SKAM, STRESS &

LEDELSE
Ordinær eksamensopgave – Aflevering: 06-01-2022
HA(IT.) – Erhvervsøkonomi og Informationsteknologi
Copenhagen Business School
Kursusansvarlig: Pernille Steen Pedersen

Studienummer: 136940
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

Introduktion

Den omstående besvarelse tilstræbes at belyse de fire angivne spørgsmål, med henblik på at
kunne belyse essentielle problematikker og dertilhørende ledelsesmuligheder til de to
pågældende forvaltninger. Jeg vil ved brug af fagets lærebog samt relevante artikler og teorier,
fremføre analyser og løsningsforslag til de iøjefaldende problematikker som udledes af casen.

Spørgsmål 1

Teknik og Miljø

Vi kan ud fra casen udlede, en række afgørende problematikker indenfor forvaltningen Teknik og
Miljø. Det fremføres at medarbejdere arbejder for meget, og er for grundige i deres
opgaveløsning. Ydermere fremfører casen en medarbejder, som på trods af at lederen John flere
gange har forsøgt at kommunikere til ham, for at ændre hans arbejdsmåde, fortsat arbejder
meget. Tilmed er medarbejderen begyndt at arbejde om aftenen, situationen har udviklet sig og er
endt i en sygemelding med stress.

Eksemplet angiver en tydelig indre konflikt mellem forventninger og muligheder hos

medarbejderen, altså en uoverensstemmelse mellem hans egne krav og realiteternes krav. Denne
form for konflikt refereres der til som 80-100% konflikten (Steen Pedersen 2016, kap. 1, s. 57).
Konflikten er fremtræden da lederen John har bedt medarbejderen arbejde mindre grundigt, dette
anskues for medarbejderens indre krav til kvalitet og leverance, som om at han kun skal levere
80%. Vi kan via casen udlede at medarbejderen fastholder sit eget ideal om at levere 100%, i det
han fortsætter med at arbejde den samme mængde. Den indre konflikt vil her risikere at blive en
tikkende bombe, som springer da medarbejderen sygemeldes med stress. Det bunder i en
ubalance mellem medarbejderens krav til sig selv, og hvad han besidder ressourcer til. Det er i
denne situation relevant at nævne medarbejderens skamfølelse som en forklaring på hans
mistrivsel, og altså skal denne ses som et resultat af hans modsatrettede indre impulser.
Han arbejder for at opfylde sine egne krav som hans ressourcer som nævnt ikke rækker til, hvorfor
eksemplet ender i stressreaktioner og dertil en sygemelding.

1
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

”Stress opstår, når en person oplever, at betingelser og krav i omgivelserne overstiger personens
egen vurdering af evner, kompetencer og muligheder.” (Andersen & Kingston 2019, s. 22)
Bakker & Demeroutis udviklede krav og ressourcemodel (bilag 1), er i forlængelse af den
ovenstående definition relevant at inddrage, da modellen afbilleder den omtalte balance mellem
krav og ressourcer. Andersen og Kingston bruger i definitionen ovenfor ordet oplever, hvilket
referer til at det er menneskets egen opfattelse af krav og ressourcer, og ikke lederens som er den
afgørende faktor for udvikling af stress. Dette er tydeligt at se i casen, da medarbejderen påvirkes
af sin egen indre konflikt, og ikke udefrakommende krav fra lederen.
Den omtalte konflikt er et afgørende kerneproblem som Steen Pedersen definerer som – en
moralsk konflikt. Medarbejderen kan ikke stå inde for en mindre grundig præstation, på trods af at
lederen italesætter at det er nødvendigt med en nedskæring, og at han vil være tilfreds med en
mindre grundig præstation. Medarbejderen vil opleve den moralske konflikt som en kløft mellem
det han gerne vil gøre, og det han reelt er forventet at skulle gøre. Medarbejderen vil med hans
tendens til at arbejde ud over evne, med tiden føle sig forpligtet til at levere en kvalitet, som ikke
er mulig at leve op til. Denne form for konflikt er en standardiseret del af næsten alle
stressrelaterede sygemeldinger. (Steen Pedersen 2016, kap. 1, s. 27)
I forbindelse med stress introducerer Harms og Credé os til to forskellige former for stress – Job
stress og Interpersonal stress.
Relevant for netop dette tilfælde er formen de definere som Job stress – en form for stress som
kommer fra selve opgavens karakter (fx kompleksitet, sværhedsgrad) og de forhold den enkelte
arbejder under (fx tidspres, arbejdsforhold). (Harms & Credé 2016, s. 179) I netop dette tilfælde
opstår stressfaktorerne hos medarbejderen, på baggrund af de tildelte arbejdsopgaver, hvortil han
arbejder og analysere ud over evne. Ifølge Harms og Credé vil der i situationer hvor individer over
længere perioder udsættes for stress, være en reel risiko for det de kalder burn-out.
Burn-out omfatter de som et resultat af tre centrale symptomer: Følelsesmæssig udmattelse,
Depersonalisering, Nedsat personlig præstation.
Det betragtes ofte som en proces, hvor disse symptomer i stigende grad manifesterer sig i takt
med, at stress ophobes. De første af de tre symptomer optræder hos medarbejderen da han er
overvældet af at komme bagud med hans opgaver, og i den forbindelse kan føle sig utilstrækkelig i
hans arbejde. Samtidig kan det af casen udledes at medarbejderen depersonaliserer sig ved at

2
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

ignorerer opfordringen fra sin leder, og dermed distancerer sig lederen. Sidst kan medarbejderens
følelse af utilstrækkelighed, i form af ikke at være i stand til at nå den arbejdsmængde han skal,
medfører at han vil evaluere sine egne præstationer negativt.
Der optræder altså tydelige symptomer som kan være i overensstemmelse med en
længerevarende udsættelse for stress. Som sagt vil indtrædelse og manifestering af alle tre
omtalte symptomer kunne resultere i burn-out. Altså kan vi udlede at medarbejderen er
overvældet af den arbejdsmængde han pålægger sig selv, som et resultat af hans indre konflikt.
Denne konflikt har resulteret i stressreaktioner, som opfylder symptomerne for burn-out.
Ovenstående problematikker kan henføres til en gennemgående følelse hos medarbejderen om
utilstrækkelighed. Dette leder os hen til det signifikante tema – Skam.
“Vi skammer os, når vi opdager, at vi ikke lever op til vores egne eller andres forventninger.” (Steen
Pedersen 2016, Ind, s. 15)
Pernille Steen Pedersen peger i forbindelse med skam på to forskellige reaktionsmønstre -
Problemløserreaktioner og Relationsmesterreaktioner
I dette specifikke tilfælde ser vi et tydeligt reaktionsmønster, som stemmer overens med
problemløserreaktionen. Skammen kan antages som en udløsning af medarbejderens indre
dommer, over hans egen præstation. Dette reaktionsmønster kendetegnes ofte som en frygt for
ens egen samvittighed, følelsen af at svigte andre, og en skam over egen formåen. Kendetegn som
er i overensstemmelse med, at medarbejderen føler sig utilstrækkelig og ikke kan modtage den
udefrakommende hjælp som han tilbydes fra sin leder.

Børn og Unge

Skam er en underlig størrelse. På den ene side afholder den os fra skamløs opførsel, og gør det
muligt for os, at have sunde relationer til andre mennesker. Den skænker os en samvittighed, fordi
den får os til at tænke over andre menneskers tanker og følelser.
Samtidig kan den drive os til tanker og ageren, som er skadelig for os selv samt omverdenen, når
forestillingen om, hvad andre tænker om os tager overhånd. (Steen Pedersen 2016, kap. 2, s. 63)

Skammen udfolder sig, i forbindelse med vores tilhørsforhold til en gruppe. Når en person føler sig
ekskluderet eller separeret fra et betydningsfuldt fællesskab eller flok, da taler vi om det Creed i
sin artikel omtaler som – sense of shame. (Creed 2014, s. 280) Den omtalte medarbejders følelse

3
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

af at blive ekskluderet fra flokken, kan udledes af udsagnet fra lederen: ”… der bliver talt dårligt
om hende og at hun følte sige udenfor fællesskabet.” Denne følelse ledsages af tanker omkring
hvordan andre ser en, man ser således sig selv ud fra, hvordan man tror at man opfattes af andre.
(Steen Pedersen 2016, kap. 2, s. 65) Følelsen af skam kan være en trussel mod personens
oplevelse af at være en værdigfuld del af flokken, og kan være skadelig for de sociale bånd i
institutionen. (Creed 2014, s. 281)

Steen Pedersen fremhæver som tidligere nævnt, to reaktioner på skammen henholdsvis –

problemløserreaktionen og relationsmesterreaktionen. De reaktionsmønstre og problematikker vi
introduceres til i denne forvaltning, kan passende anskues som et reaktionsmønster i
overensstemmelse med relationsmesteren. Dette er tilfældet da den omtalte medarbejders skam
knytter sig til hendes kollegaer, i det hun som nævnt ikke føler sig som en vellidt medarbejder, når
hendes kollegaer taler dårligt om hende bag hendes ryg. Det bringer en følelse af at være udenfor
fællesskabet, og kan give hende en skamfølelse over ikke at være værdig til hendes kollegaers
opmærksomhed.

Ydermere understreger casen: ”Andre medarbejdere har fremhævet, at de bliver stressede over,
at der er en hård tone på arbejdspladsen.” Her fremhæves yderligere problematikker
omhandlende relationerne kollegaerne imellem, hvilket fremhæves at have medført stress hos
adskillige medarbejdere. En essentiel pointe som defineres af lektor Michael Pedersen, er den
afgørende sammenfoldning mellem arbejde og identitet. Han understreger at uanset om vi er på
arbejde eller hjemme, benytter vi os af os selv og vores personlige kvaliteter i alt hvad vi foretager
os. ”Tingene bliver nemt personlige, når vi tager vores personlighed med på arbejde.” (Andersen &
Kingston 2019, s. 30)

Disse stressreaktioner fremføres at være forekommet hos medarbejderne, som et resultat af den
hårde tone på arbejdspladsen. Dette kan formentlig være med til at påvirke relationerne mellem
de enkelte medarbejdere. Denne form for stress kan identificeres som den form Harms og Credé
definere som den interpersonale stress. (Harms & Credé 2016, s. 179) Her refereres der til en
stress som forekommer, hos den enkelte person når han eller hun oplever problematikker i deres
forhold til deres kollegaer. Når personens kommunikation eller handling i en sammenhæng med
deres kollegaer, truer deres velbefindende eller deres position kan det forekomme stressende. Da

4
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

kan det være relevant at overveje at personer hvis tænkning er stresset, ofte ikke vil have adgang
til fornuften. “I nogle tilfælde kan det nærmest føles som små kortslutninger i hjernen, som når
man under en ildebrand bliver grebet af panik og måske løber ind i ilden i stedet for at løbe mod
udgangen.” (Steen Pedersen 2016, kap. 1, s. 48) På baggrund af dette udsagn, er det relevant at
kigge på at de medarbejdere som føler sig stressede af den hårde tone, måske uden at være klar
over det selv bidrager til den. Det er muligt at problematikken hvis ikke håndteret, kan ende i en
ond spiral af stressede medarbejdere. Er medarbejderne stressede og fører en generel hård tone,
vil der i stigende grad kunne opleves mistrivsel. Således vil disse problematikker berører den
enkelte medarbejders velbefindende, idet tingene nemt kan blive personlige når vi har vores
personlighed med på arbejde.

Altså vil en yderligere udvikling af denne stress kunne påvirke medarbejdernes arbejdsindsats, og
kunne resultere i en løsrivelse fra kollegaer, og tilmed en negativ evaluering af egen præstation.
Symptomer som hvis de når at manifestere sig, ofte kan være tydelige tegn på burn-out.

Spørgsmål 2

Teknik og Miljø
Det er tænkevækkende hvorledes skam kan smitte fra kollega til leder og omvendt. I forbindelse
med en stress-relateret sygemelding, kan den stressramtes frustrationer, virke som et
skamstempel på de involverede. I en situation som denne ser vi en magtesløs leder, som trods sine
forsøg på at nå ind til medarbejderen ikke opnår det ønskede udfald. I den forbindelse ser vi en
følelse af utilstrækkelighed hos lederen såvel som hos medarbejderen, en følelse som hos lederen
kan afspejle sig i ikke at føle sig i stand til, at kunne lede personen i den retning man ønsker.

Pedersen inddrager i sin bog et interview med lederen Søren omkring forebyggelse af sygefravær:
”For det første må lederen interessere sig for sine medarbejdere og betragte dem som hele
mennesker med alle de følelser, de nu engang har. Og for det andet må lederen have viden om,
hvad det indebærer at lede og stille krav til stressede medarbejdere.” (Steen Pedersen 2016, kap.
6, s. 209) I henhold til Sørens udtalelse og dertil Pedersens forskning, vil en afgørende
ledelsesmulighed for John være at agere vikarierende samvittighed. John skal i højere grad tage

5
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

ansvar for de beslutninger medarbejderen skal tage, og være klar omkring prioriteringerne for
løsningen af opgaverne. Det er vigtigt at John for klargjort at beslutningerne er hans ansvar,
således at der i tilfælde af problemer ikke lægges ansvar på medarbejderen men på lederen. Det
er vigtigt at John tydeliggør hans forventninger og begrænsninger til medarbejderen, da han
således kan få medarbejderen til at acceptere og forstå betingelserne for den indsats, som lever
op til det virksomheden forventer. Denne tilgang tiltænkes at kunne fjerne nogle af disse
stressreaktioner og den skam der følger, når medarbejderen føler sig utilstrækkelig. Beder man
som leder medarbejderen om at gå på kompromis med sin egen overbevisning omkring hans
arbejdsindsats, da kan det fremkalde de stressreaktioner medarbejderen udviser. Da er det vigtigt
at John stiller nogle realistiske krav, og er tydelig i sin kommunikation heraf. Det vil for John være
fordelagtigt at stille få krav ad gangen, og være tydelig omkring rammerne som medarbejderen
skal agere indenfor.

Den betragtning som Søren nævner, henviser til at man som leder skal være forberedt på at
medarbejdere kan agere forskelligt, alt efter hvilken situation og hvilket reaktionsmønster de
udviser i den pågældende situation. Det er vigtigt at have fokus på disse reaktionsmønstre, da
disse er fundamentale i forhold til hvornår og hvorledes medarbejderen har behov for støtte.
Steen Pedersen opstiller gode råd i forbindelse med skamfølelsens forandringsproces, her definere
hun fire forskellige stationer – Forandring, Konflikt, Skyld og Sammenbrud. Stationer og tilhørende
værktøjer som kan være relevant for John at have kendskab til i forbindelse med medarbejdere
som udviser stressreaktioner. (Steen Pedersen 2016, kap. 5, s. 195)

Er medarbejderen på et stadie hvor handlemulighederne er minimale, og en sygemelding er aktuel

som vi ser med den fremhævede medarbejder med reaktionsmønsteret problemløser. Da er Johns
vigtigste opgave at støtte ham i sygemeldingen, og engagerer sig i en grad som viser
medarbejderen, at han fortsat er værdifuld for virksomheden. Er medarbejderne ikke nået til den
sidste station, men udviser lignende stressreaktioner i form af at arbejde ud over evne. Da er det
først og fremmest vigtigt at identificerer medarbejderens reaktionsmønster, i forhold til hvor
støttende og indgribende John skal være. Det vil i tilfælde med reaktionsmønsteret problemløser
være hensigtsmæssigt for John at anerkende medarbejderen ved at lede de negative tanker væk,
og skabe nogle trygge rammer, som kan føre en mere givende kommunikation imellem

6
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

medarbejder og leder. Ved et reaktionsmønster som relationsmesteren, vil John skulle tage
betydelig mere ansvar for bedømmelsen og vurdere rimmeligheden herved. I højere grad vil han
her skulle gribe ind i processen og deltage aktivt i opgaveløsning, hvorimod en problemløser kan
opleve dette som grænseoverskridende, og i højere grad blot skulle tilbydes støtte uden at være
den pålagt. Hvis ikke de hidtil benyttede indsatser har forbedret situationen, da kan det dog i
nogle tilfælde være nødvendigt at hjælpe medarbejderen videre på andre veje, hvis man befinder
sig ved stationen sammenbrud.

Børn og Unge

Keith Grint påpeger hvorledes han mener at vi bør ændre vores made at lede på ved følgende: “…
we might begin to consider not what is the situation, but how it is situated.” (Grint 2005, side
1471)
Ved at skifte fokus fra et navneord til et verbum, kan ledelse få en mere proaktiv rolle i den
pågældende kontekst. Grint understreger at konteksten ikke kan vurderes objektivt i en
videnskabelig form, men skal opfattes som værende afhængig af menneskets handlefrihed.
Daginstitutionslederen Pia oplever problemer med at hendes ansatte bagtaler hinanden og
generelt fører en hård tone på arbejdspladsen. Det har medført at flere medarbejdere har
henvendt sig til Pia. Det er i denne situation relevant at inddrage Steen Pedersens anden station:
konflikt i skamfølelsens forandringsproces. (Steen Pedersen 2016, kap. 6, s. 228)
Pia skal lede en medarbejder som udviser reaktionsmønsteret relationsmester, her er det
afgørende at Pia først og fremmest, tildeler medarbejderen den ekstra fornødne opmærksomhed
hun behøver. Dette behov kommer til udtryk, da medarbejderen påpeger til lederen at hun føler
sig uden for fællesskabet. Pia skal her agere vikarierende samvittighed ved at give medarbejderen
mere opmærksomhed og tryghed, og bekræfte hende i at være en vigtig del af
flokken/fællesskabet. Det er her især vigtigt for Pia at huske, at personer som udviser
reaktionsmønsteret relationsmester, ofte ikke italesætter et underliggende behov for
anerkendelse og opmærksomhed. Pia bør i dialog med medarbejderen, benytte sig af
formuleringer som opfordrer til fællesskab, og giver medarbejderen en følelse af, at Pia og hende
er sammen om opgaven. Ydermere er det hensigtsmæssigt for Pia at anerkende medarbejderens
indsats, og rose hende herfor, dette kan få medarbejderen til at føle sig som en værdsat og
værdigfuld del af arbejdspladsen. Gennemgående for Pias indsats vil være at hun skal lytte og

7
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

bakke op om medarbejderen, her er det vigtigt at Pia i sin kommunikation virker interesseret og
aktiv, i de problematikker medarbejderen præsenterer.

Spørgsmål 3

Teknik og Miljø

Opmærksomhedspunkt 1
Vær opmærksom på de menneskelige følelser og tag psykologien alvorligt hos medarbejderen,
betragt den indre konflikt hos medarbejderen som en samvittighedskonflikt.

Dette opmærksomhedspunkt er essentielt, man må som leder tage højde for at mennesker ofte
ikke er herre over sine egne handlinger, folk aner i mange tilfælde ikke hvorfor de gør som de gør.
Dette ses tydeligt ved burn-out symptomet depersonalisering, hvor man som person løsriver sig
fra sine omgivelser, i et forsøg på at håndtere og overvinde sin indre konflikt. Det er ofte den indre
konflikt hos medarbejderen, som resulterer i stressreaktioner, disse vil vise sig udadtil. Denne
konflikt kan man som leder håndtere, ved at tage højde for de indre individuelle behov for
anerkendelse, som eksisterer ved de to pågældende reaktionsmønstre – problemløser og
relationsmester.

Opmærksomhedspunkt 2
Vær opmærksom på at hjælpe medarbejderen til at acceptere situationen, og vær tydelig i dine
krav vedr. opgaveløsning og fordeling af ansvar.

Det er væsentligt at være opmærksom på ovenstående, i et forsøg på at øge trivsel og

arbejdsglæde. Accept indebærer at man som leder hjælper medarbejderen, til at acceptere de
forudsætninger vedkommende arbejder under, i form af eks. forandringer som kan medføre 80-
100% konflikter. Det er essentielt at lederen overvejer, hvorvidt medarbejderen udviser
reaktionsmønstre i overensstemmelse med problemløser eller relationsmester. Ved
problemløserreaktion vil det være nødvendigt, at lederen opsætter klare rammer og anerkender
det arbejde medarbejderen udfører, ydermere skal lederen tilbyde men ikke pålægge
medarbejderen hjælp. Tværtimod ved en medarbejder med reaktionsmønsteret relationsmester,
skal lederen være opmærksom på at medarbejderen har et større behov for at italesætte deres

8
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

bekymringer, og lederen skal i højere grad give medarbejderen en følelse af samarbejde og

fællesskab vedr. arbejdsopgaverne.

Børn og Unge
Opmærksomhedspunkt 1
Vær opmærksom på at sætte nogle tydelige grænser for tonen og måden man agere med og mod
hinanden på, på arbejdspladsen.
Det er vigtigt for lederen at være opmærksom på dette punkt, da vi b.la. i podcasten med Lotte ser
tydlige eksempler på at grænseoverskridende og hård nonverbal såvel som verbal kommunikation
kan udløse stress, angst og usikkerhed. Det er i den forbindelse vigtigt at lederen skaber et rum for
medarbejderen til at søge hjælp samt udtrykke sine usikkerheder, da der ellers kan opstå
misforståelser og stressreaktioner, som kan skabe mistrivsel for større dele af arbejdspladsen.

Opmærksomhedspunkt 2
Vær opmærksom på at frygt for ikke at være en vigtig del af flokken, kan medføre skadelige
reaktioner i form af eks. vrede og brok.
For at skabe trivsel og arbejdsglæde på arbejdspladsen, er det centralt at lederen er opmærksom
på medarbejderens reaktion, på deres følelse af ikke at være en del af flokken. Det er naturligt, at
man vil komme til at arbejde med nogle mennesker, man ikke bryder sig om, i sådan en situation
vil du som leder ikke kunne tvinge dine medarbejdere til at kunne lide hinanden. Du kan som leder
med fordel skabe opmærksomhed omkring, at dine medarbejderne skal føre en ordentlig tone og
udvise respekt for deres kollegaer. Ydermere kan lederen skabe opmærksomhed omkring de
signaler man sender eller måden man kommunikere på, som kan virke krænkende uden at det er
personens hensigt.

Spørgsmål 4

Teknik og Miljø
Spørgsmål 1
- Hvad forventer du af mig som leder hvis du skal trives bedst muligt på arbejdspladsen?
Spørgsmål 2
- Hvordan kan jeg bedst hjælpe dig i pressede situationer uden at overskride dine grænser?

9
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

For at blive klogere på dine medarbejderes reaktionsmønstre er det essentielt for lederen, at få
klargjort hvad medarbejderen forventer af lederen, således vil man kunne fremme trivsel. I
forlængelse heraf kan det være relevant, for lederen at italesætte hans forventninger til
medarbejderen, da man i så fald kan forsøge at komme frem til en overensstemmelse vedr.
forventninger. Ydermere er det væsentligt at få italesat medarbejderens præferencer, i forhold til
modtagelse af hjælp i pressede situationer, da vil man som leder være klædt bedst muligt på, til at
give den rette ledelsesmæssig støtte til den pågældende medarbejder.

Børn og Unge
Spørgsmål 1
- I pressede situationer agerer vi alle sammen forskelligt, det er da vigtigt for mig at vide
hvad du forventer af mig som leder, og hvordan jeg bedst kan hjælpe dig?
Spørgsmål 2
- Kan du komme i tanke om en specifik situation hvor du fik brugbar hjælp eller støtte fra en
leder eller kollega? Hvad var godt?
Spørgsmål 3
- Kan du komme i tanke om en specifik situation hvor du ikke fik brugbar hjælp eller støtte
fra en leder eller kollega? Hvad var mindre godt?

Det vil være relevant for lederen at vide, hvordan hun kan hjælpe den enkelte medarbejder, i
henhold til at opnå arbejdsglæde og trivsel på arbejdspladsen. Her kan lederen ydermere inddrage
hendes forventninger, og hvorledes hun anerkender medarbejderens indsats. Lederen kan med
fordel forsøge at spore sig ind på medarbejderens reaktionsmønster, ved at få hende til at
reflektere over hendes specifikke ledelsesbehov. Her kan lederen med fordel spørge ind til,
hvordan medarbejderen ønsker udefrakommende hjælp og støtte. Således er der skabt
forudsætninger for, at lederen kan yde den mest hensigtsmæssige ledelsesmæssige støtte, til den
pågældende medarbejder.

Konklusion

Den udformede opgavebesvarelse er sammenfattet med henblik på at belyse de afgørende

problematikker, som er udledt af casen. Ydermere tydeliggør besvarelsen et sæt afgørende

10
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

ledelsesmuligheder, baseret på den forgående analyse. Afslutningsvist opstiller opgaven et sæt

opmærksomhedspunkter og dertilhørende spørgsmål, disse er tiltænkt de fremtidige MUS-
samtaler, og er udformet med henblik på at skulle støtte op om pejlemærke 2 som foreskriver en
attraktiv arbejdsplads.

Litteraturliste

Bøger:

Steen Pedersen, Pernille. (2016). Slip stress ud af skammekrogen: et forsvar for

arbejdsfællesskabet. Kristeligt Dagblads Forlag.

Friis Andersen, Malene. & Kingston, Marie. (2019). Stop stress: håndbog for ledere. Forfatterne og
Klim

Artikler:

Harms, P.D. & Credé, Marcus. (2016). Leadership and stress: A meta-analytic review. The
Leadership Quarterly, (1).

W.E. Creed, Douglas. (2014). SWIMMING IN A SEA OF SHAME: INCORPORATING EMOTION INTO
EXPLANATIONS OF INSTITUTIONAL REPRODUCTION AND CHANGE. Academy of Management
Review, (3).

Grint, Keith. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of ‘leadership’. Human
Relations, (1).

M. George, Jennifer. (2000). Emotions and leadership: The role of emotional intelligence. Human
Relations, (1).

11
136940 Skam, Stress & Ledelse 06-01-2022

Bilag

Bilag 1

12