda güçlü şemalara sahiptir ve bu şemalar çevrele-
rindeki tanıdık insan yüzlerini farketmelerini kolaylaştırmaktadır. Bu durum belirsiz bir görüntü-
ye baktığımızda, onu başka bir nesne türünden daha çok bir yüz olarak görme ihtimalimizin daha
yüksek olduğu anlamına gelmektedir. Algısal setler genellikle bizi oldukça doğru sonuçlara götü-
rür ve bu yüzden onları tekrar tekrar kullanırız. Amaçlı ve kararlı davranmamızı sağlayabilecekleri
gibi, bizi yanıltabilir ya da hem kötü hem de haksız kararlar vermemize neden olabilirler.

ALGISAL SETLERİ ETKİLEYEN KUVVETLER

Motivasyon
Motivasyon, algısal setler ve çevremizdeki dünyayı nasıl yorumladığımız konusunda önemli bir rol
oynayabilir. Beğendiğimiz bir spor takımını destekliyorsak, rakip takımın üyelerini aşırı agresif,
yetersiz ve her zaman haksız avantaj sağlamanın yollarını arayan bireyler olarak düşünüp kendimizi
buna şartlandırabiliriz. Öte yandan kendi ekibimizi de yüksek vasıflı, yaratıcı ve rekabet üstünlüğü
sağlamak için asla kuralların dışına çıkmayacak bireyler gibi görebiliriz. Klasik bir deneyde araş-
tırmacılar, katılımcıları birkaç saat boyunca aç bıraktılar. Daha sonra aç bırakılan ve bırakılmayan
katılımcılara belirsiz bir dizi görüntü gösterilmiş ve aç olanlar bu görüntüleri yiyecekle ilgili nes-

107
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

neler olarak yorumlamışlardır. Bu sonuç, aç olanların görüntüleri belli bir şekilde görmeleri için
daha fazla motive oldularını göstermektedir.

Beklentiler
Beklentiler de algısal setler üzerinde önemli bir rol oynamaktadır. İnsanların belirli durum-
larda belirli şekillerde davranmalarını beklersek, bu beklentiler bu insanları ve rollerini nasıl
algılayacağımızı etkileyebilir. Beklentinin algısal setler üzerindeki etkisi konusunda yapılan kla-
sik deneylerden biri katılımcılara bir dizi sayı veya harf gösterilmesini içeriyordu. Daha sonra,
katılımcılara 13 ya da B harfi olarak yorumlanabilecek belirsiz bir görüntü gösterildi. Rakam
gösterilenlerin bu görüntüleri 13 olarak görmesi, harf gösterilenlerin ise B harfi olarak görmesi
daha muhtemeldi.

Kültür
Kültür ayrıca insanları, nesneleri ve durumları nasıl algıladığımızı da etkilemektedir. Şaşırtıcı bir
şekilde, araştırmacılar farklı kültürlerden insanların bile perspektif ve derinlik ipuçlarını farklı
algılayabildiklerini bulmuşlardır. Kültürün davranışı şekillendirme yolları Bölüm 3’te ayrıntılı ola-
rak ele alınmıştır.

Duygular
Duygular, etrafımızdaki dünyayı nasıl algıladığımız üzerinde çarpıcı bir etkiye sahip olabilir. Ör-
neğin sinirlenirsek, diğerlerinde düşmanlığı algılama ihtimalimiz daha yüksek olabilir. Bir deney,
insanların saçma heceleri hafif elektrik şoklarıyla ilişkilendirmeye başladıklarında, subliminal ola-
rak sunulduğunda bile hecelere fizyolojik tepkiler verdiklerini göstermiştir.

Tutumlar
Tutumlar, algı üzerinde de güçlü bir etkiye sahip olabilir. Birçok çalışma hem olumlu hem de
olumsuz tutumların, bireylerin algılarını şekillendirdiğini ve bir konu hakkında çok güçlü inanç-
lar geliştirmelerine yol açabileceğini göstermiştir. Sporda, ırkçı hakaretleri koyu tenli muhalif
takımlara karşı yönlendiren birçok taraftar örneği vardır. Irkçı hakaret nadiren belirli bir şikâyetin
sonucudur, fakat daha çok yerleşik bir yanılgı veya ön yargının sonucudur. Bu durumda, fan, tüm
siyah insanları aşağı veya problemli olarak değerlendiren algısal bir setin etkisi altında hareket
etmektedir. Ek olarak, fan, bağlamda ne olduğu veya bu siyah insanın ne yaptığı fark etmeksizin,
tüm siyah insanlar hakkında aynı tutumu oluşturmak için bu belirli algısal seti kullanacaktır. Aynı
ilke, farklı etnik uygulamaları veya cinsel tercihleri olan diğer insanlara karşı ön yargıları için de
geçerli olacaktır.

108
 Algılar

ALGIDA SEÇİCİLİK
Algıda seçicilik, duygusal rahatsızlığa neden olan uyaranları fark etmeme, daha çabuk unutma ve
önceki inançlarımıza aykırı olma eğilimidir. Örneğin, bir öğretmen belirli bir kişilik özelliği nede-
niyle tutulan bir öğrenciye sahip olabilir ve bu nedenle öğrencinin öğrenme güçlüğünü ve düşük
başarısını görmezden gelir. Buna karşılık, muhteşem ilerleyen en sevdiği öğrencinin ilerlemesini
fark etmeyebilir. Seçici algı sadece kişiler arası değildir; ayrıca, bireylerin karşıt bakış açılarını göz
ardı ederek medya mesajlarında istedikleri şeyi algıladıkları süreçleri de içerebilir. Algıda seçicilik
tüm insanların sergilediği davranışı tanımlamak için kapsamlı bir terimdir: bir şeyleri kendi refe-
rans çerçevelerine göre görme eğilimindedir. Ayrıca, duyusal bilgiyi nasıl sınıflandırdığımızı ve
yorumladığımızı da açıklar. Fiziksel görünümün temel beceri seviyelerine göre ayrıcalıklı olması
isabetli bir durumdur. Başka bir deyişle, algıda seçicilik bir ön yargı şeklidir, çünkü bilgiyi mevcut
değerlerimiz ve inançlarımızla uyumlu bir şekilde yorumlarız.

BİLİŞSEL ÖN YARGILAR
Bilişsel ön yargılar, rasyonellik veya iyi bir yargılama standardından, sistematik sapmalara yol aça-
bilecek belli biçimlerde düşünme eğilimidir ve genellikle psikoloji ve davranışsal iktisatta ince-
lenmektedir. Her ne kadar bu ön yargıların doğruluğu tekrarlanabilir araştırmalarla doğrulansa
da nasıl sınıflandırılacağı ya da nasıl açıklanacağı konusunda sık sık uyuşmazlıklar vardır. Bazıları,
beynin karar veya yargılamalar için kullandığı “sezgisel” olarak adlandırılan bilgi işleme kuralları-
nın (yani zihinsel kısayolların) etkileridir. Bu tür etkilere bilişsel ön yargı denir.

ALGISAL HATALAR
Seçici algı ve bilişsel ön yargı kaçınılmaz olarak algısal hatalara yol açmaktadır. En yaygın hatalar
aşağıdaki gibidir.

Halo etkisi
Halo etkisi, çekici veya karizmatik bireyleri kişilik özellikleri, eğilimleri ve ilgili özellikleri için
daha az çekici veya karizmatik olanlara göre daha olumlu bir şekilde hemen daha iyi derecelendir-
me eğilimine işaret etmektedir. Halo etkisi ayrıca, bir kişinin mizaç ve genel tavrının tüm yönleri
hakkında peşin hükümlü yargılar oluşturma konusunda sevilen bir kişiliğin küresel etkisini veya
bazı arzulanan özellikleri tanımlamak için daha genel bir anlamda kullanılmaktadır. Dolayısıyla,
halo etkisi çalıştığında, sevdiğimiz insanlar belirli özellikler ve yetenekler için değerlendirilirken,
duygular genellikle bilişin üstesinden gelir.

Hoşgörü etkisi
Hoşgörü etkisi, çatışma veya karmaşadan kaçınmak için insanlara iyi davranılan durumları ifade
etmektedir. Bu gibi durumlarda, olumlu bir özellik hakkındaki olası bir eleştiri yorum olarak
tekrar yapılmaktadır.

109
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Merkezî eğilim etkisi

Merkezî eğilim etkisi, insanların başkaları hakkında ciddi değerlendirmelerde bulunmaktan rahat-
sız olduklarını ve sonuç olarak değerleri, inançları veya davranışları hakkında son derece olumlu ya
da çok olumsuz yorumlar yapma ihtimallerinin bulunmadığı durumları ifade etmektedir

Sonralık etkisi
Sonralık etkisi, sadece diğerleri hakkında daha yeni bilgileri hatırlamakla kalmayıp bu bilgileri
karakterleri hakkında karar vermek için kullanma eğilimini de içerir. Bu, özellikle olumsuz bir
tabloyu tasvir eden bilgiler için geçerlidir. Bu durumlarda, değerler genellikle yüksek derecede
kritiktir ve orantısız derecede ağırdır.

Benzerlik etkisi
Benzerlik etkisi benzer değerleri, inançları ve tutumları olan insanlara yönelmeyi içermektedir.
Daha basit bir ifade ile bizler gibi olan insanları severiz. Öte yandan, dünya görüşümüzü paylaşma-
yan ya da farklı yaşam tarzları ve ilgileri olan insanlardan kaçınma eğiliminde oluruz.

Algısal savunma etkisi

Algısal savunma, insanların kendilerini mevcut inanç sistemlerini tehdit eden fikir, nesne veya dav-
ranışlara karşı koruma eğilimini içermektedir. Bu durum bireyi tehdit edici veya çelişkili uyaranla-
ra karşı koruyan seçici algının bir işlevidir. Algısal savunma, bir kişinin değer yönelimlerini tehdit
eden uyaranlara karşı engel teşkil ettiğinde meydana gelmektedir. Örneğin, alkolik bir sporcu,
sorunu kabul ettiği takdirde imaj ve şöhretine olabileceklerden korktuğu için alkol karşıtı kampan-
yalardan kaçınabilir. Genel olarak algısal savunma, insanların önemli mesajları engellemesine veya
yanlış yorumlamasına neden olabilir.

BASMAKALIP DÜŞÜNCE
Basmakalıp düşünce, kültürel ön yargılara dayanarak bir kişi veya bir gruba bir dizi özellik atfetme
eylemidir. Basmakalıp düşünce iş yerinde yaygın bir sorundur ve çok çeşitli etkileşim ve olaylarda
kendini gösterebilir. Örneğin, terfi adayları gözden kaçabilir ve çalışma ekipleri en iyi performans
gösteren personeli içermeyebilir. İş yerinde basmakalıp düşünce ile başa çıkmak için tüm çalı-
şanlara bireysel mesleki değerleri üzerinden muamele etmek amacıyla açık bir yönerge olmalı,
ayrıca bu yönerge tüm çalışanların eğitimini ve onlarla etkileşimi içermelidir. Sorunlu basmakalıp
düşünce seçimi aşağıda tartışılmaktadır.

Cinsiyet
Cinsiyet rolü kadın ve erkeklerde görülmektedir. Kadın işçiler hakkındaki ortak ön yargı duygunun
akıl ve mantığı geçersiz kılmasıdır. Bir çalışma ortamında nispeten kadınlar erkeklerden sayıca daha

110
 Algılar

az olduklarında, erkek meslektaşlarıyla rekabet edebilmek için aşırı iddialı olmaları beklenmekte-
dir. Basmakalıp erkek rolü düşüncesi; erkeklerin doğası gereği sabırlı ve duygusal olmadığı fikrini
içermektedir. Daha zararlı basmakalıp düşünceler ise “deneyimli adamlar ya da eski arkadaşlar” ağı
olarak bilinen erkek işçiler arasında yandaşçılığa işaret etmektedir. Bu basmakalıp düşünceye göre,
terfi ve ikramiyelerin, daha nitelikli - ve çoğu zaman kadın çalışanların aksine - patronun arkadaşla-
rına gittiği iddia edilmektedir. Her iki cinsiyetin cinsel tercihleri, kadın kamyon şoförleri veya erkek
saç stilistleri gibi, ancak belirli bir alanda belirli bir cinsiyet nadir olduğunda sorgulanabilir.

Irk ve etnik köken

Irklara ait basmakalıp düşünceler insanlık tarihi boyunca var olmuştur. Küresel iş dünyasının çok
uluslu ve çok kültürlü yapısı, devam eden yanılgılar karşısında geniş bir ırk ve etnik köken anlayışı
gerektirmektedir. Örneğin, Afrikan Amerikan ve İspanyol işçilere sıkça atfedilen ırksal basma-
kalıp özellikler tembellik, güvensizlik ve yetersizliktir. Müslüman çalışanlar ise özleri itibariyle
tehlikeli ve tehdit edici oldukları algısı nedeniyle mağdur edilebilmektedirler. Olumlu basmakalıp
düşünceler bile ters etki yaratabilmektedir. Örneğin, Asyalı işçiler tarafından alınan kararların ve
çabaların, daha yüksek zekâ ve iş ahlakına sahip oldukları algısından dolayı doğası gereği daha iyi
olduğu varsayımı, yöneticilerin gerçek çıktıları görmezden gelmelerine neden olabilir. Her ne
kadar aşağılayıcı olmasa da basmakalıp düşüncelerin bireysel olarak kanıtlanmaktan ziyade, belli
bir yeterlilik düzeyi elde edildiğinde zararlı oldukları ortaya konulabilir.

Yaş
Yaşa dayalı basmakalıp düşünce tarzı tüm grupları etkilemektedir. Yeni mezunlar yüksek düzeyde
bir istihdam beklerken; genç çalışanlar, deneyim eksikliği nedeniyle yetersiz sayılabilirler. Bu hak-
sız düşünce süreci, gerçek dürtü ve güçlü bir iş ahlakına sahip bireylere karşı işlemektedir. Buna
karşılık, yaşlı işçiler “müebbetlikler” veya çok fazla çaba sarf etmeden emekliliğe kalan günlerini
sayan bireyler olarak görülebilirler. Bu basmakalıp düşünce tarzı ise ileri yaştaki çalışanların yıllar
süren sıkı çalışmalarını, emeklerini ve bu uzmanların genç nesiller için sağlayabilecekleri tecrübe
ve liderliği göz ardı etmektedir.

BASMAKALIP DÜŞÜNCE SORUNUNUN YÖNETİLMESİ

Basmakalıp düşünce genellikle kökleşmiş olsa da - onlarca yıldan beri süren şüpheci mizah, ırkçılık
ve farklı etnik gruplardan mahrum olmaya dayalı olarak - uygun bir eğitim bunu telafi edebilir.
Hiçbir işletme, insanların iş yeri dışında düşündüklerini değiştiremez, ancak her işletme ayrım-
cılığa karşı sıfır toleranslı politikalar oluşturabilir. İnsan kaynakları ve yönetim, bireysel ihlalleri
özel olarak ele almalıdır. Belirtilen politikaları ihlal edenlere yönelik cezai uygulamaların yanı sıra
grup toplantıları, rol yapma ve eğitim seminerleri de yapılmalıdır. Grup oturumları çalışanları
eğitebilir ve çalışanların kişisel olarak birbirini tanımasına yardımcı olabilir. Bireylere demografik
özelliklerinden bağımsız olarak bakıldığında, onları bir araya getirme isteği azalmaktadır. Yanlış
algı engellerini ortadan kaldırmak için farklı ırk ve cinsiyetten kişileri bir araya getirmek amacıyla
özel olarak çalışma grupları ve ekipler düzenlenebilir.

111
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

İŞ YERİNDEKİ ALGISAL HATALAR

Çalışma ortamında halo etkisi, bir amirin astın iş performansını değerlendirirken ortaya çıkabilir.
Aslında halo etkisi (bilişsel ön yargı) performans değerlendirmedeki en yaygın ön yargıdır. Bir sü-
pervizör bir astın performansını değerlendirdiğinde ne olacağını düşününüz. Süpervizör, çalışanın
gayret gibi tek bir özelliğine önem verebilir ve tüm değerlendirme, çalışanın bu özellik üzerinden
nasıl değerlendirdiğinin etkisi altında kalarak yapılabilir. Çalışan işi başarılı bir şekilde yerine getir-
mek için gerekli bilgi veya kabiliyetten yoksun olsa da gayret gösteriyorsa denetim otoritesi onlara
bilgi ya da yeteneğe dayalı, gerekenden daha yüksek bir performans derecesi verebilir.
İş yerindeki ikinci bir yaygın hata, hoşgörü hatası olarak bilinir. Daha önce belirtildiği gibi bu
hata genellikle çatışmadan kaçınmak amacıyla yapılır. Performans değerlendirmeleri hem yöne-
ticiler hem de çalışanlar için rahatsız edici bir durumdur. Yöneticiler her zaman olumsuz geri-
bildirim vermekten, çalışanlar ise olumsuz geribildirim almaktan hoşlanmazlar. Zor durumdan
kaçınmak için bazı yöneticiler çalışanları doğru bir şekilde derecelendirmezler. Bunun yerine,
yöneticiler kötü adam gibi görünmekten veya cezai kabadayı olarak ün yapmaktan kaçınmak ama-
cıyla tüm çalışanlara yüksek puanlar verirler. Performans değerlendirme toplantıları hem yönetici
hem de çalışan için kaygı uyandırsa da çalışanlara hak etmedikleri hâlde yüksek puanlar vermek
çalışanların performanslarını iyileştirmelerine yardımcı olmaz. Yüksek derecelendirme alan kötü
bir oyuncu davranışlarını değiştirmeyecektir çünkü gelişim alanları ele alınmamıştır.
Merkezî eğilim hatası, bir başkasını derecelendiren kişi yüksek veya düşük puan vermediğinde,
ancak puanlama ölçeğinin ortasında kalma eğiliminde olduğu zamanlarda ortaya çıkmaktadır. Hoş-
görü hatalarına benzer şekilde, çalışanları orta düzeyde derecelendiren yöneticiler bunu çalışan-
larla çatışmayı önlemek için yaparlar. Zayıf bir oyuncuyu ölçeğin en düşük spektrumunda değer-
lendirmek yerine, birçok yönetici, bireyi ölçeğin ortasında değerlendirirse daha adil olduklarını
düşünürler. Bununla birlikte çalışanlar, performanslarının nasıl değerlendirildiğine dair gerçek bir
düşünceye sahip olmazlar.
Benzerlik hatasının bazı çalışanlar üzerinde çok olumsuz bir etkisi olabilir. Sosyal psikoloji
bize benzer insanlara yönelme eğiliminde olduğumuzu söyler; yani bizler gibi insanları severiz, bu
durum “davul bile dengi dengine” ya da daha kabaca “it ulur birbirini bulur” atasözleri ile ifade edi-
lebilir. Performans değerlendirmesi yaparken yöneticiler, kendilerine benzer çalışanlar kakkında
doğru puanlama yapmak yerine, onlara daha yüksek puan verebilirler. Benzerlik hatası yorumlan-
masının bir başka yolu da örgüt içi ya da örgüt dışı gruplardır. Örgüt içi grup, kişilik benzerlik-
lerine veya ortak çıkarlara dayanarak şekillendirebilir. Dış gruplar, norm ya da örgüt içi gruplara
uygun görünmeyen bireylerdir. Bir yönetici bilmeden örgüt içi üyelere, grup dışı üyelere kıyasla
daha yüksek puan verebilir.

VAKA ANALİZİ
Yukarıdaki tartışmanın önerdiği gibi algı, örgütsel davranışın kritik öneme sahip bir yönüdür,
çünkü çevremizdeki dünyayı anlamamızı ve yorumlamamızı sağlar. Bu durum, özellikle spor
işletmelerinde çalışan insanlar için önemlidir, çünkü spor sadece çeşitlilik göstermez, aynı za-
manda hızlı tepkilerin verilmesine ve sağlıklı kararların alınmasına imkân veren çok çeşitli kişiler

112
 Algılar

arası beceriler gerektirir. Bununla birlikte, algı, iki ucu keskin bir kılıçtır: bilgiyi özümseyip de-
ğerlendirerek karar vermemize imkân sağlamasına rağmen, çarpıtma ve ön yargıya da maruz
bırakabilir. Sonuç olarak, algılarımızın nesnelliği ve doğruluğu son derece öznel duygular, hisler
ve yargılarla kolayca kirlenebilir. En uç noktadaki algımız, yanlılık ve ön yargı ile önemli ölçüde
şekillendirilebilir.
Aşağıdaki durumu düşününüz. Frizbilerin golf topları ile değiştirildiği Uluslararası Disk Golf
Konseyi, organizasyonunun performans değerlendirmesini yapmıştır. Özel analiz için iki bölüm
belirlenmiştir: ilki, finans bölümü; ikincisi ise halkla ilişkiler bölümüdür. Finans departmanı, çok yete-
nekli ve güvenilir bir memur tarafından yönetilmektedir. Daha önce Uluslararası Olimpiyat Komitesi
(IOC) ile mali denetleyici olarak çalışma deneyimine sahiptir ve ayrıca spor organizasyonlarında
mali şeffaflık konusunda da kapsamlı yazılar yazmıştır. İşini iyi idare eden ve çok sadık bir kad-
rosu vardır. Aynı zamanda, kurallar ve prosedürleri takip etme konusunda tutucudur ve bu dikkat,
yıllık hesaplara yansımıştır. Bu konulardaki aşırı kaygısı nedeniyle bazı kıdemli personeller onun
davranışlarını takıntılı ve engelleyici buluyordu. Aynı zamanda apolitikti ve iş yeri entrikalarının
baskısını idare edilmesi zor olarak görüyordu. Alenen iddialı değildi ve profesyonel yeteneklerinin
konuşulmasına izin vermeyi tercih ediyordu.
Halkla ilişkiler departmanı, Nike Corporation aracılığıyla işe gelen deneyimli bir kadın tarafın-
dan yönetiliyordu. Bu kadın, zor durumları yönetme konusunda oldukça ustalaşmış ve örgütü olumlu
bir ışığa sokan ikna edici basın bültenleri yazma konusunda oldukça başarılı olmuştur. Çok çeşitli
pazarlama ve satış becerilerine sahip bir kadındır ancak alanında profesyonel bir yeterliliği yoktur.
Çok hırslıdır ve özellikle üst düzey yönetimle güçlü profesyonel ilişkiler ağı oluşturmak amacıyla çok
iyi ayarlanmış kişiler arası becerilerini kullanmıştır. Dışa dönük kişiliği sayesinde birçok profesyonel
dostluk kazanmış, ancak bazen baskıcı kişiliği astları arasında sık sık hoşnutsuzluk yaratmıştır. Halk-
la ilişkiler departmanının başarıları için kendine pay çıkarma konusunda oldukça usta iken, işler ters
gittiğinde suçu çabucak astlarının üzerine atmıştır.
Her bölümün performans incelemesini yürütmesi için bağımsız bir danışman davet edilmiştir.
Finans departmanının, kuruluşun mali işlerinin doğru, zamanında ve ayrıntılı bir şekilde belgelendi-
rilmesinde örnek bir sicile sahip olduğu görülmüştür. Ne yazık ki bu yüksek derecelendirme kabili-
yeti, kuruluşun mali zayıflıklarını kesin olarak vurgulama etkisine sahipti. En son yapılan hesaplar,
en son Dünya Kupasının mali bir felaket olduğunu ve büyük bir sponsorun (çok uluslu bir supleman
üreticisi) Konsey ile olan ilişkisini kesmiş olduğunu ortaya koymuştur.
Danışman ayrıca, Halkla İlişkiler departmanına ayrıntılı olarak bakmış ve ilk izlenimi oldukça
olumlu çıkmıştır. Ofis ortamı mükemmel bir şekilde ortaya konulmuş, personel enerjik ve çok nettir,
öte yandan örgüt iklimi girişkenlik ve öz motivasyon ortamı olarak değerlendirilmiştir. Ancak Halkla
İlişkiler Birimi işleyişinin biraz daha detayına indiğinde, işlev bozukluğu yaratan kısımlar bulmuştur.
Bu durum, özellikle yöneticinin astları ile olan ilişkisinde belirgindir. Aynı zamanda artan memnu-
niyetsizlik düzeyi, yönetici ve bazı iş arkadaşlarının yapmacık coşkusu ile gizlenmiştir. Danışman
ayrıca, halkla ilişkiler departmanının, yönetim kurulunun bazı üyelerini içeren yolsuzluk skandalını
etkili bir şekilde yönetemediğini belirtmiştir.

113
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Belirli bir ev sahibi şehrin teklifini desteklemek için çok sayıda üye rüşvet almıştır.
Her bölümün değerlendirmesini tamamlayan danışman, finans bölümünün performansını halkla
ilişkiler bölümünün biraz altında derecelendirmiştir. Yukarıdaki durum bulgusuna dayanarak bu şa-
şırtıcı bir sonuçtur. Öte yandan, algısal ön yargı sorunu göz önüne alındığında, kararın açıklanması
daha kolaydır.

Sorular
1 Anladığınız kadarıyla, finans departmanının güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayınız.
2 Anladığınız kadarıyla Halkla İlişkiler Birimi’nin güçlü ve zayıf yönlerini tanımlayınız.
3 Hangi faktörler departmanının performansını olduğundan farklı yani gerçek değerinden daha
düşük değerlendirmenize yol açabilir?
4 Hangi faktörler halkla ilişkiler departmanının performansını olduğundan farklı, yani gerçek
değerinden daha düşük değerlendirmenize yol açabilir?
5 Hangi faktörler finans departmanının performansını gerçek değerinden daha yüksek değerlen-
dirmenize yol açabilir?
6 Hangi faktörler halkla ilişkiler departmanının performansını gerçek değerinden daha yüksek
değerlendirmenize yol açabilir?

Vaka çalışması
Senkronize yüzme (www.fina.org) ve bisiklet (www.uci.ch) için uluslararası yönetim organ-
larının web sitelerine bakınız. Her iki siteyi de taradıktan sonra, her bir spor dalının önemini
ve dünya sporuna katkısını nasıl değerlendirirsiniz? Belirtiniz. Bu örnek olaya birkaç gün
sonra tekrar dönerek ne söylediğinizi düşününüz. Cevaplarınızı eleştirel bir şekilde incele-
yiniz ve her bir spor branşı hakkında değerlendirmelerinizi yapmak için kullandığınız algısal
setleri belirleyiniz.

ÖZET
Bu bölüm, algı konusunu (özellikle de spor işletmelerindeki insanların benzer olayları yorum-
lamaları ve anlamaları için) genellikle radikal biçimde farklı şekillerde ele almıştır. Algısal setler
kavramına ve bunların bireysel değerler, inançlar ve deneyimlerle nasıl şekillendirildiğine özellikle
dikkat edilmiştir. Ek tartışmalarda, özellikle basmakalıp düşünce ve ön yargılardan kaynaklanan
algısal hatalara odaklanılmıştır.

İNTERNET SİTESİ
Lee Merkhofer Consulting (n.d.) Priority Systems: Part 1: Errors and bias in judgment. Erişim: www.pri-
oritysystem.com/reasons1.html. Algısal ön yargının, insanların pek çok iş yerindeki durumlara karşı
tepki verme biçimlerini nasıl şekillendirdiği konusunda ek tartışma için bu siteye bakınız.

114
 Algılar

KAYNAKÇA
Cox, R. (2012). Sport psychology: Concepts and applications (7th edn). New York: McGraw-Hill.
Lane, A. (2015). Sport and exercise psychology: Topics in applied psychology (2nd edn). London:
Routledge.
Williams, A., Davids, K. and Williams, J. (1999). Visual perception and action in sport. London: E &
FN Spon.

115
 Bölüm 10
Motivasyon

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, spor örgütü yöneticilerinin personel, gönüllüler, üyeler ve oyuncuları en iyi performansı
elde etmek için nasıl motive edebileceklerini incelemektedir. Tartışma, insanların iş yerlerinde
kendilerini iyi hissetmelerini, rolleri ve sorumlulukları konusunda rahat olmalarını, kendilerini
birincil görevlerine adamalarını ve çalışma arkadaşlarıyla hevesle ilgilenmelerini sağlayan yapısal
ve operasyonel faktörlere odaklanacaktır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümle eleştirel olarak ilgilendikten sonra öğrenciler:

1 Motivasyonun ne anlama geldiğini açıklayabilir;

2 Personel, gönüllü, oyuncu ve üye bağlılığının korunmasında motivasyonun önemini anlayabi-
lir;
3 Yüksek ve düşük seviye motivasyon kaynaklarını ayırt edebilir;
4 Hijyen faktörler ve iş tatmini faktörleri arasındaki farkı anlayabilir;
5 Çalışanların, gönüllülerin, oyuncuların ve üyelerin motive edilmesinde ödüllerin önemini
anlayabilir;
6 Genel olarak motivasyon, katılım, memnuniyet, moral ve iş performansı arasındaki ilişkiyi
açıklayabilir.

MOTİVASYON GİZEMİ
Yaşamda ve işte, bir arkadaş ya da meslektaşın motivasyondan yoksun olduğunun söylenmediği
veya daha doğrusu motivasyon eksikliğinden şikâyetçi olunmayan bir günün dahi geçtiği nadir
görülen bir durumdur. Bu iddiaya genellikle, kişinin esasen tembel olduğunu ima eden bir söz
eşlik eder. Bu tür iddialar renkli olabilir, ancak aynı zamanda basittir de. Motivasyon karmaşık

116
 Motivasyon

bir kavramdır ve çok çeşitli değişkenlerle belirlenmektedir. Motivasyon durumsaldır, yani birey
herhangi bir sosyal ortamda ya da iş ortamında yüksek derecede motive edilebilirken başka bir
ortamda daha dingin olabilir.
Motivasyon, esasen, bir faaliyet türünde yer almak için yeterince harekete geçirilmekle ilgi-
lidir. Bu faaliyet pasif ama aynı zamanda oldukça fiziksel olabilir. Bu etkilenim bir iç durum veya
şarttan kaynaklanır, ancak dışarıdan bir olay tarafından da tetiklenmesi mümkündür. Bu içsel du-
rum ya da şart genellikle bir istek ya da ihtiyaç olarak ifade edilmektedir. Arzulanan şey, yemek
yeme gibi temel bir ihtiyaç olabilirken klasik müzik konserine katılmak ya da bir müzeyi ziyaret
etmek gibi çok olağandışı da olabilir. Motivasyon ile ilgili son nokta, hedefe yönelik olmasıdır; yani
motivasyon belirli bir deneyimin araştırılmasını da içermektedir. Kısacası motivasyon, hedeflenen
davranışları güçlendiren ve bu davranışlara yönlendiren bir istek veya ihtiyaç olarak ifade edilebilir.
Burada eksik olan tek şey motivasyonun uzun ömürlülüğüne bir dayanaktır. Artık, ilk etapta davra-
nışı harekete geçiren faktörlerin, kalıcılığını sağlayan etkenlerden farklı olabileceğine dair geniş bir
kabul vardır. İş yerinde bu sorunun çok sayıda örneği bulunmaktadır. Heyecan ve çekicilik ortadan
kalktığında ve işin rutin talepleri devralındığında, yüksek iş oranını sağlayan enerji rezervuarı hızla
dağılabilir.

NE MOTİVE EDER?
Personeli yönetmenin ve çeşitli türlerde grup tabanlı görevleri koordine etmenin farklı yolları
vardır, ayrıca araştırmalar bazı yaklaşımların diğerlerinden tutarlı bir şekilde daha iyi işleyeceğini
göstermektedir. Aynı zamanda, görev odaklı ve kişi merkezli yönetim arasında her zaman bir den-
ge vardır ve bu ünitede üzerinde durulacak temalardan biri de budur.
Öyleyse, bu “daha iyi” olarak adlandırılan yönetim yaklaşımları nelerdir ve çalışanları sıkı ça-
lışmaya ve kendilerini kurumun değerlerine, misyonuna ve stratejik yönüne adamaları için en iyi
şekilde nasıl motive edebiliriz? İnsanlar bir iş teklifi alırken tam olarak ne aramaktadırlar ve spor
işletmesi yöneticileri, çalışanlarının ellerinden gelenin en iyisini yapmaları için motive olmalarını
sağlama konusunda ne yapabilirler? Araştırmaya göre, insanlar aşağıdaki faktörlerden etkilenmek-
tedirler:

■■ Ödeme ve diğer parasal ödüller;

■■ İş güvenliği;
■■ Olumlu bir sosyal çevre;
■■ Özerk çalışma fırsatı; “yakın” ve “sıkı” denetim yapılmaması anlamına gelmektedir;
■■ İşlerin iyi anlaşılması;
■■ Başarı duygusu.

Buna benzer bir liste çalışanları motive etmek için yararlı bir rehber sunsa da çalışanların dene-
yimlerini ve becerilerini ya da tamamlanan görevin doğasını dikkate almaz. Profesyonel bir futbol
kulübünün tecrübeli bir CEO’su için işe yarayan şey, acemi bir atletizm antrenörünün taleplerine
uygun olmayabilir.

117
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

İŞ YERİ MOTİVASYON MODELLERİ

“İşyeri motivasyonunun” birçok modeli bulunmaktadır. Bazıları hedeflere ulaşmaya dayanırken
bazıları adalet, eşitlik ve adalet dağıtımı ile ilgilenmektedir. Hepsi faydalıdır, ancak çeşitli ihtiyaç-
ların karşılanmasına yönelik modeller de vardır. İhtiyaçların karşılanmasına yönelik modeller, bu
bölümün odak noktasını oluşturmaktadır ve bu modellerin spor örgütlerinde çalışan kişilerin dav-
ranışlarının anlaşılması konusunda oldukça faydalı olduğu düşünülmektedir. 50 yıldan daha uzun
bir süre önce oluşturulmuş olmalarına rağmen bu modeller, zamana yenik düşmemiş ve hemen
hemen her tür sporla alakalı ortamda rahatça uygulanabilmişlerdir.

MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ MODELİ

Abraham Maslow, 1943’te psikoloji teorisi İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ni önermiş ve bu teori iş dünya-
sında, özellikle insanlarla ilgili işlevlerde sıklıkla kullanılmıştır. Maslow’un kavramlarının bugünün
iş ortamında nasıl uygulandığının daha iyi anlaşılması amacıyla öncelikle İhtiyaçlar Hiyerarşisinin
ne olduğunu anlamak önemlidir. Kavram genellikle her ihtiyacı ve bu ihtiyaçların göreceli önemini
gösteren bir piramitle açıklanmaktadır. En temel ihtiyaçlar piramidin tabanını oluştururken daha
karmaşık insan ihtiyaçları yapının tepesini oluşturmaktadır.
Su, yiyecek, uyku ve barınma gibi temel fizyolojik gereksinimler piramidin altındadır ve bu
ihtiyaçlar karşılandıktan sonra kişi güvenlik ve emniyet olan bir sonraki ihtiyaç seviyesine geçebilir.
İnsanlar her bir ihtiyaç seviyesini karşıladıkça daha sosyal, daha psikolojik ve daha karmaşık ihti-
yaçlar ortaya çıkmaktadır. Örneğin, arkadaşlık, samimiyet ve sevgi ihtiyacından öz saygıya duyulan
ihtiyaca ve ele alınması gereken birincil ihtiyaç olarak başarı hissine sahip olmaya doğru hareket
edilmektedir.
Piramitte beş basamak bulunmaktadır. Temelde, daha önce tartıştığımız fizyolojik ihtiyaçlar
vardır ancak bu ihtiyaçlar karşılanmadıkça başka hiçbir şeyin önemli olmadığını unutmamak önem-
lidir. Güvenlik ve güven ihtiyaçları piramidin bir sonraki basamağı ve hayatta kalmak için önemli
olmalarına rağmen fizyolojik ihtiyaçlar kadar önemli değillerdir. Bazı emniyet ve güvenlik ihtiyacı
örnekleri olarak çevreden korunma, güvenli mahalleler ve sabit bir gelir aracı verilebilir.
Piramitte üçüncü basamak sosyal ihtiyaçlardır (ait olma ve beğenilme ya da sevilme ihtiyacı-
dır). Sosyal düzey, arkadaşlık ve kabul görme ihtiyacını ele almaktadır. Piramit üzerinde sonraki
değer, ihtiyaç duyulan değerdir. İlk üç tip ihtiyaç karşılandığında saygıya duyulan ihtiyaç gittikçe
daha fazla önem kazanmaktadır. Bu ihtiyaç, kişisel değer, sosyal tanınma, kendine saygı ve başarı
hissi yaratan her şeyi içermektedir.
Son olarak, piramidin tepesinde kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır var. Kendini gerçekleştiren
insanlar, diğerlerinin onayını güvence altına almaya çalışmaktansa kendi kişisel gelişimleriyle daha
fazla ilgilenirler.
Maslow, beş ihtiyaç düzeyini iki kategoride sınıflandırmıştır. İlki fizyolojik, güvenlik, sosyal ve
saygınlık ihtiyaçlarını içeren eksiklik ihtiyaçlarıdır. İkinci kategori ise gelişme ihtiyaçlarını içer-
mektedir. Bunlar, herhangi bir şeyin eksikliğinden kaynaklanmadıkları için farklıdır. Eksiklik duy-
ma ihtiyacından değil hem profesyonel hem de kişisel olarak gelişme arzusundan kaynaklanırlar.
Maslow’un teorisi çalışanları, üyeleri, danışanları ve müşterileri motive etmenin en iyi yolunun
iç yüzünü anlamak da dâhil olmak üzere, yönetim için bazı önemli hususlara sahiptir. Örneğin, yö-

118
 Motivasyon

neticiler ihtiyaçların iş tasarımı, ücretlendirme, yönetim tarzı ve benzerlerinde nasıl rol oynadığını
dikkatlice düşünerek çalışanları motive etme konusunda farklı yollar bulmak ve oluşturmak ama-
cıyla Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ni kullanabilirler.Yöneticiler çalışanların temel ihtiyaçlarını
satın almalarına yetecek ücretler sağlayarak, tasarruf hesabına yatırmak için yeterli miktarda para
vererek fizyolojik ihtiyaçların gücünü kullanabilirler. Güvenlik ihtiyaçları iş güvenliği, emeklilik
avantajları ve güvenli bir çalışma ortamı sağlayarak ele alınabilir. Sosyal ihtiyaçlar, çalışanların daha
büyük bir şeyin parçası olduğundan emin olmalarını sağlayan bir ekip atmosferi geliştirilerek ve
ekip üyelerine, ekip üyeleri kendilerine nasıl güvenmeli ise tıpkı o şekilde güvenerek giderilebilir.

MCGREGOR’UN İKİLİ MODELİ

Douglas McGregor, yöneticilerin işçilere yönelik elinde tuttuğu iki farklı varsayım kümesine da-
yanarak çalışan motivasyonu hakkında iki teori önermiştir. McGregor, motive olmuş insanların işe
gittiklerinde nasıl muhteşem işler çıkardıklarına ve mesleklerine kendilerini ne kadar iyi adadıkla-
rına hayran kalmıştır. Bu nedenle bazı kişilerin örgüt amaçlarına önem verip, bunlara nasıl katkı-
da bulunabileceklerini düşünürken diğerlerinin neden araçsal anlamda iş gördüklerini öğrenmek
istemiştir. Bazı insanların görev çağrısının ötesine geçmesine, bazılarının ise yalnızca düzenli bir
ödeme çeki almakla ilgilenmesine neden olan nedir? Douglas McGregor bu soruları incelemiş ve
1960 tarihli İşletmenin İnsaniYanı/Human Side of Enterprise kitabında çalışan motivasyonu hakkında
iki farklı görüş öne sürmüştür. Bu görüşler X Teorisi ve Y Teorisi olarak bilinmektedir.
X Teorisi, çalışan motivasyonu ve davranışına ilişkin karamsar bir görüşe dayanmaktadır. X Teori-
si, çalışanların işten hoşlanmadıklarını, iddialı olmadıklarını, sorumluluktan kaçındıklarını, değişik-
liklerden hoşlanmadıklarını ve öz-merkezli olduklarını varsaymaktadır. Bu varsayımlara sahip olan
yöneticiler çalışanların yalnızca para, terfi ve iş güvenliği ile motive edilebileceğine inanmaktadır.
Bu tür yöneticilerin, çalışanlarıyla daha fazla komuta ve kontrol yaklaşımı kullanması muhtemeldir.
Çalışanlar, temel gelir ve güvenlik gereksinimlerinin karşılanacağını hissediyorlarsa iş birliği yapacak-
lardır.
Y Teorisi, çalışan motivasyonu ve davranışına ilişkin iyimser bir görüşe dayanmaktadır. Y Teo-
risi çalışanların kendilerine anlamlı gelen işlerde çalıştıklarında zevk alabileceklerini, sorumluluk
almaya istekli olacaklarını ve örgüt amaçları veya inandıkları sebepler uğruna çalışmaya istekli
olacaklarını varsaymaktadır. Y Teorisi ayrıca çalışanların yaratıcılık, ustalık ve öz-yönelime sahip
olduklarını varsaymaktadır. Bu varsayımlara sahip olan yöneticiler, çalışanların yalnızca maddi ih-
tiyaçlarla değil, aynı zamanda benlik saygısı ve tatmin duygusu gibi daha yüksek seviyedeki ihti-
yaçlarla da motive edildiğine inanmaktadır. Bunlar yaşam boyunca sürekli ihtiyaçlar olduğundan,
yöneticiler çalışanları motive etmeye çalışırken bu ihtiyaçları karşılamalıdır. Çalışanlara daha fazla
yetki vermek, işlerinin kapsamını genişletmek ve karar vermede söz sahibi olmalarını sağlamak
çalışanları örgüt için daha çok çalışmaya motive edebilir.

ATKINSON VE MCCLELLAND’IN BAŞARI İHTİYACI TEORİSİ

Bu motivasyon modeli fazla özgün değildir, ancak ihtiyaçlara dayanan bir modelin sınırlarını kabul
ederken tüm güçlerini de kapsamaktadır. Her ihtiyacı yorumlamaya çalışan diğer ihtiyaç temelli
teorilerden farklı olarak, başarıya yönelik tek bir çaba, insanların kendilerini işlerine kaptırmasına

119
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

yol açan şeylerin ne olduğuna odaklanmamızı sağlamaktadır. Başarı motivasyonunun üç türü:

1 Başarı: pozisyon gelişimi, geri bildirim ve başarı hissi arar.

2 Güç: öncülük etme, etki yaratma ve başkaları tarafından dinlenme ihtiyacı.
3 Mensubiyet/yakın ilişki: Dostça sosyal etkileşim ve beğenilme ihtiyacı.

Bireylerin çoğu bu üç türün bir kombinasyonuna sahip olduğundan bu başarı-motivasyon özel-

liklerinin anlaşılması işe yerleştirme, işe alım ve mesleki gelişim gibi geniş bir spor yönetimi ve
spor-servisi rolleri yelpazesinde yönetime yardım konusunda faydalı olabilir.
Teori oldukça iyimserdir çünkü eğer şans verilirse herkes hedeflerine ulaşmak ve kurumun
vizyonunu ilerletmek için çaba gösterecektir. Ayrıca, teoriye göre herkesin işine adanmış olması
ve başarılı olmak için çok çaba göstermeleri gerektiği varsayılmaktadır. Bu tür bireyler, genellikle
performans değerlendirme şeklinde, bilgilerini arttırma ve performanslarıyla ilgili geri bildirim
alma konusunda güçlü bir istek göstereceklerdir.

HERZBERG’İN İKİ FAKTÖRLÜ MOTİVASYON TEORİSİ

Frederick Herzberg’in Maslow ile yakın ilişkileri vardı ve iki faktörlü bir motivasyon teorisine ina-
nıyordu. Herzberg, çalışanları daha çok çalışmaya doğrudan motive edebilecek belirli faktörlerin
olduğunu savunmaktadır. Bunlar “motive edici faktörlerdir”. Öte yandan mevcut olmadıklarında
çalışanların şevkini kıracak fakat mevcut olduklarında da çalışanları daha fazla çalışmaya motive
etmeyecek faktörler vardır. Bunlar “hijyen” faktörleridir.
Motive edici faktörler işin kendisiyle daha çok ilgilenmektedir; örneğin, işin ne kadar ilginç
olduğu ve ekstra sorumluluk, tanınma ve terfi için ne kadar fırsat sağladığı önemlidir. Hijyen fak-
törleri, işin kendisinden ziyade “işi çevreleyen” faktörlerdir; örneğin, bir işçi ancak bir işletme ma-
kul düzeyde bir ödeme ve güvenli çalışma koşulları sağlamışsa işe girecektir, fakat hijyen faktörleri
onların işlerinde daha fazla çalışmasını sağlamayacaktır.
Herzberg, işletmelerin yönetimde demokratik bir yaklaşım benimseyerek, asıl işin doğasını ve
içeriğini belirli yöntemlerle geliştirerek çalışanları motive etmesi gerektiğine inanıyordu. Yöneti-
cilerin bunu başarmak için kullanabilecekleri yöntemler aşağıda sıralanmaktadır:

■■ İş genişletme: çalışanlara işi daha ilginç kılabilecek çok çeşitli görevler verilebilir (zorlayıcı
olmayacak).
■■ İş zenginleştirme: çalışanlara, küçük bir bölüm değil, bütün bir iş birimini çevreleyen çok
daha karmaşık ve zorlu görevler verilmesini içermektedir. Bunun daha büyük bir başarı hissi
vermesi gerekmektedir.
■■ Güçlendirme: çalışanların çalışma yaşam alanlarına ilişkin kendi kararlarını vermeleri konusun-
da daha fazla yetki verilmesini içermektedir.

120
 Motivasyon

Herzberg’in faktörler teorisi

İş tatminsizliğine yol açan
Motive eden faktörler
faktörler

Başarı

Farkındalık

İşin doğası

Sorumluluk

İşletme nasıl yürütülür

Denetim

Çalışma koşulları

Ücret

■ Şekil 10.1 Herzberg’in iş motivasyon modelinin kilit noktaları

Kaynak: Herzberg (1959).

Herzberg motivasyon modeli, Şekil 10.1’de gösterilmektedir.

Herzberg’in motivasyon modeli iki temel ilke ile desteklenmiştir:

1 İşçiler, daha fazla çalışmaları için motive edici faktörlerle motive edilmektedir. Örneğin; daha
fazla sorumluluk, daha ilginç iş ve iyi iş için daha fazla övgü,
2 Hijyen faktörleri karşılanmadığında, işçilerin şevki kırılabilir. Örneğin; ödeme, çalışma koşul-
ları ve meslektaşlarla ilişkiler.

Maslow ve Herzberg modellerinin her ikisi de 50 yaşından büyüktür, ancak bu modeler zamana
yenik düşmemiştir ve hâlen personelin örgütün amaç ve hedeflerine tam bağlılıkla, en iyi şekilde
çalışabilmesine olanak sağlayan mükemmel bir çerçeve olarak görülmektedir.

ÖDÜLLER VE TEŞVİKLER
İnsanlara ödül sunulduğunda daha fazla çalışacakları fikri psikolojik bir önerme hâline gelmiştir.
Ancak bazı ödüller diğerlerinden daha etkilidir ve bir ortamda çalışan bir ödülün diğerinde de işe
yaramaması olası bir durumdur. Çalışan ödüllendirme sistemleri göründüğünden daha karmaşıktır
ve ödülleri tartışırken içsel ve dışsal faktörler arasında ayrım yapmak faydalı bir başlangıç noktası
olacaktır.
Dışsal ödüller (genellikle maddidir) ücret zammı, ikramiye ve sosyal haklar gibi çalışanlara ve-

121
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

rilen maddi ödüllerdir. “Dışsal” olarak adlandırılırlar çünkü miktarı ya da verilip verilmeyeceği
diğer insanlar tarafından kontrol edilmektedir. Buna karşılık, içsel ödüller, çalışanların anlamlı işler
yapmaktan ve iyi performans göstermekten dolayı elde ettikleri psikolojik ödüllerdir.
Dışsal ödüller, işlerin daha rutin ve bürokratik olduğu, kurallar ve prosedürlere uymanın çok
önemli olduğu daha önceki dönemlerde baskın bir rol oynamıştır. Dışsal ödüller, genellikle örgüt-
lere sunulan tek motivasyon araçları olmasın diye işçilere birkaç içsel ödül sunulmuştur.
Dışsal ödüller elbette işçiler için önemli olmaya devam etmektedir. Ücret, çoğu işçinin bir
işi kabul etmesinde önemli bir husustur ve adil olmayan ücret, güçlü bir şevk kırıcı olabilir. An-
cak insanlar bir işe girdikten ve adaletsizlik sorunları çözüldükten sonra, günlük motivasyon içsel
ödüller tarafından daha güçlü bir şekilde yönlendirildiği için dışsal ödüllerin artık daha az önemli
olacağını söylemek mümkündür.
İçsel ödülleri belirlemek için neo-liberal ekonomilerde işin doğasını incelemek önemlidir. Te-
mel olarak, günümüz çalışanlarının çoğundan önemli ölçüde kendi kendilerini yönetmeleri is-
tenmektedir: önemli örgütsel amaçlara ulaşmak için zekâlarını, yeteneklerini ve deneyimlerini
kullanmaları beklenmektedir. Günümüz çalışanları, müşterilerin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak
amacıyla yenilik, problem çözme ve doğaçlama yapma becerilerini kullanmaktadırlar.
Buna karşılık, öz-yönetim sürecinin dört temel adımdan oluştuğu belirtilmektedir:

1 Anlamlı bir amaca bağlı olma;

2 Bu amacı gerçekleştirmenin en iyi yolunu seçme;
3 Bireyin iş faaliyetlerini yetkin bir şekilde yerine getirdiğinden emin olma;
4 Bireyin amaca ulaşmak için ilerleme kaydettiğinden emin olma.

Bu adımların her biri, işçilerin amaçlarının anlamlılığı, işleri doğru şekilde yapmak için sahip ol-
dukları seçimlerin dereceleri, performanslarının yeterlilikleri ve amacın gerçekleştirilmesine yö-
nelik gerçek ilerlemeler hakkında karar vermelerini gerektirmektedir. Bu dört yargılama, işçilerin
çabalarının değer ve etkililiğinin değerlendirilmesinde ve yaptıkları katkıda kilit faktörlerdir.
İdeal bir iş ortamında (bir spor etkinliğinde hayal edilen bir iş) bu yargılara genellikle olumlu
bir duygusal yük eşlik etmektedir. Bu olumlu yükler, çalışanların işten aldıkları, büyüklükleri ses-
siz bir memnuniyetten coşkulu bir başarı hissine kadar uzanan içsel ödüllerdir. Bunlar çalışanların
aktif olarak kendi kendilerini yönetmesine imkân veren, onları motive eden ve tam anlamıyla
işlerine bağlanmalarını sağlayan pekiştireçlerdir.
Aşağıda dört içsel ödül ve işçilerin bu ödülleri nasıl algıladığı yer almaktadır:

1 Anlamlılık duygusu. Bu ödül, çalışanların yerine getirmeye çalıştığı amacın anlamını veya öne-
mini içermektedir. Çalışanlar gerçek değeri olan bir şeyi başarma şanslarının olduğunu düşü-
nürler. Harcadıkları zaman ve enerjiye değen, güçlü bir amaç hissi veya yön duygusu veren bir
yolda olduklarının farkındadırlar.
2 Seçim duygusu. Çalışanlar işlerini nasıl başaracaklarını seçmekte özgürdürler; en fazla ödülü ve-
ren iş etkinliklerini seçmek için ellerinden gelenin en iyisini yapmalı ve onları amaca uygun ve
kararlı şekilde gerçekleştirmelidirler. Kısacası, işlerinin kendilerine ait olduğunu hissederler,
kullandıkları yaklaşıma inanırlar ve tüm işi yapmaktan kendilerini sorumlu hissederler.
3 Yetkinlik duygusu. Çalışanlar, çalışma faaliyetlerini iyi idare ettiklerini, bu faaliyetlerin perfor-

122
 Motivasyon

manslarının kişisel standartlarını karşıladığını ya da aştığını ve iyi, kaliteli işler yaptıklarını

düşünürler. Bu etkinliklerle ne kadar iyi başa çıktıklarına dair bir tatmin, gurur ve hatta sanat-
karlık hissi duyarlar.
4 İlerleme duygusu. Çabalarının sonucunu aldıklarını bilirler. İşlerinin yolunda olduğunu ve ör-

güt vizyonunu karşıladığını düşünürler.

VAKA ANALİZİ
Daha önce de belirtildiği gibi motivasyon dikenli bir kavramdır. İlk bakışta, bazı insanları yüksek
enerjili kılan ve diğerlerini daha az enerjik yapan şeyin ne olduğunu açıklayan basit bir kavram
gibi görünmektedir. Ancak kavramsal yüzeyin altına indiğimizde, ele alınması gereken oldukça kar-
maşık bir soruna rastlarız. İnsanları harekete geçmeye motive eden bir dizi etken olmasına rağmen,
bu etkenlerin insanlar arasında dağılımı oldukça farklıdır.
Aşağıdaki vaka, bu konuları örnekle açıklamaktadır. Ursula Upstart örneğine bakalım. Ursula
hayalindeki iş olan Yeni Zelanda Ulusal Futbol Federasyonuna henüz atanmıştır. İşinin birtakım
gereksinimleri bulunmaktadır. Bunlardan ilki, uyuşmazlık ve yasa dışı uyuşturucu kullanımından,
seyirci ve oyuncuya bağlı ırkçılık, cinsel istismar (özellikle yetişkin koçları ve ergen oyuncuları
içeren vakalar) ve daha genel olarak yerel, kulüp ve kamu çerçevesinde oyuncu şiddeti olaylarına
kadar değişen çeşitli spor organizasyonu yanlış uygulama vakalarını araştırmaktır. İkincisi, yalnızca
olayların tam bir tanımını değil, aynı zamanda bir dizi politika ve disiplin seçeneklerini de içeren
ayrıntılı vaka raporları üretmektir. Üçüncüsü, bütünlük yanlısı politika ve programların tanıtılması için
ilgili dernek ve kulüplerle çalışmaktır.
Ursula, rolünün son derece özerk olacağına ve bunun sonucunda yukarıdaki üç iş gereksinimini
ele alırken, devam eden bir inisiyatif göstermesi gerekeceğine inanıyordu. Ancak göreve başla-
dıktan kısa bir süre sonra, özerk konumunun neredeyse her seferinde baltalandığını; başlangıçta
beklediği ve hayalindeki iş olmadığını anladı.
Anlaşıldığı üzere, ilk amiri astlarının çalışmalarını sıkı bir şekilde kontrol etme konusunda sap-
lantılıydı. Bunun için bir deyim kullanmak gerekirse o bir “kontrol manyağı” idi. Birçok durumda,
özellikle ciddi şike sorunları içeren durumlarda, tüm toplantılarda ve brifinglerde kendi katılımı için
ısrar edecekti ama bununla da kalmayacaktı, raporlarını taslaklarını tamamlamadan önce bile gör-
mek isteyecek ve neredeyse her durumda, çalışmalarını yapmadan önce hareketlerinin önemsen-
mesini isteyecekti. Ursula o kadar yıprandı ki istifa etmek zorunda kaldı. Hayalindeki iş artık yoktu.

Sorular
1 Motivasyonu bu kadar önemli bir iş yeri konusu yapan şey nedir?
2 Yukarıdaki vaka çalışmasını okuduktan sonra, sportif iş yerlerinin organize edilme şekilleri
üzerine düşünüp, çalışanların davranışlarını en iyi şekilde yönlendiren ve performanslarını en
üst seviyeye çıkarabilecek motivasyon faktörleri nelerdir? Belirtiniz.

123
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

3 Ursula’nın durumunda, onu kendini işe adaması için motive eden şey nedir?
4 Ursula’nın patronu hayalindeki yeni işinde onun en yüksek mesleki düzeydeki motivasyon ve
istekliliğini nasıl bastırdı?
5 Ursula’nın amiri, onun motivasyon ve işe olan bağlılığını güvence altına almak için ne yapa-
bilirdi?
6 Ursula’nın maaşındaki yüzde 20’lik bir artışın, motivasyonunu yeniden kazanması ve işe olan
bağlılığını güvence altına alması için yeterli olacağını düşünüyor musunuz? Niçin? Ya da
neden olmasın?

Vaka çalışması
Australia Tennis web sitesine (www.tennis.com.au) bakınız ve siteyi Avustralya Açık Tenis Şampi-
yonası’nda geçici personelin kullanımı hakkında tartışma yapmak üzere tarayınız. Topçu çocuklar

ve çizgi hakemleri için hangi teşvikler uygulanmaktadır? Bu insanları ilk etapta katılıma cezbeden başka
neler bulunmaktadır? Burada işteki kilit faktörler nelerdir? Bunlar Motive edici mi yoksa hijyen faktörü
müdür?

ÖZET
Yukarıdaki modellerin tümü, herhangi bir iş yerinde, insanların düzgün motive edildikleri takdir-
de etkili ve doğru bir şekilde işe katkıda bulunacakları ve istekli olarak çalışacakları varsayımına
dayanmaktadır. Bu da yüksek düzeyde iş memnuniyeti sağlama kapasitesinin, herhangi bir spor
işletmesi yöneticisinin motivasyonel araç setinin önemli bir parçası olduğu anlamına gelmektedir.
Yukarıda tartışılan motivasyon modelleri de oldukça uyarlanabilir, bu nedenle de çok çeşitli spor
alanlarını ve deneyimlerini kapsayabilir. Örneğin, aşağıdaki iş pozisyonlarını ele alınız:

■■ Büyük bir topluluk olan aktif rekreasyon merkezinin CEO’su

■■ Topluluk temelli spor kulübü koçu
■■ Profesyonel spor kulübü koçu
■■ Açık hava macera lideri
■■ Gençlik çalışanı
■■ Aerobik eğitmeni
■■ Kişisel antrenör
■■ Yerel bir tenis kulübünün gönüllü komite üyesi.

Yukarıdakilerin tümü sorumluluk pozisyonlarıdır ve hepsi zorlayıcı ama ödüllendirici deneyim-

ler sunar; yani, bir dizi önemli kişisel ve sosyal ihtiyacı karşılama fırsatı sunarlar. Bu ihtiyaçların
birçoğu derinlemesine oturmuş ve zenginleştiricidir; bu ise bu pozisyonların mümkün olan en
iyi sonucu elde etmek için gereken her şeyi yapmaya son derece motive ve hazır olacak kararlı
insanları çekeceği anlamına gelmektedir. Bu yüzdendir ki motivasyon örgütsel davranış alanında
oldukça önemli bir konudur.

124
 Motivasyon

İNTERNET SİTESİ
Farzalipour, S., Ghorbanzadeh, B., Akalan, C., Kashef, M. and afroozeh, S. (2012). Motivation,
satisfaction and burnout of volunteers in sport.
http://scholarsresearchlibrary.com/ABR-vol3-iss1/ABR-2012-3-1-684-692.pdf. Gönüllüleri nasıl mo-
tive edeceğiniz konusunda bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Barbuto, J. (1998). Motivation sources inventory: Development and validation of new scales to measure
an integrative taxonomy of motivation. Psychological Reports, 82(3), p.1011.
Carlstedt, R. (2012). Evidence-based applied sport psychology. New York: Springer.
Cox, R. (2012). Sport psychology: concepts and applications (7th edn). New York: McGraw-Hill.
Farzalipour, S., Ghorbanzadeh, B., Akalan, C., Kashef, M. and Afroozeh, S. (2012). Motivation,
satisfaction and burnout of volunteers in sport. Annals of Biological Research , 3(1), pp.684–692.
Available at: http://scholarsresearchlibrary.com/ABR-vol3-iss1/ABR-2012-3-1-684-692.pdf.
Herzberg, F. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B. (2010). The motivation to work (12th edn). New Brun-
swick, NJ: Transaction.
Lane, A. (2015). Sport and exercise psychology: Topics in applied psychology (2nd edn). London:
Routledge.
Maslow, A. (1954). Motivation and personality (2nd edn). New York: Harper.
Mellalieu, S. and Hanton, S. (2009). Advances in applied sport psychology. London: Routledge.
Pelletier, L., Fortier, M., Vallerand, R., Tuson, K., Briere, N. and Blais, M. (1995). Toward a new meas-
ure of intrinsic motivation, extrinsic motivation, and motivation in sports: The Sport Motivation Scale
(SMS). Journal of Sport and Exercise Psychology, 17, pp.35–53.
Silva, J. and Stevens, D. (2002). Psychological foundations of sport. Brockport, NY: Brockport Bookshelf.
Silva, J. and Weinberg, R. (1984). Psychological foundations of sport. Champaign, IL: Human Kinetics.
Weinberg, R. and Gould, D. (2014). Foundations of sport and exercise psychology (6th edn). Cham-
paign, IL: Human Kinetics.
Williams, J. (ed.) (1993). Applied sport psychology: Personal growth to peak performance (2nd edn).
Mountain View, CA: Mayfield.

125
 Bölüm 11
Tutumlar, duygular ve iş tatmini

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, insanların çalışmaya karşı tutumlarını, işe karşı duygusal tepkilerini ve iş tatmini
düzeylerini belirleyen faktörleri incelemektedir. İş tatmini ve çalışan verimliliği arasındaki ilişki-
ye özel dikkat gösterilmektedir. Bu bölümde ayrıca bir spor işletmesi ortamında tatmin edici iş
deneyimleri sağlama stratejileri de incelenecektir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümle eleştirel olarak ilgilendikten sonra okuyucular:

1 İş tatmini kavramını açıklayabilir;

2 Sporla ilgili çalışmalarda iş tatmininin temel nedenlerini belirleyebilir;
3 Sporla ilgili çalışmalarda iş tatminsizliğinin temel nedenlerini belirleyebilir;
4 Özel duygusal durumları farklı iş tatmini düzeyleriyle ilişkilendirebilir;
5 İş tatmininin olumlu duygusal durumlara ve üstün örgütsel performansa nasıl yol açabile-
ceğini açıklayabilir;
6 Spor işletmelerinde tatmin edici iş deneyimleri ve olumlu iş tutumları sağlamak için strate-
jiler geliştirebilir.

SPOR İŞLETMELERİ İLGİNÇ İŞLER SUNAR MI?

Herkes işinden hoşlanmaz ve insanların iş yeri deneyimlerinden mutsuz olmalarının birçok ne-
deni vardır. En sık belirtilen sebeplerden biri, kişiler arası çatışmanın yakından takip ettiği, zayıf
bir yönetici ilişkisidir. İnsanların meslekleri hakkındaki görüşleri, sergiledikleri tutumlarda ortaya
çıkmaktadır. Tutumlar, inanç ve değerlerin ötesine geçer ve çok daha öznel ve sabittir. Bunun ne-
deni, tutumların duygulara ağırlık vermesi ve bir yandan insanların işleri hakkında neyin olumlu
olduğunu söylemelerine imkân verirken, diğer yandan da olumsuz olanı söylemelerini mümkün
kılmasıdır.

126
 Tutumlar, duygular ve iş tatmini

Bir iş tutumu bu nedenle, bireyin işine karşı duyduğu hisleri, işle ilgili inançları ve bağlılıklarını
oluşturan bir dizi değerlendirmedir. Ek olarak, iş tutumu spesifik olabilir ve ücret, koşullar, iler-
leme fırsatları gibi faktörlere odaklanabilir veya alternatif olarak işin psikolojik değeri, sağladığı
faydalar, yarattığı öz saygı ve genel olarak sağladığı duygusal iş doyumu düzeylerini ifade edebilir.
(Bu alanlar 4. ve 5. Bölümlerde ayrıca tartışılmaktadır.)

İŞ TATMİNİ TEORİLERİ
Kararlı ve üretken bir iş gücünün temel bileşeni iş tatminidir. İş tatmini, birinin iş veya iş de-
neyimlerinin değerlendirilmesinden kaynaklanan zevkli veya olumlu bir duygusal durum olarak
tanımlanabilir. İş tatmini duygusal, bilişsel ve davranışsal bileşenleri olan çok yönlü bir yapıdır.
Duygusal bileşen: can sıkıntısı, endişe, onaylama ve heyecan gibi işle ilgili duyguları ifade etmek-
tedir. İş tatminin bilişsel bileşeni, bireyin mesleğinin saygın, zihinsel olarak talep edici/zorlayıcı
ve ödüllendirici olup olmadığı konusundaki inançlarla ilgilidir. Son olarak, davranışsal bileşen,
insanların çalışma durumlarına ve takip eden eylemlere verdiği yanıtları içermektedir. Bu yanıtlar,
son derece olumsuzdan belirgin bir şekilde pozitif olana doğru değişebilir ve iş tatmin sürecinin
bir ucunda gecikmeyi, yavaş çalışmayı, sahte hastalığı ve başkalarının üretkenliğini baltalamayı, geç
saatlere kadar çalışmayı içerirken, diğer ucunda meslektaşlarına destek sağlamayı, yüksek kaliteli
bir iş sunmayı ve işe karşı olumlu tutum sergilemeyi içermektedir.
Pek çok iş tatmini teorisi vardır, ancak hepsi ortak noktalara sahiptir. Birincisi iş tatmini, bir
dizi ödül sunan pozisyonlarda çalışmaktan kaynaklanır. Dahası bu ödüller parasal teşviklerin öte-
sine geçmekte ve tanınma, başarı ve özerklik hakkında güçlü psikolojik hisler içermektedir. Bu
konular Bölüm 10’da anlatılmaktadır.

HERZBERG’ E DÖNÜŞ
Frederick Herzberg’in çalışmaları Bölüm 10’da kısaca tartışılmıştır (Herzberg, 1959; Herzberg
ve diğ., 2010) ancak iş yeri işlevlerinin analizi, motivasyon, iş tatmini ve verimlilik üzerindeki
geniş etkisi ışığında, burada daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır. Dikkat edilmesi gereken ilk nokta,
Herzberg’in 61 yıl kadar önce 1959’da iki faktörlü iş motivasyonu teorisini yayınlamış olduğudur.
Teori o zamanlar oldukça tartışmalı olmasına rağmen, bu alanda en çok tekrarlanan çalışmalardan
biri hâline gelmiş ve örgütsel davranış ile insan kaynakları geliştirme alanındaki diğer birçok teo-
ri ve çerçevenin temelini oluşturmuştur. Teori, iş tatmini ve memnuniyetsizliğin iki farklı faktör
grubundan etkilendiğini vurgulamaktadır; yani Herzberg, memnuniyetin ve memnuniyetsizliğin
aynı süreklilikte güvenilir bir şekilde ölçülemeyeceğine dair bir ilk hipotez geliştirmiştir. Herz-
berg ve meslektaşları daha sonra hipotezi test etmek için deneysel bir çalışma yürütmüşler. İki
pilot programın ardından tasarım ve hipotez daha da geliştirilp genişletilmiştir. Temel hipotez,
olumlu ve olumsuz tutumlara yol açan faktörlerin farklı olacağını belirtmektedir. İkinci hipotez,
uzun menzilli olay dizilerine katılan faktörlerin ve etkilerin kısa menzilli dizilerdekilerden farklı
olacağını belirtmektedir.

127
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Temel çalışma kritik olay tekniğini kullanmış ve ABD’de Pittsburgh ve çevresinde yapılmıştır.
200’den fazla muhasebeci ve mühendis üzerinde çalışılmıştır. Katılımcılardan, işleri hakkında çok
iyi ya da kötü hissettikleri herhangi bir zamanı açıklamalarının istendiği yarı yapılandırılmış gö-
rüşmeler yapılmıştır. Katılımcılar hikâyeyi ayrıntılı olarak açıkladıktan sonra sürecin diğer ucunda
başka bir hikâye istenmiştir. Katılımcılardan daha sonra, deneyimlerini 1 ila 20 arasında bir ölçek-
te derecelendirmeleri istenerek bunlardan 1 seçildiğinde duygularını neredeyse hiç etkilemeyen
deneyimlerin, 20 seçildiğinde ise ciddi derecede önemli etkileri olan bir deneyimin belirtileceği
ifade edilmiştir. Daha sonra bu hikâyeler incelenmiş ve bunlara iliştirilen duygular ağırlıklandırıl-
mıştır. Güçlü duygular iş tutumlarında güçlü bir etkiye sahip iken, zayıf duyguların iş tutumlarında
çok az bir etkiye sahip olduğu ortaya konulmuştur. Ek olarak, birçok şeyin memnuniyetsizliğin
kaynağı olabileceği, ancak yalnızca belirli faktörlerin olumlu tatmin için katkıda bulunabileceği
tespit edilmiştir.
Bu verilerden yola çıkarak orijinal hipotez yeniden düzenlenmiş ve iki faktörlü iş tatmini teori-
si hâline getirilmiştir. İş tatminini etkileyen faktörler iki kategoriye ayrılmaktadır. Hijyen faktörleri
işin yapılmasını çevrelemektedir ve denetim, kişiler arası ilişkiler, fiziksel çalışma koşulları, maaş,
şirket politikası, şirket yönetimi ile iş güvenliğini içermektedir. Motivasyon faktörleri olumlu iş tu-
tumlarına yol açar, çünkü kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılamaktadır. Motivasyon faktörleri;
başarı, tanınma, işin kendisi, sorumluluk ve ilerlemedir. Hijyen ihtiyaçlarının tatmin edilmesi,
memnuniyetsizliği ve düşük performansı önleyebilir, ancak yalnızca motivasyon faktörlerinin tat-
mini, genel olarak işletmeler ve özellikle spor işletmeleri tarafından aranan verimliliğin artırılma-
sına katkı sağlayacaktır.

İŞ TATMİNİNİ ETKİLEYEN EK FAKTÖRLER

Herzberg’in modelinin en zorlu eleştirilerinden biri, işçilerin özgeçmişlerinin, deneyimlerinin ve
kişiliğinin de iş tatminini etkileyebileceğini belirtmesi; yani, işçinin genel özelliklerinin de bir rol
oynayabilir olmasıdır. Bu, “işçi yatkınlık faktörü” olarak tanımlanmaktadır.
İçsel eğilim ya da yatkınlık bazı kişilerin, işin doğası veya örgüt ortamından bağımsız olarak
işlerinden tatmin olma veya olmama eğiliminde olduklarını ima eden, iş tatminini açıklamak için
kullanılan en son yöntemin en önemli noktasıdır. Basitçe söylemek gerekirse bazı insanlar eğilim
konusunda genetik olarak olumludur (her şeye iyi tarafından bakan bir yaşam görüşü), bazıları
ise doğuştan olumsuzdur (her şeye kötü tarafından bakan karamsar bir dünya görüşü). Örneğin,
birbirinden ayrılan ikizlerin (aynı genetik özelliklerin yanı sıra farklı deneyimler) incelenmesi ça-
lışması, iş memnuniyetsizliğinin yüzde 30’unun genetik faktörlere uygun olduğunu tespit etmiştir.
İş tatmini’nin eğilimsel kaynağı hakkında önemli miktarda araştırma yapılmış ve bu araştır-
malar iş tatmininin bir dereceye kadar kişinin genel eğilimine dayandığına dair güçlü kanıtlar
sunmuştur. Bu “eğilimsel etki”, zaman içerisinde nispeten istikrarlı duygusal ruh hâlleri yaşama
eğilimidir. Buna göre, bu yaklaşım bir çalışanın işiyle ilgili tutumunun içsel bir zihinsel durumdan
kaynaklandığını varsaymaktadır. Olumlu etki, olumlu duygusal deneyime elverişli bir eğilimdir;
oysa olumsuz etki, çok çeşitli olumsuz duyguları deneyimlemeye meyillidir. Olumlu duygusal
insanlar heyecanlı, aktif, uyanık ve iyimser hissederken, olumsuz duygusal insanlar öfke, kibir,
iğrenme, suçluluk, korku ve gerginlik hissederler.

128
 Tutumlar, duygular ve iş tatmini

İŞ TATMİNİNİN ÖNEMİ
Genel bakışta bahsedildiği üzere, iş tatmini bu bölümde daha fazla tartışılacak olan performans,
devamsızlık ve ciro gibi birçok değişkenle ilişkilendirilmiştir. İş tatmini önemlidir; çünkü bir
kişinin tutumu ve inançları davranışlarını etkileyebilir. Tutumlar ve inançlar, bir kişinin daha çok
çalışmasına veya daha az çalışmasına neden olabilir. İş tatmini, bir insanın günün önemli bir bö-
lümünü işte geçirmesi gibi basit bir nedenden dolayı bile kişinin genel refahını etkiler. Sonuç
olarak bir insanın işle ilgili memnuniyetsizliği, yaşamın diğer alanlarında da memnuniyetsizliğe
yol açabilir.

İŞ TATMİNİ VE ÇALIŞAN PERFORMANSI

İş tatmini ve iş performansı arasındaki ilişkinin uzun ve tartışmalı bir geçmişi vardır. Araştırmacılar
ilk olarak ABD’deki General Elektrik Tesisinde 1924–1933 Hawthorne Çalışmaları yoluyla tatmin
ve performans arasındaki ilişkiden haberdar oldular. Hawthorne Araştırmaları’ndan bu yana, çok
sayıda araştırmacı mutlu bir işçinin üretken bir işçi olduğu fikrini eleştirel bir biçimde incelemiş
ve iş tatmini ve iş performansı arasında zayıf bir ilişki tespit etmiştir. Ancak iş performansının ta-
nımı, örgütsel vatandaşlık (birinin çabalarının örgüt başarısına ne ölçüde katkıda bulunduğu) gibi
davranışlar içerdiğinde, memnuniyet ve performans arasındaki ilişki artmaktadır. İş tatmini ve iş
performansı arasındaki ilişkinin, daha zor ve iddialı işlerde daha kolay ve daha az iddialı işlere göre
daha yüksek olduğunu belirtmek önemlidir.
İş tatmini ve iş performansı arasında bir ilişki olduğu görülmekle birlikte, bu ilişki sezgisel
olarak beklendiği kadar güçlü değildir. Zayıf ilişki, iş yapısı veya ekonomik koşullar gibi faktörlere
bağlanabilir. Örneğin bazı işler, daha fazla memnuniyet için bir faaliyet alanı sağlamadan, minimum
düzeyde bir performans gerekecek şekilde tasarlanmıştır. Ayrıca, işsizlik oranının yüksek olduğu
zamanlarda, tatminsiz çalışanlar bile işsizliktense tatmin edici olmayan bir işi tercih ederek iyi bir
performans sergileyecektir. Genel olarak yaşamımızdan ne kadar tatmin olursak, işlerimizde de
okadar tatmin olacağımız tespit edilmiştir.

İŞ TATMİNİ VE ÇALIŞAN DEVAMSIZLIĞI

Endüstri Psikolojisinde en çok araştırılan konulardan biri iş tatmini ve devamsızlık arasındaki
ilişkidir. Bireylerin işlerini beğenmedikleri takdirde sık sık hastalanacaklarını veya yeni bir
fırsat arayacaklarını varsaymak doğaldır. Yine, bu faktörlerle iş tatmini arasındaki ilişki zayıftır.
Tatmin olan bir işçinin hastalık veya kişisel meseleler nedeniyle işe gelememesi muhtemeldir
oysa tatmin olmayan bir işçi gelir kaybını göze alamadığından işi erteleyemez. İnsanlar işle-
rinden memnun olduklarında, hastalansalar bile işe gitme olasılıkları daha yüksektir. Ancak
işlerinden memnun olmazlarsa çalışmak için yeterince iyi olsalar bile mazeret bildirmeleri
daha olasıdır.

129
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

İŞ TATMİNİ VE ÇALIŞANIN ELDE TUTULMASI

Çalışanların elde tutulması, insan kaynakları yöneticileri için en zor olan operasyonel alanlardan
biridir çünkü bu, çalışanların örgütten tam olarak neden ayrıldığını ve onları elde tutmak için ne
yapmaları gerektiğini belirlemelerini gerektiren zor bir iştir. Çalışanları elde tutmak öncelikli bir
öneme sahiptir çünkü örgütler eğitim, geliştirme, maddi ve maddi olmayan tazminat yatırma ve
örgütsel vatandaşlık oluşturma, amaç ve hedeflere katılım için zaman ayırma konusunda önemli
kaynaklar harcarlar. Zorlu ekonomilerde ve oldukça rekabetçi pazarlarda hem örgütler hem de
çalışanlar en iyi kaynaklara sahip olmayı bekler. İş tatminsizliği iş devir hızının artmasına yol açar.
Bu tatminsizlik içsel veya dışsal faktörlerden kaynaklanabilir. İş devir hızı, iş tatmini gibi çeşitli
koşullardan kaynaklanabilir. İş tatmini çok yönlüdür; bir alandaki tatminin diğer alanlarda da sağ-
lanabileceği anlamına gelmez; aynı şekilde bir alandaki tatminsizlik de tam iş memnuniyetsizliği
anlamına gelmez. İş devir hızı, iş-yaşam çatışması ile de ilişkilendirilebilir.
Öte yandan, bireylerin çalışma hayatı ve özel yaşamları sonsuza dek yeniden görüşülüp yeniden
dengelenebilir. Bu iki yaşam tarzı seçeneği arasında süregelen bir gerilim vardır. Ayrıca, karşılıklı
olarak yüksek düzeyde birbirinden bağımsız olma durumu söz konusudur. Çalışmadaki dengesizlik
veya tatminsizlik çoğu zaman kişisel yaşamda da memnuniyetsizliğe yol açar. Bu durum, yalnızca
moralde bir azalmaya değil, aynı zamanda iş devir hızında da artışa neden olabilir. Örgütlerin
etkililiğini sürdürebilmesi ve çalışanlar arasında iş tatminini kalıcı hâle getirebilmeleri açısından
iş-yaşam dengesi ile ilgili sorunları anlamaları ve ele almaları gerekmektedir. Bu fikri desteklemek
için yaşamdan memnun olan kişilerin daha mutlu çalışanlar olduğunu ve daha iyi bir örgütsel va-
tandaşlık, nezaket ve vicdanlılık gösterdiğine dair kanıtlar bulunmaktadır.

VAKA ANALİZİ
Herhangi bir iş yerinde, işinden zevk alan ve işine güçlü bir duygusal bağlılık ile bağlı olan
çalışanların olabileceği gibi, iş tatmin ve bağlılık düzeyleri düşük başka çalışanlar da olacak-
tır. Rolling Meadows Futbol Kulübü (RMFC) bu durumda olan bir kulüptür. RMFC aynı
zamanda basketbol, saha hokeyi ve tenis alanlarında da programlar sunan çok amaçlı bir spor
kulübüdür. Ancak gelirinin büyük kısmı seçkin ulusal bir futbol yarışmasına katılmasıyla elde
edilmiştir. Büyük ve sadık bir üye kitlesine sahip, iyi hizmet veren bir kulüp olup aynı zaman-
da yönetim komitesi, özellikle de CEO’su tarafından sıkı bir şekilde kontrol edilen, oldukça
rekabetçi bir kulüptür.
Barry Beefcake oldukça iyi yeterlilik belgelerine sahip olan bir CEO’dur. Hükümet için bir spor
politikası analisti olarak çalışmış ve özel sektörde halkla ilişkiler ve müşteri ilişkileri bölümü müdürü
olarak ek deneyime sahiptir. Barry, kulübün önceki başarılarına dayanmak ve sadece futbol takı-
mıyla elde edilen başarıyı garanti etmekle kalmayıp aynı zamanda sosyal kulüp ve üyeliği destek-
leme düzenlemeleriyle de başarıyı garanti altına almakla işe başlamıştır. Barry, ayrıca çalışanlarını
yakından kontrol etme gereği duymaktadır. Davranışsal beklentileri ve performans standartlarını
açıkça belirten bir dizi çalışma protokolü ve uygulaması geliştirdiğinden, bu durum çok fazla
problem teşkil etmiyordu. Barry ayrıca iddialı ve dik kafalıydı. Prensipte, personeli fikirlerini onunla
paylaşması için teşvik ederken, nadiren onlar için harekete geçerdi ve çoğunlukla, talimatlarının

130
 Tutumlar, duygular ve iş tatmini

karşı gelinmeden tam ve anında yerine getirilmesini isterdi. Barry, halkla ilişkiler ve müşteri ilişkileri
personeli ile çalışırken özellikle müdahaleci bir tavır sergilerdi. Altı kadrodan dördü kadındı, biri
müdürdü. Halkla ilişkiler direktörü Betty Bootlace, Barry gibi oldukça deneyimli ve enerjikti. Ancak
Barry’nin aksine, onun yönetsel tarzı önemli personel girişimleri için alan yaratmaktaydı. Ancak
ne yazık ki Betty için Barry, halkla ilişkiler ile ilgili ne düşündüğünü yalnızca Betty’ye değil, astları
için de dile getirdi. Barry’nin son derece müdahaleci ve katı mekânik yönetim tarzına birkaç ay
ancak dayanan Betty, sonunda istifa etti. Kulübe olan duygusal bağları ve işi, Barry’nin acımasız
müdahaleleriyle yok edildi. Ek olarak, Betty’nin istifası domino etkisi yarattı ve diğer üç kadın halk-
la ilişkiler personeli de kulüpten ayrıldı. Barry, yarattığı sorunlardan habersizdi. Yönetim felsefesi,
rekabetçi spor felsefesine çok benziyordu: ilk olarak, eğer rekabetçi değilseniz başaramazsınız;
ikincisi, çoğu sporcu ve oyuncu gibi çalışanlar da sonraki manevralara yer olmayan, çok net ve
kesin talimatlar verildiğinde en iyi şekilde çalışacaktır. Kısacası, sporcular gibi personel de kesin
ve son derece kurallara uygun talimatlara bağlı kaldıklarında en iyi performansı gösterirler. Barry,
halkla ilişkiler çalışanlarının çoğunun işten ayrılmasını, hiçbirinin baskıyı kaldıramayacağını ve sa-
dece zayıf vasıflı olmadıklarını, aynı zamanda duygusal açıdan da kararsız olduklarını belirterek
kendince mantıklı hâle getirdi.

Sorular
1 Bir işe duygusal bağlanma ile işi tatmin edici bir şekilde yapma yeteneği arasında ne gibi bir
ilişki olduğunu düşünüyorsunuz?
2 Memnun olmayan bir işçi üretken bir işçi olabilir mi?
3 Rolling Meadows Futbol Kulübü (RMFC) durumunda, personelin işlerine ne kadar duygusal
bağlılık göstermesi gerekirdi?
4 Sizin bakış açınıza göre, Barry’nin yönetim tarzının RMFC’deki iş tatmini düzeyi üzerindeki
etkisi ne oldu?
5 Barry, personelin iş tatminini arttırmak için kullanabilecekleri herhangi bir şey sağladı mı?
6 RMFC’nin CEO’su olsaydınız ve personelin yüksek memnuniyet seviyesine ulaşma potansiyeli
olan bir çalışma ortamı oluşturmak isteseydiniz ne yapardınız?
7 Bu olayı düşündükten sonra, genel olarak spor kulüplerinin yapısı ve davranışları hakkında,
RMFC sorununun diğer birçok benzer kulüpte de olabileceğini düşünmenize yol açan bir şey
var mı?

Vaka çalışması
Formula 1 Grand Prix web sitesine bakınız (www.formula1.com/en/latest.html). Bu büyük çaplı
etkinlik serisinden çıkan çok çeşitli işlere özellikle dikkat ediniz. Ardından, Grand Prix ile ilgili
olumsuz yorumlar, özellikle çevresel etkileri, sokak devrelerinde yarattığı gürültü, olayları yürütme
maliyetleri, büyük ticari katılım düzeyleri ve beraberinde gelen aşırı cazibe ve şöhreti düşününüz.
Bu sorunların ışığında, Grand Prix pistinde çalışanlara (hem ücretli hem de gönüllü) başarı hissi ve
güçlü bir iş yapma duygusu veren şeyin ne olduğunu açıklayıp açıklayamayacağınıza bakınız.

131
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

ÖZET
Çalışan tatmini çalışanlar için son derece önemlidir. Sadece mutluluk vermekle kalmaz, aynı za-
manda sıkı çalışma ve işletmenin hedeflerine ulaşma konusunda yardımcı olma arzusunu yaratır.
Memnun çalışanlar, örgütlerine karşı son derece sadık ve en kötü senaryolarda bile buna bağ-
lı kalıyorlar. Çalışan tatmininin ilk faydası, bireylerin nadiren işlerini bırakmayı düşünmeleridir.
Çalışan tatmininin ikinci faydası, yüksek düzeyde çalışma taahhüdü ve üretkenliğe yol açmasıdır.
Buna ek olarak, tatmin düzeyi yüksek çalışanlar değişime daha kolay uyum sağlar ve iş baskılarının
da nispeten kolay bir şekilde üstesinden gelirler. Tatmin düzeyi düşük çalışanlar - özellikle spor iş-
letmelerinde bulundukları zaman - gecikmeye, devamsızlığa ve düşük verimlilik seviyelerine daha
yatkındır. Ancak iş tatmininin büyük ölçüde işlerin nasıl yapılandırıldığı ve denetlendiğine bağlı ol-
duğunu anlamak da önemlidir. İnisiyatif alma ve riski aşması konusunda özerklik ve ödüllendirme
sağlayan işler, yüksek tatmine yol açar. Sıkıca denetlenen ve insanlara yaratıcılık fırsatını vermeyen
işler genellikle mutsuz ve kayıtsız bir iş gücü üretecektir.

İNTERNET SİTESİ
Hurd, A.R, Barcelona, R.J. and Meldrum, J.T. (2008). Excerpt on “Reward systems”. In A.R. Hurd,
R.J. Barcelona, and J.T. Meldrum. (2008). Recreation managers can use rewards to improve
employee motivation, retention, Cloth Pass/Kycd (online). www. humankinetics.com/excerpts/
excerpts/recreation-managers-can-use-rewards-to-improveemployee-motivation-retention. Rekreasyon
sektöründe iş tatmini hakkında daha fazla bilgi için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Carlstedt, R. (2012). Evidence-based applied sport psychology. New York: Springer.
Cox, R. (2012). Sport psychology: concepts and applications (7th edn). New York: McGraw-Hill. Her-
zberg, F. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B. (2010). The motivation to work (12th edn). New Brun-
swick, NJ: Transaction.
Lane, A. (2015). Sport and exercise psychology: Topics in applied psychology (2nd edn). London:
Routledge.
Mellalieu, S. and Hanton, S. (2009). Advances in applied sport psychology. London: Routledge. Rich-
ards, R. (2009). Contemporary sport psychology. New York: Nova Science.
Robbins, S. and Judge, T. (2012). Essentials of organizational behavior (15th edn). Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall.
Saari, L. and Judge, T. (2004). Employee attitudes and job satisfaction. Human Resource Management,
43(4), pp.395–407.
Silva, J. and Stevens, D. (2002). Psychological foundations of sport. Brockport, NY: Brockport Bookshelf.
Silva, J. and Weinberg, R. (1984). Psychological foundations of sport. Champaign, IL: Human Kinetics.
Weinberg, R. and Gould, D. (2014). Foundations of sport and exercise psychology (6th edn). Cham-
paign, IL: Human Kinetics.
Williams, J. (ed.) (1993). Applied sport psychology: Personal growth to peak performance (2nd edn).
Mountain View, CA: Mayfi eld.

132
 Bölüm D
İletişim sistemleri ve
sosyal süreçler
 Bölüm 12
Grup davranışı

GENEL BAKIŞ
Bu bölümde, grup işletmelerinde grup davranış dinamikleri ele alınmaktadır. Bu bölüm, var olan
çeşitli grup türlerini tanımlamakla başlar ve ardından insanların gruplara neden katıldığını tartı-
şarak devam eder. Daha sonra beş aşamalı grup geliştirme modeli (biçimlendirme, fırtına, norm,
performans, erteleme) tartışılır. Ardından, grupların ve grup üyelerinin rolleri, normları ve durum-
larının bir incelemesi bulunmaktadır. Bu bölüm, grup karar verme sürecinin çeşitli yönleriyle ilgili
bir konuşma ile sona erer.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Grupları belirleyebilir ve sınıflandırabilir;

2 İnsanların gruplara katılmasının ardındaki nedenleri kavrayabilir;
3 Grup geliştirmenin beş aşamasını öğrenir: biçimlendirme, fırtına, norm, gösteri ve erteleme;
4 Rol, norm ve statü grup özelliklerini anlayabilir;
5 Grup kararlarını ve spor işletmelerinde karar vermek için grupların kullandığı tekniklerin
farkına varabilir.

İLETİŞİM VE SOSYAL SÜREÇLERE GİRİŞ

İletişim, bireylerin ve grupların bilgi, tutum ve davranışlarında, gerçek ve teknik bilgiler sağla-
yarak, motivasyon veya ikna edici mesajlar kullanarak, öğrenme sürecini ve sosyal ortamı kolay-
laştıran toplumsal bir süreçtir. Bütün bunlar iletişimin sosyal bir süreç olduğunu açıkça ortaya
koymaktadır. Sosyal süreçler, bireylerin ve grupların etkileşime girme, uyum sağlama, yeniden dü-
zenleme, ilişki kurma ve sosyal etkileşim yoluyla tekrar düzenlenen davranış şekillerini oluşturma
biçimleridir. Sosyal süreç kavramı, sosyal etkileşimin alabileceği bazı genel ve tekrarlayan biçimleri

135
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

ifade etmektedir. Etkileşim veya karşılıklı etkinlik, sosyal yaşamın özüdür. Bireyler ve gruplar
arasındaki etkileşim sosyal süreç şeklinde gerçekleşir. Sosyal süreçler, tekrar tekrar ortaya çıkan
sosyal etkileşim biçimlerini ifade etmektedir. İletişim süreçlerinin sosyal karakteri iki farklı bakış
açısıyla analiz edilebilir. Biri, iletişim sürecindeki iki konum arasındaki sosyal ilişkidir: iletişimci ve
alıcı. İkinci bakış açısı, iletişimcinin veya alıcının diğer ilgili sosyal ilişkilerine ve bunların iletişimin
kökenleri veya sonuçları üzerindeki etkisine odaklanır. İletişim süreçlerine katıldığımızda sadece
iletişimci veya alıcı değil, aynı zamanda farklı sosyal grupların da üyeleriyizdir ve ilgili bir sosyal
ilişkiler ağına entegre ediliriz.

GRUPLARI TANIMLAMA VE SINIFLANDIRMA

Grup, belirli hedeflere ulaşmak için bir araya gelmiş, birbiriyle etkileşime giren ve birbirine ba-
ğımlı iki veya daha fazla birey olarak tanımlanmaktadır. Gruplar ya biçimsel ya da biçimsel olmayan
şeklindedir. Biçimsel grup denildiğinde örgütün yapısı tarafından tanımlananlar ve belirlenmiş iş
görevlerini yapanlar kastedilmektedir. Eğer biçimsel bir grup varsa o zaman yapılması gereken
davranışlar örgütsel amaçlarla belirlenir ve yönlendirilir. Bir hava yolu uçuş ekibini oluşturan altı
üye biçimsel bir gruba örnektir. Buna karşılık, biçimsel olmayan gruplar ne biçimsel olarak yapı-
landırılmış ne de örgütsel olarak belirlenmiş ittifaklardır. Bu gruplar, çalışma ortamındaki sosyal
temas ihtiyacına cevap olarak görünen doğal oluşumlardır: düzenli olarak birlikte yemek yiyen
farklı bölümlerden üç çalışan, biçimsel olmayan bir gruba örnektir.
Grupları komuta, görev, ilgi alanı veya arkadaşlık grupları olarak alt sınıflara ayırmak mümkün-
dür. Komuta ve görev grupları resmî örgüt tarafından belirlenirken, ilgi ve arkadaşlık grupları gay-
riresmî ittifaklardır. Komuta grubu örgüt şeması tarafından belirlenir ve direkt olarak yöneticiye
rapor veren bireylerden oluşur. Örneğin, bir Koçluk Direktörü ve 12 antrenörü bir komuta grubu
oluşturur. Örgütsel olarak belirlenen görev grupları, bir iş görevini tamamlamak için birlikte çalı-
şanları temsil etmektedir. Ancak bir görev grubunun sınırları hemen ardından gelen hiyerarşik üst
ile sınırlıdır ve komuta ilişkilerini aşabilir. Örneğin, bir üniversite sporcusu bir kampüs suçuyla
suçlanıyorsa bu durum akademik işler dekanı, öğrenci dekanı, kayıt memuru, güvenlik müdürü
ve öğrencinin danışmanı arasında iletişim ve koordinasyon gerektirebilir. Böyle bir oluşum bir
görev grubunu oluşturmaktadır. Unutulmamalıdır ki tüm komuta grupları aynı zamanda da görev
gruplarıdır, ancak görev grupları örgütün de ötesine geçebildiğinden, bunun tersinin doğru olması
gerekmez. Ortak komuta veya görev gruplarına bağlı olan ya da olmayan kişiler, her birinin ilgili
olduğu belirli bir hedefe ulaşmak için bir guba katılabilirler. Bu bir ilgi grubudur. Bu gruplar, tatil
programlarını yapmak için birbirine bağlanan çalışanlar, kovulmuş bir eşi desteklemek, daha iyi ça-
lışma koşulları aramak ya da ortak çıkarlarını artırmak için birleşmiş bir organı temsil etmektedir.
Bireylerin gruplara katılmasının tek bir nedeni yoktur. Bireyler çeşitli nedenlerle gruplara katı-
labilirler. Örneğin; kendini güvende hissetmek, “yalnız kalma” güvensizliğini azaltmak, daha güçlü
hissetmek, kendinden daha az şüphe duymak ve tehditlere karşı daha dirençli olmak için bir gruba
dâhil olunabilir. Ayrıca yabancılar tarafından önemli görüldüğü, tanınma ve statü sağladığı için de
bir gruba katılınabilir. Gruplar, yabancılara itibar iletmenin yanı sıra, grup üyelerini onurlandıra-
rak benlik saygısını artırmaktadır. Sosyal ihtiyaçları düzenli bir etkileşim ile karşılamak, üyeliğe

136
 Grup davranışı

kabul ihtiyacını gidermek için birincil kaynak olabilir. Gruplar, bireysel olarak elde edilemeyen bir
güç kaynağı sağlar, bir grupta “sayılardaki güç” vardır. Son olarak, bazı görevler için birden fazla
kişiye ihtiyaç duyulduğundan gruplar hedef başarısını kolaylaştırabilir. İşi tamamlamak için bilgiyi
veya gücü bir araya getirme ihtiyacı vardır. Bu gibi durumlarda, yönetim biçimsel bir grubun kul-
lanılmasına güvenebilir.
Bununla birlikte, gruplar bir gelişim sürecinden geçmektedir. Grup gelişimi dinamik bir sü-
reçtir ve çoğu grup sürekli bir değişim hâlindedir. Kanıt, grupların standart beş aşamalı bir sıradan
geçtiği yönündedir. Bu aşamalar:

1 Biçimlendirme: grup gelişiminde ilk aşama, çok belirsizlik ile karakterize edilir;
2 Fırtına: grup gelişiminde ikinci aşama, grup içi çatışma ile karakterize edilir;
3 Normlama: grup gelişiminde üçüncü aşama, yakın ilişkiler ve uyumluluk ile karakterize edilir;
4 Performans: grup gelişiminde dördüncü aşama, grup tamamen işlevsel olduğunda gerçekleşir;
5 Erteleme: geçici gruplar için grup geliştirmenin son aşaması olup görev performansından
ziyade faaliyetleri tamamlama kaygısı ile ilgilidir.

Bazı çalışmalar, grupların evrensel bir aşama sırasında gelişmediğini doğrulamaktadır; ancak grup-
ların ne zaman oluştuğu ve çalışma şeklinin değişim zamanlaması oldukça tutarsızdır. İlk toplantı
grubun yönünü belirler, grup faaliyetinin ilk aşaması eylemsizliktir, daha sonra büyük değişiklikler
başlatan bir geçiş gerçekleşir, ardından eylemsizliğin ikinci aşaması geçişi izler ve son olarak da
grubun son toplantısı belirgin bir şekilde hızlandırılmış bir aktivite ile canlandırılır. Kesikli denge
modeli, temelde üyelerinin zaman ve son teslim tarihleriyle ilgili farkındalıklarıyla tetiklenen, kısa
devrimci değişikliklerle dolu uzun eylemsizlik dönemlerinin sergilendiği grupları nitelendirmek-
tedir.
Çalışma grupları, düzensiz çeteler değildir; aksine üyelerin ve grubun davranışını şekillendi-
ren bir yapıya sahiptirler. Bu yapısal değişkenler rollerin tanımlanmasını içermektedir. Bir grup
içindeki rol, bir sosyal birimde belirli bir pozisyonda yer alan birine atfedilen, beklenen davranış
kalıpları kümesidir. Bir rol düşündüğümüzde aşağıdakilerle ilişkilendiririz:

■■ Rol kimliği: bir rolle tutarlı olan belli tutum ve davranışlar;

■■ Rol algısı: bireyin belirli bir durumda nasıl davranması gerektiğine dair görüşü;
■■ Rol beklentileri: başkalarının bir kişinin belirli bir durumda hareket etmesi gerektiğine inan-
ması;
■■ Rol çatışmaları: bireyin farklı rol beklentileri ile karşı karşıya olduğu bir durum.

Bazı grup çabaları, grup üyelerinin yeteneği, grubun büyüklüğü, çatışma seviyesi ve üyelerin
grup normlarına uyma konusundaki iç baskıları gibi karmaşık değişkenler nedeniyle diğerlerin-
den daha başarılıdır. Normlar, bir grup içindeki grup üyeleri tarafından paylaşılan, kabul edile-
bilir davranış standartlarıdır. Grup normları, kabul edilebilir grup davranışı için parametreler
sağlar. Dolayısıyla, davranışlara sınırlamalar getirmekte, grup üyelerinin davranışlarını toparla-

137
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

mak ve uygun kişiler arası davranışları işaret etmek için kılavuzlar sunmaktadır. Bu ise grubun
tavrını ayarlamak için yapılmaktadır; eğer grup ciddi ve hedef odaklı olacaksa, disiplin ve kurallar
şarttır. Grubun tavrı rahat ve canlıysa normlar daha yumuşaktır. Bu durumda grup normları,
sınırları çizerek ve grup içindeki her bireyin rolünün tonunu belirleyerek etki etmektedir. Dav-
ranışınızı grupların normlarına uygun hâle getirmek gelenek ve kurallara uygun davranış gerek-
tirmektedir. Uyum bireylerin düşüncelerini, duygularını ve davranışlarını bir grubun normlarına
yaklaştırmak için kullanılan bir terimdir. Özel uyum, insanlar grubun haklı olduğuna gerçekten
inandığında ve hatta grup üyelerinin yokluğunda bile meydana gelmektedir. Kamusal uyum, in-
sanlar baskı altında kaldıklarında ve grup normlarına uymaktan başka bir seçeneğin olmadığını
hissedince görülmektedir. Herkes varken insanlar aynı fikirde gibi davranır, ama özelde grubun
yanlış olduğunu düşünür. Ancak zaman zaman grup normlarına uyma ihtiyacı “grup düşüncesine”
yol açabilir. Grup düşüncesi, fikir birliği normunun alternatif eylem planlarının gerçekçi değer-
lendirmesini geçersiz kılan bir olgudur.
Gruplara veya grup üyelerine başkaları tarafından verilen, sosyal olarak tanımlanmış bir po-
zisyon veya rütbe “statü” olarak adlandırılmaktadır. Statü ayrıca grup normlarını uygulayan, grup
tonunu ayarlayan ve koruyan bir komut zinciridir. Bir örgütün üst düzey üyeleri performansı de-
ğerlendirir ve örgütsel görevin yerine getirilip getirilmediğini onaylar. Ayrıca gruptaki kendi sta-
tülerinin altındakilere örnek olmaları gerektiği gibi, akranlarına destekçi ve model olarak hizmet
etmelidirler. Bu şekilde, statü bireysel davranışı etkiler, çünkü statü örgüt içindeki baskı gücünü
temsil etmektedir: birinin baskı gücü arttıkça kontrolü de o kadar etkili olur. Bu nedenle, bir rol
tanımlandıktan sonra insandan insana daha belirgin sınırlar yaratılır. Bu sınırlar ise nihayetinde
grup içindeki dinamikleri ve etkileşimi etkiler.
Statü özellikleri teorisi, görev gruplarındaki güç ve prestij emirlerinin oluşum ve yapılarını,
üyelerin statü özelliklerinden öngörmektedir. Statü ve grup etkileşimleri (yerleşik normlar kü-
mesine dayanan davranış) grup, grup işlevi ve üyeler arasındaki etkileşim üzerinde olumlu etki
yaratabilir. Grubun verimliliğini artırabilir, ancak anormal üyelerin izolasyon ve reddi ile çalışan-
ların olumsuz olağan dışı davranışlarına yol açabilir. Çalışan sapkınlığı ya da anormalliği, önemli
örgütsel normları ihlal eden gönüllü davranış olarak tanımlanmaktadır ve bu şekilde bir örgütün,
üyelerinin veya her ikisinin de refahını tehdit etmektedir. Çalışan sapkınlığı, çalışanların ya sosyal
bağlamın normatif beklentilerine uyma motivasyonundan yoksun kalması ya da bu beklentileri
ihlal etmek için motive olmaları nedeniyle isteğe bağlıdır (Kaplan 1975). Olumsuz iş yeri olağan
dışı davranışları; yöneticinin talimatlarını takip etmemek, iş döngüsünü kasıtlı olarak yavaşlatmak,
geç gelmek, küçük hırsızlık yapmak, iş arkadaşlarına saygılı davranmamak ve/veya iş arkadaşlarına
kaba davranmak gibi çalışan suçlarını içermektedir. Toplumsal kuralları ihlal eden etik dışı davra-
nışların aksine, olumsuz olağan dışı davranışlar, önemli örgütsel normların ihlaline odaklanmak-
tadır.
Bazen grup üyelerinin bireysel olarak yapabildiklerinden daha azını yapma eğilimi olabilir, bu
da grup büyüklüğü ile bireysel performans arasında ters bir ilişki oluşturmaktadır. Küçük gruplar-
da, insanların çabalarının daha önemli olduğunu ve bu nedenle daha fazla katkıda bulunacaklarını
hissetme olasılıkları daha yüksektir. Grup ne kadar büyük olursa insanların o kadar az bireysel
çabası olacaktır. Bu sosyal kaytarma ya da sosyal aylaklaşma olarak bilinmektedir. Sosyal kaytarma,

138
 Grup davranışı

hedefe ulaşmak için bir grupta çalışırken tek başına çalışılandan daha az çaba sarfeden insanların
olgusudur. Bu, eğer grubun bütün üyeleri ortak bir hedefe ulaşmak için çabalarını bir araya ge-
tiriyorlarsa, grubun her bir üyesi, bireysel olarak sorumlu olsaydı, daha az katkıda bulunurlardı
anlamını taşımaktadır. Bunun grup üretkenliği üzerinde ciddi bir etkisi olabilir.

GRUP UYUMU VE KARAR VERME

Yönetim birbirine uyumlu gruplar aramalı mıdır? Grup uyumu, grup üyelerinin birbirine göster-
diği ilgi ve paylaşılan ortak hedeflerin derecesi olarak tanımlanabilir. Grup uyumunu, bir grubu
birbirine bağlayan sosyal yapıştırıcı olarak düşünebilirsiniz. Birçok kişi, güçlü grup uyumu göste-
ren çalışma ekiplerinin, iş hedeflerine ulaşmak için daha iyi faaliyette bulunacağına ve çalışacağına
inanmaktadır. Ancak bu iddiadaki araştırma sonuçlarının karışık olduğunun farkına varmalısınız.
Grup uyumu, tek bir faktörden değil, birden fazla faktörün etkileşiminden kaynaklanmaktadır.
Grup uyumunun grup performansı üzerinde etkisi olmasına rağmen, grup performansı grup uyu-
munu yaratabilir veya artırabilir. Bu mantıklı görünmektedir - herkes kazanan bir takım olmak
ister ve kimse kaybeden bir takım olmak istemez. Bununla birlikte, yüksek düzeyde uyumlu grup-
ların üyeleri daha fazlasını başarmak için motive edilebilir, bu da örgütün performans görüşüne
mutlaka uymayabilir. Bu nedenle grup uyumu, grup görev performansı üzerinde olumsuz bir et-
kiye sahip olabilir.
Uyumluluk, grubun üyelere ne kadar çekici geldiğinin (ve onu terk etmenin direncinin), takım
ruhu duygusunun ve üyelerinin kendi çabalarını koordine etme isteklerinin bir ölçüsüdür. Düşük
uyumlu bir grubun üyeleri ile karşılaştırıldığında, yüksek uyumlu bir grupta olanlar toplantılara
katılmaya istekli olacak, gruptan memnun olacak, tartışmalarda “ben” yerine “biz”i kullanacak, iş
birliğine açık ve arkadaş canlısı ayrıca birbirleri ve kendileri için koydukları hedeflere ulaşmada
daha etkili olacaklardır. Düşük uyumlu gruplarda ise devamsızlık yapılması, ortak bir çıkar ya da
hedef paylaşan küçük grupların ve ihtilafların büyümesi ve karar eksikliğinde bir hayal kırıklığı hissi
olması muhtemeldir.
Bazen grup üyelerinde bireysel olarak yapabildiklerinden daha azını yapma eğilimi de olabilir,
bu da grup büyüklüğü ile bireysel performans arasında ters bir ilişki oluşturur. Büyük gruplar,
karmaşık görevler hakkında bilgi toplamayı kolaylaştırır. Büyük grupların güçlü ve zayıf yönleri
vardır. Güçlü yönler arasında, daha eksiksiz bilgi sunabilecekleri, daha fazla görüş çeşitliliği sağla-
yabilecekleri, daha yüksek karar kalitesi ve daha fazla çözüm kabul etme olasılığı vardır. Zayıf yön-
leri arasında ise; daha fazla zaman alıcı olmaları, boyun eğmeleri gereken artan bir baskı olması, bir
veya birkaç üyenin egemenliği ve belirsiz bir sorumluluk yaratabilme ihtimalleri olabilir. Küçük
gruplar, karmaşık görevlerin uygulanmasını koordine etmek ve kolaylaştırmak için daha uygundur.
Büyük ve küçük grupların grup karar verme tekniklerini kullanması gerekir. En yaygın grup
karar verme şekli yüz yüze etkileşim gruplarında gerçekleşmektedir. Etkileşen gruplar genellikle
kendilerini sansürler ve bireysel üyeleri görüşün uygunluğuna doğru zorlarlar. Bir yönetici bir
grup karar yaklaşımının kullanılması gerektiğini belirlediğinde, karar durumuna en uygun tekniği
belirleyebilirler.
Beyin fırtınası, alternatif üretmek için iyi bir tekniktir. Beyin fırtınasındaki temel düşünce,
fikirlerin tümü önerilinceye kadar değerlendirmeyi askıya alarak, mümkün olduğunca çok fikir
üretmektir. Başkalarının önerilerine dayalı olarak katılım sağlanmasına teşvik edilir ve hayal gücü

139
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

vurgulanır. Beyin fırtınası, yaratıcı alternatiflerin geliştirilmesini geciktiren etkileşimli grupta-

ki uyum baskılarının üstesinden gelmek içindir. Beyin fırtınası kullanan grupların, kullanmayan
gruplardan çok daha fazla fikir ürettiği görülmüştür. Tipik bir beyin fırtınası oturumunda, yaklaşık
altı ile on kişi oturup sorunu tartışır. Grup lideri tüm katılımcıların anlayabilmesi için sorunu açık-
ça ifade eder. Hiçbir eleştiriye izin verilmez ve tüm alternatifler daha sonra tartışılmak ve analiz
edilmek üzere kaydedilir.
Nominal/sembolik grup tekniği (NGT) karar verme sürecinde tartışma veya kişiler arası ile-
tişimi kısıtlar; bu nedenle “nominal” terimi kullanılır. Grup üyelerinin tümü, geleneksel bir komi-
te toplantısında olduğu gibi fiziksel olarak hazırdır, ancak üyeler bağımsız çalışır. NGT aşağıdaki
belirli adımlardan oluşmaktadır: (1) bireyler fikirlerini sessizce listeler; (2) fikirler, tüm fikirler
listelenene kadar her seferinde bir çizelgeye yazılır; (3) tartışmaya yalnızca fikirleri açıklığa kavuş-
turmak için izin verilir ancak eleştiriye izin verilmez ve (4) oylama veya başka bir kayıt aracı ile oy
kullanılır. Nominal grup tekniği, grup üyelerinin başkalarının eleştirilerinden korktuğu durum-
larda kullanması için iyi bir tekniktir. Nominal/sembolik grup yönteminin temel avantajı, grubun
resmi olarak toplanmasına imkân vermesi, ancak etkileşimli bir grup gibi bağımsız düşünceyi kı-
sıtlamamasıdır.

VAKA ANALİZİ
Thompson Coburn Spor Hukuku grubundan Bob Wallace, Kasım 2013’ün ilk haftasının, özellikle
Ulusal Futbol Ligi’nde (NFL: National Football League) profesyonel sporcu soyunma odasında,
futbol takım arkadaşları arasında gerçekleşen kabul edilebilir grup davranışları konusunda ilginç
bir dönem olduğunu belirtmiştir. Miami Dolphins’in 8 yıllık tecrübeli hücum yan hakemi olan Richie
Incognito, taarruz hattında Incognito’nun yanında oynayan Stanford’dan takımı arkadaşı hücum
defansı Jonathan Martin’i taciz etmek ve/veya zorbalık yapmakla suçlandı. Medyaya gönderilen
sesli ve yazılı mesajlara göre Incognito, Martin hakkında geniş kapsamlı sözlü taciz uyguladı.
Taciz görünüşte en az birkaç ay sürdü.
Incognito tarafından yapıldığı iddia edilen eylemler ve Martin’in bu davranışlara gösterdiği
tepkinin sonucu olarak bir ateş fırtınası futbol dünyasını içine çekti, bu durum mevcut ve eski futbol-
cuların yanı sıra yorumcuların da ilgisini çekti. Anlaşmazlık, spor dünyasında başkalarına da yayıl-
dı; Incognito haberinin patlamasından kısa bir süre sonra Ulusal Basketbol Birliği (NBA: National
Basketball Association), üyelere oyuncuları “kabul sınamasının” hiçbir şeklinin hoş görülmeyeceğini
anımsatan ve oyuncuları tanıklık ettikleri veya maruz kaldıkları ihlalleri bildirmeye teşvik eden bir
talimat yayınlamıştır. Kabul sınaması yerleşik bir grup uygulamasıdır ve genellikle grup başlatma
sürecinin bir parçası olarak ortaya çıkar. Sıklıkla, “gruba katılmaya istekli olup olmadığına bakıl-
maksızın aşağılayan, küçük düşüren, kötüye kullanan veya tehlikeye atan bir gruba katılan birinden
beklenen herhangi bir aktivite” olarak tanımlanır. Bir takım faaliyeti şekli olarak kabul sınaması,
grup uyumuna zarar verir.
Miami Dolphins’in sağ hücum defansı Jonathan Martin, zihinsel olarak yorulduğunu ileri sürerek
takımdan ayrıldı. Dolphins’in hücum yan hakemi Richie Incognito’nun Martin’i tehdit ettiğini ve
ikinci yıl oyuncusunu ırkçı sözlerle kötüye kullandığını gösteren bir sesli mesaj yayınlandı. Olay,

140
 Grup davranışı

sporda kabul sınaması tartışmasını başlattı, bu yüzden NBA’in oyuncularının güvenliğini sağlamak
istemesi mantıklı geldi. Bazıları Lig’in Incognito’yu kovması ya da ömür boyu yasaklandırılması yö-
nünde çağrıda bulundu. Bazıları Martin’in yeterince sert olmadığını ve durumu “erkek erkeğe” ele
alması gerektiğini söyledi. Diğerleri, Incognito’nun eylemlerini Martin’in birçok çaylak oyuncu gibi
katlanmak zorunda olduğu bir geçit ritüeli olarak savundu. Böylesi “zorlu bir sınavdan geçmenin”
ekip çalışması oluşturduğu ve NFL’nin testosteron odaklı kültürünün önemli bir parçası olarak hizmet
ettiği tartışıldı. Ancak diğerleri, Incognito’nun mesajlarının ırksal olarak suçlayan ve tehdit edici
niteliği göz önüne alındığında, tartışmanın yetersiz kaldığını öne sürmektedir. Olayın bu kısmı, bu
olayı kabul edilebilir bir telkin veya ekip oluşturma hattının karşısına çeken olaylara büyük ölçüde
katkıda bulunmuştur.
Bu olayın bir sonucu olarak, spor örgütleri bazı grup davranışlarının iş yerinde kabul edilemez
olduğunu anlamıştır. Spor örgütleri farklı kurallar çerçevesinde işlemez. Akademisyenler ve medya
yorumcuları örgütlerin bu farkındalığa ne kadar çabuk ulaşılırsa o kadar iyi olacağını vurguladılar.
Olaydan hemen sonra, Boston Globe köşe yazarı Christopher Gasper, Gizli Kabul sınaması id-
dialarını tartışırken şöyle yazdı: ‘NFL soyunma odasının dar görüşlü ve Darwin’ci kültürü, zorbalık
ve tacizin ciddiyetinin açık bir şekilde kabul edilmesiyle toplumun geri kalanına katılmaya henüz
hazır değildir’ ve bu kültür “soyunma odası kutsallığının korunmasına daha fazla ilgi duyuyor” gibi
görünüyor. Bunun yerine, Gasper, NFL’nin ‘endişelenmesi gereken şeyin, zorbalık veya ağır bir
taciz bildiren bir sonraki oyuncuya, açıkça düşmanca davranan bir ortam yaratan kendi oyuncuları
olduğunu belirtti. Takımlar “canından bezdiren, caydırıcı veya küçümseyen takım arkadaşlarının,
NFL takım oluşumunun gerekli bir parçası olduğu fikrinin ötesine geçmelidir”.
Takımlar ve ligler için soyunma odalarının kültürünü değiştirmesi ve geçmişine yönelik davra-
nışların artık kabul edilemez olduğu veya hoş görülmeyeceğini vurgulamaları konusunda daha
yaratıcı bir strateji olmalıdır. 360 sayılı Ben James Kanunu, yazılı bir politika oluşturmak, uygun ve
güvenli iş yerlerinin önemini ifade etmek ve şikâyetleri ele almak için resmî prosedürler uygulamak
da dâhil olmak üzere, spor örgütlerinin toksik iş yeri kültürlerini değiştirmek için atabilecekleri birkaç
adım önermiştir. Eğer Dolphinler bu adımları atmış olsaydı, kendilerini bu pozisyonda bulamaz-
lardı. Incognito’nun kaba yöntemlerinin takdir dolu bir kahkaha veya kör bir gözle karşılanmadığı
bir kültür yaratabilirlerdi. Ekip arkadaşlarının ve personelin eğitildiği ve uygun iş yeri davranışının
ne olduğunun farkında olunduğu örgütsel bir tesis kurmuş olabilirlerdi. Oyuncuların kabul sınaması
zorbalığı denilen şeye dayanma konusunda kendilerini güçlendirilmiş hissettiği bir takım yaratabi-
lirlerdi.
Kaynak: uyarlanmıştır: www.thompsoncoburn.com/news-and-information/publications/
publication/13-11-18/but-it-s-our-locker-room-what-is-acceptable-behaviorin-the- sports-workplace.
aspx

Sorular
1 Kabul sınaması nedir ve neden olumsuz bir grup davranışıdır?
2 Kabul sınamasının spor örgütlerinde daha yaygın olduğu konusunda ne düşünüyorsunuz?
3 Bu davranışın devam etmesine izin verirse Miami Dolphins için sonuçları ne olabilir?
4 Profesyonel bir spor örgütü için kabul sınamasını önleyici kurallar geliştiriniz.

141
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

5 Komut, görev ve ilgi gruplarını karşılaştırınız.

6 Bir bireyi gruba katılmaya motive eden şey nedir?
7 Grup davranışını daha iyi anlamak için aralıklı denge modelini nasıl kullanabilirsiniz?
8 Grup normlarının nasıl geliştiğini belirleyiniz.
9 Bir gruptaki yüksek uyum, daha yüksek grup verimliliğine yol açar. Katılıp katılmadığınızı
belirtiniz ve yanıtınızın nedenini açıklayınız.

Vaka çalışması
YouTube klibini inceleyiniz. Group dynamics and performance in team sports (www.youtube.
com/watch?v=mqj3U0lpQ6Y). Grup dinamikleri teorisinin temelini oluşturan ilkelerin nasıl bir re-
kabet avantajı sağlayabileceğini tartışınız.

ÖZET
Bu bölümde grup davranışı dinamikleri ele alınmıştır. Bu bölüm, var olan çeşitli grup türlerini tanımlamakla
başlamış ve ardından insanların gruplara neden katıldığına gerekçe göstererek devam etmiştir. Daha
sonra beş aşamalı grup geliştirme modeli (biçimlendirme, fırtına, norm, performans, erteleme) tartışılmış-
tır. Ardından, grupların ve grup üyelerinin rolleri, normları ve statüleri incelenmiştir. Bu bölüm, grup karar
verme sürecinin çeşitli yönleriyle ilgili bir konuşma ile sona ermiştir.

İNTERNET SİTESİ
MindTools.com (n.d.). Improving Group Dynamics: Helping your team work more effectively. www.
mindtools.com/pages/article/improving-group-dynamics.htm. Yüksek performanslı ekiplerin nasıl
daha etkin yönetileceği hakkında ipuçları için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Delia, E. (2015). The exclusiveness of group identity in celebrations of team success. Sport Management
Review, 18, pp.396–406.
Kantor, D. (2012). Reading the room: Group dynamics for coaches and leaders. San Francisco, CA:
Jossey-Bass.
Kaplan, R. (1975). Some methods and strategies in the prediction of preference. In E.H. Zube, R.O.
Brush and J.G. Fabos (eds) Landscape assessment: Values, perceptions, and resources (pp.118–
129). Stroudsburg, PA: Dowden, Hutchinson & Ross.
National Football League. Adapted from: Wallace, B. (2013). But it’s our locker room: What is accept-
able behaviour in the sports workplace? Available at: www.thompsoncoburn.com/newsand-infor-
mation/publications/publication/13-11-18/but-it-s-our-locker-room-whatis-acceptable-behavior-in-
the-sports-workplace.aspx.

142
 Grup davranışı

Oja, B.D., Bass, J.R. and Gordon, B.S. (2015). Conceptualizing employee identifi cation with sport
organizations: Sport employee identifi cation. Sport Management Review, 18, pp.583–595.
Robinson, S.L. and Bennett, R.J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional
scaling study. The Academy of Management Journal, 38(2), pp.555–572.

143
 Bölüm 13
Takım dinamikleri

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, takım dinamiklerine odaklanarak gruplar hakkındaki tartışmayı genişletmektedir. Ta-
kımlar bir hedefe ulaşmak için tasarlandıkları için gruplardan farklıdır. Bu bölüm çeşitli takım
türlerini ayırmaktadır. Takımların oluşumu, spor işletmelerinde etkili takımların nasıl oluşturula-
cağı konusundaki tartışmadan önceki bölümde ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. Daha sonra bu
bölüm takım yönetimi süreçlerini ve takım etkinliğini geliştirmeye yönelik faktörleri incelemek-
tedir. Bölüm, takım etkinliğini çevreleyen bağlamsal faktörlerin incelenmesi ile sona ermektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:
1 Gruplar ve takımlar arasındaki farkları anlayabilir;
2 Spor işletmelerinde çeşitli takım türlerini ve bu takımların yapısını ve takım rollerinin nasıl
farklılaştırıldığını belirleyebilir;
3 Eğitim, iletişim, güçlendirme ve ödüller yoluyla etkili ekipler oluşturma süreçlerini kavraya-
bilir;
4 Özellikle takım oyuncuları ve takım güveni yoluyla etkili takım yönetme süreçlerini öğrenir;
5 Spor işletmelerinde takım performansını sınırlandırabilecek veya artırabilecek örgütsel
bağlamsal faktörleri kavrayabilir.

TAKIM DİNAMİĞİNE GİRİŞ

Gruplar ve takımlar arasında fark vardır. Takım, görevleri hakkında ortak bir anlayış paylaşan ve
başarmak için birlikte çalışan bir grup insandır. Takımlar geçici veya kalıcı olabilir. Bir takımı yö-
netmek, o takımın doğasını ve yapısını yansıtacaktır.

144
 Takım dinamikleri

Takımlar, örgütlere daha yüksek seviyeler ve uzmanlık derinliği de dâhil olmak üzere çeşitli avan-
tajlar sağlamaktadır. Takımlar bireylerden daha üretkendirler, büyük projeleri başarılı bir şekilde
teslim edebilir ve bir iş yeri topluluğu oluşturabilirler, böylece iş tatmin düzeyi artabilir.
Grup ve takım arasındaki fark konusunda bazı karışıklıklar bulunmaktadır. Geleneksel olarak
akademisyenler, iletişim ve yönetim teorisyenleri, ortak bir amaç için birlikte çalışan insanların
dinamiklerini ifade etmek amacıyla; grup, grup çalışması, grup etkileşimi, grup yapısı vb. terim-
leri kullanırlar. Ancak “grup” kelimesi daha geniş bir anlama sahiptir: bir spor turundaki bir grup
yolcunun ortak bir özelliği vardır - spor izlemek için seyahat etmek - ancak ortak bir amaç için
çalışmak zorunda değildir. Grupların insanlara gönderme yapması gerekmez; örneğin, bir spor
malzemeleri mağazasındaki bir grup ürün için de grup kelimesi kullanılabilir. Bu durumda, grup
isteğe bağlıdır ve herhangi bir sayıda değişken tarafından tanımlanabilir.
Takım ise genellikle daha spesifiktir. Issız bir adaya çarpmadıkça ve hayatta kalmak için birlikte
çalışmaları gerekmedikçe spor gezginlerimize bir takım olarak atıfta bulunmayacağız. Ayrım, bir
takımın ortak bir amaç için birlikte çalışmasıdır. Bir grup okul çocuğu aynı sınıfta olabilirken bir
takım okul çocuğu sınıf içindeki belirli bir proje üzerinde birlikte çalışıyor olabilir. Gruplar ve
takımlar hakkında konuştuğumuzda terimleri birbirinin yerine kullanırız - takımsız bir gruba sahip
olmak mümkündür, ancak grupsuz bir takım mümkün değildir. Grubu tanımlamak için aşağıdaki
noktaları kullanırız:

■■ Bir grup herhangi bir sayıda kişiden oluşabilir.

■■ Gruplardaki insanlar, genellikle düzenli veya önceden belirlenmiş zamanlarda ve yerlerde bir-
birleriyle etkileşir, etkileşimde bulunur ve birbirleriyle özdeşleşirler.
■■ Grup üyeleri ortak ilgi alanları ile ilgili inançları, ilkeleri ve standartları paylaşırlar ve kararlaş-
tırılan amaç ve sonuçlar için ortak görevler üzerinde çalışmak üzere bir araya gelirler.
■■ Gruplardaki insanlar kendileri ve başkaları tarafından grup üyeleri olarak tanımlanır; diğer bir
deyişle, bireyler bir grubun parçası olduklarının farkındadırlar.

TAKIM TÜRLERİ
Takım; ortak bir amaca ulaşmak için organize edilmiş, birbirine bağımlı, kendileri ve gözlemciler
tarafından bir takım olarak tanımlanabilen bireylerin bir derlemesidir. Takımlar daha büyük örgüt-
lerde bulunur ve diğer takımlar ve örgütle etkileşimde bulunur. Takımlar, örgütlerin üyelerden
girdi toplamasının ve örgüte, örgütsel bağlılık anlayışıyla örgütsel hedefler peşinde olan üyeler
temin etmenin bir yoludur. Dahası, takımlar kuruluşların projelere üye atama esnekliğine ve çok
işlevli grupların oluşturulmasına imkân tanır. Takımlar amaçlarına göre sınıflandırılabilir. Bir ör-
gütte bulacağınız en yaygın dört takım türü şunlardır: problem çözme ekipleri; kendi kendini
yöneten takımlar; çapraz fonksiyonel takımlar ve sanal takımlar.
Problem çözme takımları genellikle geçicidir ve belirli bir sorunu çözmeye odaklanır. Örneğin,
2008 mali krizinden sonra, ülkenin aşırı bir durgunluktan çıkmasına yardımcı olacak çözümler
bulmak için çeşitli örgütsel görev gücü takımları ve hükümet komiteleri oluşturulmuştur. Kıla-
vuzlar belirlendikten ve planlar oluşturulduktan sonra görev güçleri ve komiteler dağıtılmıştır.
Spor işletmelerinde bu takımlar genellikle kaliteyi verimliliği ve çalışma ortamını iyileştirmenin

145
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

yollarını tartışmak üzere aynı bölümde çalışan ve haftada birkaç saat toplanan 5-12 iş görenden
oluşmaktadır. Spor işletmeleri, örgütsel sorunların çözülmesine yardımcı olmak için problem çöz-
me ekibine giderek daha fazla güvenmektedir. Problem çözme takımlarında üyeler, çalışma süreci
ve yöntemlerinin nasıl geliştirilebileceği konusunda fikirlerini paylaşır veya önerilerde bulunurlar.
Ancak nadiren bu takımlara önerilen eylemlerinden herhangi birini tek taraflı uygulama yetkisi
verilmiştir.
Kendi kendini yöneten takımlara bir işin nasıl yapılacağına karar verme konusunda özerklik ve-
rilmektedir. Bu takımlara örgüt tarafından bir hedef verilir ve daha sonra takımlar bu hedefe nasıl
ulaşılacağına karar verir. Genellikle atanmış yönetici veya lider yoktur, olursa da takım üyeleri
arasında statü farkı çok azdır. Bu takımların genellikle yeni takım üyeleri seçmesine ve iş tayinine
karar vermesine izin verilir, ayrıca takım üyelerinin değerlendirilmesi konusunda da sorumluluk
verilebilir. Kalite standartlarını karşılamaları gerekmektedir hem alıcılarla hem de tedarikçilerle
etkileşim içinde olmalıdırlar, ancak diğer taraftan takımın ne yaptığını belirleme konusunda bü-
yük özgürlükleri vardır. Takımlar belirli bir proje çerçevesinde oluşur ve lider bu proje için orta-
ya çıkar. Takım; projeyi yürütmek, takım üyelerini işe almak ve değerlendirmekten sorumludur.
1950’lerde Büyük Britanya ve İsveç’te bu tür takımlar ortaya çıkmıştır ve genellikle 10-15 kişiden
oluşmaktaydılar.
Çapraz fonksiyonel takımlarda, örgütün işlevleri veya uzmanlık alanlarındaki işçiler bu tür
takımları oluşturmaktadır. Ayrı uzmanlık alanlarına sahip insanlar birlikte çalışır; genellikle aynı
hiyerarşik düzeydedirler ve çoğunlukla yönetim olmadan karar verebilirler. Bunlar genelde ge-
çicidir. Çapraz fonksiyonel takımlar, bir örgütteki farklı alanlardan insanların bilgi alışverişinde
bulunmalarına, yeni fikirler geliştirmelerine, sorunları çözmelerine ve karmaşık projeleri koor-
dine etmelerine olanak sağlayan etkili bir araçtır. Çapraz fonksiyonel takımlar kullanmanın genel
hedefleri arasında; çeşitli uzmanlıklar arasında erken koordinasyondan kaynaklanan bazı yenilik,
hız ve kalite kombinasyonları bulunmaktadır.
Sanal takımlar, aynı fiziksel ortamda bulunmayan üyelerden oluşmaktadır. Farklı şehirlerde,
eyaletlerde ve hatta ülkelerde olabilirler. Teknoloji, ekiplerin buluşma ve çalışma şeklini etkiler.
İş birliğine dayalı yazılım ve konferans sistemleri, çalışanların aynı yerde bulunmadan tanışma,
iş yapma, belge paylaşma ve karar alma becerilerini geliştirmiştir. Ortak bir hedefe ulaşmak için
teknoloji ve özel beceriler kullanırlar, daha fazla görev ve proje odaklı olma ve sosyal etkileşim ile
daha az ilgilenme eğilimindedirler. Diğer takım türlerinin temel dinamikleri hâlâ geçerli olsa da
sanal takımların dinamikleri ve yönetimi çok farklı olabilir.Yüz veya işitsel ipuçlarının eksikliği ile
ilgili sorunlar ortaya çıkabilir; video konferans araçları kullanılsa bile katılımcıların sözleri dikkate
alınmalıdır. Hesap verebilirlik, takımın sanal olmasından etkilenir. Her üye, genellikle asgari de-
netimle görevlerinden ve bir bütün olarak ekibe karşı sorumludur. Sanal bir ekibin başarısındaki
kilit faktörler; ekibin etkili oluşumu, üyeler arasında güven, iş birliği ve mükemmel iletişimdir.
Konferans bağlantısı ve WebEx sunumları iş yerinde yaygınlaştığı için spor yönetimi öğrencilerinin
akademik kariyerlerinin başlarında sanal becerilere hakim olmaları önemlidir.
Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge) departmanları, özellikle önemli vardiyalara tabi olan yeni
ürünler veya teknolojilerle çalışanlar olmak üzere birçok büyük şirkette yaygındır. Araştırma ve
geliştirme ekipleri yeni ürünler yaratma veya eski ürünlere özellik ekleme konusunda etkili ola-
bilirken, bu ekiplerin üstlendiği işler basit inovasyondan daha karmaşıktır ve pazarlama, maliyet
yönetimi ve iş stratejisinin diğer bölümlerine bağlıdır.

146
 Takım dinamikleri

TAKIM OLUŞUMU
Takım oluşumu, takım performansını etkileyen önemli bir faktör olarak tanımlanmıştır (Senior
1997; Belbin 2010). Takım oluşumu, sadece bireysel üyelerin gruba beceri, yetenek, deneyim rolü
vb. açısından ne getirdiğini sormakla kalmaz, aynı zamanda bu bireysel yeteneklerin takım için bir
bütün olarak daha yüksek performansla birleşip bir sinerji oluşturup oluşturmayacağını sorgular.
Bir takımın performansını etkileyebilecek temel faktörlere bakalım.
Öncelikle takım performansının bir kısmı bireysel üyelerinin bilgi, beceri ve yeteneklerine
bağlıdır. Bir takımın performansı sadece bireysel üyelerinin yeteneklerinin bir toplamı değildir.
Ancak bu yetenekler üyelerin neler yapabileceği ve bir takımda ne kadar etkili performans gös-
terecekleri konusunda sınırlar koymaktadır. 5 Büyük Kişilik Özelliği modelinde tanımlanan bo-
yutların birçoğunun ekip etkinliği ile ilgili olduğu gösterilmiştir (5 Büyük Kişilik Özelliği modeli
hakkında daha fazla bilgi için Bölüm 8’e bakınız). Araştırmalar ayrıca bu kişilik özelliklerinin ta-
kımlar için neden önemli olduğu hakkında iyi bir fikir sağlamıştır: örneğin, duygusal insanlar diğer
takım üyelerini destekleme ve desteklerine gerçekten ihtiyaç duyulduğunu algılama konusunda
iyidir. Bir çalışma kişisel organizasyon, bilişsel yapılanma, başarı yönelimi ve dayanıklılık gibi belir-
li davranışsal eğilimlerin, daha yüksek takım performansı seviyeleriyle ilişkili olduğunu bulmuştur.
Şeffaf takım üyeleri birbirleriyle daha iyi iletişim kurar ve şeffaf insanlardan oluşan takımları daha
yaratıcı ve yenilikçi hâle getiren daha fazla fikir ortaya çıkarırlar.
Bir iş biriminin (grup, takım veya bölüm) üyelerinin yaş, cinsiyet, ırk, eğitim düzeyi veya ör-
gütteki hizmet süresi gibi ortak bir demografik özelliği paylaşma derecesi örgütsel demografinin
konusudur. Örgütsel demografi, yaş veya katılma tarihî gibi özelliklerin personel devir hızının
yordanmasına yardımcı olacağını iddia etmektedir. Mantık şu şekildedir: farklı deneyimlere sahip
olanlar arasında personel devir hızı daha yüksek olacaktır çünkü iletişim daha zordur ve çatışma
daha olasıdır. Artan çatışma, üyeliği daha az çekici hâle getirir, bu nedenle çalışanların bırakma
olasılığı daha yüksektir. Benzer şekilde, bir güç mücadelesindeki kaybedenler gönüllü olarak ay-
rılmaya daha çok eğilimlidir ya da mecbur edilir. Ancak demografik çeşitlilik, genel olarak takım
performansıyla alakalı değildir. Çeşitliliğin daha az olduğu mesleklerde, cinsiyet ve etnik çeşitlili-
ğin daha olumsuz etkilere sahip olmasıdır.
Takımların optimal büyüklüğü ve bileşimi (takım büyüklüğü) takımın amacına ve hedefleri-
ne bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Takımların optimum büyüklüğü ve bileşimi, takımın
hedeflerinin kapsamına bağlıdır, gerekli görev ve faaliyetlerin kapsam ve karmaşıklığını dikkate
almalıdır. Bir bütün olarak takım üyeleri takım hedeflerine ulaşmak için gerekli tüm bilgi ve be-
cerileri getirmelidir. Takım büyüklüğü ve oluşumu takım süreçlerini ve sonuçlarını etkileyebilir.
Çok az kişi olursa takım görevlerini tamamlamak için ihtiyaç duyduğu kaynak ve becerilere sahip
olamayacaktır; çok fazla üye ise iletişimi ve koordinasyonu zorlaştırabilir ve zayıf takım perfor-
mansına yol açabilir. Araştırmalar, takımların beş ila dokuz üyeyle en iyi performansı sergilediğini
göstermektedir. Dr Meredith Belbin (1991), 1990’dan önce İngiltere’de optimum takım büyük-
lüğünün sekiz rolün yanı sıra, gerektiğinde bir uzman olduğunu öne süren, takımlar üzerinde
kapsamlı araştırmalar yapmıştır. Beşten az üye bakış açılarının ve yaratıcılığın azalmasına neden
olmuştur.

147
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Üyenin on ikiden fazla olması ise çatışmaların artmasına ve takım gruplarının uyumunu bozabile-
cek alt gruplar oluşmasına neden olmuştur.
Her çalışan bir takım oyuncusu değildir. Seçenek sunulduğunda, birçok çalışan takım katılımı
haricînde kendilerini seçecektir. Yalnız çalışmayı tercih edecek kişilerin takım kurmaları gerekti-
ğinde, ekibin morali ve bireysel üye memnuniyeti doğrudan bir tehdit altında olacaktır. Bu durum,
yöneticilerin takım üyelerini seçerken yetenek, kişilik ve becerileri ile birlikte bireysel tercihleri
göz önünde bulundurmaları gerektiğini göstermektedir (Robins ve diğ.2014).

ETKİLİ TAKIMLAR OLUŞTURMA

Takımların farklı ihtiyaçları vardır ve insanlar çeşitliliğin karşılanması ve bazı rollerin yerine ge-
tirilmesi amacıyla bir takıma seçilmelidir. Spor yöneticileri, her bireyin bir takıma getirebileceği
bireysel güçlü yönleri anlamalı, güçlü yönleri göz önünde bulundurularak üyeleri seçmeli ve buna
göre iş atamaları yapmalıdır. En yetenekli, deneyimli ve dikkatli işçilerinizi bir takımdaki en mer-
kezi rollere yerleştiriniz (bk. Şekil 13.1).
Spor yöneticileri takım becerileri olmayan çalışanlarla karşılaştıklarında, bu çalışanları takım
oluşturma faaliyetlerine sokabilir. Birçok insan doğası gereği takım oyuncusu değildir ve birçok
Bağlayıcı
Yaratıcı
Koordine

ler
entegre e

Danışman
r
Fiki

ar
Da

tıcı

sun
ha

a
e
der

Yar
faz
la
teş

bil
gi
vik

ri Girişimci
ar

kirle
ed

ay

n fi
er

ışı

nula
na

Su
er
tekl
des
Dış güçlerle
Koruyucu
savaşır Seç
ene
kler
in k
aps
ve aml
ana ı
eler lizin
i su
inc nar
rı Denetçi
tıla
r

n
ula

yrı
Yap
ir ve
yg

A
tem
i yapar
ıu

ıl
ar

arı
Yönlendir

i
ll

n ed
ra
ku

işin takibin

er

Kontrolör

Organizatör

Üretici

■ Şekil 13.1 Takım üyeleri için rol seçenekleri

Kaynak: Margerison ve McCann (1990).

148
 Takım dinamikleri

örgüt, tarihsel olarak bireysel başarıları beslemiştir. Bu nedenle takım oluşturma alıştırmaları bu
sorunları ele almak için yararlı olabilir. Takım üyeleri arasındaki güveni ve açıklığı artırmak için
yüksek etkileşimli grup etkinliklerini kullanan takım oluşturma faaliyetleri, koordinasyon çabala-
rını iyileştirebilir ve takım performansını artırabilir (Robin ve diğ.2014).
Takım üyeleri arasında güven tesis edildiğinde performansın artacağı gösterilmiştir. En yüksek
güven düzeyi, taraflar arasında duygusal bir bağlantı olduğunda elde edilmektedir. Bir tarafın diğe-
ri için bir aracı olarak hareket etmesine ve kişiler arası işlemlerde o kişinin yerine geçmesine izin
verir. Buna “özdeşleşme temelli güven” denir. Güven vardır, çünkü taraflar birbirlerinin niyetlerini
anlarlar ve birbirlerinin istek ve arzularını takdir ederler. Bu karşılıklı anlayış, bir kişinin diğeri için
etkili bir şekilde hareket edebileceği noktaya kadar geliştirilmiştir. Tartışmasız sadakat olduğu ve
karşı tarafın izlenmesi gerekmediği için yönetim kontrolleri bu düzeyde minimaldir. Özdeşleşme
temelli güvenin en iyi örneği mutlu bir şekilde evli çifttir: bir koca karısı için neyin önemli oldu-
ğunu öğrenmek ister ve bu eylemleri bekler; karısı da sormak zorunda kalmadan onun birbirleri
için neyin önemli olduğunu tahmin edip ona göre davranacağına inanır. Artan özdeşleşme, her
birinin diğeri gibi düşünmesini, diğeri gibi hissetmesini ve diğeri gibi yanıt vermesini sağlar.Yerine
getirilmeyen vaatler, bir zamanlar, muhtemelen bilgi temelli güven ile değiştirilecek olan, sorgu-
lanmamış bir sadakat bağı olan bir çöküntüye yol açar.
Çoğu örgütsel ilişki, bilgi temelli güvene dayanmaktadır; yani güven, etkileşim geçmişinden
kaynaklı davranışsal öngörülebilirliğe dayanır. Birisini iyi anlayabilmek ve davranışlarını doğru bir
şekilde kestirebilmek için onun hakkında yeterli bilgiye sahip olmak gerekir. Bilgi temelli güven
caydırıcılık yerine bilgiye dayanır. Karşı taraf hakkında sahip olunan bilgi ve davranışlarının öngö-
rülebilirliği, caydırmaya dayalı güvende bulunan tipik sözleşmelerin, cezaların ve yasal düzenle-
melerin yerini alır. Bu bilgi zamanla büyük ölçüde güvenilirlik ve öngörülebilirlik inancı oluşturan
bir deneyim işlevi olarak gelişir. Birini ne kadar iyi tanırsanız, ne yapacağını da o kadar doğru bir
şekilde tahmin edebilirsiniz. Öngörülebilirlik, diğeri tahmin edilebilir derecede güvenilir olsa bile
güveni artırır, çünkü diğerinin güveni ihlal edeceği yollar tahmin edilebilir. Başkalarıyla ne kadar
çok iletişim ve düzenli etkileşim kurarsanız, bu güven biçimi o kadar çok geliştirilebilir ve onlara
güvenilebilir. Örgütsel bağlamda, yönetici-çalışan ilişkilerinin çoğu bilgi temellidir. Taraflar, ye-
terince beraber çalışma deneyimine sahip olduklarından, birbirlerinden beklentilerini de bilirler.
Örneğin, sürekli olarak açık ve dürüst bir etkileşim, tek bir ihlal nedeniyle kalıcı olarak yok edi-
lemez.
Hesaba dayalı güven, güveni korumak için bir mekânizma olarak caydırıcılık teorisinden ya-
rarlanır. Bu güven türü sadece güven kötüye kullandığında alınacak ceza korkusuna değil, aynı
zamanda onu koruduğunda alınacak ödüllere dayanmaktadır. Güven, ilişki kurmanın ve sürdür-
menin maliyet ve faydalarını, onu yok etmenin maliyet ve faydalarıyla karşılaştıran bir hesaplamaya
dayanır. Caydırmanın etkili bir tehdit olabilmesi için bir ilişkinin potansiyel kaybı, ondan kaçarak
elde edilen kazancın önüne geçmelidir. Taraflar arasında izleme ve raporlama yapılmalıdır. Za-
rar gören kişi de ceza tehditlerini sonlandırmaya istekli olmalıdır. Başka bir kişinin davranışının
yönetim kontrolü, hesaba dayalı güvenin merkezinde yer almaktadır. Merdivenleri veya dağları
ölçeklendirmede olduğu gibi taktik tırmanış, hesaba dayalı güvenin büyümesi için bir metafordur.
Taraflar, gittikçe daha fazla risk aldıkları ve birbirlerine karşı kırılganlıklarını ortaya koydukları için
eylemlerini koordine ederler.

149
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Takım oluşturma tipik olarak hedef belirleme, takım üyeleri arasında kişiler arası ilişkilerin
geliştirilmesi, her üyenin rolünü ve sorumluluklarını netleştirmek için rol ve takım süreci analizini
içermektedir. Geliştirme çabasının amacına ve takımın karşılaştığı belirli sorunlara bağlı olarak
belirli faaliyetleri vurgulayabilir veya hariç tutabilir. Eğitim uzmanları, takım çalışmasının çalı-
şanlara sunabileceği memnuniyeti deneyimlemelerini sağlayan egzersizleri yürütürler. Örgütü-
nüz, kurumsal hedeflere ulaşmak için uyumlu ve iyi çalışan takımlara güveniyorsa bu kapasitenin
oluşturulması ve artırılması için yatırım yapması gerekir. Bu hususta çalışanların problem çözme,
iletişim, müzakere, çatışma yönetimi ve koçluk becerilerini geliştirmelerine yardımcı olacak çalış-
taylar yararlı olacaktır. Takımlar ayrıca, çalışanları güçlendirebilir. İşlerini yüksek düzeyde benim-
seyen çalışanlar, yaptıkları işle kendini özleştirir ve gerçekten işi önemserler. Psikolojik güçlen-
dirme, çalışan inançlarının; iş ortamını, yeterliliklerini, işin anlamlılığını ve algılanan özerkliği ne
derece etkilediğidir.Yüksek düzeyde iş benimseme ve psikolojik güçlendirme, örgütsel vatandaşlık
ve iş performansı ile olumlu ilişkilidir.
Bir spor kuruluşunun ödüllendirme sisteminin, rekabetçi çabalardan ziyade iş birliği çabalarını
teşvik etmek için yeniden yapılandırılması gerekmektedir. İş birliği önemli olduğundan, takımlar
etkinliğe ve dolayısıyla takım bonuslarına katkıda bulunmaları için yeni üyeleri dikkatle seçerler.
Bir takımın hayatında mümkün olan en kısa sürede bir iş birliği tonu ayarlamak genellikle en iyi-
sidir. Rekabetten iş birliği sistemine geçiş yapan takımlar bilgi paylaşmaz ve aceleci, düşük kaliteli
kararlar vermez. Rekabetçi bir gruba özgü düşük güven, ödül sistemlerinde hızlı bir değişiklikle
kolayca yüksek güvene dönüşmeyecektir. Bu problemler, kalıcı şekilde iş birliği sistemlerine sahip
takımlarda görülmez. Takım üyeleri olarak etkin bir şekilde çalışan kişilere (yeni meslektaşları
eğitme, bilgi paylaşımı, takım çatışmalarını çözme ve ihtiyaç duyulan yeni becerilere hâkim olma
gibi katkı sağlayanlara) promosyonlar, ücret artışları ve diğer takdir biçimleri verilebilir. Bu, bi-
reysel katkıların göz ardı edilmesi gerektiği anlamına gelmez; daha çok takıma özverili katkılarla
dengelenmelidir.
Son olarak, çalışanların takım çalışmasından elde edebileceği uyum ve iş birliğine dayalı dost-
luklar gibi içsel ödülleri unutmayınız. Başarılı bir takımın parçası olmak heyecan verici ve tatmin
edicidir. Kendini ve takım arkadaşlarını kişisel olarak geliştirme fırsatı çok tatmin edici ve ödül-
lendirici bir deneyim olabilir (Robins vd. 2014; ödül sistemleri hakkında daha fazla bilgi için bk.
Bölüm 6).

TAKIM PERFORMANSINA İLİŞKİN BAĞLAMSAL FAKTÖRLER

Takımlar daha büyük bir örgüt sisteminin parçasıdır. Bu nedenle, tüm çalışma ekipleri, varlığını
sürdürmek için grup dışındaki kaynaklara güvenir ve kaynakların kıtlığı, ekibin işini etkili bir şe-
kilde yapma yeteneğini doğrudan azaltır. Potansiyel olarak grup performansı ile ilgili 13 faktöre
baktıktan sonra, bir grup araştırmacının vardığı sonuca göre etkili bir çalışma grubunun belki de
en önemli özelliklerinden biri, grubun örgütten aldığı destektir. Bu destek, güncel bilgi, uygun
ekipman, yeterli personel, teşvik ve idari yardımı içermektedir. Takımlar hedeflerine ulaşmayı
başaracaklarsa yönetimden ve daha büyük örgütlerden gerekli desteği almalıdırlar.
Takım üyeleri kimin ne yapacağına karar vermeli ve tüm üyelerin iş yükünü paylaşmada eşit
şekilde katkıda bulunacağından emin olmalıdır. Ek olarak, takımın programların nasıl olacağını,

150
 Takım dinamikleri

hangi becerilerin geliştirilmesi gerektiğini, grubun çatışmaları nasıl çözeceğini, kararları nasıl ala-
cağını ve değiştireceğini belirlemesi gerekmektedir. İşin özellikleri ve bireysel becerileri entegre
etmek ve nasıl bir araya gelecekleri konusunda anlaşmak için takım liderliği ve düzeni gerekmek-
tedir. Bu durum, doğrudan yönetim veya takım üyelerinin kendileri tarafından sağlanabilir. Elbette
liderlik her zaman gerekli değildir. Örneğin, kanıtlar göstermektedir ki; kendi kendini yöneten ça-
lışma ekipleri resmî olarak atanmış liderleri olan takımlardan daha iyi performans gösterir, çünkü
liderler kendi kendini yöneten takımlara müdahale ettiklerinde yüksek performansı engelleyebi-
lirler. Kendi kendini yöneten takımlarda, takım üyeleri genellikle yöneticiler tarafından üstlenilen
Birçok görevi üstlenirler. Geleneksel olarak yönetilen ekiplerde, takım performansını etkilemede
iki faktörün önemli sayıldığını görüyoruz: “liderin beklentileri” ve “ruh hâli”. Takımlarından iyi
şeyler bekleyen liderlerin bunları alma olasılığı daha yüksektir. Örneğin, yüksek beklentileri olan
liderlerin altındaki askerî takımlar, eğitimde, kontrol takımlarından önemli ölçüde daha iyi perfor-
mans gösterir. Buna ek olarak, çalışmalar olumlu bir ruh hâli sergileyen liderlerin daha iyi takım
performansı ve daha düşük iş devir oranı elde ettiklerini bulmuştur.
Etkili takımların üyeleri hem birbirine hem de liderlerine güven duyar. Takım üyeleri arasın-
daki kişiler arası güven; iş birliğini kolaylaştırır, birbirlerinin davranışlarını izleme ihtiyacını azaltır
ve ekip üyelerini ekipteki diğer kişilerin kendilerinden yararlanamayacağı inancı etrafında güvence
altına alır. Örneğin, takım üyelerinin, takımlarındaki diğer kişilere güvenebileceklerine inandıkla-
rında risk alma ve zayıf noktaları ortaya çıkarma olasılığı daha yüksektir. Lidere güven, takımın li-
derin hedeflerini ve kararlarını kabul etmeye ve taahhüt etmeye istekli olması açısından önemlidir.

ÇOK KÜLTÜRLÜ TAKIMLAR

Çok kültürlü takımlar, ortak bir proje hedefi için birlikte çalışan farklı sosyal ve profesyonel kül-
türlerden gelen insanlardan oluşmaktadır. Çapraz fonksiyonel takımları yönetmek (bu bölümde
daha önce tartışılmıştır) karmaşık bir beceri ve süreçtir. Çok kültürlü bileşen takım karmasına dâ-
hil edildiğinde, bu takımları yönetmek daha da zorlaşmaktadır. Çok kültürlü takımlar uyumu des-
tekler. Bazı takımlar grup üyelerinde veya görevlerinde değişiklik yapmadan, uygulamaları veya
tutumları uyarlayarak karşılaştıkları zorluklarla veya bu zorlukların etrafında çalışmanın yollarını
bulurlar. Uyum, takım üyeleri kültürel farklılıklarını kabul edip bu farklılıkları adlandırmaya ve
onlarla nasıl yaşayacaklarını anlama sorumluluğunu üstlenmeye hazır olduğunda işe yarar. Genel-
likle bir soruna karşı mümkün olan en iyi yaklaşım uyumdur, çünkü genellikle diğer stratejilerden
daha az yönetim süresi içerir. Takım üyeleri problemin çözümüne katıldıkları için süreçten ders
alırlar. Takım üyeleri bu zihniyete sahip olduklarında, başkalarının süreçlerine katılırken kendi
önemli farklılıklarını koruma konusunda yaratıcı olabilirler.
Çok kültürlü takımlar sorunla karşılaştığında, doğrudan yönetim müdahalesine ihtiyaç duyu-
labilir. Bir yönetici, uzlaştırıcı veya hakem gibi davrandığında, takımın katılımı olmadan nihai bir
karar verirse ne yönetici ne de takım, takımın neden çıkmazda olduğu konusunda çok fazla fikir
sahibi olmaz. Ancak takım üyelerinin idari müdahaleyi sorunları çözmek için etkili bir şekilde kul-
lanmaları mümkündür (Brett ve diğ.2006). Başka nedenlerle de sorunlar oluşabilir. Tasarım gereği
takımların oldukça düz bir yapıya sahip olması, çok kültürlü takım çalışmasına özgü bir zorluktur.
Ancak insanların örgütteki statülerine göre farklı muamele gördükleri bazı kültürlerden gelen
takım üyeleri, düz ekiplerde rahatsız olmaktadır. Bu üyeler daha yüksek statüdeki takım üyelerine

151
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

boyun eğerlerse takımın çoğu hiyerarşik bir kültürden geldiğinde davranışları uygun görülecektir,
ancak ekibin çoğu eşitlikçi bir kültürden geliyorsa, itibar ve güvenilirliklerine zarar verebilirler ve
hatta aşağılanma ile karşılaşabilirler. Bu gibi durumlarda yapısal müdahaleye ihtiyaç duyulabilir.

VAKA ANALİZİ
Spor gönüllüleri, modern mega spor etkinliğinin önemli bir bileşenidir. Gönüllülere verilen rollerin
geçici kurgusu ve dağıtımı, bir etkinliğin sorunsuz ve başarılı bir şekilde ilerlemesini sağlamaktadır.
Örneğin, 2012 Londra Olimpiyat Oyunlarını ele alalım: 130.000 ücretli personel ve üstlenici ile
birlikte çalışan 70.000’den fazla gönüllü, harika bir Oyun sunmak için “tek bir takım” gibi nasıl
çalışılacağına dair harika bir örnek oluşturmuştur. Kendilerine “Oyun Yapımcıları” adını veren bu
200.000 katılımcı; doğru iş gücüne, doğru rollerde, doğru yerde ve doğru zamanda sahip olmayı
amaçlamıştır. Başka bir deyişle, böyle devasa ve oldukça uzmanlaşmış bir ekibin nasıl etkili bir
şekilde yönetileceği, oyunların büyük bir başarı ile gerçekleştirileceğinden emin olmaları hususunda
çok önemliydi.
Gönüllü işe alım ile başlayarak, gerekli taahhütleri yapmak istemeyenleri belirlemek amacıyla,
oyun planlaması ekibi tarafından açık mesajlaşmayı, etkili bir karşılamayı kolaylaştıran bir web
sitesi tasarlamak üzere özel bir IT (İnternet Teknolojileri) gönüllü ekibi kuruldu. Başvuruları ve se-
çim toplantılarına gerçek davetler gönderilmeden önce, başvuru sahipleri tarafından ifade edilen
tercihleri hizalayan bir uygulama ile ilk eleme yapıldı. Daha sonra bu gönüllüler, genel bir eğitim
çerçevesine uygun olarak rollerine ve tercihlerine göre farklı fonksiyonel alanlarda ayrı ayrı eğitildi.
Bu tür eğitim programları, gönüllülerin ortak hedeflerini ve takım üyesi olarak takıma ne katmala-
rı gerektiğini (hangi görevleri yerine getirdiklerini ve görevleri yerine getirmek için hangi bilgiyi
edinmeleri gerektiğini ve son olarak, bir ekip içindeki destek ve koordinasyon ile sorunları nasıl
çözeceklerini) anlamalarını sağladı. Üstün müşteri hizmetinin sunulduğundan ve gönüllülerin motive
olduğundan emin olmak için gönüllüler liderleri ve yöneticileri tarafından en iyi gördükleri rollerde
faaliyet göstermeleri ve gönüllülükleri boyunca kişilikleri ile parlamaları için desteklendiler. Buna ek
olarak, Oyun sırasında gönüllülerin doğum günleri kutlandı, ayrıca düzenli ödül çekilişleri, çalışılan
vardiya saatlerini yansıtan rozetler, sertifikalar, mektuplar vb. yardımıyla gönüllüler teşvik edildi.
Tüm takımın çabaları sayesinde kendilerini o kadar bağlı hissettiler ki tutku ve desteği canlandırmak
için oyunlarla kırılmaz bir bağa sahip oldular.
Kaynak: www.metavalue.co.uk/wp-content/uploads/2015/07/Volunteerprogram-
me-best-practice-London-Olympics.pdf

Sorular
1 İnsanları nasıl bir takımın parçası gibi hissettirebilirsiniz?
2 Bu son derece etkili gönüllü ekibin özellikleri nelerdir?
3 Etkili bir takım kurucusu ve liderleri hangi yetkinliklere sahip olmalıdır?

152
 Takım dinamikleri

4 Londra 2012 Olimpiyat Oyunlarında etkili bir gönüllü ekibi oluşturmak için hangi stratejiler
kullanılmıştır?
5 Farklı takım türleri ile her birinin avantaj ve dezavantajlarını tartışınız.
6 Etkili takımlar oluşturmada güvenin önemini tartışınız ve farklı güven biçimlerinin ana hatlarını
çiziniz.
7 Spor örgütlerinde etkili takımların nasıl kullanıldığına dair bazı örnekler araştırınız.
8 Şekil 13.1’i referans olarak kullanarak en uygun olduğunuz üç rolü belirleyiniz ve bu roller
gerekçelendiriniz.
9 Takım performansını etkileyebileceğini düşündüğünüz diğer bağlamsal faktörleri belirleyiniz.

Vaka çalışması
“İşletmenizi büyütmek için harika spor takım çalışması örnekleri” ile ilgili web sitesini inceleyiniz
(www.inc.com/john-boitnott/business-lessons-from-the-most-amazing-sports-teamwork-moments.
html). Sporda takım çalışması prensiplerinin işletmeye nasıl uygulanabileceğini tartışınız. Takım
dinamiği ilkeleri bu örneklerde geçerli midir?

ÖZET
Bu bölüm, takım dinamiklerine odaklanarak gruplar hakkındaki tartışmayı genişletmiştir. Takım-
lar bir hedefe ulaşmak amacıyla tasarlandıkları için gruplardan farklıdır. Bu bölüm çeşitli takım
türlerini tanıtmıştır. Etkili takımların nasıl oluşturulacağı tartışılmadan önce takımların bileşimi,
bölümde ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Bölüm daha sonra takım yönetimi süreçlerini ve takım et-
kinliğini geliştirmeye yönelik faktörleri ortaya çıkarmış ve takım etkinliğini çevreleyen bağlamsal
faktörlerin incelenmesi ile sona ermiştir.

İNTERNET SİTELERİ
McLean, A. (2015). 6 simple steps to enhancing team dynamics and effectiveness. www.unchain-
potential.com/6-simple-steps-to-enhancing-team-dynamics-and-effectiveness/. Takım dinamiklerini
geliştirmek için bu altı adıma bu siteden bakınız.
Williams, K.L. (2013). What is team dynamics? Helping your team work more effectively. www.lives-
trong.com/article/354170-what-is-team-dynamics/. Takım dinamiği hakkında daha fazla bilgi ve
içgörü için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Belbin, M. (1991). Design innovation and the team. Design Management Journal, 2(3), pp.38–42.
Belbin, R.M. (2010). Management teams: Why they succeed or fail (3rd edn). Oxford: Butter-
worth-Heinemann.
Brett, J., Behfar, K. and Kern, M.C. (2006). Managing multicultural teams, Harvard Business Review,
84(11), pp.84–91.

153
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

London 2012 Olympic Games. Work as one team for the success of 2012 London Olympic Games.
Adapted from: www.metavalue.co.uk/wp-content/uploads/2015/07/Volunteer-programme-best-
practice-London-Olympics.pdf.
Margerison, C. and McCann, D. (1990). Team management: Practical new approaches. London:
Mercury Books.
Robins, S.P., Judge, T.A., Millet, B. and Boyle, M. (2014). Organizational behaviour (7th edn). Frenchs
Forest, NSW, Australia: Pearson.
Senior, B. (1997). Team roles and team performance: Is there “really” a link? Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 70(3), pp.241–258.

154
 Bölüm 14
Kişiler arası iletişim

GENEL BAKIŞ
Bu bölümde spor işletmelerinde kişiler arası iletişim ele alınmaktadır. Bölüm, iletişim sürecinin
tartışılmasıyla başlar, iletişimin yönü ve modları üzerine bir söyleşiyle devam eder. Bu bölüm me-
sajların kodlanması ve kodunun çözülmesi ile devam etmektedir. Daha sonra, bölüm farklı iletişim
yöntemlerinin güçlü ve zayıf yönlerini tartışmakta, ardından iletişimi iyileştirmek için stratejiler
sunmakta, etik düşünceler ile etkili iletişimin önündeki engellerin kaldırılmasına yönelik araçların
tartışılmasıyla sonlanmaktadır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 İletişim sürecini kavrayabilir;

2 Sözlü, sözsüz, yazılı ve elektronik olmak üzere çeşitli iletişim biçimlerini öğrenir;
3 Etkili iletişim için kodlama ve kod çözme sürecini kavrayabilir;
4 Farklı içerikler için en iyi iletişim kanallarını belirleyebilir;
5 Bireylerarası ve örgütsel iletişimin nasıl geliştirileceğini öğrenir;
6 Etkili iletişimin önündeki engelleri belirleyebilir.

KİŞİLER ARASI İLETİŞİME GİRİŞ

Kişiler arası iletişim, insanların sözlü ya da sözsüz mesajlar yoluyla bilgi, duygu ve anlam alış-
verişinde bulunduğu bir süreçtir: Yüz yüze iletişimdir. Kişiler arası iletişim sadece, gerçekte
ne söylendiği ile ilgili değildir (kullanılan dil) nasıl söylendiği, ses tonu, yüz ifadeleri, jestler
ve beden dili yoluyla gönderilen sözsüz mesajlardır. Birçoğumuz düzenli olarak bir tür kişiler

155
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

arası iletişime giriyoruz ve başkalarıyla ne kadar iyi iletişim kurduğumuz, kişiler arası beceri-
lerimizin bir ölçüsüdür. Kişiler arası iletişim, temel bir yaşam becerisidir ve aşağıdakiler için
kullanılabilir:

■■ Bilgi vermek ve toplamak;

■■ Başkalarının tutum ve davranışlarını etkilemek;
■■ Bağlantılar oluşturma ve ilişkileri sürdürmek;
■■ Dünyayı ve dünyadaki deneyimlerimizi anlamlandırmak;
■■ Kişisel ihtiyaçları ifade etmek ve başkalarının ihtiyaçlarını anlamak;
■■ Duygusal destek vermek ve almak;
■■ Karar vermek ve sorunları çözmek;
■■ Davranış beklemek ve tahmin etmek;
■■ Güç düzenlemek.

İLETİŞİM SÜRECİNİ ANLAMAK

İletişim, bir örgüt içinde dört ana işlevi yerine getirmektedir:

1 Kontrol hem resmî hem de gayriresmî olarak, bazen çok açık bir şekilde, izlenecek normlar
iletilerek sağlanır.
2 Motivasyon, çalışanlara ne yapılacağını, ne kadar iyi performans gösterdiklerini ve performansı
artırmak için neler yapılabileceğini açıklayarak iletişim yoluyla desteklenir.
3 Hislerin duygusal ifadesi ve sosyal ihtiyaçların karşılanması.
4 Bilgi karar verme sürecine yardımcı olmak için verilmektedir.

Herhangi bir iletişimin gerçekleşebilmesi için en az iki kişinin katılımı gerekir. Bir gönderen ve bir
alıcıyı içeren iletişimi düşünmek kolaydır. Ancak sorun iletişimi, bir kişinin mesajı gönderdiği ve
diğerinin aldığı tek yönlü bir süreç olarak görmektir: Bir kişi konuşurken diğeri dinler. Aslında,
iletişim neredeyse her zaman karmaşık ve insanların aynı anda birbirlerine mesaj gönderip aldık-
ları çift yönlü bir süreçtir. Başka bir deyişle, iletişim etkileşimli bir süreçtir: Bir kişi konuşurken
diğeri dinler, ancak dinlerken gülümsemeler, kafa sallamalar ve benzeri şekilde geri bildirim de
gönderir.
Gönderen mesajı zihninde oluşturur. İletiyi oluştururken, ikna etmek, bilgilendirmek veya ile-
tinin nedeni gibi şeyleri dikkate alabilir. Bu, mesaj için zihinsel düşüncelerin kelimelere aktarılması
olan kodlamayı içerir. Spor yöneticileri, mesajları alıcı için anlamlı olan kelimeler ve sembollerle
kodlamalıdır. Mesaj sadece kullanılan konuşma aracı veya aktarılan bilgi değil, aynı zamanda yüz
ifadeleri, ses tonu, jestler ve beden dili gibi değiş tokuş edilen mesajlar anlamına da gelmektedir.
Sözel olmayan davranış, sözlü mesaj hakkında ek bilgi iletebilir. Özellikle, sözel olmayan davra-
nışlar, konuşmanın içeriğinin altında yatan duygusal tutumlar hakkında daha fazla bilgi verebilir.
Kodlama dikkatsizce yapılırsa gönderen tarafından kodu çözülen mesaj bozulacaktır.

156
 Kişiler arası iletişim

İletişim mesajı “kanal” olarak bilinen ve mesajın bir kişiden diğerine aktarıldığı fiziksel aracı
ifade eden bir ortamdan geçer. Yüz yüze bir ortamda kullanılan kanallar; konuşma ve görmedir.
Ancak bir telefon görüşmesi sırasında kanal yalnızca konuşmayla sınırlıdır.
İletişimin bir sonraki aşaması, mesajın alıcısının kod çözme adı verilen bilgileri anlama biçi-
minde işlemesidir. Alıcı, bilgilerin gönderildiği kişidir. Kod çözme, gönderenin iletişim mesajının
yeniden tercüme edilmesidir. Örneğin, yazılı bir mesajı, düzenleri (cümle ve paragraf yapısı) dâhil
olmak üzere sembollerin anlamlarını (harfler ve noktalama işaretleri) yazdırılan bir sayfada yo-
rumlayarak çözersiniz.
Bu işlem boyunca mesaj gürültü nedeniyle çarpıtılabilir. Gürültü iletişim teorisinde özel bir
anlama sahiptir ve mesajı bozan her şeyi ifade etmektedir, bu durumda alınan mesaj konuşmacı
tarafından tasarlanandan farklıdır. Fiziksel “gürültü” (örneğin, arka plan sesleri veya alçaktan uçan
bir jet uçağı) iletişimi engelleyebilirken, diğer faktörlerin de “gürültü” olduğu düşünülmektedir.
Karmaşık jargon, uygunsuz beden dili, dikkatsizlik, ilgisizlik ve kültürel farklılıkların kullanımı,
kişiler arası iletişim bağlamında “gürültü” olarak kabul edilebilir. Başka bir deyişle, iletişim kurma
girişimi sırasında ortaya çıkan herhangi bir çarpıklık veya tutarsızlık gürültü olarak görülebilir.
İletişim sürecindeki son bağlantı, yanlış anlamalara karşı bir kontrol olarak mesajı sisteme geri
koyar. Geri bildirim, mesajı gönderenin iletisinin ne kadar doğru alındığını ve alıcının tepkisini
bilmesini sağlayan, alıcının geri yolladığı mesajlardan oluşur. Alıcı, kasıtlı mesaja olduğu kadar
kasıtsız mesaja da yanıt verebilir. Geri bildirim türleri, doğrudan sözlü ifadeler arasında dağılım
göstermektedir. Örneğin, “Tekrar söyleyin; Anlayamıyorum” gibi ifadeler, alıcının mesajdan rahat-
sız olduğunu gösterir ve gönderene ince yüz ifadeleri veya duruş değişiklikleri ile bu rahatsızlığı
iletir. Geri bildirim göndericinin iletişimi iyileştirmek için mesajı düzenlemesine, uyarlamasına
veya tekrarlamasına olanak tanır. “İletişim sürecine” genel bir bakış Şekil 14.1’de gösterilmektedir.

Mesaj
Gönderen iletimi Alıcı

Kodlanan
Mesaj Mesajı Mesajı
mesajı
Oluşturma kodlama çözme
alma

Gürültü

Geri bildirimi Geri bildirim

Geri bildirimi Geri bildirim
kodlama oluşturma
çözme alma
Geri bildirim
iletimi

■ Şekil 14.1 Örgütlerde iletişim süreçleri

Kaynak: Mitchell ve Arnold (2010).

157
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

İLETİŞİMİN YÖNÜ
Resmî iletişim, yönetim ekibi tarafından tasarlanmaktadır. Otorite veya komuta zinciri aracılığıyla
gerçekleşen resmî bir iletişimdir. Bu tür iletişimi tasarlamanın temel amacı, örgütün çeşitli alt sis-
temlerini birbirine bağlamak ve kuruluş hedeflerine ulaşmak için işlevlerini koordine etmektir. Bu
tür bir iletişim resmîdir, ast ve üst arasındaki resmi ilişki yoluyla faaliyet gösteren resmî örgütün
bir parçasıdır.
İletişim, genel olarak örgütsel hiyerarşinin en üstünde başlar ve doğrudan astlara iner. Bu
durum, yaygın olarak aşağı yönlü iletişim olarak bilinir. Bu nedenledir ki, geleneksel olarak bu
yön belirginleştirilmiş veya vurgulanmıştır. Aşağı yönlü iletişim, daha yüksek seviyelerde çalışan
insanların daha düşük seviyelerde çalışan kişilerle iletişim kurma yetkisine sahip olduğu varsayı-
mına dayanmaktadır. Bu iletişim yönü örgütün otoriter yapısını güçlendirir. Bu iletişime “Aşağı
Yönde İletişim” de denilmektedir ve bazı sınırlamaları bulunmaktadır. Çoğu zaman en yüksek
seviyeden kaynaklanan iletişim, daha düşük seviyelere giderken çarpıtılır veya seyreltilir. Bazen
mesajlar kaybolabilir. Bu nedenle alıcının yukarıdan gelen emir ya da talimatları tam olarak anla-
ması sağlanmalıdır. Bu ise etkili bir geri bildirim sistemi gerektirir. Aşağı yönlü iletişimin bir baş-
ka dezavantajı; genellikle zaman alıcı olmasıdır. İletişim ne kadar çok seviyeden geçerse gecikme
olasılığı o kadar artar. Bu nedenle bazen yöneticiler mesajlarını doğrudan ilgili kişiye göndermeyi
tercih ederler.
Bazen yöneticiler, bazı değerli bilgileri saklayabilir ve yalnızca çalışanlara aktarmak istedikleri
bilgileri filtreleyebilirler. Bilgiyi filtrelemek, gönderenin bilgileri manipüle etmesidir, böylece alıcı
bilgiyi daha olumlu görür. Böyle bir durumda çalışanlar sinirli, şaşkın ve güçsüz hâle gelir. Bu
durum, işveren-çalışan ilişkisini bozabilir. Ancak bazen alıcı bilgileri filtreleyebilir. Bu “Seçici Algı”
olarak bilinir ve alıcının kendi ihtiyaçlarına göre gördüklerini ve duyduklarını filtrelemesini ifade
eder. Bu süreç genellikle bilinçsizdir.Yeni bir yeri ziyaret ederken küçük şeyler dikkatimizi çekebi-
lir; yeni bir şehir ya da yeni bir şirket gibi. Ancak zamanla geçmiş deneyimlerimize dayanarak işle-
rin nasıl olduğu hakkında varsayımlar yapmaya başlarız. Çoğu zaman, bu sürecin çoğu bilinçsizdir.
“Her gün her şeye eşit dikkat göstermek için çok fazla uyarana maruz kalıyoruz, bu yüzden kendi
ihtiyaçlarımıza göre seçip alıyoruz” (Papa, 2008). Seçici algı zaman tasarrufu sağlar; karmaşık bir
kültürde gerekli bir araçtır. Ama aynı zamanda hatalara yol açabilir.
Yukarı doğru iletişim, aynı zamanda örgütsel iletişimin önemli bir bileşenidir ve işlevi; alt düzey
çalışanlardan üst düzey yöneticilere doğru bilgi, öneri, şikâyet ve sıkıntıları iletmektir. Bu nedenle
doğası gereği daha katılımcıdır. Geçmişte desteklenmemiş olan bu iletişim şekli, modern spor yö-
neticilerini artan demokratikleşmenin doğrudan bir sonucu olarak, yukarı doğru iletişime teşvik
etmektedir. Buna “Yukarı Yönde İletişim” de denilmektedir. Diğer iletişim türlerinde olduğu gibi
yukarı yönde iletişimde de bazı sınırlamalar bulunmaktadır. Birçok yönetici, gençler tarafından
“konuşulmayı” sevmez. Onları dinleyecek kadar sabırlı olmayabilirler, hatta alttan kendilerine gön-
derilen mesajı bastırabilirler. Böyle bir durumda çalışanlar hayal kırıklığına uğrayabilir.
Yatay iletişim, aynı seviyede veya aynı yönetici altında çalışan kişiler arasında görülen bir iletişim
türüdür. Farklı birimlerde, aynı düzeyde çalışan bölüm yöneticileri, iletişimleri yoluyla iyi bir
yatay iletişim örneği sunarlar. İletişimin bu boyutunun temel kullanımı, çeşitli astlara tahsis edilen

158
 Kişiler arası iletişim

koordinasyon ve inceleme faaliyetlerini sürdürmektir.Yatay iletişimi gerektiren durumlar, grubun

tüm üyelerinin, çoğunlukla akranları ya da eşitlerinin olduğu ve etkileşimde bulunulan komite
toplantıları veya konferansları sırasında ortaya çıkmaktadır.Yatay iletişime en iyi örnek, spor üre-
timi ve pazarlama departmanları arasındaki etkileşimde görülebilir.
Son olarak, örgüt dışı iletişim vardır. Bu iletişim spor yöneticisi ile tedarikçiler, satıcılar, banka-
lar, finans enstitüleri vb. dış gruplar arasında gerçekleşen iletişimdir. Örneğin, sermayeyi artırmak
için bir spor işletmesinin yönetim müdürü, banka müdürüyle etkileşime girecektir.

İLETİŞİM BİÇİMLERİ
İletişim birkaç şekilde olabilir. Birincisi, konuşulan kelimeyi içeren sözlü iletişimdir. Doğrudan
görüşme veya telefon görüşmesi gibi birbirleriyle görüşen bireyleri içermektedir. Konuşmalar,
sunumlar, tartışmalar sözlü iletişimin tüm biçimleridir. Sözlü iletişim genellikle iletişim konusu
geçici nitelikte olduğunda veya doğrudan etkileşim gerektiğinde önerilmektedir.Yüz yüze iletişim
(toplantılar, dersler, konferanslar ve röportajlar dâhil) genellikle zaman alıcı olabilir, ancak makul
ve tehditkâr olmayan biçimlerde yürütülürse uyum ve güven oluşturabilir.
Yazılı iletişim günümüz spor dünyasında da büyük öneme sahiptir. En iyi ihtimalle, zihnin ye-
nilikçi bir faaliyetidir. Etkili yazılı iletişim, iş geliştirme amacıyla değerli tanıtım malzemeleri ha-
zırlamak için gereklidir. Konuşma, yazmadan önce gelirken yazma konuşmadan daha benzersiz
ve biçimseldir. Etkili yazma; kelimelerin dikkatli bir şekilde, doğru sırada, cümle oluşumunda ve
cümlenin uyumlu bileşimini içermektedir. Ayrıca yazma, konuşmadan daha geçerli ve güvenilirdir.
Bununla birlikte, konuşma kendiliğinden olsa da yazma gecikmeye neden olur ve geri bildirim
anında olmadığı için zaman alır.
Sözsüz iletişim; vücut hareketleri, sözler, yüz ifadeleri (yani söz dışı iletişim) verdiğimiz ton-
lamalar veya vurgu yoluyla iletilen mesajları ve gönderen ile alıcı arasındaki fiziksel mesafeyi içer-
mektedir. Sözsüz iletişim, sözel sembollerin anlamını etkileyebilir ve sözlü iletişimden daha az
kurala bağlıdır. Sözsüz iletişim, konuşmacıya sürekli geri bildirim sağladığı ve alıcının duygusal
anlamda karşısındaki kişinin deneyimlerine karşı anlayışı artırdığı için gizli mesajların deşifre edil-
mesine yardımcı olabilir.
Elektronik iletişim ve internet aynı zamanda fikirlerin, mesajların, talimatların ve politikaların
iletilmesi için hayati öneme sahip araçlardır. Bu, sadece iletişim için yeni araçlar demek değil, aynı
zamanda iletişim kurmanın yeni yolları demektir. Günümüzde spor örgütleri, mesajın niteliği,
ulaşmaya çalıştıkları hedefler ile telefon, sesli posta, faks makineleri ve yazıcı gibi mevcut medya-
nın güçlü (ve zayıf) yönlerine bağlı olarak çeşitli bileşenleriyle (çalışanlar, yönetim kurulu üyeleri,
müşteriler, ortaklar ve diğerleri) farklı şekillerde etkileşime girmektedir.
E-posta artık işi koordine etmek için tercih edilen ortamdır ve iletişim hacmini artırma eğili-
mindedir. İletişim akışını önemli ölçüde değiştirir, ancak duyguları zayıf bir şekilde iletip nezaket
ve saygıyı azaltır. Belirsiz, karmaşık, yeni durumlar için verimsiz olabilir ve aşırı bilgi yüklemesine
yol açabilir. Anlık mesajlaşmada olduğu gibi kısa mesajlar da artık kurumsal iletişimin yaygın bir

159
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

biçimidir. Anlık mesajlaşma, çalışanların mesajlaşma sunucusunda oturum açarak ve gruplarına

mesaj göndererek bilgisayarlarındaki kişilere kısa mesaj göndermelerine olanak tanır. MSN, Exp-
lorer gibi bazı mesajlaşma hizmetleri, bir mikrofon kullanarak grubunuzla konuşmanıza bile izin
verir. Telefon mesajları en fazla 160 karaktere kadar kısa metin mesajları göndermenizi sağlar.
Bunlar merkezî bilgisayar sistemlerinde depolanır ve daha sonra çağrı cihazlarına, cep telefonları-
na ve cep telefonu bağlantılarına sahip avuç içi bilgisayarlara iletilir.

SOSYAL AĞ VE ÇEVRİM İÇİ TOPLULUKLAR

Ağ oluşturma günlük yaşamın önemli bir unsuru hâline gelmiştir. Ağ oluşturma, kişiler arası bağ-
lantılar kurulurken başlar ve gelişmiş iş bağlantıları dizisi ile sonlanabilir. Bu, sosyal medyanın yer-
leşik bir parçası hâline gelmiştir. Sonuç olarak spor fanları, müşteriler, tedarikçiler ve katılımcılar,
web sitesinde sunulan resimler, blog özellikleri ve sosyal medya sitelerinde yayınlanan içeriklerle,
bir işletmenin kalitesini hemen değerlendireceklerdir. Facebook, Twitter ve LinkedIn en önemli
örneklerdir ve önde gelen halka açık sosyal ağ ortamlarını temsil etmektedir. Facebook, Twitter
ve LinkedIn gibi sosyal ağların, artık hayranlar, topluluk paydaşları, sponsorlar ve potansiyel müş-
terilerle buluşmak için önemli yollar olduğu görülmektedir. Aynı zamanda kişilerin profesyonel
meslektaşları ile daha yoğun sosyalleşmelerine de imkân verirler. Hangi sosyal medya sitelerinden
yararlandığına bakılmaksızın, hepsi spor işletmelerinin ağlarını büyütme potansiyeline sahiptir.
(Pritchars ve Stinson 2014).
Çevrim içi tartışma forumları, bir sosyal ağ stratejisi olarak da yararlıdır. Tartışma panosu (tar-
tışma grubu, tartışma forumu, mesaj panosu ve çevrim içi forum gibi diğer adlarla da bilinir), ka-
tılımcıların katkılarını bırakabilecekleri ve kaçınılmaz olarak mesajlarına bir dizi yanıt alabilecek-
leri herhangi bir çevrim içi “duyuru panosu” için kullanılan genel bir terimdir. Alternatif olarak,
katılımcılar sadece güncellemeler, profesyonel dedikodu ve en son spor duyuruları için trol atmak
isteyebilirler. Tartışma panoları başlangıçta duyuru tahtası sistemlerinde mevcuttu. Ancak internet
genişledikçe birçok tartışma sistemi uygulamaya konmuştur. Binlerce tartışma panosu sağlayan
Usenet bir örnektir; bunlar artık bir web tarayıcısından da görüntülenebilmektedir. Çevrim içi
forumlar, bilgiye erişmek ve görüş alışverişinde bulunmak için oldukça zaman tasarrufu sağla-
yan bir araç sunmaktadır. Örneğin, spor tutkunu grupların serbestçe iletişim kurmasını sağlayan
bir platform sağlayabilirler. Birçok web sitesi, kullanıcıların bilgi ve fikirlerini paylaşabilmeleri ve
tartışabilmeleri için tartışma panoları sunmaktadır. Bir web sitesi için tartışma panosu yeteneği
sağlayan özel bir yazılım mevcuttur. Bu tür forumlar hayran katılımını kolaylaştırmak için giderek
daha popüler hâle gelmektedir.
Avatar siteleri “oyun” gibi belirli sektörlerde ön plana çıkmıştır; spor alanında daha derine inen
bir endüstridir. Genel olarak bir avatar, bir kişinin veya fikrin somutlaşmış hâlidir. Ancak bilgisayar
dünyasında, bir avatar özellikle çevrim içi kullanıcıyı temsil eden bir karaktere atıfta bulunmakta-
dır. Avatarlar çok oyunculu spor oyunlarında, çevrim içi topluluklarda ve web forumlarında yaygın
olarak kullanılmaktadır. Avatarlar çevrim içi topluluklarda da kullanılır. Bu avatarlar, her oyuncu
için gerçekten benzersiz bir görünüm yaratmak amacıyla özel olarak tasarlanabilir. Bir kullanıcı bir
avatar (kişiyi simgeleyen resim veya simge) oluşturduktan sonra, diğer kullanıcıların avatarlarıyla

160
 Kişiler arası iletişim

dolu bir çevrim içi topluluğun parçası hâline gelir. Oyuncular diğer avatarlarla etkileşime girebilir
ve metin ya da sesli sohbet kullanarak onlarla konuşabilirler. “Second Life” ın oyuncuların avatarları
aracılığıyla yaşadıkları sanal bir hayatı ifade etmesi şaşırtıcı değildir. Son olarak, avatarlar web fo-
rumlarında da görülebilir. Çevrim içi tartışma panoları genellikle kullanıcıların kayıt yapmasını ve
kendileri hakkında bilgi sağlamasını gerektirir ve birçoğu kullanıcıya kullanıcının kişiliğini temsil
eden bir görüntü dosyası seçme imkânı sunar. Bu resim, oluşturulmuş bir kullanıcı adıyla birlikte
kişinin avatarı olarak işlev görür. Örneğin, bir kullanıcı bir Pac-Man resmini ve avatarları için
«pac32» adını seçebilir. Bu avatar genellikle kullanıcının çevrim içi bir foruma katkıda bulunduğu
her gönderinin yanında görünür.
Spordaki Wiki’ler (birden fazla yazarın katkısıyla oluşturulmuş site veya programa verilen ad)
bugünlerde bir takımın üyelerini tartışıyor, fikirleri paylaşıyor, dünyayı oyun hakkında eğitiyor,
bir ürün veya takımı ikna ederek satıyor ve wiki’ye katkıda bulunanlar için bir konuşma kürsüsü
olarak hizmet veriyor. Tasarım gereği, bir wiki’nin içeriği, amacı ne olursa olsun, hızla değişmek-
tedir. Bloglar ve özellikle canlı bloglama, geleneksel gazeteciliğin ve güncel dijital teknolojilerin,
çevrim içi ortamda haberlerin üretilme, sunulma ve tüketilme şeklini değiştiren bir sentezidir.
The NewYork Times, Al Jazeera ve BBC gibi dünya çapında haber yayıncıları, format benimsemiştir.
İngiltere’nin ikinci en popüler gazete sitesi olan Guardian.co.uk’ın (Marcovici 2013) yayınladığı
canlı bloglar, aynı konudaki geleneksel makalelerden veya resim galerilerinden daha uzun süre,
daha fazla ziyaretçi almaktadır. Wiki’ler giderek önemli spor haberleri için varsayılan bir format
hâline gelmektedir.
Akıllı telefon, yaşama şeklimizi ve işletmelerin çalışma biçimini değiştirmiştir. Ayrıca insanla-
rın spor müsabakalarına katılma biçimleri de değişmektedir. Seattle Seahawks teknoloji as başkanı
Chip Suttles, ekibinin Twelfth Man bayrak duvarı gibi CenturyLink Field’daki tüm giriş nokta-
larında ve cazibe merkezlerinde 75 ikaz lambasını nasıl test ettiğini belirtmiştir. Ayrıca, Major
League Baseball’un Seattle Mariners tarafından Safeco Field’da test edilmekte olan ikaz lambaları,
akıllı telefon sahiplerine bildirimler göndermekte ve dijital oyun günü rehberi gibi alakalı bilgiler
sağlamaktadır.

KİŞİLER ARASI İLETİŞİMİN GELİŞTİRİLMESİ

Bir mesajı almak aktif dinleme gerektirir. Aktif dinleme ise yoğunluk, empati, kabul ve bütünlük
için sorumluluk alma isteği ile dinleme anlamına gelmektedir. Dinlemek işitmekle aynı şey değil-
dir; sadece konuşulan kelimeleri değil, nasıl konuşulduklarını ve onlarla gönderilen sözsüz mesaj-
ları dinlemeyi öğrenmektir. Karşınızdaki kişinin söylediklerini doğrulamak ve karışıklığı önlemek
için açıklama ve düşünme tekniklerini kullanınız. Karşınızdakini dinlerken de bir sonraki adımda
ne söyleyeceğinizi düşünmemeye çalışmak yerine, zihninizi temizleyerek alınan mesaja odaklandı-
ğınızda, meslektaşlarınız iyi dinleme becerilerinizden dolayı sizi takdir edecektir.
Etkili bir spor yöneticisi olarak, iletişimden sonra mesajınızı mtakip etmeli ve amaçlanan an-
lamın gerçekten alınıp alınmadığını belirlemeye çalışmalısınız. Bu, aynı zamanda, aktif empatik
dinleme becerilerinizin önemli olabileceği noktadır. Empati, olayları başkaları açısından görmeye
çalışmaktır. Başkalarıyla iletişim kurarken ön yargılı fikirler veya inançlarla yargılayıcı ya da peşin
hükümlü olmamaya çalışmalısınız. Bunun yerine durumları ve yanıtları diğer kişinin bakış açısın-
dan görüntülemelisiniz. Başkalarının duygularını anlamanıza yardımcı olmak için kendi duyguları-

161
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

nızla uyum içinde olmalısınız. Mümkünse karışıklığı önlemek için kişisel bakış açınızı net ve dürüst
bir şekilde ifade etmelisiniz. Bazı konuların tabu veya başkalarının tartışması için duygusal olarak
stresli olabileceğini unutmayınız. Örneğin, sporcular sadece kendileri için değil, aynı zamanda ta-
kım ve kulüp için cinsellikleri ve etkileri hakkındaki endişelerini tartışmakta zorlanabilirler. Bunun
gibi koşullarla başa çıkmak, karşılıklı güven gerektirir. Övgü kadar söz ve eylemlerinizle de cesa-
retlendirebilirsiniz. Genel anlamda, iletişim yoluyla güven tesis ederken, insanlara hoş karşılan-
mış, aranan, değer verilen ve takdir edilen olduklarını hissettiriniz. Başkalarına değerli olduklarını
bildirirseniz, size en iyisini sunmaları daha olasıdır. Bir etkileşim veya iletişime karışan herkesin
etkili beden dili ve açık soruların kullanımına dâhil edilmesini sağlamaya çalışınız.
İletişimde, etik iletişim göz önünde bulundurulmalıdır. Genellikle “gerçek yalanlar” ve “beyaz
yalanlar” arasında ayrım yaparız, ikincisi sosyal etkileşimde kabul edilebilir ve hatta gerekli kabul
edilir. Etik bir spor yöneticisi olarak sağlam bir amacın kasıtlı olarak bilgiyi çarpıtmayı haklı gös-
terip göstermediğini kendinize sormanız gerekmektedir. Çoğu kişi spor iş dünyasında kaçamaklı,
çarpıtılmış ve başkalarına yalan söylemenin devreye girebileceği ikilemlerle karşılaşmaktadır. Bu
durumlarda kişilerin etik standartları tarafından yönlendirilmesi gerekmektedir.

İYİ İLETİŞİMİN ENGELLERİ: AŞIRI BİLGİ YÜKÜ

İyi iletişimin önündeki en önemli engellerden biri, bireyin etkileşimleri gerçekleştirme zamanı ve
dâhili hesaplamalar için bilgi işleme talepleri mevcut zamanın arzını veya kapasitesini aştığında or-
taya çıkabilen “aşırı bilgi yükü” olarak tanımlanabilir (Pope 2008). Mesajlar her gün sayısız şekilde
bize ulaşmaktadır: Bunlardan bazıları toplumsal mesajlar olup günlük hayatta duyabileceğimiz veya
görebileceğimiz reklamlardır. Bazıları da profesyonel mesajlardır ve meslektaşlarımızdan gelen
e-postalar, notlar, sesli mesajlar ve konuşmalar bu mesajlara örnek olarak verilebilir. Sonuncusu
ise kişisel mesajlar olup sevdiklerimizden ve arkadaşlarımızdan gelen mesajlar ve sohbetler bu
mesajları kapsamaktadır. Bunlar bir araya getirildiğinde, alınabilecek olandan daha fazla bilginin
nasıl alındığını görmek kolaydır. Bu dengesizlik durumu aşırı bilgi yüklemesi olarak bilinmektedir.
Uzmanlar aşırı bilgi yükünün:
[a] insan ve teknoloji açısından giderek genişleyen bir dünyada, alınamayacak kadar çok bilgi
olan ileri teknoloji çağının bir belirtisi olduğunu ifade etmektedir. Aşırı bilgi, TV, gazeteler
ve dergiler dâhil olmak üzere tüm kaynaklardan, ayrıca istenen ve istenmeyen normal posta,
e-posta ve fakslardan gelmektedir. Aşırı bilgi yükü, web arama motorlarından elde edilen de-
vasa sonuç sayısından dolayı daha da artmıştır.
(Pope 2008)
Diğer araştırmalar, böylesi parçalanmış tarzda çalışmanın verimlilik, yaratıcılık ve zihinsel keskin-
lik üzerinde önemli bir olumsuz etkiye sahip olduğunu göstermektedir.
Duygusal tutarsızlıklar da iletişimin önünde bir engel görevi görmektedir. Bu durum, gönde-
ren veya alıcı taraf mevcut konu hakkında veya daha önce olmuş olabilecek ilgisiz bir olayla ilgili
üzgün olduğunda gerçekleşmektedir. Etkili bir iletişim, görüş veya kişilikteki olası farklılıklara
rağmen, bir gönderen ile birbirini konuşmaya ve dinlemeye açık bir alıcı gerektirmektedir. Ta-
raflardan biri veya her ikisi de açıkça iletişim kurma hedefine ulaşmak için duygularını bir kenara
bırakmak zorunda kalabilir. Duygusal olarak üzgün bir alıcı, gönderenin söylediklerini göz ardı

162
 Kişiler arası iletişim

etme veya çarpıtma eğilimindedir. Duygusal olarak üzgün bir gönderici, fikir veya duyguları etkili
bir şekilde sunamayabilir.
Kültürel engeller, bir kişinin kelimeleri nasıl yorumladığını etkileyen faktörlerdir. Dinleyicile-
rimizi ne kadar az düşünürsek, yanlış anlama ihtimalimiz o kadar artar. Kültürler arası bağlamda
iletişim oluştuğunda, farklı kelimelerin kültürler arasında farklı yorumlanacağı ve farklı kültürle-
rin sözel olmayan iletişim ile ilgili farklı normlara sahip olduğu göz önüne alındığında, daha dik-
katli olunması gerekmektedir. Argoyu ortadan kaldırmak sözlerimizin, gerçek dünya konseptlerini
başkalarına iletmesini sağlamanın bir yoludur. Kendimizin aksine hedef kitleye değinmek, başka
bir şeydir.
İletişimdeki cinsiyet farklılıkları birçok yorumcu ve işletme danışmanı tarafından belgelen-
miştir. Aynı zamanda, bu farklılıkların çoğu erkek ve kadın davranışlarının basmakalıp görüşleri-
ne dayanmaktadır. Örneğin, erkek ve kadınlar her gün birlikte çalışırken, onların farklı iletişim
tarzları bazen kendilerine karşı işleyebilmektedir. Genel olarak konuşursak, kadınlar bir projeye
başlamadan önce soru sormayı severken, erkekler “doğrudan konuya girme”‘ eğilimindedir. Dik-
kat çeken bir diğer fark, erkekler genellikle spor benzetmelerinde konuşurken, birçok kadın
benzetimler için evlerini başlangıç yeri olarak kullanmaktadır. Erkeklerin “sadece oyun hakkında
konuştuğuna” inanan kadınlar, bölümün strateji ve ekip çalışması fırsatlarına katılma ve “çalışan-
ları motive etme” şansını kaçırıyor olabilirler. Yukarıdaki örneği veren cinsiyet politikası danış-
manı Dee Norton, “İşyerinde erkekler ve kadınlar arasında mümkün olan en iyi iletişimi teşvik
etmek önemlidir” diyor. Erkek ve kadın kültürleri arasında hareket ederken, durumdan en iyi
sonuçları almak için bazen davranış biçimimizi (diğer cinsiyetin dilinden konuşmak) değiştirmek
zorundayız. Açıkçası geleceğin başarılı örgütleri, cinsiyet kültürünün kurallarını uygun bir şekil-
de anlayan, saygı duyan ve uygulayan liderlere ve ekip üyelerine sahip olacaktır. Bu cinsiyet fark-
lılıklarının bilincinde olmak, etraflarındakilerin aksine onlarla çalışmayı öğrenmenin ilk adımı
olabilir. Örneğin, erkekler genellikle iletişimlerinde rekabet veri ve düzene daha fazla odaklanma
eğilimindeyken, kadınlar daha çok iş birliği, sezgi ve taleplere odaklanma eğilimindedir. Her iki
tarz da doğru durumlarda etkili olabilir, ancak farklılıkları anlamak, bunlara dayanan yanlış anla-
malardan kaçınmanın ilk adımıdır.

VAKA ANALİZİ
Müşterilerle anlamlı ve uzun vadeli bir ilişkiyi yönetmek, şirketlerin marka bağlılığı ve yenilikçiliğini
sürdürmeleri açısından her zaman önemli bir görevdir. Dünyanın önde gelen spor giyim şirketi olan
Nike, müşterileriyle etkili bir kişiler arası iletişim sistemi kurmanın iyi bir örneğini sunmaktadır.
2010 yılında Nike, Nike Digital Sport (NDS) adlı yeni bir iş bölümü kurmuştur. Nike müşteri
eğilimleri ve ihtiyaçları ile ilgili verileri toplayıp saklarken, NDS’nin amacı, kullanıcıların kişisel
performanslarını izlemelerine olanak tanıyan teknolojiler ve cihazlar geliştirmekti. Nike, NDS ara-
cılığıyla müşterileriyle ihtiyaçları konusunda açık ve etkili bir iletişim kurabilmiştir. Nike ayrıca “Nike
+” adlı kendi sosyal ağ servisine sahiptir. Bu sosyal ağ hizmeti, insanlar ve topluluklar arasında
sosyal ağlar ve sosyal ilişkiler kurmaya odaklanmaktadır, öte yandan müşteri ihtiyaç ve tercihlerini
anlayarak şirketin müşterileriyle ilişki kurmasını sağlamaktadır.

163
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Buna ek olarak, “Nike Fuel” adlı bir program da müşteri ilişkileri oluşturmak ve sürdürmek
için Nike tarafından uygulanmaktadır. Nike Fuel, müşterilerin Nike + programını kullanarak iler-
lemelerini kaydetmelerini sağlamaktadır. Bu programlar, müşterileri en son Nike spor trendleri ve
içgörüleri hakkında güncellemek ve Nike ile iletişim kurmalarına izin vermek için tasarlanmıştır.
Nike ayrıca “Nike + Connect” uygulamasını da geliştirmiştir. Bu, müşterilerin Nike + verilerini
Plus cihazlarından nikeplus.com hesaplarına yükleyen ücretsiz bir uygulamadır. Son olarak, Nike
+ koşu uygulaması müşterilerin deneyimlerini Twitter ve Facebook gibi sosyal medya sitelerinde
paylaşmalarını sağlamaktadır.
Nike, bu sayıya ulaşmak için büyük sponsorlu etkinliklere güvenmek yerine her gün etkileşimli
bir diyalog ile 200 milyondan fazla kullanıcıya ulaşmaktadır. Çok sayıda serbestçe paylaşılan
kullanıcı verisi, anlamlı marka bilgileri üretip, ürün yeniliklerine yol açarak markanın tüketiciler ile
yakınlaşmasını sağlamaktadır. Kişiler arası etkili iletişim sistemleri, Nike’ın müşterilerle iş birliği
yapmasını, iş süreçlerini yönlendirmesini, yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmasını ve marka
gelişimini desteklemesini sağlamıştır.
Kaynak: https://nikebuzzjstewart.wordpress.com/

Sorular
1 Müşterilerle etkili iletişimi sürdürmek Nike için neden bu kadar önemlidir?
2 Nike’ın CEO’su olsaydınız, marka mesajınızı çalışanlarınıza içtenlikle nasıl iletirdiniz?
3 Nike, müşterilerinin iletişim sistemleri aracılığıyla alınan bilgilere değer vermesini nasıl sağla-
yabilir?
4 Nike, kişiler arası iletişim stratejileri konusunda çalışanlarından ve müşterilerden nasıl geri
bildirim sağlamaktadır?
5 Dışsal iletişim mi, içsel iletişim mi Nike için daha önemlidir? Neden?
6 Yukarıdaki vaka çalışmasında iletişim sürecini, ardından ana bileşenlerini tanımlayınız ve bu
sürecin hem sözlü hem de yazılı iletişimde nasıl işlediğine dair bir örnek veriniz.
7 Aktif dinleme ile ilişkili temel unsurları belirleyiniz.
8 İletişimde mesajınızın istediğiniz gibi alınma ve anlaşılma olasılığını artırmak için ne yapabi-
lirsiniz?

Vaka çalışması
Manchester United’ın ana sayfasına gidiniz (www.manutd.com). Sayfayı inceleyiniz ve tasarı-
mın taraftar ve müşterilerilerle iletişim kurmak için kullanıcı dostu olup olmadığını tartışınız. Web
sitesinde bulunan farklı iletişim araçlarını tanımlayınız ve iletişim araçlarının kulübün taraftarlarla
etkileşime girmesine izin verip vermediğini, potansiyel ve mevcut işleri yönetmesini sağlayıp sağla-
madığını, marka geliştirmeyi destekleyip desteklemediğini ve yatırım getirisini en üst düzeye çıkarıp
çıkarmadığını tartışınız.

164
 Kişiler arası iletişim

ÖZET
Bu bölümde bir spor işletmesindeki kişiler arası iletişim ele alınmıştır. Bölüm, iletişim sürecinin
faktörleri ve yöntemlerinin tartışılmasıyla başlamış ve iletişimin yönü ve biçimleri üzerine konu-
şarak ilerlemiştir. Bölüm, mesajları kodlama ve mesajların kodunu çözme araştırmasıyla devam
etmiştir. Daha sonra, bölüm en iyi iletişim yönteminin nasıl seçileceğini ve örgüt içindeki belirli
iletişimlerin nasıl gerçekleştiğini tartışmıştır. Bu bölüm daha sonra iletişimi geliştirmeye yönelik
fikirleri dile getirmiş ve etik düşünceler ile etkili iletişimin önündeki engellerle sona ermiştir.

İNTERNET SİTESİ
Soper, T. (2015). How smartphones will change the experience of watching sports in a stadium. www.
geekwire.com/2015/smartphones-will-change-experience-watchingsports-stadium/. Akıllı telefon-
ların stadyum görüntüleme deneyimini değiştirecek bilgileri nasıl iletecekleri hakkında bir tartışma
için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Marcovici, M. (2013). The wealthy blogger: How to make money with your blog. Germany: Books on
Demand.
Mitchell, D. and Arnold, K. (2010). 4-Communication Process Model. University of Illinois at Chicago.
Retrieved from: https://uic.blackboard.com/bbcswebdav/institution/classes/dhd547/Katie/
Week10B-LB-Communication/Week10B-LB-Communication4.html.
Nike. Establish Effective Communication with Customers. Adapted from: https://nikebuzzjstewart.
wordpress.com/.
Pope, R.R. (2008). Selective perception. Illinois State University. Retrieved from http://lilt.ilstu. edu/
rrpope/rrpopepwd/articles/perception3.html.
Pritchars, M. and Stinson, J.L. (eds) (2014). Leveraging brand in sport business. New York: Routledge.
Wenner, L.A. (2016). Communication and sport. London: Sage.

165
 Bölüm 15
Liderlik

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm liderliğin birçok yönünü incelemektedir. Bölüm, yönetici ve liderlerin kısa bir karşılaş-
tırmasıyla başlamakta ve daha sonra geleneksel liderlik tarzlarını detaylandırmaktadır. Bunu,
liderliğin yerini alanlar ve liderliği etkisiz hâle getirenlerin tartışması izlemektedir. Bu bölüm,
sporda liderliğin özgün yönlerinin tartışılmasıyla sona ermekte ve ticari spor ortamından liderlik
stillerine örnekler vermektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Yönetim ve liderlik arasındaki farkı kavrayabilirler;

2 Liderlik yaklaşımlarının nasıl geliştiğini öğrenirler;
3 Geleneksel liderlik kuramları ve toplumun bir liderin nasıl olması gerektiği konusundaki
görüşleri hakkında bilgi sahibi olurlar;
4 Liderlerin sporda idare etmesi gereken benzersiz koşulları anlayabilirler.

LİDERLİĞE GİRİŞ
Son zamanlarda uluslararası spor örgütlerinin karşılaştığı birçok sorun zayıf liderliğin bir sonucu-
dur. Kişi sadece FIFA ve örgüt içindeki yerleşik yolsuzluk, Uluslararası Atletizm Federasyonu’nun
(IAAF) performans arttırıcı ilaç skandalı ve daha önce IOC’yi çevreleyen skandalları düşünme-
lidir. Bahsi geçen spor işletmelerinin liderliği iyi olsaydı, bu sorunlar ortaya çıkmamış olabilirdi.
Potansiyel bir lider olarak liderliğin yönetimden ayırt edilip edilemeyeceğini anlamak önem-
lidir. Zaleznik (1977)’e göre yöneticiler işlerin nasıl yapıldığıyla ilgilenirken, liderler insanlar için

166
 LEADERSHIP

Liderlik
done, whereas leaders are more concerned with what things mean to people. Bennis and
işinNanus (1985)
ne anlama suggesteddaha
geldiğiyle thatfazla
managers are people Bennis
ilgilenmektedir. who dove things
Nanus right, and leaders
(1985), are people
yöneticilerin işleri
who do the right thing. It is generally accepted that leadership and management
doğru yapan insanlar olduğunu ve liderlerin doğru şeyi yapan insanlar olduğunu belirtmektedir. are different.
Thisolarak
Genel suggestion begs
liderlik ve the question
yönetimin ‘What
farklı should
olduğu leaders
kabul be able toBu
edilmektedir. doöneri,
that might be different
“Liderler yönetici-
fromfarklı
lerden managers?’
olarak ne Theyapabilir?”
literaturesorusunu
tells us that effective
sormayı leaders: provideAlan
gerektirmektedir. a clear sense
yazın of direction
etkili liderlerin,
by defining
stratejik goals
bir yolla in a strategic
hedefleri way; communicate
tanımlayarak clearly inside
net bir yön duygusu and outside
sağladıklarını, örgüttheiçinde
organization;
ve dışın-
provide flexibility when guiding tasks; take risks while being responsible;
da açıkça iletişim kurduklarını; görevleri yönlendirirken esneklik sağladıklarını; sorumlu olurken listen with humility
riskand recognizealçakgönüllülükle
aldıklarını; the importance of the views başkalarının
dinleyerek, of others; build trust as they
görüşlerinin see itanladıklarını;
önemini as an essentialör-
gütresource;
çalışanlarınıact temel
with courage
bir kaynakas they have
olarak faith in success;
gördükleri için güven build
inşaa ettiklerini;
team around them and
başarıya see
inanana-
rakteams as interdependent
cesaretle hareket ettiklerini; systems; and distribute
etraflarında bir takımthe leadership
kurarak function
takımları as leaders
birbirine create
bağlı sistemler
leaders. There are nearly as many definitions of leadership as there are
olarak gördüklerini ve liderlerin liderler yarattıkça liderlik işlevini dağıttıklarını belirtmektedir. people who have
attempted to define the concept (Bass 1990). As far back as 1959,
Neredeyse kavramı tanımlamaya çalışan insanlar kadar liderlik tanımı bulunmaktadır (Bass 1990). Bennis suggested ‘the
concept
1959’a kadarof gidildiğinde
leadership eludes
Bennis:us“Liderlik
or turnskavramı
up in yaanother
bizdenform to taunt
kurtulur ya dausgüvenilmezliği
again with itsve
slipperiness and
karmaşıklığıyla complexity.
tekrar alay etmekSoiçin webaşka
have bir
invented
biçimdeanortaya
endless proliferation
çıkar. Bu yüzdenofonunla
terms başa
to deal
çık-
with it…and still the concept is not sufficiently defined’ (Bennis 1959:121).
mak için sonsuz bir terim icat ettik… ve hâlâ kavram yeterince tanımlanmadı” diyor (Bennis 1959: So let’s address
theÖyleyse
121). theoriesliderlik
that have shaped ourşekillendiren
anlayışımızı understanding of leadership.
teorilere değinelim.

LEADERSHIP THEORIES
LİDERLİK TEORİLERİ
Traditional
Geleneksel theories
liderlik of leadership
teorileri, lideri iyihave
bir tended to focus
lider yapan on özelliklere
belirli specific attributes
odaklanmathat eğilimindedir.
make a good
leader.
Özellik Traitveya
teorisi theory or the
liderlik trait model
özellikleri of leadership
modeli hem başarılıis based
hem deon başarısız
the characteristics of many
birçok liderin özel-
leaders – both successful and unsuccessful – and is used to predict leadership
liklerine dayanmakta ve liderlik etkinliğini tahmin etmek için kullanılmaktadır. Özelliklerin çoğu effectiveness.
Manyİnsan
“Büyük of theTeorisi”
traits emerged
kavramındanfrom doğmuştur.
the notion ofBüyük
the ‘Great Man Theory’.
insanların, Great gösterildiği
Şekil 15.1’de men were seengibi,
to have certain traits, as shown
bazı özellikleri olduğu görülmüştür. in Figure 15.1.
As traitteorisi
Özellik theorydaha
gathered
fazla greater momentum
ivme kazandıkça resulting
başarı veya lists of traits olasılıklarını
başarısızlık were compared to those
değerlendir-
of potential leaders to assess their likelihood of success or failure. Scholars taking
mek için sonuçta ortaya çıkan özellik listeleri potansiyel liderlerin özellikleri ile karşılaştırılmıştır. the trait
approach attempted to identify physiological (appearance, height and weight),
Özellikler yaklaşımını temel alan bilim insanları, fizyolojik (görünüm, boy ve kilo), demografik demographic

Intelligence Great Man Initiative

Zekâ Büyük insan Girişim

Responsibility

Alertness

Uyanıklık Sorumluluk
Sociability

Insight
İçgörü Sosyallik

Self-confidence
Özgüven Persistence
Süreklilik

■ Figure 15.1 Components of effective leadership

■ Şekil 15.1
Source: Etkili(2015).
Swanson liderlik bileşenleri
Kaynak: Swanson (2015).
167
167
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

(yaş, eğitim ve sosyoekonomik arka plan), kişilik (kendine güven ve saldırganlık), entellektif (zekâ,
kararlılık, yargı ve bilgi), görev odaklı (başarı güdümlü, inisiyatif ve sebat), liderlerin ortaya çıkışı
ve lider etkinliği ile sosyal özellikleri (sosyalleşme ve iş birliği) tanımlamaya çalışmışlardır.
Başarılı liderlerin, başarısız liderlere göre daha farklı ilgi alanları, yetenekleri ve kişilik özel-
likleri vardır. Yirminci yüzyılın son otuz yılında yapılan araştırmalar, başarılı liderlerin bir dizi
temel özelliğini belirlemiştir. Bu özellikler, sadece bir kişinin başarılı bir lider olup olmayacağını
tanımlamaktan sorumlu değildir, aynı zamanda liderlik potansiyeline sahip insanları destekleyen
ön koşullar olarak görülmektedir. Bu özellikler, tutarlı lider etkinliğini destekleyen entegre kişisel
özellik kalıpları oluşturur ve şunları içerir: dışa dönüklük, uyumluluk, vicdanlılık, açıklık, duygu-
sal dengesizlik, bütünlük, karizma, zekâ, yaratıcılık, motivasyon, güç ihtiyacı, teknik bilgi, iletişim
becerileri ve problem çözme yetenekleri. Tablo 15.1 1940’ların sonlarından bu yana belirlenen
temel liderlik özelliklerini özetlemektedir.
Özetle, özellikler “büyük kişilerin” niteliklerinin yanı sıra, etkili liderlikte kritik kabul edilen
bazı özelliklerin ortaya çıkmasına neden olan diğer faktörlerin etkilerini belirlemeye dayanmak-
tadır (bk. Şekil 15.2).
Psikolog Kurt Lewin, çalışma alanını 1930’larda geliştirmiş ve onun sistemi daha sonra takip
eden birçok yaklaşımın temelini oluşturmuştur. Kurt Lewin üç temel liderlik tarzı olduğunu sa-
vunmuştur. Bunlar: Otokratik, Demokratik ve Laissez-faire (serbestlik tanıyan) liderlik tarzlarıdır.
Otokratik liderler, bilgileri faydalı olsa bile kararlarını takım üyelerine danışmadan alırlar. Bu lider-
lik, hızlı bir şekilde karar vermeniz gerektiğinde, takım bilgisine gerek olmadığında ve başarılı bir
sonuç için takım sözleşmesinin gerekli olmadığı durumlarda uygun olabilir. Bununla birlikte, bu
liderlik tarzı cesaret kırıcı olabilir ayrıca yüksek düzeyde devamsızlığa ve personel devrine yol aça-
bilir. Demokratik liderler nihai kararları kendileri alır, ancak takım üyelerini karar alma sürecine dâ-
hil ederler. Demokratik liderler yaratıcılığı teşvik eder ve insanlar da genellikle proje ve kararlarla
ilgilenir. Sonuç olarak, takım üyeleri yüksek iş tatmini ve üretkenliğe sahip olma eğilimindedir. Bu,
hızlı karar vermeniz gerektiğinde her zaman etkili bir tarz değildir. Laissez-faire liderleri ise takım
üyelerine işlerini nasıl yapacakları ve teslim tarihlerini nasıl belirleyecekleri konusunda çok fazla
özgürlük verirler. Gerekirse destek ve tavsiyelerde bulunurlar aksi takdirde sürece dâhil olmazlar.
Bu özerklik yüksek iş memnuniyetine yol açabilir, ancak ekip üyeleri zamanı iyi yönetemezse veya
yeterli bilgiye sahip değilse bu durum zarar verici olabilir. (Laissez-faire liderliği, yöneticilerin ça-

“Büyük kişilerin”
Etkili liderlikte
niteliklerinin Diğer faktörlerin etkisi
özelliklerin kritik rolü
belirlenmesine vurgu

■ Şekil 15.2 Liderlik özellikleri ve nitelikleri

Kaynak: Swanson (2015).

168
■ Tablo 15.1 Liderlik özellikleri üzerine araştırma bulguları

Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) Lord, De Vader ve Kirkpatrick ve Locke Zaccaro, Kemp ve
Alliger (1986) (1996) Bader (2004)

Zekâ Zekâ Başarı Zekâ Yönlendirme Bilişsel yetenekler

Atiklik Maskülünite İstikrar Maskülünite Motivasyon Dışa dönüklük
İçgörü Uyum İçgörü Güç Doğruluk İnsaflı olma
Sorumluluk Güç Girişkenlik Güven Duygusal denge
Girişkenlik Dışa dönüklük Özgüven Bilişsel yetenekler Açıklık
İstikrar Tutuculuk Sorumluluk Görev bilgisi Nezaket
Özgüven İş birlikçilik Motivasyon
Sosyallik Hoşgörü Sosyal zekâ
Etki Öz izleme
Sosyallik Duyguzal zekâ
Problem çözme
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

lışmaları ve kullanıcıları üzerinde kontrol sahibi olmadıklarında da ortaya çıkmaktadır.) Lewin’in

tasarımı popüler ve kullanışlıdır, çünkü yöneticileri içgüdüsel olarak daha az otokratik olmaya
teşvik etmektedir.
1940’larda ve 1950’lerde davranış ve beceri odak noktası hâline gelmiş ve liderliği anlamak
için kullanılmıştır. 1950’lerde yapılan liderlik çalışmalarının çoğu görev ve insanlar arasındaki ay-
rımı anlamaya odaklanmıştır. Robert Blake ve Jane Mouton, yönetim eksenleri (bazen liderlik
ağı olarak da adlandırılır) aracılığıyla liderlik stillerinin bir grafik tasvirini önermiştir. Tablo, lider
davranışının iki boyutunu tasvir etmektedir: “y” ekseninde insan kaygısı (insanların ihtiyaçlarını
karşılama ve onlara öncelik verme) ve “x” ekseninde ise üretim kaygısı (sıkı programları koruma)
bulunmaktadır. Her bir boyut düşük (1) ila yüksek (9) arasında değişmektedir, böylece lider tarzı-
nın edineceği 81 farklı durum oluşturmaktadır (bk. Şekil 15.3).
Ağ, dört liderlik tarzını tanımlamaktadır. İlki, görev kaygısı duyanlardır. Burada liderler somut
hedeflere ulaşıldığını vurgular. Bu hedeflere ulaşmak için yüksek düzeyde üretkenlik ile insanları
ve faaliyetleri organize etmenin yollarını ararlar. İkincisi, insan kaygısı taşıyan liderlerdir. Bu li-
derlik tarzı, bir liderin bir görevi en iyi şekilde nasıl yerine getireceğine karar verirken ekip üye-
lerinin ihtiyaçlarını, ilgi ve kişisel gelişim alanlarını dikkate alır. Yönlendirici liderlik, tanımlanan

Yüksek
İnsan kaygısı

Düşük
Düşük Yüksek
Ürün kaygısı

■ Şekil 15.3 Yönetim eksenleri

Kaynak: Blake ve Mouton (1964).

170
 Liderlik

üçüncü liderlik tarzıdır. Bu tarz, başkaları için kararlar alan ve takipçilerin veya astların talimatlara
uymasını bekleyen liderler olarak nitelendirilmektedir. Son olarak Blake ve Mouton, liderlerin ka-
rar verme süreçlerini başkalarıyla paylaşmaya çalıştıkları katılımcı liderlik tarzını tanımlamışlardır
(Wright, 1996).
Bu dönem süresince liderlik becerilerinin anlaşılması önemli hâle gelmiştir. Liderlik becerileri
üç ana kategoriye ayrılmıştır: (1) teknik; (2) beşerî ve (3) kavramsal. Teknik beceriler uzmanlık
bilgisiyle ilişkilendirilirken, beşerî beceriler liderin insanlarla çalışma yeteneği olarak tanımlan-
mıştır; kavramsal beceriler ise liderin fikir ve kavramlarla çalışma becerisi olarak görülmektedir.
Bu açıdan liderlerin her üç beceriye de ihtiyaçları vardır, ancak Şekil 15.4’te gösterildiği üzere bu
becerilerin göreceli önemleri yönetim düzeyine göre değişmektedir.
Liderlik düşüncesi durumsal faktörleri anlamaya doğru kaymaya başlamıştır. Bu düşünce tarzı,
en iyi liderlik tarzının bulunmadığı ve bazı durumlarda etkili olan bir liderlik tarzının diğerlerinde
etkili olamayacağıydı. Başka bir deyişle, optimal liderlik tarzı, çeşitli iç ve dış kısıtlamalara bağlıydı.
Bu kısıtlamalar örgütün büyüklüğünü, çevresine nasıl adapte olduğunu, kaynaklar ve operasyonel
faaliyetler arasındaki farklılıkları, çalışanlarla ilgili yönetimsel varsayımları, kullanılan organizasyo-
nel stratejileri ve teknolojileri içerebilirdi. Bu da durumsal liderlik teorisinin ortaya çıkmasına yol
açmıştır. Durumsal liderlik, Kenneth Blanchard ve Paul Hersey tarafından geliştirilen bir liderlik
tarzıdır ve bir örgütün lider veya yöneticisinin, etkilemeye çalıştığı takipçilerin gelişim düzeyine
uyacak şekilde tarzlarını ayarlaması gerektiğini ifade etmektedir. Durumsal liderlikte, takipçi li-
derin tarzına uymak zorunda değildir, aksine lider tarzını takipçiye göre ayarlamalıdır. Durumsal
liderlik tarzı, duruma bağlı olarak örgütteki diğer insanların ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli
olarak değişebilir. Model, bir liderin verdiği rehberlik ve yön (görev davranışı) miktarına, bir
liderin sağladığı sosyo-duygusal destek (ilişki davranışı) miktarına ve belirli bir görevi, işlevi veya
hedefi gerçekleştirmek üzere takipçilerin sergilediği hazır bulunuşluk seviyesine bağlı olarak her
durumu analiz etmek için bir çerçeve görevi görmektedir. Modele genel bir bakış Şekil 15.5’te
gösterilmektedir.

BEŞERÎ KAVRAMSAL
ÜST
TEKNİK
yönetim

ORTA
TEKNİK BEŞERÎ KAVRAMSAL
yönetim

DENETLEYİCİ
yönetim TEKNİK BEŞERÎ
KAVRAMSAL

■ Şekil 15.4 Liderlik-beceri matrisi

Kaynak: Swanson (2015).

171
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Düşük yönlendirici Yüksek yönlendirici

N
ve YE R ve
yüksek destekleyici LE yüksek destekleyici

EH
EK
davranış davranış

B
ST

ER
DE
“Konuşalım, lider “Konuşalım

LİK
destekler” karar veririz ya da
lider karar verir”
NE

YÖ
D İR

NL
“Sen karar verirsin “Lider karar verir
EN

L ND
Kİ

E
T İR
YE EN
Düşük yönlendirici Yüksek yönlendirici
ve ve
düşük destekleyici düşük destekleyici
davranış davranış

■ Şekil 15.5 Liderlik tarzları

Kaynak: Hersey ve Blanchard (1977).

Durumsal liderlik teorisinin iki temeli vardır: liderlik tarzı ve yönlendirilenlerin olgunluk seviyesi.
Hersey ve Blanchard’a (1977) göre liderlik tarzları dört temel davranıştan kaynaklanmaktadır. İlki,
söylemedir; bu davranış, liderden gruba tek yönlü bir bilgi akışıdır. İkincisi satmaktır; lider, gruptaki
bireyleri sosyal ve duygusal destek sağlayarak yöneteceğine grubu ikna etmeye çalışır. İki yönlü
iletişim vardır, ama liderin yönlendirdiği açıktır. Üçüncü davranış katılımdır; lider karar alma süre-
cini grupla paylaşarak sistemi daha demokratik hâle getirir. Bir hedefe ulaşmaya, insan ilişkilerini
inşa etmekten daha az vurgu yapılır. Ve son olarak yetkilendirme davranışı vardır; grup üyelerine
görevler taksim edilir, lider hâlâ sorumlu kişidir, ancak görevlerin devredildiği kişileri izlemeye
daha çok önem vermektedir.
1980’lerde liderlik üzerine yapılan bilimsel ve popüler çalışmalarda bir patlama yaşanmış-
tır. Liderin istediği gibi yapmak, etkilemek ve dönüştürmek gibi çeşitli temalar ortaya çıkmıştır.
Dönüşümcü liderliğin genellikle işletme liderliğinde en önemli fikirlerden biri olduğu iddia edil-
mektedir. Liderlik uzmanı James McGregor Burns, dönüşümcü liderlik kavramını 1978 tarihli
Liderlik (Leadership) kitabında tanıtmıştır. Dönüşümcü liderliği, “‘liderlerin ve takipçilerinin bir-
birlerini daha yüksek ahlak ve motivasyon seviyelerine” yükselttikleri bir süreç olarak tanımlamış-
tır. Bernard M. Bass, Beklentilerin Ötesinde Liderlik ve Performans (Leadership and Performance Beyond
Expectations) kitabında, dönüşümcü liderlik kavramını daha da geliştirmiştir. Bass’a (1985) göre,
dönüşümcü lider, bütünlük ve adalet modelidir. Net hedefler koyar ve yüksek beklentileri vardır.
Dönüşümcü bir lider, destek ve farkındalık sağlarken başkalarını da teşvik etmektedir, böylece

172
 Liderlik

insanların duygularını harekete geçirir, kişisel çıkarlarının ötesine bakmalarını sağlar ve olanaksız
olana ulaşmak için onlara ilham verir.
Yirmi birinci yüzyıl, liderliğin karmaşık ve farklı insanlar için farklı anlamları olan bir kavram
olduğunun kabul edildiği bir yüzyıl olarak karşımıza çıkmaktadır. Son zamanlarda etkili liderlerin
yüksek düzeyde duygusal zekâya sahip oldukları belirtilmiş ve kendileri ile başkalarındaki duygu-
ları düzenleyebilmeleri gerektiği önerilmiştir. Liderler, ağ oluşturuken, ilişkileri yönetirken ve
birden çok sektörde ilişki kurarken, etki ve ilişkilerin etkili bir şekilde yönetilmesini sağlayacak
şekilde başkalarının duygusal bilincine ihtiyaç duymaktadırlar. Liderlerin empati göstermesi ve
başkalarının sözel olmayan duygusal sinyallerini, his ve niyetlerini kavraması gerekmektedir. Ayrı-
ca, çevrelerine uyum sağlamaları ve içinde bulundukları sosyal dünyayı anlamaları gerekmektedir.
Bu, insanları stratejik olarak ve olumlu yönde etkilemek için dinlemeye açık olmaları ve yüksek
düzeyde sosyal bilişe sahip olmaları gerektiği anlamına gelir. Bu şekilde liderler, dürtüleri engel-
lemek, ortaya çıkan zorlukları tanımlamak veya fırsatlardan yararlanmak için duygusal olgunluğa
erişmeye gayret ederler.

LİDERLİĞİN YERİNİ ALANLAR VE LİDERLİĞİ ETKİSİZ KILANLAR

Yapılan tartışmaların aksine, liderlik her zaman önemli olmayabilir. Bir liderlik teorisi, birçok
durumda liderlerin sergilediği eylemlerin önemsiz olduğunu göstermektedir. Bazı bireyler, iş-
ler ve örgütsel değişkenler liderliğin yerine geçebilir veya liderin takipçileri üzerindeki etkisini
yok edebilir. Nötrleştiriciler/liderliği etkisiz kılanlar, bir liderin davranışının takipçilerin akıbeti
üzerinde herhangi bir fark yaratmasını imkânsız hâle getirir. Liderin etkilerini hükümsüz kılarlar.
Ancak lideri temsilen bulunanlar, liderin etkisini sadece imkânsız değil, aynı zamanda gereksiz
kılarlar; liderin etkisinin yerine geçmiş gibi hareket ederler. Örneğin, çalışanların deneyimleri,
eğitimleri, mesleki yönelimleri, örgütsel ödüllere kayıtsızlıkları gibi özellikleri liderliğin yerini
alabilir veya liderliği etkisiz hâle getirebilir. Deneyim ve eğitim, liderin yapı oluşturma veya görev
belirsizliğini azaltma yeteneğinin yerini alabilir. Doğası gereği belirsiz ve rutin olan veya içsel ola-
rak tatmin edici olan işler, liderlik değişkenine daha az talepte bulunabilir. Açık, biçimsel hedefler,
katı kurallar ve prosedürler ve uyumlu çalışma grupları gibi örgütsel özellikler de resmî liderliğin
yerini almaktadır.

BÜYÜK KOÇLARIN LİDERLİK TARZLARI

Mike Carson, The Manager: Inside the Minds of Football’s Leaders adlı kitabında (Carson 2013), en iyi
CEO’lar ve futbol yöneticileri arasında bir başarı kültürüne teşvik etmek için uzun vadeli yapıları
ve değerleri nasıl sunmaya çalıştıkları konusunda paralellikler çiziyor. Carson, Futbol yöneticisi-
nin, yatırımcılar, hissedarlar, komiteler, müşteriler, iş sahipleri, tüketiciler ve genel olarak paydaş-
lar gibi birden fazla tarafın ihtiyaçlarını dengelemek zorunda olan üst düzey bir yöneticiden farklı
olmadığını öne sürmektedir. Hiç kimse bunu her zaman doğru yapmaz, aslında büyük kulüplerin
ve millî takımların yöneticileri için bahisler gerçekten çok yüksektir. Carson ayrıca, José Mou-
rinho, Arsène Wenger ve Sir Alex Ferguson’un beğenilerinin sürekli basın ve medya incelemesi
altında olduğunu ayrıca basın, kulüp sahipleri, ajanlar ve üst düzey yetenekli, yüksek fiyatlı oyun-
cularla sık sık yüksek profilli ve yüksek etkili ilişkilere sahip olduğunu iddia etmektedir. Koçluk,

173
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

birçok liderlik ilkesi ile oldukça uyumludur: Fortune 500 şirketlerinin birçoğu şirketleriyle ekip
çalışması, hedef belirleme, katılım, güçlü ve zayıf yönleri belirleme, deneyimden öğrenme ve alçak
gönüllülük ile güveni geliştirme konularında görüşmek için düzenli olarak profesyonel koçlardan
destek almaktadır. Tony Dungy, gerçek anlamda örnek olan ve işler zorlaşsa bile kişisel değerlerine
sadık kalan otantik, özgün ve etik bir lider modelidir. Dungy, 1996’dan 2001’e kadar Tampa Bay
Buccaneers’ın ve 2002’den 2008’e kadar Indianapolis Colts’un baş antrenörü olarak işe girmeden
önce, Pittsburgh Steelers ve San Francisco 49ers için oynayan bir NFL oyuncusu olarak başlamış-
tır. 2002 Super Bowl’u kazanan ve Colts’ı 2007 NFL Şampiyonasına götüren Buccaneers takımını
kurmuştur. Dungy, gerçek anlamda örnek teşkil eden ve işler zorlaşsa bile kişisel değerlerine sadık
kalan otantik, özgün ve etik bir lider modelidir. Otantik liderlik, etkili liderlerin değerleri, kişilik-
leri ve benlik kavramının farkında olmaları ve kendilerini rahat hissetmeleri gerektiği görüşünden
kaynaklanmaktadır. Otantik, bireysel olarak düşünceli bir lider, takipçilerin daha yetkin olmalarına
yardımcı olmak, daha başarılı bir geçiş sağlamakla ilgilenir (Bass 1999).
NFL’de 38 yıllık deneyimli bir antrenör olan Patriots’un baş antrenörü Bill Belichick’ten bah-
setmemek olmaz. Baş antrenörlük görevlerine ek olarak personel kararları veren bir genel müdür
olarak görev yapmaktadır ki bu da, “Patriot Way” i kurmasına izin veren bir görevdir. Beş Super
Bowl görünüşü ve üç Super Bowl halkasıyla, takım oluşturma ve bir takıma satın almak için bi-
reyleri bünyesine alma konusunda uzmandır. Oyuncunun güçlü yönlerini ortaya çıkarır ve hiç-
bir mazeret göstermez. Dungy gibi Belichick de kişisel mücadeleler olmadan bir şey yapamazdı;
Cleveland’daki ilk koçluk işinden kovuldu, ancak New England’daki fırsatlarından en iyi şekilde
yararlandı. Belichick, büyük bir liderin en önemli özelliklerinden birini örneklendirmektedir:
Çevresindeki herkesi daha iyi yapan ve başkalarını gelecekteki liderler olmaları için güçlendiren
biridir. Seattle Seahawks teknik direktörü Pete Carroll da kariyerinin başlarında bazı başarısızlık-
lar yaşamıştır. Bir sezondan sonra Jets den kovulmuş, ancak Güney Carolina Üniversitesi (USC)
ile iki ulusal kolej futbol şampiyonası kazanmış ve 2014 yılına kadar iki NFC şampiyonluk oyunu
(NFC Şampiyonası Oyunu: Ulusal Futbol Konferansı’nın yıllık şampiyonluk oyunu ve Amerika
Birleşik Devletleri’nin en büyük profesyonel Amerikan futbol ligi olan Ulusal Futbol Ligi’nin iki
yarı final playoff oyunlarından biridir) katılımı ve Seattle Seahawks ile bir Super Bowl kazanmıştır.
O, başarısızlıklarınızın sizi alt etmesine izin vermemeniz durumunda, onları nasıl pozitif hâle ge-
tirebileceğinize bir örnektir.
Zayıflıklarınızı bilip onlardan yararlanmak hem kendiniz hem de ekibiniz için etkisi uzun süren
bir fayda sağlayacaktır. Hall of Fame koçu olan Bill Parcels, kariyeri boyunca New York Giants’ı
iki Super Bowl (Amerikan futbolu şampiyonluk müsabakası) galibiyetine ve Patriots’u Super Bowl
sahnesine götürürken koçluk etmiştir. Parcels, daha çok otoriter bir liderlik figürüydü (burada
yaptığımız şeyleri benimseyebilir veya başka bir yere gidebilirsiniz), ancak insanları neyin motive
ettiğini ve en iyisini ortaya çıkarmak konusunda çok iyiydi. İnsanların yönlendirilmek istediği ger-
çeğine odaklanan “önce takım” yaklaşımını benimsemiştir. Bill Belichick, onun yardımcı oyuncula-
rından (yedeklerinden) biriydi ve aynı liderlik felsefelerinin çoğuna sahipti. Super Bowl kupasının
adaşı Vince Lombardi, 1960’larda Green Bay Packers ile yedi yılda beş NFL Şampiyonası kazanan
tüm zamanların en büyük antrenörlerinden biri olarak kabul ediliyordu. Oyun, o zamanlar farklı
olsa da liderlik özellikleri ebediydi ve koçlukta mükemmellik standardını kurmuştur. Oyuncuları
ona saygılıydı, çünkü takımını hedef belirleyerek en iyi şekilde ortaya çıkaran, katı ama adil bir
liderdi. Baskı başladığında, büyük oyunları nasıl kazanacağını biliyordu. NFL koçlarının liderlik
stilleri Tablo 15.2’de özetlenmiştir.

174
 Liderlik

■ Tablo 15.2 Uygulamada liderlik

TonyDungy BillBelichick PeteCarrol BillParcels VinceLombard

Otantik, gerçek ve Takım oluşturmada Başarısızlıkları Otoriter liderlik Katı fakat adil
etik lider uzman olumluya dönüş-
türme konusunda
örnek
Davranışlarıyla Oyuncuların güçlü Zayıf yönleri araş- İnsanları motive Hedef belirleme
örnek olur yönlerini ortaya tırıp geliştirir eden şeyleri yoluyla en iyiyi
çıkarır bulmada iyi ortaya çıkarma
Zor zamanlarda Mazeret üretmez Yaratıcılık ve ifade İnsanların içindeki Baskıyı idare etme
kişisel değerlere özgürlüğü cevheri çıkarır
tutunur
Etrafındaki herkesi Önce ekip yak-
iyileştirir laşımı
Diğerlerini
geleceğin liderleri
olmaları için
yetkilendirir

VAKA ANALİZİ
John Wooden (1910-2010), dünyaca tanınan başarılı bir Amerikan basketbolu koçudur. UCLA’da
antrenörlük görevindeki başarıları arasında 4 yenilgisiz mevsim derlemesi, arka arkaya 88 maç ve
10 ulusal şampiyonluk vardı. Ayrıca, onunla çalışan veya koçluk tarzını bilenler tarafından büyük
bir lider olarak saygı duyulur.
Wooden, II. Dünya Savaşı’ndan sonra Donanma’dan Indiana State Teachers College’da at-
letik direktör ve baş basketbol koçu olmak için döndüğünde, onun 1946-47 takımı Ulusal Inter-
collegiate Basketball Association (NAIB) ulusal play-off’larına sezon sonrası daveti aldı. Antrenör,
takımında genç bir Afrikan-Amerikalı ikinci sınıf muhafız olan Clarence Walker’ın ırkı nedeniyle
turnuvaya katılmasına izin verilmeyeceğini öğrenince Wooden teklifi reddetmiş ve kolej basketbol
dünyası şaşkına dönmüştür. (Bu olay, Amerika’da İnsan Hakları Yasası’nın kabul edilmesinden
yirmi yılı aşkın bir süre önceydi.) Tahmin edilebileceği gibi Wooden birçok baskı ve eleştiriye karşı
koyarak turnuvaya katılmamıştır.
Ertesi sezon NAIB yetkilileri Indiana Eyaletini tekrar davet etti ve bu kez takım arkadaşlarıyla
otelde kalmaması ve onlarla halka açık bir şekilde görülmemesi koşuluyla Clarence’ın oynamasına
izin verilmesine karar verdiler. Bir kez daha, koç reddetti. Wooden ve karısı Nell, takımdaki tüm
genç erkekleri ailelerinin üyeleri olarak düşündüler ve bu nedenle koç, Clarence’ın aşağılanmasına
izin vermedi. Ancak Clarence ve ailesi bunu farklı anladılar. Tarihte prestijli bir turnuvaya katıla-
cak ilk Afrikalı-Amerikalı oyuncu olma fırsatı için heyecanlandılar. Böylece, Ulusal Renkli İnsanları
Geliştirme Derneği (NAACP) yetkilileri ile birlikte koça yaklaşarak turnuvaya katılmanın Clarence
ve diğer Afrikalı-Amerikalı oyunculara zarar vermeyeceğine aksine onlara yardımcı olacağına

175
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

dair koçu ikna etmeye çalıştılar. Koç, NAIB’nin teklifini kabul etmeye karar verdi ve takım Kansas
City’deki play-off’lara yöneldi.
Turnuvaya giderken takım otobüsü yemek molası için durdu. Eğer restoran Clarence’a hizmet
etmezse, koç takımı otobüse geri döndürecekti. Genellikle takım yol boyunca marketlerden yiyecek
almak ve otobüste yemek yemek zorunda kaldı. Clarence son olarak ısınmak için basketbol saha-
sında yürüdüğünde neredeyse korkudan felç olmuş gibi görünüyordu. Kalabalıktaki birçok insan
cesur genç adamı gördü ve alkışlamaya başladı. Clarence Walker, NAIB play-off’larına katılan ilk
Afrikan-Amerikalı oyuncu oldu ve Indiana State, Louisville’e kaybettikleri finallere gitti. Clarence’ın
cesareti ve Wooden’in inandığı şeyleri destekleme kararlılığı nedeniyle, NAIB turnuvası son olarak
Afrikan-Amerikalı öğrenci sporcularına açıldı. Ertesi sezon, üç takım yanlarında Afrikan-Amerikalı
oyuncuları turnuvaya getirdi.
Kaynak: uyarlanmıştır: http://michaelhyatt.com/ john-wooden-and-the-power-of-virtue-in-lea-
dership.html

Sorular
1 John Wooden hangi liderlik özelliklerini sergilemiştir?
2 John Wooden’in liderlik tarzı neydi?
3 John Wooden’e dönüşümcü bir lider diyebilir misiniz?
4 Sizce John Wooden gibi liderler doğuyor mu yoksa sonradan böyle bir lider olunabilir mi?
Yanıtınızı açıklayınız.
5 Yönetim ve liderlik arasındaki temel farkları ayırt eden bir tablo geliştiriniz.
6 Dönüşümcü liderlikle ilişkili temel unsurları tanımlayınız.
7 Duygusal zekânın spor yönetiminde nasıl yararlı olabileceğini açıklayınız.
8 Sporda tanınmış bir lideri belirleyin ve liderlik tarzlarını tartışınız. Tarzlarının güçlü ve zayıf
yanları nelerdir?
9 Liderliğin yerine geçenler ve nötrleştiriciler olduğunu öne süren bir tartışma bulunmaktadır.
İddiaları destekleyip desteklemediğinizi tartışınız. Cevabınızı örneklerle destekleyiniz.
10 Karizmatik lider bu bölümde ele alınmamıştır. Karizmatik bir lideri neyin belirlediğini ve bunun
algılarının zamanla nasıl değiştiğini araştırınız. Karizmatik lider olduğunu düşündüğünüz spor
adamlarına örnekler veriniz.

Vaka çalışması
“Foundation for Leadership through Sport (Spor Yoluyla Liderlik Vakfı)” web sitesine (www.fl sport.
net) gidiniz. Kuruluşta kimlerin yer aldığını, amacını ve amacına ulaşmak için kullandığı yöntemleri
belirleyiniz. Sizce bu örgütün üyesi olmaktan kimler faydalanabilir?

176
 Liderlik

ÖZET
Bu bölüm liderliğin birçok yönünü ele almıştır. Bölüm yönetici ve liderlerin karşılaştırılmasıyla
başlamış daha sonra geleneksel liderlik teorilerinin evrimini detaylandırarark devam etmiş ve li-
derlik ihtiyacına dikkat çekmiştir. Bölüm, takım çalışması, hedef belirleme, katılım, güçlü ve zayıf
yönleri belirleme, deneyimden öğrenme, alçakgönüllülük ve güveni desteklemenin nasıl CEO’lar
ile futbol menajerleri ve antrenörler tarafından istenen liderlik çıktıları olduğunu tanımlayarak
sonlandırılmıştır.

İNTERNET SİTESİ
LeadershipGeek.com. (n.d.). Leadership biographies: Stories of sports leaders. www.leadership-with-you.
com/leadership-biographies.html. Liderlik biyografileri ve spor liderlerinin hikâyeleri için bu siteye bakın.

KAYNAKÇA
Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations. UK: Free Press.
Bass, B.M. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. The Leader-
ship quarterly, 10(2), pp.181–217.
Bennis, W.G. (1959). Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority, Admin-
istrative Science Quarterly, 4, pp.259–260.
Bennis, W.G. and Nanus, B (1985). Leaders: Strategies for taking charge. London: Collins.
Blake, R. and Mouton, J. (1964). The managerial grid: The key to leadership excellence. Houston, TX:
Gulf.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Carson, M. (2013). The manager: Inside the minds of football’s leaders. London: Bloomsbury. Gentry,
W.A. and Eckert, R.H. (n.d.). Integrating Implicit leadership theories and fit into the development of
global leaders: A 360-degree approach. Industrial and Organizational Psychology Perspectives on
Science and Practice, 5, pp.224–227.
Hersey, P. and Blanchard, K.H. (1977). Management of organizational behavior: Utilizing Human
resources. New Jersey, USA: Prentice Hall.
Kellerman, B. (2010). Leadership: Essential selections on power, authority, and influence. New York:
McGraw Hill.
Kirkpatrick, S.A. and Locke, E.A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic leadership
components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1), pp.36–51.
Lord, R.G., De Vader, C.L. and Alliger, G.M. (1986). A meta-analysis of the relation between personal-
ity traits and leadership perceptions: An application of validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, pp.402–410.
Mann, R.D. (1959). A review of the relationship between personality and performance in small groups.
Psychological Bulletin, 56, pp.241–270.
Northouse, P. (2013). Leadership theory and practice (6th edn). Los Angeles, CA: Sage.
Stogdill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of
Psychology, 25, pp.35–71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of the literature, New York: Free Press.
Swanson, S. (2015). Leadership models and practices: Application to a sport context. London:
Loughborough University.

177
Çalışan özellikleri, eğilimleri ve davranışları

Wooden, J. The power of virtue in leadership. Adapted from: http://michaelhyatt.com/john-woode-

nand-the-power-of-virtue-in-leadership.html.
Wright, P.L. (1996). Managerial leadership. New York: Routledge.
Zaccaro, S.J., Kemp, C. and Bader, P. (2004). Leader traits and attributes. In Antonakis, J., Caincilio,
A. and Sternberg, R. (eds) The nature of leadership (pp.101–124). Thousand Oaks, CA: Sage.
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: Are they different? Retrieved from: https://hbr.
org/2004/01/managers-and-leaders-are-they-different.

178
 Bölüm E
Sorunlu yapıları, işlemleri
ve davranışları yönetme
 Bölüm 16
Güvenlik ve risk

GENEL BAKIŞ
Bu bölümde, iş yerinde güvenlik ve risk kavramları tanıtılmaktadır. Bölüm, sporda güvenlik ve
risk kavramlarını tanıtarak başlamaktadır. Daha sonra, spor işletmelerinin giderek karmaşıkla-
şan bir spor dünyasında güvenliği ve riski yönetmek için ele alması gereken üç temel sorumluluk
alanı belirlenecek. Ardından güvenli ve risk bilincine sahip bir spor ortamı ve iş yerinin nasıl
oluşturulacağı belirlenerek bölüm sona erecektir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Spor ortamında ve iş yerinde güvenlik ve risk yönetiminin önemini kavrar;

2 Güvenli bir spor ortamı ve iş yeri oluşturmak ve risk yönetimi için güven iklimi ve kültürü
oluşturmanın önemini tanımlayabilir;
3 Güvenli bir spor ortamı ve iş yeri oluşturmak için gerekli tutum ve davranış türlerini tanım-
layabilir.

GÜVENLİK VE RİSKE GİRİŞ

Spor dışında sadece diğer birkaç endüstri spor kadar bariz güvenlik ve risk kaygısı taşımaktadır.
Risk, sporun ayrılmaz bir ögesidir. Risksiz spor, spor olmaktan çıkacaktır. Sporun bu eşsiz yönü,
spor tesisleri, programları ve etkinlikleri içindeki herhangi bir risk yönetimi tartışmasına dâhil
edilmelidir. Spor işi, yönetim kurulu masasının etrafında gerçekleşmektedir ve bugün spor ör-
gütleri katılımcılarına ve seyircilerine karşı her zamankinden daha büyük sorumluluklara sahiptir.
Spor yöneticileri, hukuk, sigorta, bilgi teknolojisi, pazarlama, sözleşmeler, güvenlik ve risk yöne-
timi de dâhil olmak üzere ihtiyaç duymadıkları bilgi ve becerileri talep ederler.

181
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

■ Tablo 16.1 Risk yönetimi şablonu

Etki Eylemler

Kayda değer bir Riski yönetmeli ve Kapsamlı yönetim

Önemli yönetim takip etmeli esasları

Riskler bir dereceye Zahmete değer bir

Orta dereceli kadar katlanılabilir yönetim çabası Yönetim çabası gerekli
Riskleri kabul edip
Önemsiz Riskleri kabul yine de takip etmeli Risk yönetimi ve takibi
Düşük Orta Yüksek

Olası

Kaynak: Risk Management Models/Risk Yönetim Modelleri (2016).

Risk yönetimi, değerli eşyaları kilitlemekten ve katılımcıları fiziksel zararlardan korumak için
adımlar atmaktan daha fazlasıdır; finans ve insan kaynaklarını akıllıca ve etkili bir şekilde yönet-
mek, sağlıklı kararlar vermek ve sponsorlara, devlet fonları ile topluma karşı olumlu bir imaj
yansıtmak demektir.
Genel anlamda risk yönetimi, riski en aza indirme veya azaltma sürecidir. Bu süreç riskin ta-
nımlanması ve değerlendirilmesi ile başlar, riski kontrol etmek ve en aza indirmek için kaynakların
optimum kullanımı ile devam eder. Risk, genellikle belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Örgütlerde
bu risk, piyasadaki belirsizlikten (talep, arz ve borsa), projelerin başarısızlığı, kazalar, doğal afetler
ve çalışanları sağlık ve genel refahları üzerinde potansiyel zararlı etkilere maruz bırakabilecek bir
çalışma ortamından kaynaklanabilir. Riskin türüne bağlı olarak bunlarla başa çıkmak için farklı
araçlar vardır. İdeal olarak risk yönetiminde, büyük kayıp tehdidi oluşturan ve büyük olasılıkla
ortaya çıkan risklerin ilk önce ele alındığı bir risk önceliklendirme süreci takip edilir. Tablo 16.1
bu uygulamanın bir örneğini sunmaktadır.

SPORDA GÜVENLİK VE RİSK YÖNETİMİ

Corbett (2002), spor işletmelerinin zaman zaman risk yönetimi yapması gerektiğini, ancak risk
yönetimini organize ve sistematik bir şekilde gerçekleştirme konusunda nadiren de olsa yerleşik
bir düzen ya da örgüt içinde riskin önemi konusunda oluşturulan bir bilinç olduğunu ileri sürmek-
tedir. Corbett, spor örgütü için güvenli ve riske duyarlı bir ortam yaratmayı amaçlayan üç önemli
sorumluluk alanı olduğunu öne sürmektedir. Birincisi, spor örgütleri güvenli katılımı/izlemeyi, gü-
venli programları ve güvenli stadyumları/tesisleri destekleyen politikalar ve standartlar oluşturmalıdır.
Corbett, bir çalışanın, katılımcının veya izleyicinin yaralanmasının, kuruluşun para ve zamanına,
muhtemelen gelecekteki sigorta maliyetlerinin yüksek olmasına neden olacak bir davaya yol aça-
bileceğini vurgulamaktadır.
“Yaralanma” terimi belirsizdir ve yaralanmanın meydana geldiği ortamla alakalı kısa ve uzun
vadeli sonuçlarla ilişkili olabilir. Bununla birlikte, bir spor aktivitesinin doğasında bulunan riskler

182
 Güvenlik ve risk

ve bir oyunun normal seyrinde meydana gelen yaralanmalar nadiren ihmal iddiasına neden olmak-
tadır. Buna rağmen spora özgü olmayan, mantıksız bir tehlike riski oluşturan, oyun kurallarının
kasıtlı olarak göz ardı edilmesinden kaynaklanan, aksi takdirde öngörülebilen riskler, ihmalin te-
meli olabilir ve bunlar tam olarak yönetilmesi gereken risklerdir. Örneğin, sarsıntı konusundaki
tartışmalar, özellikle eski futbol oyuncuları ve Ulusal Futbol Ligi (NFL) arasındaki sınıf eylemi
davalarının büyük bir mahkeme dışı uzlaşma ile sonuçlandığı Amerika Birleşik Devletleri’nde bü-
yük bir kamuoyu ilgisi çekmiştir (Fainaru-Wada ve Fainaru 2013). Bu durumun etkileri diğer ağır
temas sporları tüzüklerinde yaygın olarak hissedilmiştir. Oyuncu sendikaları, temasın nasıl yapıl-
dığına dair bazı kuralları değiştirmek ve sarsıntıdan kurtulma konusunda yeni kurallar uygulamak
da dâhil olmak üzere sesini yükseltmekten hiç çekinmemiştir. Amerika Birleşik Devletleri’ndeki
büyük profesyonel spor liglerinin dördü de oyuncular adına müzakere eden bir sendika içermek-
tedir. Tipik sendikalı bir ortamda sendika, müzakere sürecinde üçüncü taraf olarak hizmet eder.
Toplu pazarlık yoluyla, sendikalar ve firmalar genellikle sağlık ve güvenlik düzenlemelerini içeren
çeşitli parametreler belirlemektedirler. Oyuncuları korumak için uygulanan bu değişiklikler, diğer
endüstrilerde olduğu gibi sporda da işverenlerin birincil yasal yükümlülüğünün artan farkındalı-
ğını yansıtmaktadır.
Corbett (2002), ihmalkâr davranmak için öncelikle kişinin bir başkasının emniyetini sağlamak
amacıyla yasal yükümlülük yaratan koşullarda olması gerektiğini iddia etmektedir. Bu yükümlü-
lüğe yol açan durum, bir kişi ile diğeri arasındaki ilişkinin varlığıdır. Genel anlamda, eylemle-
rimizden etkileneceğini düşündüğümüz herkese karşı yasal yükümlülük sahibiyiz. Daha spesifik
olarak antrenörlerin sporculara (NFL’de olduğu gibi), spor yöneticilerinin çalışanlarına, sporun
katılımcılarına ve stadyum/tesis operatörlerinin seyircilere karşı yasal sorumluluğu bulunmak-
tadır.
İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) yasası, işveren olarak kulüplere bir sorumluluk yükler ve doğal
olarak tehlikeli iş yerlerinde güvenli bir çalışma ortamı sağlamak adına kendini düzenleyici olarak
kodlar. Temas sporlarında riskin ortadan kaldırılabileceğini düşünmek saçma olsa da İSG ilkeleri,
riskin mümkün olduğunca yönetilmesini ve asgariye indirilmesini talep eder. İSG riski, taraftar
şiddeti (saha işgalleri) gibi rakip oyuncular arasında yapılan temasın ötesinde veya Avustralya Fut-
bol Ligi’nde (AFL) belki de farkında olmadan ortaya çıkan performansı arttırmak için maddeler
enjekte edilen oyunculardan da kaynaklanmaktadır. Spor, anti-doping düzenlemelerine tabi olma-
sına rağmen bu davalar, ihlallerin istifa, fesih veya yasal çözümle sonuçlanabileceği iş sözleşmesi
kapsamındaki tarafların haklarıyla ilgili İSG meselelerini de gündeme getirmektedir (Barry ve
diğ.2016). AFL oyuncu sözleşmeleri, oyuncularının güvenliğine yönelik sorumluluğunun net bir
göstergesidir. Sözleşme kapsamındaki bir madde şöyledir:
AFL kulüpleri, mümkün olduğu ölçüde, oyuncunun sağlığı, güvenliği ve refahı için hiçbir risk
içermeyen oyun, eğitim ve çalışma ortamı sağlayacaktır. AFL kulüpleri, herhangi bir sınırlama
olmaksızın, yürürlükteki İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu veya muadili kapsamındaki yükümlü-
lüklerini yerine getirecektir.
(Madde 7.3, AFL/Essendon/Oyuncu Sözleşmesi)

Güvenli stadyumlar ve tesisler, güvenlik standartları ve yönergeleri hakkında bilgi sahibi olmakla
ilgilidir. Bu ise stadyum/tesis ortamında risk yönetiminin önemli bir parçasıdır. En temelde risk

183
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

yönetimi; yaralanma ve ölüm riskini, spor ve spor hizmetleriyle ilgili olarak ortaya çıkan olası
müteakip yükümlülüğü azaltmayı veya ortadan kaldırmayı zorunlu kılmaktadır. Güvenlikle ilgili
kararlar spor veya stadyum/tesis yöneticilerinin verebileceği en önemli kararlardır (Spengler ve
diğ.2006). Spengler ve diğ. (2006), riskin tanımlanmasına ve yönetilmesine yardımcı olacak bir
model geliştirmiştir. Spor yöneticisi, modeldeki alanların her birine hitap ederek riski azaltmak
için gereken eylem hakkında bilinçli bir karar verebilir. Bu süreçler Şekil 16.1’de gösterilmiştir.

Sorumluluk konuları

• Endüstri veya topluluk standartları

• Yayınlanmış yönergeler, öneriler, standartlar
• Vaka örneği

Yasal yetkiler

• Federal yasa
• Eyalet kanunu
• Yerel düzenlemeler

Öz değerlendirme
Uygulama
kararı
• Kişisel deneyimler
(eylem veya mevcut
• Medya etkisi
durum)
• Arkadaş ve meslektaşlar
• Etik kaygılar

Risk değerlendirmesi

• Riskin şiddeti
• Risk olasılığı

Yönetim sorunları

• Maliyet
• Üst yönetim desteği
• Bilgi, bilim, öğrenim, eğitim
• Sigorta

■ Şekil 16.1 Risk-yönetim süreçleri

Kaynak: Spengler ve diğ.(2006: 7).

184
 Güvenlik ve risk

Corbett’in (2002) öne sürdüğü ikinci alan, spor işletmesinin ticari kararlar almak ve örgüt içi
anlaşmazlıkları ele almak için açık ve şeffaf politika ve prosedürlere sahip olma sorumluluğudur. Cor-
bett, zayıf örgütsel çatışma yönetiminin bireyler üzerinde duygusal sıkıntı yaratacağını ve önemli
finansal maliyetlere neden olacak davalara yol açabileceğini ileri sürmektedir. Hukuki işlem kötü
kararların sonucu olmasa bile bu anlaşmazlıklar önemli ilişkilere zarar vererek bir spor örgütü-
nün iyi niyetini ve kamu imajını zedeleyecektir. Uygun politika ve prosedüre sahip olmaya örnek
olarak, cinsel tacizle başa çıkma konusunda politikaların oluşturulması verilebilir. Cinsel taciz
davaları, önemli finansal uzlaşma iddiası ile birlikte spor işletmesinin kamu imajını zedeleyebilir.
Spor dünyasında yerleşik örgütsel uygulamalar cinsel tacizin olabileceği bir kültürü teşvik ede-
bilir. Örneğin, çarpık cinsiyet oranlarının (ör., yönetimsel pozisyonlarda kadınların olmaması),
cinselleştirilmiş ortamların (ör., az da olsa ponpon kızlar) ve örgütsel gücün (örn., antrenörler
tarafından tutulan güç) cinsel taciz vakalarını etkilediği bulunmuştur. Sporda cinsel taciz sorunu o
kadar derindir ki, spor eğitimi öğrencilerinin bile diğer disiplinlerden öğrencilere göre cinsel ta-
ciz yaşama riski daha yüksektir (Moston ve Engelberg 2016). Cinsel tacize yönelik açık bir şekil-
de tanımlanmış ve dile getirilmiş politikalara sahip olmak, kabul edilebilir davranışlar konusunda
netlik sağlayabilir ve iş yerinde cinsel tacizle ilgili şikâyetlerle ilgilenen bir süreç oluşturabilir.
Corbett (2002), cinsel taciz iddiaları gibi örgütsel anlaşmazlıklarla başa çıkmak için açık ve şef-
faf politika ve prosedürlere sahip olunması gerektiğine işaret etmekte haklı fakat cinsel tacizle ilgili
sorun, cinsel tacizin ne olduğu konusunda hâlâ net bir fikir birliği olmadığı (Moston ve Engelberg
2016) ve özellikle sporda nasıl yorumlandığıdır. Çeşitli yorumlardan bazıları üç düzeyde görüle-
bilmektedir. Birincisi, coğrafi ve kültürel düzeyde, cinsel tacizin ülkeler arasında nasıl tanımlandığı
konusunda farklılıklar olduğudur. Konuya ilişkin farklı bakış açıları ve farklı hukuk sistemleri ka-
çınılmaz olarak bir ülkeden gelen bir tanımın başka bir ülkede tamamen onaylanması ihtimalinin
düşük olduğunu belirler. En önemlisi, kültürel farklılıklar, cinsel tacizin sosyal veya örgütsel bir
sorun olarak var olup olmadığını veya normal kur sürecinin bir parçası olarak görülüp görülmedi-
ğini kabul etme üzerinde de önemli bir etkiye sahip olacaktır (Moston ve Engelberg, 2016). Spor
artık küresel bir iş olduğundan ve cinsel tacizi neyin oluşturduğuna dair bu farklı yorumu yöneten
uluslararası coğrafi sınırlar boyunca faaliyet gösterdiğinden politika zorlukları yaratmaktadır.
Örgütler arasında da farklılıklar vardır. Bir iş yerinde, eğitim kurumunda veya spor ortamında
tolere edilen davranışlar, başka bir yerde kabul edilemez olarak görülebilir. Bu, aynı coğrafi böl-
gedeki spor örgütleri arasındaki farklı politikalar gibi çeşitli şekillerde görülebilir. Tek bir örgütte
bile tutarsızlıklar bulunabilir. Örneğin, oyun alanında izin verilen dil bir örgüt ortamında, yönetim
ortamında veya toplantı odasında kabul edilemez. Bu, çalışanların kafasını karıştırabilir ve iş yerin-
de belirsizlik yaratabilir. Öte yandan bireysel düzeyde de farklılıklar bulunmaktadır. Bir kişi belirli
bir davranışı istenmeyen ve üzücü olarak görebilirken diğerine aynı davranış zararsız bir eğlence
gibi gelebilir. Cinsel tacize karşı tutumlar üzerine psikolojik araştırmalar, davranışların cinsel taciz
olarak yorumlanmasında ve tanımlanmasında, ilgili taraflar arasındaki önceki ilişkiler gibi örgütsel
politikalarda belirtilmeyen çok sayıda faktörü bireylerin dikkate aldığını göstermiştir (Moston ve
Engelberg 2016). Her iki durumda da spor örgütlerinde cinsel tacizi neyin oluşturduğunu ele alan
politikaların iletilmesi şarttır.

185
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Katılım konusunda minimum ve maksimum yaş sınırlarının belirlenmesi için de politika-

lar gerekebilir. Bir sağlık önlemi olarak boksörler için maksimum yaş sınırı getirme konusunda
tekrarlanan çağrılar yapılmıştır. Futbol hakemleri için de benzer kısıtlamalar getirilmiştir. Aynı
şekilde, asgari yaşlar, Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada’daki profesyonel Kuzey Amerika
tarzı futbolda olduğu gibi genç sporcuların sağlığını ve güvenliğini korumaya çalışmaktadır. Bir
sporcunun veya görevlinin atanmış görevleri yerine getirme uygunluğundan emin olunması, bu
alandaki politika yönlendirme ihtiyacını yeterince haklı kılabilir ve risk yönetiminin bir parçası
olarak görülebilir.
Corbett’in (2002) tanımladığı güvenli ve riske duyarlı bir ortam yaratmanın üçüncü sorumluluk
alanı, spor örgütünün mal varlığı ve kaynaklarını koruma ihtiyacıdır. Bu alan veri, kurumsal imaj
ve pazarlama hakları gibi finans, ekipman, tesisler ve maddi olmayan sermayeleri içermektedir.
Corbett, mal varlığını korumadaki başarızlığın (fiziki özellikler gibi maddi varlıkların veya fikri
mülkiyet gibi maddi olmayan varlıkların) kısa ve uzun vadeli zararlı finansal ve yasal sonuçlara
yol açabilecek kötü iş uygulamaları olduğunu öne sürmektedir. Örneğin, spor ve fikri mülkiyet
hakları, yenilikçilik ve yaratıcılık rekabet avantajı yaratmak için temel itici güç hâline geldikçe
daha da önem kazanmaktadır. Neredeyse her spor örgütünde, sınırları zorlamak, yeni iş fırsatları
yaratmak ve sporcuların performanslarını iyileştirmeleri için perde arkasında çalışan mucitler ve
yaratıcılar bulunmaktadır. Fikri mülkiyet hakları, zihnin yaratımlarını ifade eder, örneğin; icatlar;
edebî ve sanatsal eserler; tasarımlar ve ticarette kullanılan semboller, isimler ve imgeler. IP, spor
işletmesi tarafından sunulan büyük ticari fırsatların merkezinde bulunur. Fikri mülkiyet hakları,
spor endüstrisinin büyümesini teşvik eden, spor örgütlerinin yüksek profilli spor etkinliklerini
finanse etmesini sağlayan ve spor gelişimini teşvik etmek için araçlar sunan sporun ekonomik de-
ğerini korumaya yardımcı olur. Sponsorluk, mağazacılık, yayıncılık ve medya anlaşmalarıyla ilgili
ticari işlemlerin tümü fikri mülkiyet haklarına dayanmaktadır. Fikri mülkiyet haklarını edinerek ve
sonra bunları stratejik olarak kullanarak spor örgütleri gelir elde etme potansiyellerini koruyabilir
ve artırabilir. Örneğin, fikri mülkiyet hakları, spor endüstrisinin gelişimini desteklemek için gelir
elde eden lisanslama ve ticaret anlaşmalarının temelidir (WIPO, 2016).
Spor işletmelerinin fikri mülkiyet haklarını koruması gerekir ve bunu da çeşitli şekillerde yap-
ması mümkündür. Patent, genel olarak bir şey yapmanın yeni bir yolunu sağlayan veya bir soruna
yeni bir teknik çözüm sunan bir ürün veya işlem olan buluş için verilen münhasır bir haktır. Bir
patent almak için buluş hakkındaki teknik bilgilerin bir patent başvurusunda kamuya açıklanması
gerekir. Patentler, daha iyi spor ekipmanına yol açan teknolojik gelişmeleri korur. Ticari markalar,
sembol ve tasarımlar, bir spor kuruluşunun mal veya hizmetlerini, fikri mülkiyet hakkı korumalı
olan diğer spor işletmelerininkinden ayırt edebilir. Ticari markalar, Olimpiyat Oyunları’nın ben-
zersiz karakterinin ve Olimpiyat sembolü, Olimpiyat amblemleri, bayrak, meşale ve marşı da
dâhil olmak üzere kimliklerinin korunmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Markalar işletme
değeri yaratma konusunda kritik öneme sahiptir ve spor işletmesi de buna dâhildir. Nike gibi güç-
lü markalar, şirket sadakatini ve prim fiyatlarını yöneterek şirketin gelirini ve büyümesini artıran
değerli varlıklar oluşturmaktadır. Spor dünyasında tasarımın etkisi çok geniştir. Tasarımın olduğu
yerde görüntü ve estetik söz konusudur. Telif hakkı, yaratıcıların edebî ve sanatsal eserlerine ilişkin
haklarını tanımlamak için kullanılan yasal bir terimdir.
Telif hakkı kapsamındaki eserler; kitaplar, müzik, resimler, heykel ve filmler, bilgisayar program-
ları veritabanları, reklamlar, haritalar ve teknik çizimlere kadar uzanmaktadır. Telif hakkı, tüm

186
 Güvenlik ve risk

dünyadaki hayranlara yayın yapan spor etkinliklerinin masraflı girişimlerine yatırım yapmak için
yayıncıların ihtiyaç duyduğu gelirleri sağlamaktadır. Bu fikri mülkiyet hakkı türleri toplu olarak
yeni bir ürünü koruma hususunda birlikte hareket edebilir. Örneğin, çeşitli fikri mülkiyet hakları
piyasada yeni bir spor ayakkabısını koruyabilir: Patentler ayakkabıyı geliştirmek için kullanılan
teknolojiyi korur; tasarımlar ayakkabının “görünümünü” korur; ticari markalar ayakkabıyı ben-
zer ürünlerden ayırır ve ayakkabının itibarını (ve onu yapan şirket/markayı) korur ve telif hakkı,
ayakkabıyı tanıtmak için kullanılan tüm görsel ve görsel-işitsel tasarımları korur (WIPO 2016).

GÜVENLİ VE RİSK BİLİNÇLİ SPOR ORTAMI VE İŞ YERİ NASIL

OLUŞTURULUR
Güvenlik programlarının etkili bir şekilde tasarlanması ve uygulanması, riski azaltarak insanlara ve
mülke verilen zararı ve hasarı en aza indirebilir. Güvenlik programları, ayrıca önemli ölçüde mali-
yet tasarrufu, üretkenlik artışı ve uyumlu bir spor ve iş yeri ortamı oluşturulmasına yardımcı ola-
bilir. Etkili bir güvenlik planı ve risk yönetimi stratejisi tasarlamak ve uygulamak, gerekli koruma
seviyesini belirlemek için çevresel ve iş yeri koşullarının kapsamlı bir analizini gerektirir. Koruma
derecesi, ilgili riskin derecesine bağlıdır. Spor örgütleri, risk seviyesini belirleyerek, mevcut po-
litikayı değiştirerek ve etkili bir şekilde uygulayarak iş yerindeki riski azaltabilir. Corbett (2002),
güvenlik planlarının oluşturulması ve katılımcılara, seyircilere, stadyumlara/tesislere, teknolojiye
ve diğer önemli varlıklara uygulanabilecek riski yönetmek için üç pratik adım önermektedir. Pra-
tik adımlar, aşağıdaki üç soruyu sorma süreciyle ilişkilidir:

1 Yanlış gidebilecek olası şeyler nelerdir (riskleri tanımlamak)?

2 Bunların yanlış gitme olasılığı nedir ve yanlış gittiklerinde sonuçları nelerdir (riskleri ölçmek)?
3 İşlerin yanlış gitmesini önlemek için ne yapabiliriz (riskleri kontrol etmek)?

Corbett (2002), spor yöneticisinin hangi risklerin daha önemli olduğunu belirleyebileceğini ve bu
sayede onları kontrol etmek için önlemler almayı garantileyeceğini belirtmektedir. Önemli riskler
belirlendikten sonra, risk yönetimi sürecinin üçüncü adımı, bu riskleri kontrol etmek için pratik,
uygun maliyetli ve makul yollar bulmayı içermektedir. Riskleri kontrol etmek için gizli bir formül
yoktur. Bir spor yöneticisinin seçeceği ve uygulayacağı kontrol önlemleri, spor örgütünün, stad-
yum/tesis veya etkinliğin doğasına, niteliğine, faktörlerine ve koşullarına bağlı olacaktır.

187
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

VAKA ANALİZİ
NFL yıllardır futbol yaralanmaları (sarsıntılar/şoklar) ve beyin yaralanmaları arasındaki bağlantıyı
reddetmiştir. Bununla birlikte, 2016’da, NFL’ye karşı ilk sarsıntı davasının açılmasından yaklaşık
beş yıl sonra, lig, hâlâ çözülmemiş olan bu sağlık krizinin yasal tartışmasını sona erdirmesi gere-
ken önemli bir karar aldı. Beklendiği gibi Üçüncü Lig için ABD Yargıtay’daki bir jüri heyeti, ABD
Bölge Hakimi tarafından NFL ile 20.000’den fazla emekli NFL oyuncusu arasında bir grup dava
anlaşmasını onaylayan Nisan 2015 kararını oybirliğiyle onayladı. 65 yıl boyunca NFL’ye yaklaşık
1 milyar ABD Doları’na mal olabilecek anlaşma, emekli oyuncuların yaşlarına, yaralanmalarına
ve NFL deneyimlerine bağlı olarak farklı seviyelerde tazminat talep etmektedir. Anlaşmanın emekli
oyunculara ortalama 190.000 dolar ve 5 milyon dolara kadar ödeme yapması bekleniyor. Mah-
keme incelemesinin devam etmesini bekleyen, emekli oyuncuları temsil eden avukatlar, çalışmaları
için 112,5 milyon ABD Doları alacak (McCann 2016).
NFL oyuncuları zihinsel ve fiziksel sağlıklarını korumak için oyundan uzaklaşmaya başlamış-
lardı. Tartışma ilk ortaya çıktığında, Hall of Famer (onur listesindeki) Tony Dorsett ve diğer iki eski
NFL oyuncusuna, sarsıntılara ve tekrarlayan beyin travmasına bağlı dejeneratif beyin hastalığı
olan Kronik Travmatik Ensefalopati (CTE) belirtileri teşhisi konuldu. 2016 yılında, ölen profesyonel
futbolcuların yüzde 96’sının CTE test sonuçları pozitif çıktığında, futbol oynamanın tehlikeleri hak-
kındaki hikâyeler tekrar ortaya çıkmaya başladı. 2015 başında, NFL’nin başlangıçta Dr Bennet
Omalu’nun CTE keşfini nasıl bastırmaya çalıştığını anlatan büyük sinema filmi Concussion, ülke
çapında sinemalarda yayınlandı. Bu medya yansıması, NFL’nin NFL oyuncuları için daha güvenli
bir çalışma ortamı yaratması gerektiğini ortaya koymuştur.
NFL hâlâ sarsıntı krizini hafifletmeye çalışmakla sorumludur ve yıllarca futbol oynamayı kafa
travmasıyla ilişkilendiren araştırmaları ezmeye veya küçümsemeye çalıştıktan sonra lig, beyin ya-
ralanmaları hakkında daha fazla tıbbi araştırma yapılması konusunda fona yardımcı olmak için
Ulusal Sağlık Enstitülerine 30 milyon dolar bağışlamıştır. Buna ek olarak, NFL ve General Electric
yakın zamanda, sarsıntı tedavisini iyileştirmenin yenilikçi yollarını inceleyen şirketlere hibe veren 10
milyon ABD Doları Kafa Sağlığı Mücadelesi için ortaklık kurmuştur.
NFL, oyuncuları sahadayken ve sahadan sonraki zamanlarında güvende tutmak için örgütsel
yaklaşım bölümünün bir parçası olarak yeni bir web sitesi kurmuştur. Web sitesi sadece bu yaralan-
malarla ilgili tehlikeler hakkında farkındalık yaratmayı değil, aynı zamanda ligin bu yaralanmaların
uzun vadeli etkilerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamaya yardımcı olacak araştırmaları finanse etme
çabalarını da belgelemektedir.
Bu demek değildir ki, kafa yaralanmalarıyla mücadele girişimlerinin bir kısmı incelenmeden
geldi. Geçtiğimiz ay ESPN Outside the Lines, ligin Ulusal Sağlık Enstitüsü (National Institute of He-
alth-NIH) tarafından desteklenen ve yaşayan hastalarda, CTE’nin ilerlemesini izlemeye çalışacak
olan Boston Üniversitesi çalışmasından fon sağladığını bildirdi. Dr Robert Stern, NFL’nin sarsıntılarla
başa çıkması konusunda kritik öneme sahipti. NFL hikâyeyi reddetse de dört kongre Demokratı,
ligin NIT ile olan ortaklığı hakkında daha fazla bilgi istediklerini açıkladı.

188
 Güvenlik ve risk

Araştırma fonlarının bazılarını kapsayan anlaşmazlıklara rağmen, tıp camiasının üyeleri bunu
her yaş ve düzeyden sporcu için bir zafer olarak gördü. Kafa travması sonrası oyuna geri dönme
konusunda daha katı kurallar koymak, dolaylı olarak sayısız çocuğu benzer yaralanmalardan ve
hatta daha karmaşık yan etkilerden korumaya yardımcı oldu. Okullar ve gençlik spor grupları, NFL
gibi yapmış ve oyuncuların alana geri dönmeden önce bir tıp uzmanı tarafından değerlendirilmesi
gerektiğini belirten yeni kurallar uygulamaya başlamıştır (Chirban 2011).
Bu yeni kuralların uygulanması, birçok antrenör, oyuncu ve ebeveyn için sarsıntı şiddetini ortaya
çıkarmaya yardımcı oldu. Ebeveynler artık hem saha içinde hem de dışında çocuklarını koruma
konusunda proaktif bir rol oynaması gerektiğini ve sporcular da artık acıyla oynamanın bir seçenek
olmadığını biliyorlar. Bu, tek başına muhtemelen binlerce çocuğu olası yanlış sarsıntı yönetiminden
kurtardı. NFL, futbol oyununun nasıl oynandığını değiştirmeye ya da daha önce orada olan kural-
ları uygulamaya ek olarak, sarsıntıyı ve beyin hasarıyla bağlantısını daha iyi anlamak için kapsamlı
araştırmalar yapmaktadır.
NFL’in bazı araştırmalarının ana odağı etki testiydi; özellikle, bir vuruşun sakatlık sırasında
oyuncunun beyni üzerindeki etkisinin doğru bir şekilde nasıl ölçüldüğü idi. NFL, oyuncu kasklarını
güncelledi, böylece darbe sensörleri yerleştirildi. Sensörler, kaskın dolgusuna yerleştirilmekte ve
bir oyuncuya tehlikeli derecede yüksek bir kuvvetle vurulduğunda etkin hâle gelmektedir. Sensörün
etkinleştirilmesinden sonra veriler, yan çizgideki eğitmenlere ve antrenörlere gönderiliyor ve daha
sonra bunlar yaralanmayı hemen değerlendirebiliyordu.
NFL oyuncuları için daha güvenli bir oyun ortamı yaratmada teknolojinin kullanılması demek,
NFL oyuncularının travmatik bir darbeden sonra oyuna erken dönerek kendilerini daha fazla yara-
lama şansına sahip olamayacakları anlamına gelir. Ayrıca, sakatlanan tüm oyunculardan toplanan
veriler, bu vuruşların etkisinin daha geniş bir şekilde anlaşılması ümit edilerek incelenebilir. Beynin
farklı alanlarda travmaya nasıl tepki verdiği hakkında daha fazla bilgi edindikten sonra kasklar, her
seviyedeki oyuncuları daha iyi korumak için uyarlanabilir. Bazı kask üreticileri zaten beyni ve NFL
oyuncularının oyun ortamını daha iyi korumayı amaçlayan yeni prototipler üretiyorlar.
Kaynak: adapted from: www.huffi ngtonpost.com/sharon-chirban-phd/ nfl -concussions-lea-
gue-fi ghts-injury_b_809934.html ve
www.si.com/nfl /2016/04/18/nfl -concussion-lawsuit-settlement-retired-players

Sorular
1 Sizce NFL neden çok uzun süre futbol oynamakla sarsıntı arasında bir ilişki olduğunu reddetti?
2 NFL oyuncularının, futbol oynamanın riski olduğu göz önüne alındığında, oynamanın sonuç-
larını kabul etmeleri gerektiğini düşünüyor musunuz? Alternatif olarak, NFL’nin oyuncularına
karşı yasal yükümlülükleri var mıdır ve bu nedenle mi oyuncular için güvenli bir çalışma ortamı
yaratmalıdır?
3 NFL, oyuncuları için daha güvenli ve daha az riskli bir oyun ortamı yaratmak için başka ne
yapabilirdi?

189
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

4 Teknolojinin, oyuncular ve sporcular için daha güvenli ve daha risk karşıtı bir ortam oluşturma-
da başka ne payı olabilir?
5 Günümüzün karmaşık spor dünyasında, iş riski birçok yönden tanımlanabilir. Spor örgütlerinin
maruz kalabileceği farklı risk türlerini açıklayınız.
6 Spengler, Connaughton ve Pittman (2006) tarafından geliştirilen modelin risk yönetimi için
nasıl kullanılabileceğini tartışınız.
7 Spor örgütlerinin fikri mülkiyetlerini neden korumaları gerektiğini açıklayınız.
8 Cinsel tacize karşı riski azaltmaya çalışırken karşılaşılan bazı zorlukları açıklayınız.

Vaka çalışması
Avustralya Spor Komisyonu web sayfasına (www.ausport.gov.au) gidiniz. Web sitesinde arama
yapınız ve spor işletmelerinde riski azaltma ve güvenliği artırma konusunda sundukları yönergeleri
belirleyiniz. Bu yönergelerin spor işletmesinin maruz kalabileceği tüm risk alanlarını kapsadığını
düşünüyor musunuz? Spor işletmelerinde risk yönetimi politikalarının geliştirilmesine rehberlik etmek
için başka hangi bilgileri web sitesine koyabileceğinizi tartışınız.

ÖZET
Bu bölüm iş yerinde güvenlik ve risk kavramlarını tanıtmıştır. Sporda güvenlik ve risk kavramlarını
tartışarak, bir spor örgütünün güvenlik ve riski yönetmek için ele alması gereken üç sorumluluk
alanını belirlemiştir. Bu bölüm güven ve risk bilincine sahip bir spor ortamı ve iş yerinin nasıl
oluşturulacağını tanımlamıştır.

İNTERNET SİTESİ
Australian Sports Commission, Australian Institute of Sport (AIS). (n.d.). Risk Management. www.aus-
port.gov.au/supporting/clubs/resource_library/managing_risks/risk_ management. Riski yönetimi
konusunda spor yöneticisinin kullanabileceği kaynaklar için bu siteye bakın.

KAYNAKÇA
Barry, M., Skinner, J. and Engelberg, T. (2016). Sidelined: The employment relations of professional
sport. In M. Barry, J. Skinner and T. Engelberg (eds), Research handbook of employment relations
and sport (pp.1–17). London: Edward Elgar.
Chirban, S. (2011). NFL concussions: League fi ghts injury with technology. Retrieved from: www. huffi
ngtonpost.com/sharon-chirban-phd/nfl -concussions-league-fi ghts-injury_b_809934.html
Corbett, R. (2002). Risk management for sport organizations and sport facilities . Available at: www.
sportlaw.ca/2002/08/risk-management-for-sport-organizations-and-sport-facilities/
Fainaru-Wada, M. and Fainaur, S. (2013). League of denial . New York: Random House.
McCann, M. (2016). What’s next for each side after the NFL’s concussion settlement. Retrieved from:
www.si.com/nfl /2016/04/18/nfl -concussion-lawsuit-settlement-retired-players

190
 Güvenlik ve risk

Moston, S. and Engelberg, T. Hiding in plain sight: Sexual harassment in sport . In M. Barry, J. Skinner
and T. Engelberg (eds) Research handbook of employment relations and sport (pp.295–309). Lon-
don: Edward Elgar.
NFL Concussion Concerns. The role of technology in managing concussion. Adapted from: www.
huffi ngtonpost.com/sharon-chirban-phd/nfl -concussions-league-fi ghts-injury_b_809934.html and
www.si.com/nfl /2016/04/18/nfl -concussion-lawsuit-settlement-retired-players.
Risk Management Models (2016). Enterprise PM. Retrieved from www.enterprise-pm.com/ pmbasics/
risk-management-models.
Skinner, J. Moston, S. and Engelberg, T. (2016). The evolution of anti-doping policy: Workplace impli-
cations for athletes. In M. Barry, J. Skinner and T. Engelberg (eds) Research handbook of employment
relations and sport (pp.310–329). London: Edward Elgar.
Spengler, J.O., Connaughton, D.P. and Pittman, A.T. (2006). Risk management in sport and recreation.
Champaign, IL: Human Kinetics.
Westerbeek, H., Smith, A., Turner, P., Emery, P., Green, C. and Van Leeuwen, L. (2005). Managing
Sport facilities and major events. London: Routledge.
World Intellectual Property Organization (WIPO). (2016). Sport and intellectual property . Retrieved
from: www.wipo.int/ip-sport/en/.

191
 Bölüm 17
Stres ve saldırganlık

GENEL BAKIŞ
Bu bölümde, stres ve saldırganlığın bir spor işletmesinde çalışan insanlar üzerindeki etkileri
tartışılmaktadır. Bölümün ilk kısmı, stres ve saldırganlığı neyin oluşturduğuna dair bir girişten
başlayarak strese odaklanmaktadır. Stresin nedenleri tanımlanarak stresin örgütte nasıl yöne-
tilebileceği tartışması ile devam etmektedir. Bölümün son kısmında ise iş yerinde saldırganlığa
odaklanılmakta ve zorbalık, taciz ve şiddet de dâhil olmak üzere çeşitli saldırganlık türleri ta-
nımlanmaktadır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Stresin ne olduğunu ve iş yerindeki stresi ele almanın neden önemli olduğunu anlayabilir;
2 İş yerinde stresin etki ve nedenlerini ve iş yeri stresinin nasıl yönetilebileceğini kavrayabilir;
3 Üç tür iş yeri saldırganlığını tanımlayabilir: düşmanlık, engelleme politikası ve açık saldır-
ganlık;
4 Zorbalık, taciz ve şiddet de dâhil olmak üzere, saldırganlığın iş yerinde nasıl gerçekleştiril-
diğini öğrenir.

STRES VE SALDIRGANLIĞA GİRİŞ

Stres, genellikle kişinin refahını tehdit eden bir duruma karşı uyumlayıcı tepki olarak tanımlan-
maktadır. İnsan vücudu, adrenalinin salınmasını içeren, genellikle “kaç-kavga et” tepkisi olarak
bilinen, tehdide veya talebe karşı doğal bir kimyasal tepkiye sahiptir. Tehdit veya talep sona erdi-
ğinde, vücut doğal durumuna dönebilir. “Stresör”, stres yanıtına neden olan bir olay veya koşullar
kümesidir. Stres, vücudun stress yaratan durumlara karşı fizyolojik yanıtıdır ve gerginlik, vücudun

192
 Stres ve saldırganlık

kronik strese karşı uzun süreli reaksiyonudur. Mesleki stres, iş yerindeki stres faktörleri çalışanın
kendi durumları üzerinde kontrol sahibi olma veya başka şekillerde başa çıkma yeteneğini aştı-
ğında, sağlığınızı etkileyebilir. Örneğin, işçiler çabalarına bakılmaksızın çok yoğun iş yükleri ile
yüklenmiştir: İş yükü stress kaynağıdır. Çalışanlar endişe duyarlar ve iş yüklerini kontrol edeme-
dikleri için kalp atış hızları hızlanır; bu bir strestir. Artan kan basıncı, uykusuzluk veya kronik baş
ağrısı gerginliktir.
Birçok ülkede, işverenlerin iş yerindeki stresi tanımak ve bunlarla başa çıkmak için yasal so-
rumluluğu bulunmaktadır, böylece çalışanlar fiziksel veya zihinsel olarak hastalanmazlar. İşye-
rinde stresin nedenleri ile mücadele etmek önemlidir, çünkü iş yerinde stres birey, iş ilişkileri
ve genel çalışma ortamı açısından sorunlara yol açabilir. Bu sorunlar arasında çalışan için öz
saygının azalması ve zayıf konsantrasyon becerileri yer alabilir. İşveren artan müşteri şikâyetle-
rinden, personel devir hızından ve hastalık nedeniyle kaybedilen günlerden muzdarip olabilir.
İş yerinde stresi yönetmek hem bireysel hem de kurumsal sorumluluğun önemli bir parçasıdır.
Stres özünde olumlu bir değere sahip olabileceğinden, ille de kötü bir şey değildir. Sporcular
en üst seviyeye ulaşmak veya yaklaşmak için gereken her şeyi yapar. Stres, kısıtlamalar ve taleplerle
ilişkilidir: birincisi, istediğinizi yapmanızı engeller; ikincisi istenen bir şeyin kaybını ifade eder. Po-
tansiyel stresin gerçek stres hâline gelmesi için iki koşul gereklidir. Sonuç üzerinde belirsizlik olmalı
ve sonuç önemli olmalıdır.

STRESİN SEBEPLERİ
İş yerinde stres yoğunluğu veya ciddi stres belirtilerinden muzdarip iş nüfusu yüzdesi hakkında
güvenilir bir istatistik yoktur. Bununla birlikte, çok sayıda insan stresten muzdarip olduklarını
bildirmektedir ve stresle ilgili sağlık sorunlarının iş dünyası ve toplum için bir bedeli vardır. Stres
yönetimi bu nedenle önemlidir. Bununla birlikte, stresi yönetebilmemiz için strese neyin sebep
olduğunu anlamamız gerekmektedir. Stres, stres faktörleri olarak adlandırdığımız bir dizi farklı
faktörden kaynaklanabilir. Ancak bazılarımız strese diğerlerinden daha duyarlı olabilir. Kişilik tipi-
miz, kendimize ne kadar stres yarattığımızın önemli bir göstergesi olabilir. A tipi kişilikler, gitgide
daha da azalalan kronik ve sürekli bir başarı mücadelesi ile karakterize edilebilir. Bazen bu, başka-
larının veya başka şeylerin karşıt çabalarına karşı olabilir. A tipi kişiliklere sahip bireyler, rekabetçi,
sabırsız, işleriyle meşgul ve stresli yaşamları seçme eğilimindedirler (Lussier ve Kimball 2004). B
tipi kişilikler, giderek artan sayıda görevi tamamlama ya da giderek azalan bir sürede artan sayıda
örgütsel etkinliğe katılma arzusu ile nadiren acele etmektedir. Öyleyse A Tipi kişiliklerin strese
karşı daha duyarlı oldukları açıktır ve stresin yaşamları üzerindeki etkisini azaltmak için stres yö-
netimi teknikleri ile ilgilenmeleri gerekmektedir.
Diğer faktörlerin de stres yaratma konusunda payı olabilir. Kendi kişisel koşullarınız iş ye-
rinizde stres yaratabilir. Kişisel yaşamınız veya kendi ekonomik durumunuzla ilgili durumlar, iş
yerinizdeki stresi daha da kötüleştirebilir. Bu durum, çalışan özellikle aşırı iş yükü stresi yaşıyorsa
geçerlidir; yani bireylerin iş yükü taleplerinin ve buna bağlı zaman baskılarının ne ölçüde olduğu
önemlidir.
Bu durum, ekonomide meydana gelen dramatik değişimler (birleşme ve alımlar, artan küresel

193
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

rekabet, yeni teknolojik yenilikler, işçiye gerek duyulmaması ve işin yeniden yapılandırılması) ne-
deniyle daha yaygın hâle gelmektedir ve daha uzun saatler çalışmaları konusunda spor yöneticileri
üzerinde baskı yaratmaktadır. Spor yöneticileri görev talepleri, rol talepleri, kişiler arası talepler
ve liderlik talepleri nedeniyle örgütsel baskılarla uğraşmak zorundadır. Bu ise iş ve özel yaşam
rolleri arasında çatışma yaratabilir. Tıpkı kişisel yaşamınızın çalışma hayatınızı etkileyebileceği gibi,
çalışma gerekleri de iş ve iş yaşamı dışındaki ilişkilere yük bindirerek kişisel yaşam ve ev yaşamını
etkileme potansiyeline sahiptir.
Baskı deneyimi, kontrol eksikliğinin algılanmasıyla yakından ilişkilidir. İşin örgütlenme ve ger-
çekleştirilme biçiminde, etki ve danışma eksikliği potansiyel bir baskı kaynağı olabilir, örneğin,
çalışanlar iş üzerinde kontrol eksikliklerinin, karar verme sürecine katılım eksikliklerinin, per-
formans hedefleri üzerinde etki eksikliklerinin ve görevlerini tamamlamak için zaman eksikliklik-
lerinin olduğunu düşünüyorlarsa stres yaşama olasılıkları daha yüksektir. İş koşulları da potansiyel
stres kaynaklarıdır. Bunlar işin temel doğası ile ilgilidir. Fiziksel çalışma koşulları, görev türleri ve
işten elde edilen memnuniyet miktarı gibi faktörlerin tümü potansiyel stres faktörleridir. Birçok
iş, iş yerindeki diğer insanlarla düzenli temas ve dolayısıyla kişiler arası becerilere ihtiyaç gerek-
tirir. Meslektaşları ve/veya amirleri ile zayıf veya destekleyici olmayan ilişkiler, potansiyel bir baskı
kaynağı olabilir. Ek olarak, bireyler kendilerini yalnız hisseder veya haksız muamele görürdüklerini
düşünürlerse baskı oluşabilir. Kötü iş ilişkileri, kavgacı bir yönetim tarzının, başkaları tarafından
desteklenmemenin, iş yerinde yalnız hissetmenin ve zorbalık ve taciz gibi aşırı davranışların bir
sonucu olabilir.

İŞ KAYNAKLI STRESİN YÖNETİLMESİ

Stresin ne olduğunu ve nedenlerini anlamak, bir kuruluşun stres yönetimini kolaylaştıran bir or-
tam yaratmasına olanak tanır. Birleşik Krallık’ta, Sağlık ve Güvenlik Yöneticisi, stres düzeylerini
değerlendirmek için izlenmesi gereken altı temel alanı özetleyen (Tackling Stress: The Manage-
ment Standards Approach) Stresle Mücadele:Yönetim StandartlarıYaklaşımı (2005) adlı bir rehber ya-
yınlamıştır. Bu temel alanlar Tablo 17.1’de gösterilmiştir.
İş kaynaklı stresi yönetmek daha pratik bir düzeyde de ele alınabilir. Başlangıç olarak, stres
etkeni giderilebilir. Kuruluşların stresi yönetmelerinin bir yolu, iş yerlerindeki stresin ana ne-
denlerini araştırmaktır. Personelden ne zaman ve nasıl stres yaşadıklarını belirlemek için güve-
nilir anketleri doldurmalarını isteyen denetimler yapılabilir. Yönetim, kurum kültürünü ve ödül
sistemlerini değiştirebilir, böylece iş-yaşam dengesini destekler ve artık işlevsiz işkolikliği pekiş-
tirmez. Stresörün ortadan kaldırılması ideal bir çözüm olabilir, ancak genellikle imkânsızdır.
Alternatif bir strateji de çalışanları kalıcı veya geçici olarak stres faktöründen uzaklaştırmaktır.
Kalıcı uzaklaştırma, çalışanlar yetkinliklerine ve değerlerine daha uygun işlere transfer edildi-
ğinde ortaya çıkar. Ne stres kaynağı ne de çalışanın uzaklaştırılması mümkün değilse örgüt stres
etkeni algılarını da değiştirebilir. Çalışanlar genellikle aynı durumda farklı stres seviyeleri yaşar
çünkü farklı algılarlar. Sonuç olarak, durum algısının değiştirilmesi stresi en aza indirebilir. Bu,
riskleri veya diğer stres faktörlerini göz ardı etmeyi kapsamaz. Bunun yerine, örgütler çalışanla-
rın öz-yeterliklerini ve öz saygılarını güçlendirmeye çalışabilir, böylece iş zorlukları tehdit edici
olarak algılanmaz.

■ Tablo 17.1 Stresi azaltan yönetim araçları

194
 Stres ve saldırganlık

İş yükü, iş modelleri ve çalışma ortamı gibi konulardır

Kontrol Kişinin işini yapma biçimi üzerinde ne kadar kontrol sahibi oldu-
ğudur
Destek Kuruluş, yönetim kademeleri ve meslektaşlar tarafından sağlanan
teşvik, sponsorluk ve kaynakları içerir
İlişkiler Çatışmayı önlemek ve kabul edilemez davranışlarla başa çıkmak
için pozitif çalışmayı teşvik etmeyi içerir
Rol İnsanların kuruluş içindeki rollerini anlayıp anlamadığı ve kuruluşun
kişinin birbiriyle çelişen rolleri olmamasını sağlayıp sağlamadığıdır
Değişim Örgütsel değişimin organizasyon içinde nasıl yönetildiği ve
iletildiğidir

Bazı spor işletmeleri çalışanların çalışmak istedikleri saat, gün ve süre konusunda esnektir. Ör-
neğin, spor işletmeleri çalışanlara, çocuklarının spor faaliyetlerine katılmaktan yaşlı ebeveynlerin
bakımına kadar, çalışma programlarını aile etkinliklerine uyum sağlaması için yeniden düzenleme
özgürlüğü verebilir. İş paylaşımı da iki kişi arasında bir kariyer pozisyonu ayırdığı için bir seçenek-
tir. Daha sonra iş ve aile arasında daha az zamana dayalı stres yaşayabilirler ve tipik olarak haftanın
farklı kısımlarında çalışarak aktiviteleri koordine etmek için haftalık programdaki bazı çakışan
çalışma süreleriyle çalışabilirler. Güçlü iş-yaşam değerleri olan işverenler, yeni bir aileye bakmaları
veya kişisel deneyimlerden yararlanmaları için çalışanlarına uzun süreli doğum izni, babalık izni ve
kişisel izin sunarlar. Artık pek çok hükümet ücretli doğum izni ve çocuk bakımı desteği sunmakta
ve yaşlanan nüfus göz önüne alındığında, çalışanların giderek daha fazla yardıma ihtiyacı olan yaşlı
ebeveynlere bakım için kişisel izin alması gerekmektedir.
Stresi yönetmek için sosyal destek yapıları ve uygulamaları da kullanılabilir. Sosyal destek, kişi-
nin diğer insanlar veya gruplar sayesinde algıladığı rahatlık, sevecenlik, saygı veya yardım anlamına
gelmektedir (Cobb 1976). Beş temel sosyal destek türü bulunmaktadır. Birincisi, duygusal destektir.
Duygusal destek empati, şefkat ve kişiye karşı ilginin ifadesidir. İkincisi, saygı desteğidir ve insanların
diğer bireye karşı olumlu saygı ifadesi, bireyin fikirleri veya duyguları için cesaretlendirilmesi,
onaylanması ya da kişinin başkalarıyla olumlu karşılaştırılması yoluyla gerçekleşmektedir. Bu tür
bir destek, bireyin öz-değer, yetkinlik ve değer verme duygusunu geliştirmeye olanak tanır. Saygı
desteği, özellikle stresin değerlendirilmesi sırasında, bireyin taleplerinin kişisel kaynaklarını aşıp
aşmadığını değerlendirirken önemlidir. Üçüncüsü, somut veya araçsal destektir ve doğrudan yardım
gerektirir. Dördüncüsü, bilgi desteğidir ve tavsiye, öneri veya geri bildirimde bulunmayı içerir. So-
nuncusu, ağ desteğidir ve ilgi alanlarını paylaşan bir grup kişiye üyelik duygusu verir. Destek türü
stresli koşullara bağlıdır; örneğin, duygusal ve bilgilendirme amaçlı destek özellikle ağır hasta olan
insanlar için önemlidir. Daha sık saygı desteği alan çalışanlar, stresli deneyimlerin ardından daha az
depresyon bildirme eğilimindedir.
Son olarak, spor işletmeleri stresin sonuçlarını kontrol etmeye çalışabilir. İş yeri stresiyle
başa çıkmak da sonuçlarını kontrol etmeyi gerektirir. Bu nedenle, gittikçe artan sayıda kurumsal
örgütün spor salonları veya çalışanların formda kalmasını sağlayan spor salonu üyelikleri vardır.

195
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Araştırmalar, fiziksel egzersizin çalışanların solunum, kas gerginliği, kalp atışı ve mide asidite-
sini azaltmasına yardımcı olarak stresin fizyolojik sonuçlarını azalttığını göstermektedir. Stresin
fizyolojik sonuçlarını kontrol etmenin bir başka yolu gevşeme ve meditasyondur. Genel olarak,
bu aktiviteler bireyin kalp atış hızını, kan basıncını, kas gerginliğini ve solunum hızını azaltır.
Stresi uygun şekilde yönetmemek sıkıntıya ve tükenmişliğe yol açabilir. Tükenmişlik, bireylerin
işleri ile sağlıksız ilişkileri olduğunda ortaya çıkar. Kişisel yaşamlarına zarar verdiğini bilmele-
rine rağmen, işlerine giderek daha fazla enerji harcarlar ve daha düşük tatmin elde ederler. Bu
durum duygusal veya fiziksel tükenme, işte üretkenliği azaltma ve duyarsızlaşma hissi ile kendini
göstermektedir.

İŞ YERİ SALDIRGANLIĞI
İşyerinde saldırganlık, bir kişiye zarar verme etkisine sahip olması amaçlanan bir davranıştır, bu-
nunla birlikte spor saldırganlığı uzun süredir spor alanının meşru bir parçası olarak kabul edilmek-
tedir. Aslında, spor belki de kişiler arası saldırganlık eylemlerinin sadece hoşgörülü karşılandığı
değil, aynı zamanda toplumun geniş kesimleri tarafından coşkuyla alkışlandığı tek ortamdır. Bu-
nunla birlikte, sporda şiddet olarak algılanmaya başlayan ve toplum üzerinde olumsuz bir izlenim
bırakan giderek daha da saldırganlaşan davranışlar bulunmaktadır. Sporda saldırgan davranış yeni
bir olgu değildir; örneğin, 1997’de bir Manchester United/Leeds United maçı sırasında Alf-Inge
Haaland, Roy Keane’e kendi ceza sahası içinde faül yapmış bunun sonucunda çapraz bağını yırtarak
yaralamıştır. Keane yerden kalkamayınca da Haaland büyük bir hışımla Keane’in başına gelerek
“yalandan yatma, numara yapıyorsun” gibi bir şeyler söylemiştir. 2001’de bu oyuncular, (Keane
Haaland’a doğru koştuktan sonra, çivilerini Haaland’ın dizinin üstüne koyarak ve Haaland’ın bir
daha asla tam profesyonel bir futbol maçı oynayamayacağı anlamına gelen ciddi bir yaralanmaya yol
açtığı Manchester Derby’de tekrar bir araya gelmiştir (Gearing 2012). Roy Keane, Haaland’ı ya-
ralamayı amaçlamış, ancak saldırganlık eyleminin nedeni, dört yıl önce Haaland’dan aldığı kötüye
kullanımın intikamını almaktır. Keane, yaralanma için “hiçbir pişmanlık” duymadığını söylemiş ve
otobiyografisinde tutumunu “kısasa kısas” olarak nitelendirmiştir.
Spor yöneticilerinin her türlü iş yeri saldırganlığının farkında olması gerekir. Bununla birlikte,
artan endişeye ve vakalara neden olan şeyler; iş yerinde şiddet, zorbalık ve tacizdir. İş yeri şiddeti,
şiddet veya işçilere karşı şiddet tehdididir. İş yerinde veya iş dışında meydana gelebilir ayrıca teh-
ditlerden ve sözlü tacizden fiziksel saldırılara kadar değişebilir. Toplumda şiddetin genel seviyesi
arttıkça iş yerinde şiddet derhâl ele alınması ve belkide polis müdahalesinin de gerekeceği, işve-
renler ve çalışanlar için gittikçe artan bir sorun hâline gelmektedir. İş yerinde zorbalık, güç denge-
sizliği içeren ve düşmanca bir çalışma ortamı yaratan bir veya daha fazla kişiye yönelik tekrarlanan
ve kalıcı olumsuz eylemlerdir. Taciz, birini korkutmak veya rencide eden bir davranıştır. Zorbalık
ve taciz yüz yüze veya mektup, e-posta, telefon veya sosyal medya aracılığıyla gerçekleşebilir.
Kötü niyetli söylentileri yaymak, haksız muamele, kendi dişine göre birini seçmek, düzenli olarak
yetkin bir çalışanı baltalamak ve birisinin eğitim veya promosyon fırsatlarından mahrum bırakmak
gibi şeyleri içerebilir. İş yerinde zorbalık ve tacizin uygun şekilde ele alınması gerekir ve örgütte
kendini göstermesine izin verilmemelidir.
Bu yapılmazsa spor işletmesi için kısa ve uzun vadeli önemli sonuçlar doğuracak işlevsiz bir kültür

196
 Stres ve saldırganlık

yaratılacaktır.
Bir spor ortamında zorbalık ve taciz, tarihsel olarak kabul edilen bir uygulama gibi algılandı-
ğından genellikle fark edilmez. Örneğin, Lalor (2005), spor takımlarındaki antrenörlerle ilgili
şunları not etmiştir:
Koçlar sürükleniyor, tekmeleniyor, küfrediliyor ve modern çağa haykırıyor. Kalanlarımız ise
yıllardır kulelerimizde ve siperlerimizde tacizle mücadele mevzuatının belirlediği katı bir dav-
ranış kuralı altında çalıştık, sahada cehennem ateşinde gibiydik ve bunun üstesinden bildiğimiz
şekilde geldik.
(Lalor 2005: 56).

Spor yöneticileri için eşsiz zorluklardan biri, bir tür zorbalık veya taciz olarak kabul edilebilecek
koçluk uygulamalarını ele almaktır. Bağırmak, küfür etmek, zorbalık, gözdağı vermek ve halkın
aşağılanması gibi uygulamalar hâlâ bazı topluluk ve profesyonel koçlar tarafından oyuncuları di-
sipline etmenin bir yolu olarak görülmektedir. Güçlü kişisel değerleri ve öz-değeri öğreten ve
aşılayan bir eğitim sisteminin ürünleri, modern oyuncular, antrenörleri de dâhil olmak üzere di-
ğerleriyle yüksek düzeyde kişiler arası iletişim kurabilecek şekilde eğitilirler.
Spor, kişiler arası uygunsuz davranışın son kalelerinden biridir. Doğası gereği spor bir dere-
ceye kadar sahada fiziksel gözdağı içerir, ancak modern spor ikliminde, oyuncuların saha dışında
antrenörleri tarafından zorbalık ve/veya tacize maruz kalmaları artık tamamen kabul edilemez
bir durumdur. Bir İngiliz Süper Lig koçunun, oyun sonrası bir konuşmada 15 küfür kullanması
bu iddiaları destekler niteliktedir. Ağustos 2003’te ekibi St. Helen’in Hull’a karşı kazandığı oyun
boyunca yaralanmalar hakkındaki duygularını dile getirdiği konuşma şöyledir:
Hepsi çok ciddi. Oyunu hiç etkili bir şekilde oynadın mı? Dostum, onlar lanet olası. Biz hiç
topu alamadık ve onlar f *****, tamamen f *****. Her yaralanma****. John Kirkpatrick f
*****, vücudunun f *****, af ***** omuz, f ***** kaburga, f ***** bacak, f **** var * her
şey. Bu adamlar*******. Kan görmediğinize inanamıyorum, her yere****** bağırıyor. Sert
yaptık. Savaşı anlıyor musun, mücadeleyi anlıyor musun? Oradaki savaştı.
(Lalor 2005: 56)

Ne yazık ki, bugün böyle olaylar yaşanıyor. Bazı durumlarda, antrenörler oyunculara karşı fiziksel
saldırganlık kullanmakta ve hatta onları yaralamaktadır. Belki de en çok reklamı yapılan olay, Sir
Alec Ferguson’un öfkeden gözü karardığında İngiltere Kaptanı David Beckham’ın gözüne uçan
tekme atıp kesmesiyle sonuçlanan olaydır. Çılgın medya spekülasyonunu ve olayla ilgili kamuoyu
memnuniyetsizliğini takip eden bir tesadüf olabilir, ancak Beckham daha sonra Manchester Uni-
ted’ı Real Madrid için terk etti. Çağdaş spor yöneticileri için zor olan şey, modern zorbalık/taciz
yasalarının parametreleri dâhilinde çalışmaktır. Modern oyuncular, saygılı davranılma ve potansi-
yellerini ortaya çıkarmak için eğitim görme hakkına sahiptir. Spor faaliyetlerinde bu tür eylemle-
rin tutarlı bir şekilde modellenmemesi durumunda, oyuncuların sosyal olarak sorumlu bir şekilde
davranmaları nasıl beklenebilir?

197
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

ZARARLI SALDIRGANLIK MODELİ

İş yerinde saldırganlığın göreli seviyelerini anlamaya yardımcı olmak için Hellriegel ve Slocum
(2010) Zararlı Saldırganlık Modelini kavramsallaştırmıştır. Model tacizden saldırganlığa, öfkeye
ve kargaşaya kadar değişen bir süreçtir. Taciz, süreçteki ilk davranış düzeyidir. Bu davranış çalı-
şanlara zarar veya rahatsızlık verebilir de vermeyebilir de ancak tacizin genellikle iş yerinde kabul
edilemez olduğu düşünülmektedir. Örnek olarak bir müşteriye küçümseyerek davranma, bir ofis
kapısını çarpma, bir meslektaşına göz kırpma veya sık sık kötü şakalar yapma verilebilir. İkinci
seviye, saldırgan davranışlardır. Bunlar, başka bir çalışana veya kuruluşa zarar veya rahatsızlık ve-
ren davranışlardır. Bu tür davranışlar; bir müşteriye bağırmak, bir iş arkadaşı hakkında olumsuz
söylentiler yaymak veya birinin kişisel eşyalarına zarar vermek gibi davranışları kapsamaktadır.
Süreçteki üçüncü seviye öfkedir. Öfke, genellikle diğer çalışanlarda korkuya neden olan ve insan-
lara fiziksel veya duygusal zarar verebilecek yoğun davranışlarla görülmektedir. Öfke, genel olarak
uygunsuz davranışları fiziksel ve görünür kılar. Öfke örnekleri, bir müşterinin bir iş arkadaşının
sunumunu sabote etmesinden, birisinin masasında nefret ifadeleri kullanmaya kadar uzanabilir.
Kargaşa/sakatlama suçu, sürecin son aşamasıdır. Bu aşama, çalışanlara veya müşterilere karşı fiziksel
şiddeti veya mülkün şiddetli bir şekilde yok edilmesini temsil etmektedir. Bu kategorideki eylem-
ler; bir müşteriyi yumruklamaktan bir ofisi yağmalamaya, bir iş arkadaşını veya üstünü fiziksel
olarak yumruklamaktan bir binayı yok etmeye kadar gidebilir.
İş yerinde öfke ve kargaşa düzeylerinde şiddete maruz kalan çalışanlar sıklıkla gözlenebilir uya-
rı işaretleri sergilerler. Bu uyarı işaretleri: şiddet içeren ve tehditkâr davranışlar; garip davranış;
performans sorunları; kişiler arası problemlerdir. Bunlara benzer davranışlar sergileyen bireyler
genellikle sınırlarını zorluyor demektir (Hellriegel ve Slocum 2010). Olayların tetiklenmesi so-
nucunda öfke ve kargaşa davranışları ortaya çıkabilir. Tetikleyici olay, şiddete eğilimli birey tarafın-
dan, hiçbir çıkış yolu veya başka seçeneğin olmadığı bir zihniyet oluşturan son saman çöpü olarak
görülmektedir (Hellriegel ve Slocum 2010). İş yerinde şiddeti önlemek için örgütsel uygulamalar
ve prosedürler oluşturulması şarttır. Spor işletmelerinin, adil bir şekilde uygulanan ve tutarlı bir
şekilde iletilen sıfır toleranslı şiddet politikalarına sahip olması gerekmektedir. İş yerinde şiddet
konusunda çalışan eğitimi şarttır ve işe alım sürecinde dikkatli bir mülakat ve arka plan kontrolleri
gereklidir.

VAKA ANALİZİ
İngilizce konuşan ülkelerin çoğunda lezbiyen, gey ve biseksüel (LGB) kişilerin dâhil edilmesi ve
kabulü son yıllarda önemli ölçüde iyileşmiştir. Bununla birlikte, spor kültürü ve özellikle takım spor
kültürü, daha geniş toplumda gözlenen aynı ilerlemeyi görmemiştir. Örneğin, bir Avustralya Kanal
Yedi yorumcusu 2015 kadar yakın tarihli bir yayın sırasında AFL oyuncusuna ‘büyük eşcinsel’
dediği için kınanmıştır. Ancak Avustralya sporunda homofobi üzerine yapılan ilk ulusal çalışmanın
sonuçları, bu tür olayların birçok spor ortamında taban seviyesine kadar indiği, ortak bir deneyim
olduğunu ortaya koymaktadır.

198
 Stres ve saldırganlık

Birçok sporun neredeyse her seviyedeki yaklaşık 2.500 oyuncu ve seyircisi çalışmaya katılmış
ve en yaygın homofobi biçiminin “homo”, “lezbiyen” ve “gey” gibi sözlü tacizler olduğu belirlen-
miştir. Lezbiyen, gey ya da biseksüel (LGB) olan 1.200 Avustralyalı katılımcının yüzde 84’ü bu
sözlü ifadeleri duyduğunu bildirirken, heteroseksüel olanların yüzde 74’ü de aynı şeyi bildirmiştir.
Bunu sıkça homofobik şakalar ve mizah raporları ile “oldukça eşcinsel” gibi gündelik yorumlar
izlemiştir. LGB anketi katılımcılarının çoğu - yüzde 64 - yorumlar, şakalar, hakaretler veya istismar
şeklinde homofobinin takım sporu ortamlarında toplumun genelinde olduğundan daha yaygın ol-
duğu konusuna katılmış veya kesinlikle katılmıştır. Bununla birlikte, heteroseksüel insanlar bu soruda
ayrılmışlar ve yüzde 47’si buna katılmış. Ankete katılan LGB katılımcılarının yarısı, homofobinin di-
rekt hedefi olduklarını bildirmiştir. Bunların dördünden biri, sözlü tehdit aldığını, zorbalık gördüğünü
veya sosyal gruplardan dışlandığını söylemiştir. Dört heteroseksüel erkekten biri de kişisel olarak
hedef olduklarını söylemiştir. Olimpiyat şampiyonu yüzücü Ian Thorpe’nin gey olduğunu daha önce
açıklamamasının nedeni olumsuz bir tepkiden korkmasıydı.
Bu bulgular aynı zamanda sporda homofobi üzerine yapılan uluslararası “Out on the Fields”
çalışmasının sonuçlarını da yansıtmaktadır. Bu çalışma, sporda homofobi üzerine yapılan ilk ulus-
lararası çalışmadır ve dünya çapında spordaki homofobi yaygınlığına ışık tutmaktadır. Bulgular,
farkındalığın artması gerektiği ve sporda homofobi konusuna ilginin arttığı bir zamanda ortaya
çıkmıştır. Örneğin, 2013’te Michael Sam, “eşcinsel olduğunu” açıkça söyledikten sonra “NFL”ye
çağırılan ilk Amerikan Futbolu oyuncusu olduğunda, uluslararası manşetlerde yer almıştır. Hikâyesi
birçok kişiyi büyülemiş ve sadece nadir bir eşcinsel profesyonel erkek sporcu olduğu için de
büyülemeye devam ediyor. Bununla birlikte, Sam’in bildirimleriyle çelişen, 2014 Erkekler FIFA
Dünya Kupası’nda yapılan ve 736 yarışmacının hiçbirinin açıkça eşcinsel olmadığını gösteren
bulgularda vardı. Bu, uluslararası erkek futbolunda eşcinsel erkek olmadığını gösteriyordu, ancak
“Out on the Fields” çalışması, futbolun eşcinsel ve biseksüel erkekler arasında en popüler spor-
lardan biri olduğunu tespit etmiştir. Raporda, oyuncuların hiçbirinin cinselliğini açıklamakta rahat
olmamalarının daha muhtemel olduğu belirtilmektedir. Uluslararası bir araştırma, tüm branşlarda
yarışan ve farklı cinsel tercihte olan birçok sporcunun, sessiz kalmayı seçtiğini tespit etmiştir.
Özellikle gençlik sporunda ayrımcılık korkusu ve agresif tutumlar nedeniyle çok az kişi “eşcinsel
olduğunu belirtme” konusunda kendini güvende hissetmektedir: eşcinsel erkek katılımcıların yüzde
30’u koçların ve yetkililerin yapacağı ayrımcılıktan korktukları içşn cinsel tercihlerini dışa vurama-
dıklarını belirtmişlerdir.
Çalışma ayrıca, son zamanlarda, homofobik hakaret ve aşağılamalarla bağıran veya pankart
açan hayranların bir dizi sansasyonel uluslararası olayı olduğunu kaydetmiştir. Örneğin, 2014
yılında, Birleşik Krallık’taki ragbi birliği maçında taraftarlar, uluslararası saygın hakem Nigel
Owens’a hakaret ederek bağımış ve olay dünya çapında manşetlere çıkmıştır; ancak bu olayın
izole edilip edilmediği ve bu tür davranışların seyirci olabilecek LGB’lerin güvenliği üzerinde her-
hangi bir etkisi olup olmadığı belirsizdi. “Out on the Field” katılımcılarına seyirci standları hakkında
iki ayrı soru sorulmuş ve cevapları ezici bir şekilde, homofobinin hem spor izleyen kişiler arasında
çok yaygın olduğunu hem de bu davranışın LGB insanlarının güvenliğini etkilediğini hissettiklerini
göstermiştir. Katılımcılardan ilk olarak homofobinin meydana gelmesi için en muhtemel spor orta-
mını belirlemeleri istenmiştir.
Genel olarak, katılımcıların yüzde 41’i seyirci stantlarını belirlemiştir, bu da okul beden eğitimi

199
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

derslerini seçenlerin neredeyse iki katıdır (yüzde 21); bir sonraki en sık seçilen yer konumdur.
İlginç bir şekilde, Nigel Owens olayı göz önüne alındığında, İngiltere’den (diğer ülkelerden daha
fazla) katılımcıların yaklaşık yarısı (yüzde 49) seyirci standlarını en homofobik spor ortamı ola-
rak seçmiştir. Çalışmadan bir araştırmacı ve spor etiğinde kıdemli öğretim görevlisi olan Victoria
Üniversitesi’nden Dr. Caroline Symons, eşcinsel, lezbiyen ve biseksüel insanların - özellikle takım
sporlarında - çok çeşitli homofobik ayrımcılık yaşayabileceğini söylemiş, fakat aynı zamnda sonuç-
lar heteroseksüel olanların da homofobik saldırılara maruz kaldığını göstermiştir. Symons, “sporda
cinsiyet ve cinsel çeşitliliği daha kapsayıcı hâle getirmek için hâlâ yapmamız gereken çok şey var”
demiştir. Ayrıca sporda homofobiye karşı koyma kampanyasında zirve Avustralya spor organları
ve ragbi ligi, rugby birliği, kriket ve futbol birleşiminden yüksek profilli oyuncularla bazı olumlu
hamlelerin yapıldığını belirtmiştir. Symons, “Zorlu bir iş” diyerek aslında sporda homofobiyi ele
almak için kulüplerin şu anda ne yaptığını ve neyin değiştirilmesi gerektiğini keşfetmek amacıyla
taban ve elit spor seviyelerinde bazı liderlik, eğitim, sosyal pazarlama programları ve konuşmalar
olmalıdır diye de eklemiştir.
Kaynak: uyarlandı: www.theguardian.com/sport/2014/jul/16/homophobia-sport-study-a-
buse-still-widespread and Out on the fi elds: Research report into homophobia in sport, commissi-
oned by REPUCOM (Denison and Kitchen 2014).

Sorular
1 Sizce neden homofobik davranışın sporda, genel olarak toplumdan daha fazla yaygın
olduğu düşünülmektedir?
2 Seyirciler tarafından homofobik hakaret kullanımını agresif davranış olarak mı düşünüyorsu-
nuz, yoksa sadece spor kültürünün bir parçası olarak mı düşünülmelidir? Nedenini açıklayı-
nız.
3 Bu tür davranışlar nedeniyle seyircileri cezalandırmanın spor işletmelerinin sorumluluğu oldu-
ğunu düşünüyor musunuz? Neden?
4 Spor işletmeleri homofobik hakaret kullanan taraftarları dava etse hangi adımların atılacağı-
na dair örnekler veriniz.
5 Homofobinin ortadan kaldırılmasında sporcuların eğitimi ve danışmanlığı nasıl bir rol oyna-
yabilir?
6 Homofobinin spordaki olumsuz sonuçlarını azaltmak için uygulayabileceğiniz stratejileri be-
lirleyiniz. Örneğin, Nigel Owens olayının tekrarlanmasını nasıl önlersiniz?
7 Kendi kişilik türünüzü nasıl tanımlarsınız? İddianızı destekleyecek örnekler veriniz.
8 Bireyler ve örgütler stresi azaltmak için ne yapabilir?
9 Bazıları Londra, Melbourne, New York veya Paris gibi büyük bir şehirde yaşamanın çalı-
şanlarda, daha küçük kentsel veya kırsal topluluklarda bulunmayan bir stres yarattığını iddia
etmektedir. Bu iddiayı kabul ediyor musunuz? Nedenlerini belirtiniz.
10 Bir spor örgütü için zorbalık karşıtı bir politika geliştiriniz.
11 İş yerinde şiddetin neden arttığını ve bunun spor yöneticileri için etkilerini tartışınız.

200
 Stres ve saldırganlık

Vaka çalışması
Bazı durumlarda antrenörler, performanslarını artırmak veya performanstan hoşnutsuzluklarını gös-
termek amacıyla oyunculara karşı fiziksel saldırgan tavırlar sergilediler ve hatta onları yaraladılar.
Belki de en yaygın olay, Sir Alex Ferguson’un öfkesinden kendini kaybettiğinde İngiltere Kaptanı
David Beckham’ın gözünü yaraladığı zamandır. Beckham’ın daha sonra Manchester United’ı Real
Madrid için terk etmesi tesadüf olabilir. Bu dava hakkında bilgi edinin ve bu eylemlere yol açan
koşulları belirleyiniz. Neden Beckham’ın Ferguson’un takımın performansı konusunda öfke duydu-
ğu iddia edilen kişi olduğunu düşünmektesiniz? Bu tür davranışların neden diğer iş yerlerinde değil
de sporda hoş görüldüğünü açıklayınız.

ÖZET
Bu bölüm stres ve saldırganlığın spor örgütü üzerindeki etkilerini tartışmıştır. Bölümün ilk kısmı,
stres ve saldırganlığı neyin oluşturduğuna dair bir girişten başlayarak strese odaklanmıştır. Stresin
nedenleri belirlenmiş, bu da spor örgütünde stresin nasıl yönetilebileceğinin tartışılmasına yol
açmıştır. Bölümün son kısmında iş yerinde saldırganlık üzerinde durulmuş zorbalık, taciz ve şiddet
de dâhil olmak üzere çeşitli saldırganlık türleri tanımlanmıştır.

İNTERNET SİTESİ
CornerstoneOnDemand.com (n.d.) Learning how to manage stress in the workplace. www.corner-
stoneondemand.com/learning-how-manage-stress-workplace. İş yerinde stresi nasıl yöneteceğinize
ilişkin bilgiler konusunda bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Cobb. S. (1976). Social support as a moderator of life stress. Psychosomatic Medicine, 38, pp.300–
314.
Denison, E. and Kitchen, A. (2014). Out on the fi elds: Research report into homophobia in sport. Com-
missioned by REPUCOM. Available from: www.outonthefields.com.
Gearing, N. (2012). Aggression in football. Retrieved from: http://believeperform.com/ performance/
aggression-in-football/.
Hellriegel, D. and Slocum, J.W. (2010). Organizational behavior (13th edn). Mason, OH: SouthWest-
ern Centage Learning.
Homophobia and Sport. Adapted from: Davey, M. (2014). Homophobia in sport: Study reveals abuse
still widespread. Adapted from: www.theguardian.com/sport/2014/jul/16/ homophobia-sport-
study-abuse-still-widespread.
Lalor, P. (2005). Sensitive ears are forcing coaches to fi nd the bleep button. The Week-end Australia,
14/15 May, p.56.
Lussier, R.N. and Kimball, D.C. (2004). Applied sport management skills. Champaign, IL: Human
Kinetics.
Pandey S. and Pestonjee, D.M. (2013). Stress and work: Perspectives on understanding and managing
stress. London: Sage.

201
 Bölüm 18
Çatışma yönetimi ve çözümü

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, bir spor kuruluşu ortamında örgütsel çatışma kavramını tanımlar ve tartışır. Çatışma
üzerine üç bakış açısı getirilmiştir bunlar: (1) geleneksel; (2) yönetilen çatışma ve (3) etkileşimci
çatışmadır. Bu bölüm daha sonra, çatışma yönelimini destekleyen “Çatışma Süreci Modeli”ni
detaylandırmaktadır. Daha sonra, çatışma çözümü tartışmasına yol açacak şekilde, yaş, kültür
ve cinsiyet gibi bağlamsal faktörlerin tartışılmasıyla çatışma kaynakları incelenmektedir. Bölüm,
örgütsel uygunsuz davranışlar ve spor işletmelerinde nasıl yönetilebilecekleri üzerine bir tartışma
ile sona ermektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bölümü okuduktan sonra öğrenciler:

1 Örgütsel çatışma kavramını neyin oluşturduğunu öğrenir;

2 Çatışma Süreci Modeli ile rekabet etme, iş birliği yapma, kaçınma, uyum sağlama ve uzlaş-
manın farklı çatışma algılarını anlayabilir;
3 Çatışma öncüllerini ve spor işletmelerinde çatışmanın nasıl kaynaklandığına ilişkin bağlam-
sal yönleri tanımlayabilir;
4 Spor işletmelerinde çatışmaların çözülmesinin veya yönetilmesinin çeşitli yollarını öğrenir;
5 Farklı uygunsuz davranış türlerini ve spor işletmelerinde bu davranışların nasıl yönetilebile-
ceğini anlayabilir.

ÇATIŞMA NEDİR?
Çatışma; düşünce süreci, tutumlar, anlayış, çıkarlar, gereksinimler ve hatta bazen algılardaki bir
farklılıktan kaynaklanan bireyler arasındaki uyuşmazlık olarak tanımlanmaktadır. İnsanlar çatışma-
nın sadece gözle görülür bir kısmını - öfkeli sözler ve muhalefet eylemleri- görme eğilimindedir,
ancak bu çatışma sürecinin sadece küçük bir kısmıdır (McShane ve Glinow 2008).

202
 Çatışma yönetimi ve çözümü

Çatışma ateşli tartışmalara, fiziksel istismara, ilişkilerdeki değişikliklere ve örgütsel uyum kaybına
yol açabilse de her zaman yıkıcı değildir. Çatışma ister işlevsel ister işlevsiz olsun, grup uyumu
ve liderlerin belirlenmesini sağlama eğilimindedir. Çatışmanın ne derece yararlı olduğu, büyük
ölçüde, nasıl yönetildiğine bağlıdır. Bununla birlikte, çatışma örgüt için işlevsiz hâle geldiğinde
çözülmesi gerekmektedir. “Uyuşmazlık çözüm”, bir çatışmayı çözmek için kullanılabilecek bir dizi
işlemi ifade eden bir terimdir.

ÇATIŞMA DÜŞÜNCESİNDEKİ GEÇİŞLER

İlk çatışma yaklaşımları, tüm çatışmaların kötü olduğunu varsaymıştır. Çatışma olumsuz ola-
rak görülmüş ve olumsuz çağrışımını güçlendirmek için “şiddet”, “yıkım” ve “mantıksızlık” gibi
terimlerle eş anlamlı olarak kullanılmıştır. Çatışma, tanım gereği zararlıdır ve kaçınılmalıdır.
Geleneksel görüş, 1930’larda ve 1940’larda grup davranışı hakkında geçerli olan tutumlarla
uyuşmaktaydı. Çatışma zayıf iletişim, insanlar arasında açıklık, güven eksikliği ve yöneticilerin
çalışanlarının ihtiyaçlarına ve isteklerine cevap verememesinden kaynaklanan işlevsiz bir sonuç
olarak görülmekteydi. Tüm çatışmaların kötü olduğu görüşü, çatışma yaratan insanların davra-
nışlarına bakmak için kesinlikle basit bir yaklaşım sunmaktadır. Tüm çatışmalardan kaçınılması
gerektiğinden, dikkatimizi yalnızca çatışma nedenlerine yönlendirmeli, grup ve örgütsel perfor-
mansı iyileştirmek için bu nedenleri düzeltmeliyiz. Her ne kadar araştırma çalışmaları çatışma-
ların azaltılmasına yönelik bu yaklaşımın yüksek grup performansı ile sonuçlandığına dair güçlü
kanıtlar sunmasa da birçok kuruluş hâlâ bu modası geçmiş standardı kullanarak çatışma durumla-
rını değerlendirmektedir.Yönetilen bir çatışma ya da insan ilişkileri çatışması görüşü, çatışmanın
örgütlerde doğal ve kaçınılmaz bir süreç olduğunu göstermektedir. Etkileşimci görüş; uyumlu,
huzurlu, sakin ve iş birlikçi bir grubun, değişim ve yenilik ihtiyacına durağan, ilgisiz ve yanıt
vermeme eğilimi gösterdiği gerekçesiyle çatışmayı teşvik eder. Bu nedenle etkileşimci görüşün
en büyük katkısı grup liderlerini, grubun varlığını devam ettirecek, kendi kendini eleştirecek ve
yaratıcı tutacak kadar devam eden asgari düzeydeki çatışmayı kalıcı hâle getirmeye teşvik etmek-
tir. Etkileşimci görüş, tüm çatışmaların iyi olmasını amaçlamaz. Aksine, bazı çatışmalar grubun
hedeflerini destekler ve performansını arttırır: Bunlar işlevsel yapıcı çatışma biçimleridir. Ek ola-
rak, grup performansını engelleyen çatışmalar bulunmaktadır: bunlar işlevsiz veya yıkıcı çatışma
biçimleridir (Robins ve diğ.2014).
Çatışma sürecini yansıtmak için Robins ve diğ.(2014), beş aşamadan oluşan bir “Çatışma Süreci
Modeli”ni kavramsallaştırmıştır. Bu aşamalar Şekil 18.1’de gösterilmektedir.
Aşama 1, zayıf iletişim uygulamalarının yarattığı, yanlış anlamalara, belirsizlik veya hedef
uyumsuzluğu yaratan yapısal sorunlara veya farklı bireysel değer sistemleri veya kişilik türleri-
nin bir sonucu olarak kişisel değişkenlere yol açan ön koşullardan kaynaklanabilecek “potansiyel
karşıtlık veya uyuşmazlık” ile nitelenmektedir. Aşama 2, “algılanan çatışmaya” (bir veya daha faz-
la kişi/tarafın çatışma koşullarını veya fırsatlarını ortaya çıkardığı durumlarda) veya “hissedilen
çatışmaya” (çatışmaya duygusal katılım aracılığıyla yaratılan anksiyete, hayal kırıklığı, düşmanlık
veya gerginlik) neden olabilecek “kavrama ve kişiselleştirmeyi” kapsamaktadır. Aşama 3, “niyet-
ler” dir ve bu, belirli bir şekilde hareket etmek için kararların alındığı yerdir. Kararlar, iş birli-

203
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Aşama 1
Aşama 2
Potansiyel Aşama 3 Aşama 4 Aşama 5
Kavrama ve
karşıtlık ya da Niyetler Davranış Sonuçlar
kişiselleştirme
uyuşmazlık

Algılanan Artan grup

Çatışma idaresi Aşırı
Öncül çatışma performansı
amaçları çatışma
koşullar
• Rekabet • Tarafın
• İletişim davranışı
• Yapı • Ortak çalışma
• Uzlaşma • Diğerlerinin
• Kişisel değişkenler tepkisi Azalan grup
• Kaçınma performansı
Hissedilen • Uyum sağlama
çatışma

■ Şekil 18.1 Çatışma süreci

Kaynak: Robins ve diğ.(2014).
İddialı

Rekabet Ortak çalışma

Girişkenlik

Sosyal uzlaşma
İddiasız

Kaçınma Uyum sağlayan

İş birliği yapmayan İş birliği yapan

İş birliği

■ Şekil 18.2 Çatışma yönetimi ağı

Kaynak: Robins ve diğ.(2014).

204
 Çatışma yönetimi ve çözümü

ğinden (diğer tarafın endişelerini karşılamaya yönelik bir girişim olduğunda), atılganlığa (kişisel
çıkarların kendi endişelerinizi tatmin etme anlamında değerlendirildiği) kadar çeşitli boyutlarda
değerlendirilmektedir.
Şekil 18.2 boyutları tanımlamakta ve çatışmayı ele alma amaçlarını vurgulamaktadır. “Reka-
bet”, başkalarının çıkarlarına bakılmaksızın kendi çıkarlarınızı karşılama arzusunu ifade etmek-
tedir. “İş birliği”, çatışmaya katılan tüm tarafların isteklerinin dikkate alındığı yerdir. “Kaçınma”,
çatışmanın bastırıldığı yerdir. “Uyum sağlama”, çatışmaya karışan bir tarafın rakiplerin çıkarlarını
kendi çıkarlarının üzerinde tutacağı yerdir. Son olarak, “Uzlaşma” her bir tarafın bir şeyden feda-
karlık etmeye istekli olduğu yerdir.
Davranış Aşama 4’tür ve çatışma yönetimi burada devreye girer. Çatışma her zaman işlevsiz
olarak görülmediğinden istenen çatışma seviyesine ulaşmak için bazı teknikler kullanılmaktadır.
Bu teknikler, küçük anlaşmazlıklar ve yanlış anlaşılmalar oluşturmaktan diğer tarafı yok etme ça-
balarına kadar değişebilir. Bir çözüm bulmak için uzlaşma, bağımsız hakemler kullanma ve çatışma
olsun diye zayıf tarafı savunan birini atama gibi çatışma yönetimi teknikleri kullanılır. Sürecin son
aşaması “çıktılardır”. Çıktılar, grup performansını ve karar alma kalitesini iyileştirmeleri bakımın-
dan işlevsel olabilir. Ancak çatışmanın grup verimsizliği üretmesi ve hoşnutsuzluğun gelişmesine
yol açması nedeniyle de işlevsiz olabilir. Bu sürecin bir kısmı, olumlu sonuçlara sahip olduğundan
işlevsel çatışma (düşük veya orta düzeyde çatışma düzeyi) oluşturmayı içermektedir. Bu ise uyuş-
mazlığı ödüllendirerek ve çatışmadan kaçınanları cezalandırarak başarılabilir.

ÇATIŞMANIN BAĞLAMSAL FAKTÖRLERİ

Örgütlerdeki çatışmanın kaynağı insanlar, kişilikler, değerler ve hedeflerdeki farklılıkların bir so-
nucu olabilir. Şöyle ki: “yaş” - yaşlandıkça hedeflerimiz ve değer sistemlerimiz değişebilir; “Cin-
siyet” - kadınlar, problem çözme gibi müzakereleri ele alırken, ilişkileri korumak ve daha iyi so-
nuçlar elde etme konusunda erkeklerden daha yönelimlidir ve “kültür” - müzakere etme şeklimiz
kültürel geçmişimizden kaynaklanmaktadır. Maliyetleri düşürmek isteyen kuruluşlar, ekipman,
araçlara erişim veya harcama masraflarının sınırını azaltma gibi kaynak kısıtlamasına gidebilirler.
Çalışanlar, sürtüşme yaratabilecek kaynaklar için birbirlerine karşı rekabet ettiklerini hissedebilir-
ler. Etkili iletişim kurmayan organizasyonlar çatışma yaratabilir; örneğin, çalışanlara net olmayan
talimatlar vermek, yönetim ve çalışanlar arasında çatışmaya yol açabilecek muğlaklık ve belirsizlik
yaratabilir.

ÇATIŞMA ÇÖZÜMÜ
Çatışma çözme yaklaşımları, örgütün aradığı sonuca bağlı olabilir ve kazan-kazan yöneliminden
kazan-kaybet yönelimine kadar değişkenlik gösterebilir. Problem çözme (kazan-kazan yönelimi)
yaklaşımı (“yüzleşme” olarak da bilinir), çatışan tarafların yüz yüze görüşmesini ve her iki tarafın da
endişelerini karşılayan bir anlaşmaya varmak için iş birliği yapmasını içermektedir. Bu tarz, soru-
nun çözülmesine yol açan açık ve doğrudan iletişim gerektirmektedir. Sorun çözme, her iki tarafın
kazanması, maliyetleri düşürmesi ve ortak bir güç tabanı yaratması gerektiğinde kullanılmalıdır ve
beceriler tamamlayıcıdır, zaman yeterlidir, güven vardır ve öğrenme nihai hedeftir.

205
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

“Rekabet eden”, “kontrol eden” veya “hükmeden” olarak da bilinen zorlama (kazan-kaybet yö-
nelimi), bir taraf diğer tarafın ihtiyaçlarını ve endişelerini göz ardı ederken, konumunu kazanmak
için elinden geleni yaptığında gerçekleşir. Bir çatışmanın yoğunluğu arttıkça zorunlu çatışmaya
eğilim daha olasıdır. Bu da, bir tarafın diğer tarafın zararına kazandığı bir kazan-kaybet durumu ile
sonuçlanmaktadır. Zorlama bir “tamam mı devam mı” durumu olduğunda kullanılmalıdır. Bu du-
rumlarda; riskler yüksektir, önemli ilkeler söz konusudur, taraflar arasındaki ilişki önemli değildir
ve hızlı bir karar verilmelidir.
Çatışma çözümüne yönelik diğer yaklaşımlar arasında “kaçınma”, “teslim olma” ve “uzlaşma”
bulunmaktadır. Kaçınma, geri çekilme tarzı olarak da tanımlanmaktadır. Bu yaklaşım, sorunu son-
raya ertelemek veya durumdan tamamen geri çekilmek olarak görülmektedir. Geçici bir çözüm
olarak kabul edilir, çünkü sorun ve çatışma tekrar tekrar ortaya çıkmaya devam eder. Kaçınma,
kazanamayacağınızda, destek düşük veya yüksek ancak hazır değilseniz, zaman kazanmanız veya
tarafsızlık gerektiğinde, itibar kazanmaya ihtiyaç duyduğunuzda, sorun ortadan kalkacağında veya
erteleyerek kazanabileceğinizde kullanılabilir. Teslim olma karşı tarafın kazanması için geri çekil-
mektir. Konu, diğer taraf için sizden daha önemli olduğunda ya da müttefik kazanmak istediğinizde
çok etkili olabilir. Geri çekilme yaklaşımını, doğru konularda ve kendi yaklaşımınıza fazla bağlan-
madan önce kullanmak önemlidir. “Karşılıklı anlayış tarzı” olarak da tanımlanan uzlaşma, çatışan
tarafların karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüme ulaşmak için pazarlık yaptığı yaklaşımdır.
Her iki taraf da bir karara varmak için bir şeyden vazgeçer ve bir dereceye kadar tatmin olurlar.
Uzlaşma, her iki tarafın da kazanması gerektiğinde, çıkmaza girince, zaman yeterli olmadığında,
tarafların aralarındaki ilişkiyi sürdürme arzusu olduğunda, taviz verilmezse hiçbir olumlu sonuca
ulaşılamayacağında ve destek makul olduğunda kullanılmalıdır.
Son olarak, çatışma çözümü üçüncü taraf müdahalelerini içerebilir. Arabuluculuk, arabulucu
olarak bilinen bir üçüncü taraf temsilcisinin, anlaşmazlığın her iki tarafını da gündelik bir ortamda
dinlediği, gayriresmî ve saldırgan olmayan bir çatışma çözümüdür. Müzakere, üçüncü bir tarafın
varlığını gerektirmediği için arabuluculuktan ayrılır. Müzakere, iş yerinde çatışma yönetimi için en
yaygın kendi kendine yardım şeklidir. Bu nedenle müzakere eğitimi, iş yerinde çatışma yönetimi
için etkili bir seçenektir. İyi eğitimli bireyler kendi çatışmalarını müzakere yoluyla daha iyi çözebi-
lir ve böylece diğer seçeneklere ihtiyaç duymazlar. İlgi alanına dayalı müzakere, tarafların ilgilerine
odaklanmaktadır. Katılımcılar kendi ilgilerini belirtir, her iki tarafın da ilgilerini karşılayacak seçe-
nekler üreterek, karşı tarafın ilgilerini bulurlar ve sorunu çözmeye çalışırlar. Bu müzakere biçimi,
karşı tarafın zaferine değil, eldeki soruna odaklanmıştır. Son olarak arabuluculuk, mahkemeye
benzer özel ve gayriresmî bir yargılama sürecidir. Hakem, taraflar için yasal olarak bağlayıcı ve uy-
gulanabilir bir karar alır. Duruşma, usulde bir mahkemeye göre çok daha az resmîdir, ancak her bir
tarafın da mahkemede olduğu gibi kanıt ve iddia sunma hakkı vardır. Arabuluculukta, tartışmacılar
kendi çözümlerini üretmeyi bırakıp sorunlarının çözümünü arabulucunun eline verirler.

UYGUNSUZ DAVRANIŞ YÖNETİMİ

Sporcu uygunsuz davranışının ciddiyeti (örneğin, kadınların suistimali, aşırı alkol tüketimi, eğ-
lence amaçlı madde kullanımı, şike ve kumar) ve spor yöneticilerince istenilen düzeyde sıkça ele
alınmaması, sporcu uygunsuz davranışının fazlaca dikkat çekmesine neden olmuş ve uygun sporcu
davranışı üzerine toplumsal bir tartışmaya sevk etmiştir. Uygunsuz davranış, spor işine zarar verir,

206
 Çatışma yönetimi ve çözümü

sadece sporcunun kamusal imajına değil, aynı zamanda ilgili spor, lig, kulüp ve sponsorların itiba-
rına da zarar verir. Sporcunun uygunsuz davranışı sadece elit spor için bir sorun değildir; topluluk
düzeyinde spor da saha içinde ve dışında oyuncuların yanlış davranışlarından muzdariptir. Fiziksel
şiddet, ırksal yorumlar ve sosyal olarak aşağılayıcı faaliyetler gibi uygunsuz davranışlar toplum dü-
zeyinde sporu sarar, spor katılımına ve spor aktivitelerine yaşam boyu katılıma zarar verir (Fields
vd. 2010). Spor yöneticileri çalışma ortamında ekstra olumsuz sonuçları önlemek için çözülmesi

Bireysel Kişiler arası

uygunsuz
• Değerler davranış
• Tutumlar • Cinsel taciz
• Kişilik • Şiddet
• Duygu • Ayrımcılık
• Stres • Zorbalık
Finansal
Kişiler arası
uygunsuz • Azalan üretkenlik
davranış • Davalar
İş • İmaj kaybı
• Madde
• Görev kimliği Normatif kuvvet bağımlılığı
• Görev çeşitliliği • Dolandırıcılık
• Görev önemi • Örgütsel baskı Sosyal
• Duygu ve beklentiler Performansta
• Zihinsel ve fizik-
• Stres uygunsuz davr.
sel yaralanma
uygunsuz • İş tatminsizliği
davranma niyeti • Sanal kaytarma
• Sosyal
kaytarma
Grup Etkili kuvvet • Devamsızlık

• Normlar • Kişisel çıkarlar Mülkiyet

• Gelişim ve inançlar uygunsuz davr.
• Uyum
• Liderlik • Hırsızlık
Yönetim müdehaleleri • Sabotaj
Öncüllere • Casusluk
odaklanma
• Seçim
Politik
Örgütsel • Öğrenim
uygunsuz davr.
• Eğitim
• Strateji
• Hedefler • İzlenim
Sonuçlara
• Kültür yönetimi
odaklanma
• Tarih • Adam kayırma
• Yaptırımlar
• Sistemler • Askıya alma
• Etik • EAPs
• Fesih

Öncüller Aracılar Sonuçlar Maliyet

■ Şekil 18.3 Örgütsel uygunsuz davranış modeli

Kaynak: Managing Misbehaviour (n.d.)

207
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

gereken sorunlu davranışlarla sık sık karşılaşırlar. Bu nedenle spor örgütlerinin hatalı davranışı
nasıl yöneteceğini anlaması ve spor yöneticilerinin de problemleri tanımlama, çözme ve düzelt-
mekten sorumlu olması gerekmektedir.
Şekil 18.3 (1) bireysel; (2) iş; (3) grup ve (4) örgütsel öncüller olmak üzere hatalı davranışa
ilişkin dört tip öncül tanımlamaktadır. Örneğin, bireyin yönetim tarafından haksız muamele gör-
düğüne inanması; bu bireyin yanlış davranması için itici bir güç olabilir. Örgüt içindeki diğer kişiler
haksız muamele edildiğine inanırsa kötü davranmaya da karar verebilirler. Bireyin iş yerinde kasıtlı
uygunsuz davranışı, artan devamsızlık nedeniyle kişi (memnuniyetsizlik), grup (memnuniyetsiz-
lik) ve örgüt açısından olumsuz sonuçlara yol açabilir. Modelin özünde uygunsuz davranma niyeti
vardır. Bu, davranışın maksatlı olduğu ve sadece birey üzerinde değil, aynı zamanda örgüt içindeki
meslektaşları üzerinde de (finansal ve sosyal olarak) zararlı etkileri olabileceği anlamına gelmekte-
dir. Uygunsuz davranışa yol açan bu maksatlı eylem, yanlış davranışın öncülleri ile yanlış davranışın
ifadeleri olan sonuçlar arasındaki ilişkiye aracılık etmektedir. Normatif ve araçsal güçler, bireyin
yanlış davranma niyetini şekillendirir. Normatif güçler, bireyin nasıl davranması gerektiğiyle alaka-
lı iken, araçsal güçler, bireyin yanlış davranma niyetini etkileyen kişisel çıkarlar, eylemler, inançlar
ve sergilemeyi seçtikleri yanlış davranışın doğası ile ilgilidir. Hatalı davranış örnekleri (sonuçlar)
çeşitlidir ve Şekil 18.2 bunların beş tanesini tanımlamaktadır. Örneğin, “dizel dupe” olarak bilinen
2015 Volkswagen skandalı, kuruluş için önemli finansal maliyetlere (tazminat), yönetim maliyeti-
ne (kariyer kaybı) ve çalışan maliyetine (işlerin azalması nedeniyle iş kaybı) yol açabilirdi. Bunun
yanı sıra önemli sosyal maliyetlere de (çalışanlar arasında potansiyel iş kayıplarına karşı endişe ve
depresyon) neden olabilirdi. Son olarak, yöneticiler hatalı davranışları önlemek, kısıtlamak veya
bunlara yanıt vermek için yönetim müdahaleleri yürütürler. Yöneticiler dikkatli tarama yapma-
ya, riskli bireyleri işe almayı reddetmeye veya yaptırımlara, uzaklaştırma ya da fesih işlemlerine
odaklanarak caydırmaya odaklanabilir. Bu müdahale uygulamaları yöneticilere, yanlış davranışların
görülme sıklığını, sonuçlarını veya maliyetlerini azaltmak için farklı fırsatlar sunmaktadır (Mana-
ging Misbehavior 2016).

VAKA ANALİZİ
Spor, özellikle daha profesyonelleştikçe ve uluslararasılaştıkça yoğunluğu ve çeşitliliği arttığından,
çatışmaların ve anlaşmazlıkların sıkça meydana geldiği bir yer gibi görünmektedir. Olimpiyat
Oyunları ırk ayrımcılığı (Jesse Owens), dinî çatışma (1972 Münih Oyunları) ve cinsiyet yanlılığı
(liderlik atamaları) ile ilgili birçok çatışmanın merkezinde yer almaktadır. Olimpiyat Oyunları ayrıca
sayısız çatışmalara katlanmaktadır.
Barışçıl ilkelere göre Uluslararası Olimpiyat Komitesi (IOC), her Olimpiyat Oyununa ev sa-
hipliği yapan şehri, Olimpiyat Ateşkesi’nin anlam ve ruhunu Oyunların planlanması ve sahnelen-
mesinde yansıtılması konusunda teşvik etmektedir. Olimpiyat Ateşkesi geleneği Antik Yunan’da
M.Ö. dokuzuncu yüzyıla kadar uzanmaktadır. Ev sahibi şehre saldırı yapılmamasını sağlamak için
Olimpiyat Oyunlarından önce ve sırasında bir Ateşkes ilan edilirdi, böylece sporcular ve seyirciler
Oyunlara güvenle seyahat edebilir ve kendi ülkelerine huzur içinde geri dönebilirlerdi. Ateşkes
döneminde (üç aya kadar süren) savaşlar askıya alınır, orduların Oyunları tehdit etmesi yasaklanır,
yasal anlaşmazlıklar durdurulur ve ölüm cezası yasaklanırdı.

208
 Çatışma yönetimi ve çözümü

1992’de, IOC sporcuların ve genel olarak sporun çıkarlarını korumak adına bir fikir olarak
bu anlayışı canlandırmıştır. Ülkelerin, kesin çözüm, uzlaşma ve barışı teşvik etmek için spor ya
da kültürü kullanma konusunda Ateşkes’den ilham alacağı umuluyordu. Ülkeler, Ateşkes ilkeleri
doğrultusunda girişimlerde bulundular: örneğin, 2000 Sydney Oyununun Açılış Töreni sırasında,
Güney ve Kuzey Kore heyetleri aynı bayrak altında stadyumda birlikte yürüdüler. Bu Olimpiyat-
lar, iki bölünmüş ülkenin yan yana yürüdüğü ilk Olimpiyat Oyunları etkinliği oldu. 2004 Atina
Oyunlarında, Olimpiyat Ateşkesi, Olimpiyat Ateşi Bayrak Yarışı etkinlikleri ile tanıtıldı. 2006
Turin Kış Oyunları sırasında sporcular ve yetkililer, üç Olimpiyat Köyünde (Turin, Sestriere ve
Bardonecchia) bulunan üç duvardan birini imzalayarak Olimpiyat Ateşkesine destek verdiler.
2010 Vancouver Kış Oyunları sırasında, Ateşkes projeleri, insanların evlerinde, okullarda, iş
yerlerinde ve toplumda günlük barış yaratmalarını isteyen “Barışını Yarat” için açık bir davet
olarak gerçekleştirildi.
2015 yılında, Olimpik Hareket ve Brezilya adına, Başkanı Carlos Nuzman liderliğindeki
Olimpik ve Paralimpik Oyunlar için Rio 2016 Organizasyon Komitesi, Birleşmiş Milletler Genel Ku-
ruluna Spor ve Olimpiyat İdealiyle Barışçıl ve Daha İyi Bir Dünya İnşa Etme adlı Olimpiyat Ateşkesi
Kararını sundu. Meclis’te, IOC Başkanı Bach şu anda mülteci olan üst düzey sporcuları belirlemek
için üye ülkelerden yardım istedi. Ait oldukları bir millî takım, ardından yürüyecek bayrakları, çaldı-
racak millî marşları olmamasına rağmen, bu mülteci atletler Olimpiyat Bayrağı ve Olimpiyat Marşı
ile Olimpiyat Oyunlarına kabul edildiler.
Kaynak: www.olympic.org/olympic-truce and www.rio2016.com/en/ news/180-countries-
co-sponsor-rio-2016-olympic-truce-at-un-general-assembly

Sorular
1 Berlin Olimpiyat Oyunları’nın Jessie Owens olayını araştırınız ve IOC’nin bu konuyu nasıl farklı
şekilde ele almış olabileceğini tartışınız.
2 Ülkeler için “Olimpiyat Ateşkesi” fikrini teşvik etmek neden önemlidir?
3 Olimpiyat Ateşkesi sadece idealizm midir, yoksa prensipleri anlaşmazlık çözümünde daha
geniş bir rol oynayabilir mi?
4 Spor, çatışmanın olabileceği bir yer ama yine de barışı kolaylaştırmada rol oynayabilir. Bu
paradoksu ve bunun nedenlerini tartışınız.
5 Çatışma ile ilgili üç görüş belirterek bunlar üzerine tartışınız ve farklı yönlerini ortaya koyunuz.
6 İşlevsel ve işlevsiz çatışma arasındaki fark nedir?
7 Çatışma hangi durumlarda gruba faydalı olabilir? Spor örgütüne uyarlanabilecek bir örnek
veriniz.
8 Bir spor yöneticisinin departmanlarında nasıl işlevsiz çatışma yaratabileceğini ve aynı zaman-
da işlevsel içerik oluşturabileceğini tartışınız.
9 Bir spor örgütünün imajına ve itibarına zarar verebilecek yanlış davranışları belirleyiniz.

209
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Vaka çalışması
Sport for Development (Gelişim için spor) web sayfasına gidiniz (www.sportanddev.org). Sayfayı
tarayınız ve kuruluşun dâhil olduğu farklı projeleri belirleyiniz. Kuruluş, barışın inşası ve kesin çö-
zümlerde spor için hangi rolü uygun görmektedir? Barışın inşası ve kesin çözümlerde sporun nasıl
kullanıldığına dair örnekler verebilir misiniz?

ÖZET
Bu bölümde örgütsel çatışma tartışılmıştır. Çatışmaya üç bakış açısı getirilmiştir. Bunlar; (1) gele-
neksel; (2) yönetilen ve (3) etkileşimci çatışmadır. Bu bölüm daha sonra çatışma niyetlerini des-
tekleyen “Çatışma Süreci Modeli”ni detaylandırmıştır. Daha sonra, çatışma kaynakları tartışılarak,
yaş, kültür ve cinsiyet gibi bağlamsal faktörlerin tartışılmasıyla çatışma kaynakları incelenmiştir.
Bölüm, örgütsel uygunsuz davranış ve yönetimi hakkında bir tartışma ile sona ermiştir.

İNTERNET SİTESİ
MindTools.com (n.d.) Conflict Resolution: Using an Interest Based Relational Approach. www.mind-
tools.com/pages/article/newLDR_81.htm. Çatışma yönetimi çözümüne yönelik yaklaşımları anlam-
ak için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Afzalur Rahim, M. (2001). Managing confl ict in organizations. London: Quorum Books. Fields, S.,
Collins, C. and Comstock, R. (2010). Violence in youth sports: Hazing, brawling and foul play.
British Medical Journal, 44, p.32.
Managing Misbehavior (n.d.). Retrieved from www.mheducation.com.
Olympic Truce. Peace and the Olympic Game. Source: adapted from: www.olympic.org/olympictruce
and www.rio2016.com/en/news/180-countries-co-sponsor-rio-2016-olympic-truce-at-ungeneral-
assembly.
Robins, S.P., Judge, T.A., Millet, B. and Boyle, M. (2014). Organisational behavior (7th edn). Frenchs
Forest, NSW, Australia: Pearson.

210
 Bölüm F
Güç, kontrol ve değişim
 Bölüm 19
Güç ve Politika

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, güç, politika ve etki kavramları ile spor işletmelerinde karar alma süreçlerini nasıl
şekillendirdiklerini incelemektedir. Bir yanda sert zorlayıcı güç, diğer yanda yumuşak etkiye dayalı
güç arasında bir ayrım yapılmaktadır. Bu ise spor işletmelerinde gücün dağılımı ile merkezî güç
düzenlemelerinin ve dağınık güç ilişkilerinin güçlü ve zayıf yönlerinin tartışılmasına yol açmak-
tadır.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümde yer alan teori ve durumlara yakından baktıktan sonra okuyucular:

1 Gücün nasıl korunduğunu ayrıca kişisel, grup ve örgütsel hedeflere ulaşmak için nasıl kul-
lanılabileceğini açıklayabilir;
2 Spor işletmelerinde güç merkezlerini tanımlayabilir;
3 Sert ve yumuşak güç arasındaki farkı açıklayabilir;
4 Formal güç ile informal olmayan güç arasındaki farkı açıklayabilir;
5 Bir yanda merkezî güç düzenlemelerinin, diğer yanda dağınık güç ayarlarının güçlü ve zayıf
yanlarını tanımlayabillir.

BİR ŞEYLERİ MÜMKÜN KILMAK

Yöneticilerin örgütün misyon, vizyon ve hedeflerine hevesle bağlı olduklarından emin olmak için
her zaman “onlarla birlikte olan personeli alması” gerekmektedir. Bunu yapmanın farklı yolları var-
dır ve beklendiği üzere bunlar zor ve kolay yollardır. Bazı durumlarda, personelin itilmesi ve teşvik
edilmesi gerekebilir, ancak bazı durumlarda da zaten çoktan hazırdırlar ve hafif bir rahatlatılma ile
enerjik bir şekilde girişimde bulunabilirler.

213
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Ancak, durum ne olursa olsun ve hangi hizmet sunuluyor olursa olsun, yöneticilerin “onu belir-
lemesi” ve şu ya da bu şekilde personelin temel kurumsal hedefler üzerinde çalıştığından emin
olması ve işleri çok fazla yaygara, muhalefet, aksama veya travma olmadan gerçekleştirmesi bek-
lenmektedir.
Bir şeyleri gerçekleştirme ve başkalarının gerçekleştirdiklerine diğerlerinin uymasını sağlama
kapasitesi tamamen güçle alakalıdır. Bazen gücün, esasen insanları istediğiniz gibi davranmaya zor-
lamakla ilgili olduğu iddia edilir. Başka bir deyişle, talimatlarınıza uymazlarsa, şu veya bu şekilde
cezalandırılırlar. Ceza hafif veya şiddetli olabilir. Hafif cezalar arasında kamu kınaması yer alırken;
ağır cezalar, alt pozisyona indirilme veya işten çıkarılmaya kadar varabilir. Ancak güç, tehdit oluş-
turma ve ayrıcalıkları ortadan kaldırma yeteneğinden daha fazlasıdır.

GERÇEK GÜÇ SADECE BİR SİLAHIN NAMLUSUNDAN MI ÇIKAR?

Güç, birçok durumda cezalandırma kapasitesi ile alakalıdır, ancak yukarıdaki sorunun ima ettiğin-
den çok daha karmaşıktır. Anlaşılacağı üzere, spor örgütlerinde güce bakarken sorulması gereken
bir dizi önemli soru bulunmaktadır. İlk olarak, güç nedir? İkincisi, nasıl güvence altına alınabilir?
Üçüncüsü, nasıl kullanılabilir veya uygulanabilir?
Birincisi ve en önemlisi, güç tamamen başkalarını etkileme, kaynakları seferber etme, “kendi
istediğini yaptırma”, muhalefetin üstesinden gelme ve hatta bazı durumlarda otoriteye karşı diren-
me kapasitesi ile ilgilidir. Gücü güvence altına almak ve toplamak; kişinin hiyerarşideki konumu,
sahip olduğu bilgi, kişisel varlığı ve sosyal konumu, uzmanlık seviyesi, ödüllendirme veya ceza-
landırma kapasitesi ve son olarak ikna yeteneği de dâhil olmak üzere birçok durumla alakalıdır.
Güç kavramıyla başa çıkmak ve spor işletmelerinde uygulanmasını daha iyi anlamak için French
ve Raven’ın beş güç kaynağı modelini keşfetmeye değer. Modeller 1959’da oluşturulmuş, ancak
zamana yenik düşmemiştir. French ve Raven’ın güç modeli beş kaynakla açıklanabilir. Bu kay-
naklardan üçü kişinin örgütteki konumundan gelirken, diğer ikisi kişinin kişisel özelliklerinden
kaynaklanmaktadır.

Pozisyon Kaynaklı Güçler

Yasal güç
Bir başbakanın gücü vardır, fakat bir kralın da vardır. Prens Charles güçlüdür, ancak annesi Kraliçe
II. Elizabeth’in etkisiyle karşılaştırıldığında sınırlıdır. Bir bankanın CEO’su ya da bir doktor, avu-
kat, eğlence merkezi yöneticisi, spor koçu ve aerobik eğitmeni de güce sahiptir. Bu resmî, idari
pozisyonları veya iş unvanları olan insanlar genellikle güce sahiptir. Sosyal hiyerarşiler, kültürel
normlar ve örgütsel yapı, meşru gücün temelini oluşturmaktadır. Ancak bu tür bir güç öngörü-
lemez ve istikrarsız olabilir. Unvan veya konumunuzu kaybederseniz, meşru güç anında ortadan
kaybolabilir, çünkü diğerleri sizden değil, sadece konumunuzdan etkilenmiştir. Ayrıca, güç kap-
samınız, başkalarının kontrol etme hakkınız olduğuna inandıkları durumlarla sınırlıdır; yani meş-
ruiyetiniz vardır, fakat aynı zamanda durumsaldır. Bir itfaiye görevlisi insanlara yanan bir binadan
uzak durmalarını söylerse muhtemelen dinlerler, ancak insanları bir spor stadyumunun dışındaki
bir kavgadan uzak tutmaya çalışırsa insanlar onu görmezden gelebilirler.

214
 Güç ve Politika

Ödül gücü
İktidardaki insanlar sık sık ödül verebilirler. Örgütsel ortamlarda, promosyonlar, ücret artışları,
arzu edilen görevler, eğitim fırsatları ve hatta sırtını sıvazlamak veya takdir sertifikası gibi basit
övgüler çalışanları ödüllendirmek için kullanılabilir. İstediklerinizi yaptıkları için onları ödüllen-
dirmenizi beklerseler, yapma olasılıkları yüksektir. Bu güç temelindeki sorun, ödüller üzerinde
istediğiniz kadar kontrole sahip olamayacağınızdır. Örneğin, süpervizörlerin maaş artışları üzerin-
de tam bir kontrolü yoktur ve yöneticiler genellikle personel terfi fırsatlarını kontrol edemezler.
CEO’nun bile bazı işlemler için Yönetim Kurulu’ndan izin alması gerekir. Dolayısıyla, mevcut
ödülleri kullandığınızda veya ödüller başkaları için yeterince algılanan değere sahip olmadığın-
da, gücünüz zayıflar. Ödül kullanmanın hayal kırıklıklarından biri, aynı motivasyon etkisine sahip
olmaları durumunda her seferinde daha büyük olmaları gerektiğidir. Ek olarak, ödüller sık sık
verilirse insanlar doyabilir ve sonuç olarak ödüller etkinliklerini kaybeder.

Zorlayıcı güç
Bu güç kaynağı pervasızdır, ancak genellikle çok etkilidir ve bir bedeli vardır. Bu güç, çoğunlukla
problemlidir ve yöneticiler kendilerini yüksekte gördüklerinde ve sadece sorumlu olmaları gerek-
tiğinde değil, aynı zamanda sorumlu gibi görülmeleri gerektiğinde suistimale açık hâle gelebilir.
Dahası, iş yerinde işlevsiz davranışlara ve memnuniyetsizliğe neden olabilir. Tehditler ve cezalar
genel baskı araçlarıdır. Birisinin kovulacağını, alt pozisyona indirileceğini, ayrıcalıklardan mahrum
bırakılacağını veya istenmeyen görevler verileceğini ima etmek veya tehdit etmek zorlayıcı güç
kullanımının örnekleridir. Sporda, daha düşük bir yarışma düzeyine indirilme tehdidi de bu güç
kullanımına bir örnektir. Pozisyonunuz size başkalarına baskı yapabilme yetksini verse de bu aslın-
da böyle yapma niyetiniz veya gerekçeniz olduğu anlamına gelmez. Bazen son çare olarak açıkça
aşağılama ve işten çıkarılma gibi tehditlerle insanları cezalandırmanız gerekebilir. Ancak zorlayıcı
gücün yaygın kullanımı her örgüt ortamında uygun olmayabilir. Hele ki bunu gönüllülere uygu-
lamak en kötü şeydir, çünkü sadece uzaklaşır ve geri dönemezler. Ozaman da bu sizin kaybınız ve
probleminiz hâline gelir.
Yukarıdaki güç türlerine (konumsal/pozisyonel güç kaynakları) güvenmek, insanları bir yere
kadar elde tutacaktır. Kısa vadede işe yarayabilir, ancak genellikle çok antipatik, teknokratik, güç-
süz bir liderlik tarzıyla sonuçlanabilir. Gerçekten etkili bir yönetici veya gerçek bir lider olmak
için resmi bir unvanın, ödüllendirme veya cezalandırma yeteneğinin sağlayacağından daha güçlü
bir güç kaynağına ihtiyacınız vardır. Peki, başka ne var? “Kişisel güç kaynakları” başlığı altında yer
alan iki önemli ek güç kaynağı daha bulunmaktadır.

KİŞİSEL GÜÇ KAYNAKLARI

Uzman gücü
Bir durumu anlamanıza, çözümler önermenize, sağlam kararlar vermenize ve genellikle başkaları-
nı etkilemenize olanak tanıyan bilgi ve becerileriniz olduğunda, insanlar muhtemelen sizi dinleye-
cektir. Uzmanlığınızı kanıtladığınızda, insanlar size güvenmeye meyilli olacak ve söylediklerinize
saygı gösterecektir. Bir konu uzmanı olarak, fikirlerinizin daha fazla değeri olacaktır ve diğerleri

215
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

bu alanda liderlik için sizi arayacaktır. Dahası, rasyonel düşünme için güveninizi, kararlılığınızı ve
itibarınızı ölçebilir ve bunları diğer konu ve sorunlara genişletebilirsiniz. Bu, uzman gücü oluştur-
mak ve sürdürmek için iyi bir yoldur. Konumsal güç gerektirmez, bu nedenle bu güç tarzını bunun
ötesine geçmek için kullanabilirsiniz. Bu güç, yönetim otoritenizi, liderlik becerinizi geliştirmenin
ve genellikle başkalarının davranışlarını olumlu şekillerde biçimlendirmenin en iyi yollarından
biridir.

Referans gücü
Bu bazen karizma, çekicilik, hayranlık ya da cazibe olarak düşünülmektedir. Referans gücü, bir
kişinin diğerini beğenip saygı duyması ve bir nevi o kişiyle güçlü bir şekilde kendini özdeşleştir-
mesinden kaynaklanmaktadır. Ünlülerin referans gücü vardır, bu yüzden insanların satın aldıkları
şeyden, siyasi makama, seçtikleri kişiye kadar her şeyi etkileyebilirler. Bir iş yerinde, çekiciliği olan
bir kişi - yani zengin duygusal iş gücü arzı - diğer personel ile daha etkili bir şekilde etkileşime
girebilir, başkalarını daha rahat ve güvenli hissettirebilir ve genel olarak başkalarının motivasyonu
ve morali üzerinde önemli derecede etkiye sahip olabilir. Referans gücü beraberinde büyük so-
rumluluklar getirir, çünkü kolayca istismar edilebilir. Sevilebilir ancak doğruluk ve dürüstlükten
yoksun olan biri iktidara yükselebilir ve bu gücü kişisel çıkar sağlamakla birlikte, insanlara zarar
vermek ve uzaklaştırmak için kullanabilir. Bu nedenle, yalnızca referans gücüne güvenmek, uzun
ömür ve saygı isteyen bir lider için iyi bir strateji değildir. Referans gücü, karizmanın ve güçlü
kişiliklerin birçok örgüt alanını işgal ettiği spor işletmelerinde yaygındır. Diğer güç kaynakları ile
birleştirildiğinde, çok etkili sonuçlar elde etmenize yardımcı olabilir.

YÖNETİM GÜCÜ
Yukarıdaki tartışma, sahip olunduğu zaman güç ile neler yapılabileceği veya yapılması gerektiği
sorusunu akla getirmektedir. Tercihen güç, bir şeylerin gerçekleşmesi ve insanların kendilerini bir
görev ya da programa adamalarını sağlamak için kullanılmalıdır. Bu anlamda insanlara gerçekte bir
dizi hizmet sunmak, etkinlik düzenlemek, daha fazla personel istihdam etmek, hatta kuralları ihlal
eden bağlı veya üye bir kulüpten puan almak için güce ihtiyaç vardır.Yani, güç sadece başkalarının
talimatlarınıza uymasını sağlamakla ilgili değildir, aynı zamanda dernek, kulüp veya ekibiniz için iyi
bir sonuç elde etmek üzere etkinizi kullanmakla ilgilidir.
Ancak güç rastgele ya da düşünmeden kullanıldığında, kullanım sonuçları nedeniyle sorunlar
yaratabilir. Ücret artışı için yasal talepte bulunulmasına ragmen, ücretler üzerinde katı denetleme-
leri uygulamaya koymaya yönelik kısa vadeli bir karar, kısa vadede etkili olabilir, ancak uzun vadede
felaket olabilir. Güç, aynı zamanda çatışmaya yol açabilir, çünkü meşru veya hiyerarşik güce sahip
bir kişi - örneğin bir CEO - örneğin bir İdare Amiri gibi başka bir kıdemli personelin kullandı-
ğı gücün etkisi ile uğraşmak zorunda kalabilir. Sporda bunun, bazı telif hakkı, markalaşma, fikri
mülkiyet, kısıtlayıcı ticaret uygulamaları veya maaş sınırı konularına bakıldığında gerçekleşmesi
mümkündür. Öyleyse kimin görüşü eylemin katalizörü olur? Bu durumda müzakere ve arabulu-
culuk, yukarıdaki can sıkıcı konulardan biri veya daha fazlası üzerinde anlaşmaya varmak için kritik
beceriler hâline gelir.

216
 Güç ve Politika

Bu nedenle güç, spor işletmesi yöneticileri için çok önemli bir araçtır. Kısıtlamak, dışlamak,
mahrum etmek ve hatta baskı altında tutmak için kullanılabilir, ancak aynı zamanda imkân sağla-
mak, teşvik etmek, önayak olmak ve motive etmek için de kullanılabilir. Ve tekrarlamak gerekirse
güç, aşağıdakileri içeren bir dizi kaynaktan gelmektedir:

■■ Sosyal veya örgütsel hiyerarşideki konum;

■■ Bilgi;
■■ Kişisel varlık ve sosyal statü;
■■ Uzmanlık seviyesi;
■■ Ödül verme veya cezalandırma kapasitesi;
■■ İkna kabiliyetleri.

Gücün diğer bir önemli yönü de etkin liderliğin ayrılmaz bir parçası olmasıdır. Aynı zamanda, iyi
liderlik, gücün seçici kullanımını içermektedir. Örneğin, güç zorlayıcı olabilir, yani tehditler, yap-
tırımlar ve cezalar insanların yapmasını istediklerini yapmalarını sağlamak için kullanılır. Bununla
birlikte, iyi ve etkili liderlik genellikle zorlayıcı değildir, çünkü tamamen insanları yanınıza almak
ve sorumluluğunuz altında hareket etmeye teşvik etmekle ilgilidir. Bu nedenle, iyi liderlik, haklı
olduğunuzu ve ilham kaynağı olarak önerdiğiniz şeylerin yapılabilecek tek makul şey olduğunu
düşündükleri için sizi takip etmeye hazır oldukları anlamına gelmektedir. Ayrıca, iyi liderlerin
emirlerini yerine getirmeye hazır takipçileri vardır. Buna ek olarak, iyi liderler genellikle takipçi-
leri karar verme sürecine dâhil eder ve bu da gücün başkalarına yayılmasına yol açar.

GÜÇ VE POLİTİKA
Spor işletmesi yöneticileri paydaşlarla ilgilendiğinde, personel sağlık ve güvenlik standartlarında
iyileşme talep ettiğinde, tedarikçiler ayrıcalıklı bir satın alma düzenlemesi aradığında veya ortaklık
anlaşması isteyen bir işletme firması olduğunda, güç ve politika bir araya gelir. Bir tarafın diğeri
üzerinde tam bir güce sahip olması nadirdir ve bu nedenle karşılıklı tatmin edici bir sonuca ulaş-
mak için müzakere gerekebilir. Bu konu Bölüm 20’de daha ayrıntılı olarak ele alınmaktadır. Ek
olarak, güç genellikle çok durumsaldır, yani bir müzakere durumunda makul derecede etki sahibi
olabilirsiniz, ancak başka bir müzakerede bu olmayabilir. Spor kulübünüz, güçlü topluluk profiliniz
nedeniyle iyi bir sponsoru garantileyebilir, ancak diğer kulüpler daha fazla finansal kaynağa sahip
olduğundan, en iyi işe alımları garanti edemeyebilirsiniz. Ayrıca, güç seviyeniz genellikle algı-
lardan etkilenir ve sonuç olarak kabul etmeyi reddettiğinizde başkasının gücünü azaltabilirsiniz.
Dahası, gerçek gücünüz asgari düzeyde olsa da, bir güç algısı oluşturmak müzakerenin sonucu
üzerinde daha fazla etkiye sahip olmanızı sağlar.
Öte yandan, güçlü bir seçmen grubuna sahip spor işletmesi yöneticilerinin, etkilerini gereksiz
yere yayma konusunda dikkatli olmaları gerekir. Çünkü bu, iş ilişkilerine zarar verebilir ve işlet-
menin itibarını azaltabilir. Ayrıca, herhangi bir paydaş görüşmesi sırasında güç dengesinin ileri geri
kayabileceği ve bunun sonucunda bir anlaşmayı güvence altına almak için gücün ihtiyatlı bir şekilde
kullanılması gerektiği de unutulmamalıdır. Örneğin, zorlayıcı gücün yoğun kullanımı uyumu gü-
vence altına alabilir, ancak rahat veya istikrarlı bir anlaşma yapılması pek olası değildir.

217
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

VAKA ANALİZİ
Her örgütte ve her spor işletmesinde hem önemli miktarda hem de çok az miktarda güce ve
etkiye sahip olanlar mutlaka bulunacaktır. Bu durum ise aşağıdaki soruları sormayı gerektirmek-
tedir. Birincisi, bazı bireylerin güçlü bir seçmen ve etki tabanı oluşturmasına imkân sağlayan
nedir? İkincisi, çarpık bir etki dağılımına sahip olmak uygun mudur yoksa kurum içinde eşit
olarak yayılması mı gerekmektedir? Bu sorunun kısa cevabı, gücün birçok kaynağı olduğu ve
özellikle spor işletmelerinde gücün kaçınılmaz olarak eşitsiz bir şekilde yayılmasıdır. Bu eşit ol-
mayan güç yayılımı, işlerin en az yaygarayla yapıldığı, ancak aynı zamanda bu gücün kötüye
gidebileceği ve bütünden ziyade seçilmiş birkaç kişiye fayda sağlamak için kullanılabileceği
anlamına gelmektedir.
Örneğin, elit yüzme dernekleri ve kulüpleri için büyük bir ulusal yönetim organının son de-
neyimlerini ele alalım. Bu yönetim organı, zayıf uluslararası performanslara yanıt olarak büyük
bir yeniden yapılanma sürecinden geçtikten sonra, kendini yeniden kurmaya ve elit uluslararası
yarışmalarda ülkenin uluslararası yüzme yeteneğini yeniden oluşturmaya hazırdı. Üst yönetim
pozisyonları gözden geçirildi ve sadece CEO’nun pozisyonu için değil, aynı zamanda dört
ana operasyon departmanı için yeni randevular alındı. Bu operasyon bölümleri altta sıralan-
maktadır:

■■ Yönetim ve finansal hizmetler;

■■ Pazarlama, halkla ilişkiler ve kurumsal ortaklıklar;
■■ Takım yönetimi;
■■ Koçluk ve kondisyonerlik.

Veronica Vortex yeni CEO’ydu. Deneyimsiz bir yöneticiydi, ancak iki Olimpiyat Oyununda üç
altın madalya kazanan hırslı bir yüzücü olarak muazzam bir deneyime sahipti. Görevlendirilmesi
kısmen bir denemeydi, çünkü yönetim nitelikleri nispeten az gelişmişti. Bununla birlikte, son derece
konuşkan ve oldukça gelişmiş sosyal becerilere sahipti. Yoğun stres altındayken bile söyleyecek sert
bir kelimesi yoktu, bu nedenle herkes tarafından çok sevildi.
Pazarlama, Halkla İlişkiler ve Kurumsal Ortaklıklar için yeni yönetim ataması Wayne Workhor-
se idi. Wayne çok deneyimliydi, ancak Veronica’nın aksine astı olarak gördüğü herkes için çok
az empati duyardı. Ayrıca, özellikle spor sektörü söz konusu olduğunda, başarılı bir örgütün anah-
tarının, sadece Hükümet ve kurumlarıyla değil, aynı zamanda şirket sektörü ile de ortaklık kurma
kapasitesi olduğuna inanıyordu. Wayne, imajın her şey olduğu ve marka ne kadar güçlü olursa
örgütsel sonucun o kadar başarılı olacağı gerekçesiyle sürekli ek personel alımını savunmaktaydı.
Wayne ayrıca, harcamayı maksimuma çıkarmaya kendini adamış ve ne kadar çok kaynak topla-
nırsa, o kadar başarılı olunacağına inanmıştı.
Bu görüş, yüzücülerin kendilerini denetleyen antrenörler kadar iyi olduğuna inanan Koçluk ve
Kondisyonerlik departmanı yöneticisi Gavin Goodluck tarafından paylaşılmıştır. Ayrıca, sadece iyi
para öderseniz, iyi koçlarınız olacağını iddia etmektedir.

218
 Güç ve Politika

Wayne gibi Gavin de çok deneyimliydi ve ABD ulusal yüzme takımını birçok uluslararası başarı-
ya taşımada koçluk yaparak beş yılını harcamıştır. Gavin, spor biliminde çok güçlü bir geçmişe
sahiptir ve bu önemli uzmanlık temelini ulusal yüzme takımının eğitim ve kondisyon programlarını
şekillendirmek için kullanmıştır.
Yönetim ve Finansal Hizmetler’in yöneticisi Neville Noshow’du. Neville, deneyimli bir muhase-
beciydi ve son derece yetkindi. Bütçeleme becerileri efsaneydi ve sıkı mali kısıtlamalar dâhilinde
harcama ve operasyonu kontrol etme sözü vardı. Ancak Wayne ve Gavin’den farklı olarak, çok
yatıştırıcıydı ve ek olarak onların aksine, minimal karizmatik liderlik özelliklerine sahipti. Neville
özenli ve istişare yetkisine sahipti, ancak nadiren ofisten çıkardı. Bu yüzden, tabiri caizse, minimal
örgütsel alanı işgal ederdi.
Takım yöneticisi Beryl Backstroke idi. Neville gibi o da son derece yetkindi ama emir vermek
yerine emir almaktan hoşlanırdı.

Sorular
1 Bu vakada yansıtıldığı üzere, yukarıda açıklanan beş kişi için ne tür güç önemli görünmekte-
dir?
2 Sizce beş çalışanın en güçlüsü kimdir? Neden?
3 En az güce sahip olan kimdir? Neden?
4 Bu örgütte güç ve etki dağılımını nasıl tanımlarsınız?
5 Bu spor işletmesinin politikası düşünülürken, beş çalışandan hangisinin kendi güç tabanlarını
kendi özel çıkarları için kullanmaları daha olasıdır?
6 Bu ulusal yüzme yönetim kurulu için üst düzey yönetim ekibi arasında güç dağılımı konu-
sunda tavsiye vermeniz istenseydi, spor işletmesinin en iyi performansı göstermesi için güç
dağıtımını yeniden nasıl düzenlerdiniz? Spor işletmelerinin, diğer tüm örgütler gibi, finansal
olarak sürdürülebilir olma ihtiyacına karşı sportif amaçlarını geliştirmeleri gerektiğini unutma-
yınız.

Vaka çalışması
Uluslararası Kriket Konseyi’nin (ICC); uluslararası kriket yönetim kurulu (www.icc-cricket.com) web
sitesine bir göz atınız. Örgüt şemasına ve farklı fonksiyonel bölümlerin rollerine ve üst yönetim
ekibinin sorumluluklarına ilişkin ek tartışmaya özellikle dikkat ediniz. Ardından, üst yönetim ekibi-
nin geçmişi, mesleki deneyimi ve nitelikleri hakkında neler bulabileceğinize bakınız. Peki, gücü
elinde tutan kimdir ve bu gücün temelini oluşturan nedir? Bu gücün yasalaşması ICC için neyi
başarmıştır?

219
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

ÖZET
Bu bölüm güç, politika ve etki kavramlarını ve bu kavramların spor işletmelerinde karar alma sü-
recini nasıl şekillendirdiğini incelemiştir. Bir yandan sert zorlayıcı güç, diğer yandan yumuşak et-
kiye dayalı güç arasında bir ayrım yapılmıştır. Bu da örgütlerde güç dağılımı ve merkezî güç düzen-
lemelerinin, dağınık güç ilişkilerinin güçlü ve zayıf yanlarının tartışılmasına yol açmıştır. Bölüm,
iktidar ve politika arasındaki ilişkinin ve kendini desteklemenin bir aracı olarak politika ile işletme
çıkarlarını gözetmenin bir aracı olarak politika arasındaki gerilimin tartışılmasıyla sona ermiştir.

INTERNET SITESİ
Bolander, J. (2011). How to deal with organizational politics. www.thedailymba. com/2011/02/28/
how-to-deal-with-organizational-politics/. Örgütsel politikanın dinamikleri hakkında ek bilgi için bu
siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Buchanan, D. and Badham, R. (2008). Power, politics, and organizational change. Los Angeles, CA:
Sage.
French, J. and Raven, B. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (ed.) Studies in social
power, (pp.150–167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research.
Ivancevich, J., Konopaske, R. and Matteson, M. (2014). Organizational behavior and management
(10th edn). New York: McGraw-Hill/Irwin.
Pfeffer, J. (1992). Managing with power: Politics and infl uence in organizations. Boston, MA: Harvard
Business School Press.
Robbins, S. and Judge, T. (2012). Essentials of organizational behaviour (15th edn). Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall.

220
 Bölüm 20
Pazarlık ve Müzakere

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, pazarlık ve müzakerenin hem anlaşmazlıkları ve sorunları çözmek hem de spor işlet-
melerinin genel performansını artırmak için nasıl kullanılabileceğini incelemektedir. Müzakere
sürecinin arkasındaki sembolik ve ticari mantık, katılımcıların etkileşimini destekleyen karmaşık
psikolojik ve kişiler arası davranış ile birlikte incelenmektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümü eleştirel olarak inceledikten sonra, öğrenciler:

1 Pazarlık ve müzakere süreçlerini destekleyen teori ve ilkeleri anlayabilir;

2 Pazarlık ve müzakere gerektiren spor işletmesi faaliyetlerinin çeşitliliğinin belirleyebiir;
3 Pazarlık ve müzakere sıfır toplamlı oyun görüşünün ne anlama geldiğini açıklayabilir;
4 Pazarlık ve müzakere kazan-kazan görüşünün ne anlama geldiğini açıklayabilir;
5 Kazan-kazan sonucuna olanak tanıyan, spor girişimi tabanlı bir pazarlık ve müzakere mo-
deli tasarlayabilir.

NEDEN MÜZAKERE?
Basit bir ifadeyle müzakere, karşılıklı endişe sorunlarına bir çözüm bulmaya çalışan iki veya daha
fazla tartışmacı arasında bir görüş alışverişidir. Bu gruplar arası süreç hem kişisel hem de kurum-
sal (örgüt içi) veya uluslararası (diplomatik) düzeyde gerçekleşebilir. Müzakereler genel olarak
tarafların kendi başlarına yapamayacakları yeni bir şey yaratmak ya da aralarındaki bir sorunu ya
da anlaşmazlığı çözmek istedikleri için gerçekleşir. Taraflar, aralarında bir çıkar çatışması olduğunu
kabul etmekte ve diğer tarafın onlara gönüllü olarak vereceği şeyi almak yerine, daha iyi bir an-

221
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

laşma elde etmek için bir çeşit etki kullanabileceklerini düşünmektedirler. Açıkça savaşmak, daha
önce faydalı olan bir ilişkiye istemeyerek razı olmak veya alakayı kesmek yerine anlaşma aramayı
tercih ederler.
Taraflar müzakere ettiklerinde, genellikle bir miktar karşılıklı anlayış beklerler. Bağımsız ola-
rak başaramadıkları, birbiriyle kesişen hedefleri olmasına rağmen, genellikle tam olarak aynı şeyi
istemez veya buna ihtiyaç duymazlar. Bu karşılıklı dayanışma tabiatı gereği kazan-kaybet ya da
kazan-kazan olabilir ve uygun müzakere türü buna göre değişir. Tartışmacılar, diğer tarafı taleple-
rine uymaya zorlamak, karşıt pozisyonu değiştirmek ve uzlaşmaya doğru hareket etmek ya da tüm
tarafların hedeflerini karşılayan bir çözüm üretmek isteyebilirler.
Karşılıklı uyum, müzakere süreçlerinin temel bir özelliğidir. Her iki taraf da diğerinin sonuçla-
rını etkileyebileceğini ve diğer tarafın kendi sonuçlarını etkileyebileceğini bilir. Etkili müzakereci,
diğer tarafın ne yaptığını ve yapmasını beklediği şeyi temel alarak müzakereler sırasında insanların
konumlarını nasıl ayarladığını ve yeniden nasıl ayarlayacağını anlamaya çalışır. Taraflar bilgi alışve-
rişinde bulunmak ve birbirlerini etkilemek için çaba sarf etmek zorundadır. Müzakereler geliştikçe
her iki taraf diğer tarafın pozisyonunda değişiklikler önerir ve kendi başına değişiklikler yapar.
Eğer bir çözüme varılacaksa, karşılıklı anlayış ve ödün verme süreci gereklidir. Bir taraf reddedilen
birkaç öneri sunar ve diğer taraf başka bir öneride bulunmazsa, ilk taraf müzakereleri durdurabilir.
Taraflar, müzakere ettikleri kişilerin uzlaşmaya istekli olduklarını hissetmezlerse genellikle çok
fazla uzlaşmak istemeyeceklerdir.

MÜZAKERE İLKELERİ
Müzakere birçok şekilde olabilir. İyi bir başlangıç noktası, rekabetçi olan konumsal pazarlık
ile aslında iş birlikçi olan -ilgi alanına dayalı- “ilkeli müzakere” arasında ayrım yapmaktır. Fakat
bunlar aynı zamanda, yumuşak, sert ve ilkeli müzakere arasında ayrım yaparlar, ancak sonuncusu
ne yumuşak ne de zordur, kendisinin yanı sıra rakibini de gözeten iş birliği ilkelerine dayan-
maktadır. Bir bireyin bir çatışmaya iş birliği içinde mi, yoksa rekabetçi bir şekilde mi yaklaşıp
yaklaşmayacağını belirleyen faktörlerin ilki, anlaşmazlığın doğasıdır, ikincisi ise her iki tarafın
ulaşmaya çalıştığı hedeflerdir. Genellikle iki tarafın hedefleri birbirine bağlı veya birbiriyle iliş-
kilidir. Tarafların etkileşimi ise bu karşılıklı bağımlılığın olumlu ya da olumsuz olma durumuna
göre şekillenecektir.
Olumlu karşılıklı bağımlılığı olan hedefler, bir tarafın amacına ulaşma şansının, diğer tarafın
amacına ulaşmasıyla artacak şekilde birbirine bağlanır. Olumlu olarak birbirine bağımlı hedefler
normalde müzakere konusunda iş birlikçi yaklaşımlarla sonuçlanır, çünkü herhangi bir katılımcı,
hedefine ancak bağlı oldukları diğer kişilerin hedeflerine ulaşması durumunda ulaşabilir. Öte yan-
dan, olumsuz karşılıklı bağımlılık, bir tarafın amacına ulaşma şansının diğerinin başarısının azalma-
sı anlamına gelir. Olumsuz birbirine bağlı hedefler rekabetçi durumları zorlar, çünkü bir tarafın
hedeflerine ulaşması ve “kazanması” için tek yol diğer tarafın “kaybetmesi” dir.
Genel anlamda, müzakereler değer yaratmayı veya değer talep etmeyi içerir. İlk olarak, müza-
kereciler değer yaratmak için iş birliği içinde çalışırlar; yani, “pastayı büyütürler”. Fakat, o zaman
da değer talep etmek için rekabetçi süreçler kullanmalıdırlar; yani, “pastayı bölerler”. Ancak değer
yaratma ve talep etme arasında bir gerilim vardır. Çünkü değer iddia etmek için kullanılan reka-

222
 Pazarlık ve Müzakere

betçi stratejiler iş birliğini baltalama eğilimindeyken iş birlikçi yaklaşım, bireyi rekabetçi pazarlık
taktiklerine karşı savunmasız hâle getirir. İş birliği ve müzakere sürecinde rekabet arasında var olan
gerginlik, “Müzakerecinin İkilemi” olarak bilinir bu ikileme göre;

■■ Her iki taraf da iş birliği yaparsa her ikisi de iyi sonuçlar elde eder;
■■ Biri iş birliği yapar ve diğeri rekabet ederse iş birlikçi berbat bir sonuç alırken rakip harika bir
sonuç alır;
■■ Her ikisi de rekabet ederse her ikisinin de vasat sonuçları olacaktır;
■■ Diğer tarafın hangi stratejiyi benimseyeceği konusundaki belirsizlik karşısında, her iki tarafın-
da en iyi tercihi rekabet etmektir;
■■ Ancak, her ikisi de yarışırsa, her iki taraf için de daha kötü sonuçlanır.

Gerçek hayatta, taraflar iletişim kurabilir ve iş birlikçi bir yaklaşım gösterebilirler. Ayrıca, adil ve iş
birlikçi davranış normlarını benimseyebilir ve gelecekteki ilişkilerine odaklanabilirler. Bu, her iki
taraf arasında iş birlikçi bir yaklaşımı teşvik eder ve ortak kazanımlar bulmalarına yardımcı olur.

MÜZAKERELERE YÖNELİK PLANLAMA

Etkili planlama, müzakere hedeflerine ulaşmak için çok önemlidir. Taraflar istikrarlı bir anlaşmaya
varacaksa masaya gelmeden önce özel etkinlikler yapılmalıdır. Aşağıdaki dokuz maddeli plan hem
verimli hem de etkili bir müzakere süreci için kısa, öz bir işlevsel şablon sunmaktadır.

1 Taraflar sorunu çerçevelendirmeli ve çözümü menfaatlerine olan ortak bir sorun yaşadıkla-
rının farkında olmalıdırlar. Çerçeveler, tarafların durum ve riskler hakkındaki düşünceleri-
dir. Tarafların, ilgili meselelerin ve bunları çözmek için gereken sürecin ortak bir tanımını
geliştirmeye başlamasına izin verir. Her iki tarafın çerçeveleri eşleştiğinde, ortak sorunlara
odaklanma ve durumun ortak bir tanımına sahip olma olasılığı daha yüksektir. Ancak çerçeve-
ler eşleşmediğinde, taraflar arasındaki iletişimin daha zor olması muhtemeldir. Soruna ilişkin
farklı görüşler örtüşmeye başlamadığı sürece, müzakerelerin başarılı olması muhtemel değil-
dir. Müzakereciler kendilerinin ve karşı tarafın hangi çerçeveden çalıştığını anlarsa konuşmayı
değiştirebilir ve ortak tanımlar geliştirebilirler. Tarafların sorunu tanımlama şekli planlama
sürecinin geri kalanını şekillendirebilir.
2 Çerçevelemenin ilk aşamalarında müzakereciler hedeflerini belirlemeli, neyi başarmak iste-
diklerini tahmin etmeli ve müzakere sürecine hazırlanmalıdır. Tartışılması gereken konuları
tanımlamalı ve çatışma durumunu analiz etmelidir. Çoğu durumda, müzakereciler araştırma-
ya itiraz edebilir veya söz konusu sorunların tam bir listesini çıkarmalarına yardımcı olmak
için uzmanlara danışabilirler. Daha sonra taraflar, tanımlanan tüm konuları kapsamlı bir liste
hâlinde bir araya getirmelidir. Her iki taraftaki konu ve önceliklerin birleşik listesi müzakere
gündemini belirler.
3 Müzakereciler, tartışılacak konuların listesini önceden müzakere edebilirler. Gerçek müzke-
reden önce müzakereciler arasında yapılacak olan istişare, görüşülecek konuların gündeminin
yanı sıra müzakerelerin yeri, oturumların zamanı ve süresi, müzakerelere katılacak taraflar ve

223
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

müzakere başarısız olursa izlenecek teknikler üzerinde mutabakata varmalarını sağlar. Ayrıca
müzakereciler bir anlaşmanın hazırlanmasına rehberlik edecek ilkeler, müzakerelerde kulla-
nılacak prosedürler ve genel bir anlaşmaya varılacak formül üzerinde anlaşmalıdır. Bu usul
meseleleri hakkındaki tartışmalar, somut müzakerelerin başarısı için genellikle çok önemlidir.
Taraflar müzakere prosedürleri ve gündem için önerilen maddeler üzerinde anlaşamazlarsa
müzakereleri bırakmaya karar verebilirler.
4 Gündemdeki konuları bir araya getirdikten sonra, müzakereciler hedeflerine öncelik vermeli
ve aralarındaki olası değişimleri değerlendirmelidir. Müzakereciler amaçlarının ve konum-
larının farkında olmalı ve temel amaçlarının altında yatan endişeleri, arzuları ve korkuları
belirlemelidir. Hangi konuların en önemli olduğunu ve çeşitli konuların bağlantılı veya ayrı
olup olmadığını belirlemelidirler. Ayrıca, müzakereciler diğer tarafın esas çıkar ve hedefleri-
nin farkında olmalıdır. Tarafların hedefleri arasındaki bağlantılar genellikle çözülecek konuyu
tanımladığından, bu hedeflerin dikkatle belirlenmesi gerekmektedir. Bir taraf diğer tarafın ya-
pabileceğinden veya vermek istediğinden daha fazlasını istiyorsa müzakereciler ya hedeflerini
değiştirmeli ya da müzakereyi bitirmelidir.
5 Taraflar meselelerin göreceli önemini belirledikten sonra, tartışılma sırasına karar vermelidir.
Kolaydan zora, zordan kolaya veya her şeyi birlikte ele almak gibi birçok sıralama seçeneği
mümkündür. Farklı durumlar bu soruya farklı cevaplar önerir ve farklı müzakereciler ve ara-
bulucular bir yaklaşımı diğerlerine tercih ederler.
6 Müzakereciler, gündemdeki kilit konularla ilgili özel hedefler belirler. Taraflar adil, makul ve
minimal düzeyde kabul edilebilir olduğunu düşündükleri bir anlaşmayı en iyi çözüm olarak
denemelidir. Ayrıca pozisyonlarındaki en güçlü noktaların farkında olmalı ve diğer tarafın po-
zisyonundaki en güçlü noktaları tanımalıdırlar. Bu, tarafların olası sonuçların farkında olmasını
ve kabul edecekleri şeyler konusunda esnek olmalarını sağlar. Ayrıca, karşılıklı olarak tatmin
edici bir sonuca ulaşma olasılığını da geliştirir.
7 Müzakereler genel olarak birden fazla konu içerdiğinden, müzakerecilerin farklı konuları ön-
görmeleri yararlı olur. Daha az önemli gördükleri ögeler konusunda daha esnek olarak, daha
önemli gördükleri konuları dengeleyebilirler. Ayrıca, en önemli konularla ilgili olarak gerçek-
ten istediklerini elde etmek için hangi ögeleri terk edebileceklerine ve avantaj olarak kullana-
bileceklerine karar vermelidirler.
8 Müzakere planlaması, destekleyici parametreler geliştirilmesini de içermektedir. Müzakere-
ciler destekleyici gerçekleri ve parametreleri sunabilmeli, karşı tarafın bu argümanlara nasıl
tepki vereceğini tahmin edebilmeli ve karşı tarafın iddialarına karşı tartışma ile cevap verebil-
melidir. Bu, birinin bakış açısını destekleyecek gerçekleri bulmayı, geçmişte benzer görüşme-
lerde ne tür argümanların verildiğini belirlemeyi, diğer tarafın yapması muhtemel tartışmaları
öngörmeyi ve gerçekleri mümkün olan en ikna edici şekilde sunmayı içermektedir.
9 Planlama, karşı tarafın önceliklerini ve çıkarlarını değerlendirmeyi ve o tarafın ne isteyebile-
ceği konusunda daha iyi bir fikir edinmeyi içermektedir. Müzakereciler karşı tarafın mevcut
ihtiyaçları, kaynakları ve çıkarları hakkında arka plan bilgisi toplamalıdır. Bu, geçmişte diğer
tarafla iş yapmış olanlarla yapılan ön istişarelerle yapılabilir. Ayrıca, müzakerecilerin karşı ta-
rafın hedeflerini de anlamaları gerekmektedir. Profesyonel müzakereciler, genellikle müzake-

224
 Pazarlık ve Müzakere

reler başlamadan önce hedefler veya ilk teklifler hakkında bilgi alışverişinde bulunacaklardır.
Müzakereciler, karşı tarafın müzakere tarzı ve itibarı ile yaygın olarak kullandıkları strateji ve
taktiklerin farkında olmalıdır. Tarafın ilgili ortamlardaki geçmiş davranışlarını araştırmalı, ör-
gütsel konumlarını belirlemeli ve kime hayran olduklarını ve kimlerin tavsiyelerinin ağırlık ta-
şıdığını bulmalıdırlar. Bir bireyin geçmiş müzakere davranışı, gelecekte nasıl davranacağının iyi
bir göstergesidir. Müzakereciler karşı tarafın alternatiflerini anlamalıdır. Diğer müzakerecinin
güçlü alternatifleri varsa muhtemelen yüksek hedefler koymaya istekli olacaklar ve müzakere
sırasında bu hedefler için zorlamaya istekli olacaklardır.

MÜZAKERE ENGELLERİ
Yönetilmesi zor çatışmalarda, müzakere önündeki engellerin kaldırılması, müzakere edilen an-
laşmalara doğru ilerlemedeki kritik ilk adımdır. Bazen insanlar pazarlık pozisyonunda olduklarını
anlamadıklarından pazarlık yapamazlar. Müzakere için iyi bir fırsat yakalama konusunda başarısız
olabilirler ve sorunlarını etkili bir şekilde yönetmelerine izin vermeyen diğer seçenekleri kullana-
bilirler.Ya da pazarlık ihtiyacını kabul edebilirler, ancak süreci tam olarak anlamadıklarından ve iyi
müzakere becerilerinden yoksun olduklarından kötü pazarlık yapabilirler.
Zorlu bir çatışma durumunda, taraflar genellikle birbirlerini tanımayacak, birbirleriyle konuş-
mayacak veya kendilerini müzakere sürecine sokmayacaklardır. Hatta prensip olarak bir rakiple
müzakere etmeme konusunda kararlı hissedebilirler. Bu gibi durumlarda tarafların müzakerelere
katılmasını sağlamak çok zor bir süreçtir. Ayrıca, sürecin başarılı olması için her iki tarafın da mü-
zakere etmeye hazır olması gerekir. Müzakere çabaları çok erken başlatılırsa her iki taraf da hazır
olmadan önce başarısız olmaları muhtemeldir. O zaman çatışma tekrar uzun süre müzakereye açık
olmayabilir.
Müzakereden önce, taraflar müzakere edilen çözüme yönelik alternatiflerinin farkında olma-
lıdır. Taraflar, mevcut durumu sürdürmek için müzakere edilmiş bir çözümün tercih edileceğine,
adil bir çözüme ulaşılabileceğine ve güçler dengesinin böyle bir anlaşmaya izin verdiğine inanma-
lıdırlar. Bu ise sorunun bir çıkış yolu olduğu ve karşılıklı olarak yararlı bir sonucun güvence altına
alınmayı beklediği inancı ile desteklenmektedir. Zayıf taraflar, bir müzakere sürecinde aşırı güç
sahibi olmayacaklarından emin olmalı ve taraflar, ihtiyaçlarının ve çıkarlarının müzakere sürecinde
adil olarak değerlendirileceğine güvenmelidir.
Birçok durumda, her iki tarafın da bir güç mücadelesi ile istediklerini elde edemediklerini
ve zarar verici bir çıkmaza doğru gittiklerini fark ettiklerinde, çatışmalar müzakere için olgun-
laşır. Taraflar ideal çözümlerinin mevcut olmadığına ve öngörülebilir çözümün mevcut diğer al-
ternatiflerden daha iyi olduğuna inanıyorsa tarafların olası bir anlaşma bölgesi (-zone of possible
agreement-ZOPA) vardır. Bu, her iki tarafın da alternatiflerinden daha fazla yarar sağlayabilecek
potansiyel bir anlaşmanın var olduğu anlamına gelmektedir.
Ancak, bir ZOPA’nın var olup olmadığını belirlemek biraz zaman alabilir. Taraflar önce çeşitli
ilgi alanlarını, seçeneklerini ve alternatiflerini araştırmalıdır. Eğer rakipler ZOPA’larını tanımlaya-
bilirlerse bir anlaşmaya varma şansları yüksektir. Ancak yapamazlarsa müzakerenin başarılı olması
pek olası değildir. Ayrıca, her iki taraf da diğer tarafın uzlaşmaya istekli olduğuna inanmalıdır.
Taraflar birbirlerine şüpheyle ve güvensizlikle bakarlarsa karşı tarafın müzakere sürecine bağlı ol-
madığı ve geri çekilebileceği sonucuna varabilirler.

225
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Müzakereciler arasında çok az güven olduğunda, taviz vermek kolay değildir. Birincisi, dü-
rüstlük ikilemi vardır. Bir yandan diğer tarafa durumunuzla ilgili her şeyi anlatmak, o kişiye
sizden faydalanma fırsatı verebilecekken, diğer kişiye hiçbir şey söylememek, çıkmaza sokabilir.
Güven ikilemi, karşı tarafın size söylediklerine ne kadar inanmanız gerektiğiyle ilgilidir. Bir kişi-
nin söylediği her şeye inanırsanız, o zaman sizden faydalanabilirler. Ancak diğer kişinin söylediği
hiçbir şeye inanmıyorsanız, bir anlaşmaya varmak çok zor olur. Taraflar birbirlerine güvenir, dü-
rüst ve adil davranıldığına inanırsa en uygun çözüm arayışına büyük ölçüde katkı sağlanmış olur.
Birçok durumda, müzakerecilerin ilişkisi, tartışılan önemli meselelerle karışır. Aralarında or-
taya çıkan herhangi bir yanlış anlama, ön yargılarını güçlendirecek ve duygularını uyandıracaktır.
Çatışma arttığında müzakereler öfke, hayal kırıklığı, güvensizlik ve düşmanlık atmosferi ile devam
eder. Taraflar temel ihtiyaçlarını karşılamanın tehdit altında olduğuna inanırsa birbirlerini suçla-
maya başlayabilir ve iletişimi kesebilirler. Konu daha kişiselleştikçe, algılanan farklılıklar büyür ve
iş birliği pek mümkün olmaz. Her bir taraf başlangıç pozisyonuna kilitlenir ve diğer tarafı çeşitli
taleplere uymaya zorlarsa bu karşıtlık müzakerecilerin anlaşmaya varmasını veya bir çözüme doğru
ilerlemesini engelleyebilir.
Algısal ön yargı ve karşıtlıkla mücadele etmek için müzakereciler karşı tarafın bakış açısını
daha iyi anlamaya çalışmalı ve durumu diğer tarafın gördüğü gibi görmeye çalışmalıdır. Bazı du-
rumlarda, taraflar diğerini suçlamaktan kaçınmaya özen göstererek birbirlerinin algılarını tartışa-
bilirler. Ayrıca, diğer tarafın algılarıyla tutarsız bir şekilde hareket etme fırsatları arayabilirler. Bu
tür yatıştıran hareketler verimli müzakereleri engelleyebilecek olumsuz basmakalıp düşüncelerle
mücadele etmeye yardımcı olabilir. Uygun durumlarda, müzakereciler etkili iletişimi kolaylaştıran
kişisel ilişkiler de kurarlar. Bu ise müzakerecilerin ortak noktalara odaklanmasına ve ortak ilgi
alanları bulmasına yardımcı olur.
Son olarak, “doğru” insanlar müzakerelere dâhil değilse, sürecin başarılı olması muhtemel de-
ğildir. İlk olarak, tüm ilgili ve etkilenen taraflar - yani kilit paydaşlar - temsil edilmelidir. İkincisi,
müzakereciler temsil ettikleri kişileri gerçekten temsil etmeli ve onlara güvenmelidir. Bir taraf
süreçten çıkarılırsa kızabilir ve çıkarlarının dikkate alınmadığını iddia edebilir. Anlaşmalar ancak
müzakere sürecinde ilgili tarafların ve çıkarların temsil edilmesi durumunda başarılı bir şekil-
de uygulanabilir, çünkü müzakere sürecine katılan tarafların sonuçta daha büyük bir payı vardır.
Benzer şekilde, eğer kurucular bir müzakereciyi meşru temsilcisi olarak tanımazsa bu müzakereci
anlaşmanın uygulanmasını engellemeye çalışabilir. Bu nedenle müzakereciler, kurucularına danış-
tığından ve kurucuların kaygılarını yeterince ele aldıklarından emin olmalıdır.
Bu endişeler, seçmen gruplarının müzakerecilerin oluşturduğu anlaşmaları kabul etmesi so-
rununun “büyütülmesi” ile ilgilidir. Çoğu durumda, müzakere sürecine katılım, müzakerecilerin
diğer tarafın çıkarlarının, konumlarının ve ihtiyaçlarının meşruiyetini tanımasına yardımcı olur. Bu
dönüştürücü deneyim, müzakerecilerin kurucularının paylaşmadığı, rakibe karşı bir saygı duygusu
geliştirmelerine yol açabilir. Sonuç olarak müzakereciler, kurucularının onaylamadığı tavizler ve-
rebilir ve kurucuların nihai anlaşmayı kabul etmelerini sağlayamayabilirler. Bu ise müzakere edilen
anlaşmaların son dakika bozulumuna yol açabilir.

226
 Pazarlık ve Müzakere

MÜZAKERE TAKTİKLERİ
İş birlikçi müzakere norm hâline gelmekle birlikte müzakereciler, zor pazarlık yöntemleriyle ba-
şarılı olan diğer müzakerecilerle buluşmak zorundadır. Görüşleri, “aşkta ve savaşta her şey mübah-
tır” olduğu ve müzakerenin bir farkı olmadığı çağ dışı düşünceye dayanmaktadır. Bu son derece
mücadeleci ortamda en iyi savunma, kullandıkları taktikler hakkında sağlam bir çalışma bilgisi
oluşturmaktır. Bu taktikler aşağıdakileri içermektedir;

Aşırı talepler
Sert pazarlık yapanlar, diğerlerini beklentilerini düşürmeye zorlamak için mantıksız bir açılış po-
zisyonu alabilirler. Bu tür taleplerin ağırlığı – “Yayın hakları ücretlerinde yüzde 25’lik bir artışa
ihtiyacımız var” veya “Bu oyuncu bize göre bunun yarısına değer” - hazırlıksız bir müzakereciyi
taviz vermeye zorlar. Aşırı bir taleple karşılaştığınızda, bunu sizin için daha kabul edilebilir bir
şekilde yeniden ifade ediniz: “Peki, gerçekten yüzde 25’lik bir artışı düşünmemizi mi istiyorsun?”
Veya “oyuncunun bu diğer düşük kaliteli oyunculardan daha az değerli olduğuna ciddi olarak ina-
nıyor musunuz?” Herkesin çıkarlarına uyan adil bir anlaşmaya varmak istediğinizi ve böyle bir
anlaşmanın “birlikte etkin bir şekilde çalışacaksak” gerekli olduğunu belirterek beklentilerinizi
güçlendirebilirsiniz.

Rol yapmak
Bazı müzakereciler, küfür ederek, çığlık atarak, masayı çarparak ve genellikle bir kabadayı gibi dav-
ranarak görüşme masasının diğer tarafındaki kişileri korkutmaya çalışacaktır. Ayrıca onları gizlilik
ve tehditkar davranışlarla suçlayarak, kendilerini suçlu hissettirmeye çalışabilirler. Bununla birlikte
araştırmalar düşük yoğunluklu, duygusuz mesajların eşit güçteki görüşmecilerde en büyük tutum
değişikliği yarattığını göstermektedir.Yoğun dil ve dramatik eylemler ikna edici olabilir, ancak aynı
zamanda yüzeysel ve sıradan da olabilir. Görüşmenin karşı tarafındaki kişilerden rahatsız edici bir
şekilde kendini tanıtanlara etkili bir yanıt; hiçbir şey söylememek ve devam etmelerine izin ver-
mek veya anın geçmesini beklemek, daha sonra konunuzu yeniden ifade etmek ve diğer taraftan
daha yavaş açıklamasını ya da kaygılarını detaylandırmalarını istemektir. Ayrıca, yoğun duyguları
açıklayan ek itirazlar olup olmadığını sorabilir ve sakin bir şekilde tartışana kadar bir ara talep ede-
bilirsiniz. Öte yandan, korkutursanız veya çok fazla taviz verirseniz karşı tarafın yanıtınızı kontrol
etmesine izin vermiş olursunuz.

Sınırlı otorite
Bu yöntem, “Bana bağlı değil” veya “Karar yukarıda verilecek” gibi ifadelere dayanmaktadır. Diğer
taraf, kabul etmenizi veya daha uygun bir karşı teklifte bulunmanızı umarak size genellikle bir
anlaşma seçeneği sunacaktır. Diğer kişinin gerçekten karar verici olup olmadığına erkenden açık-
lık getirerek bu taktik ile başa çıkabilirsiniz. Ayrıca, bu tür kararların geçmişte nasıl ele alındığını
sorabilirsiniz, böylece anlaşmanızın nasıl ele alındığına dair çelişkileri tespit edebilirsiniz. Sınırlı
otorite bir hile ise diğer taraf genellikle kayıp otoriteyi “bulur”. Ancak güç eksikliği gerçekse ger-
çek karar vericiyle görüşme taahhüdü alınız.

227
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

İster beğen ister beğenme

Bu müzakere tekniği çoğu zaman, karşı tarafın anlaşma yapmaya hazır olduğu anlamına gelir. Bu
taktik, tahrikçilerin güç duygularını hemen altüst eder ve beklentilerini azaltır. Maliyet ve fayda
sınırlarınızı biliniz ve sizin için kötü bir anlaşmanın muhtemelen rakipleriniz için de kötü olduğunu
unutmayınız. Anlaşmanızın avantajlarını belirtiniz ve mevcut hâliyle karşı tarafın teklifinin kârsız
ve kabul edilemez olacağını unutmayınız. Ancak bu stratejiye karşı etkili olabilmek için uzaklaşma-
ya istekli olmalısınız.

İyi adam / kötü adam taktiği

Bu tür taktikle diğer taraf, daha önce tanışmadığınız bir kişiyi (kötü adam) teklifinizi parçala-
mak, makul olmayan taleplerde bulunmak ve odanın dışında sinirli sinirli yürümek için getirir.
Daha sonra, asıl müzakereci (iyi adam) diğerine kıyasla daha iyi görünen daha makul bir öneri
sunar. Amaç, diğer görüşmecileri iyi adamın kötü adama sırf onaylanmak için sunacağı bir taviz
vermeye zorlamaktır. Teşvik edenlerin bu tür durumlarda hem temkinli hem de yılmaz olması
gerekir. Yararlı bir yanıt, müzakere öncesi planını yeniden incelemektir, ancak anında taviz ver-
meyiniz.

HERKES İÇİN EN İYİ ANLAŞMAYI SAĞLAMAK

Müzakereciler ve anlaşma yapanlar şikâyetleri çözümlemek, çatışmaları çözmek ve anlaşmaları
etkin bir şekilde güvence altına almak için çaba gösterirler. Çoğunlukla sorun merkezli, danışmacı
bir zihniyet en iyi sonucu verir. Müzakerelerin başarılı olabileceği farklı yolları düşündüğünüzde,
özellikle takdir etmek kolaydır. Örneğin, aşağıdaki senaryoları ele alalım;

Kazan-kaybet
Müzakereler bir kazanan ve bir kaybeden çıkardığında, bir taraf “başarı” diğer taraf “başarısızlık”
hissinden uzaklaşır. Uzun süredir pazarlık arenasında egemen olan kazan-kaybet stratejileri gele-
neksel olarak kurallara uygun ama haksız kazanma ile karşılaştırılmaktadır. Ancak oyunlar, her iki
tarafın rasyonel, bilgili, “değişmez” hedefleri olan ve sosyal bir boşlukta müzakere eden görüşme-
ciler olduğunu varsayar. Buradaki başka bir sorun, 1. haftadaki bir kazananın 2. haftada kaybeden
olabileceğidir.

Kaybet-kaybet
Bu sonuç birçok kişinin düşündüğünden daha yaygındır. Her iki taraf da istediklerinden daha azına
razı olur, çünkü mevcut zaman içinde alabilecekleri en iyisi olduğuna inanırlar. Uzlaşma, zamanın
ve rahatlığın rağbet gördüğü bazı anlaşmalarda en iyi pratik sonuç olsa da problem çözen bir “ruh”
genellikle üstün çözümleri ortaya çıkarabilir.

228
 Pazarlık ve Müzakere

Kazan-kazan
Bu taktik ideal olandır, ama sadece iyi niyet ve çaba ile mümkündür. Aynı zamanda en iyi işleyendir,
çünkü her iki taraf da herkesin ihtiyaçlarını karşılayan çözümler peşindedir. Her iki tarafın birlikte
iş birliği ruhu içinde çalışarak büyük bir taviz vermeden hedeflerine ulaşabileceği bir zihniyet ile
başlar.
Kazan-kazan müzakeresi hemen gerçekleşmez. Bunun için bir takım ön koşullar vardır. İlk
etapta kazan-kazan müzakere, her iki tarafın da rekabetçi olmayan bir tutuma, birbirlerinin ihtiyaç
ve hedeflerinin karşılıklı olarak anlaşılmasına, özel müzakere becerileri setine ve belirli bir miktar
iş birliğinin benimsenmesine karşı çıkar ve yeterince yakından bakarsanız, her zaman bir anlaş-
ma noktası bulursunuz. Her iki tarafın ihtiyaçları aynı doyuranlara cevap vermediğinde, problem
çözme devreye girer. Her bir kazan-kazan müzakere turu, her bir tarafın diğerinin endişelerini ve
çatışmanın doğasını anladığını yansıtan ayna ifadeleri ile başlamalıdır. (“Şu konuyu açıklığa kavuş-
turlım … sadece bu çok çekici kapalı rekreasyonel alanın kiralanması için 500 ABD doları öde-
mek istiyorsunuz, ancak ek ücret ödemeden tam gece güvenliğin sağlanmasını da bekliyorsunuz.
Dostum, bu büyük bir talep!”) Çatışmanın kendisini kabul ettikten sonra, herkesin ihtiyaçlarını
karşılayacak şekilde çözmek için güçlerinizi birleştirebilirsiniz.
Öte yandan, kazan-kazan durumlarının her zaman mümkün olmadığı kabul edilmelidir. Du-
rum problem çözme tekniklerine cevap vermezse uzlaşmaya başvurmanız gerekir.Yine de çabala-
rınız boşa gitmez. Diğer kişinin ne istediğini öğrenmeye ve bu istekleri karşılamaya yönelik dürüst
girişimler, iyi niyet ortamı ve gelecekteki müzakerelere güçlü bir köprü oluşturmakla yükümlü-
dür. Sadece bu bile iyi bir şey olabilir.

VAKA ANALİZİ
Bu bölümde geçen önemli bir tema, her iki tarafın da olumlu bir sonuç elde ettiklerine inandığı
müzakere anlaşmalarının yapılmasından kaynaklı kazançlardır. Sadece maddi bir ödül değil, aynı
zamanda psikolojik bir fayda elde etmekten kaynaklanan içten bir heyecan da vardır: güven ve
moral yüksek olduğunda iş memnuniyeti ve üretkenlik de artar. Örneğin, aşağıdaki durumu ele
alalım;
Büyük bir eğlence merkezinin yönetimi, fazla mesai planlaması ve akşam çalışma saatleri
hakkında çalışanlarla bir anlaşmazlık yaşamıştır. Merkez personeli, fazla mesai için düşünmeden
karar vermek istemiyordu, ancak yönetimin, merkezin personelle dolu olacağından ve listelenen
tüm programların sunulacağından emin olması gerekiyordu. Soruna (birbiri yerine) odaklandıkla-
rında, her iki taraf da mükemmel bir kazan-kazan çözümü keşfetmiştir. Süpervizörler bir rotasyon
listesi hazırladılar ve personel isimleri en üste yaklaştıkça fazla mesai bekleyebilirlerdi. Merkez
Yöneticisi neler olduğunu bildiği sürece, personel kendi arasında “ticaret” yapabilirdi ve bu da bir
dizi programla sonuçlandı. Kayıpsız müzakere ruhuyla, taraflar benzersiz bir soruna benzersiz bir
cevap üretmek için iş birliği yaptılar ve iki taraf da kaybetmedi.

229
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Sorular
1 Buradaki sorun nedir?
2 Bu örnek, iş birliğine dayalı veya rekabetçi müzakere örneği midir?
3 Sonuç iyi miydi?
4 Anında bir ücret artışı, soruna daha iyi bir çözüm olabilir miydi?

Vaka çalışması
Amerikan Ulusal Futbol Ligi web sitesine bir göz atınız (www.nfl.com /). En son yayın hakları
sözleşmesine özellikle dikkat ediniz. Ardından, nihai anlaşmaya varmak için herhangi bir medya
yorumu isteyiniz. Bu belgelerin içeriğine baktıktan sonra, müzakerelerin nasıl yürütüldüğünü, nihai
sözleşmenin nasıl sonuçlandığını ve her bir tarafın sözleşmeden ne ölçüde kazandığını açıklayınız.

ÖZET
Bu bölüm, pazarlık ve müzakerenin hem anlaşmazlık ve sorunları çözmek hem de spor işletmele-
rinin genel performansını artırmak için nasıl kullanılabileceğini incelemiştir. Müzakere sürecinin
arkasındaki sembolik ve ticari mantık, katılımcıların etkileşimini destekleyen karmaşık psikolojik
ve kişiler arası davranış ile birlikte incelenmiştir. Bu bölüm aynı zamanda sıfır toplamlı oyunlar
fikrini tartışmış, pazarlık ve müzakere kazan-kazan görüşünün ne anlama geldiğini açıklamış ve
öğrencilerin kazan-kazan sonucuna izin veren bir spor işletmesi tabanlı pazarlık ve müzakere mo-
deli tasarlamalarını sağlamıştır.

İNTERNET SİTESİ
Fletcher, M. (2015). Show me the money! How to negotiate like a sports agent. www.cnbc.
com/2015/10/16/show-me-the-money-how-to-negotiate-like-a-sports agentcommentary.html. Spor
acentelerinin sözleşmeleri nasıl müzakere ettikleri konusunda tavsiye için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Steele, P. and Beasor, T. (1999). Business negotiation: a practical handbook. Aldershot, UK: Gower.
Voss, C. and Raz, T. (2016). Never split the difference: Negotiating as if your life depended on it New
York: HarperCollins.

230
 Bölüm 21
Değişim ve yeniden rekabet
düzeyine getirme

GENEL BAKIŞ
Bu bölüm, spor işletmelerinin, özellikle personel, gönüllüler, oyuncular ve üyelerin kişiler arası
davranışları ile ilgili olarak, daha geniş bir toplumda meydana gelen değişiklikleri en iyi şekilde
nasıl barındırabileceğini incelemektedir. Ayrıca bu bölümde teknolojik değişimin etkisine, sporda
daha fazla kültürel ve sosyal çeşitliliğe olan talebe ve işlevsiz basmakalıp ve ayrımcılığın ortadan
kaldırılmasına yönelik çabaya özel önem verilmektedir.

ÖĞRENME HEDEFLERİ
Bu bölümle eleştirel olarak ilgilenen okuyucular:

1 Spor işletmelerinin mevcut yapılarını, değerlerini, politikalarını ve günlük faaliyetlerini yeni-

den incelemelerini gerektiren dış faktörleri tanımlayabilir;
2 Bu dış baskıların personel, gönüllü, oyuncu ve üyelerin kişiler arası davranış üzerindeki
etkilerini belirtebilir;
3 Teknolojik değişim, sporda kültürel ve sosyal çeşitlilik, işlevsiz basmakalıp oluşturma ve
ayrımcılık konularına en iyi şekilde cevap verebilecek değişim programlarının nasıl uygula-
nabileceğini açıklayabilir.

DEĞİŞİM YENİ BİR STANDARTTIR

Spor işletmeleri de dâhil olmak üzere örgütler, genellikle dramatik değişikliklere neden olan ol-
dukça çalkantılı bir ortamla çevrilidir. Değişimin ilerleme hızı, işin örgütlenme ve gerçekleştiril-
me biçimini değiştirmiştir. Değişim böylece, örgütsel yaşamın özünde olan ve ayrılmaz bir parçası
hâline gelmiştir.
Özellikle elektronik teknoloji, masaüstü ve kişisel bilgisayarlar, insanların iletişim kurma ve
mesajlaşma yöntemlerini değiştirmiştir. 1990’lara kadar herhangi bir ofiste mektupların, notların,

231
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

brifing belgelerinin ve raporların bir sekreter veya daktilocu tarafından tamamlanacağı kanıksan-
mış bir durumdu. Yazar, (genellikle erkek yönetici) belgeyi oluşturur ve bir asistan da el yazısıyla
yazılmış materyali daktilo ederdi. Bu çok hiyerarşik, katı, cinsiyetçi ve çoğu zaman verimsiz bir
düzenlemeydi. World Wide Web - Internet - ve masaüstü bilgisayarlar ofis ortamının bir parçası
hâline geldiğinde bu işlemler tamamen gereksiz hâle geldi. Sonuç olarak artık, yöneticilerin sadece
kendi yazılı çalışmalarını oluşturmaları değil, aynı zamanda yazmaları da bekleniyordu. Bu aynı za-
manda sekreterler ve daktilocuların kişisel asistanlar ve idari memurlar olarak yeniden eğitilmeleri
gerektiği anlamına geliyordu.
Bu durum, örgütsel değişimin sadece bir örneğidir. Uygulamada, örgütsel değişim çok çeşitli
biçimlerde olabilir. Mevcut durumdan ayrılmayı içeren ya da geleneksel şeyleri yapmayı zorlaştı-
ran her şey örgütsel değişime götürecektir. Kısacası, örgütlerde işlerin yapılma tarzıyla alakalı alış-
kanlıklar, gelenekler, tutumlar, yapılar, sistemler veya süreçler gibi şeyleri değiştirirsek, örgütsel
değişim uyguluyoruz demektir. Daha genel olarak ekonomik, teknolojik ve politik değişiklikler,
özellikle spor dünyasında birçoğunun örgütsel yaşam için önemli etkileri olan geleneksel şeyler
yapma yöntemlerini baltalamıştır. Bunlar küreselleşme, çeşitlendirme, örgüt yapıları ve bilgisayar
donanımı içeren teknik faktörler ile personel ve diğer paydaşlar arasındaki kişiler arası ilişkileri
içeren sosyal gerilimleri içermektedir. Bu gerilimler tehditlerin yanı sıra fırsatlar da sunar ve iyi
yönetilmezlerse işlevsiz ilişkiler ve sorunlu örgütsel sonuçlar doğururlar. Bu geniş bağlamsal deği-
şikliklerin bazıları aşağıda tartışılmıştır.

Küreselleşme
Örgütler, yoğun rekabet ve aynı zamanda daha fazla ekonomik bağımlılık ve iş birliği ile karak-
terize edilen küresel bir ekonomide faaliyet göstermektedir. Küreselleşme tüketici zevkleri ve
tercihleri açısından daha fazla yakınlaşma sağladığından tüketiciler, kendi ülkelerinin dışında
daha önce hiç olmadığı kadar fazla ürün ve hizmet tüketmektedir. Ancak aynı zamanda, daha
büyük yakınlaşmanın ortasında, şirketlerin kurumsal ve iş stratejilerini, pazarlama planlarını ve
üretim çabalarını yerel iç pazarlara uyarlamaları gereken iş yerinde, yakınlaşmanın zıtlık gücü
vardır. Küreselleşmenin bir başka sonucu da uluslararası sermaye ve iş gücü piyasalarında daha
fazla hareketliliktir. Daha fazla tedarikçi, ürün ve müşteri olduğu için bu durum, daha fazla fır-
satın olduğu küresel bir pazar yaratır. Bununla birlikte, yerel şirketler müşteriler için yabancı
şirketlerle rekabet etmek zorunda olduklarından daha fazla rekabet vardır. Bu küreselleşme
ağına spor da takılmıştır.
Modern ekonomiler ve sanayileşmiş toplumların birçok ikilemi - iş birliğine karşı rekabet,
devlet müdahalesine karşı piyasa güçleri ve yerel çözümlere karşı küresel eylemler - çelişkili güç-
ler birbirine yaklaşıyor gibi göründükçe ve dünya genelinde örgütler birbirlerini güçlendirdik-
çe keskin kenarlarını yitirmektedir. Bazı pazarlarda şiddetli rekabet eden şirketler, diğerlerinde
stratejik ittifaklar oluşturmaktadır; piyasaların etkili bir şekilde işlemesi için hükümet rehberliği
ve düzenlemesi gereklidir ve “küresel düşün, yerel davran” sloganı, küreselleşmiş ekonomide iş
yapmanın zorluklarıyla başa çıkmak için bir iş stratejisi olarak benimsenmiştir. Örgütler kendi-
lerini rekabetçi kalmak için dönüştürdükçe bu ikiliklerle yüzleşmek ve bunları çözmek zorunda
kalacaktır.

232
 Değişim ve yeniden rekabet düzeyine getirme

Küreselleşme aynı zamanda dünyanın farklı yerlerinde yaşayan ve çalışan insanların kaderlerini
de etkiler. Bu nedenle yerel olaylar önemli küresel etkilere sahiptir ya da bunun tersidir. Örneğin,
11 Eylül 2001 - teröristler New York’taki Dünya Ticaret Merkezi’ni tahrip ettiklerinde – bu olay,
“dünyayı değiştiren gün” olarak adlandırıldı. Bu felaket olay, gezegen genelinde güvenlik endişelerini
artırdı ve kuruluşlardaki insanların beklentilerini ve kuruluşların rollerini değiştirdi. Terör tehdidi
dünya çapında büyük bir endişe olmaya devam etmektedir ve çalışanlar daha yüksek bir güvenlik
açığı hissi yaşadığından, iş yeri güvenliğinde büyük bir odaklanmaya yol açmıştır. Büyük spor etkin-
likleri özellikle terörist tehditlere karşı savunmasızdır ve Olimpiyat Oyunları gibi mega olaylar hem
sporcuları hem de seyircileri saldırılara karşı korumak için yüz milyarlarca dolar harcamaktadır.

Çeşitlilik
Küreselleşme, örgütlerin birbiriyle rekabet etme tarzını etkilemektedir. Değişen demografik veri-
lerle birlikte küreselleşme, örgütler arası çeşitlilikte hızlı bir artışa neden olmaktadır. Bölüm 1’de
belirtildiği gibi, insanların daha önce birçok farklı kültür ve ülkeden meslektaşları ve müşterileri
ile birlikte çalışması gerekmiyordu. Ayrıca bu çeşitlilik, toplumun “kitle toplumundan” “moza-
ik topluma” taşındığı anlamına gelmektedir. Örgütler bu mozaik toplumu daha çeşitli iş gücüne
yansıtmaktadır (sadece ırk, etnik veya kültür açısından değil, aynı zamanda yaş, cinsel yönelim ve
diğer demografik değişkenler açısından). İnsanlar çeşitli geçmişlerden gelen diğer insanlarla her
zamankinden daha fazla etkileşim ve iletişim kurmalıdır. Bu da dolayısıyla, çalışanların başarılı ol-
mak için yeni ilişkisel becerilere ihtiyaç duydukları anlamına gelmektedir. Uluslararası yönetimde
ortaya çıkan bir dizi araştırma, bu yeni ilişkisel becerileri “kültürel zekâ” olarak adlandırmıştır.
Kültürel zekâ farklı ulusal, örgütsel ve profesyonel kültürlere etkili bir şekilde uyum sağlama
yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Dünyanın dört bir yanındaki endüstrilerde daha fazla yönetici,
küresel çalışma görevlerini üstlenmektedir. Sadece farklı düşünüp iletişim kuran insanlarla değil,
aynı zamanda farklı şeyler yapanlarla da nasıl çalışılacağını öğrenirler. Örgütlerde daha büyük çe-
şitliliği yönetmek için yöneticilerin kültürel zekâlarını geliştirmeleri gerekecektir. Dünya nüfusu,
gelişmekte olan ülkelerde yüksek oranda büyürken, gelişmiş ülkelerde ya istikrarlı büyümekte ya
da azalmaktadır. Sonuç, gelir eşitsizliği ve uluslar içinde ve arasında göç ve göçün artmasına yol
açan ekonomik fırsat olacaktır. Belirli görevler için daha geçici işçiler kullanılacak ve yüksek vasıflı
işçiler için daha fazla talep olacaktır.
ABD, Almanya, İngiltere, Kanada ve Avustralya gibi gelişmiş sanayi ülkelerindeki yaşlanan iş
gücü nüfusu, sadece daha fazla emekli değil, aynı zamanda deneyimli işçilerin mevcudiyetinde ek
boşluklar anlamına gelmektedir. Bu ulusların yaklaşık yüzde 20’si 55 yaşında veya daha büyüktür,
bu da yaşlanan bir iş gücüne işaret etmektedir. Aynı zamanda, emekliler genellikle iş yeri kapısın-
dan ayrılmak istemiyorlar ve son raporlar gösteriyor ki, baby boomersların (yani 1946 ve 1955
arasında doğan insanların) yüzde 70’inden fazlası emeklilikten sonra yarı zamanlı çalışmayı düşü-
nüyorlar. Bu, genç ücretliler için bir yük, ancak çeşitlilik için iyi olacak bir durumdur.
Farklı etnik ve kültürel geçmişlere sahip insanlar farklı tutumlara, değerlere ve normlara sa-
hiptir. Hem kamu hem de özel sektör kuruluşlarında kültürel çeşitliliğin artması, etnik ve kültürel
gruplar arasındaki tutum ve iş performanslarındaki ayrımlara dikkat çekmektedir. Bu daha fazla
odaklanma, benzerlikler bulma ve örgütlerde daha fazla çeşitlilik karşısında farklılıkları vurgulama
arasında bir gerilim ile sonuçlanabilir.

233
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Bu gelişme, çeşitliliğin değerine inananlar (heterojenistler) ile çekirdek uzman yeteneklerinin

etkisinin azaltılmasını istemeyenler (homojenistler) arasında bir tartışmaya yol açmıştır. Heteroje-
nistler, örgütlerdeki çeşitli veya heterojen grupların homojen gruplara göre performans avantajla-
rına sahip olduklarını iddia ederken homojenistler karşıt görüşe sahiptirler; yani homojen grupla-
rın örgütlerdeki heterojen veya çeşitli gruplara göre daha avantajlı olduklarını iddia etmektedirler.
Heterojenistlere göre, daha fazla çeşitliliğe sahip örgütler, mevcut en iyi insan yeteneğini çekme ve
elde tutma avantajına sahiptir. Kadınların ve azınlıkların istisnai kabiliyetleri, örgütlerin faydalan-
ması için zengin bir iş gücü havuzu sunmaktadır. Örgütler, farklı kültürel geçmişlere sahip insanları
cezbettiğinde, elinde tuttuğunda ve maksimum düzeyde faydalanabildiğinde rekabet avantajı elde
eder ve en yüksek kalitede insan kaynağını idame ettirir. Yine bu, spor işletmelerinin ele alması
gereken önemli konulardan biridir.
Tüm bunlar göz önünde bulundurularak daha fazla çeşitliliğe sahip örgütlerin daha geniş ve
gelişmiş pazarları anlayabileceğinden ve bunlara nüfuz edebileceğinden bahsetmek mümkündür.
Bu örgütler yalnızca şirket içinde farklı bir iş gücünü kapsamakla kalmaz, aynı zamanda çeşitli dış
müşterilere hizmet vermek için daha uygundurlar. Daha fazla çeşitliliğe sahip örgütler daha yüksek
yaratıcılık ve yenilik sergiler. Özellikle araştırmaya dayalı ve yüksek teknoloji örgütlerinde, cinsi-
yet ve etnik olarak çeşitlilik arz eden bir örgüt tarafından sunulan yetenekler dizisi paha biçilemez
bir hâle gelir. Heterojen veya çeşitli gruplar, uyuma karşı daha duyarlı olan, son derece birbirine
bağlı ve homojen gruplara kıyasla, grup düşüncesi sonuçlarından daha fazla kaçınabildiklerinden
daha iyi problem çözme yeteneği sergilerler.
Öte yandan, örgütsel çeşitliliğin fazla olmasının dezavantajları da vardır. Geçmiş tecrübelere
dayanarak çeşitlilik, örgütsel maliyetleri de beraberinde getirir. Çok fazla çeşitlilik işlevsiz sonuç-
lara yol açabilir. Çeşitlilik belirsizliği, karmaşıklığı ve karışıklığı artırır. Daha fazla çeşitliliğe sahip
kuruluşlar, fikir birliğine ulaşmak ve çözüm uygulamakta zorluk çekebilir. Birçok örgütte çeşitlilik
etnosentrizm, basmakalıp ve kültürel çatışmalar gibi olumsuz dinamikler üretebilir.
Homojenistler, homojen grupların özellikle ciddi bir iletişim sorununun olduğu yerlerde, kül-
türel olarak çeşitli gruplardan daha iyi performans gösterdiklerini iddia etmektedirler. Kültürel
çeşitliliğe sahip grupların potansiyellerini gerçekleştirebilmeleri ve iletişim zorluklarını aşabil-
meleri için kültürlerarası eğitim gereklidir. Homojenistlere göre çeşitlilik hareketi, farklı sosyal
grupları kutuplaştırma ve üretkenliğe zarar verme ile sinizm ve kızgınlığı beslerken gruplar arası
çatışma ve gerginlikleri artırma ve üretkenliği azaltma potansiyeline sahiptir; çeşitliliği yönetmek-
le başarılmak istenen ne ise tam da onun zıttıdır. Bu nedenle zor olan, yönetimin heterojenliğin
homojenliğe karşı ürettiği gerilimi yönetmesidir. Uygun şekilde yönetilirse spor işletmeleri çeşit-
liliğin avantajlarından yararlanabilirler.

SOSYAL DEĞİŞİME KARŞI TEKNİK DEĞİŞİM

Daha önce de belirtildiği gibi teknoloji, örgüt liderleri ve alt kademede çalışan işçilere muazzam
fırsatlar sağlayabilir. Öte yandan, uygulama birçok sorunu da beraberinde getirir ve bu da birçok
personelde travmaya neden olabilir. O zaman şaşırtıcı olmayan bir şekilde, değişime karşı direnç
genellikle çok güçlü olacaktır. Bu sorun, bir örgütün teknik sistemleri ile sosyal sistemleri arasın-
daki gerilimi güçlü bir şekilde rahatlatmaktadır.
Teknik alt sistem, girdileri kuruluşun ekonomik performansını artıracak şekilde çıktılara dö-
nüştürmek için gereken cihazları, araçları ve teknikleri içermektedir.

234
 Değişim ve yeniden rekabet düzeyine getirme

Sosyal sistem, çalışanları (her düzeyde) ve çalışma ortamına getirdikleri bilgi, beceri, tutum, değer
ve ihtiyaçları, ayrıca örgütte var olan ödül sistemi ve otorite yapılarını içermektedir. Daha sonra
bazı yetkililer, örgütün müşterileri, tedarikçileri, resmî ve gayriresmî kuralları ile düzenlemelerini
de dâhil ederek toplum ve birçok paydaşla olan ilişkilerini kapsayacak şekilde tanımları genişlet-
mişlerdir. Bu ise “çevresel alt sistem” olarak bilinmektedir. “Sosyo-teknik” yaklaşımın en önemli
unsurlarından biri, bu araştırmacıların çalışmalarının adlandırıldığı gibi, alt sistemlerin ortaklaşa
en uygun seviyeye getirilmesini amaçlayan bir tasarım süreci ile uyumun başarılmasıydı: herhangi
bir örgüt sistemi, ancak bu alt sistemlerin karşılıklı dayanışması durumunda performansı en üst
düzeye çıkaracaktır. Bu nedenle, herhangi bir tasarım veya yeniden tasarım, her alt sistemin diğeri
üzerindeki etkisini araştırmalı ve tasarım, tüm alt sistemlerin uyum içinde çalışmasını sağlayarak
üstün sonuçlar elde etmeyi amaçlamalıdır.
Bu kitabın ilk bölümünde belirtildiği gibi, örgütsel gelişim esas olarak örgütsel yaşamın sosyal
bileşeni ile ilgilidir. Yine kitabın ilk bölümünde de belirtildiği gibi, spor - kişiler arası ilişkilere ve
kamu performansına verdiği önem nedeniyle - özellikle sosyal değişime ve takip eden sorunlara
karşı hassastır.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ İLKELERİ

Değişimin başarılı ve kalıcı olması için değişim sürecinin örgüt üyeleri tarafından hem anlaşılması
hem de kabul edilmesi gerekmektedir. Ayrıca, değişim türleri ve neyin nasıl değiştirileceği de çok
açık bir şekilde ortaya konmalı ve açıklanmalıdır.
Değişim başarılı bir şekilde gerçekleştirilecekse değişimle ilgili bir dizi sorunun ele alınması
gerekmektedir. Bunlar kısaca aşağıda incelenmektedir.

1 Değişim ilerleme ile eş değer değildir: Basitçe, işleri farklı hâle getirme eylemi olan değişim
ile olumlu ve kaçınılmaz gelişimi ima eden ilerlemeyi karıştırmamak önemlidir. Mesele şu ki,
değişim özünde değerli değildir. Özellikle prosedürlerde ve sistemlerde tekrarlanan ve geli-
şigüzel değişiklikler genellikle kararsız ve yetersiz yönetimin göstergesi olduğunda bu durum
geçerlidir. İlerleme, düşünceli değişim yönetiminin sonucu olmalıdır, ancak durum her zaman
böyle değildir.
2 Değişimin kendi dinamiği vardır: Değişim programı başladıktan sonra geri dönüş yoktur.
3 Değişim travmatik olabilir: Değişimin bir sonucu olarak rahatsızlık hissetmek insani bir
eğilimdir. Bu rahatsızlık özellikle insanlar kendilerinin değişime zorlandığını düşündüğünde
belirginleşir.
4 Açık, kesin, karmaşık olmadığı ve kontrol altına alındığı durumlarda değişimin uygu-
lanması daha kolaydır: Özellikle kolayca anlaşılabildiğinde ve mevcut iş süreç ve sistemle-
rine asimile edilebildiğinde, küçük değişimlerin büyük değişimlere göre kabul edilmesi daha
olasıdır. Ne yazık ki örgütler çok istekli hâle gelmekte ve hızla radikal değişiklikler yapmaya
çalışmaktadırlar. Bazen bu uygun olsa da çoğu zaman değişim kademeli olarak daha iyi ele
alınabilir.
5 Değişim ancak katma değer ile sonuçlandığında başarılı sayılabilir: Sonu “bir şeyi” daha
iyi yaratmak olmadıkça hiçbir değişiklik etkili sayılmayabilir.

235
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

DEĞİŞİMİ MÜMKÜN KILMAK

Bir spor örgütündeki karar vericiler, mümkün olan en kısa sürede önemli bir değişikliğin gerekli
olduğunu fark ettiklerinde, nereden başlanılacağına karar verme konusunda göz korkutucu bir
olasılıkla karşı karşıya kalırlar. Araştırmalar, bir değişim yönetimi stratejisi denemek için aşağıdaki
dört faktörün ele alınması gerektiğini belirtmektedir.

1 Örgüt ile alakalı önemli bir memnuniyetsizlik olduğuna dair onay: Buradaki gerçek sonuç,
kurumu oluşturan kişiler - yönetim kurulu veya sahipleri, yöneticileri, çalışanları, gönüllüleri
ve üyeleri/müşterileri – mevcut durumdan tatminsiz olana kadar değişimin gerçekleşmeye-
ceği ve gerçekleşemeyeceğidir. Birçok durumda, özellikle spor kulüplerinin genellikle beton-
daki dikmeler gibi geleneksel operasyonlarında, işlevlerinde ve yapılarında “sıkışmış” olmaları
nedeniyle bu büyük bir engeldir. Dolayısıyla, örgüt veya sahiplerinin ilk ve öncelikli kaygısı,
mevcut durumla alakalı yaygın bir memnuniyetsizlik yaratmaktır. Bunun en iyi şekilde nasıl
yerine getirileceği duruma bağlıdır, ancak genellikle çalışanlarla ve müşterilerle ya şahsen ya
da pazar araştırması yoluyla iletişim kurmak için muazzam bir çaba gerektirecektir. Tercihen,
başarılı bir örgütsel değişim için bu ön koşulu tanımlamaya tek bir terim yeterli olmalıdır. Bu
noktada akla hemen ciddi bir rahatsızlık gelir. Başka bir deyişle, statükoyu kırmayı kolektif ola-
rak haklı kılan, yaklaşmakta olan “kaçınılmaz bir son” duygusu ile birleştirilmiş kritik bir bilgi
kütlesi olmalıdır.
2 Geleceğin ortak vizyonunu yaratma ve sürdürme: Tatminsizlik yaygınlaştıktan sonra, bu-
nun yerine örgütün nasıl görünmesi gerektiğine dair ortak bir görüş olmalıdır. Teknik açıdan
bu, herkes için gelecekte ortak bir vizyonun olması gerektiği anlamına gelmektedir. Öte yan-
dan bu durum, genellikle nadiren kendiliğinden meydana geldiği için amaçlı ve enerjik liderlik
tarafından oluşturulmalı ve desteklenmelidir. Dahası, vizyon oluşturulduktan sonra örgütün
geri kalanıyla iletişim kurulmalıdır.
3 Örgütlerin değişim yolculuğu yapma yeteneğine sahip olduğundan emin olma: Değişi-
min başarılı olabilmesi için ilk iki faktör yerinde olsa bile değişimi pratik, günlük bir şekilde
destekleyecek sistemler olmalıdır. Bu nedenle, değişim programının mimarları, üstlenilmesi
gereken becerileri, rolleri ve süreçleri tanımlamalı ve bu sistemleri desteklemek için uygun
eğitim ve öğretimi sağlamalıdır. Gerçek anlamda bu, ortalama bir çalışanın, değişiklik yapıl-
madan önceki cumaya kıyasla pazartesi sabahı ne yapacağını tam olarak bilmesi gerektiği anla-
mına gelmektedir. Altyapı, değişimi sürdürmek için orada olmadıkça değişim ilerlemez.
4 Liderlere “uygulanması müsait” ilk adımı atacakları alan sağlama: Örgüt liderleri,
değişim sürecinin gerçekten başladığını açıkça gösteren ilk adımları atmalıdır. Bu eylemler
doğrudan ve açıkça karşılaşılan zorlukların çözümü ile ilgili olmalıdır. Değişim yönetimi sü-
recindeki ilk adım, memnuniyetsizlik unsuru ile birlikte bir aciliyet duygusu oluşturmaktır.
Mevcut durumdan memnuniyetsizlik, kökleşmiş ve geleneksel uygulamalarla ilişkili örgütsel
eylemsizliği aşmak için yeterli görünse de, gerçek şu ki, çoğu çalışan kendi süreçleri, faali-
yetleri, gündemleri ve siyasi zorunlulukları ile meşgul olacaktır. Bu nedenle, hareket gücü

236
 Değişim ve yeniden rekabet düzeyine getirme

toplamak için bir değişim programı almak girişken ve proaktif çaba ve bağlılık gerektirir. Ör-
gütsel dönüşümün anahtarı, yönetim liderlerinin başkalarını vizyona göre hareket ettirebilme
yeteneğinde ve yeni politikalar, uygulamalar ve prosedürler oluşturduktan sonra onları örgüt
kültürüne demirlemesinde yatmaktadır.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ EKİBİNİN ROLÜ

Değişim sürecini kolaylaştırmanın en etkili yöntemi, değişim yönetimi proje ekibi oluşturmaktır.
Bu ise “yetkili” ancak ne yapacağını bilmeyen çalışanlara kılavuz rayları sağlamak için gereklidir. Bu
nedenle değişim yönetimi ekibi, gerektiğinde duyarlı ve kararlı eyleme olanak sağlayan hem deği-
şim süreci üzerinde yetki sahibi hem de başarısı konusunda sorumluluk sahibi bir ekiptir. Değişim
yönetimi ekiplerinin sekiz temel sorumluluğu vardır bunlar:

1 Bağlam oluşturma ve rehberlik sağlama: Değişim sürecinin vizyonla tutarlı kalmasını ve

tüm çalışanların bu vizyonun farkında olmasını sağlar.
2 İletişimi canlandırma: Yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya işleyen alternatif ve gelenek-
sel olmayan informal iletişim ağları oluşturma.
3 Uygun kaynak sağlama: Değişim nadiren masrafsızdır. Değişim yönetimi ekibi, örgütün
“söyledikleri doğrultusunda hareket ettiğinden” emin olmalıdır.
4 Projeleri koordine etme: Örgütün her bileşeninin vizyona yönelik çalışmasını sağlamak için
görev ve proje grupları eşzamanlı olarak çalışmalıdır.
5 Mesajların, faaliyetlerin, politikaların ve davranışların uyumlu olmasını sağlama: De-
ğişim ekibi, vizyonla tutarsız olan her şeyi ortadan kaldırma konusunda dikkatli olmalıdır.
6 Müşterek oluşum için fırsatlar sağlama: Diğer bir deyişle, değişim yönetimi ekibi, herkesin
değişim sürecine dâhil olmasını ve tek yönlü siparişler üzerinden değil, müşterek olarak iler-
lemesini sağlamaktan sorumludur.
7 İnsanların sorunlarını sezmek, tanımlamak ve ele almak: Değişim insanlar için kolay
değildir; şüphesiz strese ve rahatsızlığa yol açacaktır. Bu nedenle, değişim yönetimi ekibinden
birisinin insan ilişkileri sorunlarını teşhis etme, tahmin etme ve ele alma konusunda yetenekli
olması hayati önem taşımaktadır.
8 Yeterli çoğunluğu hazırlama ve kalıcı hâle getirme: Değişim sürecinin başarılı olabilmesi
için örgüt personel arasından minimum sayıda “değişime ikna edilmiş” kişiye ihtiyaç duymak-
tadır. Bu önemli personeli “kazanmak” veya “işe almak” değişim yönetimi ekibinin görevidir.

KÜLTÜRÜN DEĞİŞİMDEKİ ROLÜNÜN ANLAŞILMASI

Değişimin başarılı olabilmesi için mevcut olması gereken faktörleri tartıştıktan sonra, önceki dört
faktörden herhangi biri (“Değişimi mümkün kılma” bölümüne bakınız) uygulanamazsa ne olacağı
sorusu ortaya çıkmaktadır. Örneğin, büyük ölçekli memnuniyetsizliğin var olduğunu ve buna ka-
tılması gerektiğini söylemek kolaydır, ancak bu bazen imkânsız görünür: örgütün temel kısımları
sadece değişime direnmekle kalmayacak, aynı zamanda değişimin performansı artıracağını şiddetle
inkâr edecektir. Bazı uç durumlarda, geçmiş politikalara ve geleneksel uygulamalara geri dönüşü
savunacak kadar ileri gidebilirler. Anlaşılması gereken şey, değişimin bir bireyin değerlerini ve

237
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

varsayımlarını davranışlarına bağlayan normatif bir tutkal gibi, bir örgütün kişiliği veya kültürü
aracılığıyla gerçekleştiğidir. Bu nedenle, bir örgütün önemli düzeyde değişebilmesi için önce için-
de yerleşik olan kültürün ve insanların değişmesi gerekmektedir. Bu nokta Bölüm 3’te vurgulan-
mıştır. Bu ise örgütü mevcut hâle getirecek ve istenen yeni yönde hareket ettirmek için gerekli
yapısal ve operasyonel değişikliği yapmasını sağlayacaktır.

VAKA ANALİZİ
Siyasi ve ekonomik sallantının her yerde olduğu günümüzde ve çağda örgütsel değişim kaçınıl-
mazdır. Bölüm 1’de belirtildiği gibi, değişim güçleri dikkate değerdir. Aynı zamanda, özellikle
sonradan ortaya çıkan yeniden yapılanma ile dezavantajlı hâle geleceğine inanan çalışanlar,
genelde değişime direnirler. Değişim de canlandırıcı olabilir, çünkü daha yoğun mesleki eğitim,
bir beceri tabanının genişletilmesi ve yenilik için kapsamlı fırsatlar getirebilir. Son 40 yılda spor
da değişim yönetimi sürecinin bir örneği olmuştur. Bu ise yönetişim sistemlerindeki değişikliklerden,
performans artıran ilaç kullanımı ile ilgili politikaların uygulanmasından, gelişimini sürdürmek için
kurumsal ve toplumsal ortaklıkların kurulmasından ve son zamanlarda şiddet, taciz, zorbalık, cinsel
ayrımcılık ve kadına yönelik şiddet politikaları üzerine politikaların yeniden değerlendirilmesinden
oluşan birçok önemli sorunla ilgilidir.
Küresel fitness sektörü örgütsel değişimin etkin bir şekilde yönetilmesinin önemi üzerine iyi bir
örnek olaydır. Örneğin, Hiperaktif Spor Salonu ve Sağlık Kulübü’nü (HSSK) ele alalım. HSSK hem
zorlu hem de avantajlı zamanlardan geçti. Ancak son iki yılda üyelik oranları düştü ve marka imajı
zayıfladı, ayrıca üyeleri cezbetme kapasitesinden de yoksundu. HSSK müdürü Marvin Muscle-
bound, sağlık ve fitness endüstrisi ile bunların güçlü ve zayıf yanlarını derinlemesine incelemiştir. Bu
araştırma sürecinde, genel olarak endüstriyi ve özelde ise HSSK’yı etkilemesi muhtemel bir takım
toplumsal eğilimleri ortaya çıkarmıştır. Marvin, toplumun değer, tutum ve davranışlarındaki aşağı-
daki eğilimleri ve bunlarla ilişkili değişiklikleri tespit etmiştir.

■■ HSSK’nın bulunduğu topluluğun demografisi son birkaç yılda önemli ölçüde değişti. Artık genç
çocukları olan evli çiftler tarafından yönetilmiyordu, ancak 20 ila 40 yaşları arasındaki genç
çocuksuz insanlar tarafından etkin olarak yönetiliyordu.
■■ Genellikle “hippiler” olarak bilinen bu yükselen ve sosyal olarak bilinçli demografik topluluk,
derleme ilgi çeşitliliğine sahipti. Müzik ve sanat gündemlerinde önemli bir yere sahip iken, vü-
cut geliştirme kavramına da bağlıydılar. Bu, çok amaçlı Botox enjeksiyonundan daha fazlasını
içermekteydi. Ayrıca fit kalma ve iyi görünmeye odaklanıyorlardı.
■■ Bu genç ve çoğunlukla çocuksuz demografik topluluk, ortalama olarak oldukça varlıklı ve boş
zaman aktivitelerini genç bir sosyal kimlik oluşturmak için kullanmaktaydı.
■■ Nakit paraları uzun süreler olacak olsa da zamanlarının kısa olduğuna inanıyorlardı. Bir öğ-
leden sonra ya da daha da kötüsü tam günü sağlıklı kalmak ve arkadaş edinmek için spor
yaparak geçirme fikri, kaynakların son derece kötü kullanımı olarak görülüyordu. Bu demogra-

238
 Değişim ve yeniden rekabet düzeyine getirme

fik topluluk ayrıca düşük etkili, zaman açısından etkin ve çekici bir vücut şekli sağlama kapasi-
tesine sahip egzersiz ve fitness programları için oldukça özel bir tercihe sahiptiler. Güçlenmek
ve dayanıklılığı artırmak için egzersiz yapmak artık ana öncelikleri değildi. Bu demografik
grup hayatını esnek çalışma ve boş zaman saatleri etrafında oluşturmuştu. 9–5 iş günü fikri
nispeten önemsizdi ve sabahın erken saatlerinde ve öğleden sonra egzersiz yapma fikri pek
çok seçenekten sadece biriydi.
■■ Bu demografik grup, artan evcil hayvan sahipleriydi. Ayrıca evcil hayvanlar artık kapalı mekân
süsleri değildi, aynı zamanda halka açık eğlence faaliyetlerine de dâhil ediliyordu.

Marvin için HSSK’nın iş yapma şeklini değiştirmedikçe, kendini geleceğe taşıyamayacağı açıktı.
Marvin, merkezin yapısını ve program sunumunu tamamen yeniden düzenleyen yeni stratejik bir
plan tasarladı. Aerobik programların çoğunu sırtın, karnın ve kalçaların da dâhil olduğu vücut
çekirdeğinin gücünü ve hareketliliğini vurgulayarak geniş germe gerektiren bir dizi düşük yoğun-
luklu, düşük dirençli egzersiz programlarıyla değiştirdi. Ayrıca tesisin haftanın 7/24 açık olduğu
esnek çalışma saatleri uyguladı. Sonuç olarak personelin de son derece uyumlu ve gerektiğinde
mevcut olması gerekiyordu. Genel olarak sadece birkaç temel saat için gerekli olmalarına rağmen,
personel çalışma saatlerinin yaklaşık yüzde 60’ı için gerekli olmasalar da Marvin, tabiri caizse ge-
reken her an, mümkün olan en iyi profesyonel tavsiyeleri sunacaklarını garanti ediyordu. Bu talep,
personel için asgari niteliklerin ve beceri gereksinimlerinin radikal bir şekilde gözden geçirilmesini
gerektiriyordu. Marvin, merkezde çalışan herkes için zorunlu olan kapsamlı bir yeniden eğitim
programını uygulamaya koydu. Buna ek olarak, Marvin tüm kalıcı istihdamı ortadan kaldırmak ve
sadece geçici personel istihdam etmek için eşit derecede radikal bir adım attı. Ancak bir değiş
tokuş olarak, geçici ödeme oranını yüzde 20 artırdı.
Marvin, bu girişimlerin büyük bir örgütsel değişim programı oluşturduğunu kabul ediyordu.
Ayrıca, bu tekliflerin çoğuna karşı güçlü bir direnç olacağını da anlamış ancak makul bir şekilde
organize edilmiş bir düzenleme ile direnci en aza indirmeyi planlamıştı. Programın değişikliklerden
etkilenenlere en az stres ve travma ile nasıl uygulanabileceği konusunda tavsiyelerde bulunmaları
için mevcut personel davet edildi. Marvin, bunu başarabileceği konusunda ihtiyatlı bir şekilde
iyimserdi ve yerel halk için uzun vadede hem çekici hem de cazip bir operasyon gerçekleştirdi.

Sorular
1 HSSK’yı etkileyen temel dış baskılar nelerdi?
2 Bu toplumsal eğilimlerin hevesten biraz daha fazlası olduğu ve uzun sürmeyeceği varsayıla-
rak görmezden gelmek ve olduğu gibi devam etmek uygun ve hatta stratejik olarak akıllı olur
muydu?
3 Örnek olayda listelenen birçok toplumsal eğilimden hangi ikisinin yanıtlanmasının gerektiği
açıkça çok önemliydi?
4 HSSK’nın bir çalışanı olsaydınız, Marvin’in girişimlerine nasıl yanıt verirdiniz?

239
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

5 Personelin değişime direnmesi ve hatta Marvin’in girişimlerini zayıflatması mantıklı olur muydu?
6 Etkilenen personele danışmanlık sağlamak ve uyum sürecine yardımcı olmak için hem finansal
hem de psikolojik destek sağlamak uygun mudur?
7 Alternatif olarak, personelin değişime uyum sağlayamaması hâlinde, Marvin’in sert davranıp
derhâl ayrılmaları gerektiğini öne sürmesi daha mı iyi olurdu?

Vaka çalışması
Formula 1 Grand Prix web sitesine (www.formula1.com/) bir göz atınız. Faaliyetlerinin
ölçeğine ve etkinliğin gerçekleştirilmesinde dâhil olan iş türlerine özellikle dikkat ediniz. Bu
karmaşık küresel spor devresi için güçlü, zayıf yönler, tehditler ve fırsatlara değinen sürdürü-
lebilir bir gelecek için yapılması gereken değişiklikleri düşününüz. Son olarak, değişikliklerin
gerçekleştirilmesi için olası stratejileri göz önünde bulundururken, aynı zamanda yetkilile-
rin, ücretli personelin, gönüllülerin ve diğer paydaşların çıkarlarını da koruyunuz.

ÖZET
Bu bölümde, bir değişim yönetimi programı yürütürken ortaya çıkan konulara bakılmıştır. Spor
işletmelerini mevcut yapılarını, değerlerini ve politikalarını yeniden incelemeye zorlayan iç ve
dış faktörler tartışılmıştır. Daha sonra ortaya çıkan sorunları - özellikle psikolojik ve kişiler arası
sorunları - ve personelin, gönüllülerin, oyuncuların ve üyelerin daha sonraki davranışları için ne
gibi etkileri olduğu tespit edilmiştir. Değişim programlarının teknolojik değişim, sporda kültürel
ve sosyal çeşitlilik ve işlevsiz basmakalıp oluşturma ve ayrımcılık konularında nasıl etkili bir şekilde
başa çıkabileceği de açıklanmıştır.

İNTERNET SİTESİ
Goldsmith, W. (n.d.). Ten reasons why change is so hard to introduce in sport. www.wgcoaching.
com/ten-reasons-why-change-is-so-hard-to-introduce-in-sport/. Spor örgütlerinde değişim gerçekleştir-
menin zorlukları hakkında ek bilgi için bu siteye bakınız.

KAYNAKÇA
Bridges, W. (2009). Managing transitions: Making the most of change (3rd edn). Philadelphia, PA: Da
Capo Lifelong.
Hellriegel, D. and Slocum, J. (2011). Organizational behaviour, Chapter 20 (13th edn). Mason, OH:
South-Western Cengage Learning.
McShane, S. and Von Glinow, M. (2014). Organizational behavior: Emerging knowledge, global
reality (7th edn). New York: McGraw Hill Education.

240
 Değişim ve yeniden rekabet düzeyine getirme

Senior, B. and Swailes, S. (2010). Organizational change (4th edn). Harlow, UK: Pearson Education.
Skinner, J., Stewart, B. and Edwards, A. (1999). Amateurism to professionalism: Modelling organiza-
tional change in sporting organizations. Sport Management Review, 2(2), pp.173–192.
Slack, T. and Parent, M. (2006). Understanding sport organizations: The application of organization
theory (2nd edn). Champaign, IL: Human Kinetics.

241
 Dizin

İtalik sayfa numaraları şekilleri, kalın olanlar ise tabloları göstermektedir.

65–6 Engelberg, T. 79, 185 avatar 160–1
aday seçim yöntemleri 57–8 Avrupa Birliği 14–15
adrenalin 192 Avrupa Futbol Federasyonları Birliği (UEFA) 90
AFL bk. Avustralya Futbol Ligi (AFL) Avustralya Açık Tenis Şampiyonası 124
ağ desteği 195 Avustralya Futbol Ligi (AFL) 80–1, 183, 198
ağa bağlı kuruluş 44 Avustralya Spor Komisyonu 190 yetki: 30–1, 76, 120;
aktif dinleme 161–2 24 sıradüzeni; müzakerede sınırlı otorite taktiği
alan dışında Çalışması 199–200 227
algı (kişilik özelliği) 100–1 ayrık yönelim 67
algı 106–14 ve tutumlar 108; vaka çalışması 112-14; ayrımcılık: homofobi 198–200; ırkçı 175–6
merkezi eğilim etkisi 110, 112 ve iletişim 158 ve
kültür 108 ve duygular 108 ve beklentiler 108; babalık izni 195
halo etkisi 109, 112; yumuşaklık etkisi 109, 112 Babe Ruth 15
ve motivasyon 107–8 ve müzakere 226; algısal Bach, Thomas 209
savunma etkisi 110; algısal hatalar 109-10, 112; bağlılık motivasyonu 120
algısal süreç 106–7; algısal kümeler 107–8; gücün Bartz, Carol 52
217; yenilik etkisi 110; seçici 109, 158, 226; ben- Bas, Bernard M. 167, 172–3, 174
zerlik etkisi 110, 112; basmakalıp 110–11, 163, basketbol 21, 69–70, 175–6
226, 234 basmakalıp 110–11, 163, 226, 234
algılama (kişilik özelliği) 97–9 Baş Sağlığı Zorluğu 188
algılanan çatışma 203 başarı motivasyonu 119–20
algısal savunma etkisi 110 beceriler: çalışan 18–19; liderlik 171, 171; yumuşak
Alliger, G.M. 85 86 Slocum, J.W. 198 akıllı telefonlar 161; kısa me-
Amerika’da 1946 ile 1964 arasında doğan nüfus 233 saj 160
anında mesajlaşma 160 Beckham, David 197, 201
anlamlılık 76, 122 beklentiler: çalışan 64-5 ve algı 108
anlamlılık, 76 duygusu, 122 Belbin, Meredith 147–8
anti-doping düzenlemeleri 183 Belichick, Bill 174, 175
arabuluculuk 206, 216 benlik saygısı 76, 118, 137 ve stres 193, 194, 195
araçsal kuvvetler ve yanlış davranış 208 Bennis, WG 167
araştırma ve geliştirme ekibi 146–7 benzerlik etkisi 110, 112
arkadaşlık grupları 136 Berlin Bears Futbol Kulübü 19–21
aşağı yönlü iletişim 158 Beyer, JM 66
aşırı bilgi yükü 162 beyin fırtınası 139-40
Atina Olimpiyatları (2004) 209 beyin yaralanmaları 183, 188-90
Atkinson, John W. 119-20 biçimlendirici değerlendirme 89
Aubrey, R. 87–8 bilgi desteği 195

242
 Dizin

bilgi filtreleme 158 çatışma bk. örgütsel çatışma uygunluğu 138

bilgiye dayalı güven 149 çatışma hissetti 203
bilişsel ön yargı 109 çatışmadan kaçınma yaklaşımı 206
bilişsel yetenek ve iş performansı 103 çatışmaya uzlaşma yaklaşımı 206
bireysel yönelim 66 Çatışmaya veren yaklaşım 206
bireysellik 10–11 çatışmaya zorlama yaklaşımı 206
Birleşmiş Milletler Genel Kurulu 209 çerçeveleme sorunları 223
Blake, Robert 170–1, 170 çeşitlilik 12–13, 18, 147, 233–4
Blanchard, Kenneth 171–2, 172 çevresel alt sistem 235
Blatter, Sepp 42, 104 çevrim içi topluluklar 160–1
blog 161 çıkar grupları 136
Bolt, Usain 15 çim kaseleri 39, 46–7
Bombard, JM 78 çocuk bakımı desteği 195
bonuslar 73, 74, 78 çok kültürlü takımlar 151–2
Bosh, Chris 69
Boston Üniversitesi 188 boks 103–4 davranış kuralları, oyuncular 16
Bradman, Donald 15 davranış öngörülebilirliği 149
Brett, J. 151 Deal, T. 43–4
Brown. D. 72 değer bk. örgüt kültürü
Burns, James McGregor 172 değerlendirme, eğitim 89-90
bütünlük ofisleri 16 değişim bk. örgütsel değişim
Büyük 5 Kişilik Özellik modeli 101–2, 147 değişim yönetimi 235–7
büyüme ihtiyacı 118 değişim yönetimi ekipleri 237
demokratik liderlik 168
canlı blog 161 deneyime açıklık 101, 102, 147, 168
Carey, L. 87 devamsızlık: ve iş tatmini 129 ve stres 193
Carroll, Pete 174, 175 dış kaynak kullanımı 30
Carson, Mike 173 dışa dönüklük 96–7, 101, 102, 168
ceza 214, 215, 217 dışsal ihtiyaçlar 73
Chelladurai, S. 76 dışsal ödüller 73–5, 121–2
Chirban, S. 189 Dick, W. 87
CIT bk. Kritik Olay Tekniği (CIT) dinamik geri besleme döngüleri 89–90
cinsel şiddet 14 dinleme, aktif 161–2
cinsel taciz 185-6 disk golf 113–14
cinsiyet farklılıkları: iletişim 163; örgütsel çatışma 205 doğum izni 195
cinsiyet stereotipleri 110–11, 163 Dorsett, Tony 188
ciro, çalışan 64 ve iş tatmini 130 ve örgütsel demografi dönüşümcü liderlik 172–3
147 ve stres 193 Dört Seviyeli Eğitim Değerlendirme Modeli 85–6
Cobb. S. 195 Dungy, Tony 174, 175
Cohen, P.M. 87-8 durumsal liderlik teorisi 171–2
Corbett, R. 182, 183, 185, 186, 187 duygu (kişilik özelliği) 99–100
CTE bk. Kronik Travmatik Ensefalopati (CTE) duygusal destek 195 duygu: ve iletişim 156, 161–2 ve
Cuskelly, G. 62, 64, 68 algı 108
duygusal istikrar 102, 103
Çağrı Merkezi rolleri ve kişilik 102 duygusal kopukluk 162
çalışan sapkın davranışları 138 duygusal zekâ: ve iş performansı 103 ve liderlik 172
çalışan tanıma programları 77–8 Dünya Dopingle Mücadele Ajansı (WADA) 16
çalışan yetkinlikleri 18–19
çalışma grubu bk. yaşam dengesi 130, 193–4 düşünme (kişilik özelliği) 99–100
çapraz fonksiyonel ekip 146, 151 eğilim kişilik eğilimine bakınız 128
çapraz -kültürel iletişim 163 eğitim ve geliştirme 53, 83–91; kariyer planlaması 89;

243
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

vaka çalışması 90–1; koçluk 88, 89; 85-6 maliyet Futbol Federasyonu (FA), İngiltere 90–1
etkinliği; 87-9, 89 teslimi; tasarım 87; 89-90 ara-
sı değerlendirme; Öğretim Sistemleri Tasarımı Gaebler, Ted 29-30
(ISD) modeli 87–90, 89; maddi olmayan faydalar Gasper, Christopher 141
86; liderlik gelişimi 88–9; mentorluk 53, 87-8, gayriresmî sosyalleşme 67
89; ihtiyaç değerlendirmesi 53, 87; mesleki geli- gayriresmî yönelim stratejileri 66–7
şim 84; 84-5’in amacı; ekip oluşturma faaliyetleri Gearing, N. 196
88–9, 148–9, 150 geçerlik, seçim yöntemleri 57
eğitimin maliyet etkinliği 85–6 gelenek 38–9, 40
eğitimin manevi faydaları 86 gelir eşitsizlikleri 233
ekim rehberlik tekniği 87 Gelişim için Spor 210
eksiklik ihtiyacı 118 General Electric 129, 188
elektronik iletişim 159–60, 162 genetik faktörler ve iş tatmini 128
emekli 233 gerginlik 193
empati 195 ve iletişim 161 ve liderlik 172 geri bildirim: iletişimde 157; dinamik geri besleme
e-posta 159-60 döngüleri 89-90; olumsuz 112
esnek çalışma 195 geri ödeme süresi 86
esnek organizasyonlar 29–30, 32 gevşeme 196
eşlik eden rehberlik tekniği 87 giden kültür 43–4
etik iletişim 162 Gizli, Richie 140–1
etki testi 189 Goffee, R. 44
etkileşimci çatışma görüşü 203 göç 233
etnik çeşitlilik 233–4 göç 233
etnik klişeleşme 111 gölge fiyatlandırması 86
etnik merkezcilik 234 gönüllü 12, 13, 18; vaka çalışması 80–1 ve zorlayıcı
güç 215; oryantasyon ve işe alıştırma 62, 68, 70;
FA bk. Futbol Federasyonu (FA), İngiltere Facebook psikolojik sözleşme 64–5, 68; gönüllülük nedenle-
160, 164 ri 73, 79; işe alım 152; ödüller ve teşvikler 79–81;
faydacı gönüllülük teşviği 79 ekip çalışması 152–3
Feldman, D.C. 65 Gönüllü Merkezi Hackney 79
Ferguson, Sir Alex 173, 197, 201 gönüllülüğün etkili teşvikleri 79
FIFA 104, 166 gönüllülüğün sosyal faydaları 73, 79
FIFA Dünya Kupası 199 görev 24
fikri mülkiyet hakları (IP) 186–7 görev bildirileri 38
finansal ödüller 73, 74–5, 78, 117, 122 görev grupları 136
Fiol, C.M. 87 görev kültürü 42–3
fitness sektörü 238–40 görev merkezli yönetim 117
fiziksel egzersiz ve stres 196 görev üstatlığı 63–4
fizyolojik ihtiyaçlar 73, 118, 119 görüşmede sınırlı otorite taktiği 227
FJA bk. Fonksiyonel iş analizi (FJA) gözlem, iş analizinde 55
fonksiyonel iş analizi (FJA) 56 Grant, John 52
formal 136 Green Bay Packers 174
formal iletişim 158 Groupthink 138
formal oryantasyon stratejisi 66 grup 135–42; beyin fırtınası 139-40; vaka çalışması
Formula 1 Grand Prix 131, 240 140-2; sınıflandırma 136; yapışkanlık 139; uy-
Foster, G. 17–18, 17 gunluk 138; karar verme teknikleri 139-40; 136,
French, J. 214 145’i tanımlamak; gelişme 137 ve çalışan sapması
futbol 19–21, 104, 130–1, 198, 199 201,302; beyin 138; grup normları 137-8; nominal grup tekniği
yaralanmaları 183, 188-90; zorbalık ve taciz 140- (NGT) 139-40; 136-7’ye katılma nedenleri; 137
1; büyük antrenörler 173–4, 175; eğitim ve geli- içindeki roller ve sosyal somun 138-9; durum 138;
şim 90–1; gönüllü 80–1 çalışma grubu entegrasyonu 63–4; ayrıca bk. ta-

244

kımlar
grup gelişim aşamasını oluşturma 137
grup gelişimi normatif aşaması 137
grup gelişiminin ertelenen aşaması 137
grup gelişiminin fırtına aşaması 137
grup gelişiminin performans aşaması 137
grupların durumu 138
Guardian 161
güç 213-20; vaka çalışması 218-19; zorlayıcı 215, 217;
uzman 215-16 ve liderlik 217; meşru 214; 216-
17; 215-16 kişilik kişisel kaynaklar ve siyaset 217;
214–15 konumsal kaynakları; başvuru 216; ödül
215
güç kültürü 41–2, 43
Güney Carolina Üniversitesi 174
gürültü 157, 157
güven: hesaba dayalı 149; iletişimde 162; caydırıcılık
temelli 149 ve uzman gücü 215-16; tanımlama ta-
banlı 149; bilgi tabanlı 149; müzakerede 225, 226;
takımlarda 149, 150, 151
güvenilirlik, seçim yöntemlerinin 57
güvenlik ihtiyacı 73, 118, 119
güvenlik ihtiyaçları 73, 118, 119
güvenlik ve risk 181-90; yaş sınırları 186; vaka ça-
lışması 188-90; bakım görevi 183; yaralanmalar
182–3, 188-90; fikri mülkiyet hakları (IP) 186–
7; ihmal iddiaları 182–3; İş Sağlığı ve Güvenliği
(İSG) Kanunu 183; politikalar ve prosedürler
185–6; risk yönetimi 182–7, 182, 184; güvenlik
programları 187; cinsel taciz 185–6; stadyumlar
ve tesisler 183–4
Haaland, Alf-Inge 196
halo etkisi 109, 112
Handy, Charles 41
Hanlon, C. 62, 68
Hannah, D.R. 66
Harrison, Roger 41
hasat akıl hocalığı tekniği 87–8
Haskell, Erick 58–9
hatalar, algısal 109–10, 112
Hava Kuvvetleri Havacılık Psikoloji Programı 56
Hawthorne Çalışmaları 129
hazing 140–2
hedefler 77, 78 ve grup 137; müzakere 222, 223, 224;
eğitim 87
Hellriegel, D. 198
Hersey, Paul 171–2, 172
Herzberg, Frederick 120–1, 121, 127-8
hesaba dayalı güven 149
hesaplanabilirlik 33
Dizin
heterojenistler 234
hızlandıran mentorluk tekniği 87
hijyen faktörleri 120, 121, 121, 128
hipermodernite 10-11 ve spor 12
Holton, EF, III 85
homofobi 198–200
homojenistler 234
hoşgörü etkisi 109, 112
Indiana State Teachers College 175–6
Indianapolis Colts 174
ırksal ayrımcılık 175–6
ırksal basmakalıp 111
iç tedarik 30
ihmal iddiaları 182–3
ihtiyaç temelli eğitim 87
İhtiyaçlar Hiyerarşisi modeli 118–19, 121
ihtiyaçları: dışsal 73; İhtiyaçlar Hiyerarşisi modeli
118–19, 121; içsel 76–7
iki faktörlü motivasyon modeli 120–1, 121, 127–8
iklim bk. Örgüt kültürü koçluğu 88, 89
ilaç kullanımı 16, 183
ilan tahtaları, çevrim içi 160, 161
ileri sosyalleşme 65
ilerleme bk. terfi
ilerleme hissi 77, 123
ilerleme, 77 hissi, 123
iletişim 135–6, 155-65; aktif dinleme 161-2; engel-
ler 162-3; vaka çalışması 163–4; iletişim süreci
156–7, 157; kültürel engeller 163; kod çözme
mesajları 157, 157; 158-9 yönü; elektronik 159-
60,162; duygusal kopukluklar 162; kodlama me-
sajları 156, 157; etik standartlar 162; geribildirim
157; 156 fonksiyonları; cinsiyet farklılıkları 163;
161-2’yi geliştirme; bilgi filtreleme 158; aşırı bil-
gi yüklemesi 162; 159-60 modları; gürültü 157,
157; sözel olmayan 159, 163, 173 ve seçici algı
158; sosyal ağ 160-1, 164; yazılı 159 topluluk spo-
ru 12, 13, 15 yeterlilik, 77 hissi, 122–3 yeterlilik,
çalışan 18–19
ilkeli müzakere 222
indüksiyon yönelim ve indüksiyon etkisi bk. güç gayri-
resmî grupları 136
insan liderliği becerileri 171, 171
İnternet 159, 160–1 kişiler arası iletişim bk. iletişim
kişiler arası beceriler 18
iş değerlendirmeleri 74
iş doyumunun bilişsel bileşeni 127
iş doyumunun davranışsal bileşeni 127
iş doyumunun duygusal bileşeni 127
245
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

İş Elemanı Yöntemi (JEM) 56 kâr amacı gütmeyen kuruluşlar 14, 18

iş genişletme 120 kâr paylaşımı 74
iş görüşmesi süreci 57–8 karar verme: 30–1, 76, 120 delegasyonu; 139-40.
iş güvenliği teorileri 72, 117 gruplarda ve tanıtım 75
iş önizleme 68 kargaşa davranışı/sakatlama suçu 198
iş paylaşımı 195 kariyer planlama ve geliştirme 89
iş performansı karizma 216
İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) yasası 183 kask 189
İş Sağlığı ve Güvenliği Yöneticisi (SEÇ), İngiltere 194 katılımcı liderlik 171, 172
iş sınıflandırması 53–4 kavramsal liderlik becerileri 171, 171
iş tanımları 53, 57 kaybet-kaybet müzakeresi 228
iş tatmini 126–32 ve devamsızlık 129; vaka çalışması kazan-kaybet müzakeresi 206, 222, 228
130-1; tanımlayan 127; düzenleyici etki 128; Her- kazan-kazan müzakeresi 205, 222, 229
zberg iki faktörlü model 127–8; 129’un önemi ve Keane, Roy 196
örgütsel düzenleme 64 ve performans 129 ve tut- Keller, J.M. 86
ma 130; 127–8 kendi kendini yöneten takımlar 146, 151
iş tutumları bk. iş doyumu iş temelli durum ödülleri kendini gerçekleştirme ihtiyacı 76, 118
74 Kennedy, A. 43–4
iş tükenmişliği 196 kıdem bazlı ödüller 74
iş uygulamaları 38 kısa mesaj 160
iş zenginleştirme 120 Kış Olimpiyatları (2006) 209
iş birliği: müzakerede 222–3; ekiplerde 150 kimlik temelli güven 149
iş birlikçi yazılım 146 Kirkpatrick, D.L. 85–6, 89
işçi eğilim faktörü 128 Kirkpatrick, S.A. 169
işe alım 53; başvuru sahibi seçim yöntemleri 57–8; kişi merkezli yönetim 117
vaka çalışması 58–9; iş görüşmesi süreci 57–8; re- kişi odaklı kültür 43
ferans kontrolleri 57–8; gönüllüler 152 kişilik 95-104; uygunluk 101, 102, 168; Büyük 5 Ki-
işi yeniden yapılandırma 54 şilik Özelliği modeli 101–2, 147; vaka çalışma-
işkolizm 194 sı 103–4; vicdan 101, 102, 103, 147, 168; 95-6
işletme iklimi bk. Örgüt kültürü sözlü iletişim 159 tanımlayan; dışa dönük 96–7, 101, 102, 168; içe
işsizlik 129 dönüklük 96–7, 102 ve iş performansı 102–3 ve iş
işten çekilme 64 tatmini 128; yargılama - 100–1’i algılama ve lider-
lik 102–3, 167–8, 167, 168, 169; Myers Briggs
James, Ben 141 Tip Gösterge modeli (MBTI) 96-101, 102; nevro-
Janak, E.A. 85 tiklik 101, 168; deneyime açıklık 101, 102, 147,
jargon 157, 163 168 ve yönlendirme ve indüksiyon 63; proaktif 63;
JEM bk. İş Eleman Yöntemi (JEM) iş analizi ve seçimi algılama - sezgi 97–9 ve stres 193 ve takımlar 147;
51–9; başvuru sahibi seçim yöntemleri 57–8; vaka düşünme - 99-100 hissi; A Tipi ve B Tipi 193
çalışması 58–9; 53-4 fonksiyonları; iş görüşmesi kişisel bilinçsiz 40
süreci 57–8; yöntemler 54-6; 52, 52 amacı; refe- kişisel güç kaynakları 215–16
rans kontrolleri 57–8; seçim kriterleri 57 kişisel izin 195
Johns, G. 65, 66, 68 Jones, G. 44 Koçluk Yolu programı, FA 90–1
Jordon, Michael 15 yargılama (kişilik özelliği) 100–1 kod çözme mesajları 157, 157
Jung – Schein modeli 39–40, 45 kodlama mesajları 156, 157
Jung, Carl 39–40, 96 komuta grubu 136
konferans sistemleri 146
kafa yaralanması 183, 188-90 kontrol aralığı 26
Kammeyer-Mueller, J.D. 62, 63 kontrol kültürü 44
kamusal uygunluk 138 kontrol: ve iletişim 156; aralık 26; stres ve kontrol ek-
Kanada Kadın ve Sporun Geliştirilmesi Derneği 89 sikliği 194 ve teknoloji 34
Kaplan, R. 138 Konum Analizi Anketi (PAQ) 55–6

246
 Dizin

konumsal güç kaynakları 214–15 Margerison, C.148

konumsal pazarlık 222 markalar 186, 187
Kossek. E.E. 68 Martin, Jonathan 140–1
kriket 219 Maslow, Abraham 76, 118–19, 120, 121
Kritik Olay Tekniği (CIT) 56 Matthews, Stanley 15
Kronik Travmatik Ensefalopati (CTE) 188 MBTI bkz Myers Briggs Tip Göstergesi modeli (MBTI)
kurallar ve düzenlemeler 15, 24–5 McCann, D. 148
kurumsal tasarımın eşmerkezli modeli 30 McClelland, David C. 119–20
kurumsallaşma 13–14 McDonaldizasyon 32–5
kültürel çeşitlilik 233–4 McGregor, Douglas 119
kültürel farklılıkları: iletişim 163; örgütsel çatışma McShane, S. 203
205; algı 108 meditasyon 196
kültürel zekâ 233 kültür, örgütsel bk. örgüt kültürü medya incelemesi 15–16
kültürlerarası eğitim 234 memnuniyetsizliği etkilemek ve değiştirmek 236
kültürü ortaya çıkartan durumlar 38 mentorluk 53, 87–8, 89
kürekçi-yönlendirici modeli 25, 29–30 merkezî eğilim etkisi 110, 112
küreselleşme 232–3 mesleki gelişim 84
mesleki spor 13, 15; davranış kuralları 16; medya in-
laissez-faire liderliği 168–70 celemesi 15–16
Lalor, S. 197 Messi, Lionel 15
Leeds United 196 Miami Dolphins 140–1
Levine, E.L. Lewin, Kurt 168–70 minimum yaş sınırları 186
lezbiyen, gey ve biseksüel (LGB) insanlar 198–200 Mintzberg, Henry 27, 27
liderliğin nötrleştiricileri 173 modernite 10–11
liderlik 166-77; otokratik 168; vaka çalışması 175–6; Moston, S. 185
demokratik 168; yönerge 171; büyük antrenörler motivasyon 116–24; vaka çalışması 123-4 ve iletişim
173–4, 175; laissez-faire 168-70; yönetim ızgarası 156; Herzberg iki faktörlü model 120–1, 121,
170–1, 170; 173 nötralizatörleri; katılımcı 171, 127–8; İhtiyaçlar Hiyerarşisi modeli 118–19, 121;
172 ve kişilik 102–3, 167–8, 167, 168, 169 ve hijyen faktörleri 120, 121, 121, 128 ve iş perfor-
güç 217; durumsal liderlik teorisi 171-2; beceri- mansı 103; yönetim yaklaşımları 117, 119, 120;
ler 171, 171; 168-71, 170, 172 stilleri; 173 yerine motifler 120, 121, 121, 128; başarı teorisi ihtiyacı
kullanılan maddeler; özellik teorisi 167–8, 167, 119-20 ve algı 107–8; ödüller ve teşvikler 117,
168, 169; dönüşümsel 172–3 121–3; Teori X ve Teori Y 119
liderlik geliştirme programları 88–9 Mourinho, José 173
liderlik stili temsil etme 172 Mouton, Jane 170–1, 170
liderlik tarzı satan 172 Kıdemli, B. 147 MSN Explorer 160
liderlik tarzını anlatmak 172 muhtemel anlaşma bölgesi (ZOPA) 225
LinkedIn 160 mülteci sporcu 209
Locke, E.A. 169 müşteri hizmetleri rolleri ve kişilik 102 gümrük 15
Lombardi, Vince 174, 175 bisiklet 35, 114
Londra Olimpiyatları (2012) 152–3 müzakere 205, 206, 216, 217, 221–30; vaka çalışması
Lord, R.G. 169 229-30; iş birlikçi ve rekabetçi 222–3; aşırı talep-
Lowry, Frank 42 Lyles, M.A. 87 ler 227; 222, 223, 224’ün hedefleri; iyi adam /
kötü adam taktiği 228; sınırlı otorite taktiği 227;
maaşlar 18; çalışanlar 73, 74–5, 78, 117, 122; oyun- kaybet-kaybet 228; 225-6 engelleri; 223-5 için
cuları 16 planlama; oyunculuk 227; 221-2 nedenleri; taktik-
maddi destek 195 ler 227–8; al ya da taktik bırak 228; kazan-kaybet
maksimum yaş sınırı 186 206, 222, 228; kazan-kazan 205, 222, 229; olası
maliyet-fayda analizi (CBA) 86 anlaşma bölgesi (ZOPA) 225
Manchester United 164, 196, 197, 201 Müzakerecinin İkilemi 223
Mann, RD 169 müzakerede aşırı talepler 227

247
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

Müzakerede ister al ister alma taktiği 228 oyuncu: varlık olarak 16–17, 18; 16’nın davranışı;
müzakerede iyi adam / kötü adam taktiği 228 206–8, 207’deki yanlış davranışların yönetilmesi;
Myers Briggs Tip Gösterge modeli (MBTI) 96–101, medya incelemesi 15-16; övgü 17; spor kahraman-
102 ları 15, 40
Oyuncular için davranış kuralları 16
Nanus, B. 167
NBA bk. Ulusal Basketbol Birliği (NBA), ABD NBA ödül gücü 215
Çaylak Geçiş Programı 69–70 ödül ve teşvik 72-81; duygusal 79; 73, 74, 78 bonusla-
negatif bağımlı hedefler 222 rı; vaka çalışması 80–1; yetkinlik temelli 74; etki-
Nelson, Bob 77–8 lilik 78–9; çalışan tanıma programları 77–8; dışsal
neo-liberalizm 10, 11 ve spor 12 73–5, 121-2; finansal 73, 74–5, 78, 117, 122; ger-
nevrotiklik 101, 168 çek 76-8, 121, 122-3, 150; iş temelli durum 74
New England Patriots 174 ve iş tatmini 127; üyelik tabanlı 74 ve motivasyon
New York Giants 174 117, 121-3; normatif 79; performans tabanlı 75;
NFL bk. Ulusal Futbol Ligi (NFL), ABD tanıtım 72, 73, 74, 75; kıdem temelli 74; takım
Nike 30, 81, 163–4, 186 tabanlı 78, 150; faydacı 79; gönüllüler 79–81
Nike Digital Sport 163 öfke davranışları 198
Nike Yakıt 164 Öğretim Sistemleri Tasarımı (ISD) modeli 87–90, 89
öngörülebilirlik 33–4
nominal grup tekniği (NGT) 139–40 ön yargı: bilişsel 109; seçici algı 109, 158, 226
normatif kuvvetler ve yanlış davranış 208 örgüt kültürü 37-48; 39’un uygunluğu; 44’ün ikili
normative gönüllülük teşviki 79 modeli; vaka çalışması 46–7 ve değişim 237-8;
normlar: grup 137–8; ayrıca bk. sosyalleşme 39-44 kavramsallaştırma ve kategorilere ayırma;
kontrol kültürü 44; kültürü ortaya çıkaran du-
Norton, Dee 163 rumlar 38; sürüş kültürü 43; 41-4’lük dört sek-
Nuzman, Carlos 209 törlü modeller; Jung-Schein model 39–40, 45;
haritalama 45, 45; giden kültür 43-4; insan odaklı
Olimpiyat Ateşesi 208–9 kültür 43; güç kültürü 41–2, 43; rol kültürü 42,
Olimpiyat Oyunları 186, 208–9, 233; gönüllüler 44; uzman kültürü 44 ve spor kahramanları 40; 39
152–3 mukavemet ve stres 194; görev kültürü 42–3; ge-
olumlu birbirine bağlı hedef 222 lenek 38–9, 40
olumlu etki 128 örgüt kültüründe dayanışma 44
olumsuz etkiler 128 örgütsel bağlılık 64
olumsuz geribildirim 112 örgütsel çatışma 202–10; tahkim 205; yaklaşımdan
olumsuz sapkın davranış 138 kaçınmak 206; vaka çalışması 208-10; uzlaşmacı
Omalu, Bennet 188 yaklaşım 206; çatışma süreci 203–5, 204; bağ-
oryantasyon ve işe alıştırma 61–70; vaka çalışması 69- lamsal faktörler 205; 202-3 tanımlanması; zorla-
70; iş önizlemesi 68; örgütsel uyum süreci 62–4, ma yaklaşımı 206; etkileşimci 203 görüşü; yanlış
63; uygulamalar 68; psikolojik sözleşme 64–5, 68; davranışı yönetme 206–8, 207; arabuluculuk 206,
sosyalleşme 64–6, 67; stratejiler 66–8; gönüllüler 216; problem çözme yaklaşımı 205, 229; çözünür-
62, 68, 70 lük 205-6; 203’e bakış açıları veren yaklaşım 206;
oryantasyona rastgele yaklaşım 67 ayrıca bk. müzakere
oryantasyona sabit yaklaşım 67 örgütsel çizelgeler 26–8, 27, 28
Osborne, David 29-30 örgütsel değişim 84, 231–40; yaşlanan iş gücü 233;
otokratik liderlik 168 vaka çalışması 238-40; değişim yönetimi 235–7
otorite hiyerarşisi 24 ve çeşitlilik 233-4 ve küreselleşme 232–3 ve örgüt
otorite motivasyonu 120 kültürü 237–8; sosyal 235; teknik 231–2, 234–5
Owens, Jesse 208, 209 örgütsel demografi 147
Owens, Nigel 199 örgütsel kültürün dört sektörlü modelleri 41–4
oyun müzakerede yer alan 227 örgütsel kültürün ikili modeli 44
oyuncu birliği 183 örgütsel öğrenme 87

248
 Dizin

örgütsel tasarım karar verme yetkisi verilen modeller rasyonalizasyon teorisi 32

30-1 Raven, B. 214
örgütsel tasarım ve yapı 23–36; vaka çalışması 32–5; referans gücü 216
eşmerkezli model 30; yetki verilen karar verme referans kontrolleri 57–8
modelleri 30–1; aşırı sert 31-2; esnek 29-30, 32; rehberlik tekniğini gösteren 87
dış kaynak kullanımı ve dış kaynak kullanımı 30; rekabet: müzakerede 222–3; takımlarda 150
organizasyon şemaları 26–8, 27, 28; kürekçi-yön- retansiyon, çalışan 53 ve iş tatmini 130
lendirici modeli 25, 29-30 ve boyut 28–9; yapı Rio Olimpiyatları (2016) 209 risk bk. güvenlik ve risk
kontrol listesi 26 yönetimi 182–7, 182, 184
örgütsel tasarımın merkezi modelleri 30 Ritzer, George 32–5 Robins, SP 148, 149, 150, 203–
örgütsel uyum süreci 62–4, 63 5, 204
örgütsel vatandaşlık 129, 130 rol kültürü 42, 44
örgütsel yanlış davranış 206–8, 207 rol netliği 63–4
özel uygunluk 138 rol yönetimi 65, 66
özerklik 117 ve laissez-faire liderliği /serbest bırakan Rolling Meadows Futbol Kulübü 130–1
liderlik tarzı 168-70; kendi kendini idare eden ta- röportajlar: iş analizi 54–5; işe alım 57–8 içsel ihtiyaç-
kımlar 146 lar 76–7 içsel ödüller 76–8, 121, 122–3, 150 içe
özetleyici 89 dönüklük 96–7, 102 sezgi 97–9
öz-yönetim süreci 122 öz-değer 76, 137
Saks, A.M. 65, 66, 68
Papa, RR 162 saldırganlık, iş yeri 192, 196-201; zorbalık ve taciz
PAQ bk. Konum Analizi Anketi (PAQ) ticarileşme pa- 140–2, 196–7, 198; vaka çalışması 198-201; Zarar
radoksu 13–14 Modeli 198; şiddet 196, 198
para 73; ayrıca bk. finansal sonuçların izlenmesi, eği- Saldırı Zarar Modeli 198
tim sonuçlarının izlenmesi 89 Sam, Michael 199 Sanchez, J.I. 51
paradoksu; sosyal nedenler 14 sanal ekipler 146
paralı örgüt 44 44 sapma, çalışan 138
Parcels, Bill 174, 175 sarsıntı 183, 188-90
parçalanmış örgütler 44 savaş ya da kaç’ reaksiyonu 192
patent 186, 187 saygınlık desteği 195
pazarlık bk. Müzakere saygınlık ihtiyacı 76, 118
Pelé 15 Schein, Edgar H. 39–40, 66
performans değerlendirme 53, 85, 112 Seattle Mariners 161
performans: ve iş tatmini 129; anahtar faktörler 103 Seattle Seahawks 161, 174
ve kişilik 102–3; ödüllendirici 73, 74; ekip 147–8, seçici algılama 109, 158, 226
149, 150–1 seçim, 76-7 duygusu, 122
performansa dayalı ödüller 75 sendika 183
personel planlaması 53 seri yönelim 67
Peters, Tom 29 sezgisel tarama 109
Pinchot, Elizabeth 29, 30 sınıf eylem davası 183, 188
Pinchot, Gifford 29, 30 sıralı yönelim 67
politika bildirimi 38 sivil haklar 175–6
Primoff, Earnest 56 siyaset ve güç 217
proaktif kişilik 63 siyasi bilgi 63–4
problem çözme ekipleri 145–6 Smith, Dave 52
problem çözme yaklaşımları 205, 229 somut destek 195
psikolojik güçlendirme 150 sosyal ağ 160–1, 164
psikolojik sözleşme 64–5, 68 sosyal biliş 173
sosyal değişim 235
Queensland Spor Akademisi 91 sosyal değişim 64
sosyal destek 195

249
Sorunlu yapıları, işlemleri ve davranışları yönetme

sosyal ihtiyaç 73, 118, 119 tartışma panoları, çevrim içi 160, 161
sosyal konular gündem 16 tasarım bk. örgütsel tasarım ve yapı caydırıcılığa dayalı
sosyal nedenler 14 güven 149
sosyal somunlaşma 138– 9 tasfiye 68
sosyal süreç 135–6 Taylor, T. 62–5, 66–8, 88, 89, 89
sosyalleşme 64–6, 67 tehditleri 214, 215, 217
sosyalleşme ile karşılaşma teknik liderlik becerileri 171, 171
sosyallik, örgüt kültüründe 44 teknoloji: avatarlar 160–1 ve değişiklik 231-2, 234-
sosyoteknik yaklaşım 235 5; elektronik iletişim 159–60, 162 ve arttırılmış
sörf 46 kontrol 34; İnternet 159, 160-1; çevrim içi top-
sözlü iletişim 159 luluklar 160–1 ve güvenlik 189; sosyal ağ 160-1,
sözsüz iletişim 159, 163, 173 164; sanal takımlar 146
Speedo 59 Spengler, J.O. 184, 184 telif hakkı 186–7
spor dernekleri 12 tenis 124
spor giyim 58–9 Tenis Avustralya 124
spor haberleri, çevrim içi 161 Teori X ve Teori Y 119
spor işletmeleri üzerindeki çevresel baskılar 9–12 tercih duygusu 76–7, 122
spor kahramanları 15 ve organizasyon kültürü 40 terfi 72, 73, 74, 75
Spor Yoluyla Liderlik Vakfı 176 terörizm 233
spor-iş bağlantısı 17-18, 17 Thorpe, Ian 199
Sport England 70 ticari kuruluşların 12-13
sporun özgüllüğü 14–15 ticari markalar 186, 187
statü özellikleri teorisi 138 ticarileşme 13; 13-14
Stern, Robert 188 Stogdill, R.M. 169 Tip A kişilikleri 193
stres 192-6; 193-4’ün nedenleri ve kontrol eksikliği Tip B kişilikleri 193
194; işle ilgili 194-6, 195 yönetimi ve kişilik 193; toplu bilinçdışı 40
sosyal destek 195 toplu pazarlık 183
Suttles, Chip 161 yüzme 218–19; senkronize 114 toplu yönelim 66
sürekli liderlik teorisi 167–8, 167, 168, 169 toplumsal kapsayıcılık 18
sürüş kültürü 43 toplumsal örgüt 44
Sydney Olimpiyatları (2000) 209 Symons, Caroline transfer ücretleri 16
200 senkronize yüzme 114 triatlon 47
tutum: ve algı 108; ayrıca bk. iş tatmini
şiddet: cinsel 14; iş yeri 196, 198 tükenmişlik 196
tüketim 10, 11 olasılık teori 41
taciz 140–2, 196–7, 198; homofobi 198–200; cinsel Twitter 160, 164
185–6
tahkim 205 Ulusal Basketbol Birliği (NBA), US 69–70, 140–1
takım 144–53; vaka çalışması 152–3; değişim 237; Ulusal Futbol Ligi (NFL), US 199,230; beyin yaralan-
bileşim 147-8; bağlamsal faktörler 150–1; etkili maları 183, 188-90; zorbalık ve taciz 140-1; bü-
148-50, 148 oluşturma; çapraz fonksiyonel 146, yük antrenörler 174, 175
151 ve gruplar 144-5; çok kültürlü 151-2; optimal Ulusal Renkli İnsanları Geliştirme Derneği (NAACP)
boyut 147–8; performans 147–8, 149, 150–1 ve 175
kişilik 147; problem çözme 145–6; araştırma ve Ulusal Sağlık Enstitüsü (NIH), US 188 Ulusal Rugby
geliştirme 146–7; 148 içindeki roller; kendi ken- Ligi (NRL), Avustralya 52
dini yöneten 146, 151; güven 149, 150, 151; 145- Ulusal Üniversitelerarası Basketbol Birliği (NAIB),
7 türleri; sanal 146; gönüllüler 152–3 ABD 175–6
takım oluşturma faaliyetleri 88–9, 148–9, 150 Uluslararası Atletizm Federasyonu (IAAF) 166
takım temelli teşvik programı 78, 150 Uluslararası Basketbol Federasyonu (FIBA) 21
Tampa Bay Buccaneers 174 Uluslararası Bisiklet Birliği 35
tanıma programları 77-8 Uluslararası Kriket Konseyi (ICC) 219

250
 Dizin

Uluslararası Olimpiyat Komitesi (IOC) 166, 208–9 yanal iletişim 158–9

Under Armour 58–9 yanlış davranış, örgütsel 206–8, 207
Usenet 160 yapı bk. örgütsel tasarım ve yapı çalışma çevreleri 84
uyumluluk 101, 102, 168 yaralanma 182–3, 188-90
uzman gücü 215–16 yasal güç 214
uzmanlık kültürü 44 Yasal yükümlülük 183
yaş sınırı 186
ücret 18; çalışanlar 73, 74–5, 78, 117, 122; oyuncular yaşa dayalı klişeleşme 111
16 yaşlanan iş gücü 233
üyeliğe dayalı ödüller 74 yatırım 68 IP bk. fikri mülkiyet hakları (IP) ISD bk.
Öğretim Sistemleri Tasarımı (ISD) model
vaka çalışmaları: değişim 238– 40; iletişim 163–4; yatırım getirisi (YG), eğitim 86
gruplar 140-2; iş analizi ve seçimi 58–9; iş tat- yazılı iletişim 159
mini 130-1; liderlik 175–6; motivasyon 123–4; yenilik etkisi 110
müzakere 229-30; örgütsel çatışma 208-10; örgüt yeterlilik duygusu 77, 122–3
kültürü 46–7; örgütsel tasarım ve yapı 32–5; or- yetkilendirilmiş yetki 30–1, 76, 120
yantasyon ve işe alıştırma 69-70; algı 112–14; kişi- yetkilendirme 120, 150
lik 103–4; güç 218-19; ödüller ve teşvikler 80–1; yetkinlik temelli ödüller 74
güvenlik ve risk 188-90; takımlar 152–3; eğitim yönelime değişken yaklaşım 67
ve gelişim 90–1; gönüllüler 80–1; iş yeri saldır- yönerge liderliği 171
ganlığı 198-201 yönetici geliştirme programları 88–9
Van Maanen, J. 66 yönetim geliştirme programları 88–9
Vancouver Kış Olimpiyatları (2010) 209 yönetim organı 15
vatandaşlık, örgütsel 129, 130 yönetimsel ızgara 170–1, 170
verimlilik 33 yönlendirici-kürekçi modeli 25, 29–30
vicdan 101, 102, 103, 147, 168 yukarı iletişim 158
Volkswagen 208 yumuşak beceri eğitimi 86
Von Glinow, M.203
Zaleznik, A. 166-7
Walker, Clarence 175–6 zihinsel kısayol 109
Wallace, Bob 140 Wanberg, C.R. 62, 63 zonklayan kuruluş 62
Weber, Max 32 zorbalık ve taciz 140–2, 196–7, 198; homofobi 198–
WebEx sunumları 146 200; cinsel taciz 185–6
Wenger, Arsène 173 zorlayıcı güç 215, 217
White Paper on Sport (2007), Avrupa Birliği 14–15
Whitney, M.M. 78
wikis 161
Williams, Serena 15
Wooden, John 175–6
Woods, Tiger 15

Yahoo! 52

251