1.

TEMELJNA OBILJEŽJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

POVIJESNI RAZVOJ CIVILNOG DRUŠTVA

• Značajan razvoj civilnog sektora vezuje se uz krizu socijalne države nastale nakon Drugog svjetskog rata, slom
socijalizma u istočnoj Europi kao i rastuće probleme zagađenja prirode.
• U Hrvatskoj se značajnije počinje razvijati tek nakon Domovinskog rata.
OBILJEŽJA CIVILNOG DRUŠTVA
Civilno društvo – obuhvaća organizacije koje se nazivaju dobrovoljačkim, neovisnim, neprofitnim, nevladinim i trećim
sektorom. Slobodno se udružuju i djeluju u ostvarivanju općeg dobra. Prema definiciji Europske komisije civilno društvo
podrazumijeva „organizacije koje su odvojene od vlade i javne uprave, neovisne su od države, inicijativama utječu na
promjene u društvu te su aktivne na raznim poljima.
Zajednička obilježja organizacija civilnog društva (Bežovan, 2005.):
• organizacijski ustrojene; podrazumijeva se da su institucionalizirane i da imaju uspostavljenu odgovarajuću
organizacijsku strukturu,
• privatne/nevladine; institucionalno su odvojene od vlade i javnih tijela, no mogu primati sredstva iz javnog proračuna
te u svojem upravnom odboru mogu imati predstavnike vladinih tijela,
• neprofitne; što znači da nisu organizirane radi stjecanja profita. Ako ostvare dobit, ona se ne raspodjeljuje vlasnicima,
već se njome koristi za unaprjeđenje ciljeva organizacije,
• samoupravljačke;same upravljaju svojim ciljevima i kontroliraju svoje aktivnosti,
• dobrovoljne/volonterske; dio aktivnosti obavlja se na volonterskoj bazi, a da bi ostvarile zacrtani program, iz različitih
izvora primaju donacije,
• dobrotvorne; naglašava potrebnu solidarnost u zajednici u kojoj djeluju te organizacije.
NEPROFITNE ORGANIZACIJE – DEFINICIJA I OBILJEŽJA
NEPROFITNE ORGANIZACIJE ili skraćeno NPO (engl. non-profit ili not-for-profit) – sve organizacije koje služe ostvarivanju
nekog javnog interesa, ali im osnovna svrha postojanja nije ostvarivanje profita. Eventualna ostvarena dobit ne
raspodjeljuje se vlasnicima kao u profitnim organizacijama, već je namijenjena za unaprjeđenje vlastita djelovanja, za
vlastiti razvoj i višu kakvoću vlastita rada.
Kod profitnih organizacija temeljni pokretač profit, kod neprofitnih je organizacija glavni pokretač prisutnost problema u
zajednici i nužnost njihova rješavanja kako bi se postigle određene pozitivne promjene u kvaliteti života. Svoje djelovanje
neprofitne organizacije temelje na načelu supsidijarnosti koje podrazumijeva decentralizaciju, odnosno da se aktualni
problemi riješe tamo gdje nastaju, na najnižoj socijalnoj razini,što bliže građanima.
tri obilježja supsidijarnosti:
1. da nijedna zajednica ne smije sebi u nadležnost prisvojiti ono što može učiniti sam pojedinac,
2. da manjim društvenim jedinicama ne smiju biti uskraćene mogućnosti i sredstva za ostvarivanje onoga što su
kadre one same postići,
3. da veće jedinice moraju uvažiti hijerarhijsku strukturu i pomoći manjim jedinicama u onome za što one nisu
sposobne.
ULOGA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
Najvažnije uloge neprofitnih organizacija odnose se na:
• javno zagovaranje
• lobiranje
• solidarnost

1
• rješavanje problema otuđenja
• socijalizaciju.
MEĐUDJELOVANJE I SURADNJA MEĐU TRIMA DRUŠTVENIM SEKTORIMA

područje
područje djelovanja djelovanja
poslovnog sektora
civilnog
PROFITNOG društva
SEKTORA
NEPROFITNOG
SEKTORA
područje
djelovanja
javne uprave i
institucija
JAVNOG
SEKTORA

- NA OVOM SJECIŠTU IZMEĐU SEKTORA DJELUJU NEPROFITNE ORGANIZACIJE!!!!!!

INSTITUCIONALNA POTPORA RAZVOJU CIVILNOG DRUŠTVA U RH
1. URED ZA UDRUGE - osnovala je Vlada Republike Hrvatske 1998. godine radi obavljanja stručnih poslova u vezi sa
stvaranjem uvjeta za suradnju i partnerstvo s nevladinim, neprofitnim sektorom, pogotovo s udrugama u Republici
Hrvatskoj.
2. SAVJET ZA RAZVOJ CIVILNOG DRUŠTVA - predstavlja savjetodavno i stručno tijelo Vlade Republike Hrvatske.
Djelovanje Savjeta temelji se na Odluci o osnivanju Savjeta za razvoj civilnoga društva (NN 140/2009) kojom je propisano
da je zadaća Savjeta praćenje, analiza i evaluacija provedbe Programa suradnje Vlade Republike Hrvatske i nevladinog,
neprofitnog sektora u Hrvatskoj, Strategije razvoja civilnoga društva kao i financijske potpore iz državnog proračuna za
projekte i programe udruga.
3. ZAKLADA ZA RAZVOJ CIVILNOG DRUŠTVA – osnovana sa svrhom promicanja i razvoja civilnog društva u Republici
Hrvatskoj. Zaklada pruža financijsku i stručnu potporu programima koji potiču razvoj neprofitnog sektora, volonterstvo,
međusektorsku suradnju, građanske inicijative i dr. Vizija je Zaklade da svojim djelovanjem teži ostvarivanju aktivnoga
građanstva u razvoju modernog, demokratskog i uključivog društva u Republici Hrvatskoj.
PODJELA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
Neprofitne organizacije dijelimo prema:
1. pravni status
2. izvore financiranja
3. područje djelovanja.
PODJELA NPO OBZIROM NA PRAVNI STATUS
- Podjela neprofitnih organizacija s obzirom na pravni status obuhvaća:
• udruge; svaki oblik slobodnog i dobrovoljnog udruživanja više fizičkih, odnosno pravnih osoba koje se radi zaštite svojih
probitaka ili zauzimanja za zaštitu ljudskih prava i sloboda, zaštitu okoliša i prirode i održivi razvoj te za humanitarna,
socijalna, kulturna, odgojno-obrazovna, znanstvena, sportska, zdravstvena, tehnička, informacijska, strukovna ili druga
uvjerenja i ciljeve koji nisu u suprotnosti s Ustavom i zakonom, a bez namjere stjecanja dobiti ili drugih gospodarski
procjenjivih koristi, podvrgavaju pravilima koja uređuju ustroj i djelovanje toga oblika udruživanja. Predstavljaju najčešći
oblik neprofitnih organizacija u RH.

2
• zaklade i fundacije; predstavlja imovinu namijenjenu da sama, odnosno prihodima što ih stječe, trajno služi
ostvarivanju neke općekorisne ili dobrotvorne svrhe, dok fundacija podrazumijeva imovinu namijenjenu da u
određenom vremenskom razdoblju služi ostvarivanju neke općekorisne ili dobrotvorne svrhe. Za razliku od udruga, u
kojima pravnu osobnost daju članovi udruge, pravnu osobnost zakladi/fundaciji daje imovina zaklade/fundacije.
• javne i privatne ustanove; predstavljaju pravnu osobu osnovanu za trajno obavljanje djelatnosti odgoja i obrazovanja,
znanosti, kulture, informiranja, sporta, tjelesne kulture, tehničke kulture, skrbi o djeci, zdravstva, socijalne skrbi,skrbi o
invalidima i druge djelatnosti ako se ne obavljaju radi stjecanja dobiti.
• drugi pravni oblici osnovani posebnim zakonima; podrazumijeva sve one neprofitne organizacije čije je djelovanje
uređeno nekim od sljedećih zakona: Zakon o humanitarnoj pomoći, Zakon o pravnom položaju vjerskih zajednica, Zakon
o Hrvatskom crvenom križu (…).
PODJELA NPO OBZIROM NA IZVORE FINANCIRANJA
Prema izvorima financiranja NPO se mogu podijeliti na:
a. proračunske korisnike
– državne (vladine) neprofitne organizacije; oni koji zadovoljavaju sljedeća tri uvjeta:
• osnivač im je Republika Hrvatska ili jedinica lokalne i područne (regionalne) samouprave,
• ostvaruju prihode iz državnog proračuna ili proračuna jedinica lokalne i područne (regionalne) samouprave i/ili
na temelju javnih ovlasti, zakona i drugih propisa, pri čemu ti prihodi iznose 50 % ili više od ukupnih prihoda,
• navedeni su u Registru proračunskih i izvanproračunskih korisnika. Primjer: Sveučilišta, škole, muzeji...
b. izvanproračunske korisnike (u užem smislu)
– nedržavne tj. nevladine (engl. NGO – Non-governmental organization) neprofitne organizacije; oni koji
zadovoljavaju sljedeća tri uvjeta:
• Republika Hrvatska i/ili jedinica lokalne i područne (regionalne) samouprave ima odlučujući utjecaj na
upravljanje,
• jedan od izvora financiranja jesu doprinosi i/ili namjenski prihodi,
• navedeni su u Registru proračunskih i izvanproračunskih korisnika.
PODJELA NPO OBZIROM NA PODRUČJE DJELOVANJA
• Najčešće se primjenjuje međunarodna klasifikacija neprofitnih organizacija autora Salamon, Anheier (1996.) koja dijeli
NPO prema 12 područja djelovanja.
• U Hrvatskoj se NPO upisuju u Registar neprofitnih organizacija sukladno NKD-u 2007. i u Registar Udruga prema
jednom od 18 područja djelovanja: branitelji i stradalnici, demokratska politička kultura, duhovnost, gospodarstvo,
hobistička djelatnost, kultura i umjetnost, ljudska prava, međunarodna suradnja, nomenklatura sportova, obrazovanje,
znanost i istraživanje, održivi razvoj, ostala područja djelovanja, socijalna djelatnost, sport, tehnička kultura, zaštita i
spašavanje, zaštita okoliša i prirode, zaštita zdravlja.
KRITIČKI PRISTUP NEPROFITNIM ORGANIZACIJAMA
Postoje brojne kritike neprofitnih organizacija od strane ekonomskih i društvenih analitičara. Iako se autori uglavnom ne
slažu s njima, mogu poslužiti kao poticaj za razmišljanje a odnose se na:
• sve veći broj zaposlenih u državnim ali i neprofitnim institucijama;
• smanjenje uobičajene društvene tenzije i odgađanje/uklanjaje pretpostavke za radikalne društvene promjene;
• preveliki broj registriranih neprofitnih organizacija;
• neovisnost koja se ogleda u ostvarivanju prihoda na temelju suradnje s državnim institucijama.

3
 2. DRUŠTVENI KAPITAL I DRUŠTVENO PODUZETNIŠTVO
DRUŠTVENI KAPITAL - DEFINIRANJE POJMA
Coleman (1988.) – začetnik koncepta društvenog (socijalnog) kapitala ga promatra kao jednu od bitnih značajki
društvenih organizacija te ga tumači kao „umrežavanje ljudi sa zajedničkim vjerovanjima, normama, ali i međusobnim
povjerenjem koje olakšava koordinaciju i suradnju u svrhu zajedničkih koristi”.
Bourdieu (2011.) smatra da je društveni kapital „skup resursa, aktualnih ili potencijalnih, kojima raspolažu pojedinci i
grupe, zahvaljujući trajnoj mreži manje ili više institucionaliziranih odnosa uzajamnog poznanstva”.
Bourideu naglašava dva elementa društvenog kapitala:
• društveni odnos koji omogućuje svakom pojedincu pristup resursima koje posjeduju njegovi suradnici te
• količinu i kvalitetu tih resursa.
Prema OECD-u (2001), društveni kapital čine mreže ljudi sa zajedničkim normama, vrijednostima i razumijevanjima koji
olakšavaju suradnju unutar ili među grupama.
Neopipljivost – glavna karakteristika društvenog kapitala. Civilno društvo proizlazi iz društvenog kapitala i razvijeno je
razmjerno snazi društvenog kapitala koji u njemu postoji.
ELEMENTI DRUŠTVENOG KAPITALA: povjerenje, udruživanje i poštivanje normi.
NEGATIVNE STRANE DRUŠTVENOG KAPITALA
- isključenje drugih zbog različitih vjerskih, nacionalnih, političkih i drugih opredjeljenja,
- povećana potraživanja nekih članova grupe, npr. pod određenim okolnostima, može ugroziti poduzetnički
pothvat nekog od članova grupe,
- smanjenje individualne slobode, što se pogotovo odnosi na manje sredine u kojima se svi ljudi međusobno
poznaju.
MJERENJE DRUŠTVENOG KAPITALA
Nacionalni indeks uključenosti građana (NICE – National Index of Civic Engagement) koji uključuje 5 dimenzija:
1. opću klimu,
2. angažman u zajednici,
3. uključenost u dobrotvorne aktivnosti,
4. duh volonterstva
5. aktivno građanstvo.
Understanding and Measuring Social Capital - najsveobuhvatniji mjerni instrument za mjerenje socijalnog kapitala kojeg
je razvila Svjetska banka, uključuje 6 dimenzija:
1. umrežavanje,
2. povjerenje i solidarnost,
3. zajedničku akciju i suradnju,
4. informacije i komunikaciju,
5. društvenu koheziju i uključenost,
6. osnaživanje i političko djelovanje.
DRUŠTVENO PODUZETNIŠTVO – DEFINIRANJE POJMA
Društvena poduzeća sastoje se od ekonomske i društvene komponente.
Četiri kriterija koja opisuju ekonomsku komponentu društvenog poduzeća jesu:
1. kontinuirana aktivnost proizvodnje roba i/ili prodaja usluga,
2. visok stupanj autonomije,

4
 3. značajna razina ekonomskog rizika,
4. minimalni iznos plaćenog rada.
Kriteriji koji opisuju društvenu komponentu društvenog poduzeća jesu:
1. eksplicitni cilj stvaranja koristi zajednici,
2. inicijativa pokrenuta od grupe građana,
3. moć odlučivanja ne temelji se na kapitalu vlasništva,
4. participativni karakter – uključuje različite dionike na koje djeluju aktivnosti društvenog poduzeća,
5. ograničena raspodjela dobiti.
OSOBINE DRUŠTVENOG PODUZETNIKA
Kako bi postigli zacrtane ciljeve, uspješni društveni poduzetnici trebaju posjedovati i sljedeće osobine:
 volju za samodisciplinom: trebaju pravovremeno reagirati i prilagoditi se nastalim promjenama u okruženju,
 volju za dijeljenjem zasluga: dijeljenje uspjeha s drugima za društvenog poduzetnika treba biti rezultat urođene
poniznosti i snage,
 volju za „rušenjem” postojećih struktura: rušenje postojećih zagušljivih struktura koje predstavljaju prepreku
inovacijama,
 volju za prevladavanjem interdisciplinarnih ograničenja: potrebno je identificirati sve dionike i poslovati u skladu
sa svim zahtjevima potencijalnih dionika s ciljem dobivanja njihove pažnje i potpore,
 volju za radom u tišini: ključni motiv jest promjena, odnosno želja da se učini nešto te da se za to ne traži
priznanje,slavu ili bogatstvo.
TRADICIONALNO VS. DRUŠTVENO PODUZETNIŠTVO
SLIČNOSTI I RAZLIKE TRADICIONALNO PODUZETNIŠTVO DRUŠTVENO PODUZETNIŠTVO
EKONOMSKI CILJ Stjecanje dohotka, profit Stjecanje dohotka, održivi profit
DRUŠTVENI CILJ Društveno odgovorno poslovanje Zapošljavanje i zbrinjavanje socijalno
Imidž Profit isključeni
RASPODJELA DOBITI 96,5 – 100% vlasnicima 0 – 3,5% 100% zajednici/dionicima
zajednici (reinvestiranje i novo zapošljavanje)

TRADICIONALNI VS. DRUŠTVENI PODUZETNIK

TRADICIONALNI PODUZETNIK • Pouzdaje se u vlastite vještine i znanje • Fokusira se na kratkoročnu financijsku dobit •
Ne postoji ograničenje prilikom generiranja ideja • Profit je cilj • Profit se koristi i ulaže kako bi se generiralo još profita
DRUŠTVENI PODUZETNIK • Pouzdaje se u znanja i iskustva ljudi koji ga okružuju i podupiru • Fokusira se na dugoročne
ciljeve • Generiranje ideja je ograničeno misijom • Profit je sredstvo • Profit se koristi i ulaže kako bi se pomoglo onom
segmentu ljudi kojima je pomoć najpotrebnija.

3. OPĆE ODREDNICE MENADŽMENTA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

ULOGA I ZADAĆA MENADŽERA NPO
• Menadžment u neprofitnoj organizaciji se pojavljuje u trenutku odvajanja osnivačke (odnosno programske) funkcije od
svakodnevna upravljanja organizacijom. Menadžeri u NPO imaju poseban status u odnosu na druge
profesionalce/zaposlenike a posebno u odnosu na volontere i članove organizacije.
• Temeljna uloga menadžera je profesionalno vođenje/upravljanje kako bi se postigli ciljevi što ih pred organizaciju
postavljaju njezini vlasnici/osnivači, odnosno drugi dionici.
• Zadaća menadžera u neprofitnom sektoru je da radeći sa suradnicima pretvori postavljene ciljeve u realnost, i to
ograničenim resursima. Od menadžera se traži i postizanje ravnoteže između efektivnosti (postizanja traženog opsega
ciljeva) i efikasnosti (korištenja optimalnom količinom sredstava/resursa).

5
Zadaća menadžera NPO u najširem smislu je upravljanje i postizanje ciljeva, bez obzira na probleme i izazove s kojima se
susreće.
CILJEVI MENADŽMENTA U NEPROFITNOM, PROFITNOM I JAVNOM SEKTORU
Profitni sektor, Cilj: maksimizirati dobit kao nagrada za rizik ulaganja kapitala
Javni sektor, cilj: učinkovitost i transparentost u pružanju javnih usluga
Neprofitni sektor, cilj: zastupati interese svojih članova, pružati usluge korisnicima, rješavanje društvenih problema itd
MENADŽERSKE FUNKCIJE U NPO

PLANIRANJE
izbor ciljeva i načina njihova
ostvarenja

ORGANIZIRANJE
KONTROLIRANJE
podjela rada i definiranje
jesu li ciljevi ostvareni i zašto (ne)
ovlasti

VOĐENJE
UPRAVLJANJEE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
"pravi ljudi na pravo mjesto"

FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA NPO

Faze životnog ciklusa neprofitne organizacije mogu se podijeliti na:
1. PODUZETNIČKU – pojava ideje za rješavanjem određenog društvenog problema i promjenom okruženja.
2. IZGRADNJU KOLEKTIVA – privlačenje članova u organizaciju, volontera, donatora, formiranje skupštine i sl.
3. FORMALIZACIJU – organizacija funkcionira na stabilan i predvidiv način jer su izgrađeni svi potrebni sustavi
menadžmenta.
4. ELABORACIJU – organizacija pokušava pronaći načine za prevladavanje problema „starenja” (npr. dolazi do zasićenja
članova, donatora, volontera postojećim projektom, javlja se potreba za preispitivanjem misije, kreiranjem novih
projekata i dr. ).

6
RAZINE MENADŽMENTA U NPO

NAJVIŠA RAZINA MENADŽMENTA

skupština NPO

SREDNJA RAZINA MENADŽMENTA

projek menadž., voditelj
računovodstva...

NAJNIŽA RAZINA MENADŽMENTA

zaduženi za koordinaciju, rješavanje
problema

zaposlenici, volonteri...

4. PLANIRANJE DJELOVANJA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

ŠTO JE PLANIRANJE?
PLANIRANJE je proces razvoja ciljeva poduzeća i odabira budućih smjerova akcija da bi se oni postigli. Ova
funkcija managementa uključuje:
• utvrđivanje ciljeva poduzeća
• razvijanje pretpostavki o okruženju unutar kojega ciljevi moraju biti postignuti
• odabir smjera akcija za postizanje ciljeva
• iniciranje aktivnosti nužnih za prevođenje planova u akciju i
• tekuću prilagodbu planova (rebalans) radi ispravljanja tekućih problema. Prilikom planiranja potrebno je uzeti
u obzir: elemente organizacije i okruženje organizacije
ZAŠTO PLANIRATI? • plan određuje put kretanja • plan određuje prioritete • plan štedi vrijeme • planiranje je novac •
plan iskorištava prednosti • plan stvara osjećaj sigurnosti
RAZINE PLANIRANJA
Top menadžment - Strateško planiranje, Donošenje temeljnih odluka i akcija koje će oblikovati i voditi organizaciju
Menadžment srednje razine - Taktičko planiranje, Strateški se ciljevi prevode u specifične ciljeve
Linijski menadžment - Operativno planiranje, Strateške se odluke provode u svakodnevne aktivnosti
OPERATIVNO I STRATEŠKO PLANIRANJE
Operativno planiranje odgovara na pitanja: Strateško planiranje odgovara na pitanja:
• Koji su ciljevi organizacije – koja je svrha njezinog osnivanja?
• Kada određena aktivnost počinje i završava? • Koje su načine postizanja tih ciljeva odabrali članovi
• Tko je odgovoran i tko provodi zadatke? organizacije?
• Kako se zadatak ostvaruje? • Kako bi organizacija trebala izgledati u svrhu postizanja
• Koliki su troškovi? ciljeva?

7
ABC STRATEŠKOG PLANIRANJA

A GDJE JESMO? Misija i mandati, Struktura i sustavi, Komunikacija, Programi i usluge, Ljudi i vještine, Proračun
B GDJE ŽELIMO BITI? Misija i mandati, Struktura i sustavi, Komunikacija, Programi i usluge, Ljudi i vještine, Proračun (DA,
PONAVLJA SE!

C KAKO TAMO DOĆI? Strateški plan, Komunikacija, Zapošljavanje i usavršavanje, Restrukturiranje, Alokacija sredstava
STRATEŠKO PLANIRANJE U NPO
• Strateško planiranje je proces odlučivanje o putu i mjestu na kojem će organizacija biti u budućnosti.
• Stvaranje strateškog plana ima veliki značaj za organizaciju.
• Strateški plan je oruđe koje pomaže vođenju razvoja organizacije, određivanju i zadržavanju pravog smjera djelovanja.
Osim toga,strateški plan osigurava transparentnost i pomaže u pridobivanju interesa donatora.
Mogući slijed koraka u strateškom planiranju (prijedlog, može se prilagoditi specifičnostima organizacije):
1. priprema planiranja
2. izrada vizije i misije organizacije
3. analiza organizacije – jake strane i slabosti (SWOT analiza)
4. analiza okruženja – mogućnosti i opasnosti (PEST analiza)
5. razvojna strategija
6. priprema i konačno usvajanje strategijskog plana kao dokumenta.
PRIPREMA PLANIRANJA
Priprema planiranja obuhvaća slijedeće korake:
 organiziranje tima za planiranje: odabrati odgovarajuće ljude za tim (iz same organizacije i izvan nje) raspodijeliti
odgovornost za proces planiranja obavijestiti sve članove i zaposlenike o postupcima planiranja i dodijeljenim
zadacima
 odrediti raspored i pregled sastanaka: odrediti duljinu trajanja procesa planiranja odrediti datume i broj
sastanaka te sudionike
 odrediti zajednički postupak planiranja za cijelu organizaciju : razviti oblik dokumenta za strategijski plan
obavijestiti sudionike o postupcima procesa planiranja koji moraju biti jednaki za cijelu organizaciju
 prikupiti najnoviju dokumentaciju i relevantne podatke: prikupiti važeće temeljne dokumente organizacije
(statut, pravilnike, važne ugovore i odluke i sl.)
MISIJA NPO
• Misija je osnovna svrha postojanja organizacije, kratka i jasna izjava koja mora iskazati osnovnu svrhu postojanja
organizacije, dati uvid u vrijednost kojima se ona vodi u svojim aktivnostima.
• Ishodišta misije oblikuje i priprema vodstvo NPO i zatim ga šalje na prosudbu profesionalnim i neprofesionalnim
članovima organizacije.
• Izjava o misiji kratka je izjava koja opisuje viziju organizacije. To je kratka poruka o najvažnijim vidovima njene
aktivnosti
Dobra izjava o misiji uključuje:
 ime organizacije
 ciljeve organizacije
 način djelovanja organizacije
 očekivane rezultate aktivnosti organizacije
 ciljne skupine

8
  sustav vrijednosti.
izjava o misiji važna je i za komunikaciju unutar organizacije i za prenošenje jasne i jednostavne poruke o organizaciji u
vanjski svijet.
Izjava o misiji: • definira jasno i sažeto bit organizacije • usmjerava proces donošenja strategijskih i operativnih odluka •
opisuje na razumljiv način viziju organizacije • pomaže razumijevanju razloga postojanja organizacije • pomaže
vrednovanju aktivnosti organizacije.
VIZIJA NPO
Vizija je ambiciozna, ali realistična slika budućnosti koja se želi ostvariti, a uključuje razmatranje načina na koji će se
neprofitna organizacija uklopiti u stvaranje poželjne budućnosti.
Vizija odražava sliku budućeg stanja kakvu bi organizacija htjela ostvariti svojim aktivnostima. Viziju oblikuju osnivači
zajedno s rukovodstvom NPO, koje u njezino strukturiranje uključuje i sve zaposlene, bez obzira jesu li za svoj rad plaćeni
ili ne.
Kvalitetu vizije NPO prosuđujemo kroz odgovore na slijedeća pitanja: je li vizija ostvariva?
• daje li svim članovima mogućnost razumijevanja njezine zajedničke svrhe?
• određuje li jasno kamo organizacija stremi?
• je li dobro ishodište razumijevanja onoga što je potrebno učiniti?
• je li usmjerena prema zajedničkom dobru?
ANALIZA INTERNOG OKRUŽENJA– SWOT MATRICA
• Za analizu internih čimbenika najčešće se koristi SWOT analiza, kojom se analiziraju i realno evidentiraju unutarnje
snage i slabosti organizacije te stavljaju u odnos s vanjskim prilikama i prijetnjama..
• Svrha SWOT analize je da organizacija gradi svoj rast na svojim snagama pokušavajući promijeniti ili barem staviti u
drugi plan svoje slabosti te istodobno iskoristiti sve prepoznate prilike i izbjeći sve prepoznate prijetnje.
• Za kvalitetnu izvedu SWOT analize vrlo je važna želja vodstva organizacije da se realno sagledaju vlastite snage i
slabosti te prepoznaju prilike i prijetnje.
• SWOT matricu nužno je izraditi tek kada se postigne suglasnost svih relevantnih djelatnika i volontera o potrebi njezina
provođenja.
SWOT ANALIZA
SNAGE• Kvalitetno vodstvo • Iskusni i obrazovani djelatnici • Dobra lokacija organizacije • Osigurani dugoročni izvori
financiranja • Prepoznatljivost za korisnike
SLABOSTI: • Loša organizacijska struktura • Previše djelatnika za opseg poslova • Derutni i zapušteni radni prostori •
Nezadovoljstvo i nemotiviranost djelatnika za rad • Neodgovarajuća primjena marketinških aktivnosti
PRILIKE: • Promjena zakonskih propisa vezanih uz financiranje neprofitnih organizacija • Poboljšavanje ukupne
ekonomske situacije u okruženju • Povećanje interesa javnosti i medija za područje djelovanja organizacije • Mogućnost
pristupa fondovima EU i novim izvorima financiranja • Ponuda srodnih organizacija za sudjelovanje u partnerskim
programima
PRIJETNJE: • Nenaklonjenost lokalnih, županijskih ili državnih institucija • Negativan imidž donatora/sponzora s kojima
organizacija surađuje • Nepovoljne demografske promjene u okruženju • Prijava konkurentskih organizacija • Promjene
zakonskih propisa koje ugrožavaju dugoročan razvoj i opstanak organizacije • Pogoršanje životnog standarda ciljnih
skupina/korisnika organizacije
ANALIZA EKSTERNOG OKRUŽENJA – PEST ANALIZA

9
• U analizi eksternog okruženja najčešće se primjenjuje PEST analiza. Njome se analiziraju politički (P), ekonomski (E),
društveni (S) i tehnološki čimbenici okruženja u kojem organizacija djeluje.
• Najčešće se provodi na način da se svi mogući čimbenici uzmu u obzir te se naknadno eliminacijom po važnosti za
područje djelovanja organizacije vrednuju samo oni čimbenici eksternog okruženja koji doista utječu na područje
djelovanja organizacije. Pri tome je bitno da prepoznati čimbenici budu što konkretnije prikazani kako se ne i dogodila
pogreška u interpretaciji.
POLITIČKI ČIMBENICI (P) • Zakoni važni za djelovanje organizacije • Porezni propisi važni za financiranje organizacije i
odnose s donatorima • Političke promjene na lokalnoj i državnoj razini • Sindikati • Lobističke grupe za pritisak
EKONOMSKI ČIMBENICI (E): • Stopa nezaposlenosti • Raspoloživost kredita i uvjeti po kojima se dobivaju • Proračunski
deficiti (suficiti) • Razina gospodarske aktivnosti • Inflacija • Razvoj pojedinih gospodarskih grana
DRUŠTVENI ČIMBENICI (S): • Promjene u strukturi stanovništva (dobnoj,spolnoj…) • Obrazovanost stanovništva • Navike
pri kupnju proizvoda/usluga • Tradicionalne društvene vrijednosti • Razina ekološke svijesti u društvu • Religijska kultura
TEHNOLOŠKI ČIMBENICI (T): • Dostupnost suvremene komunikacijske infrastrukture i tehnologije • Razvoj tehnologije
bitne za djelovanje organizacije • Uporaba novih izvora energije • Snižavanje troškova poslovanja primjenom novih
tehnologija • Zajednička istraživanja/ulaganja u tehnološki razvoj
Elementi organizacije i njezino okruženje
Okruženje u širem smislu: političko okruženje, zakonodavstvo, socijalno okruženje i ekonomsko okruženje
Okruženje u užem smislu: donatori, konkurencija, neprijatelji, pojedinci i institucije koji daju potporu, saveznici, mediji,
lokalne vlasti, bolnice, centri socijalne skrbi, NVO
Elementi organizacije: u sredini su vizija,misija,vrijednosti i vodstvo a zatim struktura, sredstvo,strategija i tim/ljudi
POZNAVANJE OKRUŽENJA
ANALIZA KORISNIKA – provodi se kako bi se dobili odgovori na pitanja tko su sadašnji i potencijalni korisnici usluga
organizacije, odnosno mogu li se svrstati u skupine koja imaju jednaka obilježja te čime su motivirani za korištenje
programa ili usluga organizacije.
ANALIZA KONKURENCIJE – provodi se kako bi se dobili odgovori na pitanja tko su sadašnji i budući konkurenti
organizacije te kako konkuriraju.
ANALIZA DONATORA – osigurava organizacijama dobro poznavanje potreba i ponašanja postojećih i potencijalnih
donatora. Kad organizacija dobro poznaje svoje donatore, tada može s relativnom sigurnošću predvidjeti i buduće
donacije, te na tome temeljiti neke svoje buduće aktivnosti i programe. Analizom donatora trebaju se prikupiti opći
podaci o donatoru, informacije o razini uključenosti u doniranje te informacije o razini donošenja odluka.

5. FUNDRAISING
IZVORI PRIHODA NEPROFITNIH ORGANIZACIJA
IZVORI PRIHODA NPO:
1. Prihodi od prodaja roba i pružanja usluga
2. Prihodi od članarina i članskih doprinosa
3. Prihodi po posebnim propisima
4. Prihodi od imovine
5. Prihodi od dotacija i donacija
6. Ostali prihodi
Dotacije – novčana sredstva koja država i jedinice regionalne i lokalne samouprave dodjeljuju za rad NPO. Predstavlja
najstabilniji izvor prihoda.

10
Donacije ili darovanje - davanje u novcu, stvarima ili uslugama primatelju, i to bez ikakve naknade ili protučinidbe. Glavni
motiv je moralne naravi. Sastavlja se Odluka o darivanju.
Sponzorstvo - davanje za koje postoji protuusluga oglašavanja. Glavni motiv je ekonomska razmjena te je nužno sastaviti
Ugovor o sponzorstvu.
U HR SU NAJVEĆI PRIHODI NPO-a IZ PRORAČUNA JEDINICA LOKALNE/REGIONALNE SAMOUPRAVE!
FUNDRAISING – DEFINIRANJE POJMA
Fundraising – u osnovi podrazumijeva strategiju prikupljanja novčanih sredstava od potencijalnih donatora za
financiranje djelatnosti neprofitnih organizacija.
American Fundraising Association definira fundraising kao prikupljanje sredstava i resursa za podršku organizaciji ili
specifičnom projektu.
Prema Pavičiću (2003) fundraisig podrazumijeva aktivnosti prikupljanja sredstava, a koje se promatraju ne samo kao dio
ukupne strategije marketinga već i kao izdvojena strateška i provedbena cjelina.
Generalno, moglo bi se reći da fundraising predstavlja umijeće traženja novca od ljudi i korporacija u cilju financiranja
vlastitog djelovanja. Fundraising je puno širi pojam od samog prikupljanja sredstava i ima više značenja: osnivanje,
oblikovanje, skrb o fondovima, doniranje, darivanje, socijalno investiranje.
SVRHA FUNDRAISINGA
Prikupljanje sredstava ili stvaranje fondova ne odnosi se samo na novac.
Strategiju oblikovanja fondova i prikupljanja sredstava (fundraising) potrebno je razvijati cjelovito, i to kao:  prikupljanje
sredstava,  razvijanje prijateljskih odnosa s poslovnim partnerima,  izgradnju partnerskih mreža,  širenje poslanstva
organizacije,  uključivanje korisnika usluga u ostvarivanje poslanstva organizacije.
SVRHA: izgradnja odnosa sa donatorima, povećanje broja prijatelja organizacije i individualnih donatora koji imaju
osjećaj poštovanja ili pripadnosti za ono što NPO radi i postiže.
CILJEVI FUNDRAISINGA
Osim što je aktivnosti fundraisinga potrebno razvijati cjelovito, svaka organizacija treba promišljati i o temeljnim
ciljevima fundraisinga koje mora uzeti u obzir prilikom planiranja aktivnosti, a to su:
1. Rast (Growth) – stvaranje baze donatora
2. uključivanje (Involvement) – učiniti donatore aktivnim
3. Vidljivost (Visibility) – podići profil organizacije u javnosti
4. Efikasnost (Efficiency) – smanjiti trošak fundraisinga
5. Stabilnost (Stability) – osigurati dugoročni opstanak
PRISTUPI DONATORIMA IZ PERSPEKTIVE NPO
Transakcijski pristup: • Prikupljanje sredstava za pojedinačne akcije bez namjere održavanja odnosa s donatorima nakon
obavljene „transakcije
Strateški pristup: Uspostavljanje dugoročnih odnosa koji možda u početku ne donose planirane prihode, ali u konačnici
se dugoročno isplate zbog produljenja životnog vijeka donatora
TEMELJNE AKTIVNOSTI FUNDRAISINGA
Poznavanje perspektiva, Prenošenje zahtjeva, Definiranje potreba i Izgradnja odnosa …..SVE JE POVEZANO MEĐUSOBNO
DONACIJE PRAVNIH OSOBA - MOTIVI

11
Donatorstvo profitnih organizacija neprofitnima je neposredna razmjena, bez posrednika, koji je obično država. To ima
svoje prednosti jer, uz dobru organizaciju, smanjuje troškove koji nastaju zbog posredovanja i povećava spremnost NPO
na nove socijalne potrebe.
Zašto se profitne organizacije odlučuju za donacije NPO?
 Tako poboljšavaju svoj ugled i odnose s javnošću
 Iz prosvijećenog egoizma (ulaganjem sredstava u lokalnu infrastrukturu, obrazovanje, smanjivanjem devijantnih
pojava u društvu, koje su žarišta konflikata, posredno koriste sebi, jer si tako osiguravaju zdraviju i sposobniju
radnu snagu i pridobivaju nove poslovne partnere i kupce)
 Radije se odlučuju za doniranje nego plaćanje poreza državi. Osim toga, tako mogu pratiti kako je njihov novac
potrošen.
 Poboljšavaju svoj poduzetnički status.
ODNOS S DONATORIMA
NPO mora prosuditi kakvu dodanu vrijednost može ponuditi profitnoj organizaciji i kakve će prednosti steći u razmjeni s
njom.
U zamjenu za donacije, NPO može:
 Dati profitnoj organizaciji pisanu i usmenu zahvalu za primljene darove, stalno je obavještavati o uporabi
njihovih sredstava i informirati o planu ostvarivanja svoga poslanstva
 Ponuditi profitnoj organizaciji članstvo u klubu darivatelja i organizirati povremene susrete svih donatora
 Nazvati objekte po donatoru koji je najviše pridonio njihovoj gradnj
 Većim donatorima dati simbolične darove
 Uključiti donatore u svoj upravni odbor
DONACIJE POJEDINACA
Kada ulazimo u socijalnu razmjenu s potencijalnim donatorima, moramo biti spremni odgovoriti posebno na sljedeća
pitanja (usmeno ili u pismenom obliku):
1. Kakav ćemo problem rješavati s doniranim sredstvima. (definirano već kroz proces identifikacije socijalnih
potreba; jasno prikazati moguće posljedice nezadovoljenja tih potreba).
2. Tko će rješavati problem. (i s kakvim programima) Kako ćemo rješavati problem. (alternativni scenariji rješavanja
problema, metoda evaluacije i očekivani ishod)
3. Koliko nam je sredstava potrebno. (financijski plan zadovoljavanja socijalnih potreba, vremenska dinamika
uporabe sredstava i naša očekivanja glede visine prikupljenih sredstava)
4. Tko će voditi projekt zadovoljavanja socijalnih potreba. (predstavljanje projekta i prednosti NPOa)
5. Što u procesu socijalne razmjene nudimo donatoru. (važnost njegove uloge u upravljanju projektom, upliv
projekta na kvalitetu življenja u određenoj zajednici, dugoročne prednosti projekta, mogućnosti za učvršćivanje
određenih vrednota, mogućnosti njegove promocije) investicija utemeljena na socijalnoj razmjeni VAŽNO:
osigurati minimalnu razinu motivacije potencijalnog donatora da ostane u razmjeni.
FUNDRAISING DIREKTNIM MARKETINGOM
Koristi se elementima direktnog marketinga za privlačenje velikog broja individualnih donatora koji organizaciji
osiguravaju male donacije.
Definiran je četirima primarnim elementima:
Ponuda, Dovoljna količina informacija, Eksplicitni „poziv na akciju,” Sredstvo za odgovor
POTENCIJALNI DONATORI

12
 Pri odabiru potencijalnih donatora treba imati na umu slijedeća mjerila: Kakva je financijska moć donatora? Hoće li se
darivanjem povećati njegov ugled? Ima li porezne olakšice? Koristi li mu medijski publicitet? Kako? Hoće li darivanje
donatoru donijeti neke druge pogodnosti? Je li se i u prošlosti pojavljivao kao donator i za koje namjere daruje?
FUNDRAISING VELIKIH DONACIJA
Pojedinci koji doniraju važna financijska sredstva koja bitno premašuju iznos prosječnih donacija pojedinoj organizaciji.
Specifičnosti fundarisinga velikih donacija:
• Stvaranje odnosa s velikim donatorima traje dulje i nužno ih je razvijati i održavati.
• Uključuje osobnu molbu za donacijom nekog dionika organizacije.
• Donator se obično potiče da se osobno uključi u rad i vođenje organizacije.
• Veliki donatori obično očekuju (katkad i zahtijevaju) neku vrstu priznanja ili nagrade za svoju donaciju
• Velike donacije mogu biti uplaćene odjednom ili u više navrata u duljem razdoblju.
METODE FUNDRAISINGA
Načini prikupljanja sredstava:
 Kontaktiranje potencijalnih donatora direktnom poštom (npr. e-mail, zemaljska pošta…)
 Telefonski pozivi
 Osobni posjet potencijalnim donatorima i prezentacija vlastitih proizvoda i usluga
 Organiziranje događaja (koncerti, priredbe, izložbe…) Angažiranjem poznatih, javnih osoba za prikupljanje
sredstava
 Osobni posjet potencijalnim donatorima i prezentacija vlastitih proizvoda i usluga
 Prodaja vlastitih proizvoda i usluga
 Članarine
 Najam poslovnih prostora i druge imovine Internet, društvene mreže
 Međunarodni natječaji (npr. EU programi i projekti)
 Nacionalni natječaji (npr. natječaji za dodjelu sredstva iz državnog, županijskog proračuna, proračuna jedinica
lokalne samouprave, turističkih zajednica…)
RAZLOZI ZA PRESTANAK DONIRANJA
 Nepriznavanje zasluga donatora u prošlosti
 Prevaga osobne koristi na štetu altruizma
 Prevelik pritisak na donatora
 Promjena percepcije donatora o kvalitetu usluge

13