Ledelse gennem gode grin
Simpel intervention som hjælper
en ledelse i gang med humorarbejde
Martin Einfeldt, 4. januar 2018
Formålet med de tre artikler i dette portfolio er at
afklare teorigrundlaget for, at designe og at evaluere
en simpel intervention som hjælper en ledelse i gang
med at arbejde konstruktivt med organisationens
humor.
Portfolioet udgør samtidig en eksamensopgave
på Master i Positiv Psykologi, DPU, Århus Universi-
tet.
Clementine Churchill og premierminister Winston Churchill i valgkamp. Chigwell, England, 27. maj 1945
Tak til forstander Thomas Færgeman og studielektor
Kirsten Carlsen, Skovskolen, Københavns Universi-
tet, for at deltage i interventionen.
Tak til min vejleder Nina Tange og ledelseskon-
sulent Charlotte Eli for uundværlig inspiration og
kritik.
Kommaerne er sat i henhold til Dansk Sprog-
nævns anbefalinger. Det betyder at der ikke er sat
komma foran ledsætninger.
AP Photo. http://leadlikechurchill.org/category/death/
Indhold

1. Teoretisk grundlag for en simpel intervention som hjælper en ledelse i gang med humorarbejde ........................... 3
1.1 Formål, problemformulering og metode .................................................................................................................... 3
1.2 Humor i ledelse som genstandsfelt for positiv psykologi ........................................................................................ 3
1.3 Teorier om humors virkninger og muligheder .......................................................................................................... 5
1.4 Mål for positiv psykologi og for en intervention på feltet ........................................................................................ 6
1.5 Mindstekrav til en intervention ................................................................................................................................... 6
1.6 Referencer ....................................................................................................................................................................... 7
2. Design af en intervention ...................................................................................................................................................... 8
2.1 Formål.............................................................................................................................................................................. 8
2.2 Metode ............................................................................................................................................................................. 8
2.3 Spørgeguide til interview ............................................................................................................................................. 9
2.4 Intervenientens brug og fortolkning af interviewene ............................................................................................. 10
2.5 Afsluttende og igangsættende møde ........................................................................................................................ 11
2.6 Tidsplan ......................................................................................................................................................................... 11
2.7 Referencer ..................................................................................................................................................................... 11
3. Evaluering og refleksioner over interventionen .............................................................................................................. 12
3.1 Formål............................................................................................................................................................................ 12
3.2 To interviews ................................................................................................................................................................ 12
3.3 Diagnose og anbefalinger ........................................................................................................................................... 12
3.5 Vurdering af interventionens virkninger ................................................................................................................. 13
3.6 Usikkerhed og fejlkilder ved interventionen ........................................................................................................... 14
3.7 Forbedrings- og udviklingsmuligheder for interventionen ................................................................................... 14
3.8 Interventionens lys på teorien .................................................................................................................................... 15
3.9 Konklusioner og anbefalinger .................................................................................................................................... 15
3.10 Referencer ................................................................................................................................................................... 15

Bilag:

Diagnose og anbefalinger om humor på Skovskolen. Rapport på baggrund af interview med forstander Thomas
Færgeman (15. november) og studielektor Kirsten Carlsen (13. november). 7. december 2017.

2
1. Teoretisk grundlag for en simpel intervention
som hjælper en ledelse i gang med humorarbejde
1.1 Formål, problemformulering og me-
tode
Formålet med denne artikel er at afklare det teoreti-
ske grundlag for en simpel intervention som hjælper
en ledelse i gang med at arbejde konstruktivt med
organisationens humor.
Ved ”humor” forstås her social leg med inkongru-
ens som nogle finder morsom (jf. Gervais & Wilsons
(2005) definition ”nonserious social incongruity”,
adopteret af blandt andre Frederickson 2013). Det er
en bred definition som ikke forudsætter hvem eller
hvor mange der finder humoren morsom eller hvor-
for. Oplevelsen af humor er stærkt individuel (Mar-
tin 2007).
Ved ”konstruktivt”forstås dels realisering af
humorens muligheder for at fremme individers og
organisationens trivsel, præstationer og blomstring.
Dels forebyggelse af humorens muligheder for at
skabe mistrivsel og forringe præstationer.
Ved ”simpel” forstås at interventionen skal være
let at gå i gang med for mange organisationer. Den
ønskes derfor minimalt ressourcekrævende for både
intervenient og organisation, men stadig med for-
ventning om at den hjælper ledelsen i gang med at
tage yderligere skridt.
Artiklen vil besvare denne problemformulering:
Hvilke mindstekrav må stilles til en intervention som
forventes at hjælpe en ledelse i gang med at arbejde kon-
struktivt med organisationens humor?
Afsnit 1.2 indkredser genstandsfeltet humor i
ledelse for positiv psykologi fra tre forskellige teoreti-
ske vinkler.
Afsnit 1.3 redegør for teorier bag de vigtigste af
humorens mange mulige virkninger samt teoretikeres
vurdering af mulighederne med humor i ledelse.
Afsnit 1.4 udpeger logiske mål for positiv psykologi
på genstandsfeltet humor i ledelse og udleder heraf
konkrete hensigtsmæssige mål for interventioner der
skal hjælpe en ledelse i gang med at arbejde kon-
struktivt med organisationens humor.
Afsnit 1.5 snævrer de hensigtsmæssige mål for en
intervention ind til mindstekrav til målsætninger og
deltagere.
3
1.2 Humor i ledelse som genstandsfelt
for positiv psykologi
Humor i ledelse som genstandsfeltet for positiv psy-
kologi indkredses her fra tre teoretiske vinkler -
Positive Organizational Scholarship (POS), en brede-
re psykologisk vinkel samt kritisk teori.
POS-vinkel
Cooper & Sosik (2011) gennemgår relevant humor-
forskning fra en POS-vinkel.
Ud fra forudsætningen at POS arbejder med
tilstande (”states”) der skal være ”positive in nature”
konkluderes at ”studying inherently negative humor is
not consistent with the positive motives typically associat-
ed with POS, and may not be informative to this area, nor
is ‘sense of humor’ of interest” (ibid., p. 475).
Det leder forfatterne til denne definition af hu-
mor til POS-formål: ”Any event purposely shared by an
agent (e.g. an employee or manager) with another indi-
vidual (i.e. a target) that is intended to be amusing to the
target and that engenders positive emotions in the target,
the agent, and any other observers.” (ibid.).
På den baggrund opregner forfatterne humors
muligheder fra et POS-perspektiv, baseret på eksi-
sterende empiriske studier af vidt forskellig (forfat-
ternes vurdering) karakter og kvalitet:
Humor kan fremme samarbejde (her er især for-
sket i humors betydning i forhandlinger og kundere-
lationer), relationsbygning og -vedligehold (især
kollegiale relationer og leder-underordnet-
relationer), kreativitet og positiv mening (især kol-
lektiv mestring og skabelse af positiv arbejdsplads-
identitet).
De opregner en lang række vigtige aspekter hvor
der mangler viden om humor i organisationer.
Blandt andet noterer de at man behøver at studere
”the dark side of humor in organizations”, forstået
som humors utilsigtede negative konsekvenser
(ibid., p. 485).
Bredere psykologisk vinkel

Humor er ikke kun positiv og ikke kun et ledelses-

redskab.
Humor er en kommunikationsform og et kom-
plekst socialt fænomen som findes overalt, blandt
næsten alle mennesker, også på arbejdspladser (Ger-
vais & Wilson 2005, Romero & Cruthirds 2006, Mar-
tin 2007).
Humor skaber ikke kun positive emotioner, men
kan også fx irettesætte, nedgøre, ekskludere og un-
dergrave. Humor kan typisk virke ved at nedgøre
individer (fx en klovn) eller grupper (fx svenskere)
fordi det giver anledning til at føle overlegenhed, og
overlegenhed kan føles morsom og fremkalde latter
og positive emotioner hos de som deler morskaben
(Helitzer 1987, Martin 2007).
Risikoen for at støde, såre og ekskludere andre,
både tilsigtet og utilsigtet, følger uundgåeligt med
humor. Den risiko hører også med i et genstandsfelt
for positiv psykologi om humor i ledelse, jf. Selig-
man (2002) der præciserer at positiv psykologis op-
gave også er at forebygge og helbrede problemer.

Figur 1. www.someecards.com tilbyder hundredvis af

Kritisk vinkel
Caza & Carroll (2011) kritiserer POS generelt for at
negligere eller svare vagt på spørgsmål som fx:
 Hvad skal det konkret gavne? Hvad er dagsor-
denen og succeskriterierne for POS?
 Hvad er antagelserne i POS?
 Hvad er ”positivt”, og hvem bestemmer det?
Hvordan håndteres de som er uenige?
 Hvem gavner POS og på bekostning af hvem?
Hvordan håndteres de som ikke bliver gavnet?
gratis vittighedstegninger om hvor dumme, selviske og
kedelige chefer og kolleger kan være. Lige til at sprede på
sociale medier. Det er morsomt for nogle, men næppe alle.
Derfor må der anlægges et bredere humorbegreb
end Cooper & Sosiks (2011) snævert positive.
Ingen humor morer alle. Så også humor der ikke
morer alle, fx humor som nogle finder umorsom,
stødende eller ekskluderende, hører med til gen-
standsfeltet. Ellers ville feltet være tomt.

Tilsvarende spørgsmål er højst relevante for studier

af og eventuelle anbefalinger til humor i organisati-
oner og i ledelse:
 Humor kan have vidt forskellige virkninger:
Hvad skal den bruges til i organisationen, og
hvem skal bestemme det?
 Humor kan skabe positive emotioner og sam-
menhold i grupper der er fælles om at grine ad
andre: Er det positivt eller negativt?
 Humor kan bruges imod ledelsen: Er det positivt
eller negativt?
 Hvem bør bestemme hvad der grines ad i en
organisation? Hvem bestemmer det i praksis?
Hvis POS skal have nogen relevans for praksis (Caza
& Carrolls argument, ibid.), må også sådanne kriti-
ske og ikke oplagt positive vinkler høre med til gen-
standsfeltet, se fx figur 1.
4
Karakterstyrken humor er relevant, men ikke
afgørende
Cooper & Sosik (2011) går så langt som at individers
”sense of humor” ikke har interesse for POS i studiet
af humor. Det strider umiddelbart imod de 24 karak-
terstyrkers (Peterson & Seligman 2004), herunder
humors, høje profilering i positiv psykologi.
Idet humor udøves af og påvirker næsten alle
mennesker, uanset deres styrker, er det oplagt at
også for positiv psykologi må genstandsfeltet humor
i ledelse omfatte mere end blot studiet af karakter-
styrken humor.
Karakterstyrken er dog en relevant ressource som
kan være frugtbar at undersøge. Mennesker med
humor som topstyrke er sandsynligvis særligt moti-
verede for og egnede til at arbejde med humor.
1.3 Teorier om humors virkninger og muligheder
Humor virker ved komplekse samspil af psykologi-
ske, sociale, sproglige, kulturelle og tilfældige meka-
nismer. Derfor kan humor virke uforudsigeligt og
vidt forskelligt for forskellige individer og grupper
(Martin 2007). Nogle af mekanismerne er dog kend-
te, karakteristiske og vigtige:
Humor som broaden-and-build-fænomen
Humor skaber positive emotioner, først og fremmest
morskab (“mirth” (Martin 2007), “amusement” (Fre-
derickson 2013)). Positive emotioner kan udvide
perspektiver og opbygge ressourcer, og det kan
forklare mange af humorens kendte positive virk-
ninger som broaden-and-build-effekter:
 Styrkelse af relationer. De positive emotioner kan
skabe fælles leg, forståelse, følelser og fremme
high-quality connections (Cooper & Sosik 2011).
Gode relationer kan i sig selv medvirke til inter-
nalisering af ydre motivation, (Ryan & Deci 2000).
 Styrkelse af kreativitet (Koestler 1964). De positive
emotioner kan mindske nervøsitet og rigid tænk-
ning og dermed øge evnen til at forbinde og inte-
grere uoverensstemmende tanker (Martin 2007,
Cooper & Sosik 2011).
 Styrkelse af psykologisk modstandsdygtighed
(Freud 1905/1928) og mindsket stress. De positive
emotioner kan åbne for en bredere og mere flek-
sibel tænkning og problemløsning (Martin 2007).
Blandt andet som hjælp til at overkomme mod-
gang, at se læring i egne fejl og at turde tage
chancer har humor lignende virkninger som et
growth mindset (Dweck 2006).
 Styrkelse af generelt oplevet trivsel. Positive emo-
tioner og gode relationer er to ud af fem trivsels-
elementer i henhold til Seligman (2011).
Humor som kommunikationsredskab
Humor har særlige og vigtige egenskaber som
kommunikationsredskab:
 Styrkelse af opmærksomhed i kommunikation.
Forventning om morskab motiverer stærkt til fx
at lytte, se og læse nøjere (Freud 1905/1928).
 Øget indsigt i andre menneskers sociale verdener
(Pearce 2007)
 Friere muligheder for at udtrykke kontroversielle
budskaber: Humor tillader en afsender at sige ét,
mene noget andet og bagefter tage afstand fra
begge dele (Strong 2013). Den iboende inkongru-
ens gør humor til et ustyrligt, tvetydigt, anarki-
stisk og undertiden undergravende kommunika-
tionsredskab.
Humors risici for en organisation
”Artificial injection of humor is not without risk”
siger Cooper & Sosik (2011, p. 485). Risikoen er at
hvis ledelsen gør humor til en officiel praksis på
arbejdspladsen eller hyrer humorkonsulenter til
arbejdet, kan medarbejderne opleve det som uauten-
tisk, utroværdigt og nedladende.
Humor kan også med sin indbyggede tvetydig-
hed og uforudsigelighed skabe utydelighed, forvir-
ring eller utilsigtet mistrivsel.
Humor kan også bruges bevidst til at skade. Og
humor kan blive et mål i sig selv som fjerner fokus
andre og vigtigere mål for organisationens arbejde,
kommunikation og arbejdsmiljø (Martin 2007).
Vurderinger af mulighederne med humor
Humor er ofte spontan, sker alle vegne og er reelt
umulig for en ledelse at styre. Men det kan være
både frugtbart og nødvendigt for en ledelse at hånd-
tere humorens muligheder og risici bedst muligt.
Cooper & Sosik (2011) har på baggrund af den
sparsomme forskningsviden om humor i organisati-
oner kun få praktiske anbefalinger til ledere: Det
bedste de kan gøre, er i mange tilfælde at lade hu-
mor foregå naturligt blandt de ansatte. Eventuelt kan
lederne støtte medarbejdernes brug af humor, og det
også en mulighed for ledere der ikke anser sig selv
for ”naturally humorous”. Allerbedst kan ledere gå
foran som eksempel og benytte (”embrace”) den
humor som lederen gerne vil fremme.
Martin (2007, p. 369) peger mere konkret på at
bruge humor til at aflæse og eventuelt forandre
organisationens kultur og magtstrukturer: ”Thus, the
task of managers and business consultants is not simply
to increase the levels of humor among employees, but to
attempt to understand the ways in which the humor that
already exists reflects the powers dynamics and general
culture within the organization. Improving the quality of
humor in the workplace may require efforts to change the
overall organizational culture and power structures rather
than simply having workers attend a workshop where they
learn to tell funny stories and engage in silly acitivities.”.
1.4 Mål for positiv psykologi og for en
intervention på feltet
Figur 2. Sammenhængen mellem 3 overordnede målom-
råder for arbejde med humor i ledelse.
Positiv psykologi, læren om individers og gruppers
trivsel, præstationer og blomstring, kan oplagt have
disse mål på genstandsfeltet humor i ledelse:
 At forstå hvordan humor virker generelt, hvordan
humor kan fremme individers og gruppers triv-
sel, præstationer og blomstring samt hvordan
humor kan skade samme.
 At udvikle en etisk ansvarlig pragmatik for brug af
humor til at fremme individers og gruppers triv-
sel, præstationer og blomstring.
 At udvikle metoder til måling, fortolkning og evalu-
ering af humors virkninger hos individer og i
grupper.
Heraf kan konkretiseres hensigtsmæssige mål for
interventioner der skal hjælpe en ledelse i gang med
at arbejde konstruktivt med organisationens humor:
 At diagnosticere organisationens og ledelsens egen
brug af humor. Det vil typisk indebære aflæsning
og dybere forståelse af organisationens kultur,
herunder relationer, kreativitet, modstandsdyg-
tighed, trivsel og magtdynamik, samt af ledelsens
egen sans for og brug af humor.
 At identificere og afprøve yderligere muligheder
for at bruge humor i praksis i organisationen.
 At udvikle en metode til måling, fortolkning og
evaluering af humor i organisationen og i ledel-
sen.
6
1.5 Mindstekrav til en intervention
Målsætninger
Som målsætninger for en intervention som kan
hjælpe en ledelse i gang med at arbejde konstruktivt
med organisationens humor, må mindst kræves:
 At diagnosticere organisationens og ledelsens egen
brug af humor.
 At anspore ledelsen til at tage bevidst og kvalificeret
stilling til (1) yderligere arbejde med organisatio-
nens og med ledelsens egen humor samt (2) ud-
vikling af metode til måling, fortolkning og eva-
luering af humor i organisationen og i ledelsen.
Deltagere
Organisationens leder skal deltage, og det er afgø-
rende for dennes engagement, stræben og præstati-
on at lederen er tilpas selvbestemt motiveret for at del-
tage og for at arbejde med humor (Ryan & Deci
2000). Lederen skal kunne sætte egne mål, midler og
succeskriterier, og de skal kunne rumme interventi-
onens målsætninger (Sheldon 2012).
Interventionens forløb og resultat må formodes
at afhænge stærkt af lederens humoristiske sans, for-
stået som evnen til at se og værdsætte hvad der kan
være morsomt, at gøre det morsomme morsomt for
andre samt at fornemme og lære af hvad andre op-
lever som morsomt. Lederens selvironi, parathed til
at udstille egne fejl og grine ad dem samt åbenhed
over for kritik, grænseoverskridelser og kulturfor-
andringer har stor betydning for resultatet (Martin
2007).
Der bør deltage mindst 1 ansat ud over lederen
for at sikre flere vinkler og oplevelser af organisatio-
nens og ledelsens humor. Der er afgørende at også
de ansatte er selvbestemt motiverede for at deltage,
føler sig kompetente til det og er så trygge i deres
asymmetriske relation til lederen (jf. Ryan & Decis
(2000) tre grundlæggende psykologiske behov) at de
kan bidrage uforbeholdent og konstruktivt med
oplevelser, forslag og kritik. Anonymitet kan overve-
jes for at øge ansattes tryghed ved deltagelsen.
Det vil være en stor fordel hvis deltagende ansat-
te også har en veludviklet humoristisk sans.
Interventionens forløb og resultat vil afhænge stærkt
af udgangspunktet, nemlig organisationens eksiste-
rende humorkultur. Men det kræves ikke at organi-
sationen allerede har en aktiv humorkultur.
1.6 Referencer
Caza, A. & Carroll, B. (2011). Critical Theory and
Positive Organizational Scholarship. I Spreitzer
G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Oxford Hand-
book of Positive Organizational Scholarship, 965-978.
Oxford, UK: Oxford University Press.
Cooper , C. D. & Sosik, J. J. (2011). The Laughter
Advantage: Cultivating High-quality Connec-
tions and Workplace Outcomes Through Humor.
I Spreitzer G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Ox-
ford Handbook of Positive Organizational Scholarship,
473-489. Oxford, UK: Oxford University Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset. The New Psychology of
Succes. New York, NY, USA: Random House.
Frederickson, B. L. (2013). Positive Emotions Broad-
en and Build. I Devine, P. & Plant, A. (red.), Ad-
vances in Experimental Social Psychology, Vol. 47.
Burlington, MA, USA: Elsevier Academic Press.
Freud, S. (1905/1928). Der Witz und seine Beziehung
zum Unbewußten / Der Humor. Frankfurt am
Main, Tyskland: S. FISCHER Verlag.
Helitzer, M. (1987). Comedy Writing Secrets. How to
Think Funny, Write Funny, Act Funny and Get Paid
For It. Cincinnati, OH, USA: Writer’s Digest
Books.
Gervais M. & Wilson, D. S. (2005). The Evolution and
Functions of Laughter and Humor: A Synthetic
Approach. The Quarterly Review of Biology. 80(4),
395-430.
Martin, R. A. (2007). The Psychology of Humor. An
Integrative Approach. Burlington, MA, USA: Else-
vier Academic Press.
7
Koestler, A. (1964). The Act of Creation. London, UK:
Hutchinson.
Pearce, W.B. (2007). Kommunikation og skabelsen af
sociale verdener. København: Dansk Psykologisk
Forlag. Originaltitel: Comunication and the Making
of Social Worlds. Oversat af Tom Bøgeskov.
Peterson, C. & Seligman, M. E. P. (2004). Character
Strengths and Virtues. A Handbook and Classifica-
tion. Washington DC, USA: American Psycholog-
ical Association. New York, NY, USA: Oxford
University Press.
Romero, E.J. & Cruthirds, K.W. (2006). The Use of
Humor in the Workplace. Academy of Management
Perspectives. 20(2), 58-69.
Ryan, R. M. & Deci E. L. (2000). Self-Determination
Theory and the facilitation of intrinsic motiva-
tion, social development, and well-being. Ameri-
can Psychologist. 55(1), 68-78.
Seligman, M. E. P. (2002). Positive psychology, posi-
tive prevention and positive therapy. I Snyder, C.
R. & Lopez, S.J. (red.), Handbook of Positive Psy-
chology. New York, USA: Oxford University
Press.
Seligman, M. E. P. (2011). Flourish. A Visionary New
Understanding of Happiness and Well-being. New
York, NY, USA: Free Press, Simon & Schuster.
Sheldon, K. (2012). Motivation - Viden og værktøj fra
positiv psykologi. København: Forlaget Mindspace.
Originaltitel: Positive Motivation - a six week course.
2008. Oversat af Ole Lindegård Henriksen.
Strong, T. (2013). Understanding Humour: A Teacher’s
Handbook. Kingston, Ontario, Canada: Queen’s
University.
2. Design af en intervention

2.1 Formål (Kvale & Brinkmann 2015).

Formålet med denne artikel er at designe en simpel
intervention som hjælper en ledelse i gang med at
arbejde konstruktivt med organisationens humor.
Interventionen skal (jf. artikel 1 i dette portfolio):
 Diagnosticere organisationens og ledelsens egen
brug af humor.
 Anspore ledelsen til at tage bevidst og kvalificere stil-
ling til (1) yderligere arbejde med organisationens
og med ledelsens egen humor samt (2) udvikling
af metode til måling, fortolkning og evaluering af
humor i organisationen og i ledelsen.
Der vælges individuelle interviews frem for
gruppeinterview. Hensigten er at give de interview-
ede større rum til at huske og udtrykke egne ople-
velser samt at give intervenienten større styring til at
spørge i dybden (Kvale & Brinkmann 2015). Indivi-
duelle interviews er også nemmere at arrangere i
praksis.
Gruppeinterview kunne have andre fortrin, fx
deres mulighed for diskussion og gensidig inspirati-
on. Det kunne netop være nyttigt ved et abstrakt,
socialt og ofte uberørt emne som organisationens
humor (Kvale & Brinkmann 2015).
Afsnit 2.3 giver en spørgeguide til interviewene.

Rapport efter interview

2.2 Metode
Intervenientens skriftlige rapport indeholder:
Indledende kontakter med leder og ansat
 Diagnose over organisationens og ledelsens egen
brug af humor.
Med lederen aftales at gennemføre interventionen og
under hvilke betingelser (tidsforbrug, deltagere,
 Anbefalinger til (1) yderligere arbejde med orga-
eventuel anonymitet, eventuelle klausuleringer).
nisationens og med ledelsens egen humor samt
Ansatte kan vælge at deltage anonymt for at give
(2) udvikling af metode til registrering, fortolk-
større frirum til at ytre meninger, følelser og person-
ning og evaluering af humor i organisationen og i
følsomt stof. Modsat kan navngivning tænkes at give
ledelsen.
større eftertænksomhed i ytringerne og større tro-
værdighed i lederens øjne.
Afsnit 2.4 giver rammerne for intervenientens brug
Alle deltagere får artikel 1 og 2 fra dette portfolio
og fortolkning af interviewene.
og kender dermed intervenientens plan og spørge-
De interviewede modtager notater fra deres re-
guide på forhånd.
spektive interview samt den endelige rapport til
Deltagerne bedes som forberedelse mindes hvor-
kommentering.
når de selv griner og oplever humor på arbejdet og
hvornår de oplever at andre griner og bruger humor.

Afsluttende og igangsættende møde

Semistrukturerede interview med leder og ansat
Interventionen afsluttes med et igangsættende fælles
møde med alle interviewede
Interviewene er diagnosticerende og skal indhente
Mødet faciliteres af intervenienten (Ravn 2011)
beskrivelser af de interviewedes oplevelser af humo-
der fører processen frem til en handleplan med afta-
ren i organisationen med henblik på at meningsfor-
ler om næste skridt for humorarbejdet.
tolke oplevelserne. Formen vil være assertiv og dis-
Afsnit 2.5 giver programmet for mødet.
kursiv, og konklusionerne vil være kokonstruerede

8
2.3 Spørgeguide til interview

Intervenienten beder om accept af lydoptagelse af Spørgsmålene skal søge svar der kan udfylde denne
interviewet. ramme:
Gennem hele interviewet skal intervenienten
spørge ind til hvorfor humoren er som den er i orga- Hvem? Produ- Publi- Passive Targets
nisationen. Der søges årsager til både den velfunge- center kum
rende humor (jf. humor og POS, Cooper & Sosik
2011) og de interessekonflikter som humoren kan Ledere
skabe (jf. kritisk teori og POS, Caza & Caroll 2011).

Ansatte
Hvor foregår humor og hvad grines der ad?

Intervenienten indleder med åbne spørgsmål om Elever,

den interviewedes umiddelbare oplevelse af humo- kunder
ren i organisationen:
 Hvornår har du selv grinet på arbejdet? Andre
 Hvornår har du oplevet humor på arbejdet? parter
 Hvornår oplever du at andre griner og bruger
humor?

Intervenienten spørger nærmere ind til oplevelsen af Hvilke virkninger har humoren?
hvad der grines ad i organisationen og i hvilke sam-
menhænge. Spørgsmålene skal søge svar der kan Intervenienten afslutter med åbne spørgsmål om den
udfylde denne ramme: interviewedes vurdering af positive og negative virk-
ninger af humoren i organisationen.
Hvor foregår Spontant (ty- Forberedt (ty-  Hvad gør humoren godt for?
humor og grin? pisk mundtligt) pisk skriftligt)  Hvilke problemer skaber humoren?

Mellem Intervenienten spørger nærmere ind til typiske kon-

ansatte troversielle virkninger, fx:
 Skaber humoren sammenhold i grupper som er
Med fx elever fælles om ad grine ad andre?
og kunder  Bruges humor med, om eller imod ledelsen?

Med andre Spørgsmålene skal søge svar der kan udfylde denne
parter ramme:

Hvilke virkninger? Tilsigte- Utilsig-

de tede
Hvem er involveret i humor og grin?
Positive, fx for relationer,
Intervenienten fortsætter med åbne spørgsmål om stemning, kreativitet, mod-
den interviewedes oplevelse af hvilke personer der standsdygtighed, læring,
trivsel
bruger humor, hvem der griner og ikke griner og
hvem der grines ad.
Intervenienten spørger nærmere ind til syns- Negative, fx uklarhed, usik-
punkter om de dybereliggende kulturelle og strate- kerhed, misforståelser, mi-
giske spørgsmål: stet fokus, udgrænsning,
 Hvem bestemmer i praksis hvad der grines ad? ulydighed, mistrivsel
 Er det hensigtsmæssigt? Og i forhold til hvilke
kriterier?

9
2.4 Intervenientens brug og fortolkning af interviewene

Efter hvert interview skriver intervenienten et notat Anbefalinger

der resumerer alle væsentlige udsagn. Den inter-
viewede får notatet til kommentering for at kvalifi- På grundlag af diagnosen og de strategiske konklu-
cere observationer og fortolkninger med nuancerin- sioner gives anbefalinger til udvikling af organisati-
ger og nye ideer. onens arbejde med humor.
På baggrund af alle interviewene skriver interve- Anbefalingerne ligger inden for denne ramme:
nienten en samlet rapport. De interviewede får rap-
porten som oplæg til det afsluttende og igangsæt- Anbefalinger Konkrete Udførende
tende møde (afsnit 2.5). initiativer person
Rapporten stiller en diagnose over organisatio-
nens og ledelsens egen brug af humor, og den giver Brug af humor i
anbefalinger til yderligere skridt. organisationen

Ideudvikling og
Diagnose dialog om udvikling
af humorarbejdet
Svarene fra interviewene fortolkes efter en både Evaluering og op-
diagnosticerende og målsættende ramme inspireret følgning
af henholdsvis SWOT- og SOAR-modellerne:

Diagnose og Organisa- Ledelsen

strategi tionen Anbefalingerne bør både udpege hvordan og til
hvad humor kan bruges positivt i organisationen
Styrker (S) (Cooper & Sosik 2011) og tage stilling til kritiske
spørgsmål om de involverede interesser (Caza &
Caroll 2011) som fx
Svagheder (W)
 Hvem har gavn af humoren?

Muligheder (O)  Hvem tager skade af humoren? Hvordan håndte-

res de skader som humoren kan forvolde?

Trusler, problemer  Hvem bestemmer hvordan humor bruges i orga-

der skal løses (T) nisationen?

Forhåbninger, over-  Er det godt eller dårligt, og hvem bestemmer

ordnede mål (A) hvad der er godt og dårligt?

Resultater, målsæt-
ninger (R)

Det er tvivlsomt om denne ramme kan udfyldes

fuldstændigt efter blot nogle få interview.
Målet er i første omgang blot at stille en diagnose
og drage brugbare konklusioner som grundlag for
anbefalinger til næste skridt.
2.5 Afsluttende og igangsættende møde 2.7 Referencer

Interventionen afsluttes med et igangsættende fælles
møde med alle interviewede. Programmet er:
 Intervenienten præsenterer sin diagnose og anbe-
falinger.
Caza, A. & Carroll, B. (2011). Critical Theory and
Positive Organizational Scholarship. I Spreitzer
G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Oxford Hand-
book of Positive Organizational Scholarship, 965-978.
Oxford, UK: Oxford University Press.

 Parterne diskuterer resultatet og mulige næste Cooper, C. D. & Sosik, J. J. (2011). The Laughter Ad-
skridt til at arbejde med organisationens humor. vantage: Cultivating High-quality Connections
and Workplace Outcomes Through Humor. I
 Der kan træffes aftaler i en handleplan om næste Spreitzer G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Ox-
skridt for humorarbejdet. ford Handbook of Positive Organizational Scholarship,
473-489. Oxford, UK: Oxford University Press.
Mødet faciliteres af intervenienten (Ravn 2011) der
fører processen frem til aftaler om næste skridt og Kvale S. & Brinkmann S. (2015). Det kvalitative forsk-
gerne med fælles motivationer. ningsinterview som håndværk. 3. udgave. Køben-
havn, Danmark: Hans Reitzelz forlag. Originalti-
tel: Interviews. 2014. Oversat af Bjørn Nake.
2.6 Tidsplan
Ravn, I. (2011). Facilitering. Ledelse af møder der giver
Interventionen bør afvikles hurtigt nok til at alle mening. København, Danmark: Hans Reitzelz for-
deltagende oplever kontinuitet i forløbet og er moti- lag.
verede og inspirerede helt frem til det afsluttende
igangsættende møde.
Og interventionen bør afvikles langsomt nok til
at deltagerne kan forberede sig mentalt på inter-
viewet, at intervenienten kan skrive en kvalificeret
rapport og at alle kan samles til sidst.
Denne tidsplan forekommer realistisk og brug-
bar:

 Uge 1: Kontakt til deltagere og fremsendelse af

materiale.

 Uge 2: Interview med alle.

 Uge 3: Rapport sendes til alle.

 Uge 4: Afsluttende og igangsættende møde.

11
3. Evaluering og refleksioner over interventionen
3.1 Formål
Formålet med denne artikel er at evaluere og reflek-
tere over gennemførelsen af interventionen der er
designet i Artikel 2 i dette portfolio.
Interventionen er gennemført i november-
december 2017 for Skovskolen, Nødebovej 77 A,
3480 Fredensborg, under Institut for Geovidenskab
og Naturforvaltning, Københavns Universitet.
Skovskolen uddanner skov- og landskabsingeni-
ører, have- og parkingeniører, EUD-skovbrugere og
efteruddanner på skov-, landskab-, have-, park-,
naturformidling- og kulturformidlingsområderne.
3.2 To interviews
Der er gennemført interview studielektor Kirsten
Carlsen (KC, ansat 2013) den 13. november og for-
stander Thomas Færgemann (TF, tiltrådt 1. april
2017) den 15. november.
Interviewet med KC tog 54 minutter. Interviewet
med TF tog 42 minutter, inklusive 9 minutters intro-
duktion til positiv psykologi, brugen af humor i
ledelse samt baggrund for og hensigt med inter-
viewet.
Begge deltog engageret og fandt at humor er en
relevant, vigtig, men endnu ikke bevidst undersøgt
vinkel på deres eget arbejde og på Skovskolen som
helhed.
I begge interview valgte intervenienten at følge
de interviewedes associationer og samtalens flow.
Interviewet med KC skred frem emnevis efter hvad
der laves sjov om (coping-strategi, undervisning,
forhold til eksterne interessenter, markedsføring af
Skovskolen). Interviewet med TF skred frem afde-
lingsvis efter hvem der laver sjov (TF selv, ledere,
medarbejdere).
Løbende samlede intervenienten op for at sikre at
alle matricernes felter blev dækket i det omfang det
gav mening for den interviewede.
Denne fleksible fremgangsmåde gav engagerede
og oplysende samtaler med sammenhængende ob-
servationer at arbejde videre med for intervenienten.
Begge godkendte notaterne efter deres respektive
interview. TF havde to faktuelle korrektioner.
12
3.3 Diagnose og anbefalinger
Den samlede rapport efter interviewene (Einfeldt
2017a) blev 8. december sendt til TF og KC.
Diagnose af brugen af humor på Skovskolen
Overordnet indtryk af humor på Skovskolen
Der er masser af spontan humor mellem Skov-
skolens ansatte. Forberedt humor fylder mindre.
Både de individuelle ansatte, ledere og afdelin-
gerne som subkulturer har meget forskellig humor,
både i stil og omfang.
TF bruger humor og især selvironi aktivt og re-
flekteret. Han mærker ikke statustab af at blive grint
ad.
Ingen strategi for humoren på Skovskolen
Humoren lever sit eget liv, både blandt ansatte, i
undervisningen og i ledelsen. Humoren rummes og
gør gavn på flere måder, men ledelsen bruger den
ikke bevidst eller strategisk.
Humor til håndtering af irritationer udefra
De ofte absurde irritationer fra fx bureaukrati og
it giver hyppigt spontane grin mellem de ansatte.
Target er typisk funktioner og personer uden for
Skovskolen, fx KUs centrale administration, som
ikke ved at der bliver grint ad dem på Skovskolen.
TF deler gerne sine irritationer udefra med ansat-
te og griner med dem ad det. Han søger en balance
hvor han kun laver sjov om andre mennesker på en
måde som han ville kunne fortælle til dem selv.
Humor med eleverne
Nogle af Skovskolens lærere bruger humor i un-
dervisningen, både spontant og forberedt. Men om-
fanget, metoderne og virkningerne på Skovskolen
ikke undersøgt nærmere.
Virker humoren ekskluderende?
Det kan være svært at vide om humoren virker
ekskluderende (tilsigtet eller utilsigtet) blandt ansat-
te og elever. Så meget mere grund er der til at være
opmærksom på det, tale om det og eventuelt fore-
bygge eller afbøde problemer.
Anbefalinger til Skovskolen
Fortsæt med at grine sammen ad fælles irritationer udefra
Det er en copingstrategi som både de ansatte og
ledelsen allerede bruger.
Strategien har klare broaden and build-effekter
(Frederickson 2013): Af irritationerne skabes mor-
skab (positive emotioner). Morskaben forløser fru-
strationer, skaber gode relationer og udveksler nyt-
tige erfaringer (udvidende). Disse effekter medfører
dernæst øget modstandsdygtighed og handlekom-
petence over for irritationerne (opbyggende).
Ledelsen kan støtte denne copingstrategi ved at
fortsætte med selv at bruge den med de ansatte.
Gør en ekstra indsats for at fremme en fejl-og-lær-kultur
blandt de ansatte
Ledelsen ønsker en tryg og lærevillig kultur hvor
medarbejderne forstår og mærker at de gerne må
lave fejl fordi man kan lære af fejl. Det ligner stærkt
en growth mindset-tankegang (Dweck (2006).
Humor kan være et middel til at tale om fejl på
en både ufarlig og opsigtsvækkende måde og såle-
des medvirke til at formidle de ønskede værdier i en
fejl-og-lær-kultur (Martin 2007).
Ledelsen kan gå foran med selvironi og parathed
til at grine ad egne fejl.
Ideudvikling og dialog om humor i undervisning
Skovskolen har interesse at skabe gode lærings-
miljøer, både for trivsel og præstationer. Humor kan
være et middel til at fremme det (Banas et al. 2011).
Konstruktiv brug af humor i undervisning kan
med fordel udvikles ved faciliteret erfaringsudveks-
ling mellem lærere (Einfeldt 2017b).
Ideudvikling og dialog om humor i markedsføring
Skovskolen har interesse at have et brand som en
levende og kreativ uddannelsesinstitution. Humor
kan være et middel til at fremme en sådan positiv
arbejdspladsidentitet (Cooper & Sosik 2011).
Ledelsen kan involvere medarbejdere i at skabe
morsomme ideer til markedsføringen.
Mandagsmøderne kan støtte kollegial humor.
De ansatte samles hver mandag formiddag i
kaffepausen. Møderne er oplagte til at dyrke fælles
grin og gode formål, fx at ledelsen taler åbent, kon-
struktivt og morsomt om egne fejl, at lærere deler
erfaringer med humor i undervisningen og at afprø-
ve ideer til morsom markedsføring af Skovskolen.
13
3.4 Afsluttende møde
Det afsluttende møde med TF og KC blev afholdt 19.
december på Skovskolen.
Her redegør intervenienten for sin diagnose og
anbefalinger (Einfeldt 2017a), og deltagerne taler
især om:
 broaden and build-effekterne ved humor som
copingstrategi over for irritationer udefra.
 grænsen mellem morsomt og ikke-morsomt på
Skovskolen i lyset af en nylig fyringsrunde som
alle er enige om ikke er noget at grine ad.
 rettesnore for hvem man griner ad og hvordan
man laver grin med dem på en hensigtsmæssig
og etisk forsvarlig måde.
Mødet afbrydes midtvejs af en akut sag som har
optaget alle sind og meget tid i en uge på skolen:
Dele af undervisningen skal flyttes til Jylland som
led i regeringens varslede anden bølge af udflytning
af offentlige arbejdspladser i 2018. Men endnu ved
ingen hvor meget der skal flyttes, hvordan eller
hvornår. Personalet er alarmerede og utrygge.
TF og KC vurderer at denne sag, trods utryghe-
den, ikke er mere sårbar og smertefuld for medar-
bejderne end at der også kan grines ad detaljer, fx
politikeres og myndigheders forskønnende om-
skrivning af de gener og tab som udflytningen med-
fører. Sådanne grin kan langt fra fjerne utrygheden,
men måske fremme en fællesskabsfølelse.
Mødet blev afbrudt inden dagsordenen var ud-
tømt idet TF og KC skulle til akut personalemøde
om udflytningsplanerne.
Derfor blev der ikke taget stilling til de øvrige
anbefalinger om humor til at fremme en fejl-og-lær-
kultur, om humor i undervisningen, om humor i
markedsføringen og om at arbejde med humor på
mandagsmøderne.
3.5 Vurdering af interventionens virk-
ninger
Med den uventede drejning som det afsluttende
møde tog, er det vanskeligt at vurdere interventio-
nens virkninger.
Inden mødet modtog TF og KC intervenientens
diagnose og anbefalinger (Einfeldt 2017a). På det
afsluttende møde bekræftede de diagnosen, men
mødet førte ikke til det ønskede resultat, nemlig en
handleplan for næste skridt i humorarbejdet. På
møde blev dog overvejet hvad humor kan bruges til
i den aktuelle utrygge stemning på Skovskolen.
De to interviews og det afsluttende møde gav in-
tervenienten indtryk af at både TF og KC fik interes-
se og et nyt blik for humorens mekanismer i Skov-
skolens kultur, for deres egen brug af humor og for
yderligere muligheder i at bruge humor på Skovsko-
len. Virkningen af denne eventuelle interesse og
øjenåbning hos TF og KC kendes endnu ikke.
3.6 Usikkerhed og fejlkilder ved inter-
ventionen
Den konkrete gennemførelse af interventionen inde-
bar usikkerheder og fejlkilder i indsamlingen og
fortolkningen af empiri:
Intervenienten har forforståelser
Intervenienten kender i forvejen Skovskolens
fagområder, hovedaktiviteter og cirka en tredjedel af
de cirka 90 ansatte.
Intervenienten har derfor forforståelser af skolen
og dens ansatte, og det kan påvirke indsamling og
fortolkning af empiri. Intervenienten kan have en
tendens til at fortolke empirien så den bekræfter
egne forforståelser (Kvale & Brinkmann 2015).
Intervenienten kender deltagerne
Intervenienten har kendt de to deltagere person-
ligt i henholdsvis cirka 30 år (TF) og 10 år (KC) og
har gode og tillidsfulde relationer til begge.
Til videnskabelige formål kan det diskvalificere
en interviewer at kende den interviewede personligt
fordi det kan påvirke indsamling og fortolkning af
empirien (Kvale & Brinkmann 2015).
Men dette tilfælde er formålet at hjælpe Skovsko-
len og give anbefalinger på baggrund af deltagernes
svar. Her kan gode relationer mellem intervenient og
deltagere give en friere og rigere udveksling af ob-
servationer og synspunkter end hvis intervenienten
var fremmed for deltagerne. Intervenienten vil må-
ske også strække sig ekstra for at forstå deltagerne.
Empirien hviler på et smalt grundlag
Der er kun interviewet 2 ud af cirka 90 ansatte.
Det er oplagt at interview med personer fra flere
afdelinger og hierarkiske niveauer vil give en større
og mere nuanceret empiri der kan tegne et rigere og
mere præcist billede af Skovskolens kultur og brug
af humor.
14
3.7 Forbedrings- og udviklingsmulighe-
der for interventionen
Med mere tid og arbejdskraft kan interventionen
forbedres og udvikles med en række aktiviteter:
Et længere tidsforløb
Det vil forbedre interventionens virkning og kva-
liteten af diagnose og anbefalinger hvis der var mere
tid til rådighed. Det ville muliggøre:
 En opdateret rapport med konklusioner, beslut-
ninger og aftaler efter det første afsluttende møde
og eventuelle senere møder.
 Mere dialog mellem organisation og intervenient
til fremme af fælles forståelse og mindskelse af
usikkerhed.
 Opfølgning på handleplan og aftaler.
Observationer fra organisationens hverdag
I Skovskolens tilfælde vil fx observationer fra
især mandagsmøderne være værdifulde fordi disse
møder indgik i interventionens anbefalinger. Også
observationer fra kantinen, de enkelte afdelinger,
undervisningen og ledergruppen kunne styrke kva-
liteten af diagnose og anbefalinger.
Gruppeinterview
Gruppeinterview med fx ledelse, afdelinger, ele-
ver, kunder og udvalgte fokusgrupper kan fremme
diskussion og gensidig inspiration. Det kunne netop
være nyttigt ved et abstrakt, socialt og ofte uberørt
emne som organisationens humor (Kvale & Brink-
mann 2015).
Gennemførelse af humorinitiativer i praksis
Udførelse af de anbefalede humorinitiativer i
praksis og vurdering af deres virkninger er den op-
lagt bedste måde at evaluere deres kvalitet og mu-
ligheder som grundlag for at udvikle endnu bedre
initiativer.
3.8 Interventionens lys på teorien 3.10 Referencer

Interventionens analyser, fortolkninger og resultater
kan belyse en række teorier:
Broaden and build
Interventionen kan hjælpe til at afdække konkre-
te mekanismer når humor skaber positive emotioner
og udvider menneskers repertoire og opbygger res-
sourcer (Frederickson 2013).
Forståelsen kan måske styrke den indre sam-
menhæng i positiv psykologi ved, med humor som
eksempel, at beskrive fx growth mindset, flow og
karakterstyrker som broaden-and-build-effekter.
Positive Organisational Scholarship
Interventionen kan hjælpe til mere konkrete for-
ståelser af hvordan organisationer kan nyttiggøre
humor i praksis (Cooper & Sosik 2011).
Banas, J. A., Dunbar, N., Rodriguez, D. & Liu, S.
(2011). A Review of Humor in Educational Set-
tings: Four Decades of Research. Communication
Education. 60(1), 115-144.
Caza, A. & Carroll, B. (2011). Critical Theory and
Positive Organizational Scholarship. I Spreitzer
G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Oxford Hand-
book of Positive Organizational Scholarship, 965-978.
Oxford, UK: Oxford University Press.
Cooper , C. D. & Sosik, J. J. (2011). The Laughter
Advantage: Cultivating High-quality Connec-
tions and Workplace Outcomes Through Humor.
I Spreitzer G. M. & Cameron, K. S. (red.), The Ox-
ford Handbook of Positive Organizational Scholarship,
473-489. Oxford, UK: Oxford University Press.

Humor som fænomen til kultur- og magtaflæsning
Interventionen afprøver Martins (2007) anbefa-
ling om at bruge humor som fænomen til at aflæse
og forstå en organisations kultur- og magtdynamik.
3.9 Konklusioner og anbefalinger
Dweck, C. S. (2006). Mindset. The New Psychology of
Succes. New York, NY, USA: Random House.
Einfeldt, M. (2017a). Diagnose og anbefalinger om hu-
mor på Skovskolen. Rapport på baggrund af interview
med forstander Thomas Færgeman (15. november) og
studielektor Kirsten Carlsen (13. november) af 7. de-
cember. Udgivet som bilag til denne opgave.

Konklusioner
Einfeldt, M. (2017b). Læring gennem gode grin. Et
Interventionen blev gennemført som planlagt
lærerkursus i konstruktiv brug af humor til at skabe
indtil det afsluttende møde tog en uventet drejning
gode læringsmiljøer Modul 2-opgave på Master i
og blev afbrudt. Det er vanskeligt at vurdere inter-
Positiv Psykologi, DPU, Aarhus Universitet.
ventionens virkninger.
Gennemførelsen på Skovskolen indebar usikker-
Frederickson, B. L. (2013). Positive Emotions Broad-
heder og fejlkilder. Med mere tid og arbejdskraft kan
en and Build. I Devine, P. & Plant, A. (red.), Ad-
interventionen udvikles med flere aktiviteter.
vances in Experimental Social Psychology, Vol. 47.
Interventionen kan belyse teorier om broaden
Burlington, MA, USA: Elsevier Academic Press.
and build, om Positive Organisational Scholarship
og om humor til kultur- og magtaflæsning.
Kvale S. & Brinkmann S. (2015). Det kvalitative forsk-
ningsinterview som håndværk. 3. udgave. Køben-
Anbefalinger
havn, Danmark: Hans Reitzelz forlag. Originalti-
Humor og ledelse er to komplekse områder,
tel: Interviews. 2014. Oversat af Bjørn Nake.
begge med mange psykologiske forudsætninger,
mekanismer og konsekvenser. Det kombinerede
Martin, R. A. (2007). The Psychology of Humor. An
genstands- og praksisfelt for humor i ledelse er end-
Integrative Approach. Burlington, MA, USA: Else-
nu mere komplekst, uhåndterligt og etisk vanskeligt.
vier Academic Press.
Udforskningen af dette felt med en simpel inter-
vention kan højst blive en kløen i overfladen på en
organisation som aldrig har fokuseret på humor som
ledelsesværktøj. Men interventionen kan skabe en
platform (diagnose og ide om et næste skridt) til at
hjælpe ledelsen i gang med at arbejde konstruktivt
med organisationens humor.

15