Apunts 9 Juny 2011

juny 2011 número 9
Anàlisi i solució de problemes de la policia

Apunts de seguretat número 9 - juny 2011
Gabinet de Seguretat
Direcció General d’Administració de Seguretat
Departament d’Interior
Generalitat de Catalunya
Diputació 355,
08009 Barcelona
Tel. 93 551 25 23
apuntsdeseguretat@gencat.cat
http://www.gencat.cat/interior/policia/s_seguretat/gab_seguretat/apunts/index.htm
Consell de redacció:
Jaume Domingo
Josu Gondra
Francesc Guillén
Rosa Mur
Jesús Solores
Secretaria de redacció:
Rosa Mur
Elisenda López
Assessorament i correcció lingüística:

Judith Vilar
Apunts de Seguretat
ISSN 2013-2913
Les idees i opinions que s’expressen en aquests capítols,

com en la resta de números d’Apunts de Seguretat, són
responsabilitat dels seus autors o autores i no necessàriament
les comparteixen els membres del consell de redacció.
Apunts
de seguretat
Número 9 – juny del 2011
monogràfic sobre l’anàlisi i solució de problemes

de la policia
ÍNDEX
PRESENTACIÓ
5 Presentació
ARTICLES
7 Sobre l’eficàcia dels serveis policials
Josu Gondra
Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als

27 problemes
Herman Goldstein
La policia orientada als problemes. Els fonaments, el

49 concepte i la seva aplicació pràctica
Herman Goldstein
61 L’anàlisi de problemes a la funció policial

PhD Rachel Boba
89 Ciència policial: cap a un nou paradigma

David Weisburd i Peter Neyroud
COL·LABORA AMB
APUNTS
DE SEGURETAT!
113 Col·labora amb Apunts de seguretat
Apunts de seguretat | juny 2011 número 9
4
juny 2011 número 9 | Apunts de seguretat
Presentació
La Direcció General d’Administració de Seguretat presenta el primer número d’Apunts de

Seguretat de l’any amb la intenció d’iniciar una nova etapa. En aquest nou període, es vol
enriquir la línia que ha inspirat i ha vertebrat les diverses edicions d’aquesta revista amb una
nova aportació, només insinuada prèviament en algun dels números anteriors: la traducció i
difusió de textos clàssics sobre la seguretat i, molt especialment, sobre la policia. Per raons
sociopolítiques que a tots ens són prou conegudes, el nostre país ha arribat amb retard al
camp de la reflexió i la recerca en matèria de seguretat i policia. Així, els nostres directors,
gestors i pensadors han hagut d’inspirar-se en recerques i textos provinents d’altres països,
molt especialment del món anglosaxó, que, des de ja fa moltes dècades, ha treballat els
àmbits del nostre interès amb nivells de reflexió que ens han servit de referència durant molt
de temps. Sobretot ens interessa molt una preocupació que ja fa anys que s’ha fet palesa en
els actors del món de la seguretat d’aquells països: la necessitat d’interacció entre teoria i
pràctica, entre reflexió i acció, una qüestió molt present en els debats sobre els nostres
incipients nivells de recerca. Aquestes reflexions han arribat, però, normalment a través de la
interpretació o transcripció que altres han fet en les seves obres o manuals, no de manera
directa, a través de les obres originals.
Des d’Apunts de Seguretat estem convençuts que és important posar a l’abast de les
autoritats, dels directius, dels gestors i els altres actors rellevants de la policia i la seguretat els
textos més rellevants de la recerca en aquests àmbits. D’aquesta manera, podrem integrar-nos
en els debats i les reflexions que han estat presents (i encara hi són) en els països que
considerem capdavanters en aquestes àrees, entrant a formar part de la mateixa comunitat
tant en l'àmbit científic com operacional.
Per començar aquesta línia, hem cregut convenient afrontar els textos i les lectures
relacionades amb la solució de problemes com a funció principal de la policia. Encara que
podria semblar que els textos originals ja tenen una mica de pols a sobre perquè van ser
publicats fa algunes dècades, una lectura atenta ens ubicarà clarament en problemàtiques i
contextos de l’actualitat. Sovint ens preguntem sobre quines són (o han de ser) les funcions de
la policia o com ha de ser el seu model organitzatiu. Els textos que tot seguit posem a l’abast
del lector signifiquen recuperar una perspectiva necessària: la policia, com a servei públic, més
enllà de l’imprescindible compliment de la llei, ha de tenir com a objectiu prioritari solucionar
problemes de la gent, dels ciutadans. No és una aproximació fàcil de portar a la pràctica, més
aviat planteja algunes contradiccions per a les concepcions i aproximacions més clàssiques de
la policia i la seguretat, i fa trontollar de manera considerable les estructures i els
plantejaments habituals en aquest camp. Tampoc no ofereix solucions màgiques als
problemes, sinó una filosofia i una metodologia d’aproximació als reptes, als conflictes, als
incidents que ha de gestionar la policia. Per això creiem que la recuperació i discussió
d’aquests textos pot comportar aportacions rellevants per als nostres gestors de la seguretat i
la policia.
Presentació 5
Per tal de tractar el tema de manera ordenada, aquest número inclou, en primer lloc, una
introducció al tema de Josu Gondra, en la qual contextualitza aquesta perspectiva de la policia,
la seva necessitat i les seves virtuts. A continuació, presentem l’article de Herman Goldstein
de l’any 1979 “Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes”, que va servir
de referència a tota la conceptualització i discussió posteriors. Tot seguit s’hi inclouen un
article del mateix autor, “La policia orientada als problemes. Els fonaments, el conceptes i la
seva aplicació pràctica”, publicat setze anys després, en què fa una primera avaluació de la
implantació i aplicació pràctica dels seus plantejaments, i un document de la Police
Foundation, que també fa un balanç molt més exhaustiu de les dificultats i els reptes específics
a l’hora de posar en pràctica en els serveis de policia, en les comissaries, en el dia a dia de la
policia, els principis inherents a la filosofia de la policia orientada a la solució de problemes.
Finalment, hi ha un article de David Weisburg i Peter Neyroud que, en un sentit similar a la
filosofia de la solució de problemes, planteja la necessitat de repensar la funció policial de
manera que estiguem en condicions de construir un àmbit científic similar a l’existent, per
exemple, en la medicina o l’agricultura, que ens permeti categoritzar els conceptes de manera
científica, així com avaluar i dissenyar els programes, els projectes i les actuacions propis de la
policia.
En algun cas, especialment en l’informe de la Police Foundation dirigit per la doctora Rachel
Boba, no s’ha dut a terme una traducció literal sinó una adaptació del text, resumint-lo i
suprimint-ne alguns apartats que no eren rellevants en el context català. Esperem haver
ressaltat així els elements fonamentals, que la seva lectura sigui prou fluida i s’entengui amb
claredat quins són els arguments conductors del discurs de la policia orientada a la solució de
problemes. Els originals en anglès estan disponibles a Internet (excepte els treballs d’en
Herman Goldstein), i els lectors que desitgin consultar-los trobaran els vincles corresponents
com a peu de pàgina l’inici de cada article.
Finalment, esperem que aquesta nova línia editorial, que no serà exclusiva, però sí persistent,
i que properament té previst treballar textos sobre la seguretat en els espais públics i les
polítiques adreçades a fer-hi front, aporti arguments que facilitin l’articulació de polítiques,
estratègies i accions adreçades a la millora dels serveis de policia i, per tant, de la seguretat
dels ciutadans.
Presentació 6
Josu Gondra Sobre l’eficàcia dels serveis policials

Responsable
d’enquestes del
Departament
d’Interior
1. El mesurament de l’eficàcia
"Les regles militars són cinc: mesurament, valoració, càlcul, comparació i
victòria. El terreny dóna lloc als mesuraments, aquests donen lloc a les
valoracions, les valoracions als càlculs, aquests a les comparacions i les
comparacions donen lloc a les victòries."
Sun Tzu, L’art de la guerra
Fa uns 2.500 anys
Els serveis policials més dinàmics dels països anglosaxons, especialment als Estats Units
d’Amèrica (EUA), han promogut una revisió sense precedents del model estàndard
d’intervenció policial, proposant estratègies alternatives que es troben avui al centre d’un debat
d’abast internacional sobre l’eficàcia de les forces de l’ordre.
Tot va començar cap als anys 60 als EUA, quan l'increment dels delictes semblava imparable
malgrat l’augment de les plantilles policials. En públic, sovint es demanaven més agents per
combatre la delinqüència −exactament com es fa avui−, però cada cop resultava més evident
que els increments de les plantilles tenien efectes desconeguts sobre el nombre d’il·lícits que
es produïen i es feia necessari estudiar l’eficàcia policial amb indicadors i procediments de
mesura més elaborats per conèixer l'impacte net dels serveis sobre la victimització, l'incivisme
o els sentiments d’inseguretat. En aquell marc, ja no eren útils els indicadors tradicionals
d’esclariments d’il·lícits (que alguns denominen encara d’eficàcia), és a dir, el percentatge de
delictes coneguts on s’ha identificat un presumpte autor; una dada d’interès, però no
correlacionada amb l’evolució general de la inseguretat i, per tant, inadequada per indicar
l’eficàcia dels serveis policials. 1
1
Curiosament, les dades sobre l’esclariment dels il·lícits coneguts han estat poc utilitzades per determinar com es produeix la
identificació dels presumptes autors, que pot ser automàtica o tenir lloc en el moment de la denúncia, en primeres diligències, en fase
d’investigació o de forma sobrevinguda.
Sobre l’eficàcia dels serveis policials 7

Fins i tot les dades sobre els il·lícits penals coneguts per la policia, que fonamenten els
indicadors més importants en matèria de seguretat interior, estan influenciades per factors que
poden afectar-ne la fiabilitat. En el seu registre influeix, en primer lloc, la proporció de delictes i
faltes que no es denuncien, però també els canvis normatius o les mateixes estratègies
d’actuació policial entre altres factors que, en conjunt, aconsellen una interpretació prudent
d’aquestes xifres quan s’utilitzen com a indicadors d’eficàcia. Un increment dels delictes
coneguts per la policia pot assenyalar una millora de la seguretat, i a l’inrevés: hi ha
disminucions que ens haurien de preocupar. Així, l'increment dels delictes coneguts pels
Mossos d’Esquadra quan es feien càrrec d’un nou territori de desplegament no indicava un
increment de la delinqüència, sinó un augment de la confiança en els serveis policials; i
l’augment de les denúncies de maltractaments a la parella enregistrat els darrers anys no
autoritza a parlar d’un augment de la victimització: reflecteix un aflorament de la violència
oculta, impulsat per la transformació dels valors socials i els canvis en la normativa penal. Per
contra, les escasses denúncies d’agressions físiques o sexuals entre menors són inquietants,
ja que no assenyalen la inexistència del problema, sinó la seva ocultació. Simplement no es
denuncien i alguns sospitem que entre les agressions no denunciades pot haver-hi fets greus.
Bé és cert que en situacions de relativa estabilitat social i normativa, la comparació entre les
taxes de delictes coneguts constitueix una aproximació acceptada a l’evolució de la
delinqüència, però les dades s’han d’interpretar recordant que comptabilitzen l’activitat de la
policia i no el nombre d’il·lícits que ha patit la societat. Precisament per això, s’han
desenvolupat altres instruments de mesura, com ara les enquestes de victimització, que tenen
per objecte complementar l’estadística policial, entrevistant mostres representatives de la
població per saber si han estat objecte d’algun il·lícit, si l’han denunciat, quin és el seu nivell de
satisfacció amb els serveis policials i quines són les seves percepcions sobre la seguretat.
Això no obstant, després d’anys de recerca no s’ha aconseguit mesurar satisfactòriament
l'impacte que té el nombre de policies sobre els nivells d’inseguretat, ni als EUA ni enlloc. El
dimensionament de les plantilles s’estableix, sobretot, a partir de la demanda de serveis i de
les condicions de treball dels agents, de manera que un augment de la inseguretat estimula el
creixement de les plantilles, però no s’ha pogut determinar l’efecte posterior d’aquests
increments sobre l’evolució de la delinqüència. L’augment del nombre d’agents condiciona les
característiques dels operatius i ho fa a cada organització de manera diferent, dificultant les
comparacions vàlides. En tot cas, sembla que l'impacte net d’un increment de les plantilles
sobre els nivells de delinqüència és modest o inexistent. 2 Això no suposa que aquests
increments resultin inadequats: poden ser necessaris per atendre una demanda creixent, o per
2
Lawrence W. Sherman i els seus col·laboradors (2003), a Evidence-Based Crime Prevention, Routledge, London, New
York, citen diversos estudis avaluatius que constaten creixements ràpids de la delinqüència en casos documentats de
vagues policials o en el col·lapse de la policia danesa després de la invasió nazi. El disseny d’aquests estudis és
formalment incomplet per manca de grups de control, però les conclusions són consistents i gens sorprenents. Més
problemàtic ha estat el càlcul dels efectes marginals d’incrementar el nombre d’agents, que és, certament, l’assumpte
rellevant. Aquí, les conclusions dels estudis que cita Sherman no són concloents: Marvell i Moody (1996), en una revisió
de 36 estudis, van trobar escasses evidències que els increments de la plantilla tinguessin efectes significatius sobre el
nivell de delinqüència. I la mateixa conclusió es pot extreure dels treballs d'Eck i Maguire (2000), que van revisar 27
estudis centrats en els efectes del dimensionament de les plantilles sobre la delinqüència violenta. El debat continua.
Josu Gondra 8
millorar la qualitat dels serveis, però no s’haurien de generar falses expectatives pel que fa
l'impacte final sobre els nivells de la delinqüència, l'incivisme o els sentiments d’inseguretat.
Tal com s’ha dit reiteradament, aquests fenòmens són multicausals i la contribució específica
de la policia a la seva resolució és parcial i pot ser limitada. Un seguit de factors socials
influeixen en el nivell d’il·lícits que finalment es genera i diferents institucions públiques o
privades incideixen sobre la seva evolució, de manera que no resulta senzill precisar
l’aportació de cada un a la resultant final.
Amb altres paraules, no es disposa d'un sistema d’amidaments que permeti mesurar l’eficàcia
policial amb precisió, agilitat i economia. En rigor, conèixer l'impacte final dels serveis policials
reclama el disseny d’estudis experimentals en els quals l’efecte d’una intervenció determinada
hauria de ser objecte de mesura abans i després que es faci i els resultats obtinguts s’haurien
de comparar amb els de poblacions de les mateixes característiques on no s’ha dut a terme la
intervenció avaluada. Aquests dissenys amb mesuraments abans i després a “grups
experimentals” (on s’aplica un programa) i a “grups de control” (on no s’aplica el programa)
permeten atribuir les diferències en l’evolució de les variables estudiades l'impacte de la
intervenció ja que, en principi, mantenen constant l’efecte d’altres operadors o d’altres factors
mitjançant l’aleatorització de les poblacions objecte d’estudi. Quan és possible una assignació
estrictament aleatòria dels subjectes, es parla de dissenys experimentals, i quan no és
possible o l’aleatorització és imperfecta (com ara l’assignació aleatòria de demarcacions) es
parla de quasi experiments. 3
Les avaluacions sobre l’eficàcia de la policia són generalment de caràcter quasi experimental.
Però, en tot cas, aquests procediments de mesura resulten complexos, lents, cars i, per tant,
inviables per a la gestió o la direcció ordinària de les organitzacions. En la pràctica s’ha optat
arreu per sistemes d’indicadors menys precisos, però raonablement correlacionats amb el
resultat dels serveis. Podríem dir que la investigació basada en dissenys experimentals o
quasi experimentals tendeix a constituir, als països avançats, un àmbit de recerca bàsica
finançat sobretot pels governs, que es fa en col·laboració amb els cossos policials i en conveni
amb les universitats, mentre que la gestió directiva de la policia tendeix a basar-se en sistemes
d’indicadors sobre les àrees clau de resultats, inspirats en els quadres de comandament
integral proposats pels impulsors de la nova gestió pública. 4
Addicionalment, s’estan promovent noves maneres de recollir i analitzar les dades d’interès
operatiu. En bona part, el debat actual sobre la millora dels serveis policials és un debat sobre
quines dades són rellevants i com s’han d’analitzar per incrementar l’eficàcia de les
intervencions contra la delinqüència i l'incivisme. I ja és evident que cada cop es requeriran
més dades, més precises, de més fonts, per a més usuaris, sotmeses a tractaments analítics
més elaborats i més adaptades a les necessitats del destinatari final. La importància creixent
3
Entre les obres de referència en aquest àmbit podem citar un dels treballs pioners de Donald Thomas Cambell i Julian Stanley,
Experimental and Quasi Experimental Designs for Researchh, editat per primer cop el 1963, o l’excel·lent obra que el mateix Cambell
va elaborar en col·laboració amb Thomas D. Cook el 1979: Quasi-experimentation: Design and analysis issues for field settings.
4
Pel que fa a la utilització de quadres de comandament integral a la policia vegeu, per exemple, la guia de David Roberts editada l’any
2006 pel Departament de Justícia dels EUA, Law Enforcement Tech Guide for Creating Performance Measures That Work. A guide for
Executive Managers. I també el treball de Moore, M.H. i Braga, A. (2003), The “Bottom Line” of Policing, editat pel Police Executive
Research Forum, ambdós lliurement disponibles a internet.

d’aquest procés ha comportat que la recollida i l’anàlisi de dades (l’“estadística”), una activitat
tradicionalment modesta als serveis d’interior, s’estigui transformant profundament en contacte
amb les tasques de direcció, gestió i execució operativa. L’estadística per a la memòria està
deixant pas a una estadística per a l’acció, és a dir, a un tractament de dades per a la presa de
decisions directives i operacionals.
En definitiva, la recollida i l’anàlisi de dades, nominals o anònimes, per casos o per
problemàtiques, operatives o gestores, s’està estenent arreu pels cossos policials més
avançats, i tot indica que aquest procés continuarà en el futur. És evident que el
desenvolupament dels sistemes d’informació també comporta el risc d’incrementar la
burocràcia sense millorar els resultats. És a dir, d’incrementar els costos en maquinari, en
programari o en tasques de suport, dissenyant sistemes inapropiats o d’utilitat merament
ornamental. 5 Les noves concepcions en la recollida i l’anàlisi de dades estan en fase de
desenvolupament, i encara hi ha inèrcies i deficiències a superar, però hauria de ser evident
que les societats democràtiques requereixen una presa de decisions basada en evidències
empíriques robustes i anàlisis competents. La societat de la informació i del coneixement
requereix una policia rica en dades i capacitada per analitzar-les.
Entre els problemes que sovint frustren el bon funcionament d’aquests sistemes d’informació
se'n poden destacar dos, particularment insidiosos i lamentablement freqüents: d’una banda,
es subestima la dificultat i el cost de recollir i tractar les dades pertinents i, d’altra banda, es
subestima la dificultat d’analitzar la informació disponible. I aquests problemes s’agreugen al
nostre país per la feblesa de la cultura experimental i de l’anàlisi de dades en l’àmbit de la
seguretat interior. Els reptes de futur en matèria de seguretat interior no es podran resoldre
satisfactòriament sense millorar la recollida i l’anàlisi de dades. Sigui quin sigui el paradigma
operatiu finalment implantat, hem de preveure que requerirà dades de qualitat sobre les
problemàtiques de la seguretat i la capacitat d’analitzar-les.
Les èpoques de crisi comporten també estímuls de racionalització i, de fet, l'increment de
l’eficiència o la productivitat requereixen sovint millores en els sistemes d’informació i anàlisi.
En el nostre entorn això sembla possible optimitzant recursos existents i reforçant la formació
d’un personal ja motivat. I no pensem únicament −ni principalment− en l’anàlisi estratègica o
en l’anàlisi clàssica associada a la investigació del delicte, menys encara en les unitats
d’intel·ligència estatals: la situació actual reclama generalitzar les capacitats de recollir, tractar i
analitzar dades al llarg de tota l’organització, començant per les unitats territorials. 6 A tall
il·lustratiu, podem recordar que al Regne Unit existeixen tres nivells d’anàlisi i només el tercer
és estatal, els altres dos s’assignen a la policia. Així, cap a l’any 2001, la Policia Metropolitana
de Londres disposava d'un primer nivell d’analistes, format per 150 professionals, distribuïts
5
Vegeu l’opinió de l’equip actual de govern al Home Office, que qüestiona el sistema anterior d’indicadors ja que, en la seva opinió,
comportava un excés de burocràcia i una informació irrellevant per als ciutadans:
<http://www.openeyecommunications.com/agencyreports/home-office/home-office-a-new-approach-to-fighting-crime/>
6
La literatura sobre anàlisi és àmplia i pot ser complexa o especialitzada, però també poden trobar-se a internet introduccions
generalistes útils, com ara Clarke, R.V. i Eck, J.E. (2005), Crime Analysis for Problem Solvers in 60 Small Steps, editada pel
Departament de Justícia dels EUA, o el treball de Rachel Boba (2003), Problem Abalysis in Policing, de la Policie Foundation, adaptat
per al present número d’Apunts de Seguretat.
Josu Gondra 10
per 32 unitats locals d’intel·ligència, i d’uns 100 analistes més adscrits a les unitats centrals de
la policia. 7 Hi ha altres models i cap està lliure de problemes, però sembla evident que en el
futur no hi haurà cap policia desenvolupada sense capacitat de recollir i analitzar dades al llarg
de tota l’organització.
2. L’avaluació del model tradicional de policia

"I believe a major opportunity lies in the development and testing of
experimental methods of crime control. To this end, I am proposing the Law
Enforcement Assistance Act of 1965."
Lyndon B. Johnson
President dels EUA. Missatge especial sobre la delinqüència i l’acompliment de la llei
La Casa Blanca, 9 de març de 1965 8
La culminació del model tradicional de policia es va assolir al llarg dels anys cinquanta i va
expressar-se plenament amb l’aprovació del primer codi ètic de l’Associació Internacional de
Caps de Policia (The International Association of Chiefs of Police; IACP) l’any 1957, que
exhortava els professionals a “protegir l'innocent contra l’engany, el feble contra l’opressió o la
intimidació [...] i a respectar els drets constitucionals a la llibertat i la igualtat davant de la
Justícia”. 9 Els elements constitutius d’aquell model eren bàsicament anglosaxons,
especialment americans, però representaven la maduració d’uns criteris organitzatius i
operacionals que, malgrat les diferències entre cossos i països, ha influenciat la pràctica
professional arreu. I l’experiència americana ha estat cabdal en el disseny d’aquell model, en
la seva avaluació posterior i en el debat actual sobre la seva reforma.
Als EUA, una generació de professionals de primer ordre (L.F. Fuld, Gus Vollmer, O.W
Wilson...) va establir un paradigma organitzatiu fonamentat en la disciplina i l’assignació de
responsabilitats precises, orientat al control de la legalitat i de l’eficiència, atent als sistemes de
selecció i formació, que s’esforçava a reglamentar els procediments de treball i adaptar les
tecnologies de la seva època a les necessitats dels serveis policials. Així es va configurar un
model estàndard d’actuació al voltant de tres principis: centrar la policia en l'eradicació de la
delinqüència, aplicar la ciència i la tecnologia a les tasques policials, i gestionar l’organització
de manera centralitzada, jeràrquica i racional. I aquests principis reposaven sobre unes
estratègies d’intervenció que gairebé s’han mantingut fins avui: el patrullatge aleatori per
demarcacions, la resposta ràpida als requeriments ciutadans i la investigació dels delictes
coneguts. O.W. Wilson va reflectir de manera paradigmàtica aquests principis a Police
Administration, un manual publicat per primer cop el 1950 i que més d’un pioner de la reforma
policial a Catalunya encara estudiava als anys vuitanta. De fet, és interessant observar com
7
Cope, Nina (2001), “Crime Analysis: Principles and Practice” in Policing, Key Readings, Tim Newburn (ed), a Willian Publishing,
Cullompton, Devon, 2006.
8
Disponible a internet: <http://www.presidency.ucsb.edu/ws/?pid=27478#axzz1RJRrILq1>
9
Citat a partir de Herman Goldstein (1990), Problem-Oriented Policing: McGraw-Hill, Inc.

alguns d’aquells assumptes es replantejaven amb el desplegament dels Mossos d’Esquadra,

potser perquè són propis de la creació de qualsevol servei professional de policia.
Això no obstant, al llarg dels anys seixanta s’aniria covant als EUA un qüestionament d’aquest
model, sobretot cap a finals de la dècada, però una primera onada de recerca va plantejar molt
aviat certs desajustos entre els principis que inspiraven el model i la seva aplicació. Sota la
cobertura d’una reglamentació minuciosa, els procediments informals estaven molt estesos,
especialment l’ús dels poders discrecionals, fins i tot en la decisió de detenir. I la influència de
les pressions jeràrquiques, grupals o corporatives era determinant en el grau d’acompliment de
decisions formalment reglades; en el límit, s’ignoraven les normes. Sota una superfície
disciplinada i protocol·litzada es detectava, doncs, l’existència de pràctiques que podien ser
funcionals però no eren normatives. I potser per aquesta mateixa tensió entre administració
formalitzada i pràctica informal, van començar a produir-se tendències a controlar
excessivament els procediments (de legalitat, de gestió), fins al punt d’inhibir la iniciativa dels
agents. A sobre, cap al final de període i en un marc d’inseguretat i de contestació social
creixent, la policia va prendre massa sovint decisions operacionals que pretenien resoldre amb
eficàcia els problemes, però resultaven irritants per a segments considerables de la població.
Això no obstant, la resposta federal a l’augment de la delinqüència i la contestació social va
comportar també una revalorització sense precedents de la recerca en matèria de seguretat
interior i justícia. Lluny del simplisme reactiu que alguns li atribueixen, l’administració
americana va impulsar bona part de les iniciatives que han permès posteriorment millorar els
coneixements tècnics i socials aplicables a l’àmbit de la seguretat pública. L'impuls
modernitzador es va vehicular, sobretot, a través de la Comissió Presidencial sobre la Policia i
l’Administració de Justícia (The President’s Commission on Law Enforcement and
Administration of Justice), presidida pel fiscal general Nicholas Katzenbach, que va presentar
el seu informe final l’any 1967 amb el títol Els reptes de la delinqüència en una societat lliure.
En aquell informe es trobava ja una aposta decidida per les noves tecnologies, es creava la
primera gran enquesta de victimització i s’incorporava la recerca com a part integral del
sistema de seguretat i justícia. En paraules de la mateixa Comissió: “Hem identificat moltes
necessitats... Però la necessitat més important és la necessitat de conèixer”. 10 L’aposta
decidida per la producció de coneixement com a part integral i estable del sistema públic de
seguretat marca un abans i un després en el desenvolupament de la policia professional arreu,
per molt que la seva difusió internacional hagi estat força desigual.
L'informe d’aquesta Comissió Presidencial pot presentar-se, doncs, com un paradigma de les
reflexions institucionals de l’època sobre els serveis d’interior i justícia, però no constitueix
l'única investigació oficial que va afectar la policia. Es van encarregar també informes en
matèria de drets civils (1968), de prevenció de la violència (1969), d’agitació als campus
universitaris (1970) o de normalització en matèria de seguretat privada (1973), sovint amb
conclusions crítiques, però proposant invariablement mesures inspirades en el model
tradicional de policia. Les alternatives encara no havien madurat.
10
The President’s Commission on Law Enforcement and Administration of Justice (1967), The Challenge of Crime in a Free Society,
Washington D.C., pàgina 273. Disponible a internet.
Josu Gondra 12
Encara es tractava de reglamentar els procediments, d’incrementar els recursos, de reforçar la

formació..., en definitiva, de perfeccionar els mitjans sense qüestionar-ne l'adequació o
l'eficàcia, és a dir, sense mesurar els resultats finals. Encara es pensava que la millora
genèrica dels mitjans assegurava la millora dels resultats. Però aquelles comissions oficials no
van tancar el debat, ni pretenien fer-ho. Al contrari, van constituir la policia en objecte d’estudi,
coincidint amb el desplegament federal dels nous organismes de recerca al Departament de
Justícia i en un context en el qual les universitats actualitzaven programes docents o
d’investigació. Fins i tot, alguns importants operadors privats creaven centres d’estudi sobre la
policia, com ara la Police Foundation, finançada per la Fundació Ford. La revisió del model
estàndard de policia havia començant.
La visió mateixa de la feina policial començava a transformar-se. Primer, amb la publicació el
1970 de l’estudi d’Egon Bittner sobre les funcions policials, qüestionant que la lluita contra la
delinqüència fos la tasca prevalent a la policia. 11 En tot cas, no era la més freqüent, i la
mateixa tendència a analitzar la policia des del dret penal estava en qüestió. La recerca
empírica posterior al Regne Unit i als EUA va confirmar, de manera consistent, que els serveis
de patrullatge relacionats amb la delinqüència no arribaven en cap cas al 25% del total i es
situaven generalment entre un 15 i un 20%. 12 És a dir, les tasques no relacionades amb el
sistema penal eren preponderants i conformaven una demanda heterogènia de serveis que
podrien classificar-se en àmbits com ara el civisme, la qualitat de vida, els problemes de
convivència, l’assistència o la informació, percebuts sovint pels agents com a tasques menors
o, fins i tot, com a entrebancs per a l'execució correcta de les funcions nuclears de la policia.
Els intents de mesurar el pes relatiu de les diferents funcions policials va fonamentar un debat,
que a voltes es reactiva, sobre l’existència a les organitzacions policials de serveis impropis
que haurien de derivar-se (transport de documents, vigilàncies estàtiques...) o sobre
l’existència de certa dispersió funcional que hauria d’articular-se en un conjunt sinèrgic. I no és
infreqüent que ambdues correccions resultin pertinents: alliberar-se de certes tasques i
articular més la resta. Estem parlant sobre cossos policials dels EUA o del Regne Unit als anys
setanta i vuitanta, però no hi ha cap motiu per creure que la situació és dramàticament diferent
avui a Catalunya, sobretot pel que fa a la proporció dels serveis associats a les infraccions
penals respecte del total, sobretot si ens referim al conjunt format pels Mossos d’Esquadra i
les policies locals.
En tot cas, les organitzacions policials tendeixen a assumir un conjunt complex de funcions on
les tasques vinculades al sistema penal i, especialment, les que requereixen d’un ús legítim de
la força constitueixen una part reduïda de la càrrega total de treball. Aquestes funcions per si
soles justifiquen l’existència de la policia, però ja hem vist que no són les més freqüents, i ara
hem d’afegir que tampoc són les principals. Amb paraules de Sir Richard Mayne, comissionat
d'Scotland Yard en el moment de la seva creació, l’any 1828: “El primer objectiu d’una policia
eficient és prevenir el delicte...”. Fa 183 anys d’aquestes paraules i han canviat moltes coses,
però aquesta no.
11
Egon Bittner (1970), The Functions of the Police in Modern Society.
12
Thames Valley Police (1991), Annual Report of the Chief Constable; Sothgate, P. and Ekblom, P. (1984), “Contacts between Police
and Public: Findings from the British Crime Survey”. London: Home Office Research Study núm. 77. Disponible a internet.

És a dir, la importància de perseguir el delicte ja perpetrat i d’utilitzar la coacció de manera

legítima no permeten ignorar que la policia té funcions preventives específiques de primer
ordre. I aquestes funcions no s’haurien de subsumir en el concepte jurídic de “prevenció
general” que s’atribueix, sense prou fonamentació empírica, a qualsevol regulació normativa
recolzada per la coerció. S’afirma que la repressió policial té efectes dissuasius i que, per tant,
perseguint el delicte la policia compleix amb les funcions preventives que li són pròpies. Però
les dades disponibles no són concloents en aquest punt: certes intervencions policials resulten
dissuasives i altres no. En tot cas, sembla que l’obertura del procediment sancionador cobreixi
una profunda necessitat social i psicològica d’iniciar un procediment penal o administratiu en
nom de l’autoritat, generant una “expectativa de justícia” que neutralitzi les reaccions
emocionals, la venjança privada o la violència recíproca. Sense menystenir la importància
d’aquests mecanismes en el manteniment de la cohesió social, hem d’afegir sòbriament que
l’eficàcia preventiva està per demostrar. És més, les intervencions repressives mal
dissenyades poden incrementar la conflictivitat en determinats subgrups de la població, com
ara els joves, on estudis metodològicament estrictes, com el de Klein, van demostrar als anys
vuitanta que la coacció policial pot resultar fins i tot contraindicada. 13 Amb paraules de
Sherman, “l’evidència empírica en suport de la hipòtesi que atribueix efectes preventius a les
detencions reactives és notòriament descoratjadora tant en l'àmbit comunitari com individual.
Pel que fa a la dissuasió general, els estudis són metodològicament força febles i les
conclusions són, en general, negatives. En l’àmbit de la dissuasió individual, els resultats són
consistentment negatius per a joves...”. 14
En contra d’aquestes “conclusions descoratjadores” es citen sovint els serveis focalitzats que
es comentaran més endavant. Però ja ara es pot ressaltar que hi ha motius per diferenciar la
prevenció policial de la dissuasió, i no únicament perquè els efectes preventius de les
intervencions punitives siguin a voltes dubtosos sinó, sobretot, perquè els estils reactius,
casuístics i orientats a la imputació dels autors que caracteritzen la lluita tradicional contra la
delinqüència han dificultat fins ara el desenvolupament d’una cultura professional preventiva.
Per reequilibrar el model s’ha de recordar que la policia fa més coses que reprimir la
delinqüència i plantejar que els fets que activen la reacció policial no haurien de ser l’únic
centre d’atenció organitzatiu. Òbviament s’ha de reaccionar a l'incident, a l'il·lícit conegut, al
cas singular, però la reacció a l'incident aïllat no és sempre el més important en l’àmbit
preventiu, on sovint es parteix de conjunts d’incidents agrupats, per exemple, al voltant d’uns
espais, d’un tipus de víctima, d’uns infractors reincidents, d’uns béns, d’una tipologia de
comportaments que deterioren la qualitat de vida dels ciutadans o d’altres problemàtiques no
casuístiques. I aquestes problemàtiques requereixen recollir altres dades i analitzar-les amb
13
Klein, M. (1986), "Labeling theory and delinquency policy: An empirical test", Criminal Justice and Behavior, 13.
14
Lawrence W. Sherman i els seus col·laboradors (2003), a Evidence-Based Crime Prevention, Routledge, London, New York, pàg.
310. Entre els estudis metodològicament més exigents citats per Sherman en aquest àmbit, podem destacar aquí el de Greenberg, D.
and Kessler, R.C. (1982), “The effects of arrest on crime: A multivariate panel analysis”, Social Forces, 60; el de Chamlin, M. (1988),
“Crimes and arrest: An autoregressive integrated moving average (ARIMA) approach”, Journal of Quantitative Criminology, 4; i el de
Chamlin (1991), “A longitudinal analysis of the arrest-crime relationship: A further examination of the tipping effect”, Justice Quarterly, 8.
I pel que fa als efectes sobre els joves, entre els estudis citats per Sherman destaquem l’avaluació ja citada de Klein, M. (1986),
"Labeling theory and delinquency policy: An empirical test", Criminal Justice and Behavior, 13.
Josu Gondra 14
una mentalitat diferent de la que caracteritza el servei reactiu o la investigació de l'il·lícit

singular. En l’àmbit preventiu, el procediment sancionador no constitueix l’únic recurs, la
col·laboració amb altres operadors pot resultar necessària i la discreció policial ha de ser
reivindicada amb plenitud.
Això no obstant, el qüestionament inicial del model estàndard d’intervenció policial no es va
basar en una crítica als enfocaments predominantment reactius, casuístics i d’orientació
sancionadora, sinó en els dubtes sobre l’eficàcia de les estratègies bàsiques de la policia,
començant pel patrullatge aleatori que encara avui –de manera més o menys modificada–
continua formant part de les rutines de desplegament de moltes organitzacions policials. El
patrullatge aleatori es basa en dues afirmacions que no compten amb sustentació empírica: en
primer lloc, es considera que la presència de policies uniformats al carrer té un efecte
dissuasiu sobre la delinqüència i, en segon lloc, es pensa que els sentiments d’inseguretat de
la població disminueixen amb la presència policial. Mai ha estat possible demostrar cap
d’aquestes dues afirmacions. I l’assumpte no és trivial ja que en la majoria de cossos policials
els serveis de patrullatge són els més intensius en personal. 15
La primera avaluació sobre l’eficàcia del patrullatge es va dur a terme al Departament de
policia de la ciutat de Kansas, quan es trobava a les ordres de Clarence M. Kelly, un home
que, salvant les distàncies, recollia la tradició dels pioners de la policia professional als EUA,
com ara August Vollmer o O. W. Wilson. El llegat d’aquests comandaments no es limitava a les
aportacions que van considerar apropiades per a la seva època, sinó que s’estenia, sobretot, a
la voluntat d’obrir àmbits de col·laboració entre els serveis policials i la recerca en benefici de
la racionalitat i la modernització dels serveis. Estar en línia amb aquells precursors no consistia
−ni consisteix− a aplicar les seves propostes, que són òbviament d’una altra època, sinó a
facilitar la recerca aplicada, una actitud que es troba a faltar al nostre país. I, en aquest cas,
Kelly va tenir el mèrit concret de decidir-se a mesurar amb rigor l’eficàcia del patrullatge
aleatori, aplicant un disseny quasi experimental, sota la direcció científica de Georges L.
Kelling.
Així, al llarg de tot un any, de l’octubre del 1972 al setembre del 1973, es van distribuir les
demarcacions de la ciutat entre tres àrees distintes sotmeses a diferents intensitats de
patrullatge, amb l’objectiu de mesurar-ne l'eficàcia relativa. La primera àrea es va denominar
reactiva i no se li va assignar cap patrulla: els agents entraven en aquella zona només a
requeriment. La segona àrea fou denominada proactiva i se li van assignar entre el doble i el
triple dels efectius patrullers habituals. I en la tercera àrea, denominada de control, es va
mantenir el nivell de dotacions habitual. Amb aquest disseny, després d’un any
d’experimentació, cap de les variables estudiades presentava diferències significatives entre
les àrees experimentals i la de control. Més concretament, les infraccions penals conegudes,
la valoració ciutadana dels serveis policials, la por a la delinqüència, el temps de resposta de
la policia o la satisfacció amb aquests temps de resposta, van ser mesurats abans i després
15
En una mostra de 22 cossos a cinc països, el personal destinat als serveis de patrulla constituïa el 65% de la plantilla als EUA, el
64% al Canadà, el 56% al Regne Unit, el 54% a Austràlia i el 40% al Japó. David H. Bayley (1994), Police fot the Future, New York,
Oxford.

del període experimental, amb dades policials i d’enquesta, sense que es trobessin diferències
significatives entre els tres grups. 16
Es pot afirmar, doncs, que el nombre de patrulles aleatòries assignades a una àrea territorial
no té efectes significatius sobre els il·lícits coneguts ni sobre la satisfacció ciutadana dintre
d’uns marges practicables. Encara avui s’aprecia certa resistència a acceptar plenament els
resultats d’aquella avaluació, però el cert és que ningú ha aconseguit demostrar l’eficàcia del
patrullatge aleatori. S’ha d’arribar a patrullatges de saturació, desplegant un nombre molt
elevat d’agents en una zona específica, per aconseguir finalment disminucions significatives
dels il·lícits que tenen lloc a la via pública, però els patrullatges de saturació no constitueixen
estratègies d’intervenció sostenible més enllà de les necessitats derivades d’algun servei
especial. 17
L’avaluació del patrullatge aleatori va intensificar la preocupació per l’eficàcia del model
estàndard, obrint un període d’avaluacions sistemàtiques de les estratègies tradicionals de la
policia. No entrarem a descriure el disseny de cada estudi, però sí presentarem a grans trets
les conclusions d’aquella onada de recerques experimentals o quasi experimentals sobre la
qual encara es fonamenta la revisió en curs de les estratègies policials, i ho farem citant
només estudis d’un cert rigor metodològic. 18 I, en primer lloc, hauríem de recordar que el
patrullatge a peu també va ser sotmès a avaluació experimental. L’estudi de referència es va
dur a terme a la ciutat de Newark l’any 1981 i es van enregistrar efectes positius sobre els
sentiments de seguretat de la població i sobre la valoració de la policia, però cap efecte
significatiu sobre els nivells de delinqüència. 19
També es va avaluar la resposta ràpida als requeriments ciutadans, un dels criteris
operacionals bàsics del model estàndard que resultaven més costosos. Exigia mobilitzar uns
recursos considerables i fonamentava un dels indicadors més estesos sobre la qualitat dels
serveis. Arribar ràpid suposava fer-ho bé. Fins i tot els increments de plantilla s’havien arribat a
justificar per la necessitat de disminuir els temps de resposta. Sobre la base de meres
intuïcions o d’estudis sense rigor es van fer inversions considerables en personal i
equipaments i es va generar una estructura organitzativa inadequada. Es suposava que la
resposta ràpida tenia efectes dissuasius sobre els delinqüents, que actuaven sota pressió
comptant amb una reacció immediata de la policia i, sobretot, s’afirmava que els agents tenien
possibilitats raonables d’arribar a temps d’interrompre l’actuació delictiva i detenir els infractors.
Aquestes afirmacions tampoc tenen suport empíric.
Simplement no es tenia en compte, en la majoria dels casos, que la policia es avisada quan ja
fa un cert temps que els infractors han fugit. Fins i tot en els casos en els quals hi ha contacte
16
Kelling, Georges L., (1974), The Kansas-city Patrol Experiment, A Summary Report, Police Foundation, Washington.
17
Morris, P. and Heal, K. (1981), Crime Control and the Police: A Review of Research, London: Home Office, Research Study 67.
Disponible a internet.
18
D’acord amb els criteris de Lawrence W. Sherman i els seus col·laboradors (2003), a Evidence-Based Crime Prevention, Routledge,
London, New York, podem considerar que tenen un “cert rigor metodològic” els estudis amb mesuraments de les variables rellevants
abans i després d’aplicar un programa a una població experimental i a una altra població de control on no s’aplica el programa, la qual
cosa correspon al nivell 3 en l’escala científica de Maryland proposada per aquests autors.
19
Police Foundation (1981), The Newark Foot Patrol Experiment, Washington, D.C.
Josu Gondra 16
directe entre l’agressor i la víctima, el temps de reacció és superior al previst. És a dir, el temps
que es triga a avisar la policia fa difícil arribar a temps, fins i tot si hi ha una patrulla disponible
a prop. En un primer estudi, de l’any 1977, fet novament a la ciutat de Kansas, es va calcular
que les víctimes trigaven una mitjana de 41 minuts a trucar a la policia, i això impossibilitava
una detenció basada en la resposta ràpida. La comunitat professional va rebre aquests
resultats amb escepticisme i es va sol·licitar un nou estudi a l'Institut Nacional de Justícia dels
EUA. Aquesta rèplica, publicada el 1981, es va dur a terme a quatre ciutats més, amb prop de
4.000 entrevistes amb víctimes d’uns 3.300 delictes on s’havia produït contacte amb
l’agressor, i va confirmar els resultats de l’estudi anterior. 20
No tenim dades actualitzades per a l’època dels telèfons mòbils. Probablement els temps avui
serien més breus, i hi ha dades sobre reaccions de víctimes en cinc minuts en casos de
victimització presencial. Això no obstant, els temps de reacció que permetrien la interrupció
dels il·lícits i la detenció dels sospitosos es situarien al votant d’un minut. A partir d’aquí, les
probabilitats de detenció disminueixen ràpidament, amb l’agreujant que un posicionament de
les patrulles que permetés l’arribada ràpida a qualsevol lloc obligaria a desplegar-les en punts
d’escassa demanda. Fora d'això, una reducció del temps de reposta de 5 a 2,5 minuts
obligaria a doblar la dotació patrullera i encara s’arribaria massa tard. 21
No es tracta, doncs, d’arribar al més aviat possible, sinó de planificar el contacte en funció de
les característiques del fet. En certs casos la resposta ràpida pot tenir una importància crítica,
però també hi ha multitud d’assumptes que es poden tractar a una hora convinguda o
telefònicament. I en aquest punt, el model català de policia podria tenir alguns avantatges
respecte als models anglosaxons. L’existència de dos cossos policials sobre un mateix territori,
amb serveis delimitats per llei i conveni, genera una distribució de responsabilitats i, per tant,
una diferenciació de les respostes en funció del tipus de fet. En aquest sentit, l’estructura
bàsica del nostre sistema tendeix a pal·liar les sobrecàrregues de trucades que havien
caracteritzat tradicionalment les centrals de comunicació de les policies d’altres països, on una
part de la modernització ha consistit a aplicar protocols de “resposta diferencial” en funció del
tipus de fet separant, per exemple, les línies telefòniques dedicades a les emergències
policials (com ara el 911 als EUA) de la resta de trucades d’interès policial (com ara el 311 als
EUA) per a incidents que poden ser importants, però no urgents i que poden incloure
assumptes relacionats amb els serveis de proximitat. En definitiva, els problemes relacionats
amb la gestió de trucades haurien de ser menors a Catalunya i, no obstant això, no seria
absurd avaluar també el funcionament del nostre sistema d’atenció telefònica.
Finalment, l’avaluació del model estàndard va arribar al procés d’investigació criminal, on ja
hem indicat que no s’han trobat correlacions positives entre els nivells de resolució dels
delictes −més concretament de les detencions− i l’evolució de la delinqüència. Addicionalment,
la recerca es va centrar en el procés mateix de la investigació policial, sobretot a partir del
treball de Greenwood i els seus col·laboradors l’any 1977, The Criminal Investigation
20
Kansas City, Missouri Police Department (1977), Response Time Analysis; Kansas City, M.O. MPD; Spelman, W. and Brown, D.K.
(1981), Calling de Police: A replication of the Citizen reporting component of the Kansas City response time analysis, Washington D.C.,
Police Executive Research Forum.
21
Lawrence W. Sherman i col·laboradors (2003), a Evidence-Based Crime Prevention, Routledge, London, New York, pàg. 304.

Process. 22 De seguida es va comprovar que l'ingredient decisiu en la resolució d’un delicte era
la informació de la víctima o dels testimonis. Els serveis d’investigació feien òbviament una
feina decisiva, transformant aquella informació inicial, sovint fragmentària o imprecisa, en
elements probatoris. Però els casos on es descobria l’autor d’un crim a partir de l’anàlisi de
pistes disperses resultava excepcional. Les investigacions resoltes partien generalment
d’hipòtesis versemblants, basades en la informació dels ciutadans, recollides en primeres
diligències. I quan no es partia d’unes sospites fundades en primeres diligències, les
probabilitats de resolució dels delictes s’ensorraven per sota del 10%.
Evidentment, hi ha àmbits especialitzats (la delinqüència organitzada, el terrorisme...) on
aquest esquema no ha estat mai aplicable però, fora d’aquests àmbits, la situació no sembla
haver-se modificat substancialment al llarg dels darrers anys: els assumptes que investiga la
policia són producte de les denúncies dels ciutadans i la majoria dels infractors imputats
s’identifiquen a partir de les informacions que proporcionen els mateixos ciutadans. La segona
font d’identificació es troba, probablement, en la confessió, per part dels detinguts, de delictes
comesos per ells mateixos anteriorment.
Com passa sovint amb la recerca, les conclusions dels estudis confirmaven sospites o
conviccions ja existents en la comunitat professional. De fet, entre els col·laboradors de la
Comissió Presidencial sobre la Policia i l’Administració de Justícia es podien trobar
advertències sobre la necessitat d’harmonitzar els serveis patrullers i els d’investigació criminal
per facilitar l’esclariment dels fets, 23 però no és segur que aquella crida hagi tingut gaire efecte.
En tot cas, els serveis d’investigació criminal formen part dels segments de la professió policial
que menys han evolucionat els darrers anys. Les extraordinàries aportacions científiques i
tècniques a la investigació criminal no han tingut un impacte substancial sobre els nivells
d’esclariment, que s’han mantingut relativament estables al llarg dels darrers 40 anys, als EUA
i a l'Estat espanyol, 24 ni les inqüestionables capacitats d’anàlisi d’aquests serveis s’han difós
fora de l'àrea funcional que els és pròpia.
22
Greenwood, P.W., Petersilia, J. i Chaiken, J. (1977), The Criminal Investigation Process; i Eck, J. (1982); Home Office (1993), Report
of the Royal Commission on Criminal Justice, London. Citats a partir de la recopilació de Bayley, D. (1998), What Works in Policing,
New York.
23
Reiss, A. Jr. (1971), The Police and the Public, New Haven, CT.
24
El percentatge de delictes aclarits als EUA s’ha mantingut en xifres rodones entre el 45 i el 50% entre el 1971 i el 2007, d’acord amb
els Uniform Crime Reports citats a Braga, A.A.; Flynn, E.A.; Kelling, G.L. i Cole C.M. (2011), Moving the Work of Criminal Investigators
Towards Crime Control, Harvard Kennedy School i National Institute of Justice. Disponible a internet. I a l'Estat espanyol, d’acord amb
dades del Gabinete de Estudios de la Seguridad Interior, els percentatges de delictes aclarits era lleugerament superior al 40% a
principis dels anys setanta (1972: 43,0%); després d’una davallada incomprensible, ara tornen a estar lleugerament per sobre del 40%
(2010: 41,0%).
Josu Gondra 18
3. Les noves propostes d’actuació policial

"It is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it
were a nail."
Abraham Maslow, The Psychology of Science, 1966
En el context de la Primera Guerra Mundial, el govern federal dels EUA va crear el National
Research Council amb l’objectiu d’impulsar la investigació bàsica i aplicada. Aquest organisme
continua avui elaborant els estudis que li encarreguen les acadèmies de la ciència i de la
tècnica 25 i l’any 2004 va presentar una revisió de la recerca experimental existent en matèria
d’equitat i d’eficàcia a la policia: Fairness and Effectiveness in Policing. The evidence, editada
per Wesley Skogan i Kathleen Frydl. 26 Aquest treball revisa i sintetitza les conclusions
experimentals disponibles sobre la qualitat i l’eficàcia de la policia als EUA en línia amb altres
recopilacions realitzades per iniciativa institucional, com ara Preventing Crime: What Works,
What Doesn’t, What’s Promising, encarregada pel Congrés dels EUA a Lawrence W. Sherman
i els seus col·laboradors (1997). 27 És a dir, uns quaranta anys després dels primers estímuls
institucionals a la recerca experimental en matèria de policia i de justícia als EUA, existeixen
centenars d’estudis metodològicament exigents sobre l’eficàcia policial que, lògicament, no
cobreixen tots els assumptes ni resolen tots els dubtes, però ja permeten dur a terme revisions
de la recerca disponible i assenyalen un canvi irreversible en la importància dels mesuraments
i en la concepció de l’avaluació dels serveis.
Tradicionalment avaluaven els superiors jeràrquics o institucionals, opinava la premsa i es
controlava que els procediments s’ajustessin a les normes. El mesurament dels resultats era
una activitat secundària, tècnicament poc exigent i destinada a usos memorialístics o d’imatge.
Per contra, la racionalització del sector públic requereix que la mesura dels resultats estigui
cada cop més associada a la presa de decisions directives i operacionals, i les avaluacions
estiguin basades en dissenys de cert rigor, preferiblement experimentals o quasi
experimentals. Les opinions valoratives de caràcter intuïtiu, ideològic o identitari són òbviament
legítimes, però no han d’ocupar el terreny del mesurament avaluatiu. I ens hauríem de sentir
al·ludits pels reptes organitzatius i formatius que suposa aquest evolució. De fet, comporta un
canvi cultural que només podrem assolir si comencem per reconèixer la insuficiència dels
nostres dispositius actuals de mesurament i d’anàlisi. I a l’espera de disposar d’estudis fets a
Catalunya, sembla prudent tenir en compte els estudis fets a altres països.
25
Les acadèmies que canalitzen la recerca a través del National Research Council són, concretament, la National Academy of
Sciences (NAS), la National Academy of Engineering (NAE) i l'Institute of Medicine (IOM).
26
National Research Council (2004), Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, Committee to Review Research on Police
Policy and Practices. Wesley Skogan and Kathleen Frydl, editors. Committee on Law and Justice, Division of Behavioral and Social
Sciences and Education, Washington, DC: The National Academies Press. Disponible a internet.
27
Sherman, L.W.; Gottfredson, D.; MacKenzie, D.; Eck, J.; Reuter, P. i Bushway, S. (1997), Preventing Crime: What Works, What
Doesn’t, Whats Promising. Disponible a internet. Aquest estudi, encarregat pel Congrés dels EUA, constitueix la base del treball de
Sherman i col·laboradors (2003) citat reiteradament en aquest article.

Així, als EUA, les propostes per millorar l’eficàcia policial han seguit dos eixos diferents: d’una
banda, s’han diversificat els instruments i, de l’altra, s’han focalitzat les intervencions. És a dir,
s’ha intentat treballar amb més instruments i definir dianes més específiques. I aquests dos
eixos permeten presentar la cerca d’eficàcia a la policia en un gràfic de dues dimensions, on
s’indiquen breument els resultats de les avaluacions revisades per Skogan i Frydl pel National
Research Council.
L’eficàcia de les estratègies policials

Diversificació alta
També coerció
Policia comunitària Resolució de problemes

Proves escasses o nul·les d’eficàcia
- Contactes impersonals (cartes, etc.) Proves moderades d’eficàcia
Proves febles o intermèdies d’eficàcia
Diversificació dels instruments
- Estratègies de resolució de problemes

- Contactes personalitzats
- Millora de les relacions Proves fortes d’eficàcia
- Patrullatge a peu - Resolució de problemes a punts
(disminució dels sentiments d’inseguretat) negres focalitzats
Model estàndard Serveis focalitzats
Diversificació baixa
Proves escasses o nul·les d’eficàcia Proves inconsistents o febles d’eficàcia

- Increments de plantilla - Investigació de reincidents
Sobretot coerció
- Patrullatge aleatori
- Resposta ràpida Proves moderades o fortes d’eficàcia
- Investigacions rutinàries - Patrullatge de punts negres
- Vigilàncies focalitzades
Focalització baixa Focalització alta

Intervencions genèriques Intervencions específiques
Focalització de les intervencions
Adaptat d'Skogan i Frydl (2004)
Malgrat l’escassa eficàcia del model estàndard de policia, val a dir que també s’han identificat
procediments d’intervenció tradicionals amb efectes positius sobre la seguretat. Sobretot les
batudes o operacions especials (crackdowns), adreçades a controlar els fenòmens aguts o
recurrents d’inseguretat, han demostrat que redueixen a curt termini la delinqüència i
l'incivisme, especialment quan la focalització és precisa. En aquest cas, la majoria de les
avaluacions han resultat positives, sovint sense desplaçaments rellevants de les infraccions a
les àrees veïnes, però amb efectes posteriors a la intervenció de curta durada. Podríem parlar
de resultats generalment positius, però inestables. 28
28
Una revisió dels estudis avaluatius sobre l’eficàcia de les operacions especials, on predominen les conclusions positives, pot trobar-
se a Sherman L. (1990), “Police Crackdowns: Initial and Residual Deterrance”, a Tonry, M. i Morris, N., editors de Modern Policing:
Josu Gondra 20
Amb altres paraules, la focalització puntual dels serveis constitueix un procediment

d’intervenció generalment eficaç, però l’estabilització de les millores requereix un treball de
“manteniment”, i això planteja el repte de tractar els problemes subjacents o, si això desborda
les capacitats de la policia, focalitzar la vigilància de manera estable. Aviat parlarem dels
problemes subjacents, però ja ara cal destacar que la recerca experimental sobre la
focalització, és a dir, sobre la concentració estable dels recursos en certs llocs, a certes hores
o en certes activitats de risc va donar resultats predominantment positius des de l'inici de
l’avaluació experimental. L’any 1971, un estudi pioner de S. James Press, finançat pel Rand
Institut i l’Ajuntament de Nova York, demostrava que l’augment de la vigilància en una
demarcació problemàtica durant divuit mesos comportava disminucions significatives de la
delinqüència sense problemes destacables de desplaçament. 29
Aquell primer estudi no va tenir gaire ressò potser perquè es va dur a terme en un context que
no qüestionava el model tradicional i, per tant, els resultats podien ser interpretats com un
reconeixement de l’eficàcia dels serveis suplementaris, sense posar en dubte la concepció
bàsica del desplegament estàndard. A més, l’increment de la dotació havia estat considerable
(40%), i la disminució dels il·lícits a la via pública en un 33% no va generar sorpresa. En
aquells moments, fins i tot es podien confondre les batudes o les operacions especials de
caràcter temporal (crackdowns) amb el patrullatge focalitzat (hot-spot policing), que suposa
una concentració estable dels recursos en els àmbits conflictius, redireccionant els efectius
d’acord amb l’evolució dels problemes. Encara era massa d’hora per advertir que la
focalització passaria de ser una mesura suplementària a constituir un criteri alternatiu en
l’assignació de recursos.
Però els dubtes sobre l’eficàcia del model estàndard es començaven a estendre i això va
estimular l'interès pels tractaments no casuístics, és a dir, per la identificació de conjunts de
casos afectats per unes mateixes problemàtiques de fons. Estava naixent el Problem Oriented
Policing 30 i les seves propostes d’actuació eren perfectament congruents amb la focalització
del patrullatge, ja que el territori constitueix un criteri bàsic per definir problemàtiques, agrupant
infraccions i requeriments generats per uns mateixos factors subjacents o contextuals. El
“territori problemàtic” es constituïa, doncs, en una unitat d’intervenció policial on evidentment
s’havien de tractar els il·lícits coneguts en els termes que preveu la normativa, però actuant,
complementàriament, sobre els factors subjacents o contextuals amb voluntat preventiva, i
això requeria una concepció focalitzada del servei.
De fet, les organitzacions policials, i els mateixos ciutadans, coneixen des de sempre
l’existència de llocs i de moments en els quals es concentren les activitats infractores, però cap
Crime and Justice, Chicago. Un àmplia relació d’operacions, combinades o no amb altres estratègies, pot trobar-se a Scott, M.S. The
Benefits and Consequences of Police Crackdowns (2002), US Department of Justice. La revisió d'Scott inclou estudis amb diversos
nivells de rigor metodològic, però té l’avantatge de la seva varietat.
29
Press, S. James (1971), Some Effects of an Increase in Police Manpower in the 20th Precint of New York, The New York City Rand
Institute. Disponible a internet.
30
El treball inaugural sobre anàlisi i resolució de problemes a la policia es va publicar fa més de 30 anys: Herman Goldstein (1979),
“Improving Police: A Problem Oriented Approach” a Crime and Delinquency, i es publica una traducció al català en aquesta mateixa
edició d'Apunts de Seguretat. Vegeu també Herman Goldstein (1990), Problem Oriented Policing.

als anys vuitanta es va començar a quantificar aquest fenomen amb més precisió i els
resultats obtinguts superaven les estimacions intuïtives. En algunes ciutats dels EUA, d’un 3 a
un 5% del territori podia generar entre el 40 i el 50% dels requeriments de serveis policials.
Les concentracions no eren tan intenses a totes les ciutats, però les desproporcions es
produïen arreu i, addicionalment, el registre detallat permetia observar que a les demarcacions
conflictives hi havia força espais relativament lliures de problemes i, a l'inrevés, en
demarcacions d’escassa activitat il·lícita es detectaven punts negres. El desenvolupament de
la cartografia digital faria la resta: cap a mitjan de la dècada dels vuitanta s’havien posat les
bases d’una nova concepció del patrullatge, basada en la gestió no aleatòria dels recursos.
El patrullatge focalitzat responia, doncs, a una nova concepció operativa, derivada del Problem
Oriented Policing, comptava amb el suport de la cartografia digital i era congruent amb els
desenvolupaments de la criminologia ambiental que proposen constituir els espais geogràfics
en unitats d’estudi, delimitant un marc on aplicar tècniques de prevenció situacional o anàlisi
d’activitats rutinàries. I malgrat alguna experiència de resultats dubtosos, avui es pot afirmar
que, en termes generals, el patrullatge focalitzat constitueix un instrument d’intervenció
d’eficàcia provada.
Una de les revisions de referència sobre l’eficàcia del patrullatge focalitzat la va fer Anthony A.
Braga (2007) 31 basant-se en nou estudis experimentals o quasi experimentals, centrats en
punts negres (no en demarcacions problemàtiques) en els quals les intervencions havien estat
sobretot policials. No es van considerar elegibles les avaluacions de programes concertats
entre diversos operadors, ja que es volia mesurar específicament l’eficàcia del patrullatge. En
aquests termes, set dels nou estudis enregistraven reduccions de la delinqüència i de
l'incivisme. Els problemes de desplaçament resultaven insignificants i es van detectar, fins i tot,
beneficis imprevistos en les àrees properes als punts negres, sustentant la hipòtesi més
optimista: el desplaçament és evitable i es poden difondre els beneficis de la focalització a les
àrees veïnes al focus. En definitiva, el patrullatge focalitzat constituïa una alternativa
operacional immediatament disponible, que havia superat avaluacions exigents i que resultava
especialment prometedora quan es duia a terme en el context d’un tractament coordinat del
problema per part de diferents operadors.
Després de qüestionar l’eficàcia del model estàndard, la recerca va identificar finalment uns
procediments d’actuació que permetien reivindicar la coacció policial: la denúncia podia ser
eficaç, la detenció podia ser eficaç, el patrullatge podia ser eficaç... I es podia incrementar
aquesta eficàcia en el marc d’operacions conjuntes amb altres operadors, tractant de manera
concertada les diverses dimensions d’una problemàtica. Però l’actuació policial podia ser
eficaç per si mateixa, iniciant els procediments sancionadors, penals o administratius.
31
Braga, A.A. (2007), Effects of Hot Spot Policing on Crime. A Campbell Collaboration systematic review. Disponible a internet. Els
estudis en els quals es basa la revisió són: 1. El Minneapolis Repeat Call Address (RECAP) Program, de Sherman, Buerger i Gartin,
del 1989; 2. El Minneapolis Hot Spot Patrol Program de Sherman i Weisburd, del 1995; 3. El Jersey City Drug Markets Analysis (DMAP)
de Weisburd i Grren, del 1995; 4. El Jersey City Problem-Oriented Policing at Violent Places Project de Braga, Weisburd, Waring,
Green Mazerolle, Spelman i Gajewski, del 1999; 5. El St. Louis Problem-Oriented Policing in Three Drug Market Locations Study de
Hope, del 1994; 6. El Kansas City Gun Project, de Sherman i Rogan, del 1995: 7. El Kansas City Crack House Police Raids Program de
Sherman i Rogan, del 1995; 8. El Houston Targeted Beat Program de Caeti, del 1999; i, finalment, 9. El Beenleigh Calls for Service
Project, de la Criminal Justice Commission, del 1998.
Josu Gondra 22
Simplement s’havia d’evitar la dispersió i concentrar-se en les problemàtiques a tractar.

Aquesta concepció va rebre una notorietat extraordinària, a partir del 1994, amb la implantació
a Nova York d’un sistema de control estratègic denominat CompStat (Comparative Statistics).
L’alcalde de Nova York d’aquella època, Rudolph Giuliani, s’havia adherit a les estratègies de
tolerància zero contra qualsevol infracció penal o administrativa, entenent que els
comportaments incívics produeixen dos problemes greus: degraden la qualitat de vida i
generen entorns que afavoreixen la delinqüència. S’expressava així una aspiració tradicional
en favor de la llei i de l’ordre, però amb trets nous. En primer lloc, es proposava perseguir i
sancionar els comportaments incívics de manera emfàtica, com un antecedent de la
delinqüència. En segon lloc, s’assumia plenament la gestió no aleatòria de recursos, amb la
voluntat de dirigir-los cap als punts problemàtics i tractar els factors subjacents, si era possible.
Finalment, es proposava una reforma dels serveis que abordés una de les paradoxes que
afectava la seguretat pública a Nova York durant aquells anys: els indicadors de resultats eren
bons o molt bons, però la percepció dels ciutadans era força crítica. 32
Per al nou govern de la ciutat, els serveis s’havien de dirigir a partir dels resultats obtinguts i
focalitzant els recursos en els àmbits problemàtics. No és difícil veure en aquests
plantejaments la influència de diverses concepcions acadèmiques o professionals. D’entrada,
l’èmfasi en l’eficàcia i l’eficiència que caracteritza la nova gestió pública, però també la
importància de l’incivisme que la recerca i la policia de proximitat havien situat entre les
prioritats de la seguretat interior. Així mateix, el CompStat incorporava l’anàlisi i la resolució de
problemes promoguda per Herman Goldstein, si més no destacant que la policia havia de
treballar per problemàtiques i no per incidents. Però, sobretot, les polítiques policials de
Giuliani estaven inspirades per George Kelling, un veterà de la recerca avaluativa en matèria
de policia que, vint anys abans, havia dirigit el primer estudi qüestionant l’eficàcia del
patrullatge aleatori (Kansas, 1974) i que, des de feia anys, insistia a incorporar la lluita contra
l'incivisme a les funcions nuclears de la policia. Tant és així, que sovint es denomina aquesta
concepció del servei policial a partir d’una metàfora utilitzada per Kelling en un article del 1982:
si no es repara una finestra trencada s’incita que continuï la degradació de l’immoble. L’article
es titulava: Broken Windows. The Police and Neighborhood Safety 33 i suposaria una
“denominació d’origen” per a aquesta concepció dels serveis: l’estratègia de les finestres
trencades.
Addicionalment, el primer alt responsable de la policia a Nova York durant el mandat de
Giuliani, el comissionat William Bratton, també havia adoptat les concepcions de Kelling, 34
32
Kelling, L.K. (1992), “Measuring What Matters: A New Way of Thinking Abou Crime and Public Order”, City Journal. Disponible a
internet.
33
La formulació més coneguda de les teories de Kelling es va publicar en una revista no especialitzada i el text original està disponible
a internet: George L. Kelling and James Q. Wilson (1982) “Broken Windows. The Police and Neighborhood Safety”, Atlantic Magazine,
March 1982. Hi ha traducció al castellà: “Ventanas rotas: la policía y la seguridad vecinal”. A Ortiz de Urbina, I. i Ponce, J. (eds.) (2008).
Convivencia ciudadana, seguridad pública y urbanismo. Diez textos fundamentales del panorama internacional. Fundación Democracia
y Gobierno Local / Diputación de Barcelona. Una selecció d’articles pot trobar-se a la pàgina web del Manhattan Institute for Policy
Research.
34
Amb independència dels problemes posteriors entre l’alcalde Guilliani i el comissionat Bratton, que van comportar el cessament del
comissionat, és evident que compartien unes mateixes concepcions, inspirades intel·lectualment en l’obra de Kelling i promogudes

però aportava un estil de direcció propi i particularment incisiu: la llegendària resistència al

canvi del New York City Police Department (NYPD) anava a ser sacsejada en reunions
directes entre l’alta direcció i els comandaments territorials que, a la vista d’informes
estadístics setmanals, havien d’explicar la situació en la qual es trobava la seva demarcació i
prendre públicament els compromisos de millora corresponents. En el termini d’un any, Bratton
va substituir una tercera part dels comandaments i va centrar l’organització policial sobre les
seves 76 comissaries territorials, situant les estructures intermèdies i les divisions
especialitzades en posicions de suport al territori. L’increment de recursos humans i materials
va associar-se a l’execució de les noves polítiques, i les necessitats de coordinació
s’expressaven a les mateixes reunions del CompStat, on hi havia també representants d’altres
serveis municipals. Les trobades podien tenir lloc dos cops per setmana, amb l’assistència de
fins a dues-centes persones en un marc dissenyat per reforçar el dramatisme de les decisions.
El CompStat combina, doncs, un sistema de control i comandament basat en els resultats,
amb estratègies de patrullatge intensiu sobre els àmbits problemàtics, incorporant la lluita
contra l'incivisme a les prioritats del servei. Esquemàticament, podríem dir que els dos
elements centrals rauen en la implantació d’un sistema d’informació que permet seguir
l’evolució de la seguretat i assignar els recursos en funció de l’evolució dels problemes.
Sorprèn que alguns intents de generalitzar el CompStat fora de Nova York no hagin tingut
gaire en compte la necessitat de modernitzar els sistemes de recollida i tractament de dades i,
per contra, hagin adoptat les formes de lideratge carismàtic i transformacional que van
caracteritzar William Bratton durant els primers anys del CompStat a Nova York. 35 Fóra
interessant mesurar l’efecte d’un estil de direcció sobre l’eficàcia organitzativa, però en aquest
cas no sembla possible fer-ho. Els estils de lideratge són sovint intransferibles i no totes les
organitzacions tenen les mateixes necessitats. El que importa, doncs, és dotar-se de
mecanismes que permetin detectar els requeriments i assignar els recursos per satisfer-los.
En qualsevol cas, els resultats del CompStat a Nova York van ser espectaculars i han generat
un debat d’una amplitud inusual. 36 Judith Greene, entre d’altres, va comptabilitzar
disminucions d’un 44% en els delictes greus i d’un 60% en els homicidis entre el 1993 i el
1997. 37 Unes disminucions sense precedents que, val a dir, van començar abans de la
implantació del CompStat i han seguit després de la marxa de William Bratton. Més
concretament, entre el 1990 i el 1998, els homicidis van disminuir un 70%, els robatoris amb
arreu −no únicament a Nova York− per al Manhattan Institute for Policy Research, un laboratori d’idees (think tank) conservador que
s’ha significat pel seu suport a les polítiques de tolerància zero en matèria de delinqüència i d’incivisme.
35
Sobre els problemes que pot comportar l’extensió del CompStat, Willis, J.J.; Mastrofski, S.D. i Weisburd, D. (2003), ComsStat in
Prcatice: An in Depth Analysis of Three Cities, Police Foundation.
36
A tall il·lustratiu podem recordar que més enllà dels estudis promoguts pel National Institute of Justice dels EUA, la pràctica totalitat
de les revistes de referència han dedicat atenció al tema, com ara el British Journal of Criminology (tardor del 1999), l'Annual Review of
Sociology (1999), el Journal of Research in Crime and Delinquency (agost del 1998) o Theoretical Criminology (2001).
37
Greene (1999), J. A. “Zero tolerance, a case study of police policies and practices in New York City” in Crime and Delinquency, 57,
July, 2001. Citat del National Research Council (2004) Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, Committee to Review
Research on Police Policy and Practices. Wesley Skogan and Kathleen Frydl, editors. Committee on Law and Justice, Division of
Behavioral and Social Sciences and Education, Washington, DC: The National Academies Press. Disponible a internet.
Josu Gondra 24
violència o intimidació més d’un 60%, el conjunt dels delictes violents més del 50%. 38
Precisament per la magnitud d’aquestes reduccions és aconsellable no precipitar-se en les
conclusions. Probablement un seguit de causes, no relacionades directament amb els serveis
policials, van contribuir a generar un fenomen d’aquesta magnitud, però fins ara no ha estat
possible determinar la contribució de cada una d’elles al resultat final. En tot cas, s’ha de tenir
en compte el dràstic descens en el consum de crack, l’envelliment de la població o els canvis
de valors, particularment en certes poblacions de risc. En tot cas, el descens també es produïa
a altres ciutats i, més concretament, la disminució dels homicidis a Nova York era similar a la
que s'enregistrava als estats veïns, amb independència de les estratègies policials aplicades.
Com era de preveure, el treball més ambiciós en defensa de la reforma policial a Nova York el
va dur a terme George Kelling, en aquest cas en col·laboració amb William Sousa Jr. 39 La
seva avaluació dividia la ciutat en 75 demarcacions amb l’objectiu de comparar àmbits
territorials amb característiques sociodemogràfiques diferents i hi aplicava després una anàlisi
de regressió per establir l’existència d’una relació directa entre les actuacions policials contra
l’incivisme i el descens de la delinqüència. S’ha considerat que les limitacions de les dades
disponibles qüestionen la validesa dels resultats, de manera que no es pot considerar provada
aquesta relació. 40
En tot cas, ja no es qüestiona la capacitat de la policia d’incidir sobre els problemes. Hi ha
dubtes respecte a l’eficàcia dels diferents procediments o respecte a la correlació entre les
diverses funcions nuclears de la policia, hi ha preocupació per la qualitat dels serveis i per la
satisfacció ciutadana, però l’època en la qual una part de la comunitat acadèmica o de l’opinió
pública considerava que els únics instruments per disminuir la delinqüència i l’incivisme eren
“distals”, és a dir, econòmics, socials, familiars... comença a quedar lluny. Molts aspectes
queden pendents d’estudi, però sabem que la policia té la capacitat d’incidir sobre la qualitat
de vida i la seguretat dels ciutadans.
Addicionalment, amb independència que la relació directa entre incivisme i delinqüència quedi
per demostrar, hem de reconèixer el suport ciutadà a la intervenció policial en matèria de
comportaments d’incívics. No és la policia professional la que ha prioritzat les problemàtiques
de l’incivisme, són els ciutadans els que ho fan, plantejant a voltes reptes difícils a uns serveis
de policia que tradicionalment s’han mostrat continguts en aquest àmbit. De fet, la policia
comunitària va constatar, ara fa ja trenta anys, que les prioritats de la població no coincidien
necessàriament amb les prioritats de la policia. Per a les organitzacions policials el més
important eren els il·lícits greus, per a la població sovint el més important era defensar la
qualitat de vida.
38
Sobre la disminució de la delinqüència a Nova York al llarg dels anys noranta, mesurada amb fonts diverses: Langan, P.A. i Durose
M.R. (2004) Bureau of Justice Statistics U.S. Department of Justice. Paper prepared for the International Conference on Crime, Rome,
December 2003. Disponible a internet.
39
Kelling, G.L. i Sousa Jr., W.H.." Do Police Matter?" (2001) An Analysis of the Impact of New York City’s Police Reforms, Center for
Civic Innovation at the Manhattan Institute.
4040
Fagan et al. 2003, citat de National Research Council (2004) Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, Committee to
Review Research on Police Policy and Practices. Wesley Skogan and Kathleen Frydl, editors. Committee on Law and Justice, Division
of Behavioral and Social Sciences and Education, Washington, DC: The National Academies Press, pàg. 230. Disponible a internet.

En tot cas, el que resulta decisiu en aquests moments és el sorgiment d’una nova sensibilitat
professional que no apareix adscrita a un model de policia en concret, sinó a una metodologia
de treball que identifica el que és eficaç a partir de la recerca avaluativa. De moment, l’eficàcia
de la focalització està impulsant l’adaptació a l’entorn local, a l’espai problemàtic, a l’assumpte
concret, i potser convé afegir que centrar-se sobre les problemàtiques locals requereix una
organització descentralitzada, que adapti els procediments i reforci la discreció dels agents. En
definitiva, una organització que identifiqui els problemes, reculli i analitzi les dades, seleccioni
els tractaments apropiats i avaluï els impactes.
Estaríem inequívocament en l’àmbit del "Problem Oriented Policing" proposat per Herman
Goldstein, 41 però, en rigor. la proposta de Goldstein no és una concepció alternativa del servei
policial, sinó d’una metodologia aplicable amb caràcter general. Hi ha anàlisi i resolució de
problemes en l’àmbit de la policia comunitària; hi ha anàlisi i resolució de problemes en els
plantejaments del CompStat; fins i tot poden trobar-se serveis que apliquen tècniques d’anàlisi
i resolució de problemes en estructures organitzatives tradicionals. En definitiva, el "Problem
Oriented Policing" pot ser entès com una metodologia racionalista. Des d’aquest punt de vista
no es tracta tant de considerar-la com una concepció alternativa del servei, sinó com un
procediment normalitzat de treball.
41
Herman Goldstein (1990), Problem-Oriented Policing: McGraw-Hill, Inc.
Josu Gondra 26
Herman
Millorar la funció policial: Un enfocament
Goldstein orientat als problemes1
Professor emèrit a
la University of
Wisconsin Law
School 2
Presentació La policia ha estat especialment susceptible a la síndrome “els mitjans per sobre dels
objectius”, posant més èmfasi en la millora dels seus esforços organitzacionals i dels
seus mètodes operatius que en el resultat substantiu del seu treball. Aquesta
perspectiva ha estat alimentada pel moviment professional en el camp de la policia,
que s’ha concentrat en els temes de personal, de gestió i de l’organització dels
serveis de policia. Cada cop més persones qüestionen aquesta concepció
àmpliament assumida que les millores en la gestió interna dels serveis de policia
capacitaran la policia per fer front de manera més efectiva als problemes relacionats
amb les seves funcions. Si la policia ha de donar resultats derivats de la inversió feta
per millorar les seves operacions, i si vol madurar com a professió, ha de preocupar-
se més directament pel producte final dels seus esforços. Afrontar aquesta necessitat
requereix que la policia desenvolupi un procés més sistemàtic per examinar i
redreçar els problemes de què el públic els demana que es facin càrrec. Requereix
identificar aquests problemes en termes més precisos, analitzant cada problema,
documentant la natura de la resposta policial actual, avaluant-ne l'adequació i
l’adequació dels recursos i de l’autoritat existents, intentant dur a terme una
exploració més àmplia d’alternatives a les respostes actuals, sospesant els
avantatges d’aquestes alternatives i escollint entre elles.
Les millores en personal, organització i gestió continuen essent importants, però
s’haurien d’assolir –i poden, de fet, ser més assolibles– en el context d'una
preocupació més directa pel resultat de l’actuació policial.
1
Goldstein, H. (1979). Improving policing: A problem-oriented approach. Crime & Delinquency, 25 (2), 236-258. Copyright © (2011),
publicat originalment per SAGE Publications, Inc. Reprinted by permission of SAGE Publications, Inc..
Traduït i reeditat per Apunts de Seguretat amb l’autorització de SAGE Publications, Inc.
2
L’autor vol agrair a l’Extensió del Departament de Dret de la Universitat de Wisconsin que li donés el temps necessari per redactar aquest
article com a part d’un esforç més ampli amb vista a reexaminar el rol de la universitat en la recerca i la formació sobre la policia.
Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 27

Les queixes dels usuaris del servei d’autobusos entre Bagnall i Greenfields en
relació amb el fet que “els conductors acceleraven quan passaven davant de
cues de fins a 30 persones a les parades, saludant-los amb un moviment de
mans i un somriure”, van ser respostes amb l’argument que “és impossible
que els conductors mantinguin els horaris prefixats si han de parar per recollir
tants passatgers”. 3
Totes les burocràcies s’arrisquen esdevenint tan preocupades pel funcionament de les seves
organitzacions i involucrant-se tant en els seus mètodes operatius que perden de vista els
objectius primaris que en promogueren la creació. A la policia l'afecta d'allò més aquest
fenomen.
Una de les noves tendències més populars a la policia és l’ús de policies com a esquer per
detenir infractors en àrees amb alta densitat delinqüencial. En un congrés recent per a gestors
policials, quan van preguntar a un ponent sobre nous desenvolupaments en aquest àmbit, va
informar d’un experiment a la seva organització, de setze setmanes de duració, en què es van
usar esquers adreçats a reduir els robatoris al carrer. Un dels resultats més valorats del
projecte va ser, segons el ponent, la contribució a la imatge pública del servei de policia.
Aparentment, el públic estava impressionat pel caràcter intel·ligent i seductor del projecte,
especialment per la capacitat artística, àmpliament publicitada, de disfressar els policies. El
ponent també argumentà que el projecte va augmentar notablement la moral del personal que
treballava a la unitat. Els policies van trobar el servei excitant i desafiant, un canvi molt agraït
en la rutinària tasca policial, i el seu esperit corporatiu va millorar.
L’efecte en els robatoris, però, fou molt menys clar. La metodologia usada i els problemes per
mesurar la delinqüència van impedir que els que portaven el projecte poguessin arribar a
conclusions sòlides. En canvi, es va informar que, de les 216 persones detingudes per la unitat
de robatoris durant l’experiment, més de la meitat no haurien comès cap robatori si no
haguessin estat temptats per la situació provocada pels esquers policials. Així, mentre
l’impacte total del projecte continua incert, podem dir amb fonament que l’experiment, de fet,
va incrementar el nombre de robatoris en més d’un 100% durant les setze setmanes en què es
va dur a terme.
La referència a aquest projecte amb esquers policials (d'altres s’han atribuït un èxit més
rellevant) és un recordatori dolorós de com és de perillós el desequilibri en el camp de la
policia entre l’interès organitzacional i els aspectes de procediment i la preocupació per la
substància de la policia. L’assumpció, per descomptat, és que tots dos àmbit estan relacionats,
que les millores en la gestió interna finalment incrementaran la capacitat de la policia per
assolir els objectius que en justifiquen l'existència. La relació, però, no és pas tan clara i directa
i està sent cada cop més qüestionada. Possiblement, el millor exemple d’aquest
qüestionament el trobem en el cas del temps de resposta. Durant la dècada passada es va
invertir una gran quantitat de recursos en personal, vehicles i equipament de comunicacions
per tal d’augmentar la rapidesa amb la qual la policia respon a les trucades que demanen
3
Reportatge del diari dels Midlands d’Anglaterra, citat a Patrick Ryan, “Desfés-te de la gent i el sistema funciona bé”, Smithsonians,
setembre 1977, pàg. 140.
Herman Goldstein 28
suport o assistència. Durant el mateix període es va prestar molta menys atenció al que fan els
policies per afrontar els problemes amb què es troben quan hi arriben, fins i tot ràpidament,
quan els criden. Ara, irònicament, fins i tot la vàlua d’una resposta ràpida està sent
qüestionada. 4
Aquest article resumeix la natura de la síndrome “els mitjans per sobre dels objectius” en la
policia i explora les vies per centrar l’atenció en els resultats de les actuacions policials -en
l’efecte que els esforços policials tenen en els problemes que s’espera que la policia afronti.
1. La síndrome “els mitjans per sobre dels objectius”

Fins al final dels anys seixanta els esforços per millorar la funció policial en aquest país es
concentraren gairebé exclusivament en la gestió interna: els canals de transmissió a
l’organització, la promoció del personal, la modernització dels equipaments i l’establiment de
procediments que s’assimilessin més als de l’empresa privada. Tots els pensadors rellevants
de l’àmbit policial des del començament del segle –Leonhard F. Fuld (1909), Raymond B.
Fosdick (1915), August Vollmer (1936), Bruce Smith (1940) i O. W. Wilson (1950)– van
remarcar la necessitat de millorar l’organització i la gestió dels serveis de policia. L’èmfasi en la
gestió interna va ser tan intens que la professió policial va ser definida com l’aplicació dels
conceptes de gestió moderna al funcionament d’un servei de policia.
L'increment considerable de les demandes de servei fetes a la policia al final dels anys
seixanta (augment dels delictes, manifestacions relacionades amb els drets civils i protestes
polítiques) provocaren diverses anàlisis sobre la policia a escala nacional. 5 Els resultats
publicats contenien algunes crítiques en relació amb el model professional de les
organitzacions policials, sobretot pel seu caràcter impersonal i la fallida per respondre a
pressions legítimes provinents de la societat. 6 Es van fer moltes recomanacions en el sentit
d’introduir una preocupació més gran pel factor humà en la funció policial, però la immensa
majoria de les recomanacions derivades dels estudis mostraren una creença sostinguda que la
via per millorar la policia era una millora de l’organització. Es van proposar uns estàndards de
reclutament més alts, educació universitària per al personal policial, reubicació del personal,
formació addicional i una mobilitat més gran. D’aquesta manera, el concepte managerial
predominant de la reforma policial es va difondre i, fins i tot, va guanyar adeptes.
L’èmfasi en objectius secundaris –a millorar l’organització– continua actualment reflectit en els
interessos prevalents dels administradors policials, en els factors considerats en la selecció
4
L’estudi recent a Kansas City va concloure que l’efecte del temps de resposta en la capacitat de la policia per resoldre delictes era
irrellevant, en primer lloc perquè el retard dels ciutadans a informar sobre la comissió dels delictes convertien els minuts estalviats per la
policia en irrellevants. Vid. Kansas City, Missouri, Police Department, Response Time Analysis. Executive Summary (Kansas City, 1977).
5
Vid. la Comissió Presidencial sobre “Law Enforcement and Administration of Justice, The Challenge of Crime in a Free Society
(Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1967); National Advisory Commission on Civil Disorders, Report of the National Advisory
Commission on Civil Disorders (Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1968); National Commission on the Causes and Prevention of
Violence, To Establish Justice, to Insure Domestic Tranquility, Final Report (Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1969); President’s
Commission on Campus Unrest, Report of the President’s Commission on Campus Unrest (Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1970);
and National Advisory Commission on Criminal Justice Standards and Goals, Police (Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1973).”
6
Vid., per exemple, National Advisory Commission on Civil disorders, Report, pàg. 158.

dels caps de policia i la promoció dels subordinats, en la matèria objecte de les revistes i altres
publicacions policials, en el context dels programes educatius per a la policia recentment
desenvolupats i, fins i tot, en les matèries que són objecte de recerca en aquest àmbit.
En una època aquest èmfasi va ser correcte. Quan Vollmer, Smith i Wilson formularen les
seves prescripcions per millorar la funció policial, l’estat de la immensa majoria de serveis
policials era caòtic: el personal estava desorganitzat, mal equipat, amb formació deficient, era
ineficient, no responia de les seves actuacions i, sovint, era corrupte. La primera prioritat era
posar la casa policial en ordre. En cas contrari, les crisis interminables causades per una
organització fora de control ho bloquejarien tot. Sense un sentit mínim d’ordre i responsabilitat,
una agència no pot ser redireccionada, independentment del compromís dels seus
administradors per afrontar els aspectes substantius.
El fet que resulta més sorprenent és que els administradors d’aquestes agències que han
tingut èxit desenvolupant un alt nivell d’eficiència operacional no han arribat a ocupar-se amb
els resultats finals dels seus esforços –amb l’impacte de fet que les seves organitzacions
jerarquitzades tenen en els problemes que la policia està cridada a afrontar.
La policia sembla haver arribat a un punt en què el seu màxim objectiu és la competència
administrativa. Amb molt poques excepcions, els policies semblen reticents a anar més enllà
d’aquest punt, en la direcció de promoure una preocupació més sistemàtica pel resultat final
dels seus esforços. Malgrat tot, les fortes pressions generades per nous esdeveniments els
poden obligar a anar en aquesta direcció.
a) La crisi financera
El cost creixent dels serveis de policia i les penúries financeres de la majoria d’ajuntaments
estan provocant que els responsables municipals siguin cada cop més reticents a dotar els
serveis policials amb més recursos sense tenir la garantia que aquesta inversió tindrà un
impacte en els problemes dels quals la policia s’ha de cuidar. Les ciutats que ja estan reduint
els seus pressupostos estan sent forçades a prendre decisions difícils, sospesant l’impacte
d’aquestes retallades en la qualitat del servei ofert al públic.
b) Resultat de les recerques
Recerques dutes a terme recentment qüestionen la vàlua de dos aspectes principals de les
operacions policials: la patrulla preventiva i les investigacions criminals. 7 Alguns
administradors de la policia han desafiat les conclusions d’aquests estudis; 8 altres estan
7
Gerge L. Kelling i altres, The Kansas City Prevention Patrol Experiment: A Summary Report (Washington D.C.: Police Foundation,
1974); i Peter W.Greenwood i altres, The Criminal Investigation Process, 3 vol. (Santa Mònica, Calif.: Rand Corporation, 1976).
8
En relació amb l’experiment de Kansas City, vid., per exemple, Edward M.Davis i Lyle Knowles, “A Critique of the report: An
Evaluation of the Kansas City Preventive Patrol Experiment”, Police Chief, juny 197, pàg. 22-57. En relació amb l’estudi de la Rand
sobre els detectius, vid., per exemple, Daryls F. Gates i Knowles, “An Evaluation of the Rand Corporation’s Analysis of the Criminal
Investigation Process”, Police Chief, juliol 1976, pàg. 20. Tots dos articles van seguits per una resposta dels autors de l’estudi original.
A més, per tal de veure el posicionament de l’Associació Internacional de Caps de Policia en relació amb els resultats de l’experiment
de Kansas City, vid., “IACP Position Paper on the Kansas City Preventive Patrol Experiment”, Police Chief, setembre 1975, pàg. 16.
Herman Goldstein 30
esperant els resultats de les rèpliques. 9 Aquells que estan d’acord amb les conclusions han
començat a buscar vies alternatives, conscients de la necessitat de mesurar l’efectivitat de la
nova resposta abans de fer-hi inversions substancials.
c) Creixement de l’orientació cap al client

La funció policial no ha sentit encara tot l’impacte de la tendència proclient. A mesura que els
ciutadans exigeixin millores en els serveis de policia, les millores s'avaluaran cada cop més en
termes de resultats. Els qui estan preocupats per les dones agredides, per exemple, no tenen
cap interès a saber si la policia que respon a les trucades opera amb un o dos policies a cada
cotxe patrulla, si els policies són alts o baixos, o si tenen formació universitària. La seva
atenció se centra en què pot fer la policia per una dona maltractada.
d) Qüestionant l’efectivitat de les agències ben gestionades

Un cert nombre de serveis de policia han dut a terme la majoria, si no totes, les nombroses
recomanacions per enfortir l’organització i gaudir d’una reputació nacional per la seva
eficiència, els seus estàndards de selecció i formació, i l’aplicació de tecnologies modernes en
les seves operacions. Malgrat tot això, les seves comunitats tenen aparentment els mateixos
problemes que altres amb uns serveis de policia menys avançats. 10
e) Resistència creixent al canvi organitzacional

Les propostes de millora que, en un primer moment, prenen la forma de canvis
organitzacionals com els grups d’actuació causen, gairebé de manera inevitable, resistència
en els policies de base. Els sindicats de policia més forts s’han implicat en llargues i penoses
lluites contra l’administració policial per aquest tipus de canvis. 11 Com que els costos en
termes de disrupció i descontentament són tan grans, els administradors policials que volen
promoure canvis es veuen pressionats cada cop més a demostrar per endavant que els
resultats dels seus esforços valdran la pena.
En aquest context, les excepcions a la preocupació dominant per l’organització policial i el seu
personal adquireixen més rellevància. Encara que pocs i molt modestos, hi ha un nombre de
projectes i programes de formació duts a terme recentment que s’han centrat en un problema
concret que preocupa la ciutadania, com els abusos de menors, les agressions sexuals, els
incendis provocats o els conductors ebris. 12 Aquests projectes i programes, per la seva mateixa
naturalesa, subordinen les prioritats habituals de la reforma policial, com el personal, la gestió,
l’equipament, a una preocupació pel problema específic i la manera en què la policia l’afronta.
9
El National Institute of Law Enforcement and Criminal Justice ha finançat una rèplica de l’experiment de Kansas City i també dóna
suport a recerques sobre el procés d’investigació criminal. Vid. National Institute of Law enforcement and Criminal Justice, Program
Plan, fiscal Year 1978 (Washington D.C., Govt. Printing Office, 1977), pàg. 12.
10
Cal admetre que valoracions i comparacions precises són difícils. Per a un exemple recent d’un examen fet per la premsa d’un servei de
policia que ha gaudit d’una certa reputació per bona gestió, vid. “The LAPD: How Good is it?” Los Angeles Times, desembre, 18, 1977.
11
Exemples de ciutats en les quals els sindicats de policia s’han enfrontat recentment a les innovacions introduïdes pels administradors
policials són Boston, Massachusetts i Troy, Nova York.
12
Aquests programes són reflectits a les ofertes de formació que rutinàriament trobem a revistes com Police Chief, Criminal Law
Reporter, Law Enforcement News i Crime Control Digest, i pel servei d’abstracts del National Criminal Justice Reference Centre .

Un dels primers suports per aquest tipus d’esforços el trobem als projectes sobre delictes
específics finançats per la Law Enforcement Assistance Administration. 13 Es van encoratjar
comunitats –no només la policia– a dirigir la seva atenció a un tipus específic de delicte i a dur
a terme els canvis operacionals que consideressin necessaris per reduir la seva incidència. La
reorientació cap a respostes policials més efectives a problemes domèstics és, amb molta
probabilitat, el millor exemple d’una reforma de grans dimensions que té com a principal
objectiu la millora de la qualitat del servei proveït, i que les demandes de canvis en les
organitzacions, en el personal i en la formació són tingudes en compte només si són
necessàries per aconseguir l’objectiu principal.
Són aquests petits i reduïts esforços una mostra del que ha de venir? Són una conseqüència
natural en la cerca permanent de vies per millorar les operacions policials? O són, com els
programes que tracten de les agressions sexuals i l'abús de menors, simplement el resultat
d’una sobtada disposició de diners causada per una preocupació creixent del públic en relació
amb un problema determinat? Amb independència del seu origen, aquests projectes que
subordinen consideracions administratives a la tasca de millorar l’eficàcia policial per fer front a
problemes específics tenen un efecte molt refrescant.
2. Quin és el producte final de la funció policial?

Forçar una aproximació més directa als objectius primaris dels serveis de policia requereix
escriure aquests objectius amb més claredat. No es tracta d’una tasca fàcil, tenint en compte
el conglomerat de disperses, mal definides i, de vegades, inseparables funcions que la policia
està cridada a dur a terme.
La tasca és més complicada perquè hi ha molta gent que creu que el treball de la policia és,
per sobre de tot, fer complir la llei: regular les conductes a través de l’aplicació de la llei de la
jurisdicció penal. Un estudiós de la policia ha afirmat recentment: “Nosaltres no diem a la
policia: Aquí hi ha el problema. Afronteu-lo. Nosaltres li diem: Aquí teniu un codi detallat.
Apliqueu-lo”. 14 En realitat, el treball de la policia es descriu de manera més acurada si diem
que se centra a afrontar (i resoldre) problemes”. 15 A més, fer complir el codi penal és en si
mateix només un mitjà per a una finalitat –un dels diversos que utilitza la policia per dur a
13
Vid., per exemple, National Institute of Law Enforcement and Criminal Justice, Law Enforcement Assistance Administration, “Planning
Guidelines and Program to Reduce Crime” (Washington D.C., 1972), pàgines vi-xiii. Per a una discussió sobre el concepte, vid. Paul K.
Wormeli i Steve E.Kolodney, “The Crime Specific Model: A new Criminal Justice Perspective”. Journal of Research in Crime and
Delinquency, gener, 1972, pàg. 54-65.
14
Ronald J. Allen, “The Police and Substantive Rulemaking: Reconciling Principle and Expediency”, University of Pennsylvania Law
Review, Novembre 1976, pàg. 97.
15
Egon Bittner s’aproxima a aquest punt de vista quan descriu el funcionament policial com el fet d'aplicar solucions immediates a una
sèrie interminable de problemes. Vid. Egon Bittner, “Florence Nightingale in Pursuit of Willie Sutton”, a The potential for Reform of
Criminal Justice, Herbert Jacob, ed. (Beverly Hills, Calif.: Sage, 1974), pàgina 30. James Q. Wilson fa el mateix quan defineix la policia
com a solucionadora de situacions. Vid. James Q. Wilson, Varieties of Police Behaviou: The Management of Law and Order in Eight
Communities (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), pàg. 31.
Herman Goldstein 32
terme la seva feina. 16 L’èmfasi en l’acompliment de la llei, per tant, no és res més que la
contínua preocupació pels mitjans.
S’han invertit esforços considerables en els darrers anys per intentar definir la funció policial:
inventariant l’ampli ventall de responsabilitats, categoritzant diversos aspectes de la policia i
identificant algunes de les característiques comunes a totes les tasques policials. 17 Aquest
treball serà de gran vàlua per redreçar l’atenció cap al producte final de la funció policial, però
el fet que encara es continuï en la mateixa direcció no hauria de retardar que es dediqués més
atenció a assumptes substancials. N'hi ha prou, per als nostres propòsits, simplement amb
reconèixer que el treball policial requereix que la policia afronti una gamma molt variada de
problemes socials i de comportament que sorgeixen a la societat, que l’objectiu final de la
policia consisteix a tractar aquests problemes.
Per problemes entenc l’increïble ventall de situacions conflictives que empenyen els ciutadans
a recórrer a la policia, com robatoris al carrer, robatoris a l’interior de la llar, dones
maltractades, vandalisme, conductors que circulen amb excés de velocitat, joves que fugen,
accidents, actes de terrorisme, fins i tot la por. Aquests problemes i altres de similars són
l’essència del treball policial. Són la raó per disposar d'un servei de policia. Aquests problemes
són diferents dels que ocupen freqüentment els administradors policials, com la manca de
personal, la supervisió inadequada, la formació deficient o les tenses relacions amb els
sindicats policials. També difereixen dels problemes que identifiquen amb més freqüència el
personal operatiu, com la manca d’equipament adequat, la frustració en la persecució de
delictes o la desigualtat de les condicions laborals. Finalment, també difereixen dels problemes
que han ocupat als qui advoquen per una reforma de la policia, com la pluralitat de serveis
policials, la manca d’entrada lateral a la policia i l’absència de controls efectius sobre la
conducta dels policies.
Molts dels problemes que acaben a les mans de la policia ho fan perquè no s’han trobat altres
mitjans o serveis per solucionar-los. Són els problemes residuals de la societat. En
conseqüència, esperar que la policia els solucioni o els elimini és esperar massa. És més
realista intentar reduir-ne el volum, prevenir-ne la reiteració, disminuir-ne el sofriment i
minimitzar qualsevol altre aspecte advers que puguin produir.
3. Desenvolupar el procés complet

Per encarar els problemes substantius de la policia cal desenvolupar un compromís per arribar
a un procés més sistemàtic per tenir informació sobre aquests problemes. Inicialment,
aquestes trucades per identificar en termes precisos què és el que els ciutadans demanen a la
policia que solucioni. Un cop identificat, cada problema ha de ser explorat amb gran detall.
Què coneixem en relació amb el problema? Hi ha recerca sobre el tema? Si n’hi ha, quins en
són els resultats? Què més hauríem de fer? És una de les preocupacions del govern? Quina
16
Desenvolupo aquest punt en un treball anterior. Vid. Herman Goldstein, Policing a Free Society (Cambridge, Mass.: Ballinger, 1977),
pàg. 30, 34-35.
17
En el meu llibre de 1977 vaig presentar un breu resum d’aquests estudis, pàg. 26-28.

autoritat i quins recursos són a l’abast per afrontar-lo? Quina ha estat la resposta policial fins
ara? En el ventall més ampli de respostes, quina seria la més intel·ligent? Quins factors caldria
considerar en el moment d’escollir entre alternatives diferents? Si s’adopta una nova resposta,
com podem avaluar-ne l'eficàcia? Finalment, quins canvis, en el seu cas, calen en
l’organització policial per articular la nova resposta?
Aquest tipus de processos no són estranys a la policia. Molts departaments duen a terme
estudis rigorosos de problemes administratius i operacionals. Un servei de policia pot dur a
terme un estudi detallat sobre els avantatges d’adoptar un dels diversos tipus d’uniforme.
També pot desenvolupar regularment plans d’estil militar per encarar esdeveniments especials
que requereixen una gran quantitat d’efectius. 18 Malgrat tot, una anàlisi i una planificació
sistemàtiques no han estat normalment aplicades als problemes socials i de comportament
específics que constitueixen l’ocupació rutinària del servei. La situació, d’alguna manera, seria
similar a la d’aquella indústria privada que estudiés la velocitat de la seva línia de producció, la
productivitat dels seus treballadors i la naturalesa del seu programa de relacions públiques,
però no examinés la qualitat del seu producte.
Potser el més semblant que han dut a terme els serveis de policia per encarar problemes
substantius ha estat en el camp de l’anàlisi criminal. La policia analitza de manera rutinària la
informació sobre els delictes dels quals coneix per tal d’identificar patrons de conducta
criminal, amb l’objectiu de possibilitar que el personal operatiu sigui capaç de detenir
delinqüents específics i pugui desenvolupar estratègies preventives per infraccions similars.
Alguns departaments de policia han desenvolupat, a través de l’ús d’ordinadors, programes
sofisticats per tal d’analitzar delictes. 19 Malauradament, aquestes anàlisis tenen normalment
un ús molt limitat –per detenir un lladre de cotxes professional o per dissuadir un conegut
lladre de cases– més que servir com a base d’un replantejament de la resposta policial al
problema dels robatoris de cotxes o a domicilis. De totes maneres, la pràctica de planificar les
respostes operatives a partir de l’anàlisi de dades dures, ara un concepte molt familiar per a la
policia, és un punt de suport per promoure'n l'ús de manera més àmplia en la recerca i la
planificació.
L’esforç més significatiu per utilitzar una orientació cap als problemes per tal de millorar les
respostes policials podia entreveure’s en el concepte de delicte específic iniciat a Califòrnia
l’any 1971, 20 que va ser promogut amb els fons de la Law Enforcement Assistance
Administration (LEAA) a través de tot el país. Aquest concepte es va convertir en una part
integral del programa contra la delinqüència iniciat a vuit ciutats el gener de 1972, amb
l’objectiu d’obtenir reduccions en cinc tipologies: assassinat, violació, agressió, robatori i
entrada a domicili. 21 Hauria estat una oportunitat excel·lent per desenvolupar i contrastar el
concepte, si no fos pel fet que es tractava d’un programa amb una clara finalitat política:
18
Per a una descripció actualitzada del concepte de planificació i recerca tal com ha evolucionat en els serveis de policia, vid. O.W.
Wilson i Roy C-McLaren, Police Administration, 4th ed. (New York: McGraw-Hill, 1977), pàg. 157-81.
19
Per exemple, vid. National Institute of Law Enforcement and Criminal Justice, Police Crime Analysis Unit Handbook (Washington,
D.C.; Govt. Printing Office, 1973), pàg. 90-92, 113-21.
20
Per a una breu descripció, vid. Joanne W. Rockwell, “Crime Specific... An Answer?”. Police Chief, setembre 1972, pàg. 38.
21
El programa està descrit a Elanor Chelimsky, High impact Anti-Crime Program, Final Report, vol. 2 (Washington, D.C.: Govt. Prinitng
Office, 1976), pàg. 19-38.
Herman Goldstein 34
aconseguir uns resultats clars i concloents, una reducció d’un 5% en cada categoria en dos
anys i un 20% en cinc anys. Aquests objectius, prou ingenus i poc realistes, i l’èmfasi a
quantificar els resultats van fer planejar una pesada ombra sobre el programa des d’un
començament. Amb l’abandonament final dels projectes, el concepte de delicte específic
sembla també haver perdut base. Malgrat tot, l’avaluació nacional del programa ha posat en
evidència que es van fer progressos, a pesar de les pressions, en la planificació d’una
aproximació comunitària a les cinc tipologies delictives. El procés de planificació,
implementació i avaluació orientat als delictes que es va utilitzar a les vuit ciutats tenia molts
dels elements que caldria incloure en una aproximació orientada als problemes per millorar els
serveis policials.
4. Definir els problemes amb una especificitat més gran

La importància de definir els problemes de manera més precisa resulta evident quan hom
reflexiona sobre la vella pràctica d’usar categories molt àmplies per descriure la feina de la
policia. Afrontar els problemes policials amb un epígraf que comença per “delicte” o “desordre”,
“delinqüència” o, fins i tot, “violència” està destinat a ser inútil. La feina policial és, sovint,
subdividida d'acord amb les etiquetes lligades al codi penal, com robatori, entrada (i robatori) a
domicili, furt. Això és del tot inadequat per diverses raons.
En primer lloc, aquests plantejaments emmascaren diverses formes de comportament. Per
exemple, els incidents classificats com a “incendi intencionat” poden incloure incendis causats
per adolescents com una forma de vandalisme, incendis causats per persones que pateixen
trastorns mentals, incendis causats amb l’objectiu de destruir proves de delictes, incendis
causats per persones (per altres pagats per ells) per cobrar les assegurances i incendis
causats per interessos del crim organitzat o per intimidar. Cada un d’aquests supòsits planteja
un problema totalment diferent per a la policia.
En segon lloc, si la policia depèn de manera excessiva de tipologies penals per definir els
problemes que els preocupen, altres problemes poden ser oblidats si, pel fet que una
determinada conducta no és delictiva, no ha de ser objecte de la seva atenció. Aquest punt de
vista es reflecteix molt bé en les propostes per despenalitzar la prostitució, el joc, el consum de
drogues, la vagància o el consum de begudes alcohòliques al carrer. L’argument subjacent és
que eliminant l’etiqueta penal d’aquestes conductes es reduirà la magnitud i la complexitat de
la funció policial, alliberant personal per treballar en àmbits més importants i desfent-se la
policia d’alguns dels efectes col·laterals, com la corrupció, que produeixen aquests problemes.
En canvi, la despenalització no allibera la policia de responsabilitat. El públic espera que algú
s’endugui els borratxos només perquè troba la seva presència al carrer molt molesta o perquè
creu que el Govern té l’obligació de cuidar de les persones que no es poden cuidar per elles
mateixes. De la mateixa manera, el públic espera que les prostitutes que ofereixen serveis al
carrer obertament siguin frenades perquè consideren que aquesta conducta és ofensiva per
als vianants honrats, perquè dificulten el trànsit o contribueixen al deteriorament del barri. El
problema continua sent un problema per a la policia amb independència que sigui definit com
a delicte o no.

Finalment, l’ús de categories penals com a descriptiva dels problemes de la policia implica que
el paper de la policia es limita a perseguir i detenir els infractors. De fet, el treball policial és
molt més ampli, i abasta, en el cas d’entrades (i robatoris) a domicili, advertir els ciutadans de
la necessitat de tancar les seves propietats de manera més segura, eliminar algunes
circumstàncies que poden atraure delinqüents potencials, aconsellar les víctimes d’aquests
delictes sobre com els poden evitar en el futur, etc., i recuperar els objectes robats.
Fins fa poc, el paper de la policia en relació amb el delicte de violació se centrava
fonamentalment a respondre ràpidament quan es rebia una denúncia, determinant si la
violació havia tingut lloc realment (d’acord amb les definicions legals) i, en cas positiu, a
identificar i detenir el delinqüent. Actualment el paper de la policia s’ha redefinit totalment per
incloure-hi ensenyar a les dones com evitar l’agressió, organitzar programes de trànsit per
garantir la circulació segura en àrees amb un risc alt d’incidents, afrontant tot el ventall de
delictes sexuals que abans no cobria la definició legal estricta del delicte de violació i,
probablement el més important, proporcionant l’assistència i el suport necessaris a les víctimes
per minimitzar-ne els danys mentals i físics. La policia està implicada amb els delictes sexuals
no simplement pel fet que té un paper directe en la persecució i la detenció dels violadors, sinó
perquè una agressió sexual és un problema social en el qual la policia i altres actors poden
influir de diferents maneres.
Sembla desitjable, com a mínim, en el desenvolupament inicial d’una perspectiva orientada a
la solució de problemes pressionar per obtenir una anàlisi dels problemes tan detallat com
sigui possible. Addicionalment, per distingir diferents formes de comportament i la seva
motivació aparent, com és el cas dels incidents normalment agrupats sota l’epígraf “incendi
intencionat”, és útil ser molt més precís en relació amb el local i l’hora del dia, el tipus de gent
implicat i el tipus de gent victimitzada. Diferents combinacions d’aquestes variables plantegen
diferents qüestions i requereixen de respostes totalment diferents. 22 Per exemple, la majoria
de serveis policials ja separen el problema de les estrebades de collars i penjolls en les quals
s’utilitza força de les altres diverses formes de conducta que s'agrupen comunament sota
l’etiqueta “robatori”. Però un servei de policia molt probablement trobarà molt més útil anar
més enllà –per distingir, per exemple, el problema dels adolescents que estiren els collars i
penjolls de les dones grans que esperen l’autobús al centre de la ciutat quan s’està fent de nit.
De la mateixa manera, un servei de policia podria trobar útil aïllar els robatoris de botigues que
estan obertes tota la nit i acostumen a tenir només un dependent; o el robatori de vehicles per
un grup altament organitzat que els transporta a una altra jurisdicció; o el problema que
plantegen els adolescents que es reuneixen al voltant de les hamburgueseries cada vespre i
molesten els veïns, els clients i el personal que hi treballa. Finalment, problemes similars que
requereixen respostes similars poden ser agrupats, però hom no està segur que siguin similars
fins que no els ha analitzat.
22
Per a un exemple excel·lent de què es necessita, vid. la tipologia de vandalisme desenvolupada pel sociòleg britànic Stanley Cohen,
citat a Albert M. Williams, Jr. “Vandalism”, Management Information Service Report (Washington, D.C.: International City Management
Association, May 1976), pàg. 1-2. Un altre exemple excel·lent d’un esforç per classificar un problema d’interès policial, en aquest cas
heroïna, el trobem a Mark Harrison Moore, Buy and Bust: The Effective Regulation of an Illicit Market in Heroin (Lexinton, Mass.:
Lexinton Books), pàg. 83.
Herman Goldstein 36
En l’anàlisi d’un problema donat, hom pot trobar, per exemple, que la preocupació fonamental
de la ciutadania és la por de ser atacats, però la por no està garantida, donat el patró de les
infraccions de fet. On aquesta relació esdevé evident, la policia té dos problemes prou
diferents: afrontar més efectivament els incidents on tenen lloc i respondre a les pors
subjacents. Cadascun comporta respostes diferents.
La importància de subdividir els problemes va ser dramàticament il·lustrada per l’experiència
recent del departament de policia de la ciutat de Nova York en el seu esforç per afrontar de
manera més constructiva els incidents domèstics. Un programa experimental, en el qual la
policia va ser formada per utilitzar tècniques de mediació, va ser dut a terme amb un suport
públic obvi. Però, a l’hora d’aplicar les tècniques de mediació, el departament va fallar
clarament a diferenciar els casos en què les dones eren sotmeses repetidament a abusos
físics. La naturalesa agreujada d’aquests darrers casos va derivar en una denúncia legal
contra la policia en la qual els demandants argumentaven que la policia té el mandat d’aplicar
la llei davant qualsevol infracció. En l’acord final, el departament de policia va estar d’acord
que el seu personal no intentaria la reconciliació de les parts ni faria de mediador quan
s’hagués comès un delicte. 23 De totes maneres, l’efecte del cas té un abast molt més ampli. La
vulnerabilitat del departament de policia davant de crítiques per no haver encarat de manera
més agressiva els casos seriosos ha disminuït el suport –a Nova York i arreu– a l’ús
d’alternatives a la detenció en els casos menys seriosos, tot i que les alternatives encara
semblen una resposta intel·ligent.
Una de les virtuts més grans de subdividir la feina policial és que dóna visibilitat a alguns
problemes que no han rebut tradicionalment gaire atenció, però que requeririen alguna reflexió.
El problema del soroll, per exemple, aparentment menor, queda normalment enterrat en la
massa de la feina policial barrejat entre epígrafs com “queixes”, “miscel·lània”, “incidents no
penals” o “molèsties”. Tant els policies com els ciutadans que no hi estan afectats estarien
d’acord a posar-los al fons de la llista de problemes, però la llista de queixes sobre el soroll és
gran a moltes comunitats –de fet, el soroll està molt probablement entre els problemes més
comuns que el públic posa en coneixement de la policia. 24 Mentre moltes d’aquestes queixes
poden ser insignificants o poc raonables, moltes són greus i justifiquen plenament una demanda
d’alleugeriment: no es pot dormir, els horaris estan trasbalsats, els problemes mentals i
emocionals estan agreujats. Els habitatges poden esdevenir inhabitables. La senyora gran que
viu sola, la vida de la qual ha esdevingut desgraciada per veïns desconsiderats, serà difícil de
convèncer sobre el fet que una intromissió diària d’aquell soroll en la seva vida té menys gravetat
23
Vid. Bruno v. Cdd, 90 Misc. 2d 1047, 396 N.Y.S. 2d 974 (1977), que troba una causa d’acció contra el departament de policia de la ciutat
de Nova York per no haver protegit adequadament les dones maltractades. El 26 de juny de 1978, l’ajuntament va arribar a un acord amb
els demandants en què demanava a la policia que detingués tots els casos en què “hi hagués una base raonable per creure que un marit
havia comès un delicte contra la seva dona i/o havia infringit una ordre de protecció o una ordre provisional de protecció”. Vid. Consent
Decree, Bruno against McGuire, on la New York State Suprem Court, índex #21946/76 (Recognizing the consent decree, the New York
Appellate Court, First Department, juliol de 1978 (#3020) va desestimar un recurs en el cas com a element de debat pel fet que afectava
un departament de policia. Llegint la resolució del tribunal que rebutjava el recurs es desprèn que també hauria desestimat la decisió del
tribunal inferior que acceptava l’acció contra el departament de policia si no hi hagués hagut un acord entre les parts).
24
S'ha conegut que en un recent cap de setmana de tres dies a Madison, Wisconsin, la policia va rebre més de mil trucades, de les
quals 118 eren a causa de festes sorolloses i altres tipus de molèsties causades pel soroll. Vid. “Over 1000 Calls Made to Police on
Weekend”, Wisconsin State Journal (Madison, Wisacx.: June 1, 1978).

que altres formes d’intrusió. Per a aquesta persona i per a moltes d’altres com ella, millorar la
policia significaria una resposta més efectiva al problema del soroll creat pels veïns.
5. Recerca del problema

Sense una tradició d’ocupar-se de manera suficient dels diversos problemes que integren la
feina de la policia, cercar i reunir fins i tot la informació més bàsica en relació amb un problema
específic –com les queixes a causa del soroll– pot ser d'allò més difícil.
En primer lloc, la magnitud del problema i les diverses formes en què es pot manifestar han de
quedar establertes. Un s’inclina a recórrer als informes policials per a aquesta informació. De
totes maneres, la generalització excessiva a l’hora de categoritzar els incidents, la
impossibilitat de separar alguns problemes, els canvis en la manera d’enregistrar els incidents,
les inexactituds en l’elaboració dels informes limita seriosament la seva vàlua per la finalitat
d’obtenir una foto completa del problema. Malgrat tot, si s’utilitza de manera acurada, alguna
de la informació dels registres policials pot ser de molt ajut. Els serveis policials recullen i
emmagatzemen, de manera rutinària, una gran quantitat de dades, encara que després no
l’utilitzin per avaluar l’efectivitat de les seves actuacions. A més a més, si la informació que és
necessària no és a l’abast, sovint pot ser recollida de manera ràpida per un departament ben
organitzat, per l’alt nivell de control centralitzat de les actuacions sobre el terreny.
Com s’esbrina la naturalesa de l’actual resposta policial als problemes? Els administradors i
els seus subordinats immediats no en són una bona font. Normalment, de manera natural,
tenen la tendència a facilitar una versió que faci quedar bé el servei de policia, que estigui
d’acord amb la legalitat i que respongui a les expectatives del públic i de les altres agències
que poden tenir responsabilitats relacionades amb el problema. Però, fins i tot en el cas que no
intentin adornar les seves valoracions, els administradors de més nivell estan tan allunyats de
les operacions policials, tant en distància com en temps, que tindrien dificultats a descriure les
respostes actuals de manera acurada.
La cerca d’informació, doncs, ha de focalitzar en el nivell operatiu, encara que el fet de
simplement preguntar els policies operacionals no serà molt més productiu. Dels diversos
esforços fets per documentar l’activitat policial en aquest camp sabem que sovint hi ha una
variació immensa en la manera en què diferents policies responen al mateix tipus d’incident. 25
Cal tenir present que la gran importància donada a la uniformitat i a seguir els requeriments
formals i les pressions dels companys inhibeixen els policies de comentar obertament la
manera en què responen als múltiples problemes que afronten –sobretot si la pregunta ve de
fora de la policia. Hom no es pot, però, rendir en aquest punt, ja que les pràctiques
individualitzades dels policies i la gran quantitat de coneixement que adquireixen sobre les
25
Vid., per exemple, els detallats registres policials del funcionament de la policia a Minneapolis, a Joseph M. Livermore, “Police”,
Minnesota Law Reviwe, març 1971, pàg. 649-729. Entre els treballs que descriuen els diversos estils amb què els policies responen a
situacions similars trobem Wilson, Varieties of Police behaviour; Albert J. Reiss, Jr., The Police and the Public (New Haven, Conn.: Yale
University press, 1971); Jerome H. Skolnick, Justice without trial: Law Enforcement in Democratic Society (New York: John Wiley,
1966); i Egon Bittner, The Functions of the Police in Modern Society: A Review of Background Factors, Current Practices and Possible
Role Models (Washington D.C.: Govt.Printing Office, 1970).
Herman Goldstein 38
situacions que ells afronten, considerades en conjunt, són una font extremament rica que
sovint és menystinguda per aquells que estan preocupats per millorar la qualitat dels serveis
de policia. Una recerca seriosa sobre els problemes que tracta la policia requereix observar els
policies al llarg del temps. Això vol dir acompanyar-los mentre duen a terme les seves tasques
regulars i cultivar la classe de relació que els fa parlar obertament sobre la manera com tracten
diversos aspectes de la seva feina.
Les diferències en la manera com la policia respon, fins i tot a l’hora d’afrontar qüestions
relativament senzilles, poden ser significatives. Quan es denuncia que un nen ha fugit o ha
desaparegut, un policia es pot limitar a obtenir informació sobre els fets bàsics. Un altre policia,
sensible tant a la responsabilitat de tractar acuradament la por dels pares com de trobar el nen
i mirar pel seu interès, pot intentar disminuir l’angoixa dels pares donant-los informació sobre
els nens que escapen i sobre com pot anar la cosa. Des del punt de vista del client, els pares
en aquest cas, la segona resposta és molt superior a la primera.
A l’hora de tractar temes més complicats, la necessitat d’improvisar ha portat alguns policies a
desenvolupar el que semblen ser vies inusualment efectives de tractar problemes específics.
Molts policies desenvolupen una comprensió única de problemes que requereixen la seva
atenció de manera freqüent, aprenent a fer distincions importants entre diferents formes del
mateix problema i familiaritzant-se amb els molt complicats factors que hi són presents.
Desenvolupen una intuïció, per la qual cosa, donades les circumstàncies, constitueixen les
respostes més efectives. Després d’una avaluació acurada, aquest tipus de respostes poden
ser adoptades de manera profitosa com a estàndards per a tot els serveis de policia. Si el
coneixement dels policies operatius estigués més fàcilment a l’abast, podria ser de molta
utilitat per als responsables d’elaborar legislació relacionada amb la delinqüència. Moltes de
les dificultats en l’aplicació de canvis legislatius recents en el camp de les agressions sexuals,
el consum excessiu de begudes alcohòliques en espais públics, la conducció sota els efectes
de l’alcohol i l'abús de menors podrien haver-se evitat si s’hagués tingut en compte
l‘experiència policial.
A manera d’exemple, si un servei de policia hagués de decidir explorar el problema del soroll,
hauria de fer les preguntes següents: Quina és la magnitud del problema segons el nombre de
queixes rebut? Quina és la font de les queixes: la indústria, el trànsit, grups de gent que es
reuneixen al carrer o els veïns? Com es divideixen les queixes de sorolls entre els que viuen a
pisos i els que viuen a cases? Quantes vegades criden la policia des de la mateixa adreça?
Amb quina freqüència altres formes de conducta irregular, com baralles, són atribuïbles a
conflictes en relació amb el soroll? Quina és la responsabilitat del propietari d’una casa o de
l’administrador d’un edifici d’apartaments en relació amb les queixes per soroll? Què fa la
policia a hores d’ara per respondre a aquestes queixes? Fins a quin punt el procediment de
treball de la policia ha estat elaborat i formalitzat? Quina és la competència de la policia en
aquestes situacions? És clara i directa o ha de recórrer a pretextos com l’amenaça per
detenció per conducta desordenada o per desobediència a l’autoritat si les parts persisteixen
en la seva conducta? Hi ha policies específics reconeguts com els més capaços de tractar
aquests casos? Si és així, què els fa més efectius? Hi ha factors fora del control del servei de
policia que influenciïn la freqüència amb què es reben aquest tipus de queixes? Tenen relació

les queixes dels que viuen en pisos amb la manera en què estan construïts els edificis? Quina
influència, si en té cap, té la relativa eficàcia de la policia a tractar aquestes queixes en la
voluntat dels ciutadans de cooperar amb la policia en altres casos, incloent-hi casos de
delictes greus?
Molt coneixement sobre alguns dels problemes amb els quals la policia batalla ha estat
generat fora dels serveis de policia per criminòlegs, sociòlegs, psicòlegs i psiquiatres, però, tal
com s’ha assenyalat sovint, relativament poc d’aquest coneixement ha tingut influència en les
polítiques formals i les decisions operacionals dels policies de carrer. 26 Comunament s’accepta
que la qualitat d’alguns d’aquests estudis és pobre. Sovint el policia de carrer troba difícil
treure conclusions pràctiques d’aquests estudis per a la seva feina, i, el que és més rellevant,
la policia no ha necessitat utilitzar aquests estudis perquè no s’espera d’ells que afrontin els
problemes específics d’una manera sistemàtica. Si es pressionés la policia a examinar de
manera molt detallada els problemes que s’espera que afrontin, una revisió de la literatura
hauria esdevingut rutinària. Si estiguessin convençuts que la recerca tindria una vàlua pràctica,
els administradors policials esdevindrien uns usuaris més sofisticats d’aquesta recerca; les
seves crítiques responsables podrien, a la vegada, contribuir a millorar la qualitat i la utilitat
dels futurs esforços de recerca.
6. Explorant alternatives
Un cop la informació recollida sobre un problema específic és analitzada, s’hauria de fer una
cerca de respostes alternatives fresca i desinhibida que poguessin constituir una millora en
relació amb el que es fa actualment. La naturalesa d’una cerca d’aquest tipus diferirà
d’esforços anteriors en què, presumiblement, el problema en si mateix es definirà i entendrà
millor, l'aferrissament a perspectives anteriors (com centrar-se bàsicament en la identificació i
persecució dels infractors) s'arxivarà temporalment i la cerca serà molt més àmplia, estenent-
se més enllà del potencial present o futur de la policia simplement.
De totes maneres, la precaució és bona. Aquells que intenten millorar les operacions del
sistema de justícia criminal (alliberant-lo d’algunes de les càrregues actuals) i aquells que
s’ocupen principalment de la millora de l’eficiència operacional dels serveis de policia
recomanen sovint que el problema es derivi a algun altre servei públic o al sector privat.
Aquestes recomanacions assenyalen que el departament de salut o un servei social, per
exemple, està millor dotat per tractar el problema. L’experiència de la dècada passada, però,
mostra que normalment no és així. 27 El simple fet de canviar la responsabilitat sobre el
problema, sense cap seguretat que es prenen les mesures necessàries per tractar-lo, no
aconsegueix res.
26
Vid., per exemple, els comentaris de Marvin Wolfgang en una discussió congressual amb suport federal per a la recerca de justícia
criminal, informada als Estats Units, House, Committee on the Judiciary, Subcommittee on Crime, New Directions for Federal
Involvement in Crime Control (Washington, D.C.: Govt.Printing Office, 1977). Wolfgang es queixa del fet que la recerca criminològica té
poc impacte a l’Administració de justícia i en els decisors clau.
27
Per a una discussió més àmplia d’aquest punt, vid. American Bar Association, The Urban Police Function, Approved Draft (Chicago:
American Bar Association 1973), pàg. 41-42.
Herman Goldstein 40
En moltes jurisdiccions, la policia, en un esforç encomiable per usar alternatives al sistema de

justícia criminal, ha organitzat la manera de derivar casos a diverses agències socials, legals i
de salut. Amb aquest intent de relacionar totes les agències que poden donar suport a la
comunitat, la policia ha fet una passa endavant enorme per millorar la qualitat de la seva
resposta. De totes maneres, hi ha un gran perill a pensar que la derivació pot ser una finalitat
en si mateixa, que la policia i altres que promouen l’ús d’aquesta derivació no estan ells
mateixos afectats per les conseqüències. Si la derivació no porta a una reducció dels
problemes de la gent, no haurem guanyat res amb aquest canvi. Pot fins i tot ser perjudicial:
crear expectatives que després no es realitzen pot portar a una gran frustració, el problema
original pot resultar agreujat, l’amargor resultant contra l’Administració pot alimentar les
tensions que normalment es desenvolupen en les àrees urbanes.
La cerca d’alternatives necessita òbviament que no es comenci de zero. Hi ha molt per
començar. Els esforços en la prevenció del delicte de molts serveis de policia i alguns
experiments que han desenvolupat alternatives al sistema de justícia criminal i que han derivat
casos fora del sistema podrien servir de punt de partida; els casos que semblin tenir més
potencial haurien de ser desenvolupats i promoguts. 28 Algunes alternatives haurien de ser
explorades per a cada problema.
a) Canvis físics i tècnics

Podem eliminar el problema amb canvis tècnics o físics? Alguns es refereixen a aquest punt
com a part d’un programa de “reducció d’oportunitats” o “fer més difícils els objectius”. Ja s’han
fet molts esforços per reduir, a través del disseny urbà, factors que contribueixen a activitats
que són d’interès policial. 29 La millora dels panys a les cases i els cotxes, l’exigència de
l’import exacte als autobusos 30 i l’obligació d’enviar els txecs de la seguretat social directament
als bancs receptors exemplifiquen errades recents per controlar la delinqüència per aquest via.
Quins canvis físics o tècnics addicionals poden dur-se a terme que podrien tenir una influència
en el problema? Haurien de ser obligatoris aquests canvis o haurien de ser voluntaris? Quins
incentius es poden oferir per estimular-ne la implementació?
b) Canvis en la provisió de serveis de l’Administració

Podem alleugerir el problema amb canvis en altres serveis de l’Administració? Alguns dels
més petits però molestos problemes amb els quals la policia ha de tractar s'originen en
polítiques, pràctiques operatives i deficiències d’altres serveis públics: les escombraries que
s’escampen perquè hi ha retards en la recollida, males condicions dels habitatges a causa de
28
Molts d’aquests problemes estan resumits a David E. Aaronson i altres, The New Justice: Alternatives to Conventional Criminal
Adjudication (Washington D.C.: Govt. Priniting Office, 1977); i David E. Aaronson i altres, Alternatives to Conventional Criminal
Adjudication; Guidebook for Planners and Practitioners, Caroline S. Cooper, ed. (Washington, D.C.: Govt. Printing Office, 1977).
29
El treball capdavanter en aquest àmbit el trobem a Ôscar Newman, Defensible Space: Crime Prevention through Urban Design (New
York: Macmillan, 1972). Vid. també Westinghouse national Issues Centre, Crime Prevention through Enviromental Design – A Special
Report (Washington, D.C.: National League of Cities, 1977).
30
Per a un resum d’una enquesta dissenyada per valorar l’efecte d’aquest canvi, vid. Russell Grindle i Thomas Aceituno, “Innovations in
Robbery Control”, a The Prevention and Control of Robbery, vol.1, Floyd Feeney i Adrianne Weir, eds. (Davis, alif.: Universtiy of
California, 1973), pàg. 315-20.

manca d’inspecció, l’afectació del trànsit a causa de nens que juguen al carrer perquè no
tenen altres espais adequats on fer-ho, el fet de treure els taps de les mànegues dels hidrants
les nits càlides d’estiu perquè les piscines públiques són tancades. Molts serveis de policia ja
fa temps que van posar en marxa procediments per remetre informes sobre aquests temes als
serveis administratius competents. En molt pocs casos els serveis de policia van percebre que
aquest tipus d’actuació tenia alguna influència per solucionar els problemes. Encara avui la
policia és l’únic servei públic que els detecta i que hauria de ser responsable per les
conseqüències negatives col·lectives de les polítiques actuals.
c) Transmetre informació fiable

El que vol molta gent, quan recorren als serveis de policia amb els seus problemes, és
simplement informació fiable. 31 El llogater a qui fa fora el propietari per no pagar el lloguer vol
saber quins són els seus drets en relació amb la propietat. El propietari del vehicle les plaques
del qual han estat perdudes o robades vol saber quines obligacions d’informar les autoritats té,
com ho ha de fer per reemplaçar-les i si mentrestant pot conduir el seu cotxe. La persona que
sospita que els seus veïns maltracten una criatura vol saber si pot informar-ne la policia
confidencialment. La persona que rep un seguit de trucades telefòniques obscenes vol saber
què hi pot fer. Fins i tot amb els ciutadans que fan preguntes específiques, la millor resposta
que pot donar la policia a moltes demandes de suport és facilitar informació concisa i acurada.
d) Desenvolupar noves habilitats entre els policies

El potencial més gran per millorar el tractament d’alguns problemes és proveir els policies amb
noves formes de formació especialitzada. Hi ha alguns àmbits on aquest fet queda clarament
il·lustrat. Per exemple, el component més important en els projectes sobre intervenció en crisis
familiars duts a terme per tot el país és instruir els policies en les habilitats requerides per
desaccelerar les disputes familiars emocionals. La formació de la policia en primers auxilis
s’està estenent, en coherència amb la tendència cap a un ús més gran dels serveis
paramèdics. Una tasca molt desagradable que la policia ha de dur a terme, sense que des de
fora sigui molt notòria, és la de notificar a les famílies la mort d’un dels seus membres. Sovint,
aquest problema es tracta de manera molt deficient. L’any 1976 es va fer una pel·lícula
especialment per mostrar com la policia hauria de dur a terme aquesta responsabilitat. 32 En
relació amb el rerefons d’aquests darrers desenvolupaments, ens podem preguntar si la
formació especialitzada pot portar la millora necessària en el tractament de cada problema.
e) Noves formes d’autoritat

Necessita la policia una forma específica, delimitada, d’autoritat que no té ara? Si la resposta
més intel·ligent a un problema -com, per exemple, una persona que causa problemes en un
bar- és ordenar que la persona se’n vagi, hauria de tenir la policia autoritat per dictar i
31
En un dels més recents d'entre un nombre creixent d’estudis sobre com la policia hauria d’emprar el seu temps, es va informar que,
de les 18.012 trucades fetes a un servei de policia d'una comunitat de 24.000 persones en un període de quatre mesos, el 59,98% van
ser demandes d’informació. La policia va respondre al 65% de les trucades que va rebre facilitant informació telefònica. Vid. J.Robert
Lilly, “What Are the Police Now Doing? Journal of Police Science and Administration, January 1978, pàg. 56.
32
Death Notification (New York: Harper & Row, 1976).
Herman Goldstein 42
executar aquesta ordre o hauria d’estar obligada a detenir la persona en qüestió per tal
d’aturar el problema? Ens hem de plantejar la mateixa qüestió en el cas del marit violent que
ha retornat a l’apartament de la seva dona o en el del grup d’adolescents que molesta la gent
a la cantonada d’un carrer. S'avisa la policia per resoldre aquests problemes, però la seva
autoritat és qüestionable si no hi ha un comportament que constitueix una tipus penal. Fins i tot
en aquest cas pot no ser aconsellable perseguir la infracció. Un altre tipus de problema el
planteja la persona intoxicada que no està prou incapacitada per sol·licitar una ordre de
detenció protectora, però que aparentment intenta conduir el seu cotxe. Hauria de tenir la
policia autoritat per evitar que una persona condueixi temporalment el seu cotxe, confiscant-li
les claus o, com a darrer recurs, duent a terme una detenció preventiva? O la policia ha
d’esperar que l’individu intenti efectivament conduir i llavors detenir-lo? Una autoritat específica
limitada pot capacitar la policia per tractar de manera més directa i intel·ligent un nombre de
situacions d’aquest tipus.
f) Desenvolupar nous recursos comunitaris

L’anàlisi d’un problema específic pot portar a la conclusió que cal la col·laboració d’un altre
servei o agència pública. Sovint el problema no es troba clarament en l’àmbit d’una agència
existent, o l’agència pot no ser conscient de l’existència del problema o, en el cas que ho sigui,
pot no tenir recursos per fer-hi res. En aquests casos el problema, com que probablement no
constitueix una preocupació gran per a la comunitat com a tal, romandrà sota la responsabilitat
de la policia, tret que la policia prengui la iniciativa, com una mena de defensora de la
comunitat, a aconseguir que uns altres hi facin front.
Un percentatge substancial de la tasca policial implica tractar amb persones que pateixen
malalties mentals. En els casos més seriosos en què la persona pot causar-se un dany
immediat a ella mateixa o causar-lo a d'altres, la policia està autoritzada a posar en marxa un
procediment d’emergència. Molts altres casos que no requereixen hospitalització immediata
necessiten, de totes maneres, algun tipus d’atenció: el nombre d’aquestes situacions ha
crescut dramàticament pel fet que el sistema de salut ha decidit tractar cada cop més els
malalts mentals de manera ambulatòria. Si la conducta d’aquests, que estan essent tractats
per poder fer front al món que els envolta, crea problemes als altres o excedeix la tolerància
social, haurien de ser derivats a una institució de salut mental? O, com que s’està intentant
que s’integrin amb normalitat en la realitat social, haurien de ser detinguts si el seu
comportament constitueix una conducta penalment tipificada? Com ha de distingir la policia
entre aquells que no han rebut mai cap tractament i que haurien, per tant, de ser derivats a
una institució sanitària i aquells que estan sota tractament? Haurien les agències comunitàries
d’establir serveis per a aquestes persones comparables als serveis d’intervenció en crisis que
ara són oferts per unitats especialment organitzades que treballen en aquestes comunitats?
Aquests equips d’intervenció davant de crisis són un dels nous recursos que s'han establert en
els darrers anys per afrontar alguns problemes llargament ignorats; centres de desintoxicació
per a alcohòlics, cases refugi per a gent que ha marxat de casa i per a dones maltractades i
serveis de suport per a víctimes d’agressió sexual. Actualment s’estan dissenyant programes
per facilitar una millor resposta a les disputes i els greuges, un altre problema oblidat durant

molt de temps. Etiquetats de manera diferent, aquests programes constitueixen fòrums quasi-
judicials que pretenen tenir costos reduïts, fàcilment accessibles i adreçats a necessitats
especials dels barris. La LEAA ha fundat recentment tres programes experimentals d’aquest
tipus, que anomenen centres de justícia de barri. 33 Aquests centres reben molts dels seus
casos de la policia. D’aquesta manera, la tendència a crear nous serveis que tenen una estreta
relació amb les operacions policials està ben establerta i caldria esperar que l’actuació de la
policia orientada a la solució de problemes portaria a crear més serveis d’índole molt variada.
g) La legislació creixent
Podem solucionar els problemes amb normatives més dures? On un dels factors que
afavoreixen el problema és el fàcil accés a dependències privades, s'hauria d’obligar
l’ajuntament a establir millors sistemes de tancament i accés? Per tal de reduir el problema del
soroll, s’haurien de fer més proves de so als edificis en construcció? La incidència de furts a
les botigues la determina, en part, el nombre d'empleats, la manera en la qual es col·loca la
mercaderia i l’ús de diversos instruments antifurt. Caldria esperar que la policia combatés els
furts a les botigues sense tenir en compte les pràctiques de marxandatge d’un venedor
determinat o s’hauria d’obligar els venedors a complir un codi de marxandatge per mantenir
uns estàndards mínims com a requisit per poder reclamar la intervenció de la policia?
h) L'ús creixent de les ordenances municipals

Requereix el problema alguna sanció menys dramàtica que la penal? Moltes comunitats
petites processen a través dels seus jutges i tribunals locals, com a infracció d’ordenances,
tants casos de petites infraccions com sigui possible. Evidentment es requereix que hi hagi
ordenances escrites, normalment amb la cobertura d’alguna llei, que defineixen la infracció. Hi
ha molts factors que converteixen aquest recurs en necessari i beneficiós per a certes
infraccions: és menys formal que l’acció penal, no és necessària la detenció, els casos es
poden enllestir sense una compareixença davant el tribunal, el jutge pot escollir entre una
àmplia gamma de penes alternatives, i l’infractor s’estalvia un antecedent penal. Algunes
jurisdiccions usen ara un sistema civil quan procedeixen contra persones que estan acusades
de posseir marihuana, encara que l’estatus legal dels procediments és incert en aquells estats
les lleis dels quals defineixen la possessió com a delicte i estableixen una pena més severa o,
fins i tot, la presó.
i) L’ús de la zonificació
Una part important de la tasca policial consisteix a resoldre disputes entre aquells que tenen
interessos confrontats en l’ús dels espais públics. Conflictes més grans i bàsics sobre l’ús del
terreny van ser resolts fa molts anys per mitjà de la zonificació (zoning), un concepte ara
fermament establert. Recentment, la zonificació s'ha fet servir en un nombre important de
ciutats per limitar les botigues que venien pornografia i pel·lícules per a adults a una àrea
33
El concepte és descrit a Daniel MacGillis i John Mullen, Neighbourhood Justice Centers: An Analysis of Potential Models
(Washington, D.C. Govt. Printing Office, 1977). Vid. també R.F. Conner i R. Suretta, The Citizen Dispute Settlement Program:
Resolving Disputes outside the Courts-Orlando, Florida (Washington, D.C.: American Bar Association, 1977).
Herman Goldstein 44
determinada. Almenys una ciutat ha experimentat la zonificació per lluitar contra el fenomen:
creant una zona de diversió d’adults amb la intenció de tallar l’expansió d’aquest tipus de
negocis i simplificar-ne els problemes derivats. Cal molta més experimentació abans no
puguem fer un judici més acurat sobre la utilitat de la zonificació en aquestes situacions.
7. Desenvolupar el procés
Un procés totalment desenvolupat per afrontar els problemes que estan relacionats amb la
funció policial de manera sistemàtica requeriria alguna cosa més que simplement explorar tres
àmbits –definir el problema, investigar-lo i explorar alternatives. Em centro en aquests tres
perquè descriure’ls pot ser la manera més efectiva de comunicar la naturalesa d’un
enfocament orientat als problemes per millorar el servei de policia. Un cert nombre de fases
d’intervenció són necessàries per completar els processos: mètodes per avaluar l’efectivitat de
les respostes actuals, procediments per escollir entre les alternatives possibles, mitjans per
implicar la comunitat en el procés de presa de decisions, procediments per obtenir l’aprovació
dels responsables municipals davant els quals respon la policia, mètodes per obtenir
finançament addicional quan sigui necessari, ajustaments a l’organització i al personal de
l’agència que puguin ser requerits per implementar un canvi consensuat, i mètodes per avaluar
l’efectivitat del canvi.
Com fa un servei de policia el pas cap a un treball orientat als problemes? Teòricament la
iniciativa hauria de venir dels administradors policials. El que es necessita no és una simple
decisió d’implementar un programa determinat o un memoràndum que anunciï una única via
de portar l’organització. El concepte representa una nova via d’aproximar-se al procés de
millora del funcionament de la policia. Es tracta d’una manera de pensar sobre la policia i la
seva funció que, si es du a terme durant un període de temps suficient, es reflectiria en tot el
que l’administrador fa; en les seves relacions amb el personal, en les prioritats que estableix
en el seu mateix calendari de treball, en quina és la seva preocupació principal quan tracta
amb els grups existents a la comunitat, en l’elecció dels currículums formatius, i en les
qüestions adreçades als òrgans de producció normativa tant en l'àmbit local com estatal. Un
cop introduïda aquesta orientació afectaria els subordinats, i gradualment es filtraria cap a la
resta de l’organització, arribant també a altres administradors i agències.
L’èxit d’un administrador dependrà molt, en particular, de l’ús que es faci del personal de
planificació, ja que per dur a terme anàlisis sistemàtiques de problemes substantius cal
desenvolupar una capacitat a l’organització per recollir i analitzar dades i dur a terme
avaluacions de l’efectivitat de les operacions policials. Els planificadors de la policia (en
aquests moments n’hi ha molts) hauran d’anar més enllà de la seva preocupació tradicional
amb els procediments operatius cap al que pot ser qualificat com a “producte de recerca”.
L’administrador policial que se centra en la substància de la funció policial hauria de ser capaç
de comptar amb el suport d’altres que estan en posicions clau en el camp de la policia.
Centres universitaris amb programes especialment dissenyats per al personal policial poden
dur a terme un lideratge considerable a través de l’elecció dels temes a oferir i de les matèries

que integren els diferents cursos. En una feina on es dóna molta rellevància a la formació
altament especialitzada, si els docents reforcen la impressió que els assumptes merament
administratius són els més importants en la funció policial, el personal policial, de manera
comprensible, no s’interessarà per cap altra cosa.
De manera similar, la LEAA, les seves delegacions estatals i locals, i altres organitzacions que
es dediquen a finançar projectes tenen una oportunitat única per desviar una mica l’atenció del
personal operatiu cap a la importància de tractar els problemes substancials. La manera com
aquestes organitzacions inverteixen els seus fons envia un missatge molt clar a la policia
sobre què es considera valuós.
8. Efectes en l’organització
En el context d’aquesta reordenació de les prioritats de la policia, els esforços per millorar el
personal, la gestió i els procediments policials ha de continuar. Aquells que han estat molt
involucrats en la millora de la funció policial a través d’una millor administració i organització
poden molestar-se per qualsevol moviment per subordinar els seus interessos a una
preocupació més àmplia pel producte final de la funció policial. Malgrat tot, una perspectiva
orientada als problemes de la millora de la policia pot, de fet, contribuir de diverses maneres a
assolir els seus objectius.
Aquesta nova perspectiva exigeix que la policia prengui iniciatives més grans per tractar els
problemes més que no pas resignar-se a conviure-hi. Exigeix recopilar l’expertise policial.
Requereix que la policia sigui un soci més agressiu en relació amb altres serveis públics.
Aquests canvis, que col·locarien la policia en una situació molt més positiva des del punt de
vista de la comunitat, contribuirien també de manera significativa a la millora de l’ambient de
treball en el servei de policia, un ambient que pateix massa la tendència de la policia a assumir
responsabilitats per problemes que són irresolubles o que són ignorats per altres. A més, un
ambient de treball millorat augmenta, a la vegada, el potencial per reclutar i mantenir personal
qualificat i per portar a la pràctica els canvis organitzacionals necessaris.
Centrar-se en els problemes, perquè és una perspectiva pràctica i concreta, és atractiu per a
tots dos, la policia i els ciutadans. En contrast amb això, algunes de les propostes més
freqüents per millorar les operacions policials no tenen aquest atractiu, perquè no produeixen
resultats immediats i identificables. Una orientació cap a la resolució de problemes, amb el seu
més gran atractiu, té el potencial per esdevenir un vehicle a través del qual els canvis
organitzacionals llargament esperats pot aconseguir-se de manera més efectiva i ràpida.
La producció de normes administratives, per exemple, ha guanyat un suport considerable
entre els decisors polítics i alguns administradors policials com una manera d’estructurar l’ús
de la discreció policial, amb l’expectativa que milloraria la qualitat de les decisions que la
policia pren sobre el terreny. Doncs encara hi ha alguns administradors de la policia que
consideren la producció de normes administratives com una idea sense significat pràctic. En
canvi, els administradors policials estan normalment entusiasmats si se’ls convida a explorar el
problema del robatori de cotxes o el vandalisme. En aquesta exploració es pot trobar
Herman Goldstein 46
l’oportunitat de demostrar la vàlua d’estructurar la discrecionalitat policial per respondre a les

denúncies sobre vandalismes i robatori de cotxes. Si ho mirem des d’aquest punt de vista
pràctic, la producció de normes administratives és molt més possible que es dugui a terme.
Canvis que s’han demanat durant molt de temps en l’estructura i les actuacions dels serveis
policials s'han aconseguit gràcies a una preocupació concentrada en un problema determinat:
la prioritat als conflictes domèstics, originalment a la ciutat de Nova York i a hores d’ara
generalitzada arreu, va introduir el concepte especialista-generalista, que ha possibilitat que
molts serveis de policia hagin fet un ús més efectiu del seu personal; el problema per controlar
els estupefaents i l’alta mobilitat dels venedors de drogues va estimular molts serveis de
policia en àrees metropolitanes a compartir els seus recursos creant unitats conjuntes
d’investigació, aconseguint així de manera limitada un dels objectius buscats per als que volien
una consolidació dels serveis policials; l'interès recent pel delicte de violació ha comportat un
ampli suport als programes de suport a les víctimes. Probablement, el suport per a cadascun
d’aquests canvis no s’hauria pogut generar sense el context de l’orientació als problemes en el
marc del qual s'han promogut.
Un factor molt important que ha contribuït a aquests èxits és que una proposta de millora
orientada als problemes és més difícil que sigui vista com un desafiament directe a
l’establishment policial i al sistema predominant de valors policials. Com a conseqüència, el
personal de carrer no oferirà resistència ni tractarà de pervertir els canvis. Els programes
tradicionals de reforma policial o per “assolir estàndards mínims” requereixen que els policies
reconeguin obertament les seves pròpies deficiències. És molt més factible que els policies
operatius donin suport a una innovació que té com a finalitat formular una resposta nova a
problemes antics, un problema amb el qual s’han enfrontat durant anys i que voldrien resoldre
de manera més satisfactòria. Pot donar-se que centrar-se en la qualitat del producte de la
policia pugui resultar ser la manera més efectiva d’assolir els objectius que han constituït
durant tant de temps la prioritat de la reforma policial.

Herman Goldstein 48
La policia orientada als problemes. Els

Herman
fonaments, el concepte i reflexions sobre la
Goldstein seva aplicació pràctica 1
Professor emèrit a
la University of
Wisconsin Law
School
No sóc criminòleg. La meva feina no s’ha centrat de manera específica i directa en el control
del delicte. En els darrers quaranta anys he estudiat i treballat amb la policia. El meu centre
d’interès ha estat la policia com a institució, el paper de la policia a la societat, el seu lloc a
l’Administració, el seu paper en el sistema de justícia penal, els seus processos de presa de
decisions i, de manera més específica, els seus esforços per introduir canvis en les seves
actuacions que puguin millorar la seva capacitat de fer la seva feina de manera correcta i
efectiva. Aquesta perspectiva m’ha portat a explorar un ampli ventall de temes complexos,
molts dels quals tenen relació amb aquell delicat equilibri que ens esforcem per salvaguardar
en democràcia entre l’exercici del poder governamental i els drets dels ciutadans.
Abans de parlar sobre la policia orientada als problemes, crec que és important situar el tema.
Ho faig perquè, als Estats Units, el concepte de policia orientada als problemes està sent
trivialitzat en molts àmbits. Està sent reduït a un procés molt simple de quatre passes per
tractar amb problemes que, oblidats, requereixen repetidament l’atenció de la policia. Aquesta
aproximació tan restringida capta amb moltes dificultats l’element central del concepte. Però
en la seva traducció operativa es perd tot el potencial i la riquesa que integrava el concepte tal
com va ser originàriament formulat. La vàlua de la policia orientada a la solució de problemes
és la seva amplitud, en la seva naturalesa completa com un pla integrat pensat per respondre
a una acumulació de febleses en els plantejaments bàsics de la funció policial als Estats Units.
Crec que ajuda, per tant, a identificar les febleses a les quals el concepte tracta de donar
resposta. No sé si aquestes febleses existeixen en els plantejaments policials al Regne Unit.
La història de la funció policial als Estats Units –a diferència dels seus orígens al Regne Unit–
no és una font de gaire orgull. August Vollmer, que va ser no tant un pràctic, un operatiu, com
un estudiós de la policia, va observar l’any 1931 que les agències dedicades a fer complir la
llei als Estats Units eren normalment menystingudes, que la funció policial era un dels
1
Ponència presentada al Congrés sobre control de la delinqüència en la teoria i en la pràctica, dut a terme al Robinson College de la
Universitat de Cambridge el 10 de juliol de 1995.
© 1996 Crown Copyrright (Home Office). Publicat sota l’Open Government Licence Policy del Regne Unit i amb permís de l’autor.
La policia orientada als problemes. Els fonaments, el concepte i reflexions sobre la seva aplicació pràctica.
49
principals objectes d’acudits a escala nacional. Malauradament, amb milers de serveis de

policia autònoms (amb unes dimensions que van des de serveis de 38.000 policies a altres
amb només un), encara romanen vestigis d’aquella època. En els seixanta anys transcorreguts
des del comentari de Vollmer, la immensa majoria de serveis de policia als Estats Units,
davant del repte que representen els difícils problemes que han de tractar, han fet esforços
enormes, especialment en les dues darreres dècades. Un bon nombre dels nostres serveis de
policia estan ara en una línia molt bona del que podríem qualificar com a funcionament modern
de la policia.
De totes maneres, als Estats Units la policia afronta constantment un increment persistent de
la seva càrrega de treball i alguns problemes que s’han agreujat en els darrers temps. Com a
conseqüència, malgrat els seus progressos, la policia sembla atrapada en el seu intent
d’assumir-ho tot, pressionada des de fora i de manera creixent des de dins per cercar noves
vies que li serveixin per superar dificultats passades i li permetin donar una resposta més
adequada a les nombroses i sovint contradictòries demandes que se’ls fan. Aquest context els
porta a una agenda de reformes gairebé permanent. Però moltes de les reformes del passat
han estat superficials i sovint limitades en el seu impacte. Podem dir el mateix sobre algunes
reformes actuals que són molt populars, incloent-hi molt del que s’està proposant sota el
paraigua de la policia comunitària i l’ultimíssim compromís de contractar milers de policies
addicionals. A què respon aquest fenomen? Per què el cicle constant de fracassos, les crisis
experimentades, l’estudi crític de la policia, són seguits de reformes que semblen
inexorablement superficials?
Molta de la dificultat que hem experimentat en el desenvolupament de la funció policial als
Estats Units prové, des del meu punt de vista, del fracàs a examinar amb prou aprofundiment
la complexitat del treball policial; a reconèixer la realitat del que es demana a la policia que faci
i a refinar la legislació, les polítiques i les pràctiques de manera que possibilitin que la policia
pugui fer la seva funció consensuada de manera legal i efectiva. La funció policial és entesa
sovint com una simple tasca, executada d’una manera que s’adequa a la metodologia i el
folklore que s’han creat al voltant de la policia. Hi ha una llacuna enorme entre aquesta imatge
popular que tenim del que fa la policia i com ho fa en la realitat –un reconeixement directe i
clar de la seva tasca i de com la fa realment. Els qui treballen a la policia estan atrapats en
aquesta llacuna. Estan formalment lligats als estàndards associats amb la imatge –però en
l'àmbit quotidià han d’adaptar-se, arribar a compromisos i, fins i tot, improvisar per afrontar la
realitat de la seva feina. Aquest fet crea enormes i profunds conflictes per als professionals de
la policia considerats individualment i per a la policia com a institució –conflictes que no
afronten les reformes habituals ni els canvis superficials. En els nuclis més interns de les
nostres grans ciutats, aquests conflictes converteixen el treball de la policia pràcticament en
una missió impossible. Per ser efectiva, la reforma de la funció policial ha d’afrontar aquests
conflictes; ha de reduir les tensions i resoldre les diferències entre la imatge i la realitat de
manera que la policia pugui actuar de manera més clara i directa –obertament, honestament i
amb l’ampli consens sobre el seu paper i el que se'n pot esperar de manera realista. Per ser
clar en relació amb el que intento dir, deixeu-me ser molt més específic sobre el que jo veig
com uns dels conflictes més grans en la funció policial dels Estats Units actualment.
Herman Goldstein 50
Normalment la policia és vista fonamentalment com a lluitadora contra el delicte. En canvi, en

realitat la policia ha dut a terme sempre una funció molt àmplia, en la qual la lluita contra el
delicte n’és només una petita part. Així, freqüentment la policia és jutjada, reclutada, entrenada
i supervisada sobre la base d'una part de la seva feina. La policia ha estat percebuda
tradicionalment com una organització amb una capacitat il·limitada, com si fos omnipotent. A
més, la mateixa policia ha treballat durament per mantenir aquesta imatge. De totes maneres,
a hores d’ara la capacitat de la policia és extremament limitada. Tots els policies són
dolorosament conscients d’aquest fet. D'acord amb la seva imatge d’omnipotència, es pensa
que la policia necessita poca, en cas que en necessiti, col·laboració o suport. En realitat, la
policia no pot dur a terme la seva feina per ella mateixa. Necessita totes les xarxes socials que
contribueixen al control dels comportaments. Necessita l’ajuda de la comunitat.
La gent pensa de manera prou generalitzada que, quan fa complir la llei, la policia no exercita
cap discrecionalitat. En canvi, en realitat, la policia ha d’exercir la seva discrecionalitat de
manera permanent. Si tot va bé, l'elogien. En cas contrari, la critiquen per les conseqüències.
Es creu comunament que la policia forma part del sistema de justícia penal i que és través del
seu poder per detenir ciutadans que du a terme la seva feina. En realitat, només un petit
percentatge de totes les actuacions policials requereixen una detenció. El sistema de justícia
penal no és sovint ni apropiat ni efectiu. La policia no té instruments adequats per dur a terme
la seva variada funció i per això ha de recórrer de vegades a reinterpretar i readaptar, amb un
cert abús, els seus poders de detenció per fer la seva feina.
La impressió generalitzada és que la policia, amb capacitats gairebé psicològiques, planifica
de manera estratègica l’ús dels seus recursos, que està guiada per una llista de prioritats de
caràcter legislatiu i administratiu. En realitat, la policia no respon a directrius formals, sinó més
directament al telèfon, reaccionant a demandes de servei. Va darrere dels incidents.
El públic manté de manera persistent que la policia és responsable de la prevenció del delicte i
del desordre. En canvi, si tenim en compte la inversió enorme a respondre ràpidament les
demandes dels ciutadans, és un servei primordialment reactiu. La prevenció és, en el millor
dels casos, una funció perifèrica de la majoria de serveis de policia.
La policia està encara organitzada amb categories i rangs d’origen militar, amb les
característiques consegüents de formalitat, rigidesa i gestió de dalt a baix. En realitat, la
naturalesa de la funció policial requereix informalitat, flexibilitat i poder de decisió en els nivells
més baixos de l’organització. La seva organització no dóna suport a la manera en què
s’espera que actuï. És sovint l’obstacle més gran que l'impedeix fer la seva feina.
Els policies, de manera individual, són de vegades percebuts com una mena d'autòmats; se
suposa que segueixen ordres precises, que estan sotmesos a controls molt estrictes i tenen
capacitat sobretot per reduir físicament els delinqüents. Sovint són reclutats i formats seguint
també aquest perfil. La pràctica ens mostra, però, que els policies, amb molta freqüència, han
d’actuar sense una direcció clara i amb un grau alt d’independència, utilitzant habilitats
relacionades, per exemple, amb els mediadors, els educadors i els organitzadors de la comunitat.
51
Amb conflictes d’aquesta magnitud dins de les nostres organitzacions policials (i n’hi ha
d’altres que no he identificat), és cap sorpresa que la policia als Estats Units estigui
experimentant un grau alt de frustració quan intenta millorar la seva capacitat per afrontar els
problemes quotidians? Hauria de ser una sorpresa que les reformes habituals, fetes de
manera aïllada –com millorar els canals de comunicació, revisar els estàndards de
reclutament, augmentar la formació o incorporar nou personal (canvis que deixen els conflictes
intactes) – tinguin poc efecte?
Deixem aquests conflictes de banda per una estona per obtenir-ne la foto sencera. Tractem un
altre condicionament de la funció policial molt rellevant que contribueix de diverses maneres a
les nostres dificultats passades i actuals. Tot l’establishment policial als Estats Units s’ha
desenvolupat sense els beneficis d’una construcció acurada i sistemàtica d’una base de
coneixement en relació amb la multitud de problemes diferents que la policia està cridada a
afrontar. No sabem, amb gaire seguretat, què funciona i què no com a resposta a aquests
problemes. El creixement del modern sistema d’actuació quotidiana de la policia als Estats
Units, irregular i variat com ha estat, reflecteix una preocupació reiterada respecte a la direcció
de l’organització –amb temes organitzacionals, de personal, tecnològics, relatius als sistemes
d’informació, a les comunicacions i a la gestió. És com si la policia tingués una obsessió per
l’eficiència. No s’ha fet cap inversió comparable per entendre l’essència de la funció policial –
els problemes substantius que la policia està cridada a tractar en el dia a dia. Em refereixo, per
exemple, a problemes tan habituals com els robatoris i les violacions de domicilis, els furts i
els robatoris al carrer, la sostracció de cotxes, les queixes sobre sorolls i la conducta
desordenada als bars. S’han dedicat pocs esforços, parlant de manera relativa –per part de la
policia, del govern o de les institucions acadèmiques– a desenvolupar coneixement sobre
aquests problemes habituals. Una mica d’aprofundiment podria haver facilitat el treball de la
policia en aquests àmbits.
Conec poques vocacions a les societats modernes en què hi hagi un buit comparable, en què
s’hagi facilitat tan poc pensament sistemàtic a l’objectiu que persegueix l’empresa. El contrast
amb altres àmbits és extraordinari. Per exemple, jo provinc d’un estat agrícola. Les granges a
Wisconsin s’estan esforçant contínuament per millorar les seves operacions a través de
l’adquisició d’equipament modern, d’obtenir el màxim del personal i d’adoptar procediments de
plantar i recollir que siguin més eficients. A més, estan molt interessats per la recerca agrícola
que es du a terme en relació amb els seus productes. Basen les seves operacions –en els
seus camps i en els seus graners– en els coneixements detallats més recents que reben en
relació amb diferents conreus i animals que volen produir i criar. Aquests mateixos grangers
treballen en col·laboració amb acadèmics per dur a terme recerca. Truquen a la porta del meu
despatx a la universitat i reclamen atenció per temes que els preocupen.
Com a l’agricultura, en la majoria d’ocupacions –i especialment en aquelles que estan
caracteritzades com a professions– alguns dels seus components es comprometen a estudiar,
a analitzar i a fer recerca sobre els problemes que són més habituals o sobre els productes
que es produeixen. Els problemes estan en situació de proporcionar aquest coneixement als
operadors de manera que els sigui útil. La funció policial té una necessitat crítica de
desenvolupar una capacitat similar: recollir i compartir l’experiència dels operadors, implicar els
Herman Goldstein 52
operadors en la recerca, construir un procés sistemàtic per desenvolupar coneixement sobre

els problemes que la policia tracta normalment, per identificar noves respostes i sotmetre-les a
controls i avaluacions rigoroses, i per facilitar un accés fàcil al coneixement tan bon punt com
sigui desenvolupat. L’absència d’aquesta dimensió intel·lectual en la policia n'ha impedit el
creixement i –de la mateixa manera que els conflictes que he identificat abans– és
responsable en gran manera de la dificultat i frustració que ha experimentat en intentar
introduir canvis constructius i duradors.
Acabo de fer una certa crítica extensiva de la funció policial americana perquè crec fermament
que la vàlua de la reforma futura als Estats Units depèn extremament de com aquesta reforma
doni resposta a les dificultats i necessitats que he identificat. La policia orientada als
problemes –el concepte amb el qual jo estic profundament associat– creix a partir de la presa
de consciència dels conflictes i del buit que he descrit. Consisteix en molts elements que,
considerats en conjunt, estan concebuts per reduir i resoldre conflictes del passat. La seva
peça mestra, amb què tots els elements estan relacionats, és el compromís per analitzar parts
específiques de la funció policial– per tal de construir un cos de coneixement en relació amb la
feina de la policia i incorporar en els esforços per introduir canvis una preocupació suficient
pels problemes substantius que s’espera que la policia tracti.
Tot això requereix, inicialment, que nosaltres reconeguem que la policia no està únicament
involucrada a fer complir la llei, sinó que, de manera més acurada, sigui capaç de tractar un
ventall ampli dels problemes de la societat. Això, a la vegada, requereix anar més enllà de la
concepció prevalent segons la qual la funció policial consisteix a tractar incidents. Implica
reconèixer les relacions entre els incidents –per exemple, incidents que impliquen el mateix
comportament, la mateixa adreça o la mateixa gent. Cal agrupar els incidents com a
problemes. La policia ha de concebre la seva funció com donar resposta a problemes
específics –com robatoris en caixers automàtics, furts de bicicletes, conflictes entre propietaris
i llogaters, sorolls, joves desordenats al carrer.
Identificar un problema amb claredat pot ser en si mateix una tasca difícil. Una vegada aquest
procés queda establert, hem de treballar per desenvolupar un compromís cap a l’anàlisi, i
interessar-nos prou en problemes recurrents de manera que la policia pugui identificar factors
que hi contribueixen, els quals, si són tractats de manera directa, poden eliminar o reduir la
magnitud dels problemes. Aquest fet requereix desenvolupar una capacitat per dur a terme un
estudi sistemàtic, per examinar cada problema substantiu seleccionat en totes les dimensions
en què la població l’experimenta. L’anàlisi requereix recollir informació dels registres policials,
de les ments dels policies amb experiència, d’altres agències del govern i de fonts privades.
Requereix dur a terme enquestes casa a casa i parlar amb les víctimes, els afectats i els
infractors. La dimensió i la profunditat de l’estudi dependrà, òbviament, de la magnitud del
problema i del nivell en el qual s’examina.
Si tenim aquest coneixement i aquesta comprensió d’un problema determinat, l’objectiu es
desplaça cap a una cerca desinhibida, d’ampli abast, per a una resposta més efectiva.
Aquesta resposta pot prendre la forma de derivació a altres serveis de l’Administració o al
sector privat, esforços educatius o d’informació; estratègies específiques per implicar la
53
comunitat; l’ús de diversos aspectes del dret civil, com procediments de manaments o
anul·lacions; un augment de la regulació a través d’ordenances o altres normes
administratives, o un ampli ventall de tècniques agrupades sota el concepte de prevenció
situacional que inclou, per exemple, fer els objectius més difícils, control d’accessos, vigilància
formal i reduir les possibilitats fàcils de cometre delictes. El procés d’aquesta manera li dóna
prioritat a mirar més enllà del sistema de justícia penal, cap a un ampli ventall d’altres
alternatives; intentar dissenyar una resposta adaptada que té el seu potencial més gran a
tractar específicament amb un problema concret en la seva fase més inicial. A l’hora de
sospesar alternatives, el sistema de justícia penal no queda postergat. Al contrari, es reserva
per a aquelles situacions en les quals és considerat com la solució més efectiva.
Encara que una resposta més efectiva és l’objectiu primari, la cerca, per la seva mateixa
naturalesa, hauria de servir per reduir alguns dels conflictes bàsics del treball que havien estat
identificats amb anterioritat. Així, hauria de reconèixer la naturalesa plural de la funció policial;
la capacitat limitada de la policia, la necessitat d’establir objectius realistes per impactar sobre
problemes específics; la importància de reduir les expectatives del públic; la necessitat
imperativa de fer un ús més selecte del sistema de justícia penal; la vàlua de les intervencions
preventives anticipatòries, la importància de reconèixer la discrecionalitat i promoure una guia
per al seu ús, la necessitat d’implicar la comunitat i altres xarxes socials en partenariats amb la
policia, i el paper de la policia, donada la naturalesa de la seva feina, en la identificació i la
diagnosi de problemes que sorgeixen en la comunitat i derivant-los a aquells que millor poden
afrontar-los.
Com encaixa tot això amb formes més tradicionals de canvi en la funció policial que es concentren
en aspectes relatius al personal, ajustos organitzatius, equipament i procediments operatius?
La policia orientada als problemes depèn per a la seva efectivitat de canvis en aquestes àrees
també. Però els canvis proposats en aquestes àrees (a l’organització, la supervisió, el
reclutament, la formació i l’avaluació de les actuacions) difereixen de propostes anteriors en el
seu èmfasi. Es formulen de manera més perfilada per donar suport a l’objectiu prioritari de més
llarga durada, que és millorar la capacitat de la policia de resoldre els problemes de la gent.
Una altra prioritat es lliga així a la introducció de flexibilitat més gran en l’organització i a la
descentralització dels centres de decisió. Es promou un nou estil de gestió i supervisió que
posa molt menys èmfasi en el control i molt més a motivar i ajudar els subordinats a implicar-
se en els esforços per millorar la resposta policial als problemes. El paper dels policies
individuals s’ha redefinit, donant-los més llibertat, confiant-hi més. Utilitzant la seva experiència
i les seves capacitats, fins ara inexplorades, i capacitant-los per contribuir més directament a la
millora de l’eficàcia policial.
Hauria de ser evident, a partir d’aquesta descripció breu, que la policia orientada als
problemes, a diferència del que es creu, en les referències simplificades com a “solucionar
problemes”, implica molt més que identificar i analitzar els problemes i donar-hi resposta. Des
d’una perspectiva més àmplia, és una manera de concebre el treball policial. Si es
desenvolupa en tota la seva extensió, ha d’influir en tots els aspectes de les intervencions
policials. A través de la perspectiva multifactorial que implica, el concepte intenta provocar
Herman Goldstein 54
algun impacte en cadascun dels conflictes prèviament identificats per tal de reduir-los o
resoldre’ls d’una manera integrada. Aquest plantejament és manifestament ambiciós, difícil,
fins i tot alguns dirien que una tasca grandiosa, però jo diria que intentar dur-la a terme, amb
una mirada permanent en el producte final de la funció policial, és preferible als propòsits
individuals, les reformes adreçades a objectius concrets del passat que no tenien, amb
freqüència, cap relació amb allò que s’espera que la policia faci. Molts de nosaltres hem estat
testimonis d’esforços, fins i tot n’hem format part, per exemple, per canviar la naturalesa de la
planificació policial, desenvolupar el lideratge o modificar els estàndards del reclutament, tot
això amb la creença infantil que un redreçament aplicat de manera concentrada en un punt
crític canviaria tota l’organització policial. Tots aquests intents tenen com a objectiu necessitats
crítiques i els recursos limitats a l’abast en cada moment poden requerir una opció entre ells,
però els resultats han estat decebedors. Per tenir èxit i sobreviure, canvis en la policia
requereixen, primer i sobretot, clarificació de la funció i, llavors, amb el benefici d’una claredat
més gran, que tots els elements de l’organització policial s’hi impliquin, que els canvis en un
àmbit, sigui a l’organització, al personal, a la legislació o a la comunitat, siguin coordinats en la
mateixa direcció.
Quina ha estat l’experiència en la implementació de la policia orientada als problemes? Tal
com va ser concebuda en un primer moment, es presumia que els problemes serien analitzats
en l'àmbit administratiu, les agències, a través d’una unitat de planificació i de recerca àmplia i
revitalitzada, en la línia d’una unitat de recerca sobre el producte en una empresa privada,
tindria la responsabilitat primordial de fer recerca sobre els problemes. En canvi, la policia va
veure un potencial prou diferent en aquest concepte. Els professionals proposaren que els
policies individuals, en l'àmbit operacional, podrien implicar-se de manera útil a solucionar
problemes. Això ens va desplaçar ràpidament d’un concepte estricte que requeria una rigorosa
exploració a gran escala, problemes d’una jurisdicció ampliada en l'àmbit administratiu, a un
concepte més ampli que incloïa focalitzar en problemes al carrer. És evident que una aplicació
de la perspectiva problems solving al carrer exigeix una forma d’estudi menys rigorosa. Es van
fer esforços per formar els policies de carrer per recollir dades rellevants i amb una anàlisi
eclèctica. Se’ls va donar la llibertat, basada en l’anàlisi, per dissenyar i implementar respostes
innovadores.
Aquesta inesperada modificació inicial en el desenvolupament de la policia orientada als
problemes, l’aplicació de la solució de problemes al carrer, ha estat una barreja de benedicció.
En molts aspectes, ha portat a una expansió enriquidora de l’esforç inicial per introduir noves
perspectives en la policia i és responsable de molta de la seva popularitat. Centenars de
departaments han afrontat un ampli ventall de problemes diferents amb una gamma molt
diversa de noves estratègies. L’inconvenient és que aquesta tècnica aplicada al carrer ha
allunyat el centre d’atenció de la necessitat crítica d’embarcar-se en una recerca més
estudiada, disciplinada en els problemes substantius que afronta la policia.
Un cop anotat aquest canvi de perspectiva, què podem dir sobre els esforços col·lectius per
implementar la policia orientada als problemes fins aquests moments? Problem solving i, en
una mesura inferior, la policia orientada als problemes han esdevingut amb tota claredat part
55
del vocabulari de la funció policial americana. La nova legislació penal federal, que posa
milions de dòlars a l’abast dels serveis locals de policia, requereix la implementació de la
policia orientada a la resolució de problemes conjuntament amb la policia comunitària. Aquells
que es dediquen a promoure canvis en les organitzacions policials utilitzen els guionets per
connectar els dos termes, com en el terme community-problem-solving. En canvi, tota aquesta
xerrera no es tradueix en reformes significatives. Em desagraden les coses que, sobre el
terreny, es qualifiquen com a exemples de policia orientada als problemes. Vaig aprendre ja fa
algun temps que el cost de promoure un concepte complex, en un camp tan divers i
descentralitzat com la funció policial americana, és la seva vulnerabilitat per ser diluït,
corromput i trivialitzat a l’hora d’aplicar-se, de manera que algunes aplicacions no tenen cap
relació amb la idea original. Això és descoratjador quan un reconeix amb quina facilitat aquests
esforços superficials poden ser utilitzats per desacreditar el concepte més complet, més ampli,
com una crítica perfectament justificable d’aquestes experiències pot tenir l’efecte d’esclafar els
assoliments modestos, però genuïns, de professionals i departaments amb molta dedicació.
Aquest fet és especialment preocupant perquè, entre totes les pretensions de bons resultats a
causa del paraigua de la policia orientada a la solució de problemes, hi ha alguns esforços
sòlids, ben informats i desenvolupats de manera molt acurada, de vegades fins i tot de manera
enlluernant. Alguns serveis de policia han assumit el concepte com la seva manera de fer i
estan treballant dur per difondre’l a través de les seves organitzacions i aplicar-lo en tots els
aspectes de les seves activitats. En altres casos, trobem un grup de professionals o, fins i tot,
alguns policies individuals que, davant la manca d’iniciativa de l’organització, han incorporat
alguns elements en el seu treball quotidià. Algunes organitzacions policials amb un compromís
sòlid per dur a terme una forma de policia comunitària posen un èmfasi molt gran envers el
concepte de problem solving. Diversos esforços a escala nacional per descriure la naturalesa
de la policia comunitària hi incorporen el problem solving com un component essencial. Més
important que aquesta evidència de canvi és que la policia està parlant molt més de problemes
substantius i els policies de carrer s’impliquen cada cop més a pensar què és el que fan i
exploren noves vies per enfortir-ne l'eficàcia.
Encara que un pugui ara identificar alguns serveis de policia que són molt avançats en la
implementació de la policia orientada als problemes, l’evidència més forta de progrés la trobem
en esforços específics en problem solving. Aquest fet s’evidencia en el congrés anual sobre
policia orientada als problemes, que és cofinançat pel Fòrum de Recerca Executiva de la
Policia i el departament de policia de San Diego, on els esforços per implantar el model han
estat més notoris i consistents que en la majoria d’altres casos en tot el país. Una organització
policial pot mostrar un exemple sòlid de problem-solving encara que l’organització per ella
mateixa pugui reclamar poc èxit en la institucionalització del concepte.
Com es podria esperar en una fase tan embrionària d’un concepte tan nou, una revisió dels
esforços específics de problem-solving ens revelarà una gran dosi de qualitat, especialment en
la profunditat de l’esforç. Algunes pretensions són una mica barroeres, ja que es tracta de casos
que no mostren res més que el que en el passat hauríem considerat com “fent una milla més” en
el tractament de l’incident. Altres, però, proporcionen il·lustracions impactants del que es pot
aconseguir. Considerem, per exemple, els esforços fets en aquesta direcció a San Diego.
Herman Goldstein 56
Dos policies van ser assignats de manera permanent a un barri en el qual la prostitució al
carrer havia estat un problema permanent. Ells van intentar, durant alguns mesos,
estudiar el problema: les característiques de les prostitutes i dels seus clients, els
interessos variats dels botiguers i residents de la zona, el tipus de prostitució i el que
s’havia fet en el passat per solucionar el problema.
Un cop identificat el grup de prostitutes que freqüentaven més la zona, van explorar la
possibilitat de demanar manaments judicials que restringissin la conducta associada amb
l’oferiment de serveis sexuals. Utilitzant els antecedents de condemnes prèvies de les
prostitutes, així com documentació sobre les activitats que estaven duent a terme, els
policies van implicar els botiguers de la zona a demanar als tribunals manaments que
restringissin l’activitat de les prostitutes adreçades a elles amb noms i cognoms. Sota
l’amenaça de ser processades si no complien amb els manaments, van abandonar la
zona. Els botiguers que van ser organitzats per l’acció policial, van quedar enfortits com a
col·lectiu. Els policies es van interessar –abans i després– pel volum dels negocis, els
horaris en què eren oberts i la inversió que havien fet en mesures de seguretat privada.
Sobre la base de la seva vigilància de les activitats al carrer i d’aquestes mesures, van
concloure que la prostitució s’havia reduït radicalment a la zona i que l'ús i l’economia de
la zona es va revitalitzar.
En sentir aquest exemple, aquells que estan involucrats més directament amb l’avaluació de
les innovacions en el camp policial s’afanyaran immediatament a criticar la profunditat de
l’anàlisi o la qualitat de la mesura que els policies van fer de la seva eficàcia, o preguntaran
sobre l’efecte desplaçament d’una manera que suggereix que, si va existir, la vàlua de tot
l’esforç resultarà negat. Jo hi veig alguna cosa molt diferent: dos policies de carrer que
afronten un problema en lloc de resignar-se a donar una resposta ineficaç com la policia ha fet
en el passat; el reconeixement de la necessitat de cercar altres mesures diferents de la
detenció i el processament; un compromís cap a l’anàlisi intel·ligent; una voluntat d’explorar
noves alternatives; un esforç per implicar la comunitat, i una consciència de la necessitat,
encara que sense cap sofisticació metodològica, per avaluar el que fan. Aquest és un cas
d’estudi perfecte, que acompleix tots els nostres objectius? Certament, hi ha alguns elements
que manquen, que no hi són. Va constituir la seva resposta una millora en relació amb les que
s’havien ofert abans? Per als qui estan intentant introduir canvis en la funció policial, la
resposta és emfàticament sí.
Els policies a qui s'ha ofert la possibilitat d’explorar noves alternatives han estat
extraordinàriament creatius en l’ús que han fet de l’ampli ventall de mètodes per prevenir o
reduir problemes, incloent-hi l’alteració del medi físic, crear nous sistemes de vigilància, fer de
mediadors en conflictes, implicar la comunitat, enfrontar-se als infractors, establir nous
programes, usar el dret civil i implicar altres serveis municipals o altres agències.
El retorn que ens ve de la policia suggereix que una explicació de la popularitat del problem-
solving rau en el fet que proporciona als policies un grau més alt de satisfacció en relació amb
la seva feina; i que, en contrast amb el paper dels policies de carrer autòmats, molt limitats en
el que estan autoritzats a fer, els policies que usen el problem-solving gaudeixen d’una
57
independència més gran i són lliures d’usar aquesta independència i les seves habilitats i
coneixements inherents per afrontar de manera creativa problemes recurrents amb els quals
estan familiaritzats i que els poden haver frustrat en el passat. A més, ho poden fer de manera
que produeix resultats pou ràpids, que resulten efectius tant per a ells com per a la comunitat a
la qual serveixen. Així, en contrast amb el que alguns policies interpreten com a conceptes
amorfs, la policia orientada als problemes és vista sovint com una estratègia que té un gran
valor pragmàtic i, en canvi, no porta cap de les càrregues associades a la policia comunitària,
que es considera freqüentment que implica un reconeixement de les errades i de les crítiques i
una rendició d’alguna capacitat de decisió a la comunitat. Un altre factor impulsor de la policia
orientada als problemes és l’enorme augment que els Estats Units han experimentat en l’ús
del sistema penal. Com que aquest sistema està tan sobrecarregat, tan congestionat, fins i tot,
els funcionaris més veterans (tradicionals, però astutament pràctics) s’inclinen
progressivament a donar suport a la prevenció i a cercar noves vies que facilitin que la policia
pugui fer la seva feina de manera efectiva.
En aquest període en què sembla que hi ha tant d’interès en la policia orientada a la solució
dels problemes, què podem fer als Estats Units per acomplir més plenament els objectius
inherents al concepte?
Les cinc necessitats més urgents són:

a) Cal posar èmfasi en la naturalesa omnicomprensiva, holística, del concepte. Els canvis no
arrelaran si no es fan els canvis necessaris, per exemple, en el lideratge, en definir el paper
dels professionals, en el sistema de recompenses, en la supervisió, en reconèixer la discreció
i, especialment, en fer-se càrrec de la càrrega de treball per tal que hi hagi prou temps per
treballar els problemes substancials a tots els nivells de l’organització.
b) Cal acceptar la necessitat del problem-solving en els nivells més alts de l’organització. Els
serveis de policia –especialment els de les grans àrees urbanes– han de desenvolupar la
capacitat de fer recerca dels problemes substantius que afecten tota la jurisdicció del servei.
Per tal d’adquirir maduresa, el camp de la policia ha de produir la seva pròpia recerca. Els
departaments han de desenvolupar el compromís i les habilitats necessàries per examinar el
seu producte de manera crítica, usant metodologies que donaran credibilitat a les seves
conclusions. Els comandaments de la policia han de demanar el suport de recursos externs
perquè els ajudin a dur a terme la recerca necessària.
c) La capacitat dels policies individuals per implicar-se en el problem-solving al carrer ha de ser
enfortit millorant la seva capacitat d’analitzar problemes. Actualment, els policies implicats en
la solució de problemes al carrer sovint es mouen ràpidament de la identificació del problema a
la implementació d’una nova resposta sense invertir gaire en la crítica fase d'anàlisi que hauria
d’anar enmig. L’objectiu primari del procés –la generació de perspectives fresques i de respostes
noves basades en l’anàlisi dels fets– no es du a terme finalment. Omplir aquesta llacuna
requereix el desenvolupament de materials instructius, incloent-hi casos-estudi d’alta qualitat.
d) Cal desenvolupar mètodes apropiats per avaluar les iniciatives de problem solving. Encara que
les quatre fases citades comunament a l’hora de descriure el problem-solving (el model SARA)
Herman Goldstein 58
comporten un compromís, en la quarta fase, d’avaluació, no ha tingut gaire rellevància i ha

estat fins i tot ignorat. Es fan sovint proclames d’èxit. En alguns casos, aquestes proclames
són tan evidents per a tothom que són indiscutibles. Però no estan normalment
documentades. En la majoria dels casos de problem-solving, les declaracions d’èxit no es
mesuren ni s’evidencien objectivament. Encara que no sempre serà factible (ni tan sols seria
desitjable) requerir una avaluació rigorosa de cada iniciativa de problem-solving, especialment
al carrer, cal fer molt més per sensibilitzar la policia sobre la necessitat de valorar l’impacte i, si
és factible, mesurar-lo i documentar-lo. La necessitat s’incrementa amb el problem-solving en
els nivells superiors de l’organització, especialment si el resultat de l’anàlisi comporta canvis
transcendents en les polítiques i pràctiques que afecten la comunitat.
e) Caldria estructurar suport regional, estatal i federal per tractar amb els problemes substantius.
Un dels costos del nostre compromís per organitzar el servei de policia en l'àmbit local en els
Estats Units és que moltes agències no són prou grans per afrontar les necessitats de la
moderna funció policial quotidiana. Aquests tipus d’agències requeriran el suport d’iniciatives
regionals, estatals i, de vegades, federals per desenvolupar la seva capacitat per implicar-se
en recerca substantiva. En canvi, un dels beneficis d’un sistema descentralitzat és que els
serveis que operen de manera independent són sovint una font d’idees molt valuoses. Cal que
l'àmbit regional, estatal i federal contribueixi a recollir aquestes idees, a contrastar-les en
contextos més amplis i a difondre’n els resultats a altres agències.
El canvi en la funció policial americana o, en aquest àmbit, en qualsevol altra institució no és

clar. Està destinat a ser estressant i desigual amb avanços periòdics i retrocessos freqüents.
Les ideen vénen i van. Els programes que porten etiquetes, com la policia orientada als
problemes o la policia comunitària, han esdevingut populars i, com a conseqüència, estan
subjectes a diverses interpretacions que les poden pervertir. Les iniciatives parcials,
superficials o merament cosmètiques en la seva implementació s’han de preveure i cauran
presa de la crítica, com els pertoca. En el panorama conjunt, aquestes iniciatives no són del tot
inútils mentre, considerades conjuntament, puguin promoure la capacitat del sector d’identificar
les seves veritables necessitats. Tornant als punts que he assenyalat al començament, en la
funció policial aquestes necessitats bàsiques són de dues classes: (1) la necessitat de reduir
els conflictes entre la imatge i la realitat de la policia i (2) la necessitat de conèixer més dels
problemes que constitueixen la feina policial, la naturalesa d’aquests problemes i què s'hi pot
fer. Nous programes, sota etiquetes diferents i amb configuracions diverses, sorgiran de
l’esforç per afrontar aquestes necessitats. Tot això serà per a bé. Nosaltres ens posem en
marxa i intentem enlairar-nos només si les noves propostes estan lligades prioritàriament a la
mitologia policial. Amb indiferència de com estiguin embolicades, no podem fer més esforços
d’inversió per reforçar la glorificada, però irreal, imatge de la funció policial, a fer més del
mateix.
59
Herman Goldstein 60
Rachel Boba L’anàlisi de problemes a la funció policial1

Professora
associada a la
Florida Atlantic
University en el
Criminology and
Criminal Justice
Program
Pròleg Els serveis de policia han estat responsables tradicionalment del control de la
delinqüència i de les estratègies de prevenció. A mesura que els problemes
relacionats amb la delinqüència han esdevingut més complexos i les expectatives
de la policia han crescut, les respostes tradicionals s’han convertit en poc
adequades. La necessitat d’examinar les característiques i les causes dels
problemes relacionats amb el desordre i el delicte abans de desenvolupar-hi
respostes ha estat reconeguda tant pels operatius com pels acadèmics. Pel fet que
la feina de la policia és la seguretat pública i no la metodologia de la recerca, ni les
qüestions relatives a les dades ni les tècniques analítiques, les organitzacions
policials han trobat dificultats a l'hora de dur a terme les anàlisis per elles mateixes i
han confiat aquest tipus de treballs a partenariats amb acadèmics amb experiència.
De totes maneres, acadèmics i operatius tenen sovint agendes diferents en relació
amb la recerca i aquests partenariats no han produït sempre resultats útils per a
totes dues bandes. Així, per tal d’informar i tractar específicament les estratègies de
prevenció i control de la delinqüència, és essencial que l’anàlisi de problemes
relacionats amb el delicte la dugui a terme personal dels serveis de policia format a
aquest efecte.
L’anàlisi de problemes és el procés de dur a terme de manera aprofundida una
anàlisi sistemàtica i una valoració dels problemes del delicte en l'àmbit local. En un
servei de policia, l’anàlisi de problemes és dut a terme per personal que treballa a
l’organització o bé molt a prop. En el context del problem-soving, els serveis de
policia no són subjectes de recerca, sinó els iniciadors de l’acció de recerca.
En la coberta interior d’aquest informe, se cita Herman Goldstein: “...la premissa

bàsica de la policia orientada als problemes és que l’adquisició de coneixement
informa la pràctica”. Així, l’anàlisi de problemes és el procés d’adquirir coneixement
1
Traducció resumida de l’estudi original de Boba, Rachel, PhD. (2003) Problem Analysis in Policing, publicat en col·laboració entre
COPS (Community Oriented Policing Services), U.S. Department of Justice i Police Foundation.
© 2002 Police Foundation.
< http://www.cops.usdoj.gov/files/ric/Publications/Problem_Analysis_in_Policing.pdf>
L’anàlisi de problemes a la funció policial 61

a través de la revisió dels treballs existents i l’anàlisi d’una gran varietat de dades
per tal d’examinar les característiques i les causes de problemes en el context local,
cosa que, a la vegada, ajuda a informar sobre el control del delicte i les activitats de
prevenció. Aquest informe documenta els temes, els criteris i les recomanacions
fetes per un grup d’acadèmics, operadors i decisors polítics distingits, reunits per la
Police Fundation el febrer de 2002 per discutir l’anàlisi de problemes. Pensem que
serà una contribució significativa als camps del problem-solving i l’anàlisi policial,
així com a la missió de la Police Foundation de millorar la funció policial americana
a través de la recerca innovadora, la formació i la comunicació.
Hubert Williams
President
Police Foundation
1. Introducció
1.1 Quins són els objectius d’aquest informe?

Els objectius d’aquest informe són introduir una anàlisi de problemes ben definida i facilitar
criteris sobre com l’anàlisi de problemes pot ser integrada i institucionalitzada en el si de les
pràctiques policials modernes. Aquest informe no és una guia sobre “com fer-ho” per dur a
terme l’anàlisi de problemes, sinó un resum d’idees i recomanacions sobre què és l’anàlisi de
problemes, quines habilitats i quin coneixement són necessaris per dur-la a terme, i com pot
avançar en aquesta direcció la comunitat policial, l’acadèmia, el govern federal i altres
institucions. Les idees i recomanacions d’aquest informe provenen principalment d’un fòrum de
dos dies organitzat el mes de febrer de 2002 per la Police Foundation i l’Oficina de Serveis de
Policia Orientats a la Comunitat del Departament de Justícia dels Estats Units (COPS Office),
en què un grup d’acadèmics, operadors i decisors polítics es reuniren per discutir l’anàlisi de
problemes i fer recomanacions per millorar-la. Aquest informe és una culminació dels
conceptes i les idees que es van discutir en el fòrum i inclou afirmacions específiques i
rellevants fetes pels participants. Algunes d’aquestes afirmacions són incloses com a part del
cos de l’informe. 2 La inclusió d’aquestes afirmacions dóna veu a aquells que van participar en
el fòrum i també dóna al lector el sentit del to de la discussió.
Aquest informe assumeix que el lector reconeix que la policia orientada als problemes i el
problem-solving són aproximacions valuoses per a la funció policial i que el lector coneix els
principis fonamentals d’aquestes aproximacions. Aquest informe no defineix ni justifica
aquestes idees, sinó que discuteix com es poden millorar amb vista a l’adopció i la millora de
l’anàlisi de problemes. Per a una discussió més àmplia de la policia orientada a la solució de
problemes, components específics i exemples del problem-solving, adreceu-vos, si us plau, al
final d’aquest informe, on trobareu una llista de bibliografia.
2
Les afirmacions que apareixen a l’original al marge del text no han estat incloses a la traducció per tal de no distreure l’atenció del
lector i no fer el text excessivament llarg, tenint en compte que es tracta de contribucions que no fan sinó confirmar el que ja es diu amb
escreix en el resum del Fòrum fet per Rachel Boba.
Rachel Boba 62
1.2 En què consisteix l’anàlisi de problemes?

En el seu llibre Problem-Oriented Policing (1990, pàg. 49), Herman Goldstein diu: “La
perspectiva orientada als problemes exigeix el desenvolupament –preferiblement dins del
servei de policia– d’habilitats, procediments i tècniques de recerca per analitzar problemes i
avaluar l’eficàcia policial com una part integral i contínua de la gestió”. En aquest informe,
aquesta perspectiva s’anomena anàlisi de problemes i es defineix com:
"Una perspectiva/mètode/procés dut a terme en el servei de policia en què la teoria
formal de la justícia penal, els mètodes de recerca, la recopilació d’un ampli ventall de
dades i els procediments d’anàlisi s’utilitzen d’una manera sistemàtica per tal de dur a
terme un examen en profunditat i una avaluació dels problemes relatius al desordre i la
delinqüència, i per desenvolupar-hi respostes documentades."
Un punt important de l’afirmació de Goldstein i d’aquesta definició és que l’anàlisi de
problemes és un procés que té lloc dins del servei de policia. Idealment, l’anàlisi de problemes
representa un mètode per proveir els serveis de policia de la capacitat de dur a terme recerca
pràctica i en profunditat. De totes maneres, encara que la idea és desenvolupar una capacitat
plena d’analitzar problemes a cada servei de policia, en realitat això pot no ser possible o
pràctic. Moltes agències, especialment les més petites, hauran de recórrer a habilitats externes
de recerca que els ajudin en l’anàlisi de problemes, i fins i tot les agències més grans poden
requerir alguna expertise especialitzada d’investigadors externs. El que és essencial és que
els serveis de policia desenvolupin una capacitat interna de fer servir l’anàlisi de problemes per
informar la pràctica i que aquest tipus de recerca es dugui a terme per examinar els problemes
de desordre i delinqüència, no el servei de policia per ell mateix.
Això vol dir que les organitzacions policials han de saber quan es necessita l’anàlisi, quina
amplitud fa falta, si poden dur-la a terme ells mateixos o necessitaran assistència externa, com
entendre els resultats de l’anàlisi i com traduir-ne les conclusions en noves pràctiques policials.
Les idees següents les hem pres de les discussions del Fòrum d’anàlisi de problemes per
aclarir més aquest concepte:
"L’anàlisi de problemes no consisteix simplement a elaborar mapes per veure on s’han
comès els delictes. No és dur a terme anàlisi estadística de dades secundàries per
comparar els nivells dels incidents en el decurs del temps. No és simplement identificar
tendències i patrons en la freqüència o magnitud del delicte o donar suport a la funció
policial, sinó estudiar les condicions subjacents tant dels problemes simples com
complexos que la policia està cridada a resoldre. No és únicament determinar “qui ho va
fer” ni “on es va fer”, sinó cercar el “perquè”. L’anàlisi de problemes no és unidimensional
ni ens porta a un sol tipus d’anàlisi; és complexa i sovint hi ha diverses vies analítiques
que poden portar-nos a solucions viables. Finalment, no és un procés discret o estàtic,
sinó que té lloc en el procés de problem-solving i canvia en funció del tipus de problema
o necessitat de l’organització".

L’anàlisi de problemes és més ampli que l’anàlisi del delicte, tal com es practica ara, en el fet
que no només dóna suport a les activitats policials, sinó que també les pot dirigir. És una acció
de recerca en la mesura que implica utilitzar mètodes formalitzats d’estudi amb l’objectiu
d’arribar a solucions pràctiques. És interpretatiu, creatiu i innovador, tant com inclusiu i flexible.
És a dir, no pressuposa les respostes o les preguntes o fa servir únicament mètodes i dades
convencionals per estudiar els problemes. Es basa en teories i treballa amb hipòtesis. Això no
vol dir necessàriament que sigui una cosa formalitzada, que sigui teoria acadèmica, sinó que
pot basar-se en el sentit comú o teoria informada per la pràctica sobre la manera com funciona
el món. Utilitza hipòtesis, és a dir, pren posició sobre els resultats de les respostes informades.
No és del tot exploratori ni anecdòtic, però inclou l’estudi de les condicions subjacents dels
problemes relatius al desordre i la delinqüència. Està orientat cap a la solució i la prevenció
(per exemple, no afrontant de manera superficial un tema a través de l’anàlisi de la resposta
donada al fet). És un procés interactiu, dinàmic. No és estàtic en el sentit que una perspectiva,
una anàlisi i/o una resposta sigui adequada; és més que el procés requereix una triangulació
de mètodes d’anàlisi, resposta, ajustament de la resposta basada en anàlisis addicionals i així
successivament. És proactiu i no reactiu. Exigeix la col·laboració de diverses agències i
comunitats tant per a l’anàlisi i la valoració com per a la resposta, específicament per a l’accés
a fonts de dades tradicionals i al coneixement d’un problema en concret. Finalment, resulta
fonamental de cara a les estratègies policials a causa de la seva perspectiva i comprensió més
àmplia a l’hora de formular solucions als problemes a llarg termini.
1.3 Per què és important l’anàlisi de problemes?

El paper de l’anàlisi en la solució de problemes és vital perquè implica l’estudi en profunditat
dels factors subjacents que causen els problemes relacionats amb el desordre i la
delinqüència i a través del qual es poden fer valoracions per determinar la rellevància i l’èxit de
les respostes. Els problemes de seguretat pública que afronten els serveis de policia poden
ser simples i petits de dimensions, però també crònics i de llarga durada. Encara que és
evident que la policia per ella mateixa (o fins i tot com a líder) no pot facilitar solucions als
grans problemes socials que porten al desordre social o al delicte, l’anàlisi de problemes pot
informar algunes pràctiques efectives de problem-solving a través d’una anàlisi acurada de tot
tipus de problemes. Aquesta és la clau per tenir un impacte significatiu en la seguretat pública i
el desordre. Contràriament, en un informe titulat Using Analysis for Problem-Solving: A
Guidebook for Law Enforcement, Tim Bynum diu que “respostes basades en una anàlisi
incompleta o inadequada no afrontaran les causes del problema i molt difícilment ens
proporcionaran els resultats desitjats” (2001, pàg. 18).
1.4 Quin és l’estat actual de l’anàlisi de problemes en l’àmbit del problem solving?
En un estudi recent finançat per la COPS Office, que repassa els darrers vint anys de policia
orientada als problemes i l'autor del qual és Michael Scott (2000, pàg. 7), s'aborda la qüestió de
com anàlisi i avaluació han estat les àrees dels serveis de policia que menys s’han
desenvolupat, encara que problem-solving i la policia orientada a la solució de problemes han
Rachel Boba 64
sorgit tant conceptualment com a la pràctica: “L’anàlisi de problemes continua sent l’aspecte del
problema que necessita més millora”. Scott veu la necessitat d’una atenció creixent a aquestes
àrees per assegurar que el procés de resolució de problemes es practiqui de manera efectiva.
Afirma, a més, que els departaments de policia han esdevingut molt creatius i adeptes a
desenvolupar i dur a terme respostes als problemes, però el coneixement intern i l’ús de l’anàlisi
del delicte i de la recerca sistemàtica i de l’avaluació no han tingut el mateix nivell.
De manera similar, la valoració nacional del programa “Problem Solving Partnership”, finançat
per la COPS Office, va assenyalar que l’anàlisi va ser l’esglaó més feble del procés de
resolució de problemes (Police Executive Research Forum, 2000). Aquest mateix estudi va
concloure que la policia sovint té dificultat a “definir clarament els problemes, utilitzar de
manera adequada les fonts de dades, desenvolupar anàlisis d’ampli abast i implementar
respostes basades en l’anàlisi” (Bynum, 2001, pàg. 2). Aquestes observacions sobre el terreny
van mostrar que la policia és bona identificant problemes, però té problemes a l’hora
d’analitzar-los (Bynum, 2001, pàg. 7).
1.5 Per què l’anàlisi constitueix un repte d’aquesta envergadura?

La raó primera i més obvia per la qual l’anàlisi de problemes s’ha estancat a l’hora de
respondre als problemes és que, històricament, enxampar els dolents ha estat l’objectiu
principal de la policia, molt més que analitzar els problemes del desordre i la delinqüència. Els
policies i els detectius són entrenats per respondre les trucades d’una en una o per investigar
un crim darrera un altre. Un bon detectiu pot relacionar un nombre de delictes amb un autor o
modus operandi similars, però encara analitza el delicte individualment. Així, la policia acumula
i valora diferents tipus de coneixement, és a dir, de coneixement experimental. El coneixement
derivat de la recerca no ha estat acumulat ni valorat de la mateixa manera. La clau rau a
conjuminar aquests dos tipus de coneixement, ja que l’un incrementa la vàlua de l’altre.
Dur a terme una anàlisi sistemàtica requereix una perspectiva addicional de la funció policial:
l'anàlisi de dades a llarg termini se centra a discernir des d’una varietat de perspectives les
causes de problemes delictius específics, de la mateixa manera que l'anàlisi de dades a curt
termini que se centra en tendències immediates i sèries o casos individuals. Un exemple prové
d’un projecte de resolució de problemes que va analitzar el robatori de vehicles en el sud-oest
dels Estats Units. Es van dur a terme tant l’estudi dels registres longitudinals de dades de
gestió com de les entrevistes dels investigadors dels delictes en qüestió. Els investigadors
estaven convençuts que els vehicles robats els portaven a Mèxic. Malgrat això, l’anàlisi dades
de cinc anys va mostrar que més del vuitanta-cinc per cent dels vehicles es van recuperar en
àrees properes. Per què la percepció dels investigadors no coincidia amb les dades a llarg
termini? Els investigadors van rebre i investigar menys del deu per cent de tots els robatoris de
vehicles a causa de la manca de proves en l’altre noranta per cent dels casos. Les seves
impressions es basaven en la investigació de casos individuals i en les experiències personals,
molt més que no pas en tots els casos dels cinc anys anteriors.
Fins no fa gaire els serveis de policia no tenien ni les dades ni els recursos tecnològics per
analitzar grans quantitats de dades. De fet, molts encara no tenen els registres de delictes o

les trucades de servei en un format electrònic o fàcilment accessible. Això ha dificultat també
la incorporació de l’anàlisi a la policia. A més, Tim Bynum va esmentar molts més impediments
per a l’anàlisi en els serveis de policia en l'informe titulat Using Analysis for Problem-Solving: A
Guidebook for Law Enforcement. Un dels impediments que enumera és l’èmfasi que posa la
policia en la resposta ràpida als problemes i la percepció que una anàlisi en profunditat d’aquests
problemes requereix massa temps i recursos. També destaca la percepció de la policia que s'ha
recollit tota la informació necessària i, en alguns casos, les respostes estan basades en
intuïcions, l’experiència o aproximacions tradicionals. Finalment, afirma que hi ha la percepció
que, un cop l’anàlisi és completa, ja no es pot reconsiderar (Bynum, 2001, pàg. 15).
1.6 L’informe
La perspectiva que adopta aquest informe és que l’anàlisi és crucial per a la resolució de
problemes i, d’una manera més general, per a una eficàcia més gran de les actuacions
policials. El que segueix és una discussió sobre els punts següents.
1) L’origen d’aquest informe, el Fòrum sobre l’anàlisi de problemes de 2002.
2) La comparació de l’anàlisi de problemes, la resolució de problemes al carrer i l'anàlisi del delicte.
3) Les habilitats i el coneixement necessaris per dur a terme l’anàlisi de problemes.
4) El paper que diverses institucions i serveis en la comunitat policial poden adoptar per
contribuir a la integració i al progrés de l’anàlisi de problemes.
5) Una agenda per impulsar l’anàlisi de problemes.
2. El Fòrum sobre l’anàlisi de problemes 2002

Els dies 7 i 8 de febrer del 2002, el Police Foundation’s Crime Mapping Laboratory i la COPS
Office organitzaren un Fòrum sobre l'anàlisi de problemes. El propòsit general del Fòrum era
començar un diàleg sobre l’anàlisi de problemes, desenvolupar idees i recomanacions que han
d'esdevenir les bases del treball futur i accelerar el progrés de l’anàlisi de problemes en la
comunitat policial.
Més específicament, els objectius del Fòrum eren examinar la millor manera d’integrar l’anàlisi
de problemes i institucionalitzar-la a través de la discussió de l’anàlisi de problemes, la
resolució de problemes i l’anàlisi del delicte; desenvolupar recomanacions sobre les habilitats i
el coneixement necessaris per fer anàlisi de problemes, i fer suggeriments sobre com entitats
diverses (per exemple, l’acadèmia i el govern federal) poden ajudar al progrés de l’anàlisi de
problemes en la funció policial.
Les persones següents, amb experiència acadèmica, en recerca aplicada, en la funció policial,
en la gestió de la policia i en anàlisi del delicte, van participar al Fòrum: 3
• Dra. Rachel Boba, directora del Crime Mapping Laboratory, Police Foundation,
Washington, DC.
3
Se'n poden consultar els currículums al web de la Police Foundation (http://www.policefoundation.org), buscant l’informe Poblem
Analysis in Policing, a les pàg. 60 a 65.
Rachel Boba 66
• Professor Ron Clarke, School of Criminal Justice, Rutgers Unviersity, Newark, N.J.
• Pat Drummy, director del serveis administratius, San Diego, CA, Departament de Policia.
• Professor John Eck, Division of Criminal Justice, University of Cincinnati. Cincinnati, OH.
• Ed Flynn, Secretary of Public Safety, State of Massachussetts.
• Ron Glenso, sotscap, Reno, NV, Police Department.
• Professor Herman Goldstein, University of Wisconsin Law School, Madison, WI.
• Bob Heimberger, sergent, St. Luois, MO, Departament de Policia Metropolità.
• Professora Glòria Laycock, The Jill Dando Institute.
• Karin Schmerler, analista de recerca, Chula Vista, CA, Departament de Policia.
• Michael Scott, consultor policial, Savannah, GA.
El grup va dedicar dos dies a discutir molts aspectes relacionats amb la integració de l’anàlisi
de problemes en els serveis de policia i la institucionalització de l’anàlisi de problemes a través
de la professió policial. L’objectiu va ser formular idees concretes i recomanacions per al
progrés de l’anàlisi de problemes. De manera concreta, els participants van discutir:
• Una definició de treball de l’anàlisi de problemes.
• La distinció entre l’anàlisi de problemes i l’anàlisi dels delictes.
• Un model de descripció del lloc de treball i de la formació idònia per a un analista de
programes.
• La formació i l’entrenament que millor prepararia una persona per dur a terme l’anàlisi de
problemes.
• La integració i institucionalització d’una funció d’anàlisi de problemes en el servei de
policia.
• El paper de l’acadèmia a promoure el progrés de l’anàlisi de problemes en la funció
policial.
• El paper d’altres organitzacions a promoure l’anàlisi de problemes a la policia.
• Una agenda per impulsar l’anàlisi de problemes.
3. L’anàlisi de problemes: discussió i debat

Com hem explicat abans, 4 a partir de les discussions del Fòrum es va fixar una definició de
treball de l’anàlisi de problemes:
Una perspectiva/mètode/procés dut a terme en el servei de policia en què la teoria formal
de la justícia penal, els mètodes de recerca, la recopilació d’un ampli ventall de dades i
els procediments d’anàlisi s’utilitzen d’una manera sistemàtica per tal de dur a terme un
examen en profunditat i una avaluació dels problemes relatius al desordre i a la
delinqüència, i per desenvolupar-hi respostes documentades.
4
Vid. pàg. 3

Els apartats següents contrasten l’anàlisi de problemes amb la resolució de problemes al

carrer i l'anàlisi del delicte, i afronten de manera més àmplia què és l’anàlisi de problemes i, de
manera rellevant, què no ho és.
3.1 Anàlisi de problemes i resolució de problemes al carrer

És important començar la discussió de l’anàlisi de problemes distingint-la tant de la resolució
de problemes al carrer com de l’anàlisi que s’utilitza en aquell context. L’anàlisi de problemes
és diferent de la resolució de problemes al carrer, principalment en envergadura i profunditat.
En la resolució de problemes al carrer, els policies treballen normalment per identificar i
resoldre problemes a petita escala. L’ús d’anàlisi al carrer és clarament limitat. Els policies
poden fer servir algunes xifres de delictes o la simple anàlisi de dades, però poques vegades
necessiten posar en marxa un estudi aprofundit del problema o avaluar la resposta de manera
formal. Sovint la resposta pot no exigir una valoració perquè els resultats són molt evidents.
Per exemple, després d’alguna anàlisi un policia pot determinar que un aparcament de
caravanes és problemàtic perquè els residents de dos aparcaments de caravanes situats a
prop del nou plantegen problemes permanents amb trucades a la policia de manera reiterada.
Si el policia respon a aquest problema de manera positiva, les trucades de servei dels
residents disminuiran, així com les del mateix aparcament. Determinar si la resposta té èxit o
no serà prou obvi.
En contrast, l’anàlisi de problemes adopta una perspectiva més general en la qual l’anàlisi
s’utilitza per investigar, respondre i valorar l’impacte de la resposta als problemes. No volem dir
que els problemes que afronta l’anàlisi de problemes són únicament els de gran escala, sinó
que l’anàlisi usada per afrontar problemes complexos ha de ser sistemàtica, en profunditat i
avaluadora. Per exemple, pot haver-hi un problema a petita escala, encara que sigui crònic, de
gent sense sostre en un barri determinat que requereix la perspectiva de l’anàlisi de
problemes. Al carrer, l’anàlisi de resolució de problemes pot incloure una anàlisi bàsica de
trucades de servei en relació amb uns quants individus; una perspectiva d’anàlisi de
problemes pot incloure entrevistes amb residents i, fins i tot, amb les mateixes persones sense
sostre. Amb tot, la perspectiva de l’anàlisi de problemes pot cercar avaluar la percepció dels
residents sobre el problema, així com saber si les persones sense sostre han estat simplement
desplaçades o si el seu problema s’ha reduït efectivament.
Per il·lustrar-ho amb un exemple a gran escala, algú que treballi en la resolució de problemes
al carrer pot identificar un problema de grafits en un barri concret a través de l’anàlisi
d’incidents amb danys penals i detenir-ne els infractors. Una perspectiva que utilitzi l’anàlisi de
problemes investigaria el problema dels grafits recollint dades de tota la ciutat o regió durant
un període de temps llarg per tal de determinar els diferents tipus de grafits (per exemple,
etiquetes, marcatges de territori de les bandes, etc.), així com símbols específics i missatges
inclosos en els grafits. El projecte d’anàlisi de problemes pot comportar molt més temps, però
serà més ampli, afrontant el llarg termini, tindrà una envergadura més àmplia i cercarà una
solució a llarg termini. Una part d’aquesta solució pot ser identificar els infractors i eliminar els
grafits mentre l’anàlisi al carrer mostri que són mesures positives. De totes maneres, l’anàlisi
Rachel Boba 68
del problema pot revelar també que, a llarg termini, altres respostes poden tenir èxit, com
l’increment de la vigilància o la limitació de l’accessibilitat a les zones on es poden fer els
grafits amb facilitat. Així, la distinció entre aquests dos exemples, d’anàlisi per a la resolució de
problemes al carrer i d’anàlisi de problemes, la trobem tant en l’envergadura del problema com
en el nivell i la naturalesa sistemàtica de l’anàlisi i l’avaluació. A més, una anàlisi del problema
d’ampli abast descobriria o assenyalaria respostes efectives basades en teories
criminològiques o disciplines com la teoria de l’elecció racional o la prevenció del delicte de
tipus situacional.
3.2 L’anàlisi de problemes i l’anàlisi del delicte

Nosaltres afirmem que l’anàlisi de problemes és diferent de l’anàlisi del delicte en la seva
pràctica habitual. En un estudi recent finançat per la COPS Office de 1.358 serveis de policia
grans i petits, O’Shea (1999) va concloure que encara que els departaments duien a terme un
ampli ventall d’anàlisi del delicte, el tipus d’activitat més comuna de què informen els serveis
de policia se centra en patrons de curt termini i identificació de tendències, o “anàlisi tàctic del
delicte”, mentre que es dedica menys temps a “anàlisi estratègica del delicte”, com ara anàlisi
de les víctimes, anàlisi espacial, avaluació dels programes i predicció del delicte a llarg termini.
Aquests resultats suggereixen que els serveis de policia no centren els seus esforços en
l'anàlisi del delicte en el procés de resolució de problemes o en accions de recerca, sinó que
han escollit centrar-se en l'anàlisi que doni suport a les pràctiques policials tradicionals.
Hi va haver un gran debat al Fòrum sobre aquest tema; en canvi, va haver-hi consens en el fet
que, encara que l’anàlisi del delicte i l’anàlisi de problemes estan relacionats i en un món ideal
serien una mateixa cosa, la perspectiva actual de l’anàlisi del delicte exigeix distingir-la de
l’anàlisi de problemes. L’anàlisi de problemes és una forma proactiva d’anàlisi en la qual la
teoria formal, els mètodes de recerca, el recull de dades i l’estadística són utilitzats
sistemàticament per examinar tant els problemes simples com els complexos, així com per
assenyalar el camí per a intervencions més estratègiques que afrontin i previnguin una
categoria completa de delictes o incidents.
Les afirmacions següents representen diversos punts de discussió al Fòrum:
“Hi ha molt d’un element proactiu en l’anàlisi de problemes i molt d’element reactiu en
l’anàlisi del delicte”
(Herman Goldstein).
“Se’m va ocórrer que en aquests moments als analistes del delicte se’ls està exigint que
utilitzin formes més avançades d’anàlisi que no són necessàriament consistents amb els
principis de la policia orientada a la solució de problemes, com els models predictius de
tàctiques avançades per capturar sospitosos. Com quadra això amb una discussió per
traslladar un analista del delicte d’aquesta direcció o per refondre les responsabilitats
d'un analista del delicte amb les funcions pròpies de la policia orientada a la solució de
problemes?”
(Veh Bezdikian).

“L’anàlisi de problemes no només és un procés, sinó també un partenariat entre l’analista i la

policia en el qual l’anàlisi és part genuïna del procés i no simplement: digueu-nos on és el
problema i farem alguna cosa per solucionar-lo”
(Ron Clarke).
“Crec que ha estat desafortunat que l’anàlisi hagi estat associada amb el delicte en
aquest context perquè els analistes del delicte no estan, de fet, analitzant el delicte, sinó
creant estadística criminal. No hi ha res dolent en el fet que el cap vulgui saber quants
robatoris a domicili hi ha hagut aquesta setmana, o que demani un gràfic dels robatoris
en general, però es tracta d’una funció molt diferent de l’anàlisi de problemes, i no és
anàlisi, és blobology. 5 La blobology està bé i la gent la necessita, però barrejar totes
dues no és convenient; els analistes de problemes necessiten les dades del delicte com
a part d’un procés més ampli d’anàlisi”
(Gloria Laycok).
“Crec que l’anàlisi de problemes hauria d’estar orientada a la solució. No es tracta
simplement de descriure la naturalesa del problema, sinó d’explorar diverses hipòtesis
sobre el problema, que no és la classe d’anàlisi que normalment duen a terme els
analistes del delicte”
(Ron Clarke).
“L’anàlisi del delicte no ha afrontat qüestions que l’anàlisi de problemes focalitza molt
clarament: Quin significat té aquest problema? Per què té aquestes característiques? Per
què aquestes solucions poden ser útils? Fins i tot si són útils, hi ha alguna raó per creure
que funcionarien per un llarg període de temps?”
(John Eck).
“Hi ha molts perills a separar l’anàlisi de problemes de l’anàlisi del delicte. No estic segur
que sigui ni possible ni aconsellable fer-ho. De totes maneres, dir que totes dues coses
constitueixen una unitat en la majoria de departaments de policia no és acurat”
(Karin Schmerler).
4. Integrar l’anàlisi de problemes en una organització policial

Un dels objectius del Fòrum i d’aquest document és oferir una guia a les organitzacions
policials sobre com poden integrar l’anàlisi de problemes en el seu si. Com que les
organitzacions són diferents les unes de les altres, oferir guies i descripcions de llocs de treball
específiques no és tan important com facilitar temes i reflexions perquè els directius d’una
organització les tinguin en compte quan pensin a integrar l’anàlisi de problemes. L'apartat
següent presenta una discussió més pràctica sobre com incorporar l’anàlisi de problemes en
una organització policial. Inclou una discussió sobre l’analista de problemes, el paper de
5
Segons Cordelia Fine, blobology és l’art (o la ciència) de crear imatges i després interpretar-les com si tinguessin alguna cosa a veure
amb el comportament humà (vid. http://mr-verb.blogspot.com/2010/09/blobology-and-neurosexism.html) (nota del traductor).
Rachel Boba 70
l’anàlisi de problemes en el dia a dia policial, on s’hauria de situar l’anàlisi de problemes dins
l’organització i el suport que una organització pot donar a l’anàlisi de problemes.
4.1 Què és un analista de problemes?

L’anàlisi de problemes és una aproximació o un procés i el poden dur a terme persones que
estan en posicions molt diverses en una organització policial (per exemple, analistes del
delicte, planificadors de la policia, policies, investigadors de delictes, policies “comunitaris” o
directius o administradors de la policia). De manera ideal, una organització policial hauria de
contractar un analista de problemes la formació del qual s’hagués centrat en accions de
recerca i la funció del qual fos dur a terme anàlisi de problemes. De totes maneres, la majoria
de les organitzacions als Estats Units són majoritàriament petites i no contracten cap tipus
d’analista, encara menys un analista de problemes. Tot i que es recomana contractar un a
persona específica per dur a terme anàlisi de problemes, la discussió que segueix s’aplica
també als recercadors o assessors externs contractats per dur a terme anàlisi de problemes
en una organització policial o al seu personal que té l’anàlisi de problemes com una de les
seves responsabilitats laborals.
4.2 Quins són els coneixements i les habilitats necessaris per dur a terme anàlisi de
problemes?
Els coneixements i les habilitats que descriurem tot seguit són importants per dur a terme
anàlisi de problemes i combinar la perspectiva operacional d’una organització policial amb una
perspectiva analítica. Idealment, un individu que dugui a terme anàlisi de problemes posseiria
totes aquestes característiques, però això és pràcticament impossible. Així, el que tot seguit
enumerem i descrivim ens dóna tant una foto prou àmplia dels requeriments de la funció
d’anàlisi de problemes com una guia per desenvolupar una descripció d’un lloc de treball per a
un analista de problemes o nous aspectes dels actuals llocs d’analistes policials. Al final de
l’informe hi ha una llista de recursos per als tipus de coneixement de què tractarem. No és, de
cap manera, una llista exhaustiva, però intentem identificar material particularment rellevant
per a aquests temes.
a) Coneixements
Els coneixements són els fets o les idees adquirides a través de l’estudi, la investigació,
l’observació o l’experiència. Per dur a terme anàlisi de problemes és recomanable que
l’individu tingui els coneixements següents:
Teoria criminològica. El coneixement i l’ús de les teories criminològiques és important per
examinar i entendre els problemes relacionats amb el desordre i la delinqüència. L’anàlisi de
problemes no requereix que un individu conegui totes i cadascuna de les teories
criminològiques en profunditat, però hauria de tenir un coneixement “operatiu” de les teories
que més han contribuït a la comprensió dels problemes locals de desordre i delinqüència que
han d’afrontar els serveis de policia. Les teories que se centren en el fet criminal i en les
oportunitats per al delicte són preferibles a les teories que se centren únicament en el

delinqüent. Moltes teories rellevants provenen de camps especialitzats de la criminologia

ambiental i de la prevenció situacional del delicte (per exemple, la teoria de les eleccions
racionals, la teoria del disseny del patró del delicte, la teoria de la dissuasió). Especialment
rellevants són les teories que expliquen el clustering del delicte –victimització repetida,
infraccions reiterades i llocs on els delictes es succeeixen regularment ("punts calents").
Literatura. En un sentit general, l’analista de problemes hauria de ser conscient tant de la
literatura clàssica com de la més recent i actual relacionada amb l’anàlisi de problemes, la
prevenció situacional del delicte, els problemes delinqüencials, la recerca operativa, les
estadístiques i els mètodes de recerca. Malgrat tot, encara que la literatura acadèmica en el
camp de la policia és força rellevant, sovint és inaccessible per als operatius en dos sentits: és
físicament inaccessible i també inaccessible per com està escrita (per exemple, l’ús de la
retòrica acadèmica i científica). Així, és molt possible que requereixi alguna interpretació o
traducció per tal que resulti útil als operatius, i aquesta habilitat ha de ser essencial en
l’analista de problemes (a l'apartat “habilitats” ho tractarem més detalladament). A més, molts
dels informes i estudis de casos que han estat elaborats pel govern federal són importants per
a l’anàlisi de problemes, ja que faciliten exemples i avaluacions pràctiques.
Mètodes de recerca. L’analista de problemes hauria de ser capaç de comprendre els
dissenys bàsics de recerca, els mètodes de mostreig, els mitjans d’observació (recerca
experimental i sobre el terreny, enquestes, avaluació), la recopilació de dades i la codificació,
l'avaluació de processos i d’impacte, i l’ètica i la política de la recerca en els àmbits socials. En
el context que discutim aquí, l’analista de problemes és l’expert en metodologia de la recerca a
l’organització policial. Addicionalment, l’anàlisi de problemes abasta més que no únicament
anàlisi de dades secundàries, com pot ser el cas que dades primàries poden ser recollides
mitjançant enquestes o observació.
Dades i integritat de les dades. L’analista de problemes ha d’entendre els tipus bàsics de
dades i bases de dades, de la mateixa manera que qüestions de fiabilitat i validesa en relació
amb les dades en general i aquelles qüestions que són específiques de les dades policials.
Per exemple, cal conèixer la diferència entre les freqüències de l'Uniform Crime Report 6 (per
exemple, els números agregats codificats jeràrquicament) que arriben a l'FBI i les freqüències
dels informes sobre la delinqüència (per exemple, registres en un sistema de gestió de
registres d’una organització policial).
Tecnologia. L’analista de problemes no necessita saber com posar a punt un ordinador, però
hauria de tenir coneixements bàsics sobre els avantatges i límits de la tecnologia que s’utilitza
per recollir dades i per fer anàlisi.
Estadística. L’analista de problemes hauria de tenir coneixements de medició d’estadística
descriptiva i inferencial, i de prospectiva. Un coneixement del nivell de màster d’estadística en
ciències socials seria adequat (suficient, per exemple, per entendre conceptes com "anàlisi de
6
Informe que elabora anualment l'FBI a partir de les dades subministrades per totes les agències policials dels Estats Units (nota del
traductor).
Rachel Boba 72
regressió múltiple") i seria també recomanable un coneixement particular d’anàlisis

interseccionals i de sèries temporals.
Sistemes d’informació geogràfica (GIS) i anàlisi espacial. A causa de la importància de la
relació entre la delinqüència i la geografia i el fet que la tècnica de solució de problemes se
centra en la prevenció del delicte en llocs específics, l’analista de problemes ha de tenir
coneixement de la tecnologia dels sistemes d’informació geogràfica, així com de la naturalesa
de les dades espacials i l’anàlisi. Cal comprendre com funciona un sistema d’informació
geogràfica i el tipus de dades que són necessàries i que potencialment es poden analitzar.
També són importants coneixements sobre tècniques d’anàlisi i la seva practicabilitat i
idoneïtat en el camp de la policia. Per exemple, els mapes de símbols únics s’utilitzen sovint
en la policia. Però en un mapa de símbols únics, si dos incidents tenen lloc en el mateix espai,
els símbols es col·loquen l'un a sobre de l’altre i, per consegüent, no es poden distingir. En un
mapa de símbols únics que descriu entrades a domicili per cometre algun delicte (burglaries),
seria impossible determinar el nombre d’incidents (sense una llista de casos). Utilitzar símbols
graduats o mètodes més complexos pot ser més adequat. Per a l’analista de problemes és
important ser conscient de les possibilitats de la tecnologia, dels diversos tipus de dades i
tècniques espacials, així com de la seva rellevància i aplicabilitat a la solució de problemes i
l’anàlisi policial.
Història i situació actual de la funció policial. És important que un analista de problemes
que treballi en una agència policial entengui l’evolució de la funció policial i la seva situació
actual. És important tenir coneixements de la història de la funció policial en relació amb com
ha evolucionat en el darrer segle i mig. Els descobriments (conclusions) més rellevants en el
camp de l’eficàcia i la ineficàcia de les pràctiques policials més comunes, com la patrulla
preventiva i la resposta ràpida, per exemple, tenen una importància particular. Encara que
l’analista de problemes pot no estar íntimament familiaritzat amb l’ampli ventall de temes que
afronten els comandaments i acadèmics de la policia, hauria de tenir alguna idea general
sobre com ha evolucionat la policia i el paper de l’anàlisi en les pràctiques i les expectatives
convencionals.
Dinàmica i naturalesa de la funció policial. L’analista de problemes hauria de tenir
coneixements sobre la naturalesa de les organitzacions i la cultura policials i, de manera més
específica, la història i la naturalesa de l’organització concreta en què treballa. L’analista ha de
comprendre les maneres com els policies d’uniforme, els investigadors, els funcionaris civils,
els directius, etc., interactuen entre ells. Addicionalment, han de comprendre la naturalesa de
la funció de la policia al carrer, què és, i com els policies de peu afronten el desordre i la
delinqüència.
La funció policial i el sistema de justícia penal. Relacionat amb l’apartat anterior, cal
incloure-hi una comprensió bàsica –que pot ser objecte d’ensenyament en un curs introductori
a la criminologia– de com la policia s’adequa al sistema de justícia penal.
La policia orientada als problemes. L’anàlisi de problemes és resultat dels conceptes
desenvolupats per Herman Goldstein sobre la policia orientada als problemes i la solució de
problemes. Així, l’analista de problemes hauria de tenir un coneixement suficient d’aquests

conceptes. A més, l’analista hauria de tenir coneixements sobre l’aplicació pràctica d’aquests
conceptes, incloent-hi els èxits i els fracassos en els darrers vint anys.
Comprensió dels problemes delinqüencials. L’anàlisi de problemes requereix una
comprensió dels problemes relacionats amb la delinqüència, el desordre i la seguretat pública.
Això no vol dir que l’analista hagi de conèixer tots els tipus possibles de problemes. Però amb
el temps i a través de la lectura de la literatura existent i la seva experiència pràctica, l’analista
hauria de desenvolupar una comprensió de la complexitat dels diversos problemes de
seguretat pública i de la delinqüència, així com del seu context en el territori de la seva
competència.
Qüestions urbanes i polítiques / estratègies de planificació. Com que l’analista de
problemes haurà d'afrontar assumptes que van més enllà de la funció policial, coneixements
d’aspectes generals del govern local, com les polítiques de desenvolupament urbà i rural,
seran importants, ja que molts problemes delinqüencials i les seves respostes corresponents
no se centren únicament en la policia. L’analista de problemes és vist com una persona amb
una “perspectiva mundial” dins del servei de policia, amb l’habilitat per fer les preguntes
adequades en relació amb un problema en concret a la gent adequada de fora de
l’organització policial. Més específicament, l’analista de problemes hauria de tenir
coneixements generals sobre planificació estratègica i sobre com es posen en pràctica a la
seva organització. És important que l’analista no sigui la persona responsable de la planificació
estratègica, sinó que estigui informat sobre el procés i contribueixi a executar-lo dins del
servei. En una organització que practica la policia orientada als problemes, l’analista de
problemes serà una persona que contribuirà de manera significativa als plans estratègics.
b) Habilitats
Una habilitat és la capacitat d’usar el coneixement propi de manera efectiva en una situació
determinada. Les habilitats següents són importants per a qualsevol professional. Aquí, però,
només ens referirem a la seva transcendència per als analistes de problemes.
Comunicació. Hi ha diversos tipus d’habilitats comunicatives que són importants per a la
funció d’analista de problemes. La primera és la comunicació interpersonal amb gent molt
diversa tant dins l’organització policial com fora. A l’organització, els individus amb qui és
important comunicar-se van des dels agents i sergents als comandaments i caps, així com
amb el personal civil com ara administratius, recepcionistes, telefonistes, voluntaris, etc. És
una habilitat important per als analistes de problemes en la mesura que sovint cal entrevistar
individus per esbrinar alguna cosa més sobre un problema o per treballar amb ells per tal
d’aconseguir dades o informació. Addicionalment, la comunicació amb altres persones de fora
de l’organització, com ciutadans, víctimes del delicte, infractors, representants d’altres serveis
de policia i acadèmics, també és important. La persona que dugui a terme l’anàlisi de
problemes no és únicament responsable d’obtenir informació, sinó també d’actuar
d’intermediari entre la policia i els acadèmics o el govern federal. Encara que pot semblar
evident que l’analista necessita tenir aquestes habilitats, també requereixen el suport de la
direcció per tal de dur a terme aquest tipus de comunicació. En el Fòrum, Pat Drummy va
Rachel Boba 74
posar un exemple clar de com la comunicació interpersonal és un repte a les organitzacions

policials:
“Vam posar en marxa la “unitat d’anàlisi del delicte” amb dos analistes que vam
contractar per fer aquesta feina i dos policies. Com que sabíem que els policies no
parlarien amb els analistes, els analistes havien d’elaborar la informació i facilitar-la a un
policia de la unitat; aleshores aquest policia hauria d’anar fins al despatx dels
investigadors i dir-los: Aquí teniu la informació. L’investigador respondria: Bé, això és
molt, molt interessant. Em podríeu donar una mica més d’informació? i el policia
respondria: Te la dono en un minut, i aniria a buscar-la als analistes”.
El segon tipus de comunicació el constitueixen les habilitats per fer presentacions. Una
persona que treballi en l’anàlisi de problemes ha de ser capaç de presentar diversos tipus
d’informació, com l’anàlisi d’uns resultats o un resum d’un projecte, a diversos tipus
d’audiència, incloent-hi el personal policial, els dirigents municipals, les associacions de tipus
divers, els col·lectius professionals, etc. Elaborar i fer presentacions implica decidir quina
informació es presenta i com, i sovint requereix també consideracions polítiques, pràctiques i
ètiques.
El tercer tipus de comunicació són les habilitats per escriure. L’analista de problemes, molt
més que l'analista de delictes tradicional, rebrà encàrrecs freqüents de fer propostes i informes
de recerca que impliquen revisar la literatura, la metodologia i l’anàlisi d’estadístiques.
L’analista també serà responsable dels resums executius del treball de recerca per a
audiències específiques, així com d’obtenir materials (recerques complexes fetes per altres
persones) i d'interpretar-les per a un públic policial.
Un altre tipus d’habilitat comunicativa és el màrqueting, que inclou promoure i difondre l’anàlisi
de problemes. La comunitat policial no és entusiasta al cent per cent respecte a la solució de
problemes ni tampoc no té prou coneixement del tema; fins i tot en organitzacions que han
contractat personal per dur a terme l’anàlisi de problemes pot haver-hi persones que no hi
creuen o no ho entenen. Així, l’analista de problemes ha de tenir habilitats de màrqueting per
tal d’explicar i evidenciar la importància de l’anàlisi de problemes i el que pot aportar tant a
l’organització com a la societat. L'aspecte proactiu del màrqueting és possiblement el més
important d’aquesta habilitat, i l’analista hauria d’estar motivat per provocar les preguntes dels
seus col·legues, per parlar amb ells i donar-los respostes, molt més que esperar que li
preguntin o vagin a parlar amb ell.
Un altre tipus d’habilitat comunicativa és ser capaç d’actuar com a facilitador/organitzador. En
el context del desenvolupament d’un projecte de solució de problemes, un analista de
problemes pot tenir la funció de reunir un grup de persones rellevants per treballar i discutir
temes. Les habilitats per organitzar són molt importants i inclouen organitzar les reunions, ser
objectiu, mantenir el grup treballant, obtenir consens sobre conclusions concretes de la reunió i
assegurar que tothom hi participa i és escoltat.
Finalment, una de les habilitats comunicatives més importants és escoltar. No n’hi ha prou amb
estudiar dades, recollir-ne de noves i dur a terme una revisió de la literatura rellevant per a un
projecte; preguntar i escoltar els policies, el personal no policial i els ciutadans sobre les seves

experiències i percepcions d’un problema particular o sobre un seguit de problemes és vital. Molt
del coneixement existent a les organitzacions policials es basa en l’experiència i sovint pot ser
anecdòtic. De totes maneres, és la tasca de l’analista de problemes cercar aquestes
experiències i utilitzar-ne la informació que contribueixi a dibuixar la panoràmica d’un problema.
Habilitat per a la revisió de la literatura. Un aspecte important de l’analista de problemes és
aprendre dels èxits i fracassos d’altres i presentar aquesta informació per sostenir un argument
o per informar un projecte de recerca. Així, l’analista de problemes necessita tenir l’habilitat de
sintetitzar literatura rellevant sobre una matèria per a audiències diverses, que poden incloure
la direcció de la policia, els agents del govern federal que financen projectes, els diaris, els
mitjans de comunicació en general i associacions. L’analista de problemes hauria de tenir
també l’habilitat d’identificar i obtenir la literatura rellevant (per exemple, a través d’internet o a
través de cerques a la base de dades de les publicacions de justícia penal).
Pensament crític. El pensament crític és una de les habilitats més importants per dur a terme
l’anàlisi de problemes. El pensament crític no constitueix coneixement sobre un problema, sinó
una habilitat en la manera d’examinar i pensar sobre un problema. Comença per qüestionar el
que altres consideren un fet i adonar-se que hi ha més d’una manera d’analitzar un problema.
Molt del que nosaltres pensem sobre els problemes delinqüencials està basat en el que
coneixem a partir d’experiències personals i del que hem descobert a partir d’un estudi
superficial de dades secundàries. Prendre aquesta informació com un fet i com una
representació adequada del problema pot ser una errada. Així, és crucial que l’analista de
problemes ho observi tot amb ull crític.
Habilitats de recerca. L’analista de problemes ha de tenir habilitats bàsiques de recerca, cosa
que inclou generar hipòtesis i desenvolupar metodologia de recerca per constatar les
hipòtesis, és a dir, desenvolupar idees que necessiten constatar elements en relació amb un
problema particular i construir anàlisi i recerca que permetin constatar-les de manera
adequada. Conèixer els diversos tipus de recerca i els seus components és una cosa, aplicar-
los adequadament n'és una altra. Això és particularment important perquè l’anàlisi de
problemes té lloc en contextos pràctics, i molt del que s’aprèn en els cursos sobre metodologia
formal de la recerca necessita ser adaptat, ja que pot no ser realista o pràctic.
Ús de tecnologia. Dur a terme anàlisi de problemes requereix un ús rigorós de diversos tipus
de programari per tal de recollir, codificar i manipular dades, així com per dur a terme anàlisi.
L’analista de problemes hauria de tenir habilitats tècniques i experiència en l’ús del
processador Word, bases de dades i programes de mapping. L’analista de problemes no
necessitarà únicament aquestes habilitats per tal d’analitzar i presentar dades, sinó que pot
haver d’analitzar les futures necessitats tecnològiques de la funció d’anàlisi de problemes en
tota l’organització.
Dades. L’analista de problemes haurà de treballar amb tipus de fonts i formats de dades molt
diferents. Com s’ha apuntat abans, l’analista hauria de tenir coneixements de les diverses
bases de dades i dels diversos temes relacionats amb la integritat de les dades.
Addicionalment, l’analista de problemes hauria de tenir habilitats en el camp del tractament de
dades, cosa que inclou recollir i codificar dades primàries, crear bases de dades i treballar amb
Rachel Boba 76
dades secundàries (per exemple, recodificació, combinació de variables i elaboració de

demandes de dades).
Gestió de projectes. Els projectes sorgits en el camp de l’anàlisi de problemes poden ser
prou grans i complexos. Així, l’analista de problemes hauria de tenir habilitats organitzatives,
de gestió del temps i de supervisió per tal de fer el seguiment i garantir l’execució correcta
d’aquests projectes. La gestió de projectes pot incloure cercar socis per a la solució de
problemes, recollir i gestionar grans quantitats de dades, organitzar i facilitar reunions, i
preparar informes parcials i finals. Aquestes tasques poden esdevenir ràpidament
aclaparadores si l’analista no té habilitats per gestionar projectes.
Hi ha moltes habilitats especials i tipus de coneixement que són rellevants per a l’analista de
problemes. Una aproximació com la que estem fent mostra com l’anàlisi de problemes és una
forma més profunda d’anàlisi del delicte tal com es practica actualment. Encara que pot ser
difícil trobar una persona que tingui totes aquestes habilitats i coneixements, es pot contractar
algú que tingui algunes d’aquestes habilitats i coneixements i pot treballar per adquirir-ne més.
Per exemple, una organització pot contractar una persona amb una llicenciatura que tingui
formació en recerca i estadística, però no experiència pràctica. El coneixement de les
organitzacions policials, dels problemes delinqüencials i de les dades policials pot obtenir-se
un cop la persona comenci a treballar, sempre que aquesta persona tingui una actitud
proactiva i s’impliqui, escolti i aprengui. Una de les habilitats més importants en aquest cas és
la curiositat de la persona i l’habilitat per pensar de manera creativa, ja que aquestes són les
habilitats que situen l’analista en la posició d’obtenir coneixement que pot no tenir i de donar
una perspectiva alternativa a l’organització policial.
En general, es recomana que un analista de problemes entri a treballar amb un màster o un
grau d’habilitats, coneixements i experiència equiparables, especialment en relació amb les
teories criminològiques i les ciències socials, els mètodes de recerca i l'estadística. El
coneixement i les habilitats de les persones contractades com a analistes haurien de tenir prou
nivell per permetre’ls ser eficients en les tasques bàsiques de l’anàlisi de problemes. Per
exemple, si l’abast de coneixement d’un analista de problemes s’acaba en la mediana i la
desviació estàndard, no podrà treballar fàcilment amb les estadístiques. En canvi, si té
coneixements avançats d’estadística, sabrà aplicar molt bé les medianes i les desviacions
estàndards. Si l’analista intenta aplicar coneixements limitats, tindrà dificultats per determinar-
ne l'ús correcte i l'adequació sense el suport extern.
Una organització podria evitar aquest problema requerint un màster o una llicenciatura amb
alguns anys d’experiència. Un requeriment mínim de llicenciatura és aconsellable. Això serviria
per tenir alguna garantia, encara que no al cent per cent, que l’analista de problemes té
experiència en revisió de literatura científica i a construir i implementar projectes de recerca, i
que té la formació teòrica adequada. Les proves addicionals i un procés de selecció adequat i
suficient per a aquestes places s’haurien de combinar amb aquests requeriments mínims.
Podria donar-se el cas que una organització policial no tingués personal adequat per avaluar
les habilitats i els coneixements d’un analista de problemes potencial. En aquests casos,
acadèmics i recercadors poden ajudar en el procés de selecció.

4.3 Quin és el paper de l’anàlisi de problemes en una organització policial?

És interessant el fet que ja hi ha llocs en la funció policial que requereixen moltes de les
habilitats, coneixements i suport organitzacional que acabem de descriure. De totes maneres,
molts d’aquests individus són responsables d’anàlisi de delictes, d’avaluació i recerca o de
planificació estratègica. La posició d’analista de problemes es distingeix de totes aquestes en
el fet que l’analista de problemes està lligat directament al procés de solució de problemes i a
les actuacions de l’organització.
El propòsit fonamental de l’analista de problemes és participar en les activitats de solució de
problemes en l’organització. Moltes de les coses que fa un analista de problemes s’encavalca
amb moltes de les funcions d’altres llocs de treball en l’organització policial. Idealment,
aquestes funcions no haurien de ser les responsabilitats prioritàries de l’analista de problemes,
ja que detraurien recursos del procés de solució de problemes. Per exemple, algú podria
argumentar que la ubicació dels recursos podria ser una tasca de l’analista de problemes, ja
que, sovint, una resposta a un problema concret implica patrullatge dirigit. De totes maneres,
podria ser útil per a un analista de problemes ajudar a construir un pla de distribució de
recursos que pogués afrontar un problema particular i ser part de la resposta en un context de
solució de problemes. No seria aconsellable que un analista de problemes dugués a terme
l’anàlisi de la distribució de recursos per a tota l’organització, si no estan adreçats de manera
rellevant al procés de solució de problemes.
4.4 On s’haurien d’ubicar els analistes de problemes en l’organització policial?

D'acord amb les habilitats i els coneixements necessaris, un cop un individu és seleccionat per
dur a terme anàlisi de problemes, on és el seu lloc adequat en l’organització? Cal tenir en
compte dues consideracions. La primera és on ubicar la funció de l’analista de problemes en la
cadena de comandament de l’organització, i la segona és la ubicació física de la persona que
du a terme aquestes tasques. Generalment, la funció d’anàlisi de problemes hauria de tenir
una posició relativament prominent en l’organització en ambdós contexts.
Ubicació en l’organització. Va haver-hi un cert debat sobre la ubicació organitzacional entre
els participants al Fòrum. Alguns interpretaven que l’analista de problemes hauria de ser
independent del cap executiu de cara a tenir una perspectiva independent dels problemes de
la comunitat i per tal d’evitar que estigui sobrecarregat amb la feina de proporcionar al cap tota
la informació que necessita per a les seves tasques. Altres, en canvi, van creure que era molt
important que l’analista informés directament al cap per donar legitimitat i estatus a la posició,
de la mateixa manera que l’encarregat del pressupost i el comandament d’afers interns
informen directament el cap. Això dotaria l’analista de problemes d’accés a tota l’organització
policial i de la influència necessària per fer suggeriments significatius al cap. Encara n’hi havia
d’altres que pensaven que no calia que l’analista de problemes tingués relació directa amb el
cap, sinó únicament que hi pogués tenir contactes periòdics l’equip de direcció, els gestors, els
supervisors, els patrullers, els analistes de delictes i altre personal de l'organització.
Rachel Boba 78
És important que la funció d’anàlisi de problemes tingui prestigi dins l’organització, però també
que tingui una ubicació neutral. Això evitaria que l’anàlisi de problemes se centrés en una àrea
concreta de l’organització (per exemple, patrulla o investigació). És a dir, si aquesta funció la
supervisa una divisió específica, pot esdevenir menys neutral, treballant únicament per a
aquella divisió, pel fet que la persona que du a terme l’anàlisi de problemes reporta
directament al cap de la divisió en qüestió.
Ubicació física. La ubicació d’una persona que dugui a terme anàlisi de problemes en una
oficina en concret també mereix algunes consideracions. És recomanable que l’oficina
proporcioni accés raonable a totes les àrees de l’organització. L’accés al cap i als
comandaments superiors i al nivell dels policies de carrer és important, encara que aquí és
quan entra en joc el caràcter proactiu de l’analista de problemes. Aquesta persona ha de fer un
esforç per ser vista i treballar amb els policies, els investigadors, el personal de suport i els
analistes de la delinqüència, cosa que significa deixar el despatx i aproximar-s’hi. Això
estimularà la interacció, cosa que, a la vegada, crearà un context favorable per a la
col·laboració en recerques.
La ubicació d’un individu que du a terme anàlisi de problemes variarà en funció de la dimensió
de l’organització. En una organització petita pot ser apropiat contractar un analista de
problemes i, en canvi, en una organització molt gran es pot necessitar un equip d’analistes de
problemes. Per exemple, un analista de nivell sènior pot supervisar diversos analistes de
problemes que estan ubicats de manera descentralitzada. L’analista supervisor estaria ubicat a
la divisió central i assumiria més tasques administratives i de gestió. El que és rellevant en
aquest punt és que tot el que es posa en marxa sigui accessible als comandaments que
dirigeixen la policia.
Va haver-hi molta discussió sobre si l’analista de problemes hauria d’estar en el mateix
despatx que l’analista de problemes o la persona encarregada de la planificació. És
aconsellable que l’analista de problemes estigui en un despatx diferent, però a prop d’aquestes
persones (per exemple, a la mateixa planta o en el mateix edifici). Aquesta recomanació
parteix del fet que l’analista de problemes es veurà implicat en l’anàlisi tàctic de delictes, així
com en la planificació del treball quotidià. És important que l’analista de problemes estigui lliure
d’aquest tipus de treball, però hauria de tenir una bona relació de treball amb l’analista de la
delinqüència i el responsable de la planificació, ja que els uns poden necessitar informació
dels altres i tots treballen en l’àmbit de l’anàlisi.
4.5 Què necessita un analista de problemes de l’organització?

Com hem discutit abans, l’analista de problemes hauria de tenir accés a tots els nivells de
l’organització i aquesta funció requereix un alt nivell d’habilitats i coneixements. Així, un lloc
d’analista de problemes exigeix un sou que sigui comparable al d’altres professionals de
l’equip directiu de l’organització. Òbviament, el salari efectiu dependrà de la dimensió i la
ubicació de l’organització en el territori dels Estats Units.
Addicionalment al fet de contractar persones amb les habilitats i els coneixements adequats i
pagar-los un sou adequat, hi pot haver moltes altres coses que una organització policial pot fer

per donar suport a l’anàlisi de problemes. Com que l’anàlisi de problemes no ha estat part de
les activitats policials quotidianes, una organització policial ha de fer un esforç conscient per
donar suport a la seva integració i acceptació. El que és més important, la funció d’anàlisi de
problemes ha de rebre el suport de la direcció de l’organització. Aquest suport es pot
manifestar de maneres molt diverses, però ha d’estar basat en l’actitud del comandament i en
com l’anàlisi de problemes és afrontat pel conjunt de l’organització. S’ha de parlar de la funció
d’anàlisi de problemes amb respecte i emfatitzant-ne la legitimitat, i, tal com hem dit abans, ha
d'estar col·locada en una posició prominent dins l’organització. En el Fòrum, John Eck va anar
tan lluny com per dir que el suport de la direcció és molt més important que la ubicació:
“La ubicació de la funció d’anàlisi de problemes és menys important que un suport de la
prefectura sense ambigüitats en el sentit que és una manera adequada d’enfocar el
treball policial. Si tens això, no importa si l’analista de problemes reporta directament al
cap o a altres comandaments”.
La direcció d’una organització policial pot donar suport a l’anàlisi de problemes amb recursos i
accessos. Un tipus de recurs que l’anàlisi de problemes requereix és temps. Això vol dir temps
per dur a terme anàlisis de problemes alliberades de les exigències quotidianes de l’anàlisi de
delictes (per exemple, preparació d’estadística penal i informes mensuals), de l’anàlisi
administrativa (per exemple, distribució de recursos), de la planificació estratègica, de la
distribució de fons per a tota l’organització (per exemple, atribució de fons per a la contractació
de policies addicionals). A més, hi ha d’haver no únicament temps per dur a terme activitats
d’anàlisi de delictes, hi ha d’haver també temps per analitzar, per respondre i per avaluar. En
altres paraules, les organitzacions han de ser pacients amb la solució de problemes i l’anàlisi
de problemes. L’anàlisi de problemes requereix un estudi aprofundit, sovint des de
perspectives diverses, d’alguna cosa més que la primera part de les estadístiques delictives, i
pot, fins i tot, exigir la recollida de dades primàries, cosa que pot portar temps. Addicionalment,
s’ha de donar temps perquè s’executi una resposta abans que no es comenci a avaluar-la.
Avaluar una resposta després d’un, dos o fins i tot sis mesos pot ser improductiu depenent de
la resposta, perquè no hi ha temps perquè faci efecte. En molts casos hi ha l'efecte causat per
la implementació i si no es dóna prou temps abans no s’avalua, el que s’acaba valorant és la
implementació i no la resposta en si.
Un altre tipus de suport que requereix l’anàlisi de problemes és un finançament adequat per a
despeses com enquestes als ciutadans, programari estadístic, consultories de curt termini per
ajudar en projectes o anàlisis llargues o difícils i finançar estades de tècnics o estudiants que
es puguin dedicar a recollir dades. Fins i tot no és suficient proveir el finançament per a
tecnologia o tècnics, ja que l’anàlisi de problemes requereix dades secundàries adequades
(per exemple, dades que ja siguin recollides per l’organització) i l’accés a aquestes. Això no vol
dir simplement tenir les dades a l’abast, sinó tenir el compromís de proveir dades fiables i
vàlides en un termini adequat, cosa que pot requerir una formació i recursos addicionals. Els
analistes de problemes haurien de proporcionar suport a través de tots els nivells de
l’organització. Això és necessari per tal de poder dur a terme entrevistes amb el personal de
l’organització amb l'objectiu de recollir dades primàries, per clarificar temes i per tenir accés a
totes les dades actuals i potencials de l’organització. Sovint hi ha una barrera per als analistes
Rachel Boba 80
civils quan es tracta de dades d’intel·ligència, i és important que l’analista de problemes tingui
accés a tanta informació sensible com sigui necessari. Aquest és un exemple de com pot ser
d’important que l’anàlisi de problemes la dugui a terme un membre de l’organització policial, ja
que pot ser més fàcil que es comparteixi informació sensible amb un col·lega que amb un
recercador extern.
5. L’avenç de l’anàlisi de problemes

Com que la majoria d’organitzacions policials no estan practicant l’anàlisi de problemes de
nivell alt de manera rutinària, no hi ha gaire exemples per demostrar la seva rellevància i vàlua
o per utilitzar models d’integració. La majoria d’organitzacions policials no veuen l’anàlisi de
problemes com una cosa necessària per al treball policial i necessiten ser convençudes.
Així, una de les conclusions dels participants al Fòrum va ser que l’anàlisi de problemes no
s'adoptarà ràpidament o fàcilment i que un esforç col·lectiu, concertat per diverses institucions
amb interessos comuns, és necessari. La discussió se centra en aquest punt en les maneres
específiques en què la policia, l’acadèmia, el govern federal, les organitzacions sense ànim de
lucre, els poders locals i la comunitat poden contribuir a l’avenç de l’anàlisi de problemes.
5.1 El paper de la policia local

A l’apartat anterior s’explicava com les organitzacions individuals poden contractar i donar
suport a analistes de problemes dins les seves organitzacions. De manera més general, les
agències de policia local poden contribuir a l’avenç de l’anàlisi de problemes adoptant la
solució de problemes (per exemple, començant per analitzar i valorar problemes, a més de
respondre-hi) i donant a l’anàlisi de problemes una oportunitat de tenir èxit. Com una tendència
que és nova en la policia, l’anàlisi de problemes pot ser exigent, pot tractar assumptes
complexos i pot no revelar-se immediatament com a positiva. Com la solució de problemes i la
policia comunitària de manera més general, l’anàlisi de problemes significa un canvi de
perspectiva que se centra a aprendre més sobre un problema partint del que altres han fet i de
gastar algun temps i recursos investigant abans de respondre. Esperem que, amb l’ajut
d’altres organitzacions (ho veurem més endavant), la integració de l’anàlisi de problemes a les
policies locals resultarà més fàcil. Aquestes organitzacions poden ajudar a proveir fons,
formació, guia, un fòrum de comunicació, suport polític, etc. En darrera instància, però, és la
funció de les policies locals permetre i encoratjar que sigui una realitat.
5.2 El paper de l’acadèmia

L’acadèmia pot ajudar en l’avenç de l’anàlisi de problemes de moltes maneres. Els rols
primaris que pot jugar estan relacionats amb la formació en anàlisi de problemes, amb la guia
per dur a terme projectes d’anàlisi de problemes i amb el desenvolupament d’un cos de
literatura sobre anàlisi de problemes.

Les institucions acadèmiques, especialment les relacionades amb la criminologia, la justícia

penal i els departaments de polítiques públiques, poden oferir classes tant de llicenciatura com
de postgrau que tractin la solució de problemes i particularment l’anàlisi de problemes. Aquestes
classes s'haurien d'impartir des d’una perspectiva pràctica, de manera que els conceptes es
definirien i exemplificarien a través d’exemples pràctics. Es podria incloure també una
combinació d’estudiants tradicionals i de professionals de la policia, de manera que els uns
poguessin aprendre dels altres. El programes acadèmics podrien proporcionar i motivar ajuts i
pràctiques sobre l’anàlisi de problemes, que facilitarien als estudiants l’oportunitat de posar en
pràctica les seves habilitats teòriques de recerca en un entorn real d’una manera limitada,
supervisada. Un partenariat entre la universitat i una organització policial en què els estudiants
treballen de manera gratuïta per dur a terme un projecte de recerca específica beneficiaria tots
els que hi participessin, els estudiants, la policia i la universitat.
Els acadèmics també poden impulsar l’anàlisi de problemes duent a terme avaluacions d’alt
nivell d’accions recerca sobre experiències de solució de problemes, establir partenariats amb
organitzacions policials per donar suport a projectes d’anàlisi de problemes i fer presentacions
sobre metodologia i nous descobriments tant en l'àmbit acadèmic com en el d'operadors en el
camp de la solució de problemes. Individualment, els acadèmics poden servir com a mentors
d'estudiants, tant de llicenciatura com de postgrau, i de policies, donant suport a les activitats
d’anàlisi de problemes. Poden oferir assessorament ad hoc gratuït al treball d’anàlisi de
problemes, treballant sobre el terreny com a part dels requeriments del seu servei a la
comunitat. Els acadèmics que duen a terme avaluacions i donen suport als analistes de
problemes poden també publicar el seu treball en revistes i altres publicacions (com
publicacions governamentals i a internet) i encoratjar i ajudar els operadors a publicar el seu
propi treball. La comunitat acadèmica pot contribuir a donar suport a una nova publicació que
es dediqui a la solució de problemes i a encoratjar les publicacions existents a ser més
receptives a articles que tractin l’anàlisi de problemes d’una manera més pràctica.
Lamentablement, com que l’anàlisi de problemes és, d’alguna manera, un concepte nou, fins i
tot molts acadèmics no són conscients de la seva importància en la funció policial ni de la seva
rellevància en els programes universitaris. Com a conseqüència, el paper de l’acadèmia està
actualment limitat a un petit nombre d'acadèmics qualificats que fan docència en anàlisi de
problemes, supervisen estades pràctiques i duen a terme avaluacions. Així, una altra tasca
actual dels acadèmics que es dediquen a l’anàlisi de problemes és encoratjar altres acadèmics
a aprendre més sobre el tema i a participar en activitats de solució de problemes i d’anàlisi de
problemes.
5.3 El paper del govern federal

Diverses agències del govern federal dels Estats Units poden donar suport a l’avenç de
l’anàlisi de problemes, proveint fons i formació, publicant estudis de casos i recerca, i
exemples d’innovació. Algunes d’aquestes agències federals rellevants per a aquesta
discussió inclouen òrgans i institucions del Departament de Justícia, com l’Oficina de Policia
Orientada a la Comunitat (COPS), l’Institut Nacional de Justícia (NIJ), el Programa del NIJ
Rachel Boba 82
"Mapping i Anàlisi per a la Seguretat Pública" (MAPS), el programa del NIJ "Centre Nacional
de Tecnologia d’Aplicació de la Llei i Presons" (NLECTC), l’Oficina de Suport a la Justícia
(BJA), l’Oficina d’Estadístiques de Justícia (BJS), el Servei Nacional de Referències de Justícia
Criminal (NCJRS), la Xarxa d’Informació sobre Tecnologia de la Justícia (JUSTNET) i la Xarxa
de Partenariat contra la Violència (PAVNET).
Les agències federals poden desafiar la comunitat policial que dugui a terme anàlisi de
problemes a tots els nivells. Això es podria fer operatiu a través de conversacions informals,
presentacions formals, oportunitats de finançament, provisions per assistència tècnica, així
com incorporant l’anàlisi de problemes a una varietat de programes federals. El govern federal
podria proveir fons per a una varietat d'iniciatives que promouen l’anàlisi de problemes. Un
exemple seria reunir experts sobre el terreny per dur a terme un currículum de formació sobre
anàlisi de problemes, que estaria a l’abast per a l’ús d’organitzacions sense ànim de lucre,
organitzacions que en siguin membres, i de l’acadèmia per formar analistes de problemes
actuals i futurs. A més, el govern podria dur a terme aquesta formació a través de les seves
instal·lacions formatives actuals.
Un altre mètode d’avenç és proveir fons per a la publicació d’activitats d’anàlisi de problemes.
Podria ser a través d'una sèrie similar a la Problem-Oriented Guides for Police Services,
publicada per la COPS Office, o a traves de les sèries Research in Brief, publicades pel NIJ. El
govern federal podria ajudar a crear una biblioteca de literatura sobre línies d’actuació en
matèria d’anàlisi de problemes, així com exemples de recerca. És molt important aquí
sintetitzar la informació que estan creant diverses parts i adreçar-la cap a la comunitat d’anàlisi
de problemes. Herman Goldstein ho va expressar al Fòrum d’aquesta manera:
“Si un està realment compromès amb la reforma de la policia en aquests país, llavors
assumir i sintetitzar el tipus de coneixement que estem cercant i propagant i difondre’l en
els serveis de policia han de ser accions prioritàries. Fent tot això capacitaran la policia
per actuar de manera més intel·ligent en relació amb problemes específics. La policia
estaria en una posició molt millor per descriure al públic el que poden fer i el que no. Això
dotaria tant la policia com el públic per redefinir íntegrament el paper de la intervenció
policial d’una manera que farà possible el que ara sembla impossible. Poder actuar de
manera honesta i intel·ligent, basant-se en coneixements desenvolupats acuradament,
podria ajudar a atreure més gent de la part operacional que afronta el repte de la
complexitat de la funció policial i, d’aquesta manera, les polítiques i les pràctiques
estarien basades en un cos de coneixement i informació que facilitaria les decisions”.
Les agències governamentals han proporcionat històricament casos d’estudi reeixits perquè
altres poguessin aprendre’n. Tan important com això, però, és la publicació de casos d’estudi
que no han tingut èxit, dels quals també es pot aprendre un munt. És important no únicament
entendre què funciona, sinó què no funciona, i entendre sota quines condicions les coses
funcionen o no.
L’èxit del programa "Mapping i Anàlisi per a la Seguretat Pública" (MAPS) -anteriorment
anomenat Centre per a la Recerca del Crime Mapping- a facilitar el crime mapping serveix
com un exemple excel·lent per a l’anàlisi de problemes. Un es podria imaginar un centre per a

l’anàlisi de problemes en el qual un grup de professionals que parlés el llenguatge de l’anàlisi

de problemes, esponsoritzés projectes i supervisés la recerca i els informes. El llibre de Keith
Harries (1999) Mapping Crime: Principle and Practice, finançat per l’Institut Nacional de
Justícia, és un exemple excel·lent d’una contribució significativa al camp del crime mapping.
Encara que va ser costós d’escriure i publicar, és el més llegit dins la comunitat del crime
mapping. Invertir fons i compromís en l’avenç de l’anàlisi de problemes donaria una
embranzida considerable al moviment. L’èxit del congrés anual de crime mapping és un altre
exemple d’avenç en una causa en què s’ha reeixit a posar en contacte operadors i recercadors
interessats en una matèria comuna. Un congrés anual sobre anàlisi de problemes (o un
subprograma en el Congrés sobre Policia Orientada als Problemes que esponsoritza el Police
Executive Research Fòrum i el Departament de Policia de San Diego), en el qual operadors i
recercadors es reuneixen per parlar sobre tècniques d’anàlisi i avaluació i exemples pràctics
en què s’utilitza l’anàlisi de problemes (no centrant-se únicament en respostes) tindria una
vàlua incalculable en l’avenç de l’anàlisi de problemes.
Finalment, va haver-hi molta discussió sobre com pensar de manera creativa en relació amb
com el govern federal pot contribuir a l’avenç de la solució de problemes i de l’anàlisi de
problemes. Un suggeriment fet per Glòria Laycock i Ron Clarke cercava elevar la responsabilitat
del govern federal en el procés de solució de problemes a través de reclamar un paper més
proactiu per afrontar productes criminògens. Per citar exactament Glòria Laycock:
“...En altres paraules, que els cotxes tinguin els panys adequats. Sé que no hi ha res que
la policia pugui fer en relació amb els panys de cotxes ineficients o defectuosos i no hi ha
res que la policia o la comunitat puguin fer en relació amb els telèfons mòbils que estan
dissenyats perquè encara funcionin si se’ls roba o furta. El govern federal va haver de
prendre alguna responsabilitat en aquest tema perquè havia autoritzat contractes a les
grans corporacions internacionals per fabricar i vendre aquests productes que podien
clarament causar delictes... És un exemple de solució de problemes en l'àmbit federal”.
5.4 El paper d’altres organitzacions

Altres organitzacions que poden ajudar a l’avenç de l’anàlisi de problemes inclouen
organitzacions sense ànim de lucre com la Police Foundation, l’Institut per la Llei i la Justícia,
l’Institut Vera, organitzacions com l’Associació Internacional d’Analistes del Delicte, el Police
Executive Research Forum, l’Associació Nacional de Sheriffs i l’Associació Internacional de
Caps de Policia.
Totes les organitzacions poden promoure l’avenç de l’anàlisi de problemes a través de
congressos, ponències, recerques i literatura. Per exemple, una organització pot organitzar
àmbits de discussió, grups de treball i ponències en els congressos anuals i/o regionals. Amb
contactes amb els professionals, els acadèmics i els operatius, poden servir com un
intermediari que posa en contacte aquests grups en el tema d’anàlisi de problemes, afavorint
la comunicació i l’intercanvi de dades. Poden incloure conceptes relacionats amb l’anàlisi de
problemes en les seves publicacions i revistes i ajudar el govern a recollir, sintetitzar i propagar
la informació existent.
Rachel Boba 84
Un exemple actual és la creació d’un nou Centre per a la Policia Orientada als Problemes, el
llançament del qual finança la COPS Office. Aquest centre està dirigit per Michael Scott, un
dels participants al Fòrum, en col·laboració amb la Rutgers University, la Universitat d’Albany i
la COPS Office. Els seus objectius són: (1) transformar la recerca en informació útil que informi
la pràctica policial, (2) educar els operatius de la policia i els recercadors en els principis i
mètodes de la policia orientada als problemes i (3) fer més eficient l’adquisició de coneixement
sobre la policia orientada als problemes.
Altres organitzacions poden facilitar beques per a l’anàlisi de problemes i estades formatives
per a operatius i acadèmics que tenen poca experiència pràctica. Podrien ajudar el govern
federal a implementar els seus programes, a desenvolupar i implementar la formació en anàlisi
de problemes i a avaluar les experiències d’anàlisi de problemes. La recerca sense ànim de
lucre i les organitzacions membres (de la Police Foundation) poden també assumir àrees
específiques de recerca, cosa que els capacitaria per aportar coneixements nous i útils sobre
l’eficàcia de les intervencions en problemes específics i al mateix temps esdevindrien experts
en àmbits determinats de gran rellevància per a la comunitat policial.
Finalment, com que el treball d’analista de problemes i anàlisi del delicte està tan relacionat,
l’Associació Internacional d’Anàlisi del Delicte (IACA) pot contribuir a aquest esforç de manera
significativa. Aquesta organització, juntament amb d'altres, pot cercar establir estàndards públics
per a l’anàlisi de problemes a través de les contribucions dels seus membres, incloent-hi nous
temes en tallers, grups de treball, conferències, articles, etc. L’atorgament dels certificats
d’analista és significatiu i aquesta organització pot promoure certificacions d’analistes de
problemes. Si prenem l’exemple del Crime Mapping com a model, la IACA i el seu congrés
anual podrien ser un lloc ideal per posar en contacte els operadors i els recercadors.
5.5 El paper dels governs municipals

Els ajuntaments poden promoure l’avenç de l’anàlisi de problemes a través de la participació
en processos de solució de problemes i adoptant una perspectiva global a la seguretat pública,
en lloc de mantenir únicament la policia com a responsable exclusiu per afrontar els problemes
de seguretat pública. L’ajuntament pot proveir recursos per a personal que dugui a terme
l’anàlisi de problemes (per exemple, llocs de treball d’analistes de problemes) i encoratjar
l’anàlisi i la responsabilitat de totes les parts implicades. Els ajuntaments poden també
encoratjar i proveir recursos en el camp de l’intercanvi de dades i en la integració de les dades
per tal de facilitar que els analistes de problemes integrin diverses fonts de dades (tant
qualitatives com quantitatives) amb vista a examinar un problema des de perspectives
diverses. Tres jurisdiccions -Seatle, WA; Milwaukee, WI i East Valley, CA-, serveixen com a
exemples per la seva participació en el programa federal "Community Mapping, Planning, and
Analysis for Safety Strategies" (COMPASS), en el qual han instituït una infraestructura de
dades i una capacitat d’anàlisi per afrontar els problemes de seguretat de la comunitat pel que
fa a la ciutat. Per a més informació sobre el programa COMPASS, visiteu el web
www.ojp.usdoj.gov/nij/compass.

5.6 El paper de la comunitat

El paper de la comunitat i dels grups que la integren és doble. D’una banda, poden fer pressió
sobre els governs municipals i les organitzacions policials demanant-los informació respecte
als problemes relacionats amb la delinqüència i exigint-los ser més eficients, més proactius i
menys reactius en temes relacionats amb la seguretat de la comunitat. Les comunitats ara ja
comencen a esperar que els governs locals i les organitzacions policials els facilitin informació
sobre seguretat pública. Fent les preguntes oportunes a la policia, facilitaran els esforços
policials per desenvolupar respostes consistents, amb la qual cosa trobem un vincle natural
amb l’anàlisi de problemes. Els mitjans de comunicació també poden requerir, analitzar i
publicar informació útil per als seus territoris.
Moltes organitzacions policials han començat a proveir informació a la comunitat a través
d’internet; però es tracta d’informació molt simple i incompleta. No és suficient per facilitar
dades primeres a persones que poden no entendre el sentit de les dades de la delinqüència;
cal proveir a la comunitat un nivell de definicions i d’anàlisi. Per exemple, la policia
metropolitana de Saint Louis, MO, facilita actualment informació als seus residents a través
d’internet i, a més de dades sobre delinqüència, facilita una anàlisi històrica que permet als
ciutadans llegir les dades d’una manera més intel·ligent i útil.
D’una altra banda, la comunitat pot ajudar en l’avenç de l’anàlisi de problemes aportant
informació de les seves bases de dades i cooperant amb la policia i els analistes de
problemes. Els ciutadans individuals i els grups de la comunitat han començat a cooperar amb
les organitzacions policials per respondre a diversos tipus de problemes a través del procés de
solució de problemes. També poden cooperar per ajudar en la recollida de dades (per
exemple, en les enquestes als ciutadans sobre seguretat, prevenció del delicte i victimització,
sobre els itineraris que fan els nens quan van a l’escola, sobre els llocs dels mercats de
drogues) i informar millor la policia. Amb aquestes col·laboracions la comunitat pot ajudar la
policia a recollir dades rellevants que informin el procés de solució de problemes i, en
contrapartida, l’agència pot facilitar l’anàlisi dels resultats a la comunitat, de manera que totes
dues parts poden treballar juntes cap a una solució.
6. Una agenda per a l’avenç de l’anàlisi de problemes

Com s’ha assenyalat en tot aquest informe, s’està treballant per fer progressar l’anàlisi de
problemes, encara que molt del que està succeint és molt específic. Dur a terme totes les
recomanacions que aquí s’han recollit és una tasca ambiciosa. Però, si hi ha un moviment de
base d’acadèmics, dirigents públics i analistes desitjosos de seguir aquestes recomanacions,
podem veure un canvi significatiu en la funció policial americana en els propers cinc a deu
anys. És interessant el fet que el Regne Unit està experimentant un fenomen similar en què un
petit grup de persones cerca desenvolupar nous tipus d’anàlisi dins la policia. Encara que
alguns aspectes de la funció policial són diferents en els dos països, si podem ajudar-nos i
cooperar, podem tenir un impacte més gran.
Rachel Boba 86
Més notablement, la COPS Office ha començat una aproximació de dimensions gens

menyspreables amb la publicació de la Sèrie de guies orientades als problemes per a la
Policia i finançant el Centre per a la Policia Orientada a la Solució dels Problemes i el Fòrum
sobre Anàlisi de Problemes l’any 2002. El futur de l’anàlisi de problemes rau en el suport
continuat i creixent de la COPS Office i de la col·laboració d’individus i organitzacions en
aquest àmbit que promoguin la idea, que duguin a terme anàlisi de problemes i que promoguin
aquesta disciplina emergent.
Una aproximació que fou recomanada pel grup és que per al progrés de l’anàlisi de problemes
caldria identificar organitzacions policials i individus que estan predisposats a l’anàlisi de
problemes, és a dir, organitzacions i persones que tenen un pensament avançat, que valoren
la recerca i l’anàlisi, i que creuen en la solució de problemes com una aproximació valuosa a la
funció policial. Si els esforços de l’anàlisi de problemes se centren en aquestes organitzacions
i es troben exemples reeixits, podem construir una massa crítica de practicants de l’anàlisi de
problemes que poden mostrar la vàlua d’utilitzar l’anàlisi de problemes i servir com a models
per a d'altres. Una organització que tingui un èxit especial, com ho va ser la policia de Nova
York amb el COMPSTAT, pot encoratjar-ne d'altres a adoptar l’anàlisi de problemes.
Una altra aproximació que la Police Foundation està implementant gràcies al finançament de
la COPS Office és el desenvolupament i l’execució d’un programa pilot de formació en anàlisi
de problemes. Deu analistes d’organitzacions que ja duen a terme solució de problemes seran
escollides per participar en una formació pilot que desenvoluparà la Police Foundation amb
l'ajut d’experts en aquest terreny. Aquests analistes participaran en la formació, facilitaran
feed-back i intentaran aplicar-lo en les seves organitzacions. L’objectiu d’aquest projecte no és
únicament elaborar currículum formatiu en anàlisi de problemes que pugui ser utilitzat per les
escoles i acadèmies de tot els país, sinó també crear un grup d’analistes motivats que discutirà
els conceptes i els temes de l’anàlisi de problemes i també facilitarà exemples a partir dels
quals altres puguin aprendre i veure'n la vàlua.
Promoure l’anàlisi de problemes a la policia té un repte en la naturalesa reactiva de la funció
policial i la dificultat de convèncer els operadors que l’anàlisi de problemes és un esforç que
val la pena. Però, amb un possible increment de les taxes delictives a l’horitzó, el gir cap a la
seguretat interior i la duríssima competència pels recursos, pot ser el moment oportú per
introduir i consolidar una noció de policia més intel·ligent en lloc de posar-hi més policia.
Bibliografia
Bair, S., Boba, R., Fritz, N., Helms, D., & Hick, S. (Eds.). (2002). Advanced crime mapping
topics: Results of the first invitational advanced crime mapping topics symposium. Denver, CO:
National Law Enforcement Corrections and Technology Center.
Block, C.R., Dabdoub, M., & Fregly, S. (Eds.). (1995). Crime analysis through computer
mapping. Washington, DC: Police Executive Research Forum.
Bynum, T. (2001). Using analysis for problem-solving: A guidebook for law enforcement.
Washington, DC: Office of Community Oriented Policing Services.

Clarke, R.V. (Ed.). (1997). Situational crime prevention: Successful case studies (2nd ed.).
Albany, NY: Harrow and Heston.
Eck, J.E. & LaVigne, N. (1994). Using research: A primer for law enforcement managers.
Washington, DC: Police Executive Research Forum.
Eck, J. & Spelman, W. (1987). Problem solving: Problem-oriented policing in Newport News.
Washington DC: Police Executive Research Forum.
Felson, M. & Clarke, R. (1998). Opportunity makes the thief: Practical theory for crime
prevention (Police Research Series, Paper 98). London: Home Office Policing and Reducing
Crime Unit.
Goldstein, H. (1990). Problem-oriented policing. New York: McGraw-Hill.
Harries, K. (1999). Mapping crime: Principle and practice. Washington, DC: US Department of
Justice, Office of Justice Programs.
Kennedy, D. (1999). Research for problem-solving and the new collaborations. In Viewing
crime and justice from a collaborative perspective: Plenary papers of the 1998 conference on
criminal justice research and evaluation (pp. 1-8). Washington, DC: US Department of Justice,
National Institute of Justice.
LaVigne, N. & Wartell, J. (Eds.). (1998, 2000). Crime mapping case studies: Successes in the
field (Vols. 1-2). Washington, DC: Police Executive Research Forum.
Maxfield, M. & Babbie, E. (1998). Research methods for criminal justice and criminology.
Belmont, CA: West and Wadsworth.
O’Shea, T. (1999). The crime analysis unit survey (COPS Grant # 1999-CKWXK002).
Washington, DC: Office of Community Oriented Policing Services.
Pawson, R. & Tilley, N. (1997). Realistic evaluation. London: Sage Publications.
Police Executive Research Forum. (2000). PSP national evaluation final report. Washington,
DC: Author.
Read, T. & Tilley, N. (2000). Not rocket science? Problem-solving and crime reduction (Crime
Reduction Research Series, Paper 6). London: Home Office Policing and Reducing Crime Unit.
Rachel Boba 88
Ciència policial: cap a un nou paradigma1

Professor de Criminologia, Dret i Societat de la George Mason University, professor
David Walter E. Meyer de Dret i Justícia Criminològica i director de la Hebrew University
Weisburd Law School. Guanyador del Premi d’Estocolm en Criminologia l’any 2010.
Va ser comissari en cap i gerent de l’Agència Nacional de Millora de la Gestió Policial
Peter (National Policing Improvement Agency, NPIA) al Regne Unit i va ser condecorat amb
Neyroud la Medalla de la Policia de la Reina (Queen’s Police Medal) l’any 2004.
Aquest article forma part d’una sèrie d’articles que es van publicar com a resultat de
la Sessió Executiva sobre Manteniment de l’Ordre i la Seguretat Pública que es va fer
a principis dels anys 80.
Les sessions executives de Harvard són sessions on es convoquen diversos
individus amb estatus independents que assumeixen conjuntament la responsabilitat
de repensar i millorar les respostes a la societat respecte a un assumpte o temàtica
concreta. Els membres es seleccionen en funció de les seves experiències, la seva
reputació i el seu potencial per ajudar a difondre els resultats de la sessió.
Resum Creiem que cal una reforma radical del paper de la ciència policial si la funció policial
s’ha de regir per polítiques basades en l’evidència. També pensem que l’avenç en la
ciència policial és essencial si la policia ha de tenir suport públic i legitimitat, i alhora
ser possible en un context de retallades pressupostàries, i si la indústria policial ha
d’alleugerir els problemes que han esdevingut part de la funció policial. En aquest
article presentem la proposta d’un nou paradigma que canvia la relació entre ciència i
tasca policial. Aquest paradigma demana que la policia adopti i avanci en una gestió
basada en l’evidència i que les universitats esdevinguin participants actives en el dia
a dia de la tasca policial. Però també demana un canvi d’apropiació de la ciència
policial des de les universitats cap a les agències policials. Aquest canvi d’apropiació
facilitaria la implementació de pràctiques basades en l’evidència i canviaria la relació
fonamental entre investigació i pràctica policial. També augmentaria el prestigi i la
credibilitat de la ciència policial a les universitats. Pensem que la incorporació de les
universitats als centres policials i el fet que la policia s’apropiés de la ciència policial
milloraria aquesta ciència i n’asseguraria la supervivència en un món competitiu de
provisió de serveis públics.
1
Traducció de l’article original de Weisburd, David i Neyroud, Peter (2011). Police Science: Toward a New Paradigm, Produït en el
marc del programa conjunt entre la Harvard Kennedy School Program in Criminal Justice i el U.S. Nacional Institute of Justice.
Es pot obtenir més informació sobre la Sessió Executiva sobre Manteniment de l’Ordre i la Seguretat Pública als webs del NIJ:
<http://www.nij.gov> i de Harvard:
<http://www.hks.harvard.edu/criminaljustice/executive_sessions/policing.htm>
Ciència policial: cap a un nou paradigma 89

1. Introducció: la desconnexió entre ciència i gestió de

l’ordre públic
Durant les dues darreres dècades, la policia ha innovat a ritme ràpid, desenvolupant
pràctiques noves i polítiques que han reformat i canviat la indústria policial (Weisburd i Braga,
2006a). La policia, que havia estat considerada conservadora i resistent al canvi, ha
esdevingut un model per a l’experimentació i la innovació de sistemes de justícia criminal. La
policia ha estat capdavantera en el desenvolupament de noves relacions entre la justícia
criminal i la ciutadania en el marc de la policia comunitària. Ha desenvolupat noves estratègies
de control del crim, introduint polítiques orientades a la resolució de problemes, polítiques de
punts calents, polítiques de palanques i d’altres innovacions estratègiques, incloent-hi la
introducció de noves tecnologies, per exemple en la lectura dels números de les matrícules de
manera automàtica, en sistemes de detecció d’empremtes automàtics i també en proves
d’ADN. La policia també ha experimentat amb nous mètodes de gestió amb programes com
Compstat 2 i ha incorporat les noves tecnologies en la prevenció i en l’anàlisi de la
delinqüència, com és el cas de l’actuació policial intel·ligent (Ratcliffe, 2008) i amb nous
mètodes per descriure les dades, com en el mapatge de delictes informatitzat.
En els seus esforços per innovar i canviar durant les dues darreres dècades, la policia ha
comptat sovint amb l’ajuda de professors i investigadors. En el desenvolupament del Compstat
a la ciutat de Nova York, per exemple, la recerca acadèmica no només va ajudar a definir
perquè calien nous enfocaments (Bratton, 1998; Bratton i Knobler, 1998), sinó que van allistar
acadèmics policials com George Kelling per tal d’ajudar a identificar i refinar les pràctiques
policials prometedores. La gestió policial intel·ligent (intelligence-led policing) està estretament
lligada a acadèmics que han demanat que es faci ús d’eines estadístiques i analítiques
avançades per tractar els problemes derivats de la delinqüència, i amb moltes agències de
policia han procurat disposar d’investigadors que els ajudin a desenvolupar aquests tipus
d’instruments (Peterson, 2005; Ratcliffe, 2002 i 2008). Els punts calents policials tenen els
seus orígens en la recerca acadèmica bàsica i han estat objecte d’avaluació científica
sistemàtica (Braga, 2001; Sherman i Weisburd, 1995; Weisburd, 2005). Més generalment, el
partenariat entre policia i recerca ha esdevingut una característica prominent del paisatge
policial en les dues darreres dècades, i ja no sorprèn veure investigadors a les diferents
agències policials.
Però havent posat en relleu els avenços en la relació entre investigació i pràctica policial, és
raonable dir que, malgrat aquest progrés, hi ha encara una desconnexió important entre
ciència i funció policial. Per “ciència” s’entén una àmplia varietat de mètodes i tecnologies que
la policia ha afrontat durant la darrera meitat del segle. Això inclou avenços en medicina
forense, com proves d’ADN, identificació digital d’empremtes i altres tecnologies que permeten
millorar la detecció i identificació. També inclou la ciència social, sovint menystinguda per la
2
Acrònim de “Computer Statistics” o “Comparative Statistics”. És el sistema usat per la Policia de Nova York per recollir i
emmagatzemar els il·lícits penals, en el qual es basa l’exigència de responsabilitat dels comandaments dels diversos districtes de la
ciutat. És una nova aproximació a la gestió de la policia i dels incidents que són objecte del seu treball.
David Weisburd i Peter Neyroud 90

policia, però que ha començat a jugar un paper cada vegada més important les darreres
dècades, permetent millorar tant en l’anàlisi de la delinqüència com en l’avaluació de
pràctiques policials tradicionals i d’estratègies policials innovadores. Per ciència també
entenem l’ús de models científics de consulta com les polítiques policials orientades a la
resolució de problemes. Al nostre article, sostindrem que malgrat els avenços fets quant a l’ús
de ciència en la gestió de l’ordre públic i en el lideratge i direcció de la policia, la ciència encara
s’ha de dur en major mesura al centre de l’escenari.
Per exemple, la majoria de les pràctiques policials no s’avaluen sistemàticament, i encara sabem
massa poc sobre què funciona i sota quines condicions en la gestió de l’ordre públic (Consell
Nacional d’Investigació [NRC - National Research Council], 2004; Weisburd i Eck, 2004). En
efecte, el model basat en l’evidència per a la pràctica i la gestió policial no ha estat àmpliament
seguit per gaires agències policials. Actualment, com en dècades passades, les estratègies que
es desenvolupen a les agències policials solen tenir poques referències a resultats o evidències
científiques. Malgrat alguns exemples significatius per la manera com s’aparten de la pràctica
convencional (p. ex., política de punts calents; vegeu Weisburd i Braga, 2006b), l’adopció
d’innovació en la policia ha tendit a no tenir una relació forta amb la ciència.
La gestió policial basada en l’evidència (Sherman, 2002) no és la norma, i pensem que no és
exagerat dir que la majoria de les agències policials tenen poc interès a utilitzar mètodes
científics per avaluar programes i pràctiques policials. Un estudi del CEPOL 3 sobre recerca
policial en els cossos policials europeus va trobar que només cinc de trenta països atorgaven
un valor “alt” al nivell de recerca científica en l’àmbit policial. Per contra, pràcticament a la
meitat dels països, la investigació en aquest àmbit es considerava de “poc” valor. L’estudi de
del CEPOL qualificava de valor “baix” la recerca en l’àmbit policial a partir de dues
característiques: escassa o nul·la demanda des de la policia cap a la recerca i
formació/instrucció policial sense referència científica o coneixement acadèmic (Hanak i
Hofinger, 2005). Fins i tot els policies que es comprometen a utilitzar les evidències
científiques reconeixen que l’estat actual de les pràctiques policials fa difícil un ús sofisticat de
la ciència en molts cossos policials (Jaschke [et al.], 2007; Neyroud, 2008; Weatheritt, 1986).
Sovint, la introducció de la investigació es duu a terme de manera fortuïta –més fruit d’una
“idea brillant” d’un policia o investigador que no pas per un desenvolupament sistemàtic de
coneixement sobre les pràctiques policials. Sovint hi ha molt poques dades de base a partir de
les quals definir una innovació, i els resultats que s’examinen es restringeixen normalment a
dades oficials mesurades durant períodes de temps molt curts. La majoria d’estudis
d’innovacions es basen en metodologies molt simplistes, basades més en la implementació
que no pas en el disseny de les pràctiques policials, i sovint fracassen a proposar millores dels
aspectes clau de la transferència o, igual de crucial, de la seva sostenibilitat (Weatheritt, 1986).
Suposant que la idea funciona, els líders policials innovadors intenten difondre àmpliament la
idea als seus cossos i també entre cossos policials, sense haver investigat i mesurat quin
podria ser el seu efecte real. Malgrat alguns exemples notables, fins i tot en diversos cossos
policials innovadors la innovació és més una activitat simbòlica que una activitat científica real.
3
L’Escola de Policia Europea (http://www.cepol.net) és una agència de la Unió Europea amb seu a Bramshill (Hampshire), al Regne
Unit, i està situada al campus de Lideratge Nacional de l’Agència de Millora de la Policia Nacional.

La majoria dels cossos policials no consideren important incorporar la ciència en el seu

funcionament diari. La ciència no és una part essencial del món policial (Hanak i Hofinger,
2005; Jaschke [et al.], 2007). En el millor dels casos, la ciència es veu com un luxe que pot ser
útil però sense el qual també es pot treballar. Això es pot contrastar amb el que passa en
camps com la medicina o la salut pública i, en menor mesura, en l’educació, on s’ha anat
tendint a veure la ciència com un component essencial dels seus esforços per proveir serveis
públics (Pastor, 2007). Reconeixem que la gestió de l’ordre públic inclou trets únics difícils de
comparar amb els que s’apliquen a altres ciències, i que els models que s’apliquen a altres
ciències, especialment la medicina, s’han de variar substancialment per ser aplicables a la
ciència policial. No obstant això, pensem que es pot aprendre força de com la ciència ha
penetrat en altres àrees. Per exemple, és possible imaginar avui dia la medicina sense la gran
infraestructura que s’ha desenvolupat en investigació i recerca i que hi ha darrere de les
pràctiques mèdiques i les polítiques de salut pública? La ciència és valorada tant pels metges
que exerceixen la medicina com pels ciutadans. En el cas concret de la pràctica mèdica, la
manipulació de la ciència que fan les grans indústries farmacèutiques i altres empreses que
volen augmentar la demanda dels seus productes i serveis mèdics il·lustra el valor que s'ha
atorgat a la ciència en general. En la gestió de l’ordre públic hi ha −com remarca Jonathan
Shepherd, recent guanyador del Premi d’Estocolm en Criminologia i originalment un
investigador i persona que exerceix la medicina− un problema amb la "credibilitat atorgada a la
investigació en l’àmbit de les ciències socials" (Pastor, 2007). La policia no veu la ciència
social com una part essencial dins del treball policial. Una il·lustració perfecta d’aquest fet és el
contingut de la formació bàsica i l’entrenament dels policies. Com Janet Chan i altres
col·legues plantegen en el seu estudi sobre l’aprenentatge de l’ofici de policia, aquest té poc a
veure amb qualsevol evidència científica o amb una gestió de l’ordre públic basada en
evidències (Chan, Devery i Doran, 2003). Per contra, la ciència policial sovint s’ignora fins i tot
quan l’evidència és inequívoca. Si considerem, per exemple, l’aplicació continuada de
programes com el que permet educar per evitar l’abús i el consum de drogues (DARE - Drug
Abuse Resistance Education), que s’ha mostrat ineficaç i tanmateix continua rebent suport i
sent implementat pels cossos policials (Clayton, Cattarello i Johnstone, 1996; Rosenbaum,
2007; Rosenbaum [et al.], 1994). No és només que l’aplicació de ciència social no hagi deixat
empremta en la gestió policial. Un informe de l’Acadèmia Nacional de Ciències de Medicina
Forense expressa preocupació en relació amb la identificació i aplicació de la ciència en àrees
com la identificació d’empremtes digitals i l’odontologia forense (NRC, 2009). L’informe
sostenia que la policia estava tant disposada a dependre d’experts que no era prou crítica en
l’avaluació de la ciència subjacent a les noves tecnologies. També subratllava que els
científics experts estaven fracassant a l’hora d’identificar objectivament les debilitats
subjacents a les tecnologies aplicades. I a més, hi ha una relació important entre les debilitats
d’aplicar el mètode científic a la medicina forense i les dificultats d’acceptar les ciències socials
en la gestió policial. La policia, com es discuteix després, ha estat molt de temps interessada
en com les noves tecnologies podien ajudar a millorar el treball policial. Encara s’ha de
plantejar avaluar com aquestes noves tecnologies poden afectar la gestió policial i, encara
més important, si i com poden fer la tasca policial més eficaç (Morgan i Neyroud, disponible
aviat). Comparem aquesta aproximació amb l’adopció de noves tecnologies i avenços en els

camps de l’agricultura i de la medicina (Gomez i Gomez, 1984; Hunink [et al.], 2001; Sunding i
Zilberman, 2001; Weinstein [et al.], 2003). Aquestes innovacions no s’adopten àmpliament
sense una curosa avaluació dels impactes que se’n derivaran. No és estrany que aquesta
avaluació científica es faci en l’àmbit de la gestió policial (vegeu Roman [et al.], 2009, per a
una excepció important). Una conseqüència de la manca de valoració de la ciència en molta
de la indústria policial és que hi ha poc suport des del govern. La recerca mèdica als Estats
Units rep en un any més de 28 mil milions de dòlars de finançament públic (instituts nacionals
de Salut, 2008). Al Regne Unit, la recerca mèdica rep més de 600 milions de lliures (981
milions de dòlars) de finançament públic (House of Commons, 2008). La recerca odontològica
als Estats Units té un pressupost federal de més de 389 milions de dòlars anuals (National
Institute of Dental and Craneofacial Research, 2007). La recerca en educació va rebre 167
milions de dòlars als Estats Units l’any 2009 (U.S. Department of Education, 2009). En canvi,
l’Institut Nacional de Justícia (d’ara en endavant NIJ - National Institute of Justice), el principal
fons de recerca en justícia criminal dels EUA, disposa d’un pressupost total de només 48
milions de dòlars l’any fiscal de 2009 i un pressupost per a recerca i avaluació (on es
considera la policia i la seguretat pública) de només 13,7 milions de dòlars. 4 El principal fons
per a la recerca criminal i de la delinqüència al Regne Unit, el Home Office, té un pressupost
per a la investigació de només 2 milions de lliures (3,3 milions de dòlars) (Home Office, 2008).
Encara que hi ha proves que les associacions de policies com l’Associació Internacional de
Caps de Policia (IACP) i els caps de les principals ciutats han protestat per les retallades en
els pressupostos de recerca que s’han donat en el passat, els autors no consideren que
aquests esforços hagin estat coherents o sostinguts. Això es pot contrastar amb les respostes
més sonades i intenses dels cossos policials davant de les reduccions en el nombre de
policies i d’equipaments (Galloway, 2004; Koper, Maguire i Moore, 2001).
Hem començat aquest capítol parlant de la responsabilitat dels cossos policials d’augmentar
l’ús i l’apropiació de la ciència (policial). Tanmateix, també pensem que el suport acadèmic a la
gestió policial ha fracassat majoritàriament a l’hora de satisfer les necessitats policials. De fet,
centrar-se només en la indústria policial, quan la ciència policial no n’ha desenvolupat una
infraestructura, ha fet que el fracàs dels acadèmics a l’hora de fer comprendre el valor que
poden tenir les seves aportacions en el dia a dia de les tasques policials quedés desatès. La
policia opera en una realitat en què les decisions s’han de prendre de manera molt ràpida, i els
assumptes financers i d’eficiència poden ser tan importants com l’eficàcia. En canvi, la recerca
acadèmica policial generalment ignora aquests aspectes del treball policial, oferint resultats
força més tard de quan eren necessaris, i moltes vegades centrats en aspectes que tenen poc
interès per als caps policials.
Els assumptes genuïns de les tasques policials sovint tenen poca rellevància a les universitats.
En medicina, la implicació clínica es veu com una part important de la investigació i els
professors clínics estan ben integrats dins de la ciència mèdica. En canvi, en la gestió policial,
és improbable que els acadèmics facilitin el progrés professional dels universitaris que estan
4
Comunicació personal de l’autor amb Thomas E. Feucht, Executive Senior Science Advisor de l'Institut Nacional de Justícia, del 3 de
febrer de 2010. És important fer constar que aquesta quantitat representa un augment significatiu de finançament comparat amb els
anys previs (p. ex., l’any fiscal 2006 només es van gastar en recerca en ciència social 10,7 milions de dòlars).

dins dels cossos policials per resoldre problemes específics com ara robatoris o robatoris de
cotxes, i és estrany que aquests investigadors tinguin un paper rellevant en la investigació
universitària. 5 Els problemes del dia a dia de la gestió policial tenen poc estatus a les
universitats. A canvi, en general, la policia ha tendit a no valorar gaire les llicenciatures i els
postgraus o, com a mínim, això ha estat afavorit pels sindicats policials i altres forces
polítiques, cosa que encara ha tendit a distanciar més la policia i l’acadèmia (Carreter i Sapp,
1990; Roberg i Bonn, 2004).
Caldria una reforma radical del paper de la ciència en la gestió policial si la ciència policial s’ha
de convertir en un terreny de polítiques basades en l’evidència. També pensem que l’avenç de la
ciència en la disciplina policial o de gestió de la seguretat esdevé essencial si la policia s’ha de
garantir suport públic i legitimitat i si la indústria policial ha de superar els problemes que s’han
convertit en una part de la tasca policial. A continuació plantegem la proposta d’un enfocament
que canviaria radicalment el paisatge de la ciència policial. Comencem avaluant la situació
actual i el paper de la ciència en els cossos policials. Indiquem els avenços importants que han
succeït durant les darreres dècades i també les limitacions dels enfocaments actuals. Finalment,
fem propostes per a un nou paradigma, que canvia la relació entre ciència i serveis policials.
Aquest paradigma demana que la policia adopti i s’endinsi en una política basada en
l’evidència i que les universitats esdevinguin participants actius de la pràctica policial en el seu
dia a dia. Però també demana un canvi en la propietat de la ciència policial, que ha d’anar de
la universitat als cossos policials. Aquest canvi permetria desenvolupar enfocaments centrats
en les evidències que permetessin identificar les pràctiques i les polítiques policials que fossin
efectives i eficaces. Això és essencial si la ciència policial ha de proporcionar proves que el
seu ús permet millorar la seguretat pública. També és bàsic si la funció policial vol tenir
legitimitat i garantir la utilitat d’aquestes inversions en un món cada vegada més escèptic amb
els serveis públics i on la competència per obtenir fons públics esdevé cada vegada més gran
(Ayling, Grabosky i Cisallament, 2009).
2. La realitat actual: el fracàs d’una ciència pròpia i les seves

implicacions
La ciència policial té una història llarga atès que inclou les proves en medicina forense i els
laboratoris policials on s’analitzen aquestes proves. La policia es va centrar molt aviat en l’ús
de l’anàlisi de sang, els residus balístics i les patologies per millorar les investigacions.
Aquestes eines es van desenvolupar col·laborant amb la ciència tradicional, sobretot amb la
ciència mèdica, i estant rebent continuïtat amb el desenvolupament de les proves d’ADN i
altres tipus d’aproximacions científiques. 6 Les comunicacions policials i els sistemes
5
La idea d'“investigadors incrustats” (embedded researchers) ha estat últimament avançada per Joan Petersilia, un investigador de
correccions principal a Califòrnia. El professor Petersilia va rebre l’encàrrec del governador Schwarzenegger de reformar el sistema
penitenciari, atorgant-li el rol d’assessor especial de la Policia, la Planificació i la Recerca. Ella sosté que no convé que els criminalistes
quedin atrapats en el sistema penal si realment han de provocar-hi un canvi (Petersilia, 2008).
6
Al Regne Unit, el ràpid creixement de la medicina forense arriba després de l’informe de la Comissió Reial sobre Policia del 1962.

d’informació geogràfics són altres àrees on la ciència ha influït en la tasca policial i que
continuen fent canviar la manera com cal exercir les operacions policials. No hi ha dubtes
sobre el fet que les tecnologies relacionades amb l’ús de la força, com les referents a les
armes o a les armilles per protegir els policies, s’han beneficiat de la implicació de la ciència en
el món policial.
De moltes maneres l’ús de les ciències tradicionals com les proves d’ADN i el
desenvolupament de les armilles resistents a les bales i les armes menys letals proporcionen
un model important per a la ciència policial. Els cossos policials han acollit aquestes
tecnologies i el govern federal sovint ha proporcionat un finançament significatiu per
aconseguir-ne el desenvolupament. Pràcticament tot el pressupost del NIJ dels darrers anys
reflecteix aquests desenvolupaments, sent les proves d’ADN la inversió federal singular més
important que ha assumit aquesta agència (NIJ, 2008). El mateix es podria dir del govern del
Regne Unit, que també ha invertit de manera molt important en favor del Programa d’expansió
de proves d’ADN des del 1999 fins al 2007 (Williams i Johnson, 2008). El que alguns
anomenen “ciències dures” −les ciències d’enginyeria, biotecnologia i medicina− s’han
desenvolupat ràpidament dins de les tasques policials i la indústria policial les ha acceptat
àmpliament. Al mateix temps, un escrit recent del Consell Nacional d’Investigació (2009) sobre
l’ús de les proves forenses suggereix que, fins i tot en aquesta àrea de la ciència, la policia
sovint ha fracassat en l’ús d’un model basat en l’evidència, en el qual els valors i les pautes es
desenvolupen amb criteris científics clars.
L’adopció de tecnologia per part dels cossos policials ha estat com una “caixa negra” −la
policia ha acceptat aquestes tecnologies però sovint no les ha avaluat. Han incorporat nous
equips i tecnologies perquè en teoria funcionen, però amb poc coneixement sobre com
emprar-les perquè funcionin el millor possible. Per exemple, malgrat la gran inversió feta en
proves d’ADN, fins avui només hi ha hagut un gran judici sobre l’impacte i eficàcia de les
proves d’ADN en les investigacions policials, i aquest judici es va limitar a l’àmbit dels delictes
contra la propietat (Roman [et al.], 2009). Els nous instruments fan més segura o efectiva la
tasca policial? Les proves d’ADN són eficaces per al conjunt de tasques dels cossos policials?
Els sistemes de localització dels vehicles poden augmentar el valor dels patrullatges policials?
Aquestes qüestions, que semblen òbvies en la discussió sobre l’adopció de noves tecnologies,
rarament s’han tingut en compte en el desenvolupament de la ciència policial. La policia, en
aquest sentit, sovint ha estat reactiva a l’hora d’adoptar les tecnologies que se’ls han ofert, i
molt poques vegades han tingut un paper en el seu desenvolupament per tal d’aconseguir una
tasca policial més eficaç i eficient. I, com l’informe del NRC evidencia, en moltes àrees, la
policia ha acceptat fàcilment les crítiques a la seva credibilitat científica. Una àrea on aquesta
implicació és més gran és l’anàlisi de la delinqüència. La majoria dels cossos policials més
grans actualment tenen capacitats d’anàlisi de la delinqüència que inclouen no només poder
fer una descripció estadística simple, sinó també algoritmes més sofisticats per determinar
concentracions i models de delictes, basats sovint en sistemes d’informació geogràfica i
estadístiques espacials. La majoria dels caps policials actualment poden obtenir respostes de
manera ràpida sobre la distribució de la delinqüència a través del temps i l’espai, i la majoria
esperen que aquestes dades tinguin utilitat per poder fer alguna cosa contra la delinqüència.

En aquest sentit, la ciència que tracta l’anàlisi de la delinqüència s’ha convertit en una part de
les tasques policials (Weisburd, 2008). En particular, al Regne Unit, s’han desenvolupat
diversos partenariats entre universitats i policia, com mostra el Model d’Intel·ligència Nacional
(Grieve [et al.], 2008). Però és important destacar que en la majoria d’agències de policia
encara hi ha problemes per aconseguir la integració entre l’anàlisi de la delinqüència i el dia a
dia del treball policial, i encara hi ha menys implicació entre el treball científic desenvolupat a
les universitats i el treball analític en anàlisi de la delinqüència que es duu a terme en els
centres policials.
Si es compara aquesta situació amb els laboratoris que hi ha als principals hospitals
universitaris es veu que les habilitats dels científics no només hi són capdavanteres, sinó que,
a més a més, s’integren dins un món científic més ampli. Els principals hospitals universitaris
esperen del seu personal científic que desenvolupi investigacions que es publiquin en els
principals diaris científics. Els encoratgen a cercar nous descobriments en el seu treball clínic i
a seguir les normes que marquen els criteris científics nacionals. Els departaments de policia,
en canvi, no fomenten, generalment, que el seu personal científic publiqui en diaris científics
de criminologia; de fet, generalment tendeixen a descoratjar-los, citant a vegades el fet que
resultats adversos podrien fer mal a la reputació del Departament. 7 La ciència, en aquest
sentit, no és una part dels grans centres policials. Això comporta que la qualitat científica de
les unitats d’anàlisi de la delinqüència sovint és bastant pobre.
Es podria argumentar que la policia no té els recursos necessaris per desenvolupar aquest
tipus de ciència. Naturalment, una raó per a això és que la policia no veu aquest
desenvolupament científic com una prioritat, i per aquest motiu hi ha poc suport per al
finançament públic del desenvolupament científic dins de la policia. També es podria dir que
aquest desafiament s’està vencent amb el desenvolupament d’acords de col·laboració que
impulsen la recerca en l’àmbit policial. Aquest tipus d’associacions/col·laboracions han tingut
un paper important a l’hora de fer augmentar el desenvolupament de la ciència en els cossos
policials i també d’aportar-hi noves tecnologies i habilitats, especialment en l’anàlisi de la
delinqüència. Els orígens d’aquests partenariats es situen als anys 70 amb la col·laboració
entre el Departament de Policia de la ciutat de Kansas i l’Institut de Recerca de Midwest. El
Departament de Policia de la ciutat de Nova York (NYPD) també va tenir una col·laboració
pionera amb l’Institut Vera de Justícia. La col·laboració del NYPD amb l’Institut Vera s’ha de
veure com un model, no només per la seriositat de la recerca que es va dur a terme, sinó
també perquè la policia va invertir en aquesta societat durant un període de temps llarg,
atorgant a l’Institut Vera una ajuda anual per al seu suport tècnic (Bloom i Currie, 2001).
El model de l’Institut Vera és poc comú, les col·laboracions sovint solen donar-se més com a
resultat d’un finançament per part de l’estat o d’agències federals. Els anys 90 van suposar
una explosió d’aquest tipus d’oportunitats de finançament i el model d’investigació basada en
partenariats va esdevenir un model molt estès en l’àmbit de la gestió de l’ordre públic. Els
orígens de partenariats o col·laboracions amb suport del govern poden trobar-se durant els
7
Un dels autors és l’editor de l’Oxford Journal of Policing, que està compromès amb aconseguir que els professionals publiquin sobre
la seva tasca.

primers anys 90, quan el llavors director del NIJ, James Stewart, va finançar un seguit de
col·laboracions en les quals les agències de policia i els investigadors rebien tots dos
finançament per millorar la investigació en l’àmbit policial (Garner i Visher, 2003). El Programa
d’Anàlisi de Mercats de Droga (Drug Market Analysis Program) que va portar a un seguit
d’estudis experimentals d’estratègies antidroga, va iniciar col·laboracions a la ciutat de Jersey,
N.J. (Weisburd i Green, 1994; 1995), Pittsburgh (Olligschlaeger, 1997), Hartford, Conn, San
Diego i Kansas (Herbert, 1993). És remarcable que aquests programes no només ajudaven la
policia en el desenvolupament d’estratègies innovadores com la dels punts calents, sinó que
també van ajudar a l'elaboració de productes d’alta qualitat científica en la recerca sobre com
treballar en la gestió de l’ordre públic (Taxman i McEwen, 1998).
El model de col·laboracions (partenariats) va ser encara més reforçat amb el Crime Bill dels
EUA de 1994 i la creació de l’Oficina de Serveis Policials Orientats a la Comunitat (Office of
Community Oriented Policing Services) el 1994. Seguint els èxits previs, el govern federal va
començar a finançar una varietat de tipus diferents de col·laboracions o partenariats entre
policia i estudiosos, preparant el camí perquè la policia acceptés la recerca i reconegués la
importància i l’interès de l’estudi de la gestió de l’ordre públic dins del món acadèmic. Va
esdevenir habitual visitar les seus policials i trobar criminòlegs “en aquests espais”. Moltes
agències (policials) començaven a basar-se en els consells d’aquests experts i demanaven
ajudar els investigadors a desenvolupar i avaluar programes. Durant aquest període, el suport
policial es desenvolupava de pressa i el volum d’articles sobre ciència policial creixia
ràpidament (NRC, 2004). I, encara més important, l’estudi de la gestió de l’ordre públic a mans
d’experts o assessors dels cossos policials es va convertir en un camp d’interès creixent amb
molts més experts participant-hi.
Al Regne Unit, les col·laboracions entre la policia i els investigadors també començaven a tenir
influència en el dia a dia del món policial. La investigació innovadora de Ken Pease del Home
Office sobre multivictimització a Kirkholt i Manchester mostrava com l’evidència científica podia
canviar la pràctica policial, en aquest cas, reconeixent que és molt probable que una víctima
recent sigui victimitzada de nou (Pease, 1991). I, durant un petit període de temps a finals dels
anys 90, als alts comandaments de la policia se’ls demanava, com a requisit, un diploma o
màster en criminologia aplicada de Cambridge que inclogués la recerca aplicada.
Encara que els anys 90 van mostrar un desenvolupament de les relacions entre els
investigadors acadèmics de la policia i la policia, durant aquest període el paper de la ciència a
les agències de policia no va canviar de manera fonamental. Però, quan els fons federals van
minvar les col·laboracions o partenariats policials per a la recerca, ja no van ser sostenibles. I,
senzillament, no es van veure prou imprescindibles per a la missió de la policia com perquè
aquesta les contractés pel seu compte. Eren bones de tenir, però també se’n podia prescindir.
La ciència no s’havia establert ella mateixa a través dels partenariats, potser perquè sovint els
mateixos partenariats no havien produït bona ciència o una ciència realment rellevant per a la
tasca policial. Per a la majoria de les agències policials i d’investigadors acadèmics, aquestes
col·laboracions van ser una oportunitat per incrementar els recursos per fer allò que
tradicionalment havien estat fent. Amb algunes excepcions importants que es detallen tot
seguit, ni la policia ni els acadèmics s’havien fet aquestes col·laboracions realment pròpies.

Més aviat la policia oferia als acadèmics la perspectiva de fer recerca amb el suport dels dòlars
federals, i els investigadors oferien a la policia assessorament i suport finançat pel govern.
Durant aquest període, la recerca científica en l’àmbit policial s’ha ofert més des de les
universitats que no pas des dels mateixos cossos o agències policials. Amb això es vol dir que
les preguntes fetes tenien sovint els seus orígens en preguntes que es formulaven els
investigadors i no necessàriament en necessitats o demandes formulades des de la indústria
policial. La propietat d’aquest tipus de recerca no estava tant a les agències de policia, que
eren els llocs on es duien a terme les investigacions, sinó en les institucions acadèmiques i
entre els investigadors acadèmics que les patrocinaven. Cal recalcar que alguns d’aquests
projectes, com el Programa d’Anàlisi de Mercats de Droga, van permetre desenvolupar
pràctiques policials que responien al que la policia i el govern definien com a problemes
fonamentals. L’enfocament de palanques que estiren (pulling levers approach) (Kennedy,
2006), desenvolupat per l’Escola Kennedy de la Universitat de Harvard, és un exemple més
recent d’aquesta tendència important. Tanmateix, la percepció més habitual de moltes policies
és que els beneficiaris reals d’aquests programes de recerca són els investigadors i no pas la
policia. I per què no haurien de sentir-se d’aquesta manera, si les troballes d’aquestes
recerques sovint es continuen difonent després que s’hagi perdut l’interès per les preguntes
que es van formular i després que els nous administradors, que tenen poc contacte amb la
recerca original, siguin els que són a les oficines? En efecte, la necessitat dels acadèmics de
publicar en diaris o mitjans especialitzats que estan, en el millor dels casos, allunyats de la
majoria dels professionals i tenen un estil que no és immediatament transferible al treball policial,
ha significat que molta investigació d’utilitat hagi quedat enterrada en una càpsula del temps.
Finalment, una raó més profunda i més fonamental per a la desconnexió entre ciència i
pràctica policial rau en els fonaments de la formació i l'entrenament policial. Com ja hem
suggerit, el coneixement científic generalment no es centra en el procés de formació i
aprenentatge de l’ofici policial. Ni l’enquesta recent del CEPOL (Hanak i Hofinger, 2005) ni
l’estudi bàsic de Janet Chan i el seus col·legues sobre l’aprenentatge i formació dels policies
(Chan, Devery i Doran, 2003) aporten evidències de com fer un ensenyament basat en la
professionalitat i les evidències (científiques). Encara que pot ser bàsic que els caps policials,
pel seu treball diari, tinguin un bon coneixement de les lleis, això no exclou que coneguin bé el
funcionament de la teoria i les evidències per dur-la a la pràctica, el que pot esdevenir un
factor clau del fracàs de la ciència per establir-se dins de la mateixa tasca policial. A més a
més, el progrés limitat de la policia a l’hora de crear estàndards o nivells educatius acreditats
necessaris per poder incorporar-se a les forces i cossos de seguretat i també durant la carrera
dels agents, ha enfortit que la tasca policial sigui més una tasca de “coll blau” (Reiner, 2000)
més que no pas una professió que està basada en un corpus de coneixement creïble. Això,
alhora, ha distanciat encara més la policia de la importància i rellevància de la ciència policial.
2.1 Els costos del fracàs de la recerca policial

La nostra discussió per ara suggereix fins a quin punt la policia ha fracassat a assumir la
recerca policial. Fins i tot en el cas de les tecnologies, la policia ha estat, en general, més

reactiva davant els progressos científics i ha permès que altres institucions alienes dictessin
quins coneixements científics calia desenvolupar. Com a conseqüència, la gestió policial sovint
ha estat una tasca al marge de l’esfera de les polítiques basades en les evidències. Encara
que és just dir que hi ha limitacions per a les polítiques basades en les evidències, nosaltres
hem de dir que la policia sovint no ha tendit a centrar-se en les evidències a l’hora de prendre
decisions racionals. Pensem que, en un futur, això pot tenir conseqüències serioses en la
gestió. Aquestes conseqüències ja són evidents en la crisi financera creixent que està afectant
moltes agències policials (Gascón i Foglesong, 2010). La gestió de l’ordre públic està sent
cada vegada més cara com a servei públic i sense una base científica que legitimi la tasca
policial, i és molt probable que hagi d’afrontar amenaces creixents d’alternatives menys
costoses, com ara policies o cossos de seguretat privada, o el fet que molts serveis que ara
ofereix la policia sense que es posin en dubte es puguin abandonar (Bayley i Nixon, 2010).
Sense evidències científiques ni un enfocament més científic, la tasca policial serà cada
vegada més vulnerable enfront dels polítics i les pressions favorables a enfocaments amb més
suport popular o davant de reduccions pressupostàries que afavoriran altres serveis que
presentin més fonamentació científica −basada en les evidències− a l’hora de defensar-hi la
inversió pública.
Una realitat en la qual la policia veu poc valor en la recerca acadèmica sol ser alhora una
realitat en la qual hi ha molt pocs científics seriosos interessats en el món policial i sobre la
policia. Això és normal fins a cert punt, ja que seria sorprenent que hi haguessin molts
científics reconeguts interessats en el mon policial i, simultàniament, poques possibilitats de
poder dur a terme una recerca científica seriosa en l’àmbit policial. Actualment, i per
comparació a altres serveis públics essencials, hi ha poc finançament per a la recerca en
l’àmbit policial, i això fa que sigui improbable que els científics joves vegin un àmbit d’estudi
prometedor en la ciència policial. Es tracta d’un cercle viciós: la manca de prioritat concedida a
la ciència es tradueix en una inversió limitada i també en un prestigi limitat associat a la ciència
policial i, alhora, en oportunitats limitades per als científics que s’interessen per la recerca en
aquest àmbit.
Una implicació interessant d’aquestes tendències per a la criminologia acadèmica és que la
ciència policial és relativament un àmbit d’especialització amb poc prestigi dins de la disciplina
de la criminologia i la justícia criminal. Les publicacions o butlletins policials solen tenir menys
qualitat que altres publicacions de l’àmbit, i a banda de la seva qualitat, solen classificar-se com
les que tenen un menor prestigi pels articles acadèmics. 8 És irònic que una àrea d’estudi amb
una importància política tan gran i amb implicacions tan significatives per a la salut i la seguretat
pública romangui com una àrea amb un estatus acadèmic tan baix en la disciplina científica a la
qual pertany. Però, en certa manera, això no sorprèn, perquè l’estudi científic de la disciplina
policial no està integrat ni valorat en el món policial i, consegüentment, no ha pres avantatge
respecte al que sembla la seva força més important: el seu potencial com a política científica.
8
Policing: An International Journal of Police Strategies and Management (Policia: Diari Internacional d’Estratègies i Direccio Policial) és
l’únic diari policial que rep una puntuació del factor d’impacte de Thomson’s Social Science Citation Index. Es classifica el 27è d’entre
29 diaris de criminologia i penologia.

Potser el cost més important de la realitat actual és que hi ha un buit entre la recerca científica
i la pràctica clínica. Jonathan Shepherd (2004:15) explica que “[l] com la policia, la medicina és
en part un art i en part una ciència. Però el punt fins al qual els serveis policials es basen en
l’evidència científica o en l’eficàcia és molt menor que en el cas de la medicina, on hi ha més
de 300.000 referències d’experiments i més de 4.800 ressenyes publicades”. La declaració de
Shepherd és, si escau, massa conservadora, ja que només hi ha un grapat de ressenyes
d’evidència en ciència policial i, com a màxim, unes quantes dotzenes de treballs de camp
experimentals. 9 La pràctica clínica en la gestió policial té poca guia científica i tanmateix avui
se’n sap molt més que en dècades anteriors (NRC, 2004; Weisburd i Eck, 2004). El que és
més sorprenent sobre la ciència policial és que es coneix molt poc sobre què funciona, en
quins contexts i a quin cost. Té sentit per a una indústria que gasta 43,3 mil milions de dòlars
en un any als EUA només en personal, equipaments i infraestructures (Hickman i Reaves,
2006) que es gastin menys de 10 milions de dòlars en recerca en un any? Té sentit per a les
grans agències policials tenir un pressupost de molts bilions de dòlars i no tenir pressupost per
desenvolupar recerca sobre el que fa la policia? Algú podria sostenir que les agències de
policia local no haurien d’assumir el cost de la recerca principalment, però als autors encara
ens sembla més irracional que aquestes agències, que serien l’equivalent de grans centres
mèdics, no es vegin elles mateixes com a responsables de l’avenç i la prova de les seves
pròpies pràctiques en l’àmbit científic.
3. Cap a un paradigma nou: la policia com a posseïdora

de la ciència policial
Com podem fer que la ciència ocupi un lloc central en la indústria policial? Què cal per tal que
la funció policial es basi en l’evidència? La nostra resposta a aquestes preguntes és
sorprenentment simple, però sospitem que, tot i això, qüestiona idees establertes tant pels
professionals del món de la seguretat com pels investigadors acadèmics. Quant a la ciència
policial, la ciència ha d’assolir el mateix paper central que juga en altres professions. Per a la
recerca científica, perquè aquesta ha d’esdevenir una part natural i constituent de la mateixa
tasca policial. La ciència ha de ser una part natural del procés de formació dels policies i,
alhora, la formació policial ha de ser una tasca fonamentada en la ciència. La ciència policial
ha de respondre qüestions que siguin fonamentals per al desenvolupament de les tasques
policials i s’ha d’adreçar als problemes que són fonamentals per a la gestió de l’ordre públic i
també per orientar les realitats que la policia ha d’encarar en el seu dia a dia.
Les respostes de la ciència han de ser oportunes per a la policia. Encara que de vegades la
ciència no es pot afanyar, també és cert que la ciència que fracassa a l’hora de donar
respostes oportunes i a temps no és adequada per a una professió que funciona en un món
real (que necessita respostes precises en un temps precís).
9
Els autors podrien identificar només 22 experiments aleatoris referits a l’actuació policial. (Vegeu també
http://gunston.gmu.edu/cebcp/Matrix.html.)

La ciència policial hauria "d’entrar en escena" i convertir-se en una part del món policial. La
implicació de la policia en la ciència hauria de ser més valorada i demanada de manera
general. Perquè això passi, la indústria policial s’hauria de fer “responsable” del
desenvolupament de la ciència policial. Actualment, la ciència policial sovint és irrellevant per
al món policial perquè no forma part de la pròpia empresa policial, sinó que es tracta de
quelcom extern. Per prendre’n la responsabilitat última, cal que la policia es prengui la ciència
de manera seriosa i que accepti que no poden continuar justificant les seves pròpies activitats
només a partir de dades estadístiques simples, que sovint es presenten esbiaixant els
resultats per tal que siguin favorables per a la policia. Acceptem que això no és un repte
senzill. Com identificava Sir Ronnie Flanagan (2008) en la seva ressenya sobre l’ofici policial al
Regne Unit, el treball policial és un treball que s’exerceix en un ambient d’alt risc i que opera
en un context altament polític, fet pel qual la justificació de fracassos o la presentació de
resultats complexos pot ser molt incòmoda. Els dos autors tenen experiència en discussions
amb els caps policials sobre les dificultats d’embarcar-se en recerques experimentals que
poden acabar oferint resultats adversos. Però un director d’un centre mèdic important podria
sentir-se còmode discutint recerques addicionals sobre un problema de salut pública essencial
com podria ser la síndrome de mort sobtada dels infants, perquè podria mostrar que els
tractaments presents a l’hospital eren ineficaços? Si no és així, per què el fet de voler
continuar la recerca pública sobre un programa que podria permetre reduir la delinqüència
hauria de tenir una consideració diferent? Com va observar Joan McCord (2003), la majoria
dels programes socials bàsics no només poden tenir impactes positius, sinó que poden
comportar danys, justament com passa amb els tractaments de la medicina pública.
La policia ha de veure la ciència com una part més de la seva pròpia missió, tant perquè els
pot ajudar a definir pràctiques i programes prometedors com perquè els pot permetre avaluar
tals innovacions en termes de com de bé treballen i també en funció de què costen. La
pràctica basada en l’evidència s’està convertint en un component clau de les institucions
públiques en medicina, en educació i en govern (Sackett [et al.], 2000; Sanderson, 2002;
Slavin, 2002). En aquest sentit, l’educació proporciona un exemple especialment instructiu per
a la indústria policial. L’educació, com la gestió policial, opera en un món d’agències
descentralitzades i independents. I abans de l’arribada al segle XXI, els grans programes
educatius rarament eren avaluats i hi havia poca inversió pública en ciència experimental de
qualitat (Cuiner, 2001). Tanmateix, l’any fiscal 2009, només set anys després de l’establiment
de l’Institut de Ciències d’Educació al Departament d’Educació dels EUA, el pressupost federal
per a la investigació d’alta qualitat arribava a 167 milions de dòlars, amb una demanda de
224,2 milions de dòlars per a l’any 2010 (Departament d’Educació dels EUA, 2009). La ciència
basada en l’evidència ha augmentat exponencialment en l’educació. I no veiem cap raó perquè
tal creixement no sigui possible també en l’àmbit policial. Sostindríem que si la policia decideix
invertir en la ciència basada en evidències, el que estaria fent és augmentar el valor i la
reputació de la professió policial en l’esfera pública.
En aquest context, és raonable que la policia esperi que el govern jugui un paper clau en el
desenvolupament de la ciència policial. Un component que actualment no està present en la
ciència policial són els instituts públics de recerca, que podrien tenir un paper de lideratge

avançat sobre la pràctica policial. Durant els anys 70, el govern i les fundacions van
desenvolupar als EUA institucions com ara la Fundació de Policia (Police Fundation), el Fòrum
Executiu de Recerca Policial (Police Executive Research Forum) i la branca de recerca de
l’Associació Internacional de Caps de Policia (International Association of Chiefs of Police).
Però, malgrat els nombrosos èxits d’aquestes institucions en el desenvolupament de la ciència
policial, el que no han assolit és el rol central en els ens governamentals com el que tenen els
instituts nacionals de Salut o l’Institut de Ciències d’Educació. Hi ha una clara necessitat d’una
gran agència governamental que jugui un paper central en el desenvolupament de la ciència
policial. Aquesta agència també podria proporcionar orientació sobre la qualitat per a les
agències o els cossos policials, atorgar llicències i reconeixement a les pràctiques policials,
exigir el desenvolupament professional continu i, potser el més important, estar al cas de les
agències que portessin a terme pràctiques poc eficaces o perjudicials. L’Agència de Millora de
la Policia Nacional (NPIA - National Police Improvement Agency) al Regne Unit ha estat
seguint aquest tipus d’aproximacions durant els seus tres primers anys, mostrant que la nostra
idea pot portar-se a la pràctica. Tanmateix, la seva aparició ha comportat friccions i el nou
govern de coalició ha decidit eliminar l’agència, repartint les seves funcions entre un gran
nombre de cossos nous. Encara està per veure si el progrés que s’ha fet es pot sostenir durant
la transició i a través de talls pressupostaris.
Però aquesta agència no pot crear per ella mateixa el tipus de ciència policial que estem
proposant, especialment als EUA, on la gestió policial està descentralitzada a través de milers
d’agències independents. Per al desenvolupament d’una ciència policial d’elit i pertinent, les
agències policials han d’esdevenir clarament les responsables de la ciència policial. Això
significa que les agències de policia han de prioritzar el desenvolupament científic i, en fer-ho,
han d’incloure la ciència dins les mateixes agències i també han de defensar la incorporació de
la ciència en el mateix govern. En quina mesura els caps de policia assumeixen defensar
actualment i dins del seu rol l’augment de recursos per al desenvolupament de la ciència
policial? És habitual veure els grans executius policials al Capitol Hill o als parlaments
nacionals demanant majors pressupostos per a la recerca policial? Certament no és així, en
part perquè aquests executius policials sovint no veuen la recerca policial com una part
fonamental de les seves responsabilitats. Han tendit a veure que els acadèmics i universitaris
són els que han de defensar la recerca. Lògicament, des del punt de vista del govern, hi ha
pocs motius per donar diners per a la recerca policial si la mateixa policia no prioritza aquest
tipus de desenvolupament i la seva aplicació pràctica.
Hi ha alguns bons exemples que donen suport als nostres arguments. Hi ha indicis d’agències
que estan prenent la iniciativa en aquest aspecte d’apropiar-se de la ciència policial. A San
Bernardino Valley, a Califòrnia, per exemple, els caps de policia s’han ajuntat per buscar
suport públic per aconseguir per a les seves comunitats un centre de recerca científica basada
en les evidències i per avaluar el comportament de nous programes. A Redlands, Califòrnia, el
cap de la Policia, Jim Bueermann, ha contractat un criminalista de la casa i ha invertit en un
màster en criminologia per als directors mitjans que considera clau. El comissari Ramsey, de
Filadèlfia, ha encarregat a la Universitat de Temple que valori el treball de camp de les
patrulles que controlen els punts calents. Al Regne Unit, tres agències de policia, Manchester,

West Midlands i Staffordshire, finançades per l'NPIA, s’han embarcat en avaluacions aleatòries
d’aspectes clau de pràctica policial. Aquests són desenvolupaments fonamentals, però encara
depenen massa de l’existència de caps de policia innovadors o del suport governamental. El
suport del govern per a la recerca policial és tan crític per a la ciència policial com el suport
federal a la recerca mèdica ho és per a la medicina. Però el reconeixement del valor de ciència
policial també requereix que aquesta es posi a la llista de les prioritats financeres de les
agències policials.
Perquè aquesta ciència policial tingui èxit ha de ser una “ciència de primera línia”. Les
universitats s’han de convertir en una part important de la infraestructura policial. Cal recordar
que els hospitals no sempre han estat integrats als grans centres universitaris. De fet, a
principis del segle XIX la integració d’universitats i hospitals va ser una gran innovació. Tenon
(1788) va ser capdavanter en aquesta innovació en assenyalar que els hospitals eren com
carnisseries i que l’aprenentatge mèdic i la recerca s’havien de dur a terme en els mateixos
centres mèdics. 10 Vegi's que els innovadors no treien la recerca mèdica de l’hospital, sinó que
el que procuraven era més aviat “portar les universitats als hospitals” (Bonner, 2000). En
aquest mateix sentit, el que cal és portar la recerca dins dels centres policials. De nou, hi ha
exemples importants de programes que ja s’han desenvolupat en aquest sentit. 11 A
Providence, R.I. (amb el John Jay College of Criminal Justice) i Alexandria, Va. (amb la
George Mason University), s’han anat desenvolupant noves col·laboracions o partenariats
entre policia i investigadors, construint models de centres mèdics universitaris que han
impulsat més els seus propis socis que no pas fons d’agències federals.
Una manifestació més genèrica del fet que s’han començat a aplicar aquest tipus de
tendències es pot trobar a l’Institut de Ciència Policial Universitari de Cardiff, al Regne Unit.
L’Institut, segons el comunicat de premsa emès en el moment que es va fundar, és fruit d’una
“col·laboració entre la Policia del País de Gal·les del Sud, la Universitat de Cardiff i la
Universitat de Glamorgan, que té el propòsit d’incrementar la professionalització del servei
policial. És la primera institució d’aquest tipus, és a dir, que integra la recerca policial, el
govern i les actuacions policials” (Universitat de Cardiff, 2007). Encara que el temps dirà si
aquests nous models de centre mèdic universitari tenen èxit, representen un element de la
tendència, que estem suggerint, que cal seguir per avançar en l’àmbit de la ciència policial. De
manera més genèrica, pensem que cal que hi hagi “investigadors clínics” dins la policia, i fins i
tot dins de les diferents especialitats policials, com la recerca en l’àmbit dels robatoris o dels
homicidis. També hi ha d’haver “practicants-científics” que rebin suport i estiguin ubicats a les
agències policials. Això suposa que les universitats han de reconèixer el valor de la pràctica
policial i recompensar els estudiosos per ajudar a millorar aquestes pràctiques, i les agències
policials haurien de donar un major reconeixement a la ciència i recompensar els agents de
policia que s’hi impliquin.
Un altre canvi que probablement s’hauria de donar si el paradigma que estem defensant
reeixís és que la formació i l'entrenament policials dels investigadors de la policia hauria de
10
Els autors deuen a Jonathan Shepherd haver posat en relleu l’observació de Tenon.
11
Hi ha també exemples d’intents anteriors de desenvolupar aquests models (p. ex., vegeu Weiss i McGarrell, 1997).

tenir lloc, com a mínim en part, en els centres policials universitaris. En medicina, els
practicants i els investigadors aprenen als mateixos hospitals d’ensenyament universitari.
Jonathan Shepherd sosté que un impediment essencial per al desenvolupament de la ciència
policial és el fet que els practicants tenen poc coneixement científic i que els científics tenen
poc coneixement de la pràctica policial (Shepherd, 2001, i també Feucht & Innes, 2009).
Shepherd defensa un canvi essencial en la formació dels policies i els policies investigadors i
la introducció del model d’hospitals universitaris també en la gestió de l’ordre públic. Pensem
que aquesta proposta té molt de mèrit i pot jugar un paper essencial en introduir la recerca
policial a les agències de policia, de manera que estigui connectada amb el món policial real.
Naturalment, hi ha impediments significatius per a aquest model. Moltes agències de policia
encara exigeixen només haver superat l’Institut per poder-hi treballar. Tot i que durant dècades
hi ha hagut una crida per tal que es requerís una llicenciatura tant per als formadors com per
als executius policials (Carte i Carte, 1973; Carreter i Sapp, 1990; Roberg i Bonn, 2004), la
resistència dels sindicats de policia fa difícil poder implementar de manera general aquest
canvi a curt termini. Una altra vegada, creiem que els sindicats tenen poca visió de futur en
resistir-se al fet que l’educació universitària sigui un requisit, tant pel fet que la nova realitat
policial requereix un major nivell educatiu, com perquè els nivells salarials, relativament més
alts, dels joves agents de policia fan que els seus requeriments formatius siguin inconsistents
amb els que es demanen en altres professions.
Però, en termes més generals, el moviment de, com a mínim, alguns components de
l’educació científica policial dins de les agències de policia podria facilitar els canvis que
suggerim. La policia i la ciència policial han d’haver compartit coneixements no només de la
realitat del treball policial, sinó també de la necessitat d’una ciència policial basada en les
evidències. És difícil desenvolupar una ciència policial d’alt nivell quan els agents de policia
tenen, en general, un coneixement escàs del que és la ciència, el que requereix i, el que és
més important, com han d’assolir el judici científic que pot anar contra la seva intuïció
professional. De manera similar, quan els investigadors acadèmics no tenen una comprensió
real dels problemes del dia a dia d’un policia i la realitat de la gestió de l’ordre públic, és difícil
imaginar que puguin desenvolupar una recerca que tingui valor per a la gestió policial o que es
pugui aplicar al món policial. A curt termini, necessitem veure el desenvolupament
d’infraestructures compartides pels acadèmics i els professionals de l’àmbit de la seguretat
(“practicants”) i que són acceptades en la medicina i l’educació: llocs web i publicacions que
siguin emprades conjuntament i esdevinguin contribucions conjuntes d’investigadors i policies-
usuaris; una cultura de desenvolupament professional continu, amb el suport d'acreditacions,
que encoratgin els agents policials a comprometre’s amb l’evidència posant-hi més de la seva
part; recompenses i reconeixement de la gestió de l’ordre públic que exhibeixi una alta qualitat
en les pràctiques basades en les evidències, i un rol de cap d’investigació més ampli del que
seria solament l’àmbit de la ciència forense, incloent-hi tots els aspectes de l’aplicació de la
ciència al desenvolupament i desplegament de la tasca policial.
Finalment, no hi ha cap dubte que caldrà canviar la manera com es mesura l’èxit de les
agències de policia si la ciència policial ha de ser una prioritat alta dins de la policia. Avui, hi ha
una pressió limitada sobre els executius policials per tal que mostrin que les seves polítiques i

pràctiques policials estan basades en les evidències. Compstat representa, potser, l’única
innovació de fons que s’ha fet en la gestió policial que ha donat resultats i, especialment,
resultats sobre delinqüència en el centre d’avaluació de la transformació en la gestió de l’ordre
públic. Encara que Compstat no estava basat en les evidències, estava basat en les
actuacions (performance-based) i les agències de policia americanes el van adoptar
àmpliament. El desenvolupament de Compstat sosté fermament que la policia com a indústria
es preocupa per demostrar que les seves pràctiques funcionen. El canvi que suggerim posaria
la ciència com un component clau d’aquesta avaluació.
La nostra visió dels canvis, en el moment actual, cap al nou paradigma es pot resumir en una
taula com la següent:
Canviant a un paradigma on la tasca policial es fonamenta en l’evidència científica
Gestió de l’ordre públic basada en les

Antic paradigma
evidències
Basada en la ciència, connectant coneixement
Coneixements legals i
Formació i entrenament científic, pràctica professional i formació
aprenentatge en el lloc de treball.
contínua per al desenvolupament professional.
Els líders valoren el coneixement científic, el
Els líders veuen la ciència com una
veuen com una part fonamental de la mateixa
cosa útil quan dóna suport a les
Lideratge feina policial, que és important per aconseguir
iniciatives o projectes, però com un
que sigui més eficaç i eficient, i quedi
inconvenient quan no és així.
legitimada davant dels ciutadans.
Les escoles universitàries policials combinen
Les estructures institucionals i
ensenyament i recerca, i tenen forts lligams
Relació Acadèmia - Policia professionals són diferents i estan
institucionals i intercanvis personals amb les
separades.
agències locals de policia.
Tant els acadèmics com els cossos policials
El dia a dia es desenvolupa a partir
han de vetllar per una recerca sistemàtica i
Desenvolupament del dia a dia d’iniciatives individuals i mandats
una avaluació continuada de la pràctica
polítics.
policial.
Una part de les despeses policials es destinen
a recerca, avaluació i desenvolupament
Hi ha un compromís limitat, tant en
científic, i a investigacions de base que
l’àmbit nacional com local o
Inversió en recerca s’emmarquen en una estratègia nacional (fins i
individual, i s’orienta bàsicament a
tot internacional) de construcció de
avaluar iniciatives específiques.
coneixement basat en la consideració a mitjà i
llarg termini.
Enlloc de ser secundària, per als canvis i per al desenvolupament de la gestió policial,
preveiem que la ciència estarà al cor de la nova aproximació a aquesta gestió policial. Els
reclutes de l’organització policial s’introduirien i es formarien des del començament, dins d’una
estructura científica. Si el coneixement del dret fos un component bàsic per a una policia
eficaç, els nostres reclutes entendrien la base probatòria no només de la legislació, sinó també
de les estratègies més eficaces per aprofitar les lleis per millorar la societat. Aprendrien que,
com a agents de policia professionals, han de respondre a l’expectativa constant que han de
contribuir a l’expansió del coneixement amb la seva pròpia recerca i experimentació de camp,
una expectativa fortament reforçada per un lideratge ben informat i compromès amb el seu

treball que entén que el coneixement porta a millorar la gestió de l’ordre públic, tant com
permet oferir una medicina, educació o ciència forense millors. Durant les seves carreres, els
nostres oficials estarien constantment exposats al repte d’assolir uns coneixements excel·lents
en les universitats policials, en les quals només els millors podrien tenir càrrecs com a
professors clínics. El cicle continuat d’aprenentatge i millora tindria el suport del compromís
d’un percentatge significatiu del pressupost de l’organització i de la creença ferma i
compromesa que l’excel·lència és el resultat del coneixement, del canvi constant i sistemàtic i
de la recerca.
Esperem, igualment, un canvi sísmic en el món universitari i de les infraestructures
acadèmiques que donen suport a la ciència i la tasca policial. Alhora que la policia canvia a la
ciència, li dóna un paper més important i la prioritza, veuríem com la ciència policial va pujant
dins de la “lliga acadèmica”.
La pròxima generació de policies científics tindria molts policies-acadèmics i els primers
professors clínics, fent un paral·lelisme dels policies amb els seus col·legues en ciència
mèdica. Esperem que hi hagi un desenvolupament ràpid de les eines que permetin aquesta
conversió per tal d’assegurar que el coneixement que es desenvolupa durant la investigació
científica es dissemini de manera continuada en la pràctica (policial). La George Mason
University’s Evidence-Based Policing Matrix (http://gemini.gmu.edu/cebcp/Matrix.html) i la
NPIA’s Police Online Knowledge Area (http://www.npia.police.uk) són alguns referents
d’aquest tipus d’enfocaments o aproximacions. Però també esperem que la pròxima generació
publiqui els seus descobriments de manera accessible a les publicacions de la NPIA, el NIJ,
I’ACP, el Fòrum Policial en Recerca Executiva i la Fundació de la Policia, i alhora en
publicacions ressenyades d’àmbit acadèmic.
4. Conclusions: responsabilitat de la ciència policial

En el nostre assaig hem presentat arguments a favor de la importància d’adoptar una pràctica
policial basada en l’evidència i que la policia s’apropiï de la ciència policial. Aquesta manera de
fer facilitaria l’aplicació de pràctiques policials basades en l’evidència i polítiques de control de
l’ordre públic, i canviaria la relació fonamental entre investigació/recerca i pràctica policial.
També canviaria les bases de la ciència policial a les universitats. Pensem que aquest canvi
augmentaria la qualitat i el prestigi de la ciència policial. Ara és l’hora de redefinir la relació
entre activitat policial i ciència. Portar les universitats als centres policials i atorgar a la policia
la propietat de la ciència policial ajudaria a millorar l’actuació policial i permetria assegurar-ne
la supervivència en un mon de provisió de serveis públics molt competitiu.
Bibliografia
Ayling, J., Grabosky, P. and Shearing, C. 2009.
Lengthening the Arm of the Law: Enhancing Police Resources in the Twenty-First Century.
New York: Cambridge University Press.

Bayley, D. and Nixon, C. 2010. The Changing Police Environment, 1985-2008. New
Perspectives in Policing Bulletin. Washington, D.C.: U.S. Department of Justice, Office of
Justice Programs, National Institute of Justice, NCJ 230576.
Bloom, A. and Currie, D. 2001. A Short History of Vera’s Work on Policing. New York: Vera
Institute of Justice.
Bonner, T.N. 2000. Becoming a Physician: Medical Education in Britain, France, Germany, and
the United States, 1750-1945. Baltimore: Johns Hopkins University Press.
Braga, A.A. 2001. “The Effects of Hot Spots Policing on Crime.” The Annals of the American
Academy of Political and Social Science 578 (1): 104-115.
Bratton, W.J. 1998. “Crime Is Down in New York City: Blame the Police.” In Zero Tolerance:
Policing a Free Society, ed. W.J. Bratton and N. Dennis. London: Institute of Economic Affairs
Health and Welfare Unit, pp. 29-42.
Bratton, W.J. and Knobler, P. 1998. Turnaround: How America’s Top Cop Reversed the Crime
Epidemic. New York: Random House.
Cardiff University. 2007. “Director of Universities Police Science Institute Appointed.” Press
release (March 27). Accessed October 30, 2008, from:
<http://www.cardiff.ac.uk/news/mediacentre/mediareleases/mar07/director-of-
universitiespolice-science-insitute-appointed.html>
Carte, G.E. and Carte, E.H. 1973. Police Reform in the United States: The Era of August
Vollmer, 19051932. Berkeley, Calif.: University of California Press.
Carter, D.L. and Sapp, A.D. 1990. “The Evolution of Higher Education in Law Enforcement:
Preliminary Findings From a National Study.” Journal of Criminal Justice Education 1 (1): 59-85.
Chan, J., Devery, C. and Doran, S. 2003. Fair Cop: Learning the Art of Policing. Toronto:
University of Toronto.
Clayton, R.R.; Cattarello, A.M. and Johnstone, B.M. 1996. “The Effectiveness of Drug Abuse
Resistance Education (Project DARE): 5-Year Follow-Up Results.” Preventive Medicine 25 (3):
307-318.
Cook, T.D. 2001. “Sciencephobia: Why Education Researchers Reject Randomized
Experiments.” Education Next 1 (3): 63-68.
Feucht, T.E. and Innes, C. 2009. “Creating Research Evidence: Work to Enhance the Capacity
of Justice Agencies for Generating Evidence.” Unpublished manuscript.
Flanagan, R. 2008. Final Report of the Review of Policing. London: Home Office.
Galloway, G. 2004. “Tools to Help Educate State and Local Officials About Your Agency’s
Homeland Security Funding Needs.” The Police Chief 71 (1).
Garner, J. and Visher, C.A. 2003. “The Production of Criminological Experiments.” Evaluation
Review 27 (3): 316-335.

Gascón, G. and T. Foglesong. 2010. Making Policing More Affordable: Managing Costs and
Measuring Value in Policing. New Perspectives in Policing Bulletin. Washington, D.C.: U.S.
Department of Justice, Office of Justice Programs, National Institute of Justice, NCJ 231096.
Gomez, K.A. and Gomez, A.A. 1984. Statistical Procedures for Agricultural Research.
Hoboken, N.J.: John Wiley and Sons.
Grieve, J.; MacVean, A.; Harfield, C. and Phillips, D. (ed.) 2008. Handbook of Intelligent
Policing: Consilience, Crime Control, and Community Safety. Oxford, England: Oxford
University Press.
Hanak, G. and Hofinger, V. 2005. Police Science and Research in the European Union.
Vienna: CEPOL.
Herbert, E.E. 1993. “NIJ’s Drug Market Analysis Program.” National Institute of Justice Journal
226: 2-7.
Hickman, M.J. and Reaves, B.A. 2006. Local Police Departments, 2003. Washington, D.C.:
U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Bureau of Justice Statistics, NCJ
210118.
Home Office. 2008. Departmental Report 2008. London: Home Office.
House of Commons. 2008. Science Budget Allocations. Fourth Report of Session 2007-08, vol.
1. London: Innovations, Universities, Science and Skills Committee.
Hunink, M.G.M.; Glasziou, P.P.; Siegel, J.E.; Weeks, J.C.; Pliskin, J.S.; Elstein, A.S. and
Weinstein, M.C. 2001. Decision Making in Health and Medicine: Integrating Evidence and
Values. Cambridge: Cambridge University Press.
Jaschke, H.-G.; Bjørgo, T.; del Barrio Romero, F.; Kwanten, C.; Mawby, R.I. and Pagon, M.
2007. European Approach to Police Science. Vienna: CEPOL.
Kennedy, D.M. 2006. “Old Wine in New Bottles: Policing and the Lessons of Pulling Levers.” In
Police Innovation: Contrasting Perspectives, ed. D. Weisburd and A.A. Braga. Cambridge:
Cambridge University Press, pp. 155-170.
Koper, C.S.; Maguire, E.R. and Moore, G.E. 2001. Hiring and Retention Issues in Police
Agencies: Readings on the Determinants of Police Strength, Hiring and Retention of Officers,
and the Federal COPS Program. Washington, D.C.: Urban Institute.
Lum, C.; Koper, C. and Telep C. 2010. “The Evidence- Based Policing Matrix.” Journal of
Experimental Criminology. (Springerlink Online First.) DOI: 10.1007/s11292-010-9108-2.
McCord, J. 2003. “Cures That Harm: Unanticipated Outcomes of Crime Prevention Programs.”
The Annals of the American Academy of Political and Social Science 587 (1): 16-30.
Morgan, J. and Neyroud, P.W. Forthcoming. “Policing and Technology.” Draft paper submitted
to the Harvard Executive Session on Policing, Cambridge, Mass.

National Institute of Dental and Craniofacial Research. 2007. NIDCR Director’s Statement: FY
2008 Budget for the NIH: A New Vision for Medical Research. Washington, D.C.: Department
of Health and Human Services, National Institutes of Health.
National Institute of Justice. 2008. 2006 Annual Report to Congress. Washington, D.C.: U.S.
Department of Justice, Office of Justice Programs, National Institute of Justice, NCJ 218970.
National Institutes of Health. 2008. Appropriations Language, FY 2008 (H.R. 2464).
Washington, D.C.: Office of Budget, Department of Health and Human Services, National
Institutes of Health.
National Research Council. 2004. “Effectiveness of Police Activity in Reducing Crime, Disorder
and Fear.” In Fairness and Effectiveness in Policing: The Evidence, ed. W. Skogan and K.
Frydl. Committee to Review Research on Police Policy and Practices. Committee on Law and
Justice, Division of Behavioral and Social Sciences and Education. Washington, D.C.: The
National Academies Press, pp. 217-251.
National Research Council. 2009. Strengthening Forensic Science in the United States: A Path
Forward. Committee on Identifying the Needs of the Forensic Science Community. Committee
on Science, Technology, and Law Policy and Global Affairs. Committee on Applied and
Theoretical Statistics, Division on Engineering and Physical Sciences. Washington, D.C.: The
National Academies Press.
Neyroud, P. 2008. “Past, Present and Future Performance: Lessons and Prospects for the
Measurement of Police Performance.” Policing: A Journal of Policy and Practice 2 (3): 340-348.
Olligschlaeger, A.M. 1997. “Spatial Analysis of Crime Using GIS-Based Data: Weighted Spatial
Adaptive Filtering and Chaotic Cellular Forecasting with Applications to Street Level Drug
Markets.” Dissertation submitted to Carnegie Mellon University, Pittsburgh, Pa.
Pease, K. 1991. “The Kirkholt Project: Preventing Burglary on a British Public Housing Estate.”
Security Journal 2 (2): 73-77.
Petersilia, J. 2008. “Inf luencing Public Policy: An Embedded Criminologist Reflects on California.
Prison Reform.” Journal of Experimental Criminology 4 (December): 335-356.
Peterson, M. 2005. Intelligence-Led Policing: The New Intelligence Architecture. Washington,
D.C.: U.S. Department of Justice, Office of Justice Programs, Bureau of Justice Assistance,
NCJ 210681.
Ratcliffe, J. 2002. “Intelligence-Led Policing and the Problems of Turning Rhetoric Into
Practice. Policing and Society 12 (1): 53-66.
Ratcliffe, J. 2008. Intelligence-Led Policing. Portland, Ore.: Willan Publishing.
Reiner, R. 2000. The Politics of the Police. New York: Oxford University Press.
Roberg, R. and Bonn, S. 2004. “Higher Education and Policing: Where Are We Now?”
Policing: An International Journal of Police Strategies and Management 27 (4): 469-486.

Roman, J.K.; Reid, S.; Reid, J.; Chalfin, A.; Adams, W. and Knight, C. 2009. “The DNA Field
Experiment: A Randomized Trial of the Cost- Effectiveness of Using DNA To Solve Property
Crimes.” Journal of Experimental Criminology 5 (4): 345-369.
Rosenbaum, D.P. 2007. “Just Say No to D.A.R.E.” Criminology and Public Policy 6 (4): 815-824.
Rosenbaum, D.P.; Flewelling, R.L.; Bailey, S.L.; Ringwalt, C.L. and Wilkinson, D.L. 1994.
“Cops in the Classroom: A Longitudinal Evaluation of Drug Abuse Resistance Education
(DARE).” Journal of Research in Crime and Delinquency 31 (1): 3-31.
Sackett, D.L.; Straus, S.E.; Richardson, W.S.; Rosenberg, W. and Haynes, R.B. 2000. Evidence-
Based Medicine: How to Practice and Teach EBM. Edinburgh, N.Y.: Churchill Livingstone.
Sanderson, I. 2002. “Evaluation, Policy Learning, and Evidence-Based Policy Making.” Public
Administration 80 (1): 1-22.
Shepherd, J.P. 2001. “Emergency Medicine and Police Collaboration to Prevent Community
Violence.” Annals of Emergency Medicine 38 (4): 430-437.
Shepherd, J.P. 2004. “A Scientific Approach to Policing.” Police Review 9 (January): 15.
Shepherd, J.P. 2007. “The Production and Management of Evidence for Public Service
Reform.” Evidence and Policy 3 (2): 231-251.
Sherman, L.W. 2002. “Evidence-Based Policing: Social Organization of Information for Social
Control.” In Crime and Social Organization. Advances in Criminological Theory, vol. 10, ed. E.J.
Waring and D. Weisburd. New Brunswick, N.J.: Transaction, pp. 217-248.
Sherman, L.W. and Weisburd, D. 1995. “General Deterrent Effects of Police Patrol in Crime
‘Hot Spots’: A Randomized Controlled Trial.” Justice Quarterly 12 (4): 625-648.
Slavin, R.E. 2002. “Evidence-Based Education Policies: Transforming Educational Practice and
Research.” Educational Researcher 31 (7): 15-21.
Sunding, D. and Zilberman, D. 2001. “The Agricultural Innovation Process: Research and
Technology Adoption in a Changing Agricultural Sector.” In Handbook of Agricultural
Economics, vol. 1A, ed. B.L. Gardner and G.C. Rausse. Amsterdam: Elsevier Science and
Technology Books, pp. 1-103.
Taxman, F.S. and McEwen, T. 1998. “Using Geographical Tools with Interagency Work Groups
to Develop and Implement Crime Control Strategies.” In Crime Mapping and Crime Prevention.
Crime Prevention Studies, vol. 8, ed. D. Weisburd and T. McEwen. Monsey, N.Y.: Criminal
Justice Press, pp. 83-111.
Tenon, J. 1788. Journal d’Observations sur les Principaux Hôpitaux et sur Quelques Prisons
d’Angleterre. Paris. U.S. Department of Education. 2009. Fiscal Year 2010 Budget Summary.
Section III F. Institute of Education Sciences. Washington D.C.
U.S. Department of Education. Accessed August 13, 2009, from:
<http://www.ed.gov/about/overview/budget/budget10/summary/edlite-section3f.html>

Weatheritt, M. 1986. Innovations in Policing. London: Croom-Helm.

Weinstein, M.C.; O’Brien, B.; Hornberger, J.; Jackson, J.; Johannesson, M.; McCabe, C. and
Luce, B.R. 2003. “Principles of Good Practice for Decision Analytic Modeling in Health-Care
Evaluation: Report of the
“ISPOR Task Force on Good Research Practices — Modeling Studies.” Value in Health 6 (1): 9-17.
Weisburd, D. 2005. “Hot Spots Experiments and Criminal Justice Research: Lessons From the
Field.” The Annals of the American Academy of Social and Political Science 599: 220-245.
Weisburd, D. 2008. Place-Based Policing. Ideas in American Policing, vol. 9. Washington,
D.C.: Police Foundation.
Weisburd, D. and Braga, A.A. 2006a. “Introduction: Understanding Police Innovation.” In Police
Innovation: Contrasting Perspectives, ed. D. Weisburd and A.A. Braga. Cambridge: Cambridge
University Press, pp. 1-23.
Weisburd, D. and Braga, A.A. 2006b. “Hot Spots Policing as a Model for Police Innovation.” In
Police Innovation: Contrasting Perspectives, ed. D. Weisburd and A.A. Braga. Cambridge:
Cambridge University Press, pp. 225-244.
Weisburd, D. and Eck, J.E. 2004. “What Can Police Do to Reduce Crime, Disorder, and Fear?”
The Annals of the American Academy of Political and Social Science 593: 42-65.
Weisburd, D. and Green, L. 1994. “Defining the Drug Market: The Case of the Jersey City DMA
System.” In Drugs and Crime: Evaluating Public Policy Initiatives, ed. D.L.
MacKenzie and C.D. Uchida. Newbury Park, Calif.: Sage, pp. 61-76.
Weisburd, D. and Green, L. 1995. “Policing Drug Hot Spots: The Jersey City Drug Market
Analysis Experiment.” Justice Quarterly 12 (4): 711-735.
Weiss, A. and E.F. McGarrell. 1997. “Criminology Against Crime: Criminologists and Crime
Control for the Indianapolis Police Department.” Final report submitted to the National Institute
of Justice (95-IJ-CX-0077), NCJ 172253.
Williams, R. and Johnson, P. 2008. Genetic Policing: The Use of DNA in Criminal
Investigations. Portland, Ore.: Willan.


Col·labora amb Apunts de seguretat!
La revista Apunts de Seguretat vol contribuir a ampliar els coneixements dels professionals de la
seguretat sobre temàtiques d’especial interès i també a enfortir els lligams i la col·laboració entre
responsables polítics i tècnics i especialistes del món acadèmic, social i policial.
Pel que fa als temes sobre els quals es poden presentar propostes d’article, es consideren
especialment rellevants les aportacions sobre el crim organitzat, l’àmbit penitenciari, els canvis
jurídics o legislatius, la violència masclista, les bandes juvenils, el terrorisme o l’organització de la
convivència i el civisme i els efectes previstos o reals sobre la seguretat. També, els que afrontin
des de noves perspectives d’anàlisi dades estadístiques o policials o n’aportin de noves. El consell
de redacció també resta obert a altres temes que en moments determinats poden tenir un interès
prioritari per a la seguretat de Catalunya.
En tots els casos, es demana que l’anàlisi s’orienti a afavorir una tasca diària més eficaç i eficient
dels professionals de la seguretat, tant des d’un punt de vista preventiu com reactiu, i lligant
l’anàlisi teòrica amb el vessant d’aplicació pràctica. I que, en la mesura que sigui possible, aporti
reculls de bones pràctiques i/o propostes de millora. En aquest sentit, és útil tenir present que la
revista s’adreça principalment als comandaments dels cossos i forces de seguretat de Catalunya i
als alcaldes i regidors dels municipis catalans.
Les persones que hi vulguin col·laborar amb un article han de fer arribar a la secretaria de
redacció (apuntsdeseguretat@gencat.cat), en suport electrònic, un resum d’unes 150 paraules
dels continguts que hi volen desenvolupar, juntament amb la fitxa següent correctament
emplenada. Si l’article que proposen és seleccionat per a properes edicions de la revista, la
secretaria de redacció hi contactarà per informar-les dels terminis i condicions d’entrega i
confirmar la seva disponibilitat.
Una altra forma de col·laborar amb la revista és fent-hi arribar suggeriments de millora sobre el
treball fet i/o propostes de temes concrets a abordar o de textos fonamentals sobrer la
seguretat dels quals es considera que caldria fer difusió a Catalunya.
Col·labora amb Apunts de Seguretat 113

Fitxa de col·laboradors/ores
Apunts de Seguretat
Dades personals
Nom i cognoms:
Centre de treball:
Càrrec:
Adreça electrònica:
Telèfon de contacte:
Dades de la col·laboració
Dels següents apartats, empleneu només aquell/s que correspongui/n segons el tipus de
col·laboració que proposeu.
1. Si voleu publicar un article
Títol sinòptic de l’article proposat:
Paraules clau de l’article proposat:
Resum de continguts (10-15 línies)
S’ha publicat anteriorment? Si No
Quan i on s’ha publicat?
2. Si voleu proposar millores
Suggeriment 1:
Suggeriment 2:
3. Si voleu proposar algun text bàsic del qual convé fer difusió (prèvia traducció, si cal)
Títol:
Autor:
Tipus de text (llibre, capítol, etc.)
Referència bibliogràfica:
Motiu pel qual se’n recomana la difusió
a través d’Apunts de Seguretat:
Revista Apunts de seguretat

Secretaria de redacció
Gabinet de Seguretat
Direcció General d’Administració de Seguretat
Departament d’Interior
Passeig de Sant Joan 39-41, Palauet, 3a planta
Tel.: 93 551 25 23
A/e: apuntsdeseguretat@gencat.cat
Col·labora amb Apunts de Seguretat 114

115

Apunts 9 Juny 2011

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Apunts 9 Juny 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

juny 2011 número 9

Anàlisi i solució de problemes de la policia

Assessorament i correcció lingüística:

Les idees i opinions que s’expressen en aquests capítols,

monogràfic sobre l’anàlisi i solució de problemes

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als

La policia orientada als problemes. Els fonaments, el

61 L’anàlisi de problemes a la funció policial

89 Ciència policial: cap a un nou paradigma

La Direcció General d’Administració de Seguretat presenta el primer número d’Apunts de

Josu Gondra Sobre l’eficàcia dels serveis policials

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 7

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 9

2. L’avaluació del model tradicional de policia

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 11

alguns d’aquells assumptes es replantejaven amb el desplegament dels Mossos d’Esquadra,

Encara es tractava de reglamentar els procediments, d’incrementar els recursos, de reforçar la

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 13

És a dir, la importància de perseguir el delicte ja perpetrat i d’utilitzar la coacció de manera

una mentalitat diferent de la que caracteritza el servei reactiu o la investigació de l'il·lícit

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 15

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 17

3. Les noves propostes d’actuació policial

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 19

L’eficàcia de les estratègies policials

Policia comunitària Resolució de problemes

- Estratègies de resolució de problemes

Proves escasses o nul·les d’eficàcia Proves inconsistents o febles d’eficàcia

Focalització baixa Focalització alta

Focalització de les intervencions

Adaptat d'Skogan i Frydl (2004)

Amb altres paraules, la focalització puntual dels serveis constitueix un procediment

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 21

Simplement s’havia d’evitar la dispersió i concentrar-se en les problemàtiques a tractar.

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 23

però aportava un estil de direcció propi i particularment incisiu: la llegendària resistència al

Sobre l’eficàcia dels serveis policials 25

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 27

1. La síndrome “els mitjans per sobre dels objectius”

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 29

b) Resultat de les recerques

c) Creixement de l’orientació cap al client

d) Qüestionant l’efectivitat de les agències ben gestionades

e) Resistència creixent al canvi organitzacional

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 31

2. Quin és el producte final de la funció policial?

3. Desenvolupar el procés complet

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 33

4. Definir els problemes amb una especificitat més gran

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 35

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 37

5. Recerca del problema

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 39

En moltes jurisdiccions, la policia, en un esforç encomiable per usar alternatives al sistema de

a) Canvis físics i tècnics

b) Canvis en la provisió de serveis de l’Administració

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 41

c) Transmetre informació fiable

d) Desenvolupar noves habilitats entre els policies

e) Noves formes d’autoritat

f) Desenvolupar nous recursos comunitaris

Millorar la funció policial: Un enfocament orientat als problemes 43

h) L'ús creixent de les ordenances municipals