‫ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‬

‫ارﯾﮏ اﺷﻤﯿﺖ و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن روزﻧﺒﺮگ‬

 ‫ﭘﯿﺶﮔﻔﺘﺎر‬
‫ﻻری ﭘﯿﺞ‬
‫ﺷﺮﯾﮏ ﻣﻮﺳﺲ و ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫آن وﻗﺖﻫﺎ ﮐﻪ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺑﻪ آﯾﻨﺪهی ﺧﻮدم ﻓﮑﺮ ﮐﺮدم‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺧﯿﻠﯽ ﺟﻮان‬
‫ﺑﻮدم‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﯾﺎ اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه ﺷﻮم ﯾﺎ ﺑﺮای ﺧﻮدم ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺗﺄﺳﯿﺲ‬
‫ﮐﻨﻢ‪ .‬اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮدم ﺑﺎ ﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦ دو اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی اﺳﺘﻘﻼل‬
‫ﺧﻮاﻫﻢ داﺷﺖ و آزاد ﺧﻮاﻫﻢ ﺑﻮد ﮐﻪ از اﺑﺘﺪا ﺑﻪ اﺻﻮل و ﻗﻮاﻧﯿﻦ دﻧﯿﺎی واﻗﻌﯽ‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﻢ ﺧﺮد ﻣﺘﺪاول را ﺑﭙﺬﯾﺮم‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ارﯾﮏ و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﮐﺘﺎب »ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ« ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ‬ ‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺳﻌﯽ ﻣﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﻮد ﺗﺎ اﯾﻦ اﺳﺘﻘﻼل ﻓﮑﺮی را‬
‫ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﻢ‪ ،‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ اﺻﻠﯽ‬
‫ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ دﺳﺖآوردﻫﺎی ﻣﺎ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگﻣﺎن‬
‫ﺑﻮد‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺷﺮوع از اﺻﻮل ﭘﺎﯾﻪ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﺑﻮد ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ! و وﻗﺘﯽ ﺑﯿﺪار ﺷﺪم ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﻓﺮو رﻓﺘﻢ‪...‬‬ ‫درآورد‪ .‬ﯾﮏ ﺷﺐ ﺧﻮاﺑﯽ دﯾﺪم؛‬
‫ﭼﻪ ﻣﯽﺷﺪ اﮔﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺗﻤﺎم وب را داﻧﻠﻮد ﮐﻨﯿﻢ و ﻓﻘﻂ ﻟﯿﻨﮏﻫﺎ را ﻧﮕﻪ‬
‫دارﯾﻢ؟ ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﯾﮏ ﻗﻠﻢ ﺑﺮداﺷﺘﻢ و ﺑﺎ ﻋﺠﻠﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت را روی ﮐﺎﻏﺬ آوردم‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﻫﺴﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬آن زﻣﺎن‪ ،‬اﯾﺪهی اﯾﺠﺎد ﯾﮏ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﻢ آﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺣﺘﯽ در رادار ذﻫﻨﯽ ﻣﻦ ﻫﻢ ﻧﻤﯽﮔﻨﺠﯿﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﮐﻤﯽ ﺑﻌﺪ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ و ﻣﻦ درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی وب ﺑﺮ اﺳﺎس ﻟﯿﻨﮏﻫﺎیﺷﺎن‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﯿﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺟﯽﻣﯿﻞ‪ ٢‬ﻫﻢ ﺑﺎ‬
‫ﯾﮏ روﯾﺎی اﻓﯿﻮﻧﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ اﻧﺪی روﺑﯿﻦ‪ ،٣‬ده ﺳﺎل ﭘﯿﺶﺗﺮ‪ ،‬اﻧﺪروﯾﺪ‪٤‬‬
‫را راهاﻧﺪازی ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮدم ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﻫﻢﺳﻮ ﮐﺮدن ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﺣﻮل‬
‫ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ‪ ،‬ﮐﺎر ﭼﻨﺪان ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪای ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻋﺠﯿﺐ ﺑﻮد اﻣﺎ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻢ وادار ﮐﺮدن ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻔﮑﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺎر ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺳﺨﺘﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮدم ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﺗﻔﮑﺮی ﮐﻪ در آن ﺑﻪ ﭘﺮﺗﺎب ﺳﻔﯿﻨﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺮهی ﻣﺎه ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬آﻣﻮزش ﻧﺪﯾﺪهاﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦ ﮐﻪ از دﻧﯿﺎی واﻗﻌﯽ‬
‫ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼً ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ‪ ،‬دوﺳﺖ‬
‫دارﻧﺪ ﻓﺮض ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﻧﺪﯾﺸﻤﻨﺪان ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ و داﺷﺘﻦ ﻫﺪفﻫﺎی‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگ‪ ،‬اﻧﺮژی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺻﺮف ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ و روﯾﺎﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﺰرگ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻪ‬
‫ﻧﻘﻄﻪی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺧﻮاﻫﯿﺪ رﺳﯿﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﻫﻢ ﺑﺨﻮرﯾﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً درس‬
‫ﻣﻬﻤﯽ ﻓﺮا ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻫﻢ درﺳﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﻫﻤﺎن ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﺧﻮد را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤﺪود و ﺗﺪرﯾﺠﯽ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﺷﯿﻮهای ﺑﺮای ﺗﺮﻗﯽ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﺣﻮزهی ﻓﻦآوری‪ ،‬ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ‬
‫زﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﯽارﺗﺒﺎﻃﯽ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ؛ زﯾﺮا ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﯾﮏ روﻧﺪ اﻧﻘﻼﺑﯽ اﺳﺖ ﻧﻪ‬
‫ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮد را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻗﻤﺎرﻫﺎی ﺑﺰرﮔﯽ روی آﯾﻨﺪه داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺴﯿﺎر ﺳﻮداﮔﺮاﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﻨﺪ؛ ﻣﻮاردی ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی ﺑﺪون‬
‫راﻧﻨﺪه‪ ،‬ﯾﺎ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻗﺪرت ﺑﺎﻟﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮرش در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﮐﺎر‬
‫ﺳﺨﺘﯽ اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﻘﺸﻪ ﮔﻮﮔﻞ‪ ٥‬را راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺮدم ﮔﻤﺎن‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﻧﻘﺸﻪﺑﺮداری از ﺗﻤﺎم دﻧﯿﺎ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻋﮑﺲﺑﺮداری از ﺗﮏ ﺗﮏ‬
‫ﺧﯿﺎﺑﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺎر ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻨﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻠﯽ ﻣﻌﺮف‬
‫آﯾﻨﺪهی ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻗﻤﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ اﻣﺮوز‪ ،‬در ﯾﮏ دورهی زﻣﺎﻧﯽ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﻪ‪ ،‬آن‬
‫ﻗﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﺨﺎﻃﺮهآﻣﯿﺰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ رﺳﯿﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻌﻀﯽ از اﺻﻮﻟﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮم اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ و در ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﻣﻮارد ﺑﯿﺸﺘﺮی اﺷﺎره ﺧﻮاﻫﻢ ﮐﺮد‪ .‬اﻣﯿﺪوارم اﯾﻦ اﯾﺪهﻫﺎ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‬
‫و ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ دﺳﺖ ﺑﺰﻧﯿﺪ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎی ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﻣﺨﺘﺺ‬
‫ﺧﻮدﺗﺎن!‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪ -‬درسﻫﺎﯾﯽ از ردﯾﻒ اول‬
‫در ژوﻴﻳﻪی ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٣‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ اﺷﻤﯿﺖ ﺑﻪ ﻣﺪت دو ﺳﺎل ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮد‪ ،‬از ﻃﺮف ﻣﺎﯾﮏ ﻣﻮرﯾﺘﺰ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺷﺮﮐﺖ‬
‫و ﮔﺮوه ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاران و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺎی ﺳﮑﻮﯾﺎ ﮐﺎﭘﯿﺘﺎل‪ ،‬ایﻣﯿﻠﯽ‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ایﻣﯿﻞ ﺣﺎوی ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﺳﻪ ﺳﺎﻋﺘﻪ در اواﺳﻂ ﻣﺎه اوت ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در آن ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﻣﺎ ﺑﺮای رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ‬

‫ﻓﻨﻼﻧﺪ را ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪) .‬ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﺟﻠﺴﻪی ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد‬

‫و ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﻓﻬﻤﯿﺪن اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺎل ﭼﻪ ﻗﺪر زود ﻣﯽﮔﺬرد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻓﻨﻼﻧﺪ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪(.‬‬

‫اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای اﻓﺮاد ﺑﯽاﻃﻼع ﮔﯿﺞﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﮔﻮﮔﻞ‪،‬‬
‫ﮐﻪ ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪی ﻣﺴﺘﻘﺮ در ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ اﺳﺖ‬
‫و ﺻﺪﻫﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪ دارد‪ ،‬ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﺑﺎ ﻓﻨﻼﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺸﻮری ﺑﺎ ﭘﻨﺞ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻧﻔﺮ ﺟﻤﻌﯿﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از ﭘﻨﺞ ﻫﺰار ﻣﺎﯾﻞ دورﺗﺮ ﻗﺮار دارد وﮐﺸﻮری دوﺳﺖ و ﺻﻠﺢﻃﻠﺐ اﺳﺖ‪،‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﮐﻨﺪ؟‬
‫ایﻣﯿﻞ ﻓﻨﻼﻧﺪ درﺳﺖ وﻗﺘﯽ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ارﯾﮏ اﺣﺴﺎﺳﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ داﺷﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺎول ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﺑﺎﻻﺧﺮه در ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺴﺘﻘﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ارﯾﮏ از ِ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ آن ﺑﻮد‪ .‬او ﺳﺎﺑﻘﻪی ﮐﺎر ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺳﺎن ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﯿﺴﺘﻤﺰ و ﺑﻞ ﻟﺒﺰ‬
‫را ﻫﻢ داﺷﺖ‪ .‬ارﯾﮏ در وﯾﺮﺟﯿﻨﯿﺎی ﺷﻤﺎﻟﯽ ﺑﺰرگ ﺷﺪه ﺑﻮد و ﺑﺎ ﻣﺪرک ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫ﺑﺮق از داﻧﺸﮕﺎه ﭘﺮﯾﻨﺴﺘﻮن ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه و ﻣﺪرک ارﺷﺪ و دﮐﺘﺮی را در‬
‫رﺷﺘﻪی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ از داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺮﮐﻠﯽ ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﭘﺲ او ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن‬ ‫ﺑﺎ ﮐﺎر ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن و ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺑﯿﮕﺎﻧﻪ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﻓﺮد ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ رﺳﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﻗﺪم ﮔﺬاﺷﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ ﺟﺎﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﮐﻪ در آن ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻓﺮق ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﻣﮑﺎﺷﻔﻪی او ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ »اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﻨﻢ دﯾﮕﺮ در ﮐﺎﻧﺰاس ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ« از‬
‫ﻫﻤﺎن روز اول ﺷﺮوع ﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﻪ اﺗﺎق ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮای او ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه ﺑﻮد‬
‫رﺳﯿﺪ ‪ -‬اﺗﺎﻗﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻠﻪﮔﻨﺪه ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﻣﺤﻘﺮ‬
‫ﺑﻮد ‪ -‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺮماﻓﺰار دﯾﮕﺮ ﻫﻢ در آن ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﺑﻪ ﺟﺎی آن ﮐﻪ آنﻫﺎ را ﺑﯿﺮون ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺗﺎق ﮐﻨﺎری رﻓﺖ؛ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﭘﺴﺘﻮ ﺑﺎ ﯾﮏ ﭘﻨﺠﺮه ﺷﺒﺎﻫﺖ داﺷﺖ ﺗﺎ ﯾﮏ دﻓﺘﺮ ﮐﺎر واﻗﻌﯽ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬اوﺿﺎع ﺑﺪﺗﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﯾﮏ روز ﺻﺒﺢ‪ ،‬وﻗﺘﯽ در ﻃﻮل راﻫﺮو ﺑﻪ ﻃﺮف‬
‫دﻓﺘﺮ ﭘﺴﺘﻮ ﻣﺎﻧﻨﺪش ﻣﯽرﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﭼﻬﺮهی ﻣﻨﺸﯽاش‪ ،‬ﭘﺎم ﺷﻮر‬
‫ﺑﺴﯿﺎر آﺷﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﻬﻤﯿﺪ ﭼﺮا‪ :‬ﭘﺎم ﯾﮏ ﻫﻢدﻓﺘﺮی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢدﻓﺘﺮی ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺑﺨﺶ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺎ ﻧﺎم آﻣﯿﺖ ﭘﺎﺗﻞ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬آﻣﯿﺖ ﺑﺮای ارﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ داد ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎرش ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ و ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ در راه ﺑﻮد‪ .‬و اﯾﻦ ﮐﻪ راه ﺣﻞ او ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اره ﮐﺮدن‬
‫ﯾﮑﯽ از ﻣﯿﺰﻫﺎی ﮐﺎر از وﺳﻂ‪ ،‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﻓﻀﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺟﻮاب‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺟﺎدار ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر‬ ‫ﻧﺪاده اﺳﺖ‪ .‬اﺗﺎق ارﯾﮏ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ اﺗﺎق ﻓﻌﻠﯽ او‪،‬‬
‫ﺷﺪ ﮐﻪ آﻣﯿﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ اﺗﺎق ﻧﻘﻞ ﻣﮑﺎن ﮐﺮد‪) .‬ﮔﺮوه ﺗﺴﻬﯿﻼت ﻫﻢ از اﻧﺘﻘﺎل وﺳﺎﯾﻞ‬
‫آﻣﯿﺖ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ارﯾﮏ ﺧﻮدداری ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ ﺧﻮدش اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم‬
‫داد‪ (.‬آﻣﯿﺖ و ارﯾﮏ ﺷﺮاﮐﺖ در اﺗﺎق را ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه اداﻣﻪ دادﻧﺪ‪ .‬ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺷﺮاﮐﺖ در ﯾﮏ اﺗﺎق ﭼﻨﺪ ﻣﺘﺮی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻌﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای ﺳﻨﺠﺶ ﻣﯿﺰان‬
‫ﻣﻬﻢ ﺑﻮدن ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎﯾﺪ‪.‬‬
‫اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮﻋﺎدی‪ ،‬ﺑﻘﯿﻪی اﻣﻮر ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ِ‬ ‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻣﻘﺪﻣﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﺪون دردﺳﺮ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ .‬راﺑﻄﻪی او ﺑﺎ دو‬ ‫اﻧﺘﻘﺎل ارﯾﮏ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬار ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﻧﺎمﻫﺎی ﻻری ﭘﯿﺞ و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﯾﻦ‪ ،‬ﻫﺮ روز ﻣﺤﮑﻢﺗﺮ ﻣﯽﺷﺪ‪.‬‬
‫َا ُ‬
‫دوردز ﻫﻢ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬از ﻫﻤﺎن اول ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﭘﯿﺶ‬
‫ﻣﯽرﻓﺖ ﮐﻪ درآﻣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ را ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺴﺐ ﮐﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ً‬
‫رﺳﻤﺎ ﺑﻪ ﺛﺒﺖ رﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﮔﺰارشﻫﺎی‬ ‫در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٤‬اوﻟﯿﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺧﻮد را‬
‫ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﺎﻇﺮان را ﺷﮕﻔﺖزده ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ...‬و اﯾﻦ ﺧﻮب ﺑﻮد! ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪،‬‬
‫واژهی »ﮔﻮﮔﻞ« ﺗﺎ ﺳﻪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻧﮕﻠﯿﺴﯽ آﮐﺴﻔﻮرد اﺿﺎﻓﻪ ﻧﺸﺪ‪.‬‬
‫از ﻣﺪتﻫﺎ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻤﯽ از زﻧﺪﮔﯽ روزﻣﺮهی‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮنﻫﺎ ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﻮد و ﻫﺮ ﻣﺎﻫﻪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان زﯾﺎدی ﺟﺬب ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬از اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻣﯽﺗﻮان از ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن روزﻧﺒﺮگ‪،‬‬
‫رﻴﻳﺲ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﺎم ﺑﺮد ﮐﻪ در ﻓﻮرﯾﻪی ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٢‬ﺑﻪ ﻋﻀﻮﯾﺖ‬
‫ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه درآﻣﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﯾﮏ‪ ،‬ﭘﺴﺮ ﯾﮏ اﺳﺘﺎد اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ﺑﻮد‪ .‬او ﺑﻌﺪ از ﮐﺎر ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم و اﭘﻞ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ ﺗﺎ‬
‫ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﮐﺖ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ارﯾﮏ را ﻫﻢ‬
‫ﮐﺎﻣﻞ ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ایﻣﯿﻞ ﻣﺎﯾﮏ ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد‪ ،‬رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺰرﮔﯽ در ﺷﺮف وﻗﻮع ﺑﻮد‪.‬‬
‫و اﯾﻦ رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺑﻪ دوﺳﺘﺎن ﺷﻤﺎﻟﯽ ﻣﺎ در اﻗﯿﺎﻧﻮس اﻃﻠﺲ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﻧﻤﯽﺷﺪ‪ .‬ﻓﻨﻼﻧﺪ اﺳﻢ رﻣﺰ داﺧﻠﯽ ﻣﺎ ﺑﺮای ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻓﻦآوری وﻗﺖ در روی زﻣﯿﻦ‪ .‬ارﯾﮏ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﺑﺨﺶ زﯾﺎدی از ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫اﮐﺴﭙﻠﻮرر ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬او ﻣﺜﻞ ﻫﺮ‬
‫ِ‬ ‫را ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺮورﮔﺮ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﮐﺲ دﯾﮕﺮی در ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻓﻦآوری آﯾﻨﺪه‬
‫اﺳﺖ و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻫﻢ ﯾﮑﯽ از ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬وﻗﻮع اﯾﻦ اﻣﺮ ﺣﺘﻤﯽ ﺑﻮد؛ اﻣﺎ ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدی ﻧﯿﺎز داﺷﺖ ﺗﺎ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫دوﺳﺘﺎن ﻣﺎ در ردﻣﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﯾﻢ‪،‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﻋﻼﻗﻪ ﻧﺸﺎن‬
‫داد‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ راﺳﺘﯽ ﺟﺎﻟﺐ ﺷﺪ‪.‬‬
‫آﯾﻨﺪهی ﺷﺮﮐﺖ در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ ﺑﻮد‪ ،‬و راه ﺣﻞ روﺷﻨﯽ ﻫﻢ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﯾﮏ دﻋﻮت ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﻮد‪ .‬او از ارﯾﮏ ﺧﻮاﺳﺖ ﺗﺎ ﮔﺮوه را دوﺑﺎره‬
‫دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﺪ و ﻃﺮﺣﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن ﺑﻪ ﻣﻮارد ﻣﺸﺨﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻮﯾﻞ‬
‫در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪی‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎم ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮔﻮﮔﻞ روی ﻣﯿﺰ ﺑﻮد؛ و‬
‫ﺣﺘﯽ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺷﺮﮐﺖ از ﺣﺎﻟﺖ اﺳﺘﺎرتآﭘﯽ‬
‫ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽﯾﺎﻓﺘﻪی ﺳﻨﺘﯽﺗﺮ‪ ،‬ﺣﻮل واﺣﺪﻫﺎی ﺗﺠﺎری‪،‬‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪی ﺟﺮﯾﺎنﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻗﺮار‬
‫ﺑﻮد در ﻃﺮح ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﻢ آﺳﺎنﺗﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﻫﻤﻪ‪ ،‬در اﯾﻦ ﻃﺮح‬
‫ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ ﻣﻮﻋﺪﻫﺎ و ﻧﻘﺸﻪی راه ﺑﺮای ارﺳﺎل ﻣﺤﺼﻮﻻت و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬زﻣﺎن اﯾﻦ‬
‫ارﺳﺎل ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﻫﺮ آنﭼﻪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻋﻀﻮ ﻋﺎدی‬
‫و ﺧﺮدﻣﻨﺪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ درﺧﻮاﺳﺖ ﮐﺮد‪ :‬ﯾﮏ ﻃﺮح ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮای‬
‫ﮐﺴﺐ وﮐﺎر‪.‬‬
‫او ﯾﺎدداﺷﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﯾﻦ ﺷﯿﺮﯾﻦﮐﺎری ﺗﻤﺎم ﮐﺮد‪:‬‬
‫ﭘﺲ ﭼﺮا ﺑﺮای ﺳﺨﺖﺗﺮﯾﻦ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ در آن ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻋﺼﺮﻫﺎی اواﺳﻂ ﻣﺎه اوت را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زﻣﺎن اﺗﻤﺎم ﻃﺮحﻫﺎ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﻧﮑﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﻃﺮح ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ارﯾﮏ ﭘﺮوژه را ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﺤﻮﯾﻞ داد‪ .‬دﺳﺘﻮر اﯾﻦ ﺑﻮد‪» :‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﻢ اﯾﻦ ﻃﺮح ﻃﯽ دو ﻫﻔﺘﻪ‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﻮد‪«.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرﮔﯽ ﻣﯽآﻣﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻞ‬
‫دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد داﺷﺖ‪ .‬ﺣﻖ ﺑﺎ ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﺑﻮد‪ :‬ﻣﺎ ﺑﺮای ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﮔﻮرﯾﻞ ﺟﻨﮕﻞ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻃﺮح ﻧﯿﺎز داﺷﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﻫﻢ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﯽﮐﺮد و ﺑﺮای‬
‫ﻓﻬﻤﯿﺪن اﯾﻦ ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎه او ﮐﺠﺎ ﺑﻮد‪ ،‬و اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ دو ﻧﻔﺮ از ﻣﺎ را در‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺳﺨﺖ و ﺧﻄﺮﻧﺎﮐﯽ ﻗﺮار ﻣﯽداد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ اول ﺑﺪاﻧﯿﻢ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺮﮐﺘﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫»ﻓﻘﻂ ﺑﺮو ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻦ«‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،١٩٩٨‬وﻗﺘﯽ ﺳﺮﮔﺌﯽ و ﻻری ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ را ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪای در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر رﺳﻤﯽ ﺑﺮای آن آﻣﻮزش ﻧﺪﯾﺪه‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﺿﻌﻒ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ در اوﻟﯿﻦ ﺧﺎﻧﻪاش در اﺗﺎﻗﯽ در ﺧﻮاﺑﮕﺎه اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد ﺷﺮوع ﺑﻪ‬
‫رﺷﺪ ﮐﺮد و اﯾﻦ رﺷﺪ‪ ،‬ﮐﻢﮐﻢ ﺗﺎ ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎه ﺳﻮزان ووﭼﯿﮑﯽ در ﻣﻨﻠﻮ ﭘﺎرک و‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر در ﭘﺎﻟﻮ آﻟﺘﻮ و ﺳﭙﺲ ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ ﮔﺴﺘﺮش ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ‬
‫ﺣﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﭼﻨﺪ اﺻﻞ ﺳﺎده اداره ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ آنﻫﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﻮد‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮدﻧﺪ اﮔﺮ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺰرﮔﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ روی درآﻣﺪ آن ﺣﺴﺎب ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫آﻓﺮﯾﺪن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی دﻧﯿﺎ ﺗﻤﺎم ﮐﺎری ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد اﻧﺠﺎم‬
‫دادهاﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺮح آنﻫﺎ ﺑﺮای ﺧﻠﻖ اﯾﻦ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﻓﻮقاﻟﻌﺎده‪ ،‬و ﻫﻤﻪی ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻋﺎﻟﯽ دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ اﻧﺪازه ﺳﺎده ﺑﻮد‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺮﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد‪ ،‬ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن دارد‪ ،‬و آزاد ﮔﺬاﺷﺘﻦ آنﻫﺎ‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺑﺮای‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ در ﯾﮏ آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎه داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬روﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ ﻗﺪرت ﺗﻔﮑﺮ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ داراﯾﯽ اﺳﺖ )و‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬در ﺑﻌﻀﯽ از داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی آﻣﺮﯾﮑﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﭘﺮﺗﺎب ﯾﮏ ﺗﻮپ ﻓﻮﺗﺒﺎل ﺗﺎ‬
‫ﭘﻨﺠﺎه ﯾﺎرد آن ﻃﺮفﺗﺮ!(‪ .‬اﻣﺎ از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺷﺎن ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ آنﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺷﺮﮐﺖ را ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫رﺳﺎﻧﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻧﺒﻮد؛ دﮔﺮدوﺳﺘﯽ ﻫﻢ‬
‫ِ‬ ‫روش ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ رﻓﺘﺎر‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﯿﺎم‬
‫ﻧﺒﻮد‪ .‬آنﻫﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﻨﻬﺎ راه ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺷﮑﻮﻓﺎﯾﯽ و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازیﻫﺎی واﻻ‪ ،‬ﺟﺬب و رﻫﺒﺮی ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬و ﻣﻨﻈﻮر آنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺗﻼش ارﯾﮏ ﺑﺮای‬
‫ِ‬ ‫ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ :‬ﻣﻮﺳﺴﺎن ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬در اوﻟﯿﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺮﯾﻞ ﺳﻨﺪﺑﺮگ ارزﺷﻤﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻢاﮐﻨﻮن ﻣﺪﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻓﯿﺲﺑﻮک‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊﺗﺮاﺷﯽ ﮐﺮدﻧﺪ؛ زﯾﺮا او ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺒﻮد‪) .‬ﺷﺮﯾﻞ ﺑﯿﺶ از ﺷﺶ ﺳﺎل‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ را در ﮔﻮﮔﻞ ﺳﭙﺮی ﮐﺮد‪ (.‬ﺑﺎ ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران‬
‫دﺳﺖ از ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ ﺧﻮد ﺑﺮداﺷﺘﻨﺪ؛ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﮐﻤﯽ‪ .‬ﺗﺎ ﻫﻤﯿﻦ اﻣﺮوز‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن‬
‫دﺳﺖ ﮐﻢ ﻧﯿﻤﯽ از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪی آنﻫﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ )ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ( ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺑﺮای ادارهی ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺳﺎدهاﻧﮕﺎراﻧﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺎدانﺷﺎن در آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎه ﻋﻠﻤﯽ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‬
‫ﻋﻤﻞ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬آن اﺳﺘﺎدان درﺑﺎرهی ﻣﻮﺿﻮع ﭘﺮوژهی ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﭼﯿﺰی را ﺑﻪ‬
‫ﺷﺎﮔﺮدان ﺧﻮد دﯾﮑﺘﻪ ﻧﻤﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ و‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎﯾﯽ را ﺑﻪ آنﻫﺎ اراﺋﻪ ﻣﯽدادﻧﺪ‪ .‬ﻻر ی و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد‬
‫آزادی ﻋﻤﻞ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ دادﻧﺪ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای در ﺣﺮﮐﺖ‬
‫ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬در ﻫﻤﺎن ﻣﺴﯿﺮ ﮐﻠﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫زﯾﺎد اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﻗﺪرت ﺟﺴﺖوﺟﻮ اﻋﺘﻘﺎد راﺳﺨﯽ داﺷﺘﻨﺪ و اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪﻫﺎ را در‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ‪ ،‬و اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی “‪ ”TGIF‬ﮐﻪ ﻫﺮ ﻋﺼﺮ‬
‫ﺟﻤﻌﻪ در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﮔﻮﮔﻞ را اﺷﻐﺎل ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬در ﻣﯿﺎن ﻣﯽﮔﺬاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن ﻫﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ ﺑﺮای ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﻣﺠﺎز ﺑﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎر رﺳﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﺎن ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬اﻣﻮر را ﺑﺎ ﮐﻤﯽ ﺣﺴﺎﺳﯿﺖ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﺳﺎلﻫﺎ‪ ،‬اﺑﺰار اﺻﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای‬
‫ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪﮔﺴﺘﺮده ﺑﺎ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪی ﺷﺪهای از ‪ ١٠٠‬ﭘﺮوژهی ﺑﺮﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ در دﺳﺘﺮس ﻫﻤﻪ ﻗﺮار داﺷﺖ ﺗﺎ آن را ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ و در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﯾﮏ و ﻧﯿﻢ‬
‫ﻣﺎﻫﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺨﺸﯽ از اﯾﻦ ﻧﺸﺴﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﻪروز ﺷﺪن‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺨﺸﯽ ﺑﺮای ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬و ﺑﺨﺸﯽ ﺑﺮای ﺗﻮﻓﺎنﻫﺎی‬
‫ﻓﮑﺮی‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻣﻼً ﻋﻠﻤﯽ ﻧﺒﻮد‪ :‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫درﺟﻪﺑﻨﺪی ‪ ١‬ﺗﺎ ‪ ٥‬اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ؛ اﻣﺎ در اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺮای‬
‫ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻋﻨﻮانﻫﺎی »ﺟﺪﯾﺪ‪ /‬ﭘﯿﺸﺘﺎزاﻧﻪ« و »دور از ذﻫﻦ« ﻃﺒﻘﻪﺑﻨﺪی‬
‫ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﻫﻢ ﺟﺎﯾﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪) .‬اﻣﺮوزه دﯾﮕﺮ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ وﺟﻪ‬
‫ﺗﻤﺎﯾﺰی ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺑﻪ ﯾﺎد ﺑﯿﺎورﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺗﺪﺑﯿﺮ در آن زﻣﺎن ﺗﺎ‬
‫اﻧﺪازهای ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﻮد‪ (.‬ﻫﯿﭻ ﺑﺮداﺷﺖ ﮐﻠﯽ ﯾﺎ اﻟﺰام ﻣﺸﺨﺼﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻃﺮحرﯾﺰیﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ دورهای ﻃﻮﻻﻧﯽﺗﺮ از اﯾﻦ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮی ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ آن ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺮرﺳﯽ و ﻓﻬﺮﺳﺖ را ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﺮ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﯽ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫داد ﻫﻢ اداﻣﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران‪ ،‬ارﯾﮏ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﯿﺰﻫﻮﺷﯽاش در‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺳﺎﺑﻘﻪی ﭘﯽﮔﯿﺮیاش ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ‬
‫ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﺴﺖ و اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از داﻧﺶآﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎی ﺧﻮره ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻞ‬
‫ﻟﺒﺰ ﺑﻮد‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﺮدﻧﺪ )ارﯾﮏ در زﻣﯿﻨﻪی ﯾﻮﻧﯿﮑﺲ ﺗﺨﺼﺺ داﺷﺖ و ﺑﻪ‬
‫اﺑﺪاع ﺟﺎوا‪ -‬ﮐﻪ ﯾﮏ زﺑﺎن ﻧﺮماﻓﺰاری اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﮏ ﻧﻮع ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﯾﺎ ﯾﮏ ﺟﺰﯾﺮه‬
‫‪ -‬ﮐﻤﮏ ﮐﺮد(‪ .‬آنﻫﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن را ﺑﺎ وﺟﻮد ﻣﺪارﮐﺶ در رﺷﺘﻪﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎد و ‪MBA‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬زﯾﺮا او از اوﻟﯿﻦ روزﻫﺎی ﺣﻀﻮرش در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی اﭘﻞ و‬
‫اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺒﺘﮑﺮ و ﻃﺮﻓﺪار ﺑﯽﭼﻮن و ﭼﺮای ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎ ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎ آدمﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻮدﯾﻢ‪،‬‬
‫ﺿﻌﻒ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻤﯽآﻣﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﻫﻢ ﻧﺒﻮد؛ دﺳﺖ ﮐﻢ ﻧﻪ در ذﻫﻦ ﺳﺮﮔﺌﯽ و‬
‫ﻻری‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﺎرش را در ﺷﺮﮐﺖ ﺷﺮوع ﮐﺮد‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ اﻧﺰﺟﺎر ﻣﺤﺾ ﻣﻮﺳﺴﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭘﯽ‬
‫ﺑﺮد‪ .‬او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﻓﺼﻠﯽ در ﺑﺨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬در‬
‫آنﭼﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﯾﮑﺮد »درﮔﺎه ﻣﺤﻮر« ﺑﺮای ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﯽ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪی زﯾﺎدی داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻣﺮاﺣﻞ و ﻣﻮﻋﺪﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺸﺨﺼﯽ ﺑﻮد و ﺑﺎ ﺑﺎزﻧﮕﺮیﻫﺎی‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﻣﺘﻌﺪدی ﮐﻨﺘﺮل ﻣﯽﺷﺪ ﮐﻪ روﻧﺪ ﮐﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺷﺪت ﻣﯽدادﻧﺪ‪ .‬روﯾﮑﺮد‬
‫ﯾﺎد ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ و ﻧﮕﻪداری ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻫﺪاﯾﺖ اﻃﻼﻋﺎت از ﺳﯿﻠﻮﻫﺎی‬
‫دوراﻓﺘﺎده ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﮐﻮﭼﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪﮔﺎن ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
 ‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ اﯾﻦ ﻧﻮع از ﻧﻈﻢ ﮔﻮﮔﻞ را‬ ‫ﻓﺮض را ﺑﺮ اﯾﻦ ﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ‬
‫ﭘﯿﺎدهﺳﺎزی ﮐﻨﺪ و ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ او ﻫﻤﺎن ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﯾﮏ ﻃﺮح ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﻻری ﻣﻌﺮﻓﯽ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻣﻤﮑﻦ‪ ،‬ﻧﻤﺎﯾﯽ از روﯾﮑﺮد »درﮔﺎه ﻣﺤﻮر« را اراﺋﻪ ﻣﯽداد‪ .‬در اﯾﻦ ﻃﺮح‪،‬‬
‫ﻣﻮﻋﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺗﺄﻴﻳﺪﻫﺎ و اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی دوﺳﺎﻟﻪ از ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮد ﮔﻮﮔﻞ در آﯾﻨﺪه ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﺒﻨﺪی آنﻫﺎ‪ ،‬اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺷﺎﻫﮑﺎری از ﯾﮏ ﺗﻔﮑﺮ ﻣﮑﺘﻮب ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ‪،‬‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﯾﮏ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﭘﺮﺷﻮر و ﯾﮏ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺻﻤﯿﻤﺎﻧﻪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ ﻗﺮار‬
‫ﻧﺒﻮد اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﺸﻮد‪ :‬ﻻری از آن ﻣﺘﻨﻔﺮ ﺑﻮد‪ .‬او ﭘﺮﺳﯿﺪ‪» :‬آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل ﯾﮏ ﻃﺮح‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪیﺷﺪه دﯾﺪهای ﮐﻪ ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮد؟« ﻫﻮووم‪ ...‬ﻧﻪ‪.‬‬
‫»آﯾﺎ ﮔﺮوهﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﺘﺮی را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آنﭼﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻮده‪ ،‬اراﺋﻪ‬
‫ﮐﺮدهاﻧﺪ؟« دوﺑﺎره ﻧﻪ‪» .‬ﭘﺲ ﻧﮑﺘﻪی ﺑﺎرز اﯾﻦ ﻃﺮح ﭼﯿﺴﺖ؟ اﯾﻦ ﻃﺮح ﻣﺎ را‬
‫ﻋﻘﺐ ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ راه ﺑﻬﺘﺮی ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺑﺮو ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﮐﻦ‪«.‬‬
‫در ﻫﻤﺎن ﺣﯿﻦ ﮐﻪ ﻻری ﻣﺸﻐﻮل ﺻﺤﺒﺖ ﺑﻮد‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽ ﺑﺮد‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ او درﺑﺎرهﺷﺎن ﺣﺮف ﻣﯽزﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺘﺪاول ﺳﻨﺘﯽ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻃﺮاﺣﺎن ﺳﯿﺴﺘﻢ و ﮐﺪﮔﺬاران ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪادی ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از آنﻫﺎ در ﮐﻨﺎر ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﯽ زﯾﺎد‪ُ ،‬ﺟﺮﺑُﺰهی ﮐﺎﺳﺒﯽ داﺷﺘﻨﺪ و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎی‬
‫ﺳﺎﻟﻤﯽ از ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻫﻢ در آنﻫﺎ دﯾﺪه ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﻗﺪرت و آزادی ﺧﺎرقاﻟﻌﺎدهای داده ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻣﺮ‪ ،‬در ﮔﺬﺷﺘﻪی داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ‬
‫آنﻫﺎ رﯾﺸﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﻪ روش ﺳﻨﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫اﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ روش آنﻫﺎ را ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﺤﺪودﮐﻨﻨﺪه ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻻری از ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﭘﺮﺳﯿﺪ‪» :‬ﭼﺮا ﻣﯽﺧﻮاﻫﯽ‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯽ؟ اﯾﻦ ﮐﺎر اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪«.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮏ ﻣﻮرﯾﺘﺰ و ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه از ﻣﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻃﺮح‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺳﻨﺘﯽ و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ‪ MBA‬اﺑﺪاع ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺧﻮاﺳﺘﯿﻢ اﺣﻤﻖ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺪن ﺑﯿﻤﺎر ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﯾﮏ ﻃﺮح رﺳﻤﯽ و ﺧﺸﮏ را رد ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﻃﺮح ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺜﻞ ﻋﻀﻮ ﺑﯿﮕﺎﻧﻪای ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺪن او ﭘﯿﻮﻧﺪ زده‬
‫ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬در ﺑﺴﯿﺎری از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﻣﺠﺮب در اﻣﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﺪهی اِﻋﻤﺎل »ﻧﻈﺎرت ﺑﺎﻟﻐﺎﻧﻪ«‪ ٤٠‬در ﯾﮏ‬
‫ﻣﮑﺎن آﺷﻔﺘﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺎ ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٣‬آن ﻗﺪر در ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺣﻀﻮر داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺟﺎی دﯾﮕﺮی‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت اداره ﺷﺪه اﺳﺖ و ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ دارد ﮐﻪ ﻗﺪرت ﺑﯽﺳﺎﺑﻘﻪای ﭘﯿﺪا ﮐﺮده‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ و در ﺻﻨﻌﺖ ﺟﺪﯾﺪی ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﺟﺪﯾﺪﻣﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽ ﺑﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ِ‬ ‫داﺷﺘﻦ درک ﮐﺎﻓﯽ از ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﻮدن ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬راه ﻏﻠﺒﻪ ﺑﺮ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‬
‫درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ﮐﻪ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻃﺮ ح ﻣﺸﺨﺺ و از ﭘﯿﺶ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﺗﺮی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض ﺑﺎ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺮ ﻣﺸﮑﻼت ﻏﻠﺒﻪ‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻮﺳﺴﺎن ﻣﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﻬﻮدی ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫در اﯾﻦ ﺣﻮزهی ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ آنﻫﺎ ‪ -‬ﺑﻨﺎ ﺑﻪ اﻋﺘﺮاف ﺧﻮدﺷﺎن ‪-‬‬
‫ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺷﺮﮐﺘﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﯿﻨﺶ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪی آنﻫﺎ‬
‫را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺒﺨﺸﺪ‪ .‬آنﻫﺎ در ﻣﯿﺎن ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ رﻫﺒﺮان ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎر ﻣﯽآﻣﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرگ ﺑﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ درﯾﺎﻓﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﻗﺎﻧﻮن و ﻗﺎﻋﺪهای ﮐﻪ ﻣﺎ را در اﯾﻦ اﻣﺮ‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ اﯾﻦ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ در ﻃﺮح ﺳﻨﺘﯽ‬ ‫راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﮐﻨﺪ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ و‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﺎﯾﮏ ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﭘﯿﺪا ﻧﻤﯽﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ در آن ﻟﺤﻈﻪی ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺧﻮدﻣﺎن را در وﺳﻂ‬
‫ﻣﺎﺟﺮا ﮔﺮﻓﺘﺎر دﯾﺪﯾﻢ‪ .‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻮرﯾﺘﺰ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ و ﯾﮏ ﻃﺮح ﺳﻨﺘﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه را‬
‫ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻣﺎ را ﺗﺮﻏﯿﺐ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﺮای آنﻫﺎ‬
‫اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺗﺎزهای را ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز داﺷﺖ‬
‫ﺟﺬب ﮐﻨﺪ؛ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ اﯾﻦ ﺻﻨﻌﺖ ﮐﺎﻣﻼً‬
‫ﺟﺪﯾﺪ را ﻫﺪف ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﺎن ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻃﺮﺣﯽ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ را در‬
‫ﻧﻄﻔﻪ ﺧﻔﻪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﺑﺴﺎ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد ﯾﮑﯽ از ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ را ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫روی آن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ آﺗﺶ ﺑﮑﺸﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻃﺮح ﻓﻨﻼﻧﺪ‬
‫ﻃﺮﺣﯽ ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﻪ‬
‫ﻃﺮحﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر داﺷﺖ‪ .‬اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺮک ﺟﻠﺴﻪ‬
‫اﻇﻬﺎر ﺧﺮﺳﻨﺪی ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﮏ ﻃﺮح ﮐﺴﺐوﮐﺎر دارﯾﻢ! ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﯾﻢ و ﺑﻪ آن ﺳﻨﺪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬از اﯾﻦ ﮐﻪ آن ﻃﺮح اﯾﻦ ﻫﻤﻪ‬
‫دﻗﯿﻖ و ﺣﺴﺎبﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻌﺠﺐ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻃﺮح ﯾﺎد ﺷﺪه درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ روی ﮐﺎرﺑﺮاﻧﺶ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮد و ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ‬
‫اﯾﻦ ﻗﺪر ﺧﻮب ﺧﻠﻖ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻃﺮح ﻣﯽﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺑﺮﺗﺮ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و اﯾﻦ ﺧﺪﻣﺎت را ﺑﻪ راﺣﺘﯽ در دﺳﺘﺮس ﻣﺸﺘﺮی ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻃﺮح اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﺳﺎس ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺗﺒﻠﯿﻎﮐﻨﻨﺪهﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﭼﻨﺪ‬
‫ﻧﮑﺘﻪی ﻣﺪﺑﺮاﻧﻪ ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ دﻓﻊ ﺗﻬﺪﯾﺪﻫﺎ ﻣﯽﭘﺮداﺧﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ‬ ‫اﻣﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‪ ،‬راه ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﮐﺎر درﺳﺘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪ‪.‬‬ ‫و اﯾﻦ ﮐﺎر‪،‬‬
‫ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﺑﺎ ﺑﯽﭘﺮواﯾﯽ ﺗﻤﺎم ﺑﺎ ﻣﺎ ﻣﺒﺎرزه ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ در اﻗﺪاﻣﯽ‪ ،‬ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻪ ‪ ١١‬ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﺧﺮج ﮐﺮد ﺗﺎ ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﯾﮏ ﻣﻬﺮهی ﮐﻠﯿﺪی در ﺣﻮزهی ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ و ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ از‬
‫ﭼﺸﻢ دﯾﮕﺮان ﺑﯿﺎﻧﺪازد‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اِم اس اِن ﺳﺮچ‪،‬‬
‫وﯾﻨﺪوز ﻻﯾﻮ‪ ،‬ﺑﯿﻨﮓ و دﺳﺖآوردﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اِیﮐﻮآﻧﺘﯿﻮ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ‬
‫ﺷﻬﺮت واﻗﻌﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ؛ ﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ اﺟﺮای ﺿﻌﯿﻔﯽ داﺷﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای آنﻫﺎ آﻣﺎده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﯽوﻗﻔﻪ ﮐﺎر‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗﺼﺎوﯾﺮ‪ ،‬ﮐﺘﺎبﻫﺎ‪ ،‬ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬دادهﻫﺎی‬
‫ﺧﺮﯾﺪ و ﻫﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی دﯾﮕﺮی از اﻃﻼﻋﺎت را ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی را ﻫﻢ اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﯽﻣﯿﻞ و داﮐﺲ‪ ،‬و ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ را ﺗﺤﺖ وب ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪﯾﻢ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ‬
‫از ﻗﺒﻞ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﯾﮏ ﺷﺎﺧﺺ دﯾﺘﺎی آﻧﻼﯾﻦ و ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺑﺎ رﺷﺪ ﺗﺼﺎﻋﺪی‬
‫را ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﻢ‪ .‬ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ و ﺑﻪ زﺑﺎنﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ و راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮی ﺧﻮدﻣﺎن را ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮی آﺳﺎنﺗﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﯿﺪﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺤﻠﯽ ﺑﻬﺘﺮی را اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﺮﯾﮑﺎنﻣﺎن ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻣﺎ دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬وارد ﺣﻮزهﻫﺎﯾﯽ ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ در آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﺑﻮد؛ از اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺮورﮔﺮﻫﺎ‪ ،‬راهاﻧﺪازی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺮوم و ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫آن ﺑﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮﯾﻦ و اﻣﻦﺗﺮﯾﻦ ﻣﺮورﮔﺮ در ﺻﻨﻌﺖ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ از ﻫﻤﺎن روز اول اﺷﺎره‬
‫ﮐﺮد‪ .‬و ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی آﮔﻬﯽ واﻗﻌﯽ و ﮐﺎرآﻣﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎری‬
‫ﭘﻮلﺳﺎز ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ارﯾﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻫﺸﺪار ﻣﯽداد ﮐﻪ »ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ و ﻣﻮﺟﯽ‬
‫ﺑﻌﺪ از ﻣﻮﺟﯽ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺰدﯾﮏ ﻣﯽﺷﻮد‪ «.‬آنﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﻃﺮح ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﻣﺎ را وادار ﺑﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪی آن ﮐﺮد‪ ،‬ﻓﺮاﺗﺮ از ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧﯽﺗﺮﯾﻦ روﯾﺎﻫﺎی ﻣﺎ ﻋﻤﻠﯽ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ‪ ٥٠‬ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از ﭼﻬﻞ و ﭘﻨﺞ ﻫﺰار ﮐﺎرﻣﻨﺪ در‬
‫ﺑﯿﺶ از ﭼﻬﻞ ﮐﺸﻮر دﻧﯿﺎ دارد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺎ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪﺳﺎزی ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﺎن ﺗﻨﻮع ﺑﺨﺸﯿﺪﯾﻢ‬
‫و از ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ و آﮔﻬﯽﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﻪ َﺳﻤﺖ‬
‫روشﻫﺎی ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ و دﯾﮕﺮ اﺷﮑﺎل ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺣﺮﮐﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻃﺮحﻣﺎن را از ﯾﮏ دﻧﯿﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﺑﻪ دﻧﯿﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ‬
‫ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ دادﯾﻢ‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﺑﺰار ﻣﻮﻓﻖ ﺳﺨﺖاﻓﺰاری را ﺗﻮﻟﯿﺪ و‬
‫ﭼﺸﻢاﻧﺪازﻫﺎی ﻓﻦآوری را ﺑﺎ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺎﻧﻨﺪ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺳﺮاﺳﺮی ﺑﻪ‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﺳﺎﺧﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی ﺑﺪون راﻧﻨﺪه ﮐﻪ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺧﻮشآﺗﯿﻪای‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻢﺳﻮ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ دﻻﯾﻞ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻃﺮﺣﯽ ﮐﻪ آن روز در ﺳﺎل‬
‫‪ ٢٠٠٣‬ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻃﺮح ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻫﯿﭻ ﺑﺮآورد‬
‫ﯾﺎ ﺗﺒﺎدل ﻓﮑﺮی ﺣﻮل ﺟﺮﯾﺎنﻫﺎی درآﻣﺪی وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺪام ﮐﺎرﺑﺮان‪ ،‬آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪﮔﺎن ﯾﺎ ﺷﺮﯾﮑﺎن ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ‪ ،‬ﯾﺎ درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫آنﻫﺎ در ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﺎزاریای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﺑﺎزاریای ﺻﻮرت ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬درﺑﺎرهی ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺎزاری ﯾﺎ ﮐﻨﮑﺎش درﺑﺎرهی اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﮐﺪام آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮرد ﻫﺪف ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﺑﺮداﺷﺖ ﮐﻠﯽای‬
‫در دﺳﺖ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻫﯿﭻ ﺗﺪﺑﯿﺮ ﯾﺎ ﮔﻔﺘﻤﺎﻧﯽ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫آﮔﻬﯽﺷﺪهی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻓﺮوش ﺑﺮﺳﺎﻧﯿﻢ‪ ،‬وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬درﺑﺎرهی ﯾﮏ ﻧﻤﻮدار‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﺮوش اﯾﻦ ﻃﻮر ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت آن ﻃﻮر‪ ،‬و‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و اﺟﺮا ﻃﻮر دﯾﮕﺮی‪ ،‬ﺑﺮداﺷﺘﯽ ﻧﺪاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻘﺸﻪی‬
‫راﻫﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ در آن ﺑﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎﺗﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫را‪ ،‬و ﭼﻪ وﻗﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻮدﺟﻪای ﻧﺪاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬اﻫﺪاف ﯾﺎ‬
‫ﻣﻮﻋﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه و رﻫﺒﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺎ را‬
‫ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗﺎﮐﺘﯿﮏﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی اﯾﺠﺎد ﺷﺮﮐﺖ اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﺑﯿﺎن دﻗﯿﻖﺗﺮ‪ ،‬ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ ﻫﻨﮕﺎم اﯾﺠﺎد ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻦآوری دﻧﯿﺎ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازی ﺟﻬﺎﻧﯽ و ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﻣﺎ‬
‫ﺑﺮای ﻣﺘﺤﻮل ﮐﺮدن زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯿﻠﯿﺎردﻫﺎ اﻧﺴﺎن را ﺑﺮآورده ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ و اﯾﻦ ﺗﻔﮑﺮ ﮐﻪ »ﻓﻘﻂ ﺑﺮو ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻦ« وﻓﺎدار‬
‫ﺑﻤﺎﻧﯿﻢ‪ .‬از اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﯾﮏ دﻟﯿﻞ ﺳﺎده ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﯽ ﮐﺮدﯾﻢ و آن دﻟﯿﻞ‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﺎﮐﺘﯿﮏﻫﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺎ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ‬
‫ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎی ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ در ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﻮد؛‬
‫و اﯾﻦ ﮐﻪ زﻣﺎن آن رﺳﯿﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﻧﯿﺴﺖ‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ در ﻋﺼﺮی ﻧﻮﯾﻦ زﻧﺪﮔﯽ و ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ :‬در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ .‬ﻗﺮﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻓﻦآوری ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﮐﺴﺐوﮐﺎر را ﻣﺘﻼﻃﻢ ﮐﺮده و روﻧﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺷﺘﺎب ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدی را ﺑﺮای ﺗﻤﺎم رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ‬
‫اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺷﻨﺎﺧﺖ اﯾﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ‪ ،‬ﺧﻮب اﺳﺖ ﻟﺤﻈﻪای ﺑﻪ ﻋﻘﺐ‬
‫ﺑﺮﮔﺮدﯾﻢ و ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه‬
‫ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺣﻮزهی ﻓﻦآوری‪ ،‬ﺳﻪ اﺑﺰار ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻫﻢﮔﺮاﯾﯽ‬
‫ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ ﺣﻮزهی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﯾﻊ را از اﺳﺎس ﻣﺘﺤﻮل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اول‪،‬‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را راﯾﮕﺎن‪ ،‬ﻓﺮاوان و ﻓﺮاﮔﯿﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ‬
‫آﻧﻼﯾﻦ اﺳﺖ‪ .‬دوم‪ ،‬ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ و ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ ﮐﻪ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺟﻬﺎﻧﯽ و اﺗﺼﺎل ﺳﺮاﺳﺮی‬
‫ﻣﺪاوم را ﻣﯿﺴﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬و ﺳﻮم‪ ،‬راﯾﺎﻧﺶ اﺑﺮی ﮐﻪ ﻋﻤﻼً ﻗﺪرت ﻧﺎﻣﺤﺪود‬
‫راﯾﺎﻧﺸﯽ و ذﺧﯿﺮهﺳﺎزی‪ ،‬و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و اﺑﺰار ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ را ﺑﺎ ﻗﯿﻤﺘﯽ‬
‫ارزان و ﺑﺴﯿﺎر در دﺳﺘﺮس در اﺧﺘﯿﺎر ﻫﻤﻪ ﻗﺮار داده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﻦآوریﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺮدم ﺟﻬﺎن‬
‫ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ اﻣﺎ ﻃﻮﻟﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮐﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ و آن ﭘﻨﺞ ﻣﯿﻠﯿﺎرد‬
‫ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺟﻬﺎن ﻫﻢ آﻧﻼﯾﻦ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮاﯾﯽ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﻮج ﻓﻨﯽ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫از ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه ﮐﻪ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻫﻢ‬
‫ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ را ﻣﻤﮑﻦ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﭘﺮواز دارﯾﺪ؟ روز ﺣﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫ﺗﻠﻔﻦ ﺷﻤﺎ ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ ﺧﺎﻧﻪ را ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻓﺮودﮔﺎه ﺗﺮک ﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﭘﺮواز ﺷﻤﺎ از ﮐﺪام ﭘﺎﯾﺎﻧﻪ و از ﮐﺪام ﮔﯿﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬و‬
‫اﻋﻼم ﻣﯽﮐﻨﺪ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪ ،‬آﯾﺎ ﻻزم اﺳﺖ ﭼﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ‬
‫ﻧﻪ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺪون اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺳﻮال ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫آﯾﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻃﻼﻋﺎت ﺧﺎﺻﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ؟ ﯾﮑﯽ دو ﮐﻠﻤﻪ ﺗﺎﯾﭗ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺑﺎ ﺻﺪای‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﯾﮏ آن ﻇﺎﻫﺮ ﻣﯽﺷﻮد؛ ﺟﻮاﺑﯽ ﮐﻪ از ﯾﮏ‬ ‫ﺑﻠﻨﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ و ﺟﻮاب ﺷﻤﺎ‬
‫ﺗﻮدهی ﻏﻮلﭘﯿﮑﺮ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻪ درﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪهی ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ داﻧﺶ ﺟﻬﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ آﻫﻨﮕﯽ را ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ ﺑﺸﻨﻮﯾﺪ؟ ﮔﻮﺷﯽ‬
‫ﺧﻮد را ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬روی دﮐﻤﻪی ﻣﺮﺑﻮط ﺿﺮﺑﻪی ﻣﻼﯾﻤﯽ ﺑﺰﻧﯿﺪ‪ ،‬ﺗﺮاﻧﻪی ﺧﻮد را‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آن را ﺑﺨﺮﯾﺪ و ﺳﭙﺲ ﺑﺎ ﻫﺮ وﺳﯿﻠﻪی دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺧﻮاﺳﺘﯿﺪ‪ ،‬در‬
‫ﻫﺮ ﺟﺎی ﺟﻬﺎن ﮐﻪ ﺧﻮاﺳﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آن ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮوﯾﺪ؟ ﮔﻮﺷﯽ ﺷﻤﺎ )ﯾﺎ ﻋﯿﻨﮏ ﯾﺎ ﺳﺎﻋﺖﺗﺎن( ﺑﻪ درﺳﺘﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﮔﻔﺖ و ﻣﯿﺰان ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﻣﺴﯿﺮ را ﻫﻢ ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ .‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺸﻮر ﺧﺎرﺟﯽ‬
‫ﺳﻔﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ در ﮔﻮﺷﯽ ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ )ﯾﺎ ﻋﯿﻨﮏ ﯾﺎ ﺳﺎﻋﺖﺗﺎن( و‬
‫ﺣﺮفﻫﺎیﺗﺎن را ﮐﻪ ﺗﻘ ً‬
‫ﺮﯾﺒﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی زﺑﺎنﻫﺎی زﻧﺪهی اﯾﻦ ﺳﯿﺎره ﺗﺮﺟﻤﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺑﺸﻨﻮﯾﺪ؛ ﯾﺎ ﻋﻼﻣﺘﯽ را ﻧﺸﺎن ﺑﺪﻫﯿﺪ و آن را ﺑﻪ زﺑﺎن ﻣﺎدری‬
‫ﺧﻮد ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ‪ .‬آﯾﺎ ﻫﻨﺮدوﺳﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ؟ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺎزی در ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﻣﻮزهﻫﺎی ﺟﻬﺎن ﻗﺪم ﺑﺰﻧﯿﺪ و ﻧﻘﺎﺷﯽﻫﺎی آنﻫﺎ را ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻗﺎدر ﺑﻪ دﯾﺪن آن ﻧﺒﻮده اﺳﺖ؛ اﻟﺒﺘﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ‬
‫ﺟﺰ ﻫﻨﺮﻣﻨﺪاﻧﯽ ﮐﻪ آن آﺛﺎر را ﺧﻠﻖ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ رﺳﺘﻮراﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﻗﺮار اﻣﺸﺐ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدهاﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺤﯿﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﯾﺎ اﻣﮑﺎن ﭘﺎرک ﺑﯽدردﺳﺮی‬
‫دارد ﯾﺎ ﻧﻪ؟ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺠﺎزی در آنﺟﺎ راﻧﻨﺪﮔﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬از درب ﺟﻠﻮﯾﯽ وارد‬
‫ﺷﻮﯾﺪ و در آن ﻣﮑﺎن ﮔﺸﺘﯽ ﺑﺰﻧﯿﺪ‪ .‬ﺧﻮب‪ ...،‬ﺟﺎی ﭘﺎرک ﺷﻤﺎره ‪ ١٤‬ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﯽرﺳﺪ!‬
‫اواﺧﺮ دﻫﻪی ‪ ١٩٧٠‬و اواﯾﻞ دﻫﻪی ‪ ١٩٨٠‬ﮐﻪ ﺑﻪ داﻧﺸﮑﺪه ﻣﯽرﻓﺘﯿﻢ‪ ،‬ﻫﻔﺘﻪای‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬آن ﻫﻢ ﻓﻘﻂ روزﻫﺎی ﯾﮏﺷﻨﺒﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻗﺒﻞ از ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٥‬ﻋﺼﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ‬
‫ﺗﻠﻔﻦ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﭼﻮن آن ﺳﺎﻋﺖ ﻗﯿﻤﺖﻫﺎ ﭘﺎﻴﻳﻦ ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﭘﺴﺮ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﯽ در اﺳﺘﺮاﻟﯿﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﺮای ﺷﺎم‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻮادهاش در ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ ﻣﯽﭘﯿﻮﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺎم ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ ﺑﺎ ﭼﺖ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ‬
‫و ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻟﭗﺗﺎپ ﮐﻪ ﮐﻨﺎر ﻣﯿﺰش ﻗﺮار داﺷﺖ‪ ،‬ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﺠﺎﻧﯽ!‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ در واﻗﻊ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻋﺎدت ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ و ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻟﻮازم اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮏ را در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﺳﺮ‬
‫ﮐﺎر ﺑﺮﻣﯽﮔﺸﺘﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺗﻠﻔﻦﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ روی دﯾﻮار ﻧﺼﺐ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی‬
‫روی ﮐﺎﻏﺬ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ ﻫﻢ از اﯾﺴﺘﮕﺎهﻫﺎی رادﯾﻮﯾﯽ ﭘﺨﺶ ﻣﯽﺷﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی را ﭘﺨﺶ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺧﻮدﺷﺎن دوﺳﺖ داﺷﺘﻨﺪ؛ و ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﻃﻮر ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺳﯿﻢﻫﺎی ﮐﻠﻔﺖ ﯾﺎ آﻧﺘﻦ ﺑﻬﺸﺎن وﺻﻞ ﺑﻮد‪ ،‬و دو آدم‬
‫ﻗﻮیﻫﯿﮑﻞ ﻻزم ﺑﻮد ﺗﺎ ﺟﺎﺑﺠﺎﺷﺎن ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺨﺶ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی زﻧﺪﮔﯽ ﻋﻤﻼً‪،‬‬
‫ﺑﺮای ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻧﻮآوریﻫﺎی ﻓﻮقاﻟﻌﺎده‪،‬‬
‫ﭘﺪﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ ﻋﺎدی ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﻓﻦآوری‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﺰرگﺗﺮی ﻫﻢ ﺑﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬از دﯾﺪﮔﺎه ﻋﻠﻢ اﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬وﻗﺘﯽ در‬
‫ﺻﻨﻌﺘﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻨﯽﻫﺎی ﻫﺰﯾﻨﻪ در ﻣﻮرد ﯾﮑﯽ از ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎی اوﻟﯿﻪی ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﯿﺮ‬
‫ﻧﺰوﻟﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرﮔﯽ در اﻧﺘﻈﺎر آن ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺮوزه‬
‫در ﺣﻮزهی ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻪ ﻓﺎﮐﺘﻮر وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ارزانﺗﺮ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻪ ﻓﺎﮐﺘﻮر ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﺗﺼﺎﻻت و ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ‪.‬‬
‫ارزاﻧﯽ ﺑﺮ ﻫﻤﻪی ﻣﻨﺤﻨﯽﻫﺎی ﻫﺰﯾﻨﻪای ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽﮔﺬارد‪.‬‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘﯽ ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه ﻧﯿﺴﺖ و ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻣﺨﺮﺑﯽ دارد‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺸﺎﻏﻞ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﭘﯿﺶ از اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻓﺮﺿﯿﺎﺗﯽ از ﮐﻤﺒﻮد ﺑﻨﺎ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ :‬اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻢ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ ﮐﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺎزار و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﻮزﯾﻊ ﮐﻢ‪ ،‬ﯾﺎ ﻗﻔﺴﻪای ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی ﮐﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﻣﺮوزه‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎ زﯾﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ و از ﻣﻮاﻧﻊ ﭘﯿﺶ روی اﻣﻮر ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺛﺒﺖ و‬
‫آﻣﺎدهﺳﺎزی ﻫﻤﻪی ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺑﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮاﻧﻊ را از‬
‫ﺑﯿﻦ ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ را اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﮐﺴﺐوﮐﺎر رﺳﺎﻧﻪای دﯾﺪﯾﻢ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻢاﮐﻨﻮن‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻠﯽ آن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺑﻪ راﯾﮕﺎن‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ دﻧﯿﺎ ارﺳﺎل ﺷﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ در ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺑﻪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت واﺑﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬رﺳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ‪ ،‬ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﯽ‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی‬
‫ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ‪ ،‬ﺑﺨﺶﻫﺎی دوﻟﺘﯽ‪ ،‬آﻣﻮزش‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‪،‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی دﻓﺎﻋﯽ‪ ،‬اﻧﺮژی‪ ...‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺻﻨﻌﺘﯽ را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ از اﯾﻦ دوره‬
‫ﻋﺒﻮر ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﯽ آن ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﻫﯿﺎﻫﻮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺣﺮف اول را ﻣﯽزﻧﺪ؛ ﻧﻪ ﮐﻨﺘﺮل‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻧﻪ اﻋﻤﺎل ﻓﺸﺎر ﺑﺮای ﺗﻮزﯾﻊ‪ ،‬و ﻧﻪ ﻗﺪرت ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ )اﮔﺮ‬
‫ﭼﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭼﻨﺪ دﻟﯿﻞ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫اول اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﻫﻤﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن‬
‫زور‬
‫ﮐﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ِ‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﯾﺎ ﺗﻮزﯾﻊ ﻏﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺿﻌﯿﻒ را ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮﻧﺪه ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺮی ﻣﺘﺪاول ﺑﻮد‪ .‬ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺬاﮐﺮه را ﺑﺎ‬
‫ﺑﺰرگ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺸﺘﺮی را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻮدﺟﻪی‬
‫اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻣﺎﻟﯽ ﺧﻮب را ﺑﺮای ﺧﻮد ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آﯾﺎ‬
‫ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل در رﺳﺘﻮرانﻫﺎی ﺑﻨﯿﻨﮕﺎن ﻏﺬا ﺧﻮردهاﯾﺪ؟ ﯾﮏ اﺳﺘﯿﮏ ﯾﺎ ﻧﻮﺷﺎﺑﻪی‬
‫اﻧﮕﻠﯿﺴﯽ؟ اﯾﻦ رﺳﺘﻮرانﻫﺎی زﻧﺠﯿﺮهای در دوران ﺷﮑﻮﻓﺎﯾﯽﺷﺎن در دﻫﻪی‬
‫‪ ١٩٨٠‬ﻣﯿﻼدی‪ ،‬ﺻﺪﻫﺎ ﺷﻌﺒﻪ در اﯾﺎﻟﺖ ﻣﺘﺤﺪه داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫و ﻏﺬای ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﻣﺮوز ﻫﻤﻪﭼﯿﺰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﻬﺮﻫﺎ و ﺷﻬﺮکﻫﺎ‬
‫رﺳﺘﻮرانﻫﺎی ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدی ‪ -‬ﺑﺎ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﻣﺤﻠﯽ ﯾﺎ زﻧﺠﯿﺮهای ‪ -‬ﺑﺮای ﻫﻤﻪ‬
‫ﻧﻮع ﺳﻠﯿﻘﻪ وﺟﻮد دارد و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﯽای ﮐﻪ ﺑﺮای ﺻﺮف ﻏﺬا ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬درﺑﺎرهی ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻏﺬاﻫﺎ ﺑﻪ ﺣﺠﻢ زﯾﺎدی از اﻃﻼﻋﺎت دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫دارﻧﺪ؛ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻨﺘﻘﺪان ﺣﺮﻓﻪای و ﻣﺤﻠﯽ‪ ،‬روی ﭘﺎﯾﮕﺎهﻫﺎی‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ از ﭼﺎوﻫﺎوﻧﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ِﯾﻠﭗ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬وﺟﻮد اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﯿﺎر‬
‫زﯾﺎد و ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﺑﻘﺎ را ﺑﺮای ﯾﮏ رﺳﺘﻮران ﻓﻌﺎل اﻣﺎ‬
‫ﺿﻌﯿﻒ‪ ،‬ﭼﻪ زﻧﺠﯿﺮهای ﺑﺎﺷﺪ ﭼﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻮدﺟﻪی‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ آن رﺳﺘﻮران‪ ،‬ﺳﺨﺖﺗﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎ وﺟﻮد اﻣﮑﺎن اﻃﻼعرﺳﺎﻧﯽ‬
‫ﻓﺮد ﺑﻪ ﻓﺮد‪ ،‬ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﯾﮏ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻗﺎﺑﻞ اﺗﮑﺎ ﺑﺮای ﯾﮏ رﺳﺘﻮران ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﮐﺎر آﺳﺎنﺗﺮی اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ در ﻣﻮرد ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺘﻞﻫﺎ‪،‬‬
‫اﺳﺒﺎبﺑﺎزیﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻮﺷﺎک و ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ درﺑﺎرهی آن ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬وﺟﻮد ﻗﻔﺴﻪای‬
‫ﺑﺎ ﯾﮏ ﻓﻀﺎی دﯾﺠﯿﺘﺎل ﻋﻤﻼً ﻧﺎﻣﺤﺪود‪ ،‬داﻣﻨﻪی اﻧﺘﺨﺎب ﮔﺴﺘﺮدهای را در اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﻣﺸﺘﺮی ﻗﺮار داده اﺳﺖ )ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﯾﻮﺗﯿﻮب ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎﻧﺎل دارد‪،‬‬
‫آﻣﺎزون‪ ٥٢‬ﺑﯿﺶ از ﭘﻨﺠﺎه ﻫﺰار ﮐﺘﺎب ﻓﻘﻂ درﺑﺎرهی رﻫﺒﺮی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻪ ﻓﺮوش‬
‫ﻣﯽرﺳﺎﻧﺪ(‪ ،‬و دﯾﮕﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی زﺑﺎن ﺳﺨﻦ ﮔﻔﺘﻦ دارد‪ .‬ﺑﺮای ﺑﻪ ﺧﻄﺮ‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺧﻮد ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺑﺪ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ اﻓﺘﻀﺎح را اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎ اﯾﻦ ﭘﺪﯾﺪهی ﺧﺎرقاﻟﻌﺎدهی دﺳﺖ اول را ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺑﺎر در ﻋﺼﺮ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪ‬
‫ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد و ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ﺷﺮاﮐﺖ در ﮐﺎر ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﺑﺎ ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺮوع ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ‬
‫اﯾﻦ ﺷﺮاﮐﺖ ﺻﻮرت ﻧﮕﯿﺮد‪ .‬او ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮔﻔﺖ »ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺎ آن را از دور ﺧﺎرج ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ «.‬ﮐﺎر اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺗﻤﺎم ﺷﺪ؛‬
‫و ﮐﺎﻣﻼً واﺿﺢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺪاﺷﺖ‪) .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض‪ ،‬ﻋﻼﻣﺖ “@”‬
‫آن ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﭘﯿﺶ رﻓﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻏﻮﻏﺎی ﺑﺰرگ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ!( ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﻪ ﻗﺪرت ﯾﮏ ﻧﺸﺎن ﺗﺠﺎری و ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺑﺮای اراﺋﻪی‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮐﻤﺘﺮ ﻋﺎﻟﯽ اﻋﺘﻘﺎد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل درﺑﺎرهی ﻧﻮتﺑﻮک ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﭼﯿﺰی ﺷﻨﯿﺪهاﯾﺪ؟ درﺑﺎرهی ﻧﺎول ﭼﻪ ﻃﻮر؟ آیﮔﻮﮔﻞ؟ ِوﯾﻮ؟ ﺑﺎز؟ ﭘﯿﺠﻦ َرﻧﮏ؟‬
‫ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ آنﮐﻪ ﻣﺰﯾﺖﻫﺎﯾﯽ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺰ‬
‫از ﺟﺎﻧﺐ ﮐﺎرﺑﺮان ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺧﻮب‬
‫ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺟﻒ ﺑﺰوز‪ ،‬ﻣﻮﺳﺲ و ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ آﻣﺎزون ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬در دﻧﯿﺎی ﻗﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ‪ ٣٠‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺻﺮف‬
‫اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﮐﺎﻻ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﯽ ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ و ‪ ٧٠‬درﺻﺪ ﺑﻘﯿﻪ را ﺻﺮف ﻓﺮﯾﺎد زدن‬
‫ﺑﺮای آن‪ .‬در دﻧﯿﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻋﮑﺲ اﺳﺖ‪«.‬‬
‫دوﻣﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ را دارد اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﻫﺰﯾﻨﻪی آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪای ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﻓﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﺪرن ‪ -‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‪،‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪدﻫﻨﺪﮔﺎن و ﻃﺮاﺣﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ را اﯾﺠﺎد و آنﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫راﯾﮕﺎن در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺗﻮزﯾﻊ ﮐﻨﻨﺪ ‪ -‬ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ و‬
‫ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﻨﺪهداری ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ را ﺗﺼﻮر و ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آن را در ﮔﺮوه‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺟﻮاب‬ ‫ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ و ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺟﻮاب ﻧﻤﯽدﻫﺪ را ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل را ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ‬
‫و دوﺑﺎره اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ و اﯾﻦ ﺑﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪﺗﺮ از‬
‫ﻗﺒﻞ و ﺑﺮای ﮐﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬از ﻧﻮ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی آزﻣﺎﯾﺶ ﺑﺮای ﮐﺎﻻﻫﺎی ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﻫﻢ ﮐﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎی اوﻟﯿﻪ را ﺑﻪ ﺻﻮرت دﯾﺠﯿﺘﺎل ﻣﺪلﺳﺎزی ﮐﻨﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ را‬
‫ﺑﺎ ﭼﺎﭘﮕﺮ ﺳﻪ ﺑﻌﺪی ﭼﺎپ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت آنﻻﯾﻦ ﺑﻪ ﺑﺎزار اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫آنﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳﺎس دﯾﺘﺎی ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﺪ‪ ،‬و ﺣﺘﯽ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ را ﻧﯿﺰ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ و ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪ ﯾﺎ وﯾﺪﯾﻮی ﺣﺮﻓﻪای اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﮔﻮﮔﻞ]ا ِﮐﺲ[ﮐﻪ روی ﺑﻌﻀﯽ از ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪﺗﺮﯾﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر‬
‫ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی ﻋﯿﻨﮏ ﮔﻮﮔﻞ را ﮐﻪ ﯾﮏ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‬
‫زدﻧﯽ ﺑﻪ ﺳ ُﺒﮑﯽ ﯾﮏ ﻋﯿﻨﮏ آﻓﺘﺎﺑﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ در ﻧﻮد دﻗﯿﻘﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﻋﯿﻨﮏ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺧﺎﻣﯽ ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‪ .‬آن ﻫﺪف‬ ‫ﮔﻮﮔﻞ ﻃﺮح‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﺑﻪ ﻣﻦ ﻧﮕﻮ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﻢ ﺑﺪه‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﺘﺮ‪ ،‬دﯾﮕﺮ روی ﺷﺎﻧﻪ ﻏﻮلﻫﺎ ﺣﻤﻞ‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﮑﺮارﻫﺎی ﻓﺮاوان ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ‪ ،‬اﺳﺎس ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﺑﺮﺗﺮی ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﺤﺼﻮل »درﮔﺎه ﻣﺤﻮر«ِ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﺣﺎل‬
‫ِ‬ ‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺮوزه ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی‬
‫اﺟﺮای ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ذﻫﻨﯽ دﯾﮕﺮی ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﻗﺮن ﭘﯿﺶ اﺑﺪاع ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ ﮔﺮان ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﯽﺷﺪ و ﻓﻘﻂ ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﻋﺎﻟﯽرﺗﺒﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺎﻣﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ و اﻫﺪاف‬
‫اﺻﻠﯽ آنﻫﺎ ﮐﻢ ﮐﺮدن ﺧﻄﺮ و ﺗﻀﻤﯿﻦ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺪاد ﻣﻌﺪودی‬
‫ﺳﻨﺘﯽ ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ِ‬ ‫از ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻄﻠﻊ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی دﺳﺘﻮرات‪ ،‬دﯾﺘﺎ از ﺗﻤﺎم ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﺟﺮﯾﺎن ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ‪ ،‬و ﭘﯿﺮو آن‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ ارﺟﺎع ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫روﯾﮑﺮد ﺑﺮای ﮐﻨﺪ ﮐﺮدن ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ و اﯾﻦ ﮐﺎر را‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫داﯾﻤﯽ ﺷﺘﺎب ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻋﻠﯿﻪ آنﻫﺎ اﻗﺪام ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫»ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش«‬
‫ﺧﺒﺮ ﺧﻮب اﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﻤﺎن ﻓﺮاواﻧﯽﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدیای ﮐﻪ ﺻﻨﺎﯾﻊ را ﺑﻪ ﺗﮑﺎﭘﻮ‬
‫واﻣﯽدارد‪ ،‬ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪﻫﺎ را ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﻼﻃﻢ درآورده اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر اﻣﺮوز‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎﯾﯽ اﺳﺎﺳﯽ دارد‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺗﺮ‬
‫ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﺮدن ارزان اﺳﺖ و ﻫﺰﯾﻨﻪی ﺷﮑﺴﺖ ‪ -‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ‬
‫ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﺪ ‪ -‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﺘﺮ از آن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬دﯾﺘﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎدر و اﻧﺪک ﺑﻮد و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی‬
‫داراﯾﯽﻫﺎﯾﯽ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻫﺮ دوی اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻪ وﻓﻮر‬
‫ﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اﻧﺒﺎر ﮐﺮدنﺷﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎری ﻫﻢ ﮐﺎر‬
‫ﺳﺎدهای اﺳﺖ؛ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﯾﮏ اﺗﺎق‪ ،‬ﻗﺎره‪ ،‬ﯾﺎ ﯾﮏ اﻗﯿﺎﻧﻮس ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎ را ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﮕﺬارﯾﺪ و ﻧﺎﮔﻬﺎن‪،‬‬
‫ﻣﺤﯿﻄﯽ در اﺧﺘﯿﺎر ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ ﮐﻪ در آن ﮐﺎرﻣﻨﺪان‪ ،‬از ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻓﺮدی‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮان و ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺻﻄﻼح ﭘﯿﺶﻓﺮﺿﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرود »ﮐﺎرﮔﺮان‬
‫داﻧﺶ« اﺳﺖ ‪ -‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی داﻧﺶﺑﻨﯿﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﯿﺎن‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻣﺮار ﻣﻌﺎش ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻋﻨﻮاﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺮﺷﺪ ﺑﺰرگ ﻋﻠﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﭘﯿﺘﺮ دروﮐﺮ ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳﺎل ‪ ١٩٥٩‬در ﮐﺘﺎﺑﯽ ﺑﺎ‬
‫ﻧﺎم ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎی ﻓﺮدا وﺿﻊ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﮐﺘﺎب ﺑﻌﺪی دروﮐﺮ ﺑﻪ ﻧﺤﻮهی‬
‫ﻣﻔﯿﺪﺗﺮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﮐﺎرﮔﺮان داﻧﺶ اﺷﺎره دارد‪ .‬ﮐﺎرﺑﺮد اﯾﻦ اﺻﻄﻼح از دﻫﻪی‬
‫ً‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽرود‪ ،‬ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ‬ ‫‪ ١٩٦٠‬ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‬
‫ﮐﺎرﮔﺮان داﻧﺶ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در دﻧﯿﺎی ﻣﺤﺪود ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺷﺮﮐﺘﯽ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﮐﺴﺐ ﺗﺨﺼﺺ زﯾﺎد در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫)»ﻣﻮرﺗﯽ؟ او ﻣﺮد ﻣﯿﺪان ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺎ اﺳﺖ‪ .‬وﯾﮑﯽ؟ او اﻧﺒﺎر ﮐﺎﻻی ﻣﺎﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺖ؟ او زﻣﯿﻦ ﺑﺴﮑﺘﺒﺎل ﻣﺎ اﺳﺖ‪ («.‬آنﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﺤﺮکﭘﺬﯾﺮی ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﻣﻬﺎرت دارﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ آی ﺑﯽ ام‪ ،‬ﺟﻨﺮان اﻟﮑﺘﺮﯾﮏ‪ ،‬ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز‪ ،‬و ﺟﺎﻧﺴﻮن اﻧﺪ ﺟﺎﻧﺴﻮن‬
‫روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ را ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪاد را دارﻧﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﻫﺮ دو ﺳﺎل ﯾﮏ ﺑﺎر ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺣﻮل‬
‫ﻧﻘﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﮐﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﯿﺮون و درون‪ ،‬ﻣﯽﭼﺮﺧﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد‬
‫ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻓﻨﯽ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‪،‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎرﮔﺮان داﻧﺶ ﮐﻪ در ﻣﺤﯿﻂﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬در زﻣﯿﻨﻪی ﻓﻨﯽ ﺑﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻋﺎﻟﯽ اﻣﺎ ﻣﺤﺪود‪ ،‬و از ﻧﻈﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﻪ ﻣﻬﺎرﺗﯽ ﮔﺴﺘﺮده‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ‬
‫ﭼﻨﺪان ﻋﻤﯿﻖ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻓﻨﯽ‪ ،‬دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫داﻧﺶ ﺳﻨﺘﯽ را ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ و دﯾﮕﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪادی ﮐﻪ در‬
‫ِ‬ ‫وﻗﺘﯽ ﮐﺎرﮔﺮان‬
‫دﻫﻪی ﮔﺬﺷﺘﻪ و ﭘﯿﺶ از آن‪ ،‬ﻣﺎ را در ﮔﻮﮔﻞ اﺣﺎﻃﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﻢﮔﺮوﻫﯽﻫﺎی ﮔﻮ ِﮔﻠﯽ ﻣﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﺧﺎﺻﯽ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺮﮐﺖ و ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﻣﺤﺪود ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺧﻄﺮ ﮐﺮدن‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻧﻮآوریﻫﺎی ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرد‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‬
‫و ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻠﯽ ﺑﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺮﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد در ﻣﺤﺎﺻﺮهی ﺗﻌﺎرﯾﻒ‬
‫ﮐﻠﯿﺸﻪای ﯾﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻗﺮار ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺑﺮای اﺟﺮا و ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی‬
‫اﯾﺪهﻫﺎیﺷﺎن ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان وﻗﺘﯽ ﺑﺎ ﭼﯿﺰی ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺳﮑﻮت ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺣﻮﺻﻠﻪﺷﺎن ﺳﺮ ﻣﯽرود و ﮐﺎرﻫﺎ را ﺧﯿﻠﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪی ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻋﻠﻮم ﻓﻨﯽ را ﺑﺎ ﺷﻢ ﺗﺠﺎری و‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬اﯾﻦ اﻓﺮاد ﮐﺎرﮔﺮان داﻧﺶ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ؛ دﺳﺖ ﮐﻢ ﻧﻪ در ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻨﺘﯽ آن‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﻮع ﺟﺪﯾﺪی از ﻣﻮﺟﻮدات‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن »ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش« ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ ،‬ﮐﻠﯿﺪ‬
‫دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻫﺪف اﺻﻠﯽ ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﺮﻋﺖ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪی‬
‫ﻣﺤﺼﻮل و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺧﺮوﺟﯽ آن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از زﻣﺎن اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﮔﺮاﯾﺶ داﺷﺘﻨﺪ ﺧﻄﺮﻫﺎ را ﮐﻢ ﮐﺮده‪ ،‬از اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ دوری‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﯾﺎد ﺷﺪه و روﯾﮑﺮد ﮐﻠﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ از آن‬
‫ﻣﺸﺘﻖ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎﺻﻞ ﻣﺤﯿﻂﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را ﺳﺮﮐﻮب‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اراﺋﻪی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺪاوم‪ ،‬وﯾﮋﮔﯽ‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒﮐﻨﻨﺪهی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ در ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ اﺳﺖ‪ .‬و ﺗﻨﻬﺎ راه دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻫﺪف‪ ،‬ﺟﺬب ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش و ﺧﻠﻖ ﻣﺤﯿﻄﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫در آن ﺑﻪ درﺟﻪای از ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ؟‬ ‫اﻣﺎ اﯾﻦ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش درﺑﺎرهی ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی اﺑﺰار ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮد داﻧﺶ ﻓﻨﯽ زﯾﺎدی‬
‫دارد و از ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻋﻤﻠﯽ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﺪان‬
‫ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد او ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ اﺳﺖ ﯾﺎ دﺳﺖ‬
‫ﮐﻢ‪ ،‬اﺻﻮل و ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﭘﺲ ﺷﻌﺒﺪهای ﮐﻪ ﻫﺮ روز روی‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺧﻮد ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺻﻨﻌﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺰﺷﮏ‪ ،‬ﻃﺮاح‪ ،‬داﻧﺸﻤﻨﺪ‪ ،‬ﻓﯿﻠﻢﺳﺎز‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪس‪ ،‬ﺳﺮآﺷﭙﺰ‬
‫ﯾﺎ رﯾﺎﺿﯽدان ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬او ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻧﺠﺎمدادن اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﻓﻘﻂ‬
‫ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ را ﻃﺮاﺣﯽ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ را ﻫﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺑﺎﻫﻮش ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ دﯾﺘﺎ راﺣﺖ اﺳﺖ و آن را ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮد‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺧﻄﺎﻫﺎی آن را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی‬
‫ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﺎ اﺣﺘﯿﺎط ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬او ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﮕﺬارﯾﻢ دﯾﺘﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬اﻣﺎ اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﻢ زﻣﺎم ﮐﻨﺘﺮل اﻣﻮر را در دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺑﺎﻫﻮش ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺖ‪ .‬و ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺴﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨﯽ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺴﺐوﮐﺎر را ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﺪ و‬
‫ِ‬ ‫ﺳﻤﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺎﻟﯽ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪،‬‬
‫ارزش ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﻮرد را درک ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺑﺎﻫﻮش رﻗﺎﺑﺘﯽ اﺳﺖ‪ .‬داراﯾﯽ او ﺑﺎ ﻧﻮآوری ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﮐﺎر‬
‫زﯾﺎدی را ﻧﯿﺰ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل دارد‪ .‬او ﻣﯽرود ﮐﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﺪ و اﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺑﺎﻫﻮش ﮐﺎرﺑﺮﻣﺪار اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ ﭼﻪ ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی از ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﮐﺎرﺑﺮ ﯾﺎ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ‪.‬‬ ‫را‬
‫»ﮐﺎرﺑﺮ ﻗﺪرت« ﻣﯽﻧﺎﻣﯿﻢ؛ او در ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪیﻫﺎﯾﺶ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺎ او را‬
‫ﻏﯿﺮﻋﺎدی‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ وﺳﻮاﺳﯽ اﺳﺖ‪ .‬او ﯾﮏ ﻃﺮاح ﺧﻮدﭘﯿﺸﺮان اﺳﺖ ﮐﻪ آﺧﺮ‬
‫ﻫﻔﺘﻪﻫﺎﯾﺶ را ﺻﺮف ﺗﻌﻤﯿﺮ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺟﯽ ﺗﯽ او ﻣﺪل ‪ ٦٩‬ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﺎری اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮاﺣﯽ دوﺑﺎرهی ﺧﺎﻧﻪاش دﺳﺖ ﺑﺮدارد‪ .‬او ﮔﺮوه ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮدش‪،‬‬
‫آزﻣﺎﯾﺶﮐﻨﻨﺪهی آﻟﻔﺎ و ﻣﻮش آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎﻫﯽ ﺧﻮدش اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش در واﻗﻊ ﯾﮏ ﺷﯿﻠﻨﮓ آﺗﺶﻧﺸﺎﻧﯽ از اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺟﺪﯾﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭼﺸﻢاﻧﺪاز او ﺑﺎ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﺎ ﯾﺎ ﺷﻤﺎ ﻓﺮق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ‬
‫ﮔﺎﻫﯽ ﻫﻢ ﺑﺎ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺧﻮدش ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش در‬
‫ﺻﻮرت ﻟﺰوم ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﻘﺶ ﯾﮏ آﻓﺘﺎبﭘﺮﺳﺖ را ﺑﺎزی ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ﮐﻨﺠﮑﺎو اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ در ﺣﺎل ﭘﺮﺳﺶ اﺳﺖ و ﻫﯿﭻﮔﺎه از وﺿﻊ‬
‫ﻣﻮﺟﻮد راﺿﯽ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬او ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﺮای ﺣﻞ ﺷﺪن ﻣﯽﺑﯿﻨﺪ و ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ﻫﻤﺎن ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ آنﻫﺎ را ﺣﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬او ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎر زﯾﺎدی را ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ‪ .‬از ﺷﮑﺴﺖ ﻧﻤﯽﺗﺮﺳﺪ‪ .‬زﯾﺮا اﻋﺘﻘﺎد دارد در‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭼﯿﺰ ﺑﺎارزﺷﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺎداش ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬در ﻫﺮ‬
‫ﺣﺎل‪ ،‬آن ﻗﺪر اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺴﺶ زﯾﺎد اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺻﻮرت ﺷﮑﺴﺖ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺧﻮدش را ﺑﺎﻻ ﺑﮑﺸﺪ و دﻓﻌﻪی ﺑﻌﺪ ﻣﺸﮑﻞ را ﺑﺮﻃﺮف ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ﺧﻮدﻫﺪاﯾﺖﮔﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺻﺒﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪ او ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ ﭼﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﺪ و‬
‫اﮔﺮ ﺑﺎ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ؛ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻋﺘﻨﺎ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ .‬او ﺑﺮاﺳﺎس‬
‫ﻧﻮآوری ﺧﻮدش وارد ﻋﻤﻞ ﻣﯽﺷﻮد و اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻤﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎ ﻓﮑﺮ ﺑﺎز اﺳﺖ‪ .‬آزاداﻧﻪ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﺪهﻫﺎ را ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت‬
‫ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳﺎس ارزﺷﯽ ﮐﻪ دارﻧﺪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ‬
‫ً‬
‫ﺣﺘﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﯽ ﻣﯽدوزد‬ ‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺸﺄ آنﻫﺎ‪ .‬اﮔﺮ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﮔﻞدوزی ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺣﺮف ﺑﺰﻧﺪ و ﺑﮕﻮﯾﺪ‪» :‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﭘﻨﯽ ﺑﺪﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﭘﻨﯽ‬
‫ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪﺗﺮ و ﻣﻦ ﯾﮏ ﭘﻨﯽ ﻓﻘﯿﺮﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮم‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻦ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ اﯾﺪه ﻣﯽدﻫﻢ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺷﻤﺎ اﯾﺪهی ﺟﺪﯾﺪی دارﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﻢ آن را دارم‪ «.‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل راﻫﯽ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ آن ﺑﺎﻟﺶ در اﺗﺎق ﺑﻪ ﭘﺮواز درآﯾﺪ و ﻟﯿﺰر ﺷﻠﯿﮏ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ﮐﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ آﻣﺎده اﺳﺖ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺰﻴﻳﺎت را ﺑﻪ ﯾﺎد‬
‫ﺑﯿﺎورد‪ .‬ﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﯽﺳﭙﺎرد‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ او آن ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﻣﯽداﻧﺪ‪ .‬آن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺟﺰﻴﻳﺎت او ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﺧﻼق ارﺗﺒﺎﻃﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻮخﻃﺒﻊ اﺳﺖ و ﺧﻮدش را ﺑﺎ ذوق و ﺳﻠﯿﻘﻪ و‬
‫ﺣﺘﯽ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای ﺟﺬاب ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﯽﮐﻨﺪ؛ ﻓﺮﻗﯽ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﻣﺨﺎﻃﺐ او ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻧﻔﺮ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪی ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻫﻤﻪی اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ ﺗﻌﺪاد ﮐﻤﯽ‬
‫از آنﻫﺎ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻢ ﺗﺠﺎری‪ ،‬داﻧﺶ ﻓﻨﯽ‪ ،‬اﻧﺮژی‬
‫ﺧﻼق و ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻋﻤﻠﯽ ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن اﻣﻮر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ ﺑﺮای ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺴﯿﺎر اﺳﺎﺳﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﺎ ﺑﺴﯿﺎری از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺪرک ﻋﻠﻤﯽ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ‬
‫ﺧﻮد از داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎی ﺑﺮﮔﺰﯾﺪه ﻓﺨﺮ ﻣﯽﻓﺮوﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش دﯾﮕﺮی‬
‫ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺪارک را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را ﻣﯽﺗﻮان‬
‫در ﻫﺮ ﺷﻬﺮی‪ ،‬در ﻫﺮ ﻣﺪرﺳﻪای‪ ،‬در ﻫﺮ ﮐﻼﺳﯽ و در ﻫﺮ ﺟﻤﻌﯽ‪ ،‬و در ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی دوﻟﺘﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪:‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازی ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺳﻨﯽ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺸﺘﺎق )و‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺗﻮاﻧﺎ( ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ اﺑﺰار ﻓﻦآوری را ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺘﺮک ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد را زﯾﺮ ﺳﻮال ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻫﺪف ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮی داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آنﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻗﺪر ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ اﻫﻤﯿﺘﯽ ﻧﺪارد؛‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺧﻮدﺗﺎن ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‬
‫ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﮐﻪ در آن ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ و آن را ﺑﻪ ﻣﮑﺎﻧﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﻫﺮ روز ﺑﻪ آنﺟﺎ ﺑﯿﺎﯾﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژهای ﻣﻔﺮح ﺑﺮای ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ‬
‫ﭘﺮوژهای ﮐﻪ ﻣﺎ را ﺑﻪ ﯾﺎد ﺳﻔﺮﻣﺎن در ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽاﻧﺪازد‪ .‬وﻗﺘﯽ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٣‬ﻃﺮح‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﺤﻮﯾﻞ دادﯾﻢ‪ ،‬ﻣﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺠﺒﻮرﯾﻢ‬
‫ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ ﮐﻪ اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری از رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﺎ آن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬اﺑﺪاع دوﺑﺎرهی ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‪ ،‬اﯾﺠﺎد و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﺣﻔﻆ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در آن ﺷﮑﻮﻓﺎ‬
‫ِ‬ ‫ﺧﻼق‬
‫ِ‬ ‫اﻧﮕﯿﺰ‬
‫ِ‬ ‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﮕﻔﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد ﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﺤﯿﻂ در ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ زﯾﺎدی رﺷﺪ ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ وارد ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺪﯾﻢ ﺗﺎ »ﻧﻈﺎرت ﺑﺎﻟﻐﺎﻧﻪ« را اﺟﺮا ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ رﺳﯿﺪﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ آنﭼﻪ را ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ درﺑﺎرهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽداﻧﯿﻢ‪ ،‬از‬
‫ﻧﻮ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻌﻠﻤﺎن ﻣﺎ ﻫﻢ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ روز در اﻃﺮافﻣﺎن‬
‫در ﮔﻮﮔﻞﭘﻠِﮑﺲ ﻣﯽدﯾﺪﯾﻢ‪.‬‬
‫از آن زﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬روی اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ و در ﻃﻮل ﻣﺴﯿﺮ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻫﻤﻪی ﺷﺎﮔﺮدان ﺧﻮب‪ ،‬ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﺮﻣﯽداﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﻫﺮ زﻣﺎن ﮐﻪ ﭼﯿﺰ ﺟﺎﻟﺒﯽ در‬
‫ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﯾﺎ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﯽﺷﻨﯿﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی دورهای ﺧﻮد را درﺑﺎرهی‬
‫اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﻣﯽﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎی آن‬
‫را ﺧﻼﺻﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﻣﯽﮐﺮد و ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎدهﻫﺎی ﺑﻌﺪی ﮐﻨﺎر ﻣﯽﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮﻻت ایﻣﯿﻞ ﻣﯽﻓﺮﺳﺘﺎد و از آنﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﯾﺎ آنﮐﻪ از ﮔﺮوه ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎری‬
‫ﮐﻪ ﺧﻮب اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽﺷﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ارﯾﮏ ﻫﻢ ﻧﻈﺮات و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی‬
‫ﺧﻮدش را ﺑﻪ آن ایﻣﯿﻞﻫﺎ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺮور زﻣﺎن ﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﭼﻬﺎرﭼﻮﺑﯽ‬
‫را ﺑﺮای ﺷﯿﻮهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در اﯾﻦ دﻧﯿﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻧﯿﮑﺶ آرورا‪ ،‬ﮐﻪ رﯾﺎﺳﺖ ﺑﺨﺶ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺠﺎری و ﻓﺮوش ﺟﻬﺎﻧﯽ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد‪ ،‬از ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮای ﮔﺮوه رﻫﺒﺮان ﻓﺮوش ﮔﻮﮔﻞ در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻧﯿﮑﺶ ﻧﻤﻮﻧﻪی ﮐﺎﻣﻠﯽ از ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺖ‪.‬‬
‫او ﻣﺪرک ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺑﺮق از ﻣﻮﺳﺴﻪی ﻫﻨﺪی ﻓﻦآوری دارد و در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٤‬ﺑﺎ‬
‫وﺟﻮد آن ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪی زﯾﺎدی ﺑﺮای رﻫﺒﺮی ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮوش ﺑﺎ اﯾﻦ اﺑﻌﺎد‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش ﺷﺮﮐﺖ در اروﭘﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ .‬او در‬
‫ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺮوه ﺗﺠﺎرت ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ آﻣﺪ‪ .‬ﻧﯿﮑﺶ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﯿﻠﻪی ﭘﺮش اﯾﻦ ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ‬
‫ﺧﺎص در ارﺗﻔﺎع ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ دﻫﻪی اول ﺧﻮد را‬
‫ﺳﭙﺮی ﮐﺮده ﺑﻮد و ﺑﺴﯿﺎر ﻏﯿﺮﻣﻨﻄﻘﯽ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﻧﯿﮑﺶ ﻫﻢ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﻤﯽ از ﺧﺮد ﻗﺒﯿﻠﻪایاش را ﮐﻪ او و ارﯾﮏ درﺑﺎرهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﺑﻪ دﺳﺖ آورده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی رﻫﺒﺮان ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ‬
‫ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮای ﺟﻤﻊ و ﺟﻮر ﮐﺮدن ﺗﻤﺎم ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد اﯾﻦ‬
‫»ﺷﺎﮔﺮدان« ﻃﯽ اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ از »ﻣﻌﻠﻤﺎن« ﺧﻮد آﻣﻮﺧﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺎ اﺳﺘﻘﺒﺎل زﯾﺎدی روﺑﻪرو ﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﻣﺎ آن را ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺳﻤﯿﻨﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﮔﻮﮔﻞ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدﯾﻢ؛ ﺟﻠﺴﻪای ﺑﺎ ﮔﺮوه‬
‫ﮐﻮﭼﮑﯽ از رﻫﺒﺮان ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ اﺻﻮلﻣﺎن و ﺗﺒﺎدل ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ارﯾﮏ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم داد ﮐﻪ‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺰرگ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭼﯿﺰی اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ :‬ارﯾﮏ ﯾﮏ‬
‫اﯾﺪه ﻃﺮح ﮐﺮد‪ .‬ایﻣﯿﻞ او ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﺮح ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﻣﻦ آن ﻗﺪر ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮐﺎر در اﯾﻦﺟﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪام ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﮐﻨﻢ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫و ﻣﻦ ﮐﺘﺎﺑﯽ درﺑﺎرهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺻﻮﻟﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﮐﺘﺎب از آنﻫﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﺮ ﻋﻬﺪهی ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و اﻋﺘﺒﺎرش ﻫﻢ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻮاﻫﺪ رﺳﯿﺪ‪ (: .‬ﺷﻮﺧﯽ‬
‫ﮐﺮدم‪.‬‬
‫در ﻫﺮ ﺣﺎل ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﺮوژهی ﻣﻔﺮﺣﯽ ﺑﺮای ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮ ﺗﻮ ﭼﯿﺴﺖ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن؟‬
‫ارﯾﮏ از ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﺟﺎن ﭼﻤﺒﺮز‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺤﺘﺮم ﺳﯿﺴﮑﻮ اﻟﻬﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﭼﻤﺒﺮز ﻣﯽﮔﻔﺖ ﮐﻪ اواﯾﻞ دﻫﻪی ‪ ١٩٩٠‬اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻟﻮ ﭘﻼت‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻫﯿﻮﻟﺖ ﭘﺎﮐﺎرد ﻣﻼﻗﺎت ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ درﺑﺎرهی اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ روز ﺟﺎن ﮐﻪ ﻣﺮد ﻗﺪرداﻧﯽ ﺑﻮد‪ ،‬از ﻟﻮ ﺳﻮال ﮐﺮد ﭼﺮا او وﻗﺖ ارزﺷﻤﻨﺪ ﺧﻮد‬
‫را ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﺟﻮاﻧﯽ ﺻﺮف ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮی ﺷﺎﻏﻞ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬آﻗﺎی ﭘﻼت ﭘﺎﺳﺦ داد‪» :‬اﯾﻦ روش ﮐﺎر ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ اﯾﻦﺟﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺗﻮ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻢ‪«.‬‬
‫اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺲ ﺳﺎﺑﻖ و ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖ اﭘﻞ‪ ،‬ﮐﻪ اﻏﻠﺐ ﺗﻮﺻﯿﻪﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻫﻢ ﺑﺮای ﻫﻤﺴﺎﯾﻪاش‪ ،‬ﻻری ﭘﯿﺞ داﺷﺖ‪ ،‬روش ﺟﺎﻟﺐﺗﺮی ﺑﺮای ﺑﯿﺎن اﯾﻦ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬دوﺳﺖ ﻣﺎ ﻟﺰﻟﯽ ﺑﺮﻟﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻮرخ ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ‪ ،‬ﻣﺸﻐﻮل‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﯾﮏ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﺑﺎرهی زﻧﺪﮔﯽﻧﺎﻣﻪی ﺑﺎب ﻧﻮﯾﺲ‪ ،‬ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ او در‬
‫اﯾﻨﺘﻞ ﺑﻮد و در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای از اﺳﺘﯿﻮ ﭘﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﺮای ُﻧﻮﯾﺲ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ وﻗﺖ‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬آن ﻫﻢ در اواﯾﻞ ﮐﺎرش‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ ﺟﻮاب داد‪» :‬اﯾﻦ ﺷﺒﯿﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻮﭘﻨﻬﺎور درﺑﺎرهی ﺷﻌﺒﺪهﺑﺎز ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ«‪ .‬او ﯾﮏ ﮐﺘﺎب از ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪﻫﺎﯾﯽ از ﻓﯿﻠﺴﻮف آﻟﻤﺎﻧﯽ ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ‪ ،‬آرﺗﻮر ﺷﻮﭘﻨﻬﺎور‪ ،‬را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آورد‬
‫و از ﯾﮑﯽ از ﺑﺨﺶﻫﺎی ﮐﺘﺎب ﮐﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺎﻟﺐ »درﺑﺎرهی ﻣﺼﺎﯾﺐ دﻧﯿﺎ« را ﯾﺪک‬
‫ﻣﯽﮐﺸﯿﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪ ﺳﻄﺮی را ﺑﺮاﯾﺶ ﺧﻮاﻧﺪ‪» :‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ دو ﺳﻪ‬
‫ﻧﺴﻞ را ﺑﺒﯿﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺮدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﺗﯽ در اﺗﺎﻗﮏ ﺷﻌﺒﺪهﺑﺎز در ﯾﮏ ﺷﻬﺮﺑﺎزی‬
‫ﻣﯽﻧﺸﯿﻨﺪ و ﻧﻤﺎﯾﺶ او را ﺑﺮای دو ﺳﻪ ﺑﺎر ﭘﯿﺎﭘﯽ ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻗﺮار ﺑﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺑﻮده ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﻌﺒﺪهﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﺪه ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﺎزﮔﯽ ﺧﻮد را از‬
‫دﺳﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ و دﯾﮕﺮ ﮔﻮلزن ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮﺷﺎن ﻫﻢ از ﺑﯿﻦ ﻣﯽرود‪) «.‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﯾﮑﯽ از‬ ‫ﻣﺎ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺑﯿﺮون ﮐﺸﯿﺪن ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﺷﻮﭘﻨﻬﺎور در ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﺷﻌﺒﺪهﻫﺎ اﺳﺖ‪(.‬‬
‫ﻫﺮ دوی ﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻓﺼﻠﯽ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ آﻣﺪه ﺑﻮدﯾﻢ‬
‫و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎ و دراﯾﺖ ﺧﻮدﻣﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﺎﻻﯾﯽ داﺷﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ از آن دﻫﻪی ﺧﺮدﮐﻨﻨﺪه‪ ،‬دراﯾﺖ را در ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﺟﺎن وودن ﭘﯿﺪا ﮐﺮدﯾﻢ‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻔﺖ‪» :‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺪاﻧﯿﺪ و ﺑﻌﺪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ارزش دارد‪«.‬‬
‫ﺻﻨﺪﻟﯽﻫﺎی ردﯾﻒ اول ﺑﺮای ﻣﺎ ﺑﻮد! ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺷﻌﺒﺪهﺑﺎزان‬
‫را ﺣﯿﻦ ﮐﺎر دﯾﺪهاﯾﻢ؛ اﻣﺎ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺳﺴﺎن و ﻫﻤﮑﺎرانﻣﺎن ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز را ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی دوﺑﺎرهی‬
‫ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ درﺑﺎرهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽداﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺮوزه‪،‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺰرگ و ﮐﻮﭼﮑﯽ را ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ و از ﻫﺮ ﺟﺎی ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ آﻣﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ و اﻧﺮژیای ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﮑﺎن را ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺟﺎﯾﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮده اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮدم ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮔﺮاﯾﺶ دارﻧﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ ﺗﻤﺎم ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ در اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد‪ :‬ﺑﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﻪ روح ﻧﯿﺎﮐﺎنﻣﺎن در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن‬
‫وﻟﯽ‪ ،‬ﻣﺎﯾﻠﯿﻢ ﺑﻌﻀﯽ از اﺳﺮار ﺷﻌﺒﺪهﺑﺎزان را ﺑﻪ اﺷﺘﺮا ک ﺑﮕﺬارﯾﻢ و آنﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﮔﻮﻧﻪای ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب را ﻧﻮﺷﺘﯿﻢ ﺗﺎ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪی ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﻮﻓﻖ در ﺣﺎل رﺷﺪ‪،‬‬
‫ﯾﺎ ﯾﮏ ﺣﺮﮐﺖ ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺟﺪﯾﺪ را ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ دورهی‬
‫ﺟﺴﻮراﻧﻪ اﺑﺪی ﺗﻠﻘﯽ ﺷﻮد و ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﻠﻮﻟﻪی ﺑﺮﻓﯽ ﻏﻠﺘﺎن ﺷﺒﺎﻫﺖ‬
‫دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺗﭙﻪ در ﺣﺮﮐﺖ اﺳﺖ و ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺷﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺑﺰرگﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬در اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻣﺮاﺣﻞ ﮐﺴﺐوﮐﺎر را‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟﺬب و دادن اﻧﮕﯿﺰه ﺑﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﭘﯽﮔﯿﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺪام از اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎر را ﺑﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪی ﺑﻌﺪی‬
‫ﻣﯽرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪی ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫واﺑﺴﺘﻪاﻧﺪ؛ اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﮐﺪامﺷﺎن ﺗﻤﺎم ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ در ﺣﺎل‬
‫ﺣﺮﮐﺖاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﻮﺿﯿﺤﺎﺗﯽ درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ؛ ﺑﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ .‬زﯾﺮا ﻓﺮﻫﻨﮓ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺷﺎﻧﻪی ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺷﻌﺎرﻫﺎیﺗﺎن ﺑﺎور ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺧﯿﻠﯽ‬
‫ﭘﯿﺶ ﺑﺮوﯾﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺒﺤﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻣﯽﭘﺮدازﯾﻢ‪ ،‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﺟﺬب اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‬ ‫ﻗﻮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﻃﺮحﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﭘﺎﯾﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ روی آنﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫دﻟﯿﻞ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﻓﺮادی را‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ اﯾﻦ ﻣﻌﺠﻮن‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪی ﻧﻬﺎﯾﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻞ اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﯾﺮی ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺟﺰ ﺧﻼﻗﯿﺖ و‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﮐﺎری اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎر رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬و ﺣﺎﻻ ﻧﻮﺑﺖ آن‬
‫ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺳﺨﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ درﺑﺎرهی‬
‫اﺟﻤﺎع ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﺑﻪ اﯾﻦ اﺟﻤﺎع دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪی درﺑﺎرهی ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺣﯿﺎﺗﯽ‬
‫و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬دﺷﻮارﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻧﻮآوری در ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪی ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا ﺗﻨﻬﺎ راه‬
‫دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬از ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺮﺗﺮی ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺒﻮر ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫و ﺗﻨﻬﺎ راه رﺳﯿﺪن ﺑﻪ آن‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺑﺎ ﺑُﻦﻣﺎﯾﻪی ﻧﻮآوراﻧﻪ‪ ٨٦‬اﺳﺖ‪ .‬در‬
‫ﭘﺎﯾﺎن‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن ﺗﻔﮑﺮاﺗﯽ درﺑﺎرهی ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﻧﺤﻮهی ﺗﺼﻮر‬
‫ﮐﺮدن ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮر‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ﻫﺮمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ آﺳﺎن ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از درسﻫﺎیﻣﺎن را ﻃﯽ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻃﻮﻻﻧﯽ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﺑﺤﺚاﻧﮕﯿﺰ و اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻓﺮوﺗﻨﯽ‪ ،‬ﻗﺪردان اﻗﺒﺎل ﺑﻠﻨﺪﻣﺎن در ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ در ﻟﺤﻈﺎت ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺗﺎرﯾﺦ ﮐﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ در ﺣﺎل ﺧﯿﺰ‬
‫ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺑﺮﺟﺴﺘﻪای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﻫﻨﻮز وارد‬
‫ﺑﯿﺲ ﺳﻮم ﺑﺎزی ﻧﺸﺪه ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ ﯾﮏ ﺿﺮﺑﻪی ﺳﻪ اﻣﺘﯿﺎزی‬
‫ﺑﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺿﺮﺑﻪی ﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﯿﺲ اول ﯾﺎ دوم ﻫﻢ ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪ ،‬ﺧﻮب ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﯾﻘﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻤﻪی ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ را ﻧﺪارﯾﻢ؛ اﻣﺎ درﺑﺎرهی اﯾﻦ دﻧﯿﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻓﻦآوری ﺣﺮف اول را ﻣﯽزﻧﺪ و ﮐﺎرﻣﻨﺪان آن ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدی‬
‫ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻔﺎوت ﺑﺰرﮔﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ زﯾﺎدی ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻋﺘﻘﺎد ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ درسﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮای رﻫﺒﺮان ﻫﻤﻪ ﻧﻮع‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬از ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬از‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪﻫﺎی ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ ﺗﺎ اِن ﺟﯽ اوﻫﺎ و دوﻟﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ و اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ را‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﯾﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ‪ ،‬درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی‬
‫ﮔﻮﮔﻠﯽ ﻣﺎ در دﯾﮕﺮ زﻣﯿﻨﻪﻫﺎ و ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺤﺚﻫﺎی آﮔﺎﻫﺎﻧﻪای را ﻣﻮﺟﺐ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬اﻣﯿﺪوارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﻢ ـ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﯾﮏ ﺧﻮاﻧﺶ ﺧﻮب ـ اﯾﺪهﻫﺎ و‬
‫اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ و اﯾﺠﺎد ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ »ﺷﻤﺎ«‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮرﻣﺎن ﺷﻤﺎی ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ آنﺟﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻨﻮز ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ ﻧﮕﺎه ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ؛ اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽدﻫﺪ؛‬ ‫ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﯾﮏ اﯾﺪه دارﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪی اوﻟﯿﻪ از ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻫﻮﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازﯾﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺟﻤﻊ ﮐﻮﭼﮏﺗﺎن‬
‫در ﯾﮏ اﺗﺎق ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ‪ ،‬ﺗﻌﻤﯿﺮﮔﺎه‪ ،‬دﻓﺘﺮ ﮐﺎر‪ ،‬ﮐﺎﻓﻪ‪ ،‬آﭘﺎرﺗﻤﺎن ﯾﺎ اﺗﺎﻗﯽ در ﺧﻮاﺑﮕﺎه‬
‫ﭼﻤﺒﺎﺗﻤﻪ زدهاﯾﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ درﺑﺎرهی اﯾﺪهی ﺧﻮد‪ ،‬ﺣﺘﯽ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ ﮐﺎر‬
‫دﯾﮕﺮی اﻧﺠﺎم ﺑﺪﻫﯿﺪ ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﮐﺎرﻫﺎی روزاﻧﻪ را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺑﭽﻪﻫﺎ و ﺷﺮﯾﮏ‬
‫زﻧﺪﮔﯽﺗﺎن ﺳﭙﺮی ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در ﺣﺎل ﺷﺮوع ﯾﮏ ﻗﻤﺎر ﺗﺎزه ﻫﺴﺘﯿﺪ و ﻣﺎ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ »ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ «‪ ،‬ﺧﻮدﻣﺎن را ﺑﻪ اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎی‬
‫ﻓﻦآوری ﮐﻪ ﻣﺎ را در اﯾﻦﺟﺎ‪ ،‬در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ‪ ،‬اﺣﺎﻃﻪ ﮐﺮدهاﻧﺪ ﻣﺤﺪود‬
‫ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬اﻧﺘﻈﺎر ﮐﺎرﻣﻨﺪان از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﮔﺬﺷﺘﻪ اﺳﺖ و‬
‫اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎرات اﻏﻠﺐ ﺑﺮآورده ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ :‬اﺻﻮﻟﯽ ﮐﻪ از‬
‫آنﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا‪ ،‬و ﺑﺪون‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﯾﺎ ﺑﺎ ﮐﻤﮏ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺎ‬
‫ﻧﻮآوراﻧﻪای را ﺷﺮوع ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﺻﻮل ﻓﻘﻂ ﺑﺮای اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎ و‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻦآوری ﺑﺎﻻ دارﻧﺪ‪ ،‬اراﺋﻪ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬وﻗﺘﯽ‬
‫رﻫﺒﺮاﻧﯽ ﻣﺎﻫﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻤﺎم داراﯾﯽﻫﺎی ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را در‬
‫اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬آن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگﺗﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ‬
‫ﺳﻮﯾﺸﺮت ﮐﻼهدار و ﯾﮏ ﭼﮏ ﻫﻔﺖ رﻗﻤﯽ از ﯾﮏ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬار رﯾﺴﮏﭘﺬﯾﺮ )ﺑﺎ‬
‫ﺳﻮد ﯾﺎ زﯾﺎن اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﮐﻼن( در اﺧﺘﯿﺎر ﻧﺪارﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﮐﺎر ﺑﺰرگ ﺑﻌﺪی را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ ﮐﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫زﯾﺎدی در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻬﺎﻣﺖ ﺧﻄﺮ ﮐﺮدن و ﺑﺨﺸﯽ از اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻮدن‪،‬‬
‫و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﺗﻤﺎﯾﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش و ﻫﺪاﯾﺖ‬
‫آنﻫﺎ در ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪف‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺷﻤﺎﻴﻳﺪ؟ آﻣﺎده ﻫﺴﺘﯿﺪ؟ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﭘﯿﺘﺮ دروﮐﺮ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ‬ ‫ﻣﺼﺮیای ﮐﻪ ﻫﺰاران ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺑﻪ اﻫﺮام ﻓﮑﺮ ﮐﺮد و آنﻫﺎ را ﺳﺎﺧﺖ‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻮد‪ .‬ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﺮ اﺳﺖ از ﻫﺮمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﺳﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫و اﯾﻦ ﺑﺎر‪ ،‬ﺑﺪون ﺑﯿﮕﺎری‪.‬‬
 ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ :‬ﺷﻌﺎرﻫﺎی ﺧﻮدﺗﺎن را ﺑﺎور ﮐﻨﯿﺪ‬
‫در ﯾﮑﯽ از ﻋﺼﺮﻫﺎی ﺟﻤﻌﻪی ﻣﺎه ﻣﻪ ‪ ،٢٠٠٢‬ﻻری ﭘﯿﺞ ﻣﺸﻐﻮل ﮔﺸﺖ و ﮔﺬار در‬
‫ﺳﺎﯾﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮد و ﻋﺒﺎرتﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﺗﺎﯾﭗ ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ و آﮔﻬﯽﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬ﻻری از آنﭼﻪ ﻣﯽدﯾﺪ راﺿﯽ ﻧﺒﻮد‪ .‬او ﺑﺮای ﻫﺮ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﯾﮏ ﭘﺮﺳﺶ وارد ﻣﯽﮐﺮد و ﮔﻮﮔﻞ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻓﺮاواﻧﯽ را ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽداد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﻀﯽ از اﯾﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﻫﯿﭻ ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺴﺖوﺟﻮ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮای ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ “‪ ”Kawasaki H١B‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری از وﮐﻼﯾﯽ ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻬﺎﺟﺮان دارای وﯾﺰای ‪H-١B‬‬
‫آﻣﺮﯾﮑﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﮐﺪام از اﯾﻦ ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﺗﻮرﺳﯿﮑﻠﺖ‬
‫ﻗﺪﯾﻤﯽای ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮع اﯾﻦ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﻮد ﻣﺮﺑﻮط ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﻋﺒﺎرت‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی »ﻧﻘﺎﺷﯽﻫﺎی ﻏﺎرﻫﺎی ﻓﺮاﻧﺴﻮی«‪ ،‬آﮔﻬﯽ »ﻓﺮوش ﻧﻘﺎﺷﯽﻫﺎی‬
‫ﻏﺎرﻫﺎی ﻓﺮاﻧﺴﻮی در‪ «...‬را ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد و ﺑﻪ ﻧﺎم ﯾﮏ ﺧﺮدهﻓﺮوش آﻧﻼﯾﻦ‬
‫اﺷﺎره داﺷﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻼً ﻧﻘﺎﺷﯽﻫﺎی ﻏﺎرﻫﺎی ﻓﺮاﻧﺴﻮی ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﮐﭙﯽ آنﻫﺎ را‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬ﻻری از اﯾﻦ ﺗﺮﺳﯿﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻮﺗﻮر َا ُ‬
‫دوردز‪ ،‬ﮐﻪ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﯽداد‬
‫ﮐﺪام آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺑﺎ ﮐﻠﻤﺎت ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻫﻢﺧﻮاﻧﯽ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ را ﺑﺎ ﭼﻨﯿﻦ ﭘﯿﺎمﻫﺎی ﺑﯽﻓﺎﯾﺪهای رو ﺑﻪ رو ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ‬ ‫در آن زﻣﺎن‪ ،‬ارﯾﮏ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﻫﻔﺘﺎد و دو ﺳﺎﻋﺖ ﺑﻌﺪ رخ داد اﯾﻦ ﺗﺼﻮر را‬
‫ﮐﺎﻣﻼً ﺗﻐﯿﯿﺮ داد‪ .‬در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ آن ﻣﺤﺼﻮل را اﺣﻀﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻃﯽ دو‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺧﻮب ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺘﺼﺪی‬
‫ﯾﺎ ﺳﻪ ﺟﻠﺴﻪ درﺑﺎرهی ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺤﺚ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬راه ﺣﻞﻫﺎی اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬و درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮای اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺮدن راه ﺣﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﯾﮏ ﻃﺮح اراﺋﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ آزﻣﻮنﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺗﺄﻴﻳﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻃﺮح اراﺋﻪ‬
‫ﺷﺪه‪ ،‬اﺟﺮای آن راه ﺣﻞ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬راهاﻧﺪازی اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎ در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻫﻔﺘﻪ ﻃﻮل ﺑﮑﺸﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎری ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﻻری‬
‫اﻧﺠﺎم داد‪.‬‬
‫در ﻋﻮض‪ ،‬ﺻﻔﺤﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ دﻟﺨﻮاﻫﺶ را ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ﭼﺎپ و ﭘﯿﺎمﻫﺎ و‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎی ﻣﺰاﺣﻢ را ﻫﺎﯾﻼﯾﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬آن ﺻﻔﺤﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﺑﻮﻟﺘﻦ روی دﯾﻮار‬
‫آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﮐﻨﺎر ﻣﯿﺰ ﺑﯿﻠﯿﺎرد ﭼﺴﺒﺎﻧﺪ و ﺑﺎﻻی آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺣﺮوف ﺑﺰرگ ﻧﻮﺷﺖ »اﯾﻦ‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ اﻓﺘﻀﺎحاﻧﺪ« و ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ رﻓﺖ‪ .‬او ﺑﻪ ﮐﺴﯽ ﺗﻠﻔﻦ ﻧﮑﺮد ﯾﺎ ﺑﺮای ﮐﺴﯽ‬
‫ایﻣﯿﻞ ﻧﻔﺮﺳﺘﺎد‪ .‬ﺟﻠﺴﻪی ﻓﻮری ﻫﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺪاد و ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺎ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از‬
‫ﻣﺎ در ﻣﯿﺎن ﻧﮕﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٥:٠٥‬ﺻﺒﺢ دوﺷﻨﺒﻪی ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺎ در ﮔﺮوه ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺎ‬
‫ﻧﺎم ﺟﻒ دﯾﻦ‪ ،‬ﯾﮏ ایﻣﯿﻞ ﻓﺮﺳﺘﺎد‪ .‬او و ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ از ﻫﻤﮑﺎران )از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﺟﻮرﺟﺰ َ‬
‫ﻫﺮﯾﮏ‪ ،‬ﺑﻦ ﮔﻮﻣﺰ‪ ،‬ﻧﻮام ﺷﺎزﯾﺮ و اوﻟﮑﺎن ﺳﺮﮐﯿﻨﻮﻏﻠﻮ( ﯾﺎدداﺷﺖ ﻻری را‬
‫روی دﯾﻮار دﯾﺪه ﺑﻮدﻧﺪ و ﺑﺎ ﻧﻈﺮ او درﺑﺎرهی اﻓﺘﻀﺎح ﺑﻮدن ﻧﺴﺒﯽ آﮔﻬﯽﻫﺎ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﯾﮏ اﻋﻼم ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ایﻣﯿﻞ‬
‫ﻧﺒﻮد و ﭼﻨﺪ ﮐﻼﻣﯽ را ﻫﻢ درﺑﺎرهی ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﺸﮑﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺑﯿﺎن‬
‫دﻗﯿﻖﺗﺮ‪ ،‬ایﻣﯿﻞ ﺟﻒ ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ ﻣﻮﺷﮑﺎﻓﺎﻧﻪ درﺑﺎرهی ﻋﻠﺖ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ اراﺋﻪ ﮐﺮده‬
‫ﺑﻮد و راه ﺣﻠﯽ را ﻫﻢ ﺷﺮح ﻣﯽداد‪ .‬اﯾﻦ ایﻣﯿﻞ ﺣﺎوی ﻟﯿﻨﮑﯽ ﺑﺮای اﺟﺮای‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی راه ﺣﻠﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ آن ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮ در آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﮐﺪﮔﺬاری ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ را ﻫﻢ در ﺑﺮ داﺷﺖ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻌﺪی ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت راه‬
‫ﺣﻞ ﯾﺎد ﺷﺪه ﺑﺴﯿﺎر ﺧﺎم و ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺑﻮد و ﻣﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﯿﻢ از آن ﺑﺎ ﻋﻨﻮان‬
‫»ﺑﺮدار ﻋﺒﺎرت ﯾﺎب« ﻧﺎم ﺑﺒﺮﯾﻢ‪ ،‬ﭼﮑﯿﺪهی آن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ »اﻣﺘﯿﺎز‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻮدن آﮔﻬﯽﻫﺎ« را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز‪ ،‬ﻣﯿﺰان ارﺗﺒﺎط آﮔﻬﯽ‬
‫ﺑﺎ ﻋﺒﺎرت ﭘﺮسوﺟﻮی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽﮐﺮد و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ آﯾﺎ آن‬
‫آﮔﻬﯽ ﺑﺎﯾﺪ در ﺻﻔﺤﻪ ﻧﺸﺎن داده ﺑﺸﻮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؛ و اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬در ﮐﺠﺎی ﺻﻔﺤﻪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ اِﺷﺮاف و آﮔﺎﻫﯽ ﮐﺎﻣﻞ ‪ -‬ﮐﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﯿﺰان ارﺗﺒﺎطﺷﺎن‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺪاد ﮐﻠﯿﮏﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﻧﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﯿﺰان ﻣﺒﻠﻐﯽ ﮐﻪ آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪه ﻣﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺖ آن‬
‫ﺑﻮد ‪ -‬ﺑﻪ اﺳﺎس ﮐﺎر ﻣﻮﺗﻮر َا ُ‬
‫دوردز ﮔﻮﮔﻞ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻری ﺟﺎن ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺷﺮوع اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎ ﮐﻪ ﺑﻮد؟ ﺟﻒ و اﻓﺮادش ﺣﺘﯽ در ﮔﺮوه آﮔﻬﯽﻫﺎ ﻫﻢ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ در آن ﻋﺼﺮ ﺟﻤﻌﻪ در اداره ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﯾﺎدداﺷﺖ ﻻری را دﯾﺪﻧﺪ‬
‫و اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را درک ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ دﻧﯿﺎی اﻃﻼﻋﺎت‬
‫را ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﮐﻨﯿﺪ و آن را ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﺳﻮدﻣﻨﺪ در دﺳﺘﺮس ﻫﻤﻪ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ‪،‬‬
‫داﺷﺘﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎ و در واﻗﻊ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﮐﻪ اﻓﺘﻀﺎح ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ‬
‫را ﺑﺮﻃﺮف ﮐﻨﻨﺪ؛ آن ﻫﻢ در آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﯽ در راﺑﻄﻪ ﺑﺎ آﮔﻬﯽﻫﺎ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ در اﻓﺘﻀﺎح ﺑﻮدن آنﻫﺎ دﺧﯿﻞ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ ،‬دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و‬
‫آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪی ﺧﻮد را ﺻﺮف اﯾﻦ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ راه ﺣﻞ ﺳﻮدﻣﻨﺪی را ﺑﺮای ﻣﺸﮑﻞ‬
‫ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬از ﻗﺪرت ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺨﻦ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ .‬ﺟﻒ و ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ‬
‫درک روﺷﻨﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖﺷﺎن داﺷﺘﻨﺪ و ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ‬
‫آزادی را دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرﮔﯽ را ﮐﻪ در ﺳﺮ راه ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آنﻫﺎ ﻗﺮار دارد‬
‫ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮردﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺧﺮده ﻧﻤﯽﮔﺮﻓﺖ و اﮔﺮ ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﻫﻢ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﮐﺲ ‪ -‬ﺣﺘﯽ ﮔﺮوه آﮔﻬﯽﻫﺎ ‪ -‬ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آنﻫﺎ ﺣﺴﺎدت‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﻮﮔﻞ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ آن ﭘﻨﺞ ﻣﻬﻨﺪس را ﺑﻪ ﻧﯿﻨﺠﺎﻫﺎی ﺣﻼل‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮد ﺗﺎ در آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﺴﯿﺮ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻫﻤﺎن ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻣﺮﺣﻠﻪی اول‪ ،‬ﻧﯿﻨﺠﺎﻫﺎ را ﺟﺬب ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از آدمﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮرﺳﯽ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﻧﻘﺶ و ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖﻫﺎی‬
‫ﺧﻮد در آن ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﭘﯿﺸﯿﻨﻪی دﺳﺖآوردﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ و ﺣﻘﻮق‬
‫و ﻣﺰاﯾﺎی آن ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﻌﺪی اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﯿﻦ »ﻣﺪتزﻣﺎن رﻓﺖ و آﻣﺪ« و »ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻗﻬﻮهی آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ«‪ ،‬ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪی‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ را در اﺑﺘﺪای ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺧﻮد‬
‫ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻮدن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‬
‫اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم راهاﻧﺪازی ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﺎ ﯾﮏ‬
‫ﻧﻮآوری ﺟﺪﯾﺪ‪» ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ« ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ اﺗﻔﺎﻗﯽ اﺳﺖ؛ ﮐﺴﯽ ﺑﺮای آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‬
‫ِ‬
‫ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ اﯾﻦ روﺷﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻧﺪهی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺑﺨﺖ و اﻗﺒﺎل واﮔﺬار ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در‬
‫ﺑﺨﺶ دﯾﮕﺮی از اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ ارزش آزﻣﻮن و ﻣﺰاﯾﺎی آن ﺧﻮاﻫﯿﻢ‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ آن ﺑﺨﺶ ﺑﺎاﻫﻤﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪی‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﺑﻪ آن آﺳﯿﺐ ﻣﯽزﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ در ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫دادن آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮاری ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬زﯾﺮا در ﺷﺮوع ﮐﺎر ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫ﻧﻮﻋﯽ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺧﻮداﻧﺘﺨﺎﺑﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآﯾﺪ‪ .‬اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﮐﺎر ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﻋﺘﻘﺎد دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎر در آن ﺟﺬب ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺬب ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎور داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ دارد و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺮوﻫﯽ اﻧﺠﺎم‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﻢﻓﮑﺮ ﺟﺬب آن ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ آن ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻌﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫ﮐﻨﺪ روﯾﮑﺮدی ﺧﻮدﮐﺎﻣﻪ ﯾﺎ ﺳﺘﯿﺰهﺟﻮﯾﺎﻧﻪ را در ﭘﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮای آن‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬روزﻫﺎی ﺳﺨﺘﯽ را ﺳﭙﺮ ی ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﯾﮏ‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮی ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻫﺪاف ﺷﺮﮐﺖ اﯾﺴﺘﺎدﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺑﺎورﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻧﯿﺰ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺴﯿﺮی‪ ،‬ﻣﺴﯿﺮ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻨﮓ و دﺷﻮاری اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ اﺳﺖ آن ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮرﺳﯽ و ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬و ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای اﻧﺠﺎم‬
‫آن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﺮوه اﺻﻠﯽ ﺷﻤﺎ را‬
‫ﻣﯽﺳﺎزﻧﺪ‪ ،‬اﺻﻮل را ﻣﯽداﻧﻨﺪ و ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آن اﯾﻤﺎن دارﻧﺪ‪ ،‬ﺳﻮال ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ از ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮد؛ اﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﻣﻤﮑﻦ‪ ،‬در ﮔﺮوه‬
‫ﻣﻮرد اﻋﺘﻤﺎدی ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺑﺮای ﺷﺮوع ﮐﺎر‬
‫ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺧﻮد ﺗﺸﮑﯿﻞ دادهاﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ‪ ،‬از آن ﮔﺮوه ﺳﻮال ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺮای‬
‫ﻣﺎ اﻫﻤﯿﺖ دارد؟ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﯾﻤﺎن دارﯾﻢ؟ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺷﺮﮐﺖﻣﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮐﺎر و ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ؟ ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی‬
‫آنﻫﺎ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد‪ ،‬ارزشﻫﺎی ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران‬
‫را در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد؛ اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺑﻪ آن ارزشﻫﺎ ﺷﺎخ و ﺑﺮگ ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ و ﭼﺸﻢاﻧﺪازﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ از اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اول ﻣﻮﻓﻖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫و ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺑﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮد ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫ﮐﺎر آنﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺴﯽ در ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﯾﺎ ﺑﺨﺶ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﻣﺤﻮل ﻣﯽﺷﻮد‬
‫ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻋﻀﻮ ﮔﺮوه ﻣﻮﺳﺴﺎن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از او اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽرود‬
‫ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی ﮐﺎریای را ﭘﯿﺶﻧﻮﯾﺲ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ آن ﻣﮑﺎن را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﺟﻤﻠﻪﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از‬
‫»اﻓﺰاﯾﺶﯾﺎﻓﺘﻪ«ی‬ ‫ارزش‬ ‫»راﺿﯽ«‪،‬‬ ‫ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎی‬ ‫ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﻋﺒﺎرتﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺳﻬﺎمداران‪ ،‬و ﮐﺎرﻣﻨﺪان »ﻧﻮآور« ﭘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ‬
‫و ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ در اﯾﻤﺎن ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺷﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ واژهﻫﺎ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻫﻤﯿﻦ راﺑﻄﻪ ﯾﮏ آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺮاﯾﺘﺎن دارﯾﻢ‪ :‬ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﮐﺎر‬
‫ﮐﺮدهاﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﺳﻌﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی ﮐﺎری آن را از ﺣﻔﻆ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ‪ .‬آﯾﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﺪ؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ ،‬آﯾﺎ ﺑﻪ آن اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﺪ؟ آﯾﺎ‬
‫اﯾﻦ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭼﯿﺰ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ اﻋﻤﺎل و ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ و ﮐﺎرﻣﻨﺪان آن را ﻣﻨﻌﮑﺲ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﮐﻨﺪ؟‬
‫ﯾﺎ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮔﺮوه ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﯾﮏ ﺷﺐ را دور ﻫﻢ‬
‫ﺟﻤﻊ ﺷﺪهاﻧﺪ و در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻧﯿﻢ دوﺟﯿﻦ ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ و ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻟﻐﺖ در‬
‫ﮐﻨﺎرﺷﺎن ﺑﻮده‪ ،‬آن را ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﺮدهاﻧﺪ؟ ﭼﯿﺰی ﻣﺎﻧﻨﺪ‪» :‬ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ داﻧﺶ‪ ،‬ﺧﻼﻗﯿﺖ و ﻓﺪاﮐﺎری اﻓﺮادﻣﺎن‪ ،‬ارزش و ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ را ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎنﻣﺎن اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﻬﺎمداران ﻣﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﺑﻬﺘﺮی ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ «.‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﯾﻘﯿﻦ ﻫﻤﻪی ﻣﻮارد را ﺗﺄﻴﻳﺪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ؟ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ‪ -‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ‪ -‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺳﻬﺎمداران ‪ -‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﻟﻤﺎن ﺑﺮادرز ﻣﺎﻟﮏ اﯾﻦ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی‬
‫ﮐﺎری ﺑﻮد ‪ -‬دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﺎ زﻣﺎن ورﺷﮑﺴﺘﮕﯽاش در ﺳﺎل ‪ .٢٠٠٨‬ﺑﻪ ﯾﻘﯿﻦ ﺑﺮادران‬
‫ﻟﻤﺎن ﺑﺮای ﭼﯿﺰی اﯾﺴﺘﺎدﮔﯽ ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ از ﻣﯿﺎن اﯾﻦ ﮐﻠﻤﺎت ﭼﯿﺰی ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﺧﻼف رﻫﺒﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﻟﻤﺎن ﺑﺮادرز‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﻣﻮﺳﺲ اﺳﻤﺎرت ﮐﺮﯾﺘﯿﻮ‬
‫ﻫﺎل آو ﻓِ ﯿﻢ ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم دﯾﻮﯾﺪ ﭘﺎﮐﺎرد‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﻪی ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺪی‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬او در ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽاش در ﺳﺎل ‪ ١٩٦٠‬ﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺧﻮد اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﺟﻮد دارﻧﺪ »ﺗﺎ ﮐﺎری ارزﺷﻤﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‬
‫‪ -‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺳﻬﻤﯽ دارﻧﺪ‪ ...‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ اﻃﺮاف ﺧﻮد‬
‫ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ و ﻫﻢﭼﻨﺎن ﮐﺴﺎﻧﯽ را ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﻮل و ﻧﻪ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﻋﻠﺖ اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪه‪ ،‬از ﺗﻤﺎﯾﻞ آنﻫﺎ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم‬
‫ﮐﺎر دﯾﮕﺮی ﻏﯿﺮ از ﮐﺴﺐ درآﻣﺪ ﻧﺎﺷﯽ ﻣﯽﺷﻮد ‪ -‬ﻣﺜﻼً ﺗﻮﻟﯿﺪ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل‪،‬‬
‫اراﺋﻪی ﯾﮏ ﺧﺪﻣﺖ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﮐﻪ ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪«.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﭘﺎی ﺑﺤﺚﻫﺎی ﺷﺮﮐﺘﯽ در ﻣﯿﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺎﺧﮏﻫﺎی ﺗﺠﺎری آدمﻫﺎ ﺧﻮب‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺧﯿﻠﯽ ﺟﺪی ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺎﺧﮏﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ ﺧﻮد ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ ﺷﻤﺎ واﻗﻌﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬روش ﺧﻮب ﺑﺮای آزﻣﺎﯾﺶ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺧﻮدﺗﺎن ﺳﻮال ﮐﻨﯿﺪ اﮔﺮ ﺟﻤﻠﻪﻫﺎی ﺗﻮﺻﯿﻒﮐﻨﻨﺪهی ﻓﺮﻫﻨﮓ را ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻣﯽدادﯾﺪ‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﯽاﻓﺘﺎد‪ .‬واژهﻫﺎی »اﺣﺘﺮام‪ ،‬درﺳﺘﯽ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط و ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﺑﻮدن« را ﮐﻪ ﺷﻌﺎر ﺷﺮﮐﺖ اِﻧﺮون ﺑﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ اِﻧﺮون‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ اﯾﻦ ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ را ﺑﺎ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ‪ -‬ﺷﺎﯾﺪ ﻃﻤﻊ‪ ،‬ﻃﻤﻊ‪ ،‬ﺷﻬﻮت‬
‫ﭘﻮل‪ ،‬و ﻃﻤﻊ ‪ -‬ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﮐﻤﯽ ﺧﻨﺪهدار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﺗﺄﺛﯿﺮی ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪» ،‬ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﮐﺎرﺑﺮ« ﻫﻤﻮاره ﯾﮑﯽ‬
‫از ارزشﻫﺎی ﻣﻄﺮحﺷﺪهی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ در ﻣﺮﺣﻠﻪی اول‪ ،‬اﯾﻦ اوﻟﻮﯾﺖ‬
‫را ﺑﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪﮔﺎن ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺎی ﻧﺎﺷﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽدادﯾﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬
‫اﯾﻨﺒﺎﮐﺲﻫﺎی ﻣﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ایﻣﯿﻞﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬و ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‬
‫ﺧﺸﻤﮕﯿﻦ ﻫﻢ ﻫﻤﻪی ﻫﻔﺘﻪی ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴﻪی ﺳﺮاﺳﺮی ‪ TGIF‬ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺳﭙﺮی ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ )ﺟﻠﺴﻪی ‪ TGIF‬ﺑﺎ ﻣﯿﺰﺑﺎﻧﯽ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد و‬
‫در آن ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺟﺎزه دارﻧﺪ ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﯽ ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﻋﻼم ﮐﻨﻨﺪ ‪ -‬و اﻏﻠﺐ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر را ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ(‪ .‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺣﻖ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب دارﻧﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ارزشﻫﺎی ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﻮدﺗﺎن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﭼﻪ آن ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪،‬‬
‫ﭼﻪ آن ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ وﺟﻮد دارد‪ .‬از ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﻣﺎهﻫﺎ ﯾﺎ ﺳﺎلﻫﺎﯾﯽ را‬
‫ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻗﺎدر ﻧﯿﺴﺖ درﺑﺎرهی ﯾﮏ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ دﺷﻮار ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻈﺮ ﻗﻄﻌﯽ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬او ﺑﺮای آوردن ﯾﮏ ﻓﻨﺠﺎن ﻗﻬﻮه ﺑﻪ‬
‫آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ ﻣﯽرود و وﻗﺖ ﺑﺮﮔﺸﺘﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ارزشﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽای ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﻪ ارزشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺮف‬
‫ﻧﺎﻫﺎر ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران ﺧﻮد درﺑﺎرهی آنﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﯾﺎ ارزشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ آن‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻗﺪﯾﻤﯽ و ﻣﺤﺘﺮم ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ‪ -‬و ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان‪ -‬اﯾﻦ ارزشﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ روﺷﻨﯽ و ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ‪ ،‬ﺧﻄﻮط ﮐﻠﯽ‬
‫اﻣﻮری را ﺗﺮﺳﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ را دارﻧﺪ؛ اﻣﻮری ﮐﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آن اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬اﯾﻦ ارزشﻫﺎ ﺑﯽﻣﻌﻨﯽ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ذرهای ﺑﻪ آن ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻤﮏ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﻤﺎسﻫﺎی درﺳﺘﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ آن ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﺴﺘﻪ ﺑﺎ ﭼﺸﻤﺎن ﻗﯽ ﮐﺮده و‬
‫ﻧﮕﺎه ﺗﺎر ﺑﻪ ﮐﺪام ارزشﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﺪ؟ آن ارزشﻫﺎ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺳﺎده و دﻗﯿﻖ‬
‫ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ و ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﻪ در ﭘﻮﺳﺘﺮﻫﺎ و ﮐﺘﺎﺑﭽﻪﻫﺎی‬
‫راﻫﻨﻤﺎ؛ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ارﺗﺒﺎطﻫﺎی واﻗﻌﯽ و ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺟﮏ‬
‫ِوﻟﺶ‪ ١٠٠‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺟﻨﺮال اﻟﮑﺘﺮﯾﮏ در ﮐﺘﺎب آﻴﻳﻦ ﭘﯿﺮوزی‪ ١٠١‬ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪:‬‬
‫»ﻫﯿﭻ ﺑﯿﻨﺸﯽ ارزش ﮐﺎﻏﺬی را ﮐﻪ روی آن ﭼﺎپ ﺷﺪه ﻧﺪارد‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻤﺮ اﻃﻼعرﺳﺎﻧﯽ و ﺑﺎ ﭘﺎداش ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺷﻮد‪«.‬‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٤‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻬﺎﻣﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ و‬
‫ﻻری ﻋﺮﺿﻪی اوﻟﯿﻪی ﺳﻬﺎم )‪ (IPO‬را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮﺻﺘﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺮای ﺗﺪوﯾﻦ‬
‫ارزشﻫﺎﯾﯽ ﺗﺸﺨﯿﺺ دادﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ راﻫﻨﻤﺎی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﺎت‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺷﺮﮐﺖ‬
‫را ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻤﯽﺷﺪ و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ را‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‬
‫و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺰرگ و ﮐﻮﭼﮏ را در ﺑﺮ ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺮ روز‪.‬‬
‫اﯾﻦ ارزشﻫﺎ ﺷﯿﻮهی ادارهی ﺷﺮﮐﺖ را از زﻣﺎن ﭘﺎﯾﻪﮔﺬاریاش در ﺷﺶ ﺳﺎل‬
‫ﭘﯿﺶ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران‬
‫آن اﺳﺘﻮار ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻟﻬﺎم از ﻧﺎﻣﻪی ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪای ﮐﻪ وارن ﺑﺎﻓِ ﺖ ﺑﻪ ﺳﻬﺎمداران‬
‫ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ ﻫﺎﺗﺎوی ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ از ﻣﺘﻦ »ﻧﺎﻣﻪای از ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران« ﯾﮏ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻮﯾﺲ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ در دﻓﺘﺮﭼﻪی راﻫﻨﻤﺎی ﻋﺮﺿﻪی اوﻟﯿﻪی ﺳﻬﺎم‬
‫ﮔﻨﺠﺎﻧﺪه ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮐﻤﯿﺴﯿﻮن ﺑﻮرس و اوراق ﺑﻬﺎدار ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا اﯾﻦ ﻃﻮر ﺣﮑﻢ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻧﺎﻣﻪی ﯾﺎد‬
‫ﺷﺪه ﻓﺎﻗﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاران اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬در‬
‫ﮐﺘﺎﺑﭽﻪی راﻫﻨﻤﺎی ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺎﯾﯽ ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺎ در اﯾﻦ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ و‬
‫ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﮐﺮدﯾﻢ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﻣﺠﻮز ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن ﻧﺎﻣﻪ را در ﮐﺘﺎﺑﭽﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ آوردﯾﻢ‪ .‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﺑﻌﻀﯽ از ﻋﺒﺎرتﻫﺎی اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ وﮐﯿﻼن و ﺑﺎﻧﮏداران را‬
‫دﭼﺎر ﺳﻮزش ﻣﻌﺪه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ زﻣﺎﻧﯽ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺧﻮدش را در اﺗﺎق‬
‫ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﺑﺎ ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﯽ از آنﻫﺎ رو در رو دﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮرد ﯾﺎ آن ﻣﻮرد اﯾﺮاد‬
‫ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬او ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دو اﺳﺘﺪﻻل اﺻﻠﯽ از ﻣﺘﻦ ﻧﺎﻣﻪ‬
‫دﻓﺎع ﮐﺮد‪ (١) :‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ‪ ،‬ﺧﻮدﺷﺎن ﻧﺎﻣﻪ را ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ و ﺑﺮای ﻧﻮﺷﺘﻦ‬
‫ﻧﺎﻣﻪ از ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ و ﭼﯿﺰی را‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺪادﻧﺪ )ﮐﺎر ﺳﺎدهای اﺳﺖ وﻗﺘﯽ در ﻣﺬاﮐﺮهای ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻮﺿﻊ ﻃﺮف‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺮ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد اﯾﺴﺘﺎدﮔﯽ ﮐﻨﯿﺪ!(‪ ،‬و )‪ (٢‬ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﺎﻣﻪ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و درﺳﺖ ﺑﻮد‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﺎﻣﻪی ﻣﺬﮐﻮر در آورﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٤‬ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ ،‬ﮐﻨﺠﮑﺎویﻫﺎی‬
‫ﺑﺴﯿﺎری را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﮐﻤﯽ اﻧﺘﻘﺎد در ﭘﯽ داﺷﺖ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﻗﺎدر ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺷﺮﮐﺖ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ وﻗﺖ ﺧﻮد‬ ‫درک آن ﻧﺒﻮدﻧﺪ‬
‫را ﺻﺮف ﺗﺼﺤﯿﺢ اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ )و اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻫﺮ ﺑﺎر ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از‬
‫ﺑﺎﻧﮏداران ﯾﺎ وﮐﯿﻼن ﺳﻌﯽ داﺷﺖ ﭼﯿﺰی را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ درﺑﺎرهی ﺣﺮاجﻫﺎی ﻫﻠﻨﺪی‪ ،‬ﺣﻖ رأی ﯾﺎ ﻧﻤﺎﯾﺶ‬ ‫ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد(‪ .‬اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ‬
‫ﻧﻮﻋﯽ ﺑﯽﺗﻮﺟﻬﯽ آﺷﮑﺎر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وال اﺳﺘﺮﯾﺖ ﻧﺒﻮد‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﺎ وال‬
‫اﺳﺘﺮﯾﺘﯽﻫﺎ ﻧﺎراﺣﺖ ﻣﯽﺷﺪﯾﻢ‪ ،‬ﻓﮑﺮش را ﺑﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬و آن وﻗﺖ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ درﺳﺖ‬
‫ﻣﯽﺷﺪ! اﯾﻦ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺑﻪ اﻓﺰاﯾﺶ ارزش ﮐﻮﺗﺎهﻣﺪت و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻋﺮﺿﻪی‬
‫اﺟﻨﺎسﺷﺎن اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪادﻧﺪ‪ ،‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﺣﻔﻆ ارزشﻫﺎی ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮد ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﺷﺮﯾﮑﺎن و ﮐﺎرﻣﻨﺪان آﯾﻨﺪه‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﮐﺴﺐ ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‬
‫ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺑﺴﯿﺎر ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﺐ را اﻣﺮوز ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﯿﻢ‪ ،‬زﯾﺮا ﺟﺰﻴﻳﺎت‬
‫ﭘﻨﻬﺎن ﻋﺮﺿﻪی اوﻟﯿﻪی ﺳﻬﺎم در ﻃﻮل دﻫﻪی ﮔﺬﺷﺘﻪ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﺗﺎرﯾﺨﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻋﺒﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ »ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت«‪» ،‬ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﻧﻬﺎﯾﯽ«‪،‬‬
‫»ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ‪ «١٠٥‬و »ﺗﺒﺪﯾﻞ دﻧﯿﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺎی ﺑﻬﺘﺮ«‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻧﺤﻮهی‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮی از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﻮﮔﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻪ‬
‫ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮاردی ﻣﺎﻧﻨﺪ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ‪ ،‬اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ‪ ،‬ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﺧﻮاﻫﯿﻢ دﯾﺪ‪ ،‬اﻧﺘﮕﺮال‬ ‫و ﻓﺮﻣﺎﻧﺪﻫﺎن ﺗﺎﻧﮏ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ‬
‫ﺳﺎزﻧﺪهای ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ‪ -‬و ﺣﻔﻆ ‪ -‬ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی ﺳﺎدهای ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫»اﯾﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎ اﻓﺘﻀﺎح ﻫﺴﺘﻨﺪ«‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﯿﺪن‬
‫اﻣﻮر ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ‪.‬‬
‫ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﮕﻬﺸﺎن دارﯾﺪ‬
‫وﻗﺘﯽ ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪهی ﺟﺪﯾﺪی از دﻓﺎﺗﺮ ﮔﻮﮔﻞﭘﻠِﮑﺲ دﯾﺪن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺟﺬب ﭼﯿﺪﻣﺎن ﺧﯿﺮهﮐﻨﻨﺪهی اﻣﮑﺎﻧﺎت رﻓﺎﻫﯽ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺮای ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻣﯽﺷﻮد‪:‬‬
‫زﻣﯿﻦﻫﺎی واﻟﯿﺒﺎل‪ ،‬ﺳﺎﻟﻦ ﺑﻮﻟﯿﻨﮓ‪ ،‬دﯾﻮارﻫﺎ و ﺷﯿﺐﻫﺎی دﯾﻮارﻧﻮردی‪،‬‬
‫ﺳﺎﻟﻦﻫﺎی ورزش ﺑﺎ ﻣﺮﺑﯽ ﺷﺨﺼﯽ و اﺳﺘﺨﺮﻫﺎی ﺗﻤﺮﯾﻦ‪ ،‬دوﭼﺮﺧﻪﻫﺎی‬
‫رﻧﮕﺎرﻧﮓ ﺑﺮای رﻓﺖ و آﻣﺪ ﺑﯿﻦ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺎﻓﻪﺗﺮﯾﺎﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ راﯾﮕﺎن‪،‬‬
‫آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد و ﻣﺠﻬﺰ ﺑﺎ اﻣﮑﺎن ﺳﺮو ﻫﻤﻪ ﻧﻮع ﻏﺬا‪ ،‬ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ و‬
‫ﻗﻬﻮهﺳﺎزﻫﺎی ﻣﺪرن ﺑﺮای ﻗﻬﻮهی اﺳﭙﺮﺳﻮ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ اﻣﮑﺎﻧﺎﺗﯽ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً اﯾﻦ ﺗﻠﻘﯽ‬
‫درﺳﺖ را ﺑﺮای ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ در ﻣﺤﯿﻄﯽ ﻣﺠﻠﻞ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺗﻠﻘﯽ اﺷﺘﺒﺎه اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺠﻤﻼت ﺑﺨﺸﯽ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺧﻮب اﺿﺎﻓﯽ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺳﺨﺖﮐﻮش از رﺳﻢﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ‬
‫ِ‬ ‫اراﺋﻪی ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻫﻪی ‪ ١٩٦٠‬ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد‪ ،‬ﺑﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﻞ ﻫﯿﻮﻟﺖ و‬
‫دﯾﻮﯾﺪ ﭘﺎﮐﺎرد ﭼﻨﺪ ﺻﺪ ﺟﺮﯾﺐ زﻣﯿﻦ در رﺷﺘﻪﮐﻮهﻫﺎی ﺳﺎﻧﺘﺎ ﮐﺮوز ﺧﺮﯾﺪﻧﺪ و آن‬
‫را ﺑﻪ ﻟﯿﺘﻞ ﺑﺎﺳﯿﻦ‪ -‬ﺧﻠﻮﺗﮕﺎﻫﯽ ﺑﺮای ﺗﻔﺮﯾﺢ و اردوی ﮐﺎرﻣﻨﺪان و‬
‫ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎیﺷﺎن ‪ -‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در دﻫﻪی ‪ ،١٩٧٠‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ روﻟﻢ‬
‫ﻣﮑﺎﻧﯽ اﻣﮑﺎﻧﺎت رﻓﺎﻫﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻟﻦﻫﺎی ورزﺷﯽ ﻣﺠﻬﺰ و‬
‫ِ‬ ‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ‬
‫رﺳﺘﻮرانﻫﺎی ﺳﻠﻒﺳﺮوﯾﺲ ﺑﺎ ﻏﺬاﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ و ﺧﻮﺷﻤﺰه ﮐﻪ ﯾﺎراﻧﻪی ﻧﻘﺪی‬
‫ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ را ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﮐﺎرﺷﺎن ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺷﺮﮐﺖ اﭘﻞ ﻫﻢ )دﺳﺖ ﮐﻢ‬
‫ﻣﯿﺎن ﺧﻮرهﻫﺎی ﺳﺮﺧﻮش و اﻣﯿﺪوار ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ( ﺑﺎ ﻣﻬﻤﺎﻧﯽﻫﺎی ﺷﺎد ﻋﺼﺮﻫﺎی‬
‫ﺟﻤﻌﻪ و ﺳﺮو اﻧﻮاع ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ در اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳﻬﯿﻢ ﺷﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻣﺎ‬
‫ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﻣﮑﺎﻧﺎت رﻓﺎﻫﯽ ﺑﻪ روزﻫﺎی ﻧﺨﺴﺖ ﺷﺮﮐﺖ در ﺧﻮاﺑﮕﺎه اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‬
‫ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد‪ .‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻃﻮری ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻣﺤﯿﻂ‬
‫ﯾﮏ داﻧﺸﮕﺎه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن داﻧﺸﺠﻮﯾﺎن ﺑﻪ اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ‪،‬‬
‫ورزﺷﯽ و داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ در ﺳﻄﺢ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﻫﺎی ﺟﻬﺎﻧﯽ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪...‬‬
‫و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺳﺨﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻏﺮﯾﺒﻪﻫﺎ‬
‫ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزدﯾﺪﺷﺎن از ﮔﻮﮔﻞ ﻗﺎدر ﺑﻪ دﯾﺪن آن ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ ،‬دﻓﺎﺗﺮی ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را در آن ﻣﯽﮔﺬراﻧﺪﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﯾﮏ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ )ﯾﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﮐﺎرﻣﻨﺪ‬
‫ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ‪ ،‬ﯾﺎﻫﻮ‪ ،‬ﺗﻮﻴﻳﺘﺮ‪ ،‬ﯾﺎ ﯾﮑﯽ از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻓﯿﺲﺑﻮک( را از زﻣﯿﻦ واﻟﯿﺒﺎل‪،‬‬
‫ﮐﺎﻓﻪ ﯾﺎ آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ ﺗﺎ ﻣﺤﻞ ﮐﺎرش دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ )آﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﺑﺎری ﮐﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺨﺶ اﻣﻨﯿﺖ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﺎ ﺷﺪﻧﺪ‪ (.‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از اﺗﺎﻗﮏﻫﺎی ﻣﮑﻌﺒﯽ ﺷﮑﻞ را ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ‪،‬‬
‫ﺷﻠﻮغ و درﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ و ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻢ ﯾﮏ ﻇﺮف ﮐﺸﺖ ﺧﻼﻗﯿﺖ‪.‬‬
‫آﯾﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎرﺗﺎن ﻫﺴﺘﯿﺪ؟ آﯾﺎ ﻫﻤﮑﺎران ﺷﻤﺎ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ؟‬
‫ﺑﻪ اﻃﺮاف ﺑﭽﺮﺧﯿﺪ و ﺑﺎزوﻫﺎیﺗﺎن را ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬آﯾﺎ ﺑﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﺮﺧﻮرد‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ آﯾﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰﺗﺎن ﻧﺸﺴﺘﻪاﯾﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی آﻫﺴﺘﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺗﻠﻔﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎران ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺻﺪای ﺷﻤﺎ را ﺑﺸﻨﻮﻧﺪ؟ ﺣﺪس‬
‫ﻣﯽزﻧﯿﻢ ﻧﻪ‪ .‬آﯾﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ؟ اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ درب اﺗﺎقﺗﺎن را‬
‫ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ و ﻣﮑﺎﻟﻤﻪای ﺧﺼﻮﺻﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ؟ ﺣﺪس ﻣﯽزﻧﯿﻢ ﺑﻠﻪ‪ .‬در واﻗﻊ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮا‬ ‫ﻃﺮح اﺳﺘﺎداﻧﻪی اﻣﮑﺎﻧﺎت ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﺑﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﻓﻀﺎ و آرام ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ آن )ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﮐﻢ ﮐﺮدن‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ( ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬و ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر رﺗﺒﻪی ﺷﻤﺎ در ﮔﺮوه ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻀﺎ و آراﻣﺶ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎران ﺗﺎزهوارد در اﺗﺎﻗﮏﻫﺎی‬
‫ﻣﮑﻌﺒﯽ ورودی ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﭼﭙﺎﻧﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ دﻓﺘﺮ‬
‫ﺑﺰرﮔﯽ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ از ورودی دﻓﺘﺮ ﺗﺎ ﺑﺨﺶ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﺪﻣﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻀﺎی وﺳﯿﻌﯽ دارد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺎﻧﻊ در ﺑﺮاﺑﺮ اﻓﺮاد دﯾﮕﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﯿﻌﯽ ﻣﻮﺟﻮداﺗﯽ ﻗﻠﻤﺮوﻃﻠﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ و دﻧﯿﺎی ﺟﻤﻌﯽ اﯾﻦ‬
‫واﻗﻌﯿﺖ را ﺑﺎزﺗﺎب ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﻧﺪازهی دﻓﺘﺮ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﻣﺒﻠﻤﺎن و ﻧﻤﺎی ﭘﻨﺠﺮهﺗﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪهی رﺗﺒﻪ و ﻣﻘﺎم ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ ،‬ﭼﯿﺰی وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﯾﮏ ﻧﻘﺸﻪی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش را ﺗﺎ ﺣﺪ ﺧﺮدهﮔﯿﺮان ﻧﻖﻧﻘﻮ ﺗﻨﺰل دﻫﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪،‬‬
‫ﭼﻨﺪان ﻏﯿﺮﻣﻌﻤﻮل ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮاﺣﯽ داﺧﻠﯽ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری‬
‫ﺳﺘﯿﺰهﺟﻮﯾﺎﻧﻪ و ﻣﻨﻔﻌﻞ ﺑﺮای ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ اﻓﺮاد »در ﺟﺎی ﺧﻮدﺷﺎن« ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ در ﺑﻞ ﻟﺒﺰ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬رﻴﻳﺴﯽ داﺷﺖ ﮐﻪ دﻓﺘﺮ ﮐﺎرش ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﺳﺮد ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬او ﯾﮏ ﻓﺮش آورد و روی ﮐﻒﭘﻮش ﺳﯿﻤﺎﻧﯽ اﺗﺎق‬
‫ﭘﻬﻦ ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ارﯾﮏ را وادار ﮐﺮد ﺗﺎ آن ﻓﺮش را از اﺗﺎق‬
‫ﺧﺎرج ﮐﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا او ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻋﺎﻟﯽرﺗﺒﻪ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫وﺳﯿﻠﻪی رﻓﺎﻫﯽ ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬آن ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪی ﺣﻘﻮق ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﻣﻘﺎم و رﺗﺒﻪ ﺗﻌﻠﻖ ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ در ﺑﺮاﺑﺮ اﯾﻦ ﺳﻨﺪروم اﯾﻤﻦ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬از ﻫﻤﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺟﺎ‬
‫ﻣﮑﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺻﻨﺪﻟﯽ ﻣﺎرک آﺋﺮون را ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻤﺎد ِﺳﻤَ ﺘﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫)ﮔﺮوه زﯾﺎدی از ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ دات‪-‬ﮐﺎﻣﯽ اﯾﻦ ﻃﻮر ادﻋﺎ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ »وﺟﻮد اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ؟ ﺑﺎ ﻗﯿﻤﺘﯽ ﺑﯿﺶ از ‪٥٠٠‬‬ ‫ﺻﻨﺪﻟﯽﻫﺎ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻤﺮ آنﻫﺎ اﺳﺖ‪«.‬‬
‫دﻻر ﺑﺮای ﻫﺮ ﻧﻔﺮ‪ ،‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺴﺎب ﺑﻬﺘﺮ ﻧﺒﻮد اﯾﻦ ﺻﻨﺪﻟﯽﻫﺎ ﻓﮑﺮی ﺑﺮای ﺳﯿﻨﻪ و‬
‫ﭘﮏ و ﭘﻬﻠﻮﯾﺘﺎن ﻫﻢ ﻣﯽﮐﺮد؟( ﻓﺮﻫﻨﮓ اﻣﮑﺎﻧﺎت درﺟﻪ ﯾﮏ ﺑﺎﯾﺪ از ﺑﯿﻦ ﺑﺮود‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﯾﮏ ﭘﺎﯾﮕﺎه ﻣﺰوراﻧﻪ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﺑﯿﺎورد‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻠﯿﮏ ﯾﮏ ﮔﻠﻮﻟﻪ ﮐﺸﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰاﯾﺶ‬
‫اﻧﺮژی و رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺰوی ﮐﺮدن اﻓﺮاد و ﻣﻘﺎم و‬
‫رﺗﺒﻪی آنﻫﺎ‪ .‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺎﻣﻞﺷﺎن ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫از در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار دادن آنﻫﺎ ﯾﮏ ﻣﻌﺠﻮن ﻗﺎﺑﻞ اﺷﺘﻌﺎل ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اوﻟﻮﯾﺖ اﺻﻠﯽ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر را ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﮕﻪ‬
‫دارﯾﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺳﺮاغ ﮐﺴﯽ ﻣﯽروﯾﺪ و روی ﺷﺎﻧﻪاش ﻣﯽزﻧﯿﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮ ﻣﺎﻧﻌﯽ ﺑﺮای آن ﮐﻪ‬
‫در ﻣﺴﯿﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و ﺟﺮﯾﺎن اﯾﺪهﻫﺎ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﭼﯿﺪﻣﺎن ﯾﮏ‬
‫ادارهی ﺳﻨﺘﯽ‪ ،‬ﺑﺎ اﺗﺎﻗﮏﻫﺎ و دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣﺠﺰا‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫وﺿﻌﯿﺖ ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ‪ ،‬ﯾﮏ وﺿﻌﯿﺖ آرام و ﺑﯽﺻﺪا اﺳﺖ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺑﯿﻦ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ ﯾﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪه اﺳﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﻠﺴﻪای در ﯾﮏ اﺗﺎق ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ(‪ ،‬ﯾﺎ‬
‫از روی ﯾﮏ اﻗﺒﺎل ﺑﻠﻨﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ دﯾﺪارﻫﺎی اﺗﻔﺎﻗﯽ در راﻫﺮو‪ ،‬ﭘﺎی دﺳﺘﮕﺎه آب‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ واروﻧﻪ‬ ‫ﺳﺮدﮐﻦ‪ ،‬ﯾﺎ ﻫﻨﮕﺎم رﻓﺖ و آﻣﺪ در ﭘﺎرﮐﯿﻨﮓ( ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ؛ وﺿﻌﯿﺖ ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ‪ ،‬ﺳﺮزﻧﺪه و ﭘﺮﺷﻮر‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺷﻠﻮغ‪ ،‬ﭘﺮ از ﺟﻨﺐ و ﺟﻮش و ﺳﺮﺷﺎر از اﻧﺮژی ﻓﻌﺎل‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﮔﺮوﻫﯽ ﺧﺴﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﺧﺘﯿﺎر ﻻزم ﺑﺮای ﭘﻨﺎه ﺑﺮدن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺎی آرام را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﻣﺎ ﭘﺮ اﺳﺖ از اﯾﻦ ﻣﮑﺎنﻫﺎی دﻧﺞ‪ :‬ﮐﻨﺞ‬
‫ﮐﺎﻓﻪﻫﺎ و آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ‪ ،‬اﺗﺎقﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ‪ ،‬ﻣﻬﺘﺎﺑﯽﻫﺎی‬
‫ﺧﺎرج از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن و ﻓﻀﺎﻫﺎ‪ ،‬و ﺣﺘﯽ ﮐﯿﺴﻪﻫﺎی ﺧﻮاب‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺑﻪ ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰ ﮐﺎرﺷﺎن ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﺤﺎﺻﺮهی ﻫﻢﮔﺮوﻫﯽﻫﺎیﺷﺎن ﻗﺮار‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه ﺗﺄﺳﯿﺴﺎت ﺷﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن دوﻣﯽ را ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ از ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎی ﺧﺎﻧﮕﯽ اﺟﺎره ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ زﻣﺎن ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﯾﯽ ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺮا رﺳﯿﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎ اﻣﮑﺎن اﺳﺘﻔﺎده از اﻣﮑﺎﻧﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﮐﺮد و ﮐﺎدر ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ را‬
‫ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﻣﺎه دﯾﮕﺮ در ﻫﻤﺎن دﻓﺎﺗﺮ اﺻﻠﯽ ﻧﮕﻪ داﺷﺖ‪ .‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای‬
‫ﺑﺮﮔﺰاری ﺑﺎزیﻫﺎی ﻓﻮﺗﺒﺎل در وﻗﺖ ﻧﺎﻫﺎر ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرﻓﺖ )ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ از‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ در ﮔﻮﺷﻪﻫﺎ ﻗﺮار داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﻄﻪﻫﺎی ﮐﺮﻧﺮ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﺷﺪ(‪ .‬ﺑﺎزیﻫﺎی ﻓﻮﺗﺒﺎل اﻓﺮاد را دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺣﺎل آنﮐﻪ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان در ﻓﻀﺎﻫﺎی ﺧﻠﻮت ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ آنﻫﺎ را از ﻫﻢ ﺟﺪا ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان در ﺷﻠﻮﻏﯽ‪ ،‬ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی ﺟﻨﺒﯽ ﺧﻮدش را ﻫﻢ دارد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﮐﺸﺘﻦ ﺣﺴﺎدت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻣﮑﺎﻧﺎت ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮐﺎرﻣﻨﺪی دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺷﺨﺼﯽ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﻫﻢ ﮔﻠﻪﻣﻨﺪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻏﺬا ﺑﺨﻮرﯾﺪ‪ ،‬و زﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ در اﯾﻦ اﺗﺎﻗﮏﻫﺎی ﺷﻠﻮغ و ﭘﺮازدﺣﺎم ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ؟ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ ﺑﺮای‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋهای دارد ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﮐﺎرﮐﺮدی ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ و ﻣﻨﺴﺠﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮ اﺳﺎس ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺟﺪاﺳﺎزی ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮﻻت در ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﯽ در آن ﻃﺮف ﺧﯿﺎﺑﺎن ﻧﮕﻪ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻨﺘﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﺎ ﻧﻤﻮدارﻫﺎی‬
‫ﮔﺎﻧﺖ‪ ١١٥‬و ِﭘﺮت‪ ١١٦‬راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﺎرآﯾﯽ دارد؛ ﻣﺪﯾﺮاﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺟﺮای‬
‫»ﻃﺮح رﺳﻤﯽ« ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺳﺨﺖﮔﯿﺮاﻧﻪ و دﻗﯿﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﺮح را ﺑﻌﺪ از دﯾﺪن ﭼﻨﺪ اﺳﻼﯾﺪ ﺟﺎﻟﺐ ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ ﮐﻪ ﺑﺎزﺗﺎب‬
‫دﻫﻨﺪهی ﺑﺎزدﻫﯽ ﻣﺎﻟﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﺣﺪ ﻧﺼﺎب ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺼﻮﯾﺐ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻨﺘﯽ آنﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﻃﺮح ﺗﻌﺮﯾﻒﺷﺪه را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ را از ﻣﯿﺎن ﺑﺮدارﻧﺪ‪» ،‬ﺧﺎرج از ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ« )اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت‬
‫ً‬
‫ﻣﮑﺮرا ﮔﻔﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ(‪ ،‬و‬ ‫ﯾﮑﯽ از درونﭼﻬﺎرﭼﻮبﺗﺮﯾﻦ ﻋﺒﺎرتﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺘﻤﻠﻘﺎﻧﻪ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی دﯾﺮﻫﻨﮕﺎم ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ را ﺑﺮآورده ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺪﯾﺸﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮔﺮوهﺷﺎن را وادار ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬و ﮔﺎﻫﯽ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل در ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ؛ دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ اﺗﮑﺎ ﺑﺮ‬
‫ﺑﻪروزرﺳﺎﻧﯽﻫﺎی ﻣﺘﺪاول ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﺎری و ﮔﺰارشﻫﺎی دﻗﯿﻖ وﺿﻌﯿﺖ‪ ،‬ﻧﺒﺾ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻتﺷﺎن را در دﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎ درﺑﺎرهی اﯾﻦ روش‪،‬‬
‫ﻣﻮﺿﻊ ﺳﺨﺖﮔﯿﺮاﻧﻪای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؛ اﻣﺎ اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﻫﻤﯿﻦ ﻗﺪر ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ‬
‫روش ﻓﻮق‪ ،‬روش ﮐﺎر ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﻗﺮن‬
‫ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ‪.‬‬
‫در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﮐﺎر ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮل اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ از اﯾﻦ اﻣﻮر ﻣﺴﺘﻠﺰم ﮐﺎر اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی‬
‫ﺳﻨﺘﯽ ﺣﻮل ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﭼﺮﺧﻪی ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻘﺸﻪی راه ﻣﺤﺼﻮل‪،‬‬
‫ﺑﺎزﻧﻤﺎﯾﯽ ﺻﺪای ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه‪ ،‬و اﻧﺘﻘﺎل ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﺮوه و ﮐﺎدر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش اﯾﻦ اﺳﺖ‬
‫ِ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﯿﺎز ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﻻزم ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﺘﺮ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی‬
‫اﯾﻦﻫﺎ از درک اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺮدم ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﻣﺼﺮف ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )و اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻦآوری‪ ،‬اﯾﻦ اﻟﮕﻮﻫﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ(‪ ،‬و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪،‬‬
‫از درک و ﺗﺤﻠﯿﻞ دﯾﺘﺎ‪ ،‬و ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی ﻓﻦآوری و ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻧﺤﻮهی‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ آنﻫﺎ ﺑﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﯿﻮهی‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎنﺷﺎن ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻏﺬا‬
‫ﺑﺨﻮرﻧﺪ و زﻧﺪﮔﯽ ﮐﻨﻨﺪ )ﯾﺎ ﺑﺎ ﺷﯿﻤﯽدانﻫﺎ‪ ،‬زﯾﺴﺖﺷﻨﺎﺳﺎن‪ ،‬ﻃﺮاﺣﺎن و ﻫﺮ ﻧﻮع‬
‫دﯾﮕﺮی از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻃﺮاﺣﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪی‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﯽﮔﯿﺮد(‪.‬‬
‫واﻟﺪﯾﻦ ﺷﻤﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮدﻧﺪ‪ :‬ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﯾﮏ ارزش اﺳﺖ‬
‫اﮔﺮ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﺷﻠﻮغ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻤﺘﯽ ﭘﯿﺶ ﻣﯽروﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﯽﻧﻈﻢ ﻫﻢ ﺑﺸﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮب ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺑﺸﻮﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠١‬ﻣﯿﻼدی ﺑﻪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬از ﻣﺴﻮول ﺧﺪﻣﺎت ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺟﻮرج ﺻﻼح‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻪ آنﺟﺎ را‬
‫ﺗﻤﯿﺰ و ﻣﺮﺗﺐ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺟﻮرج اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم داد‪ ،‬و روز ﺑﻌﺪ ﯾﮏ ﯾﺎدداﺷﺖ ﭘﺎداش‬
‫از ﻻری ﭘﯿﺞ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻔﺖ‪» :‬وﺳﺎﯾﻞ ﻣﻦ ﮐﺠﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟« آن ﺷﮑﻞ‬
‫ﭼﯿﺪﻣﺎن ﻟﻮازم ﺑﺪون ﻧﻈﻢ و ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻧﺸﺎﻧﻪی وﺟﻮد ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی ﮐﺎری ﻓﻌﺎل و‬
‫ﺑﺎاﻧﮕﯿﺰه ﺑﻮد‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﯾﻞ ﺳﻨﺪﺑﺮگ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻓﯿﺲﺑﻮک در ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻧﻔﺮی ﭘﻨﺠﺎه دﻻر ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ در ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش و ﮔﺮوه ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ‬
‫داد ﺗﺎ ﻓﻀﺎی ﮐﺎری ﺧﻮد را ﺗﺰﻴﻳﻦ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻫﻢ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪی ﺟﻬﺎﻧﯽ »دﯾﻮار‬
‫ﻫﻨﺮی ﮔﻮﮔﻠﯽ« را ﺗﺮﺗﯿﺐ داد ﮐﻪ ﮔﺮوهﻫﺎ را وادار ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ دﯾﻮارﻫﺎی اداره را ﺑﺎ‬
‫ﻟﻮﮔﻮﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ و ﭘﯿﺮوی از ﻣُ ﺪ ﻣﮑﻌﺐﻫﺎی روﺑﯿﮏ و ﻓﻮﺗﻮﻣﻮزاﻴﻳﮏ ﺗﺰﻴﻳﻦ و ﺑﺎ‬
‫ﺗﻔﻨﮓﻫﺎی ﭘﯿﻨﺖﺑﺎل ﻧﻘﺎﺷﯽ ﮐﻨﻨﺪ )دﮐﻮراﺳﯿﻮن دﻓﺘﺮ ﺷﯿﮑﺎﮔﻮ ﺑﻪ ﺳﺒﮏ آل ﮐﺎﭘﻮن‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ(‪ .‬رﻧﺪی ﭘﻮش‪ ،‬ﭘﺮوﻓﺴﻮر ﭘﯿﺸﯿﻦ داﻧﺸﮕﺎه ﮐﺎرﻧﯿﺠﯽ ﻣﻠﻮن‪،‬‬
‫در ﮐﺘﺎب آﺧﺮﯾﻦ ﺳﺨﻨﺮان ﻋﮑﺲﻫﺎﯾﯽ از اﺗﺎق ﺧﻮاب دوران ﮐﻮدﮐﯽاش را ﺑﻪ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ دﯾﻮارﻫﺎی آن را ﺑﺎ دﺳﺖﻧﻮﯾﺲﻫﺎی ﺧﻮدش ﺗﺰﻴﻳﻦ ﮐﺮده‬
‫ﺑﻮد‪ .‬او ﺑﻪ ﭘﺪر و ﻣﺎدرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻨﺪ ﮔﻔﺖ‪» :‬اﮔﺮ ﺑﭽﻪﻫﺎی ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ اﺗﺎق ﺧﻮاب ﺧﻮدﺷﺎن را رﻧﮓ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻦ ﻟﻄﻒ ﮐﻨﯿﺪ و اﺟﺎزه‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﻨﺪ‪ «.‬ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﺑﻪ ﻧﻮﺑﻪی ﺧﻮد ﯾﮏ ﻫﺪف ﻧﯿﺴﺖ )اﮔﺮ اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﻮﺟﻮاﻧﺎﻧﯽ را ﺳﺮاغ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای‬
‫ﺟﺎﻧﺒﯽ ﺧﻮﯾﺶاﺑﺮازی‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺸﻮﻧﺪ(‪ .‬اﻣﺎ از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل‬
‫و ﻧﻮآوری ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﺸﺎﻧﻪی ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬و ﺳﺮﮐﻮب آن‪ ،‬ﻫﻤﺎن‬
‫ﻃﻮر ﮐﻪ در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻃﺮز ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻨﻔﯽ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻋﻈﯿﻤﯽ را در ﭘﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮب اﺳﺖ اﺟﺎزه ﺑﺪﻫﯿﺪ دﻓﺘﺮ ﺷﻤﺎ ﺗﺎ‬
‫ﺣﺪ زﯾﺎدی ﺑﯽﻧﻈﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ وﻗﺘﯽ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﻠﻮغ و ﺑﯽﻧﻈﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻤﺎم‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﺷﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در‬
‫ﻣﻮرد ﻣﺎ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻋﻠﻤﯽ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ‬
‫ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺎ ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﺑﻪ آن‬
‫ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺧﻮد دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ‬
‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﻣﺮاﮐﺰ دﯾﺘﺎی ﺟﻬﺎن و ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻧﺮماﻓﺰاری ﺟﺎﻣﻊ ﮔﻮﮔﻞ را ﻓﺮاﻫﻢ‬
‫ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ روش دﯾﮕﺮی ﺑﺮای از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﺣﺲ ﺣﺴﺎدت ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫اﻣﮑﺎﻧﺎت اراﺋﻪ ﺷﺪه در ﻣﯿﺎن ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺖ‪ :‬در ﻣﻮرد ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ ﮐﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎرﺷﺎن ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺎوتﻣﻨﺪاﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻮرد‬
‫ﻟﻮازﻣﯽ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺒﻠﻤﺎن ﻣﺠﻠﻞ و دﻓﺘﺮﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺧﺴﯿﺲ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ و روی ﻟﻮازﻣﯽ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ دﯾﻮاﻧﮕﯽ روش دارد و اﺳﺮاف ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺎ روی دﻓﺘﺮﻫﺎیﻣﺎن ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬زﯾﺮا از ﮐﺎرﻣﻨﺪانﻣﺎن اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﻢ در آنﺟﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ در‬
‫ﺧﺎﻧﻪﻫﺎیﺷﺎن‪ .‬دورﮐﺎری در ﺧﺎﻧﻪ آن ﻫﻢ در ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی ﻣﺘﺪاول ﮐﺎری ‪ -‬ﮐﻪ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ روﺷﻦ اﺳﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪای اﺳﺖ ﮐﻪ ‪ -‬ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اوج ﯾﮏ‬
‫ﻧﻈﺮ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ‪ -‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﻫﻤﻪ ﺟﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﮔﺴﺘﺮده ﺷﻮد و زﻧﺪه ﺑﻮدن ﻣﺤﻞ‬
‫ﮐﺎر را از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮد‪ .‬ﻣﺮوﯾﻦ ﮐﻠﯽ‪ ،‬رﯾﺲ ﭘﯿﺸﯿﻦ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺑﻞ ﻟﺒﺰ‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻫﺪف ارﺗﻘﺎی رواﺑﻂ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﯿﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻃﺮاﺣﯽ ﮐﺮد‪ .‬ﻋﻤﻼً‬
‫ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﻬﻨﺪس ﯾﺎ داﻧﺸﻤﻨﺪی در ﻃﻮل راﻫﺮوﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ راه ﺑﺮود اﻣﺎ‬
‫ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺑﺮﺧﻮرد ﻧﮑﻨﺪ ﯾﺎ داﺧﻞ اﺗﺎق ﮐﺎر ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﮐﺸﯿﺪه ﻧﺸﻮد‪.‬‬
‫اﮔﺮ در ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﯾﻦ ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎی ﻧﺎﺷﯽ از ﺧﻮشاﻗﺒﺎﻟﯽ ﻫﺮﮔﺰ رخ ﻧﺨﻮاﻫﺪ‬
‫داد‪َ .‬ادﺳﻨﺲ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل دﯾﮕﺮ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﯿﻠﯿﺎرد‬
‫دﻻری ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ اﺑﺪاع ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﻌﺪادی ﻣﻬﻨﺪس از ﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ در اداره ﺳﺮﮔﺮم ﺑﺎزی ﺑﯿﻠﯿﺎرد ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺷﺮﯾﮏ ﺷﻤﺎ ﯾﺎ‬
‫ﻫﻢاﺗﺎﻗﯽ ﺷﻤﺎ آدم ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎل اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ دو ﻧﻔﺮ در ﯾﮏ‬
‫زﻧﮓ ﺗﻔﺮﯾﺢ و ﻫﻨﮕﺎم ﺧﻮردن ﻗﻬﻮه در ﺧﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻری‬
‫دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ اﺳﺖ؛ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﯿﺰ ﺑﯿﻠﯿﺎرد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﺧﻮد را ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﺎ اﻣﮑﺎﻧﺎت رﻓﺎﻫﯽ ﭘﺮ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺗﺎن از آن اﻣﮑﺎﻧﺎت اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ ﮔﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ‬
‫اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ در زﻣﺮهی ﻣﺮگﺑﺎرﺗﺮﯾﻦ ﺣﯿﻮاﻧﺎت ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی‬
‫ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻗﺎدرﻧﺪ ﻫﺮ دﺷﻤﻨﯽ را ﮐﻪ در ﻣﺴﯿﺮﺷﺎن ﻗﺮار‬
 ‫ﻣﯽﮔﯿﺮد ُ‬
‫ﺧﺮد ﯾﺎ ﺑﺎ دﻧﺪان از وﺳﻂ ﻧﺼﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺧﻄﺮﻧﺎک ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺣﻘﻮق را‬
‫ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻣﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬ﻣﯿﺰان‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﮔﯿﺮد درﻣﯽآﯾﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ذاﺗﯽ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮد و ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺪوﯾﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﯾﮏ اﺳﺘﺪﻻل ﺑَﺮﻧﺪه ﺑﻪ ﮐﺎر رود‪.‬‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬در ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن اﺳﺘﺪﻻل ﺑَﺮﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻧﻮع ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی »ﻣﻨﺼﺐﮔﺮا« ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪ .‬زﯾﺮا ﻗﺪرت از ﻣﻨﺼﺐ و‬
‫ﻣﻘﺎم ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﻣﺤﺒﻮب ﻣﺎ از ﺟﯿﻢ‬
‫ﻧﺘﺴﮑﯿﭗ‪ ١٢٧‬را ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‪» :‬اﮔﺮ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺎرﮐﺴﺪﯾﻞ‪ ،١٢٦‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﯿﺸﯿﻦ‬
‫ِ‬
‫دﯾﺘﺎ دارﯾﻢ‪ ،‬ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﺑﻪ آن دﯾﺘﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰی ﮐﻪ دارﯾﻢ‬
‫ﻋﻘﯿﺪه و ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ﭘﯿﺶ ﺑﺮوﯾﻢ‪«.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ از ﮔﻮش ﮐﺮدن ﺑﻪ اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ دﺳﺖ ﺑﺮﻣﯽدارﯾﺪ‪ ،‬ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻری‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬ ‫را ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎر ﻣﺎ ﺷﻮﻧﺎ ﺑﺮاون ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻری را‬
‫روﺷﯽ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن »اﯾﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﯾﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارد‪ ،‬ﻧﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﮐﻪ آن را ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ «.‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺎده ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﻤﻞ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺐ آﺑﯽ و‬
‫ِ‬ ‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻراﻧﻪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺷﺠﺎع اﺳﺖ‪ .‬اﺳﺐ آﺑﯽ‪ ،‬ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺣﮑﻢ ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ ﺣﮑﻮﻣﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﺧﻼق‬
‫ِ‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺷﺠﺎع‪ ،‬ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻄﺮ ﻟﮕﺪﮐﻮب ﺷﺪن را‬ ‫ِ‬ ‫ﺧﻼق‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﺪ و‬
‫ﻣﯽﭘﺬﯾﺮد؛ اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ روی ﭘﺎ ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد و ﻣﯽاﯾﺴﺘﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﯾﺪار راﻣﺎﺳﻮاﻣﯽ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از رﻫﺒﺮان ﺑﺨﺶ آﮔﻬﯽﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬در ﯾﮑﯽ از‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ داﺳﺘﺎﻧﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬روزﻫﺎی اول ﮐﺎر َا ُ‬
‫دوردز ﺑﻮد‪ ،‬ﮔﻞ ﺳﺮﺳﺒﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ‪ ،‬و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﯾﻦ ﺑﺮای ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ ﮔﺮوه ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺳﺮﯾﺪار‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﺪ ﯾﮏ اﯾﺪه داﺷﺖ‪ .‬ﺷﮑﯽ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ در ﻣﯿﺎن اﻓﺮاد ﺣﺎﺿﺮ در‬
‫اﺗﺎق ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺣﻘﻮق را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬اﻣﺎ او ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺜﻼً ﭼﺮا اﯾﺪهی‬
‫او ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺪﻻل ﻗﺎﻧﻊﮐﻨﻨﺪهای اراﺋﻪ ﻧﮑﺮد و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺳﺮﯾﺪار ﻫﻢ ﺑﺎ‬
‫اﯾﺪهی او ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺳﺮﯾﺪار در آن زﻣﺎن ِﺳﻤَ ﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻠﯽ را ﻧﺪاﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﺳﺐ آﺑﯽ‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﯾﺪار‬
‫دﺳﺘﻮر ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ از او اﻃﺎﻋﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﻧﯿﻤﯽ از ﮔﺮوه ﺳﺮﯾﺪار روی آنﭼﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﺎر‬
‫ﮐﻨﺪ و ﻧﯿﻢ دﯾﮕﺮ ﮔﺮوه‪ ،‬ﺑﻪ رﻫﺒﺮی ﺳﺮﯾﺪار ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺳﺮﯾﺪار ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﺨﺎﻟﻒ‬
‫ﺑﻮد و ﺑﻌﺪ از ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮی ﺑﺴﯿﺎر درﺑﺎرهی ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫اﯾﺪهی رﻗﯿﺐ‪ ،‬اﯾﺪهی ﺳﺮﮔﺌﯽ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪ ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬دﯾﺘﺎی اراﺋﻪ ﺷﺪه‪ ،‬ﻓﻦآوری ﭘﻠﺘﻔﻮرم و ﻣﺤﺘﻮای‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ درک ﮐﻨﺪ‪ .‬اﺳﺐ آﺑﯽای ﮐﻪ درک ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی در‬
‫ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﺎ ﺗﻬﺪﯾﺪ و ﺗﺮﺳﺎﻧﺪن ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‬
‫ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺘﯽ ﻣﺤﻮل ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎرﺗﺎن ﺳﺮدرﮔﻢ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺳﺎدهﺗﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ راه ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺳﺮ و ﺻﺪا و روﯾﮑﺮد »ﭼﻮن ﻣﻦ‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﮔﻔﺘﻢ« ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺗﺎن اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ راه ﺑﻬﺘﺮی‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﺳﺮﮔﺌﯽ اﻫﻤﯿﺘﯽ ﻧﺪاﺷﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﯾﺪار را ﮐﻨﺘﺮل ﯾﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎری وادار ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫او ﺳﺮﯾﺪار را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮد ﭼﻮن در او ﮐﺴﯽ را ﻣﯽدﯾﺪ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺧﻮدش اﯾﺪهﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی داﺷﺖ‪ .‬وﻇﯿﻔﻪی او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﺳﺐ آﺑﯽ اﯾﻦ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ اﮔﺮ اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮد اﯾﺪهاش ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﯾﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬از ﺳﺮ راه دﯾﮕﺮان‬
‫ﮐﻨﺎر ﺑﺮود‪ .‬ﺳﺮﯾﺪار ﻫﻢ ﮐﺎری ﺑﺮای اﻧﺠﺎم داﺷﺖ‪ :‬او ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺻﺪای ﺑﻠﻨﺪﺗﺮی ﺣﺮف‬
‫ﻣﯽزد‪ .‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻری اﺟﺮا ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ اﯾﺠﺎد ﺷﻮد ﮐﻪ در‬
‫آن »ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ« وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ اﯾﺪهای‬
‫اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻧﮕﺮاﻧﯽ را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻧﮑﻨﺪ و اﮔﺮ اﯾﺪهی‬
‫ﺑﺪی ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮد‪ ،‬در آن ﺻﻮرت او ﻣﻘﺼﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻧﻈﺮات ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی دارﻧﺪ و ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺸﺘﺎق ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد آنﻫﺎ‪ ،‬اﯾﻦ اﺟﺒﺎر‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫آنﻫﺎ آزادی ﻣﯽدﻫﺪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ دﯾﮕﺮان ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻈﺮات ﻣﺨﺎﻟﻒ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در‬
‫ِ‬ ‫ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن‬
‫ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽﻫﺎی ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻋﻼم ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ‬
‫ً‬
‫ذاﺗﺎ ﮐﻢﺣﺮف ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮدﺷﺎن را وادار‬ ‫وﻇﯿﻔﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﮏ اﺧﺘﯿﺎر‪ .‬ﺣﺘﯽ اﻓﺮاد‬
‫ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ ﺑﺎﯾﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻری ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ و ﻣﺤﯿﻄﯽ را اﯾﺠﺎد‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻗﺪرت‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ روﯾﮑﺮدی‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺮس‪ ،‬آن ﻣﺤﯿﻂ ﺗﺎرﯾﮏ و ﮔﻞآﻟﻮدی را ﮐﻪ‬
‫اﺳﺐﻫﺎی آﺑﯽ ﻣﺎﯾﻞاﻧﺪ در آن ﻏﻠﺖ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻮد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻌﺼﺒﺎﺗﯽ‬
‫را ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﻣﯽﺷﻮد از ﺑﯿﻦ ﻣﯽﺑﺮد‪ .‬ﻫﻤﮑﺎر ﻣﺎ اِﻟﻦ وﺳﺖ ﺗﻌﺮﯾﻒ‬
‫ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ِﮔﯿﮕﻠﺮﻫﺎ ﺑﺮاﯾﺶ ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ِﮔﯿﮕﻠﺮﻫﺎ درﺑﺎرهی‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اوﻟﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖ »ﻓﺮاﺟﻨﺴﯿﺘﯽ« ﮐﻪ آنﻫﺎ در آن‬
‫ﮐﺎر ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﺸﻮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ ،‬ﮔﻔﺖوﮔﻮﯾﯽ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮﺷﺎن ﺑﺮ‬
‫اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ ،‬زﯾﺮا در ﮔﻮﮔﻞ »اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﮐﺎرﺗﺎن را ﺑﮑﻨﯿﺪ«‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﻫﻔﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﺠﺪد ﯾﮑﯽ از ﻋﺒﺎرتﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻨﻔﻮر واژهﻧﺎﻣﻪی ﺷﺮﮐﺘﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻓﻘﻂ ﺑﺎ »ﺑﺮونﺳﭙﺎری« و »ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﻫﺸﺘﺎد اﺳﻼﯾﺪی« ﺑﺮاﺑﺮی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ روﺷﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫آن اﺳﺘﻮار ﺷﺪه‪ ،‬رﯾﺸﻪی ﻫﻤﻪی ﻣﺸﮑﻼت ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ و اﮔﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻋﺮوﺳﮑﯽ و آﻓﺘﺎﺑﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖ از ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﻪ ﻏﯿﺮﻣﺘﻤﺮﮐﺰ رو ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ از ﺣﺎﻟﺖ ﮐﺎرﮐﺮدی‬
‫ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺨﺸﯽ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ از ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ »ﺑﺮﻧﺪه« ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻌﻀﯽ دﯾﮕﺮ‬
‫»ﺑﺎزﻧﺪه«‪ .‬در اﯾﻦ ﺣﯿﻦ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻣﻌﻠﻖ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ و ﻧﮕﺮان اﯾﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ آﯾﺎ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺷﻐﻞﺷﺎن را ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬و اﮔﺮ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﮐﺴﯽ رﻴﻳﺲ‬
‫ﺟﺪﯾﺪﺷﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻢﭼﻨﺎن در اﺗﺎﻗﮏ ﻗﺸﻨﮓﺷﺎن‬
‫ﮐﻨﺎر ﭘﻨﺠﺮه ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬ﯾﮑﯽ دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ دﯾﮕﺮی )ﯾﺎ ﺑﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻫﻤﺎن ﻣﺪﯾﺮ ﻗﺒﻠﯽ( ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﺸﮑﻞ‬
‫دارد و دﺳﺘﻮر ﻣﯽدﻫﺪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﺟﺪﯾﺪ دﯾﮕﺮی ﺻﻮرت ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی‬
‫ﻣﮑﺮر ﺑﺎﺷﮑﻮه ﺑﺮای زﻧﺪﮔﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫ﯾﮏ ﮐﺪﮔﺬاری‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﺎر دﺷﻮاری اﺳﺖ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﻮﭼﮏ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ و در ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ دﯾﮕﺮ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺑﺰرگﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ و در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﮐﺎرﻣﻨﺪ‬
‫دارﯾﺪ‪ ،‬ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽﻫﺎی ﻣﺠﺪد ﺑﺴﯿﺎری‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ :‬اﮔﺮ ﺟﻮاب ﮐﺎﻣﻠﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﯿﻦ راه‬
‫ﺣﻞﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮ دﻟﺨﻮاه‪ ،‬ﭼﭗ و راﺳﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روﯾﮑﺮد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺗﺼﻮرات ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﺤﻮهی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ و ﺑﻪ ﭼﻨﺪ اﺻﻞ ﻣﻬﻢ وﻓﺎدار ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ‪.‬‬
‫اول‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن را ﺳﺎده ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ .‬در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ ﻧﮕﺮاﻧﯽ زﻣﯿﻨﻪای و‬
‫اﺻﻠﯽ وﺟﻮد دارد‪ :‬اﻓﺮاد ادﻋﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎده ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻘﺎمﻫﺎی ﺑﺎﻻ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در واﻗﻊ‪ ،‬آنﻫﺎ در ﭘﯽ ﯾﮏ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ‬
‫ﻣﻘﺎﻣﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻓﺮق ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺎده داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻘﺎمﻫﺎی ﺑﺎﻻ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺑﺮﺳﺪ و ﺑﻪ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪﮔﺎن ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﺎر‬
‫ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺳﻌﯽ ﮐﺮدﻧﺪ اﯾﻦ ﻧﯿﺎز را ﺑﺎ از ﻣﯿﺎن ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﯽ ﺑﺮآورده ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را »ﺑﯽﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ« ﻧﺎﻣﯿﺪﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ِوﯾﻦ روزﯾﻨﮓ‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﮔﺮوه ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‪ ١٣٠ ،‬ﮔﺰارش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش آن ﻗﺪر ﻫﻢ ﻣﺘﻔﺎوت ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﺜﻞ ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ‬
‫دﯾﮕﺮی ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رﺳﻤﯽ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺪون ﻣﺪﯾﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن رﺳﯿﺪ و ِوﯾﻦ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر‬
‫دﯾﮕﺮ ﺧﺎﻧﻮادهاش را ﺑﺒﯿﻨﺪ‪.‬‬
‫راه ﺣﻠﯽ ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﺎ رﺳﯿﺪ‪ ،‬ﮐﻤﯽ ﻇﺎﻟﻤﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻫﻢ‬
‫ﺳﺎده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺎ اﯾﻦ راه ﺣﻞ را ﻗﺎﻧﻮن ﻫﻔﺖ ﻣﯽﻧﺎﻣﯿﻢ‪ .‬در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺑﺎ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﻫﻔﺖ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﻢ و در ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﻫﻔﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺎزه داﺷﺘﻨﺪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﻫﻔﺖ ﮔﺰارش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻧﺴﺨﻪی ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﻫﻔﺖ‬
‫ﮔﺰارش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ )زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮل ﮔﻮﮔﻞ را‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭘﺎﻧﺰده ﺗﺎ ﺑﯿﺴﺖ ﮔﺰارش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ داﺷﺖ(‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻨﻮز‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ‬ ‫ﻫﻢ ﻧﻤﻮدارﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ رﺳﻤﯽ دارﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫راﻫﻨﻤﺎﺳﺖ‪ ،‬زﯾﺮا ﻫﻤﯿﺸﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ‬
‫را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﻧﻤﻮدارﻫﺎی ﻣﺘﻤﻠﻘﺎﻧﻪای ﺑﺎ ﻧﻈﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻤﺘﺮ و آزادی‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﺑﯿﺸﺘﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ ﮔﺰارش ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ‪ -‬وﻗﺘﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﺑﯿﺶ از ﻫﻔﺖ ﮔﺰارش دارﻧﺪ ‪ -‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖﻫﺎی رﯾﺰ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﮐﺲ روی ﭘﺎی ﺧﻮدش‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ در ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮد و اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﺮد‪،‬‬
‫ﮐﺎر آن ﻗﺪر ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﻮوﻟﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫واﺣﺪﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬دوﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﯾﻦ واﺣﺪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫را »ﺳﯿﺎره« ﻧﺎﻣﯿﺪﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻮن ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﻫﺴﺘﻪی ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﺷﺮﮐﺖ در زﻣﯿﻨﻪی‬
‫ﻓﺮوش ِﺳﺮورﻫﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﻣﯽﭼﺮﺧﯿﺪﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺪام از اﯾﻦ ﺳﯿﺎرهﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻮد‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ‬ ‫و زﯾﺎن ﺧﻮدش را داﺷﺖ‪) .‬آدمﻫﺎی ﺳﺎن ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻮد و زﯾﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ را‬
‫ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ »ﻫﺮ ﮐﺲ روی ﭘﺎی ﺧﻮدش اﺳﺖ«‪ ،‬ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫)اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺳﯿﺎرهﻫﺎ ﭘﺎ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آدمﻫﺎ دور ﺧﻮرﺷﯿﺪ ﻧﻤﯽﭼﺮﺧﻨﺪ‪،‬‬
‫ﯾﺎ ﻓﻘﻂ ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ »اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ« ﮐﺎﻓﯽ ﻧﺒﻮد‪(.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪی درآﻣﺪ ﺷﺮﮐﺖ از ﺗﺠﺎرت‬ ‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﺳﺨﺖاﻓﺰار ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآﻣﺪ )از ﺧﻮرﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺳﯿﺎرهﻫﺎ(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻻزم ﺑﻮد ﯾﮏ‬
‫ﮔﺮوه ﺣﺴﺎﺑﺪاری اﯾﻦ درآﻣﺪ را ﺑﺮرﺳﯽ و آن را ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺎرهﻫﺎ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺧﻮدش ﯾﮏ راز ﺑﻮد‪ .‬آن ﻗﺪر ﮐﻪ ﺣﺘﯽ رﻫﺒﺮان واﺣﺪﻫﺎی‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻢ اﺟﺎزه ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ از اﺳﻨﺎدی ﮐﻪ آن را ﮐﺪﮔﺬاری ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ﮐﭙﯽ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﺳﻨﺎد را ﺑﺮای آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺻﺪای ﺑﻠﻨﺪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻧﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫دﻫﯽ ﮐﺎرﮐﺮدی ‪ -‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ‪ -‬اﻋﺘﻘﺎد‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻪ ﺗﺪاوم ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫دﻫﯽ ﮐﺎرﮐﺮدی ﺑﺎ ﻗﺴﻤﺖﻫﺎی ﻣﺠﺰا ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫دارﯾﻢ؛ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﮔﺰارش ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ و ﻓﺮوش ﮐﻪ‬
‫ﺧﻄﻮط ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫زﯾﺮا ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﺣﻮل ﺑﺨﺶﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﯾﺎ‬
‫ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺳﯿﻠﻮﻫﺎﯾﯽ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻣﺎﻧﻊ ﺟﺮﯾﺎن آزاد اﻃﻼﻋﺎت و اﻓﺮاد‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ داﺷﺘﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻮد و زﯾﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ روش ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ‬
‫ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ روش ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺟﻨﺒﯽ ﻧﺎﻓﺮﺟﺎم از‬
‫ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﯾﮏﺳﻮﯾﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﺑﯿﺎﯾﺪ‪ :‬رﻫﺒﺮان ﯾﮏ واﺣﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺗﻤﺎﯾﻞ‬
‫دارﻧﺪ واﺣﺪﻫﺎی ﺳﻮد و زﯾﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ را در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﻮد و زﯾﺎن ﻣﺴﺘﻘﻞ دارﯾﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ از‬
‫ﺑﯿﺮوﻧﯽ واﻗﻌﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬در ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﺷﺮﮐﺎی‬
‫ﺳﯿﺎرهای ﺑﻪ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ ﺣﺠﻢ ﮐﻼﻧﯽ از ﺑﺎزدﻫﯽ اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ؛ ﻃﻮری ﮐﻪ رﻫﺒﺮان‬
‫)و ﺣﺴﺎﺑﺪاران( ﺑﻪ ﺳﻤﺘﯽ ﭘﯿﺶ رﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ روی اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺰرگ ﺑﺎ درآﻣﺪ‬
‫واﻗﻌﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض‪ ،‬روی ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﺗﻌﺪاد ﻣﺤﺼﻮل در ﭘﺎﯾﺎن‬
‫ﯾﮏ دﺳﺘﻮر ﮐﺎر ﺣﺴﺎﺑﺪاری ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت اﻣﮑﺎن‪ ،‬از اﺳﻨﺎد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﭘﺮﻫﯿﺰ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽﻫﺎی ﻣﺠﺪد را ﯾﮏ روزه اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‬
‫وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﺠﺪد ﻋﻤﻼً ﮐﺎر ﻣﻌﻘﻮﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ آن‬
‫روز ﻓﺮا ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬رﻋﺎﯾﺖ ﭼﻨﺪ ﻗﺎﻧﻮن ﺿﺮوری ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اول‪ ،‬ﻣﺮاﻗﺐ ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ :‬ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ را زﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺨﺶ‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺳﻄﻮح ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ را اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽدﻫﺪ و ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش ﻫﻢ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻣﻨﺸﯽﻫﺎ را اﺿﺎﻓﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ )و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ‬
‫اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﺑﺰرگ اﺳﺖ ﻫﻮﺷﯿﺎر ﺑﺎﺷﯿﺪ(‪ .‬دوم‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽﻫﺎی ﻣﺠﺪد را‬
‫در ﯾﮏ روز اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در اﯾﻦ‬
‫راﺑﻄﻪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﮑﺘﻪی دور از ﻋﻘﻞ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﯽﻧﻈﻤﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫وﺿﻊ ﻣﻮﺟﻮد را ﺣﺎﻟﺘﯽ ﺗﻘﻮﯾﺖﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﮔﯿﺞﮐﻨﻨﺪه‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٢‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﯿﮑﺶ آرورا ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺠﺎری ﮔﻮﮔﻞ ‪ -‬ﻫﻤﺎن ﮔﺮوه‬
‫ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻫﺰاران ﮐﺎرﻣﻨﺪ را ﮐﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻓﺮوش‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺎت و ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ را در‬
‫دﺳﺖ داﺷﺘﻨﺪ ‪ -‬دوﺑﺎره ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪ و ﭘﯿﺶ از‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت ﮐﺎر‪ ،‬ﮔﺮوﻫﺶ را در ﺟﺮﯾﺎن ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺻﻮرت‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪن ﺗﻤﺎم‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻨﻬﺎ در ﻋﺮض ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﺎ اﯾﺠﺎد‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺮوش و اﻟﺒﺘﻪ ﮐﻤﯽ آﺷﻔﺘﮕﯽ در ﺣﻮزهی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬از ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل اﺻﻠﯽ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ َا ُ‬
‫دوردز‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪی ﺑﺎ ﻋﺮﺿﻪی ﭼﻨﺪﯾﻦ‬ ‫ً‬

‫ﻣﺤﺼﻮل )از ﺟﻤﻠﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎی ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ دﯾﺲﭘﻠﯽ ﻧﺖورک و ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ َادز(‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﻧﯿﮑﺶ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎری از رﻫﺒﺮان ﻓﺮوش ﮐﻪ ﭼﻨﺪﯾﻦ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ‪ -‬ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن »ﮔﻮﮔﻞ واﺣﺪ« را اﯾﺠﺎد‬
‫ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺗﻤﺮﮐﺰش ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﺸﺘﺮی اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮﺧﻼف ﺑﯿﺸﺘﺮ رﻫﺒﺮان ﻓﺮوش‪،‬‬
‫ﻧﯿﮑﺶ ﺑﺎ ﻋﻠﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮔﺮوه او ﺑﺎ اﺷﺘﯿﺎق وارد ﻋﻤﻞ ﻣﯽﺷﻮد و ﮐﺎر را ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽﻫﺎی ﻣﺠﺪد را ﺗﻨﻬﺎ در ﻋﺮض ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی و‬
‫اﺟﺮا ﮐﺮد )ﻗﺒﻮل! اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﮏروزه اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﮐﻼرﯾﻨﺲ دارو‬
‫ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﮔﺎﻫﯽ ﯾﮏ روز ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﯾﮏ ﺑﯿﺴﺖ و ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺖ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ(‪ .‬ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺗﻨﻈﯿﻤﺎت ﻣﺘﻌﺪدی را اراﺋﻪ ﮐﺮد و ﺑﺎ‬
‫وﻓﺎدار ﻣﺎﻧﺪن ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻐﯿﯿﺮات‪ ،‬آنﻫﺎ را در ﺟﻬﺘﯽ ﭘﯿﺶ ﺑﺮد ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﺑﻬﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮐﺎر اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﻣﺠﺪد ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫و ﭘﯿﺶ از اﺗﻤﺎم ﮐﺎر راهاﻧﺪازی ﺷﻮد‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‪ ،‬ﻃﺮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آنﭼﻪ‬
‫در اﺑﺘﺪا در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻨﺪ ﻗﻮیﺗﺮ ﺷﺪ و ﮔﺮوه روی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮد ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮد‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬از آن‬
‫ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮح ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﯽﻧﻘﺺ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬ﺳﻌﯽ ﻧﮑﻨﯿﺪ ﯾﮑﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ آن ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﻮﯾﺪ و ﺑﻘﯿﻪی اﻣﻮر را ﺑﻪ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن دو ﭘﯿﺘﺰای ﺑﺰوز‬
‫اﺟﺰای ﺳﺎزﻧﺪهی ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺟﻒ ﺑﺰوز‪،‬‬
‫ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬار آﻣﺎزون‪ ،‬در ﻣﻘﻄﻌﯽ ﺑﻪ ﻗﺎﻧﻮن»ﮔﺮوه دو ﭘﯿﺘﺰاﯾﯽ« اﺷﺎره ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ را ﻣﻠﺰم ﻣﯽﮐﻨﺪ آن ﻗﺪر ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﻋﻀﺎی‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺧﻮردن دو ﻋﺪد ﭘﯿﺘﺰا ﺳﯿﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫ﺑﺰرگ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ و زﻣﺎن ﮐﻤﺘﺮی را ﺑﺮای ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ و ﻧﮕﺮاﻧﯽ‬
‫درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﺮﻧﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺻﺮف ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ‬
‫ﺷﺒﯿﻪ ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﻣﺸﺎﺟﺮه ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ از ﻫﻢ‬
‫ﭘﺎﺷﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺷﮑﻨﻨﺪﮔﯽ ﺧﻮد را ﺟﻤﻊ و ﺟﻮر ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﯿﺎﯾﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﺑﺎ رﺷﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻتﺷﺎن ﺑﺰرگﺗﺮ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻗﺪاﻣﺎت ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﯾﮏ ﺟﻤﻊ ﮐﻮﭼﮏ ﻫﻢ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ آن‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه ﺑﺰرگﺗﺮی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎداﻣﯽ‬
‫ﮐﻪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﺑﺰرگﺗﺮ ﻣﺎﻧﻊ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ ﮐﻪ روی دﺳﺖآوردﻫﺎی‬
‫ﺑﻌﺪی ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﻧﯿﺎز دارد‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﭘﯿﺮاﻣﻮن اﻓﺮادی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را دارﻧﺪ‬
‫آﺧﺮﯾﻦ اﺻﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ :‬ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را دارﻧﺪ و‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﭘﯿﺮاﻣﻮن آنﻫﺎ ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﺪ؛ ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس وﻇﯿﻔﻪ ﯾﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫و اﺣﺴﺎس‪ .‬ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺎ اﻧﺪازهای راﺣﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻧﺪازهﮔﯿﺮی ﻣﯿﺰان‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﺴﺘﻠﺰم دﻗﺖ زﯾﺎدی اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ در ﺑﯿﺸﺘﺮ رﻫﺒﺮان ‪ -‬آن دﺳﺘﻪ از‬
‫اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺮوه ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺪون اﯾﻦ ﮐﻪ ﺣﺘﯽ ﺑﺮای ﺳﺮﮔﺮوﻫﯽ‬
‫داوﻃﻠﺐ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ -‬ﯾﮏ ﻣﻘﻮﻟﻪی ذاﺗﯽ اﺳﺖ و دﯾﮕﺮان را ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮادهﻫﺎی‬
‫آﻫﻦ ﺑﻪ آﻫﻦرﺑﺎ ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﻞ ﮐﻤﭙﺒﻞ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﭘﯿﺸﯿﻦ اﯾﻨ ُﺘﻮﯾﺖ و‬
‫ﻣﺮﺑﯽ ﻓﻌﻠﯽ و اﺳﺘﺎد ﻫﺮ دوی ﻣﺎ‪ ،‬اﻏﻠﺐ از دِﺑﯽ ﺑﯿﻮﻧﺪوﻟﯿﻨﻮ‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﭘﯿﺸﯿﻦ‬
‫ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖ اﭘﻞ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﻘﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‪» :‬ﻋﻨﻮان ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫را ﻣﺪﯾﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﺷﻤﺎ را رﻫﺒﺮ‪«.‬‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر ارﯾﮏ ﻃﯽ ﺻﺤﺒﺘﯽ دوﺳﺘﺎﻧﻪ از وارن ﺑﺎﻓِ ﺖ ﭘﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ او ﺷﺮﮐﺘﯽ‬
‫را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬دﻧﺒﺎل ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ؟ ﺟﻮاب وارن اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬رﻫﺒﺮی ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ او ﻧﯿﺎز ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﺮﮐﺖ را ﮐﺴﯽ اداره ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮﺑﯽ دارد‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ آن ﺷﺨﺺ ﻣﺴﻮول ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ و ﻧﻪ‬
‫ﻫﺎﺗﺎوی ﭘﻮل ﮐﻼﻧﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآﯾﺪ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ از ﻓﺮوش ﺑﻪ ﺑﺮﮐﺸﺎﯾﺮ‬
‫در آن ﺻﻮرت وارن ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎی داﺧﻠﯽ‬
‫ﻫﻢ ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﯿﻮه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ روی اﻓﺮادی‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺟﺎزه داده ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪،‬‬
‫ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﯾﮏ ﮔﺮوه ﯾﮏدﺳﺖ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ؛‬
‫ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﺮوه رﻗﺼﻨﺪه ﺗﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻓﻮق ﺳﺘﺎرهﻫﺎی‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪه‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﻧﻮﻋﯽ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻃﻮﻻﻧﯽ ﻣﺪت ﭘﺪﯾﺪ ﻣﯽآورد‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﯾﮏ ﻧﯿﻤﮑﺖ ذﺧﯿﺮه‪ ،‬ﮐﻪ اﮔﺮ ﻓﺮﺻﺘﺶ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﺎﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺮای ﯾﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﻋﺎﻟﯽ ﺟﻬﺖ رﻫﺒﺮی‪ ،‬ﯾﮏ ﺟﺎی ﺧﺎﻟﯽ دارد‪.‬‬
‫در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ‪ ،‬اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را دارﻧﺪ ‪ -‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫ﻣﯽﮔﺮداﻧﻨﺪ ‪ -‬ﺑﺎﯾﺪ اﻓﺮادی ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ وﻗﺘﯽ در ﺟﻠﺴﻪای ﺑﻪ اﻓﺮادش ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺣﺴﺎب‬
‫ﺳﺮاﻧﮕﺸﺘﯽ ﺧﻮب ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ ﮐﻪ دﺳﺖ ﮐﻢ ‪ ٥٠‬درﺻﺪ اﻓﺮاد ﺣﺎﺿﺮ در‬
‫ﺟﻠﺴﻪ در زﻣﯿﻨﻪی ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻬﺎرت دارﻧﺪ و ﻣﺴﻮول‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﺤﺼﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ ﺗﻀﻤﯿﻦ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫رﻫﺒﺮی ﺗﯿﻢ ﻫﻢﭼﻨﺎن روی ﺑﺮﺗﺮی ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫اﺟﺰای ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ داراﯾﯽ‪ ،‬ﻓﺮوش و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﻘﻮﻗﯽ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﺰاﯾﯽ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﮐﻞ ﺟﺮﯾﺎن ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻫﺒﺮانﺗﺎن اﻓﺮادی را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻤﺎﯾﻼت ﺷﺨﺼﯽ ﺧﻮد را ﺑﻪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻧﻤﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﭼﯿﺰی را در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺗﻘﺴﯿﻢﺑﻨﺪیﻫﺎ ﯾﺎ واﺣﺪﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎری زﯾﺎد‬
‫ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ .‬در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﯾﮏ واﺣﺪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ آنﭼﻪ از ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ واﺣﺪ ﮐﻞ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬اوﻟﻮﯾﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ در‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺮور ﺟﺪﯾﺪ ﻧﯿﺎز ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﯿﻦ‪ ،‬او ﺑﻪ ﺟﺎی آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺧﺮﯾﺪ داﺧﻠﯽ ﺳﻔﺎرش ﯾﮏ ﺳﺮور ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺧﻮدش ﺑﻪ اﻧﺒﺎر رﻓﺖ و ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ از ﻗﻔﺴﻪ ﺑﯿﺮون ﮐﺸﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﺟﻌﺒﻪی ﮐﺎﻻ را ﺑﺎز ﮐﺮد‪ ،‬ﺷﺶ ﺑﺮﮔﻪی »اول ﻣﺮا ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ« ﭘﯿﺪا ﮐﺮد ﮐﻪ ﻫﺮ‬
‫ﮐﺪامﺷﺎن ﺑﻪ ﺑﺨﺸﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ اﺳﺐ آﺑﯽ آن‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﮐﺮده ﺑﻮد‬
‫ﭘﯿﺎم او ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭘﯿﺎم اﺳﺖ‪.‬‬
‫وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎی دوﻟﺘﯽ ﺑﺴﯿﺎری ﻫﻢ در اﯾﻦ ﻣﻮرد دﭼﺎر ﻧﻘﺺ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﻃﻮر ﻫﻢ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﮐﻨﺘﺮل از راه دور ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮنﻫﺎ‪ .‬دﺳﺖ ﮐﻢ‪ ،‬اﯾﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ ﭼﺮا اﯾﻦﻫﺎ ﺗﺎ اﯾﻦ اﻧﺪازه‬
‫ﺗﺮﺳﻨﺎک ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻪ‪ ،‬ﺟﺪا ﭼﺮا دﮐﻤﻪی ‪) mute‬ﻗﻄﻊ ﺻﺪا( دﺳﺘﮕﺎه ﮐﻨﺘﺮ ل از‬
‫راه دور ﯾﮏ ﮐﻠﯿﺪ ﮐﻮﭼﮏ و ﻣﺨﻔﯽ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ دﮐﻤﻪی ‪ on demand‬ﯾﮏ‬
‫دﮐﻤﻪی ﺑﺰرگ ﺑﺎ رﻧﮕﯽ ﻣﺘﻔﺎوت؟ زﯾﺮا ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽای ﮐﻪ واﺣﺪ ‪on demand‬‬
‫را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺪفﻫﺎی زﯾﺎدی دارد ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺑﯿﻨﻨﺪﮔﺎن‪،‬‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ را ﺑﯽﺻﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﭘﻮﻟﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ (.‬ﺷﻤﺎ ﻫﯿﭻ وﻗﺖ ﻧﺒﺎﯾﺪ‬
‫ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻌﮑﻮس ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آﯾﺎ وﻗﺘﯽ ﺟﻌﺒﻪی آﯾﻔﻮن ﺟﺪﯾﺪﺗﺎن را ﺑﺎز ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ در اﭘﻞ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻣﻘﺎم ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ را دارد؟ ﺑﻠﻪ‪ .‬ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮی؛ ﻧﻪ رﻴﻳﺲ‬
‫ﻧﺮماﻓﺰار ﯾﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺧﺮدهﻓﺮوش‪ ،‬ﺳﺨﺖاﻓﺰار‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﯾﺎ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﭼﮏﻫﺎ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫را اﻣﻀﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدﯾﺪ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی روی دوش ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫اﻓﺮادﺗﺎن ﻣﯽﮔﺬارﯾﺪ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد دارﯾﺪ ﮐﻪ آن ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد ﯾﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫دﯾﮕﺮ ﮐﺎﻓﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﻔﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﯾﮏ ﺿﺮباﻟﻤﺜﻞ ﻗﺪﯾﻤﯽ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ :‬اﮔﺮﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﯾﮏ آدم ﭘﺮﻣﺸﻐﻠﻪ‬
‫ﺑﺴﭙﺎرﯾﺪ‪.‬‬
 ‫ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ را ﺗﺒﻌﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮای ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﺑﺠﻨﮕﯿﺪ‬
‫ﻣﻌﻤﺎی دوران ﮐﻮدﮐﯽ را درﺑﺎرهی ﺷﻬﺴﻮارﻫﺎ و ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ ﯾﺎدﺗﺎن ﻫﺴﺖ؟ ﻣﻌﻤﺎ‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﺷﻤﺎ در ﯾﮏ ﺟﺰﯾﺮه ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ ﺑﺎ ﺷﻬﺴﻮارﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫راﺳﺖ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ و ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ دروغ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪ .‬در ﺟﺎدهای‬
‫ﺳﺮ ﯾﮏ دوراﻫﯽ اﯾﺴﺘﺎدهاﯾﺪ‪ .‬ﯾﮏ راه ﺑﻪ آزادی ﺧﺘﻢ ﻣﯽﺷﻮد و راه دﯾﮕﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺮگ‪ .‬دو ﻧﻔﺮ ﻫﻢ در آنﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﯾﮏ ﺷﻬﺴﻮار و ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻧﻤﯽداﻧﯿﺪ ﮐﺪام ﯾﮏ از آنﻫﺎ ﺷﻬﺴﻮار و ﮐﺪام ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ از ﮐﺪام راه ﺑﺮوﯾﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﮏ ﺳﻮال ﺑﻠﻪ‪ /‬ﺧﯿﺮ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‪ .‬ﭼﻪ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‪١٤٥‬‬
‫زﻧﺪﮔﯽ ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ آن ﺟﺰﯾﺮه اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﮐﻤﯽ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ‬
‫ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎی زﻧﺪﮔﯽ واﻗﻌﯽ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ از درﺳﺘﯽ ﺑﻮﯾﯽ ﻧﺒﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﯽﻗﯿﺪ و‬
‫ﺧﻮدﺧﻮاه ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻋﻤﻼً در ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﻨﺶ ﻧﺎﺑﮑﺎراﻧﻪ‬
‫ﻓﺮﻋﯽ‬
‫ِ‬ ‫در ﭘﯿﺶ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺗﮑﺒﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺤﺼﻮل ﻃﺒﯿﻌﯽ و‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ ﮔﺮاﯾﺶ ﺳﺮﺑﺎزاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﯽﻧﻈﯿﺮﮔﺮاﯾﯽ اﺻﻞ و اﺳﺎس ﭘﯿﺮوزی اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻓﺮوﺗﻦ ﺧﻮب ﻫﻢ‪ ،‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ آنﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻮآوران ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﻌﺪی در دﻧﯿﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻨﯿﺖ ﮐﻮر اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻪای‪ ،‬وﯾﮋﮔﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻄﺮﻧﺎﮐﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد را در ﮔﺮوه ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﻤﮑﺎرﺗﺎن ﺣﺴﺎدت دارﯾﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪) .‬آن ﺳﺮﺑﺎز ﻣﻌﺮوف ‪ -‬اﯾﺎﮔﻮ ‪ -‬را ﺑﻪ ﯾﺎد ﺑﯿﺎورﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‬
‫‪ -‬اﺗﻠﻠﻮ ‪ -‬ﻫﺸﺪار ﻣﯽداد ﮐﻪ »زﻧﻬﺎر ﺳﺮورم‪ ،‬از ﺣﺴﺎدت‪ .‬اﯾﻦ ﻫﯿﻮﻻی ﭼﺸﻢ ﺳﺒﺰ‪،‬‬
‫ﮔﻮﺷﺘﯽ را ﮐﻪ از آن ﺗﻐﺬﯾﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺨﺮه ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ («.‬اﻋﺘﺒﺎر ﮐﺎر ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ‬
‫را از آن ﺧﻮد ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﮐﺎﻻﯾﯽ را‬
‫ﻣﯽﻓﺮوﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز ﻧﺪارد ﯾﺎ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﺪ از آن ﺑﻬﺮهای ﺑﺒﺮد؟ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ‬
‫ﺳﺮﺑﺎز ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪی ﻏﺬا را در ﻣﺎﯾﮑﺮوﯾﻮ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻨﻔﺠﺮ و دﺳﺘﮕﺎه را ﺗﻤﯿﺰ‬
‫ﻧﮑﺮده رﻫﺎ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬روی دﯾﻮار راﻫﺮوی ﮐﻠﯿﺴﺎ ﮐﺎﻏﺬ‬
‫ﻣﯽﭼﺴﺒﺎﻧﯿﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز ﻫﺴﺘﯿﺪ‪.‬‬
‫وﯾﮋﮔﯽ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﮐﺎرﻣﻨﺪان آن ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻤﺘﺎز ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﻫﻤﺎن ﻣﻌﯿﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺗﺎن ﻫﻢ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺎ‪ ،‬ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز ﻫﻤﯿﺸﻪ ﯾﮏ‬ ‫ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬و‬
‫ﺳﺮﺑﺎز اﺳﺖ‪) .‬ﺗﺎم ﭘﯿﺘﺮز در اﯾﻦ ﺑﺎره ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬درﺳﺘﮑﺎری ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﻧﺎم ﯾﮏ‬
‫ﻟﻐﺰش ﮐﻮﭼﮏ را ﻧﻤﯽﭘﺬﯾﺮد«(‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬رﻓﺘﺎر ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﯾﮏ ﻫﻨﺠﺎر اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺳﺖ‪ .‬در ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﻟﻢ‬
‫از ارزشﻫﺎی ﺷﻬﺴﻮاراﻧﻪ‪ ،‬ﺷﻬﺴﻮاران ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ را ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﯾﺎ‬
‫ﻣﺤﯿﻂ را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ رﻓﺘﺎر ﺿﻌﯿﻒﺷﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر دﻋﻮت ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪) .‬اﯾﻦ‬
‫دﻟﯿﻞ دﯾﮕﺮی ﺑﺮای داﺷﺘﻦ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎری ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ اﺳﺖ‪ :‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ وﻗﺘﯽ در‬
‫ﻣﺤﺎﺻﺮهی ﻣﻬﺎرﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد را ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‬
‫و دﻓﺘﺮﻫﺎی ﭘﺮﺟﻤﻌﯿﺖ‪ ،‬ﻣﻬﺎرﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻣﺘﻌﺪدی دارﻧﺪ!( ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ روﺷﯽ‬
‫در ﻣﻮرد ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺮﭘﯿﭽﯽﻫﺎی ﺳﺮﺑﺎزاﻧﻪ ﺗﺎ اﻧﺪازهی زﯾﺎدی ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ‬ ‫ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺷﻬﺴﻮارﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬و اﮔﺮ آنﻫﺎ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را درک ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ رﻓﺘﺎرﺷﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﻨﺘﻬﯽ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺗﺮک ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﮔﺮاﯾﺶ ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬اﮔﺮ در ﺟﻤﻊ ﺧﻮد ﺣﻀﻮر ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز را ﺗﺸﺨﯿﺺ‬
‫دادﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ او را ﮐﻢ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺟﺎی او ﯾﮏ‬
‫ﺷﻬﺴﻮار را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ او را ﺑﺮﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮد و در ﻣﻮرد ﺗﺨﻄﯽﻫﺎی‬
‫ﭼﺸﻢﮔﯿﺮﺗﺮ‪ ،‬ﻻزم اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ آن ﺳﺮﺑﺎز را از ﺳﺮ ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﭽﻪ‬
‫ﻓﯿﻞ آﺑﯽ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ )ﺳﺮﺑﺎز( ﮐﻪ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ از ﻣﺎدر ﺑﭽﻪ ﻓﯿﻞﻫﺎی آﺑﯽ دﯾﮕﺮ‬
‫ﺷﯿﺮ ﺑﺪزدد‪ .‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ آن ﻣﺎدر‪ ،‬ﺑﭽﻪ ﻓﯿﻞ ﺧﻄﺎﮐﺎر را ﮔﺎز ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ دﯾﮕﺮ‬
‫ﻓﯿﻞﻫﺎی آﺑﯽ ﻣﺎده )ﺷﻬﺴﻮارﻫﺎ( ﻫﻢ او را ﮔﺎز ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻌﺪی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺨﺖﮔﯿﺮ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ را ﮔﺎز ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺮﯾﻊ و ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬دﯾﻮاﻧﮕﯽ را در ﻧﻄﻔﻪ ﺧﻔﻪ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺮاﻗﺐ ﺗﺮاﮐﻢ ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ ﺑﺎﺷﯿﺪ؛ اﯾﻦ ﺗﺮاﮐﻢ ﻫﺸﺪاردﻫﻨﺪه اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺗﻮدهی ﺑﺤﺮاﻧﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ از آن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﻫﻢ‬
‫ﮐﻮﭼﮏﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﮐﻢﮐﻢ اﻓﺮاد ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﯽرﺳﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻻزم‬
‫اﺳﺖ ﯾﮏ ﺳﺮﺑﺎز ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﮑﻞ را ﺗﺸﺪﯾﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﺧﻮب زﯾﺎدی دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آنﻫﺎ ﻣﻘﺪس ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺐ دﻏﻞ ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ را ﺑﺎ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﯾﮏ رﻓﺘﺎر ﺳﺮﺑﺎزاﻧﻪ از درﺳﺘﮑﺎری ﮐﻤﯽ‬
‫ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬اﻣﺎ رﻓﺘﺎر ﺳﺘﺎرهﻫﺎ رﻓﺘﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﺪهآلﮔﺮاﯾﯽ زﯾﺎدی در آن‬
‫دﯾﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ اﻓﺮاد را در ﮔﺮوه اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ از ﮔﺮوه ﺑﻬﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ در ﻣﻮرد ﺳﺘﺎرهﻫﺎ‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻨﯿﺖﻫﺎی‬
‫ﻋﺠﯿﺐﺷﺎن ﺑﺮاﺑﺮی ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪارا و ﺣﺘﯽ از آنﻫﺎ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﮐﺮد‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺰرگ‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻏﯿﺮﻋﺎدی و ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻌﻀﯽ از ﻋﺎدتﻫﺎی ﻋﺠﯿﺐ آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﻧﺎﺧﻮﺷﺂﯾﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ درﺑﺎرهی ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎی‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺳﺖ و ﺳﺘﺎرهﻫﺎ از ﻋﺎدی ﺑﻮدن دوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﻧﺎﺑﻮد ﮐﺮدن ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﺑﺎزﻫﺎ ﻫﻢدﺳﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎداﻣﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ راﻫﯽ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎری ﺑﺎ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﯿﺰان ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ‬
‫از ﻣﯿﺰان ﺧﺴﺎرتﻫﺎی ﺟﻨﺒﯽ ﻧﺎﺷﯽ از روشﻫﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮدیﺷﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای آنﻫﺎ ﺑﺠﻨﮕﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺷﻤﺎ را‬
‫ﺟﺒﺮان ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﻮب‬
‫ﺗﻌﺎدل ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﯽ ﻣﻌﯿﺎر دﯾﮕﺮی ﺑﺮای اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ از ﻗﺮار ﻣﻌﻠﻮم‬
‫»روﺷﻦﻓﮑﺮاﻧﻪ«ای اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻓﺪاﮐﺎر و ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﺗﻮﻫﯿﻦآﻣﯿﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮد اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت ﺑﺨﺸﯽ از ﻣﺸﮑﻞ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری از‬
‫ﻣﺮدم‪ ،‬ﮐﺎر ﺟﺰو ﻣﻬﻤﯽ از زﻧﺪﮔﯽ اﺳﺖ‪ ،‬و ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮان آن را ﺟﺪا‬
‫ﮐﺮد‪ .‬در ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ از ﻣﺮدم دﻋﻮت ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ زﯾﺎد ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺮای آن‬
‫ﺗﺮﺑﯿﺖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ زﯾﺎدی ﺑﺮای آنﻫﺎ ﻫﻢ در ﺧﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻫﻢ در ﻣﺤﻞ‬
‫ﮐﺎر وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺷﻤﺎﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺨﺶ ﮐﺎر را زﻧﺪه و ﻏﻨﯽ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ .‬اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮدن از اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺷﻤﺎ در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ ﭼﻬﻞ ﺳﺎﻋﺖ ﻣﺪاوم ﮐﺎر ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬آن ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﺷﻐﻞ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ دو ﻧﻔﺮ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺎدران ﺟﻮاﻧﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﻢ ﮐﻪ ﺷﺐ ﻫﻨﮕﺎم و در ﺗﺎرﯾﮑﯽ ﮐﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﻣﯽروﻧﺪ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺘﯽ را ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﮐﻮدﮐﺎنﺷﺎن‬
‫را ﺑﺨﻮاﺑﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از آن‪ ،‬ﺣﺪود ﺳﺎﻋﺖ ﻧﻪ‪ ،‬ایﻣﯿﻞﻫﺎ و ﭼﺖﻫﺎ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‬
‫و ﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽداﻧﯿﻢ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ایﻣﯿﻞﻫﺎ و ﭼﺖﻫﺎ ﺗﻮﺟﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫)ﭘﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ اﻟﮕﻮ در ﻣﻮرد ﻣﺎدران ﺷﺎﻏﻞ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﺎﺻﯽ‬
‫درﺳﺖ اﺳﺖ‪ (.‬آﯾﺎ آنﻫﺎ زﯾﺎد ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ ﺑﻠﻪ‪ .‬آﯾﺎ آنﻫﺎ در ﺧﺎﻧﻪ ﻫﻢ ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫زﯾﺎدی ﺑﺮای اﻧﺠﺎم دارﻧﺪ؟ ﺑﻠﻪ‪ .‬آﯾﺎ آنﻫﺎ ﺧﺎﻧﻮاده و زﻧﺪﮔﯽ ﺧﻮد را ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ ﺑﻠﻪ و ﺧﯿﺮ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﺒﮏ زﻧﺪﮔﯽ ﺧﻮد ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎر ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻏﻠﺒﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و آنﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﭼﯿﺰی را ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ را ﻣﯽﭘﺬﯾﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺜﻼً ﯾﮏ‬
‫ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﺮزﻧﺪان ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﺎﺣﻞ ﺑﺒﺮﻧﺪ ﯾﺎ وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ‪-‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ‪ -‬ﺑﺮای ﻧﺎﻫﺎر ﯾﺎ ﺷﺎم دﺳﺘﻪ ﺟﻤﻌﯽ در ﻧﺰدﯾﮑﯽ اداره از زﯾﺮ ﮐﺎر در ﻣﯽروﻧﺪ‪.‬‬
‫)ﺣﯿﺎط اﺻﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ در ﻋﺼﺮﻫﺎی ﺗﺎﺑﺴﺘﺎﻧﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﮐﻤﭗ ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ اﺳﺖ؛ ﺑﺎ ﮐﻠﯽ‬
‫ﺑﭽﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﺮف و آن ﻃﺮف ﻣﯽدوﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﭘﺪر و ﻣﺎدرﻫﺎیﺷﺎن دارﻧﺪ‬
‫از ﯾﮏ ﺷﺎم ﻋﺎﻟﯽ ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ (.‬زﻣﺎنﻫﺎی ﭘﺮﺗﻨﺶ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮔﺎﻫﯽ ﺗﺎ ﯾﮏ‬
‫ﻫﻔﺘﻪ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﻃﻮل ﺑﮑﺸﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﯿﭻ وﻗﺖ‬
‫ﺗﺎ اﺑﺪ ﻃﻮل ﻧﻤﯽﮐﺸﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﺎ دادن ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ و آزادی ﺑﻪ اﻓﺮادﺗﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫دﺳﺘﻮر ﻧﺪﻫﯿﺪ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ و ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ زود ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺮوﻧﺪ و‬
‫ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎیﺷﺎن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را‬
‫دارﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﻮول آنﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ‬
‫وﻇﯿﻔﻪﺷﺎن ﻋﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻓﻀﺎ و آزادی ﺑﺪﻫﯿﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از ﻣﺸﻬﻮرﺗﺮﯾﻦ ﻣﺎدران ﺷﺎﻏﻞ ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺷﺪ ‪ -‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ِ ٢٠١٢‬ﺳﻤَ ﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﯾﺎﻫﻮ را‬
‫ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ‪ -‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ آدم ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎر زﯾﺎد از ﭘﺎ ﻧﻤﯽاﻓﺘﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺎﺧﺸﻨﻮدی از اﺟﺒﺎر ﺑﻪ اداﻣﻪ ﻧﺪادن ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺮاﯾﺶ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ از ﭘﺎ‬
‫ﻣﯽاﻓﺘﺪ‪ .‬ﮐﻨﺘﺮل را در اﺧﺘﯿﺎر ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮد ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً‬
‫درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﻣﺘﻌﺎدل ﮐﺮدن زﻧﺪﮔﯽ ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان در ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﻫﻢ ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫ﮐﻮﭼﮏ‪ ،‬ﻫﻢﮔﺮوﻫﯽﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ درک ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه‬
‫ﺧﺴﺘﻪ اﺳﺖ و ﻧﯿﺎز دارد زودﺗﺮ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﺑﺮود ﯾﺎ ﺗﻌﻄﯿﻼﺗﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺑﺰرگ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﻄﯿﻼت ﻣﯽرود‪ ،‬ﺑﯽﻣﺒﺎﻻﺗﯽ‬
‫ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ از دﯾﺪن آن ﺟﺎی ﺧﺎﻟﯽ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺎ اﻓﺮاد را ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﻌﻄﯿﻼت واﻗﻌﯽ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن »ﺗﻌﺎدل‬
‫زﻧﺪﮔﯽ و ﮐﺎر« را ﺗﺒﻠﯿﻎ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﺮ وﺟﻮد ﮐﺴﯽ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ آن ﻗﺪر‬
‫ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮان ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﺑﺮای ﯾﮏ ﯾﺎ دو ﻫﻔﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺪون آن ﮐﻪ اﻣﻮر‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺨﺘﻞ ﺷﻮد‪ ،‬از ﺑﺮق ﮐﺸﯿﺪه ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرگﺗﺮی وﺟﻮد دارد ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﮐﺴﯽ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﯾﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﻣﻬﺮهی ﺿﺮوری ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ ﮐﻪ از روی ﻋﻤﺪ اﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﻣﻨﯿﺖ ﺧﻮد را ﺗﻐﺬﯾﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ »ﺿﺮورت« ﺑﺎ اﻣﻨﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺮاﺑﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﻄﯿﻼت‬
‫ﺧﻮﺑﯽ را ﺑﺮای اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ و اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻧﺒﻮد آنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ وﺟﻮد دارد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺎ اﻧﮕﯿﺰه و روﺣﯿﻪای ﺗﺎزه ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﻧﺪ و‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺎی آنﻫﺎ را ﭘﺮ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﻫﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪) .‬اﯾﻦ ﯾﮑﯽ از ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی ﭘﻨﻬﺎن ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑﺮای ﭘﺪر و‬
‫ﻣﺎدرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻣﺮﺧﺼﯽﻫﺎی ﭘﺪر و ﻣﺎدری ﻫﻢ ﺑﻬﺮه ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪(.‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻠﻪ را ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﻣﺎ ﻫﺮ دو ﭘﺪر و ﻣﺎدر ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ از ﭘﺲ ﺳﺎلﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪی دﺳﺖ اول‪،‬‬
‫ﻋﺎدت دﻟﺴﺮدﮐﻨﻨﺪهی ﭘﺪر و ﻣﺎدری در ﮔﻔﺘﻦ ﯾﮏ ﻧﻪی ﻏﯿﺮارادی را درک‬
‫ِ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪» .‬ﻣﯽﺗﻮﻧﻢ ﯾﻪ ﻧﻮﺷﺎﺑﻪ ﺑﺮدارم؟« ﻧﻪ‪» .‬ﻣﯽﺗﻮﻧﻢ ﺑﻪ ﺟﺎی ﯾﻪ ﻗﺎﺷﻖ ﺑﺴﺘﻨﯽ‬
‫دو ﻗﺎﺷﻖ ﺑﺨﻮرم؟« ﻧﻪ‪» .‬ﻣﯽﺗﻮﻧﻢ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﮑﻠﯿﻔﻢ رو ﺗﻤﻮم ﻧﮑﺮدم‪ ،‬ﮔﯿﻢ ﺑﺎزی‬
‫ﮐﻨﻢ؟« ﻧﻪ‪» .‬ﻣﯽﺗﻮﻧﻢ ﮔﺮﺑﻪ رو ﺗﻮی ﺧﺸﮏﮐﻦ ﺑﺬارم؟« ﻧﻪ!‬
‫ﺳﻨﺪرم »ﻓﻘﻂ ﺑﮕﻮ ﻧﻪ« ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﻫﻢ ﻧﻔﻮذ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﻧﻪ‬
‫ﮔﻔﺘﻦ روشﻫﺎی دﻗﯿﻖ و اﻏﻠﺐ ﺳﺘﯿﺰهﺟﻮﯾﺎﻧﻪ و ﻣﻨﻔﻌﻠﯽ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬از‬
‫اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ دﻧﺒﺎل ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺖﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد و ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﻮد‪ ،‬اﺷﺎره ﮐﺮد‪ .‬واژهی ﻧﻪ ﺑﺮای ﯾﮏ‬
‫ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺮگ ﮐﻮﭼﮏ ﺷﺒﺎﻫﺖ دارد‪ .‬ﻧﻪ ﻋﻼﻣﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ ﺷﺮﮐﺖ اﺷﺘﯿﺎق ﺧﻮد را ﺑﺮای اﺳﺘﺎرتآﭘﺶ از دﺳﺖ داده اﺳﺖ؛ و اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ آن اﺳﺘﺎرتآپ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺷﺮﮐﺘﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ آن ﻗﺪر ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﻧﻪ‪ ،‬ﺗﺎ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش از ﭘﺮﺳﯿﺪن دﺳﺖ ﺑﺮدارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻃﺮف ﺧﺮوﺟﯽﻫﺎ ﺣﺮﮐﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از اﯾﻦ اﺗﻔﺎق‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻠﻪ را ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی در ﺣﺎل‬
‫رﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺮان دور از اﻧﺘﻈﺎر ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬آن را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﻀﯽ از اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﺮای رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی آن‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺿﺮوری ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮ‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﯿﻠﻪی ﭘﺮش را ﺑﺮای ﻫﻤﻪی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و ﮔﺬرﮔﺎهﻫﺎی‬
‫وﮐﺎری‬
‫ِ‬ ‫ﺗﺄﻴﻳﺪ‪ ،‬در ﺳﻄﺤﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ دﻻﯾﻞ ﮐﺴﺐ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺠﺎبﮐﻨﻨﺪهای ﺑﺮای اﯾﺠﺎد اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻘﻞ ﻗﻮل از‬
‫ﻣﺎﯾﮑﻞ ﻫﻮﮔﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺎد آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ و رﻴﻳﺲ ﭘﯿﺸﯿﻦ داﻧﺸﮕﺎه ﮐﺎﻧِﮑﺘﯿﮑﺎت را‬
‫دوﺳﺖ دارﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬اوﻟﯿﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﻣﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﺑﻠﻪ‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﺑﻠﻪ‪ .‬ﺑﻠﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﺳﺮآﻏﺎز ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺤﻮهی رﺷﺪ اﻣﻮر را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻠﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺳﻮی داﻧﺶ و ﺧﺮدﻣﻨﺪی رﻫﻨﻤﻮن‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ...‬ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ ﺑﻠﻪ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﻗﺎدر ﻣﯽﮐﻨﺪ در اﯾﻦ دوران‬
‫ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮوی ﮐﻨﯿﺪ‪«.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﻗﺒﻞ ﺳﺎﻻر ﮐﻤﺎﻧﮕﺮ‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﭘﯿﺸﯿﻦ ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﻪی »ﻧﮕﺮش ﺑﻠﻪ«ی‬
‫ﺧﻮد را داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﻫﻔﺘﮕﯽ ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاناش ﻣﻄﺮح‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‪ ،‬آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﺎر ِﮐﺮد ﺟﺪﯾﺪ »ﭘﺨﺶ ﻣﺠﺪد ﺑﺎ وﺿﻮح ﺑﺎﻻ«‬
‫ﺑﻮد‪ .‬آزﻣﺎﯾﺶ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﭘﯿﺶ ﻣﯽرﻓﺖ‪ .‬آن ﻗﺪر ﺧﻮب ﮐﻪ ﺳﺎﻻر از ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺧﻮد ﺧﻮاﺳﺖ در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ دﻟﯿﻞ ﺧﻮﺑﯽ دارﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫اﺟﺮا ﻧﯿﺴﺖ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻮاب داد‪» :‬ﺧﻮب‪ ،‬ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪی دﯾﮕﺮ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪«.‬‬ ‫ﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻨﯿﻢ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺎﻻر اﯾﻦ ﺑﻮد‪» :‬اﯾﻦ درﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی زﻣﺎنﺑﻨﺪی‪ ،‬آﯾﺎ‬
‫دﻟﯿﻞ ﺧﻮﺑﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد را راهاﻧﺪازی ﻧﮑﻨﯿﻢ؟« ﮐﺴﯽ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ‬
‫ﯾﻮﺗﯿﻮب ﺑﺎ وﺿﻮح ﺑﺎﻻ راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﻣﻨﻔﺠﺮ‬
‫ِ‬ ‫ﻓﮑﺮش ﻧﺮﺳﯿﺪ و روز ﺑﻌﺪ‬
‫ﻧﺸﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﻧﺸﮑﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮنﻫﺎ ﮐﺎرﺑﺮ راﺿﯽ ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬ﻫﻔﺘﻪﻫﺎ ﺟﻠﻮﺗﺮ از‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ آن ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺮای ﺑﻠﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻣﻌﯿﻦ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬از آن ﺑﻬﺮه ﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻔﺮﯾﺢ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻔﺮﯾﺢ‬
‫ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﻪی ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ ‪ TGIF‬ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻫﻤﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ در ﯾﮏ ﻗﺴﻤﺖ ﻣﯽﻧﺸﯿﻨﻨﺪ و ﺑﺮای آن ﮐﻪ از دﯾﮕﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪﻫﺎ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﮐﻼهﻫﺎی رﻧﮕﯽ ﻣﻠﺦدار ﺑﻪ ﺳﺮ ﻣﯽﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ ﮔﺮﻣﯽ ﺑﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﺧﻮشآﻣﺪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ و ﻫﻤﻪ ﮐﻒ ﻣﯽزﻧﻨﺪ‪ .‬او در اداﻣﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ »ﺧﺐ‪،‬‬
‫ﺣﺎﻻ ﺑﺮﮔﺮدﯾﺪ ﺳﺮ ﮐﺎر«‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺮف ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺷﻮﺧﯽ ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻗﯿﺎﻓﻪای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮد ﻣﯽﮔﯿﺮد و ﮐﻤﯽ ﻫﻢ ﻟﻬﺠﻪی روﺳﯽ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﺧﻨﺪهی ﺑﻠﻨﺪی ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬از اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺑﺰرگ او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺲ ﺷﻮخﻃﺒﻌﯽاش اﺷﺎره ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ او‬
‫ﻣﯿﺰﺑﺎﻧﯽ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ‪ TGIF‬را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد‪ ،‬ﺑﺪﯾﻬﻪﮔﻮﯾﯽﻫﺎﯾﺶ ﺧﻨﺪهی زﯾﺎدی‬
‫را ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽﺷﻮد ‪ -‬اﯾﻦﻫﺎ ﺧﻨﺪهﻫﺎﯾﯽ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻟﻄﯿﻔﻪﻫﺎی ﯾﮏ‬
‫ﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ ﯾﺎ ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺧﻨﺪهﻫﺎﯾﯽ واﻗﻌﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ ﻋﺎﻟﯽ‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ﻋﺎﻟﯽ ‪ -‬اﺻﻼً ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﻋﺎﻟﯽ ‪ -‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻔﺮح‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﮐﻮﭼﮏﺗﺮﯾﻦ ﻟﺬﺗﯽ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﯾﮏ ﺟﺎی ﮐﺎر اﯾﺮاد دارد‪ .‬ﺑﺨﺸﯽ از ﺷﺎد ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺳﺘﺸﻤﺎم ﻋﻄﺮ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﮐﺴﺐ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ آن ﺑﻪ دﻟﯿﻞ‬
‫ﺧﻨﺪﯾﺪن‪ ،‬ﺷﻮﺧﯽ ﮐﺮدن و ﻟﺬت ﺑﺮدن از ﻫﻢﻧﺸﯿﻨﯽ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﻔﺮﯾﺢ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬آن ﻫﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﭼﺸﻢﮔﯿﺮ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﮑﻞ‪ :‬روز ﺟﻤﻌﻪ‪ ،‬ﭘﯿﮏﻧﯿﮏ ﺳﺎﻻﻧﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﺟﺸﻦ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻌﻄﯿﻼت‪ ،‬ﺑﯿﺮون از ﺳﺎﯾﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ ﻣﻔﺮح ﻫﻢ ﺧﻮاﻫﯿﻢ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬ﺟﺎﯾﺰهﻫﺎی ﻣﻔﺮح و ﻣﺴﺎﺑﻘﻪی ﻣﻔﺮح‪ ،‬آن ﻫﻢ از ﻧﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﻌﻀﯽ از‬
‫ﻫﻤﮑﺎرانﺗﺎن ِﮐﻨﻒ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻘﺎﺷﯽ از ﭼﻬﺮه‪ ،‬دﻟﻘﮏ و ﻓﺎلﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻣﻔﺮح ﻫﻢ‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﻫﻢ ﻏﺬای ﻣﻔﺮح )اﻣﺎ ﺑﺪون اﻟﮑﻞ ﻣﻔﺮح(‪ .‬ﻣﯽروﯾﺪ‬
‫و ﺧﻮش ﻣﯽﮔﺬراﻧﯿﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎی ﻣﻔﺮح‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ ﻫﺴﺖ‪ :‬آنﻫﺎ ﻣﻔﺮح‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺒﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬روﯾﺪادﻫﺎی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺷﺪهی ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﮑﻠﯽ ﻧﺪارﻧﺪ‪،‬‬
‫دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺎ دﻗﺖ و ﺳﻠﯿﻘﻪ اﺟﺮا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺷﺒﯿﻪ‬ ‫ﻣﻔﺮح ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﺎر ﺳﺨﺘﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬روش ﮐﺎر‬ ‫دادن ﯾﮏ ﻣﻬﻤﺎﻧﯽ‬
‫ِ‬
‫ً‬
‫)ﺣﺘﻤﺎ اﻓﺮاد ﺧﻮﺑﯽ‬ ‫ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮدن ﻣﻬﻤﺎﻧﯽﻫﺎی ﺷﺎد ﻋﺮوﺳﯽ اﺳﺖ‪ :‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻋﺎﻟﯽ‬
‫را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدهاﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻪ؟( ‪ +‬ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ ﻋﺎﻟﯽ ‪ +‬ﻏﺬا و ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﻋﺎﻟﯽ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﺷﺎد ﺑﻮدن ﺑﺎ ﻣﻬﻤﺎنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻧﺎﺷﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﻣﯽاﻓﺘﺪ )ﻣﺜﻞ‬
‫ﻋﻤﻪ ﺑﺎرﺑﺎرا از ﺑﻮﮐﺎ رﯾﺘﻮن ﯾﺎ ﮐﺮﯾﮓ از ﺑﺨﺶ ﺣﺴﺎﺑﺪاری(‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮔﺮوه ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ‬
‫ﻫﻢ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ﯾﮏ ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺧﻮب ﻫﻢ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ آن‬
‫را درﺳﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪ از ﺧﻮش و ﺑﺶ ﮐﺮدن ﺑﺎ آدﻣﻬﺎی ﺷﺎد و ﺳﺮ ﮐﺸﯿﺪن‬
‫ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺷﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽﻫﺎی ﮔﺮوﻫﯽ ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺧﺎرج از ﻣﺤﻮﻃﻪ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ اﻏﻠﺐ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان روﯾﺪادﻫﺎی »ﮔﺮوهﺗﺮﺑﯿﺘﯽ« ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ دورهی‬
‫ﻃﻨﺎبﺑﺎزی ﯾﺎ ﮐﻼس آﺷﭙﺰی ﻣﯽروﯾﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﺴﺖ ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‬
‫ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻞ ﮔﺮوﻫﯽ را ﺣﻞ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬درﺳﺖ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﮐﺎﻣﻼً‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ‪ .‬ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻧﻪ‪ ...‬ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺧﻮد را درﺑﺎرهی‬
‫ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽﻫﺎی ﺧﺎرج از ﻣﺤﻮﻃﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ :‬روﯾﺪادﻫﺎی »ﮔﺮوهﺗﺮﺑﯿﺘﯽ« را‬
‫ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﻨﯿﺪ و ﺷﺎد ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای ﮔﺸﺖ و ﮔﺬارﻫﺎ اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ آب و ﻫﻮاﯾﯽ‬
‫در ﻫﻮای آزاد‪ ،‬در ﯾﮏ ﺟﺎی ﺟﺪﯾﺪ و ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ دور از اداره ﺻﻮرت‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﺸﻮد ﯾﮏ ﺳﻔﺮ واﻗﻌﯽ را اﺣﺴﺎس ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﮔﺮدشﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏروزه ﺗﻤﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﺮای ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﺎ‬
‫ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺳﻔﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﺳﺮاﺳﺮ ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎی ﺷﻤﺎﻟﯽ ﺳﻔﺮﻫﺎی‬
‫ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ را ﺑﺮای ﮔﺮوهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺖ‪ ،‬ﺗﺮﺗﯿﺐ دﻫﺪ‪ :‬ﻣﺎﻧﻨﺪ رﻓﺘﻦ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﯾﺮ وودز‪ ،‬ﭘﺎرک ﻣﻠﯽ ﭘﯿﻨﺎﮐﻠﺰ‪ ،‬و ﺳﺎﺣﻞ ﺑﺮود واک ﺑﯿﭻ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﮐﺮوز‪ ،‬ﯾﺎ ﺗﻤﺎﺷﺎی‬
‫ﻓﯿﻞﻫﺎی درﯾﺎﯾﯽ ﻣﻌﺮوف در ﭘﺎرک آﻧﻮ ُ‬
‫ﻧﻮو‪ .‬اﯾﻦ ﮔﺸﺖ و ﮔﺬارﻫﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪی زﯾﺎدی‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ ‪ -‬ﺗﻔﺮﯾﺢ ارزان اﺳﺖ )اﻣﺎ ﺗﻔﺮﯾﺢ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﻪ(‪ .‬ﻫﺰﯾﻨﻪی ﺑﺎزیﻫﺎی ﻫﺎﮐﯽ‬
‫ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ در روزﻫﺎی اول ﮔﻮﮔﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﭼﻮب ﭼﻮﮔﺎن‪ ،‬ﯾﮏ ﺟﻔﺖ‬
‫اﺳﮑﯿﺖ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺗﺤﻤﻞ ﺑﺮﺧﻮردﻫﺎی ﺑﺪﻧﯽ ﺣﯿﻦ ﺑﺎزی ﺑﺎ ﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺒﻮد‪.‬‬
‫ﺷﺮﯾﻞ ﺳﻨﺪﺑﺮگ در ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش ﺧﻮد اﻧﺠﻤﻦ ﮐﺘﺎﺑﯽ را اداره ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ در دﻓﺘﺮ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ در ﻫﻨﺪوﺳﺘﺎن ﻃﺮﻓﺪاران زﯾﺎدی داﺷﺖ و ﻫﻤﻪ ﻋﻀﻮ آن ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﻫﻢ‬
‫ﮔﺮوه ﮐﺎﻣﻞ ﺳﺌﻮل ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻓﻮق ﺳﺘﺎرهﻫﺎی ُﮐﺮهای ﭘﯽ اس وای را ﺑﺮای‬
‫رﻗﺺ»ﮔﺎﻧﮕﻨﻢ اﺳﺘﺎﯾﻞ«رﻫﺒﺮی ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﯾﮏ ﺑﺎزدﯾﺪ ﺑﻪ اداره آﻣﺪه‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪) .‬ارﯾﮏ اﻋﺘﻘﺎدی ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺳﺎﭼﻞ ِﭘﯿﮓ ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ »ﻃﻮری‬
‫ﺑﺮﻗﺺ اﻧﮕﺎر ﮐﺴﯽ ﻧﮕﺎﻫﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ« ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ‬
‫ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭻ اﻫﻤﯿﺘﯽ ﻧﺪارد ﭼﻪ ﻗﺪر ﺑﺪ ﻣﯽرﻗﺼﯿﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢ اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽرﻗﺼﯿﺪ‪(.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﺎ ﺳﯿﻨﺪی ﻣﮏﮐﺎﻓﺮی‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺑﺮ ﺳﺮ‬
‫ﮔﺮوه ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﺸﺎرﮐﺖ را در ﺑﺮرﺳﯽ ﺳﺎﻻﻧﻪی ﺑﺎزﺧﻮرد‬
‫ِ‬ ‫اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان –ﮔﻮ ِﮔﻞ ِﺟﯿﺴﺖ‪ -‬دارد‪ ،‬ﺷﺮطﺑﻨﺪی ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎزﻧﺪه ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ ﻣﺎﺷﯿﻦ‬
‫ﺑﺮﻧﺪه را ﻣﯽﺷﺴﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺎﺧﺖ‪ ،‬ﺳﯿﻨﺪی ﯾﮏ ﻫﻮﻣﺮ ﺑﺰرگ و دراز ﮐﺮاﯾﻪ‬
‫ﮐﺮد و ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ آن را ِﮔﻞﻣﺎﻟﯽ ﮐﺮد )ﺗﺎ اﻣﺮوز ﻧﻤﯽداﻧﯿﻢ ﭼﻪ‬
‫ﻃﻮر!(‪ .‬ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﮔﺮوﻫﺶ را ﺟﻤﻊ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن را در ﺣﺎل ﺷﺴﺘﻦ ﯾﮏ‬
‫ﭘﺮ آب را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ او ﭘﺮﺗﺎب ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اس ﯾﻮ وی ﻫﯿﻮﻻ‪ ،‬ﺗﻤﺎﺷﺎ و ﺑﺎدﮐﻨﮏﻫﺎی ِ‬
‫دﻓﻌﻪی ﺑﻌﺪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﻌﺪادی ﺣﻠﻘﻪ ﺑﻪ زﻣﯿﻦ ﺑﺴﮑﺘﺒﺎل ﺷﺮﮐﺖ آورد و ﺑﺎ ﺑﻪ‬
‫ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪن ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‪ ،‬ﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺒﯿﻨﺪ ﮐﺪام ﮔﺮوه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ زودﺗﺮ‬
‫از ﺑﻘﯿﻪ‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﺗﻮپﻫﺎ را درون ﺣﻠﻘﻪﻫﺎ ﭘﺮﺗﺎب ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ اﻓﺮاد ﭼﯿﺰی‬
‫درﺑﺎرهی داﻧﮏﺷﺎت ﮐﺮدن ﺗﻮپ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺑﺎ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ‪.‬‬ ‫رو ﺑﻪ رو ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ آن ﭼﺎﻟﺶ‬
 ‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻋﻼﻣﺘﯽ ﺷﺒﯿﻪ اﺳﺖ‬ ‫ﻧﺸﺎﻧﻪی ﺗﻌﺮﯾﻒﮐﻨﻨﺪهی ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻔﺮح‪،‬‬
‫ﮐﻪ در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ :‬ﺗﻔﺮﯾﺢ از ﻫﺮ ﺟﺎﯾﯽ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﻧﮑﺘﻪی‬
‫ﮐﻠﯿﺪی اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺮزﻫﺎی ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺠﺎز را ﺗﺎ ﺣﺪ ﻣﻤﮑﻦ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﯿﺰ ﻣﻘﺪﺳﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٧‬ﺗﻌﺪادی از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺎ ﻋﮑﺲ‬
‫ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ارﯾﮏ را در ﺳﯿﺴﺘﻢ اﯾﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺷﺮﮐﺖ و در ﯾﮏ ﭘﻮﺷﻪی ﻋﻤﻮﻣﯽ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ زﻣﯿﻨﻪی ﻋﮑﺲ را ﺑﻪ زﻣﯿﻨﻪی ﯾﮑﯽ از ﻋﮑﺲﻫﺎی ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫دادﻧﺪ و ﻋﮑﺲ ﺑﻪروز ﺷﺪه را در روز اول ﻣﺎه آورﯾﻞ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺷﻮﺧﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺻﻔﺤﻪی ارﯾﮏ ﭘﺴﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮی ﮐﻪ ارﯾﮏ را ﺟﺴﺖوﺟﻮ‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬اﯾﻦ ﻋﮑﺲ را ﻣﯽدﯾﺪ‪:‬‬

‫ارﯾﮏ اﯾﻦ ﻋﮑﺲ را ﯾﮏ ﻣﺎه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﮑﺲ ﭘﺮوﻓﺎﯾﻞ ﺧﻮد ﻧﮕﻪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺷﻮخﻃﺒﻌﯽ ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺘﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ ،‬اﻏﻠﺐ‬
‫ﺑﻪ ﺗﺸﺨﺺ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﻋﮑﺲ ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در اﮐﺘﺒﺮ‬
‫ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٠‬دو ﻧﻔﺮ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﻧﺎمﻫﺎی ﮐﻮﻟﯿﻦ ﻣﮏﻣﯿﻼن و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﻓﯿﻨﺒﺮگ ﯾﮏ ﺳﺎﯾﺖ داﺧﻠﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم ِﻣ ِﻤﮕﻦ راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ اﻣﮑﺎن‬
‫ﻣﯽداد ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را در آن ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﻨﺪ ‪ -‬زﯾﺮﻧﻮﯾﺲﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ ﺑﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎ‬
‫ﭘﯿﻮﺳﺖ ﻣﯽﺷﺪ ‪ -‬و آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻼﻗﯿﺖﻫﺎی ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ رای ﻣﯽدادﻧﺪ‪ِ .‬ﻣ ِﻤﮕﻦ روش‬
‫ﺟﺪﯾﺪی را ﺑﺮای ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﮐﺮد ﺗﺎ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﻧﻈﺮات ﺗﻨﺪ و ﺗﯿﺰی ﮐﻪ‬
‫درﺑﺎرهی ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻔﺮﯾﺢ ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهای ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺮ دو ﻃﺮف ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪ِ .‬ﻣ ِﻤﮕﻦ ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ ﺳﻨﺖ‬
‫ﺧﻮب ﺗﺎم ﻟِﻬﺮر و ﺟﺎن اﺳﺘﻮارت‪ ،‬در ﻋﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺟ ّﺮ و ﺑﺤﺚﻫﺎی ﺟﻨﻮنآﻣﯿﺰی‬
‫درون ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﭘﺎ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺗﺎ اﻧﺪازهی زﯾﺎدی ﻫﻢ ﻣﻔﺮح ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ‪:‬‬
‫روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ارﯾﮏ در ﻣﯿﺎن ﮐﺎرﺑﺮان ِﻣ ِﻤﮕﻦ ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ دارد‪:‬‬

‫زﯾﺮا ﯾﮑﯽ از ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﮔﻮﮔﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر اﻣﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﻬﺘﺮ از ﻗﺒﻞ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪:‬‬
 ‫اﯾﺪهای ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﺟﺪﯾﺪ ﻋﯿﻨﮏ ﮔﻮﮔﻞ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ از ﻣﻌﺮﻓﯽ ﭘﺮوژهی ﻟﻮن‪) ١٧٥‬ﮐﻪ در ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﻌﺪی ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﺎﻣﻞ اﯾﻦ‬
‫ﭘﺮوژه ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﭘﺮداﺧﺖ(‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﺮد ﮐﻪ ‪OKR‬ﻫﺎی او‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﺗﺸﺮﯾﺢ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ( ﺑﻪ‬ ‫)اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻫﺪاف ﻫﻢ‬
‫ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪:‬‬
‫ﺳﺌﻮل در ﺣﺎل رﻗﺺ ﺑﺎ ﺳﺘﺎرهی ﻣﺤﺒﻮب ﮐﺮهای ﭘﯽ اس وای‪:‬‬
‫اﯾﻦ ﺗﻔﺮﯾﺢ ﻧﯿﺴﺖ ‪ -‬و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً در ﭘﯽ ﯾﮏ دﺳﺘﻮر ﻫﻢ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺗﻔﺮﯾﺢ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻓﻘﻂ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺑﺎز اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪ .‬ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ اﻋﺘﻤﺎد دارد و ﺗﺴﻠﯿﻢ ﻧﮕﺮاﻧﯽﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﮐﻪ »اﮔﺮ ﺑﻪ ﺑﯿﺮون درز‬
‫ﮐﻨﺪ ﭼﻪ؟« ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﻔﺮﯾﺤﺎت ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﻣﺜﻞ اﯾﻦ وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻔﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰی ﺑﭙﻮﺷﯿﺪ‬
‫ﻧﺎول ﺷﺪ‪ ،‬از ﯾﮑﯽ از آﺷﻨﺎﯾﺎن ﺧﻮد‬
‫ارﯾﮏ ﮐﻤﯽ ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖ ِ‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺟﺎﻟﺒﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮد‪ .‬او ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮔﻔﺖ‪» :‬وﻗﺘﯽ در ﺣﺎل اﯾﺠﺎد ﯾﮏ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺎﺳﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬اول اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬و ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﻓﺮاد‬
‫ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ «.‬ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ارﯾﮏ از ﺳﻦ ﺧﻮزه ﺑﻪ‬
‫ﻧﻮول‬
‫ﯾﻮﺗﺎ )ﻣﺤﻞ اﺳﺘﻘﺮار ﺷﺮﮐﺖ( ﭘﺮواز داﺷﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﭘﺮواز ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ِ‬
‫ﻧﯿﺰ ﺣﻀﻮر داﺷﺖ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی او ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬او‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻪی دوﺳﺖاش را درﺑﺎرهی ﺗﻐﯿﯿﺮﻫﺎی اﺳﺎﺳﯽ ﺑﻪ ﯾﺎد آورد و ﻋﻤﻼً‪ ،‬ﮐﻼم‬
‫آن ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎﻫﻮش را ﻗﻄﻊ ﮐﺮد ﺗﺎ از او ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﯽ از ده ﻧﻔﺮ از‬
‫ﻧﻮول ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﺑﻌﺪ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮﯾﻦ آدمﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در‬
‫ارﯾﮏ ﯾﮏ ﻟﯿﺴﺖ داﺷﺖ‪ .‬و ﺑﺮای ﺗﮏ ﺗﮏ آن ده ﻧﻔﺮ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺣﻀﻮری‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ داد‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ روز ﺑﻌﺪ اوﻟﯿﻦ ﻧﻔﺮ از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﺎمﺷﺎن در ﻓﻬﺮﺳﺖ ﯾﺎد ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬در‬
‫ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ رﻧﮕﺶ از ﺗﺮس ﻣﺜﻞ ﯾﮏ ﺗﮑﻪ ﮔﭻ ﺳﻔﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬در دﻓﺘﺮ ارﯾﮏ‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳﯿﺪ‪» :‬آﯾﺎ ﻣﻦ ﮐﺎر اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ اﻧﺠﺎم دادهام؟« ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺑﻌﺪی‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺻﻮرت ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦ آدمﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺎ ﺣﺎﻟﺘﯽ‬
‫ﻫﺮاﺳﺎن و دﻓﺎﻋﯽ در ﺟﻠﺴﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﻧﻮول ﺑﺮای‬
‫ﺷﺪ ﺑﺮﮔﺰاری ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺗﮏ ﺑﻪ ﺗﮏ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺷﯿﻮهی ﺷﺮﮐﺖ ِ‬
‫اﺧﺮاج ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ‪ .‬او ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻌﻀﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮﺳﺎﻧﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﻃﻮری ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﻗﺮار اﺳﺖ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ درسﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻓﻌﺎل ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮﺻﯿﻪی ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‬
‫آدمﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻧﺤﻮهی اﺟﺮای آن ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺣﺎﮐﻢ آن ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻪ ارﯾﮏ آن را ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻧﮑﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﺨﺘﻞ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ‬ ‫ﮐﻪ اﺳﺘﻘﺮار ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ در ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ ﮐﺎر‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ در ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮار ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ در‬
‫راﮐﺪ‬
‫ِ‬ ‫ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر »ﺷﺮﮐﺘﯽ«‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺘﻮﺳﻂ از آن ﺑﯿﺰار‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﻃﺮح‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی از ﮐﺎر ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﻣﻮﺑﯿﻠﯿﺘﯽ‬
‫دارﯾﻢ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠١٢‬ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻬﻤﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫اﺟﺮا ﺷﻮﻧﺪ‪ :‬اول‪ ،‬ﻣﺴﺎﻟﻪ را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﭼﻪ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﺷﻮد؟ )ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ در ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی ﮐﺎری ﺷﺮﮐﺖ ﻗﯿﺪ‬
‫ﺷﺪه ﯾﺎ ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ در ﮔﺰارشﻫﺎی ارزﺷﯽ آﻣﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ آن ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫واﻗﻌﯽای ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺮ روز ﺑﺎ آن زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ( اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﭼﻪ ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ‬
‫را ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﯾﺠﺎد ﮐﺮده اﺳﺖ؟ ﺑﺴﯿﺎر اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫را ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ ﻧﻘﺪ ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺗﻮﻫﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﮐﺎری و ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ در اﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺟﺪﯾﺪی را ﮐﻪ در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ ‪ -‬در اﯾﻦﺟﺎ ﻋﺒﺎرت‬
‫ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ ﻧﺎﯾﮏ‪.‬در ﺟﺎم ﺟﻬﺎﻧﯽ ‪ ٢٠١٠‬را وام ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﻢ‪» :‬آﯾﻨﺪه را ﺑﻨﻮﯾﺲ« ‪ -‬و‬
‫ﺑﺮای آن ﮐﻪ در آن ﻣﺴﯿﺮ ﻗﺪم ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺮاﺣﻞ وﯾﮋهای را ﻃﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﻔﺎف‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ و اﯾﺪهﻫﺎ را در ﻫﻤﻪی ﻗﺴﻤﺖﻫﺎ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎری ﻫﺮ‬
‫ﮐﺴﯽ را ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺪاﻧﻨﺪ دﯾﮕﺮان ﻣﺸﻐﻮل ﭼﻪ ﮐﺎری ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﺳﺮاﺳﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﻃﺮح ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی‬
‫درﺳﺖ و ﻏﯿﺮﻣﻐﺮﺿﺎﻧﻪ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی دﺷﻮار رﺳﯿﺪﯾﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و درﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﯾﮑﯽ از ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫ﻫﻔﺘﮕﯽ ‪ ،TGIF‬ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﻌﺪادی از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی ﺑﺤﺚﺑﺮاﻧﮕﯿﺰی را درﺑﺎرهی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﻧﺪ و ﺗﺎ‬
‫ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن داﺷﺖ ﺑﻪ آن ﺳﻮالﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ دادﯾﻢ‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮش ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻣﻮﺗﻮروﻻﯾﯽﻫﺎ ﻧﮕﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﺒﺎدا ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ در آن ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎﯾﯽ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﺧﺮاج ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﻨﻔﯽ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺎﻫﯽ وﻗﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺻﻠﯽ را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻟﻮ ﮔﺮﺳﺘﻨﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‬
‫ﺷﺮﮐﺖ آی ﺑﯽ ام ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‪ ،‬در ﮐﺘﺎﺑﺶ ﺑﺎ ﻧﺎم »ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﻓﯿﻞﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮﻗﺼﻨﺪ؟«اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪» :‬ﮔﻔﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﯾﮏ ﻣﻮﺳﺴﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫ﺟﺰ ﺳﺎﯾﻪی ﮔﺴﺘﺮدهای از ﯾﮏ ﺷﺨﺺ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در ﺷﺮﮐﺖ آی ﺑﯽ ام‪ ،‬اﯾﻦ ﯾﮏ‬
‫ﻧﻔﺮ ﺗﻮﻣﺎس ﺟﯽ‪ .‬واﺗﺴﻮن ﭘﺪر ﺑﻮد‪ «.‬ﮔﺮﺳﺘﻨﺮ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎﯾﺶ را درﺑﺎرهی‬
‫ﺑﺎزﺳﺎزی آی ﺑﯽ ام ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﺎورﻫﺎی اﺻﻠﯽ واﺗﺴﻮن اداﻣﻪ ﻣﯽدﻫﺪ‪» :‬ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﺑﻮدن در ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮی و اﺣﺘﺮام ﺑﻪ‬
‫اﻓﺮاد‪ .‬اﻣﺎ در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ روی ﻣﯿﺮاث ﻣﻮﺳﺲ ﻗﺒﻠﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﭼﯿﺰی را ﺧﻠﻖ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬از دور اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﻣﻈﺎﻫﺮ و زﻟﻢزﯾﻤﺒﻮﻫﺎی ﺑﯽﮐﺎرﺑﺮد آن ﻧﺘﺮﺳﯿﺪ‪ «.‬ﮔﺮﺳﺘﻨﺮ‬
‫ﺳﻨﺖ آن ﮐﺖ و ﺷﻠﻮار آﺑﯽ ﻣﻌﺮوف ﺑﺎ ﭘﯿﺮاﻫﻦ ﺳﻔﯿﺪی را ﮐﻪ واﺗﺴﻮن ﺗﻌﺮﯾﻒ‬
‫ِ‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬از ﺑﯿﻦ ﺑﺮد‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﻟﺒﺎس ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻧﺸﺎن دادن اﺣﺘﺮام ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮی‪،‬‬
‫ﮐﺎرﺑﺮدی ﻧﺪاﺷﺖ‪» .‬ﻣﺎ ﻟﺒﺎﺳﯽ را ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﻟﺒﺎس ﻗﺒﻠﯽ ﻧﮑﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﻓﻘﻂ ﻧﺴﺒﺖ‬
‫ﺑﻪ ﺗﺪﺑﯿﺮ آﻗﺎی واﺗﺴﻮن ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻬﺖ دادم و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ :‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫روز ﻟﺒﺎس ﺑﭙﻮﺷﯿﺪ و ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ در آن روز ﺑﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ دﯾﺪار ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫ﮐﺮد‪«.‬‬
‫)ﯾﮏ ﺑﺎر در ﺟﻠﺴﻪی ﺷﺮﮐﺖ از ارﯾﮏ ﺳﻮال ﺷﺪ ﻟﺒﺎس رﺳﻤﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﻟﺒﺎﺳﯽ اﺳﺖ؟ او ﺟﻮاب داد‪» :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﭼﯿﺰی ﺑﭙﻮﺷﯿﺪ‪(«.‬‬
‫ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ زﻣﺎن زﯾﺎدی ﻣﯽﺑَﺮد‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ درﺳﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ از ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﻮﺗﻮ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﻤﺎ ﮐﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎری دارﯾﺪ از ﻗﺒﻞ آن را ﻣﯽداﻧﯿﺪ‪،‬‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‪ :‬اﺟﺮای ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در اﯾﻦ ﮐﺘﺎب ﺑﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﺻﯿﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ وﻗﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﺮد‪.‬‬
‫دﻧﺒﺎﻟﻢ ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ‬
‫ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪ و ﺟﺴﻮراﻧﻪای راهاﻧﺪازی ﻣﯽﮐﻨﺪ )ﯾﺎ ﯾﮏ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر از ﭘﯿﺶ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ را ﺑﺎزﺳﺎزی ﻣﯽﮐﻨﺪ(‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺧﻮد را ﺑﺮای‬
‫روزﻫﺎی ﻃﻮﻻﻧﯽ‪ ،‬ﺑﯽﺧﻮاﺑﯽﻫﺎی ﺷﺒﺎﻧﻪ‪ ،‬و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺟﺸﻦ ﺗﻮﻟﺪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از دﺳﺖ‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد‪ ،‬آﻣﺎده ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی‬
‫ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ و اﯾﺪهی ﺷﻤﺎ ﺑﺎور دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﯿﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ را ﻗﺮﺑﺎﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر دﯾﻮاﻧﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر ﻋﺎﻗﻞ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻘﺪﻣﺎت اﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﻫﻢ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻌﻬﺪ‪ ،‬ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ‪،‬‬
‫ﺛﺒﺎت ﻗﺪم اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻓﺮﻣﺎﻧﺪهﻫﺎی ﺗﺎﻧﮏﻫﺎ ﻋﺎزم ﻧﺒﺮد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻓﺮﯾﺎد‬
‫ﻧﻤﯽزﻧﻨﺪ‪ :‬ﺣﻤﻠﻪ! در ﻋﻮض‪ ،‬ﺳﺮﺑﺎزانﺷﺎن را ﻓﺮا ﻣﯽﺧﻮاﻧﻨﺪ و ﻓﺮﯾﺎد ﻣﯽزﻧﻨﺪ‪:‬‬
‫»دﻧﺒﺎﻟﻢ ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ«‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ آرزوی ﻗﻠﺒﯽاش اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫را رﻫﺒﺮی ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﮕﺮﺷﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ روز ارﯾﮏ در ادارهی ﻣﺮﮐﺰی ﻓﯿﺲﺑﻮک در ﭘﺎﻟﻮ آﻟﺘﻮ ﺑﺎ ﻣﺎرک زاﮐﺮﺑﺮگ دﯾﺪار‬
‫ﮐﺮد‪ .‬در آن وﻗﺖ‪ ،‬از ﻗﺒﻞ روﺷﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﯿﺲﺑﻮک و ﻣﺎرک ﺑﻪ ﺷﺪت ﺑﻪ ﻃﺮف‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺘﯽ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫دوﺳﺘﺎﻧﻪای داﺷﺘﻨﺪ و ﺟﻠﺴﻪی آنﻫﺎ ﺣﺪود ﺳﺎﻋﺖ ﻫﻔﺖ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ ﺗﻤﺎم ﺷﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻣﻨﺸﯽ ﻣﺎرک ﺑﺮای او ﺷﺎم آورد و آن را‬
‫روی ﻣﯿﺰ ﻧﺰدﯾﮏ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮش ﻗﺮار داد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺎرک ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰ ﻧﺸﺴﺖ و ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺧﻮد ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬ﻫﯿﭻ ﺷﮑﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺎرک در ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﻬﻔﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻣَ ﺖ ﮐﺎﺗﺲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ‪،‬‬
‫اورس ﻫﻮﻟﺰل را ﻣﯽﺑﯿﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ در راﻫﺮوی اداره ﻗﺪم ﻣﯽزﻧﺪ‪ ،‬ﺧﺮده رﯾﺰهﻫﺎی‬
‫زﺑﺎﻟﻪ را از روی زﻣﯿﻦ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻮﻟﺰل ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﯾﺠﺎد زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﻣﺮﮐﺰی دﯾﺘﺎی ﮔﻮﮔﻞ را رﻫﺒﺮی ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺗﺮﺟﯿﻊﺑﻨﺪ‬
‫ﻣﺘﺪاوﻟﯽ ﮐﻪ در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﻣﯽﺷﻨﻮﯾﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﮐﻪ ﮐﭙﻪﻫﺎی‬
‫روزﻧﺎﻣﻪ را از ﺑﯿﺮون درب ﺟﻠﻮﯾﯽ ﺑﺮﻣﯽدارد‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺧﻮانﻫﺎ را ﭘﺎک‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻗﺒﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ‪ ،‬ذات ﺑﺮاﺑﺮیﻃﻠﺐ ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫‪ -‬ﻫﻤﻪ در اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺮﯾﮏ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ وﻇﺎﯾﻒ‬
‫ﻧﻮﮐﺮﻣﺂﺑﺎﻧﻪای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﺗﺮی ﻧﺪارد‪ .‬آنﻫﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬زﯾﺮا‬
‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی ﻗﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮی ﺑﻪ اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز دارد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫اﺣﺴﺎس ﻧﺪارﯾﺪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ ﺑﻔﺮﻣﺎﻴﻳﺪ ﺑﯿﺮون‪.‬‬
‫ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ‬
‫ارﯾﮏ ﺣﺪود ﺷﺶ ﻣﺎه در ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر ﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺪت ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را درﺑﺎرهی‬
‫ﺷﻌﺎر »ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ« ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻬﻤﯿﺪ‪ .‬ﺷﻌﺎری ﮐﻪ دو ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺎ ﻧﺎمﻫﺎی ﭘﻞ‬
‫ﺑﻮﭼﯿﺖ و آﻣﯿﺖ ﭘﺎﺗﻞ‪ ،‬ﻃﯽ ﺟﻠﺴﻪای در اوﻟﯿﻦ روزﻫﺎی ﻋﻤﺮ ﺷﺮﮐﺖ وﺿﻊ ﮐﺮده‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ او اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﻋﺒﺎرت ﺳﺎدهای ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺨﺸﯽ از ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر دﺳﺖ ﮐﻢ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ارﯾﮏ در‬
‫ﺟﻠﺴﻪای ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺖ ﮐﻪ در آن ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﻣﺰاﯾﺎی اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺗﺎ اﻧﺪازهی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻮدآور‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از رﻫﺒﺮان ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺑﻪ ﻣﯿﺰ ّ‬
‫ﺗﻘﻪ‬
‫زد و ﮔﻔﺖ‪» ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺧﺒﯿﺜﺎﻧﻪ اﺳﺖ«‪ .‬ﻧﺎﮔﻬﺎن اﺗﺎق‬
‫ﺳﺎﮐﺖ ﺷﺪ‪ .‬ﺷﺮاﯾﻂ ﺣﺎﮐﻢ ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزی ﭘﻮﮐﺮ در ﯾﮏ ﻓﯿﻠﻢ وﺳﺘﺮن‬
‫ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺜﻞ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺎزﯾﮑﻨﯽ‪ ،‬ﺑﺎزﯾﮑﻦ دﯾﮕﺮ را ﺑﻪ ﺗﻘﻠﺐ ﻣﺘﻬﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ از ﻣﯿﺰ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻔﺮ ﺑﻌﺪی ورق را ﺑﮑﺸﺪ‪.‬‬
‫ارﯾﮏ ﭘﯿﺶ ﺧﻮدش ﻓﮑﺮ ﮐﺮد‪ ،‬وای‪ ،‬اﯾﻦ آدمﻫﺎ اﯾﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ را ﺟﺪی ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﺑﺤﺚ ﻃﻮﻻﻧﯽ و ﮔﺎﻫﯽ ﺗﻨﺪ و ﺗﯿﺰ اداﻣﻪ ﯾﺎﻓﺖ‪ .‬و در ﻧﻬﺎﯾﺖ آن ﺗﻐﯿﯿﺮات‬
‫اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻌﺎر »ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ« ﻣﻌﺮوف ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎﻣﻼً ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺎﻧﺘﺮا ﺑﻪ ﻃﻮر واﻗﻌﯽ ﺑﯿﺎنﮐﻨﻨﺪهی ارزش ﺷﺮﮐﺖ و آرﻣﺎﻧﯽ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﯿﻘﺎ در ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ »ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ«‬ ‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان آن‬
 ‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ روش دﯾﮕﺮی ﺑﺮای ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪی ارﯾﮏ ﯾﮏ ﺗﺠﺮﺑﻪی‬
‫ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﻧﺒﻮد )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ آن ﻣﺸﺘﯽ ﮐﻪ روی ﻣﯿﺰ ﮐﻮﺑﯿﺪه ﺷﺪ(‪ :‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﻣﺮزﻫﺎی داﻣﻨﻪی اﺻﻮل اﺧﻼﻗﯽ ﺧﻮد را ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﺮرﺳﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻌﺮوف ﮐﺎﻧﺒﺎن ﺧﻮدش را ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪﻫﻨﮕﺎم‬
‫اﺧﺘﺮاع ﮐﺮد‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯽ آن اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻂ‬
‫ﻣﻮﻧﺘﺎژ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ در ﺻﻮرت ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺸﮑﻞ در ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎﻻ‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﮐﺸﯿﺪن ﺳﯿﻢ راﺑﻂ‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿﺪ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻓﻠﺴﻔﻪ در ﺷﻌﺎر دوﮐﻠﻤﻪای و‬
‫ﺳﺎدهی ﻣﺎ ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﺣﺎﺿﺮ در ﺟﻠﺴﻪی ارﯾﮏ‬
‫ﮐﺎرﮐﺮد ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی را ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد »ﺧﺒﯿﺚ« ﻧﺎﻣﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﺸﯿﺪن ﺳﯿﻢ راﺑﻂ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ را ﻣﺘﻮﻗﻒ و ﻫﻤﻪ را ﻣﺠﺒﻮر ﮐﺮد ﺗﺎ ﮐﺎرﮐﺮد ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮده‪،‬‬
‫ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﺑﺎ ارزشﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ دارد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ »ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ« ﻧﯿﺎز دارد؛ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺘﺎرهی راﻫﻨﻤﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ‬
‫ﮐﻪ در ﺑﺎﻻی ﺳﻄﻮح ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪی و ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی اداری‬
‫ﻣﯽدرﺧﺸﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ درکﺷﺪه و ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ِ‬ ‫داﺷﺘﻦ ﯾﮏ‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻬﺎﯾﯽ‬
‫ِ‬ ‫ارزش‬
‫ِ‬ ‫اﯾﻦ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪» .‬ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ« اﺳﺎس ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ و ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ؛ ﯾﮏ ﺗﺪﺑﯿﺮ ﻣﺤﺎﻓﻈﺘﯽ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ از ﺧﻂ ﺧﺎرج ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ ﯾﮏ ﺧﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎی آرﻣﺎنﮔﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﺑﺨﺸﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺜﺎلﻫﺎﯾﯽ اراﺋﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ در‬
‫آنﻫﺎ ﻃﺒﻖ اﯾﺪهآلﻫﺎی ﺧﻮد ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ درﺑﺎرهی‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ در آن ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬ﺷﮑﺴﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬در‬
‫ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و‬
‫وﻗﺘﯽ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﺸﻮد‪ ،‬ﻣﯿﻠﻪی ﭘﺮش در ﺳﻄﺤﯽ ﺣﺘﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﻗﺪرت ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ :‬ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻤﻪی اﻋﻀﺎی‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﺷﮑﻮﻓﺎﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻮد‪.‬‬
 ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋی‪ :‬ﻃﺮح ﺷﻤﺎ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‬
‫از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﻤﯽداﻧﯿﻢ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻤﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮدﻣﺎن اﯾﻦ اﺟﺎزه را ﻧﻤﯽدﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﭼﻪ ﻃﻮر ﯾﮏ ﻃﺮح‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر درﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ اﮔﺮ ﻃﺮﺣﯽ‬
‫در دﺳﺖ دارﯾﺪ‪ ،‬آن ﻃﺮح ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺮحﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ‪،MBA‬‬
‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻗﺪر ﭘﺨﺘﻪ و ﺣﺴﺎبﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره از ﺑﻌﻀﯽ‬
‫ﺟﻬﺎت ﻣﻬﻢ ﻧﺎﻗﺺاﻧﺪ‪ .‬ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ ،‬دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﻃﺮح ﻧﺎﻗﺺ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﺑﻪ‬
‫ِ‬
‫ﻫﻤﺮاه دارد ﮐﻪ ارﯾﮏ رﯾﺰ‪ ١٩٠‬ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ‪ ،‬از آن ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﺴﺖ«‬
‫ﻧﺎم ﻣﯽﺑﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬار ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺴﻮراﻧﻪ‪ ،‬ﻫﻤﻮاره‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری را روی ﮔﺮوه اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻃﺮح‪ .‬اﻣﺎ ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﻃﺮح‬
‫ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ‪ ،‬اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﯿﺐﻫﺎ را ﭘﯿﺪا و ﺑﺮﻃﺮف ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﻪ ﻃﻮر ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻃﺮح‪ ،‬اﻓﺮاد‬
‫ﻋﺎﻟﯽ و ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻣﻬﻢ دﯾﮕﺮ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﻧﻘﺪی( را ﺟﺬب ﮐﻨﺪ؟ در واﻗﻊ‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻃﺮح داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺴﻠﻢ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﻫﻤﺎن‬
‫ﻃﻮر ﮐﻪ در ﮐﺎر ﺧﻮد ﭘﯿﺶ ﻣﯽروﯾﺪ و ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺗﺎزهای درﺑﺎرهی ﻣﺤﺼﻮﻻت و‬
‫ﺑﺎزار ﮐﺸﻒ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻃﺮح ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﮑﺮار ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮای‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺎس ﻃﺮح ﺷﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﻦآوراﻧﻪی ﺳﺎﺧﺘﺎری ﮐﻪ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻌﻀﯽ از اﺻﻮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهی ﻣﺘﺪاوﻟﯽ را ﮐﻪ در ﻣﺪرﺳﻪ و ﻣﺤﯿﻂ‬
‫ﮐﺎر ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‪ ،‬رد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻃﺮح‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻃﺮح ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻨﯽ اﺳﺘﻮار‬
‫ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی اﺟﺮای اﻣﻮر در دﻧﯿﺎی اﻣﺮوز ﺗﻮﺟﻪ دارد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪،‬‬
‫ﻃﺮح ﺷﻤﺎ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻣﺴﯿﺮ آن ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ﻃﺮح‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ؛ اﻣﺎ اﺳﺎس و‬
‫زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬اﻣﺮی ﺛﺎﺑﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻌﻀﯽ از اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺑﺎ اﯾﻦ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی راﺣﺖ‬
‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮدم ﻋﺪم ﻗﻄﻌﯿﺖ را ﻧﻤﯽﭘﺴﻨﺪﻧﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬روﯾﮑﺮد »ﻣﺎ آن را ﮐﺸﻒ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد« را دوﺳﺖ دارﻧﺪ ‪ -‬آنﻫﺎ ‪-‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﻧﻘﺪ ﯾﮑﯽ از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ ‪» -‬اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی‬
‫ﺑﺮای ﮐﻨﺎر آﻣﺪن ﺑﺎ ﻧﺎﻣﻼﯾﻤﺎت در اﯾﻦ ﻣﺤﯿﻂ ﺑﯽﺛﺒﺎت« را دارﻧﺪ‪ ١٩١.‬در واﻗﻊ‪،‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﻃﺮﺣﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﻋﯽ اﺳﺖ ﻫﻤﻪی ﺟﻮابﻫﺎ را دارد‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺸﺘﺎﻗﺎﻧﻪ‪ ،‬از ﻃﺮﺣﯽ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ادﻋﺎﯾﯽ ﻧﺪارد اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺎداﻣﯽ ﮐﻪ آن ﻃﺮح ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٢‬ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫اﯾﻦ درس را از ﮔﺮوﻫﺶ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ در آن روزﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪای داﺷﺖ و ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺸﮑﻠﺶ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب ﻧﻮﺷﺘﻪ‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬از زﻣﺎن ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺷﺮﮐﺖ در ﺳﺎل ‪ ،١٩٩٨‬ﮐﺴﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﮔﻮﮔﻞ وﻗﺖ ﻧﮕﺬاﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺮای ﺟﺒﺮان اﯾﻦ ﻏﻔﻠﺖ آﺷﮑﺎر‪ ،‬دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ‪ .‬او‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ ﯾﮏ ﻃﺮح ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺳﻨﺘﯽ ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺳﺮﯾﻊاﻻﺟﺮا را ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻋﺎدت‬
‫داﺷﺖ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻌﺎوﻧﺎﻧﺶ ‪ -‬ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ‪ ،‬ﺳﺎﻻر ﮐﻤﺎﻧﮕﺮ و ﺳﻮزان‬
‫ووﭼﯿﮑﯽ‪ -‬ﻣﺎﻧﻊ او ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی ﻃﺮﺣﺶ )ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺣﺘﯽ‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﯾﮏ ﻃﺮح ﻣﺴﺘﻨﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ( ﻧﯿﺎز ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬آنﻫﺎ در اﯾﻦ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‬
‫و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺟﺪﯾﺪ و اﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ در ﻫﻤﺎن‬
‫ﻣﺴﯿﺮ ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻻزم ﺑﻮد اﺳﺎس ﻃﺮح ﻣﺴﺘﻨﺪﺳﺎزی ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎرﯾﺴﺎ‪ ،‬ﺳﺎﻻر و‬
‫ﺳﻮزان ﮔﻔﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدی را در اﺧﺘﯿﺎر ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ ،‬ﻓﻬﻤﯿﺪن‬
‫ﺑﻘﯿﻪی اﻣﻮر ﺑﺎ ﺧﻮدﺷﺎن‪.‬‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪی ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﻮد ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﮔﻮﮔﻞ‪ :‬ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﺣﺎل و آﯾﻨﺪه«‪،‬‬
‫ﮐﻪ آن را در اﮐﺘﺒﺮ ‪ ٢٠٠٢‬ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﮐﺮدﯾﻢ )و ﺑﻨﺎ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺎﯾﮏ‬
‫ﻣﻮرﯾﺘﺰ ﺑﺮای اراﺋﻪی ﻃﺮح ﺟﺎﻣﻊﺗﺮی در ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺑﻌﺪی ﻫﻢ آﻣﺎده ﺷﺪﯾﻢ(‪.‬‬
‫اﺟﺰای اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺗﺎ ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﻮﺻﯿﻒ روﯾﮑﺮد ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻮرد‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﺻﻮﻟﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺑﺎ‬
‫آنﭼﻪ در اواﺧﺮ دﻫﻪی ‪ ٩٠‬در ﻃﺮح ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ دات‪-‬ﮐﺎم ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬اﯾﻦ اﺻﻮل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﻠﯽ و اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﺧﻠﻖ داﺳﺘﺎن‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ :‬روی ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای‬
‫ِ‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﺣﻞ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﺑﺰرگ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﺮطﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺮای رﺷﺪ‬
‫ﺑﻬﯿﻨﻪ ﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮای درآﻣﺪ‪ .‬و اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎزار را ﺑﺮای ﻫﻤﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫روی ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺷﺮط ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری‬
‫در اواﺳﻂ دﻫﻪی ‪ ،٩٠‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﺑﺎرهی ﭘﺮوژهی‬
‫ﭘﺎﯾﺎنﻧﺎﻣﻪی دﮐﺘﺮا را ﮐﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ ﺷﺮوع ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻧﺘﺎﯾﺞ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮای وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ در ﯾﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪ ،‬ﺟﺴﺘﺎری ﻣﺎﻧﻨﺪ “‪ ”university‬را ﺗﺎﯾﭗ‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ ﺟﺎی آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﯿﻨﮏ ﯾﮏ داﻧﺸﮕﺎه واﻗﻌﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻟﯿﻨﮏ وﺑﺴﺎﯾﺖ ﯾﮏ ﮐﺘﺎﺑﻔﺮوﺷﯽ ﯾﺎ ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﮕﺎه دوﭼﺮﺧﻪای ﺳﯿﺎر‬
‫ﻣﯽرﺳﯿﺪﯾﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻻری در ﯾﮑﯽ از ﺑﺎزدﯾﺪﻫﺎﯾﺶ از ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﺟﺴﺘﺎر “‪ ”university‬را ﺟﺴﺖوﺟﻮ و‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺿﻌﯿﻔﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﺑﺮاز ﻧﺎﺧﺸﻨﻮدی ﮐﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻻری ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮔﻔﺖ‬
‫ﮐﻪ ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ از ﺧﻮد او اﺳﺖ‪ .‬او ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ در ﻣﻮرد ﻋﺒﺎرت ﺟﺴﺖوﺟﻮﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ دﻗﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ راه ﺑﻬﺘﺮی ﮐﺸﻒ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪی وب را ‪ -‬و اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺤﺘﻮای آن ﺻﻔﺤﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ‬
‫اﻧﺪازه ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺎر ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﮐﺎرﺑﺮ ارﺗﺒﺎط دارد ‪ -‬ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮی‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﺻﻔﺤﻪ ﭘﯿﻮﻧﺪ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺻﻔﺤﻪای را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر دﯾﮕﺮی ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻣﺤﺘﻮای ﺻﻔﺤﻪای‬
‫ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮی دارد‪ .‬ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد‬
‫دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﻤﮏ ﮐﺮدﻧﺪ ﮔﻮﮔﻞ ﺳﺮچ در زﻣﺎن راهاﻧﺪازیاش ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ از رﻗﯿﺒﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ داﺷﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ در ﻣﻮرد ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎی داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﺑﯿﻨﺶ‬
‫ﻓﻨﯽ درﺑﺎرهی ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻟﯿﻨﮑﯽ وب‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻘﺸﻪی راه دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ‬
‫ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﻮاب‪ ،‬ﻣﺰﯾﺖ اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮﻓﻖ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ‬
‫ِ‬ ‫از آن زﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﻓﺎﻗﺪ اﯾﻦ‬
‫ِ‬ ‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی اﺳﺘﻮار ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ‪َ .‬ا ُ‬
‫دوردز‪ ،‬ﻣﻮﺗﻮر آﮔﻬﯽﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ درآﻣﺪ ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ رﺷﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ارزﺷﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ دارﻧﺪ‪ ،‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﺷﻮﻧﺪ و روی ﺻﻔﺤﻪ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺧﻮاﺳﺖ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ اﺳﺖ ﭘﻮل ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﭙﺮدازد‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻧﯿﻮز‪ ،١٩٥‬ﺳﺎﯾﺘﯽ ﮐﻪ ﺳﺮﺧﻂ اﺧﺒﺎر را از ﻫﺰاران ﺧﺮوﺟﯽ رﺳﺎﻧﻪای ﮔﺮدآوری‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﮕﻮرﯾﺘﻤﯽ و‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮع دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻨﺒﻊ آنﻫﺎ‪ .‬ﮐﺮوم‪ ،‬ﻣﺮورﮔﺮ‬
‫ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ ﺑﻨﯿﺎن ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ‬
‫ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮ و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ ﺷﺪن وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺮورﮔﺮﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ از ﻧﻮ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ ﯾﮑﯽ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻮآوراﻧﻪ و ﻣﻮﻓﻖ ﮔﻮﮔﻞ را در‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد‪ ،‬دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮏ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ را ﭘﺸﺖ‬
‫آن ﻣﺤﺼﻮل ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻧﻮﻋﯽ اﯾﺪه ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﯾﮏ ﻧﺸﺮﯾﻪی ﻓﻨﯽ ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻧﺎﻟﺞ ﮔﺮاف در ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪ ،‬ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺣﺠﻢ‬
‫زﯾﺎدی از دﯾﺘﺎی ﻏﯿﺮﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ درﺑﺎرهی ﯾﮏ ﻓﺮد‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﮑﺎن ﯾﺎ ﯾﮏ ﺷﯽ ﺧﺎص‬
‫را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ دﯾﺘﺎی ﺳﺎﺧﺘﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ و آن را در ﻗﺎﻟﺒﯽ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ‬
‫اﺳﺘﻔﺎدهی آﺳﺎن‪ ،‬اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﻮﺗﯿﻮب ﮐﺎﻧﺘﻨﺖ آی دی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮدی ﺑﺮای ﮐﻠﯿﭗﻫﺎی وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ و ﺻﻮﺗﯽ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ و آن اﺛﺮ اﻧﮕﺸﺖ را ﺑﺎ‬
‫دﯾﺘﺎﺑﯿﺲ ﺣﻘﻮق ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎن ﺣﻘﻮق‬
‫ﻣﺤﺘﻮا ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺤﺘﻮای ﺧﻮد را روی ﯾﻮﺗﯿﻮب ﭘﯿﺪا و ﮔﺎﻫﯽ از آن ﮐﺴﺐ درآﻣﺪ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﺑﺰار ﺗﺮﺟﻤﻪ از ﯾﮏ ﻣﺒﻨﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﮔﺴﺘﺮدهی ﭼﻨﺪزﺑﺎﻧﻪی ﮐﺎرﺑﺮﻣﺤﻮر ﺑﺮای‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﻫﻨﮓ َاوﺗﺲ ﮐﻪ ﺑﺮای ﭼﺖ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ زﻧﺪه‬
‫ﺑﺎ ﯾﮏ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرود‪ ،‬ﻓﺮﻣﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ را ﺑﻪ ﺟﺎی ﺳﻄﺢ‬
‫اﺑﺰاری‪ ،‬در ﯾﮏ ﻓﻀﺎی اﺑﺮی ﺗﺮاﮐﺪﮔﺬاری ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ‬
‫ﮐﻠﯿﮏ ﺳﺎده ﺑﺘﻮان ﯾﮏ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ ﺳﺮاﺳﺮی را ﺑﺎ ﻫﺮ دﺳﺘﮕﺎﻫﯽ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﺮد‪.‬‬
‫رﻫﺒﺮان ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻃﺮحﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫ﻃﺮحﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ اوﻗﺎت )و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻً!( ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺳﺎزﻧﺪه‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬آن ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﯾﺎ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی آنﻫﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺪاماﻧﺪ؟ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ‪ ،‬روش ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﻓﻦآوری ﯾﺎ ﻃﺮاﺣﯽ اﺳﺖ‪ ،‬در ﺟﻬﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ آﻣﺪن ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﯾﮏ ﻣﻌﯿﺎر ﻣﻬﻢ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی‬
‫ﻣﺤﺼﻮل را اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﭼﯿﺰی ﺑﻬﺘﺮ از ﯾﮏ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎری اﺳﺖ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻠﻤﻮس و آﺷﮑﺎر اﺳﺖ و‬
‫ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ در ﻣﯿﺎن ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ زﯾﺎدی اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ ﮐﻪ آن‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻓﺮق دارد‪.‬‬
‫ﮔﺎﻫﯽ ﭘﺮوراﻧﺪن ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﮐﺎر ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل ﺷﺮﮐﺖ او ا ِﮐﺲ‬
‫او ﺑﺎ ﻃﺮاﺣﯽ دوﺑﺎرهی اِرﮔﻮﻧﻮﻣﯿﮏ وﺳﺎﯾﻞ آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ از ﺳﻮی دﯾﮕﺮ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ از آن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺧﻮد ﺑﻬﺮه‬
‫ﻧﻤﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ در ﭼﻪ زﻣﯿﻨﻪای ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از‬
‫روﯾﮑﺮد ﻣﺘﺪاول ‪ MBA‬ﭘﯿﺮوی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )ﮐﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎﯾﮑﻞ ﭘﻮرﺗﺮ‪ ،‬اﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز‬
‫رﻗﺎﺑﺘﯽ آنﻫﺎ اﺳﺖ(‪ .‬ﺳﭙﺲ آن را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎی ﻫﻢﺟﻮار ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﮑﯽ از ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻠﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت درﺻﺪی ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪی در دﺳﺖ‬
‫دارﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﯽ ﻣﺤﺪود ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی‬
‫ﺗﻘﻮﯾﺖ اﻣﺘﯿﺎز رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﺟﻬﺖ ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫ِ‬
‫ﻫﺮﮔﺰ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ ﺻﻨﻌﺘﯽ را ﻣﺘﺤﻮل ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ در ﮐﺴﺐوﮐﺎرﺗﺎن‬
‫دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬و ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮی از ﺑﺎزار و ﮐﺴﺐ ﺳﻮدﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻗﯿﻤﺖﮔﺬاری‪ ،‬ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ‪ ،‬ﺗﻮزﯾﻊ و ﻓﺮوش ﻫﻢ‬
‫ﺗﮑﯿﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ در ﻗﻔﺴﻪﻫﺎی ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﮕﺎه‬
‫ﭼﯿﺪه ﺷﺪهاﻧﺪ و روی آنﻫﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐ »ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﻓﺘﻪ« ﭼﺴﺒﺎﻧﺪه‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﻧﻮع ﺑﺴﺘﻪﺑﻨﺪی و ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ‬
‫آنﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ روشﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ؛ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ راﯾﺰﻧﯽﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ را ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒﺷﺪهای ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺴﻞ ﻋﺼﺮ ﻃﻼﯾﯽ‬
‫دﯾﺠﯿﺘﺎل اﯾﻦﺟﺎ‪ ،‬ﻧﺴﻞ اﯾﮑﺲ آنﺟﺎ‪ ،‬ﻧﻮﺟﻮانﻫﺎ‪ ...‬ﺑﺪﺧﻠﻖﻫﺎ و ﻏﯿﺮه ‪ ...‬ﺗﻘﺴﯿﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻃﺮاﺣﺎن ﻣﺤﺼﻮل را وادار ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ذاﺋﻘﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ و ﻣﯿﺎﻧﻪ ﺣﺎل ﭘﺎﯾﺎن دﻫﻨﺪ‪ ...‬ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺎوران ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری‬
‫ﭼﯿﺴﺖ؟ اﯾﻦ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان آنﻫﺎ را ﺳﺮزﻧﺶ‬
‫ﮐﺮد و ﺑﻌﺪ ﻫﻢ اﺧﺮاج‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اواﺧﺮ دﻫﻪی ‪ ٩٠‬ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﻫﺪاﯾﺖ‬
‫ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮﻻت آن را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽای‬
‫اﺳﺘﻮار ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن‪ ،‬ﮐﺎﺑﻞﻫﺎی ﺳﻪ ﻻﯾﻪای ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ را‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎی ﻣﺮدم ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮدم ﮐﺎﺑﻠﯽای ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺳﺎﺧﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب زﯾﺎدی ﺑﻪ ﯾﮏ دﺷﻤﻦ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﺣﻤﻠﻪور ﺷﺪ‪ :‬ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری‪.‬‬
‫دﯾﺘﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﭘﺮاﺗﻮرﻫﺎی ﮐﺎﺑﻠﯽ در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎی آنﻫﺎ ﺑﺎ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﻣﺠﻬﺰ ﺑﻪ ﭘﺮدازﻧﺪهﻫﺎی اﯾﻨﺘﻞ و‬
‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ‪ ٨٠٢٨٦‬و ‪ ٨٠٣٨٦‬ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﻣﻮدمﻫﺎی‬
‫اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ را ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮدازﻧﺪهﻫﺎ ﺗﻮان ﻻزم‬
‫ﺑﺮای اراﺋﻪی ﮐﺎرﮐﺮدی ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ اﺗﺼﺎﻻت ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻨﯿﻦ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و اﯾﻦ ﺧﺪﻣﺎت را ﺧﺮﯾﺪاری‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺑﺪی داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬اﭘﺮاﺗﻮرﻫﺎی ﮐﺎﺑﻠﯽ روی اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﮐﺎر‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم را وادار ﮐﻨﻨﺪ ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ ﺑﯽﮐﺎرﺑﺮد را ﺑﺮای‬
‫راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﻗﺪﯾﻤﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری اﻧﺠﺎم ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ دﯾﺪ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﺮ دو ﺳﺎل ﯾﮏ ﺑﺎر‬ ‫ﻋﻤﻠﮑﺮد راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﺑﺎ ﭘﯿﺮوی از ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻮر‬
‫ً‬
‫رﺳﻤﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮرد‪ .‬و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ‬ ‫دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻫﻤﻪی آن راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﮐﻢﺳﺮﻋﺖ از رده ﺧﺎرج ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ آن ﮐﻪ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺧﺎص ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﻧﺎﺷﯽ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری اﯾﻤﻦ ﻧﺒﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ در‬
‫ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﯽ از ﻣﺸﺘﺮ یﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘﻮهی ﺧﻮد ﺳﻮال ﮐﺮد ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺮای‬
‫آنﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ را دارد و در ﻣﯿﺎن ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ رﺗﺒﻪ را‬
‫ﮐﺴﺐ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﺷﺪ ﮐﻪ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم در‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺧﻮد ﺑﺮ آن ﺗﺄﮐﯿﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎﺑﻞ ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻﯾﯽ‬
‫داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﮐﺎرﮐﺮد ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪی ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﺧﺮﯾﺪ اﯾﻦ ﺳﺮوﯾﺲ اﯾﻦ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ آنﻫﺎ »ﻫﻤﯿﺸﻪ وﺻﻞ« ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﺑﺮای ﺑﺮﻗﺮار ﺷﺪن اﺗﺼﺎل‬
‫و ﺷﻨﯿﺪن ﺻﺪای ﻓﺶ ﻓﺶ ﻣﻮدمﻫﺎ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﻮدﻧﺪ‬
‫ﺻﺒﺮ ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺳﺮورﻫﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﺗﺼﺎل ﻓﻀﺎی ﺳﺎﯾﺒﺮی‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ آنﻫﺎ را‬
‫ﺑﻪ وب ﻣﯿﺴﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن و ﻫﻤﮑﺎران او درﺑﺎرهی ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ درﺑﺎرهی ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ ﺣﻞﺷﺪﻧﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻋﺮﺿﻪی‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻋﺮﺿﻪی ﭼﯿﺰی ﮐﻪ او ﻫﻨﻮز ﻧﻤﯽداﻧﺪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﮐﻤﺘﺮی دارد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪاوم و روشﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻫﯿﭻ اﯾﺮادی ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری از ﻧﻮآوری ﻓﻨﯽ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اﻧﮕﺎر ﮐﻪ ﮐﺎر دﻧﯿﺎ واروﻧﻪ ﺷﺪه‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ ﮐﺎرﺷﺎن را ﺑﺎ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻣﺴﯿﺮ ﺧﻮد را ﮔﻢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )و ﮐﺎر دﻧﯿﺎ واروﻧﻪ ﻣﯽﺷﻮد(‪ .‬ﻣﺜﻼً وﻗﺘﯽ ﮐﺖ و ﺷﻠﻮار‬
‫از روﭘﻮشﻫﺎی آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎﻫﯽ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ و ﻫﻢ‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ در ﻣُ ﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﯾﻘﯿﻦ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﺮای‬
‫ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺐ ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﺟﺰ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﯿﺴﺖ ‪ -‬و اﻟﺒﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻓﺮﺻﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﻬﺎﺟﻢ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﻫﻤﻮاره ﯾﮑﯽ از اﺻﻮل ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﻫﻤﯿﺖ آن در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٩‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺧﻮد را ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻗﺮار دادﯾﻢ و اﻟﮕﻮﯾﯽ را ﮐﻪ در ﺷﺮف ﭘﯿﺪاﯾﺶ ﺑﻮد ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﻣﺎ روﺷﻦﺗﺮ ﺷﺪ‪ :‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻓﻨﯽ‬
‫ﮐﺴﺐ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺗﺠﺎری‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮐﻤﺘﺮ ﻋﺎﻟﯽ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻗﺪ اﯾﻦ وﺟﻪ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﻓﻨﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﺸﺎن ﺗﺠﺎری ﻣﺎ آن ﻗﺪر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﻮد‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺰﯾﺘﯽ ﮐﻪ از ﻧﺎم‬ ‫ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ را ﮐﻪ راهاﻧﺪازی ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪،‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺴﺐ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﻣﻌﯿﻨﯽ از ﺷﺘﺎب ﺑﺎزار را از آن ﺧﻮد ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﺑﺮانﻣﺎن ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺧﻮدﻣﺎن را ﺑﺎ اﯾﻦ ﺑﺎور‬
‫ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮﻓﻘﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﮔﻮل ﻣﯽزﻧﯿﻢ )و زدهاﯾﻢ(‪.‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻃﻮری ﮐﻪ ﺷﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﺑﺴﯿﺎری از‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﻫﻤﻪی ﻣﻮارد‪،‬‬ ‫آنﻫﺎ دﯾﺪه ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬و‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎ رﺷﺪ ﺧﻄﯽ ﺛﺎﺑﺖ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ ﺑﺪون ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در آن زﻣﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺑﻌﻀﯽ از ﻧﻈﺮات ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت آﻧﻼﯾﻦ ﺑﺮای دﯾﮕﺮ ﺑﺎزارﻫﺎی ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﭼﺎﭘﯽ‪،‬‬
‫رادﯾﻮﯾﯽ و ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ ﺗﻼشﻫﺎی زﯾﺮﮐﺎﻧﻪای ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ از ﺟﺎﻧﺐ اﻓﺮاد‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻓﺎﻗﺪ آن ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ اﺳﺎﺳﯽای ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﻨﺤﻨﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﺰﯾﻨﻪای را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﯿﺮﻓﺰاﯾﻨﺪهای ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ و‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اﯾﺠﺎد ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻪ ﺑﺎزار ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ در‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮردﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ و دﯾﮕﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﮔﻮﮔﻞ )ﻣﺎﻧﻨﺪ آیﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬دﺳﮑﺘﺎپ‪ ،‬ﻧﻮتﺑﻮک‪ ،‬ﺳﺎﯾﺪوﯾﮑﯽ‪ ،‬ﮐﯽﻧﻮُ ل‪ ،‬ﻫﻠﺚ و ﺣﺘﯽ‬
‫رﯾﺪر ﻣﺤﺒﻮب( را ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭼﻨﺪان ﻣﻮﻓﻘﯽ ﻧﺒﻮدﻧﺪ ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﯾﺎ از اﺑﺘﺪا ﻓﺎﻗﺪ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺑﻨﯿﺎدی ﺑﻮدﻧﺪ‪،‬‬
‫ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺮ اﺳﺎس آنﻫﺎ اﺳﺘﻮار ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ رﺷﺪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺴﻮخ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺼﺮ ﻧﻮآوری ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‬
‫ﭘﺲ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﺟﺎدوﯾﯽ را ﮐﺠﺎ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ را دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮای ﺣﻞ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼتﺷﺎن‪،‬‬
‫ﻓﻦآوری را ﺑﻪ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ در ﺣﺎل ورود ﺑﻪ دورهی‬
‫ﺟﺪﯾﺪی ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از اﻗﺘﺼﺎددانﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ ﻧﺎم ﻫﺎل وارﯾﺎن از آن‬
‫ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻋﺼﺮ »ﻧﻮآوری ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ« ﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی وﻗﺘﯽ اﺗﻔﺎق ﻣﯽاﻓﺘﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪهی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﻧﻮآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﯾﺎ ﺑﺎزﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ اﺑﺰار ﻣﮑﺎﻧﯿﮑﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ِ‬ ‫در ﺳﺎلﻫﺎی ‪ ،١٨٠٠‬اﺳﺘﺎﻧﺪاردﺳﺎزی در ﺷﯿﻮهی‬
‫اﻧﻮاع دﻧﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺮﻗﺮهﻫﺎ‪ ،‬زﻧﺠﯿﺮﻫﺎ و ﻣﺎﺳﻮرهﭘﯿﭻ ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن ﺑﺎزوی ﮔﺮدان‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎی ‪١٩٠٠‬ﻣﻮﺗﻮر ﺑﻨﺰﯾﻨﯽ ﻧﻮآوریﻫﺎﯾﯽ را در اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻮﺗﻮرﺳﯿﮑﻠﺖﻫﺎ و ﻫﻮاﭘﯿﻤﺎﻫﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد‪ .‬ﺗﺎ ﺳﺎلﻫﺎی ‪ ١٩٥٠‬اﯾﻦ روش ﻧﻮﻋﯽ‬
‫اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺪار ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ در ﺑﺴﯿﺎری از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‪ .‬در‬
‫ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪی اﺟﺰای ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﻪ ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪن ﻣﻮﺟﯽ از ﻧﻮآوریﻫﺎ‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻫﻤﻪی اﺟﺰای ﺳﺎزﻧﺪه ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﺗﺼﺎﻻت و راﯾﺎﻧﺶ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻮآوران اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﺑﻪ اﻣﮑﺎن دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫ﺳﺮاﺳﺮی و ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ ﻧﺎﻣﺤﺪود دﺳﺘﺮﺳﯽ دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز و ِای ﭘﯽ آی ﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻣﮑﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اﺳﺘﻘﺮار ﯾﺎﺑﻨﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫زﺑﺎنﻫﺎ و ﭘﺮوﺗﮑﻞﻫﺎی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﻫﻢ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﺑﺎ دﯾﺘﺎﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ از ﻫﺮ ﻧﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﺷﺪ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ :‬از‬
‫ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ آب و ﻫﻮا‪ ،‬ﺗﺎ ﻣﻌﺎﻣﻼت‪ ،‬ﺗﺎ ژﻧﺘﯿﮏ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺗﺎ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻟﺤﺎظ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻓﺮدی )و ﺑﺎ ﻣﺠﻮز( ﯾﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺟﻤﻌﯽ ﺑﻪ آن ﻣﺘﺼﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﻌﻀﯽ از اﯾﻦ دﯾﺘﺎﻫﺎ و ﻓﻦآوریﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ‬
‫دﺳﺘﺮس و ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی آنﻫﺎ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ‬
‫ﺷﯿﻮهای ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از راهﻫﺎی ﺗﻮﺳﻌﻪی ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﻓﻦآوریﻫﺎی ﻣﺘﺪاول‪ ،‬ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﯽ ﻣﻬﺎرت ﻃﺮاﺣﯽ و ﻓﻦآوری‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺧﻮدش را دارد‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی راﯾﺎﻧﺸﯽ‪،‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺨﺼﺺ ﻓﻨﯽ آنﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻠﻢ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ اﺳﺖ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺣﺎل آن ﮐﻪ در دﯾﮕﺮ ﺻﻨﺎﯾﻊ‪ ،‬ﺗﺨﺼﺺ اﺻﻠﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی ﭘﺰﺷﮑﯽ‪،‬‬
‫رﯾﺎﺿﯿﺎت‪ ،‬زﯾﺴﺖﺷﻨﺎﺳﯽ‪ ،‬ﺷﯿﻤﯽ‪ ،‬ﻫﻮاﻧﻮردی‪ ،‬زﻣﯿﻦﺷﻨﺎﺳﯽ‪ ،‬روﺑﻮﺗﯿﮏ‪،‬‬
‫روانﺷﻨﺎﺳﯽ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻟﺠﺴﺘﯿﮏ و ﻣﺎﻧﻨﺪ آن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﺳﺮﮔﺮمﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻮع دﯾﮕﺮی از ﻣﻬﺎرت ﻓﻨﯽ اﺳﺘﻮار ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﻗﺼﻪﮔﻮﯾﯽ‪،‬‬
‫اﺟﺮا‪ ،‬ﺗﺼﻨﯿﻒ و ﺧﻼﻗﯿﺖ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪهی ﮐﺎﻻﻫﺎی‬
‫ﻣﺼﺮﻓﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ‪ ،‬ﻓﻦآوری و ﻃﺮاﺣﯽ را ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ‬
‫را ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺗﺠﺎری و اﻣﻨﯿﺖﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ )و‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ روﻧﺪ ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺣﺒﺎب آنﻫﺎ ﺑﺘﺮﮐﺪ‪ ،‬ﯾﺎ‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻋﻼم ﺟﺮم ﺷﻮد‪ ،‬اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻧﻮع‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی از داﻧﺶ ﻓﻨﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ‬
‫ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی آن اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺧﻮرهﻫﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ آﯾﺎ اﻓﺮاد ﺣﺎﺿﺮ در آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎهﻫﺎ و اﺳﺘﻮدﯾﻮﻫﺎ روی ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫ﺟﺎﻟﺐ و ﺟﺪﯾﺪی ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ ﻣﻮﺿﻮع ﮐﺎر آنﻫﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻓﻦآوری‬
‫ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮرهﻫﺎی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﮐﺎر را ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺳﺮﭼﺸﻤﻪی ﺑﺎﻟﻘﻮهی دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺰ ﺑﺮای ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺷﺮوع‬
‫آن ﺑﺎ ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﺑﺮای ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ دﺷﻮار و ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮای روشﻫﺎﯾﯽ ﺟﻬﺖ‬
‫ﺑﺎزﺗﺮ ﮐﺮدن ﻣﺤﺪودهی آن ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ ﭘﯿﺮوی از ﯾﮏ ﺳﻨﺖ ﻗﺪﯾﻤﯽ‬
‫و ﺧﻮب در دﻧﯿﺎی ﻧﻮآوری ﻣﯿﺴﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻓﻦآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ در‬
‫ﺷﺮاﯾﻄﯽ ﺑﺴﯿﺎر اﺑﺘﺪاﯾﯽ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و اﻏﻠﺐ ﺑﺮای ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﺎص‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺗﻮر ﺑﺨﺎر ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﯿﺮوی ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮای ﺑﻪ‬
‫ﺣﺮﮐﺖ درآوردن ﻟﻮﮐﻮﻣﻮﺗﯿﻮﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮود‪ ،‬ﺑﺮای ﭘﻤﭗ ﮐﺮدن آب ﺑﻪ ﻃﺮف ﺑﺎﻻ‬
‫در ﻣﻌﺎدن ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‪ .‬ﻣﺎرﮐﻮﻧﯽ رادﯾﻮ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن‬
‫ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﮐﺸﺘﯽ ﺑﺎ ﺳﺎﺣﻞ ﺑﻪ ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﺳﯿﻠﻪای ﺑﺮای‬
‫ﺷﻨﯿﺪن ﺟﻤﻠﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪» :‬ﻫﻤﻪی ﺑﭽﻪﻫﺎ از ﺣﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ«‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﺑﻞ ﻟﺒﺰ در دﻫﻪی ‪ ٦٠‬ﻣﯿﻼدی ﻟﯿﺰر را اﺧﺘﺮاع ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﻮﯾﻖ اﻓﺘﺎدن ﺣﻖ‬
‫اﻧﺤﺼﺎری و ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاع آن‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺗﺠﺎری اﺧﺘﺮاع ﺧﻮد ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﻧﺎاﻣﯿﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺣﺘﯽ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﻢ در اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻣﮑﺎﻧﯽ ﺑﺮای داﻧﺸﻤﻨﺪان و‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﯿﺎن ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﺪ ﺗﺎ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ‬
‫اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﻓﻌﺎل در زﻣﯿﻨﻪی اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه‬
‫ﮐﺎرﺑﺮی آن در آﯾﻨﺪه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺗﺼﺎوﯾﺮ و‬
‫وﯾﺪﯾﻮﻫﺎ‪ ،‬در ﺗﻤﺎس ﺑﻮدن ﺑﺎ دوﺳﺘﺎن‪ ،‬ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ درﺑﺎرهی ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﯾﺎ‬
‫ﻫﺮ ﮐﺎر ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﻢ‪ ،‬ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺼﻮر ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪی ﻣﺎ ﺑﺮای ﮐﺎر ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﺗﻮﺳﻌﻪﯾﺎﻓﺘﻪ ﺟﻬﺖ ﺣﻞ‬
‫ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ دﺷﻮار‪ ،‬ﺑﻪ اوﻟﯿﻦ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻫﻮش ﻓﻦآوری‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ ﻓﻌﺎﻻن‬
‫ﻋﺮﺻﻪی ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺮﮔﺮﻣﯽ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺎ رﺷﺪ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی‬
‫ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از ﻣﺤﺒﻮبﺗﺮﯾﻦ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻﻧﻪ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻓﯿﻠﺘﺮﻫﺎی ﻫﺮزهﯾﺎب در آن زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬از‬
‫اﯾﻦ رو‪ ،‬ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﮕﻮرﯾﺘﻤﯽ و‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻌﺮﯾﻔﯽ ﮐﻪ ﻗﺎﺿﯽ دﯾﻮان ﻋﺎﻟﯽ‪ ،‬ﭘﺎﺗﺮ اﺳﺘﻮارت‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺤﺘﻮای ﻫﺮزه‬
‫اراﺋﻪ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬روی آن ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﺳﺘﻮارت اﯾﻦ ﺑﻮد‪» :‬ﻣﻌﻨﯽ ﻫﺮزه را‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﯽﻓﻬﻤﻢ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی را ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽﮐﻨﻢ‪ «.‬ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﭼﻨﺪ‬
‫ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪ :‬آنﻫﺎ در درک ﻣﺤﺘﻮای ﯾﮏ ﺗﺼﻮﯾﺮ )ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻧﺎم ﭘﻮﺳﺘﻪ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد( ﻣﻬﺎرت ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬و ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ‬
‫ﻧﺤﻮهی ﻣﻘﺎﺑﻠﻪی ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﺎ آن‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ در ﻣﻮرد ﺑﺎﻓﺖ آن ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫)وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ ﺑﺮای ﯾﮏ اﺻﻄﻼح ﻫﺮزهﻧﮕﺎراﻧﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺼﻮﯾﺮی از ﯾﮏ ﻣﺘﻦ ﭘﺰﺷﮑﯽ اﺳﺖ‪ ،‬او ﺗﻤﺎﯾﻠﯽ ﺑﺮای ﮐﻠﯿﮏ ﮐﺮدن‬
‫آن ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻧﺪارد‪ ،‬و اﮔﺮ ﻫﻢ ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺪت زﯾﺎدی در آن ﺳﺎﯾﺖ‬
‫ﻧﻤﯽﻣﺎﻧﺪ‪ (.‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﯿﻠﺘﺮی ﺑﻪ ﻧﺎم ﺳﯿﻒﺳﺮچ ﯾﺎ ﻫﻤﺎن ﺟﺴﺖوﺟﻮی‬
‫اﻣﻦ اﺑﺪاع ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻫﺮ ﻓﯿﻠﺘﺮ دﯾﮕﺮی در وب‪ ،‬در ﺳﺪ ﮐﺮدن‬
‫ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﺮد ‪ -‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﮏ راه ﺣﻞ‬
‫)ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﻣﻦ( ﺑﺮای ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ ﭘﯿﭽﯿﺪه )ﻓﯿﻠﺘﺮ ﮐﺮدن ﻣﺤﺘﻮای‬
‫ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻﻧﻪ( اراﺋﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﺮا در ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺪ ﺑﻤﺎﻧﯿﻢ؟ ﻃﯽ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻓﻦآوریای را ﮐﻪ ﺑﺮای ﺣﻞ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪی ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻫﺮزه ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﺪفﻫﺎی ﺑﺰرگﺗﺮی ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﯿﻠﯿﻮنﻫﺎ اﻟﮕﻮی ﻣﺤﺘﻮاﻣﺤﻮر )اﻟﮕﻮﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻧﺤﻮهی واﮐﻨﺶ ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻪ ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ( ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﻣﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫داده ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺧﻮد را ﺟﻬﺖ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ )ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﻫﻤﻪی ﺗﺼﺎوﯾﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻫﺮزه( ﺗﻘﻮﯾﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎﯾﯽ را اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮ اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد ﺗﺼﺎوﯾﺮی را‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﺎوﯾﺮی ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ در ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺧﻮد‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﻮد )ﻣﺜﻼً‪» :‬ﻣﻦ آن ﻋﮑﺲ ﯾﻮﺳﯿﻤﯿﺖ را دوﺳﺖ دارم‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺑﺮو و‬
‫ﻋﮑﺲﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﺮای ﻣﻦ ﭘﯿﺪا ﮐﻦ ﮐﻪ ﺷﺒﯿﻪ آن ﻋﮑﺲ ﺑﺎﺷﺪ«(‪ .‬و‬
‫ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺷﺮوع ﯾﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﺟﺴﺘﺎر ﭘﺮﺳﺸﯽ‬
‫ﻣﮑﺘﻮب )ﻣﺎﻧﻨﺪ‪» :‬ﻫﺎف دوم‪ ،‬ﯾﻮﺳﯿﻤﯿﺖ«(‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ ﻋﮑﺲ )ﻣﺜﻼً آن‬
‫ﻋﮑﺲ ﻓﻮریای ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزدﯾﺪ از ﭘﺎرک ﻣﻠﯽ ﯾﻮﺳﯿﻤﯿﺖ از »ﻫﺎف دوم«‬
‫ﮔﺮﻓﺘﯿﺪ( ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﯾﻢ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻓﻦآوریای ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ در اﺑﺘﺪا ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﻣﻦ و ﻓﯿﻠﺘﺮ ﮐﺮدن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻫﺮزه‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﺑﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎی ﭘﺎرک‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﺎنﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ‬ ‫ﯾﻮﺳﯿﻤﯿﺖ ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ ﻋﮑﺲﻫﺎ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪاﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻤﻨﻮن ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺮﮔﺮﻣﯽ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ راهاﻧﺪازی اﯾﻦ‬
‫ﻓﻦآوری ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ اﯾﻦﺟﺎ رﺳﺎﻧﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫دﻧﺒﺎل اﺳﺐﻫﺎی ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻧﮕﺮدﯾﺪ‬
‫وﻗﺘﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ اﺳﺘﻮار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در‬
‫واﻗﻊ از ﻣﺤﺼﻮﻻت »ﻣﻦ ﻫﻢ« ﭘﺮﻫﯿﺰ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻮع ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﺮ ﭼﻪ را‬
‫ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی درﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﻪ او ﻋﺮﺿﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪) .‬ﻫﻨﺮی ﻓﻮرد‬
‫ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪» :‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﺧﻮاﺳﺘﻪی ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﮔﻮش ﻣﯽﮐﺮدم‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‬
‫اﺳﺐﻫﺎی ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺑﯿﺮون ﻣﯽرﻓﺘﻢ‪ («.‬ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﻮآوری اﻓﺰاﯾﺸﯽای ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﺮای آن دﺳﺘﻪ از ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻠﯽ ﮐﻪ ﻧﮕﺮان ﺣﻔﻆ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﺧﻮد‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻘﺎدﯾﺮ درﺻﺪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻟﻔﺎﻇﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪی را ﺷﺮوع ﮐﺮدهاﯾﺪ ﯾﺎ در ﺻﺪد‬
‫دﮔﺮﮔﻮن ﮐﺮدن ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻓﻌﻠﯽﺗﺎن ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ روﯾﮑﺮد‬
‫واﺿﺤﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻋﻤﻼً اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از ﺗﻮﺻﯿﻒ آن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٩‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ را رﻫﺒﺮی ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد ﭘﯿﺮوی از اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه اﻫﻤﯿﺖ دارد‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر‪ ،‬از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻤﺎم ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺻﻠﯽ ﺧﻮد در ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪ درﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ در ﭼﻨﺪ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽای را ﮐﻪ ﻃﺮح ﺧﻮد را ﺑﺮ اﺳﺎس آن‬
‫ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاری ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری‬
‫از آنﻫﺎ ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ از ﮐﺴﯽ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ » ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽ ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟« ﺳﻮال‬
‫ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ .‬وﻟﯽ ﺑﺮای ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﺟﻮاب ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﺳﻮال ﺳﺨﺘﯽ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ را در ﻣﻮرد ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮد ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮﺳﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﻗﺮار دﻫﯿﺪ‬
‫و دوﺑﺎره ﺑﻪ آن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای رﺷﺪ ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﮐﻨﯿﺪ‬
‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺮﺳﻮم ﺑﻮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﻨﺪی و ﺑﺎ ﻗﺎﻋﺪه ﺑﺰرگ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺻﻮرت ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺤﻠﯽ ﯾﺎ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﻪای ﻣﻮﻓﻖ ﻣﯽﺷﺪﯾﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﯾﮏ ﻣﺮﺣﻠﻪ در زﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ و ﺑﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻓﺮوش‪ ،‬ﺗﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ و اﻓﺰاﯾﺶ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺷﺪن ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﺗﺎن‪ ،‬رﺷﺪ ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﯿﺰی زﻣﺎن ﺧﻮدش را‬
‫ﻣﯽ ﺑُﺮد‪ .‬داﻧﻪی ﺑﻠﻮط‪ ،‬ﭘﺲ از ﻃﯽ ﯾﮏ دورهی ﻃﻮﻻﻧﯽ و دﻫﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻨﺪی‬
‫ﺳﭙﺮی ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ درﺧﺖ ﺑﻠﻮط ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﺎم اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ را »رﺷﺪ« ﮔﺬاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﺎن اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺻﻨﻌﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﺮایﺷﺎن ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﮔﺰارﺷﯽ‬
‫ﺑﻨﻮﯾﺴﻨﺪ »ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ رﺷﺪ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ ‪ ٨‬درﺻﺪ ﺑﻮد« ‪ -‬و اﯾﻦ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮب‪ ،‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ ،‬از اﯾﻦ‬ ‫ﯾﮏ ﭘﺎداش ﯾﺎ ﺗﺮﻓﯿﻊ‬
‫روزﻫﺎ ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ زود ﻣﯽﮔﺬرﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳﻌﯽ دارﯾﺪ ﮐﺎر ﺑﺰرﮔﯽ‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺮازو ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻪ ﺗﺮازوﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ آن وﺳﯿﻠﻪای ﮐﻪ ﻫﺮ روز ﺻﺒﺢ روی آن ﻣﯽاﯾﺴﺘﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‬
‫آﯾﺎ رژﯾﻢ ﻏﺬاﯾﯽ ﺷﻤﺎ ﺧﻮب ﭘﯿﺶ ﻣﯽرود ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ ،‬ﯾﺎ ﯾﮏ ﻓﻌﻞواژه ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی‬
‫وزﻧﻪ زدن )اﮔﺮﭼﻪ وزﻧﻪ زدن ورزش ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻓﻘﻂ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪی‬
‫ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮﺳﯿﺪ(‪ .‬ﻧﻪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﺮازوی ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ؛ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺳﺮﯾﻊ و ﺳﺮاﺳﺮی رﺷﺪ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﻬﺎﻧﯽ رﺷﺪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ دﻣﻮﮐﺮاﺳﯽ را‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﻣﻮرد ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ اﺟﺮا ﮐﺮدهاﯾﻢ؛ در ﻣﻮرد اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬اﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬راﯾﺎﻧﺶ‪،‬‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ‪ ،‬ﺗﻮزﯾﻊ و اﺳﺘﻌﺪاد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﻤﯽﮐﺸﺪ ﮐﻪ ﮔﺮوﻫﯽ از‬
‫اﻓﺮاد و ﺷﺒﮑﻪی ﮔﺴﺘﺮدهای از ادارات ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺷﺮﮐﺘﯽ را ﺑﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ و دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ اﯾﻦ‬
‫ﺳﻮال را ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﻢ ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ درﺳﺖ ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ .‬رﺷﺪ ﮐﺮدن‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺨﺶ اﺻﻠﯽ ﻣﻮﺳﺴﻪی ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﻓﺸﺮدهﺗﺮ از ﭼﯿﺰی اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻋﻤﺮ زﯾﺎدی ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﺎ »رﺷﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ« داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد‪ .‬ﻣﻮﻓﻖﺗﺮﯾﻦ رﻫﺒﺮان در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ اﯾﺠﺎد و رﺷﺪ ﺳﺮﯾﻊ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ را درک‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪،‬‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮان و ﺗﺎﻣﯿﻦﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﮔﺮد ﻫﻢ ﻣﯽآورد ﺗﺎ ﺑﺎزارﻫﺎی ﭼﻨﺪﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫ً‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮا‪ (،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻓﺰاﯾﻨﺪهای ﺑﻪ ﻓﻦآوری‬ ‫را ﺷﮑﻞ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ‪) ،‬اﮔﺮ ﻧﻪ‬
‫ﻣﺘﮑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﯾﻮﺗﯿﻮب ﭘﻠﺘﻔﻮرﻣﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫وﯾﺪﯾﻮﻫﺎﯾﯽ را اﯾﺠﺎد و در ﻣﯿﺎن ﻣﺨﺎﻃﺒﺎﻧﯽ در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﯾﺎ در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮارد‪،‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﻣﯿﺎن ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺜﺎل ﮐﻼﺳﯿﮏ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﺗﻠﻔﻦ اﺷﺎره ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم آن ﺷﺒﮑﻪای از ﺳﯿﻢﻫﺎ و ﺳﻮﯾﭻﻫﺎﯾﯽ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ را ﺑﻪ ﻫﻢ وﺻﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﻣﺮدم اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ‬ ‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﮔﻮﺷﯽ ﺑﻪ آن ﻣﺘﺼﻞ ﺷﺪ‬
‫ﺑﯽارزش ﺑﻮد‪ ،‬ﭼﻮن ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺸﻮد ﺑﻪ او ﺗﻠﻔﻦ ﮐﺮد وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺾ آن ﮐﻪ ﮔﻮﺷﯽ دﯾﮕﺮی اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آن‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺷﮑﻞ ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮی ﭘﯿﺪا ﮐﺮد )ﭼﻮن اﻓﺮاد ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻤﺎس ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ(‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن درﺑﺎرهی ﺗﻠﻔﻦﻫﺎی ﺛﺎﺑﺖ ﮐﺎﻣﻼً ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ‪.‬‬
‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬رﺷﺪ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ رﻗﻢ ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺸﺘﺎد و‬
‫ﻧﻪ ﺳﺎل ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ ﺗﺎ ﺷﺒﮑﻪی ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺗﻠﻔﻦ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ‪ ١٥٠‬ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮔﻮﺷﯽ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﺘﺮی ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ از‬
‫ﻣﯿﻠﯿﺎردﻫﺎ ﮔﻮﺷﯽ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﯿﺲﺑﻮک ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای‪ ،‬از ﻫﺎﺳﺖ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬
‫ﺳﺮدرآورد و ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﺪ از ﻫﺸﺘﻤﯿﻦ ﺳﺎﻟﮕﺮد ﺗﻮﻟﺪش ﯾﮏ‬
‫ﻣﯿﻠﯿﺎرد ﮐﺎرﺑﺮ را ﺑﻪ ﺛﺒﺖ رﺳﺎﻧﺪ‪ .‬اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺮﺗﺮ ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﺎردﻣﯿﻦ ﺗﻠﻔﻦ دﺳﺘﯽ ﺧﻮد را در ﺳﺎل ﭘﻨﺠﻢ ﻓﻌﺎل ﮐﺮد‪ .‬ﺳﺎﯾﺖ آﻣﺎزون‬
‫ﻧﯿﺰ ﺑﺎ وﺟﻮد ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮان ﻣﺎﻟﯽ درﺑﺎرهی روﻧﺪ ﺑﺎزدﻫﯽاش‪ ،‬ﻫﻤﻮاره ﺑﺮ‬
‫روی رﺷﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد‪ .‬اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖ ﯾﮑﯽ از ﺧﺮدﮐﻨﻨﺪهﺗﺮﯾﻦ ﻗﺪرتﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫در ﺳﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﯽ‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪ و راﯾﺎﻧﺶ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٩‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺑﺎ ﻻری ﭘﯿﺞ دﯾﺪار ﮐﺮد‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ در ﭘﺎرﮐﯿﻨﮓ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﯽرﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﻻری ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ‬
‫راه ﻣﯽرﻓﺖ ﮔﻔﺖ‪» :‬ﻣﯽداﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ راﻫﯽ ﺑﺮای ﭘﻮلﺳﺎز ﮐﺮدن‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ«‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﻻری ﻓﮑﺮ ﮐﺮد وﻗﺘﯽ ﯾﮏ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ‬ ‫ﻧﻔﺮ ﻣﻄﻠﺒﯽ را ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬در واﻗﻊ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬در آن زﻣﺎن‪ ،‬ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ روﻧﺪ‬
‫اﻓﺰاﯾﺸﯽ داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﻮل زﯾﺎدی ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻤﯽآورد‪ .‬ﻻری و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫درﺑﺎرهی ﯾﮏ ﺷﺮاﮐﺖ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﯿﻦ ﮔﻮﮔﻞ و اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﺑﺎﻻ ﺑﻮد و ﺑﺎ ادﻏﺎم ﺷﺮﮐﺖ @ﻫﻮم‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﭘﯿﺸﮕﺎﻣﺎن در‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﻮدم ﮐﺎﺑﻠﯽ‪ ،‬و ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎی‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ در وب‪ ،‬ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺗﻼش ﻣﯽﮐﺮد‬
‫ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻞ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﻮلﺳﺎز ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺻﺒﻮراﻧﻪ روی رﺷﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮد‪ .‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی ﺑﺮای ﭘﻮل‬
‫درآوردن وﺟﻮد داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎ رﺷﺪ ﺳﺮﯾﻊ ﺗﺮاﻓﯿﮏ در ﺳﺎﯾﺖ ‪،Google.com‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎ ﻗﺮار دادن آﮔﻬﯽﻫﺎ روی ﺻﻔﺤﻪی اﺻﻠﯽاش ﺑﺮ ﻫﺮ‬
‫وﺑﺴﺎﯾﺖ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ دﯾﮕﺮی ﭘﯿﺸﯽ ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻧﮑﺮد‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬روی‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺧﻮد ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮد‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد ﭘﻠﺘﻔﻮرم آﮔﻬﯽﻫﺎی َا ُ‬
‫دوردز ﻫﻢ روﯾﮑﺮد ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ از ﺣﺠﻢ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺧﻮد ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺎی ﻧﺎﺷﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﺮﯾﮑﺎ آﻧﻼﯾﻦ و‬
‫َاﺳﮏ ﺟﯿﻮز ﮐﻪ ﺑﺮای ﻗﺮار دادن آﮔﻬﯽ روی ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ آﮔﻬﯽ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﮐﻢ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﻤﻮاره ﻧﻮﻋﯽ ﻧﮕﺮاﻧﯽ‬
‫درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﺗﻘﺴﯿﻢ درآﻣﺪ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﯾﮏ‬
‫آﮔﻬﯽ را روی ﺳﺎﯾﺖ اِی او اِل ﯾﺎ َاﺳﮏ ﺟﯿﻮز ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﯿﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﮐﺎرﺑﺮ روی اﯾﻦ‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ ﮐﻠﯿﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪه ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻘﺪار ﻣﻌﯿﻨﯽ ﭘﻮل‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺷﺮﯾﮏ ﻧﺎﺷﺮ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻬﻢ اﯾﻦ ﺷﺮاﮐﺖ‬
‫ﭼﻪ ﻗﺪر اﺳﺖ؟ روﯾﮑﺮد ﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن دارد اﯾﻦ‬
‫درآﻣﺪ را ﺑﺎ ﺷﺮﯾﮏﻣﺎن ﺳﻬﯿﻢ ﺷﻮﯾﻢ ‪ -‬ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اوﻟﻮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫رﺷﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﺴﺐ ﭘﻮل ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ .‬ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﺷﯿﻮهای ﺷﺮﯾﮑﺎن ﻣﺎ را ﺑﺴﯿﺎر راﺿﯽ‬
‫ﻧﮕﻪ ﻣﯽداﺷﺖ‪ .‬آنﻫﺎ اﻫﺪاف درآﻣﺪی ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪای داﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ داﺷﺖ‪ ،‬دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﭘﺮ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺷﮑﺎف و اﯾﺠﺎد درآﻣﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدادﻧﺪ آﮔﻬﯽﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﺎ ﺣﺪی ﭘﯿﺶ رﻓﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر راﯾﺰﻧﯽ درﺑﺎرهی اﻓﺰاﯾﺶ ﺣﺠﻢ‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻤﺘﺎی ﺧﻮد در اِی او اِل دﯾﺪار ﮐﺮد‪ .‬او ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﮐﺎرﺑﺮان ﺧﻮد آﺳﯿﺐ ﻣﯽزﻧﻨﺪ و اﯾﻦ ﮐﺎر در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﺮ ﺗﺮاﻓﯿﮏ آنﻫﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺮای آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬آنﻫﺎ درآﻣﺪ را‬
‫ﺑﺮ رﺷﺪ ﺗﺮﺟﯿﺢ داده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ درﺳﺖ ﻋﮑﺲ آنﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺗﮑﺮار واﺿﺤﺎت اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﻮﺳﺴﻪی ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺒﻨﺎی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای‬
‫درآﻣﺪزاﯾﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﻌﺎر ﻗﺪﯾﻤﯽ دات‪-‬ﮐﺎم‪» :‬درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﭘﻮل درﺑﯿﺎورﯾﻢ ﻧﻈﺮی ﻧﺪارﯾﻢ )اﻣﺎ ﺑﻪ ﻫﻮﯾﺖ آﻧﻼﯾﻦﻣﺎن ﺗﻮﺟﻪ دارﯾﻢ!(« در آن‬
‫وﻗﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﺒﻮد و ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ‪ ،‬و وﻗﺖ‬ ‫آنﻫﺎ از ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﭘﻮل درﻣﯽآورﻧﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪی ﭘﻠﺘﻔﻮرمﺷﺎن ﺻﺮف ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در واﻗﻊ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫اﻟﮕﻮی درآﻣﺪی ﮐﻠﯽ ﺑﺴﯿﺎر آﺳﻮده ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﻣﺰﯾﺖ ﻣﻬﻢ دﯾﮕﺮی ﻧﯿﺰ دارﻧﺪ‪ :‬ﻫﺮﭼﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ رﺷﺪ ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ‪،‬‬
‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ را ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ از آنﻫﺎ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﯽﺑﺨﺸﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺻﻨﻌﺖ ﻓﻦآوری‪،‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ »ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ« ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ »ﻣﺤﺼﻮﻻت«‪.‬‬
‫ﮐﻮز و ﻣﺎﻫﯿﺖ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺎﻟﺐ ‪ -‬و ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ‪ -‬اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﭼﻪ ﻃﻮر ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ در ﻫﻤﻪی ﺻﻨﺎﯾﻊ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر وﺳﯿﻌﯽ ﮔﺴﺘﺮش‬
‫دﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ را ﻣﯽﺳﺎﺧﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ از دﯾﺪﮔﺎه ﺗﺎرﯾﺨﯽ اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺧﻠﯽ و ﺑﺮای ﮐﻢ ﮐﺮدن ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در اﯾﻦ روش‪،‬‬
‫آنﻫﺎ از اﺻﻮل ﻣﻄﺮحﺷﺪهی روﻧﺎﻟﺪ ﮐﻮز‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪهی ﺟﺎﯾﺰهی ﻧﻮﺑﻞ و اﻗﺘﺼﺎددان‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷﯿﮑﺎﮔﻮ ﭘﯿﺮوی ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻔﺖ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ اﺳﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﻣﻮر‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺧﻠﯽ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺧﺎرﺟﯽ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺗﺒﺎدﻟﯽ‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻓﺮوﺷﻨﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺮاردادﻫﺎی ﻣﺬاﮐﺮاﺗﯽ و اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ‬
‫ﮐﺮدن از اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ درﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﮐﻮز ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪» ،‬ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﺒﺎدﻟﻪی اﺿﺎﻓﯽ درون‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی اﺟﺮای ﻫﻤﺎن ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ در ﺑﺎزار آزاد‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ دﯾﮕﺮ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آن ﺷﺮﮐﺖ رو ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ «.‬ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ ﺑﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﯽ درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﻫﻨﺪ‬
‫ﺣﻖ ﺑﺎ ﮐﻮز ﺑﻮد‪ :‬ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ داﺧﻠﯽ از ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺗﺒﺎدﻻت ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺧﺎرﺟﯽ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ را ﺑﺮ آن داﺷﺖ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت درونﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﭼﻬﺎردﯾﻮاری ﺧﻮد ﺧﺎرج‬
‫ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺎی ﺑﻪ ﺷﺪت ﮐﻨﺘﺮلﺷﺪه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ در ﺳﯿﻄﺮهی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ در ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﺴﺘﻪ‪ ،‬رﺗﺒﻪﺑﻨﺪیﻫﺎی ﺑﺎﻻﯾﯽ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ در ﺗﻮﺳﻌﻪﯾﺎﻓﺘﻪﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺧﻮد‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﮐﻮز ﻫﻢﭼﻨﺎن درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎی ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آﻣﺪه ﺑﺎ آنﭼﻪ در ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ دﯾﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ دارد‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﺠﺎد ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﺑﺴﺘﻪی ﻣﻤﮑﻦ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ ﺷﺒﮑﻪی ﺑﺰرگﺗﺮ و ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮی از ﺷﺮﮐﺎ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﺮا؟ دون َﺗﭙﺴﮑﺎت اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ در ﮐﺘﺎب‬
‫وﯾﮑﯿﻨﻮﻣﯿﮑﺲ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬او اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ ﮐﻪ »اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺗﺒﺎدﻻﺗﯽ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎﻣﻌﻘﻮﻟﯽ ﺳﯿﺮ ﻧﺰوﻟﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‬
‫و اﯾﻦ اﻣﺮ‪ ،‬ﭘﯿﺮوی از ﻗﺎﻧﻮن ﮐﻮز را ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ؛ اﻣﺎ ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ‬
‫واروﻧﻪ‪ :‬اﻣﺮوزه ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪی اﺟﺮای ﺗﺒﺎدﻻت داﺧﻠﯽ آنﻫﺎ‬
‫از ﻫﺰﯾﻨﻪی اﺟﺮای آن ﺗﺒﺎدﻻت ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺧﺎرﺟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﺸﻮد‪ ،‬ﮐﻮﭼﮏ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ دﻻﯾﻞ ﻋﻤﻠﮑﺮدی و ﺑﺮای‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ‪ «...‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد را‬
‫ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺑﺮونﺳﭙﺎری اﻣﻮر ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎی‬
‫ارزانﺗﺮ‪ ،‬ﭘﻮل ﺧﻮد را ﭘﺲاﻧﺪاز ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ آنﻫﺎ از ﯾﮏ ﻧﮑﺘﻪی ﻣﻬﻢ ﻏﺎﻓﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻫﺪف از اﯾﺠﺎد‬
‫ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﺑﺪ و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮی اﺟﺮا ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﻫﺪف اﯾﻦ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ را ﺑﺮای ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی‬
‫ﺧﻮد اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺘﺤﻮل ﮐﺮدن ﻣﺤﺼﻮﻻت ﯾﺎ اﻟﮕﻮی ﮐﺴﺐوﮐﺎرﺷﺎن ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﭼﯿﺰی ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﺘﻌﺪدی ﻓﻌﺎل ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖ از‬
‫دﺳﺖرﻓﺘﻪی ﺑﺰرﮔﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﺮاغ ﺳﺒﺰ ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای را ﺑﻪ رﻗﯿﺒﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻴﻳﺘﺮ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻓﻦآوری ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺘﺸﺎراﺗﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ AIR&B .‬ﭘﻠﺘﻔﻮرﻣﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺻﻨﻌﺖ ﻫﺘﻠﺪاری ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﯾﻮﺑﺮ ﺑﺮای ﺧﺪﻣﺎت ﺗﺮاﺑﺮی ﺷﺨﺼﯽ اﺳﺖ‪٢٣andMe .‬‬
‫ِ‬ ‫ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم و ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اراﺋﻪی ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ در ازای ﻣﻘﺪاری‬
‫ﭘﻮل‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪی ﮐﺪ ژﻧﺘﯿﮏ ﺷﺨﺼﯽ ﻣﺸﺘﺮی را ﺑﻪ او ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬در ﺻﻮرت‬
‫ﺟﻤﻊآوری ﻫﻤﻪی اﯾﻦ دﯾﺘﺎﻫﺎ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم دﯾﺘﺎﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی اﯾﺠﺎد ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی داروﯾﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮهای ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ دﯾﺘﺎی‬
‫‪ ٢٣andMe‬را ﺟﻬﺖ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻫﻤﻪی دﯾﺘﺎﻫﺎی دﯾﮕﺮی را ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬در‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم وارد ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻫﻢﭼﻨﺎن اداﻣﻪ دارد‪ :‬اِﺳﮑﻮﺋﺮ ﺑﺮای ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ در ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﮐﻮﭼﮏ‪ ،‬ﻧﺎﯾﮏ ﻓﯿﻮﻟ َﺒﻨﺪ ﺑﺮای ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻧﺪام‪ ،‬ﮐﯿﮏاﺳﺘﺎرﺗﺮ ﺑﺮای اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ‪،‬‬
‫ﻣﺎیﻓﯿﺘﺲﭘﺎل ﺑﺮای ﮐﺎﻫﺶ وزن‪ ،‬ﻧﺘﻔﻠﯿﮑﺲ ﺑﺮای ﺳﺮﮔﺮﻣﯽﻫﺎی وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ و‬
‫اﺳﭙﺎﺗﯿﻔﺎی ﺑﺮای ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﺟﺰای ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪهی ﻓﻦآوری‬
‫ﻣﻮﺟﻮد را ﺑﻪ روشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﯾﮑﯽ ﮐﺮدهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪،‬‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ را از ﻧﻮ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن‬
‫و ﺷﺮﯾﮑﺎن راهاﻧﺪازی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮ ﻫﻢ ﮐﻨﺶ ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﺧﺪﻣﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻟﮕﻮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ :‬ﻣﺴﺎﻓﺮت‪،‬‬
‫اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ‪ ،‬ﭘﻮﺷﺎک‪ ،‬رﺳﺘﻮران‪ ،‬ﻏﺬا‪ ،‬ﺧﺮدهﻓﺮوﺷﯽ ‪ -‬روشﻫﺎﯾﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت را در ﻫﻤﻪی ﺻﻨﺎﯾﻊ و ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﺑﺮانﺷﺎن‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ اﻗﺘﺼﺎد ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ و اﻗﺘﺼﺎد ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ در ﮐﻨﺘﺮل ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﺑﺴﺘﻪ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﻗﺮار داﺷﺖ‪،‬‬
‫ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮏ ﻗﺮﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﺑﺎز ﺟﻬﺎﻧﯽ ﻫﺪاﯾﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺧﻠﻖ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ در اﻃﺮاف ﻣﺎ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬رﻫﺒﺮان ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ را ﮐﺸﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺨﺼﺼﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‬
‫روﯾﮑﺮد دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﮐﺮد‪ ،‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن روشﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺗﺨﺼﺼﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدن اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﯽ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮای رﺷﺪ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﺮدن ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻦ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ در اواﺧﺮ‬
‫دﻫﻪی ‪ ٩٠‬ﺑﺮای رﺷﺪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺧﻮد روی ﯾﮏ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﺪ‪:‬‬
‫ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن در ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﻪای ﮐﻪ آن را ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﭘﻨﺞ ﻣﺤﻮر ارزﯾﺎﺑﯽ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ ‪ -‬ﺳﺮﻋﺖ )ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻮدن ﻫﻤﯿﺸﻪ از ﮐﻨﺪ ﺑﻮدن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ(‪ ،‬دﻗﺖ )اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺎر ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮی‬
‫آﺳﺎن )اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﭘﺪرﺑﺰرگﻫﺎ و ﻣﺎدرﺑﺰرگﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ(‪،‬‬
‫ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﮕﯽ )اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺎ ﻫﻤﻪی اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ را ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ( و ﺗﺎزﮔﯽ‬
‫)اﯾﻦ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺟﺪﯾﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺼﻤﻢ ﺑﻮد ﺗﺎ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻪ ﺟﻮابﻫﺎی درﺳﺖ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺻﻔﺤﻪی ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ اﻏﻠﺐ ﭘﯿﻮﻧﺪﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﯾﺎﻫﻮ‪ ،‬آﻟﺘﺎوﯾﺴﺘﺎ و َاﺳﮏ ﺟﯿﻮز اراﺋﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫اراﺋﻪﺷﺪهی ﮔﻮﮔﻞ را ﻧﻤﯽﭘﺴﻨﺪﯾﺪﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ را ﻫﻢ اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آن زﻣﺎن‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی رﻗﯿﺐ ﺳﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ »ﭘﻮرﺗﺎل« ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی رﺳﺎﻧﻪای ﭼﻨﺪﮐﺎرﮐﺮدیای ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻃﯿﻒ‬
‫ﮔﺴﺘﺮدهای از ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪیﻫﺎ و ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﺧﻮراک دﯾﺠﯿﺘﺎل ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ‬
‫ﻧﺘﺴﮑﯿﭗ‪ ،‬ﯾﺎﻫﻮ و آﻣﺮﯾﮑﺎ آﻧﻼﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻘﻮﻟﻪی‬
‫ِ‬ ‫از اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﭼﻨﺪان ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻧﺒﻮدﻧﺪ و ﻣﺎ از اﺗﻤﺎم ﺷﺮاﮐﺖ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﮔﻮﮔﻞ راﺿﯽ‬
‫ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﭙﺮدازﯾﻢ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺴﻠﻢ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ در رﺷﺪ‬
‫ﺳﺮﯾﻊ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﺑﺮای ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷﺪن در آن زﻣﯿﻨﻪ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬زﯾﺮا ﮔﻮی ﺑﻠﻮرﯾﻦ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ‬
‫ﮔﺰﯾﻨﻪی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ ﻣﺪل ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭘﻮرﺗﺎل ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮ و ﺳﻮدآورﺗﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را روی ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﻌﻄﻮف ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﺑﻮد ﮐﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ در آن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﮐﺲ‬
‫دﯾﮕﺮی ﻣﻬﺎرت دارﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻫﻤﺎن ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ روزﻫﺎی‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺳﺮﮔﺮم ﮐﺎر ﺧﻮد ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﻦ ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎی‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﮑﺎﻧﯿﺴﻢ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ در اراﺋﻪی ﺟﻮابﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻬﺘﺮ و ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺷﺪ‪.‬‬
‫)ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮐﺎرآﻣﺪی ﺑﺮ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﺮاﻓﯿﮏ‬
‫ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻧﺎﺷﺮ داﺷﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﺧﺒﺎر‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫ﺳﺮﮔﺮمﮐﻨﻨﺪهی ﻣﻮﺟﻮد در اﯾﻦ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان ﺳﺎدهﺗﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎﺑﻪﺟﺎﯾﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺤﺘﻮای آﻧﻼﯾﻦ ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد‪(.‬‬
‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻮدن‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺎز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن‪،‬‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ را ﮐﻪ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻣﻮﺟﻮد اﺳﺖ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬در اواﯾﻞ دﻫﻪی‬
‫‪ ،٧٠‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ وﯾﻨﺖ ﮐﺮف و راﺑﺮت ﮐﺎن ﭘﺮوﺗﮑﻞ ‪ TCP/IP‬را ﮐﻪ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺟﺪ ﭘﺪری اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬آرﭘﺎﻧﺖ( را ﻗﺎدر ﻣﯽﺳﺎﺧﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻢ ﻣﺘﺼﻞ و در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﻧﺪ‪ ،‬ﭼﯿﺰی درﺑﺎرهی ﺗﻌﺪاد ﯾﺎ اﻧﺪازهی‬
‫ﺷﺒﮑﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺘﺼﻞ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺑﺮای‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﻗﺎﺑﻞ اﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺣﺪ ﺑﺎﻻﺗﺮی را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﮑﺮدﻧﺪ و در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪی ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ اﻣﮑﺎن اﺗﺼﺎل ﺑﺎ دﯾﮕﺮ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺑﺎ ﭘﺮوﺗﻮﮐﻞ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﺮای ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ‬
‫ِ‬ ‫آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺎز )ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ در آن زﻣﺎن ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻗﻄﻌﯽ ﻧﺒﻮد(‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪی وب ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ ﻫﺮ روز ﺑﺎ آن ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ )ﻫﺎل وارﯾﺎن از اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان »ﯾﮏ آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎه ﺗﺠﺮﺑﯽ ﮐﻪ ﺑﺎز ﺷﺪ«‬
‫ﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ(‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﻣﺜﺎل ﮐﻼﺳﯿﮏ ﺗﻠﻔﻦ ﺛﺎﺑﺖ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪن‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺻﻮﺗﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺗﮏﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺷﺎﻫﺪ ﮐﺎﻫﺶ‬
‫رﺷﺪ ﺷﺒﮑﻪی ات اﻧﺪ ﺗﯽ در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬ﻋﻤﻼً ﻫﯿﭻ ﻧﻮآوریای ﺻﻮرت‬
‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ ،‬و اﻓﺰاﯾﺶ ﺟﻤﻌﯿﺖ‪ ،‬اﻓﺰاﯾﺶ زاد و وﻟﺪ ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ و‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻌﺪاد ﻧﻮﺟﻮاﻧﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺧﻂ ﺗﻠﻔﻦ دوم را ﺳﻔﺎرش ﻣﯽدادﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ رﺷﺪی‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ دﯾﺪه ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ از آن‪ ،‬ﺑﺎ ﯾﮏ ﺣﮑﻢ دوﻟﺘﯽ‪ ،‬ات اﻧﺪ ﺗﯽ ﺷﺒﮑﻪی‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ روی اﺑﺰار ﺟﺪﯾﺪ و دﯾﮕﺮ ﺣﺎﻣﻞﻫﺎ ﺑﺎز ﮐﺮد‪ .‬و اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﻮآوری‬
‫اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد‪ :‬ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻓﮑﺲ‪ ،‬ﻣﻮدمﻫﺎی دﯾﺘﺎ و‬
‫ﺗﻤﺎسﻫﺎی راه دور ﺑﺎ ﻗﯿﻤﺖ ﭘﺎﻴﻳﻦ‪» .‬ﺗﻤﺎسﻫﺎی راه دور« را ﺑﻪ ﯾﺎد ﻣﯽآورﯾﺪ؟‬
‫اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺑﺎر رخ داد‪ .‬ﺗﻤﺎم ﻧﻮآوریﻫﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫از ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺎز ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﯿﺴﺮ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫راﯾﺎﻧﻪی ﺷﺨﺼﯽ آی ﺑﯽ ام ﻣﺜﺎل دﯾﮕﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ١٩٨١‬راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر اﯾﻦ اﺧﺘﺮاع ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن و ﺗﻮﺳﻌﻪدﻫﻨﺪﮔﺎن ﻧﺮماﻓﺰار اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد‬
‫ﺗﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و اﺟﺰای اﻓﺰوﻧﻪ‪ ،‬و ﺣﺘﯽ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺎن را‬
‫ﺑﺪون ﭘﺮداﺧﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﺠﻮز آی ﺑﯽ ام ﺑﺴﺎزﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ اﺳﺘﻘﺮار‬
‫راﯾﺎﻧﻪی ﺷﺨﺼﯽ آی ﺑﯽ ام ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻌﯿﺎر ﻗﻄﻌﯽ ﺑﺮای ﺑﺎزار در ﺣﺎل ﺗﻮﻟﺪ‬
‫»رﯾﺰراﯾﺎﻧﻪ« ﮐﻤﮏ ﮐﺮد و رﺷﺪ ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای را ﺑﺮای دو ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ‬
‫ﻧﺎمﻫﺎی ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ و اﯾﻨﺘﻞ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه آورد‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻟﻮازم ﺟﺎﻧﺒﯽ‪ ،‬و ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن رﻗﺎﺑﺘﯽ را وارد ﻋﻤﻞ ﮐﺮد و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪،‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم راﯾﺎﻧﺸﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی را ﺑﺮای ﺑﯿﺴﺖ و ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ اﯾﺠﺎد ﮐﺮد‪ .‬ﻫﯿﭻ‬
‫ﯾﮏ از اﯾﻦ اﺗﻔﺎقﻫﺎ رخ ﻧﻤﯽداد اﮔﺮ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺷﺨﺼﯽ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺴﺘﻪ ﺑﺎﻗﯽ‬
‫ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم »ﺑﺎز« ﺑﯿﺸﺘﺮ ﯾﮏ اﺻﻄﻼح ﺷﺒﻪ راﺷﻮﻣﻮن اﺳﺖ ‪ -‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ اﻫﺪافﺷﺎن آن را ﺑﻪ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﺑﻪ اﺷﺘﺮاکﮔﺬاری داراﯾﯽﻫﺎی‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪﺗﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺪ ﻧﺮماﻓﺰاری ﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ اﺳﺖ‪ .‬و ﺑﻪ ﺟﺎی ﺧﻠﻖ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪارﻫﺎی ﺑﺎز وﻓﺎدار ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ و ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن‬
‫ﺑﺮای ﺧﺎرج ﺷﺪن از ﭘﻠﺘﻔﻮرم آزادی ﻋﻤﻞ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺎ اﻧﺪازهای‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻔﮑﺮ ﺳﻨﺘﯽ ﻧﻮع ‪ MBA‬ﮐﻔﺮآﻣﯿﺰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﺗﻔﮑﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ اداﻣﻪﭘﺬﯾﺮ در ﻣﯿﺎن رﻗﯿﺒﺎن ﺧﻮد اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و‬
‫ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺴﺘﻦ درب ﻗﻠﻌﻪ‪ ،‬ﺑﺎ روﻏﻦ ﺟﻮﺷﺎن و ﭘﯿﮑﺎنﻫﺎی آﺗﺸﯿﻦ از آن دﻓﺎع‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎری از ﭼﯿﺰﻫﺎی ﮐﻔﺮآﻣﯿﺰ دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮی ﺗﺮسآور ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎدهﺗﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺧﻮد را در‬
‫دﻧﯿﺎی ﺑﺴﺘﻪی ﻗﺸﻨﮓﺗﺎن ﻣﺤﺪود ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺧﻄﺮ ﮐﻨﯿﺪ و در ﯾﮏ دﻧﯿﺎی وﺣﺸﯽ�ِ ﺑﺎز ﺑﺮای ﻧﻮآوری و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ‬
‫ﺑﺠﻨﮕﯿﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﺗﻔﮑﺮ ﺑﺎز‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺗﺴﻠﻂ را ﺑﺎ رﺷﺪ و ﻧﻮآوری ﺗﺎﺧﺖ ﻣﯽزﻧﯿﺪ‪ .‬و ﺑﻪ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ آن را درک ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ در ﺣﺎل ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد ﻣﺤﺎﻓﻈﺖﺷﺪه ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ از ﺣﻔﺎظ‬
‫آن ﺑﻪ ﺳﻮد ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﻬﺮه ﺑﺒﺮﯾﺪ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً رﻗﯿﺐ ﺳﺮﺳﺨﺖ ﺷﻤﺎ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ‬
‫ﺑﺴﺘﻪ ﻗﺮار دارد و از اﯾﻦ وﺿﻊ اﺣﺴﺎس رﺿﺎﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻘﺎﯾﺴﻪی ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺰاﺣﻢ ﺧﻮد ﺑﺎ ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺰاﺣﻢ‪ ،‬ﺑﺮ او ﭼﯿﺮه‬
‫ﺷﻮﯾﺪ‪ .‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪی اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺎز‬
‫ﻧﻮآوری را وارد اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ )ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻄﯽ آﮐﻨﺪه از ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺮای ﭘﻠﺘﻔﻮرم و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﺷﺮﯾﮑﺎن اﺳﺖ( و ﻫﺰﯾﻨﻪی اﺟﺰای‬
‫ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪهی ﻣﮑﻤﻞ را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫ارزش ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬و ﺑﺮای اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺪﯾﺪ اﻣﮑﺎن رﺷﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‬
‫ً‬
‫)ﻓﺮﺿﺎ( ﺑﺴﺘﻪی ﮐﺎرﮐﺮد ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای‬ ‫ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ﮐﻮرﺳﺮا و اوداﺳﯿﺘﯽ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﺎن آﮐﺎدﻣﯽ‪،‬‬
‫ﮐﻪ ﺳﻌﯽ دارﻧﺪ در ﺑﺎزار آﻣﻮزﺷﯽ ﺟﺎﯾﮕﺎه ﻣﺤﮑﻤﯽ را ﺑﺮای ﺧﻮد ﮐﺴﺐ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻓﻦآوریﻫﺎی ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ )ﻣﺎﻧﻨﺪ وﯾﺪﯾﻮی آﻧﻼﯾﻦ و اﺑﺰار اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬
‫و ﺗﻘﺎﺑﻠﯽ( را ﺑﺎ ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﺎز )ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ آزاداﻧﻪ در ﻫﺮ‬
‫ﮐﻼﺳﯽ ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮد( ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺎ ﻧﺤﻮهی ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﺷﺪه )ﯾﻌﻨﯽ ﮐﻼسﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺷﻬﺮﯾﻪﻫﺎی ﺑﺎﻻ ﺑﺮای ﭘﻮﺷﺶ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻی ﭘﺎﯾﻪ( ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﺪ‬
‫ﮐﺪام ﯾﮏ از اﯾﻦ ﻣﺰاﺣﻢﻫﺎ رﺷﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد و ﺷﮑﻮﻓﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫آﯾﺎ ﺑﻌﻀﯽ از اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی زﯾﺮﮐﺎﻧﻪﺗﺮ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮ آنﻫﺎ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫اﻣﺎ آنﭼﻪ ﻗﻄﻌﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻓﻦآوری ﺑﺎ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز‪،‬‬
‫اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ آﻣﻮزﺷﯽ ﺑﻬﺘﺮی را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ آورد ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ آنﭼﻪ در‬
‫ﺑﯿﺎﻧﯿﻪی ﺧﺎن آﮐﺎدﻣﯽ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ »ﯾﮏ آﻣﻮزش راﯾﮕﺎن ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ و ﻫﻤﻪ‬
‫ﺟﺎ« اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻫﺰاران ﻧﻔﺮ را در‬
‫ﮐﻨﺘﺮل داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﯿﻞ ﺟﻮی ‪ ،‬ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺳﺎن‪ ،‬ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﮐﺮده اﺳﺖ‪» :‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺮای آدمﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ «.‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻧﻮآوریﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﻣﺮدم ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ آنﭼﻪ را‬
‫ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ اﺑﺪاع ﺷﺪه از ﻧﻮ اﺑﺪاع ﮐﻨﻨﺪ و در ﻋﻮض‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻧﻮآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﮐﻞ ﺳﯿﺴﺘﻢ را ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘﻔﻠﯿﮑﺲ ﻣﺜﺎل ﺧﻮﺑﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ :‬در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٦‬ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻮوی رﻧﺘﺎل ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺒﺨﺸﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻼشﻫﺎی داﺧﻠﯽ آن ﻫﯿﭻ ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﯽ را ﻧﺸﺎن‬
‫ﻧﻤﯽداد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬آنﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﺘﺎﯾﯽ را ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻧﺤﺼﺎری‬
‫درآﻣﺪه ﺑﻮد و از ﯾﮏ ﺻﺪ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﺑﺮ ﻧﺎﺷﻨﺎس رﺗﺒﻪﺑﻨﺪیﻫﺎی ﻓﯿﻠﻢ ﺗﺸﮑﯿﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﺟﻤﻊآوری و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﻋﻼم ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ ﻧﻔﺮ ﯾﺎ‬
‫ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﯾﻦ دﯾﺘﺎ را ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻣﯿﺰان دﻗﺖ اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢ ﻓﻌﻠﯽ ﺑﺎ‬
‫دﺳﺖ ﮐﻢ ده درﺻﺪ دﻗﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮد ﺑﺮﻧﺪهی ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻر ﭘﺎداش ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﻧﯿﺰ ﺑﺎز ﺑﻮد‪ :‬ﻧﺘﻔﻠﯿﮑﺲ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮔﺮوهﻫﺎی ﺑﺮﺗﺮ را روی ﺑﻮرد‬
‫رﻫﺒﺮان ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮد و ﺑﻌﺪ از ﺳﻪ ﺳﺎل‪ ،‬راه ﺣﻞ ﺑﺮﻧﺪه ﭘﯿﺪا ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ﻣﺰﯾﺖ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ دارد ﮐﻪ اﮔﺮ ﭼﻪ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﯽآﯾﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺮار دادن ﻫﻤﻪی اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎری ﭘﻨﻬﺎﻧﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در ﻋﺮﺻﻪی ﻧﺮماﻓﺰار‪،‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺪ ﻣﻨﺒﻊ را ﺑﺎز ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارﯾﻢ‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽ ﺑﺒﺮد‬
‫ﮐﻪ آﯾﺎ آن ﻧﺮماﻓﺰار ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﺰﯾﺖ وﯾﮋهای دارد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬و اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮای ﺑﺮداﺷﺘﻦ آن ﻣﺰﯾﺖ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﺎز ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﮐﺪ ﻣﺘﻦ‪ ،‬در واﻗﻊ‬
‫ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﺻﺪد رﺷﺪ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪ ،‬ﯾﮏ ﺻﻨﻌﺖ و ﯾﮏ‬
‫اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯿﺪان ﺑﺎزی‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﯿﺪان ﻣﺴﻄﺢ و ﺻﺎف‪ ،‬ﺑﺪون ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﻏﯿﺮﻋﺎدﻻﻧﻪ‬
‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻦ وﯾﮋهای اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺬف اﯾﻦ ﺑﺮﺗﺮیﻫﺎی ﻧﺎﻋﺎدﻻﻧﻪ ﺑﻪ رﺷﺪ ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﺧﺮﯾﻦ ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎرهی ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫آزادی ﮐﺎرﺑﺮ اﺷﺎره ﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﺘﻀﺎد ﻣﻔﻬﻮم ﺣﺒﺲ ﮐﺎرﺑﺮ اﺳﺖ‪ :‬ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺟﺎزه‬
‫دﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ ﺷﻤﺎ را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﮔﻮﮔﻞ ﮔﺮوﻫﯽ دارﯾﻢ ﮐﻪ وﻇﯿﻔﻪاش اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ راﺣﺖﺗﺮ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎ‬
‫را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ در ﻣﯿﺪان ﺑﺎزی رﻗﺎﺑﺖ ﮐﻨﯿﻢ و وﻓﺎداری ﮐﺎرﺑﺮان را‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻣﺎن ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮﯾﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﻮاﻧﻊ ﮐﻤﺘﺮی ﺑﺮای‬
‫ﺧﺮوج ﻣﻮاﺟﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﺑﺮای ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦﺷﺎن ﺗﻼش‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن‪ ،‬ﻣﮕﺮ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‪...‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز ﯾﮏ ﻣﻘﻮﻟﻪی اﺧﻼﻗﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن ﻣﻌﻤﻮﻻ ً‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﻧﻮآوری و ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮ در ﯾﮏ اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ آن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺪﺑﯿﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ دﯾﮕﺮی در ﭼﯿﺪﻣﺎن ﺧﻮد در ﻧﻈﺮ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ :‬آﯾﺎ ﺑﺎز ﺑﻮدن ﺑﻪ رﺷﺪ ﺷﻤﺎ و ﮐﺴﺐ ﺳﻮد ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ؟ ارزﺷﻬﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﺎز ﺑﻮدن ﺑﻪ ﺟﺬب ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺎﻋﺮی ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ :‬ﭼﯿﺰی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺟﻬﺎن را ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ً‬
‫ﺣﺘﻤﺎ ﺷﺎﻋﺮی ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ را ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ...،‬ﺑﮕﺬرﯾﻢ‪(.‬‬ ‫دﻫﺪ‪) .‬ﺧﻮب‪...،‬‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﺮای‬ ‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﭼﻨﺪ اﺳﺘﺜﻨﺎ‪ ،‬ﭘﯿﺶﻓﺮض ﮔﻮﮔﻞ ﯾﮏ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫اﯾﻦ اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎ ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﻢ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﺎز ﺑﻮدن را در ﺑﻌﻀﯽ ﺣﻮزهﻫﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﭘﻨﺪ ﺧﻮدﻣﺎن را ﻧﺎدﯾﺪه ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﻢ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﯾﻢ‬ ‫اﯾﻦ رﯾﺎﮐﺎراﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﻋﻤﻞﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎز ﺑﻮدن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻌﯿﻨﯽ ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺴﺘﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﺧﻮﺑﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ دارﯾﺪ ﮐﻪ آﺷﮑﺎرا‬
‫ﻓﻨﯽ ﻗﻮی اﺳﺘﻮار ﺷﺪه‬
‫از ﻣﺤﺼﻮﻻت دﯾﮕﺮ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ )زﯾﺮا ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ِ‬
‫اﺳﺖ( و ﺷﻤﺎ در ﺑﺎزار ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ رﺷﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻌﯽ دارد در ﺣﺎل رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺪون ﺑﺎز ﮐﺮدن ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ‬
‫را در ﻣﻮرد ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ و ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎی ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ در ﻫﻤﺎن روزﻫﺎی اول‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭼﻨﯿﻦ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﻪ ﻧﺪرت رخ ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺑﺎز در ﻣﻮرد ﮐﺎرﺑﺮان و‬
‫ﻧﻮآوری ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺴﺘﻪ‬
‫ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارﻧﺪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎز ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫آﺳﯿﺐ ﻣﯽرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺴﺘﻪ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺴﺘﻪی ﺧﻮد ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺟﻤﻌﯽ ﺧﻮﺑﯽ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در ﭘﯽ ﺑﺮآورده ﺳﺎﺧﺘﻦ‬
‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪیﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮﯾﺎنﺷﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻌﻀﯽ ﻣﻮارد‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺎ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﻘﻮﻟﻪ ﮐﺎﻣﻼً درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎز ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢﻫﺎی آﮔﻬﯽﻫﺎ و ﺟﺴﺖوﺟﻮ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﯿﻔﯿﺖ را ﺑﻪ ﺷﺪت در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﮔﺮوهﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری‬
‫در دﻧﯿﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ از ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺑﺪ ﮐﺎرﺑﺮان ﺳﻮد ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺎرﺑﺮان‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ و‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ را ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ و روی آن ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻧﺘﺎﯾﺞ و‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎی آنﻫﺎ را ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺑﺪﺗﺮی‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺨﻔﯽ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫ﻫﻢﺳﺎز ﮐﺮدن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٥‬وﻗﺘﯽ ﭼﯿﺰی را ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺎ ﻧﺎم‬
‫اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﻮد ﺧﺮﯾﺪاری ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬در ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻣﺎ ﺑﺤﺚﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ آﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ آن را ﺑﺎز ﻧﮕﻪ دارﯾﻢ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻧﺪی روﺑﯿﻦ و ﮔﺮوه اﻧﺪروﯾﺪ‬
‫در اﺑﺘﺪا ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دﯾﮕﺮی داﺷﺖ‪ :‬ﭼﺮا ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎز ﺑﺎﺷﺪ؟ ﺑﺎز ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺎ‬
‫ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﻢ در ﻓﻀﺎی ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﺑﺴﯿﺎر رﯾﺰ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ رﺷﺪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﮐﺎر را ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺪت‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ اﭘﻞ آﯾﻔﻮن‬
‫را ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ آی او اس ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺘﻮار ﺑﻮد راهاﻧﺪازی ﮐﺮد و‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ داﺷﺖ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ رﺷﺪﭘﺬﯾﺮی را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺎز ﺑﺎﻗﯽ‬
‫ﻣﺎﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺷﮕﻔﺖآوری رﺷﺪ ﮐﺮد‪ ،‬و ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻓﺮاﻫﻢ آوردن‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﮑﻤﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﭘﻠﺘﻔﻮرم از راﯾﺎﻧﻪی ﺷﺨﺼﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﺪ )ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ آﻧﻼﯾﻦ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد ﮐﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ در ﺣﺎل ﺟﺴﺖوﺟﻮی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮد(‪.‬‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ آی او اس ﺑﺴﺘﻪ ﻣﺎﻧﺪ و ﻫﺮ دو ﻣﺰﯾﺖ ﺳﻮدآوری و رﺷﺪ‬
‫ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﻪ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورد‪ .‬از ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺎه‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﻣﺴﯿﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﺘﻢ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﭘﻞ ﺑﺎ آﯾﻔﻮن‪ ،‬درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ ﻣﻘﻮﻟﻪی ﺟﺴﺖﺟﻮ‪،‬‬
‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﻏﯿﺮﻣﺘﻌﺎرﻓﯽ از ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ اﺳﺘﻮار ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻓﻀﺎﯾﯽ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺮﺗﺮ ﮐﻤﮏ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‬ ‫ﺑﺎ ﯾﮏ رﺷﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻏﯿﺮﻣﺘﻌﺎرف دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻮب‪ ،‬آن را ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬ﭘﯿﺶﻓﺮض را روی ﺑﺎز ﺑﻮدن ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪.‬‬
‫رﻗﺎﺑﺖ را دﻧﺒﺎل ﻧﮑﻨﯿﺪ‬
‫ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ از اﯾﻦ ﺑﺎﺑﺖ ﻣﺘﻌﺠﺐ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﯿﺸﺘﺮ رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﻧﮕﺮان رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ وارد اﺗﺎﻗﯽ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ در آن ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ اﻏﻠﺐ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﭼﮏ ﮐﺮدن ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻘﯿﻪی روزﺷﺎن را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﭙﺮی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ ﻣﻮﺿﻮع ﺻﺤﺒﺖ ﺑﻪ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﮑﺸﺪ و ﻧﺎﮔﻬﺎن ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫دارﻧﺪ؛ درﺳﺖ ﻣﺜﻞ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎم ﺧﺎﺻﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪ .‬آن وﻗﺖ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازهای ﻧﮕﺮان رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﮕﺮان ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎنﺗﺎن‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ اﻋﻤﺎل‬ ‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ردهﺑﻨﺪی ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﭘﯿﺶﻓﺮض ذﻫﻨﯽ‪،‬‬
‫ﻓﺸﺎر اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺎرﭘﯿﭻ ﺑﯽﭘﺎﯾﺎن ﻣﻨﺘﻬﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن‬
‫ﮔﺮاﯾﺶ دارد‪ .‬رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺪت زﯾﺎدی از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻣﺮاﻗﺒﺖ و‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬و ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از رﻗﺎﺑﺖ ﻓﺎﺻﻠﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و ﺳﻌﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﭼﯿﺰ ﺗﺎزهای را اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻄﺮﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻫﻮﺷﯿﺎری ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﮐﻢاﺛﺮ را ﭘﯿﺶ ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﻮدن در‬
‫رﻗﺎﺑﺖ‪ ،‬آﺳﺎﯾﺶ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺒﯿﻪ ﺗﺪﺑﯿﺮﻫﺎی ﭘﻮﺷﺸﯽ در‬
‫ﻣﺴﺎﺑﻘﻪی ﻣﻮجﺳﻮاری اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ ﻫﺮ زﻣﺎن ﻗﺎﯾﻖ ﭘﺸﺘﯽ ﭼﭗ و‬
‫راﺳﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻗﺎﯾﻖ ﺟﻠﻮﯾﯽ ﻫﻢ ﺑﻪ ﭼﭗ و راﺳﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﯿﺮ ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻗﺎﯾﻖ ﭘﺸﺘﯽ در ﻣﺴﯿﺮ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ و ﺑﺎد‬
‫ﻗﻮیﺗﺮی را ﭘﯿﺪا ﻧﮑﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻓﺸﺮده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻫﻮای ﺗﺎزهای ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر‬
‫ﮐﻪ ﻻری ﭘﯿﺞ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬وﻗﺘﯽ وارد ﺣﺮﻓﻪای ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﺪﻫﯿﺪ در ﻫﻢ ﮐﻮﺑﯿﺪن ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﺎن ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪،«.‬‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻧﻮآوراﻧﻪای‬ ‫اﮔﺮ روی رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬ﻫﺮﮔﺰ ﻗﺎدر ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﺎر‬
‫اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ و رﻗﯿﺒﺎنﺗﺎن ﻣﺸﻐﻮل دﻋﻮا ﺑﺮ ﺳﺮ ﺳﻬﻢﻫﺎی ﺑﺎزار‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﭼﯿﺰﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﯽدﻫﺪ وارد ﮐﺎر ﻣﯽﺷﻮد و‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺟﺪﯾﺪی را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ روﻧﺪ ﺑﺎزی را ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫داد‪ .‬ﻻری ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬اﯾﻦ روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﻨﻢ وﻇﯿﻔﻪی اﺻﻠﯽ ﻣﻦ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن ﻣﺮدم اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﮑﺮ‬
‫ﮐﺮدن درﺑﺎرهی رﻗﺎﺑﺖﻣﺎن‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ‪ ،‬ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ ﻣﺮدم ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ‬
‫درﺑﺎرهی ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﺟﻮد دارد ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻐﻞ ﻣﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺮﯾﻒ‪ ،‬اﮔﺮ‬ ‫ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻫﻨﻮز ﻓﮑﺮ ﻧﮑﺮدهاﯾﺪ‬
‫رﻗﯿﺒﺎن ﺷﻤﺎ آن را ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬درﺑﺎرهی آن ﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺎ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﻧﻤﯽﮐﺮدﻧﺪ‪«.‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ رﻗﺎﺑﺖ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬رﻗﺎﺑﺖ ﺷﻤﺎ را ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ را ﻫﻮﺷﯿﺎر ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد‪ .‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ اﻧﺴﺎن ﻫﺴﺘﯿﻢ و در ﻣﻌﺮض‬
‫ﺑﯽﺧﯿﺎﻟﯽ ﻗﺮار دارﯾﻢ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻗﺪر ﺑﻪ ﺧﻮدﻣﺎن ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ‬
‫ﮔﻮش ﺑﻪ زﻧﮓ ﺑﻤﺎن‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ ﯾﮏ رﻗﯿﺐ آﺗﺶ ﻣﺎ را روﺷﻦ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺑﯿﻨﮓ را راهاﻧﺪازی ﮐﺮد‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﻧﮕﺮان ﺷﺮوع ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ آﻣﺎدهی اﺟﺮا ﺑﺮای ﺷﺪت‬
‫ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑﻪ ﺗﻼشﻫﺎیﻣﺎن روی ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ ﺑﺬرﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎﺷﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﻮﮔﻞ اﯾﻨﺴﺘﻨﺖ‬
‫)ﮐﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﺎﯾﭗ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺖوﺟﻮ را اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ( و اﯾﻤﯿﺞ‬
‫ﺳﺮچ )ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﻋﮑﺴﯽ را ﺑﻪ داﺧﻞ ﮐﺎدر ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﮑﺸﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ آن ﻋﮑﺲ را ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺟﺴﺘﺎر ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﺑﺮد(‪ ،‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ از زﻣﺎن ﺷﺮوع ﮐﺎر ﺑﯿﻨﮓ‪ ،‬ﺗﻔﺎوتﻫﺎ را ﺑﺎ‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ درک ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻧﯿﭽﻪ در ﭼﻨﯿﻦ ﮔﻔﺖ زرﺗﺸﺖ ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪» :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫دﺷﻤﻦﺗﺎن اﻓﺘﺨﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در آن ﺻﻮرت ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی دﺷﻤﻦ ﺷﻤﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ «.‬ﺑﻪ رﻗﯿﺒﺎنﺗﺎن اﻓﺘﺨﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ از آنﻫﺎ‬
‫ﭘﯿﺮوی ﻧﮑﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ارﯾﮏ ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪی اﺳﺘﺮاﺗﮋی‬
‫ﻣﺎ و ﮔﺮوهﻣﺎن ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی ﺑﯽﺷﻤﺎری را ﺻﺮف ﮐﺎر روی ﻣﺒﺤﺚ اﺳﺘﺮاﺗﮋی‬
‫ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ﮔﺮوﻫﯽ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺮای ﻧﻮﺷﺘﻦ اﺻﻮل ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺟﺪﯾﺪﺗﺎن‬ ‫دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﺮدﯾﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫آﻣﺎده ﺷﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺣﺪودی از آن ﻟﺬت ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ در‬
‫ﻣﺴﯿﺮﺗﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اوﻟﯿﻦ ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽ ﺧﻮدﻣﺎﻧﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻗﺪم ﺑﺮﻣﯽدارﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺮوارﯾﺪ )اﻣﯿﺪوارﯾﻢ( ِﺧ َﺮد را ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ در ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽﻫﺎی‬
‫ِ‬ ‫داﻧﻪﻫﺎی‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺧﻮدﻣﺎن ﺟﻤﻊ ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ ،‬ﻫﻤﺎن داﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از روی ﺗﺨﺘﻪﻫﺎی‬
‫واﯾﺖﺑﻮرد اﺗﺎق ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﮔﻠﭽﯿﻦ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬از ﺑﺮﮔﻪﻫﺎی روی دﯾﻮار‪ ،‬از‬
‫ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ﻧﺎﺧﻮاﻧﺎ و از ایﻣﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻫﻢ ﻣﯽﻓﺮﺳﺘﺎدﯾﻢ را ﻫﻢ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬زﯾﺒﺎﺳﺖ و ﺳﺮﺷﺎر از اﺣﺴﺎس ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺮدم و اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﭘﻨﺞ ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﭼﯿﺰی درﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻌﮑﻮس‪ ،‬از آﺧﺮ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﮔﻤﺎن ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ را ﮐﻪ ﻓﻦآوری را در ﺟﻬﺖ‬
‫ﭘﺎﻴﻳﻦ آوردن ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﻣﻨﺤﻨﯽ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺳﻮق ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎﯾﯽ‬
‫را ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل دارد ﺑﻪ وﺟﻮد ﺑﯿﺎﯾﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫در ﯾﮏ ﺑﺎزهی زﻣﺎﻧﯽ ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪ و در ﺑﺴﯿﺎری از ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬اﺧﺘﻼلﻫﺎ ‪ -‬و اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﯾﯽ ‪ -‬وﺟﻮد دارد‪ .‬ﮐﺪام ﯾﮏ از اﯾﻦ اﺧﺘﻼلﻫﺎ ﺑﺮ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ اﺛﺮ ﻣﯽﮔﺬارد؟‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﮐﺎﻣﻠﯽ درﺑﺎرهی ﺑﺎزار و دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ وﺟﻮد‬ ‫اﻣﺮوزه اﻃﻼﻋﺎت‬
‫دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺤﺼﻮل و ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺮﻧﺪهای داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺑﺨﺶ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ از وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن درﺑﺎرهی ﻣﺤﺼﻮل و ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺻﺮف‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ در ﺑﺎزار اﺧﺘﻼﻟﯽ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآﯾﺪ‪ ،‬دو ﺣﺎﻟﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎری دارﯾﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﭼﯿﺰی را ﮐﺴﺐ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺎزﯾﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ رﻗﯿﺐ‬
‫اﺧﻼلﮔﺮ را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﻧﺎدﯾﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ رﻗﯿﺐ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮای ﻣﺪت ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ دارﯾﺪ ﭼﯿﺰی را ﮐﺴﺐ ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺑﺴﺎزﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی‬
‫ﻓﻨﯽ و ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ رﻗﯿﺐ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای ﺣﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ رﻗﯿﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪی را اﺑﺪاع و ﺑﺮای آن ﮐﺴﺐوﮐﺎری‬
‫راه ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﺪ‪ .‬اﺑﺰار )رواﺑﻂ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﻗﻮاﻧﯿﻦ و دادﺧﻮاﻫﯽﻫﺎ( و ﻣﻮاﻧﻌﯽ را ﮐﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﻣﺎت ﻣﺴﻮول ﺑﺮای ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد‪ ،‬ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺶ دﯾﮕﺮ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎﻧﯽ را ﮐﻪ اﻧﮕﯿﺰهﻫﺎی آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻫﻢﺳﻮ ﺷﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ روﺷﯽ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﻤﮏ آن ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ اﻓﺮاد ﺑﯿﺮون از ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻓﻌﻠﯽ )ﺑﺨﺶ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ و‬
‫ﮔﺮوه( را وادار ﮐﻨﯿﺪ درﺑﺎرهی ﻧﻮآوری در ﮐﻨﺎر اﻓﺮاد درون اﯾﻦ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻓﮑﺮ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫رﺷﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد‪ .‬ﻫﻤﻪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺎﻧﮕﺮ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﺑﺰرﮔﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺣﯿﻦ رﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ و ﻗﻮیﺗﺮ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎرﭼﻮب زﻣﺎﻧﯽ ﺗﺨﻤﯿﻨﯽ و ﻧﻘﻄﻪی ﭘﺎﯾﺎﻧﯽای را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ آن ﺑﺮﺳﯿﺪ‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﯽ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ ﮔﻔﺘﻤﺎن را‬
‫ﻧﺎﺑﻮد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ورودی را از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ در اﺗﺎق ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎزﮔﻮ ﮐﺮدن ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺮاﺗﮋی اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎزﮔﻮ ﮐﺮدن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻫﻤﻮاره ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﺘﻮار ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﻮرد ﺷﺮوع ﮐﺮدﻧﺪ‪:‬‬
‫‪ -١‬آنﻫﺎ ﻣﺸﮑﻞ را ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺟﺪﯾﺪی ﺣﻞ ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬آنﻫﺎ از آن راه ﺣﻞ ﺑﺮای رﺷﺪ و ﮔﺴﺘﺮش ﺳﺮﯾﻊ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪی ﻣﺤﺼﻮﻻتﺷﺎن اﺳﺘﻮار ﺑﻮد‪.‬‬ ‫‪ -٣‬ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آنﻫﺎ‬
‫و ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎر ﮐﺮدن روی اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ اﻓﺮادﺗﺎن را‬
‫ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻓﻘﻂ از اﻓﺮادی ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از دﯾﮕﺮان در ﮐﻨﺎر ﺷﻤﺎ ﺑﻮدهاﻧﺪ ﯾﺎ از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ درﺷﺖﺗﺮﯾﻦ ﻋﻨﻮانﻫﺎ‬
‫را دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش و ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﭘﯿﺶ رو ﺧﻮشﺑﯿﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
 ‫اﺳﺘﻌﺪاد‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‬
‫در ﯾﮑﯽ از روزﻫﺎی ﻓﻮرﯾﻪی ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٠‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای‬
‫ﺑﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮای رﻫﺒﺮی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﻃﺮف ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ در ﺣﺮﮐﺖ ﺑﻮد‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﺗﺸﺮﯾﻔﺎﺗﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬ ‫ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮد اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﻣﻌﺎون ارﺷﺪ ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم از ﺷﻐﻞ ﻓﻌﻠﯽاش ﺑﺴﯿﺎر راﺿﯽ ﺑﻮد و‬
‫ﺧﯿﻠﯽ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ آن را ﺗﺮک ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در آن ﺻﻮرت‪ ،‬ﺧﻮدش را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎرﺷﻨﺎس ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت و ﺟﺴﺖوﺟﻮی آﻧﻼﯾﻦ ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺟﺎن دوﺋﺮ‪،‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺎی ﮐﻠﯿﻨﺮ ﭘﺮﮐﯿﻨﺰ و ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ و اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم‪،‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن را ﺑﺮای اﯾﻦ ﺷﻐﻞ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ آن را‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻨﺪ و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻫﻢ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای ﮐﻪ در ﭘﯿﺶ داﺷﺘﻨﺪ ﺳﻌﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﺮد او را ﺑﺮای ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ آن ﺷﻐﻞ ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن وارد ادارهی ﺷﻠﻮﻏﯽ واﻗﻊ در ﺧﯿﺎﺑﺎن ﺑﯿﺸﻮر ﭘﺎرک ِوی در ﻧﺰدﯾﮑﯽ‬
‫ﺧﯿﺎﺑﺎن ‪ ١٠١‬ﺷﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ اﺗﺎق ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ رﻓﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﮐﻤﯽ‬
‫اﺣﻮالﭘﺮﺳﯽ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﯾﮑﯽ از ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪاش در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را از‬
‫او ﭘﺮﺳﯿﺪ‪» :‬آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯽ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﭘﯿﭽﯿﺪهای را ﺑﻪ ﻣﻦ ﯾﺎد ﺑﺪﻫﯽ ﮐﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫درﺑﺎرهاش ﻧﻤﯽداﻧﻢ؟« ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ اﻗﺘﺼﺎد از داﻧﺸﮑﺪهی ﮐﻼرﻣﻮﻧﺖ‬
‫ﻣﮏﮐﻨﺎ و ﻓﺮزﻧﺪ ﯾﮑﯽ از اﻗﺘﺼﺎددانﻫﺎی داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺎ او ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﺷﺪ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﺮد‪ ،‬ﭘﺎی ﺗﺨﺘﻪی‬ ‫ﺑﺮ ﺗﻌﺠﺒﺶ از اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫واﯾﺖﺑﻮرد ﺑﻪ اﺛﺒﺎت ﯾﮑﯽ از ﻗﺎﻧﻮنﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎد ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﻪ در آن ﻫﺰﯾﻨﻪ‬
‫ﺣﺎﺷﯿﻪ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ را در ﮐﻤﯿﻨﻪ ﺑﻌﺪی ﻧﺼﻒ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﺮد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﮔﺌﯽ را ﺷﮕﻔﺖزده ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﺷﺮوع ﮐﺮد ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد ﺑﺎ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﺗﺎﺑﻊﻫﺎی درآﻣﺪ و ﻫﺰﯾﻨﻪ‪ ،‬و ﺑﺎ ﺑﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ‬
‫رﺳﺎﻧﺪن ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﺧﺮوﺟﯽ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺳﻮدآوری دﺳﺖ‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪) .‬ﻣﺒﺤﺚ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﺮای ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن اﻗﺘﺼﺎد از ﺣﺮفﻫﺎی ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ (.‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ دﯾﺪ ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺎ اﺳﮑﯿﺖﻫﺎی روﻟﺮﺑﻠﯿﺪز ﺧﻮدش ﺳﺮﮔﺮم اﺳﺖ‬
‫و از ﭘﻨﺠﺮه ﺑﯿﺮون را ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ زود ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﺑﻪ ﻧﮑﺘﻪی ﺳﻮال دﻗﺖ‬
‫ﻧﮑﺮده اﺳﺖ‪ .‬او ﺑﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﭼﯿﺰی ﯾﺎد ﻧﻤﯽداد‪ .‬ﻗﺎﻧﻮن اﻗﺘﺼﺎد ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻧﺒﻮد و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﺳﺘﺎد رﯾﺎﺿﯽ‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺎﻧﺲ را داﺷﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ از ﻗﺒﻞ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺣﻞ ﻓﺮﻣﻮلﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی روی ﺗﺨﺘﻪ را‬
‫ﻣﯽداﻧﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ روﺷﺶ را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽداد‪ .‬ﭘﺲ ﺗﺪرﯾﺲ اﻗﺘﺼﺎد را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮد‬
‫و ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﺟﺪﯾﺪی ﭘﺮداﺧﺖ‪ :‬ﺧﻮاﺳﺘﮕﺎری! ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖﻫﺎﯾﺶ را ﺑﺎ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی »دل ﺑﺮدن از ﮐﺴﯽ« ﺷﺮوع ﮐﺮد و در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻒ‬
‫ﺷﯿﻮهی ﺧﻮدش درﺑﺎرهی ﮔﺬاﺷﺘﻦ اوﻟﯿﻦ ﻗﺮار آﺷﻨﺎﯾﯽ ﭘﺮداﺧﺖ‪ .‬او ﻫﻤﺴﺮش را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪی ﻣﻮردی ﻣﺜﺎل زد‪ .‬ﮐﻢﮐﻢ ﺗﻮﺟﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺟﻠﺐ ﺷﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن آن ﺷﻐﻞ را ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫اﮔﺮ از ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ »ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﺳﺖ؟« ﺑﯿﺸﺘﺮ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻏﯿﺮارادی ﭘﺎﺳﺦ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‬
‫»ﺷﺮﮐﺖ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ‪ «.‬اﮔﺮ ﺳﻤﺎﺟﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ‪» -‬ﻧﻪ! ﻧﻪ ﮐﺴﻞﮐﻨﻨﺪهﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری‬
‫ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎر!« ‪ -‬ﭘﺎﺳﺦ آنﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺎ ﻟﻔﺎﻇﯽ درﺑﺎرهی‬
‫ﺑﻌﻀﯽ از اﺻﻮل اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﮐﻪ در داﻧﺸﮑﺪهﻫﺎی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؛ ﭼﯿﺰی درﺑﺎرهی »اﺑﺪاع اﺳﺘﺮاﺗﮋیﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ و اﯾﺠﺎد‬
‫ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎی ﻓﺮﺻﺖﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﺑﺮای اﻧﺪوﺧﺘﻦ داراﯾﯽﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ اﻓﺰاﯾﺸﯽ در ﯾﮏ‬
‫ﺑﺎزار رﻗﺎﺑﺘﯽ رو ﺑﻪ رﺷﺪ‪ «.‬ﺣﺎﻻ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﻫﻤﺎن ﺳﻮال را از ﻣﺮﺑﯿﺎن ﺑﺮﺗﺮ ورزﺷﯽ‬
‫ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﮐﻞ ﻣﯽﭘﺮﺳﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻫﻢ ﺗﻤﺎم روز ﺧﻮد را در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺳﭙﺮی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻧﺘﺨﺎب اﻓﺮاد‪ ،‬ﺟﺬب ﻧﯿﺮوی ﺗﺎزه ﯾﺎ ﺧﺮﯾﺪ و ﻓﺮوش ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﺟﺪﯾﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮﺑﯿﺎن ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ اﺳﺘﺮاﺗﮋیای‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺟﺎی اﺳﺘﻌﺪاد را ﺑﮕﯿﺮد و اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﻣﯿﺪان ﺑﺎزی ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﭘﯿﺸﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ رﯾﺶﺗﺮاﺷﯽ اﺳﺖ‪ :‬اﮔﺮ‬
‫ﻫﺮ روز رﯾﺶﺗﺎن را اﺻﻼح ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬در ﻣﯽآﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ درﺳﺖ ﺑﻪ ﺳﻮال »ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﺳﺖ؟« اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺖ‪ .‬آن روزی ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﺮاﺣﻞ ﮐﺎری را ﻃﯽ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻣﺼﻤﻢ ﺑﻮد ﯾﮏ ﮐﺎر‬
‫ﻋﺎﻟﯽ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﯾﻦ اﻣﺘﯿﺎز را داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻋﻀﻮ‬
‫ارﺷﺪ ﮔﺮوه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ از ﻧﺰدﯾﮏ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ رﺳﯿﺪ‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ رﻴﻳﺴﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻫﻤﻪی ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﯿﺰان‬
‫ﺟﺪﯾﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺮماﻓﺰار‬
‫ﺗﺎزهﮐﺎر ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ‪ .‬ﺑﺮای ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺻﺮف زﻣﺎن و اﻧﺮژی‬
‫ﺟﻬﺖ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮدن از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ را ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫در اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﻘﺪار ﺗﻌﻬﺪ ﯾﮏ اﻣﺮ ﻋﺎدی اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮان‪ ،‬ﺷﻐﻞﻫﺎی ﺧﻮد را از ﻃﺮﯾﻖ ﭘﺮوﺳﻪی ﻣﺮﺳﻮم اﺳﺘﺨﺪام و ﮔﺬراﻧﺪن‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ‪ -‬رزوﻣﻪ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی ﺗﻠﻔﻨﯽ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﺣﻀﻮری‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‪ ،‬ﭼﺎﻧﻪزﻧﯽ‪ ،‬ﭼﺎﻧﻪزﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﻗﺒﻮﻟﯽ ‪ -‬ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﺑﯿﺎورﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﺗﻮان داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺗﺎ از ﻣﺸﺎرﮐﺖ در اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد دﯾﮕﺮ ﺧﻮدداری ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺬب ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ﺑﺮ ﻋﻬﺪهی ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺮور رزوﻣﻪﻫﺎ را‬
‫ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎران ﺟﻮان ﯾﺎ ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی در ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺤﻮل‬
‫ﮐﺮد‪ .‬اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﯾﮑﯽ از ﮐﺎرﻫﺎی روزﻣﺮه اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮم اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ درﺑﺎرهی‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن آن ﻗﺪر ﻃﻮﻻﻧﯽ و وﺣﺸﺘﻨﺎک اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﺮ ﮐﺮدن آن ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﮔﺮﯾﺰﻧﺎﭘﺬﯾﺮی ﺑﻪ ﻋﺼﺮ ﺟﻤﻌﻪی آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻮﮐﻮل ﻣﯽﺷﻮد؛ ﺑﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ دﯾﮕﺮ از ﺣﺎﻓﻈﻪ ﭘﺎک ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ‪،‬‬
‫ﮔﺰارش ﺑﯽدﻗﺖ و ﻋﺠﻮﻻﻧﻪای ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و اﻣﯿﺪوارﻧﺪ ﻫﻤﮑﺎرانﺷﺎن در‬
‫اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺑﺮوﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫روﻧﺪ ﻣﻌﮑﻮس اﺳﺖ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫روﻧﺪ درﺳﺖ‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺎﻟﯽ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺟﻨﺒﻪی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ دارد ﮐﻪ ﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان‬
‫ﮔﻔﺖ ﻣﻬﻢﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﮕﻮی ﺳﻨﺘﯽ اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ اﺳﺖ‪:‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬دﯾﮕﺮ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ورودیﻫﺎی ﺧﻮد را اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﻧﯿﺰ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﻣﺪﯾﺮ را ﺗﺎﻴﻳﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻠﯽ ﮐﻪ در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ وﺟﻮد دارد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ ﮐﺎرش را در ﺷﺮﮐﺖ ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻟﮕﻮی ﮐﺎری ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ اﺳﺖ )ﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺸﻮد(‪ ،‬ﺑﺎ آزادی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد‬
‫و ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ و ﺑﯿﺰاری از رﺗﺒﻪﮔﺮاﯾﯽ‪ .‬اﯾﻦﺟﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ اﺳﺘﺨﺪام‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺮ ﮔﺮوهﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻫﻢ‬ ‫ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮔﺮوه ﺧﻮدش‪،‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﮕﺬارد‪.‬‬
‫دﻟﯿﻞ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬رﻴﻳﺴﺎن )و ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ( اﻏﻠﺐ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ از ﺧﻮدﺷﺎن را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر در ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ‪ ،‬ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﻧﺪرت رخ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻋﺎﻗﻼﻧﻪی »ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ‪ -‬اﯾﻦ ‪ -‬ﻓﺮد ‪ -‬را ‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ‪ -‬ﮐﻨﯿﻢ ‪ -‬زﯾﺮا ‪ -‬او ‪ -‬ﺑﺴﯿﺎر ‪ -‬ﺑﺎﻫﻮش‬
‫‪ -‬اﺳﺖ« ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻣﻐﻠﻮب ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺣﺴﺎﺳﯽای ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﻣﯽﺷﻮد‪» :‬اﻣﺎ‬
 ‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ‪ -‬او ‪ -‬ﺑﻬﺘﺮ ‪ -‬از ‪ -‬ﻣﻦ ‪ -‬ﺑﻪ ‪ -‬ﻧﻈﺮ ‪ -‬ﺧﻮاﻫﺪ ‪ -‬رﺳﯿﺪ ‪ -‬و ‪ -‬ﺑﺎﻋﺚ ‪ -‬ﻣﯽﺷﻮد ‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻦ ‪ -‬ﺑﺪ ‪ -‬ﺑﻪ ‪ -‬ﻧﻈﺮ ‪ -‬ﺑﺮﺳﻢ ‪ -‬و ‪ -‬ﻣﻦ ‪ -‬ﺗﺮﻓﯿﻊ ‪ -‬ﻧﺨﻮاﻫﻢ ‪ -‬ﮔﺮﻓﺖ ‪ -‬و ‪ -‬ﺑﭽﻪﻫﺎی‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ‪ -‬ﻓﮑﺮ ‪ -‬ﺧﻮاﻫﻨﺪ ‪ -‬ﮐﺮد ‪ -‬ﮐﻪ ‪ -‬ﻣﻦ ‪ -‬ﯾﮏ ‪ -‬ﺑﺎزﻧﺪه ‪ -‬ﻫﺴﺘﻢ ‪ -‬و ‪ -‬ﻫﻤﺴﺮ ‪-‬‬
‫ﻣﻦ ‪ -‬ﺑﺎ ‪ -‬آن ‪ -‬ﻣﺮد ‪ -‬در ‪ -‬ﮐﺎﻓﻪی ‪ -‬ﭘﯿﺖ‪ -‬ﻓﺮار ‪ -‬ﺧﻮاﻫﺪ ‪ -‬ﮐﺮد ‪ -‬و ‪ -‬ﺳﮓ ‪ -‬و ‪-‬‬
‫ﮐﺎﻣﯿﻮن ‪ -‬ﻣﺮا ‪ -‬ﻫﻢ ‪ -‬ﺑﺎ ‪ -‬ﺧﻮد ‪ -‬ﺧﻮاﻫﺪ ‪ -‬ﺑﺮد‪ «.‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻃﺒﯿﻌﺖ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﻣﺎﻧﻊ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا‪ ،‬ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻟﮕﻮﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ دﻧﺒﺎل ﺷﻮد اﻟﮕﻮی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی‬
‫آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﻟﮕﻮی داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ اﺳﺘﺎدان‬
‫ﺧﻮد را ﮐﻨﺎر ﻧﻤﯽﮔﺬارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ‪ ،‬وﻗﺖ زﯾﺎدی را ﺻﺮف اﺳﺘﺨﺪام ﻫﯿﺄت‬
‫ﻋﻠﻤﯽ و اﻋﻄﺎی ﺗﺮﻓﯿﻊﻫﺎی درﺳﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺗﻮﺳﻂ ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی‬
‫ﻫﻢﺗﺮازی ﺻﻮرت ﺑﮕﯿﺮد ﻧﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ‪ ،‬و اﯾﻦ ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫درﺑﺎرهی آن ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ روی ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻤﮑﻦ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﺪ؛ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪی اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻧﻘﺶﻫﺎی آزاد ﻣﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ارﯾﮏ در ﺣﺎﻟﯽ ﺷﺮﯾﻞ ﺳﻨﺪﺑﺮگ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮد ﮐﻪ ﺣﺘﯽ ﺑﺮای او‬
‫ﺷﻐﻠﯽ ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ او ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺎ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ اﯾﺠﺎد‬
‫ﮐﻮﭼﮏ ﻓﺮوش اﻓﺘﺎد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ او ﺑﻪ ﺧﻠﻖ آن ﮐﻤﮏ‬
‫ِ‬ ‫ﯾﮏ ﮔﺮوه‬
‫ً‬
‫رﺳﻤﺎ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪) .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺷﺮﯾﻞ ﻣﺎ را ﺗﺮک ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬ ‫ﻧﮑﺮده ﺑﻮد‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ و ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﭘﺮﻓﺮوﺷﯽ ﻧﻮﺷﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪای ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن در ﺑﯿﺮون از ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﯽﭘﺮدازﯾﻢ‪ (.‬در ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻫﻢﺗﺮازی‪ ،‬روی اﻓﺮاد ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎن‪.‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش از ﻧﻘﺶﻫﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ؛ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ از ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی دارد‪.‬‬
‫ﺟﻤﻠﻪی »اﻓﺮاد ﻣﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ داراﯾﯽ ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ« ﯾﮏ ﮐﻠﯿﺸﻪی ﺗﮑﺮاری اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺣﺎل آن ﮐﻪ اﯾﺠﺎد ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﻟﻔﺎﻇﯽ ﻧﯿﺎز دارد‪ :‬ﺑﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮدﯾﺖ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از‬
‫ﺷﯿﻮهی اﺳﺘﺨﺪام اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ‪ .‬ﻧﮑﺘﻪی ﺧﻮب اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ آنﻫﺎ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﻌﻀﯽ‬
‫از ﺗﻮﺻﯿﻪﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه در ﻓﺼﻞ ﻗﺒﻞ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد ﮐﺎر‬
‫ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰی ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﯿﻮهی اﺳﺘﺨﺪام را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﮑﺘﻪی ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﺧﻮب اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻫﻢ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺎﻟﯽ‪،‬‬
‫ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺻﺮف ﮐﺎر و زﻣﺎن زﯾﺎدی اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاریای اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫اﺛﺮ ﮔﻠﻪای‬
‫ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﮐﺎری ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر را ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﻫﻢ ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮔﺮان‪ ،‬ﺷﺒﯿﻪ ﮔﻠﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ‬
‫ﻧﻔﺮی از آنﻫﺎ را در ﻣﺴﯿﺮی ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﮔﺮوه ﺑﺰرگﺗﺮی‪،‬‬
‫آنﻫﺎ را دﻧﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬آوازهی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﻣﮑﺎﻧﺎت ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهی آن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻧﺎﻫﺎرﻫﺎی راﯾﮕﺎن‪،‬‬
‫ﻣﺎﺳﺎژﻫﺎی ارزان‪ ،‬ﭼﻤﻨﺰارﻫﺎی ﺳﺮﺳﺒﺰ‪ ،‬ﯾﺎ دﻓﺘﺮﻫﺎی ﮐﺎر ﺑﺎ ﻣﺠﻮز ورود ﺳﮓﻫﺎ‬
‫ﺟﺬب ﻣﺎ ﻧﺸﺪﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ آﻣﺪﻧﺪ‪ ،‬زﯾﺮا ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫»اﺛﺮ ﮔﻠﻪ« ﻣﺰاﯾﺎ و ﻣﻌﺎﯾﺐ ﺧﻮدش را دارد‪ :‬وﻗﺘﯽ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ درﺟﻪ »ﯾﮏ«‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ درﺟﻪ »ﯾﮏ« را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻧﯿﺮوی درﺟﻪ »دو« ﻫﻢ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ درﺟﻪ‬
‫»دو«‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ »ﺳﻪ« و »ﭼﻬﺎر« را ﻫﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﮔﺮ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎ را‬
‫ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ﯾﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷﻮﯾﺪ و ﯾﮏ درﺟﻪ »دو« را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺧﯿﻠﯽ زود »ﺳﻪ«ﻫﺎ‪» ،‬ﭼﻬﺎر«ﻫﺎ‪ ،‬و ﺣﺘﯽ »ﭘﻨﺞ«ﻫﺎﯾﯽ را ﻫﻢ در ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻣﺰاﯾﺎ ﯾﺎ ﻣﻌﺎﯾﺐ اﯾﻦ روش‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‪،‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ‪ ،‬اﺛﺮ ﮔﻠﻪ‬
‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬در آن ﺻﻮرت‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺴﺒﯽ ﺗﮏ ﺗﮏ اﻓﺮاد ﺑﺰرگﻧﻤﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬و ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻗﺒﻠﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﭼﺸﻢ ﻣﯽآﯾﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ‬
‫اﻓﺮاد ﻋﺎﻟﯽ را در ﮐﻨﺎر اﻓﺮاد ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ در آن ﻧﻈﺮات ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ و روی آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﻧﻮﭘﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﻠﻪ در اﻓﺮاد ﻣﺜﺒﺖ را ﻣﯽﺗﻮان ﺳﺎﻣﺎندﻫﯽ ﮐﺮد‪ .‬ﻋﺒﺎرت »ﺷﻤﺎ آن ﻓﺮد‬
‫ﺑﺎﻫﻮش و ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪادی ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ«‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از‬
‫اوﻟﯿﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎی ﺳﺘﻮدﻧﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﯾﺪ را ﺟﺬب ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ‬
‫ﺣﻘﻪی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪی ﻣﺎرﮐﺴﯿﺴﺘﯽ ﺑﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ ﮐﺎرل ﻣﺎرﮐﺲ ﻧﯿﺴﺖ‪،‬‬
‫ﻣﻨﻈﻮر ﮔﺮوﭼﻮ ﻣﺎرﮐﺲ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻋﺒﺎرت ﺑﺮای ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ واﮐﻨﺸﯽ در راﺳﺘﺎی‬
‫»ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﻦ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻢ ﻋﻀﻮ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﮕﺎه ﺷﻮم ﮐﻪ ﻣﺮا ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی‬
‫ﺧﻮد ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ!« ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ دﻧﯿﺎ ﺑﺪاﻧﺪ ﻣﺎ ﻣﯿﻠﻪی‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺑﺎﻻﯾﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ روش ﺑﻪ ﺟﺎی‬ ‫ﭘﺮش اﺳﺘﺨﺪام را در ﺳﻄﺢ‬
‫ﻣﻨﺼﺮف ﮐﺮدن ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮدی ﺧﻮد ﺑﻪ ﯾﮏ اﺑﺰار اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻋﺎدت داﺷﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از رزوﻣﻪی اﻓﺮادی ﮐﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده ﺑﻮد را‬
‫در دﻓﺘﺮش ﻧﮕﻪ دارد‪ ،‬و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖﮐﻨﻨﺪهای ﻧﺰدﯾﮏ‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎ اراﺋﻪی رزوﻣﻪﻫﺎ ﺑﻪ او ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد ﮐﻪ در ﺣﺎل ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ ﭼﻪ ﮔﺮوﻫﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﮔﻠﭽﯿﻦ ﺷﺪه از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﮐﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آنﺟﺎ ﺑﺎﺷﮕﺎﻫﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﮔﺮوﭼﻮﻫﺎی ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﻪ آن ﺑﭙﯿﻮﻧﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﯿﻠﻪی ﭘﺮش را از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا در‬
‫ﺳﻄﺤﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮدﯾﻢ و اﯾﻦ را ﺑﺎ ﺻﺪای ﺑﻠﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻋﻼم ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋهای‬
‫دارد‪ .‬زﯾﺮا آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺰرﮔﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر دﻗﯿﻖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻤﺎ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن‬
‫ﻣﺤﺼﻮل اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﻀﻤﯿﻦ ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﺳﺮاﯾﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺪف‪ ،‬اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫در ﺑﺮاﺑﺮ آواز اﻓﺴﻮﻧﮕﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬آوازی ﮐﻪ در ﮔﺮدﺑﺎد آﺷﻔﺘﻪی‬
‫رﺷﺪ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻠﻨﺪ و ﺑﻠﻨﺪﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ِ‬
‫اﻓﺮادِ ﺑﺎ اﺣﺴﺎس‪ ،‬ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﻤﯽﺑﺮﻧﺪ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎی ﺧﻮب ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﺣﺴﺎس اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد ﺑﺎاﺣﺴﺎس از ﮐﻠﻤﻪﻫﺎی اﺣﺴﺎﺳﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
 ‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺎاﺣﺴﺎس اﺳﺖ؟ ﺑﻨﺎ ﺑﺮ‬ ‫ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺸﺨﯿﺺ داد ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﮐﺎر درک ﮐﺮدهاﻧﺪ ﮐﻪ اﺣﺴﺎس وﯾﮋﮔﯽای‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ ﺟﻤﻠﻪاش را ﺑﺎ ﻋﺒﺎرت ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ‬
‫»ﻣﻦ ﭘﺮاﺣﺴﺎس ﻫﺴﺘﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‪ «...‬ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﺪ و در اداﻣﻪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫درﺑﺎرهی ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﻋﻤﻮﻣﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺴﺎﻓﺮت‪ ،‬ﻓﻮﺗﺒﺎل ﯾﺎ ﺧﺎﻧﻮاده ﻣﯽﭘﺮدازد‪ ،‬در‬
‫واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻫﺸﺪار ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدن آﺷﮑﺎر ﮐﻠﻤﻪی »اﺣﺴﺎس« در‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ اﺣﺴﺎس واﻗﻌﯽای اﺳﺖ ﮐﻪ او دارد‪.‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺎاﺣﺴﺎس‪ ،‬اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﺮوز ﻧﻤﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﺣﺴﺎس‬
‫را در ﻗﻠﺐ ﺧﻮد ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﺣﺴﺎس را زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﺣﺴﺎس‬
‫ﭼﯿﺰی ﻓﺮاﺗﺮ از آن اﺳﺖ ﮐﻪ در رزوﻣﻪ ذﮐﺮ ﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻣﻬﻢ آن ‪ -‬ﯾﻌﻨﯽ‬
‫ﭘﺎﯾﻤﺮدی‪ ،‬ﺷﻬﺎﻣﺖ‪ ،‬ﺟﺪﯾﺖ و اﺷﺘﯿﺎﻗﯽ ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﻪ ‪ -‬را ﻧﻤﯽﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﮑﺘﻮب اﻧﺪازهﮔﯿﺮی ﮐﺮد‪ .‬اﺣﺴﺎس ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺎاﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آن ﮐﺎر را ﺗﺎ ﻣﺪتﻫﺎ اداﻣﻪ‬ ‫اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎری‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺟﺰﯾﯽ از ﮐﺎر اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ در اﺑﺘﺪا ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﺷﮑﺴﺖ‬
‫)ﺷﮑﺴﺖ ﯾﮑﯽ از دﻻﯾﻠﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﺑﺮای ورزﺷﮑﺎران ارزش ﻗﺎﯾﻞ‬
‫ﺷﻮﯾﻢ‪ .‬زﯾﺮا ورزش ﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﺎد ﻣﯽدﻫﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻌﺪ از ﺷﮑﺴﺖ دوﺑﺎره ﺑﻠﻨﺪ ﺷﻮﯾﻢ‪،‬‬
‫ﯾﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯽﺷﻤﺎری را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪(.‬‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ درﺑﺎرهی ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎﯾﺶ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﺎاﺣﺴﺎس‬
‫اﯾﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﺧﻮاﺳﺘﻪی ﺣﺮﻓﻪای ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در دﻧﯿﺎی ﻣﺎ‪» ،‬اﻧﺠﺎم ﯾﮏ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ« ﻣﺜﺎل ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ؛ ﺗﺤﻘﯿﻖ درﺑﺎرهی ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻫﻤﻪی‬
‫ﺷﻐﻞ ﺧﻮد را ﺻﺮف آن ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و آن ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺖ زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ و ﺟﺬاب ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺳﺮﮔﺮﻣﯽ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺪی روﺑﯿﻦ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ اﻧﺪروﯾﺪ را راهاﻧﺪازی ﮐﺮد‪ ،‬ﻋﺎﺷﻖ‬
‫روﺑﺎتﻫﺎ اﺳﺖ )او در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺗﻼشﻫﺎی ﻧﻮآوراﻧﻪی ﮔﻮﮔﻞ در اﯾﻦ‬
‫زﻣﯿﻨﻪ اﺳﺖ(‪ِ .‬وﯾﻦ روزﯾﻨﮓ‪ ،‬اوﻟﯿﻦ رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻋﺎﺷﻖ‬
‫ﺗﻠﺴﮑﻮپ اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎﭘﯿﺘﺎن ارﯾﮏ ﻫﻮاﭘﯿﻤﺎﻫﺎ و ﭘﺮواز )و ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮدن داﺳﺘﺎن‬
‫ﻫﻮاﭘﯿﻤﺎﻫﺎ( را دوﺳﺖ دارد‪.‬‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﻓﺮاﺷﻐﻠﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﯽ را‬
‫ِ‬ ‫ﻣﻌﻤﻮﻻً‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮐﺎرﮐﺮد اﺳﮑﺎی ﻣﭗ اﻧﺪروﯾﺪ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی‬
‫ﺳﺘﺎرهﺷﻨﺎﺳﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮔﻮﺷﯽ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ را ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﻤﻮدار ﺳﺘﺎرهای ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد را ﮔﺮوﻫﯽ از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ در وﻗﺖ آزاد ﺧﻮد )ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ آن »زﻣﺎن ‪٢٠‬‬
‫درﺻﺪ« ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ‪ -‬و ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﺷﺪ( ﻃﺮاﺣﯽ و اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻧﻪ‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﻋﺎﺷﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴﯽ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﺳﺘﺎرهﺷﻨﺎسﻫﺎی ﻏﯿﺮﺣﺮﻓﻪای ﻣﺸﺘﺎﻗﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﯾﮑﯽ از‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎنﻣﺎن ﮐﻪ زﺑﺎن ﺳﺎﻧﺴﮑﺮﯾﺖ ﺧﻮاﻧﺪه ﺑﻮد و ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﮐﻪ ﻋﺎﺷﻖ‬
‫ﺗﻌﻤﯿﺮ ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽ ﺳﺎﭼﻤﻪﭘﺮان ﺑﻮد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﻋﻼﻗﻪی ﺷﺪﯾﺪ آنﻫﺎ‪،‬‬
‫آنﻫﺎ را ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬زﯾﺮا ﻓﻠﺴﻔﻪی ﻣﺎ در ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫»آنﻫﺎ را وادار ﺑﻪ ﺷﺮوع ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ «.‬وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ دﻗﺖ زﯾﺎدی ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎاﺣﺴﺎس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ورزﺷﮑﺎران ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺣﺪ زﯾﺎدی ﺑﺎاﺣﺴﺎس ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ را ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ؟ ورزﺷﮑﺎری را‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ در ﻣﺴﺎﺑﻘﻪﻫﺎی ﺳﻪﮔﺎﻧﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﯾﮏ دوﻧﺪهی ﻣﺎﻓﻮق‬
‫دوی ﻣﺎراﺗﻮن را ﮐﻪ ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد را ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ دﻧﺒﺎل ﻣﯽﮐﻨﺪ؟ ﯾﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻢ‬
‫ﮐﺴﯽ را ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﺮوه آﻣﻮزش ﻣﯽدﻫﺪ؟ آن ورزﺷﮑﺎر ﻣﻨﺰوی اﺳﺖ ﯾﺎ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ؟ ﺑﺮونﮔﺮا اﺳﺖ ﯾﺎ درونﮔﺮا؟ وﻗﺘﯽ آدمﻫﺎ درﺑﺎرهی ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی‬
‫ﺣﺮﻓﻪای ﺧﻮد ﺣﺮف ﻣﯽزﻧﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ درﺳﺖ ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ را ﻣﯽداﻧﻨﺪ ‪-‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ آنﻫﺎ دوﺳﺖ ﻧﺪارﻧﺪ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎری ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﻪ اﻓﺮادی‬
‫ﻣﯽرﺳﯿﺪ ﮐﻪ درﺑﺎرهی اﺣﺴﺎﺳﺎتﺷﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻟﺖ دﻓﺎﻋﯽ آنﻫﺎ‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮد و ﺑﻪ ﺑﯿﻨﺶ ﺑﯿﺸﺘﺮی درﺑﺎرهی ﺷﺨﺼﯿﺖ آنﻫﺎ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪانﺗﺎن ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ‪ ،‬ﮐﺪام ﯾﮏ از آنﻫﺎ از ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ اﺳﺖ؟ در ﻣﯿﺎن آنﻫﺎ ﮐﺪام ﮐﺎرﻣﻨﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺎ او ﭘﺎی‬
‫ﻣﯿﺰ ﺷﻄﺮﻧﺞ ﺑﻨﺸﯿﻨﯿﺪ و ﺧﻄﺮ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﯾﺎ ﺑﺮای ﺣﻞ ﺟﺪول ﮐﻠﻤﺎت ﻣﺘﻘﺎﻃﻊ ﺑﻪ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ؟ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ از ﺷﻤﺎ ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﻗﺪر ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﻧﺪرز را ﺳﺮﻣﺸﻖ ﻗﺮار‬
‫دﻫﯿﺪ؟‬
‫اﯾﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﻢﭼﻨﺎن درﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ ﺑﻪ دﻻﯾﻞ روﺷﻦ و آﺷﮑﺎر‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬
‫آدمﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﻃﻼﻋﺎت زﯾﺎدی دارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از‬
‫آدمﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ ﺑﺮای‬
‫ﮐﻮرزوﯾﻞ‬
‫ِ‬ ‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﻨﺪ؛ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻧﻤﯽداﻧﻨﺪ‪ِ .‬ر ی‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﻓﻦآوری اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺗﺼﺎﻋﺪی در ﺣﺎل رﺷﺪ اﺳﺖ‪ ...‬و ﺷﻢ‬
‫ﺷﻬﻮدی ﻣﺎ درﺑﺎرهی آﯾﻨﺪه رﺷﺪ ﺗﺼﺎﻋﺪی ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺧﻄﯽ اﺳﺖ‪ «.‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺎ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی ﻓﮑﺮی ﻧﺎآﻣﻮﺧﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻘﻄﻪی ﺷﺮوﻋﯽ ﺑﺮای ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻌﺮف ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﯾﮏ ﻣﺘﻔﮑﺮ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯽآﯾﺪ‪ .‬و »ﻫﻮش« ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺷﺨﺺ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﻋﻨﺼﺮ ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش زﯾﺎدی را‬
‫ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﻗﻄﺎر ﻫﻮاﯾﯽ روﻟﺮ ﮐﻮﺳﺘﺮ‪ ،‬ﺳﻮاری ﺑﺎ ﻓﻨﺠﺎنﻫﺎی ﮔﺮداﻧﯽ‬
‫را ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای آنﻫﺎ آﺷﻨﺎ اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ از ﻫﻤﻪی ﭼﭗ و راﺳﺖ‬
‫ﺷﺪنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دل و رودهﺷﺎن را ﺑﻪ ﻫﻢ ﻣﯽزﻧﺪ ﭘﺮﻫﯿﺰ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪،‬‬
‫از واﻗﻌﯿﺖ دوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻨﺮی ﻓﻮرد ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ »ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ دﺳﺖ از آﻣﻮزش‬
‫ﺑﺮدارد ﭘﯿﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺑﯿﺴﺖ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻫﺸﺘﺎد ﺳﺎﻟﻪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی اداﻣﻪ دﻫﺪ ﺟﻮان ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰ در زﻧﺪﮔﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﺟﻮان ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ «.‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن دﻟﺨﻮاه ﻣﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﻄﺎر‬
‫ﻫﻮاﯾﯽ روﻟﺮ ﮐﻮﺳﺘﺮ را ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮی اداﻣﻪ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ »ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ« ﻫﻮش ﻻزم ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺰرگ و‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺖ دوﺳﺖ داﺷﺘﻦ آن را دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ِ‬
‫ﮐﺎرول دوﺋﮏ روانﺷﻨﺎس‪ ،‬اﺻﻄﻼح دﯾﮕﺮی ﺑﺮای آن دارد‪ .‬او از اﯾﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ‬
‫ﺑﺎ ﻧﺎم »رﺷﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﯽ« ﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮ روی ﯾﮏ ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻨﮓ ﺣﮏ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎ را‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺷﺮاﯾﻂ‪،‬‬
‫دوﺑﺎره و دوﺑﺎره ﺛﺎﺑﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ از رﺷﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﯽ ﺑﻬﺮه ﻣﯽﺑﺮﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺑﺎور ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﻤﯽ ﺗﻼش ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﭘﺮورش ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺧﻮدﺗﺎن را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ و ﺳﺎزﮔﺎر ﺷﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫در واﻗﻊ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬راﺣﺖﺗﺮ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد و ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آزﻣﺎﯾﺶﻫﺎی دوﺋﮏ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﯽ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﮐﻞ زﻧﺠﯿﺮهی اﻓﮑﺎر و رﻓﺘﺎر ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ درآورد‪ :‬اﮔﺮ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ اﯾﻦ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﺷﺨﺼﯽ‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﺧﻮدﺗﺎن ﭼﯿﺰی را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ او از آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم »اﻫﺪاف ﻋﻤﻠﮑﺮدی« ﯾﺎد‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﯾﮏ رﺷﺪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ذﻫﻨﯽ دارﯾﺪ‪» ،‬اﻫﺪاف ﯾﺎدﮔﯿﺮی« را ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫ﻧﮕﺮاﻧﯽ زﯾﺎد‬
‫ِ‬ ‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد‪ - .‬اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ درﻣﯽآورﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪون‬
‫ﺧﻄﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﻣﺜﻼً درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﻮال ﻧﺎﺑﺨﺮداﻧﻪ ﯾﺎ ﯾﮏ ﭘﺎﺳﺦ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬زﯾﺮا‬
‫ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮد آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬و در ﻃﻮﻻﻧﯽ ﻣﺪت‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﯾﺎد‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﻪ ارﺗﻔﺎﻋﺎت ﺑﻠﻨﺪﺗﺮی ﺻﻌﻮد ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺮاد‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم اﺳﺘﺨﺪام ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ‬
‫در آن زﻣﯿﻨﻪ ﻣﻬﺎرت داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ روﺷﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﻻزم ﺑﺮای‬
‫ﺷﻐﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ »ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺮﺗﺒﻂ« ﯾﮑﯽ از‬
‫ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای آن ﮐﺎر در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﻃﺮاح ارﺷﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬داﺷﺘﻦ ﭘﻨﺞ ﺗﺎ ده ﺳﺎل ﺗﺠﺮﺑﻪ در ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫ﻗﻄﻌﺎت و ﻣﺪرک وﯾﺠﺖ ﯾﻮ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ ﺗﻌﯿﯿﻦﺷﺪهای اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫در اﯾﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ دﯾﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫اوﻟﻮﯾﺖ دادن ﺗﺨﺼﺺ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﻮش ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در‬
‫ﺣﻮزهی ﻓﻦآوری ﺑﺮﺗﺮ‪ .‬دﻧﯿﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ زﯾﺎدی در ﻋﺮﺻﻪی ﻫﻤﻪی ﺻﻨﺎﯾﻊ و‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﻌﻨﯽ ﺷﻐﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای آن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﻫﻢ در ﺣﺎل ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﻄﻌﻪی دﯾﺮوز‪ ،‬ﻓﺮدا ﺑﺪون اﺳﺘﻔﺎده ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ و‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ در ﭼﻨﯿﻦ دﻧﯿﺎی ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﻣﻌﮑﻮس‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺑﻪ ﻃﻮر ذاﺗﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎ ﺗﻌﺼﺐ‬
‫ﺻﺮف ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮد و ﻣﺰﯾﺖ ﻓﺮﺿﯽ آن‬
‫دارد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻌﺼﺐ از ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ِ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ اﺳﺖ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ از ﺟﺎﻧﺐ راه ﺣﻞ ﺗﺎزهای ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺟﺪﯾﺪی ﻧﯿﺎز دارد‪ ،‬ﺗﻬﺪﯾﺪ ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻊاﻟﻌﻠﻮم ﻋﻤﻮﻣﯽ�ِ ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﺗﻌﺼﺐ ﻧﺪارد‪ .‬او آزاد اﺳﺖ ﺗﺎ داﻣﻨﻪی وﺳﯿﻌﯽ از راه ﺣﻞﻫﺎ را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﺪ و‬
‫ﺟﺬب ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﺷﺎن ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﯿﻮهی ﮐﺎر‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﯾﮑﯽ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﯽ را ﮐﻪ در‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬او در اواﯾﻞ دﻫﻪ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً از ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن اﯾﻦ ﺳﻮال را ﻣﯽﭘﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ‪» :‬در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٦‬ﭼﻪ ﮔﺮاﯾﺶ‬
‫ﻣﻬﻤﯽ درﺑﺎرهی اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ داﺷﺘﯿﺪ ﮐﻪ آن را از دﺳﺖ دادﯾﺪ؟ ﭼﻪ ﭼﯿﺰ درﺳﺘﯽ ﺑﻪ‬
‫دﺷﻮار‬
‫ِ‬ ‫دﺳﺖ آوردﯾﺪ و ﭼﻪ ﭼﯿﺰ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﮔﯿﺮﺗﺎن آﻣﺪ؟« اﯾﻦ ﯾﮏ ﺳﻮال‬
‫ﮔﻮلزﻧﻨﺪه ﺑﻮد و ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را واﻣﯽداﺷﺖ آن ﭼﯿﺰی را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪات ﺧﻮد رﺑﻂ دﻫﻨﺪ و ﻧﻈﺮ واﻗﻌﯽ ﺧﻮد‬
‫را ﮐﺸﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن آنﻫﺎ را وادار ﻣﯽﮐﺮد دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮑﯽ از اﺷﺘﺒﺎﻫﺎتﺷﺎن‬
‫را ﺑﭙﺬﯾﺮﻧﺪ ‪ -‬و اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ در ﻟﻔﺎﻓﻪ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﯾﻦ ﻃﻮر‪» :‬ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ‪ -‬اﺷﺘﺒﺎه ‪ -‬ﻣﻦ ‪-‬‬
‫اﯾﻦ ‪ -‬اﺳﺖ ‪ -‬ﮐﻪ ‪ -‬ﺑﻪ ‪ -‬ﻧﻮﻋﯽ ‪ -‬ﯾﮏ ‪ -‬ﮐﻤﺎلﮔﺮا ‪ -‬ﻫﺴﺘﻢ‪ «.‬ﻣﺤﺎل اﺳﺖ ﭘﺎﺳﺨﯽ‬
‫ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﯾﮏ ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺳﻮال را ﻣﯽﺗﻮان ﺑﺮای ﻫﺮ اﺗﻔﺎق ﻣﻬﻤﯽ در ﮔﺬﺷﺘﻪی ﻧﻪ ﭼﻨﺪان دور ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺑﺮد‪ .‬ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﻏﯿﺐﮔﻮ ﺑﮕﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ آنﭼﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارد اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺷﯿﻮهی ﺗﻔﮑﺮش را ﻣﺘﺤﻮل ﻣﯽﮐﻨﺪ و از‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد درس ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬اﻓﺮاد ﮐﻤﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﺳﻮال را‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﻮﺟﻮد آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺧﻮدﺷﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪» :‬ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪاد وﯾﮋهای ﻧﺪارم‪.‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻃﻮر ﭘﺮاﺣﺴﺎﺳﯽ ﮐﻨﺠﮑﺎو ﻫﺴﺘﻢ‪ «.‬اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی ﺑﻮد ﮐﻪ آﻟﺒﺮت‬
‫اﯾﻨﺸﺘﯿﻦ ادﻋﺎ ﮐﺮد‪ ،‬و ﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ او را در ﯾﮏ ﭼﺸﻢ ﺑﻪ ﻫﻢ زدن اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﮐﻨﯿﻢ )ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻦ ﮐﻪ او در ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت ﺧﻮد از ﮐﻠﻤﺎت اﺣﺴﺎﺳﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده‬
‫اﺳﺖ و اﺑﺪاع ﻧﻈﺮﯾﻪی ﻧﺴﺒﯿﺖ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ(!‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدﯾﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ آنﻫﺎ آﻣﻮزش‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ! ﺑﺮای ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﯾﯽ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻮاره در ﺣﺎل‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ‬ ‫ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ -‬ﺣﺘﯽ ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻓﺎﯾﺪهای ﻧﺪارﻧﺪ ‪ -‬ﺳﭙﺲ از آنﻫﺎ اﻧﺘﻈﺎر داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺗﺎ آﻣﻮزهﻫﺎی‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺮای ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ واﻗﻌﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺧﻮﺷﺤﺎﻟﯽ از اﻣﮑﺎن ﯾﺎدﮔﯿﺮی و دﯾﮕﺮ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪه اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪان ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺮاﻗﺐ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮی ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ‬
‫ذﻫﻨﯽ ﯾﮏ‬
‫ِ‬ ‫در ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎﻟﻘﻮه‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻮش و ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﻣﻮﺟﻮد آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد‪ .‬وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻬﻢ دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺷﺨﺼﯿﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﮐﺴﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد اﺳﺖ و ﺑﺎ دﯾﮕﺮان رﻓﺘﺎر‬
‫ﺧﻮﺑﯽ دارد؛ ﺑﻠﮑﻪ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﻦ ﺣﺮﯾﻒ اﺳﺖ و ﺑﺎ دﻧﯿﺎ ارﺗﺒﺎط دارد‪.‬‬
‫ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ‬ ‫در ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﻗﻀﺎوت ﻗﺮار دادن ﺷﺨﺼﯿﺖ در ﻃﻮل ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺳﺎدهای ﺑﻮد‪ .‬زﯾﺮا ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺮف ﻧﺎﻫﺎر ﯾﺎ ﺷﺎم‪ ،‬در‬
‫ﯾﮏ رﺳﺘﻮران و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺻﺮف ﯾﮑﯽ دو ﻟﯿﻮان ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ و ﺑﻪ ﺳﺒﮏ‬
‫ﯾﮏ اﻧﺴﺎن دﯾﻮاﻧﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ دادﮔﺎﻫﯽ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪامﮐﻨﻨﺪه‬
‫اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد رﻓﺘﺎر ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺧﻮدش و »ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻋﺎدی« ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﯽاﻓﺘﺪ اﮔﺮ‬
‫دﯾﻮارﻫﺎی دﻓﺎﻋﯽ را ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺑﯿﺎورد؟ او ﺑﺎ ﭘﯿﺶﺧﺪﻣﺖ و ﻣﺘﺼﺪی ﮐﺎﻓﻪ ﭼﻪ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردی دارد؟ اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎم ﯾﺎ ﺳﻄﺢ ﻫﻮﺷﯿﺎری‬
‫ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﺎ دﯾﮕﺮان رﻓﺘﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺷﻤﺎ دﯾﮕﺮ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﻣﺴﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﮑﺘﻪﺑﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﻓﺎﺻﻠﻪﻫﺎی زﻣﺎﻧﯽ ﻗﺒﻞ و ﺑﻌﺪ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در‬
‫ﺳﺎل دوم داﻧﺸﮑﺪهی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮای ﺷﻐﻠﯽ در ﯾﮏ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﺎورهای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮد‪ .‬رﻗﯿﺐ او ﺟﻮاﻧﯽ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ و اﺻﻞ و ﻧﺴﺐدار‬
‫ﺑﻮد ‪ -‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﻄﻤﺌﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آن ﻣﺮد ﻫﺎدزورث ﺑﺎدزورث ﺳﻮم ﻧﺎم داﺷﺖ ‪-‬‬
‫و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ از ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺧﻮشﻗﯿﺎﻓﻪﺗﺮ ﻫﻢ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﮐﺎر ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﻤﺎم ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺴﻠﻢ ﺑﻮد ﺑﺎدزورث آن ﺷﻐﻞ را ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﺎن‬
‫ﻃﻮر ﮐﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﻮد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪاش ﺷﺮوع ﺷﻮد‪ ،‬از ﺻﺤﺒﺖ دوﺳﺘﺎﻧﻪای ﮐﻪ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻨﺸﯽ اﻣﻮر اداری داﺷﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ او در ﺣﺎل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﺑﺮای ﺳﻔﺮ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ اﯾﺎﻟﺖ ﻣﺎدری ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﮑﺘﻪی‬
‫ﻣﺴﺎﻓﺮﺗﯽ اﺷﺎره ﮐﺮد و ﻣﮑﺎنﻫﺎﯾﯽ را ﻫﻢ ﺑﺮای ﺑﺎزدﯾﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد داد‪ .‬وﻗﺘﯽ روز‬
‫ﺑﻌﺪ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬از ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻤﺎس ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﺗﺎ درﺑﺎرهی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺎری ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻓﮑﺮ ﮐﺮد ﯾﺎ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ آنﻫﺎ دو ﻧﻔﺮ را‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺑﺎدزورث اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺸﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺑﻮد‪» :‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺸﯽام او ﯾﮏ ﮐﻮدن اﺳﺖ‪ .‬او از ﺷﻤﺎ ﺧﻮﺷﺶ آﻣﺪه‪ «.‬ﻣﺎ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﻈﺮ ﻣﻨﺸﯽﻫﺎ را درﺑﺎرهی ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﻣﯽﭘﺮﺳﯿﻢ و ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ آنﻫﺎ ﮔﻮش‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ را ﻗﺎﻧﻮن ﺑﺎدزورث ﺑﻨﺎﻣﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﮐﻪ ﺷﺨﺼﯿﺖ اﻫﻤﯿﺖ دارد‪ ،‬ﺑﺨﻮاﻫﯽ ﻧﺨﻮاﻫﯽ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻮدن‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻫﻢ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺮای ﺷﺶ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺎ ﯾﮑﯽ از ﻫﻤﮑﺎرانﺗﺎن‬
‫در ﻫﻮاﭘﯿﻤﺎ ﮔﯿﺮ اﻓﺘﺎدهاﯾﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮای ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺣﺪ ﻧﺎراﺣﺘﯽ از ﻣﺜﺎل‬
‫ﺗﻨﮕﻨﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﺪ )اﮔﺮﭼﻪ آﺗﻼﻧﺘﺎ ﯾﺎ ﻟﻨﺪن ﻫﻢ آدم را در ﺗﻨﮕﻨﺎ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ(‪.‬‬
‫آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ وﻗﺖﺗﺎن ﺑﮕﺬرد‪ ،‬ﮔﻔﺖوﮔﻮی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎرﺗﺎن‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ؟ آﯾﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺧﻮش ﻣﯽﮔﺬرد‪ ،‬ﯾﺎ ﺧﯿﻠﯽ زود ﺧﻮدﺗﺎن را در ﺣﺎل زﯾﺮ‬
‫و رو ﮐﺮدن ﺳﺎک دﺳﺘﯽ ﺑﺮای ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﺗﺒﻠﺖﺗﺎن ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ آﺧﺮﯾﻦ‬
‫ایﻣﯿﻞ‪ ،‬ﺧﺒﺮ ﯾﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰی دﯾﮕﺮی را ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ؛ اﻣﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﺎ آن آدم‬
‫ﮐﺴﻞﮐﻨﻨﺪه ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ؟ )ﺗﯿﻨﺎ ﻓﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﺠﺮﯾﺎن ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن ﺑﺮای ﺗﺴﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ‬
‫ﻧﺴﺨﻪی ﻣﺨﺼﻮص ﺧﻮدش را دارد و آن را ﺑﻪ ﻟﻮرن ﻣﺎﯾﮑﻠﺰ‪ ،‬ﺗﻬﯿﻪﮐﻨﻨﺪهی‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی زﻧﺪهی ﺷﻨﺒﻪ ﺷﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﻣﯽدﻫﺪ‪» .‬ﮐﺴﯽ را ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺳﺎﻋﺖ‬
‫‪ ٣‬ﺻﺒﺢ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺗﻔﺎﻗﯽ دم در دﺳﺖﺷﻮﯾﯽ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺷﻤﺎ‬
‫ﻗﺮار اﺳﺖ ﻫﻤﻪی ﺷﺐ را در اداره ﺑﺎﺷﯿﺪ‪(«.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺸﺨﺼﻪی »ﮔﻮﮔﻠﯽ ﺑﻮدن« را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از ﭼﻬﺎر ﻋﻨﺼﺮ اﺳﺘﺎﻧﺪارد –ﮐﻨﺎر‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ ،‬داﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻐﻠﯽ و ﺗﺠﺮﺑﻪی رﻫﺒﺮی ‪ -‬در ﻓﺮم‬
‫اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮔﻨﺠﺎﻧﺪﯾﻢ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺗﺴﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ را ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺗﺴﺖ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازی و اﻧﮕﯿﺰه‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎری ﮔﺮوﻫﯽ‪ ،‬ﺳﺎزﮔﺎری‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺷﻨﯿﺪاری و ارﺗﺒﺎﻃﯽ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﺮای وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪن‪،‬‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪی‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﯿﺎنﻓﺮدی‪ ،‬ﺧﻼﻗﯿﺖ و درﺳﺘﮑﺎری را ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﺪ‪.‬‬
‫)وﻗﺘﯽ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺴﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ را ﺗﺎ ﺣﺪ‬
‫ﯾﮏ ﮔﺎم ﺟﻠﻮﺗﺮ اﻧﺠﺎم دادﻧﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﺑﺮای ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی دﯾﮕﺮی‬
‫ﺑﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ارﯾﮏ ﮐﻤﯽ ﻣﺤﺎﻓﻈﻪﮐﺎراﻧﻪﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﺮد‪» :‬ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﻗﺎﯾﺎن‪ ،‬ﻣﻦ‬
‫ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﻢ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺟﺸﻨﻮارهی ﺑﺮﻧﯿﻨﮓ ﻣﻦ ﺑﺮوم‪ .‬ﺑﺮای ﺷﺎم ﭼﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﻢ؟«(‬
‫ﺑﯿﻨﺸﯽ ﮐﻪ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ آﻣﻮزش اﺳﺖ‬
‫ﮐﺴﯽ ﮐﻪ آزﻣﻮنﻫﺎی ﺗﻨﮕﻨﺎ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻠﯽ ﺑﻮدن و ﺗﺴﺖ ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٣‬ﺻﺒﺢ دم در‬
‫دﺳﺖﺷﻮﯾﯽ را ﻗﺒﻮل ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﺎن ﮐﺴﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ او ﯾﮏ‬
‫ً‬
‫ﻟﺰوﻣﺎ ﮐﺴﯽ‬ ‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺟﺎﻟﺐ و ﻣﺤﺘﺮﻣﺎﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ او را دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ او در‬
‫ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ ﮔﯿﺮ ﮐﺮدهاﯾﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻧﺪارد و در واﻗﻊ‬
‫ﻗﻄﺐ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻋﻘﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ در ﺣﻮزهی ﺳﯿﺎﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ او از ﻧﻈﺮ ﻫﻮش‪،‬‬
‫ﺧﻼﻗﯿﺖ و ﻫﻤﻪی ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم ﮔﻮﮔﻠﯽ ﺑﻮدن ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﯾﺎ از ﺷﻤﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ دو ﻧﻔﺮ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﭘﺮاﻧﮕﯿﺰه ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬و اﮔﺮ ﺷﺮﮐﺖﺗﺎن‪ ،‬ﻫﺮ دو ﻧﻔﺮ ﺷﻤﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻏﻠﺐ از دﯾﮕﺮان ﻣﯽﺷﻨﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎ ﮐﺴﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ )ﯾﺎ‬
‫ﮐﺴﯽ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻴﻳﺲ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ( ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺑﺎ او ﯾﮏ ﻟﯿﻮان‬
‫ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺑﻨﻮﺷﻨﺪ‪ .‬ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از ﻫﻤﮑﺎران ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﻣﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ دوﺳﺖ ﻧﺪارﯾﻢ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﯾﮏ ﻟﯿﻮان ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺑﻨﻮﺷﯿﻢ‪.‬‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫)ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎی ﻧﺎدری ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﯿﻢ ﯾﮏ ﻟﯿﻮان ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ را‬
‫روی ﺳﺮﺷﺎن ﺧﺎﻟﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ (.‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ ﻧﺪارﯾﺪ‪ .‬زﯾﺮا‬
‫ﻧﯿﺮوی ﮐﺎریای ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد آن »ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ دوﺳﺘﺎن اداره« ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی‬
‫ﮐﺎری ﯾﮏدﺳﺖ اﺳﺖ‪ ،‬و ﯾﮏدﺳﺖ ﺑﻮدن در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮﻫﺎی ﻓﺮاوان ‪ -‬ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم ﻧﺎﻫﻤﺴﺎﻧﯽ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد ‪-‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ دﻓﺎع در ﺑﺮاﺑﺮ ﻋﺪم آﯾﻨﺪهﻧﮕﺮی اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ در ﭘﯽﮔﯿﺮی ﯾﮏ ﺟﻬﺖﮔﯿﺮی ﻣﺪﺑﺮاﻧﻪی درﺳﺖ و در ﺷﯿﻮهی‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﯿﺮوی ﮐﺎری ﺧﻮد‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻬﺖ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ .‬ﻧﯿﺮوی‬
‫ﮐﺎریای ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ رﻗﺎﺑﺘﯽ‪ ،‬ﮔﺮاﯾﺸﺎت ﺟﻨﺴﯽ‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ و ﻫﺮ ﭼﯿﺰ‬
‫دﯾﮕﺮی ﮐﻪ آدمﻫﺎ را از ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻨﻮع اﺳﺖ و اﯾﻦ ﺗﻨﻮع‪ ،‬ﻫﻤﺎن‬
‫ﭼﯿﺰ درﺳﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﺷﺪ )و ﻫﺴﺖ(‪ .‬اﻣﺎ از ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ ﺟﻤﻌﯽ‬
‫ﺳﺨﺖﮔﯿﺮاﻧﻪﺗﺮ‪ ،‬ﺗﻨﻮع در اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮐﺎر درﺳﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﻣﻮﮐﺪﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺎ ﭘﯿﺸﯿﻨﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬ﺟﻬﺎن را ﺑﻪ ﺷﮑﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ‬
‫ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ .‬زن و ﻣﺮد‪ ،‬ﺳﻔﯿﺪ و ﺳﯿﺎه‪ ،‬ﯾﻬﻮدی و ﻣﺴﻠﻤﺎن‪ ،‬ﮐﺎﺗﻮﻟﯿﮏ و ﭘﺮوﺗﺴﺘﺎن‪،‬‬
‫ﻧﻈﺎﻣﯽ و ﻏﯿﺮ ﻧﻈﺎﻣﯽ‪ ،‬اﻣﺮﯾﮑﺎی ﻻﺗﯿﻨﯽ و اروﭘﺎﯾﯽ‪ ،‬ﺟﻨﮓﺟﻮﯾﺎن ﮐﻠﯿﻨﮕﻮن و‬
‫ﺟﻨﮓﺟﻮﯾﺎن روﻣﻮﻻن‪ ،‬آﺳﯿﺎﯾﯽ و آﻓﺮﯾﻘﺎﯾﯽ‪ ،‬ﻧﺎﺗﻮان ﺟﺴﻤﯽ ﻣﺘﮑﯽ ﺑﻪ ﺻﻨﺪﻟﯽ‬
‫ﭼﺮخدار و ﻓﺮد ﺳﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﺮ ﮔﺮاﯾﺶ ﺟﻨﺴﯽ‪ :‬اﯾﻦ ﺗﻔﺎوتﻫﺎی دﯾﺪﮔﺎﻫﯽ‪،‬‬
‫ﺑﯿﻨﺶﻫﺎﯾﯽ را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ آﻣﻮزشاﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ آنﻫﺎ را در ﯾﮏ‬
‫ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎری ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در ﻫﻢ ادﻏﺎم ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬
‫وﺳﯿﻊﺗﺮی را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻗﯿﻤﺖ ﻧﺪارد‪.‬‬
‫در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮارد‪ ،‬ﯾﮏ اﺳﺘﻌﺪاد ﻋﺎﻟﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﺜﻞ ﺷﻤﺎ رﻓﺘﺎر‬
‫ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽروﯾﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺼﺐﻫﺎی ﺧﻮد را ﭘﺸﺖ در ﺑﮕﺬارﯾﺪ‬
‫و روی ﮐﺴﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ اﺣﺴﺎس‪ ،‬ﻫﻮش و ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪن و‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﻮدن را دارد‪.‬‬
‫اﯾﻦ اﻣﺮ در ﻣﻮرد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﭘﯿﻮﻧﺪﻧﺪ ﻫﻢ ﺻﺪق‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻫﻢ درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس دﯾﺘﺎ و‬
‫ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﺪف اﯾﺠﺎد ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻری ﺻﻮرت ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺟﻨﺴﯿﺖ‪،‬‬
‫ﻧﮋاد ﯾﺎ رﻧﮓ ﭘﻮﺳﺖ ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺮای ارزﯾﺎﺑﯽ اﻓﺮاد ﺑﻪ روشﻫﺎی‬
‫ﺑﯽﻃﺮﻓﺎﻧﻪ و ﺗﺠﺮﺑﯽ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ‪ -‬ﺻﺮف‬
‫ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ اﻫﻞ ﮐﺠﺎ ﯾﺎ ﭼﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ‪ -‬ﭘﯿﺪا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ را ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ آنﺟﺎ اﺳﺖ‪ .‬او اﺣﺴﺎس‪ ،‬ﻫﻮش‪ ،‬درﺳﺘﮑﺎری و دﯾﺪﮔﺎﻫﯽ‬
‫ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد دارد‪ .‬ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ او را ﭘﯿﺪا و ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ در‬
‫اﯾﻦ زﻧﺠﯿﺮهی ﺣﯿﺎﺗﯽ ﭼﻬﺎر ﺣﻠﻘﻪ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﻣﻨﺒﻊﯾﺎﺑﯽ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام و‬
‫ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق‪.‬‬
‫ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﺑﺎ ﻣﻨﺒﻊﯾﺎﺑﯽ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن ﻧﻮع ﻣﺘﻘﺎﺿﯽای ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل آن ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎرﺗﺎ ﺟﻮزﻓﺴﻮن‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎر ﻣﺎ در ﺑﺨﺶ‬
‫ﮐﺎرﮔﺰﯾﻨﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ »ﺑﺎز ﮐﺮدن دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ« ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ .‬دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ‬
‫درﯾﭽﻪای در دورﺑﯿﻦ ﻋﮑﺎﺳﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻮر از آن ﺑﻪ ﻃﺮف ﺣﺴﮕﺮ ﻋﺒﻮر ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ِ‬ ‫دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ِ‬ ‫و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺗﺼﻮﯾﺮ ﺛﺒﺖ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﺗﻨﮓ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ اﻓﺮاد ﻣﻌﯿﻦ ﺑﺎ ﻋﻨﻮانﻫﺎی ﻣﻌﯿﻦ و در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﻌﯿﻦ را در ﻧﻈﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺷﮏ ﮐﺎر اﻣﺮوز را ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﺑﺎزﺗﺮی دارد و اﻓﺮاد را دور‬
‫از ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﺣﺪس و ﮔﻤﺎنﻫﺎی ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ‪ ،‬ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ اﻓﺮادی را از ﺷﺮﮐﺖ ﺧﺎﺻﯽ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ‬
‫اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﻣﻌﺮوف اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽداﻧﺪ ﺷﻤﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ‬
‫را ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﯿﺮون ﮐﺸﯿﺪن اﻓﺮاد را از آنﺟﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖ ﮐﺮده‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ را ﺑﺎز ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺴﯽ ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﮐﺎر‬
‫اﻣﺮوز‪ ،‬ﮐﺎر ﻓﺮدا را ﻫﻢ ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﭼﻨﺪ ﺗﮑﻪ ﺟﻮاﻫﺮ‬
‫ﻓﻌﻠﯽ آنﻫﺎ‬
‫ِ‬ ‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﯾﯽ را ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎی‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﭙﯿﻮﻧﺪد‪،‬‬
‫اﻣﺎ اﺟﺎزه ﻧﺪارد ﮔﺮوه ﺧﻮدش را ﺗﺮک ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻪ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮوش دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آﻣﺎر ﺑﺎزی وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺑﺎ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪن اﻓﺮاد ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﺧﻄﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺧﻄﺮ‬ ‫ﺷﻤﺎ ﻣﻠﺤﻖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﮔﺮاﯾﺶ‬ ‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬و ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺧﻄﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺧﻮداﻧﺘﺨﺎﺑﯽای را دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎﻟﺶ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﯾﮏ ﻣﻬﻨﺪس ﻧﺮماﻓﺰار اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬و ﻫﻤﻪی‬
‫ً‬
‫ﻟﺰوﻣﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﮐﺴﯽ را اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﮐﺪﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﺑﻪ زﺑﺎن ﻣﻌﯿﻨﯽ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آن زﺑﺎن ﻣﺴﻠﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ را ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﮐﺪﻧﻮﯾﺴﯽ او اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪.‬‬
‫زﯾﺮا اﮔﺮ آن ﻣﻬﻨﺪس در ﮐﺎرش ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺳﻄﺢ زﺑﺎن ﺟﺎوا را‬
‫ﺑﻪ ﺳﻄﺢ زﺑﺎن ﺳﯽ ﺗﻘﻠﯿﻞ دﻫﺪ‪ ،‬ﺗﺎ زﺑﺎن ﭘﺎﯾﺘﻮن را وادار ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ زﺑﺎن ﮔﻮ‬
‫ﮐﺎﻫﺶ ﯾﺎﺑﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ زﺑﺎن ﮔﺰﯾﻨﺶ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ )ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﺎﭼﺎر اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد(‪،‬‬
‫آن ﻣﻬﻨﺪس ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ زﺑﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﺪ‪ِ .‬ﺳـﯿﻤﻮر‬
‫ﮐﺮ ی ﯾﮑﯽ از ﭘﯿﺸﮑﺴﻮﺗﺎن ﺣﻮزهی اﺑﺮﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﺪی‬
‫ِ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﯽﺗﺠﺮﺑﻪ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬اﻓﺮادی ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ او‬
‫درﻣﯽآﻣﺪﻧﺪ ﮐﻪ »ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭼﯿﺰی درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻗﺮار اﺳﺖ ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ‪ «.‬ﻣﺎ در ﮔﻮﮔﻞ ﭼﻨﯿﻦ ﮐﺎری را ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی اِی ﭘﯽ اِم ﯾﺎ ﻫﻤﺎن‬
‫ﻣﺤﺼﻮل واﺑﺴﺘﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﮔﺮوه‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻮد و ﻃﺒﻖ ﯾﮏ دﺳﺘﻮر ﻣﻬﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮﯾﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻌﺪ از ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻠﯽ از داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬آن‬ ‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ را‬
‫را اﯾﺠﺎد ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ‬
‫را ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺳﺎدهی‬
‫ﮐﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺨﺶ ﺳﺨﺖ آن ﻣﺤﻮل ﮐﺮدن ﻧﻘﺶﻫﺎی اﺻﻠﯽ در ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﯽ واﻗﻌﯽ دارﻧﺪ‪ .‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش در اﯾﻦ ِﺳﻤَ ﺖﻫﺎ ﺷﮑﻮﻓﺎ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ؛‬
‫اﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺨﺎﻟﻒ رﯾﺴﮏ از ﺗﺮس ﻋﻘﺐ ﻣﯽﮐﺸﻨﺪ‪ .‬ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞﻫﺎ ﻫﯿﭻ‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪای ﻧﺪارﻧﺪ! )ﺧﻮب!( ﺣﺎﻻ ﭼﻪ ﻣﯽﺷﻮد اﮔﺮ ﮐﺎر را ﺧﺮاب ﮐﻨﻨﺪ؟ )آنﻫﺎ‬
‫ﺧﺮاﺑﮑﺎری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ روشﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮری ﻫﻢ ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ (.‬ﺑﺮاﯾﺎن راﮐﻮﻓﺴﮑﯽ ﺷﺮاﯾﻂ را آن ﻗﺪر ﺧﻮب ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد ﮐﻪ اوﻟﯿﻦ اِی ﭘﯽ‬
‫اِم ﻣﺎ‪ ،‬درﺳﺖ ﺑﻌﺪ از ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪن از داﻧﺸﮕﺎه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪ و ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ‬ ‫ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﯽﻣﯿﻞ ﺑﻪ او ﺳﭙﺮده ﺷﺪ و ﻣﯽﺑﺎﯾﺴﺖ‬
‫ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪس ﺑﺮﺗﺮی ﺑﻪ ﻧﺎم ﭘﻞ ﺑﻮﭼﯿﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﺮاﯾﺎن ﻫﻢاﮐﻨﻮن رﻫﺒﺮ ﮔﺮوه‬
‫اﻧﺪروﯾﺪ اﺳﺖ و ﺟﯽﻣﯿﻞ ﻫﻢ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻨﺪان ﺿﻌﯿﻔﯽ را ﻧﺸﺎن ﻧﺪاده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺧﻮدﻣﺎن ﮐﺎرﻫﺎ را ﺧﺮاب ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﺎر‪،‬‬
‫ﺳﺎﻻر ﮐﻤﺎﻧﮕﺮ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﯾﮑﯽ از دﺳﺘﯿﺎران ﺟﻮان ﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻗﺮار‬
‫ﮔﺮﻓﺖ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ آن ﻣﺮد ﺟﻮان را ﺑﻪ ﺑﺨﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی اِی ﭘﯽ اِم ﻣﻨﺘﻘﻞ‬
‫ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی اِی ﭘﯽ اِم ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎﻧﯽ را ﻣﯽﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ رﺷﺘﻪی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺑﻮدﻧﺪ و آن دﺳﺘﯿﺎر ﻣﺪرک داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬ﺳﺎﻻر ﺗﻮﺿﯿﺢ داد ﮐﻪ آن دﺳﺘﯿﺎر ﺟﻮان ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺲ ﺧﻮدآﻣﻮﺧﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ و ﺳﺎﺑﻘﻪی ﻫﻤﮑﺎری ﻧﺰدﯾﮏ ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن و ﮐﺎر در ﺣﻮزهی ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‬
‫ﮐﺎﻻ را ﻫﻢ دارد‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺗﻦ از ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﻔﻮذ زﯾﺎدی داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎز ﮐﺮدن دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢﺷﺎن اﯾﺴﺘﺎدﮔﯽ ﮐﺮدﻧﺪ و ﻣﺎﻧﻊ‬
‫اﯾﻦ اﻧﺘﻘﺎل ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬آن دﺳﺘﯿﺎر ﺟﻮان ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﮐﻪ ﮐﻮﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﺮوم‬
‫ﻧﺎم داﺷﺖ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ را ﺗﺮک و ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم اﯾﻨﺴﺘﺎﮔﺮام ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ در ازای ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﺑﻪ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮش آﻣﺪی ﮐﻮﯾﻦ!‬
‫ﯾﮑﯽ از راهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﻮدن روش ﺑﺎز ﮐﺮدن دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﺮ اﺳﺎس ﺧﻂ ﺳﯿﺮﺷﺎن ﻣﻮرد داوری ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎر ﺳﺎﺑﻖ ﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺟﺮد اﺳﻤﯿﺖ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﻐﻞ آنﻫﺎ روﻧﺪ ﺻﻌﻮدی دارد‪ .‬زﯾﺮا ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﯿﺮﺷﺎن را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺧﻮﺑﯽ را ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ رﺷﺪ ﻋﺎﻟﯽ و ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﺷﺪن ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬آدمﻫﺎی ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪ و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎری ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻣﯽداﻧﯿﺪ‬ ‫ﺛﺒﺎت دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎﻧﯽ‬
‫ﭼﻪ ﭼﯿﺰی را ﮐﺴﺐ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد )اﯾﻦ ﺧﻮب اﺳﺖ(‪ .‬اﻣﺎ در اﯾﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬اﻣﮑﺎن‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺷﻮﯾﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد )و اﯾﻦ ﺑﺪ اﺳﺖ(‪ .‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‬
‫ﯾﺎدآوری ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺳﻦ و ﺧﻂ ﺳﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﻻزم و ﻣﻠﺰوم ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و‬
‫راﻫﻨﻤﺎی ﺧﻂ ﺳﯿﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺜﻨﺎﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ دارد؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮدﺷﺎن‬
‫را اداره ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﯿﺮﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻏﯿﺮﺳﻨﺘﯽ را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ در ﻣﺴﯿﺮﺗﺎن ﺑﻪ ﻃﺮف زﻧﺠﯿﺮهی ﻏﺬاﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎز ﮐﺮدن‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ‬ ‫دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺑﺎﺳﺎﺑﻘﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺗﺠﺮﺑﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد‪ .‬اﻣﺎ در ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺻﻨﺎﯾﻊ اﻣﺮوز‪ ،‬ﻓﻦآوری ﻣﺤﯿﻂ ﺑﺴﯿﺎر ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ را ﭘﺪﯾﺪ آورده ﮐﻪ داﺷﺘﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪی‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﯽ از آن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﺎﺳﺎﺑﻘﻪ را ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎری ﺑﺮای‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را روی اﯾﻦ‬
‫ِ‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺮﺗﺒﻂ در ﻧﻈﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﻌﻄﻮف ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد ﭼﻪ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٣‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﮑﻤﯿﻞ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﮐﺴﯽ ﻣﯽﮔﺸﺘﯿﻢ ﮐﻪ رﯾﺎﺳﺖ ﺑﺨﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬ﺑﺎ‬
‫ﭼﯿﺰی ﺣﺪود ‪ ٥٠‬ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از آنﻫﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪی زﯾﺎدی در‬
‫زﻣﯿﻨﻪی ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﺳﻨﺘﯽ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از آنﻫﺎ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻣﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺷﺮﮐﺘﯽ داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬
‫ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ از ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮی در ﻃﻮل ﺗﺎرﯾﺦ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﻮد‪ .‬از اﯾﻦ رو ﺗﻤﺎم‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ اﺳﺘﺎﻧﺪاردی ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﺎ ﺧﻮدﺷﺎن ﭘﺎی ﻣﯿﺰ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫آورده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ آن ﺑﺮاﺑﺮی ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽای ﻧﯿﺎز داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد ﻣﻮﺗﻮرﻫﺎی در ﺣﺎل رﺷﺪی را اﯾﺠﺎد ﮐﺮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﮔﺎم ﺑﺮدارد‪.‬‬ ‫ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﻣﺮﺣﻠﻪی‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﻃﻮﻻﻧﯽای ﺑﻮد‪ .‬ﯾﮏ روز ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﮔﻔﺖ‪» :‬ﺑﺮای‬
‫ﻣﻦ ﯾﮏ ﺑﻮرﺳﯿﻪی رودِز ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﯿﺰﯾﮏ ﻧﺠﻮﻣﯽ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪«.‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ از ﮐﻤﯽ ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻓﯿﺰﯾﮏ ﻧﺠﻮﻣﯽ‪ ،‬اﮔﺮﭼﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮای ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺻﻼﺣﯿﺖ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﻧﻤﯽآﯾﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺷﻮد‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﮔﻔﺖ‪:‬‬
‫»ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺮای ﻣﻦ ﯾﮏ ﻫﻤﮑﺎر ﺣﻘﻮﻗﺪان ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ «.‬ﯾﮏ روز‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﯾﮑﯽ از ﺣﻘﻮﻗﺪانﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را در دﻓﺘﺮ ﺳﺮﮔﺌﯽ دﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻋﺼﺒﺎﻧﯿﺖ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻗﺮارداد ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ از او ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪:‬‬
‫»ﻗﺮاردادی ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻦ ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب‪ ،‬ﺟﺎﻣﻊ و ﺑﺎﻣﺰه ﺑﺎﺷﺪ‪ «.‬ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫آن ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻗﺮارداد ‪ ٦٦٦‬را ﺗﺤﻮﯾﻞ داد ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن آﻗﺎی ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﯾﻦ در‬
‫ازای ﯾﮏ دﻻر و ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺑﺴﯿﺎر دﯾﮕﺮی‪ ،‬روح ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﯿﻄﺎن ﻓﺮوﺧﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫آن ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ و ﺑﺎﻣﺰه ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ او ﺗﻌﻠﻖ ﻧﮕﺮﻓﺖ ‪ -‬ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﻓﻨﯽ ﻧﺒﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ راﻫﮑﺎر ﻣﺸﺎور ﺣﻘﻮﻗﯽ ﮐﺎر ﻧﮑﺮد‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎر ﻣﺎ در ﺑﺨﺶ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺎ ﻧﺎم‬
‫ﻣﺎرﺗﺎ ﺟﻮزﻓﺴﻮن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد داد ﮐﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺮﯾﮏ ﻣﮏﮐﯿﻨﺰی ﺑﺎ ﺑﻮرﺳﯿﻪی رودِ ز‪،‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﯽﺷﻮد و ﺷﻮﻧﺎ ﺑﺮاون را ﺑﺮای ﻣﺎ آورد ﮐﻪ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺗﺎ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ‪ ،‬او ﻫﺮﮔﺰ ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺜﻞ‬
‫آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﮑﺮده ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﻃﻮری ﮐﻪ وﻗﺘﯽ در ﺳﺎل‬
‫‪ ٢٠٠٨‬ﺑﺮای ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻨﯽ ﺟﻮرج رﯾﺰ ﺑﺎارزشﻣﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻣﺎﻟﯽ ﻧﯿﺎز ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ارﯾﮏ از ﻣﺎرﺗﺎ ﺧﻮاﺳﺖ ﺗﺎ ﯾﮏ ﺷﻮﻧﺎ ﺑﺮاون دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ .‬او‬
‫ﺑﻮرﺳﯿﻪی رودِز را ﭘﯿﺪا ﮐﺮد و ﺷﺮﯾﮏ ﺳﺎﺑﻖ ﻣﮏﮐﯿﻨﺰی ﺑﺎ ﻧﺎم ﭘﺎﺗﺮﯾﮏ ﭘﯿﭽﺖ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻣﺎﻟﯽ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٨‬ﺷﺪ‪.‬‬
‫)ﺗﻤﺎﯾﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دادن اﻓﺮاد ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﺳﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻋﺎزم ادارهی ﻣﺎ در ﻟﻨﺪن ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎری او اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوﻫﯽ از ﺑﻮرﺳﯿﻪﻫﺎی رودِز ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ و‬
‫ﻣﯿﺰﺑﺎﻧﯽ ﺟﻠﺴﻪ را ﻫﻢ ﺷﻮﻧﺎ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺖ‪ .‬او ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺪام ﯾﮏ از آنﻫﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ در ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ را ﺑﺪﻫﺪ ﮐﻪ در ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﺣﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر اﺗﻔﺎﻗﯽ در راﻫﺮوی ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺮﮔﺌﯽ را دﯾﺪ و ﻣﺸﮑﻠﺶ را ﺑﺎ او‬
‫ﻣﻄﺮح ﮐﺮد‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﮔﻔﺖ‪» :‬اﺻﻠﻦ ﭼﺮا ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ؟« »اﯾﻦ ﺷﻐﻞ را ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻦ‪ «.‬اﯾﻦ ﮐﺎر در ﻧﮕﺎه اول دﯾﻮاﻧﮕﯽ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن درﺑﺎرهاش ﻓﮑﺮ ﮐﺮد‪ ،‬آن ﻗﺪرﻫﺎ ﻫﻢ دﯾﻮاﻧﮕﯽ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ از‬
‫ﺑﻮرﺳﯿﻪﻫﺎی رودِز در ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب ﮐﺎر ﮐﺮدﻧﺪ‪(.‬‬
‫ﺑﺎز ﮐﺮدن دﯾﺎﻓﺮاﮔﻢ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪای اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﮑﺴﺖﻫﺎﯾﯽ را ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ و ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی اوﻟﯿﻪی اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﯽﺗﺠﺮﺑﻪ اﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺰﯾﻨﻪی اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﺎﺗﺠﺮﺑﻪی ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎﯾﻞ ﻧﺒﺎﺷﺪ اﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ را ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮای‬
‫دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﻧﮕﺮاﻧﯽﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻊاﻟﻌﻠﻮم ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ ،‬ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﮐﺲ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻋﺎﻟﯽ را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ :‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬ ‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﮐﺴﯽ را ﺳﺮاغ دارﯾﺪ ﮐﻪ رزوﻣﻪی او‬
‫ﻗﻠﻪی ِﮐﯽ‪ ٢‬ﺻﻌﻮد ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﺑﺎزﯾﮑﻦ ﻫﺎﮐﯽ در ﺳﻄﺢ اﻟﻤﭙﯿﮏ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬رﻣﺎن‬
‫ﻧﻘﺎداﻧﻪی ﺗﺤﺴﯿﻦﺑﺮاﻧﮕﯿﺰی را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در داﻧﺸﮑﺪه ﺳﺨﺖ درس‬
‫ﺧﻮاﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺎ درﺟﻪی ﻣﻤﺘﺎز ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه‬
‫ً‬
‫)واﻗﻌﺎ( ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ راه اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬ ‫ﻫﻨﺮی ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺳﺴﻪی‬
‫ﭼﻬﺎر زﺑﺎن ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺳﻪ ﺛﺒﺖ اﺧﺘﺮاع داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻻی ‪ ١٠٠‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی‬
‫ﺳﺮﮔﺮمﮐﻨﻨﺪه را ﮐﺪﻧﻮﯾﺴﯽ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻮازﻧﺪهی ﺑﺮﺗﺮ ﮔﯿﺘﺎر و ﻋﻀﻮ ﯾﮏ ﮔﺮوه‬
‫ﺑﺎﺷﺪ و ﯾﮏ ﺑﺎر ﻫﻢ روی ﺻﺤﻨﻪ ﺑﺎ ﺑﺮوﻧﻮ ﻣﺎرس رﻗﺼﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ دﺳﺖ ﮐﻢ‬
‫ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻣﺜﻞ اﯾﻦ را ﺳﺮاغ دارﯾﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﯽﺗﻮان اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﮐﺮد ﮐﻪ‬
‫ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎ او ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ از آنﻫﺎ را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺲ ﭼﺮا اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﺴﻮوﻻن ﺑﺨﺶ ﮔﺰﯾﻨﺶ اﻓﺮاد را اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﮐﻨﻨﺪ؟ اﮔﺮ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ را ﺳﺮاغ دارد ﮐﻪ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا اﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪی‬
‫ﻫﻤﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﮐﻪ آن ﻓﺮد ﻋﺎﻟﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻨﺪ؟‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺟﺮﯾﺎن ﯾﮑﻨﻮاﺧﺘﯽ‬
‫از اﻓﺮاد ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺧﻮب ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ درک ﻧﻘﺶ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺨﺶ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام در ﻣﻨﺒﻊ ﯾﺎﺑﯽ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ‪ :‬اﯾﻦ ﺣﻮزهی‬
‫ﺧﻮب اﺳﺘﺨﺪام را‬
‫ِ‬ ‫اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ آنﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﺪ ﺑﺮداﺷﺖ ﻧﺸﻮد‪ .‬ﻣﺎ ﻣﺴﻮوﻻن‬
‫دوﺳﺖ دارﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﻤﺎم وﻗﺖ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ و ﻣﻤﻨﻮن ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ و‬
‫ﺗﻼش ﺳﺨﺖ آنﻫﺎ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ وﻇﯿﻔﻪی ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﻓﺮاد‪ ،‬ﯾﮏ وﻇﯿﻔﻪی‬
‫ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ اﺳﺖ و اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﺎﻓﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻬﺎدﯾﻨﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﻣﺴﻮوﻻن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ آن را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام‪،‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﺻﻮرت ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻮدن ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام ﮔﺮوه ﯾﮏ اﻣﺮ ﻃﺒﯿﻌﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﭘﺎﻧﺼﺪ ﻧﻔﺮ ﺑﻮد ‪-‬‬ ‫اﻧﺪازهی ﻣﺸﺨﺼﯽ ﺑﺎ ﺗﻌﺪادی ﮐﺎرﻣﻨﺪ ‪ -‬ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﻣﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮان در ﻣﻮرد ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﺗﺨﺼﯿﺺ داده ﺷﺪه ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺑﺮاز‬
‫ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﺗﻌﺪاد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻗﺮار اﺳﺖ آن ﺑﺨﺶﻫﺎ را ﭘﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫درﺑﺎرهی »ﺟﻨﮕﯿﺪن ﺑﺮ ﺳﺮ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد« ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ از »ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﻓﺮاد ﻋﺎﻟﯽ«‬
‫ﺷﻨﯿﺪهاﯾﺪ؛ زﯾﺮا دوﻣﯽ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺴﻮوﻻن اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮای آن ﮐﺎر‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ واﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﻪ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ؟ ﻧﻪ‬
‫ﻣﺴﻮوﻻن اﺳﺘﺨﺪام اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ وﺳﻮﺳﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ از ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺮای‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﻫﺎ دﺳﺖ ﺑﺮدارﻧﺪ و ﺑﻪ ﻧﺼﻒ از اﯾﻦ ‪ -‬ﻧﺼﻒ از آن‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﯾﮏ ﭼﯿﺰ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ راﺿﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺧﻮد را ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﭼﺮا‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺎر آﺳﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﻓﺮاد‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا دو ﺑﺮاﺑﺮ رﺷﺪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ اﺗﻔﺎق ﻣﯽاﻓﺘﺪ اﮔﺮ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر‬ ‫ﻋﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺗﺎ‬
‫ﮐﻪ ﻻری ﺑﻪ ﻣﺎ ﮔﻔﺖ‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﻓﺮد ﻋﺎﻟﯽ را ﻣﻌﺮﻓﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ اﺳﺘﺨﺪام را ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ واﮔﺬار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ ﭘﺎﻴﻳﻦ ﻣﯽآﯾﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ راه ﺳﺎده ﺑﺮای ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام در ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﻫﻤﻪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ را ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آﻣﺎر ارﺟﺎعﻫﺎ و ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ﭘﺮ ﮐﺮدن ﻓﺮمﻫﺎی اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را اﻧﺪازه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان را‬
‫ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﻨﯿﺪ در اﻣﻮر اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻋﻤﻠﮑﺮدﺷﺎن را‬
‫ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه را در ﺑﺮرﺳﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﺗﺮﻓﯿﻊﻫﺎ‬
‫در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﺟﺬب ﻧﯿﺮو ﯾﮏ وﻇﯿﻔﻪی ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﺑﻪ‬
‫آن ﻧﻤﺮه دﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻬﺎرت اﺳﺖ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ آرﻣﺎنﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﺷﻤﺎ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن‬
‫اﻧﺪازه‪ ،‬ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ و ﻣﻬﻢ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺟﻠﺴﻪی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻋﻤﻼً درﺑﺎرهی اﻓﺮاد اﻃﻼﻋﺎت ﮐﺴﺐ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و اﻫﻤﯿﺖ آن از رزوﻣﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬رزوﻣﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ آن ﻓﺮد از ﯾﮏ داﻧﺸﮑﺪهی ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻧﻤﺮهی‬
‫‪ ٣٫٨‬ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬رﺷﺘﻪاش ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ اﺳﺖ و در اﺟﺮای ﺗِﺮکﻫﺎ ﺗﺨﺼﺺ دارد‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ او ﺑﭽﻪ درسﺧﻮان ﮐﺴﻞﮐﻨﻨﺪهای اﺳﺖ ﮐﻪ در‬
‫اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ ﻫﯿﭻ اﯾﺪهی ﺑﮑﺮی ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻬﺎرﺗﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ ﻣﻬﺎرت‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﭼﯿﺰی در ﮐﺘﺎبﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬
‫ﻧﺨﻮاﻧﺪهاﯾﺪ ﯾﺎ در ﮐﻼسﻫﺎی ‪ MBA‬درﺑﺎرهی آن ﻧﺸﻨﯿﺪهاﯾﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ‪،‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻧﻮﺑﺖ‬ ‫اﺳﺘﺎدان داﻧﺸﮕﺎه و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاران ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﯽرﺳﺪ درﺑﺎرهی ﺑﺮﺗﺮی آدمﻫﺎ ﻣﻮﻋﻈﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﯾﮏ ﺗﻤﺮﯾﻦ اﺳﺖ و وﻇﯿﻔﻪی ﺷﻤﺎ ﻋﻤﻼً ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﯾﮏ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ در ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﺳﺎﺧﺘﮕﯽ ﺑﺎ زﻣﺎن ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪه و ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدی ﻧﯿﺎز دارد و واﻗﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮدم در آن ﺧﻮب ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫واﮐﻨﺶ اوﻟﯿﻪی اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﻮال ﻓﺮﺿﯽ »ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﺳﺖ؟« را ﮐﻪ »ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدن در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ« ﺑﻮد ﺑﻪ ﯾﺎد‬
‫ﺑﯿﺎورﯾﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪ در واﻗﻊ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را در آن‬
‫ﻣﯽﮔﺬراﻧﯿﻢ‪ .‬ﻧﮑﺘﻪی ﺧﻮب ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﮐﻤﺘﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ آﻣﺎده ﮐﺮدن آن ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻧﻔﺮ‬
‫ﺑﺎﻻدﺳﺘﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ )ﯾﺎ در ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ‪ ،‬ردهی ﺑﺎﻻﯾﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ(‪ ،‬اﻓﺮادِ دﯾﮕﺮ‬
‫ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪ آﻣﺎده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮔﻮش ﮐﻨﯿﺪ‬
‫و ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎران ﺷﻤﺎ در ﺣﺎﻟﯽ ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﮑﺎﻟﯿﻔﯽ ﺑﺮای‬
‫اﻧﺠﺎم دادن دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺪون اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎری ﺑﺮای اﻧﺠﺎم داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪی ﺑﻌﺪ ﺑﺮﺳﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﺧﻮب ﺑﻪ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻧﯿﺎز دارد و آن آﻣﺎدﮔﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﯾﺎ ﯾﮏ‬
‫ﻣﻌﺎون ﺗﺎزهﮐﺎر‪ ،‬ﺻﺤﺖ دارد‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺧﻮب ﺑﻮدن ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺷﻐﻞ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‪ ،‬رزوﻣﻪ را ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻮاﻻت‬
‫ﺧﻮد ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫اوﻟﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ درﺑﺎرهی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﺷﻮﻧﺪﮔﺎن‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﭼﺮا اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ رزوﻣﻪی آنﻫﺎ‬
‫دﻗﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در ﮔﻮﮔﻞ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬دﻧﺒﺎل اﯾﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﯿﺪ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ و درﺑﺎرهاش ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﯾﻦ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻋﮑﺴﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ او را ﺣﯿﻦ ﻣﺴﺘﯽ و ﺧﻮشﮔﺬراﻧﯽ‬
‫در ﺟﺸﻦ ﮐﺎرﻧﺎوال ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻌﯽ ﮐﻨﯿﺪ از دل اﯾﻦ ﻋﮑﺲﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﻧﻈﺮاﺗﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ‪ -‬ﻣﺜﻼً اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ اﯾﻦ ﻓﺮد آدم ﺟﺎﻟﺒﯽ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟‬
‫ﺳﭙﺲ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﻪی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ از اﻃﻼﻋﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ ﺧﻮد درﺑﺎرهی ﭘﺮوژهﻫﺎی‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻮالﻫﺎی ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰی‬
‫ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﺗﺤﺖ ﻓﺸﺎر ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﻣﺜﻼً اﯾﻦ ﮐﻪ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﺿﻌﻒ آن ﭘﺮوژه ﭼﻪ ﺑﻮد؟ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا آن ﭘﺮوژه ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪ؟ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﭼﮑﺶ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺗﺨﻢ ﻣﺮغ‪ .‬آﯾﺎ او ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ را ﺑﻪ وﺟﻮد آورده ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﻧﻪ‪ ،‬ﺑﺎ آن ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻫﻤﺮاه ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺣﺪ و ﻣﺮزﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﻓﺮد ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﻣﻮدﺑﺎﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬دﻗﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﭘﺮﺗﻨﺶ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪﻫﺎی روﺷﻦﻓﮑﺮاﻧﻪای ﺷﺒﯿﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﻦ ﭼﻨﺪ دوﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‬
‫)ﻣﺜﻼً »در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﻣﺸﻐﻮل ﺧﻮاﻧﺪن ﭼﻪ ﮐﺘﺎﺑﯽ ﻫﺴﺘﯽ؟«(‪ .‬ﺳﻮالﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻫﻤﻪﺟﺎﻧﺒﻪ و ﭘﯿﭽﯿﺪه‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺟﻮابﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮﻋﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺮﯾﺎن ﻓﮑﺮی‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮐﻨﻨﺪه‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺣﺎﻟﺖ ﺣﻤﻠﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺷﺮاﯾﻂ را ﺗﺤﺖ‬
‫ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ و دﻓﺎع ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﻄﺮح ﺷﺪه را ﺑﺮای دﯾﮕﺮ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﻫﻢ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﯾﺪ اﯾﺪهی ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬در اﯾﻦ ﺻﻮرت اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ ﮐﻪ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی آنﻫﺎ را رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ درﺑﺎرهی ﺳﺎﺑﻘﻪی ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺳﻮال ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺳﻮالﻫﺎﯾﯽ‬
‫را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ او ﻓﺮﺻﺖ ﭘﺮﺣﺮﻓﯽ درﺑﺎرهی ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪاش را ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺑﮕﺬارﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﯾﺪ از اﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎﯾﯽ‬
‫رﺳﯿﺪه اﺳﺖ‪ .‬او را در ﺟﻬﺘﯽ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻃﺮز ﻓﮑﺮش را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎن‬
‫ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﻧﻪ رزوﻣﻪاش را‪ .‬ﺳﻮال »ﭼﻪ ﭼﯿﺰی در آن ﻣﻮرد ﺑﻮد ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺗﻌﺠﺐ‬
‫اﻧﺪاﺧﺖ؟« ﺳﻮال ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮدِ اﯾﻦ ﺳﻮال آن ﻗﺪر ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﺑﻪ ﺗﻌﺠﺐ ﻣﯽاﻧﺪازد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﺗﮑﺮاری درﯾﺎﻓﺖ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ درﺑﺎرهی‬ ‫ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬او را وادار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ از ﭼﺸﻢاﻧﺪاز‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎﯾﺶ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺳﻮال »ﻫﺰﯾﻨﻪی داﻧﺸﮕﺎه را ﭼﻪ ﻃﻮر ﺟﻮر ﮐﺮدی؟«‬
‫ﺳﻮال ﺧﻮب دﯾﮕﺮی اﺳﺖ؛ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﻮال »اﮔﺮ ﺑﻪ ﻗﺴﻤﺖ ﺗﺎﯾﻢ ﻻﯾﻦ ﺻﻔﺤﻪی‬
‫وب ﺗﻮ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﯿﺎﻧﺪازم‪ ،‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی درﺑﺎرهات ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻢ ﮐﻪ در رزوﻣﻪات‬
‫ﻧﻤﯽﺑﯿﻨﻢ؟« ﻫﺮ دوی اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ درک ﺑﻬﺘﺮی از ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﻫﻢ اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ دﻗﺖ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ در ﮔﻮش دادن و ﺗﺠﺰﯾﻪی ﺳﻮالﻫﺎ را ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی ﻓﯿﻠﻢﻧﺎﻣﻪای در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺳﻮدﻣﻨﺪی‬
‫وﻗﺘﯽ ﺑﺎ اﻓﺮاد ارﺷﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻮالﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‪،‬‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﯾﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﻮال‬
‫»وﻗﺘﯽ در ﺑﺤﺮان ﻫﺴﺘﯽ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻬﻤﯽ ﺑﮕﯿﺮی ﭼﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﯽ؟«‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎن ﺧﻮاﻫﺪ داد ﮐﻪ آﯾﺎ ﯾﮏ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ از ﻧﻮع »اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯽ‬
‫ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﺧﻮدت اﻧﺠﺎم ﺑﺪه« و ﻣﺎﻧﻨﺪ آن اﺳﺖ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﻪ اﻓﺮادی ﮐﻪ در‬
‫اﻃﺮاف ﺧﻮد دارد ﺗﮑﯿﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اوﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺻﺎدق اﺳﺖ ﮐﻪ از‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﻣﺎﯾﻮس ﺷﺪهاﻧﺪ و ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ ﮐﻨﺘﺮل اﻣﻮر اداﻣﻪ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫دوﻣﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮرد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ اﻓﺮاد ﻋﺎﻟﯽ را‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ آنﻫﺎ اﯾﻤﺎن دارﻧﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ‬
‫ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ اﯾﻦ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻣﻮر ﺧﻮد ﺑﯿﻨﺶ دارد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺟﻮابﻫﺎ ﺟﺎﻟﺐ‪ ،‬ﯾﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ ﺧﺎص ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺟﻮابﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ از ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت ﺑﺎزاری ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ‬
‫ﻣﻨﻌﮑﺲﮐﻨﻨﺪهی ﺧﺮد ﻣﺘﺪاول ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽای روﺑﺮو‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ درﺑﺎرهی ﻣﺴﺎﺋﻞ درک ﻋﻤﯿﻘﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهی ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪی در ﮔﻮﮔﻞ وﺟﻮد دارﻧﺪ‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎی اﺧﯿﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه از ﻣﻄﺮح ﮐﺮدن ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﻌﻤﺎﮔﻮﻧﻪ در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫دادﯾﻢ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ )و ﺟﻮابﻫﺎ( در ﻓﻀﺎی آﻧﻼﯾﻦ ﺗﻤﺎم ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻟﺰوﻣﺎ آﺷﮑﺎرﮐﻨﻨﺪهی ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ در‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﺪاوﻣﺖ در ﭘﺮﺳﯿﺪن آنﻫﺎ‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﯽﮔﻮﯾﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﺷﻮﻧﺪه ﻗﺒﻞ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﺮده اﺳﺖ و ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای واﻧﻤﻮد‬
‫ً‬
‫)ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺟﻮاب ﺗﻤﺎم ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﻌﻤﺎﮔﻮﻧﻪی ﻣﺎ را ﺣﻔﻆ ﻧﮑﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻬﺎرت ارزﺷﻤﻨﺪی اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ آن ﻣﻬﺎرﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ اﺳﺖ‪(.‬‬
‫ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی ﻣﻌﻤﺎﮔﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﺑﺰار ﻧﺨﺒﻪﺳﺎﻻراﻧﻪ ﺑﺮای ﻣﻨﺘﻘﺪان ﺣﮑﻢ‬
‫ﺑﺮقﮔﯿﺮ را دارد‪ .‬ﺧﻄﺎب ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﺘﻘﺪان ﯾﮏ ﺑﺎر و ﺑﺮای ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪ :‬ﺣﻖ‬
‫ﺑﺎ ﺷﻤﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ذﻫﻦﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬زﯾﺮا‬
‫ﺑﺎور دارﯾﻢ ﺑﯿﻦ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻋﺎﻟﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺧﻮب ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻔﺎوت‬
‫زﯾﺎدی وﺟﻮد دارد‪ .‬و ﻣﺎ ﺑﺮای ﺗﻔﮑﯿﮏ اﯾﻦ دو از ﻫﻢ ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﯿﻢ اﻧﺠﺎم‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﻢ داد‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺘﻘﺪان ﻣﺎ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺑﺎور اﺻﺮار دارﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺨﺒﻪﮔﺮاﯾﯽ در اﻣﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺎر اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﺳﻮال‬
‫دارﯾﻢ‪ :‬ﺷﻤﺎ دوازده ﺳﮑﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬و ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﺳﮑﻪﻫﺎ ﺗﻘﻠﺒﯽ اﺳﺖ و وزن آن‬
‫ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪی ﺳﮑﻪﻫﺎ ﻓﺮ ق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺗﺮازو ﻫﻢ دارﯾﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺳﮑﻪی‬
‫ﺗﻘﻠﺒﯽ را ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﺳﻪ ﺑﺎر وزن ﮐﺮدن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫آﻣﺎده ﺷﺪن ﺑﺮای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﺷﻮﻧﺪه ﻓﻘﻂ ﮐﺴﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺑﺎ‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺑﺎﻻ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺷﻤﺎ را ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ او را‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ اوﻟﯿﻦ‬
‫دﻗﯿﻘﻪﻫﺎی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ را ﺑﺎ ﺧﻮاﻧﺪن رزوﻣﻪی او و ﯾﮏ ﮔﭗ ﮐﻮﭼﮏ ﻫﺪر ﺑﺪﻫﯿﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﮐﻪ راهﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب زﯾﺎدی دارد‪ ،‬ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺷﻤﺎ ﻗﺮار ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‬
‫)ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﻋﺎﻟﯽ ﻫﻤﯿﺸﻪ راهﻫﺎی اﻧﺘﺨﺎب زﯾﺎدی دارﻧﺪ(‪ .‬ﺗﺄﺛﯿﺮ اول ﯾﮏ اﻣﺮ‬
‫دوﻃﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ ﻣﯽﭘﺮﺳﻨﺪ را ﻫﻢ ﺗﺸﺨﯿﺺ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺳﻮالﻫﺎی‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽﭘﺮﺳﻨﺪ‪ ،‬اﻓﺮادی ﺑﺎ ﮐﻨﺠﮑﺎوی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺎ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺗﻤﺎم ﺟﻮابﻫﺎ را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‪.‬‬ ‫وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ‬
‫ﺗﻨﻬﺎ راه ﮐﺴﺐ ﻣﻬﺎرت در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﻤﺮﯾﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺟﻮانﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ از ﻫﺮ ﻓﺮﺻﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآورﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽﺷﺎن اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری از آنﻫﺎ اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم اﻣﻮری ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﻣﻬﻢﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻬﺎرﺗﯽ را ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ آورد‪ ،‬ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﻬﺎرﺗﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم آن ﭘﻮل ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ و از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل زﯾﺎد ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ ﻋﻮاﻗﺐ ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺪ را ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ آنﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺎ اﻋﺘﻨﺎ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وادار ﮐﺮدن اﻓﺮاد ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﺷﺒﯿﻪ ﮐﺸﯿﺪن دﻧﺪان‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎﺷﺪ و ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬در ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای را ﺑﺎ‬
‫ﻧﺎم »ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد« اﺟﺮا ﮐﺮدﯾﻢ؛ ﺑﺎ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻧﺨﺒﻪ ﻣﺘﺸﮑﻞ از اﻓﺮادی‬
‫ﮐﻪ ﻋﻤﻼً در اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺧﻮب ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آن را دوﺳﺖ داﺷﺘﻨﺪ و ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی زﯾﺎدی اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ )اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪،‬‬
‫اﻣﺘﯿﺎزﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮی درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ(‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ داﺷﺘﻨﺪ در‬
‫اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ دورهی آﻣﻮزﺷﯽ ﺑﺮای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﯽﮔﺬراﻧﺪﻧﺪ‬
‫و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن دﯾﺪار داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﮐﻢ ﭼﻬﺎر ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺑﺮ ﮐﺎر‬
‫آنﻫﺎ ﻧﻈﺎرت ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﺎر در اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺘﺮﯾﮏﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ارزﯾﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻣﺘﯿﺎز داده ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺘﺮﯾﮏﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ‪ ،‬اﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬ﮐﯿﻔﯿﺖ و ﺳﺮﻋﺖ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ آنﻫﺎ‪ .‬در‬
‫ﻣﻮرد اﻋﺘﺒﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از اﻓﺮاد ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﻟﻐﻮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ در دﻗﯿﻘﻪی آﺧﺮ‪ ،‬ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﻋﺪم ﺣﻀﻮر در آن اﺷﮑﺎﻟﯽ ﻧﺪارد‪ .‬در‬
‫ﻣﻮرد ﺳﺮﻋﺖ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮ ﺑﻌﺪ از ﭼﻬﻞ و‬
‫ﻫﺸﺖ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎی ﻣﺎ ﻃﻮری‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﺮم اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﺷﺎن را ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﺤﻮﯾﻞ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﯾﻦ آﻣﺎر را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﻪ اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮑﺮده‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﻣﮑﺎن دادﯾﻢ آنﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻨﺪ ﺑﻪ »ﭼﺎﻟﺶ« ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و اﮔﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﮑﺮدﺷﺎن ﺑﻬﺘﺮ از آنﻫﺎ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﻧﮑﺮدن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻧﮕﺎه ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‬
‫ﺑﻪ ﯾﮏ اﻣﺘﯿﺎز ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﮏ ﮐﺎر ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪ و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻫﻢ‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫و اﻣﺎ در ﻣﻮرد آن ﻋﮑﺴﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد را ﺣﯿﻦ ﻣﺴﺘﯽ در ﺟﺸﻦ ﮐﺎرﻧﺎوال ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽداد‪ :‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎی آﻧﻼﯾﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن و ﮔﺰارشﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻋﻠﯿﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﯽدﻫﯿﻢ‪ .‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ اﯾﺮاد ﺟﺪی‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ اﺷﺎره ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﻣﺎ اﻓﺮادﻣﺎن را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﺣﺴﺎسﺷﺎن‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﯾﮏ ﺣﻀﻮر آﻧﻼﯾﻦ اﻓﺮاﻃﯽ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ و اﻓﺮاد ﺑﺎاﺣﺴﺎس‪،‬‬
‫اﯾﻦ اﻣﺮ از ﻋﺸﻖ ﺑﻪ ﯾﮏ رﺳﺎﻧﻪی دﯾﺠﯿﺘﺎل‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺸﺨﺼﻪی ﻣﻬﻢ در‬
‫دﻧﯿﺎی اﻣﺮوز‪ ،‬ﺧﺒﺮ ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را ﺑﺮای ‪ ٣٠‬دﻗﯿﻘﻪ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ ﺗﻤﺎم ﻃﻮل ﺑﮑﺸﺪ؟‬
‫اﻏﻠﺐ اوﻗﺎت در ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﭘﺲ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ آن ﻓﺮد‬
‫ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ و ﺷﻐﻞ ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ ﯾﮏ اﻧﺘﺨﺎب اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ .‬ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺑﻘﯿﻪی آن ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ را ﺑﺎ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺑﯿﻬﻮده ﺳﭙﺮی‬
‫ﮐﻨﯿﺪ؟ اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻮﻋﯽ ﻫﺪر دادن وﻗﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﺑﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﯽرﺳﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﻤﺘﺮ از ﻧﯿﻢ‬
‫ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮای آنﻫﺎ وﻗﺖ ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮐﻨﻨﺪهﻫﺎی ﺧﻮب‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آن ﺟﻮاب ﻧﻪ را در ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‬
‫ﺷﺪهاﯾﺪ و ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺎ او ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ زﻣﺎن‬
‫دﯾﮕﺮی را ﺑﺮای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی دﯾﮕﺮی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ در ﺗﻘﻮﯾﻢ ﺧﻮد‬
‫زﻣﺎﻧﯽ را ﻫﻤﺎن وﻗﺖ و ﻫﻤﺎن ﺟﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ )ﮐﺎر ﺳﺎدهای اﺳﺖ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‬
‫ﭘﺎﻧﺰده دﻗﯿﻘﻪی ﺑﻌﺪی را ﺑﻪ ﭘﺮ ﮐﺮدن ﻓﺮم اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﯾﺪ(‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ‬
‫زﻣﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﭘﺮوﺗﯿﯿﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﭼﺮﺑﯽ ﮐﻤﺘﺮی ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﮐﻢاﻫﻤﯿﺖ ﯾﺎ ﺳﻮالﻫﺎی ﺑﯽﻣﻌﻨﯽ وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﮐﻮﺗﺎه اﻓﺮاد را‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ )ﺑﻪ وﯾﮋه!( ﺷﻤﺎ را‪ ،‬وادار ﻣﯽﮐﻨﺪ ﯾﮏ‬
‫ﺑﺤﺚ اﺻﻮﻟﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻃﻮﻻﻧﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﺗﻌﺪادﺷﺎن ﻫﻢ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬در ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ روزﻫﺎی ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﺎ در‬
‫ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺳﯽ ﺑﺎر ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ و ﻫﻨﻮز‬
‫ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪاﯾﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﯿﻢ او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫ً‬
‫رﺳﻤﺎ اﻋﺘﺮاف ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮان ﺑﯿﺸﺘﺮ‬ ‫اﯾﻦ ﮐﺎر اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺤﺾ اﺳﺖ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪،‬‬
‫از ﺳﯽ ﺑﺎر ﺑﺎ ﮐﺴﯽ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﻧﺠﺎم ﭘﺎرهای ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫رﺳﯿﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻌﺪ از ﭼﻬﺎرﻣﯿﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ‪» ،‬دﻗﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ« ﻣﺎ را ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﮐﻤﺘﺮ از ‪ ١‬درﺻﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪،‬‬
‫ﺑﻌﺪ از ﻫﺮ ﭼﻬﺎر ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪی اﻓﺰاﯾﺸﯽ ﺑﺮﮔﺰاری ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬از‬
‫ارزش اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎی اﺿﺎﻓﯽ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺳﻘﻒ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﻋﺪد ﮐﺎﻫﺶ دادﯾﻢ؛ رﻗﻤﯽ ﺑﺎ‬
‫ﺳﻮد اﻓﺰودهی ﺑﺮﺗﺮ ﺑﻮدن )دﺳﺖ ﮐﻢ ﺑﺮای ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ(‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﯿﺪ‬
‫ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ :‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ‪ ،‬ﻫﺪف از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﭘﺮوراﻧﺪن ﯾﮏ‬
‫ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﻧﻈﺮ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﻠﻪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬ﻣﺎ در ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﺑﺮ‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ‪ ٣‬اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر‬ ‫ﻣﺒﻨﺎی ‪ ٤‬ﺗﺎ ‪ ١‬درﺟﻪﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻧﻤﺮهی ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪» :‬ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﺑﺪﻫﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی آن ﯾﮑﯽﻫﺎ را ﺧﯿﻠﯽ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ٣ «.‬ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻧﻤﺮهی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﻤﺮهی ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ واﮐﻨﺶ‬
‫ﻓﺮدی‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ ﺷﺎﻧﻪ ﺧﺎﻟﯽ ﮐﺮدن اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﻧﻤﺮه در واﻗﻊ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻧﯿﺴﺖ و از زﯾﺮ ﺑﺎر ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺷﺎﻧﻪ‬
‫ﺧﺎﻟﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ را ﺗﺸﻮﯾﻖ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ در ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺷﻬﻮد ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﺷﻬﺎدت ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﻧﻤﺮهی ‪ ٤٫٠‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ‪» :‬اﯾﻦ ﻓﺮد ﺑﺮای‬
‫ِ‬ ‫در ﮔﺮوه‬
‫اﯾﻦ ﺷﻐﻞ ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ او را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ واﮐﻨﺶ ﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ «.‬اﯾﻦ ﻧﻤﺮه ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ آن ﺷﺨﺺ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ؛‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﯾﻦ ﻓﺮد ﺷﻮد‪ ،‬او را از زﯾﺮ‬
‫ﺳﻨﮓ ﻫﻢ ﮐﻪ ﺷﺪه ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻢ و‪ ...‬ﺑﺮ اﺳﺎس دﯾﺘﺎی واﻗﻌﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺴﺘﻪ‬
‫ﺑﺎ ﯾﮏ ﺑﺤﺚ آﺗﺸﯿﻦ درﺑﺎرهی آن ﺗﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪«.‬‬
‫زﺑﺎن اﺧﺘﺼﺎص داده ﺷﺪه ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﻤﺮهﻫﺎ از روی ﻋﻤﺪ ﯾﮏ زﺑﺎن اﺣﺴﺎﺳﯽ ﺑﻮد‬
‫‪» -‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺘﻈﺮ واﮐﻨﺶ ﻣﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ« ‪ -‬زﯾﺮا ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻋﻀﻮ‬
‫ﮔﺮوهﺷﺎن ﻣﯽﺷﻮد اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬اﻧﮕﺎر ﮐﻪ آنﻫﺎ ﮐﺴﯽ را ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻮادهی ﺧﻮد‬
‫دﻋﻮت ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪای ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد‪ ،‬و آن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺷﺨﺼﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺳﺮﺳﺮی ﮔﺮﻓﺘﻦ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﺪ ﻧﻈﺮی دارﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﮐﻪ آن ﻧﻈﺮ‬
‫درﺑﺎرهی ﭼﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽای اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻮد ﯾﺎ ﻧﻪ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ ﻫﻢ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﭘﺮوراﻧﺪن آن ﻧﻈﺮ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﮔﻮﮔﻞ ارزﯾﺎﺑﯽﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر دﺳﺘﻪی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﯿﻢ و‬
‫اﯾﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪیﻫﺎ را ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬از ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻓﺮوش‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ ﺗﺎ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‪ .‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﭼﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ در ﭼﻪ ﺳﻄﺤﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﺮهی ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪیﻫﺎ و ﺗﻮﺻﯿﻒﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺮح زﯾﺮ اﺳﺖ‪:‬‬
‫• رﻫﺒﺮی‪ :‬ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﺪاﻧﯿﻢ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﮔﺮوﻫﯽ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ‬
‫درآورد‪ ،‬ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻋﻀﻠﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﺶ را در وﺿﻌﯿﺖﻫﺎی ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻣﻨﻘﺒﺾ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺮ ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮی در ﮐﺎر ﯾﺎ در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﺎ‬
‫ً‬
‫رﺳﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻫﺒﺮ‬ ‫ﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﻨﺼﻮب ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫• داﻧﺶ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻧﻘﺶ‪ :‬ﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﻨﻔﺮد ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻓﺮادی ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎ و‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﻢ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪ و‬
‫ﺳﺎﺑﻘﻪی ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آنﻫﺎ در ﮐﺎرﺷﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ِﺳﻤﺖﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﺎص‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﮐﺪﻧﻮﯾﺴﯽ و‬
‫ﺗﺨﺼﺺ در ﺣﻮزهﻫﺎی ﻓﻨﯽ را ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ادراﮐﯽ ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ :‬ﻣﺎ ﻋﻼﻗﻪی ﭼﻨﺪاﻧﯽ ﺑﻪ ﻧﻤﺮه و روﻧﻮﺷﺖ ﻧﻤﺮات ﻧﺪارﯾﻢ‬
‫و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺗﻔﮑﺮ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً از ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻧﻘﺶ ﻣﯽﭘﺮﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺑﯿﻨﺶ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت‬
‫ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫•ﮔﻮﮔﻠﯽ ﺑﻮدن‪ :‬ﻣﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫اﺣﺴﺎس ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦﺟﺎ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ را ﺷﮑﻮﻓﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن‬
‫ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ آنﻫﺎ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺎ ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی ﻣﺒﻬﻢ‪ ،‬ﻣﯿﻞ ﺑﻪ‬
‫وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪن و ﻣﺎﻫﯿﺖ ﺟﻤﻌﯽ راﺣﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫دوﺳﺘﺎن اﺟﺎزه ﻧﻤﯽدﻫﻨﺪ دوﺳﺘﺎن‪ ،‬دوﺳﺘﺎن را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺗﺮﻓﯿﻊ ﺑﺪﻫﻨﺪ‬
‫ﺑﺨﺶ دﯾﮕﺮی از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ در آن ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺨﺪام اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺨﺪام اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﯾﺎ ﯾﮑﯽ دو ﺳﺎل ﻣﺪﯾﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺟﺪﯾﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻌﺎوﺿﻪﭘﺬﯾﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬در ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬارﺗﺮﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺴﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای او ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﺘﺮ از ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ او ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ اﻫﻤﯿﺖ دارد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ آن ﻗﺪر اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮی ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺳﺎل آﯾﻨﺪه در ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺳﻬﯿﻢ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ در ﮔﻮﮔﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﮐﻤﯿﺘﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد‪ :‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺴﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﻤﯿﺘﻪی‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺷﻤﺎ را ﺗﺄﻴﻳﺪ ﮐﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﮐﻤﯿﺘﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی‬
‫دادهﻫﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ رواﺑﻂ ﯾﺎ ﻧﻈﺮات‪ .‬اﺻﻠﯽﺗﺮﯾﻦ ﻣﻌﯿﺎر ﺑﺮای ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ‬
‫ﮐﻤﯿﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪام اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﺟﺰ آن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ در ﻧﺨﻮاﻫﺪ آورد؛ ﻫﻤﯿﻦ‪.‬‬
‫ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر ﻋﻀﻮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی ﻣﺘﻨﻮع و ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺘﻮﻟﺪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ اﺟﺎزه دﻫﻨﺪ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪ .‬ﺗﻌﺪاد ﭼﻬﺎر ﯾﺎ ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮ ﺑﺮای ﻋﻀﻮﯾﺖ در ﯾﮏ ﮐﻤﯿﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪه‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﺠﺎد دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬روی ﺗﻨﻮع ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﺗﻨﻮع در ارﺷﺪ ﺑﻮدن‪،‬‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎ )ﭼﺮا ﮐﻪ آدمﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫اﻟﮕﻮ و ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ ﺷﺒﯿﻪ ﺧﻮدﺷﺎن دارﻧﺪ(‪ ،‬و ﺗﻨﻮع در ﭘﯿﺸﯿﻨﻪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺨﺶ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام در ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﻤﯿﺘﻪﻣﺤﻮر ﮐﺎﻣﻼً ﺑﯽاﺧﺘﯿﺎر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬او )ﯾﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ او( ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮐﻤﯿﺘﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮد ﮐﻪ‬
‫آﯾﺎ ﯾﮏ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺑﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺪﻫﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫او ﺣﻖ وﺗﻮ دارد‪ .‬اﻣﺎ ﺣﻖ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺪارد‪ .‬ﮐﻤﯿﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪام اﻃﻤﯿﻨﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ دوﺳﺘﺎن ﺧﻮد را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﮕﺮ آن ﮐﻪ دوﺳﺘﺎن او ﻓﻮق‬
‫ﺳﺘﺎره ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در اوﻟﯿﻦ دﻫﻪی ﺑﻌﺪ از ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٠‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد را ﺗﺎ‬
‫ﻫﺰاران ﮐﺎرﻣﻨﺪ اﻓﺰاﯾﺶ داد‪ ،‬ارﯾﮏ‪ ،‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ ﺑﺎ وﺟﻮد ﺧﻮب‬
‫ﺑﻮدن ﺑﺴﯿﺎری از اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻗﻮی‬
‫ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻪ ﻧﻔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ آنﻫﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ آن ﮐﺎری‬
‫را ﮐﻪ ﻫﻤﻪی ﮔﺮوهﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﻮض ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮ‬
‫اﻓﺮادی ﮐﻪ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدهاﻧﺪ ﻣﺴﻠﻂ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻻری روﺷﯽ را ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد ﮐﻪ در‬
‫آن ﻫﻤﻪی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺑﺎزﻧﮕﺮی ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﻤﯿﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ اورس ﻫﻮﻟﺰل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم‬
‫وﺟﻮد ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ ﮐﻤﯿﺘﻪای ﺑﺎ ﯾﮏ ﮐﻤﯿﺘﻪی واﺣﺪ در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﺳﻄﺢ ﺑﻮد‪:‬‬
‫ﯾﻌﻨﯽ ﻻری‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﺎلﻫﺎ ﺗﮏ ﺗﮏ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ را ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﺮای ﻫﻤﻪی ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻣﻘﻮﻟﻪی اﺳﺘﺨﺪام در ارﺗﺒﺎط ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ روﺷﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ اوﻟﻮﯾﺖ دارد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﺎرآﯾﯽ؛ ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل‪،‬‬
‫ﻧﻪ رﺷﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﺳﺎلﻫﺎ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻼش ﺧﻮد را ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪی رﺷﺪ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﺻﻮل اوﻟﯿﻪی ﻣﺎ‪ ،‬ﺣﺘﯽ ﺑﺎ وﺟﻮد ﭼﻬﻞ و ﭘﻨﺞ ﻫﺰار‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﭘﺎ ﺑﺮ ﺟﺎ اﺳﺖ‪ :‬در اﺳﺘﺨﺪام ﭼﯿﺰی ﻣﻬﻢﺗﺮ از ﮐﯿﻔﯿﺖ وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪارد‪.‬‬
‫واﺣﺪ راﯾﺞ اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺳﻨﺪی ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻫﻤﻪی‬
‫اﻃﻼﻋﺎت درﯾﺎﻓﺘﯽ درﺑﺎرهی ﻣﺘﻘﺎﺿﯽای ﮐﻪ در ﻃﻮل ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﭘﯿﺶ‬
‫ﻣﯽرود‪ .‬ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺎﻣﻊ و اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪،‬‬
‫ﻫﻤﻪی اﻋﻀﺎی ﮐﻤﯿﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت دﻗﯿﻖ ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﺎﻣﻠﯽ از ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫را ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻧﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻫﺪف ذﻫﻨﯽ آنﻫﺎ ﺑﻮد )ﺑﻪ‬
‫ﻋﻼوهی اﯾﻦ ﻫﺪف ﮐﻪ ﻻری را راﺿﯽ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪ .‬زﯾﺮا او ﻫﺮ ﮐﺴﯽ را ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﮐﺎری درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﻣﯽداد(‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ‬
‫اﻟﮕﻮی اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺷﺪه در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ )ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺸﻮرﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺳﻄﻮح(‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﯾﮏ ﺟﺎی ﺧﺎﻟﯽ ﺑﺮای اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮی‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﮐﺎﻣﻞ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﯾﺪهآل‬
‫ﻣﻤﻠﻮ از دﯾﺘﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻧﻈﺮ‪ .‬اﯾﻦ دو ﺑﺎ ﻫﻢ ﻓﺮق ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﺰ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر اﺳﺎﺳﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﯾﺎ ﯾﮑﯽ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دﯾﺘﺎ از‬
‫آن ﻧﻈﺮ دﻓﺎع ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ »ﺑﺎﯾﺪ ﺟﯿﻦ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ ﭼﻮن او‬
‫ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺖ‪ «.‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ »ﺑﺎﯾﺪ ﺟﯿﻦ را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻮن او ﺑﺎﻫﻮش‬
‫اﺳﺖ و ﺟﺎﯾﺰهی ﻣﮏآرﺗﻮر‪ ٢٩١‬را دارد ﮐﻪ اﯾﻦ را ﺛﺎﺑﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ «.‬ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﭼﻨﺪان ﺗﻤﺎﯾﻠﯽ ﺑﻪ ﺑﺮدن ﺟﺎﯾﺰهﻫﺎی ﻣﮏآرﺗﻮر ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪،‬‬
‫دﻓﺎع از ﻧﻈﺮات ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دﯾﺘﺎ ﯾﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪات ﺗﺠﺮﺑﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از ﻣﺜﺎل‬
‫ﺑﺎﻻ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﻓﺮاد اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﻧﮑﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ از‬
‫ﮐﻤﯿﺘﻪ ﺑﯿﺮون اﻧﺪاﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻬﻢ دﯾﮕﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﺘﻪی ﻣﺬﮐﻮر ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻨﺒﻊ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮای ﮐﻤﯿﺘﻪی‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﯿﺰی در ﺑﺴﺘﻪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ اﻓﺮاد را وادار ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮای اﺑﺪاع ﯾﮏ ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ دﻗﯿﻖ و‬
‫ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را از ﺑﺴﺘﻪ ﺣﺬف و ﺑﻌﺪ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﻪ آن را‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻗﺪرت ﺑﺮای اﻧﺘﻘﺎل ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﺑﺮگﻫﺎی ﺑﺮﻧﺪه اﻓﺮاد را‬
‫ﺑﻪ ﮐﺸﺘﻦ ﻣﯽدﻫﺪ )اﻟﺒﺘﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً در ﻣﻌﻨﺎی ﻣﺠﺎزی آن‪ .(...‬اﻓﺮادی ﮐﻪ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺴﺘﻪﻫﺎ را دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻌﺎلﺗﺮﯾﻦ رﻫﺒﺮ‬
‫ﺗﺸﻮﯾﻖﮐﻨﻨﺪه در ﮐﻤﯿﺘﻪ را‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺴﺘﻪﻫﺎ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﺰرگ ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺟﺮاﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ :‬ﯾﮏ‬
‫ﺧﻼﺻﻪی ﺗﮏ ﺻﻔﺤﻪای ﺑﺎ ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﮐﻠﯿﺪی‪ ،‬و ﻣﻄﺎﻟﺐ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎنﮐﻨﻨﺪهی‬
‫ﺟﺎﻣﻊ‪ .‬اﯾﻦ ﺧﻼﺻﻪ‪ ،‬درﺑﺮﮔﯿﺮﻧﺪهی ﺷﻮاﻫﺪ و دﯾﺘﺎی ﮐﻤﯿﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ از‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﻄﺎﻟﺐ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽﮐﻨﻨﺪه ﻫﻢ‬
‫ﮔﺰارشﻫﺎی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬رزوﻣﻪ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺮداﺧﺖ ﺣﻘﻮق‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺟﻊ )ﺑﻪ وﯾﮋه‬
‫اﮔﺮ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ از ﻃﺮﯾﻖ ﯾﮏ ﻣﺮﺟﻊ داﺧﻠﯽ ﻣﻨﺒﻊ ﯾﺎﺑﯽ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ( و ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﻣﺤﺘﻮای ﻣﺮﺗﺒﻂ دﯾﮕﺮ )ﻣﺎﻧﻨﺪ روﻧﻮﺷﺖ ﻧﻤﺮات داﻧﺸﮑﺪه‪ ،‬روﻧﻮﺷﺖ ﺛﺒﺖ‬
‫اﺧﺘﺮاعﻫﺎ و ﺟﺎﯾﺰهﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ و ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎی ﻧﻮﺷﺘﺎری ﯾﺎ ﮐﺪﮔﺬاری ﺷﺪه( را‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت در ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در‬
‫ﻣﻮرد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﻤﺮه دﻫﯽ ﺟﯽ ﭘﯽ اِی داﻧﺸﮑﺪهی آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭼﻬﺎر ﻧﻤﺮهای‬
‫آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺷﺒﯿﻪ داﻧﺸﮕﺎه ﺟﻨﻮا اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺑﺮ‬
‫ﯾﮏ ﻣﺒﻨﺎی ﺷﺶ ﻧﻤﺮهای ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ ﭘﺎﯾﻪی ﮐﻼس ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﺟﺰﻴﻳﺎت ﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﺮای ﺗﺎزه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎﻫﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﯾﮏ ﻧﻤﺮهی »اﻟﻒ«‪ ،‬دﯾﮕﺮ‬
‫ارزش زﯾﺎدی ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ رﺗﺒﻪﺑﻨﺪی ﯾﮏ ﮐﻼس ﻋﺎﻟﯽ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از دﯾﮕﺮ ﻣﻠﺰوﻣﺎت ﯾﮏ ﺑﺴﺘﻪی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﻃﺮحﺑﻨﺪی ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﺘﻮان آن را ﺧﻮاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﯾﺎ‬
‫ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﺟﻮاب ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ارﺟﺎع آﺳﺎن ﺑﺎ رﻧﮓﻫﺎی درﺧﺸﺎن ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﭼﯿﺰی را ﻧﺒﺎﯾﺪ دﺳﺘﮑﺎری ﮐﺮد‪ :‬رزوﻣﻪی اﺻﻠﯽ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ را ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﮕﻪ داﺷﺖ ﺗﺎ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎت ﺗﺎﯾﭙﯽ و ﭼﺎﭘﯽ و‬
‫ﺧﻄﺎﻫﺎی ﺻﻔﺤﻪآراﯾﯽ را ﺑﺒﯿﻨﺪ )ﺧﻄﺎﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻗﻠﻢﻫﺎی ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ و ﺳﯿﺎه ﯾﺎ‬
‫اﯾﺘﺎﻟﯿﮏ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪهاﻧﺪ(‪ .‬رﻋﺎﯾﺖ درﺳﺖ ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﺟﺰﻴﻳﺎت در ﺑﺴﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﻤﯿﺘﻪ را ﻗﺎدر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺘﯽ ﯾﮏ ﺑﺴﺘﻪی ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ دﯾﺘﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮔﻤﺮاهﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ ﺗﻌﺼﺒﺎت ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺧﻮد را دارﻧﺪ – ﻧﻤﺮهی ‪ ٣٫٨‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻧﻤﺮهی ‪٢٫٩‬‬
‫ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ اﺳﺖ )و ﻧﻤﺮهی ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻋﺪد ﮔﻨﮓﺗﺮ ‪ .(π‬راه ﺣﻞ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ ﭼﯿﺴﺖ؟ اﻟﺒﺘﻪ دﯾﺘﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ .‬ﺷﺮط ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﻤﻪی ﺑﺴﺘﻪﻫﺎ آﻣﺎر‬
‫ﻧﻤﺮهﻫﺎی ﻗﺒﻠﯽ ﻫﻤﻪی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ ﻗﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ ‪ -‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ‪ ،‬داﻣﻨﻪی ﻧﻤﺮهﻫﺎ و ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ آنﻫﺎ ‪ -‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﻋﻀﺎی ﮐﻤﯿﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آنﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ ﻧﻤﺮهی ﺑﺎﻻﺗﺮی دادهاﻧﺪ و آنﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ‬
‫ﻧﻤﺮهﻫﺎ را در ﻣﯿﺎﻧﻪی ﻣﻨﺤﻨﯽ زﻧﮕﺪﯾﺲ ﺟﻤﻊ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬در ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺧﻮد‬
‫در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪) .‬ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎ آﮔﺎﻫﯽ از اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ دﯾﺘﺎ ﺑﺨﺸﯽ از ﺑﺴﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬اﻏﻠﺐ در ﻧﻤﺮه دادن ﺑﯿﺸﺘﺮ دﻗﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻧﻤﺮهﻫﺎی ﻣﺘﻌﺼﺒﺎﻧﻪﺗﺮی‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪(.‬‬
‫ﺑﻌﻀﯽ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ روﻧﺪ اﯾﺠﺎد ﮔﺮوهﻫﺎی ﺧﻮد ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻄﻠﻖ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﻤﯿﺘﻪ را اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﻋﺪهای از آن ﻣﺘﻨﻔﺮ‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ و ﺣﺘﯽ ﺗﻬﺪﯾﺪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﺷﮑﺎﻟﯽ ﻧﺪارد‪ .‬اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﺗﺎ‬
‫اﯾﻦ اﻧﺪازه ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻄﻠﻖ ﺑﺮ ﮔﺮوه ﺧﻮد اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﺧﻮب ﺷﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺮ ﺧﻮد ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪ .‬ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی ﻣﺴﺘﺒﺪاﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻓﻘﻂ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ او را دور و ِ‬
‫ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﺎر ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺧﻮب درک ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد ﮐﻪ‬
‫اﮔﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻮﺳﻂ ﮐﻤﯿﺘﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻋﻤﻼً ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ واﺣﺪ‬
‫ﮐﻠﯽ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺗﺮﻓﯿﻊ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻂ ﮐﻤﯿﺘﻪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و روﯾﮑﺮد از ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﻣﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻓﺮادی را ﺑﺮای ﺗﺮﻓﯿﻊ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد و در ﮐﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪ از آنﻫﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی از دﺳﺘﺎن آنﻫﺎ ﺧﺎرج اﺳﺖ‪ .‬دﻻﯾﻞ اﯾﻦ اﻣﺮ ﻫﻤﺎنﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد اﺳﺘﺨﺪام ذﮐﺮ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺗﺮﻓﯿﻊ در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار اﺳﺖ‬
‫و آن ﻗﺪر اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮان وﯾﮋه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﺮﻓﯿﻊﻫﺎ‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﻣﻌﯿﺎر ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﮐﻤﯿﺘﻪﻣﺪار ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش )ﺑﯿﺸﺘﺮ آنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺎ( اﻓﺮادی ﺻﻠﺢﺟﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺮای آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ‪ .‬در ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻋﺪم ﭘﺬﯾﺮش از ﺟﺎﻧﺐ ﯾﮏ ﻓﺮد‬
‫ﺻﻮرت ﻧﻤﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﮐﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﮐﻤﯿﺘﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﺎﺷﻨﺎس رد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺟﺰﻴﻳﺎت ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺷﮕﻔﺖآوری ﺗﺄﺛﯿﺮ آرامﮐﻨﻨﺪهی زﯾﺎدی ﺑﺮ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺗﺮﻓﯿﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫)درﺑﺎرهی ﺷﯿﻮهی اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد در ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در‬
‫اﯾﻦ ﺟﺎ ﻗﺎﺑﻞ ذﮐﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺟﺬب ﻧﯿﺮو‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده‬
‫از ﺗﻤﺎم روشﻫﺎی ﻣﺎ‪ ،‬ﻧﮑﺘﻪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ و ﺑﻪ ﻓﻮت و ﻓﻦﻫﺎ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﺘﺎب ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎر ﻧﻮﺷﺘﻪی ﻫﻤﮑﺎرﻣﺎن ﻻزﻟﻮ ﺑﻮک را‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻻزﻟﻮ ﻣﺴﻮول ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮔﻮﮔﻞ اﺳﺖ‪ .‬او در اﯾﻦ‬
‫ﮐﺘﺎب ﺑﻪ ﺗﺸﺮﯾﺢ ﺟﺰﻴﻳﺎت اﺻﻮﻟﯽ ﻣﯽﭘﺮدازد ﮐﻪ در ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ روزﻫﺎی رﺷﺪ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدﯾﻢ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺳﺮﻣﺸﻖ ﻫﻤﻪی ﮔﺮوهﻫﺎ ﯾﺎ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﻗﺮار‬
‫ﺑﮕﯿﺮد‪(.‬‬
‫ﻓﻮرﯾﺖ ﻧﻘﺶ آن ﻗﺪر اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‬
‫ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﺎ ﺑﺮ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ روﻧﺪ آن ﮐﻨﺪ ﺷﻮد‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ‪ ،‬ﻫﺮ آنﭼﻪ درﺑﺎرهی روشﻣﺎن ﺗﻮﺿﯿﺢ دادﯾﻢ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام را ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ زﻣﺎن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ و ﺗﻌﺪاد‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ را ﺑﻪ ﭘﻨﺞ ﻧﻔﺮ ﺑﺮای ﻫﺮ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻣﺤﺪود ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﮔﺮﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از ﺗﻤﺎم ﺷﺪن ﺟﻠﺴﻪی ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﯾﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺴﻮول اﺳﺘﺨﺪام اﻋﻼم ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن را ﻃﻮری ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ ﺗﺎ ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ را درﺑﺎرهی ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ آن‬ ‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﺑﺴﺘﻪ را درﻋﺮض ‪ ١٢٠‬ﺛﺎﻧﯿﻪ ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪) .‬ﻣﺎ‬
‫را زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﮐﺮدﯾﻢ‪ (.‬اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام را رﺷﺪﭘﺬﯾﺮ ﮐﺮده و ﺑﻪ‬
‫ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ آن ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﻫﻢ ﺳﻮدﻣﻨﺪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺗﻠﻨﺒﺎر ﮐﺮدن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ و ﭘﺮﺗﻨﺶ ﮐﺮدن آنﻫﺎ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬ﮐﺎر ﻋﺎدﻻﻧﻪای ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬از ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﮔﺮ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺘﻘﺎﺿﯿﺎن ﻫﻤﺎن ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ زودﺗﺮ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﯾﮏ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﻼﯾﯽ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻧﻘﺾ دارد‪ :‬ﻓﻮرﯾﺖ ﻧﻘﺶ آن ﻗﺪر‬
‫اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد ﮐﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ ﺧﻄﺮ ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪ .‬در روﯾﺎروﯾﯽ ﮔﺮﯾﺰﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺳﺮﻋﺖ و‬
‫ﮐﯿﻔﯿﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺮوز ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺎداشﻫﺎی ﺑﯿﺶ از اﻧﺪازه‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺣﻘﻮق‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪی ﺣﻘﻮقﻫﺎی اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ ﺑﺮای راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ ﺑﻪ دﻧﯿﺎی ورزش ﻧﮕﺎﻫﯽ ﻣﯽاﻧﺪازﯾﻢ‪.‬‬
‫ورزﺷﮑﺎران ﻓﻮقاﻟﻌﺎده‪ ،‬ﭘﻮلﻫﺎی ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ در ﻣﻮرد‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺎزﯾﮑﻦ ﯾﺎ ﮔﺮوه ﺣﺮﻓﻪایای ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺒﻠﻎ ارزﺷﻤﻨﺪی ﻣﻌﺎدل ﭼﻨﺪ ﺻﺪ‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮن درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺑﻪ ورزﺷﮑﺎر ﺗﺎزهﮐﺎری ﮐﻪ‬
‫در اﻧﺘﻬﺎی ﻧﯿﻤﮑﺖ ﻧﺸﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﺻﺪ ﻫﺰار ﺗﻌﻠﻖ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬اﻣﺎ آﯾﺎ آن‬
‫ﺳﺘﺎرهﻫﺎ ارزﺷﺶ را دارﻧﺪ؟ وﻗﺘﯽ از ﺑﺎب روث ﺑﺎزﯾﮑﻦ ﺑﺰرگ ﺑﯿﺴﺒﺎل ﺳﻮال ﺷﺪ‬
‫ﻫﻮور ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ درﺳﺖ‬
‫ِ‬ ‫آﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺣﻘﻮق او از ﺣﻘﻮق رﻴﻳﺲ ﺟﻤﻬﻮر ﻫﺮﺑﺮت‬
‫اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ ،‬او ﺟﻮاب داد ‪»:‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﻧﻪ؟ ﻣﻦ در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ او ﺳﺎل ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﻬﺘﺮی داﺷﺘﻢ‪ «.‬ﻣﺎ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﻮال ﯾﮏ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻨﻄﻘﯽﺗﺮ دارﯾﻢ‪ .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫)وﻗﺘﯽ اﻧﺘﻈﺎرات را ﺑﺮآورده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ( ارزﺷﺶ را دارﻧﺪ‪ .‬زﯾﺮا ورزﺷﮑﺎران ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽای دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﺮز ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﻗﺎﺑﻞ اﺗﮑﺎ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ آنﻫﺎ ﻋﺎﻟﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﺎرج از اﻧﺪازه ﺑﻪ ﺟﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﺬارﻧﺪ‪ :‬ﻫﻮاداران ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﺗﻤﺎﺷﺎﭼﯿﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﭘﯿﺮاﻫﻦﻫﺎ و ﮐﻼهﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮوش ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ .‬و ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﻮل ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻼن‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺷﺎﯾﺪ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک زﯾﺎدی ﺑﺎ ورزﺷﮑﺎران‬
‫ﺣﺮﻓﻪای ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ آنﻫﺎ در ﯾﮏ وﯾﮋﮔﯽ ﻣﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮک ﻫﺴﺘﻨﺪ‪:‬‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪی ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﺎرج از اﻧﺪازه‪ .‬در ﻣﯿﺎن ورزﺷﮑﺎران ﮐﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻮل ﺧﻮﺑﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮادﺗﺎن ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﺑﻬﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺧﺎرج از اﻧﺪازه ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ و ﭘﺎداش ﺑﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺗﺎزه اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽﻫﺎی ﺧﻮد ﭼﮏ ﺳﻔﯿﺪ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫در واﻗﻊ‪ ،‬ﻣﻨﺤﻨﯽ ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آراﻣﯽ رﺷﺪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را ﺑﺎ ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻏﯿﺮ از ﭘﻮل ﺟﺬب ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ‬
‫و ﻓﺮﺻﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ داده ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ارزشﻫﺎ وﻓﺮﻫﻨﮓ اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬و ﺑﻠﻪ! ﺣﺘﯽ ﻏﺬای راﯾﮕﺎن و ﺳﮓﻫﺎی ﺑﺎزﯾﮕﻮﺷﯽ ﮐﻪ اﺟﺎزه دارﻧﺪ در‬
‫ﮐﻨﺎر ﻣﯿﺰ ﮐﺎر آنﻫﺎ ﺑﻨﺸﯿﻨﻨﺪ‪) .‬ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ راﺳﻮی‬
‫ﮐﻮﭼﮏ ﺧﻮدش را ﺑﻪ اداره ﺑﯿﺎورد‪ .‬ﻣﺎ اﺟﺎزه دادﯾﻢ و او ﻫﻢ درﺑﺎرهی ﺣﻘﻮﻗﺶ‬
‫ﭼﺎﻧﻪ ﻧﺰد‪ (.‬ﭘﺲ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﮐﺎرﺷﺎن‬
‫را ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪای ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺣﻘﻮق ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ‪ :‬ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﭘﺮداﺧﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪.‬‬
‫از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﭘﺎداشﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮب ﺑﺪﻫﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﺣﺮﻓﻪایﻫﺎ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺮﺑﯽﮔﺮی ﯾﮏ ﻟﯿﮓ ورزﺷﯽ را‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن‬
‫ﻫﻤﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺮاﺑﺮ‪ ،‬از ﯾﮏ ﻣﯿﺰان ﺗﺸﻮﯾﻖ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ؛ ﺣﺘﯽ‬
‫آن ﺧﯿﺎلﭘﺮدازی ﮐﻪ وﻗﺖ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﺑﻪ ﭼﯿﺪن ﮔﻞ ﻣﯿﻨﺎ ﻣﺸﻐﻮل اﺳﺖ و دﻧﺒﺎل‬
‫ﺷﺒﺪرﻫﺎی ﭼﻬﺎرﺑﺮگ ﻣﯽﮔﺮدد‪ .‬ﺗﻤﺎم زﻧﺎن و ﻣﺮدان ﺑﺮاﺑﺮ آﻓﺮﯾﺪه ﺷﺪهاﻧﺪ و ﺣﻘﻮق‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎ اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬ ‫ﻧﺎﺷﺪﻧﯽ ﺑﺮاﺑﺮی دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬‫ﻣﻌﯿﻦ ﺳﻠﺐ‬
‫ِ‬
‫آنﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﯾﮏ اﻧﺪازه ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮای آنﻫﺎ ﺣﻘﻮق ﯾﺎ ﺗﺮﻓﯿﻊ‬
‫ﺷﻐﻠﯽ را ﻫﻤﺎن ﻃﻮری ﮐﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬در دﻧﯿﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬اﻓﺮاد‬
‫ﺑﻪ ﺷﯿﻮهای ﺳﻨﺘﯽ ﭘﺎداش ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﺑﻪ ردهﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻻ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻣﺒﺎدﻻت ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺎداش ﺑﯿﺸﺘﺮی درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد‬
‫اوﻟﯽ ﻣﯽﺗﻮان از ﺣﻘﻮق وﺣﺸﺘﻨﺎک ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ و در ﻣﻮرد دوﻣﯽ ﻣﯽﺗﻮان از‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاران ﺑﺎﻧﮑﯽ و ﻓﺮوﺷﻨﺪهﻫﺎ ﯾﺎد ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫اﻫﻤﯿﺖ دارد ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﭘﺎداشﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺗﻌﻠﻖ ﺑﮕﯿﺮد ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ ﮐﺲ‬
‫دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﻧﻮآوری و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ آن ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻓﺮودﺳﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﮐﺎرﮐﺮد ﯾﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮﻓﻘﯽ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﭘﺎداش‬
‫ﻫﻨﮕﻔﺘﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺧﻮب‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﺎ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ آنﻫﺎ‪ ،‬ﭘﺎداشﻫﺎی ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺧﻮب ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ آنﻫﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارد‪.‬‬
‫ﺷﮑﻼتﻫﺎ را ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﮐﺸﻤﺶﻫﺎ را ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﺪف اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﯽ اﻧﺠﺎم دادهاﯾﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ را ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺟﺒﺮان ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ ﺑﺎ ﺗﺮک ﮐﺮدن ﺷﻤﺎ!! درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺒﺮ‬
‫ﻓﻮقاﻟﻌﺎده اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد ﻋﺎﻟﯽ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ وﺟﻮد دﻧﯿﺎﯾﯽ ﻣﺎﻓﻮق دﻧﯿﺎی ﺷﻤﺎ ﭘﯽ ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﭼﯿﺰ ﺑﺪی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در‬
‫واﻗﻊ‪ ،‬ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﻨﺒﯽ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﻧﻮآور و ﺳﺎﻟﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺮای ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ و ﺷﺪت ﺑﺠﻨﮕﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻔﻆ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای آنﻫﺎ آﺳﺎﯾﺶ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫زﯾﺎدی ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﭘﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن روشﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﻐﻞ آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺷﻐﻠﯽ ﺟﺎﻟﺐ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺟﻮرﺟﺰ َ‬
‫ﻫﺮﯾﮏ ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی‬
‫ﮔﺮوه َادﺳﻨﺲ ﺑﻮد و ﺑﻪ ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻞ »اﻓﺘﻀﺎح ﺑﻮدن آﮔﻬﯽﻫﺎ« ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺗﺮ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ دادﯾﻢ‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘﯽ او ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ اﻓﺘﺎد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮک ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ارﯾﮏ ﮔﻔﺖ ﺷﺎﯾﺪ َ‬
‫ﻫﺮﯾﮏ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ اﺳﺖ در ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان او ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ارﯾﮏ‪ ،‬ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﺟﺮاﯾﯽای ﮐﻪ ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮔﺰارش ﻣﯽدادﻧﺪ‪ ...‬و ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﺟﻮرﺟﺰ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ ایﻣﯿﻞ ﮐﺎرﻣﻨﺪان اﺿﺎﻓﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ‪ .‬ارﯾﮏ و ﺑﻘﯿﻪی رﻫﺒﺮان‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی از ﮐﺎﻧﺎلﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻨﺪ و ﺟﻮرﺟﺰ‬
‫ﻫﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎی زﯾﺎدی درﺑﺎرهی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬او ﺑﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ‬
‫ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬آن ﻗﺪر وﺳﻮﺳﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮد ﺑﺮای ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ ﮔﺮوه‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻨﺼﺮف ﺷﺪ و ﺑﺮای دو ﺳﺎل دﯾﮕﺮ در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬آن ﻣﺪت‪،‬‬
‫دو ﺳﺎل از ﻋﻤﺮ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺟﻮرﺟﺰ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺷﮑﻞ دﯾﮕﺮی‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺑﻪ آن دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﺶ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻧﯿﺎز داﺷﺖ‪ ،‬ﭼﻨﯿﻦ‬
‫روﯾﮑﺮدی را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻋﻤﻼً‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ‬
‫ﮐﺎرﮔﺰﯾﻨﯽ را ﺑﺮای اﯾﻦ ِﺳﻤﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ‬
‫ﮐﺎرﮔﺰﯾﻨﯽ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻤﺎم وﻗﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ رواج ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬راه ﺣﻞ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻣﺪﯾﺮان اِی ﭘﯽ اِم را ﻃﯽ ﯾﮏ دورهی ﺷﺶ‬
‫ﻣﺎﻫﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻮﺑﺘﯽ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬ﮐﻪ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ اﻧﺠﺎم اﻣﻮر روزاﻧﻪی ﺧﻮد‪،‬‬
 ‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺮای ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﻋﻤﻼً ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ ﮐﺎرﮔﺰﯾﻨﯽ و‬
‫دﯾﮕﺮ ﻣﺪﯾﺮان اِی ﭘﯽ اِم ﻫﻢ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﻪ اﺻﻄﻼح‬
‫ﮔﺮوﻫﯽ ﺛﺒﺖ ﻧﺎم ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺟﺎﻧﺒﯽ ﻣﻌﺮﻓﯽﺷﺪه در ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﯾﺖ داﺧﻠﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮای آن داوﻃﻠﺐ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫در ﺳﭙﺘﺎﻣﺒﺮ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٣‬ﺷﻐﻠﯽ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪ ﮐﻪ در آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻻری ﭘﯿﺞ ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﺷﺪ ﺗﺎ در ﺟﺮﯾﺎن ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی درﺑﺎرهی ﺷﯿﻮهی اﺟﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎ در ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬ﻣﻬﯿﺞﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﻧﺒﻮد ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری‬
‫از ﻣﺪﯾﺮان ﺟﻮان اِی ﭘﯽ اِم ﺑﺎ اﺷﺘﯿﺎق زﯾﺎدی از ﻓﺮﺻﺖ ﻫﻤﮑﺎری ﺑﺎ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬار‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﺪف از اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺧﻮش رﻧﮓ و ﻟﻌﺎب ﮐﺮدن‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﯾﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر ارزان ﻧﺒﻮد؛ ﺑﻠﮑﻪ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه در ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﺗﺮ ﺷﻮﻧﺪ و رﻓﺘﺎری ﭼﺎﻟﺶاﻧﮕﯿﺰ در ﭘﯿﺶ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و ﻣﺎﻧﻊ اﯾﻦ ﺷﻮﯾﻢ‬
‫ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ ﺟﻨﺒﯽ ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻼﯾﻖ و ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی اﻓﺮاد ﺑﺎارزش را ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎی‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ از‬ ‫ﺷﺮﮐﺖ اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺳﺎﻻر ﮐﻤﺎﻧﮕﺮ ﮐﻪ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران او را‬
‫اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺜﺎل ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬او ﺑﻪ ﺧﻠﻖ َا ُ‬
‫دوردز ﮐﻤﮏ‬
‫ﮐﺮد و ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻟﯽ را در ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺬراﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ آﻣﺎدهی‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖﻫﺎﯾﺶ و ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﮐﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﺎری ﺑﺮای او‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﻧﻘﺸﯽ را ﺧﻠﻖ و او را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻴﻳﺲ ﯾﻮﺗﯿﻮب ﻣﻨﺼﻮب‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد دﯾﮕﺮی ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﯾﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪی اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ و ﺷﺮﮐﺖ راﻫﯽ را ﺑﺮای اﻧﺠﺎم‬
‫آن ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای اﻓﺮاد ﺧﻮد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ و ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎی آن ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺸﻮﯾﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﭘﺬﯾﺮش ﻧﻘﺶﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻮﺑﺘﯽ اﻧﺠﺎم‬
‫داد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ درﺳﺘﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؛ در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻧﺘﯿﺠﻪای‬
‫ﻣﻌﮑﻮس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی اِی ﭘﯽ اِم ﮔﻮﮔﻞ )و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﻨﺒﯽ آن در‬
‫ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و ﻋﻤﻠﯿﺎت ﮔﺮوﻫﯽ( اﺟﺮای ﻧﻮﺑﺘﯽ اﻣﻮر را ﺑﻪ ﻫﺮ دوازده ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر‬
‫ﻣﻮﮐﻮل ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﯿﻮه در ﻣﻮرد ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺎزهﮐﺎر‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﻧﻮﺑﺘﯽ�ِ ﺳﺎﺧﺘﺎری در‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﺰرگﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﮐﺎر دﺷﻮاری ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬روﯾﮑﺮدی ﮐﻪ در‬
‫ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺎدهﺗﺮ ﺷﺪن ﺟﺮﯾﺎن ﺷﻐﻠﯽ ﮐﻤﮏ و آن را‬
‫ﺑﻪ ﺑﺨﺶ اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﮔﻔﺘﻤﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را در ﺟﻠﺴﻪی‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﮔﺬاﺷﺘﯿﻢ‪ :‬در ﮔﺮوه ﺷﻤﺎ ﭼﻪ‬
‫ﮐﺴﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ روﯾﮑﺮد ﻧﻮﺑﺘﯽ اﺳﺖ؟ ﮐﺠﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺮوﯾﺪ؟ آﯾﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫اﯾﻦ روش ﺑﺮای آنﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮﺑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﮐﻮدﮐﺎﻧﯽ ﺷﺒﺎﻫﺖ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﺪ‬
‫از ﺟﺸﻦ ﺷﺐ ﻫﺎﻟﻮوﯾﻦ ﺗﻨﻘﻼت ﺧﻮد را ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ اﻓﺮاد را‬
‫وادار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﺗﯿﻢﻫﺎیﺷﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻮﺑﺘﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﻞ آنﻫﺎ‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎپ ﮐﯿﮏ و ﺷﮑﻼتﻫﺎ را ﻣﺤﮑﻢ ﺑﭽﺴﺒﻨﺪ و ﮐﺸﻤﺶﻫﺎ را رﻫﺎ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺑﺮای آنﻫﺎ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮب ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد را در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ؛ ﮐﺴﺎﻧﯽ را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﭼﺎﻟﺶ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺤﺮﯾﮏ ﺷﻮﻧﺪ و ﭘﯿﺮوزی ﺧﻮد را ﺣﻮل ﯾﮏ ﮔﺮوه‬
‫ﻗﻄﻌﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﺟﻮرﺟﺰ َ‬
‫ﻫﺮﯾﮏ اﺟﺎزه داد در ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮد‪ ،‬او اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻠﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﺪاد ﮐﻪ ﺟﻮرﺟﺰ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺳﻌﯽ دارد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻠﺖ ﮐﻪ ﺟﻮرﺟﺰ ﯾﮏ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ و ارﯾﮏ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ او را ﻧﮕﻪ دارد‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺧﻮد را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺷﮑﻼتﻫﺎی ﺧﻮد را ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﮐﺸﻤﺶﻫﺎی ﺧﻮد را ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ آنﻫﺎ را دوﺳﺖ دارﯾﺪ‪ ،‬ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺑﺮوﻧﺪ )اﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ از ﮔﺬراﻧﺪن اﯾﻦ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎ(‬
‫ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮد را ﻣﺸﻐﻮل و ﻓﻌﺎل ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻓﮑﺮ رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﭼﻤﻨﺰارﻫﺎی ﺳﺮﺳﺒﺰﺗﺮ را در ﺳﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬در اﯾﻦ‬
‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را روی ﺗﻼش ﺑﺮای ﻧﮕﻪداﺷﺘﻦ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ‪ ،‬رﻫﺒﺮان و ﻧﻮآوران‬
‫ً‬
‫ﻟﺰوﻣﺎ ﻫﻤﺎن اﻓﺮاد(‪ ،‬و ﻫﺮ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮای ﺣﻔﻆ‬ ‫ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ )ﺣﺎﻻ ﻧﻪ‬
‫آنﻫﺎ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬ﻧﺒﻮد اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪی ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ دﻧﺒﺎﻟﻪروﻫﺎی ﺧﻮد را ﻫﻢ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺑﻪ ﺗﺮک ﺷﻤﺎ‬ ‫داﺷﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬از آن ﺟﺎ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﺮﻣﯿﻢ ﺣﻘﻮق ﺗﺮک‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﺑﺮای ﻧﮕﻪداﺷﺘﻦ آنﻫﺎ‪ ،‬ﮔﻮش ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺣﺮفﻫﺎیﺷﺎن‬
‫اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﻨﯿﺪه ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎﺷﻨﺪ و ارزش داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﮔﻔﺖوﮔﻮﻫﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺶ رﻫﺒﺮ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ از ﺳﺎزﻣﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﻨﺪ )ﻣﺜﻼً‬
‫ً‬
‫»ﻟﻄﻔﺎ ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ!«(‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ از ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻓﮑﺮ‬ ‫ﺑﮕﻮﯾﺪ‬
‫رﻓﺘﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﻣﻨﺪان‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻮان‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻬﺎرﭼﻮبﻫﺎی‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻮﺗﺎهﺗﺮی ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﻮان اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫ﺳﺎﻟﯽ ﻣﺪرﺳﻪ واﺑﺴﺘﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ .‬وﻗﺘﯽ آنﻫﺎ در ﻣﺴﯿﺮﺷﺎن ﺑﻪ ﯾﮏ دﺳﺖاﻧﺪاز‬ ‫ِ‬
‫ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻨﺶﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺑﯽﺻﺒﺮاﻧﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮ‬
‫روزﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺮم ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﺎ ﯾﮏ دﻓﺘﺮ ﻧﻮ‪ ،‬ﺑﺪون ﻧﻤﺮهﻫﺎی‬
‫ﺛﺒﺖﺷﺪه ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ ﭼﺸﻢاﻧﺪازﻫﺎی ﻃﻮﻻﻧﯽﻣﺪت داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ آنﻫﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﺪن در آن ﺷﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ آنﻫﺎ را در ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﻗﺮار دﻫﺪ؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﭘﯿﺎﻣﺪﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ ﺗﺮک ﺷﺮﮐﺖ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدهاﻧﺪ؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ‬
‫ﯾﮏ ﻃﺮح روﺷﻦ ﻣﺎﻟﯽ و ﺷﻨﺎﺧﺖ درﺳﺘﯽ از آنﭼﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﻣﯽﮔﺬارﻧﺪ‪،‬‬
‫دارﻧﺪ؟ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی آنﻫﺎ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮوﻧﺪ ﮔﻮش‬
‫ﮐﻨﯿﺪ و ﮐﻤﮏﺷﺎن ﮐﻨﯿﺪ راﻫﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺑﻠﻮرﻫﺎی دﯾﻠﯿﺘﯿﻮم ﺧﻮد را از ﻧﻮ ﺷﺎرژ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ‬
‫اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻃﺮﺣﯽ را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺷﻐﻞ آنﻫﺎ را ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫دﻫﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪهی ﺗﻌﻬﺪ ﺷﻤﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آنﻫﺎ اﺳﺖ؛ و ﻧﻪ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ‪.‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﭼﻮن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺷﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎری راه ﺑﯿﺎﻧﺪازﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫را از اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﻨﺼﺮف ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ از آنﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﻧﻄﻖ آﺳﺎﻧﺴﻮری ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ‪) .‬ﻧﻄﻖ آﺳﺎﻧﺴﻮری روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن ﺳﯽ ﺛﺎﻧﯿﻪ زﻣﺎن دارﯾﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﯽ اﯾﺪهی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮد‪ ،‬ﻣﺮا ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ‪ (.‬ﺳﺎﺧﺘﺎر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺷﻤﺎ ﭼﯿﺴﺖ؟ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ را در ﻧﻈﺮ دارﯾﺪ؟ اﮔﺮ ﻣﻦ ﯾﮏ‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬار اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﻢ‪ ،‬ﭼﻪ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﻣﻦ دارﯾﺪ؟ اﮔﺮ آنﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﻫﻨﻮز آﻣﺎدهی رﻓﺘﻦ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در‬
‫آن ﺻﻮرت‪ ،‬ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ و ﻫﻢزﻣﺎن ﮐﻪ روی اﯾﺪهی ﺧﻮد ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ اﮔﺮ‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﻋﻤﻼً ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺎ را ﺑﺮای ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﻗﺎﻧﻊ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﯿﻢ‬
‫ﺑﺮوﻧﺪ و ﺑﺮایﺷﺎن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ آرزوﻫﺎ را ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ )اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ از ﻣﺎ ﭼﮏ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ!(‪ .‬اﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ‬
‫ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻣﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮده اﺳﺖ ﺑﺴﯿﺎری از اﻓﺮاد ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻮد را ﺣﻔﻆ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﻓﺮا ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ آن ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش و ﺑﺎارزش از ﺷﺮﮐﺘﯽ دﯾﮕﺮ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬
‫ﺟﺎﻟﺒﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ وﻗﺖﻫﺎ آن ﻓﺮد ﺑﺎ ﺗﻬﺪﯾﺪ ﯾﺎ اﯾﻦ‪ /‬ﯾﺎ آن وارد‬
‫ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽﺷﻮد‪» :‬ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻣﻦ از اﯾﻦﺟﺎ ﻣﯽروم‪ «.‬در‬
‫اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﺎزی ﺗﻤﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ او از ﻧﻈﺮ اﺣﺴﺎﺳﯽ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ واﺑﺴﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ و ﺑﻌﯿﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻌﻬﺪی را از ﻧﻮ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﻨﻮز‬
‫ﭘﯿﻮﻧﺪی وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ در ﺑﺮاﺑﺮ آن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﯾﮏ ﺿﺪﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬
‫اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺳﺮﯾﻊ ﺑﺎﺷﯿﺪ ‪ -‬در ﺻﻮرت اﻣﮑﺎن ﺗﻨﻬﺎ در ﻋﺮض ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ‬
‫از اﯾﻦ زﻣﺎن‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﯾﺎد ﺷﺪه اﯾﻦ ﻃﻮر ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻗﻠﺒﯽ آن ﺷﺨﺺ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮود‪ ،‬ﺧﻮب‪ ،‬اﺟﺎزه‬ ‫و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﮔﺮ‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ ﺑﺮود‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ِرﯾﺪ ﻫﺎﻓﻤﻦ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎر ﺳﺎﺑﻖ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اﭘﻞ و ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪» :‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ارﺗﺒﺎط ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪﺗﺎن ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫ﺑﺮﺳﺪ‪ ...‬وﻗﺘﯽ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺎارزﺷﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ را ﺗﺮک ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫اوﻟﯿﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﻧﻈﺮ او را ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫دﻫﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ دوﻣﯿﻦ ﮐﺎر اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻐﻞ ﺟﺪﯾﺪش را ﺑﻪ او ﺗﺒﺮﯾﮏ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ و‬
‫ﺣﻀﻮر او را در ﺷﺒﮑﻪی داﻧﺶآﻣﻮﺧﺘﻪﮔﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﮔﺮاﻣﯽ ﺑﺪارﯾﺪ‪«.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﻮان ﺑﺎاﺳﺘﻌﺪادی ﺑﺎ ﻧﺎم ﺟﺴﯿﮑﺎ اِوﯾﻨﮓ داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﺮد آیﮔﻮﮔﻞ را راهاﻧﺪازی ﮐﻨﯿﻢ )ﮐﺎرﮐﺮدی ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد‬
‫ﺻﻔﺤﻪی اﺻﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ را ﺳﻔﺎرﺷﯽ ﮐﻨﻨﺪ و در ﺳﺎل ‪ ٢٠١٣‬از دور ﺧﺎرج ﺷﺪ(‪.‬‬
‫ﺟﺴﯿﮑﺎ آﯾﻨﺪهی ﺑﺴﯿﺎر درﺧﺸﺎﻧﯽ در ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﯿﻞ‬
‫ﺷﺪﯾﺪی ﺑﺮای اﻣﺘﺤﺎن ﮐﺮدن ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﯽ ﻫﻢ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ او ﺗﻮﺻﯿﻪ ﮐﺮدﯾﻢ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺴﯿﺮ ﺷﻐﻠﯽاش ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ‪» :‬ﺑﻪ واﺣﺪﻫﺎی ﺳﻬﺎﻣﯽای ﻓﮑﺮ ﮐﻦ ﮐﻪ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺮاﯾﺸﺎن ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻨﯽ‪ «.‬او ﻫﻤﯿﻦ ﮐﺎر را ﮐﺮد و ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل رﻓﺖ‪ .‬ﺟﺴﯿﮑﺎ!‬
‫ﻣﺪﺗﯽ اﺳﺖ از ﺗﻮ ﺧﺒﺮی ﻧﺪارﯾﻢ! ﭼﺮا ﭼﯿﺰی ﻧﻤﯽﻧﻮﯾﺴﯽ؟‬
‫اﺧﺮاج اﻓﺘﻀﺎحﻫﺎ‬
‫اﻓﺘﻀﺎحﻫﺎ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ آن ﻗﺪر ﺑﺪ ﮐﻪ اﺧﺮاج ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ً‬
‫ﺣﺘﻤﺎ ﻣﯽداﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻨﺎر ﮐﺸﯿﺪن ﯾﮏ آدم‬ ‫ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺪهاﯾﺪ‪،‬‬
‫ﺿﻌﯿﻒ و ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻗﺪر دﺷﻮار اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﮐﺎرﻣﻨﺪی‬
‫اﺣﺘﻤﺎل آن را ﺑﺪﻫﺪ و ﺑﺎ آن ﺧﻮب ﮐﻨﺎر ﺑﯿﺎﯾﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻢ ﮐﻨﺎر ﻧﯿﺎﯾﺪ و ﺷﺮوع ﮐﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ اﺑﺮاز واﮐﻨﺶﻫﺎی ﺗﻨﺪ و ﺗﯿﺰ‪ .‬و ﺷﺎﯾﺪ در ﯾﮏ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﯿﻨﻪﺗﻮزاﻧﻪ از ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮔﻠﻮﻟﻪﻫﺎی ﻧﻘﺮهای ﺑﺮای دردﻧﺎک ﮐﺮدن زﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺎﻟﯽ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ را ﻣﺤﮑﻮم ﺑﻪ اﺧﺮاج ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ :‬ﻫﯿﺠﺎن آنﻫﺎ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد آنﻫﺎ و ﺑﯽﺑﺎﮐﯽﺷﺎن‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬از اﺑﺘﺪا‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی از اﺧﺮاج آنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد‬
‫ﺿﻌﯿﻔﯽ دارﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﺻﻼ آنﻫﺎ را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻋﻠﺖ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﯿﻢ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﻣﻨﻔﯽﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﮑﺮدﯾﻢ( ﺗﺎ‬
‫ﻣﺜﺒﺖﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه )اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﮐﺮدﯾﻢ(‪.‬‬
‫ﺧﻮدﺗﺎن را آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬اﮔﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ‪ ١٠‬درﺻﺪ از ﮔﺮوه ﺧﻮد را ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺒﺎدﻟﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺷﺪ؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام را ﮐﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮادی ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭘﺎﻴﻳﻦ‬
‫اﻧﺠﺎﻣﯿﺪه اﺳﺖ‪ ،‬از ﻧﻮ ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ آن را اﺻﻼح‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آزﻣﻮن دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ :‬آﯾﺎ در ﮔﺮوه ﺷﻤﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﮔﻔﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ داﺷﺘﻨﺪ ﮔﺮوه را ﺗﺮک ﮐﻨﻨﺪ؟ آﯾﺎ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫آنﻫﺎ را ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ؟ آﯾﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺟﺎزهی رﻓﺘﻦ‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ؟ ﺧﻮب‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ اﺟﺎزه ﺑﺪﻫﯿﺪ ﺑﺮوﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﮑﺘﻪی ﭘﺎﯾﺎﻧﯽ‪ :‬اﻓﺮادی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼً از اﺧﺮاج ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺮاﻗﺐ آنﻫﺎ‬
‫ً‬
‫ﻗﻄﻌﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺧﻮرد‪ ،‬و‬ ‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬اﺧﺮاج ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﺮس را اﻟﻘﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫»ﻗﻄﻌﺎ آنﻫﺎ را اﺧﺮاج ﺧﻮاﻫﻢ ﮐﺮد« ﺑﻬﺎﻧﻪای اﺳﺖ ﺗﺎ ﺑﺮای اﺟﺮای ﻋﺎﻟﯽ‬ ‫ﺟﻤﻠﻪی‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام زﻣﺎن ﻧﮕﺬارﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪﻫﺎ و ﻧﺒﺎﯾﺪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام در ﮔﻮﮔﻞ‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ و داﻧﺎﺗﺮ از ﺷﻤﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ از آنﻫﺎ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﺗﻮﺳﻂ آنﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪه ﻧﻤﯽﺷﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ ارزش ﻣﺤﺼﻮل و ﻓﺮﻫﻨﮓ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ اﯾﻦ دو ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺗﻤﺎم ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻮداﻧﮕﯿﺨﺘﻪ و ﺑﺎاﺣﺴﺎس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ و ﮔﺮوه ﺷﻤﺎ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪیﻫﺎ ﯾﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺤﺪودی دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻓﻦ ﺣﺮﯾﻒ ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ و‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪیﻫﺎی ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ زﻧﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﺧﻼقﻣﺪار و اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖﺑﺎز ﯾﺎ ﻓﺮﯾﺒﮑﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﯽ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﭼﯿﺰ ﮐﻤﺘﺮی راﺿﯽ ﻧﺸﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪ‪ :‬اف ‪ ١٦‬را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ‬
‫اﻏﻠﺐ از ﻣﺎ درﺑﺎرهی ﯾﮏ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺣﺮﻓﻪای ﺳﻮال ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی در ﺣﺎل رﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻮﮔﻮﮔﻠﺮﻫﺎی ﺗﺎزه از داﻧﺸﮑﺪه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه‬
‫و ﻓﻮق ﺳﺘﺎرهﻫﺎی در ﺣﺎل ﻃﻠﻮع ‪ -‬ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺴﯿﺮﺷﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ اﮔﺮ آن ﻗﺪر ﺧﻮشﺷﺎﻧﺲ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای اراﺋﻪی ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ دﯾﮕﺮی در ﻣﺮاﺳﻢ ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻠﯽ دﻋﻮت‬
‫ﺷﻮﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺜﻼً در داﻧﺸﮑﺪهای ﮐﻪ در آن آﻣﻮزش دﯾﺪهاﯾﻢ )ﭘﺮﯾﻨﺴﺘﻮن و ﮐﻼرﻣﻮﻧﺖ‬
‫ﻣﮏﮐﻨﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ دارﯾﺪ ﮐﻪ!!!؟(‪ ،‬آن ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﺷﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد را ﯾﮏ ﻣﻮجﺳﻮاری در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‬
‫وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در داﻧﺸﮑﺪهی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬او در ﭼﻨﺪ ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﺎن اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ‬
‫اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽﻫﺎ از ﻃﺮف ﺷﺮﮐﺘﯽ اراﺋﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪی‬
‫ﮐﺎﻻﻫﺎی ﻣﺼﺮﻓﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺎﻣﭙﻮ و ﺷﻮﯾﻨﺪهﻫﺎی ﺧﺎﻧﮕﯽ ﺳﺮآﻣﺪ ﺑﻮد‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻋﻠﻢ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮ اﺳﺎس دﯾﺘﺎی ﮔﺮدآوری ﺷﺪهی دﻗﯿﻘﯽ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺗﻮﺻﯿﻒ آنﻫﺎ درﺑﺎرهی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد‪» :‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺷﺒﯿﻪ راﻧﻨﺪﮔﯽ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﻠﻮ ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﮐﺮدن ﺑﻪ آﯾﻨﻪی ﻋﻘﺐﻧﻤﺎ‬
‫اﺳﺖ« ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺗﻮﺻﯿﻒ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻌﺪ از آن در ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ دﯾﮕﺮی ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﯾﮑﯽ از‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺳﺮآﻣﺪ در زﻣﯿﻨﻪی ﻓﻦآوری ﺑﺮﺗﺮ در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ اراﺋﻪ ﺷﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﮔﻔﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﺷﺒﯿﻪ »ﭘﺮواز ﯾﮏ اف ‪ ١٦‬ﺑﺎ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ‪ ٢‬ﻣﺎخ ﺑﺮ ﻓﺮاز ﭼﺸﻢاﻧﺪازﻫﺎی ﭘﻮﺷﯿﺪه از ﺗﺨﺘﻪ ﺳﻨﮓ و در دو ﻣﺘﺮی‬
‫ﺳﻄﺢ زﻣﯿﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺗﺼﺎدف ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﺜﻞ‬
‫ﺑﺎزیﻫﺎی وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﺎق ﺿﺮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬آن وﻗﺖ ﻣﺎ ﺳﮑﻪﻫﺎی‬
‫زﯾﺎدی را ﺑﻪ دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﯿﻢ آورد‪ «.‬ﭼﻪ ﺧﻮب! ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺻﻨﺎﯾﻊ آنﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ در آن ﺑﺎ ﯾﮏ اف ‪ ١٦‬و ﺟﯿﺒﯽ ﭘﺮ از ﺳﮑﻪ ﭘﺮواز ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺳﻌﯽ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺗﺼﺎدف ﻧﮑﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫در ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬و ﺑﻪ وﯾﮋه در ﻓﻦآوری ﺑﺮﺗﺮ‪ ،‬ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن در ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺰرگ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ و‬ ‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮏ ﻣﻮج‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﺴﯿﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺳﺎﺣﻞ را روی آن ﺳﻮار ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬آدمﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫از داﻧﺸﮑﺪه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬اول‬
‫ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺻﻨﻌﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی در اﯾﻦ ﻣﻘﻄﻊ ﺷﻐﻠﯽ‬
‫ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ در اوﻟﻮﯾﺖ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺗﻐﯿﯿﺮ دادن ﺻﻨﻌﺖ در‬
‫ِ‬ ‫اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﺣﺮﻓﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ اﺳﺖ از وﻗﺘﯽ ﮐﻪ در ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد ﭼﻨﺪﯾﻦ ﺑﺎر‬
‫ﺷﺮﮐﺖﺗﺎن را ﻋﻮض ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﮑﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻣﻮجﺳﻮاری ﻓﮑﺮ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ )ﺧﻄﺮﻧﺎکﺗﺮﯾﻦ ﻣﻮجﻫﺎ در ﻣﺎورﯾﮑﺲ‪ ،‬ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎی ﺷﻤﺎﻟﯽ دﯾﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ(‬
‫و ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺟﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ و ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮجﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺒﯽ را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺑﺪﺷﺎﻧﺲ ﺑﺎﺷﯿﺪ و رﻴﻳﺲ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻓﺮد ﺗﻨﺪﺧﻮﯾﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در اوﻟﯿﻦ ﻣﻮج ﺷﻤﺎ را ﻣﯽﺷﮑﻨﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ اﮔﺮ در ﺻﻨﻌﺘﯽ‬
‫ﻣﻮجﺳﻮاری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﻮجﻫﺎی ﭘﺮ ﺳﺮ و ﺻﺪاﯾﯽ دارد‪ ،‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻓﺮﺻﺖ دارﯾﺪ‪.‬‬
‫)ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ ،‬آﻗﺎی اﺳﭙﯿﮑﻮﻟﯽ‪ ،٣٠٤‬ﻣﺎ ﺑﻪ زﺑﺎن ﻣﻮجﺳﻮاران ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ!(‬
‫ﺑﺮ ﻋﮑﺲ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ در اواﯾﻞ ﻋﻤﺮ ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد ﺻﻨﻌﺘﯽ را ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در آن ﺻﻮرت ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی رﺷﺪ در ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺪود ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫رﻴﻳﺲ ﺷﻤﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ ،‬و ﺷﻤﺎ‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ آﻣﺎدﮔﯽ اﯾﻦ را دارﯾﺪ ﺗﺎ در‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺎر ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺑﺪون ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ ﮐﻤﮑﯽ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬ﻧﯿﺮوﻫﺎی زﯾﺮﺳﺎﺧﺘﯽ ﮐﻪ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ در ﻣﯽآورﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺻﻨﺎﯾﻊ زﯾﺎدی وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻣﻮجﺳﻮاری ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽروﻧﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮجﻫﺎی‬
‫رو ﺑﻪ ﺑﺎﻻ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی اﻧﺮژی‪ ،‬داروﯾﯽ‪ ،‬ﻓﻦآوری ﺑﺮﺗﺮ‪ -‬ﻫﺎی ﺗﮏ‪،-‬‬
‫ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت‪ ،‬رﺳﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻤﺎﯾﺶ و اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮏ ﻧﯿﺰ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻟﺐﺗﺮﯾﻦ ﺻﻨﺎﯾﻊ‪ ،‬ﺻﻨﺎﯾﻌﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ دورهی ﭼﺮﺧﻪی ﻣﺤﺼﻮل آنﻫﺎ ﺷﺘﺎب‬
‫زﯾﺎدی دارد‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﺨﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺷﮑﺎف و در‬
‫ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻇﻬﻮر اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺗﺎزه ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآﯾﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺣﺘﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺨﺶﻫﺎی اﻧﺮژی و داروﯾﯽ ﮐﻪ دورهی ﭼﺮﺧﻪی‬
‫ﻣﺤﺼﻮل آنﻫﺎ ﻃﻮﻻﻧﯽ اﺳﺖ ﻫﻢ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ و دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ‬
‫وﺳﯿﻊ را دارﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد ﭘﺮداﺧﺖ ﺧﺴﺎرت ﺑﺎﯾﺪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ در اواﯾﻞ ﮐﺎرﺗﺎن‪ ،‬اﻣﺘﯿﺎز ﺧﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﻓﺮوش‬
‫ﺳﻬﺎم و داراﯾﯽﻫﺎﯾﯽ از ﻧﻮع دﯾﮕﺮ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﺺﻫﺎ در ﺻﻨﻌﺘﯽ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﺗﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ روی ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺧﺎﺻﯽ ﺧﻄﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ از ﮐﺴﺐ ﺗﺠﺮﺑﻪ )و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻻ رﻓﺘﻦ ﺳﻦ و‬
‫ﺳﺎل!(‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮏ ﻣﻮج ﻣﻨﺎﺳﺐ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬آن وﻗﺖ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ ﺟﻤﻊآوری ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ و داراﯾﯽﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﭙﺮدازﯾﺪ‪ .‬و اوﻟﻮﯾﺖ ﺷﻤﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻓﻦآوری را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﻌﺪ از اﻧﺘﺨﺎب ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻓﻦآوری را در اﺧﺘﯿﺎر دارﻧﺪ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻧﺎﺑﻐﻪای ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ زودﺗﺮ از ﺑﻘﯿﻪی ﻣﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ و ﭘﻞ َاﻟﻦ‪ ٣٠٥‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﭘﯽ ﺑﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺮاﺷﻪﻫﺎ‬
‫و ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ ارزان ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ و ﻧﺮماﻓﺰار‪ ،‬ﮐﻠﯿﺪ ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﯽ آﯾﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؛‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ را راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﺎد ِﻫﺮﻟﯽ‪ ٣٠٦‬ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﺷﺪ ﮐﻪ دورﺑﯿﻦﻫﺎی ارزان وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ‪ ،‬ﭘﻬﻨﺎی ﺑﺎﻧﺪ و ﻓﻀﺎی ذﺧﯿﺮهﺳﺎزی‪ ،‬ﻧﺤﻮهی‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻣﺼﺮف ﺻﻨﻌﺖ ﻧﻤﺎﯾﺶ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ را دﮔﺮﮔﻮن ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد؛ از اﯾﻦ رو‪،‬‬
‫ﯾﻮﺗﯿﻮب را ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاری ﮐﺮد‪ِ .‬رﯾﺪ ﻫﺎﻓﻤﻦ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻧﯿﺮوی ارﺗﺒﺎطدﻫﻨﺪهی‬
‫وب ﺑﺮای ﺣﺮﻓﻪایﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؛ ﭘﺲ‪ ،‬ﻟﯿﻨﮑﺪﯾﻦ را‬
‫ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺎرک ﺑﻨﯿﻮف ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ در ﯾﮏ‬
‫ﻓﻀﺎی اﺑﺮی ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد؛ ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ‪ Salesforce.com ،‬را روی آن‬
‫اﺻﻞ ﭘﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮد و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ داتﮐﺎم ﺑﺎ ﻧﺎﺑﺴﺎﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺰﻟﺰﻟﯽ از‬
‫ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻧﺪاد‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﮐﺮد ﮐﻪ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و دو دﻫﻪی ﺗﻤﺎم ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ ﺗﺎ ﻓﻦآوری و ﺑﺎزار ﺑﻪ او ﺑﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﻪ ﻓﻦآوری دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده اﺳﺖ؟‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪی ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﻦآوری و داﺷﺘﻦ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺣﺮﻓﻪ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ‬
‫ﺳﺮﮔﺮﻣﯽ و ﺑﺎزی ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ِ .‬رﯾﺪ ﻫﺎﻓﻤﻦ اوﻟﯿﻦ ﺷﻐﻞ ﺧﻮدش را )در دوازده‬
‫ﺳﺎﻟﮕﯽ( ﺑﺎ اراﺋﻪی ﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪ از راﻫﻨﻤﺎی ﺑﺎزی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی‪ ،‬ﺣﺎوی ﺗﻮﺻﯿﻪﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از ﺗﻮﺳﻌﻪدﻫﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎزی ﺷﺮوع ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺎرک ﺑﻨﯿﻮف‬
‫وﻗﺘﯽ ﭘﺎﻧﺰده ﺳﺎﻟﻪ ﺑﻮد‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﺧﻮدش را ﺑﺎ ﻧﺎم »ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﭼﺸﻢﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﻢ« ﺑﻪ ﻓﺮوش رﺳﺎﻧﺪ و ﺷﺮﮐﺘﯽ را ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺎزیﻫﺎی‬
‫آﺗﺎری ﻣﺪل ‪ ٨٠٠‬را ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﻻری ﭘﯿﺞ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﻄﻌﺎت ﺧﺎﻧﻪﺳﺎزی‬
‫ﯾﮏ ﭼﺎﭘﮕﺮ ﺳﺎﺧﺖ‪) .‬اﯾﻦ ﭼﺎﭘﮕﺮ از ﻧﻮع دات ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪(.‬‬
‫اﯾﻦﻫﺎ ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﻣﺸﻬﻮری ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻧﺪازه ﻣﻌﺮوف ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﯿﻨﺶ زﯾﺎدی دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﮑﺎنﻫﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻮجﻫﺎ ﻣﯽﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ را‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آنﻫﺎ وﺻﻞ ﺷﻮﯾﺪ و ﺑﺎ آنﻫﺎ در ارﺗﺒﺎط ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد ﻃﺮحرﯾﺰی ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪی ﺣﺮﻓﻪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺗﻼش و آﯾﻨﺪهﻧﮕﺮی اﺳﺖ ‪ -‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای آن‬
‫ﻃﺮحرﯾﺰی ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ اﻓﺮاد ﺑﯽﺷﻤﺎری ﻧﺰد ﻣﺎ آﻣﺪهاﻧﺪ ﮐﻪ ﻗﺎدر‬
‫ﺑﻪ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از‬
‫ﺗﻤﺮﯾﻦﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻧﻘﻞ ﻗﻮل ﻣﺤﺒﻮﺑﺶ از ﺗﺎم ﻟِﻬﺮر را اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻟِﻬﺮز‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﺠﺮای ﻓﺎﺿﻼب اﺳﺖ‪ :‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ از آن ﺑﯿﺮون‬
‫ﻣﯽآﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در آن ﻣﯽرﯾﺰﯾﺪ ﺑﺴﺘﮕﯽ دارد‪ - «.‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ در اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﺗﻤﺮﯾﻦﻫﺎ ﭘﺸﺘﮑﺎر ﺑﻪ‬ ‫اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻗﻮل ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ آنﻫﺎ‬
‫ﺧﺮج ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ ،‬او ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
 ‫در اﯾﻦﺟﺎ ﭼﻨﺪ ﮔﺎم ﺳﺎده ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻃﺮح اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬
‫ﺑﻪ ﺷﻐﻞ دﻟﺨﻮاه ﺧﻮد ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺷﻐﻞﺗﺎن در اﻣﺮوز‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺷﻐﻞﺗﺎن در‬
‫ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ از ﺣﺎﻻ‪ .‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺠﺎ ﺑﺎﺷﯿﺪ؟ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﯿﺪ؟ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﻪ ﻗﺪر درآﻣﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ؟ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﻐﻠﯽ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ‪ :‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﺷﻐﻞ را روی ﯾﮏ وﺑﺴﺎﯾﺖ ﻣﯽدﯾﺪﯾﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﮑﻠﯽ داﺷﺖ؟‬
‫ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﭼﻬﺎر ﯾﺎ ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺟﻠﻮ ﺑﺮوﯾﺪ و ﻓﺮض ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آن ﺷﻐﻞ را دارﯾﺪ‪.‬‬
‫روزﻣﻪی ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﺷﻤﺎ از ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﮑﻠﯽ اﺳﺖ؟ ﻣﺴﯿﺮی ﮐﻪ از ﺣﺎﻻ ﺗﺎ آن‬
‫وﻗﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻃﯽ ﮐﺮدﯾﺪ ﭼﻪ ﻣﺴﯿﺮی اﺳﺖ؟‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻪ آن ﺷﻐﻞ دﻟﺨﻮاه ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ و از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ آن‪ ،‬ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﯾﺪ و ﺑﻪ آنﺟﺎ ﺑﺮﺳﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ؟ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ورودیﻫﺎی ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﻧﯿﺎز دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ‬
‫ﮐﺎری ﺧﻮد ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﻧﻈﺮات آنﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬در‬
‫ِ‬ ‫ﻫﻢﮔﺮوهﻫﺎی‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻪ آنﺟﺎ ﺧﻮاﻫﯿﺪ رﺳﯿﺪ؟ ﺑﻪ ﮐﺪام آﻣﻮزشﻫﺎ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ؟ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺪام ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ؟‬
‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻣﺮوز ﺑﺮای ﺷﻐﻞ دﻟﺨﻮاه ﺧﻮد‬
‫آﻣﺎدهاﯾﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪ .‬از ﻧﻮ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ و آن ﺷﻐﻞ‬
‫دﻟﺨﻮاه را ﺑﻪ اﻣﺮی زﻣﺎنﺑﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﯾﮏ اﻣﺮ ﻃﻤﻊﮐﺎراﻧﻪ‪.‬‬
‫روش ﻓﻮق در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﺎرآﻣﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎ را ﻃﯽ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﮔﺮ آنﻫﺎ را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻧﻈﺮ ﯾﻮﮔﯽ ﺑﺮا را ﺛﺎﺑﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬وﻗﺘﯽ ﻧﻤﯽداﻧﯿﺪ ﮐﺠﺎ ﻣﯽروﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎدﻗﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫دارد ﺑﻪ آنﺟﺎ ﻧﺮﺳﯿﺪ‪«.‬‬
 ‫آﻣﺎر‪ ،‬ﭘﻼﺳﺘﯿﮏ ﻧﻮع ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ‬
‫آﻣﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺬاب اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ آن ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺟﺬابﺗﺮﯾﻦ ﺷﻐﻞﻫﺎ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫آﻣﺎر را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﺸﻤﻮل دﻧﯿﺎی ﺧﯿﺎﻟﯽ ﯾﮏ راﯾﺎﻧﻪﺑﺎز ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻫﺎل وارﯾﺎن ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﻨﺪ اﯾﻦ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﺪهی ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ در ﺣﻮزهﻫﺎﯾﯽ ﻣﻬﺎرت ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ارزان‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬و دﯾﺘﺎ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ ﺑﺮای ﭘﺮدازش آن‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎ از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﻮاردی اﺳﺖ ﮐﻪ ارزان ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎ در دورهی ﯾﮏ دﯾﺘﺎی‬
‫ﺑﺰرگ ﻗﺮار دارﯾﻢ‪ ،‬و ﯾﮏ دﯾﺘﺎی ﺑﺰرگ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‬
‫آﻣﺎر ﻧﯿﺎز دارد‪ .‬ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن دﻣﻮﮐﺮاﺳﯽ ﺑﺮای دﯾﺘﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪهﻫﺎی واﻗﻌﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬دﯾﺘﺎ‬
‫ﺷﻤﺸﯿﺮ اﻧﺴﺎنﻫﺎی ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ اﺳﺖ؛ ﺳﺎﻣﻮراﯾﯽﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ آن را ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﺗﯿﺰ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﭘﺲ ای ﺟﻨﮓﺟﻮﯾﺎن اوروواﺷﯽ‪ !٣١٠‬ﺑﺎ ﺗﯿﺰ ﮐﺮدن ﻟﺒﻪ ﺷﺮوع‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬و آﻣﺎر را ﻫﻢ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺎﻫﯽ از ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺷﻨﻮﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﮔﻼﯾﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪» :‬اﻣﺎ ﻣﻦ ﮐﻪ از اﻋﺪاد و‬
‫ارﻗﺎم ﺳﺮرﺷﺘﻪای ﻧﺪارم!«؛ ﺑﻪ وﯾﮋه از ﺷﻤﺎﯾﯽ در آن ﻋﻘﺐ ﯾﮏ ﭘﯿﺮاﻫﻦ ﻗﺮﻣﺰ‬
‫رﻧﮓ ﺑﻪ ﺗﻦ دارﯾﺪ‪ .‬ﻧﮕﺮان ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺟﺎی اﻣﯿﺪواری ﻫﺴﺖ‪ .‬ﭘﺮﺳﯿﺪن ﺳﻮالﻫﺎ و‬
‫ﻣﻬﺎرت ﯾﺎﻓﺘﻦ ﺧﻮد ﺟﻮابﻫﺎ‪.‬‬
‫ِ‬ ‫ﺗﻌﺒﯿﺮ ﺟﻮابﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ‬
‫ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻧﻮع ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر دﯾﺘﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﭘﺮدازش ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی‬
‫ﺑﻬﺘﺮی ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ از اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺎ ارﻗﺎم راﺑﻄﻪی ﺧﻮﺑﯽ دارﻧﺪ ﭼﻪ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎﯾﯽ ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ و اﯾﻦ ﮐﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻃﻮر از ﭘﺎﺳﺦﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺳﺘﻔﺎده را ﺑﺒﺮﯾﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﻣﺮد اﻋﺪاد ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﯾﺎد‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر از اﻋﺪاد اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﺷﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ دارای ﯾﮏ ﺑﺎﯾﮕﺎﻧﯽ ﺗﺤﺴﯿﻦﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ از اﻃﻼﻋﺎت ﻣﮑﺘﻮب‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ آنﻫﺎ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای درﯾﺎﻓﺖ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﺑﻪ دﯾﺪن ﻣﺎ ﻣﯽآﯾﻨﺪ‪ ،‬ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ ‪ IPO‬ﻣﺎ در‬
‫ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٤‬و ﻫﻤﻪی ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋی داﺧﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ارﯾﮏ و ﻻری ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪﻧﺪ را ﺑﻪ دﻗﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و درک ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦﻫﺎ روﺷﻦﺗﺮﯾﻦ و دﻗﯿﻖﺗﺮﯾﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢﻫﺎ از اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ارزشﻫﺎی ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری از اﻓﺮاد آن ﻗﺪر ﭘﺮﻣﺸﻐﻠﻪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺷﺘﺒﺎه را ﻣﺮﺗﮑﺐ ﻧﺸﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﺮزﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖﺗﺎن ﻣﺤﺪود ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬وب‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﻣﮑﺘﻮب ﺑﺴﯿﺎر‬
‫زﯾﺎدی دارد؛ و ﺑﺎ وﺟﻮد آن ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از آنﻫﺎ ﺑﯽﻣﻌﻨﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮای ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮب زﯾﺎدی ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻧﺤﻮهی ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﺑﺰار ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای وارد ﺷﺪن‬
‫ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎ و دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﺣﺘﺮام ﻣﯽﮔﺬارﯾﺪ‬
‫را ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﺣﻠﻘﻪﻫﺎﯾﯽ از اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش و ﻫﻢﻓﮑﺮ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺒﺎدﻟﻪی ﮐﺘﺎب و ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ و ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ راهﻫﺎ ﺑﺮای ﭘﯿﺸﯽ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻦ در ﻫﺮ زﻣﯿﻨﻪای‪ ،‬داﻧﺴﺘﻦ ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑﺎرهی آن اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮاﻧﺪن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه‬
‫ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﻓﺮﺻﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد اوﻟﻮﯾﺖ‬ ‫ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑﺎرهی ﮐﺴﺐوﮐﺎرﺷﺎن ﻗﺮار ﻧﺪادهاﻧﺪ‪ .‬آﯾﺎ‬
‫ﻣﯽداﻧﯿﺪ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻣﻄﺎﻟﺐ زﯾﺎدی درﺑﺎرهی ﮐﺴﺐوﮐﺎرﺷﺎن ﻣﯽﺧﻮاﻧﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ‪ .‬ﭘﺲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﮑﺮ و ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻄﻖ آﺳﺎﻧﺴﻮری ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻮد در راﻫﺮوی‬
‫ِ‬ ‫ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺼﺎدﻓﯽ ﺑﺎ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و او از ﺷﻤﺎ ﻣﯽﭘﺮﺳﺪ ﮐﻪ روی ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ای وای! ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ .‬ﺧﻮب‪ ،‬ﭼﻪ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﺪ؟ اﯾﻦ ﺳﻮاﻟﯽ ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﯽﺟﻮاب ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ - .‬ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ و ﺑﺎ ﺻﺪای ﺑﻠﻨﺪ ﺟﻮاب دﻫﯿﺪ‪ .‬ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫‪ ٣٠‬ﺛﺎﻧﯿﻪ وﻗﺖ دارﯾﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﺟﻮاﺑﯽ ﻧﺪارﯾﺪ ﺧﯿﻠﯽ ﺧﻮب ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬واﺿﺢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻄﻖ آﺳﺎﻧﺴﻮری‬
‫ﺧﻮد را ﺗﻤﺮﯾﻦ ﻧﮑﺮدهاﯾﺪ‪ .‬روی آن ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻧﻄﻖ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻮﺻﯿﻒ‬
‫ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺎر روی ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺑﯿﻨﺶ ﻓﻨﯽای ﮐﻪ آن را ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻪ اﺳﺖ ﭼﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮد را )ﺑﻪ وﯾﮋه ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮی را( ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬و ﻃﺮح ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﺑﺰرگ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫آن را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ و ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﻘﯿﺪهی ﺧﻮدﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻮﯾﻨﺪﮔﺎن ﮐﺎر ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻧﻄﻖ آﺳﺎﻧﺴﻮری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻧﻄﻖ ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ‬
‫ﭼﮑﯿﺪهی رزوﻣﻪی ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺎﻟﺐﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎی آن را‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ و ﺗﺄﺛﯿﺮی ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﯿﺪ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﺸﺘﺮی و‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﮐﻪ ﮐﺲ‬
‫دﯾﮕﺮی ﻗﺎدر ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ آن ﻧﯿﺴﺖ؟‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎرج از ﮐﺸﻮر ﺳﻔﺮ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﻧﺪازه و ﮔﺴﺘﺮهای ﮐﻪ دارد ﻫﻤﻮاره ﯾﮏ ﭘﺪﯾﺪهی‬
‫ً‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺘﺎ ﻣﺤﻠﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﻬﻢ‬ ‫ﺟﻬﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ اﻧﺴﺎنﻫﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﺠﺎ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ اﻫﻞ ﮐﺠﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬در ﻫﺮ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎﻧﺶ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﺪ‪ ،‬از آن ﻣﮑﺎن ﺑﯿﺮون ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ‪ .‬ﺑﺮوﯾﺪ ﺟﺎی دﯾﮕﺮی زﻧﺪﮔﯽ و ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﺷﻤﺎ در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺰرگ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖﻫﺎی ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠﯽ‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺷﻤﺎ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎرﺗﺎن ﻋﺎﺷﻖ ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ و در‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﮐﺎر ﮐﺮدن در آن ﺳﻮی آبﻫﺎ ﮔﺰﯾﻨﻪی ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت ﺑﺮوﯾﺪ‪،‬‬
‫و ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺮون ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ دﻧﯿﺎ را ﻫﻤﺎن ﻃﻮری ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ در ﺑﺎزار ﺧﺮدهﻓﺮوشﻫﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬در ﯾﮑﯽ دو ﻣﻐﺎزه ﻗﺪم‬
‫ﺑﺰﻧﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮﻻت رﺳﺎﻧﻪای در دﺳﺘﺮسﺗﺎن ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﯾﮏ روزﻧﺎﻣﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﯾﺎ‬
‫رادﯾﻮ را روﺷﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎر ﻫﯿﺠﺎناﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺮدم از ﺳﻔﺮﻫﺎی ﮐﺎری‬
‫ﺧﺎرج از ﮐﺸﻮر ﺧﻮد ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﻧﺪ‪ ،‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی را ﻓﻘﻂ از‬
‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺑﺎ راﻧﻨﺪه ﺗﺎﮐﺴﯽای ﺑﻪ دﺳﺖ آوردهاﻧﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ را از ﻓﺮودﮔﺎه ﺑﻪ ﻫﺘﻞ‬
‫ﺑﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻓﻘﻂ ای ﮐﺎش آن راﻧﻨﺪه ﺗﺎﮐﺴﯽﻫﺎ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﮑﻞ‬
‫دادن ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭼﻪ ﻗﺪر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ!‬
‫اﺣﺴﺎس را ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫اﯾﻦ ﻧﻘﻞ ﻗﻮل از ﻫﻤﮑﺎر ﺳﺎﺑﻖ و ﮔﺮاﻣﯽ ﻣﺎ ﺷﺮﯾﻞ ﺳﻨﺪﺑﺮگ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪:‬‬
‫»ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺣﺴﺎس ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﺠﻤﻞﮔﺮاﯾﯽ اﺳﺖ‪ .‬و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺴﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫روﺷﻨﯽ ﺑﻪ ﺳﻮی ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﯽ‪ «.‬ﺷﺮﯾﻞ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ درﺳﺖﺗﺮ از اﯾﻦ ﺑﮕﻮﯾﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﮐﺎری را ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﻓﻘﻂ دوﺳﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﻋﺎﺷﻖ آن ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهای ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﺗﮑﺮاری ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺮﯾﻞ ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﺗﺮﮐﯿﺐ اﺣﺴﺎس ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﯾﮏ ﮐﺎر‬
‫ﺗﺠﻤﻠﯽ اﺳﺖ‪ ،‬درﺳﺖ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ :‬ﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ارزش ﺑﺎﻻﯾﯽ دارد؛ ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻧﺎﯾﺎب اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺮدم‬
‫ﺣﺘﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آن را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﺟﺮای آن را ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در ﻣﻮرد اول‪،‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ از اﺣﺴﺎس ﺧﻮد در اﺑﺘﺪای ﺣﺮﻓﻪی ﺧﻮد آﮔﺎه ﺑﺎﺷﻨﺪ؟‬ ‫ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻋﺎﺷﻖ ﮐﻮﺗﻮﻟﻪﻫﺎی‬ ‫و در ﻣﻮرد دوم ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﺷﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﺗﺮاﺷﯿﺪهی ﺑﺎﻏﭽﻪی ﺧﻮد ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬اﻣﺎ دﻧﯿﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ را ﻫﻢ دوﺳﺖ دارد و‬
‫ﻫﻤﺴﺮ ﺷﻤﺎ و ﻓﺮزﻧﺪان ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺰ ﻋﺎﺷﻖ ﯾﮏ ﭼﮏ ﺣﻘﻮق ﻣﺎﻫﯿﺎﻧﻪی ﺛﺎﺑﺖ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﺧﺮﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪی ﺣﺮﻓﻪای‬
‫ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﯾﻢ و ﻧﻪ اوﻟﯿﻦ ﻧﮑﺘﻪ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن اﺣﺴﺎسﺗﺎن ﮐﺎر ﺳﺎدهای‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ در آﻏﺎز ﮐﺎر ﺑﻮدﯾﺪ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﺣﺴﺎﺳﯽ ﮐﻪ داﺷﺘﯿﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﯾﮏ ﺷﻐﻞ ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﯽﺷﺪﯾﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺣﺮﻓﻪی‬
‫ﺷﻤﺎ ﭘﯿﺶ رﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﺪ اﯾﻦ آن ﻣﻮﺷﮑﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎرش را‬
‫داﺷﺘﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻫﺮ دو ﺳﻮی ﻣﻌﺎدﻟﻪی اﺣﺴﺎس را در ﻧﻈﺮ‬
‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ و از ﻧﻮ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪» .‬ﺳﻼم‪ ،‬ﻋﺰﯾﺰم!‪ ...‬ﺧﻮب‪...‬‬
‫اوه‪ ،‬راﺳﺘﯽ‪ ،‬ﻣﻦ ﮐﺎرم را رﻫﺎ ﮐﺮدم و ﯾﮏ ﻣﺎﻟﺪاری در ﻣﻮﻧﺘﺎﻧﺎ ﺧﺮﯾﺪم‪ ...‬ﻋﺰﯾﺰم؟«‬
‫ﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ روﯾﮑﺮد ﺳﻨﺠﯿﺪهﺗﺮی را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫روﯾﺎﯾﯽ اﮔﺮ ‪ -‬ﻓﻘﻂ ‪ -‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻢ‬
‫ِ‬ ‫ﺷﻐﻞ دﻟﺨﻮاه ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﻐﻞ‬
‫ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﻐﻠﯽ ﮐﻪ از ﻫﻤﯿﻦ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آن ﻫﺴﺘﯿﺪ ﻫﻢ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫دﺳﺖﯾﺎﻓﺘﻨﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ دﯾﺪهاﯾﻢ ﮐﻪ ﺣﺘﯽ ﮐﺎر ﺳﺎدهی ﺗﻌﯿﯿﻦ ﯾﮏ ﻫﺪف درﺳﺖ‪،‬‬
‫ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺣﺮﻓﻪی اﻓﺮاد را دﮔﺮﮔﻮن ﮐﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ‪ -‬ﻣﻌﻨﺎی واﻗﻌﯽ اﺟﻤﺎع‬
‫در دﺳﺎﻣﺒﺮ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﻫﮑﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺣﻤﻠﻪ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺣﻤﻠﻪای ﺑﻪ ﻣﺎ ﺷﺪ‪ ،‬ﺧﯿﻠﯽ ﻏﯿﺮﻋﺎدی ﻧﺒﻮد‪ .‬در واﻗﻊ اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪﻫﺎ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﺮ روز رخ ﻣﯽدادﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﺎر ﻓﺮق ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﮕﯽ ﺣﻤﻠﻪ در ﺣﺪی‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺎ آن وﻗﺖ ﻣﺜﻞ آن را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﮑﺮده ﺑﻮدﯾﻢ و ﻫﻤﯿﻦ ﻫﻢ ﻫﺪفاش ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻣﺠﺮم ﯾﺎ ﺑﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﻣﺠﺮمﻫﺎﯾﯽ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ راﻫﯽ ﺑﺮای‬
‫دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﺳﺮورﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮک ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺎ آن زﻣﺎن‪ ،‬ﻫﺪف ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫آدمﻫﺎی ﺑﺪی ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺣﻤﻠﻪ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺨﺘﻞ ﮐﺮدن ﺳﺮوﯾﺲﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﺑﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ را ﺗﻌﻄﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﮐﺎری ﮐﻨﻨﺪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ‬
‫ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﺑﻪ ﻣﺎ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﺎر‪ ،‬اﯾﻦ آدمﻫﺎی ﺑﺪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪی ﻣﺎ را ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺮای ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮدن ﺣﻤﻠﻪ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ و ﺳﻌﯽ داﺷﺖ‬
‫ﺑﻔﻬﻤﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪ از ﺳﻮی ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﺻﻮرت‪.‬‬
‫او در ﮐﻤﺘﺮ از ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮﯾﻦ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن اﻣﻨﯿﺖ‬
‫ﺷﺒﮑﻪ را ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺗﺸﮑﯿﻞ داد و آنﻫﺎ را در ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬
‫ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﻧﺰدﯾﮏ ادارهی ﻣﺮﮐﺰی ﺷﺮﮐﺖ در ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺘﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﻃﯽ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪی ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎﯾﯽ را ﺗﻌﺒﯿﻪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫آنﻫﺎ اﺟﺎزه ﻣﯽداد ﺣﻤﻠﻪﻫﺎ را ﺣﯿﻦ ﭘﯿﺸﺮوی زﯾﺮ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎی اﯾﻦ‬
‫ﮔﺮوه ﻫﻮﻟﻨﺎک ﺑﻮد‪ .‬ﻫﺪف ﻫﮑﺮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺳﺮﻗﺖ داراﯾﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺒﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﺳﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﺴﺎبﻫﺎی ﺟﯽﻣﯿﻞ ﻫﻢ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺣﺴﺎب ﻓﻌﺎﻻن ﺣﻘﻮق ﺑﺸﺮ ﻫﻢ ﺟﺰوﺷﺎن ﺑﻮد؛ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪﻫﺎ از ﮐﺸﻮری‬
‫ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﺪ ﮐﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮﯾﻦ ﻧﺮخ رﺷﺪ اﻗﺘﺼﺎدی در ﺟﻬﺎن را از آن ﺧﻮدش‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮد‪ :‬ﮐﺸﻮر ﭼﯿﻦ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﭘﻨﺞ ﺳﺎل و ﺷﺶ ﻣﺎه ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ اواﺳﻂ ﺳﺎل ‪٢٠٠٤‬‬ ‫اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ از زﻣﺎن ورود ﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزار ﭼﯿﻦ ﻧﻤﯽﮔﺬﺷﺖ‪ .‬از ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ‬
‫ﺗﺠﺎری‪ ،‬ﺣﻀﻮر در ﺑﺎزار ﭼﯿﻦ‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺟﻨﺠﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻧﻤﯽآﻣﺪ‪ .‬ﮐﺸﻮر‬
‫ﭼﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﻤﻪی ﮐﺸﻮرﻫﺎی دﯾﮕﺮ‪ ،‬و دهﻫﺎ )اﮐﻨﻮن ﺻﺪﻫﺎ(‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﺑﺮ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﺎزار ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻮد )و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻫﺴﺖ(‪ .‬ﯾﮏ رﻗﯿﺐ ﻣﺤﻠﯽ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻧﺎم ﺑﺎﯾﺪو در آنﺟﺎ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از آن در زﻣﯿﻨﻪی ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺣﻀﻮر ﺑﺴﯿﺎر ﭼﺸﻤﮕﯿﺮی‬
‫را از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن داده ﺑﻮد‪ .‬ﯾﺎﻫﻮ ﻫﻢ ﺷﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ ﺧﻮد ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬ﻻری‬
‫و ﺳﺮﮔﺌﯽ از اﯾﻦ ﮐﺸﻮر ﺑﺎزدﯾﺪ ﮐﺮدﻧﺪ و وﻗﺘﯽ ﺑﺮﮔﺸﺘﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً ﻣﻌﻠﻮم ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﺗﻤﺎم ﻧﻮآوریﻫﺎ و اﻧﺮژیای ﮐﻪ در آنﺟﺎ دﯾﺪه ﺑﻮدﻧﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ زﯾﺎدی روی آنﻫﺎ‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﺟﻬﺎن را‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ در ﭼﯿﻦ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺗﻤﺎم ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی ﺗﺠﺎری ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺟﺒﺎری ﺑﺮای وارد ﻋﻤﻞ‬
‫ﺷﺪن اﺷﺎره ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻧﮕﺮﻫﺎی ﺧﺒﯿﺚ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﻫﻢ از وﺿﻌﯿﺖ ﭘﯿﭽﯿﺪهﺗﺮی‬
‫ﺧﺒﺮ ﻣﯽدادﻧﺪ‪ .‬ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت در اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭼﯿﻨﯽ آزاد ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی‬
‫ﯾﮏ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ رﺳﯿﺪه ﺑﻮدﯾﻢ‪ :‬ﺑﯿﺸﺘﺮ روزﻫﺎ‪ ،‬ﺷﻬﺮوﻧﺪان‬
‫ﭼﯿﻨﯽ ﻣﺠﺎز ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ ﻣﺎ ﯾﻌﻨﯽ ‪ Google.com‬دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و از ﻧﺘﺎﯾﺞ آزاد آن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯽ(‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﭼﯿﻨﯽ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ ﻣﯽرﺳﯿﺪ و ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ‬
‫داﺷﺘﻨﺪ از ﮐﺸﻮر ﭼﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ‪ Google.com‬وارد ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎﯾﺪو )و ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﻓﯿﻠﺘﺮﺷﺪهی آن( ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬آﯾﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮد ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﻣﯽﺷﺪﯾﻢ از‬
‫ﻣﻘﺮرات ﻣﺤﻠﯽ ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﮏ ﺳﺎﯾﺖ ﻣﺤﻠﯽ در ﭼﯿﻦ ﺑﺮای ﭼﯿﻨﯽﻫﺎ ﺑﺎز‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ؟ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺎ را ﺑﺎ ﻣﻤﯿﺰی دوﻟﺖ ﭼﯿﻦ ﻫﻢدﺳﺖ ﻣﯽﮐﺮد؟‬
‫ﻃﺮﺣﯽ ﮐﻪ اﮔﺮ اﺟﺮا ﻣﯽﺷﺪ ﺑﺎ اﺳﺎس ارزشﻫﺎ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ در ﺗﻀﺎد‬
‫ﺑﻮد! آﯾﺎ ﺛﺒﺖ ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺤﻠﯽ‪ ،‬اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ را ﺑﺮای ﻣﺎ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽآورد ﮐﻪ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﯿﻢ و از اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺸﮑﻮک‬
‫)و ﻏﯿﺮﺷﻔﺎف( دﯾﮕﺮ ﻋﺮﺿﻪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﭼﯿﻦ ﭘﺮده ﺑﺮدارﯾﻢ؟‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ در اردوﮔﺎه ﺑﯿﺮون از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن‬ ‫از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪای ﮐﺎر‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﯾﻦ‬
‫ﺣﻀﻮر ﻓﻌﺎﻟﯽ داﺷﺖ‪ .‬ﺧﺎﻧﻮادهی او در زﻣﺎن ﮐﻮدﮐﯽاش از اﺗﺤﺎد ﺟﻤﺎﻫﯿﺮ‬
‫ﺷﻮروی ﺑﻪ اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻣﻬﺎﺟﺮت ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪی دﺳﺖ اوﻟﯽ‬
‫از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎ ﺣﮑﻮﻣﺖﻫﺎی ﮐﻤﻮﻧﯿﺴﺖ داﺷﺖ و ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﺎﯾﻞ ﻧﺒﻮد از رژﯾﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﺑﻪ دﯾﮕﺮی در ﭼﯿﻦ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﻣﻨﺪان دﯾﮕﺮ ارﯾﮏ‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺗﺠﺎری ‪ -‬ﺑﻪ ﻋﻼوهی اﻣﯿﺪ ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ دادن وﺿﻌﯿﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت در ﭼﯿﻦ ‪ -‬اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل را ﮐﻪ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺮد‪ .‬ﺳﻮﺧﯿﻨﺪر‬
‫ﺳﯿﻨﮓ ﮐﺎﺳﯿﺪی‪ ،‬ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺎ در آﺳﯿﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﺷﺪ و در ﻋﺮض ﭼﻨﺪ ﻣﺎه »ﮔﻮﮔﻞ ﭼﯿﻨﯽ« ﻓﺮﻋﯽ را ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﯾﮏ دﻓﺘﺮ اداری در ﭘﮑﻦ ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﺎ ﺑﯽﻣﯿﻠﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ از ﻣﻘﺮرات‬
‫ﺳﺎﻧﺴﻮر ﻣﺤﻠﯽ ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬و آن اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺻﻮرت‬
‫ﻣﺴﺪود ﺑﻮدن ﻧﺘﺎﯾﺞ‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮان را ﻣﻄﻠﻊ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺎﻧﺴﻮر ﺷﺪه دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺳﺎﻧﺴﻮر ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺎﺧﺒﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﺎ را ﻣﺘﻌﺠﺐ ﮐﺮد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی درﯾﺎﻓﺘﯽ‬
‫ﻣﺎ ﺑﺮای ﺳﺎﻧﺴﻮر‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺴﺪود ﮐﺮدن ﻟﯿﻨﮏﻫﺎﯾﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﺤﺘﻮای آنﻫﺎ ﻫﯿﭻ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﮑﺘﻮب و روﺷﻨﯽ را ﻧﻘﺾ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ وﻗﺖﻫﺎ‬
‫اﯾﻦ درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﻢ ﮐﺮدن درﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺑﯿﻦ وزارتﺧﺎﻧﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫دوﻟﺘﯽ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ ‪ -‬ﻣﺜﻼً آژاﻧﺴﯽ ﮔﺰارشﻫﺎی ﻋﻤﻮﻣﯽ آژاﻧﺲ دﯾﮕﺮی را‬
‫ﺳﺎﻧﺴﻮر ﻣﯽﮐﺮد ‪ -‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﻢ ﮐﺮدن ﻣﯿﺰان ﺷﺎﯾﻌﻪﭘﺮاﮐﻨﯽﻫﺎی آﻧﻼﯾﻦ‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ‪ -‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺷﺎﯾﻌﺎﺗﯽ ﭘﺮاﮐﻨﺪه ﺷﺪﻧﺪ ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣﺮﮐﺰی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺒﺎ و ﺟﺪﯾﺪ ﺳﯽ ﺳﯽ ﺗﯽ وی )ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن ﻣﺮﮐﺰی ﭼﯿﻦ(‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺧﻼف ﻋﺮف ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬در‬ ‫در ﭘﮑﻦ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺼﺎوﯾﺮ‬
‫ﻣﯿﺎن ﻫﻤﻪی درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﺮای ﺳﺎﻧﺴﻮر اﯾﻦ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن‪ ،‬اﻧﺪامﻫﺎی‬
‫ﺗﻨﺎﺳﻠﯽ و ﺷﻮﺧﯽﻫﺎی ﻫﺮزه ﺑﻪ ﻣﺎ اﺑﻼغ ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬درﺧﻮاﺳﺘﯽ ﻫﻢ ﺑﺮای ﺳﺎﻧﺴﻮر‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن ﺗﺼﺎوﯾﺮ‪ ،‬درﯾﺎﻓﺖ و از آن ﭘﯿﺮوی ﮐﺮدﯾﻢ‪) .‬و ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﻪی ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻋﺒﺎرتﻫﺎ را ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺟﻤﻠﻪﻫﺎی )‪ (١‬ﺧﺠﺎﻟﺖ‬
‫دارد! و )‪ (٢‬اﻣﯿﺪوارﯾﻢ ﺷﺎﻏﻞ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ! را ﻧﻤﺎﯾﺶ دادﯾﻢ‪(.‬‬
‫در ژاﻧﻮﯾﻪی ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٦‬ﺳﺎﯾﺖ ﭼﯿﻨﯽ ﻣﺤﻠﯽ ﺧﻮد را ﺑﺎ آدرس ‪ Google.cn‬و‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﺮورﻫﺎی داﺧﻞ ﮐﺸﻮر راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬و ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ ﻧﯿﺰ ارﯾﮏ‬
‫ﺑﺮای ارﺗﻘﺎی ﺳﺎﯾﺖ از ﭘﮑﻦ دﯾﺪن ﮐﺮد‪ .‬او در ﯾﮑﯽ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺗﯽاش ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﻪ ﻧﺸﺴﺘﻦ‪ ،‬درﺳﺖ زﯾﺮ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻗﺎبﺷﺪهی ﻣﺎﺋﻮ زدوﻧﮓ‬
‫و ﻫﻮ ﭼﯽ ﻣﯿﻦ ﭘﺎﯾﺎن داد‪ .‬آن روز‪ ،‬روز ﺷﺎدی ﺑﺮای ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‬
‫ﺑﻮد؛ ﭼﺮا ﮐﻪ ﻗﺒﻼً در ﻣﻮرد راهاﻧﺪازی ﮔﻮﮔﻞ در ﭼﯿﻦ اﻇﻬﺎر ﺗﺮدﯾﺪ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻌﺪ از آن ﺷﺮوع ﻧﺎﻣﺒﺎرک ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﭘﯿﺶ رﻓﺖ‪ :‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﺤﻠﯽ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻤﮏ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در ﺳﺎلﻫﺎی ﺑﯿﻦ ‪ ٢٠٠٦‬ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫‪ ٢٠٠٩‬ﻫﻢ ﺷﺎﻫﺪ رﺷﺪ ﯾﮑﻨﻮاﺧﺖ و ﻣﺪاوﻣﯽ ﺑﺮای ﺗﺮاﻓﯿﮏ و درآﻣﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮدﯾﻢ‪.‬‬

‫ﺣﻤﻠﻪﻫﺎی ﻣﺪاوم ﻫﮑﺮﻫﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺎره ﺗﻤﺎم آن ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را در ﻣﻌﺮض ﺧﻄﺮ ﻗﺮار‬

‫داد‪ .‬ارﯾﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﭼﯿﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﺗﺠﺎری درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺧﻼﻗﯽ درﺳﺖ ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد‬
‫آن ﮐﻪ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻻری ﺑﺎ ارﯾﮏ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮﭼﻪ ﺑﺎ‬
‫ﺷﺮوع ﺣﻤﻠﻪﻫﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻻری ﻫﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮد‪ .‬او ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮔﻔﺖ رﻓﺘﺎری ﮐﻪ ﺷﺎﻫﺪ‬
‫آن ﻫﺴﺘﯿﻢ ﯾﮏ رﻓﺘﺎر ﺷﯿﻄﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺷﻮد‪ .‬در واﻗﻊ‪،‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎل داﺷﺖ ﺷﺪت اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪﻫﺎی ﻣﮑﺮر ﺑﺪﺗﺮ ﻫﻢ ﺑﺸﻮد‪ .‬ارﯾﮏ ﺑﺎ اﯾﻦ ارزﯾﺎﺑﯽ‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ از اﯾﻦ ﮐﻪ آن ﺧﻮداﺧﺮاﺟﯽ ﺟﻮاب ﻣﺎ ﺑﺎﺷﺪ در ﺗﻌﺠﺐ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﻫﺮ دو ﻣﻮﺳﺲ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺳﺎﻧﺴﻮر ﺷﺪن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺎ در ﺳﺎﯾﺖ‬
‫‪ Google.cn‬ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﻮرد رﻫﺒﺮان‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ وﻗﺘﯽ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎر دﺷﻮاری ﺷﺮوع‬
‫ﻣﯽﺷﻮد؛ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﮐﻠﻤﻪی »دﺷﻮار« در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮارد ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﮐﻠﻤﻪی‬
‫»ﺗﺼﻤﯿﻢ« آورده ﻣﯽﺷﻮد دﻟﯿﻠﯽ وﺟﻮد دارد‪) .‬در دﻫﻪﻫﺎی اﺧﯿﺮ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﮐﻠﻤﻪی »ﻋﺸﻖ« ﻧﯿﺰ ﻣﯽآﯾﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻮﺿﯿﺢ آن ﻣﺴﺄﻟﻪ از ﺣﻮزهی اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‬
‫ﺧﺎرج اﺳﺖ‪ (.‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺗﺮک ﭼﯿﻦ ﻧﻤﺎﯾﺎﻧﮕﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﻣﯽرﺳﯿﻢ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ ﺑﻪ ﭼﻪ ﺻﻮرﺗﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋی‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺮد‪ ،‬از اﺻﻮل ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ اﺳﺎﺳﯽ ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ و رﻫﺒﺮان آنﻫﺎ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ ﺧﻮد‪ ،‬روﯾﮑﺮدﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ را ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی در ﭘﯿﺶ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎرﯾﻨﺰ )در ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺎﻻ‬
‫ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ( ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺳﺎدهای ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع دارد‪ :‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﺳﺘﻮر ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺗﭙﻪای را ﻓﺘﺢ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﻫﻤﻪ ﺗﭙﻪ را ﻓﺘﺢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪» .‬ﻟﻌﻨﺘﯽ! ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ اﯾﻦﺟﺎ‬
‫ﻣﺴﻮول اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺲ ﮐﻼﻫﺨﻮدﻫﺎیﺗﺎن را ﺳﺮﺗﺎن ﺑﮕﺬارﯾﺪ و راه ﺑﯿﺎﻓﺘﯿﺪ‪ «.‬ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ )ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دﯾﻮاﻧﯽ( ﻗﺒﻞ از آن ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫را ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای اﻧﺠﺎم دارﻧﺪ‪ .‬آﯾﺎ آنﻫﺎ ﻫﻤﻪی دﯾﺘﺎی‬
‫ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز را دارﻧﺪ؟ آﯾﺎ ﺗﺤﻠﯿﻞﮔﺮان آن دﯾﺘﺎ را ﭘﺮدازش ﮐﺮدهاﻧﺪ؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ درآﻣﺪ‬
‫ﭘﺮوﻓﻮرﻣﺎ و ﺳﻮد ﻗﺒﻞ از ﺑﻬﺮه‪ ،‬ﻣﺎﻟﯿﺎت و اﺳﺘﻬﻼک را ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮدهاﻧﺪ؟ ﻫﻔﺘﻪﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﺬرد‪ ،‬ﻓﺼﻞﻫﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺗﭙﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ آنﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‪ ،‬ﻓﺘﺢ ﻧﺸﺪه‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻗﻄﻌﺎ ﯾﮑﯽ از اﻫﺪاف‬ ‫ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽﻣﺎﻧﺪ‪» .‬ﺷﺎﯾﺪ در ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪی ﺑﻌﺪی؛ اﻣﺎ آن ﺗﭙﻪ‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ ﻣﺎﺳﺖ‪ «.‬در ﯾﮏ اﺳﺘﺎرتآپ ﻣﺪرن )روﺷﻦﻓﮑﺮاﻧﻪ(‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫اﻋﻼم ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﺶ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ در ﯾﮏ‬
‫اﺟﻤﺎع ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ دارد و اﯾﻦ ﺑﺤﺚﻫﺎ‪،‬‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ‪ ،‬ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ و ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪» .‬ﺣﺎﻻ ﻫﻤﻪ ﺑﺮوﯾﺪ ﺗﻔﺮﯾﺢ ﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﮐﺎﭘﻮﭼﯿﻨﻮﯾﯽ ﺑﻨﻮﺷﯿﺪ‪ ،‬و ﻧﯿﻢ ﺳﺎﻋﺖ دﯾﮕﺮ‪ ،‬دوﺑﺎره ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ را در اﯾﻦﺟﺎ ﻣﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ ﮐﺠﺎی اﯾﻦ ﺗﭙﻪ اﯾﺴﺘﺎدهاﯾﻢ‪«.‬‬
‫ﭘﺲ ﺣﻖ ﺑﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ‪ -‬ﻣﺎرﯾﻨﺰ و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻨﺶ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی‬
‫دﯾﻮاﻧﯽ ﯾﺎ اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎی روﺷﻦﻓﮑﺮاﻧﻪ؟ ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر در ﻗﺮن‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺣﮑﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ؛ ﻣﺎرﯾﻨﺰ از اﯾﻦ‬
‫ﻧﻈﺮ ﺑﺮﻧﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﭘﺮﺗﻮﻗﻊﺗﺮ و آﮔﺎهﺗﺮ‪ ،‬و رﻗﺎﺑﺖ اﻓﺰاﯾﺶﯾﺎﻓﺘﻪ ﺣﮑﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن دارد اﻃﻼﻋﺎت درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ در ﻣﻮﺿﻊ ﺑﺮﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮔﺮوه از‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺣﮑﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ دارﻧﺪ؛ ﺳﻼم!‬
‫اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ ﺣﻖ دارﻧﺪ‪ .‬و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﺷﺘﺒﺎه ﻫﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را درک ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻓﻘﻂ روی ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ درﺳﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ‬
‫ﺷﻮﯾﺪ‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪی ﮐﻪ در آن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ در آن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‬
‫و روﺷﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﯾﮑﯽ از اﯾﻦﻫﺎ را ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﯾﮏ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻣﻨﻔﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ دﯾﮕﺮی ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ‬
‫وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺿﻌﯿﻔﯽ اﺟﺮا ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‬
‫آن ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺎزﺗﺎب ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺳﺮﮔﺌﯽ و ﮔﺮوهاش در آﺧﺮﯾﻦ روزﻫﺎی دﺳﺎﻣﺒﺮ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﻣﺸﻐﻮل‬
‫ﭘﯽﮔﯿﺮی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺧﻮد ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ارﯾﮏ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺗﺎرﯾﺦ ﺷﺮﮐﺖ در ﺷﺮف وﻗﻮع اﺳﺖ‪ .‬او اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻌﺘﻘﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﻣﺎﻧﺪن در ﺑﺎزار ﭼﯿﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﺣﺎﻻ‬
‫دﯾﮕﺮ آن دو ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬار‪ ،‬ﻧﻈﺮی دارﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻧﻈﺮ او اﺳﺖ‪ .‬آنﻫﺎ دﯾﮕﺮ‬
‫اﺣﺴﺎس ﻧﻤﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺣﻀﻮر ﻣﺎ در آن ﺑﺎزار ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻗﺪاﻣﺎت ﺳﺎﻧﺴﻮرﮔﺮاﯾﺎﻧﻪی‬
‫دوﻟﺖ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻠﯽ در اﯾﻦ ﺳﺎﻧﺴﻮر‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺗﻐﯿﯿﺮ دادن ذﻫﻨﯿﺖ آنﻫﺎ ﻧﺒﺮدی ﺳﺨﺖ در ﺟﻬﺖ‬
‫ﺻﻌﻮد ﺑﻪ ﺑﺎﻻی ﺗﭙﻪ ﺑﻮد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ارﯾﮏ ﮐﺎﻧﻮن ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺗﻐﯿﯿﺮ داد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻓﻘﻂ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ درﺳﺖ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻪ آن ﺗﺼﻤﯿﻢ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺤﺮانﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻣﻬﻢ دﯾﮕﺮی؛ و ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫او ﺑﻮدﻧﺪ و ﺷﺮﮐﺖ را ﻣﯽﭼﺮﺧﺎﻧﺪﻧﺪ‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و از اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع رﺳﯿﺪﮔﯽ ﻣﯽﺷﻮد ﻫﻢ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﯾﺎد ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر وﯾﮋهای ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﻮد؛ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺮض ﮐﻪ او از ﻧﻈﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن داﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﮔﺮوه ﺗﺤﻘﯿﻘﺎتاش در اواﯾﻞ ژاﻧﻮﯾﻪ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺎ ﻗﺎﻃﻌﯿﺖ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ و ﻧﺤﻮهی رﺷﺪ ﺣﻤﻠﻪ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺧﺒﺮﻫﺎی ﺑﺪی ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﮑﺮﻫﺎ ﻧﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺳﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ ﮐﺪ ﻣﻨﺒﻊ را ﺑﺪزدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺗﻼش ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺣﺴﺎبﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺨﺎﻟﻔﺎن ﺳﯿﺎﺳﯽ ﭼﯿﻨﯽ را ﻧﯿﺰ ﺗﻬﺪﯾﺪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺮﮔﺌﯽ اﻋﻼم‬
‫ﺣﻤﻠﻪ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی داﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ واﮐﻨﺶ ﮔﻮﮔﻞ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻮد؟ ﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ‬
‫وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪﯾﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻔﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﻢ وﺟﻮد داﺷﺖ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن‬
‫ارﯾﮏ ﮐﻪ در اوﻟﯿﻦ ﻫﻔﺘﻪی ژاﻧﻮﯾﻪ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺎ ﻗﺎﻃﻌﯿﺖ ﺗﻤﺎم اﯾﻦ‬
‫ﺑﺤﺚ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺎﺳﺨﯽ ﺑﺮای ﺣﻤﻠﻪی ﻫﮑﺮﻫﺎ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺮوی از‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی ﺳﺎﻧﺴﻮر دوﻟﺖ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬او از ﻣﺎ ﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﺳﺎﯾﺖ ‪ Google.cn‬را ﻓﯿﻠﺘﺮ ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻣﻌﻨﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ دوﻟﺖ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺳﺎﯾﺖ را ﻣﺴﺪود ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ ،‬و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪،‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ در ﺑﺎزار ﺑﻪ دﺳﺖ آورده ﺑﻮدﯾﻢ روﻧﺪی‬
‫ﻣﻌﮑﻮس ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬او ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ در ﺟﻠﺴﻪ‬
‫اﯾﺴﺘﺎد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻓﻘﻂ وﻗﺘﯽ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﻣﯽاﯾﺴﺘﺪ ﮐﻪ اﺳﮑﯿﺖ‬
‫روﻟﺮﺑﻠﯿﺪزش را ﭘﻮﺷﯿﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ارﯾﮏ در آن روز ﺑﻪ ﺳﻔﺮ ﻣﯽرﻓﺖ و ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫وﺳﯿﻠﻪی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ در ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﮔﺮوﻫﺶ ﻣﺸﺎوره داد ﺗﺎ ﻫﻤﻪی دادهﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و ﺑﺎ آﻣﺎدﮔﯽ ﮐﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﺮای ﺗﻮﺻﯿﻒ و دﻓﺎع از ﮐﺎری ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﻪی ﺑﻌﺪی‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﻓﻮرﯾﺖ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ارﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﮔﺮوﻫﯽ دﯾﮕﺮی را در ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٤‬ﺑﻌﺪ از‬
‫ﻇﻬﺮ ﯾﮏﺷﻨﺒﻪی ﺑﻌﺪ ‪ -‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ‪ ١٠‬ژاﻧﻮﯾﻪی ﺳﺎل ‪ - ٢٠١٠‬ﺗﺸﮑﯿﻞ داد‪ .‬اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﺑﺎ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ دﻗﯿﻖ ﻓﻨﯽ از ﻣﺴﺄﻟﻪ را اراﺋﻪ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی او ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ‪ .‬او ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ ﺑﺮ‬
‫وﺿﻌﯿﺘﯽ ﮐﻪ ﻫﻔﺘﻪی ﭘﯿﺶ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﺮده ﺑﻮد ﺗﺄﮐﯿﺪ ﮐﺮد‪ :‬ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻓﯿﻠﺘﺮ‬
‫ﮐﺮدن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺧﻮد را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ارﯾﮏ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻻری ﺑﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬و اﯾﻦ ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻋﻤﻼً اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ آن‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺣﺎﯾﺰ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﻮد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه او ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ و ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ در ﮐﺪام ﺑﺨﺶ‬
‫داﺳﺘﺎن ﻗﺮار دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻼش ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺮای ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﺘﺤﺪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ‪ .‬ﻣﺎ واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد را‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ داﻏﯽ داﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم‪ ،‬ارﯾﮏ اﻋﻼم‬ ‫ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﺤﺚ ﻃﻮﻻﻧﯽ و‬
‫رایﮔﯿﺮی ﮐﺮد‪ .‬ﻧﻈﺮاﺗﯽ در اﺗﺎق اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ روﺷﻨﯽ از ﻣﻮﺿﻊ ﺳﺮﮔﺌﯽ‬
‫ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و ﺑﻪ واﻗﻊ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ رایﮔﯿﺮی ﻧﺒﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﺣﺴﺎس ارﯾﮏ اﯾﻦ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ اﯾﻦ ﺷﺎﻧﺲ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد‬
‫را ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ ﺑﺎ ارﯾﮏ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺮک ﮐﺮدن ﭼﯿﻦ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪی ﮐﻨﺎر‬
‫ﮐﺸﯿﺪن از ﺑﺎزار ﺑﺮای ﯾﮏ ﺻﺪ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﮐﺜﺮﯾﺖ ﺑﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻣﻮاﻓﻖ‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ؛ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ دوﻟﺖ ﭼﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ رﻓﺘﺎر ﺧﻮدش را‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ‪ .‬زﯾﺮا اﻟﮕﻮی ﻓﻌﻠﯽ آنﻫﺎ ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺒﻮد و ﺣﺘﯽ ﺑﺮای ﻣﻘﻄﻌﯽ در آﯾﻨﺪه‬
‫ﻧﯿﺰ دربﻫﺎی ورودی را ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎز ﻧﻤﯽﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ دوﺑﺎره وارد ﺑﺎزار ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺧﺴﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺳﺮاﻧﺠﺎم در ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٩‬ﺷﺐ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ‬
‫رﺳﯿﺪ و آن ﺗﺼﻤﯿﻢ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻋﻘﺐﻧﺸﯿﻨﯽ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﻣﻤﮑﻦ از ﺣﻤﻠﻪی ﻫﮑﺮﻫﺎ ﭘﺮده ﺑﺮدارﯾﻢ‪ .‬ﺗﺎ‬
‫ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﯿﻢ‪ ،‬از ﺑﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﯾﻦ ﺣﻤﻠﻪ ﻗﺮار‬
‫داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ ﺗﻨﻬﺎ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت را ﻋﻠﻨﯽ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ و ﻃﺮحﻫﺎیﻣﺎن‬
‫را ﺑﺮای ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮدن ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺳﺎﻧﺴﻮر ﺷﺪه روی ﺳﺎﯾﺖ ‪Google.cn‬‬
‫ﻣﯽﮔﺬاﺷﺘﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﯾﮏ ﺑﺎره ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬در ﻋﻮض ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدﻣﺎن زﻣﺎن دادﯾﻢ ‪ -‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ وﮐﯿﻞ اول ﻣﺎ‪ ،‬دﯾﻮﯾﺪ دروﻣﻮﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ را در ﺑﻼگاش اﻋﻼم ﮐﺮد و ﮔﻔﺖ ‪» -‬ﺑﺎ دوﻟﺖ ﭼﯿﻦ درﺑﺎرهی اﺻﻮﻟﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﻗﺎﻧﻮن در ﯾﮏ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﻓﯿﻠﺘﺮ ﻧﺸﺪه اﺟﺮا‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺬاﮐﺮه ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﻓﯿﻠﺘﺮ ﻧﺸﺪه وﺟﻮد دارد‪«.‬‬
‫روز دوﺷﻨﺒﻪ‪ ،‬ارﯾﮏ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ را ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اﻋﻼم ﮐﺮد‪ ،‬و روز ﺳﻪ ﺷﻨﺒﻪ‪،‬‬
‫‪ ١٢‬ژاﻧﻮﯾﻪی ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٠‬آن را ﻋﻠﻨﯽ ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺻﺒﺢ روزی ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺧﻮد را ﻋﻠﻨﯽ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺗﻠﻔﻦﻫﺎی زﯾﺎدی از ادارهﻫﺎی‬
‫دوﻟﺘﯽ ﺑﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﺎ در ﭘﮑﻦ ﺷﺪ و ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﯾﮏ ﺷﻮﺧﯽ اﺳﺖ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﮔﻔﺖ ﮐﺴﯽ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﻪ ﺑﻪ آراﻣﯽ از دور ﺧﺎرج ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻪ آراﻣﯽ از دور ﺧﺎرج ﻧﺸﺪﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ اﺗﻤﺎم ﺣﺠﺖ ﻋﻠﻨﯽ ﺑﻮد‪ .‬و ارﯾﮏ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﻗﺮار ﺑﻮد ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ اﺷﺮاف ﮐﺎﻣﻞ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﻣﻘﺎﻣﺎت ﭼﯿﻨﯽ‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﺒﯿﻨﯿﻢ آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ راه ﺣﻠﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻫﻢ ﺑﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﭼﯿﻦ‬
‫و ﻫﻢ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻊ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﻫﻢراﺳﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬اﻣﺎ راه ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﻧﺒﺮدﯾﻢ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ‬
‫از ﻣﻮﺿﻊ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺧﻮد ﮐﻮﺗﺎه ﻧﯿﺎﻣﺪ و ﭼﯿﻦ ﻧﯿﺰ ﻗﺎﻧﻮن ﺧﻮد را اﻟﻐﺎ ﻧﮑﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‪ ،‬در ﻣﺎه ﻣﺎرس ﯾﮑﯽ از ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎی از ﭘﯿﺶ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺮای ﺗﻌﻄﯿﻠﯽ ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﺳﺎﯾﺖ ‪ Google.cn‬را اﺟﺮا ﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﮐﺎرﺑﺮاﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺟﺴﺖوﺟﻮ از ﺻﻔﺤﻪ ﺑﺎزدﯾﺪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ‬
‫‪ Google.com.hk‬در ﻫﻨﮓ ﮐﻨﮓ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬از آن ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻪ ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ در ﻣﻌﺮض ﻣﺴﺪود ﺷﺪن ﺗﻮﺳﻂ ﻓﺎﯾﺮوال ﺑﺰرگ ﭼﯿﻦ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﻣﺎ ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب زﯾﺎدی اﻓﺖ ﮐﺮد‪.‬‬

‫ﭼﯿﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﯽ ﺟﻠﺴﻪی ﻫﻔﺘﮕﯽ ‪ TGIF‬در ‪ ١٥‬ژاﻧﻮﯾﻪی ‪ ٢٠١٠‬ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ‬

‫و ﮔﺮوه اﻣﻨﯿﺖ‪ ،‬ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ را درﺑﺎرهی اﺗﻔﺎﻗﺎت ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اراﺋﻪ‬
‫دادﻧﺪ‪ ،‬و ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﮐﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس آن ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﺮده ﺑﻮد‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از آن ﮐﻪ او ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﺧﻮد را ﺷﺮوع ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ اﯾﺴﺘﺎدﻧﺪ و ﮐﻞ ﮔﺮوه ارﺷﺪ را ﺑﺎ ﯾﮏ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﮔﺮم و ﮐﻒ زدنﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻠﻨﺪ و ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ واﮐﻨﺶ ﮐﺎرﻣﻨﺪان در ﭼﯿﻦ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﻣﺘﻔﺎوت ﺑﻮد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﻐﻞﺷﺎن و ﺣﺘﯽ اﻣﻨﯿﺖﺷﺎن ﻣﯽﺗﺮﺳﯿﺪﻧﺪ‪ .‬اﻟﻦ‬
‫اﯾﻮﺳﺘﺎک‪ ،‬رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺗﻨﯽ ﭼﻨﺪ از اﻋﻀﺎی وﻓﺎدار ﮔﺮوه‬
‫در ﭼﯿﻦ‪ ،‬در اﺣﯿﺎی روﺣﯿﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻮﺛﺮی داﺷﺖ و ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن داد ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم ﻣﺪت ﺑﺤﺮان ﻫﻢﭼﻨﺎن اﯾﻤﻦ‪ ،‬ﺷﺎﻏﻞ و ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﻗﯽ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻫﻤﺮاﻫﯽ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎی ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﻣﯿﺮاث‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎ ﻣﺎﻧﺪه از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮوه در ﭼﯿﻦ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﯿﺮاث ﺣﺎﺻﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ‬
‫و دﻗﯿﻘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اﺻﻮﻟﯽ ﮐﻪ روﻧﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی دﺷﻮار را‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺄﮐﯿﺪی دوﺑﺎره داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎ دﯾﺘﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‬ ‫ﯾﮑﯽ از ﺗﻐﯿﯿﺮﭘﺬﯾﺮﺗﺮﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎی ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺳﻨﺠﯿﺪن‬
‫ﻫﻤﻪی ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻧﻈﺮات‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮ دﯾﺘﺎ ﺗﮑﯿﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬ ‫ذﻫﻨﯽ و ﺷﻮاﻫﺪ ﺷﻔﺎﻫﯽ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎﻻ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ ﺳﯿﮕﻨﺎلﻫﺎی ﻧﺎﺷﻨﺎس ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻤﺮاه را‬
‫ﺟﻤﻊآوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬دﯾﺘﺎی دﻗﯿﻘﯽ را از ﺗﺮاﻓﯿﮏ در زﻣﺎن واﻗﻌﯽ‬
‫اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻟﻮﻟﻪﻫﺎی آب ﻟﻨﺪن ﺗﻮﺳﻂ ﻫﺰاران ﺣﺴﮕﺮ ﮐﻨﺘﺮل ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯿﺰان ﻧﺸﺖ آب را ﺗﺎ ‪ ٢٥‬درﺻﺪ ﮐﺎﻫﺶ داده اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺎوداران ﺑﺰرگ ﺣﺴﮕﺮﻫﺎﯾﯽ‬
‫را روی ﮔﺎوﻫﺎیﺷﺎن ﺗﻌﺒﯿﻪ ﮐﺮدهاﻧﺪ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻼﻣﺘﯽ ﺣﯿﻮاﻧﺎت و‬
‫ﻣﺤﻞ آنﻫﺎ را ارﺳﺎل ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﺎو ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺎﻻﻧﻪ ﺣﺪود ‪ ٢٠٠‬ﻣﮕﺎﺑﺎﯾﺖ دﯾﺘﺎ‬
‫را ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﮔﺎودارﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‪ ،‬در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ و ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ دامﻫﺎی ﺧﻮد ﻏﺬا ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﮔﺎوداری ﺑﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ!‬
‫ﺟﺎن دﯾﻮی‪ ،‬ﻓﯿﻠﺴﻮف و ﻧﻮﯾﺴﻨﺪهی آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ‪ ،‬ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﻣﺴﺄﻟﻪای ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻔﻬﯿﻢ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﻧﯿﻤﻪ ﺣﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ «.‬در زﻣﺎن دﯾﻮی‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ‬
‫ﻧﯿﻤﻪی دوم ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ و ﻧﯿﻤﻪی اول ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺗﻔﻬﯿﻢ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪ آن ﻫﻢ‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﯾﮏ ﻋﻘﯿﺪه و ﻣﺎﺟﺮای ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ رﯾﻤﻮﻧﺪ وﻟﻔﯿﻨﮕﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺎد ﻋﻠﻮم ﺳﯿﺎﺳﯽ داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺮﮐﻠﯽ‪ ،‬اﻇﻬﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪» :‬دﯾﺘﺎ‪ ،‬ﺷﮑﻞ ﺟﻤﻊ ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﺗﺠﺮﺑﻪ اﺳﺖ« ﮐﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺒﯿﺮ‬
‫ﻣﺎ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﻌﻨﯽ ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ دﯾﺘﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺗﺎقﻫﺎی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﮔﻮﮔﻞ دو ﭘﺮوژﮐﺘﻮر دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﺮدن ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺮای ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎی‬
‫وﯾﺪﯾﻮﯾﯽای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ دﯾﮕﺮ دﻓﺘﺮﻫﺎی اداری اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد و دﯾﮕﺮی ﺑﺮای‬
‫دﯾﺘﺎ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺤﺚ و ﻧﻈﺮ درﺑﺎرهی ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ و ﻧﻈﺮات‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ را ﺑﺎ دﯾﺘﺎ‬
‫ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ در ﭘﯽ آن ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ »ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ« دﯾﮕﺮان‬
‫را ﻗﺎﻧﻊ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ آنﻫﺎ را ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ »ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻧﺸﺎن ﺑﺪﻫﯿﻢ« ﻗﺎﻧﻊ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫داﺷﺘﻦ ﺗﻌﺼﺐ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ دﯾﺘﺎ راه ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﺑﺮای ﻧﺎﺑﻮد ﮐﺮدن ﺳﻨﺪروم ﻣﺮگ‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺳﻂ ‪ -‬ﭘﺎورﭘﻮﯾﻨﺖ اﺳﺖ‪ .‬در ﭼﻨﺪ ﺟﻠﺴﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدهاﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﺎن دوﺟﯿﻦ‬
‫اﺳﻼﯾﺪ اول ﯾﺎ ﺣﺘﯽ اﺳﻼﯾﺪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬اﺳﻼﯾﺪﻫﺎﯾﯽ ﭘﺮ از ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﮐﺴﯽ‬
‫ﻫﻢ در آنﺟﺎ اﯾﺴﺘﺎده ﺑﻮد و آن ﮐﻠﻤﻪﻫﺎ را ﺗﮑﺮار ﻣﯽﮐﺮد؟ اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﻧﻈﺮی را ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺮای اراﺋﻪی ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺑﻪ ﭘﺮدازش‬
‫اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ آن ﻣﻮﺿﻮع را ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺮای ادارهی ﺟﻠﺴﻪ ﯾﺎ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺘﺎ را ﺷﺎﻣﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻫﻤﻪ‪،‬‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﮔﺮ آن دﯾﺘﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ آن را ﺑﺎ اﺳﻼﯾﺪﻫﺎی ﭘﺮ ﻧﻘﺶ و ﻧﮕﺎر ﺗﺼﺤﯿﺢ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ادوارد ﺗﻮﻓﺖ‪ ،‬اﺳﺘﺎد ﺗﺠﺴﻢ و اراﺋﻪی دﯾﺘﺎ‪ ،‬ﻃﺮﻓﺪار ﮔﻨﺠﺎﻧﺪن دﯾﺘﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ در‬
‫اﺳﻼﯾﺪﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮ اﺳﺖ‪ .‬او ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬وﻗﺘﯽ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻧﺸﺎن‬
‫ﮔﺮاﯾﯽ ﺑﺼﺮی اﺛﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ِ‬ ‫داده ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻣﻨﻄﻖ‬
‫وﻗﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ اﻃﻼﻋﺎت دﻗﯿﻖﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬وﺿﻮح و درک آن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪«.‬‬
‫ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارد ‪ -‬اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻫﻢ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ ‪ -‬ﭘﺲ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‬
‫ﮐﻪ دﯾﺘﺎ را ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﻬﺘﺮ درک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﻘﯿﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻧﺰدﯾﮏﺗﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ در اﯾﻦ ﮔﺮوه ﻗﺮار ﻧﻤﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎر اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺟﺰﻴﻳﺎﺗﯽ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻞ درک ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﺳﺮﮔﺮدان ﻧﺸﻮﯾﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ در ﻋﻮض ﺑﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ آن ﺟﺰﻴﻳﺎت را درک‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﻧﮕﺮان اﻟﻔﺒﺎی‬
‫‪ MBA، CPA، EBITD، ADR‬و ‪ RPM‬ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ؛ ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﯽ‬
‫ﻣﻌﻄﻮف ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ و درآﻣﺪ‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺸﺨﺺ را ﺣﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ «.‬ﻧﻘﻞ ﻗﻮل‬
‫ِ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬ﺟﻤﻠﻪی »درآﻣﺪ ﻫﻤﻪی‬
‫ﻣﻌﺮوف ارﯾﮏ در ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ (.‬اﯾﻦ روش در ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی‬
‫ﻓﻨﯽ و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻫﻢ ﮐﺎرﺑﺮد دارد‪ .‬ارﯾﮏ ﯾﮏ ﺑﺎر در ﺟﻠﺴﻪای ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ دو ﻣﺪﯾﺮ درﺑﺎرهی ﭘﺎرهای از ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﻓﻨﯽ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﮔﻔﺖوﮔﻮی ﺿﻌﯿﻔﯽ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ ﺟﻮاﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫در ﮔﻮﺷﻪای ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎ ﮔﻮش ﻣﯽداد ﺟﻠﻮ آﻣﺪ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از دﯾﺘﺎ وﺿﻌﯿﺖ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ را روﺷﻦ ﮐﺮد‪ .‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ ﺑﻮد اﯾﻦ زن ﺟﻮان ﮐﻪ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﺳﺎﺑﻘﻪی ﮐﺎری‬
‫را داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮد ﻣﻄﻠﻊ ﺣﺎﺿﺮ در اﺗﺎق ﺑﻮد؛ آن ﻫﻢ در ﺟﻠﺴﻪای ﭘﺮ از‬
‫ﻋﻨﻮانﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺷﻐﻠﯽ‪ .‬او در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﺳﺎدﮔﯽ و ﺑﺎ اراﺋﻪی ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫درک از واﻗﻌﯿﺖ‪ ،‬ﺑﺤﺚ را ﺑﺮﻧﺪه ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺮاﻗﺐ ﺑﻠﻪی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﻋﺮوﺳﮏﻫﺎی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺗﯿﻢﻫﺎی ﺑﯿﺴﺒﺎل را ﮐﻪ اﻏﻠﺐ در ﺑﺎزیﻫﺎ ﺟﺎﯾﺰه‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬دﯾﺪه ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻋﺮوﺳﮏ ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺑﺎﺳﺘﺮ ﭘﻮزی‪ ،‬ﺑﺎزﯾﮑﻦ‬
‫ﺗﯿﻢ ﻏﻮلﻫﺎی ﺳﺎﻧﻔﺮاﻧﺴﯿﺴﮑﻮ را در دﻓﺘﺮش ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد‪ .‬اﻣﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﻧﻤﯽداﻧﯿﺪ‬
‫ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪایﻫﺎ در اﺗﺎقﻫﺎی ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ﻫﻢ ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ‪ ،‬دور ﯾﮏ ﻣﯿﺰ‬
‫ﻣﯽﻧﺸﯿﻨﻨﺪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﺮﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﻣﻮزون و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و‬
‫ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺗﯿﻢ آرﻣﺴﺘﺮاﻧﮓ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ اِی او اِل و ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻧﺎم اﯾﻦ ﭘﺪﯾﺪه را »ﺑﻠﻪی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای« ﮔﺬاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪) .‬اﻣﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻧﺎول ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﺎم دﻟﺨﻮاه ﺧﻮدش را‬
‫ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ در ِ‬
‫ﻧﺎول«( ﺑﻠﻪﮔﻮﻫﺎی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺑﺎ »ﺑﻠﻪ‬
‫روی اﯾﻦ ﭘﺪﯾﺪه ﮔﺬاﺷﺖ‪» :‬اﺷﺎرهی ﺳﺮ ِ‬
‫ﻗﺮﺑﺎنﮔﻮ«ی ﺳﻨﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﻓﺮق ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﻠﻪﮔﻮﻫﺎی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺑﺮ ﺧﻼف‬
‫آنﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﻞ آزاردﻫﻨﺪهای دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮔﻠﻪﮔﺬاری ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﮑﻮه ﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری را ﮐﻪ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم‬ ‫ﻣﺤﺾ ﺗﺮک ﺟﻠﺴﻪ‪،‬‬
‫ﻧﺪﻫﻨﺪ و از آن ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻧﮑﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﺮوﺳﮏ ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺮ ﭘﻮزی ﻫﺮﮔﺰ اﻧﺠﺎم ﻧﻤﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪای ﻫﻤﻪ را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻠﻪ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻋﺮوﺳﮏﻫﺎی ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای دارﯾﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از رﻫﺒﺮان ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ‬ ‫ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی »اﺟﻤﺎع ﻣﺤﻮر« داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آنﻫﺎ‬
‫درک درﺳﺘﯽ از ﻣﻌﻨﺎی اﺟﻤﺎع ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﺟﻤﺎع ﻣﻌﺎدل ﻓﺎرﺳﯽ ﺑﺮای واژهی‬
‫‪ consensus‬اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای آن دﺳﺘﻪ از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻻﺗﯿﻦ ﻧﻤﯽداﻧﻨﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﺑﺪﻫﯿﻢ ﮐﻪ ‪ consensus‬از رﯾﺸﻪﻫﺎی ﻻﺗﯿﻦ ‪ cum‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی »ﺑﺎ ﻫﻢ« و‬
‫‪ sentire‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی »ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﯾﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدن« ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺤﺖاﻟﻠﻔﻈﯽ »ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﯾﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﺮدن ﺑﺎ ﻫﻢ«‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﺗﻔﺎق آرا ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﺟﻤﺎع وادار‬
‫ﮐﺮدن ﻫﻤﻪ ﺑﺮای ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﯽ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﺑﺮای‬
‫ﺷﺮﮐﺖ و ﻣﺘﺤﺪ ﺷﺪن ﺑﺮای آن ﻧﻈﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﺗﻀﺎد اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺮاد ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ و ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد را در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﺑﺎز ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻫﻤﻪی اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت آزاداﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮاﻓﻘﺖ‬
‫ﻧﻤﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺷﻤﺎ ﺑﺎ اﺷﺎرهی ﺳﺮ ﮐﻠﻪﻣﻨﮕﻮﻟﻪای ﺗﺄﻴﻳﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﺗﺎق را‬
‫ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻫﻤﺎن ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ اﺟﻤﺎع واﻗﻌﯽ‪ ،‬ﺑﻪ اﺧﺘﻼف ﻋﻘﯿﺪه ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ رﻴﻳﺲ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻊ ﺧﻮد را در اﺑﺘﺪای ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی اﻋﻼم ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬وﻇﯿﻔﻪی‬
‫ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﺻﺪای ﻫﺮ ﮐﺴﯽ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻧﻘﺶ‬
‫ﮐﺎرﮐﺮدی او‪ ،‬ﺷﻨﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ رﻴﻳﺲ‪،‬‬
‫ﺧﻮدش اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم را ﺑﺮﻣﯽدارد‪.‬‬
‫ژﻧﺮال ﭘﺎﺗﻮن ﺟﻤﻠﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻌﺮوﻓﯽ دارد ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬اﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻢ ﻓﮑﺮ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮ ﮐﺴﯽ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ «.‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ اﺳﺘﺨﺪامﻫﺎﯾﯽ ﻋﺎﻟﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﺧﺒﺮ ﺧﻮب دارﯾﻢ‪ :‬در ردهﻫﺎی ﺷﻤﺎ اﺧﺘﻼف ﻋﻘﯿﺪه وﺟﻮد دارد‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎری‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﺳﻄﻮح ارﺷﺪ رﻫﺒﺮی‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ رﻫﺒﺮان‬ ‫ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻮدﺷﺎن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎر در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫ﯾﮏ ﺣﻮزهی ﺑﺨﺼﻮص؛ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﻧﻈﺮاﺗﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺣﺘﯽ درﺑﺎرهی ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﯿﺮون از ﻗﻠﻤﺮو آنﻫﺎ اﺳﺖ ﻫﻢ ﺑﯿﻨﺶ ارزﺷﻤﻨﺪی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ را‬
‫ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﭘﯿﻮﻧﺪ ﻗﻮیﺗﺮی ﺑﯿﻦ ﮔﺮوه ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﻣﻮﺟﺐ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮی از ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از دﯾﺘﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﺮﮐﺴﯽ ﮐﻪ وارد ﺑﺤﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ‪ ،‬زﯾﺮا‬
‫اﯾﻦ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﺷﺨﺼﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﻣﺮاﻗﺐ اﻓﺮاد ﺳﺎﮐﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ را ﮐﻪ‬
‫ﺗﺎﮐﻨﻮن ﺻﺤﺒﺖ ﻧﮑﺮدهاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ دﻋﻮت ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﯿﻨﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﮐﻪ از ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺑﺎ ﺷﻤﺎ در ﺟﻤﻊ ﻫﺮاس دارﻧﺪ )اﻣﺎ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫اﯾﻦ ﻫﺮاس ﺑﺮﻃﺮف ﺷﻮد(‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﻓﺮادی ﺧﺠﺎﻟﺘﯽ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺴﺘﻌﺪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﻮرد‪ ،‬ﺷﺎﯾﺪ آنﻫﺎ‬ ‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﻫﻢ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺒﺎﯾﺪ در ﺟﻠﺴﻪ در ﺟﺎﯾﮕﺎه اول ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﯾﮏ روش اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻨﺪ »ﺑﺎزﯾﮑﻦ اﺣﻤﻖ ﺳﺎﻓﺘﺒﺎل« را ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬
‫ﺑﺎ رﻴﻳﺲ را اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﻨﺪ اﺧﺮاج ﮐﻨﯿﺪ‪) .‬ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ روی‬
‫ﺧﻮدﻣﺎن اﺳﯿﺪ ﻫﯿﺪروﮐﻠﺮﯾﮏ ﺑﺮﯾﺰﯾﻢ‪ .‬ﭼﯽ؟ ﻓﮑﺮ؟( ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻼش ﺧﻮد را ﺻﺮف‬
‫اﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪای ﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺨﺎﻟﻔﺖﻫﺎی ﺑﺎﻟﻘﻮه آﺷﮑﺎر ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً‬
‫در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ ﺗﻌﺼﺐ ﻃﺒﯿﻌﯽ )و ﻣﻌﺘﺒﺮ( ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ رد‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ آﺷﮑﺎر ﻣﯽﺷﻮد وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آن ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮدﺷﺎن را ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﻧﺪ ﺑﺤﺚ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫و ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻧﻈﺮﺷﺎن‬
‫ﺷﻨﯿﺪه ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺟﻤﺎع ‪ -‬ﻣﺤﻮر ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮی را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪ :‬ﺷﻤﻮل )در ﺑﺮداﺷﺘﻦ ﻫﻤﻪی ﺳﻬﺎمداران ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ(‪،‬‬
‫ﻫﺪف رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮای ﮔﺮوه‪ ،‬ﮐﻪ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪی‬
‫ِ‬ ‫ﻫﻤﮑﺎری )ﺑﺎ‬
‫اﻗﻠﯿﺖ ﯾﺎ اﻧﻔﺮادی ﺗﻤﺎم ﻣﯽﺷﻮد(‪ ،‬و ﺑﺮاﺑﺮی )ﺗﮏ ﺗﮏ اﻓﺮاد ﮔﺮوه اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‬
‫و دﺳﺖ ﮐﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﯽ از ﺑﺮوز ﯾﮏ رﻓﺘﺎر ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﮐﻨﻨﺪ(‪ .‬از ﻫﻤﻪ‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ راه ﺣﻞ ‪ -‬ﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪ :‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽﺗﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫و ﻫﻤﯿﺸﻪ راه ﺣﻞ ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪی ﺟﺎن وودن ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﯽ ﺑﺴﮑﺘﺒﺎل‬
‫اﺳﺖ‪» :‬ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ روش ﺧﻮدﺗﺎن‬
‫را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪«.‬‬
‫ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﭼﻪ وﻗﺘﯽ زﻧﮓ را ﺑﻪ ﺻﺪا درآورﯾﺪ‬
‫روﯾﮑﺮد ﺗﻀﺎد ‪ -‬ﻣﺤﻮر ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪهی‬
‫ﻣﻨﻔﺮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﻮد‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺿﺮباﻻﺟﻞ را در اﺧﺘﯿﺎر دارد و ﺑﺮﻧﺪهی ﻧﻬﺎﯾﯽ‬
‫را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ دو ﺣﺎﻟﺖ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﯾﺎ دﯾﺘﺎی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی‬
‫دارﯾﻢ‪ ،‬ﯾﺎ آن دﯾﺘﺎ ﻗﺎﻧﻊﮐﻨﻨﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮاﻗﻌﯽ‪ ،‬اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺳﺎﻋﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺑﺤﺚ ﺑﻨﺸﯿﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﻮﻋﯽ ﻫﺪررﻓﺖ زﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﻮاﻓﻖ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻗﯿﻤﺖ از دﺳﺖ دادن ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ ﺑﺰرگ ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای اﻧﺠﺎم دادن‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺎ آن ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ را ﺑﺮای ﻣﺪت زﻣﺎن ﻧﺎﻣﺤﺪودی ﺗﮑﺮار ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻗﻌﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در آن ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻨﺘﻬﯽ‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‪ :‬ﺿﺮباﻻﺟﻠﯽ‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ را اﺟﺮا ﮐﻨﺪ و ﺳﭙﺲ‪ ،‬آن ﺿﺮباﻻﺟﻞ را اﻋﻤﺎل ﻧﻤﺎﯾﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر ﺷﺒﯿﻪ ﮐﺎر ﺑﭽﻪﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در زﻧﮓ ﺗﻔﺮﯾﺢ در زﻣﯿﻦ ﺑﺎزی ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای اﺑﺪ ﺑﺎزی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ زﻧﮓﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﺪا درﺑﯿﺎﯾﺪ‪ ،‬ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺎزی را ﺗﻤﺎم ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ ﮐﻼس ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ‪) .‬ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان رﻓﺘﺎر ﺑﻬﺘﺮی‬
‫دارﻧﺪ و ﮐﻤﺘﺮ ﻋﻼﻗﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ از ﻣﯿﻠﻪﻫﺎی ﺑﺎزی آوﯾﺰان ﺷﻮﻧﺪ‪ (.‬اﯾﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮد زﻧﮓﻫﺎی ﺗﻔﺮﯾﺢ ﭼﻪ ﻗﺪر ﻃﻮﻻﻧﯽ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬و ﺑﻌﺪ‪ ،‬زﻧﮓ را ﺑﻪ ﺻﺪا درﻣﯽآورد‪.‬‬
‫ﻣﺮﺑﯽ و اﺳﺘﺎد ﻣﺎ‪ ،‬ﺑﯿﻞ ﮐﻤﭙﺒﻞ‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ از زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ اﯾﻨﺘﻮﯾﺖ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﻮد ﻧﮕﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ از ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮدن ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺧﺒﺮ ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ آن ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬دﯾﺘﺎی‬
‫ﺑﺴﯿﺎری را ﺟﻤﻊآوری ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ آن ارﻗﺎم ﮐﺴﯽ را ﻗﺎﻧﻊ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‬
‫دﺳﺘﻮر داد ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ دﯾﺘﺎی‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﻧﯿﺰ ﺑﯽﻓﺎﯾﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺠﺮای دﯾﮕﺮی از دﯾﺘﺎ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭘﻮل ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﯿﻞ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﯽ ﺑﺮد و دﺳﺘﻮر داد از دل دل‬
‫ﮐﺮدن دﺳﺖ ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬او ﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ ﮔﻔﺖ‪» :‬ﯾﮏ ﮐﺎری ﺑﮑﻦ‪ ،‬ﺣﺘﯽ‬
‫اﮔﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﺷﺪ‪«.‬‬
‫ﺗﺎم ﭘﯿﺘﺮز روش ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﯿﻞ در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﯾﻄﯽ را »ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮای اﻗﺪام«‬
‫ﻧﺎمﮔﺬاری ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬او اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را در ﮐﺘﺎب ﺧﻮد ﺑﺎ ﻧﺎم در ﺟﺴﺖوﺟﻮی‬
‫ﺗﻌﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اوﻟﯿﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪی ﻣﺮﺳﻮم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار‬
‫داده‪ ،‬درج ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻃﺮاﺣﺎن ﺑﺴﯿﺎری ﻧﯿﺰ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻋﻘﯿﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ »ﺗﻌﺼﺐ‬
‫ﺑﺮای اﻗﺪام« ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ از »ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮی اﺻﻠﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺗﻔﮑﺮ ﻃﺮاﺣﯽ« ﮐﻤﺘﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻧﮕﺮش ﺑﺮ اﺻﻮل داﻧﺸﮑﺪهی ﻃﺮاﺣﯽ‬
‫اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد اﺳﺘﻮار اﺳﺖ‪ .‬و ﻧﻮﻋﯽ روﯾﮑﺮد ﻋﻤﻠﯽ را ﺗﺮوﯾﺞ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫آزﻣﻮن و ﺧﻄﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ :‬ا ﮔﺮ از ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮدن اﻗﺪام ﺧﻮد ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آن را آزﻣﺎﯾﺶ و ﺳﭙﺲ‬
‫ﺗﺼﺤﯿﺢ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻗﺘﺼﺎددانﻫﺎی رﻓﺘﺎرﮔﺮا ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ »ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮای اﻗﺪام«‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ زﯾﺎنﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻋﺠﻮﻻﻧﻪ و ﮐﻤﺘﺮ ﻓﮑﺮﺷﺪه‬
‫ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﻣﺎ در ﺑﻌﻀﯽ ﻣﻮاﻗﻊ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﻮاﻓﻖ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﯿﺮوی‬
‫از ﻗﺎﻧﻮن »ﺷﺎر« ارﯾﮏ در ﯾﮏ ﻣﺬاﮐﺮه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮐﻤﮏ‬
‫ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻗﺎﻧﻮن »ﺷﺎر« ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ :‬ﺷﮑﯿﺒﺎﯾﯽ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت و راهﻫﺎی ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺟﺎ ش اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋهای دارد‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭘﯿﺶ از اﻧﺠﺎم‬
‫ﭘﺎرهای از اﻗﺪاﻣﺎت ﺗﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن دارد ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر در ﺣﻮزهﻫﺎﯾﯽ‬
‫ورای ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻧﯿﺰ ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ )ﯾﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ در »ﺷﯿﺮﺟﻪﻫﺎ«(‪.‬‬
‫دروازهﺑﺎنﻫﺎی ﻓﻮﺗﺒﺎل ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺿﺮﺑﻪﻫﺎی ﭘﻨﺎﻟﺘﯽ را ﻣﻬﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در‬
‫ﻟﺤﻈﻪای ﮐﻪ ﻣﻬﺎﺟﻢ ﺑﻪ ﺗﻮپ ﺿﺮﺑﻪ ﻣﯽزﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ و ﺑﺪون اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎری‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎی ﭘﯽروی از ﻧﮕﺮش ﻣﺘﺪاول »ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮای اﻗﺪام«‪ ،‬ﺣﺪس ﺑﺰﻧﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺿﺮﺑﻪی ﻣﻬﺎﺟﻢ ﺑﻪ ﮐﺪام ﺳﻤﺖ ﻣﯽرود و ﺑﻪ آن ﺳﻤﺖ ﺷﯿﺮﺟﻪ ﺑﺮوﻧﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬درﺻﺪ ﻣﻬﺎرﻫﺎی ﺧﻮد را دو ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬دروازهﺑﺎنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ از‬
‫ﺧﻠﺒﺎنﻫﺎ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ آﻣﻮزش دﯾﺪهاﻧﺪ در ﻣﻮاﻗﻊ اﺿﻄﺮاری‬
‫ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ وارد ﻋﻤﻞ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬و ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺮای ﺑﺮآورد ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ‪ ،‬ﻟﺤﻈﻪای ﺻﺒﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻇﯿﻔﻪی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ درﺳﺖ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﮏ‬
‫»ﺗﻌﺼﺐ ﺑﺮای اﻗﺪام« ﻧﺸﺎن ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ارزﺷﯽ ﻧﺪارﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻗﻄﻊ ﮐﻨﺪ و ﮔﺮوه را ﺑﻪ ﺣﺮﮐﺖ درآورد ﺗﺎ درﺑﺎرهی ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ واﺣﺪی ﺑﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑَﺮدهی اﺣﺴﺎس ﻓﻮرﯾﺖ ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ .‬و ﺗﺎ آﺧﺮﯾﻦ ﻟﺤﻈﻪی ﻣﻤﮑﻦ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﮐﻤﺘﺮی ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬از ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪی ﻧﻪ ‪ -‬ﭼﻨﺪان ‪ -‬ﺧﻮب ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻮﺳﺴﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ آﮔﺎه ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻً‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻮﺳﺲ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ را اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺑﺮ‬
‫ﺳﺮ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی اﺳﺎﺳﯽ دﭼﺎر اﺧﺘﻼف ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه از ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ‬
‫ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬و آن دﯾﮕﺮی ﮔﺮوه را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺜﺎل ﮐﻼﺳﯿﮏ‬
‫در اﯾﻦ ﺑﺎره اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ اﺳﺖ‪ .‬او ﺟﺎن اﺳﮑﺎﻟﯽ را ﮐﻪ در آن زﻣﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﭘﭙﺴﯽ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه داﺷﺖ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ اﭘﻞ در‬
‫ﺳﺎل ‪ ١٩٨٣‬ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دﭼﺎر اﺧﺘﻼف ﺷﺪﻧﺪ و اﺳﮑﺎﻟﯽ‬
‫)ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﺷﺪ( اﺳﺘﯿﻮ را در ﺳﺎل ‪ ١٩٨٥‬اﺧﺮاج ﮐﺮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﺳﺮاﻧﺠﺎﻣﯽ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﻧﺸﻮد‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﻪ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ اﺟﺎزه دﻫﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻼشﺷﺎن را ﺑﮑﻨﻨﺪ‪ .‬و‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬او ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ روی ﻣﻮاردی ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﺠﺎد‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺷﺘﺎب ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز داﺷﺖ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﻧﯿﺰ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﮐﺎرآﻣﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﯿﻮهی ﺣﮑﻤﺮاﻧﯽ ﺳﻪ ﻧﻔﺮهی آنﻫﺎ‬
‫آن ﻗﺪر ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد ﺑﻮد ﮐﻪ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ‪ ،‬در ﻧﺎﻣﻪی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی‬
‫‪IPO‬ی ﮔﻮﮔﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٤‬ﺟﺰﻴﻳﺎت آن را ﺗﺸﺮﯾﺢ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﺪوﯾﻦ اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺳﻪ ﻧﻔﺮه ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ‪ -‬ﭼﻪ ﮐﺎری ‪ -‬را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫اﻣﯿﺪوارﮐﻨﻨﺪه ﺑﻮد‪ .‬در آن ﻧﺎﻣﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر آﻣﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ارﯾﮏ »ﺗﻤﺎم ﺗﻮﺟﻪ ﺧﻮد را‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻌﺎوﻧﺎن اول و ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮوش ﻣﻌﻄﻮف ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮ‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ و اﻣﻮر ﺗﺠﺎری ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد‪ .‬ﻻری ﻧﯿﺰ ﺑﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ« و اﯾﻦ ﮐﻪ آن ﺳﻪ رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﻫﺮ روز ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺟﻠﺴﻪ داﺷﺘﻨﺪ‪) .‬اﯾﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ در ﺗﻤﺎم دوران ﺧﺪﻣﺖ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ اداﻣﻪ داﺷﺖ(‪ .‬از‬
‫ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬در اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ آﻣﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﻬﯿﺪات »ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﺎرآﻣﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺷﺒﯿﻪ‬ ‫ﮐﻪ ﻣﺎ اﺣﺘﺮام و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﺮای ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻗﺎﯾﻞ ﻫﺴﺘﯿﻢ و‬
‫ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪«.‬‬
‫اﯾﻦ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻋﺎﻟﯽ ﺗﺎ وﻗﺘﯽ اداﻣﻪ داﺷﺖ ﮐﻪ آن ﺳﻪ ﻧﻔﺮ درﺑﺎرهی ﻣﺴﺎﺋﻞ ﮐﻠﯿﺪی‬
‫ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﮔﺎﻫﯽ ﻫﻢ ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫دﺷﻮاری ﭘﯿﺶ ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﺳﻪ رﻫﺒﺮ ﺑﺎ ارادهی آﻫﻨﯿﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪،‬‬
‫وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺗﻮاﻓﻖ ﻧﻤﯽرﺳﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮاﯾﻄﯽ‪،‬‬
‫روش ارﯾﮏ ﺑﺮای رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﺧﻮب ﺷﺒﯿﻪ ﯾﮑﯽ از دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞﻫﺎی‬
‫ﻋﻤﻮﻣﯽ او ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﻮد‪ :‬ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫)ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ‪ ،‬ﻓﻘﻂ آن ﺳﻪ ﻧﻔﺮ(‪ ،‬و ﯾﮏ ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬او اﻏﻠﺐ ﯾﮏ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻓﺮﻋﯽ را ﻧﯿﺰ اﺿﺎﻓﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ :‬ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎﯾﻞ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬و ﺑﻪ وﯾﮋه )ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻣﺎ( ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬاری در ﺷﺮﮐﺘﯽ ﻣﻮﺳﺲ ‪ -‬ﻣﺤﻮر‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ ﮐﻨﺪ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرﮔﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﻨﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ را در ﭘﺸﺖ در ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﺟﺎزهی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺑﺪﻫﯿﺪ ﮐﺎر دﺷﻮاری اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻼً ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻌﺪودی ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬راهاﻧﺪازی ﻣﺤﺼﻮل‪،‬‬
‫درﯾﺎﻓﺘﯽﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ ،‬ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ زﯾﺎدی در آن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺧﻮب اﺳﺖ اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ دﯾﮕﺮ رﻫﺒﺮان ﺷﺮﮐﺖ درﺑﺎرهی آنﻫﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﮐﻨﻨﺪ‬
‫و ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﯿﺪ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺑﺪی داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﯾﺎ رﻫﺒﺮ ارﺷﺪ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت اﺻﻠﯽ ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﺪام ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ را ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ و اﺟﺎزه دﻫﯿﺪ ﮐﺪام ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ‬
‫ﺑﺪون ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﻤﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻬﺎرت‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺧﻮدﺗﺎن را در ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﮐﻪ ارﯾﮏ در آن ﻗﺮار داﺷﺖ؛‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ را ﺑﺎ ﺣﻀﻮر دو ﺗﻦ از ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﻣﺤﺘﺮم و‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﻓﻌﺎل ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪،‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪای ﺑﺮای ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ ﮐﻪ در آن ارﯾﮏ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ و ﻻری ﺑﻪ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﺧﻮد درﺑﺎرهی ﯾﮑﯽ از ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎی ﻣﻬﻢ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫دادﻧﺪ‪ .‬در آن ﺟﻠﺴﻪ ﺣﺪود ﺑﯿﺴﺖ ﻧﻔﺮ ﺷﺮﮐﺖ داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ از ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ‬
‫ارﯾﮏ ﮔﻔﺖوﮔﻮ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮد و ﺟﻠﺴﻪ را ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ آن روز ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر آن‬
‫ﻣﻮﺳﺲ دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻧﻪ ﻓﻘﻂ‬
‫ِ‬ ‫ﺳﻪ ﻧﻔﺮ اداﻣﻪ داد‪ .‬اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ او ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ آن دو‬
‫ﺑﺎ او ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﯿﺰ ﻣﺨﺎﻟﻒاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ارﯾﮏ ﮔﻔﺖ‪:‬‬
‫»ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ «.‬و ﺑﻪ آن دو ﻧﻔﺮ اﺟﺎزهی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی داد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮای آنﻫﺎ‬
‫ﺿﺮباﻻﺟﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺎ روز ﺑﻌﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ارﯾﮏ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ آن روز ﺑﻪ ادارهی آنﻫﺎ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ‪ ٤٣‬رﻓﺖ‪ ،‬از آنﻫﺎ‬
‫ﭘﺮﺳﯿﺪ‪» :‬ﮐﺪام ﯾﮏ از ﺷﻤﺎ ﺑﺮﻧﺪه ﺷﺪﯾﺪ؟« ﭘﺎﺳﺦ آنﻫﺎ ﯾﮏ ﺟﻮاب ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ‬
‫ﺑﻮد‪» :‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ اﯾﺪهی ﺟﺪﯾﺪ رﺳﯿﺪﯾﻢ‪ «.‬اﯾﺪهی آنﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ راه ﺣﻞ‬
‫از آب درآﻣﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﯿﺰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ روز ﺟﻠﺴﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی ﻣﺎﯾﻮسﮐﻨﻨﺪهی رﻫﺒﺮ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻮدن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻋﻤﻼً ﻗﺪرت ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﯽ دارﯾﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﺗﺎ اﯾﻦﺟﺎ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﻣﺸﺖ ﺧﻮد را روی ﻣﯿﺰ ﺑﮑﻮﺑﯿﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﺧﻮد را ﺗﺤﻤﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ )ﺧﻮب‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﻤﯽﮐﺸﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﯽدﻫﯿﺪ(‪ .‬در واﻗﻊ ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺣﺘﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی‬
‫زﯾﺎدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ دﯾﺘﺎ را ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ‪ ،‬و اﺟﻤﺎع را‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﮐﺮدن اﺟﻤﺎع ﺑﺎ ﺗﺸﻮﯾﻖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮد و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻧﻮﻋﯽ ﻣﻬﺎرت ﻏﺮﯾﺰی ﺑﺪاﻧﯿﺪ آن ﮔﻔﺖوﮔﻮ را‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ در ﭼﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﻗﻄﻊ ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺷﻤﺎ را‬
‫وادار ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ از ﺗﻪ دل آرزو ﮐﻨﯿﺪ ای ﮐﺎش در آن روزﻫﺎی دور ﺑﻮدﯾﺪ‪ ،‬زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ دارت ِوﯾﺪر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﯾﮏﺟﺎﻧﺒﻪ‪ ،‬ﮔﻠﻮی ﮐﺴﯽ را ﺑﺎ ﻗﺪرت اﺟﺒﺎر‬
‫ﺧﺮد ﮐﻨﺪ و ﺳﯿﺎرهای را ﺑﻪ ﻧﺎﺑﻮدی ﺑﮑﺸﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﭼﯿﺰی ﻫﺴﺖ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آن را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫آن‪ ،‬ﺗﻘﻮﯾﻢ ﮐﺎری ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻬﻢ رﺳﯿﺪﯾﺪ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از‬
‫ﻗﺪرت ﻓﺮاﺧﻮاﻧﯽ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺮای ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮدن ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻣﻨﻈﻢ‪،‬‬
‫از ﯾﮏ ارزش واﻗﻌﯽ ﺧﺒﺮ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ آن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﻣﻬﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻣﮑﺮر‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ اﻫﻤﯿﺖ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﺑﺪاﻧﻨﺪ‪ .‬و اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﻣﺰﯾﺖ ﺳﺎدهی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ دارد‪ :‬ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮدن ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت روزاﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ زﻣﺎن ﮐﻤﺘﺮی را ﺑﺮای ﺗﮑﺮار ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﺟﻠﺴﻪی ﻗﺒﻠﯽ‬
‫ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬زﯾﺮا ﺣﺎﻓﻈﻪی ﻫﻤﻪ ﻫﻨﻮز ﺗﺎزه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی‬
‫ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ دﯾﺘﺎ ﯾﺎ ﻧﻈﺮات ﺟﺪﯾﺪ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٢‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ اِی او اِل ﻣﺸﻐﻮل ﻣﺬاﮐﺮه ﺑﺮای اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪای ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﺗﻮر ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت و ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﻣﺤﺒﻮب‬
‫ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد‪ ،‬ارﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﻓﻮق را ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺧﻮب ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﻣﺬاﮐﺮهی دﺷﻮاری ﺑﻮد‪ ،‬و او درﺑﺎرهی ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺎﻟﯽای ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ آن‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺧﺎﺻﯽ داﺷﺖ‪ .‬اِی او اِل ﺗﻌﺪادی ﺗﺒﻠﯿﻎﮐﻨﻨﺪه روی‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺧﻮدش داﺷﺖ ﮐﻪ ﺗﺎ آن زﻣﺎن ﺑﺎ ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر ﻧﮑﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ارزش اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﯽاﻧﺪازه زﯾﺎدی داﺷﺖ‪ :‬اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺗﺒﻠﯿﻎﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﺑﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻣﺎ ﺟﺬب ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬ارﯾﮏ‬
‫اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮد اﯾﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻮﭼﮑﯽ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻣﯿﺪ ﮐﺮدﺳﺘﺎﻧﯽ ﻣﺴﻮول ﻓﺮوش ﻣﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺬاﮐﺮات ﺑﺎ اِی او اِل را رﻫﺒﺮی‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اِی او اِل ﻧﯿﺰ ﮐﻪ در اواﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠١‬در ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺎﯾﻢ وارﻧﺮ ادﻏﺎم ﺷﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از اﯾﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﻧﯿﺎز داﺷﺖ‪ .‬اﻣﯿﺪ ﺑﺎ ﻧﻈﺮ ارﯾﮏ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﻣﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺷﺮاﯾﻂ اِی او اِل را ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ اﯾﻦ‬
‫ﺧﻄﺮ را ﺑﮑﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺨﺸﺶ ﺑﯽﺑﺎﮐﺎﻧﻪی ﺳﻬﻢ‬
‫درآﻣﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﯾﮑﺎن‪ ،‬در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد )اﻣﺎ ارﯾﮏ وﻗﺘﯽ‬
‫اﯾﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮ را ﺷﻨﯿﺪ ﺑﺎ ﺧﻮدش ﻓﮑﺮ ﮐﺮد‪» :‬اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﻫﻤﺎن اول ﻣﺎ را‬
‫ورﺷﮑﺴﺖ ﻧﮑﻨﺪ«(‪ .‬دﯾﻮﯾﺪ دروﻣﻮﻧﺪ‪ ،‬وﮐﯿﻞ اول ﺷﺮﮐﺖ ﻧﯿﺰ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﻮد؛‬
‫درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﮐﻪ اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ‬
‫ﺑﺮای ﺟﺒﺮان ﮐﺴﺮی ﻧﻘﺪﯾﻨﮕﯽ وام ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬ﯾﮏ ﻋﺪم ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻧﯿﺰ وﺟﻮد‬
‫داﺷﺖ و ﮔﺮوه ﻧﯿﺰ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﯾﺎدی در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎیاش ﻧﺸﺎن ﻧﻤﯽداد‪ .‬از اﯾﻦ‬
‫رو‪ ،‬ارﯾﮏ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﺪ‪ .‬او ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺗﺮﺗﯿﺐ داد‪ ،‬و ﯾﮏ ﺿﺮباﻻﺟﻞ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺮای ﺷﺶ ﻫﻔﺘﻪی ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻫﺮ روز در ﺳﺎﻋﺖ ‪ ٤‬ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ ﺑﺎ اِی او اِل ﺟﻠﺴﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽداد‪ .‬وﻗﺘﯽ آن دوره ﺑﻪ‬
‫ﭘﺎﯾﺎن رﺳﯿﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻬﺎﯾﯽ رﺳﯿﺪﻧﺪ و ﻣﺬاﮐﺮاﺗﯽ ﻧﯿﺰ ﺑﺎ اِی او اِل‬
‫اﻧﺠﺎم ﺷﺪ‪.‬‬
‫در اﺑﺘﺪا آنﻫﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ زﯾﺎدی ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺸﻘﺖ ﺗﮑﺮار ﻫﻤﺎن ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬آن‬
‫ﻫﻢ ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ ﺣﺘﯽ ﻋﻤﯿﻖﺗﺮ دﯾﺘﺎی ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﺑﻪ ﻧﺤﻮهی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﻮﺗﻮر آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺷﺘﺎب ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬ﻃﯽ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ‬
‫و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎﯾﯽ را اﻧﺠﺎم دادﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد آن ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ آن ﻗﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﮐﻪ‬
‫در اﺑﺘﺪای ﮐﺎر ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﮐﻢﮐﻢ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮاﯾﻂ اِی او‬ ‫آن ﻫﺴﺘﯿﻢ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺣﻖ ﺑﺎ ﻣﺎ ﺑﻮد‪ .‬آن ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ‬
‫اِل اﻧﺠﺎم ﺷﺪ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺎ ﻧﯿﺰ ﺑﺮ ﻫﻤﻪی ﺿﻤﺎﻧﺖﻫﺎ ﭘﯿﺸﯽ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در آن زﻣﺎن‬
‫ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﺣﺎل ﻣﺬاﮐﺮه ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮرﺳﯽ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﺑﺎ ﯾﮏ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﻓﺸﺮده‪ ،‬از دل ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ دﺷﻮار ﺑﻪ ﺟﻮاب‬
‫درﺳﺖ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢ دﺷﻮاری ﺑﻮد‪ .‬وﻗﺘﯽ در ﺣﺎل ﺑﺮرﺳﯽ ﭼﯿﺰی‬
‫ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای وﺟﻮد ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺮ روز ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫»ﻫﺮ دوی ﺷﻤﺎ ﺣﻖ دارﯾﺪ«‬
‫اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ اﻓﺮاد ﻓﻌﺎل در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎی ﻋﻠﻤﯽ و ﻓﻨﯽ آن را ﻣﺮﺗﮑﺐ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ اﮔﺮ ﯾﮏ ﮔﻔﺖوﮔﻮی ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪ و ﻣﺎﻫﺮاﻧﻪی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ‬
‫دﯾﺘﺎ و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬اﻓﺮاد ﻧﻈﺮﺷﺎن را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫داد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ رﻓﺘﺎر اﻓﺮاد را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻗﻠﺐ آنﻫﺎ ﻧﻔﻮذ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮﻧﺪهی ﺑﺤﺚ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن‪،‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ُاﭘﺮا وﯾﻨﻔﺮی ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪) .‬اﯾﻦ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖﻣﺪاران ﺧﻮب ﻫﻢ‬
‫ﺑﻪ آن ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ُاﭘﺮا آن را ﺑﻬﺘﺮ از ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی اﺟﺮا ﻣﯽﮐﻨﺪ(‪.‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش و اﻓﺮاد ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ را اداره ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ُاﭘﺮا را ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت آنﻫﺎ ﻋﻠﯽرﻏﻢ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ ﮔﺮاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬در اﺟﺮای ﻣﻮﻓﻖ آنﻫﺎ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﮏ ﺗﺮﻓﻨﺪ ﺳﺎده وﺟﻮد دارد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﺤﺜﯽ را ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن‬
‫ﻣﯽﺑﺮﯾﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬اﯾﻦ ﭼﻨﺪ ﮐﻠﻤﻪ‬
‫را ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪» :‬ﻫﺮ دوی ﺷﻤﺎ ﺣﻖ دارﯾﺪ«‪ .‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ از ﻧﻈﺮ ﻋﺎﻃﻔﯽ‬
‫ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ادای دﯾﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺎ آن ﻣﻮاﻓﻖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻧﻈﺮﺷﺎن ﺷﻨﯿﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای آن ﻧﻈﺮ ارزش ﻫﻢ‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪاﯾﺪ‪» .‬ﻫﺮ دوی ﺷﻤﺎ ﺣﻖ دارﯾﺪ« ﺑﯿﺎﻧﮕﺮ اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﺪهی ﺑﺤﺚ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ در ﻣﯿﺎن ﺧﺮاﺑﻪﻫﺎی ﻣﻮﺿﻊ‬
‫ﺷﮑﺴﺖﺧﻮردهی او‪ ،‬ﻋﻨﺎﺻﺮی ﻫﻢ از واﻗﻌﯿﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ‬
‫ﺗﻘﻮﯾﺖﮐﻨﻨﺪهی ﻋﺎﻃﻔﯽ اﺳﺖ ‪ -‬ﻣﺮدم دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﺑﺸﻨﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺣﻖ ﺑﺎ آنﻫﺎ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬و ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ اﻏﻠﺐ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا در ﯾﮏ ﮔﺮوه از‬
‫ﻧﻈﺮات ﻫﻤﻪ رﮔﻪﻫﺎﯾﯽ از واﻗﻌﯿﺖ را‬
‫ِ‬ ‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻣﯽﺗﻮان در‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﻧﺪرت ﻣﯽﺗﻮان اﻧﺴﺎن ﺧﻮﺑﯽ را ﭘﯿﺪا ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ و ‪١٠٠‬‬
‫درﺻﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه ﺑﻌﺪ از اﻃﻤﯿﻨﺎن دادن ﺑﻪ ﺑﺎزﻧﺪﮔﺎن ﺑﺤﺚ و ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮدن‬
‫ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﻨﺪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ دو ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ :‬ﯾﺎ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬
‫ﮐﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻠﻨﯽ ﺑﻪ ﺑﺎﻻ ارﺟﺎع‬
‫دﻫﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﻮرد دوم را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ارﺟﺎعدﻫﻨﺪه ﺑﺎﯾﺪ اﺟﺎزه دﻫﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه دﻻﯾﻞ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ او را ﺑﺪاﻧﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ ﮐﻪ او ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﺧﻮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫و ﺑﻪ ﮐﺪام ﻋﻀﻮ ارﺷﺪ ارﺟﺎع ﻣﯽدﻫﺪ‪) .‬ﻣﺜﻼً ﺑﮕﻮﯾﺪ‪» :‬ﻣﺘﺎﺳﻔﻢ‪ ،‬ﻣﻦ ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﻢ اﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ درﺳﺘﯽ اﺳﺖ زﯾﺮا‪ ...‬ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎراک را‬
‫ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ‪ («.‬ارﺟﺎع ﻋﻠﻨﯽ ﮔﺰﯾﻨﻪی ﻣﻌﺘﺒﺮی اﺳﺖ و ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻮرد ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮد؛‬
‫زﯾﺮا اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻫﻢ آن را اﻧﺠﺎم ﻧﺪﻫﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل رخ ﺧﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﮐﻤﯽ‬
‫ﮐﯿﻨﻪی ﺑﯿﺸﺘﺮ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﺟﻠﺴﻪای ﺑﻪ ﯾﮏ ﺻﺎﺣﺐ ﻧﯿﺎز دارد‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬ ‫ﮔﺮدﻫﻤﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی‬
‫ﮑﺮت ﺳﺎﻧﺘﺎ‪ .‬ﻣﺮدم‬
‫ﻣﻨﻔﻮرﺗﺮﯾﻦ ﻗﺴﻤﺖ ﺗﺠﺎرت ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرود‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ در ِﺳ ِ‬
‫درﺑﺎرهی ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ و اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه وﻗﺖ آنﻫﺎ را ﻫﺪر ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﮔﻼﯾﻪ‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در واﻗﻊ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪای ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﯾﮏ‬
‫ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﯾﻦ روش ﺑﺮای اراﺋﻪی دﯾﺘﺎ و ﻧﻈﺮات‪ ،‬ﺑﺮای ﺑﺤﺚ و ﮔﻔﺖوﮔﻮ‬
‫درﺑﺎرهی ﻣﺴﺎﺋﻞ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺮای ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﺟﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرت ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺪه ﺑﻪ ﺷﮑﻞ اﯾﺘﺎﻟﯿﮏ اﺳﺖ؛ زﯾﺮا ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ‬
‫ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺟﻠﺴﻪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﻻزم ﻧﺒﺎﺷﺪ اﯾﻦ را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﺟﻠﺴﻪای ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺪی دارد‪ ،‬اﺑﺰاری ﺑﺮای ﻫﺪر دادن زﻣﺎن‪ ،‬آن ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺑﺴﯿﺎر ﮔﺴﺘﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ از ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪی ﻣﺘﻨﻔﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬در اﯾﻦ‬
‫ﺳﺎلﻫﺎ ﮔﺮوه ارﯾﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻨﯽ را ﺑﺮای ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ داد ﮐﻪ ﻣﺎ آن را‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪ ﯾﺎﻓﺘﯿﻢ‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪهی ﻣﻔﺮد و ﯾﮏ ﺻﺎﺣﺐ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻓﺮآﯾﻨﺪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﯾﮏ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪهی آزاد در ﻫﻤﻪی‬
‫ﮐﻪ اﮔﺮ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﻣﺮﺗﮑﺐ ﺷﺪ ﻣﻮاﺧﺬه ﺷﻮد‪ .‬ﺟﻠﺴﻪای ﮐﻪ ﺑﯿﻦ دو ﮔﺮوه ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﻪ ﺟﺎی آن‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی دﺷﻮار ﺧﺘﻢ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ ﺗﻤﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﮐﺴﯽ‬
‫را وارد ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه ﺳﺎﺑﻘﻪی ﺑﯿﺸﺘﺮی دارد‪.‬‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻋﻤﻠﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬او ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﺑﺮﮔﺰاری ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﻓﺮاﺧﻮان ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬از ﺧﻮب ﺑﻮدن ﻣﺤﺘﻮا ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻫﺪاف را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﺪ و دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪ را )در ﺻﻮرت اﻣﮑﺎن( دﺳﺖ‬
‫ﮐﻢ ﺑﯿﺴﺖ و ﭼﻬﺎر ﺳﺎﻋﺖ ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع ﺟﻠﺴﻪ در اﺧﺘﯿﺎر دﯾﮕﺮان ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‬
‫از ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه )و ﻧﻪ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی( ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﮔﺮﻓﺘﻪﺷﺪه را‬
‫ﺧﻼﺻﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﮐﻨﺪ و ﻣﻮارد ﮐﺎری را ﺑﺎ ایﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ‪ -‬ﻋﻼوه‬
‫ﺑﺮ ﻫﻤﻪی ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در اﯾﻦ ﻣﻮرد اﻃﻼع ﯾﺎﺑﻨﺪ ‪ -‬در ﻋﺮض ﭼﻬﻞ و ﻫﺸﺖ‬
‫ﺳﺎﻋﺖ ارﺳﺎل ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺟﻠﺴﻪ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻧﯿﺴﺖ ‪ -‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺮای ﺑﻪ‬
‫اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﯾﺎ راه ﺣﻞﻫﺎی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از ﺗﻮﻓﺎنﻫﺎی ﻣﻐﺰی‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ -‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺻﺎﺣﺐ آزاد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬آن ﺻﺎﺣﺐ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ اﻃﻤﯿﻨﺎن دﻫﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ دﻋﻮت ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﯾﮏ دﺳﺘﻮر‬
‫ﺟﻠﺴﻪی ﻣﺸﺨﺺ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻻزم ﭘﯿﺸﺎﭘﯿﺶ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ و‬
‫آن ﻣﻮارد ﮐﺎری ﻣﻌﯿﻦ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﺟﺮﯾﺎن ﻣﯽاﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺷﺒﯿﻪ آژاﻧﺲﻫﺎی دوﻟﺘﯽ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ‪ -‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﺑﺘﻮان آنﻫﺎ را از‬
‫ﺑﯿﻦ ﺑﺮد‪ .‬ﻫﻤﻪی ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ آن ﻫﺪف ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎ اﮔﺮ آن ﺟﻠﺴﻪ ﻧﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آن ﻫﺪف دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺎﯾﺪ‬
‫از ﺑﯿﻦ ﺑﺮود‪ .‬ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮﻧﺪه ﺑﺎﯾﺪ ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ‪ :‬آﯾﺎ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﻔﯿﺪ اﺳﺖ؟ آﯾﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﺗﮑﺮار ﻣﯽﺷﻮد؟ آﯾﺎ‬
‫اﻓﺮاد اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ از ﻧﻈﺮ اﻧﺪازه ﻗﺎﺑﻞ ﮐﻨﺘﺮل ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺸﺖ ﻧﻔﺮ ﺟﺎﯾﺰ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺣﺪاﮐﺜﺮ ده ﻧﻔﺮ )اﻟﺒﺘﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﺨﺎﻟﻒ اﯾﻦ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .(.‬ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد‬
‫ﺣﺎﺿﺮ در اﺗﺎق ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ورودیﻫﺎی ﺧﻮد را اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺗﻌﺪاد اﻓﺮادی ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ از ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎﺧﺒﺮ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬اﻃﻤﯿﻨﺎن ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﺮای ﻣﺨﺎﺑﺮهی ﻧﺘﯿﺠﻪ دارﯾﺪ‪ .‬اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﺎﻇﺮ وارد ﺟﻠﺴﻪ ﻧﮑﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر از ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟﻠﺴﻪ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آنﻫﺎ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺑﺤﺚ آزاد ﮐﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﺷﺪن در ﺟﻠﺴﻪ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪهی ﻣﻬﻢ ﺑﻮدن ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ ﺣﻀﻮر‬
‫ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬آن را ﻗﺒﻮل ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ از ﻗﺒﻞ ﻋﺬرﺧﻮاﻫﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر وﯾﮋهای در ﻣﻮرد ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﯾﺎ ﺷﺮﯾﮑﺎن ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺎرﻫﺎ وارد ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی »ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ« ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ‬
‫ﯾﺎ ﺷﺮﯾﮑﺎن ﺷﺪهاﯾﻢ و اﺗﺎق ﭘﺮ از ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺑﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ اﺣﺴﺎس ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﻻزم اﺳﺖ ﺗﻤﺎم ﻧﻤﻮدار ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﯿﺎورﻧﺪ‪ ،‬ﺧﻮب‪ ،‬از دﺳﺖ ﻣﺎ‬
‫ﮐﺎری ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﻃﺮف ﺧﻮدﻣﺎن را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻓﺮاد‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺖﺷﻨﺎﺳﯽ اﻫﻤﯿﺖ دارد‪ .‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ را ﺳﺮ وﻗﺖ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ را ﺳﺮ وﻗﺖ‬
‫ﺗﻤﺎم ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در ﭘﺎﯾﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺮای ﺧﻼﺻﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎ و ﻣﻮارد ﮐﺎری ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ زﻣﺎن ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺟﻠﺴﻪای ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از اﺗﻤﺎم زﻣﺎن ﻣﻘﺮر ﺑﻪ‬
‫ﻫﺪفاش رﺳﯿﺪ‪ ،‬آن را زودﺗﺮ ﺗﻤﺎم ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺎ اﻧﺴﺎن‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ :‬ﺑﺮای ﻧﺎﻫﺎر و وﻗﺖﻫﺎی اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫در ﻣﻨﻄﻘﻪﻫﺎی زﻣﺎﻧﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﺎ اﺣﺘﺮام رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻫﻢ‬
‫دوﺳﺖ دارﻧﺪ زﻣﺎﻧﯽ را ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮادهﻫﺎیﺷﺎن ﺳﭙﺮی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻟﻄﻒﻫﺎی ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ‬
‫اﻏﻠﺐ ﺧﯿﻠﯽ زود ﻓﺮاﻣﻮش ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪﻫﺎ اﺣﺘﺮام ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫و ﻫﻤﮑﺎران را ﺑﺮﻣﯽاﻧﮕﯿﺰد‪.‬‬
‫اﮔﺮ در ﺟﻠﺴﻪای ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬در ﺟﻠﺴﻪ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪﮐﺎره ﺑﻮدن‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﮔﺮ در ﺟﻠﺴﻪای ﺣﻀﻮر دارﯾﺪ و ﺑﺎ ﻟﭗﺗﺎپ ﯾﺎ ﺗﻠﻔﻦ ﺧﻮد ﺑﺮای‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ وﻗﺖ‬
‫ﺷﻤﺎ در ﺟﺎی دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﻬﺘﺮی ﺧﺮج ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ در ﺟﻠﺴﻪای‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﻮد ﺑﺎﯾﺪ روی ﻫﻤﺎن ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﺮی‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری دارﯾﺪ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﮐﺎرﻫﺎیﺗﺎن را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ راه‬
‫ﺣﻞ ﺳﺎده وﺟﻮد دارد‪ :‬اوﻟﻮﯾﺖﺑﻨﺪی ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮐﻤﺘﺮی ﺑﺮوﯾﺪ‪.‬‬
‫در ﻣﯿﺎن ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦ آﺧﺮﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﺗﺮﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺎ‬
‫ﺑﺮای اﺟﺮا اﺳﺖ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮔﺮوﻫﯽ‪ ،‬اﻓﺮاد اﻏﻠﺐ دﺳﺘﻮر ﻣﺎ را ﺑﺮای ﺑﺴﺘﻦ‬
‫ﻟﭗﺗﺎپﻫﺎیﺷﺎن ﻧﺎدﯾﺪه ﻣﯽﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻃﻮری ﮐﻪ ﻣﺎ ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺗﺴﻠﯿﻢ ﻣﯽﺷﺪﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻗﺎﻧﻮن ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ!‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﺳﺐ‬
‫وﮐﯿﻼن آﻣﻮزش دﯾﺪهاﻧﺪ ﮐﻪ رو ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻧﮕﺎه ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ روش آنﻫﺎ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﺴﯿﺎری از ﻗﻮاﻧﯿﻦ از ﭘﯿﺶ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ :‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻗﺒﻼً اﺗﻔﺎق‬
‫اﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﺧﻮب ﺑﻮدن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در ﺷﺮف وﻗﻮع اﺳﺖ ﺣﮑﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﺪت از ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮی دوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻢ ﻋﺎﻗﻼﻧﻪ اﺳﺖ‪ ،‬زﯾﺮا‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از وﮐﯿﻼن ﺗﺠﺎری در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﻗﺎﻧﻮﻧﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﮐﺎر ﯾﮏ‬
‫ﻣﻮﺳﺴﻪی ﺣﻘﻮﻗﯽ ﺷﺮﮐﺘﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ را از ﻣﺸﮑﻼت دور ﻧﮕﻪ‬
‫دارد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ از ﺑﯿﺸﺘﺮ وﮐﯿﻼن ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ وﺿﻌﯿﺘﯽ را ارزﯾﺎﺑﯽ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ آن وﺿﻌﯿﺖ ‪ ٩٩‬درﺻﺪ ﺧﻮب ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﻨﻬﺎ ‪ ١‬درﺻﺪ ﻣﺸﮑﻮک ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫آنﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺳﭙﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ آن ﻣﻮرد ﻣﺸﮑﻮک را ﺑﺮرﺳﯽ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻮﯾﺮی ﮐﻪ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﻣﺤﻮﻃﻪی ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻗﺪم ﻣﯽزد ﺗﺎ زﻣﯿﻦﻫﺎی ورزﺷﯽای را ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ ﺑﺎز ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ دورﺑﯿﻦ ﮐﻮﭼﮑﯽ از آن ﻋﮑﺲ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺎﺑﻠﻮ‪ ،‬ﻧﻘﺸﻪی ﮐﺎﻣﻠﯽ از‬
‫زﻣﯿﻦﻫﺎی ورزﺷﯽ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ اﻣﺎ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرم ﻓﻀﺎی آن ﺑﻪ ﻣﺘﻨﯽ ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ اﮔﺮ ﺣﯿﻦ‬ ‫ﺳﻠﺐ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺣﻘﻮﻗﯽ اﺧﺘﺼﺎص ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ زﻣﯿﻦﻫﺎ آﺳﯿﺐ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻋﻠﯿﻪ ﻣﺎ اﻗﺎﻣﻪی دﻋﻮا ﻧﮑﻨﯿﺪ‪) .‬ﺑﻌﻀﯽ از‬
‫وﮐﯿﻼﻧﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ را ﻣﯽﺧﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻌﺒﯿﺮ ﻣﺎ از ﻋﺒﺎرت دﻗﯿﻖ‬
‫ً‬
‫ﻟﻄﻔﺎ دﺳﺖ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ (.‬وﮐﯿﻞ ﺧﯿﺮﺧﻮاﻫﯽ ﮐﻪ رو‬ ‫ﺣﻘﻮﻗﯽ را ﺗﺼﺤﯿﺢ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻘﺐ ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﻨﺪ و از ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮی ﻫﻢ دوری ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺣﺘﯽ ﺑﺎ وﺟﻮد آن ﮐﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از اﯾﻦ زﻣﯿﻦﻫﺎی ورزﺷﯽ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن ﺑﺎﺷﻌﻮری ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل ﮐﻮﭼﮏ‬
‫وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ وﻗﺘﯽ ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ وارد زﻣﯿﻦ ﺷﻮد‪ ،‬ﭘﺎﯾﺶ ﭘﯿﭻ‬
‫ﺑﺨﻮرد و ﻋﻠﯿﻪ ﮔﻮﮔﻞ اﻗﺎﻣﻪی دﻋﻮا ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﻫﻤﻪ‪ ،‬اﻗﺪاﻣﺎت ﺣﻘﻮﻗﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺑﯿﻤﺎران ﻣﺮگ ﻣﻐﺰی‪ ،‬ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﺎ را ﺗﯿﺮه و ﺗﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫وﮐﯿﻼن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ‬
‫از دﯾﺪن ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﺎﺑﻠﻮﯾﯽ در ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻌﺠﺐ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬روﯾﮑﺮد ﻧﮕﺎه ﮐﺮدن ﺑﻪ‬
‫ﻋﻘﺐ و دوری از ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮی در ﻗﺎﻧﻮن‪ ،‬ﮐﻪ در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﻣﺘﺪاول اﺳﺖ‪ ،‬روﯾﮑﺮدی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺷﮑﻞﮔﯿﺮی‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺳﺮﻋﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺣﻘﻮﻗﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪،‬‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ از ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺗﻐﺬﯾﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺳﻌﯽ‬
‫دارد ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﺎﻧﺲ را دارد ﺗﺎ ‪ ٥٠‬درﺻﺪ ﻣﻮاﻗﻊ‬
‫درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ و اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای وﮐﯿﻠﯽ ﮐﻪ آﺳﺘﺎﻧﻪی ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮی او ﺗﮏ رﻗﻤﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻞﺳﺎز ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻋﻠﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺑﺨﺶ ﺣﻘﻮﻗﯽ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬دﯾﻮﯾﺪ دروﻣﻮﻧﺪ‬
‫رﯾﻮرا ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﯿﻄﯽ را‬
‫و ﻫﻤﮑﺎراناش ﮐﻮﻟﭙﺮﯾﺖ راﻧﺎ و ﻣﯿﺮﯾﺎم ِ‬
‫ﺑﺮای وﮐﯿﻼن اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ اﻣﻮر را ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎور ﮐﻞ ﻣﺎ‪ ،‬ﮐﻨﺖ واﮐﺮ‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﯿﻮه را »ﻗﺎﻧﻮن اﺳﺐ« ﻧﺎمﮔﺬاری ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﯿﻠﻢﻫﺎی وﺳﺘﺮن ﻗﺪﯾﻤﯽ را ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ )ﻣﺎ ﻓﯿﻠﻢ ﺑﻮچ ﮐﺴﯿﺪی و ﺳﺎﻧﺪﻧﺲ ﮐﯿﺪ‬
‫را دوﺳﺖ دارﯾﻢ‪ .‬ارﯾﮏ‪ ،‬ﺑﻮچ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ او در آن‬
‫ﻣﻬﺎرت دارد‪ ،‬و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‪ ،‬ﺳﺎﻧﺪﻧﺲ‪ ،‬زﯾﺮا او ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ ‪ -‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﺘﺎﺳﻔﺎﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺪازهای ﮐﻪ ردﻓﻮرد ﻧﻘﺶ دزد ﺑﺎﻧﮏ را ﺑﺎزی ﮐﺮد دﻗﯿﻖ ﻧﯿﺴﺖ(‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺻﺤﻨﻪای وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﮔﺎوﭼﺮان روی اﺳﺐ ﻣﯽﺗﺎزد‪،‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺑﻪ اﺳﺐ اﯾﺴﺖ ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ را ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﮐﻪ‬
‫ﺑﻌﺪ از آن ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﮐﻨﺖ ﺑﻪ وﮐﯿﻼن ﺧﻮد ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﺎری‬
‫ﺷﺒﯿﻪ اﯾﻦ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ :‬ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ در آن‬
‫اﺳﺐ ﺳﻮاری ﮐﻨﯿﺪ )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺠﺎزی(‪ ،‬ﯾﮏ ﺑﺮآورد ﺳﺮﯾﻊ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬و‬
‫ﺳﭙﺲ راه ﺑﯿﺎﻓﺘﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﺴﯿﺎری از ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ )ﺑﺮای ﻣﺜﺎل ﯾﮏ دﺳﺖآورد ﻣﻬﻢ‬
‫ﯾﺎ ﯾﮏ ﭘﺬﯾﺮش درﺧﻮاﺳﺖ ﺣﻘﻮﻗﯽ( ﺑﻪ ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﻣﻮﺷﮑﺎﻓﺎﻧﻪای ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪،‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﻮر اﺣﺴﺎس ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﯿﺎده ﺷﻮﯾﺪ و ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪای را ﺻﺮف‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺧﻼﺻﻪی ﺣﻘﻮﻗﯽ ﭘﻨﺠﺎه ﺻﻔﺤﻪای از ﻫﻤﻪی ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل دارد اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﺷﻨﺪ و اﮔﺮ اﺷﺘﺒﺎه ﺑﺎﺷﻨﺪ ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﻣﯽاﻓﺘﺪ؟ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺣﺎل‪،‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی ﺷﻤﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪﻫﺎی اوﻟﯿﻪی ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ﺟﺪﯾﺪ‪ ١٠٠ ،‬درﺻﺪ درﺳﺖ‬
‫ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ‪ ،‬اﯾﻦ وﻇﯿﻔﻪی وﮐﯿﻞ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪی‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت ﻣﻤﮑﻦ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬وﻇﯿﻔﻪی او اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ آﯾﻨﺪهی ﻏﯿﺮ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ دﻗﯿﻖ ﺷﻮد و ﺑﺮای رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ را‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﯾﮏ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺳﺮﯾﻊ و ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﺠﺮﺑﻪ را اراﺋﻪ‬
‫ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ دوﺑﺎره اﺳﺐ را زﯾﻦ ﮐﻨﺪ و ﺳﻮار ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن اﺳﺐ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﮐﯿﻞ ﺷﻤﺎ ﺑﺨﺶ ﺟﺪاﯾﯽﻧﺎﭘﺬﯾﺮ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر و ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺎه و ﺑﯽﮔﺎه‬
‫اﺣﻀﺎر ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﻓﻘﻂ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ آﻣﯿﺰهی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از وﮐﯿﻼن اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ روزﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﺳﻌﯽ‬
‫داﺷﺘﯿﻢ ﺟﺎﻣﻊاﻟﻌﻠﻮمﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی را در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺﻫﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ‬
‫و اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﺟﺬب ﻧﯿﺮوی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬و ﺣﺘﯽ‬
‫ﻣﻮﺳﺴﺎت ﻏﯿﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﯽ ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﯾﻢ )اﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺪرت وﮐﯿﻼن ﺗﺎزه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‬
‫را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدﯾﻢ(‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﭘﯿﺶ ﻣﯽروﯾﺪ و ﺻﻨﺎﯾﻊ‬
‫ﻧﯿﺰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺪﯾﺪ آﻣﺪن ﻣﺸﮑﻼت ﺣﻘﻮﻗﯽ اﻣﺮی ﮔﺮﯾﺰﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﺎﻧﻮن‬
‫اﺳﺐ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ و ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ درﺳﺖ‬
‫ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫‪ ٨٠‬درﺻﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﺮای ‪ ٨٠‬درﺻﺪ درآﻣﺪ ﺧﻮد ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﯽ ﮐﻪ رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻧﻮول‬
‫وﻗﺖ ﺧﻮد را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺳﭙﺮی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٧‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ِ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻪ او ﮐﺮد‪ ٨٠ :‬درﺻﺪ وﻗﺖ ﺧﻮدت را‬
‫ﺑﺮای ‪ ٨٠‬درﺻﺪ درآﻣﺪت ﺻﺮف ﮐﻦ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺎﻧﻮن ﺑﻪ ﻃﺮز ﻓﺮﯾﺒﻨﺪهای آن ﻗﺪر‬
‫دﺷﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ ﻋﻤﻼً ﻧﻤﯽﺗﻮان از آن ﭘﯿﺮوی ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺴﺘﻪی‬
‫ﻧﻮول را ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﻧﺮماﻓﺰاری ﻧﺖور ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽداد ﮐﻪ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﺷﺮﮐﺖ ِ‬
‫ﺷﺒﮑﻪی ﻣﺤﻠﯽ ﺑﯿﻦ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ و اﯾﺴﺘﮕﺎهﻫﺎی ﮐﺎری را اﯾﺠﺎد‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ارﯾﮏ و ﮔﺮوه او‪ ،‬از ﺗﻮﺳﻌﻪی ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪ )ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم اِن دی‬
‫اِس ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد( ﺑﺴﯿﺎر ﻫﯿﺠﺎنزده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﻣﺮﮐﺰی و اﻣﮑﺎن دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﮐﺘﯽ‪ ،‬از ﻣﺮدم و ﮔﺮوهﻫﺎ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﭼﺎﭘﮕﺮﻫﺎ‬
‫و اﯾﺴﺘﮕﺎهﻫﺎی ﮐﺎری‪ ،‬را اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬واﺿﺢ ﺑﻮد ﮐﻪ اِن دی اِس ﻫﻤﮕﺎم ﺑﺎ رﺷﺪ‬
‫دﯾﮕﺮ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ رﺷﺪ زﯾﺎدی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﺮای ارﯾﮏ و ﮔﺮوه او ﮐﺎر‬
‫دﺷﻮاری ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺻﺮف زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای آن ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎی رﻫﺒﺮی اﻏﻠﺐ ﻣﺪت زﻣﺎﻧﯽ را ﮐﻪ ﻃﻮل ﻣﯽﮐﺸﺪ ﺗﺎ ﺳﻮد ﺣﺎﺻﻞ از ﯾﮏ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﮐﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ آن ﻗﻄﻌﻪی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر درﺧﺸﺎن ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ از آن ﻗﻄﻌﻪی اﺻﻠﯽ و ﻗﺪﯾﻤﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﮐﺴﻞﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﻄﻌﻪی اﺻﻠﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد‬
‫ﺻﻮرت ﺣﺴﺎبﻫﺎ ﭘﺮداﺧﺖ ﺷﻮد و اﮔﺮ ﺷﻤﺎ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل ﺟﺒﺮان آن‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ارﯾﮏ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪی ﺑﯿﻞ ﺗﻮﺟﻪ‬
‫دارد ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬زﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮی را ﺑﺮای ﻧﺖور ﺻﺮف‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ روی ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺻﻠﯽ ﺧﻮد ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻋﺎﺷﻖ آن ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﻃﺮح ﺟﺎﻧﺸﯿﻨﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﻋﺎﺷﻖ ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺮک ﮐﺮدن آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ‪ ،‬اﻏﻠﺐ اوﻗﺎت از ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن درﺑﺎرهی اﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ آنﻫﺎ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ ﻃﻔﺮه ﻣﯽروﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺴﯿﺎری‬
‫از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﺷﻤﺎ از ﻗﺒﻞ در آنﺟﺎ ﺣﻀﻮر دارد‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻧﮕﺮﻓﺘﻪاﯾﺪ ﮐﻪ او ﭼﻪ ﮐﺴﯽ اﺳﺖ‪) .‬ﺗﺠﺮﺑﻪی ارﯾﮏ ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ او‬
‫ﻫﻤﺎن ﮐﺴﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ او اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﯾﮏ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺎدر اﺳﺖ!(‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ درک درﺳﺘﯽ از اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ زﻣﺎنﺑﻨﺪی آنﻫﺎ‬
‫ﻏﯿﺮﻓﻌﺎل اﺳﺖ‪ :‬آنﻫﺎ ﺑﺮادر را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ آﻣﺎده اﺳﺖ در ﭼﻨﺪ ﺳﺎل‬
‫ﺑﻌﺪی ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﭘﺴﺮ ﻧﯿﺰ‬
‫ﺑﮕﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻃﯽ ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﻋﻬﺪهدار ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﯾﺎ‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ از ارﺷﺪﺗﺮﯾﻦ اﻓﺮاد را در ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺒﺲ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ از ﮐﺴﺎﻧﯽ را ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪی را دارﻧﺪ‪ .‬روش‬
‫درﺳﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ دﻧﺒﺎل ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن در ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻮال را ﻣﻄﺮح‬
‫ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﺑﮕﯿﺮد؟ اﮔﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﺷﻤﺎ ﻣﺜﺒﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﺎداش زﯾﺎدی‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ و آنﻫﺎ را ﻣﻄﻤﺌﻦ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺷﻐﻞ آنﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫از دﺳﺖ دادن اﯾﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر وﯾﮋهای ﺑﺮای رﻗﯿﺒﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪﺑﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮای راﺿﯽ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻨﺶﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﯿﺪ و ﻓﻌﺎل ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ روش ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺰاﯾﺎی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺷﮑﺴﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻋﻤﻼً اﺟﺮای ﯾﮏ ﻃﺮح ﺟﺎﻧﺸﯿﻨﯽ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﺟﺎﻟﺒﯽ اﺳﺖ‪ .‬آن ﺳﺘﺎرهﻫﺎی در ﺣﺎل‬
‫ﻃﻠﻮع ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﮔﺬر زﻣﺎن ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻧﺴﻞ ﻗﺪﯾﻤﯽﺗﺮ ﺳﺘﺎرهﻫﺎ‬
‫ﮐﻪ در ﺑﺎﻻ ﻗﺮار دارﻧﺪ آنﻫﺎ را ﻋﺠﻮل و ﺑﯽﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﯽداﻧﺪ‪ ،‬و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻧﻪ آن ﻗﺪر‬
‫ﺧﺮدﻣﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺘﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬راه ﺣﻞ اﯾﻦ ﻧﮕﺮش اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ‬
‫رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﮔﺬﺷﺘﻪی ﺧﻮد را ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ‪ IPO‬آﻣﺎده ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ارﯾﮏ‪ ،‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﻪ‬
‫ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﺗﻌﻬﺪ دادﻧﺪ ﮐﻪ آن ﺳﻪ ﻧﻔﺮ دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﺎ ﺑﯿﺴﺖ ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﯾﺎ ﻻری‪ ،‬ﯾﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ‪ ،‬از‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﺎر ﻣﯽﮐﺸﺪ ‪ -‬و اﺣﺘﻤﺎل ﻣﯽداد ﮐﻪ آن ﺷﺨﺺ ﻻری ﺑﺎﺷﺪ‪،‬‬
‫زﯾﺮا او ﻗﺒﻼً ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺳﻮال ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ؟ آن‬
‫زﻣﺎن در ﺳﺎل ‪ ٢٠١١‬ﻓﺮا رﺳﯿﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ‪ ،‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻻری ﮐﺎرش را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ در ﮔﻮﮔﻞ اداﻣﻪ دﻫﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ و‬
‫آن ﺳﻪ ﻧﻔﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ درﺳﺘﯽ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ارﯾﮏ ﮐﻤﯽ ﺗﺮدﯾﺪ داﺷﺖ‪ .‬از ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬او از آن دو ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگﺗﺮ و ﻋﺎﻗﻞﺗﺮ ﺑﻮد! ارﯾﮏ ﺳﻦ ﺧﻮد را‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ‪ ٣٨‬ﺳﺎل ﺳﻦ داﺷﺖ‪ .‬ارﯾﮏ ﻧﯿﺰ‬ ‫ﺑﺎ ﻻری ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮد‪ :‬در آن زﻣﺎن‪ ،‬ﻻری‬
‫وﻗﺘﯽ ‪ ٣٨‬ﺳﺎﻟﻪ ﺑﻮد اﯾﻦ ﻃﻮر ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ آﻣﺎدﮔﯽ اداره ﮐﺮدن ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫ﻧﻮول را ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﭼﻬﻞ و ﯾﮏ ﺳﺎل داﺷﺖ(‪ .‬اﯾﻦ‬
‫دارد )او وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ِ‬
‫ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺗﻌﺠﺐآور ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﺮد‪،‬‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻻری ﻧﯿﺰ ﺑﺴﯿﺎر آﻣﺎده اﺳﺖ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﮔﻮﮔﻞ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ورزﺷﮑﺎران ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﻣﺮﺑﯽ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻧﺪارﯾﺪ؟‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﯾﮏ ﺳﺎل از زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ‬ ‫در ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٢‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺪه ﺑﻮد ﻣﯽﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬درﺑﺎرهی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮدش ﯾﮏ ﻧﻘﺪ ﻧﻮﺷﺖ و‬
‫آن را در اﺧﺘﯿﺎر ﮔﺮوهاش ﻗﺮار داد‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻨﺪ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت )»ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﯾﺎﻓﺘﻪ«(‪ ،‬اﻫﺪاف ﺳﺎل آﯾﻨﺪه )»اﺟﺮای ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺑﺪون‬
‫ﻫﺪر دادن آﯾﻨﺪه«( و ﺣﻮزهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ او ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ در آنﻫﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﺘﺮی‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬آﺧﺮﯾﻦ دﺳﺘﻪﺑﻨﺪی ﻧﮑﺘﻪﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی را در‬
‫ﺑﺮداﺷﺖ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﺧﻮداﻧﺘﻘﺎدﻫﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ آنﻫﺎ اﺳﺖ‪:‬‬
‫ﺑﯿﻞ ﮐﻤﭙﺒﻞ ﺑﻪ آﻣﻮزش ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻤﮏ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺧﻮب ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻢ‬
‫ﻣﯽﺑﯿﻨﻢ ﺣﻀﻮر او از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر را زودﺗﺮ از‬
‫اﯾﻦ رواج ﻣﯽدادم‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ زﻣﺎن وﻗﺘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرم را در ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺮوع ﮐﺮدم‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻘﯿﺪهی ‪ ١٨٠‬درﺟﻪای ﺑﻮد ﮐﻪ از ﯾﮏ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺷﺮوع ﺷﺪ‪:‬‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ در ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎ ﻧﺎم‬
‫ﺟﺎن دوﺋﺮ ﺑﻪ او ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد داد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺮﺑﯽ ﺑﺎ او ﮐﺎر ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭘﺎﺳﺦ ارﯾﮏ‬
‫ﭼﻪ ﺑﻮد؟ »ﻣﻦ ﺑﻪ ﻣﺮﺑﯽ ﻧﯿﺎز ﻧﺪارم‪ .‬ﺧﻮدم ﻣﯽداﻧﻢ دارم ﭼﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻢ‪«.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ورزﺷﯽ در ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﯽ را ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﯽ ﺑﺰرگ ﭘﺸﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آن ورزﺷﮑﺎر اﯾﺴﺘﺎده اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ آن‬
‫ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ آن ﻣﺮﺑﯽ ﺑﻬﺘﺮ از ﺧﻮد ﺑﺎزﯾﮑﻦ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ آن ورزش را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪.‬‬
‫در واﻗﻊ ﻫﯿﭻ وﻗﺖ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺮﺑﯽﻫﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ دارﻧﺪ‪:‬‬
‫آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎزﯾﮑﻦﻫﺎ را ﺣﯿﻦ اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ورزﺷﯽ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﮕﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭼﺮا ﻣﺮﺑﯿﺎن دﻧﯿﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﺗﺎ اﯾﻦ اﻧﺪازه ﺑﺴﯿﺎر ﻏﯿﺮﻣﻌﻤﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ آﯾﺎ ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﯾﮏ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪،‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن در ﮔﻮﮔﻞ را ﺷﺮوع ﮐﺮد؟ آن ﻗﺪر از ﺧﻮدﻣﻄﻤﺌﻦ ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ‬
‫ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﺴﯽ ﺑﻪ ﻣﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﯾﻢ؟ اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ‪ ،‬اﯾﻦ اﻋﺘﻘﺎد‬
‫اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺮﺑﯽ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺷﺎﮔﺮدی ﮐﻪ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارد ﮔﻮش ﮐﻨﺪ و ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮد‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪهی‬
‫ﮔﺮی ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ‪ .‬درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ورزﺷﮑﺎراﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ‬
‫ﯾﮏ راﺑﻄﻪی ﻣﺮﺑﯽ ِ‬
‫آﻣﻮزش ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽای ﻫﻢ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان‬
‫ﺑﻪ آنﻫﺎ آﻣﻮزش داد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آن ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﮑﻮت اوﻟﯿﻪ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﺳﺪ‪،‬‬
‫آنﻫﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای آﻣﻮﺧﺘﻦ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﻣﺮﺑﯿﺎن‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﻪی ﻣﺮﺑﯿﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ذاﺗﯽ ﻣﺮﺑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﯿﻞ‬
‫ﮐﻤﭙﺒﻞ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺮﺑﯽای ﮐﻪ ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﯿﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ او ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ﯾﮏ ﻣﻬﺎرت ﮐﺎﻣﻼً آﻣﻮﺧﺘﻨﯽ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا زﻣﺎﻧﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪ ﮐﻪ ﻻری ﭘﯿﺞ ﻃﺮح ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﮐﻼس ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﺷﺪهی او را »اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ« ﻧﺎﻣﯿﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در دﻓﺘﺮ‬
‫ﻣﺮﺑﯽ ﮐﻤﭙﺒﻞ ﻧﺸﺴﺘﻪ ﺑﻮد و ﻣﺘﻌﺠﺐ ﺑﻮد از اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﺮا ﺑﻪ ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫اﺳﺘﺎرتآپ آﺷﻔﺘﻪای ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ اﺳﺖ و ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ اﺳﺘﻌﻔﺎ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﻞ از او‬
‫ﺧﻮاﻫﺶ ﮐﺮد‪» :‬اﺳﺘﻌﻔﺎ ﻧﮑﻦ‪ ،‬ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻦ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﭼﯿﺰی ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮی‪«.‬‬
‫ﺑﺮای آن ﮐﺎر‪ ،‬و ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺎ اﻧﺠﺎم دادهاﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺘﺸﮑﺮﯾﻢ‪،‬‬
‫ﻣﺮﺑﯽ‪.‬‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت ‪ -‬روﺗﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﻧﺨﺴﺘﯿﻦ روزﻫﺎی ﮐﺎریاش در ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﻣﺎ‬
‫ﮔﻔﺖوﮔﻮﯾﯽ داﺷﺖ‪ .‬آن ﻣﻬﻨﺪس از اﯾﻦ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن دوﺳﺖ دارد ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ‬
‫ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﺪ و ﭘﺎﺳﺦﻫﺎیاش را ﺑﺎ ایﻣﯿﻞ ﺑﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی‬
‫روت ﮐﻨﺪ ﻣﺘﻌﺠﺐ ﺑﻮد‪ .‬او وﻗﺘﯽ ﻣﯽدﯾﺪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﺟﺎی ﺧﻮد‬
‫ﻗﺮار ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬اﺣﺴﺎس ﻧﺎاﻣﯿﺪی ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﮐﺎﻣﻼً واﺿﺢ ﺑﻮد ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺗﺎ اﯾﻦ اﻧﺪازه‬
‫ﺑﺮای ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ایﻣﯿﻞﻫﺎ اﺷﺘﯿﺎق ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ و ﺑﺮای ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدن‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻓﻌﺎل و ﭘﻮﯾﺎ ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺴﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻠﻪی ﮐﺎری‬
‫زﯾﺎدی ﻧﺪارد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺧﺎﻃﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﻤﺎل دﻟﺨﻮری رو ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮔﻔﺖ‪» ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﻓﻘﻂ ﯾﮏ روﺗﺮ ﮔﺮانﻗﯿﻤﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ!« اﯾﻦ ﺣﺮف ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﯾﮏ ﺗﻮﻫﯿﻦ ﺗﻠﻘﯽ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا روﺗﺮ ﯾﮑﯽ از اﺑﺰار اوﻟﯿﻪی ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺑﺮای ﺷﺒﮑﻪﺑﻨﺪی اﺳﺖ و ﮐﺎر اﺻﻠﯽ‬
‫آن اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺴﺘﻪﻫﺎی دﯾﺘﺎ از ﻧﻘﻄﻪای ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪای دﯾﮕﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن آن‬
‫ﻃﻌﻨﻪ را ﯾﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب آورد‪.‬‬
‫در اﯾﻦﺟﺎ روﺷﯽ را ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ :‬ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺑﯿﺴﺖ ﻃﺒﻘﻪ را در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ در ﺑﺎﻟﮑﻦ ﻃﺒﻘﻪی ﻣﯿﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﺜﻼً‬
‫ﻃﺒﻘﻪی دﻫﻢ‪ ،‬اﯾﺴﺘﺎدهاﯾﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﺎﻻ ﻣﯽروﯾﺪ در ﻫﺮ ﻃﺒﻘﻪ از ﺗﻌﺪاد‬
‫اﻓﺮاد ﮐﻢ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬در ﻃﺒﻘﻪی آﺧﺮ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﺳﺎﮐﻦ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ در‬
‫ﻃﺒﻘﻪی زﯾﺮﯾﻦ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻃﺒﻘﻪی ورودی« ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر‬
‫زﯾﺎدی ﺣﻀﻮر دارﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ در ﺑﺎﻟﮑﻦ اﯾﺴﺘﺎدهاﯾﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻧﻔﺮ ﺑﺎﻻﯾﯽ‬
‫ﺷﻤﺎ ‪ -‬ﻣﺜﻼً »رﻴﻳﺲ« ﺷﻤﺎ ‪ -‬ﭼﯿﺰی را ﻓﺮﯾﺎد ﻣﯽزﻧﺪ و ﺗﻌﺪادی ﺳﻨﺪ را ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ‬
‫ﭘﺮت ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ آن اﺳﻨﺎد را ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ و ﻣﺮاﻗﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﮔﻪﻫﺎ در ﻫﻮا‬
‫ﭘﺮاﮐﻨﺪه ﻧﺸﻮﻧﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﺮای ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ داﺧﻞ ﻣﯽﺑﺮﯾﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﺳﻨﺎد ﻣﺤﺘﻮای‬
‫ﺧﻮﺑﯽ دارﻧﺪ و ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ از آنﻫﺎ را ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ اﻓﺮاد ﻃﺒﻘﻪی‬
‫ﻧﻬﻢ دﯾﺪه ﺷﻮد ‪ -‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺮزﻫﺎی از ﭘﯿﺶ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪهی وﻇﺎﯾﻒ‬
‫آنﻫﺎ ‪ -‬ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎﻟﮑﻦ ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﯾﺪ‪ .‬و‬
‫ﯾﮏ ﺑﺮﮔﻪ اﯾﻦﺟﺎ‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﺎراﮔﺮاف آنﺟﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮف ﮔﺮوه ﺧﻮدﺗﺎن در ﭘﺎﻴﻳﻦ‬
‫ﻣﯽاﻧﺪازﯾﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺮاد ﺗﺸﻨﻪای ﮐﻪ آب ﺧﻨﮏ و ﮔﻮاراﯾﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮده‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬از ﻣﺤﺘﻮای ارﺳﺎﻟﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد ﻃﺒﻘﻪی ﻧﻬﻢ ﮐﺎرﺷﺎن‬
‫را ﺗﻤﺎم ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ و ﺗﺸﺮﯾﻔﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺐ را ﺑﺮای اﻓﺮاد ﺗﺸﻨﻪی ﻃﺒﻘﻪی ﻫﺸﺘﻢ اﺟﺮا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺣﯿﻦ‪ ،‬رﻴﻳﺲ‬
‫ﺷﻤﺎ ﭘﺮوﺳﻪی دﯾﮕﺮی را ﺗﺎ ﻃﺒﻘﻪی ﯾﺎزدﻫﻢ اﺟﺮا ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬و اﯾﻦ روﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻃﺒﻘﻪی ﺑﯿﺴﺘﻢ اداﻣﻪ دارد‪ ...‬ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽداﻧﺪ آن ﻣﺮد ﭼﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ اﻟﮕﻮی ﺳﻨﺘﯽ ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ .‬ردهﻫﺎی ﺑﺎﻻﺗﺮ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت را ﺟﻤﻊآوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ دﻗﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺪام‬
‫ﺧﺮده اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺮای ﮐﺪام ﻓﺮد ﺳﺨﺖﮐﻮﺷﯽ ﮐﻪ در ردهﻫﺎی ﭘﺎﻴﻳﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ارﺳﺎل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ دﻧﯿﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل و ﻗﺪرت‪،‬‬
‫ﺟﻤﻊآوری و اﻧﺒﺎر ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﺑﺮﺗﺮ رﻫﺒﺮی‪ ،‬ﺟﯿﻤﺰ ُاو‬
‫ﺗﻮل و وارن ﺑﻨﯿﺲ‪ ،‬ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﺴﯿﺎری از ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺷﻐﻠﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ »ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﺎر ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﺮﺟﺴﺘﻪی آنﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ آنﻫﺎ در اﻧﺠﺎم ﯾﮏ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖآﻣﯿﺰ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎرانﺷﺎن در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎی اﺟﺮاﯾﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﻓﻘﻂ اﻧﺒﺎر‬
‫ﮐﺮدن اﻃﻼﻋﺎت را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﮐﻨﺪ«‪.‬در اﯾﻦﺟﺎ اﻋﻀﺎی ﮐﻤﻮﻧﯿﺴﺖ و ﺑﺎﻧﻔﻮذ اﺗﺤﺎد‬
‫ﺟﻤﺎﻫﯿﺮ ﺷﻮروی را ﺑﻪ ﯾﺎد ﻣﯽآورﯾﻢ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻓﺘﻮﮐﭙﯽ اداره را در‬
‫ﭘﺸﺖ درﻫﺎی ﻓﻮﻻدی دو ﻗﻔﻠﻪ ﻧﮕﻪ ﻣﯽداﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺎدا ﮐﺴﯽ از ﻣﻌﺠﺰهی‬
‫زﯾﺮوﮔﺮاﻓﯽ ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﻧﺴﺨﻪ روﻧﻮﺷﺖ ﻏﯿﺮﻣﺠﺎز از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﭘﻨﺞ ﺳﺎﻟﻪی‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻏﻼت اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻮروﮐﺮاتﻫﺎی زﻣﺎن‬
‫ﺷﻮروی ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ :‬ﺷﻐﻞ آنﻫﺎ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻃﻼﻋﺎت و ﺗﻮزﯾﻊ آن ﺑﻪ‬
‫ﺷﮑﻞ ﻣﻘﺘﺼﺪاﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اراذل و اوﺑﺎش ﻃﺒﻘﻪﻫﺎی‬
‫ﭘﺎﻴﻳﻦﺗﺮ ﮐﻪ ﮐﻠﯿﺪﻫﺎی اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﻈﺎم ﺷﺮﮐﺖ را در دﺳﺖ دارﻧﺪ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﺗﺤﺎد ﺟﻤﺎﻫﯿﺮ ﺷﻮروی ﺳﺮﻧﮕﻮن ﺷﺪ‪ .‬آن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ روﯾﮑﺮد‬
‫ﻣﻤﺴﮑﺎﻧﻪای ﺑﺮای اﻧﺘﺸﺎر اﻃﻼﻋﺎت ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﻋﺼﺮی ﮐﻪ ﻣﺮدم ﺑﺮای ﮐﺎر ﮐﺮدن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺷﻤﺎ اﻓﺮاد را ﺑﺮای ﻓﮑﺮ‬
‫ﮐﺮدن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در داﻧﺸﮑﺪهی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ‬
‫ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﯾﮑﯽ از اﺳﺘﺎدان اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﮔﻔﺖ‪» :‬ﭘﻮل ﻋﺎﻣﻞ ﺣﯿﺎﺗﯽ‬
‫ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ اﺳﺖ‪ «.‬اﯾﻦ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺨﺸﯽ از واﻗﻌﯿﺖ اﺳﺖ‪ .‬در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﻮل اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺎدی دارد‪ .‬اﻣﺎ اﻃﻼﻋﺎت‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﺣﯿﺎﺗﯽ‬
‫واﻗﻌﯽ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺖ‪ .‬ﺟﺬب ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش و ﻫﺪاﯾﺖ آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫ﮐﺎرﻫﺎی ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﮐﻠﯿﺪ اﯾﺠﺎد ﮐﺴﺐوﮐﺎر در ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ اﺳﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از اﯾﻦﻫﺎ رخ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داد‪ ،‬اﮔﺮ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش از اﻃﻼﻋﺎت ﺳﺮﺷﺎر‬
‫ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮﯾﻦ رﻫﺒﺮان اﻣﺮوز اﻃﻼﻋﺎت را اﻧﺒﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﺎ‬
‫دﯾﮕﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﻣﯽﮔﺬارﻧﺪ‪) .‬ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٩‬ﮔﻔﺖ‪» :‬ﻗﺪرت ﺣﺎﺻﻞ‬
‫داﻧﺸﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻧﺒﺎر ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ از داﻧﺸﯽ ﻣﯽآﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک‬
‫ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﺎداش و ارزشﻫﺎی ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم را‬
‫ﻣﻨﻌﮑﺲ ﮐﻨﺪ‪ (.‬ﻫﺪف از رﻫﺒﺮی‪ ،‬ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت در ﺳﺮاﺳﺮ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬در ﻫﻤﻪی زﻣﺎنﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ روز‪ .‬رﻫﺒﺮی‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻬﺎرت ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن آن روز‪ ،‬در ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﺑﻪ آن ﻣﻬﻨﺪس ﮔﻔﺖ‪» :‬اﮔﺮ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰی‬
‫ﮐﻪ ﻣﻦ ﻫﺴﺘﻢ ﯾﮏ روﺗﺮ ﮔﺮانﻗﯿﻤﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻢ روﺗﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﺑﺎﺷﻢ‪ «.‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺎز دارد؟ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن‪،‬‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻫﺪاف ﻋﻤﻮﻣﯽ ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ و ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﭘﯿﺎﭘﯽ ﺑﺮای ﺗﺤﻘﻖ آنﻫﺎ‪،‬‬
‫و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺗﺮدﯾﺪ دارﯾﺪ درﺑﺎرهی ﺳﻔﺮﻫﺎیﺗﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن‬
‫در ﺣﺎﻟﺖ ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬ﮔﺰارش ﻫﯿﺄت‬
‫ﻣﺪﯾﺮهی ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺜﺎل ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬
‫را راهاﻧﺪازی ﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﺎ اﻣﺮوز ﻧﯿﺰ اداﻣﻪ دارد‪ .‬ﮔﺮوه او ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر ﮔﺰارش‬
‫دﻗﯿﻘﯽ را درﺑﺎرهی وﺿﻌﯿﺖ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮔﺰارش ﯾﮏ ﺑﺨﺶ ﻣﮑﺘﻮب ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﻧﺎﻣﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه دارد و ﭘﺮ اﺳﺖ از‬
‫دﯾﺘﺎ و ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر و ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬اﺳﻼﯾﺪﻫﺎﯾﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از‬
‫دﯾﺘﺎ و ﻧﻤﻮدارﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ ﺣﻮزهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪،‬‬
‫از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪ ،‬آﮔﻬﯽ‪ ،‬ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬اﻧﺪروﯾﺪ و ﻣﺎﻧﻨﺪ آن ﮐﻤﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﻠﺴﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه را رﻫﺒﺮی ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻌﺠﺐآور ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮای ﻣﺼﺮف ﻋﻤﻮم ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﮐﺎری ﮐﻪ ﻣﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ از ﺟﻠﺴﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﻢ ﺗﻌﺠﺐآور اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ را‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺧﻮد اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﺑﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﻧﯿﺰ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک‬
‫ﻣﯽﮔﺬارﯾﻢ‪ .‬ارﯾﮏ در ﺟﻠﺴﻪای ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺮاﺳﺮی در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن اﺳﻼﯾﺪﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺑﻪ‬ ‫اﺳﻼﯾﺪﻫﺎ را ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ‪ -‬و‬
‫ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ ‪ -‬و ﮐﻞ ﻧﺎﻣﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺳﺮاﺳﺮ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ایﻣﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ ،‬آﻗﺎی اﺻﻄﻼﺣﺎت ﻓﻨﯽ‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﮐﻪ ﮐﻞ ﻧﺎﻣﻪ ایﻣﯿﻞ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬زﯾﺮا‬
‫در اﯾﻦ ﻧﺎﻣﻪ دﯾﺘﺎﯾﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ دﻻﯾﻞ ﺣﻘﻮﻗﯽ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ‬
‫اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺮای وﮐﯿﻼن و ﭼﻨﺪ ﺗﻦ از‬
‫اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ارﺗﺒﺎﻃﺎت ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ در ﻣﺘﻦ ﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮ و آن ﻣﯿﻦﻫﺎی‬
‫ﺣﻘﻮﻗﯽ را ﭘﯿﺪا و ﺣﺬف ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦﺟﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻻﺳﺘﯿﮏ »ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک‬
‫ﺑﮕﺬارﯾﺪ« ﺑﻪ ﺟﺎدهی »اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻣﻨﻈﻮرﺗﺎن ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻫﺴﺖ؟«‬
‫ﺳﺎﺑﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎی ﮔﻮﮔﻠﯽ ﺑﺎ ﺣﺴﻦ ﻧﯿﺖ ﯾﺎ ﺑﺪون‬
‫آن‪ ،‬ﺟﻤﻠﻪﻫﺎ و ﭘﺎراﮔﺮافﻫﺎ را ﺑﺎ رﻧﮓ ﻗﺮﻣﺰ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫دﯾﺠﯿﺘﺎل ‪ -‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎﻏﺬی ﻣﺨﺪوش ﻧﻤﯽﺷﻮد(‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪» :‬ﻣﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ آن ﻣﻮﺿﻮع را در ﻧﺎﻣﻪ ﺑﮕﻨﺠﺎﻧﯿﻢ«‪ ،‬اﮔﺮ درز ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ؟‬
‫ﻣﺸﮑﻞﺳﺎز ﻣﯽﺷﻮد‪ «.‬ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ »ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺻﺤﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﻫﻢ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﮔﻔﺘﯿﻢ‪ .‬ﺧﻼف‬
‫اﺧﻼﻗﯿﺎت اﺳﺖ‪«.‬‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻓﺮادی ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﺮوﺳﻪ را ﻣﯽﮔﺮداﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ درک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺷﻌﺎر »ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ« ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ »ﻫﺮ ﭼﯿﺰی را‬
‫ﮐﻪ در ﺻﻮرت اﻓﺸﺎﮔﺮی ﺑﺪ ﻧﻤﯽﺷﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ و اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ‬
‫اﺣﺴﺎﺳﺎت ﮐﺴﯽ آﺳﯿﺐ ﻧﻤﯽرﺳﺎﻧﺪ«‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ »ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را‬
‫ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺰ ﻣﻮارد ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻌﺪودی ﮐﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﯾﺎ ﻣﻘﺮرات ﻣﻨﻊ‬
‫ﮐﺮده اﺳﺖ‪ «.‬اﯾﻦ دو ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻔﺎوت زﯾﺎدی دارﻧﺪ! ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺣﺬف ﺑﻪ‬ ‫اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﭼﯿﺰی ﺣﺬف ﺷﻮد‪،‬‬
‫ﭼﻪ دﻟﯿﻠﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬و ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ دﻟﯿﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬از زﻣﺎن‬
‫ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺷﺪن ﺷﺮﮐﺖ در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٤‬ﻧﺎﻣﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺧﻮد را ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪاﯾﻢ و ﻣﺸﮑﻠﯽ ﻧﯿﺰ در اﺛﺮ اﯾﻦ ﻓﺎش ﺷﺪنﻫﺎ ﭘﯿﺶ‬
‫ﻧﯿﺎﻣﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﻫﻢ درﺑﺎرهی روﯾﺪادﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺷﮑﺎﯾﺖ‬
‫ﻧﺪاﺷﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﯾﺎ اﮔﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ او ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﻧﺎﻣﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه را‬
‫ﺑﺨﻮاﻧﺪ و ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ارﯾﮏ را ﺑﺒﯿﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺤﺘﻮای ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻣﺰﯾﺖ ﺟﻨﺒﯽ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ دارد و آن »ﮐﯿﻔﯿﺖ« اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد‪،‬‬
‫ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ را ﺑﺮای ﻣﺼﺮف ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه آﻣﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﺪاﻧﻨﺪ آن ﻣﻄﺎﻟﺐ‬
‫ﺑﺎ ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﮐﺎر ﻋﺎﻟﯽ اراﺋﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶﻓﺮض ﺑﺮای ﺑﺎز ﺑﻮدن ﻓﻘﻂ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه را ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﺳﻌﯽ دارﯾﻢ ﻋﻤﻼً ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺳﺮوﯾﺲ‬
‫اﯾﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻣﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ را درﺑﺎرهی ﻫﻤﻪی ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه‬
‫ﻣﻌﺮﻓﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺟﻠﺴﻪی ﻫﻔﺘﮕﯽ ‪ TGIF‬ﻧﯿﺰ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً‬
‫ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽﻫﺎی ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮﻻت درﺑﺎرهی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی آﯾﻨﺪه را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺤﺼﻮﻻت در دﺳﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮐﺎرﻫﺎ و اﺳﮑﺮﯾﻦﺷﺎتﻫﺎﯾﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮدن در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ‪ TGIF‬ﺑﺮای آن ﮔﺮوه ﺑﺰرگ‬
‫از ﺑﻼﮔﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ درﺑﺎرهی ﮔﻮﮔﻞ و اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺎر ﭼﻪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﻃﻼﯾﯽ وﯾﻠﯽ ُوﻧﮑﺎ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﻣﺎ ﻫﻤﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﮐﺮد ﮔﻤﺎﻧﻪزﻧﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﺮدن ﺑﻠﯿﺖ‬
‫ﭼﯿﺰ را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﻣﯽﮔﺬارﯾﻢ ﮐﻪ در ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی زﯾﺎدی ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﺤﺮﻣﺎﻧﻪ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫اﯾﻦ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﻋﮑﺲﻫﺎی داﻧﻪدار اﺳﮑﺮﯾﻦﺷﺎتﻫﺎ ﯾﺎ وﯾﺪﯾﻮﻫﺎی ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ ﭘﺨﺶ ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ آنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﭘﻨﻬﺎﻧﯽ از ردﯾﻒ آﺧﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﮐﻪ ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻬﻢ را دارﻧﺪ اﻋﺘﻤﺎد دارﯾﻢ و‬
‫آنﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻋﺘﻤﺎد اﺣﺘﺮام ﻣﯽﮔﺬارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﯾﺎ ‪OKR‬ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺜﺎل ﺧﻮب دﯾﮕﺮی ﺑﺮای ﺷﻔﺎفﺳﺎزی‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻨﻈﻮر از »اﻫﺪاف«‪ ،‬اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﻨﺪ و »ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی« ﻫﻢ ﺑﻪ ﻧﺤﻮهی ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯿﺰان ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ در دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺪف ﮔﻔﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻫﻤﻪی ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﮐﻠﯿﺪی‪OKR /‬ﻫﺎی ﺧﻮد را در ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪروز رﺳﺎﻧﯽ و ﺑﺎرﮔﺰاری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮان دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﮐﺴﯽ را در ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻼﻗﺎت ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ او ﭼﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺪاﻧﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺒﮑﻪی اﯾﻨﺘﺮاﻧﺖ ﺷﺮﮐﺖ‪،‬‬
‫ﻣﻮﻣﺎ‪ ،‬ﻣﯽروﯾﺪ و اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی او را ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻓﻘﻂ ﯾﮏ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺷﻐﻠﯽ و ﺷﺮح وﻇﺎﯾﻒ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﮔﺰارش ﻓﺮدی از ﻣﻮاردی اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ روی آن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ آن اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺳﺮﯾﻊﺗﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای‬
‫ﻓﻬﻤﯿﺪن اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻧﮕﯿﺰه ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮐﺎر از ﺑﺎﻻ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر در ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻻری ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ‬
‫ارﯾﮏ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از او اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻣﯽﮐﺮد ‪ -‬اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺧﻮدش را‬
‫ﺑﺎرﮔﺰاری و ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﺳﺮاﺳﺮی را در ﮐﻞ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯿﺰﺑﺎﻧﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ در ﻣﻮرد‬
‫آنﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﺗﻤﺎم رﻫﺒﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺘﻨﻮع ﺑﻪ او‬
‫ﻣﯽﭘﯿﻮﻧﺪﻧﺪ ﺗﺎ درﺑﺎرهی ﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮارد ﺑﺮای ﮔﺮوه آنﻫﺎ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ دارد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺮای اﺟﺮای اﻫﺪاف‬
‫و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی در ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪی ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮدﺷﺎن ﻧﻤﺮه ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﯾﮏ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻧﯿﺴﺖ ‪ -‬اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ‪ -‬اﻫﺪاﻓﯽ واﻗﻌﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در اﺑﺘﺪای‬
‫ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ رﻫﺒﺮان ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻧﻤﺮهﻫﺎی‬
‫اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪی ﻗﺒﻞ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭘﺮ از ﻧﻤﺮهﻫﺎی ﻗﺮﻣﺰ و زرد‬
‫اﺳﺖ‪ .‬رﻫﺒﺮان ﺑﺮﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ درﺑﺎرهی ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒﺷﺎن و ﻋﻠﺖ‬
‫ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪن آنﻫﺎ‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪) .‬آﯾﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﻋﺎﻟﯽرﺗﺒﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر ﻣﯽاﯾﺴﺘﺪ ﺗﺎ درﺑﺎرهی اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪاش ﮐﻪ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻧﯿﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ؟( ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻣﯽروﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺧﻮد را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای‬
‫ﺳﻪ ﻣﺎه آﯾﻨﺪه‪ ،‬ﺗﺮدﯾﺪ ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﻔﻆ اﺗﺤﺎد ﺑﯿﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ‪ ،‬ﺣﺘﯽ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬ﮐﻤﮏ زﯾﺎدی ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‬
‫ﺟﺎن ﺳﯿﻠﯽ ﺑﺮاون ﻣﺪﯾﺮ ﭘﯿﺸﯿﻦ ﻣﺮﮐﺰ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎی ﭘﺎﺋﻮﻟﻮ آﻟﺘﻮی زﯾﺮاﮐﺲ‪ ٣‬ﯾﮏ‬
‫ﺑﺎر ﮔﻔﺖ‪» :‬ﻣﺎﻫﯿﺖ اﻧﺴﺎن ﺑﻮدن ﭘﺮﺳﯿﺪن ﺳﻮال اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ آن‪«.‬‬
‫ارﯾﮏ دوﺳﺖ دارد ﻫﻨﮕﺎم ﻗﺪم زدن در راﻫﺮوی ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﯾﺎ دﯾﮕﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻫﻤﮑﺎری دارد‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم را آزﻣﺎﯾﺶ ﮐﻨﺪ‪ .‬او وﻗﺘﯽ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺗﺼﺎدﻓﯽ ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽای ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﺗﯽ آنﻫﺎ را‬
‫ﻧﺪﯾﺪه اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﻮالﭘﺮﺳﯽﻫﺎ ﺧﯿﻠﯽ ﻃﻮل ﻧﻤﯽﮐﺸﻨﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﺑﻌﺪ از ﯾﮏ ﺳﻼم‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺳﺮ اﺻﻞ ﻣﻄﻠﺐ ﻣﯽرود‪» :‬ﭼﻪ ﺧﺒﺮ از ﮐﺎرت؟ ﺑﺎ ﭼﻪ‬ ‫راﻫﺮوﯾﯽ‪،‬‬
‫ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﻫﺴﺘﯽ؟ درﺑﺎرهی ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﺪﻫﮑﺎری ﺻﺤﺒﺖ‬
‫ﮐﻦ‪ «.‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪ دارد‪ :‬ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ از ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺟﺰﻴﻳﺎت‬
‫ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺎر او ﻣﻄﻠﻊ ﺷﻮد‪ ،‬و اﻟﺒﺘﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ او ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﺪام ﯾﮏ از‬
‫ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ او‪ ،‬از ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺟﺰﻴﻳﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﮐﺎرش ﺧﺒﺮ دارد‪ .‬اﮔﺮ ﮐﺴﯽ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎری دارد و ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ در ده ﺛﺎﻧﯿﻪ درﺑﺎرهی ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪیای ﮐﻪ در‬
‫ﮐﺎرش ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ اﺳﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ او ﺑﺮای آن ﺷﻐﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﯾﮏ روﯾﮑﺮد ﺑﺪون درﮔﯿﺮی ﺑﺮای رﻫﺒﺮی‪ ،‬روﯾﮑﺮدی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ آن را رﻫﺎ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺰﻴﻳﺎت آن را ﺑﺪاﻧﯿﺪ‪.‬‬
‫روش ارﯾﮏ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺴﭙﺎرد‪ .‬او ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽداﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ اﻓﺮاد ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ او ﺑﺪﻫﮑﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪،‬‬
‫روﯾﮑﺮد ﻓﻮق ﺑﺮای او ﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﯾﮏ ﺣﺎﻓﻈﻪﻣﺪار ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫از اﯾﻦ رو‪ ،‬او ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ را ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ او ﺑﺪﻫﮑﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﮐﺎﻧﺘﮑﺖﻫﺎی ﮔﻮﺷﯽ ﺧﻮد ذﺧﯿﺮه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ آن ﻓﺮد رو ﺑﻪ رو‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻟﺤﻈﺎﺗﯽ را ﺻﺮف ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻧﺎم او در ﻓﻬﺮﺳﺖ ﮔﻮﺷﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬و ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آنﻫﺎ را ﺟﻮﯾﺎ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺣﺘﯽ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت درﺳﺖ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﯾﮏ روز در اواﯾﻞ دوران رﯾﺎﺳﺖ ارﯾﮏ‪ ،‬ﻻری‬
‫و ﺳﺮﮔﺌﯽ درﺑﺎرهی ﺑﻌﻀﯽ از ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﮐﻪ در ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ رخ داده ﺑﻮد و‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻌﻀﯽ از رﻫﺒﺮان ﺳﻌﯽ داﺷﺘﻨﺪ آنﻫﺎ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻧﮕﺮان‬
‫ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﻣﺪﺗﯽ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ آنﻫﺎ ﮔﻮش ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪ ﮐﻼم آنﻫﺎ را ﻗﻄﻊ ﮐﺮد و‬
‫ﮔﻔﺖ‪» :‬ﺧﻮب‪ ،‬ﻣﻦ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدهام‪ ،‬و ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ «.‬و ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺗﻮﺿﯿﺢ داد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ او در آن ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﭼﻪ‬
‫اﺗﻔﺎﻗﯽ در ﺣﺎل رخ دادن اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻻری ﺑﻌﺪ از ﮔﻮش دادن ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺣﺮف او را ﻗﻄﻊ ﮐﺮد و ﮔﻔﺖ‪» :‬اﯾﻦ آن‬
‫ﮐﺎری ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ...‬اﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ «...‬او‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖوار ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻣﻮرد اﺷﺎره ﮐﺮد و ارﯾﮏ ﺧﯿﻠﯽ زود ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺣﻖ ﺑﺎ‬
‫ﻻری اﺳﺖ‪ .‬ارﯾﮏ ﺟﺰﻴﻳﺎت را داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻻری واﻗﻌﯿﺖ را‪ .‬ﮐﻠﯿﺎت‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت را در ﺳﺎﯾﻪ ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﭼﻪ ﻃﻮر اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎده ﺑﻮد؟ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﺪﯾﺮان ﮔﻮش ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎیﺷﺎن از داﻧﺸﮑﺪه‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﺗﻼشﺷﺎن را‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ روﻧﺪ ﺟﺮﯾﺎن اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ ﺑﺎﻻ را ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪ )ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻧﺸﺨﻮار ﻋﻘﺎﯾﺪ‬
‫و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ در ﻫﺮ دو ﺻﻮرت ﺧﻮب ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ را ﻫﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺑﺎارادهای ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪی ﺗﮑﺬﯾﺐ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﺳﺮش ﺑﻪ ﺗﻦاش ﻣﯽارزد‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﻣﯽداﻧﺪ‪ (.‬اﻣﺎ ﻻری ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﮔﻮش ﻣﯽﮐﺮد ‪ -‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪی ﯾﮏ اﺑﺰار ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﻧﺎم »اﺳﻨﯿﭙﺖ«‪.‬‬
‫اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎ ﺷﺒﯿﻪ ﮔﺰارشﻫﺎی ﻫﻔﺘﮕﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻫﻔﺘﮕﯽ‬
‫اﻓﺮاد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﯿﺪ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎ را ﻣﯽﺗﻮان ﺗﻨﻬﺎ در‬
‫ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﻧﻮﺷﺖ ﯾﺎ آن ﮐﻪ در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ )ﺑﻪ ﺻﻮرت ﯾﮏ ﻓﺎﯾﻞ ﻣﺘﻨﯽ ﯾﺎ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻮﯾﺲ ایﻣﯿﻞ( ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﻓﺮﻣﺖ از ﭘﯿﺶ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪهای‬
‫وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﮐﺎﻣﻠﯽ از اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎ ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و‬
‫دﺳﺖآوردﻫﺎی ﺗﻤﺎم ﻫﻔﺘﻪ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮد و ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﯽ را ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺠﺎم آن ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬از اﻣﻮر ﺳﺮﺑﺴﺘﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﺗﺎ ﻣﻮارد ﻋﺎدی و ﭘﯿﺶ ﭘﺎ اﻓﺘﺎده )ﻣﺎﻧﻨﺪ »ﻧﻘﺪﻫﺎی ﮐﺎﻣﻞﺷﺪهی ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﻪ‬
‫ﻣﺎﻫﻪ«‪ ،‬ﯾﺎ »ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽای ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪه اﺳﺖ«(‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﮔﺰﯾﺪهﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺎ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً در ﺷﺒﮑﻪی اﯾﻨﺘﺮاﻧﺖ ﻣﻮﻣﺎ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮان را ﺑﺒﯿﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻻری ﺗﺎ‬
‫ﺳﺎلﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻔﺘﮕﯽ ﺷﺮح ﻣﺨﺘﺼﺮی از اﺳﻨﯿﭙﺖﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن و رﻫﺒﺮان‬
‫ﻣﺤﺼﻮل را درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬او ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را داﺷﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ واﻗﻌﯿﺖﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﺑﺎﯾﺪ اﻣﻨﯿﺖ داﺷﺖ‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در داﻧﺸﮑﺪه‪ ،‬ﮐﻼس ﺗﺎرﯾﺨﯽ ﺑﺮداﺷﺖ ﮐﻪ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻼس‬
‫ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪی ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﻓﻮﺗﺒﺎل اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ زﻣﺎن ﺗﺤﻮﯾﻞ ﭘﺮوژهی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ‬
‫آﺧﺮ ﺗﺮم رﺳﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎدش آﻣﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺎﮔﺮدان ﮐﻼس ﻋﻤﻼً درﺑﺎرهی ﺗﺎرﯾﺦ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ و اﺳﺘﺎدﺷﺎن آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪه ﺑﻮد ﺗﺎ از‬
‫ﻫﻢﮐﻼﺳﯽﻫﺎی ﺧﻮد ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر اﺳﺘﺎد ﻧﻪ از روی‬
‫ﺑﺪﺧﻮاﻫﯽ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدن ﻧﻤﺮهی ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺷﺎﮔﺮدﻫﺎ در ﮐﻼس اﻧﺠﺎم‬
‫ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ اﯾﺴﺘﺎدن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﯾﮏ ﮔﺮوه داﻧﺸﺠﻮی ﺗﺎرﯾﺦ ﮐﻪ ﺗﺸﻨﻪی‬
‫ﻧﻤﺮه ﺑﻮدﻧﺪ و ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﺟﻮانﻫﺎی ﮐﻠﻪﺷﻖ رﺷﺘﻪی اﻗﺘﺼﺎد را ﺑﻪ ﺳﯿﺦ و‬
‫ﺳﻼﺑﻪ ﺑﮑﺸﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪان ﻋﻼﻗﻪای ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪاش را ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫داد‪ .‬ﺳﻮالﻫﺎی ﺧﻮدش را ﻧﻮﺷﺖ و آن را ﺑﯿﻦ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﻓﻮﺗﺒﺎل ﺗﻮزﯾﻊ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﭽﻪﻫﺎ ﻫﻢ دوﺳﺖ داﺷﺘﻨﺪ ﻧﻤﺮهی ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﺸﺎرﮐﺖ در ﮐﻼس ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﺧﻂ ﺣﻤﻠﻪ و دﻓﺎع‪ ،‬ﺗﻮپﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻫﻮا ﭘﺮﺗﺎب ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﻫﻢ آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺑﯿﺮون ﭘﺎرک ﭘﺮت ﮐﺮد‪ ،‬و ﻫﻤﻪ ﺷﺎد و ﺧﻮﺷﺤﺎل ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ رﻓﺘﻨﺪ‬
‫)اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻏﯿﺮ از داﻧﺸﺠﻮﯾﺎن زﺑﺎن اﻧﮕﻠﯿﺴﯽ ﮐﻪ از اﺳﺘﻌﺎرهی ورزﺷﯽ ﻣﺨﻠﻮط ﻣﺎ‬
‫ﻣﺘﻌﺠﺐ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪(.‬‬
‫ﺑﻌﻀﯽ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎی ﺳﻮالﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن راه ﺧﻮد را‬
‫در دﻧﯿﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭘﯿﺪا ﮐﺮده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮاد از اﯾﻦ ﮐﻪ از رﻫﺒﺮان ﺧﻮد ﺳﻮالﻫﺎی‬
‫دﺷﻮار ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ ﻣﯽﺗﺮﺳﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﺗﻮپﻫﺎی ﺳﺎﻓﺘﺒﺎل ﺧﻮد را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺳﻮالﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﯽﺷﻮد و ﯾﮑﯽ از ﺟﻬﺎﻧﯽﺗﺮﯾﻦ‬
‫واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺑﺸﺮی اﺳﺖ‪ :‬ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺣﺎﻣﻞ ﺧﺒﺮﻫﺎی ﺑﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ اﺧﺒﺎر ﺑﺪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ‬ ‫وﺟﻮد‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﺷﻨﯿﺪن آن ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‪ .‬ﺧﺒﺮﻫﺎی ﺧﻮب ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻓﺮداﻫﺎی ﺧﻮب ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺧﺒﺮﻫﺎی ﺑﺪ ﺑﺪﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای ﭘﺮﺳﯿﺪن‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮار و ﮔﻔﺘﻦ واﻗﻌﯿﺖ در ﻫﻤﻪی زﻣﺎنﻫﺎ اﻣﺎنﻧﺎﻣﻪ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ واﻗﻌﯿﺖ آﺳﯿﺐرﺳﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ از ﭼﯿﺰی ﮐﻪ از ﻣﺴﯿﺮ ﺧﺎرج ﺷﺪه‬
‫ً‬
‫ﻓﻮرا ﻣﺨﺎﺑﺮه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان اﯾﻦ ﻃﻮر‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ ﯾﺎد ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ و اﺧﺒﺎر ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و‬
‫اﺳﺘﻨﺒﺎط ﮐﺮد ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪی در ﺣﺎل اﺟﺮا اﺳﺖ‪ -‬ﺣﺎﻻ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺧﺮاﺑﮑﺎراﻧﻪی‬
‫ﺧﻮدش‪ .‬ﻗﻨﺎریﻫﺎ در ﻣﻌﺪنﻫﺎی زﻏﺎل ﺳﻨﮓ ﻣﯽﻣﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻻﺷﻪی ﭘﺮﻧﺪهﻫﺎ را ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ و آن ﻓﺮد ﺑﯽﭼﺎرهای ﮐﻪ اﺟﺴﺎد ﻏﻢاﻧﮕﯿﺰ زرد رﻧﮓ‬
‫را ﺑﯿﺮون ﻣﯽآورد اﻃﻤﯿﻨﺎن دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻪ ﭼﺎه ﭘﺮت ﻧﻤﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻧﮑﺘﻪﻫﺎﯾﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﺗﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن ﻗﺎﻃﻌﺎﻧﻪ‬
‫درﺑﺎرهی واﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺑﺪ آﺳﺎنﺗﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻌﺪ از راهاﻧﺪازی ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﯾﮏ‬
‫ﮐﺎرﮐﺮد ﮐﻠﯿﺪی‪ ،‬از ﮔﺮوهﻫﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای »ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ«‬
‫ﺑﺮﮔﺰار ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ درﺑﺎرهی ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻟﺒﺘﻪ‪،‬‬
‫اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه را ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪای ﮐﻪ از ﻫﻤﻪی اﯾﻦ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﻣﯽآﯾﺪ‪ ،‬ﺧﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮﮔﺰ ﺷﺎﻧﺲ داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﺎز‪ ،‬ﺷﻔﺎف و‬
‫ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ را از دﺳﺖ ﻧﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ‪ TGIF‬اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﻔﺘﮕﯽ و ﺳﺮاﺳﺮی ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻣﯿﺰﺑﺎﻧﯽ ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﭘﺮﺳﺶ و ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﺑﻼﻣﺎﻧﻌﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﻫﻢ ﺳﺨﺖ و‬
‫ﺳﺨﺖﺗﺮ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ را ﺑﻪ ﻧﺎم دوری ﺗﻮﺳﻌﻪ دادﯾﻢ‪ .‬اﻓﺮادی‬
‫ﮐﻪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ )ﯾﺎ ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ( ﺳﻮاﻟﯽ را ﺑﻪ ﺻﻮرت رو در رو ﻣﻄﺮح ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ دوری ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ )ﻧﺎم اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ را ﺑﻌﺪ از دﯾﺪن آن ﻣﺎﻫﯽ‬
‫ﮐﻢﺣﺎﻓﻈﻪ در ﻓﯿﻠﻢ در ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﻧﻤﻮ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮد‬
‫دوری ﯾﺎدﻣﺎن ﻧﻤﯽآﯾﺪ ﭼﺮا(‪ .‬ﺑﻌﺪ از اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺳﻮال ﺧﻮد را در ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫دوری ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮان درﺑﺎرهی ﺧﻮب ﯾﺎ ﺑﺪ ﺑﻮدن آن ﺳﻮال رای ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻪ ﺗﻌﺪاد رایﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ ﯾﮏ ﺳﻮال ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬آن ﺳﻮال ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮرد‬
‫ﮐﻨﮑﺎش ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬و ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮارﺗﺮ‪ ،‬رایﻫﺎی ﻣﺜﺒﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی درﯾﺎﻓﺖ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺟﻠﺴﻪی ‪ TGIF‬ﺳﻮال دوری ﺑﺮ روی ﺻﻔﺤﻪﻧﻤﺎﯾﺶ ﻧﺸﺎن داده‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎﯾﯽ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎﻟﺖ ﻋﺎدی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻪ ﮐﺪام ﯾﮏ از آنﻫﺎ ﺟﻮاب ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ در ﻃﻮل ﻟﯿﺴﺖ از‬
‫ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦ و از ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮار ﺑﻪ ﺳﻮالﻫﺎی راﺣﺖ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ از‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢ دوری ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ ﺳﺨﺖﺗﺮﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ را‬
‫ﻧﻤﺎﯾﯽ ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ‪ ،‬ﺗﻌﺪاد‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ و ﮔﺮوهاش ﺑﭙﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﮐﺎر ِﮐﺮد ﻣﻨﺒﻊ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل را ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﯽرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﻏﯿﺮ‬
‫آوری ﭘﺎﻴﻳﻦﺗﺮی دارد داوری ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ :‬ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮل ﻧﯿﺰ ﺑﺎ ﺷﯿﻮهای ﮐﻪ ﻓﻦ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ‪ TGIF‬ﭼﻮبﻫﺎی ﻗﺮﻣﺰ و ﺳﺒﺰ رﻧﮕﯽ داده ﻣﯽﺷﻮد و‬
‫از آنﻫﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻮاﻟﯽ ﺟﻮاب ﺧﻮﺑﯽ‬
‫داده ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎ ﭼﻮب ﻗﺮﻣﺰ رﻧﮓ ﻋﻼﻣﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ارﯾﮏ از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﻟﮕﻮی »ﺻﻌﻮد‪ ،‬اﻋﺘﺮ اف و ﭘﯿﺮوی« در ﺟﻬﺖ‬
‫رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﻧﺎم ﻣﯽﺑَﺮد‪ .‬ﺧﻠﺒﺎنﻫﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ دﭼﺎر ﻣﺸﮑﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎد‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﺻﻌﻮد اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم اﺳﺖ‪ :‬ﺧﻮدﺗﺎن را از ﺧﻄﺮ دور ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﻋﺘﺮاف‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﺑﺎ ﺑﺮج ﻣﺮاﻗﺒﺖ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ و ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺧﺮاﺑﮑﺎری ﮐﺮدهاﯾﺪ و‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر‪ .‬در ﭘﺎﯾﺎن‪ ،‬ﭘﯿﺮوی ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺮاﻗﺒﯿﻦ ﭘﺮواز ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ دﻓﻌﻪی ﺑﻌﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ!‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﭘﯿﺶﺗﺎن آﻣﺪﻧﺪ و اﺧﺒﺎر‬
‫ﺑﺪ ﯾﺎ ﻣﺸﮑﻠﯽ را ﻣﻄﺮح ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎﻟﺖ ﺻﻌﻮد‪ ،‬اﻋﺘﺮاف و ﭘﯿﺮوی‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ زﻣﺎن زﯾﺎدی را ﺻﺮف ﺑﺮرﺳﯽ وﺿﻌﯿﺖ ﮐﺮدهاﻧﺪ و ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺑﺎ ﮔﻮش ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﮐﺮدن و اﻃﻤﯿﻨﺎن دادن ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮐﻪ دﻓﻌﻪی ﺑﻌﺪ روی‬
‫ﻓﺮود ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﯾﻦ ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﭘﺎداش ﺑﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
 ‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‬
‫وﻗﺘﯽ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در اﮐﺘﺒﺮ ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٩‬ﻓﯿﻠﻢ ﮐﻨﺴﺮت ‪ This Is It‬ﻣﺎﯾﮑﻞ‬
‫ﺟﮑﺴﻮن ﻋﺮﺿﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﯾﺪهای ﺑﻪ ذﻫﻦ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن رﺳﯿﺪ‪ .‬ﻣﺤﻮﻃﻪی اﺻﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫در ﻣﺎوﻧﺘﻦ وﯾﻮ درﺳﺖ ﮐﻨﺎر ﯾﮏ ﺗﻤﺎﺷﺎﺧﺎﻧﻪی ﭼﻨﺪ ﭘﺮدهای ﻗﺮار دارد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪،‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺗﻌﺪادی ﺑﻠﯿﺖ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺧﺮﯾﺪ و از ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮاﺳﺖ زﻣﺎﻧﯽ را‬
‫ﺑﺮای ﺗﻤﺎﺷﺎی آن ﻓﯿﻠﻢ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ دﯾﺪﻧﺶ ﺑﺮوﻧﺪ‪ .‬ﺻﺪﻫﺎ ﻫﻤﮑﺎر ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬
‫او را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎی ﮐﺎری ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﺗﻔﺮﯾﺤﯽ را ﺑﺮای دﯾﺪن اﺟﺮای‬
‫»ﺳﻠﻄﺎن ﭘﺎپ« و ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﮐﻨﺴﺮتﻫﺎی او ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‬
‫‪ -‬اﻟﺒﺘﻪ ﭘﯿﺶ از آن ﻣﺮگ دﻟﺨﺮاش ﮐﻪ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻫﻢ رﯾﺨﺖ ‪ -‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن از ﺳﻮی ﭼﻨﺪ ﺗﻦ از دوﺳﺘﺎن و ﻫﻤﮑﺎران ﺧﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻘﺎد ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‬
‫‪ -‬آﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر او آن ﻗﺪر ارزش داﺷﺖ ﮐﻪ ﻫﺰﯾﻨﻪی زﯾﺎدی ﺻﺮف آن ﺷﻮد و ﺳﻮد‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ را از دﺳﺖ ﺑﺪﻫﯿﻢ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﺎﻃﺮ ﮐﻪ ﺗﻌﺪادی ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ ﻓﯿﻠﻢ ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ؟‬
‫ﭘﺎﺳﺦ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﯾﮏ ﺑﻠﻪی ﺟﺎﻧﺎﻧﻪ ﺑﻮد‪ .‬آن ﻓﯿﻠﻢ ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش در ﺳﻄﺢ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﯽ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد ﮐﻪ ﮔﺮوه او و ﺧﻮد او را وادار ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﻨﺪ و ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺎﻃﺒﺎن اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی‬
‫ﮐﻨﺴﺮت ﻣﺎﯾﮑﻞ ﺟﮑﺴﻮن ﺟﻨﺒﻪی ﻧﺎﻣﺤﺴﻮسﺗﺮی ﻫﻢ داﺷﺖ و آن اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫روﺷﯽ ﺑﺮای ﺷﺮوع ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺗﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‪ ،‬از رﻫﺒﺮان ارﺷﺪ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ دﺳﺘﯿﺎراﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ از داﻧﺸﮑﺪه‬
‫ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬او را ﭘﺎی دﺳﺘﮕﺎه ﻗﻬﻮهﺳﺎز ﯾﺎ در ﮐﺎﻓﻪ ﻧﮕﻪ‬
‫ﻣﯽداﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ از او ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن ﻓﯿﻠﻢ ﺗﺸﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻫﻢ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً از آنﻫﺎ ﻣﯽﭘﺮﺳﯿﺪ ﮐﻪ از ﭼﻪ ﭼﯿﺰ آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮشﺷﺎن آﻣﺪه و ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫از ﻫﻤﺎن ﺟﺎ ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ و ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ارﺗﺒﺎﻃﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻓﻦآوری‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎر اﻏﻠﺐ دﺳﺖ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻫﻢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺗﺎ آن را ﺑﻪ ﯾﮑﯽ از‬
‫ِ‬ ‫ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ِ‬ ‫و‬
‫اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽﺗﺮﯾﻦ ﺷﯿﻮهﻫﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ‪ ،‬در ﻫﺮ ﺟﺎی اﯾﻦ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎﻧﺎل ‪ ٢٤/٧‬ﻣﺘﺼﻞ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ وﺳﻮﺳﻪﮐﻨﻨﺪه‬
‫ﻫﻢ ﻫﺴﺖ‪ :‬ﭼﻨﺪ وﻗﺖ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﺮای ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ ﻣﺘﺮ آن ﻃﺮفﺗﺮ از ﺷﻤﺎ‬
‫ﻧﺸﺴﺘﻪ اﺳﺖ ایﻣﯿﻞ ﻣﯽﻓﺮﺳﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎ او ﭼﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻣﺘﻨﯽ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﺒﺎدﻟﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟ ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺮات‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﺎن )ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﺮدمﺷﻨﺎﺳﺎن و ﮐﺎﻓﻪدارﻫﺎ( ﻧﺎم اﯾﻦ ﭘﺪﯾﺪه را ﺗﻨﺒﻠﯽ ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻫﻤﻪی‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﯽﻃﺮف ﺗﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻃﺮﻓﺪار ﻓﻦآوری‪ ،‬ﻣﻌﯿﺎر‬
‫ً‬
‫ﻣﺨﺼﻮﺻﺎ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ‬ ‫دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ و‬
‫ﮐﻪ ﺗﺎزهوارد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ و دﯾﮕﺮ اﻓﺮاد ﻣﻬﻢ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﻫﺮ ﭼﻪ‬
‫ﻗﺪر ﻫﻢ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪﻧﺪ‪ ،‬ﯾﮏ درب ﺑﺎز ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﯽ‬
‫اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد از آن ﻋﺒﻮر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺮوع ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ درﺑﺎرهی‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﭼﯿﺰی ﻧﻤﯽداﻧﻨﺪ ﮐﺎر دﺷﻮاری اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻌﻀﯽ از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ رﻫﺒﺮان ﻣﺎ روشﻫﺎی ﺧﺎرقاﻟﻌﺎدهای را ﺑﺮای آﺳﺎن ﮐﺮدن اﯾﻦ‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬اورس ﻫﻮﻟﺰل درﺑﺎرهی ﺧﻮدش ﯾﮏ »راﻫﻨﻤﺎی ﮐﺎرﺑﺮ«‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻪ و آن را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد ﮔﺮوه او )ﮐﻪ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﭼﻨﺪ ﻫﺰار‬
‫ﻧﻔﺮی ﻫﺴﺘﻨﺪ( ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ راﻫﻨﻤﺎی او را ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ و ﺑﺮای ﻧﺰدﯾﮏ ﺷﺪن ﺑﻪ او‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روش را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ راﻫﻨﻤﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ اورس‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﮐﻨﺪ آنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ او را اﺻﻼح ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی‬
‫ﻣﻨﻈﻤﯽ را در اداره ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﺪ ‪ -‬او ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﻣﺸﺨﺼﻪﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد ﮐﻪ در اوﻟﯿﻦ روزﻫﺎی ﺣﻀﻮرش در ﮔﻮﮔﻞ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎی‬
‫داﻧﺸﮕﺎﻫﯽ ﺧﻮد ﻗﺮار داﺷﺖ‪ .‬او ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬در ﻃﻮل ﻫﻔﺘﻪ ﭼﻨﺪ‬
‫ﺳﺎﻋﺘﯽ را ﺑﻪ اﻓﺮادی اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽداد ﮐﻪ ﻣﯽآﻣﺪﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ او ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ روی واﯾﺖﺑﻮرد ﺑﯿﺮون دﻓﺘﺮ او ﻧﺎمﻧﻮﯾﺴﯽ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ )اﯾﻦ واﯾﺖﺑﻮرد ﺑﯿﻦ‬
‫او و ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً در ﺳﺎﻋﺖ اداری ﺑﻪ ﻣﮑﺎنﻫﺎی دﯾﮕﺮی‬
‫ﻣﯽرﻓﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮک ﺑﻮد(‪ .‬روزﻫﺎی ﭼﻬﺎرﺷﻨﺒﻪ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ ﮐﻨﺎر ﮐﺎﻧﺎﭘﻪﻫﺎ ﭘﺮ ﺑﻮد از‬
‫ﻣﺪﯾﺮان ﺟﻮان ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﮐﻪ ﺳﻮال ﯾﺎ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﺑﺤﺚ داﺷﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ در ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﻌﺪادی »رﯾﺶﺳﻔﯿﺪ« ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪی ﮐﺎری‬
‫ﺧﻮد ﻣﻬﺎرت ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدی دارﻧﺪ و اﻃﻼﻋﺎت زﯾﺎدی را درﺑﺎرهی ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﯽداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻌﺮوف ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺑﻌﻀﯽ از آنﻫﺎ‬
‫ﻧﻪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﺗﺎزهوارد اﻧﺠﺎم دﻫﺪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ را ﺑﻪ او وﺻﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬در ﺑﻞ ﻟﺒﺰ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﭘﯿﺮان داﻧﺎ را اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان »ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺘﺎب ﻧﻮﺷﺘﻪاﻧﺪ« ﻣﯽﺷﻨﺎﺧﺘﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا‬
‫آنﻫﺎ ﮐﺘﺎب ﯾﺎ ﻣﻘﺎﻟﻪای درﺑﺎرهی ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﻧﯿﺰ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﺎنﺷﺎن‪ ،‬آنﻫﺎ را ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬در‬
‫ﺑﺴﯿﺎری از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ )ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ داﻧﺸﮕﺎهﻫﺎ(‪ ،‬ﻧﻮﻋﯽ واﮐﻨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻧﺎدرﺳﺖ‬
‫وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ ارﺗﺒﺎط ﮔﺮﻓﺘﻦ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺎ ﺳﺘﺎرهﻫﺎی راک ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫از ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ آنﻫﺎ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺑﺎ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﻫﺪر ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ؟ ﺑﻠﻪ‪ .‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﻣﯽاﻓﺘﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺘﺎرهﻫﺎی ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ راک ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ وﻗﺖ‬
‫آنﻫﺎ را ﻫﺪر ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯽﺻﺒﺮی ﮐﻨﻨﺪ و اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺠﺮﺑﻪی‬
‫ﻧﺎﺧﻮﺷﺎﯾﻨﺪی ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺑﯽﺗﺠﺮﺑﻪای ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺎر اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﯾﺎد ﻣﯽﮔﯿﺮد دﯾﮕﺮ آن ﮐﺎر را ﻧﮑﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﮑﺮار‪ ،‬ﻧﯿﺎﯾﺶ را ﺗﺒﺎه ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﺑﯿﺴﺖ ﺑﺎر ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﺗﺎ ﻓﻬﻤﯿﺪه ﺷﻮد‪.‬‬ ‫در ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻄﻠﺒﯽ را‬
‫ﺣﺮف ﺧﻮد را ﭼﻨﺪ ﺑﺎر ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺮدم آن ﻗﺪر ﻣﺸﻐﻠﻪ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ آن‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﺪ‪ .‬و آنﻫﺎ ﮐﻢﮐﻢ ﺻﺪای ﻣﺒﻬﻤﯽ را در‬
‫ﮔﻮش ﺧﻮد اﺣﺴﺎس ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ آن را ﺑﺮای ﺑﺎر ﭘﺎﻧﺰدﻫﻢ ﯾﺎ ﺑﯿﺴﺘﻢ ﺗﮑﺮار‬
‫ﮐﺮدﯾﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺣﺎلﺗﺎن از آن ﺑﻪ ﻫﻢ ﺑﺨﻮرد‪ ،‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻫﻤﺎن زﻣﺎﻧﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻣﺮدم آن را درک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ‬
‫ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﯾﺪ ﺗﺎ از روی ﻋﺎدت ﻓﺰونارﺗﺒﺎﻃﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ارﯾﮏ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» ،‬ﺗﮑﺮار ﻧﯿﺎﯾﺶ را ﺗﺒﺎه ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ«‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﻗﺎﻧﻮن ﮐﻠﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ‬
‫ﮐﺸﯿﺶ ﻣﻮﻋﻈﻪﮔﺮی آن را ﺑﺮای ﺑﺎر دوم )ﯾﺎ ﺳﻮم‪ ،‬ﯾﺎ ﭘﻨﺠﺎﻫﻢ( در ﻣﻮرد دﻋﺎی‬
‫ﺳﻼم ﺑﺮ ﻣﺮﯾﻢ ﻣﻘﺪس اﺟﺮا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺮای ﻓﺰونارﺗﺒﺎﻃﯽ‪ ،‬ﯾﮏ روش درﺳﺖ و ﯾﮏ روش ﻧﺎدرﺳﺖ وﺟﻮد دارد‪ .‬در‬
‫ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ دﺳﺘﺮﺳﯽ آﺳﺎن ﺑﻪ ﻓﻦآوری‪ ،‬روش‬
‫ﻣﺮﺳﻮم اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺎ ﻣﺮدم ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﻣﻘﺎﻟﻪی ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﺟﺎﻟﺒﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﯾﺪ؟ ﻟﯿﻨﮏ آن را ﮐﺎت و ﭘﯿﺴﺖ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫و آن را ﺑﺮای ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﻧﯽ ایﻣﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻋﻼﻗﻪای ﺑﻪ آن ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻠﻪ!‬
‫ﺣﺎﻻ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﻓﺰونارﺗﺒﺎﻃﯽ داﺷﺘﯿﺪ! در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬وﻗﺖ ﻣﺮدم را ﻧﯿﺰ ﻫﺪر‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﯽ اﺷﺘﺒﺎه‪ ،‬ﺑﻪ اﻧﺘﺸﺎر ﺑﯽدﻗﺖ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ِ‬ ‫دادهاﯾﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻓﺰون‬
‫ﺑﯽﻓﺎﯾﺪه ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ؛ ﺑﻪ ﻫﺠﻮم اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯽﻣﻌﻨﯽ ﺑﻪ اﯾﻨﺒﺎﮐﺲﻫﺎی ایﻣﯿﻠﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺳﺮﮔﯿﺠﻪ ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ دﺳﺘﻮراﻟﻌﻤﻞ اﺻﻠﯽ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻓﺰونارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮب اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬
‫‪ -١‬آﯾﺎ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ ،‬ﺑﻦﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﺻﻠﯽای را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻫﻤﻪ درک ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ؟‬
‫ﺑﺮای درک اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬در درﺟﻪی اول ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﻦﻣﺎﯾﻪﻫﺎی اﺻﻠﯽ‬
‫ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﺗﮑﺮار ﻧﯿﺎﯾﺶ را ﺗﺒﺎه ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬درﺑﺎرهی‬
‫ﻧﯿﺎﯾﺶﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬آنﻫﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻫﻤﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ درکﺷﺎن ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻘﺪس ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻌﺪادﺷﺎن ﻣﻌﺪود اﺳﺖ و ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ‬
‫ﺑﻪ ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ‪ ،‬ارزشﻫﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻤﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻦﻣﺎﯾﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﺎ در ﮔﻮﮔﻞ در اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دادن ﮐﺎرﺑﺮان‪ ،‬ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن و از ﺷﮑﺴﺖ‬
‫ﻧﺘﺮﺳﯿﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﻦآوری ﺧﻮشﺑﯿﻦ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ :‬ﻣﺎ ﺑﻪ ﻓﻦآوری اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﻢ و اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﯾﻦ ﻗﺪرت را دارد ﮐﻪ دﻧﯿﺎ را‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﭼﯿﺰی را ﺑﯿﺴﺖ ﺑﺎر ﺗﮑﺮار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و اﻓﺮاد آن را ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪،‬‬
‫ﭘﺲ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺎ ﺑﻦﻣﺎﯾﻪﻫﺎ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﺗﮑﺮار ﻣﻄﻠﺐ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ در ﺟﻠﺴﻪی‬
‫ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ ﺷﺮﮐﺖﺗﺎن ﺑﺎﯾﺴﺘﯿﺪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﻃﺮح ﺧﻮدﺗﺎن را ﺗﮑﺮار ﮐﻨﯿﺪ و اﻓﺮاد‬
‫ﺷﻤﺎ ﻫﻢﭼﻨﺎن آن را درک ﻧﮑﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺑﻪ آن ﺑﺎور ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﺮح ﯾﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﺷﻤﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺎﻗﺺ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ روش اراﺋﻪی آن‪.‬‬
‫‪ -٢‬آﯾﺎ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﮐﺎرآﻣﺪ اﺳﺖ؟‬
‫ﺑﺮای ﻓﻬﻤﯿﺪن اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺮف ﺗﺎزهای ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﺗﮑﺮار ﻧﯿﺎﯾﺶ را ﺗﺒﺎه ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ ﯾﮏ ﻣﻌﻨﺎی‬
‫ﺗﺤﺖاﻟﻠﻔﻈﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺘﻦ ﺗﻌﻬﺪ ﺗﺎﺑﻌﯿﺖ ﺑﻪ ﭘﺮﭼﻢ آﻣﺮﯾﮑﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻟﻐﺖ در ﮐﻠﻪی ﺑﭽﻪ ﻣﺪرﺳﻪایﻫﺎ ﭼﭙﺎﻧﺪه ﺷﻮد؛ ﻃﻮری ﮐﻪ‬
‫واژهﻫﺎی آن در ﻣﻐﺰ آنﻫﺎ ﺣﮏ ﻣﯽﺷﻮد و ﻣﻌﻨﺎی آن از ﺑﯿﻦ ﻣﯽرود‪ .‬ﮔﺎﻫﯽ‬
‫اراﺋﻪی ﯾﮏ اﯾﺪه ﺑﺮای ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ )ﯾﺎ ﺟﻠﺐ ﺗﻮﺟﻪ دوﺑﺎره( ﺑﻪ روشﻫﺎی‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی دورهای ارﯾﮏ ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ را ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ روی ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ‬ ‫ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ارﯾﮏ ﺑﺮای ﺗﺎزه ﮐﺮدن اﯾﻦ ﺗﺬﮐﺮ‪ ،‬در ﯾﮑﯽ از ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﺷﺎره ﮐﺮد ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ در‬
‫ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﻗﺎﺑﻞ اﺛﺒﺎت اﺳﺖ ﮐﻪ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺗﺎ ‪ ٥‬درﺻﺪ ﻃﻮﻻﻧﯽﺗﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ آﻣﺎر ﺟﺪﯾﺪ و ﺟﺎﻟﺒﯽ‬ ‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺎﻻﻧﻪ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ از آن ﺑﯽﺧﺒﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬او ﯾﮏ ﺑﻦﻣﺎﯾﻪی‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ و آن را ﻣﻄﺮح ﮐﺮد‪.‬‬
‫‪ -٣‬آﯾﺎ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺟﺎﻟﺐ‪ ،‬ﻣﻔﺮح ﯾﺎ اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ اﺳﺖ؟‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻨﺠﮑﺎو ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ‪ -‬آنﻫﺎ روی ﮐﺎری ﮐﻪ در دﺳﺖ‬
‫دارﻧﺪ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺧﻮد را ﺑﻪ ﯾﮏ اﻧﺪازه ﻣﺮﺗﺐ و ﺑﺎ‬
‫رﻋﺎﯾﺖ اﺻﻮل ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪیﻫﺎی‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارﻧﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻟﻪای ﺑﺮﺧﻮردﯾﺪ ﮐﻪ اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ ﯾﺎ ﺟﺎﻟﺐ اﺳﺖ و ﺗﺎ‬
‫اﻧﺪازهای ﺑﻪ ﺑﻦﻣﺎﯾﻪی اﺻﻠﯽای ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ زودﺗﺮ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮﯾﺪ و آن را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪.‬‬
‫آن ﻣﻘﺎﻟﻪ را ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﯾﮏ ﻧﮑﺘﻪی ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﯾﺎ ﺑﺤﺚﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آدمﻫﺎ دوﺳﺖ دارﻧﺪ ﭼﺸﻢﺑﻨﺪﻫﺎ را ﺑﺮدارﯾﺪ و درﺑﺎرهی ﻣﻮارد ﻣﺘﻨﻮعﺗﺮی‬
‫ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﻨﺠﮑﺎو ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪی آﯾﺎ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻮر اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﻮد؟ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﺮد ﮐﻪ ﮐﻮﯾﻦ ِﮐﻠﯽ‪،‬‬
‫روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎر و ﺳﺮدﺑﯿﺮ ﻣﺠﻠﻪی واﯾﺮد ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪی ﻗﺎﻧﻮن‬
‫ﻣﻮر را ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﯽداد و ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﺗﮑﺮار ﺑﻌﺪی اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ارﯾﮏ ﻟﯿﻨﮏ ﻣﻘﺎﻟﻪ را ﻫﻤﺮاه ﯾﮏ ﺧﻼﺻﻪی ﮐﻮﺗﺎه و ﭼﻨﺪ ﺳﻮال ﺳﺎده ﺑﺮای‬
‫ﮔﺮوهاش ارﺳﺎل ﮐﺮد‪ :‬آﯾﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺗﮑﺮار ﺑﻌﺪی ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻮر اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﯾﺮ‬
‫اﺳﺖ؟ اﯾﻦ ﺗﮑﺮار ﭼﻪ ﻗﺪر ﻃﻮﻻﻧﯽﺗﺮ از ﺗﮑﺮار ﻓﻌﻠﯽ اﺳﺖ؟ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮیﻫﺎی ِﮐﻠﯽ‪ ،‬آﯾﺎ ﮐﺎری ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﺪ؟ اﯾﻦ ایﻣﯿﻞ ﯾﮏ ﺑﺤﺚ ﭘﺮﺷﻮر را ﺷﺮوع ﮐﺮد ‪ -‬ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را! ‪ -‬ﭼﯿﺰی را‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺎ ﯾﺎ‬ ‫ﮐﻪ ﺗﺎ ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ‪ .‬آﯾﻨﺪهی ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻮر‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ اﻓﺮادی ﮐﻪ در اﯾﻦ ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﯽﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ‬
‫ﻓﻦآوری وﺳﯿﻊﺗﺮ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺷﺮط ﺑﺴﺘﻦ روی آﯾﻨﺪهی ﻓﻦآوری‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫‪ -٤‬آﯾﺎ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ‪ ،‬اﺻﺎﻟﺖ دارد؟‬
‫اﮔﺮ ﻧﺎم ﺷﻤﺎ روی اﯾﻦ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ اﻓﮑﺎر ﺷﻤﺎ را ﻫﻢ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮی ﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ ﺑﺮونﺳﭙﺎری ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻠﻪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮای زﯾﺒﺎ ﺷﺪن ﮐﻼمﺗﺎن از دﯾﮕﺮان ﮐﻤﮏ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﻓﮑﺎر‪،‬‬
‫اﯾﺪهﻫﺎ و ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ از ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ اﺻﯿﻞﺗﺮ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﺑﻪ ﻋﺮاق ﺳﻔﺮ ﮐﺮد‪ ،‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﻮﺗﺎه و ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪای را‬
‫درﺑﺎرهی ﻣﺴﺎﻓﺮتاش و ﻣﺸﺎﻫﺪات ﺧﻮد درﺑﺎرهی آن ﭼﻪ در آنﺟﺎ ﺟﻮاب‬
‫ﻣﯽداد‪ ،‬ﻧﻮﺷﺖ‪ .‬ﯾﺎدداﺷﺖ او ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط‬
‫ﻧﻤﯽﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﻬﺮوﻧﺪان ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﭼﺮا‪ .‬اﯾﻦ ﯾﺎدداﺷﺖ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در‬
‫ﺳﺮاﺳﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ ﮔﺰارش ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽﺗﺮ‪،‬‬
‫ﮔﺮوه ﺧﻮدش را ﺑﺎ ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﮐﻮﺗﺎه وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ از ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺎﻟﺐ دﺧﺘﺮش در زﻣﯿﻦ‬
‫ﻓﻮﺗﺒﺎل ﺳﺮﮔﺮم ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﻓﺮﻗﯽ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪﻫﺎی ﺟﻨﮕﯽ ﺳﻔﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ از ﯾﮏ ﻏﺮور ﭘﺪراﻧﻪ‬
‫و ﻣﺎدراﻧﻪ ﺳﺮﺷﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ؛ از ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﺮدن داﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﻫﺮاس ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ!‬
‫‪ -٥‬آﯾﺎ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ارﺗﺒﺎط‪ ،‬ﺑﺎ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺻﻮرت ﻣﯽﮔﯿﺮد؟‬
‫ﻣﺸﮑﻞ ایﻣﯿﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺷﻮد درﯾﺎﻓﺖﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ را ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬آﯾﺎ از اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ایﻣﯿﻞ را درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ؟‬
‫اﺻﻼً ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺘﯽ دارد‪ ،‬آنﻫﺎ را اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﺪ! ﯾﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ایﻣﯿﻞ ﺧﻮد را ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺨﺎﻃﺒﯿﻦ ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ارﺗﺒﺎط ﺧﻮب‪ ،‬ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮﯾﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ آن را ﻣﻔﯿﺪ ﻣﯽداﻧﻨﺪ‪ .‬اﻧﺘﺨﺎب ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺘﯽ زﻣﺎنﺑﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺻﺮف ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﯿﻪ زﻣﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ از ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﺨﺎﻃﺒﯿﻦ ﺧﻮد ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫و ﺑﻪ ﺟﺎی آن‪ ،‬ﻋﻤﻼً اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ را ﺑﺮای آن ﯾﺎدداﺷﺖ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ آنﻫﺎ ﯾﺎدداﺷﺖ ﺷﻤﺎ را ﺑﺨﻮاﻧﻨﺪ‪ .‬از ﺟﻨﺒﻪی دﯾﮕﺮی ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﮐﺪام ایﻣﯿﻞ را ﺑﺮای ﺧﻮاﻧﺪن اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺮای‬ ‫ﯾﺎدداﺷﺖ ارﺳﺎل ﺷﺪه ﺑﻪ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺨﺎﻃﺒﯿﻦ را‪ ،‬ﯾﺎ ایﻣﯿﻠﯽ را ﮐﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ؟ ﺗﻔﺎوت اﯾﻦ دو ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ایﻣﯿﻞ ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ و ﮐﺎرت‬
‫دﻋﻮﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ »ﺷﻤﺎ« ﻣﺨﺎﻃﺐ ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ آن ﻫﺴﺘﯿﺪ‪.‬‬
‫‪ -٦‬آﯾﺎ ﺑﺎ رﺳﺎﻧﻪی ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ از ﻫﺮ ﻧﻮﻋﯽ ﮐﻪ ﻫﺴﺖ ﺑﻠﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ‪ .‬ﻣﺮدم‬
‫اﻃﻼﻋﺎت را ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﺷﯿﻮهﻫﺎ ﮐﺴﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺑﺮای ﻋﺪهای‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺮای ﻋﺪهی دﯾﮕﺮی ﮐﺎرآﻣﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭘﯿﻐﺎﻣﯽ‬
‫ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﻪی اﺑﺰاری را ﮐﻪ در اﺧﺘﯿﺎر دارﯾﺪ ﺑﺮای اﻧﺘﻘﺎل آن ﭘﯿﻐﺎم ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ :‬ایﻣﯿﻞ‪ ،‬وﯾﺪﯾﻮ‪ ،‬ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ و ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲﻫﺎی‬
‫وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ‪ ،‬ﺣﺘﯽ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﯾﺎ ﭘﻮﺳﺘﺮﻫﺎی روی دﯾﻮار آﺷﭙﺰﺧﺎﻧﻪ ﯾﺎ ﮐﺎﻓﻪ را‪.‬‬
‫روشﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺮﻗﺮار ﮐﺮدن ارﺗﺒﺎط و ﮔﻔﺘﮕﻮ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎرانﺗﺎن اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬واﻗﻌﯿﺖ را ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺮوﺗﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﺣﺴﻦ ﻧﯿﺖ را ﺑﺮای روز ﻣﺒﺎدا ﭘﺲاﻧﺪاز‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ؛ آنﻫﺎ راهﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬داﺷﺘﻦ ﯾﮏ روﻧﺪ ﺛﺎﺑﺖ از ﺻﺪاﻗﺖ و ﻓﺮوﺗﻨﯽ‪ ،‬اﻧﺪوﺧﺘﻪای از ﺧﯿﺮﺧﻮاﻫﯽ‬
‫و وﻓﺎداری را در ﮔﺮوه اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻣﺮﺗﮑﺐ اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬آن را ﺑﺎ ﺻﺪاﻗﺖ و ﻓﺮوﺗﻨﯽ اﻋﻼم ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ ﮐﻤﯽ از ﺗﻮازن ﺣﺴﻦ‬
‫ﻧﯿﺖ ﺷﻤﺎ ﮐﻢ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻟﻨﺪن ﭼﻪ ﻃﻮر ﺑﻮد؟‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎری را اداره ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻫﻢ‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﺎ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ از آنﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ از‬
‫ﭘﯿﺶ ﻣﯽداﻧﯿﺪ ﮐﻪ دﺳﺘﻮر ﺟﻠﺴﻪی آنﻫﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪:‬‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﮔﺰارش ﺑﻪروز رﺳﺎﻧﯽﻫﺎ‪ ،‬رﻫﺒﺮی اﻣﻮر اداری‪ ،‬ﭼﺮت زدن ﺑﺎ ﭼﺸﻤﺎن ﺑﺎز‪،‬‬
‫ﭼﮏ ﮐﺮدن دزدﮐﯽ ایﻣﯿﻞﻫﺎ در زﯾﺮ ﻣﯿﺰ‪ ،‬و ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ در زﻧﺪﮔﯽﺷﺎن‬
‫ﭼﻪ اﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﯽ ﮐﺮدهاﻧﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﮑﻨﺠﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺻﻠﯽ‬
‫ﮐﻪ ﮔﺮوه ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻣﻮاﺟﻪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺣﻮل ﺑﻪ روز رﺳﺎﻧﯽﻫﺎی ﮐﺎرﮐﺮدی ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﺮای ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺿﺮوری اﺳﺖ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬ ‫ﺑﯽاﻫﻤﯿﺖ وﻗﺖ ﻧﮕﺬارﯾﺪ )ﻣﺜﻼً آﯾﺎ‬
‫ﻫﻔﺘﮕﯽ ﺑﻪروز ﺷﻮد؟( و ﺑﺮای ﻣﻮاردی ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ ﻫﻢ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ‬
‫زﻣﺎن ﺻﺮف ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬اﯾﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬ﺑﻪ ﺟﺎی آن ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﮐﻠﯿﺪی‬
‫ِ‬ ‫ﺑﺮای ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ در آن ﺑﺘﻮاﻧﺪ درﺑﺎرهی ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫روز اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻬﺎرﭼﻮبﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﺣﻮل اﻓﺮاد ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ ‪ -‬ﻣﺜﻼً‬
‫ﭘﺎم در ﺑﺨﺶ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﯿﻔﯿﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﯿﺴﻮن در ﺑﺨﺶ ﻓﺮوش اﺳﺖ‪.‬‬
‫اراﺋﻪی ﯾﮏ ﮔﺰارش ﺳﻔﺮ ﺳﺎده‪ ،‬ﺗﺪﺑﯿﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای ﭘﺮﻫﯿﺰ از ﯾﮑﻨﻮاﺧﺘﯽ در ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺳﻔﺮ ﻣﯽروﻧﺪ‪ ،‬از آنﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ درﺑﺎرهی ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ در ﺳﻔﺮ اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ و ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ ﮐﻪ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﮔﺰارﺷﯽ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫»ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﮔﺬراﻧﺪﯾﺪ« ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺑﺎ اﯾﻦ ﮔﺰارشﻫﺎ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪) .‬اﮔﺮ ﮐﺴﯽ در آن ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻓﺮت‬
‫ﻧﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬از او ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﺟﺎی ﮔﺰارش ﺳﻔﺮ‪ ،‬ﮔﺰارش آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ را اراﺋﻪ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ (.‬ﮔﺰارش ﺳﻔﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽﺷﻮد ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺎﻟﺐﺗﺮ ﺷﻮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬و اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﯾﮏ ﮔﺰارش ﺳﻔﺮ آﻣﺎده ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن آن ﮔﺰارش ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﯾﮏ ﮔﺰارش ﺳﻔﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب‪ ،‬اﻓﺮاد را از اﻣﻮر ﮐﺎرﮐﺮدی روزﻣﺮه و‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‬ ‫ﺧﺴﺘﻪﮐﻨﻨﺪه دور ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬و اﯾﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﭼﻪ وﻇﯿﻔﻪای دارﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ درﺑﺎرهی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﯾﮑﺎن و‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺎﺗﺮﯾﮏ ﭘﯿﭽﺖ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮد‪ .‬او در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٨‬ﮐﻪ‬
‫زﻣﺎن زﯾﺎدی از ﭘﯿﻮﺳﺘﻦاش ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﻧﻤﯽﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬از دﻓﺘﺮ ﻣﺎ در ﻟﻨﺪن ﺑﺎزدﯾﺪ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﭘﺎﺗﺮﯾﮏ از ﺳﻔﺮ ﺑﺮﮔﺸﺖ‪ ،‬ارﯾﮏ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﺮﺗﯿﺐ داد‬
‫ﺗﺎ او درﺑﺎرهی ﺳﻔﺮش ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺻﺤﺒﺖ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ آن اداره‬
‫ﭼﻪ ﻗﺪر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮد و او ﺑﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ دﯾﺪار ﮐﺮده اﺳﺖ و ﺻﺤﺒﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮی‬
‫از اﯾﻦ دﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺎﺗﺮﯾﮏ ﻣﻮﺿﻮع ﺻﺤﺒﺖ را ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫داد‪ .‬او در ﻣﺪﺗﯽ ﮐﻪ در ﻟﻨﺪن ﺑﻮد ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮوﺷﮕﺎه ﺗﻠﻔﻦ ﻫﻤﺮاه رﻓﺘﻪ ﺑﻮد و ﺑﺎ‬
‫ﻓﺮوﺷﻨﺪهی آن‪ ،‬درﺑﺎرهی ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬او در ﮔﺰارش ﺳﻔﺮی ﮐﻪ ﺑﺮای ﮔﺮوه اﺟﺮاﯾﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮده ﺑﻮد‪،‬‬
‫ﯾﮏ ﺑﻪروز رﺳﺎﻧﯽ ﻓﯽاﻟﺒﺪاﻫﻪ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اراﺋﻪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺎ‪ ،‬اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬و دﯾﮕﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ‪ ،‬ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه در ﺳﻄﺢ‬
‫ﭘﺎﻴﻳﻨﯽ ﻗﺮار داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺰارش او ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺎﻟﯽ ﻧﺪاﺷﺖ ‪ -‬ﭘﺎﺗﺮﯾﮏ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻮﺟﻪ ﻧﮑﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺸﺎﻫﺪات ﺧﻮد را ﺗﻨﻬﺎ در ﺣﻮزهی‬
‫اﺧﺘﯿﺎرات ﺧﻮدش اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ ‪ -‬و اﯾﻦ ﻃﻮر ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ و ‪ -‬ﺑﺎﯾﺪ ‪ -‬اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﮐﻞ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺧﻮدﺗﺎن را ﻧﻘﺪ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﯾﮑﯽ از اﺻﻠﯽﺗﺮﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ارﯾﮏ ﻗﺎﻧﻮن ﻃﻼﯾﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺖ‪ :‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺗﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ آن ﻗﺪر ﺿﻌﯿﻒ ﻫﺴﺘﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ دوﺳﺖ ﻧﺪارﯾﺪ ﮐﺴﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﺮاﯾﺘﺎن ﮐﺎر ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ روی ﺧﻮد‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ اﺑﺰاری ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﺎر ﺳﺮاغ دارﯾﻢ ﺧﻮدﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ اﺳﺖ‪ :‬دﺳﺖ‬
‫ﮐﻢ‪ ،‬ﺳﺎﻟﯽ ﯾﮏ ﺑﺎر‪ ،‬درﺑﺎرهی ﻋﻤﻠﮑﺮدﺗﺎن ﯾﮏ ﻧﻘﺪ ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ آن را ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ‬
‫و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺑﺮای ﺧﻮدﺗﺎن ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟ ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫آن ﻧﻘﺪ را ﺑﺎ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻋﻤﻼً ﺑﺮای ﺷﻤﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫روش‪ ،‬در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻧﻘﺪ ‪ ٣٦٠‬درﺟﻪی اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی‬
‫ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا وﻗﺘﯽ ﺧﻮدﺗﺎن را ﻧﻘﺪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮان‬
‫اﯾﻦ آزادی را دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪﺗﺮ رﻓﺘﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶﺗﺮ در اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‪ ،‬در ﺑﺨﺸﯽ ﮐﻪ درﺑﺎرهی ﺑﯿﻞ ﮐﻤﭙﺒﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮدﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ارﯾﮏ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٢‬اﺷﺎره ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬و اﯾﻦ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﭼﻪ ﻃﻮر در‬
‫اﺑﺘﺪای ﮐﺎر ﺧﻮد )و ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه( ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮﺑﯽ ﻧﯿﺎز ﻧﺪارد‪ .‬در آن‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺑﺨﺶﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﻫﻢ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻃﻮر داوﻃﻠﺒﺎﻧﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﺧﻮد اﻋﺘﺮاف ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﺑﻬﺘﺮ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﮔﺮوه را زودﺗﺮ ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدم و ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮی را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺟﺮا‬
‫درﻣﯽآوردم‪ «.‬و‪» :‬ﺑﺎﯾﺪ آن ﻗﺪر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻣﯽﺑﻮدم ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻌﻀﯽ از ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ و‬
‫رﻓﺘﺎرﻫﺎی ﺷﺘﺎبزده ﭘﺎﯾﺎن ﻣﯽدادم‪ .‬روش ﻣﻦ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻮﺳﻌﻪی‬
‫اﺟﻤﺎع‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﻌﻀﯽ ﻣﻮاﻗﻊ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادم‪ ،‬ارزش ﻗﺎﯾﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﺪم‪ «.‬ﮔﺮوه ارﯾﮏ اﯾﻦ ﻧﻘﺪﻫﺎ را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﻧﻘﺪﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻠﯽ را ﺑﻪ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﯽﮐﺸﯿﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی آنﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن ﻋﻼﻗﻪ‬
‫داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ایﻣﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ ایﻣﯿﻞ اﺳﺖ و ایﻣﯿﻞ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ در اﻓﺮاد ﺑﺪﺑﯿﻦ و‬ ‫ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﮐﺎرآﻣﺪ و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﻧﺎراﺿﯽ ﻫﺮاس زﯾﺎدی ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآورد‪ .‬در اﯾﻦﺟﺎ ﺑﺮای ﮐﻢ ﮐﺮدن اﯾﻦ ﻧﮕﺮاﻧﯽ‬
‫ﺑﻪ ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺨﺼﻮص ﺧﻮد اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺳﺮﯾﻊ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ‪ .‬اﻓﺮادی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻋﺘﻤﺎد ﮐﺮد ﮐﻪ‬
‫ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻪ ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬و اﻓﺮادی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ از اﯾﻦ ﻧﻈﺮ‬
‫ﻗﺎﺑﻞ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ در ﮔﺮوه ﻧﻮع اول ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫و ﮔﺮﻓﺘﺎرﺗﺮﯾﻦ آدمﻫﺎﯾﯽ را ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺳﺮﯾﻊ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﻣﺎ ﯾﺎ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻓﺮﺳﺘﻨﺪهﻫﺎی ﻣﻨﺘﺨﺐ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای‬
‫ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦﮔﻮ ﺑﻮدن ﯾﮏ ﺣﻠﻘﻪی ﺑﺎزﺧﻮردی ارﺗﺒﺎﻃﯽ اﯾﺠﺎد‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﮔﺮوه و ﻫﻤﮑﺎران ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﺷﻤﺎ را در‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎ و ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﻬﻢ وارد ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦﮔﻮ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪ و ﮐﺎﻣﻠﯽ را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺮﻗﺮار ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻮﺗﺎه ﺑﺎﺷﺪ‪» .‬ﮔﺮﻓﺘﻢ« ﯾﮑﯽ از ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﻣﺤﺒﻮب ﻣﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺧﻮد در ﺳﺮﯾﻊ ﭘﺎﺳﺦ دادن ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ دارد‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮای ﻣﺎ‬ ‫اﻓﺮادﺗﺎن ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ »ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪادن«‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭘﺎﺳﺦ »ﮔﺮﻓﺘﻢ‪ ،‬اداﻣﻪ ﺑﺪه‪ «.‬اﺳﺖ ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ از ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ »ﭘﺎﺳﺦ ﻧﺪادن« ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ‪» :‬ﺷﺮﻣﻨﺪهام و‬
‫ﻧﻤﯽداﻧﻢ ﭼﻪ وﻗﺖ ﺑﻪ ﯾﺎدداﺷﺖ ﺷﻤﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﺧﻮاﻫﻢ داد؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ‬
‫ﻣﻦ ﻧﯿﺎز داﺷﺘﯿﺪ ﻓﻘﻂ ﮐﺎﻓﯽ اﺳﺖ ﮐﻤﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﺑﺮزخ ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻼوه ﻣﻦ‬
‫ﺷﻤﺎ را دوﺳﺖ ﻧﺪارم‪«.‬‬
‫‪ -٢‬ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻮﺷﺘﻦ ﯾﮏ ایﻣﯿﻞ‪ ،‬ﺗﮏ ﺗﮏ ﮐﻠﻤﻪﻫﺎی ﺷﻤﺎ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬وﻟﯽ ﯾﮏ‬
‫ﻣﺘﻦ ﺑﯿﻬﻮده اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد‪ .‬ﻧﻄﻖ ﺷﺎداﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﮑﻠﯽ را ﺗﻮﺻﯿﻒ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آن را ﺑﻪ روﺷﻨﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه‪ ،‬ﺑﻪ زﻣﺎن‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻧﯿﺎز دارد‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﻤﺘﺮ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﭘﯿﺶﻧﻮﯾﺲ ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ‪ ،‬ﺳﭙﺲ آن را‬
‫ﮐﺎﻣﻞ ﮐﻨﯿﺪ و ﮐﻠﻤﻪﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺿﺮوری ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺦ اﻟﻤﻮر‬
‫ﻟﺌﻮﻧﺎرد‪ ،‬رﻣﺎنﻧﻮﯾﺲ ﻓﻘﯿﺪ‪ ،‬ﺳﻮال درﺑﺎرهی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖاش ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه‪،‬‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪» :‬ﻣﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻧﺨﻮاﻧﺪه رد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺧﻮدم ﺧﻂ‬
‫ﻣﯽزﻧﻢ‪ «.‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ دارﻧﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻧﺨﻮاﻧﺪه رد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺧﻮد را ﺧﺎﻟﯽ و ﺗﻤﯿﺰ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﻗﺪر زﻣﺎن ﻣﯽﮔﺬارﯾﺪ‬
‫ﺗﺎ اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺧﻮد را ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﺪام‬
‫ایﻣﯿﻞ ﺟﻮاب دﻫﯿﺪ؟ ﭼﻪ ﻗﺪر زﻣﺎن ﺻﺮف ﺑﺎز ﮐﺮدن و ﺧﻮاﻧﺪن ایﻣﯿﻞﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﺧﻮاﻧﺪهاﯾﺪ؟ ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر وﻗﺖ ﺻﺮف ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ در اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺧﻮد ﺳﺮاغ ﮐﺪام ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﺑﺮوﯾﺪ‪ ،‬وﻗﺖ ﺧﻮد را ﻫﺪر دادهاﯾﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ در ﻣﻮرد ﻫﻤﺎن وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺻﺮف ﺧﻮاﻧﺪن دوﺑﺎرهی ﭘﯿﻐﺎﻣﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً‬
‫ﺧﻮاﻧﺪهاﯾﺪ )و ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪاﯾﺪ ﺑﻪ آن ﭘﺎﺳﺦ دﻫﯿﺪ( ﻫﻢ ﺻﺪق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﭘﯿﻐﺎم ﺟﺪﯾﺪی را ﺑﺎز ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪ راه اﻧﺘﺨﺎب دارﯾﺪ‪ :‬ﺑﻪ اﻧﺪازهای از آن‬
‫ﭘﯿﻐﺎم ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﯾﺪ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺧﻮاﻧﺪن آن ﻧﯿﺎز ﻧﺪارﯾﺪ‪ ،‬آن ﭘﯿﻐﺎم را‬
‫ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و در ﻣﻮرد آن اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آن را ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و ﺑﻌﺪ اﻗﺪام ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن را‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ )ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ آن ﭘﯿﻐﺎم ارزش ﺧﻮاﻧﺪن دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﺿﺮوری ﻧﯿﺴﺖ و‬
‫ﺑﺮای آن ﮐﻪ اﻻن ﺧﻮاﻧﺪه ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻃﻮﻻﻧﯽ اﺳﺖ(‪ .‬ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎ را ﺑﺎ‬
‫ﯾﮏ ﺟﺎﻧﺒﺪاری ﻗﻮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی دﯾﮕﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺳﺮواژهی‬
‫اﺧﺘﺼﺎری ف‪ .‬ی‪ .‬د‪ ٣٧٢.‬را ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ :‬ﻓﻘﻂ ﯾﮑﺒﺎر دﺳﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﻧﺎﻣﻪی ﯾﺎد ﺷﺪه را ﺧﻮاﻧﺪﯾﺪ و ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ آن ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺧﻮدﺗﺎن را ﻣﺤﮑﻮم ﮐﺮدهاﯾﺪ‬
‫ﮐﻪ آن ﻧﺎﻣﻪ را دوﺑﺎره ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﻫﺪر دادهاﯾﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ ،‬آن وﻗﺖ اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﻓﻬﺮﺳﺘﯽ ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﭘﯿﭽﯿﺪه ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮد؛ اﻣﻮری ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻣﻮرد آنﻫﺎ ﻋﻤﯿﻖﺗﺮ‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ‪) .‬اﯾﻦ ایﻣﯿﻞﻫﺎ را ﺑﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐ »اﻗﺪام ﺷﻮد« ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ در‬
‫ﺟﯽﻣﯿﻞ ﺳﺘﺎرهدار ﮐﻨﯿﺪ( و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻮاردی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐ »ﺧﻮاﻧﺪه‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﭙﺮدازﯾﺪ‪.‬‬ ‫ﺷﻮد« ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ‬
‫ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﻧﻔﺦ اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﭘﻮﺷﻪی »اﻗﺪام ﺷﻮد« ﺳﺮاﯾﺖ‬
‫ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﭘﻮﺷﻪ را ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ ﭘﺎکﺳﺎزی ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻋﺼﺮﮔﺎﻫﯽ ﺟﺎﻟﺒﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻔﺮ‬
‫ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﺮ ﺗﻌﺪادی ﮐﻤﺘﺮ از ﭘﻨﺞ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﻢ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ‬
‫ﺻﻮرت‪ ،‬ﻫﺮ ﺑﺎر ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ از ﺑﯿﻦ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻃﻮﻻﻧﯽ ایﻣﯿﻞﻫﺎی‬
‫ﺧﻮد‪ ،‬ﮐﺪام ایﻣﯿﻞ را ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﻫﺪر دادهاﯾﺪ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ایﻣﯿﻞ را ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ »آﺧﺮﯾﻦ ورودی‪ ،‬اوﻟﯿﻦ ﺧﺮوﺟﯽ« ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ‬
‫وﻗﺖﻫﺎ ایﻣﯿﻞﻫﺎی ﻗﺪﯾﻤﯽﺗﺮ را ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ روﺗﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﯾﺎدداﺷﺘﯽ را ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﻔﯿﺪی دارد درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﭘﺎﯾﺎن روز‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ذﻫﻨﯽ ﺑﻪ ایﻣﯿﻞﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮدهاﯾﺪ ﻧﮕﺎﻫﯽ ﺑﯿﺎﻧﺪازﯾﺪ و از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ »ﭼﻪ ﭼﯿﺰی را ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ارﺳﺎل ﻣﯽﮐﺮدم‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﮑﺮدم؟«‬
‫‪ -٦‬وﻗﺘﯽ ﺑﺎ ‪ bcc‬ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬از ﺧﻮدﺗﺎن ﺳﻮال ﮐﻨﯿﺪ ﭼﺮا‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ اﯾﻦ ﺳﻮال‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﭼﯿﺰی را ﭘﻨﻬﺎن ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﭼﯿﺰی را ﮐﻪ ﭘﺮﺑﺎر ﻧﯿﺴﺖ‬
‫و ﺑﺮ ﺧﻼف ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﻔﺎف اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﭘﺎﺳﺦ ﺷﻤﺎ اﺳﺖ‪ ،‬آدرس‬
‫ﺷﺨﺺ را آﺷﮑﺎرا ﮐﭙﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﺎ اﺻﻼً ﮐﭙﯽ ﻧﮑﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﺑﺎ ‪ bcc‬ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺴﯽ را از ﯾﮏ رﺷﺘﻪ‬
‫ایﻣﯿﻞ ﺣﺬف ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮔﺰﯾﻨﻪی »ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ«را ﺑﺮای ﯾﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ایﻣﯿﻞ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻓﺮادی را ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﻪ آن رﺷﺘﻪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺑﺨﺶ ‪ bcc‬ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﻦ را در ﻣﺘﻦ ﺧﻮد ﻗﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ آنﻫﺎ ﯾﺎدداﺷﺖﻫﺎی ﻧﺎﻣﺮﺑﻮط ﮐﻤﺘﺮی در اﯾﻨﺒﺎﮐﺲ ﺧﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻓﺮﯾﺎد ﻧﺰﻧﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮﯾﺎد ﺑﺰﻧﯿﺪ‪ ،‬ﺧﻮدﺗﺎن اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎ ﺑﮑﻨﯿﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮏ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ آﺳﺎن اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﭘﯽﮔﯿﺮی درﺧﻮاﺳﺖﻫﺎ را راﺣﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﯾﺎدداﺷﺘﯽ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎری را ارﺳﺎل ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ آن را ﭘﯽﮔﯿﺮی‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﮐﭙﯽ از ﻧﺎﻣﻪی ارﺳﺎﻟﯽ را ﻧﺰد ﺧﻮد ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ و ﺑﻌﺪ‪ ،‬آن را ﺑﺎ ﺑﺮﭼﺴﺐ‬
‫»ﭘﯽﮔﯿﺮی ﺷﻮد« ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن و ﭘﯽﮔﯿﺮی اﻣﻮری را ﮐﻪ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪهاﻧﺪ‪ ،‬آﺳﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻓﻘﻂ ﯾﺎدداﺷﺖ اﺻﻠﯽ را ﺑﺎ ﻣﻘﺪﻣﻪی ﺟﺪﯾﺪی‬
‫ﮐﻪ ﺳﻮال ﻣﯽﮐﻨﺪ »آﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ؟« دوﺑﺎره ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺑﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺑﻌﺪی ﺧﻮد ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ دﺳﺘﺘﺎن رﺳﯿﺪه ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﯾﺎدآوری ﺷﻮد‪ ،‬آن را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﭼﻨﺪ ﮐﻠﻤﻪی‬ ‫ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ‬
‫ﮐﻠﯿﺪی و ﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ‪ ،‬دوﺑﺎره ﺑﺮای ﺧﻮد ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬از ﺧﻮد ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا‬ ‫ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺧﻮاﻫﻢ ﮐﺮد؟ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬وﻗﺘﯽ‬
‫آن را ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻫﻤﺎن ﻋﺒﺎرتﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺮد‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺗﻮﺿﯿﺤﺎت ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ایﻣﯿﻞ ﮐﺎرﺑﺮد ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای اﺳﻨﺎد ﻣﻬﻢ ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽروﻧﺪ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮔﺬرﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﮔﻮاﻫﯽﻧﺎﻣﻪﻫﺎ و ﮐﺎرتﻫﺎی ﺑﯿﻤﻪی ﺳﻼﻣﺘﯽ‬
‫اﻓﺮاد ﺧﺎﻧﻮادهی ﺧﻮد را اﺳﮑﻦ و آنﻫﺎ را ﻫﻤﺮاه ﮐﻠﻤﻪﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺮای ﺧﻮدش‬
‫ارﺳﺎل ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﺻﻮرﺗﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦﻫﺎ در ﻃﻮل ﺳﻔﺮ ﮔﻢ ﺑﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬او ﺑﻪ‬
‫راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﭙﯽ آنﻫﺎ را از ﻫﺮ ﻣﺮورﮔﺮ دﯾﮕﺮی ﺑﺎزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﺗﺒﻠﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺣﻮزهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎری دارﯾﺪ‪ :‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان‪،‬‬
‫رﻴﻳﺲﻫﺎ‪ ،‬ﻫﯿﺄتﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮه‪ ،‬ﻣﺸﺎوران‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن‪ ،‬ﺷﺮﯾﮑﺎن‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاران و‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦﻫﺎ‪ .‬ﺧﻮب اﺳﺖ ﯾﮏ ﺗﺒﻠﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و در آن ﻧﺤﻮهی داﺷﺘﻦ‬
‫ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮﯾﻦ ارﺗﺒﺎط در ﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪﻫﺎ را ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﺮده ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺧﻮدﻣﺎن اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪:‬‬
‫‪١:١‬ﻫﺎ‪ :‬ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎ را ﺑﺎ ﻫﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ دﻫﯿﺪ‬
‫ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﯿﻞ ﮐﻤﭙﺒﻞ روﯾﮑﺮد ﺟﺎﻟﺒﯽ را ﺑﺮای ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ‪١:١‬ﻫﺎ )ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫دورهای ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮐﻪ ﺑﺎ ﻧﺎم ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏﻫﺎ ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ(‬
‫ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﻨﺞ ﻣﻮرد از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻮاردی را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﺟﻠﺴﻪ‬
‫ﻣﻄﺮح ﺷﻮﻧﺪ ﯾﺎدداﺷﺖ ﮐﻨﺪ و ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﻢ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ دﺳﺖ‬
‫ﮐﻢ ﯾﮑﯽ از ﻣﻮارد ﺑﺎ ﺑﻘﯿﻪ ﻫﻢﭘﻮﺷﺎﻧﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮک ﻫﺮ ﯾﮏ از‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ‪ ١:١‬ﺑﺎﯾﺪ ﺣﻞ ﮐﺮدن ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺎﺷﺪ و اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪی ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺸﺘﺮک اﺻﻠﯽ را ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﻫﻢ ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﺪ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرگﺗﺮی ﺑﻪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪.‬‬
‫ﺑﯿﻞ‪ ،‬ﻓﺮﻣﺖ ﺧﻮﺑﯽ را ﺑﺮای ‪١:١‬ﻫﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮده اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ آن را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدﯾﻢ‬
‫و ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﻫﻢ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺖ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻟﺰاﻣﺎت ﺷﻐﻠﯽ‬
‫اﻟﻒ‪ .‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ آﻣﺎر ﻓﺮوش ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ب‪ .‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﺤﺼﻮل ﯾﺎ ﻣﻮﻋﺪﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ج‪ .‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﺸﺘﺮی ﯾﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﺷﺪ‬
‫د‪ .‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ رﻗﻢ ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫‪ -٢‬راﺑﻄﻪ ﺑﺎ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻫﻤﺴﺎن )ﺑﺮای ادﻏﺎم ﺷﺮﮐﺖ و اﻧﺴﺠﺎم ﺿﺮوری اﺳﺖ(‬
‫اﻟﻒ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮل و ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫ب‪ .‬ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ج‪ .‬ﻓﺮوش و ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫‪ -٣‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ‪ /‬رﻫﺒﺮی‬
 ‫اﻟﻒ‪ .‬آﯾﺎ اﻓﺮادﺗﺎن را راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ آنﻫﺎ آﻣﻮزش ﻣﯽدﻫﯿﺪ؟‬
‫ب‪ .‬آﯾﺎ اﻓﺮاد ﺿﻌﯿﻒ را ﺣﺬف ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫ج‪ .‬آﯾﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﺧﻮب ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫د‪ .‬آﯾﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻓﺮاد ﺧﻮد را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﮐﺎرﻫﺎی ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﺎﻧﻪ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ؟‬
‫‪ -٤‬ﻧﻮآوری )ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ روشﻫﺎ(‬
‫اﻟﻒ‪ .‬آﯾﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‪ ...‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﯾﺪ؟‬
‫ب‪ .‬آﯾﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻓﻦآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ و روشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را‬
‫ارزﺷﯿﺎﺑﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫ج‪ .‬آﯾﺎ ﺧﻮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦﻫﺎی ﺣﺎﺿﺮ در ﺻﻨﻌﺖ و دﻧﯿﺎ ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه‪ :‬ﻧﻈﺎرت ﺑﻠﻪ‪ ،‬دﺧﺎﻟﺖ ﻧﻪ‬
‫اﻫﺪاف ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه‪ ،‬دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ‪ ،‬ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ و‬
‫ﻣﺸﻮرت اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ وﻗﺘﯽ ﺟﻠﺴﻪ را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه از‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﺗﺪﺑﯿﺮﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ درﺑﺎرهی آنﻫﺎ ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﮐﺮدهاﯾﺪ‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً ﺷﻔﺎف ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬و‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺸﻮرت ﺑﺪﻫﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﺷﻤﺎ آن‬
‫ﻣﺸﻮرت را ﻧﺎدﯾﺪه ﺑﮕﯿﺮد‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺗﻼش ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻤﺎم ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ را ﮐﻪ ﺷﻤﺎ دارﯾﺪ‪ ،‬داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ :‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ آنﻫﺎ ﺑﺮ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻧﻈﺎرت ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻧﮑﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻣﺮور‬
‫ﻣﺨﺘﺼﺮی ﺑﺮ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪی ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﻧﻘﺎط‬
‫ﺿﻌﻒ اﻫﻤﯿﺖ وﯾﮋهای داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬و ارﯾﮏ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﭼﯿﺰ دﯾﮕﺮی ﺑﺮای‬
‫آﻣﺎدهﺳﺎزی آنﻫﺎ زﻣﺎن ﻣﯽﮔﺬاﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻠﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ اراﺋﻪی‬
‫اﺧﺒﺎر ﺑﺪ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ اﺧﺒﺎر ﺧﻮب ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮی اﺳﺖ‪.‬‬
‫اراﺋﻪی ﻧﻘﺎط ﻗﻮت ﮐﺎر ﺳﺨﺘﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬وﻟﯽ وﻗﺘﯽ از ﮔﺮوه ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻓﻬﺮﺳﺘﯽ‬
‫از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻧﺴﺨﻪی رﻧﮓ روﻏﻦ ﺧﻮردهای از واﻗﻌﯿﺖ را‬
‫درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪» :‬ﻣﺸﮑﻠﯽ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ آن ﻗﺪرﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺪ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ و ﻣﺎ ﻗﺒﻼً ﺑﺮای آن راه ﺣﻠﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﯾﻢ ﮐﻪ ﺟﻮاب داده اﺳﺖ‪ «.‬اﻣﮑﺎن‬
‫ﻧﺪارد ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎم ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ آن دﺳﺖ و ﭘﻨﺠﻪ ﻧﺮم‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ و ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اﯾﻦ را ﻣﯽداﻧﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﯿﻮه‬
‫ﯾﮏ ﺷﯿﻮهی ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪» :‬ﻣﺎ ﻣﺸﮑﻼت دﺷﻮاری دارﯾﻢ و ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺿﻌﻒ ارﯾﮏ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ را ﺑﻪ ﺑﺎر آورده اﺳﺖ‬
‫ِ‬ ‫راه ﺣﻞﻫﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ «.‬ﻧﻘﺎط‬
‫ﮐﻪ از درآﻣﺪ ﺗﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬و اﮔﺮ ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ و ﺑﻪ ﺻﺮاﺣﺖ‬
‫ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺻﺤﻨﻪ را ﺑﺮای ﺑﺤﺚ و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﯾﮏ ﻫﯿﺄت‬
‫ﻣﺪﯾﺮهی ﻣﺘﻌﻬﺪ آﻣﺎده ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﯾﮑﯽ از ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﯿﺄت‬
‫ﻣﺪﯾﺮه ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﯿﻢ ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺧﻮد را درﺑﺎرهی اﻣﻮر اداری ﮐﻪ ﮐﻢﮐﻢ داﺷﺖ ﻣﺎ را‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﯽﮐﺮد ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﯾﻦ ﻃﻮر اراﺋﻪ ﺷﺪﻧﺪ‪» :‬ﮔﻮﮔﻞ ﯾﺒﻮﺳﺖ‬
‫دارد‪ :‬ﻣﺎ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ‪«.‬‬
‫ارﯾﮏ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ را ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﻮﺷﮑﺎﻓﺎﻧﻪی ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺷﺮﮐﺖ و ﺣﻮزهﻫﺎی ﮐﺎرﮐﺮدی‪ ،‬و ﺑﺎ ﺗﺄﮐﯿﺪ روی ﮔﻔﺖوﮔﻮﻫﺎی ﻣﺨﺘﺼﺮ و ﻣﻔﯿﺪ‬
‫دﯾﺘﺎ ﻣﺤﻮر‪ ،‬ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﺮد‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﯾﺠﺎد اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﯾﮏ ﮔﺮوه ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﯾﺎ‬
‫ﺣﻘﻮﻗﯽ اﻧﺠﺎم ﻧﺪاد؛ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل ﮔﺮوه ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﻪ در‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر دﺧﯿﻞ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺮای اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮد را اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺮد‪ .‬او ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻦ ﮐﻪ اﺟﺮای‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدی ﻧﯿﺎز دارد‪ ،‬ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﮐﺎر ﺑﺰرﮔﯽ اراﺋﻪ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﺗﺠﺮﺑﻪی اﯾﺠﺎد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی دﻗﯿﻖ ﺑﺮای ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه‬
‫)ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه اراﺋﻪی ﻧﺎﻣﻪ( ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ‬
‫ﻫﻨﺮی و ﻣﻬﺎرﺗﯽ ﻻزم ﺑﺮای ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺟﺮاﯾﯽ و ﻣﯿﺪان دﯾﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ از‬
‫اﺗﻔﺎﻗﺎت راﯾﺞ در ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر در ﺻﻮرﺗﯽ ﺑﻪ‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺨﺶ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﺤﻮل ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑﺰرگ ﯾﮏ آﻣﻮزش‬
‫ﻋﻤﻠﯽ ﺑﻪ رﻫﺒﺮان آﯾﻨﺪهی ﺷﺮﮐﺖ را از دﺳﺖ داده ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬
‫اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ درﺑﺎرهی اﺳﺘﺮاﺗﮋی و ﻣﺤﺼﻮل ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﻧﻪ ﺣﮑﻮﻣﺖ و ﭘﺮوﻧﺪهﻫﺎی ﺣﻘﻮﻗﯽ‪) .‬اﮔﺮ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺻﺤﺖ ﻧﺪارد‪ ،‬ﻫﯿﺄت‬
‫ﻣﺪﯾﺮهی ﺟﺪﯾﺪی ﺟﺬب ﮐﻨﯿﺪ‪ (.‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﻫﻨﮕﺎم ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻗﻮاﻧﯿﻦ و دﺳﺘﻮر‬
‫ﺟﻠﺴﻪی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ و ﺑﻪ آن وﻓﺎدار ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ وﻗﺘﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ دﺷﻮار ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺮماﻓﺰاری ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی‬
‫ﺳﯿﺒﻞ‪ -‬ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٥‬ﺑﻪ اواﮐﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ ‪ -‬ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ در‬
‫اوﻟﯿﻦ ﺳﺎلﻫﺎی ﺑﻌﺪ از ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٠‬درﮔﯿﺮ ﺗﺨﻠﻔﺎت ﮐﻤﯿﺘﻪ اوراق ﺑﻬﺎدار و داد و‬
‫ﺳﺘﺪ )‪ (SEC‬ﺷﺪ‪ .‬ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﺤﺖ ﺳﻠﻄﻪی ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺣﻘﻮﻗﯽ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ و ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖ ﺧﻮد را ﺻﺮف ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ وﮐﯿﻼن‬
‫و ﺗﻌﻬﺪات ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ ﮐﺴﺐ وﮐﺎری ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻨﺪی در ﺣﺎل ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ داﺷﺘﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت دﺷﻮار درﺑﺎرهی رﮐﻮد ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻨﻬﺎ راه‬
‫ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﻮر اداری و ﺣﺘﯽ ﻣﻮارد ﻣﻬﻢ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﭘﻨﺎﻫﮕﺎه ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر رود‪ .‬ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ارزش اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ؛ اﻣﺎ اﮔﺮ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺣﮑﻮﻣﺘﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰﺗﺎن را از دﺳﺖ‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺟﺎﻟﺐ و ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﺑﺎارزش را ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﺪ ﮐﻪ در ﻣﻮرد ﻣﻮارد اﺻﻠﯽ ﺣﻘﻮﻗﯽ و دﯾﮕﺮ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ در ﮐﻤﯿﺘﻪﻫﺎی ﻓﺮﻋﯽ‬ ‫ﺗﺎﮐﺘﯿﮑﯽ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و در ﺳﻄﺢ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﻫﻢ ﺗﻨﻬﺎ در ﺑﺨﺶﻫﺎی ﭘﺎﻧﺰده‬
‫دﻗﯿﻘﻪای ﺧﻼﺻﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ آﻣﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه‬
‫ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺷﺪ ﺗﺎ روی ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ رﺷﺪ و اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﺷﺮﮐﺖ اﭘﻞ ﻫﻢ در ﻣﺪﺗﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ ﺑﺮای آنﻫﺎ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد ﭼﻨﯿﻦ روﯾﮑﺮدی را در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮری ﮐﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﭘﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‬
‫از ﻣﮑﺎﻟﻤﻪﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ درﺑﺎرهی ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬رﻫﺒﺮی‪ ،‬و اﺳﺘﺮاﺗﮋی‪ .‬در آن ﺟﺎ ﺳﻮاﻟﯽ‬
‫ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﺴﻮول اﺳﺖ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ!‬
‫در ﺑﯿﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرت دورهای ﺑﺎ اﻋﻀﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﻤﺎس ﺗﻠﻔﻨﯽ‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻣﯿﺪوارﯾﻢ از آﻧﻬﺎ ایﻣﯿﻞ ﺻﻮﺗﯽ درﯾﺎﻓﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎران ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ دﯾﭙﻠﻤﺎتﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ و اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ‬
‫ﻫﻤﮑﺎران ﺧﻮد ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺷﯿﻮه اﻏﻠﺐ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎی ﺟﺎﻟﺒﯽ را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫)و اﻟﺒﺘﻪ واژهﻫﺎی دﺧﻞ و ﺗﺼﺮفﺷﺪهای ﻣﺎﻧﻨﺪ‪» :‬ﻫﻢرﻗﺎﺑﺘﯽ« و »دﺷﻤﻨﯽ ‪-‬‬
‫دوﺳﺘﯽ«( ﮐﻪ در آن دو ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ در ﺑﻌﻀﯽ از ﺣﻮزهﻫﺎ رﻗﯿﺐ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫ﺑﻌﻀﯽ دﯾﮕﺮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬راز ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﭼﻨﯿﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎﯾﯽ در‬
‫ﻗﺪﯾﻤﯽﺗﺮﯾﻦ ﻫﻨﺮ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ :‬دﯾﭙﻠﻤﺎﺳﯽ‪.‬‬
‫در ﺑﺴﯿﺎری از روشﻫﺎ‪ ،‬ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎی ﭘﯿﭽﯿﺪهی ﺗﺠﺎری ﺑﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖ ﻋﻤﻠﯽ‬
‫دﯾﭙﻠﻤﺎﺳﯽ ﺑﯿﻦ ﮐﺸﻮرﻫﺎ ﺷﺒﺎﻫﺖ دارد‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ رواﺑﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺻﻮل‬
‫ﻋﻤﻠﯽ‪ ،‬ﻧﻪ اﯾﺪﺋﻮﻟﻮژﯾﮏ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﮐﺸﻮرﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻓﻬﺮﺳﺖ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﻠﻨﺪ از ﻧﺎرﺿﺎﯾﺘﯽﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ از ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دارﻧﺪ ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫دوﺟﺎﻧﺒﻪ در ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن راﻫﯽ ﺑﺮای ﻫﻤﮑﺎری ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺰﯾﻨﻪی‬
‫ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ ‪ -‬ﻗﻄﻊ راﺑﻄﻪ ﯾﺎ ﺟﻨﮓ ‪ -‬ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﻣﺨﺮب اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭼﯿﻦ و‬
‫اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﻣﺴﺎﺋﻞ زﯾﺎدی ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ دارﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮک ﺑﺴﯿﺎری ﻫﻢ‬
‫ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﮐﺸﻮر وﺟﻮد دارد‪ .‬و ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻠﯽرﻏﻢ ﺗﻔﺎوتﻫﺎیﻣﺎن‪ ،‬روشﻫﺎﯾﯽ‬
‫را ﺑﺮای اﯾﺠﺎد و ﺣﻔﻆ راﺑﻄﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﮐﺸﻮرﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﮑﺎران ﺗﺠﺎری‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﻋﺘﻘﺎدی ﺧﻮدﺷﺎن را دارﻧﺪ‬
‫و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ از ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﺑﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ دﯾﮕﺮی ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻬﺖ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﻣﻬﻢ در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﯾﮏ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﻓﻖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ آن‬
‫ﺗﻔﺎوتﻫﺎ اﻋﺘﺮاف ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﻃﻮر ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ آنﻫﺎ اﯾﻦﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺸﻮر ﯾﺎ ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺧﻮدش ﺣﻖ دارد و ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﻪ آن ﺳﯿﺴﺘﻢ اﻋﺘﻘﺎد راﺳﺦ دارد ﮐﻪ ﺷﻤﺎ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻫﻤﮑﺎر ﯾﺎ ﺷﺮﯾﮏ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ﻫﻤﮑﺎری ﻣﻮﺛﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻗﻀﺎوتﻫﺎی اﺧﻼﻗﯽ را ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻫﻨﺮی ﮐﺴﯿﻨﺠﺮ در ﺳﺎل‬
‫‪ ،١٩٦٩‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺎور اﻣﻨﯿﺖ ﻣﻠﯽ اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﮔﻔﺖ‪» :‬ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ‬
‫وﺿﻮح اﻋﻼم ﮐﺮدهاﯾﻢ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ دﺷﻤﻦ داﺋﻤﯽ ﻧﺪارﯾﻢ و اﯾﻦ ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﮐﺸﻮرﻫﺎ‬
‫را‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﮐﻤﻮﻧﯿﺴﺖ و ﺑﻪ وﯾﮋه ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﮐﻤﻮﻧﯿﺴﺘﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﯿﻦ‬
‫را‪ ،‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﻗﺪاﻣﺎت آنﻫﺎ ﻗﻀﺎوت ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد ﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﺪﺋﻮﻟﻮژی‬
‫داﺧﻠﯽ آنﻫﺎ‪ «.‬در ﮐﻤﺘﺮ از دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ او ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺨﻔﯿﺎﻧﻪ ﺳﻔﺮی ﺑﻪ ﭼﯿﻦ‬
‫داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺑﻌﺪ از ﺟﻨﮓ ﺟﻬﺎﻧﯽ دوم ﺑﻪ ﺑﺎزﮔﺸﺎﯾﯽ رواﺑﻂ‬
‫دﯾﭙﻠﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑﯿﻦ دو ﮐﺸﻮر اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ‪.‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎ ﺷﺒﯿﻪ دﯾﭙﻠﻤﺎﺳﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺲ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺘﻨﺒﺎط‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮﺳﻂ دﯾﭙﻠﻤﺎتﻫﺎ ﻫﺪاﯾﺖ ﺷﻮد‪ .‬در ﻣﻮرد‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻧﻘﺸﯽ ﺑﺎ ﻫﺪف ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﺣﺎﻣﯿﺎن‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮدﺷﺎن‪،‬‬
‫ِ‬ ‫دوﮔﺎﻧﻪ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ :‬ﯾﻌﻨﯽ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﭘﯽﮔﯿﺮی ﻣﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﻫﻤﮑﺎران ﺑﯿﺮوﻧﯽ را ﻫﻢ راﺿﯽ ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ ﻓﺮوش ﺳﻨﺘﯽ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ‬
‫در ﺟﻬﺖ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻫﻤﮑﺎران‪ ،‬ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺗﯽ ‪ -‬ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﯿﻐﺎمرﺳﺎﻧﯽ‬
‫وﻗﺘﯽ ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺗﯽ دارﯾﺪ‪ ،‬آﯾﺎ اﻓﺮادی در ﮐﻨﺎرﺗﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﻨﺪ ﺑﺮای آن ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ آﻣﺎده ﺷﻮﯾﺪ؟ اﮔﺮ ﭼﻨﯿﻦ اﺳﺖ‪ ،‬آﯾﺎ آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮﮔﻪای ﺷﺎﻣﻞ »ﺳﻮالﻫﺎی ﻣﺘﺪاول« را در اﺧﺘﯿﺎر ﺷﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺳﻮالﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﯾﮏ روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎر ﺳﻤﺞ ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ‪ ،‬در ﺑﺮ ﺑﮕﯿﺮد؟‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﻣﮑﺘﻮﺑﯽ از ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی ﺳﺎﻧﺴﻮرﺷﺪهای ﮐﻪ ﺑﺮای اﯾﻦ‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺗﺎ در ﺻﻮرت اﻣﮑﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﯿﻐﺎمﻫﺎی وﻗﺖ ﻧﺎﻫﺎر اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ! ﻓﺮدی ﮐﻪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﭼﻪ وﻗﺖ »ﺳﻮالﻫﺎی‬
‫ﻣﺘﺪاول« ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﯽدﻫﺪ؟ آﯾﺎ ﺗﺎ ﺑﻪ ﺣﺎل آنﻫﺎ را دﯾﺪهاﯾﺪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﻤﺎن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻢ‬ ‫و از ﺧﻮد ﭘﺮﺳﯿﺪهاﯾﺪ‪» ،‬آﯾﺎ اﯾﻦ‬
‫ﺑﮕﻮﯾﻢ؟« اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً از ﯾﮏ آﻟﯿﺎژ ﺗﯿﺘﺎﻧﯿﻮم ‪ -‬ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن‬
‫ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهاﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎری ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻣﻄﺒﻮﻋﺎﺗﯽ ﯾﮏ ﮔﻔﺖوﺷﻨﻮد ﺑﺎزاری‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﻟﻐﺖ ﺑﻪ ﻟﻐﺖ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﻮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی ﺳﺮﺳﺨﺘﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻓﻌﺎﻻن ﺣﻮزهی ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﭘﯿﺎمﻫﺎی ﻣﮑﺘﻮﺑﺶ را ﻣﯽدﯾﺪ ﻋﺎدت‬
‫داﺷﺖ ﺑﺎ ﺻﺪای ﺑﻠﻨﺪ اﻋﻼم ﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﮔﺮ آنﻫﺎ ﺑﺮای ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﯿﻤﻮن‬
‫آﻣﻮزشدﯾﺪه ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ‪ ،‬او ﺧﻮﺷﺤﺎل ﻣﯽﺷﺪ ﺗﺮﺗﯿﺒﺶ را ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ آنﻫﺎ‬
‫او را ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﯽ را ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﻫﯿﭻ ﺷﺒﺎﻫﺘﯽ ﺑﻪ‬
‫ﻣﯿﻤﻮن ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ از ﻧﻮ ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺎ ﻣﻄﻠﺐ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪای ﺑﺮای‬
‫ﮔﻔﺘﻦ ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪی ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺗﻤﺮﯾﻨﯽ ﺑﺮای ﭘﺲ دادن‬
‫ﭘﯿﺎمﻫﺎی ﺑﺎزاری ﺑﯽﺧﺎﺻﯿﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺑﯿﻨﺸﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﻓﺮد ﻓﻌﺎل در ﺣﻮزهی ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ ﭘﯿﺎم و ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ را درک ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺎمﻫﺎ ﺳﻮال را ﺟﻮاب ﻧﻤﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺳﻮالﻫﺎ ﮔﻮش‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و ﺳﻌﯽ دارﯾﺪ راﻫﯽ ﺑﺮای اراﺋﻪی ﯾﮏ ﭘﺎﺳﺦ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪاﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ و ﻧﮑﺘﻪﻫﺎ‪ ،‬ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ؛ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﭘﯿﺎم را ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪،‬‬
‫ﺗﻘﻠﯿﺪ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎری ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ اﻓﺖ ارﺗﺒﺎﻃﺎت را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ ﭘﯿﺎمرﺳﺎﻧﯽ در اﺟﺮای‬ ‫ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺎ ﭘﯿﺎمرﺳﺎﻧﯽ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﺮ ﮐﺎر دﯾﮕﺮی ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرد‪ .‬دﻧﯿﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﯿﺎﻣﯽ را ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺎﯾﻞ دورﺗﺮ‬
‫ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺑﯿﻨﺶﻣﺪاراﻧﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎر ﮐﺎر ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰی‬
‫اﺳﺖ ‪ -‬ﺑﺴﯿﺎر ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﺗﺮ از ﺣﻔﻆ ﮐﺮدن ﯾﮏ دﺳﺖﻧﻮﺷﺘﻪ ‪ -‬و ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬
‫اﻇﻬﺎرﻧﻈﺮﻫﺎی ﺑﺎﻣﺰهای ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ درﺑﺎرهی روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎران ﻣﻄﺮح ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﭘﺮ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺎ ﯾﮏ روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎر اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺗﻨﺶ ﺧﺘﻢ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺗﻨﺶ‬
‫ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ روزﻧﺎﻣﻪﻧﮕﺎرﻫﺎ در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ ﺳﻌﯽ دارﻧﺪ آن را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ﻣﺮدم ﻫﻢ از آن دوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﮔﺰارشﮔﺮ ﯾﮏ‬
‫ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی واﻗﻌﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺠﺒﻮر ﻫﺴﺘﯿﺪ وﻗﺘﯽ ﻣﻘﺎﻟﻪی ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺑﺎ‬
‫ﻧﮑﺘﻪﻫﺎی ﻣﻨﻔﯽ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﭘﻮﺳﺖﮐﻠﻔﺖ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻘﺪ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ﭘﺲ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻣﮑﺎﻟﻤﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺪاﺷﺘﯿﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺮدم ﺑﺎ ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت ﻣﮑﺎﻟﻤﻪﻫﺎی زﯾﺮﮐﺎﻧﻪای ﻧﺪارﻧﺪ‪ .‬زﯾﺮا‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻮﯾﺲ ﮐﺮدن ﭘﯿﺎمﻫﺎ از ﮐﺸﻒ ﮐﺮدن ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ آﺳﺎنﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫ﺑﯿﻨﺶﻫﺎ ﻫﻤﺎن ﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﺮوه را وادار ﮐﻨﯿﺪ آنﻫﺎ را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ آنﻫﺎ ﯾﺎدآوری ﮐﻨﯿﺪ؛ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻫﻤﮑﺎر ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﻣﺎ اِﻟﻦ وﺳﺖ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫ﺑﻪ ﮔﺮوه ﺧﻮدش ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﺑﺮای ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﻣﺘﻔﮑﺮ ﺑﻮدن‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻓﮑﺮ داﺷﺖ‪«.‬‬
‫راﺑﻄﻪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ‬
‫ﯾﮑﯽ از ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻣﺪار ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﻪ آﺳﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ‪ :‬ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺎدر ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻧﻤﻮدار ﺳﻤﺖ راﺳﺖ ﺑﮕﺮدﯾﺪ ﺗﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮﺗﺎن‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﻣﻮﻓﻖ در ﻗﺮن‬
‫ِ‬ ‫را ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ »ﺑﺤﺮان«‪ ،‬وﺿﻌﯿﺖ‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ اﻣﻮر ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯽﻧﻘﺺ و آرام اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و اﻓﺮاد و‬
‫ﮐﺎدرﻫﺎی روی ﻧﻤﻮدار از ﯾﮏ راﺑﻄﻪی ﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ‬
‫اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎ از ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺟﻠﻮ زدهاﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق ﺑﺪی اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﻮول ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺧﻮب‬
‫ِ‬ ‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ در‬
‫روﻏﻦﮐﺎری ﺷﺪه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻗﻔﺴﻪی ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺎﻟﯽ‬
‫آﻧﺪرﺗﯽ‪ ٣٨٥‬راﻧﻨﺪهی ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﯽ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞراﻧﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﺟﺪﯾﺪ ﺧﺎﻟﯽ ﺑﻮد‪) .‬ﻣﺎرﯾﻮ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬اﮔﺮ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ در ﮐﻨﺘﺮل اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازهی‬
‫ﮐﺎﻓﯽ ﺳﺮﯾﻊ ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪(«.‬‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎﯾﺪ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﻠﻮ ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬زﯾﺮا ﺑﺤﺮان ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬و وﻗﺘﯽ آنﺟﺎ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ راه اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ داﺷﺘﻦ ارﺗﺒﺎط‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮای ﺷﻨﺎﺧﺘﻦ آدمﻫﺎ زﻣﺎن ﺑﮕﺬارﯾﺪ و ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﺗﻮﺟﻪ ﮐﻨﯿﺪ ‪ -‬ﻧﺎم ﻫﻤﺴﺮان و ﮐﻮدﮐﺎن‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﻬﻢ ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ‬
‫)ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت را در ﻟﯿﺴﺖ ﺗﻤﺎسﻫﺎی ﺧﻮد ﺛﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ(‪.‬‬
‫ارﯾﮏ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻗﺎﻧﻮن ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪای اﻋﺘﻘﺎد دارد‪ :‬وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ ﺷﻐﻞ ﺟﺪﯾﺪی را‬
‫ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ ﮐﺎری ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺣﺮفﻫﺎی ﻣﺮدم ﮔﻮش‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و اوﻟﻮﯾﺖﻫﺎی آنﻫﺎ را درک ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺳﻌﯽ ﮐﻨﯿﺪ آنﻫﺎ را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﺪ‬
‫و ﺑﻪ آنﻫﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ ،‬و اﻋﺘﻤﺎد آنﻫﺎ را ﺟﻠﺐ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻣﺸﻐﻮل‬
‫اﻧﺠﺎم ﯾﮏ ﮐﺎر ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ :‬دارﯾﺪ ﯾﮏ راﺑﻄﻪی ﺳﺎﻟﻢ ﺑﺮﻗﺮار ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫و ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﺎری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﺑﺰار‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻤﺘﺮ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرود و ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﺘﻤﺎن ﻧﮑﻨﯿﺪ‪.‬‬
 ‫ﻧﻮآوری‪ :‬ﻧﻄﻔﻪی ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﺪ‬
‫در ﯾﮑﯽ از روزﻫﺎی ﺑﻬﺎری و آﻓﺘﺎﺑﯽ ﻣﺎرس ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٠‬ارﯾﮏ در ﺗﻘﺎﻃﻊ ﺧﯿﺎﺑﺎن‬
‫اﻣﺒﺎراﮐﺎدِرو‪ ٣٨٦‬و اِل ﮐﺎﻣﯿﻨﻮ رآل‪ ٣٨٧‬در ﺷﻬﺮ ﭘﺎﻟﻮ آﻟﺘﻮ در اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﺧﻮد ﻧﺸﺴﺘﻪ‬
‫ﺑﻮد و در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ درﺧﺘﺎن اﻃﺮاف ورزﺷﮕﺎه ﻓﻮﺗﺒﺎل اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﺮد‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ‬ ‫ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﺳﺎﻋﺖ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮد و ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺗﺎرﯾﮏ ﺷﺪن ﻫﻮا ﺑﻮد‪ .‬او‬
‫از رﺳﺘﻮران ﮐﺎﻻﻓﯿﺎ‪ ٣٨٨‬ﻣﯽآﻣﺪ ﮐﻪ در آن ﺑﺎ اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﭘﻞ ﻗﻬﻮه ﺻﺮف ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ دو ﻧﻔﺮ ﻣﺪﺗﯽ را ﺑﯿﺮون ﮐﺎﻓﻪی ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎﻓﻪای ﺑﺎ ﺳﺒﮏ ﻏﺬاﯾﯽ ﺧﺎﺻﯽ ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﺸﺴﺘﻨﺪ و درﺑﺎرهی اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ در ﺣﺎل رﺷﺪ ﮔﻮﮔﻞ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ ﮐﻪ آن‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﯾﮑﯽ ازﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ اﭘﻞ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ ارﯾﮏ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺎ از آیﭘﯽ اﭘﻞ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﮑﺮدهاﯾﻢ و در واﻗﻊ‪،‬‬
‫اﻧﺪروﯾﺪ را ﺑﺎ اﺑﺘﮑﺎر ﺧﻮدﻣﺎن ﺳﺎﺧﺘﻪاﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﺳﺘﺪﻻل او ﺑﯿﻬﻮده ﺑﻮد‪ .‬ارﯾﮏ ﺑﺎ‬
‫ﺧﻮدش ﻓﮑﺮ ﮐﺮد »ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺎ ﻣﺎ ﺑﺠﻨﮕﻨﺪ«‪.‬‬
‫ارﯾﮏ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٣‬ﺑﺎ اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ دﯾﺪار ﮐﺮد و ﻫﻤﮑﺎری آنﻫﺎ از‬
‫ﻫﻤﺎن وﻗﺖ ﺷﺮوع ﺷﺪ‪ .‬آن زﻣﺎن ارﯾﮏ در ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻮد و اﺳﺘﯿﻮ‬
‫در ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮑﺴﺖ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮑﺴﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﯾﮏ زﺑﺎن‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﺑﺎ ﻧﺎم آﺑﺠﮑﺘﯿﻮ ‪ -‬ﺳﯽ راهاﻧﺪازی ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ارﯾﮏ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ‬
‫دﯾﮕﺮ ﺑﻪ دﻓﺎﺗﺮ ﻧﮑﺴﺖ رﻓﺘﻨﺪ ﺗﺎ اﺳﺘﯿﻮ آنﻫﺎ را در ﺟﺮﯾﺎن آﺧﺮﯾﻦ اﺧﺒﺎر ﻗﺮار دﻫﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﯿﻮ ﮔﺰارش ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ و ﺗﻤﺠﯿﺪ از ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی زﺑﺎن آﺑﺠﮑﺘﯿﻮ ‪ -‬ﺳﯽ‬
‫ﺷﺮوع ﮐﺮد و ﺳﻌﯽ داﺷﺖ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻋﻠﻮم ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن را ﻗﺎﻧﻊ ﮐﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ زﺑﺎن را در ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﻧﺴﻞ آﯾﻨﺪهی ﺧﻮد ﮐﻪ‬
‫در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪی آن ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬ارﯾﮏ ﻣﯽداﻧﺴﺖ ﮐﻪ اﺳﺘﯿﻮ در ﻣﻮرد‬
‫ﺑﻌﻀﯽ از ﻧﮑﺎت ﻓﻨﯽ اﺷﺘﺒﺎه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎی او آن ﻗﺪر ﻗﺎﻧﻊﮐﻨﻨﺪه ﺑﻮد‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ در ﭼﻪ‬ ‫ﮐﻪ ارﯾﮏ و ﻫﻤﮑﺎران او در ﺳﺎن ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ ﮐﻪ او‬
‫ﻣﻮردی اﺷﺘﺒﺎه ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﺟﻠﺴﻪ در ﭘﺎرﮐﯿﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﮑﺴﺖ ﮐﻨﺎر‬
‫اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﺷﺎن اﯾﺴﺘﺎدﻧﺪ و آن ﻣﺒﺎﺣﺚ را ﻣﻮرد ﻧﻘﺪ و ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار دادﻧﺪ و ﺳﻌﯽ‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ از ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﻏﻠﺐ »ﺣﻮزهی اﻋﻮﺟﺎج واﻗﻌﯿﺖ« ﺟﺎﺑﺰ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﯽﺷﺪ‪،‬‬
‫ﻓﺮار ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺎﻧﺴﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺖ‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ آنﻫﺎ را در ﭘﺎرﮐﯿﻨﮓ دﯾﺪ و ﺑﺎ‬
‫ﻋﺠﻠﻪ ﺑﻪ ﻃﺮف آنﻫﺎ رﻓﺖ ﺗﺎ ﮔﻔﺖوﮔﻮ را اداﻣﻪ دﻫﺪ‪ .‬ﮔﻔﺖوﮔﻮی آنﻫﺎ ﯾﮏ‬
‫ﺳﺎﻋﺖ دﯾﮕﺮ ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻃﯽ اﯾﻦ ﺳﺎلﻫﺎ راﺑﻄﻪی دوﺳﺘﺎﻧﻪای ﺑﯿﻦ اﺳﺘﯿﻮ و ارﯾﮏ ﺷﮑﻞ ﮔﺮﻓﺖ و در‬
‫ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٦‬ﺑﻮد ﮐﻪ از ارﯾﮏ دﻋﻮت ﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی اﭘﻞ‬
‫ﺑﭙﯿﻮﻧﺪد‪ .‬ارﯾﮏ ﻗﺒﻞ از ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﺷﻐﻞ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﺘﯿﻮ درﺑﺎرهی اﺧﺘﻼفﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮهی ﺑﯿﻦ اﭘﻞ و ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮ ﺳﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ ﮔﻔﺖوﮔﻮ ﮐﺮد‪ .‬اﭘﻞ ﺑﺎ آﯾﻔﻮن ﻣﺸﻐﻮل‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا از ﯾﮏ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺑﺮ روی ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ‬ ‫ﺑﻮد‪ ،‬و ﮔﻮﮔﻞ ﻫﻢ‬
‫ﺑﺎ ﻧﺎم اﻧﺪروﯾﺪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ در اوت ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٥‬از ﺷﺮﮐﺖ اﻧﺪی روﺑﯿﻦ ﺧﺮﯾﺪاری‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻨﻮز ﯾﮏ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺛﺎﺑﺖ از ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﻧﺪروﯾﺪ ﻗﺮار ﺑﻮد ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﺪ اراﺋﻪ‬
‫ﻧﺸﺪه ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ در آن زﻣﺎن ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﭼﯿﺰی ﺷﺒﯿﻪ ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز و ﺑﺪون راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮی ﺑﺎﺷﺪ )راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮی را دﯾﮕﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ(‪ .‬اﻣﯿﺪوار ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ ﻧﺮماﻓﺰاری‬
‫ﮔﻮﺷﯽﻫﺎﯾﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺗﻮروﻻ‪ ،‬ﻧﻮﮐﯿﺎ ﯾﺎ‬
‫ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻃﺮاﺣﯽﻫﺎ و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﺧﻮدﺷﺎن را‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻣﺤﺼﻮل اﻧﺪروﯾﺪ و آﯾﻔﻮن در ﻣﺮاﺣﻞ اوﻟﯿﻪی ﺧﻮد ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ارﯾﮏ‬
‫ﻫﻢ در ﻣﺎه اوت ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی اﭘﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﯽﻧﻘﺼﯽ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫آﯾﻔﻮن اﭘﻞ در ژوﺋﻦ ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٧‬راهاﻧﺪازی ﺷﺪ و ﻣﺤﺼﻮل‬
‫اﯾﻦ ﮔﻮﺷﯽ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪای ﻃﺮاﺣﯽ و ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﺷﺪه ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫وﺻﻞ ﺷﻮد و ﺑﺎ ﺳﻬﻮﻟﺘﯽ ﺑﯽﻧﻈﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ در ﻫﻤﺎن ﺳﺎل‪،‬‬
‫ﮔﺮوه اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ را در ﯾﻮﺗﯿﻮب ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻨﺪ ﮐﻪ روﻧﻤﺎﯾﯽ ﯾﮑﯽ از‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻتﺷﺎن را ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ آن وﯾﺪﯾﻮ را ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮد و ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﺠﺮﺑﻪی ﮐﺎرﺑﺮیای ﮐﻪ وﯾﺪﯾﻮی ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺑﻪ ﺗﺼﻮﯾﺮ‬
‫ﻣﯽﮐﺸﺪ‪ ،‬ﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﻪ آﯾﻔﻮن و ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ زﯾﺮﺑﻨﺎﯾﯽ آن ﯾﻌﻨﯽ‬
‫آی او اس دارد‪ .‬ارﯾﮏ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬در اوت ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬از ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی اﭘﻞ‬
‫اﺳﺘﻌﻔﺎ ﮐﺮد‪ .‬درﮔﯿﺮیﻫﺎی ﺣﻘﻮﻗﯽ ﺑﯿﻦ اﯾﻦ دو ﺷﺮﮐﺖ و ﺷﺮﮐﺎی آنﻫﺎ ﺗﺎ اﻣﺮوز‬
‫ﻫﻢ اداﻣﻪ دارد‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﺧﺮه‪ ،‬ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﮔﻮﺷﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ ﮔﻮﺷﯽﻫﺎ )دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﺎ ده ﺳﺎل آﯾﻨﺪه( ﺑﺎ ﯾﮑﯽ از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی آی‬
‫او اس ﯾﺎ اﻧﺪروﯾﺪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی را‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﻣﯽﺳﺎزﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭘﻠﺘﻔﻮرم راﯾﺎﻧﺸﯽ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ )اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﮐﺎرﺑﺮﻣﺪاری ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺮای ﻫﻤﻪی‬
‫ﺳﺎﮐﻨﯿﻦ زﻣﯿﻦ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ(‪ .‬ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺴﯿﺎری ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻓﺮاز و ﻧﺸﯿﺐﻫﺎی آنﻫﺎ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در ﻣﺠﻠﻪﻫﺎی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫در ﻓﻌﺎلﺗﺮﯾﻦ رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﯾﮏ‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺷﺨﺼﯽ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی وﺳﯿﻠﻪای ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ وﯾﻨﺪوز ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ‬
‫ﮐﺎرﻣﯽﮐﺮد؛ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺮای ﻣﺎ ﯾﮏ اﻣﺮ ﺑﺪﯾﻬﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از اﯾﻦ‬
‫ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻃﺮف ﮐﺪام ﯾﮏ از اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺣﻖ اﻧﺤﺼﺎری ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻫﺴﺘﯿﺪ )ﺑﺮای ﺷﻔﺎفﺳﺎزی ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ ﻣﺎ ﻃﺮف ﺧﻮدﻣﺎن ﻫﺴﺘﯿﻢ(‪،‬‬
‫ﻫﯿﭻ ﺑﺤﺜﯽ ﺑﺮ ﺳﺮ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ اﯾﻦ دو ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪ ،‬ﻧﻮآوری و رﺷﺪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎدی ﮐﻼﻧﯽ را ﺑﻪ وﺟﻮد آوردهاﻧﺪ و زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺮدم ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن را در ﺟﻬﺖ‬
‫داﺷﺘﻦ ﯾﮏ زﻧﺪﮔﯽ ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮ دادهاﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ اﯾﻦ آﯾﻨﺪه را ﺑﻪ روﺷﻨﯽ ﺗﻤﺎم دﯾﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻫﻤﻪی ﺟﻬﺎن ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﮕﺬارد‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﻣﺜﺎﻟﯽ ﺑﻬﺘﺮ از او وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬او‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ از درک ﻓﻨﯽ‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪاد ﺧﻼق و ﻫﻨﺮی‪ ،‬و ﯾﮏ ﺧﺮد ﺗﺠﺎری را ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ‬
‫ﻣﯽﮔﺬاﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ او اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را ﻣﯽداد ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت راﯾﺎﻧﺸﯽای ﺧﻠﻖ ﮐﻨﺪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻋﺎﺷﻖ آن ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬او در ﯾﮏ ﺟﺎﻣﻌﻪی ﻓﻨﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد‬ ‫ﮐﻪ ﻣﺮدم‬
‫ﺗﺤﺼﯿﻞﮐﺮدهی ﺑﯽﺛﻤﺮ و ﺑﺎزرﮔﺎنﻫﺎی زﯾﺎدی داﺷﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﻨﺮﻣﻨﺪان ﮐﻤﯽ در آن‬
‫ﺣﻀﻮر داﺷﺘﻨﺪ‪ ،‬زﯾﺒﺎﯾﯽ را در ﻋﻠﻢ ادﻏﺎم ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ از ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺎ اﺳﺘﯿﻮ و‬
‫ﻣﺸﺎﻫﺪهی ﺷﯿﻮهی او‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﺐ ﺑﺴﯿﺎری درﺑﺎرهی ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﯾﺎد‬
‫ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ؛ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺳﺒﮏ ﺷﺨﺼﯽ ﺗﺎ ﭼﻪ اﻧﺪازه ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار ﺑﺎﺷﺪ و درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد آن ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮔﺮه ﻣﯽﺧﻮرد‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺷﯿﻮهی ﺑﻪ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﺸﯿﺪن دو روش ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮای دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ‬
‫ﻧﻮآوری‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺟﻨﺒﻪی داﺳﺘﺎن اﻧﺪروﯾﺪ و آی او اس اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ دو ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪-‬‬
‫و اﻟﺒﺘﻪ ﻫﺮ دو ﺷﺮﮐﺖ ‪ -‬ﺑﻪ ﻃﺮز ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﻣﺒﺘﮑﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﭼﻨﺪ ﺷﺒﺎﻫﺖ‬
‫ﮐﻠﯿﺪی ﻫﻢ در روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻣﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﭘﻞ و ﮔﻮﮔﻞ در ﺻﻨﻌﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﺮﺧﻪی ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻃﺮز ﻋﺠﯿﺒﯽ ﺳﺮﯾﻊ اﺳﺖ‪ .‬در ﻫﺮ دو‬
‫ﻣﻮرد اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی راﯾﺎﻧﺸﯽ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺰرگ ﺑﻌﺪی ﺑﺎ‬
‫ﺳﺮﻋﺖ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﻋﻬﺪ ﺑﻮق ﻣﯽﭘﯿﻮﻧﺪد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ دوی ﻣﺎ‬
‫ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻧﻮآوری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪ ،‬در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻋﻘﺐ‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﻣﺎﻧﺪ‪ .‬ﻫﺮ دو ﺷﺮﮐﺖ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺳﻨﺘﯽ دوری‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ و ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺧﻮدﻣﺎن ﺑﺮای درک ﻧﯿﺎز ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﻣﺘﮑﯽ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﯿﻨﺶ ﺧﻮد اﻋﺘﻤﺎد دارﯾﻢ‪ .‬و در ﻫﺮ دو ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎنﻣﺎن را در ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ اوﻟﻮﯾﺖ ﻗﺮار دادهاﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦ ﺷﺒﺎﻫﺖﻫﺎ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻣﺴﺄﻟﻪی ﮐﻨﺘﺮل ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻣﺘﻔﺎوت ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﺎ اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ در‬ ‫روﯾﮑﺮدﻫﺎی ﻣﺎ ﺑﺮای ﻧﻮآوری‬
‫ﻣﻮرد اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺮﺗﺮ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺑﺎز و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺎ ﺑﺮای ﮐﻨﺘﺮل ﻓﺮوﭘﺎﺷﯽ‬
‫ﺣﺎﺻﻞ از اﯾﻦ ﺑﺎز ﺑﻮدن‪ ،‬ﺑﻪ ﻗﻤﺎر ﺑﺰرﮔﯽ دﺳﺖ زد‪ .‬اﻧﺪروﯾﺪ را ﻧﻤﯽﺗﻮان ﮐﻨﺘﺮل‬
‫ﮐﺮد ‪ -‬و ﻣﺎ در ﻣﺜﺒﺖﺗﺮﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ اﯾﻦ ﻋﺪم ﮐﻨﺘﺮل را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﺗﻮاﻓﻖﻧﺎﻣﻪی ﭘﺮواﻧﻪی آﭘﺎﭼﯽ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ راﯾﮕﺎن ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰار ﮐﺪ‬
‫ﻣﺘﻦ ﮐﺎر ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻟﮕﻮی »ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز« ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ را ﺑﻪ ﻫﺮ ﺷﮑﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻧﺪروﯾﺪ ﯾﮏ داﻧﻪ ﻣﺎﺳﻪ در‬
‫ﮔﻮدال ﻣﺎﺳﻪﺑﺎزی اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﺟﺎزه دادهاﯾﻢ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا در‬
‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺪروﯾﺪ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻔﺮوﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺗﺄﻴﻳﺪ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻧﯿﺎز ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺎ ﺳﺎزﻧﺪﮔﺎن دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺪروﯾﺪ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺳﺎﻣﺴﻮﻧﮓ‪ ،‬اچ‬
‫ﺗﯽ ﺳﯽ و ﻣﻮﺗﻮروﻻ( را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ در ﺳﻄﺢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺪروﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ در ﺗﻤﺎم دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ اﻧﺪروﯾﺪ‬
‫اﺟﺮا ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪاﯾﻢ ﺗﺎ اﻧﺪازهی زﯾﺎدی‪ ،‬اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻫﺪف دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﻢ و اﯾﻦ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ در ﻣﺤﯿﻄﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ورود ﻫﺰﯾﻨﻪای‬
‫ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﺪ و ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ ﺑﺮ آن ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺣﺪ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻧﺪروﯾﺪ در‬
‫زﻣﯿﻨﻪﻫﺎﯾﯽ در ﺣﺎل رﺷﺪ و ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ آنﻫﺎ را ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ‬
‫ﻧﻤﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮای ﻗﺪرت ﺑﺨﺸﯿﺪن ﺑﻪ دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﺧﻮاﻧﺶﮔﺮ‬
‫اﻟﮑﺘﺮوﻧﯿﮏ )از ﺟﻤﻠﻪ ﺧﻮاﻧﺶﮔﺮ آﻣﺎزون(‪ ،‬ﺗﺒﻠﺖﻫﺎ‪ ،‬دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎی ﺑﺎزی و‬
‫ﮔﻮﺷﯽﻫﺎ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ آن را در ﯾﺨﭽﺎل‪،‬‬
‫ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن و اﺳﺒﺎبﺑﺎزیﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن در ﻋﺼﺮی ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪی دﺳﺘﮕﺎهﻫﺎ ‪ -‬و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﺒﻠﺖﻫﺎ و ﮔﻮﺷﯽﻫﺎ ‪ -‬ﺑﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻣﺘﺼﻞ ﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ ،‬از ﻇﻬﻮر »ﭼﯿﺰﻫﺎی اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ« ﺣﺮف ﻣﯽزﻧﻨﺪ‪ .‬اﻣﯿﺪوارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از اﯾﻦ‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻧﻮﻇﻬﻮر ﺗﺤﺖ اﻧﺪروﯾﺪ اﺟﺮا ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫اﭘﻞ روﯾﮑﺮد ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ دارد‪ .‬ﮐﺪ آی او اس ﯾﮏ ﮐﺪ ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ و ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﮐﺎرﺑﺮدی ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ در ﻓﺮوﺷﮕﺎه اپ اﺳﺘﻮر ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺄﻴﻳﺪﯾﻪی‬
‫رﺳﻤﯽ اﭘﻞ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﺳﺘﯿﻮ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺠﺮﺑﻪی‬
‫ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه از ﺗﺪاوم ﮐﻨﺘﺮل ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺮ ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآﯾﺪ‪ .‬او ﺑﻪ ﺗﻤﺎم‬
‫ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی داﺷﺖ و ﺷﺮﮐﺖ او ﻫﻢ ﺑﺎ ﻫﺪف ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد‬
‫اﯾﺠﺎد ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﯿﻮه ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ روﯾﮑﺮد در‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﻬﯿﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ‪ .‬آن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی داﺷﺘﻨﺪ و‬
‫ﺑﺮادوی ﻧﻤﺎﯾﺶ داده‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﯾﯽ ﻗﺮار اﺳﺖ در ﺳﺎﻟﻦ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻘﻂ در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ‬
‫درﻧﻤﯽآﻣﺪﻧﺪ‪ ،‬از آنﻫﺎ روﻧﻤﺎﯾﯽ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬در ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ ‪ APM‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ ﺧﻮد را ﺑﺮای ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪،‬‬
‫ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﻋﺎﻟﯽ داﺷﺘﻨﺪ )اﻟﺒﺘﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی اﺳﺘﯿﻮ(‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﯿﻢ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﯾﮏ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﻣﺤﺾ از ﻧﺤﻮهی ﻣﻌﺮﻓﯽ‬
‫ﻧﻮآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪﻣﺎن ﺗﻮﺳﻂ ﺑﭽﻪﻫﺎﯾﯽ را اراﺋﻪ دﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ دو ﺳﺎل ﭘﯿﺶ‬
‫از داﻧﺸﮑﺪه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﮔﺎﻫﯽ ﮔﺮﻣﮑﻦ داﻧﺸﮑﺪه را‬
‫ﺑﻪ ﺗﻦ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﺳﺘﯿﻮ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ارزش اﯾﻦ ﻧﻮع ﺷﯿﻮهی ﻧﻤﺎﯾﺶ ﭘﯽ‬
‫ﺑﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﻟﮕﻮی ﮐﻨﺘﺮل اﭘﻞ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﯿﻮهای اﺳﺖ ﮐﻪ او ﺷﺮﮐﺖ را ﺳﺎزﻣﺎندﻫﯽ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬رﻫﺒﺮان اﭘﻞ ﻫﻢ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﯿﻨﻪی ﻓﻨﯽ دارﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﮔﺮوﻫﯽ‬
‫ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻋﺎﻟﯽ دارﯾﺪ و اﺑﺮﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش دﻧﯿﺎ را‬
‫ﻣﺴﻮول اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارﯾﺪ ﮐﻪ در ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ‬
‫درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ درﺳﺖ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ اﻟﮕﻮی ﺑﺎ ﮐﻨﺘﺮل ﺑﺎﻻ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﺮوز ﻧﻮآوریﻫﺎی اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﺑﯿﺎﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ ﻓﺼﻞ ﻧﻮآوری ﺑﻮدﯾﻢ و آن را ﺑﺎ دوﺳﺘﺎن و اﻓﺮاد‬
‫ﺧﺎﻧﻮادهی ﺧﻮد ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﻣﯽﮔﺬاﺷﺘﯿﻢ‪ ،‬ﻫﺮ ﺑﺎر ﮐﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﺎ اﺻﻮل ﻣﺎ ﻣﺨﺎﻟﻒ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﺻﻮل اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪» .‬ﺑﻠﻪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻋﻤﻞ ﻧﻤﯽﮐﺮد و ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻋﺎﻟﯽ ﺧﻠﻖ ﮐﺮده اﺳﺖ!« آنﻫﺎ اﻟﺒﺘﻪ ﺣﻖ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻻ ً اﯾﻦ ﻃﻮر ﭘﺎﺳﺦ ﻣﯽدادﯾﻢ ﮐﻪ اﮔﺮ آنﻫﺎ از ﻧﻈﺮ ﺷﻢ دروﻧﯽ و ﺑﯿﻨﺶ ﺑﺎ‬
‫ﻣﻌﺪود اﻓﺮادی ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺲ ﺑﺎﯾﺪ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‬
‫و روش او را اﻣﺘﺤﺎن ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﺜﻞ ﺑﻘﯿﻪی ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ‬
‫ﺑﻪ ﻧﻮآوری ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬اﯾﺪهﻫﺎی دﯾﮕﺮی دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ اﻣﺘﺤﺎن ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﻮآوری ﭼﯿﺴﺖ؟‬
‫ﻧﻮآوری‪ :‬ﮐﺎر ﺑﺰرگ ﺑﻌﺪی اﺳﺖ‪ .‬ﯾﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ واژهی ﺑﺰرگ ﺑﻌﺪی‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از‬
‫روزﻧﺎﻣﻪی وال اﺳﺘﺮﯾﺖ‪ ،‬ﻓﻘﻂ در ﺳﺎل ‪ ٢٠١١‬ﺷﮑﻠﯽ از اﯾﻦ ﮐﻠﻤﻪ در ﮔﺰارشﻫﺎی‬
‫ﻓﺼﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﺮای ﺑﯿﺶ از ‪ ٣٣٠٠٠‬ﺑﺎر آﻣﺪه‬
‫ِ‬ ‫ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪ و‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ روزﻧﺎﻣﻪ درﺑﺎرهی ﺗﻌﺪاد دﻓﻌﺎﺗﯽ ﮐﻪ واژهی »ﻟﻮدﯾﺖ« )ﻧﻬﻀﺖ ﺿﺪ‬
‫ﻣﺎﺷﯿﻨﯽﺷﺪن( در ﮔﺰارشﻫﺎی آنﻫﺎ آﻣﺪه اﺳﺖ‪ ،‬آﻣﺎری اراﺋﻪ ﻧﮑﺮد‪ .‬ﺷﺮط‬
‫ﻣﯽﺑﻨﺪﯾﻢ ﮐﻪ آن آﻣﺎر رﻗﻢ ﺑﺴﯿﺎر ﭘﺎﻴﻳﻨﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ »ﻧﻮآور« ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﻗﺒﻞ از آن ﮐﻪ ﺑﺮای ﻧﻮآور ﺑﻮدن دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮﯾﻢ‪ ،‬ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﻣﻌﻨﺎی آن را‬
‫روﺷﻦ ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻧﻮآوری ﺑﺮای ﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ و اﺟﺮای اﯾﺪهﻫﺎی ﺑﺪﯾﻊ و ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬از‬
‫آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ واژهی »ﺑﺪﯾﻊ« ﻓﻘﻂ ﯾﮏ ﻣﺘﺮادف زﯾﺒﺎ ﺑﺮای واژهی »ﺟﺪﯾﺪ« اﺳﺖ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ را ﺑﺪﻫﯿﻢ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺎرﮐﺮد ﺟﺪﯾﺪی‬
‫اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﻫﻢ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﭼﯿﺰی را درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ دﯾﮕﺮ ﻧﻮآور ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ وﻗﺘﯽ ﭼﯿﺰی را ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﻓﻘﻂ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺧﻮب اﺳﺖ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬و در آﺧﺮ‪ ،‬واژهی »ﺳﻮدﻣﻨﺪ« را دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺻﻔﺖ ﭼﻨﺪان‬
‫ﺟﺎﻟﺒﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﺗﺎ آن ﻧﻮآوری را ﺟﺬاب ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺑﯿﺎﻴﻳﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺣﺎﻻ‪،‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﯾﮏ ﻗﯿﺪ اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ و آن را ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ‬ ‫ﺑﻔﺮﻣﺎﻴﻳﺪ‪ :‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﭼﯿﺰی ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ و‬
‫ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژهی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺧﻮدﺷﺎن راﻧﻨﺪﮔﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺎ ﺗﻨﺎﺳﺐ دارد‪ :‬اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺟﺪﯾﺪ اﺳﺖ‪ ،‬ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ‬
 ‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻮﺗﻮر‬ ‫)اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ ﺑﺮای ﻃﺮﻓﺪاران ﺑﺎزی ﻧﺎﯾﺖ راﯾﺪر ( و‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﻫﺮ ﺳﺎﻟﻪ ﭘﺎﻧﺼﺪ ﻫﺰار ﻣﻮرد ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬آﯾﺎ‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ ﺟﺪﯾﺪ و‬ ‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﻮآوراﻧﻪ اﺳﺖ؟ ﯾﺎ ﻓﺰاﯾﻨﺪه؟ اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ‬
‫ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﻫﺮ ﮐﺪام از آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ‪ ،‬ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪،‬‬
‫ً‬
‫اﺳﺎﺳﺎ ﺳﻮدﻣﻨﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺎﻻ ﻫﻤﻪی اﯾﻦﻫﺎ را ﮐﻨﺎر‬ ‫ﻣﺪﺗﯽ زﻣﺎن ﻣﯽﺑﺮد ﮐﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ‬
‫ﻫﻢ ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺟﻤﻠﻪ ﺑﺮﺳﯿﺪ‪ :‬ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ‬
‫ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪی ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر اﺳﺎﺳﯽ ﺑﻬﺒﻮد ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮐﻮﭼﮏ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ روی ﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫ِ‬ ‫اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭘﺎﻧﺼﺪ ﮔﺎم‬
‫را ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺎﯾﯽ ﻣﯽرﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺟﺪﯾﺪ و‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺟﺎﻣﻊﺗﺮ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ‪ -‬ﻧﻮآوری ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫ِ‬ ‫اﯾﻦ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺰرگ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﯽﺷﻮد ‪ -‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻬﻤﯽ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا در اﯾﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ‪ ،‬ﻫﺮ‬
‫ﮐﺴﯽ اﯾﻦ ﻓﺮﺻﺖ را دارد ﺗﺎ ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و ﻧﻮآوری ﻓﻘﻂ در ﺣﻮزهی اﺧﺘﺼﺎﺻﯽ‬
‫اﻓﺮاد ﻣﻌﺪودی ﻗﺮار ﻧﺪارد ﮐﻪ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﺧﺎرج از ﻣﺤﻮﻃﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺎﺿﺮ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺷﻐﻞﺷﺎن ﻧﻮآوری اﺳﺖ‪ .‬ﮔﺮوه ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮ روی ﯾﮏ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﭘﺎﻧﺰده ﺳﺎﻟﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻧﻮآوراﻧﻪ دﺧﯿﻞ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ]اﮐﺲ[ ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﻪ ﺑﺮ روی ﺧﻮدروی ﺑﺪون راﻧﻨﺪه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺟﺪﯾﺪ و‬ ‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ ﺷﺎﻧﺲ اراﺋﻪی ﭼﯿﺰﻫﺎی‬ ‫اﯾﻦ روﺣﯿﻪی ﻓﺮاﮔﯿﺮ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﺑﺰرگ را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺮاﯾﻂ ﺧﻮد را درک ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ]اﮐﺲ[‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻤﻮدار ِون ﺳﺎده دارد ﮐﻪ از آن ﺑﺮای ﺗﻌﯿﯿﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ اﯾﺪهای را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اول‪ ،‬اﯾﻦ اﯾﺪه ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﻪ ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ ﯾﺎ ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺰرگ اﺷﺎره ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﯾﺎ‬
‫ﻣﯿﻠﯿﺎرد اﻧﺴﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬دوم‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ اﯾﺪه ﺑﺮای ﯾﮏ راه ﺣﻞ‬
‫اراﺋﻪ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﻪی راه ﺣﻞﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺑﺎزار ﺗﻔﺎوﺗﯽ اﺳﺎﺳﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻌﯽ ﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ روش ﻓﻌﻠﯽ اﺟﺮای ﭼﯿﺰی را ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﺑﺒﺨﺸﯿﻢ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ از ﻧﻮ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬و ﺳﻮم‪ ،‬ﻓﻦآوریﻫﺎی ﺑﺰرﮔﯽ ﮐﻪ‬
‫آن راه ﺣﻞ اﺳﺎﺳﯽ را ﭘﺪﯾﺪ ﻣﯽآورﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﻋﻤﻠﯽ‪ ،‬و در آﯾﻨﺪهای ﻧﻪ‬
‫ﭼﻨﺪان دور‪ ،‬دﺳﺖﯾﺎﻓﺘﻨﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﭘﺮوژهی ﻟﻮن ﮐﻪ اﻣﯿﺪوار اﺳﺖ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺎﻟﻮنﻫﺎی ﻫﻠﯿﻮم اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ را ﺑﺮای ﻣﯿﻠﯿﺎردﻫﺎ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﯽ ﻧﺪارﻧﺪ ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﻮرد ﻓﻮق را ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ‪ :‬در اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺎ ﯾﮏ راه ﺣﻞ اﺳﺎﺳﯽ اﺷﺎره‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬راه ﺣﻠﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻓﻦآوریﻫﺎﯾﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه ﮐﻪ ﯾﺎ ﻗﺒﻼً وﺟﻮد‬
‫داﺷﺘﻪاﻧﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ در دﺳﺖ اﯾﺠﺎد ﻫﺴﺘﻨﺪ‪) .‬ﭼﯿﺰی در اﺑﻌﺎد ﯾﮏ ﺑﺎﻟﻦ ﭘﺮ از‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﺑﯿﺴﺖ ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮی ﺷﻨﺎور اﺳﺖ و‬ ‫ﻫﻮای داغ را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ارﺗﻔﺎع‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ ﺑﯽﺳﯿﻢ را ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎی روی زﻣﯿﻦ زﯾﺮ آن اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻫﻤﺎن ﻟﻮن اﺳﺖ‪ (.‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﮔﺬر زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺸﮑﻼت را ﺣﻞ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد )و اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از ﮐﺴﺎﻧﯽ را ﮐﻪ روی ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت ورزﺷﯽ ﺷﺮطﺑﻨﺪی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ!(‪ .‬ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﮔﺮوه ]اﮐﺲ[ ﭘﯽﮔﯿﺮی ﻫﺮ اﯾﺪهای را ﺷﺮوع‬
‫ﮐﻨﺪ‪ ،‬اول ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﯽﭘﺮدازد ﮐﻪ آﯾﺎ آن اﯾﺪه ﺑﺎ اﯾﻦ اﻟﮕﻮی ﺳﻪ‬
‫ﺑﺨﺸﯽ ﺗﻨﺎﺳﺐ دارد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ‪ ،‬آن را رد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶ از ﻧﻮآوری‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻨﺎﺳﺐ آن ﻧﻮآوری ﻓﺮاﻫﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً در ﺑﺎزارﻫﺎﯾﯽ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﭘﺮ از‬
‫رﻗﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ )ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ روی اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی ﺑﺪون‬
‫راﻧﻨﺪه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ و ﺑﯿﺸﺘﺮ آنﻫﺎ ﻋﻤﻼً ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺧﻮدروﺳﺎزی ﻫﺴﺘﻨﺪ!( ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﯾﮏ ﻓﻀﺎی ﺧﺎﻟﯽ ﻧﺒﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻤﺎﻧﯿﺪ‪ .‬ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﯾﮏ‬
‫روﯾﮑﺮد ﻧﻮآوراﻧﻪ را ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺎزﯾﮑﻨﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫در ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﺎزی ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﺎ ﺑﺰرگ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺑﺰرگ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻤﮑﻦ‬
‫اﺳﺖ ﻧﺎﺑﺨﺮداﻧﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬زﯾﺮا ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﺎن روﯾﺎی ورود ﺑﻪ‬
‫ﺑﺎزارﻫﺎی »ﺳﺮﺳﺒﺰی« را در ﺳﺮ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﺟﺪﯾﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻫﯿﭻ رﻗﯿﺒﯽ در‬
‫آنﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺧﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﯾﮏ ﺑﺎزار دﻟﯿﻞ دارد‪ :‬آن ﺑﺎزار ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﺰرگ ﻧﯿﺴﺖ ﺗﺎ ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺑﺰرگ را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ آن‬
‫ﺑﺎزار ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻫﻢﭼﻨﺎن ﯾﮏ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽﺷﻮد‪ -‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﺑﺎﯾﺪ از ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﻮﺑﯽ ﮐﻪ در ﮐﺎﺗﺎﻟﻮگ اﺳﮑﺎیﻣﺎل ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﭘﻮل ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫ﺑﯿﺎورد‪ -‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﺑﺮای ﻧﻮآوری ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ در‬
‫ﭘﯽ ﺑﺎزارﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ رﺷﺪ ﺑﺰرگ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ دﯾﺮ ﺑﻪ ﮔﺮوه ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ زود‪.‬‬
‫ﻋﻨﺼﺮ دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد ﻓﻦآوری اﺳﺖ‪ :‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ ﻓﻦآوری‬
‫در ﻓﻀﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؟ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﭼﯿﺴﺖ و‬
‫ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ را اﻧﺘﻈﺎر دارﯾﺪ؟ آﯾﺎ اﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪاد را دارﯾﺪ ﺗﺎ در دﻧﯿﺎی در‬
‫ﺣﺎل ﺗﮑﺎﻣﻞ ﯾﮏ ﺗﻤﺎﯾﺰ ﭘﺎﯾﺪار ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﺪ؟ وﻗﺘﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ ﻧﺎم‬
‫ﭘﻞ ﺑﻮﭼﯿﺖ ﮐﺎرﮐﺮد ﺟﯽﻣﯿﻞ را ﺗﻮﺳﻌﻪ داد‪ ،‬در ﯾﮏ ﻓﻀﺎی در ﺣﺎل رﺷﺪ ﺑﺰرگ‬
‫ﻧﻮآوری ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺧﻄﺮﭘﺬﯾﺮی ﮐﻪ او ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ایﻣﯿﻞ‬
‫ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﺮورﮔﺮ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﮐﺎﻣﻠﯽ از ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد و راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮی آن ﻧﯿﺰ ﯾﮏ راﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮیﻣﺤﻮر اﺳﺖ‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﺮ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ وب را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ را داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی‬
‫ﺑﯿﻨﺶ آنﻫﺎ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺷﺮاﯾﻂ ﻧﻮآوری ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻧﻮآوری)‪ (CIO‬ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺳﺎلﻫﺎ ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺎ ﺑﺎ ﻧﺎم ﯾﻮدی ﻣﺎﻧﺒﺮ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻧﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫در ﯾﺎﻫﻮ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد؛ اﻟﺒﺘﻪ در زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ آن ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﻧﻮآور ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺮ ﮐﺎری را ﮐﻪ‬
‫ﯾﮏ ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮب ‪ MBA‬ﻫﻨﮕﺎم ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻼت اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬اﻧﺠﺎم دادﻧﺪ‪ :‬آنﻫﺎ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ را ﻣﺴﻮول ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﮐﺮدﻧﺪ و رﯾﺎﺳﺖ‬
‫ﺑﺨﺶ ﻧﻮآوری را ﺑﻪ ﯾﻮدی ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد دادﻧﺪ‪ .‬او ﻫﻢ ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺳﻪ ﻫﻔﺘﻪ از ﮐﺎر‬
‫او ﻧﮕﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ اﺷﺘﺒﺎه ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬رﻴﻳﺴﺎن او ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‬
‫ﺗﺎ ﯾﮏ ﺷﻮرای ﻧﻮآوری ﺗﺸﮑﯿﻞ دﻫﺪ و ﻓﺮمﻫﺎﯾﯽ را ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮد را در آن ﺑﻨﻮﯾﺴﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬از او ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺑﺎزﻧﮕﺮی و ﺗﺄﻴﻳﺪ اﯾﻦ اﯾﺪهﻫﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪی را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺷﻐﻞ‬
‫ﯾﻮدی ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺑﻮروﮐﺮاﺳﯽ ﻧﻮآوری ﺑﻮد‪ .‬ﺗﺮﮐﯿﺐ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه ﺗﺎ ﺣﺪ زﯾﺎدی ﯾﮏ‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﺘﻀﺎد ﺑﻮد‪ .‬او ﺑﻪ ﺟﺎی اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﺮک ﮐﺮد‪) .‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬
‫دﺧﺘﺮ دوازده ﺳﺎﻟﻪاش او را ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺗﺮﻏﯿﺐ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬زﯾﺮا ﯾﮏ روز دﺧﺘﺮش‬
‫او را ﻣﯽﺑﯿﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﺗﻬﯿﻪی ﻧﻄﻘﯽ ﺑﺮای ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ و ﺑﻪ او‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎ ﮔﻔﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﯿﺪ وﻗﺖ ﺻﺪﻫﺎ ﻣﻬﻨﺪس را ﻫﺪر‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ دﯾﮕﺮ ﭼﻪ ﻧﻮآوریای اﺳﺖ؟«( ﯾﻮدی در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ آﻣﺪ‪ .‬او‬
‫در اﯾﻦﺟﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ و ﺑﻌﻀﯽ از ﮔﺮوهﻫﺎی ﻧﻮآور ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺎ را رﻫﺒﺮی‬
‫ﮐﺮده اﺳﺖ‪ ...‬ﻓﻘﻂ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻴﻳﺲ ﺑﺨﺶ ﻧﻮآوری‪.‬‬
‫اﯾﺪهی ﺳﭙﺮدن ﮐﺎﻣﻞ ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﺗﻤﺎم ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﯽ‬
‫رده ﺑﺎﻻ‪ ،‬ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺤﺪود ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ‪ ،‬ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻣﺸﺎورهای ﺑﺰرگ‪ ،‬ﮔﺰارﺷﯽ را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮد ﮐﻪ در آن ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﻮﺻﯿﻪ‬
‫ً‬
‫ﻇﺎﻫﺮا ﺑﺮای اﺳﺘﻘﺮار ﻧﻮﻋﯽ‬ ‫ﻣﯽﮐﺮد ﯾﮏ »ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻧﻮآوری«ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﺮا؟‬
‫»ﻫﻤﺴﺎن ﺑﻮدن ﻓﺮﻣﺎن« در ﺗﻤﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻧﻮآوری‪ .‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻧﯿﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ‬
‫ﮐﺎر ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ دارد‪ ،‬اﻣﺎ ﮐﺎﻣﻼً اﻃﻤﯿﻨﺎن دارﯾﻢ ﮐﻪ »ﻫﻤﺴﺎن ﺑﻮدن ﻓﺮﻣﺎن« و‬
‫»ﻧﻮآوری« ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﻤﻠﻪی ﻣﺸﺘﺮک ﺗﻌﻠﻖ ﻧﺪارﻧﺪ )ﻣﮕﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ آن ﺟﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺟﻤﻠﻪای‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺣﺎﻻ ﺧﻮاﻧﺪﯾﺪ(‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻢ دوﺳﺖ دارﯾﻢ اﻣﻮر را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬آﯾﺎ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم ﺷﻮد؟ ﭘﺲ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ را ﻣﺴﻮول آن ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻧﻮآوری‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮاﻧﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺳﻨﺘﯽ ﺑﻪ ﺳﺒﮏ ‪ MBA‬اﯾﺴﺘﺎدﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮ‬
‫ﺧﻼف ﺧﯿﻠﯽ ﭼﯿﺰﻫﺎی دﯾﮕﺮ در ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻤﻠﮏ‪ ،‬ﻗﯿﻮﻣﯿﺖ‬
‫و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰی اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﯾﻮدی ﻫﻨﮕﺎم ﺷﺮح ﻣﺎﺟﺮای ﯾﺎﻫﻮ ﮔﻔﺖ‪:‬‬
‫»اﻓﺮاد ﻧﻮآور ﻧﯿﺎز ﻧﺪارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﮐﺎری را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ ﻧﯿﺎز‬
‫دارﻧﺪ ﮐﻪ اﺟﺎزهی اﻧﺠﺎم ﮐﺎری را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ «.‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻧﻮآوری ﺑﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻧﻮآوری ﻣﻘﺼﺪ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻣﺴﯿﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮوع آن‬
‫وﻗﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﺪهﻫﺎ ‪ -‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدات ﺟﻬﺶﯾﺎﻓﺘﻪ از ﻧﻄﻔﻪ‪ -‬ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﻣﯽآﯾﻨﺪ و در ﻃﻮل ﯾﮏ راه ﻃﻮﻻﻧﯽ ﭘﺮﺧﻄﺮ‪ ،‬از ﻧﻘﻄﻪی آﻏﺎز ﺑﻪ ﺳﻮی ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻃﻮل راه‪ ،‬اﯾﺪهﻫﺎی ﻗﻮیﺗﺮ ﺑﺮای ﺧﻮد ﻃﺮﻓﺪاراﻧﯽ ﺟﻤﻊ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺷﺘﺎب ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و اﯾﺪهﻫﺎی ﺿﻌﯿﻒﺗﺮ ﮐﻨﺎر راه ﺟﺎ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪی‬
‫ﺑﺮای اﺟﺮای اﯾﻦ ﺗﮑﺎﻣﻞ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﻪی ﺗﻌﺮﯾﻒﮐﻨﻨﺪهی آن ﻧﺒﻮد ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﻧﺘﺨﺎب ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺑﺮای اﯾﺪهﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻪ ﺗﻌﺒﯿﺮی از ﮔﻔﺘﻪﻫﺎی داروﯾﻦ در ﮐﺘﺎب ﻣﻨﺸﺄ ﮔﻮﻧﻪﻫﺎ اﺷﺎره ﻣﯽﺷﻮد‪:‬‬
‫از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد ]اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ[ ﮐﻪ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬از اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬
‫ﺑﻪ ﺟﺎ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ؛ و از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺮو آن‪ ،‬ﺟﺪال ﻣﮑﺮر‬
‫ﭘﯽﮔﯿﺮاﻧﻪای ﺑﺮای ﺑﻘﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر درﯾﺎﻓﺖ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﻫﺮ ]اﯾﺪهای[‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺻﻮرﺗﯽ و ﻫﺮ اﻧﺪازهای ﺑﺮای ﺧﻮدش ﺳﻮدﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬در ﺷﺮاﯾﻂ‬
‫ً‬
‫ﮔﺎﻫﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮ زﻧﺪﮔﯽ‪ ،‬ﺷﺎﻧﺲ ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﺑﻘﺎ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ ،‬و ﺑﻪ اﯾﻦ‬ ‫ﭘﯿﭽﯿﺪه و‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﯿﻌﯽ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫)ﭘﯽﻧﻮﺷﺖ‪ :‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺎ ﺗﮑﺎﻣﻞﮔﺮا ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺘﻦ ﺑﺎﻻ ﺳﻌﯽ ﻧﺪارﯾﻢ‬
‫ﭼﯿﺰ ﺑﺴﯿﺎر ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰی را در ﺷﺶ روز ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﻢ‪(.‬‬
‫ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرﺗﯽ ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺧﻠﻖ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ در آن ﺑﻪ اﺟﺰای ﻣﺨﺘﻠﻒ آﻓﺮﯾﻨﺶ آزادی‬
‫ﻋﻤﻞ داده ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺑﺎ روشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و ﺟﺎﻟﺒﯽ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﻨﺪ؛ و ﺳﭙﺲ‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ آﻓﺮﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬زﻣﺎن و آزادی ﺑﺮای ﺗﮑﺎﻣﻞ و زﻧﺪﮔﯽ داده ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫در ﻏﯿﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ‪ -‬ﺑﯿﺸﺘﺮ وﻗﺖﻫﺎ ‪ -‬ﻏﯿﺮﻓﻌﺎل ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﻣﯽﻣﯿﺮﻧﺪ‪ِ .‬ﺳﻤَ ﺖ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﻧﻮآوری ﻣﺤﮑﻮم ﺑﻪ ﺷﮑﺴﺖ اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻗﺪرت ﻻزم را‬
‫ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﻧﻄﻔﻪ ﻧﺨﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻧﯿﺎز دارد‬
 ‫ً‬
‫ﺷﺨﺼﺎ ﻧﻄﻔﻪی زﻣﯿﻦ را ﺧﻠﻖ ﮐﺮد؛ او‬ ‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﻧﻮآوری ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺧﺪاوﻧﺪ‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﻪ ﮐﺴﯽ واﮔﺬار ﻧﮑﺮد‪.‬‬
‫اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻧﻄﻔﻪی ﻧﻮآوراﻧﻪ‪ ،‬اﯾﺪهی ﺟﺪﯾﺪی ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺗﻮﻣﺎس ادﯾﺴﻮن در‬
‫ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺤﯿﻂ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد »اﯾﺪهای ‪ -‬را ‪ -‬ﻣﻄﺮح ‪ -‬ﮐﻦ ‪ -‬و ‪-‬‬
‫ﻣﻨﺘﻈﺮ ‪ -‬واﮐﻨﺶ ‪ -‬ﺑﺎش« در آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎﻫﺶ در ﻣﻨِﻠﻮ ﭘﺎرک ﺑﻪ ﺷﻬﺮت رﺳﯿﺪ‪ .‬در‬
‫ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻞ ﻟﺒﺰ از ات اﻧﺪ ﺗﯽ و ﻣﺮﮐﺰ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎی ﭘﺎﻟﻮ آﻟﺘﻮی‬
‫زﯾﺮاﮐﺲ ﻧﺎمﻫﺎی ﻣﻌﺮوﻓﯽ ﺑﺮای ﻧﻮآوری ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺗﻔﺎوت آنﻫﺎ ﺑﺎ اﻣﺮوز‪ ،‬در‬
‫ﺳﺮﻋﺖ و اﻧﺪازهای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺟﺪال داروﯾﻨﯽ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﺮای ﻫﻤﻪ‬
‫اﺑﺰاری را ﺑﺮای ﺧﻼﻗﯿﺖ اراﺋﻪ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻓﺰون ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ اﯾﺪهآل‬
‫ﺑﺮای آزﻣﺎﯾﺶ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرود ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ اﺟﺎزهی ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫و اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ دﯾﺘﺎی ﻣﻌﻨﺎدار در ﮐﺴﺮی از زﻣﺎن ﮐﻪ از ﻗﺒﻞ‬
‫ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز اﺳﺖ‪ ،‬ﺟﻤﻊآوری ﺷﻮد‪ .‬ﺗﮑﺎﻣﻞ ﮔﻮﻧﻪﻫﺎ ﻫﺰاران ﺳﺎل ﻃﻮل ﻣﯽﮐﺸﺪ‪.‬‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﻣﺮوز ﺗﮑﺎﻣﻞ اﯾﺪهﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ‪ -‬و ﺑﺎﯾﺪ ‪ -‬در دﺳﺘﺎن ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ِ‬ ‫اﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬ﺑﺎ ﺳﺮﻋﺖ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﺟﺮا ﺷﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺗﺎزه اﺳﺖ و ﺗﻤﺎم ﺷﺮﮐﺖ از »ذﻫﻨﯿﺖ ﻣﺎ ‪ -‬در ‪ -‬ﺑﺮاﺑﺮ ‪-‬‬
‫ﺟﻬﺎن« ﺳﻮد ﻣﯽﺑﺮد‪ ،‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان ﯾﮏ ﻧﻄﻔﻪی ﻧﻮآوراﻧﻪ را در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ‬
‫اﺳﺘﺎرتآﭘﯽ ﺷﮑﻞ داد‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎ ﻣﯽﭘﯿﻮﻧﺪﻧﺪ ﺗﺸﻨﻪی ﺧﻄﺮ‬
‫ﮐﺮدن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ‪ ،‬ﺑﺨﺸﯽ از آن ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ را ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎی‬
‫ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﻣﺤﺾ آن ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺘﯽ از ﻣﺮز ﭘﺎﻧﺼﺪ ﻧﻔﺮ ﮔﺬﺷﺖ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺬب ﮐﺎرﻣﻨﺪاﻧﯽ ﮔﺮاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ از ﺧﻄﺮ دوری ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺴﺘﻌﺪی ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻓﻘﻂ ﻗﺮار‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﻗﺒﻞ از دﯾﮕﺮان ﺑﭙﺮﻧﺪ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺴﯽ ﻧﻮآور ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬آن ﻧﻄﻔﻪ ﺑﻪ ﻧﻮآوران اﺟﺎزهی ﻧﻮآوری ﻧﻤﯽدﻫﺪ‪ .‬ﻧﻮآوری ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ آن‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺲ دﯾﮕﺮی ﻫﻢ اﺟﺎزهی ﻣﺸﺎرﮐﺖ و رﺷﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﻫﺮ دوی ﻣﺎ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﯾﮑﯽ از ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽﻫﺎی ﺗﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‬
‫ﺳﯿﻮرس اﺟﺮا ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬او وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ از‬
‫ِ‬ ‫ﮐﻪ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ و ﻣﻮﺳﯿﻘﯽداﻧﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم دِرک‬
‫ﯾﮏ ﻣﺮد ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ دﯾﻮاﻧﻪ را ﻧﻤﺎﯾﺶ داد ﮐﻪ در ﺑﯿﺮون از ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ﯾﮏ ﮐﻨﺴﺮت‬
‫ﺑﺮای ﺧﻮدش ﻣﯽرﻗﺼﯿﺪ‪ .‬آن ﻣﺮد ﮐﻨﺎر ﺗﭙﻪای اﯾﺴﺘﺎده ﺑﻮد‪ ،‬ﭘﯿﺮاﻫﻦ ﺑﻪ ﺗﻦ‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪ ،‬ﭘﺎﺑﺮﻫﻨﻪ ﺑﻮد و دﯾﻮاﻧﻪوار ﺳﺮ و دﺳﺖ ﺧﻮدش را در ﻫﻮا ﺗﮑﺎن ﻣﯽداد‬
‫و ﺑﺮای ﺧﻮدش ﺧﻮش ﺑﻮد‪ .‬در اﺑﺘﺪا ﻫﯿﭻ ﮐﺲ ﻧﺰدﯾﮏ او ﻫﻢ ﻧﻤﯽرﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺷﺠﺎﻋﯽ ﺑﻪ او ﭘﯿﻮﺳﺖ و ﺑﻌﺪ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ‪ ،‬و ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‬ ‫ﻣﺪﺗﯽ ﺑﻌﺪ ﻓﺮد‬
‫دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺗﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺳﯿﻞ ﺟﻤﻌﯿﺖ روان ﺷﺪ‪ .‬اﻓﺮاد زﯾﺎدی ﻫﺠﻮم آوردﻧﺪ و در ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺗﺎ ﭼﻨﺪ دﻗﯿﻘﻪ ﭘﯿﺶ ﺣﺘﯽ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ ﻫﻢ ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﻣﯿﺪان رﻗﺼﯽ از آدمﻫﺎی‬
‫دﯾﻮاﻧﻪای ﮐﻪ ﻣﯽرﻗﺼﯿﺪﻧﺪ‪ ،‬ﺧﻠﻖ ﺷﺪ‪ .‬دِ رک اﯾﻦ را اﺻﻞ »اوﻟﯿﻦ دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪه«‬
‫ﻣﯽﻧﺎﻣﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺟﻨﺒﺸﯽ را ﺧﻠﻖ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب اوﻟﯿﻦ دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪه‬
‫ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﮔﺎم اﺳﺖ‪» .‬اوﻟﯿﻦ دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪه ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ دﯾﻮاﻧﻪی ﺗﻨﻬﺎ را‬
‫ﺑﻪ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ «.‬ﻧﻄﻔﻪی ﻧﻮآوری ﻧﯿﺎز دارد اﻓﺮادی را ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ‬
‫ﻧﻮآور ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ آن دﯾﻮاﻧﻪی رﻗﺼﻨﺪهی ﺗﻨﻬﺎی ﮐﻨﺎر ﺗﭙﻪ را ‪ -‬ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﺷﺎن را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻫﻢ اﻫﻤﯿﺖ دارد ﮐﻪ اﻓﺮادی را ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﯾﮏ ﭘﺪﯾﺪهی ﻧﻮآوراﻧﻪ ﻣﯽﭘﯿﻮﻧﺪﻧﺪ ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ آن دو ﻧﻔﺮ رﻗﺼﻨﺪهی دﯾﻮاﻧﻪای ﮐﻪ‬
‫دوﯾﺴﺖ ﻧﻔﺮ ﺷﺪﻧﺪ ‪ -‬ﺗﺸﻮﯾﻖ ﮐﻨﺪ آنﻫﺎ ﻫﻢ ﮐﺎرﺷﺎن را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻮآوری ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﺑﺎﻓﺖ ﺷﺮﮐﺖ ‪ -‬و در ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ و ﺑﺨﺶﻫﺎ ‪-‬‬
‫ﯾﮑﯽ ﺷﻮد‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻧﻮآوری را در ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﻣﻨﺰوی ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫اﻣﮑﺎن ﺟﺬب اﻓﺮاد ﻧﻮآور وﺟﻮد دارد‪ ،‬اﻣﺎ اوﻟﯿﻦ دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ را از دﺳﺖ‬
‫ﺧﻮاﻫﯿﺪ داد‪.‬‬
‫راﺑﺮت ُﻧﻮﯾﺲ‪ ،‬ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ ﻓﺮﭼﺎﯾﻠﺪ ﺳﻤﯿﮑﺎﻧﺪاﮐﺘﺮ و اﯾﻨﺘﻞ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪:‬‬
‫»ﺧﻮشﺑﯿﻨﯽ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﺸﮑﯿﻞدﻫﻨﺪه و اﺻﻠﯽ ﻧﻮآوری اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﭼﻪ ﺻﻮرت دﯾﮕﺮی‬
‫ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ را ﺑﻪ اﻣﻨﯿﺖ و ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮﯾﯽ را ﺑﻪ ﻣﺎﻧﺪن در‬
‫ﯾﮏ ﻣﮑﺎن اﻣﻦ ﺗﺮﺟﯿﺢ دﻫﺪ؟« اﻓﺮادی را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ دﯾﻮاﻧﻪ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﮐﺎری ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺧﻮشﺑﯿﻦ را‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ را ﺟﺬب ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺧﻠﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮﯾﯽ‬
‫ﺑﺪﻫﯿﺪ‪.‬‬
‫روی ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ‪...‬‬
‫در اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٩‬ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﺑﺨﺶ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت‪ ،‬ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪای از‬
‫ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد را ﺑﻪ ﻣﺎ ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﺗﯽ از اﻧﺘﺸﺎر آن ﻣﯽﮔﺬﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس ﯾﮏ اﯾﺪهی ﺳﺎده ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ :‬ﭼﻪ ﻣﯽﺷﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﻫﻤﺎن وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﺟﺴﺘﺎر ﺧﻮد را ﺗﺎﯾﭗ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽدادﯾﻢ؛ ﺑﻪ ﺟﺎی آن ﮐﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺑﺎﺷﯿﻢ ﮐﻠﯿﺪ اﯾﻨﺘِﺮ را ﻓﺸﺎر دﻫﺪ؟ ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ‬
‫اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﯾﮑﯽ از ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﺑﺮای ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﯿﻔﯿﺖ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ اﺳﺖ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺑﺨﺶ اﻋﻈﻢ ﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎ در ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ دﻫﻢ‬
‫ﺛﺎﻧﯿﻪ ﺟﻮاب داده ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻓﺘﺨﺎر ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ آن ﺳﺎﻋﺖ‪ ،‬ﻋﻤﻼ ﺗﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮ ﺟﺴﺘﺎری را وارد ﻧﮑﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﯿﮏ ﺗﯿﮏ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬ﺗﺎﯾﭗ ﯾﮏ ﺟﺴﺘﺎر‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﭼﻨﺪ ﺛﺎﻧﯿﻪای وﻗﺖ ﻣﯽﺑﺮد‪ .‬ﭼﻪ ﻣﯽﺷﺪ اﮔﺮ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﻮدﯾﻢ‬
‫ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﭼﻪ ﻣﯽﺷﺪ اﮔﺮ ﻧﺘﯿﺠﻪﻫﺎ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ ﭼﯿﺰی را ﺗﺎﯾﭗ‬
‫ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻧﺸﺎن داده ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ؟ وﻗﺘﯽ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪ را دﯾﺪﯾﻢ‪ ،‬ﺑﯽ آن ﮐﻪ ﺧﯿﻠﯽ‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ‪ .‬ﻫﺮ دو ﮔﺮوه ﺧﻮدﺟﻮش و ﺣﻘﻮقﺑﮕﯿﺮ ﺟﺴﺖوﺟﻮ‪،‬‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺎر ﺷﺪﻧﺪ و ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ ﺑﺮای ﻫﻤﻪی ﻣﺮدم ﺟﻬﺎن ﮐﺎرﮐﺮدی راهاﻧﺪازی‬
‫ﺷﺪ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ اﯾﻨﺴﺘﻨﺖ ﻧﺎم داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﻗﺒﻞ از راهاﻧﺪازی‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮدش ﻧﺸﺴﺘﻪ ﺑﻮد‬
‫ﮐﻪ ﺳﻮاﻟﯽ ﺑﻪ ذﻫﻦاش ﺧﻄﻮر ﮐﺮد‪ :‬آﯾﺎ اﺻﻼً اﯾﻨﺴﺘﻨﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮی ﺑﺮ درآﻣﺪ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫دارد؟ اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد داﺷﺖ اﮔﺮ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﺎﯾﭗ ﻣﯽﮐﺮد ﻧﺸﺎن داده ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ ،‬آن ﮐﺎرﺑﺮ دﯾﮕﺮ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﭼﻨﺪاﻧﯽ ﺑﺮای‬
‫ﮐﻠﯿﮏ ﮐﺮدن آﮔﻬﯽﻫﺎ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن از ﮔﺮوه ﺧﻮدش‬
‫ﭘﺮﺳﯿﺪ آﯾﺎ دﯾﺘﺎی ﺧﻮﺑﯽ درﺑﺎرهی ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺎﻟﻘﻮهی درآﻣﺪ وﺟﻮد دارد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ‬
‫آنﻫﺎ »ﻧﻪ« ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﻪ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ درﺑﺎرهی آن ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی راهاﻧﺪازی را از ﺳﺮ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪ .‬در ﻫﻤﻪی ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﮐﻪ‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در آنﻫﺎ ﮐﺎر ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎﻟﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻮاﻧﻌﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫در ﺳﺮ راه ﺗﺄﻴﻳﺪ ﻣﺤﺼﻮل ﻗﺮار داﺷﺖ‪ .‬درآﻣﺪ ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﭼﻪ‬
‫ﻗﺪر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ ﻧﺮخ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﭼﻪ ﻗﺪر ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ دورهی‬
‫ﭘﺮداﺧﺖﻫﺎ ﭼﻪ ﻃﻮر؟ ﻣﺎ ﻫﻨﻮز اﯾﻦﺟﺎ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬و ﺗﻨﻬﺎ ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻪ راهاﻧﺪازی‬
‫ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﺰرگ ﺑﺮای ﻣﺤﺼﻮل اﺻﻠﯽﻣﺎن زﻣﺎن دارﯾﻢ‪ ،‬و ﻫﻨﻮز ﮐﺴﯽ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫ﻣﺎﻟﯽ دﻗﯿﻘﯽ اراﺋﻪ ﻧﮑﺮده اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ‬
‫ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﻋﺎﻟﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮ ﻫﻤﯿﻦ اﺳﺎس‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﻣﯽداﻧﺴﺘﯿﻢ‬
‫ﮐﻪ راهاﻧﺪازی آن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﯾﻢ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ اﯾﻨﺴﺘﻨﺖ راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺘﻮﺳﻄﯽ ﺑﺮ درآﻣﺪ داﺷﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر دﯾﮕﺮی را راهاﻧﺪازی ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺎﻟﯽ ﭼﺸﻢﮔﯿﺮﺗﺮی‬
‫داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﻧﺎﻟﺞ ﮔﺮاف‪ ،‬ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ٢٠١٢‬راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ ،‬در ﺑﺨﺶ ﺳﻤﺖ راﺳﺖ‬
‫ﺻﻔﺤﻪی ﻧﺘﺎﯾﺞ وب ﻗﺮار دارد و ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎﯾﯽ را درﺑﺎرهی ﻣﺮدم‪ ،‬ﻣﮑﺎنﻫﺎ و اﺷﯿﺎ‬
‫اﻟﮕﻮرﯾﺘﻤﯽ ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﯽ درﺑﺎرهی آنﻫﺎ ﻧﺸﺎن‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﭘﺎﻧﻞ ﻓﺸﺮدهای از اﻃﻼﻋﺎت‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺮﺗﺒﻂﺗﺮﯾﻦ وﻗﺎﯾﻊ را در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ در ﯾﮏ ﮐﺎدر ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺧﻮاﻧﺪن ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﻧﻞ ﻣﺬﮐﻮر‪ ،‬ﺑﺮای ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪهاﻧﺪ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻤﯽ از‬
‫درآﻣﺪ ﮐﻢ ﺷﺪ‪ .‬در اواﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ،٢٠١١‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ را در اﻟﮕﻮرﯾﺘﻢﻫﺎی‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﺧﻮد اﻋﻤﺎل ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﻧﻤﺮهی ﮐﯿﻔﯽ اﻧﻮاع ﻣﻌﯿﻨﯽ از وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎ‬
‫را ﭘﺎﻴﻳﻦ ﻣﯽآورد‪ .‬ﻣﺎ ﻧﻤﯽﺧﻮاﺳﺘﯿﻢ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ روی ﻟﯿﻨﮏﻫﺎﯾﯽ ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﺑﯽارزﺷﯽ ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﮐﺮدی اراﺋﻪﺷﺪه ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﺮ ‪ ١٢‬درﺻﺪ ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺬاﺷﺖ‪ ،‬و از آن ﺟﺎﯾﯽ‬ ‫»ﭘﺎﻧﺪا« ﻧﺎم داﺷﺖ‪،‬‬
‫ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬ﺑﺨﺸﯽ از ﺷﺒﮑﻪی آﮔﻬﯽ ﻣﺎ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺰ ﺑﺮ درآﻣﺪ ﮔﻮﮔﻞ اﺛﺮ ﺑﺪی داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﻣﯽداﻧﺪ ﮐﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﮐﺎرﺑﺮ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ارزش دارد ﮐﻪ‬
‫دﻻر‪ ،‬ﯾﻮرو‪ ،‬ﭘﻮﻧﺪ‪ ،‬ﯾﻦ ﯾﺎ ﻫﺮ واﺣﺪ ﭘﻮل دﯾﮕﺮی‪ .‬ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻨﻬﺎ راﻫﯽ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻣﻮﻓﻖ ﻧﮕﻪ ﻣﯽدارد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻣﺤﺼﻮل ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اوﻟﯿﻦ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﻣﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫روی ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺎ ﻋﺪم دﺧﺎﻟﺖ در ﺗﻮﺳﻌﻪی داﺧﻠﯽ ﺗﻤﺪنﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﮕﺎﻧﻪ(‪ .‬ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را در ﻧﺎﻣﻪی ‪ IPO‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻋﻨﻮان ﮐﺮدهاﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ‪» :‬ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﺎر اﺻﻠﯽ ﻣﺎ اﺳﺖ و اوﻟﻮﯾﺖ اول ﻣﺎ ﺑﺎﻗﯽ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪«.‬‬
‫اﻣﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﻨﻬﺎ ﯾﮏ روی ﺳﮑﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﻤﻠﻪی ﮐﺎﻣﻞ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ »روی ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻘﯿﻪی ﮐﺎرﻫﺎ دﻧﺒﺎل ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ «.‬اﯾﻦ ﺑﺪان‬
‫ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ آن ﮐﺎری را ﮐﻪ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ ﺧﻮب اﺳﺖ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﯿﻢ‪ ،‬و اﻋﺘﻤﺎد دارﯾﻢ ﮐﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺎ راﻫﯽ را ﺑﺮای ﭘﻮل درآوردن از‬
‫آن ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر زﻣﺎنﺑﺮ اﺳﺖ‪ ،‬و ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ارزشاش را دارد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺑﺮای آن ﮐﻪ دوام ﺑﯿﺎورﯾﻢ ﺑﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ زﯾﺎدی ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٤‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن و ﯾﮑﯽ از ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎی ﻫﻤﮑﺎر او ﺑﺎ ﻧﺎم ﺟﻒ ﻫﻮﺑﺮ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ‬
‫را ﺑﺮای ﺑﺎزدﯾﺪ از اﺳﺘﺎرتآپ ﮐﻮﭼﮑﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم ﮐﯿﻬﻮل ﺑﻪ ﺳﻔﺮ ﺑﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺟﻒ‪ ،‬اوﻟﯿﻦ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده ﺑﻮد‪ ،‬و ﯾﮑﯽ‬
‫از ﺑﺮﺗﺮﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﮔﺮوه آﮔﻬﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲﻫﺎی ﮐﯿﻬﻮل‬
‫ﺑﺮاﯾﺎن ﻣﮏﮐﻠِﻨﺪون ﻧﺎم داﺷﺖ ﮐﻪ در اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن و ﺟﻒ ﮐﺎر‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﮐﯿﻬﻮل ﺑﺮای ﺗﺠﺴﻢ و ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎ ﻧﻘﺸﻪﻫﺎ روشﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ را‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺑﻮد‪ ،‬و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻓﻮ ً‬
‫را ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎﯾﺪ آن ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫ﺧﺮﯾﺪاری ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﻌﺪ ﺳﺮﮔﺌﯽ دﺳﺖآورد ﺧﻮد را ﺑﺮای ﺗﺄﻴﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اراﺋﻪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ آنﻫﺎ از او ﺳﻮال ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ از اﯾﻦ ﻓﻦآوری ﮐﺴﺐ‬
‫درآﻣﺪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﯾﮏ ﺟﻮاب ﺳﺎده ﺑﻮد‪» :‬ﺑﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﻢ‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﻮال ﭘﺎﺳﺦ ﺑﺪﻫﺪ‪ .‬او ﻣﺮد ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺳﺖ‪ «.‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ ﭘﺸﺘﯽ ﺻﻨﺪﻟﯽ‬
‫ﺗﮑﯿﻪ داده ﺑﻮد و از ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ذرهای ﻫﻢ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ‬
‫ﻧﮑﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺧﺮﯾﺪ ﮐﯿﻬﻮل ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ ﺳﻮد ﻣﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه‬
‫ﺑﯿﺎورد‪ .‬او ﺑﻪ زﺣﻤﺖ ﺑﻪ ﺟﻠﻮ ﺧﻢ ﺷﺪ و ﭘﺎﺳﺦ ﻣﺒﻬﻢ و ﻧﺎﻣﺸﺨﺼﯽ را اراﺋﻪ ﮐﺮد‬
‫ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ از اﯾﻦ ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﯾﺎد ﻣﺎﻧﺪﻧﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻓﺮاﻣﻮش ﺷﺪ‪ .‬واﻗﻌﯿﺖ‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺎ ﻫﯿﭻ اﯾﺪهای ﻧﺪاﺷﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﺧﺮﯾﺪ ﮐﯿﻬﻮل ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای‬
‫ﮐﻞ درآﻣﺪ ﺳﺎﻻﻧﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻔﯿﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺳﺮﮔﺌﯽ اﻋﺘﻤﺎد ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ او اﺟﺎزه داد اﯾﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪ را اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬ﺣﺪود ﻫﺸﺖ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ ارث ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎی ﻓﻦآوری‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﮐﺎرﺑﺮان را ﻫﺪف ﻗﺮار داده ﺑﻮد و‬ ‫ﮐﯿﻬﻮل راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ارث‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﯿﻠﯿﻮنﻫﺎ دﻻر ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ درآﻣﺪزاﯾﯽ داﺷﺖ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﻣﻤﮑﻦ ﺑﻮد؟ ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺑﺮ روی اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﯿﭻ ﺗﺒﻠﯿﻐﯽ اراﺋﻪ ﻧﻤﯽﺷﺪ و ﮐﺎﻣﻼً‬
‫راﯾﮕﺎن ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺪت زﻣﺎن زﯾﺎدی از راهاﻧﺪازی اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﻧﮕﺬﺷﺘﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺳﺎﻧﺪار ﭘﯿﭽﺎی ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ارث را داﻧﻠﻮد و ﻧﺼﺐ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻮار اﺑﺰار ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻮﻟﺒﺎر ﻫﻢ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻮﻟﺒﺎر وﯾﮋﮔﯽ ﺳﺎدهای ﺑﻮد ﮐﻪ در ﻣﺮورﮔﺮ ادﻏﺎم ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪،‬‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی ﺟﺎﻟﺒﯽ را ﻫﻢ اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از آنﻫﺎ ﮐﺎدر‬
‫ﮐﻮﭼﮏ ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ در راﺑﻂ ﻣﺮورﮔﺮ ﻗﺮار داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﮐﺎرﺑﺮاﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﺒﺎر داﺷﺘﻨﺪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺑﺪون رﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﺳﺎﯾﺖ ‪Google.com‬‬
‫در آن ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺟﺴﺖوﺟﻮﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدادﻧﺪ‪ ،‬روی آﮔﻬﯽﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی ﮐﻠﯿﮏ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و درآﻣﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬اﯾﺪهی ﺳﺎﻧﺪار ﺑﺎ ﮐﻤﯽ ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اورس ﻫﻮﻟﺰل‬
‫از آن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﺮد و ﺧﯿﻠﯽ ﺳﺮﯾﻊ اﺟﺮا ﺷﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺑﯿﻨﺶ ﺳﺎده ‪ -‬ﮐﻪ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ارث را داﻧﻠﻮد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﻪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﺗﻮﻟﺒﺎر ﻧﯿﺰ ﻋﻼﻗﻪﻣﻨﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ -‬ﺑﻪ ﻃﺮز ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﺑﺮان ﺗﻮﻟﺒﺎر را‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ داد و درآﻣﺪ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﻋﻤﻼً ﻫﯿﭻ راﻫﯽ وﺟﻮد‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ ﺗﺎ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در آن روزی ﮐﻪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮه اﯾﺴﺘﺎده ﺑﻮد ﺑﺘﻮاﻧﺪ‬
‫ﺟﻮاب درﺳﺖ اﯾﻦ‬
‫ِ‬ ‫آن را ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﻮﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻮد‪» :‬ﻣﻦ ﻧﻈﺮی ﻧﺪارم‪ ...‬اﻣﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﻢ راﻫﯽ ﺑﺮای آن ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد‪«.‬‬
‫روی ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ‪ ...‬ﭘﻮل ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر در‬
‫ﻣﺤﯿﻂﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮ و ﻣﺸﺘﺮی ﻣﺘﻔﺎوت ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮی در وﯾﮋﮔﯽ‬
‫»ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﮐﺎرﺑﺮ« ﺷﻤﺎ ﺳﻬﻤﯽ ﻧﺪارد‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮز ﺧﺎﺻﯽ ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠١٢‬ﻣﻮﺗﻮرﻻ را ﺗﺤﻮﯾﻞ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی آن ﮐﻪ ﯾﮏ ﻣﺮور ﺳﻪ ﺳﺎﻋﺘﻪ ﺑﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻮد ﺷﺮﮐﺖ ﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ و ﺟﺰﻴﻳﺎت ﺗﻤﺎم ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻣﻮﺗﻮروﻻ را اراﺋﻪ‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎی ﻣﺸﺘﺮی را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﯽﻣﻌﻨﯽ ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ او اﯾﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎ ﺑﺎ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻤﺮاه ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﻫﻨﮕﺎم ﺻﺮف‬
‫ﻧﺎﻫﺎر‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺮای او ﺗﻮﺿﯿﺢ داد ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻣﻮﺗﻮروﻻﯾﯽﻫﺎ از‬
‫»ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ« ﺣﺮف ﻣﯽزدﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮرﺷﺎن ﮐﺎرﺑﺮان ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻤﺮاه ﻧﺒﻮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫درﺑﺎرهی ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن واﻗﻌﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺣﺮف ﻣﯽزدﻧﺪ‪ ،‬درﺑﺎرهی ﺣﺎﻣﻞﻫﺎی ﺗﻠﻔﻦ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﻣﺎﻧﻨﺪ ِورﯾﺰون و ات اﻧﺪ ﺗﯽ‪ ،‬ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻫﻤﯿﺸﻪ آن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ روی‬
‫ﮐﺎرﺑﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻧﺒﻮدﻧﺪ‪ .‬ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ وﺟﻪ روی ﮐﺎرﺑﺮان ﺧﻮد ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻧﺪاﺷﺖ‪،‬‬
‫اﻣﺎ روی ﺷﺮﯾﮑﺎن ﺧﻮد ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ در ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﻣﺎ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﻣﺎ را ﻣﯽﺧﺮﻧﺪ و ﺑﺮای‬
‫ﻓﻦآوریﻫﺎی ﻣﺎ ﻣﺠﻮز ﺻﺎدر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺑﯿﻦ ﻣﺎ اﺧﺘﻼف ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫ﻣﯽآﯾﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺻﻮرت وﺟﻮد اﯾﻦ اﺧﺘﻼفﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺎ ﻃﺮف ﮐﺎرﺑﺮ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ‬
‫از ﺻﻨﻌﺘﯽ ﮐﻪ دارﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ روﺷﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ در ﭘﯿﺶ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﮐﺎرﺑﺮان از ﻫﺮ‬
‫وﻗﺖ دﯾﮕﺮی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﯽارزش را ﺗﺤﻤﻞ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﺎﺷﯿﺪ‬
‫وﯾﻨﺖ ِﮐﺮف ﯾﮑﯽ از ﻫﻤﮑﺎران ﻣﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮ روی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﺟﺪﯾﺪی از‬
‫ﭘﺮوﺗﻮﮐﻞﻫﺎی ﺷﺒﮑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺧﺸﻦ ﺑﺎ ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگ‬
‫ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﮔﻔﺘﻪی وﯾﻨﺖ‪ ،‬او اﯾﻦ ﭘﺮوژه را ﺑﻌﺪ از ﭘﺮﺳﯿﺪن اﯾﻦ ﺳﻮال‬
‫از ﺧﻮدش ﺷﺮوع ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﺮ روی ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﮐﺎر ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﺑﯿﺴﺖ و ﭘﻨﺞ ﺳﺎل‬
‫ﺑﻌﺪ ﺑﻪ آن ﻧﯿﺎز داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﭘﺎﺳﺦ او اﯾﻦ ﺑﻮد‪ :‬ﯾﮏ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﯿﻦ ﺳﯿﺎرهای‪.‬‬
‫ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ وﯾﻨﺖ را ﻣﺘﻬﻢ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬

‫اﮔﺮ ﭼﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﺑﻘﯿﻪی ﻣﺎ اﻧﺴﺎنﻫﺎ داﺳﺘﺎن ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ‬
‫اﯾﻦ ﻃﺒﯿﻌﺖ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﻃﺒﯿﻌﺖ ﺟﻤﻌﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ آدمﻫﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ‬
‫دارﻧﺪ ﺗﻔﮑﺮی ﺗﺪرﯾﺠﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ دﮔﺮﮔﻮنﺷﺪه ﯾﺎ ﮐﻬﮑﺸﺎﻧﯽ‪ .‬ﻫﻤﮑﺎر ﻣﺎ‬
‫رﺟﯿﻨﺎ دوﮔﺎن‪ ،‬ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از آﻣﺪن ﺑﻪ ﻣﻮﺗﻮروﻻ ﻣﺪﯾﺮ آژاﻧﺲ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪی وزارت دﻓﺎع ﺑﻮد و ﺑﻌﺪ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻧﻮآوری زﻣﺎﻧﯽ رخ ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺮدم در رﺑﻊ ﭘﺎﺳﺘﻮر ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﺳﻌﯽ دارﻧﺪ ﻋﻠﻮم ﭘﺎﯾﻪ را ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ ﺣﻞ ﮐﺮدن ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی دﻧﯿﺎی واﻗﻌﯽ‪،‬‬
‫ﭘﯿﺶ ﺑﺒﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ در رﺑﻊ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد ﭘﺎﯾﺎن ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻋﻠﻢ ﺟﺎﻟﺐ ﻧﯿﺴﺖ و ﮐﺴﯽ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ ﭘﯽﮔﯿﺮی ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‬
‫اﻫﻤﯿﺖ ﻧﻤﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺳﺘﻌﺪاد از دور ﺧﺎرج ﻣﯽﺷﻮد و ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﮐﻤﺘﺮ‪«.‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻮاره ﯾﮑﯽ از ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ارﯾﮏ و ﻻری ﺑﺮای ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ‬
‫و ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل در ﺑﺎزﻧﮕﺮیﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ »ﺷﻤﺎ ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪ «.‬در ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﺑﺎ اﻃﻼﻋﺎت ﻧﺎﻣﺤﺪود‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﻬﺎﻧﯽ رﺷﺪ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت و ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ‪،‬‬
‫اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺮدم ﯾﮏ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻓﮑﺮی ﻣﺤﺪود و ﻗﺪﯾﻤﯽ دارﻧﺪ‪ .‬ﺟﻤﻠﻪی »ﺷﻤﺎ‬
‫ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ« ‪ -‬ﮐﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻻری آن را ﺑﻪ ﻓﺮﻣﺎن »‪ ١٠‬ﺑﺮاﺑﺮ‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازﺗﺮ ﺑﺎﺷﯿﺪ« ﺗﻐﯿﯿﺮ داد ‪ -‬ﺑﻪ اﺻﻼح اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻨﺮ‬
‫ﻣﻤﮑﻦ‪ ...‬و ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺰﯾﺖ آﺷﮑﺎر ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش آزادی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎ را ﺣﺬف ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﺧﻼﻗﯿﺖ‬
‫ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪َ .‬اﺳﺘﺮو ﺗﻠﺮ رﻴﻳﺲ ﮔﻮﮔﻞ ]اﮐﺲ[‪ ،‬ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﻨﺪ اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫اﺗﻮﻣﺒﯿﻠﯽ ﺑﺴﺎزﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﯿﺰان ﻣﺼﺮف ﺑﻨﺰﯾﻦ آن ﺑﺮ ﻣﺎﯾﻞ ‪ ١٠‬درﺻﺪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻓﻘﻂ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﺰﯾﯽ در ﻃﺮاﺣﯽ آن اﻋﻤﺎل ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﯿﺰان‬
‫ﺑﻬﺮهوری ﺗﺎ ﭘﻨﺠﺎه ﻣﺎﯾﻞ در ﻫﺮ ﮔﺎﻟﻦ اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻓﻘﻂ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻔﮑﺮ ‪ -‬ﭼﮕﻮﻧﻪ دوﺑﺎره ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ؟ ‪ -‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد اﯾﺪهﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺠﺎﻣﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ ﻗﺒﻞ از آن در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﻣﺰﯾﺖﻫﺎی ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس دﯾﮕﺮی ﻫﻢ دارد‪ .‬ﻗﻤﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ اﻏﻠﺐ‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺑﺰرگ ﺑﻮدنﺷﺎن ﺷﺎﻧﺲ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ دارﻧﺪ‪ :‬ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرد‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻗﻤﺎرﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از آنﻫﺎ زﻧﺪﮔﯽ ﺷﻤﺎ را ﺗﻬﺪﯾﺪ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ و ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﺗﻤﺎم ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎﻗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪:‬‬
‫در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرﮔﯽ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﺑﺰرگ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﻣﻮﺗﻮروﻻ را ﺧﺮﯾﺪ و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ دﻧﯿﺲ وودﺳﺎﯾﺪ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﮐﻤﮏ‬
‫ﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﯽ دارد و ﻫﺮ ﮐﺪام‬
‫از آنﻫﺎ ﺑﺨﺶ ﻣﻌﯿﻦ و ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯽ از ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﺎزاری را ﻫﺪف ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪،‬‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺴﻞ ﻋﺼﺮ ﻃﻼﯾﯽ دﯾﺠﯿﺘﺎل ﯾﺎ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﻞ ﻫﺰاره‪ ،‬ﻧﺴﻞ اﯾﮑﺲ )ﻧﺴﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﺪﯾﻦ ﺳﺎﻟﻬﺎی ﺑﯿﻦ ‪ ١٩٦٠‬ﺗﺎ ‪ ١٩٨٠‬ﮐﻪ دارای دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﺳﯿﺎﺳﯽ ﺧﺎص ﻫﺴﺘﻨﺪ(‪ ،‬ﮐﺎرﮔﺮان ﺳﺎﺧﺘﻤﺎﻧﯽ‪ ،‬و ﻣﺎدران ﻓﻮﺗﺒﺎﻟﯽﻫﺎ‪.‬‬
‫ﭘﺸﺖ اﯾﻦ داﺳﺘﺎن‪ ،‬ﻣﻨﻄﻘﯽ ﻧﻬﻔﺘﻪ اﺳﺖ ‪ -‬ﺣﺎﻣﻞﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ ،‬اﻟﮕﻮی ﻣﻨﺤﺼﺮ‬
‫ﺑﻪ ﻓﺮد ﺧﻮدﺷﺎن را ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ ‪ -‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش ﺑﯽروﯾﻪی ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ‬
‫ﺑﻮدن ﻣﻨﺘﻬﯽ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮔﻮﺷﯽ ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮدش را داﺷﺖ ﮐﻪ ﺳﺨﺖ ﺗﻼش‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮدﺷﺎن را ﻋﺎﻟﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ آنﻫﺎ اﯾﻦ را ﻫﻢ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ‬
‫اﮔﺮ ﻣﺤﺼﻮل آنﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺧﻮب ﺑﻮد‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺠﺎت ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﺮد‪) .‬دﻧﯿﺲ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼت را ﺑﺮﻃﺮف ﮐﺮد و ﻗﺒﻞ از آن ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠١٤‬ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﻪ‬
‫ﻟ ُﻨﻮو‪ ٤٣٤‬ﺑﻔﺮوﺷﺪ‪ ،‬ﻣﻮﺗﻮرﻻﯾﯽ ﺳﺎﺧﺖ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮی روی ﮐﺎرﺑﺮ‬
‫ﻣﻌﻄﻮف ﻣﯽﮐﺮد‪(.‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻋﻠﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺗﻨﻬﺎ‬ ‫از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ‪ ،‬آﯾﻔﻮن ﻣﺤﺼﻮل ﻣﺤﺒﻮﺑﯽ اﺳﺖ؛‬
‫ﮔﻮﺷﯽای اﺳﺖ ﮐﻪ اﭘﻞ ﻣﯽﺳﺎزد‪ .‬اﮔﺮ در ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی آﯾﻔﻮن ﻣﺸﮑﻠﯽ‬
‫وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻫﯿﭻ ﮐﺲ در آن ﮔﺮوه ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﻧﻤﯽرود‪ ،‬ﻣﮕﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﻃﺮﺣﯽ‬
‫ﺑﺮای رﻓﻊ اﺷﮑﺎل وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺼﺎدﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﭘﻞ ﻓﻘﻂ ﭼﻨﺪ‬
‫ﺧﻂ ﻣﺤﺼﻮل دارد‪ .‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از آنﻫﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرگ ﮐﺎر آﺳﺎنﺗﺮی اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﺑﺰرگ‪،‬‬
‫اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎی ﺑﺰرگ را ﺟﺬب ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﻦ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎی ﺑﺰرگ و اﻓﺮاد ﻣﺎﻫﺮ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﯾﮏ راﺑﻄﻪی ﻫﻢزﯾﺴﺘﯽ وﺟﻮد دارد‪ :‬ﺑﺮای ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ راه ﺣﻞ ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﺷﻮد و ﻫﻤﻪ راﺿﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺰرگ را ﺑﻪ ﻓﺮد ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪﻫﯿﺪ‬
‫ﺗﺎ ﻧﮕﺮاﻧﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﭼﺎﻟﺶ را ﺑﻪ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪﻫﯿﺪ‪ ،‬ﺧﻮاﻫﯿﺪ‬
‫دﯾﺪ ﮐﻪ ﺧﺮﺳﻨﺪی ﻧﺘﯿﺠﻪی آن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬آنﻫﺎ از ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ‬
‫ﺧﻮد ﭼﺎﻟﺶ ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ روزاﺑﺮت ﻣﻮس ﮐﺎﻧﺘﺮ‪ ،‬اﺳﺘﺎد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫و ﺟﺎﻣﻌﻪﺷﻨﺎﺳﯽ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻟﺬت ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻣﻨﺎﻓﻊ واﻗﻌﯽای اﺳﺖ ﮐﻪ از‬
‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﯽآﯾﺪ‪ :‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎسﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎراﻧﯽ‬
‫ﮐﻪ در آن ﺣﻮزه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﺷﻬﺮت ﺑﯿﺸﺘﺮ ‪ -‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﻗﺘﺼﺎددانﻫﺎ از آن ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری در ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺧﻮد ﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻋﻠﺖﻫﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﻋﻤﻼً ﯾﮏ اﺑﺰار ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮای ﺟﺬب و‬
‫ﺣﻔﻆ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرود‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﻓﺮض ﮐﻨﯿﻢ ﺷﻤﺎ‬
‫ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﻓﻮقاﻟﻌﺎده اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ از داﻧﺸﮕﺎه‬
‫ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺷﻤﺎ دو ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺎری دارﯾﺪ ﮐﻪ ﺷﺒﯿﻪ ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺟﺰ در ﯾﮏ ﻣﻮرد‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺎرﻫﺎ را ﺗﺎ‬
‫ده ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﻬﺘﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮ در ﺻﺪد رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ده درﺻﺪ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺪام ﯾﮏ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ؟‬
‫دوﺳﺖ ﻣﺎ ﻣﺎﯾﮏ ﮐﺴﯿﺪی ﺑﺮای ﻗﺪرت ده ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺜﺎل ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺎﯾﮏ ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻪ ﻧﺎم روﺑﺎ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٠‬ﺑﻌﺪ از آن ﮐﻪ داراﯾﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ روﺑﺎ را در دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ و‬
‫ﮔﺮوه او را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ .‬او ﯾﮏ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ زﻧﺠﯿﺮهای اﺳﺖ‬
‫‪ -‬روﺑﺎ ﭼﻬﺎرﻣﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎﯾﮏ ﺑﻮد‪ .‬ﮐﺎر دوم او ﯾﮏ ﻣﻮﺗﻮر ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﺑﺎ ﻧﺎم‬
‫داﯾﺮﮐﺖ ﻫﯿﺖ ﺑﻮد ﮐﻪ ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ اﺳﮏ ﺟﯿﻮز ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺪت‬
‫ﮐﻮﺗﺎﻫﯽ ﺑﺎ ﮔﻮﮔﻞ رﻗﺎﺑﺖ ﮐﺮد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎل دادﯾﻢ ﮐﻪ ﻣﺎﯾﮏ ﮐﺸﺘﯽ ﻣﺎ در‬
‫ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﺮای راهاﻧﺪازی ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ زﻣﺎن آن ﻣﻌﻠﻮم ﻧﺒﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺪﺗﯽ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﯿﻢ ﮐﺎرﻫﺎی ﻣﺎﯾﮏ را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﻫﺮ از ﮔﺎﻫﯽ او را‬
‫در اﻃﺮاف اردوﮔﺎه ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽدﯾﺪﯾﻢ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﯽﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ او‬
‫ﻫﻢﭼﻨﺎن ﯾﮏ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬در ژوﺋﻦ ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٣‬ﮔﻮﮔﻞ ﭘﺮوژهی ﻟﻮن را اﻋﻼم‬
‫ﮐﺮد‪ .‬ﻫﺪف ﭘﺮوژهی ﮔﻮﮔﻞ ]اﮐﺲ[ ﮐﻪ در ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻗﺒﻠﯽ ﺑﻪ آن اﺷﺎره ﮐﺮدﯾﻢ‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺎﻟﻮنﻫﺎی ﻫﻠﯿﻮم ﮐﺎری ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﭘﻨﺞ ﻣﯿﻠﯿﺎرد ﮐﺎرﺑﺮی‬
‫ﮐﻪ ﻫﻨﻮز اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ آن دﺳﺘﺮﺳﯽ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﻣﺎﯾﮏ ﮐﻪ ﻣﺪرک ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻫﻮاﻓﻀﺎ داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از‬
‫رﻫﺒﺮان ﭘﺮوژهی ﻟﻮن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﺳﺎل اﺳﺖ ﮐﻪ روی آن ﮐﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ داﺷﺘﻦ ﻓﺮﺻﺘﯽ ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﯾﮏ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﻧﺒﻮد‪ ،‬او اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﮔﻮﮔﻞ‬
‫را ﺗﺮک ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﺎ اداﻣﻪی ﯾﮏ ﺗﻔﮑﺮ ﺑﺰرگ و ﻋﺒﻮر از ﻣﺮزﻫﺎی‬
‫ﻓﻦآوری‪ ،‬ﺣﻤﺎﯾﺖ ﯾﮑﯽ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ را ﻫﻢ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻧﺠﺎم دادن ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺰرﮔﯽ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ آنﭼﻪ ﻻری اﻏﻠﺐ اﻧﺠﺎم‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ درﮔﯿﺮ اﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ‬ ‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫آنﻫﺎ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﯾﮏ ﮐﺴﯿﺪی ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺧﯿﻠﯽ وﻗﺖﻫﺎ از اﻓﺮادی ﮐﻪ در اﻃﺮاف ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﯽﺷﻨﻮﯾﻢ ﮐﻪ درﺑﺎرهی »ده ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﺮدن« ﺷﻐﻞﺷﺎن ﺣﺮف ﻣﯽزﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮﭼﻨﺪ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎر آنﻫﺎ از ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺟﺴﻮراﻧﻪای ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای آنﻫﺎ‬
‫ﻣﻌﺮوف ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻓﺎﺻﻠﻪ دارد‪ .‬اﯾﻦﻫﺎ ﻓﺮوﺷﻨﺪه‪ ،‬وﮐﯿﻞ و ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫در اﻣﻮر ﻣﺎﻟﯽ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﮔﺮاﯾﺶ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﯽ‬
‫ﮐﺮدن ﭘﺮوژهﻫﺎی ﺧﺎرقاﻟﻌﺎده‪ ،‬ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﻓﻘﻂ ﯾﮏ‬
‫روش ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﺑﺮای ﺟﺬب ﻧﯿﺮو و اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺣﻔﻆ آنﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﻣﺴﺮی اﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫)ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ( دﺳﺖﻧﯿﺎﻓﺘﻨﯽ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﯿﺪ‬ ‫اﻫﺪاف‬
‫ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻬﻨﻪﮐﺎر ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارد و ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﻣﻬﺎرت او‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻫﺪاف ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ و ﺳﺎﻻﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺒﺤﺮ ﺧﺎﺻﯽ‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﻠﻤﺎ‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ اﻫﺪاف را ﺑﺴﯿﺎر ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬در آن ﺻﻮرت‬
‫ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺒﺮد »ﻣﻌﺠﺰهآﺳﺎ«ی آنﻫﺎ در ﭘﺎﯾﺎن ﻫﺮ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ‪ ،‬ﺧﻮدﺗﺎن‬
‫را ﺧﻮب ﻧﺸﺎن دﻫﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﮔﺮ آنﻫﺎ را ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺧﻄﺮ ﺷﮑﺴﺖ‬
‫را ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﺪ‪ .‬ﺗﺮﻓﻨﺪ ﮐﺎر اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﺠﺎد اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ دﺷﻮار ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﻨﺪ‪،‬‬
‫اﻣﺎ در واﻗﻊ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﺠﺎم ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﺧﻮب دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺗﺎﺑﻠﻮ ﺑﺎ اﻣﺘﯿﺎز ﻋﺎﻟﯽ در ﭘﺎﯾﺎن ﻓﺼﻞ و ﺳﺎل‪ ،‬ﺗﺎﺑﻠﻮﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﺮ از‬
‫ﻧﻤﺮهﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ ‪ ٢٠‬ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ،١٩٩٩‬ﺟﺎن دوﺋﺮ ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽای را در ﮔﻮﮔﻞ اراﺋﻪ ﮐﺮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ را‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ داد‪ .‬زﯾﺮا او ﺑﻪ ﺧﻠﻖ اﺑﺰار ﺳﺎدهای ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻨﯿﺎنﮔﺬاران اﻣﮑﺎن‬
‫ﻣﯽداد وﯾﮋﮔﯽ »ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﺎﺷﯿﺪ« ﺧﻮدﺷﺎن را ﺑﻪ ﯾﮏ رﺳﻢ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺟﺎن‬
‫ﺑﻪ ﻋﻀﻮﯾﺖ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهی ﻣﺎ درآﻣﺪه ﺑﻮد و ﺷﺮﮐﺖ او‪ ،‬ﮐﻠِﯿﻨﺮ ﭘﺮﮐﯿﻨﺰ ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﺗﺎزﮔﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ او ﻧﻮﻋﯽ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ اﻫﺪاﻓﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ‪OKR /‬ﻫﺎ ﻧﺎﻣﯿﺪه‬
‫ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ )در ﻓﺼﻞ ﭘﯿﺶ ﺑﻪ اﯾﻦ اﻫﺪاف اﺷﺎره ﮐﺮدﯾﻢ(‪ ،‬و ﺟﺎن آنﻫﺎ را از اﻧﺪی‬
‫ﮔﺮو‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎﺑﻖ اﯾﻨﺘﻞ‪ ،‬ﻓﺮا ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی وﺟﻮد دارﻧﺪ‬
‫ﮐﻪ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ‪OKR /‬ﻫﺎ را از ﺑﺮادران ﻧﻮﻋﯽ ﺧﻮد‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ اﻫﺪاف‬
‫ﺷﺮﮐﺘﯽای ﮐﻪ در آن وﻋﺪهای ﭘﺎﻴﻳﻦﺗﺮ از ﺳﻄﺢ ﺗﻮان ﺗﻌﻬﺪ داده ﻣﯽﺷﻮد و ﺑﺎﻻﺗﺮ‬
‫از آن ﻋﻤﻞ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺟﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ‪ ،‬اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﺧﻮب ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﺰرﮔﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺎ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺳﻨﺠﺶﭘﺬﯾﺮی ﺑﺎﻻ دارد‪ ،‬راﺑﻄﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﻧﺰدﯾﮑﯽ دارد‪ .‬ﺗﻌﯿﯿﻦ ﭼﻨﺪ‬
‫ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدن ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﺳﺘﻔﺎده‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد‬
‫روﺣﯿﻪی ﮔﺮوﻫﯽ‪ ،‬ﯾﺎ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﺷﮑﻞ ﺑﻬﺘﺮ( ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻘﺼﺪ ﻧﻬﺎﯾﯽ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ از‬
‫آن در ﭘﺎﯾﺎن ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ‪ ،‬اﻋﻼم ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﮐﺮدن‪ ،‬ﮐﺎر ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﯾﮏ‬
‫ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ در ﺑﺮاﺑﺮ ﯾﮏ ﻫﺪف ﻣﺸﺨﺺ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﮐﺎرﺑﺮی ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎ‬
‫ﺗﺎ ‪ X‬درﺻﺪ‪ ...‬ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن رﺿﺎﯾﺖ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺗﺎ ‪ Y‬درﺻﺪ‪ ...‬ﯾﺎ اﻧﺠﺎم ﯾﮏ دوی‬
‫ﻣﺎراﺗﻮن ﺗﺎ ﻧﯿﻤﻪ در ﻋﺮض دو ﺳﺎﻋﺖ( ﻣﻮرد ارزﯾﺎﺑﯽ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎ ﺟﺎﻟﺐ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی ﮔﺮوه ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ »ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ‪ WW‬ﺗﺮاﻓﯿﮏ زﯾﺎدی را ﺑﺮای ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺰرگ‬
‫‪ XX‬ﺑﺎ دﯾﺮﮐﺮد ﮐﻤﺘﺮ از ‪ YY‬در ﻣﯿﮑﺮوﺛﺎﻧﯿﻪ @ ‪ %ZZ‬در ژوﭘﯿﺘﺮ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪«.‬‬
‫)ژوﭘﯿﺘﺮ ﯾﮏ اﺳﻢ رﻣﺰ اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﮑﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ ﻣﺮﮐﺰ دﯾﺘﺎی ﮔﻮﮔﻞ‪(.‬‬
‫ﻫﯿﭻﮔﻮﻧﻪ اﺑﻬﺎﻣﯽ در ﻣﻮرد اﯾﻦ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی وﺟﻮد ﻧﺪارد و در ﺻﻮرت‬
‫ﺗﺤﻘﻖ ﯾﺎ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻖ آن‪ ،‬ارزﯾﺎﺑﯽ آن ﮐﺎر ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ .‬اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی‬
‫دﯾﮕﺮ ﺑﻪ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺤﺼﻮل در ﺗﻌﺪاد ﺑﻪ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﮐﺸﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻫﺪاﻓﯽ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮی )ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﺟﺪﯾﺪﺗﺮﯾﻦ اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﮐﻠﯿﺪی ﮔﺮوه ﮔﻮﮔﻞ‪ +‬درﺑﺎرهی ﺗﻌﺪاد ﭘﯿﻐﺎمﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر روزاﻧﻪ ﭘﺴﺖ ﮐﻨﻨﺪ( و اﻫﺪاﻓﯽ ﺑﺮای ﻋﻤﻠﮑﺮد )ﺑﺮای ﻣﺜﺎل زﻣﺎن ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﺗﺄﺧﯿﺮ در وﯾﺪﯾﻮﻫﺎی ﯾﻮﺗﯿﻮب(‪.‬‬
‫دو‪ -‬و اﯾﻦﺟﺎ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﻮدن ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد ‪ -‬ﯾﮏ ‪ OKR‬ﺧﻮب‬
‫ﺑﺎﯾﺪ دورهی دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ ﺗﻤﺎم ‪OKR‬ﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻋﻤﻼً ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﻤﻪی ‪OKR‬ﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﺳﺒﺰ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ آنﻫﺎ را ﺑﻪ‬
‫اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﮑﺮدهاﯾﺪ‪ .‬ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ‪OKR‬ﻫﺎ‪ ،‬ﺗﻬﺎﺟﻤﯽ‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫واﻗﻊﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﻨﯿﻦ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪی ﻋﺠﯿﺒﯽ‪ ،‬ﻧﻤﺮهی ‪ ٧٠‬درﺻﺪ‬
‫ﺑﺮای ﯾﮏ ‪ OKR‬ﺧﻮشﺳﺎﺧﺖ اﻏﻠﺐ ﺑﻬﺘﺮ از ﻧﻤﺮهی ‪ ١٠٠‬درﺻﺪ ﺑﺮای ﯾﮏ ‪OKR‬‬
‫ﮐﻤﺘﺮ ﺧﻮب اﺳﺖ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ آن را اﻧﺠﺎم ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﻧﯿﺎز دارﯾﺪ‬ ‫ﺳﻪ‪-‬‬
‫ﮐﻪ ﻫﻤﻪ‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﺷﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻬﺎرم‪ ،‬آنﻫﺎ ﻧﻤﺮه ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻧﻤﺮهدﻫﯽ ﺑﺮای ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﺑﻪ ﮐﺎر ﻧﻤﯽرود‬
‫و ﺣﺘﯽ ردﮔﯿﺮی ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬ﻧﻤﺮهدﻫﯽ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮد را‬
‫ﺻﺎدﻗﺎﻧﻪ ﻗﻀﺎوت ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﻨﺠﻢ‪OKR ،‬ﻫﺎ ﺟﺎﻣﻊ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﺮای ﺣﻮزهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﺎﺻﯽ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ و اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ ﺑﺪون ﺗﻼش اﺿﺎﻓﯽ ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻣﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽروﻧﺪ‪ .‬ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﻪ ‪OKR‬ﻫﺎ ﻧﯿﺎزی ﻧﺪارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺷﻤﺎ رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ‪OKR‬ﻫﺎ از ﺣﺎﻟﺖ‬
‫ﻓﺮدی ﺑﻪ ﮔﺮوﻫﯽ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻮﭼﮏ‪ ،‬ﯾﮏ ﻓﺮد ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺎورﻧﮑﺮدﻧﯽای اﻧﺠﺎم دﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ رﺷﺪ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاف‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ ﺑﺪون ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﻤﮑﻦ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺪان ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ از اﺟﺮای ‪OKR‬ﻫﺎ دﺳﺖ ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ ‪OKR‬ﻫﺎی ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ اﺑﺰار ﻣﻬﻢﺗﺮی ﺑﺮای ﺣﻔﻆ ﺗﻤﺮﮐﺰ روی ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ‬
‫ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان آﺧﺮﯾﻦ ﻣﺰﯾﺖ ﺑﺮای ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ‪ OKR‬ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﮐﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺮدم از ﺗﻌﻘﯿﺐ رﻗﯿﺒﺎن ﺧﻮد دﺳﺖ ﺑﺮدارﻧﺪ‪ .‬در‬
‫ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ رﻗﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺣﺎﺿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و )ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﭘﯿﺶﺗﺮ اﺷﺎره‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ( ﺗﻌﻘﯿﺐ آنﻫﺎ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮﯾﻦ ﻣﺴﯿﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻮدن‬
‫ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮ روی ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ درکﺷﺪهی‬
‫‪OKR‬ﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮ ﻣﺸﮑﻠﯽ ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﮐﺠﺎ ﺑﺮوﻧﺪ و وﻗﺖ اﯾﻦ را ﻧﺪارﻧﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺮان رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪٧٠/٢٠/١٠‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﺴﯽ درﺑﺎرهی اﯾﺪهای ﺑﺎ ﺷﻤﺎ ﺻﺤﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬دوﺳﺖ دارﯾﺪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﺑﻠﻪ‬
‫ﯾﺎ ﺧﯿﺮ؟ اﮔﺮ زﻣﺎن زﯾﺎدی در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮده ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً واﮐﻨﺶ‬
‫ﻧﺎﺧﻮدآﮔﺎه ﺷﻤﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﺪ ﻧﻪ‪ .‬ﯾﺎ »ﻧﻪ!« ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ روﺷﯽ ﺑﺮای‬
‫ﭘﺮوراﻧﺪن ﭘﺎدﺗﻦﻫﺎﯾﯽ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺪف آنﻫﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ از ﮐﺘﺎب ﻣﻘﺪس‬
‫ﺧﻮد ﻋﺒﺎرت »ﺷﻤﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ« را وﻋﻆ ﮐﻨﻨﺪ‪» .‬ﻧﻪ« ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫از ﺧﻄﺮ دور ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮدﺷﺎن را ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‬
‫آنﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲاﻧﺪاز ﮐﻨﻨﺪ )ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ از »ﻣﻨﺎﺑﻊ« ﺗﻌﺪاد اﻓﺮاد ﯾﺎ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻢ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ارزﺷﻤﻨﺪ‬ ‫ﻋﺒﺎرﺗﯽ »ﻣﺮدم« اﺳﺖ(‪ .‬آﯾﺎ ﻣﻦ‬
‫را ﺑﺮای آن ﭘﺮوژهی ﻧﺎﺑﺨﺮداﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮم؟ اﮔﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرد ﭼﻪ؟ آنﻫﺎ‬
‫ﺳﺎل دﯾﮕﺮ آﻣﺎر ﻧﻔﺮات ﻣﺮا ﺑﯿﺮون ﻣﯽﮐﺸﻨﺪ! ﺑﻪ ﻧﻈﺮم ﻓﻘﻂ ﺑﮕﻮﯾﻢ ﻧﻪ و ﺑﻪ ﮔﺮوه‬
‫ﺧﻮدم اﺟﺎزه دﻫﻢ روی ﻣﻮارد ﮐﺎرآﻣﺪی ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫آدمﻫﺎ )از ﺟﻤﻠﻪ ﺑﻌﻀﯽ از اﻓﺮاد ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻫﻮش ﺧﻮشﻗﯿﺎﻓﻪای ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﻧﺪ‬
‫ﮐﺘﺎب ﺑﻨﻮﯾﺴﻨﺪ(‪ ،‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ درﺑﺎرهی ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻠﻪ ﻧﺼﯿﺤﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﯽ ﺷﺪن‬
‫آن ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻫﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﭼﻬﺎرﭼﻮب ﺳﺎﺧﺘﺎری ﮐﺎر‬
‫ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮاری ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ اﻓﺮاد ﺷﻤﺎ ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﻤﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪-‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر اﺳﺖ ‪ -‬ﺗﻮﺳﻌﻪی ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﺑﺮای‬ ‫ﮐﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﯿﺺ آن ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻋﻨﺼﺮ ﮐﻠﯿﺪی ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٢‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﻮﺟﻮدی اوراق ﺑﻬﺎدار ﺧﻮد را ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫ﺑﺎ ﻧﮕﻪ داﺷﺘﻦ ﻓﻬﺮﺳﺘﯽ از ‪ ١٠٠‬ﺗﺎی ﺑﺮﺗﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫رﺷﺪ ﮐﺮد‪ ،‬ﻫﻤﻪی ﻣﺎ ﻧﮕﺮان ﺷﺪﯾﻢ ﻣﺒﺎدا اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺳﺎده ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺧﺰﻧﺪهی »ﻧﻪ« ﭘﺎﺑﺮﺟﺎ ﺑﻤﺎﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫رﺷﺪ ﻧﮑﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻧﮕﺮان ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ﯾﮏ روز ﻋﺼﺮ‪ ،‬ﺳﺮﮔﺌﯽ ﻓﻬﺮﺳﺖ ‪ ١٠٠‬ﺗﺎی ﺑﺮﺗﺮ را ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﺮد و ﭘﺮوژهﻫﺎ را در ﺳﻪ‬
‫دﺳﺘﻪی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﺮار داد‪ .‬ﺣﺪود ‪ ٧٠‬درﺻﺪ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی اﺻﻠﯽ‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ و ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﺣﺪود ‪ ٢٠‬درﺻﺪ آنﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺧﺮوﺟﯽای ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ زودﻫﻨﮕﺎم‬
‫دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬و ‪ ١٠‬درﺻﺪ ﺑﻘﯿﻪ‪ ،‬اﻣﻮر ﮐﺎﻣﻼً ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎل‬
‫ﺷﮑﺴﺖ آنﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻻ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﺻﻮرت ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‪ ،‬ﺳﻮد ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻪ‬
‫دﺳﺖ ﻣﯽآﻣﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺷﺮوع ﯾﮏ ﺑﺤﺚ ﻃﻮﻻﻧﯽ اﻧﺠﺎﻣﯿﺪ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﻪی ﻧﻬﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ‪ ٧٠/٢٠/١٠‬ﺑﻮد ﺑﻪ ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺎ ﺑﺮای ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ‪ ٧٠ :‬درﺻﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺻﻠﯽ‪ ٢٠ ،‬درﺻﺪ ﺑﻪ ﺧﺮوﺟﯽﻫﺎ‪ ،‬و ‪ ١٠‬درﺻﺪ ﺑﻘﯿﻪ ﻫﻢ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ اﺧﺘﺼﺎص ﯾﺎﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ‪ ٧٠/٢٠/١٠‬ﺑﻪ ﻣﺎ اﯾﻦ اﻃﻤﯿﻨﺎن را داد ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺳﻬﻤﯽ از ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺻﻠﯽ ﺗﻌﻠﻖ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ و اﯾﻦ ﮐﻪ در ﺑﺨﺶﻫﺎی آﯾﻨﺪهدار در ﺣﺎل‬
‫رﺷﺪ ﻫﻢ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ از‬
‫اﯾﺪهﻫﺎی ﻏﯿﺮﻣﻌﻘﻮل ﻫﻢ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽﺷﻮد و اﯾﻦ اﯾﺪهﻫﺎ در ﺑﺮاﺑﺮ ﮐﺎﻫﺶ‬
‫ﮔﺮﯾﺰﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ١٠ .‬درﺻﺪ ﺳﻬﻢ زﯾﺎدی از ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﮔﺬاری ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﺑﺮای ﯾﮏ‬
‫ِ‬ ‫ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ ﺧﻮب اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه ﻣﺸﮑﻞﺳﺎز ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻢ‪ .‬ﭼﺮا‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﭘﺬﯾﺮش ﺷﮑﺴﺖ در ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻌﺪی دﺷﻮارﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن‬
‫اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﯿﻠﯿﻮن دﻻری از اﯾﺪهﻫﺎی ﻫﺰار دﻻری ﺳﺨﺖﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﮔﺬاری ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﻮﻗﻌﯿﺘﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن ﺗﻌﺼﺐ‬
‫ِ‬ ‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﭼﯿﺰﻫﺎی‬ ‫ﺑﺮای ﺗﺄﻴﻳﺪ ﺧﻮدﺳﺮاﻧﻪ ‪ -‬و ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﺮای دﯾﺪن‬
‫ﺧﻮب ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در آنﻫﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری زﯾﺎدی ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ -‬ﻣﺎﻧﻊ ﯾﮏ‬
‫ِ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺳﺎﻟﻢ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اﭘﻞ ﺑﻮد و ﺑﺮ روی ﻧﯿﻮﺗﻮن ﻧﻪ ﭼﻨﺪان ﺧﻮﺷﻨﺎم ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪،‬‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﺮد‪) .‬ﺑﺮای آن دﺳﺘﻪ از ﺷﻤﺎ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺟﻮان ﻫﺴﺘﯿﺪ ﺗﺎ‬
‫اﯾﻦ را ﺑﻪ ﯾﺎد ﺑﯿﺎورﯾﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺷﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اﭘﻞ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﺪ و ﻧﻤﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻪ ﯾﺎد‬
‫ﺑﯿﺎورﯾﺪ اﯾﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ را ﻣﯽدﻫﯿﻢ ﮐﻪ ﻧﯿﻮﺗﻮن ﯾﮏ دﻓﺘﺮ دﯾﺠﯿﺘﺎل و ﭘﯿﺸﮕﺎم‬
‫ﺗﺒﻠﺖﻫﺎی اﻣﺮوزی ﺑﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻪ ﺟﺰ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ ﺣﻤﺎﺳﯽ ﻫﻢ‬
‫ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرود‪ .‬در اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻪ واﻗﻌﯿﺘﯽ اﺷﺎره ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮای ﻣﺎ ﺟﺎﻟﺐ‬
‫اﺳﺖ‪ :‬ﻧﯿﻮﺗﻮن ﺗﺎ اﻧﺪازهای ﺳﺎﺧﺖ ﻣﻮﺗﻮروﻻ اﺳﺖ‪ (.‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ زﯾﺎدی را‬
‫ﺑﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل اﺧﺘﺼﺎص داد و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ از ﯾﮏ ﻧﻘﻄﻪ‬
‫ﺿﻌﻒ اﺳﺎﺳﯽ ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﯾﮑﯽ از وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی اﺻﻠﯽ ﻧﯿﻮﺗﻮن ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ دﺳﺖﺧﻂ ﺑﻮد ‪ -‬ﺷﻤﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﯿﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ را ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ روی‬
‫ﺻﻔﺤﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﻨﻮﯾﺴﯿﺪ و اﯾﻦ دﺳﺘﮕﺎه ﮐﻼم ﺷﻤﺎ را ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﯽداد‪ ...‬اﻟﺒﺘﻪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻧﻈﺮی‪ .‬ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ وﯾﮋﮔﯽ ﺑﺮای ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺮدم ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ در ﻣﻮرد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ دﺳﺖﺧﻂ آنﻫﺎ را‬
‫ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺨﻮاﻧﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل را ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺑﻮدﻧﺪ و آزﻣﺎﯾﺶ‬
‫ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﺣﺘﯽ دﺳﺖﺧﻂ ﺧﻮد را ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮده ﺑﻮدﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪای‬
‫ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﭘﻮل زﯾﺎدی ﺑﺮای اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری‬
‫ﮔﺮوه ﻧﻤﻮﻧﻪی ﮐﻮﭼﮏ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ﺷﺪه ﺑﻮد و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ وﯾﮋﮔﯽ ﺗﺸﺨﯿﺺ دﺳﺖﺧﻂ ﺑﺎ اﯾﻦ‬
‫ﭘﺎﺳﺨﯽ را ﮐﻪ اﭘﻞ ﻣﯽﺧﻮاﺳﺖ‪ ،‬اراﺋﻪ ﮐﺮد‪ .‬ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﻃﺮحﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫راهاﻧﺪازی داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ ﭘﯿﺶ ﻣﯽرﻓﺖ و ﺑﺎﻗﯽ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺧﻮد ﻧﯿﻮﺗﻮن‬
‫ﻧﻘﻞ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﺟﺰ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﭘﺮورش ﻫﺎﻣﺴﺘﺮ ﻧﺒﻮد‪.‬‬
‫ده درﺻﺪ ﻫﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ ،‬زﯾﺮا ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻣﺤﺪودﯾﺖ را دوﺳﺖ دارد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﻋﻠﺖ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎ ﻗﺎب دارﻧﺪ و ﻏﺰلﻫﺎ دوازده ﺧﻄﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻨﺮی ﻓﻮرد ﻗﯿﻤﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺴﯿﺎر ﭘﺎﻴﻳﻦ‬
‫ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮد‪ .‬زﯾﺮا او ﻣﯽداﻧﺴﺖ »ﻣﺎ ﺑﺎ ﭼﻨﯿﻦ روﺷﯽ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ روش دﯾﮕﺮی‬
‫از ﺑﺮرﺳﯽﻫﺎی ﻏﯿﺮﺷﺘﺎبزده‪ ،‬و ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﻓﺮوش‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫اﮐﺘﺸﺎفﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮی دﺳﺖ ﺧﻮاﻫﯿﻢ زد‪ ٤٤٤«.‬ﻧﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ ﻧﺒﻮغ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٢‬ﻻری ﭘﯿﺞ در ﭘﯽ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﺪ آﯾﺎ اﻣﮑﺎن دارد ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ‬
‫را ﮐﻪ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﺮد ﯾﺎ ﺧﯿﺮ ‪-‬‬
‫اﯾﻦ ﻃﺮح ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﻋﻨﻮانﻫﺎی ﻣﻌﺮوف ﯾﺎ ﺑﻌﻀﯽ زﯾﺮﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎ ﻣﺤﺪود‬
‫ﻧﻤﯽﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻫﻤﻪی ﮐﺘﺎبﻫﺎ را در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪) .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ‪ ١٢٩٫٨٦٤٫٨٨٠‬ﻋﻨﻮان ﮐﺘﺎب ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺟﻬﺎن وﺟﻮد دارد‪ (.‬ﻻری ﻓﮑﺮ ﮐﺮد‬
‫اﮔﺮ ﻫﻤﻪی ﮐﺘﺎبﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ در دﺳﺘﺮس‬
‫ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬و اﮔﺮ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺟﻬﺎﻧﯽ ﻣﯿﺴﺮ ﺷﻮد‪ ،‬آنﮔﺎه ﻫﻤﻪی ﻣﺮدم ﺑﻪ‬
‫ﺗﻤﺎم داﻧﺶ ﺟﻬﺎن دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﻻری ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ را ﺑﺮای‬
‫ﺣﻞ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﺪ و ﺑﻮدﺟﻪی ﺧﻮﺑﯽ را در اﺧﺘﯿﺎر آنﻫﺎ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫در ﻋﻮض ﯾﮏ دورﺑﯿﻦ دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺑﺮداﺷﺖ‪ ،‬آن را روی ﯾﮏ ﺳﻪﭘﺎﯾﻪ ﺳﻮار ﮐﺮد و‬
‫دﺳﺘﮕﺎه را روی ﻣﯿﺰی در دﻓﺘﺮش ﻗﺮار داد‪ .‬او دورﺑﯿﻦ را روی ﻣﯿﺰ رو ﺑﻪ زﻣﯿﻦ‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻣﺘﺮوﻧﻮم را روﺷﻦ ﮐﺮد ﺗﺎ ﺣﺮﮐﺖﻫﺎی او را دﻧﺒﺎل ﮐﻨﺪ و وﻗﺘﯽ‬
‫ﮐﻪ ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ ﺻﻔﺤﻪﻫﺎ را ورق ﻣﯽزد‪ ،‬از آنﻫﺎ ﻋﮑﺲ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺮ اﺳﺎس اﯾﻦ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی ﺧﺎم‪ ،‬آنﻫﺎ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮای دﯾﺠﯿﺘﺎل ﮐﺮدن ﯾﮏ ﮐﺘﺎب‬
‫را ﺑﺮآورد ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬و ﻣﺤﺎﺳﺒﺎﺗﯽ اﻧﺠﺎم دادﻧﺪ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﯽداد آن ﭘﺮوژهی ﺟﺴﻮراﻧﻪ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﺑﻮد‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮﮐﺲ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪ‪) .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺳﺮﮔﺌﯽ روﯾﮑﺮد ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ‬
‫را ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﺪ آﯾﺎ ﭘﺮوژهی اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﻋﻤﻠﯽ اﺳﺖ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪.‬‬
‫او ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﮔﺮﻓﺖ و در اﻃﺮاف ﺷﻬﺮ ﺑﻪ ﮔﺸﺖ و ﮔﺬار ﭘﺮداﺧﺖ و ﻫﺮ ﭼﻨﺪ‬
‫ﺛﺎﻧﯿﻪ ﯾﮏ ﺑﺎر ﯾﮏ ﻋﮑﺲ ﻣﯽﮔﺮﻓﺖ‪ .‬آن ﻋﮑﺲﻫﺎ را در ﺟﻠﺴﻪی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻌﺪی‬
‫ارﯾﮏ ﻧﻤﺎﯾﺶ داد ﺗﺎ ﺑﺮای ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﮐﻨﻮن اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ ﻧﺎﻣﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮد رای‬
‫ﻣﺜﺒﺖ ﺟﻤﻊ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ ﺑﯿﺶ از ﭘﻨﺞ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻣﺎﯾﻞ ﺧﯿﺎﺑﺎن را‬
‫ﭘﻮﺷﺶ داده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ اﻣﮑﺎن وﺟﻮد داﺷﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ﮔﻮﮔﻞ ﮔﺮوﻫﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ و ﯾﮏ ﺑﻮدﺟﻪی‬
‫ﺧﻮب را ﺑﻪ اﯾﻦ ﭘﺮوژه اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽداد‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮﮐﺲ ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫اﺣﺘﻤﺎل ﻫﻢ وﺟﻮد داﺷﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﺧﻮرداری از ﯾﮏ ﺑﻮدﺟﻪی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﭘﺮوژه را‬
‫ﺳﺎزی ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ ﻻری‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ﭘﯿﺶ از آﻏﺎز ﺑﺎ ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺳﯿﺴﺘﻢ دﯾﺠﯿﺘﺎل‬
‫ﮐﻪ از ﻗﻄﻌﺎت ﺧﺮﯾﺪاریﺷﺪه از ﻓﺮای ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻘﺮون ﺑﻪ ﺻﺮﻓﻪﺗﺮ‬
‫از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪﺗﺮی ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﺻﻮرت داﺷﺘﻦ زﻣﺎن و‬
‫ﭘﻮل ﮐﺎﻓﯽ ﺧﺮﯾﺪاری ﮐﻨﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻧﻮآوری داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺪﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎر‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﻮل زﯾﺎدی را ﺑﺮای آن ﮐﻨﺎر ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻓﺮان‬
‫ﻟﯿﻮد راﯾﺖ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﻧﮋاد ﺑﺸﺮی زﻣﺎﻧﯽ ﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگ اﻧﺠﺎم داد ﮐﻪ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎ را داﺷﺖ‪«.‬‬
‫زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ‬
‫در ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٤‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﻧﺎم ﮐﻮﯾﻦ ﮔﯿﺒﺰ اﯾﺪهای‬
‫را ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد‪ .‬او اﯾﺪهی ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﺑﺮای »ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺮدن ﺟﺴﺘﺎر‬
‫در ﻟﺤﻈﻪ ﺑﺮای ﺗﻤﺎم آدرسﻫﺎ در ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺎ و ﺗﻤﺎم ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی ﺟﺴﺖوﺟﻮی‬
‫ﺗﺎرﯾﺨﯽ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻧﺘﺎﯾﺞ ذﺧﯿﺮهﺷﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺒﻮﺑﯿﺖ ﮐﻠﯽ آنﻫﺎ«‬
‫ِ‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻒ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺳﻌﯽ دارد ﺟﺴﺘﺎر ﺷﻤﺎ را ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ و‬
‫روشﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮای ﮐﺎﻣﻞ ﮐﺮدن آن ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﻨﺪ‪ .‬ﮐﻮﯾﻦ در وﻗﺖﻫﺎی آزاد ﺧﻮد‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬او ﯾﮏ ﭘﺮوﺗﻮﺗﺎﯾﭗ را ﺗﻮﺳﻌﻪ داد و درﺑﺎرهی ﭘﺮوژهاش ﮐﻪ در ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﺑﺘﺪاﯾﯽ ﺑﻮد ﺗﻮﺿﯿﺤﯽ را ﺑﻪ ﻓﻬﺮﺳﺖ ایﻣﯿﻞ ﺧﻮد و ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﻧﺪ‪ ،‬ﻓﺮﺳﺘﺎد‪ .‬ﯾﺎدداﺷﺖ او‬
‫ﺣﺎوی ﻟﯿﻨﮑﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی ﭘﺮوژهاش ﺑﻮد‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺟﺴﺘﺎرﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮای ﺟﺴﺖوﺟﻮ در ﮔﻮﮔﻞ وارد ﮐﻨﻨﺪ و ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﺤﻮهی‬
‫اﺟﺮای ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﮑﻤﯿﻞ ﺟﺴﺘﺎر در ﻟﺤﻈﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﺮوﺗﻮﺗﺎﯾﭗ ﻣﺬﮐﻮر ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن دﯾﮕﺮی ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺮوژهی ﮐﻮﯾﻦ‬
‫ﭘﯿﻮﺳﺘﻨﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪) .‬درک ﺳﯿﻮرز اﯾﻦ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن را اوﻟﯿﻦ دﻧﺒﺎلﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﮐﻮﯾﻦ‬
‫ﻧﺎمﮔﺬاری ﮐﺮد‪ (.‬اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﺑﺎ ﻧﺎم ﮔﻮﮔﻞ ﺳﺎﺟﺴﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﻠﻤﻪی »ﻫﻮا« را ﺗﺎﯾﭗ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﮔﻤﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﻠﻤﻪی »ﻫﻮاﺷﻨﺎﺳﯽ« ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪ ،‬ﺑﯽ‬
‫آنﮐﻪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ ﺗﻤﺎم ﮐﻠﻤﻪ را ﺗﺎﯾﭗ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﻣﻨﻮی ﮐﺸﻮﯾﯽ ﺑﺎز ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ‬
‫روی ﺟﺴﺘﺎر ﮐﺎﻣﻞ آن ﮐﻠﯿﮏ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ﺳﺎﺟﺴﺖ از ﻣﺪت زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﮐﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ و ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ‪،‬‬
‫ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮﺳﻨﺪ‪ .‬ﺗﻨﻬﺎ در ﻋﺮض ﭼﻨﺪ ﺳﺎل‪ ،‬ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‪ ،‬از اﯾﺪهی‬
‫راهاﻧﺪازی دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺑﺮای ﻣﯿﻠﯿﺎردﻫﺎ اﻧﺴﺎن ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶ »ﻣﺎ ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﺑﺪون آن زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ؟« رﺳﯿﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻗﺪرت زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﺐ آن‬
‫ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ‪ ٢٠‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﺧﻮد را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺧﻮدﺷﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی زﻣﺎن ﺑﯿﺴﺖ درﺻﺪ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮔﻮﮔﻞ َﻧﻮ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ ﻧﯿﻮز‪ ،‬اﻧﺘﻘﺎل اﻃﻼﻋﺎت روی ﮔﻮﮔﻞ ﻣﭙﺲ و‬
‫ﺑﺴﯿﺎری دﯾﮕﺮ ﮐﻤﮏ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻨﻮز ﺑﻪ درﺳﺘﯽ درک ﻧﺸﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺴﺄﻟﻪ زﻣﺎن ﻧﯿﺴﺖ؛ ﻣﺴﺄﻟﻪ آزادی اﺳﺖ‪ .‬زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﻮﻃﻪی ﮔﻮﮔﻞ در روزﻫﺎی ﺟﻤﻌﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ اردوﮔﺎه ﺗﺎﺑﺴﺘﺎﻧﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺗﻤﺎم ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻧﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ )و ﺑﺎ‬
‫اﻣﯿﺪواری( وﻗﺖﮔﺬراﻧﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫ﺷﺒﯿﻪ زﻣﺎن ‪ ١٢٠‬درﺻﺪ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اﻏﻠﺐ در ﺷﺐﻫﺎ و آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪﻫﺎ‬
‫اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ زﻣﺎن را ﻣﯽﺗﻮان ذﺧﯿﺮه ﮐﺮد و ﺑﻪ ﯾﮏﺑﺎره ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﻗﺮار داد ‪ -‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﯾﮑﯽ از ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل را وادار ﮐﺮد ﺗﻤﺎم ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺧﻮد را‬
‫روی ﭘﺮوژهی زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﮐﺎر ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای زﻣﺎن‬
‫‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺧﻮد ﻣﯽﮔﺬارﯾﺪ‪ ،‬و ﺑﺎ اﯾﻦ ﻓﺮض ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ اﻧﺠﺎم ﺷﻐﻞ‬
‫ﻋﺎدی ﺷﻤﺎ ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺷﻤﺎ را از اﻧﺠﺎم آن ﻣﻨﻊ ﮐﻨﺪ‪ .‬زﻣﺎن ‪٢٠‬‬
‫درﺻﺪ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺑﺮرﺳﯽ و ﺗﻌﺎدل ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان ﻣﻘﺘﺪر اﺳﺖ‪ .‬راﻫﯽ ﺑﺮای‬
‫دادن ﻣﺠﻮز ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮای ﮐﺎر ﮐﺮدن روی اﻣﻮری ﮐﻪ ﻗﺮار ﻧﯿﺴﺖ روی آن‬
‫ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﻪ اﺣﯿﺎی ﮐﻼم اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﯾﺪهﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﺑﺎ ﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺐ‪ «.‬ﻣﺎ ﺑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪهاﯾﻢ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ آزاداﻧﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد اﻋﺘﻤﺎد ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ اﯾﻦ اﻋﺘﻤﺎد را ﺑﻪ ﻫﻮای ﯾﮏ ﭘﺎداش ﺑﺰرگﺗﺮ از دﺳﺖ ﻧﻤﯽدﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰار ﺷﻤﺎ اﭘﺮا ﻧﻤﯽﻧﻮﯾﺴﻨﺪ ‪ -‬ﮐﺪ ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻪﭼﺮﺧﻪی اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ ﮐﺎرﮐﺮدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺎ اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ در ﻃﻮل‬
‫ﺧﯿﺎﺑﺎنﻫﺎ و ﻣﺴﯿﺮﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺮدد اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎ ﺑﺎرﯾﮏ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ‬
‫و ﻋﮑﺲﻫﺎی زﻣﯿﻨﯽ ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﺮوژه وﻗﺘﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪ ﮐﻪ دان راﺗﻨﺮ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪس‬
‫اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ‪ ،‬ﺑﻪ اﺳﭙﺎﻧﯿﺎ ﺳﻔﺮ ﮐﺮد‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ دان ﺑﺮای آﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎر از‬
‫ﮐﻮﭼﻪﻫﺎی ﺑﺎرﯾﮑﯽ ﮐﻪ ﺗﺎﮐﺴﯽاش ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ از آنﻫﺎ ﻋﺒﻮر ﮐﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ‬
‫ﻫﺘﻞ ﺑﺎرﺳﻠﻮﻧﺎ ﻣﯽرﻓﺖ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﻣﻮارد زﯾﺎدی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی‬
‫اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ دﺳﺘﺮﺳﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬او وﻗﺘﯽ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ‬
‫ﺑﺮﮔﺸﺖ‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪی را ﺑﺮای ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﻪﭼﺮﺧﻪای ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﯾﻦ‬
‫ﻣﮑﺎنﻫﺎ را رهﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﺪ آﻏﺎز ﮐﺮد و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺳﻪﭼﺮﺧﻪی اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ‬
‫ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﻪﭼﺮﺧﻪ اﻗﺘﺒﺎﺳﯽ از ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی ﺑﺮفﭘﯿﻤﺎ ﺑﻮد )ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺷﺮح وﻗﺎﯾﻊ اﺳﮑﯽ در اﻟﻤﭙﯿﮏ وﻧﮑﻮور ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرﻓﺘﻨﺪ( و اﻟﺒﺘﻪ‬
‫ﭼﺮخدﺳﺘﯽﻫﺎ )ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﺮدد در ﻃﻮل راﻫﺮوی ﺑﻌﻀﯽ از ﻣﻮزهﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎن‬
‫اﺑﺪاع ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ(‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺷﻤﺎ اﺑﺪاع ﺑﻌﺪی ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ‪ :‬اﺳﮑﯿﺖﺑﻮردﻫﺎی‬
‫اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ؟‬
‫ﺷﮑﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد اﮔﺮ ﺑﻪ آدمﻫﺎ آزادی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﺪﻫﯿﺪ ﮐﻨﺘﺮل آنﻫﺎ ﮐﺎر‬
‫ﺑﺴﯿﺎر دﺷﻮاری ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﮔﺎﻫﯽ ﯾﮏ ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺳﺮﺳﺨﺖ »ﻧﻪ« را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺟﻮاب ﻧﻤﯽﭘﺬﯾﺮد‪ِ .‬ﮐﯽ ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﻣﯽﺷﻮد؟ ﻫﯿﭻ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻄﻠﻘﯽ ﺑﺮای‬
‫اﯾﻦ ﺳﻮال وﺟﻮد ﻧﺪارد ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﻪی ﺟﻨﺒﻪﻫﺎی رﻫﺒﺮی‪ ،‬اﯾﻦ ﻗﺪرت ﺗﺸﺨﯿﺺ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارد ‪ -‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪ ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﭘﻞ ﺑﻮﭼﯿﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ایﻣﯿﻞ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﻬﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪی را آﻏﺎز ﮐﺮد ﮐﻪ ﮐﺎرﯾﺒﻮ ﻧﺎم داﺷﺖ‪.‬‬
‫زﻣﺎﻧﯽ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ او ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪش ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﺟﯽﻣﯿﻞ ﻧﺎﻣﯿﺪه‬
‫ﻣﯽﺷﻮد و ﺻﺪﻫﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﺑﺮ دارد‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ درآﻣﺪزا ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد‬
‫ﮐﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎ در ﮐﻨﺎر ایﻣﯿﻞﻫﺎ و ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺤﺘﻮای ﯾﺎدداﺷﺖﺷﺎن ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﺑﺘﺪا ﻣﻮاﻓﻖ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺒﻮدﯾﻢ و ﺑﻪ او ﮔﻔﺘﯿﻢ ﻓﻘﻂ روی ﻋﺎﻟﯽ ﮐﺮدن ﺟﯽﻣﯿﻞ‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﺪا ﻧﮕﺮان درآﻣﺪ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮد‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺟﯽﻣﯿﻞ ﺑﺮای ﭘﻞ ﺣﮑﻢ ﯾﮏ ﻓﺮزﻧﺪ را داﺷﺖ‪ ،‬و او ﺑﻪ ﺣﺮف ﻣﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪاد‪.‬‬
‫دوردز )ﺟﯽﻣﯿﻞ ‪َ +‬ا ُ‬
‫دوردز =‬ ‫او ﺳﯿﺴﺘﻢ داﺧﻠﯽ را ﻫﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ در ﺳﺮور آﮔﻬﯽ َا ُ‬
‫ﻧﻮآوری ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ( ﮐﻨﮑﺎش ﮐﻨﺪ‪ ،‬و ﯾﮏ روز ﺻﺒﺢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮ ﮐﺎر آﻣﺪﯾﻢ ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎ در ﮐﻨﺎر ایﻣﯿﻞﻫﺎی ﻣﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬در اﺑﺘﺪا ﻫﻤﻪ ﻋﺼﺒﺎﻧﯽ‬
‫ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﮐﻢﮐﻢ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﻋﻤﻼً ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫در آن زﻣﺎن‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻣﺸﻐﻮل ﺗﺒﺎدل ایﻣﯿﻞ ﺑﺎ ﺧﻮاﻫﺮ و ﺑﺮادرﻫﺎیاش ﺑﻮد ﺗﺎ‬
‫درﺑﺎرهی ﻫﺪﯾﻪی ﭘﻨﺠﺎهاﻣﯿﻦ ﺳﺎﻟﮕﺮد ازدواج واﻟﺪﯾﻦﺷﺎن ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ در‬
‫ﻣﺮورﮔﺮ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن و ﮐﻨﺎر ﯾﺎدداﺷﺖاش‪ ،‬ﯾﮏ آﮔﻬﯽ ﺟﯽﻣﯿﻞ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ وﯾﻠﯿﺎﻣﺰ‬
‫ﺳﻮﻧﻮﻣﺎ ﻧﻤﺎﯾﺎن ﺷﺪ‪ .‬ﺧﻮاﻫﺮ او ﺑﻪ ﻋﻼﻗﻪی ﻣﺎدرﺷﺎن ﺑﻪ ﺑﺎﻏﺒﺎﻧﯽ اﺷﺎره ﮐﺮد و‬
‫ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬آن آﮔﻬﯽ ﻫﻢ ﯾﮏ ﻧﯿﻤﮑﺖ ﺑﺎغ را ﺗﺒﻠﯿﻎ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن آن را ﺑﻪ‬
‫ﺑﺮادرﻫﺎ و ﺧﻮاﻫﺮش ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺮد‪ ،‬و ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ واﻟﺪﯾﻦ او ﻫﺪﯾﻪای زﯾﺒﺎ درﯾﺎﻓﺖ‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻫﻢ ﺑﺮای ﻃﺒﻊ زﯾﺒﺎﺷﻨﺎﺳﺎﻧﻪ و ﻣﺘﻔﮑﺮاﻧﻪاش ﻣﻮرد ﺳﺘﺎﯾﺶ‬
‫ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪) .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﻣﻮرد ﺧﺎص اﺳﺖ!(‬
‫ﺟﯽﻣﯿﻞ ﭼﻨﺪ ﻣﺎه ﺑﻌﺪ راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ .‬آﮔﻬﯽﻫﺎی آن درآﻣﺪ زﯾﺎدی ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻓﻦآوریای ﮐﻪ ﭘﻞ ﺑﺮای در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار دادن آﮔﻬﯽﻫﺎ و ایﻣﯿﻞﻫﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ داد‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺼﻮل َادﺳﻨﺲ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﯾﮏ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﭼﻨﺪ‬
‫ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻری اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺮوراﻧﺪه ﺷﺪ‪ .‬ﻧﯿﺎزی ﻧﯿﺴﺖ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﮐﻪ ﭘﻞ ﺑﺮای آن‬
‫ﻧﺎﻓﺮﻣﺎﻧﯽ ﺗﻨﺒﯿﻪ ﻧﺸﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ اﯾﻦ وﺟﻮد‪ ،‬آن ﻣﺜﺎل ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای ﻣﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ و‬
‫اﯾﺪهای دارﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ از آن ﻣﺘﻨﻔﺮ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ و ﺑﻪ ﺳﺨﺘﯽ‬
‫ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﺪون آن ﮐﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﺑﺎورﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻏﯿﺮروﺷﻦﺑﯿﻨﺎﻧﻪ‪،‬‬
‫ﺑﯽﻣﻨﻄﻖ و ﺧﺸﻦ ﻣﺎ ﺑﺎ ﻣﺎﻧﻌﯽ رو ﺑﻪ رو ﺷﻮﯾﺪ‪ .‬اوﻟﯿﻦ ﮔﺎم ﺑﺮای ﺑﻪ ﺛﻤﺮ رﺳﺎﻧﺪن‬
‫ﯾﮏ اﯾﺪهی ﺧﻮب اﯾﺠﺎد ﮔﺮوﻫﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ آن ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪،‬‬
‫اﮔﺮ ﻣﺎ ﺣﻤﺎﻗﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻫﻢﮔﺮوﻫﯽﻫﺎی ﺷﻤﺎ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻪی ﻫﻤﯿﺸﮕﯽ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪی‬
‫را راهاﻧﺪازی ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ ﮐﺎری‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن اﻓﺮادﺗﺎن را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﭘﺮوژه ﻫﯿﺠﺎنزده ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اراﺋﻪی‬
‫ﯾﮏ اﯾﺪه‪ ،‬ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر آﺳﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻌﺪادی از ﻫﻤﮑﺎران ﺧﻮد را وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ‬
‫ﭘﺮوژهی ﺷﻤﺎ ﺑﭙﯿﻮﻧﺪﻧﺪ و ‪ ٢٠‬درﺻﺪ زﻣﺎن آنﻫﺎ را ﺑﻪ ‪ ٢٠‬درﺻﺪ زﻣﺎن ﺧﻮد اﺿﺎﻓﻪ‬
‫ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦﺟﺎ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫داروﯾﻨﯽ آﻏﺎز ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻫﻤﮑﺎر در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻏﯿﺮﺳﻠﺴﻠﻪﻣﺮاﺗﺒﯽ ﮐﺎر ﺳﺨﺘﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه‬
‫ﺑﺮای ﺗﺎزهواردﻫﺎ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ از درک اﯾﻦ ﻧﮑﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮای‬
‫اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﭼﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬رواﺑﻂ اﻫﻤﯿﺖ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی دارﻧﺪ‪ ،‬و از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫اﯾﺠﺎد راﺑﻄﻪ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺻﺮف زﻣﺎن اﺳﺖ )و اﯾﻦ از ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ذاﺗﯽ ﻫﺮ ﮐﺴﯽ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ(‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺎ اﯾﺪهﻫﺎی ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺴﯿﺎری ﮐﻪ روی ﺷﺎﺧﻪﻫﺎ ﺧﺸﮏ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﮐﻨﺎر ﺑﮑﺸﯿﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﮔﺮوهﻫﺎی ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻣﺎ ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﻪ ﻧﺎم »روزﻫﺎی‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺳﺎدهای‬ ‫ﻧﺴﺨﻪی ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ« ﺑﺮ اﯾﻦ ﻣﺸﮑﻞ ﻏﻠﺒﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﮐﻠﯽ ﻣﻔﻬﻮم‬
‫اﺳﺖ‪ :‬ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﺮای ﯾﮏ ﻫﻔﺘﻪ روی اﯾﺠﺎد ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﯾﯽ از اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﯽرود ﺗﺎ آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻗﺒﻞ از ﺷﺮوع‬
‫ﻫﻔﺘﻪ‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ ﺗﻘﻮﯾﻢﻫﺎی ﺧﻮد را از ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی اراﺋﻪ و ﻋﺮﺿﻪ‬
‫ﺧﺎﻟﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﯿﭻ اﺳﺘﺜﻨﺎﯾﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ روزﻫﺎی ﻧﺴﺨﻪی‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ را از ﻟﺤﺎظ ﺗﺪارﮐﺎﺗﯽ آﻣﺎده ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد‬
‫ﭘﯿﺶﺑﺮﻧﺪه ﻫﻢ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﻤﻪ وارد ﻋﻤﻞ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﻣﯽرود ﺑﻌﻀﯽ از اﻓﺮاد در زﻣﯿﻨﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ آن آﺷﻨﺎ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺮای ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد آﻣﻮزش ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺎم ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺪهاﻧﺪ و آﻣﺎدهی اﺟﺮا ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ زﻣﺎﻧﯽ ﻫﺪر‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﻓﺖ‪ .‬آنﻫﺎ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ دﯾﮕﺮ را ﺑﺮای ﭘﺮوژهی ﺧﻮد‬
‫ﺟﺬب ﮐﻨﻨﺪ – اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از ﮔﺮوهﻫﺎ اﺟﺎزهی اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻧﺪارﻧﺪ ‪ -‬از اﯾﻦ رو‪،‬‬
‫ﺗﺮﻏﯿﺐ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت روزاﻧﻪ ﺑﺎ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﺎدی ﺑﺎ‬
‫آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﻫﻔﺘﻪ ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد و آنﻫﺎ ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪی ﮐﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ و در ﯾﮏ‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎ در ﻧﻮﻋﯽ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﻋﻠﻤﯽ ﺧﺎﻧﮕﯽ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ‬ ‫ﺟﻤﻌﻪ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ و‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از آن ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ از اﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ -‬ﻟﯿﻨﻮس‬
‫ﭘﻮﻟﯿﻨﮓ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﻣﻦ اﯾﺪهﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری دارم و اﯾﺪهﻫﺎی ﺑﺪ را دور‬
‫ﻣﯽاﻧﺪازم‪ -«،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﮔﺮوهﻫﺎ ﻫﻢ ﯾﺎد ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ اﺷﮑﺎﻟﯽ ﻧﺪارد اﮔﺮ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﻧﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﯾﮏ ﺑﺎر ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮔﻔﺖ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﮑﺴﺖ را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد ﮐﺎری‬
‫ﺷﺒﯿﻪ اﯾﻦ اﻧﺠﺎم داده اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ ﺷﺶ ﻣﺎه ﯾﮏ ﺑﺎر ﯾﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ‬
‫ﮐﺎری را ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻮل اﻧﺠﺎم آن ﺑﻮدﻧﺪ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و روی ﺧﻠﻖ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی‬
‫ﮐﺎرﺑﺮدی ﺑﺮای ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﻧﮑﺴﺖ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ ﺗﺪﺑﯿﺮ ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺮای‬
‫اﯾﺠﺎد اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ آنﻫﺎ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی را ﻫﻢ ﺑﺮای‬
‫اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﮐﻪ در »ﺷﻐﻞ اﺻﻠﯽ«ﺷﺎن اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﯽآورد‪.‬‬
‫ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪی ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎﯾﯽ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺧﻠﻖ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺣﯿﻦ‬
‫اﻣﺘﺤﺎن ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﯾﺎد ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ‪ ،‬اﻓﺮاد ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﺧﺎرج از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﮐﺎری روزاﻧﻪ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻤﺮﯾﻦ ﮐﻨﻨﺪ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪ .‬از اﯾﻦ ﻣﯿﺎن‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﺗﺸﺮﯾﮏ ﻣﺴﺎﻋﯽ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎراﻧﯽ‬
‫اﺷﺎره ﮐﺮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ اﯾﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻧﺪرت ﺑﻪ ﭼﯿﺰ ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﻧﻮآوری ﻋﺎﻟﯽ ﺧﺘﻢ ﺷﻮد‪ ،‬ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﭘﯿﺪاﯾﺶ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ اورس ﻫﻮﻟﺰل ﯾﺎدآوری‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی آﻣﻮزﺷﯽای اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﻣﺤﺒﻮب ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن‬
‫ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﻣﺤﺒﻮب ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﭘﺮوژهای اﺳﺖ ﮐﻪ دﺳﺖﺳﺎﺧﺘﻪﻫﺎی ﯾﺪ‬
‫وﺷﻢ‪ ،‬ﻣﺮﮐﺰ ﯾﺎدﺑﻮد ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﮔﺎن و ﻗﺮﺑﺎﻧﯿﺎن ﻫﻮﻟﻮﮐﺎﺳﺖ را دﯾﺠﯿﺘﺎل و ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫آﻧﻼﯾﻦ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﭘﺮوژه در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٧‬و زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ‬
‫ﻫﻤﺮاه ﺧﺎﻧﻮادهاش از ﻣﻮزه ﺑﺎزدﯾﺪ ﻣﯽﮐﺮد ﺷﺮوع ﺷﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﺑﺎزدﯾﺪ‪ ،‬راﻫﻨﻤﺎی‬
‫ﻣﻮزه ﺑﻪ آنﻫﺎ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺎزﮔﯽ از ﯾﮏ ﺑﺎزدﯾﺪﮐﻨﻨﺪهی دﯾﮕﺮ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ را درﺑﺎرهی‬
‫ﯾﮑﯽ از ﻋﮑﺲﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎه ﺷﻨﯿﺪه اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ‬
‫ﺟﻮانﺗﺮﯾﻦ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪهﻫﺎی ﻫﻮﻟﻮﮐﺎﺳﺖ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﮐﻨﻮن ﻫﻔﺘﺎد ﯾﺎ‬
‫ﻫﺸﺘﺎد ﺳﺎل دارﻧﺪ و ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ آدمﻫﺎ و ﻣﮑﺎنﻫﺎﯾﯽ را در اﯾﻦ ﻋﮑﺲﻫﺎ ﺑﻪ ﯾﺎد‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ از ﺑﯿﻦ رﻓﺘﻪ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﺑﯿﺎورﻧﺪ‪ .‬اﻃﻼﻋﺎت دﺳﺖ اول آنﻫﺎ‬
‫روز ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن از دﻓﺘﺮ ﻣﺎ در آﻧﺠﺎ ﺑﺎزدﯾﺪ ﮐﺮد و ﺻﺤﺒﺖﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی ﻣﻮزه‬
‫داﺷﺖ‪ .‬اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه ﻣﺴﺘﻘﺮ در آﻧﺠﺎ ﻃﺮح او را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﺪ و زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﺮای اﯾﺠﺎد ﺷﺮاﮐﺖ ﺑﺎ ﻣﻮزه و ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﺣﻀﻮر آﻧﻼﯾﻦ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﺑﯿﺶ از ‪ ١٤٠٫٠٠٠‬ﺗﺼﻮﯾﺮ و ﺳﻨﺪ دﯾﺠﯿﺘﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ﻫﺮ ﮐﺠﺎی‬
‫ﺟﻬﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﺟﺴﺖوﺟﻮ اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺒﺎﯾﯽ واﻗﻌﯽ اﯾﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ‪ ،‬ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﮔﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﮐﺎﻣﻨﺖﻫﺎ و وﯾﺪﯾﻮﻫﺎ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺧﻮد و داﺳﺘﺎنﻫﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی‬
‫اﯾﻦ ﻋﮑﺲﻫﺎ ﺑﻪ آن اﺿﺎﻓﻪ ﮐﺮدهاﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﺼﻮﯾﺮ ﮐﺎﻣﻞﺗﺮی از اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﻬﻢ‬
‫ﺗﺎرﯾﺨﯽ اراﺋﻪ ﺷﻮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ رﻫﺒﺮ ﭘﺮوژه ﯾﻮﺳﯽ ﻣﺎﺗﯿﺎس‪ ،‬ﭘﺮوژهی ﯾﺪ وﺷﻢ را ﺑﺮای ﻻری و ﺳﺮﮔﺌﯽ‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺶ داد‪ ،‬ﭘﺎﺳﺦ آنﻫﺎ ﯾﮏ ﭘﺎﺳﺦ ﺧﺎص ﺑﻮد‪ :‬ﭼﺮا ﻓﻘﻂ اﯾﻦ ﻣﻮزه؟ ﭼﺮا‬
‫ﻫﻤﻪی ﻣﻮزهﻫﺎ ﻧﻪ؟ ﭼﺮا ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺧﻠﻖ ﻧﮑﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﺑﺎﯾﮕﺎﻧﯽﻫﺎ ﮐﻤﮏ‬
‫ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺘﻮای ﺧﻮد را در ﻫﻤﻪی ﺟﻬﺎن دﯾﺠﯿﺘﺎل ﮐﻨﻨﺪ؟ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮد ﮐﻪ آنﻫﺎ‬
‫دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮل اﭘﻦ ﮔﺎﻟﺮی ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪی ﻣﻮزهﻫﺎ )ﯾﺎ‬
‫ﻣﺎﻟﮑﺎن ﻣﺤﺘﻮای ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ( اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ ﻧﻤﺎﯾﺸﮕﺎهﻫﺎی آﻧﻼﯾﻦ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬در‬
‫ﺳﺎل ‪ ٢٠١٣‬راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ .‬ﺳﺎﯾﺖ ﻣﻮﺳﺴﻪی ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﺻﺪﻫﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی‬
‫آﻧﻼﯾﻦ دارد ﺑﺎ ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﮐﯿﻔﯿﺖ ﻫﻨﺮی و دﺳﺖﺳﺎﺧﺘﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻮزهﻫﺎ ﺗﻌﻠﻖ دارﻧﺪ و از ﻣﻮزهی آروﭘﻮﻟﯿﺲ ﺗﺎ ﻣﻮزهی زاراﮔﻮزا ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﺪهﻫﺎ از ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‬
‫آﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎری ﮐﻪ ﯾﮏ ﺻﻨﺪوق ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدات را دﯾﺪﯾﺪ ﭼﻪ ﻓﮑﺮ ﮐﺮدﯾﺪ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً در‬
‫ﯾﮏ ﭘﺎرک ﺗﻔﺮﯾﺤﯽ ﯾﺎ ﻣﺤﻮﻃﻪی اﺳﮑﯽ ﺑﻮدﯾﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﺷﺎﯾﺪ ﺳﺮ ﮐﺎر ﺑﻮدﯾﺪ و در اﺗﺎق‬
‫اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻗﻬﻮهای را ﻣﺰه ﻣﯽﮐﺮدﯾﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ آن ﺻﻨﺪوق را وارﺳﯽ ﮐﺮدﯾﺪ و‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻪی ﮐﻨﺎر آن ﻣﯽﮔﻔﺖ ﻣﺎ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ! ﯾﺎ ﻣﺎ ﺑﻪ آن ﭼﻪ در ﻓﮑﺮ‬
‫ﺷﻤﺎ اﺳﺖ اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽدﻫﯿﻢ! آن ﻧﻮﺷﺘﻪ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﻓﻘﻂ اﺣﺴﺎﺳﺎت ﻣﺨﺎﻟﻒ را‬
‫ﺑﺮﻣﯽاﻧﮕﯿﺨﺖ‪ :‬ﺷﻤﺎ ﮔﻮش ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺷﻤﺎ ﺑﻪ آنﭼﻪ در ﻓﮑﺮ ﻣﻦ اﺳﺖ اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﻧﻤﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬و ﺷﮑﺎف روی ﺻﻨﺪوق‪ ،‬ﮐﺎﻏﺬی را ﮐﻪ در آن ﻣﯽاﻓﺘﺪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺮمﭼﺎﻟﻪ‬
‫در ﻓﻀﺎ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ در ﮐﻬﮑﺸﺎن آﻧﺪروﻣﺪا ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﻗﺪر ﺧﺴﺘﻪ ﺷﺪهاﯾﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﺑﺮای اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻨﺪوق ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ اﻧﻘﻼﺑﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ اﻟﻦ راﺑﯿﻨﺴﻮن‬ ‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﻌﺮﻓﯽ ﺷﺪ‪ ،‬ﺣﺮﮐﺘﯽ‬
‫و ﺳﺎم اﺳﺘﺮن در ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻣﺸﺘﺮک ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﻨﺪ‪ ،‬ﭘﺪر ﺻﻨﺪوق ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی‬
‫دوران ﻣﺪرن ﯾﮏ ﮐﺸﺘﯽﺳﺎز اﺳﮑﺎﺗﻠﻨﺪی ﺑﻪ ﻧﺎم وﯾﻠﯿﺎم دِﻧﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ در ﺳﺎل‬
‫‪ ١٨٨٠‬ﺟﺰوهای را ﺑﯿﻦ ﺗﻤﺎم ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺧﻮد ﺗﻮزﯾﻊ ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺟﺰوه »ﻗﻮاﻧﯿﻦ‬
‫ﮐﻤﯿﺘﻪی ﭘﺎداش ﺟﻬﺖ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ آنﻫﺎ در ﭘﺮداﺧﺖ ﭘﺎداشﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺮای‬
‫اﺧﺘﺮاﻋﺎت و ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ« ﻧﺎم داﺷﺖ‪ .‬دِﻧﯽ ﺑﻪ دو ﻧﻔﺮ از ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﯾﺪهﻫﺎی‬
‫وﯾﻠﯿﺎم دِﻧﯽ را ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ ﭘﺎﻧﺰده ﭘﻮﻧﺪ ﭘﺮداﺧﺖ ﮐﺮد‪ .‬در ﻃﻮل ده ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﻧﯿﺮوی ﮐﺎر او اﯾﻦ ﭘﺮداﺧﺖ را ﺑﺎ ﺻﺪﻫﺎ ﭘﻮﻧﺪ ﺟﺒﺮان ﮐﺮد‪ .‬ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی دِﻧﯽ از اﻗﯿﺎﻧﻮس اﻃﻠﺲ ﮔﺬﺷﺖ و ﺑﻪ ﺧﺸﮑﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺛﺒﺖ ﻧﻘﺪی‬
‫ﻣﻠﯽ رﺳﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﺎن ﭘﺎﺗﺮﺳﻮن ﺗﻌﻠﻖ داﺷﺖ‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎی درﯾﺎﻓﺘﯽ‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا دو ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‬ ‫از ﮐﺎرﻣﻨﺪان در ﺳﺎل ‪ ١٩٠٤‬از ﻣﺮز ﻫﻔﺖ ﻫﺰار ﻋﺪد ﮔﺬﺷﺖ ‪-‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻣﻌﺎدل ﺑﺎ ﯾﮏ ﺳﻮم‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻌﺪاد از دو‬ ‫ﺑﺮای ﻫﺮ ﮐﺎرﻣﻨﺪ ‪ -‬ﺑﺎ ﻧﺮخ ﺑﺮﺧﻮردی‬
‫ﻫﺰار اﯾﺪهای ﮐﻪ ﻃﯽ ﯾﮏ ﺳﺎل از ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺨﺶ ﻓﺎﯾﻞ و رده ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳﺖ؛ اﯾﻦ اﯾﺪهﻫﺎ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﺟﺮاﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬و رﻗﻢ ﺑﻪ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﺧﻮﺑﯽ را ﻧﺸﺎن‬ ‫دﺳﺖ آﻣﺪه ﻫﻢ ﺑﺮای ﯾﮏ ﺻﻨﺪوق ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد‪ ،‬ﻧﺮخ ﺑﺮﺧﻮرد‬
‫ﻣﯽداد‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﻗﺮن ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺎﯾﺮ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ را ﮐﻪ ﺷﺒﯿﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ‬
‫ﮔﺎﻧﮓ ﺷﻮ ﺑﻮدﻧﺪ ﺑﺮای راﯾﺎﻧﻪﺑﺎزﻫﺎ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ اﻓﺮاد‬
‫اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮد را ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ و ﺗﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ زﻧﮓ ﺑﻪ ﺻﺪا درﻣﯽآﻣﺪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﮐﯿﻔﯿﺖ اراﺋﻪی ﻧﺴﺨﻪی ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﺑﻮد‪ ،‬آن ﻓﺮد وﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﺮای اﺟﺮا داﺷﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﮐﺮﯾﮓ ﻧﻮﯾﻞ ‪ -‬ﻣﺎﻧﯿﻨﮓ‪ ،‬ﮐﺴﯽ‬
‫ﮐﻪ دﻓﺘﺮ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻣﺎ در ﻧﯿﻮﯾﻮرک را ﺗﺄﺳﯿﺲ ﮐﺮد‪ ،‬آن اﯾﺪه را ﺑﻪ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی‬
‫ﻫﻔﺘﮕﯽ »ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ و ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ« ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮد‪ .‬ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻓﺮاد دور ﻫﻢ‬
‫ﻣﯽﻧﺸﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎ ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﭘﺬﯾﺮاﯾﯽ ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ و ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪی اراﺋﻪی ﻧﺴﺨﻪی‬
‫ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ ﻧﮕﺎه ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪) .‬ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺨﺺاﻧﺪ‪ .‬و در ﻣﻮرد‬
‫ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎ ﺻﺮف ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﻧﺴﺨﻪﻫﺎی ﻧﻤﺎﯾﺸﯽ رای ﻣﯽدادﻧﺪ(‪ .‬ﭘﺎﺗﺮﺳﻮن و دِﻧﯽ )و ﻣﺮﯾﺴﺎ و ﮐﺮﯾﮓ( آن‬
‫ﻗﺪر ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ درک ﮐﻨﻨﺪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮب ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻫﺮ ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽداﻧﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮔﺮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﮐﺎر ﻧﻤﯽﮐﻨﻨﺪ؛ ﻓﮑﺮ ﻫﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻫﻤﻪی اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﻓﺮاوان و اﺑﺰار ﻋﺎﻟﯽ‬
‫دﺳﺘﺮﺳﯽ دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﮔﻔﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ وﻗﺖ دﯾﮕﺮی واﻗﻌﯿﺖ‬
‫دارد‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬اﯾﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮب دارﻧﺪ‬
‫ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﺧﻄﺮ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﻧﺪﯾﺸﻪ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﺮﮐﺖ اﯾﺪهﻫﺎی‬
‫ﺧﻮب دارﻧﺪ ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﺧﻄﺮ اﺳﺖ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮب از ﻫﺮ ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﺳﺮﭼﺸﻤﻪ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ اﺳﺖ‪ .‬اﯾﺪهﻫﺎ ﻫﻤﺎن اﻧﺪازه از ﺑﯿﺮون‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﮐﻪ از درون ﺷﺮﮐﺖ‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﯿﻦاﻟﻤﻠﻠﯽ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ‬
‫ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﺮ در ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ ﻓﺎﻗﺪ ﻣﻬﺎرت ﻻزم ﺑﺮای ﺗﺮﺟﻤﻪی‬
‫ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی وب ﺑﻪ دﯾﮕﺮ زﺑﺎنﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬روش ﺳﻨﺘﯽ ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎر ﺗﺮﺟﻤﻪ اﻓﺮاد ﺣﺮﻓﻪای را اﺳﺘﺨﺪام ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪی زﯾﺎدی‬
‫داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ زﻣﺎنﺑﺮ ﻫﻢ ﺑﻮد‪ .‬در ﻋﻮض ﮐﺎر را ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﺧﻮد ﺳﭙﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﻤﺎم‬
‫ﻣﺘﻦ ﺧﻮد را ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﺮدﯾﻢ و ﺑﺮای ﻧﯿﺮوﻫﺎی داوﻃﻠﺐ ﻓﺮاﺧﻮان دادﯾﻢ ﺗﺎ آن ﻣﺘﻦ‬
‫را ﺑﻪ زﺑﺎنﻫﺎی ﻣﺤﻠﯽ ﺧﻮد ﺗﺮﺟﻤﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر اﻧﺠﺎم ﺷﺪ و ﮐﺎرﺷﺎن‬
‫ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺷﮑﻞ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮔﺮوه ژﺋﻮ ﺑﺮای ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻤﻮدار‬
‫ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ زﻣﯿﻦ دﺳﺖ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﻨﺎﻃﻖ‪،‬‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺪارﯾﻢ‪ .‬اﻓﺮاد ﮔﺮوﻫﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﭗ ﻣﯿﮑﺮ ﻧﺎم داﺷﺖ‪،‬‬
‫و ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد ﺗﺎ در اﯾﺠﺎد ﮔﻮﮔﻞ ﻣﭙﺲ ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺗﺼﺎوﯾﺮ زﻧﺪهی ﺧﯿﺎﺑﺎنﻫﺎ ﮐﻪ روی ﻧﻘﺸﻪ ﻧﺸﺎن داده ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ؟ ﻣﺸﮑﻠﯽ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ‪ :‬ﻓﻘﻂ آن وارد ﮐﻨﯿﺪ و ﻣﺎ آن را اﺿﺎﻓﻪ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد )اﻟﺒﺘﻪ ﺑﻌﺪ از ﺑﺮرﺳﯽ‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ وﺟﻮد دارد(‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﻧﺠﻤﻦ‬ ‫و اﻃﻤﯿﻨﺎن ﯾﺎﻓﺘﻦ از اﯾﻦ ﮐﻪ آن ﻣﮑﺎن‬
‫ﺟﺪﯾﺪی از ﻧﻘﺸﻪﻧﮕﺎران ﺷﻬﺮوﻧﺪ ﻣﺮدﻣﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﮐﻪ ﮐﺎری ﮐﺮدﻧﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی ﮐﻞ ﺷﻬﺮﻫﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﯾﮏ ﮐﻠﯿﮏ ﺑﺎ ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺎ ﻓﺎﺻﻠﻪ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬آنﻫﺎ ﻧﻘﺸﻪی ﺑﯿﺴﺖ و ﭘﻨﺞ ﻫﺰار ﮐﯿﻠﻮﻣﺘﺮ ﺟﺎده در ﭘﺎﮐﺴﺘﺎن‬
‫را ﺗﻨﻬﺎ در دو ﻣﺎه ﻧﻘﺸﻪ ﺑﺮداری ﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺪت زﯾﺎدی از زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﻮدﯾﻢ ﻧﻤﯽﮔﺬﺷﺖ ﮐﻪ ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬
‫ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی ﺑﺮونﺳﺎﯾﺘﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﮐﺮد ﺗﺎ درﺑﺎرهی ﺑﺎز ﮐﺮدن دﻓﺘﺮﻫﺎی ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ از ﻻری ﭘﺮﺳﯿﺪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ او‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﻣﻬﻨﺪس داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻻری ﭘﺎﺳﺦ داد‪» :‬ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﻮن‪«.‬‬
‫او ﺷﻮﺧﯽ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﻨﻈﻮرش اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎﯾﺪ ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﻣﻨﺪ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ )دﺳﺖ ﮐﻢ‪ ،‬ﻣﺎ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﻢ ﻣﻨﻈﻮر او اﯾﻦ ﺑﻮد(‪ .‬اﻣﺮوزه‪،‬‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪدﻫﻨﺪﮔﺎن ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﺑﺎ اﻧﺪروﯾﺪ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ َاپ اِﻧﺠﯿﻦ‪،‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ اِی ﭘﯽ آی‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ وب ﺗﻮﻟﮑﯿﺖ و اﺑﺰارﻫﺎی ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ﮐﻪ ﮔﻮﮔﻞ اﯾﺠﺎد‬
‫ﮐﺮده اﺳﺖ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮔﻮﮔﻞ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﻫﻤﻪی آنﻫﺎ‬
‫را اﺿﺎﻓﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺗﻌﺪاد ﮐﻞ اﻓﺮادی ﮐﻪ ﺑﺎ اﺑﺰارﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ‬
‫آن ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﺟﺎﻟﺒﯽ را در ﺻﺪر ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮنﻫﺎ ﻧﻔﺮ ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺘﯿﺠﻪ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻫﺪف ﻻری دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺘﻪاﯾﻢ؛ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺻﻮرت‪ ،‬او اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ده ﺑﺮاﺑﺮ را ﺑﻪ ده‬
‫ﻣﯿﻠﯿﻮن ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار‬
‫ﺣﺎﻻ‪ ،‬ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﺮای اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪاﯾﻢ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﻣﭙﺮﯾﺎﻟﯿﺴﺘﯽ را ﻣﺤﺪود ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻐﻪﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﺮای اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎیﺷﺎن‬
‫آزاد ﮔﺬاﺷﺘﻪاﯾﻢ‪ ،‬و ذﻫﻦ ﺧﻮد را ﺑﺮای ﺟﺬب اﯾﺪهﻫﺎ از ﻣﯿﺎن ﺗﻮدهﻫﺎ ﺑﺎز ﮐﺮدهاﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻧﻮآوری ﺟﺮﯾﺎن دارد و اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮب در ﺣﺎل ﻓﻮران ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ‬
‫اﯾﺪهﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﻮﻟﺪ ﻣﯽﻣﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻌﺪود اﯾﺪهﻫﺎی ارزﺷﻤﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ ﻫﻢ‬
‫وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮزﻣﯿﻦ ﻣﻮﻋﻮد ﻣﯽرﺳﻨﺪ‪ .‬ﺷﻤﺎ ﭘﺴﺖ ﺑﻼگ ﺧﻮد را‬
‫ﻧﺸﺎﻧﻪﮔﺬاری ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬دﮐﻤﻪی ﺳﺒﺰ رﻧﮓ را ﻓﺸﺎر ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬و ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﯾﻦ اﺗﻔﺎق‬
‫ﺧﻮب را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﮔﺮوهﺗﺎن ﺑﺎ ﺻﺮف ﯾﮏ ﻧﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﺟﺸﻦ ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﭘﻮپ!‬
‫ﺑﻌﺪ ﺳﺮ ﮐﺎر ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدﯾﺪ‪ .‬ﭼﻮن اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﮐﺎرﺗﺎن را ﻋﺎﻟﯽ اﻧﺠﺎم داده ﺑﺎﺷﯿﺪ‪ ،‬ﮐﺎر‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﻫﻨﻮز ﺗﻤﺎم ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬وﻟﺘﺮ ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪» :‬ﻋﺎﻟﯽ دﺷﻤﻦ ﺧﻮب اﺳﺖ‪«.‬‬
‫اﺳﺘﯿﻮ ﺟﺎﺑﺰ ﮔﺮوه ﻣﮏاﯾﻨﺘﺎش را »ﮐﺸﺘﯽ ﻫﻨﺮﻣﻨﺪان واﻗﻌﯽ« ﺻﺪا ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﻋﺎﻟﯽ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و ﺷﻤﺎ ﻓﺮﺻﺖ اﯾﻦ را ﻧﺪارﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫ﺻﺒﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ آﯾﺎ اﯾﻦ اﯾﺪهﻫﺎ ﻋﺎﻟﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪ .‬ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﺪ؛‬
‫آن را ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﺪ؛ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﭼﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ؛ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖﻫﺎ را‬
‫ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮا ﮐﻨﯿﺪ؛ و ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ ﺳﺮ ﺟﺎیاش ﺑﺮﮔﺮداﻧﯿﺪ‪ .‬ارﺳﺎل ﺑﺮای‬
‫ﻣﺸﺘﺮی و ﺗﮑﺮار‪ .‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در اﺟﺮای اﯾﻦ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺳﺮﻋﺖ را‬
‫دارﻧﺪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد‪َ ،‬ا ُ‬
‫دوردز‪ ،‬را راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﯾﻢ ﺻﺤﺒﺖ اﯾﻦ ﺑﻮد‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ و ﺑﺪون ﯾﮏ ﺑﺎزﻧﮕﺮی داﺧﻠﯽ ﻣﻨﺘﺸﺮ‬ ‫ﮐﻪ آﯾﺎ آﮔﻬﯽﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺑﺸﻮﻧﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﮔﺮوهﻫﺎی داﺧﻠﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﻮد ﮐﻪ اﺟﺮای ﺑﻼدرﻧﮓ‬
‫آﮔﻬﯽﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻫﺮزآﮔﻬﯽﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﮔﺮوه‬
‫دﯾﮕﺮی ﻫﻢ اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺖ ﮐﻪ اﮔﺮ آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ آﮔﻬﯽ ﺧﻮد را در‬
‫ﻫﻤﺎن ﻟﺤﻈﻪ و ﺣﯿﻦ ﮐﺎر ﺑﺒﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ اﯾﻦ دﯾﺘﺎی ﻋﻤﻠﮑﺮدی را ﺑﺮای ﺑﻬﺒﻮد ﻫﺮ‬
‫ﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ آﮔﻬﯽﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﺑﺮدﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﯾﮏ دورهی زﻣﺎﻧﯽ‬
‫ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺑﻪ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ‪ ،‬ﻧﻪ ﭘﺎﻴﻳﻦﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺤﺚ و ﺗﺒﺎدل ﻧﻈﺮ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﻣﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ دادﯾﻢ ﻧﻘﺪﻫﺎی داﺧﻠﯽ ﮐﻤﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ و روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و‬
‫ﺗﮑﺮار اﺟﺮا ﺷﺪ‪.‬‬
‫روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار در ﺣﻮزهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽرود‪ .‬اﯾﻦ روش در دﻧﯿﺎی‬
‫ﻧﺮماﻓﺰاری ﻣﺎ‪ ،‬در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺖﻫﺎ و ﺑﺎﯾﺖﻫﺎی ﺗﻮزﯾﻊﺷﺪهی دﯾﺠﯿﺘﺎل‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻣﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻧﻪ ﮐﺎﻻﻫﺎی ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ‪ ،‬آﺳﺎنﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﻓﻦآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﭼﺎپ ﺳﻪﺑﻌﺪی و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺪلﺳﺎزی‬
‫ً‬
‫ﮔﺎﻫﺎ ﺑﺎ ﺷﺘﺎب ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی‬ ‫اﻧﻮاع ﭼﯿﺰﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت آﻧﻼﯾﻦ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪی آزﻣﺎﯾﺶﻫﺎ‬
‫در ﺑﺴﯿﺎری از ﺻﻨﺎﯾﻊ ﭘﺎﻴﻳﻦ آﻣﺪه اﺳﺖ و اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪ ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار‬
‫را در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﮑﺎنﻫﺎ اﻣﮑﺎنﭘﺬﯾﺮ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار‪ ،‬ﺗﮑﺮار اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮان ﮔﺮوﻫﯽ را‬
‫آﻣﺎده ﮐﺮد ﺗﺎ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارﺳﺎل ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﮐﺎر ﺳﺨﺖﺗﺮ‬
‫اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ آنﻫﺎ را ﻧﺰد ﺧﻮد ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ و ﺑﺮای ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدن آن ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺨﺖ‬
‫ﺗﻼش ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻨﻔﯽ ﯾﮑﯽ از اﻧﮕﯿﺰهﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻋﺎﻟﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدن‬
‫ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬ﻣﺎ اﻏﻠﺐ‪ ،‬ﻧﻘﺪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮاﻧﮕﯿﺨﺘﻦ ﮔﺮوهﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﮑﺮار‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻتﺷﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدهاﯾﻢ‪ .‬اﯾﻦ را ﻣﯽﺗﻮان در ﯾﺎدداﺷﺖ ﻧﺎﺧﻮاﻧﺎی ﻻری و‬
‫ﺟﻤﻠﻪی »اﯾﻦ آﮔﻬﯽﻫﺎ اﻓﺘﻀﺎح ﻫﺴﺘﻨﺪ« و ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬در روش ﻣﺎرﯾﺴﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪه‬
‫ﻣﻨﻔﯽ ﻣﺤﺼﻮﻻت روی دﯾﻮار ﺑﯿﺮون دﻓﺘﺮش ﻗﺮار‬
‫ِ‬ ‫ﮐﺮد ﮐﻪ اﺟﺎزه ﻣﯽداد ﻧﻘﺪﻫﺎی‬
‫ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و آنﻫﺎ را ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺎ ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎ و ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ ﻣﺴﯿﺮ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای ﭘﯽﮔﯿﺮی وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻣﺎ ﻫﯿﭻ وﻗﺖ آن را ﺑﻪ درﺳﺘﯽ‬
‫درک ﻧﮑﺮدهاﯾﻢ‪ .‬ﻧﻘﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﻘﺪی اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﻧﻘﺪ ﺑﯿﺶ‬
‫از ﺣﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﮑﻮس ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪.‬‬
‫روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار ﻫﻤﯿﺸﻪ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از راهاﻧﺪازی‪ ،‬ﺑﻌﻀﯽ از‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺘﺎب ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺑﻌﻀﯽ دﯾﮕﺮ از‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت از ﺑﯿﻦ ﻣﯽروﻧﺪ‪ .‬ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻦﺟﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﺑﻪ ﺑﺎزار‬
‫ﻋﺮﺿﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﺣﺠﻢ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ از ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﺣﺴﺎس در آن ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری‬
‫ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی درﺳﺖ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮاﻣﻮش ﮐﺮدن‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺻﺮفﺷﺪه‪ ،‬درس ﺳﺨﺘﯽ ﺑﺮای ﯾﺎدﮔﯿﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬در اﻟﮕﻮی‬
‫ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاریﻫﺎی اوﻟﯿﻪ‪ ،‬وﻇﯿﻔﻪی رﻫﺒﺮی اﯾﻦ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺪهﻫﺎ را ﺗﻐﺬﯾﻪ و ﺑﺎزﻧﺪهﻫﺎ را ﺗﻨﺒﯿﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺷﺘﺎب ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﺎداش ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬و ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﯽ‬
‫ﮐﻪ راﮐﺪ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺒﺎﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﮐﺪام ﺗﻼشﻫﺎ ﺑﺮﻧﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﮐﺪام ﺗﻼشﻫﺎ‬
‫ﺑﺎزﻧﺪه‪ ،‬ﺑﺎ دﯾﺘﺎ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﺗﻔﺎوت زﻣﺎنﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﺮ ﺑﺎ ﻗﺮن اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ در اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار دﯾﺘﺎ وﺟﻮد دارد و اﯾﻦ ﻣﻘﺪار‬
‫دﯾﺘﺎ ﺑﺎ ﭼﻪ ﺳﺮﻋﺘﯽ اراﺋﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﮐﻠﯿﺪی ﺑﺮای اﻧﺘﺨﺎب‬
‫ﺑﺮﻧﺪهﻫﺎ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ از دﯾﺘﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده و راهاﻧﺪازی‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬اﯾﻦ دﯾﺘﺎ را ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺑﺎزﯾﺎﺑﯽ و ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺮدن دﯾﺘﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﺑﺤﺚﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺗﻠﻒﺷﺪه ﺧﺎﺗﻤﻪ ﺧﻮاﻫﺪ داد ‪ -‬اﯾﻦ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﻏﯿﺮﻣﻨﻄﻘﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار ﻣﻨﺎﺑﻌﯽ را ﻗﺒﻼً در ﭘﺮوژهای ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮدهاﻧﺪ ‪-‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از دﻻﯾﻞ اداﻣﻪ دادن ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری در آن ﭘﺮوژه ‪ -‬ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ )آنﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪» :‬ﻣﺎ ﻗﺒﻼً ﺗﺎ رﻗﻢﻫﺎی ﻣﯿﻠﯿﻮﻧﯽ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﺮدهاﯾﻢ‪،‬‬
‫ﺣﺎﻻ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﮐﻨﺎر ﺑﮑﺸﯿﻢ«(‪.‬‬
‫در ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﻮاﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎزﻧﺪهﻫﺎ ﺗﻐﺬﯾﻪ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ اﻣﯿﺪ‬
‫ﮐﻪ از آنﻫﺎ ﺑﺮﻧﺪه ﺑﺴﺎزﯾﻢ‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم را اداره ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﭘﻮرﺗﺎل ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم ﺑﻮد ﮐﻪ از‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺧﺒﺎر‪ ،‬ﻣﺴﺘﻐﻼت‪ ،‬ورزﺷﯽ‪ ،‬ﻣﺎﻟﯽ و ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﻦﻫﺎ‬
‫ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﯾﮏ از اﯾﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎ ﺑﺮای ﮐﻠﯿﮏﻫﺎی ﺳﺮﺻﻔﺤﻪ رﻗﺎﺑﺖ‬
‫ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﯾﮑﯽ از ﺑﺨﺶﻫﺎ اﻓﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ‬
‫ﺗﻼش ﻣﯽﮐﺮد ﺗﺎ ﺑﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﮐﺮدن آن ﺑﺨﺶ ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪی ﺑﻬﺘﺮی از ﺻﻔﺤﻪ‪،‬‬
‫وﺿﻌﯿﺖ را اﺻﻼح ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﯽ! ﺑﺨﺶ ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬ﺗﺮاﻓﯿﮏ ﺷﻤﺎ در اﯾﻦ ﺳﻪ ﻣﺎﻫﻪ در‬
‫ﺣﺎل اﻓﺖ اﺳﺖ و ﺷﻤﺎ از اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻋﻘﺐ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺸﮑﻠﯽ ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ اول ﺻﻔﺤﻪ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ! ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﻌﯿﯿﻦ‬
‫ﮐﻨﺪ ﮐﺪام ﻣﻨﻄﻘﻪی ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺑﺎزﻧﺪه اﺳﺖ‪ ،‬از دﯾﺘﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ ﺑﻪ ﺟﺎی‬
‫آن ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺑﺎزﻧﺪه را در رﻧﺞ و ﮐﻤﺒﻮد ﻗﺮار دﻫﺪ و آنﻫﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ‬
‫ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﻨﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ را ﺑﺎ ﻣﺴﺘﻐﻼت ﺗﻐﺬﯾﻪ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎه ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ]ﻣﺘﻮﺟﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﯾﻢ[ ﮐﻪ ﺷﻌﺎر اﮐﺴﺎﯾﺖ اﯾﻦ ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﺮ روی ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان را روی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺪﺗﺮ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ اﻫﺪاف ﻏﯿﺮواﻗﻌﯽ ﺧﻮد را ﺑﺮآورده ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻫﺪاﻓﯽ ﮐﻪ در ﺻﻮرت‬
‫ﺗﺤﻘﻖ‪ ،‬ﮐﺴﯽ را ﻫﯿﺠﺎنزده ﻧﻤﯽﮐﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار در ﻋﻤﻞ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم راهاﻧﺪازی ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﯽ را اراﺋﻪ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﯾﮏ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر رﺳﺘﻮراﻧﯽ دارﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ را ﻧﻮﻋﯽ ﺳﺮآﻏﺎز ﮐﺎر در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ‬
‫ﮐﻪ ﮐﻮدﮐﺎن را از آﺷﯿﺎﻧﻪ ﺑﻪ ﺑﯿﺮون ﻫﻞ ﻣﯽدﻫﯿﺪ‪ ،‬آنﻫﺎ را ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﺘﭙﮏ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ‬
‫ﭘﺎراﺷﻮت ﻣﺠﻬﺰ ﻧﮑﻨﯿﺪ ‪ -‬ﺑﮕﺬارﯾﺪ ﺧﻮدﺷﺎن ﭘﺮواز ﮐﻨﻨﺪ‪) .‬ﺗﻮﺟﻪ‪ :‬اﯾﻦ ﯾﮏ اﺳﺘﻌﺎره‬
‫اﺳﺖ‪ (.‬ﺗﻨﻬﺎ وﻗﺘﯽ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﮐﻤﯽ ﺑﻠﻨﺪ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺮورﮔﺮ‬
‫ﮐﺮوم ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺜﺎل ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺖ ‪ -‬اﯾﻦ ﻣﺮورﮔﺮ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٨‬ﺑﺎ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﻫﯿﺎﻫﻮ و ﻋﻤﻼً ﺑﺪون ﺑﻮدﺟﻪی ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ راهاﻧﺪازی ﺷﺪ و ﺑﺪون درﯾﺎﻓﺖ ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﮐﻤﮏ و ﻓﻘﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﺧﻮدش‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﺷﺘﺎب ﻋﺎﻟﯽ دﺳﺖ ﭘﯿﺪا‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺮورﮔﺮ از ﻫﻔﺘﺎد ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﺑﺮ‬ ‫ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ‪،‬‬
‫ﮔﺬﺷﺖ‪ ،‬ﮔﺮوه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ روی اﯾﻦ آﺗﺶ ﮐﻤﯽ ﻧﻔﺖ ﺑﺮﯾﺰد و اﺳﺘﻔﺎده از ﯾﮏ‬
‫ﻧﯿﺮوی ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ )و ﺣﺘﯽ ﯾﮏ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﺒﻠﯿﻐﺎﺗﯽ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ( را ﻣﻮرد ﺗﺄﻴﻳﺪ ﻗﺮار‬
‫داد‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺗﻐﺬﯾﻪ ﺗﻨﻬﺎ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ آن ﻣﺤﺼﻮل ﺗﻌﻠﻖ ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ﺧﻮدش را ﺑﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺪه ﺛﺎﺑﺖ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﯾﮏ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺑﺮای روﺷﻦ ﮐﺮدن ﻣﻄﻠﺐ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻣﺠﻮز دارﯾﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﯽارزش را ﺑﻪ ﺑﯿﺮون ﻫﻞ ﺑﺪﻫﯿﺪ و‬
‫ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﻣﯿﺪوار ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﮔﺮوهاش‬
‫ﻫﺸﺪار ﻣﯽداد ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﯽارزش را راهاﻧﺪازی ﻧﮑﻨﻨﺪ و ﺑﺮای ﺟﺬب اوﻟﯿﻪی‬
‫ﮐﺎرﺑﺮ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺗﺠﺎری ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺘﮑﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﻋﺎﻟﯽ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ ﺧﻮب اﺳﺖ ﮐﻪ در ﻫﻨﮕﺎم راهاﻧﺪازی ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ آنﻫﺎ ﻣﺤﺪود ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﻫﻤﯿﺖ دادن ﺑﻪ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ و ﻣﻨﺎﺑﻊ رواﺑﻂ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﻫﻨﮕﺎم راهاﻧﺪازی‪ ،‬در اﻧﺠﺎم‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ اﯾﻦ اﺣﺘﻤﺎل وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ از‬
‫ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺴﯿﺎر ﻏﻠﻮ ﺷﺪه ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺣﺴﺎس ﻧﺎاﻣﯿﺪی ﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺤﺼﻮﻟﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ راهاﻧﺪازی ﻧﺸﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﻣﯿﺰان ﮐﺎرآﻣﺪی را ﺑﺎ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده از ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﯿﺪ )و در ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ(‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ارﯾﮏ در ﻓﻮرﯾﻪی ‪ ٢٠٠٦‬ﺧﻄﺎب ﺑﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪» :‬ﻣﻨﻄﻘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻌﺪ از راهاﻧﺪازی آن‬
‫ﯾﮏ ﻃﺮح وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ «.‬ﺑﺎ اﯾﻦ روﯾﮑﺮد‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﻪ دﯾﺪن راهاﻧﺪازی‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺎﮐﯿﻔﯿﺖ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﺎدت ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ و در ﺻﻮرت وﺟﻮد ﻣﺤﺪودﯾﺖ‪،‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﻣﯽﺷﻨﺎﺳﻨﺪ ﺑﻌﺪ از راهاﻧﺪازی ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﮔﺴﺘﺮش ﭘﯿﺪا ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫وﻗﺘﯽ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﻤﺎ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﮐﺎﻣﻼً دﯾﺠﯿﺘﺎل ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﺮماﻓﺰار ﯾﺎ ﻣﺪﯾﺎ ‪-‬‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار ﮐﺎر آﺳﺎﻧﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد و ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ‬
‫ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻣﯽرﺳﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺎ ﮐﺎر آﺳﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮏ ﮐﺎرﮐﺮد ﺟﺪﯾﺪ را در‬
‫ﺟﺴﺖوﺟﻮی ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﻣﺸﺘﺮی ارﺳﺎل ﮐﻨﯿﻢ و آن را ﺑﺮ اﺳﺎس ﮐﺎرﺑﺮد دﯾﺘﺎ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﯿﻢ‪ .‬اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﺮای ﯾﮏ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪهی ﺗﺮاﺷﻪ ﯾﺎ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺳﺨﺖﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬اﻏﻠﺐ راهﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده از ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ و‬
‫ﻗﺪرت اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺟﻬﺖ ﺟﻤﻊ ﮐﺮدن دﯾﺘﺎی ﮐﺎرﺑﺮ ارزﺷﻤﻨﺪ وﺟﻮد دارد‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‬
‫ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎ ﯾﺎ ﻃﺮاﺣﯽﻫﺎی ارﺳﺎل ﯾﺎ اﯾﺠﺎد ﻧﺮماﻓﺰاری ﮐﻪ ﺑﻪ اﻓﺮاد‬
‫اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺠﺎزی از ﻣﺤﺼﻮل اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬اﺷﺎره ﮐﺮد‪ .‬ﺑﻪ راﻫﯽ‬
‫ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﺟﺎزه دﻫﺪ ﻣﺤﺼﻮل را ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و دﯾﺘﺎ را ﺑﺮای ﺑﺮای‬
‫ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺮدن آن ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻋﺎﻟﯽ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﯾﺪ‬
‫روی دﯾﮕﺮ داﺳﺘﺎن ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار ﻣﺮورﮔﺮ ﮐﺮوم در ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ ِوﯾﻮ اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﻪ‬
‫در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬ﺑﺎ ﻫﯿﺎﻫﻮی زﯾﺎدی راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ِ .‬وﯾﻮ ﻧﻤﻮﻧﻪای از ﻧﻮآوری ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ِوﯾﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﺧﻼﻗﯿﺖ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻣﻬﻨﺪسﻫﺎی دﻓﺘﺮ ﻣﺎ در ﺳﯿﺪﻧﯽ‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ از زﻣﺎن ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺧﻮد ﺑﺮای ﮐﺸﻒ ﭘﺎﺳﺦ اﯾﻦ ﺳﻮال اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ‬
‫»اﮔﺮ ایﻣﯿﻞ اﻣﺮوز اﺑﺪاع ﻣﯽﺷﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﺷﮑﻠﯽ داﺷﺖ؟« آنﻫﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‬
‫ﭘﯿﺶﻧﻤﻮﻧﻪی ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺎﻟﺒﯽ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﮔﺮوه اﺟﺮاﯾﯽ ﻣﺎ را ﺷﮕﻔﺖزده‬
‫ﮐﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﺑﻠﻪ ﮔﻔﺘﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ )اﮔﺮﭼﻪ ﺣﺘﯽ اﮔﺮ ﻧﻪ ﻫﻢ‬
‫ﻣﯽﮔﻔﺘﯿﻢ‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ ﮐﺎر ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﯽدادﻧﺪ(‪ ،‬و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﭘﻠﺘﻔﻮرم و‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺮدم در ﻋﺼﺮ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﭘﺮﺗﻮﮐﻞﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﺣﻤﺎﯾﺖ از روش ارﺗﺒﺎﻃﯽ‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﺪ‪.‬‬

‫ِوﯾﻮ ﯾﮏ ﺷﮕﻔﺘﯽ ﻓﻦآوراﻧﻪ و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺰرگ ﺑﻮد‪ .‬ﻣﺎ آن را‬
‫در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬و ﻫﯿﭻ وﻗﺖ زﻣﺎن ﮐﺎرﺑﺮد آن ﻓﺮا ﻧﺮﺳﯿﺪ‪ .‬ﮔﺮوه‬
‫ِوﯾﻮ ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ دﯾﻮاﻧﻪوار روﯾﮑﺮد ارﺳﺎل و ﺗﮑﺮار را اﻧﺠﺎم داد‪ ،‬اﻣﺎ ﭘﺎﯾﻪی ﮐﺎرﺑﺮان‬
‫آن ﻫﺮﮔﺰ ﺑﻪ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﺣﺪ ﻻزم ﺑﺮای آﻏﺎز ﯾﮏ ﭘﺮوژه ﻧﺰدﯾﮏ ﻧﺸﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‬
‫از راهاﻧﺪازی آن ﺑﺮای ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه‪ ،‬اﻋﻼم ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ِوﯾﻮ را ﻟﻐﻮ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت ﺑﻪ ﺷﺪت از ﻣﺎ اﻧﺘﻘﺎد ﮐﺮدﻧﺪ و از ِوﯾﻮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻧﯿﻢﺗﻨﻪی ﻏﻠﻮ‬
‫ﺷﺪه و ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ وﺣﺸﺘﻨﺎک ﻧﺎم ﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت درﺳﺖ ﻣﯽﮔﻔﺘﻨﺪ‪ِ .‬وﯾﻮ ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ وﺣﺸﺘﻨﺎک ﺑﻮد و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮرد‪ :‬ﻣﺎ ﺑﻌﺪ از ﻋﺪم ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬دﯾﮕﺮ ﭘﻮﻟﯽ ﺑﺮای آن‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻧﮑﺮدﯾﻢ‪ .‬ﭘﺮوژهی ِوﯾﻮ ﺑﺪون آن ﮐﻪ ﮐﺴﯽ ﺑﺪﻧﺎم ﺷﻮد ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮرد‪:‬‬
‫ﮐﺴﯽ در ﮔﺮوه ِوﯾﻮ ﺷﻐﻞ ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻧﺪاد و در واﻗﻊ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ اﻓﺮاد ﮔﺮوه‪،‬‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ‬ ‫ﺑﻌﺪ از ﺑﺴﺘﻪ ﺷﺪن ﭘﺮوژه دوﺑﺎره ﺟﺬب ﮔﻮﮔﻞ ﺷﺪﻧﺪ‪.‬‬
‫آنﻫﺎ روی ﭼﯿﺰی ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ از ﻣﺮزﻫﺎ ﻋﺒﻮر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﺮد ﺑﻌﺪ از‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﻓﻦآوری ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎارزﺷﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﺮد ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮرد‪ :‬ﺗﮑﻪﻫﺎی ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ِوﯾﻮ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ‪ +‬و ﺟﯽﻣﯿﻞ اﻧﺘﻘﺎل ﯾﺎﻓﺖ‪ِ .‬وﯾﻮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ‪ ،‬ﻋﺎﻟﯽ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮرد‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻧﻮآوری‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ ﻋﺎﻟﯽ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﯾﺪ‪ .‬از اﺷﺘﺒﺎهﻫﺎی ﺧﻮد درس‬
‫ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ :‬ﻫﺮ ﭘﺮوژهی ﺷﮑﺴﺖﺧﻮردهای ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ارزﺷﻤﻨﺪ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ‬
‫ﻓﻦآوری‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮ و ﺑﺎزار را ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻼشﻫﺎی ﺑﻌﺪی آﮔﺎﻫﯽﺑﺨﺶ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﻮرف را از ﺑﯿﻦ ﻧﺒﺮﯾﺪ‪ :‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻧﻮآوریﻫﺎی‬
‫ﻋﺎﻟﯽ دﻧﯿﺎ ﺑﺎ ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬وﻗﺘﯽ‬
‫ِ‬
‫ﭘﺮوژهای را ﺗﻤﺎم ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ اﺟﺰای آن ﭘﺮوژه ﺧﻮب دﻗﺖ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﭼﻪ‬
‫ﺻﻮرﺗﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ آنﻫﺎ را در ﺟﺎی دﯾﮕﺮی ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻻری‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز ﺑﺎﺷﯿﺪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﮐﺎﻣﻼً ﺷﮑﺴﺖ‬
‫ﺑﺨﻮرﯾﺪ ﺳﺨﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﭼﯿﺰ ﺑﺎارزﺷﯽ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺟﺎ ﻣﺎﻧﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﮔﺮوه را‬
‫ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ آن ﺷﮑﺴﺖ داغ ﻧﺰﻧﯿﺪ‪ :‬ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﺷﻐﻞﻫﺎی داﺧﻠﯽ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ ﮔﺮوه ﺷﮑﺴﺖﺧﻮردهای ﺗﻨﺒﯿﻪ ﺷﻮد‪ ،‬ﻧﻮآوران ﺑﻌﺪی آن‬
‫را ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺷﮑﺴﺖ آنﻫﺎ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﺟﺸﻦ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﻪ اﺻﻄﻼح ﻧﻮﻋﯽ‬
‫ﻧﺸﺎن اﻓﺘﺨﺎر اﺳﺖ؛ آنﻫﺎ دﺳﺖ ﮐﻢ ﺗﻼش ﮐﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻐﻞ ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ از ﺷﺪت ﺧﻄﺮﻫﺎ ﮐﻢ ﯾﺎ از ﺷﮑﺴﺖﻫﺎ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی‬
‫ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﮐﺎﻓﯽ اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺎ آن ﺧﻄﺮﻫﺎ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﮐﺮده و ﮔﺎمﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎﻫﯽ ﮔﺮﯾﺰﻧﺎﭘﺬﯾﺮ را‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻧﺴﯿﻢ ﻃﺎﻟﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه و اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه‪ ،‬درﺑﺎرهی ﺳﺎﺧﺖ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ »ﺑﺎﺛﺒﺎت« ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﯽﻧﻮﯾﺴﺪ‪» :‬اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ‬
‫ﻧﺠﺎتدﻫﻨﺪهی ﺷﮑﺴﺖﻫﺎ و ﺿﺮﺑﻪﻫﺎی ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻗﻮیﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ «.‬ﻣﺎ را ﺑﻪ اﺷﺘﺒﺎه ﻧﯿﺎﻧﺪازﯾﺪ‪ :‬ﺷﮑﺴﺖ ﯾﮏ ﻫﺪف ﻧﯿﺴﺖ‪.‬‬
‫اﻣﺎ اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‪ ،‬ﺳﻼﻣﺖ ﻣﺤﯿﻂ ﻧﻮآوراﻧﻪی ﺧﻮد را اﻧﺪازه ﻣﯽﮔﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ‬
‫ﺷﮑﺴﺖﻫﺎیﺗﺎن را ﻫﻢ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎیﺗﺎن اﻧﺪازه ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪ ،‬ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ‪» ،‬ﺑﺎﺛﺒﺎتﺗﺮ« ﺷﻮﯾﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ دﯾﻠﺒﺮت اﺳﮑﺎت آداﻣﺰ ﮐﺎرﺗﻮﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﭼﻨﯿﻦ روﺷﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺷﮑﺴﺖ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺟﺎده‬
‫ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﺪ ﻧﻪ ﯾﮏ دﯾﻮار‪ «.‬ﻣﻼ ﻧﺼﺮاﻟﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺷﺨﺼﯿﺖ ﻓﮑﺎﻫﯽ و ﻋﺎﻗﻞ ﻗﺮ ن‬
‫ﺳﯿﺰدﻫﻢ ﻗﺼﻪﻫﺎی دراوﯾﺶ‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم اﺷﺎره ﮐﺮده اﺳﺖ‪» :‬دراﯾﺖ ﺧﻮب‬
‫از ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﯽآﯾﺪ؛ ﺗﺠﺮﺑﻪ از دراﯾﺖ ﺑﺪ‪«.‬‬
‫زﻣﺎنﺑﻨﺪی ﺷﮑﺴﺖ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮب ﯾﮏ ﺷﮑﺴﺖ ﺳﺮﯾﻊ اﺳﺖ‪ :‬وﻗﺘﯽ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ ﭘﺮوژهای ﻣﻮﻓﻖ‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ ،‬ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ ﻫﺮ ﭼﻪ ﺳﺮﯾﻊﺗﺮ ﺑﺎ ﮐﺸﯿﺪن ﺳﯿﻢ‪ ،‬از ﻫﺪر رﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﻣﺘﺤﻤﻞ ﺷﺪن ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻓﺮﺻﺖ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﮐﻨﯿﺪ )آن دﺳﺘﻪ از‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﮐﻪ روی ﯾﮏ ﭘﺮوژهی ﻣﺤﮑﻮم ﺑﻪ ﻓﻨﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ را ﻣﯽﺗﻮان‬
‫ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای ﮐﺎری ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺑﺎﻟﻘﻮهای دارد ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ(‪ .‬اﻣﺎ ﯾﮑﯽ از وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﻋﻤﺪهی ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻮآوراﻧﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ زﻣﺎن‬
‫ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی را ﺑﺮای ﺷﮑﻞﮔﯿﺮی اﯾﺪهﻫﺎی ﺧﻮب در ﻧﻈﺮ ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﭘﺮوژهﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺧﻮدروﻫﺎی ﺑﺪون راﻧﻨﺪه ﯾﺎ ﮔﻮﮔﻞ ﻓﺎﯾﺒﺮ‪ ،‬ﮐﻪ ﺗﺎ ‪ ١‬ﮔﯿﮕﺎﺑﺎﯾﺖ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ً‬
‫ﺣﺪودا ﺻﺪ ﺑﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺣﺪ‬ ‫ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ را ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﯽآورد )و اﯾﻦ ﻣﻘﺪار‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺧﺎﻧﮕﯽ ﻓﻌﻠﯽ در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه اﺳﺖ(‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﯾﻦ را دارﻧﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﻮدآور ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﻧﯿﺎز ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫داﺷﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺟﻒ ﺑﺰوز ﯾﺎدآوری ﻣﯽﮐﻨﺪ‪» :‬ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺎ ﻃﻮﻻﻧﯽ ﮐﺮدن اﻓﻖ‬
‫زﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ را اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﯿﭻ ﺷﮑﻞ دﯾﮕﺮی‬
‫ﻗﺎدر ﺑﻪ اداﻣﻪی آن ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ‪ .‬در آﻣﺎزون دوﺳﺖ دارﯾﻢ ﮐﺎرﻫﺎ ﻃﯽ ﭘﻨﺞ ﺗﺎ ﻫﻔﺖ‬
‫ﺳﺎل اﺟﺮا ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﯾﻢ ﺑﺬرﻫﺎ را ﺑﮑﺎرﯾﻢ و اﺟﺎزه دﻫﯿﻢ آنﻫﺎ رﺷﺪ ﮐﻨﻨﺪ‬
‫‪ -‬و اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﺳﺨﺖ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺑﯿﻨﺶ ﺳﺮﺳﺨﺖ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺟﺰﻴﻳﺎت اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ‪«.‬‬
‫ﺳﺮﯾﻊ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﯾﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎ ﯾﮏ اﻓﻖ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻃﻮﻻﻧﯽ؟ ﻫﺎه؟ ﭼﻪ ﻃﻮر‬
‫ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ؟ )ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮔﻔﺘﯿﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺨﺶ دﺷﻮار ﮐﺎر‬
‫اﺳﺖ‪ (.‬راه ﺣﻞ ﻣﺴﺄﻟﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﮑﺮارﻫﺎی ﺳﺮﯾﻊ و ﻣﯿﺰانﻫﺎﯾﯽ داﺷﺘﻪ‬
‫ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ در ﺗﺸﺨﯿﺺ اﯾﻦ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺗﮑﺮار ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﺰدﯾﮏ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻨﺘﻈﺮ ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺎﺷﯿﺪ و آنﻫﺎ را‬
‫ﻣﺠﺎز ﺑﺪاﻧﯿﺪ‪ .‬زﯾﺮا ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ ﺷﮑﺴﺖﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ‪ ،‬راه درﺳﺖ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را‬
‫روﺷﻦ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﺗﻌﺪاد ﺷﮑﺴﺖﻫﺎ زﯾﺎد ﻣﯽﺷﻮد و ﻫﯿﭻ ﻣﺴﯿﺮ روﺷﻨﯽ‬
‫ﺑﺮای ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ وﺟﻮد ﻧﺪارد )ﯾﺎ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ رﺟﯿﻨﺎ دوﮔﺎن و ِﮐﯿﮕﺎم ﮔﺎﺑﺮﯾﻞ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ »ﻣﻌﺠﺰهﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪد ﭘﯿﺎﭘﯽ‬
‫اﺳﺖ«(‪ ،‬اﺣﺘﻤﺎﻻ ً وﻗﺖ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎر را ﺗﻌﻄﯿﻞ ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪ ﭘﻮل ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﺑﺎ وﺟﻮد آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺮداﺧﺖ ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﻪ اﻓﺮاد ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺧﻮب‪ ،‬ﺑﺮای‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎی ﻓﻮقاﻟﻌﺎه ﺧﻮب اﻋﺘﻘﺎد دارﯾﻢ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ‬
‫ﻣﻮﻓﻖ‪ ،‬ﭘﻮﻟﯽ ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬دان راﺗﻨﺮ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻋﻀﻮی از‬
‫ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮل ﮔﺸﺘﺎری اﺳﺘﺮﯾﺖ وﯾﻮ ﺑﻮد‪ ،‬ﭘﺎداش ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺎوتﻣﻨﺪاﻧﻪای‬
‫ً‬
‫ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر او در ﭘﺮوژهی‬ ‫درﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮده اﺳﺖ؛ اﻣﺎ او ﭘﻮﻟﯽ را ﮐﻪ‬
‫ﺳﻪﭼﺮﺧﻪﻫﺎ ﻣﺮﺑﻮط ﺷﻮد‪ ،‬درﯾﺎﻓﺖ ﻧﮑﺮد‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮای ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺗﺸﻮﯾﻖ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﺳﺎده ﮐﻪ ﻧﯿﺎزی ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﺪارﯾﻢ‪:‬‬ ‫ﻣﺎﻟﯽ در ﻧﻈﺮ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪاﯾﻢ‪.‬‬
‫ﮐﺎر ﻣﺎ دور از ﻟﻄﻒ و اﺑﺘﮑﺎر ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﭘﺎداش از ﺧﻮد ﮐﺎر‬
‫ﺷﺎﯾﺪ اﯾﻦ ِ‬
‫ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺘﻌﺪدی ﻧﺸﺎن دادهاﻧﺪ ﮐﻪ ﭘﺎداشﻫﺎی ﻏﯿﺮ ﺿﺮوری‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﭘﺮارزش‬ ‫ﻣﺸﻮق ﺧﻼﻗﯿﺖ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و ﻋﻤﻼً‪ ،‬ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﺗﺒﺪﯾﻞ ﯾﮏ ﺗﻼش‬
‫ﺑﻪ ﯾﮏ ﮐﺎر روزﻣﺮهی ﺳﺨﺖ و ﭘﻮلﺳﺎز‪ ،‬از آن ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪی ﻣﺎ ﺑﺮای ﭘﺎداشﻫﺎی ذاﺗﯽ در ﭘﺮوژهﻫﺎی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺑﻪ‬
‫درﯾﺎﻓﺖﻫﺎی اوت ‪ ٢٠٠٥‬ﺑﺮﻣﯽﮔﺮدد‪ .‬ﺑﻪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﺪﺑﺎد درﯾﺎﯾﯽ ﮐﺎﺗﺮﯾﻨﺎ ﺳﻮاﺣﻞ‬
‫ﺧﻠﯿﺞ اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه را در ﻫﻢ ﮐﻮﺑﯿﺪ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ارث ﻫﺸﺖ ﻫﻔﺘﻪ ﭘﯿﺶ از اﯾﻦ‬
‫اﺗﻔﺎق وارد ﺑﺎزار ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت »ﺟﻐﺮاﻓﯿﺎﯾﯽ« ﻣﺎ ‪ -‬ﯾﻌﻨﯽ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻣﭙﺲ و ﮔﻮﮔﻞ ارث ‪ -‬را راه اﻧﺪازی ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖﮐﻮﺷﯽ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ ﺗﻨﺪﺑﺎد درﯾﺎﯾﯽ ﺷﺮوع ﺷﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ ﺑﻪ ﯾﮏﺑﺎره ﺑﻪ‬
‫ﺟﻨﺐ و ﺟﻮش اﻓﺘﺎد و ﺗﺎ آﺧﺮﯾﻦ ﻟﺤﻈﻪ‪ ،‬ﺑﯿﺶ از ﻫﺸﺖ ﻫﺰار ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﺎﻫﻮارهای‬
‫از ادارهی ﻣﻠﯽ اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯽ و َﺟﻮی راهاﻧﺪازی ﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪهی‬
‫ﻧﻤﺎی دﻗﯿﻘﯽ از ﻣﺤﺪودهی ﻓﺎﺟﻌﻪ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻋﮑﺲﻫﺎی ﺑﺎﮐﯿﻔﯿﺘﯽ از ﺧﯿﺎﺑﺎنﻫﺎ‬
‫و ﻓﻀﺎی ﭘﯿﺮاﻣﻮن اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎر ﮐﻤﮏ زﯾﺎدی ﺑﻪ ﮔﺮوه ﻧﺠﺎت ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﮔﺮوه ﻧﺠﺎت‪ ،‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﻤﺎم ﻋﻼﻣﺖﻫﺎ و ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎ از ﺑﯿﻦ رﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪،‬‬
‫ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺘﯽ را ﺻﺮف ﺟﺴﺖوﺟﻮ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ ﺑﻪ‬
‫اﻣﺪادرﺳﺎﻧﯽ آژاﻧﺲﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﺷﺪ و ﺑﻌﺪﻫﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺑﺎزﻣﺎﻧﺪﮔﺎن ﻓﺎﺟﻌﻪ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ آﯾﺎ ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪﻫﺎﯾﺸﺎن ﺑﺮﮔﺮدﻧﺪ ﯾﺎ ﻧﻪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪای ﮐﻼﺳﯿﮏ از ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ اﯾﺪهی آن درون ﯾﮏ ﮔﺮوه‬
‫ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﯿﭻ اﺳﺐ آﺑﯽای ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻧﮕﻔﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﺑﮑﻨﻨﺪ‪ .‬ﮐﺴﯽ ﺑﻪ‬
‫آنﻫﺎ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻧﮑﺮد ﮐﻪ ﺑﺮای ﭼﻨﺪ ﺷﺐ ﭘﯿﺎﭘﯽ در ﺧﺎرج از اداره اردو ﺑﺰﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮐﺴﯽ از آنﻫﺎ ﻧﺨﻮاﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺗﻘﺎﺿﺎی ﮐﻤﮏ از داوﻃﻠﺒﺎن ﺑﻪ ﺳﺮاغ ﺟﺎﻣﻌﻪی‬
‫در ﺣﺎل رﺷﺪ ﮔﻮﮔﻞ ارث ﺑﺮوﻧﺪ‪ .‬و ﮐﺴﯽ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻧﮕﻔﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﺎوﯾﺮ‬
‫ﺑﺎ ادارهی ﻣﻠﯽ اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯽ و َﺟﻮی ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ دﺧﺎﻟﺖ اﺟﺮاﯾﯽ‬
‫وﻗﺘﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ ﮐﻪ ارﯾﮏ از اﺗﺎق ﺟﻨﮓ آنﻫﺎ ﺑﺎزدﯾﺪ ﮐﺮد‪ .‬او ﺑﻪ اﻃﺮاف‬
‫ﻧﮕﺎﻫﯽ اﻧﺪاﺧﺖ و ﻧﺘﯿﺠﻪی ﮐﺎر‪ ،‬ﯾﮏ دﺳﺘﻮر ﺧﺮدﻣﻨﺪاﻧﻪ ﺑﺮای اداﻣﻪ دادن ﮐﺎری‬
‫ﺑﻮد ﮐﻪ آنﻫﺎ در ﺣﺎل اﻧﺠﺎﻣﺶ ﺑﻮدﻧﺪ‪.‬‬
‫ﭘﺮوژهی ‪ ٢٠‬درﺻﺪ ﻣﺬﮐﻮر‪ ،‬ﺑﻌﺪ از ﻃﻮﻓﺎن درﯾﺎﯾﯽ ﮐﺎﺗﺮﯾﻨﺎ‪ ،‬ﺑﻪ ﯾﮏ ﮔﺮوه ﺗﻤﺎموﻗﺖ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺤﺮان در ‪ Google.org‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪ؛ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﻮآوریﻫﺎی‬
‫ﻧﻮعدوﺳﺘﺎﻧﻪ را در ﺳﺮاﺳﺮ ﮔﻮﮔﻞ رﻫﺒﺮی ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﮔﺮوه ﺑﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‬
‫ﺗﺎ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﻣﺎ را ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اﻓﺮادی ﮐﻪ از ﺑﻼﯾﺎی ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺻﺪﻣﻪ ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺼﯿﺒﺖﻫﺎ از ﺗﻮﻓﺎنﻫﺎی ﺑﺮﻓﯽ ﺳﺎل ﻧﻮی ﭼﯿﻨﯽ در ﺳﺎل‬
‫‪ ٢٠٠٨‬ﮐﻪ ﻫﺰاران ﻣﺴﺎﻓﺮ را آواره و ﺳﺮﮔﺮدان ﮐﺮد‪ ،‬ﺗﺎ زﻟﺰﻟﻪی ‪ ٢٠١١‬ژاﭘﻦ و‬
‫ﺳﻮﻧﺎﻣﯽای ﮐﻪ ﺟﺎن ﻫﺰاران ﻧﻔﺮ را ﮔﺮﻓﺖ و ﺻﺪﻫﺎ ﻫﺰار ﻧﻔﺮ را ﺑﯽﺧﺎﻧﻤﺎن ﮐﺮد‪،‬‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻓﺮاد ﮔﺮوه در اﺛﺮ ﻫﺮ ﻓﺎﺟﻌﻪی ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ رخ ﻣﯽدﻫﺪ و ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﺗﺠﺮﺑﻪﻫﺎی ﻗﺒﻠﯽ‪ ،‬راهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی ﻣﺤﺼﻮﻻتﻣﺎن‬
‫ﺟﻬﺖ ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﻣﺮدم ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﯿﺸﺘﺮ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ‬
‫ﭘﻮﻟﯽ ﺑﺮای ﺗﻼشﻫﺎی ﺧﻮد درﯾﺎﻓﺖ ﻧﮑﺮدهاﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ از ﺧﻮد ﮐﺎر اﻧﮕﯿﺰه‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪.‬‬
 ‫ﭘﺲﮔﻔﺘﺎر‪ :‬ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮر را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ‬
‫ارﯾﮏ ﺗﻌﻄﯿﻼت آﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ٢٠١٣‬را در ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮادهاش ﮔﺬراﻧﺪ‪ .‬ﺑﭽﻪﻫﺎ ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﻌﻤﻮل ﺧﺎﻧﻮادﮔﯽ‪ ،‬وﻗﺖﻫﺎﯾﯽ را ﻫﻢ ﻓﯿﻠﻢ ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰی‬
‫ﮐﻪ ﺑﺮای ارﯾﮏ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻮد اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ وﻗﺖ ﺑﭽﻪﻫﺎ ﭘﺎی ﯾﮏ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن واﻗﻌﯽ‬
‫ﭘﺮ ﻧﻤﯽﺷﺪ‪ .‬در واﻗﻊ‪ ،‬ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن در ﺗﻤﺎم ﻣﺪت ﺗﻌﻄﯿﻼت ﺧﺎﻣﻮش ﺑﻮد و آنﻫﺎ‬
‫ﺗﻤﺎم وﯾﺪﯾﻮﻫﺎ را ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﺒﻠﺖ ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﻫﯿﭻ ﯾﮏ از اﯾﻦ ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﺎی واﻗﻌﯽ ﮐﻠﻤﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﺳﻨﺘﯽ و در اﺻﻞ‪ ،‬ﺑﻪ روش ﭘﺨﺶ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ ﯾﺎ‬
‫ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی ﮐﺎﺑﻠﯽ ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﻧﻤﯽﺷﺪﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﻋﮑﺲ‪ ،‬ﺗﻤﺎم آن ﻓﯿﻠﻢﻫﺎ از ﻫﻤﺎن‬
‫اﺑﺘﺪا ﺑﺮای ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺮ روی وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮماﻓﺰارﻫﺎی ﮐﺎرﺑﺮدی‬
‫ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﺪه ﺑﻮدﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎﻣﻼً روﺷﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮن و اﮐﻮﺳﯿﺴﺘﻢ آن‪،‬‬
‫ﺑﺨﺸﯽ از دﻧﯿﺎی اﯾﻦ ﺑﭽﻪﻫﺎ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﭼﯿﺰی ﻣﺜﻞ ﯾﮏ‬
‫داﺳﺘﺎن ﻣﺠﺰا ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﺮای ﺷﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪﮐﻨﻨﺪهی ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﯾﺎ‬
‫ﻣﺤﺘﻮای وﯾﺪﯾﻮﯾﯽ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ وب ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻧﻮﯾﺪﺑﺨﺶ آﯾﻨﺪهی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﻫﻢ ﺑﺮای ﺷﻤﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﯾﺎ ﺳﺮﯾﺎلﻫﺎی ﮐﻤﺪی ﺷﺒﮑﻪای ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﭽﻪﻫﺎی اﻣﺮوز وﻗﺘﯽ ﺑﺰرگ ﺷﻮﻧﺪ ﺗﻤﺎﺷﺎ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ در دورهای از ﯾﮏ ﺧﻮشﺑﯿﻨﯽ ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ در دورهای از ﯾﮏ اﺷﺘﯿﺎق‬
‫آﻣﯿﺨﺘﻪ ﺑﺎ ﻧﮕﺮاﻧﯽ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬و اﯾﻦ ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮای ﻣﺪﯾﺮان‬
‫ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯽ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﺳﻪ ﺳﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻮﺷﺘﻦ اﯾﻦ ﮐﺘﺎب‬
‫ﺑﻮدﯾﻢ‪ ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺨﺘﻞﮐﻨﻨﺪهی ﻓﻦآوری را در ﺑﺴﯿﺎری از ﺻﻨﻌﺖﻫﺎ اﺣﺴﺎس‬
‫ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻗﺘﺼﺎدی ﻣﻬﻢ و ﺑﺮﺟﺴﺘﻪی آﺧﺮﯾﻦ دورهی رﮐﻮد اﻗﺘﺼﺎدی‪ ،‬ﺣﺘﯽ‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖﻫﺎی اﻗﺘﺼﺎدی در ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن اﺣﯿﺎ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ﻗﻮت ﺧﻮد ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽﻣﺎﻧﻨﺪ‪ .‬ﻣﯿﺰان ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻓﻦآوری‪ ،‬از ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺎ ﺑﺮای‬
‫آﻣﻮزش ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ اﻓﺮاد ﭘﯿﺸﯽ ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺸﺎر‬
‫زﯾﺎدی را ﺑﻪ ﺗﻤﺎم ﻃﺒﻘﻪﻫﺎی ﮐﺎرﮔﺮی و ﺳﺎﺧﺘﺎر اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺴﯿﺎری از ﮐﺸﻮرﻫﺎ‬
‫وارد ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﺎﺛﺒﺎت ﻃﺒﻘﻪی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺗﺎرﯾﺨﯽ ﭘﺎﯾﻪ و‬
‫اﺳﺎس اﻗﺘﺼﺎدﻫﺎی ﺳﺎﻟﻢ را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ در ﺟﻬﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻣﻠﺖﻫﺎ و‬
‫ﻓﻀﺎی آﻧﻼﯾﻦ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻧﺎﭘﺪﯾﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺷﮑﯽ وﺟﻮد ﻧﺪارد ﮐﻪ اﺧﺘﻼل ﻣﻮﺟﻮد در ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏﺑﺎره ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ و ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻗﺘﺼﺎدیای ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪی اﯾﻦ اﺧﺘﻼل اﺳﺖ‪ ،‬در دورهای ﻧﺰدﯾﮏ‪،‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎر دردﻧﺎک و ﮔﯿﺞﮐﻨﻨﺪه ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻏﯿﺮﻣﺴﻮوﻻﻧﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺘﺎﺑﯽ ﮐﻪ درﺑﺎرهی ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﺑﺰرگ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‬
‫ﭘﺎﯾﺎن دﻫﯿﻢ‪ ،‬اﻣﺎ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات را ﭘﺸﺖ ﺳﺮ ﺑﮕﺬارﯾﻢ‪ ،‬و‬
‫اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﻮﺻﯿﻪﻫﺎﯾﯽ را اراﺋﻪ ﻧﮑﻨﯿﻢ‪ .‬ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﮐﺴﺐ‬
‫وﮐﺎرﻫﺎی اﻣﺮوز ﺑﺎ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﭼﻪ ﻓﺮﻗﯽ ﮐﺮده اﺳﺖ؟ در آﯾﻨﺪه ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺧﻮاﻫﺪ‬
‫ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﺑﺮای آن ﮐﻪ در دورهﻫﺎی آﮐﻨﺪه‬
‫ِ‬ ‫اﻓﺘﺎد؟ ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫از اﺧﺘﻼل ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺑﻘﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺷﮑﻮﻓﺎ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﮐﺎری ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﻧﺠﺎم‬
‫دﻫﻨﺪ؟‬
‫از داوﻧﺘﻮن َاﺑﯽ ﺗﺎ داﯾﺎﭘﺮس دات ﮐﺎم‬
‫ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻔﻬﻤﯿﻢ ﭼﺮا ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ را ﺗﻬﺪﯾﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻧﮕﺎه‬
‫ﺳﺮﯾﻌﯽ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ و دﯾﮕﺮ دورهﻫﺎی ﺗﺎرﯾﺨﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؛ ﺑﻪ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ‬
‫ﻗﻄﺐ اﻗﺘﺼﺎدی‪ ،‬ﭼﻮﺑﭽﻪی اﻗﺘﺼﺎد را ﺑﻪ ﻗﻄﺐ اﻗﺘﺼﺎدی دﯾﮕﺮی واﮔﺬار ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ وارد ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ ﻣﯽﺷﻮﯾﻢ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻄﻘﻪای دﺳﺖﻧﺨﻮرده‬
‫ﻗﺪم ﻣﯽﮔﺬارﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﯽﺷﺒﺎﻫﺖ ﺑﻪ دﻧﯿﺎی وﺳﺘﺮن ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ از ﯾﮏ‬
‫اﻗﺘﺼﺎد ﻓﺌﻮداﻟﯽ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﯾﮏ اﻗﺘﺼﺎد ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺣﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺑﺴﯿﺎری از‬
‫دوﺳﺘﺎن و اﻋﻀﺎی ﺧﺎﻧﻮادهی ﻣﺎ ﻋﺎﺷﻖ ﺳﺮﯾﺎل ﺗﻠﻮﯾﺰﯾﻮﻧﯿﺪاوﻧﺘﻮن َاﺑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ از ﺷﺒﮑﻪی ﺑﯽ ﺑﯽ ﺳﯽ ﭘﺨﺶ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺳﺮﯾﺎل ﻓﺮاز و ﻧﺸﯿﺐ دراﻣﺎﺗﯿﮏ‬
‫ﺳﺎﮐﻨﯿﻦ ﯾﮏ ﺧﺎﻧﻪی ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎﯾﯽ و ﺧﺪﻣﺘﮑﺎران آنﻫﺎ را ﻃﯽ ﺳﺎلﻫﺎی ﺟﻨﮓ‬
‫ﺟﻬﺎﻧﯽ اول ﺑﺎزﮔﻮ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺳﺎﮐﻨﯿﻦ اﯾﻦ ﻋﻤﺎرت‪ ،‬ﯾﮏ ﺧﺎﻧﻮادهی ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎﯾﯽ ﻣﺮﻓﻪ‬
‫از ﻃﺒﻘﻪی اﺷﺮاف ﻫﺴﺘﻨﺪ و وﻗﺖ زﯾﺎدی را ﺻﺮف ﺗﺰﻴﻳﻦ ﻏﺬا و ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺑﺮای‬
‫ﺧﺪﻣﺘﮑﺎرانﺷﺎن ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺧﺪﻣﺘﮑﺎران آنﻫﺎ از ﻃﺒﻘﻪی ﮐﺎرﮔﺮ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ و وﻗﺖ زﯾﺎدی را ﺻﺮف اﻧﺠﺎم اﻣﻮر ﺧﺎﻧﻪ و ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺑﺮای ﺳﺎﮐﻨﯿﻦ آن‬
‫ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎﯾﯽ ﮔﯿﺮاﯾﯽ دارﻧﺪ و‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﻪی ﺷﺨﺼﯿﺖﻫﺎی اﯾﻦ ﺳﺮﯾﺎل ﻟﻬﺠﻪی‬
‫ﻟﺒﺎسﻫﺎﯾﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻓﺎﺧﺮ‪ ،‬ﻗﺪﯾﻤﯽ و ﻋﺘﯿﻘﻪ ﺑﻪ ﺗﻦ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻ ً از آن ﺟﺎ ﮐﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﻤﺎﺷﺎی ﺳﺮﯾﺎل ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ زﻧﺪاﻧﯽ ﺷﺪن ﺟﺎن ﺑﯿﺘﺲ‬
‫)ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﺒﺮﺋﻪ ﺷﺪ( ﯾﺎ ﻣﺮگ ﻣﺎﺗﯿﻮ اﺷﮏ ﻣﯽرﯾﺨﺘﯿﺪ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﺸﺪﯾﺪ ﮐﻪ‬
‫دﻧﯿﺎی ﻋﻤﺎرت داوﻧﺘﻮن ﯾﮏ دورهی ﮔﺬار از اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﻪ اﻗﺘﺼﺎدی دﯾﮕﺮ را ﻧﺸﺎن‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬در دورهی ﭘﯿﺶ از اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﯽ‪ ،‬ﺧﺎﻧﻮادهی ﺳﻠﻄﻨﺘﯽ ﭘﺎﯾﻪ و اﺳﺎس‬
‫ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ را ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽداد‪ .‬داوﻧﺘﻮن ﻫﻢ‪ ،‬از آن ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺮدم و ﺧﺪﻣﺎت‬
‫آنﻫﺎ ﻧﯿﺎز داﺷﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﻮﻋﯽ ﺑﺮای ﺷﻬﺮﻫﺎی اﻃﺮاف در ﺣﮑﻢ ﯾﮏ ﭘﺸﺘﻮاﻧﻪی‬
‫اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺖ‪.‬‬
‫ﻗﻄﻌﯽ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺘﻢ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻌﺪ از اﻧﻘﻼب ﺻﻨﻌﺘﯽ‪ ،‬ﺷﺮوع‬
‫ﺟﻨﺮال ﻣﻮﺗﻮرز ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﺳﺎزی و ﺑﻪ ﻟﻄﻒ‬
‫ﮐﺎرﮔﺮی ﻓﻨﯽ و‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﺑﺮق‪ ،‬آب و ﯾﮏ ﻧﯿﺮوی‬
‫ﻓﻨﯽ ﯾﻘﻪآﺑﯽ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺴﺖ در ﮐﺎرﮔﺎهﻫﺎی ﺧﻮد ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻧﺒﻮه دﺳﺖ ﭘﯿﺪا ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻧﯿﻤﻪ ِ‬
‫در ﺿﻤﻦ‪ ،‬ﻫﺮ دو اﻋﻀﺎی اﺗﺤﺎدﯾﻪی ﺣﺎﺿﺮ در زﻣﯿﻦﻫﺎی ﮐﺎرﺧﺎﻧﻪ و ﮐﺎرﮔﺮان‬
‫راﺣﺖ‬
‫ِ‬ ‫اداری دﻓﺎﺗﺮ ﻣﺮﮐﺰی‪ ،‬از اﻣﻨﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ و ﺳﺒﮏ زﻧﺪﮔﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﺳﻔﯿﺪ ﺑﺨﺶ‬
‫ِ‬ ‫ﯾﻘﻪ‬
‫ﻃﺒﻘﻪی ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮدﻧﺪ‪.‬‬
‫در ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ و ﯾﮑﻢ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻗﻄﺐ اﻗﺘﺼﺎدی ﺗﻮﺳﻂ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎ در ﻓﺼﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﯿﻢ‪) Diapers.com .‬ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻂ آﻣﺎزون ﺧﺮﯾﺪاری ﺷﺪ( را‬
‫ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪ ،‬در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻗﻄﺐ ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬راﺑﻄﻪی ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه ﯾﮏ راﺑﻄﻪی ﯾﮏﻃﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪ .‬ﺟﯽ ام‬
‫درﺑﺎرهی ﻧﺤﻮهی ﻃﺮاﺣﯽ‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﯾﮏ ﻣﺤﺼﻮل ﺷﺮﮐﺘﯽ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎی ﺧﻮدش ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﺪ و آن ﻣﺤﺼﻮل را ﺑﻪ واﺳﻄﻪی‬
‫ﺷﺒﮑﻪای از ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﯽﻫﺎ ﺑﻪ ﻓﺮوش ﻣﯽرﺳﺎﻧﺪ‪ .‬از ﺳﻮﯾﯽ دﯾﮕﺮ‪ ،‬راﺑﻄﻪی ﯾﮏ‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ و ﺗﺎﻣﯿﻦﮐﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬ﯾﮏ راﺑﻄﻪی دوﻃﺮﻓﻪ اﺳﺖ‪ .‬در‬
‫اﯾﻦﺟﺎ‪ ،‬ﺑﺪه ﺑﺴﺘﺎنﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﯿﺸﺘﺮی وﺟﻮد دارد‪ .‬آﻣﺎزون ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺎزاری اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﺮﯾﺪارﻫﺎ و ﻓﺮوﺷﻨﺪهﻫﺎ را دور ﻫﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫آﻣﺎزون ﻓﻘﻂ ﭼﯿﺰی را ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪه ﻣﯽﻓﺮوﺷﺪ‪ ،‬دﯾﮑﺘﻪ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ آﻣﺎزون ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ و‬
‫آﻣﺎزون آن را ﺑﺮای آنﻫﺎ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ ﺻﺪا دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت را ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در دﻧﯿﺎی ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﻣﻮﻓﻖ ﻣﯽﺷﻮد و ﭼﻪ ﮐﺴﯽ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرد؟‬
‫ﺑﻪ ﻟﻄﻒ ﮔﺮوه ﻣﻮﺳﯿﻘﯽ ﺑﺎﮔﻠﺰ‪ ،‬ﺣﺎﻻ دﯾﮕﺮ ﻣﯽداﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﺳﺘﺎرهی رادﯾﻮ را وﯾﺪﯾﻮ‬
‫ﺧﺎﻣﻮش ﮐﺮد‪ ،‬و ﺑﻪ ﻟﻄﻒ ورﺷﮑﺴﺘﮕﯽ ﮐﺘﺎﺑﻔﺮوﺷﯽ ﺑﻮردِرز در ﺳﺎل ‪،٢٠١١‬‬
‫ﻣﯽداﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎﯾﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ آﻣﺎزون ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺻﺎﺣﺐ‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺻﺪﻣﻪ ﺑﺰﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻮردِرز ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻌﻤﻮﻟﯽ ﻧﺒﻮد‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﻣﻮﺟﻮد در‬
‫ﺑﺎزار اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ در اواﺧﺮ ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٥‬ﺑﻪ ﺑﯿﺶ از ‪ ١٫٦‬ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﻣﯽرﺳﯿﺪ‪ ،‬و‬
‫در زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻓﺼﻞ ‪ ١١‬ﻓﺎﯾﻞﺑﻨﺪی ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬ﺑﯿﺶ از ﻫﻔﺪه ﻫﺰار ﮐﺎرﻣﻨﺪ در‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻮد داﺷﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ راه اﻧﺘﺨﺎب دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﺜﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺧﻮد اداﻣﻪ دﻫﻨﺪ‪ ،‬و ﻫﻢﭼﻨﺎن ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در دﻧﯿﺎﯾﯽ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ در آن‪ ،‬ﻓﻦآوری ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ آﺷﮑﺎرا‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاری ﺑﺮای ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزی ﮐﯿﻔﯿﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و اﻓﺰاﯾﺶ ﺳﻮد ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻓﻦآوری در ﺑﺴﯿﺎری از اﯾﻦ ﮐﺴﺐ وﮐﺎرﻫﺎی ﻓﻌﻠﯽ‪ ،‬ﭼﯿﺰ ﺟﺎﻟﺒﯽ اﺳﺖ‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ ﻋﺠﯿﺐ و ﻏﺮﯾﺒﯽ ﮐﻪ در ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن دﯾﮕﺮی ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬اﺟﺮا‬ ‫ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻓﻦآوری ﭼﯿﺰی ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﺻﻮرت ﺟﻠﺴﻪی ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ را ﻫﺮ ﻫﻔﺘﻪ ﺑﺎ‬
‫اﺧﺘﻼل ﻗﺮﯾﺐاﻟﻮﻗﻮع اﯾﺠﺎدﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ رﻗﯿﺒﺎن ﺟﺪﯾﺪی ﮐﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﻣﺎﻧﻊ رو ﺑﻪ رو ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎ وارد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﻫﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺄﻟﻪای اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﮔﺮوه ﺑﺰرﮔﯽ از‬
‫ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﺎن و وﮐﯿﻼن ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ اﻧﺠﺎم اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ زﻣﺎن زﯾﺎدی )و‬
‫اﻟﺒﺘﻪ ﭘﻮل زﯾﺎدی( ﻧﯿﺎز دارد‪ ،‬اﻣﺎ روﯾﮑﺮد »ﯾﮏ ‪ -‬ﭼﺎﻟﻪ ‪ -‬ﺑﮑﻦ ‪ -‬و ‪ -‬ﺳﺮ ‪ -‬ﺧﻮد ‪ -‬را‬
‫‪ -‬در ‪ -‬آن ‪ -‬دﻓﻦ ‪ -‬ﮐﻦ« روﯾﮑﺮدی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺗﺮاژدی ﺧﺘﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﻓﻦآوری و اﺧﺘﻼل‪ ،‬ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪،‬‬
‫ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﮐﻪ اﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﯾﺎ‬
‫ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ دﺳﺖ ﮐﻢ از دور ﺧﺎرج ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ‬
‫روﯾﮑﺮدی در ﻣﺴﯿﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺸﺘﺮی ﻣﯽﺷﻮد و ﻧﻮآوری را در‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﻫﺪف آن اﺳﺖ‪ .‬ﻧﻮآوری ﯾﻌﻨﯽ‬ ‫آن ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺮﮐﻮب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬زﯾﺮا اﯾﻦ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ؛ ﺗﻐﯿﯿﺮ در ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد را ﺟﺎی ﺑﺴﯿﺎر ﺑﻬﺘﺮی ﺑﺮای‬
‫ﺑﻮدن ﻣﯽداﻧﻨﺪ‪.‬‬
‫وﯾﻨﻮد ﮐﻮﺳﻼ‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬار ﻣﺎﺟﺮاﺟﻮ و ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن‬
‫ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﯿﺴﺘﻤﺰ‪ ،‬ﮔﺎﻫﯽ در ﮐﻼﺳﯽ ﮐﻪ ارﯾﮏ در اﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد ﺗﺪرﯾﺲ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺣﺎﺿﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬او در ﯾﮑﯽ از اﯾﻦ ﮐﻼسﻫﺎ ﭼﻨﺪ دﻟﯿﻞ ﺳﺎده را ﺑﺮای اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‬
‫ﯾﺎدآوری ﮐﺮد‪ .‬اول‪ ،‬در ﺳﻄﺢ ﺷﺮﮐﺘﯽ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻧﻮآوراﻧﻪ ﺷﺒﯿﻪ‬
‫ﻓﺮﺻﺖﻫﺎی ﮐﻮﭼﮑﯽ ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﺪرت‪ ،‬ارزش اﯾﻦ را‬
‫دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮایﺷﺎن زﻣﺎن و ﺗﻼش ﺻﺮف ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ‬
‫آنﻫﺎ ﺑﺴﯿﺎر دور از ﻗﻄﻌﯿﺖ اﺳﺖ‪ .‬و در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدی‪ ،‬در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ‪،‬‬
‫اﻓﺮاد ﺑﺮای ﺧﻄﺮ ﮐﺮدن ﭘﺎداش ﻧﻤﯽﮔﯿﺮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﺷﮑﺴﺖ ﺗﻨﺒﯿﻪ‬
‫ﺟﺒﺮان ﻓﺮدی ﮐﺎری ﻧﺎﻣﺘﻘﺎرن اﺳﺖ‪ ،‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﻓﺮد‬
‫ِ‬ ‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺧﺮدﻣﻨﺪ‪ ،‬اﻣﻨﯿﺖ را اﻧﺘﺨﺎب ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬راه ﭼﺎرهای ﺑﺮای ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎر وﺟﻮد دارد‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﮋیای را ﺗﻮﺳﻌﻪ‬
‫دﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای اراﺋﻪی ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻋﺎﻟﯽ از ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎ ﺳﻮد ﻣﯽﺑﺮد‪ .‬آن اﺳﺘﺮاﺗﮋی‬
‫را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای ﺟﺬب ﮔﺮوﻫﯽ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ‪.‬‬
‫ﺳﭙﺲ‪ ،‬ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺎ اﻧﺪازهای‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬روش ﺳﺎدهای اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ؟ ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺖ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺎﻟﻎ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺧﻄﺮﮔﺮﯾﺰ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﻃﻮری ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺰرگ‬
‫ﺣﻤﻠﻪ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺑﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﯿﻤﺎری ﻋﻔﻮﻧﯽ ﺣﻤﻠﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ اﯾﻦ را‬
‫ﻣﯽداﻧﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻮن در ﭼﻨﯿﻦ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﺎر ﮐﺮدهاﯾﻢ‪ .‬ﮔﺬﺷﺘﻪ از اﯾﻦ‪ ،‬ﺷﻤﺎ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﺧﻮاﻧﺪن ﮐﺘﺎﺑﯽ ﻫﺴﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ از آﺧﺮﯾﻦ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎﯾﯽ‬
‫ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞﻫﺎی ﺑﻠﮏﺑﺮی و ﺻﻨﺪوق ایﻣﯿﻞﻫﺎی َاوتﻟﻮک‬
‫ﺧﻮد را ﮐﻨﺎر ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻤﯽﺷﻮﯾﻢ و ﻫﻤﯿﺸﻪ آن را ﺑﻪ‬
‫ﺧﻮﺑﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﯽﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ‪ ،‬اﻓﺮادی را دور ﺧﻮدﻣﺎن ﺟﻤﻊ‬
‫ﮐﺮدهاﯾﻢ ﮐﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻫﻤﮑﺎر ﺳﺎﺑﻖ ﻣﺎ وﯾﮏ ﮔﻮﻧﺪوﺗﺮا‪...‬‬
‫ﭘﯿﺪاﯾﺶ ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ )و اﺳﺘﺎرتآﭘﯽ ﺑﻪ ﻧﺎم ﻓﯿﺲﺑﻮک(‬
‫وب ﺟﻬﺎنﮔﺴﺘﺮ در ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪی ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬وب ‪ ١٫٠‬ﺑﺎ ﻇﻬﻮر‬
‫ﻣﺮورﮔﺮ ‪ HTML‬در دﻫﻪی ‪ ٩٠‬ﺷﺮوع ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮد و ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﯽ‪ ،‬وﺑﺴﺎﯾﺖ‬
‫ﻧﺎﻣﯿﺪه ﺷﺪ‪ .‬در ﻃﻮل ﻣﺮﺣﻠﻪی وب ‪ ،١٫٠‬ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﻣﮑﺎن ﺧﻮاﻧﺪن ﻣﺘﻮن‪،‬‬
‫ﺗﻤﺎﺷﺎی ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﮐﻮﭼﮏ و اﻧﺠﺎم ﻣﺒﺎدﻻت ﭘﺎﯾﻪای داده ﺷﺪه ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺎ آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮیﻫﺎی ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺤﺪودﯾﺖ داﺷﺘﻨﺪ‪ .‬ﺳﭙﺲ‪ ،‬در اوﻟﯿﻦ ﺳﺎلﻫﺎی ﺑﻌﺪ‬
‫از ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٠‬ﻓﻦآوریﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﭘﺪﯾﺪار ﺷﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪی آنﻫﺎ‪ ،‬وﺟﻮد‬
‫وﺑﺴﺎﯾﺖﻫﺎی ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪﺗﺮ و ﯾﮏ زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ ﻗﻮیﺗﺮ وب ﺑﻮد‪ .‬ﮔﺴﺘﺮدهی ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ‬
‫در ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﻣﺘﻌﺪدی اﻓﺰاﯾﺶ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ ،‬وﯾﺪﯾﻮی آﻧﻼﯾﻦ ﺧﯿﺰ ﺑﻠﻨﺪی ﺑﺮداﺷﺖ‪،‬‬
‫و ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮان آﺳﺎنﺗﺮ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهی ﻣﻄﺎﻟﺐ روی وب ﺑﺎﺷﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻄﺎﻟﺒﯽ را ﻫﻢ روی آن ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ‪ ،‬وب ‪ ٢٫٠‬ﺑﻪ‬
‫ﭼﯿﺰی ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﯾﮏ ﻏﻮل ﻓﺮوﺷﮕﺎﻫﯽ ﻣﺠﺘﻤﻊ و داﯾﺮةاﻟﻤﻌﺎرف آﻧﻼﯾﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﻣﺮدم ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﻧﻮع ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﯿﻠﯿﺎردﻫﺎ اﻧﺴﺎن از ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن آﻧﻼﯾﻦ ﺷﺪﻧﺪ و اﻏﻠﺐ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ وارد وب‬
‫ﻣﯽﺷﺪﻧﺪ‪» ،‬ﺟﺴﺖوﺟﻮ« ﯾﮑﯽ از اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﻣﯽدادﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻗﺒﻞ از ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ،٢٠١٠‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﮔﻮﮔﻞ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬از داﺷﺘﻦ وب‬
‫‪ ٢٫٠‬راﺿﯽ ﺑﻮدﯾﻢ‪ .‬در اﯾﻦ ﻣﺪت‪ ،‬ﺷﺒﮑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در ﺣﺎل ﻇﻬﻮر ﺑﻮد‪ .‬در ﺣﺎﻟﯽ‬
‫ﮐﻪ وب ‪ ١٫٠‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﺨﻮاﻧﯿﺪ و ﺑﺨﺮﯾﺪ‪ ،‬وب ‪ ٢٫٠‬ﺑﻪ ﺷﻤﺎ‬
‫اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ‪ .‬ﺷﺒﮑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‬
‫درﺑﺎرهی ﻫﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﺪ‪ ،‬ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﺪ و آن را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﺑﮕﺬارﯾﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ آدمﻫﺎ ﺑﺮای ﺻﺤﺒﺖ ﮐﺮدن و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ را دﯾﺪهاﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ‬
‫وﯾﮋه‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺪﺗﯽ اوﻟﯿﻦ ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم ﻓﺮﻧﺪاﺳﺘﺮ و ﺑﻌﺪﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻣﺎیاﺳﭙﯿﺴﺮا ﮐﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎی ﻓﻮقاﻟﻌﺎدهای ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﯿﻢ‬
‫ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮﺗﺮ در ﻋﺮﺻﻪی ﻓﻀﺎﻫﺎی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮﻴﻳﺘﺮ و دﯾﮓ‬
‫ﺷﺮاﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﺎ ﺑﺮای ﺷﺮاﮐﺖ ﺧﯿﻠﯽ ﭘﯿﺶ ﻧﺮﻓﺘﻨﺪ و اﺣﺘﻤﺎﻻ ً‬
‫ﻫﻤﯿﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺎ را از ﯾﮏ رﻗﯿﺐ دور از اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻨﺤﺮف ﮐﺮد‪ .‬وب‬
‫ﺟﻬﺎﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪهای ﻧﺒﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﯾﮏﺑﺎره و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ ﻇﻬﻮر ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﺟﺎ‬
‫ﺣﯽ و ﺣﺎﺿﺮ ﺑﻮد و ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﺟﺪﯾﺪی ﺑﻪ ﻧﺎم ﻓﯿﺲﺑﻮک آن را ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد‪.‬‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﻋﻤﻼً در ﺑﺎزی ﻧﺒﻮد‪ .‬ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اوﻟﯿﻦ ﺗﻼش اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻣﺎ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ اورﮐﺎت‪،‬‬
‫ً‬
‫ﻋﻤﺪﺗﺎ ﺑﻪ ﺑﺎزارﻫﺎی ﺑﺮزﯾﻠﯽ و ﻫﻨﺪی ﻣﺤﺪود ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬ﺷﮑﻞ ﺟﺪﯾﺪی از ﯾﮏ‬
‫ایﻣﯿﻞ ﭘﺮﻫﯿﺎﻫﻮ را ﻫﻢ راهاﻧﺪازی ﮐﺮده ﺑﻮدﯾﻢ ﮐﻪ ِوﯾﻮ ﻧﺎم داﺷﺖ و در ﻋﯿﻦ‬
‫ﺣﺎل‪ ،‬ﺗﮑﻪی درﺧﺸﺎﻧﯽ از ﻓﻦآوریای ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽرﻓﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﺻﻠﯽاش را‬
‫)ﮐﻪ ﺗﻌﺪاد ﮐﻤﯽ ﻫﻢ ﺑﻮدﻧﺪ( ﺑﻪ ﻫﯿﺠﺎن آورده ﺑﻮد و ﻫﻤﻪی اﻧﺴﺎنﻫﺎی دﯾﮕﺮ را‬
‫ﮔﯿﺞ ﮐﺮده ﺑﻮد‪ .‬زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎز را راهاﻧﺪازی ﮐﺮدﯾﻢ‪ ،‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ در آزﻣﺎﯾﺶ داﺧﻠﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﻋﺎﺷﻘﺶ ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﯽﻫﺎی ﺣﺮﯾﻢ ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺧﺘﻢ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬در ﺗﺎﺑﺴﺘﺎن ﺳﺎل ‪ ٢٠١٠‬ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن روی ِوﯾﻮ را ﻣﺘﻮﻗﻒ ﮐﺮدﯾﻢ‪ .‬روﻧﺪ‬
‫رﺷﺪ ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻨﺪ ﺑﻮد و در ﺣﻮزهی ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺣﺮﻓﯽ ﺑﺮای ﮔﻔﺘﻦ‬
‫ﻧﺪاﺷﺖ‪.‬‬
‫وﯾﮏ ﮔﻮﻧﺪوﺗﺮا ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را ﭘﯽﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ‪ .‬او ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ را‬
‫ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد و ﻣﺮدی ﺑﻮد ﮐﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد ﺗﻤﺎم ﺧﺪﻣﺎت ﻋﺎﻟﯽ ﮔﻮﮔﻞ روی‬
‫ﺻﻔﺤﻪﻫﺎی ﮐﻮﭼﮏ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ اﺟﺮا ﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﻪ ﯾﮏ ﺧﺮوﺟﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ‬
‫اﯾﻨﺘﺮﻧﺘﯽ ﺑﺮای ﺻﺪﻫﺎ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﮐﺎرﺑﺮ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬وﯾﮏ ﺧﯿﻠﯽ ﺟﻠﻮﺗﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ‬
‫ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ را دﯾﺪه ﺑﻮد و ﺑﻪ ﻣﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ ﮔﺮوﻫﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ را وادار ﻣﯽﮐﺮد ﻋﺒﺎرت »اول ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ« را ﺑﻪ ﺷﻌﺎر ﻣﺘﺪاول ﺧﻮدش ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﮐﻨﺪ‪ .‬ﮔﺎمﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه ﻣﺎ در ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺑﻪ وﯾﮏ ﻣﺮﺑﻮط ﻧﻤﯽﺷﺪ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﺟﺰ اﯾﻦ واﻗﻌﯿﺖ ﮐﻪ او ﮐﺎرﻣﻨﺪ و ﺳﻬﺎمدار ﮔﻮﮔﻞ ﺑﻮد و درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎ‬
‫ﯾﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﺎرﯾﺨﯽ را در وب از دﺳﺖ ﻣﯽدادﯾﻢ ﻧﮕﺮان ﺑﻮد‪ .‬او ﺗﺼﻤﯿﻢ داﺷﺖ‬
‫درﺑﺎرهی آن ﮐﺎری ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ‪ ،‬از ﺑﺮادﻟﯽ ﻫﻮرووﯾﺘﺲ ﺧﻮاﺳﺖ ﮐﻪ دﺳﺖ‬
‫ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺑﺮادﻟﯽ ﻣﺴﻮول ﺑﺨﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺷﺮوع ﮐﺎر او ﺑﺎ وﯾﮏ‬
‫ﺑﻪ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪ و ﺑﻌﺪ ﻫﻢ ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪی دﯾﮕﺮ‪ ،‬اﯾﻦ دو ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ‬
‫اﻓﺘﺎدﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮای اﺧﺘﺮاع دوﺑﺎرهی ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﮔﻮﮔﻞ و اﯾﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ‬
‫ﻧﻮآوریﻫﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﮐﺎرﺑﺮ‪ ،‬ﻃﺮح ﺟﺪﯾﺪی ﺧﻠﻖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺟﺰو‬
‫وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﯽ وﯾﮏ ﻧﺒﻮد‪ ،‬و اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺎ رﻴﻳﺴﺎن ﻇﺎﻫﺮی او ﺑﻮدﯾﻢ )در واﻗﻊ‪،‬‬
‫وﯾﮏ ﺑﻪ اورس ﻫﻮﻟﺰل ﮔﺰارش ﻣﯽداد‪ ،‬اورس ﻫﻢ ﺑﻪ ارﯾﮏ ﮔﺰارش ﻣﯽداد‪ ،‬و‬
 ‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ ﺑﻪ او ﻧﻤﯽﮔﻔﺘﯿﻢ ﮐﻪ‬ ‫در ﺟﻠﺴﻪﻫﺎی ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺷﺮﮐﺖ ﻣﯽﮐﺮد(‪ ،‬اﻣﺎ‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺟﺪﯾﺪی اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ آن ﮐﻪ ﺣﺘﯽ درﺑﺎرهی اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﯾﺪهﻫﺎﯾﺶ را اراﺋﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬او ﻣﯽدﯾﺪ ﮐﻪ ﻣﺎ ﻣﺸﮑﻠﯽ دارﯾﻢ‪ ،‬و اﺣﺴﺎس‬
‫ﻣﯽﮐﺮد ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﺧﻠﻖ ﯾﮏ راه ﺣﻞ ﻣﺸﺎرﮐﺖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ‬
‫ﮐﻪ آن اﺗﻔﺎق ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪.‬‬
‫ﻃﻮﻟﯽ ﻧﮑﺸﯿﺪ ﮐﻪ ﭘﺮوژهی وﯾﮏ و ﺑﺮادﻟﯽ‪ ،‬ﺑﺎ اﺳﻢ رﻣﺰ »درﯾﺎی زﻣﺮد«‪ ،‬در ﺳﺮاﺳﺮ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺷﺘﺎب ﮔﺮﻓﺖ و ﺣﺪود ﯾﮏ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﺮوژهی ﮔﻮﮔﻞ ﭘﻼس‪،‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪﺗﺮﯾﻦ ﻗﻤﺎرﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ در ﺗﺎرﯾﺦ‪ ،‬راهاﻧﺪازی ﺷﺪ‪ .‬ﮔﻮﮔﻞ ﭘﻼس‬
‫اﻏﻠﺐ در رﺳﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ واﮐﻨﺶ رﻗﺎﺑﺘﯽ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻓﯿﺲﺑﻮک ﻣﻄﺮح‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اﻣﺎ اﯾﻦ درﺳﺖ ﻧﯿﺴﺖ‪ .‬دﻗﯿﻖﺗﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﮕﻮﻴﻳﻢ ﮔﻮﮔﻞ‪ +‬ﭘﺎﺳﺨﯽ‬
‫اﺳﺖ ﺑﻪ اﺧﺘﻼل اﯾﺠﺎدﺷﺪه در وب ‪ ٢٫٠‬و ﭘﯿﺪاﯾﺶ ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺑﺎﻓﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮔﻮﮔﻞ را‪ ،‬از َا ُ‬
‫دوردز ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ‬
‫ﯾﻮﺗﯿﻮب‪ ،‬در ﮐﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬و ﺷﺮوع آن ﻫﻢ وﻗﺘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﯾﮏ ﻧﻔﺮ‬
‫ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻬﻤﯽ در ﺷﺮف وﻗﻮع اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﺎ را‬
‫ﻣﺨﺘﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺖ درﺑﺎرهی آن ﮐﺎری ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ وﻇﯿﻔﻪی او‬
‫ﻧﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ را ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‬
‫وﯾﮏ ﮐﻨﮑﺎش ﺑﺮای ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ را ﺑﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪن ﭼﻨﺪ ﺳﻮال از ﺧﻮدش ﺷﺮوع‬
‫ﮐﺎرﺑﺮی اﺻﻠﯽ وب اﯾﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻋﻤﻞ‬
‫ِ‬ ‫ﮐﺮد‪ :‬اﮔﺮ‬
‫ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺑﺮای ﮔﻮﮔﻞ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ؟ آﯾﺎ ﺷﺒﮑﻪی اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺴﺖوﺟﻮ را ﺑﯽﮐﺎرﺑﺮد ﮐﻨﺪ؟ ﮔﺎﻫﯽ ﻣﻮﺛﺮﺗﺮﯾﻦ راه ﺑﺮای ﮐﻤﮏ‬
‫ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺒﺮد ﺗﻐﯿﯿﺮ و ﻧﻮآوری در ﭘﺎدﺗﻦﻫﺎی آﻧﺘﺮوﭘﯽ ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﺳﺎدهﺗﺮﯾﻦ راه اﺳﺖ‪:‬‬
‫دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺳﻮال را ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‪ .‬ﺑﺪاﻧﯿﺪ درﺑﺎرهی آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫را در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﺪ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﻧﻤﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬ﯾﺎ ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ اﻣﺎ ﺗﺮﺟﯿﺢ ﻣﯽدﻫﻨﺪ‬
‫ﺑﻪ آن ﺗﻮﺟﻪ ﻧﮑﻨﻨﺪ؟ )ﮐﻠِﯿﻨﺘﻮن ﮐﺮﯾﺴﺘﻨﺴﻦ‪ ،‬اﺳﺘﺎد داﻧﺸﮑﺪهی ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ ﻫﺎروارد‬
‫و ﻣﺸﺎور ﺗﺠﺎری ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ‪» :‬ﻣﻦ روی ﺳﻮاﻻﺗﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﭙﺮﺳﻢ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﯽﮐﻨﻢ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻫﻤﯿﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻢ درﺑﺎرهی آﯾﻨﺪه ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﺑﻔﻬﻤﻢ«( وﻗﺘﯽ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪ درﺳﺘﯽ در ﻫﻤﻪ ﺟﺎ وﺟﻮد دارد‪ ،‬وﻗﺘﯽ دﺳﺘﺮﺳﯽ و اﺗﺼﺎل‪ ،‬ﮐﺎﻣﻼً‬
‫ﺟﻬﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ راﯾﺎﻧﺸﯽ ﻧﺎﻣﺤﺪود اﺳﺖ‪ ،‬و وﻗﺘﯽ ﯾﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی‬
‫ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎﻣﻞ از ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮرﻫﺎ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ در ﺣﺎل رخدادن‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد؟ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻦآوری ﯾﮏ‬
‫روﻧﺪ رو ﺑﻪ ﺑﺎﻻی ﺗﻐﯿﯿﺮﻧﺎﭘﺬﯾﺮ را دﻧﺒﺎل ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬آن ﻣﺴﯿﺮ را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﯾﮏ‬
‫ﻧﻘﻄﻪی ﻣﻨﻄﻘﯽ در آﯾﻨﺪه دﻧﺒﺎل ﮐﻨﯿﺪ و اﯾﻦ ﺳﻮال را ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ‪ :‬آن ﺑﺮای ﻣﺎ ﭼﻪ‬
‫ﻣﻌﻨﺎﯾﯽ دارد؟‬
‫وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ در دﻫﻪی ‪ ٩٠‬ﺑﺮای ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ ،‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﯾﺴﺘﮕﺎهﻫﺎی ﮐﺎری راﯾﺎﻧﺸﯽای را اﯾﺠﺎد ﮐﺮده ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ارزش در ﺻﻨﻌﺖ‬
‫را اراﺋﻪ ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﺳﺎن ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﻓﻦآوریﻣﺪار ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻣﺰﯾﺖ ﻗﯿﻤﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮدی را ﺗﺎ اﺑﺪ ﺣﻔﻆ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫واﺳﻄﻪی ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻮﺟﻮد در ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎی راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ وﯾﻨﺘﻞ ﮐﻪ ﺑﺮ‬
‫اﺳﺎس ﭘﺮدازﻧﺪهﻫﺎی اﯾﻨﺘﻞ اﺳﺘﻮار ﺑﻮدﻧﺪ و ﺑﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞﻫﺎی ﻣﺎﯾﮑﺮوﺳﺎﻓﺖ‬
‫وﯾﻨﺪوز ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻬﺪﯾﺪ ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬در آن وﻗﺖ‪ ،‬دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺳﻮال ﺑﺮای‬
‫ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ اﮔﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻗﯿﻤﺘﯽ وﯾﻨﺘﻞ در ﻧﻬﺎﯾﺖ از ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻗﯿﻤﺘﯽ‬
‫ﺳﺎن ﺟﻠﻮ ﺑﺰﻧﺪ‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺑﺮای ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺧﻮاﻫﺪ اﻓﺘﺎد؟ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﭼﻪ ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد اﮔﺮ ﭼﯿﺰی ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﺳﻮدآوریاش ﺑﻪ آن واﺑﺴﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ ،‬از دﺳﺖ ﺑﺮود؟ وﻗﺘﯽ ارﯾﮏ اﯾﻦ ﺳﻮال را ﺑﺮای رﻴﻳﺲ ُا ِون ﺑﺮاون‪ ،‬و ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ اﺳﮑﺎت ﻣﮏﻧﯿﻠﯽ ﻣﻄﺮح ﮐﺮد‪ ،‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن ﻫﺮﮔﺰ‬
‫ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮای رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺷﺨﺼﯽ‪ ،‬ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﺧﻮد را ﭘﺎﻴﻳﻦ ﺑﯿﺎورد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ‪ ،‬آنﻫﺎ ﺟﻮاب ﺧﻮﺑﯽ ﻧﺪاﺷﺘﻨﺪ )ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﻫﻢ ارﯾﮏ(‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮑﯽ‬
‫از ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻮد‪ ،‬اﻣﺎ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺰرگﺗﺮ اﯾﻦ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻌﺪﻫﺎ اﺗﻔﺎق اﻓﺘﺎد‪ :‬ﻫﯿﭻﭼﯽ‪.‬‬
‫ﮐﺴﯽ ﯾﮏ راﻫﮑﺎر واﻗﻌﯽ اراﺋﻪ ﻧﮑﺮد‪ .‬در آورﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٠‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری ﺷﺮﮐﺖ‬
‫ﺳﺎن در ﺑﺎزار ‪ ١٤١‬ﻣﯿﻠﯿﺎرد ﺑﻮد‪ .‬ﺗﺎ ﺳﺎل ‪ ،٢٠٠٦‬ﺳﺮورﻫﺎی ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ وﯾﻨﺪوز‪ ،‬ﺑﺎزار‬
‫را در دﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺑﻮدﻧﺪ‪ ،‬ﺣﺎل آن ﮐﻪ ﺳﻬﻢ ﺳﺎن ﻫﻢﭼﻨﺎن ﺗﮏرﻗﻤﯽ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪه‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎن در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٩‬در ازای ‪ ٧٫٤‬ﻣﯿﻠﯿﺎرد دﻻر ﺑﻪ اوراﮐﻞ ﻓﺮوﺧﺘﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی رو ﺑﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻫﻤﻮاره ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری وﺟﻮد دارد‪ ،‬و اﯾﻦ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎ اﻏﻠﺐ ﻣﻄﺮح ﻧﻤﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬زﯾﺮا ﺟﻮابﻫﺎی ﺧﻮﺑﯽ ﺑﺮای آنﻫﺎ وﺟﻮد ﻧﺪارد‬
‫ً‬
‫دﻗﯿﻘﺎ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ‬ ‫و اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬اﻓﺮاد را ﻧﺎراﺣﺖ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﺳﻮالﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺷﻮﻧﺪ ‪ -‬ﺑﺮای اﯾﻦ ﮐﻪ اﻋﻀﺎی ﮔﺮوه اﺣﺴﺎس ﻧﺎراﺣﺘﯽ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻃﺒﻖ آﻣﻮﺧﺘﻪﻫﺎی ارﯾﮏ در ﺷﺮﮐﺖ ﺳﺎن‪ ،‬ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻧﺎراﺣﺘﯽ از ﯾﮏ‬
‫آﺗﺶ دوﺳﺘﺎﻧﻪ ﻧﺸﺄت ﺑﮕﯿﺮد ﺗﺎ از ﯾﮏ ﻧﯿﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﺷﻤﺎ را ﺑﻪ‬
‫ﺧﺎﻃﺮ ﯾﮏ ﻣﺴﺄﻟﻪی واﻗﻌﯽ از ﺑﯿﻦ ﺑﺒﺮد‪ .‬اﮔﺮ ﺑﺮای دﺷﻮارﺗﺮﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ‬
‫ﺟﻮابﻫﺎی ﺧﻮﺑﯽ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬دﺳﺖ ﮐﻢ روزﻧﻪی اﻣﯿﺪی وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫و آن اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری ﮐﻪ ﺟﻮابﻫﺎی آﺳﺎﻧﯽ ﻧﺪارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻒ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی‬
‫ِ‬ ‫در ﮐﻢ ﮐﺮدن ﮔﺮاﯾﺶﻫﺎی ﺧﻄﺮﮔﺮﯾﺰاﻧﻪ و‬
‫ﺑﺰرگ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﺎرآﻣﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ‪ ،‬ﺳﻮالﻫﺎی ﺑﯽﺟﻮاب ﻗﺮﯾﺐاﻟﻮﻗﻮﻋﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺳﺎﻣﻮﺋﻞ ﺟﺎﻧﺴﻮن اﺷﺎره ﮐﺮده اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ذﻫﻦ آدﻣﯽ‬
‫را ﺑﻪ ﻃﻮر ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰی ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪن اﯾﻦ ﺳﻮال ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻃﻮل ﭘﻨﺞ ﺳﺎل آﯾﻨﺪه ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫درﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﻻری ﭘﯿﺞ اﻏﻠﺐ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﮐﺎر ﯾﮏ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ‬
‫ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر اﺻﻠﯽ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه ﻫﻢ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ ﮐﻪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎری ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﻨﺪ را ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎده ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺗﺪرﯾﺠﯽ را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ در دﻧﯿﺎی اﻣﺮوز ﺑﺴﯿﺎر ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﭼﺮا ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻓﻦآوری‬
‫ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺑﯽ ﺣﺪ و ﺣﺼﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﺳﻮاﻟﯽ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﺷﻮد اﯾﻦ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی درﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﭘﺮﺳﯿﺪن اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی درﺳﺖ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﻣﺴﺘﻠﺰم‬
‫ﯾﮏ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ اﺳﺖ‪ ،‬و اﯾﻦ‪ ،‬در دﻧﯿﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ در ﺣﺮﮐﺖ اﺳﺖ‪ ،‬اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﭘﺮﺳﯿﺪن اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ درﺳﺖ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺨﯿﻞ اﺳﺖ‪.‬‬
‫آن ﭼﯿﺰ ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺼﻮری ﮐﻪ وﻗﺘﯽ ﻋﻘﻞ ﻣﺘﻌﺎرف آن را ﻣﺎﻧﺪﮔﺎر و در واﻗﻊ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻞ‬
‫ﺗﺼﻮر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ؟‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ وﯾﻨﻮد ﮐﻮﺳﻼ ﺧﺎﻃﺮﻧﺸﺎن ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬در ﺳﺎل ‪ ١٩٨٠‬ﺗﺼﻮر اﯾﻦ ﮐﻪ‬
‫رﯾﺰﭘﺮدازﻧﺪهﻫﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ در راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ در ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎ‪،‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﻤﻪ ﺟﺎ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖ ﺑﻮد‪ .‬در ﺳﺎل ‪ ،١٩٩٠‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬ ‫ﻣﺴﻮاکﻫﺎ و‬
‫ﺗﻠﻔﻦﻫﺎی ﻫﻤﺮاه ﺑﻪ اﻧﺪازهی ﯾﮏ ﭼﺮخ ﺧﯿﺎﻃﯽ ﺑﻮدﻧﺪ و ﻗﯿﻤﺖ زﯾﺎدی داﺷﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺨﺖ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ آنﻫﺎ از ﯾﮏ دﺳﺖ ورق ﮐﻮﭼﮏﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‬
‫و ﻗﯿﻤﺘﯽ ﮐﻤﺘﺮ از ﮔﺬراﻧﺪن ﺷﺒﯽ در ﺳﯿﻨﻤﺎ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داﺷﺖ‪ .‬در ﺳﺎل ‪ ،١٩٩٥‬ﮐﺎر‬
‫ﺳﺨﺘﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺑﯿﺶ از ﺳﻪ ﻣﯿﻠﯿﺎرد ﮐﺎرﺑﺮ و ﺑﯿﺶ از ﺷﺼﺖ‬
‫ﺗﺮﯾﻠﯿﻮن آدرس ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﯿﮑﺮوﭘﺮدازﻧﺪهﻫﺎ‪ ،‬ﮔﻮﺷﯽﻫﺎی‬
‫ﻫﻤﺮاه و اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬اﻣﺮوزه ﻫﻤﻪ ﺟﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ در واﻗﻊ‪ ،‬ﮐﺴﯽ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی را‬
‫وﻗﺘﯽ ﮐﻪ آنﻫﺎ در ﻣﺮﺣﻠﻪی اﺑﺘﺪاﯾﯽ ﺑﻮدﻧﺪ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻧﻤﯽﮐﺮد‪ .‬و ﻫﻨﻮز ﻫﻢ‬
‫اﺷﺘﺒﺎه ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ :‬واﮐﻨﺶ ﻋﻤﻮﻣﯽ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﭘﺮوژهی ﺧﻮدروی ﺑﺪون راﻧﻨﺪهی‬
‫ﮔﻮﮔﻞ اﻋﻼم ﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺮ از ﺷﮏ و ﺗﺮدﯾﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎ ﺧﻮدﺷﺎن راﻧﻨﺪﮔﯽ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ ﻋﻤﻼً اﺗﻔﺎق ﻧﻤﯽاﻓﺘﺪ‪ ،‬ﻣﯽاﻓﺘﺪ؟ ﻣﺎ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ ﭼﯿﺰی را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ‬
‫اﺗﻔﺎق ﻧﯿﺎﻓﺘﺎده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬از ﻋﻘﻞ ﻣﺘﻌﺎرف ﭼﺸﻢﭘﻮﺷﯽ ﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺨﯿﻞ ﺷﺘﺎب ﺑﺒﺨﺸﯿﺪ‪ ،‬و از‬
‫ﺧﻮدﺗﺎن ﺑﭙﺮﺳﯿﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﺻﻨﻌﺖ ﺷﻤﺎ و در ﭘﻨﺞ ﺳﺎل ﺑﻌﺪ اﺗﻔﺎق‬
‫ﺑﯿﺎﻓﺘﺪ‪ .‬ﭼﻪ ﭼﯿﺰی ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ‪ ،‬و ﭼﻪ ﭼﯿﺰی اﺻﻼً ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﮐﺮد؟ ﺣﺎﻻ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای ﭼﯿﺰی ﮐﻪ در آﯾﻨﺪه ﺑﻪ وﺟﻮد ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ ﯾﮏ‬
‫اﯾﺪه دارﯾﺪ‪ ،‬ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﯽرﺳﺪ ﮐﻪ ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮارﺗﺮی ﺑﺮای ﻓﮑﺮ ﮐﺮدن‬
‫ﻣﻄﺮح ﮐﻨﯿﻢ‪.‬‬
‫ﭼﻪ ﻃﻮر ﯾﮏ رﻗﯿﺐ ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪی ﺧﻮﺑﯽ ﻫﻢ دارد‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫اﺻﻠﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺣﻤﻠﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ؟ او ﭼﻪ ﻃﻮر از ﻣﺰﯾﺖ ﭘﻠﺘﻔﻮرم دﯾﺠﯿﺘﺎل ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده را ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬از ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺳﻮاﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﺪ ﯾﺎ‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎی ﺳﻮدآور ﻣﺸﺘﺮی را در اﺧﺘﯿﺎر ﺑﮕﯿﺮد؟ ﺷﺮﮐﺖ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ در ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺧﻮدش اﺧﺘﻼل اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮد؟ آﯾﺎ اﻧﺘﻘﺎل ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫ﻧﻮآوری‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻪ ﺑﺨﺶﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﯾﺎ از دﺳﺖ رﻓﺘﻦ درآﻣﺪ‪ ،‬دﻟﯿﻞ راﯾﺠﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه از ﺑﯿﻦ ﻣﯽرود؟ آﯾﺎ ﻓﺮﺻﺘﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ آن ﺑﺘﻮان ﭘﻠﺘﻔﻮرﻣﯽ‬
‫اﯾﺠﺎد ﮐﺮد ﮐﻪ در آن ﻫﻢزﻣﺎن ﺑﺎ رﺷﺪ ﮐﺎرﺑﺮی‪ ،‬ارزش و ﺑﺮﮔﺸﺖﻫﺎی اﻓﺰاﯾﺸﯽ را‬
‫ﻫﻢ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟‬
‫آﯾﺎ رﻫﺒﺮان ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻤﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ‬
‫را دوﺳﺖ دارﻧﺪ؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت را ﺑﻪ ﻫﻤﺴﺮانﺷﺎن ﻫﺪﯾﻪ ﻣﯽدﻫﻨﺪ؟‬
‫)واﺿﺢ اﺳﺖ ﮐﻪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی در ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﻮارد ﮐﺎرﺑﺮدی ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﻣﺎ در ﻋﯿﻦ‬
‫ﺣﺎل‪ ،‬آزﻣﺎﯾﺶ ذﻫﻨﯽ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪی اﺳﺖ‪ (.‬آﯾﺎ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺷﻤﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﻤﺎ را‬
‫دوﺳﺖ دارﻧﺪ؟ ﯾﺎ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺤﺖ ﺳﻠﻄﻪی ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی دﯾﮕﺮی ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻤﮑﻦ‬
‫اﺳﺖ در آﯾﻨﺪه از ﺑﯿﻦ ﺑﺮوﻧﺪ؟ اﮔﺮ آنﻫﺎ ﺗﺤﺖ ﻫﯿﭻ ﺳﻠﻄﻪای ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ‬
‫ﻣﯽاﻓﺘﺪ؟ )ﯾﮏ ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮی ﺟﺎﻟﺐ ﺑﺮای اﯾﻦ ﺳﻮال‪ :‬اﮔﺮ اﻓﺮاد ﻣﺤﺼﻮل ﺧﻮد را‬
‫وادار ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن اﺟﺎزه دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ و ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﯾﮏ رﻗﯿﺐ‪،‬‬
‫ﻣﺤﺼﻮل ﺷﻤﺎ را رﻫﺎ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬واﮐﻨﺶ آنﻫﺎ ﭼﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد؟ آﯾﺎ آنﻫﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﺷﻤﺎ را آن ﻗﺪر ﻋﺎﻟﯽ درﺳﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻤﺎﻧﻨﺪ‪ ،‬ﺣﺘﯽ اﮔﺮ‬
‫ﻣﺠﺒﻮر ﻧﺒﺎﺷﻨﺪ؟(‬
‫وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ در ﻃﻮل ﺧﻂ ﺳﯿﺮ ﺧﻮد از ﻣﺤﺼﻮﻻت اﺻﻠﯽ ﺟﺪﯾﺪ و ﮐﺎرﮐﺮدﻫﺎﯾﯽ در‬
‫ﺣﺮﮐﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ‪ ،‬ﭼﻨﺪ درﺻﺪ از آنﻫﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺑﯿﻨﺶﻫﺎی ﻓﻨﯽ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮد‬
‫ارﺷﺪ رﻫﺒﺮی‬
‫ِ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪهاﻧﺪ؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از اﻓﺮاد ﺑﺨﺶ ﻣﺤﺼﻮل در ﮔﺮوه‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ؟ آﯾﺎ ﭘﺎداشﻫﺎی ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﭘﺎداشﻫﺎی ﮐﻼﻧﯽ اﺳﺖ و اﻓﺮادی ﮐﻪ در ﺧﻠﻖ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﺴﯿﺎر ﻋﺎﻟﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ را داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬ﺗﺮﻓﯿﻊ ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ؟‬
‫آﯾﺎ اﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬اوﻟﻮﯾﺖ اول اﻓﺮاد ﺳﻄﺢ ﺳﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺖ؟ آﯾﺎ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﻋﻤﻼً زﻣﺎﻧﯽ را ﺑﻪ آن اﺧﺘﺼﺎص ﻣﯽدﻫﻨﺪ؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از ﻗﻮیﺗﺮﯾﻦ‬
‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﻤﺎ‪ ،‬در ﻃﻮل ﺳﻪ ﺳﺎل ﮔﺬﺷﺘﻪ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻮدهاﻧﺪ؟ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ از آنﻫﺎ‬
‫ﺑﺮای ‪ ١٠‬درﺻﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﺣﻘﻮق ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ دﯾﮕﺮی ﻣﯽروﻧﺪ؟‬
‫آﯾﺎ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﯾﺎ ﻗﺎﺑﻞ ﻗﺒﻮلﺗﺮﯾﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎ‬
‫ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ؟‬
‫ً‬
‫واﻗﻌﺎ ﻧﻮآور اﺳﺖ‪،‬‬ ‫ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺷﻤﺎ ﭼﻪ ﻣﻘﺪار آزادی دارﻧﺪ؟ اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ‬
‫آﯾﺎ آن ﻓﺮد‪ ،‬ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﺳﻄﺤﯽ ﮐﻪ دارد‪ ،‬آزادی ﮐﺎر ﮐﺮدن روی اﯾﺪهﻫﺎی‬
‫ﺧﻮدش را دارد؟ آﯾﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮیﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﯾﺪهﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫ﻋﺎﻟﯽ ﺑﻮدن ﻣﺤﺼﻮل اﻧﺠﺎم ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ﯾﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺳﻮد آن؟‬
‫ﭼﻪ ﮐﺴﯽ در ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻬﺘﺮ از دﯾﮕﺮان ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻃﻼﻋﺎت را ذﺧﯿﺮه‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ روﺗﺮﻫﺎ؟ آﯾﺎ ﺳﯿﻠﻮﻫﺎ از ﺟﺮﯾﺎن آزاد اﻃﻼﻋﺎت و اﻓﺮاد ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟‬
‫اﯾﻦﻫﺎ ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و اﺣﺘﻤﺎل دارد ﻫﯿﭻ راه ﺣﻞ روﺷﻨﯽ ﺑﺮای‬
‫ً‬
‫ﻣﻄﻤﺌﻨﺎ‪ ،‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ‬ ‫ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﮐﻪ روی آن ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﺪهاﻧﺪ‪ ،‬ﭘﯿﺪا ﻧﺸﻮد‪ .‬اﻣﺎ‬
‫ﻫﺮﮔﺰ ﭘﺮﺳﯿﺪه ﻧﺸﻮﻧﺪ‪ ،‬اﯾﻦ راه ﺣﻞﻫﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻣﺪ‪ .‬ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ را درک ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ آنﻫﺎ ﭼﮕﻮﻧﻪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ دﭼﺎر اﺧﺘﻼل ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﭘﺮﺳﯿﺪن اﯾﻦ ﺳﻮالﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ آنﻫﺎ‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ واﻗﻌﯿﺖ را ﮐﺸﻒ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻢﭼﻨﯿﻦ‪ ،‬ﭘﺮﺳﯿﺪن ﺳﻮال‪ ،‬راه ﺑﺴﯿﺎر ﺧﻮﺑﯽ‬
‫ﺑﺮای ﺟﺬب و ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺖ؛ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ‬
‫اﯾﻦﺟﺎ ﺑﻪ ﭼﺎﻟﺶ ﮐﺸﯿﺪه ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﻪ ﺻﺪاﻗﺖ آن ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﻫﻢ ﺟﺬب‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ‪» :‬ﺷﮑﺮ ﺧﺪا‪ ،‬ﮐﺴﯽ در اﯾﻦ اﻃﺮاف ﻫﺴﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﻻﺧﺮه‬
‫ﺳﻮالﻫﺎی دﺷﻮاری ﺑﭙﺮﺳﺪ! ﺣﺎﻻ ﻣﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ روی ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﺟﻮابﻫﺎی ﺑﻬﺘﺮ ﮐﺎر‬
‫ﮐﻨﯿﻢ‪«.‬‬
‫اﻣﺎ ﺣﺎﻻ ﯾﮏ ﺳﻮال دﺷﻮار دﯾﮕﺮ ﻣﻄﺮح ﻣﯽﺷﻮد‪ :‬آﯾﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﺮای آن ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش را ﺟﺬب ﮐﻨﯿﺪ در ﺟﺎﯾﮕﺎه درﺳﺘﯽ ﻗﺮار دارﯾﺪ؟ ﯾﮑﯽ از ﺗﺄﺛﯿﺮات‬
‫ﺟﺎﻟﺐ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‪ ،‬ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ و ﻓﻦآوریﻫﺎی اﺑﺮی اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻗﻄﺐﻫﺎی‬
‫اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﻪ ﺷﮑﻠﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ و ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار رﺷﺪ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‬
‫ﭘﯿﺪاﯾﺶ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ و دﯾﮕﺮ ﻓﻦآوریﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﯽ ﺑﻪ ﭘﯿﺪاﯾﺶ ﻗﻄﺐﻫﺎی دﯾﮕﺮی‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺠﺎﻣﺪ و از اﻫﻤﯿﺖ ﻗﻄﺐﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد ﮐﻢ ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ در واﻗﻊ ﺧﻼف اﯾﻦ درﺳﺖ‬
‫اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺻﻨﻌﺘﯽ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً وﺟﻮد داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ ،‬اﻫﻤﯿﺖ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﭘﯿﺪا ﮐﺮدهاﻧﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽرﺳﺪ‪ ،‬ﻣﮑﺎن‬
‫ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻫﺮ وﻗﺖ دﯾﮕﺮی اﻫﻤﯿﺖ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﺣﺘﯽ ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﮐﺸﻮرﻫﺎی ﺳﺮاﺳﺮ ﺟﻬﺎن‬
‫ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎدوی ﻓﻦآوری در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ را از ﻧﻮ ﺧﻠﻖ ﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎری‬
‫از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻮﻣﯽ آنﻫﺎ ﮐﻪ ﺗﺸﻨﻪی ﺷﻐﻞﻫﺎی ﻓﻦآوراﻧﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪،‬‬
‫ﮐﺸﻮرﺷﺎن را ﺑﻪ ﻣﻘﺼﺪ ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﺗﺮک ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪) .‬ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ از ﺗﻨﻮع‬
‫زﺑﺎﻧﯽای ﮐﻪ در ﮐﺎﻓﻪﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ وﺟﻮد دارد‪ ،‬ﺷﮕﻔﺖزده ﻣﯽﺷﻮﯾﻢ‪ (.‬اﯾﻦ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﻣﯽداﻧﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ ﺗﺎ از ﺳﺮزﻣﯿﻦ ﻣﺎدریﺷﺎن‪ .‬وﺳﻮﺳﻪی ﺑﻮدن در ﮐﻨﺎر دﯾﮕﺮ‬
‫ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺑﺮ ﻣﺎﻧﺪن در ﻧﺰدﯾﮑﯽ ﺧﺎﻧﻪ ﻏﻠﺒﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی‬
‫در ﻣﻮرد ﻗﻄﺐﻫﺎی دﯾﮕﺮ ﻫﻢ درﺳﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﺜﻼً در ﻣﻮرد ﻗﻄﺐﻫﺎی ﻣﺎﻟﯽ‬
‫)ﻧﯿﻮرﯾﻮرک‪ ،‬ﻟﻨﺪن‪ ،‬ﻫﻨﮓﮐﻨﮓ‪ ،‬ﻓﺮاﻧﮑﻔﻮرت‪ ،‬ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر(‪ ،‬ﻣﺪ )ﻧﯿﻮﯾﻮرک‪ ،‬ﭘﺎرﯾﺲ‪،‬‬
‫ﻣﯿﻼن(‪ ،‬ﺳﺮﮔﺮﻣﯽ )ﻟﺲآﻧﺠﻠﺲ‪ ،‬ﻣﻮﻣﺒﺎی(‪ ،‬اﻟﻤﺎس )آﻧﺘﻮرپ‪ ،‬ﺳﻮرات(‪ ،‬ﺑﯿﻮﺗﮏ‬
‫)ﺑﻮﺳﺘﻮن‪ ،‬ﺑﺎزل(‪ ،‬اﻧﺮژی )ﻫﯿﻮﺳﺘﻮن‪ ،‬ﻇﻬﺮان(‪ ،‬ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ )ﺳﻨﮕﺎﭘﻮر‪،‬‬
‫ﺷﺎﻧﮕﻬﺎی(‪ ،‬اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ )ﺟﻨﻮب آﻟﻤﺎن( و ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺻﻨﺎﯾﻊ دﯾﮕﺮ‪ .‬ﻫﺮ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪ ﺟﺪﯾﺪی را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ از ﺧﻮدش اﯾﻦ‬
‫ﺳﻮال را ﺑﭙﺮﺳﺪ‪ :‬ﮐﻪ آﯾﺎ ﻣﻦ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﯽروم ﯾﺎ راﻫﯽ ﺑﺮای‬
‫آوردن آنﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺧﻮدم ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻢ؟‬
‫ﻧﻘﺶ دوﻟﺖ‬
‫دوﻟﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢﻫﺎی ﻣﻬﻤﯽ ﺑﺮای ﮔﺮﻓﺘﻦ دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﭘﻬﻠﻮ ﺑﻪ‬
‫ﭘﻬﻠﻮی ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ و اﻧﺮژی ﺧﻮد را ﺻﺮف ﺑﻪ ﺗﺄﺧﯿﺮ‬
‫اﻧﺪاﺧﺘﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ روش ﻃﺒﯿﻌﯽ ﺳﯿﺎﺳﺖﻣﺪاران اﺳﺖ‪ .‬زﯾﺮا ﺻﺎﺣﺒﺎن‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺧﻼلﮔﺮان ﭘﻮل ﺑﯿﺸﺘﺮی داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در‬
‫ﺳﯿﺎﺳﯽ ﻫﺮ دوﻟﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﺧﻮاﺳﺖ‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮی اﯾﻦ ﭘﻮل ﺑﺮای ﺷﮑﺴﺖ دادن‬
‫ً‬
‫ﻧﺴﺒﺘﺎ زﯾﺎدی دارﻧﺪ )رﻗﯿﺒﺎن ﺟﺪﯾﺪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫دﻣﻮﮐﺮاﺗﯿﮏ دﯾﮕﺮی‪ ،‬ﻣﻬﺎرت‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ اﺑﺰارﻫﺎی ﻧﻈﺎرﺗﯽ و ﺣﻘﻮﻗﯽای ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ در ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی‬
‫ﺧﻮد دارﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً ﺷﮑﺴﺖ ﻣﯽﺧﻮرﻧﺪ‪ (.‬اﻣﺎ‪ ،‬درﺳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ‪،‬‬
‫دوﻟﺖﻫﺎ اﯾﻦ ﮔﺰﯾﻨﻪ را دارﻧﺪ ﺗﺎ اﺧﺘﻼل را ﺗﺸﻮﯾﻖ و ﻣﺤﯿﻂﻫﺎﯾﯽ را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﮑﻮﻓﺎ ﺷﺪن ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﯾﻦ ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب‬
‫را دارﻧﺪ ﮐﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻮآوری ﻣﺘﻌﺼﺐ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎ آﻣﻮزش ﺷﺮوع ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬و ﻧﻪ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺷﯿﻮهﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ آﻣﻮزش‬
‫ﻋﻤﻮﻣﯽ ﺷﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎم آﻣﻮزﺷﯽ دوازده ﺳﺎﻟﻪ‪ ،‬داﻧﺸﮑﺪه و داﻧﺸﮕﺎه‪ .‬آﻣﻮزش ﯾﮏ‬
‫روﻧﺪ رو ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ دارد و دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﯾﺠﺎد اﺧﺘﻼل در ﺗﺼﺪی را آﺳﺎن‬
‫ﮐﻨﻨﺪ )در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ آنﻫﺎ دوﺳﺖ دارﻧﺪ درﺳﺖ ﻋﮑﺲ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ(‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎی ﻓﻦآوری ﺑﻪ ﻣﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ دﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮی ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و‬
‫آﻣﻮزﺷﯽ ﺳﻔﺎرﺷﯽ را ﺑﺮای ﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫ِ‬ ‫ﺿﻌﻒ ﺧﻮد را ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ‪ ،‬و ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎی‬
‫ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ‪ ،‬ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﺎﻣﯿﻦﮐﻨﻨﺪﮔﺎن آﻣﻮزش‬
‫ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ ،‬دوﻟﺖﻫﺎ ﻫﻢ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ اﯾﻦ ﻣﺪل از آﻣﻮزش را ﮐﻪ ﻣﺎداماﻟﻌﻤﺮ‪،‬‬
‫اﻧﻌﻄﺎفﭘﺬﯾﺮ و ﺳﻔﺎرﺷﯽ اﺳﺖ ‪ -‬ﺑﻪ وﯾﮋه ﺑﺮای ﻧﻮﺟﻮاﻧﺎن و ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن در ﻣﻘﻄﻊ‬
‫ﺑﻌﺪ از دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن ‪ -‬دﻧﺒﺎل ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﯾﮏ زﯾﺮﺳﺎﺧﺖ دﯾﺠﯿﺘﺎل‪ ،‬ﯾﮏ ﺿﺮورت اﺳﺖ‪ ،‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﺳﯿﺎﺳﺖ اﻣﺮی‬
‫ﺗﺨﯿﻞﮔﺮاﯾﺎﻧﻪ اﺳﺖ‪ .‬از ﻫﻤﻪ ﻣﻬﻢﺗﺮ‪ ،‬ﯾﮏ آزادی ﺑﺮای ﻧﻮآوری اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻘﺮرات‬
‫ﺑﺮای ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣﺸﮑﻼت اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﮔﺮ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ‬
‫ﻫﻤﻪ ﭼﯿﺰ را ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ ،‬دﯾﮕﺮ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ﻧﻮآوری ﺑﺎﻗﯽ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﻣﺎﻧﺪ‪.‬‬
‫اﻓﺰون ﺑﺮ اﯾﻦ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎن ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺰرﮔﯽ روی ﺧﻠﻖ ﻣﻘﺮرات دارﻧﺪ و‬
‫اﻏﻠﺐ ﺣﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی ﺑﯿﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﺧﺼﻮﺻﯽ ﺻﻮرت‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوز‪ ،‬ﻣﻘﺮراﺗﯽ را ﺑﺮای از ﺑﯿﻦ ﺑﺮدن ﻧﻮآوری‬
‫اﯾﺠﺎد و ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺨﺶ ﺧﺼﻮﺻﯽای ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﮐﻪ ﻓﺮدا‪ ،‬از‬
‫اﯾﻦ ﻣﻘﺮرات ﺳﻮد ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﺮد‪ .‬ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﻧﯿﺎز وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ﯾﮏ ﻣﺤﯿﻂ‬
‫ﻣﻘﺮراﺗﯽ ﺟﺎﯾﯽ ﺑﺮای ورود ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﺟﺪﯾﺪ وﺟﻮد داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدروﺳﺎزی اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه‪ ،‬ﺗﺎزهواردی ﺑﻪ ﻧﺎم ﺗﺴﻼ‬
‫ﻧﻈﺎرﺗﯽ ﺑﺴﯿﺎری از اﯾﺎﻟﺖﻫﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ از‬
‫ِ‬ ‫وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪی ﻣﻮاﻧﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪی ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮیﻫﺎ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻘﺮرات از ﻧﻤﺎﯾﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻣﺠﺎز ﻓﺮوش ﺧﻮدرو ﻣﺤﺎﻓﻈﺖ و اﻧﺘﺨﺎب ﻣﺸﺘﺮی در آن اﯾﺎﻟﺖﻫﺎ را ﮐﻢ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬در ﻃﻮل دورهی ﺑﻌﺪی ﻧﻮآوری در ﺻﻨﻌﺖ ﺧﻮدرو‪ ،‬ﯾﻌﻨﯽ ﺧﻮدروﻫﺎی‬
‫ﺑﺪون راﻧﻨﺪه‪ ،‬ﺗﺼﺎدف ﻫﻢ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮐﺴﯽ ﺻﺪﻣﻪ ﺑﺒﯿﻨﺪ ﯾﺎ‬
‫ﮐﺸﺘﻪ ﺷﻮد‪ ،‬و اﯾﻦ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﮐﻞ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی ﺑﺪون راﻧﻨﺪه را ﺑﺎ‬
‫ﺑﯽاﻋﺘﻤﺎدی ﻣﻮاﺟﻪ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﮔﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﺑﺸﻮد‪ ،‬دوﻟﺖﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﺑﺮاﺑﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮات‬
‫ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﯽ ﺑﺮای وﺿﻊ ﻣﻘﺮرات ﺑﺴﯿﺎر ﻣﺤﺪودﮐﻨﻨﺪه ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻗﺎﻧﻮن »ﭘﺮﭼﻢ ﻗﺮﻣﺰ« ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎی ﮐﺒﯿﺮ در ﻗﺮن ﻧﻮزدﻫﻢ ﺷﺒﺎﻫﺖ دارد ﮐﻪ ﻓﻦآوری‬
‫ﺟﺪﯾﺪ را ﻣﺠﺒﻮر ﮐﺮد ﺗﺎ رﺿﺎﯾﺖ دوﻟﺖ را در ﻣﻮرد اﻣﯿﻨﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی‬
‫ﻣﻌﻤﻮﻟﯽای ﮐﻪ ﺑﺎ راﻧﻨﺪه ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﻧﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد )ﻣﺎﺷﯿﻦﻫﺎی ﺑﺎراﻧﻨﺪه ﻫﻢ‬
‫ﺗﺼﺎدف ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﻣﻘﺮرات و ﻧﺘﺎﯾﺞ وﺣﺸﺘﻨﺎﮐﯽ ﻫﻢ دارﻧﺪ(‪ .‬ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ دﯾﺘﺎی‬
‫ﺗﺠﺮﺑﯽ ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ روش ﺟﺪﯾﺪ اﻧﺠﺎم ﮐﺎرﻫﺎ از روش ﻗﺪﯾﻤﯽ آن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻧﻘﺶ دوﻟﺖ اﯾﻦ ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ از ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ اﯾﻦ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ اﺟﺎزه دﻫﺪ اﯾﻦ اﺧﺘﻼل اﯾﺠﺎد ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرگ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻼت اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬
‫ﺑﺎ ﺑﺰرگ ﺷﺪن ﺻﻨﺎﯾﻊ و ﺷﮑﻞﮔﯿﺮی دوﺑﺎرهی آنﻫﺎ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺒﺎن ﻣﺸﺎﻏﻞ ﯾﺎ‬
‫ﺳﺎزﮔﺎری ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ ﺿﻌﯿﻒ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻫﺎی ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪی ﻫﻢ‬
‫رﺷﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬و ﺑﻪ ﮐﻤﮏ رﻫﺒﺮان دوراﻧﺪﯾﺶ و ﻫﻤﮑﺎران ﺑﻠﻨﺪﭘﺮواز آنﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻓﻦآوری ﺧﻮشﺑﯿﻦ‬
‫ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ ﻗﺪرت ﻓﻦآوری ﺟﻬﺎن را ﺑﻪ ﺟﺎی ﺑﻬﺘﺮی‬
‫ﺗﺒﺪﯾﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﺮای آﯾﻨﺪه‪ ،‬ﮐﺎﺑﻮسﺷﻬﺮی ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﺎﺗﺮﯾﮑﺲ‬
‫را ﻣﯽﺑﯿﻨﻨﺪ‪ ،‬ﻣﺎ دﮐﺘﺮ ﻟﺌﻮﻧﺎرد ﻣﮏﮐﻮی را ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ ﮐﻪ در ﺣﺎل ﻣﻌﺎﻟﺠﻪی وﯾﺮوس‬
‫ﺳﻮﺳﻤﺎری ﺑﺎ اﻣﻮاج اﺳﻠﺤﻪی ﺗﺮﯾﮑﻮدر ﺧﻮدش اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺰرگﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺮای‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻼت اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﮐﻪ اﻟﺒﺘﻪ‪ ،‬ﺑﺎ در اﺧﺘﯿﺎر داﺷﺘﻦ دﯾﺘﺎی ﮐﺎﻓﯽ و‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻫﺮ ﭼﺎﻟﺸﯽ ﮐﻪ اﻣﺮوزه در ﺳﺮ راه اﻧﺴﺎن ﻗﺮار‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﺠﺰﯾﻪی آن‪،‬‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﭼﺎﻟﺸﯽ ﻗﺎﺑﻞ ﺣﻞ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﺎ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ ﺑﻨﺎ ﺑﻪ درﺧﻮاﺳﺖ اﻧﺴﺎنﻫﺎ‬
‫‪ -‬ﺗﻤﺎم اﻧﺴﺎنﻫﺎ ‪ -‬ﮐﺎر ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮐﺮد ﺗﺎ زﻧﺪﮔﯽ آنﻫﺎ را ﺑﻬﺘﺮ و آﺳﺎنﺗﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن دارﯾﻢ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ دورﻧﻤﺎی ﺧﻮشﺑﯿﻨﺎﻧﻪی ﺧﻮد‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﯾﻨﺪه‪ ،‬در ﻣﻌﺮض اﻧﺘﻘﺎدﻫﺎی ﺑﺴﯿﺎری ﻗﺮار ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﭼﻨﯿﻦ‬
‫ﭼﯿﺰی اﻫﻤﯿﺖ ﻧﺪارد‪ .‬آن ﭼﻪ اﻫﻤﯿﺖ دارد اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﻮر روﺷﻨﯽ در اﻧﺘﻬﺎی‬
‫ﺗﻮﻧﻞ ﻣﯽدرﺧﺸﺪ‪.‬‬
‫دﻻﯾﻞ ﻣﺤﮑﻤﯽ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺧﻮشﺑﯿﻨﯽ ﺗﺄﮐﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اوﻟﯿﻦ دﻟﯿﻞ‪،‬‬
‫رﺷﺪ ﺳﺮﯾﻊ دﯾﺘﺎ و ﮔﺮاﯾﺶ ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﺟﺮﯾﺎن آزاد اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ‪ .‬از ﺣﺴﮕﺮﻫﺎی‬
‫زﻣﯿﻦﺷﻨﺎﺳﯽ و ﻫﻮاﺷﻨﺎﺳﯽ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﮏ ﺗﮏ ﻣﻌﺎﻣﻠﻪﻫﺎی‬
‫اﻗﺘﺼﺎدیای را ﺛﺒﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻓﻦآوریﻫﺎی ﭘﻮﺷﯿﺪﻧﯽ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻟﻨﺰﻫﺎی‬
‫ﺗﻤﺎﺳﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﮔﻮﮔﻞ( ﻣﺮﺑﻮط ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻧﺸﺎﻧﻪﻫﺎی ﺣﯿﺎﺗﯽ‬
‫ﺷﺨﺺ را ردﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺗﺎ ﻫﻤﯿﻦ ﭼﻨﺪ ﺳﺎل ﭘﯿﺶ ﺟﺰو‬
‫داﺳﺘﺎنﻫﺎی ﻋﻠﻤﯽﺗﺨﯿﻠﯽ ﺑﻮد‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬ﻋﻤﻼً ﻗﺪرت راﯾﺎﻧﺸﯽ ﻧﺎﻣﺤﺪودی ﺑﺮای‬
‫ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ دﯾﺘﺎ وﺟﻮد دارد‪ .‬دﯾﺘﺎی ﻧﺎﻣﺤﺪود و ﻗﺪرت ﻧﺎﻣﺤﺪود راﯾﺎﻧﺸﯽ‪،‬‬
‫ﺑﺮای ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﺟﻬﺎن‪ ،‬زﻣﯿﻦ ﺑﺎزی ﺷﮕﻔﺖاﻧﮕﯿﺰی را اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرﮔﯽ را ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ اﻣﺮ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ در ﻫﻤﮑﺎری ﺑﯿﻦ ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮﺷﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ داﻧﺸﻤﻨﺪان‪،‬‬
‫ﭘﺰﺷﮑﺎن‪ ،‬ﻣﻬﻨﺪﺳﺎن‪ ،‬ﻃﺮاﺣﺎن و ﻫﻨﺮﻣﻨﺪان ﺑﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ‬
‫دارﻧﺪ ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺰرگ ﺟﻬﺎن را ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﮐﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ و ﺗﺮﮐﯿﺐ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﺘﺎ ﮐﺎر ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺎدهﺗﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﮐﺎرل‬
‫ﺷﺎﭘﯿﺮو و ﻫﺎل وارﯾﺎن در ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﻣﻄﺮح ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﮐﺎری‬
‫ﭘﺮﻫﺰﯾﻨﻪ اﺳﺖ‪ ،‬اﻣﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ دوﺑﺎرهی آن ﺑﺴﯿﺎر ارزان اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬اﮔﺮ ﺷﻤﺎ‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺣﻞ ﯾﮏ ﻣﺸﮑﻞ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ و آن‬
‫اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺮ ﭘﻠﺘﻔﻮرﻣﯽ ﺗﺄﺛﯿﺮﮔﺬار اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻪ ﺷﻮد )‬
‫ﯾﺎ ﺑﻪ ﺧﻠﻖ ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﻨﺪ(‪ ،‬ﭘﺲ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﯾﻦ اﻣﮑﺎن را‬
‫ﻣﯽدﻫﯿﺪ ﮐﻪ آن اﻃﻼﻋﺎت ارزﺷﻤﻨﺪ را ﺑﺎ ﮐﻤﺘﺮﯾﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﯾﺎ ﺑﺪون ﻫﺮ ﮔﻮﻧﻪ‬
‫ﻫﺰﯾﻨﻪای ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺟﺪول ﻓﯿﻮژن ﯾﮑﯽ از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﮔﻮﮔﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮای‬
‫»ﻓﺮار دﯾﺘﺎ از ﺳﯿﻠﻮی آن دﯾﺘﺎ« ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﺘﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺟﺎزه ﻣﯽدﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪی ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫اﻟﺤﺎق ﺷﻮد و ﻣﻮرد ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮد؛ در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن‬
‫ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽاش ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﺘﺎی اﺻﻠﯽ را ﺣﻔﻆ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﺗﻤﺎم آن‬
‫داﻧﺸﻤﻨﺪان ﻣﺤﻘﻘﯽ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ روی ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺸﺎﺑﻬﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﮐﻪ ﻫﺮ ﮐﺪام از آنﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ دﯾﺘﺎی ﺧﻮدﺷﺎن در‬
‫ﺻﻔﺤﻪﮔﺴﺘﺮدهﻫﺎی ﺧﻮدﺷﺎن و دﯾﺘﺎﺑﯿﺲﻫﺎی ﺧﻮدﺷﺎن را دارﻧﺪ‪ .‬ﯾﺎ ﺑﻪ‬
‫دوﻟﺖﻫﺎی ﻣﺤﻠﯽای ﻓﮑﺮ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺳﻌﯽ دارﻧﺪ ﻣﺴﺄﻟﻪﻫﺎی ﻣﺤﯿﻄﯽ و‬
‫زﯾﺮﺳﺎﺧﺘﺎری را ارزﯾﺎﺑﯽ ﮐﺮده و ﺣﻞ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﻓﺮاد وﻗﺘﯽ ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰﻫﺎی ﮐﺎر‬
‫ﺧﻮد ﻧﺸﺴﺘﻪاﻧﺪ ﯾﺎ در زﯾﺮزﻣﯿﻦ ﻣﺸﻐﻮل ﮐﺎر ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ را‬
‫ردﮔﯿﺮی ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻗﺪرت ﻓﺮار اﯾﻦ اﻃﻼﻋﺎت از ﺳﯿﻠﻮﻫﺎ ﺑﺮای ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﺪن و ﻣﻮرد‬
‫ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻦ دﯾﺘﺎ ﺑﻪ روشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪ و ﻣﺘﻔﺎوت را ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺮﻋﺖ‪ ،‬ﻓﺎﮐﺘﻮر اﻣﯿﺪوارﮐﻨﻨﺪهی دﯾﮕﺮی اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻟﻄﻒ ﻓﻦآوری‪ ،‬زﻣﺎن ﺗﺄﺧﯿﺮ‬
‫ﮐﻪ زﻣﺎن ﺑﯿﻦ ﮐﻨﺶ و وا ﮐﻨﺶ اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺴﯿﺎر ﮐﻮﺗﺎهﺗﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪ :‬اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﺟﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ داﺷﺘﻦ ﯾﮏ دورﻧﻤﺎی ﺗﺎرﯾﺨﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ‬
‫ﺑﺮای ﮐﺎﻧﻮن ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار دادن ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﭼﯿﺰی ﮐﻪ‬
‫اﻗﺘﺼﺎددانﻫﺎ از آن ﺑﺎ ﻧﺎم »ﻫﺪف ﮐﻠﯽ ﻓﻦآوریﻫﺎ« ﯾﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻮﺗﻮر ﺑﺨﺎر‬
‫ﯾﺎ اﻟﮑﺘﺮﯾﺴﯿﺘﻪ ﻣﺜﺎلﻫﺎی ﺧﻮﺑﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺗﺎرﯾﺨﯽ در زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺴﯿﺎر‬
‫دور رخ دادهاﻧﺪ و از زﻣﺎن اﺧﺘﺮاعﺷﺎن ﺗﺎ زﻣﺎن ﮐﺎرﺑﺮدی ﺷﺪن آنﻫﺎ و ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫دادن ﺳﺒﮏ زﻧﺪﮔﯽ ﻣﺮدم و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎزارﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﯿﺮ ﻃﻮﻻﻧﯽای را ﻃﯽ ﮐﺮدهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮﺗﻮر ﺑﺨﺎر وات در ﺳﺎل ‪ ١٧٦٣‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺪا ﮐﺮد‪ .‬اﻣﺎ دوﯾﺴﺖ ﺳﺎل ﻃﻮل ﮐﺸﯿﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺧﻄﻮط آﻫﻦ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺷﻬﺮ ﮐﺎﻧﺰاس را از ﻣﺤﻞ ﺗﺮدد ﮔﺎوﻫﺎ ﺑﻪ ﮐﻼنﺷﻬﺮی ﺑﺮای‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﻪی دامﻫﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﺪ‪ .‬در ﻋﻮض‪ ،‬ﻧﺘﺴﮑﯿﭗ َﻧﻮﯾﮕﯿﺘِﺮ در ﺳﺎل ‪١٩٩٤‬‬
‫راهاﻧﺪازی ﺷﺪ و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن اﻓﺘﺨﺎر اﯾﻦ را داﺷﺖ ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٨‬ﺑﻌﻀﯽ از اوﻟﯿﻦ‬
‫ﻣﻮدمﻫﺎی ﮐﺎﺑﻠﯽ ﺑﺮای اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم را ﺑﻪ ﺑﺮق وﺻﻞ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﮐﻤﺘﺮ از ﯾﮏ دﻫﻪ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﻣﺪرن‪ ،‬ﺷﯿﻮهی ارﺗﺒﺎط‪ ،‬اﺗﺼﺎل‪ ،‬ﺧﺮﯾﺪ‪،‬‬
‫ِ‬ ‫ﺑﻌﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻓﻦآوریﻫﺎی‬
‫ﺳﻔﺎرش ﻏﺬا و ﺣﺘﯽ ﺷﯿﻮهی ﻣﺎﺷﯿﻦ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺎ را ﺗﻐﯿﯿﺮ دادﻧﺪ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻧﮕﺎه‬
‫ﺑﯿﻨﻨﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ ﺳﺮﻋﺖ را زﯾﺒﺎ ﻣﯽﺑﯿﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻣﯽرﺳﺪ وﻗﺘﯽ ﺷﻤﺎ دﭼﺎر اﺧﺘﻼل‬
‫ﻣﯽﺷﻮﯾﺪ اﺗﻔﺎق ﺑﺪی رخ داده ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬زﯾﺮا اﺧﺘﻼل ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎر ﺳﺮﯾﻊ‬
‫رخ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ وﻗﺘﯽ ﮐﺎر ﺟﺴﻮراﻧﻪی ﺟﺪﯾﺪی را ﺷﺮوع ﻣﯽﮐﻨﯿﺪ‪ ،‬ﺳﺮﻋﺖ ﻫﻤﻪ‬
‫ﭼﯿﺰ ﺑﻪ ﺳﻮد ﺷﻤﺎ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺪاﯾﺶ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎ ﺑﻪ ﻫﻮش و ﺧﺮد ﺟﻤﻌﯽ ﺑﺰرگﺗﺮ ﺷﺪت ﻣﯽﺑﺨﺸﺪ‪ .‬وﻗﺘﯽ‬
‫ﻗﻬﺮﻣﺎن ﺷﻄﺮﻧﺞ ﺟﻬﺎن‪ ،‬ﮔﺮی ﮐﺎﺳﭙﺎروف‪ ،‬در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٧‬ﻣﺴﺎﺑﻘﻪی ﺧﻮد را ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ دﯾﭗ ﺑﻠﻮ از ﺷﺮﮐﺖ آی ﺑﯽ ام واﮔﺬار ﮐﺮد‪ ،‬ﻫﻤﻪ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ‬
‫ِ‬
‫ﺷﺎﻫﺪ ﺑﺮﮔﺰاری ﯾﮏ ﻣﺮاﺳﻢ اﺳﺎﺳﯽ ﺑﺮای واﮔﺬاری ﻣﺸﻌﻞ ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬اﻣﺎ اﯾﻦ‬
‫اﺗﻔﺎق‪ ،‬از دورهی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮای ﻣﺴﺎﺑﻘﻪﻫﺎی ﻗﻬﺮﻣﺎﻧﯽ ﺷﻄﺮﻧﺞ ﺧﺒﺮ داد‪ :‬ﻧﻪ ﺑﺮای‬
‫راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮای ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﺑﺎ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎی ﺧﻮد را ﺑﻪروز‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﻣﺮوزه اﺳﺘﺎدﺑﺰرگﻫﺎ )ﮐﻪ ﺗﻌﺪادﺷﺎن دو ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺗﻌﺪادی اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ در ﺳﺎل ‪ ١٩٩٧‬ﺑﻮدﻧﺪ( راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺮﯾﮑﺎن آﻣﻮزﺷﯽ ﺧﻮد ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ و اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ را ﺑﻪ ﺑﺎزﯾﮑﻨﺎن ﺑﻬﺘﺮی ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی واﻗﻌﯽ‪ ،‬ﭼﺮﺧﻪی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪی ﻇﻬﻮر ﭘﯿﺪا‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ :‬راﯾﺎﻧﻪﻫﺎ‪ ،‬اﻧﺴﺎنﻫﺎ را وادار ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺣﺘﯽ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬و ﺳﭙﺲ‪،‬‬
‫اﻧﺴﺎنﻫﺎ‪ ،‬راﯾﺎﻧﻪﻫﺎی ﺣﺘﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺗﺮی را ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ آﺷﮑﺎرا در ﺷﻄﺮﻧﺞ اﺗﻔﺎق ﻣﯽاﻓﺘﺪ‪ .‬ﭘﺲ ﭼﺮا در ﺣﻮزهﻫﺎی‬
‫دﯾﮕﺮ اﯾﻦ ﻃﻮر ﻧﺒﺎﺷﺪ؟‬
‫آﯾﻨﺪه ﺑﺴﯿﺎر روﺷﻦ اﺳﺖ‪...‬‬
‫ﺑﺮای ﻣﺎ ﮐﺎر ﺳﺨﺘﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﯾﺎ ﺣﻮزهای ﻧﮕﺎه ﮐﻨﯿﻢ و آﯾﻨﺪهی روﺷﻨﯽ‬
‫را ﺑﺮای آن ﻧﺒﯿﻨﯿﻢ‪ .‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬در ﺣﻮزهی ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﮐﻤﮏ‬
‫ﺷﺨﺼﯽ زﻣﺎن واﻗﻌﯽ‪ ،‬ردﮔﯿﺮیﻫﺎی ﭘﯿﺸﺮﻓﺘﻪ و اﻧﺪازهﮔﯿﺮی‬
‫ِ‬ ‫ﺣﺴﮕﺮﻫﺎی‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی اﻧﺴﺎﻧﯽ ﭘﯿﭽﯿﺪه ﻣﯿﺴﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎم اﯾﻦ دﯾﺘﺎ را ﺑﺎ ﻧﻘﺸﻪی‬
‫ﻣﻌﯿﺎرﻫﺎی ﺧﻄﺮ ﮐﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞﻫﺎی دﻗﯿﻖ ژﻧﺘﯿﮏ ﺑﻪ دﺳﺖ‬
‫آﻣﺪه اﺳﺖ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺑﻪ ﻃﺮز ﺑﯽﺳﺎﺑﻘﻪای )و ﻓﻘﻂ ﺑﺎ‬
‫رﺿﺎﯾﺖ ﺷﺨﺼﯽ( ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ در زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺴﯿﺎر زودﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻼت ﺳﻼﻣﺘﯽ اﻓﺮاد را‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ دﻫﯿﺪ‪ ،‬از آن ﺟﻠﻮﮔﯿﺮی ﯾﺎ آن را ﻣﺪاوا ﮐﻨﯿﺪ‪ .‬اﻓﺰاﯾﺶ اﯾﻦ دﯾﺘﺎ‬
‫ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﭘﻠﺘﻔﻮرمﻫﺎﯾﯽ از اﻃﻼﻋﺎت و داﻧﺶ را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت‬
‫ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ‬
‫ِ‬ ‫ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮی ﻣﯽاﻧﺠﺎﻣﺪ و ﺳﯿﺎﺳﺖﻫﺎی ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی‬
‫ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺗﺮ را از ﻧﻈﺮ اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﺗﻐﺬﯾﻪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‬ ‫ﮐﺎرﺑﺮان ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ از ﮐﻤﺒﻮد اﻃﻼﻋﺎت رﻧﺞ ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ :‬آنﻫﺎ‬
‫ﻫﯿﭻ دﯾﺘﺎﯾﯽ درﺑﺎرهی ﺧﺮوﺟﯽﻫﺎی آﻴﻳﻦﻧﺎﻣﻪای‪ ،‬دﮐﺘﺮﻫﺎ وﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﯿﻤﺎرﺳﺘﺎن‬
‫ﻧﺪارﻧﺪ و اﻏﻠﺐ ﺑﺮای دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ دﯾﺘﺎی ﺳﻼﻣﺖ ﺧﻮد دورهی ﺳﺨﺘﯽ را‬
‫ﻣﯽﮔﺬراﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ وﯾﮋه اﮔﺮ اﯾﻦ دﯾﺘﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻮﺳﺴﻪﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ دﯾﮕﺮی ﻧﮕﻪ‬
‫داﺷﺘﻪ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻧﺤﻮهی ﻗﯿﻤﺖﮔﺬاری ﺑﺮای ﺧﺪﻣﺎت درﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬دارو و ﺗﺪارﮐﺎت‬
‫ﻣﺴﺄﻟﻪای ﮐﺎﻣﻼً ﻣﺒﻬﻢ اﺳﺖ و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮدهای از ﯾﮏ ﺑﯿﻤﺎر ﺑﻪ ﺑﯿﻤﺎری دﯾﮕﺮ‬
‫ً‬
‫ﺻﺮﻓﺎ داﺷﺘﻦ ﺳﻄﺢ ﭘﺎﯾﻪای از‬ ‫و از اﻣﮑﺎﻧﺎﺗﯽ ﺑﻪ اﻣﮑﺎﻧﺎﺗﯽ دﯾﮕﺮ ﻓﺮق ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺷﻔﺎﻓﯿﺖ در اﻃﻼﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺮاﻗﺒﺖﻫﺎی ﺑﻬﺪاﺷﺘﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺜﺒﺖ‬
‫ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی در ﮐﻢ ﮐﺮدن ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎ و ﺑﻬﺒﻮد ﻧﺘﺎﯾﺞ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ‪ ،‬ﺻﻨﻌﺖ دﯾﮕﺮی اﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﺮ از اﺧﺘﻼل و ﻓﺮﺻﺖ اﺳﺖ‪ .‬اﮔﺮ ﻫﺮ‬
‫ﻣﺎﺷﯿﻨﯽ ﺧﻮدش راﻧﻨﺪﮔﯽ ﮐﻨﺪ‪ ،‬ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﯽ ﺧﻮاﻫﺪ؟ اﻟﮕﻮی ﻣﺎﻟﮑﯿﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد‪ .‬زﯾﺮا‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺷﺨﺼﯽ اﻓﺖ ﻗﯿﻤﺖ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﺪ و‬
‫ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺣﺘﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﻗﺒﻞ ﭘﺎﺳﺦﮔﻮ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺑﻮد‪ .‬و ﺗﻨﻬﺎ دﻟﯿﻞ ﺑﺮای‬
‫داﺷﺘﻦ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ‪ ،‬ﻟﺬت داﺷﺘﻦ آن ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ ،‬ﻧﻪ ﻣﺸﮑﻞ ﺣﻤﻞ و‬
‫ﻧﻘﻞ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰان را وادار ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد ﺗﺎ ﯾﮏ ﺑﺎر دﯾﮕﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﺒﮑﻪﻫﺎی‬
‫ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻠﯽ ﻓﮑﺮ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﯽ‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺴﯿﺎر ﺟﺰﯾﯽﺗﺮ‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎی اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺳﻔﺎرﺷﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮی اراﺋﻪ ﺷﻮد‪ .‬اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺑﺮای ﻣﺜﺎل‪ ،‬ﻓﻌﺎﻻن ﺑﯿﻤﻪی‬
‫ﺧﻮدرو‪ ،‬اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﻮل ﻣﺴﺎﻓﺖ راﻧﻨﺪﮔﯽﺷﺪه و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻣﮑﺎﻧﯽ را ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر ﻣﯽﮔﯿﺮﻧﺪ ﺗﺎ ﺗﻌﺪاد ﺗﺼﺎدﻓﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﯽ راﻧﻨﺪه را ﺑﺮآورد ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬آنﻫﺎ اﮔﺮ ﺑﺎ‬
‫ﭘﺎﻴﻳﻦ آوردن ﻧﺮخﻫﺎی ﺷﻤﺎ ﺑﺮای دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ ﺗﻤﺎم دﯾﺘﺎی ﺧﻮد ﻣﻮاﻓﻘﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪،‬‬
‫ﭼﻪ ﻗﺪر ﺑﺎﻫﻮشﺗﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﺮدهاﻧﺪ؟ دﯾﺘﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺳﺮﻋﺖ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻣﮑﺎﻧﯽ‪،‬‬
‫ﺳﺎﻋﺖﻫﺎی ﮐﺎری‪ ،‬ﻣﺴﺎﻓﺖ راﻧﻨﺪﮔﯽﺷﺪه‪ ،‬ﺷﺮاﯾﻂ ﺗﺮاﻓﯿﮏ و رﮐﻮردﻫﺎی‬
‫ﺛﺒﺖﺷﺪه؟ ﺷﺎﯾﺪ ﺷﻤﺎ اﯾﻦ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد را ﻗﺒﻮل ﻧﮑﻨﯿﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﯾﻦ را ﺑﺮای راﻧﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻧﻮﺟﻮان ﺧﻮاﻧﻮادهی ﺧﻮد ﻗﺒﻮل ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﮐﺮد‪ ،‬ﭼﺮا ﮐﻪ دوﺳﺖ دارﯾﺪ آنﻫﺎ‬
‫اﯾﻤﻦﺗﺮ راﻧﻨﺪﮔﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه در ﺻﻨﻌﺖﻫﺎی ﺧﻼق‪ ،‬اﺳﺘﻌﺪاد و ﻣﺤﺘﻮای ﺑﺮﺟﺴﺘﻪﺗﺮی ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻫﺮ‬
‫زﻣﺎن دﯾﮕﺮی در ﮔﺬﺷﺘﻪ وﺟﻮد دارد‪ ،‬و ﻣﯿﺰان درﺧﻮاﺳﺖ ﺑﺮای داﺷﺘﻦ اﯾﻦ‬
‫ﻣﺤﺘﻮا )دﺳﺖ ﮐﻢ وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﻣﺼﺮف رﺳﺎﻧﻪای ارزﯾﺎﺑﯽ ﻣﯽﺷﻮد(‬
‫ﻫﯿﭻ وﻗﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮ از اﯾﻦ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﻋﻠﯽرﻏﻢ وﺟﻮد ﻣﻘﺎدﯾﺮ ﮔﺴﺘﺮدهای از‬
‫ﻓﯿﻠﻢﻫﺎی ﻣﻬﯿﺞ و ﺑﯽارزش ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮی ﻧﻮع ‪ ،CGI‬ﻓﻦآوری ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ‬
‫روشﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی را ﺧﻠﻖ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻫﺮ ﮐﺪام از ﻣﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﻢ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻫﺮ‬
‫وﺳﯿﻠﻪای ﮐﻪ ﻣﯽﺧﻮاﻫﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﯾﮏ ﺻﻔﺤﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺗﺨﺖ‪ ،‬ﻟﭗﺗﺎپ ﯾﺎ ﯾﮏ‬
‫وﺳﯿﻠﻪی ﭘﻮﺷﯿﺪﻧﯽ ﻣﺜﻞ ﻋﯿﻨﮏ‪ ،‬ﻫﻢﭼﻨﺎن از ﺗﻤﺎﺷﺎی ﻓﯿﻠﻢﻫﺎﯾﯽ ﻣﺜﻞ ﺧﺎﻧﻪی‬
‫ﭘﻮﺷﺎﻟﯽ وﺑﺎزی ﺗﺎج و ﺗﺨﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﯿﻮهی ﮐﻬﻨﻪ و از ﻣﺪ اﻓﺘﺎدهی ﻗﺼﻪﮔﻮﯾﯽ‬
‫ﺗﮑﯿﻪ دارﻧﺪ‪ ،‬ﻟﺬت ﺑﺒﺮﯾﻢ‪ .‬اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﺗﻠﻔﺎت زﯾﺎدی را ﺑﺮ اﻟﮕﻮﻫﺎی ﮐﺴﺐوﮐﺎر‬
‫رﺳﺎﻧﻪﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ وارد ﮐﺮده اﺳﺖ‪ .‬اﻣﺎ ﻣﻮاردی ﻫﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﻤﺎﮐﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر‬
‫ﺧﻮد اداﻣﻪ ﻣﯽدﻫﻨﺪ و از ﻧﻮ ﭘﺪﯾﺪ ﻣﯽآﯾﻨﺪ‪ .‬آنﭼﻪ در ﭘﺎﯾﺎن ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬ﯾﮏ ﺑﺎزار‬
‫ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺰرگﺗﺮ‪ ،‬ﺑﺎ ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺠﺰاﺗﺮ و ﺑﺤﺮاﻧﯽﺗﺮ ﺑﺮای ﺧﻼقﻫﺎ و اﻧﺘﺨﺎبﻫﺎی‬
‫ﺑﯽﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮای ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪهﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻓﺮﻗﯽ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ ﮐﺪام ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﻣﺒﺎرزه ﺑﺎ ﺟﺮم و ﺟﻨﺎﯾﺖ )ﻣﺜﻞ ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﮕﻮﻫﺎی ﺟﺮم ﺑﺮای ﻓﻌﺎل ﮐﺮدن »ﭘﻠﯿﺲ ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ«(‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﮐﺸﺎورزی )ﺑﺮای‬
‫اراﺋﻪی ﻧﻘﺸﻪﻫﺎی دﯾﺘﺎی ﺧﺎک ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﮐﺸﺎورزان ﻓﻘﯿﺮ(‪ ،‬داروﺳﺎزی‬
‫)ﺑﺮای ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ اﻃﻼﻋﺎت ﺟﻬﺖ ﺗﺴﺮﯾﻊ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪی دارو(‪ ،‬و‬
‫دﯾﮕﺮ ﺑﺨﺶﻫﺎی دﻓﺎع‪ ،‬اﻧﺮژی‪ ،‬ﻫﻮاﻓﻀﺎ ﯾﺎ آﻣﻮزش‪ ،‬ﻓﺮﻗﯽ ﻧﻤﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﮐﺪام از‬
‫اﯾﻦ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ ﺑﻪ واﺳﻄﻪی ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﻓﻦآوری در ﻧﯿﻤﻪی ﻧﺨﺴﺖ ﻗﺮن ﺑﯿﺴﺖ‬
‫و ﯾﮑﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد و ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻓﻮقاﻟﻌﺎده ﺟﺪﯾﺪی ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺴﺐوﮐﺎرﻫﺎی ﮐﺎﻣﻼً ﺟﺪﯾﺪی ﻣﺘﻮﻟﺪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ ،‬و ﺿﻌﻒﻫﺎی‬
‫اﻗﺘﺼﺎدی ﺑﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و اﯾﺠﺎد ﺷﻐﻞﻫﺎی ﺟﺪﯾﺪی ﺑﺮﻃﺮف ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ‪ .‬ﻫﺮ ﯾﮏ‬
‫از اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮑﯽ از ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش ﻣﺼﻤﻢ و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ‬
‫ﺻﻮرت ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮﻓﺖ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﭼﯿﺰی اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ آن اﯾﻤﺎن دارﯾﻢ‪.‬‬
‫ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻌﺪی‬
‫ﻣﺎ دو ﻧﻔﺮ در ﺑﺮاﺑﺮ ﻧﯿﺮوﻫﺎی ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺼﻮن ﻧﺒﻮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻦ ﺗﻤﺎم‬
‫ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﯾﺎد ﮔﺮﻓﺘﯿﻢ و ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﻣﺠﺒﻮر ﺷﺪﯾﻢ ﮐﻪ از ﻧﻮ ﯾﺎد ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ‪ ،‬ﭼﯿﺰﻫﺎی‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮی وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﻧﻤﯽداﻧﯿﻢ‪ .‬ﻫﺮ ﭼﻪ ﻗﺪر ﺳﻌﯽ ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ در ﺳﻄﺢ‬
‫ﺑﺎﻻﯾﯽ از ﻓﻦآوری ﻗﺮار ﺑﮕﯿﺮﯾﻢ و اﯾﻦ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺄﻟﻪ‪ ،‬ﭼﻪ ﻗﺪر ﺑﺮ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﻣﯽﮔﺬارد‪ ،‬ﺑﺎز ﻫﻢ ﺑﻪ راﺣﺘﯽ ﻧﻤﯽﺗﻮاﻧﯿﻢ روﺷﯽ را ﮐﻪ ﻧﺴﻞ ﺑﻌﺪی ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺑﺸﻨﺎﺳﯿﻢ‪ .‬ﻣﺎ در دورهای رﺷﺪ ﮐﺮدﯾﻢ ﮐﻪ ﺑﺮای آن ﮐﻪ‬
‫از ﮐﺴﯽ ﮐﻪ دور از ﻣﺎ ﺑﻮد‪ ،‬ﭼﯿﺰی ﺑﭙﺮﺳﯿﻢ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﯾﮏ ﺗﻠﻔﻦ ﮐﺎﺑﻠﯽ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮدﯾﻢ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ﺳﯿﻨﻤﺎ رﻓﺘﯿﺪ‪ ،‬و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺻﻨﺪوق ﭘﺴﺘﯽ ﺑﺰرگﺗﺮ داﺷﺘﯿﺪ‪،‬‬
‫ﻓﻦآوری ﭘﻬﻦﺑﺎﻧﺪ ﭘﺪﯾﺪار ﺷﺪ‪ .‬ﻣﺎ ﻫﺮ روز و ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻧﮋاد ﺟﺪﯾﺪ را‬
‫ﻣﯽﺑﯿﻨﯿﻢ‪ ،‬و از اﻋﺘﻤﺎد و ﻫﻮﺷﯽ ﮐﻪ دارﻧﺪ ﺷﮕﻔﺖزده ﻫﺴﺘﯿﻢ‪ .‬آنﻫﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ‬
‫ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ در دﻧﯿﺎ ﭼﻪ ﺧﺒﺮ اﺳﺖ و ﭼﻪ ﭼﯿﺰی در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ‪ ،‬و وﻗﺘﯽ ﮐﻪ‬
‫ﻧﻮﺑﺖ ﺑﻪ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮی ﻣﯽرﺳﺪ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻪ ﮐﺎری اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ‪،‬‬
‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﻪ آنﻫﺎ ﻣﯽﮔﻮﻴﻳﻢ‪ .‬ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی در ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﻣﺎ ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه‬
‫اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﻪ ﻣﺎ در ﻣﺤﺎﺻﺮهی ﺧﻼقﻫﺎی ﺑﺎﻫﻮش آﯾﻨﺪهدار ﻗﺮار دارﯾﻢ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﻫﺴﺘﯿﻢ ﮐﻪ در ازای ﻫﺮ ﮐﺴﯽ از اﯾﻦ ﺳﺘﺎرهﻫﺎی راک ﮐﻪ در‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی روزاﻧﻪی ﺧﻮد ﻣﻼﻗﺎت ﻣﯽﮐﻨﯿﻢ‪ ،‬ﭼﻨﺪﯾﻦ ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺻﺪﻫﺎ ﻧﻔﺮ ﺑﯿﺸﺘﺮ‬
‫وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﺷﮑﻞ ﻣﻤﮑﻦ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺎ را از ﺟﺎی ﺧﻮدﻣﺎن‬
‫ﺑﻠﻨﺪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺗﻤﺎم آنﻫﺎ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺨﻮرﻧﺪ‪ ،‬اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎﻻ ً اﯾﻦ ﻃﻮر‬
‫ﻧﻤﯽﺷﻮد‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻻً‪ ،‬ﺟﺎﯾﯽ در ﯾﮏ ﮔﺎراژ‪ ،‬ﺧﻮاﺑﮕﺎه‪ ،‬آزﻣﺎﯾﺸﮕﺎه‪ ،‬ﯾﺎ اﺗﺎق ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ‪،‬‬
‫رﻫﺒﺮ ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﺷﺠﺎﻋﯽ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﮔﺮوه ﮐﻮﭼﮏ ﻣﺘﻌﻬﺪی از ﺧﻼقﻫﺎی‬
‫ﺑﺎﻫﻮش را ﺗﺸﮑﯿﻞ داده اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﯾﺪ او ﯾﮏ ﮐﭙﯽ از ﮐﺘﺎب ﻣﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬و‬
‫از اﯾﺪهﻫﺎی ﻣﺎ ﺑﺮای ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﺧﻮدش اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ‪ ،‬ﺷﺮﮐﺘﯽ‬
‫را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﮔﻮﮔﻞ را از دور ﺧﺎرج ﮐﻨﺪ‪ .‬ﺧﻨﺪهآور اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻪ؟ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺰ اﯾﻦ‪ ،‬و ﺑﺎ ﻓﺮض اﯾﻦ ﮐﻪ ﻫﯿﭻ ﮐﺴﺐوﮐﺎری ﺗﺎ اﺑﺪ ﺑﺮﻧﺪه ﻧﯿﺴﺖ‪ ،‬اﯾﻦ اﻣﺮ‬
‫اﺟﺘﻨﺎبﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺷﺎﯾﺪ ﭼﻨﯿﻦ ﭼﯿﺰی ﺑﺮای ﺑﻌﻀﯽﻫﺎ ﻫﺮاساﻧﮕﯿﺰ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺮای ﻣﺎ‬
‫اﻟﻬﺎمﺑﺨﺶ اﺳﺖ‪.‬‬
 ‫ﯾﺎدداﺷﺘﯽ درﺑﺎرهی ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن‬
‫ارﯾﮏ اﺷﻤﯿﺖ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠١‬ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ‪ .‬ﺣﻀﻮر او در ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﺳﺘﺎرتآﭘﯽ در ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ ﺑﻮد‪ ،‬ﮐﻤﮏ ﮐﺮد ﺗﺎ اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ در ﻋﺮﺻﻪی‬
‫ﻓﻦآوری ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﯿﺸﮕﺎم ﺟﻬﺎﻧﯽ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮد‪ .‬او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان رﻴﻳﺲ اﺟﺮاﯾﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖ‪ ،‬ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ اﻣﻮر ﺧﺎرﺟﯽ ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد‪ .‬اﯾﺠﺎد ﻫﻤﮑﺎریﻫﺎ و‬
‫رﻫﺒﺮی ﺗﻔﮑﺮ ﻓﻦآوراﻧﻪ‪ ،‬ﺑﻪ‬
‫ِ‬ ‫رواﺑﻂ ﮔﺴﺘﺮدهﺗﺮ ﺗﺠﺎری‪ ،‬اﻃﻼعرﺳﺎﻧﯽ دوﻟﺘﯽ و‬
‫ﻋﻼوهی ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖ ﻣﺸﺎوره دادن ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻣﻞ و رﻫﺒﺮی ارﺷﺪ در ﺣﻮزهی‬
‫ﮐﺴﺐوﮐﺎر و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ از ﻣﺴﻮوﻟﯿﺖﻫﺎی او ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ارﯾﮏ در ﺳﺎلﻫﺎی‬
‫‪ ٢٠٠١‬ﺗﺎ ‪ ٢٠١١‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ اﺟﺮاﯾﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﻧﻮول و ﺳﺎن ﻣﯿﮑﺮوﺳﯿﺴﺘﻤﺰ‬
‫او ﭘﯿﺶ از ﭘﯿﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬رﻫﺒﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ِ‬
‫ﺑﻮد‪ .‬ارﯾﮏ ﻣﺪرک ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺑﺮق را از داﻧﺸﮕﺎه ﭘﺮﯾﻨﺴﺘﻮن و ﻣﺪرک‬
‫ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ و دﮐﺘﺮی ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ را از داﻧﺸﮕﺎه ﺑﺮﮐﻠﯽ در ﮐﺎﻟﯿﻔﺮﻧﯿﺎ درﯾﺎﻓﺖ‬
‫ﮐﺮد‪ .‬او ﯾﮑﯽ از اﻋﻀﺎی ﺷﻮرای ﻣﺸﺎوران ﻋﻠﻮم و ﻓﻨﻮن رﻴﻳﺲ ﺟﻤﻬﻮر و ﺷﻮرای‬
‫ﻣﺸﻮرﺗﯽ ﻧﺨﺴﺖ وزﯾﺮ ﺑﺮﯾﺘﺎﻧﯿﺎی ﮐﺒﯿﺮ و ﻋﻀﻮ ﻫﯿﺄت ﻣﺪﯾﺮهﻫﺎی اﮐﻮﻧﻮﻣﯿﺴﺖ‬
‫ﮔﺮوپ‪ ،‬ﻣﺎﯾﻮ ﮐﻠﯿﻨﯿﮏ و ﺧﺎن آﮐﺎدﻣﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻼشﻫﺎی ﻧﯿﮑﻮﮐﺎراﻧﻪی او ﺑﻪ‬
‫واﺳﻄﻪی ﺑﻨﯿﺎد ﺧﺎﻧﻮادهی اﺷﻤﯿﺖ ﺑﺮ ﺗﻐﯿﯿﺮات آب و ﻫﻮاﯾﯽ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد ﮐﻪ‬
‫ﺣﻤﺎﯾﺖ از ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت زﯾﺴﺘﯽ درﯾﺎﯾﯽ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯽ‪ ،‬ﻋﻼوه ﺑﺮ آﻣﻮزش‪ ،‬ﺑﻪ وﯾﮋه در‬
‫زﻣﯿﻨﻪی ﻓﻦآوری و ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﭘﯿﺸﺮو در ﻋﻠﻮم ﻃﺒﯿﻌﯽ و ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن روزﻧﺒﺮگ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٠‬ﺑﺎ ﻻری ﭘﯿﺞ و ﺳﺮﮔﺌﯽ ﺑﺮﯾﻦ دﯾﺪار ﮐﺮد‬
‫و در ﻧﻬﺎﯾﺖ‪ ،‬ﺑﯿﺶ از دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ‪ ،‬وﻗﺘﯽ ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﺎر ﺳﻮم ﺑﻪ او ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﮐﺎر‬
‫دادﻧﺪ‪ ،‬ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﺗﺎ ﺑﺎ آنﻫﺎ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﺪ‪ .‬او ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎون اول رﻴﻳﺲ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﺷﺪ و ﺗﺎ آورﯾﻞ ﺳﺎل ‪ ٢٠١١‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮔﺮوه ﻣﺤﺼﻮل ﮔﻮﮔﻞ را ﺑﺮ‬
‫ﻋﻬﺪه داﺷﺖ‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن در اﯾﻦ ِﺳﻤﺖ ﺑﺮ ﻃﺮاﺣﯽ‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﮑﺎﻣﻞ ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﻣﺼﺮفﮐﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬آﮔﻬﯽدﻫﻨﺪﮔﺎن و ﺷﺮﯾﮑﺎن ﻧﻈﺎرت ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬او ﺑﻪ‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪی ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎی اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﮐﺮد و در ﺗﻨﻈﯿﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎت و‬
‫اﻣﻮر ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﺷﺮﮐﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎدی داﺷﺖ‪ .‬او در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ‪ ،‬ﻣﺸﺎور ﻣﺪﯾﺮ‬
‫ﻋﺎﻣﻞ ﻻر ی ﭘﯿﺞ در ﮔﻮﮔﻞ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﭙﯿﻮﻧﺪد ﺑﺨﺶﻫﺎی ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺷﺮﮐﺖ اﮐﺴﺎﯾﺖ@ﻫﻮم را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﯽﮐﺮد و ﻣﺪﯾﺮ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﯿﺪ ایورﻟﺪ ﺷﺮﮐﺖ‬
‫اﭘﻞ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﺑﻮد‪ .‬در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺑﺨﺶ ﺑﺎزارﯾﺎﺑﯽ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﮐﺖ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫اﻃﻼﻋﺎﺗﯽ ﻧﺎﯾﺖ رﯾﺪر را ﻧﯿﺰ اداره ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن دارای ﻣﺪرک ‪ MBA‬از‬
‫داﻧﺸﮕﺎه ﺷﯿﮑﺎﮔﻮ و ﻣﺪرک ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ﺑﺎ درﺟﻪی ﻣﻤﺘﺎز در رﺷﺘﻪی اﻗﺘﺼﺎد‬
‫ازداﻧﺸﮑﺪهی ﮐﻼرﻣﻮﻧﺖ ﻣﮏﮐﻨﺎ اﺳﺖ ﮐﻪ در آن از اﻧﺠﻤﻦ اﻓﺘﺨﺎری داﻧﺸﺠﻮﯾﺎن‬
‫ﻣﻤﺘﺎز داﻧﺸﮕﺎه ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﻦ اﯾﮕﻞ در ﺳﺎل ‪ ٢٠٠٧‬ﺑﻪ ﮔﻮﮔﻞ ﭘﯿﻮﺳﺖ و از ﻫﻤﺎن ﺳﺎل ِﺳﻤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺟﺮاﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖ را ﺑﺮ ﻋﻬﺪه دارد‪ .‬او در اﯾﻦ ِﺳﻤﺖ‪ ،‬اﻣﻮر ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ‬
‫ﻧﮕﺎرش ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽﻫﺎ و دﯾﮕﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎی ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ ﺑﺮای ﺑﺴﯿﺎری از ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﺟﺮاﯾﯽ ﮔﻮﮔﻞ از ﺟﻤﻠﻪ ارﯾﮏ و ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن را ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫اﻟﻦ در ِﺳﻤﺖﻫﺎی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل و ﻓﺮوش در اﺳﺘﺎرتآپﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﺮ در‬
‫ﺳﯿﻠﯿﮑﻮن وﻟﯽ‪ ،‬از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻞﻣﯽ ﻧﺖورﮐﺲ و ا ُﮐﺘﻞ ﮐﺎﻣﯿﻮﻧﯿﮑﯿﺸﻨﺰ ﮐﺎر ﮐﺮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫او ﺑﺎ ﻣﺪرک ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ از داﻧﺸﮑﺪهی دارﺗﻤﺎوت و ﻣﺪرک ‪ MBA‬از‬
‫داﻧﺸﮑﺪهی وارﺗﻮن ﻓﺎرغاﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫واژهﻧﺎﻣﻪ‬
‫‪AdSense‬‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪای ﺑﺮای ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﮐﻪ آﮔﻬﯽﻫﺎ را در ﺷﺒﮑﻪی ﺑﺰرﮔﯽ از ﺳﺎﯾﺖﻫﺎی ﻧﺎﺷﺮ‬
‫ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ‪.‬‬
‫‪AdWords‬‬
 ‫ﮔﻞ ﺳﺮﺳﺒﺪ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺮای ﺗﺒﻠﯿﻐﺎت ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ درآﻣﺪ ﺷﺮﮐﺖ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻧﺪروﯾﺪ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻮﺑﺎﯾﻞ ﮔﻮﮔﻞ ﺑﺎ ﮐﺪ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز‪.‬‬
‫‪API‬‬
‫راﺑﻂ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻧﻮﯾﺴﯽ ﻧﺮماﻓﺰار )‪،(Application Programming Interface‬‬
‫ﮐﻪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﺑﺎ دﯾﮕﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎ در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫‪APM‬‬
‫ﻣﻌﺎون ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮل )‪(Associate Product Manager‬؛ ﯾﮏ ﻣﻌﺎون‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮل ﭘﯿﺶ از آن ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ ﻋﻬﺪهدار ﺳﻤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺷﻮد‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً دو دورهی دوازده ﻣﺎﻫﻪ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺎون ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﻣﯽﮔﺬراﻧﺪ‪.‬‬
‫راﯾﺎﻧﺶ اﺑﺮی‬
‫ﻓﻦآوریای ﮐﻪ ﺑﻪ ﮐﺎرﺑﺮان اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ از ﻫﺮ ﺟﺎی دﻧﯿﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ‬
‫ﻓﺎﯾﻞﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﺟﺮای ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎی دﯾﮕﺮ دﺳﺘﺮﺳﯽ‬
‫داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮﻫﺎی رﯾﻤﻮت ﮐﻪ ﮔﺎﻫﯽ ﺑﺎ ﻧﺎم ﺳﺮور ﻧﯿﺰ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﻌﻤﻮﻻ ً در ﻣﺮاﮐﺰ دﯾﺘﺎﯾﯽ ﺑﺰرﮔﯽ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻫﺰاران ﮐﺎﻣﭙﯿﻮﺗﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺟﻤﻊ ﺷﺪهاﻧﺪ‪.‬‬
‫‪Coase’s law‬‬
‫اﯾﻦ اﺻﻞ اوﻟﯿﻦ ﺑﺎر ﺗﻮﺳﻂ روﻧﺎﻟﺪ ﮐﻮز ‪ -‬اﻗﺘﺼﺎددان ﺑﺮﻧﺪهی ﺟﺎﯾﺰهی ﻧﻮﺑﻞ ‪-‬‬
‫ﻣﻄﺮح ﺷﺪ و ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎی ﺑﺰرگ ﺑﻪ اﯾﻦ دﻟﯿﻞ ﺑﻪ وﺟﻮد‬
‫آﻣﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﮕﺎم در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﯽ‪ ،‬اﻏﻠﺐ ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ‬
‫ﮐﻪ اﻣﻮر ﺷﺮﮐﺖ ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺧﻠﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ در ﯾﮏ ﺑﺎزار آزاد‪ .‬اﻣﺎ از آن‬
‫ﺟﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎی ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﯽ را ﮐﺎﻫﺶ داده اﺳﺖ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻮن ﮐﻮز اﯾﻦ‬
‫ﻃﻮر ﻣﻌﻨﯽ ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ اﻣﺮوزه‪ ،‬ﺑﺮونﺳﭙﺎری اﻣﻮر ﺳﻮدﻣﻨﺪﺗﺮ اﺳﺖ ﺗﺎ آن ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت داﺧﻠﯽ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫‪Dory‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎی داﺧﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻃﺮح ﭘﺮﺳﺶ ﺑﺮای‬
‫ﻣﺪﯾﺮان اﺟﺮاﯾﯽ و رای دادن ﺑﻪ ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی دﯾﮕﺮان ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪Excite@Home‬‬
‫ﯾﮑﯽ از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺟﺎﻧﺎﺗﺎن ﻗﺒﻼً در آن ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮد‪ .‬اﯾﻦ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎ ادﻏﺎم‬
‫اﮐﺴﺎﯾﺖ‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﭘﯿﺸﮕﺎﻣﺎن در زﻣﯿﻨﻪی ﭘﻮرﺗﺎلﻫﺎی وب‪ ،‬ﺑﺎ @ﻫﻮم ﺷﮑﻞ‬
‫ﮔﺮﻓﺖ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻮدمﻫﺎی ﮐﺎﺑﻠﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ ﺷﺪن دﺳﺘﺮﺳﯽ ﺑﻪ اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﮐﻤﮏ ﮐﺮد‪.‬‬
‫‪Googlegeist‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺳﺎﻟﯿﺎﻧﻪی ﺑﺎزﺧﻮرد ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﮔﻮﮔﻞ‪.‬‬
‫]‪Google[x‬‬
‫ﮔﺮوﻫﯽ ﮐﻪ روی ﺑﻌﻀﯽ از ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪﺗﺮﯾﻦ ﭘﺮوژهﻫﺎی ﮔﻮﮔﻞ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞﻫﺎی‬
‫ﺑﺪون راﻧﻨﺪه‪ ،‬ﻋﯿﻨﮏ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﭘﺮوژهی ﻟﻮن و ﻟﻨﺰﻫﺎی ﺗﻤﺎﺳﯽ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﮐﺎر ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﺳﺐ آﺑﯽ‬
‫ﻋﻘﯿﺪهی ﮐﺴﯽ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺣﻘﻮق درﯾﺎﻓﺘﯽ در ﺷﺮﮐﺖ را دارد‪.‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات آﻣﻮزشﭘﺬﯾﺮ‬
‫اﻓﺮادی ﮐﻪ ﻫﻮش اﺟﺮای ﺗﻐﯿﯿﺮات ﮔﺴﺘﺮده و ﺷﺨﺼﯿﺖ دوﺳﺖ داﺷﺘﻦ آن‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮات را دارﻧﺪ‪ .‬آنﻫﺎ از ﯾﺎدﮔﯿﺮی ﺑﺴﯿﺎر ﻟﺬت ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ‪ .‬ﻃﻮری ﮐﻪ از ﻣﻄﺮح‬
‫ﮐﺮدن ﭘﺮﺳﺶﻫﺎی اﺣﻤﻘﺎﻧﻪ ﯾﺎ درﯾﺎﻓﺖ ﭘﺎﺳﺦﻫﺎی اﺷﺘﺒﺎه ﻧﻤﯽﺗﺮﺳﻨﺪ‪.‬‬
‫ارزش ﺑﺎزار‬
‫ارزش ﮐﻞ ﺳﻬﺎم ﯾﮏ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻋﻤﻮﻣﯽ در ﺑﺎزار اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪Memegen‬‬
‫ﺳﺎﯾﺖ داﺧﻠﯽ ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﻧﻈﺮاتﺷﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫ﮐﻮﺗﺎه و ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻪ ﻋﮑﺲﻫﺎ ﺿﻤﯿﻤﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﯾﮏ روش ﻣﻔﺮح ﺑﺮای ﮐﺎرﻣﻨﺪان‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ درﺑﺎرهی وﺿﻌﯿﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﻧﻈﺮ ﺑﺪﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫‪Moma‬‬
‫اﯾﻨﺘﺮاﻧﺖ ﮔﻮﮔﻞ‪ ،‬ﮐﻪ ﺑﺮای ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺗﻤﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﺷﺮﮐﺖ ﺑﯿﻦ‬
‫ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎ ﻃﺮاﺣﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﻣﻮر‬
‫ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ ﮔﻮردون ﻣﻮر ﺷﺮﯾﮏﻣﻮﺳﺲ ﺷﺮﮐﺖ اﯾﻨﺘﻞ‪ ،‬ﻣﺒﻨﯽ ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﻪ ﺗﺮاﮐﻢ‬
‫ﺗﺮاﻧﺰﯾﺴﺘﻮرﻫﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﯾﮏ ﺗﺮاﺷﻪ ‪ -‬و ﻫﻤﯿﻦ ﻃﻮر ﺗﻮان راﯾﺎﻧﺸﯽ ‪ -‬در ﻫﺮ‬
‫دو ﺳﺎل ﯾﮏ ﺑﺎر دو ﺑﺮاﺑﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﻣﻮر در اﺑﺘﺪا در ﺳﺎل ‪ ١٩٦٥‬اﯾﻦ ﻃﻮر ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ‬
‫ﮐﺮد ﮐﻪ دو ﺑﺮاﺑﺮ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻃﻮر ﺳﺎﻻﻧﻪ رخ ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬اﻣﺎ در ﺳﺎل ‪ ١٩٧٥‬ﭘﯿﺶﺑﯿﻨﯽ‬
‫ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺳﺎل ﯾﮏ ﺑﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ داد‪.‬‬
‫ﺑﺎزار ﭼﻨﺪﺟﺎﻧﺒﻪ‬
‫ﺑﺎزاری ﮐﻪ ﮔﺮوهﻫﺎی ﻣﺨﺘﻠﻒ ﮐﺎرﺑﺮی ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ در ﺗﻤﺎس ﺑﺎﺷﻨﺪ و‬
‫ﺧﺪﻣﺖﻫﺎی ﺳﻮدﻣﻨﺪی را ﺑﻪ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ اراﺋﻪ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ﻧﻮﮔﻠﺮ‬
‫ﻧﻮ ‪ +‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮ )ﺑﻪ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺟﺪﯾﺪ ﮔﻮﮔﻞ ﻧﻮﮔﻠﺮ ﻣﯽﮔﻮﯾﻨﺪ(‪.‬‬
‫ﺗﻌﻬﺪ ﺑﺮای ﻣﺨﺎﻟﻔﺖ‬
‫اﯾﻦ اﻧﺘﻈﺎر ﮐﻪ اﮔﺮ ﮐﺴﯽ ﻓﮑﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ اﯾﺪهای اﺷﺘﺒﺎه اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﺧﻮد را‬
‫ﻣﻄﺮح ﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻫﺪاف و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯿﺪی‬
‫ﻧﻮﻋﯽ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﻤﻠﮑﺮدی ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﮐﻪ در ﮔﻮﮔﻞ و دﯾﮕﺮ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻪ‬
‫ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺑﺎز‬
‫ﺑﻪ اﺷﺘﺮاک ﮔﺬاﺷﺘﻦ داراﯾﯽﻫﺎی ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﮐﺪﻫﺎی ﻧﺮماﻓﺰاری ﯾﺎ ﻧﺘﺎﯾﺞ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﯽ‪ ،‬وﻓﺎدار ﻣﺎﻧﺪن ﺑﻪ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی ﺑﺎز ﺑﻪ ﺟﺎی اﯾﺠﺎد اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی‬
‫ﺷﺨﺼﯽ و آزاد ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن ﺑﺮای ﺧﺮوج راﺣﺖ از ﯾﮏ ﭘﻠﺘﻔﻮرم‪.‬‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻠﯽ ‪ -‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻟﯿﻨﻮﮐﺲ و اﻧﺪروﯾﺪ ‪ -‬ﮐﻪ در آن ﮐﺪ ﻣﻨﺒﻊ ﺑﻪ ﺻﻮرت‬
‫راﯾﮕﺎن ﺑﺮای ﻋﻤﻮم ﺑﺎز اﺳﺖ ﺗﺎ از آن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﻨﺪ ﯾﺎ آن ﮐﻪ آن را ﺗﻐﯿﯿﺮ دﻫﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﺘﻀﺎد اﯾﻦ ﺳﯿﺴﺘﻢ‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺘﯽ ﮐﻪ ﺻﺎﺣﺐ آن‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻋﺎﻣﻞ اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﺪﻫﺎی آن را ﺑﻪ ﺷﺪت ﮐﻨﺘﺮل ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫دورهی ﺑﺮﮔﺸﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ‬
‫ﻣﺪت زﻣﺎن ﻻزم ﺑﺮای ﺑﺮﮔﺸﺖ ﻫﺰﯾﻨﻪی ﯾﮏ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری‪.‬‬
‫ﭘﻠﺘﻔﻮرم‬
‫اﺳﺎس ﻓﻦآوریﻫﺎ ﯾﺎ زﯾﺮﺳﺎﺧﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻓﻦآوریﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺮ‬
‫ﻣﺒﻨﺎی آنﻫﺎ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫ﻧﺮخ ﺑﺎزده ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﮔﺬاری )‪.(Return on investment‬‬
‫ﺧﻼق ﺑﺎﻫﻮش‬
‫ﮐﺴﯽ ﮐﻪ داﻧﺶ ﻋﻤﯿﻖ ﻓﻨﯽ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪی‪ِ ،‬ﺧﺮد ﮐﺴﺐوﮐﺎری و‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از وﯾﮋﮔﯽﻫﺎی ﺧﻼﻗﺎﻧﻪ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺼﺐﮔﺮاﯾﯽ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻗﺪرت آنﻫﺎ از ﻣﻨﺼﺐﮔﺮاﯾﯽ ﻧﺸﺄت ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ ،‬ﻧﻪ از ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ‪.‬‬
‫‪TGIF‬‬
‫ﺟﻠﺴﻪی ﺳﺮاﺳﺮی ﮔﻮﮔﻞ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺟﻤﻌﻪ ﺑﻌﺪ از ﻇﻬﺮ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ‬
‫ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ اﻣﺮوزه ﭘﻨﺞ ﺷﻨﺒﻪﻫﺎ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬از اﯾﻦ رو‪ ،‬ﮔﻮ ِﮔﻠﺮﻫﺎی ﻣﺴﺘﻘﺮ در‬
‫دﻓﺎﺗﺮ آﺳﯿﺎ و اﻗﯿﺎﻧﻮﺳﯿﻪ ﻧﯿﺰ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ در اﯾﻦ ﺟﻠﺴﻪﻫﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫راﺑﻂ ﮐﺎرﺑﺮی‬
‫آن ﺑﺨﺶ از ﻣﺤﺼﻮل ﮐﻪ ﮐﺎرﺑﺮان ﺑﺎ آن در ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫وﯾﻮ‬
‫ﮔﻮﮔﻞ ِوﯾﻮ ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﮔﺮوﻫﯽ از ﮐﺎرﺑﺮان اﻣﮑﺎن ﻣﯽداد در ﻟﺤﻈﻪ ﺑﺎ‬
‫ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ارﺗﺒﺎط داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ﺑﺎ ﻫﻢ ﻫﻤﮑﺎری ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬از ﺳﺎل ‪ ٢٠١٠‬ﺑﻪ ﺑﻌﺪ ﮔﻮﮔﻞ‬
‫دﯾﮕﺮ ﺑﺮ روی اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﮐﺎر ﻧﮑﺮد‪ ،‬و آن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮐﺪ ﻣﺘﻦ◌̊ ﺑﺎز ‪ ،‬آزاد ﮔﺬاﺷﺖ‪.‬‬
‫وب ‪٢٫٠‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪای از ﻓﻦآوریﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ وب را ﺑﻪ آن ﭼﯿﺰی ﮐﻪ اﻣﺮوزه ﻫﺴﺖ‪ ،‬ﺗﺒﺪﯾﻞ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ )وب ‪ ٢٫٠‬ﻧﺴﺨﻪی ارﺗﻘﺎﯾﺎﻓﺘﻪی وب ‪ ١٫٠‬اﺳﺖ ﮐﻪ در دﻫﻪی ‪ ١٩٩٠‬اراﺋﻪ‬
‫ﺷﺪ(‪.‬‬