Ket-noi.

com kho tài liệu miễn phí

Lời nói đầu

Phân phối hàng hoá trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn
đề hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nhằm tiêu thụ sản phẩm
cho doanh nghiệp sản xuất ra một cách nhanh chóng nhất: đúng thời gian,
địa điểm, đối tượng tiêu thụ Công ty May 10 (Garco 10) cũng như các doanh
nghiệp may mặc của Việt Nam khác đang đứng trước những cơ hội và thách
thức trên thị trường.

Có thể khẳng định rằng cơ hội là rất lớn bởi lẽ nhu cầu về hàng may
mặc gắn liền với đời sống hàng ngày của con người. Bên cạnh đó thy nhập
của người tiêu dùng ngày càng tăng. Vì vậy thị trường có sự tăng trưởng cả
về số lượng cũng như giá trị.

Ngược lại, khó khăn thách thức cũng không nhỏ đối với các doanh
nghiệp may mặc, bởi vì cạnh tranh diễn ra trong ngành là rất lớn. Người tiêu
dùng trở nên ngày càng khó tính hơn, họ đòi hỏi rất nhiều nhưng lợi ích từ
việc mua sắm và sử dụng sản phẩm.

Đứng trước những cơ hội và thách thức như vậy các doanh nghiệp
may Việt Nam trong đó có May 10 đang nỗ lực thực hiện các hoạt động
marketing để thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng đồng thời tối đa
hoá được lợi ích của Công ty. Đề tài này nhằm mục đích nghiên cứu những
vấn đề về phân phối trong hoạt động marketing của Công ty.

Bố cục của đề tài này gồm 3 phần:

Phần I: Những cơ sở lý luận và chính sách phân phối trong hoạt động
marketing của Công ty.

Phần II: Tìm hiểu về thực trạng chính sách phân phối của Công ty
trong hoạt động Marketing của Công ty may 10

Phần III: Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
chính sách phân phối của Công ty.
1
 Phần I

Những cơ sở lý luận và chính sách phân phối trong hoạt động,

Marketing của Công ty

I. Khái niệm

Ngày nay nền kinh tế không chỉ trên thế giới mà kể cả ở các quốc gia
đã có những bước tiến và biến đổi hết sức căn bản. Khi mà sự cách biệt về
địa lý, văn hoá đã bị thu hẹp lại do kết quả của nền đại công nghiệp về máy
tính, truyền thông… phủ khắp thế giới sự thu hẹp khoảng cách này đã tạo ra
nhiều cơ hội cho các Công ty và không ít những khó khăn nên họ phải đối
mặt, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Các Công ty đang nỗ lực sử dụng hệ
thống Marketing mix để tung sản phẩm của mình ra thị trường. Một trong
những quyết định phức tạp nhất mà ban lãnh đạo của Công ty phải thông
qua là lựa chọn kênh phân phối. Các kênh được Công ty lựa chọn sẽ ảnh
hưởng trực tiếp nhất đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực
Marketing.

Trước khi đi vào nội dung của đề án chúng ta cần hiểu rõ kênh phân
phối là gì? Tại sao lại cần sử dụng những người trung gian.

Phần lớn các nhà sản xuất đều cung cấp hàng hoá của mình cho thị
trường thông qua những người trung gian. Mỗi nhà sản xuất đều cố gắng
hình thành kênh phân phối riêng của mình. Hiện nay ngày càng nhiều Công
ty quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh
dài hạn cho Công ty trên thị trường. Trong cuốn marketing căn bản của
“Philip kotler” có định nghĩa một cách tổng quát về kênh phân phối như sau:

“Kênh phân phối là tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh vác hay
giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với hàng hoá cụ thể
hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

2
1. Định nghĩa về kênh Marketing.
Có nhiều định nghĩa về kênh marketing là do xuất phát từ sự khác
nhau về quan điểm sử dụng.

1.1. Định nghĩa dựa trên quan điểm của người quản lý kinh doanh
phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc các quan hệ, bên ngoài để quản lý
các hoạt động, đồng thời nhằm đạt các mục tiêu phân phối của họ. Nói cách
khác kênh phân phối là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung
gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay là người tiêu
dùng cuối cùng để thoả mãn nhu cầu tối đa của họ.

- Trong định nghĩa này khi nói lên quan hệ bên ngoài có nghĩa là kênh
phân phối tồn tại bên ngoài Công ty và nó không phải là một phần cấu trúc
tổ chức nội bộ của Công ty.

- Các tổ chức các quan hệ có nghĩa là họ đều có liên quan đến chức
năng đàm phán để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối
cùng.

- Người quản lý kênh phân phối ở đây là một người nào đó trong
Công ty hay một tổ chức cụ thể nào đó có liên quan đến việc làm các quyết
định phân phối tuỳ thuộc vào các lĩnh vực, kinh doanh khác nhau mà họ có
thể là những cá nhân và những tổ chức khác nhau.

2. Quá trình phát triển của kênh phân phối

2.1. Giai đoạn phân phối trực tiếp

- Giai đoạn này xuất hiện tương ứng với thời kỳ đầu của sự phát triển
kinh tế, tại đây các quan hệ buôn bán thường là trực tiếp, người sản xuất tự
mình đem sản phẩm hàng hoá đi trao đổi với người tiêu dùng, các trung gian
thương mại chưa xuất hiện.

- Mặc dù phân phối trực tiếp xuất hiện rất sớm và từ lâu nhưng không
có nghĩa là ngày nay là không tồn tại. Ngày nay phân phối trực tiếp có xu

3
hướng gia tăng do con người ngày càng bận rộn hơn, thời gian dành cho
việc đi mua sắm bị rút ngắn lại và có thể không có.

- Gắn liền với giai đoạn phân phối trực tiếp là xuất hiện kênh phân
phối trực tiếp trong kênh phân phối trực tiếp thì không có trong trung gian vì
vậy số lượng trao đổi giữa người mua và người bán nhiều và phân phối trở
neen phức tạp và nếu trong xã hội chỉ tồn tại phân phối trực tiếp thì sẽ không
có hiệu quả và không thể.

2.2. Giai đoạn phân phối thông qua thị trường trung tâm.

- Cùng với sự phát triển các quan hệ thị trường thì cấu trúc phân phối
qua thị trường trung tâm đã thay thế cho phân phối trực tiếp. Thị trường
trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ở một địa
điểm để trao đổi mua bán, may mặc dù tiến bộ hơn nhưng các hộ kinh
doanh thì vẫn trao đổi trực tiếp.

- Xã hội tiếp tục phát triển thì tại các thị trường trung tâm xuất hiện
các doanh nghiệp độc lập thực hiện các chức năng thương mại chuyên
nghiệp. Doanh nghiệp này trực tiếp trao đổi với khách hàng họ mua những
hàng hoá và bán lại cho người tiêu dùng, họ tự nguyện chấp nhận rủi ro và
hình thức trung gian đầu tiên xuất hiện.

- Tương ứng với giai đoạn phân phối này là kênh phân phối qua thị
trường trung tâm trong kênh này đã bắt đầu xuất hiện trung gian nhờ vậy mà
phân phối tiến bộ hơn, sản phẩm chuyển đến, với khối lượng lớn và số
lượng các tiếp xúc các trao đổi giảm đi.

SX TD SX TD

SX TD SX TG TD

SX TD SX TD
4
2.3. Giai đoạn phân phối qua nhiều cấp độ.

- Do phạm vi hoạt động hạn chế nên các thị trường trung tâm dần dần
được thay thế bằng các trung tâm thương mại chuyên môn hoá và bán buôn
ra đời, các nhà bán buôm muahàng hoá với khối lượng lớn từ nhà sản xuất
và bán một tập hàng hoá cho người bán lẻ.

- Tương ứng với giai đoạn phân phối qua nhiều cấp độ thì kênh phân
phối hiện đại ra đời và trở nên hoàn thiện hơn nó được thể hiện bởi hai yếu
tố và số lượng giao tiếp, tiếp xúc giảm chuyên môn hoá và phân công lao
động.

II. Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1. Tại sao lại sử dụng người trung gian Marketing.

Tại sao người sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần công việc
tiêu thụ cho những người trung gian? Điều này có nghĩa là nhà sản xuất đã
từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và cho
ai. Tuy nhiên người sản xuất đã cân nhắc kỹ lưỡng trước khi thực hiện điều
này. Bởi vì sử dụng những người trung gian sẽ đem lại cho họ những cái lợi
nhất định, những cơ sở sau đây sẽ chứng mình điều này.

Nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn, tài chính để tiến hành Marketing
trực tiếp, ngay cả những công ty lớn cũng phải sử dụng trung gian chẳng hạn
như tập đoàn “Gteneral Mofos”.

Người trung gian đem lại hiệu quả cao trong việc đảm bảo phân phối
hàng rộng lớn và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu.

Có những Công ty có thể đủ tài chính để xây dựng những kênh phân
phối riêng nhưng họ đã không làm điều đó vì khi sử dụng những người trung

5
gian thì nhà sản xuất sẽ giảm bớt được rủi ro cho việc hàng hoá từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng.

Tuy nhiên nếu người sản xuất có đủ nguồn tài chính thì sẽ xây dựng
những kênh phân phối riêng cho mình vì họ có thể kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn là tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của
mình.

2. Vai trò của các hệ thống kênh phân phối.

Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không
bán hàng hoá trực tiếp của mình cho những người sử dụng cuôí cùng vậy
chúng ta phải làm thế nào để đưa được hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu
dùng? Câu hỏi này được giải quyết bởi một lực lượng người đứng giữa
người sản xuất và người tiêu dùng gọi là các trung gian. Nhưng người trung
gian có vai trò chính trong việc cân bằng cung cầu.

- Hệ thống kênh phân phối sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất
khối lượng lớn chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng với khối lượng nhỏ
đặc biệt đa dạng.

- Hệ thống kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt
về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng do sản xuất tập trung mà tiêu dùng
thì phân tán rộng khắp.

- Hệ thống kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt
về thời gian do thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp.

- Đứng trên góc độ Marketing thì kênh phân phối được xem là bộ
phận của chiến lược phân phối một phần của chiến lược Marketing - Mix
của Công ty nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng cùng với sự phát triển của
điều kiện kinh doanh hiện đại với đặc trưng là cạnh tranh ngày càng khốc
liệt thì kênh phân phối trở thành thứ vũ khí lợi hại để cạnh tranh trên thương
trường.

6
3. Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được chuyển từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách về thời
gian, địa điểm và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ với những người muốn
sử dụng chúng. Các thành viên trong kênh marketing phải tham gia thực
hiện một số chức năng sau:

- Nghiên cứu thị trường: thu nhập những thông tin về khách hàng, thị
trường, các đối thủ cạnh tranh để lập chiến lược phân phối.

- Xúc tiến khuyếch trương: soạn thảo và truyền bá những thông tin về
hàng hoá nhằm thu hút khách hàng.

- Thương lượng, trao đổi, mua bán cố gắng đạt được những thoả
thuận về mua bán, trao đổi để có thể thực hiện được việc chuyển quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.

- Chia sẻ rủi ro: các thành viên trong kênh không chỉ cùng nhau phân
chia lợi nhuận mà họ còn phải chia sẻ những rủi ro liên quan tới những hoạt
động của kênh.

- Tiêu chuẩn hoá và phân loại hàng hoá: những hàng hoá nhập vào
hay xuất ra đều được phân loại và tiêu chuẩn hoá.

- Lưu kho vận tải: lưu kho nhằm đảm bảo kịp thời hàng hoá khi cần
thiết. Vận tải là để lưu chuyển hàng hoá đến nơi yêu cầu.

- Tài chính và thanh toán: có thể thanh toán trực tiếp gián tiếp thông
qua ngân hàng và các tổ chức tài chính.

- Quyền sở hữu chuyển giao thực sự quyề sở hữu từ một tổ chức hay
cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác.

Tất cả các thành viên trong kênh đều phải tham gia thực hiện các chức
năng trên: nếu như một tổ chức nào đó trong kênh chẳng hạn như nhà sản

7
xuất thực hiện các chức năng đó, thì chi phí sẽ tăng lên và kéo theo giá cả
cũng tăng.

Sở dĩ người sản xuất chuyên giao một số chức năng cho những người
trung gian là vì họ hạn chế được chi phí và những rủi ro khác.

III. Nội dung của chính sách phân phối

1. Cấu trúc của kênh phân phối

Các Công ty hoạt động độc lập nhưng họ lại có quan hệ làm việc với
các doanh nghiệp khác thông qua hình thức cấu trúc kênh. Cấu trúc kênh
được hình thành sau khi đã có sự đàm phán và thương lượng. Lợi thế cạnh
tranh có được nhờ vào việc thiết kế cấu trúc của kênh phân phối.

1.1. Định nghĩa về cấu trúc kênh

1.1.1. Định nghĩa theo nghĩa hẹp.

Cấu trúc của kênh được quan niệm như là một nhóm tập hợp các
thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho
họ.

Định nghĩa này nhấn mạnh đến sự phát triển của cấu trúc kênh và sự
phân công các công việc cho các thành viên trong kênh.

Với quan niệm về cấu trúc kênh trên đây sẽ có một số quyết định liên
quan sau:

- Quyết định về chiều dài của kênh chiều dài của kênh được biểu hiện
bằng số lượng các cấp độ trung gian có mặt trong kênh, càng có nhiều cấp
độ trung gian thì sẽ được quan niệm là kênh dài và ngược lại.

Độ dài của kênh phân phối về một thứ hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó
thì tuỳ thuộc vào chính bản thân các hàng hoá, đó và ngoài ra còn tuỳ thuộc
vào một loạt các yếu tố khác thuộc về môi trường thị trường khách hàng, các
trung gian và chính cả bản thân Công ty.

8
 Dưới đây là hệ thống kênh điển hình của hàng tư hiệu tiêu dùng và tư
hiệu sản xuất.

9
Người sản Người sản Người sản Người sản
xuất xuất xuất xuất

Đại lý

Người buôn
bán

Người buôn Người buôn

bán bán

Người bán Người bán Người bán

lẻ lẻ lẻ

Người bán Người bán Người bán Người bán

TD TD TD TD

Hình a: Hàng tư liệu tiêu dùng

Người sản Người sản Người sản Người sản

xuất xuất xuất xuất

Đại lý Đại lý

Người PPCN Người PPCN

Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN

Hình b. Hàng tư liệu sản xuất

10
 Kênh A là kênh trực tiếp

Kênh B, C, D là kênh gián tiếp

- Quyết định về chiều rộng của kênh chiều rộng của kênh được biểu
hiện bởi số lượng các trung gian ở cùng một cấp độ, của kênh phân phối.
Chiều rộng của kênh ảnh hưởng tới mức độ bao phủ tiếp cận, khai thác thị
trường của Công ty.

Liên quan đến chiều rộng của kênh thì một Công ty có thể lựa chọn
một trong ba phương án chiến lược.

Chiến lược phân phối ồ ạt

Chiến lược phân phối độc quyền

Chiến lược phân phối lựa chọn

- Quyết định về các dạng trung gian có mặt trong kênh phân phối.

Các dạng trung gian cả mặt trong kênh ở đây được hiểu là trên cùng
một cấp độ của kênh chứ không phải là trên toàn bộ kênh.

Các dạng trung gian cụ thể được bố trí sắp xếp vào một cấp độ nào đó
ở trong kênh là tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, trong đó đặc tính vốn
có tức là điểm mạnh điểm yếu của chúng và đặc tính của sản phẩm hay dịch
vụ được phân phối sẽ có ý nghĩa quyết định.

1.1.2. Định nghiã theo nghĩa rộng.

Cấu trúc của kênh phân phối còn bao hàm tự hợp thành của các loại
kênh khác nhau nhằm đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

Với quan niệm trên thì hiện quan đến cấu trúc kênh phân phối ngoài
các quyết định như trên còn có hai quyết định nữa là.

11
 - Quyết định về số lượng các dạng kênh phân phối được sử dụng để
tiến hành phân phối cùng một thứ hàng hoá hay dịch vụ của Công ty.

Đây là một quyết định phức tạp và có liên quan đến việc xác lập cấu
trúc kênh phân phối của một Công ty.

- Quyết định về tỷ trọng hàng hoá được phân bổ và được lưu thông
phân phối theo từng dạng kênh được lựa chọn.

1.2. Phân loại cấu trúc kênh.

Các kênh marketing được phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ
thuộc lẫn nhau được thừa nhận của các thàn viên trong kênh.

- Các kênh trao đổi đơn: các quan hệ kinh doanh đơn, nghĩa là các
quan hệ này chỉ xảy ra một lần không lặp lại, trao đổi này mang tính chất
đơn lẻ ở một phía người bán hoặc người mua.

- Các kênh thông thường: các kênh này được biểu hiện như các dòng
chảy tự do, bởi vì các thành viên trong kênh không phát triển thêm mối quan
hệ, phụ thuộc lẫn nhau.

- Hệ thống marketing liên kết theo chiều dọc các thành viên tham gia
vào kênh đều mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, lợi ích mà họ mong muốn đạt
được là lợi ích lâu dài. Hệ thống kênh marketing liên kết theo chiều dọc đảm
bảo cho kết quả hoạt động tốt hơn.

Một thành viên trong kênh có thể là chủ của những thành viên khác
được gọi là người quản lý hay là người chỉ huy.

Hệ thống này rất kinh tế, có quyền lực trên thị trường có khả năng
cạnh tranh và rất thịnh hành.

Người bán
lẻ
Kênh phân Người
phối truyền Người tiêu (a
Bsỉ dùng )
thống (a)
12
Người sản
xuất
 Hệ thống
Người Người Người Người
marketing
sản sản sản sản
dọc (b) xuất xuất xuất xuất

2. Tổ chức kênh và quản lý kênh phân phối

2.1. Các dòng chạy trong kênh.

Các dòng chảy trong kênh marketing thiết lập nên các mối quan hệ
ràng buộc giữa các thành viên trong kênh. Năm dòng chảy chính trong kênh
được thể hiện qua hình vẽ sau:

Nhà sản Nhà sản Nhà sản Nhà sản Nhà sản
xuất xuất xuất xuất xuất

Công ty Công ty Đại lý

vận tải vận tải quản
cáo

Người Người Người Người Người

bán bán bán bán bán
buôn buôn buôn buôn buôn

Người Người Người Người Người

bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ

Người Người Người Người Người

tiêu tiêu tiêu tiêu tiêu
dùng dùng dùng dùng dùng

Dòng Dòng Dòng sở Dòng Dòng

thương
sản hữu
13 thông xúc
lượng
phẩm tin tiến
 - Dòng sản phẩm là sự vận động vật chất thật sự trong không gian và
thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống
kho tàng và phương tiện vận tải. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất
trong tổng chi phí về phân phối.

- Dòng thương lượng các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn
nhau để phân chia các công việc, xác định, các điều kiện của cuộc mua bán,
quyền sở hữu sản phẩm. Thương lượng là dòng hoạt động hai chiều.

- Dòng sở hữu: mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ

thành viên này sang thành viên khác trong kênh.

- Dòng thông tin các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin cho
nhau thông tin ở đâu là thông tin hai chiều. Dòng thông tin nó có trước,
trong và sau khi thực hiện các hoạt động khác.

- Dòng xúc tiến mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn
nhau giữa các thành viên trong kênh.

2.2. Thực chất của việc quản lý kênh phân phối.

Từ việc nghiên cứu các dòng chảy trong kênh thì nó cho phép chúng
ta hiểu được thực chất củ việc quản lý kênh phân phối, thực chất đó là việc
quản lý kênh thì khác biệt với quản lý phân phối vật chất mặc dù giữa chúng
có mối liên hệ với nhau. Mặc dù quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh
phân phối là các biến số trong hệ thống marketing - mix, nhưng quản lý
kênh có phạm vi rộng hơn. Quản lý, kênh liên quan đến quản lý tất cả các
dòng chảy bao quát hết tất cả các hoạt động của kênh.

14
 Hệ thống marketing
- mix

Sản Giá cả Phân Xúc tiến

phẩm phối hỗn hợp

Quản lý sự Quản lý
vận động
kênh phân
vật chất
trong kênh phối
2.3. Phân loại kênh phân phối

2.3.1. Phân loại kênh phân phối theo cấp độ trung gian

Theo cách phân loại này thì kênh phân phối được chia ra thành nhiều
dạng khác nhau tuỳ thuộc vào số cấp độ trung gian cấu thành nên chúng.
Tuỳ thuộc chính vào đặc tính của sản phẩm mà người ta sẽ sử dụng kênh
nào? Bao gồm các loại kênh sau đây được thể hiện qua hình vẽ.

Người Người Người Người

sản sản sản sản
xuất xuất xuất xuất

Đại lý
môi
giới
Người Người
bán bán
buôn buôn
Người Người Người
bán lẻ bán lẻ bán lẻ

Người Người Người Người

tiêu tiêu tiêu tiêu
dùng dùng dùng dùng
Không Một cấp Hai cấp
Ba cấp
cấp
15
 2.3.2. Phân loại kênh theo mức độ liên kết.

Mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh thông qua các quan hệ
biên bản bao gồm các kênh sau:

 Kênh liên kết đơn

 Kênh truyền thống

 Kênh liên kết theo chiều dọc

2.4. Các thành viên trong kênh.

Kênh marketing là hệ thống các mối liên hệ giữa các tổ chức trong
quá trình mua và bán. Người quản lý kêh sẽ lựa chọn các thành viên tham
gia vào kênh như thế nào để cấu trúc kênh có thể đạt được hiệu quả phân
phối tốt nhất. Có ba thành viên cơ bản của kênh Marketing được mô tả trong
sơ đồ sau:

Tất cả những
người tham gia
vào kênh
Có thực hiện đàm Không thực hiện
phán đàm phán

Thành viên của

kênh Marketing Các tổ chức bổ
trợ

Nhà Nhà Nhà Nhà CT CT CT CT CT

SX BB BL TDCC vận kho tài bảo NC.ma
tải tàng chính hiểm r

2.4.1. Người sản xuất (người cung cấp).

Những người sản xuất gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh
doanh khác nhau. Mặc dù quy mô có sự khác nhau, thậm chí đối lập nhau,

16
nhưng nhìn chung là họ đưa ra những sản phẩm để thoả mãn nhu cầu thị
trường.

2.4.2. Những người trung gian bán buôn.

Bán buôn gồm tất cả các tổ chức, cá nhân có liên quan đến việc mua
hàng hoá để bán cho những người bán lại hạc để kinh doanh.

2.4.3. Những người bán lẻ.

Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá trực
tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh
doanh.

17
 Phần II

Tìm hiểu về thực trạng chính sách phân phối của Công ty trong
một hoạt động marketing ở Công ty may 10.

I. giới thiệu tổng quan về Công ty may 10

1. Lịch sử hình thành và phát triển.

Công ty may 10 (Gareo) có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài.
Được thành lập từ năm 1946, khi đó thực chất là một đơn vị may của quân
đội sản phẩm của Công ty là quân trang sau đó lấy tên là xí nghiệp may X.

Nhiệm vụ của may 10 trong mỗi giai đoạn phát triển đất nước là rất
khác nhau. Nó được thể hiện ở bảng sau:

Năm Nhiệm vụ trong từng năm qua

1946 - 1975 May trang phục cho quân đội

May hàng hoá xuất khẩu sang các nước Đông Âu theo nghị
1975 - 1990
định thư của chính phủ

Trong những năm này Công ty mới thực sự đi vào hoạt

động sản xuất kinh doanh mà biểu hiện rõ là đổi tên xí
1990 - nay
nghiệp may X thành Công ty may 10 (Garco) - doanh
nghiệp Nhà nước.

Trước đây, khi mới thành lập thì nhà xưởng, công cụ lao động đều hết
sức thô sơ, toàn bộ máy móc là máy cá nhân, việc cắt vải, là… đều được
thực hiện một cách thủ công. Hiện nay Công ty đã có cơ ngơi khang trang
với hệ thống kho tàng văn phòng và đặc biệt là đã đưa những thiết bị chuyên
dùng hiện đại vào sản xuất, kinh doanh. Như vậy về trang thiết bị kỹ thuật
đã có sự phát triển nhất là trong những năm gần đây. Quỹ phát triển sản xuất
kinh doanh của Công ty luôn tăng và tập trung vào hướng đưa công nghệ,

18
thiết bị hiện đại vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản
phẩm. Sự phát triển của doanh nghiệp còn thể hiện ở nguồn nhân lực. Số
lượng lao động tăng cùng với trình độ tay nghề được nâng lên. Công ty đã tổ
chức lớp đào tạo lao động và đào tạo lại lao động cho mình. Ngoài ra Công
ty còn thực hiện các biện pháp kích thích tinh thần lao động của công nhân
như thi thợ giỏi, khen thưởng, quan tâm đến người lao động… để tạo ra đội
ngũ lao động tốt.

Không như trước đây Công ty chỉ sản xuất cho quân đội hoặc theo kế
hoạch của Nhà nước, còn ngày nay trong cơ chế thị trường nhiệm vụ, chức
năng của Công ty được mở rộng hơn đó là trực tiếp sản xuất kinh doanh ở cả
thị trường trong và ngoài nước.

Khả năng sản xuất và kinh doanh của Công ty được tăng lên thể hiện
cả ở số lượng sản phẩm tăng lao động tăng, và số xí nghiệp tăng. Cho đến
nay Công ty may 10 trực tiếp chỉ đạo, quản lý 7 xí nghiệp thành viên và
tham gia vào 4 liên doanh khác.

Với kết quả kinh doanh mỗi năm một cao hơn, uy tín trên thị trường
ngày càng được củng cố. Công ty may 10 đang thực sự trên đà phát triển
mạnh mẽ.

2. Môi trường vi mô và vĩ mô
- Môi trường bên trong của Công ty.

Như bất kỳ Công ty nào hoạt động sản xuất kinh doanh mà Công ty
may 10 cũng gắn liền với điều kiện kinh doanh bên trong của mình, những
yếu tố thuộc môi trường bên trong của Công ty, bao gồm tài chính nhân lực,
quản trị, phương pháp kinh doanh, tổ chức…

Xét về tình hình tài chính, Công ty may 10 có được sự ổn định, nguồn
vốn cố định và lao động liên tục tăng.

19
 Tình hình tài chính

Đơn vị: VNĐ

Loại vốn Nưm (1/1)

Vốn cố định 1995 15.300.000.000

1996 17.900.000.000

1997 18.057.590.000

1998 20.112.500.000

1999 22.314.000.000

Vốn lưu động 1995 1.900.000.000

1996 2.300.000.000

1997 2.360.011.398

1998 2.480.120.000

1999 2.640.000.000

Chúng ta dễ dàng nhận thấy lượng vốn cố định của Công ty lớn rất
nhiều so với lượng vốn lưu động. Điều này chứng tỏ hoạt động chủ yếu của
Công ty sản xuất về cơ bản là may gia công, trang thiết bị máy móc được
đầu tư lớn.

Tuy nhiên, Công ty đang trên đà phát triển và đang hướng mạnh hơn
vào thị trường nội địa đồng thời nâng dần tỷ trọng sản xuất kinh doanh theo
kiểu mua bán dứt đoạn. Vì vậy nhu cầu bổ sung vốn lưu động đang là vấn đề
quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.
Về mặt nhân lực, nhân lực, hiện nay Công ty đang sử dụng một đội
nguỹ lực lượng lao động rất lớn khoảng hơn 3000 nhân công. Số lượng lao
động này tập trung ở các xí nghiệp sản xuất,

20
 Tháng 4 /1998.
PX & XN Số người
- Cơ điện 43
- Thêu in 49
- Bao bì 17
- XN 1 371
- XN 2 359
- XN 3 361
- XN 4 360
- XN 5 400
- Vị Hoàng 296
- Hoa Phượng 82

Số lượng lao động lớn với chuyên môn tốt, Công ty còn tạo cho công
nhân của mình tinh thần hăng say hướng tới chất lượng công việc.
Lực lượng nhân công bố trí trong các phòng ban:
Tháng 4/1998
- Phòng tổ chức 24 người
- Phòng kế toán 10
- Phòng kỹ thuật 72
- Phòng kế hoạch 61
- Phòng kinh doanh 85
- Phòng KCS 38
- Ban đầu tư xây dựng cơ bản 19
- Trường đào tạo 21
Cán bộ công nhân viên ở các phòng ban hầu hết đều là những người
có trình độ, chuyên môn, đặc biệt là có kinh nghiệm cùng với sự nhiệt tình
trong công việc.

21
 Mô hình tô chức quản lý của công ty.

Cơ quan tổng giám đốc

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòn

Tổ kế kinh kỹ kế KCS đầu g
chức toán doanh thuật hoạch tư Đào
XDCB tạo

Các xí nghiệp

- Môi trường bên ngoài.

Nói đến môi trường bên ngoài của Công ty là nói đến thị trường, các
yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, những thuận lợi những khó khăn, những cơ
hội và thử thách mà doanh nghiệp phải đối mặt. Trước những năm 1990, do
đặc điểm của sản xuất dựa vào kế hoạch chỉ tiêu của Nhà nước giao vì vậy
thị trường không tác động trực tiếp thới hoạt động kinh doanh của Công ty.

Như chúng ta đã biết những năm qua nền kinh tế nước ta đã có những
bước phát triển mạnh mẽ. Chính sách mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện
cho của mình với mức sống và thu nhập của người dân tăng lên làm cho nhu
cầu tiêu dùng hàng hoá tăng lên. Trước đây do khó khăn về kinh tế nên hầu
hết thu nhập của người dân tập trung để chi tiêu cho nhu cầu ăn uống. Sự cải
thiện về mức sống và thu nhập cho phép đáp ứng không chỉ nhu cầu ăn uống
mà cả những nhu cầu khác trong đó có nhu cầu về may mặc. Khi thu nhập
được nâng cao hơn thì nhu cầu về “ăn no có mặc” sẽ chuyển sang nhu cầu
“ăn ngon mặc đẹp” không có như vậy, khách hàng trên thị trường ngày càng
trở nên khó tính hơn, đòi hỏi chất lượng hàng hoá tốt hơn. Điều đó tạo lợi
thế cho may 10 vì là doanh nghiệp may mặc có quy mô lớn về sản xuất và

22
uy tín trong kinh doanh. Ngoài ra thị trường quốc tế mở ra cho doanh nghiệp
những tiềm năng, cơ hội to lớn. Thị trường trong nước và dân số hiện nya
khoảng xấp xỉ 90 triệu dân là một thị trường rất lớn để may 10 khai thác.
Quy mô dân số nước ta lớn cộng với đặc điểm dân số trẻ vì vậy mỗi năm giá
trị hàng may mặc lại tăng nhiều hơn. Đây là một nguyên nhân quan trọng
dẫn đến sự tang doanh thu bán hàng trong nước của May 10. Trong những
năm gần đây Công ty đang đã nỗ lực thực hiện các chiến lược Marketing
mix để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của mình… Môi trường chính trị và sự
tiến bộ khoa học kỹ thuật có những ảnh hưởng và tác động lớn đế những
hoạt động của Công ty.

3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm
gần đây.

Sau những năm hoạt đọng sản xuất kinh doanh theo điều lệ của Công
ty, May 10 đã đạt được những thành quả tốt thể hiện qua các chỉ tiêu sau.

- Tổng doan thu sau 5 năm tăng 5,43 lần (1995 - 1999).

Trong đó:

+ Doanh thu xuất khẩu tăng 4,94 lần.

+ Doanh thu trong nước tang 12,63 lần.

- Nộp ngân sách tăng 6,12 lần.

- Quỹ tiến lương tăng 6,19 lần.

- Lao động tăng 1,48 lần.

- Đầu tư tăng 1,32 lần.

- Thu nhập bình quân tăng 4,26 lần.

(Nguồn: Công ty May 10).

Đó là những con số mang tính khai quát thể hiện bước tiến vững chắc
của May 10 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh.

23
 Các chỉ tiêu sau sẽ làm rõ hơn điều trên.

- Các chỉ tiêu tổng doanh thu

Tổng doanh thu là chỉ tiêu tổng hợp nhất về hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty.

Doanh thu may gia công

Tổng doanh thu Doanh thu hàng
Năm và may xuất khẩu
(đồng) trong nước (đồng)
(đồng)
1995 47.616.558.000 37.751.338.000 9.865.000.000
1996 62.400.000.000 30.400.000.000 12.000.000.000
1997 95.040.000.000 80.040.000.000 15.000.000.00
1998 129.200.000.000 109.200.000.000 20.000.000.000
1999 168.000.000.000 140.000.000.000 28.000.000.000
(Nguồn : Công ty May 10)

Bảng trên biểu thị tăng về quy mô còn để thấy được xu hướng tăng
trưởng thì ta có đồ thị sau:

Đồ thị biểu thị doanh thu của Công ty

180,000,000
160,000,000
140,000,000
120,000,000
100,000,000
80,000,000
60,000,000
40,000,000
20,000,000
0
1995 1996 1997 1998 1999
Năm

Trên thực tế những con số về doanh thu chưa phản ánh đúng tiềm
năng sản xuất của Công ty bởi lẽ trong phần doanh thu và gia công thì phân
gia công là chính mà doanh thu lại là giá gia công chứ không phải doanh thu
từ giá trị hàng hoá (giá trị sản phẩm). Tỷ lệ đầu tư trong những năm qua

24
thấp nhưng do đầu tư có chiều sâu nên đã mang lại hiệu quả to lớn góp phần
thúc đẩy sản xuất phát triển.

Hệ thống phân phối trong nước đã có sự đầu tư và chú trọng, nhờ đó

mà Công ty đã có những bước chuyển biến vượt bậc. Mạng lưới tiêu thụ
gồm 15 cửa hàng 58 đại lý rải khắp các thành phó lớn trong nước.

Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp cuối cùng thể hiện tình hình hoạt động
của Công ty. Chỉ tiêu này của May 10 trong những năm qua rất khả quan.

Bảng lợi nhuận và tốc độ tăng lợi nhuận

(Nguồn : Công ty May 10)

Năm Lợi nhuận Tốc độ tang %
1995 2.800.000.000
1996 3.200.000.000 14,3%
1997 4.000.000.000 25%
1998 5.100.000.000 27,5%
1999 6.520.000.000 27,8%

Hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh có kế hoạch và đồng bộ vì vậy
sản phẩm sản xuất đến đâu được tiêu thụ đến đấy.
Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công:
- Một là, lực lượng lãnh đạo của Công ty có trình độ, kinh nghiệm, có
sự đồng nhất về mục tiêu phấn đấu. Nó tạo nên môi trường đoàn kết nhất trí
trong nội bộ của Công ty.
- Hai là, nhờ truyền thống sản xuất kinh doanh lâu dài vì vậy, uy tín
của Công ty đã được xác lập trên thị trường trong nước và quốc tế.

- Ba là, Đội ngũ công nhân trực tiếp lao động có tay nghề (chỉ tiêu tay
nghề bình quân cao hơn so với nhiều Công ty May khác).

25
 - Bốn là, Công ty đã đầu tư chiều sâu cũng như chiều rộng trong việc
mua sắm trong bị các thiết bị.
- Năm là, Vị trí địa lý tốt, trụ sở cùng 5 xí nghiệp may của Công ty
nằm ngay trên quốc lộ Hà Nội - Hải Phòng, là cửa ngõ thủ đô, thuận tiện
cho giao dịch giao thông.
Còn nhiều nguyên nhân khác tác động đến kết quả sản xuất kinh
doanh của Công ty:
II. Hệ thống phân phối sản phẩm may mặc của Công ty

1. thiết kế kênh.
Bây giờ ta sẽ xem xét một số vấn đề về kênh mà nhưng người sản
xuất phải giữ giải quyết. Khi thiết kế các kênh marketing thì người sản xuất
phải cân nhắc giữa cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có.
Tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty mà họ có thể sử dụng
những người trung gian như thế nào? Việc quyết định những kênh tốt nhất
không phải là quan trọng nhất mà vấn đề quan trọng ở đây là phải thuyết
phục được 1hay1 số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng hoá
của mình.
Quan điểm của người sản xuất cũng như người bán buôn và bán lẻ khi
thiết kế kênh đều phải thông qua mô hình định thiết kế kênh, mô hình như
sau: 1. Nhận dạng về nhu cầu quyết định
thiết kế kênh

2. Xác định và phối hợp các mục tiêu

phân phối Công ty

3. Phân loại các công việc phân

phối

4. Mở rộng cải tôn kênh (với những

kênh đã 3 dạng)

5. Xem xét đánh giá các biến số

ảnh hưởng đến kênh phân phối

6. Quyết định26
phát triển kênh và
phù hợp tác với các trung gian
 Nhận dạng về nhu cầu quyết định thiết kế kênh:

Công ty phải xác định nhu cầu của người tiêu dùng về hàng may mặc
của Công ty . Việc phát triển sản phẩm đã có trên thị trường, sản phẩm mới.
Có một sự thay đổi về mục tiêu, chính sách của Công ty hay xảy ra nhữn
thay đổi đối với môi trường xung quanh… Tấ cả những lý do trên buộc
Công ty phải đối mặt với sự cần thiết phải làm quyết định.

- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối của Công ty.

Mục tiêu phân phối phải được xác định rõ ràng. Mục tiêu có bán của
Công ty đối với sản phẩm may mặc là thoả mãn nhu cầu của những ai muốn
mua và sử dụng sản phẩm của Công ty. Cần thiết phải có sự phối hợp giữa
các mục tiêu phân phối và các mục tiêu khác trong các chiến lược marketing
và chiến lược kênh doanh của Công ty.

- Phân loại các công việc phân phối.

Các công việc phân phối bao gồm các hoạt động mua bán tin, vận tải,
lưu kho… Các Công việc phân phối nào cần thực hiện để đáp ứng các mục
tiêu phân phối cụ thể phải được xác định rõ. Những công việc trên Công ty
giao cho phòng kinh doanh và phòng kế hoạch phối hợp thực hiện.

- Mở rộng cải tiến kênh:

Do những thay đổi về môi trường xung quan và mục tiêu của Công ty:
Chẳng hạn như thu nhập, dân số, cạnh tranh, mục tiêu mở rộng thị trường.
Đòi hỏi Công ty không những thiết kế thêm những kênh phân phối mới mà
cần phải mở rộng cải tiến kênh phân phối vốn có từ trước cho phù hợp với
những mục tiêu của Công ty và những thay đổi của môi trường xung quanh.

27
 - Xem xét đánh giá các biến số ảnh hưởng đến kênh phân phối có 6
biến số chủ yếu cần được xem xét trong việc phân tích những ảnh hươngnr
của chúng đến kênh, biến số thị trường, biến số sản phẩm , biến số của Công
ty , biến số trung gian, biến số môi trường, biến số hành vi. Trong cải biến
số tên Công ty quan tâm nhiều nhất đến hai biến số là: Biến số thị trường và
biến số sản phẩm vì hai biến số này có ảnh hưởng lớn đến cấu trúc kênh của
Công ty.

- Quyết địn phát triển kênh và hợp tác với trung gian.

Đây là bước cuối cùng trong quyết định về thiết kênh đòi hỏi Công ty
phải ra quyết định dứt khoát trong việc mở rộng kênh hoặc là xây dựng kênh
mới phù hợp với các mục tiêu của Công ty. Đồng thời lựa chọn và hợp tác
với các trung gian.

Sở dĩ Công ty thông qua các quyết địnhk này khi thiết kế kênh là
nhằm đảm bảo cho Công ty đạt đến một vị trí có lợi hơn so với đối thủ cạnh
tranh, đảm bảo cho Công ty có một chỗ đứng trên thị trường và đạt được thế
cân đối trong phân phối.

1.1. Những người tham gia vào kênh phân phối của Công ty .

Như chúng ta đã biết Công ty tham gia vào hai thị trường nước ngoài
và trong nước. Đối với thị trường nước ngoài, Công ty thực hiện may xuất
thuộc chức năng phòng kế hoạch ở đây ta chỉ xem xét Công ty thực hiện
chính sách phân phối đối với thị trường trong nước.

- Tại các thị trường trung lâm lớn Công ty hầu như sử dụng kênh phân
phối riêng của mình và chỉ qua một trung gian thuộc nguồn nhân lực của
Công ty kiểm soát.

Ngoài ra có một số trung gian bán lẻ không thuộc con số của Công ty
trực tiếp mua sản phẩm từ Công ty rồi bán cho người tiêu dùng.

28
 Người sản xuất
(Công ty May 10)

Đại Cửa
Đại Cửa
lý hàng
lý hàng
của của
không không
Công Công
thuộc thuộc
ty ty
Công Công
ty ty

Người tiêu
dùng

Đối với các thị trường còn lại, Công ty không có các đại lý hay cửa
hàng riêng của mình nên kênh phân phối sản phẩm qua các trung gian như
sau; các trung gian này không thuộc quyền kiểm soát của Công ty

Công ty Người BB Người BL Người

TPCC

Người bán buôn ở đây có thể là các cửa hàng lớn, các đại lý môi giới
ngoài những chức năng mà người bán luôn phải làm họ còn làm công việc
bán lẻ.

1.2. Các dạngcủa hàng và phân bố của chúng.

Do Công ty xác định Hà Nội là thị trường trọng điểm nên việc tiêu thụ
hàng trong nước tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Hiện nay Công ty đã mở rộng
phân phối sản phẩm của mình tới một tính thành lớn và kể cả ở nông thôn.
sản phẩm chính của Công ty là sơmi, Jakét, quần âu nam và một số loại
khác.

Công việc phân phối do phòng kinh doanh của Công ty quản lý.

29
 Tại Hà Nội và một số tỉnh thành phố lớn Công ty bố trí, các cửa hàng
và đại lý riêng của mình.

Đối với thị trường xa trung tâm sẽ qua các trung gian không thuộc của
Công ty.

Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty không chỉ thực
hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn.

2. Tổ chức và quản lý kênh.

2.1. Tổ chức kênh.

Công ty đã xác định việc tổ chức kênh phân phối phát triển bảo một vị
trí có lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh và thoả mãn nhu cầu khách hàng
tốt hơn các đối thủ khách đồng thời tạo điều kiện cho các thành viên trong
kênh làm việc tốt hơn.

Tổ chức kênh phân phối của Công ty được thể hiện rõ qua các mô
hiònh biểu thị dòng chảy trong kênh.

Công ty CT Vận Nhà BB Nhà BL Người

1
tải TD

Công ty Nhà BB Nhà B Người

lẻ TD 2

Công ty Nhà BB Nhà Blẻ Người

3
TD

Công ty Công ty Nhà BB Nhà BL Người 4

vận tải TD

Công ty Đại lý Nhà BB Nhà BL Người 5

quảng TD
cáo

30
 (1) : Dòng sản phẩm

(2) : Dòng thương lượng

(3): Dòng sở hữu

(4): Dòng thông tin

(5): Dòng xúc tiến

Các dòng chảy trong kênh có thể trực tiếp để chuyển từ Công ty đến
người tiêu dùng thông qua các đại lý cửa hàng của Công ty mà không phải
di chuyển các trung gian bán buôn bán lẻ khác. Hình thức này được biểu
hiện rõ nét nhất là tại thị trường Hà Nội sản phẩm được chuyển4 đến các
cửa hàng đại l ý của Công ty và phân phối cho người tiêu dùng.

Tại những thị trường mà Công ty chưa có cửa hàng đại lý riêng thì
các dòng chảy trong kênh được di chuyển qua các trung gian như vận phải
quảng cáo, bán buôn, bán lẻ, sau đó mới đến người tiêu dùng.

Sản phẩm đến tay người tiêu dùng như thế nào đi chăng nữa thì vấn
đề mà Công ty đặt lên hàng đầu trong việc tổ chức kênh phân phối là phải
đảm bảo số quyền sở hữu trong kênh là hợp lý nhất, loại bỏ những lần
chuyển quyền sở hữu không cần thiết.

+ Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các
thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng
để đạt được mức kết quả cao trong phân phối.

Mức độ quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất với người các thành
viên kênh thì phụ thuộc vào các Công ty cụ thể.

Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố
khác như là thị trường mục tiêu sản phẩm

31
 - Vấn đề thách thức trọng nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm
các công cụ đảm bảo sự hợp tác của các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các
mục tiêu phân phối của Công ty.

Sau khi có được một danh sách các công cụ quản lý kênh thì người
quản lý phải quyết định xem nên sử dụng biện pháp nào để thúc đẩy các
thành viên có hiệu quả cao nhất.

Việc quản lý ba biến số còn lại (sản phẩm giá cả, xúc tiến, hỗn hợp)
phải hỗ trợ và thúc đẩy, biến số quản lý phân phối. Cần phải có sự phối hợp
giưã các biến số để đảm bảo công việc quản lý phân phối của Công ty được
hoàn thiện hơn.

2.2. Quản lý kênh

Công ty đã quan niệm rằng, người sản xuất thì liên quan tới tất cả kế
hoạch và hoạt động tự thực hiện bởi người sản xuất để đảm bảo sự hợp tác
của các thành viên kênh nhằm đạt đươc các mục tiêu phân phối của Công ty.

Ba vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý kênh mà Công ty luôn
quan t âm là.

Nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nào đối với các thành
viên kênh.

+ Sự phát triển của các quan hệ chặt chẽ giữa người sản xuất và các
thành viên kênh thì ngày càng được coi là xu hướng cơ bản và quan trọng để
đạt được mức kết quả cao trong phân phối.

+ Mức độ chặt chẽ giữa người sản xuất với các thành viên kênh thì
phụ thuộc vào các công cụ cụ thể

Ngoài ra mức độ quan hệ chặt chẽ còn tuỳ thuộc vào một số nhân tố
khác như là thị trường mục tiêu, sản phẩm, các chính sách của Công ty.

32
 Các thành viên trong kênh nên được khuyến kích như thế nào để tăng
cường hợp tác nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của Công ty.

+Vấn đề thách thức trong nhất trong việc quản lý kênh là phải tìm các
công cụ đảm bảo sự hợp tác các thành viên mạnh mẽ nhằm đạt các mục tiêu
phân phối của Công ty.

+ Sau khi có được mộy danh sách các công cụ quản lý kênh thì người
quản lý phải quyết định xem nê sử dụng biện pháp nào, để thúc đẩy các
thành viên có hiệu quả cao nhất.

- Marketing - mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích
hoạt động của các thành viên trong kênh.

Việc quản lý ba biến số (sản phẩm, giá cả, xúc tiến hợp giữa các biến
số để đảm báo công việc quản lý phân phối của Công ty được hoàn thiện
hơn.)

- Ba vấn đề này, nhằm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn tối đa nhu cầu
khách hàng mà Công ty có thể. Vì thế tại các cửa hàng hay đại lý của Công
ty. Luôn dự trữ đủ hàng, quá trình đảm bảo, hàng được thực hiện khá đơn
giản, các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi, những loại sản phẩm mình
bán. Khi đủ nắm được các nhu cầu về áo nào, cỡ số nào, màu sắc thì cử nhân
viên trực tiếp về Công ty để báo cáo và nhận hàng cho việc vận chuyển hầy
như được thực heịen bởi các phương tiện vận tải của Công ty đối với những
cửa hàng không thuộc địa bàn Hà Nội thì phân phối hàng hoá sẽ qua nhiều
trung gian hơn và viưệc quản lý chỉ dừng lại ở khâu là Công ty xuất sản
phẩm mà thôi.

3. Đánh giá kết quả hoạt động kênh marketing của Công ty
Phân tích kết quả hoạt động marketing phải dựa trên các số liệu các
chỉ tiêu liên quan cụ thể là chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận, tỷ phần thị
trường mà Công ty đạt được, tỷ lệ sai hóng, tồn kho, các chi phí vận chuyển,

33
chi phí bán hàng khả năng cạnh tranh uy tín trên thị trường, hiệu quả quảng
cáo. Tuy nhiên không nhất thiết phải đưa ra tất cả các số hiệu và đánh giá
chung.

Sau đây là một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động marketing của
Công ty trong những năm qua.

Chỉ tiêu doanh thu và tốc độ tăng so với năm trước

Đơn vị (VNĐ)

Doanh thu bán Tốc độ tăng (trước

Năm Tổng doanh thu
hàng trong nước năm sau/ năm trước)

1995 47.616558.000 9865.000.000

1996 6240.000.000 12.000.000.000 21,6%21,6

1997 95.040.000.000 15.000.000.000 25% 25

1998 129.200.000.000 20.000.000.000 33,3% 33,3

1999 168.000.000.000 28.000.0000 40%40

(Nguồn công ty may 10)

Những số hiệu trên bảng cho thấy doanh thu bán hàng trong nước
liên tục tăng. Điều đó cho thầy

+Uy tín của Công ty trên thị trường tăng.

+ Sản phẩm của Công ty được khách hàng chấp nhận

+ Công ty đã có nhiều nỗ lực trong marketing.

- Mối quan hệ giữa doanh thu và sức mạnh phân phối trong nước.

(Đơn vị đồng)

Năm Doanh thu Sửa cửa hàng Số đại lý

1995 9.865.000.000 8 13

34
1996 12.000.000.000 9 24

1997 15.000.000.000 10 33

1998 20.000.000.000 12 46

1999 28.000.000.000 15 58

(Nguồn Công ty may 10 năm 1998)

Hệ thống phân phối quan các năm từ 1993 đến 1997 ngày càng được
mở rộng, nó đã góp phần tích cực làm cho doanh thu sản phẩm may 10 trên
thị trường nội địa ngày càng tăng. Công ty đã tạo được hình ảnh tốt về sản
phẩm của mình, và đã chiến lược một thị phần tương đối lớn chẳng hạn 11%
tường đương với 3,8 tỷ đồng (số liệu nă 1997)

- Tỷ lệ tăng tiêu thụ

Năm Tỷ lệ hàng tiêu thụ

1995 92%

1996 95%

1997 97%

1998 90%

1999 85%

Tỷ lệ này được tính dựa trên lượng sơ mi sản xuất ra và lượng sơ mi

tiêu thụ trong mỗi năm.

Nhìn vào bảng ta thấy tỷ lệ này giảm dần như vậy có nghĩa là tỷ lệ
hàng tìm kho ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, đối với loại sản phẩm này thì
tỷ lệ như vậy là rất cao.

Chi phí bán hàng

35
 Chi phí bán hàng ngày càng tăng. Nhưng so với doanh thu hàng năm
tăng thì tỷ lệ giữa chúng khá ổn định ước tính 3% (tỷ lệ này được tính bằng
chi phí bán hàng trên doanh thu tiêu thụ.)

4. Vài nét về đối thủ cạnh tranh, cơ hội và thách thức.

Nhu cầu về hàng may mặc nói chung trên thị trường rất lớn. Nó
không chỉ mở ra cơ hội và thách thức cho một Công ty mà rất nhiều Công
ty.

Các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng đang nỗ lực thực hiện các
hoạt động để tiêu thụ sản phẩm của mình.

- Một số đối thủ cạnh tranh như: Công ty may Việt Tiến, Nhà Bè, Đức
Giang, Thăng Long, Hồ Gươm, và một số nhà may tư nhân khác.

Bảng so sánh khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tham gia thị
trường Hà Nội.

Chất lượng Sức mạnh Khách hàng đã mua

Doanh nghiệp Giá Thị phần
may phân phối sử dụng

Ngày 10 Rất tốt Cao Khá tốt Khá nhiều 11%

Việt Tiến Tốt Vừa phải Tốt Khá nhiều 8%

Nhà Bè Tốt Khá cao TBình ít 7%

Đức Giang Tốt Vừa phải TBình ít 4%

Thăng Long Tốt Vừa phải TBình ít 5%

Ngoại Nhập Phong phú Phong phú Mạnh Nhiều 15%

Tư nhân Phong phú Phong phú Rất mạnh Rất nhiều 50%

(Nguồn: Khảo sát của phòng kinh doanh tại hội nghị khách hàng 98).

- Phân tích cơ hội và rủi ro mua Công ty phải đối mặt cơ hội
marketing là một lĩnh vực nhiều cầu mà Công ty có thể kiếm lời ở đó. Để
phân tích cơ hội ta có thể liệt kê và phân loại theo mức độ hấp dẫn và xác

36
suất thành Công ty của nó và xác suất thành công phụ thuộc vào khả năng,
của Công ty như phát triển cơ hội, tốt nhất đối với Công ty may 10, được liệt
kê và thể hiện thôngqua các trận cơ hội.

Xác suất thành công

1. Công ty phát triển một hệ thống sản phẩm mạnh hơn để mở rộng
thị trường

Cao Thấp
Mức
độ Cao 1 2
hấp
dẫn Thấ 3 4
p
Rủi ro là tất cả những gì đe doạ cản trở đến kết quả kinh doanh. Đối
với những rủi ro Công ty cần phải chuẩn bị những kế hoạch đối phó với mọi
bất ngờ. Giờ đây là ma trận rủi ro và những rủi ro mà Công ty phải đối mặt.

Xác suất xuất hiện

Cao Thấp
Mức
độ Cao
1 2
nghiê
m Thấp
3 4
trọng

1. Đối thủ cạnh tranh có một hệ thống sản phẩm tốt hơn.
2. Những ảnh tiêu cực từ môi trường kinh tế.
3. Chi pohí cao hơn.
4. Những ảnh hưởng từ các chính sách của Nhà nước.
- Sau khi đã xác định được cơ hội tìm ra được rủi ro. Công ty dựa vào
khả năng (điểm mạnh, điểm yếu,) của mình đề thực hiện các cơ hội và khắc
phục những rủi ro. Ma trận SWOT sẽ đánh giá và đứa ra những giải pháp
cho Công ty.
S: Strogths: Điểm mạnh SWTO S W
O S/O W/O
37T S/T W/T
 W: Weaknesses: Điểm yếu
O: Opportunetes: Cơ hội
T: Thearts: Rủi ro đe doạ.
S/0: Công ty sử dụng vốn của mình để nghiên cứu sản phẩm đáp ứng
được nhu cầu đảm bảo của người tiêu dùng để mở rộng thị trường.
W/O: Giảm tối thiểu điểm giá để khai thác cơ hội, nâng cao tay nghề,
năng suất máy móc.
S/T Sử dụng nguồn vốn của Công ty để nghiên cứu nhu cầu về hàng
may mặccủa những người thu nhập thấp và hiện đại chưa có điều kiện sử
dụng sản phẩm của Công ty
W/T: Giảm tối thiẻu những điểm yếu để đáp ứng nhu cầu những
người thu nhập thấp mà trước đây Công ty chưa quan tâm đến.
III. Những ưu và nhược điểm của chính sách phân phối của Công ty.

1. Ưu điểm.
Hệ thống phân phối của Công ty phù hợp với những sản phẩm sản
xuất ra. Tại các thị trường trung tâm, kênh phân phối trực tiếp của Công ty
hoạt động sản phẩm. Tỷ lếp tiêu thụ tại các cửa hàng rất cao. Tại các hàng
này của Công ty luôn dự trữ đủ hàng, đảm bảo được lượng hàng hoá khi cần
thiết. Các cửa hàng chủ đ kiểm kê theo dõi tình hình tiêu thụ các sản phẩm
như thế nào báo cáo về Công ty động ể đảm bảo kịp thời.
Mạng lưới tiêu thụ của Công ty tính đến năm 1998 gồm có 15 cửa
hàng 58 đại lý và phân bố khắp các trung tâm và các tính lớn. Trong đó
được Công ty chú trọng nhất có 10 cửa hàng và 28 đại lý lớn nhỏ.
- Chi phí vận chuyển: sản phẩm và một số loại khác gọn nhẹ, có giá
trị cao, mặc dù khoảng cách từ kho đến các cưả hàng, đại lý của Công ty khá
xa nhưng tỷ lệ chi phí vận chuyển so với giá trị vận chuyển hàng hoá, thấp.
2. Nhược điểm.
Kênh phân phối còn hạn chế về cả chiều dài, chiều rộng, và số
lượngcc kinh tế sử dụng phân phối hàng hoá.

38
 So cấp độ trung gian hầu như không có nhiều, tại các thị trường trung
tâm và một số thị trường khác thì mới có các cấp độ trung gian.
Trong cùng một cấp độ của kênh số lượng trung gian cũng rất ít.
- Hệ thống phân phối của Công ty còn rất hạn chế. Biểu hiện rõ nét,
đó là số cửa hàng đại lýa còn ít. Phân bố chưa đều. Gặp phải nhiều khó
khăn trong quản lý.
Mặc dù tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển với giá trị vận chuyển thấp
nhưng so với một số Công ty khác là cao.

39
 Phần III.

Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính
sách phân phối của Công ty.

I. Triển vọng phát triển thị trường của Công ty

Nhu cầu về hàng may mặc nói chung, trên thị trường rất lớn bởi hai lý
do: thứ nhất là dân số ngày càng đông thứ hai là xu hướng thay đổi một
nhanh và tăng số lượng sản phẩm ở mỗi người tiêu dùng.

Thị trường may mặc rất phong phú bởi nhiều loại nhiều kiểu, nhiều
chất liệu.. Mỗi ngày chúng ta có thể sử dụng nhiều loại quần áo, nhiều kiểu
dáng khác nhau. Có thế nói thị trường hàng may mặc rất da dạng, muôn màu
muôn vẻ. Không chỉ có vậy thị trường còn được chia nhở theo tuổi tác. Vì
vậy Công ty nên tập trung vài khai thác nhưng đoạn thị trường vào và phát
triển chiều hướng kinh doanh ra sao?

1. Nâng tỷ trọng hàng sản xuất phân phối trong những năm doanh
thu hàng tiêu thụ trong nước chỉ chiếm trên dưới 10% trong tổng doanh thu
điều này không phù hợp với tiềm năng của thị trường nội địa. Dân số nước
ta đông với thu nhập ngày càng tăng nhu cầu hàng may mặc ngày càng
nhiều hơn. thị trường nội địa thật sự sự hấp dẫn cho Công ty bởi những lợi
thế như số lượng cầu lớn khả năng thích ứng với thị trường dễ dàng, các chi
phí vận chuyển tiêu thụ thấp.

Với những lợi ích thiết thực, Công ty cần pohải chú trọng tới thị
trường nội địa, lơi thị trường trong nước là một ưu tiên phát triển.

2. Chuyển từ may gia công sang may xuất khẩu

Trong những năm qua may 10 hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào
các hợp đồng may gia công (trên 85%) trong nước. Trong khi đó thị trường

40
may mặc trên thế giới không ngừng tăng lên. Giá cả rất cao. Vì vậy công ty
nên chuyển hướng đầu tư từ may gia công sang may xuất khẩu theo phương
thức mua đứt bán đoạn.

II. Mục tiêu chiến lược marketing trong phân phối sản phẩm của Công
ty chủ yếu hướng ra thị trường nước ngoài (85%) trong đó hầu hết là may
gia công, và một phần cho tiêu dùng trong nước.

Mục tiêu mà Công ty đặt ra là mở rộng phân phối trong nước và đặc
biệt là xuất khẩu ra nước ngoài theo.

Chính sách phân phối thể hiện nhiều nhất ở thị trường nội địa. Thị
trường trong nước là thị trường ngày càng được Công ty quan tâm mà biểu
hiện cụ thể là chiến lược marketing nửa rộng thị trường một địa hiện tại
Công ty đã đạt được một số thành công trên thị trường Hà Nội. Mà phân
phối sản phẩm đến những người tiêu dùng có đối với thị trường xuất khẩu
cũng rất đáng chú ý. Công ty cần lập mạng lưới phân phối có hệ thống và
hoạt động có hiệu quả. Công ty cần mở văn phòng đại diện hoặc tiòm các
đối tác làm đại lý cho Công ty ở nước ngoài

III. Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phân phối.

1. Những giải pháp kiến nghị đối với Công ty

- Ngân sách mà Công ty dành cho các hoạt động marketing còn hạn
chế, các hoạt động này tập trung ở hai phòng là phòng kế hoạch và phòng
kinh doanh, nên các hoạt động còn ở mức hạn chế thiếu đồng hộ không đáp
ứng được những mục tiêu lâu dài.

Xuất phát từ yêu cầu kinh doanh và sức ép trên thị trường may 10 cần
thức một đội ngũ hoạt động marketing, có phòng bna, ngân sách, có chức
năng nhiệm vụ riêng. Phạm vi hoạt động của marketing rất lớn vì v ậy cần
phải tổ chức hình thành phòng ban marketing dần dần với phạm vi mở rộng

41
dần, phải đảm bảo sự phối hợp giữa marketing với các phòng ban khác tốt
và có hiệu quả cao.

Hiện nay hệ thống các cửa hàng, đại lý phân phối hàng hoá còn hạn
chế không chỉ về số lượng có mặt trên thị trường mà hệ thống kho tàng phục
vụ cho dự trữ hàng hoá còn hạn chế không đáp ứng được nhu cầu của khác
hàng tại những thời điểm cao. Để thực hiện chính sách mở rộng thị trường
và phânphối hàng hoá đến mọi người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng sản
phẩm của Công ty. Những yêu cầu này đòi hỏi Công ty phải đầu tư vào hệ
thống các cửa hàng đại lý sẵn có, mở thêm nhiều cửa hàng, đại ký khác đồng
thời khuyến khích các trung gian bày và bán những sản phẩm của Công ty

Về xác định chiến lược: Công ty nên xác định cho mình ba cấp độ
chiến lược một cách rõ ràng thứ nhất: Chiến lược thể chế, chiến lược này
nhằm làm ổn định các chế độ làm việc, tiền lương cho mọi thanh niên trong
Công ty và những người có liên quan đến hoạt động của Công ty

Thứ hai: Chiến lược Công ty, Công ty đã xác định chiến lược của
mình là kinh doanh hàng hoá

Thứ ba: Chiến lược kinh doanh là kinh doanh mặt hàng gì, ở thị
trường nào? Đối với thị trường nội đại Công ty nên thực hiện chiến lược
chiếm lĩnh thị trường, thị trường nước ngoài tăng cường hợp tác xuất khẩu
spo của Công ty.

- Về các chính sách marekting - mix

về sản phẩm phải nân g cao chất lượng may thông qua đào tạo kỹ hơn
đội ngũ công nhân may công với đầu tư thêm trang thiết bị công nghệ tiên
tiến. Đa dạng hoá chiều sâu sản phẩm thông qua chất liệu, mẫu mã, mở rộng
chiều ngang sản phẩm qua việc quyết định spo kinh doanh mặt hàng mới
trong mỗi mặt hàng cần phải có nhiều loại để đáp ứng nhu cầu của nhiều đối

42
tượng. Bên cạnh chất lượng sản phẩm, vấn đề bao gói, nhãn mắc, bảo hằnh
và các dịch vụ sau mua cũng cần phải được quan tâm nhiều hơn.

Về giá cả sản phẩm hiện có của Công ty được người tiêu dùng đánh
giá là phù hợp. Công ty nên kênh hoạt trong các quyết định về giá đối với
từng khúc thị trường. Đối với sản phẩm cao cấp nên định giá cao để khẳng
định dẫn đầu thị trường về chất lượng. ở các đoạn thị trường trung bình giá
nên thấp ngang bằng với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh. Sử
dụng giá cả góc, chiết, khấu khi khách hàng mua nhiều về phân phối. Trong
chính sách phân phối đối với thị trường xuất khẩu và thị trường nội địa
Công ty cần phải có những giải pháp, những chính sách phù hợp với từng thị
trường . Công ty cần phải mở văn phòng đaị diện hoặc tìm kiến đối tác, làm
đại diện cho mình ở thị trường, nước ngoài.

Đối với thị trường nội địa, mở rộng và hoàn thiện một số cửa hàng đại
lý đảm bảo được lượng hàng dự trữ, mở rộng mạng lưới phân phối (thêm
nhiều cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm.)

Về quảng cao và xúc tiến: Hình thức hàng bán taịo các cửa hàng cần
được đầu tư thêm, tổ chức, các buổi biểu diện thời trang và giới thiệu sản
phẩm của Công ty. Sử dụng các biện pháp quảng cáo khác, kiến nghị khách
hàng hoặc hội chợ triển lãm. sử dụng các biện pháp kích thích bán như phiếu
tăng thưởng, quà tặng.

2. Những giải pháp và kiến nghị đối với nhà nước và tổng Công ty.
Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu ngành may mặc là
ngành có tốc độ.phát triển cao thu hút lực lượng lao động lớn. Xuất khẩu
ngành may không những đem lại ngoại tệ mà còn giải quyết được một ophần
nào nạn thất nghiệp vì vậy cần phải giảm bớt các thủ tục phiền toái, rườm ra,
nên ưu đãi về thuế xuất khẩu giúp đỡ doanh nghiệp về vấn đề các doanh
nghiệp mạnh dạn chủ động xuất khẩu

43
 - Về luật pháp.

Trong những năm qua do hoạt động thị trường chưa tốt do đó đã gây
ra những bất lợi cho ngành may Việt Nam. Trước hết là vấn đề buôn lậu làm
cho hàng may mặc Việt Nam không cạnh tranh nổi với may mặc Việt Nam
không cạnh tranh nối với các sản phẩm nhập lậu.

Vấn đề thứ hai là vi phạm bản quyền, mẫu mã. Trên thị trường hiện
tượng sử dụng nhãn mác của các Công ty may lớn là rất phổ biến và khó
kiểm soát. Để đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp, bảo vệ người tiêu
dùng Nhà nước phải thực hiện những biện pháp về hànhc hính , kinh tế và
pháp luật xã hội

Cần phải tuyên truyền cho toàn xã hội tư tưởng tiêu dùng hàng nội
địa. Trước đây do điều kiện về sử dụng kinh doanh nên hàng sản xuất trong
nước kém chất lượng, kiểu dáng mẫu mã xấu, hiện nay cùgn với sự đi lên
trong sản xuất hàng nội địa được nâng cao, chất lượng không thu kém gì đến
với hàng ngoại nhập thậm chí còn tốt hơn, giá cả lại phải chăng phù hợp với
nhiều đối tượng khách hàng vì vậy cần có những biện pháp khuyến khích
người Việt Nam dùng Việt Nam.

- Tổng Công ty dệt may Việt Nam.

Tổng Công ty phải xác định những phương hướng phát triển trong
những giai đoạn sắp tới. Đầu tư vào thiết bị công nghệ, đào tạo đội ngũ cán
bộ công nhân lành nghề, và đặc biệt là đầu tư vào ngành dệt đảm bảo sự bổ
sung cho nhau.

44
 Kết luận

Lý thuyết marketing xuất phát từ thị trường ở các nước phát triển
marketing là một trong những lĩnh vực được người ta quan tâm nhất. Mặc
dù marketing mới xuất hiện ở Việt Nam, và chưa được ứng dụng nhiều
nhưng chắc chắn nó sẽ phát triển mạnh mẽ trong tương lai

Trong những qua, ngành may mặc nước ta phát triển ổn định, đã và
đang chiếm lĩnh thị trường trong nước và vươn ra thị trường quốc tế.

Nhiều doanh nghiệp đã tự mình vượt qua những khó khăn thách thức
ban đầu đề rồi trở thành những cơ sở may mặc, lớn có uy tín. Những kết quả
đó thực chất là do những nỗ lực trong hoạt động marketing.

May 10 cũng như các doanh nghiệp may Việt Nam khác đã biết ứng
dụng các hoạt động marketing hướng ra thị trường và đã thu được những kết
quả khả quan.

Đề tài “ Một số ý kiến góp phần phân phối may mặc trong nước của
Công ty may 10”

Đã dựa vào lý thuyết marketing với những ứng dụng cụ thể đối với
ngành may mặc để thấy được những hoạt động của Công ty như thế nào? và
kết quả đạt được ra sao?

Trong phạm vi năng lực hạn chế, điều kiện không cho phép nghiên
cứu sâu thiếu sót là không tránh khỏi. Kính mong cảm ơn thầy giáo Vũ Huy
Thông, ban lãnh đạo và phòng kinh doanh của Công ty may 10.

45
 Tài liệu tham khảo

1. Marketing căn bản Philipcotler

2. Quản trị marketing Philipctler

3. Quan trị hệ thống phân phối sản xuất

4. Quản trị kinh doanh tinh giản EliaG. Clollin Mary Anne

5. Nghiên cứu Marketing Khoa marketing

6. Marketing trong lĩnh vực lữ hành và khách sạn

Tổng cụ du lịch

7. Marketing model Giary L. lilien, Philipkotle

K.sridhar. Moorthy

8. Tạp chí công nghiệp

9. Tạp chí dệt may

10. Tài liệu khác

11. Bài giảng quản trị kênh.

46
 Mục lục
Lời nói đầu ...................................................................................................... 0
Phần I: Những cơ sở lý luận và chính sách phân phối trong hoạt động,
Marketing của Công ty ................................................................................... 2
I. Khái niệm ................................................................................................ 2
1. Định nghĩa về kênh Marketing. .......................................................... 3
2. Quá trình phát triển của kênh phân phối ............................................ 3
II. Vai trò và chức năng của kênh phân phối .............................................. 5
1. Tại sao lại sử dụng người trung gian Marketing. ............................... 5
2. Vai trò của các hệ thống kênh phân phối. .......................................... 6
3. Chức năng của kênh phân phối........................................................... 7
III. Nội dung của chính sách phân phối ...................................................... 8
1. Cấu trúc của kênh phân phối .............................................................. 8
2. Tổ chức kênh và quản lý kênh phân phối ......................................... 13
Phần II: Tìm hiểu về thực trạng chính sách phân phối của Công ty trong một
hoạt động marketing ở Công ty may 10. ...................................................... 18
I. giới thiệu tổng quan về Công ty may 10 ............................................... 18
1. Lịch sử hình thành và phát triển. ...................................................... 18
2. Môi trường vi mô và vĩ mô ............................................................... 19
II. Hệ thống phân phối sản phẩm may mặc của Công ty.......................... 26
1. thiết kế kênh. ..................................................................................... 26
2. Tổ chức và quản lý kênh. .................................................................. 30
3. Đánh giá kết quả hoạt động kênh marketing của Công ty............... 33
4. Vài nét về đối thủ cạnh tranh, cơ hội và thách thức. ....................... 36
III. Những ưu và nhược điểm của chính sách phân phối của Công ty. ... 38
1. Ưu điểm. .......................................................................................... 38
2. Nhược điểm. .................................................................................... 38
Phần III: Một số kiến nghị đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính
sách phân phối của Công ty. ......................................................................... 40

47
 I. Triển vọng phát triển thị trường của Công ty ....................................... 40
2. Chuyển từ may gia công sang may xuất khẩu .................................. 40
III. Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chính sách phân phối.. 41
1. Những giải pháp kiến nghị đối với Công ty .................................... 41
2. Những giải pháp và kiến nghị đối với nhà nước và tổng Công ty. . 43
Kết luận ......................................................................................................... 45
Tài liệu tham khảo ........................................................................................ 46

48