TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN

KHOA QUẢir TB Ị KINH DOAMH

. _٠_ Bộ
___MÔN QUẢN
________ TRỊ DOANH NGHIỆP
‫____؛‬
/ Đổng chủ bỉên:٦ 'S. Trilrơng Đức Lực
I TS. Nguyễn Đình Trung

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NĂM 2013
 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Q ư ố c DÂN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BỘ٠ MÒN
' QUẢN TRỊ٠ DOANH NGHIỆP
٠
— — — -‫ >ﻻ‬٠
Đồngchủ biên: TS. TRƯƠNG DỨC Lực
TS. NGUYỄN d INH t r u n g

C l AOT RÍN H
Q U Ả N TRỊ T A C n g h i ệ p
(Tái bản lần thứ 3, có sửa đổi bổ sung)

I ،‫ﺯ‬-‫ﺳﻌﻤﻌﻊﺀ‬
ĨRƯƠH6ĐẠI HỌC‫أ؛آ'ﺀا‬٠
‫ةاااة‬
ặậ—■- ' h
ỉ ĩ \jĩi:
‫ا‬-

0025525
NHÀ XUẤT BẢN DẠI HỌC KINH TỂ QUOc DÂN
2013
‫؛‬ lllllllll Lòí nóìđẩii

LỜI NÓI ĐẦU

Giáo trinh Qmin trị sản xuat vờ tác nghiệp do Bộ môn Quản
trị doanh ngliiệp quản lý xuất bản lần dầu tiên năm 1999, dã dược
tái bàn vồo những năm 2002, 2004, 2007. Sản xuất và tác nghiệp
theo thời gian dã có sụ' thay dổi nhanh chOng và sâu sắc bời khoa
liọc công nghệ với cuộc cách mạng công nghiệp số. Hon nữa qua
thực tiễn giảng dạy, các thầy cô trong nhOm Quản tr‫ ؛‬sản xuất và
tác nghiệp và Bộ môn Quản trị doanh nghiệp cQng dã nhận thấy
cần thiết phải biên soạn lại gido trinh ngày càng hoàn thiện và phù
liợp vó'i xu hướng vậ!i dộng của khoa học này trên thế giới và
những diều kiện hội nhập cUia ٧ iệt Nam.
Trên CO' sỏ' kế thíra cO ch(ọn lọc Gíáo trinh Quản trị sản xuat
và tác nghiệp xuất bản các liần trước do PùS.TS.Trương Đoàn Thể
làm cliU biên, kết hợp tham khảo có chọn lọc một số giáo trinh
Quản trị sản xuất và tác ngtiiệp mới dưọ'c cập nhật, Bộ môn Quản
Irị doanh nghiệp cho biCn soạn Giáo trinh Quản trị tác nghiệp với
mong muốn dáp ứng ngày càng tốt hon nhu cầu của xã hội. Giáo
trinh Quản trị tác nghiệp dược gió'i tliiệu tlieo nghĩa rộng là cả
trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ.
Giáo trinh quản trị tác nghiệp dưọ'c biên soạn lần dầu tiên vào
năm 2010, trong dó có 2 chưong mới và một số nội dung dã dược
imhiên
٠ cứu, câ!i nhắc và bổ sunií‫ ﻯ‬vào như sau:
7

Chưcrng 13. Bả. tri trong doanh nghiệp. Muốn tiến hành sản
^uất kinh doanh dồi hOì các doanh nghiệp phải dầu tư mua sắm
trang thiẻt bị phU họ'p. Trang thiết bị dẫ dược mua sắm, lắp dặt và
dưa vào khai thác theo dOng thOi gian sẽ hao mòn trên cả phương

٠
TRưdNG Ạ، HỌC KINH 1 1 1 1 1 1
diện h‫ ﻻه‬hính ٧à vỗ hỉnh. ٧ ấn dề là làm sao dể bảo dảm du'Ợò độ
tin cậy của trang thíết bi dáp ứng dược yêu cầu cíia quá trinh s‫'؛‬١n
xuất? Thông qua những hlnh thức, cấp độ bảo tri khác nhau như
bảo trỉ hiệu chinh, dự phOng, dự báo sẽ dược giới thiệu trong lần
biên soạn này. Hon nữa vấn dề chi phi bảo tri cũng dược nghiCn
cứu và giới thiệu chi tiết. Có thể nói bảo tri là một trong những nội
dung quan trọng của quản tr‫ ؛‬trang thiết b‫ ؛‬nói riêng và quản trl tác
nghiệp nói chung.
Chương 14. Hệ thống JIT và hệ thống sản xuất tinh gọn. ٦hụ'c
ra vấn dề này cQng dã nêu ra ỏ' các lần biên soạn trước. Nhirng tinh
dộc lập và nội dung dầy đủ của nó chưa dược thể hiện rõ. Đó là ly
do dể lần này chUng tôi dưa thành một chương mới dộc lập. Một
trong những xu hướng của quản trị tác nghiệp là xây dụng hệ
thống sản xuất năng dộng, linh hoạt dáp ứng ngày càng tốt hơn nhu
cầu của thị trường với sự biến dổi nhanh chóng dã dược thể hiộn ỏ'
Chương 14. Theo nghĩa chung nhất JIT và hệ thống sản xuất tinh
gọn (LM) là việc quản trị tập trung vào giảm thiểu lãng phi dế cải
thiện toàn bộ quá trinh sản xuất. Mục dlch của việc tinh gọn quá
trinh sản xuất là gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên việc loại
bỏ các loại lãng phi trong các công đoạn tạo ra hàng hóa từ lúc
dưọ'c sản xuất cho tới khi tiêu thụ. Tư tưởng hệ thống sản xuất tinh
gọn xuất hiện và phát triển vào những năm 1990 dược ví như “cỗ
máy làm thay dổi cả thế gỉới”. Ngày nay tư tưởng này còn dược
phát triển rộng.hơn nữa, ktiOng chỉ dừng lại ờ sản xuất tinh gọn mà
còn là doanh nghiệp tinli gọn, tir duy tinh gọn.
Một sổ nội dung cUng dược bổ sung, diều chinli và hoàn thiện
so với các lần biên soạn trước. Những nội dung nổi bật như vấn dề
vận dụng ly thuyết dường cong kinh nghiệm trong quyết dinh lụa
 ĩ 11
llllilllilỊllllllilliiiillllii Lồỉ '٠
١óĩ điu
- ^ '^ · ^ i· ii ^ri ι i · j · i ^ i ιi · i ^ · · i · í · i■ιШ É i i ^ ỉ· ;^ i· É i Ш ị^ Щ ij^ ^ [ I T I 1 1 1 II I I i ĩ i III 1 1 I I I I 1 11
1111111111111111 ■11
I ỉ ' i ii?i ; i - i ‘ ; - ' i i r É' i -ÉÌ<ri ' iÌÉiii r iiĩ t Ì É ĨÌÉ ^ ^

chọn công suất của doanh nghiệp. Chương Bố trí sản xuất trong
doanh nghiệp được vận dụng trong một số trường hợp đặc thù như
bố trí văn phòng, cửa hàng thương mại. Quản trị dự án sản xuất thể
hiện khía cạnh vận dụng và định lượng với các công cụ như sơ đồ
GANTT, PERT. Chương Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
(MRP) được phát triển mở rộng là hoạch định nguồn lực của doanh
nghiệp (ERP). Trong điều kiện phát triển của cuộc cách mạng số
thì nội dung ERP đã và đang trở thành một công cụ quản trị ngày
càng được các doanh nghiệp quan tâm và đầu tư thỏa đáng để vận
dụng trong thực tiễn. Theo nglhĩa chung nhất ERP được hiểu là một
phần mềm máy tính mờ rộng icủa hệ thống MRP nhằm giúp doanh
nghiệp quản trị những hoạt đlộng sản xuất kinh doanh và chia sẻ
thông tin giữa các đơn vị có liên quan như kế toán, phân tích tài
chính, quản trị mua hàng, quảin trị nhân sự, theo dõi bán hàng. Có
thể nói ERP là hệ thống tích họp và kết nối có hiệu quả nhiều mặt
quản trị quan trọng trong doanih nghiệp.
Nội dung năng suất với những chỉ tiêu đo lường và đánh giá
cụ thể được chuyển xuống Chương Quản trị chất lượng, vấn đề
năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ luôn đi liền với nhau
trong doanh nghiệp.
Với chương Quản trị hàng dự trữ được bổ sung và hoàn thiện
thêm một sổ nội dung như mô hỉnh lô sản xuất kinh tế (EPL). Thực
ra đây là một biến thái của mô hình POQ, nhưng dù sao nó mang
sắc thái riêng nên đã được tách ra thành một mô hình độc lập.
Ngoài ra vấn đề dự trữ an toàn cũng được giới thiệu trong lần biên
soạn này.
Chương 4 được tập trung chủ yếu vào nội dung hoạch định
công suất của doanh nghiệp, đây là một trong những quyết định
chiến lược sản xuất quan trọng trong doanh nghiệp. Nội dung lựa
chọn quá trình được kết hợp và giới thiệu ở chương 3. Bởi vì thiết
kế sản phẩm và thiết kế quá trình có những nội dung tương đồng.
Hơn nữa một xu hướng mới hiện nay là thực hiện thiết kế đồng
thời sản phẩm và quá trình đang được vận dụng và phát huy hiệu
quả trên thế giới. Với nội dung giới thiệu các loại quá trình, làn
biên soạn này đã giới thiệu bổ sung cách tiếp cận phân loại quá
trình theo quan hệ với khách hàng, đây là nội dung thể hiện rõ xu
hướng của quản trị sản xuất và dịch vụ là hướng vào khách hàng.
Giáo trình Quản trị tác nghiệp được biên soạn với sự tham
gia cùa các tác giả sau;
TS.Trương Đức Lực biên soạn các chương 1,4, 10 và là đồ.ig
chủ biên
ThS. Nguyễn Đình Trung biên soạn các chương 6, 7, 8, 12, 13,
14 và là đồng chủ biên.
ThS.Mai Xuân Được biên soạn các chương 2, 9, 11.
ThS.Trần Thị Thạch Liên biên soạn chương 5.
ThS.Nguyễn Ke Nghĩa biên soạn chương 3.
Sau lầTi biên soạn đầu tiên và tái bản chỉnh sửa lần thứ nhất,
nhóm tác giả tiếp tục hoàn thiện và cho tái bản lần thứ hai. Mặc dù
đã cố gắng rất nhiều, nhưng Giáo trình Quản trị tác nghiệp không
tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Mong nhận được sự góp
ý và cộng tác của bạn đọc để Giáo trình ngày càng hoàn thiện hon.

NHÓM TÁC GỈẢ

 Chương l Gldì thiệu chung về quân tr| TN

Chương I
GIỚI THIỆU CHUNG VỂ
QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

Khi nói đến sản xuất nhiều người thường nghĩ tới những
doanh nghiệp chế tạo hoặc sản xuất các sản phẩm vật chất cụ thể
như bàn, ghế, tủ,... và gắn liền với những hình ảnh của nhà máy, xi
nghiệp, dây chuyền sản xuất. Trong quá khứ, vấn đề này chỉ được
thực hiện riêng biệt trong việc quản lý sản xuất. Trong những năm
٤>ần đây, phạm vi của việc tổ chức điều hành sản xuất được mở
rộng, có thể doanh nghiệp vừa sản xuất sản phẩm dưới dạng vật
chất thuần túy lại vừa có những hoạt động khác dưới dạng phi vật
chất. Vì vậy quan niệm về sản xuất phải được hiểu theo nghĩa
rộng, nó bao gồm cả hoạt động tạo ra sản phẩm hoặc quá trình
cung cấp dịch vụ và có thể gọi là quản trị tác nghiệp. Vậy quản trị
tác nghiệp là gì? Nội dung cùa quản trị tác nghiệp bao gồm những
hoạt động gì? Quản trị tác nghiệp có vai trò như thế nào trong
doanh nghiệp? Quản trị tác nghiệp có mối quan hệ như thế nào với
các chức năng quản trị khác. Chương này sẽ giúp chúng ta hiểu rõ
và trả lời những câu hỏi trên.
I. THỰC CHÁT QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
I. Khái niệm quản trị tác nghiệp
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế thực hiện các hoạt động
sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn
nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận. Doanh nghiệp là một hệ

TRưdNG ỮẶ | ٠
thống mở với môi trường bên ngoài và doanh nghiệp cũng lại đưưc
cấu thành bởi nhiều bộ phận với những chức năng riêng biết.
Muốn đạt được các mục tiêu của mình đòi hỏi các doanh nghiệp
phải tổ chức tốt các bộ phận cấu thành như sản xuất, marketing, lài
chính, nhân lực. Theo tiếp cận thế chân kiềng của doanh ngh iệp tnì
sản xuất cùng với marketing và tài chính được xác định là 3 trục cơ
bản. Sản xuất là một phân hệ chính có vai trò quyết định trong vièc
tạo ra sản phẩm/dịch vụ cho doanh nghiệp. Quản trị hệ thốing san
xuất là chức năng, nhiệm vụ cơ bản cùa mọi doanh nghiệp, Thiết
lập, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuấit là cơ
sờ và yêu cầu bảo đảm cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững
và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng
khốc liệt.
Sản xuất hoặc tác nghiệp bao gồm các hoạt động mua, dự trữ,
biến đổi đầu vào thành đầu ra cũng như các hoạt động bảo dưỡng;
bảo trì máy móc thiết bị của hệ thống sản xuất. Trong đỗ, hcạt
động chế biến là hoạt động cốt lõi của mọi hệ thống sản xuất. Thirc
chất quá trình chế biến là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vao
thành các yếu tố đầu ra.
Quản trị sản xuấưtác nghiệp là quá trình hoạch định, tổ chúc,
điều hành và kiểm tra, kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện
những mục tiêu sản xuất đề ra.
Dưới nhãn quan hệ thống, sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu
thành, có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau. Toàn bộ P'hân nệ
sản xuất được thể hiện qua Hình 1.1
 Chương I. Gíớl thiệu chung về quj||H|||Hi
f f ^
Yêu tô ngâu nhiên

Đầu vào Đầu ra

Thông tin

Thông tin ngược Thông tin ngược

Hình 1.1. Sơ đồ hệ thống sản xuất /tác nghiệp

Bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất là quá trình biến đổi.
Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu
ra gồm hàng hóa hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu xã hội. Vì được
xác định là bộ phận hạt nhân của hệ thống sản xuất, do đó kết quả
hoạt động cùa doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tồ
chức và quản trị quá trình biến đổi này.
Các yếu tố đầu vào rất đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên
thiên nhiên, con người, công nghệ, thông tin, khách hàng... Chúng
là những nguồn lực cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất nào.
Muốn quá trình sản xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp có hiệu quả
đòi hỏi phải khai thác và sử dụng các yếu tổ đầu vào một cách hợp
lý, tiết kiệm nhất.
Đầu ra thường bao gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Đối
với các hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu ra được thể hiện dưới
nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể như của hoạt động sản
xuất. Ngoài những sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá
 GIÁO TRĨNH QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP

trình sản xuất/cung ứng dịch vụ còn có một số phụ phẩm khác có
ích hoặc không có ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi
đòi hỏi phải có chi phí lớn cho việc xử lý, giải phóng chúng, nhất
là trong yêu cầu phát triển bền vững ngày nay, chẳng hạn phc
phẩm, chất thải các loại...
Thông tin ngược là một bộ phận không thể thiếu trong hệ
thống sản xuất của doanh nghiệp. Những thông tin này cho biết
tình hình thực tế diễn ra như thế nào? Từ đó sẽ giúp nhà quản trị có
những điều chỉnh hợp lý trong quản trị.
Các đột biến ngẫu nhiên ảnh hưởng đến hoạt động cùa toàn bộ
hệ thống sản xuất, đôi khi làm cho sản xuất không thực hiện được
mục tiêu như mong muốn. Chẳng hạn như thiên tai, lũ lụt, chiến
tranh, hỏa hoạn, sự thay đổi về chính sách, thị hiếu của khách hàng
thay đổi...
Nhiệm vụ của quản trị sản xuất/tác nghiệp là thiết kế và tổ
chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành đầu ra sau
mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một lượng lớn hơn đầu tư ban
đầu. Đó chính là phải tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Giá
trị gia tăng là yếu tố quan trọng tạo ra động cơ phấn đấu cùa mỗi
doanh nghiệp. Với xã hội tạo ra ngày càng nhiều giá trị gia tăng sẽ
góp phần tăng thu nhập quốc dân, tăng tích lũy của cải cho một xã
hội ngày càng giàu có và phát triển.
2. Mục tiêu của quản trị sản xuất/tác nghiệp
Các doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
nhàm mục tiêu sinh lời (ngoại trừ các doanh nghiệp công ích
không vì lợi nhuận). Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là
mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài
lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường. Quản trị tác
 Chương I. Gidì thiệu chung vể quân trị TN

nghiệp có mục tiêu tổng quát là bảo đảm cung cấp đầu ra cho
doanh nchiệp trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực
của doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách
hàag. Đồ đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuấưtác
nghiệp có những mục tiêu cụ thể sau:
- Bảo đảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng trên cơ sở khả năng của Doanh nghiệp;
- Bảo đảm đúng dun٤>lượng mong muốn của thị trường;
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một
đoh vị đầu ra;
- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;
- Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số
lương và đúng khách hàng.
- Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt;
- Bảo đảm mối quan hệ qua lại tốt với khách hàng và nhà cung
írng;
- Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và
không có lỗi với khách hàng.
Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau,
tạc ra sức mạnh tổng hợp, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh
cho doanh nghiệp trên thị trường.
3. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất/tác nghiệp vó’i
cát chức năng quản trị khác
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ
cơ aản là sản xuấưtác nghiệp, marketing và tài chính. Trong những
phẩn hệ đó, hoạt động sản xuất/tác nghiệp được coi là khâu quyết
địni tạo ra sản phẩm/dịch vụ và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động

TRƯỞNG ĐẠI HỌC KINH ĨẾOUỐC DÂN

sản xuất hay hoạt động dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản
phẩm/dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển của
sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp, góp phần tăng trưởng kinh tế tạo ra cơ sờ vật chất thúc đẩy
xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết
kiệm các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, hạ giá thành, tăng
năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và suy
đến cùng là nâng cao hiệu quả'sản xuất kinh doanh và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.

_ _w
Hình 1.2. Môi quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một DN

Khẳng định vai trò quan trọng quyết định của sản xuấưtác
nghiệp trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho xã hội
không có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập với các chức năng
quản trị khác trong doanh nghiệp. Tiếp cận hệ thống là cơ sờ cho
việc giải quyết mối quan hệ qua lại giữa các chức năng trong
doanh nghiệp. Mối quan hệ này này vừa thống nhất, tạo điều kiện
thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển lại vừa luôn có tiềm ẩn
mâu thuẫn với nhau.
 ChUdng l Olđi thiệu chung v ề ||||||i tr|Ị||^
Khí nghiên cứu quản trị sản xuấưtác nghiệp cần quán triệt tư
tưởng lớn là xuất phát từ tiếp cận hệ thống. Trường phái tiếp cận
hệ thống được xuất hiện vào năm 1950, nó có những đặc trưng
khác với những tiếp cận phân tích trước đây trong khoa học quản
trị đã ghi nhận. Bảng 1.3 sẽ thể hiện rõ điều đó.

Băng 1.3. So sánh giữa tiếp cận phân tích và tiếp cận hệ thống

r٠٦t A. ٨ fTiêp
٦n·Ắ cạn
٨ hẹ thong
Ticp cận phan tích
Phân chia toàn bộ thành các bộ Phân chia và liên kết, phân tích
phận để phân tích và tổng hợp
Nghiên cứu và giải quyết từng Nghiên cứu các bộ phận và
bộ phận mối quan hệ giữa chúng với
nhau
Xu hướng Micro, chú ý nội Xu hướng Macro, phương diện
dung chi tiết tổng thể cho phép hiểm tra
được chi tiết
Vận dụng tốt nếu các bộ phận Vận dụng tốt nếu các bộ phận
là độc lập với nhau hoàn toàn có mối quan hệ qua lại với
nhau
Nguy cơ không đạt tối ưu tổng Khả năng tối ưu tổng thể
thc
Sự thống nhất, phổi hợp cùng phát triển dựa trên cơ sờ chung
là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Các phân hệ
trong doanh nghiệp được hỉnh thành và tổ chức các hoạt động sao
cho bảo đảm vừa thực hiện tốt mục tiêu trực tiếp của mình vừa
phải thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của hệ thống đặt ra.
Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản
xuất/tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị

13
trường với chi phí thấp nhất. Đến lượt minh, sản xuất là cơ sờ duy
nhất tạo ra sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho mục tiêu marketing. Sự
phối hợp giữa quản trị marketing và quản trị sản xuấưtác nghiệp sẽ
tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lâng phí về
nguồn lực và thời gian.
Chức năng tài chính, đầu tư bảo đảm đầy đủ, kịp thời tài chính
cần thiết cho hoạt động sản xuất; phân tích đánh giá phương án đầu
tư mua sắm máy móc, thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu
về chi phí của hoạt động sản xuất/tác nghiệp. Kết quả cùa quản trị
sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn bảo đảm thực hiện các chì tiêu
tài chính của doanh nghiệp đã đề ra.
Thống nhất là cơ bản, tuy nhiên giữa các phân hệ trên luôn
tiềm ẩn những mâu thuẫn với nhau. Chẳng hạn, chức năng sản xuất
và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian,
về chất lượng và giá cả. Trong khi bộ phân marketing đòi hỏi sản
phẩm/dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng
nhanh chóng thì quá trình sản xuấưtác nghiệp lại có những giới
hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất
định. Cũng từ những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất
cũng thực hiện đúng các mục tiêu tài chính đặt ra và ngược lại,
cũng có khi những nhu cầu về đầu tư đổi mới công nghệ hoặc thiết
kế, sắp xếp lại hệ thống sản xuất lại không được bộ phận tài chính
thỏa mãn như mong muốn.
Những mâu thuẫn đôi khi là do khách quan mang lại, song
cũng có khi là do yếu tố chủ quan gây ra. Từ đó vấn đề cơ bản là
đòi hỏi phải có sự phân công và hiệp tác tạo ra sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùng nhau thực
hiện mục tiêu chung.
 Chực^ng I. Giđi thiệu chung về quẫn trị TN

4. Phân biệt giũa hoạt động sản xuất và hoạt động dịch vụ
Nhữiia năm 2ần đây, quản trị tác nghiệp được sử dụng khá phổ
biến trong các doanh nghiệp. Những khái niệm và những kỹ thuật
được sử dụng trong quản trị sản xuất trong thế giới công nghiệp đã
ngày càng được sử dụng rất thành công trong các doanh nghiệp
dịch vụ. Đó là khái niệm được dùng để phản ánh chung cho cả hai
loại quá trình là quá trinh sản xuất và quá trình dịch vụ. Lý do giải
thích cho xu hướng mới đó là cả hai loại quá trình này đều có
những chức năng chung như hoạch định, thiết kế, tổ chức, kiểm tra
hệ thống sản xuất hoặc dịch vụ. Bất kỳ hoạt động nào của sản xuất
hay dịch vụ đều cần thực hiện những chức năng trên. Hơn nữa,
ngày nay các doanh nghiệp thường tham gia kinh doanh trên nhiều
lĩnh vực khác nhau bao gồm cả hoạt động sản xuất và hoạt động
cung cấp dịch vụ. Xu hướng sử dụng khái niệm quản trị tác nghiệp
bao trùm được cả hai loại hoạt động trên trong doanh nghiệp, cho
phép doanh nghiệp xây dựng được những chiến lược phát triển
thích hợp với cả sản xuất và dịch vụ. Ngoài ra cũng còn cần tính
đến xu hướng dịch chuyển cơ cấu kinh tế của các nước trong thời
dại ngày nay, đó là khi trình độ kinh tế phát triển càng cao thì vai
trò và tỷ trọng của khu vực dịch vụ càng tăng. Đó cũng là lý do các
doanh nghiệp càng ngày càng quan tâm tới quá trinh dịch vụ và quản
trị nó.
Tuy có những chức năng chung và xu hướng vận dụng những
khái niệm, phương pháp quản trị chung nhưng do đặc điểm của
quá trình này có những nét đặc thù cần phải nghiên cứu và vận
dụng thỏa đáng. Những điểm khác biệt giữa quá trình sản xuất và
quá trinh cung cấp dịch vụ thường bao gồm:
٠ Đăc điểm đầu vào và đầu ra;

liRƯỜNG Đặĩ HỌG KINH ĩế a u ố c DẤN 15

 - MỐI quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng;
- Sự tham gia của khách hàng trong quá trinh biến dổi;
- Thời gian từ khi sản xuất hoặc cung cấp dlch vụ dến khi tìêu
dùng;
- Khả năng do lường, đánh giá năng suất, chất lượng.
Bảng 1.4. Sự khác bỉệt gíữa hoạt dộng sản xuất và định vụ
Đăc
٠ díểm Sản xuất Dich
•
vu٠

Dầu ra Hữu hình Vô hình

Có thể dự trữ Không thể dự trữ
Dầu vào Ón dinh, tiêu chuẩn Không đồng đều,
hóa không ổn định
Thời điểm tiêu dUng Tách biệt Đồng thời
Tiêu chi đánh giá về Dễ dàng Khó xác định
chất lư^ig
Đánh giá trả công Trực tiếp, dễ dàng Gián tiếp, khó
Quan hệ với khách Gián tiếp Trực tiếp
hàng

Do lường năng suất Dễ Khó

Có thể cấp bằng sáng Thông thường Không có
chế
Những đặc trưng trên đòi hỏi khi thiết kế, hoạch định và quản
trị hệ thống sản xuấưtác nghiệp cùa mỗi doanh nghiệp cần phải
nghiên cứu và giải quyết và tìm ra phương pháp quản trị thích hợp
và hiệu quả.
 Chựdng I. Giáì thtệụ chung! về q iln trí TN

Vai tri) của nhà quiin trị tr.ng quan tr! tác ngh 5٠‫؛‬ệp
Cảc nhà quản trị sản xuất/tác nghiộp tùy theo ٧‫ ؛‬tr ‫ ؛‬của họ
.trong doanh nghiệp sỗ có những chirc năng nhiệm vụ khác nhau
nh ra quyết định cũng cần!Sự phân cOng và hiệp tảc trong quá tr١
dược vận dụng họp !ý. Sụ' phân chia trách nhiệm trong !ĩnh vực
quản trị tác ngh!ệp và đưọc thể hiện ở !íinh ] .5
Hỉnh 1.5. Phân cống nh ‫؛‬ệm vụ quản tr! sản xuất/tác nghỉệp

Dài h^n

Trung han

Ngăn hạn

Chỉ tiêu Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn

Vị trí Quản đốc Giám đốc Phó tổng giám
Phân xưởng sản xuất đốc sản xuất
Loại Tác nghiệp Chiến thuật Chiến lược
quyết dịnh
Ví dụ Bổ sung Điều chinh Chuẩn y một
quyết dịnh nhân lực các biến quá trình mới
động
Mức độ Thấp Trung bình Cao
rủi ro
Phạm vi ảnh Hẹp Trung gian Rộng
hường
Mức độ Rất chính Trung bình Chung
chi tiết xác

trH IIIÌÌÌ
 Trong doanh nghiệp vị trí cao nhất quản lý về quàn trị sản
xuấưtác nghiệp thường là một Phó tổng giám đốc hoặc Phó giám
đốc. Bộ phận chức năng tham mưu cho lãnh đạo cấp cao thường là
Phòng sản xuất hoặc điều độ sản xuất.
Với vị trí cao nhất về quản trị sản xuất/tác nghiệp thường thực
hiện một số hoạt động chù yếu sau:
1) Lựa chọn sản phẩm, quá trình và nguồn nhân lực;
2) Thiết kế sản phẩm, quá trình, nhiệm vụ, phương pháp và hệ
thống kế hoạch hóa và kiểm tra;
3) Nắm và kiểm tra lại toàn bộ hệ thống sản xuấưtác nghiệp trước
những thay đổi của nhu cầu, công nghệ, môi trưởng và cách
thức cạnh tranh;
4) Hoạch định để thực hiện dự báo, quyết định mức sản xuất, thực
hiện điều độ cũng như việc mua và sử dụng các nguồn lực;
5) Kiểm tra và đánh giá khoảng cách giữa mong muốn đã kể
hoạch hóa và thực tế đã đạt được để có những cải tíếr kịp thời.
Trong các loại hóạt động trên 3 loại đầu được coi là những
nhiệm vụ theo thời kỳ, còn lại các hoạt động sau được xem là các
hoạt động kế tiếp theo những hoạt động trên.
Với các vị trí cán bộ quản lý cấp trung hoặc tác nghiệp như
quản đốc hoặc tổ trưởng sản xuất có những trách nhiệm r.hư sau:
a. Đối với công việc
- Đạt được mục tiêu chung
b. Đoi với cá nhân
- Hỗ trợ và khuyến khích mỗi cá nhân trong tồ sản xuất
- Phân công công việc phù hợp cho mỗi nhân viên
- Giải thích rõ vai trò của từng cá nhân đối với cônig việc
chung của tổ
 cbương l Gỉổri thlệụ chung n ‫ئ‬

- Đánh giá cách thực hiện công ٧iộc của từng cá nhân
c. Đối với t() sản xiuít
- Dại diện cho tổ sản xuất trước !ẫnh dạo
- Dại diện cho !ãnh dạo trưOc tổ sản xưất
- Phổi hợp g!ữa tổ sản xuất với các. hộ phận khác
Người tổ trưỏ'ng sản xuất có thể co! !à thủ lĩnh bộ phận quản trị
sản xuất, các công việc dó thề hiện như sau:
“ Chấp hành những chi th! mệnh lệnh của lãnh dạo
- Xây dụng và hưO'ng dẫn nhân viCn thực hiện dUng quy trinh
và d!nh mức lao dộng
- Tạo dộng lụ٠c làm việc cho nhân viên
- Qu٤١n lý năng suất lao dộng và áp dụng các biện pháp tăng
năng suất
- Phân tích cOng việc và hưó٠ng dẫn công việc
- Thụ'c hiện và hướng dẫn nhân viên thực hiện tốt vỉệc ghi
chép ban dầu
- Xây dựng kế hoạch tiến độ sản xuất và phân công công việc
cho nliân viên
- Quàn ly máy móc thiết bị, nguyên vật liệu
- Đánh giá kết quả làm việc của nhan viên và tổ chức cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
6. Các quyết định trong quản trị sản xuất/tác ngh‫؛‬ệp
Nếu xeni xét theo các loại quyét định theo cấp độ thi quản tr‫؛‬
sản xuất/tác nghiệp sẽ bao gồm 3 loại, dỏ là các quyết djnh chiến
lược, chiến thuật và loại quyết d‫؛‬nh diều l٦ành. Hinh 1.6 khái quát
sau thể hi(٠n rõ diều dO.
 Quyết định chiến lược thuộc về các nhà quản trị cấp cao và
thường bao gồm: thiết kế sản phẩm và quá trình, công suất, tô chức
và phương pháp, công nghệ, định vị và bố trí mặt bằng sàn xuất.
Đối cấp độ thứ hai là những quyết định chiến thuật do các nhà
quản trị bậc trung gian thực hiện nội dung bao trùm là quản trị, kế
hoạch hóa và kiểm soát với những mặt trị quản trị cụ thể như; quản
trị cung ứng, quản trị dự trữ, quản trị chất lượng, quản trị dự án,
quản trị bảo trì, kế hoạch hóa tổng hợp, chi tiết, MRP.

Cấp độ chiến lược:

Thiết kế hệ thống quản

trị sản xuấưtác nghiệp c
0
N
i,
N
Cấp độ chiến thuật: G
Hệ thống quản trị ư
ờ
I
cẩp độ tác nghiệp:
Hệ thống tác nghiệp

Hình 1.6. Các loại quyết định trong quản trị tác nghiệp
Loại quyết định cuối cùng là những quyết định tác nghiệp
thuộc về các nhà quản trị cấp cơ sở. Những quyết định này liên
quan đến quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra với những nội
dung như phân công, bố trí, hướng dẫn, kiểm tra, điều chỉnh...

m
 ChUc^ng Ịế Gìãí thlệụ chung v l qgan trf TN

II. iNỘI DUNC CHỦ YÉU củ٨ ỌUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
1. Dự bá^ cầu sản phẩm
Đâv !‫؛‬، nội dung dầu 1‫ ااةا‬và du’Ọ'c xác djnh !à xuất phát điểm
của ٩uàn :٢‫ ؛‬tác ng!i!ệp. Muốn bảo dảm cung cấp dầu ra cho doanh
nghiệp thi kliOng thể không dự báo cầu sản phẩm. Tim kiếm,
ngliiên cUu linh hinli thị truờng, dự báo nhu cầu sản phẩm dể trả
lời câu hCi cần sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp d‫؛‬ch vụ gi? bao
nhiêu? vàa tliò'1 gian nào? Những dặc điểm kinh tế-kỹ thuật cần có
của sản phẩ!n/dịch vụ là gi? Kết quả dụ báo cho thấy sổ lượng sản
phẩm tror.g từng thOi kỳ, trên co sỏ' dó xác dinh kể hoạch sản xuất
sản phẩm và khả năng sản xuất cần có. Đây cũng còn là căn cứ dể
xác dinh tó nên sản xuất hay không? Nếu tự sản xuất thi cần phải
thiết kế ht thống sản xuất như thế nào dể bảo dảm thỏa mãn dược
nhu cầu dỉ dự báo một cách tốt nhất. Tất cả các hoạt dộng thiết kế,
hoạch dinh và tổ chức, diều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất
dều phải ،lựa vào dữ liệu dự báo. Do dó chất lượng của dự báo cần
phải dược bảo dảm tốt nhất và cũng từ dó góp phần dáp ứng nhu
cầu trên thị trường.
2. Thíết kế sản phẳm và lựa chọn quá trinh sản xuất
Nếu ahư dự báo cầu sản phẩm la khâu quyết định sẽ sản xuất
lioặc cung cấp dịch vụ gì, thi những kết quả của nó sẽ là co sở
quan trọng trong thiết kế sản phầm/dịdi vụ và lựa chọn quá trinh
sản xuất. Dụa vào nliững thông tin thu dược từ dự báo, doanh
nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn, thiết kế sản phẩm/dịch vụ nhằm bảo
dảm cung cấp dUng những gì thl trường cần và phù hợp với khả
năng sản vuất của minh. Công việc thiết kế sản phẩm/dịch vụ và
qu،‫ ؛‬trinh v،١’i sự tliam gia phối h،.)'p của nhiều cán bộ quản trl.

TRưàNG ĐẠI HỌC KINH ٢‫ ا ع‬٠ ‫ا‬٠ ‫إ |اإا اإاإاإا ا| ا اإ اإ ا ا ا ا‬

 ||||Ị||i||Ịl|Ìiji|ÌÌiilliÌilli
chuyên viên ờ nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó được tiến hành qua
hàng loạt các bước theo một trình tự nhất định. Sản phẩm của thiết
kế sản phẩm là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu tạo,
thành phần và những đặc tính kinh tế-kỹ thuật của sản phẩm. Mỗi
loại sản phẩm/dịch vụ đòi hỏi phưoTig pháp và quá trình công nghệ
sản xuất tương ứng. Vi vậy, những đòi hỏi về sản phẩm/dịch vụ sẽ
là căn cứ quan trọng cho thiết kế và lựa chọn quá trình sản xuất.
Các loại quá trình, đặc điểm của từng loại sẽ được nghiên cứu có
tính hệ thống. Cuối chương sẽ nghiên cứu mối quan hệ qua lại chật
chẽ giữa thiết kế và lựa chọn sản phẩm/dịch vụ và quá trinh.
3. Quản trị công suất
Đây là nội dung logic tiếp theo sau khi đã dự báo cầu, thiết kế
và lựa chọn sản phẩm/dịch vụ và quá trình hợp lý. Nội dung này
cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô, công suất của dây
chuyền sản xuất. Nhiệm vụ quan trọng nhất là xây dựng và quyết
định lựa chọn phương án công suất hợp lý, có hiệu quả. Quyết định
lựa chọn công suất có ảnh hưởng rất lớn tới khả năng phát triển
của doanh nghiệp sau này. Xác định đúng công suất cho phép
doanh nghiệp vừa đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có
khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh khi nhu cầu thị trường
tăng lên. Xác định và lựa chọn sai công suất sẽ gây lâng phí rất
lớn, tốn kém vốn đầu tư hoặc cản trở quá trinh sản xuẫt sau này.
Công suất hoạt động hay quy mô luôn là một trong những vấn đề
có ý nghĩa quan trọng ảnh hưởng rất lóm tới khả năng cạnh tranh
cùa các doanh nghiệp. Loại quyết định chiến lược này uôn là bài
toán khó cho các nhà quản trị sản xuấưtác nghiệp, đặc biệt là nhà
quản trị cấp cao.
 Cliưcíng I. Gldì thiệu chung về qúản trf TN

Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu, đồng thời là
nhân tố tác động trực liếp đến ioại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức
quản trị và sản xuất của các doanh níỉhiệp. Vì vậy quản trị công
suất luôn được xác định là nội dung quan trọng và không thể thiếu
được của quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp.
Nói tóm lại quyết định về công suất của doanh nghiệp phải trả
lời đưọc các câu hỏi quan trọng là công suất là bao nhiêu? lựa
chọn thời điềm khi nào? Có được côm> suất như thế nào? và công
suàt được đặt ở đàu?
4. Xác định vị trí đặt doanh nghiệp
Một câu hỏi tiếp theo là sau khi có quyết định công suất rồi thi
doanh nghiệp nên đặt ở đâu? Do đó, định vị doanh nghiệp là một
nội dung quan trọng của quản trị tác nghiệp. Hoạt động này được
đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoàn toàn hoặc
trong những trường hợp các doanh nghiệp hiện có mở rộng quy mô
sản xuất kinh doanh. Đây là nhiệm vụ quan trọng cần giải quyết để
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần coi
định vị doanh nghiệp là một quyết định có tầm chiến lược của sản
xuất/tác nghiệp trong doanh nghiệp, bời vì nó góp phần tạo ra lợi
thế cạnh tranh bao gồm cả yếu tố vô hình và vật chất hữu hình. Để
tiến hành định vị doanh nghiệp cần tiến hành phân tích hàng loạt
nhân tố ảnh hường đến hoạt động sản xuất kinh doanh sau này.
Định vị doanh nghiệp là quá trình phức tạp đòi hỏi phải kết họp
giải quyết cả những vấn đề định tính không thể lượng hóa được
cũng như những phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm
cụ thể có chi phí sản xuất thấp nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển.

TRưdNQ ĐẠ. HỌC KINH ĩấOUỔllliMilllllllllllllÌlliÌ^

 i É TRĨNHІІІІІІІІІІІІІІІІІ
5. Bố tr‫ ؛‬mặt bằng sản xuất trong doanh ngh‫؛‬ệp
Sau kh‫ ؛‬có không gian tổng thể từ định vị doanh nghiệp thi loại
quyết định tiếp theo sẽ là bố tri mặt bằng sản xuất của doanli
nghiệp hay còn dược gọi là bố tri bên trong doanh nghiệp. Căn c(r
vào diện tích mặt bằng dã có và quy mô sản xuất dể thiết kế các
phương án bố tri nhà xưỏ'ng, dây chuyền công nghệ, máy máy,
tliiết bị. Bố tri mặt bằng sản xuất cho phép doanh nghiệp tim ra
phương án sắp xếp hợp lý các phương tiện vật chất. Mục tiêu là tạo
diều kiện thuận lợi nhất cho dOng di chuyển của vật liệu, lao dộng
và sản phẩm trong quá trinh sản xuất kinh doanh trên cơ sở tiết
kiệm mặt bàng, thời gian di chuyển của từng yếu tố trên. Bố tri sản
xuất bị chi phối bỏ'i dặc. điểm của từng loại quá trinh sản xuất,
chẳng hạn quá trinh liên tục khối lượng lớn hay gián đoạn với
những loạt sản xuất nhỏ. Phuong pháp bố tri mặt bằng sản xuất
vẫn thường du'o'c vận dụng là trực quan kinh nghiệm, tlm ra
phương án hợp ly hơn dể .vận dụng trong thực tiễn. Gần dây khoa
học bố tri dã dưa ra những thiết kế phần mềm ứng dụng trong bố
tri mặt bằng tim ra phương án tối ưu. Tuy nhiên cUng cần chú y là
sự tối ưu dó cQng cần kết hợp cả những ràng buộc công nghệ và
thậm chi cả yếu tố tâm ly xẫ hội dặt ra cho’doanh nghiệp.
6. Lập kế hoạch tổng hợp
Xuất phát từ chiến lược và các yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài cUng như những dự báo cầu sản phẩm, doanh nghiệp sẽ
hoạch dinh kế hoạch sản xuất sản phẩm với nhiều cấp độ khác
nhau cả về thời gian và mức độ chi tiết của sản phẩm. Theo dó kế
hoạch sản xuất sản phẩm trung hạn còn gọi là hoạch dinh tổng hợp
nghiên cứu cách thức tạo ra khả năng sản phẩm như thế nào dể dáp
ứng nhu cầu till trường dã dược dự báo một cách tốt nhất thể hiện
 Cliựđng i, Gldì thtệu chung vể quẫn trị TN

thành chi phí tổne hợp ià nhỏ nhất, (,'ỏ nhiều con đường để doanh
rmhiệp lựa chọn như sử dụim lìàng dự trữ, thay đổi nhân lực, huy
động nh.ìn lực làm thêm giò; thuê gia công ngoài...Có nhiều
phương pháp hoạch định cụ thể sẽ ciirợc giới thiệu như phương
pháp trực quan kinh nghiệm, kết hợp bicu đồ và phân tích chiến
lược cung như phương pháp cân bằng tối ưu.
Từ kể hoạch sản xuất trung hạn và ngắn hạn với nội dung cụ
thể là điều độ sản xuất, doanh nghiệp cần xác định được lượng
nguyên vật liệu cần có trong từng thời diểm cụ thề để lên kế hoạch
xem mua ngoài hoặc là tự sản xuất. Đây là nội dung hoạch định
nguồn lục của doanh nghiệp (ERP), trong đó hoạch định nguyên
vật liệu (MRP) được xác định là nội dung chính và tiêu biểu cho
các nguồn lực trong doanh nghiệp. MRP là một tiếp cận mới về dự
trữ và là một xu hướng đang rất phát triển góp phần tiết kiệm chi
phí, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
7. Điều độ sản xuất
Xét ứieo trình tự của hoạch định trong sàn xuất/tác nghiệp thì
điều độ sản xuất là giai đoạn cuối cùng đề biến mong muốn thành
hiện thực. Vi vậy công tác điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào
chất lượng của các hoạt động hoạch định dài hạn và trung hạn
trong sảr xuất. Điều độ sản xuất là các hoạt động xây dựng lịch
trình sản xuất trong từng thời kỳ mà thường là từng tuần cụ thể và
phân giao cho từng đơn vị cơ sờ, từng bộ phận cũng như từng lao
động cụ thẻ trong doanh nghiệp đảm nhận. Công tác điều độ sản
xuất cũng bị ảnh hưởng của các loại quá trình sàn xuất. Mỗi loại
hình và cuá trình sản xuất khác nhau cần tìm ra một phương pháp
điều độ sản xuất hợp lý. Nội dung này sc giới thiệu cách xây dựng
lịch trình sản xuất cụ thể cho doanh nghiệp. Hơn nữa nhiều

TRƯỜNG ĐẶÌ HỘC KỈNH

 OIÁO TRÌMH QUẢN TRỊ TẨ(|Ị|||||ị|P

phương pháp và kỹ thuật phân công, bố trí theo những loại quá
trình sản xuất khác nhau sẽ được nghiên cứu cụ thể. Các kỹ thuật
được sử dụng rộng rãi là sơ đồ Gantt và bảng ma trận.
8. Kiểm soát hệ thống sản xuất
Nội dung cuối cùng cùa quản trị sản xuấưtác nghiệp là đánh
giá, kiểm soát hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Đe thực hiện
chức năng này cần thực hiện quản trị chất lượng và quản trị hàng
dự trữ.
Hàng dự trữ luôn là một bộ phận chiếm tỷ trọng chi phí khá
lớn trong giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Hơn nữa, nếu dự
trữ không hợp lý sẽ gây ứ đọng vốn, làm giảm hệ số sử dụng và
vòng quay vốn hoặc gây ách tắc quá trinh sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ quan trọng của quản trị hàng dự trữ là làm sao dung hòa
được giữa chi phí dự trữ và lợi ích mang lại, đồng thời cũng bảo
đảm sự kết hợp giữa hai mặt là giá trị và hiện vật của hàng dự trữ.
Phân tích ABC và một loạt mô hình quản trị hàng dự trữ sẽ được
nghiên cứu và vận dụng như mô hình EOQ, POQ, DQM.
Chất lượng và quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố
mang ý nghĩa chiến lược trong giai đoạn hiện nay. Đe sản phấm
sản xuất ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng bảo đảm, đáp ứng.
được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của
doanh nghiệp phải được thiết kế có chất lượng và thường xuyên
được kiểm soát. Quản trị chất lượng sẽ tập trung vào giải quyết
những vấn đề cả về nhận thức, quan điểm cũng như những nội‫؛‬
dung thuộc về xác định mục tiêu, chức năng và hệ thống công cự
chủ yếu để quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. Ngoài ra một
số hệ thống quản trị chất lượng có tính phổ biến cũng sẽ được gióĩ‫؛‬
thiệu như ISO, TQM, 5S, Kaizen...
 ChUdng I. Giói thfệu chung vểiỊuân tr[ TN

III. LỊCH s ủ VÀ x u HƯỚiNG PHÁT TRIỀN CỦA QUẢN TRỊ

TÁC NGHIỆP
1. Lịch sử hình thành và phát triển quản trị tác nghiệp
Quản trị sản xuất trcn thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng
lúc đó chúng chỉ được xem là ''các dự án sản xuất công cộng” chứ
chưa phải là quản trị sản xuấưtác nghiệp trong nền kinh tế thị trưòmg.
Bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào
những năm 1770 ở Anh. Thời kỳ đầu trinh độ phát triển sản xuất
còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và
nửa cơ khí. Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ, năng
suất rất thấp, khối lượng hàng hoá sản xuất chưa nhiều.
Từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh
khoa học mới liên tục ra đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những
thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất, và công
cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao
động cơ khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy se sợi của
James Hargreaves năm 1764, máy sợi nước của Arkwright năm
1771, máy dệt của Cartwright năm 1785, máy hơi nước của James
Watt phát minh năm 1769 và sau đó đến năm 1785 được đưa vào
nhà máy se sợi bông; máy tiện vít của Henry Maudslay năm
1797.... Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận
của Eli Whitney, người Mỹ, năm 1798 đã được ứng dụng để thiết
lặp một hệ thống những sản phẩm có thể thay thế cho nhau khi
thực hiện họp đồng chế tạo 10.000 khẩu súng hoa mai đã góp phần
to lớn trong việc phát triển kỳ thuật sản xuất hàng loạt và sự phân
công hiệp tác giữa các doanh nghiệp.
Bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất là sự ra
đời của học thuyết "Quản lý lao động khoa học" của Frederick
Tay!or cOng bố năm !9! 1. Taylor xứng dáng dược gọi !à ‘ Ong tổ
của quản lý khoa học١'. óng dã mang những phương pháp phân
tích d‫؛‬nh Iưọ'ng của khoa học vào quản ly sản xuất và n.lận thấy
mấu chốt của việc !lâng cao hiệu suất công việc là dặt ra những
tiêu chuẩn hoàn thiện và chinh dáng cho mỗi cOng việc. Ouá trinh
lao dộng dược hợp ly hoá thông qua việc quan sát, ghỉ chắp, đánh
giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Còng việc
dược phân chia nhỏ thành những bước dơn giản giao ch() một cá
nhân thực hiện. CUng với sụ phát triển của khoa học quản ly, quản
ly sản xuất dã thoát khOi sự ràng buộc của quản ly theo kinh
nghiệm, bắt dầu trở thành môn khoa học. Những năm đầu thế kỷ
XX, học thuyết của Taylor dược áp dụng rộng râi trong c٤c doanh
nghiệp. Con người và hoạt dộng của họ trong công vỉệc djợc xem
xét "dưới kinh hiển vi" nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phi
thời gian và sức lực. Người lao dộng dược dào tạo, hương dẫn
công vỉệc một cách cặn kẽ dể có thể thực hiện tốt nhất tác công
việc của minh. Việc khai thác triệt dể những mặt tích cục của ly
thuyết của Taylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh. Tiy nhiên,
ly thuyết của Taylor dã bộc lộ những nhược điểm, dó là coi con
người như những cỗ máy, chưa dề cập dến những yếu tế. tâm ly,
tinh cảm.
Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của COI người,
học thuyết của Elton Mayo 1930 về dộng viên khuyến khíth người
lao dộng dã dưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai <fcạn mới
phát triển cao hon, những khía cạnh xã hội, tâm sinh ly, hành vi
của người lao dộng dược dề cập nghiên cứu và dáp ứng n‫؛‬ày càng
nhiều nliằm khai thác khả năng vô tận của con người troig nâng
cao năng suất.
Một mốc thời gian khá quan trọng dược ghi nhận vớỉ ‫؛‬ự ra dời
và ứng dụng máy tinh vào quản trị sản xuất/tác nghiệp, đó là năm
 Chucfng il Glđì thteu chung ve quan trfTN
!938. Sự phát ‫ ا‬٢iển nhanh chón٤^ của khoa học - công nghệ t٢ong
thé ky XX dã có những đóng cóp đáng kể vào t٢ong khoa học quản
tri. sản xuất/lác nghiệp. Sụ. ra dời và vận dụng so' dồ PERT và CMP
( 1957) đã đánh dấu sự tiến bộ vuọ't bậc của quản trị dụ' án sản xuất.
Tương lự nhu' vậy tìoạch di.nh nhu cầu nguyên vật li.ệu (MRP) xuất
hiện vào năm 1970 dã mang dến cách tiếp cận mó'i về dự trữ' dối
vó'i doanh nghiệp. Tiếp dến phải kể ra vấn dề thiết kế công nghiệp
sử dụnc phầ!٦ mềm CAD (1975), cũng như việc thiết k,ế hệ thống
sản xuất linh hoạt (1973) và gần dây là hệ thống sản xuất liên họ٠p
bằng máy t‫؛‬nh (C!M), liệ thốnc dự trữ và xuất hàng tự dộng
(ASRS), hệ thống nhận dạng tự dộng (AIS)
Những năm gần dây một số mô hỉnh xuất hiện và dang trỏ.
thànlì một xu hưó'ng mó'i nhằm quản tr! sản xuất/tác nghỉệp ngày
càng có hiệu quả trên co' sở vận dụng ngày càng sâu rộng công
nghệ thông tin nhằm dáp ứng tốt ho'n nhu cầu của khách hàng,
chẳng n٦ô hinh hoạch di.nh nguồn lực của doanh nghiệp (ERP).
Dây là bước plìát triển toàn diện và kế thừa của MRP. Mô hinh sản
xuất tinh gọn xuất hiện vào những năm 90 của thế kỷ XX mà tỉền
dề của nó là mô hỉnh sản xuất Toyota ra dời vào những năm 50
(TPS) dang dược vận dụng và phát huy hiệu quả không những
trong các doanh nghỉệp sản xuất và cả khu vực di.ch vụ.
Mô hỉnh quản trị clìuỗi cung ứng (SCM) trong xu thế phát
triển mOi cQng là chủ dề 'khá thò'i sụ' hiện nay mà trong dó tác
nghiệp giữ một vai trò quan trọng trong nhãn quan hệ thống.
Qu ‫؛‬١n trị sàn xuất/tác nghiệp dang tiếp tục phát triển mạnh mẽ
và tận dụng các thành tựu của khoa học-công nghệ hiện dại nhất dể
tự vận dộng thành một ngành quản trị tiên tiến. Ngày nay quản trị
sản XLiất/tác nghiệp dã thể hiện sự quan trọng của nó với sự t‫؛‬ch

‫ ا‬t|ÌN ٠٠ạịhộcK im TẾiillillllllllllllllllllllllll

‫ﺃ‬
hợp của kỹ thuật công nghiệp, khoa học quàn trị, công nghệ sinh
học và khoa học vật lý, khoa học về thông tin...
2. Xu hướng phát triển của quản trị tác nghiệp
Những năm gần đây, đặc biệt những năm cuối của thc kỷ XX
và những năm đầu cùa thế kỷ XXI, nhân loại đã chứng kiến những
thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề năng
suất, chất lượng và hiệu quả. Khủng hoảng tài chính Châu Á năm
1997 và hiện nay với cuộc suy thoái kinh tế với phạm vi rộng khắp
ờ toàn cầu càng đòi hỏi các doanh nghiệp trong quản trị sản
xuấưtác nghiệp phải có những thay đổi thích hợp. Chính vì vậy
trong xác định chiến lược sản xuấưtác nghiệp phải xuất phát từ
những phân tích và đánh giá đúng môi trường kinh doanh hiện nay.
Những đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay là:
- Toàn cầu hóa hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và
hợp tác kinh doanh trong một thế giới phẳng;
- Sự phát triển nhanh chóng của khoa học- công nghệ hiện đại.
Chu kỳ đổi mới khoa học công nghệ, chu kỳ sống của sản phẩm/dịch
vụ càng ngày ngắn lại; Năng suất lao động ngày càng tăng;
- Sự chuyển cơ cấu kinh tế và tái cấu trúc nền kinh tế cùa
nhiều nước đã và đang diễn ra mang tính phổ biến;
- Cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn và ờ phạm vi toàn cầu;
- Các quốc gia và các tổ chức thế giới tăng cường kiểm soát và
có những biện pháp nhằm bảo vệ môi trường, phát triển bền vững;
- Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế và xã hội sẽ mang đến
những thay đổi nhanh chóng của nhu cầu.

11111111■
 CKương I. Glớí thĩệu chung vể q o ả i

Đẻ thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi không ngừng của
môi trường kinh doanh, trong thời đại ngày nay đòi hỏi quản trị tác
nghiệp cần dặc biệt quan tâm đến một số vấn đề sau:
- Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác
nghiệp;
-Xâ} dựng và vận hành hệ thống sản xuất năng động và linh
hoạt.
- Hệ thống sản xuất và dịch vụ bảo đảm vấn đề môi trường
sinh thái, sản xuất sạch, phát triển bền vững
٠Quan tâm đến các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
- Coi nhân viên là tài sản cùa doanh nghiệp, khuyến khích
nhân viên, làm việc theo nhóm
- Tăng cường các kỹ năng quản trị sự thay đổi;
-Nghiên cứu, tìm kiếm và đưa vào vận dụng các phương pháp,
mô hìrih quản trị kinh doanh hiện đại như JIT, Kaizen, CRM,
Kanban, MRP, ERP, MBO, MBP...
-Tăng cường các phưoTig pháp và biện pháp nhằm khai thác
tiềm năng vô hạn cùa nguồn lực con người theo tư tưỏTig mô hình 3P;
-Thict kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút
ngắn thời gian trong thực hiện hoạt động, giảm thiểu chi phí gây ra
sự lãng phí trong quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ.
-Thict kế hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ định hướng
vào khách hàng.
- Đặt quản trị tác nghiệp trong chuỗi cung ứng (SCM)
-Thể hiện rõ về sự phát triển của sản xuất và dịch vụ với cuộc
cách mạng số cả trong quá trình cũng như trong quản trị.

■TRUdNG ĐAI Hoe K iíiÌllllÌÌllÌM llll

 <3!ẲO TRÌMH ^ Ả N TRỊ TÁC N . Ệ P

CÂU HỎI ÔN TẬP •

1. Nêu các khái niệm chế biến, sản xuất/tác nghiệp và quản trị
sản xuấưtác nghiệp?
2. Phân tích mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể của quản
trị sản xuấưtác nghiệp?
3. Cho biết vai trò và mối quan hệ của sản xuất với các chức
năng khác trong doanh nghiệp theo tiếp cận hệ thống?
4. Cho biết những mục tiêu cụ thể của quản trị sản xuấưtác
nghiệp ?
5. Trinh bày đặc trưng nổi trội cùa quá trình sản xuấưtác
nghiệp, ý nghĩa của việc nghiên cứu này?
6. Hãy so sánh những điểm giống và khác nhau giữa quá trinh
sản xuất và cung ứng dịch vụ?
7. Khái quát những nội dung chủ yếu cùa quản trị tác nghiệp
trong doanh nghiệp?
8. Hãy nêu trách nhiệm, vai trò của nhà quản trị sàn xuấưtác
nghiệp?
9. Hãy nêu khái quát lịch sử phát triển của quản trị sản
xuất/tác nghiệp?
10. Hãy cho biết và phân tích một số xu hướng phát triển hiện
nay của quản trị sản xuấưtác nghiệp.
 Chương II
D ự BÁO CẦU SẢN PHẨM
Hộp 2.1: Nghiên CÚTI tình huống v ề dự báo cầu của Wait Disney ١

W alt D isn ey là m ộ t đ ịa đ iểm n ổ i tiế n g h à n g đầu th ế g iớ i tro n g lĩnh

vự c c ô n g viên và khu n ghi dưỡng. D isn e y m ở ở n hiều đ ịa d iêm trên
th ế g iớ i b a o g ồ m D isn ey L a n d ờ H ồ n g K ô n g (m ở cừ a năm 2005),
D isn e y la n d ở P a r i (1992), và Tokyo D isn e y la n d (1983}... C h ỉ tính
r iê n g D isn ey W o rd ở F lo rid a và D isn e y L a n d ở C a lifo rn ia đ ã tạo
r a lợ i nhuận 3 2 tỳ đ ô la tro n g năm 2 0 0 7 ch o tậ p đ o à n này, g iú p nó
đirng th ứ 5 4 tro n g tuyển chọn 5 0 0 h ã n g h à n g đ ầ u th ế g iớ i th eo Tạp
c h í F otu re 5 0 0 v à th ứ 79 tro n g F in a c ia l Tim es G lo b a l 5 0 0 (5 0 0
h ã n g có tiềm lự c tà i chính h à n g đầu th ế g iớ i),
ơ D isn e y d ự b á o là ch ìa k h ó a cù a thành công, d ự b á o đ ã tạ o ra
lợ i th ế cạnh tra n h cù a c ô n g ty. Toàn bộ thu n h ập ở D isn e y là p h ụ
th u ộc và o sổ lư ợ n g khách đến cô n g viên và v iệ c h ọ s ẽ tiêu tiền ờ đó
n h ư th ế nào. Việc d ự b á o chính x á c lư ợ n g kh ách đến căn c ứ và o
b á o c á o hàng n g à y từ c á c c ô n g viên (M a g ic K ingdom , E pcot,
A n im a l K ingdom , M G M S tu dios, T yphoon L a g o o n và B lizza rd
B each ) tro n g n h ữ tĩg n g à y h ôm trư ớ c đ ư ợ c D isn e y thực hiện khá
n gh iêm túc. D isn e y s ử d ụ n g n hiều n h à n ghiên cứ u v à p h â n tích ờ
70 lĩnh vực kh ác nhau đ ê kh áo sá t m ộ t triệu n g ư ờ i m ô i năm. K h ả o
s á t n à y th o n g kê s ố khách và o c ô n g viên v à 2 0 khách sạ n cù a
D isn ey. Đ iều n à y kh ôn g n hữ n g g iú p d ự b á o s ố n g ư ờ i và o c ô n g viên
m à còn d ự b á o tình trạ n g c ù a khách hàng ở từ n g đ ịa đ iếm (v í dụ
kh ách p lìà i x ế p h à n g d à i b a o nhiêu và p h ả i c h ờ b a o lâu). D isn ey
thậm \ h í kháo s á t 3 .0 0 0 trư ờ n g h ọc ở tro n g và n g o à i n ư ớc M ỹ về
lịch trình n g h i lễ/n g h i hè. Với tiếp cận này, d ự b á o 5 năm cù a
D isn e y ch ỉ c ó 5 % s a i lệch tru n g bình. D ự b ả o h àn g năm cù a nó có
s a i lệch từ 0 % -3 % . N g o à i nhữ ng d ự b á o d à i hạn, cá c nhóm d ự báo
cù a D isn ey còn đ ư a ra c á c d ự b á o h àn g ngày, h àn g tuần, h àn g

Nguồn; tham khảo cuốn operation management cùa J.Heizer và B. Render

 tháng, h à n g năm. D isn e y s ừ d ụ n g c á c p h ư ơ n g p h á p d ự b á o như
c á c m ô hình bìn h quản, cá c p h á n tích hồi quy, m ô hình hiệu chinh
v à c á c m ô hình kỉnh tế lượỉĩg. D ự b á o lưcxng khách đến cô n g viên
đ ã g iú p ích r ấ t n hiều và o v iệ c đ ư a r a c á c q u yết định quản trị. Ví
dụ, lư ợ n g k h á ch cù a m ộ t n g à y c ó th ê tă n g lên b ă n g cách m ờ cử a từ
8 g iờ s ả n g th a y ch o m ờ cử a lú c 9 g iờ n h ư th ư ờ n g lệ, côn g viên m ờ
n h iều n h à trư n g b à y h a y lố i đ i h o ặ c tă n g th êm nhiều d iêm bán thực
p h ẩ m v à g iả i k h á t (9 triệu bán h H u m h erg ers và 5 0 triệu C okes
đ ư ợ c bán h à n g năm ) v à b ằ n g cá ch đ ư a thêm nhiều nhân viên vào
p h ụ c vụ,____________________________________________

Trong chương này chúng ta nghiên cứu các phương pháp dự

báo và các mô hỉnh dự. báo khác nhau. Mục đích của chương là
làm thế nào có thể dự báo được cầu một cách chính xác nhất, mức
độ sai lệch là nhỏ nhất để từ đó đưa ra những quyết định quản trị
phù hợp trong từng thời kỳ. Dự báo là nội dung đầu tiên và quan
trọng của quản trị sản xuấưtác nghiệp, căn cứ vào kết quả dự báo
doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch để sao cho sát với nhu cầu dự báo.
I. THựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA D ự BÁO CÀU SẢJS PHẢM
1. Khái niệm
• dự
٠ báo cầu sản phẩm/dịch
٠ vụ
٠I

Dự báo là việc suy luận về những gì có thế sẽ xảy ra trong

tưong lai trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư.liệu đã xảy ra trong quá
khứ và được thực hiện bằng những cách thức thích hợp.
Dự báo có thể được thực hiện bằng việc sử dụng các mô hình
toán học, có thể là cách suy nghĩ chù quan hay trực giác để tiên
đoán tương lai, hoặc có thể là sự phối hợp của những cách trên,
nghĩa là dùng mô hình toán học dự báo rồi dùng kinh nghiệm của
nhà quản trị để điều chính lại cho hợp lý.
Các lĩnh vực dự báo chủ yếu:
 + Dự báo kinh tế
t Dự báo công nghệ
+ Dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ
trong
D ir h á o ca u ve sả n p h ẩ m v à d ịc h vụ là vấ n đ ề c ố t lõ i n h ấ t
hoạt dộng dự báo của doanh nghiệp. Dó !à dự đoán !ượng sản
phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp phải chuẩn bị dể dáp ứng trong
tương lai, là dự đoán khả năng tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch
vụ của doanh nghiệp trong tương lai.
2. Các ٠oạí dự báo cầu sản phẩm/d!ch vụ
Dự báo cầu về sản phẩm/dịch vụ dược phân chia theo nhiều
cách khác nhau.
*) Theo phương pháp dự báo, có dự báo dinh tinh và dự báo
định lượng
*) Theo thời gian, có dự báo ngắn hạn trung hạn và dài hạn.
- D ự b á o n g a n h ạ n : Khoảng thời gian dự báo ngắn hạn thường
dưới 1 năm. Loại dự báo này thường dược dùng trong kế hoạch
mua hàng, diều độ công việc, cân bằng nhân lực, phân giao công
việc.
- D ir h á o tru n g hạn: Khoảng thời gian dự báo trung hạn
thường t.ừ 3 tháng dến 3 năm. Nó cần thiết cho lập kế hoạch sản
xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt,
huy dộng các nguồn lực và tổ chức hoạt dộng tác nghiệp.''
- D ự b á o d à i h ạn : Khoảng thời gian dự báo thường lẩ từ 3 năm
trở lên. Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn trong lập kế hoạch sản xuất
sản phẩm mới, ké hoạch nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới,
định vị doanh nghiệp hay mờ rộng doanh nghiệp.
Dự báo dàí hạn và trung hạn giảí quyết những vấn dề có tinh
 IpgfRliiilliiWIM
toàiì diện yểm trợ cho các quyết định quản lý thuộc về hoạch định
kế hoạch sản xuất và quá trình công nghệ.
Dự báo dài hạn và trung hạn sử dụng ít phương pháp và kỹ
thuật dự báo hơn dự báo ngắn hạn. Dự báo ngắn hạn sử dụng phổ
biến các mô hình toán học như bình quân, san bằng số mũ. Đe dự
đoán các vấn đề lớn toàn diện như đưa một sản phẩm mới vào
danh mục mặt hàng của công ty chẳng hạn, ít khi sử dụng phương
pháp định lượng.
Dự báo ngắn hạn có khuynh hướng chính xác hơn dự báo dài
hạn, bởi vì có rất nhiều nhân tố ảnh hường đến nhu cầu thay đổi
hàng ngày, nếu kéo dài thời gian dự báo, độ chính xác có thể sẽ
giảm đi.
*) Nếu căn cử vào nội dung công việc cần dự báo có dự báo
kinh tế, dự báo kỹ thuật, dự báo nhu cầu
- D ự b á o kin h tế. Dự báo kinh tế do các cơ quan nghiên cứu,
các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện. Những chỉ tiêu này
có giá trị lớn trong việc hỗ trợ, tạo tiền đề cho công tá: dự báo
trung hạn, dài hạn của doanh nghiệp. Ví dụ: Dự báo về thắt nghiệp,
GDP, tốc độ tâng trường kinh tế...
- D ự b á o k ỹ th u ậ t c ô n g n g h ệ . Dự báo này đề cập đến mức độ
phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai. Loại này
rất quan trọng đối với ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như dự
báo năng lượng nguyên tử, tàu vũ trụ,,máy tính, thiết bị điện tử...
- D ự b á o c ầ u . Thực chất của dịr báo nhu cầu là tiêr. đoán về
cầu ở cấp độ vĩ mô và ờ cấp độ vi mô. Loại dự báo này được các
ĩỉhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm vì qua đó các doanh nghiệp
sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ
sở để dự kiến về tài chính, marketing, nhân sự...
3. Va‫ ؛‬trò cUa dự báo cầu sản phẩm
Doanh nghiệp hoạt dộng trong mOi trường kinh doanh !uôn
thay dổi, nhu cầu về sản phẩm và dlch vụ cQng thay dổi theo từng
tháng. Kết quả của dự báo sẽ có vai trò dáng kể dối với doanh
nghíệp, nó dược thể hiện như sau:
- Là phần thiết yếu trong quản trị sản xuất/tác nghiệp, !à co sở
dể dưa ra các quyết dinh chiến lược cUng như chiến thuật của
doanh nghiệp.
- Có ảnh hưởng rất lớn dến hiệu quả hoạch định và thực hiện
kế hoạch sản xuất cQng như các kế hoạch bộ phận khác của doanh
nghiệp.
- GiUp doanh nghiệp chủ dộng trong việc dáp ứng cầu, không
bỏ sót co hội kinh doanh.
- GiUp các nhà quản trị doanh nghiệp có kế hoạch sử dụng hợp
ly và có hiệu quả các nguồn lực.
- Cung cấp cơ sở quan trọng dể phối kết hợp hoạt dộng giữa
các bộ pliận trong toàn doanh nghíệp.
Để lioạt dộng sản xuất kinh doanli ổn dinh, các nguồn lực
dược cung cấp dầy đủ, kịp thời thi dòi hỏi vỉệc dự báo của Doanh
nghiệp pliải tương dối chinh xác và phải dảm bảo tinh liên tục
4٠ ٥ ‫ ؛‬ều kíện
٠ bảo dảm
٠ độ chinh xác cUa dự٠ báo
Dự báo có hạn chế, ‫؛‬t khi dược hoàn hảo, do dó yêu cầu dối
với dự báo !à bảo dảm độ ch‫؛‬nh xác càng cao càng tốt.
Muốn vậy phải !àm tốt các công v‫؛‬ệc sau:
- Lựa chọn phương pháp dự báo: đố‫ ؛‬với từng ‫؛‬oại nhu cầu cụ
thể có xu hướng biến thiên khác nhau, do dó phải lựa chọn phương
pháp dự báo phù hợp.
 - Thu thập và xử !ý số l‫؛‬ệu: v‫؛‬ệc thu thập số liệu về cầu thực tế
phải bảo đảm độ chinh xác, mang tinh cập nhật liên tục và quan
trọng hơn cả là phải xử lý số liệu để loại bỏ những yếu tố ngoại lai
có thể làm sai lệch tinh quy luật biến thiên của cầu.
- Giám sát dự báo: theo kinh nghiệm thực tiễn của minh doanh
nghiệp phải tự xác di.nh và lựa chọn giới hạn kíểm soát dự báo
(max, min) cho phù hợp dối với từng loại nhu cầu dể làm cơ sở cho
việc kiểm soát kết quả dự báo.
- Lựa chọn nhân lực làm dự báo: những người tham gia vào
hoạt dộng dự báo phải là những người am hiểu về kỹ thuật dự báo,
có khả năng tổng hợp phân tích số liệu, có kỹ năng tốt về sử dụng
các công cụ phân tích tinh toán, có kinh nghiệm...
II. CÁC N É TỐ Ả I HƯỞNG ĐẾN D ự BÁO CÀU
1. Các nhân tố khách quan
- Tinh trạng của nền kinh tế (chu kỳ kinh doanh)
- Nhu cầu của khách hàng
ky
- Chu sống của sản phẩm
- Các nhân tố khác: giá cả, dối thủ cạnh tranh, lOng tin khách
hàng, thị hiếu của khách hàng...
2. Các nhân tố chủ quan
- Sự nỗ lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại.
- NỖ lực bán hàng.
- Tin dụng khách hàng.
- Sự dảm bảo chất lượng và giá cả của sản phẩm dịch vự...
Chẳng hạn, với nhân tố chu ky sống của sản phẩm. Mỗi sản
phẩm thường trải qua 4 giai đoạn: giới thiệu sản phẩm ra thị trường.
tăng trưởng, chin muồi và suy tàn.
Những sản phẩm nằm trong giai đoạn một và ha‫ ؛‬của chu kỳ
sống cần dược dự báo dài hạn hon khi chUng dang ở giai đoạn chín
muồỉ. Dự báo cần dược tăng cường và thận trọng hon trong giai
đoạn chín muồi và suy tàn. Diều dó gíUp cho doanh nghiệp tránh
dược những rủi ro dột ngột.
Trong giai đoạn dầu có rất ít hoặc hầu như không có sẵn số
liệu nên cần dUng dự báo dinh tinh nhiều hon dinh lượng. Trong
giai đoạn này người ta suy đoán, ngoại suy nhiều hon so với các
phưong pháp như san bằng số m٥, hồi quy... ở gỉaỉ đoạn suy tàn
có rất nhiều số liệu nhưng chUng lại không thể giUp ta tiên đoán
kiểu suy tàn xảy ra như thế nào.
III. CÁC PHƯƠNG PHÁP D ự BÁO CÀU SẢN PHẨM 't r o n g
QUẢN TRỊ TÁC NGHIẸP
Khi nghiên cứu các kỹ thuật dự báo sẽ cho thấy ít có phirong
pháp nào vưọt trội hon cả. Phirong pháp này có thể !à tốt dối với
doanh nghiệp này dưới những diều kiện nào dó, nhung cQng có thể
là không tốt dối vớỉ doanh nghiệp khác hoặc ngay dối với các bộ
phận khác nhau trong cUng một doanh nghíệp. cần nhận thức rằng
mỗỉ phưong pháp dự báo dều có hạn chế của nó, ít khỉ dưọc hoàn hảo.
CO hai cách tiếp cận dự báo: M ộ t tà, phần tích dinh tinh dựa
vào suy đoán cảm nhận. Phưong pháp này phụ thuộc nhiều vào
trực giác, kinh nghíệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị dể dự báo;
H a i là, phân tích dinh luçmg dựa chủ yếu vào các mô hính toán học
trên co sở những dữ liệu, tài liệu dẫ thống kê dưọc.
 illllllillillllillill
1. Các phương pháp dự báo định tính
/. /. Lấy ỷ kiến của Ban điều hành doanh nghiệp
Theo phương pháp này, một nhóm nhỏ các nhà quàn lý điều
hành cấp cao sử dụng tổng hợp các số liệu thống kê phối hợp với
các kết quả đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật,
tài chính và sản xuất để đưa ra những con số dự báo về nhu cầu sản
phẩm trong thời gian tới. Phương pháp này sử dụng được trinh độ
và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt
động thực tiễn. Tuy nhiên, các quyết định được nhất trí này cũng
có những hạn chế:
- Dự báo chi là dữ liệu của cá nhân.
- Quan điểm của người có quyền lực, có địa vị cao thường gây
ảnh hường lớn đến các cán bộ điều hành khác.
1.2. Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
Đây là phương pháp được dùng khá phổ biến, nhất là đối với
các nhà sản xuất công nghiệp, vì lượng sản phẩm của họ thường rất
lớn, có thể được tiêu thụ khá rộng rãi và người bán hàng là người
hiểu rõ nhu cầu ngưởi tiêu dùng nhất.
Mỗi người phụ trách bán hàng sẽ dự đoán số lượng hàng bán
được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách. Những dự báo này
được thẩm định để đoán chắc là nó hiện thực, sau đó phối hợp các
dự đoán của tất cả các khu vực khác để hình thành dự báo của toàn
quốc. Đây là một dự báo phổ biến đối với các công ty mà có hệ
thống liên lạc tốt và có đội ngũ nhân viên trực tiếp bán hàng. Các
nhân viên bán hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với khách
hàng, hơn ai hết, họ sẽ hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng, số
lượng, chất lượng và chủng loại hàng cần thiết
 Nhược điểm của phương pháp này là phụ thuộc vào đánh giá
chủ quan của người bán hàng. Một số có khuynh hướng lạc quan
đánh giá cao lượng hàng bán của mình, ngược lại một số khác lại
muốn giảm xuống để dễ đạt định mức.
1.3. Nghiên cứu thị trường người tiều dùng
Phương pháp này tập trung vào việc lấy ý kiến của khách hàng
hiện tại và tiềm năng cho kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu do phòng nghiên cứu thị trường thực hiện bằng
nhiều hình thức khác nhau như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến
cùa khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, gửi
phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sờ tiêu dùng...
Phương pháp này không những giúp cho ta chuẩn bị dự báo
mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản
phẩm cùa doanh nghiệp để cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp.
Tuy nhiên, phương pháp đòi hỏi tốn kém về tài chính, thời
gian và cần phải có sự chuẩn bị công phu trong xây dựng câu hỏi.
Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của
khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý tưởng.
1.4. Phân tích Delphi
Phân tích Delphi là phương pháp bao gồm một nhóm quá trình
thực hiện nhằm đảm bảo việc nhất trí cao trong dự báo trên cơ sở
tiến hành một cách nghiêm ngặt, năng động, linh hoạt việc nghiên
cứu lấy ý kiến của các chuyên gia. Phương pháp này huy động trí
tuệ của các chuyên gia ờ những vùng địa lý khác lỊhau để xây dựng
dự báo.
Có 3 nhóm chuyên gia tham gia vào quá trình dự báo:
- Những người ra quyết định
 - Các nhân viên, điều phối viên
- Các chuyên gia chuyên sâu
Phưong pháp phân tích Delphi được thực hiện theo các bước sau:
1. Lựa chọn nhân sự (các nhà chuyên môn, các điều phối viên
và nhóm ra quyết định)
2. Xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến các chuyên gia
3. Phân tích các ổâu trả lời, tổng hợp viết lại bảng câu hỏi.
4. Soạn thảo bảng câu hỏi lần hai gửi tiếp cho các chuyên gia.
5. Thu thập, phân tích bảng trả lời lần thứ hai.
6. Viết lại, gửi đi và phân tích kết quả điều tra.
Các bước trên được dừng lại khi kết quả dự báo thoả mãn
những yêu cầu đề ra.
Tư tường cơ bản của phương pháp phân tích Delphi là tạo ra
và nhận được ý kiến phàn ứng hai chiều từ người ra quyết định đến
các chuyên gia và ngược lại. Phương pháp này tránh được mối liên
hệ trực tiếp giữa các cá nhân. Không có các va chạm giữa người
này với người khác hoặc bị ảnh hường của một người nào đó có ưu
thế hơn.
Phương pháp phân tích Delphi đòi hỏi trình độ tổng hợp rất cao
của điều phối viên và người ra quyết định. Họ phải là những người
có đủ khả năng để tổng hợp được các bảng trả lời câu hỏi của các
chuyên gia và phát triển các ý kiến đa dạng của các chuyên gia.
Các phương pháp dự báo định tính mang tính chủ quan nhiều,
phụ thuộc vào trình độ và trách nhiệm của cá nhân người dự báo,
do đó các phương pháp này có hạn chế khi vận dụng. Đe bảo đảm
hiệu quả dự báo, cần phải kết hợp với các phương pháp định

‫؟؛‬í
II
lượng, nghĩa là dùng mô hình toán học dự báo rồi sau đó dùng kinh
nghiệm của nhà quản trị để điều chinh lại cho hợp lý.
2. Các phương pháp dự báo định lượng
Phương pháp dự báo định lượng được xây dựng trên cơ sở sử
dụng các mô hình toán học theo chuỗi thời gian và tác động nhân
quả. Dựa vào các số liệu thống kê và bằng các công thức toán học
được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương lai. ờ đây mối quan hệ
giữa thời gian và nhu cầu hoặc giữa các biến số với nhu cầu được
thiết lập bằng những mô hình toán học thích hợp.
Các phương pháp dự báo định lượng thường được thực hiện
qua các bước sau đây:
1. Xác định mục tiêu của dự báo. “ Disney dùng các dự báo về
lượng khách đến công viên để bố trí nhân lực, thời gian mở cửa,
các lối đi đã sẵn sàng và cung cấp thực phẩm”
2. Chọn loại sản phẩm cần dự báo. Đối với Disney World, có
6 công viên chính. Việc dự báo lượng khách hàng ngày đến công
viên này là con số chính để xác định nhân lực, bảo dưỡng và lập
lịch trình.
3. Xác định độ dài thời gian dự báo. Dự báo dài hạn, trung hạn
hay ngắn hạn? Disney đã phát triển các dự báo hàng ngày, hàng
tuần, hàng tháng, hàng năm và 5 năm.
4. Chọn mô hình dự báo. Disney dùng nhiều mô hình thống kê
khác nhau mà giáo trình sẽ đề cập tới như: bình quân, san bằng
mũ, hoạch định xu hướng và phân tích mối quan hệ nhân quả.
5. Phê chuẩn.
6. Thu thập dữ liệu cần thiết để tiến hành dự báo. Nhóm dự
báo của Disney gồm thuê nhiều nhà nghiên cứu và phân tích trong

٠٠٠
|Ị ị S ĩ

‫ ;؛؛‬M :
lllillllilllillilllliillilliiillllillliliillittll
iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii iM
70 lĩnh vực khác nhau để khảo sát một triệu người hay doanh
nghiệp mồi năm. Họ cũng nhờ một hãng Global Insight để dự báo
trong ngành du lịch và thu thập số liệu về tỷ giá hối đoái, số lượng
khách vào Mỹ, các hãng hàng không, xu hướng của Phố Wall và
lịch trình nghỉ hè cùa các trường.
7. Tiến hành dự báo.
8. Kiểm soát dự báo và phát triển kết quả dự báo. ở Disney,
dự báo được tiến hành hàng ngày ở cấp cao nhất, để đảm bảo chắc
chắn rằng các mô hình, các giả thiết và số liệu sẽ được chấp nhận.
Đánh giá sai số được áp dụng, tiếp đó các dự báo này được dùng để
lập trình tự giảm nhân lực trong khoảng 15 phút.
Các bước trên đây được tiến hành một cách có hệ thống và
thống nhất từ khi tìm hiểu, thiết kế đến áp dụng hệ thống dự báo.
Nấu hệ thống dự báo được sử dụng đều đặn trong một thời gian
dài thì khi thu thập dữ liệu và dự báo có thể bỏ qua bước này
hay bước khác để đơn giản hơn trong tính toán.
2.1. Bĩnh quân giản đơn
Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy giá
trị trung bình của tất cả các dữ liệu đã qua, trong đó cầu của các
giai đoạn trước đó đều có trọng số như nhau. Mức dự báo bằng
mức cầu thực tế bình quân của tất cả các giai đoạn trước đó.
Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:
(-1
p ·
F,= /=1
n
T ron g đó:

Ft: Là cầu dự báo cho giai đoạn t

 и llllU ng II Dự báo cầu sả |

Ai: Là cầu thực tế của giai đoạn i

n: Là số glal đoạn quan sát (số gia‫ ؛‬đoạn có cầu thực tế)
Phưoiig pliáp này thuờng <Juợc áp dụng cho những loại nhu cầu
ít biến dộng Ιό'η, xoay xung quanh một giá trị trung bỉnh nào dó.
ưu điểm dễ tinh, do'n giản
Nhược điểm: khi có sự biến dộng thi phirong pháp này không
thícli hợp, vỉ các số liệu ỏ' giai đoạn càng xa càng phản ánh thỉếu
chídh xác hon số liệu gần giai đoạn dự báo. Phưong pháp này
không tínli dến những yếu tố có ảnh hưởng dến kết quả của dự báo
như yếu tổ mùa vụ và tinh chu kỳ.
Ví d ụ 1:Một công ty chuyên kinli doanh thiết-bl diện dã thống
kê dược doanh số bán hàng trong 4 tháng qua là 580, 640, 720 và
540 trỉệu dồng. Hãy dự báo doanh thu cho tháng tiếp theo bằng
phương pháp bỉnh quân giản dơn?
G ‫؛‬à i

Mức cầu dự báo cho tháng tới là:

F١= -/”V = 620 triêu dồng

4
2.2. Binh quân di dộng
Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến dộng không dều
nhau, thời gian xa gần có ảnh hưởng dến kết quả dự báo thỉ dUng
phương pliáp bỉnh quân di dộng là thích hợp hơn.
2.2.1. Β'ιηΐι quftn di dộng gỉốn dơn
Mức dự báo bằng mức cầu thực tế binh quân của một số ít các
giai đoạn ngay trước dó. Tlieo phương pháp này thỉ nhu cầu của
các giai d(١ạn dều có trọng số như nhau.
‫ا ا ا ا ا إ ا ا ا ا اإ‬
Công thức tổng quát của phương pháp này như sau:

ÍA
F, l= f-n

A،: Là cầu thực tế của giai đoạn ‫ا‬

T ro n g đ ó :
n: Là số giai đoạn quan sát
ở dây, cầu thực tế của m giai đoạn ngay trước dó dềj có trọng
số như nhau.
ưu d‫؛‬ểm: Loại bỏ các số l‫؛‬ệu ngắn hạn không theo quy/ !uật ra
khỏ‫ ؛‬dây số ١iệu.
Nhược díểm: Chưa tinh dến yếu tố là các giai đoạn gầm dự báo
ảnh hường mạnh hơn nhữtig giai đoạn trước. Bây chinh là cơ sỏ dể
hính thành nên phương pháp dự báo di dộng có trọng số.
Ví d ụ 2: Tinh hình tiêu thụ sản phẩm của công ty Xuiân Mai
thời gian qua thống kê dược như sau
(Đ ơ n vị: t ỵ đ ồ n g )

Tháng Boanli thu

I 15
2 20
3 26
4 18
5 32
6 30
7 25
8 18
9 20
10 22
 Công ty đã sử dụng phương pháp bình quân di động 4 tháng
giản đơn để dự báo cho các tháng, kết quả như sau:

Tháng Cầu thưc

٠ tế Cầu dự báo
15

20

26

18
V V \l/
32 (15+20+26+18)/4= 19,75

30 (20+26+18+32)74 = 24,00

7 25 (26+18+32+30)74 = 26,50

8 18 (18+32+30+25)74 = 26,25

20 (32+30+25+18)74 = 26,25

10 22 (30+25+18+2p)/4 = 23,25

2. ĩ . ĩ Bình quân di động có trọng số

Trong phương pháp bình quân di động, chúng ta xem vai trò
cùa các 0‫ ؛‬liệu trong quá khứ là như nhau. Trong thực tế, đôi khi
các số liệu này có ảnh hường khác nhau đến kết quả dự báo, vì vậy
người ta sẽ sử dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng của
các số !iệu quá khứ. Trọng sổ là các con số dược gán cho cốc sổ
liệu quá khứ dể chỉ ra mức độ quan trọng của chUng ảnh hưởng
dến kết quả dự báo.
Công thức tổng quát của phuong pháp này như sau:
Д хЯ ,
Ρ ,.Σ
,t l H ,
T ro n g d ó :

Ai: Là cầu thực tế của giai đoạn i

H‫؛‬: Là trọng số của giai đoạn i(0 < H i< l)
n: Là số giai đoạn quan sát
Trong mô hình trê.n, mức độ chinh xác của dự báo phụ thuộc
vào khả năng xác d‫؛‬nh trọng số có hợp lý hay không.
Các phương pháp binh quân dẫ trinh bày ở trên có những dặc
điểm sau:
- Khi s ố q u a n s á t t ă n g l ê n , k h ả n ă n g s a n b ằ n g c á c daC' d ộ n g t ố t

h ơ n , n h ư n g k ế t q u ả d ự b á o ít n h ạ y c ả m h ơ n v ớ ỉ n h ữ n g b ỉ ế n d ổ i

t h ự c tế c ủ a c ầ u .

- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bit kịp xu
hướng thay dổi nhu cầu.
- Dòi hỏi phải ghi chép số liệu dã qua rất chinh xác ١à phảí dU
lớn, mới cho kết quả dự báo dUng.
Ví dụ 3: Cửa hàng Xuân Mai quyết định áp dụng mò hình dự
báo theo binh quân di dộng 4 tháng với các trọng số cho các tháng
là 0,1; 0,2; 0,3; 0,4 (từ xa dến gần), kết quả như sau:

i
 Cầu
Tháng Cầu dư٠ báo
thưc
٠ tế
1 15
2 20
3 26
4 18 ١‫ﺗﻢ‬ ١‫ﺗﻢ‬ ١‫ﺗﻢ‬ ị
5 32 (15.0,1+20.0,2.26.0,3+18.0,4) - 20,5

6 30 (20.0,1+26.0,2+18.0,3+32.0,4) = 25,4
7 25 (26.0,1 + 18.0,2+32.0,3+30.0,4) = 27,8
8 18 (18.0,1+32.0,2+30.0,3+25.0,4) = 27,2
9 20 (32.0,1+30.0,2+25.0,3+18.0,4) = 23,9
10 22 (30.0,1+25.0,2+18.0,3+20.0,4) = 21,4

2.3. San bang тй

vềmặt kỹ thuật, phương pháp này dựa vào số binh quân di
dộng nhung nó cần rất ‫؛‬t các số !iệu trong quá khứ. Vớ‫ ؛‬mỗỉ sản
phẩm, ch‫ ؛‬c.ần lưu ‫؛‬ạỉ số lỉệu thực tế ở kỳ trước và dự báo của kỳ
trcớc. Phương pháp này dược chia thành 2 phương pháp dó là:
2.Ỉ.! San bang mũ giản đơn
Công thức cơ bản của san bằng mũ gỉản dơn như sau:
Р, = Ри + а ( А м - Р м )
Hoặc F( = a (At-1) + ( ! - « ) . ρ,-ι với 0 < a < 1
T n n g dó.
Ft: cều dự báo cho giai đoạn t
 Fm Mức dự báo của giai đoạn ngay trước dó.
٨ ‫ا‬-‫ ا‬: Cầu thực trong giai đoạn ngay trước dó.
a: Hệ số san bằng mũ.
Để có dược kết qưả dự báo chinh xác cần phải chọn hệ số san
bằng mũ a họ'p ly. Cùng một số liệu về cầu thực tế, hệ số a nào
cho kết quả dự báo chinh xác hơn thỉ hệ số a dó hợp ly hơn.
Lần lưọl dự báo với các hệ số a khác nhau sẽ có cấc kết qua
dự báo khác nhau. Sau dó kĩẹm tra mức độ chinh xác của từng kết
quả dự báo bằng những công cụ thích họ'p như Độ lệch tuyệt dối
trung binh -MAD hay sai số dự báo binh quân- MSE (sẽ nghiên
cứu ở mục IV chương này). Căn cứ vào kết quả so sánh sẽ lựa
chọn hệ số san bằng a phù hợp nhất.
Ví d ụ 4: Cừa hàng Xuân Mai quyết dinh áp dụng mô hlnh dự
báo san bằng mũ với hệ số san bằng mũ a = 0,8 và mức dự báo
tháng 1 lấy bằng mức cầu thực tế tháng 1 là 15, kết quả như sau:

Tháng Cầu thưc

٠ tế Cầu dư báo vói a = 0,8
‫ﺍ‬
15 15
2 20 15 + 0,8.(15_15)=15
3 26 15 + 0,8. (2 0 -Ι5 )= 1 9
4 18 19 + 0,8. (26-19) = 24,6
5. 32 24,6 + 0,8. (18-24,6) =19,3
6 30 19,3 + 0,8. (32-19,3) = 29,5
٦ 25 29,5 + 0,8. (30-29,5) = 29,9
8 18 29,9 + 0,8. (25-29,9) = 26
9 20 26 + 0,8. (18-26) =19,6
10 22 19,6 + 0,8.(20-19,6)= 19,9
2.3.2. San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng
Vì phương pháp san bằng mũ giản đơn không phản ánh được
xu hướng biến thiên của cầu, do đó người ta đề xuất sử dụng mô
hình san bằng mũ giản đơn có kết hợp điều chỉnh cho phù hợp với
sự biến đổi của cầu.
Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng được xác định
theo công thức sau:
FIT، = Ft + T,
T ro n g đ ó :
T(t): Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t:

hoặc T, = * (F, - F,_١) + (1 - /?) * τ,_^

Ft; Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t
Ft.i: Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn giai đoạn ngay trước
Tt-i: Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn ngay trước
P: Hệ số điều chỉnh xu hướng (0 < p < I)
2.4. Hoạch định xu hướng
Phép hoạch định xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương
lai dựa trên một tập hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ.
Kỹ thuật này tìm cách vẽ một đường sao cho phù hợp với các
số liệu đã qua rồi dựa vào đường đó dự báo nhu cầu của giai đoạn
tiếp theo xu hướng của các số liệu thống kê thu được. Có thể dùng
nhiều cách để diễn tả xu hướng (ví dụ hàm bậc một, hàm bậc hai
hoặc hàm bậc cao hơn), nhưng để đơn giản chúng ta sử dụng
đường tuyến tính.

Nguồn : operations management của Jay Heizer trang 119

iiE i
 ‫؛‬ ٠٠٠٠‫؛ ؟‬

ìill
٤٠ ‫؛‬ :‫؛ ؛‬

Áp dụng phương pháp bình phương tối thiểu ta kẻ một đường

thẳng đi qua các sổ liệu sẵn có sao cho tổng bình phưcmg các
khoảng cách từ số liệu đo đến đường vừa kẻ ra theo hưóng trục y
là nhỏ nhất.

y, = a + ٥ ./
n
٤ y‫؛‬t ‫ ؛‬- n .ỹ ‫ ؛‬. t
i=l___________ và sl - y - b .t
٤ t^ n .r
i=i

Ỳ y _ ٤ ^
Trong đó T = và t = ——
n n
hoặc

T ro n g đ ó :
yị. Mức cầu dự báo giai đoạn t

ịỊ‫؛‬٠‫؛‬Ị!‫؟؛؛‬Ị|1 ٠ị٠!٠ị٠^ ٠‫؛‬٠‫؛‬٠‫؛‬ì ‫؛‬jỊ|||!‫«|؛‬Ị‫؛‬Ịh|٠‫؛‬Ị!^s|!Ị‫؛‬Ịị‫؟‬Ị^^

 cầu sắ

y,: Mức cầu thực tế cùa giai đoạn i (i=l,n)

n: Sổ giai đoạn quan sát được
Vi d ụ 5: Tình hình bán hàng tại một cửa hàng thời gian qua
thống kê được như sau:
Tháng 1 2 3 4 5
Doanh thu (íriệ u đ ồ n g ) 20 26 28 36 40
Hãy xác định phương trình xu hướng và dự báo doanh thu cho
tháng còn lại của quý II?
G iả i:
Ket quả tính toán cụ thể như sau:

Tháng t, y, y , ■h I ' /
/

1 1 20 20 1
2 2 26 52 4
3 3 28 84 9
4 4 36 144 16
5 5 40 200 25
___ĨỂ ĩĩS_ 15 150 500 55
y= —= 30 và / = — = 3
5 5

٠= —--— ^ ;— = và 5 . = 30-5.3 = 15
55 - 5.3‫؛‬
Phương trinh xu hướng có dạng: y. =15 + 5./
Mức cầu dự báo cho tháng 6 sẽ là:
y, = 15 + 5./ = 15 + 5.6 = 45 Iriệu đ ồ n g
2 .5 . D ự b á o n h u c ầ u h iế n đ ổ i th e o m ù a

Có những !oại nhu cầu biến dổi theo mùa trong năm như quần
áo, quạt máy, 10 sưởi, máy nông nghiệp, thuốc chữa bệnh, du lịch...
Dể bảo dảm dự báo chinh xác phải tinh dến yếu tố mùa vụ này.
Fj(m٧) - Ft X It(mv)
T ro n g d ỏ :
Ft: Mức dự báo giai đoạn t chưa tinh mùa vụ
It(mv)^ Chỉ Số mùa vụ t
Cầu binh quân 1 mùa t
I،(mv) =
Cầu binh quân 1 mùa
Σ It(mv)= SỐ mùa/năm
Nếu Σ It(mv) Φ SỐ mùa/năm, phải diều chinh lại chỉ số mùa vụ
cho phù hợp, theo cách tinh:
Số mùa/năm
I'rđct(mv) — x l l(mv)
Σ It(mv)
Ví d ụ 6: Kết quả bán hàng tại một co sở kinh doanh thời gian
quan sát dược cho trong bảng sau (dơn V‫ ;؛‬triệu dồng). Hãy xác
d!nh chi số mùa vụ cho các quý và dự báo doanh thu cho 2 quý còn
lại của năm thứ 4 nếu mức dự báo của cả năm thứ 4 là 560 triệu?
Năm Q uýl Quý II Quý III Quý IV
1 28 128 246 87
2 36 118 258 96
3 30 136 250 88
4 45 145 - -

?
r r λ

T ôn g 139 527 754 271

 С ь Ц ‫ﺀأ‬ Dự bâ. cầu sẳn p h ||

Căn cứ vào số !iệ٧ dã cho, xác d‫؛‬.nh:

- Cầu binh quân theo từng quý:
cầu quý!: ã; : 2 8 ‫ _ا‬36 + 30 + 45 : ‫ و‬4‫ل‬7‫ق‬

Cầu BQ quý II; Ị= 128 + 1 18 + 136 + 145 : 7 5 ‫ ا‬3 ‫أ‬

Cầu BQ quý III; Ị : 246 + 258 + 250 : 2 5 1 3

Cầu BQ quý IV: Λ =! Ζ ϋ = 90,3

-CầuBQIquý: ] =! ± ! Ζ ! ϋ : ΐ 2 0 , 7 9
14
- Chi số mùa vụ theo quý:
34,75
Chỉ sổ mùa vụ quý I; Ii(mv) = 0,2877
120,79
٠٠ 13175
Chỉ số mùa vu quý II: І 2(тѵ)= ~ 1 = 1,0907
' ( ) 120,79
2513
Chi sổ mùa vụ quý III: 1з(тѵ): - ’ - = 2,0805
120,79
90,3
Chỉ số mùa vụ quý IV: І4(тѵ) 0,1416
120,79
- ‫ب‬Tồng chi số mùa vụ: Σ lt(mv)= 4,2065 4 ‫ب‬
- Chi số mùa vụ điều chinh: I٥١(mv)
đc 4
‫ ( ا‬0٦٧) χ0,2877 = 0,2736
4,2065
 ‫ﺍﺍﺍﺍﺍ‬ i‫إ؛؛أإ‬s‫؛؛؛!؛‬

rđc
2 ‫(ﺀ‬mv) X1,0907 = 1,037)
4.2065
|đc 4
1 3(mv) X2,0805 = 1,9784
4.2065
fđc 4
í 4(mv) X0,7476 = 0,7109
4,2065
- Mức dự báo doanh thu của năm thứ 4 là 560 triệu, do dó mức
dự báo cho quý III là:
560
F
ỉ ΙΙΙΙ4
= X1,9784 = 277 triệu dồng

và cho quý IV là:

‘ /.ự/
f ư,4a = ! X 0,7109 = 99,5 triệu dồng

2.6. Phitơitgphảp dự bảo nhàn quà

Mô hình dự báo nhân quả dề cập dến nhiều nhân tố thác nhau
liên quan dến cầu, phản ánh dược ảnh hường của các nhân tố dến
cầu dự báo. Vấn dề là phải xây dựng dược mô hình phản inh tương
quan giữa các nhân tố trên.
Mô hình dự báo nhân quả dược dUng phổ biến nh‫؛‬t là "MO
hlnh phân tích hồi quy tuyến tinh".
Phương trinh dự báo có dạng:
y = a + b.x
Trong dó:
y: là trị số của biến phụ thuộc (mức cầu dự báo)
x; là biến dộc lập (chi phi quảng cáo, quỹ tiền lương...)
a: đoạn cắt trục tung trên dồ thị XoY
г = y - b .x
b: độ dốc., của dường hồi quy
 Ỳ x ,- y , - n .x .y

٤
1
b= và a = y - h .x
-2
x / - /n.x
7.
1
/I

٤ ĩ x
Trong đó X = ;y = n
n
n V x y -Ỵ ^x Y y ٠
hoăc h= và a= ^
-<Z^)
n: số cầu thực tế quan sát được
Đe đánh giá được mức độ chính xác của ước đoán bằng phưcmg
pháp hồi quy tương quan, ta phải tính sai số chuẩn của ước đoán,
kí hiệu là Syx

ịy ; - a .ty ,- b .± x ,.y ,
_Ị____________Ị__________ Ị_______
Sy, X ١
rì- 2
Ngoài độ lệch chuẩn, có thể sử dụng hệ số tương quan hồi quy
(r) để đánh giá mức độ quan hệ giữa nhu cầu và các yếu tố ảnh
hường.
n n n
n Z x iy i - E x ì S yì
r= i=l i=l i=l

n ٤
i=l
("
x f - ỈX t
^i=l
١١

y
2“
n ٤
i=l
y f - Sy،
li=l y
2"

Có thể xảy ra các trường hợp sau:

Khi r = ± 1; Chứng tỏ giữa X và y có quan hệ chặt chẽ
Khi r = 0: Chứng tỏ giữa X và y không có quan hệ gì
Trị số của r càng gần ± 1, mối liên hệ tương quan giữa X và y
càng chặt chẽ.
 liilllliiiilliiiilliliiiiiilil
Khi r > 0 ta có tương quan thuận
Khi r < 0 ta có tương quan nghịch
Fí dụ 7: Qua theo dõi, cửa hàng Thanh Hoa nhận thấy doanh
thu bán hàng của minh có phụ thuộc vào quỹ tiền lương (quan hệ
tuyến tính), cụ thể như sau:

Tháng 1 2 3 4 5

Doanh thu (triệu đồng) 350 620 748 862 1218

Quỹ lương (triệu đồng) 15 26 32 40 56
Hãy xây dựng phương trình dự báo hồi quy tuyến lính trong
trường hợp này và cho biết nếu cửa hàng Thanh Hoa dự kiến tăng
quỹ lương tháng 6 lên mức 65 triệu thì doanh thu dự báo sẽ là bao
nhiêu?
Ta lập bảng sau:
Tháng Quỹ lương Doanh thu 2
(‫)؛‬ (Xi) y)‫)؛‬ x ,-y ,

1 15 350 5250 225

2 26 620 16120 676
3 32 748 23936 1024
4 40 862 34480 1600
5 56 1218 68208 3136
<٠٦.٠
Tông 169 3798 ỉ 47994 6661

169 ì.y . 3798

= 33,8; - 759,6
n n

III
Hi
iiiiiiK
 Chư.nsi II. Dự bá. cầu
n ________

X x ,y , - n x y
147994-5x759,6x33,8
1 _________
20,68
___٦
6661-5x33,8-
X, -n x
I

a = y ~ b .x = 759,6-20,68x33,8 = 60,62
Vậy phương trình hồi quy tuyến tính là;
y = 60,62 + 20,68x
Theo dự kiến, quỹ lương tháng 6 là 65 triệu, do đó doanh thu
tháng 6 dự báo sẽ là:
y = 60,62 + 20,68.65 = 1404,8 triệu đồng
Sai số chuẩn hồi quy là
Ị
^ _ 3292972-60,62X3798-20,68X147994 ٦٦ ^ .X
Sy,>, = 4 ----------------- ‫؛‬------ — -------------------------- = triệu đông 27,2

Trong đó

= 350 ‫ ؛‬+ 620 ‫ ؛‬+ 748 ‫ ؛‬+ 862 ‫ ؛‬+ 1218‫ = ؛‬3.292.972
1

5x147994-169x3798
r= = 0,997
5x6661 -169' 5x3292972 - 3798 ‫]؛‬

Hệ số tương quan r = 0,997 chứng tỏ mối quan hệ rất chặt chẽ,

nó cho biết quỹ lương có ảnh hưởng đến 99,7% mức doanh thu dự báo.
Ngoài ra١ còn có thể dùng "Hệ số xác định" r‫؛‬. Hệ Số này
cho biết số phần trăm biến đổi trong biến số phụ thuộc y được
giải thích bằng phương trinh hồi quy. Trong trường hợp này,
r0,994 = ^(0,997) = ‫؛‬, nói lên rằng 99,4% tổng biến đổi được giải
thích bằng phương pháp hồi quy.
IV. GIÁM SÁT VÀ KIẺM SOÁT Dự BÁO
1. Các chỉ tiêu kiểm soát dư
٠ báo
Đe đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo người ta dùng cố
thể sử dụng một số chỉ tiêu sau đây
a) Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute
Deviation).

± \A i-F i\
MAD= ^ ------------
k
Trong đỏ■.
A,I - I F, là sai so dư٠ báo
k là so khoảng cách tính toán
b) Sai số dự báo bình quân MSE (Mean Squared Error)

MSE
n -ỉ
с) Sai số tỷ lệ tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely
percent error)
У Ю 0 * \А ,- F /А,
МАРЕ = ^ ^ ^
п
Phương pháp dự báo nào có giá trị MAD hoặc MSE hoặc
MAPE nhỏ hơn sẽ cho kết quả dự báo chính xác hơn, hợp lý hơn.
Ví dụ 8: Xác định MAD theo kết quả dự báo bằng phương
pháp bình quân di động 4 tháng giản đơn và bình quân ci động 4
tháng với trọng số (0,1 ;0,2;0,3;0,4) ở ví dụ 2 và 3?
 f

Kêt quả dự báo ở V‫ ؛‬dụ 2 và 3 trong bảng sau:

Cầu dự bảo theo. Cầu dự báo theo
Cầu
Tháng BQDĐ 4 tháng B Q D Ï)4thàng
thưc
. tế
gỉản dơn cO trọng số
1 !5 - -

2 20 - “

3 26 - ‫م‬
4 18 » "

5 32 19,75 20,5
6 30 24,0 25,4
٦ 25 26,5 27,8
8 18 26,25 11,1
9 20 26,25 23,9
!0 22 23,25 21,4.
35,5 32,6
1 A ,-F ,
1
1١0 0,8
± { A .- F ,)
‫ا‬
Từ kẻt quà trên, ta có:
35.5
M AD bqddgo ‫ = ذ‬5,92
6
32,6
M AD bqdbts : = 5,43
 So sánh 2 kết quả trên cho thấy, phương pháp dti bác với binh
quân di động 4 tháng trọng số (0,1 ;0,2;0,3;0,4) có MAD nhỏ hơn,
do đó phương pháp này cho kết quả dự báo chính xác hơn so với
phương pháp bình quân di động 4 tháng giản đơn.
2. Tín hiêu
٠ theo dõi
Tín hiệu theo dõi là thước đo đánh giá chất lượng dự báo đúng
sai so với giá trị thực tế. Theo phương pháp này, liên tục phải so
sánh mức cầu thực tế mới với mức cầu dự báo.
Tín hiệu theo dõi được tính bàng cách lấy "Tổng sai ">ố dự báo
cộng dồn" (Running Sum of the Forecast Error - RSFE) chia cho
độ lệch tuyệt đối trung bình MAD:
RSFE
Tín hiệu theo dõi (TS)
MAD

Ĩ .u .- F .)
TS =
Mẩ D
Tín hiệu theo dõi dương (> 0) cho thấy cầu thực tế lớn hơn cầu
dự báo. Tín hiệu theo dõi âm (< 0) cho biết cầu dự báo can hơn cầu
thực tế. Một tín hiệu theo dõi tốt khi có RSFE thấp và có ‫؛‬aị số âm.
Trở lại ví dụ 8 ta có:
Trường hợp BQDĐ 4 tháng giản đơn, tín hiệu theo dõi là:

T S ٠ 4 ^ ٠ J A ٠٠٠,7
MAD 5,92
Trường hợp BQDĐ 4 tháng có trọng số, tín hiệu theo dõi là;

MAD 5,43

iiiiiii iiiaaịc
 ,chiwng π Dự bá. cầu sẳtt
-
'٢r(ong cả hai trường hợp trẻn, t‫؛‬n h‫؛‬ệu theo đõ‫ ؛‬dều dirong, tuy
nhiên, dự báo bằng phuong pháp binh qưân di dộng 4 tháng có
trọng Sỉố tốt hơn vi có độ !ệch nhỏ hon.
5. Giớ'i liạn kỉềm soát
Đe; kiểm soát một cách tốt nhất kết quả dự báo, doanh nghiệp
cần dura ra các giới hạn kiểm soát dự báo (max, min). Nếu tin hiệu
theo díỗi vti-ọí ra ngoài giOi hạn dó là có báo dộng, nghĩa là dự báo
dang c;ó vấn dề và cần phải đánh giá lại phương pháp dự báo cầu
dã lựa chọn.
Gmin < T S < Gmax

M(ật till hiệu theo dôi vưọl quá giới hạn trên hoặc dưới dược
xác d‫؛‬inh trước thỉ có báo dộng, và cần đánh giá lại cách thức dự
báo nh١u cầu của minh.
- Τ'ίη hiệu theo dOi dirong cho biết nhu cầu thực tế lớn hơn dự báo
- τ'ίη hiệu theo dõi âm cho biết nhu cầu thực tế nhỏ hơn dự báo
- τ'ίη hiệu theo dõi dưọ'c xem xét là tốt nếu có RSFE nhỏ và có
sai số «dương bằng sai số âm. Lúc này tổng sai số âm và dương sẽ
cân bằing nhau và vì RSFE nhỏ nên tin hiệu theo dOi bằng không.
 Một diều dáng lưu ý là làm thế nào dể có thể xác dlnih d‫ا‬rợc
giới hạn trên và gíới hạn dưới của tin hiệu theo doi. Hỉện n‫؛‬ay, con
số dược sử dụng phổ biến nếu một dự báo nằm trong tầm ki(ểm soát
thỉ 89% sai số sẽ nằm trong khoảng ±2 MAD; 98% sa.‫ ؛‬số sẽ nằm
trong khoảng ±3 MAD; 99,9% sai số sẽ nằm trong khoảng 4‫ غ‬ÌMAD
Ví dụ 9: Cho bíết cầu thực tế một loại sản phẩm thống ktê dtrợc
như sau:
Đơn vị: sàn pham
Tháng ‫ل‬ ٠2 3 4 5 6
Nhu cầu dự báo 43 47 37 51 5.5 55
Nhu cầu thực tế 33 37 45 42 4.4 53
Kết quả dự báo này có thể chấp nhận dược không, nếu gỉới hạn
kỉểm soát dự báo dược lựa chọn là ± 4,0?
Già‫؛‬
Xác dinh tin hỉêu theo dõi:
Tháng (‫)؛‬ 1 2 3 4 5 6
Ai 43 47 37 51 5:5 55
Fi - 33 37 45 42 44 53
( A i- F i) 10 10 -8 9 11 2
RSFE 10 20 12 21 32 34
A i-F . 10 10 8 9 11 2

A‫ ؛‬- ‫ !ﺑﻢ‬lOy kế 10 20 28 37 4:8 50

MAD 10 10 9,33 9,25 9,‫؛‬6 8,33

TS .. 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08
 Chưđng II. Đựbố.c

Giỏ٠i hạn kiểin soát dự háo dã dược !ựa chọn là ± 4,0, nhưng ở
dây G!nax : 4,()8 > 4 í) chứng tỏ dự báo dang có vấn dề và mức dự
١

báo Fỏ = 53 dơn V‫ ؛‬chưa chấp nhận dược.

٠5 Gió'i hạn kiểm soát trCn

- 2

‫ﻗ ﻞ‬1

-‫ج‬ G ‫؛‬ó'i hạn kiểm soát dưới

TRư a i i ố c ٥.
 CÂU HỞI O n tập

!. Dự báo !à gi? Có những loại dự báo nào?

2. Trinh bày thực chất, các ưu và nhược điểm cùa nhóm Ịphương
pháp dự báo d‫؛‬nh tinh?
3. Trinh bày ưu và nhược điểm của các phương pháp dự háo blnli
quân?
4. Hãy nêu ý nghĩa và cách tinh của chi tiêu tin híệu tlheo dõi
RSFE?
5. Phân biệt giữa phương pháp san bằng số mũ
phương pháp san bằng số mũ có diều chinh xu hương?
6. Giải thích giá trl của hệ sổ mù
trưng mùa vụ khác νό'Ι dặc trưng chu kỳ ở điểm nàto?
7. So sánh giữa dự báo binh quân với dự báo san b‫؛‬ằng số mũ?
Mô tả nét chinh các bước dUng dể xây dựng liệ thốíng dtư báo?
8. Gỉải thích ý nghĩa của hệ số tương quan? Trinh bày ý nghĩa
của giá trị âm của hệ sổ tương quan?
9. Phân biệt giữa phương pháp dự báo nhân quả 'vCi Ịphương
pháp hoạch dinh xu hướng?
10. Hãy nêu quy trinh thực hiện phương pháp dự báo De'phi?

«٠
 Chương III
th iê 't k ể s ả n p h ẩ m v à
LỰA CHỌN QUÁ TKÌNH SẢN X u A t

I. t h i Et k ế v à ph A t t r i En sả n p é

1. Quan niệm về th‫؛‬ết kế và phát trỉển sản phẩm

Sản phẩm mó'‫ ؛‬là một yếu tố quan trọng ảnh hường đến sự tồ!i
tại và pliát triển của doanh nghiệp. Do liên tục phải dổi mặt với thl
trường cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thường xuyên thay dổi của
khách hàng và với những tiến bộ của khoa học- công nghệ nên việc
không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm và cải tỉến những sản
phẩm hiện tại là một dòi hỏi khách quan của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào là cung cấp sản
phẩm \'à d‫؛‬ch vụ phục vụ khách hà.ng. Do dó, việc th‫؛‬ết kế sản
phẩm và dlch vụ thực chất là mục tiêu sống còn của doanh nghỉệp.
Một sản phẩm dược thiết kế hỉệu quả cần phải thỏa mãn dược
những yêu cầu của khách hàng, dạt dược hiệu quả về kinh tế và tạo
ra sản phẩm dạt yêu cầu về giao hàng, bán ra th! trường, và dem lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Một doanh nghíệp có thể có dược lợi
thế cạnh tranh thông qua việc ứng dụng những y tường mới một
cách nhanh chOng, thỏa mãn tốt hon nhu cầu của khách hàng, sàn
xuất nhanh chóng, dễ sử dụng, và dễ sửa chữa hơn so với các sản
phẩm hiện tại. Quá trinh thiết kế sản phẩm nhằm xác dinh những
loại nguyên liệu nào sẽ dược sử dụng, kích cỡ và tuổi thọ của sản
phẩm, xác dỊnh hỉnh dạng của sản phẩm và các yêu cầu tiêu chuẩn
về dặc điểm sản phẩm? Quá trinh thiết kế dlch vụ nhằm xác định
!oại nào là quy trinh vật ly trong d‫؛‬ch vụ, những lọ'i ícli trực gi-ác,
và lợi ích tâm lý mà khác hàng nhận dược khi sử dụng dịcli vụ.
Khái niệm sản phẩm theo quan điểm truyền thống: Sản phẩm
là tổng hợp các dặc tinh vật ly học, hoá học, sinh học... có thể ٩uan
sát dược, dUng thoả mãn những nhu cầu cụ thể của sản xuất hoặc
dời sống
Khái niệm sản phẩm theo quan diể
Sản phẩm là thứ có khả năng thoả mãn nhu cầu mong ưuốn
của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có thể dua ra
chào bán trên th! trường với khả năng thu hút sự chú y mua sắm và
tiêu dUng. Theo dó, một sản phẩm dược cấu tạo và hình thànli từ
hai yếu tổ cơ bản sau dây:
٠ Yếu tố vật chất (hữu hình)
٠ Yếu tố phi vật chất (vô hình)
Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa là cái “dã có’%via là
cái “dang và tiếp tục phát sinh" trong trạng thái biến dổi kliOng
ngừng của nhu cầu. Ngày nay, người tiêu dUng hiện dại khi mua
một sản phẩm không chỉ chú ý dến khía cạnh vật chất, imà cOn
quan tầm dến nhiều kliía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hìni và
cả các yếu tố vô hình của sản phẩm.
2. Quy trinh thíết kế và phát tríển sản phẩm
Quy trinh phát triển sản phẩm mới về cơ bản gồm 8 bưóc cơ
bản sau; phát hiện/tìm kiếm ý tưởng, lựa chọn ý tường, đánh gố và
phát triển y tưởng, xây dựng chiến lược tiếp th.Ị, phân tích ،inh
doanh, hoàn thiện sản phẩm, kiểm nghiệm thị trường và thiong
mại hoá sản phẩm.
 Bước /.٠Phát hỉện/tìm kiếm ỷ tưởng
C á c h tìm ý tư ở n g :

Trong nội bộ doanh nghiệp: tất cả mọi người từ nhân viên, cán
bộ quản lý cấp trung gian và lãnh đạo.
Từ bên ngoài: từ nhượng quyền kinh doanh, mua lại tổ chức
tạo ra sản phấm mới, phản hồi của khách hàng, đối thù cạnh tranh
hoặc từ các trường, viện nghiên cứu.
Doanh nghiệp có càng nhiều ý tưởng thi khả năng chọn được ý
tưởng tốt càng cao. Doanh nghiệp nhỏ nên chủ động khai thác
nguồn ý tưởng từ nội bộ do nguồn này dễ tác động, ít tốn kém về
tiền và thời gian để khai thác. Vả lại các ý tưởng thưởng khả thi,
sát với thực tế hơn bởi vì các ý tưởng từ nội bộ thường nảy sinh do
va chạm với thực tể, tiếp xúc với khách hàng, quan sát đổi thủ cạnh
tranh.
Bước 2: Sàng lọc ỷ tưởng
Không phải mọi V tưởng đều có thể thực hiện được, nên doanh
nghiệp cần có công đoạn sàng lọc ý tưởng khả thi. về cơ bản, các
ý tường được chọn phù hợp với năng lực sản xuất cùa doanh
nghiệp, chiến lược sản xuất - kinh doanh và khả năng phát triển lâu
dài cùa sản phẩm.
Bước 3: Phản biện và phát triển ỷ tưởng
Sau khi sàng lọc được những ý tưởng ‘hoa khôi’, doanh nghiệp
có thể tổ chức một ban phản biện các ý tưởng này, ban này nên có
nhiều thành phần ở các phòng ban khách nhau để có được nhiều
cách đánh giá và phản biện cho ý tường. Thông qua quá trình phân
tích và đánh giá, ý tưởng sẽ được mổ xẻ dưới nhiều góc cạnh, quan
trọng hơn là làm cho ý tường đó được rõ ràng, cụ thể hơn và hạn
chế được những thử nghiệm không cần thiết hoặc tránh bớt những
 ‫ا‬
‫؛;؛‬

sa! phạm không đáng có. Như vậy, sau bước này ý tưởng về sàn
phẩm mới sẽ dầy đủ về các yếu tổ như tinh 'năng chinh của nó,
cách thức thỉết kế, các giá trị gia tăng và quan trọng hơn hết !à xác
dinh dược vai trò, ý nghĩa và mục dích muốn nhắm tới khi phát
triển sản phẩm này.
Bưởc 4: Chiến ‫ ﺍ‬ược tiểp thị
Để tăng khả năng thành công của sản phẩm mới trên thị
trường, doanh nghiệp cần thiết nghĩ dến v‫؛‬ệc thương mại hoá nó sẽ
như thế nào thông qua việc phác thảo bản kế hoạch tiếp thỊ ngắn
gọn. Trong dó có phân tích các yếu tố tác dộng chinh từ môi
trương kinh doanh, năng lực của doanh nghiệp về các mặt như
nhân sự, tài chinh, công nghệ. Bồng thOi bản kế hoạch so thảo này
cần dự báo dược doanh thu, lợỉ nhuận, thị phần trong ngắn hạn và
dài hạn.
Xây dựng kế hoạch tiếp thi. so lược nhằm hai lý do. Một là
tránh phát triển những sản phẩm mới ít có th‫ ؛‬thường tiềm năng,
hạn chế việc tổn thất về thời gian, sức lực. Hai là định hướng dược
mẫu mã, kiểu dáng, tinh năng, hoặc dặc tinh cần thiết của sản
phẩm dể việc phát triển nó có định hướng rO ràng sát với dOi hỏi
của khách hàng.
Buởc 5‫ ؛‬Phân tích kinh doanh
Phân tích kinh doanh đánh giá kỹ hon về mục tiêu lợi nhuận,
các lợi ích của sản phẩm dem lại. Bên cạnh dó, nó đánh giá chi tiết
hon các mục tiêu của sản phẩm, những dự báo cho thị trường và
tác dộng của sản phẩm mới này với các sản phẩm hiện có. Biều dó
có nghĩa là, đánh gỉả sản phẩm mới này có gây ảnh hưởng xấu dến
các sản phẩm hỉện cỏ hay không?
Chư.ngilỊ. T h í t k ế Ể phim và lựa . h ộ l l i l l l l l l l l i l l l

Bước ồ.. Phát triển sản p/íẩni

Bước này l‫؛‬ên quan dến phát tr‫؛‬ển mặt vật !ý, kỹ thuật, hoặc
thành phẩm cụ thể. Doanh nghiệp cần làm mẫu, dầu tu chế tạo thử
nghiệm. Dể giảm thời gian phát triển sản phẩm, và chi phi nghiên
cứu, các cán bộ nghiên CÚ.U nên diU trọng việc tim kiếm thông tin,
thu thập các nghiên cứu có sẵn hoặc liên quan dể tránh mất thời
gian làm lại những gi dã có.
Bước 7: Kicm nghiệm thi trường
De cận thận hơn, doanh nghiệp có thể thực hiện việc kiểm
nghiệm thị trường bằng cách cho triển khai ở những vùng thị
trường nhỏ. Công việc này nhằm mục dích chínli là đánh giá các
yếu tố liên quan dến chức năng tiếp th! như giá cả, kênh phân phối,
thị trường, thông diệp quảng cáo hoặc dinh vi sản phẩm.
Bươc 8: Thương mại hoố sản phẳm
Thương mại hoá sản phẩm là việc tung sản phẩm thực sự vào
thl trường doanh ngliiệp sẽ phải xác dinh th‫ ؛‬trường triển khai,
cách thức triển khai, các bộ phận tác nghiệp liên quan như bán
hàng, quảng cáo, kế toán, chăm sóc khách hàng, hoặc giao nhận.
3. Các nhân tố ảnh hương tơì thíết kế sản phẩm và phát tr‫؛‬ển
sản phẩm
«. Tinh chat và đặc tinh cơ bản của sản phant
Tinh chất là những dặc trưng bổ sung cho hoạt dộng cơ bản
của sản phẩm. Hầu hết các sản phẩm dều có thể chào bán với
những tinh chất khác nhau. Điểm xuất phát là một mẫu sản phẩm
“trần trụi'' hay "cơ bản”. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra những
mẫu phụ bằng cách bổ sung thêm các tinh chất. Chẳng hạn như
một hãng sản xuất ô tô có thể chào bán những tinh chất dược lựa
chọn, như cửa tự dộng, hộp số tự dộng và máy lạnh. Nhà sản xuất

liii l i
ô tô cần quyết định những tính chất nào là tiêu chuẩn và những
tính chất nào để khách lựa chọn. Mỗi tính chất đều có một khả
năng tranh thù thị hiếu của người mua.
Các tính chất là một công cụ cạnh tranh để tạo ra đặc điểm
khác biệt cho sản phẩm cùa doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp rất
hăng hái đổi mới khi bổ sung những tính chất mới cho sản phẩm
của mình. Một trong những yếu tố then chốt dẫn đến sự thành công
của các công ty Nhật là họ không ngừng hoàn thiện những tính
chất của đồng hồ, máy ảnh, ô tô, xe máy, máy tính, đầu máy video,
v.v... Người đầu tiên đưa ra những tính chất mới có giá trị là
người cạnh tranh có hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp cũng phải suy nghĩ về các phương án kết hợp
với tính chất theo kiểu trọn gói. Ví dụ, các công ty ô tô Nhật
thường sản xuất ô tô với ba “mức hoàn thiện.’, chứ không để cho
khách hàng lựa chọn từng tính chất. Điều này sẽ làm giảm bớt chi
phí sản xuất và dự trữ của công ty cùng giá cả. Doanh nghiệp phải
quyết định xem nên chiều ý khách hàng theo từng tính chất và tính
giá cao hơn cho khách hàng này tiêu chuẩn hoá nhiều hơn và tính
giá thấp hơn cho khách hàng.
b. Chất lượng công dụng
Chất lượng công dụng có nghĩa là mức độ hoạt động theo
những tính năng chủ yếu của sản phẩm. Chẳng hạn như máy tính
cỡ trung của Digital Equipment hoạt động tốt hơn máy tính cùa
hãng Data General nếu nó xử lý nhanh hơn và có bộ nhớ lớn hơn.
Những người mua sản phẩm đắt tiền thường so sánh tính năng của
các nhãn hiệu khác nhau. Họ sẽ trả tiền nhiều hơn cho công dụng
nhiều hơn, với điều kiện là giá cao hơn đó không vượt quá giá trị
được nhận thức cao hơn này.

liiiiiiiíiiiiiiB iiM
C h i g i l l . T h ĩ ế t k ế è phẩm và lựa chọn quá trtnh sx

Doanh nghiệp cũng phải quyết d‫؛‬nh quản trị chất lượng công
tiụng theo thời gian như thế nào. co ba chiến lược. Thứ nhất là,
r‫ا‬hà sản xuất không ngừng cải tiến sản phẩm thưò"ng dạt dược tỷ
‫؛‬uất lợi nhuận và th‫ ؛‬phần lớn nhất. Procter & Gamble là một công
ty lớn dã áp dụng chiến lược cải tiến sản phẩm kết họ'p với công
dụng ban dầu của sản phẩm rất nhiều dã giUp nó giành dược vị tri
dẫn dầu trên nhiều thl trường. Chiến lược thứ hai là duy tri sản
phẩm. Nhiều doanli nghiệp cứ giữ nguyên chất lượng ban dầu
khOng thay dổi trừ khi thấy rõ những thiếu sót liay co hội. Chiến
lược thứ ba là giảm bót chất lưọ'ng theo thời gian. Một số doanh
nghiệp giảm bót cliất lượng dể bù vào chi phi tăng lên với hy vọng
la người mua không nhận ra có sự khác biệt nào. Có những doanh
nghiệp chủ trưong giảm chất lượng sẽ tăng lợi nhuận hiện tại, mặc
dù việc này thường làm tổn hại dến kliả năng sinh lời lâu dài.
c. Chất lượrtg\đồng đều
Chất lượng dồng dều là mức độ thiết kế và tinh năng của một
sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các don vị sản
phẩm khác nhau dược làm ra dồng dều và dáp ứng dược những yêu
cầu kỹ thuật.
d. Độ bền
Độ bền là mức do tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm. ٧ ‫ ؛‬dụ,
hãng ٧ oI٧o quảng cáo ٢ằng họ sản xuất ô tô có tuổi thọ trung binh
cao nhất ٧à vì thế mà tinh giá cao hơn. Người mua sẽ trả tiền nhiều
hơn cho một sản phẩm bên hơn. Tuy nhiên, diều này phải dược
thẩm dinh thực tế. Giá trội hơn, nhưng không dược quá dáng.
Ngoài ra, sản phẩm do không dược quá thời thượng hay lạc hậu về
công nghệ, vi trong trường hợp này ngưò٠i mua có thể không trả
nhiều tiền hơn cho những sản phẩm có tuổi thọ bền hơn. Chẳng

■
hạn như, việc quảng cáo rằng một máy tính cá nhân hay một máy
quay video có độ bền cao nhất có thể ít hấp dẫn, bởi những tính
chất và tính năng của chúng thay đổi rất nhanh.
e. Độ tin cậy
Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm đó không bị trục trặc
hay hư hỏng trong một thời kỳ nhất định. Chẳng hạn như Mercedes
có độ tin cậy cao hơn là xe Jaguar, nếu khả năng nó không bị trục
trặc nghiêm trọng trong một năm là 90% so với 60%. Người mua
sẵn sàng trả thêm tiền để mua những sản phẩm có độ tin cậy cao.
Họ muốn tránh chi phí cao do hỏng hóc và thời gian sửa chữa.
Maytag, một hãng sản xuất thiết bị gia dụng chù yếu nổi tiếng về
thiết bị có độ tin cậy cao và thường cho thấy nhân viên dịch vụ của
mình ngủ gật và không có việc để làm. Người Nhật đặc biệt thành
công trong việc nâng cao độ tin cậy cho các sản phẩm cùa minh.
Công ty Mitsubishi đã mua chi nhánh Quasar của hãng
Motorola chuyên sản xuất máy thu hình Motorola đã để xảy ra 141
khuyết tật trong mỗi 100 máy. Mitsubishi đã giảm số khuyết tật
xuống còn 6 trên 100 máy. số khiếu nại của người mua giảm
xuống còn một phần mười mức trước đó và công việc bảo hành
của công ty cũng giảm xuống còn một phần mười.
/ Khả năng sửa chữa
Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm
bị trục trặc hay hỏng hóc. Chẳng hạn như, một chiếc ô tô được chế
tạo bằng những chi tiết tiêu chuẩn có thể dễ dàng thay sẽ có khả
năng sửa chữa cao. Khả năng sửa chữa lý tưởng là trường hợp
người sử dụng có thể tự phục hồi sản phẩm mà không cần thay thế.
Người mua chỉ tốn ít thời gian hoặc tiền bạc để tháo bỏ chi tiết bị
hỏng và thay vào một chi tiết khác. Một khả năng tốt nhất nữa là
Chương HI. Thiết kế sản phẩm và lựa chộn quẳ

có một số sản phẩm có tính chất dễ đoán được bệnh cho phép nhân
viên dịch vụ có thể hiệu chỉnh nó từ xa qua điện thoại hay hướng
dẫn người sử dụng cách hiệu chình nó. Trước khi GE cừ nhân viên
sửa chữa cùa mình đi sửa một thiết bị gia dụng tại nhà, công ty cố
gắng giải quyết vấn đề qua điện thoại. Trong hơn 50% các trường
hợp việc làm này đã có kết quả và khách hàng đỡ mất tiền và cảm
thấy yên tâm về GE. Tình huống xấu nhất là khi sản phẩm bị hỏng
và buộc phải gọi ngưòi sửa và mất nhiều thời gian, nhân viên sửa
mới mang phụ tùng đến sửa.
g. Kiểu dáng
Kiểu dáng là hình thức và dáng vẻ bên ngoài mà người mua
cảm nhận được. Chẳng hạn như nhiều người mua ô tô đã trả nhiều
tiền hơn để lấy xe Jaguar vì nó có vẻ độc đáo cho dù độ tin cậy của
nó kém. Chi nhánh Cadillac cùa General Motors đã thuê Pininfarina,
một công ty thiết kế ô tô của Italy để thiết kế kiểu xe Allantes đắt
tiền cùa mình cho có kiểu dáng phù hợp với châu Âu. Kiểu dáng
có ưu điểm là tạo cho sản phẩm một đặc điểm khác biệt khó có thể
bắt chước được. Vì thế mà đáng ngạc nhiên là nhiều doanh nghiệp
đã không đầu tư vào việc kiểu dáng đẹp hơn. Mặt khác kiểu dáng
đẹp không nhất thiết hứa hẹn công dụng tốt. Một chiếc ghế tựa trong
có vẻ duyên dáng, nhưng ngồi vào thì cực kỳ không thoải mái.
ở đây sự khác biệt về khiểu dáng, ta phải xem cách bao gói
như một công cụ tạo dáng, nhất là đối với thực phẩm, đồ vệ sinh và
những đồ gia dụng nhỏ. Bao bì đập vào mắt người mua đầu tiên và
có thể làm cho người mua chú ý đến hay quay mặt đi.
h. Kết cẩu
Tất cả những chất lượng nếu ở trên đều là những thông số của
kết cấu. Từ đó thấy rằng nhiệm vụ thiết kế sản phẩm khó khăn đến
thế nào, phả‫ ؛‬làm sao dung hoà dược tất cả mọi mặt. Ngưỏri thiết kế
phải hỉnh dung xem cần dầu tư bao nhiêu cho việc phát triển các
tinh chất, công dụng, mức độ trUng hợp, độ tin cậy, khả năng sửa
chữa, kíểu dáng Ѵ . Ѵ . . . Theo quan dỉểm của khách hàng thi mọi sản
phẩm thiết kế tốt phải trông vui mắt và cUng dễ mở, lắp dặt học
cách sử dụng, sử dụng, sửa chữa và thải loại. Người thiết kế phải
tinh dến tất cả những diều dó và dảm bảo tối da nguyên tắc "hỉnh
thức phải phù hợp theo chức năng’١. Người thiết kế phải dung hoà
một số dặc điểm mong muốn. Một diều cUng rất quan trọng là phải
biết th‫ ؛‬trường mục tiêu nhận thức và coi trọng những lợ‫ ؛‬ích khác
nhau và gỉá cả như thế nào.
Báng tiếc là còn quá nhiều doanh nghiệp không đầu tư vào
víệc thỉết kế cho tốt. Một số doanh nghiệp nhầm lẫn việc thỉết kế
với tạo dáng và nghĩ rằng thiết kế là chỉ có làm ra sản phSm rồi sau
dó bao lên nó một cái vỏ trang tri. Có người còn cho rẳng độ tin
cậy là diều nắm bắt dược trong quá trinh kiểm tra chứ không phải
thiết kế và dảm bảo nó trong quá trinh sản xuất. Họ CC thể nghĩ
những người thiết kế chi là những người không chú ý đúng mức
dến chi phi hay tạo ra 'những thiết kế quá mới nên thị trường khó
chấp nhận. Công cụ thẩm kế dể lượng định sự nhạy cảm và hiệu
quả của bộ phận thiết kế của doanh nghiệp sẽ giUp ban lãnh dạo đánh
giá xem có dảm bảo gia tăng giá trị dUng mức qua thiết ke không.
/. Chu kỳ sống sản phẩm và phát triển sản pham mới
Sản phẩm nào cQng có chu kỳ sống riêng của nó ١à chu kỳ
sống này có ảnh hường tất yếu dến sự sống còn của cả một doanh
nghiệp. Chu ky sống của một sản phẩm có thể dược chli làm bốn
(4) giai đoạn với các dặc điểm sau:
Chươnỡ III. Thiết kế sản phẩm vấ lựa ohợn qtj||||||nii|||

- Giai đoạn giới thiệu:

• ít khách hàng và sản lượng bán thấp.
• Lãi thấp hoặc có thể lỗ.
• ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh.
- Giai đoạn phát (nến;
٠ Sản lượng bán tăng nhanh.
• Cạnh tranh trên thị trường tăng.
• Lãi cao (có thề đạt đến điểm tối đa).
-٠ Giai đoạn chín muồi:
• Cạnh tranh rất mạnh.
٠Xuất hiện nhiều sản phẩm tương tự.
• Sản lượng bán ổn định/Lãi thấp.
- Giai đoạn suy tàn::
• Doanh số bán giảm.
٠Tồn tại một số khách hàng trung thành
٠ Lãi ở mức thấp nhất.
Đồ thị lãi cho hầu hết sản phẩm mới sẽ đi xuống trong suốt giai
đoạn tung sản phẩm ra thị trường. Đến thời kỳ cuối của giai đoạn
phát triển, đồ thị lãi cũng sẽ đi xuống ngay dù khi đó lượng bán
vẫn đang tăng. Điều này là do một doanh nghiệp thường phải tăng
chi phí cho quảng cáo và bán hàng hoặc giảm giá bán (hay dùng cả
hai biện pháp) để tiếp tục đẩy lượng bán lên trong suốt giai đoạn
chín muồi trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị
trường. Giới thiệu một sản phẩm mới vào thời điểm thích họp sẽ
góp phần duy trì mức lãi mà doanh nghiệp mong muốn.
Nhu cầu tiêu dùng luôn vận động và biến đổi. Nhưng sự vận

TRƯỜNO ĐẠI HỌC KINH

 1111)1‫؛‬
động và biến đối đó không phải vô hướng, mà theo khuynh hưứng
nhất định. Xu hướng vận động cùa sản phẩm tiêu dùng và sản xuất
phụ thuộc vào xu hướng phát triển khoa học và công nghệ. Khuynlh
hướng biến đổi của hàng tiêu dùng sinh hoạt phụ thuộc vào việc
nâng cao mức sống, sự thay đổi lối sống, phong tục tập quán, sự
xâm nhập đan xen cùa các nền văn hoá trên cơ sở giữ gìn bản sắc
văn hoá dân tộc.
Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng sản phẩm có sự thay đổí,
doanh nghiệp phải tìm cách thức ứng xử để thoả mãn tốt nhất các
đòi hỏi của khách hàng. Việc chú trọng phát triển sản phẩm là một
trong những cách thức làm doanh nghiệp thích ứng với thị trường.
II. LựA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
í. Sự cần thiết iựa chọn quá trình sản xuất
Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần
phân tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất của doanh
nghiệp. Nó phụ thuộc vào 2 yếu tố:
- Yeu tố chủ quan:
- Vốn
- Hiểu biết chuyên môn
- Liên kết xã hội
- Khách quan
- Tính hình và xu hướng kinh tế nội địa và thế giới
- Nhu cầu của khác hàng tương lai
- Đối thủ cạnh tranh của mình
- Chính sách và luật lệ của nhà nước
Quyết định lựa chọn quá trình sản xuất không chi căn cứ vàr3
‫د‬
ÓỊiưongill,، Thiết kểsản phẩm vả I. ‫ﺀ‬٠‫اااإااااااأااااا‬
nhu cầu sản phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của chinh
doanh nghiệp. Tiêu chuẩn quan trọng nhất dể đánh giá là chi phi
sản xuất trên một dơn vị sản phẩm cho chất lượng tương tự nhau.
Nếu kliả năng của doanh nghiệp có thể tự sản xuất dược và chi phi
tự sản xuất nhỏ hơn so vó'i gia công ngoài với cùng loại sản phẩm
có chất lượng như nhau thi doanli nghiệp nên tiến hành sản xuất.
Ngược lại so với chi plií cao Ιιο'η till doanh nghiệp sẽ thuê gia công
ngoài. Dây là một xu hướng mới dược rât nhiều doanh nghiệp trên
thế giới áp dụng dể dựa vào lợi thế sản xuất theo quy mô dể giảm
giá thành các chi tiết sản phẩm.
Không phải tất cả các chi tiết của một sản phẩm dều dược sản
xuất. Một vài chi tiết có thể dược dặt mua từ các nhà cung cấp.
Quyết d‫؛‬nh liên quan dến clii tiết nào sẽ dược mua và chi tiết nào
dược sản xuất dược gọi là Quyết định lựa chọn quá trinh sản xuất.
Quyết dinh sản xuất hay mua căn cứ trên việc xem xét các yếu
tố sau dây:
- Giá: Trong sản xuất, giữa việc sản xuất và mua, trong dịch
vụ, tự minh cung cấp các dich vụ hoặc hợp dồng bên ngoài, cái nào
rẻ hon là mối quan tâm co bản nhất trong hầu hết các quyết dinh
sản xuất hay mua. Mặc dù, chi phi của việc mua các chi tiết tương
dối don giản (giá mua), nhưng chi phi của việc sản xuất các chi tiết
‫؛‬bao gồm việc phân bổ tổng chi phi mà có thể phản' ánh không
chinh xác chi phi sản xuất.
Hon nữa, có những doanli nghiệp có thể quyết định mua thay
vi sản xuất chi tiết (hoặc ngrrợc lại klii từ quan điểm về chi phi,
v ì ộ c làm khác có thể rẻ hon).

Còn các yếu tố còn lại dại diện cho những yếu tố phi kinh tế
imà có the ảnh hường lấn át các yếu tố kinli tế.

ỌC KINH
 piiiĩllliiiilliili|ỊiÌiÌỀP,. i|HỊ||
- Năng lực sản xuất; Doanh nghiệp nào hoạt động thấp hơn
năng lực của nó thì thường muốn sản xuất các chi tiết hơn là mua
nó. Điều này cũng đúng nếu đối với doanh nghiệp, việc duy trì một
lực lượng công nhân là quan trọng. Đôi khi vì năng lực hiện có
không đủ để sản xuất tất cả chi tiết thi doanh nghiệp sẽ chọn việc
mua một số chi tiết. Sự ổn định của nhu cầu cũng quan trọng.
Thông thường, tốt hơn là sản xuất tại doanh nghiệp những chí tiết
nào có nhu cầu ổn định trong khi những chi tiết nào mà nhu cầu
bất định hoặc thay đổi sẽ được hợp đồng mua bên ngoài .
- Chất lượng: Khả năng cung cấp những chi tiết có‫ ؛‬chất lượng
ổn định là một mối quan tâm trong quyết định sản xuất hay mua.
Thông thường việc kiểm soát chất lượng những chi tiết được sản
xuất bên trong doanh nghiệp thì dễ dàng hơn. Tuy nhiên, việc
chuẩn hóa các chi tiết cần giấy chứng nhận cho nhà cung cấp để
nhà cung cấp tham gia vào quá trình thiết kế là những p hương cách
có thể sử dụng để nâng cao chất lượng của các chi tiết Itừ nhà cung
cấp. Những yêu cầu về chất lượng quá đặc biệt ngoài klhả năng cùa
các nhà cung ứng hoặc chi tiết này không có nhà cung cấp nào thi
daonh nghiệp sẽ xem xét đến phương án tự sản xuất.
- Thời gian: Đôi khi các chi tiết sẽ được mua vì nhà cung cấp
có thể cung cấp sản phẩm trong thời gian ngắn hơn sảm xuất. Nhà
cung cấp nhỏ thì thường linh động và đáp ứng nhanh với sự thay
đổi trong thiết kế và công nghệ. Tất nhiên, tốc độ cunig cấp hàng
chỉ có nghĩa nếu chi tiết được cung cấp thỏa mãn yêu cầu về chất
lượng và giá cả hợp lý.
- Độ tin cậy: Độ tin cậy của nhà cung cấp thường diựa trên chất
lượng và thời gian cung ứng các chi tiết. Sự chậm trễ không mong
đợi trong việc cung ứng, cũng như một phần chi tiết cung ứng bị

liiiiiiiiiiiiỉiiiiiiiiiiiMii
loại vì kém phẩm chất sẽ bắt nhà sản xuất gánh chịu một hậu quả
xấu. Nhiều doanh nghiệp ngày nay đòi hỏi các nhà cung cấp của họ
phải đạt đuợc một mức độ chất lượng nhất định, cũng như đạt
được các tiêu chuẩn về cung cấp để được công nhận là nhà cung
cấp chính thức. ISO 9000 là một chương trình chứng nhận chất
lượng trong thị trường Châu Âu. Doanh nghiệp nước ngoài nào
không có chứng chỉ ISO 9000 sẽ khó khăn trong việc giao dịch ở
châu Âu. Một số doanh nghiệp phạt rất nặng đối với những hàng
hóa cung cấp không đúng với thỏa thuận trong họp đồng.
- Kiến thức chuyên gia: Những doanh nghiệp nổi tiếng trong
việc chế tạp hay thiết kế thường muốn giữ quyền kiểm soát sản
phẩm của họ. Coca-Cola là một ví dụ, họ không muốn chuyển giao
công thức pha chế cho bất kỳ một nhà cung cấp nào, ngay cả khi
có sự bảo đảm về bí quyết. Mặc dù các nhà sản xuất xe hơi có thể
đặt hàng gia công nhiều chi tiết, họ luôn muốn giữ độc quyền
những thành tố chính như động cơ, bộ truyền động và hệ thống
điều khiến điện tử. Các doanh nghiệp Nhật Bản, Đài Loan, Hàn
Quốc đang học các chuyên gia Mỹ về thiết kế và chế tạo máy bay
bằng cách cung cấp chi tiết máy bay. Việc quyết định chia sẻ hay iTV.
không kiến thức, bí quyết với các nhà cung cấp vì những lợi ích
kinh tế là một việc rất khó khăn.
Những doanh nghiệp kiểm soát sản xuất hầu hết các chi tiết
bao gồm nguyên vật liệu được gọi là tích hợp theo chiều dọc.
Chiến lược này phổ cập trong nhiều năm khi mà các doanh nghiệp
không muốn phụ thuộc vào người khác. Ngày nay, việc mua các
chi tiết và vật tư từ các nhà cung cấp ngày càng trở nên quen thuộc
và quan hệ với các nhà cung cấp cũng trở nên bền chặt hơn. Thuật
ngữ “nhà cung cấp hợp tác” mạng lưới các nhà cung cấp một mối
 ‫؛؛؛إ؛؛ﺑﺆ؛‬

ngày càng trở nên có g!á trị trong chìến lược hợp tác dể giữ vững
lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Ngoài ra việc chuyên môn hóa sản xuất theo ngành nghề cUng
làm cho các doanh ngh-ỉệp trở lên “hợp tác hon” trong ki.٦h doanh.
Ví dụ minh họa cho vấn dề này là sản phẩm ngành kim khi diện
máy (tlvi, dầu máy, máy chụp hình, quay phim...), các doanh
nghiệp diện tử như Sony, Samsung... chịu trách nhiệm thiết kế
kiểu dáng và các tinh năng của sản phẩm. Tuy nhiên, những chi
tiết nhựa và các chi tiết phụ khác thỉ mua từ các doanh nghiệp
nhựa. Tương tự như vậy là sản phẩm xe máy (vỏ, ruột xe, dồ phụ
tUng nhựa. ..),mỹ phẩm (cliai, !‫) ؟‬...
2. Các nhân tố ảnh'hưởng tơi quá trỉnh sản xuất
- Trinh độ chuyên môn hóa cUu doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có trinh độ chuyên môn hóa cao thể hiện ở
chUng loại sản phẩm nó sản xuất ít và số lượng sản phẩm mỗi loại
lớn. Điều kiện chuyên môn hóa của doanh nghiệp như vậy cho
phép có thể chuyên môn hóa cao dối với các nơi làm ١iệc và bộ
phận sản xuất. Chuyên môn hóa còn có thể dẫn tới khả năng tăng
cường híệp tác sản xuất giữa các doanh nghiệp làm giam chUng
loại và gia tăng khối lượng chi tiết bộ phận chế biến trong doanh
nghiệp nâng cao hơn nữa loạỉ hlnh sản xuất.
- Mức độ phức tạp của kết cảu sản phầm
Sản phẩm có kết cấu phức tạp là sản phẩm gồm nhi^u chi tiết
hợp thành, yêu cầu về kỹ thuật cao, quá trinh công nghẹ gồm nhiều
dạng gia công khác nhau, nhiều bước công việc khác ahau. Sản
phẩm càng phức tạp phải trang b! nhiều loại máy móc thiết 1‫ال‬,
dụng cụ chuyên dUng, vì thế khó khăn trong việc chuyên môn hóa
nơi làm việc nân" cao loại hinh sản xuất. Sản phẩm càng đơn giản
càng có nhiều khả папц chuyên môn hóa nơi làm việc nâng cao
loại hỉnh sản xuất.
- Qu^ mô sản xuất của doanh nghiệp
Quy mô doanh imhiệp biểu hiện ở sản lượng sản phẩm sản
xuất, số lượng máy móc thiết bị, số lượng công nhân... Quy mô
doanh nghiệp càng lớn càng dễ có điều kiện chuyên môn hóa các
nơi làm việc và bộ phận sản xuất.
Các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất là khách quan,
chúng gếy ra tác động tổng họp lên loại hình sản xuất. HoTi nữa,
các nhân tổ ảnh hưởng lên loại hình sản xuất luôn biến đổi nên
công tác tổ chức sản xuất phải nghiên cứu phát hiện các yếu tố này
để điều chỉnh loại hình sản xuất thích hợp. Ngoài ra, với những
điều kiện nhất định, nếu chúng ta chủ động đưa ra các biện pháp
thích hợp thì có thể làm ổn định nhiệm vụ sản xuất cho các nơi làm
việc. Ví dụ, phân phối kế hoạch sản xuất sản phẩm nhằm giảm
chủng loại chi tiết, sản phẩm chế biến trong từng khoảng thời gian,
hoặc tăng cường việc gia công hiệp tác với bên ngoài.
3. Phân loại và !ựa chọn quá trình sản xuất
٠
٠. Cần cứ theo quá trình sản xuất tổng hợp chung
Quá trình sản xuất một cách kinh điển được chia thành 4 loại
cơ bản:
- Dựán/Sản xuất đơn chiếc
- Sản xuất theo lô
- Sản xuất hàng loạt
- Sản xuất liên tuc
 -D ự án
Sản xuất dự án cũng là một loại sản xuất gián đoạn, nhung các
nơi làm việc tồn tại trong khoảng thờỉ gian ngắn theo quá trinh
công nghệ sản xuất của một loại sản phẩm hay dơn hàng nào dó.
Sụ tồn tại của nơi làm việc ngắn, nên máy móc thỉết bị, công nhân,
thuờng phải phân công theo công việc, khi công việc kết thUc có
thể phải giải tán lục luợng lao dộng này hoặc di chuyển dến cảc
công vỉệc khác. VI thế, nguOi ta có thể sử dụng công nhân các bộ
từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức dể phục vụ một dụ án.
Trong loại hình sản xuất này hiệu quả sử dụng máy thiết bị thấp,
công nhân và máy móc thiết 1‫ ال‬thuờng phảỉ phân tán cho các dụ án
khác nhau, vì thế dể nâng cao hiệu quả hoạt dộng của tổ chUc, nó
phảỉ tổ chUc theo cơ cấu ma trận. Cơ cấu này có khả năng tập trung
diều phối sử dụng hợp ly các nguồn lục của hệ thống, cơ cấu
ngang hình thành theo các dụ án có nhỉệm vụ phối hợp các hoạt
dộng khác nhau phù hợp với tiến độ của tUng dụ án.
Một dụ án cần một thời gian xác định dể hoàn tất, nó bao gồm
sụ dầu tu tU mức trung binh dến lớn về nguờỉ và tài nguyên, dể sản
xuất hay hoàn tất một sản phẩm hay công việc theo yêu cầu của
khách hàng. Các ví dụ về dụ án nhu dụ án xây dụng, dOng tàu, xây
dụng sản phẩm mớỉ, sản xuất máy bay, hay n h n g sản phẩm
chuyên dụng...
Dụ án có thể rất thú vị vì chUng thuờng duợc dầu tu công nghệ
mới, có dội ngũ thục hỉện dụ án và rất gần gũi vớỉ khách hàng.
Các nhuợc điểm của dụ án bao gồm thời gian thục hiện quá dài
mà yêu cầu của khách hàng, công nghệ và gỉá cả có thể thay dổi;
sụ dầu tu lớn về nguồn lục; sụ học hỏỉ kinh nghỉệm chậm vì những
công việc không có tinh lặp lại; công việc phụ thuộc vào một

ị:jỉ‫؛‬ị‫؛‬
Ι · Ι · · Ι ‫إ؛أأإإ؛‬
lượng nhỏ khách tiàng.
٧ ớì đặc dỉểm trên, dự án thường dược qưản lý theo một cách
riêng biệt, khác với các loại quá trinh sản xuất khác.
- S à n x u ấ t th eo lo

Kiểu sản xuất theo 10 thực hiện nhiều công việc/sản phẩm cUng
một nhOm (hay 10) trọng hệ thống sản xuất. Dối với loại hlnh sản
xuất dơn chiếc và 10 nhỏ, nó cồn có tên khác như loại hình sản xuất
rời rạc hay sản xuất theo quy trinh Oob shop).
Sản phẩm dược thực hiện theo dơn dặt hàng, sản lượng thấp và
nhu cầu thường thay 'dổi. Dể có thể sản xuất nhiều loại chi tiết khác
nhau, thiết bị thường có khuynh hướng da năng và cần công nhân
có tay nghề cao.
Hầu hết nguyên công trong kiểu sản xuất theo 10 là gia công
chế tạo (như gia công trên máy công cụ) hơn là lắp ráp. Công vỉệc
dược bố tri theo yêu cầu của quá trinh sản xuất. Ví dụ như việc tiện
chi tiết dược tập trung ở một V‫ ؛‬tri trong khi những chi t‫؛‬ết cần sơn
thi tập trung ở V‫ ؛‬tri khác. Một chi tỉết dược luân chuyển qua rất
nhiều khu Vực máy khác nhau trước khi nó hoàn tất. Vì diều này,
nếu chUng ta lần dầu theo dường di của chi tiết chUng ta sẽ thấy
nhiều điểm dừng lại cQng như bắt dầu dược gla công của các chi
tiết ờ những máy/trạm gia công khác nhau. Do dó, công việc tiến
hành trên một sản phẩm cụ thể thi không liên tục mà là rời rạc. Các
thi dụ về loại hình sản xuất này thường là: phân xương cơ khi,
xướng chế tạo máy in. xưởng bánh kẹo hoặc xưởng chế tạo vật
dụng nội thất.
٧ 'u điểm của loại hlnh sản xuất này là tinh mềm dẻo, tinh linh
hoạt và quản ly dầu ra, giảm tồn khi thành phẩm.
Nhược điểm: giá thành cao, việc diều độ sản xuất gặp khó
 ‫؛‬.‫؛؛‬

khăn, thay đổi trong yêu cầu ٧ề năng !ực sản xuất và sản xuất ở tốc
độ chậm.
٧ iệc mất ổn định trong kế hoạch sản xuất có nguồn gốc phần
lớn từ tất cả những dặc tinh tự nhíên của hệ thống; một sự thay dổi
trong năng suất của hệ thống sẽ dẫn dến những ảnh hưởng kết họ-p
của tất cả các nhân tổ dOng góp vào mức độ hoàn thành công việc
của hệ thống.
- S à n x u a t h a n g lo ạ t

Loại hinh sản xuất hàng loạt tập trung ở chUng loại sản phẩm
có số lượng lớn, sản phẩm dồng nhất và dược cung cấp cho thị
trường với số lượng lớn, nhu cầu về sản phẩm binh ổn. Vi tinh ổn
dinh sản phẩm và lượng sản xuất, hệ thống sản xuất có thể dược bố
tri các thiết bị chuyên dUng dể sản xuất một loại sản phẩm nhất
dỊnh. Do dó vớ'i loại hlnh này, chUng ta cần dầu tư về tài chinh cao,
thiết bị dặc bỉệt và tay nghề công nhân ổn dinh ở mức vừa phải.
Loại hlnh sản xuất hàng loạt thường dí kèm với dOng sản xuất
hay dây chuyền lắp rắp. Thuật ngữ “dOng” dược dUng dể mô tả các
bán thành phẩm di chuyển qua hệ thống, từ thiết bị này dến thíết bị
khác dể hoàn tất các công đoạn cần thiết, thông thường các trạm
gia công dược chọn lọc và tập trung theo thứ tự gia công tại một
khu vực, dể thực hiện các công đoạn nên dược gọi là dây chuyền
sản xuất, lắp ráp.
Cần lưu ý là loại hlnh sản xuất theo 10 không thể thiết lập theo
cách này, bởi vì các công đoạn cần thiết thi khác nhau cho từng
dơn dặt hàng. Thuật ngữ “dây chuyền lắp ráp" dược dUng dể mô tả
cách thức điển hình của các loại sản xuất hàng loạt, bởi vì hầu hết
các thao tác cần thỉết hướng dến việc lắp ráp và dược thực hiện
trên một dây chuyền.
 Ohưc‫؛‬rt9 ill. Thĩếtkếsân p h à và lil liil ll l trinh I
Sản phẩm được sản xuất hàng !oạt thường có tinh chuẩn hóa
cao từ nhà sản xuất, bao gồm: xe hoi, ti vi, máy tinh, thức ăn nhanh
và hầu hết các sản phẩm tiẽu dUng.
ưu o'iềm của loại hlnh này là tinh hiệu quả (thời gian nhàn rỗi
ít), giá đơn vỊ sản phẩm thấp, dễ sản xuất và kỉểm soát.
Nhược điểm của loại hinh này là: giá dầu tư thiết bị cao, hiệu
suất sừ ^ụng nhân lực thấp, khó khăn trong việc thích ửng với sự
thay dổi nhu cầu của khách hàng, của công nghệ và của việc thiết
kế sản phẩm. Ngoài ra, hầu như thiếu sự phản hồi dối với những
yêu cầu riêng lẻ của khách hàng cho loại hinh sản xuất này.
- S ủ r .x u ấ t liê n tụ c

Sản xuất liên tục dược sử dụng cho các loại s'ản phẩm dân dụng
có nhu cầu sản lượng rất lớn và rất dồng nhất. Hệ thống sản xuất
cO tinh ti.r dộng cao, vai trò của cong nhân chỉ là kiểm soát thiết ‫ا‬5‫ا‬,
hệ thốnsnày thường hoạt dộng liên tục 24h trong ngày.
Sản ohẩm của loại liinh này cQng là liên tục - nghĩa là các dơn
vị sản pl.ẩm dều dược do lường hơn là dếm. Dầu tinh luyện, nhớt,
nước dược xử lý, sơn, hóa chất và thực phẩm chế biến dược sản
xuất bởi loại hlnh này.
ưu d‫؛‬ểm: híệu quả cao. Dễ kiểm soát và dạt một năng suất rất cao.
Nhược điểm: dầu tu’ rất cao cho nhà máy và thiết b‫ ؛‬chỉ một số
ít sự thax dổi trong sản phẩm; không có khả năng thích ứng với sự
thay dổi sản lượng hay chUng loại sản phẩm; phi tổn rất cao trong
việc khắ، phục sự cố trong sản xuất, khó khăn dể giữ sự thích nglii
vOi sự thíy dổi công nghệ.
b. Cản cứ vào khả năng Hên tục sản xuất sản phẩm cùa quá É h
Theo tiêu chi này quá trinli sản xuất chia thành quá trinh sản
 iili i l ii l i i i m
xuất liên tục, quá trình sản xuất gián đoạn và dự án sản xuất.
- Quá trình sản xuất liên tục
Đây là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất lớn, chủng
loại ít mang tính chuyên môn cao. Máy móc, thiết bị được bố trí
theo dây chuyền; sản phẩm di chuyển trong doanh nghiệp hoặc
phân xưởng thành các dòng liên tục; sử dụng máy móc thiết bị
chuyên dùng: lao động chuyên môn hóa cao. Quá trình sản xuất
liên tục có năng suất lao động cao; chi phí sản xuất trên đơn vị sản
phẩm thấp; khả năng tự động hóa sản xuất cao; ít phải chỉ dẫn công
việc; quá trình điều hành sản xuất đơn giản; dễ kiểm soát chất
lượng và hàng dự trữ. Do những đặc điểm trên nên quá trình sản
xuất này được ưa chuộng và phát triển rất phổ biến vào những năm
trước đây. Tuy nhiên, quá trình sản xuất liên tục có tính linh hoạt
kém, khó thích ứhg với sự thay đổi của tình hình trên thị trường.
Hơn nữa sự ách tắc của một khâu trong quá trình sẽ làm dừng hoạt
động của toàn bộ hệ thống sản xuất.
Đe quá trình sản xuất liên tục có hiệu quả, một trong những
yêu cầu cơ bản là cần phải đảm bảo sự cân đối năng lực sản xuất
giữa các bộ phận, các công đoạn trong dây chuyền sản xuất. Nó
đòi hỏi phải thực hiện tốt công tác thiết kế hệ thống sản xuất và kế
hoạch hóa nhằm làm cho dây chuyền sản xuất hoạt động nkịp
nhàng, thông suốt. Đặc biệt, cần chú trọng xây dựng và tổ chức
triển khai thực hiện các kế hoạch bảo dưỡng, dự phòng máy móc,
thiết bị.
- Quá trình sản xuất gián đoạn
Ngược với quá trình sản xuất liên tục, quá trình sản xuất gián
đoạn có khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ, thậm chí đơn chiếc;
chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng; nơi làm việc thực hiện nhiều
bước công việc khác nhau; máy móc thiết bị đa năng. Quá trình
sản xuất gián đoạn có thể chia thành:
- Quả trình sàn xuất theo loạt (Lots Production). Loạt sản xuất
có thể lớn hoặc nhỏ tuỳ thuộc vào đơn đặt hàng và những điều kiện
cụ thể trong thực tiễn cùa doanh nghiệp. Mỗi lần thay đổi loạt sản
xuất làm cho quá trình sản xuất ngắt quãng và tiêu hao một khoảng
thời gian nhất định cho khâu chuyển đổi mặt hàng sản xuất. Ví dụ
điển hình cho loại quá trình sản xuất này là đóng đồ hộp hoa quả.
٠ Cửa hàng công việc (Job Shop). Đây là một loại hình của quá
trình sản xuất gián đoạn với đặc điểm cơ bản là tính chất sản phẩm
và dịch vụ rất đa dạng, thường xuyên thay đổi đòi hỏi phải có
phương pháp tổ chức điều hành thích hợp. Các xưởng sửa chữa ô
tô, xe máy... là những ví dụ cụ thể về loại cửa hàng công việc.
Hệ thống sản xuất dựa trên loại quá trình sản xuất này khá linh
hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thời những đơn đặt
hàng thường xuyên thay đổi và rất đa dạng của khách hàng. Tuy
nhiên triển khai, điều hành quá trình sản xuất gián đoạn phức tạp,
khó khăn hơn quá trinh sản xuất liên tục; khó kiểm soát chất lượng
và rất khó cân bằng nhiệm vụ sản xuất; chi phí sản xuất trên đơn vị
sản phẩm cao.
Đối với loại quá trình sản xuất gián đoạn, việc giảm thời gian
ngừng máy trong quá trình sản xuất và bổ trí các loại sản xuất sao
cho có tổng thời gian chế biến thấp nhất có ý nghĩa rất quan trọng
đến nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
c. Căn cứ vào kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm
Theo tiêu thức này quá trình sản xuất được chia thành quá trình
lắp ráp, quá trinh phân tích và quá trình hỗn hợp.
 с111111111Ц |||;||11111
- Qua trinh ‫ ﺍ‬ảp ráp (Qwủ trinh hộ‫ ؛‬tụ)
Trong ‫؛‬oại quá trinh sản xuất này, vật tu, thiết bị. các chi tiết
bộ phận duợc kết họ'p với nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chinh.
Tinh da dạng của sản phẩm nhỏ nhung các cụm chi tiết cần sử
dụng rất nhiều và phụ thuộc chặt chẽ vào kết cấu của sản phẩm. Ví
dụ, díển hình của ‫؛‬oại quá trinh này ‫؛‬à sản xuất các sản phẩm cơ khi.
- Quỏ trinh phân tích (Quá trinh phân kỳ)
Quá trinh sản xuất bắt dầu từ nguyên lỉệu duợc phân chia, chế
bỉến thành nhiều loại sản phẩm khác nhau. Quá trinh sản xuất này
gắn bó chặt chẽ với các ngành chế biến. Bặc điểm CO' bản là giá tr‫؛‬
nguyên ‫؛‬tệu lớn, cấu tạo phUc tạp, có thể khai thác, sU dụng dể sản
xuất những sản phẩm khác nhau. ٧ ‫ ؛‬dụ, trong công nghiệp hóa
dầu, công nghiệp chế biến sữa....
- Quá trinh sản xiiat hỗn hợp
Dây là sụ kết hợp dồng bộ giữa liai loại quá trinh lắp ráp và
chế bíến vào trong cUng một doanh nghiệp hoặc một dơn V! sản
xuất. Dặc điểm cơ bản là doanh nghiệp sản xuất nhiều loại chi tiết,
bộ phận khác nliau và sử dụng các chi tiết, bộ phận dã tỉêu. chuẩn
hoá dể hlnh thành các loại sản phẩm khác nhau. Ví dụ sản xuất ô tô
sử dụng rất nhiều loại chi tiết, bộ phận dể hlnh thành các loại dộng
cơ khác nhau. Quản ly quá trinh sản xuất này khá phức tạp, dòi hỏi
phải có trlnli độ tổ chức sản xuất, trinh độ quản ly và phối kết hợp
cao giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Quá trinh này là một
trong những cơ sở quan trọng dể kết hợp phát triển chuyên môn
hóa với da dạng hoá sản phẩm của các doanh nghiệp. Do dó, nó
dem lai lơi ích rất lớn.
Chư٠n^ilL Thỉết kếsan phẩm và lựa chộn ٩uả trXnb SX

(L Cân cứ vào nhu cầu ciìa klĩứch hàuỊỊ

Theo ^ách tiếp cận này chủng ta có thể phân !oại quá trỉnh sản
^uất thành các hinh thức sau dây:
- Sản xuất dề dụ. trữ. (Make to Stock). Hệ thống sản xuất này
tạo ra các sản phẩm hoàn chinh ٧à dưa vào dự trữ trước khi nhận
don hàng. Việc tạo ra sản phẩm dự trữ như vậy dựa trên co' sỏ' các
sản phẩm tiêu chuẩn hay sản phẩm dưọ'c dự đoán là có nhu cầu Ιό'η
Sản xiiất dể dự trữ thu'^g xảy ra khi:
٠Chu ki sản xuất ló٠n hon chu ki thưong mại mà khách hàng
yêu cầu. Chu kì scm xuất là khoảng thời gian kể từ khi dưa .sản
phẩm vào gia công cho tới khi sẩn phẩm hoàn thành. Chu kì
thương mại là khoảng thời gian kể từ khi khách hàng có yêu cầu
cho dến khi yêu cầu dó dược phục vụ.
٠Các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn dể giảm
giá thành.
٠Nhu cầu về các loại sản phẩm có t‫؛‬nh chất thời vụ: Trong các
gia‫ ؛‬đoạn nhu cầu sản phẩm trên th‫؛‬. trường thấp, sản phẩm tiêu thụ
chậm, các nhà sản xuất không muốn ngừng quá trỉnh sản xuất, vỉ
vậy họ qưyết định sản xuất dể dự trữ sau dó tiêu thụ trong các thời
ky nhu cầu trên thị trưò'ng tăng lên.
Hỉnh ٢،hức sản xuất này có những dặc điểm sau:
‫ ﺀ‬Dựa trên dự báo nhu cầu
- Sản phẩm sản xuất dể lưu kho
- Khếch hàng lựa chọn mua những sảm phẩm sẵn có
- Hệ íhống sản xuất bố tri theo dây chuyền
- Thict b‫ ؛‬công nghiệp tốc độ nhanh, độ chinh xác cao
- Các bước của dây chuyền dược co khi hoá

Kl ‫اإإإأإ‬1‫إإإ^إإإإ‬. ‫إإإإإةإ‬
l i l i i i i i m l l l i l i l i | | | | Ν lillililii
- ‫ء‬

- cần it lao dộng, chuyên môn hóa cao

- Vị tri cùa người lao dộng bộ tri ổn dinh
- Cung ứng ổn dinh, chi tỉết, cliính xác
- Sản xuất theo dơn hàng (Make to Order). Theo hình thức
này, ٩uá trinh sản xuất dược tiến hành khi nhận dược những dơn
dặt hàng theo yêu cầu của khách hàng như kiểu dáng, kích thước,
nguyên vật liệu, thời gian giao hàng hoặc những yêu cầu cụ thể
khác của khách hàng. Với hlnh thức này có ưu điểm là dự trữ rất
thấp nhưng ngược lạỉ chi phi chuyển dổi dơn hang khá cao. Ví du:
Nhận thầu xây dựng( trang bị nội thất, gla công lắp diện, quần áo
may do.
- Lắp ráp theo dơn hàng (Assemble To Order). Hệ thống này
ở gỉữa hai loại trên, nó có thể chủ dộng tạo ra trước các chi tiết, các
kíểu mẫu và sẽ lắp ráp các chi tiết này theo những chỉ dinh của
khách hàng khi có dơn hàng. Hlnh thức sản xuất này có ưu điểm là
giảm chi phi tồn kho và cung cấp dịch vụ nhanh hơn. Tuy nhiên,
hlnh thức này phải dảm bảo thời gian giao hàng và dảm bảo chất
lượng sản phẩm và d‫؛‬ch vụ.

Hộp 3.1. Quy trinh cOng nghệ sản xuất nưố'c tinh khiết của AVINA
Nước tinh khiết AVINAA dược sản xuất từ nhà mày AVINAA
trên dây chuyền công nghệ hiện đại, tự độnệ hóa 100% dã dạt ISO
22000:2005 và chứng chi tỉêu chuẩn quốc tê về quản lý chất lượng
an toàn thực phẩm. Nguồn nước của nhà máy dược lấy từ mạch
nước ngầm sâu hơn lOOm, nước nguồn dược bơm qua hệ thống
bơm tự dộng dể dưa lên dàn mưa sau dó dược xử ly qua 5 liệ thống
bể lọc với các chất liệu lọc như; Cát, si, sỏi, hạt lọc, than hoạt tinh.
Sau khi dưa qua hệ thống lọc sơ bộ thi sản phẩm sẽ là nước sạch
dUng dược cho sinh hoạt. Nước sạch dược bơm bằng bơm cao áp
qua hệ thống dường ống công nghệ dể dưa vào dường ổng lọc nước
tinh khiết.
 Khi vào bôn !ọc thứ nhât: nưởc dược chảy qua lớp cát và thạch
anli mịn, qua 1Ó.P sỏi nhỏ, sỏi lớn, và qua 1Ỏ.P màng lọc ỏ. dáy bồn dể
lọc sạch những hạt cặn lo. l^rng còn tồn tại trong nước. Quá trĩnh xử
lý nước nhằm mục d‫؛‬ch loại bỏ những chất có hại cho con người,
hấp thụ và lọc các tạp chất vô co trong nước. Nước t‫؛‬ếp tục dược
bo٦^ qua hệ thống bom áp lực vào bồn lọc than hoạt tinh dể loại bỏ
các tạp cliât hữu co' gây màu, mUi lạ.
LOi lọc tinh dược tlìiết kế là 7 loi lọc với klch thước 1‫ ة‬lọc là 0.5
micromet. (Imicromet = l/lOOOmlm) sẽ b‫ ؛‬giữ lại các cấu tử có
k‫؛‬ch thư('yc > O.Smicromet trước khi vào hệ thống !ọc RO. Nước
dưọ٠c bom dưới áp lực cao dể chảy qua cột lọc thẩm thấu ngưọ٠c
RO.
Hệ thống khử cứng cho nưóc Ѵ0.І cấu tạo là các hạt nhựa trao dổi
lON tại dây toàn bộ các lON gây cứng cho nước như Ca, Mg... sẽ
bị loại bỏ hoàn toàn. Công nghệ thanh trUng bằng tia cực tim và
OXI hỏa bằng ΟΖΟΝ sẽ tiêu diệt hoàn toàn vi sinh vật gấy hại làm
cho nước tuyệt dối an toàn khi dOng chai.
Ngoài ra, căn cứ vào khả năng tự chủ trong sản xuât của doanh
n-ghỉệp, quá trinh sản xuất còn dược chia thành doanh nghỉệp có quá
Irình thiết kế - sản xuất, nhận thầu và gia công.
IU.LIÊNKÉTТШ ЕтKẾSẢNPHẨMVÀLựACHỌNQUÁ
trInhsảnxuAt
Chất lượng của sản phẩm là kết quả của cả hai quá trinh thiết
kế sản phẩnì họp ly và thiết kế, lựa chọn quy trinh sản xuất phù
họp với sản phẩm. Theo nghĩa co bản, việc hoạch định quá trinh
sản xuất sẽ xác d!nh sản phẩm đưọc sản xuất theo phưong thức nào
(xây dựng quy trinh công nghệ và cách thức triển khai sản xuất).
Nó chuyền bản thiết kế thành những kế hoạch thực thi trong sản
xuất, quyết định Chi tiét nào sẽ dược sản xuất và chi tiết nào sẽ
dưọc mua từ các nlià cung cấp, lựa chọn quy trinh và thiết bị cụ thể
(hoặc mua thiết bị mới khi cần th‫؛‬ết), thiết lập những dặc trung cho
sản xuất và các văn bản liên quan.
BuOc dầu tiên của việc hoạch dinh quá trinh bao gồm việc
phân tích các dặc trung thiết kế sản phẩm và việc hính thành các
văn bản (biểu dồ, dồ th‫؛‬...) dể biểu diễn cách thUc mà sản phẩm sẽ
duợc sản xuất. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc các nhu cầu dể sản
xuất sản phẩm có thể bán duợc, phục vụ hiệu quả nhu cầu. Thiết kế
sản phẩm làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn, vỉ diều này có ảnh
huCmg dến bên ngoài, tạo ra sUc cạnh tranh cho sản phẩm.
TU việc phân tích về loại hlnh sản xuất ta sẽ lụa chọn quá trinh
sản xuất phù hợp. Vấn dề quan trọng là quy trinh duợc chọn phải
thích hợp với dặc điểm của sản phẩm muốn sản xuất. Việc lụa
chọn quy trinh về cơ bản phụ thuộc vào hai yếu tố của sản phẩm:
mức độ chuẩn hóa và nhu cầu ổn dinh về số luợng. Sản phẩm có
độ tiêu chuẩn thấp cần một quy trinh linh hoạt trong khi với sản
phẩm có độ tiêu chuẩn cao, ta duợc lời từ sụ hiệu quả íUa những
thiết b! chuyên dụng
Sự kết hợp giữa quá trinh sản xuất và thiết kế sản phẩm cần
chú ý dến khả năng cắt giảm chi phi ngay trong quá trìrh thiết kế,
có các đánh giá chi phi - lợi lch hợp ly, lựa chọn nơi làm việc thícli
hợp.
Dể dảm bảo tiết kiệm trong thiết kế sản phẩm và quị trinh sản
xuất cần quán triệt các vấn dề sau:
- Lựa chọn hợp lý các quá trinh chế biến.
- Chỉ sử dụng máy khi cần thiết.
- Chi cần làm cho có khả năng chiu dựng nếu cần.
- Bảo dảm các bề mặt gia công dến với quá trìnli chế biến dễ dàng.
 ٠٥
Chư n 111.:‫؛‬Thiết kếsân phẩm và lựa chộn quá trinh SX

- Lụachọ„ các cách thírc kết cấu nguyên vật !iệu hợp lý.
- Việc thiết kế sản phẩm cOn cần chú ý đến tinh cOng nghệ của
nó, nghĩa là nỏ phải để triCn khai chế tạo với sai lầm nhỏ nhất.
- Dor. giản tiOa và tiêu chuẩn hốa trong thiết kế
٠ Đoa giản tiOa là làm clto sản phẩm chi có ít clii tiết một cách
cần thiết Je thụ'c hiện chức năng !nong muốn. Đon giản hóa sẽ làm
cho việc chế tạo ít sai sót, tác dộng trực tiếp dến việc nâng cao độ
tin cậy.
+ Tiêu chuẩn hóa là làm cho ít có sự biến dổi trong hinh dạng,
kết cấu cila sản phẩm chi tiết, sứ dụng các chi tiết chung vào nhiều
loại sản ٢hẩm khác nliau. Tiêu chuẩn hóa làm don giản thỉết kế và
sản xuất, tăng khối lượng sản xuất hoặc dặt hàng, có thể dạt dược
sự tiết ki‫؛‬m về qui mô.
Hính 3.1: Bốn loai
٠ hỉnh sản xuất theo mức dô٠ tíCu chuẩn hóa
sản phẩm và sản lượng
‫؛‬. ị|Ị
٠
ẫ B ilÌ!‫؛‬iíỈB
١
|ịjị:ị£ịị|HyỊ|ịị‫؛‬pi|^ iiUi‫؛‬
:Ì‫؛‬ỆÌÌÌ|Ì‫؛‬Ỉ:ÌÌÌÌÌ::ÌI‫؛؛‬ÌÌ::Ì!^

Hình 3.2: Các dạng hệ thống sản xuất

Sản xuất S ản xu ất Sản xuẩt
D ư٠ án
th eo lô h àn g loạt liên tục
r ٢١. A t ٨
Loại sản phẩm Duy nhất Sản xuất theo T iêu chuân H àng dán dụng
đơn đặt hàng
Loại lchách Chỉ m ột lần M ột sổ khách Thị trườpg lớn Thị trường lớn
hàng hàng riêng lè
N hu cầu K hông D ao đ ộn g Ổn định Rất ổn định
thường xuyên
Sàn lượng theo Rất thấp Từ thấp đến C ao Rất cao
yêu cầu trung bình
S ố các sản V ô hạn Rất nhiều ít Rất ít
phẩm khác loại
H ệ thống sản D ự án dàỉ hạn Rời rạc D ò n g sản xuất X ử lý quá trìrb
xuất Đ ơn chiếc Phân xư ởng D ây chuyền láp
côn g tác ráp
Thiết bị sản Thay đổ Đ a năng C huyên biệt Tự đ ộn g cao
xuất
C ông v iệc chủ Hợp đồng đặc Sản xuất gia Lắp ráp Trộn xử lý, tinh
yếu biệt côn g chế
Tay nghề lao Tay nghề cao K hoảng rộng về K hoảng hẹp v ề Đ iều khiển,
động trình độ tay trình độ tay kiểm soát thiết bị
nghề nghề
ư u điểm Theo yêu cầu Linh hoạt, chất Hiêu quả, tốc H iệu quả rất cao,
của khách lượng cao độ, giá thấp nhất năng lực sàn
hàng xuất cao, dễ
kiểm soát
N h ư ợ c điểm K hông lặp lại, G iá thành cao, Đầu tư nhiều, Khó khăn để
dựa trên số ít chậm , khó khăn thiếu sự linh thay đổi, dễ knác
khách hàng, khi quản lý hoạt phục hư hỏng
giá thành cao rất hạn chế trong
chủng loại
V í dụ X ây dựng, X ư ở n g c ơ khí, Lắp ráp xe hơi, Sơn, hóa chấi
đóng tàu, chế xư ởng in, ti vi, m áy tính
tạo m áy bay xư ởng làm
bánh, trường
học

i l l Ì i p i i l i ll M
ó h ự ỵ lllọ i, Thỉấ‫ ؛‬k ế . ^ n phẩm y l i jÌllÌi|ÌIIIÌỊiiliiM illlÌÌi
*ỄẺ*ỀẺ****Éiế*ảiiiiiákÉÌiiiÉÌiỀ!É*ÉiÌÉỂ*ÉỂiỂi^^ IMHI.,^j_,,^^^;,^i,,,jj^.t;«;«;jgỊ|i^ịjỊỊỊjỊÉịỊịỊjjíaỊỊỊj^^

NỘI DUNG ÔN TẬP

1. Trình bày nội dung của quá trình sản xuất?

2. Trình bày các yêu cầu của quá trình sản xuất? Phân tích
mối quan hệ giữa các yêu cầu cùa quá trình sản xuất?
3. Phân lích các nhân tố ảnh hường đến quá trình sản xuất?
4. Loại hình sản xuất là gì? Trình bày đặc điểm của các loại
hình sàn xuất?
5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến loại hình sản xuất?
6. Trinh bày những đặc điểm của sản xuất dây chuyền?
7. Phân ứch hiệu quả của sản xuất dây chuyền?
8. Các biện pháp nâng cao hiệu quả của sản xuất dây chuyền?
9. Phân tích các đăc điểm của sản xuất dư án?
 ‫‪.‬‬ ‫‪...‬‬
‫‪٠ ٠٠-‬؟‪ .‬؛·‪■;;;: .٠١٩٩. ·٠‬ﻫﺄ'‪;،::‬ئ‪',‬ﺑﺒﻪ;‪-‬ﺧﺐ‪:‬‬ ‫‪X‬‬‫‪.‬‬

‫‪٠‬‬
‫‪٦‬‬
‫‪٠‬رذ‪.‬اب‬
‫‪-‬ا‪:.‬‬

‫ﺫ‪٢ .‬‬

‫‪:‬أق‪:‬‬ ‫‪،‬؛ ' ; ذ؛'ح'‪.‬و''ا'‪-٦‬ذاا‪.;-‬‬

‫‪٠٠٠٠' . .١٠‬‬
‫‪:‬‬ ‫'‬
‫‪....‬‬

‫‪ .‬؛ ‪ :‬؛‪' ١٠‬‬ ‫' ‪ .٠٦٠" ١‬؛'‬ ‫ﺀ ‪. ٠‬‬ ‫‪T‬‬ ‫ﺍ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪. . .‬‬
‫‪/.‬‬
‫‪٠‬ﺕ‪.‬‬ ‫‪ ...‬ﻵ ﻥ‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪- Ỉ‬‬ ‫‪٠‬‬

‫‪.'٠‬‬ ‫;‬

‫‪.‬ﺏ‪':‬‬
‫‪-‬ا‪.٠‬ب‪.‬‬
‫‪ , .‬؛ ؛ ‪. .‬‬ ‫؛‪:‬ﻯ‪ ٠‬ﺭﺵ‪١.....‬‬ ‫·‪ .:‬؛‬ ‫ﺃ ‪: :‬ﺕ‬
‫‪.‬د'‪ . '..‬ا'‪-....-‬‬ ‫؛‬ ‫;■‬ ‫ﺭ‬ ‫; ؛‬ ‫‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠٠‬ﺕ‪٠‬‬ ‫·;‪.‬‬

‫‪٠ ٠-‬‬ ‫ذإ‪.‬ا‪:‬اا'‪.‬‬ ‫ي 'ﺀ ?·■■?■؛■·‪٠‬ي ب‬

‫‪٠.‬‬
‫‪.. .‬‬ ‫‪.٠‬‬ ‫"‬ ‫‪٠ : ,‬‬
‫‪.‬‬
‫‪t‬‬
‫‪:' -‬؛‬
‫‪...‬‬

‫ب’ ﺀ ‪-‬ﺀؤ‪.‬‬ ‫‪"-.‬‬ ‫ذ؟ب ب‬

‫ل‪.‬ا؟زرﺀ؛ذ‬
‫‪-...‬‬
‫‪=..‬ذ؛أذي‬ ‫‪І‬‬ ‫'ﺫ‬

‫‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫'*‪. ٠‬‬

‫■‬
‫‪І‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪. ٠:‬‬
‫ﺀ ■■ " ﺯ‪ .‬ﺏ ‪٠٠‬‬ ‫;‪:·:‬ب ا; ‪ ^ / : .: ٠,‬؛ ‪ :";■■,: -‬ه ‪ // . :,‬ر'‪.“'.‬؛ ذ؛‬
‫" ‪. ،·; .‬‬

‫ح ذ'ز‬
‫‪:..V ■.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪';٠‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪٠‬‬‫'‬ ‫‪٠‬‬
‫'‬ ‫‪'., .. .-‬‬
‫‪%‬‬
‫ﺱ‬
‫ﺡ‬‫ﺩ‪٠‬‬
‫‪٠٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻍ‪٠‬‬ ‫■■ﻕ‬
‫‪٠, ٠‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.‬‬ ‫ﺍ‬
‫‪٠‬‬
‫‪٠‬‬
‫‪.‬‬ ‫^‬
‫' ‪.:.‬‬
‫‪٠ ٠‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬
‫‪:‬‬

‫ﺀ ‪:.٠‬‬ ‫‪.....‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠٠‬؛■‪ :٠٠‬ﺕ‪...‬ﻉ'‪.٩.‬‬ ‫ﺁ‬ ‫‪٠٠‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪." ٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫·‪١٠.‬‬ ‫‪ ٠ ..‬ﺍ‪.٠‬‬ ‫‪.:.‬ﻭﺹ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪....‬‬

‫ﻩ‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺕ‬

‫ﺀ ﺉ‪ - " - : ٠٠;,‬؛‪٠‬‬ ‫;;؛؛؛‪٠ ;;■ :‬‬ ‫‪.;.‬ﺕ ‪٩‬‬ ‫ﺍ‪ ٠‬ﺯ ﺭ ﺭ ﺭ ﺡ ؛ ‪ .‬؛ ‪ ٠.٠٠.‬ﺁ ‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫؟■‪٠ . ٠ :٠ ٠ ٠‬‬ ‫■; ‪٠: ■ : " ٠‬‬ ‫■■ ‪٠‬‬

‫ازز ‪;.‬؛;·ﻹب'‪:‬ﻹ‪;٠‬ي;‪:‬ﺑﺎ‪;:,‬ﺑﻞﺀﻳﻪ‪:‬؛ر'ﻳﻞ‪''٠‬ج‪ : 4‬ا‬ ‫ﻭ‬ ‫‪.?:‬ﺩ ﺏ ﺍ‪..‬ﺯ ﻱ ﻝ؛ﺍ ﺯ؛ﻱ ﺏ‬ ‫■‪-‬‬ ‫؛‬ ‫;·‬ ‫·‬ ‫■ ‪:‬‬

‫ت;;'‬
‫‪Ι:Ι‬‬
‫‪%‬‬
‫ﻲ‪:‬ة‬‫·;·;‪٠‬ﺞ;ﻓ‪^،‬‬
‫ﺖ(‪:‬ﻳ‬ ‫'ﻳ‬
‫■‬ ‫’‬
‫ق‬‫■’‪■,،‬؛;؛ ة ‪:‬ﺑﺐ‪.٠'.-‬ة· '·■·;‪:‬؛‪;.‬ب‪;:‬ﻳﺎل'؛‪Ί‬‬
‫ي‪.‬؛ ب;‪%‬ء‪::‬ب‪¥‬ب;ﻳت ‪ ;.٠‬ر ‪ - ,‬ا أ‪ г٥ч О | : л 4‬ة‪:‬ء‪::‬ت‪,‬‬
‫‪:‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪:‬‬
‫“‬‫ت‬‫^‬
‫'‬‫ﻸ‬‫ﻫ‬
‫خ‪,‬؛‬ ‫■ه‪,:‬ذ?؟‬
‫غ‪:;:‬‬ ‫‪, " ·■;. .‘■■.٩ : .‬ز · '‪ч‬‬
‫‪- : . . . . . .‬ت‪.‬‬
‫‪..:‬؟·■■‪. ٠‬‬ ‫‪ ' .‬زا؛‪ '..‬ز ﻷ ر ا؛ﺀﻷ ‪:‬ﻵرﻵذ‪:‬ر‪ ٩.‬ا‬ ‫‪■;;.‬ب؟ ‪■·■:ѵ. чЛ.‬‬ ‫■‪'٠‬‬
‫■ ;·‬

‫ﻫﺔ"■;■ل؛‪ :‬؟ج‪'■-‬ي■;■·■;‪:‬ﻵﻵثﺀا‪:‬ﺀ;ة;' ‪.ν ί‬؛ ةﻏﺐ‪::‬ﻳﺐ;ئ■ة;‬ ‫‪-‬ﺛﻢ‪V٠, . .-.‬؛‪0;; .‬‬

‫■^ﺑﻞ‪:‬؛‪.:\;4‬ﻟﺔ‬ ‫‪ ■л;■■■:.‬م ; ; ·‪4‬؟ةﻏﺐ;‪.‬ب‪;٠.-‬؛"ا‪--;>.:‬ﺗﻰ"ﺋﺄ;ذ‪--‬ﻳﺖ؛ذﻳﺢ‬ ‫‪■٠.·.‬‬

‫‪::V;٩:‬ب;‪٠:‬ﺀز■‪ - : ■:‬ب;ﻳﺔ‪.:٠‬ﺀﻗﺎ;؛‪Fï :‬؛‪■ ·f-‬أ‪-‬ا؛ق;‪:-‬؟ﺟﺞ‬ ‫‪-‬ﻵ'ز‪.‬؛ﺛﻤﻨﻢ‪:‬ة‪.-‬ﺗﺰ‪.‬ﺛﻢ‪:‬‬ ‫■ ‪:■; .■٩‬ي؛ ‪-‬ش‬

‫■‪٠.‬‬

‫;||^ﺋﺐﺀ‪،‬ةﺋﺎ؛ﺟﺔ؟ب؛;;ؤوﺑﻒ‪:‬‬
 Chương ‫ﺍ‬٧
HOẠCH ĐỊNH cO N. suat

lỉộp 4.1 .Nghíên à tỉnh huống về nâng cao năng lực sản xuất cUa
cOng ty Binh таП

Công ty Sản xuất-HĨD Binh Tân (Bita’s) dược thành !ập ngày
15/06/1991. Tiền thân của Bita’s là xí nghiệp hợp doanh cao su Tân
Bỉnh (Tabifac) cỏ trụ sở 22 Âu Co, p. 17- ٠Q.TB
٧ iệc thành lập công ty Bita’s dựa trên nền tảng kinh tế vô cUng
khó khàn do xí ngliiệp Tabifac chuyên sản xuất - kỉnh doanh các sản
phẩm cao su nhựa cho các nước Dông Âu. Khi các nước Dông Âu
tan rã những năm 1989-1990 dã ảnh hưỏ٠ng Ιότι dến tinh hình sản
xuất kinh doanh của Tabifac.
Năm 1994, ban giám dốc công ty dến một số nước như Trung
Quốc, Dài Loan, H^ng KOng, Thái Lan dể học tập các ky thuật mớỉ
trong ngành sản xuất giày và tranh thủ phát triển thị phần. Sau khi
về nước, công ty Bita's dã bắt dầu dầu tư kỹ thuật sản xuất giày vải
và giày giả da (dế cao su). Sản phẩm mới này dược xuất khẩu sang
thị trường liên minh Châu Âu và dược người tiêu dUng chấp nhận.
Trong giai do٩n (1996-001‫ ) ؟‬công ty dã dầu tư gần 10 tỷ dồng dể
nhập dây chuyền sản xuất dép nhựa PVC, PU tiên tỉến từ Italía, Hàn
Quốc, Dài Loan. Công ty cQng chú trọng việc tạo dựng thương hỉệu,
dặc bỉệt là việc nâng cao chất lượng sản phẩm, do vậy mà dược
người tiCu dUng bỉnh chọn là ‘Hàng ٧ iệt Nam chất lưọ٠ng cao”,
“Hàng dưọ٠c ưa chuộng nhất”, dồng thờỉ cUng nhận dược chímg chỉ
1809001-2000.
Giai đoạn 2002- 2006, công ty dã di dời toàn bộ thiết bị sản xuất
dến nhà x ư ^ g mới tại Hưo٠ng lộ 2 quận Binh Tân với diện tích 25
ngàn m2, vốn đầu tư gần 25 tỷ đồng vả công ty tiếp tục dầu tư 10

Nguồn: Thons ι‫؛‬η từ website cUa cOng ty

dây chuyên may khâu, 01 dây chuyên tạo hình và nhiêu thiêt bị
chuyên dùng khác nhằm mở rộng sản xuất.
Với sự nỗ lực không ngừng, đến nay, công ty đã mở vẽn phòng
đại diện tại nhiều thành phố trên thế giới như Trung Quốc, Đức,
Italia, Mỹ vả đã được thị trường trong vả ngoài nước biết dế.i.______

Từ ví dụ trên bài, học này chúng ta sẽ tỉm hiểu xem vậy thực
chất năng lực sản xuất hoặc công suất là gì, nó dược do lường và
đánh giá bằng những tỉêu chi nào. Ý nghĩa của việc nghiên cứu
năng lực sản xuất là gỉ, làm thế nào dể nâng cao hiệu qué sử dụng
công suất của máy móc thỉết ‫ إ?ا‬trong doanh nghiệp. Cũng theo sự
logic, sau khi dã dự báo cầu sản phẩm/djch vụ cUng như thực hiện
công việc thiết kế và lựa chọn sản phẩm và quá trinh, doarh nghiệp
cần phảỉ quyết dinh xác d‫؛‬nh công suất dể tạo ra sản phẩm/dịch vụ.
Chương này sẽ dề cập dến việc xác dtnh và thay dổi độ lớn của
một hệ thống vận hành, tức là công suất của doanh nghỉ‫؛‬p. Trọng
tầm dược nhấn mạnh dến những quyết định dài hạn, cho phép trả
lời các cầu hỏi như công suất là bao nhiêu? cung cấp khi nào? ờ
dâu? và như thế nào? Bây là một loại quyết dinh ở tầm chiến lược
dã dược doanh nghiệp xây dựng trong khi phân tích khOig những
liên quan dến vốn dầu tư của dự án mà còn ‫ اﺗﺎ‬ảnh hưởr.g từ tinh
không chắc chắn của dự báo, của xã hội và những phản ứng lại của
dối thủ cạnh tranh. Là một quyét định chiến lược của sản xuất/tác
nghiệp cho nên có ý nghĩa rất quan trọng, bời vì một khi íông suất
dã dược hlnh thành, nếu xảy ra hoặc thiếu hoặc thừa công suất bài
toán quyết định công suất lại dược dặt ra với doanh nghiệp.
Ngoài những nội dung dược trinh bày ở chương này, liên quan
dến loại quyết định về công suất còn dược thể hịện ờ chcơng 7 và
chương 10.

1■
I. KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG TỚI
CÔNG SUẤT
ỉ. Khái niệm và phân loại công suất
Công suấưnăng lực sản xuất là khả năng sản xuất cùa máy
móc, thiết bị, lao động và các bộ phận của doanh nghiệp trong
trong một đơn vị thời gian nhất định (tháng, quý, năm...) trong điều
kiện xác định.
Công suất có thể tính cho một phân xưởng, một công đoạn sản
xuất, một dây chuyền hay toàn bộ hệ thống sản xuất. Trong trường
hợp các bộ phận sản xuất sắp xếp theo quy trình công nghệ thì
công suất được xác định ở khâu yếu nhất.
Công suất là một đại lượng động, có thể thay đổi theo thời gian
và điều kiện sản xuất. Nếu thay đổi số lượng thiết bị, diện tích sản
xuất, bố trí phân giao công việc cho nhân viên hợp lý, cải tiến quản
lý... thì công suất có thể sẽ thay đổi.
Đơn vị đo lường công spất khá đa dạng, đối với những doanh
nghiệp chỉ sản suất một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm,
công suắt được tính đơn giản bằng cách đo lượng đầu ra. Ví dụ
như sổ thuê bao điện thoại trong một tháng, số tấn than trong một
ngày, số bom bia trong một quý. Tuy nhiên, với những doanh
nghiệp sin xuất nhiều loại sản phẩm mà có tính chất không giống
nhau, ngJỜi ta có thể quy đổi về cùng một đơn vị chẳng hạn như
tấn trên một giờ hay giờ công trên một tháng, sau đó tổng hợp lại
thành mirc công suất chung. Cũng cần chú ý rằng không nên sử
dụng chỉ tiêu đo lường không mang tính ổn định theo thời gian, ví
dụ như SJT dụng tiền để đo công suất. Đối với một số loại dịch vụ
người ta có thể đo công suất theo lượng đầu vào chẳng hạn như
hãng hàng không sử dụng chỗ ghế còn trống trên một tháng, bệnh
 |‫ ااا‬٠‫إاااااا‬٠
‫ا‬
viện sử dụng dơn vị !à giường bệnh sẵn sàng trong một tháng, sức
chứa của một rạp chiếu bóng trong một buổi chiếu,...
Có nhiều loại công suất khác nhau. Sự phân loại và nghiên cứu
dồng thời các loại công suất dó cho phép đánh giá trinh độ quản
trị, sử dụng công suất một cách toàn diện và có hiệu quả hon dối
với doanh nghiệp.
Công suắt thiết kế', là công suất tối da mà doanh nghiệp có thể
thực hiện dược trong những diều kiện thiết kế, các diều kiện dó có
thể là
- Máy móc thiết b‫ ؛‬hoạt dộng bỉnh thường, không bị gián đoạn,
không bị hỏng hóc hoặc bị mất diện
- Những yếu tố dầu vào dược dảm bảo dầy đủ như nguyên liệu,
nhiên liệu, lao dộng...
- Thời gian làm việc của doanh nghiệp hợp với chế độ làm việc
theo quy dinh hiện hành
Đây là giới hạn tối da về năng lực sản xuất lớn nhất doanh
nghiệp có thể dạt dược. Trong thực tế, dôi khi khó có thể dạt dược
công suất thiết kế. Tuy nhiên, nó có vai trò rất quan tr‫؟‬ng trong
việc sử dụng dể đánh giá mức độ sử dụng và hiệu quề sử dụng
năng lực sản xuất của doanh nghiệp.
Công suất hiệu quả: là tổng dầu ra tối da mà doanh nghiệp
mong raưốn, có thể dạt dược trong những diều kiện cụ thể về co
cấu sản’phẩm/dlch vụ, tuân thủ các các tiêu chuẩn, quy trinh công
nghệ, khả năng diều hành sản xuất, kế hoạch duy tri, bảo dưỡng
dinh kymáy móc, thiết bị và cân dối các hoạt dộng. Điều quan
trọng là vớỉ công suất hiệu quả cho phép doanh nghiệp phấn dấu
dạt dược mục tiêu chiến lược mong muốn.

‫ﺍﺍﺍ‬٠ ‫ﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺇﺍﺍﺍﺍﺍ‬- 1 ■ 1 1
 Cônỹ suất thực tế: trong thực tế, công suất hiệu quả là công
suất mà doanh nghiệp kỳ vọng đạt được. Tuy nhiên, không phải
lúc nào doanh nghiệp cũng tổ chức được các điều kiện theo đúng
các chuấn mực, tiêu chuẩn đã đề ra mà thường có những trục trặc
bất thưòng cho quá trình sản xuất không kiểm soát được, thế là
khối lượng sản xuất ra sẽ thấp hơn so với dự kiến mong đợi. Trong
điều kiện cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp trong một
ngành thì vấn đề tiêu thụ đầu ra cũng là một nhân tố dẫn đến công
suất sản xuất của doanh nghiệp không được như mong muốn.. Như
vậy khối lượng sản phẩm các doanh nghiệp đạt được trong thực tế
chính là công suất thực tế. Đây là khái niệm được các doanh
nghiệp sử dụng phổ biến nhất trong báo cáo, hạch toán và đánh giá
năng lực sản xuất.
Ba kìiái niệm trên có ý nghĩa rất quan trọng trong phân tích và
đánh giá trình độ quản trị công suất cùa doanh nghiệp. Chúng được
sử dụng để xác định hai chỉ tiêu mức độ hiệu quả và mức độ sử
dụng của công suất;

Công suất thực tế

Mưc hiệu quả X 100% (1)
Công suất hiệu quả

Công suất thực tế

Mức độ sử dụng = ------------ ^ X 100% (2)
Công suất thiết kế
Trong quá trình quản trị công suất cần tính toán đồng thời cả
hai chỉ ticu trên, bời vì mồi chỉ tiêu riêng lẻ chỉ phản ánh một khía
cạnh về (Ịuản trị công suất. Thực tế cho thấy mức độ hiệu quả có
thể rất c٤0 nhưng mức độ sử dụng lại thấp. Điều này phản ánh
trinh độ (Ịuàn lý sử dụng công suất chưa tốt. Ngược lại mức độ sử
‫ﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍ‬
-
dụng công suất có thể cao nhung mức hiệu quả lại không cao do
tốn kém trong sửa chữa, vận hành và quản lý không tốt máy móc,
thiết b‫؛‬.
Một ví dụ dơn giản duợc nêu ra sau dây dể minh họs cho diều
dó: giả sử một doanh nghiệp có công suất thiết kế là lOC tấn/năm.
Doanh nghiệp chi cần khai thác công suất một nửa dã chc phép dạt
duợc mục tiêu kinh doanh. Nhung công suất thục tế sử dụng của
doanh nghiệp chì là 40 tấn/năm.
٧ ận dụng cách tinh toán ở công thUc (!) và (2) nêu trên ta có
mức hỉệu quả là 80% và mức sử dụng là 40%.
Nếu chi cân cU vào mức hiệu quả của công suất là 80% dể kết
luận doanh nghiệp dã quản trị công suất có híệu quả là chua thOa
dáng, bời vỉ mức sU dụng công suất của doanh nghiệp này lại rất
thấp, chỉ là 40%. Theo quan niệm dơn g‫؛‬ản thỉ năng lụt sản xuất
của doanh nghiệp còn lãng phi hơn một nửa, có nghĩa là hơn một
nửa số máy móc, thiết b‫ ؛‬chua phát huy tác dụng trong ١'iệc tạo ra
sản phẩm cho doanh nghiệp.
2. Tầm quan trọng của hoạch định công suất
Công suất luôn là một trong những nội dung quan trọng nhất
ảnh huởng tới kết quả hoạt dộng sản xuất kỉnh doanh tủa doanh
nghíệp. Hoạch dinh và lụa chọn công suất duợc xác định giữ vl. tri
trung tâm dối với các nhà quản trị tác nghiệp. Những quyết định về
công suất vUa mang tinh chiến luợc vừa có tinh tác nghiệp ảnh
huởng trục tiếp tới khả năng duy tri hoạt dộng và phuơng pháp
phát trỉển của tímg doanli nghỉệp.
Một trong những nguyên nhân quan trọng cần hoạch dinh, lụa
chọn công suất là sụ ảnh huởng tiềm năng của nó tới khổ năng dáp

٠ ‫ﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍ‬
ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ trong
tương lai. Nhờ hoạch định, dự tính trước các khả năng có thể xảy
ra trên thị trường ngay từ khi thiết kế, lựa chọn công suất, doanh
nghiệp có khả năng sẵn sàng nắm bắt các cơ hội kinh doanh, chiếm
lĩnh và mở rộng thị trường.
Xác định lựa chọn công suất còn xuất phát từ mối quan hệ giữa
chi phí và công suất. Nếu nhu cầu nhỏ hơn công suất đã xây dựng
sẽ gây ra tình trạng lãng phí và tốn kém, giảm khả năng huy động
và sử dụng vốn đầu tư dài hạn cùa doanh nghiệp. Ngược lại sẽ đưa
doanh nghiệp vào tình trạng bỏ lỡ cơ hội kinh doanh cho đối thủ
cạnh tranh. Khai thác, huy động công suất để sản xuất sản phẩm và
cung cấp dịch vụ kịp thời nhu cầu thị trường là biện pháp quan
trọng làm giảm những thiệt hại và lãng phí do công suất quá nhỏ
hoặc quá lớn mang lại.
Việc xây dựng công suất phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đầu
tư ban đầu và khả năng huy động vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể huy động đủ số vốn
cần thiết, hoặc huy động được nhưng chi phí quá lớn không mang
lại hiệu quả đầu tư.
Ngoài ra. quyết định lựa chọn công suất còn phụ thuộc vào
việc bảo đảm đồng bộ các nguồn lực lâu dài cho hoạt động về sau
này cùa doanh nghiệp.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công suất
Quá trình xây dựng và lựa chọn công suất của doanh nghiệp bị
chi phối bởi rất nhiều nhân tố khác nhau. Khi tiến hành xây dựng
công suất đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích và đánh giá đầy đủ
các nhân tổ sau;
 - sở
N h u c ầ u s ả n p h ẩ m /d ịc h vụ v à đ ặ c đ iể m tư ơ n g ứ n g: C ơ
quan trọng hàng đầu trong quyết định lựa chọn công suất là nhu
cầu sản phẩm/dịch vụ trên thị trường. Những vấn đề CCT bản cần
phân tích là khối lượng sản phẩm/dịch vụ cần đáp ứng, thời điểm
cần cung cấp. Neu nhu cầu sản phẩm/dịch vụ là tương đối ổn định
và đồng nhất sẽ tạo thuận lợi trong việc xây dựng và lựa chọn công
suất. Khi những chi tiết giống nhau thi khả năng của hệ thống để
sản xuất những chi tiết này thường nhanh hơn nếu như những chi
tiết thường xuyên thay đổi. Ngược lại, sản phẩm và dịch vụ càng
đa dạng và thường xuyên thay đổi thì quyết định lựa chọn công
suất sẽ khó khăn, phức tạp hơn.
- Đ ặc Sự phát triển
đ iể m v à tín h c h ấ t c ủ a c ô n g n g h ề s ừ d ụ n g :
của tiến bộ khoa học-công nghệ có tác động rất lớn tới công suất
của các doanh nghiệp. Do đó quyết định lựa chọn công suất phải
dựa trên sự phân tích thận trọng, chi tiết đặc điểm của từng loại
công nghệ sử dụng. Các đặc điểm thường phân tích, đánh giá là
trình độ, loại hình, tính chất và năng lực của công nghệ. Chúng có
ảnh hưởng quyết định đến công suất cùa dây chuyền sản xuất và
của doanh nghiệp. Việc lựa chọn công suất phải tính đến xu hưóng
phát triển của công nghệ trong tương lai. Cũng cần chú ý rằng
ngay những công nghệ quản lý mới cũng có ảnh hưởng lớn tới
công suất cùa doanh nghiệp.
١ » '
- Trình đ ộ ta y n g h ê v à tó c h ứ c c ủ a lự c lư ợ n g la o đ ộ n g tr o n g
Đây là một trong những nhân tố có ảnh hường lớn
d o a n h n g h iệp :
tới công suất của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất phụ thuộc rất
lớn vào trinh độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng của người lao
động. Ngoài ra, ý thức và tinh thần tổ chức kỷ luật cũng là yếu tố
ảnh hưởng tới công suất và cũng được coi là nguyên nhân gây lãng
 Chư‫؛‬cín٥ IV. Hoach ã ịầ І | | : і І
phi lioặc mang lại hiệu quả cho quản trị, sử dụng công suất của
doanh nghiệp. Nói rộng ra cỏ tliể là năng suất của các nguồn lực
sản xuất như lao dộng, nguyCn vật liệu...
- Diện tich n٦ộl bằng, nhd xưởng và bổ tri kết cổư hạ tầng
tr o n g doan h n g h iệ p : Diện tích mặt bằng nhà xưởng là diều kiện
quan trọì.g, trong nhiều trường hợp nó dược xác di.nh là giới hạn
của quyế: d‫؛‬nh lụa chọn công suất. Ngoài khả năng díện tích sản
xuất, hệ :hống kho tàng bến bãi tập kết và giao nhận nguyên vật
liệu, sản phẩm, công suất còn phụ thuộc vào trinh độ thiết kế mặt
bằng bố irí trang thiết bị, phương tiện, vật kiến trUc trong khu vực
sản xuất. Dây là những nhân tố có thể làm tăng khả năng sản xuất
nếu có plnrơng án bố tri hợp ty và ngược lạỉ sẽ làm giảm khả năng
sản xuất di rất nhiều khi bố tri không phù hợp.
- Nhân tố này thuộc về vấn
T rìrh đ ộ lie n k ế t củ a d o a n h n g h iệ p :
dề là doanh nghiệp tự sản xuất hết hay có di gia công ngoài. Chẳng
hạn một ahà sản xuất công nghiệp có thể thỉết kế một quá trinh sản
xuất hoàn chinh từ gỗ nguyên liệu tự nhiên sẽ có công suất khác
nếu như họ chi tập trung dây chuyền sản xuất từ gỗ dã xẻ hoặc
thậm chi dã là bán thành phẩm. Tức là họ di mua hay di gia công
ngoài chir không tự tổ chức sản xuất.
- Dây là nhân tố ảnh hưởng
H ệ so s ử d ụ n g m á y m óc, th iế t b ị:
trực tiếp dến công suất của doanh nghỉệp. Diều hiển nhiên là một
hệ thống sản xuất dược thiết kế vận hành 80 giờ/tuần sẽ có một
năng lực sản xuất về ly thuyết gấp dôi so với khi nó chi hoạt dộng
có 40 giò/tuần.
- Cá،■ y ể u tố h ên n g o à i khác: Ngoài những yếu tố bên trong
như phâr tích ở trCn, việc lựa chọn công suất còn phải xem xét dến
những ycu tố bên ngoài như những tiêu chuẩn, quy định về sản
 |||||||llpjẦilỉiÌiiiiii||Hi|q|||
phẩm, những quy định của chính phủ về thời gian lac) động,
nguyến tắc an toàn lao động, tình hình thị trường và mức độ cạnh
tranh...
Hình 4.1 thể hiện những nhân tố chính ảnh hưởng tới cômg suất
của doanh nghiệp.
Hình 4.Í. Các nhân tố ảnh hưởng tói công suất

4. Các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phương án cômg suất
Do công suất có ảnh hường đến khả năng phát triển củai doanh
nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn nên việc lựa chọn công suất rất
quan trọng. Trong quá trinh hoạch định công suất cần đảm biảo một
số yêu cầu chủ yếu sau:
- Đảm bảo tính linh hoạt của doanh nghiệp khi thiết kiế công
suất. Tính linh hoạt thể hiện ở chỗ phương án công suất đưa ra đáp

ii١ ÌiiÌI ‫؛‬l l l ‫؛‬I M

 Chifcing IV. Hoạch‫؛‬d i n f l l i l l l l l l l
ứng dược những nhu cầu trước mất, dồng thời không bỏ lỡ cơ hội
kinh doanh khi nliu cầu tăng lên với chi plií hợp lý nhất. Đe thiết
kế dược công suất có tinh linh hoạt cần tập trung nâng cao chất
lượng công tác dự báo nhu cầu. Kết hợp chặt chẽ giữa dự báo dài
hạn và ngắn hạn dể có những quyết d‫؛‬nh lựa chọn công suất vừa
giải quyết tốt những vấn dề thời vụ ngắn hạn vừa có khả năng
thích ứng kịp thời với những xu hướng vận dộng của nhu cầu trên
thl trường, tận dụng cơ hội kinh doanh. Dảm bảo kết hợp tốt nhất
giữa những mục t‫؛‬êu dài hạn và ngắn hạn trong lựa chọn công sưất.
- Phải có cách nhỉn tổng hợp khi hoạch d!nh công sưất. Trong
khi thiết kế các phương án công suất cần tinh tới năng lực sản xuất
của khâu sản xuất chinh và của cả các khâu sản xuất hỗ trợ. Bảm
bảo sự cân dối giữa các khâu này nhằm hạn chế những khâu "nút
cổ chai" của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi mở rộng sản xuất cần
tínli tới các yếu tố như nguồn hơi nước, dỉện năng cung cấp, hệ
thống kho tàng, bến bãi giao nhận sản phẩm và nguyên lỉệu,
phương tiện vận chuyển... Thực tế cho thấy, dể doanh nghỉệp hoạt
dộng có hiệu quả, ngay từ khi hoạch dinh công suất, các yếu tố hỗ
trợ sản xuất cần phải dược tinh dến dể chuẩn bị dón nhận sự phát
triển mở rộng sản xuất trong tương laỉ.
- Dối với các doanh nghiệp sản xuất có tinh chất thời vụ,
phương án công suất dưa ra cần tỉm ra những sản phẩm và dlch vụ
bổ sung dể khắc phục tínli thời vụ dỏ, nhằm khai thác tốt, có hỉệu
quả năng lực sản xuất của sản phẩm chinh. Thông thường, doanh
nghỉệp lựa chọn sản xuất một tập hợp hợp ly các sản phẩm khác
nhau về thời điểm phát sinh nhu cầu, nhằm gỉảm tối da khả năng
sản xuất dư thừa. Đây cũng là xu hướng khá phổ biến hiện nay ở
các doanh nghiệp nhằm dối phó với sự thay dổi nhanh chOng của

109
 m

nhu cau tren thi trucmg.

- Xay dirng nhieu phuang an cong suat khac nhau de lya chon
phuang an toi uu. Day la yeu cau bat buoc trong qua trinh hoach
djnh cong suat. Moi phucmg an cong suat dua ra phai dam bao tinh
hgp ly ve quy mo va xac dinh dugc muc chi phi toi u٠u cho tirng
phuang an cong suat. Khi lua chon can tinh toi kha nang dau tu,
thai gian thuc hien va thu hoi von cua moi phuang an. Dam bao
tinh phu hgp cua phuang an cong suat vai trinh dg, kha nang cua
nguon nhan luc va cach thuc to chuc quan ly cua doanh nghiep.
Mgt yeu cau khac la, ngay tu khi xay dung phuang an cong
suat can phai tinh toan va chi ra nhung chi phi tac nghiep can thiet;
hoach dinh dugc nhung chi phi cho cong tac duy tri, bao duang
hoat dgng cua may moc, thiet bj. Tren co sd do chu dgng ve nguon
tai chinh va cac che dg ke hoach bao duang du phong, nham dam
bao khai thac toi uu cong suat da xay dung.
Khi quyet dinh lua chon phuang an cong suat can phan tich
xem xet ky moi quan he cua cong suat vdi quy mo va dac diem
nguyen lieu su dung de san xuat san pham. Viec xay dung va khai
thac nguyen lieu can c6 von dau tu, thdi gian va phai tien hanh quy
hoach trude mdi dam bao cho cong suat xay dung xong dugc khai
thac cd hieu qua.
5. Quy trinh va noi dung hoach dinh cong suat
De hoach dinh cong suat can tiln hanh cac bude chu yeu sau:
- Danh gia cong suat hien c6 cua doanh nghiep. Trong bude
nay can phan tich dac diem ciia loai hinh san xuat, dich vu tren co
sd dd xac dinh cong suat dugc do bang dau ra hay dau vao. Viec
danh gia cong suat cung gap nhung khd khan nhat dinh ve dam bao

|i||
I l l i illi 1 1 1 1 1 1 1 I l l i i i l l i l i U i i l I I llill illi illllli
 ٠
Chư‫؛‬cng IV, Hoạch định IIIỊÌ

tính chính xác vì có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi
thường xuyên của công suất. Trong quá trình đánh giá phải chỉ rõ
nguyên nhân dẫn đến những biến động của công suất.
- ước tính nhu cầu công suất. Nhu cầu công suất được dự tính
căn cứ vào nhu cầu về các loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau. Tiến
hành so sánh giữa nhu cầu sản phẩm với công suất hiện có để xác
định công suất cần bổ sung. Trong quá ,trình tính toán cần phân biệt
rõ những quyết định về công suất ngắn hạn và dài hạn. Sự khác biệt
giữa hoạch định công suất dài hạn và ngắn hạn nằm ở bản chất và
mức độ rủi ro gặp phải.
- Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.
- Đánh giá các chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ
của từng phương án kế hoạch đưa ra.
٠ Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối
với tình hình thực tế cùa doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện
những mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra.

6. Những quyết định chính liên quan đến công suất

4

Quyết định công suất cùa doanh nghiệp phải trả lời được các
câu hỏi: công suất là bao nhiêu? khi nào? như thế nào và nó được
đặt ờ đâu?
- Công suất là bao nhiêu? Câu trả lời sẽ thể hiện ở các cấp độ
kế hoạch hóa công suất dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Năng lực
sản xuất đòi hỏi khi hoạch định dài hạn. Điều này yêu cầu phải dự
báo được một sự thay đổi của cầu trong một tương lai dài hạn thậm
chí 10 đến 15 năm. Kế hoạch hóa công suất dài hạn này là khá mạo
hiểm vì nó không cho phép doanh nghiệp có được những phản ứng
nhanh nhạy với sự đối thủ cạnh tranh và những tiến bộ công nghệ.

11
 |‫ةة‬

Đố‫ ؛‬với kế hoạch hóa trung hạn th‫ ؛‬công suất dược diều chỉnih theo
những thay dổi theo thời gian và chu kỳ mùa vụ của cầu với ‫؛‬ượng
tăng ‫؛‬ên về công suất ‫؛‬à không ‫؛‬ớn. Sự diều chinh dược thụrc hiện
thông qua cách thức tuyển thêm, giảm ‫؛‬ao dộng hoặc ‫؛‬â huy dộng
‫؛‬à thêm giờ và cũng có thể ‫؛‬à con dường g ‫؛‬a công ngọài. ‫؛‬Những
nộỉ dung này dược giới thiệu ờ chương 7. Như vậy với con )dường
trung hạn này không phải ‫؛‬à con dường công nghệ mơi dể tạo ra
công suất. Còn với kế hoạch hóa ngắn hạn về công suất vè câu hỏỉ
số ‫؛‬ượng ‫؛‬à bao nhiêu dược thể hiện ở chỗ công suất dưọrc diều
chỉnh theo từng ngày dến vài tháng và sẽ dược nghiên cứiư kỹ ở
Chương 10. Vấn dề là ở chỗ sự dỉều chinh công suất ở cấp (độ này
có mục tiêu là chống lại những thay dổỉ khOng l ơ của cầu và sai
.số của sản xuất dự kiến và thực tế
Lựa chọn thời điểm thich hợp (khi nào?)', eó - \0‫ﻋﺦ‬
٠có 3 sự lựa vớí câu hỏi trên về sổ lượng bao nhiêu ? Thông thường
chọn sau: f
Lựa٠chọn ٠dự báo
٠ +‫؛‬
7

+ Lựa chọn I g lúc;

+ Lựa chọn phản ứng.
Với sự lựa chọn thứ nhất, công suất dã dược tăng lêm tir (dự báo
trước. Từ dó dẫn dến sự dư thừa công suất tạm thời. Với sự lựa
chọn này có một số ưu việt sau:
٠ Cho phép có công suất trước dối thủ cạnh tranh;
٠ Chỉếm lĩnh thị phần là tốt nhất‫؛‬
٠ Góp phần sửa chữa những sai số của dự báo‫؛‬
٠ Thỏa mãn dược cầu không dự báo dược trước.
Bên cạnh những ưu vỉệt dó, sự lựa chọn này cQng vẩip phiảỉ một
số bất lơi như sau;;

III
 ٠ Tạ(١ra một ١oạ‫ ؛‬C!1! ph‫ ؛‬cố ;‫ﺍﺓ‬0 ‫ﺍﺍ‬
٠ Tăiiggiít thành;
٠ khả năng cho dầu tư khảc;
٠ Khi không có cầu cho công suất tăng !ên này.
VỚI sự !ựa chọn thứ ha‫ ؛‬cho phép công suất dược diều chinh
chinh xác vào lúc dự kiến và theo xu hướng của cầu. Theo sự lựa
chọn này ưu việt lớn nhất là giảm rủi ro dầu tư, cho phép thấy
trước về xu hướng của dự báo và sử dụng toàn bộ công suất dể
thỏa mãn cầu. Ngược lại sự lựa chọn này cQng có٠ bất lợi là nếu cầu
Không lớn, sẽ bị mất một khoản về bán hoặc chi phi của giờ làm
t,hêm.
Cuối cUng là sự lựa chọn thứ ba cho sự diều chinh công suất.
Theo cácli lựa chọn này công suất chi dược diều chinh khi có cầu.
Như vậy cách diều chinh này có ưu việt là lùi lại các chi phi dầu tư
và những rủi ro có liên quan. Tuy nhỉên với sự lựa chọn này sẽ có
nguy co mất th! trường.
- Có đuírc công suất như the nào ?: Với câu hỏi này công suất
có thể có dtrợc nhờ tăng năng suất và sử dụng công suất hiện có
với sự thay đổi thực tế quản trj. Một số cách cụ thể như sau thường
dược vận dụng: làm tlìêm gỉờ, tăng thêm ca, kíp, loạỉ bỏ những thắt
cổ ctiai trung dây chuyền và cUng có thể trông cậy vào con dường
t.huê gia cUng.
- C('mg suat được định vị ở đâu ? Có một số sự lựa chọn cho
phép trả 1‫ ائ‬câu hỏi này: Thứ nhất là mở rộng công suất tại co sở
hiện có nhờ lắp dặt thêm máy móc thiết bị; thứ hai là dóng cửa nhà
máy hiện có đế xây nhà máy mới và thứ ba là con dường xây thêm
một nhà n١áy mới.
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP HỎ TRỢ LựA CHỌN CÔNG SUẤT
1. Sử dụng lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất
a. Các tình huống trong việc ra quyết định lụa chọn công suất
Cán bộ quản trị tác nghiệp hàng ngày phải đối diện với hàng
loạt các vấn đề và thường xuyên phải ra các quyết định tác nghiệp.
Hiệu quả của các quyết định sẽ có tác động to lớn đến nâng cao
năng suất, chất lưọTig và hiệu quả của hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp. Ra quyết định là một trong những chức năng cơ bản
của cán bộ quản trị sản xuất. Do đó, việc am hiểu và vận dụng lý
thuyết quyết định trong quản trị sản xuất là yêu cầu không thể
thiếu được đối với cán bộ quản trị doanh nghiệp, đặc biệt quan
trọng đối với các quyết định lựa chọn công suất.
Doanh nghiệp ra quyết định thường xảy ra trong những tinh
huống khác nhau do môi trường và điều kiện bên ngoài chi phối.
Đó là những tình huống mang tính khách quan, bản thân doanh
nghiệp không kiểm soát được hoặc kiểm soát được rất ít. Những
tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định lựa
chọn công suất là: ■
- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn
Trong trường hợp này, người ra quyết định biết rõ kết quả của
bất kì một quyết định nào cùa mình. Chẳng hạn, khi doanh nghiệp
nhận được một đơn hàng 1000 sản phẩm F, với giá là 500 đồng/sản
phẩm. Để sản xuất một sản phẩm F, doanh nghiệp biết rằng cần chi
phí 380 đồng. Như vậy, trong trường hcrp này người ra quyết định
biết chắc chắn mình sẽ nhận đơn hàng đó và sẽ thu được số lãi
chắc chắn là;
(500 - 380) X 1000 = 120.000 đồng.
a‫؛‬
٥
Chư‫ ؛‬ng IV< Hoạch định l l l l l l l l l

- Ra quyết định trong điểu kiện không chắc chắn

Trường hợp này người ra quyết định không biết điều gì sẽ xảy
ra đối với các quyết định của mình. Ví dụ, doanh nghiệp chỉ biết
được rằng, sản xuất sản phẩm F nếu bán được sẽ thu được lãi 120
đồng/sản phẩm. Nhưng doanh nghiệp không biết chắc chắn có
bán được hay không? và bán được bao nhiêu dẫu rằng đã có dự
báo. Để có thể lựa chọn cách ra quyết định cần phải dùng một số
chỉ tiêu cụ thể.
٠ Ra quyết định trong điểu kiện rủi ro
Trong thực tế, các doanh nghiệp thường gặp phải trường hợp
lựa chọn công suất trong điều kiện không biết chắc chắn tình hình
nhu cầu thị trường nhưng biết được xác suất từng tình huống có thể
xảy ra. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải lựa chọn công
suất trong điều kiện rủi ro. Cách lựa chọn sẽ phụ thuộc vào xác
suất của từng tình huống đó. Trong điều kiện rủi ro, doanh nghiệp
không biết chắc chắn kết quả của quyết định lựa chọn, nhưng biết
được xác suất rủi ro đối với từng tình huống quyết định. Chẳng
hạn, doanh nghiệp biết là sẽ có hai hợp đồng gia công sản xuất sản
phẩm A. Hợp đồng thứ nhất là 100 sản phẩm; hợp đồng thứ hai là
200 sản phẩm. Nhưng doanh nghiệp không biết mình sẽ nhận được
hợp đồng nào. Chỉ biết rằng xác suất giữa hai trường hợp trên là
0,5 và 0,5. Trong trưÒTig hợp này doanh nghiệp sẽ quyết định lựa
chọn sản xuất 100 hay 200 sản phẩm? Mức độ rủi ro và mức độ bỏ
lỡ cơ hội kinh doanh là ngang nhau. Đe ra quyết định như vậy cần
dùng các chỉ tiêu đặc trưng riêng trong tình huống này.
b. Lựa chọn phương án công suất trong điều kiện không
chắc chắn
Trong điều kiện không chắc chắn, doanh nghiệp phải lựa chọn
lỊlilĩĩlillillliiliillliM
phương án công suất sao cho có lợi nhất đối với từng tình huống
xảy ra. Doanh nghiệp có thể chọn công suất đem lại giá trị tiền tệ
mong đợi lớn nhất hoặc có mức thua lỗ thấp nhất hoặc đảm bảo
khả năng cân bằng giữa các mức độ lợi nhuận thu được với mức
thua lỗ có thể xảy ra, hoặc là lựa chọn phương án có giá trị cơ hội
bỏ lỡ thấp nhất. Quyết định lựa chọn này phụ thuộc hoàn toàn vào
mức độ sẵn sàng chấp nhận rủi ro của các doanh nghiệp. Để đưa ra
những quyết định lựa chọn các phương án đó, người ta sử dụng các
chỉ tiêu đặc trưng cụ thể sau:
٠ Chỉ tiêu toi đa hóa tối đa (Maximax)
Chi tiêu này còn gọi là chỉ tiêu lạc quan, bởi vì trong trường
hợp này doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án công suất có giá trị
tiền tệ mong đợi thu được lớn nhất. Doanh nghiệp có mức chấp
nhận rủi ro cao, tin tưởng sẽ thu được lợi nhuận cao nhất với
phương án công suất lựa chọn. Phương pháp lựa chọn là tính toán
giá trị tiền lời thu được lớn nhất của từng phương án và lựa chọn
phương án có lợi nhuận cao nhất.
٠ Chi tiêu toi đa hóa tối thiểu (Maximin)
Người ta còn gọi là chi tiêu bi quan, bời vì trong trường hơp
này doanh nghiệp lựa chọn phương án công suất có giá trị thua lỗ
thấp nhất. Với chỉ tiêu này, doanh nghiệp có mức mạo hiểm thấp,
chấp nhận phương án công suất sao cho mức thua lồ nếu xảy ra sẽ
thấp nhất. Phương án được lựa chọn là phương án có giá trị tiền tệ
mong đợi lớn nhất trong những giá trị mong đợi nhỏ nhất mà mỗi
phương án thu được.
- Chỉ tiêu may rủi ngang nhau ( Equally)
Theo chỉ tiêu này, doanh nghiệp chấp nhận một mức mạo hiểm
trung bình. Người ta chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi
trung bình lớn nhất trong các phương án đưa ra.
- C h i tiê u g iá tr ị c ơ h ộ i hò lỡ th ấ p n h ấ t/ c h i p h í c ơ h ộ i th ấ p
n h ấ t (M in im a x )

Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu này, doanh nghiệp cố gắng
tìm chọn phương án công suất sao cho trong những tình huống
khác nhau sẽ thu được giá trị tiền tệ mong đợi ở mức đảm bảo yêu
cầu tối thiểu hoá những giá trị cơ hội có thể bị bỏ lỡ trên thị
trường. Phương pháp lựa chọn được tiến hành bằng cách lập bảng
các giá trị có thể bị bỏ lỡ. Đối với từng tình huống xảy ra sẽ xác
định giá trị cơ hội bỏ lỡ của từng phương án bằng cách lấy giá trị
tiền tệ mong đợi lón nhất trừ đi giá trị của các phương án còn lại,
sau đó sẽ lựa chọn giá trị nhỏ nhất từ các giá trị lớn nhất theo các
phương án trong từng tình huống vừa xác định được.
Để hiểu rõ chúng ta lấy ví dụ sau:
Ví dụ 1: Giả sử doanh nghiệp F cần tiến hành lựa chọn các
phương án công suất trong điều kiện không chắc chắn. Sau khi
phân tích tình hình và tính toán giá trị mong đợi thu được (đơn vị
tính là triệu đồng) của từng phương án trong các tình huống cụ thể,
các số liệu được cho ở bảng sau:

Tình hình nhu cầu trên

Phương án thị trường
Thấp Trung bình Cao
1. Doanh nghiệp có công suất nhỏ 10 10 10
2. Doanh nghiệp có công suất vừa 7 12 12
3. Doanh nghiệp có công suất lớn .4 2 16
Hãy lựa chọn phương án công suất bằng cách sử dụng các chỉ
tiêu trên.
 Theo dữ liệu của bài ra, ta có:
Doanh nghiệp có May rủi
Maxỉmax Maximin
công suất ngang nhau
l.N hỏ 10 10 10
2. Vừa 12 1 10,33
3. Lớn 16 -4 4,66
Trường hợp sử dụng chi tiêu maximax, ta chọn phương án 3,
xây dựng doanh nghiệp công suất lớn có giá trị tiền tệ mong đợi
lớn nhất là 16 triệu đồng.
Trường hợp sử dụng chỉ tiêu maximin, ta chọn phương án 1 là
xây dựng doanh nghiệp công suất nhỏ với giá trị mong đợi thu
được là 10 triệu đồng.
Trưòng hợp sử dụng chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta chọn
phương án 2 là xây dựng doanh nghiệp công suất vừa, vì giá trị
mong đợi trung bình thu được của phương án này cao nhất là 10,33
triệu đồng.
Trong trường hợp sử dụng chỉ tiêu giá trị cơ hội bỏ lỡ thấp
nhất, cần lập bảng giá trị cơ hội bỏ lỡ như sau:
Đơn vị: Triệu đồng
Phương án Giá tri٠cơ hôi
١٠ bỏ lỡ theo tình Giá trị cơ
doanh nghiệp có hình nhu câu trên thị trường hội bỏ lỡ
công suất Thấp Trung bình Cao 1^ nhất

l.N hỏ 0 2 6 6
2. Vừa 3 0 4 4
3. Lớn 14 10 0 14

i l l i i i i l l i i ị
 Kết quà là ta chọn phương án 2 vì cho phép doanh nghiệp tối
thiểu hóa giá trị cơ hội bỏ lỡ trên thị trường, xây dựng doanh
nghiệp có công suất vừa.
c. Lựa chọn phương án công suất trong điều kiện rủi ro
Đe kra chọn công suất, người ta tính tổng giá trị tiền tệ mong
đợi của lừng phương án bằng cách lấy xác suất nhân với giá trị
mong đợi của từng tình huống, rồi cộng các giá trị đó lại theo từng
phương án. Quyết định sẽ lựa chọn phương án nào có tổng giá trị
tiền tệ mong đợi lớn nhất. Thực chất là kỳ vọng về lợi ích thu được
lớn nhất. Có thể biểu diễn cách tính bằng công thức sau:
EMV,= XEMV‫؛‬jS‫؛‬j : max

Trong đó:
EMV,: Là giá trị tiền tệ mong đợi của phương án i;
EMV|j: Là giá trị tiền tệ mong đợi theo tình huống j của
phương án i;
Sij; Là .xác suất theo tình huống j của phương án i.
Ví dụ 2: vẫn dùng số liệu đã cho của doanh nghiệp F ở ví dụ 1
nhưng có bổ sung thêm điều kiện là lúc này doanh nghiệp biết
được xác suất của từng tình huống cụ thể như sau: nhu cầu thị
trường thấp có xác suất là 0,3, nhu cầu trung bình xác suất là 0,5
và nhu cầu cao có xác suất là 0,2. Hãy lựa chọn phương án công
suất trong điều kiện này.
Đổi với phương án công suất nhỏ, ta có:
EMV| = 10.0,3 + 10.0,5 + 10.0,2= 10 triệu đồng
Tương tự, phương án nhu cầu vừa và lớn sẽ là:
EMV2 = 7.0,3 + 12.0,5 + 12.0,2 = 10,5 triệu đồng
EMV3 = -4.0,3 + 2.0,5 + 16.0,2 = 3 triệu đồng
 Căn cứ vào kết quả trên chúng ta chọn phương án công suất
vừa. Bời vì giá trị kỳ vọng là lớn nhất. Điều quan trọng trong
trường hợp này là phải biết được khả năng xảy ra nhu cầu thị
trường. Muốn đáp ứng được yêu cầu đó đòi hỏi doanh nghiệp phải
đầu tư thỏa đáng cho công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị
trường.
Ngoài cách trình bày bằng bảng, trong nhiều trường hợp, khi
lựa chọn quyết định sử dụng cây quyết định có nhiều thuậr lợi hơn.
Cây quyết định là cách trình bày bảng sơ đồ quá trình ra quyết
định. Ra quyết định trong đó cho biết phương án quyế. định lựa
chọn, các tình huống ra quyết định, xác suất tương ứng với giá trị
mong đợi của từng tình huống trong mỗi phương án quyết định lựa
chọn. Cây quyết định có các nút quyết định và các nút tình huống.
Nút quyết định là điểm mà ờ đó có thể có nhiều phương án lựa
chọn khác nhau và được kí hiệu bằng □
Nút tình huống là điểm mà ở đó xảy ra các tình huống khác
nhau được kí hiệu bằng 0
N út tình huống

N út quyết định
-cx
oc
oc
Để sử dụng cây quyết định trong lựa chọn phương án cóng
suất, cần thực hiện các bước cơ bản sau:
 ■Ohưic٠
ngIV, Hoạch đ ịtillllin in ii
- Vẽ cây quyết định;
- Ghi các giá trị mong đợi và xác suất tương ứng cho từng tình
huống;
- Tính giá trị tiền tệ mong đợi của từng tình huống.
- Tính giá trị mong đợi ờ từng nút tình huống. Cách tính được
làm từ phải qua trái.
- Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi ở nút tình huống lớn
nhất.
Ví dụ 3: vẫn lấy số liệu của ví dụ 1, với doanh nghiệp F, ta có
cách vẽ và tính như sau:
0 ,3 ; 1 0

Ket quả đúng như cách giải theo công thức trên là chọn
phương án 2, xây dựng doanh nghiệp vừa vì tổng giá trị mong đợi
ở phươn‫ ;؛‬án này cao nhất là 10,5.
 d. Chuyển ra quyết định lựa chọn công suất từ điều kiện
không chắc chắn sang điều kiện chắc chắn
Khi doanh nghiệp không có thông tin chính xác về tình hình thị
trường sẽ phải lựa chọn phương án công suất trong điều kiện
không chắc chắn. Việc lựa chọn này sẽ có những mức độ mạo
hiểm nhất định. Tuy nhiên, trong thực tế có thể có các tổ chức, cơ
quan tư vấn, hoặc điều tra nghiên cứu thị trường có được những
thông tin chắc chắn về nhu cầii trên thị trường muốn bán lại thông
tin đó cho doanh nghiệp. Mua lại thông tin chính xác đó sẽ giúp
doanh nghiệp chuyển từ ra quyết định lựa chọn phương án công
suất trong điều kiện không chắc chắn sang ra quyết định ừong điều
kiện chắc chắn. Kết quả của quyết định lựa chọn phương án công
suất sẽ là chắc chắn không còn chấp nhận rủi ro nữa. Nhirng để có
được thông tin đó, doanh nghiệp phải trả một giá nhất định. Giá lối
đa phải trả khi mua thông tin chính xác gọi là giá trị mong đợi của
thông tin hoàn hảo. Chỉ tiêu này được tính theo công thức sau:
EVPI = EMV„١C- EMVr
Trong đó:
EMPI: Là giá trị của thông tin hoàn hảo;
EMVmc‫ ؛‬Là giá trị mong đợi trong điều kiện chắc ciắn được
tính theo công thức:
EMV„١،= XEMV„j .Sj
í
EMVr: Là giá trị mong đợi trong điều kiện rủi ro.
Sj: Là xác xuất của tình huống j tương ứng với giá trị ,.nong đợi
EMVn١j.
Chẳng hạn, vẫn ví dụ trên nhưng bổ sung thêm thông tin là có
một công ty tư vấn qua điều tra biết chắc chắn tình hình nhu cầu
trên thị trưòmg và chào bán thông tin này cho doanh nghiệp F với
 •Chương IV; Hoạch đ ị i |||||||||||Ị |
giá ià 1,5 triệu đồng. Vậy doanh nghiệp F có nên mua thông tin với
giá đó hay không và giá tối đa mà doanh nghiệp có thể trả là bao
nhiêu?
Để trả lời câu hỏi trên, ta tính giá trị mong đợi của thông tin
hoàn hảo.
Trước hết ta tính EMVmc·
Trong điều kiện chắc chắn, nhu cầu thấp ta sẽ lựa chọn phương
án xây dựng doanh nghiệp nhỏ với giá trị mong đợi lớn nhất là 10
triệu đồng. Trong điều kiện chắc chắn, nhu cầu trung bình, chọn
phương án xây dựng doanh nghiệp vừa với giá trị mong đợi là 12
triệu đồng và trong điều kiện chắc chắn nhu cầu cao chọn xây
dựng doanh nghiệp lớn với giá trị mong đợi là 16 triệu đồng. Vậy:
EMVmc = 10x0,3 + 12x0,5 + 16x0,2 = 12,2 triệu đồng
Giá trị mong đợi trong điều kiện rủi ro đã tính được ở ví dụ 3.
Do đó, giá trị mong đợi cùa thông tin hoàn hảo trong trường hợp
này là:
EVPl = 12,2 - 10,5 = 1,7 (triệu đồng)
Như vậy, giá lớn nhất mà doanh nghiệp có thể chấp nhận mua
thông tin hoàn hảo là 1,7 triệu đồng. So sánh với giá mà công ty tư
vấn đặt ra là 1,5 triệu đồng thỉ doanh nghiệp có thể chấp nhận
được. Nếu công ty tư vấn đặt giá cao hơn 1,7 triệu thì doanh
nghiệp F không thể mua được.
2. Phân tích hoà vốn trong lựa chọn công suất
Phân tích hoà vốn là tìm ra mức công suất mà ở đó doanh
nghiệp có tổng chi phí đúng bằng tổng doanh thu. Thực chất điểm
hòa vốn là điểm mà tại đó doanh nghiệp chưa có lãi và cũng không
còn bị lỗ nữa. Phương pháp này được sử dụng để xác định những
 ‫ااااااااااا‬٠ ‫اااا‬٠
- ‫اإأ‬٠‫ااااا‬٠‫ا‬٠
quyết định ngắn' hạn về công suất. Nhu vậy công suất đuợc lựa
chọn tối thiểu phải là nguỡng dỉểm hòa vốn. Khi phân tích hoà vốn
cần phải đánh giá duợc chi phi cố dinh, chi phi biến dổi và doanh
thu tuơng ứng.
Chi phi cố dinh là chi phi không phụ thuộc vào I^ức công suất
sản xuất của doanli nghiệp. Bó là chi phi khấu hao máy móc thiết
bị, nhà xuởng, vật kiến trUc...
Chi phi bỉến dổi là khoản chi phi thay dổi theo mức công suất
sản xuất. Chi phi này bao gồm tỉền luơng, nguyên liệu...
Tại điểm hoà vốn có doanh thu bằng chi phi.
Nếu gọi:
Tổng chi phi cố định hàng năm là FC;
Chi phi biến dổi cho một don V! sản phẩm là V;
Tổng chi phi là TC;
Tổng doanh thu là TR‫؛‬
Giá bán một don V‫؛‬ sản phẩm là P;
Khối luợng sản xuất là Q.
Ta có:
TR = Q .P
TC = FC + Q .V
Tại dỉểm hoà vốn TR = TC
h a y Q .P = F C + Q . ٧
FC
Suy ra; Q=
p - v
vềmặt doanh thu hòa vốn có thể tinh duọc với công thức sau:
TR = Q .P
về mặt hlnh học có thể biểu diễn nhu sau:
Ví dụ 4: Sản phẩm A của một công ty có chi phí cố định là
IOOO$/năm; chi phí biến đổi trên một đơn vị sản phẩm là 2$/đơn vị
sân phẩm; giá bán một sản phẩm là = 4$. Hãy xác định điểm hòa
vốn theo sản lượng và doanh thu?
Điểm hòa vốn theo sản lượng:
Q . = FC _ 1000
= 500;
p ~ v ~ A- 2

Điểrn hòa vốn theo doanh thu:

TR* = FC 1000
= 2 .000$
V 2
1- - 1- -
p 4
Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta có thể tính
doanh thu hòa vốn theo công thức:

٤í'-”ì
FC
TR* =
Wi
‫ ؛‬r l , Pil
Trong đó: i: Vlặt hàng;
Wj: % doanh thu cùa mặt hàng i trong tổng doanh thu của
doanh nghiệp ở thời kỳ trước.
Ví dụ 5: Công ty An Phúc kinh doanh 5 mặt hàng chủ yếu là A. B,
c, D, E. Chi phí cố định hàng tháng của công ty là 20 triệu đồng.
Giá bán, chi phí biến đổi và doanh thu từng loại mặt hàng của
tháng trước được cho trong bảng dưới đây, hãy xác định điểm hòa
vốn của công ty.
Đơn vị tính (triệu đồng)
Chi phí
e -٠.A
٠>٠ Doanh thu
STT Mặt hàng Giá bán 1 ٠A tháng trước
biên đôi
1 A 3 2,4 25
2 B 2 1,6 25
3 c 1,5 0,9 20
4 D 1 0,6 10
5 E 2 1,6 20
Giải.

Măt (TR%*( — . 1‫؛‬

hàng
•

Pi Vi TRi %TR. l-ỉl

p, p,

A 3 2,4 25 0,25 0,2 0,05

B 2 1,6 25 0,25 0,2 0,05
c 1,5 0,9 20 0,20 0,4 0,08
D 1 0,6 10 0,10 0,4 0,04
E 2 1,6 20 0,20 0,2 0,04
Tổng 100 1 0,26
20. 000.000
Điểm hòa vốn của công ty này là : TR hv =
0,26
76,923 triệu đồrg
‫ د‬٠Vận dụng ،ý thuyết dư،',ng cong kinh nghiệm
3.1. Lịch sử ra ٥ <','ỉ mô hlnh đưòrng cong kinh nghỉệm
Sẽ là khiếm khuyết klii cliUng ta nghiên cứu mô hlnli dường
cong kinh nghiệm lại không biết dược dôi chUt về lịch sử ra dời
của nó. Khái niệm duOng cong kinh nghiệm có nguồn gốc sâu xa
từ mô hlnh dường cong học. Hiện tưọ'ng của khái niệm dường
cong học dược xuất hiện lần dầu tiên ở Mỹ vào năm 1892. Nhưng
phải dến năm 1925 hiện tượng này mới dược nghiên cứu và phân
tích một cdch khoa học. Hiện tượng này dược quan sát tại Hãng
chế tạo mảy bay Curtiss-Wirght. Các nghiên cứu dẫ minh chứng
rằng số giờ - người dể sản xuất chiếc máy bay thứ tư ch! gần bằng
khoảng 80 % so với số giò’ - người của thờ! gian cần thiết sản xưất
chiếc máy bay thứ liai. Tương tự như vậy chiếc máy bay thứ tám
chi cần 80 % số giờ của chiếc thứ tư; khi sản xuất chiếc máy bay
thứ mười sáu thò'i gian cần thiết chi còn là 80% của thời gian chiếc
thứ tám. Tại thờ! kỳ này người ta nhận thấy rằng thờ! gian chế tạo
một máy bay giảm di khi số lượng máy bay cần lắp ráp tăng lên.
Vào cuối những năm 60 và những năm 70, Công ty tư vấn
Boston dã dưa ra những kết luận dầu tiên dối với các hoạt dộng
khác và chi ra rằng giá thành sản phẩm sản xuất một sản phẩm
hoặc d!ch vụ có xu hướng giảm một tỷ lệ nhất dinh khi số lượng
sản phẩni cộng dồn tăng gấp dôi. Vào những năm này Công ty tư
vấn Boston có hai nghiên cứu và dOng góp lớn, dó là dường cong
kinh nghiệm và mô hìnli phân tích danh mục vốn dầu tư dược thể
hiện qua ma trận BCG 1.
Như vậ.y khái niệm dường cong học ban dầu dược quan sát và
nghiên cứu dối với lao dộng trực tiếp và trong lĩnh vực sản xuất vật
chất. Nhung sau này kết quả kinh nghiệm không ch! áp dụng dối

III
với một dây chuyền sản xuất sản phẩm dối với những còng nhân
trục t‫؛‬ếp sản xuất mà còn duợc vận dụng ngay cả dối vớ‫ ؛‬bộ phận
‫؛‬ao dộng chức năng khác trong doanh nghiệp. Hơn nữa khá‫ ؛‬niệm
này không dừng lạỉ ở các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm phức
tạp nhu chế tạo máy bay, tàu thuỷ, xe lửa mà nó cQng có xu huớng
dUng nhu vậy dốỉ với khu vục dich vụ. Bây là một xu thế mới
trong lĩnh vục quản trỊ kinh doanh, cho dù hai quá trinh sản xuất và
quá trinh dịch vụ có những dặc trung khác biệt.
TU dó khái niệm mô hình duờng cong kinh nghỉệm rnà chUng
ta sử dụng ngày nay có gốc rễ từ khái niệm duờng cong học. Có
thể nói duờng cong kinh nghiệm là truờng hợp tổng quát khi xem
xét mối quan hệ giữa thời gỉan sản xuất và số luợng sản pnẩm tăng
lên gấp hai. BuOng cong học là truờng hợp dặc bíệt và CJ thể của
duờng cong kinh nghỉệm và trên thục tế một số nguời sửdụng hai
phạm trù này là nhu nhau.
3.2. Nguyên tấc và mô hinh đicờng cong kinh nghiệm
a. Nguyên tẳc
Từ hiện tuợng nêu trên cho phép chUng ta rút ra nguyẽn tắc của
mô hình duờng cong kỉnh nghiệm. Nguyên tắc dó duợc phát b‫؛‬ểu
nhu sau: “Mo/ lần tăng gap đôi số lượng sản phẩm sản xuất, thời
gian lao dộng cần thiết dể sản xuat dơn vị sdn phẩm cuối cUng sẽ
giủm di một ty lệ không dổi”.
Bó là nguyên tắc phụ thuộc g‫؛‬ữa chi phi lao dộng và sổ luợng
sản phẩm dã sản xuất. Bởi chUng ta dều biết thời gian trorg kinh tế
cQng có ý nghĩa nhu chi tiêu chi phi. Nhỉều nghỉên cứu dã chi ra
rằng không những chi có chi phi lao dộng mới tuân the. nguyên
tắc này mà các loại chi phi khác nhu chi phi cố d‫؛‬nh và ỉTiột số ch‫؛‬

‫ااااااااااااااااأ »ا‬ ẵi l i l i l i i
 C h lg lV iH o a c h d lil

ph‫ ؛‬hiến dổi khấc cũng tuân theo nguyên tắc nêu trẽn, chẳng hạn
clii phi marketing, chi phi nghiên cứu ٧à phát triển.
Kết ٩uả của nguyên tắc ditờng cong kinh nghỉệm làm giảm chi
plií toàn bộ kill số lượng sản phẩm sản xuất cộng dồn tăng lên gấp
dOi dược ly giải bởi sự hội tụ của các nhân tố cơ bản sau:
- Qu‫ ؛‬mô sản xuất: Đó là ly thuyết kinh tế quy mô, theo dó chi
plií cố định dược phân bổ cho một khối lượng sản phẩm bao giờ
cQng có :ru thế vưọt trội với quy mô sản xuất ít ho'n. Ηο'η nữa clii
plìí biến dổi cQng có thể giảm do hoàn thiện phương thức sản xuất
như chuyỉn môn hoá cao, tổ cliức lao dộng khoa học;
-Kinli nghiệm; Giảm chi phi có liên quan dến việc tăng năng
suất lao dộng theo thOi gian;
- Kiến thức; Tích luỹ kiến thức hiểu biết trong quá trinh sản
xuất hoặc cung cấp d‫؛‬ch vụ.
Ví dụ điển hình về dường cong kinh nghiệm của Hâng chế tạo
ô tô nổi tiếng trên thế giới là Hãng Ford. Hệ số Rho(p) của Hãng là
85 %. ô ;0 của Hãng dược b'án với giá 3.000 USD vào năm 1910
vó'i số luọng sản phẩm sản xuất cộng dồn là 13.000 chiếc/năm.
Nhưng dCn năm 1926 với số lượng sản xuất là 10.000.000 chiếc thi
giá bán chỉ còn 900 USD.
Dó Ιέ điển hìnli của những năm dầu thế kỷ XX, ngày nay
chUng ta đã dược biết dối với ngành công nghiệp chế tạo diện tử
chỉ cần S£U một năm till giá thành sản phẩm dã có thể giảm dl một
nửa, một con số nêu ra vượt quá sức tường tưọ'ng của nhiều người.
Diều dó cũng có nghĩa năng suất lao dộng dã tăng lên gấp dôi nhơ
những tiếi bộ khoa học - công nghệ.
Quay lại ví dụ kinli điển dược nêu trên dổi với Hãng chế tạo
máy bay, khi số liộu thống kế cho thấy, Hãng sản xuất chiếc máy

T ẹ É G Đ Ạ ịH Ọ C K llllll
bay thứ nhất hết ! 000 giờ - người và chiếc máy bay thứ hai hết 800
giờ- ngườỉ. Kh! số !ượng máy bay là 4 chiếc thỉ thời gian chi còn là
640 giờ - người. Như vậy là có một mối quan hệ giữa số lượng sản
phẩm cộng dồn sản xuất và lượng thời gian cần thỉết dể sản xuất ra
chUng. Mối quan hệ dó dược gọi là hệ số dường cong kinh nghiệm.
Trong ví dụ nêu trên hệ số dó dược ký hiệu là p (dọc là Rho)
và là 80 %. Hệ số p dược tinh theo công thức tổ

Thời gian sản xuất dơn vị sản phẩm thứ hai

p: ‫ﻦ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺑ‬ X 100%
Thời gian sản xuất dơn V! sản phẩm thứ nhất

Khi chUng ta bỉết hệ số dường cong kinh nghỉệm của ví dụ trên

là 80 %, díều dó cũng có nghĩa là tỷ lệ năng suất lao dộng dã dược
cải thiện tương ứng là 20 %. Tuy nhiên với nguyên tắc nêu trên thi
sự cảỉ thiện thời gian lao dộng có xu hướng giãn ra và không bao
giờ dạt tới không bởỉ vi „mối quan hệ của dường kinh nghiệm có
dạng Y = ax٥.
b. Đồ thị đường cong kinh nghiệm
Mối quan hệ của mô hlnh dường cong kinh nghiệm vớỉ lăng
kinh toán học dưới dạng dồ thị dược biểu diễn như sau:

X
Sản phẩm
cộng dồn

‫ﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺃ‬٠
 Chương ‫ا‬٧<H.ạch địnhcdngsuất
T ron R d ó :
Y = Thời gian sản xuất sản phẩm (thò'i gian cận b‫؛‬ên hoặc thời
gian cộng dồn);
a = Thời gian cần thiết sản xuất dơn vị sản phẩm thứ nhất;
X = số !uọ'ng sản phẩm (sả!i phẩm cận biên hoặc cộng dồn);

b = Hệ số góc của duOng cong.

Phương trinh Y = ax'١ và dường cong biểu diễn sẽ trờ thành
dường thẳng khi nó dược thể hiện bằng biểu dồ logarit, bởi vì log
Y = log a + b log x.
3٠3٠ Vận dựưg lý thuyet đường cong kinh nghiệm
Vận dụng lý thuyết dường cong kinh nghiệm dể nghiên cứu
công sưất trong một thế dộng, chứ không phải là thế tĩnh. Từ
những nội dung co bản về ly thuyết dường cong kinh nghiệm nêu
trên người ta sẽ vận dụng nó trong quản trl kinh doanh ở nhiều lĩnh
vực khác nhau, trong dó có lĩnh vực quản trị sản xuất/tác nghiệp
với nội dung trực tiếp ỏ' dây là lựa chọn công suất hợp ly:
- Vấn dề hoạch dỉ.nh công suất trong quản trị sản xuấưtác
nghiệp. Xuất phát từ nguyên ly của dường cong kinh nghiệm trên
thi nếu doanh nghiệp cần sản xuất 1000 sản phẩm phải dầu tư 10 tỷ
dồng. Nếu doanh nghiệp muốn sản xuất lượng sản phẩm là 2000
dơn vị thi chắc chắn là không cần dầu tư vốn tăng lên gấp dôi là 20
tỷ dồng mà lUc dó sẽ chi là 2 ٥, với a khoảng 60-70%.
- Bài toán xác định thời gian sản xuất và xác định số lượng lao
dộng thích hợp. vấn dề này liên quan trực tiếp tới việc tuyển dụng,
bố tri và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Để thuận tiện trong vận dụng, người ta dã xác lập và xây dựng
dược nliững bảng tra sẵn (Phụ lục 1: Bảng dơn vị và Bảng cộng

-
dồn) với các tham số X, p, b.
 Từ công thức chung Y = ax^ ta có một số cách tinh tơáii dể vận
dụng cụ thể như sau:
‫ا‬
Yn= γ X n^hoặc Υη=Υι X c

T٣٥ngdỏ:
Yn: Thời gian cho don V‫ ؛‬sản phẩm n
Y١: Thời gian cho dơn V‫ ؛‬thứ nhất
b: Hệ số góc dường kinh nghiệm và dược xác d‫؛‬nh = Jogp/!og2
p: Tỷ lệ kinh nghiệm
c: hệ số dường cong kinh nghiệm (n, p), dược cho sẵn trong
bảng phụ lục 1
Ví dụ 6: thời gian sản xuất dơn vị sản phẩm thứ nhất là 500
giờ. Thời gian, dể sản sản phẩm thứ 2 là 450 g‫؛‬ờ. Vậy tỷ lệ kinh
nghiệm là bao nhiêu? và thời gian dể sản xuất dơn V‫ ؛‬sản pliẩm thứ
3 là bao nhiêu?
Theo công thức tinh p, ta dễ dàng có p = 0,9 hoặc 90‫؟‬/o.
Từ dó dể tinh Υ3, có 2 cách:
Cách 1: Yj = 500 X 3 423 = 2‫ﻻةﻫﺎ‬٠‫ ﺟﻬﺎاو‬giờ;
Cách 2: Υ3 = 500 X 0,846 = 423 giờ.
Hệ số 0,846 dược tra ở dOng 3, vì n = 3 và theo cột là 0,9
(Bảng phụ lục 1).
Thực ra trong Bảng tra sẵn, người ta dã tinh sẵn thami số b, vấn
dề là vận dụng cụ thể các tham số này vào những bài toán dể hoạch
định công suất và quản trl kinh doanh nóỉ chung.
Tuy nhỉên khi nghiên cửu và vận dụng những lợi ích của
dường cong kinh nghiệm cUng cần biết dến những hạn chế nhất
dỊnh của nó, tránh những tự mãn thái quá về ưu việt cùa nguyên ly
này. Những hạn chế của dường cong kinh nghiệm gồm: Thứ nhất.

‫ااااااااااااااااا‬٠
 Chương IV. H.ạch định c H l l l l ầ

hiệu ứng dường kinh nghiệm có điểm tới hạn chứ không phải là vô
hạn. Khi điểm tới hạn xuất liiện, thi việc tiếp tục giảm chi phi dơn
vị sản xuất là khố có thể dạt dược nữa. Thứ hai, lợi thế dạt dược từ
hiệu ứng kinh nghiệm cỏ thể trở thành lỗi thời do sự phát triển
nhanh chỏng của tiến bộ klioa học- cOng nghệ. Thứ ba, sản lượng
lớn không nhất thiết dem lại cho doanh nghỉệp lợi thế về chi phi.
Hạn chế này liên quan dến vấn dề hệ thống sản xuất chế tạo linh
hoạt và liiệu quả. Dây là một bước tiến trong tổ chức hệ thống sản
xuất bảo dảm họ’p ly về quy mô, nhưng có tinh linh hoạt
cao.(Chương 14. JIT và hệ thống sản xuất tinh gọn).
4 ٠ Xác định các nguồn lực
Từ nhu cầu về công suất cần phải xác định nhu cầu các nguồn
lực tương ứng với công suất của doanh nghiệp. Có ba loại nguồn
lục chủ yếu dó là nhu cầu số lượng máy móc thiết bị, số lượng lao
dộng và số lượng nguyên vật liệu mà doanli nghiệp phải xác d‫؛‬nh
rõ ràng.
Với số lượng máy móc, thiết bị nhln chung phải tinh dến các
nliân tố iìnli liưởng nliư: hệ số sử dụng, tỷ lệ sản phẩm hỏng, tỷ lệ
năng suất của máy móc và thời gian hiệu chinh.
Ví dụ 7: Một doanh nghiệp muốn có 5000 SP A dạt chất lượng
dể giao cho khách hàng trong ngày. Định mức thời gian là 2
phút/sản phẩm, ту lệ sản phẩm hỏng là 4%. Hệ số sử dụng thiết bị
là 80%. Hãy xác dinh số lượng máy cần thiết dể thực hiện kế
hoạch sản xuất cíia doanh nghiệp. Biết rằng một ngày làm việc 8
giờ và bỏ qua thời gian chuẩn bl. máy.
-Xác dinh số lượng sản phẩm cần sản xuất dể có 5000 SP A

tốt: 5209 = ‫و‬ SPA

0,96

TRÉOữẠI HỌCKINH!
 |G،ÁOTRÌ|||ỵẮNTRỊTẮC N Hí |;:■:.. ٠
- Tổng thời gian cần thiết là: 5209 X 2 phút = 10.418 phút
- Thời gian sẵn có đối với một máy trong ngày là:
8 giờ X 60 phút X 0,8 = 384 phút
- Số lượng máy cần thiết để bảo đảm kế hoạch sản xuất là:
'10 418 phúư384 phút = 27,13 = 28 (máy)
Việc xác định số lượng đàu ra cho doanh nghiệp cũng rất quan
trọng, nhưng cần tính đến mức độ độc lập hay phụ thuộc giữa các
giai đoạn trong dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Ví dụ được
nêu trong bảng sau cho chúng ta thấy rõ điều đó;
C h ỉ t iê u G i a ‫ ؛‬đ o a٠ n A G i a i d o a٠ n B G ia i đ o ạ n c
N ă n g lự c c h ế b iế n 100 đơn 100 dơn 100 đơn
v ị/n g à y v ị/n g à y v ị/n g à y

N ă n g su ấ t 100% 1 1 0 ٠/٥ 90%

T ỷ lệ sa i h ỏ n g 5% 6 ٠‫ ا‬0 3%
S ả n lư ợ n g s ả n p h ẩ m I 0 0 x l,0 x 0 ,9 5 1 0 0 x 1 ,1 x 0 ,9 4 1 0 0 x 0 ,9 x 0 ,9 7
tố t n ế u c á c g ia i đ o ạ n = 8 7 ,3 đ v
- 9 5 dv = 1 0 3 ,4 d v
đ ộ c lập

Sản phẩm sản p h ẩm 1 0 0 x 1 ,0 x 0 ,9 5 9 5 x 0 ,9 4 8 9 , 3 x 0 ,9 7

tố t n ế u c á c g ia i đ o ạ n
= 95 dv = 8 9 ,3 d v = 8 6 ,6 đ v
p h ụ th u ộ c n h a u

Tương tự như vậy, việc tinh toán hai nguồn lực số lượng lao
dộng và nhu cầu nguyên vật liệu cần sử dụng dể dảm bảo nhu cầu
công suất. Với lực lượng lao dộng trực tiếp dứng máy cần xét dến
yếu tố một người một máy dộc lập hay có thể một ngươi phụ trách
nhiều máy. Nếu một người một máy thi hiển nhiên số lượng lao
dộng sẽ tương ứng với số lượng máy móc dã dược xác d‫؛‬nh. Trong
trường hợp nếu một người phụ trách nhiều máy thỉ cần tinh dến
 Oiuiillilliilljillllgsuat
dặc thù của từng !oạl máy, năng suất của !ao dộng, thời gian hiệu
cl١ình máy. Dối với lao dộng cUng cần phải có sự phân bíệt giữa
lao dộng trực tiếp và lao dộng gián tiếp nhu những người giao
nliận, bảo dưỡng...
Dối với nliu cầu nguyên vật liệu và bán thành phẩm, cần tinh
đcn hiệu quả sử dụng nguyên vật líệu hay còn gọi là năng suất sử
dụng nguyên vật liệu.
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Khái niệm công suất và các cách phân loại công suất chù
yếu? Ý nghĩa của việc nghiên cứu các cách phân loại công
suất?
2. Phân tích các nhân tố ảnh hường tới công suất của doanh
nghiệp?
3. Trình bày những quyết định chính có liên quan đến công
suất?
4. Hãy nêu quy trình của hoạch định công suất?
5. Hãy nêu các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phưong
án công suất?
6. Hãy nêu các chỉ tiêu lựa chọn công suất trong tình huống
không chắc chắn?
7. Hãy n ê u c h ỉ tiê u lựa c h ọ n c ô n g s u ấ t t r o n g trưÒ Tíg hợp rủ i ro?
8. Cây quyết định và vận dụng để lựa chọn công suất?
9. Điểm hòa vốn và vận dụng để lựa chọn công suất hợp lý'‫؛‬
10. Vận dụng lý thuyết đường cong kinh nghiệm để lựa chọn
công suất?’
11. Khi xác định nguồn lực tương ứng với công suất cần có
những chú ý gì? Vì sao?
 Chưdng V. Ễ>ịnh VỊ dờanh nghiệp

Chương ٧
ĐỊNH VỊ D .A N H NGHIỆP
l ĩ ộ p 5 . L T ìn h h u ố n g n g h iê n c ứ u v ề lự a c h ọ n đ ịa đ iê m c ủ a

ngân hàng B ID V

BIDV là Ngân hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam với tên
giao dịch quốc tế là Bank for Investment and Development of
Vietnam. BIDV được cộng đồng trong
\ s; ‫ ﻡ‬١٠

nước và quốc tế biết đến và ghi nhận .٠٠

như là một trong những thương hiệu
s
' ‫ر‬
ngân hàng lớn nhất Việt Nam, được /
chứng nhận bảo hộ thương hiệu tại Mỹ,
nhận giải thưởng Sao vàng Đất Việt cho ١ ١‫ج‬١١‫ل‬
thương hiệu mạnh... và nhiều giải sị
thưởng hàng năm của các tổ chức, định
chế tài chính trong và ngoài nước.
.‫ﻝ‬
B ID V là m ột tr o n g nhùT ig ngân ‫ ﺍ‬٠%...
hàng có m ạ n g lư ớ i p h â n p h ố i ió n n h ấ t
٠
‫ أ‬٠‫ى‬
‫ ﺀ‬٠٠‫ﺍﺀ‬٠ ٠_

tr o n g h ệ t h ố n g các n g â n h à n g tạ i V iệ t
١
...... 7 ‫ا‬ ...............

Nam với 103 chi nhánli cấp 1 với C ác p h òn g, đ iểm g ia o d ịch củ a ‫إ‬
gần 400 điểm giao dich, hơn 700 BIDV ị

máy ATM và lìàng chục ngàn Khu trọng d ỉểm p h ía bắc: 177 !
Khu d ồ n g b àn g S ô n g H ồn g: 18 !
điểm POS trên toàn phạm vi lãnlì Khu m ỉền nứỉ phía bắc : 61 ‫إ‬
thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu Ngiion: )vebsite cùa BIDV ‫؛‬
cầu khách hàng. Các địa điểm
giao dịch của BIDV không ngừng
dược mờ thêm dể dáp (rng tốt hơn í'١hu cầu khách hàng ở khấp cả
nơi trên toàn quốc. t)ể lựa chọn dịa điểm bố tri d‫؛‬nh vị các co. sờ
của mínlì, BIDV phải nghiên c(m rất cẩn thận từ nhiều phưo^g án
djnh vị khác nhau dể dảm bảo tínlì ổn dịnli, lâu dài và hiệu quả.
Việc l^a chọn vị tri dặt cá,c cơ sờ của BIDV ảnh hưởng rất lớn dến
thương hiẹu, uy tin và tinh hiCu quà cUa ngân hàng.

t r é g ữ ạ i h ọ c k i n í |:||
 Chương này chúng ta sẽ nghiên cứu về thực chất và vai trò cùa
định vị doanh nghiệp để hiểu rõ các cách lựa chọn các địa điểm
cùa một doanh nghiệp. Phân tích các chỉ tiêu định tính và định
lượng để làm cơ sở cho việc lựa chọn vị trí đặt doanh nghiệp một
cách hợp lý, hiệu quả và ổn định lâu dài.
I. THựC
٠ CHẦT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐINH
٠ VỊ٠ DOANH NGHIỆP
٠
ỉ. Thực chất của định vị doanh nghiệp
Một trong các quyết định có ý nghĩa chiến lược đối với các
doanh nghiệp là việc xác định địa điểm đặt doanh nghiệp của mình
ờ đâu để hoạt động sản xuất kinh doanh được ổn định và có hiệu
quả. Đôi khi, việc định vị không chỉ giới hạn trong biên giới của
một quốc gia mà có phạm vi quốc tế. Định vị doanh nghiệp là quá
trinh toàn cầu hóa trong lĩnh vực sản xuất.
Địa điểm của doanh nghiệp có tác động lâu dài đến hoạt động
sản xuất kinh doanh. Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí
doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế - xã hội tạo điều kiện rất thuận
lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao
hiệu quả của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
Quyết định về địa điểm của doanh nghiệp là một loại quyết định có
tính chiến lược. Chọn được một địa điểm tốt có thể giảm được chi
phí sản xuất, tăng sản lượng tiêu thụ và giúp doanh nghiệp ổn định.
Ngược lại, địa điểm không tốt có thể gây ra nhiều bất lợi và kéo
dài trong thời gian dài sẽ rất khó khắc phục. Vì vậy khi chọn địa
điểm của doanh nghiệp ta cần tiến hành phân tích cẩn thận, có tầm
nhìn xa, xem xét một cách toàn diện và còn tính đến khả năng phát
triển, mở rộng doanh nghiệp trong tương lai.
Có thể hiểu định vị doanh nghiệp là quá trình phân tích và lựa
chọn các vùng và địa điểm để đặt các cơ sở, bộ phận của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh

■■lli
 Chưđng V, Định ví doanh

doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. Vùng ở đây có thể hiểu là
một châu lục, một quốc gia, một tỉnh hoặc một vùng kinh tế. Địa
điểm là một nơi cụ thể nào đó nằm trong vùng đã lựa chọn.
Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng ra quyết định định vị
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ ra quyết định khi có những thay
dổi như là cầu vượt xa công suất hiện tại của doanh nghiêp hoặc
các thay đổi liên quan đến năng xuất lao động, tỷ giá, dân số, nhu
cầu nói chung. Khi nói đến định vị doanh nghiệp, người ta thường
nghĩ đến việc xây dựng các doanh nghiệp mới hoặc các nhà máy
mới, nhưng trên thực tế nó còn diễn ra đối với các doanh nghiệp
đang hoạt động. Đó là việc tim thêm những địa điểm mới để xây
dựng các chi nhánh, phân xưởng, cửa hàng, đại lý mới. Khi tiến
hành định vị các doanh nghiệp, thường đứng trước các cách lựa
chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình
hình cụ thể và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Có thể khái quát hoá thành một số trường hợp lựa chọn
chủ yếu sau đây:
- Mờ rộng cơ sờ hiện tại, có thể là mở rộng những bộ phận
quan trọng trong doanh nghiệp;
- Duy trì năng lực sản xuất ở địa điểm hiện tại và mở thêm
những bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới ở các địa điểm khác;
- Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới,
đồng thời tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp;
- Bỏ hẳn cơ sở cũ và chuyển sang nơi mới. Đây là trường hợp
do bắt buộc phải di dời và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc
so sánh thận trọng giữa chi phí dóng cửa và lợi ích của địa điểm
mới đem lại trước khi ra quyết định.
2. Vai trò của định vị doanh nghiệp
Địa điểm xây dựng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Hoạt
động định vị doanh nghiệp là bộ phận quan trọng thiết kế hệ thong
sản xuất cùa doanh nghiệp, đồng thời là một giải pháp cơ bản
mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp.
Việc quyết định lụa chọn địa điểm đặt các bộ phận của doanh
nghiệp hợp lý về mặt kinh tế - xã hội sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu
quả của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.
Địa điểm đặt doanh nghiệp ảnh hưởng đến chi phí, ảnh hưởng
đến thị trường nguyên vật liệu, cung cấp đầu vào, đảm bảo thông
tin, lao động... Bên cạnh đó, địa điểm của doanh nghiệp cũng ảnh
hưởng đến sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Định vị doanh nghiệp họfp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả năng thu hút khách
hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất
kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận hoạt động của
các doanh nghiệp.
Địa điểm bố trí doanh nghiệp có ải٦h hưởng lâu dài đến hoạt
động và lợi ích của doanh nghiệp; đồng thời nó cũng có ảnh hưởng
đến sự phát triển kinh tế - xã hội và dân cư trong vùng, góp phần
củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vì vậy nếu sai lầm thi
sẽ rất khó sửa chữa, khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bời
vậy, việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một
trong những nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu
dài đối với doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra
một trong những nguồn lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Nó cho
phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có điều
kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi, khai thác các
 Chương V. Định ví dỡdnh nghỉệp

lợi thế của môi trường nhằm tận dụng, phát huy tốt nhất tiềm
nàng bên trong.
3. Mục tiêu chiến lưọ٠c của định vị doanh nghiệp
Mục tiêu của chiến lược định vị doanh nghiêp là tối đa hóa lợi
ích cùa định vị cho doanh nghiệp
Quyết định định vị doanh nghiệp phụ thuộc vào loại hình kinh
doanh. Ví dụ đối với các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa, người ta
thường quan tâm đến tối thiểu hóa chi phí mặc dù đổi mới và sáng
tạo cũng là một yếu tố quan trọng. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ
và cung cấp dịch vụ chiến lược định vị nhằm vào việc tối đa hóa
doanh thu. Đối với định vị các nhà kho có thể là kết hợp giữa chi
phí và thời gian giao hàng.
Định vị và chi phí: Vì định vị là tổn kém và ảnh hưởng đến
doanh thu nên định vị có vị trí quan trọng trong chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Các tập đoàn lớn trong các ngành trọng
yếu từ sản xuất ô tô đên sản xuất điện thoại đều lập kế hoạch định
vị ò các thị trường chính. Quyết định định vị dựa trên chi phí đòi
hỏi sự cân nhắc kỳ lưỡng.
Một khi hội đồng quản trị cùa công ty đã quyết định chọn một
địa điểm cụ thể thì đi liền đó là hàng loạt các chi phí không dễ gi
giảm được. Ví dụ như một doanh nghiệp chọn địa điểm có chi phí
năng lượng cao mặc dù có yếu tố quản lý tốt cùng với chiến lược
năng lượng rõ ràng vẫn trở nèn bất lợi. Cũng tưoTig tự như vậy
doanh nghiêp có đội ngũ quàn lý tốt với chiến lược nhân sự có bài
bàn trong một vùng có chi phí lao động cao, đào tạo kém, không
có kỹ năng vẫn trở nên bất lợi thế. VI vậy định vị là một công việc
khó khăn. Xác định định vị tối ưu được coi là một đầu tư tốt.
Định vị và đối mới; Khi đầu tư vào đổi mới sáng tạo nghiên
cứu và phát triển trở nên quan trọng trong chiến lược sản xuất thì

TRƯỞNG ĐẠỈ HỌC KINH TẾ au I

 1 И1

tiêu thức định vị có thể không tập trung vào chi phí. Lúc đó đôi
mới sáng tạo sẽ được chú trọng. Bốn yếu tố có thể ảnh hường đến
khả năng cạnh tranh cũng như là khả nâng đổi mới:
- Sự sẵn có của các yếu tố đầu vào có chất lượng cao như là
các tài năng khoa học và kỳ thuật.
- Môi trường khuyến khích đầu tư và thúc đẩy cạnh tranh tại
địa phưong.
- Áp lực cũng như sự thâm nhập thu được từ một thị trường địa
phương phức tạp.
- Sự phát triển của ngành phù trợ và các ngành liên quan tại địa
phương.
Motorola và Intel là hai hãng đã từ bỏ định vị vào các nơi có
chi phí thấp vi các vùng này không thõa mãn các yếu tố quan trọng
trong chiến lược định vị. Trường hợp đối với Motorola phân tích
định vị chì ra hạ tầng và trình độ đào tạo ờ các vùng có chi phí
thấp không hỗ trợ cho công nghệ sản xuất đặc thù của hãng. Cách
đây mấy năm Intel cũng phải lựa chọn giữa châu Á và Mỹ khi mở
thêm nhà máy mới đầu tư 3 tỷ USD sản xuất chất bán dẫn với 1000
công nhân. Lựa chọn định vị là ở Mỹ với 4 lý do sau đây; (1) Lao
động có kỹ năng am hiểu các nguyên lý khoa học và thống kê; (2)
ở Mỹ có chính sách bảo hộ bản quyền tốt; (3) Giảm thuế giúp công
ty trang trải chi phí thiết bị; (4) Gần công ty mẹ để dễ quản lý.
II. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỊNH VỊ
DOANH NGHIỆP
ỉ. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng
Có rất nhiều nhân tố ảnh hường đến quyết định định vị doanh
nghiệp. Tuy nhiên, vai trò và tầm quan trọng của các nhân tố
không giống nhau. Khi xây dựng phương án định vị doanh nghiệp
 Chương V. ồịnh Vf d o a n h n i g l

cần tập trung phân t‫؛‬ch đánh giá những nhân tố quan trọng nhất.
TiCn cơ sở sự phân t‫؛‬ch۶ đánh giá dó dể xác định, !ựa chọn dược
vùng và dịa điểm thlch hợp nhất dể dặt các bộ phận của doanh
nghiệp. ٦'rong tập hợp rất nhiều các nhân tố dó cần kể dến là các
điều kiện và dặc điểm tự nliiên, kinh tế, xã hội, văn hoá. Dưới dây
dề ,.cập dến những nliân tố quan trọng thường dược sử dụng dể
phân tích lựa chọn dịa điểm dặt doanh nghiệp:
1.1. Cốc điều kiêu
٠ tu٠ uhỉêu
Những yếu tố thuộc diều kiện tự nhiên bao gồm địa hlnh, địa
chất, thUy văn, khi tượng, tài nguyên, môi trường sinh thái. Những
điều kiện này phải thỏa mãn yêu cầu xây dựng công trinh bền
vtng, ổn di.nh, dảm bảo cho doanh nghiệp hoạt dộng binh thường,
lâ'J dài và không ảnh hường xấu dến môi trường sinh thái.
1.2. Các điều kỉễtt
٠ văn hỏa - xã hôi
٠

Dây là nhân tố ảnh hường rất lớn dến việc lựa chọn dinh vị các
dcanh nghiệp. Văn hoá luôn dược xem như một trong những nhân
tố có tác dộng rất lớn dến quyết dinh dinh vị doanh nghiệp. Do dó
phân tích, đánh giá các yếu tố văn hoá xã hội là một dOi hỏi cần
th'ết không thể thiếu dược trong quá trinh xây dựng phirong án
định vị doanh nghiệp. NhOng nhân tố vãn hóa - xã hội cần tinh tới là:
- Tinh liình dân số, dân sinln, pliong tục tập quán, thái độ của
chinh quyền địa phương, khả năng cung cấp lao dộng, thái độ lao
d(ng và năng suất lao dộng;
- Các hoạt dộng kinh tế của d‫؛‬a phương về nông nghiệp, công
n‫؛‬hiệp cliăn nuôi, buôn bán, khả năng cung cấp lương thực, thực
phầm, d‫؛‬ch vụ;
- Cơ sơ hạ tầng của địa phương như diện, cấp và thoát nước,
giio tliOng vận tải, thông tin liên lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở...

І|٥‫؛‬і
TR ‫؛؛؛‬
 - Trinh độ văn hóa kỹ thuật bao gồm số trường học, số học sinh,
kỹ sư, công nhân !ành nghề, các cơ sở văn hóa, vui chơi giải tri;
- Chinh sách phát triển kinh tế - xã hội của các vùng;
- Sự phát triển của các ngành bổ trợ trong vUng;

Hộp 5.2. Tỉnh huống nghiên cứu: NhUng uu ٥ ãi về áầu Iu. trên
đia
٠ bàn tỉnh Bắc Ninh^

B ắ c N in h là tin h c ó ٧ ‫ ا‬tri đ ịa lý th u ận lợ i, là tinh tiế p g iá p ٧ à c á c h

T h ủ đ ô H à N ộ i З О к т : C á ch sân b a y Q u ố c tế N ộ i B à i 4 5 k m ; c ‫ ؛‬ch c ả n g
bi-ển H ải P h ò n g 1 lO km . N ằ m tr o n g vU ng k in h tế trọ n g đ iể m - tam g iá c
tă n g trư ở n g: H à N ộ i - H ải PhO ng - Q u ả n g N in h : gần c á c kh u , cụm c ô n g
n g h iệ p lớn, c ủ a vU ng tr ọ n g đ iể m B ắ c b ộ . B ắ c N in h c ó c á c tu y ế n trục g ia o
thOng 1 ^ , quan trọn g c h ạ y qua: n ố i liề n tin h ٧ ới c á c tru n g tâm k in h tế,
văn h o á và th ư o ^ g m ạ i củ a p h ía B ắ c: đ ư ờ n g q u ố c lộ 1 Α -1 Β , q iiốc lộ 18
(T h àn h p h ố Hạ L o n g - sâ y b a y Q u ố c tế N ộ i B à i), q u ố c lộ 3 8 , d ư ờ n g sắt
x u y ê n V ỉệ t đi T ru n g Q u ố c . T r o n g tin h cO n h iều s ô n g lớ n n ố i h ắ c N in h
v ớ i c á c tin h lân cận v à c ả n g H ả i PhO ng, c ả n g Cái L ân. V ị tri đia ly cUa
tinh B ắ c N in h là m ột tr o n g n h ữ n g th u ận lợi d ể g ia o lư u , trao đồị v ớ i b ên
n g o à i, tạo ra n h iề u c o h ộ i to lớn c h o v iệ c p h át triển k in h tế - hội và
khai th á c c á c tiề m n ă n g h iện cO c ủ a tin h .
N h à m tạ o d iề u k iệ n th u ận lọ i c h o c á c n h à dầu tư , L B N D tin h B ắ c
N in h dã c ó n h iề u ch in h sá c h n h ằm ư u dãi v à k h u y ến k h íc h đ ầ j tư trên
đ ịa bàn c ủ a T in h . C h ẳ n g hạn n h ư c ã n c ứ q u y m ô dầu tư , v ị tri, d ịa đ iế m
dầu tư, loại hình dầu tư , c á c n h à dầu tư d ư ợ c h ư ờ n g c á c c h ế đ ộ uu dãi về:
- ư u dãi v ề g ia th u ê dất: m iễ n , g iả m v à thOi hạn n ộ p tiề n th lê dất
- Đ ư ọ ’c h ỗ trọ. tiền d ền bU th iệ t hại v ề dất khi giai phO ng m ặt b ằ n g
- H ỗ trợ v ề v ố n c h o d o a n h lìg h iệ p
- H ỗ trọ kinh phi d à o tạ o n g h ề c h o la o d ộ n g d ‫؛‬a p h ư o n g
N g o à i n h ữ n g ưu d ãi trên , U B N D tin h tạ o d iều k iệ n c h o c íc d o a n h
n g h iệ p v a y v ố n ưu dãi d ể d ầu tư: ưu d ẫi c h o thành lập d o a n h n g h iệp c h ế
xu ất tro n g K C N : ưu d ã i c h o c ấ c d o a n h .n g h iệp thành lập 01٦‫ﻵ‬ /à di dOi
v à o khu c ô n g n g h iệ p : tạo d iề u k iệ n c h o c ấ c doanh n g h iệ p v ê x ứ c tiến
th ư o n g m ạ i, khai th ác thị tr ư ờ n g ...

N ‫ ؟‬u ồ n : h ttp :// ١‫'؛‬١v ١v .b a c n i n h .g o v .v n /I n t ٢o /7 .1 itm l

 Chương V. Oịnh ví doanh nghỉệp

Ì.3. Các nhân tố kỉnh tế

a. G ầ n th ị tr ư ờ n g tiê u th ụ

Trong điều kiện phát triển như hiện nay, thị trường tiêu thụ trở
thành một nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng đến quyết định định vị
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường coi việc định vị gần nơi
tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của mình, đặc
biệt là các loại doanh nghiệp sau đây:
- Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, siêu
thị, nhà hàng, khách sạn, bệnh viện, các trạm nhiên liệu,...
- Các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển, dễ
vỡ, dễ thối, sản phẩm đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh...
- Các doanh nghiệp mà sản phẩm tăng trọng trong quá trình
sản xuất như rượu, bia, nước giải khát...
Mỗi doanh nghiệp đều cố gắng tìm kiếm vị trí đặt doanh
nghiệp có thuận lợi nhất về mặt thị trường, phù họp với những đặc
điểm kinh doanh cụ thể của mình. Để xác định địa điểm đặt doanh
nghiệp, cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin về thị trường.
Các thông tin cần thiết cơ bản gồm có:
- Xu hướng phát triển của thị trưòmg;
- Tính chất và mức độ cạnh tranh;
- Đặc điểm của sản phẩm và loại hình kinh doanh;
- Quy mô cùa thị trường....
b. Gần nguồn nguyên liệu
Nguyên liệu có ảnh hường lớn đến quyết định định vị doanh
nghiệp. Trong một sổ trưòmg hợp và một số ngành, nó đóng vai trò
quyết định. Những loại doanh nghiệp sau đây nên đặt gần nguồn
nguyên liệu:
 GIẦQ tr |||] } ||||||Ị||||^ ^

- Các doanh nghiệp có sản phẩm giảm trọng trong quá trình sản
xuất như chế biến gỗ, xí nghiệp giấy, xi măng, luyện kim...
- Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tại chỗ như c;ác mỏ,
khai thác đá, làm gạch.. .
-Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tươi sống nihư chế
biến lương thực, thực phẩm, mía đường, dâu tằm tơ...
Khi xác định định vị doanh nghiệp, cần phân tích các yếu t(ố sau;
- Chủng loại, số lưọng và quy mô nguồn nguyên liệu.
- Chất lượng và đặc điểm của nguyên liệu sử dụng trong quá
trình sản xuất kinh doanh.
- Khả năng sẵn có của nguyên liệu
c. Nhân to lao động
Thường doanh nghiệp đặt ờ đâu, thì sử dụng nguồn laio động
tại đó là chủ yếu. Nguồn lao động dồi dào, được đào tạo, có trình
độ chuyên môn, kĩ năng tay nghề cao là một trong những yếu tố
thu hút sự chú ý của các doanh nghiệp. Có nhiều ngành (Cần lao
động phổ thông phải được phân bố gần nguồn lao động như: những
khu dân cư; nhưng cũng có những ngành cần lao động có taiy nghề
cao, đòi hỏi gần những thành phố lớn, gần các trung tâm (đào tạo
nghiên cứu khoa học.
Chi phí lao động là một trong những yếu tố cần đưọc Itính tới
tuy nhiên chi phí thuê nhân công rẻ không phải là yếu tố quyết
định đến quyết định định vị doanh nghiệp mà thái độ lac3 động,
năng suất lao động và chất lượng nguồn lao động, trình (íộ (chuyên
môn mới thực sự là yếu tố quyết định, nó ảnh hường trục ’tiếp tới
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Neu giá
 Chương ٧‫ ا‬٥ ịnh V ‫ ؛‬Ơơanh nghỉệp

،huê ،:hấp mà năng su‫؛‬١، t!iấp thi tỷ lệ chi phi lao dộng cho một don
vị sản‫ ا‬.phẩm vẫn cao
Liiêi, quan đến !lăng suất lao dộng nhà quản lý thuờng kết hợp
năng suất lao dộng vOi tiền luong làm co sở cho quyết định của
imình

.Chi phi lao dộng cho Chi phi lao dộng theo ngày
Idonvlsản phẩm Năng suất theo ngày
٧ í ٥ụ doanh nghiệp may mặc Việt An dự dinh mở chi nhánh ở
Lào với chi phi lao dộng 60.000 dồng/ngày, năng suất 4 sản
phẩm,/ngày. Lrong lúc dó nếu mờ ra ở thành phố lớn của Việt Nam
chi phií too.íoo đồng/ngày với năng suất 8 sản phẩm/ngày.
Nlhu vậy chi n'hánh ở Lào

Chi phi lao dông 1 dvsp = -0:-000 = 15.000 đ/sp

4
Chi nháah ở thành phổ lớn ờ Việt Nam

Chi phi lao dộng I dvsp = lỌO OOO = I2.500d/sp

Tlheo nhến tố lao sản xuất ở việt nam rẻ hon. Tuy nhỉên chi phi
lao dộng tỉềii luong thấp không phải lúc nào cũng là lựa chọn ưu
tiên.
d. N han ، 0 vậ n ch u y ể n

Nlhân tố vận chuyển cần dược xem xét cả hai mặt: vận chuyển
nguyêm vật .iệu dến doanh ngtiiệp và chuyển sản phẩm dến thl
trường :iêu '.hụ. Chi phi vận chuyển thường chiếm ti trọng lớn
trong giá thanh sản phẩm. Trong co cấu giá thành, chi phi vận
chuyểsn gồm có clii phi vận chuyển nguyên liệu và vận chuyển sản
phẩm.. Nhằm giảm giá thành sản p٦iẩm, người ta so sánh giữa hai
loại chi phí vận chuyển này để đưa ra quyết định lựa chọn phương
án định vị doanh nghiệp tốt nhất xét về mặt chi phí. Nguyên tắc
chung là khi chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận
chuyển sản phẩm thì vị trí đặt doanh nghiệp được lựa chọn gần
vùng nguyên liệu và ngược lại.
e. Gần các đoi thủ cạnh tranh
Nhiều doanh nghiệp có xu thế định vị gần đối thủ cạnh tranh.
Quá trình này được gọi là quá trình tích tụ thường sảy ra khi nguồn
lực chính được phát hiện ra ở vùng này. Nguồn lực này có thể là
nguồn lực tự nhiên; thông tin; nguồn lực nhân tài... Bảng 5.1 dưới
đây đưa ra ví dụ 9 ngành có quá trình tích tụ này.

Bảng 5.1. Lý do chọn địa điểm để đặt doanh nghiệp

N gành Đ ịa đ iể m Lý do

C á c D N sàn x u ấ t T h u n g lũ n g N A P A N g u ồ n lự c tự n h iê n đ ấ t v à k h í
rưọoi (M ỹ ) hay B ordeaux hậu
(P h á p )

C á c D N sàn xu ất T h u n g lũ n g N g u ồ n lự c tài n ă n g c ủ a sin h

ph ần m ề m S IL IC O N ; B o s to n ; v iê n tố t n g h iệ p ừ o n g lĩn h v ự c
B a n g a lo r e (Ẩ n Đ ộ ) k h o a h ọ c k ỹ th u ậ t k ết h ợ p v ớ i
n g u ồ n v ố n th u ậ n lợ i

C á c d o a n h n g h iệ p
sản x u ấ t x e đ u a
C ô n g v iê n g iả i trí
( D is n e y w orld ;
U n iv e r s a l S tu d io s )
H u n tin g to n /B ắ c
v ù n g H a m p to n
(A n h )
O r la n d o F lo rid a
N h iề u n g u ồ n tài n ă n g v à th ô n g
tin
Đ iể m h o t tr o n g g iả i trí; k h í
h ậ u ấm ; c h i p h í la o đ ộ n g
k h ô n g đắt

C á c d o a n h n g h iệ p
sản xu ấ t đ iệ n tử
(S o n y ; IB M : H P;
M o to r o la v à
P a n a so n ic
P h ía B ắ c M e h ic o N A F T A ; X u ấ t k h ẩ u tự d o vào.
M ỹ (2 5 % tổ n g s ố T V sà n x u ấ t
ở đây)

liiiiiiiiiiiBiiiiiiiiiiiM
 Chương V. Định v| cÌoar h ٠ h!ếp

N ٤‫ ؛‬à n h Đ ịa đ iề m Lý do
C á c d oan h n g h iệ p S in g a p o re; T a iw a n V ù n g th âm n h ậ p c ô n g n g h ệ
sả n xuất phần c ứ n s c a o ; T h u nhập b ìn h quân đầu
m á y tính n g ư ờ i ca o ; N g u ồ n lự c lao
đ ộ n g c ó k ỹ n ă n g đ ư ợ c đ à o tạ o
tốt. T hu hút đ ư ợ c n h iề u k ỹ sư

C h u ỗ i sản xu ất đồ C ác doanh n g h iệ p K h u y ế n k h ích tiê u thụ đ ồ ăn;

ăn nhanh b ố trí rất gần nhau d ò n g lưu th ô n g lớ n

S ản xuất m á y bay W ich ita ; K a n sa s V ù n g c ó n h iều la o đ ộ n g c ó k ỹ

n ă n g n g h ề n g h iệ p tro n g lĩnh
v ự c sản x u ất m á y b a y .(6 0 -7 0 %
m á y b a y n h ỏ v à p h ản lự c đ ư ợ c
sàn x u ất tại đ â y )

T h iế t bị ch ỉn h hình W a rsa w (Á n đ ộ ) N g u ồ n la o đ ộ n g c ó k ỹ n ă n g
sẵn có ; M ỹ là thị trư ờ n g lớn

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm

Sau khi đánh giá những nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn
vùng, một vấn đề quan trọng khác là tiến hành đánh giá các nhân
tố ảnh hường đến chọn địa điểm đặt doanh nghiệp. Nếu như những
nhân tố chọn vùng được đánh giá ở phạm vi rộng lớn hơn thì
những nhân tổ địa điểm lại rất cụ thể, chi tiết. Những nhâ. tố chủ
yếu cần tính toán cân nhắc gồm:
- Điều kiện giao thông nội vùng;
- Hệ thống cấp và thoát nước;
- Hệ thống điện;
- Yêu cầu về môi trường, chỗ đổ chất thải;
- Diện tích mặt bằng và khả năng mở rộng sản xuất, mở rộng
kinh doanh;
- Điều kiện về an toàn, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy;
- Tình hình trật tự, an ninh;
 - Quy định của chính quyền địa phương về lệ phí dịch vụ trong
vùng, những đóng góp cho địa phương, những ngành nghề không
ưu tiên phát triển,...

Hộp 5,3. Đà Nang: Quy định 19 ngành nghề không du.ọ.c hoạt
động trong^khu dân CU.S
N g à y 1 8 /8 /2 0 1 0 , U B N D T P Đ à N ẳ n g dã c ó v ă n bản q u y định v ề c ô n g
tác b ả o v ệ m ô i trưò ٠n g đ ố i v ớ ỉ c á c co. qu an , do ٠n vị d ó n g trên dịa bàn
T P . T h e o d ó, T P Đ à N ẳ n g k h ô n g cấ p m ớ i g ỉấ y p h é p d ă n g ky kinh
d oan h d ố ỉ v ớ ỉ 19 n gàn h n g h ề sản x u ất kỉnh d o a n h , d ịch vụ h oạt d ộ n g
tro n g c á c khu dân c ư b a o g ồ m sàn x u ất h ó a ch ấ t CO’ b ả n ‫ ؛‬th u ố c b ảo v ệ
th ự c v ậ t ‫ ؛‬h óa ch ất làm lạ n h ‫ ؛‬sản xu ất p in , ã c q u y ‫ ؛‬,tái c h ế g ỉấ y , n h ự a
k im lo ạ ỉ, dầu nhOt c ặ n ‫ ؛‬d !ch vụ tẩy, n h u ộ m , h ồ ‫ ؛‬lu y ệ n cán c a o s u ‫ ؛‬dUc
lốp x e ‫ ؛‬c h ế b iế n s ắ n ‫ ؛‬c h ế b iế n cá c lo ạ i n ô n g sản k h á c ‫ ؛‬c h ế b iến th(rc ăn
ch ăn n u ôi g ia sú c , g ia c ầ m , thUy - hải s ả n ‫ ؛‬p h o i c á c n g u y ê n lỉệu , vật
liệu thUy - hải s ả n ‫ ؛‬sản x u ất rượu, b ia , c ồ n ‫ ؛‬ch ế b ỉến th a n ‫ ؛‬sản xu ất
thuOc lá ‫ ؛‬sán xu át bỌt g ia y ..__________________________________________ -

Hộp 5.3. TP Hồ Chí Minh: Quy định những ngành nghề không
đưọ.c hoạt động trong khu dân cu٠٥

N h ữ n g ngành n gh ề k h ô n g đ ư ợ c cấp phép m ới trong khu dân cư tập trung

1. N g à n h liên quan đ ến h ó a ch ấ t (sả n xu ất h ó a chất c ơ b ản , p in ả c -q u y ,
th u ố c b ảo v ệ th ự c v ậ t, h ó a ch ấ t làm lạnh, p h èn , th u ố c n h u ộ m , sơ n ,
d ư ợ c liệ u ...). 2 . N g à n h tái c h ế p h ế thải (g iấ y , n h ự a, kim lo ạ i...). ì .
L u y ện cán c a o su . 4 . T h u ộ c da. 5. X i m ạ đ iệ n , lu y ệ n k im , đ ú c . 6. Sản
xu ất th u ố c lá. 7. T ẩ y n h u ộ m vải sợ i. 8. Sản x u ấ t b ộ t g iấ y . 9 . Sản xuất
vật liệu x â y d ự n g , g ố m , sứ , th ủ y tinh. 10. C h ế b iế n g ỗ . 11. Sản xuất
c h ế b iến th ự c phẩm tư ơ i s ố n g . 12. C hăn n u ô i g ia sú c , g ia cầm th e o
q u y trình c ô n g n g h iệ p . 13. G iế t m ồ g ia sú c . 14. N g à n h c h ế b iế n than

3. Xu hướng định vị doanh nghiệp

Hiện nay trong tình hình quốc tế hoá các hoạt động sản xuất
kinh doanh, sự hợp tác kinh tế giữa các nước, các khu vực cùng

١N g u ồ n : h ttp ://th itr u o n g v ie tn a m .c o m .v n

(' Nguồn: Theo QD 200/2004/ỌD-UB cUa ủy han nhân dân Tp HCM
 Chương V. Định vf dồanh nghỉệp

với cạnh tranh ngày càn^ ٤>ay gắt trên thế giới đang diễn ra những
xu thế định vị doanh nghiệp chủ yếu sau:
- Đ ịn h v ị ở nư ớc nọ^oùi

Sự hinh thành các công ty, các tập đoàn kinh tế đa quốc gia và
xuyên quốc gia đã đẩy nhanh quá trình đưa các doanh nghiệp từ
trong nước vưọt ra ngoài biên giới đến đặt ờ nước ngoài. Hiện nay
xu hướng định vị doanh nghiệp ở nước ngoài đã trờ thành trào lưu
phổ biến không còn là độc quyền của các doanh nghiệp lớn ờ các
nước phát triển mà là xu thế chung, trong đó rất nhiều doanh
nghiệp ờ các nước có trinh độ phát triển thấp hơn cũng đầu tư xây
dựng doanh nghiệp ở các nước phát triển. Lợi ích của định vị
doanh nghiệp ở nước ngoài rất lớn và đa dạng đã và đang là động
cơ thúc đẩy mạnh mẽ xu hướng này.
٠Đ ịn h v ị tro n g khu c ô n g n g h iệp , cụ m c ô n g n g h iệ p
Đây là một xu thế hiện đang rất được sự quan tâm chú ý của
các doanh nghiệp. Đưa các doanh nghiệp vào trong các khu, cụm
công nghiệp tạo ra rất nhiều thuận lợi cho hoạt động và phát triển
của bản thân các doanh nghiệp. Việc định vị trong các khu, cụm
công nghiệp giúp các doanh nghiệp tận dụng được những thuận lợi
do khu, cụm công nghiệp tạo ra, ứng dụng phát triển các hình thức
tổ chức sản xuất kinh doanh hiện đại, tiết kiệm chi phí và nâng cao
hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Xu h ư ớ n g ch ia n h ỏ c á c d o a n h n g h iệ p đ ư a đ ến đ ặ t n g a y tạ i th ị
đ rư ờ n g tiêu thụ
Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp ngày
càng quan tâm, chíi ý nhiều hơn đến lợi ích của khách hàng. Khách
ỉliàng có quyền lựa chọn người cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ
cho mình, vi vậy những điều kiện thuận lợi trong giao hàng và thời
gian giao hàng nhanh, kịp thời, đã và đang trở nên có ý nghĩa

TRưdNGỮẠI HỌC KINH ĩị

 IÌiiliÌill|||ÌÌIlilịl i |i|liẼP
quyết định trong kinh doanh. Một xu hướng quan trọng hiện nay là
các doanh nghiệp chia nhỏ ra đưa đến đặt ngay tại thị trường tiêu
thụ nhằm giảm được tối đa thời gian giao hàng và tăng các điều
kiện thuận lợi trong dịch vụ sau khi bán hàng.
Hiện nay nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc mờ thêm chi
nhánh ở nước ngoài. Bảng 5.2 dưới đây chỉ ra trình tự quyết định
định vị thường bắt đầu từ chọn quốc gia để mở thêm chi nhánh..
Phương pháp chọn định vị ở nước nào thường bắt đầu xác định các
nhân tố quan trọng ảnh hường đến lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Sáu nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến việc chọn nước
được đưa ra ở bảng 5.2
Bảng 5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng và địa điểm

C á c n h â n tố ả n h h ư ồ .n g
C họn R ủi ro ch ín h trị; c á c q u y đ ịn h c ủ a n ư ớ c s ở tại; k h u y ế n k h ích
q u ố c g ia đầu tư
C á c v ấ n đ ề v ề văn h ó a v à k in h tế
Đ ịn h v ị c ủ a c á c thị trư ờ n g
K ỹ n ă n g củ a n g ư ờ i la o đ ộ n g ; n ă n g suất lao đ ộ n g ; ch i p h í lao
đ ộ n g ; th á i đ ộ la o đ ộ n g
S ự sẵn c ó c á c y ế u tố đầu v à o ; G ia o th ô n g liên lạc; N ă n g lư ợ n g
R ủi ro tỷ g iá v à rủi ro củ a đ ồ n g tiề n
C họn M o n g m u ố n củ a D N
vùng S ự hấp d ẫn củ a v ù n g
C h i p h í v à sự th uận lợ i củ a hạ tầ n g
C á c q u y đ ịn h c ủ a n ư ớ c s ở tại v à v ù n g
K h u y ế n k h ích cù a n ư ớ c s ở tại v à c á c ch ín h sá ch tài k h ó a
G ần v ù n g n g u y ê n liệu v à k h á ch h à n g
C h i p h í x â y d ự n g; ch i p h í th u ê đất
C họn Q u y m ô củ a D N và ch i p h í
đ ịa đ iể m H ệ th ố n g đ ư ờ n g sắt, đ ư ờ n g b ộ ١ đ ư ờ n g k h ô n g , đ ư ờ n g th ủ y
G ần c á c d ịch v ụ v à c á c đầu v à o cầ n thiết
C ác v ấ n đ ề liên quan đ ến ản h h ư ở n g m ô i trư ờng

IP ÌÌIIIÌM
 Chướng V. 0jnh Vt d l ( | | | | ì nghiệp

Sau khi chọn được quốc gia mà doanh nghiệp sẽ định vị thì
tiếp theo là chọn \'ùng trong nước đó và cuối cùng là chọn địa
điểm cụ thể trong vùng.
lĩl. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP
Để ra quyết định lựa chọn địa điểm định vị doanh nghiệp có
thể dùng rất nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm cả phân tích
định tính và phân tích định lượng. Trong việc quyết định lựa chọn
phương án định vị doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố mang tính định
tính tổng hợp rất khó xác định. Tuy nhiên, một yếu tố cơ bản trong
lựa chọn quyết định định vị doanh nghiệp là tạo điều kiện giảm
thiểu được chi phí sản xuất và chi phí vận chuyển. Những chi phí
này có thể định lượng được, do đó phần lớn các phương pháp giới
thiệu sau đây được dùng để tính toán chi tiêu về chi phí của các
phương án định vị doanh nghiệp để từ đó lựa chọn phương án định
vị có tổng chi phí hay chi phí vận chuyển là nhỏ nhất.
1. Phương pháp đánh giá theo các nhân tố
Có nhiều nhân tố ảnh hường đến việc quyết định lựa chọn
phương án định vị của doanh nghiệp. Các nhân tố bao gồm cả định
tính và định lượng mức độ quan trọng khác nhau. Để có được
quyết định định vị một cách khách quan, nhà quản trị phải lượng
hóa được mức độ ảnh hưởng của các nhân tổ. Phương pháp đánh
giá theo các nhân tố được sử dụng khá phổ biến vì có thể tính toán
cân nhắc được nhiều nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.
Thực chất của phương pháp này là sử dụng các ý kiến cùa các
chuyên gia, các chuyên gia sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến
định vị doanh nghiệp trong từng trường hợp cụ thể sau đó đánh giá
tầm quan trọng của từng nhân tố đó và cho trọng số thể hiện từng
 oiÁoTRlHHauÂNTlliiililliil
nhân tố tại từng vùng. Vùng dược lựa chọn sẽ là nơi có tổng số
điểm cao nhất.
Phương pháp dùng trọng số dơn giản vừa cho phép đánh giá
dược các phương án về d‫؛‬nh tinh, vừa có khả nâng so sánh giữa
các phương án về dinh lượng. Nó cho phép kết hợp những đánh giá
dinh tinh của các chuyên gia với lượng hóa một số chi tiêu. Tuy
ntiiên, phương pháp dUng trọng số dơn giản có phần nghiêng về
d‫؛‬nh tinh nhiều hơn. Quy trinh thực hiện phương pháp này như sau:
1. Liệt kê danli mục các nhân tố quan trọng ảnh hường dến
d‫؛‬nh vị doanh nghiệp
2. Xác d!nh trọng số cho từng nhân tố dể chi ra mức độ quan
trọng tương ứng của nó so với các nhân tố khác
3. Xác định điểm số cho từng nhân tố của tímg địa điểm
4. Nhân trọng số của tímg nhân tố với điểm sổ
5. Tinh tổng số dỉểm cho từng địa điểm dự định lựa chọn
6. Kiến ngh‫؛‬.phương án dinh vị cân cứ vào tổng số díểm trén
cơ sở có cân nhắc dến kết quả của các phương án tinh toán khác
Ví dụ I: Five Flags- chuỗi công víên giảí tri ở Mỹ dự dinh mở
công viên giải tri dầu tỉên ở châu Âu. Họ mong muốn lựa chqn
giữa Pháp và Dức.
Phương pháp lựa chọn: Đầu tiên ban quản ly dưa ra các nhấn
tố quan trọng và sau dó lượng hóa mức độ ảnh hưỏng của các nhân
tố; cho điểm từng nhân theo các phương án dinh vị.
 Chương V. Định ví doanh nghiệp
_ f __
Bảng 5.3. Quyct định định vị của Five Flags
T rọng Đ iể m n h â n vó.i
Đ iể m số
C á c n h â n tố q u a n t r ọ n g số của tr ọ n g số

n h â n tố Pháp Đức Pháp Đức

N g u ồ n lao đ ộ n g d ồi d à o
0 ,2 5 70 60 17,5 15
và thái đ ộ làm v iệ c

Xè ô tô tính theo đầu n ٤iư ò ٠i 0 ,2 5 50 60 2 ,5

Thu n h ập đầu n g ư ò i 0,1 85 80 8 ,5 8

C ơ cấu th uế 0 ,2 9 75 70 2 9 ,3 2 7 ,3

G iá o d ụ c và y tế 0,21 60 70 1 2 ,6 1 4 ,7

T ồng 1 7 0 ,4 68

Theo phươrm pháp này công viên giải trí chọn Pháp làm địa
đicm để xây dựng công viên giải trí đầu tiên ở châu Âu.
Laĩuý khi áp dụng phương pháp này: Khi điểm hoặc trọng số
hoặc cả hai yếu tố thay đổi thì quyết định lựa chọn cũng thay đổi.
Viậc cho trọng số; đánh giá điểm cho các nhân tố có thể mang yếu
tố chủ quan phụ thuộc vào con người. Vì thế kết quả lựa chọn có
thè không khách quan.
2. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng
Phân tích điểm hòa vốn hay còn gọi là phân tích chi phí theo
vùng được sử dụng dể so sánh và lựa chọn vùng đặt những cơ sở
của doanh nghiệp căn cứ vào chi phí cố định và chi phí biến đổi ở
từng vùng. Phương pháp sử dụng đồ thị và tính toán đại số để đánh
gia các phương án định vị doanh nghiệp theo chi tiêu tổng chi phí.
Mỗi địa điểm xây dựng doanh nghiệp do những điều kiện môi
trường khác nhau nên có tổng chi phí hoạt động bao gồm chi phí
cố định và chi phí biến đổi cũng không giống nhau. Phương pháp

TRƯƠNG ỮẠ، HỌC KINH t ế m ổ o DÂN

 ІІІІІІІ'ІІІІІІІІІІІІІІ
này dùng dể chọn địa điểm có tổng ch‫ ؛‬phi hoạt dộng thấp nhất cho
một doanh nghiệp ứng với quy mô dầu ra khác nhau. Đe áp dụng
dược phuong pháp phân tích chi phi theo vUng cần có những giả
định sau:
- Chi phi cố dinh ‫؛‬à hằng số (không dổi) trong phạm vi khoảng
sản ‫؛‬ượng có thể
- Chi phi biến dổi là tuyến tinh trong phạm vi khoảng sản
lượng có thể
- Chỉ phân tícli cho một loại sản phẩm
Phưong pháp này dược thực hiện theo các bước sau:
٠. Xác dinh chi phi cố dinh và chi phi biến dổi tại từng vUng
djnh lựa chọn
2. Xác d‫؛‬nh tổng chi phi của từng vUng theo công thức
TCi = FC, + Vi(Q)
3. Vẽ dường tổng chi phi cho tất cả các vUng d‫؛‬nh lựa chọn
trên cUng một dồ thị
4. Xác định vUng có tổng chi phi thấp nhất ứng với sản lượng
dự kiến
Trong trưímg hợp tổng dầu ra nằm gần khoảng giữa của các
mức dầu ra thi phương án dược lựa chọn là tốt nhất. Tuy nhiên,
trong trường hợp dầu ra nằm gần hai cực của khoảng dầu ra hoặc
trên hai dỉểm giới hạn của dầu ra thỉ có thể chọn một trong hai
phương án lỉền nhau. Bể quyết định chinh xác sẽ lựa chọn phương
án nào, cần phân tích thêm các yếu tố d!nh tinh khác.
Ví dụ 2: Boanh nghiệp A dang cân nhắc xây dựng 1 nhà máy
mới tại 4 vùng. Người ta dự kiến chi phi cố dinh và chi phi bỉến
dổi của 4 vùng dự định dặt nhà máy như sau (dơn vị 1.000 dồng):
 ٠
.hương V. Định V‫ ؛‬d anh'nghìệp

Ch ‫ ؛‬phi bỉến đổ ‫ ؛ ؛‬rên ỉ

٧ ùng Chi ph‫ ؛‬cố định
đơn vị sản phâm
A 250.000 11
B ! 00.000 30
c 150.000 20
D 200.000 35
Hãy xác định vUng để dặt nhà máy ứng với mỗi khoảng quy
mỏ sản xuất nhất d ‫؛‬.nh
Hường dỗn gtai
Xác d -‫؛‬nh tổng chi ph‫ ؛‬tạ‫ ؛‬từng vUng dinh ‫؛‬ựa chọn, ta có
٧ a(Q TCa = FCa t ) = 250.000 + ‫ ا‬Q 1
TCb = FCb ‫ ؛‬٧B(Q) = ‫ ا‬Q 30 + 00.000
٧C(Q) = !50.000 + 20 Q TCc = FCc t
٧ d(Q) = 200.000 + 35 Q + TCd = FCd
- ٧ẽ tổng chi phi cho tất cả các vUng trên cUng một dồ th !
 G . TRÍNH QUẮN TRI TÁC NGH‫ أ‬ệP

- Chọn nơ! đặt dịa áiểm có tổng chi phi thấp nhất ứng vOi từng
mức sản !ượng
Như vậy, nếu bỏ qua các yếu tố dinh tinh khác, khi doanh
nghiệp sản xuất với công suất từ 5000 sản phẩm trờ xuống sẽ dặt ơ
vUng B.
Nếu sản xuất từ 5000 dến 100. ! ‫ ا‬sản phẩm thi dặt ở vUng C;
Nếu sản xuất trên 11.100 sản phẩm sẽ dặt ở vUng A.
Nếu sản xuất dUng 5.000 sản phẩm thỉ có thể xem xét lựa chọn
giữa vUng B và c
Nếu sản xuất dUng bằng 11.100 sản phẩm thỉ có thể lựa chọn
vUng c hoặc A
VUng D sẽ không dược lựa chọn ở bất kỳ mức quy mô n,ào
3٠Phương pháp tọa độ trung tâm
Phương pháp tọa độ trung tâm là một kỹ thuật toán học dược
sử dụng dể tim chọn địa điểm dặt các kho hàng, các tru.ng tâm
phân phối nhằm tối thỉểu hóa chi phi phân phối. Phương pháp này
tinh dến các yếu tố sau:
- Vi tri các dỉểm tiêu thụ trong khu vực
- Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển dến các điểm tiêu thụ
- Chi phi vận chuyển
Phương pháp tọa độ trung tâm coi chi phi tỷ lệ thuận V'ới khối
lượng hàng hóa và khoảng cách quãng dường vận chuyển.
Người ta cần dUng một bản dồ có tỉ lệ xích nhất dinh, và dặt
vào trong một hệ tọa độ hai chỉều dể xác dinh vị tri trung tâ.m. Mỗi
điểm tương ứng với một tọa độ có hoành độ X và tung độ y.
Trong trường hợp khối lượng hàng hoá vận chuyển tớiỉ những
 ‫'؛‬ I
Chương ٧ . 0înh V‫ ؛‬dơanh nghiệp
địa điểm !à b ằ i i g !ihau, ta cỏ t h ể xác đ ị n h t o ạ độ tru n g tâm bằng

Ciỉch tỉm ra tọa độ X t r u n g b i n h và t ạ o độ y t r u n g b ỉn h th eo cô n g

thUc sau:
Y x i - Ỵ yì
k — và Y = ‫ﺋﺘ ﻂ‬
/7 n
Trong truOiig hợp khối !uợng hàng hoá vận chuyển !à khác
nhau ta có thể xác định toạ độ trung tâm bằng công thức sau:
Y x iO i Ỵ yì Qì
X: f٠٠ ٧ à Y "|
T rou g đ ó :

X ị!à hoành độ của địa điểm i, lấy theo bản dồ

Yị là tung độ của d‫؛‬a điểm ‫؛‬, lấy theo bản dồ
Qị là luợng vận chuyển dến co sờ í
Σ Ο là lượng vận chuyển dến tất cả các co sở i
VI d ụ ‫ و‬: Một cOng ty tại Thành phố Hồ Chi Minh dang muốn lựa
cl'.ọn một d‫؛‬a dỉểm mới dể làm kho hàng phân phối trung tâm cho
C£C co' sO hiện tại. Hãy sử dụng dữ liệu của bảng dưới dây dể tim

n،٢i dặrt kho hàng một cách hợp ly nhất.

٧ ‫؛‬٠ t r i đ ă٠ t k h o SỐ c o n t a ĩ n e r v â٠ n
T o٠ a đ ô٠ ٠X, T ạo độ y ‫؛‬
hàng c h u ỵ ể n /th á n g

A 30 120 2 .0 0 0

B 90 110 1 .0 0 0

c 130 130 1 .0 0 0

p 60 40 2 .0 0 0
 30( 2000) + 90( 1000) + 130( 1000)+ 60( 2000)
x«= = 66,7
2000+ 1000+ 1000+ 2000

120( 2000) +110( 1000) + 130( 1000)+ 40( 2000)

Y = __________________________________________ = 9٦ 3
2000+ 1000+ 1000+ 2000

Vùng được chọn làm trung tâm phân phối sẽ gần điểm có tọa
độ X n = 66,7 và ytt = 93,3

yĩ

120 -
A (30; 120)
o
٠ C( 130;130)

90- ٠ B(90;110)

60- o
Kho hàng trung
D(60;40) tâm (66,7;93,3)
30-

0^-------- '-------- ^
30 60 90 120 150
4. Phưomg pháp vận tải
Mục tiêu của phương pháp này là xác định cách vận chuyển
hàng có lợi nhất từ nhiều điểm sản xuất (cung cấp) đến ihiều nơi
phân phối (thị trường) sao cho có tổng chi phí vận chjyển nhỏ
nhất. Để xây dựng và giải bài toán vận tải cần có các thông tin sau:
 ٠‫ ذ‬٠‫ذ‬.‫ ؛‬٠‫ ؛‬.‫ ؛‬. ٤' ‫ أ‬٠‫ ذ' ذ‬٠‫ا‬

:٠- Danh sách các nguồn sản xuất cung cấp hàng hóa;
- Danh sách các địa điểm tiêu thụ và nhu cầu của từng dịa
điểm;
- Dhi phi chuyên chở một dơn vị sản phẩm từ địa điểm cung
cấp dế:n nơi tiêu thụ.
Vcớĩ các thông tin dó, ta lập ma trận vận tải, trong dó, có cột
nguồn và cột dịa điểm tiêu thụ cUng với các số liệu về tổng số
lượng ciing và tiỗu thụ của từng d!a điểm, cùng với chi phi vận
chuyển 1 dơn vị sản phẩm. Bài toán vận tải dược giải theo ba
bước:
1: Tim giải pháp ban dầu;
2 ; K‫؛‬ểm tra tinh tối ưu của giải pháp ban dầu;
2: Cái tiến dể tim phương án tốỉ ưư.
Cáic bước của bài tOan vận tải sẽ dược tinh toán như sau:
Bueớ: I. Tim phương án ban dầu (có thể thực hiện 1 trong 2
nguyêin tắc sau):
a. 'Theo nguyên tắc góc Tây Bắc.
Bắt ،lầu với ô trên cUng tay trái cùa bảng và thực hiện phân bổ
như saiu:
- Lần lượt phân bổ tối da cung (khả năng) của từng dòng trước
khi chiuyẳn tới dòng tiếp theo
- p.hản bố tối da lượng cầu của từng cột trước khi chuyển tới
cột tiế٠p theo bên phải
- Kicm tra dể chắc chấn rằng tổng cung dã bằng tổng cầu
b.^Nguỵên tắc trực quan (chi phi dơn V! nhỏ nhất), phân bổ cho
những ôcó chi phi thâp nhất, cụ thể là:
 ‫؛؛؛؛؛‬ ‫؛؛‬
и
- Xác dinh ô có chi ph‫ ؛‬nhỏ nhất
- Phân bổ hết !ượng hàng hoá có thể vào ô chi ph‫ ؛‬nhỏ nhất
- Kiểm tra để chắc chắn tổng cung bằng tổn‫ ؟‬cầu
- Lần lưọl phân bổ hết !uợng hàng có thể vào những ô có chi
ph‫ ؛‬nhỏ nhất trong những ô còn lại
Bước 2. Kiểm tra tinh tốỉ ưu của phương án ban dầu (có thể
thực hiện 1 trong 2 phương pháp sau):
a. Phương pháp chuyển ô:
- Chọn một ô chưa sử dụng, giả sử ta chuyển một sảr. phẩm từ
ô dã sử dụng sang ô dó và vẽ dường di của sản phẩm oang một
dường khép kin di qua các góc là ô dã sử dụng
- Lần lượt dặt dấu (t) xen kẽ với (-) bắt dầu từ ô cliưa sử dụng
ban dầu tại các góc của dường khép kin vừa vẽ
- Tinh chỉ số cải tiến của ô chưa sử dụng bằng cácL lấy tổng
chi phi vận chuyển một dơn V‫ ؛‬sản phẩm của các ô có chứa dấu cộng
(+) trừ di tổng chi phi vận chuyển dơn vị ở các ô chứa dấu ‫؟‬rừ (-)
- Lần lượt thực hiện tương tự cho tất cả các ô chưa sử dụng.
Nếu chỉ số cải tiến tinh dược dều lớn hom hoặc bằng 0 thi ta có
phương án tối ưu. Ngược lại nếu có giá trị âm thi cần chuyển
xuống bước tiếp theo (bước 3).
b. Phương pháp MODI
- Gọi số hàng là N| và số cột là Mj.
- Chi phi vận chuyển trên 1 dơn vị sản phẩm là C|J
- Lập hệ phương trinh cho tất cả các ô dã sử dụng theo c5ng thức:
C,j = Ni + Mj
- Cho giá trị bất kì Ni = 0 dể tinh các giá trị Nị và M)
 Çh*^jng V, Đjnh vt doarth nghìệp

- :Lập hệ phương Irình có các ô chưa sử dụng theo công thức

٧à M| dể tinh K ị ị - Thay cệc giá tri. N١

Bu'0'c 3. Cải t ‫؛‬ến phương án ban dầư dể tim phương án tối ưư
Chọn ô cỏ giá trị cải tiến âm (-) nhỏ nhất dể cải tiến -
Chuyển tối da số sàn phẩm có thể theo dường khép k -‫؛‬٧ẽ n dã
Số sản phẩm !ό'η nhất có thể chuyển dược ch -‫؛‬nh !à số sản
(-) phẩm nhỏ nhất của các ô chứa dấu trừ
Ví cìụ .‫ب‬٠٠Thông tin về khả nẫng cung ứng của các co' sờ, nhu
cầu của khách hàng và chi ph‫ ؛‬vận chuyển trên 1 dơn vị sản phẩm
đến từng khách hàng của một công ty phân phối hàng tiêu dUng
:dưọ’c cho trong bảng sau
Đcm V.‫ ؛‬tinh: nghìn đồng
1
Chi phi vận chuyên đơn vị Khả năng
Nguồĩi cung
A B c (sp)
Nhà máy ! 4 ٦ 6 200
Nhà máy 2 ‫!ا‬ 3 9 200
Nhà máy 3 8 10 12 100
cầu (sp) !50 100 250 500
Hãy tim phương án sao cho tồi ưu về ch‫ ؛‬ph ‫ ؛‬khi phân phố ‫؛‬
?hàng từ các cơ sở của Công ty dến khách hàng
Giai
Bựởc ‫ر‬.. Tỉm giải pháp ban dầu
a. Nếu theo nguyỗn tắc góc Tây Bắc ta có thể phân bổ ‫؛‬ượng
hàng hóa từ các nhà máy dến các dịa điểm

TRÉỒ ٠ ẠỈHỌCK‫؛‬N H Ì Ì i | Ì
 Đia
• điểm A Đia
٠ điểm B Đia
٠ đỉểm c Cung
Nhà máy 1 4 7 6
150 50 200
Nhà máy 2 11 3 9
50 150 200
Nhà máy 3 8 10 12
100 100
Cầu 150 100 250 500
Tổng chi phí vận chuyển theo phương án này là:
TC = (150x4)+(50x7)+(50x3)+(I50x9)+(l 00x 12)= 3.650.000
b. Neu theo nguyên tắc trực quan ta có thể phân bố như sau:
Đia
• điểm A Đỉa ٠ điểm c
٠ điểm B Đia Cung
Nhà máy 1 4 7 6
150 50 200
Nhà máy 2 11 3 9
'
100 100 200
Nhà máy 3 8 10 12
100 100
Cầu 150 100 250 500
Tổng chi phí vận chuyển theo phương án này là:
TC= (150x4)+(50x6)+( 100x3)+( 100x9)+( 100x12)= 3.300.000
So sánh 2 trường hợp trên thấy phân bổ theo nguyên tắc trực
quan có chi phí nhỏ hơn, ta sẽ tiếp tục cải tiến từ bảng phân bổ này
để kiểm tra tính tối ưu của phuơng án.
Buớc 2: Kiểm tra tính tối ưu của phương án ban đầu
 iChirdng V, ٥ính V‫ ؛‬d ỡ d iiliiil

a. Nếu thực h‫؛‬ện theo phưo^g pháp chuyển ô đối với các ô chưa
sử dụng ta sẽ tinh dược các ô cần cải tiến như sau:
Dối với ô ]-B (nhà máy ‫ ﺍ‬- địa áiểm B)

Địa điểm A Đia điểm B D ‫؛‬٠a điểm c Cung

Nhà máy I t 7

150 50 200

Nhà máy 2 II Hi
- - ١

100 100 200

Nhà máv 3 8 10 12

100 100

Cầu 150 100 250 500

Chi phi cải tiến c ủ a ô l-B là (70 < 7= (3+6) - (9‫؛‬

٢'ương tự, dối với ô 2-A

Bia
٠ d ‫؛‬ểm A Bia
٠ dỉểm B Bia
٠ áíềm c Cung
Nhà máy 1 7
150 50 + 200
‫ﻞ"""ا‬‫ﻟ‬

Nhà máy 2 11 ‫ ؛‬9

+ ‫ا ل‬ 200

Nhà má)' 3 8 0 12

100 100

Cầu 150 100 250 500

‫^ ا ا ا ا ا ا ا ا اإ‬
Chi ph‫ ؛‬cải tiến ô 2- A là ( ‫ا‬ о< 4= (4+9) - (1+6
Dối với ô 3-Β, ta có

Địa điểm A Địa điểm B D ‫؛‬a điểm c Cung

Nhà máy 1 4 7 6
150 50 200
Nhà máy 2 11 3 9
100 ٠ - 100--.. ‫ب‬ 200

Nhà máy 3 8 ‫ا‬

«
10 ‫ ؛‬12
١
‫ا‬ ‫ا‬

+ ‫ا‬ 100‫ ا‬- ٠٠

‫ا‬
100
Cầu .150 100 250 500

Chi phi cải tiến ô 3- B là (10+9) - (3+ 12) = 4

Dối vớỉ ô 3-Α, ta có

Dỉa
٠ áíểm A ٥ ‫ ؛‬a áỉểm В . ‫ ؛‬а dỉểm С
٠ ٠ Cung
Nhà máy 1 -
4 7 6
Ί

150 ‫؛‬ 50 ‫؛‬+ 200

i
١
Nhà máy 2 ‫ا‬
1 11 3 ‫ إ‬9
1
‫ا‬

‫ا؛‬ lOO 100 200

I
‫ا‬

Nhà máy 3 ‫ا‬

‫ا‬ 8 10 12
100 - 100
Cầu 150 100 250 500
‫ﺩ‬
Chi phi cải tiến Ô3-Alà (8+6) - (4+ 12) = -2 <0
 Chương V. Định v |n iliillli|f iilp
Như vậy, ô 3-A có giá trị âm(-). Giải pháp trên chưa phải là tối
ưu, cần phải chuyển xuống bước tiếp theo để cải tiến và tìm ra
phương án tối ưu.
b. Neu theo phương pháp MODl ta sẽ thực hiện như sau:
Gọi: Nj là trị số phân bổ của hàng i;
Mj là trị số phân bổ của cột j;
Cjj là chi phí đơn vị trong ô ij
M| M2 M3
Đia điểm
.٠_______ A .--Đia
________ ■ điểm B Điađ
_٠،_______ ٠ lểm c Cung
N| Nhà máy 1 4 7 6
150 50 200
N2 Nhà máy 2 11 3 9
100 100 200
N3 Nhà máy 3 8 10 12
100 100
Cầu
____ _____________
L
150 l
100 250 500
Lập các phương trình cho tất cả các ô đã sử dụng theo công
thức trên ta có:
N| + M i= 4
N2 + M3- 9
NI + M3 = 6
N 3 + M3 - 12

N2 "٠"M2 ~ 3
Giải hệ phương trình trên bằng cách cho N| = 0,
Từ đó tính được MI = 4; M3 = 6; N 2 = 3; N3 = 6; M2 = 0
Tính chì số cải tiến cho các ô chưa dùng theo công thức:
Kij = C,J - N, - Mj
 Lần lượt ta tính được các ô chưa sử dụng, cụ thể là
Ô 1 - B : C |2 - N i -M 2 = 7 - 0 - 0 = 7
ô 2-A: C21 - N2 - M, = 11 - 3 - 4 = 4
Ô3.B: C32 - N 3 - M 2 = 1 0 - 6 - 0 = 4
ô 3-A: C31 - N3 - M, = 8 - 6 - 4 = -2
Theo phương pháp này ta cũng nhận thấy ô 3-A có giá trị
cải tiến âm. Vì vậy chuyển xuống bước kế tiếp
Bước 3. Cải tiến lời giải ban đầu để tìm phương án tối ưu
Đia điểm A Đìa
٠ điểm B Đia
٠ điểm c Cung
Nhà máy 1
50 150 + 200
Nhà máy 2 11
100 100 200
Nhà máy 3 + 8 10 12
100 100
Cầu 150 100 250 500
Tổng chi phí vận chuyển theo phương án mới là;
TC = (50x4)+(150x6)+(100x3)+(100x9)+(100x8) = 3.100.000
Đen đây thử lại ta thấy tất cả các chỉ tiêu cải tiến đều lớn hơn 0.
Như vậy đây là phương án tối ưu.
Một số trường họp đặc biệt
a.Trường hợp suy biến
Khi phương án có tổng số ô đã sử dụng nhỏ hơn (n + TI - 1) thì
bài toán suy biến. Trường hợp này cần chọn 1 ô chưa sù dụng và
đặt vào đó 1 giá trị nào đó có giá trị rất nhò gần = 0, coi <‫؛‬ó là ô đã
sử dụng và sau đó giải bình thường.
 Chươnỡ V. ỡịnh v| d ò ể lllllllillllllll

Ví dụ 5
Đỉa
٠ điểm A Đia
٠ điểm B Địa điểm c Cung
Nhâ niáy 1 7
40 40
Nhià máy 2 11
50 10 60
Nhià máy 3 8 10 12
20 20
Cầu 40 50 30 120

b. Trường hợp lượng cung không bằng cầu

Tại.0 thêm một (những) hàng hoặc cột giả với các ô chi phí vận
chuyển đơn vị bằng 0, sau đó tiến hành giải bình thường.
 1
CẨU H Ỏ I ÔN TẬ P

1. Trình bày thực chất và các hình thức định vụ doanh nghiệp?
2. Hãy cho biết tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp ảnh
hường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
như thế nào?
3. Hãy nêu các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng đặt doanh
nghiệp?
4. Hãy nêu mục tiêu chiến lược của định vị doanh nghiệp?
5. Hãy nêu các nhân tố ảnh hưởng lựa chọn địa điểm định vị
doanh nghiệp?
6. Hãy nêu xu hướng định vị doanh nghiệp?
7. Hãy kể tên các phương pháp sử dụng để định vị doanh nghiệp?
8. Trình bày thực chất và ý nghĩa của phương pháp trọng số giản
đơn?
9. Hãy nêu các điều kiện để áp dụng bài toán vận tải trong định vị
doanh nghiệp?
10. Hãy nêu các giả thiết và các bước thực hiện của phương pháp
phân tích chi phí theo vùng?
 ChiW ngVI, Bố trí mặt bằng sàn xuất trong DN

Chương VI
BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT
TRONG DOANH NGHIỆP
Hộìp 6,1, Bố trí mặt bằng của Cửa hàng gà rán Kentucky (KFC)
Gà rán Kentucky (KFC), nhãn hiệu được tiên phong bởi ông
Harlaind Sanders, đã phát triển và trở thành một trong những hệ
thống, phục vụ thức ăn nhanh lớn nhất trên thế giới, với hơn 1 tỉ
bữa ám tối KFC được phục vụ hàng năm trên hơn 100 quốc gia
khác nhau. KFC (viết tắt trong tiếng Anh của Kentucky Fried
Chicken, còn gọi là Gà rán Kentucky) là nhãn hiệu của loạt cửa
hàng ăn nhanh được đánh giá nổi tiếng thứ hai trên thế giới sau
McDonald’s, chủ yếu kinh doanh các món ăn nhanh làm từ gà và
món inổi tiếng nhất là Gà rán Kentucky do ông Harland Sanders
sáng .chế. Ngày nay, công ty nhà hàng (hiện giờ được gọi là tập
đoàn Yum! Brands) là tập đoàn lớn nhất thế giới về số lượng cửa
hàng với gần 35,000 cửa hàng trên khắp 110 quốc qua. KFC phục
vụ hcrn 4,5 tỉ miếng gà hằng năm và khoảng 7 triệu thực khách
một mgày trên toàn thế giới. Xuất hiện ở Việt Nam từ năm 1997,
KFC hiện đã có 71 cửa hàng (tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội, Đồng Nai,Cần Thơ,Vũng Tàu và Hải Phòng). KFC hiện đang
là mộ)t địa điểm rất ưu thích của nhiều người, đặc biệt là lứa tuổi
steen.. Thành công của KFC chính là các món ăn đa dạng, dịch vụ
khách hàng tốt, vị trí đặt cửa hàng khá đẹp và thuận tiện, bố trí
mặt bíằng đẹp và sạch sẽ...
Đễn với cửa hàng gà rán KFC, khách hàng cảm thấy thoải mái
với cáich bổ trí không gian từ cửa ra vào, nơi phục vụ gọi đồ ăn cho
đến vịỉ trí chỗ ngồi. Những cửa hàng của KFC thưÒTig có hai mặt
tiền đễ khách có thể nhin ngắm ra ngoài với ánh sáng lung linh của
đèn m،àu rất sáng, vị trí đặt các bàn rất họp lý và rộng rãi. Điều này
kích tlhích những người đi ngoài đường bước, vào cửa hàng, còn
khách hàng bên trong lại cảm thấy ăn ngon miệng hơn.
 Bố trí mặt bằng sản xuất là một hoạt động quan trọng trong nội
dung của quản trị tác nghiệp. Việc sắp xếp và bố trí mặt bằng sản
xuất trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh
doanh như chi phí, thời gian, dòng di chuyển của nguyên vật
liệu... Chương này chúng ta sẽ nghiên cứu về đặc điểm của các
hình thức bố trí mặt bằng và các kỹ thuật thiết kế bố trí mặt bằng
sản xuất sao cho đạt được hiệu quả cao.
I. THựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA BÓ TRÍ MẶT BẢNG SẢN
XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
ỉ. Thực chất của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp
Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp là quá trình tổ
chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian máy móc thiết bị, các
khu vực làm việc và các bộ phận phục vụ sản xuất và cung cấp
dịch vụ.
Việc bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ áp dụng đối với các
doanh nghiệp xây dựng mới mà bao gồm những doanh nghiệp thay
đổi quy mô sản xuất, thay đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình công
nghệ sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm chí cách bố trí hiện tại
không hợp lý cần điều chỉnh lại.
Đây là một trong những nội dung quan trọng trong quản trị tác
nghiệp, nó ảnh hường trực tiếp đến chi phí và thời gian sản xuất
sản phẩm và cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp. Bố trí hợp lý sẽ
có năng suất cao, giảm lãng phí và sự gián đoạn không cần thiết,
tận dụng tối đa các nguồn lực vào sản xuất nhằm thực hiện những
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu bố trí
không hợp lý có thể làm tăng chi phí, thời gian di chuyển kéo dài,
cản trở các hoạt động tác nghiệp, làm ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh. Nếu phải sắp xếp bố trí lại mặt bằng sẽ dẫn đến
 ‫!؛‬٠ ‫إ‬::‫إ؛؛إإإإأ‬. с.:‫؛‬

C h ig VI. Bô'tri mặt bắng

!13(1 phi về tien và thời g 3 ‫؛‬n CÙ3 dosnh nghiệp, tạo tâm lý không
tốt, gây ảnh hưởng xấu dến hoạt dộng sản xuất kinh dosnh. Vì vậy
cần pliải nghiên cứu kỹ càng, pliân tích và lự3 chọn phưong án bố
tri họ'p ly ngsy từ ban dầu. Một cách bố tri mặt bằng tốt sẽ dạt
dưọc phần lớn các chỉ tiêu sau dây:
٠Tối thiểu hoá chi phi vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm
٠ Loại bỏ những lãng phi hay di chuyển dư thừa k.hông cần
thiet giữa các bộ phận, các nhân viên
٠Thuận tiện cho việc tiếp nhận, vận chuyển nguyên vật liệu,
đóng gói, dự trữ và giao hàng
٠ Sử dụng không gian có hiệu quà
٠ Giảm thiểu những công đoạn làm ảnh hưởng, gây ách tắc
đến quá trinh sản xuất và cung ứng dlch vụ
٠ Tuân thủ các quy dinh về phOng chống cháy nổ, diều kiện
ánli sáng, thông gió, chống rung, ồn, bụi... dảm bảo an toàn và an
ninh cho nhân v‫؛‬ên khi làm việc
٠Tạo sự dễ dàng, thuận tiện cho kiểm tra, kiểm soát các hoạt dộng
٠Tạo díều kiện thuận lợi trong giao dlch và liên lạc
٠ Có tinh linh hoạt cao dể thích ứng với những thay dổi
-Ѵ .Ѵ ...

2. Các nguyên tắc bố tri mặt bằng sản xuất

Việc bố tri mặt bằng do nhiều yếu tố quyết dinh như:
- Dặc điểm của sản phẩm;
- Khối lượng và tốc độ sản xuất;
- Dặc điểm về thiết bị;
- Diện tích mặt bằng;
 - Đảm bảo an toàn trong sản xuất....
Ví vậy sắp xếp bố tr‫ ؛‬mặt bằng sản xuất phải tuân thủ một số
nguyên tắc sau:
- Tuân thủ quy trinh công nghệ sản xuất. Thứ tự cá: bộ phận
áuợc sắp xếp theo trinh tự của quy trinh công nghệ sản xuất sản
phẩm; sản phẩm di qua bộ phận nào trước thi bộ phận đó nên dặt
gần kho nguyên liệu. Bộ phận cuối cUng mà sản phẩm đi qua nên
dặt gần kho thành phẩm như vậy sẽ giảm dược thời gian khoảng
cách di chuyển. Hai bộ phận có quan hệ trực tiếp trao dổi sản phẩm
lẫn nhau nên bố tri dặt cạnh nhau. Để thuận lợi cho việc vận
chuyển, kho nguyên liệu và kho thành phẩm thường dược bố tri
gần dường giao thông chinh bên ngoài doanh nghiệp.
- Dảm bảo khả năng mở rộng sản xuất. Quy luật phát triển
thường dẫn dến tăng sản lượng sản xuất hoặc da dạng hóa sản
phẩm bằng cách dưa vào sản xuất thêm các loại sản phẩm khác,
Doanh nghiệp sau một thờỉ gian hoạt dộng thường có nhu cầu mở
rộng mặt bằng sản xuất. ٧ ì vậy ngay từ khi chọn địa điển và bố tri
mặt bằng sản xuất phải dự kiến có khả năng mở rộng trong lương lai.
- Dảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao dộng. Khi bố tri
mặt bằng dòi hỏi phải tínli dến các yếu tố về an toàn cho người lao
dộng, máy móc thiết bị, dảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra
một môi trường làm việc thuận lợi cho người lao dộng Mọi quy
d‫؛‬nh về chống ồn, bụi, chống rung, chống nóng, chống cháy
nổ...phải dược tuân thủ. Trong thiết kế mặt bằng phải dả^ bảo khả
năng thông gió và chiếu sáng tự nhiên, các bộ phận sini ra nhiều
bụi, khOi, hơi dộc, bức xạ có hại... phải dược bố tri thành khu riêng
biệt và không dược bố tri gần sát khu vực có dân cư. Các kho chứa
vật liệu dễ cháy dễ nổ phải bố tri xa khu vực sản xuất, '/à phải có
trang bị các thiết bị an toàn phOng chữa cháy nổ. Những thiết b‫؛‬
 ChifOng VI. Bố tri mặt bằng $âri xuấttrotig DN ;

gây ra rung dộng lớn có ihể ảnli hường dến các thiết bị khác không
псп dặt cạnh các thiết bị có giá IrỊ Idn...
- Tậr. dụng hợp lý kliônỵ gian và diện tích mặt bằng. Sử dụ!ig
tối da di‫!؛‬i tícli mặt bằng hiện cỏ sẽ giúp clio doanh nghiệp giảm
dưọ'c clii phi thuê mặt bằng. Điều này không ch‫ ؛‬áp dụng đố‫ ؛‬với
diện tích sản xuất mà còn áp dụng cả dối với diện tích kho hàng.
Việc tận dụng tối da diện tícli không ch! dề cập dến diện tích-mặt
sàn tinh theo ιη2 mà còn tinh cả đến không gian hiện có. Trong
nhiều nhà máy, ngày nay dã sử dụng những giá dỡ trên cao dể tận
dụng dỉệa tícli mặt bàng.
- Dả!n bảo tínli linh hoạt của hệ thống. Bố tri mặt bằng phải xét
dến khả aãng thay dổi vó'i chi phi thấp nhất không làm ảnh huOng
dến quá irinh sản xuất - kinli doanh.
- Tranh hay giảm thiểu trường họ'p dOng di chuyển nguyên vật
liệu di ngược chiều. Vận chuyến ngược chiều không những làm
tăng cự ly vận chuyển mà còn gây ùn tắc ảnh hưởng dến hoạt dộng
sản xuất- kinh doanli.

II. CÁC HỈNH THỦC BÓ TRÍ MẬT BẦNG SẢN XUAT

về lĨ.ặt ly thuyết, có ba loại liinh bố tri mặt bằng sản xuất cơ
bản là bố tiì' theo quá trinh, bố tri theo sản phẩm và bố tri theo vị
tri cố dịr.h. Việc lựa chọn loại hinh bố tri nào phụ thuộc vào quy
trinh sản xuất, dặc điểm cUa sản phẩm- dịch vụ cùa từng bộ phận
trong doinli nghiệp. Mỗi loại hinh bố tri mặt bằng có những ưu,
nhuọc di‫ إ‬m riêng, việc kết họ'p các loại liinh bố tri trên theo nhû'ng
cách thư، khác nliau giUp cho các doanh nghiệp dưa ra một hinh
tliức bố irí mặt bằng phù họp với diều kiện và dặc thù của doanh
ngliiệp minh.

TRưàNG ữẠỊ HỌC KINH t ế QUỐC DẦN 176

1. Bố trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm
Bố trí sản xuất theo sản phẩm hay còn gọi là bố trí theo dây
chuyền hoàn thiện, thực chất đây là việc sắp xếp những hoạt động
theo một dòng liên tục những việc cần thực hiện để hoàn thành
một nhiệm vụ cụ thể.
Hình thức bố trí này phù họp với sản xuất hàng loạt, sản xuất
liên tục, khối lượng sản xuất lớn, những công việc cỏ tính chất lập
lại và nhu cầu ổn định. Ví dụ dây chuyền lắp ráp ô tô, tù lạnh, máy
giặt, chế biến thực phẩm, nước đóng chai... Hoặc thích hợp với
trường hợp sản xuất một hay một vài loại sản phẩm với số lượng
lớn trong một khoảng thời gian ngắn. Ngoài ra còn phù hợp với
các ngành dịch vụ như ngân hàng, bưu chính, phục vụ sân bay,
phục vụ đồ ăn nhanh...
Dòng di chuyển của sản phẩm có thể là theo một đường thẳng,
đường gấp khúc hoặc có dạng chữ u, chữ L, w, M hay xương cá.
Chọn bố trí mặt bằng như thế nào phụ thuộc vào diện tích và
không gian của nhà xưởng; tính chất của thiết bị; quy trình công
nghệ; mức độ dễ dàng giám sát hoặc các hoạt động tác nghiệp
khác.
Hình 6.1. Ví dụ bố trí theo đường thằng

H TẾ QUỐ
 Chưdng VI. Bố trí ỉmặt bằng sản xuẩt tfong ON

Hình 6.2. Ví dụ: Sơ đồ bố trí theo hình chữ u

Cách bô Irì mặt băng theo sản phâm có những đặc điêm cơ bản
sau:
- Vật tư di chuyển theo băng tải, theo dây chuyền;
- Khối lượng các chi tiết đang gia công tương đổi nhỏ, phần
lớn chúng được lưu giữ tạm thời trên hệ thống vận chuyển nguyên
vật liệu;
- Công nhân đứng máy có tay nghề vừa phải, thường phụ trách
hai hay nhiều máy;
- Sử dụing những máy chuyên dùng, các đồ gá, kẹp;
- ít cần quy định chi tiết trình tự kiểm tra sản xuất;
- Sử dụng các máy móc chuyên dùng, tự động hóa cao
ưu diem cùa hình thức này là:
• Chi pihí đơn vị sản phẩm thấp;
٠ Giảm bói khoảng cách vận chuyển nguyên vật liệu;.
• Giảm bớt khối lượng lao động trong quá trình;
٠ Giảm thời gian gia công và tổng thời gian sản xuất;
• Đơn giản hóa các bước thực hiện công việc;
• Tính chuyên môn hóa cao;
 II
٠ Hệ thống sản xuất ‫؛‬t khi bị ngừng ٧ỉ những trục trặt của máy
móc th‫؛‬ết b ‫ ؛‬٧à con người.
Ngoài những ưu álểm, kiểu bố tr‫ ؛‬này có một số hạn chế sau:
٠ Độ !inh hoạt thấp, mỗi lần thay dổi sản phẩm lại phdi sắp xếp
lại mặt bằng;
٠ Các công việc bị phụ thuộc vào thời gian và trinh tự (Mỗi
một bộ phận trên dường dây dều phụ thuộc lẫn nhau, một máy
hỏng hoặc một công nhân nghi việc sẽ ảnh hưởng dến tinh liên tục
của dây chuyền);
٠ Công vỉệc dơn dỉệu dễ gây sự nhàm chán cho công nhân;
٠ Chỉ phi bào tri, bảo dưỡng máy móc thiết bị cao.
2. Bố tr‫ ؛‬mặt bằng sản xuất theo quá trinh
Bố tri theo quá trinh, hay còn gọi là bố tri theo chức năng hoặc
bố tri theo công nghệ, thực chất là nhóm những công việc tương tự
nhau thành những bộ phận có cUng quá trinh hoặc chức năng thực
hiện. Sản phẩm
٠
trong quá trinh chế tạo di chuyển từ bộ phận này
sang bộ phận khác theo trinh tự các công đoạn phải thực hiện.
Chẳng hạn như các phân x.ưởng trong nhà máy, siêu th ‫؛‬, ١ăn phOng
giao dỊch ở ngân hàng, bệnh vỉện bố tri theo khoa hcặc phOng
chuyên môn; xưởng sửa chữa xe hơi bố tri khu vực sửa ;hữa theo
chUng loại bộ phận xe.
 Hình 6.3.VÍ dụ: Bố trí theo quá trình trong dịch vụ
Phòng Bộ phận

Phòng chuẩn đoán hướng dẫn

phẫu íhuật

Phòng thí nghiệm

ChụpX Khu giường Phòng thuốc Phòng

quang thanh toán
bệnh nhân

Bố trí theo quá trình phù hợp với hình thức sản xuất gián đoạn,
chủng loại và mẫu mã đa dạng, thể tích của mỗi sản phẩm tưcmg
đối nhỏ, đơn hàng thường xuyên thay đổi, cần sử dụng một máy
cho cho hai hay nhiều công đoạn. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ
phận đòi hỏi quá trình chế biến khác nhau, thứ tự công việc khác
nhau và sự di chuyển cùa nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng
theo nhũng con đường khác nhau. Hình thức bố trí này đòi hỏi
những yêu cầu sau:
- Cần có lực lượng lao động lành nghề;
- Luòn cần nhiều lệnh sản xuất trong quy trình;
- Ngjyên vật liệu luôn di chuyển giữa các công đoạn và các
phân xưỏng;
- Khối lượng nguyên vật liệu trong quá trình gia công lớn;
 - Trong phân xưởng cần một địa álểm rộng để dự trừ nguyổn
vật !‫؛‬ệu, thành phấm chưa gia công;
- Thiết bị vận chuyển da năng.
U'u điểm của hính thức bố tr‫ ؛‬này !à:
٠ Có tinh !inh hoạt cao về thiết bị và con ngườỉ;
٠ Bầu tư thiết b‫ ؛‬ban dầu nhỏ;
٠ Trinh độ chuyên môn cao;
٠ Công việc da dạng khiến công nliân không bị nhàm chán
Ngoài những ưu điểm, loại hlnh bố tri này có một số hạn chế sau:
٠ Chi phi sản xuất don vị cao;
٠ Vận chuyển kém hiệu quả;
٠ Việc lập kế hoạch, lập Ilch trinh sản xuất không ổn d‫؛‬nh;
٠ Khó kiểm tra, kiểm soát các công việc;
٠ Năng suất thấp vì các công việc không giống nhau, mỗi lần
thay dổi công nhân lại phải mất công tim hiểu công việc mới;
٠ Mức độ sử dụng thiết bị không cao.
Tóm lại, liình thức bố tri theo sản phẩm và theo quá trinh có rất
nhíều điểm khác nhau, sử dụng các phưong pháp quản lý cũng
khác nhau.
Bảng 6.4 sẽ tóm tắt một số điểm khác biệt giữa 2 hlnh thUc bố
tri mặt bằng này
 Chường V{. Bố Irí mặt bằng sân xtiất trong DN
f ٠>
Bảng 6.4. So sánh bô trí theo sản phâm và theo quá trình
T iê u c h í B ố tr í th e o sả n p h ẳ m B ố tr í t h e o q u á tr ìn h

M ô tá Săp đặt th iết bị, con n gư ời N h ó m m áy m ó c , c o n n g ư ờ i,

th eo d ò n g di ch u yển n h iệm vụ th e o ch ứ c n ă n g

L oại quá L iên tục, sản xuất h àn g loạt G ián đ oạn , c ử a h à n g c ô n g v iệ c ,

trình sản sản xuất th e o loạt
xuất
Chủ yếu là sản xuất h oặc dịch vụ
Chủ v ếu là lap ráp

S ản phẩm T iêu ch u ẩn hóa, th ư ờ n g đ ư ợ c G ồ m n h iều lo ạ i k h ác n hau, bắt

sản xuất trước để dự trữ đẩu sản xuất khi c ó đoTi đặt
h àn g

N h u cầu Ón định T h ay đồi bất th ư ờ n g

K h ối lư ọ n g C ao T hấp

T h iết bị C h u y ên d ụ n g Đ a năng

C ồ n g nhân C ác kỹ n ă n g hẹp, ch u y ê n sâu N h iề u kỹ n ă n .

D ự trừ Sản phẩm d ở d an g thấp, Sàn phẩm d ở d a n g c a o , thành

thành p h ẩm cao phẩm thấp

K h ô n g gian N hỏ Lớn
kho

L ối đi 1ỉẹp R ộng

U ’u điểm H iệu quà Linh hoạt

3. Bố trí mãt
٠ bằng
٠ sản xuất theo vi٠ trí ٠cố đinh
BỐ trí theo vị trí cổ định là hinh thức bố trí mang tính đặc thù
của dự án sản xuất, ở đây sản phẩm được đặt cố định tại một địa
điểm và người ta sẽ mang máy móc thiết bị, công nhân và nguyên
vật liệu đến để thực hiện các cômỉ việc tại chỗ. Hỉnh thức này phù

TRƯƠNG ĐẠỈ HỘC KỈNH ..lilllll

 ‫اااااااااااا‬٠‫اااااااا‬٠
hợp với các sản phẩm dễ vỡ, cồng kềnh hoặc rất nặng không thể di
chuyển dược. Ví dụ kh‫ ؛‬sản xuất máy bay, dóng tàu thUy, những
công trinh xây dựng, xây !ắp...
ưu điểm của hinh thức bố tri này là:
- Giảm sự vận chuyển dể hạn chế những hư hỏng dối với sản
phẩm và chi phi dịch chuyển;
- Công việc da dạng.
Nhược điểm là:
- Bòi hỏì phải sử dụng thợ có kỹ năng cao và da năng để có thể
thực hiện các công việc có trinh độ chuyên môn hóa cao;
- Chi phi vận chuyển thiết bị, con người và nguyên vật liệu
cao;
- Khó kiểm soát con ngưò'1;
- Mức độ sử dụng thỉết bị thấp
Hình 6.5: Kiểu bố tri măt٠ bằng٠ dinh
. .vi cố
. dinh.

Các nhà thầu

M ả y m ó c th iế t bị

4. Bố tri mặt bằng hỗn hợp

Ba loại bố tri mặt bằng sản xuất dược trinh bày ở trên là những
hình thức bổ tri cơ bản. Trong thực tế’thường sử dụng các hình
thức bố tri hỗn hợp với sự kết hợp các hlnh thức này dưới các dạng
khác nhau. Các kiểu bố tri hỗn hợp này phát huy những ưu điểm,
dồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố tri cơ
bản. Trong thụ'c tế ngưò٠i ta sử dụng hinh thức kết hợp giữa bố tr‫؛‬
theo quá trinh và bố tr‫ ؛‬theo sản phẩm khá nhiều. Bố tr‫ ؛‬theo quá
tr'!nh và bố tr‫ ؛‬theo sản phẩm !à hai cực của quá trỉnh sản xuất theo
!oạt nhỏ và sản xuất !‫؛‬ên tục khối !ượng !ớn. Bố tri theo quá trinh
thích họ٠p và có hiệu quả dối với những loại sản xuất có nhiều loại
sản phẩm. Dứng trên giác độ của khách hàng dó là những sản
phẩm huOng theo khách hàng. Tuy nhiên, bố tri theo quá trinh kém
hiệu quả hon do chi phi cao ho'n. Có thể có những dạng bố tri hỗn
hợp nhu sau:
a. Bố tri mặt bang sản xuất dạng tế bào
Trong bố tri sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc
duợc sắp xếp thành nhiều ٤‘cell" nhỏ (0/ngăn làm việc của công
nhân) dược nối kết liền nhau dể các công đoạn hay tất cả các công
'đoạn của một quy trinh sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay
nhiều ‫ﺀﺀ‬0‫ ’ا‬liên tục. Theo hinh thức bố tri này máy móc thỉết b!
(dược nhOm vào một tế bào dể có thể sản xuất hoặc chế biến các chi
ĩtiết giống nhau hoặc các bộ phận cùng họ có dòi hỏi chế biến
ìtương tự như nhau.
Bổ tri theo tế bào bao gồm các yếu tổ của cả bổ tri theo sản
phẩm lẫn bố tri theo quá trinh. Bố tri máy móc trong mỗỉ tế bào
sản xuất giống như một dây chuyền lắp ráp nhỏ. Do dó, các thủ tục
cân dối dây chuyền có thể dược dùng dể sắp dặt máy móc trong
mỗi ô. Bố tri giữa các tế bào sản xuất là bố tri theo quá trinh và có
các dặc tinh sau:
- Quy trinh liên tục, dOng di chuyển nguyên vật liệu và sản
phẩm dờ dang di chuyển dều dặn và hầu như không có sự chờ dợi
giữa các công đoạn sản xuất.
- Công nhân da năng, chỉ có một hoặc vài công nhân dứng tại
‫ﺍ‬1‫ﺍ‬1‫ﺍﺇﺍ‬111‫ﺍﺍﺍﺇ‬ M G iiii

mỗ! “ô”, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó‫ ؛‬nh‫؛‬ều
công nhân cUng !àm việc và chiu trách nhìệm trên một củng đoạn
đon !ẻ, trong mô hỉnh tế bào các công nhân phụ trách từn.g công
đoạn khác nhau diễn ra trong một “ô". Vỉ vậy mỗ‫ ؛‬công nhâ.n dược
huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong'‘ô’١đố.
- Các “ô" thường có dạng chữ u, với sản phẩm di chuyển từ
dầu này dến dầu kia của chữ u. Mục dích của cách bố tri này nhằm
hạn chế tổi da khoảng cách di lại và di chuyển nguyên V'ật liệu
trong một "ô".
Bố tri theo tế bào có những ưu điểm sau:
- Thời gian vận chuyển và di chuyển nguyên vật liệu giả.m;
- Thời gian chuẩn bị sản xuất giảm;
- Giảm tồn kho sản phẩm dở dang‫؛‬
- Sử dụng nhân lực tốt hon‫؛‬
- Dễ kiểm soát;
- Dễ tự dộng hóa;
- Tâng cường trách nhiệm của công nhân và nâng cao chất
lượng thực hiện;
- Trách nhiệm về chất lượng dưọ'c ấn dinh rõ ràng cho công
nhân trong một tế bào cụ thể và vl vậy người công nhân kh'ông thẻ
đổ lỗi cho các công nhân ờ công đoạn trước.
Tuy ntiỉên, bố tri theo hlnh thức này cQng có nhược điểm., dó là:
- Mức độ sử dụng năng lực sản xuất không cao;
- Chi phi dầu tư cho việc chuyển dổi từ các hinh thữc khác
sang bố tri tlieo tế bào khá lớn‫؛‬
- Chi phi dào tạo công nhân tăng lên
- Vốn dầu tư tăng
 Chưdng VK Bố trĩ mặt bằng $ ề ĩ\ xuất tròng DN

Chinh vỉ vậy, nh‫؛‬ều công ty triển khai mô hinli tế bào cho

một số công đoạn chứ khỏng áp dụn^ cho toàn bộ qưá t٢'mh sản
xuất. ٧ ‫ ؛‬dụ, các cồng đoạn sản xuất có quy trinh sấy hay nung
trong th(')'i g‫؛‬an dài thu'0'ng khỏn.g phù họ'p cho việc áp dụng mô
hỉnh tế bào vỉ khO !iên kết công đoạn này vào quy trinh l!ên tục
của dạng tế bào. Các nhà n٦áy sản xuất dồ gỗ chủ yếu triển khai mô
hinh tế bào cho một số công đoạn như cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện
chứ không áp dụnOị cho cOng đoạn sấy gỗ hay làm khô S0'n.
b. Bố tr‫ ؛‬theo nhóm
Bố tri theo nhOm là việc nghiên cứu, phân tích các sản phẩm,
clii tiết dể gộp thành các nhOm sản phẩm có dặc tinh tirong tự
nliau. Theo hlnh thUc này con người và máy móc du'0'c sắp xếp
thành một nhóm dể có thể sản xuất các sản phẩm có cUng những
yCu cầu về mặt chế biến, xử ly công việc. Bố tri theo nhóm là sự
kết họ'p của bố tri theo sản phẩm và bố tri theo quá trinh. Bố tri sản
xaất theo nhOm clio phép sản xuất nhiều chi tiết khác nhau có k.hối
lượng nhỏ, vẫn dạt dược liiệu quả của dây chuyền mà không cần
tièu chuẩn liOa sản phẩm. Nhóm công việc có thể dược định hinh
lại khi thiết kế hoặc khối lưọ'ng sản phẩm thay dổi.
U'u điểm của bố tri tlieo nhOm là
- Giảm dự trữ nguyên liệu, bán thànli phẩm và sản phẩm;
- Tiết kiệm dược không gian sản xuất;
- Giảm thò'i gian chuẩn bị sản xuất;
- Giảm lao dộng trực tiếp;
- Tăng mức độ sử dqng máv mOc, thiết b‫;؛‬
- Giảm dầu tư máy mOc thiết bị;
- Nâiíg cao trách nhiệm cUa công nhân và nâng cao chất lượng
tliực liiện;

TRưdNQ ĐẠI HỘC KINHĨẾ auốc DÂN Ш

 - Đơn giản hóa trong hoạch định, giảm thời gian hoạch định
công việc;
- Giảm khối lượng vận chuyển và tồn kho;
- Phối hợp các công việc dễ dàng.
Hình 6.6. Ví dụ cách bố trí mặt bằng theo nhóm

Ghi chú:
T: Tiện
P; Phay
B : Bào
K : Khoan

c. Hệ thống sản xuất linh hoạt

Ý tưởng về một hệ thống sản xuất linh hoạt được đề xuất ở
Anh trong thập niên 1960 với hệ thống có thể hoạt động không có
người vận hành 24 giờ/ngày dưới sự điều khiển của máy tính. Nhờ
vào chương trình máy tính có thể chế tạo nhiều loại chi tiết khác
nhau mà giống nhau về yêu cầu công nghệ. Máy tính cũng sẽ
kiểm tra tốt hơn quá trình chuyển động của các bộ phận từ máy
này sang máy khác khi bắt đầu mỗi công việc. Hệ thống này rất
có ưu điểm là;
- Giảm lao động trực tiếp;
- Giảm vốn đầu tư;
- Rút ngắn thời gian sản xuất;
- Kiểm soát công việc tốt hơn;
 Chừ‫؛‬cíng VI. Bố trí mặt bằng sẳn x « ấ | | | j | | | | | | | .

III. THIÉT KÉ CÁC PHƯƠNG PHÁP BÓ TRÍ MẶT BẢNG

SẢN XUẤT
1. Thiết kế bố trí theo sản phẩm
Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trinh sản xuất được
thiết kế theo mô hình dòng chảy, chia thành rất nhiều các bước
công việc nhỏ khác nhau. Lợi ích thu được từ việc phân chia các
bước công việc này rất lớn. Mỗi bước công việc thực hiện được
nhanh chóng nhờ công nhân và máy móc thiết bị chuyên môn hóa
cao. Tuy nhiên, độ dài cùa bước công việc cơ sở thường tính bằng
giây và phần lớn các yêu cầu về thời gian rất ngắn gọn không thể
để một công nhân thực hiện một bước công việc. Nguyên nhân cơ
bản là số bước công việc quá nhiều và người công nhân sẽ trở nên
nhàm chán khi thực hiện những công việc quá hẹp đó. Do đó, các
bước công việc thưÒTig được nhóm thành từng nhóm có thể quản lý
được và phân giao cho một người hoặc vài người thực hiện tại một
nơi làm việc.
Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi
là quá trình cân đối dây chuyền. Nhiệm vụ cơ bản của thiết kế bố
trí sản xuất theo sản phẩm chính là cân đối dây chuyền sản xuất.
Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra những nhóm bước công
việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng nhau. Dây chuyền
được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, các công
việc hoạt động nhịp nhàng, đồng bộ.
Người ta đã đề xuất những phương pháp cân đổi khác nhau
như phương pháp mô hình mẫu, phương pháp trực quan kinh
nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học... Trong thực tế cân
đối dây chuyền là vấn đề phức tạp và khó khăn. Có rất nhiều
phương án bố trí khác nhau và rất hiếm khi có phương án tốt hơn

ĩ
tất cả các phương án khác.
Kh! bố tr‫ ؛‬mặt bằng sản xuất phải dảm bảo các yêu cầu về trinh
tự các bước công việc và yêu cầu công nghệ. Trở nga‫! ؛‬ớn nhất đối
vó'i cân đố‫ ؛‬dây,chuyền sản xưất là sự khó khăn trong lựa ch?n
nhOm các bước công việc có cUng khoảng thò'i gian thực hiện. Một
trong những nguyên nhân là việc nhóm các bước công việc khCng
khả thi vào cùng một nhóm hoặc có dòi hỏi khác nliau về thiết bị
hoặc các công v‫؛‬ệc không phù hợp vó'i nhau. Một nguyên ntân
khác là sự khác nhau giữa độ dài thò'i gian thực hiện các công vệc
co' sỏ'. Cuốỉ cùng là không có khả năng cân dối dây chuyền njột
cách tốt nhất do thứ tự công nghệ không cho phép tập hợp chtng
với nhau. Người ta có thể dUng máy tinh xác d!nh phương án tối
ưu về một số chỉ tiêu định lượng nhưng không thể tối ưu khi cết
họ'p với các yêu cầu d!nh tinh khác. Do dó, phương pháp trục qran
thử dUng sai dược áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất ví cách thh
dơn gỉản mặc dù nó không cho giải pháp tối ưu. Mục dích ،ủa
phương pháp này là loại bót số lượng các phương án cần xem >ét,
lựa chọn trong số các phương án khả thi, một phương án hợp ly
thOa mãn những mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp dặt ra.
Phương pháp trực quan thử dUng sai sử dụng trong cân dối tây
chuyền sản xuất bao gồm các bước cụ thể sau:
Bước 1. Xác dinh tất cả các công víệc cần phải thực hiện dể
sản xuất ra sản phẩm, cần phải liệt kê dầy đủ tất cả các công vệc
cần thiết có thể dể làm ra sản phẩm
Bước 2. Xác d!nh thời gian cần thiết dể hoàn thành từng ct'ng
việc.
Bước ‫ و‬. Xác dinh trinh tự cần thíết thực liíện cho từng ctng
việc. Xác định xem công việc nào cần phải thực hiện trước, ctng

I
 Chương VL Bố trí mặt bằng $ản Xiiất trong ON

viộc nào cần phải thực hiện sau. cần thể hiện trinh tụ. các bước
công việc bằng một sơ đồ logic để có thể dễ dàng nhận biết thứ tự
thực hiện các công việc và dễ dàng.cân bằng dây chuyền
Bước 4. Xác định thời gian chu kỳ
Để xác định phương án thiết kế có thể đạt được đầu ra như kế
hoạch, cần xác định thời gian chu kỳ. Đó là tổng thời gian tối đa để
thực hiện các công việc ở mỗi nơi làm việc nhằm tạo ra một đơn vị
đầu ra. Tổng số thời gian của các công việc được ghép lại tại mỗi
nơi làm việc không được vượt quá thời gian chu kỳ. Thời gian chu
kỳ (Tck) được xác định như sau:
Thời gian sán xuất trong một ngày (ca)
TcK = Nhu cầu hoặc khả năng sản xuất mỗi ngày (ca)

Cũng cần lưu ý một điều ràng, thời gian chu kỳ (T ck ) phải lớn
Ihơn hoặc bàng thời gian thực hiện công việc có thời gian dài nhất
'và thời gian chu kỳ không được lớn hơn thời gian làm việc trong
ingày(ca) theo quy định.
Bước 5. Xác định số nơi làm việc tối thiểu để thực hiện các
،công việc
vềmặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết tối thiểu
،được xác định theo công thức sau:

XI . =
t ' ■__
^١٠min
T
Trong đó:
f / ٠?
Nmin là sô nơi làm việc tôi thiêu

trưòn| | | | ì 1IIBI1 IIIÌII ì nJIIIIIÌI

 n
/ t , là tổng thời gian thực hiện các công việc i
;=!
r،..‫ ؛‬là thời gian chu kỳ
Lưu ý: Ket quả của số nơi làm việc phải làm tròn thành số
nguyên lớn hơn.
Số nơi làm việc thực tế phải lớn hơn hoặc bằng với số nơi làm
việc tối thiểu dự kiến.
Bước 6. Thực hiện cân bằng dây chuyền và phân cô>ng các
công việc cho từng nơi làm việc.
Muốn cân bằng dây chuyền ta phải lựa chọn cách phối hợp các
công việc được thực hiện trên từng khu vực làm việc theo một thứ
tự khả thi và có tổng số thời gian thực hiện các công viêc trên cùng
một khu vực gần bằng nhau. Có thể lựa chọn một trong số các
nguyên tắc dưới đây để cân bằng dây chuyền;
- ưu tiên công việc có thời gian thực hiện dài nhất trước
- ưu tiên công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất
trước
- ưu tiên công việc có thời gian ngắn nhất trước
٠ ưu tiên công việc có ít công việc khác tiếp theo sau nhất
trước
Bước 7. Tính hiệu quả của dây chuyền
Để đánh giá hiệu quả của dây chuyền, người ta có thể xác định
bằng chỉ tiêu dưới đây;

Hiệu quả
Tổng thòi gian ngừng méỵ X ,
của dây = ( l -
chuyền (N,h،,،,ế)(TcK) ^

i
 ChủR^gyL Bố trí mặt bằng sẻn·

Ta cũng có thể xác định tỷ lệ thời gian ngừng máy của cả dây
chuyền:

Tỷ lệ thời gian Tổng thời gian ngừng máy

X 100%
ngững máy ١١‫؛‬íhưc tế ^ T cK

Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% - tỷ lệ thời
gian ngừng máy. Khi tỉ lệ thời gian ngừng máy bằng 0 thì dây
chuyền cân đổi hoàn toàn.
Ví dụ I: Công ty Fruit Snack đã chế biến món ăn hỗn hợp gồm
nước, phẩm mầu thực vật, thuốc bảo quản và đường glucose. Trình
tự và thời gian thực hiện các công việc được cho trong bảng dưới
đây:
Công việc Thời gian
Công việc
trước đó (phút)
A Ép nước hoa quả -
0,1
B Thái thành từng mảnh A 0,2
c Tạo dáng A 0,4
D Đóng hộp B, c 0,3

Nhu cầu sản xuất là sản xuất 6.000 sản phẩm/ngày, thời gian
làm việc tại nhà máy này là 40 giờ/tuần. Hãy thiết kế và cân bằng
dây chuyền sao để thực sự có hiệu quả?
Giải
Đầu tiên, chúng ta vẽ sơ đồ thứ tự công việc. Công việc A
không có công việc nào trước nó, vậy nút A có thể đặt bất kì. Công
v iệ c A th ự c h iệ n tr ư ớ c c ô n g v iệ c B , vì v ậ y d â y c h u y ề n m à b ấ t đ ầu
tạ i n ú t A p h ả i k ế t th ú c tại n ú t B .

C ô n g v iệ c A n g a y trư ớ c c ô n g v iệ c c, v ậ y đ o ạ n d â y c h u y ề n từ
n ú t A p h ả i k ế t th ú c tạ i n ú t c.

C ô n g v iệ c B v à c là m tr ư ớ c c ô n g v iệ c D , v ậ y d â y c h u y ề n b ắ t
đ ầu từ n ú t B v à c p h ả i k ế t th ú c tạ i n ú t D . T h ờ i g ia n th ự c h iệ n c ủ a
từ n g c ô n g v iệ c sẽ đ ư ợ c g h i b ê n c ạ n h n ú t c ô n g v iệ c đ ó .

B ư ớ c tiế p th e o , c h ú n g ta tín h to á n th ờ i g ia n c h u k ỳ th iế t k ‫ ؛‬v à

số n ơ i làm v iệ c tố i th iể u

^ 4 0 g iờ X 6 0 p h ủ t/h ^ ٠٦. ,٦، / . . ٠٦٠٦ả n ١

٦^^.، 6 0 0 0 sả n p h a m ٥’^ p h ú ư sản phâm
 \, ‫ﺀ‬о,1+ 0,2 + 0 ,3 ‫ ب‬0 , 4 _ ٦ ‫ﺀ‬
Nmm = 2,5 = ‫ﻦ‬ ‫ﺘ‬ ‫ﺗ‬
.٨
nơi làm việc
0,4
Chúng ta không thể có nửa nơi làm việc nên phải làm tròn
thành 3 по'і làm việc.
Chúng ta phải nhóm những công việc vào những nơi làm việc
sao cho tổng thời gian thực hiện của mỗi nơi làm vỉệc không vuçrt
quá thời gian chu kỳ là 0,4 phUt.
Nghiên cứu sơ đồ thứ tự thực hiện các công việc, cho thấy rằng
bắt dầu với công việc ٨ bởi vi không có công việc nào trước dó.
Bố tri A cho nơi làm việc thứ nhất, B và c sẽ sẵn sàng cho bố tri
tiếp theo sau. Nếu ta ghép A và c vào một nơi làm vỉệc thi sẽ vưọt
quá thOi gian chu kỳ, vi vậy có thể bố tri B và A vào cùng một nơi
làm việc và bố tri c vào nơi làm việc thứ 2. Không có công việc
nào có thể dược bố tri cùng nơi làm việc thứ 2 với c vì giới hạn bởi
thOi gian chu ky. Công việc D sẽ tiếp tục bố tri ở nơi làm việc thứ 3.

Nơ‫ ؛‬làm Công víệc Thơỉ gian Thờí gian Công vỉệc
viec
٠ thưc
٠ hiên
٠ còn laí
٠ còn lai
٠

1 A 0,1 0,3 B, c
B 0,2 0,1 c, D
2 c 0,4 0,0 D
3 D 0,3 0,1 Hết
 0,3

Dây chuyền lắp ráp của chúng ta bao gồm 3 nơi làm việc, được
sắp xếp như sau:
Nơi làm việc 1 Nơi 2 Nơi3
1 ------------ ► 2 ___________ ^w 3 -----^
0,3 phút 0,4 phút 0,3 phút

Bởi vậy số nơi làm việc tối thiểu theo lý thuyết là ba, chúng ta
đã cân bằng dây chuyền hiệu quả đến mức có thể. Dây chuyền cân
bằng có mức độ hiệu quả là:

E = (1 - M ± ٥ ± ٥ il) 100% = 83,3%

X

3x0,4

2. Phưong pháp bổ trí theo quá trình

Cũng giống như trong bố trí theo sản phẩm, bố trí theo quá
trình có rất nhiều phương án khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu
không thể lượng hóa được. Ví dụ trong trường họrp có 6 bộ phận thì
số phương án sẽ là 6! tức là 720 phương án. Khi thiết kế bố trí theo
quá trình cũng không có thuật toán, quy trình để tìm ra giải pháp
tối ưu do tính chất riêng biệt cùa các bộ phận cần bố trí và chịu sự

^٠٠
tác động tổng hợp của nhiều yếu tố. Người ta cũng phải dựa chủ
yếu vào phương pháp kinh nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác
định lựa chọn phương án hợp lý.
Mục tiêu của bố trí theo quá trình là tối thiểu hóa khoảng cách,
thời gian hoặc chi phí di chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm,
con người trong doanh nghiệp. Điều này thường được thực hiện
bằng việc sắp xếp các bộ phận có những công việc liên quan với
nhau ờ càng gần nhau càng tốt.
Để tiến hành thiết kế theo quá trình, cần phải thu thập phân tích
những thông tin chủ yếu sau;
- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra;
- Vị trí, diện tích của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà
xưởng cần được bố trí;
- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận, các nơi làm việc;
- Khoảng cách giữa các bộ phận;
- Thời gian hoặc chi phí di chuyển giữa các bộ phận;
- Giới hạn khả năng chịu tải của nền móng, quy chế về an toàn,
về phòng cháy nổ...
Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, dự kiến các phương án
bồ trí khác nhau hợp lý giữa các bước công việc, các bộ phận trong
dáy chuyền sản xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách
két hợp họp lý nhất, mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại.
Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng một sổ
phương pháp phổ biến sau;
a. P h ư ơ n g p h á p tố i th iể u h ỏ a ch i p h í h o ặ c k h o ả n g c á c h vậ n
chuyển.

Phương pháp này coi chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách
giữa các bộ phận là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án
thiết kế bố trí mặt bằng sản xuất. Quy trình bố trí mặt bằng sẽ trải
qua các bước như sau:
- Bướcl. Xây dựng ma trận thể hiện dòng di chuyển của các
chi tiết từ bộ phận này sang bộ phận khác.
- Bước 2. Xác định diện tích cần thiết cho mỗi bộ phận sản
xuất và khoảng cách giữa từng bộ phận.
- Bước 3. Xác định phương án bố trí mặt bằng ban đầu.
- Bước 4. Xác định chi phí của phương án ban đầu. Sử dụng
phương trình chi phí vận chuyển nguyên vật liệu theo công thức:

T C = { Ỳ Ỳ L ij* Q ij) * K
/=1
Trong đó:
n là số nơi làm việc hay số nơi sản xuất
Qjj là số lượng đcm vị phải di chuyển giữa các nơi làm việc i và j
L|j là khoảng cách giữa các nơi làm việc
K: Chi phí vận chuyển của mỗi đơn vị khoảng cách
- Bước 5. Bằng phép thử đúng và sai tìm cách bố trí mặt bằng
có khả-nầng sao cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất.
Ví dụ 2: Hãy sắp xếp 6 bộ phận trong một phân xưởng sao cho
tổng chi phí di chuyển nguyên liệu là nhỏ nhất. Mỗi bộ phận có
kích thước là 20 X 20 m, chiều dài của phân xưởng là 60m và chiều
rộng là 40m. Giả sử trường hợp này không tính đến chi phí \ận
chuyển mỗi đơn vị khoảng cách.

i i ill l l l ĩ ĩ i l i i i l i l l l i l i i B i l l i l l M
Hiên tại phân xưởng đang có cách bố trí các bộ phận như sau:
Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

Hoàn thiện In ấn Đóng gói

Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra 40m

Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

^--------------- = 60m -------------------^

Qua số liệu thống kê thấy rằng phân xưởng có khối lượng vận
chjyển giữa các khu vực trong một tuần như sau (đơn vị tấn):

Hãy đánh giá phương án bố trí mặt bằng hiện tại? Bạn có thể
đưi ra 1 phương án bổ trí khác hợp lý hơn không?
 ٠.٠٠٠٠:٠٠.‫؛‬٠٠*٠٠٠*٠٠٠‫؛‬٠‫·؛‬٠٠*٠٠٠٠‫؛‬٠j٠٠.j٠ĩ٠٠٠٠3‫؟‬٠٠٠٠٠;i٠ij‫؛‬٠‫؛‬j٠j‫؛‬.

G iả i:
\ f

Phương án hiện tại có sơ đô bô trí như sau

١
'ij Qị
)
TC = 50x1+100x2+20x2+30x1+50x1+10x1+20x2+1 OOx l+50x 1
= 570
Trường hợp nếu thay đổi lại cách sắp xếp khác khi khối lượng
vận chuyển giữa các bộ phận lớn nên đặt cạnh nhau có thể làm
giảm được tổng chi phí, dưới đây là 1 trong số các phương án cải
tiến

Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3

In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3)
Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)
Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6

iiiiiiiiiiiiiB iiiiiM ‫؛‬

‫؛‬‫؛‬‫؛‬
‫؛‬١
 > /
Phương án hiện tại có sơ đô bô trí như sau:

TC = 50x1 + 100x2+100x1+30x2+50x1+10x1+20x2+100x1+50x1
= 480
Như vậy, phương án này tốt hơn phương án trước vì có tổng
chi phí nhỏ hơn. Với cách thử đúng và sai này, khối lượng công
việc nếu tính toán bằng tay sẽ rất lớn vì ta có nhiều phương án
khác nhau. Do đó để giải quyết tốt cách lựa chọn phưcmg án, người
ta phải sử dụng những phần mềm máy tính đã viết sẵn cho việc lựa
chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ như phần mềm là CRAFT
(Computerized Relative Allocation of Facilities Technique) hay
SPACECRAFT.
b. Phương pháp định tính
Mặc dù cách tiếp cận trên được sử dụng khá nhiều, nhưng nó
có hạn chế là chỉ thực hiện một mục tiêu là chi chi phí hay quãng
đường ngắn nhất, trong khi đó, trong nhiều trường hợp có nhiều
mục tiêu đặt ra và do đó không có một chỉ tiêu lượng hóa cụ thể
phản ánh được đầy đủ các mục tiêu đó. Tác giả Richard Muther
phát triển cách tiếp cận tổng quát hơn bằng cách sử dụng sơ đồ ma
trận trong hình sau:

Các thông tin được khái quát hóa trong các đường kẻ ô như ở
hình vẽ. Những chữ cái xuất hiện tại các điểm cắt thay cho sự biểu
diễn bằng khoảng cách. Chúng biểu hiện tầm quan trọng của sự
gần nhau giữa từng đôi bộ phận. Vớidcý hiệu A là quan trọng nhất
và X là không mong muốn gần nhau.
3. Các phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất đặc thù khác
a. Bố trí mặt bằng văn phòng
Đặc điểm hoạt động vãn phòng khác hoàn toàn với sản xuất.
Trong sản xuất khi bố trí mặt bằng người ta chú trọng đến hiệu quả
của việc di chuyển dòng vật liệu, còn đối với bố trí mặt bằng của
văn phòng vấn đề quan tâm ở đây là phải bố trí sao cho dòng thông
tin lưu chuyển có hiệu quả nhất. Mục tiêu cho bố trí mặt bằng văn
phòng:
 - Tăng cường cơ cấu tổ chức.
- Giảm sự d! !ạ‫ ؛‬của nhân viên và khách hàng.
- Tạo sự riêng biệt cho các khu vực công tác.
-Tạo thông tin dễ dàng giữa các khu vực
- Dễ dàng thảo luận nhóm, gặp gỡ, dàm thoại, trao dổi
Những bộ phận, cá nhân nào càng có các mức độ liên hệ chặt
chẽ thi cần thiết phải dược dặt gần nhau.
Theo kinh nghiệm của mộ số chuyên gia về bố tri mặt bằng dối
với các văn phOng, diện tícli trung binh cho mỗi nh?.n \'icn trong
văn phOng làm việc là 9щ2 (bao gồm cả hành lang). Các cán bộ
diều hành chủ chốt nên có một diện tích làm việc là 36rn2. Các
phOng họp, hội nghi cần bố tri khoảng 2,25 02/1‫ ا‬người. Các lối di
dẫn dến cửa thoát hiểm nên rộng từ 1,12m dến l,67m. Các lối di
giữa hai giữa hai hàng ghế nên có chiều rộng tối thiểu từ 0,76 dến
O,90m.
b. Bổ tri mạt bàng cửa hàng
Mục tiêu của bổ tri mặt bằng cửa hàng là tim ra phương án
nhằm tối da hóa lợi nhuận trên mỗi mét vuông diện tlch trưng bày
hàng hóa. Nguyên lý bố tri chung của bố tri mặt bằng các cửa hàng
cần lưu ý dến những nguyên tắc bố tri như sau:
- Bố tri những loại hàng .có sức hấp dẫn, sức lôi cuốn cao
chung quanh khu vực ngoại vi của cửa hàng dể mọi người có thể
nhìn thấy một cách dễ dàng.
- Sử dụng những vị tri nổi bật trong cửa hàng ví dụ như các
hành lang, khu vực ngay lối di. dầu tiên hay lối di cuối cUng dể bố
tri các loại hàng với doanh thu cao, kích thích sự tò mò, sự hưng
phấn của khách hàng.
 !‫؛؛‬ Ịi

Hình 6.7. Ví dụ về bố trí mặt bằng cửa hàng

Quần áo Giày thời Đồ dụng

phụ nữ trang gia đình

Áo sơ Mỹ phẩm và Gian hàng

mi nam nữ trang cho trẻ em

Đồ Lối vào Quần áo

điện tử thể thao
- Thực hiện những lối đi, hành lang giao nhau, điều này cho
phép khách hàng có những cơ hội di chuyển, tạo điều kiện cho việc
thực hiện những quyết định mua hàng, chọn lựa hàng hóa được
thuận lợi. Thông thường khi áp dụng những nguyên lý này, người
ta thưòng bố trí những kệ hàng liên tục dọc theo chiều dài hay
chiều rộng của cửa hàng và trong một số trường hợp, người ta chỉ
cho phép có một lối đi xuyên qua các khu vực trưng bày của cửa
hàng.
- Phân bố những mặt hàng có sức tiêu dùng mạnh ở cả hai phía
của lối đi và nên phân tán chúng ở khắp nơi (tránh tập trung một
điểm) để tạo điều kiện giới thiệu những mặt hàng khác bố trí lên
cận chúng. Sừ dụng nguyên lý này cho phép ta thực hiện một mô
hình "bố trí kèm" nhằm gia tăng sự giới thiệu qua đó gia tăng
doanh số của những loại hàng bố trí gần với những loại hàng sức
tiêu thụ nhanh.
c. Bổ trí mặt bằng kho hàng
Nhiệm vụ của nhà quản trị là việc phát hiện một phương án tối
đa hóa mức độ sử dụng không gian kho hàng với chi phí thấp. Một
phương án bố trí mặt bằng kho hàng có hiệu quả cần phải thỏa mãn
những yếu tố đó là:
- Dễ dàng trong giao, nhận và xếp, dỡ hàng hóa
- Dễ dàng trong việc di chuyển và tìm kiếm hàng
- Phân loại hàng hóa theo các đặc tính riêng
- An toàn trong bảo vệ và phòng chống cháy nổ
- Thuận tiện trong việc kiểm kê và kiểm soát hàng nhập, xuất
- Thuận tiện cho các phương tiện vận chuyển di chuyển, lấy và
giao nhận hàng
- Đảm bảo ghi chép tồn kho chính xác
- Đảm bảo việc sử dụng hữu hiệu máy móc, vận chuyển, bốc dỡ.
Khi sắp xếp bố trí mặt bằng kho hàng, nhà quản trị có thể tham
khảo một số nguyên tắc sắp xếp kho hàng như sau:
- Thiết lập định dạng dòng chảy nguyên vật liệu tiêu chuẩn để
giảm thiểu tối đa thời gian chuyển tiếp. Có thể bố trí kho hàng theo
hình chữ s, chữ z hoặc chữ L.
- Bề rộng của lối đi phải đủ rộng để có thể vận hành được các
thiết bị vận chuyển (ví dụ như xe nâng) một cách dễ dàng. Khai
thác tối đa không gian đứng.
- Tránh ngõ cụt trong lối đi, tránh để hàng hóa ở sát tường làm
cản trờ dòng di chuyển. Các ngõ cụt sẽ làm tăng thời gian chuyển
tiếp hoặc làm tắc nghẽn đường di chuyển nguyên vật liệu.
- Có thể sù dụng hệ thống kệ đỡ hàng hóa nhiều tầng, thậm chí
thiết kế để xe nâng và người di chuyền phía dưới.
- Đưa ra nhiều phương án bố trí khác nhau. Phương án tốt nhất
không bao giờ có được ngay từ cách sắp xép đầu tiên. Đưa ra nhiều
giải pháp khác nhau và lời giải tốt nhất sẽ thu được từ quá trình cải
tiến liên tuc.
 CÂU HỞI ÔN TẬP

!. Hãy nêu đặc áiểm chủ yếu của bố tri mặt bằng sản xuất theo
quá trinh, cho thi dụ?
2. Hãy nêu dặc điểm chủ yếu của bố tri mặt bằng theo sản
phẩm, cho ví dụ minh họa?
3. Phân biệt những khác biệt co bản giữa bố tri theo quá tíình
và bố tri theo sản phẩm?
4. Hãy nêu các nguyên tắc uu tiên trong bố tri sản xuất?
5. Hãy nêu dặc điểm cơ bản của bố tri mặt bằng sản xuất dạng
tế bào?
6. Hãy nêu quy trinh của cân bằng dây chuyền sản xuất sản
'phẩm?
7. Tại sao không thể cân dối hoàn toàn trong dây chưyền sản
xuất?
8. Các hình thức bố tri hỗn hợp có uu điểm gì? Cho vl dụ rrinh
họa?
9. Thời gian chu ky là gì? Hẫy giải thích ý nghĩa của chỉ :iêu
này?
10. Hãy nêu quy trinh bố tri mặt bằng theo quá trinh b‫؛‬ng
phương pháp định lượng?
 Chương VII
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

Hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những chức năng
quan trọng trong quản trị sản xuấưtác nghiệp. Xét về mặt thời gian
sẽ có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Những nội dung
được đề cập từ chương 2 đến chương 6 trong giáo trình này có thể
hiểu là những kế hoạch dài hạn. Nội dung được đề cập trong
chương này thuộc kế hoạch trung hạn. Vậy nội dung của hoạch
định tổng hợp là gi? Vai trò và ý nghĩa của nó như thế nào? Các kỹ
thuật lập hoạch ra sao sẽ được làm rõ trong nội dung của chương.
I. TFĩựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TỎNG HỢP
1. Thực chất của hoạch định tổng hợp
Trong quá trinh lập kế hoạch, xét về mặt thời gian, nhà quản trị
cần quan tâm đến 3 loại kế hoạch đó là kế hoạch ngắn hạn, kế
hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn (xem hình 7.1)
- Kế hoạch dài hạn: Thường trên 1 năm, kế hoạch này giúp nhà
quản trị đưa ra những kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược cùa
doanh nghiệp và nó thường là trách nhiệm của các nhà quản lý cấp
cao trong doanh nghiệp như tổng (phó) giám đốc. Ke hoạch này có
thể là nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; đầu tư; huy động
công suất, mở rộng sản xuất....
 Hình 7.1. Các loại kế hoạch trong doanh nghiệp

Kế hoach dài han /

1/ nr٨٢٦
/Tông
٠٠Nghiên cứu và triển khai; /
- Phát triển sản phẩm mới /
/ (phó)
/ giám - Định vị doanh nghiệp; /
/ đốc ٠ Đầu tư thiết bị
- v.v... /

Kế hoạch trung hạn: /

/ Giám đốc, - Sắp xếp nhân lực /
/ Trường - Kêf hoạch bán hàng 1/
/ phòng - Kê hoạch dự trữ /
- Thay đổi giò. làm /
- Thuê gia công ngoài /
v.v... /

Ke hoạch ngắn hạn: /

/ Quản đốc, - Điều độ sản xuất; /
/ tổ trưởng - Đặt hàng; /
- Lập lịch trình sản xuất; /
- Nhu cầu nguyên vật liệu /

Trách nhiệm Ke hoạch

- Ke hoạch trung hạn: Thường từ 6 tháng đến 3 năm, kế hoạch

này được xây dựng sau khi đã có kế hoạch dài hạn. Nhà quản trị
lập kế hoạch trung hạn sao cho phù hợp với những chù trương kế
hoạch dài hạn mà ban lãnh đạo của doanh nghiệp đã đề ra. Hạt
nhân của kế hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp.
 - Kế hoạch ngắn hạn: Thường từ dưới 6 tháng bao gồm kế
hoạch ngày, tuần, tháng hay quý. Ke hoạch này còn gọi là kế hoạch
tác nghiệp thường do những nhà quản trị tác nghiệp ờ phân xưỏTig,
tổ, đội nhóm xây dựng căn cứ vào kế hoạch trung hạn. Các hoạt
động thuộc kế hoạch ngắn hạn thường là: phân giao công việc, lập
lịch trình sản xuất, đặt hàng, tiếp nhận nguyên vật liệu....
Theo cách tiếp cận theo thời gian như trên, hoạch định tổng
hợp là quá trình lập kế hoạch, phân bổ và bố trí các nguồn lực có
thể huy động được cho thời kỳ trung hạn (từ 6 tháng đến 3 năm)
nhấm cân bằng khả năng sản xuất của doanh nghiệp sao cho phù
hợp với nhu cầu sản xuất dự kiến và đạt hiệu quả kinh tế cao. Nội
dung của hoạch định .tổng hợp là điều chỉnh tốc độ sản xuất, số
lượng công nhân, mức độ tồn kho, thời gian làm thêm giờ và lượng
hàng đặt gia công bên ngoài với mục đích là giảm thiểu chi phí sản
xuất hoặc giảm thiểu sự biến động nhân lực hay mức độ tồn kho
trong suốt giai đoạn kế hoạch.
Phạm vi ứng dụng hoạch định tổng hợp rất rộng từ những
doanh nghiệp sản xuất đến các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ như
bệnh viện, ngân hàng, trường học.
Hoạch định tổng hợp là bước mở rộng hệ thống kế hoạch sản
xuất, vì vậy khi lập kế hoạch nhà quản trị cần nắm rõ các yếu tố tác
động lên kế hoạch sản xuất như dự báo nhu cầu, tình hình tài
chính, nhân sự, nguồn cung ứng nguyên vật liệu, lượng dự trữ,
năng lực của máy móc, khả năng thuê gia công bên ngoài ... (xem
hình 7.2). Hoạch định tổng hợp là cơ sở để doanh nghiệp lập lịch
trình sản xuất, hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và điều độ sản
xuất.
 Hình 7.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định tổng họp các
nguồn lực của doanh nghiệp
Ràng buộc về Các mục
ĩ
tiêu Chính sách
công suất chiên lược cùa DN
áL

Ràng buộc về
Dự báo nhu tài chính
HOẠCH ĐỊNH
cầu và lượng
TỐNG HỢP
hàng đặt — ►
Khả nàng huy
Khả năng sản
xuất của lao
7 động làm thêrr
giờ hoặc thuê
Sản lượng Mưc dự ngoài
động hiện tại hàng tháng trữ
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển kế hoạch sản
xuất có tính hiện thực và tối ưu. Tính hiện thực cùa kế hoạch thể
hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc đáp ứng nhu cầu khách
hàng trong khả năng của doanh nghiệp. Tính tối ưu là bảo đảm \iệc
sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đon vị với chi phí ở mức thấp nhất.
Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất có thể xảy ra hai khuỵnh
hướng:
Thứ nhất: Khả năng sản xuất thực tế của doanh nghiệp lớn hơn
so với nhu cầu hoặc đơn hàng đặt. Doanh nghiệp sẽ duy trì nức
sản xuất cao và chấp nhận sẽ có tồn kho nhưng đổi lại sẽ nâng :ao
khả năng đáp ứng đơn hàng cho khách hàng
Thứ hai: Khả năng sản xuất thực tế nhỏ hơn so với nhu :ầu
hoặc đơn hàng đặt. Doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất thấp để
giảm thiểu chi phí tồn kho nhưng ngược lại có thể làm mất khích
hàng và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

٠>٠‫؛‬
Hinh 7.3. So sánh khả năng sản xuất và nhu cầu ở từng thơỉ kỳ
Khả năng sản xuat/nhu cầu
Ái
Khả năng sản xuất ở mức cao

Nhu cầu

٠/ ^٠ Khả năng
thực tế

Khả năng sản xuât ở mức thâp

----------------- ►
Thờ! g‫؛‬an
Sự lãng phi nguồn lực hoặc bỏ lỡ cơ hội kinh doanh dều không
liiệu quả, vấn dề dặt ra của hoạch dinh tổng hợp là phải tim ra khả
Iiăng sản xuất trong từng thời kỳ gắn với nhu cầu sao cho cân bằng
giữa năng lục huy dộng tổng hợp các nguồn lực vớỉ nhu cầu và
dơn hàng của khách hàng.
Bên cạnh dó, trên thục tế, giữa nhu cầu sản xuất thực tế và nhu
cầu dụ báo trong doanh nghíệp luôn có những sai lệch. Nguyên nhân
của sai lệch có thể do:
- Số liệu không dầy đủ, không liên tục, chua đủ lớn
- Nhận thức về vai trò của dự báo chua dUng hoặc dự báo không
cổ cơ sở.
- Sử dụng phương pháp, cách tinh toán không nhất quán hoặc
chưa phù hợp
- Dự báo không có kiểm chứng, chưa tinh hết các yếu tố ảnh
hường dến kết quả dự báo
- Môi trường biến dộng và những dỉều kiện thay dổi...
 i l i
Những !ý do này là do mức sản xuất có độ lệch nào dó so với nhu
cầu dự báo. ٧ ỉ vậy, dể có thể chuẩn bị mức sản xuất dáp ứng nhu. cầu
một cách chủ dộng, doanh nghiệp cần phảỉ có kế hoạch chủ dộng
trong tương lai. Tuỳ theo dặc tinh biến dổi của nhu cầu, tuỳ từng loại
sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch dinh có độ
dài khác nhau. Chinh vl vậy công tác hoạch dinh tổng hợp rất quan
trọng, nó ảnh hưởng lớn dến hoạt dộng sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nhà quản tr‫ ؛‬phải dưa ra các quyết định.
2. Các chíến lược hoạch định tổng họ٠p
Chiến lược hoạch dinh tổng hợp dược phân thành các loại khác
nhau, căn cứ vào các tiêu thức khác nhau. Sau dây là hai cách phân
loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:
- Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp. Nếu trong một
khoảng thời gian xảc d!nh, chUng ta cố dinh các díều kỉện, chi thay
dổi một yếu tố tức là lúc dó theo đuổi một chiến lược thuần tuý
nhất dinh. Nếu doanh nghiệp dồng thời kết hợp hai hay nhiều chiến
lược thuần túy trong cUng một thời điểm tức là doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược hỗn hợp dể hoạch định tổng hợp.
- Chiến lược chủ dộng và chiến lược bị dộng. Nếu nhà quản trị
xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay dổi các
diều kiện của doanh nghiệp dể thícli ứng vớỉ những thay dổi của
nhu cầu thị trường thi dó là chỉến lược bị dộng (có thể tham khảo
từ chiến lược 1 dến chiến lược 5 ờ dưới dây). Ngược lại, nếu nhà
quản trị làm thay dổi các yếu tố dặc biệt của doanh nghiệp nhằm
làm thay dổỉ nhu cầu của thị trường dể chủ dộng dưa ra kế hoạch tức
la chiến lược chủ dộng (tham khảo chiến lược 6,7,8 ở dưới dây).
Sau dây chúng ta sẽ nghiên cứu các chiến lược thuần tuý trong
hoạch định tổng hợp:
 Chương VII, Hoạch đ|nh m i l i m

2. /. Thay đổi mức dự trữ

Doanh nghiệp duy trì mức sản xuất bình thường trong giai
đoạn cầu thấp và sẽ tăng mức dự trữ để cung cấp cho thị trường
trong giai đoạn cầu cao.
ưu điểm:
- Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ
- Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng
- Sản xuất ổn định, hạn chế sự gián đoạn trong sản xuất
- Dễ dàng cho việc điều hành sản xuất
- Chủ động về nguồn hàng
Nhược điểm:
- Hàng hóa có thể bị giảm sút về chất lượng, giảm giá trị về
mặt vô hình
- Hàng hóa dễ bị lạc hậu về mẫu mã
- Mức độ rủi ro cao, bị tác động mạnh khi nhu cầu thị trường
thay đổi
- Phát sinh chi phí tồn kho cao như chi phí bảo quản, chi phí
quản lý, chi phí về vốn, chi phí thuê kho bãi hoặc khấu hao kho
bãi ...
Phạm vi áp dụng: Phù hợp với những doanh nghiệp sản xuất
hàng hóa có thể dự trữ được, những hàng hóa có thời gian sản xuất
dài, quy mô mỗi lần sản xuất lớn, chủng loại sản phẩm ít...
2.2. Thay đồi lao động theo mức cầu
Theo chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì mức sản xuất tùy
theo mức cầu, doanh nghiệp có thể thuê thêm hoặc giảm bóft công
nhân cho phù hợp với mức độ sản xuất trong từng thời kì.
 Illo T M iiiiiiiiiiiiiiiiiiii
ư u đ iể m :

- Giảm được chi phí tồn kho, chi phí làm thêm giờ
- Linh hoạt, sản xuất kịp thời và gắn với nhu cầu của thị trường
- Sản phẩm không bị lạc hậu về mẫu mã
Nhược điểm:
- Sản xuất không ổn định
- Thu nhận hoặc giảm công nhân đều phát sinh những chi phí
như chi phí đào tạo, chi phí bảo hiểm, tiền trả cho người lao động
trong thời gian chờ việc.
- Tạo sức ép lớn đối với người lao động dẫn đến ảnh hường
đến năng suất lao động và uy tín của doanh nghiệp.
- Chất lượng sản phẩm thường không cao, không ổn định khi
sử dụng lực lượng lao động mới này.
Phạm vi áp dụng: Phù hợp các doanh nghiệp hay bộ phận sử
dụng lao động không đòi hỏi kỹ năng, chủ yếu là lao động thiả
công, đơn giản. Chiến lược này cũng có thể áp dụng tốt ở những
vùng có nhiều lao động phổ thông, dễ dàng kiếm người, những
người muốn có thu nhập phụ trong thời gian nhàn rỗi.
2.3. Điều chỉnh thời gian làm việc
Theo chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện chính sách
cho người lao động làm thêm giờ ngoài quy định khi nhu cầu caơ,
tùy thuộc vào chế độ làm việc của người lao động theo quy định
của nhà nước và công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp.
Ngược lại, trong giai đoạn khi nhu cầu giảm doanh nghiệp có thiễ
giảm giờ làm và tìm biện pháp để khắc phục thời gian nhàn rỗi.
ưu điểm:
- Linh hoạt, gắn sản xuất với thị trường
 :ịiịịịịị
lllllll Iiiiiiiimlii Ịlllllllll ili!
1li II IIilllllll||||||||ị |||||
- Giúp doanh nghiệp đối phó với những biến đổi của thời vụ
hoặc giai đoạn giao thời mà không tốn chi phí thuê hoặc đào tạo
thêm
- Ổn định được nguồn lao động
٠ Giảm chi phí liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện,
học nghề cho người lao động
٠ Tạo thêm việc làm và tăng thu nhập cho người lao động khi
nhu cầu cao
Nhược điểm:
- Tốn thêm chi phí trả lương ngoài giờ
- Sản xuất không ổn định
- Năng suất lao động có thể bị giảm nếu người lao động thường
xuyên làm quá sức
- Công nhân mệt mỏi dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn
đến sản phẩm có nhiều khuyết tật
- Có thể không đáp ứng được nhu cầu do thời gian làm việc bị
hạn chế
Phạm vị áp dụng; có thể áp dụng linh hoạt cho mọi loại hình
doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt là khi
chênh lệch giữa cung và cầu thấp và không thường xuyên.
2.4. S ừ dụng íao động bán thời gian, lao động tạm thời
Doanh nghiệp có thể sử dụng lao động làm việc bán thời gian
hoặc lao động làm việc không chính thức trong những khâu sản
xuất hoặc dịch vụ mà tính chất công việc không đòi hỏi kỹ nâng
cao. Chiến lược này đặc biệt áp dụng có hiệu quả đối với các đơn
vị làm dịch vụ như bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, các cửa hàng
bán lẻ, siêu thị....
 ưu điểm:
- Giảm bớt chị phí liên quan đến sử dụng lao động chính thức
như bảo hiểm, phụ cấp...
- Dễ dàng tuyển dụng hoặc sa thải
- Linh hoạt hơn so với việc sử dụng lao động thường xuyên
Nhược điểm:
- Khó kiểm soát về chất lượng và năng suất
- Chịu sự biến động cao về lao động
- Người lao động ít gắn bó với doanh nghiệp
- Điều hành sản xuất rất khó khăn
- Sản xuất không ổn định
Phạm vi áp dụng; Phù hợp với các doanh nghiệp có nhu cầu
lao động phổ thông, các doanh nghiệp có nhu cầu lao động thất
nghiệp tạm thời như: sinh viên, nông dân, người về hưu...
2.5. Hợp đồng phụ
Doanh nghiệp có thể thuê gia công bên ngoài trong giai đoạn
có nhu cầu vượt quá khả năng mà không muốn tăng thêm người và
đầu tư thêm máy móc. Ngược lại doanh nghiệp có thể nhận hợp
đồng gia công cho bên ngoài trong thời kỳ nhu cầu thấp, năng lực
sản xuất dư thừa.
ưu điểm (Đối với thuê gia công);
- Tạo sự linh hoạt trong điều hành
- Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong lúc nhu cầu
tăng
- Không cần tăng thêm công nhân và đầu tư thêm máy móc
thiết bị
Nhược điểm (Đối với thuê gia công);
 Chướng VII. Hoạợlt đ|dHỊIÌIilllÌ|l
- Tạo cơ hộ‫ ؛‬cho các dối thủ cạnh tranh tiếp xúc với khách
hàag١dễ mất khách hàng
- Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp dồng phụ
- Không kiểm soát dược chất lượng và thời gian cũng như quy
trinh thực hiện các công việc
- Các họ’p dồng phụ thường có chi phi cao
ưu điểm (Bối với nhận gia công):
- Tận dụng máy móc và giảm bớt thời gian nhàn rỗi của người
lac dộng
- Tăng nguồn thu cho doanh nghiệp
Nhược điểm (Bối với nhận gia công):
- Bị phụ thuộc vào các yêu cầu của dơn hàng
Phạm vi áp dụng: Phù hợp trong trường hợp giữa cung và cầu
qui chênh lệch mà doanli nghiệp không thể thực hiện dược các
ch.ến lược khảc và trong những trường hợp doanh nghíệp có
nhíng thủ thuật dể nắm giữ khách hàng.
/ ١
2 ‫ﻡ‬ T f ..‫ﻡ‬ ،‫ﻡ‬
.t. Tốc động acn cau
Trong trường hợp nhu cầu th‫ ؛‬trường thấp, doanh nghỉệp có thể
tht.c thi chỉến lược tác dộng dến nhu cầu bằng các gỉải pháp khác
nhiu như; tăng cường quảng cáo, khuyến mại; cải tỉến phương
thtc bán hàng hoặc có thể giảm giá dể tăng nhu cầu. Khi nhu cầu
tărg cao thi doanh nghiệp tăng giá dể tăng lợi nhuận và hạn chế
nht cầu.
Các hãng hàng không và khácli sạn thường giảm giá vào giữa
tuền hoặc không phải mùa du l‫؛‬ch١ hãng diện thoại giảm giá cước
và٥ ban dêm, máy lạnh dược giảm giá vào mùa dông. Ngược lại,
đố với những doanh nghiệp cO nhu cầu cao hơn so với khả năng sẽ
 M
Ệ‫؛‬،ị٤

đưa ra chính sách cho phù hợp, ví dụ các phòng khám chữa bệnh
chi phục vụ khách hàng có đăng ký trước, hãng ô tô sẽ yêu cầu
khách hàng chờ đợi cho đến khi bộ phận sản xuất kịp cung ứ ng...
ưu điểm:
- Tận dụng năng lực sản xuất dư thừa
- Tạo ra khách hàng mới và uy trì khách hàng hiện tại
- Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp;
- Chủ động tác động vào nhu cầu thị trường
Nhược điểm:
- Nhu cầu thường không chắc chắn, và thường khó dự báo
chính xác;
- Chi phí cho khuyến mại, giảm giá tăng cao
- Giảm giá thường xuyên có thể tác động xấu đến tâm lý khách
hàng thường xuyên
Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp
sản xuất và dịch vụ khi chênh lệch giữa cung và cầu khá cao.
2.7. Nhận đặt trước (thực hiện đơn hàng chịu)
Đối với những sản phẩm hoặc dịch vụ có nhu cầu cao mà
doanh nghiệp chưa thể đáp ứng được khách hàng ngay lập tức thì
có thể nhận đặt cọc trước. Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao‫؛‬, doanh
nghiệp vẫn tiếp tục nhận hợp đồng với khách hàng mặc dủ đã hết
năng lực, doanh nghiệp sẽ dần dần hoàn tất hợp đồng ở thòi điểm
sau đó. Nhận đặt trước phải thoả mãn nhu cầu cùa khách hàng theo
đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được tho٠à thuận
thống nhất giữa các bên. Ví dụ: tiệc cưới, đơn hàng vận chuyển,
chỗ ngồi trên máy bay, nhà hàng.
 ư u đ iể m :

- Duy trì công suất ổn định, tránh được việc làm phụ trội
- Chiếm dụng vốn của khách hàng
- Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp
- Không cần thuê thêm lao động
- Sản suất khá chủ động và ổn định
Nhược điểm:
- Khách hàng có thể bỏ doanh nghiệp đi tìm nhà cung cấp khác
- Khách hàng có thể không hài lòng vì không được phục vụ ngay
Phạm vi áp dụng: Đối với các doanh nghiệp độc quyền hoặc
sản phẩm trên thị trường đang thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm
có tính chất đặc thù... Chiến lược này chỉ nên áp dụng trong thời
điểm hợp lý và không thường xuyên.
2.8. Sản xuất hỗn hợp theo mùa
Doanh nghiệp có thể thực hiện kết hợp sản xuất các loại sản
phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho nhau. Ví dụ, nhà sản
xuất có thể vừa sản xuất lò sưởi vừa sản xuất máy lạnh, hoặc có
doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm. Để
tận dụng năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng có thể nhận cung
cấp những dịch vụ gần như đối nghịch nhau. Ví dụ các hãng xe có
thể vừa phục vụ chở khách hàng đi, vừa có thể cho khách thuê
phương tiện tự lái.
ư u đ iể m :

- Tận dụng được các nguồn lực và năng lực sản xuất của doanh
nghiệp
- Ốn định nhân lực và quá trình sản xuất
- Luôn có việc làm cho người lao động
 - Giữ khách hàng thường xuyên
- Tránh được ảnh hường của mùa vụ.
Nhược điểm:
- Khó điều độ vì sản phẩm thường xuyên thay đổi
٠ Hạn chế về chuyên môn kỹ thuật, không chuyên môn hóa
- Năng suất lao động thấp
- Mức độ rủi ro cao
Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho những doanh nghiệp có quy mô
nhỏ, dễ thay đổi công nghệ, những doanh nghiệp có sản p^ẩm
ngách của thị trường.
n. CÁC KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Trong mục này sẽ trình bày một số kỹ thuật chủ yếu mà ahà
quản trị có thể sừ dụng để lập kế hoạch tổng hợp.
1. Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan
Đây là phương pháp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của ihà
quản trị để đưa ra chiến lược hoạch định tổng hợp qua các giai
đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
ưu điểm:
- Nhanh, đáp ứng kịp thời nhu cầu cùa thị trường và của doanh
nghiệp
- Tốn ít công sức
Nhược điểm
- Tính chính xác không cao
- Phụ thuộc vào kinh nghiệm và mang tính chủ quan cao
- Thường gây tranh cãi, những người có quyền lực cao trong
doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc ra quyết địih.
 Chưcíng VII. Hoạch đ i n h l l i i ặ m i

2. Phưong pháp biểu đồ và phân tích chiến lược

Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến
lược được áp dụng ờ nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng.
Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp lập kế hoạch sản xuất theo nhu
cầu dự báo của thị trường. Cách tiến hành phương pháp này có thể
thực hiện như sau:
- Dự báo nhu cầu trong từng giai đoạn;
- Xác định khả năng sản xuất của từng giai đoạn theo từng
chiến lược;
- Tính toán các loại chi phí của chiến lược
- So sánh và lựa chọn chiến lược có chi phí thấp nhất
- Điều chỉnh chiến lược khi cần thiết
Ví dụ l: Giả sử số liệu dự báo về nhu cầu sản xuất sản phẩm từ
tháng 1 đến tháng 6 của một công ty A như sau:
Nhu cầu dư٠ Nhu cầu sản
Số ngày
báo sản phẩm phẩm bình quân
Tháng sản xuấí trong
trong từng mỗi ngày của
tháng
tháng từng tháng
1 900 22 41
2 700 18 39

3 800 21 38
4 1.200 21 57
5 1.500 22 68
6 1.100 20 55
Tổng 6.200 124
 Doanh nghiệp đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng với
mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, dựa trên những thông tin sau đây:
- Chi phí quản lý hàng lưu kho: 5.000/sản phẩm/tháng
- Lương của lao động chính thức; 40.000đồng/ngày, (8h/ngày)
٠ Làm thêm ngoài giờ: 10.000 đồng/h
- Chi phí do tăng thêm lao động: 300.000 đồng/người
- Chi phí giảm bớt lao động: 600.000 đồng/người
- Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 3.000 đồng/sản phẩm
- Năng suất lao động trung bình: 1,6 giờ/sản phẩm 5 ‫؛‬٠ sp/ngày
Hãy tính tổng chi phí sản xuất theo các chiến lược thuần túy
sau đây và lựa chọn phương án có chi phí thấp nhất
- Chiến lược thay đổi mức dự trữ
- Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu
- Chiến lược điều chỉnh thời gian sản xuất
Giải
a. Chiến lược thay đổi mức dự trữ
Theo chiến lược này, mức sản xuất trung bình ổn định một
ngày trong 6 tháng được tính như sau;
Mức sản xuất trung bình _ 6200 ٠ ٠
50 sản phâm/ngày
một ngày 124
Giả sử là hàng ngày doanh nghiệp sản xuất ra 50 sản phẩm,
doanh nghiệp giữ lực lượng lao động ổn định, không làm thêm giờ,
cũng không có giờ nhàn rỗi, không có lượng'dự trữ an toàn và
không đặt hàng bên ngoài. Doanh nghiệp dự trữ trong giai đoạn có
nhu cầu thấp để cung cấp khi nhu cầu cao.
’■ ٠ ٠ ٠■

‫ ;؛‬Cbiíllllllll IÌipiiÌi|iÌÌiii|iiẸpl
r

M ứ c s ả n x u â t t r u n g b ìn h

ọ
٠co
JQ
.Db.
3
o
nc3

6 tháng

Số ٦ Ằ
Dự báo Sản xuất Tôn
f n

ngày Thay đổi Thiếu

Tháng nhu với mức kho
sản tồn kho Ẩ٠ 1 ١ hut
٠
cầu 50sp/ngày cuôi ki
xuất
1 22 900 1100 + 200 200 -

2 18 700 900 +200 400 -

٠
3 21 800 1050 + 250 650 -

4 21 1200 1050 - 150 500 -

5 22 1500 - 1100 -400 100 -

6 20 1100 1000 -100 0 -

٨٢
r-p

Tông 124 1850 0

Như vậy, tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính
nhisau:
 + Chi phí trả lương cho lao động chính thức:
10 người X 124 ngày X 40.000/ngày = 49.600.000 đồng
+ Chi phí quản lý hàng lưu kho; 1.850 sp X 5.000đ = 9.250.000
+ Chi phí thiếu hụt hàng hóa: 0
Tổng chi phí của chiến lược này là:
49.600.000 + 9.250.000 + 0 = 58.850.000 đồng
b. Chiến lược điều chỉnh thời gian lao động
Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp sẽ duy trì lao động
ổn định tương ứng với mức nhu cầu theo ngày thấp nhất (tháng 3 =
38 sản phẩm/ngày).

Mức sản xuất

thấp nhất

thang

Những ngày có nhu cầu cao hơn doanh nghiệp sẽ cho làm tliêm
giờ và ngược lại sẽ cho công nhân nghi. Đe sản xuất ra được 38
sản phẩm/ngày, doanh nghiệp cần 38/5 = 7,6 công nhân (làm iròn
thành 8 công nhân).
Vì vậy doanh nghiệp sẽ cho 2 người nghỉ và khả năng sản >uất
của DN sẽ là 8 công nhân X 5 sản phẩm = 40 sản phẩm.
 SỐ ngày Nhu cầu Làm
Nhu cầu Khả năng
Tháng sản trung bình thêm giờ
dư٠ báo sản xuất
xuất hàng tháng (sp)
1 900 22 41 880 20
2 700 18 39 720 -

3 800 21 38 840 ٠٠
4 1200 21 57 840 360
5 1500 22 68 880 620
6 1100 20 55 800 300
١
۶٦٠. A

Tông 6200 124 1300

+ Chi phí trả lương;

8 người X 40.000đ/ngày X 124 ngày = 39.680.000 đồng

+ Chi phí giảm công nhân;
2 người X 600.000 = 1.200.000 đồng
+ Chi phí làm thêm giờ;
1300 sp X 1,6 giờ/sp X lO.OOOđ/giờ = 20.800.000 đồng
Tổng chi phí: 61.680.000 đồng
c. Chiến lược thay đỗi nhân lực theo mức cầu
Chiến lược này cho phép thay đổi lực lượng lao động bằng
cách thuê thêm hoặc cho công nhân nghi tương ứng với mức cầu
cụ thể.
Để tính phương pháp này cần xác định số công nhân hiện có
cù٤ doanh nghiệp tại đầu thời kỳ lập kế hoạch và lượng sản xuất
truig bình cùa 1 công nhân/ngày.
 80 Dự báo nhu cầu chính là mức
70 -I sản xuất hàng tháng ١^ ^
60 ■ ĩl ١٠' B
50 ^

iiilll
ề B 1 Hị
40
3
c 20 -
10 -

0
1 2 3 4 5 6

+ Lượng sản phẩm sản xuất trung bình của I công nhân:
8
= 5 sản phẩm/ngày
1,60
í .0 ‫؟‬
+ Số lượng nhân công cần thiêt: ^ = 10 người

Số Lượng sản ،٦Ấ ٨ Cỉo

SÔ công
ngày Dư٠ báo xuất của ỉ Thuê côlg
Tháng nhân
sản nhu cầu công thêm nh٤n
cần
xuất nhân/tháng ngủ
1 22 900 110 9 - 1
2 18 700 90 8 - 1

3 21 800 105 8 - ٠

4 21 1200 105 12 4 -

5 22 1500 110 14 2 ٠

6 20 1100 100 11 ٠ 3
٠٦٦٨٢
Tông 124 6200 6 5

Ị:‫;؛‬:Ìị:Ị٠‫ ; ؛‬ịỊiỊỆị
ip iii ٠‫؛‬..٠٠٠*.
P Ĩ
 Tồng ch! phi sản xuất theo chiến lược này là 57.000.000 dồng
gồn bao gồm các chi phi sau:
t Chi phi trả lương cho lao dộng chinh thức:

+ Chi phi tăng thêm công nhân: 6 X 300.000 = 2.400.000

+ Chi plií do giảm công nhân; 5 X 600.000 = 3.000.000
Bằng cách so sánh chi phi và phân tích các lợi thế so sánh khác
ta tiấy rằng chiến lược thay dổi nhân lực theo mức cầu là tiết kiệm
nha. Vậy Công ty này có thể xem xét dến chiến lược áp dụng làm
thêu giờ dể hoạch d‫؛‬nh nhíệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp.
3. ?hương pháp cân bằng tối ưu
Dây là phirong pháp khá tổng quát và hiệu quả, nó giúp nhà
٩u‫؛‬n tr‫ ؛‬thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy
độrg tổng hợp các khả năng khác nhau như lực lượng lao dộng
chíth thức, huy dộng làm thêm giờ, thuê gia công ngoài... với mục
tiêi tồng chi phi là nhỏ nhất.
Phương pháp cân bằng tối ưu ứng dụng phương pháp vận tải.
Ngjyên tắc cO bản của phương pháp này là tạo ra sự cân bằng giữa
cutg và cầu trong từng giai đoạn theo nguyên tắc tru tiên sử dụng
các nguồn lực có chi phi từ thấp dến cao.
Để hiểu dầy đủ về phương pháp cân bằng tối ưu ta hãy xem ví
tíụsau:
‫رﺀ‬/ du 2: Một công ty dự kiến cung, cầu và các khả năng về lao
độtg của minh trong tháng 1,2,3 dược cho trong bảng sau;
 Khả năng sản xuất (ĐVT sản phẩm)
Nhu
Tháng Lao động Lao động Lao động cầu
chính thức làm thêm giờ thuê ngoài
1 4.000 800 2000 6.0C0
2 4.000 800 2500 7.0C0
3 4.000 800 2500 3.5C0
nTông
r١Ẫ 12.000 2.400 7.000 16.500

+ Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 2.000 sản phẩm

+ Chi phí lao động chính thức: 10.000 đồng/sản phẩm.
+ Chi phí lao động chính thức làm thêm giờ: 12.000đ/sản phẩm.
+ Chi phí trả cho lao động thuê ngoài: 15.000 đồng/sản phẩm.
+ Chi phí lưu kho: 1.000 đồng/sản phẩm/tháng.
Hãy lập kế hoạch khả năng sản xuất của các loại lao động ờ
tùng tháng sao cho có tổng chi phí là nhỏ nhất. Cho biết tổng chi
phí đó là bao nhiêu?
Giải
Nguyên tắc của bài toán vận tải là Tổng cung = Tổng cầu.
Tổng cung = 23.400 và tổng cầu = 16.500, vì vậy cần thêm một cột
giả là khả năng thừa để chứa lượng cung không dùng đến là 6.900
với chi phí = 0
Áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch Hnh
dóanh tổng hợp của công ty này như sau:
‫؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛؛‬
 Dựa vào bảng trên có thể mô tả kế hoạch sản xuất 3 tháng của
công ty như sau:
٠ Kế hoạch sản xuất tháng 1:
+ Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 4000
sản phẩm.
+ Huy động làm thêm giờ sản xuất 800 sản phẩm, dự trữ sử
dụng cho tháng 2
+ Không thuê ngoài.
- Ke hoạch sản xuất tháng 2:
+ Huy động khả năng sản xuất của lao động chính thức: 4000
sản phẩm.
+ Huy động làm thêm giờ; 800 sản phẩm.
+ Thuê ngoài 1400 sản phẩm
٠ Kế hoạch sản xuất tháng 3:
+ Huy động lao động chính thức sản xuất 3.500 sản phẩm:
+ Không huy động thêm giờ và không thuê ngoài
Tổng chi phí của phương án này là:
T C - 4000x10 +800 X 13 +4.000 X 10 + 800 X 12 + 1.400 >
X 15 +3.500 X 10= 156.000.000 đồng
Đây là phương án kế hoạch tối ưu, có chi phí nhỏ nhất.
 CÂU HỎI ÒN TẬP

1. Hãy nêu thực chất, vai trò và tầm quan trọng của hoạch
định tổng hợp?
2. Hãy phân biệt giữa chiến lược thay đổi nhân lực theo mức
cầu với chiến lược thay đổi cường độ lao động?
3. Chiến lược hoạch định tổng hợp là gì? Có những chiến
lược hoạch định tổng hợp nào?
4. Hãy nêu sự khác nhau giữa các loại kế hoạch (kế hoạch
ngắn hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch dài hạn)?
5. Hãy nêu ưu và nhược điểm của chiến lược tác động đến
nhu cầu ?
6. Cho biết thực chẩt, ưu và nhược điểm của các chiến lược
hoạch định tổng hợp thuần túy trong sử dụng lao động?
7. Cho biết ưu và nhược điểm của phương pháp cân bằng tối
ưu trong hoạch định tổng hợp?
8. Khi nào áp dụng việc tăng ca sản xuất, các chi phí và điều
kiện gì cho việc tăng ca?
9. Hãy nêu ưu và nhược điểm cùa phương pháp trực quan
trong hoạch định tổng hợp?
10. Hãy nêu trình tự cách thực hiện phương pháp biểu đồ và
phân tích chiến lược trong hoạch định tổng hợp?
 ‫‪-.٠'٠‬؛‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪:‬‬

‫‪:‬ب;‪''::‬ﺗﻠﻮ‪:‬ي‪.:‬‬
‫· ·‬ ‫‪٠٠■.‬‬

‫‪·/::; .‬دق;‪:..‬‬
‫‪-‬ﺭ‬ ‫‪:‬؛‬ ‫‪٠‬‬ ‫ﺀ ﺭ ‪٠٠‬‬ ‫‪٠٠‬‬

‫‪ệι ·٠‬؛‬ ‫'‬‫‪ ^:‬ﻲ‪^^ ٥‬ئ; ;‬

‫‪·fz‬‬ ‫‪Λ‬ﺗﺌ‬‫‪٠:‬‬ ‫‪:4‬‬
‫؛‪4 !/:‬‬
‫‪4‬غ ‪1 : 4‬‬
‫‪١ :٠‬ت "‬
‫‪-‬رﻵﺀدﻟﺞ ‪ί :,‬‬
‫‪٠ ۶‬ﺀب‪ 7‬ﺀ; ﺀ ‪'.‬آ ‪٦‬‬
‫] ■ ' ‪: ١;,‬‬ ‫ؤ‬ ‫ب؛‬ ‫‪.‬‬ ‫‪..-‬ﺀ‬ ‫؛؛ ■؛‬ ‫‪٠Γ‬ب‪:‬‬ ‫■‬ ‫■ " ﺍ ﺃ‬ ‫·‬ ‫■‪«■ ·٠:‬‬ ‫ك‪.‬‬
‫ا‬

‫■‪:‬‬ ‫‪.:‬؛;‪'€4'■.‬ي‪:‬؛‪;٠:‬ﺀ‪:‬م;ة ;‪:٠‬ي‬

‫ي‬
‫ي‪ v‬زذ'‬ ‫‪V‬‬‫ب ﺑﺂ؛; '‬
‫ﺐ ‪-4‬ا‪>„::‬ه; ذ;‬
‫ﺲﺗ‬‫ت‪،‬ﻟ‬
‫‪.‬‬
‫‪١‬ﺗﺰخ ;(‪·,..‬‬
‫ل؛‬‫ا'‬
‫‪.‬‬ ‫·‬
‫·‬‫■‬
‫‪·. -‬ي‬
‫■‬ ‫'‬
‫‪ -٠‬ﺀ‬
‫■"'‬‫ب‬‫‪٠‬‬
‫‪ ٠‬ﺑ ﻪ ‪'#‬ﻟﺘﺖ‪!%‬ذ‪/|.‬‬
‫؟‪ ,‬اج‪:‬ﺀد؟‪.‬أ;ؤﻳﺎاﻻا؛>‪-‬ﻵت‬
‫■‬‫■‬‫■■‬ ‫'‬ ‫"‬ ‫‪-‬ا‬ ‫ي‪4‬‬‫ص‪-‬‬
‫؟؛؛ ‪:.'' ; ٠‬‬ ‫■'‪ỈỆự ·.‬‬
‫‪■ ,1‬‬
‫·‬‫؛‬
‫‪٠‬ازﺋﺰ ■‪.‬‬
‫‪.،٠‬‬
‫ﻧﺮ' ؛'؛؛'(‪'-‬؟‬ ‫و ع‬
‫ذ ؛‪- .٠٠·.:‬‬
‫| ل ‪ :‬؛ ‪ :‬ﺀا‬ ‫ا>؛ﻏﻲ‬ ‫■‪٠‬‬
‫ا‪ :‬ﺀ‬ ‫‪ : ..-‬ﺀ رة؛؟ ي ;‬ ‫‪:‬؛■« و‪.‬ﺀ ‪ΐΓ‬‬
‫;‪■■:; ٠‬ب ‪-■■٥: ; . ■ .‬‬ ‫‪-‬‬ ‫·■ ;■‪-‬‬ ‫‪ ..-‬ب‪·,‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪: ‘λ ΐ ΰ ί ή‬‬
‫‪٠;٠‬‬
‫‪٠‬‬ ‫‪-‬‬
‫ف ‪.‬‬
‫·‪;..‬‬ ‫‪٠‬‬
‫■■ ل‪V ٠‬‬
‫‪...‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.'٠‬‬
‫;‬
‫·‬
‫!‪-·٠‬ﺋﺐ ‪ :‬ﺑ ﺔ‬
‫‪ .......‬ﻻ ‪ :‬ة‬ ‫■■ ﺷﺎ ‪> ٠‬‬ ‫ت‬
‫‪٠‬‬
‫ﺐ‬
‫ﻳ‬
 Chương VIII
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN Lực
DOANH NGHIỆP CERP)

I. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LEỆU (MRP)

1. Thực
٠ chất và vai trò của hoạch
٠ ٠ định nhu cầu nguyên
٠ ٠/ vật
٠ iiệu
٠

Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào đặc biệt
quan trọng đối với một doanh nghiệp. Việc hoạch định chính xác
và quản lý tốt nguồn nguyên vật liệu sẽ góp phần đảm bảo sản xuất
diễn ra nhịp nhàng, ổn định, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng kịp
thời và là biện pháp quan trọng giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành
sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp
sản xuất nhiều chùng loại sản phẩm thì việc xác định nhu cầu và
dự trữ nguyên vật liệu ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí sản xuất.
Đe sản xuất mỗi loại sản phẩm lại đòi hỏi phải có một số lượng các
chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại
khác nhau. Thêm vào đó, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào
những thời điểm khác nhau và không cố định. VI vậy, việc ·lập kế
hoạch chính xác nhu cầu nguyên liệu, đúng khối lượng và thời
điểm là một vấn đề không hề đơn giản, đòi hỏi nhà quản trị phải
tính toán sao cho nguyên vật liệu phải đầy đù, kịp thời với chi phí
nhò nhất.
Trong quản trị tác nghiệp người ta thường hay nói đến 2 dạng
nhu cầu đó là nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Có thể hiểu
nhu cầu độc lập là nhu cầu về những sản phẩm cuối cùng hoặc các

lllll
chi tiết, bộ phận do khách hàng dặt, nó dược xác d‫؛‬nh thông qua
công tác dự báo (xem thêm chương 2) hoặc dựa trên những dơn dặt
hàng. Nhu cầu phụ thuộc !à những nhu cầu tạo ra từ các nhu cần
dộc lập, nó dược tinh toán từ quá trinh phân tích sản phẩm thànli
các bộ phận, chi tiết và nguyên vật liệu.
Ví dụ dể sản xuất ra một chiếc xe dạp, nhà sản xuất phải chuẩn
bị nhiều loại nguyên vật liệu như vành xe, thân xe, yên xe ...
Trong dó, xe dạp sẽ là nhu cầu dộc lập còn các chi tiết dể lắp ráp
thành chiếc xe dạp là nhu cầu phụ thuộc. VI vậy, việc hoạch d‫؛‬nh
nhu cầu nguyên vật liệu chinh là việc lập kế hoạch dối với nliu cầ‫ا‬l
phụ thuộc.
Hoạch d!nh nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản
của quản trị sản xuất dược xây dựng trên cơ sở trợ giUp của k‫'؟‬
thuật máy tinh dược phát hiện và dưa vào sử dụng lần dầu tiên ờ
Mỹ vào những năm 70. Cách tiếp cận MRP là xác d!nh lượng dự
trữ nguyên vậ.t liệu và chi tiết bộ phận với khối lượng tối thiểu,
không cần dự trữ nhiều, nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều
r r * r

này dOi hỏi phải lập kê hoạch hêt sức chinh xác, chặt chẽ dôi với
từng loại nguyên vật liệu, chi tiết. Người ta sử dụng kỹ thuật má١'
tinh dể duy tri dơn dặt hàng hoặc lich sản xuất nguyên vật liệu dự
trữ sao cho dUng thời điểm cần thiết. Nhờ sự mở rộng ứng dụng
máy tinh vào hoạt dộng quản lý sản xuất, phương pháp MRP dâ
glUp cho các doanh nghiệp thực hiện dược công tảc lập kế hoạcli
hết sức chinh xác chặt chẽ và theo dOi các loại nguyên vật liệu,
nguyên liệu chinh xác, nhanh chống và thuận tiện hơn, giảm nhẹ
các công việc tinh toán hàng ngày và cập nhật thông tin thường
xuyên, dảm bảo cung cấp dUng số lượng và thời điểm cần dáp ứng.
Phương pháp hoạch dinh nhu cầu nguyên vật liệu tỏ ra rất có hiệu
quả, vì vậy nó không ngừng dược hoàn thiện và mở rộng ứng dụng
 | ‫ص!ﻻ‬‫ا‬١‫ و‬٧‫ إااا‬Hoachđịnh -
sang các !ĩnh vực hoạt động khác của doanh nghiệp. Một số
phương pháp hoạch dinh nhu cầu nguyên vật !iệu chinh chủ yếu !à:
- MRP (Materla! Requlrement p!anning) hay còn gọi !à MRP !
mục dlch !à !ập kế hoạch sản xuất không xét dến năng !ực sản xuất,
coi năng lực sản xuất của doanh nghiệp là vô hạn
- MRP II (Material Resource Planníng) ra dời cuối những năm
70 trên cơ sờ MRP 1 có diều chinh bằng cách dưa biến số năng lực
sản xuất của doanh nghiệp vào mô hính
- MRP III: phát triển MRP II bằng cách dưa ra những chương
trinh phần mềm chuyên dụng cho một số loại hình doanh nghiệp
với'mục dích kiểm soát toàn bộ các nguồn lực của doanh nghiệp
trong kế hoạch hóa sản xuất
Qua ứng dụng và triển khai thực tế người ta thấy dược những
lợi ích của MRP như sau:
- Tăng hiệu quả của hoạt dộng sản xuất kinh doanh.
-Đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu dUng thOi điểm, khối lượng
và giảm thOi gian chờ dợi.
-Giảm thiểu lượng dự trữ mà không làm ảnh hưởng dến mức
độ dáp ứng và phục vụ khách hàng
-Nâng cao khả năng sử dụng một cách tối ưu các phương tiện
vật chất và lao dộng
- Tạo sự thỏa mãn và niềm tin tường cho khách hàng
-Tạo diều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất
vOi nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
2. Các yêu cầu trong ứng dựng MRP
Hoạch d‫؛‬nh nhu cầu nguyên vật liệu dem lại lợi ích rất lớn
trong việc giảm mức dự trữ trong quá trinh sản xuất, mặt khác nó
duy tri, dảm bảo đầy dU nhu cầu nguyên vật liệu dUng thời điểm.

TRƯ.
Dể ứng dụng MRP có hiệu quả cần phải dáp ứng những yêu cầu và
dỉều kiện sau:
- Có chuơng trinh phần mềm MRP và có hệ thống máy tinh dể
tinh toán và lưu trữ thông tin;
- Dào tạo cho dội ngũ cán bộ hiểu rõ và có khả năng ứng dụng
dược MRP
- Biết rỗ về lich trinh sản xuất và thường xuyên cập nhật nếu có
thay dổi. Lịch trinh sản xuất sẽ giUp doanh nghiệp bỉết dượ'c thời
điểm sản xuất, khối lượng và chUng loại sản phẩm hoặc chi tiết
cuối cùng cần có. Sổ liệu này có thể lấy từ các dơn dặt hàng, thông
qua dự báo hoặc yêu cầu lượng hàng dự trữ của các bộ phận có
Ч
liên quan
-Có hệ thống danh mục nguyên vật liệu. Bảng danh mục
nguyên vật liệu là danh sách của tất cả các bộ phận, chi tiết, ntguyên
vật liệu dể tạo ra một sản phẩm hoặc chi tiết cuối cUng. Mỗi lc١ại sản
phẩm sẽ có bảng danh mục nguyên vật liệu riêng. Bảng danlh mục
này sẽ dược cập nhật khi thay dổi thiết kế của sản phẩm
-Có hệ thống hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu hoàn chinh. Bây là
hồ sơ lưu trữ những thông tin về tinh hình chi tiết, bộ phận, nguyên
vật liệu như tổng nhu cầu, lượng tiếp nhận theo tiến độ và (dự trữ
sẵn có. Ngoài ra còn có những thông tin về nhà cung ứng, thcri gian
thực hiện dơn hàng, kích cỡ 10 hàng, những dơn hàng bị hiuỷ và
những sự cố khác... CQng giống như danh mục nguyên vật liiệu, hồ
sơ dự trữ nguyên vật liệu luôn dược diều chinh và cập nhật kho có
thay dổi, ví dụ những thay dổi về dự trữ sẵn có, thời gian thực
hiện, thời hạn trả hàng.
-Dảm bảo chínli xác về báo cáo hàng tồn kho. Nắm rõ số
lượng hàng tồn kho dối với từng chUng loại sản phẩm là yeu tố
 Chơdng ٧‫ا‬1‫ا‬. Hoach đính nguốn

quyết định việc lioạch dinh lượng nguyên vật liệu chinh xác
-Nắm rõ thời gian cần thiết dề cung ứng hoặc sản xuất nguyên
vật liệu và phân bổ thời gian cho mỗi bộ phận cấu thành. Bên cạnh
dó, nlià quản trị phải xác định dưọc thời gian chờ dợi, di chuyển,
sắp xếp, chuẩn bị và thực hiện của từng chi tiết của sản phẩm. Sau
dó tinh toán và phân bổ thò'i gian phát lệnh sản xuất hoặc cung ứng
dể kịp trả hàng dUng tiến độ.
3. Các bước hoạch d‫؛‬nh nhu cầu nguyên vật bệu
Xây dựng MRP bắt dầu di từ lịch trinh sản xuất dối với nhu
cầu dộc lập (sản phẩm cuối cUng) sau dó chuyển dổi thành nhu cầu
về các bộ phận, chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong những giai
đoạn khác nhau. MRP tinh số lượng chi tiết, bộ phận trong từng
giai đoạn cho từng loại sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với
lượng dự trữ hiện có và xác định chinh xác thời điểm cần phát dơn
hàng hoặc lệnh sản xuất dối νό'Ι từng loại chi tiết, bộ phận dó.
MRP tim cách xác định mối Hên hệ giữa lịch trinh sản xuất, dơn
dặt hàng, lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. Mối quan hệ này
dược phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm dược
dưa vào một bộ phận sản xuất cho tới khi rời bộ phận này và
chuyển sang bộ phận khác. Đe xuất xưởng một sản phẩm trong
một ngày ấn định nào dó, cần phải sản xuất hoặc dặt mua các chi
tiết, bộ phận trước một thời hạn nhất định. Quá trinh xác định
MRP dược tiến hành theo các bước sau:
B ư ớ c ì. P h â n tíc h c a n tríic sà n p h ẩ m
Như trên dã dề cập, hoạch định nhu cầu nguyên vật chinh là
hoạch định nhu cầu phụ thuộc. Để tinh tổng nhu cầu phụ thuộc,
cần tiến hành phân tích cấu trUc của sản phẩm. Cách phân tích
dUng trong MRP là sử dụng kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi
hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ
phận cấu thành sản phẩm.
Ví dụ 1: Để sản xuất ra một chiếc bàn, người ta đã mô tả chi
tiết trong hình 8.1 như sau:
Hình 8.Ỉ. Sơ đồ cấu trúc sản phẩm của chiếc bàn

Thanh ngắn

Thanh dài

Để có thể dễ dàng theo dõi ta có thể mô tả bằng sơ đồ hình :ây

Một số điểm cần lưu ý khi sử dụng hỉnh cây

- Cấp 0 là cấp ứng với sản phẩm hoặc chi tiết cuối cùng. Cứ

Ì i i l Ì l l l l l l l l l i M i l l i l l i l i l l l Ì i l l i Ì i Ì i l
 Chưcíng ٧‫ااا‬. Hoạch đính rtguèn l i l l l l i l l l
mỗ Ian phân tlch thành phần cấu tạo của bộ phận !à ta !ạ‫ ؛‬chuyển từ
cấp ‫ ؛‬sang cấp ‫ ؛‬+ !. Trong V ‫ ؛‬dụ này chiếc bàn là cấp 0, bộ kliung và
niặ: bàn là cấp 1 và 3 bộ phận cấu tạo nên bộ khung là cấp 2
- Mối liên hệ giữa các bộ phận trong sơ dồ kết cấu. Mối liên hệ
nà١ dược thể hiện bằng sơ dồ hlnh cây có ghi kèm theo thời gian
cht kỳ (thời gian từ khi dặt hàng dến khi nhận dược (thời gian sản
xuẩt lioặc mua, vận chuyển, lưu kho...) và hệ số nhân của chi tiết.
Ví jụ, dể sản xuất 1 bộ khung bàn cần phải có 4 thanh chân dài, 2
tliaih chân ngắn và 4 chân bàn
- Số lượng các loại clii tiết và mối liên hệ trong sơ dồ thể hiện
tinh phức tạp của cấu IrUc sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thi
số ،hi tiết bộ phận càng nhiều và mối quan hệ giữa chUng càng Ιό'η.
Để quản ly theo dõi và tinh toán chinh xác từng loại nguyên vật
liệt, cần phải sử dụng máy tinh dể hệ thống hóa, mã liOa chUng
the) sơ dồ cấu trúc thiết kế sản phẩm. Trong ví dụ 01, sau khi có
đủ thanh chân dài, thanh chân ngắn và chân bàn thi phải mất 1 tuần
mOí tạo thành bộ khung. Khi có bộ khung và mặt bàn phải mất
thêi١ 1 tuần mớỉ có thể hoàn thiện thành sản phẩm cuối cUng. Theo
ngtydn tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết dó dược chuyển về cấp
thấ) nhất. Nhờ dó tiết kiệm dưọ'c tliOi gian và tạo ra sự dễ dàng
troig tinh toán. NO cho phép chỉ cần tinh nhu cầu của bộ phận, chi
tỉếi dó một lần và xác định mức dự trữ dối với chi tiết, bộ phận cần
sớn nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ờ cấp cao nhất.
B ư ở c 2. X á c di.nh lổ n g nhu c ầ u v à nhu c ầ u th ự c t ế cU a từ n g
lo، Ị n ^ íy è n v ộ t. l ‫؛‬ệu

Bước 3. X á c đ ịn h th ờ i gian p h á t lệnh sản x u ẳ th e o nguyên ta c

trù lù i tỉr th ờ í đ iể m c ầ n cỏ sồ n p h ả m h o ặ c c h i tiế t

Dể sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thò'i gian chờ dợi
CÓ thể là chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển hoặc sản xuất... Do đó, các
chi tiết sẽ được làm theo nguyên tắc tính ngược từ thời gian cần có
sản phẩm để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ
phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được xác định bằng
cách lấy thời điểm cần có sản phẩm trừ đi thời gian chu kỳ (thời
gian chờ đợi) cần thiết để cung cấp đúng lượng sản phẩm yêu cầu.
Fí dụ 2: Theo ví dụ số 1, thời gian chờ đợi cần thiết để cung
cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau:
Chi tiết Ký hiệu Hoạt động Cấp NVL Tuần
Chiếc bàn A Lắp ráp 0 1
Bộ khung B Lắp ráp 1 2
Mặt bàn c Mua 1 3
Thanh chân dài E Sản xuất 2 1
Thanh chân ngắn F Sản xuất 2 1
Chân bàn G Mua 2 2
__ ٠٠ '
Ta xác định thời gian đê xử lý các chi tiêt như sau;
, ٠------- '►
Sản xuât E
٠ ị
Lắp ráp
r

Sản xuất F B
f

Lăp ráp
٠
٠ Mua G ^ chiêc bàn
٠-------- Mua c _______________________________ ٠►

0 tuân 6
 С Н ц у і І І * Hoach đ ln h n g t i è t i l i l l l l l l l l l

Từ V‫ ؛‬dụ trên ta thấy rằng dể hoàn tất ! chiếc bàn cần phả‫؛‬
clìuẩn bị trước mất 6 tuần dối với chi tiết dầu tiên (mua G), trước 4
tuần dối với chi tiết E, F và c
Kết quả của quá trinh hoạch dỉ.nh nhu cầu nguyên vật liệu
thường dưọ'c thể hiện trong biểu kế hoạch có dạng sau:
١
r p Ã

Hạng mục: cấp NVL: Tuân

Cỡ lô: LT: 1 2 3 4 5 6

Tổng nhu cầu

Lượng tiếp nhận theo tiến độ

٠ự trữ sằn có
Nhu cầu thực tế

Lượug tiếp nhận đoìi hàng theo kế hoạch

Lượng don hàng phát ra theo kế hoạch

- Hạng mục: Tên gọi, con sổ hoặc ký hiệu mã sản phẩm dể

nl-ận biết clii tiết dang dược lập l!ch trinh sản xuất. Ví dụ bộ
k^ung, ký hiệu là B
- Cỡ lô: Kích cỡ 10 hàng thể hiện số lượng hàng tối thiểu phải
thjc hiện của mỗi một lô hàng, lượng hàng dặt phải bằng hoặc là
b(i số của số lượng này. ٧ í dụ 1 kiện vải dài lOOm dược coi là 1
lô. nếu người mua cần I20m thi phải mua 2 kiện hoặc chi mua 1
kĩ‫؛‬n (chấp nhận thiếu)
- Cấp NVL hoặc cấp sản phẩm: cấp thấp nhất của hạng mục
xLất hiện trong một so dồ kết cấu sản phẩm. Ví dụ chân bán có cấp
sải phẩm là 2
- LT (lead time): Thời gian chờ dợi dể có chi tiết (chu kỳ sản
 ili
ш
xuất). Bây là thời gian từ khi phát lệnh hoặc dặt hàng dến khi nhận
dược dơn hàng dó, nó có t.hể bao gồm thời gian chuẩn bl, vận
chuyển, thời gian sản xuất, kiểm tra, thời gian chuyển kết...
- Tổng nhu cầu là tổng số lượng chi tiết, nguyên vật liệu dự
kiến.trong từng giai đoạn mà chưa tinh dến lượng dự trữ hiện có tại
doanh nghiệp. Dối với hạng mục cấp 0 (chi tiết cuối cUng) tổng
nhu cầu sẽ lấy từ l!ch trìnli sản xuất. Dối với hạng mục cấp thấp
hơn (từ cấp 1 trở di) tổng nhu cầu sẽ bằng lượng đơn hàng phát ra
theo ke hoạch của cấp trước dó và nhân với hệ số nhân của nó
- Nhu cầu, thực tế là lượng nguyên vật liệu cần thiết trong từng
khoảng thờỉ gian nhất định và dược xác định như sau:
‫و‬

Tông Hệ số phế
Nhu cầu Dự trữ Dự trữ
nhu + phẩm cho
thực tế sẵn có an toàn
cầu phép

Trong dỏ:

Dự trữ ‫ﺀ‬ Lượng tiếp nhận Dự trữ còn lại của

sẵn có theo tiến độ giai đoạn trước
- Dự trữ sẵn có là tổng lượng nguyên vật liệu dang có sẵn
trong kho của doanh nghiệp tại thời điểm bắt dầu lập kế hoạch và
có thể dáp ứng dược ngay.
- Lượng tiếp nhận theo tiến độ (ljch trinh) là lượng nguyên vật
liệu, chi tiết dã dặt mua (từ các lệnh mua hàng hoặc lệnh sản xuất
trước dó) và sẽ nhận dược vào thời gian dự kiến theo kế hoạch.
- Lượng tiếp nhận dặt hàng theo kế hoạch là số lưcmg những
chi tiết, nguyên vật liệu mong muốn nhận dược tại dầu kì. Dối vớỉ
dặt hàng tlieo 10, lượng nguyên vật liệu này sẽ bằng với nhu cầu
thực tế. Dối với dặt hàng theo kích cỡ, lượng nguyên vật liệu này
 Chương ١‫اااﺛم‬٠Hoạch đính
sẽ vượt quá nhu cầu thực tế. Lượnu nguyên vật !iệu vưọ٩ quá nhu
cầu thực tế sẽ dược cộng vào !ưọiig dự trữ sẵn có của giai đoạn tớ!.
- Lượng dơn hàng phát ra theo kế hoạch là khối lượng dự kiến
dặt ra trong từng gian đoạn. Nó chinh bằng lượng tiếp nhận dặt
hàng theo kế hoạch nhưng có xét tới yếu tố thời gian thực hiện
(ThOi gian thực hiện là khoảng thời gian dự kiến dể hoàn tất một
công việc nào dó). Lượng dơn hàng này sẽ dược coi là tổng nhu
cầu tại cấp thấp hơn trong sơ dồ kết cấu sản phẩm.
Ví dụ ‫ و‬: Công ty Alpha sản xuất 2 sản phẩm A và B với sơ dồ
kết cấu sản phẩm dược thể hiện ờ hlnh 8.2. Căn cứ vào các kết cấu
sản phẩm, nhu cầu, llch tiếp nhận theo tiến độ và thông tin về
lượng dự trữ như sau:
f ٠
Mã, Dư. trữ Tiep nhận
rp .Á Ạ

Lích
٠ trinh
Cỡ 10
chỉ tỉết sẵn có theo t‫؛‬ến đô٠ sản xuất

A 10 0 1 100,tuần 8
B 5 0 1 100, tuần 6
c 40 0 150 ٠
D 50 250,tuần 2 250 -

Hỉnh 8.2. Sơ dồ kết cấu của sản phẩm

A B CấpO
LT=3 LT=2

‫ ل‬٢-
D(2) D(3) Cấp 1

Hãy xác định khi nào thỉ các dơn hàng nên dược phát lệnh cho
A,B,C và D và quy mô của các dơn hàng dó sẽ là bao nhiêu?
 Giỏi
Bảng sơ đồ kết cấu sản phẩm ở trên cho bỉết mố‫ ؛‬quan hệ tủa
các hạng mục, cấp sản phẩm, thờ! gian chờ d ợ í và hệ số nhân tủa
từng hạng mục trong so đ ồ cấu trUc sản phẩm. Theo SO' d ồ kết tấu
của sản phẩm, hạng mục cấp 0 !à A và B và hạng mục cấp 1 !à c và ٠.
Tổng nhu cầu của hạng mục A và B dược !ấy từ lịch trinh sản
xuất, cụ thể là 100 hạng mục A vào tuần thứ 8 và 200 hạng mụt B
vào tuần thứ 6.
Tổng nhu cầu của hạng mục c lấy từ lượng don hàng.phát ra
theo kế hoạch của hạng mục A trong tuần thứ 5 và nhân vó'i cấp số
nhân là 3 và bằng 270.
Tổng nhu cầu của hạng mục D một phần lấy từ lượng don hầng
phát ra theo kế hoạch của hạng mục A trong tuần thứ 5 nhân Oi
cấp số nhân là 3 và phần còn lại lấy từ hạng mục B trong tuần 4
nhân với hệ sổ nhân là 3.
Tổng nhu cầu của hạng mục A là 100 vào tuần 8 nhưng t:ên
thực tế chỉ cần 90 vì dã có lượng dự trữ sẵn có ở dầu kỳ. Tương tự
hạng mục B là 195, c là 230 và 135.
Lượng don hàng của phát ra theo kế hoạch của từng hạng nục
sẽ bằng lượng tiếp nhận don hàng theo kế hoạch nhưng sẽ phải có
sớm hon (phụ thuộc vào thời gian chờ dợi (LT) dược cho trước ỉối
với từng hạng mục).
Lượng tiếp nhận don hàng theo kế hoạch của hạng mục c Vc D
phải là bội số của kích cỡ lô hàng dược cho trước dối với ti'ng
hạng mục, phần dư thừa so với 'nhu cầu thực tế sẽ dược chuyển ỉên
làm dự trữ sẵn có của những tuần kế tiếp. Dối với hạng mục c rhu
cầu thực tế là 230 nhưng phải dặt là 300 (gấp hai lần kích cỡ Б),
phần dư thừa 70 sẽ là dự trữ sẵn có. Tinh tương tự dổi với h،ng
mục D. (Xem ờ bảng 8.4).
 Chjfdng Víll* Hoach đính пдцдп tực DN (E illllll

Bảng٠ 8.4. Hoạch

٠ định
٠' nhu cầu nguyên
٠ ' ٠‫ ﺭ‬vật
· ‫؛‬ỉệu
٠ cho V‫ ؛‬dụ٠ 3
١

Hạng mục: cấp NVL: Tuân

r p A

; 0
co 0:1‫ا‬ LT:3 0 ! 2 3 4 5 6 7 8
Tồng nhu cầu 100
Lu'ọ'ng tiếp nhận theo
tiến độ
Dự trữ sẵn có )0 !0 !0 JO 10 10 10 10 0
Nhu cầu thực 90
Lượng tiếp nhận dơn 90
dặt hàng theo kế hoạch
Lirợng dơn hàng phát ra 90
theo kế hoạch
90x3 = 270
١

Hạng mục: cấp NVL: ٩

٠٠١
Tuân A

c 0
CO lô: 150 LT:4 0 1 2 3 4 ‫ز‬ 6 7 8
Tổng nhu cầu 2‫ ؛‬0
Lượng tiếp nhận theo
tiCn độ
Dự trữ sẵn có 40 40 40 40 40 70 70 70 70
Nhu cầu thực 230
Lượng tiếp nhận dơn 300
á
dặt hàng theo kế hoạch
Luợng dơn hàng phát ra 300
theo kế hoạch
 ٣٣٦ А

Hang тис: cấp NVL: Tuân

' B ٠ 0
Cỡ !0:1. LT:2 0 1 2 3 4 5 6 .7 8
Tổng nhu cầu 200
Lượng tiếp nhận theo
tiến độ
Dự trữ sẵn có 5 5 5 5 5 5 0
Nhu cầu thực 195
Lượng tiếp nhận dơn 195
dặt hàng theo kế hoạch <
Lượng dơn hàng phát ra 195
theo kế hoạch
195 x3 = 585 90x2=180
Г
Hạng mục: cấp uần /
D NVL: 1
Cỡ 10: 250 LT:2 0 1 2 3 5 ‫ ﻧﻢ‬6 7 8
Tổng nhu cầu 585 180
Lượng tiếp nhận theo 250
tiến dỗ٠
Dự trữ sẵn có 200 200 450 450 115 185 185 185 185
Nhu cầu thực 135 65
◄"٠
Lượng tiếp nhận dơn
hàng theo kế hoạch 250 250
Lượng dơn hàng phát
ra theo kế hoạch 250 250
4. Các phương pháp xác định !0 hàng
Dối vớ! nhu cầu áộc !ập thường áp dụng phương pháp EOQ dể
xác d‫؛‬nh kích cỡ lô hàng cần mua. Tuy nhiên, dổi với những nhu
cầu phụ thuộc thi vấn dề trở nên phức tạp hơn do tinh da dạng về
chUng loại, sổ lượng và thời gian cần thiết cùa chUng. Trong MRP
khi mua những nguyên vật liệu dự trQ' có nhu cầu phụ thuộc có rất
nhiều cácli xác d‫؛‬nh cỡ lô hàng dược áp dụng. Thực tế cho thấy
không có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn tất cả các cách
khác, vi vậy, tùy từng trường hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể
lựa chọn cho minh một phương pháp hợp ly. Dưới dây là một số
phương pháp xác d‫؛‬nh lô hàng:
٥ . Phương pháp dặt hàng cố dinh theo một số giai đoạn
Dể giảm số lần dặt hàng và dơn gỉản hơn trong việc theo dõi,
ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dUng phương pháp
ghép nhOm các nhu cầu tliực tế của một số các giai đoạn cố dinh
vào một dơn hàng hình thành một chu kỳ dặt hàng. Chẳng hạn,
muốn cung cấp 2 giai đoạn một lần thỉ lấy tổng nhu cầu thực của 2
tuần liên tiếp. Thời điểm cần có hàng sẽ bằng thời díểm cần có
hàng của thời ky dầu tiên trừ di chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng.
b. Mua theo lô
Nguyên tắc cấp hàng theo nhu cầu thực gọi là cấp theo lô.
Theo phương pháp này là doanh nghiệp sẽ mua dUng bằng nhu cầu
tại thời điểm cần. số lưọng mua, dặt hàng bên ngoài hoặc tự sản
xuất dUng bằng số lượng cần thiết dảm bảo cung cấp đủ số lượng
nguyên vật liệu hoặc chi tiết, bộ phận. Phương pháp này thích hợp
dối với những 10 hàng kích cõ' nhỏ, dặt thường xuyên, lượng dự trữ
dể cung cấp dUng lúc thấp và không tốn chi phi lưu kho. Tuy
nhiên, dối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc
sản phẩm có cấu trức.phức tạp gồm rất nhiều chi tiết bộ phận thi
cần quá nhiều lô dặt liậng^khác nhau sẽ mất nhiều chi phi dặt hàng
và không tliích hợp với những phương tỉện chuyên chờ dã dược
tiêu chuẩn hóa.
Ví dụ 4: Công ty An Phước muốn xác định chi phi dặt hàng và
chi phi dự trữ dơn hàng theo tiêu chuẩn dưa hàng theo lô ứng với
nhu cầu. Cho biết chi phi tồn kho là 1.00٥dồng/sp/tuần và chi phỉ
thiết lập dơn hàng là 100.000 dồng/lần dặt hàng.
Thờ ‫ ؛‬kỳ 0 ỉ 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Lượng tồn kho sẵn có 0 0 0 0 0 0 0 0 0 .0
Lượng NVL dưa dến 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0

Tổng chi phỉ = chi phi dặt hàng t chi phi tồn kho
= 8 lần X lOO.OOOdồng/lần + 0 = 800.000 dồng
c. Xủc định kíclt cỡ ‫ ﺅﺍ‬hàng theo kỹ thuật cân dối các thOí ky
bộ phận
Thực chất dây cũng là phương pháp ghép lô nhưng với chu kỳ
không cố dinh các giai đoạn. Các lô dược ghép với nhau trên co sờ
xem xét tổng chi phi dự trữ dạt tới mức thấp nhất có thể dược. Dây
là chinh sách cỡ 10 mà trong dó lượng dặt hàng khác nhau tùy
thuộc vào mối quan hệ giữa chi phi dặt hàng và chi phi lưu kho.
Phương pháp này không cho phép xác định cỡ 10 tối ưu nhưng lại
là phương pháp có chi phi thấp. Phương pháp này cố gắng cân dối
giữa chi phi dặt hàng và chi phi lưu kho. Sản lượng của 10 ở mức
tối ưu dược tinh theo công thức sau:
 Chitóng VIII. Hoạch đĩnh rtgỊuỒn lực Dhí (Е

Chi phí thiết lập đơn hàng (đặt hàng)

ọ*=
Chi phí lưu kho của 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn

Thực tế cỡ lô tìm được sau khi ghép các giai đoạn theo
nguyên tắc cộng dồn sẽ được lựa chọn khi tổng lượng nhu cầu gần
nhất với cỡ tối ưu vừa tính được. Phương pháp này tạo ra sự linh
hoạt trong hình thành các đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu
được chi phí dự trữ
Lấy lại V! dụ 4:

Sản lượng ở mức tối ưu = = 100

Thời kỳ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Lượng tồn kho

sẵn có 30 0 50 50 40 0 30 30 0
Lượng đưa đến 75 90 60 55

Tổng chi phí của phương án này là

TC= 4 X 100.000 + (30 + 140 + 60) X 1.000 - 630.000 đồng
d. Phương pháp xác định cơ lô hàng theo mô hình EOQ
Phương pháp này xác định khối lượng cùa lô hàng đặt sao cho
chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ hàng là nhỏ nhất. Công thức xác
định Q* là (Có thể tham khảo cách chứng minh công thức này ở
chương 12)

TRƯ.
 ‫ﺍ‬11‫ﺍﺍ‬1‫ﺍﺍ‬11‫ﺇﺍ‬1‫ﺍ‬ a u Ẩ N TR f TÁ C N Ô H iÊ P

ID S
Q* =
H
Trong đó: D = Nhu cầu trong năm
H = Ch‫ ؛‬phi dụ trữ hàng
s = Chi phi dặt hàng mỗi ‫؛‬ần
Q = Số ‫؛‬ượng dặt hàng
٧ ‫ ؛‬dụ 5: với số liệu từ ví dụ 4, cho biết nhu cầu trung bỉnh
hàng tuần về nguyên vật liệu là 27 dơn V‫؛‬, giả sử 1 năm công ty
:làm vìệc có 52 tuần. Ta có
Nhu cầu về nguyên vật liệu cả nãm là D= 52 X 27 = 1404 dơn vị
A، /2x1404x100 ٦٦ ‫ي‬
Q*= ■/ = 73 dơn vi
V lx52

ThO kỳ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tổng nhu cầu 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55

Luợng tồn kho sẵn có 38 8 41 41 31 64 34 34 4 ’ 22

Lượng đưa áến 73 73 73 73 :١

Tổng chi phi = chi phi dặt hàng + chi phi dự trữ
4x100.000 - + (38+ 8+41+41‫ ؛‬31‫ ؛‬64+ 34+ 34+4‫ ؛‬χΐ.οοο (22
dồng 717.000 =
Các kỹ thuật dảm bảo MRP thích ứng với những thay dổí 5 ٠
của môí trường
Các biện pháp và kỹ thuật cơ bản nhằm dảm bảo cho hệ thống
MRP không bị lạc hậu luôn luôn bám sát và phản ánh đúng tinh
 ٠
Chương VIII. Hoạch định nguồn lụ c DN (ÊRf.)

hình hiện tại gồm có phát hiện tìm hiểu nguyên nhân, hạch toán
theo chu kỳ, cập nhật.
5.7. Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân
Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên
nhân khác nhau. Giữa các cấp trong cấu trúc của sản phẩm có mối
quan hệ đáp ứng thỏa mãn nhu cầu về nguyên vật liệu, chi tiết rất
chật chẽ cả về mặt số lưọTig và thời gian cung cấp. Sự thay đổi của
một loại nguyên vật liệu, bộ phận ờ một cấp có thể dẫn tới phá vỡ
các hợp đồng cung cấp sản phẩm. Vì vậy, việc tìm kiểm, phát hiện
các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một
trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với
những thay đổi cùa môi trường. Người ta nghiên cứu, xem xét mối
quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian
trong cấu trúc sản phẩm, phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất,
dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những biện
pháp phòng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn
hoạt động tốt.
5.2. Hạch toán theo chu kỳ
Đó là việc tính toán lượng dự trừ sẵn có trong những khoảng
thời gian thường kỳ để thấy được lượng dự trữ trong MRP. Hạch
toán theo chu kỳ đảm bảo rằng dự trữ sẵn có tương ứng với lượng
dự trữ ghi trong MRP. Nhờ có hạch toán chu kỳ, các bộ phận được
hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm tại mỗi giai đoạn sản
xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do đó, MRP được cập nhật
hàng tuần, hàng ngày phản ánh được những tính toán dự trữ thực
tế. Thông tin cập nhật cho biết được sự thiếu hụt hoặc dư thừa của
từng loại bộ phận, nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến độ sản
xuất cho thích hợp. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự
trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến
độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng có hiệu quả hơn máy
móc thiết b‫ ؛‬và !ao dộng.
5.3. Cập nhật thông tin
Khi có những công việc mới thỉ MRP phải dược dổi mới. Str
thay dổi xảy ra trong l‫؛‬ch trinh sản xuất, hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu
sản phẩm khi có sự thay dổi về thiết kế sản phẩm, co hai cách tiếp
cận là cập nhật thường kỳ (hệ thống tái tạo) và cập nhật liên tục.
ChUng khác nhau ở tần sổ cập nhật, dổi mới thông tin.
Cập nhật thường ky phù hợp với hệ thống sản xuất theo loạt.
Phương pháp cập nhật thường kỳ xử ly lại toàn bộ các thông tin và
tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời kỳ dầu cho dến thời kỳ cuốỉ cUng.
Nó thu thập và xử ly tất cả những thay dổi xảy ra trong một
khoảng thời gian và thường xuyên dổi mới hệ thống. Sử dụng
những thông tin dó dể diều chinh kế hoạch sản xuất.
Hệ thống cập nhật liên tục chi xử ly lại những bộ phận của kế
hoạch dã lập trực tiếp bl. ảnh hưởng bởi những thay dổi về thông
tin. Phương pháp này chi chú ý dến những yếu tổ làm thay đổi
hoặc gây rối loạn cho hệ thống hoạch dinh nhu cầu và sản xuất còn
những yếu tố khác dược cho là thứ yếu. Do dó, cần tập hợp, đánh
giá, phân loại thông tin theo mức độ tác dộng và tinh phổ biến của
chUng. Kế hoạch sản xuất cơ sở dược tliay dổi dể phù hợp với
những thay dổi dã xảy ra. Khi có một thay dổi xảy ra nó dược
thông báo và sử dụng ngay dể hoàn thiện hệ thống.
Hệ thống tái tạo rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế
hoạch sản xuất tương dối ổn dinh, còn hệ thống dổi mới lỉên tục
phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay dổi
thường xuyên. Nhược điểm của hệ thống tái tạo là có nhiều, thông
tin b‫ ؛‬lạc hậu nhưng chi phi lại nhỏ và có thể những nguyên nhân
 Chư.ng Víỉl. Hoạch đính nguồn lực DN p R f.)

gây ra sự thay đồi trong cùng một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn nhau
không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ thống. Nhược điểm
của hệ thống thay đổi liên tục là chi phí cao và có rất nhiều những
thay đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống, ưu điểm chủ
yếu là liên tục có được những thông tin để thay đổi hệ thống.
5.4. Thiết lập khoảng thời gian hảo vệ
Thực chất, đó là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn
định không có sự thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch
định nhu cầu nguyên, vật liệu. Sự ổn định cùa hệ thống MRP thu
được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Chẳng hạn, doanh nghiệp
xác định trong khoảng thời gian 4 tuần, 8 tuần không có sự thay
đổi. Đây có thể coi như những hàng rào chắn về mặt thời gian để
đàm bảo sản xuất ổn định. Sau khoảng thời gian đó mới cho phép
có sự thay đổi trong hệ thống MRP. Trong khoảng thời gian này,
khi có sự thay đổi một loại hàng nào đó sẽ dùng những bộ phận có
sẵn và nhờ đó kế hoạch sản xuất không thay đổi. Tuy nhiên, những
thay đổi nhỏ vẫn có thể xảy ra. Thời gian bảo vệ được đưa vào
trong hệ thống MRP và là thời gian thực hiện ngắn nhất từ khi đưa
nguyên liệu thô vào đến khi sản xuất bộ phận hoặc chi tiết cuối
cùng. Nó được tính bằng thời gian cung cấp hay sản xuất dài nhất
của từng cấp trong cấu trúc sản phẩm cộng với thời gian dài nhất
cung cấp nguyên, vật liệu.
II. HOẠCH ĐỊNH NGUÒN Lực DOANH NGHIỆP (ERP)
1. Thưc
٠ chất của ERP
Hệ thống Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - Enterprise
Resource Planning (ERP) là một phần mềm máy tính mở rộng của
hệ thống MRP nhằm giúp doanh nghiệp quản lý những hoạt động
sản xuất kinh doanh ٧à chia sẻ thông tin cho dơn vị có !‫؛‬ên quan
(xem hỉnh 8.5). DỐI tượng cùa hệ thống ERP bao gồm các phòng
ban chức năng trong doanh nghiệp, các nhà cung cấp và khách
hàng. Mục tiêu tổng quát của hệ thống ERP !à dảm bảo các nguồn
lực thích hợp của doanh nghiệp như nhân lực, nguyên vật lỉệu, máy
móc và tiền có sẵn với số lượng đủ khi cần, bằng cách sử dụng các
công cụ hoạch định và lên kế hoạch.
Hệ thống ERP là một tập hợp gồm nhỉều phần mềm quản ly
riêng lẻ, mỗi phần mềm có một chức năng rỉêng. Từng phân hệ có
thể hoạt dộng dộc lập nhưng do bản chất của hệ thống ERP, chUng
dược kết nối vó'i nhau dể tự dộng chia sẻ thông tin với các phân hệ
khác nhau nhằm tạo nên một hệ thống mạnh hơn. Các phân hệ cơ
bản của một phần mềm ERP dỉển hlnh có thể là:
- Ke toán - Tài chinh;
- Quản lý mua hàng;
- Quản ly bán hàng
- Quản trị sản xuất;
- Quản ly kho và vật tư
- Quản lý nhân sự và tinh lương;
- Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
- Quản lý quan hệ với khách hàng (CRM)
- Quản lý dự án
Chưổng ٧‫ااا‬٠Hoạch đình nguồii lực DN (ERP)
Hinh 8.5. So sánh g‫؛‬ữa MRP và ERP
 Một số các nhà cung cấp sản phẩm ERP trên thế giới hiện nay
có thể kể đến: SunSystems, Exact Globe 2000, MS Solomon,
Navision, SAP, Oracle Financials, People-Soft... Các sản phâm
ERP do nhà sản xuất nước ngoài đều sử dụng ngôn ngữ tiếng Anh
và kém tương thích với các tiêu chuẩn kế toán của Việt Nam. Vì
vậy, có thể lựa chọn sản phẩm bằng tiếng Việt từ các nhà cung cấp
tại Việt Nam như Effect, Accnet2004, Fast, FBS...
2. Lọi ích và khó khăn của doanh nghiệp khi áp dụng ERP
1. Tiếp cận thông tin quản trị đáng tin cậy. ERP cung cấp
thông tin quản trị đáng tin cậy dựa trên cơ sở có đầy đủ thông tin.
Nhà quản trị dễ dàng đưa ra các quyết định kịp thời, nhanh chóng
khi có một hệ thống thông tin được tập hợp đầy đủ. ERP sẽ nhanh
chóng lập ra các phân tích phức tạp và các báo cáo đa dạng. Bên
cạnh đó, hệ thống ERP tập trung các dữ liệu từ mỗi phân hệ vào
một cơ sở quản lý dữ liệu chung để chia sẻ thông tin với nhau một
cách dễ dàng.
2. Công tác kế toán chính xác hơn. Phân hệ kế toán giúp các
nhân viên kiểm toán nội bộ và các cán bộ quản lý cao cấp kiểm tra
tính chính xác của các tài khoản. Hơn nữa, một phân hệ kế toán
được thiết kế tốt sẽ hỗ trợ các qui trình kế toán và các biện pháp
kiểm soát nội bộ chất lượng.
3. Cải tiến quản lý hàng tồn kho. ERP cho phép các công ty
theo dõi hàng tồn kho chính xác và xác định được mức hàng tồn
kho tối ưu, nhờ đó mà giảm nhu cầu vốn lưu động và đồng thờỉ
giúp tăng hiệu quả sản xuất
4. Tăng hiệu quả sản xuất. ERP giúp các công ty loại bỏ những
yếu tố kém hiệu quả trong qui trình sản xuất. Neu công ty không
sử dụng phần mềm ERP mà lên kế hoạch sản xuất một cách thù
 cíiựdng Vlil. Hoạch đính | c DN (ERP)

công dẫn đến tính toán sai và gây nên các điểm thất cổ chai trong
sản xuất và do đó thường sử dụng không hết công suất của máy
móc và công nhân.
5. Quản lý nhân sự hiệu quả hơn. Phân hệ quản lý nhân sự và
tính lương giúp sắp xếp hợp lý các qui trình quản lý nhân sự và
tính lương. Do đó làm giảm chi phí quản lý đồng thời giảm thiểu
các sai sót và gian lận trong hệ thống tính lương.
6. Các qui trình kinh doanh được xác định rõ ràng hơn. Các
phân hệ ERP thường yêu cầu công ty xác định rõ ràng các qui trình
kinh doanh để giúp phân công công việc được rõ ràng và giảm bớt
những rắc rối và các vấn đề liên quan đến các hoạt động tác nghiệp
hàng ngày của công ty.
Tuy nhiên, việc triển khai ERP ở các doanh nghiệp hiện nay
cũng gặp không ít khó khăn. Cụ thể là:
- Đòi hỏi những khoản đầu tư lớn của doanh nghiệp để trang bị
các phần mềm và đổi mới hệ thống máy tính sao cho thích ứng với
hệ thống ERP. Khi hệ thống trở nên lạc hậu, việc thay thế sẽ càng
khó khăn và tốn kém
- Doanh nghiệp cần phải thay đổi phương thức hoạt động của
doanh nghiệp, số liệu tỉnh hình của doanh nghiệp cần được cập
nhật liên tục, có hệ thống
- Khó khăn trong vấn đề giải quyết, phân công công việc cho
lao động sau khi triển khai ERP
3. Các phân hệ ứng dụng chủ yếu trong ERP
1. Kế toán - Tài chính: Đây là phân hệ chính trong hệ thống
ERP, giúp cho doanh nghiệp dễ dàng theo dõi và quản lý tình hình
kế toán- tài chính cùa doanh nghiệp. Phân hệ này có thể chia thành
nhiều phân hệ nữa như sổ cái, công nợ phải thu, công nợ phải trả,
 GÍÀÓ tf| | | | CUÌÂN't r | l l l l l l l l l

tài sản cố định, sổ sách kế toán, quản lý tiền mặt, hệ thống báo cáo
tài chính, báo cáo thuế v.v...
2. Quản lý mua hàng: ERP sẽ giúp doanh nghiệp quản lý quy
trình mua hàng từ khâu lập phiếu yêu cầu mua hàng -> yêu cầu báo
giá -> lựa chọn nhà cung cấp -> ký hợp đồng -> nhận hàng cho đến
khâu thanh toán. Đồng thời, phân hệ này có thể quản lý được các
thông tin của nhà cung cấp, quản lý yêu cầu mua hàng, quản lý đơn
đặt hàng, quản lý nhận hàng, báo cáo mua hàng...
3. Quản lý bán hàng: Phân hệ bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp
quản lý quy trình bán hàng bắt đầu từ khâu tiếp nhận đơn đặt hàng
-> xuất kho, giao hàng -> xuất hóa đơn -> theo dõi công nợ đến
khâu thanh toán. Phân hệ này cũng có thể theo dõi được quản lý
quan hệ khách hàng, báo cáo bán hàng và các thông tin về chính
sách chiết khấu, khuyến mại, hoa hồng cùa doanh nghiệp
4. Quan hệ khách hàng (CRM). Phân hệ này giúp doanh nghiệp
quản lý hồ sơ nhân viên, quản lý Marketing, thông tin về các hoạt
động và doanh thu của từng nhân viên, theo dõi từng nhóm khách
hàng; theo dõi các thông tin liên quan đến khách hàng
5. Quản lý kho. Phân hệ này giúp doanh nghiệp quản lý
nguyên vật liệu, quản lý kho hàng bao gồm những thông tin về số
tồn thực tế từng loại mặt hàng, báo cáo nhập, xuất, lượng hàng bán
bị trả lại...
6. Quản lý sản xuất (MRP II). Phân hệ này giúp doanh nghiệp
đưa ra quyết định sản xuất và các thông tin liên quan đến sản xuất
như cấu trúc sản phẩm, định mức nguyên vật liệu, nhu cầu nguyên
vật liệu, lệnh sản xuất, quản lý chất lượng, giá thành sản phẩm...
7. Quản lý tài sản cố định. Phân hệ này giúp doanh nghiệp
quản lý được số lượng tài sản cố định, sự di chuyển của tài sản, xác
định khấu hao, thanh lý tài sản, kiểm kê tài sản...
 8. Quản lý dự án. Phân hệ này hỗ trợ doanh nghiệp trong việc
quản lý các dự án, công trình đầu tư, đấu thầu, tiến độ thực hiện
của dự án, công nợ, thanh toán ...
9. Phân hệ quản trị hệ thống. Phân hệ này là một phân hệ bao
quát chung để quản lý người sử dụng, phân quyền sử dụng và nhật
ký các hoạt động của hệ thống
Hộp 8,L VietSoít ERP ứng dụng hiệu quả tại
Công ty may Tiên Tiến^
Trước đây, công ty Tiên Tiến thường gặp khó khăn trong việc
hoạch định năng lực sản xuất mỗi ngày. Nguyên nhân vì số liệu
nằm rải rác ở nhiều đầu mối, khó phân tích, tổng hợp, khiến việc
lên kế hoạch không chính xác, ảnh hường đến ngày giao hàng và phát
sinh một số lỗi như: đứt chuyền (do thiếu hàng để làm) hoặc hụt kế
hoạch (do phán đoán thừa hàng)... Điều này ảnh hưởng đến uy tín
của công ty và giảm năng suất lao động.
Sau khi áp dụng Vietsoữ ERP tại công ty, hơn 90% yêu cầu
quản lý đặc thù đã được đáp ứng với hiệu quả nhiều mặt: chia sẻ
thông tin kịp thời, chính xác, thông suốt trong phạm vi toàn công ty
giúp điều hành sản xuất hiệu quả, đáp ứng nhanh yêu cầu đa dạng
của khách hàng, giảm chi phí sản xuất, giảm lao động gián tiếp,
giảm thời gian giãn ca, tăng năng suất lao động đồng thời tăng thu
nhập cho nhân viên. Từ khi áp dụng ERP, công ty đã kiểm soát
được ngày trống sản xuất, năng lực thừa thiếu của các chuyền trong
công ty, từ đó tự động phân bố ngày/chuyền/xí nghiệp đối với mỗi
mã hàng. Công ty Tiên tiến đã giảm được giờ làm thêm, không giãn
ca trong khi năng suất lao động lại tăng trung bình hơn 10% nhờ
các bộ phận điều hành hệ thống nhịp nhàng và chính xác hon. ước
tính, công ty giảm được 1,5 giờ giãn ca so với trước. Điều này
mang lại ý nghĩa sâu xa hơn cho vấn đề tổ chức lao động, giúp công
nhân không phải làm thêm, đảm bảo sức khỏe và cỏ thêm thời gian
đê chăm sóc gia đình.

^ N g u ồ n : h t t p : //v v w w .h c a .o r g .v n /t h o n g _ t in _ d n /g t s p _ d v u /n a m 2 0 0 6 /t h a n g 6 /v ie t s o f t e r p
 CÂU HỞI On tập

1. Hãy nêu thực chất và va! trò của MRP?

2. Hãy trinh bày các yêu cầu cơ bản dể ứng dụng MRP trong
một doanh nghiệp?
3. Tại sao trong phương pháp MRP cần phân tích cấu trUc của
sản phẩm theo hỉnh cây? Phân biệt giữa nhu cầu dộc lập và
nhu cầu phụ thuộc?
4. Hãy nêu trinh tự thực hiện hoạch d!nh nhu cầu nguyên vật
liệu bằng phương pháp MRP?
5. Hãy nêu ý nghĩa và cách tinh của chỉ tiêu lượng tiếp nhận
dặt hàng theo kế hoạch trong MR.P?
6. Phân biệt gỉữa tổng nhu cầu và nhu cầu thực tế trong
MRP?
7. Hãy nêu các phương pháp xác định kích cỡ cùa lô hàng?
8. Phân biệt sự khác nhau giữa nhu cầu dộc lập và nhu cầu
phụ thuộc? Lấy ví dụ minh họa?
9. ERP là gì? Hãy nêu lợi ích của ERP?
10. So sánh gỉữa MRP và ERP?
11. Thời gian LT là gì? Lấy ví dụ minh họa?
12. Cấp nguyên vật liệu là gi? Lấy ví dụ minh họa?
 Chương ίΧ. Quantrf ‫ا |ﻹه‬:‫| | | | | ا‬

Chương !X
QUAN TR Ị D ự Á N SẢN X u A t

I. D ự ÁN SẢN XƯÁT
1. Bặc điểm của dự án sản xuất
Dự án sản xuất có thể hiểu theo những cách khác nhau, có thể
theo nghĩa rộng, có thể theo nghĩa hẹp. Có những dự án quy mô
lớn phức tạp nhu dụ án xây dụng một công trinh công nghiệp, có
những dụ án quy mô rất nhỏ don giản nhu tổ chUc một buổi dạ hội,
một dám cuOi. Thời gian thục hiện dụ án sản xuất cũng rất da
dạng, có thể rất ngắn trong vài ngày, cQng có thể rất dài trong
nhiều tháng nhiều năm.
Tổng quát nhất có thể hiểu, dụ án sản xuất là một tập hợp
những hoạt dộng những công việc có liên quan với nhau theo một
lôgíc, một trật tụ nhất định nhằm vào những mục tiêu cụ thể hoạch
dinh truOc, duọc thục hiện bằng những nguồn lục nhất dinh trong
nhUng khoảng thời gian xác định.
Dụ án sản xuất có những dặc điểm chủ yếu sau:
- Không có tínli lặp lại
- Có chu trinh rõ ràng: chuẩn bị, thục hiện và kết thUc
- Có những mục tiêu cụ thể duợc xác định truOc
- Chi thục hiện trong một khoảng thời gian nhất định
- Có tiến độ cụ thể (có thời điểm bắt dầu và kết thUc)
- Có yêu cầu chặt chẽ giữa kết quả, chất luọng, chi phi và tliOi
gian...
- Có giới hạn về nguồn lục (tiền, lao dộng, thiết bị...)...
2. Chu trinh dự án sản xuất
Theo tiến trinh thực hiện, chu trinh của dự án sản xuất dược
chia thành 3 giai đoạn.
* Chuẩn bi٠ du
٠ án

Nhiệm vụ của giai đoạn này tập trung vào việc lên kế hoạch,
xác lập mục tiêu, chirong trinh hành dộng cho toàn bộ quá trinh
thực hiện dự án sau này.
Các công việc chủ yếu gồm:
- Nghiên cứu sự cần thiết của dự án và quy mô dự án
- Nghiên cứu thị trường cung ứng và tiêu thụ sản phẩm
- Xem xét khả năng huy dộng vốn (nguồn, số lượng)
- Lập ngân sách dự án
- Lựa chọn hình thức thực hỉện dự án
- Lựa chọn d‫؛‬a điểm thực hiện dự án
- Làm rO co cấu tổ chức quản ly dự án
- Lập dự án: nghiên cứu tiền khả thi, nghiên cứu khả thi
- Thẩm d‫؛‬nh dự án
- Lập kế hoạch chi tiết dự án dU dể lập kế hoạch tiến độ và
ngân sách trong từng thời đoạn...
* Thuc
• hiên
٠ ٠ du án

Nhiệm vụ chinh của giai đoạn này là dưa các dự dinh, ý dồ cùa
dự án thành hiện thực, thực thi các chưong trinh kế hoạch dã dược
hoạch định trước trong giai đoạn chuẩn bị dự án.
Các công việc chủ yếu là:
- Chuẩn bị mặt bằng địa điểm dể thực hiện dự án
- Thiết kế sản-phẩm và công nghệ
 - Tổ chức mua sắm thiết bị cho dự án
- Xin giấy phép khai thác tài nguyên (nếu có).
- Ký kết hợp dồng thực hiện dự án.
-T ổ chức thực hiện dự án
- Theo dõi, kiểm tra việc thực hiện dự án
Ngoài ra, còn có nhiệm vụ phát h‫؛‬ện những yếu tố mớỉ xuất
hiện trong quá trinh thực hiện dự án, từ dó dề xuất những thay dổi
cần thiết trong các chương trinh dã hoạch định ở giai đoạn chuẩn
bị dự án nhằm nâng cao hỉệu quả của dự án.
* Kết thủc dư
٠ ait

Dây là giai đoạn cuối cUng, khi các hoạt dộng các công việc
trong khuôn khổ dự án dã kết thúc, các dự d!nh các ý dồ của dự án
dã híện hữu, sản p h ẩ ẩ ịc h vụ do dự án cung cấp về' cơ bản dâ
dược tạo ra.
Dự án chỉ dược bàn giao khi dã thực hiện hoàn chinh theo thiết
kế và dạt yêu cầu chất lượng (lưu ý phải bàn giao cả hồ sơ tài lịệu
về các vấn dề cỏ liên quan dến dự án)
Các công việc chủ yếu gồm:
- Thực hiện kết thUc những phần việc cuối cUng
- Nghiệm thu, bàn giao
- Vận hành và hướng dẫn sừ dụng
- Bảo hành
- Quyết toán vốn
Ngoài ra, ở giai đoạn này còn bao gồm cả những công việc liên
quan tới chuẩn bị cho các bước tiếp theo của dự án (khai thác dự
án chẳng hạn), hoặc kéo dài hay mở rộng dự án trong tương lai, kể
cả việc nghiên cứu nhằm tiếp tục phát triển dự án, tạo ra những "dự
án sau dự án".
Π. QUẢ^ TRỊ Dự ÁN SẢN XUẤT
ỉ. Kháí nỉệm quản trị dự án sản xuất
Quản ừị dự án sản xuấí !à phương thức quản lý dinh hướng
theo mục tiêu cuối cUng trong những diều kiện không gian, thờ:
gian và nguồn lực xác dinh.
Quản trl. dự án sản xuất là tổng hợp các biện pháp, các phương
pháp, các chức năng nhằm khai thác, sử dụng các nguồn lực, các
công cụ, các phương tiện dể thực hiện dự án và dưa dự án vào khíii
thác, sử dụng một cách có hlệư quả và dUng hạn, dáp ứng dược
những yêu cầu dặt ra dối với dự án.
Quản trị dự án sản xuất dược coi là nghệ thuật hướng dẫn và
phối hợp các nguồn lực trong suốt các giai đoạn của chu trinh dự
án thông qua việc sử dụng kỹ thuật quản lý hiện dại dể dạt dược
các mục tiêu dẵ hoạch định trước về quy mô, chi phi, thOi gian,
chất lượng...
Giữa quản trị dự án sản xuất và quản trị kinh doanh có sự khác
biệt nhất định.
Quản trị dự án sản xuất là sự vận dụng các nguyên lý chung
của quản trị vào việc thực hiện dự án, là một dạng, một lĩnh vực
của quản trị kinh doanh, nó bao gồm mọi chức năng chung của
quản trị kinh doanh.
Sự khác biệt giữa quản tr‫ ؛‬dvr án sản xuất và quản trị kinh
doanh thể hiện ở dặc điểm của quản trị dự án sản xuâì !ầ thực hiện
một cách nhất quán, khếp kin và dồng bộ dinh hướng theo mục
tiêu cuối cUng, là thực hiện hoàn thành nhiệm vụ dặt ra ban dầu
cho du án.
 Chự<?rìd IXi QÙẳn tri dự ẩn săn xuất

Khác vớ‫ ؛‬phương pháp ٩uản ‫؛‬ý thông thường, quản trl dự án
sản xuất có tinh hệ thống cao hơn, không chỉ có các hoạt dộng
quải lý mới có tinh d‫؛‬nh hướng theo mục tiêu mà cả việc tổ chức
bộ ,náy trong quản trị dụ' án sản xuất cũng có tinh chất d!nh hướng
thev mục tiêu.
Dự án sản xuất có điểm bắt dầu và điểm kết thUc, V‫ ؛‬vậy, vấn
dề trung tâm của quản trị dự án sản xuất là qưản tr! thời gian và
quả٦ tri sự thay dổi ("thích ứng hóa"). Còn dối với quản trị kinh
doanh, nhà quản tr! thường hướng vào mục tỉêu lâu dài của doanh
nghiệp dể tỉm các biện pháp, phương pháp, công cụ, công nghệ và
kỹ lãng quản tr‫ ؛‬phù hợp.
2. Chức năng quản trị dự án sản xuất
Các chức năng quản tr‫ ؛‬dự án sản xuất dược chia thành các
nhCm sau:
- Chức n ă n g lậ p ke h o ạ ch :
Thường bao gồm các hoạt dộng nhằm trả lời các câu hỏi
"nhằm dạt cái gi" và "tại sao lại nhằm vào dó".
- Chức n ă n g to chứ c, lã n h đ ạ o :
Bao gồm các hoạt dộng về tổ chức, nhân sự và tỉến hành các
ho‫؛‬t dộng diều hành.
- Chức n ă n g kietn tra, g iá m sá t:
Là chức năng xưyên suốt, dan kết vào các hoạt dộng của quá
trlrh thực hỉện dự án.
- Chức n ă n g q u ả n tr ị s ự th a y đoi:
Chức năng này bắt nguồn từ tinh linh hoạt của quá trinh thực
hiậi dự án sản xuất và tinh chất nhất quán trên co sở những mục
t‫؛‬êj dã d‫؛‬nh trước của dự án. Trong quá trinh thực hiện dự án sản
xuit thường xuất hiện những thay dổi làm cho kết quả thực hiện dự
án rất khác so VỚI dự kỉến ban dầu, do dó cần phả‫ ؛‬dỉều chỉnh klp
thời chinh xác.
3. Nộí dung quản trị dự án sản xuất
3.1. Chuẩn ٠bi dif
٠ án
* Nghiên cửu dự dn khà thi
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu khả thi tập trung ‫؛‬àm rO các
vấn dề.chủ yếu sau:
٠- Sự Cần thỉết và mục tỉêu của dự án.
- Các căn cứ của dự án.
- Hỉnh thức thực hiện dự án.
- Chương trinh khai thác, sử dụng kết quả của dự án
- Nhu cầu về nguồn lực dể thực hỉện dự án
- Lịch trinh và tiến độ thực hiện, trỉển khai dự
- Phân tích tài chinh - kinh tế dối với dự án...
* Đảnh giả và lựa chọn dự Un
Là những hoạt dộng nhằm kiểm tra, đánh giá lại các nội dung
dã trinh bày trong dự án dể có quyết dinh về dự án, dồng thời lựa
chọn dược những phương án thực hiện dự án một cách có hiệu quả.
Đánh giá và lựa chọn dự án bao gồm 3 hoạt dộng chủ yếu là
thẩm dinh dự án, đánh giá dự án và quyết d‫؛‬nh về dự án (lựa chọn
hay bác bỏ).
Việc đánh giá và lựa chọn dự án có nhỉệm vụ:
- Kiểm tra tinh c^ính xác của các thông tin, các tài liệu dược sử
dụng chuẩn bị dự аП‫ ؛‬tinh phù hợp của dự án với mục tiêu dề ra
ban dầu dối với dự án;
- Đánh giá tinh chất, dặc điểm của dự án nhằm dạt dược những
mục tỉêu ban dầu và phương án thực híện dự án dó.
- Cung cấp những thông tin khác theo yêu cầu của chủ dự án

‫ إ إ إ إ‬. ٠ ‫إإإإإا؛إإإإ^إإإإإإإإإإإإس‬ il ill ‫؛؛؛؛؛؛؛؟ ؛؛؛؛؛‬

‫اةإ؛إ؛؛؛إإإإإ؛إ؛؛؛إ؛إ‬

І І І І І І І І І І І i l H l i i i i i ' l i i l i i III ‫ااا؛اا ؛‬

‫ة‬
^ ‫إإةإإاإإإاإإإاإا ^إإإاإإ ^ ^إإإ‬ ٤ ‫ي إ ةإ‬ ‫ؤ‬
hoặc của nhà tài trợ cho dự án;
٧ ‫؛‬ệc đánh g!á dự án phả‫ ؛‬dược thực hiện một cách trung thực,
khách quan, có căn cứ; cung cấp thông tin chinh xác và dầy đủ,
giUp chủ dự án lựa chọn dược dự án phù hợp và phương án thực
hiện thích hợp.
Trên thực tế, có thể lựa chọn một dự án, một phương án thực
hiện dự án dó hoặc chọn một phương án cơ bản, sau dó bổ sung,
hoàn thiện thêm dể có dược dự án và phương án dáp ứng tốt nhất
những yêu cầu dã dặt ra.
3.2. Lập ke hoạch dự án
* Yêu cầu
- Phải rõ ràng, toàn diện dầy dU các hoạt dộng của dự án, tuân
thủ những thỏa thuận thống nhất các bên có liên quan.
- Bảm bảo có sự tham gia thực sự của các bên lỉên quan, nhất
là các bên ch‫؛‬u trách nhiệm thực hiện và khai thác dự án sau này.
- Phải dựa trên các thông tin trung thực, chinh xác, nếu cần
phải kiểm tra lại.
- Có căn cứ vững chắc, có tinh khả thi, dáp ứng dược yêu cầu
dặt ra.
* Nội dung
Kế hoạch dự án là chương trinh hành dộng chi tiết hướng vào
việc xác lập kế hoạch phân bổ thời gian và các nguồn lực dể thực
hiện dự án. Lập kế hoạch dự án phải trả lời dược các cầu hỏi sau:
- Cần thực hiện những công việc gi dể thực hiện mục tiêu của
dự án, khi nào sẽ thực hiện (bắt dầu, kết thUc)?
- Những công việc nào không dược kéo dài cần tập trung chi
dạo; công việc nào có thể dẩy lùi mà không làm chậm tiến độ
chung của dự án (có thể bao nhiêu)?
 ٠ ΐΑθ TRÎNH q MIIIII Tác lệGHỈỆP
- Cần những nguồn !ực nào, bao nhiêu trong tùng giai đoạn cụ
thể của chu kỳ dự ản?
- Có thể rút ngắn thời gian thực hiện dự án duợc không, nếu có
thỉ dó là những công việc nào, chi phi bao nhỉêu, lợi ích deni lại là gi?
Ve tiinh thức, kế hoạch dự án thường gồm:
- Bản tóm tắt dự án: nêu rO công việc sẽ làm, phương pháp và
công cụ sử dụng, kết quả cuối cUng của dự án, thời điểm bắt dầu và
kết thUc...
- Danh mục các công việc quan trọng, dể từ dó cụ thể hoá các
công việc cần tiến hành dể thực hiện dự án.
- Kế hoạch phân bổ nguồn lực dược sử dụng dể thực hiện dự
án nhằm dạt dược những mục tiêu dã hoạch dinh.
- So dồ thể hiện trinh tự thực hiện và mối quan hệ giữa các
công việc của dự án.
- Danh sách các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trinh thực
hiện dự án.
- Kế hoạch phối hợp, hợp tác giữa các bên có liên quan tới việc
thực hiện dự án.
Vớỉ kế hoach
٠ tíến dô٠ của٠ dư án:
C á c y ê u cầu:
- Các nhà quản trl. phảỉ hiểu rO kế hoạch tiến độ cliung và tiến
độ liên quan tới phần công việc của minh.
- Kế hoạch phảỉ cho phép xác định dược những công việc có
ảnh hường quyết định tới tiến độ chung của dự án.
- Kế hoạch phải cụ thể dể chuẩn 1‫ إل‬các nguồn lực cần thiết theo
yêu cầu của dự án và thực hiện kiểm tra, đánh giá việc sử dụng các
nguồn lực dó.
- Kế hoạch tiến độ của dự án phải dược gắn với các bộ phận kế
hoach khác.
 C K u ig IX. Quần trị dự án sần xuất

Các công việc:

- Xác định mục tiêu của dụ án và ch‫؛‬ến !uợc chung dể thực
hiện dự án trong toàn bộ chu kỳ dự án.
- Cụ thể hoá dự án thành các nhOm công việc sao cho có thể
kiểm tra dược, làm rO trinh tự thực hiện các nhOm cOng việc và
mối quan hệ giữa chUng.
- ước tínli thời gian và chi phi cần thiết dể thụ'c hiện mỗi công
việc.
- Đánh giá sự phù hợp của tiến độ thực hiện dự án với khả
năng về nguồn lực.
- Đánh giá kế hoạch tiến độ dự án và quyết dinh kế hoạch tiến
độ dự án.
- Xây dựng các phuong án dẩy nhanh (hoặc kéo dài) tiến độ dự
án và diều kiện thực hiện các phương án dó.
Vớ‫ ؛‬kế hoạch phân bổ nguồn ٠ực của dự án:
Kế hoạch phân bổ nguồn lực bao gồm kế hoạch tổng hợp và kế
hoạch chi tiết, dược lập theo thời gian, theo từng loại nguồn lực và
dưr.íc lập theo từng loại công việc.
C á c câ n c ử ch ủ yểu:
- Kế hoạch tiến độ thực hiện dự án
- Các dinh mức, hạn mức sử dụng nguồn lực
- Các nguồn lực dược huy dộng
- Phương án tổ chức, các diều kiện làm việc
- Các quy dinh có liên quan tới sử dụng nguồn lục
Kế hoạch phân bổ nguồn lực của dự án thường dược xây dựng
nlíiều vòng, có diều chinh, có tinh dến mối quan liệ giữa việc thực
hịện các công việc theo kế hoạch với chi phi thục tế bỏ ra, từ dó
tlm biện pháp khắc phục sự thiếu hụt nguồn І1;ГС.
 Cỏc bưởc:
- Nắm vững những nguồn lực có thể huy dộng
- Xác d!nh kế hoạch chi tiết về quá trinh thực hiện dự án
- Xác dinh thứ tự ưu tiên phân phối nguồn lực
- Xác d!nh nhu cầu các nguồn lực dể thực hiện từng côn.g việc
- Xác dinh tổng nhu cầu, tiến độ cần với từng nguồn lực
- Xây dựng sơ bộ phương án phân phối nguồn lực
- Bánh giá khả năng dáp ứng nhu cầu về các nguồn lực
- Tim giải pháp khắc phục những thiếu hụt về nguồn lực và
tinh toán những tác dộng của các giảỉ pháp dó tới việc thực hiện và
khai thác dự án.
- Quyết dinh phương án cuối cùng về phân bổ nguồn lực cho
việc thực hiện dự án.
3.3. Đánh giá và kiem tra dự án
* To chửc ١١ệ thống thOng tin trong quan trị dụ ản
Các yêu cầu:
- Bơn giản, rõ ràng, dầy đủ, chinh xác
- Bễ sử dụng phù hợp với các yêu cầu quản lý
- Bễ lưu trữ, ít tốn kém
- Bễ liên kết với các hệ thống khác
Các làm rõ:
- Thông tin gửi di dâu, dặc điểm người nhận?
- Cần những thông tin gì?
- Phương pháp truyền tin?
-Yêu cầu xử ly thông tin, truyền tin, thông tin phản hồi?
-Yêu cầu lưu trữ thông tin
- Hiện trạng hệ thống thông tin như thế nào?
 Chương IX. Quản tr lld l

* Kiem ، ra. g ‫؛‬٥m sủ، qaà tr١MĨ ، hực hiện dạ an

Hoạt dộng này dược thực h ‫؛‬ện trong suốt chu kỳ dự án. Mục
dlch chung !à nhằm thực hiện h‫؛‬ệu quả cảc mục t ‫؛‬.êu của dự án
Cần ‫ ﺍ„ ﺓﺍ‬:rõ
Tinh kinh tế của dự án; VỚI những chi phi dã bỏ ra, có nên -
t ‫؛‬ểp tục thực h ‫?؛‬ện dự án hay cần kết thUc sớm
So sánh chi ph -‫ ؛‬dự án theo dự k ‫؛‬ến và thực tế: ch ‫ ؛‬phi' cho các
cOng việc dã diễn ra có dảm bảo theo dUng dự kiến hay không, nếu
tiếp tục thực hiện dự án th ‫ ؛‬có chênh ‫؛‬ệch không, có ảnh hưởng g‫؛‬
?tới việc tiếp tục thực hiện dự án hay không
Mục tiêu của dự án: dự án có thực hiện theo diing mục tiêu dã
hoạch định hay không, các công việc triển khai có phục vụ cho các
?mục tiêu của dự án hay không
Các vấn dề về hợp dồng và các thỏa thuận khác: có dược thực -
hiện dUng hay không, có những sai ‫؛‬ệch nào và những sai lệch dó có
thể khắc phục dược không và chi phi cho việc khắc phục các sai lệch
?dó như thế nào
:Cách thức tổ chửc
Tổ chức các bộ phận chức năng làm công tác kiểm tra, giám -
sảt và tổ chức các nhOm công tác dể đánh giá các hoạt dộng của dự
.án
Thực hiện kiểm tra chéo dể kiểm tra, giám sát và đánh giá -
.hoạt dộng của các bộ phận liên quan trong thực hiện dự án
Tổ chức "tự kiểm tra, giảm sát và đánh g -‫؛‬á" dể đánh giá các
.hoạt dộng của dự án
Thực tế cho thấy, cần kết hợp các hìnli thức này với nhau, dể
chUng bổ sung cho nliau và tùy tímg trường hợp cụ thể mà sử dụng
các công cụ và phương pháp thích hợp.
3.4. Pháí triển dự án và giai đoạn ffsau dự án "
* K ếíth ú cd ự٠ á n
- Đánh giá, tổng kết dự án: đánh giá toàn diện về tiến độ, về sử
dụng kinh ph‫؛‬, về chất !ượng...
- Triển khai các thủ tục hành chinh dể kết thúc dự án.
- Thực híện các thủ tục kết thúc dự án về tài chinh.
- Hoàn tất hồ so dự án chuyển cho bộ phận khai thác dự án
- Xử !ý tổ chức và bộ máy quản trị dự án.
* Chuyển giao dự án
Việc chuyển giao dự án dược thực hiện thông qua chuyển giao
bằng văn bản và chuyển giao trên thực tế. Hoạt dộng chuyển giao
chỉ dược coi !à hoàn tất khi mọi thoả thuận trước dưọc thực sự
chuyển giao.
* Gíaỉ doan٠ .’sau dư
٠ án”

Nhiều công việc thuộc giai đoạn này dược tiến hành ngay từ
khi bắt dầu thực hiện dự án. Những công việc chủ yếu gồm:
- Các dlch vụ phục vụ việc duy trỉ dự án
- Các hoạt dộng bảo hành máy móc thíết bị
- Các hoạt dộng dảm bảo hậu cần cho khai thác dự án
- Các nghiên cứu khác phục vụ khai thác dự án...
- Xây dựng phưong án phát triển dự án sau này.
III. Ứ
NGD
ỤNGsơDồM
ẠNGTRO
NGQ
ƯẢNTRỊDựẢNSẢNXDẤT
T!iực hiện dự án trong phạm vi thời gian dã hoạch định, trong
khuôn khổ ngân sách và nguồn lực cho phép là một trong những mục
tiêu quan trọng của quản tr‫ ؛‬dự án sản xuất.
Việc sử dụng so dồ mạng trong quản trị dự án sản xuất sẽ giUp
giải quyết các nhíệm vụ nêu trên một cách thuận lợi. Sủ dụng so

Ί
‫؛؛؛‬
 Chươrig JX. Quan t r l d l l l aàn xuat

đồ mạng trong quản trl dự án sản xuất có thế thực hiện trên một số
nội dung sau:
- Lập kế hoạch t!ến độ thực h‫؛‬ện dự án
- Dlch chuyển và d‫؛‬ều chinh nguồn !ực của dự án
- Giám sát dụ án...
l. Tồng quan về phương pháp sơ dồ mạng
1.1. Phương pháp sơ dồ Guntt
Phương pháp SO' dồ Gantt do Henry Gantt dề xuất vào năm
17‫ ﻵا‬١là kỹ thuật lập kế hoạch tíến độ thực hiện dự án. Sơ dồ Gantt
có dạng hệ trục toạ độ hai chiều, trong dó, trục tung biểu diễn các
c^ng việc cần thực hiện trong khuôn khổ dự án, trục hoành biểu
d;ễn thời gian và trinh tự thực hiện công việc. Dó là một thời gian
b'.ểu, trong dó, vạcti ngang biểu diễn công việc, mỗi cột dọc biểu
d':ễn một dơn vị thò'i gian.
CUc bươc:
- Phân tícli CO' cấu công việc (WBS) trong khuôn khổ của dự
án: bóc tách các công việc cần pliải thực hiện dể hoàn thành toàn
bi> dự án dến mức cố thể quản ly dược.
- Sắp xếp trinh tự thực, hiện các công việc: căn cứ vào công
nghệ tổ chức thực hiện làm rO mối quan hệ giữa các công việc,
Ctlng việc nào tru'ó'c, công việc nào sau, những công việc nào dồng
thời.
- Xác định thò'i gian tliực hiện từng công việc; căn cứ vào dinh
ơức thò'i gian và khối lượng hoạt dộng làm rO khoảng thờì gian
cản thiết dể thực liiện hoàn thành từng công việc, cần lưu ý rằng,
tl.ời gian thục hiện công việc ở dây phải dược bảo dảm bằng khả
n^ng nguồn lực cụ thể.

TRưdNG.ẠIHỌC KINH ĩếauỐCDÂN 271

 IlMliiWiliiiiiiiilliiiiliiili
- Xác định tiến độ thực hiện từng công việc: căn cứ vào thời
gian thực hiện và thứ tụ thực hiện các công việc, quyết định thời
điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc từng công việc. ,
- Xây dựng bảng phân tích các công việc: nêu rõ nội dung,
trình tự thực hiện từng công việc, thời gian thực hiện, thời điểm bắt
đầu, thời điểm kết thúc từng công việc.
- Vẽ sơ đồ Gantt
ư u điểm:
٠ Đơn giản, dễ lập.
- Cho biết nhiệm vụ cụ thể từng công việc, thứ tự thực hiện các
công việc, độ dài thực hiện từng công việc, thời điểm bắt đầu và
kết thúc từng công việc.
- Cho khả năng nhận biết tổng thời gian cần thiết để thực hiện
hoàn thành toàn bộ dự án.
- Cho thấy một "trạng thái động" của tiến trình thực hiện dự án
(nếu cần sử dụng thêm các kí hiệu mô tả một số trạng thái cần
kiểm tra giám sát tiến trình dự án).
Hạn chế:
- Không cho thấy rõ mối liên hệ cụ thể và tác dụng tương hỗ
giữa các công việc.
- Không thấy rõ công việc nào là trọng tâm, phải tập trung chỉ
đạo
- Không cho biết những công việc tới hạn
- Không biểu thị cho biết cách phải làm như thế nào để rút
ngắn tổng thời gian thực hiện dự án.
Ví dụ I: Để lắp ghép một ngôi nhà khung cần thực hiện các
công việc chính như cho trong bảng sau;
 Đơn vị: ngày
Thòi gian Trình tư٠
TT Nội dung
thưc
٠ hiên
٠ thưc
٠ hiên
٠

1 Làm móng nhà (A) 5 Làm ngay

2 Vận chuyển cần trục về (B) 1 Làm ngay
3 Lắp dựng cần trục (C) 3 Sau B
4 Vận chuyển cấu kiện (D) 4 Làm ngay
5 Lắp khung nhà (E) 7 Sau A, c và D
١

Sơ đô Gantt cho dự án như sau:

Thòi gian

1.2. Phương pháp sơ đồ Pert

Phương pháp sơ đồ PERT (Program and Evalution Review
Technique) là kỹ thuật quản trị tiến trình và thời hạn các công việc
trong dự án bằng sơ đồ hệ thống (sơ đồ mạng), trong đó, sự kết
thúc của công việc này có ảnh hưởng tới sự kết thúc của công việc
khác.
Điều kiện áp dụng:
- Dự án được phân thành các công việc cụ thể, hợp lý, có thời
gian hoàn thành cụ thể, có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc
rõ ràng.
- Dự án không gồm nhiều nhiệm vụ có mối quan hệ ràng buộc
quá phức tạp.
Sơ đồ Pert là một hệ thống các công việc được xếp theo một
trinh tự nhất định giữa 2 yếu tố là công việc (cung) và sự kiện
(núưđỉnh), kể từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc quá trình sản xuất
một sản phẩm nào đó.
Sơ đồ Pert cho dự٠ án ở ví dụ٠ trên như sau:

(1) .‫؟‬ự kiện

Sự kiện là mốc đánh dấu sự bắt đầu hay kết thúc của một hay
một số công việc, không tiêu hao thời gian và nguồn lực mà chỉ thể
hiện vị trí của các công việc trên sơ đồ.
Sự kiện được thể hiện bằng một vòng tròn (vòng tròn sự kiện),
sự kiện ờ vị trí bắt đầu các công việc gọi là sự kiện tiếp đầu, sự
kiện ở vị tri kết thúc công việc gọi là sự kiện tiếp cuối.
Công việc
©
Sự kiện tiếp đầu
f r

Sự kiện tiêp cuôi

‫?؟؛؟؛‬٠‫؟‬٠‫ ؟ ؟‬٠?

iilliiillliiiiilliilM
 Chướng IX. Quân trĩ đ il

Sự kiện chi có mũi tên đi ra là sự kiện bắt đầu, sự kiện chỉ có

mũi tên đi vào là sự kiện kết thúc.
(2) Công việc (ị)
Công việc thực: là một quá trinh hay một tập hợp các quá trình
có tiêu hao thời gian và nguồn lực. Công việc thực được thể hiện
bằng mũi tên liền nét.
Công việc chờ đợi: là một quá trình thụ động chỉ tiêu hao thời
gian mà không tiêu hao nguồn lực. Công việc chờ đợi cũng được
thể hiện bằng mũi tên liền nét.
Công việc giả (ảo): chỉ mối liên hệ lôgic giữa 2 hoặc nhiều
công việc, không đòi hỏi thời gian và nguồn lực. Công việc giả
được thể hiện bằng mũi tên nét đứt.
Công việc thực hiện ngay trước công việc đang xét gọi là công
việc tiếp trước, công việc thực hiện ngay sau công việc đang xét
gọi là công việc tiếp sau.
Thời gian thực hiện công việc được đo bằng đơn vị ngày, tuần
hay tháng tùy thuộc vào mức độ chi tiết cần lập mạng.
(3) Tuyến và đưộng găng
Tuyến là sự sắp xếp liên tục của mũi tên công việc từ sự kiện
đầu tiên đến sự kiện cuối cùng, độ dài của tuyến là tổng thời gian
thực hiện các công việc nằm trên tuyến đó.
Trong 1 sơ đồ có thể có nhiều tuyến, tuyến có độ dài lớn nhất
gọi là đường găng, một sơ đồ có thể có nhiều đường găng.
Công việc nằm trên đường găng gọi là công việc găng. Để thể
hiện các công việc găng và đường găng, người ta thường dùng mũi
tên nét đậm hơn nét đôi hoặc đường đỏ (Red line).
(4) Nguồn lực
Trong sơ đồ, nguồn lực là thời gian và các yếu tố vật chất cần
thiết khác để thực hiện các công việc thuộc dự án.
(5) Thời gian công việc
Là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện hoàn thành công
việc theo ước lượng, được ấn định trước hoặc tính toán.
ỉ.2.2. Các quy tắc cơ bản vẽ sơ đồ Pert
- Sơ đồ Pert phải là một mô hình thống nhất chỉ bắt đầu bằng
một sự kiện (sự kiện bắt đầu) và chỉ kết thúc bằng một sự kiện (sự
kiện kết thúc).
- Mũi tên ký hiệu công việc đi từ trái sang phải:
Số thứ tự các sự kiện được đánh tăng dần theo chiều triển khai
các công việc từ trái qua phải. Đối với mỗi công việc, số ghi ờ sự
kiện tiếp đầu phải nhỏ hơn số ghi ở sự kiện tiếp cuối.
- Những công việc riêng biệt không được có cùng sự kiện tiếp
đầu và sự kiện tiếp cuối, chẳng hạn khi thể hiện các công việc tiến
hành song song.

Vẽ sai Vẽ đúng
- Sắp xếp các công việc phải theo trình tự công nghệ hoặc tổ
chức. Không được để những phụ thuộc không đúng làm cản trờ các
công việc khác.
 C(iư<íngịix. Quản tri

- Có những công việc có thể bắt đầu khi công việc trước chưa
kết thúc. Để tránh phải kéo dài thời gian chờ đợi, có thể chia công
việc trước thành nhiều phần, mỗi phần có đủ khối lượng để các
công việc sau có thể bắt đầu. Quy tắc này cho phép phối hợp nhiều
công việc một cách hợp lý.
- Khi tổ chức sản xuất theo phương pháp dây chuyền, sẽ có
nhiều công việc vừa làm tuần tự, vừa làm song song, do đó cần
thêm nhiều sự kiện và các công việc ảo để chi rõ mối liên hệ các
công việc đó.
- Trơng sơ đồ có thể thay một đoạn mạng nhỏ (có một điểm
tiếp đầu và một điểm tiếp cuối) bằng một công việc để đơn giản
hoá và ngược lại, thay một công việc phức tạp bằng một mạng nhỏ.
- Sơ đồ cần được thể hiện một cách đơn giản nhất có thể.
Không nên có các công việc giao cắt nhau. Các mũi tên cắt nhau
không sai, nhưng sẽ rối và dễ nhầm.
- Không cho phép tồn tại một chu trình kín trong sơ đồ, không
được vẽ mũi tên ngược.
1.2.3. Tính toán các tham số thời gian của sơ đồ Pert
* Tham số thời gian của sự kiện
Vòng tròn biểu hiện sự kiện được chia làm 4 phần để ghi các
tham số cùa sự kiện: số thứ tự (phần trên), thời điểm sớm nhất
(phần bên trái), thời điểm muộn nhất (phần bên phải) và trị số
(phần dưới).
 - số hiệu sụ ktệu (1, j)
Nguyên tắc đánh số thứ tự: sự kiện dầu ghi số ], sau dó x.á hết
các mũ‫ ؛‬tên di ra khỏi nó. Các sự kiện tỉếp cuối chi có công việc di
ra, không có công việc di vào th‫ ؛‬ghi số từ 2 trở lên, có thể theo thứ
tự từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Tương tự, với một sự kiện k mới
đánh số, ta xoá hết các mữí tên di khOi k. Các công việc tỉếp cuối k
chỉ có công vỉệc di ra không có công việc di vào ta đánh số từ k ‫ا ر‬
trờ lên.
- Thời điểm sơm nhất cUa sụ kiện (Ej)
Thời dỉểm sớm nhất của sự k‫؛‬ệnj Ej, là thời điểm sớm nhất có
thể bắt dầu các công việc ra di khOi sự kiện j dang xét.
Nếu ngay trước j chi có một sự kiện ‫؛‬, thi Ej = E‫ ؛‬+ tjj
Nếu ngay trước j có nhiều sự kiện, thỉ Ej = max (E‫ } ؛‬+ t‫؛‬j
- Thời điểm muộn nhat của sự kiện (Lj)
Thời điểm muộn nhất của sự kỉện j Lj là thời điểm muộn nhất
có thể kết thúc các công vỉệc di vào sự kiện j, hay thời dỉểm muộn
nhất có thể bắt dầu các công việc di khOi kiện j dang xét.
Nếu ngay sau j chi có một sự kiện k, thi Lj = Lk - tjk
Nếu ngay sauj có nhiều sự kiện, thi Lj = m ‫؛‬n(Lk}- tjk
Lj = Ej khi j = n, nghĩa là khi j là sự kiện kết thUc của cả mạng.
Như vậy, khi tinh các thờỉ điểm muộn nhất ta phải tinh ngược từ
thời điểm kết thUc của cả mạng.
- Trl sổ Kj
Là trị số của sự k‫؛‬ện trước nằm trên dường dài nhất từ sự kiện
dầu dến sự kiện j dang xét. Trị số này có tác dụng dể tim dường
găng bằng cách lần từ sự kiện kết thUc về sự kiện bắt dầu.

iịìỊiị
 Chương IX. Quẩn ỊrỊ dự ắn sần xuất

- Thời gian dự trữ (Rj)

Một sự kiện có thể có 2 thời điểm xuất hiện là sớm nhất Ej và
inuộn nhất Lj. Nhưng nó cũng có thể xuất hiện bất cứ lúc nào giữa
2 thời điểm đó.
Thời gian dự trữ cùa sự kiện là khoảng thời gian có thể trì hoãn
sự kiện đó mà không làm thay đổi thời gian thực hiện cả dự án.
Rj = L,٠ E,
Với các sự kiện nằm trên đường găng thì thòi điểm sớm nhất
và thời điểm muộn nhất bằng nhau nên thời gian dự trữ của các sự
kiện này luôn bằng 0.
* Tham số thời gian của công việc
- Thời gian thực hiện công việc (tjj)
+ Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào khối lượng công tác,
nguồn lực thực hiện và các định mức để xác định thời gian cần
thiết thực hiện công việc.
+ Phương pháp ngẫu nhiên: căn cứ vào số liệu thống kê tính
được các tham số sau:
a: thời gian lạc quan khi công việc được thực hiện trong điều
kiện thuận lợi nhất (thời gian ngắn nhất).
m: thời gian có khả năng nhiều nhất khi công việc được thực
hiện trong điều kiện bỉnh thường (thời gian hiện thực).
b; thời gian bi quan khi công việc được thực hiện trong điều
kiện bất lợi nhất (thời gian dài nhất).
Giả định thời gian thực hiện hoàn thành công việc tuân theo
quy luật phân phối ngẫu nhiên (quy luật P) thi thời gian thực hiện
công việc trung binh được tính theo công thức:

TRUỞ NQ.
 a,j + 4m,J + b„

Neu không xác định được thời gian thực hiện công việc thẹo
các phương pháp trên, có thể sử dụng kỹ thuật mô đun, phương
pháp hồi quy (kỹ thuật tham sổ) hoặc kỹ thuật công việc chuẩn đê
tính thời gian thực hiện công việc.
- T h ờ i đ iể m k ế t th ú c sớ m n h ấ t c ù a c ô n g v iệ c (EFịj)
Thời điểm kết thúc sớm nhất của công việc ij (EFy - Early
Finish) bằng thời điểm bắt đầu sớm nhất của công việc ij cộng với
thời gian thực hiện công việc;
EFjj = ESjj + ty
- T h ờ i đ iể m b ắ t đ ầ u sớ m n h ấ t c ủ a c ô n g v iệ c (ES,j)
Nếu ngay trước công việc ij chỉ có một công việc, thì Ihời đicm
bắt đầu sớm nhất cùa công việc ij (ESy - Early Start) bằng thời
đicm kết thúc sớm nhất của công việc ngay trước đó.
ESy = FF,,
N'ếu nyay trưoc còng việc ij có nhiều công việc, thì thời điểm
bắt đầu sớm nhất của công việc ij bằng thời diểm kết thúc sớm
nhất dài nhất của các công \ iộc ngay trước đó.
ESj| Mnax{FFjj.i}
- T h ờ i đ iể m k ế t th ú c m u ộn n h ấ t c ủ a c ô n g v iệ c (LFij)
Thời điểm kết thúc muộn nhất cùa công việc ij (LFjj - Late
Finish) là thời điểm muộn nhất có thể hoàn thành công việc ij mà
không ảph hưởng gì đến công việc tiếp ngay sau đó:
LFy = Lj
 Chương IX. Quản trf dự

- T h ờ i đ iể m h ắ i đ ầ u m uộn n h ắt c ủ a c ô n g v iệ c (LS,j)

Thời điểm bắt đầu muộn nhất của công việc ij (LSịj- Late Start)
là thời điểm không cho phép bắt đầu muộn hon nữa công việc ij vì
nếu muộn hơn nữa sẽ đẩy lùi thời điểm khởi đầu các công việc
ngay sau đó.
LS,| = LF,ị - t,j
Neu ngay sau công việc ij có nhiều công việc thì thời điểm bắt
đầu muộn nhất của công việc ij bằng thời điểm kết thúc muộn nhất
ngấn nhất của các công việc ngay sau khi trừ đi thời gian thực hiện
công việc:
LSij = min{LSij+i} - tij
* Thời gian dự trữ của công việc (Rij)

Có 4 loại thời gian dự trữ của một việc ij là:

- Dự tr ữ c h u n g (GRịj - G en eral R e se rv e , d ự tr ừ to à n p h a n , lớ n
là dự trữ của tất cả các công việc không găng liên quan kề
n h ất):
nhau trên đường dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc
qua công việc ij đang xét.
GRy = Lj - E. - tjj
Nếu công việc ij sử dụng hết dự trữ chung thi mọi việc nằm
trên đường dài nhất từ sự kiện bắt đầu đến sự kiện kết thúc qua
công việc ij trước đó không găng bây giờ sẽ trở thành găng.
- (SR,J - R e s e r v e o f S ta rt, d ự tr ữ b ắ t đ ầ u ) là thời
D ự tr ữ g ố c
gian tối đa có thể trì hoãn bắt đầu hoặc kéo dài công việc ij mà
không ảnh hường đến thời điểm kết thúc muộn nhất của mọi công
việc ngay trước (không làm mất thời gian dự trữ của các công việc
ngay trước). Khi sử dụng hết dữ trữ các công việc phía sau công
việc ij nam trên đường dài nhất.sẽ trở nên găng.

if‫؟‬
TRưdNG ĐẠỈ HỌO Kll
 1‫؛‬

SR|J Lj - Lị - tjj
- D ự tr ữ n g ọ n (F R ‫ )؛‬- R e s e r v e o.‫ ؛‬FinlsR , d ự tr ữ F odn th dnR ): \à
thờ‫ ؛‬gian tối da có thể tr‫ ؛‬hoãn sự kết thúc của công việc mà không
ảnh hường dến thời điểm bắt dầu sớm nhất của mọi công việc tỉếp
ngay sau nó (không làm mất thời gian dự trữ các công việc tiếp
ngay sau). Khi sử dụng hết dự trữ này, các công việc nằm trên
dường dài nhất phía trước công việc ÍJ dang xét sẽ trở nên găng.
F R ịj-E j-E i-tịj
- D ự tr ữ r iê n g (IR y - I n d iv id u a l R e s e r v e , d ự tr ữ d ộ c lộ p , d ự tr ữ
là thời gian tối da có thể tri hoãn công việc ij mà không
b é n h a l):
ảnh hường tới thời điểm kết thUc muộn nhất của các công việc
ngay trước nó và cUng không ảnh hưởng dến thời dỉểm bắt dầu
sớm các công việc tiếp ngay sau nó, nghĩa là không ảnh liưởng dến
thời gian dự trữ của các công việc cả ngay phía trước và phía sau
của công việc ij.
IR‫؛‬j = Ej - Li - t|j
hoặc IRjj ‫ ت‬LSij - ESij
* Hệ s ố găng cUa công v‫؛‬ệc (kij)

Trong quá trinh thực hiện dự án, nếu tiến độ kéo dài có thể làm
cho một số cOng việc không găng trở thành găng và thời hạn hoàn
thành toàn bộ dự án bị chậm lại. ٧ ấn dề dặt ra là phảí bỉết dược
các công việc nào dễ trờ nên găng (gần găng) dể quan tâm chi dạo,
ưu tiên sau các công việc găng.
Để biết dược những công việc nào dễ trở thành găng, ta dUng
hệ số găng. Hệ số găng của công việc ij (kjj) là chỉ tiêu đánh giá
mức độ khẩn trương của công việc ij (công việc không găng).

‫!إ‬
 Chương IX. Quản tr| đự ẩ i | | l | | | | | | | | |

^dn ^^{dtì)
=
^g(dn)
Trong đó:
Tdi,: độ dài đường dài nhất đi qua công việc ij đang xét
tg; độ dài đường găng
tg (dn): độ dài các công việc găng nằm trên đường đang xét.
Những công việc nằm trên đường găng có hệ số găng bằng 1,
đâỵ là những công việc cần tập trung chỉ đạo gắt gao.
Những công việc có hệ số găng gần 1 là công việc gần găng
cũng phải được quan tâm chi đạo.
Ví dụ 2: Tính các tham số thời gian của công việc theo ví dụ
nên ở phần trên.
Đe lắp ghép một ngôi nhà khung cần thực hiện các công việc
chính cho trong bảng sau:
Đơn vị: ngàv
Thời gian Trình tư٠
TT Nội dung
thưc
٠ hiên
٠ thưc
• hiên
٠

1 Làm móng nhà (A) 5 Làm ngay

l Vận chuyển cần trục về (B) 1 Làm ngay
3 Lắp dựng cần trục (C) 3 Sau B
4 Vận chuyển cấu kiện (D) 4 Làm ngay
5 Lắp khung nhà (E) 7 Sau A,C,D

TRUỞNỒ DẠỈ.HỌC .1 1 1 1
 GỈẦQ TRĨNH Q l i Ắ l l i Ì ậ l c - N d Ì Ì

Ta dược sơ dồ sau:

—‫— ا‬ - - -‫ل‬
Các tham sô cUa công vỉệc
Công việc tu e s ‫؛‬ì EF،‫؛‬ l s ،ì IR..Ì kij
A 5 0 0 1,0
‫ق‬ ٥ --1
B 1 0 1 1 I 0,8
c 3 1 4 2 1 0.8
D 4 0 4 1 ‫ﺍ‬ 0,8
‫ﺃ‬

‫ا‬-
E ‫ﺩ‬ L Ì 1■ —
12 5 0 '1 , 0

Theo kết quả tinh toán trên, thời gian sớm nhất hoàn thành toln
bộ dự án là 12 ngày. Trong trường hợp này, A và E là 2 công vệc
c
găng (không có thời gian dự trữ), còn B, và D dều là những cOig
việc không găng với hệ số găng là 0,8.
2. ứng dụng so’ dồ mạng trong quản tr‫ ؛‬dự.án sản xuất
2.1. Kể houch
٠ hỏa t.iển đô
٠ thuc
٠ hiên
٠ du
I Un
‫ ؛‬Hoaclt
٠ ٠ đinh tiến đo٠
“ L iệ t kê c á c c o n g v iệ c th u ộ c d ự á n v à là m m ố i q u a n hệ g i ì a
c h u n g v ớ i nhau.
Căn cứ vào co cấu phân tách công việc WBS (thành phần cja
 Chứởng IX. i i i l l i l l ự án sân xuất

dự án) dể l‫؛‬ệt kê các công việc phả‫ ؛‬thực hiện, số ‫؛‬ượng những công
việc này nhiều hay ít tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của dụ án.
- X á c đ ịn h m o i q u a n hệ g iữ a c á c c ô n g v iệ c vớ,' n h au : thục chất
‫؛‬à xác dỊnh thứ tự thực hiện các công việc, cần xác định rõ công
việc nào phải làm truớc, công việc nào phải làm sau, những công
việc nào làm dồng thời, những công việc nào có thể tuỳ ý.
- H in h th d n h s o b ộ s o d ồ m ụ n g
t Phương pháp 1: di từ dầu dến cuối dự án, phương pháp này
thường áp dụng cho trường hợp khi biết rõ dự án, biết rõ các công
việc và mối quan hệ giữa chUng với nhau.
t Phương pháp 2: di từ cuối dự án ngược lên, phương pháp này
thường áp dụng cho những dự án mới, chira biết hết các công việc,
chưa biết rõ mối quan hệ giũa các công việc, chua biết chinh xác
trinh tự thực hiện các công việc.
+ Phương pháp 3: làm theo từng cụm, từng nhOm nhỏ. Theo
phương pháp này dự án dược chia nhỏ thành từng cụm, từng mảng
công việc và theo dó thiết lập sơ dồ tương ứng theo cụm, mảng
công việc. Sau dó liên kết các mạng của các cụm, mảng sẽ thu
đưực sơ dồ mạng tliống nhất cho toàn bộ dự án.
Dể thiết lập dược sơ dồ mạng, mặc dù chỉ mới là sơ bộ, trước
hết cần sắp xếp tất cả các công vỉệc thuộc dự án, tíến hành xác
định trinh tự thực hiện, cần hết sức chú ý những liên hệ có tinh
chất kỹ thuật công nghệ và những liên hệ dược xác dinh theo ý dồ
tổ chức thực hiện (đây là những liên hệ tuỳ ý xét về mặt kỹ thuật
công nghệ).
- H o à n th iệ n s o d ồ m ạ n g
Cần phải kiếm tra lại sơ dồ mạng dã thiết lập ở bước trên: thừa
thiếu, nguyên tắc lập... Nếu cần có thể thêm bớt sự kiện phụ, công
việc ảo. Sau dó ghi dầy dU các thông tin cần thiết như tên công
việc, nguồn lực, thời gian thực hiện... Kiểm tra lần cuối và vẽ
cliính thức sơ dồ mạng ở dạng rõ ràng nhất, dễ hính dung nhất.
- Tinh cUc chi tiêu sơ dồ mạng
Căn cứ vào sơ dồ mạng và phuơng pháp tinh toán, cần xác
dinh dường găng, độ dài dường găng, các công việc găng, thời gian
dự trữ....Từ dó biết dược thời gian hoàn thành dự án, biết dược
những công việc không dược kéo dài và những công việc có thể
kéo dài, thời gian có thể kéo dài của từng công việc mà không làm
ảnh hường dến tiến độ cliung của toàn bộ dự án.
- Chuyển sơ đồ mạng lên lịch tiến độ và tối mi hoá sơ đồ
mạng:
Chuyển so dồ mạng lên trục thOi gian căn cứ vào khả năng về
nhân lực và các nguồn lực khác dể diều chinh so dồ mạng sao cho
phù hợp nhất.
٠ Tồ chức thirc
٠ ٠hiêtt kể hoach
٠ liến dô٠
Dể dảm bảo tiến độ chung của dự án cần tập trung chỉ dạo các
công việc găng, cần phải ưu tiên cho các công việc này các nguồn
lực cần thiết như: vật tư, nhân lực và tăng cường giám sát về kỹ
thuật và tổ chức.
Do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong suốt quá trinh thực
hiện dự án, việc thực hiện hoàn thành các công việc theo dUng tiến
độ dã hoạch định không phải lúc nào cQng dược dảm bảo. Có
những công việc bị chậm lại, cQng có những công việc có thể dược
hoàn thành sớm hon dự kiến. ٧ ì vậy cần phải thường xuyên theo
dõi, kỉểm tra, và nếu cần thiết thi có thể diều chinh so dồ mạng.
Để tổ chức thực hiện kế hoạch tiến độ dự án, cần làm tốt một
số công việc sau:
- Thành lập "nhOm so dồ mạng'' giUp quản ly chặt chẽ các nội
dung của so dồ mạng, theo dõi diễn biến thực tế và dưa ra các giải

i :٤:!
I
 Chượng IX. Quan tri ậự ế sảnxUấỉ

pháp cụ thể kịp thờ‫ ؛‬khắc phục các vấn dề phát sinh.
- Tổ chức phổ biến cho cán bộ, công nhân kế hoạch tổ chức
Ihirc h‫؛‬ện dự án và giao nhiệm vụ cụ thể cho từng dơn vị có liên
quan.
- Tổ chức theo dõi, dôn dốc và nắm tinh hinh thực hiện kế
hoạch tiến độ.
- Nhận định tinh hỉnh và dề ra biện pháp xử lý, báo cáo cho
lãnh dạo (dinh kỳ và dột xuất).
2.2. Lập kế hoạch tỉểtt độ khi thờỉ gian khOng chẳc chần
Thời gian thực hiện công việc là một số ngẫu nhiên, duợc tinh
toán từ 3 loại thời gian: lạc quan (a), hiện thực (m) và bi quan (b).
Thời gỉan kỳ vọng của công việc là:

h a + Am + b

٥
với độ lệch chuẩn là: δ =

Gọi: Te là độ dài dường găng kỳ vọng

k là thời gian mong muốn hoàn thành dự án
Phương sai của thời gian dự án là phương sai thời gian dự kiến
của dường găng, vì thế độ lệch chuẩn của dự án là:

δ ia ễ

Trong dó: ô ja là độ lệch chuẩn của dường găng (của dự án)

b __a
Vị ١à phương sai công ٧Jêc găng thứ i = ' /
۶ ١ f ۶
Xác suât dê dự án hoàn thành theo tiên độ mong muôn k !à:
 k - T,:
p (U< Z) với z
(ỉa

Như vậy, k = Tị: + Sj^.z

Chú ý: về lý thuyết, có thể tính xác suất cho tất cả các đường
hoàn thành theo tiến độ đã cho. Và xác suất hoàn thành dự án bằng
tích các xác suất thành phần.
Ví dụ 3: Giả sử trong ví dụ ở phần trên, thời gian thực hiện các
công việc gồm 3 loại: thời gian lạc quan, thời gian hiện thực và
thời gian bi quan, ta tính được thời gian kỳ vọng thực hiện mỗi
công việc như sau:
Thòi j‫؛‬ỉan thực hiện
Thời gian
TT Nội dung Lạc Hiện Bi kỳ vọng
quan thưc ٠ quan
1 Làm móng nhà (A) 3 5 7 5
2 Vận chuyển cần trục (B) 0,5 1 1,5 1
3 Lắp đựng cần trục (C) 2 3 4 3
4 Vận chuyển cấu kiện (Đ) 2 4 6 4
5 Lắp khung nhà (E) 4 7 10 7
Lúc này theo sơ đồ:
Đường găng kỳ vọng Te sẽ là 12 ngày, với A và E là 2 công
việc găng.
Độ lệch chuẩn của dự án là:

^7 - 3 V rio-4V
+ 1,20
í V 6 ;

Neu muốn thực hiện dự án này đảm bảo tiến độ với khả nàng
95% thì độ dài dự án (k) phải là:
Tra bảng tính xác suất (phụ lục 1), có z = 1,65
 D o đó: Æ= ĩ/, + ‫ ﻫﺎي‬X Z = 12 +1, 20 X 1,65 ٠ 14 (ngày)
2.3. Sử dụng thời gian dự trữ trong ٩ wản trị tiến độ dự ốn
N h ờ c ó t h ờ ‫ ؛‬g ia n d ự trữ m à m ộ t s ự k iệ n c ó th ể x u ấ t h iệ n b ấ t k ỳ
lú c n à o tr o n g k h o ả n g th ờ i g ia n từ th ờ i đ iể m s ớ m n h ấ t d ế n th ờ i
đ iể m m u ộ n n h ấ t c ủ a m in h . D ổ i v ớ i m ộ t c ô n g v í ệ c n à o d ó c ũ n g
v ậ y , n h ờ c ó th ờ i g ia n d ự trữ m à c ó th ể th a y d ổ ỉ th ờ ỉ đ iể m b ắ t d ầ u
( s ớ m , m u ộ n ) , th ờ i đ iể m k ế t thU c ( s ớ m , m u ộ n ) h o ặ c k é o d à i th ờ i
g ia n th ự c h iệ n c ô n g v i ệ c d ó .

V ớ i d ụ trữ r iê n g , V‫؛‬ b ị h ạ n c h ế b ờ i d ỉề u k ỉệ n k h ô n g là m ả n h
h ư ở n g d ế n thOi đ iể m b ắt d ầ u k ế t thU c c ủ a c á c c ô n g v i ệ c tr ư ớ c v à
s a u n ê n c h i d ù n g d ể k é o d à i th ờ i g ia n t ‫؛‬j c ủ a c ô n g v i ệ c .

D ự tr ữ c h u n g d ư ợ c s ử d ụ n g tr o n g c á c tr ư ờ n g h ợ p sau :

- D íề u ch in h b iể ư d ồ n h â n lự c
B iể u d ồ n h â n lự c lú c d ầ u c ó th ể k h ô n g d iề u h o à ( c ó c h ỗ q u á
c a o d o c ầ n n h iề u n h â n c ô n g , c ó c h ỗ q u á th ấ p d o c ầ n ít n h â n c ô n g ) .
C ó th ể d iề u c h in h n h â n c ô n g từ c h ỗ n h iề u x u ố n g c h ỗ ít b ằ n g c á c h
d ù n g t h ờ i g ia n d ự trữ d ể th a y d ổ i c á c th ờ í đ iể m b ắt d ầ u v à k ế t thU c
c ủ a c ô n g v i ệ c . N h ờ d ó s ẽ c ó d ư ợ c m ộ t b iể u d ồ n h â n lự c d iề u h o à
hơn.

- K é o dOi th ờ i g ia n th ự c h iện c ô n g v iệ c

N ế u c ó m ộ t c ô n g v i ệ c v l lý d o n à o d ó k h ô n g k ế t thU c d U n g h ạ n
th ỉ c ó th ể k é o d à ỉ th ờ i g ia n th ự c h iệ n c ô n g v i ệ c d ó m à k h ô n g là m
ả n h h ư ở n g tớ i th ờ i h ạ n h o à n th à n h to à n b ộ d ự á n .

- Đ iể u h ò a n g u o n lự c
C á c n g u ồ n lự c d ư ợ c h u y d ộ n g th ự c h iệ n d ự á n ( n g u y ê n v ậ t
liệ u , n h iê n liệ u , n h â n c ô n g , m á y ...) c ó h ạ n , d o d ó k h ó c ó t h ể th o ả
m ã n tấ t c ả c á c y ê u c ầ u c U n g m ộ t lú c . V I th ế p h ả i p h â n p h ố i n g u ồ n
lự c c h o c á c c ô n g v i ệ c s a o c h o h ợ p ly n h ấ t.
 N g u y ê n tắ c u u tiê n p h â n p h ố ‫؛ ؛‬à c ô n g v ‫؛‬ệ c n à o c ó d ụ tr ữ n h ỏ
h ơ n th i d ư ợ c ư u t ỉê n tr ư ớ c . N h ư v ậ y , c á c c ô n g v i ệ c g ă n g ‫؛‬u ô n d ư ợ c
ư u t ‫؛‬ê n s ố m ộ t V‫ ؛‬n ó c ó tất c ả c á c ‫؛‬o ạ i d ự trữ b ằ n g 0 . S a u d ó th ứ tự
ư u t iê n t h e o s ự t ă n g d ầ n c ủ a d ự trữ c h u n g GRij.
2.4. Rút ngắn tiến độ thực hiện dự án sản xuất
٧ iệ c th ự c h iệ n h o à n th à n h d ự á n d U n g t ỉế n đ ộ !à m ộ t y ê u c ầ u
c ấ p th ỉế t. B ê n c ạ n h d ó , tr o n g q u á trin h th ự c h iệ n d ự á n , c ầ n tin h
t o á n c ó c ơ s ở d ể tim p h ư ơ n g á n rút n g ắ n t iế n đ ộ th ự c h ỉệ n d ự á n .
٧ iệ c rút n g ắ n tiế n đ ộ t h ự c 'h ỉệ n d ự á n k h ô n g n h ữ n g c h i s ớ m d ư a d ự
á n v à o k h a i th á c , s ử d ụ n g m à c ò n g ú p p h ầ n s ử d ụ n g t iế t k iệ m v ố n
d ầ u tư , n â n g c a o h iệ u q u ả c ủ a d ự á n .

Đ ể rút n g ắ n t iế n đ ộ th ự c h iệ n d ự á n sả n x u ấ t c ầ n ‫؛‬ư u ý c á c v ấ n
d ề sa u :

- T ậ p tr u n g rút n g ắ n th ờ i g ia n th ự c h iệ n c á c c ô n g v i ệ c g ă n g v à
s a u d ó c á c c ô n g v ỉ ệ c g ầ n g ă n g ( n ế u c ó t h ể ).

- V iệ c rút n g ắ n tiế n đ ộ th ự c h iệ n p h ả i h ợ p ‫؛‬ý v ề m ặ t k ỹ th u ậ t,

k h ô n g d ư ợ c !àm ả n h h ư ở n g x ấ u d ế n c h ấ t lư ợ n g .

- ư u t iê n rút n g ắ n th ờ i g ia n th ự c h ỉệ n c á c c ô n g v i ệ c c ó c h i p h i
t ă n g th ê m n h ỏ h ơ n , s a u d ó m ớ ỉ rút t iế p c á c c ô n g v i ệ c c ó c h i p h ‫؛‬
t ă n g t h ê m lớ n h ơ n .

Đ ể rút n g ắ n tiế n đ ộ th ự c h iệ n d ự á n c ầ n th ự c h ỉệ n c á c c ô n g
v i ệ c sa u :

- X ây dự ng sơ dồ m ạng

- T in h to á n c á c c h i tiê u c ủ a s ơ d ồ m ạ n g

- T in h c h i p h i rú t n g ắ n b in h q u â n

- T ỉm p h ư ơ n g á n rú t n g ắ n c ó c h i p h i tă n g th ê m ít n h ấ t

2.5. Lập ngan sách dự dn

K ế h o a c h tiế n d ô th ư c h íê n d ư á n d ư ợ c v a c li ra v à trên c ơ s ờ d ó
 Chương !X. Qyan tri đựầii sân xuất

c h i p h ‫ ؛‬c ầ n th iế t đ ẻ th ụ c h ‫؛‬ện c ô n g v ‫؛‬ệ c c ũ n g d ã d ư ợ c x á c d in h .

T r o n g s ơ d ồ m ạ n g , trừ c ả c c ô n g v i ệ c g ă n g là k h ô n g th ể th a y d'ổi
th ờ i đ iể m b ắt d ầ u v à tliờ i đ iể m k ết t h ú c , c ò n c á c c ô n g v iệ c k h ô n g
g ă n g th i c ó th ể d Ịch c h u y ể n th ờ i đ iể m b ắt d ầ u v à th ờ i đ iể m k ế t
thU c t r o n g k h o ả n g th ò ’i g ia n só'm v à m u ộ n (tù y t h u ộ c v à o th ờ i g ia n
d ự tr ữ ).

C ă n c ứ v à o lợ i th ế n à y s ẽ tiế n h à n h d lc h c h u y ể n c ô n g v i ệ c d ể
c ó m ộ t n g â n s á c h pliU h ợ p v ớ i từ n g y ê u c ầ u c ụ th ể . B ó c ó th ể là
y ê u c ầ u sa n d ề u n g â n s á c h g iữ a c á c th ờ i k ỳ , p h ù h ợ p v ớ i h ạ n c h ế
v ề n g â n s á c h h o ặ c n h ằ m p h â n b ổ v ố n h iệ u q u ả h ơ n ...

H ơ n th ế n ữ a , s ơ d ồ m ạ n g c ò n c h o m ộ t k h ả n ă n g k iể m s o á t c h i
p lií d ự án k h á h ữ u h iệ u . T ạ i n h ữ n g th ờ i đ iể m c ầ n th iế t, c ă n c ứ v à o
m ứ c đ ộ th ự c h iệ n c ô n g v i ệ c th e o k ế h o ạ c h tin h d ư ợ c c h i p h i k ế
h o ạ c h v à c h i p h i th ự c tế. T ừ d ó b iế t d ư ợ c c h ê n h lệ c h g iữ a c h i p h i
th ự c tế v à c h i p h i k ế h o ạ c h , b iế t d ư ợ c b ộ i c h i h a y tiế t k iệ m n g â n
s á c h d ể c ó b iệ n p h á p x ử lý .

2.6. Giám sảt dự án

T h ự c tế c h o th ấ y , m ặ c dù d ã h o ạ c h đ ịn h rất c ẩ n th ậ n n h ư n g
k h ô n g m ấ y d ự án đ ư ọ'c th ự c h ‫؛‬ệ n đ ú n g tiế n đ ộ v à tr o n g k h u ô n k h ổ
n g â n s á c h d ã đ ịn h . B ở i vi tr o n g q u á trìn h th ự c h iệ n d ự án c ó rất
n h !ề u y ế u tố tá c d ộ n g , k h á c h q u a n c U n g c ó , c h ủ q u a n c ũ n g c ó .

٧ ‫ ؛‬ệ c c ậ p n h ậ t t h ô n g tin v à p h ả n á n h v à o s o d ồ m ạ n g c h o p h é p
tỉm ra c á c th iế u s ó t, th e o sá t d ư ợ c t'înh h ỉn h c ủ a d ự á n . D ự a v à o s o
d ồ m ạ n g t h e o d o i sá t t!ế n trin h th ự c h iệ n từ n g c ô n g v iệ c th u ộ c d ự
á!i, !u ô n s o sá n h thụ'c tế v ớ i k ế h o ạ c h d ể p h á t h iệ n c á c sa i !ệ c h là m
ản h h ư ở n g k é o d à i d ư ờ n g g ă n g , là m x u ấ t h iệ n d ư ờ n g g ă n g m ớ i,
làm g ia tă n g n g â n s á c h d ự á n . T ừ d ó tim b iệ n p h á p h ữ u h iệ u d iề u
c liin h k !p thOi.
 CÂU HỎI ÔN TẬP

1. H ã y n ê u c á c đ ặ c đ iể m c ủ a d ự án s ả n x u ấ t?

2. H ã y n ê u c á c c h ứ c n ă n g c ủ a q u ả n trị d ự á n s ả n x u ấ t?

3. H ã y n ê u n h ữ n g n ộ i d u n g c ơ b ả n c ủ a g ia i đ o ạ n c h u ẩ n bị d ự án
q u ả n trị d ự á n s ả n x u ấ t?

4. H ã y n ê u n h ữ n g n ộ i d u n g c ơ b ản c ủ a g ia i đ o ạ n lậ p k ế h o ạ c h dự

á n q u ả n trị d ự á n sả n x u ấ t?

5. H ã y n ê u n h ữ n g n ộ i d u n g c ơ b ả n c ủ a g ia i đ o ạ n lậ p p h á t tr iể n dự
á n v à g ia i đ o ạ n s a u d ự á n c ủ a q u ả n trị d ự á n s ả n x u ấ t?

6. H ã y n ê u th ự c c h ấ t v à c á c h á p d ụ n g s ơ đ ồ G a n tt

7 . T r ìn h b à y c á c n g u y ê n tắ c c ơ b ả n v ẽ s ơ đ ồ P e r t?

8. H ã y n ê u ý n g h ĩa v à c á c h tín h c á c th a m s ố th ờ i g ia n c ủ a c ô i g

v i ệ c tr o n g s ơ đ ồ P ert

9. H ã y n ê u c á c n ộ i d u n g c ủ a lậ p k ế h o ạ c h d ự á n s ả n x u ấ t

1 0 . P h â n b iệ t g iữ a q u ả n trị d ự á n sả n x u ấ t v ớ i q u ả n trị k in h d o a n h
 Chương X
Đ É Đ Ộ É ấ T T R O N G DOANH NG» MOI
H ộ p 1 0 ,1 . Đ iề u đ ộ s ả n x u ấ t t r o n g c ô n g ty c h U n g k h o á n ٧ N D ‫؛‬r e c t

C ô n g ty c h ứ n g k h oán V N D ir e c t !à c ô n g ty th àn h ٧ iên c ủ a tập

đ o à n á ầ u tư !P A , m ột tập đ o à n h o ạ t á ộ n g tr o n g lĩn h v ự c d !ch vụ tài
c h in h v à dầu tư bất d ộ n g sản . M ặ c dù m ớ i di v à o h o ạ t d ộ n g từ n ăm
2 0 0 6 n h ư n g ٧ N D ir e c t d ã k h ẳ n g đ ịn h d ư ợ c v ị th ế là m ộ t tro n g
n h ữ n g c ô n g ty c h ứ n g k h o á n c ó d ‫؛‬ch vụ u y tin nhất trên thl trư ờ n g .
Sự hài lòng của khách hàng c h in h là sứ m ện h củ a V N D ír e c t, g iú p
c ô n g ty p h át triển trư ờ n g tồ n . C ô n g ty lu ô n ca m kết tuân thủ tu y ệ t
d ố i c á c tiêu ch u ẩ n d ạ o d ứ c n g h ề n g h ỉệ p , lu ô n tuân thủ p h áp luật, v à
tránh m ọ i x u n g d ộ t lợ i ích c á n h â n , k h ô n g th o ả h iệ p v ớ i n h ữ n g g ỉ di
trái lại q u y ề n lọ٠i c ủ a c ộ n g d ồ n g , củ a k h á ch h à n g tr o n g tất c ả c á c
g ia o d ịc h .
V ớ i sứ m ệ n h và n h ữ n g ca m k ết củ a c ô n g ty trư ớ c k h á ch h à n g ,
c ô n g ty V N D ir e c t lu ô n lấ y sự h à i lOng c ủ a k h á c h h à n g là n h iệ m vụ
h à n g d ầu . K h á ch h à n g d ế n g ia o d ịc h v ớ i c ô n g ty s ẽ d ư ợ c p h ụ c vụ
th e o n g u y ê n tắc "d ến trưó٠c p h ụ c vụ tr ư ớ c ٤٤, c á c lệ n h g ia o d ịc h
c h ứ n g k h o á n sẽ d ư ợ c đ án h s ố th ứ tự v à th ự c h ỉệ n lần lư ọ ٩ th e o th ứ
tự c ủ a k h á ch h à n g , ư u đ iể m c ủ a p h ụ c v ụ th e o n g u y ê n tắ c n à y d ó là
d a s ố k h á ch h à n g cả m th ấ y hài lOng v í h ọ s ẽ d ư ợ c p h ụ c vụ lần lư ọ t
th e o tuần tự , n h ư n g n h ư ợ c đ iể m là c ó m ộ t s ố k h á ch h à n g c ó g ỉá trị
v à k h ố i lư ọ٠n g g ia o d ịc h c ổ p h iế u lớn sẽ p h ải c h ờ lâu, m ất c o h ộ i v à
h ọ s ẽ k h ô n g c h ịu phải c h ờ d ọ i. C ô n g ty s ẽ p h ải c ó c h in h sá c h p h ụ c
vụ n h ư th ế n ào d ố i v ớ i n h ữ n g lo ạ i k h ách h à n g n à y ?

I. THựCCHAT VÀ VAI TRÒ CỦA.IÈUĐỘ SẢN XUẨT

ỉ. Thực chất của á‫؛‬ều độ sản xuất trong doanh ngh‫؛‬ệp
D iề u đ ộ sả n x u ấ t !à k h â u t ‫ ؛‬ế p tụ c n g a y sa u k h i h o à n th à n h th ‫ ؛‬ết
k ế h ệ t h ố n g sả n x u ấ t v à x â y d ụ n g k ế h o ạ c h sả n x u ấ t sả n p h ẩ m c ủ a
d o a n h n g h iệ p . D â y !à k h â u tổ c h ứ c , c h i d ạ o tr ‫؛‬ể n k h a i h ệ th ố n g tổ
c h ứ c sả n x u ấ t d ã d u ợ c th iế t k ế , n h ằ m b iế n c á c m ụ c t ‫؛‬ê u d ự k iế n ٧ à
k ế h o ạ c h sả n x u ấ t sả n p h ẩ m h o ặ c d ‫؛‬c h v ụ th à n h h iệ n th ự c . V i v ậ y ,

k ế t q u ả c ủ a d ‫؛‬ề u đ ộ s ả n x u ấ t p h ụ t h u ộ c rất lớ n v à o c h ấ t lư ợ n g c ủ a
h o ạ t d ộ n g th iế t k ế v à h o ạ c h đ ịn h h ệ th ố n g sả n x u ấ t, d ặ c b íệ t là c á c

k h â u n h ư d ự b á o , th iế t k ế sả n p h ẩ m , lự a c h ọ n v à th íế t k ế q u á trin h ,
d à o tạ o c ô n g n h â n .

T h ự c c h ấ t d iề u đ ộ sả n x u ấ t là to à n b ộ c á c h o ạ t d ộ n g x â y d ự n g

llc h trin h sả n x u ấ t, d iề u p h ổ ỉ, p h â n c ô n g c á c c ô n g v i ệ c c h o từ n g
n g ư ờ ỉ, n h ó m n g ư ờ i, t ừ n g m á y v à s ắ p x ế p t h ứ tự c á c c ô n g v iệ c ở
t ừ n g n o i là m v iệ c n h ằ m d ả m b ả o h o à n th à n h d U n g t iế n đ ộ d ã x á c
d ‫؛‬n h tr o n g lịc h trin h s ả n x u ấ t trên c o s ở s ử d ụ n g c ó h ỉệ u q u ả k h ả

n ă n g sả n x u ấ t h iệ n c ó c ủ a d o a n h n g h íệ p . D iề u đ ộ sả n x u ấ t p h ả i g iả i
q u y ế t t ổ n g h ọ p c á c m ụ c t iê u trá i n g ư ợ c n h a u n h ư g i ả m t h ỉể u
th O i g ia n c h ờ d ợ i c ủ a k h á c h h à n g , c h i p h i d ự trữ, thO i g ia n sả n
x u ấ t, d ồ n g th ờ i v ớ i s ử dụn.g c ó h iệ u q u ả c á c n g u ồ n lự c h iệ n c ó c ủ a

d o a n h n g h iệ p . D o d ó , n h iệ m v ụ c o b ả n c ủ a d iề u đ ộ sả n x u ấ t là tim
ra p liư o n g á n k h ả th i d ả m b ả o g ỉả i q u y ế t h ài h ò a m ố i q u a n h ệ g iữ a
c á c m ụ c t iê u trên . T r o n g q u á trin h d íề u đ ộ th ư ờ n g c ó rất n h iề u
p h ư o n g á n d ư ợ c d ặ t ra. M ỗ i p h ư o n g á n p h ù h ọ p v ớ i n h ữ n g d iề u

k iệ n c ụ th ể v à c ó n h ữ n g m ặ t tíc h c ự c r iê n g .

N h i ệ m v ụ c h ủ y ế u c ủ a d iề u đ ộ sả n x u ấ t là lự a c h ọ n p h ư o n g án
t ổ c h ứ c , triển k h a i k ế h o ạ c h sả n x u ấ t d ã d ề ra n h ằ m k h a i th á c , s ử
d ụ n g tố t n h ấ t k h ả n â n g sả n x u ấ t h iệ n c ó c ủ a d o a n h n g h iệ p ; g iả m
t h iể u thOi g ia n c h ờ d ọ i v ô íc h c ủ a la o d ộ n g , m á y m ó c t h iế t b ị v à

lư ợ n g d ự trữ trên c o s ở d á p ứ n g d ầ y đ ủ , k ‫؛‬p thOi n h u c ầ u v ề sản

p h ẩ m v à d ‫؛‬c h v ụ v ớ i c h i p h i th ấ p .

D e lự a c h ọ n p h ư o n g á n q ụ y ế t đ ịn h tố i ư u , n g ư ờ i ta c ó th ể h u y
 Chưdng X. Điều độ'sảo xuất t r o n d l l l l l l i l l i l l l

đ ộ n g s ử d ụ n g k ỹ th u ật m á y tín h tr o n g c ô n g tá c đ iề u đ ộ sả n x u ấ t.
N h ư n g tr o n g n h iề u trư ờ n g h ợ p , h ệ t h ố n g m á y tín h h iệ n đ ạ i c ũ n g
k h ó c ó th ể tim đ ư ợ c g iả i p h á p tố i ư u d o tín h c h ấ t đ a d ạ n g c ủ a c á c

lo ạ i h ìn h sả n x u ấ t, d ịc h vụ và c á c c ô n g v i ệ c c ầ n th ự c h iệ n . T r o n g
đ iề u đ ộ , n h iề u k hi p h ả i p h ố i h ợ p c á c n h iệ m v ụ k h ô n g t h ố n g n h ấ t

h o ặ c m â u th u ẫ n n hau n h ằ m th ự c h iệ n n h iệ m v ụ đ ã đ ề ra. Đ ể đ iề u

đ ộ s ả n x u ấ t c ó h iệ u q u ả , đ ò i h ỏ i c á n b ộ q u ả n lý c ó s ự a m h iể u c ặ n

k ẽ m ụ c tiê u c h iế n lư ợ c k in h d o a n h c ù a d o a n h n g h iệ p , n ắ m c h ắ c k ế

h o ạ c h sả n x u ấ t tổ n g h ợ p tr o n g từ n g th ờ i k ỳ , c ó trìn h đ ộ c h u y ê n

m ô n s â u , a m h iể u th ự c tế c ủ a d o a n h n g h iệ p v à c ó k h ả n ă n g lin h
h o ạ t c a o tr o n g q u á trìn h ra q u y ế t đ ịn h .V ị trí c ủ a đ iề u đ ộ sả n x u ấ t
tr o n g q u á trin h h o ạ c h đ ịn h s ả n x u ấ t đ ư ợ c th ể h iệ n q u a s ơ đ ồ 10.1

H ì n h 1 0 .1 . V ị t r í c ủ a đ iề u đ ộ s ả n x u ấ t t r o n g q u á t r ì n h k ế h o ạ c h
h ó a v à k iể m s o á t s ả n x u ấ t
-
K e h o ạ c li
‫>؛‬ 'sản x u ấ t'
‫ةﺛﺌﺘﺬﻟﺬﺛﺬ‬-.‫ﻏﺬ‬.‫ذاذ‬..٠٠.‫ﻏﺚ;ذ‬.‫إائ‬.‫ﺋﺌﺎإث‬ >‫ل‬

'K ế h o ạ c h ch ỉ-
c> đ ạ o sả n x u ấ t T
_ _ í ì i p j

-
K e h oạch nhu câu
K ế h o ạ ch h ó a nhu cầu

-
n g u y ê n v ậ t liệ u
n g u y ê n v ậ t liệ u (M R P )

‫ﺍﻝ‬

‫( ﺅ ﺇ ﺀ‬lịc h trinh),
‫ح‬ iểy-í■ ٠ ٠'·'■
'Cộa.phân xường
‫ب‬:. I Ẵ . ị ; - ị : : ù - ỉ y y : : ầ ' ' .... ‫ أ‬. ٩| ‫ي‬

‫ص‬
 Q u á trìn h đ iề u đ ộ s ả n x u ấ t b a o g ồ m n h iề u n ộ i d u n g k h á c n h a u ,

đ ó là:

- X â y d ự n g lịc h trìn h sả n x u ấ t, b a o g ồ m c á c c ô n g v i ệ c c h ủ y ế u

là x á c đ ịn h s ố lư ợ n g v à k h ố i lư ợ n g c á c c ô n g v i ệ c , t ổ n g t h ờ i g ia n

p h ả i h o à n th à n h tất c ả c á c c ô n g v i ệ c , t h ờ i đ iể m b ắ t đ ầ u v à k ế t th ú c

c ủ a từ n g c ô n g v i ệ c , c ũ n g n h ư th ứ t ự th ự c h iệ n c á c c ô n g v i ệ c .

- D ự tín h s ố lư ợ n g m á y m ó c t h iế t b ị, n g u y ê n liệ u v à la o đ ộ n g

c ầ n t h iế t đ ể h o à n th à n h k h ố i lư ợ n g s ả n p h ẩ m h o ặ c c á c c ô n g v i ệ c đ ã

đ ư a ra t r o n g lịc h trìn h s ả n x u ấ t.

- Đ iề u p h ố i, p h â n g i a o c ô n g v i ệ c v à th ờ i g ia n p h ả i h o à n th à n h

t r o n g n h ữ n g k h o ả n g t h ờ i g ia n n h ấ t đ ịn h c h o t ừ n g b ộ p h ậ n , từ n g

n g ư ờ i, t ừ n g m á y ...

- S ắ p x ế p th ứ t ự c á c c ô n g v i ệ c tr ê n c á c m á y v à n ơ i là m v iệ c

n h ằ m g iả m th iể u th ờ i g ia n n g ừ n g m á y v à c h ờ đ ợ i t r o n g q u á trìn h

c h ế b iế n sả n p h ẩ m .

- T h e o d õ i, p h á t h iệ n n h ữ n g b iế n đ ộ n g n g o à i d ự k iế n c ó n g u y

c ơ d ẫ n đ ế n k h ô n g h o à n th à n h lịc h s ả n x u ấ t h o ặ c n h ữ n g h o ạ t đ ộ n g

lã n g p h í là m tă n g c h i p h í, đ ẩ y g iá th à n h sả n p h ẩ m lê n c a o , t ừ đ ó đ ề

x u ấ t n h ữ n g b iệ n p h á p đ iề u c h ỉn h k ịp t h ờ i.

2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau
K h i tổ c h ứ c , tr iê n k h a i đ iề u đ ộ s ả n x u ấ t, c ầ n tín h tớ i c á c n h â n

t ố k h á c n h a u . M ộ t tr o n g n h ữ n g n h â n tố c ó tầ m q u a n t r ọ n g h à n g

đ ầ u là lo ạ i q u á trìn h s ả n x u ấ t. C á c h th ứ c b ố trí sả n x u ấ t v à d â y
V

c h u y ề n c ô n g n g h ệ t r o n g p h â n x ư ơ n g là n h ân tố tá c đ ộ n g lớ n nhất.,

m ạ n h m ẽ n h ấ t c h i p h ố i c ô n g tá c đ iề u đ ộ sả n x u ấ t. M ỗ i q u á trìn h

s ả n x u ấ t v à c á c h b ố trí m ặ t b ằ n g k h á c n h a u đ ò i h ỏ i p h ả i á p d ụ n g
n h ữ n g p h ư ơ n g p h á p đ iề u đ ộ t ư ơ n g ứ n g p h ù h ợ p . P h ư ơ n g p h á p đ iề u

iiiÌÌiilÌM M
độ tr o n g h ệ th ố n g sả n x u ấ t k h ố ‫؛ ؛‬ư ợ n g ‫؛‬ớ n ‫؛‬iê n tụ c k h á c v ớ i

p h ư ơ n g p h á p s ử d ụ n g tr o n g h ệ th ố n g s ả n x u ấ t g iá n đ o ạ n .

Q u á trin h sản x u ấ t k h ố ‫ ؛‬lư ợ n g lớ n d ồ i h ỏ i sả n p h ẩ m v à th iế t bị

t.‫؛‬ê u c h u ẩ n h ó a c a o , c á c h o ạ t d ộ n g t ư ơ n g d ố i d ồ n g n h ấ t, sả n p h ẩ m

d i c h u y ể n q u a s u ố t d â y c h u y ề n c ô n g n g h ệ . D â y là h ệ t h ố n g sả n

x u ấ t m a n g tin h d ò n g c h ả y . V ì v ậ y , m ụ c t iê u là d ả m b ả o s ự h o ạ t

d ộ n g n h ịp n h à n g , c â n d ố i c ủ a to à n b ộ d â y c h u y ề n n h ằ m s ử d ụ n g

t ố t n h ấ t k h ả n ă n g v ề m á y m ó c th iế t b ị, la o d ộ n g v à v ậ t liệ u . D o b ả n

c h ấ t c ủ a h ệ th ố n g là s ự lặp lại c ủ a cO n g v i ệ c n ê n rất n h iề u th ứ tự

c á c c ô n g v i ệ c v à c á c q u y trin h d ẫ d ư ợ c h ìn h th à n h n g a y từ k h â u

t h iế t k ế h ệ t h ố n g . C á c c h i tiế t, b ộ p h ậ n d i c h u y ể n t h e o m ộ t trin h tự

h o ạ t d ộ n g n h ư n h a u . H ệ th ố n g m a n g tin h c â n d ố i d ả m b ả o s ự th ố n g

n h ấ t g iữ a m á y m ó c th iế t b ị v à th ờ i g ia n là m v ỉ ệ c tr o n g từ n g n ơ i

là m v i ệ c . M ụ c tiê u là s ử d ụ n g c ô n g s u ấ t c a o n h ấ t n h ằ m tạ o d ầ u ra

t ố i d a từ c á c n g u ồ n lự c sẵn c ó . T r o n g q u á trin h x â y d ự n g lịc h trìn li

sả n x u ấ t, p h ả i c â n n h ắ c , p h â n tíc h k ỹ m ố i q u a n h ệ c h ặ t c h ẽ liê n

h o à n g iữ a n g u y ê n liệ u , la o d ộ n g , q u á tr in h , d ầ u ra v à tiê u th ụ . S ự

g iá n đ o ạ n tr o n g q u á trin h n à y s ẽ ả n h h ư ở n g rất lớ n d ế n n ă n g s u ấ t,

d o d ó v i ệ c k h ắ c p h ụ c v à h ạ n c h ế n h ữ n g y ế u tố c ả n tr ở tr o n g h ệ

t h ố n g sả n x u ấ t n à y rất q u a n tr ọ n g . Đ ể d ‫؛‬ề u h à n h h ệ t h ố n g sả n x u ấ t

h à n g lo ạ t, k h ố i lư ợ n g lớ n m ộ t c á c h c ó h iệ u q u ả , c ầ n p h â n tíc h đ á n h

g iá th ậ n tr ọ n g c á c y ế u tố sau :

- T h iế t k ế sả n p h ấ m v à q u y trin h c ô n g n g h ệ ‫؛‬

- H o ạ t d ộ n g b ả o d ư & ng v à sử a c h ữ a ;

- N h ữ n g v ấ n d ề ả n h h ư ờ n g d ế n c h ấ t lư ợ n g s ả n p h ẩ m ;

- T in h tin c ậ y v à d U ng h ạn c ủ a h ệ t h ố n g c u n g ứ n g ;

- C h i p h i v à k h ả n ă n g sả n x u ấ t c ủ a d â y c h u y ề n sả n x u ấ t;
 Q Ị ||||||r K H ‫ ؟‬m Ắ |Ị | | ‫؛‬

T r o n g h ệ th ố n g sả n x u ấ t g iá n đ o ạ n , d o đ ặ c đ iể m sả n x u ấ t n h iề u

c h ủ n g lo ạ i, k h ố i lư ợ n g sả n p h ẩ m sả n x u ấ t n h ỏ , c á c c ô n g v iệ c tại

n ơ i là m v iệ c t h ư ờ n g x u y ê n th a y đ ổ i n ê n c ô n g tá c đ iề u đ ộ s ẽ k h ó

k h ă n v à p h ứ c tạ p h ơ n . N ộ i d u n g c h ủ y ế u c ù a đ iề u đ ộ q u á trìn h sả n

x u ấ t n à y tậ p tr u n g v à o x â y d ự n g , c h ỉ đ ạ o th ự c h iệ n lịc h trìn h sả n

x u ấ t, p h â n g ia o c ô n g v iệ c c h o n ơ i là m v i ệ c , n g ư ờ i la o đ ộ n g v à

m á y . M ỗ i h o ạ t đ ộ n g n à y đ ò i h ỏ i p h ả i c â n n h ắ c tớ i n h ữ n g y ế u tố

r iê n g b iệ t m a n g tín h đ ặ c th ù . C h ẳ n g h ạ n , k h i x â y d ự n g lịc h trìn h

sả n x u ấ t, c ầ n c h ú ý tớ i c á c v ấ n đ ề n h ư :

- Đ ộ lớ n c ủ a lo ạ t sả n x u ấ t;

- T h ờ i g ia n th ự c h iệ n từ n g c ô n g v iệ c ;

- T h ứ tự c ủ a c ô n g v iệ c ;

- P h â n b ổ c ô n g v i ệ c g iữ a c á c n ơ i là m v i ệ c .

V i ệ c sắ p x ế p , p h â n g ia o c ô n g v i ệ c c h o n ơ i là m v i ệ c , m á y h o ặ c

n g ư ờ i la o đ ộ n g c ầ n tín h tớ i c á c y ế u tố n h ư :

- Đ ặ c đ iể m , tín h c h ấ t c ủ a c ô n g v iệ c ;

- N h ữ n g đ ò i h ỏ i, y ê u c ầ u v ề c ô n g n g h ệ , v ề q u y trìn h sả n x u ấ t;

- C ô n g d ụ n g , tín h n ă n g c ủ a m á y m ó c th iế t b ị v à d â y c h u y ề n

cô n g nghệ;

- T r ìn h đ ộ v à k h ả n ă n g c ủ a c ô n g n h â n .

H ôp
·ã 10.2: Điều đô• các ٠/y tá trong. môt
. bênh
. . viên*

M ỗ i m ộ t b ện h v iệ n đ ều c ó n h u cầ u v ề n h ân v iê n th a y đ ổ i từ n g
n g à y . V í dụ, n h ư nhu cầu v ề y tá tr o n g c á c n g à y th ư ờ n g tro n g tuần
th ư ờ n g lớn h ơ n nhu cầu y tá c á c n g à y c u ố i tu ần , v á s ố n hân v iê n ca
đ êm th ư ờ n g ít hơn s ố n hân v iê n c a n g à y . C á c luật lệ cụ th ể c ủ a từ n g

N g u ồ n : h t t p : //w w w .s a g a .v n /S a n x u a t v a n h a n h /Q u ih o a c h t o iu u /1 2 4 7 7 .s a g a
 Chưdng X. Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp

địa plurong có thê cung câp ihêrn một sô ràng buộc vê điêu độ và do
dó có nhiều dạng khác nhau của các loại ca làm việc, với nhiều chi
phí khác nhau.
Mục tiêu là đưa ra các cách sấp xếp về ca hợp lý và đáp ứng nhu
cầu mỗi ngày và thỏa mãn tất cả các ràng buộc với chi phí cực tiểu.
Các ví dụ trên đây đã cho thấy rõ là điều độ rất quan trọng trong
cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ. Các bài toán điều độ thường xảy
ra trong môi trường sản xuất (như điều độ dây chuyền lắp ráp), một
số khác thì xuất hiện trong môi trưÒTig dịch vụ (hệ thống đặt chỗ
thuê xe trước), về mặt mô hình, một số bài toán điều độ tìm thấy
trong cả hai lĩnh vực sản xuất và dịch vụ: như điều độ job shop rất
quan trọng trong cả nhà máy cũng như bệnh viện.
Trong nhiều môi trường làm việc, tác động của điều độ với các
mục tiêu cho trước thường không thể thấy được ngay. Tuy nhiên, lựa
chọn một sự điều độ kỹ lưỡng có một tác động đáng kể đến sự hoạt
động của hệ thống. Thực vậy, một cải tiến trong một sự điều độ có
thể cắt giảm các chi phí trực tiếp cũng như gián tiếp một số phần
trăm đáng kể, đặc biệt trong một số môi trường sản xuất phức tạp.
Không may, điều độ rất khó thực hiện. Các khó khăn xảy ra
trong quá trinh điều độ thưÒTig do độ khó của bài toán tối ưu hóa tổ
hợp, trong đó các khó khăn về mặt thực hiện lại liên quan đến mô
hình hóa bài toán điều độ trong thế giới thực và các thu thập, quản lý
thỏng tin. Giải quyết các khó khăn này cần có nhiều kinh nghiệm và
kỹ năng, nếu giải quyết tốt sẽ đem lại nhiều lợi ích về mặt tài chính
và hoạt động của tổ chức.

3. Lập lịch trình sản xuất (MPS)

Các kế hoạch tồng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và
thời gian cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo
tháng nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ thể cho những khoảng
thời gian ngắn hơn. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất
bao nhiêu trong từng tuần cố ý nghĩa rất !ớn, giUp cho công tác
chuẩn bị đầy đủ kịp thời các nguồn lực dự trữ dUng theo yêu cầu
của sản xuất, với chi phi nhỏ nhất. Chỉ mua dự trữ tạỉ những thời
điểm có nhu cầu. Vỉệc xây dựng llch trinh sản xuất theo tuần là hết
sức cần thiết và quan trọng.
Như vậy, l‫؛‬ch trinh sản xuất hay còn dược gọi là chương trinh
sán xuất ngắn hạn, thời gian của lịch trinh sản xuất thường là tuần.
Lịch trinh sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn
thành dối với một sản phầm hoặc d!ch vụ nào dó trong từng tuần
có tinh dến khối lượng sản phầm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ
hiện có, dảm bảo cân dối công suất của máy móc thiết bi., dây
chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng và lao dộng giữa
dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. Lịch trinh sản xuất
dUng dể diều độ, theo dõi và đánh giá tinh hình sản xuất, nhưng nó
cQng cần diều chinh kịp thời nếu tinh hình bên ngoàỉ có những
thay dổi bất thường.
Xây dựng lịch trinh sản xuất là quá trinh xác định số lượng và
thời gian mà từng chi tiết, bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành,
thông thường, dược tinh cho khoảng thời gian 8 tuần. Bể lập lịch
trinh sản xuất cần bảo dảm ba yếu tố dầu vào cơ bản là:
- Bự trữ dầu kỳ;
- Số liệu dự báo;
- Bơn dặt hàng của khách hàng.
Kết quả của quá trinh lập llch trinh sản xuất là những số liệu cụ
thể'về thời gian, khối lượng dưa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng
bán. Bể có dược kết quả dó, trong quá trinh lập lich trinh sản xuất,
cần lần lượt xác định ba yếu tố dầu ra chủ yếu sau:
- Bự trữ kế hoạch trong từng tuần;
- Khối lượng (loạt) và thời điểm sẽ sản xuất;
 X, Điều độ $ần x u ấ l i i l l i n i i i i l l i i i i i i

- Dự trữ sẵn sàng bán.

Quá trỉnh !ậplịch trinh sản xuất bắt dầu từ việc tinh !ượng dự
trữ kế hoạch trong từng tuần. Dự trữ kế hoạch dược tinh bằng
!ượng dự trữ dầu kl trừ dl số !ớn hơn trong khối lượng theo dơn
hàng và kliối lượng theo dự báo. Nếu lượng dự trữ kế hoạch <0 thỉ
cần sản xuất và lúc dó dự trữ kế hoạch sẽ cộng thêm khối lượng
sản phẩm sản xuất. Công thức tinh dự trữ kế hoạch như sau:
Dkh = [Dđk - max (Đh, Db)]
Trong dỏ:
Dkh^ Dự trữ kế hoạch
Ddk: Dự trữ dầu kỳ
Dh; Khối lượng theo dơn hàng
Db; Khối lượng theo dự báo
Lượng dự trữ kế lioạch này dUng làm cơ sở dể xác định thời
điểm có lệnh sản xuất, về nguyên tắc, cứ khi lượng dự trữ kế
hoạch không dáp ứng dược số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo
hoặc số lượng sản phẩm theo dơn dặt hàng thi dưa vào sản xuất dể
có lượng dự trữ thay thế thỏa mãn nhu cầu trong bất kỳ tuần nào.
Nếu không có chương trinh sản xuất kịp thời thi nguy cơ thiếu sản
phẩm sẽ xảy ra. Quá trinh này tiếp diễn cho dến hết thời kỳ diều độ
và xác định dược các thời điểm cần sản xuất.
١‫ﺛﻢ‬ề mặt kỹ thuật tinh toán khi chúng ta xác dinh chỉ tiêu dự trữ
kế hoạch dồng thời cQng biết dược thời điểm nào cần có kế hoạch
sản xuất.
Lượng dự trữ sẵn sàng bán giUp cho bộ phận tiêu thụ của
doanh nghiệp tin tưởng chắc chắn rằng doanh nghiệp có khả năng'
dáp ứng dược c'ác dơn dặt hàng của khách hàng. Tlieo phương
pháp "nhin về phía trước" lượng dự trữ sẵn sàng bán chỉ tinh cho
tuần dầu tiên khi lập l‫؛‬ch trinh và tại các tuần có kế hoạch sản xuất.
Diều dó có nghĩa là nó chi tinh clio hiện tại và tương lai, không

‫إ‬ ‫؛؛؛ إ‬
 GtẢQtrIkh cạjẮN T |[ |iiliiÌ B Ì |
tính đến quá khứ, trừ tuần đầu tiên cùa lịch trình sản xuất.
Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng dự
trữ đầu kì cộng với khối lượng sản xuất và trừ đi tổng nhu cầu theo
đơn hàng từ tuần đầu tiên cho đến khi kết thúc đợt sản xuất đó
(tuần trước của tuần bắt đầu sản xuất kế tiếp).
Từ tuần thứ 2 trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán được tính bằng
khối lượng sản xuất trừ đi tổng nhu cầu theo đơn hàng từ khi bắt
sản xuất đến khi kết thúc đợt sản xuất đó.
Sau khi tính toán theo quy trinh trên ta có được lịch trình sản
xuất, trong đó nêu rõ khi nào sản xuất, mỗi loạt sản xuất bao nhiêu
và lượng dự trữ sẵn sàng bán như trong bảng sau:
Tháng 1 Tháng 2
TI T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Dự trữ đầu kỳ
Dự báo
Đom hàng
Dự trữ kế hoạch
Khối lượng và thời
điểm sản xuất
Dự trữ sẵn sàng bán
Để hiểu rõ quy trình lập lịch trình sản xuất, ta có thể nghiên
cứu ví dụ 1 dưới đây;
Ví dụ 1: Một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm A có số lượng
dự báo nhu cầu tháng 1 là 100 sản phẩm, tháng 2 là 120. số lượng
sản phẩm dự báo này được phân đều cho các tuần trong tháng.
Doanh nghiệp còn nhận được các đơn đặt hàng ở tuần thứ nhất là
30 sản phẩm, tuần thứ 2 là 20; tuần 3,4 là 10; tuần 5, 6 là 8 sản
phẩm. Ngoài ra, còn biết dự trữ đầu kỳ là 54 sản phẩm và mỗi loạt
sản xuất của doanh nghiệp là 60.
Hãy lập lịch trình sản xuất trong hai tháng 1 và 2.
Trên cơ sở dừ liệu về dự báo cầu sản phẩm và đơn hàng đặt và
dựa vào công thức tổng quát và nguyên tắc đã nêu, ta lần lượt xác
định được các chi tiêu dự trữ kế hoạch, thời điểm và khối lượng
sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán như sau:
Tháng 1 Tháng 2

T 1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
Dự trữ đầu kỳ:54
Dự báo 25 25 25 25 30 30 30 30
Đơn hàng 30 20 10 10 8 8
Dự trữ kế hoạch 24 59 34 9 39 9 39 9
Khối lượng và thời điểm 60 60 60
sản xuất

Dự trừ sẵn sàng bán 24 20 44 60

II. CÁC PHƯOTMG PHÁP ĐIÈU Đ ộ SẢN XUẤT

1. Những nguyên tắc phân giao công việc cho một đối tượng
1.1. Các nguyên tắc ưu tiên
Trong thực tế. một nơi làm việc hoặc máy móc thiết bị hoặc
một tổ sản xuất có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác
nhau. Việc sẳp xếp công việc nào trước, công việc nào sau có ảnh
hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp. Vỉ vậy, tìm ra một phương án bố trí
tốt nhất là rất cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều phương án sắp xếp
khác nhau. Nếu có n công việc thì số phương án sắp xếp là n!; n

TRƯ<
càng lớn thì số phương án càng nhiều, do đó rất khó có khả năng
xác định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc. Hơn nữa,
mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và không có
một phương án nào mà tất cả các chi tiêu đều tốt hơn các phưcTig
án khác. Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra quyết định người
ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. Những nguyên tắc ưu tiên này
cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận, sừ dụng
khá phổ biến. Trong từng trưcmg hợp cụ thể, doanh nghiệp sẽ
quyết định lựa chọn áp dụng một nguyên tắc ưu tiên thích hợp.
Trường hợp có nhiều đơn hàng, nhưng chỉ có một thiết bị với sơ đồ
nguyên tắc như sau:

Thông thường, doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo tác
nguyên tắc ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để lựa clọn
phương án hợp lý, có nhiều chỉ tiêu trội hơn.
Những nguyên tắc ưu tiên chủ yếu bao gồm:
- Đen trước làm trước {F ir s t c o m e , F ir s t s e r v ic e - FCFS).
 Theo nguyên tắc này những đơn hàng, công việc hoặc khách
hàng nào đến trước sẽ được ưu tiên thực hiện hoặc phục vụ trước
và ngược lại. ưu điểm của nguyên tắc này là dễ theo dõi, sắp xếp
và làm vừa lòng khách hàng nhưng ngược lại nếu đơn hàng hoặc
khối lượng công việc lớn thì những đơn hàng sau sẽ phải chờ lâu.
Ví dụ: Phiếu xếp thứ tự phục vụ tại nhà ga, tại bệnh viện, tại
quầy bán vé máy bay, tại ngân hàng...
- Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất { E a r lie s t D u e
D a te - E D D ).
Theo nguyên tắc này, đơn hàng nào yêu cầu hoàn thành sớm
nhất thì được ưu tiên làm trước, ưu điểm là nguy cơ chậm và tổn
thất ít nhưng ngược lại có thể khách hàng bỏ đi vì chờ đợi lâu
- Bổ trí theo thời gian thực hiện ngắn nhất (Shorted processing
time - SPT).
Theo nguyên tắc này, công việc nào dự kiến làm nhanh nhất thì
ưu tiên thực hiện trước, việc nào làm lâu hơn sẽ thực hiện sau. ưu
điểm của nguyên tắc này là làm giảm dòng thời gian và số công
việc nằm trong hệ thống nhưng nhược điểm là những công việc dài
thường bị đẩy hết về phía sau để ưu tiên cho các công việc làm
ngắn hơn có thể sẽ làm khách hàng không hài lòng và phải thường
xuyên điều chỉnh các công việc dài hạn theo từng chu kì
- Bổ trí theo thời gian thực hiện dài nhất (L o n g p r o c e s s i n g
tim e - L P T ).
Theo nguyên tắc này người ta ưu tiên chọn công việc có thời
gian gia công dài nhất để thực hiện trước và ngược lại
- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ nhất (Slack).
Theo nguyên tắc này trước tiên người ta xác định thời gian dư
thừa giữa thời hạn hoàn thành và thời gian gia công, sau đó ưu tiên
công việc có thờ‫ ؛‬gian dư thừa nhỏ nhất trước
- ưu tiên theo ‫؛‬ệnh ưu tiên hay còn gọỉ ‫؛‬à “khẩn cấp”
Ví dụ, khi cấp cứu trong bệnh vỉện, yêu cầu của ‫؛‬ãnh dạo...
- ưu tỉên khách hàng quan trọng nhất.
٧ í dụ
ưu tiên khách hàng có quan hệ lâu dài, khách hàng có dcanh
số bán cao, khả năng thanh toán nhanh...
Để áp dụng các nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài
thời gian cần thiết dể hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của
từng công việc. ٧ iệc so sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo
các nguyên tắc ưu tỉên dược thực hỉện dựa trên cơ sở xác dinh các
chi tỉêu chủ yếu sau:
- DOng thờỉ gian: Khoảng thời gian từ khi công vỉệc dưa vào
phân xưởng dến khi hoàn thành;
- DOng thời gian lớn nhất: Tổng thờỉ gian cần thỉết dể hoàn
thành tất .cả các công vỉệc.
- DOng thời gian trung binh: Trung binh các dOng thời gian của
mỗi công việc;
cX . .٨٠ TOng dòng thOi gian
- Sô công٠ viêc
Ỵ trung
٥
binh = -Tông thời gian gia công
TOng dòng thời gian
- Thời gian
٥
hoàn thành trung
٥
binh = -
Sô công việc (dơn hàng)
T . . . . ; 1 " ) Tổng thời gian chậm
... ‫ﺍ‬.‫ﺍ‬. .‫ﺍ‬
- Thời gian
٠
châm
‫ب‬
trung
٠
binh = -Sô công việc (sỗ dơn hàng)
Hiệu quả của TOng thOi gian thực hiCn các công viẹc
phương án sắp xếp Tổng dòng thời gian
Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên rên
dể chọn phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc ohù
hợp với những mục tiêu đã đặt ra.
Ví d ụ 2:Một doanh nghiệp cơ khí nhận được các hợp đồng gia
công có thời gian thực hiện, thời hạn hoàn thành và thứ tự nhận
cho trong biểu sau:
Thời gian Thời gian
Công việc
gia công giao hàng
A 6 8
B 2 6
c 8 18
D 3 15
E 9 23

Hãy phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu và lựa
chọn phương án bố trí hợp lý.
٠1 ٠
Giải
P h ư ơ n g á n I: Phân giao công việc theo nguyên tắc đến trước
làm trước (FCFS).
Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này sẽ là A-B-C-D-E
T râ t T h ò i gian T h ò i gian D òng T h ò i h a٠n T h ờ i gian
t u٠ c h ờ đợi gia công th ờ i gian giao h à n g ch âm
٠
A 0 6 6 8 0

B 6 2 8 6 2

c 8 8 16 18 0

D 16 3 19 15 4

E 19 9 28 23 5
/Tông
-٢١٨
٠٠

49 77 11
28
Các chỉ tiêu:
 ٦٦
Dòng thời gian trung binh = — 5,40! ‫ت‬

' ệ TL
Sô lượng công việc trong hệ thông 2,75
28
11
٠ Thời gian chậm trung binh = : = 3,67

٠ Hiệu quả của phưofng án = — X100% = 36,4%

Phương án 2: sắp xếp công việc theo thờỉ hạn hoàn thành ٤ớm
nhất(EDD).
Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này sẽ là B-A-D-C-E
T râ t T h ờ i gian T h ờ i gian D ồng T h ờ ỉ h a٠n Thời gún
: ٠ c h ờ đ o٠i gia công th ờ í g ‫؛‬an g‫؛‬ao h a n g châm
٠

B 0 2 2 6 0

A 2 6 8 8 0

D 8 3 11 15 0

c 11 8 19 18 1

E 19 9 28 23 5

fT ٨١
T ông 40 28 68 6

68
DOng thOi gian trung binh = 13,6

, ‫ي‬ 68
Sô lượng công việc trong hệ thông = — = 2,43
28
 Chương X. 0íểu độ sản xuấtlÌÌBÌBÌÌIilÌillllÌ|l|

٠ Thời gian châm trung bỉnh = =3

28
• Hiệu quả của phương án = — xlOO% = 41,2%
68

Phương án 3: sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện ngắn
nhết (SPT).
Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này sẽ là B-D.A-C-E

T r â٠t T h ò i g ian T h ò i g ian D òng T h ò i h a٠n T h ò i g ia n

tư٠ chờ đọi gia cô n g th ờ i g ia n g iao h à n g c h â٠m

3 0 2 2 6 0

3 2 3 5 15 0

A 5 6 11 8 3

ù 11 8 19 18 1

.٠٦

19 9 28 23 5

Tỏng 37 28 65 9

Dòng thời gian trung bình = — = 13

X . 65 X

Sô lượng công việc trong hệ thông = — = 2,32

28
9
Thời gian chậm trung bỉnh = — = 3

Hiệu quả cùa phương án = — xl00% =43,7%

 íiiàiBỊ

Phương án 4\ sắp xếp công việc theo thời gian thực hiện dài
nhất(LPT). '
Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này sẽ là E-C-A-D-B

Trât Thòi gian Thời gian Dòng Thòi hạn Thòi gÌ2n
ur٠ chờ đơi
٠ gia công thờỉ gian giao hàng châm
٠

E 0 9 9 23 0

c 9 8 17 18 0

A 17 6 23 8 15

D 23 3 26 15 11

B 26 2 28 6 22
٣٦ ٠

Tông
r A

75 28 103 48
Các chi tiêu:
103
Dòng thời gian trung bình = = 20,6

Số lượng công việc trong hệ thống =^— = 3,68

48
Thời gian chậm trung bình = = 16

28
Hiệu quả của phương án X100% =27,2%
103
Phương án 5: sắp xếp theo thời gian dư thừa ngắn nhất (Slack)
Thứ tự ưu tiên theo nguyên tắc này sẽ là A-B-C-D-E

iHHiiiiiìii‫؛‬
 Chưcíng X. Đỉều độ sản xủất t | | l | l | | i | | l l | .

T h ò i gian T h ờ i g ian T h ò i g ian

C ô n g việc
gia công h o à n th à n h d ư th ừ a

A 6 8 2

B 2 6 4

c 8 18 10

D 3 15 12

E 9 23 14

Các chỉ tiêu cùa nguyên tắc này sẽ trùng với nguyên tắc FCFS
Từ những kết quả cùa các nguyên tắc ưu tiên đã được xác định
ờ trên, ta có bảng tổng hợp sau:

D òng SỐ lư ợ n g T h ò i g ian
N g u y ê n tắ c th ờ i g ian c ô n g v iệc chậm H iệu q u ả
tr u n g b ìn h tr u n g b ìn h tr u n g b ìn h

F C F S /S lack 15,4 2,75 3,67 36 ,4 %

HDD 13,6 2,43 3,0 4 1 ,2 %

SPT 13 2 ,3 2 3 .0 4 3 .7 %

LPT 20,6 3,68 16 27,2%

Từ bảng trên ta thấy, trong các nguyên tắc ưu tiên không có

nguyên tắc nào có tất cả các chỉ tiêu vượt trội. Tuy nhiên, nguyên
tắc ưu tiên cho thời gian gia công ngắn nhất có 3 chi tiêu tốt hcm
các nguyên tắc khác và được chọn. Ngược lại, nguyên tắc ưu tiên
cho thời gian gia công dài nhất là tồi nhất vì cả 4 chỉ tiêu đều lớn
nhất, đặc biệt là chỉ tiêu thời gian chậm trung bình.
1.2. Chỉ sổ tơi hạ« (Critical ratio)
Chỉ số tới hạn có tác dụng dể kiểm tra tinh hợp !ý của thứ tự
các công việc dã sắp xếp trong quá trinh thực hiện, cần nhấn mệnh
!à ch! số tới hạn không phải !à một phương pháp diều độ sản xLất,
nhưng lại có tác dụng cách diều độ dã hợp lý chira dể có nhtng
diều chinh hợp lý. Chl số này phản ánh tinh hình thực hiện cCng
việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Chỉ số có tinh dộig,
dược cập nhật hàng ngày, cho phép bố tri lại thứ tự công việc tần
ưu tiên trong quá trinh thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất tác
công việc theo thờỉ gian.
T
CR,=

Trong đó: CRj: Chỉ số tới hạn công việc i

T‫؛‬: Thời gian còn lại đối với công việc i
Tj= Thời hạn phải hoàn thành - Thời điểm hiện tại
N٠: Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại (ủa
công việc i
CR > 1: Cộng việc được hoàn thành trước thời hạn.
CR = 1: Công việc hoàn thành đúng thời hạn.
CR < 1; Công việc không hoàn thành đúng thời hạn.
Ví dụ 3: Hôm nay là ngày 22/12, trên bảng điều độ của công ty
A có 3 công việc được sắp xếp theo thứ tự sau:
T h ờ i h a٠n SỐ n g à y cần th iế t c h o p h ầ r
C ô n g việc
h . à n th à n h cô n g việc c h ư a x o n g

A 28/12 4
B 30/12 12
c 26/12 • 4 ‫؛‬
 Chtrđng X. Điều độ sân xMấÌ: tronrg doanh nghiệp

6 ^
CR٨ = 1,5;
4

CR B 0,67;
12
4
CRc
4
Như vậy, công việc A nhanh quá, trong khi đó công việc B có
nguy cơ bị chậm và công việc c hoàn thành đúng thời hạn. Trong
trường hợp này, để đảm bảo hoàn thành tốt hơn các công việc trên
về mặt thời gian, cần đổi thứ tự ưu tiên tập trung vào công việc B
còn công việc A giảm bớt mức độ ưu tiên.
2. Phưotig pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng
٠
2.1. Thuât
٠ toán Johnson
Thuật toán Johnson, nói đúng hơn là những thuật toán Johnson
vi có nhiều biến thái khác nhau được nghiên cứu và vận dụng trong
bài toán điều độ sản xuất với những quá trình đơn giản. Sau đây
chúng ta sẽ nghiên cứu một số trường hợp cụ thể:
a. Trường hợp Johnson 2 máy:
Hình Ỉ0.2. Sơ đồ thể hiên
٠ điều
٠ kiên của thuât
٠ toán Johnson

Giao hàng

Điều kiện của bài toán Johnson trong trường hợp nhiều công
việc/đơn hàng và có 2 máy/2 quá trình. Tất cả các công việc đều
thực hiện và hoàn thành trên máy ! rồi lần lưọt chuyển qua máy 2
và không có quay ngược lại.
 Mục tíêu của nguyên tắc Johnson !à tim cách bố tr‫ ؛‬trật tự các
công việc bảo dảm thời gian thực hiện các công v‫؛‬ệc trên ha‫ ؛‬n-.áy
‫؛‬à ngắn nhất. Co sở của bài toán Johnson là dựa vào nguyên tắc uu
tiên cho công việc có thời gian ngắn nhất. Nếu thỏa mãn nhUng
dỉều kiện trên thỉ phuong pháp giải bài toán di theo các bước sau:
Bước 1: Tlm công vỉệc có thời gian nhỏ nhất;
Bước 2: ưu tỉên bố tri công việc dó trước nếu như nó duợc
thực hiện trên máy 1 (càng sớm càng tốt) và ngược lại sẽ dể ٤au
cUng nếu dược thực hỉện trên máy 2 (càng muộn càng tốt);
Bước 3: Lặp lại bước 1 và 2 cho dến khi sắp xếp hết các công vỉ‫؛‬c
Bước 4: Vẽ sơ dồ thể hiện trật tự các công việc trên 2 máy và
xác d!nh dòng thời g‫؛‬an'tương ứng.
Fí dụ 4: Có 5 công việc A,B,C,D và E dều phải thực hiện ‫؛‬ần
lượt trên máy I rồi chuyển sang máy II. Thờí gian thực hỉện cCng
việc trên các máy như sau:

Thờỉ gian gỉa công (phUt)

Công víệc
Máy I Máy II
A 12 22

B 4 5

c ‫ﺓ‬ 3
D 15 16
E 10 8

Hãy sắp xếp thứ tự gia công và vẽ sơ dồ diều độ

r \* 1*
Giải
Thứ tự gia công sẽ là B-A-D-E-C
 Sử dụng sơ đồ Gantt, ta có trật tự các công việc và thời gian
tiêu hao tương ứng như sau:

0 16 31 41 46 65

Theo kết quả trên sơ đồ ta thấy dòng thời gian ngắn nhất để
hoàn thành cả 6 công việc trên 2 máy theo thuật toán Johnson là 65
đơn vị thời gian. Với máy I cho dù là trật tự bố trí nào thời gian
cũng là như nhau và trong ví dụ trên là 46, vấn đề là ở máy 2.
Trong trường hợp này, khi kết thúc công việc B dòng thời gian là
9, trong khi đó công việc A vẫn đang còn được thực hiện ở máy 1.
Dòng thời gian kết thúc của A là 16. Do đó, máy 2 sẽ phải chờ 1
thì mới có công việc B để gia công trên máy 2.
Thuật toán Johnson dựa vào nguyên tắc ưu tiên cho công việc
có thời gian gia công ngắn nhất. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng
đây là bài toán 2 máy do đó không phải lúc nào cũng đưa ra kết
quả tối ưu hay nói cách khác phương án có thời gian ngắn nhất
trong số các phương án không phải là phương án duy nhất.
b. Trường hợp 3 máy.
Trong trường hợp này, các công việc được thực hiện trên 3
máy thì áp dụng phương pháp Johnson mờ rộng, nếu thỏa mãn một
trong hai điều kiện ràng buộc sau thì người ta đưa bài toán 3 máy
về 2 máy cơ bản để vận dụng thuật toán iohnson 2 máy nêu trên và
bảo đảm được kết quả tối ưu.
Hai điều kiện đó là
1. Thời gian gia công ngắn nhất trên máy 1 lớn hơn thời gian
gia công dài nhất của máy 2
2. Thời gian gia công ngắn nhất của máy 3 dài hơn thời gian
gia công dài nhất của máy 2.
Nếu thỏa mãn một trong hai điều kiện trên thì người ta sẽ thiết
lập 2 máy giả, máy giả 1 trên cơ sở máy thật 1 và máy thật 2, còn
máy giả 2 sẽ được hình thành trên cơ sở máy thật 2 và 3. Công việc
hay đơn hàng thì vẫn giữ nguyên, còn thời gian của máy giả cho
từng công việc sẽ là tổng thời gian của từng cặp máy tương ứng.
Cần chú ý rằng về trật tự công việc được sắp xếp theo 2 máy
giả, nhưng khi vẽ sơ đồ và xác định thời gian hao phí để thực hiện
các công việc theo trật tự thì phải là máy thật.
Ta có sơ đồ khái quát như sau trong trường hợp 3 máy;

Giao
hàng

Giao
hàng

Ví dụ 5: Có 4 đơn hàng A, B, c, D đều phải thực hiện lần lượt

trên cả 3 máy, thời gian thực hiện như sau:

III
 A B c D
Máy ! ‫ا‬3 s 6 7
Máy 2 5 3 4 2
Máy 3 9 ٦ 5 6

Hãy sẳp xếp trật tự các dơn hàng thực h‫؛‬ện trên 3 máy sao cho
dòng thOI gian thực hiện !à ngắn nhất?
٠‫ﺝ‬٠
Giải
/ ì

Dữ !‫؛‬ệu của bài toán thỏa mãn diều kiện dể dua bài toán 3 máy
về bài toán Johnson 2 máy. Từ dó ta có thể thiết !ập 2 máy giả dể
vận dụng bài toán 2 máy vớ! thOi gian cụ thể như sau:

A B c D
Máy giả ! 18 8 10 9
Máy giả 2 14 10 9 8
Theo thuật toán Johnson 2 máy ta có trật tự bố tri B-A-C-D và
dOng thOi gian dể hoàn thành cả 4 công việc trên 3 máy !à 43 don
vị thờỉ gian.
2.2. Bài toán Hungary
Bài toán Hungary vận dụng trong điều độ sản xuất do nhà toán
học người Hungary tên là Holding đề xuất. Trong trường hợp sắp
xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n người với điều
kiện mỗi máy hoặc người chi đảm nhận một công việc sẽ có rất
nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Xét trên phương diện lý
thuyết thuần túy sẽ có n! phương án phân công sắp xếp. Trong
trường hợp này có thể xác định được phương án sắp xếp tối ưu
giữa các phương án đó. Ví dụ có 5 người giao cho 5 công việc sẽ
có 120 phương án sắp xếp khác nhau. Phương án tối ưu có thể là
(những) phương án có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung
cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tùy thuộc vào mục tiêu cụ thể
đặt ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp, mục tiêu đặt ra
là tổng thời gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất
nhưng trong các trường hợp khác mục tiêu lại là giảm thời gian ứ
đọng khi thực hiện các công việc. Cũng lại có trường hợp mục tiêu
là tối đa hóa lợi nhuận hoặc doanh thu đạt được. Đây là bài toán
ngược của tối thiểu hóa chi phí hoặc thời gian thực hiện.
- Tối thiểu hóa thời gian (tối thiểu hóa chi phí):
Đây được xem là thuật toán cơ bản của bài toán Hungary. Do
đó, việc nắm chắc thuật toán cơ bản này sẽ cho phép chúng ta giải
những bài toán với những mục tiêu khác một cách dễ dàng.
Để xác định được phương án tối ưu ta dùng bài toán Hungary
với mục tiêu phân giao, bố trí nhằm tối thiểu hóa thời gian, trình tự
thực hiện phương pháp này như sau:
Bước 1: Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế;
Bước 2. Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng
cùa bảng phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó;
 Bước 3. Từ bảng phân việc của bước 2, chọn công v!ệc có thời
gisn nhỏ nhất trong từng cột và !ấy các số trong cột trừ di số dó;
Bước 4. Tim cách kẻ các dường thẳng di qua hàng hoặc cột có
các số 0 sao clio số dường thẳng kẻ dược là ít nhất. Trinh tự thực
hiện bước này như sau:
4(a). Xét từng hàng của ma trận, nếu trong hàng có 1 số 0 thi
khoanh trOn số 0 dó rồi gạch một dường thẳng xuyên suốt cột. Nếu
diCu kiện không thoả mãn thi bỏ qua
4(b). Xét từng cột của ma trận, nếu trong cột có I số 0 thi
khoanh trOn số 0 dó rồi gạch một dường thẳng xuyên suốt hàng.
Nếu diều kiện không thoả mãn thi bỏ qua cột dó
4(c). Lập lại bước 4(a) và 4(b) dến khi khoanh hết tất cả các số 0
Lưu ý: Nếu sổ dường thẳng kẻ dược ít nhất bằng số hàng và số
CỘI till bài toán có lời giải tối ưu. Nếu số dường thẳng kẻ dược nhỏ
hon số hàng và số cột thi chuyển xuống bước 5
Bước 5: Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0). Tim số nhỏ
nhit trong các số không nằm trên các dường thẳng dã kẻ. Lấy các
số kliOng nằm trên dường thẳng dã kẻ trừ di sổ dó. Cộng số nhỏ
1‫ إاااا‬dó với số nằm trên giao điểm các dường thẳng, còn các số
khề giữ nguyên.
Bước ố: Lặp lại bước 4 và bước 5 cho dến khi nào khoanh tròn
dưọc n số không và cũng có n dường thẳng và bài toán có lời giải
tốịưu.
Г/ dụ 6: Một doanh nghiệp có 4 công việc dự d!nh phân giao
cho 4 nhân viên A, B, c và D thực hiện. Do khả năng của từng
nhin viên thícli hợp với từng loại công việc cụ thể khác nhau nên
thci gian hoàn thành của từng nhân viên cUng khác nhau. Bảng
dư^i dây sẽ cho biết thời gian thực hiện của tùng nhân viên dối với
 LL
từng công việc.
Hãy tìm cách phân giao cho các nhân viên này sao cho tổng
thời gian thực hiện là nhỏ nhất.

Công việc ( Đơn vị tính là phút)

Nhân viên
1 2 3 4
A 80 120 125 140
B 20 115 145 60
c 40 100 85 15
D 65 35 25 75
Bước 2. Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng
hàng của bảng phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó, ta
có bảng phân việc mới nhu sau:

Công việc
Nhân viên
1 2 3 4
A 0 40 45 60

B 0 95 125 40

c 25 85 70 0

D 40 10 0 50

Bước 3. Từ bảng phân việc ở bước 2, chọn công việc có thời

gian nhỏ nhất trong từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó, ta
có bảng phân việc mới như sau:

‫؛‬٠‫؛‬iR
kOí
 Công việc
Nhân viên
1 2 3 4
A (D 30 45 60

B ) 85 125 4٠

c 25 75 70 (‫)؟؛‬

D ■r\0 uA

số lượng số 0 được khoanh tròn là 3 < 4. Bài toán chưa có lời

giải, cần chuyển sang bước tiếp theo ;
- Khôi phục lại bảng phân việc và lập lại bước 4:
Công việc
Nhân viên
1 2 3 4
A () (ỉ‫)؛‬ 15 í.0

B í ỉ> 55 95 0

c 25 45 40 (3)

D ٦
/J /١
1 íỉ ‫؛‬٧
Từ đó ta có bảng phân việc như sau:
- Nhân viên A làm công việc 2 với thời gian là 120 phút
- Nhân viên B làm công việc 1 với thời gian là 20 phút
- Nhân viên c làm công việc 4 với thời gian là 15 phút
- Nhân viên D làm công việc 3 với thời gian là 25 phút
Tổng thời gian của 4 người là 180 phút và là phương án có
thời gian nhỏ nhất.
 - Tối đa hóa lợi nhuận hoặc doanh thu (bài toán ngưọc của
tối thiểu hóa chỉ phí hoặc thời gian):
Trong thực té nhiều khi chúng ta gặp trường hợp phân giao
công việc sao cho tổng lợi nhuận thu được tối đa. Để tìm được
phương án phân giao tối ưu vẫn sử dụng phương pháp giải trên.
Tuy nhiên, cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân
việc từ dấu dương sang dấu âm, sau đó vận dụng bài toán Hungary
giải bỉnh thường.
- Giảm khâu ứ đọng:
Trong trường hợp thực hiện mục tiêu là giảm thiểu thời gian ứ
đọng bài toán vẫn được giữ nguyên cách giải như trên nhưng ờ đây
sẽ phải xác định điểm gây ứ đọng để loại trừ chúng trước khi tiến
hành giải. Tất cả những số liệu có chi phí thời gian lớn hơn hoặc
bằng điểm ứ đọng được loại ra bàng cách thay chúng bằng những
dấu X, sau đó tiến hành giải bình thường.
Ví dụ 7 : Sử dụng số liệu trong ví dụ 6, giả sử những nhân viên
nào có thời gian thực hiện lớn hơn hoặc bằng 120 phút sẽ không bố
trí làm công việc đó. Vậy những số lớn hơn hoặc bằng 120 chính là
những điểm ứ đọng. Ta sẽ đánh dấu những điểm ứ đọng bằng
chữ X và sau đó giải bình thường, ta có bảng phân việc như sau:
Công việc
Nhân viên
1 2 3 4
A 80 X X X

B 20 115 X 60
c 40 100 85 15
D 65 35 ٠ 25 75
 Chướng X. Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp

Đen đây việc ‫؛‬íiải bài toán theo thuật toán Hungary được vận
diing qua các bu٠(k trừ hàng, trừ cột, tìm lời giải, khôi phục ma trận
cho đến khi khoanh được 4 số không.
- Chọn công việc có thời gian nhỏ nhất trong từng hàng của
bảng phân việc và lấy các số trong hàng trừ đi số đó, ta có bảng
phân việc mới như sau:
Công việc
Nhân viên
1 2 3 4

A 0 X X X

B 0 95 X 40

c 25 85 70 0

D 40 10 0 50

٠ Từ bảng phân việc ử trên, chọn công việc có thời gian

nhỏ nhất trong từng cột và lấy các số trong cột trừ đi số đó, ta có
bảng phân việc mới như sau:
٠
^٨ ٠٨
Công việc
Nhân viên
1 2 3 4

A ( ỉ) X X c

B ) 85 X 40

c /
٠
٠
5 75 70 a Ị)
D i 0٧ ١٧/■
(d) u0 cu-----
n
 MBIiiillllliiilBliiiiiiiiil
Ta thấy số lượng số 0 được khoanh tròn là 3 < 4. Bài toán chưa
có lời giải tối ưu, cần chuyển sang bước sau:
Khôi phục bảng phân việc, tiếp tục tìm phương án tối ưu:

Công việc
Nhân viên
1 2 3 4

A ( X X X

B ) 15 X 40

c c
D
r uA

D 1 1٧
o nu 1ỉ'^\١n)

٠ Khôi phục lần 2, tiếp tục tìm lời giải;

Công việc
Nhân viên
1 2 3 4
A <‫؛‬ỉ) ١
c X X
B () (ì) X 25
٠A uA
c ,4
*
٤ u )
D 1ỉ '،.3
١c ١
) 1Ẩ0\J

Bài toán đã đạt lời giải tối ưu:

- Nhân viên A làm công việc 1 với thời gian là 80 phút
- Nhân viên B làm công việc 2 với thời gian là 115 phút
- Nhân viên c làm công việc 4 với thời gian là 15 phút
 - Nhân viên D làm công việc 3 với thời gian là 25 phút
- Tổng thời gian là 235 phút.
Bài toán giảm ứ đọng được tiếp tục với ngưỡng giới hạn là 115
phút. Đen đây ta dễ dàng có được lời giải cùa bài toán với tổng
thời gian là 240 phút, cụ thể:
- Nhân viên A làm công việc I với thời gian là 80 phút
- Nhân viên B làm công việc 4 với thời gian là 60 phút
- Nhân viên clàm công việc 3 với thời gian là 85 phút
- Nhân viên D làm công việc 2 với thời gian là 35 phút
Vấn đề được đặt ra là bài toán giảm ứ đọng đến khi nào thì
phải dừng hay là vô hạn. Câu trả lời đơn giản không phải là vô hạn
mà bài toán giảm ứ đọng sẽ dừng khi không bảo đảm điều kiện
mỗi việc còn một nhân viên tham gia vào nhận việc.
 GIÁO TRÎKH QUẶN TRỊ TÁC N G .

CẦU HỞI ÔN TẬP

!. Hãy n ê u t h ự c c h ấ t , m ụ c t ‫؛‬ê u , vị t r ‫ ؛‬c ủ a d iề u độ s ả n X 'jất

tro n g d o a n h n g h iệ p ?

2 . Hãy nêu các yếu tố dầu vào và dầu ra của .‫؛‬ch trinh sản
xuất?
3. Hãy nêu các nguyên tắc ưu tiên phân giao công việc cho 1
máy? Tại sao lại dưa ra các nguyên tắc ưu tiên dó?
4. Hãy nêu các nguyên tắc ưu tiên trong diều độ sản xuất (giả
thiết, nguyên tắc, chi tiêu đánh giá)?
5. Chỉ số tól hạn dược xác định như thế nào? Ý nghĩa của chi
tiêu này?
6. Hãy nêu các chi tiêu dể so sánh các nguyên tắc ưu tỉên
phân giao công việc cho 1 máy?
7. Trinh bày các bước thực hiện phân giao công việc cho 2
máy theo nguyên tắc Johson? Cho biết diều kiện dể áp
dụng theo nguyên tắc này là gỉ?
8. Trinh bày các bước thực hiện phân giao công việc ،ho
nhiều dối tượng theo nguyên tắc Hungary?
9. Hãy nêu các trường hợp dặc biệt trong nguyên tắc Hungiry
khi phân giao công việc cho nhiều dối tượng?

‫إإ؛؛إ‬
 Chương XI. Qưần trị iillliự tr ỉir

Chương XI
QUẢN TRỊ H À N . ٠ ự TRỮ

I. HÀNG DựTRỮ VÀ PHÂ.N NHÓM HÀNG DựTRŨ'

l. Hàng dự trữ và sự cần thỉết có hàng dự trữ
Hàng dự trữ !à những hạng mục hàng hóa nhàn rỗ‫ ؛‬dang chờ dể
dưa vào sử dụng trong tưong !ai. Hàng dự trữ bao gồm nguyên vật
liệu, bán thành phẩm, dụng cụ phụ tUng, thành phẩm dự trữ... Các
loại hệ thống sản xuất khác nhau sẽ cỏ mức dự trữ khác nhau và xu
hướng dự trữ cũng khác nhau.
Trong lĩnh vực sản xuất, sản phẩm phải trải qua một quá trinh
chế biến dài, từ nguyên vật liệu ở dầu vào thành sản phẩm ở dầu
ra. Hàng dự trữ bao gồm hầu hết các loại từ nguyên vật liệu, dến
bán thành phẩm trên dây chuyền và thành phẩm cuối cùng trước
klii dến tay người tiêu dUng. Trong sản xuất chế tạo, xu hướng dự
trữ thường ờ mức cao.
Trong lĩnh vực thưong mại, hàng dự trữ chủ yếu là hàng mua
về và hàng chuẩn b‫ ؛‬bán. Vỉ vậy, trong các doanh nghiệp thương
mại không có dự trữ là bán thành phẩm trên dây chuyền như trong
lĩnh vực sản xuất. Trong thương mại các nhà bán buôn bán lẻ dầu
tư vào dự trữ hàng hóa với tỷ lệ rất cao.
Trong hoạt dộng dịch vụ, sản phẩm là vô hỉnh như lời khuyên
của các công ty tư vấn, sự giải tri của người tiêu dUng thông qua
các hoạt dộng giải tri. Hàng dự trữ chủ yếu là các dụng cụ, phụ
tUng và phương tiện vật chất - kỹ thuật dược dUng vào hoạt dộng
của họ, hàng dự trữ có tinh chất tiềm tàng và có thể nằm trong kiến

TRI lẠỈHỌOKl
thức tích tụ, tích luỹ trong năng !ực ٧à kiến thức của nhân viên làni
những công việc đó. ở đây thường có khuynh hướng giữ mức ‫ا ل‬
trữ thấp.
Hàng dự trữ có thể phân theo nhiều cách:
- Dự trữ thường xuyên, dự trữ bảo hiểm (an toàn), dự trữ chuẩn
bị, dự trữ mùa vụ.
- Dự trữ tĩnh (dang trong kho) và dự trữ dộng (dang trên dường di)
- Dự trữ don kỳ (chỉ dự trữ một lần, không có ý dinh tái tạo dự
trữ) và dự trữ da kỳ (hàng hóa dược dự trữ vớỉ một lượng nào dó,
trong một khoảng thờí gian nhất dinh và sẽ dược tái tạo khi cạn
kiệt).
Trong sản xuất kinh doanh, cần phải dự trữ hàng hoá là cần
thỉết khách quan vỉ có những lợi ích sau:
- Dảm bảo sự gắn bó, liên kết chặt chẽ giữa các khâu, các giai
đoạn của quá trinh sản xuất.
Khi cung và cầu về một loại hàng hóa nào dó không dều dặn
giữa các thời kỳ, việc duy tri thường xuyên một lượng dự trữ nhằm
tích lũy dU cho thời kỳ cao điểm là việc làm hết sức cần thiết. Nhò
duy tri dự trữ, quá trinh sản xuất sẽ dược tiến hành liên tục, tránh
dược sự thiếu hụt dứt quăng của quá trinh sản xuất.
- Dáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng trong bất kỳ thời
điểm nào. Dây cQng là cách tốt nhất dể duy tri và tăng số lượng
khách hàng của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, việc
duy tri khách hàng là rất khó khăn, ngược lại, dể mất'di một khách
hàng là rất dễ. Vì vậy, doanh nghiệp cQng cần phải bỏ ra một số
chi phi nhất dinh dể thOa mãn nhu cầu của họ.
Từ dó, góp phần bảo dảm ổn dinh sản xuất và số lượng lao
 Chương XI. Quẫn trị hằng dựtrCír

động khi nhu cầu biến động, khắc phục sai sót trong dự báo cầu,
bảo vệ doanh nghiệp trước các sự kiện làm đinh trệ sản xuất như
đình công, thiên tai, chiến tranh, có thể làm giảm thiểu được một
sổ loại chi phí trong đặt hàng và mua hàng ...
2. Phân nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật phân tích ABC
Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh
nghiệp, vi vậy, việc quản lý, kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa
vô cùng quan trọng, nó góp phần đảm bảo cho quá trinh sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm tiến hành liên tục, có hiệu quả.
Tuy nhiên, không phải mọi loại hàng hoá dự trữ đều có vai trò
như nhau, được quan tâm như nhau trong việc bảo quản. Đe quản
lý, kiểm soát hàng dự trữ có hiệu quả cần phải tiến hành phân
nhóm hàng dự trữ.
Kỹ thuật phân tích ABC trong phân nhóm hàng dự trữ được đề
xuất dựa vào nguyên tắc Pareto (Pareto là một nhà kinh tế Italia
vào thế kỷ thứ 19). Theo đó, toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp
được phân thành ba nhóm A, B và c căn cứ vào mối quan hệ giữa
giá trị và số lượng chùng loại hàng hóa dự trữ hàng năm.
Ngày nay, mặc dù còn một số doanh nghiệp do chưa có điều
kiện vẫn thực hiện kỳ thuật phân tích ABC bằng thủ công, nhưng
nhìn chung việc sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân nhóm
hàng dự trữ chủ yếu được thực hiện bằng tự động hóa.
Giá trị hàng hoá dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa
giá một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm. ١
Số lượng chủng loại hàng hóa là số lượng các loại hàng hoá dự
trữ của doanh nghiệp trong năm.
+ Nhóm A gồm những hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao
 GIÁO TRÌNH QUẲN TRÍ TÁC NGHIỆP

nhất, chiếm 70-80% tổng giá trị hàng hóa dự trữ, về số lượng
chủng loại chỉ chiếm khoảng 15% tồng số chủng loại hàng dự trữ.
+ Nhóm B gồm những hàng hóa dự trữ có giá trị hàng năm ở
mức trung binh, khoảng 15-25% tổng giá trị hàng dự trữ, về số
lượng chủng loại chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ.
+ Nhóm c gồm những hàng hóa có giá trị hàng năm nhỏ, giá
trị hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị hàng hoá dự trữ. về
số lượng chủng loại chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hang
dự trữ.
Có thể biểu diễn bằng đồ thị cách phân nhóm ABC như sau:

Để minh họa cho vấn đề trên, chúng ta xem xét ví dụ sau:

Một công ty tổ chức quản lý dự trữ 10 loại nguyên vật liệu có
mã hiệu từ AI01 đến AI 10. Các số liệu về nhu cầu hàng năm, ỊÌá
một đơn vị hàng, giá trị hàng nàm, tỷ lệ % của mỗi loại hàng dự
trữ, tỷ lệ % về lượng được tính toán trong biểu sau đây.
 Chương xr. Quản tr‫؛‬.hàng_dựỉrữ

VOI kỹ thuật phân títh ЛВС, ta phân !oại 10 loại dự trữ trẽn
thành ba nhOm nhu sau:

Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản tri dự trữ có
những tác dụng sau:
- Các nguồn vốn dUng mua hàng nhóm A cần phải nhiều hon
so vói nhOm c, do dó cần có sụ uu tiên dầu tu thích dáng vào quản
tC! nhóm A.
- Các loại hàng nhóm A cần có sụ tru tiên trong bố tri, kiểm
tra, kiểm soát về hiện vật. Việc thiết lập các báo cáo chinh xác về
nhóm A phải duợc thục hiện thuOng xuyên nhằm dảm bảo khả

trégoậíhọckìnÌIÌ
 IlillliillliililiH llii

năng an toàn trong sản xuất.

- Trong dự báo nhu cầu dự trữ chUng ta cần áp dụng cảc
phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau.
Nhóm A cần dược dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.
- Nhờ có kỹ thuật phân tlch ABC trinh độ của nhân viên giữ
kho tăng lên không ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu
ky kiểm tra, kiểm soát từng nhóm hàng.
Tổng quát lại, kỹ thuật phân tích ABC cho chUng ta những kết
quả tốt hơn trong dự báo, kiểm soát, dảm bảo tinh khả thi của
nguồn cung ứng, tối ưu hóa lượng dự trữ.
Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của dự trữ dể phân nhóm,
người ta còn xét dến các tiêu chuẩn khác như:
- Những thay dổi về kỹ thuật dự báo
- ٧ ấn dề cung ứng
- Chất lượng hàng dự trữ
- Giá cả của các loại hàng dự trữ...
Những tiêu chuẩn này có thể làm thay dổi V! tri các hàng lóa
dự trữ. ٧ iệc phân nhóm hàng dự trữ là cơ sờ dể dề ra các chinh
sách kiểm soát riêng biệt dối với từng loại hàng dự trữ.
II. NỘI DUNG QUA n TRỊ HÀNG D ự TRỮ

Quản trị hàng dự trữ phải giải quyết hai vấn dề trái ngược
nhau, dó là: một mặt, doanh nghiệp cần phải có dự trữ dể dảm lảo
sản xuất liên tục không bị gián đoạn, dảm bảo dáp ứng nhanh
chOng nhu cầu của người tiêu dUng trong bất kỳ tinh huống rào;
nhưng mặt khác, phải làm thế nào dể khi dự trữ tăng lên, doanli
nghiệp chi phải tốn thêm chi phi dự trữ ở mức thấp nhất.
 ChươngXỉ. Quẫntr‫؛‬iiillliill
1. Ch‫ ؛‬phi'dự trữ
Trong quản tr! hàng dự trữ thường dề cập dến các !oại chi phi
có liên quan sau dây:
‫ر‬. C h i p h i đ ặ t h à n g : Là toàn bộ các chi phi phát sinh theo mỗi
lần dặt hàng và nhận hàng. Nó bao gồm các chi phi tim nguồn
hàng, thực hiện quy trinh dặt hàng (giao dlch, ký kết hợp dồng,
thông báo qua lại), các chi phi chuẩn bị và thực hiện việc chuyển
hàng hoá dến kho của doanh nghiệp.
2. C h i p h i lia i kho: Là những chi phi phát sinh trong thực hiện
hoạt dộng bảo quản dự trữ. Những chi phi này có thể dược thống
kê theo bảng dưới dây:
Tỷ !ệ so vói
Nhóm ch‫ ؛‬phi
g‫؛‬á tr ‫ ؛‬d ự tr ٥٠
1. Chi phi về nhà của và kho tàng: Chiếm
- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa 3-10./.'
- Chi phi bảo hiểm nhà kho, kho hàng
- Chi phi thuê nhà dất
2. Chi phi sử dụng thiết bị, phương tiện: Chiếm
- Tiền thuê hoặc khấu hao dụng cụ, thiết bị 1-4%
- Chi phi năng lượng
- Chi phi vận hành thiết b‫؛‬
3. Chi phi về nhân lực cho hoạt dộng quản trị ١Chiếm từ
hàng dự trữ. 3 - 5 0 ٠‫ا‬
4. Phi tổn cho việc dầu tư vào hàng dự trữ; Chiếm từ
- Thuế đánh vào hàng dự trữ 6 -2 4 ٠/٥
- Chi phi vay vốn
- Chi phi bảo hiểm hàng dự trữ
5. Thiệt hại hàng dự trữ do mất mát, hư hOng Chiếm từ
hoặc không sử dụng dược. 2-5%
 οιΑο τ Ι ν ٠| | | " 1 ‫"؛‬τ | |

Tỷ lệ từng loại chi ρΐι'ί trên clii có ý nghĩa tuong dối, chúng phụ
thuộc vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, lãi suất hiện
hành. Tlĩông thường, clii phi lưu kho hàng năm chiếm xấp xl 40%
giá trị hàng dự trữ.
3. C h i p h i m u a hcing (g iá tr ị lô h à n g ): Là chi phi dược tinh từ
khối lượng hàng của do^ hàng và giá mua một dơn vi. Thông
thường, chi phi mua hàng không ảnh hưởng nhỉều dến việc lựa
ctiọn mô hình dự trữ, trừ mô hinh khấu trừ theo lượng mua.
4. T h iệt h ạ i d o th ie u d ự trữ : Là những chi phi phát sinh khi
hàng hóa dự trữ bị thiếu không đủ dể dáp ứng cầu. Những chi phi
này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại, bỏ lỡ cơ hội thu
lợi nhuận trong tương lai. Bây là những chi phi cơ hội do thiếu
dự trữ.
2. Nộỉ dung quản trị hàng dự trữ
Bể dự trữ liàng hóa có hiệu quả, doanh nghiệp phải tlm cách
xác di.nh điểm cân bằng giQa mức độ dầu tư cho hàng dự trữ và
những lợi ích thu dược do thoả mãn nhu cầu của sản xuất và nhu
cầu người tiêu dUng với chi phỉ thấp nhất.
Quản tr‫ ؛‬hàng hóa dự trữ thường dược nghiên cứu trên 3 khía
cạnh, dó là:
- Quản trị kinh tế dự trữ: cần giải quyết hai vấn dề cơ bản là
xác dinh lượng dặt hàng tối ưu và thời điểm dặt hàng.
- Quản trị hiện vật dự trữ: bảo quản hàng hóa dự trữ trong kho
sao cho hàng dự trữ dược an toàn và thuận lợi cho việc xuất nhập
kho.
- Quản trỊ kế toán dự trữ: nắm dược sự biến dộng cùa hàng hóa
dự trữ cả về hiện vật và về giá tr‫ ؛‬trong suốt quá trinh lưu kho.
 Chưcỉng Xỉ. Quản trị hàng dựtrữ

III. CÁC MÔ h In h q u à n t r ị i-ià n g ọựT R ũ'

Trên mộ‫ ؛‬IZOC độ nào dỏ. hảng hỏa dự trũ' cO ‫؛‬hể dược coi !à
nguồn tạm thời nhàn rỗi. Vi vậv. dg' trữ càng cao сапц gây ra !ẫng
ph‫؛‬. về mặt tài ch‫؛‬nh۶ пци٠(١7І ta muốn giũ' mức dự trũ' thấp dể giảm
dầu tư ٧ ào dự trữ. Các nhà sản xuất !ại muốn thò’‫ ؛‬gian sản xuất dài
dể slV dụng má٧ mốc thiét bị và !ao dộng hiệu quả hơn dẫn dến
Iưọ'ng dự trữ tăng cao.
Vi vậy, vấn dề quan trpng là phải xác định dưọ'c lưọ'ng dụ' trũ'
họ’p lý và thời điểm dặt hàng dUng. Việc nghiẽn cứu các mô hinh
quản trị hàng dự trC' sẽ gihp tỉn٦ lò’‫ ؛‬giải cho hai vấn dề dó.

1. Mô hỉnh Lưọng đặt hàng kỉnh tế co. bản (EOQ)

Mô hỉnh EOQ du’o’c đề xuất vào nãm 1915, áp dụng cho bên
mua trong trưò'ng họ'p nhận hàng n٦ ột lần (hàng hóa trong một do'n
hàng nhận cùng một lúc) nhàm khắc phục tinh trạng dự trữ (tồn
kho) hoặc quá thừa hoặc quá thiếu, qua dó gOp phần làm giảm chi
phi do thừa thiếu vật tư/liàng hỏa gây ra, đảm bảo nnú’c độ dịclì vụ
và dáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
1.1. X â v d ự n g 1710 l ì ì n l i EOQ
*N h ữ n g g iá th iế t c ơ hủn c ủ a m ô h ìn h E O Q
- Nhu cầu hàng hỏa sủ' dụng trong n٦ ột giai đoạn phải biết
trước và khôĩig dổi theo thO'‫ ؛‬gian.
- Khoảng thOi gian tír lúc đặt hàng đến khi nhận đưọ’c lìàng
(clìu kỳ cung ứng) biết trước và kliOng dổi.
- Chi xem xét dến hai loại chi phi liên quan là chi phi dặt hàng
và chi phi lưu kho.
- Eưọ.ng hàng trong I do’n hàng dược thực hiện trong 1 chuyến
hàng và ở n٦ ột thO’‫ ؛‬điểm dẫ định trước (dan lìàng đượ'c. thực hiện
một lần).

TRưdNG 0Ặị HỌC KINHĨẾQUỐC ٥ÂN 335

 - Giá cả hàng hóa không thay dổi theo lượng mua mỗi lần
(không thay dổi theo quy mô don hàng).
- Chỉ phi cho mỗi lần dặt hàng không phụ thuộc vào lượng hàng
trong mỗi dơn hàng. ,
- Chi phi lưu kho dơn V‫ ؛‬hàng hóa tỷ lệ thuận với gỉá mua dơi vị
hàng hóa dó.
- Không có sự thiếu hụt dự trữ xảy ra nếu như dơn hàng djợc
thực hiện dUng.
Với những giả thiết trên dây, SO' dồ bíểu díễn mô hình EOÇ có
dạng sau dây:
Khối

T ro n g d ỏ :
Q*: Lượng hàng của một dơn hàng (lượng hàng dự trữ tối da
Qma\ = Q*). :
0: Mức dự trữ tối thỉểu (Qmin = 0)

Q Ì■ Lượng dự trữ trung binh (vl Qmin = 0)

 ٨
Ctíương X،. Quẫ tr‫ ؛‬hàrtg dựtrữ

٠٨ = AB = BC !à khoảng thời gian kể từ khi nhận dược hàng

dến khi sử dụng hết hàng của một dọt dự trữ.
Với mô hình này, lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không
dổi vi nhu cầu không thay dổi theo thời gian.
*Xác ‫ﺍﺍ„ﺍﻩ‬
сйс íhôttg s ố c ơ bản сйа mô h'، nh EOQ
Mục tiêu của mô hlnti EOQ là tim quy mô dặt hàng tổi ưu tức
là tim mức dặt hàng mà tại dó cho phép tối thiểu hóa tổng chi phi
dự trữ, gồm chi phi lưu kho (٠ ‫ )ﻵا‬và chi phi dặt hàng (Cdh), còn chi
phi mua hàng (Cmh) thi không thay dổi. Có thể mô tả mối quan hệ
giữa các loại chi phi này bằng dồ thị sau:

C h‫؛‬

T ron g đố:

- Cdh: Là dường chi phi dặt hàng

- c ‫ا‬k: Là dường chi phi lưu kho
- TC: Là dường tổng chi phi dự trữ
- Q*: Là lượng dự trữ tối ưu (hay lượng dặt hàng tối ưu)
Đ ặ t: D: nhu cầu hàng năm về hàng hóa
s: chi phi dặt một dơn hàng
H; chi phi lưu kho 1 dơn V‫ ؛‬dự trữ và H = I X Pr
 Pr: giá mua dơn vị hàng hóa
!: Tỷ !ệ ch‫ ؛‬phi ‫؛‬ưu kho (%)
Q: lượng hàng trong một dơn hàng (quy mô dơn hàng)
N; số ngày làm việc trong năm
Khi dự trữ hàng hóa, phải chiu ít nhất 2 loại chi phi:

- Chi phi dặt hàng: Cđh = ~ x S

- Chỉ phi lưu kho; C ] k = — xH

2

Tổng chi phi dự trữ TC = Cdh t c ‫ا‬k — x S + Ì x H

‫ج‬ 2

Trong dó: — là mức dự trữ trung binh

2
Bể tim quy mô dơn hàng tối ưu (Q*), tinh dạo hàm bậc nhất
của hàm tổng chỉ phi theo Q: TC'(Q) và cho TC'(Q) = 0 (dỉểm rain
trên dồ thl).
Ta sẽ có lượng dặt hàng tối ưu (Q*) khi tổng chi phi dự trữ nhỏ
nhất. Bể có TC mỉn thi dạo hàm TC'Ọ = 0
T ٤ ΤΛ ٦ ٠ _ DS H
Ta có: TC q = - +: =0
Q2 2
2 .5
Suy ra; Qj
H

IB S
Vậy: Q
H

ίτ/Ί D p Q TT
T C = ^ . S j٢ ^ . H
Q 2

ϋ Ι Ι li
 Chư<mg XI. Quân tr| hІІІІІІІІІ
٠

Vi d ụ J:Một cừa hàng kinh doanh có nhu cầu hàng tháng 150
đơn vị hàng để bán với giá mua 500.000 đồng/đơn vị. Chi phí đặt
hàng 1.500.000 đồng/đơn hàng. Chi phí lưu kho bằng 12% giá
mua. Mỗi năm công ty làm việc 300 ngày. Hãy xác định lượng đặt
hàng tối ưu, số lần đặt hàng, khoảng cách giữa hai lần đặt hàng và
tổng chi phí dự trữ hàng năm?
Theo số liệu đã cho:
D = 150 X 12 = 1800 đơn vị
s = 1.500.000 đồng
H = 500000 X 0,12 = 60.000 đồng
- Lượng đặt hàng tối ưu là:
ĨD S 2x1800x1500000
= 300 đơn vị
H V 500000x0,12
- Số lần đặt hàng trong năm là:
D 1800
= = 6 lần
Q* 300
- Khoảng cách (ngày) giữa hai lần đặt hàng là:
N 300
T.,
đh -
■٠
50 ngày
٩ /, 6
- Tổng chi phí dự trữ hàng năm là:

T C = -^ x S + ^ x H
Q 2
TC = X 1500000 + ^ X 60000 = 18.000.000 đồng
300 2

I
‫اإ إا ا ا ا اأا ا ا ا ا ا‬ . ;

1.2. X á c đinlt
٠ đ iể m i ٠t Ita nη s la
٠ i
Trong mô hinh EOQ dã giả định, doanh nghiệp sẽ chờ dến kíii
hết hà.ng trong kho thi mới dặt hàng và sẽ nhận ngay, mức dự tfữ
tối thiểu bằng 0 và không có h‫؛‬ện tượng thỉếu dự trữ. Tuy nhiêa,
trong thực tế khoảng thời gian từ lúc dặt hàng dến khi dược nhện
hàng rất khác nhau, có thể ngắn trong vOng vài giờ hoặc rất dài đcn
cả tháng.
Điểm dặt hàng lại là mức dự trữ mà tại dó sẽ tiến hành đật
hàng. Điểm dặt hàng lại dược xác dinh theo công thức sau:
ROP = dxL T
٥
d là nhu cầu hàng hóa binh quân/ngày: d =
N

LT: là thời gian từ khi dặt hàng dến khi nhận dược hàng (thời
gian chờ hàng).
Biểu diễn ROP trên so dồ sau:

I
 Chương XI, Qưẳn tr| hàng dự trữ

Trong vỉ dụ 1 cho biết thêm thời gian chờ hàng là 5

УІ (ỉụ 2:
ngày. Điểm đặt hàng lại sẽ là:

;?OP = - ^ ^ x 5 = 30 đơn vị
300
Nếu doanh nghiệp muốn có một lượng dự trữ an toàn (dự trữ
bảo hiểm) thỉ điểm đặt hàng lại sẽ cộng thêm lượng dự trữ an toàn (SS):
RL = (dX LT) + ss
M ô h ìn h L ư ợ n g đ ặ t h à n g k in h tế c ơ b ả n (E O Q ) c ó ưu đ iể m c ơ
b ả n là c h o p h é p x á c đ ịn h đ ư ợ c m ứ c đ ặ t h à n g to i ưu tr ê n c ơ s ở c ự c
tiể u h ó a tổ n g c h i p h í d ự trữ , n h ư n g m ô h ình n à y lạ i đ ư ợ c x â y d im g
tr ê n n h iề u g i ả th iế t kh ó th ự c h iện trê n th ự c tế. D o đ ó , đ ể n â n g c a o
tín h k h ả d ụ n g tr o n g th ự c tiễn , c ầ n lo ạ i b ỏ b ớ t c á c g i á th iế t v à c h ấ p
rshận c á c đ iề u k iện th ự c tế.

2. Mô hình Lượng đặt hàng theo nhịp điệp sản xuất/cung ứng
(Production Order Quantity) (POQ)
Trong mô hình EOQ đã giả định toàn bộ lượng hàng của một
đơn hàng được nhận ngay trong một chuyến hàng. Tuy nhiên, có
những trường hợp doanh nghiệp nhận hàng dần dần trong một thời
‫ ؟‬ian, vi vậy phải tìm một mô hình khác so với EOQ, đó là mô hình
POQ. Mô hình này áp dụng khi đơn hàng được thực hiện làm
nhiều lần, hàng được đưa về liên tục đều đặn cho đến khi lượng
hàng trong 1 đơn hàng được tập kết hết.
Trong mô hình POQ, các giả thiết giống như mô hình EOQ,
đliểm khác biệt duy nhất ờ đây là hàng được đưa đến làm nhiều lần.
Đặt: p: Mức cung ứng hàng ngày (p > d)
t: Thời gian để có đù lượng hàng trong 1 đơn hàng.

truởn ٠٠ạihọÌ B |1 Ị
 Mô hình POQ có dạng như sau:

Trong mô hình này:

Tổng số hàng Tổng số hàng
Mức dự trữ _ được cung ứng được sử dụng
tối đa trong thời gian trong thời gian
(t) (t)
hayQmax= p t- d t
Q
Mặt khác: Q = pt Suy ra: / =—
p

Thay vào công thức tính mức dự trữ tối đa, ta có:

a ·max p .Q - -d x ^ = Q
Í .- - Ì
p p l p )
 Cíiương X‫؛‬. Quản trị κ Ι Ι Ι Ι Ι Ι Ι Ι Ι Ι

( d
Vậy: 1- xH
C "= fx p )

D
v à C i= :x S
Q

Dể tim dược quy mô dơn hàng tố‫ ؛‬ưư Q*, ta cũng áp dụng
phương pháp tương tự như cho mô hlnh EOQ và tỉm dược:
2D S
Q '= ( ،/١
-
١ H
‫ا‬
1
~ρ ‫ﻭ‬
í ١
D ٢‫ ﺟ ﺪ‬٠
TC \-±
ĩx S + — x
Q V p)
Ví d ụ ‫ رو‬Công ty thương mại Xưân Mai cần hàng năm một ‫؛‬ơạỉ
hàng hóa ‫؛‬à 12.000 dơn vị với giá mua là 75.000 dồng/dơn vị. Chi
phi lưu kho một dơn vị dự trữ bằng 8 0 ٠‫ ا‬g‫؛‬á mua. Chi phi dặt hàng
binh quân một dơn hàng là 150.000 dồng, cần phải có 2 ngày dể
vận chuyển hàng về dến công ty kể từ ngày dặt hàng. Mỗi năm
công ty làm việc 50 tuần và mỗi tuần làm việc 6 ngày, số sản
phẩm bán ra mỗi tuần là 180 sản phẩm.
Hãy xác d‫؛‬nh lượng dặt hàng tối ưu và tổng chi phi dự trữ hàng
năm?
Theo bài ra:
0 = 12.0 00 dơn vl
8=150000 dồng
H = 8% X 75.000 = 6.000 đồng
d = 180/6 = 30 dơn vi
 12.000
40 đơn vị
5x6
2Da Xs x 1 2 0 0 0 x 1 5 0 0 0 0 2 = 1549 ٧ ‫؛‬

Q
d 30 ١
1 1
i
H X -

p ) ١I 6000x -

40y
- Tổng chi phí dự trữ hàng năm:

TC
Q 2 p'

12000 1549 í. 30 ١
X150000 1 - x6000 = 2.323.790 đồng
1549 40 j
3. Mô hình Dự trữ thiếu (Back order quantity model) (BOQ)
Theo các mô hình trên không có thiếu hụt trong suốt quá trình
dự trữ. Tuy nhiên, nhiều khi nếu duy trì thêm một đơn vị dự trữ thì
thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được, vì vậy doanh nghiệp có chù
định để thiếu hụt, coi như đặt hàng sau. Trong trường hợp này, khi
thực hiện đơn hàng, dự trữ đã hết nhưng vẫn còn 1 lượng hàng hóa
chưa được đáp ứng và đang chờ đợi.
Mô hình dự trữ thiếu BOQ được xây dựng với giả thuyết có
dự trữ thiếu và biết được chi phí cho một đơn vị hàng hóa để lại
nơi ,cung ứng. Mục đích của mô hình BOQ là tim lượng đặt hàng
kinh tế tối ưu sao cho tổng chi phí (gồm chi phí đặt hàng, chi phí
lưu kho và chi phí cho lượng hàng để lại tại nơi cung ứng) nhỏ
nhất.
 Chương X‫؛‬. Quản trị hàng ơựtrDr
^ ■y
Sơ đô của mô hình được ihê hiện như sau

X â y d ự n g m ô h ìn h B O Q :
Gọi Q* là lượns đặt hàne kinh tế tối ưu, B là lượng hàng chưa
đưa về còn nằm tại nhà cung ứng. Như vậy, lượng dự trữ tối đa
thực tế chỉ còn (Q*. B).
Gọi t| là khoảng thời gian từ lúc nhận hàng đến khi hết dự trữ
(xuống bằng 0):
Q * -B
tl =
d
Í2 là khoảng thời gian thiếu dự trữ (có nhu cầu nhưng không
có dự trữ để đáp ứng):
B

TRƯỞNC Bặĩ HỘC KINH TẾ QUỐC DÂN

Như vậy, thời gian chu kỳ dự trữ sẽ !à:
Q * -B B Q*
T = t|+ t2 = - +—= L
d d d
Mức dự trữ binh quân !à:
(‫'ج‬-‫ )ه‬, _(‫'ج‬-‫'ﺑﻊ( )ﺀ‬-‫'ة( _ ى )ه‬-‫)ه‬
1 τ 1 d Q IQ
Mức thiếu dụ trữ binh quân:
B t٦ B B d B
—χ^- = —X—χ--4·= .
Ί T 1. d Q IQ
Tổng ch! phi dự trữ trong trường hợp này gồm 3 loại là:
- Chi phi dặt hàng
- Chi phi lưu kho
- Chi phi cho lượng hàng dể lại
Lúc này,

T C = ị.S + ịẩ jị.H ^ Í T .C s
Q IQ IQ

Cs là chi phi cho 1 dơn vl. dự trữ dể lại nơi cung ứng
Xác định Q* ứng với TC min.
Cho TC q = 0, tim dược:
- Lượng dặt hàng kinh tế tối ưu:
1 D S (H + C s\
Ổ'
i H Q Cs )

Lượng hàng dể !ại nơ‫ ؛‬cung ứng:

١
H
B = Q
Я + С.٠;
 Chương XI. Quản trị hàng ơựtrữ

Ví d ụ 4: Một công ty chuyên kinh doanh ô tô loại đắt tiền có

nhu cầu 100 chiếc/năm. Chi phí lưu kho 1 ô tô trong một năm là 2
triệu đồng, chi phí cho một ô tô để lại nơi cung ứng trong một năm
là 4 triệu đồng. Chi phí đặt hàng bình quân cho một lần đặt hàng là
1,5 triệu đồng. Xác định lượng đặt hàng kinh tế tối ưu và lượng
hàng để lại nơi cung ứng?
Ta có:
D: 100 chiếc
H: 2,0 triệu đồng
S: 1,5 triệu đồng
Cs: 4,0 triệu đồng
- Lượng đặt hàng kinh tế tối ưu;
2D S (H + C s\
Ổ'
H t C5 j

2x100x1,5 2 + 4 ١
X = 15 chiếc
\ 2 V ý
- Lượng hàng để lại nơi cung ứng:
( M ^
B = ự J

15x í — ì 5 chiếc
v2 + 4 , ■

4. Mô hình Khấu trừ theo số lượng QDM

Để tăng khuyến khích mua hàng, nhiều công ty thường áp
dụng chính sách chiết khấu khi lượng mua tăng lên, đó là chính
sách khấu trừ theo số lượng. Khi mua nhiều mỗi lần, dự trữ sẽ tăng
lên làm cho chi phí lưu kho tăng, nhưng chi phí đặt hàng lại giảm.
 GIÁO ||ĨN H QUẮN TR‫ ؛‬TÁC NGHIỆP

Mục tiêu đặt ra là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự
trữ hàng năm (gồm chi phỉ mua, chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho)
là nhỏ nhất.
Mô hình QDM áp dụng cho bên mua (hoặc nhận hàng một lần
hoặc nhận hàng nhiều lần) trong điều kiện giá mua hàng hóa thay
đổi theo lượng mua mỗi lần.
Tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm xác định theo công thức:

TC = D x P r + — x S + — X ỉx Pr (nhận hàng 1 lần)

0 2
A \ ^

hoặc T C = D x P r + ^ x S + ^ 1 X Ị X Pr (nhận hàng nhiêu lân)

Q p j
Pr là giá mua đơn vị hàng hóa
T ro n g đ ó :
DxPr là chi phí mua hàng/năm
1 là % chi phí lưu kho tính theo giá mua
Các bước:
Bước /; ứng với mỗi mức giá Pp, xác định quy mô đơn hàng Qi :

ỊID x S
q: = (n h ận h à n g I lần )
IxP r,

2D xS y \

q: = (n h ậ n h à n g n h iê u lâ n )
Ịí ٥ - ٠ì
X P t) X
l PJ
B ư ớ c 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức
khấu trừ khác nhau, ở mỗi mức khấu trừ, nếu lượng hàng đã tính ở
bước 1 thấp không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, chúng
ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được hưởng mức
 Chương XI, Quản trị hàng dự trữ

٤١iá
khấu trừ. Nííược lại١ nếu lượn‫ ؟‬hàng cao hơn thì điều chỉnh
xuỏng bàng mức tối da:
Nếu Q٠* G R . —>Ọ,.. = Qj٠
Nếu Q١* < R٠n٦,n Qi.. = R.mm
Nếu Q,* > R٠n٦ax Qi*. = Rimax
lYong đó: R, là nguỡn« mức giá i: [7?/min١/?/max]
Q. là qquy
0 . . . là u y mô
m ô đo.n
đ o .n hàmz
h à n iỉ điêu
đ i ề u cchỉnh
h ỉn h

B ư ớ c 3: Xác định tổng chi phí hàng năm:

D ٠ **
*-*xXN5 ++——
T C - ٥ X Pr. H----------- -
9
X / X Pr^ (n h ận h à n g I lầ n )
' ỡ
D ơ ** í d
rc. = ٥ xPr. + - ^ x 5 4-^^— X 1 - X /x Pr, ( n h ậ n
' (; ** 2 V p )
n h iề u lầ n )
Chọn Q** nào có tổng chi phí hàng dự trữ thấp nhất
B ư ớ c 4:
đã tính ở bước 3. Đó chính là lượng hàng tối ưu trong một đơn
hàng.
Ví d ụ 5: Công ty cơ khí TB chuyên cung cấp linh kiện cho
công ty ô tô HL đã chào hàng với 3 mức giá phân biệt như sau:
Lượng đặt hàng mỗi lần Giá linh kiện
(Quy mô đơn hàng) (đồng/đơn vị)
Từ 01 đển 399 30.000
Từ 400 đến 699 28.000
Từ 700 trở lên 26.000

Công ty HL có nhu cầu bình quân hàng tháng 1000 linh kiện
để lắp ráp. Chi phí đặt hàng bình quân một đơn hàng là 100.000
đồng/lần. Neu có tồn kho thì theo tính toán của công ty, tỷ lệ chi

TÍRUòNạ|ỊIBII!iBÌilHT ấ Q iiố c im
phí lưu kho bằng 25% giá mua. Công ty sản xuất ô tô HL nên đặt
hàng mỗi lần bao nhiêu linh kiện là hợp lý?
Theo bài ra.: D = lOOOx 12 tháng = 12000 linh kiện
s = 100000 đồng
I = 25 %
Áp dụng mô hình QDM cho trường hợp nhận hàng I lần:
ID a x S
Ổ'
/x Pr,
- Với Pr. = 30000 đồng, Ri= [0 1 ,3 9 9 ]

2.12000x100000
Q 566 linh kiện
0,25x30000
Vì Qi* > Rimax, do đó o /* = 399 linh kiên
- Với Pr2 = 28000 đồng, R2 = [400,699]
2.12000x100000
Q2* = 586 ١| 0,25x28000 linh kiện

Vi Q2* G R2, do đó O2** = 586 linh kiên

- Với Prj = 26000 đồng, R3 = [> 700]

2 .12000x100000
Q3* = 608 linh kiện
0,25x26000
Vì Q3* < Rsmin do đó O3** = 700 linh kiên
- Xác định TCị:
12000 399
T C = 12000 X 30000 + X 100000 + ^ X 0,25 X 30000
399
= 364.503.769،?
 Chu٠‫؛‬١g XI. Quẫn trị hàng 1111111

7c , = 1 2000 X 28000 +
١ X 1 00000 +— X 0,25 X 28000
‫؛‬ 586 2
= 340.098.7820'

r c = 12000 X 26000 + -‫؛‬4 ‫^ ؟‬ X 100000 + — X 0,25 X 26000

700 2
= 315.989.286،?
- Chọn quy mô đơn hàng tối ưu:
Vi tổng chi phí TC3 nhỏ nhất, do đó công ty HL nên đặt hàng
miỗi lần 700 linh kiện là hợp lý nhất.
5.. Mô hình Lô sản xuất kinh tế (EPL)
Mô hình EPL được xây dựng cho bên tự sản xuất lấy hàng hóa
để dùng (bán hoặc sản xuất), ở đây khả năng sản xuất (năng lực
sản xuất) hàng ngày của doanh nghiệp là m (m > d), chi phí lưu
kho tỷ lệ thuận với giá thành sản phẩm.
Phương pháp xây dựng mô hình EPL tương tự như xây dựng
ưaô hình POQ. Kết quả tìm được là:
2 D .C
Quy mô lô sản xuất tối ưu; Q'
í d )
H - -
1
l ^7

Tổng chi phí dự trữ: TC = -4" Xc + — X

Q 2 í٠-‫ ؛‬ì m )
xH

Trong đó: c là chi phí chuẩn bị 1 lần sản xuất

H là chi phí lưu kho H = 1 X z
z: giá thành đơn vị sản phẩm
m: năng lực sản xuất/ngày (m > d)

111111111
 Ví d ụ 6: Công ty Dồng Xuân có nhu cầu mỗi ngày 50 ‫!! ا‬nh
kiện để !ắp ráp sản phẩm. Công ty Dồng Xuân có khả năng tự sản
xuất mỗi nãm 54.000 linh kiện. Chi phi sản xuất một linh kiện
250.000 dồng. Chi phi luu kho bằng 10% chi phi sản xuất. Chi phi
chuẩn bị sản xuất mỗi lần 450.000 dồng. Mỗi năm công ty Dồng
Xuân làm việc 50 tuần và mỗi tuần làm việc 6 ngày.
Hãy xác dinh quy mô lô sản xuất tối tru, số lần phát lệnh sản
xuất, khoảng cách giữa 2 lần phát lệnh sản xuất và tổng chi phi dụ
trữ hàng năm?
G iả i

Theo bài ra: d = 150 linh kiện

D = 150 X 50 X 6 = 45000 linh kiện
z = 250000 dồng
bl = 50 X 6 = 300 ngày
m = 54000/300 = 180 linh liện
c = 450000 dồng
H = 1 X z = 10٥/. X 250000 = 25000 dồng
Quy mô lô sản xuất tối tru là:
2 ٥ xC 2 x 45000 x 450000
= 3118 linh kiện
Q '=
(\ \S Q \
Ях ί , - ί ί 25000Χ
‫ا‬ m ) ‫ا‬ ‫ ا‬80‫ل‬
- số lần phát lệnh sản xuất là:
D 45000
ơ „s
x= = 14,4 - .1 5 lần
Q' 3118
 Khoảng cách giữa 2 lần phát lệnh sản xuất;
N 50x6
T„ = _ 20 ngày
٠„ 15
Tổng chi phí dự trữ hàng năm:

TC = - ^ . C + ^ x ( l - —) x / /
Q 2 m
45000 3118 í . 150١1
X 450000 + X 1------ X 25000 = 12x990x381^
3118 2 ^ 180

6. Dự trữ bảo hiểm (SS)

Trong các mô hình trên đã giả định, thời gian đặt hàng đủ để
mỗ. khi đơn hàng đến thì dự trữ mới vừa hết, không gây ra hiện
tưọng thiếu hụt dự trữ và do vậy không cần có thêm bất kỳ lượng
dự ;rữ nào nữa. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào cũng vậy.
Nhu cầu về hàng hóa trong một giai đoạn có thể được xem như
là một biến số ngẫu nhiên, nó biến đổi xung quanh một lượng kỳ
vọr.g nào đó, vi vậy nếu giữ điểm đặt hàng lại theo đúng số lượng
kỳ vọng thì có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt dự trữ. Và tất nhiên,
rủi ro tài chính có thể sẽ rất lớn.
Trong trường hợp như vậy cần phải có một lượng hàng hóa dự
trữ bổ sung thêm để hạn chế rủi ro tài chính cho doanh nghiệp. Đó
chính là lượng dự trữ bảo hiểm (hay dự trữ an toàn, hay dự trữ
đệm). Dự trữ bảo hiểm sẽ được sử dụng khi nhu cầu trong thời kỳ
đặt hàng vượt quá lượng kỳ vọng và sẽ được bổ sung.
Có nhiều phương pháp xác định lượng dự trữ bảo hiểm (SS).
Sau đây sẽ giới thiệu một trong số đó.
 Điểm dặt hàng hiện tại !à:
ROP = d x L T
Lượng dự trữ bảo hỉểm là lượng dự trữ thêm ngoài điểm dặt
hàng biện tại. Biểm dặt hàng lúc này sẽ là:
RL = d x L T + SS
Mục dích xác dinh lượng dự trữ bảo hiểm là nhằm gỉảm thỉểu
rủi ro tài chinh, ở dây có 2 loại chi phi liên quan là chi phi lưu kho
và chi phi (thiệt hại) do thiếu hụt dự trữ. Phảỉ tỉm dược điểm dặt
hàng có lợi nhất, tức là cho phép tối thỉểu hóa tổng chi phi (chi phi
lưu kho và thiệt hại do thiếu dự trữ) tăng thêm.
Ciktt=qxH
c ‫ا‬kn là chi phi lưu kho tăng thêm
q là mức dự trữ tăng thêm (so với ROP hiện tại)
H là chi phi lưu kho 1 dơn vị dự trữ trong một năm
TH = M X h X Ođh
TH là thỉệt hại do thỉếu dự trữ trong một năm
M là mức thiếu hụt binh quân/lần:
Μ = Σ Μ , χ Ρ,

Ml là mức thỉếu hụt lần i

Pi là xác suất thỉếu hụt mức Mi
h là thiệt hạỉ do thiếu 1 dơn vỊ dự trữ
Ođh là số lần dặt hàng trong năm
Như vậy, tổng chi phi tăng thêm trong năm là:
С „ = С м + Т Н : { д х Н ) + І { М ,х Р .) х И х О ,,

‫اا"اااإاأااااا؛ا؛ا""ا‬--‫؛؛^اا؛إإ؛اااااااا‬
 Điểm dặt hàng mới ứng VỚI Cì nhỏ nhất (RL), từ dó mức dự
trữ bảo hiểm !à:
SS = R L -R ()P
dụ 7.- Theo thỏa thuận vớ‫ ؛‬bên cung ứng, hàng năm công ty
Anh Hoàng dặt 6 don hàng với điểm dặt hàng hiện tại là 60 dơn V‫؛‬.
Tlieo tinh toán cíia công ty, chi phi liru kho ١ dơn V! dự trữ là
5()0.000 dồng, thiệt hại 'do thiếu 1 dơn vị dự trữ là 300.000 dồng.
Giài
Tỉnh hình cung ứng thời gian qua thống kê dược như sau:
Mức dự trữ Xác suất
ta‫؛‬
٠
thòi díểm dăt
٠
hàng
٠
dặt hàng
60 0,60
is 0,30
80 0,10

Xác định mức dự trữ bảo híểm?

Tinh tổng chi phi tăng thêm cho từng mức dặt hàng:
Vơi mức 60;
- Chi phi lưu kho tăng thêm: c ‫ا‬kn = 0
- Thíệt hại do thiếu dự trữ/năm:
TH = (15 X 0,30 + 20 X 0,10) X 300.000 x 6 = 11.700.000 d
- Tổng chi phi tăng thêm: Cti = 11.700.000 d
Với mức 75:
- Chi phi lưu klio tăng thêm:
Ciku = l5 x 500000 = 7.500.000 d
 - Th‫؛‬ệt hại do th‫؛‬ếu dự trữ/nâm:
ΤΗ = 5 χ 0 ,1 0 χ 300.000 χ 6 = 900.000 d
- Tổng chi phi tăng thêm: c„ = 8.400.000 d
Với mức 80:
- Chi ph‫ ؛‬lưu kho tăng thêm:
Ciktt = 2 0 x 500000 = 10.000.000 d
- Thỉệt hại do thiếu dự trữ/năm: TH = 0
- Tổng chi phi tăng thêm: c„ = 10.000.000 d
٧ ì C„ ứng với mức 75 thấp nhất, nên điểm dặt hàng tốt nhất
cho công ty là: RL = 80 don vị.
Do dó, mức dự trữ bảo hiểm là: s s = 80 - 60 = 20 dơn vị
7. ứng dụng phân tích bỉên dể xác d‫؛‬nh lượng dự trữ tốí iru
Nguyên tắc chủ yếu của phân tích biên là với một mức dự trữ
dã d!nh chi tăng thêm một dơn vị dự trữ nữa nếu lợi nhuận cận
biên không nhỏ hơn tổn thất cận biên.
Gọi:
- MP là lợi nhuận cận biên (Marginal Profit) và ML là tổn thất
cận biên tinh cho một dơn vị dự trữ (Marginal Loss).
- P là x á c su ấ t b á n d ư ợ c h à n g h ó a v à d o d ó (1 - p ) là x á c s u ấ t
không bán dược.

Lợi nhuận cận biên mong dợi = p x MP

Tổn thất cận biên là = (1 - p) X ML
Do dó:

p X MP 1) ‫ ة‬- p) X ML

،‫؛إةإ؟إ؛؛‬
i■ ■ ■ ■
 Suy ra p X MP > ML - p X ML
px(M P + ML)>ML
ML
ρ> -
Μ Ρ +ML
Căn cứ vào xác suất tinh duợc có thể định ra chinh sách dự trữ
nhir sau: chỉ dụ trữ thêm một dơn vị hàng hóa nếu xác suất bán
duợc không nhỏ hơn tỷ số giữa tổn thất cận biên và tổng !ợỉ nhuận
cận biên với tổn thất cận biên.
Ví đụ 8: Tại một cửa hàng kinh doanh rau quả tươi mua vào
với g‫؛‬á 30.000 dồng/kg١ bán với mức giá óO.OŨOdồng/kg. Tuy
nhiên, nếu không bán dược trong ngày sẽ lỗ mất 25.000 đồng/kg
(dù dã tận dụng). Tinh hinh bán hàng trong thời gian qua theo dõỉ
dược như sau:
cầu thực tế (kg/ngày) 15 16 17 18 19

Xác suất bán 0,1 0,2 0,5 0,1 0,1

Hãy xác d‫؛‬nh mức dự trữ có hiệu quả?
Giai
Diều kiện dể chấp nhận mức dự trữ là;
ML
ρ>— —
MP ‫ ﻣﺪ‬ML
MP = 60.000 - 30.000 = 30.000 dồng
ML = 25.000 dồng
25.000
> hay P > 0,45
30.000 + 25.000

-‫|؛؛||؛؛؛‬1‫؛‬1| 11;:‫؛‬:
ІІІІІІ ili
‫ل أﻗﺎأا الة ةة‬
‫للل‬
 Căn cứ vào xác suất về cầu đã cho, cO thể xác định dược xác
suất p như sau:
Mức cầu thưc
٠ tế 15 16 17 18 19
Xác suất bán dược 0,1 0,2 0,5 0,1 ο',ι
Xác suất bán dược ‫؛‬t
1,0 0,9 0,7 0,2 0,1
nhất (p)
So sánh p vớ‫ ؛‬kết
>0,45 >0,45 >0,45 <0,45 <0,45
quả tinh toán

Theo kết quả tinh toán, mức dự trữ có h‫؛‬ệu quả là 17 kg/ngàỵ
(ng với xác suất 0,7 > 0,45).

‫ﺍﺍ"^ﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍ‬
 C h i^ ‫س;أ‬:‫ ﻫﺎ!اا‬11‫؛ ا؛ ا ع‬I
1‫ؤؤ‬1 ‫ ا‬-‫؛؛‬:‫ا‬
‫ع‬:‫اا;ا‬:_‫ا‬4‫ل»^ا;ا‬::::‫ل‬

CÂU HỞI Ô N T Ạ P

‫ ا‬. Dữ trữ !à gỉ? Vai trò của dự trữ?

2. Trinh bày mục tiêu, nhiệm vụ của quản tri hàng dự trữ
trong các doanh nghiệp?
3. Hãy nêu các loại chi phi của hàng dự trữ?
4. Hãy trinh bày kỹ thuật phân tích ABC trong quản tr! hàng
dự trữ?
5. Hãy nêu các giả thiết co bản của phưong pháp dự trữ
EOQ?
6. Hãy nêu các điểm giống và khác nhau giữa mô hlnh dự trữ
EOQ và POQ?
7. Mô hlnh khấu trừ theo số lượng dược áp dụng trong trường
hợp nào? Vi sao?
8. Mô hinh phân tích cận biên dược sử dụng như thế nào
trong xác định lượng dặt hàng tối ưu?
9. Trinh bày các bước thực hiện phưong pháp dự trữ khấu trừ
theo sản lượng DQM?
10. Hãy nêu thực chất của dự trữ bảo hiểm?
 ‫ﺫ‪-‬‬ ‫؛‪··:‬‬
‫‪:‬ﺍﺫ‪-..‬‬
‫؛ ‪·. ư‬‬

‫ﺗﻞ‪:‬ب!ج;‪:.:‬ب‬
‫‪١‬ت‪·y; ._.‬‬

‫ي‪:■■■ .■■ắ ,‬؛; ‪■:7‬‬ ‫‪-‬ي'‪،‬؛‪;"':;..':‬‬

‫' ■;ؤ ‪ ٠٠ ;Ί -,‬ه ‪ -‬؟ ' ﻣ ﺦ ' ي ﺀ ‪■ _'7 .‬؛;ﺀاا‪ ,‬ﺀ■‪■:‬؛ ‪.‬‬ ‫·ﻟﺐ^؛;\'‪٠‬ﺀ‬ ‫'‬ ‫‪Λ‬‬ ‫خ‬ ‫'"رزب‪.‬‬ ‫‪.‬ذ‬
‫■ ■·‪·.l‬‬
‫=‬
‫‪.■ ٠:٠ .٠٠'=٠‬‬ ‫‪ ;■ .٠..٠··■■ .‬ﺀ ‪-‬ذ ‪.‬؟‪:‬ﺀ‬
‫''‪٠.٠٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠٠ ٠‬‬ ‫" ‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫'‬ ‫‪٠ .‬‬ ‫‪.٠ ٠‬‬ ‫·‬ ‫‪٠‬‬
‫‪.% ....‬‬
‫‪.‬ذﻷن؛ ‪:‬‬ ‫' ‪:·ѵ:٠7‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- .‬‬

‫ﻋﺈﺑﺎز‪:'٠‬؛؛ؤذ؛‪7٩‬أ؛ﺀ؟‬
‫ا‪?;.:· :‬؛‪'■;. :7‬ت·‬
‫‪.'." ... ٠٠‬ﺍﺫ‪٠٠ .‬‬
OhtfOng X íl Ouan tr| chất luựng llillìiiliiin iili
Chương XII
QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG
DOANH NGHIỆP____________
H ộp 12.1. Nghiên cứu tình huống quản trị chất lượng tạo ra
lọi thế cạnh tranh ở Bệnh viện Arnold Palmer (Mỹ)

Từ năm 1989, Bệnh viện Arnold Palmer - lấy theo tên một nhà từ
thiện chơi gôn nổi tiếng, đã khám và chữa cho khoảng hơn 7 triệu trẻ
em, phụ nữ và gia đình họ. Bệnh nhân bệnh viện này không chỉ đến
từ bang Orlando mà còn từ tất cả 50 bang của Mỹ và trên toàn thế
giới. Hơn 13.000 trẻ sơ sinh đã sinh ra ở đây hàng năm và các chăm
sóc đặc biệt về ung thư là niềm kiêu hãnh của bệnh viện, đây là một
trong những bệnh viện chữa bệnh có tỷ lệ sống sót cao nhất ở Mỹ.
Tất cả các bệnh viện đều chú trọng đến chất lượng chăm sóc y tế,
nhưng ờ Bệnh viện Arnold Palmer thì chất lượng là một điều đặc biệt
quan tâm. Bệnh viện thường xuyên được đánh giá là top đầu trong số
các bệnh viện trên thế giới về sự hài lòng của bệnh nhân. Những nhà
quản trị ở đây luôn đạt được chuẩn theo kết quả thăm dò bệnh nhân
hàng ngày. Nếu như có gì đó không tốt, thì hoạt động sửa lỗi sẽ được
tiến hành ngay lập tức.
Một số kỹ thuật cùa quản trị chất lượng được áp dụng ở Bệnh
viện Arnold Palmer đó là
٠ Cải thiện liên tục: Bệnh viện luôn tìm kiếm các phương cách
mới để giảm thấp tỷ lệ nhiễm trùng, tỷ lệ vào viện lại, tỷ lệ chết, giảm
chi phí và giảm ngày nằm viện.
٠ T rao qu yền cho nhân viên: K h i nhân viên nhìn th ấ y m ộ t b ấ t ôn
n ào đó, thì h ọ đ ã đư ợc đ à o tạ o đ ể g iả i q u yết b ấ t ổn đó.
* Định chuẩn: Bệnh viện này liên quan đến 2000 tổ chức thành
viên để có thể hiền thị những tiêu chuẩn trong nhiều lĩnh vực và cung
cấp các phản hồi hàng tháhg cho bệnh viện.
* Đúng lúc: Hàng hóa vật tư được đưa đến Arnold Palmer về cơ
bản là đúng lúc. Điều đó duy tri chi phí kiểm kê thấp và làm mất đi
các bất ồn về chất lượng.
 * Các công cụ như Đô thị Pareto và Biêu đô tiên độ: Những côing
cụ này hiển thị các quá trình và giúp nhân viên đánh dấu những nơi
có vấn đề và đưa ra các cách có thể cải thiện chúng. Từ định hướng
đầu tiên của họ, nhân viên sẽ làm y tá học được rằng bệnh nhân là
trẽn hết._____________________
Chương này sẽ làm rõ về những vấn đề liên quan đến chất
lượng, vai trò và tầm quan trọng của chất lượng, đồng thời giới
thiệu các công cụ quản trị chất lượng chủ yếu để giúp người học có
khả năng ứng dụng vào trong quản lý.
I. THựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG
L Quan niệm về chất lượng
Khái niệm về chất lượng được hiểu theo nhiều cách khác nhau,
phụ thuộc vào trình độ sản xuất và sự phát triển của khoa học kỹ
thuật ở mỗi một thời kỳ. Trong các tài liệu khoa học và thực tế
hiện nay có rất nhiều cách hiểu khác nhau về chất lượng, nhưng
thông thường chia thành 2 quan điểm chính, đó là quan niệm từ
nhà sản xuất và quan niệm từ khách hàng. Dù theo quan điểm nào,
thì chất lượng được đề cập đến trong chương này không chỉ là chất
lượng sản phẩm mà còn cả chất lượng của quá trình, chất lượng
dịch vụ.
Theo Philip B.Crosby, chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu,
hay theo Joseph M. Juran cho rằng một sản phẩm có chất lượng là
sản phẩm “không có khiếm khuyết”. Hai định nghĩa này nằm trong
số nhiều chuyên gia hàng đầu về chất lượng có quan điểm của nhà
sản xuất vì khái niệm chất lượng không đề cập đến giá, tính dễ sử
dụng, độ tin cậy...
Xuất phát từ khách hàng, chất lượng được định nghĩa là sự phù
hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng cùa khách hàng (người
tiêu dùng). Theo hiệp hội chất lượng của Mỹ thì chất lượng là toàn

IB Iiillli’ il l
OhưcínQ X!!. Quản tri chat Ịựđng t i l l

bộ những tinh năng đặc b‫؛‬ệt và những dặc trưng làm thỏa mãn nhu
cầu. Tiến sỹ w. Edwards Deming cho rằng “chất lượng là sự phù
hợp với mục dícli sừ dụng١'... Trong nền kinh tế thl trường, chất
lượng sản phẩm chủ yếu xuất phát từ góc độ của khách hàng
(người tiêu dUng). Khách hàng là người quyết d‫؛‬nh xem có mua
hay không mua sản phẩm của nhà sản xuất.
Dể thống nhất giữa các quan niệm về chất lượng, tổ chức quốc
tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) trong bộ tiêu chuẩn 9000 có dưa ra d‫؛‬nh
nghĩa về chất lượng nliư sau “Chất lượng là mức độ một tập hợp
các dặc tinh vốn có dáp ứng các yêu cầu".
Ngày nay, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng
ngày càng có nhiều co hội dể lựa chọn sản phẩm và nhà cung cấp.
VI vậy, nhà sản xuất phải không ngừng tim hỉểu và nắm bắt dược
nhu cầu, mong muốn của khách hàng về sản phẩm và dlch vụ cQng
như các dặc tinh vốn có của sản phẩm dể giữ chân khách hàng. Để
đánh giá chất lượng sản phẩm và d‫؛‬ch vụ người ta có thể dựa trên
các tiêu chi co bản sau:
a. Đối vớ," sàn pham vật chất
- Tinh năng chinh (co bản). Dây là các thuộc tinh kỹ thuật phản
ánh chức năng, công dụng của sản phẩm hoặc dlch vụ, những dặc
tinh này dem lại những lọi ích nhất định về giá trị sử dụng, tinh
hữu ích của sản phẩm
- Tinh năng dặc bỉệt. Dây là những dặc điểm thể hiện sự khác
biệt về chất lượng sản phẩm so vớỉ sản phẩm. Tinh năng này bổ
sung cho tinh năng co bản và tạo thêm sự hấp dẫn của sản phẩm.
- Tinh thẳm mỹ. Sản phẩm trông như thế nào, cảm giác, âm
thanh, mùi hoặc v!-của sản phẩm ra sao, dây là yếu tố mang tinh
chủ quan phụ thuộc vào sở tlilch và cảm nhận của từng người vào
những khoảng thời gian nhất dinh và không gian cụ thể.
 ІІІІІІІ|!ІІІІІІІІІІІІ
- Độ tin cậy. Dây là khả nẫng làm việc chinh xác, tỉn tưởng
trong một khoảng thời gian nhất á ‫؛‬nh và dưới những diều kiện xác
d‫؛‬nh. Độ tin cậy của sản phẩm thường dược do bằng thời gian
trung binh xuất hỉện hư hỏng dầu tiên hay thờỉ gian trung bỉnh giữa
những lần hư hỏng.
- Độ bền. Dó là tuổi thọ của sản phẩm dược xác dinh bằng thờỉ
gian sử dụng sản phẩm trước khi nó bị giảm giá trị dến mức mà
phải thay thế.
- Độ phù hợp. Dó là sự phù hợp với những mong dợi của
khách hàng về sản phẩm. Mức độ phù hợp với mong dợi của khách
hàng cao thỉ chất lượng sản phẩm càng cao.
- Độ tiện lợi. Khả năng, thái độ llch sự và mức độ nhanh chOng
khi cung cấp sản phẩm hoặc dịch, vụ trước, trong và sau khi khách
hàng mua sản phẩm.
- Tinh kinh tế của sản phẩm. Dó là khả nâng tiết kỉệm nguyên
liệu, năng-lượng khi sử dụng sản phẩm.
b. Dổi vớidịchvụ
- Độ tin tưởng: Khả năng thực hiện một d!ch vụ dUng như dã
hứa và chinh xác
- Sự dảm bảo: Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ,
khả năng gây lOng tin và sự tin nhiệm của nhân viên
- Tinh hữu hlnh: Dỉều kiện vật chất, thiết bị và hlnh th.ức bên
ngoàỉ của nhân vỉên...
-'Sự cảm thông: hlhần viên phục vụ có phong cách dễ gần,
quan tâm chú ý dến khách hàng, tạo cảm giác yên tâm...
- Trách nhiệm: sẵn lOng giUp dỡ khách hàng và cung cấp dịch
vụ nhanh chóng
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những

‫ﺀ‬ ‫ا‬
mong đợi của khách hàng và xu hướng vận động cùa những mong
đợi đó trên thị trường. Bởi vậy, chất lượng là phạm trù có ý nghĩa
tương đối, thường xuyên thay đổi theo thời gian và không gian.
Chất lượng có thể cao trong thời điểm này nhưng sẽ không còn cao
nữa đối với giai đoạn sau hoặc chất lượng cao với thị trường này,
nhưng không cao với thị trường khác.
2. Quản trị chất lượng
Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là két quả của sự tác
động của hàng loạt yếu tố chủ quan và khách quan có liên quan
chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải
quản trị một cách đúng đắn các yếu tố này. Cùng với cách hiểu về
chất lượng, khái niệm quản trị chất lưọTig cũng thay đổi và được
hiểu ngày càng phong phú và đầy đù hơn.
Theo tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO 9000 thì quản trị chất
lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát
một tổ chức về chất lượng, nó bao gồm lập chính sách chất lượng
và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, tổ chức chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
-Chính sách chất lượng là những định hướng về chất lượng do
lãnh đạo của doanh nghiệp chính thức công bố.
- Hoạch định chất lượng đó là những hoạt động nhằm thiết lập
các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu
tố của hệ thống chất lượng.
-Tổ chức chất lượng đó là việc tổ chức hệ thống chất lượng và
tổ chức thực hiện.
- Kiểm soát chất lượng là các hoạt động được sử dụng để thực
hiện các yêu cầu về chất lượng.
 - Đảm bảo chất lượng là các hoạt động có kế hoạch được tiến
hành trong hệ thống chất lượng tác động tới tất cả các giai đoạn
của vòng tròn chất lượng. Vòng tròn chất lượng bao gồm tất cả các
khâu đó là nghiên cứu thị trường, thiết kế, lập kế hoạch, cung cấp
nguyên vật liệu, sản xuất thử, sản xuất, lắp ráp, kiểm tra, đóng gói,
bảo quản, phân phối và dịch vụ sau bán hàng.
- Cải tiến chất lượng là quá trình tìm kiếm, phát hiện và đưa ra
những tiêu chuẩn mới cao hơn nhằm không ngừng thỏa mãn những
đòi hỏi của khách hàng. Đây những hoạt động tập trung vào nâng
cao khả năng thực hiện các yêu cầu về chất lượng nhằm không
ngừng hoàn thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Quản trị chất lượng là trách nhiệm của tất cả mọi thành viên,
mọi bộ phận trong doanh nghiệp, nó phải được thực hiện ở mọi
cấp, mọi khâu, mọi quá trình. Tất cả các cấp, các bộ phận đều có
trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn và lợi ích trong quản trị chất
lượng của doanh nghiệp.
3. Các nguyên tắc trong quản trị chất lượng
Quản trị chất lượng xét về bản chất đó là hoạt động của con
người, chính vì vậy các hoạt động về quản trị chất lượng cần phải
được xây dựng và tuân thủ những nguyên tắc nhất định. Nguyên
tắc quản trị chất lượng là sự thể hiện và vận dụng của những quy
luật một cách căn bản, toàn diện và khách quan về lĩnh vực này.
Nắm vững những nguyên tắc quản trị chất lượng sẽ giúp ích nhiều
cho nhà quản trị trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện nhằm
nâng cao chất lượng trong doanh nghiệp.
Trên Qơ sở của các tài liệu này nhiều tổ chức và chuyên gia cho
rằng các nguyên tắc cơ bản nhất về quản trị chất lượng bao gồm:
 1. Định hướng vào khách hàng. Theo nguyên tắc này doanh
nghiệp cần phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và nỗ lực không
ngừng vào việc thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng.
2. Lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu, phương
hướng của doanh nghiệp và duy trì một môi trường làm việc mà
trong đó tất cả nhân viên đều hướng tới thực hiện tốt mục tiêu của
lãnh đạo doanh nghiệp.
3. Lôi cuốn mọi người tham gia. Doanh nghiệp phải có chính
sách động viên, khuyến khích mọi người tham gia đầy đủ, nhiệt
tình và có trách nhiệm những chương trình, hành động mà doanh
nghiệp đưa ra để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp.
4. Tiếp cận theo quá trình. Quản trị tốt ờ tất cả các khâu, các
công đoạn có liên quan đến sự hình thành của sản phẩm, từ những
nhà cung ứng nguyên vật liệu, các bộ phận sản xuất cho đến khâu
phân phối, thậm chí cả dịch vụ sau bán hàng.
5. Tiếp cận hệ thống. Đảm bảo tính hệ thống, tính đồng bộ và
tính liên tục giữa các khâu, các bộ phận trong quá trình sản xuất và
cung cấp dịch vụ.
6. Cải tiến liên tục. Là quá trình liên tục tìm tòi, phát hiện và
đưa ra những ý tưởng mới nhằm không ngừng hoàn thiện chất
lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả sản xuất. Doanh nghiệp có
thể đưa ra những cải tiến về quy trình, phương pháp sản xuất, điều
kiện và môi trường làm việc, mẫu mã sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm
lỗi....
7. Quyết định dựa trên dữ liệu thống kê. Ra quyết định có hiệu
quả được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin đã được ghi
chép lại trong quá trình sản xuất hoặc từ những phản hồi của khách

·‫·؛‬:٠‫ ؟·؛‬:‫؛‬
 11111111

hàng. Những số liệu này sẽ được nhà quản trị sử dụng những công
cụ, phưcmg pháp khoa học để phân tích và tìm ra những nguyên
nhân nếu có những hiện tượng bất thường.
8. Quan hệ hợp tác và cùng có lợi với các nhà cung cấp. Duy
trì mối quan hệ hợp tác bền vững, lâu dài, có tính chất xây dựng
trên cơ sở các bên cùng có lợi nhằm giảm chi phí và đảm bảo chất
lượng nguồn nguyên vật liệu.
4. Vai trò của chất lượng và quản trị chất lượng trong sản xuất
Nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới quản trị chất lượng
có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp. Điều đó thể
hiện:
- Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất,
quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp luôn coi việc nâng cao chất lượng là một trong những chiến
lược phát triển sản xuất kinh doanh cơ bản, nhằm chiếm lĩnh và
mở rộng thị trường. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt,
mang tính quốc tế như hiện nay, chất lượng được coi là một giải
pháp cơ bản có lợi rất lớn, một vũ khí cạnh tranh quan trọng.
- Nhờ tăng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, vị thế của doanh
nghiệp ngày càng được củng cố và mở rộng. Uy tín, danh tiếng
giúp cho doanh nghiệp duy tri và phát triển được khách hàng, thị
trường. Thương hiệu của sản phẩm và của doanh nghiệp được xây
dựng, duy trì và phát triển.
٠ Nâng cao chất lượng sẽ giảm chi phí do giảm phế phẩm, công
việc phải sửa lại, sử dụng tốt hơn nguyên liệu, máy móc thiết bị,
nâng cao năng suất, mở rộng thị trường nhờ chất lượng cao hơn và
giá thấp hơn, phát triển sản xuất đảm bảo việc làm, tăng thu nhập
cho người lao động.
 Quản trị sản xuấưtác nghiệp có vai trò quan trọng và quyết
định trong việc tạo ra và thúc đẩy đổi mới chất lượng sản phẩm.
Trên cơ sờ áp dụng tốt những phương pháp quản trị hiện đại, việc
tăng chất lượng không mâu thuẫn với tăng năng suất và ngược lại
chất lượng và năng suất phát triển đồng hướng trên cơ sở cùng chi
phí tạo ra nhiều sản phẩm hơn với chất lượng cao hơn, hoặc chi phí
thấp hơn nhưng chất lượng cao hơn.
n. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG
Muốn thực hiện việc quản trị chất lượng một cách hiệu quả
trong doanh nghiệp, đòi hỏi mọi thành viên trong tổ chức phải am
hiểu, sừ dụng một cách thành thục và hiệu quả các công cụ quản trị
chất lượng, tạo tiền đề cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm. Có rất nhiều công cụ và kỹ thuật hỗ trợ khác nhau để quản
trị chất lượng. Một số công cụ cơ bản như sau:
1. Nhóm chất lượng
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ từ 3 - 10 người được lập ra
để thực hiện các hoạt động quản trị chất lượng hoặc những vấn đề
liên quan đến nơi làm việc. Nhóm chất lượng theo dõi quá trình
sản xuất hay các hoạt động tác nghiệp để phát hiện, phân tích và
giải quyết các vấn đề liên quan đến sản xuất nói chung và chất
lượng nói riêng. Mục đích của hình thành nhóm chất lượng là khai
thác tối đa khả năng và phát huy tính sáng tạo của người lao động
thông qua làm việc theo nhóm để từ đó nghiên cứu cách thức cải
tiến công việc và chất lượng sản phẩm. Nhóm chất lượng sẽ hoạt
động trên cơ sở một số nguyên tắc sau:
- Hoạt động tự nguyện, không có sự áp đặt
- Hoạt động theo nhóm, tập thể. Thông qua việc chia sẻ thông

... TRưdrÌlllllipiiilliilÌÌÌÌIIIi
 iliiiị il l i j a Ị:Ị:Ị| 1II;
Ịp||ịịỊịjỊịỊ|Ị|ỊiỊỊỊịỊỊỊỊịỊịỊỊịịịỊIỊỊỊÌị

tin và kiến thức cho nhau, khuyến khích sự hợp tác để cùng nhau
phát hiện ra những vấn đề phát sinh trong sản xuất. Làm sao cho
mọi nguời phát huy hết năng lực đến tạo sự phấn khởi tự tin hcn là
chi có một số người làm.
- Cùng nhau phát triển: tạo thói quen hội ý, thảo luận, hội thảo,
trao đổi kinh nghiệm
٠ Phát huy tính sáng tạo: mục tiêu cùa nhóm là sáng tạo của các
nhóm viên để cải tiến chất lượng, các nhóm viên tự giác cải tiến và
sáng tạo trong công việc.
- Ý thức về chất lượng: ý thức về khó khăn, những vấr đề
trong sản xuất để kịp thời đưa ra những khắc phục hoặc cải tiến
2. Triển khai áp dụng vòng tròn DEMING
Toàn bộ quá trình quản trị chất lượng được Deming mò tả
trong "Vòng tròn chất lượng" hay còn gọi là "Bánh xe Demhg"
hay vòng tròn PDAC, với nội dung như sau:
Hình 12.1. Vòng tròn Deming

Hoạch định
Điều chỉn

Thực hiện
Kiểm tra

III ‫؛‬٠٠٠٠:
 ٠ p (Plan); Lập kế hoạch, xác định mục tiêu.
- D (Do): Tổ chức thực hiện theo kế hoạch
-c(Check): Dựa theo kếhoạch để kiểm tra thực hiện.
- A (Act); Thông qua kết quả đạt được để đề ra những hành
động điều chỉnh thích hợp
Các chức năng này được thực hiện lặp đi lặp lại thành một
vòng tuần hoàn liên tục, nhờ đó làm cho chất lượng các doanh
nghiệp không ngừng hoàn thiện, cải tiến, và đổi mới. Vòng tròn
chất lượng thể hiện đầy đủ các chức năng của quản trị chất lượng ở
bất kỳ cấp nào, bộ phận nào và trong từng công việc cụ thể.
3. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê
Kiểm soát chất lượng bằng thống kê là việc áp dụng các
phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích dữ liệu một
cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải
tiến quá trình hoạt động của tổ chức. Dưới đây là một số công cụ
chù yếu được các doanh nghiệp đang sử dụng.
3.1. Biểu đồ xương cá
Thực chất của biểu đồ xương cá là xác định các nguyên nhân
gây nên sự biến động về chất lượng, nó biểu diễn mối quan hệ giữa
kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó. Vì vậy người ta còn gọi
đây là biểu đồ nhân quả
Thông thường một vấn đề sẽ do nhiều nguyên nhân khác nhau
tạo ra, nhưng nhìn chung các nguyên nhân đó có thể được tập hợp
thành 4 nhóm chính (gọi là 4 M) như sau:
- Con người (Men); Trình độ tay nghề, năng lực, tác phong và
động lực làm việc của nhân viên...
 - Nguyên vật liệu (Material): Chất lượng và số lượng cùa
nguyên vật liệu, khả năng ·sẵn có, năng lực của nhà cung ứng, khả
năng vận chuyển, khả năng bảo quản của nguyên vật liệu...
- Máy móc (Machine): Năng, lực và trình độ của trang thiết bị
và máy móc, chế độ bảo dưỡng, phụ tùng và linh kiện thay thế..,
- Phương pháp (Method): Cách thức và quá trình vận hành, các
thao tác vận hành...
Hình 12.2. Ví dụ về biểu đồ xưoiig cá

Biểu đồ nhân quả cũng cho thấy trình độ của cán bộ về những
kiến thức cần thiết phục vụ cho công tác quản trị chất lượng. Tạo
ra một thói quen trong suy nghĩ về tìm hiểu thấu đáo các vấn đề
chất lượng và phương pháp giải quyết thông qua việc loại trừ tận
gốc các nguyên nhân sâu xa và trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng.
 Gần đây, người ta còn bổ sung thêm một số nhóm yếu tố khác
làm phong phú thêm biểu đồ này và đổi tên thành biểu đồ 5M+E,
đó là.
- Đo lường (Measurement): Các tiêu chuẩn, định mức, cách
thức đo lường và đánh giá...
- Môi trường (Environment): môi trường tự nhiên như nhiệt độ,
độ ẩm ... và môi trường xã hội như các mối quan hệ, văn hóa giao
tiếp nơi làm việc... Ngoài ra còn có môi trường thể chế như luật
pháp, quy định của nhà nước...
3.2. Sơ đồ quá trình
Sơ đồ quá trình là hình thức thể hiện các hoạt động được thực
hiện có liên quan tới quá trình sản xuất sản phẩm. Từ sơ đồ quy
trình người ta có thể phát hiện những hoạt động không tạo ta giá trị
gia tàng có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm để đưa ra cải
tiến khắc phục. Người ta dùng các ký hiệu, biểu đồ khối để biểu thị
toàn bộ quá trình. Chẳng hạn, biểu đồ quá trình biểu diễn như sau;
Hình 12.3. Sơ đồ quá trình tổng quát

‫؛‬:‫؛‬:‫؛؛‬٠: :‫؛ ؛؛‬:‫■ ؛‬

 ٠٠ ٠٠ ١ ١

Các biêu tượng đê vẽ lưu đô bao gôm

o Chỉ báo điểm bắt đầu, điểm kết thúc của

một quá trình

Ị Ị Thông tin, dữ liệu, hồ sơ, tài liệu

^ Tạm ngưng hay lưu kho tạm thời

Thực hiện một hành động

٦^ Vận chuyển

\ / Lưu kho có kiểm soát

Lựa chọn quyết định, rẽ nhánh

Sơ đồ quá trình rất tiện lợi trong việc theo dõi tiến trình trng
công việc trong sản xuất kinh doanh. Giúp cho người tham gia Hểu
rõ quá trình, xác định vị trí của mỗi người trong quá trình và xác
định được công việc cụ thể cần sửa đổi, cải tiố» để hoàn thiện quá
trình.
3.3. Biểu đồ phân bổ
Biểu đồ phân bổ là một công cụ tạo được một hình ảnh òng
quan cùa một biến động dữ liệu, một hình ảnh dạng đặc trưng từ
những con số thống kê thu thập được. Nhìn vào biểu đồ này ngrời

iiilllĩiiliiiiMilliiiil
ta thấy được sự phân bố của dữ liệu theo một hình dạng nào đó.
Những số liệu thu thập được không có hình dạng mẫu chuẩn sẽ
phản ánh những biến động không binh thường về chất lượng, cần
kịp thời tìm hiểu nguyên nhân và có những giải pháp khắc phục.
Mô hình chuẩn được biểu diễn trong sơ đồ sau:
Hình 12.4. Ví dụ về biểu đồ phân bổ

Tân

٠ Một số dạng biểu đồ khác không chuẩn có thể ở dưới dạng

như sau: dạng răng lược
٠ Dạng 2 đỉnh, có lõm phân cách ờ giữa dãy dữ liệu và đỉnh ở
hai bên
٠ Dạng bề mặt tương đối phang
٠ Dạng phân bố lệch không đối xứng
٠ Dạng vách núi phân bổ nghiêng về bên trái hoặc bên phải
٠ Dạng 2 đỉnh biệt lập, tách rời nhau
3.4. Biểu đồ phân tán
Biểu đồ này còn gọi là biểu đồ tương quan, biểu hiện mối quan
hệ giữa các đặc tính tạo nên chất lượng. Nguyên tắc cơ bản của
biểu đồ là phân tích mối quan hệ giữa hai đặc tính (biến số), dựa vào
mối quan hệ này để đánh giá tình trạng chất lượng. Ví dụ, chất
lưọĩig nguyên vật liệu có tác động như thế nào đến chất lượng sản
phẩm.
 Hình Ỉ2.5. Ví dụ về biểu đồ phân tán

vềcách tính các chỉ tiêu cụ thể và ý nghĩa của các chỉ tiêu đó
có thể xem thêm ở chương 2 phần phương pháp dự báo theo mối
quan hệ nhân quả.
3.5. Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto là biểu đồ hình cột phàn ánh những yếu tố làm
cho chất lượng không đạt tiêu chuẩn trong một khoảng thời gian
nhất định. Các dữ liệu trong biểu đồ này được thu thập và sắp xếp
theo thứ tự từ cao đến thấp nhằm chỉ rõ các vấn đề cần được ưu
tiên giải quyết. Trình tự lập biểu đồ Pareto như sau:
- Thu thập dữ liệu và xác định các loại khuyết tật
- Sắp xếp dữ liệu theo thứ tự của khuyết tật từ lớn đến nhỏ.
- Tính số khuyết tật và tính tỷ lệ từng loại khuyết tật
٠ Xác định khuyết tật tích luỹ và tính tỷ lệ khuyết tật tích luỹ
- Vẽ đồ thị và ghi các thông tin lên đồ thị
Ví dụ ỉ : Công ty sản xuất xe máy VMEP kiểm tra trong 1 ngày
sản xuất và ghi được tình hình về những khuyết tật chù yếu trong
ngày sản xuất như bảng dưới đây. Công ty đã sử dụng biểu đồ
Pareto để phân tích và xác định những nguyên nhân chủ yếu tạo ra
những khuyết tật đó.
 rTy
w٦٠٠lệ
1٨ các
'
SỐ sản phẩm
Loại khuyết tật
bị khuyết tật khuyết tật (%)
Khuyết tật về hàn 210 53
Khuyết tật về sơn 110 28
Khuyết tật trong lắp ráp 44 11
Khuyết tật về tiện 20 5
Các khuyết tật khác 16 4
Tổng cộng 400

Hình 12. 6. Biều đồ Pareto

r -r 120 ^

h ần sơn lắp ráp tiện khác Tổng

cộng

N g u y ê n nhân g â y ra ch ấ t lư ợ n g k ém

3.6. Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ biểu thị sự thay đổi cùa chỉ tiêu
chất lượng để đánh giá quá trình sản xuất có ở trạng thái kiểm soát
hoặc có được chấp nhận hay không. Các đường thống kê đặc trưng
trong biểu đồ kiểm soát gồm; đường tâm (đường trung bình); đường
\
 i li
‫؛؛إ!إ‬

giới hạn trên và dường giớ‫ ؛‬hạn dưới. Các mẫu từ quá trinh dược
lấy theo thời gian và dược do lường tlieo thuộc tinh nào dó. Nếu
các giá trị do roi vào vUng giữa dường gỉới hạn trên (UCL) và
dường giới hạn dưới (LCL) thi quá trinh dược coi như ở trạng thái
binh thường và có thể kiểm soát dược. Ngược lại, nếu giá trị do rơi
ra ngoài vUng kiểm soát trên hoặc dưới, chứng tỏ quá trinh có van
dề và cần phải tim hiểu nguyên nhân từ dó dề xuất giải pháp k١ắc
phục.
Hlnh 12.7. Ví du về bỉểu dồ kíểm soát

Dưởngtâm

Có nhiều loại biểu dồ kiểm soát khác nhau, tác dụng và raục
dích sử dụng của các loại biểu dồ kiểm soát cUng khác nhau. H‫؛‬ện
nay có một số biểu dồ kiểm soát chủ yếu dược áp dụng trong tác
doanli nghiệp dó là:
Biểu dồ X là bỉểu dồ thể hiện sự biến thiên của các giá trị do
về chi tiêu chất lượng, ví dụ: khối lượng, kích thước, độ dầy, trcng
lượng....
t ١ Λ f

Biêu dô R thê hiện sự biên thiên của mức độ phân tán của tác
giá trl do trong từng mẫu
Biểu dồ X và R thưímg dược sử dụng kết hợp với nhau, tòn

‫ ااااا‬٠ ٠ ‫ا ا ا ا ا ا ا ا اإا إا ا ا ا‬
gọl là biểu dồ X-R. Trong thực tế có nhiều trường hợp kh‫ ؛‬k‫؛‬ểm
tra hằng biểu dồ X thi các giá trl do nằm trong giớ! hạn kiểm soát
nhưng khi sử dụng biểu dồ R thi có một số mẫu vưọt quá giới hạn
kiển١soát và ngược lại.
3iểu dồ p thể hiện tỷ lệ phần trăm phế phẩm/khuỵết tật của sản
phẩin - dịch vụ
8iểu dồ c thể hiện sự biến thiên cùa số lượng khuyết tật của.
sản phẩm - dịch vụ
Công thức dể tinh các chi tíêu trong biểu dồ kiểm soát dối với
từng loại biểu dồ dược xác dinh như sau:
Bảng 12.8. Các loạỉ bíểu dồ kỉểra soát

‫ا ﺀا‬ in iiiilli
Trong đó', p là trung binh các khuyết tật
z là độ lệch tiêu chuẩn (thường lấy z = 3)
n là số quan sát trong mỗi mẫu
k là số mẫu quan sát
Các giá trị A2, D4, D3 được lấy trong bảng 12.9
Bảng 12.9. Hệ số xác định các đường giới hạn
N A2 D4 D3
2 1,88 3,268 0
3 1,023 2,574 0
4 0,729 2,282 0
5 0,577 2,115 0
6 0,483 2,004 0
7 0,419 1,924 0,076
8 0,373 1,864 0,136
9 0,337 1,816 0,184

Sau khi xác định được các giá trị cần tính và vẽ biểu đồ kiểm
soát, người ta sẽ nhận xét biểu đồ căn cứ vào sự biến động của quá
trình sản xuất. Nếu biểu đồ có những dạng như sau thì cần phải
xem lại quá trình:
- Neu một hoặc nhiều điểm nằm vượt khỏi vùng kiểm soát trên
hoặc kiểm soát dưới
- 8 điểm liên tiếp có dạng xu hướng tăng hoặc giảm
- 8 điểm liên tiếp của một bên của đưòng tâm
- 2 trong 3 điểm liên tiếp nằm ở vùng A (trong hình 12.10)
- 4 trong 5 điểm liên tiếp nằm ở vùng B (trong hình 12.10)
 Hình 12.10. Vùng kiểm soát chấp nhận
Giới hạn trên
3ơ
Vùng A
2ơ
Vùng B
1ơ
VùngC
Đường tâm
Vùng c 1ơ
VùngB
2ơ
Vùng A
3cr
Giới hạn dưới

Ví dụ 2: Người ta kiểm tra 20 mẫu, mỗi mẫu kiểm tra 5 sản

phẩm và thu được kích thước của sản phẩm trong bảng dưới đây.
Hãy vẽ biểu đồ kiểm soát X - R và nhận xét sự biến động của quá
trình sản xuất này?
TT Xl X2 X3 X4 X5 TT Xl X: X3 X4 Xs
1 19 37 31 23 35 11 27 37 26 20 35
2 11 44 29 31 24 12 37 32 28 44 40
3 12 45 36 37 42 13 25 24 32 22 22
4 33 15 30 30 28 14 14 37 32 12 38
5 32 11 38 23 22 15 24 50 19 27 31
6 47 32 44 35 20 16 34 35 41 40 37
7 25 34 14 11 16 17 48 20 31 20 35
8 29 42 59 38 28 18 27 38 40 31 52
9 25 40 35 11 38 19 25 20 31 15 23
10 12 33 26 35 44 20 41 32 22 28 27
 Giai
Bảng 12.11. Xác áịnh g‫؛‬á trị x và R

Mẫu X. Χ2 Xj X^ Xs X R
1 19 37 31 23 35 29,0 18
2 11 44 29 31 24 27‫ا‬8 33
3 12 45 36 37 42 34,4 33
4 33 15 30 30 28 27‫ا‬2 18
5 32 11 38 23 22 25‫ا‬2 27
6 47 32 44 35 20 35‫ا‬6 27
7 25 34 14 11 16 20‫ا‬0 23
8 29 42 59 38 . 28 39‫ا‬2 31
9 25 40 35' 11 38 29‫ا‬8 29
10 12 33 26 35 44 30‫ ا‬0 32
11 n 37 26 20 35 29‫ا‬0 17
12 37 32 28 44 40 36‫ا‬2 16
13 25 24 32 22 22 25‫ا‬0 10
14 14 37 32 12 38 26‫ا‬6 26
15 24 50 19 n 31 30‫ا‬2 31
16 34 35 41 40 37 37‫ا‬4 7
17 48 20 31 20 35 30‫ا‬8 28
18 Tl 38 40 31 52 37‫ا‬6 25
19 25 20 31 15 23 22‫ا‬8 16
20 41 32 22 2-8 27 30‫ا‬0 19
Tông 603,8 466
Tinh gỉá trị X và giá trị R của từng mẫu (xem bảng 12.10)
Xác <J‫؛‬nh giá tr! trung binh ( X ) của các giá trl đo (dường tân):
٠,2‫ل ﺀ ﻗ ﺰ‬
20

٠ ‫ااااااااااااااااا‬
 Xác định độ phân tán trung bình { R ) của các giá trị đo
“ 466
/ ? = — = 23,3
20
- Tính các giới hạn trên và dưới cùa biểu đồ X - R.

Giới hạn kiểm soát cùa biểu đồ X :

Giới hạn trên (UCL) =30,2 + 0,557* 23,3 = 43,2
Giới hạn dưới (LCL) =30,2 - 0,557* 23,3 = 17,2

Giới hạn kiểm soát của biểu đồ R :

Giới hạn trên (UCL)= 2,115* 23,3= 49,2
Giới hạn dưới (LCL) = 0
- Vẽ biểu đồ kiểm soát X - R và nhận xét sự biến động của quá
trình sản xuất sản phẩm này.
Biểu 12.12. Biểu đồ kiểm soát X

SỐ n h ó m m ẫ u

Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy quá trình diễn ra bình thường, ổn
định và nằm trong vùng kiểm soát.

Wĩĩ
 lim lillĩlill I
;‫»"؛‬٠٠٠‫؛‬

Biểu Ỉ2.Ỉ3. Biểu đồ kiểm soát R

SỔ n h ó m m ẫ u

Biểu đồ trên cho thấy quá trình diễn ra bình thưÒTig và nằm
trong vùng kiểm soát
Ví dụ 3: Người ta kiểm tra lỗi sai sót trong các bản đánh máy
của một nhân viên đánh máy trong một tháng làm việc. Mỗi lần
kiểm tra 100 trang số lỗi sai sót trong từng ngày thu được như sau;
SỐ m ẫ u Số sai só t Số m ẫu S ố sai só t

1 6 13 6

2 5 14 1

3 0 15 8

4 1 16 7

5 4 17 5

6 2 18 4

7 5 19 11

8 3 20 3

9 3 21 0

10 2 22 4
 Hãy vẽ biểu dồ kiểm soát p và biểu dồ kỉểm soát c
G‫؛‬ải
T -‫؛‬nh tổug số sai sót
T -‫؛‬nh tỷ !ệ !ỗi và tổug tỷ !ệ lỗi (kết quả tíuh dược ở bảng dưới
dâv)
o λf ٠
Sô sai Tỷ lệ Số saỉ npọ ٠٨ ٠٨٠
So mẫu Số mẫu Tỷ !ệ !0‫؛‬
sót lỗí sót
1 6 0.06 13 6 0.06
2 5 0.05 14 1 0.01
3 0 0 15 8 0.08
4 1 0.01 16 ٦ 0.07
'5 4 0.04 17 5 0.05
6 2 0.02 18 4 0.04
٦ 5 0.05 19 11 0.11
8 3 0.03 20 3 0.03
9 3 0.03 21 0 0
JO 2 0.02 22
4 0.04
- Tinh p và c ta có
1 / -- ٨ ١٨٠
Tong so loi 80
П рЛ

20x 100 = 0,04 v à C = 4

p =
nxk

- Xác định giới hạn kỉểm soát p ta có

UCLp = 0,04 + 3 ٦- = 0,1

V 100

lc l p = o,o4 - 3 i / ! Ị ! 1 : o
100
 - Xác định giớ‫ ؛‬hạn k‫؛‬ểm soát c ta có
UCLc= 4 ‫ ؛‬3 ١ ^ = ! 0
LCU = 4 - 3 ١/ ĩ = -2 (ta !ấy = 0)
Bảng 12.14. B ‫؛‬ểu đồ k ‫؛‬ểm soát p

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Mâu quan sát

Bảng 12.15. Bíều đồ k‫؛‬ểm soát c

12

Mẳu quan sắt

Nhin vào 2 biểu dồ trên ta thấy mẫu quan sát thứ 7 ‫ ا‬dã vưọrt ra
khỏi gió٠i hạn kiểm soát, vì vậy cần,xem xét !ại nguyên nhân cùa
h!ện tượng này dể k!p thOi phát hiện vấn dề.
III. NĂNG SUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ NÂNG SUẤT TRONG
DOANH NGHIỆP
1. Năng suất và các chí tiêu đo lường năng suất
Thuật ngữ năng suất được đề cập đến đầu tiên bởi nhà kinh tế
học Adam Smith (1723-1790) trong một bài báo bàn về vấn đề
hiệu quả sản xuất năm 1776. Sau đó, thuật ngữ này được sử dụng
rộng rãi khi phân tích vấn đề kinh tế ở tầm vĩ mô và vi mô. Hiểu
một cách đơn giản, năng suất là thước đo lượng tổng đầu ra được
tạo ra dựa trên các yếu tổ tổng đầu vào mà tạo ra số đầu ra đó.
ở cấp vĩ mô, người ta thường sử dụng tổng giá trị sản phẩm
quốc nội (GDP) là đầu ra để tính năng suất. Đối với các doanh
nghiệp đầu ra có thể tính bằng tổng giá trị sản phẩm sản xuất, giá
trị gia tăng hoặc khối lượng sản phẩm tính bằng đơn vị hiện vật.
Đầu vào ở cấp doanh nghiệp là các yếu tố tham gia để sản xuất ra
đầu ra như lao động, nguyên vật liệu, vốn, thiết bị máy móc, năng
lượng, những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác. Có thể biểu
diễn công thức tính năng suất chung (năng suất tồng hợp) cho tất
cả các yếu tố như sau:

Năng suất tổng hợp٠ ‫'~ ؟‬

L -ị- V -l· R -l· E ·ị- Q-,
Trong đó:
Q| Tổng đầu ra
L: Nhân tố lao động đầu vào
V: Nhân tố vốn dầu vào
R: Nguyên liệu

Nguồn: Giáo trinh quản trị sản xuất và tác nghiệp cùa PGS.TS. Trương Đoàn Thể

liiilÌllillilllÌÌIIÌÌiÌÌÌM IIIIIIIIIIIIii
 ‫؛إإإ؛!!إ‬

E: Năng !ượng
Q2: Những hàng hoá và dlch vụ trung gian khác.
Từ công thức tổng quát trên, to có thể thấy rằng, doanh nghiệp
có thể cải thiện năng suất trong những truờng hợp sau:
- Dầu ra tăng !ên trong khi các yếu tố dầu vào không dổi
- Dầu ra và dầu vào tăng lên nhung tốc độ tăng của dầu ra cao
hơn tốc độ tăng của các yếu tố dầu vào (Truờng hợp khi doanh
nghiệp tăng quy mô sản xuất)
- Dầu ra không dổi trong khi cảc yếu tố dầu vào giảm xuống
- Dầu ra và dầu vào giảm xuống nhung tốc độ giảm của dầu
vào cao hơn tốc độ giảm của dầu ra (Truờng hợp khi doanh nghiệp
giảm quy mô sản xuất)
- Dầu ra tăng lên và dầu vào giảm xuống (Dây là truờng hợp lý
tuởng nhất)
Truớc dây, khi dề cập dến năng suất, nguời ta thuờng hiểu
năng suất dồng nghĩa với năng suất lao dộng. Nhung thục tế, ý
nghĩa của năng suất mang tinh toàn diện hơn, năng suất lao dộng
chỉ là một trong nhũng chỉ tiêu phản ánh năng suất hay còn gọi là
năng suất bộ phận. Vì vậy, năng suất bộ phận bao gồm các chỉ tiêu sảu:
t Năng suất lao dộng
W |= ỉh o ă c = ! A
' L ‫ﻻ‬ L
Trong dỏ:
Q; Là khối luợng sản phẩm sản xuất
L: Số lao dộng
VA: Là giá tr‫ ؛‬gia tăng
Năng suất lao dộng phản ánh tinh hiệu quả của việc sU dụng

liiiiiiiiliiiiiii ‫ﺀ ﺍ " ﺍ " ﺍ ﺍ‬

!ao động sống. Thựò chất nó đo giá trị dầu ra do một công nhân tạo
ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm, tháng, ngày, ca,
giờ...) hoặc là số thời gian cần thiết dề sản xuất ra một dơn vị sản
phẩm dầu ra.
+ Năng suất vốn
» . - ٧٨
>V ‫ﻻ‬ V
Trong đố:
Q: Là khối lượng sản phẩm sản xuất
٧ : Là số vổn cố d‫؛‬nh
٧ ٨ : Là g‫؛‬á trl gia tăng
Năng suất vốn là một chỉ tiêu dược sử dụng trong việc xác định
giá tri dược tạo ra từ một dơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất
vốn người ta có thể biết dược dồng vốn dược sử dụng như thế nào
và mức dóng góp của nó trong sự phát trỉển của doanh nghiệp.
Lao dộng và vốn là 2 yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng dến
năng suất chung, tuy nhiên ngoàỉ 2 loại săng suất bộ phận này còn
có các chi tiêu ktiác nliư:
+ Năng suất của năng lượng

WE=Ệho ặ c We= ỉ ^
Е Е
t Năng suất của nguyên vật liệu
VA
We٠٠: hoặc We- :
R R
Trên thực tế người ta cũng có thể áo năng suất bộ phận đa yếu
tổ dể đánh giá sự ảnh hường của nhiều yếu tố dầu vào, chẳng hạn
như:
 IIIIHII Illi m i i

+w= Q
L+V
; + W= Q
L +V +R

Vi d u 5: Cong ty A san xuat 200.000 san pham trong nam X

vai s6 gia lao dong 20.000 gia; chi phi nguyen vat Heu Ia 0,4 ty
dong; thcri gian hoat dong ciia thiet bi 50.000 gia. Hay tinh nang
suat lao dong theo san lugng, nang suat theo nguyen vat Heu, nang
suat theo gia may, nang suat da nhan to theo lao dong va theo gia
may?
Giai
200.000
a. Nang suat lao dong theo san luang = -------- = 10 sp /gia
20.000

b.N^g suat theo nguyen vat Heu =— - — = 5sp/l OOOd NVL

400.000.000
200.000
c.Nang suat theo gia m ay----------= 4 san pham/gia may
50.000
d. Nang suat da nhan to theo lao dong va theo gia may la
200.000 ٦ ٠ ^ , ، ٠ , ^ ,

------------------- = 2,86 san pham/gio

20.000 + 50.000
Ngoai cac chi tieu dinh luang ke tren, nguai ta c6 the xem xet
den cac yeu to dinh tinh de do luang va danh gia nang suat trong
doanh nghiep. Cac yeu to xem xet bao gom:
- Yeu to lanh dao: Xem xet den muc tieu va chien luge quan tri
- Yeu to quan ly; Ca cau to chuc, he thong quan ly, chinh sach
doi vai lao dong
- Yeu to phat trien san pham, cong nghe
- Yeu to san pham, chien luge thi truemg

ilii
 - Yếu tố tài chính: Chỉnh sách tài chính, các chỉ tiêu tài chính
- Các yếu tố khác như các mối quan hệ hợp tác, liên doanh,
liên kết, các mối quan hệ giữa quản trị và người lao động
Gần đây người ta còn sử dụng chỉ tiêu năng suất yếu tố tổng
hợp TFP (Total Factor Productivity) phản ánh hiệu quả của quản lý
hai nhân tố đầu vào là lao động và vốn. Có thể hiểu TFP là kết quả
của quá trình “chất lượng hóa” các yếu tố đầu vào để tạo ra sản
phẩm-dịch vụ, TFP được xác định bằng khối lượng sản phẩm được
sản xuất ra khi mỗi yếu tố vốn và lao động cùng được sử dụng với
cường độ như nhau, về bản chất nó là phần tăng thêm năng suất
chung hgoài phần tăng do cường độ vốn và phần tăng do năng suất
lao động. Năng suất tăng do tác động của những nhân tố vô hình
khó có thể lượng hóa. Để nhận biết TFP, phải xem xét mối quan hệ
giữa kết quả đầu ra (chủ yếu dựa trên giá trị gia tăng) và những yếu
tố đầu vào (chủ yếu là lao động và vốn) của các quá trình tạo sản
phẩm và dịch vụ. Phần chênh lệch của các kết quả đầu ra đạt được
khi mà lượng đầu vào như nhau chính là do tác động của các yếu
tố vô hình (hay là sự thay đổi kỹ thuật), các tác động vô hình này
được thể hiện qua TFP. Người ta sử dụng hàm sản xuất Cobb
Douglas để tính giá trị của TFP
Y = AL. K.‫؛‬
Trong đó:
A: Năng suất yếu tố tổng hợp (TFP)
Y: Là tổng đầu ra
L: Lao động đầu vào
K: Vốn đầu vào

mm
 a, p = Độ co dãn cùa đầu ra tưong ứng với lao động và vén
Trong thực tế,‘người ta quan tâm đến tốc độ tăng của TFP vì
nó cho thấy rõ việc tăng hiệu quả kinh tế xã hội do tác động của
các yếu tố vô hình nhằm chất lượng hóa các yếu tố hữu hình như
nâng cao chất lượng lao động, đổi mới công nghệ, nâng cao các
tính năng công nghệ cơ bản của thiết bị, đổi mới cơ chế và phương
pháp quản lý đảm bảo kiểm soát quá trình và kiểm soát chất lượng
sản phẩm - dịch vụ. Tốc độ tăng TFP có ý nghĩa lóm trong phân
tích, xác định xu hướng tăng trưởng chung, vừa đặc trưng cho xu
hướng phát triển theo chiều sâu, coi trọng chất xám và công nghệ.
Chính vì vậy, coi trọng vai trò của TFP trờ thành quan điểm chiến
lược trong phát triển kinh tế xã hội bền vững của nhiều quốc gia

2. Những nhân tố tác động đến năng suất'.

Các nhân tố ảnh hường đến năng suất chia thành hai nhóm chủ
yếu:
- Nhóm nhân tố bên ngoài: Bao gồm môi trường kinh tế thế
giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách kinh tế của Nhà nước.
- Nhóm nhân tố bên trong bao gồm nguồn lao động, vốn, cõng
nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Có
thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này theo sơ đồ sau:

١٥Nguồn: Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp của PGS.TS. 7١rưcmg Đoàn Tiể

liỉili
3. Nhũng biện pháp nhằm nâng cao năng suất trong doanh nghiệp
Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức
điều hành hệ thống sản xuất. Do vị trí, vai trò của năng suất hết sức
quan trọng đối với sự tồn tại phát triển và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp, vi vậy nâng cao năng suất là nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu trong quản trị sản xuất. Một số biện pháp nhàm nâng cao
năng suất trong doanh nghiệp gồm:
- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất trong
doanh nghiệp

■
 I

- Áp dụng các phương pháp quản trị khoa học trong sản suất
(Quản lý theo quá trinh, TQM, J1T, Taylor, 5S, sản xuất theo quy
trình công nghệ dây chuyền...)
- Cải tiến kỹ thuật và đổi mới công nghệ
- Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất, phát hiện những khâu
yếu nhất "nút cổ chai" để có những biện pháp khắc phục. Đây là
khâu quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ thống sản xuất. Tìm
và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có sự nghiên
cứu thận trọng, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả năng
kỹ thuật, thiết bị, con người, nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ
giữa các nhân tố này.
- Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích
động viên người lao động. Định kỳ đánh giá kết quả cùa các biện
pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố rộng rãi, khen thưởng
kịp thời
- Tái cấu trúc doanh nghiệp sao cho cơ cấu tổ chức hợp lý và
hiệu quả hơn
٠Nghiên cứu thời gian lao động và thời gian tự do hợp lý
٠ Hợp lý hóa các tư thế và thao tác làm việc
- Cải tiến điều kiện và môi trường làm việc. Đây là một giải
pháp quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động
về nhiệt độ nơi làm việc. Nếu người lao động làm việc trong
môi trường nóng có thể bị chóng mặt, mệt mỏi do mất nước, mất
muối, vi chất; gây tình trạng say nóng, co giật, đục nhân mắt; tăng
nguy cơ mắc các bệnh mãn tính như tim mạch, hô hấp, tiêu hóa...
Theo quy định của Bộ Y tế, nhiệt độ môi trường làm việc khôrig
được vượt quá 32.C, những nơi sản xuẫt nóng không được vượt
quá 40٥c
 về tiếng ồn tại nơi !àm việc: nếu tiếng ồn từ 75-85 Dexiben
năng suất lao dộng giảin 15./0, tiếng ồn từ 85-95 Dexiben năng suất
lao dộng giảm 20%; làm việc thOi gian dài trong khu vực có tiếng
ồn cao có thể bị ù tai, chOng mặt, dau dầu. Tiếng ồn làm tăng huyết
áp, mạch nhanh kéo dài, ảnh huOng dến tim. Tiếng ồn cao cQng có
thể làm giảm th‫ ؛‬lực, rối loạn màu sắc. Tiếp xúc lâu với tiếng ồn
cao có thể gây bệnh tâm thần. Theo quy dinh tiêu chuẩn Việt Nam
Làm việc 8h liên tục ở mức ồn không virçrtquá 85 dBA
Làm việc 4h liên tục ở mức ồn không vượtquá 90 dBA
Làm việc 2h liên tục ở mức ồn không vượtquá 95 dBA
Làm việc Ih liêntục ở mức ồn không vượt quá 100 dBA
về vệ sinh tại nơi làm việc. Nơi làm việc quá bẩn có thể gây
rối loạn chửc năng của tế bào vỏ não, làm giảm sự chủ y và chinh
xác của các phản ứng trong não. Làm vỉệc trong môi trường bụi
than, đá, xi măng có thể bị nhiễm bụi gây xơ hóa phổỉ, bụi có kích
thước lớn hơn 0,2-0,5 micromet sẽ gây bụi phổi. Làm việc trong
môi trường bụi bông, gai, phân hóa học sẽ gây các bệnh về dường
hô hấp, viêm loét khi quản.
về diều kiện ánh sáng, chiếu sáng tốt và màu sắc hài hòa năng
suất lao dộng tăng từ 5 dến 20%.

‫إ‬0‫|أق‬
i l l l l
 ‫ﺫ‬:‫;ﺇ‬
i l l l l i l l i i i i l i l i i i i

CÂU h O i On t ậ p

!. Chất lượng là gi? Hãy nêu một số chì tiêu đánh giá chất
lượng sản phẩm
2. Quản trị chất lượng là gl?
3. Hãy nêu các nguyên tắc cơ bản trong quản trị chất lượng?
4. Hẫy trinh bày một số công cụ quản trị chất lượng trơng sản
xuất?
5. Hãy sử dụng sơ dồ Xương cá dể chi ra nguyên nhân tại sao
nhân viên đánh máy lại soạn thảo ra tài liệu với rất nhiều
lỗỉ sai?
6. VOng trOn Deming là gl? Lấy ví dụ minh họa?
7. Biểu dồ Pareto dược áp dụng trong quản tr‫ ؛‬sản xuất/tác
ngh.iệp như thế nào ? Lấy ví dụ minh họa?
8. Năng suất là gi? Phân biệt giữa sản lượng và năng suất?
9. Hãy nêu những chỉ tiêu do lường năng suất trong doanh
nghiệp?
 Chiíơng XIII. B lo trì 't r o H l l l l i Ì Ì Ì I I I Ì |I Ì i |

Chương XIII
BẢO TRÌ TRONG DOANH NGHIỆP

Hộp I3.I: Bảo trì: Đừng đế nuóc đến chân mói nhảy"
Tiến sĩ Phạm Ngọc Tuấn, Phó chủ tịch Hội Cơ khí TP HCM
phân tích: Đầu tư đúng cho công tác bảo trì sẽ mang lại những lợi
ích không kém “gà đẻ trứng vàng”: tăng 15-25% thời gian chạy
máy, đồng nghĩa với tăng năng suất sản xuất và doanh thu; tăng
30-35% năng suất của đội ngũ bảo tri sẽ làm giảm 10-25% chi phí
sửa chữa khẩn cấp. Nếu doanh nghiệp đầu tư một đồng cho bảo trì,
thiết bị máy móc thì sau một năm sẽ tiết kiệm được năm đồng cho
sửa chữa. Ví dụ: Một dây chuyền sản xuất sữa đặc có đường, có
tổng thời gian ngừng máy 350 giò. mỗi năm, mỗi giờ ngừng sẽ
thiệt hại 240 triệu đồng. Nếu làm tốt công tác bảo trì, máy móc
hoạt động ổn định thì thời gian ngừng mậy sẽ giảm xuống còn một
nửa và lợi nhuận sẽ tăng thêm 42 tỷ đồng.

Bào trì là vấn đề rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó giúp
doanh nghiệp đảm bảo cho máy móc, nhà xưởng và các dịch vụ
hoạt động bình thường hay nói cách khác nó làm tăng độ tin cậy
của hệ thống. Máy móc hư hỏng sẽ ảnh hường rất lớn đến doanh
nghiệp chẳng hạn như quá trình sản xuất bị gián đoạn, thời gian
giao Irả hàng không đúng tiến độ, chất lượng sản phẩm không
đồng đều.... Tuy nhiên, hoạt động bảo trì đúng vào thời kỳ cao
điểm trong sản xuất cũng sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất
hoặc cung ứng dịch vụ. Chính vi vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị

Nguồn: http://vinam ain.eom /2010/08/l 8

‫؛‬:٠١‫؛؟‬
tác nghiệp là phải kiểm soát được tình hình hoạt động của máy
móc, đảm bảo được độ tin cậy mà không làm ảnh hường lớn đến
hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Chương này sẽ giới thiệu về
những vấn đề liên quan đến bảo trì và sự tin cậy của hệ thống
nhằm đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra ổn định
I. THựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA BẢO TRÌ
1. Thực chất của bảo trì trong doanh nghiệp
Bảo trì là hoạt động chăm sóc kỹ thuật, điều chỉnh, sửa chữa
hoặc thay thế một hoặc nhiều chi tiết hay cụm chi tiết máy nhằm
duy trì hoặc khôi phục các thông số hoạt động, bảo đảm máy móc
thiết bị hoạt động với năng suất, tốc độ, tải trọng đã xác định trước.
Khi đề cập đến bảo trì, nhiều doanh nghiệp cho rằng đối tượng
bảo trì chỉ bao gồm máy móc thiết bị của nhà xưởng. Nhưng nếu
hiểu một cách toàn diện thì hoạt động bảo trì phải được quan tâm ở
tất cả các bộ phận liên quan đến hoạt động sản xuất-kinh doanh
cùa một doanh nghiệp. Đổi tượng của bảo trì bao gồm nhà xưỏng,
mặt bằng sản xuất, máy moc thiết bị sản xuất, thang máy, hệ thống
điều hòa không khí, hệ thống máy phát điện .... thậm chí cả căng
tin và nhà vệ sinh công cộng. Bảo trì bao gồm các hình thức sau:
1. Bảo trì hiệu chỉnh: Thực chất là việc “sửa chữa”, hoạt động
này được tiến hành khi máy móc, thiết bị bị ngừng hoạt động. Ví
dụ: động cơ điện không khởi động, băng tải bị rách hay trục bị
gẫy... Trong trường hợp này bộ phận bảo trì ghi lại những sự cố và
tiến hành sữa chữa cần thiết, về lý thuyết, nếu doanh nghiệp chi
làm công việc hiệu chỉnh thì sẽ là vô nghĩa khi thiết bị đã hỏng và
cần được sửa chữa.

iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiỉiiiiiiiiiỊiM i
 ili
‫ةة؛إةإإ!؛؛‬
|‫|ا!ؤ‬ 1‫إ‬
12
Η()ρ Ỉ3ế2: Bao tri dự đoán: Công nghệ s‫؛‬ẽu âm dành cho bô‫ ؛‬troTi
Một cơ sở sàn xuất có một chiếc máy ٧ới hai ổ bi 8". Các kỹ
thuật ٧iên bảo tri biết rằng một trong hai ổ bi !à nguyên nhân gây
sụ cố trong vận hành của chiếc máy, họ cUng biết rằng sự cố sẽ
gây ảnh hường xấu dến chất !ưọ*ng sản phẩm. Một cảm biến siêu
âm có tên CTRL ULIOI dã dược sử dụng dể nghe tiếng ồn phát
ra từ cả ha‫ ؛‬ổ bi. Kết quả một ổ bi phát ra âm thanh như khi dang
hoạt dộng binh thường, tuy nhiên ổ bi còn !ạị khôiìg gây ra âm
thanh nào cả. Do dó, người ta nghi ngờ rằng nó dã dưọ٠c bôi tron
nhiều hon cần thiết, một nửa số mỡ bôi trơn dược hút ra khỏỉ ổ bi
bị nghi ngờ. ٧ à cảm biến siêu âm dưọ’c sử dụng dể theo doi trong
suốt quá trinh bôi trơn cho dến khi âm thanh phát ra từ ổ bi nói
trCn cho phép kết !uận nó dã ỏ. trong tinh trạng bỉnh thường. Một
khi dược bôi trơn họ٠p !y, các thiết bị sẽ vận hành một cách hoàn
hảo.
Bảo tri dự phòng: Thực chất !à tổng hợp các biện pháp tổ .2
chức, kỹ thưật về bảo dư&ng, kiểm tra và sửa chữa, dược tiến hành
,theo chu kỳ sửa chữa và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn
ngăn ngừa s.ự cố máy móc thỉét bị, dảm bảo thiết b ‫! ؛‬uôn hoạt dộng
trong trạng thái bỉnh thường. Trái ngược Ѵ0.І bảo tr‫ ؛‬,hiệu chinh
bảo tr‫ ؛‬dự phOng dược tiến hành trước khi cần sửa chữa và nhằm
gỉảiu thiểu khả năng bi gíán đoạn sản xuất. Bảo tr‫ ؛‬dự phòng bao
:gồm
Thiết kế và lắp dặt thiết bị dUng yêu cầu kỹ thuật -‫؛‬
- Định kỳ kiểm tra nhà máy và thiết bị dể ngăn ngừa những
hOng hóc trước khi chUng xảy ra‫؛‬
- Lập kế hoạch sủ٠a chũ٠a nhỏ, vừa và sửa chữa lớn‫؛‬
- Diều chỉnh các bộ phận và tổ hợp máy‫؛‬

‫ا‬2
Nguồn: hUp://٧‫؛‬namain.com/ 2()‫ ﺍ‬0/08/17

‫اااااااااااااااا‬
 - Chăm sóc, bảo dưỡng các thiết bl;
- Tra dầu mỡ đúng quy định, !au chUi, sơn nhà xưởng và thiết bị;
- Dự phOng trước những sự cố cỏ thể sẽ xảy ra qua công tác dự báo.
2. Sự cần thỉết của công tác bảo tri
Bảo tri cũng là vấn dề cần thiết và có tầm quan trọng không
kém trong hệ thống. Sự ổn d‫؛‬nh của máy móc liên quan dến vấn dề
sản xuất, năng suất và chất lượng sản phẩm và sự phát trỉển của-
doanh nghiệp. Công tác bảo tri trong doanh nghiệp cần dược quan
tâm vl;
٠ Hạn chế sự gián đoán trong quá trinh sản xuất
٠ Dảm bảo chất lượng của sản phẩm và di.ch vụ, giảm tỷ lệ phế
ptiầm/saỉ hOng
٠ Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sản xuất
٠ Tạo thOi quen về ý thức cho ngườỉ lao dộng
٠ Ngăn ngừa tai nạn lao dộng, rủi ro trong sản xuất
٠ Duy tri và kéo dài chu kỳ sống của máy móc, thiết bị
٠ Gia tăng độ tin cậy của kế hoạch sản xuất
٠ Tránh máy móc có thể hư hỏng, các chi tỉết bị hao mòn và
nhà xường xuống cấp
٠ Dáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giảm thời gian chò dợí
của khách hàng
٠ Dảo bảo môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn và ngăn ngừa
tại nạn trong lao dộng
Dể tránh và giảm thiểu những sự cố hOng hóc do máy móc gây
ra, doanh nghỉệp cần phải cỏ kế hoạch bào tri và sửa chữa máy
móc định ky và coi dây là một hoạt dộng quan trọng trong nội
dung của quản trị sản xuất

ii S
n . CÁC HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ CHỦ YẾU
1. Nâng cao khả năng sửa chữa
Khi độ tin cậy không đạt được và bảo trì dự phòng không thích
hiợp hoặc không thực hiện được, người quản trị cần mở rộng hoặc
cải tiến phưong tiện sửa chữa; vì có phưong tiện sửa chữa tốt mới
điều hành được tác nghiệp một cách bình thường. Muốn có phương
tiiện sửa chữa tốt ta phải:
1- Có nhân viên được huấn luyện kỹ.
2- Nguồn nguyên vật liệu đầy đủ.
3. Có khả năng lên kế hoạch sửa chữa.
4- Có khả năng và thẩm quyền lập kế hoạch nguyên vật liệu.
5- Có khả năng phát hiện và tìm ra nguyên nhân hỏng máy.
6- Có khả năng tìm ra các phương thức để kéo dài trung bình
g;iữa hai lần hư hỏng (MTBF).
Người quản trị tác nghiệp phải quyết định chiến lược xem coi
c‫؛‬ông việc bảo dưõng nằm ờ vị trí nào trong một chuỗi khả năng cho ở
hiình dưới đây:
Người Phân Đội bảo Xưởng
điểu xưởng dưõTig sửa chữa
khiển bảo trì của nhà của nhà
máy sản xuất sản xuất

Càng đi về trái thì chi phí bảo dưỡng càng giảm nhanh
— -----------------------------------------------------------------------p
Càng đi về phía phải thì năng lực sửa chữa càng cao

iỄilÌÌiiÌil
 Trong quản trị !àm thế nào dể công nhân có tinh thần trách
nh‫؛‬ệm dối vớ‫ ؛‬thiết bị minh sử dụng, dến mức công nhân có thể tự
minh bảo dưỡng thiết b‫ ؛‬minh dang dứng máy. Lợi ích của việc dể
công nhân tự sửa chữa dó là:
- Công nhân có cảm giác về sự hư hOng tốt hon, giảm nguy co
thỉết bị sẽ hỏng nặng
- Công nhân có thể tự sửa chữa nhỏ tnrOc khi yêu cầu chuyên gia
- Công nhân thOa mãn về công việc hon
- Công nhân có trách nhiệm về hệ thống máy móc dang vận
hành
- Công nhân linh hoạt hon
Tuy nhiên, sử dụng chinh công nhân dứng máy dể thực hiện
hoạt dộng bảo tri dôi khi cQng gặp nhiều vấn dề vì không phải
người thọ nào cQng dược huấn luyện mọi thứ dể có thể tự sửa chữa
các thiết b! họ dang sử dụng, bên cạnh dó nhỉều công nhân có tư
tưởng chờ dọi và thụ dộng trong công việc sửa chữa thiết ‫ا‬5‫ ا‬.
Cho dù các chinh sách và kỹ thuật bảo tri dự pliOng như thế
nào di nữa, thi doanh nghỉệp cQng phải giáo dục công nhân tỉnh
thần trách nhiệm về bảo tri máy móc thiết bị trong phạm ví và khả
năng hiểu biết của họ. Nhiều khi việc bảo tri của công nhân chi bao
gồm việc giữ sạch sẽ, kiểm tra và quan sát sự thay dổi của máy
móc minh dang diều khiển dể kịp thOi thông báo với các bộ phận
có liên quan cQng dã góp phần bảo tri hệ thống làm việc.
2. Thực hỉện công tác bảo trỉ dự phòng
Bảo tr‫ ؛‬thường dược chia thành 2 loại là bảo tri dự phOng
(phOng ngừa) và bảo tri hiệu chinh. Bảo tri dự phOng bao gồm thực
hiện việc kiểm tra thường ky, bảo quản và giữ các ptiưong tiện tốt.
Các hoạt động bảo trì dự phòng để xây dựng một hệ thống có khả
năng tìm ra được các hư hỏng tiềm năng và có những cách để ngăn
ngừa những hư hỏng.
Trong thực tế người ta có thể sử dụng các dụng cụ, máy móc
để dự báo những sự cố có thể xảy ra (máy phân tích độ rung, máy
đo nhiệt độ, điện trở, máy dò siêu âm, dụng cụ quang học, dụng cụ
kiểm tra áp suất). Khi các thông số kỹ thuật có xu hướng chuẩn bị
vượt ra khỏi giới hạn kiểm soát thì cần tiến hành bảo trì để tránh
cho tỷ lệ sản phẩm lỗi tăng lên. Hình 13.1. Ví dụ về mức rung
được theo dõi trong chương trình bảo trì dự phòng
Hình 13.1. Ví dụ về bảo trì dự phòng
Báo động cao
Baio đọng thấp

1 2 3 4 5 6 7 tháng

Hình 13.1 là đường biểu diễn mức độ rung của một thiết bị
được theo dõi ờ nhà máy có áp dụng bảo trì dự phòng. Sử dụng
đường cong dựng theo những số liệu hàng tháng cho đến tháng 5
và phần kéo dài cùa đường cong mức độ rung đến tháng 7, ta thấy
nếu xu hướng cứ tiếp tục thì thiết bị sẽ đạt tới mức báo động cao
và có thể làm ảnh hưởng đến sự tin cậy của máy móc. Từ đó,
doanh nghiệp cần đưa ra phương án giải quyết để khắc phục.
Bảo trì là một công việc cần thiết nhưng cũng khá tốn kém và
đôi khi lại làm ảnh hưởng đến việc trả hàng đúng tiến độ nếu như
 ‫ت؛‬٠‫ﺖ‬
‫ﻋ‬
dơn hàng nh‫؛‬ều !ại trùng vào đủng !‫؛‬ch bảo tri theo kế hoạch. Nhà
quản tr! cũng phải cân nhắc giữa chi ph‫ ؛‬bảo trỉ dự phOng và ch‫؛‬
phi bảo trỉ hiệu chinh (chi phi sữa chữa máy móc khi bị hỏng). Bảo
tr‫ ؛‬dự phòng sẽ ‫؛‬àm giảm số lần máy hOng nhưng ngược lại sẽ lăng
chi phi bảo tri, thậm chi chi phi dó là quá cao. Một khi chi phi vượt
quá điểm tối ưu thi doanh nghiệp thà cứ dể máy hoạt dộng cho dến
khi hỏng rồi hãy tiến hành sửa chữa hon là bảo tri dự phOng. Mối
quan hệ ở hinh 13.2 dưới dây sẽ cho ta thấy dỉểm tốỉ ưu của quyết
dinh bảo trỉ.
, ٠
Hình 13.2. Môỉ quan hệ gỉữa bảo trỉ dự phồng và s ja chữa

Chi phí bảo tri

٠
rp Ạ
Tông dự phòng
Chi phí

Khó khăn trong việc phân tích kiểu này là ít khi đánh giá được
hết chi phí toàn bộ cùa việc hỏng máy. Nhiều chi phí ta không biết
được vì chúng không có liên quan trực tiếp đến việc máy hỏng. Thí
dụ như chi phí tồn kho phải gánh chịu trong thời gian ngừng hoạt
động hay sự ảnh hưởng xấu đến tinh thần của công nhân viên trong
việc đề cao sự quan trọng của bảo trì dự phòng.
 ٧ ‫ ؛‬dụ !.. Công ty A có nên ký hợp dồng dể bảo tri thiết bị máy
in của họ hay không khi biết các thông tin về số tháng máy bị hỏng
trong 20 tháng hoạt dộng và các chi phi sau dây:
sc lần máy hỏng 0 1 2 3
sc tháng có máy in hỏng 2 8 6 4
Chi phi trung binh phả‫ ؛‬trả mỗỉ khi máy hỏng ‫؛‬à 3 tr‫؛‬ệu
dồng/!ần.Chi phi thuê bảo tri là 1,5 triệu đồng/tháng. Hãy cho biết
công ty nên tiến hành bảo tri hay không?
Giỏi
- Xác dinh số lần máy hỏng kỳ vọng nếu công ty không ký hợp
dồnỉ bảo tri
Số lần hỏng SỐ tháng có máy hỏng Xác suất hỏng
0 2 2/20= 0,1
1 8 0,4
2 6 0,3
3 4 0,2

Số lần , ٠
máy hỏng = Σ (Số lần hỏng máy)* (Xác suất tương ứng)
kỳ vọng
= 0 X 0,1 ‫ ؛‬Ix 0,4 2 ‫ ؛‬x 0,3 t 3x 0,2
= 1,6 lần hỏng/tháng
- Xác định chi phi do hOng máy trong một tháng khi không có
bảo tri dự phOng.
Chi phi sai hỏng kỳ vọng = 1,6 lần *3 triệu/lần = 4,8 trỉệu/tháng
 !‫!أ!ل؛‬ iliillii

- Xác định ch! ph‫ ؛‬nếu phải bảo tri dự phòng

Chi phi bảo tri Chi phi hỏng máy Chi phi họp đồng
dự phOng ١١ vọng nêu
kỳ 1 ٠٠
٨ hợp ‫ب‬ ‫ﺩ _ﺋﺎ‬
bả. tri
.٠١

áồng dược ký
= 1 lần hỏng/tháng * 3 triệu t 1,5 tr‫؛‬ệu/tháng = 4,50 trỉệuth.áng
Vậy Công ty A nên tiến hành thuê bảo tri.
Trong trường hợp chi phi bảo tri dự phOng lớn hơn 4,8 triệu,
công ty có thể cứ sử dụng máy cho dến khi máy hOng rồi sẽ sữa
chữa sẽ kinh tế hơn.
Một chương trinh bảo tri dự phòng dược xây dựng tốt phải bao
gồm những tinh chất sau:
- Xác định đúng những hạng mục cần dưa vào chương trinh
- Ghi chép đúng những khối lượng công việc, chi phi...
- Kiểm tra theo một llch trinh nhất định, những người kiểm tra
phải sử dụng biên bản kiểm tra
- Những người kiểm tra có đủ trinh độ, có thợ chuyên môn
quen thuộc với dối tượng kiểm tra và có khả năng khắc phục
những hư hỏng dơn giản phát hiện thấy khi kiểm tra
- Sử dụng ngân sách sữa chữa, bảo tri cho những thiết bị chủ yếu
- Nhữưg thủ tục hành chinh dảm bảo diều kiện cần thiết dể
thực hiện và theo dUng chương trinh
Bảo tri dự pliOng có ưu điểm là dảm bảo an toàn cho nơi làm
việc và người lao dộng, giảm thời gian chế trong sản xuất, ít phải
sửa chữa quy mô lớn và lặp di lặp lại, chi phi cho sửa chữa dơn
giản trước khi hư hOng nặng sẽ ít hơn, xác dinh dược những hạng
mục có chi phi bảo tri lớn và giá thành sản xuất một dơn 'V‫ ؛‬sản
phẩm thấp hơn.
 Chướng ΧΠΪ. Bao tri trong

Tuy nh‫؛‬ên, bảo trl cũng gây những tốn kém nhất áịnh cho
doanh nghiệp, ảnh hưởng dến sự !‫؛‬ên tục của sản xuất, vì vậy nhà
quản trị cũng phả‫ ؛‬xem xét kỹ tất cả những yếu tố kinh tế khi xây
dựng chinh sách bảo tr‫ ؛‬cho doanh nghiệp, cần cân nhắc dể trả ‫؛‬ời
những câu hỏi như: (!) Quy mô của tổ chức bảo trỉ như thế nào?
(2) Mức độ bảo tri cần thiết dến dâu? (3) Công việc bảo tri nào cần
dược ưu tiên? (4) Làm thể nào dể tổ chức bảo tri theo kịp các yêu
cầu hiện dại hóa, có khả năng phục vụ các thiết bị ngày càng phức
tạp? (5) Nên hỉnh thành một hệ thống sửa chữa dự phòng hay không
và cơ cấu tổ chức như thế nào? (6) Có nên sử dụng các hợp dồng
dlch vụ bảo trỉ bên ngoài hay không? (7) Có chinh sách khuyến
khích cho công nhân bảo tr‫ ؛‬không? nếu có nên như thế nào?...
3. c a ‫ ؛‬th‫؛‬ện từng bộ phận hợp thành
Trong một hệ thống tổ chức hoặc một thiết b‫ ؛‬bất kỳ nào dều
do một dãy các bộ phận hợp thành cấu tạo ra, mỗi một bộ phận có
một chức năng riêng biệt. Nếu một trong bất kỳ chức năng nào mà
vỉ lý do nào dó không thực hiện dược công việc của minh thỉ toàn
bộ hệ thống cUng không hoạt dộng binh thường dược. Ví dụ như
một dộng cơ ô tô hoặc một dây chuyền sản xuất bánh kẹo.
Các sự cố hư hỏng xảy ra có liên quan dến sự tin cậy. Theo
tinh toán cho thấy một hệ thống có nhiều bộ phận có liên quan với
nhau (giả sử có η=10 bộ phận), mỗi bộ phận cố độ tin cậy bằng
99% thi độ tin cậy của toàn bộ hệ thống sẽ là 90,45%. Nếu một hệ
thống hoặc máy có 50 bộ phận có liên quan nhau và mỗi một bộ
phận có độ tin cậy bằng 99% thi toàn bộ hệ thống có độ tin cậy chi
vào khoảng 60% mà thôi.
 Để áo !ường sự tin cậy của toàn bộ hệ thống mà mỗi bộ phận
cấu thành có độ t‫؛‬n cậy r‫؛‬êng biệt, khác nhau, thi ta có thể dUng
công thức sau dây:
R 5c = R 1١ x R/ ٦ x3 R ٦ x ...X R„/7
Trong đố:
Rs-độ tin cậy của của toàn bộ hệ thống
R |-độ tin cậy của bộ phận hợp thành 1
Rỉ- độ tin cậy của bộ phận hợp thành 2, Ѵ .Ѵ ..

Phương trinh này dược lập dựa trên giả thiết là độ tin cậy của
một bộ phận hợp thành không phụ thuộc vào độ tin cậy của các bộ
phận hợp thành khác (có nghĩa là mỗi một bộ phận hợp thành dều
dộc lập với nhau). Hơn nữa như kết quả ở mọi cuộc thảo luận về
độ tin cậy; ta thấy các độ tin cậy trong phương trinh này dược coi
như là các xảc suất. Một dơn vi có độ tin cậy 0,90 có nghĩa là nó
có thể làm việc trong 90% thời gian định trước. Bồng thời nó cUng
có nghĩa là sẽ hư hỏng ở mức độ 1-0,90 = 0,10 = 10% thời gian
làm việc. ChUng ta có thể dUng phương pháp này dể đánh giá độ
tin cậy của sản phẩm, như cho trong thi dụ dưới dây.
Vi dụ 2: Công ty Hòa Long sản xuất công tắc diện gồm có ba
bộ phận hợp thành lắp liên tiếp như sau;

R,
rv) R-
Ι\2 R,
Ι\3
Nếu các độ tin cậy của từng bộ phận tuần tự là: 0,90; 0,85; 0,95
thi độ tin cậy của toàn bộ hệ thống sẽ là;
R\ = R\R}R} = 0,90x0,85x0,95 = 0,726 hay 72,6%
 : ‫؛‬٠‫؛‬

Độ tin cậy thành phần thường là một số lượng thiết kế mà

người thiết kế máy phải có trách nhiệm thực hiện. Tuy nhiên,
khách hàng có thể góp phần nâng cao độ tin cậy của hệ thống bằng
cách góp ý và nghiên cứu cùng với nhà cung cấp sản phẩm. Khách
hàng cũng có thể góp phần trực tiếp vào việc thẩm định hiệu suất
cùa nhà cung cấp.
Hòng hóc là sự thay đổi của sản phẩm hay hệ thống khi đi từ
phẩm chất làm việc đạt yêu cầu sang phẩm chất làm việc dưới mức
tiêu chuẩn chấp nhận được. Đơn vị cơ bản để đo lường độ tin cậy
một sản phẩm là tỷ lệ hư hỏng (Failure Rate - FR). Tỷ lệ hư hỏng là
tỷ lệ phần trăm giữa lượng sản phẩm bị hư hỏng với tổng số sản
phẩm được thử nghiệm FR (%) hoặc số lượng hư hỏng trong suốt
chu kỳ thời gian FR (N).
Số lượng hư hỏng
FR (%) = ----- ^------------- ‫ ؛‬T—------ —------------- X ١00%
Số lượng chi tiết được thử nghiệm

Sô lượng hư hỏng
FR(N) X 100%
Số giờ hoạt động của chi tiết

Có lẽ thuật ngữ thường dùng nhất trong phân tích độ tin cậy là
"thời gian trung bình giữa các hư hỏng" (Mean Time Between
Failure MTBF), chỉ tiêu này là tỷ lệ nghịch với FR (N).
1
M TBF =
F R {N )
Ví dụ 3: Một công ty chế tạo thiết bị máy tính ở California mỗi
ngàv sản xuất 3000 chip điện từ. Công ty đã kiểm tra chất lượng
của 300 con chip với thời gian hoạt động là 500 giờ /1 con chip.
Ket quả là có 6 con chip bị hỏng trong đó có 2 con chip bị hỏng
sau 50h hoạt động, 2 con chip bị hỏng sau lOOh, 1 con chip bị
hỏng sau 300h, và 1 con chip bị hỏng sau 400h.
Hãy xác định tỷ lệ phần trăm chip bị hỏng và số lượng chip
hỏng tính trên một giờ hoạt động?
٠ ٠
Giải

- Tỷ lệ % chip bị hỏng là: FR(%) 0.02 = 2%

300
- FR(A0 = Sổ lượng chip hỏng tính trên một giờ hoạt động
Trước hết, ta tính tổng thời gian = 300 X 500 = 150.000 giờ
Thời gian ngừng hoạt động
= 2(450) + 2(400) + 1(200) + 1(100) = 2.000 giờ
Thời gian hoạt động = Tổng thời gian - Thời gian ngừng hoạt động
= 150.000-2.000= 148.000
6
Do đó: FR(N) = 0,0000405 chip hỏng/giờ
148.000
Thời gian trung bình giữa các hư hỏng (MTBF)

= — =24.691 giờ
FR{N)

4. Cung cấp thiết bị dư thừa để dự phòng

Cung cấp dư thừa là cung cấp bộ phận dự trữ trong hệ thống
phòng khi có bộ phận tưong tự bị hỏng. Để nâng cao độ tin cậy cùa
hệ thống, sự dư thừa được thêm vào. Lấy thí dụ một bộ phận hợp
thành có độ tin cậy bàng 0,90 và chúng ta đặt thêm một bộ phận
nữa cũng có độ tin cậy bằng 0,90. Khi đó, kết quả của sự tin cậy là
xác suất làm việc của bộ phận hợp thành thứ nhất cộng với xác
 Chướng Xlli. Bâo tri trong doanh nghiệp

suấl !àm việc của bộ phận dự pbOng nhân vớ‫ ؛‬xác suất cần thíết của
bộ phần dự phOng ( ‫ ا‬-0,9 = 0, ‫) ا‬. f.)o vậy

khả năng Khả nãng ‫؛‬àm Khả năng cần

‫؛‬ v ‫؛‬ệc của bộ X thiết của b ộ
bộ phận phận dặt thêm phận dặt thêm

t {0,9 X 0,9 ( ‫ا‬- 0,9)} = 0,99

Ví dụ 4: Hãy xác d ‫؛‬nh độ tin cậy của hệ thống sau:

/ Ί ٠‫ﺝ‬٠
vital:
‫ ﺀ= ﺑﺮ‬0.95 + 0.92{1 - 0.95 )] * [0.98 ] * [0.90 + 0.90( 1-0.90 )]
= 0.996 * 0.98 * 0.99 = 96.6‫ه‬/‫ه‬
 CÂU H ỎI ÔN TẬP

!. Bảo trỉ !à gì? Có những hỉnh thức bảo trỉ nào?

2. Thực chất của bảo tri hiệu chinh là gi? Lấy ví dụ minh họa?
3. Hãy nêu tầm quan trọng của bảo tri trong doanh nghiệp?
4. Hãy nêu công thức tinh độ tin cậy của hệ thống? Lấy V! dụ
minh hoạ?
5. Hãy nêu các chi tiêu trong cải thiện từng bộ phận hợp thàih?
Hãy giải thích ý nghĩa của các chi tiêu dó?
6. Tại sao phải cung cấp thiết bị dư thừa dể dự phOng? Lấy V dụ
minh họa?
7. Để nâng cao khả năng sửa chữa trong doanh nghiệp cầr cO
những diều kiện gl?
8. Hãy nêu lợi ích của việc công nhân tự sửa chữa máy móc tiiết
hi.
9. Hẫy so sánh sự khác nhau giữa bảo tri dự phOng VỚI bảf tri
hiệu chinh?
10. Một chưong trinh bảo tri dự phOng dược xây dựng tốt phải ả .0
gồm những tinh chất gì?
 Chưqng XIV. 4IT và hệ t h ố n i li l i l il l

Chương XIV
J1T VÀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN
Hộp 14.1. Nghiên cứu tình huống về hệ thống sản xuất
của tập đoàn sản xuất ô tô Toyota

C hất lư ợ n g tố t nhất
C h i phí thấp nhất

T h ờ i g ia n đáp ứ n g n gắn nhất

A n toàn lao đ ộ n g nhất
T in h thần lao đ ộ n g c a o nhất

J u s t in t im e J id o k a
Đ ủ n g l i n h k iệ n , P h ả i h iệ n tr ụ c tr ặ c
C on n g ư ờ i v à tập th ể
đ ủ n g s ố lư ợ n g , n g a y tạ i c h ô
đ ủ n g lú c
٠ L u ồ n g liê n tụ c - T ự động ngừng
٠■H ệ th ố n g k é o m áy
C ải tiến liên tụ c
- T h a y đ ổ i nhanh - C ôn g cụ A ndon
- C u n g ứ n g tíc h h ợ p - T á ch b ịệt c o n

G iả m là n g p h í n g ư ờ i- m á y m ó c

Sản xuất cân b ằ n g

C á c q u y trình đã ồn định v à đ ư ợ c ch u ẩn h ó a

K iểm so á t trực quan

T riết lý củ a p h ư ơ n g p h á p T o y o ta
 Ngôi nhà hệ thống sản xuất của Toyota đã trờ thành một biểu
tượng dễ nhận biết trong giới sản xuất hiện đại. Tại sao lại là một
ngôi nhà? Bời vì nhà là một hệ thống có tính cấu trúc. Ngôi nhà đó
chi vững chắc khi mà mái nhà, các cột trụ và nền móng của nó
vững chắc. Một liên kết yếu sẽ làm yếu cả hệ thống.
Khởi đầu là những mục tiêu của Toyota như chất lượng tốt
nhất, chi phí thấp nhất, thời gian đáp ứng ngắn nhất - cấu thành
nên mái nhà. Sau đó là là hai cột trụ J1T (đúng lúc, kịp thời), đây là
yếu tổ đặc trưng nhất của hệ thống sản xuất của Toyota và Jidoka
(tự đông kiểm lỗi), mục đích là không bao giờ để một phế phẩm đi
qua giai đoạn kế tiếp. Nằm trong trung tâm của ngôi nhà là yếu tố
con người. Nền móng của ngôi nhà đó là quy trình ổn định, văn
hóa và triết lý của Toyota.
Với phương thức và triết lý sản xuất của mình, Toyota đã cho
cả thế giới biết đến về sự hiệu quả và chất lượng. Toyota là một
trong số các nhà chế tạo ô tô hàng đầu thế giới với doanh số toàn
cầu hàng triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Vậy triết lý sản xuất
của Toyota là gì? Các triết lý đó được cụ thể hóa như thế nào? Sau
khi nghiên cứu chương này có thể giúp người học hiểu thêm phần
nào về một phương thức quản lý hiện đại có tên là sản xuất tinh
gọn (Lean Manufacturing)

I. THỰC CHẤT VÀ NỘI DUNG CỦA HỆ THÓNG SẢN

XUẤT KỊP THỜI - JIT
1. Thưc
٠ chất về JIT
JIT là viết tắt của Just - In - Time có nghĩa là đúng lúc hoặc kịp
thời, mục đích của hệ thống sản xuất này đó là sản xuất đúng
chủng loại sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi và vào đúng
 Chương XIV. JIT và hệ thống sản xuất tỉnh; gọn

thời điểm. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy
trình sản xuất sẽ tạo ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công
đoạr. sản xuất tiếp theo cần tới. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản
xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm cần
đến trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch một
cách chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi
quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi
vào tinh trạng để không, chờ xử lý, công nhân hay thiết bị không
phải chờ đợi. Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho trong
quá trình sản xuất là lãng phí, vì vậy, lượng tồn kho được giữ ở
mức tối thiểu.
J1T đã được áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp của hãng ô
tô Ford từ những năm 30 nhưng phải đến những năm 1970, quy
trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được
Toyota Motors áp dụng. Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia về chất
lượng là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng trên
toàn thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu là phát hiện
và loại bỏ tất cả các nguồn gây lãng phí một cách không ngừng và
triệt để nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống sản xuất. Theo
phưong thức quản lý của Toyota thì năng lực sản xuất hiện có của
doanh nghiệp sẽ bằng sản xuất cộng với lãng phí, vì vậy việc phát
hiện ra những lãng phí trong hệ thống sản xuất sẽ giúp nâng cao
đirọc năng lực sản xuất hiện tại. Qua nghiên cứu thực tế tại các
doanh nghiệp trên thế giới, người ta nhận thấy có những lãng phí
chù yếu sau đây;
- Sản xuất dư thừa, sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những
gi đjợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng
 ị:ii i ‫؛إ؛؛إإ؛إإ؛إة؛إإإ؛؛إإ‬
I I I ‫إإإإاإإ ! ! ة‬
iịiỊịị ‫ؤإ؛!أإ!أإأإأإإأأةأإ‬

rủ‫ ؛‬ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xiất sai chủng
loại sản phẩm.
- Những khuyết tật bao gồm các sai sót về giấy :ờ, cung cấp
thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản íuất sai quy
cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật lỉệu hay tạo ra phế liệu không
cần thiết.
- Lãng phi về tồn kho, cụ thể là dự trữ quá mírc cần thiết về
nguyên vật líệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Hàng hóa và
nguyên vật lỉệu dể lưu kho quá lâu làm ảnh hường đến chất lượng
và làm tăng chi phi lưu kho.
- Di chuyển không họrp lý của công nhân, nguyên vật l‫؛‬ệu, bán
thành phẩm hoặc thành phẩm làm kéo dài thời gian chu kỳ sản
xuất. Dó là víệc tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc
di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra và vào
kho hoặc giữa các quá trinh.
٠ Sự chờ dợi của công nhân hay máy móc bởi sự tấc nghẽn và
thời gian tri hoãn của dOng sản phẩm, nguyên vật liệu, công cụ,
lãng phi do thiết bị ngừng lặt vặt...
- Lãng phi phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác
dẫn dến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn bị nguyên vật lỉệu khác,...
- Thao tác thừa không cần thiết của các công nhân không gắn
liền với quá trinh sản xuất. Chẳng hạn như mất thời gian tim kiếm
hồ sơ do dể không dUng theo quy định, không khoa học hoặc nhân
viên nói chuyện diện thoại lâu về những công việc khpng liên
quan...
- Sửa sai hay gia công lạỉ do nó không dược làm đủng trong
lần dầu tỉên.
 |||||||||||||||||||||[ ||||||||||||||i l Ì l i Ì l i Ì M ^

- Gia công thừa vưọt quá so với mức yêu cầu nhưng lại không
cần thiết. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết
kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản
phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các
sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết
- Kiến thức rời rạc và không nắm rõ về các thủ tục quy trình,
thông số kỹ thuật hoặc cách thức giải quyết công việc v.v...
Tóm lại, JIT là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến
không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ
phận cùa doanh nghiệp.
Uu điểm của J1T là:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và
hànig hoá;
- Giảm không gian sử dụng;
- Tàng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi;
- Giảm tổng thời gian sản xuất;
- Tận dụng sự tham gia cùa nhân công trong giải quyết vấn đề;
- Tàng năng suất và sử dụng thiết bị;
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông
thôing tin, J1T đã trờ thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất
cứ doanh nghiệp nào.
a. Thief kế hệ thống JIT
Thiết kể và sản xuất theo hệ thống JIT phải đạt được các mục
tiêui cùa JIT đó là
- Loại bỏ sự gián đoạn
 - Làm cho hệ thống sản xuất linh hoạt
- Loại bỏ sự lãng phi, đặc biệt là tồn kho vưọl quá mức
Với các mục tiêu trên, hệ thống cấu trUc của JIT sẽ bao gồm
các các dặc dỉểm sau:
b. Thỉết kế sản phẩm
Khi thiết kế sản phẩm doanh nghiệp phả‫ ؛‬tinh toán sao cho quá
trinh sản xuất diễn ra liên tục, ổn d‫؛‬nh١ giảm thiểu các lãng phi
không cần thiết. Bể thực hiện dược dỉều này trong thiết kế sản
phẩm theo JIT phải dảm bảo yếu tố dó là chuẩn hóa các bộ phận.
Việc chuẩn hóa sẽ giUp công nhân thực hiện các công việc thống
nhất, dễ dàng và làm giảm bớt những công việc cần phải xử lý. Hệ
thống J1T dòi hỏỉ chất lượng sản phẩm khá ổn d‫؛‬nh và dồng dều,
bởi việc sản xuất ra những sản phẩm không dạt chuẩn có thể gây
nên sự ngưng trệ làm ảnh hưởng dến quá trinli sản xuất.
c. Thỉểt kể quá trinh
Ngoài việc quan tâm dến thiết kế sản phẩm, JIT cQng quan tâm
dến thiết kế quá trinh sản xuất. Một số yếu tố duới dây dược coi là
quan trọng trong thiết kế quá trinh theo hệ thống J1T.
- Lô sản xuất nhỏ. Lô sản xuất nhỏ sẽ di chuyển trong hệ thống
dễ dàng hơn, chiếm ‫؛‬t yêu cầu về không gian, giảm tồn kho và ít
thực hiện lại các công việc nếu có phế phẩm.
- Giảm thời gian thiết lập. Bằng việc tập trupg vào việc tỉm
kiếm, phát hỉện những khả năng có thể gây lỗi cho hệ thống sẽ
giUp cho doanh nghiệp hạn chế việc'dừng hệ thống lại dể sửa chữa,
khắc phục sự cố. Bảo tri dự phOng trên thiết bị chủ yếu cUng có thể
làm giảm nguy cơ sự hỏng hóc của máy móc.
- Tối thiểu hóa lượng hàng tồn kho. Hệ thống JIT dược thiết kế
 C h ^ n g XIV. 'JIT và hệ thốinglilllìlltấttlnh д

để giảm thiểu tồn kho, chỉ dự trữ vừa đủ so với nhu cầu trong ngày
(ca). Một trong những cách để giảm tồn kho là việc vận chuyển
trực liếp từ nhà cung cấp vào thẳng hệ thống sản xuất mà không
cần qua kho cùa doanh nghiệp.
- Linh hoạt trong sản xuất
،/. Yeu tố con người
Triết lý của JIT coi yếu tổ con người là tài sản. Những công
nhân được đào tạo tốt và được thúc đẩy là yếu tố cơ bản cùa hệ
thống JIT, công nhân được trao cho quyền hạn rất lớn trong việc ra
quyết định so với các hệ thống truyền thống. Những công nhân có
kỹ năng trong phạm vi liên quan thực hiện nhiều nhiệm vụ và sử
dụng nhiều máy móc ờ nơi làm việc. Điều này làm cho hệ thống
trở nên linh hoạt bởi họ có thể giúp đỡ công nhân khác khi có sự ứ
đọng trong công việc hoặc khi họ gặp khó khăn gi. Những công
nhân trong hệ thống JIT có trách nhiệm cao đối với chất lượng hơn
là công nhân trong hệ thống truyền thống và họ tham gia tích cực
hơn trong việc phát hiện, giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục.
e. Kiểm soát hệ thống
Hoạch định và kiểm soát hệ thống sản xuất cũng là khâu quan
trọng trong hệ thống JIT, điều này được thể hiện qua những yếu tố
sau:
- Giữ mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp với mong muốn
được cung cấp liên tục với lô nhỏ và chất lượng đồng đều, ổn định.
- Duy trì thực hiện bảo trì dự phòng nhằm đảm bảo thiết bị
luôn hoạt động trong điều kiện tốt, việc thay thế các bộ phận nhằm
hướng tới loại trừ sự cố tiềm năng hon là chờ đến lúc có sự cố xảy ra.
- Sử dụng hệ thống thẻ Kanban. Kanban là từ tiếng Nhật có

419
nghĩa là “ký hiệu” hay “dấu hiệu”. Thẻ Kanban đóng vai trò là lệnh
chuyển nguyên vật liệu hoặc lệnh sản xuất. Phiếu Kan ban được
dán sẵn vào các thùng đựng chi tiết, trong mỗi thùng này đã xác
định trước được số lượng chi tiết cần đến. Khi đến các chi tiết này
(ở nơi làm việc trước), người công nhân sẽ đến nhận thùng chi tiết
này và gỡ nhãn dán vào một thùng rỗng. Thẻ Kanban được dán vào
thùng rỗng là lệnh sản xuất, yêu cầu nơi làm việc trước phải thực
hiện để làm đầy thùng đã được dán thẻ Kanban
Hình 14.1. Ví dụ về thẻ Kanban
Dòng Kanban Dòng Kanban

- Giảm chi phí giao dịch trong quá trình

-Hệ thống sản xuất theo nguyên tắc “kéo” nghĩa là chỉ ỉản
xuất những gì cần và vào đúng thời điểm. Sản xuất được diễn ra
dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi bộ phận chỉ ỉản
xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp
П. SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing)
1. Thực chất về sản xuất tinh gọn
Sản xuất tinh gọn được dịch từ cụm từ “Lean Manufacturirg”,
nó bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), một hệ thong
được đưa vào triển khai từ những năm 1950 và được biết đến nHeu
hơn về tinh h‫؛‬ệu quả khi triển khai hệ thống sản xuất Just-!n-T‫؛‬me
(‫'ال‬٢). Cụm từ “Lean Manufacturing” hay "Lean Production”
thường gọi tắt !à “Lean” dã xuất hiện !ần dầu t!ên trong quyển cỗ
máy !àm thay dổi Thế gló'‫( ؛‬,The Machine that Changed the World)'5
xuất bản năm 1990. Sản xuất tinh gọn dã và dang dược áp dụng
ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng dầu trên toàn thế
giOi, dặc biệt là trong ngành sản xuất ô tô, xe máy và các nhà
cung cấp thiết bị cho ngành này. Theo báo cáo của Mekong
Capital tháng 06/2004, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất
ở Mỹ dã triển khai hay dang trong quá trinh triển khai hệ thống sản
xuất tinh gọn 14.
Sản xuất tinh gọn là một hệ thổng các công cụ và phương pháp
quản ly sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phi, những bất hợp ly
trong quá trinh sản xuất dể giảm chi phi sản xuất, rút ngắn thOi gian
sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp. Nguyên tắc chủ dạo của
sản xuất tinh gọn là gia tăng giá tr‫ ؛‬cho khách hàng thông qua việc
liên tục loại bỏ lãng phi trong suốt quá trinh cung cấp sản phẩm và
dịch vụ.
Trong sản xuất tinh gọn, giá trị của một sản phẩm dược xác
dinh hoàn toàn dựa trên những gl khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn
lOng trả tiền dể có dược. Các hoạt dộng sản xuất có thể dược chia
thành ba nhOm sau dây:
- Các hoạt dộng tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities)
là các hoạt dộng chuyển hoá nguyên vật liệu trở thành dUng sản
phẩm mà khách hàng yêu cầu.

١^ James Womack, Daniel Jones and Daniel Roos: The Machine that Changed the
World. Simon & Schuster, 1992.
14
http;//\vw\v.scrihd.com/doc/13849923/lntroduction-to-lean
 stiií*

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-
added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển
hoá nguyên vật liệu thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất
kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa
là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí
không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm.
- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm
(Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo
ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết
trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể
nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng
phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong
ngắn hạn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm
kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động
sản xuất trở nên ổn định hơn.
Vì vậy, lãng phí ờ đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách
hàng”. Muốn áp dụng được hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh
nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm,
những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng
sẵn sàng trả tiền... Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm
thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và
kéo dài thời gian chờ đợi của khách hàng.

liiiiiiiiiiiiBiiiM
 ٠
Chư ng XIV. JIT vả hệ th O ^ ‫ا‬٠|‫اإاااااا‬
Hộp 14.2. Líbi^ p h i tại dây chuyền lắp ráp khung gầm xe tải của
Toyoíaìs
1. Đưa linh kỉện đển dây chuyền
2. C h ờ d ợ ỉd ể g o m h n h kỉệ n
Giá trị
‫ؤ‬. Tháo dây daỉ các linh kỉện
tăng thêm
4. Lắp linh kỉện ...‫ﻞ‬
>/ ‫ﻛ‬

5. sảp xếp lỉnh kỉện dể gom ..■;/ ;

٠٠٠

6. Thu gom các con tản cUa linh kiện ‫··د‬... /// ;
7. Đi ngược lạỉ 8 mét dể tớỉ gầm xe tảỉ trên dây chuyền // ;
8. Đặt linh kiện vào dUng chỗ trên gầm xe // ;
9. Đi dến dụng cụ lảp ráp //
10. Lấy dụng cụ lắp ráp ''
11. Đặt dụng cụ láp rắp lên linh kỉện trên gầm xe
12. DUng dụng cụ lẮp ráp sỉết chặt linh kỉện vào gầm xe Ỷ
13. Đặt các con tán vào hnh kỉện
14. DUng dụng cụ sỉết chặt con tán vào gầm xe
15. Đi ngược lạỉ 8 mét dể lấy lỉnh kỉện kế tỉếp
Trong các hoạt dộng ở trên chỉ có hoạt dộng 8,13 và 14 là các hoạt
dộng tạo ra gia trị lăng thêm cOn lạỉ tất cả những hoạt dộng khác dều là
lãng phi hoặc khOng tạo ra gỉá trị tăng thêm.

Mục tiêu của sản xuất tinh gọn bao gồm:

Giảm chi phi
٠ G iả m p h ế p h ầ m v à s ự la n g p h i k h ô n g c ầ n thiết.ệ.
lỉên quan dến tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt các t‫؛‬nh năng không cần
thíết trên sản phẩnì, giảm thỉểu việc làm di làm lại dể khắc phục lỗi
của sản phẩm...
Thời gian chờỉ dợi là khoảng thời
٠ G iả m th ờ i g ia n c h ờ đợi:
gian kể từ khi dưa một 10 sản phẩm vào sản xuất ở một công đoạn
nào dó cho dến khi chUng dưọc hoàn tất, nó bao gồm thời gian gia
công, thời gian di chuyển, thời gian chờ dợi do chuyển dổi mẫu mã
hay quy cách sản phẩm ....

Ns^uồn: Phương thicc ٦١ơyota- Jeffrey k.L ‫؛‬nker١trang 72

!٠
١

!!!‫إ‬٠ ‫!إإ ة‬
 nmilin
• G iả m Giảm thiểu mức hàng tồn kho ờ tất cả
th iể u tồ n kho:
công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn.
• Cải thiện năng suất lao động, bằng
T ă n g n ă n g s u ấ t la o đ ộ n g :
cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải
đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc
٠ T ận d ụ n g th iế t b ị v à m ặ t b ằ n g : Sử dụng thiết bị và mặt bằng
sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ sự ùn tắc, giảm thiểu thời
gian dừng máy, nâng cao hiệu suất sử dụng thiết bị
٠ T ă n g tỉn h lin h h oạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sàn
phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian
chuyển đổi thấp nhất;
Một cách hiểu khác về sản xuất tinh gọn đó là việc nhấm đến
mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu
vào thấp hơn - ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn,
ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Bảng Í4.2. Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống

١٠٨
nr 1 r
T iê u ch i S ản x u ấ t tru y ề n th ố n g S ă n x u ấ t tin h gọn

Định hướng Cung cấp (đẩy) Khách hàng (kéo)

Kế hoạch Dựa vào dự báo bán hàng Theo đơn đặt hàng
Quy mô lô sản Lớn Nhỏ
xuất
Kiểm soát chất Tập trung, trách nhiệm Phân tán, trách nhiệm
lượng thuộc về nhân viên kiểm tra thuộc về CNSX
Hàng tồn kho Giữa các công đoạn rất lớn Không có hoặc rất ít
Chuyển giao về kho tập trung Giữa các công đoạn
Chu kỳ sản xuất Dài do gián đoạn Ngắn, chủ yếu là thời
gián tác nghiệp
2. Một số nguyên tắc ciia sản xuất tinh gọn
- Bây ١à việc nhận thức và phát
N h ậ n th ứ c v ề S ị ĩ lã n g p h i:
hiện những hoạt dộng gi có hoặc không làm tăng thêm giá tri từ
góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trinh hay tinh năng nào
không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng dược xem
là thừa và nên loại bỏ. ٧ ‫ ؛‬dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các
phân xưởng là lãng phi và có khả năng dược loại bỏ.
- C huẩn Sản xuất tinh gọn dòi hỏi việc triển khai
h o á q u y trin h :
các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, trong dó ghi. rõ nội dung, trinh
tự, thời gian và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực
hiện. Biều này giUp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân
thực hiện công việc.
- Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc
O u y trin h liên tục:
triển khai một quy trlnli sản xuất liên tục, không di lOng vOng, không
bị ùn tắc, hạn chế việc trả về hay phải chờ dợi.
- - dối lặp với sản xuất theo
S ả n x u ấ t th e o n g u yên tắ c k é o
nguyên tắc dẩy truyền thống. Phương pháp dẩy tức là người quản
trị sản xuất lập tíến độ khối lượng nguyên vật liệu cần thiết dể sản
xuất tất cả các bộ phận, phù hợp vớỉ khối lượng cần thiết cho khâu
lắp ráp cuối cùng. Nguyên vật liệu dược phân cho các nơi làm việc
vào những thời điểm thích họ'p. Khi công việc dã hoàn thành tại
một nơi làm víệc, các chi tiết dược chuyển dến nơi làm việc tiếp
theo và dợi dể dược xử ly tiếp. Nhưng ngược lại, phương pháp kéo
sẽ dược tiến liành như sau: i) Bơn hàng bắt dầu từ công đoạn cuối
cUng. Khi một dơn hàng dược nhận từ khách hàng và thông tin cho
xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên dược dưa dến công đoạn ở
cuối quy trinh sản xuất, ii) Sản phẩm dược “lôi kéo'١ trong quá
trìnli sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau. Mỗi công đoạn
sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước
nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu
công đoạn sau không yêu cầu. iii) Tốc độ sản xuất được điều phối
bởi tốc độ tiêu thụ cùa các công đoạn sau. Mức độ sản xuất ở từng
công đoạn bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau.
- Chất lượng từ gốc: Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ
những phế phẩm từ gốc, làm đúng ngay từ đầu, tránh việc phải
sửa chữa hoặc làm lại. Theo nguyên tắc này việc kiểm soát chất
lượng bời các công nhân ở các khâu luôn được chú trọng.
- Cải tiến liên tục: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến
sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí,
những bất hợp lý khi phát hiện ra chúng. Theo nguyên tắc này đòi
hỏi sự tham gia tích cực một cách thường xuyên, liên tục của tất cả
mọi người trong doanh nghiệp trong quá trình sản xuất và mọi
người coi đây là nghĩa vụ, trách nhiệm và cả quyền lợi khi quy
trình sản xuất được hoàn thiện hơn.
3. Công cụ và các phưoTig pháp trong sản xuất tinh gọn
3.1. Chuẩn hoá quy trình
Các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định rõ ràng,
chi tiết và được truyền đạt đến cho mọi người để tránh sự thiếu nhất
quán hoặc hiểu khác nhau về cách làm trong quá trinh thực hiện các
công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sân
xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, tránh những
gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.
Việc chuẩn hoá quy trình trong sản xuất tinh gọn bao gồm những
thành phần là:
- Trĩnh tự thực hiện công việc tiêu chuẩn: Đó là trình tự các
 C h ư ớ n g XIV. J IT vả hệ th ổ h g sể;0 ,xu.ất..tỉn.Ịj|l|pÌlllllli

bước thực hiện công việc mà một người công nhân phải tuân thủ.
Việc mô tả rõ ràng, chi tiết trình tự thực hiện các công việc sẽ giúp
các công nhân thực hiện công việc thống nhất, hạn chế các khác
biệt có thể gây ra những phế phẩm.
- Mức (ồn kho tiéu chuẩn. Đó là lượng chi tiết, nguyên liệu tối
thiểu cần có trên dây chuyền để hoạt động sản xuất diễn ra bình
thường, không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên
liệu.
- Thời gian thực hiện công việc tiều chuẩn. Đó là thời gian thực
hiện cần thiết mà một hoặc nhiều chi tiết của sản phẩm được làm ra.
Nhà sản xuất phải nắm rõ thòi gian thực hiện các công việc trong cả
quy trình sản xuất để chủ động điều phổi và giám sát sao cho quá
trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh chờ đợi. Ví dụ, để sản xuất một
chiếc bàn có nhiều công đoạn, trong đó công đoạn sơn phải mất 3
tiếng mới có thể chuyển sang công đoạn kế tiếp.
3.2. Truyền đạt quv trình chuẩn cho công nhân
Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn phải được cụ thể hóa bằng
văn bản, hình ảnh, sơ đồ hóa hoặc các các bảng hiển thị trực quan
và phải được phổ biến để người công nhân trực tiếp sản xuất tác
nghiệp nắm rõ quy trình, thậm chí doanh nghiệp làm mẫu trước để
mọi người dễ hình dung. Việc huấn luyện và truyền đạt quy trình
chuẩn sẽ giúp người công nhân thống nhất về cách thực hiện các
công việc mà họ cần phải làm.
Trong thực tế, khi triển khai thực hiện các công việc theo quy
trình chuẩn có thề vẫn có sự thay đổi do doanh nghiệp đưa ra
những sự cải tiến hợp lý hơn, vi vậy các hướng dẫn công việc
chuẩn nên được cập nhật thường xuyên khi có sự thay đổi. Doanh
nghiệp cần khuyến khích mọi người đưa ra những ý tưởng cho
những sự cải tiến để quy trình ngày càng được hợp iý hơn
3.3. Quản lý bằng các công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phếp các
công nhân tác nghiệp nắm được một cách đầy đủ về tiến độ và các
thông tin quan trọng khác. Các bảng hiển thị lớn sẽ giúp người
quản lý theo dõi dễ dàng và nhanh hơn so với các báo cáo bằng
văn bản. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
- Các bảng hiển thị trực quan bao gồm biểu đồ, bảng đo lường,
sơ đồ quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
Ví dụ, biểu đồ xu hướng, biểu đồ biến thiên tỷ lệ sản phẩm lỗi,
tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v...
- Các bảng kiểm soát bằng trực quan, người ta có thể sử dụng
các chỉ số kỹ thuật dùng để kiểm soát hay báo hiệu sự thay đổi. Ví
dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát về kích thước hoặc
trọng lượng giúp người công nhân nhanh chóng phát hiện khi sản
phẩm vượt khỏi mức giới hạn cho phép.
- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh chẳng hạn như việc sử dụng các
đường kẻ dưới nền nhà xưởng để phân biệt giữa khu vực đặt sản
phẩm hoặc nguyên vật liệu với luồng di chuyển nguyên vật liệu
trong nhà xưởng.
3.4. Chất lượng từ gốc
Chất lượng từ gốc hay còn gọi là “Làm đúng ngay từ đầu” luôn
được đề cập đến ờ mọi khâu, mọi người trong quá trình sản xuất.
Việc làm đúng ngay từ đầu sẽ giảm những lãng phí, chi phí do sửa
sai và giảm thời gian chờ đợi của công đoạn kế tiếp. Thuật ngữ
“Jidoka” trong tiếng Nhật được gọi là “Tự động hóa thông minh”
thườ!ig được nhắc dến trong hệ thống sản xuất tinh gọn, có nghĩa là
các vấn dề nên duợc phát hiện kịp thời và dược khắc phục hoặc loại
trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chinh có liên quan cần
dược quan tâm là:
- Kiểm tra trong dây chuyền. Người công nhân tác nghiệp trực
tiếp có trách nhiệm kiểm tra và dảm bảo chất lượng sản phẩm tại
công đoạn của họ trên dây chuyền sản xuất.
- Kiểm soát tại nguồn. Các nhân viên kiểm tra chất lượng
không di tim khuyết tật sản phẩm mà tỉm ra nguồn gốc hay nguyên
nhân chủ yếu gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem
người công nhân có thực hiện theo quy trinh chuẩn hay không,
hoặc khi có những khuyết tật họ cần xác định nguồn gốc của các
khuyết tật dó là gi. Từ cách làm này, công vỉệc chủ yếu của nhóm
kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra khuyết tật,
triển khai các biện pháp ngăn ngừa và dào tạo cho công nhân dể
tránh sự tái diễn của những khuyết tật dó.
- Quy định trách nhiệm rõ ràng cho công nhân ở từng công
đoạn mà họ phụ trách, có nghĩa là các công nhân thuộc công đoạn
này phải ch‫؛‬u hoàn toàn trách nliỉệm về chất lượng sản phẩm, chi
tiết mà họ dẫ bàn giao cho công đoạn kế tiếp.
- Sử dụng người giám sát trực tiếp hoặc thiết 1‫ ال‬tự dộng dể kịp
thời phát hiện những kliuyết tật và ngăn chặn việc các sản phẩm,
chi tíết lỗi di chuyển tiếp sang công đoạn sau. Trong một số trường
hợp có thể cho dừng quy trinh cho dến khi nào nguyên nhân gây
lỗi dược khắc phục nhằm tránh nliững hậu quả lớn hơn về sau.
5.5. Sơ dà chuỗi giá trị
S j dồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giUp thể hiện
trực quan luồng sản phẩm và thOng tin qua quy trinh sản xuất. Sơ
dồ này có thể g‫؛‬úp nhà quản trị xác dinh các hoạt dộng làm tăng giá
trị cũng nhu các hoạt dộng không làm tăng giá trị. Sơ dồ chuỗi giá
trị thường dược sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ
quy trinh hoặc trong phân tích và cải tiến quy trinh bằng cácli xác
định và loại trừ khoảng thời gian liên quan dến các hoạt dộng
không tạo ra giá trị tăng thêm.
3.6. Ap dựng s s
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức
nơỉ làm việc nhằm sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối
ưu hiệu quả công việc. 5S là những từ viết tắt dầu tiên trong tỉếng
Nhật của những cụm từ sau dây:
- Sàng lọc (Seri). Bây là công đoạn phân loại những gì cần
thiết và những gì không cần thiết tại nơi làm việc. Những vật dụng
cần thiết sẽ dược giữ lại nơi làm việc, còn những gì không cần thiết
sẽ dược chuyển di nơi khác. Mục dích của công tác sàng lọc dể
người công nhân không phải mất thờỉ gian tim kiếm những vật cần
thiết, tạo không gian hiệu quả tại nơi làm việc
- Sắp xếp (Seiton). Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự dể
dễ tim, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. M t t c l i cùa yêu cầu này là
giảm dến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho
một công việc, có thể giUp người sử dụng ngay lập tức lấy dược
vật dụng cần thiết ở dUng chỗ hoặc biết những vật dụng nào bị thất
lạc.
- Sạch sẽ (Seiso). Máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm
ngăn ngừa các vấn dề phát sinli do vệ sinli kém. Múc đích của công
tác này là loại bỏ mọi nguồn gây bẩn môi trưímg làm việc, giữ cho
máy móc và nơi làm việc luôn sạch sẽ vào cuối ngày, duy tri môi
trường sạch sẽ trước, trong và sau mỗi ngày làm việc
 ^ u w n g XIV. JIT và hệ thống I

- sằng sàng (Seiketsu). Đây là hoạt động nhằm duy trì thưòng
xuyên việc Sàng lọc- sắp xếp- Sạch sẽ bằng cách đưa ra những quy
định, nội quy, kế hoạch, thậm chí cả phê bình hoặc khen thưởng các
đơn vị thực hiện 5S.
- Săn sóc (Shitsuke). Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện
về 5S để biến việc áp dụng trờ thành một phần văn hoá của doanh
nghiệp. Hình thành một thói quen tự giác và luôn tuân thù nghiêm
ngặt việc thực hiện 5S.
3 .7. Bảo trì dự phòng và bảo trĩ sản xuất tổng hợp
Bào trì dự phòng là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật
về bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ
sửa chữa và theo kế hoạch nhằm hạn chế sự hao mòn, ngăn ngừa
sự cố máy móc thiết bị, đảm bảo thiết bị luôn hoạt động trong
trạng thái binh thường và giúp doanh nghiệp xác định các vấn đề
tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh
công tác bảo tri dự phòng cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian
dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế.
Bên cạnh công tác bảo trì dự phòng, doanh nghiệp cũng cần
quan tâm đến công tác bảo tri sản xuất tổng hợp đó là phân công
công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi
trơn, cân chỉnh do công nhân là người vận hành thiết bị. Việc phân
công trách nhiệm rõ ràng để công nhân chủ động trong việc xác
định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố của máy
móc.
Mục đích của công tác bảo trì đó là:
- Hạn chế sự gián đoán trong quá trinh sản xuất;
- Đảm bảo chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, giảm tỷ lệ phế
phẩm/sai hỏng;
 - Nâng cao độ tin cậy của hệ thống sản xuất;
- Tạo thói quen về ý thức cho người !ao dộng;
- Ngăn ngừa tai nạ-n lao dộng, rủi ro trong sản xuất;
- Duy tri và kéo dài chu kỳ sống của máy móc, thiết bị;
- Tránh máy móc cố thể hư hỏng, các chi tiết bị hao mòn ١'à
nhà xưởng xuống cấp;
- Dáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, gỉảm thời gian chờ đợi
của khách hàng....
3.8. Giam thời gian chưẳn bị hoặc chuyển đổi sản xuất
Sản xuất tỉnh gọn hướng tới việc giảm thiểu thờỉ gian dừng
dây chuyền sản xuất bất hợp ly, gây lãng phi do sự thay doi
chUng loạỉ sản phẩm sản xuất hoặc sự chuẩn b‫ ؛‬trước khỉ sản
xuất. ThOI gian chuẩn b‫ ؛‬sản xuất phải dừng lại thường là khâu
thay khuôn, lau rửa dọn dẹp, diều chinh lại các thông số thiết, bị,
dỉều chinh máy móc, sắp xếp lại mặt bằng của dây chuyền, chuẩn
b‫ ؛‬nguyên vật liệu... Việc chuyển dổi có thể sẽ nhanh hon khi
người ta xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và dược tài
liệu hoả dầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt dể
không còn sự lo ngại về việc diều chinh lại các thông sổ trong quá
trinh chuyển dổi sản phẩm trên thiết bị.
‫و‬.‫و‬. Giảm thiểu quy mô của lô sản xuẩt
Sản xuất tinh gọn hướng tới luồng sản phẩm di chuyển trên dây
chuyền có quy mô 10 càng nhỏ càng tốt dể giảm thiểu bán thành
phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Doanh nghiệp thường tổ chức
nhiều dây chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch
dạng tế bào là một hình thức dặc trưng. Dây chuyền sản xuất nhỏ
có những lọi ích như sau:

I
 I
Chương XIV. JIT vả hệ thống sân xu

٠٠(jiúp công đoạn trước có khả năng sản xuất đúng những gì
được khách hàng yêu cầu và cung cấp đúng lúc khách hàng cần đến
- ít bán thành phẩm hơn giCra các công đoạn sản xuất
٠٠Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy
cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm
thiểu thời gian chết gây ra bởi việc chuyển đổi quy cách.
- Cần ít công nhân hơn và nâng mức trách nhiệm của công nhân
ở từng chuyền cao hơn.
Hộp 14.2. Nghiên cứu tinh huống về thành công khi trỉền
khai hệ thống Lean cUa một số công ty
1. Khi công ty Lantech, một công ty sàn xuất thiết b ‫ ؛‬của Mỹ hoàn tất
việc trỉển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cài tiến
sau so vớỉ hệ thống sản xuất theo 10 sản phẩm trong năm 1991:
٠Mặt bằng sàn xuất trên mỗỉ máy giảm 45%‫؛‬

٠Phế phẩm gỉảm 90%

٠ Chu kỳ sản xuất gỉảm từ 16 tuần xuống cOn 5 ngày 14 giO‫؛‬

~ ThOi gian giao hàng giảm từ 4-20 t'uần xuống cOn 1-4 tuần.
2. Công ty Slmms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành
cho ngu dân cO cơ sở 0. Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thOi gian
quy trinh sản xuất cUa họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày ‫ؤا‬.
3. Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất dồ gỗ cao cấp có co
sO 0 Mỹ, sau khi áp dụng Lean dã rút ngắn thOi gian giao hàng từ 12 tuần
xuống chỉ cOn 1 tuần 7‫ا‬
4 ٠Toyota Bến Thành, một trung tâm d‫؛‬ch vụ bảo tri xe của Toyota
0 Việt Nam, qua quá trinh áp dụng clean dã giảm thiểu dáng kể quy
trinh d!ch vụ bào tri xe từ 240 phUt xuống chỉ cOn 45.50 phUt cho mỗi xe
dồng thOi tăng lượng xe dược bảo tri trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại
mỗi điểm bảo trl. Toyot'a Bến Thành da giảm thiểu dáng kể về thOi gian
quy trinh bàng cách loại bO thOi gian cho dợi không cần thiết cUng với
các t'hao tác và di chuyển klìông hợp ly của công nhân ١s

.6Nguồn;http;/Anvw.apparelmag.conèbbin/scẵh/seẵh_display.jsp?vnu_contenlJd=2010873
.7Ngiiôn:htlp;//vvwvv.techhelp.org/aboul_successdetails.asp?ID=37
Nlgiiồn bài viếl: ‫ﺀﺀ‬0 ‫ ة‬thề tăJig năng snất mà không cần dẩu tư". Thờ‫ ؛‬báo Kinh tẻ Sài Gòn, 27.
5-2004.
 CÂU HỞI O n tập

1. Hãy trinh bày các dặc điểm của phương pháp sản xuất J!T?
2. Sản xuất tinh gọn !à gỉ? Hãy nêu các mục tiêu của sản xuất t!,٦h١
gọn?
3. So sánh sự khác nhau g!ữa sản xuất tinh gọn với sản xuất truyền)
thống?
4. Hãy nêu những lãng phi chủ yếu trong sản xuất?
5. Phân biệt gỉữa nguyên tắc sản xuất “kéo” với nguyên tắc ầni
xuất“dẩy”?
'6. Hãy nêu các nguyên tắc của sản xuất tinh gọn?
7. Hãy nêu các công cụ quản lý trực quan trong sản xuất tinh gọn?
8. 5 s trong sản xuất tinh gọn là gl?
9. Bảo tri dự phòng là gì?
10. ThOi gian chuyển dổi trong sản xuất là gì? Lấy ví dụ minh họa?
11. Chuẩn hóa quy trinh là gỉ? Tại sao phảỉ chuẩn hóa quy trinh?

‫ ا‬٠ ‫"اااااااااااااااااااإإاا‬
 u Phu lựglHHII

PHỤ LỤC

Phụ !ục ỉ: Hệ Số đưỜTig cong kinh ngh‫؛‬ệm c= N (log tỷ !ệ

kiinh ngh‫؛‬ệm/!og 2 )
70٠/ ‫ه‬ 75٥/. 80./. 85٠/٥ 90./.
Sản rp ; ٠٠
p)hẩm Thò٠I Tồng Tông
rp Ẩ
Tông Tông
rr Ả
Tống
nr A

Thò-Ỉ Thò.‫؛‬ Thờỉ Thòi

thú. gian thò.‫؛‬ thò.‫؛‬ thò٠‫؛‬ thồ٠ỉ thòi
gian g‫؛‬an gian gian
g‫؛‬an gian gian gian gian
1 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
2 0.700 1.700 0.750 1.750 0.800 1.800 0.850 1.850 0.900 1.900
3 0.568 2.268 0.634 2.384 0.702 2.502 0.773 2.623 0.846 2.746
4 0.490 2.758 0.563 2.946 0.640 3.142 0.723 3.345 0.810 3.556
‫ج‬ 0.437 3.195 0.513 3.459 0.596 3.738 0.686 4.031 0.783 4.339
6 0.398 3.593 0.475 3.934 0.562 4.299 0.657 4.688 0.762 5.101
7 0.367 3.960 0.446 4.380 0.534 4.834 0.634 5.322 0.744 5.845
8 0.343 4.303 0.422 4.802 0.512 5.346 0.614 5.936 0.729 6.574
9 0.323 4.626 0.402 5.204 0.493 5.839 0.597 6.533 0.716 7.290
10 0.306 4.932 0.385 5.589 0.477 6.315 0.583 7.116 0.705 7.994
11 0.291 5.223 0.370 5.958 0.462 6.777 0.570 7.686 0.695 8.689
12 0.278 5.501 0.357 6.315 0.449 7.227 0.558 8.244 0.685 9.374
13 0.267 5.769 0.345 6.660 0.438 7.665 0.548 8.792 0.677 10.052
14 0.257 6.026 0.334 6.994 0.428 8.092 0.539 9.331 0.670 10.721
15 0.248 6.274 0.325 7.319 0.418 8.511 0.530 9.861 0.663 11.384
16 0.240 6.514 0.316 7.635 0.410 8.920 0.522 10.383 0.656 12.040
17 0.233 6.747 0.309 7.944 0.402 9.322 0.515 10.898 0.650 12.690
18 0.226 6.973 0.301 8.245 0.394 9.716 0.508 11.405 0.644 .13.334
19 0.220 7.192 0.295 8.540 0.388 10.104 0.501 11.907 0.639 13.974
20 0.214 7.407 0.288 8.828 0.381 10.485 0.495 12.402 0.634 14.608
21 0.209 7.615 0.283 9‫ ا‬111 0..375 10.860 0.490 12.892 0.630 15.237
23 0.199 8.018 0.272 9.660 0.364 11.594 0.479 13.856 0.621 16.483
24 0.195 8.213 0.267 9.928 0.359 11.954 0.475 14.331 0.617 17.100
25 0.191 8.404 0.263 10.191 0.355 12.309 0.470 14.801 0.613 17.713

TRưdN ỢOKII
 Ảh (2)
Ẩ.
Phụ !ục 2: Bảng phân phôí chuân
z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,‫ﺀ‬9
0.0 .50000 .50399 .50798 .51197 .51595 .51994 .52392 .52790 .53188_ ,53586
0,1 .53983 .54380 .54776 .55172 .55567 .55962 .56356 .56749 .57142_ .57535
0,2 .57926 .58317 .58706 .59095 .59483 .59871 ,60257 .60642 .61026_ .5109
0.3 .61791 .62172 .62552 .62930 .63307 .63683 .64058 .64431 .64803' .55'73
0.4 .65542 .65910 .66276 .66640 .67003 .67364 .67724 .68082 .68439' .58‫ آ‬93
0.5 .69146 .69497 .69847 .70194 .70540 .70884 .71226 .71566 .71904 .72240
0,6 .72575 .72907 .73237 .73536 .73891 .74215 .74537 .74857 .75175) .75490
0-7 .75804 .76115 .76424 .76730 .77035 .77337 .77637 .77935 .78230 .78524
0.8 .78814 .79103 .79389 .79673 .79955 .80234 .80511 .80785 .81057 .81327
0-9 .81594 .81859 .82121 .82381 .82639 .82894 .83147 .83398 .83646 .83891
1,0 .84134 .84375 .84614 .84849 .85083 .85314 .85543 .85769 .85993 .86214
1-1 .86433 .86650 .86864 .87076 .87286 .87493 .87698 .87900 .88100 .88298
1-2 .88493 .88686 .88877 .89065 .89251 .89435 .89617 ,89796 .89973_ ,90147
1-3 .90320 .90490 .90658 .90824 .90988 .91149 .91309 .91466 .91621 .91774
1-4 .91924 .92073 .92220 .92364 .92507 .92647 .92785 .92922 .93056 ,93189
1-5 .93319 .93448 .93574 .93699 .93822 .93943 .94062 .94179 .94295 .94408
1,6 .94520 .94630 .94738 .94845 .94950 .95053 .95154 .95254 .95352' ,95449
1-7 .95543 .95637 .95728 .95818 .95907 .95994 .96080 .96164 .96246 ,96327
1-8 .96407 .96485 .96562 .96638 .96712 .96784 .96856 .96926 .96995 ,97062
1-9 .97128 .97193 .97257 .97320 .97381 .97441 .97500 .97558 .97615 .97670
2,0 .97725 .97784 .97831 .97882 .97932 .97982 .98030 .98077 .98124 ,98169
2,1 .98214 .98257 .98300 .98341 .98٩82 .98422 .98461 .98500 .98537' ,98574
2,2 .98610 .98645 .98679 .98713 .98745 .98778 .98809 .98840 .98870' ,988‫ ة‬9
2,3 .98928 .98956 .98983 .99010 .99036 .99061 .99086 .99111 .99134_ ,99158
2.4 .99180 .99202 .99224 .99245 .99266 .99286 .99305 .99324 .99343 .99361
2,5 .99379 .99396 .99413 .99430 .99446 .99461 .99477 .99492 .99506 .99520
2,6 .99534 .99547 .99560 .99573 .99585 .99598 ,99609 .99621 .99632 .99643
2,7 .99653 .99664 .99674 .99683 .99693 .99702 .99711 .99720 .99728 .99736

Ì: ỊÌ
l i l i i
 Phụ 1‫ﱚ‬

2,8 .99744 ,99752 ,99760 ,99767 ,99774 ,99781 ,99788 ,99795 ,99801 ,99807
2,9 .99813 .99819 ,99825 ,99831 ,99836 ,99841 ,99846 ,99851 ,99856 ,99861
3,0 .99865 ,99869 ,99874 ,99878 ,99882 ,99886 ,99899 ,99893 ,99896 ,99900
3.1 ,99903 ,99906 ,99910 ,99913 ,99916 ,99918 ,99921 ,99924 ,99926 ,99929
3,2 ,99931 ,99934 ,99936 ,99938 ,99940 ,99942 ,99944 ,99946 ,99948 ,99950
3,3 ,99952 ,99953 ,99955 ,99957 ,99958 ,99960 ,99961 ,99962 ,99964 ,99965
3,4 .99966 ,99968 ,99969 ,99970 ,99971 ,99972 ,99973 ,99974 .99975 ,99976
3.5 ,99977 ,99978 ,99978 ,99979 ,99980 ,99981 ,99981 ,99982 ,99983 ,99983
3,5 ,99984 .99985 ,99985 ,99986 ,99986 ,99987 ,99987 ,99988 ,99988 ,99989
3,7 .99989 ,99990 ,99990 ,99990 ,99991 ,99991 ,99992 ,99992 ,99992 ,99992
3,8 ,99993 ,99993 ,99993 ,99994 ,99994 ,99994 ,99994 ,99995 ,99995 ,99995
3,9 ,99995 ,99995 ,99996 ,99996 ,99996 ,99996 ,99996 ,99996 ,99997 ,99997
 Tà! liệu thantliiill
TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. TÀI LIỆU NƯỚC NGOAi

1. Harold T.Amrine: Quản tr‫ ؛‬sản xuất và quản trị doanh nghiệp.
Nhà xuất bản Thống kê. 2006
2. Hendrick, Thomas and Franklin Moore. Quản tr‫ ؛‬sản xuất/tác
nghiệp. NXB Richard D. Irwin 1992.
3. James R. Evans: Giáo trinh quản trị sản xuất/tác nghiệp. Xuất
bản lần thứ 5. NXB Vest Publising Company. 1997.
4. Jay Heizer và Barry Render: Quản trl tác nghiệp. NXB Prentice
Hall, 2006
5. Raijewski và Ritzmen: Quản tri tác nghiệp. NXB Pearson
Prentice Hall. 2007
6. Norman Gaither: Quản trl sản xuất và
bản Wadsworth. 1996
7. R.S. Rusell, B.W. Taylor III; Quản trị tác nghiệp, tập trung vào
chất lượng và khả năng cạnh tranh. Xuất bản lần thứ 2. Nhà
xuất bản Prentiee Hall .2003
8. Reid, Operations Management: An Integrated Approach,
Wiley, 2007
9. Stevenson, Operations Management with Student DVD and
Power Web, McGraw-Hill, 2006
10. William j.Stevenson: Giáo trinli Quản tri sản xuất/tác nghiệp.
Xuất bản lần thứ 7. NXB Sinh viên quốc tế, 1993.
11. Mark D.Hanna: Quản tr‫ ؛‬tác nghiệp. NXB Prentice Hall. 2001

liiiiliiiiiii
 B. TÀI LIỆU VIỆT NAM

1. PGS.TS.Trương Đoàn Thể: Giáo trình quản trị sản xuất và tác
nghiệp. NXB Đại học Kinh tế quốc dân. 2007
2 . Đồng Thị Thanh Phương. Quản trị sản xuất và dịch vụ. NXB)
Thống kê, 2006.
3. TS. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. NXB‫؛‬
Thống kê, 2003.
4. TS. Nguyễn Thanh Liêm: Quản trị sản xuất. NXB Tài chính..
2006.
____________________ Mục Itic___________________

M ỤC LỤC

Ι ( η NÓI ĐÀU........................................................................................ ‫و‬

UIIƯƠNGI:(ÍIỚITHIỆU CHUN« ^ TRỊTẢC NGHIỆP..7
I. THỤ.C CHÁT QUẢN TR! TÁC NGH!ỆP...........٠..٠..٠...٠..................7
]. Khái niệm qnản trị tảc nghiệp............................................... 7
2. Mục tiêu ciia quản trị sản xuấưtác ngh‫؛‬ệp........................... 10
3. Vai trò và mối quan liệ của quản trl sản xuất/tác ngliiệp với
các chức năng quản tr! khác..................................................... ] 1
4. Phân biệt gifì٠a hoạt dộng sản xuất và hoạt dộng d‫؛‬ch vụ .... 15
5. Vai trò của nhà quản trị tiong quản trị tác nghiệp............... 17
6. Các quyết định trong quản trị sản xuất/tác nghiệp.............. 19
II. NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ TÁc N g HỉỆP ......... 21
1. Dir báo cầu sản phẩm...........................................................21
2. Thiết kế sản phẩm và Itra chọn quá trinh sản xuất.............. 21
3. Quản trị công suất................................................................. 22
4. Xác định vị tri dặt doanh nghiệp......................................... 23
5. Bố tri m،ặt bằng sản xuất trong doanh rìghiệp...................... 24
6. Lập kế hoạch tổng họ٠p .........................................................24
7. Điều độ sản xuất.................................................................... 25
8. Kiểm soát hệ thống sản xuất.................................................26
IJJ. LJCH SỦ.VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUAn t r ị
TACNGHIỆP...............................................................................27. . ‫ا‬
1. Lịch sử hinh tliành và phát triển quản tr‫ ؛‬tác nghiệp........... 27
2. Xu hưó٠ng pliát triển của quản trị tác nghiệp....................... 30
CHƯƠNGn:DƯBÁ() CẦU SẢN PHẨM.................................................33
1. THỤ'C c h At v A v a i t r ò c ủ a d ụ ' b Ao c Au s An PHẨM34
1. Khái niệm dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ ............................ 34
2. Các loại dự báo cầu sản phẩm/d‫؛‬ch vụ................................ 35
3. Vai trò của dtr báo cầu sản phẩm ........................................ 37

τ ίΝ Ο Ρ Α ΙΗ Ο Ο Κ ΙΝ Η τ ϋ ΙΙΙ
 4. Điều kiện bảo dảm độ chinh xác của dự báo....................... 37
!!. cAC NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG ƯÊN Dự BÁO CẦƯ ............. 38
!. Các nhân tố khách quan................................................... 38
2. Các nhân tố chủ quan....................................................... 38
III. CÁC PHUONG PHAP Dự BÁO CẦU SẢN PHẨM TRONC
QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP.......................................................... 39
1. Các phirong pháp dự báo dinh tinh.................................. 40
2. Các phương pháp dự báo d‫؛‬nh lưọ-ng.................................. 43
IV. g i Am s At v A k iểm so At d ụ ' b Ao ................................... 60
1. Các chỉ tỉêu kiểm soát dự báo.......................................... 60
2. Tin hiệu theo dõi............................................................... 62
3. Giớỉ hạn kiểm soát............................................................ 63
CHƯƠNG ra:^T K Ế S Ả N P H Ẩ M V À L ự A C H Ọ N Q U Ả
TRÌraSẢNXUÂT......................................................67
1. THIẾT KẾ vA ph At t r i En s An ph Am ................................. 67
1. Quan niệm về thiết kế và phát triển sản phẩm ................... 67
2. Quy trinh thiết kế và phát triển sản phẩm .......................... 68
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới thiết kế sản phẩm và phát tr‫؛‬êi
sản phẩm................................................................................71
11. LựA CHQN Qu A TRIn H SAN XUAt ........................... 78
1. Sự cần thiết lựa chọn quá trinh sản xuất............................. 78
2. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trinh sản xuất.................... 82
3. Phân loại và lựa chọn quá trinh sản xuất............................ 83
III. LIÊN KẾT THIẾT KÊ SẢN PHẨM VA LỤ'A CHQN QUÁ
t r In h s An x u At ................................................................... 93
CHƯƠNG IV: HOẠCH QQ
I. k h Ai NIỆM, ph An loại v A n h An tố An h hu O ng το‫؛‬ι
CÔNG Su At ..........................................................................101
1. Khái niệm và phân loại công suất................................. 101
2. Tầm quan trọng của hoạch dinhcông suất........................104

‫ﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺇﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍﺍ‬
 Mục iúc

2. Tầm quan Irọno của hoạch định công suất.......... ........... 104
3. Các nhân tố ảnh hirỏng tới công suất............................. 105
4. Các yêu cầu khi xây dựn‫ ؟‬và lựa chọn các phưoTig án công suất
.... .................... ...... ...r..... ٠................ ..................... 1 108
5. Quy trinh và nội dung hoạch định công suất.................. 110
6. Những quyết định chính liên quan đến công suất........... 111
II. CÁC PHƯƠNG PHÁP Hỏ TRỢ LựA CHỌN CÔNG SUẨT. 114
1. Sử dụng lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất.... 114
2. Phân tích hoà vốn trong lựa chọn công suất................... 123
3. Vận dụng lý thuyết đường cong kinh nghiệm................. 127
4. Xác định các nguồn lực..................................................133
CHƯƠNG V: ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP.................................... 137
I. THỰC CHAT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP
........ ^.............................................. ‫؛‬.................................... 138
1. Thực chất của định vị doanh nghiệp.............................. 138
2. Vai trò của định vị doanh nghiệp.................................. 139
3. Mục tiêu chiến lược của định vị doanh nghiệp............... 141
II. PHẢN TÍCH CÁC NHÂN Tổ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỊNH VỊ
DOANH NGHIỆP..................................................... ٠.......... 142
1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng....................... . 142
2. Các nhân tố ảnh hường đến chọn địa điểm...................... 149
3. Xu hưóng định vị doanh nghiệp.................................... 150
IH. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP...........153
1. Phưoiig pháp đánh giá theo các nhân tố......................... 153
2. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng..................... 155
3. Plurong pháp tọa độ trung tâm...................................... 158
4. Phưong pháp vận tải..................................................... 160
(CHIĨƠNG VI: Bố 1 RÍ MẶT BẰNG sản x u ấ t t r o n g d o a n h
NÍỈHIÊP..................................................................... 171

TRƯỜNG ĐẠI HỌCklNH'ÌÌ' ٣ ||||| ٠ ^

 G IẢ O T R li QƯẲN ĨRỊTẮC NOHlậP

!. THỤt c h At và vai tr ò của bố t r ! m ặ t b An g s An

x u At tr o n g d o a n h n g h !ệp ................................................. ١72
1. Thực chất của bố tr‫ ؛‬mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2 ! .............
2. Các nguyên tắc bố tri mặt bằng sản xuất........................... 73 ‫ا‬
!!. CÁC HỈNH THỦ.C BỐ TRÍ M.ẶT BẰNG SẢN XUẤT........... 175
1. Bố tri mặt bằng sản xuất theo sản phẩm............................ 176
2. Bố tr‫ ؛‬mặt bằng.sản xuất theo quá trinh............................. 178
3. Bố tri mặt bằng sản xuất theo vị tri cố định ...................... 181
4. Bố tri mặt bằng hỗn hợp.................................................. 182
111. THIẾT KẾ CÁC PHƯƠNG PHÁP Bố TR! MẶT BẰNG SẢN
XƯẨT.......................................................................................187
1. Thỉết kế bố tri theo sản phẩm......................................... 187
2. Phưo^g pháp bố tri theo quá trinh.................................. 194
3. Các phuo٠ng plìáp bố tri mặt bằng sản xuất dặc thù khác .. 200
CHƯƠNG vn^ HOẠCH ĐỊNH TổNG HỢP....................................... 205
I. THỤ.C CHẨT.VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH TỒNG HỢP

1. Thực chất của hoạch d!nh tổng hợp................................ 205

2. Các chiến luọ٠c lìoạch định tổng hợp............................... 210
II. CAC KỸ THUẬT HOẠCH ĐỊNH TONg h ợ p ....................... 218
1. Hoạch dinh tổng họp theo phương pháp trực quan........... 218
2. Phưoììg pháp biểu dồ và phân tích chiến lược ................... 219
3. Phư0٠ng pháp cân bằng tối ưu......................................... 225
CHƯƠNG VHI: HOẠCH ĐỊNH NGUỔN L ự c DOANH NGHIỆP
(ERP)............................................................................. 231
I. HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP)....... 231
1. Thực chất và vai trò của hoạcli định nhu cầu nguyên vật liệu
.........................................................‫ا‬....................‫ى‬..........‫ا‬..‫س‬. 231
2. Các yêu cầu trong ứng dụng MRP.................................. 233

‫ ةااااا‬٠ ‫ ا اإا ا ا ا ا؛ا اأا اأإا‬1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 i i i i l l l

‫ئ‬:‫ذ‬:‫ت‬:‫ﺋﺬئ؛ﺗﺊ؛ذ؛؛؛‬:‫؛ﺗﺬﺗﺬ؛ﺋﺜﺬ؛ذ؛ا؛ذ؛؛ت؛؛ي؛؛؛ﺋﺌﺬ‬:‫ ؛؛ﻗﺜﺎ‬٤‫ا!ذ‬.‫؛؛‬:‫ت‬:‫ذ‬:‫؛ﺗﺬ‬:‫ﺋﺬ!ذ‬

u ố c i l l l i ‫ا؛اا؛ااا؛؛ااااااا؛اﺀ‬
 Mục lục ;!;!ίΐΐΐ!!;ί;ΐ;ΐ;ίΐΐΐΐ!ΐΐ!ΐΐΐΐ;ΐΐ!ΐΐΐϋΐ:ηΐ;ΐΐΐ;ΐ;ΐ!ΐίΐΐΐΐΐίΐ!ί;ΐϋ;ΐ!ΐ!ΐΐΐΐΐ|ΐΐΐ!ΐ!ί;ϋΐ;;!ΐΐ:ΐΐΐ

3. Các bu٠ó٠c !ìcạch định nhn cầu nguyên vật !iệu.................. 235
4. Các рЬігопц pháp xác định !0 hàng.................................245
5. Các kỹ thuật đảm bảo MRP th‫؛‬ch ứng với nhữ٠ng thay dổi của
môi trường...........................................................................248
ỈI. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỤ.C DOANH NGHIỆP (ERP)........ 25‫ا‬
1. Thực chất cha ERP......................................................... 25‫ا‬
2. Lợ‫ ؛‬íc !i và k!i0 khăn của doanh nghiệp khi áp dụng ERP . 254
3. Các plìân hệ (rng dụng chủ yếu trong ER,P........................ 255
CHƯƠNG IX:QƯẢN TRỊ Dự ÁN SẢN XUẤT...................................... 259
!.,DỤ'ÁN SẢN XUẤT.............................................................. 259
1. Dặc điểm của dự án sản xuất............................................259
2. Chu trinh dp. án sản xuất........................................... 260
II. QUẢN TR! DỤ.ẢN SẢN XUẨT................................................ 262
1. Rhái niệm quản trị dự án sản xuất.................................... 262
2. Chức năng quản tr! dự án sản xuất................................... 263
3. Nội dung quản trị dự án sản xuất............................... 264
III. ỦNG DUNG SO ĐỒ MẠNG TRONG ỌUẢN TRỊ Dự ÁN SẢN XUAT

1. Tổng quan về phưo٠ng pháp so. dồ mạng ........................... 271

2. ứng dpng so' dồ mạng trong quản trị dự án sản xuất........ 284
CHƯƠNG X: ĐÉĐỘSẢNXUẤTTRONGDOA1NGỆ............293
I. I ٦HỰC CHẨT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐIỀU ĐỘ SẢN XUAt ...... 293
1. Thực chất của diều độ sản xuất trong doanh nghiệp......... 293
2. Diều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau.. 296
3. Lập lich trinlì sản xuất (MPS).........................................299
II CÁC PHUONG ph Ap d i Eu đ ộ s An x u At ......................... 303
1. Những nguyC١i tắc plìân giao công việc cho một dối tưọ٠ng
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ‫ ﺍ‬. . . ‫ ﺍ‬. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ‫ ﺫ‬. . . : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ‫ ﺍ‬. . . 303

2. Phuong pháp phân giao công việc cho nhiều dối tưọng ...313
CHƯƠNG XI: QUẢN TRỊ HÀNG DựTRỮ......................................... 327
I. HAn G DựTRỦ. v A PI-IẨN NHÓM h An G d ư t r ữ ............. 327

T R É < S Đ Ạ IH Ọ C |
 1. Hàng dự trữ và sự cần thiết có hàng dự trữ..................... 327
2. Phân nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật phân tích ABC.....329
II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ HÀNG Dự TRỮ............................332
1. Chi phí dự trữ................................................................. 333
2. Nội dung quản trị hàng dự trữ......................................... 334
III. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ HÀNG Dự TRỮ....................335
1. Mô hỉnh Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)..............335
2. Mô hình Lượng đặt hàng theo nhịp điệp sản xuấưcung ứrg
(Production Order Quantity) (POQ).................................... 341
3. Mô hình Dự trữ thiếu (Back order quantity model) (BOQ)
.......................................................... 344
4. Mô hình Khấu trừ theo số lượng QDM............................347
5. Mô hình Lô sản xuất kinh tế (EPL)..................................351
6. Dự trữ bảo hiểm (SS).......................................................353
7. ửng dụng phân tích biên để xác định lưọng dự trữ tối ưu 356
CHƯƠNG XH: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH
NGHIỆP..................................................................... 361
I. THỤ.C CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHẤT LU.ỢN3
........ ٠............................................... .......................................362
1. Quan niệm về chất lượng.............. 362
2. Quản trị chất lượng.......................................................... 365
3. Các nguyên tắc trong quản trị chất lượng........................366
4. Vai trò của chất lưọTig và quản trị chất lượng trong sản xiất
...................................... 368
II. CÁC CÔNG CỤ CHỦ YÊU CỦA QUẢN TRỊ CHÁT LU.ỢN3
.......................... ٠............................. ١ ..............٠.......................369
1. Nhóm chất lượng............................................................. 369
3. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê............................... 371
III. NẢNG SUẨT VÀ ĐÁNH GIÁ NẢNG SUẤT TRONG DOy^NH
n g h iệ p :......... 387
1. Năng suất và các chỉ tiêu đo lường năng suất..................387
2. Những nhân tố tác động đến năng suất........................... 392
 3. Những biện pháp nhàm nâng cao năng suất trong doanh nghiệp
. . ........ . .......................... r .................... ............ 393
CHƯƠNG x n i: BẢO TRÌ TRONG DOANH NGHIỆP.................. 397
ỉ. THỰC CHẨT VÀ VAI TRÒ CỦA BẢO TRỈ.........................398
1. Thực chất của bảo tri trong doanh nghiệp....................... 398
2. Sự cần thiết của công tác bảo tri......................................400
II. CÁC HOẠT ĐỘNG BẢO TRỈ CHỦ YẾU............................ 401
1. Nâng cao khả năng sửa chữa............................................ 401
2. Thực hiện công tác bảo trì dự phòng................................ 402
3. Cải thiện từng bộ phận hợp thành.................................... 407
4. Cung cấp thiết bị dư thừa để dự phòng............................ 410
CẨU HỎI ÔN TẬ P.................................................................................. 412
CHƯƠNG x rv : J1T VÀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN.... 413
٠ I. THỰC CHẤT VÀ NỘI DUNG CỬA HỆ THỐNG SẢN XUẤT
KỊP THỜI-J1T .................................................................:......414
1. Thực chất về JIT...............................................................414
II. SẢN XUẤT TINH GỌN (Lean Manufacturing).................... 420
1. Thực chất về sản xuất tinh gọn........................................420
2. Một số nguyên tắc của sản xuất tinh gọn........................ 425
3. Công cụ và các phưoTig pháp trong sản xuất tinh gọn.....426
PHỤ LỤC .................................... 435
TÀI LBÊU THAM KHẢO...................................................................... 439
 G IÁ O TRÌNH
OUẢN TRỊ T Á C NGHIỆP

NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC D/N

Địa chỉ: 207 Đường Giải Phóng, Hà Nội
Website: http://nxb.neu.edu.vn-Emaỉl: nxb@neu.edu.vn
Điện thoại: (04) 38696407-36282486-36282483
Fax: (04) 36282485
£٠ Ẽ 3 C 3

Chịu trách nhiệm xuất bản: GS.TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ

Chịu trách nhiệm nội dung:
Biên tập kỹ thuật:
C h ế bản vi tính:
Thiết k ế bìa:
Sủa bản in và đoc sách mẫu:
TS. TRƯƠNG ĐỨC Lực
TS. NGUYỄN ĐÌNF TRUNG
THS. NGỌC LAN - TRỊNH QUYÊN
NGUYỄN LAN
TRẦN MAI HOA
THS. NGOC LAN - TRINH QUYÊN

In 1.500 cuốn, khổ 14.5 X20.5cm tại Xưởng in Tniờng ĐHKTQD và Công t>in Phú Thinh
Mã số ĐKXB: 75.2013/CXB/176٠ 232^HKTQ^và ISBN: 978.604-927.428.2.
In xong và nộp lưu chiểu quý in năm 2013.