Zero To One Notes On Startups or How To Build The Future

Machine Translated by Google

Telif Hakkı © 2014, Peter Thiel
Her hakkı saklıdır.

Amerika Birleşik Devletleri'nde, bir Penguin Random House Şirketi, New York olan Random House LLC'nin bir bölümü olan
Crown Publishing Group'un bir markası olan Crown Business tarafından yayınlandı.
www.crownpublishing.com
CROWN BUSINESS bir ticari markadır ve CROWN ve Rising Sun kolofonu, Random House LLC'nin tescilli ticari markalarıdır.
Crown Business kitapları, satış promosyonları veya kurumsal kullanım için toplu alımlarda özel indirimlerle sunulur.
Kişiselleştirilmiş kapaklar, mevcut kitaplardan alıntılar veya kurumsal logolu kitaplar dahil olmak üzere özel baskılar, özel ihtiyaçlar için
büyük miktarlarda oluşturulabilir. Daha fazla bilgi için (212) 572-2232 numaralı telefondan Premium Satış ile iletişime geçin veya
specialmarkets@randomhouse.com adresine e-posta gönderin.
Kongre Kütüphanesi Yayında Kataloglama Verileri Thiel, Peter

A.
Sıfırdan Bire: Başlangıçlar veya Geleceğin Nasıl Kurulacağı Üzerine Notlar / Blake Masters ile Peter Thiel.
sayfa cm
1. Yeni ticari girişimler. 2. Yeni ürünler. 3. Girişimcilik. 4. Yeniliklerin yayılması. I. Başlık.
HD62.5.T525 2014
685.11—dc23 2014006653
Ciltli ISBN: 978-0-8041-3929-8

eKitap ISBN'si: 978-0-8041-3930-4
Kitap tasarımı: Ralph Fowler / rlfdesign

Rodrigo Corral Design'ın Grafikleri
Matt Buck'ın çizimleri
Kapak tasarımı Michael Nagin'e ait
Bu telif hakkı sayfasının devamı niteliğindeki bu sayfada ek krediler görünür .
v3.1
İçindekiler
Önsöz: Sıfırdan Bire
1 Geleceğin Zorluğu
2 Parti 1999'da Olduğu Gibi
3 Tüm Mutlu Şirketler Farklıdır
4 Rekabet İdeolojisi
5 Son Hareket Eden Avantajı

6 Piyango Bileti Değilsiniz
7 Parayı Takip Edin

8 Sır
9 Vakıf
10 Mafya Mekaniği
11 İnşa Ederseniz Gelecekler mi?

12 İnsan ve Makine
13 Yeşili Görmek
14 Kurucunun Paradoksu
Sonuç: Durgunluk mu, Tekillik mi?
teşekkürler
İllüstrasyon Kredisi
dizin
Yazarlar Hakkında
Önsöz
SIFIR BİRE
E İŞTE ÇOK AN yalnızca bir kez olur. Bir sonraki Bill Gates inşa etmeyecek
bir işletim sistemi. Bir sonraki Larry Page veya Sergey Brin bir arama motoru yapmayacak.
Ve bir sonraki Mark Zuckerberg bir sosyal ağ oluşturmayacak. Bu adamları kopyalıyorsanız,
onlardan öğrenmiyorsunuz.
Elbette bir modeli kopyalamak, yeni bir şey yapmaktan daha kolaydır. Nasıl yapılacağını
zaten bildiğimiz şeyi yapmak, dünyayı 1'den n'ye götürür ve tanıdık bir şeyden daha fazlasını
ekler. Ama her yeni bir şey yarattığımızda, 0'dan 1'e gideriz. Yaratma eylemi, yaratma anı gibi
tekildir ve sonuç, taze ve tuhaf bir şeydir.
Yeni şeyler yaratmak gibi zor bir göreve yatırım yapmadıkça, Amerikan şirketleri bugün
kârları ne kadar büyük olursa olsun gelecekte başarısız olacak. Miras aldığımız eski iş
kollarında ince ayar yaparak sahip olunacak her şeyi kazandığımızda ne olur? Kulağa pek
olası gelmese de, cevap 2008 krizinden çok daha kötü olma tehdidinde bulunuyor. Bugünün “en
iyi uygulamaları” çıkmaz sokaklara yol açıyor; en iyi yollar yeni ve denenmemiş olanlardır.
Hem kamu hem de özel devasa idari bürokrasilerin olduğu bir dünyada yeni bir yol aramak,
bir mucize ummak gibi görünebilir. Aslında, eğer Amerikan işi başarılı olacaksa, yüzlerce,
hatta binlerce mucizeye ihtiyacımız olacak. Bu iç karartıcı olurdu ama çok önemli bir gerçek
var: insanlar mucizeler yaratma yeteneğimizle diğer türlerden ayrılıyor. Biz bu mucizelere
teknoloji diyoruz .
Teknoloji mucizevi çünkü daha azla daha fazlasını yapmamıza izin veriyor , temel
yeteneklerimizi daha yüksek bir seviyeye çıkarıyor. Diğer hayvanlar içgüdüsel olarak baraj
veya petek gibi şeyler yapmaya yönelirler, ancak yeni şeyler ve bunları yapmanın daha iyi
yollarını icat edebilecek tek kişiler biziz. İnsanlar, önceden verilen bazı kozmik seçenekler
kataloğundan seçimler yaparak ne inşa edeceklerine karar vermezler; bunun yerine yeni
teknolojiler yaratarak dünyanın planını yeniden yazıyoruz. Bunlar ikinci sınıf öğrencilerine
öğrettiğimiz türden temel gerçeklerdir, ancak yaptığımız şeylerin çoğunun daha önce
yapılanları tekrarlamaktan ibaret olduğu bir dünyada bunları unutmak kolaydır.
Sıfırdan Bire, yeni şeyler yaratan şirketlerin nasıl kurulacağıyla ilgilidir. Doğrudan PayPal
ve Palantir'in kurucu ortağı ve ardından Facebook ve SpaceX dahil yüzlerce girişimde yatırımcı
olarak öğrendiğim her şeyden yararlanıyor. Ancak pek çok model fark etmiş ve bunları
burada anlatmış olsam da, bu kitap başarı için bir formül sunmuyor. Girişimciliği
öğretmenin paradoksu, böyle bir formülün mutlaka var olamayacağıdır; Her yenilik yeni ve
benzersiz olduğundan, hiçbir otorite nasıl yenilikçi olunacağını somut terimlerle belirleyemez.
Gerçekten de, fark ettiğim en güçlü tek model, başarılı insanların beklenmedik yerlerde
değer bulmaları ve bunu formüller yerine ilk ilkelerden yola çıkarak iş üzerine düşünerek
yapmalarıdır.
Bu kitap, 2012'de Stanford'da verdiğim startuplarla ilgili bir kurstan geliyor.
Üniversite öğrencileri birkaç uzmanlık alanında son derece yetenekli hale gelebilir, ancak
çoğu, daha geniş dünyada bu becerilerle ne yapılacağını asla öğrenemez. Sınıfa ders
vermedeki birincil amacım, öğrencilerimin akademik uzmanlıkların çizdiği izlerin ötesinde,
kendilerinin yaratacakları daha geniş bir geleceği görmelerine yardımcı olmaktı. Bu
öğrencilerden biri, Blake Masters, kampüsün çok ötesine geçen ayrıntılı ders notları aldı ve
Zero to One'da notları daha geniş bir kitle için gözden geçirmek için onunla birlikte çalıştım. var
geleceğin sadece Stanford'da, üniversitede ya da Silikon Vadisi'nde olması için hiçbir sebep
yok.
GELECEĞİN MEYDAN OKUMASI
W NE ZAMAN birisiyle bir iş için GÖRÜŞME YAPARKEN , şu soruyu sormaktan hoşlanırım: "Ne var?
önemli gerçek, çok az insan sizinle aynı fikirde mi?
Bu soru basit olduğu için kulağa kolay geliyor. Aslında buna cevap vermek çok zor.
Entelektüel olarak zordur, çünkü okulda herkese öğretilen bilgi tanım gereği üzerinde
anlaşmaya varılmıştır. Ve bu psikolojik olarak zor çünkü cevap vermeye çalışan herkes,
onun popüler olmadığını bildiği bir şey söylemek zorunda. Parlak düşünce nadirdir, ancak
cesaret dahiden bile daha kısadır.
Çoğu zaman, aşağıdakine benzer yanıtlar duyarım:
“Eğitim sistemimiz bozuk ve acilen düzeltilmesi gerekiyor.”
"Amerika olağanüstü."
"Tanrı yok."
Bunlar kötü cevaplar. Birinci ve ikinci ifadeler doğru olabilir, ancak birçok kişi zaten
bunlarla hemfikirdir. Üçüncü ifade, tanıdık bir tartışmada sadece bir tarafı tutuyor. İyi bir
cevap şu şekilde olur: "Çoğu insan x'e inanır ama gerçek x'in tam tersidir ." Bu bölümde
daha sonra kendi cevabımı vereceğim.
Bu çelişkili sorunun gelecekle ne ilgisi var? En asgari anlamda gelecek, henüz gelmemiş
tüm anların kümesidir. Ancak geleceği farklı ve önemli kılan, henüz gerçekleşmemiş olması
değil, dünyanın bugünden farklı göründüğü bir zaman olacak olmasıdır. Bu anlamda önümüzdeki
100 yılda toplumumuzla ilgili hiçbir şey değişmezse gelecek 100 yıldan fazla uzakta
demektir. Önümüzdeki on yılda işler kökten değişirse, o zaman gelecek neredeyse yakındır.
Kimse geleceği tam olarak tahmin edemez, ancak iki şeyi biliyoruz: o farklı olacak ve kökleri
bugünün dünyasında olmalı. Karşıt soruya verilen yanıtların çoğu, şimdiyi görmenin farklı
yollarıdır; iyi cevaplar geleceğe bakmaya gelebildiğimiz kadar yakındır.
SIFIRDAN BİRE: İLERLEMENİN GELECEĞİ
Gelecek hakkında düşündüğümüzde, ilerlemenin olduğu bir gelecek umarız. Bu

ilerleme iki şekilde olabilir. Yatay veya kapsamlı ilerleme, işe yarayan şeyleri
kopyalamak anlamına gelir - 1'den n'ye gitmek . Yatay ilerlemeyi hayal etmek kolaydır
çünkü neye benzediğini zaten biliyoruz. Dikey veya yoğun ilerleme, yeni şeyler
yapmak, yani 0'dan 1'e gitmek anlamına gelir. Dikey ilerlemeyi hayal etmek daha
zordur, çünkü daha önce hiç kimsenin yapmadığı bir şeyi yapmayı gerektirir. Bir
daktilo alıp 100 daktilo yaparsanız, yatay ilerleme kaydetmişsinizdir. Bir daktilonuz
varsa ve bir kelime işlemciniz varsa, dikey ilerleme kaydettiniz.
Makro düzeyde, yatay ilerleme için kullanılan tek kelime küreselleşmedir - bir yerde
çalışan şeyleri alıp her yerde çalışır hale getirmek. Çin, küreselleşmenin
paradigmatik örneğidir; 20 yıllık planı, bugün ABD'nin olduğu gibi olmaktır. Çinliler,
gelişmiş dünyada işe yarayan her şeyi doğrudan kopyalıyorlar: 19. yüzyıl
demiryolları, 20. yüzyıl havası
koşullandırma ve hatta tüm şehirler. Yol boyunca birkaç adımı atlayabilirler - örneğin, sabit
hatlar kurmadan doğrudan kablosuz bağlantıya geçebilirler - ama yine de kopyalıyorlar.
Dikey, 0'dan 1'e ilerleme için tek kelime teknolojidir. Bilgi teknolojisinin son on yıllardaki
hızlı gelişimi, Silikon Vadisi'ni genel olarak “teknolojinin” başkenti haline getirdi. Ancak
teknolojinin bilgisayarlarla sınırlandırılması için hiçbir neden yok. Doğru anlaşıldığında,
bir şeyleri yapmanın her yeni ve daha iyi yolu teknolojidir.
Küreselleşme ve teknoloji farklı ilerleme biçimleri olduğu için, aynı anda ikisine de sahip
olmak ya da hiçbirine sahip olmak mümkün değil. Örneğin, 1815-1914, hem hızlı teknolojik
gelişme hem de hızlı küreselleşme dönemiydi. Birinci Dünya Savaşı ile Kissinger'ın 1971'de
Çin ile ilişkileri yeniden açma gezisi arasında, hızlı bir teknolojik gelişme oldu, ancak çok
fazla küreselleşme olmadı. 1971'den bu yana, çoğunlukla BT ile sınırlı olan sınırlı teknolojik
gelişmeyle birlikte hızlı küreselleşmeye tanık olduk.
Bu küreselleşme çağı, önümüzdeki on yılların daha fazla yakınsama ve aynılık getireceğini

hayal etmeyi kolaylaştırdı. Günlük dilimiz bile tarihin bir tür teknolojik sonuna inandığımızı
öne sürüyor: Dünyanın sözde gelişmiş ve gelişmekte olan uluslara bölünmesi, "gelişmiş"
dünyanın
zaten ulaşılabilir olanı başardı ve daha fakir ulusların sadece yetişmesi gerekiyor.
Ama bunun doğru olduğunu düşünmüyorum. Karşıt soruya kendi cevabım, çoğu insan
dünyanın geleceğini küreselleşmenin belirleyeceğini düşünüyor, ancak gerçek şu ki
teknoloji daha önemli. Teknolojik değişim olmadan, Çin önümüzdeki yirmi yıl içinde enerji
üretimini iki katına çıkarırsa, hava kirliliğini de ikiye katlayacaktır. Hindistan'daki yüz
milyonlarca hanenin her biri, Amerikalıların hâlihazırda yaşadığı gibi -yalnızca bugünün
araçlarını kullanarak- yaşasaydı, sonuç çevresel açıdan bir felaket olurdu. Zenginlik
yaratmanın eski yollarını dünya çapında yaymak zenginliğe değil, yıkıma yol açacaktır. Kıt
kaynakların olduğu bir dünyada, yeni teknoloji olmadan küreselleşme sürdürülemez.
Yeni teknoloji hiçbir zaman tarihin otomatik bir özelliği olmadı. Atalarımız, başarının
başkalarından bir şeyler almak anlamına geldiği durağan, sıfır toplamlı toplumlarda yaşadılar.
Nadiren yeni zenginlik kaynakları yarattılar ve uzun vadede asla ortalama bir insanı son derece
zor bir hayattan kurtaracak kadar yaratamazlar. Ardından, ilkel tarımdan ortaçağ yel
değirmenlerine ve 16. yüzyıl usturlablarına 10.000 yıllık düzensiz ilerlemenin ardından,
modern dünya birdenbire 1760'larda buhar makinesinin ortaya çıkışından 1970'e kadar
amansız bir teknolojik ilerleme yaşadı. önceki nesillerin hayal bile edemeyeceği kadar zengin
bir toplumu miras aldık.
Anne babamızın ve büyükanne ve büyükbabamızın dışındaki her nesil, yani 1960'ların

sonlarında, bu ilerlemenin devam etmesini bekliyorlardı. Dört günlük bir çalışma haftasını,
ölçülemeyecek kadar ucuz enerjiyi ve ayda tatilleri dört gözle bekliyorlardı. Ama olmadı. Bizi
çevremizden uzaklaştıran akıllı telefonlar aynı zamanda çevremizin garip bir şekilde eski
olduğu gerçeğinden de uzaklaştırıyor: yüzyılın ortasından bu yana sadece bilgisayarlar ve
iletişim önemli ölçüde gelişti. Bu, ebeveynlerimizin daha iyi bir gelecek hayal etmekte
yanıldıkları anlamına gelmez; yalnızca, bunu otomatik bir şey olarak beklemekle yanılıyorlardı.
Bugünkü görevimiz, 21. yüzyılı 20. yüzyıldan daha barışçıl ve müreffeh hale getirebilecek yeni
teknolojileri hem hayal etmek hem de yaratmaktır.
BAŞLANGIÇ DÜŞÜNCESİ
Yeni teknoloji, yeni girişimlerden, yeni girişimlerden gelme eğilimindedir. Politikadaki Kurucu
Babalardan bilimdeki Royal Society'ye ve iş dünyasındaki Fairchild Semiconductor'ın “hain sekizlisine”
kadar, bir misyon duygusuyla birbirine bağlı küçük insan grupları dünyayı daha iyiye doğru
değiştirdi. Bunun en kolay açıklaması olumsuzdur: Büyük organizasyonlarda yeni şeyler
geliştirmek zordur ve bunu kendi başınıza yapmak daha da zordur. Bürokratik hiyerarşiler yavaş
hareket eder ve yerleşik çıkarlar riskten kaçınır. En işlevsel olmayan organizasyonlarda, işin
yapıldığının sinyalini vermek, kariyer gelişimi için fiilen iş yapmaktan daha iyi bir strateji haline
gelir (bu, şirketinizi tanımlıyorsa, şimdi bırakmalısınız). Diğer uçta, tek bir dahi, klasik bir sanat
veya edebiyat eseri yaratabilir, ancak asla bütün bir endüstri yaratamaz. Başlangıçlar, işleri
halletmek için diğer insanlarla birlikte çalışmanız gerektiği ilkesine göre çalışır, ancak aynı
zamanda yeterince küçük kalmanız gerekir, böylece gerçekten
olabilmek.
Olumlu bir tanımla startup, farklı bir gelecek inşa etme planına ikna edebileceğiniz en büyük
insan grubudur. Yeni bir şirketin en önemli gücü yeni düşüncedir: Çeviklikten bile daha önemli olan
küçük boyut, düşünmek için alan sağlar.
Bu kitap, yeni şeyler yapma işinde başarılı olmak için sormanız ve yanıtlamanız gereken sorular
hakkındadır: Bundan sonrakiler bir el kitabı ya da bilgi kaydı değil, bir düşünme alıştırmasıdır.
Çünkü bir girişimin yapması gereken budur: Alınan fikirleri sorgulayın ve işi sıfırdan yeniden
düşünün.
1999'DAKİ GİBİ PARTİ
Ö TUTARSIZ SORUNUZ—Hangi önemli gerçek çok az insanla aynı fikirde?

sen ?—doğrudan cevaplamak zordur. Bir ön hazırlıkla başlamak daha kolay olabilir:
Herkes hangi konuda hemfikir? Nietzsche (delirmeden önce) "Bireylerde delilik nadirdir -
ancak gruplarda, partilerde, uluslarda ve çağlarda kuraldır" diye yazmıştı. Sanrılı bir
popüler inancı tanımlayabilirseniz, onun arkasında neyin saklı olduğunu da bulabilirsiniz:
aykırı gerçek.
Temel bir önermeyi ele alalım: Şirketler para kazanmak için vardır, kaybetmek için
değil. Bu, düşünen herhangi bir kişi için açık olmalıdır. Ancak hiçbir kaybın daha
büyük, daha parlak bir geleceğe yatırım olarak tanımlanamayacak kadar büyük olmadığı
1990'ların sonunda pek çok kişi için bu kadar açık değildi. "Yeni Ekonomi"nin geleneksel
bilgeliği, sayfa görüntülemelerini kâr gibi yavan bir şeyden daha yetkili, ileriye dönük bir
finansal ölçü olarak kabul etti.
Geleneksel inançlar ancak geçmişe bakıldığında keyfi ve yanlış görünebilir; ne
zaman biri çökse, eski inanca balon diyoruz . Ancak baloncukların neden olduğu
bozulmalar, patladıklarında kaybolmazlar. 90'ların internet çılgınlığı, 1929'daki çöküşten
bu yana en büyük balondu ve sonrasında öğrenilen dersler, bugün teknoloji hakkındaki
neredeyse tüm düşünceleri tanımlıyor ve çarpıtıyor. Açıkça düşünmenin ilk adımı,
geçmiş hakkında bildiğimizi sandığımız şeyleri sorgulamaktır.
90'LARIN HIZLI TARİHİ

1990'ların iyi bir imajı var. Onları, internet patlaması ve çöküşüyle sona eren müreffeh, iyimser
bir on yıl olarak hatırlama eğilimindeyiz. Ancak o yılların çoğu, nostaljimizin sahip olduğu
kadar neşeli değildi. On yılın sonunda 18 aylık nokta-com çılgınlığının küresel bağlamını
çoktan unuttuk.
90'lar, Kasım 89'da Berlin Duvarı'nın yıkılmasıyla bir coşku patlamasıyla başladı. Kısa
sürdü. 1990'ın ortalarında Amerika Birleşik Devletleri resesyona girdi.
Teknik olarak gerileme Mart '91'de sona erdi, ancak toparlanma yavaştı ve işsizlik Temmuz
'92'ye kadar yükselmeye devam etti. Üretim hiçbir zaman tam olarak toparlanmadı. Hizmet
ekonomisine geçiş uzun sürdü ve sancılıydı.
1992'den 1994'ün sonuna kadar genel bir rahatsızlık dönemiydi. Mogadişu'daki ölü
Amerikan askerlerinin görüntüleri kablolu haberlerde tekrarlandı. İşler Meksika'ya aktıkça,
küreselleşme ve ABD'nin rekabet edebilirliği konusundaki endişeler yoğunlaştı. Bu
kötümser gizli akım, dönemin başkanı Bush'u 41 görevden uzaklaştırdı ve '92'de Ross Perot'a
halk oylarının yaklaşık %20'sini kazandırdı - 1912'de Theodore Roosevelt'ten bu yana bir
üçüncü taraf adayı için en iyi gösteri. grunge ve yansıyan eroin, umut ya da güven değildi.
Silikon Vadisi de halsiz hissediyordu. Japonya yarı iletken savaşını kazanıyor gibiydi. Kısmen
ticari kullanımının 1992'nin sonlarına kadar kısıtlanmış olması ve kısmen de kullanıcı dostu
web tarayıcılarının olmaması nedeniyle internet henüz yükselişe geçmemişti. 1985'te
Stanford'a geldiğimde, en popüler dalın bilgisayar bilimi değil, ekonomi olduğunu anlatıyor.
Kampüsteki çoğu insan için teknoloji sektörü kendine özgü ve hatta taşralı görünüyordu.
İnternet tüm bunları değiştirdi. Mosaic tarayıcısı, Kasım 1993'te resmi olarak piyasaya
sürüldü ve sıradan insanlara çevrimiçi olma yolu verdi. Mosaic, 1994'ün sonlarında Navigator
tarayıcısını piyasaya süren Netscape oldu. Navigator'ın benimsenmesi o kadar hızlı arttı ki -
Ocak 1995'te tarayıcı pazarının yaklaşık %20'sinden 12 ay sonra neredeyse %80'e - Netscape
Ağustos 95'te halka arz edebildi. henüz karlı olmamasına rağmen. Beş ay içinde, Netscape
hissesi hisse başına 28 dolardan 174 dolara fırladı. Diğer teknoloji şirketleri de patlama
yaşıyordu. yahoo! Nisan 96'da 848 milyon dolarlık bir değerleme ile halka açıldı. Amazon,
Mayıs 97'de 438 milyon dolarla aynı şeyi yaptı. 98 baharında, her şirketin hisseleri dört kattan
fazla arttı. şüpheciler
sorgulanan kazançlar ve gelir katları, internet dışı herhangi bir şirketinkinden daha yüksek.
Piyasanın çıldırdığı sonucuna varmak kolaydı.
Bu sonuç anlaşılırdı ama yanlıştı. Aralık 96'da - balonun fiilen patlamasından üç yıldan fazla
bir süre önce - Fed başkanı Alan Greenspan, "mantıksız taşkınlığın" "varlık değerlerini gereksiz
yere artırmış olabileceği" konusunda uyardı. Teknoloji yatırımcıları coşkuluydu, ancak bu
kadar mantıksız oldukları açık değil. O zamanlar dünyanın geri kalanında işlerin pek iyi
gitmediğini unutmak çok kolay.
Doğu Asya mali krizleri Temmuz 1997'de patlak verdi. Ahbap-çavuş kapitalizmi ve devasa
dış borç Tayland, Endonezya ve Güney Kore ekonomilerini dizlerinin üstüne çöktürdü. Ruble
krizi, Ağustos 98'de Rusya'nın kronik mali açıklardan dolayı para birimini devalüe etmesi ve
borcunu ödememesiyle izledi. Amerikalı yatırımcılar, 10.000 nükleer bombaya sahip ve hiç parası
olmayan bir ulus hakkında endişelendiler; Dow Jones Sanayi Ortalaması birkaç gün içinde
%10'dan fazla düştü.
İnsanlar endişelenmekte haklıydı. Ruble krizi, yüksek kaldıraçlı bir ABD hedge fonu olan
Long-Term Capital Management'ı deviren bir zincirleme reaksiyon başlattı. LTCM, 1998'in ikinci
yarısında 4,6 milyar dolar kaybetmeyi başardı ve Fed büyük bir kurtarma paketiyle müdahale
edip faizi düşürdüğünde hala 100 milyar doların üzerinde borcu vardı.
Sistemik felaketi önlemek için oranlar. Avrupa o kadar iyi durumda değildi.
Euro, Ocak 1999'da büyük bir şüphecilik ve ilgisizlikle piyasaya sürüldü. İlk işlem gününde 1,19
dolara yükseldi ancak iki yıl içinde 0,83 dolara düştü. 2000 yılının ortalarında, G7 merkez
bankacıları bunu milyarlarca dolarlık bir müdahale ile desteklemek zorunda kaldı.
Dolayısıyla, Eylül 1998'de başlayan kısa ömürlü nokta-com çılgınlığının zemini, başka hiçbir
şeyin yolunda gitmediği bir dünyaydı. Eski Ekonomi, küreselleşmenin zorluklarını kaldıramadı.
Gelecek daha iyi olacaksa, bir şeyin çalışması ve büyük bir şekilde çalışması gerekiyordu.
Dolaylı kanıt olarak, internetin Yeni Ekonomisi ilerlemenin tek yoluydu.
ÇILGINLIK: EYLÜL 1998–MART 2000
Dot-com çılgınlığı yoğun ama kısaydı - Eylül 1998'den Mart 2000'e kadar 18 aylık
bir delilik. Her hafta düzinelerce yeni girişim, en gösterişli lansman partisini
vermek için yarıştı. (Çıkarma partileri çok daha enderdi.) Kâğıt milyonerleri bin
dolarlık yemek faturaları biriktirir ve başlangıç hisseleriyle ödemeye çalışırdı -
hatta bazen işe yaradı. Lejyonlarca insan, yeni şirketler kurmak veya bunlara
katılmak için iyi maaşlı işlerinden ayrıldı. 1999'da tanıdığım 40 yaşında bir
yüksek lisans öğrencisi altı farklı şirketi yönetiyordu.
(Genellikle, 40 yaşında bir yüksek lisans öğrencisi olmak garip kabul edilir.
Genellikle, aynı anda yarım düzine şirket kurmak delilik olarak kabul edilir. Ancak
90'ların sonunda insanlar bunun kazanan bir kombinasyon olduğuna inanabilirdi.)
Herkes çılgınlığın sürdürülemez olduğunu bilmeliydi; en "başarılı" şirketler,
büyüdükçe para kaybettikleri bir tür iş karşıtı modeli benimsiyor gibiydi . Ama
müzik çalarken dans eden insanları suçlamak zordur; Adınıza “.com” eklenmesinin
değerinizi bir gecede ikiye katlayabileceği göz önüne alındığında, mantıksızlık mantıklıydı.
PAYPAL ÇILGINLIĞI
1999'un sonlarında PayPal'ı çalıştırırken, aklım başımdan gitti - şirketimize inanmadığım için
değil, Vadi'deki diğer herkesin herhangi bir şeye inanmaya hazır göründüğü için. Baktığım her
yerde, insanlar ürkütücü bir kayıtsızlıkla şirketler kuruyor ve çeviriyorlardı. Bir tanıdığım bana,
şirketini kurmadan önce oturma odasından nasıl bir halka arz planladığını anlattı ve bunun garip
olduğunu düşünmedi. Bu tür bir ortamda aklı başında davranmak eksantrik görünmeye başladı.
En azından PayPal'ın uygun şekilde büyük bir misyonu vardı - balon sonrası şüphecilerin daha
sonra görkemli olarak tanımlayacağı türden: ABD dolarının yerini alacak yeni bir internet para
birimi yaratmak istedik. İlk ürünümüz, insanların bir PalmPilot'tan diğerine para göndermesini
sağladı. Ancak, onu 1999'un en kötü 10 iş fikrinden biri olarak oylayan gazeteciler dışında hiç
kimse bu ürünü kullanmadı. PalmPilots hala çok egzotikti.
o zaman, ancak e-posta zaten yaygındı, bu yüzden e-posta üzerinden ödeme gönderip almanın bir
yolunu oluşturmaya karar verdik.
99 sonbaharında, e-posta ödeme ürünümüz iyi çalıştı; herkes web sitemize giriş yapabilir ve
kolayca para transfer edebilirdi. Ancak yeterli müşterimiz yoktu, büyüme yavaştı ve masraflar
arttı. PayPal'ın çalışması için en az bir milyon kullanıcıdan oluşan kritik bir kitleyi çekmemiz
gerekiyordu. Reklam, maliyeti haklı çıkaramayacak kadar etkisizdi. Büyük bankalarla ileriye dönük
anlaşmalar başarısız olmaya devam etti. Bu yüzden insanlara kaydolmaları için ödeme yapmaya
karar verdik.
Yeni müşterilere katılmaları için 10 dolar verdik ve bir arkadaşlarını her tavsiye ettiklerinde
onlara 10 dolar daha verdik. Bu bize yüzbinlerce yeni müşteri ve üstel bir büyüme oranı kazandırdı.
Elbette, bu müşteri edinme stratejisi kendi başına sürdürülemezdi; insanlara müşteriniz olmaları
için ödeme yaptığınızda, üstel büyüme, katlanarak büyüyen bir maliyet yapısı anlamına gelir. Çılgın
maliyetler, o zamanlar Valley'de tipikti. Ancak devasa maliyetlerimizin mantıklı olduğunu
düşündük: Geniş bir kullanıcı tabanı göz önüne alındığında, PayPal'ın müşterilerin işlemlerinden
küçük bir ücret alarak kârlılığa giden açık bir yolu vardı.
Bu hedefe ulaşmak için daha fazla fona ihtiyacımız olacağını biliyorduk. Patlamanın sona
ereceğini de biliyorduk. Yatırımcıların yaklaşan çöküşten sağ çıkma misyonumuza olan inancını
beklemediğimiz için, fırsatımız varken fon toplamak için hızlı hareket ettik. 16 Şubat 2000'de,
Wall Street Journal viral büyümemizi öven ve PayPal'ın 500 milyon dolar değerinde olduğunu
öne süren bir haber yayınladı. Gelecek ay 100 milyon dolar topladığımızda, baş yatırımcımız
Journal'ın arka plandaki değerlendirmesini yetkili olarak kabul etti.
(Diğer yatırımcıların daha da acelesi vardı. Güney Koreli bir firma, herhangi bir anlaşma
yapmadan veya herhangi bir belge imzalamadan bize 5 milyon dolar havale yaptı. Parayı iade
etmeye çalıştığımda, parayı nereye göndereceğimi söylemediler.) Mart 2000 finansman
turu bize PayPal'ı başarıya ulaştırmak için ihtiyaç duyduğumuz zamanı kazandırdı. Tam
anlaşmayı tamamladığımızda balon patladı.
DERSLER ÖĞRENİLDİ
Çünkü 2,000 sıfır sıfır partisi bitti diyorlar, ah! Zaman doldu!
O yüzden bu gece 1999'daymış gibi parti yapacağım!
-PRİNS
NASDAQ, Mart 2000 ortasında zirvede 5.048'e ulaştı ve ardından Nisan ortasında
3.321'e düştü. Ekim 2002'de 1.114'e düştüğünde, ülke çoktan piyasanın çöküşünü
90'ların teknolojik iyimserliğine karşı bir tür ilahi yargı olarak yorumlamıştı. Bereketli
umut çağı, çılgın bir açgözlülük çağı olarak yeniden etiketlendi ve kesinlikle sona
erdiği ilan edildi.
Herkes geleceği temelde belirsiz olarak görmeyi ve çeyrek dönemler yerine yıllarla
ölçülecek kadar büyük planları olan herkesi aşırılık yanlısı olarak görmemeyi öğrendi.
Küreselleşme, geleceğin umudu olarak teknolojinin yerini aldı. 90'ların “tuğladan
tıklamaya” geçişi umulduğu gibi yürümediğinden, yatırımcılar tuğlalara (konut) ve
BRIC'lere (küreselleşme) geri döndüler. Sonuç başka bir balon oldu, bu sefer gerçek
arazi.
Silikon Vadisi'ne saplanıp kalan girişimciler, ABD'den dört büyük ders aldı.
Bugün hala iş düşüncesine rehberlik eden dot-com çökmesi:
1. Kademeli ilerlemeler yapın
Büyük vizyonlar balonu şişirdi, bu yüzden onlara müsamaha gösterilmemeli. Harika bir
şey yapabileceğini iddia eden herkes şüphelidir ve dünyayı değiştirmek isteyen
herkes daha alçakgönüllü olmalıdır. Küçük, artımlı adımlar ileriye giden tek güvenli yoldur.
2. Yalın ve esnek kalın
Tüm şirketler, "plansız"ın kodu olan "yalın" olmalıdır. İşinizin ne yapacağını

bilmemelisiniz; planlama kibirli ve katıdır. Bunun yerine bir şeyler denemeli, "yinelemeli"
ve girişimciliği agnostik olarak ele almalısınız.
deneme.
3. Rekabeti geliştirin
Zamanından önce yeni bir pazar yaratmaya çalışmayın. Gerçek bir işiniz olduğunu
bilmenin tek yolu, zaten var olan bir müşteriyle başlamaktır, bu nedenle şirketinizi,
başarılı rakiplerin zaten sunduğu tanınabilir ürünleri geliştirerek kurmalısınız.
4. Satışa değil, ürüne odaklanın
Ürününüzü satmak için reklam veya satış görevlileri gerekiyorsa, bu yeterince iyi
değildir: teknoloji öncelikle ürün geliştirmeyle ilgilidir, dağıtımla değil.
Balon çağı reklamcılığı açıkça savurgandı, bu nedenle tek sürdürülebilir büyüme viral
büyümedir.
Bu dersler startup dünyasında birer dogma haline geldi; onları görmezden gelenlerin,
2000'deki büyük çöküşte teknolojinin başına gelen haklı kıyameti davet ettiği varsayılıyor. Yine
de bunun tersi ilkeler muhtemelen daha doğru:
1. Cesareti göze almak önemsizliği göze almaktan daha iyidir.
2. Kötü bir plan, plansızlıktan iyidir.
3. Rekabetçi piyasalar kârları yok eder.
4. Satış, ürün kadar önemlidir.
Teknolojide bir balon olduğu doğru. 90'ların sonları bir kibir zamanıydı: insanlar 0'dan 1'e
gitmeye inanıyorlardı. Çok az girişim gerçekten oraya gidiyordu ve çoğu asla bunun hakkında
konuşmanın ötesine geçmedi. Ancak insanlar, daha azıyla daha fazlasını yapmanın yollarını
bulmaktan başka seçeneğimiz olmadığını anladılar. Mart 2000'deki piyasanın en yüksek
seviyesi, açıkça bir delilik zirvesiydi; daha az belirgin ama daha önemli, aynı zamanda bir netlik
zirvesiydi. İnsanlar geleceğe baktılar, oraya güvenli bir şekilde ulaşmak için ne kadar değerli
yeni teknolojiye ihtiyacımız olduğunu gördüler ve kendilerinin onu yaratabilecekleri yargısına vardılar.
Hâlâ yeni teknolojiye ihtiyacımız var ve onu elde etmek için 1999 tarzı kibir ve taşkınlığa bile
ihtiyacımız olabilir. Yeni nesil şirketleri inşa etmek için, çöküşten sonra yaratılan dogmalardan
vazgeçmeliyiz. Bu, zıt fikirlerin otomatik olarak doğru olduğu anlamına gelmez: kalabalıkların
çılgınlığından onları dogmatik bir şekilde reddederek kaçamazsınız. Bunun yerine kendinize
şunu sorun: iş hakkında bildiklerinizin ne kadarı
geçmiş hatalara yanlış tepkiler? En aykırı şey, kalabalığa karşı çıkmak değil,
kendini düşünmektir.
TÜM MUTLU ŞİRKETLER
FARKLI
T Karşıt sorumuzun İŞ VERSİYONU şudur: şirket ne kadar değerlidir?

inşa eden yok mu? Bu soru göründüğünden daha zor çünkü şirketiniz kendisi çok
değerli olmadan da çok fazla değer yaratabilir. Değer yaratmak yeterli değildir, yarattığınız
değerin bir kısmını da yakalamanız gerekir.
Bu, çok büyük işletmelerin bile kötü işletmeler olabileceği anlamına gelir. Örneğin, ABD
havayolu şirketleri her yıl milyonlarca yolcuya hizmet veriyor ve yüz milyarlarca dolar değer
yaratıyor. Ancak 2012'de, tek yön ortalama uçak bileti ücreti 178 dolar iken, havayolları yolcu
başına sadece 37 sent kazandı. Bunları, daha az değer yaratan ancak çok daha fazlasını
yakalayan Google ile karşılaştırın. Google, 2012'de 50 milyar dolar getirdi (havayolları için
160 milyar dolara kıyasla), ancak bu gelirlerin %21'ini kâr olarak tuttu; bu, havayolu endüstrisinin
o yılki kâr marjının 100 katından fazla. Google o kadar çok para kazanıyor ki, artık tüm ABD
havayollarının toplamından üç kat daha değerli.
Havayolları birbiriyle rekabet eder, ancak Google tek başınadır. Ekonomistler kullanır
farkı açıklamak için iki basitleştirilmiş model: tam rekabet ve tekel.
Ekonomi 101'de "tam rekabet" hem ideal hem de varsayılan durum olarak kabul edilir. Sözde
tam rekabetçi piyasalar, üretici arzı tüketici talebini karşıladığında dengeye ulaşır. Rekabetçi
bir pazardaki her firma farklılaşmamıştır ve aynı homojen ürünleri satmaktadır. Hiçbir
firmanın herhangi bir pazar gücü olmadığından, pazarın belirlediği fiyattan hepsi satmak
zorundadır. Kazanılacak para varsa, yeni firmalar piyasaya girecek, arzı artıracak, fiyatları
aşağı çekecek ve böylece onları ilk başta çeken kârları ortadan kaldıracaktır. Piyasaya çok
fazla firma girerse, zarar edecekler, bazıları katlanacak ve fiyatlar tekrar sürdürülebilir seviyelere
yükselecektir. Tam rekabet koşullarında, uzun dönemde hiçbir şirket ekonomik kar sağlamaz.
Tam rekabetin zıttı tekeldir. Rekabetçi bir firma piyasa fiyatından satış yapmak zorundayken,
bir tekel kendi piyasasına sahiptir, böylece kendi fiyatlarını belirleyebilir. Rekabeti olmadığı için
karını maksimize eden miktar ve fiyat bileşiminde üretim yapar.
Bir iktisatçıya göre, her tekel, sinsice ortadan kaldırsa da, aynı görünür.
rakipler, devletten bir lisans alır veya zirveye giden yolda yenilikler yapar. Bu
kitapta, yasadışı kabadayılar veya hükümetin gözdeleri ile ilgilenmiyoruz: "tekel"
derken, başka hiçbir firmanın yakın bir ikame sunamayacağı kadar yaptığı işte
çok iyi olan türden bir şirketi kastediyoruz. Google, 0'dan 1'e giden şirketlere iyi
bir örnektir: Microsoft ve Yahoo!
Amerikalılar, rekabeti mitolojikleştiriyor ve bizi sosyalist ekmek kuyruklarından

kurtardığına inanıyor. Aslında kapitalizm ve rekabet birbirinin zıttıdır. Kapitalizm,
sermaye birikimine dayanır, ancak tam rekabet altında tüm kârlar rekabetle
ortadan kalkar. Girişimciler için alınacak ders açıktır: Kalıcı değer yaratmak ve
elde etmek istiyorsanız, farklılaşmamış bir emtia işi kurmayın.
İNSANLARIN SÖYLEDİĞİ YALANLAR
Dünyanın ne kadarı aslında tekelci? Ne kadarı gerçekten rekabetçi?

Söylemesi zor çünkü bu konulardaki ortak konuşmamız çok karışık.
Dışarıdan bir gözlemciye göre, tüm işletmeler makul ölçüde benzer görünebilir, bu nedenle
aralarındaki yalnızca küçük farkları algılamak kolaydır.
Ancak gerçek bundan çok daha ikili. Tam rekabet ile tekel arasında çok büyük bir fark
vardır ve çoğu işletme bir uca genellikle sandığımızdan çok daha yakındır.
Karışıklık, piyasa koşullarını kendi çıkarlarına hizmet edecek şekilde tanımlamaya yönelik evrensel
bir önyargıdan kaynaklanmaktadır: hem tekelciler hem de rakipler, gerçeği çarpıtmaya teşvik
edilmektedir.
Tekel Yalanlar
Tekelciler kendilerini korumak için yalan söylerler. Büyük tekelleriyle övünmenin denetlenmeye,
incelenmeye ve saldırıya davet edildiğini biliyorlar. çünkü onlar çok
Tekel kârlarının rahatsız edilmeden devam etmesini istiyorlarsa, tekellerini gizlemek için
ellerinden geleni yapıyorlar - genellikle (var olmayan) rekabetlerinin gücünü abartarak.
Google'ın işi hakkında nasıl konuştuğunu düşünün. Kesinlikle tekel olma iddiasında
değildir . Ama bu bir mi? Duruma göre değişir: Neyin tekeli ? Diyelim ki Google öncelikle
bir arama motorudur. Mayıs 2014 itibarıyla, arama pazarının yaklaşık %68'ine sahiptir.
(En yakın rakipleri Microsoft ve Yahoo! sırasıyla yaklaşık %19 ve %10'a sahiptir.) Bu
yeterince baskın görünmüyorsa, "google" kelimesinin artık Oxford İngilizce Sözlüğü'nde
resmi bir giriş olduğunu düşünün— bir fiil olarak . Bunun Bing'e olmasını bekleyerek
nefesinizi tutmayın.
Ancak, Google'ın öncelikle bir reklamcılık şirketi olduğunu söylediğimizi varsayalım.
Bu işleri değiştirir. ABD arama motoru reklam pazarı yıllık 17 milyar dolardır.
Çevrimiçi reklamcılık yılda 37 milyar dolar. ABD reklam pazarının tamamı 150 milyar
dolar. Ve küresel reklamcılık 495 milyar dolarlık bir pazar. Dolayısıyla Google, ABD arama
motoru reklamcılığını tamamen tekeline alsa bile, küresel reklam pazarının yalnızca
%3,4'üne sahip olacaktır. Bu açıdan Google, rekabetçi bir dünyada küçük bir oyuncu gibi
görünüyor.
Bunun yerine Google'ı çok yönlü bir teknoloji şirketi olarak çerçevelesek ne olur? Bu
yeterince makul görünüyor; Google, arama motorunun yanı sıra robotik arabalar, Android
telefonlar ve giyilebilir bilgisayarların yanı sıra düzinelerce başka yazılım ürünü üretiyor.
Ancak Google'ın gelirinin %95'i arama reklamcılığından geliyor; onun diğeri
ürünleri 2012'de sadece 2,35 milyar dolar gelir elde etti ve tüketici teknolojisi ürünleri bunun
sadece bir kısmı. Tüketici teknolojisi dünya çapında 964 milyar dolarlık bir pazar olduğundan,
Google bunun %0,24'ünden daha azına sahip; Kendisini başka bir teknoloji şirketi olarak
çerçevelemek, Google'ın her türlü istenmeyen ilgiden kaçmasına olanak tanır.
Rekabetçi Yalanlar
Tekelci olmayanlar ise bunun tam tersi bir yalan söylüyorlar: "Kendimize ait bir ligdeyiz."
Girişimciler her zaman rekabetin ölçeğini hafife alma konusunda önyargılıdır, ancak bu bir
girişimin yapabileceği en büyük hatadır. Ölümcül ayartma, pazarınızı son derece dar bir
şekilde tanımlamaktır, böylece tanım gereği ona hakim olursunuz.
Diyelim ki Palo Alto'da İngiliz yemekleri sunan bir restoran açmak istiyorsunuz. "Bunu
başka kimse yapmıyor" diye mantık yürütebilirsiniz. "Bütün pazarın sahibi olacağız" Ancak bu,
yalnızca ilgili pazarın özellikle İngiliz gıda pazarı olması durumunda geçerlidir. Ya asıl pazar
genel olarak Palo Alto restoran pazarıysa? Peki ya yakın kasabalardaki tüm restoranlar da ilgili
pazarın bir parçasıysa?
Bunlar zor sorular ama daha büyük sorun, onları hiç sormamak için bir teşvikinizin olması.
Çoğu yeni restoranın bir veya iki yıl içinde başarısız olduğunu duyduğunuzda, içgüdünüz
sizinkinin nasıl farklı olduğuna dair bir hikaye bulmak olacaktır.
Bunun doğru olup olmadığını ciddi olarak düşünmek yerine, insanları istisnai olduğunuza
ikna etmeye çalışmak için zaman harcayacaksınız. Durup Palo Alto'da her şeyden çok
İngiliz yemeği yemeyi tercih eden insanlar olup olmadığını düşünmek daha iyi olur.
Olmamaları çok olası.
2001'de PayPal'daki iş arkadaşlarım ve ben sık sık Mountain View'deki Castro Caddesi'nde
öğle yemeği yerdik. Hint, suşi ve hamburger gibi bariz kategorilerden başlayarak restoran
seçimimiz vardı. Bir tür üzerinde karar kıldığımızda daha fazla seçenek vardı: Kuzey Hindistan
veya Güney Hindistan, daha ucuz veya daha gösterişli, vb. Rekabetçi yerel restoran pazarının
aksine, PayPal o zamanlar dünyadaki tek e-posta tabanlı ödeme şirketiydi. Castro Sokağı'ndaki
restoranlardan daha az insan çalıştırdık ama işimiz tüm bu restoranların toplamından çok
daha değerliydi. Yeni bir Güney Hindistan restoranı açmak, para kazanmanın gerçekten zor
bir yoludur. Rekabet gerçeğini gözden kaçırır ve önemsiz farklılaştırıcı faktörlere odaklanırsanız
- belki de büyük büyükannenizin tarifi nedeniyle naanınızın daha üstün olduğunu düşünürsünüz
- işinizin hayatta kalması pek olası değildir.
Yaratıcı endüstriler de bu şekilde çalışır. Hiçbir senarist, yeni film senaryosunun daha
önce yapılmış olanı yeniden canlandırdığını kabul etmek istemez. Bunun yerine, perde şu
şekildedir: "Bu film, çeşitli heyecan verici unsurları tamamen yeni yollarla birleştirecek." BT
doğru bile olabilir. Onun fikrinin Jay-Z yıldızının Hacker'lar ve Jaws arasında yer alması
olduğunu varsayalım : rap yıldızı, arkadaşını öldüren köpekbalığını yakalamak için seçkin bir
hacker grubuna katılır. Bu kesinlikle daha önce hiç yapılmadı. Ancak, Palo Alto'daki İngiliz
restoranlarının olmaması gibi, belki de bu iyi bir şey.
Tekelci olmayanlar, pazarlarını tekel olarak tanımlayarak farklılıklarını abartırlar.

çeşitli küçük pazarların kesişimi :
İngiliz yemekleri restoran Palo Alto
Rap yıldızı bilgisayar korsanları köpekbalıkları
Tekelciler, aksine, pazarlarını birkaç büyük pazarın birliği olarak çerçeveleyerek tekellerini
gizlerler:
arama motoru cep telefonları giyilebilir bilgisayarlar sürücüsüz arabalar
Bir tekelcinin sendika hikayesi pratikte nasıl görünür? Bir ifade düşünün
Google başkanı Eric Schmidt'in 2011 kongre oturumundaki ifadesinden:
Tüketicilerin sahip olduğu son derece rekabetçi bir ortamla karşı karşıyayız.
bilgilere erişmek için çok sayıda seçenek.
Veya PR konuşmasından düz İngilizceye çevrilmiş:
Google, büyük bir havuzdaki küçük bir balıktır. Her an bütün olarak yutulabiliriz. Biz
hükümetin aradığı tekel değiliz.
Acımasız İnsanlar
Rekabetçi bir işletmeyle ilgili sorun, kâr eksikliğinin ötesine geçer. Mountain View'daki
restoranlardan birini işlettiğinizi hayal edin. Düzinelerce rakibinizden o kadar da farklı
değilsiniz, bu yüzden hayatta kalmak için çok mücadele etmelisiniz. Düşük marjlarla uygun
fiyatlı yiyecek sunarsanız, muhtemelen çalışanlara sadece asgari ücret ödeyebilirsiniz. Ve tüm
verimliliği sıkıştırmanız gerekecek: bu nedenle küçük restoranlar büyükanneyi kasada
çalıştırıyor ve çocuklara arkada bulaşık yıkatıyor.
Restoranlar, Michelin'in yıldız sistemi gibi incelemelerin ve derecelendirmelerin şefleri çılgına
çevirebilecek yoğun bir rekabet kültürünü zorladığı en yüksek basamaklarda bile çok daha iyi
değil. (Fransız şef ve üç Michelin yıldızı kazanan Bernard Loiseau'nun "Bir yıldız kaybedersem
intihar edeceğim" dediği aktarılmıştı. Michelin reytingini korudu, ancak Loiseau 2003'te
rakip bir Fransız yemek rehberi restoranının notunu düşürünce yine de kendini öldürdü. .)
Rekabetçi ekosistem, insanları acımasızlığa veya ölüme itiyor.
Google gibi bir tekel farklıdır. Kimseyle rekabet etme konusunda endişelenmesi
gerekmediği için, çalışanları, ürünleri ve bunun daha geniş dünya üzerindeki etkisi ile
ilgilenme konusunda daha geniş bir serbestliği var. Google'ın sloganı -“Kötü olma”- kısmen
bir marka hilesidir, ancak aynı zamanda kendi varlığını tehlikeye atmadan etiği ciddiye alacak
kadar başarılı bir iş türünün de özelliğidir. İş dünyasında para ya önemli bir şeydir ya da
her şeydir. Tekelciler para kazanmaktan başka şeyler düşünebilirler; tekelci olmayanlar
yapamaz. Tam rekabette, bir işletme bugünün marjlarına o kadar odaklanır ki uzun vadeli bir
gelecek için plan yapamaz. Bir işletmenin günlük hayatta kalma mücadelesini aşmasına
yalnızca tek bir şey izin verebilir: tekel kârları.
TEKELLİ KAPİTALİZM
Yani tekel içerideki herkes için iyidir, peki ya dışarıdaki herkes için? Büyük kârlar toplumun geri
kalanının pahasına mı geliyor? Aslında evet: Kârlar müşterilerin cüzdanlarından çıkıyor ve tekeller
kötü itibarlarını hak ediyor - ama sadece hiçbir şeyin değişmediği bir dünyada.
Statik bir dünyada, bir tekelci sadece bir rant toplayıcıdır. Bir şey için piyasayı köşeye
sıkıştırırsanız, fiyatı yükseltebilirsiniz; diğerlerinin sizden satın almaktan başka seçeneği olmayacaktır.
Ünlü masa oyununu düşünün: işler oyuncudan oyuncuya karıştırılır, ancak tahta asla değişmez.
Daha iyi bir gayrimenkul geliştirme icat ederek kazanmanın bir yolu yok. Mülklerin göreli
değerleri her zaman için sabittir, bu yüzden yapabileceğiniz tek şey onları satın almaktır.
Ancak içinde yaşadığımız dünya dinamik: yeni ve daha iyi şeyler icat etmek mümkün.
Yaratıcı tekelciler , dünyaya tamamen yeni bolluk kategorileri ekleyerek müşterilere daha fazla
seçenek sunar . Yaratıcı tekeller sadece toplumun geri kalanı için iyi değil; daha iyi hale getirmek
için güçlü motorlardır.
Hükümet bile bunu biliyor: Bu nedenle, departmanlarından biri (yeni buluşlara patent vererek)
tekeller yaratmak için çok çalışıyor, oysa başka bir kısmı onları avlıyor (antitröst davalarını
kovuşturarak). Sadece bir mobil yazılım tasarımı gibi bir şeyi ilk düşünen kişi olduğu için
herhangi birine gerçekten yasal olarak uygulanabilir bir tekel verilmesi gerekip gerekmediğini
sorgulamak mümkündür . Ancak, Apple'ın iPhone'u tasarlama, üretme ve pazarlamadaki tekeli gibi
bir şeyin suni kıtlık değil, daha fazla bolluk yaratmanın ödülü olduğu açık: Müşteriler sonunda
gerçekten çalışan bir akıllı telefon almak için yüksek fiyatlar ödeme seçeneğine sahip oldukları
için mutluydu.
Yeni tekellerin dinamizmi, eski tekellerin neden yeniliği boğmadığını açıklıyor. Apple'ın
iOS'unun ön planda olduğu mobil bilgi işlemin yükselişi, Microsoft'un onlarca yıllık işletim
sistemi hakimiyetini önemli ölçüde azalttı.
Bundan önce, IBM'in 60'lar ve 70'lerdeki donanım tekeli, Microsoft'un yazılım tekeli tarafından
geçildi. AT&T, 20. yüzyılın büyük bir bölümünde telefon hizmetinde bir tekele sahipti, ancak şimdi
herkes herhangi bir sayıda sağlayıcıdan ucuz bir cep telefonu planı alabilir. Tekel işletmelerinin
eğilimi ilerlemeyi engellemek olsaydı, tehlikeli olurlardı ve onlara karşı çıkmakta haklı olurduk.
Ama tarih
ilerlemenin tarihi, yerleşiklerin yerini alan daha iyi tekel işletmelerinin tarihidir.
Tekeller ilerlemeyi yönlendirir çünkü tekellerin yıllarca, hatta on yıllarca sürecek kâr vaadi
yenilik yapmak için güçlü bir teşvik sağlar. O zaman tekeller yenilik yapmaya devam
edebilirler çünkü karlar onların uzun vadeli planlar yapmalarını ve rekabete hapsolmuş
firmaların hayal bile edemediği iddialı araştırma projelerini finanse etmelerini sağlar.
Öyleyse ekonomistler neden ideal bir durum olarak rekabete takıntılı? Tarihin bir kalıntısıdır.
Ekonomistler matematiklerini 19. yüzyıl fizikçilerinin çalışmalarından kopyaladılar: bireyleri
ve işletmeleri benzersiz yaratıcılar olarak değil, birbirinin yerine geçebilir atomlar olarak
görüyorlar. Teorileri, tam rekabetin denge durumunu tanımlar çünkü bu, işin en iyisini temsil
ettiği için değil, modellemesi kolay olan şeydir. Ancak, 19. yüzyıl fiziği tarafından tahmin
edilen uzun vadeli dengenin, tüm enerjinin eşit olarak dağıldığı ve her şeyin durağan hale
geldiği bir durum olduğunu hatırlamakta fayda var - aynı zamanda evrenin ısı ölümü olarak
da bilinir. Termodinamik hakkındaki görüşleriniz ne olursa olsun, bu güçlü bir mecazdır: iş
dünyasında denge durağanlık, durağanlık ise ölüm demektir. Sektörünüz rekabetçi bir
dengedeyse, işinizin ölümü dünya için önemli olmayacak; farklılaşmamış başka bir rakip
her zaman sizin yerinizi almaya hazır olacaktır.
Kusursuz denge, evrenin büyük bir kısmını oluşturan boşluğu tanımlayabilir. Hatta birçok
işletmeyi karakterize edebilir. Ancak her yeni yaratım dengeden uzakta gerçekleşir. İktisat
teorisinin dışındaki gerçek dünyada, her işletme tam olarak başkalarının yapamadığı bir
şeyi yaptığı ölçüde başarılıdır. Bu nedenle tekel bir patoloji veya istisna değildir. Tekel, her
başarılı işin koşuludur.
Tolstoy , Anna Karenina'yı şu gözlemle açar : “Bütün mutlu aileler birbirine benzer; her
mutsuz aile kendine göre mutsuzdur.” İş ise tam tersi. Tüm mutlu şirketler farklıdır: her biri
benzersiz bir sorunu çözerek bir tekel kazanır. Tüm başarısız şirketler aynıdır: rekabetten
kaçmayı başaramadılar.
REKABET İDEOLOJİSİ
C REATIVE MONOPOLY, herkese fayda sağlayan ve sürdürülebilir yeni ürünler anlamına gelir.
Yaradan için kazanç. Rekabet, hiç kimse için kar, anlamlı bir farklılaşma ve
hayatta kalma mücadelesi anlamına gelmez. Peki insanlar neden rekabetin sağlıklı
olduğuna inanıyor? Bunun yanıtı, rekabetin yalnızca ekonomik bir kavram ya da
bireylerin ve şirketlerin pazarda baş etmesi gereken basit bir rahatsızlık olmadığıdır.
Rekabet, her şeyden çok, toplumumuza nüfuz eden ve düşüncemizi çarpıtan bir
ideolojidir - ideolojidir. Rekabeti vaaz ediyor, gerekliliğini içselleştiriyor ve emirlerini
yerine getiriyoruz; ve sonuç olarak, ne kadar çok rekabet etsek de o kadar az kazansak
da, kendimizi onun içine hapsederiz.
Bu basit bir gerçek, ama hepimiz onu görmezden gelmek için eğitildik. Eğitim
sistemimiz rekabet saplantımızı hem yönlendiriyor hem de yansıtıyor. Notların kendisi,
her öğrencinin rekabet gücünün kesin olarak ölçülmesini sağlar; en yüksek notları alan
öğrenciler statü ve kimlik bilgilerini alırlar. Bireysel yetenek ve tercihlerden bağımsız
olarak her gence aynı konuları çoğunlukla aynı şekillerde öğretiyoruz. En iyi şekilde
masada oturarak öğrenemeyen öğrenciler kendilerini bir şekilde aşağılık hissettirirken,
testler ve ödevler gibi geleneksel ölçütlerde başarılı olan çocuklar kimliklerini bu tuhaf
bir şekilde uydurulmuş akademik paralel gerçeklik açısından tanımlarlar.
Ve öğrenciler turnuvanın üst seviyelerine yükseldikçe daha da kötüleşiyor. Seçkin

öğrenciler, hayallerini alt edecek kadar yoğun bir rekabet düzeyine ulaşana kadar
güvenle tırmanırlar. Yüksek öğrenim, lisede büyük planları olan insanların, yönetim
danışmanlığı ve yatırım bankacılığı gibi geleneksel kariyerler yerine, aynı derecede
zeki akranlarıyla kıyasıya rekabete girdiği yerdir. Öğrenciler (veya aileleri), konformizme
dönüşme ayrıcalığı için, enflasyonu geride bırakmaya devam eden, hızla yükselen
eğitim ücretine yüzbinlerce dolar ödüyorlar. Bunu kendimize neden yapıyoruz?
Keşke gençken kendime sorsaydım. Yolum o kadar belirgindi ki, 8. sınıf yıllığımda,
arkadaşlarımdan biri -doğru bir şekilde- dört yıl sonra ikinci sınıf olarak Stanford'a
gireceğimi tahmin etti. Ve geleneksel olarak başarılı bir lisans kariyerinden sonra,
standart başarı rozetleri için daha da sıkı rekabet ettiğim Stanford Hukuk Okulu'na
kaydoldum.
Bir hukuk öğrencisinin dünyasındaki en büyük ödül açıktır: Her yıl on binlerce mezundan
yalnızca birkaç düzinesi Yüksek Mahkeme katibi olur.
Bir yıl boyunca bir federal temyiz mahkemesinde katiplik yaptıktan sonra, Yargıçlar Kennedy
ve Scalia ile katiplik mülakatına davet edildim. Yargıçlarla görüşmem iyi geçti. Bu son
yarışmayı kazanmaya çok yaklaşmıştım. Keşke katipliği alırsam, diye düşündüm, ömür
boyu hazır olacağım. Ama yapmadım. O sırada harap olmuştum.
2004 yılında, PayPal'ı kurup sattıktan sonra, hukuk fakültesinden başarısız stajyerlik
başvurularımı hazırlamama yardım eden eski bir arkadaşımla karşılaştım. Neredeyse on
yıldır konuşmamıştık. İlk sorusu "Nasılsın?" değildi. veya "Bu kadar uzun zaman geçtiğine
inanabiliyor musun?" Bunun yerine sırıttı ve sordu: "Peter, o katibi almadığına sevinmedin
mi?" Geriye dönüp baktığımızda ikimiz de o nihai yarışmayı kazanmanın hayatımı daha da
kötü yönde değiştireceğini biliyorduk. Aslında Yüksek Mahkeme'de katiplik yapmış olsaydım,
muhtemelen tüm kariyerimi yeni bir şey yaratmak yerine ifade almakla veya başkalarının iş
anlaşmalarını hazırlamakla geçirirdim. Ne kadar farklı olacağını söylemek zor, ancak fırsat
maliyetleri çok büyüktü. Tüm Rhodes Scholars'ın geçmişlerinde harika bir geleceği vardı.
SAVAŞ VE BARIŞ
Profesörler, akademi dünyasının acımasız kültürünü küçümsüyor, ancak yöneticiler asla işi
savaşla karşılaştırmaktan yorulmuyor. MBA öğrencileri Clausewitz ve Sun Tzu'nun kopyalarını
yanlarında taşırlar. Savaş metaforları günlük iş dilimizi işgal ediyor: tutsak bir pazarı ele
geçirmemizi ve öldürmemizi sağlayacak bir satış gücü oluşturmak için kelle avcıları kullanıyoruz.
Ama gerçekte savaş gibi olan iş değil, rekabettir: sözde gerekli, sözde yiğit, ama nihayetinde
yıkıcı.
İnsanlar neden birbirleriyle yarışır? Marx ve Shakespeare iki tane sağlar
hemen hemen her türlü çatışmayı anlamak için modeller.
Marx'a göre insanlar farklı oldukları için savaşırlar. Proletarya, tamamen farklı fikirleri ve
hedefleri olduğu için (Marx'a göre çok farklı maddi koşulların yarattığı) burjuvaziyle savaşır.
Farklılıklar arttıkça çatışma da artar.
Shakespeare'e göre, aksine, tüm savaşçılar aşağı yukarı birbirine benziyor. Neden
savaşmaları gerektiği hiç de net değil, çünkü savaşacak hiçbir şeyleri yok. Romeo ve
Juliet'in açılış cümlesini düşünün : "İkisi de saygınlık açısından birbirine benzeyen iki ev."
İki ev birbirine benziyor ama birbirlerinden nefret ediyorlar. Kan davası tırmandıkça daha da
benzer hale gelirler. Sonunda, en başta neden savaşmaya başladıklarını gözden kaçırırlar.
En azından iş dünyasında, Shakespeare üstün bir rehber olduğunu kanıtlıyor. Bir firma
içinde, insanlar kariyer gelişimi için rakiplerine takıntılı hale gelirler. O zaman firmaların
kendileri de pazardaki rakiplerine takıntılı hale gelirler.
Tüm insanlık dramının ortasında, insanlar neyin önemli olduğunu gözden kaçırıyor ve onun yerine rakiplerine
odaklanıyorlar.
Shakespeare modelini gerçek dünyada test edelim. Romeo ve Juliet'e dayanan Gates ve
Schmidt adlı bir yapım hayal edin . Montague, Microsoft'tur. Capulet, Google'dır. Alfa inekler
tarafından yönetilen iki büyük aile, kesinlikle çatışmaya girecekler.
aynılık
Tüm iyi trajedilerde olduğu gibi, çatışma ancak geçmişe bakıldığında kaçınılmaz
görünüyor. Aslında tamamen önlenebilirdi. Bu aileler çok farklı yerlerden geldi. House of
Montague, işletim sistemleri ve ofis uygulamaları geliştirdi. Capulet Evi bir arama motoru
yazdı. Kavga edecek ne vardı?
Görünüşe göre çok. Bir başlangıç olarak, her klan diğerini rahat bırakmaktan ve bağımsız
olarak gelişmekten memnundu. Ama büyüdükçe birbirlerine odaklanmaya başladılar.
Montagues, Capulet'lere takıntılı, Montague'lere takıntılı. Sonuç? Windows'a karşı Chrome
OS, Bing'e karşı Google Arama, Explorer'a karşı Chrome, Office'e karşı Dokümanlar ve
Surface'a karşı Nexus.
Savaşın Montague'ler ve Capulet'lerin çocuklarına mal olması gibi, Microsoft ve Google'ın
hakimiyetlerine de mal oldu: Apple geldi ve hepsini geride bıraktı. Ocak 2013'te Apple'ın piyasa
değeri 500 milyar dolarken, Google ve Microsoft'un toplam değeri 467 milyar dolardı. Sadece
üç yıl önce Microsoft ve Google, Apple'dan daha değerliydi. Savaş maliyetli bir iştir.
Rekabet, eski fırsatları aşırı vurgulamamıza ve geçmişte işe yarayanları körü körüne
kopyalamamıza neden olur. Son zamanlarda mobil kredi kartı okuyucularının çoğalmasını
düşünün. Ekim 2010'de, Square adlı bir girişim, iPhone'u olan herkesin kredi kartlarını
kaydırıp kabul etmesine izin veren küçük, beyaz, kare şeklinde bir ürün çıkardı. Cep telefonları
için ilk iyi ödeme işleme çözümüydü. Taklitçiler hemen harekete geçti. NetSecure adlı bir
Kanadalı şirket, kendi kart okuyucusunu yarım ay şeklinde piyasaya sürdü. Intuit, geometrik
savaşa silindirik bir okuyucu getirdi. Mart 2012'de, eBay'in PayPal birimi kendi taklit kart
okuyucusunu piyasaya sürdü. Bir üçgen şeklindeydi - üç kenar dörtten daha basit olduğu için
Kare'ye net bir darbe. İnsan, bu Shakespeare destanının maymunların şekilleri bitene kadar
bitmeyeceği hissine kapılıyor.
Taklit rekabetin tehlikeleri, Asperger benzeri sosyal beceriksizliğe sahip bireylerin neden
bugün Silikon Vadisi'nde avantajlı göründüğünü kısmen açıklayabilir. Sosyal ipuçlarına karşı
daha az duyarlıysanız, çevrenizdeki herkesle aynı şeyleri yapma olasılığınız da azalır. Bir
şeyler yapmak veya programlama yapmakla ilgileniyorsanız
bilgisayarlar, bu faaliyetleri tek bir düşünceyle sürdürmekten daha az korkacak ve böylece bu faaliyetlerde
inanılmaz derecede iyi olacaksınız. O zaman becerilerinizi uyguladığınızda, kendi inançlarınızdan vazgeçme
olasılığınız diğerlerine göre biraz daha az olur: Bu, sizi bariz ödüller için yarışan kalabalığa kapılmaktan
kurtarabilir.
Rekabet, insanların var olmayan fırsatları hayal etmesine neden olabilir. Bunun çılgın 90'lar versiyonu,
çevrimiçi evcil hayvan mağazası pazarı için şiddetli bir savaştı. Pets.com'a karşı PetStore.com'a karşı
Petopia.com'a karşı düzinelerce başka görünen şeydi.
Her şirket, tam olarak odaklanılacak önemli farklılıklar olmadığı için rakiplerini yenmeyi saplantı haline
getirmişti. Tüm taktiksel soruların ortasında - Çiğneme köpek oyuncaklarına en agresif şekilde kim fiyat
verebilir? En iyi Super Bowl reklamlarını kim oluşturabilir? Bu şirketler, çevrimiçi evcil hayvan malzemeleri
pazarının içinde bulunulması gereken doğru alan olup olmadığı gibi daha geniş soruyu tamamen gözden
kaçırdılar. Kazanmak kaybetmekten daha iyidir, ancak savaş tek olmadığında herkes kaybeder. Savaşmaya
değer. Pets.com, dot-com çöküşünden sonra kapandığında, onunla birlikte 300 milyon dolarlık yatırım
sermayesi de ortadan kayboldu.
Diğer zamanlarda, rekabet sadece garip ve dikkat dağıtıcıdır. Oracle'ın kurucu ortağı ve CEO'su Larry
Ellison ile Oracle'ın en iyi satış elemanı ve Ellison'ın 1993'te Siebel Systems'i kurmaya gitmeden önce himayesi
altındaki Tom Siebel arasındaki Shakespeare çatışmasını düşünün. Ellison, Siebel'in ihaneti olduğunu
düşündüğü şey karşısında öfkeliydi. Siebel, eski patronunun gölgesinde kalmaktan nefret ediyordu. İki
adam temelde aynıydı - satmayı seven ve kaybetmekten nefret eden sert Chicago'lular - bu yüzden nefretleri
derindi. Ellison ve Siebel 90'ların ikinci yarısını birbirlerini sabote etmeye çalışarak geçirdiler. Bir noktada
Ellison, Siebel çalışanlarını gemiden atlamaya ikna etmeye çalışmak için Siebel'in genel merkezine
kamyonlar dolusu dondurmalı sandviç gönderdi. Paketlerin üzerindeki kopya mı? “Yaz yakın. Kahin burada.
Gününüzü ve kariyerinizi aydınlatmak için.”
Garip bir şekilde, Oracle kasıtlı olarak düşman biriktirdi. Ellison'ın teorisi, bir düşmana sahip olmanın
her zaman iyi olduğuydu, yeter ki tehdit edici görünebilecek kadar büyük (ve dolayısıyla çalışanlar için motive
edici), ancak şirketi fiilen tehdit edecek kadar da büyük değil. Bu nedenle Ellison, 1996'da Informix adlı küçük
bir veri tabanı şirketi Oracle'ın Redwood Shores genel merkezinin yakınına şu yazılı bir pano astığında
muhtemelen çok heyecanlanmıştı: DİKKAT: DİNOZOR GEÇİŞİ. Kuzeye giden başka bir Informix reklam
panosu
Otoyol 101'de şunlar yazıyordu: REDWOOD KIYILARINI GEÇTİNİZ . BİZ DE YAPTIK.

Oracle, Informix'in yazılımının salyangozlardan daha yavaş olduğunu ima eden bir reklam panosuyla
karşılık verdi. Sonra Informix CEO'su Phil White her şeyi kişiselleştirmeye karar verdi. White, Larry Ellison'ın
Japon samuray kültürünü sevdiğini öğrendiğinde, Oracle logosunu kırık bir samuray kılıcıyla birlikte gösteren
yeni bir reklam panosu yaptırdı. Reklam, bırakın tüketici halkı bir yana, bir varlık olarak Oracle'ı bile hedef
almıyordu; Ellison'a kişisel bir saldırıydı. Ama belki de Beyaz bir
rekabet hakkında endişelenmek için biraz fazla zaman: reklam panoları oluşturmakla meşgulken,
Informix büyük bir muhasebe skandalıyla patladı ve White kısa süre sonra kendisini menkul kıymetler
dolandırıcılığından federal hapishanede buldu.
Bir rakibi yenemiyorsanız, birleşmek daha iyi olabilir. Confinity'yi 1998'de kurucu ortağım Max
Levchin ile kurdum. 1999'un sonlarında PayPal ürününü piyasaya sürdüğümüzde, Elon Musk'ın X.com'u
hemen peşimizdeydi: şirketlerimizin ofisleri Palo Alto'daki University Avenue'de dört blok ötedeydi ve
X'inki ürün, özellik için bizimkini yansıtıyordu. 1999'un sonlarında, topyekun bir savaşın içindeydik.
PayPal'da çoğumuz, haftada 100 saatlik çalışma kaydettik. Bunun ters teptiğine şüphe yok, ama
odak noktası nesnel üretkenlik değildi; odak noktası X.com'u yenmekti. Mühendislerimizden biri aslında
bu amaçla bir bomba tasarladı; Bir ekip toplantısında şemayı sunduğunda, daha sakin kafalar galip
geldi ve teklif, aşırı uyku yoksunluğuna bağlandı.
Ama Şubat 2000'de Elon ve ben birbirimizden çok hızla şişen teknoloji balonundan korkuyorduk:
Bir finansal kriz ikimizi de mahvederdi.
biz kavgamızı bitiremeden. Bu yüzden Mart ayı başlarında tarafsız bir yerde - ofislerimize neredeyse
tam olarak eşit uzaklıkta bir kafede - buluştuk ve yüzde 50-50'lik bir birleşme için pazarlık yaptık.
Birleşme sonrası rekabeti azaltmak kolay değildi, ancak sorunlar söz konusu olduğunda, olması iyi bir
şeydi. Birleşik bir ekip olarak, dot-com çöküşünü atlatmayı ve ardından başarılı bir iş kurmayı
başardık.
Bazen savaşmalısın. Bunun doğru olduğu yerde savaşmalı ve kazanmalısın.

Ortası yok: ya yumruk atmayın ya da sert vurun ve çabucak bitirin.
Bu tavsiyeye uymak zor olabilir çünkü gurur ve onur önünüze çıkabilir.

Bu nedenle Hamlet:
Ölümlü ve belirsiz olanı ifşa etmek Tüm o

talih, ölüm ve tehlikeye cesaret, Bir yumurta
kabuğu için bile. Haklı olarak büyük olmak,
büyük bir tartışma olmadan kıpırdamak
değil, büyük ölçüde, namus söz konusu
olduğunda, tartışmayı samanın içinde bulmaktır.
Hamlet için büyüklük, yumurta kabuğu kadar ince nedenlerle savaşmaya istekli olmak demektir:
herkes önemli olan şeyler için savaşırdı; gerçek kahramanlar kişisel onurlarını o kadar ciddiye alırlar
ki önemsiz şeyler için savaşırlar . Bu çarpık mantık, insan doğasının bir parçasıdır, ancak iş hayatında
felakettir. Rekabeti bir değer işareti yerine yıkıcı bir güç olarak görebilirseniz, zaten daha aklı
başındasınız demektir.
den çok. Bir sonraki bölüm, bu ildamonopolybusines'te nasıl temiz bir kafa
kullanacağımızla ilgili.
SON HAREKET AVANTAJI
E KAÇIRMA REKABETİ size bir tekel verecektir, ancak bir tekel bile yalnızca
gelecekte dayanabilirse harika bir iş. New York Times Company'nin değerini
Twitter ile karşılaştırın. Her biri birkaç bin kişiyi istihdam ediyor ve her biri milyonlarca
kişiye haber alma yolu sunuyor. Ancak Twitter 2013'te halka açıldığında, 24 milyar
dolar değerindeydi - Times'ın piyasa değerinin 12 katından fazla - 2012'de Times 133
milyon dolar kazanırken Twitter para kaybetti . Twitter için büyük primi açıklayan nedir?
Cevap nakit akışıdır. Bu ilk başta kulağa tuhaf geliyor, çünkü Times karlıyken Twitter
değildi. Ancak harika bir işletme , gelecekte nakit akışı yaratma becerisiyle tanımlanır .
Yatırımcılar, gazetelerin tekel günleri sona ererken, Twitter'ın önümüzdeki on yıl içinde
tekel kârlarını yakalayabileceğini bekliyor.
Basitçe ifade etmek gerekirse, bugün bir işletmenin değeri, gelecekte kazanacağı
tüm paranın toplamıdır. (Bir işletmeye uygun şekilde değer vermek için, gelecekteki
nakit akışlarını bugünkü değerlerine indirgemeniz gerekir, çünkü bugün belirli bir para
miktarı gelecekteki aynı miktardan daha değerlidir.)
İndirgenmiş nakit akışlarının karşılaştırılması, düşük büyüyen işletmeler ile hızlı
büyüyen startup'lar arasındaki farkı en keskin haliyle gösterir. Düşük büyüyen işletmelerin
değerinin çoğu yakın vadededir. Bir Eski Ekonomi işletmesi (gazete gibi), mevcut nakit
akışlarını beş veya altı yıl sürdürebilirse değerini koruyabilir. Bununla birlikte, yakın
ikameleri olan herhangi bir firma, kârlarının rekabete girdiğini görecektir. Gece kulüpleri
veya restoranlar aşırı örneklerdir: Başarılı olanlar bugün sağlıklı meblağlar toplayabilir,
ancak müşteriler daha yeni ve daha moda alternatiflere geçtiklerinde önümüzdeki birkaç
yıl içinde nakit akışları muhtemelen azalacaktır.
Teknoloji şirketleri ise tam tersi bir yol izliyor. Genellikle ilk birkaç yılda para
kaybederler : değerli şeyler inşa etmek zaman alır ve bu da gecikmiş gelir anlamına
gelir. Bir teknoloji şirketinin değerinin çoğu, gelecekte en az 10 ila 15 yıl sonra gelecek.
Mart 2001'de PayPal henüz kar elde etmemişti ama gelirlerimiz yıldan yıla
%100 artıyordu. Gelecekteki nakit akışlarımızı tahmin ettiğimde, şirketin
bugünkü değerinin %75'inin 2011 ve sonrasında elde edilen kârlardan geleceğini
buldum - sadece 27 aydır faaliyette olan bir şirket için buna inanmak zor. Ancak
bunun bile hafife alındığı ortaya çıktı. Bugün PayPal yılda yaklaşık %15 büyümeye
devam ediyor ve indirim oranı on yıl öncesine göre daha düşük. Görünüşe göre
şirketin değerinin büyük bir kısmı 2020 ve sonrasında gelecek.
LinkedIn, değeri uzak gelecekte var olan bir şirketin başka bir güzel örneğidir.
2014'ün başlarında piyasa değeri 24,5 milyar dolardı - 1 milyar dolardan az geliri
ve 2012'de yalnızca 21,6 milyon dolar net geliri olan bir şirket için çok yüksek.
Bu rakamlara bakıp yatırımcıların delirdiği sonucuna varabilirsiniz. Ancak bu
değerleme, LinkedIn'in öngörülen gelecekteki nakit akışlarını düşündüğünüzde
anlamlıdır.
Gelecekteki kârların ezici önemi Silikon Vadisi'nde bile mantık dışıdır. Bir şirketin değerli
olabilmesi için büyümesi ve ayakta kalması gerekir, ancak birçok girişimci yalnızca kısa vadeli
büyümeye odaklanır. Bir mazeretleri var: Büyümeyi ölçmek kolay ama dayanıklılığı ölçmek
kolay değil. Ölçüm çılgınlığına yenik düşenler, haftalık aktif kullanıcı istatistikleri, aylık gelir
hedefleri ve üç aylık kazanç raporları konusunda takıntılıdır. Ancak, bu rakamlara ulaşabilir
ve yine de işletmenizin dayanıklılığını tehdit eden daha derin, ölçülmesi daha zor sorunları
gözden kaçırabilirsiniz.
Örneğin, hem Zynga hem de Groupon'daki hızlı kısa vadeli büyüme, yöneticileri ve
yatırımcıları uzun vadeli zorluklardan uzaklaştırdı. Zynga, Farmville gibi oyunlarla erken
galibiyetler elde etti ve yeni sürümlerin çekiciliğini titizlikle ölçmek için bir "psikometrik
motora" sahip olduğunu iddia etti. Ancak her Hollywood stüdyosunda olduğu gibi aynı
sorunla karşılaştılar: Kararsız bir izleyici kitlesi için sürekli bir popüler eğlence akışını nasıl
güvenilir bir şekilde üretebilirsiniz? (Kimse bilmiyor.) Yüzbinlerce yerel işletme ürünlerini
denedikçe Groupon hızlı bir büyüme kaydetti. Ancak bu işletmeleri tekrar müşteri olmaya
ikna etmek, düşündüklerinden daha zordu.
Her şeyden önce kısa vadeli büyümeye odaklanırsanız, sormanız gereken en önemli soruyu
kaçırırsınız: bu iş bundan on yıl sonra da devam edecek mi?
Rakamlar tek başına size cevabı söylemez; bunun yerine işinizin niteliksel özellikleri hakkında
eleştirel düşünmelisiniz.
MONOPOLİ'NİN ÖZELLİKLERİ
Geleceğe büyük nakit akışı olan bir şirket nasıl görünür? Her tekel benzersizdir, ancak
genellikle aşağıdaki özelliklerin bir kombinasyonunu paylaşırlar: tescilli teknoloji, ağ etkileri,
ölçek ekonomileri ve markalaşma.
Bu, işinizi kurarken kontrol etmeniz gereken kutuların bir listesi değildir; tekel olmanın
kestirme yolu yoktur. Ancak işletmenizi bu özelliklere göre analiz etmek, onu nasıl dayanıklı
hale getirebileceğinizi düşünmenize yardımcı olabilir.
1. Tescilli Teknoloji
Tescilli teknoloji, bir şirketin sahip olabileceği en önemli avantajdır, çünkü ürününüzü
kopyalamayı zorlaştırır veya imkansız hale getirir. Örneğin, Google'ın arama algoritmaları,
başkalarınınkinden daha iyi sonuçlar verir. Son derece kısa sayfa yükleme süreleri ve son
derece doğru sorgu otomatik tamamlama için tescilli teknolojiler, temel arama ürününün
sağlamlığına ve savunulabilirliğine katkıda bulunur. Google'ın 2000'lerin başında diğer tüm
arama motoru şirketlerine yaptığını herhangi birinin Google'a yapması çok zor olurdu.
İyi bir kural olarak, gerçek bir tekelci avantaja yol açabilmesi için, tescilli teknolojinin bazı
önemli boyutlarda en yakın ikamesinden en az 10 kat daha iyi olması gerekir. Bir kat daha iyiden
daha azı muhtemelen marjinal bir gelişme olarak algılanacak ve özellikle zaten kalabalık olan
bir pazarda satılması zor olacaktır.
10 kat iyileştirme yapmanın en net yolu tamamen yeni bir şey icat etmektir. Daha önce
hiçbir şeyin olmadığı bir yerde değerli bir şey inşa ederseniz, değer artışı teorik olarak
sonsuzdur. Örneğin, uyku ihtiyacını güvenli bir şekilde ortadan kaldıran bir ilaç ya da kellik
için bir tedavi kesinlikle bir tekeli destekleyecektir.
Ya da mevcut bir çözümü kökten iyileştirebilirsiniz: 10 kat daha iyi olduğunuzda rekabetten
kaçarsınız. Örneğin PayPal, eBay'de alım satımı en az 10 kat daha iyi hale getirdi. PayPal,
gelmesi 7 ila 10 gün sürecek bir çeki postalamak yerine, alıcıların açık artırma biter bitmez
ödeme yapmasına izin verdi. Satıcılar gelirlerini hemen aldılar ve çekten farklı olarak fonların
iyi olduğunu biliyorlardı.
Amazon, ilk 10 kat iyileştirmesini özellikle görünür bir şekilde yaptı: diğer tüm kitapçılardan
en az 10 kat daha fazla kitap sundu. 1995'te piyasaya sürüldüğünde, Amazon "Dünyanın en
büyük kitapçısı" olduğunu iddia edebilirdi çünkü 100.000 kitap stoklayabilen perakende
kitapçının aksine, Amazon'un herhangi bir envanteri fiziksel olarak depolaması gerekmiyordu;
sipariş verdi Bu kuantum iyileştirme o kadar etkiliydi ki, çok mutsuz bir Barnes & Noble,
Amazon'un halka arzından üç gün önce, Amazon'un gerçekte bir "kitap komisyoncusu" iken
kendisine haksız yere "kitapçı" dediğini iddia ederek dava açtı.
Ayrıca üstün entegre tasarım sayesinde 10 kat iyileştirme yapabilirsiniz. 2010'dan önce,
tablet bilgi işlem o kadar zayıftı ki, tüm pratik amaçlar için pazar bile yoktu. "Microsoft
Windows XP Tablet PC Edition" ürünleri ilk kez 2002'de piyasaya sürüldü ve Nokia, 2005'te kendi
"Internet Tablet"ini piyasaya sürdü, ancak bunları kullanmak zahmetliydi. Sonra Apple iPad'i
piyasaya sürdü. Tasarım iyileştirmelerini ölçmek zor, ancak Apple'ın daha önce gelen her şeyi
en azından bir büyüklük sırasına göre geliştirdiği açık görünüyor: tabletler kullanılamazdan
kullanışlı hale geldi.
2. Ağ Etkileri
Ağ etkileri, bir ürünü daha fazla insan kullandıkça daha kullanışlı hale getirir. Örneğin, tüm
arkadaşlarınız Facebook'taysa, sizin de Facebook'a katılmanız mantıklıdır.
Tek taraflı olarak farklı bir sosyal ağ seçmek, sizi yalnızca eksantrik yapar.
Ağ etkileri güçlü olabilir, ancak ağ zorunlu olarak küçük olduğunda, ürününüz ilk
kullanıcıları için değerli olmadığı sürece, bunları asla elde edemezsiniz. Örneğin, 1960
yılında, Xanadu adlı donkişotik bir şirket, tüm bilgisayarlar arasında iki yönlü bir iletişim ağı
- World Wide Web'in bir tür eski, senkronize versiyonu - kurmaya koyuldu. Otuz yılı aşkın bir
süredir beyhude bir çabanın ardından, Xanadu tam da web sıradan hale gelirken kapandı.
Teknolojileri muhtemelen geniş ölçekte işe yarayacaktı, ancak yalnızca geniş ölçekte işe
yarayabilirdi : her bilgisayarın ağa aynı anda katılmasını gerektiriyordu ve bu asla olmayacaktı.
O halde paradoksal olarak, ağ etkileri işletmelerin özellikle küçük pazarlarla başlaması

gerekir. Facebook sadece Harvard öğrencileriyle başladı - Mark Zuckerberg'in ilk ürünü,
dünyadaki tüm insanları çekmek için değil, tüm sınıf arkadaşlarını üye yapmak için tasarlandı.
Bu nedenle, başarılı ağ işletmeleri nadiren MBA türleri tarafından başlatılır: ilk pazarlar o
kadar küçüktür ki, genellikle iş fırsatları gibi görünmezler.
3. Ölçek Ekonomileri
Bir tekel işletmesi büyüdükçe güçlenir: bir ürün yaratmanın sabit maliyetleri (mühendislik,
yönetim, ofis alanı) giderek artan satış miktarlarına yayılabilir. Yazılım girişimleri, ürünün
başka bir kopyasını üretmenin marjinal maliyeti sıfıra yakın olduğu için, özellikle dramatik
ölçek ekonomilerinin keyfini çıkarabilir.
Birçok işletme, büyük ölçekte büyüdükçe yalnızca sınırlı avantajlar elde eder. Özellikle
hizmet işletmelerinin tekelleşmesi zordur. Örneğin bir yoga stüdyonuz varsa, yalnızca belirli
sayıda müşteriye hizmet verebilirsiniz. Daha fazla eğitmen kiralayabilir ve daha fazla yere
genişleyebilirsiniz, ancak marjlarınız oldukça düşük kalacaktır ve yazılım mühendislerinin
yapabileceği gibi, yetenekli insanlardan oluşan çekirdek bir grubun milyonlarca ayrı
müşteriye değerli bir şey sağlayabileceği bir noktaya asla ulaşamazsınız. Yapmak.
İyi bir girişim, ilk tasarımında yerleşik olarak büyük ölçek potansiyeline sahip olmalıdır.
Twitter'ın bugün 250 milyondan fazla kullanıcısı var. Daha fazlasını elde etmek için çok fazla
özelleştirilmiş özellik eklemesine gerek yoktur ve büyümesinin durması için hiçbir doğal
neden yoktur.
4. Markalaşma
Bir şirketin tanımı gereği kendi markası üzerinde bir tekeli vardır, bu nedenle güçlü bir marka
yaratmak, bir tekel iddia etmenin güçlü bir yoludur. Günümüzün en güçlü teknoloji markası
Apple'dır: iPhone ve MacBook gibi ürünlerin çekici görünümü ve özenle seçilmiş malzemeleri,
Apple Store'ların zarif minimalist tasarımı ve tüketici deneyimi üzerindeki yakın kontrolü, her
yerde mevcut olan reklam kampanyaları, birinci sınıf bir üretici olarak fiyat konumlandırması
mallar ve Steve Jobs'ın kişisel karizmasının kalıcı halesi, Apple'ın kendi kategorilerini
oluşturacak kadar iyi ürünler sunduğu algısına katkıda bulunuyor.
Birçoğu Apple'ın başarısından ders çıkarmaya çalıştı: ücretli reklamlar, markalı

mağazalar, lüks malzemeler, eğlenceli açılış konuşmaları, yüksek fiyatlar ve hatta minimalist
tasarımların tümü taklit edilmeye açık. Ancak yüzeyi cilalamak için kullanılan bu teknikler, altta
yatan güçlü bir madde olmadan işe yaramaz. Apple, hem donanım (üstün dokunmatik ekran
malzemeleri gibi) hem de yazılım (belirli malzemeler için özel olarak tasarlanmış dokunmatik
ekran arayüzleri gibi) alanında karmaşık bir tescilli teknoloji paketine sahiptir. Satın aldığı
malzemelerin fiyatlarına hakim olacak kadar büyük ölçekte ürünler üretir. Ve içerik
ekosisteminden gelen güçlü ağ etkilerinin keyfini çıkarıyor: Binlerce geliştirici, Apple cihazları
için yazılım yazıyor çünkü yüzlerce geliştirici Apple cihazları için yazılım yazıyor.
milyonlarca kullanıcı var ve bu kullanıcılar, uygulamaların bulunduğu yer olduğu için

platformda kalıyor. Bu diğer tekelci avantajlar, Apple'ın ışıltılı markası kadar belirgin değildir,
ancak markalaşmanın Apple'ın tekelini etkili bir şekilde güçlendirmesine izin veren temel
unsurlardır.
Madde yerine marka ile başlamak tehlikelidir. Marissa Mayer Yahoo'nun CEO'su
olduğundan beri! 2012 yılının ortalarında, bir zamanlar popüler olan internet devini yeniden
havalı hale getirerek canlandırmak için çalıştı. Tek bir tweet'te, Yahoo! Mayer'in planını
"insanlar, sonra ürünler, sonra trafik ve sonra gelir" zincirleme reaksiyonu olarak özetledi.
İnsanlar havalı olmak için gelmeli: Yahoo! logosunu elden geçirerek tasarım farkındalığını
gösterdi, Tumblr gibi yeni girişimleri satın alarak gençlikle ilgili olduğunu kanıtladı ve
Mayer'in kendi yıldız gücü için medyanın ilgisini çekti.
Ancak asıl soru, Yahoo! fiilen yaratacaktır. Steve Jobs, Apple'a döndüğünde, Apple'ı çalışmak
için harika bir yer haline getirmekle kalmadı; 10 kat iyileştirme için bir avuç fırsata
odaklanmak için ürün serilerini azalttı. Hiçbir teknoloji şirketi yalnızca markalaşma üzerine
kurulamaz.
BİR TEKEL İNŞA ETMEK
Marka, ölçek, ağ etkileri ve teknoloji bazı kombinasyonlarda bir tekeli tanımlar; ancak işe
yaramaları için pazarınızı dikkatli bir şekilde seçmeniz ve kasıtlı olarak genişletmeniz gerekir.
Küçük Başlayın ve Tekelleştirin
Her başlangıç başlangıçta küçüktür. Her tekel kendi pazarının büyük bir kısmına hakimdir.
Bu nedenle, her girişim çok küçük bir pazarla başlamalıdır. Her zaman çok küçük başlama
tarafında hata yapın. Nedeni basit: küçük bir pazara hakim olmak büyük bir pazara hakim
olmaktan daha kolaydır. İlk pazarınızın çok büyük olabileceğini düşünüyorsanız, neredeyse
kesinlikle öyledir.
Küçük, var olmadığı anlamına gelmez. Bu hatayı PayPal'da erkenden yaptık. İlk ürünümüz,
insanların PalmPilots aracılığıyla birbirlerine para göndermelerini sağladı. İlginç bir
teknolojiydi ve başka kimse yapmıyordu. Bununla birlikte, dünyadaki milyonlarca PalmPilot
kullanıcısı belirli bir yerde yoğunlaşmamışlardı, çok az ortak noktaları vardı ve cihazlarını
yalnızca dönemsel olarak kullanıyorlardı. Kimsenin ürünümüze ihtiyacı yoktu, bu yüzden hiçbirimiz yoktu.
müşteriler.
Alınan bu dersle, ilk başarımızı bulduğumuz eBay müzayedelerine gözlerimizi diktik.

1999'un sonlarında eBay'de birkaç bin yüksek hacimli "PowerSellers" vardı ve yalnızca üç aylık
özverili bir çabanın ardından bunların %25'ine hizmet veriyorduk. Ürünümüze gerçekten ihtiyaç
duyan birkaç bin kişiye ulaşmak, dağılmış milyonlarca kişinin ilgisi için rekabet etmeye
çalışmaktan çok daha kolaydı.
Bir girişim için mükemmel hedef pazar, bir araya toplanmış ve çok az rakip tarafından
hizmet verilen veya hiç olmayan küçük bir grup insandır. Herhangi bir büyük pazar kötü bir
seçimdir ve halihazırda rakip şirketlerin hizmet verdiği büyük bir pazar daha da kötüdür. Bu
nedenle, girişimciler 100 milyar dolarlık bir pazarın %1'ini ele geçirmekten bahsederken her
zaman kırmızı bayrakla karşılaşırlar. Uygulamada, büyük bir pazar ya iyi bir başlangıç
noktasından yoksun olacak ya da rekabete açık olacak, bu nedenle bu %1'e ulaşmak zor. Ve
küçük bir yer edinmeyi başarsanız bile, ışıkları açık tutmakla yetinmeniz gerekecek: kıyasıya
rekabet, kârınızın sıfır olacağı anlamına gelir.
Ölçeklendirme
Bir niş pazar oluşturup hakimiyet kurduğunuzda, kademeli olarak ilgili ve biraz daha geniş
pazarlara doğru genişlemelisiniz. Amazon bunun nasıl yapılabileceğini gösteriyor. Jeff
Bezos'un kuruluş vizyonu, tüm çevrimiçi perakendeciliğe hakim olmaktı, ancak o çok bilinçli
olarak kitaplarla başladı. Kataloğa alınması gereken milyonlarca kitap vardı, ancak hepsinin
şekli hemen hemen aynıydı, nakliyesi kolaydı ve en nadiren satılan kitaplardan bazıları -
herhangi bir perakende mağazasının stokta tutması için en az karlı olanlar - aynı zamanda
en hevesli müşterileri de çekiyordu. . Amazon, bir kitapçıdan uzakta bulunan veya sıra dışı
bir şey arayan herkes için baskın çözüm haline geldi. O zaman Amazon'un iki seçeneği
vardı: kitap okuyan insan sayısını artırmak ya da komşu pazarlara açılmak. En benzer
pazarlardan başlayarak ikincisini seçtiler: CD'ler, videolar ve yazılım.
Amazon, dünyanın genel mağazası haline gelene kadar kademeli olarak kategori eklemeye
devam etti. Adın kendisi, şirketin ölçeklendirme stratejisini zekice özetledi. Amazon yağmur
ormanlarının biyoçeşitliliği, Amazon'un dünyadaki her kitabı kataloglama konusundaki ilk
hedefini yansıtıyordu ve şimdi dünyadaki her türden şeyi temsil ediyor, nokta. eBay ayrıca
küçük niş
pazarlara hakim olarak başladı. 1995 yılında müzayede pazarını başlattığında, tüm
dünyanın onu bir anda benimsemesine gerek yoktu; ürün, Beanie Baby takıntılıları gibi yoğun
ilgi grupları için iyi çalıştı. eBay, Beanie Baby ticaretini tekelleştirdikten sonra doğrudan
spor arabaları veya endüstriyel artıkları listelemeye atlamadı: ne olursa olsun çevrimiçi ticaret
yapan insanlar için en güvenilir pazar haline gelene kadar küçük çaplı hobilere hitap etmeye
devam etti.
Bazen ölçeklendirmenin önünde gizli engeller olabilir; bu, eBay'in son yıllarda öğrendiği bir
derstir. Tüm pazar yerleri gibi, müzayede pazarı da doğal tekele uygundu, çünkü alıcılar
satıcıların olduğu yere gidiyor ve tersi de geçerli. Ancak eBay, müzayede modelinin madeni
para ve pul gibi bireysel olarak ayırt edici ürünler için en iyi sonucu verdiğini buldu. Ticari
ürünler için daha az işe yarar: İnsanlar kurşun kalem veya Kleenex için teklif vermek
istemezler, bu yüzden onları Amazon'dan satın almak daha uygundur. eBay hala değerli bir
tekeldir; 2004'te insanların olmasını beklediğinden daha küçük.
Piyasaları doğru bir şekilde sıralamak hafife alınır ve kademeli olarak genişlemek disiplin
gerektirir. En başarılı şirketler, kuruluş anlatılarının bir parçası olarak temel ilerlemeyi (önce
belirli bir nişe hakim olmak ve ardından komşu pazarlara ölçeklenmek) yapar.
rahatsız etme
Silikon Vadisi, "aksaklık" konusunda takıntılı hale geldi. Başlangıçta, "yıkım", bir firmanın
düşük kaliteli bir ürünü düşük fiyatlarla piyasaya sürmek, ürünü zaman içinde geliştirmek ve
nihayetinde eski teknolojiyi kullanan yerleşik şirketler tarafından sunulan premium ürünleri
bile geçmek için yeni teknolojiyi nasıl kullanabileceğini açıklayan bir sanat terimiydi. . PC'lerin
ortaya çıkışı ana bilgisayar pazarını bozduğunda aşağı yukarı böyle oldu: PC'ler ilk başta
ilgisiz göründü, sonra baskın hale geldi.
Bugün mobil cihazlar aynı şeyi PC'lere yapıyor olabilir.
Bununla birlikte, bozulma son zamanlarda modaya uygun ve yeni gibi görünen herhangi bir
şey için kendini tebrik eden bir terime dönüştü. Görünüşte önemsiz olan bu heves önemlidir,
çünkü doğası gereği rekabetçi bir şekilde bir girişimcinin kendi anlayışını bozar. Konsept,
yerleşik şirketlere yönelik tehditleri tanımlamak için icat edildi, bu nedenle yeni başlayanların
bozulma takıntısı, kendilerini eski firmaların gözünden görmeleri anlamına geliyor. Kendinizi
karanlık güçlerle savaşan bir asi olarak düşünürseniz, yolunuzdaki engellere gereksiz yere
saplanmak kolaydır. Ancak gerçekten yeni bir şey yapmak istiyorsanız, yaratma eylemi,
yarattıklarınızı beğenmeyebilecek eski endüstrilerden çok daha önemlidir. Aslında, şirketiniz
zaten var olan firmalara muhalefetiyle özetlenebilirse, tamamen yeni olamaz ve muhtemelen
tekel haline gelmeyecektir.
Yıkım da dikkat çeker: Yıkıcılar belayı arayan ve bulan kişilerdir. Rahatsız edici çocuklar
müdürün ofisine gönderilir. Yıkıcı şirketler genellikle kazanamayacakları savaşları seçerler.
Napster'ı düşünün: Adın kendisi bela anlamına geliyordu. İnsan ne tür şeyler “kestirebilir”?
Müzik... Çocuklar... ve belki başka pek bir şey değil. Napster'ın o zamanlar genç olan
kurucuları Shawn Fanning ve Sean Parker, 1999'da güçlü müzik kayıt endüstrisini bozmakla
inandırıcı bir şekilde tehdit ettiler. Ertesi yıl, Time dergisine kapak oldular. Bundan bir buçuk
yıl sonra iflas ettiler.
mahkeme.
PayPal yıkıcı olarak görülebilir, ancak herhangi bir büyük rakibe doğrudan meydan okumaya
çalışmadık. İnternet ödemelerini yaygınlaştırdığımızda Visa'nın bazı işlerini elimizden
aldığımız doğru: Visa kartınızı bir mağazadan satın almak yerine çevrimiçi bir şey satın
almak için PayPal'ı kullanabilirsiniz. Ancak ödeme pazarını genel olarak genişlettiğimiz için,
Visa'ya aldığımızdan çok daha fazla iş sağladık. Napster'ın ABD kayıt endüstrisi ile negatif
toplamlı mücadelesinin aksine, genel dinamik net pozitifti. Bitişik pazarlara yayılmak için bir
plan hazırlarken kesintiye uğratmayın: rekabetten mümkün olduğunca kaçının.
SON İLK OLACAK
Muhtemelen "ilk giren avantajı"nı duymuşsunuzdur: Bir pazara ilk giren sizseniz,
rakipler başlamak için çabalarken siz önemli bir pazar payı elde edebilirsiniz. Ama
önce hareket etmek bir taktiktir, bir hedef değil. Asıl önemli olan, gelecekte nakit
akışı yaratmaktır, bu nedenle, başka biri gelip sizi yerinden ederse, ilk harekete
geçen olmanın size bir faydası olmaz. Son hareket eden olmak, yani belirli bir
pazarda son büyük gelişmeyi yapmak ve yıllarca hatta on yıllarca tekel kârının
tadını çıkarmak çok daha iyidir . Bunu yapmanın yolu, küçük bir nişe hakim olmak
ve oradan, iddialı uzun vadeli vizyonunuza doğru ölçeklenmektir. En azından bu
özelde, iş satranç gibidir. Büyük usta José Raúl Capablanca bunu çok iyi ifade etti:
Başarılı olmak için, "her şeyden önce oyunun sonunu çalışmalısınız."
SEN PİYANGO BİLETİ DEĞİLSİN
T İş dünyasında en çekişmeli soru, başarının şanstan gelip gelmediğidir.

veya beceri.
Başarılı insanlar ne der? Başarılı insanlar hakkında yazan başarılı bir yazar olan Malcolm
Gladwell, Outliers'ta başarının "şanslı molalar ve keyfi avantajlardan oluşan bir yama
yığınından" kaynaklandığını beyan eder. Warren Buffett, kendisini "şanslı spermler
kulübünün bir üyesi" ve "yumurtalık piyangosunu" kazanan biri olarak görüyor. Jeff Bezos,
Amazon'un başarısını "inanılmaz bir gezegen uyumuna" bağlıyor ve bunun "yarı şans, yarı
iyi zamanlama ve geri kalan beyinler" olduğu konusunda şaka yapıyor. Bill Gates, “belirli
becerilerle doğduğu için şanslı” olduğunu iddia edecek kadar ileri gidiyor, ancak bunun
gerçekten mümkün olup olmadığı net değil.
Belki de bu adamlar stratejik olarak alçakgönüllü davranıyorlar. Bununla birlikte, seri
girişimcilik olgusu, başarıyı şansın ürünü olarak açıklama eğilimimizi sorguluyor gibi
görünüyor. Yüzlerce insan birden çok milyon dolarlık iş kurdu. Steve Jobs, Jack Dorsey ve Elon
Musk gibi birkaçı, birkaç milyar dolarlık şirket kurdu. Başarı çoğunlukla bir şans meselesi
olsaydı, bu tür seri girişimciler muhtemelen olmazdı.
Ocak 2013'te Twitter ve Square'in kurucusu Jack Dorsey, 2 milyon takipçisine tweet attı:
"Başarı asla tesadüf değildir."
Yanıtların çoğu açık bir şekilde olumsuzdu. Muhabir Alexis Madrigal , The Atlantic'teki
tweet'e atıfta bulunarak , içgüdüsünün şu yanıtı vermek olduğunu yazdı: "'Başarı asla
tesadüfi değildir,' dedi tüm multimilyoner beyaz adamlar." Halihazırda başarılı olan insanların,
ağları, zenginlikleri veya deneyimleri nedeniyle yeni şeyler yapmakta daha kolay oldukları
doğrudur. Ama belki de plana göre başarılı olduğunu iddia eden herkesi kovmak için çok
hızlı davrandık.
Bu tartışmayı objektif olarak çözmenin bir yolu var mı? Ne yazık ki hayır, çünkü şirketler
deney yapmıyor. Örneğin, Facebook hakkında bilimsel bir yanıt almak için 2004'e geri
sarmamız, dünyanın 1000 kopyasını oluşturmamız ve kaç kez başarılı olacağını görmek için
her kopyada Facebook'u başlatmamız gerekir. Ama bu deney imkansız. Her şirket benzersiz
koşullarda başlar ve her şirket yalnızca bir kez başlar. Örneklem boyutu bir olduğunda
istatistikler çalışmaz.
Rönesans ve Aydınlanma'dan 20. yüzyılın ortalarına kadar şans,
hakim olunması, hükmedilmesi ve kontrol edilmesi gereken bir şey; Herkes yapamadığınız şeylere
odaklanmak yerine yapabildiğinizi yapmanız gerektiği konusunda hemfikirdi. Ralph Waldo Emerson şunları
yazdığında bu ahlakı yakaladı: "Sığ insanlar şansa inanır, koşullara inanır... Güçlü adamlar neden ve
sonuca inanır." 1912'de, Güney Kutbu'na ulaşan ilk kaşif olduktan sonra, Roald Amundsen şöyle yazmıştı:
"Zafer, her şeye sahip olanı bekler; insanlar buna şans der." Kimse talihsizlik yokmuş gibi davranmıyordu
ama önceki nesiller çok çalışarak kendi şanslarını yaratabileceklerine inanıyorlardı.
Eğer hayatınızın büyük ölçüde bir şans meselesi olduğuna inanıyorsanız, bu kitabı neden okumalısınız?
Yalnızca piyangoyu kazanan insanlar hakkında hikayeler okuyorsanız, girişimler hakkında bilgi edinmenin
bir değeri yoktur. Aptallar için Kumar Makineleri, size hangi tür tavşan ayağının ovuşturulması gerektiğini
veya hangi makinelerin "sıcak" olduğunu nasıl söyleyeceğini söyleyebilir, ancak size nasıl kazanacağınızı
söyleyemez.
Bill Gates sadece istihbarat piyangosunu mu kazandı? Sheryl Sandberg gümüş bir kaşıkla mı doğdu
yoksa "eğildi" mi? Bunun gibi tarihsel soruları tartıştığımızda, şans geçmiş zamandadır. Gelecekle ilgili
sorular çok daha önemli: Bu bir şans mı yoksa tasarım meselesi mi?
GELECEĞİNİ KONTROL EDEBİLİR MİSİN?
Geleceğin kesin bir şekil almasını bekleyebilirsiniz ya da ona belirsiz bir şeymiş gibi
davranabilirsiniz. Geleceği kesin bir şey olarak ele alıyorsanız, onu önceden anlamak ve
şekillendirmek için çalışmak mantıklıdır. Ama rastgelelik tarafından yönetilen belirsiz bir
gelecek bekliyorsanız, ona hakim olmaya çalışmaktan vazgeçersiniz.
Geleceğe yönelik belirsiz tutumlar, bugün dünyamızda en işlevsiz olanı açıklıyor. Süreç öze
baskın gelir: İnsanlar gerçekleştirecekleri somut planlardan yoksun olduklarında, çeşitli
seçeneklerden oluşan bir portföy oluşturmak için resmi kuralları kullanırlar. Bu, günümüz
Amerikalılarını anlatıyor. Ortaokulda, "müfredat dışı etkinlikleri" biriktirmeye başlamamız
için teşvik ediliyoruz. Lisede, hırslı öğrenciler her şeye kadir görünmek için daha da fazla
rekabet ederler. Bir öğrenci üniversiteye gittiğinde, tamamen bilinmeyen bir geleceğe
hazırlanmak için on yılını şaşırtıcı derecede farklı bir özgeçmiş hazırlamakla geçirmiştir.
Ne olursa olsun, hazır - özellikle hiçbir şey için.
Kesin bir görüş, aksine, kesin kanaatleri destekler. Çok taraflı vasatlığın peşine düşüp
onu “çok yönlülük” olarak adlandırmak yerine, kesin bir kişi yapılacak en iyi şeyi belirler ve
sonra onu yapar. Kendini ayırt edilemez kılmak için yorulmadan çalışmak yerine, önemli bir
şeyde büyük olmaya, birinin tekeli olmaya çabalar. Bugün gençlerin yaptığı bu değil, çünkü
çevrelerindeki herkes belirli bir dünyaya olan inancını çoktan yitirmiş durumda. Deri bir top
atmak veya yakalamakla ilgili olmadıkça, hiç kimse tek bir şeyde mükemmelleşerek
Stanford'a giremez.
Ayrıca geleceğin şimdiki zamandan daha iyi ya da daha kötü olmasını bekleyebilirsiniz.
İyimserler geleceği memnuniyetle karşılar; kötümserler bundan korkar. Bu olasılıkları birleştirmek dört
görünüm sağlar:
Belirsiz Karamsarlık
Her kültürün bir altın çağdan kalma bir gerileme miti vardır ve tarih boyunca neredeyse tüm insanlar kötümser
olmuştur. Bugün bile karamsarlık dünyanın büyük bir bölümünde hüküm sürüyor. Belirsiz bir karamsar ,
kasvetli bir geleceğe bakar, ancak bu konuda ne yapacağına dair hiçbir fikri yoktur. Bu, kıtanın
yönlendirilmemiş bürokratik sürüklenmeye yenik düştüğü 1970'lerin başından beri Avrupa'yı anlatıyor.
Bugün tüm Avro bölgesi ağır çekim bir kriz içinde ve sorumlu kimse yok. Avrupa Merkez Bankası
doğaçlamadan başka bir şeyi savunmuyor: ABD Hazinesi doların üzerine “Tanrıya Güveniyoruz” yazdırıyor;
ECB de avro üzerine "Kick the Can Down the Road" yazabilir. Avrupalılar olaylara olduğu gibi tepki verir ve
işlerin daha kötüye gitmemesini umarlar.
Belirsiz kötümser, kaçınılmaz düşüşün hızlı mı yoksa yavaş mı, yıkıcı mı yoksa kademeli mi olacağını
bilemez. Yapabileceği tek şey bunun olmasını beklemek, böylece bu arada yiyip içebilir ve mutlu olabilir:
Avrupa'nın ünlü tatili bu yüzdendir.
mani.
Kesin Karamsarlık
Kesin bir karamsar , geleceğin bilinebileceğine inanır, ancak bu kasvetli olacağından,

ona hazırlanmak zorundadır. Belki de şaşırtıcı bir şekilde, Çin muhtemelen bugün
dünyadaki kesinlikle en karamsar yer. Amerikalılar Çin ekonomisinin çok hızlı büyüdüğünü
(2000'den beri yılda %10) gördüklerinde, geleceğine hakim olan kendine güvenen bir
ülke hayal ediyoruz. Ancak bunun nedeni, Amerikalıların hâlâ iyimser olması ve bizim
iyimserliğimizi Çin'e yansıtmamız. Çin'in bakış açısından, ekonomik büyüme yeterince
hızlı olamaz. Diğer tüm ülkeler Çin'in dünyayı ele geçireceğinden korkuyor;
Olmayacağından korkan tek ülke Çin.
Çin, yalnızca başlangıç üssü çok düşük olduğu için bu kadar hızlı büyüyebilir. Çin'in
büyümesinin en kolay yolu, Batı'da halihazırda işe yaramış olanı acımasızca
kopyalamaktır. Ve yaptığı da tam olarak bu: Daha fazla fabrika ve gökdelen inşa etmek
için daha fazla kömür yakarak kesin planları uygulamak. Ancak büyük bir nüfus kaynak
fiyatlarını daha da yükseltirken, Çin'in yaşam standartlarının en zengin ülkelerin yaşam
standartlarını yakalamasının hiçbir yolu yok ve Çinliler bunu biliyor.
Bu nedenle Çin liderliği, işlerin nasıl daha kötüye gitme tehdidi oluşturduğuna
kafayı takmış durumda. Her kıdemli Çinli lider çocukken kıtlık yaşadı, bu nedenle
Politbüro geleceğe baktığında felaket bir soyutlama değil. Çin halkı da kışın geldiğini
biliyor. Yabancılar, Çin'in içinde kazanılan büyük servetlere hayran kalıyorlar, ancak
paralarını ülkeden çıkarmak için çok uğraşan zengin Çinlilere daha az ilgi gösteriyorlar.
Zavallı Çinliler ellerinden gelen her şeyi biriktirirler ve bunun yeterli olacağını umarlar.
Çin'deki her sınıf insan geleceği ölümcül bir şekilde ciddiye alıyor.
Kesin İyimserlik
Kesin bir iyimser için , eğer onu daha iyi hale getirmek için planlar ve çalışırsa,
gelecek şimdiki zamandan daha iyi olacaktır. 17. yüzyıldan 1950'ler ve 60'lara kadar,
kesin iyimserler Batı dünyasını yönetti. Bilim adamları, mühendisler, doktorlar ve
işadamları dünyayı daha önce hayal bile edilemeyecek kadar zengin, sağlıklı ve uzun ömürlü hale getir
Karl Marx ve Friedrich Engels'in açıkça gördüğü gibi, 19. yüzyıl işletme sınıfı
önceki nesillerin hepsinden daha büyük ve daha devasa üretici güçler

yarattı. Doğanın güçlerinin insana tabi kılınması,
makineler, kimyanın sanayi ve tarıma uygulanması, buharlı gemicilik,

demiryolları, elektrikli telgraflar, bütün kıtaları tarıma açmak, nehirlerin kanalize
edilmesi, topraktan toplanmış bütün nüfus - daha önceki hangi yüzyıl böyle
üretici güçlerin içinde uyukladığına dair bir önseziye sahipti? toplumsal
emeğin kucağı?
Her neslin mucitleri ve vizyonerleri, öncekileri geride bıraktı. 1843'te Londra halkı, yeni
kazılmış bir tünelle Thames Nehri'nin altından ilk geçişini yapmaya davet edildi. 1869'da
Süveyş Kanalı, Avrasya nakliye trafiğini Ümit Burnu'nu dönmekten kurtardı. 1914'te Panama
Kanalı, Atlantik'ten Pasifik'e giden yolu kısalttı. Her zaman dünyanın en uzak görüşlü kesin
iyimserlerine ev sahipliği yapmış olan Amerika Birleşik Devletleri'ndeki amansız ilerlemeyi
Büyük Buhran bile engelleyemedi. Empire State Binası 1929'da başladı ve 1931'de tamamlandı.
Golden Gate Köprüsü 1933'te başladı ve 1937'de tamamlandı. Manhattan Projesi 1941'de
başladı ve 1945'te dünyanın ilk nükleer bombasını üretti. barış zamanında dünyanın yüzü:
Eyaletler Arası Karayolu Sistemi 1956'da inşaata başladı ve ilk 20.000 millik yol 1965'te
sürüşe açıldı. Kesin planlama bu gezegenin yüzeyinin ötesine bile geçti: NASA'nın Apollo
Programı 1961'de başladı ve 12 Ay'daki adamlar 1972'de bitmeden önce.
Cesur planlar sadece siyasi liderler veya hükümet bilim adamları için ayrılmış değildi.
1940'ların sonlarında, John Reber adlı bir Kaliforniyalı, tüm San Francisco Körfez Bölgesi'nin
fiziki coğrafyasını yeniden keşfetmeye koyuldu. Reber bir öğretmen, amatör bir tiyatro
yapımcısı ve kendi kendini yetiştirmiş bir mühendisti. Kimlik bilgilerinin eksikliğinden
yılmadan, Körfez'de iki büyük baraj inşa etmeyi, içme suyu ve sulama için büyük tatlı su gölleri
inşa etmeyi ve 20.000 dönümlük araziyi geliştirme için geri almayı teklif etti. Kişisel bir
yetkisi olmamasına rağmen, insanlar Reber Planını ciddiye aldı. Kaliforniya'daki gazete yayın
kurulları tarafından onaylandı. ABD Kongresi bunun uygulanabilirliği üzerine oturumlar
düzenledi. Ordu Mühendisler Birliği, körfezi simüle etmek için büyük bir Sausalito deposunda
1,5 dönümlük ölçekli bir Körfez modeli bile inşa etti. Bu testler teknik eksiklikleri ortaya çıkardı,
bu nedenle plan uygulanmadı.
Ama bugün herhangi biri böyle bir vizyonu ciddiye alır mı? 1950'lerde insanlar büyük planları
memnuniyetle karşıladılar ve işe yarayıp yaramayacaklarını sordular. Bugün bir
öğretmenden gelen büyük bir plan huysuzluk olarak reddedilecek ve daha güçlü herhangi
birinden gelen uzun vadeli bir vizyon kibir olarak alay konusu olacaktır. Sausalito deposundaki
Bay Modelini hala ziyaret edebilirsiniz, ancak bugün sadece bir turist.
cazibe: gelecek için büyük planlar arkaik merak haline geldi.
1950'lerde Amerikalılar gelecek için büyük planların uzmanlara bırakılamayacak kadar önemli olduğunu düşünüyorlardı.
Belirsiz İyimserlik
1970'lerdeki kısa bir karamsarlık evresinden sonra, uzun bir boğa piyasasının
başladığı ve geleceğe yaklaşma yolu olarak finansın mühendisliği gölgede bıraktığı
1982'den beri Amerikan düşüncesine belirsiz bir iyimserlik hakim oldu. Belirsiz bir iyimser için ,
gelecek daha iyi olacak ama tam olarak nasıl olacağını bilmediği için belirli bir plan yapmayacak.
Gelecekten kazanç sağlamayı umuyor ama onu somut olarak tasarlamak için bir neden görmüyor.
Sonsuz iyimserler, yeni bir ürün oluşturmak için yıllarca çalışmak yerine, önceden icat edilmiş
olanları yeniden düzenler. Bankacılar, halihazırda var olan şirketlerin sermaye yapılarını yeniden
düzenleyerek para kazanıyor. Avukatlar, eski şeylerle ilgili anlaşmazlıkları çözer veya diğer
insanların işlerini yapılandırmasına yardımcı olur. Ve özel sermaye yatırımcıları ve yönetim
danışmanları yeni işler kurmazlar; sürekli prosedürel optimizasyonlarla eskilerden ekstra verimlilik
alıyorlar. Bu alanların hepsinin orantısız sayıda yüksek başarılı Ivy League isteğe bağlılık avcılarını
çekmesi şaşırtıcı değil; Yirmi yıllık özgeçmiş oluşturma için, "seçenekleri açık tutmayı" vaat
eden, görünüşte elit, süreç odaklı bir kariyerden daha uygun bir ödül ne olabilir?
Yeni mezunların ebeveynleri, onları yerleşik yolda sık sık neşelendirir. Baby Boom'un garip
tarihi, zahmetsiz ilerlemeye o kadar alışmış ve buna hakkı olduğunu hisseden belirsiz bir iyimser
nesil üretti. İster 1945'te, ister 1950'de veya 1955'te doğmuş olun, hayatınızın ilk 18 yılında işler
her yıl daha iyiye gitti ve bunun sizinle hiçbir ilgisi yoktu. Teknolojik ilerleme otomatik olarak
hızlanıyor gibiydi, bu nedenle Boomers büyük beklentilerle büyüdü, ancak bunları nasıl
gerçekleştireceklerine dair çok az özel plan vardı. Ardından, 1970'lerde teknolojik ilerleme
durduğunda, artan gelir eşitsizliği en seçkin Boomers'ın imdadına yetişti. Yetişkinliğin her yılı,
zenginler ve başarılılar için otomatik olarak daha iyi ve daha iyi olmaya devam etti. Nesillerinin
geri kalanı geride kaldı, ancak bugün kamuoyunu şekillendiren zengin Boomers'lar saf
iyimserliklerini sorgulamak için çok az neden görüyorlar. İzlenen kariyer onlar için işe
yaradığından, çocukları için de işe yaramayacaklarını hayal edemezler.
Malcolm Gladwell, Bill Gates'in başarısını, onun talihli kişisel bağlamını anlamadan
anlayamayacağınızı söylüyor: İyi bir ailede büyüdü, bilgisayar laboratuvarı olan özel bir okula gitti
ve Paul Allen'ı çocukluk arkadaşı olarak saydı. Ama belki de bir Boomer (1963 doğumlu) olarak
tarihsel bağlamını anlamadan Malcolm Gladwell'i anlayamazsınız . Baby Boomers büyüdüğünde ve
birinin veya diğerinin neden başarılı olduğunu açıklamak için kitaplar yazdığında, belirli bir
bireyin bağlamının tesadüfen belirlenen gücüne işaret ederler. Ancak kendi tercih ettikleri
açıklamalar için daha da büyük sosyal bağlamı kaçırıyorlar: Bütün bir nesil çocukluktan itibaren
şansın gücünü abartmayı ve planlamanın önemini hafife almayı öğrendi. Gladwell ilk başta kendi
kendini yetiştirmiş iş adamı mitine aykırı bir eleştiri yapıyor gibi görünse de, aslında kendi
anlatımı bir neslin geleneksel görüşünü özetlemektedir.
KESİNLİKLE İYİMSER DÜNYAMIZ
Süresiz Finans
Kesinlikle iyimser bir gelecek, uzayda su altı şehirleri ve yerleşim yerleri tasarlamak için mühendislere
ihtiyaç duyarken, süresiz olarak iyimser bir gelecek daha fazla bankacı ve avukat gerektirir. Finans
belirsiz düşünceyi özetler çünkü nasıl zenginlik yaratılacağına dair hiçbir fikriniz yokken para
kazanmanın tek yolu budur. Hukuk fakültesine gitmezlerse, parlak üniversite mezunları tam da
kariyerleri için gerçek bir planları olmadığı için Wall Street'e giderler. Ve Goldman'a vardıklarında,
finansın içinde bile her şeyin belirsiz olduğunu görüyorlar. Hala iyimser - kaybetmeyi bekleseydiniz
pazarlarda oynamazsınız - ancak temel ilke, pazarın rastgele olduğu; belirli veya somut hiçbir şey
bilemezsiniz; çeşitlendirme fevkalade önemli hale gelir.
Finansın belirsizliği tuhaf olabilir. Başarılı girişimciler şirketlerini sattıklarında ne olacağını bir
düşünün. Parayla ne yapıyorlar? Finansallaşmış bir dünyada, şöyle gelişir:
• Kurucuları ne yapacaklarını bilemedikleri için büyük bir bankaya veriyorlar. • Bankacılar ne

yapacaklarını bilemiyorlar, bu yüzden yayarak çeşitlendiriyorlar.
kurumsal yatırımcılardan oluşan bir portföy genelinde.
• Kurumsal yatırımcılar, yönetilen sermayeleriyle ne yapacaklarını bilemezler, bu yüzden

bir hisse senedi portföyü biriktirerek çeşitlendirin.
• Şirketler serbest nakit akışı yaratarak hisse fiyatlarını artırmaya çalışırlar. Eğer onlar
yaparlarsa, temettü verirler veya hisseleri geri alırlar ve döngü tekrar eder.
Reel ekonomide zincirdeki hiç kimse parayla ne yapacağını bilemez. Ama belirsiz bir dünyada
insanlar aslında sınırsız tercihi tercih ederler ; para, onunla yapabileceğiniz her şeyden daha
değerlidir. Sadece belirli bir gelecekte para bir amaç için bir araçtır, amacın kendisi değildir.
Belirsiz Politika
Siyasetçiler her zaman seçim zamanlarında halka karşı resmi olarak hesap vermek durumunda
kalmışlardır, ancak bugün her an halkın ne düşündüğüne göre hareket etmektedirler . Modern
anket, politikacıların imajlarını önceden var olan kamuoyu görüşüne tam olarak uyacak şekilde
uyarlamalarını sağlar, bu yüzden çoğunlukla öyledir. Nate Silver'ın seçim tahminleri son derece
doğru, ama daha da dikkat çekici olanı, her dört yılda bir ne kadar büyük bir hikaye haline geldikleri.
Bugün, ülkenin bundan 10 veya 20 yıl sonra nasıl görüneceğine dair vizyoner tahminlerden çok,
ülkenin birkaç hafta sonra ne düşüneceğine dair istatistiksel tahminler bizi daha çok büyülüyor.
Ve bu sadece seçim süreci değil, hükümetin karakteri de belirsiz hale geldi. Hükümet, atom
silahları ve ay keşifleri gibi sorunlara karmaşık çözümleri koordine edebiliyordu. Ancak bugün,
40 yıllık belirsiz sürünmeden sonra, hükümet esas olarak sadece sigorta sağlıyor; büyük sorunlara
çözümlerimiz Medicare, Sosyal Güvenlik ve baş döndürücü bir dizi diğer transfer ödeme
programlarıdır. Yetkilendirme harcamalarının 1975'ten bu yana her yıl isteğe bağlı harcamaları
gölgede bırakması şaşırtıcı değil. İsteğe bağlı harcamaları artırmak için belirli sorunları
çözmek için kesin planlara ihtiyacımız olacak. Ancak yetkilendirme harcamasının belirsiz
mantığına göre, sadece daha fazla çek göndererek işleri daha iyi hale getirebiliriz.
Belirsiz Felsefe
Belirsiz bir tutuma geçişi yalnızca siyasette değil, fikirleri hem sağı hem de solu destekleyen
siyaset felsefecilerinde görebilirsiniz.
Antik dünyanın felsefesi kötümserdi: Platon, Aristoteles, Epikuros ve Lucretius, hepsi de insan
potansiyeli üzerinde katı sınırlar kabul ettiler. Tek soru, trajik kaderimizle en iyi nasıl başa
çıkacağımızdı. Modern filozoflar çoğunlukla iyimser olmuştur. Sağda Herbert Spencer ve
merkezde Hegel'den solda Marx'a kadar, 19. yüzyıl ilerlemeye olan inancı paylaştı. (Marx ve
Engels'in bu sayfadaki kapitalizmin teknolojik zaferlerini methiyelerini hatırlayın .) Bu düşünürler,
maddi ilerlemelerin insan yaşamını temelden daha iyiye doğru değiştireceğini umuyorlardı:
kesin iyimserlerdi.
20. yüzyılın sonlarında belirsiz felsefeler ön plana çıktı. İki baskın siyasi düşünür, John Rawls
ve Robert Nozick, genellikle taban tabana zıtlar olarak görülürler: Eşitlikçi solda, Rawls adalet ve
dağıtım sorunlarıyla ilgilenirdi; liberter sağda Nozick, bireysel özgürlüğü en üst düzeye çıkarmaya
odaklandı. Her ikisi de insanların birbirleriyle barış içinde anlaşabileceklerine inanıyorlardı, bu
yüzden eskilerin aksine iyimserdiler. Ancak Spencer veya Marx'tan farklı olarak, Rawls ve
Nozick belirsiz bir iyimserdi: geleceğe dair belirli bir vizyonları yoktu.
Belirsizlikleri farklı biçimler aldı. Rawls A Theory of Justice adlı eserine ünlü "cehalet
perdesi" ile başlar : Adil siyasi akıl yürütmenin, somut olarak var olduğu şekliyle dünya
hakkında bilgi sahibi olan herkes için imkansız olduğu varsayılır. Rawls, benzersiz
insanlardan ve gerçek teknolojilerden oluşan gerçek dünyamızı değiştirmeye çalışmak
yerine, çok fazla adalet ancak çok az dinamizme sahip "doğası gereği istikrarlı" bir
toplum hayal etti. Nozick, Rawls'un “kalıplaşmış” adalet anlayışına karşı çıktı. Nozick'e
göre, herhangi bir gönüllü mübadeleye izin verilmelidir ve hiçbir sosyal model, zorlama
yoluyla idameyi haklı çıkaracak kadar asil olamaz. İyi toplum hakkında Rawls'tan daha
somut fikirleri yoktu: ikisi de sürece odaklanmıştı. Bugün, sol-liberal eşitlikçilik ile liberter
bireycilik arasındaki farkları abartıyoruz çünkü neredeyse herkes ortak belirsiz tutumunu
paylaşıyor. Felsefede, politikada ve iş dünyasında da süreç üzerinde tartışmak, daha iyi
bir gelecek için somut planlar yapmayı sonsuza dek ertelemenin bir yolu haline geldi.
Sonsuz Ömür
Atalarımız insan ömrünü anlamaya ve uzatmaya çalıştılar. 16. yılında
yüzyılda, fatihler bir Gençlik Pınarı için Florida ormanlarını aradılar.

Francis Bacon, "yaşamın uzatılması"nın kendi tıbbının ve en asil dalı olarak görülmesi
gerektiğini yazdı. 1660'larda Robert Boyle, bilimin geleceği için ünlü dilek listesinin başına
("Gençliğin İyileşmesi" ile birlikte) yaşamın uzatılmasını koydu. İster coğrafi keşif ister
laboratuvar araştırması yoluyla, Rönesans'ın en iyi beyinleri ölümü yenilecek bir şey olarak
düşündüler. (Bazı direnişçiler çatışmada öldürüldü: Bacon zatürreye yakalandı ve 1626'da bir
tavuğu karda dondurarak ömrünü uzatıp uzatamayacağını görmek için deney yaparken öldü.)
Henüz hayatın sırlarını açığa çıkaramadık, ancak 19. yüzyıldaki sigortacılar ve istatistikçiler,
bugün hala düşüncemizi yöneten ölümle ilgili bir sırrı başarıyla ortaya çıkardılar: onu
matematiksel bir olasılığa nasıl indirgeyeceklerini keşfettiler. "Yaşam tabloları" bize
herhangi bir yılda ölme olasılığımızı söyler, önceki nesillerin bilmediği bir şey. Bununla birlikte,
daha iyi sigorta sözleşmeleri karşılığında, uzun ömürlülükle ilgili sırları aramaktan vazgeçmiş
görünüyoruz. Mevcut insan ömrü aralığına ilişkin sistematik bilgi, bu aralığın doğal
görünmesini sağlamıştır. Bugün toplumumuz, ölümün hem kaçınılmaz hem de rastgele
olduğu şeklindeki ikiz fikirlerin etkisi altındadır.
Bu arada, olasılıkçı tutumlar biyolojinin gündemini şekillendirmeye başladı. 1928'de
İskoç bilim adamı Alexander Fleming, laboratuvarında kapatmayı unuttuğu bir petri kabının
üzerinde gizemli bir antibakteriyel mantarın büyüdüğünü keşfetti: tesadüfen penisilini
keşfetti. Bilim adamları o zamandan beri şansın gücünden yararlanmaya çalıştılar. Modern
ilaç keşfi, Fleming'in şans eseri koşullarını bir milyon kat artırmayı hedefliyor: ilaç
şirketleri, bir isabet bulmayı umarak moleküler bileşiklerin kombinasyonlarını rastgele
araştırıyor.
Ama eskisi kadar iyi çalışmıyor. Son iki yüzyıldaki dramatik ilerlemelere rağmen, son on
yıllarda biyoteknoloji yatırımcıların veya hastaların beklentilerini karşılamadı. Eroom yasası
-bu geriye dönük Moore yasasıdır- Ar-Ge'ye harcanan milyar dolar başına onaylanan yeni ilaç
sayısının 1950'den bu yana her dokuz yılda bir yarıya düştüğünü gözlemliyor. benzer bir
ilerleme görecek. Biyoteknoloji girişimlerini bilgisayar yazılımındaki benzerleriyle karşılaştırın:
Biyoteknoloji girişimleri, belirsiz düşüncenin aşırı bir örneğidir. Araştırmacılar, vücut

sistemlerinin nasıl çalıştığına dair kesin teoriler geliştirmek yerine işe yarayabilecek
şeylerle deneyler yapıyor. Biyologlar, altta yatan biyoloji zor olduğu için bu şekilde
çalışmaları gerektiğini söylüyorlar. Onlara göre BT girişimleri, bilgisayarları kendimiz
yarattığımız ve onları komutlarımıza güvenilir bir şekilde uyacak şekilde tasarladığımız için çalışıyor.
Biyoteknoloji zordur çünkü bedenlerimizi biz tasarlamadık ve onlar hakkında ne kadar çok şey
öğrenirsek o kadar karmaşık hale geliyorlar.
Ancak bugün, biyolojinin gerçek zorluğunun, biyoteknoloji girişimlerinin genel olarak iş
dünyasına belirsiz yaklaşımları için bir bahane haline gelip gelmediğini merak etmek mümkün.
İlgili kişilerin çoğu, sonunda bazı şeylerin işe yaramasını bekler, ancak çok azı başarı
için gerekli yoğunluk düzeyine sahip belirli bir şirkete bağlı kalmak ister. Kendi
araştırmalarından yola çıkan biyoteknoloji girişimleri için bile, tam zamanlı çalışanlar
yerine genellikle yarı zamanlı danışmanlar haline gelen profesörlerle başlar.
Sonra herkes profesörlerin belirsiz tavrını taklit eder. Liberteryenler için ağır düzenlemelerin
biyoteknolojiyi geri tuttuğunu iddia etmek kolaydır - ve öyledir - ancak belirsiz bir iyimserlik,
biyoteknolojinin geleceği için daha da büyük bir zorluk teşkil edebilir.
SINIRSIZ İYİMSERLİK OLABİLİR Mİ?
Sonsuz iyimser kararlarımız nasıl bir gelecek getirecek? Amerikalı haneler tasarruf ediyorsa,
en azından daha sonra harcayacak paraları olmasını bekleyebilirler. Ve eğer Amerikan
şirketleri yatırım yapıyor olsaydı, gelecekte yeni servetin meyvelerini toplamayı
bekleyebilirlerdi. Ancak ABD haneleri neredeyse hiçbir şey biriktirmiyor.
Ve ABD şirketleri, gelecek için somut planları olmadığı için yeni projelere yatırım
yapmadan bilançolarında nakit birikmesine izin veriyor.
Geleceğe ilişkin diğer üç görüş işe yarayabilir. Kesin iyimserlik, tasavvur ettiğiniz
geleceği inşa ettiğinizde işe yarar. Kesin kötümserlik, yeni bir şey beklemeden
kopyalanabilecek olanı inşa ederek çalışır. Belirsiz karamsarlık işe yarar çünkü kendi
kendini tatmin eder: Düşük beklentileri olan tembel biriyseniz, muhtemelen karşılanacaktır.
Ancak belirsiz bir iyimserlik doğası gereği sürdürülemez görünüyor: kimse planlamıyorsa
gelecek nasıl daha iyi olabilir?
Aslında, modern dünyadaki çoğu kişi bu sorunun cevabını zaten duymuştur: Plansız
ilerleme, "evrim" dediğimiz şeydir. Darwin'in kendisi
hayatın kimsenin niyeti olmadan "ilerleme" eğiliminde olduğunu yazdı. Her canlı, başka bir
organizma üzerinde rastgele bir yinelemedir ve en iyi yinelemeler kazanır.
Darwin'in teorisi trilobitlerin ve dinozorların kökenini açıklıyor, ancak çok uzak alanlara
genişletilebilir mi? Tıpkı Newton fiziğinin karadelikleri veya Büyük Patlama'yı açıklayamaması
gibi, Darwinci biyolojinin nasıl daha iyi bir toplum inşa edileceğini veya sıfırdan yeni bir işin
nasıl yaratılacağını açıklaması gerektiği açık değildir. Ancak son yıllarda Darwinci (veya sözde-
Darwinci) metaforlar iş dünyasında yaygınlaştı. Gazeteciler, rekabetçi ekosistemlerde kelimenin
tam anlamıyla hayatta kalmayı, rekabetçi pazarlarda kurumsal hayatta kalmaya benzetiyor.
"Dijital Darwinizm" gibi tüm manşetler bu yüzden.
"Dot-com Darwinizmi" ve "En Tıkırtılının Hayatta Kalması".
Mühendislik odaklı Silikon Vadisi'nde bile, anın moda sözcükleri, sürekli değişen bir ortama
"uyum sağlayabilen" ve "gelişebilen" bir "yalın girişim" inşa etmeyi gerektiriyor. Müstakbel
girişimcilere hiçbir şeyin önceden bilinemeyeceği söylendi: Müşterilerin ne istediklerini
söylediklerini dinlememiz, "asgari uygulanabilir ürün"den başka bir şey yapmamamız ve
başarıya giden yolu yinelememiz gerekiyor.
Ancak yalınlık bir metodolojidir, bir hedef değil. Halihazırda var olan şeylerde küçük
değişiklikler yapmak sizi yerel bir maksimuma götürebilir, ancak genel maksimumu bulmanıza
yardımcı olmaz. İnsanların iPhone'larından tuvalet kağıdı sipariş etmelerini sağlayan bir
uygulamanın en iyi sürümünü oluşturabilirsiniz. Ancak cesur bir plan olmadan yineleme sizi
0'dan 1'e götürmez. Belirsiz bir iyimser için bir şirket en tuhaf yerdir: Bunu gerçekleştirecek
bir plan olmadan kendi işinizin başarılı olmasını neden bekleyesiniz?
Darwinizm başka bağlamlarda iyi bir teori olabilir, ancak yeni girişimlerde akıllı tasarım en iyi
sonucu verir.
TASARIMIN DÖNÜŞÜ
Tasarıma şans yerine öncelik vermek ne anlama gelir? Bugün, "iyi tasarım" estetik bir
zorunluluktur ve tembellerden yupilere kadar herkes dış görünüşlerini dikkatlice
"düzenler". Her büyük girişimcinin her şeyden önce bir tasarımcı olduğu doğrudur.
Bir iDevice veya sorunsuz bir şekilde işlenmiş bir MacBook tutan herkes, Steve
Jobs'un görsel ve deneyimsel mükemmelliğe olan takıntısının sonucunu hissetmiştir.
Ancak Jobs'tan alınacak en önemli dersin estetikle hiçbir ilgisi yoktur. Jobs'ın tasarladığı
en harika şey kendi işiydi. Apple, yeni ürünler oluşturmak ve bunları etkili bir şekilde
dağıtmak için çok yıllı kesin planlar hayal etti ve yürüttü. Jobs, 1976'da Apple'ı
kurduğundan beri, odak grup geri bildirimlerini dinleyerek veya başkalarının
başarılarını kopyalayarak değil, dikkatli planlama yoluyla dünyayı değiştirebileceğinizi
gördü.
Uzun vadeli planlama, belirsiz kısa vadeli dünyamız tarafından genellikle hafife alınır.
Ekim 2001'de ilk iPod piyasaya sürüldüğünde, endüstri analistleri “Macintosh kullanıcıları
için güzel bir özellik”ten başka bir şey göremediler ve dünyanın geri kalanı için “hiçbir
fark yaratmadı”. Jobs, iPod'u yeni nesil taşınabilir bilgisayar sonrası cihazların ilki
olarak planladı, ancak bu sır çoğu insan tarafından görülmedi.
Şirketin hisse senedi tablosuna bir bakış, bu çok yıllı planın hasadını gösteriyor:
Planlamanın gücü, özel şirketlere değer vermenin zorluğunu açıklar.

Büyük bir şirket başarılı bir girişimi satın almak için teklif verdiğinde, hemen hemen her
zaman çok fazla veya çok az teklif verir: kurucular yalnızca şirket için daha somut vizyonları
olmadığında satış yaparlar, bu durumda devralan muhtemelen fazladan ödeme yapar;
sağlam planları olan belirli kurucular satmaz, bu da teklifin yeterince yüksek olmadığı anlamına gelir.
Ne zaman Yahoo! Temmuz 2006'da Facebook'u 1 milyar dolara satın almayı teklif ettiğimde,
en azından bunu düşünmemiz gerektiğini düşündüm. Ancak Mark Zuckerberg yönetim kurulu
toplantısına girdi ve şöyle dedi: "Tamam arkadaşlar, bu sadece bir formalite, 10 dakikadan
fazla sürmemeli. Açıkçası burada satış yapmayacağız.” Mark şirketi nereye götürebileceğini
gördü ve Yahoo! yapmadı İyi bir kesin planı olan bir iş, insanların geleceği rastgele gördüğü
bir dünyada her zaman hafife alınacaktır.
SEN PİYANGO BİLETİ DEĞİLSİN
Belirli bir geleceğe giden yolu bulmalıyız ve Batı dünyasının bunu yapmak için bir kültür
devriminden başka bir şeye ihtiyacı yok.
Nereden başlamalı? John Rawls'un felsefe bölümlerinde yer değiştirmesi gerekecek.
Malcolm Gladwell teorilerini değiştirmeye ikna edilmelidir. Ve anketörlerin siyasetten
uzaklaştırılması gerekiyor. Ama dünyanın felsefe profesörleri ve Gladwell'leri, bizim
politikacılarımız bir yana, kendi yollarına saplanmış durumdalar. O kalabalık alanlarda,
beyin ve iyi niyetle bile değişiklik yapmak son derece zordur.
Başlangıç, üzerinde kesin bir ustalık kazanabileceğiniz en büyük girişimdir. Sadece
kendi hayatınız üzerinde değil, dünyanın küçük ve önemli bir parçası üzerinde de
temsilciliğiniz olabilir. Şansın adaletsiz zorbalığını reddetmekle başlar. Sen bir piyango
bileti değilsin.
PARAYI TAKİP ET
M ONEY PARA KAZANDIRIR. “Çünkü kimde varsa ona daha çok verilecek ve onlar
bolluk. Kimde yoksa, sahip oldukları da onlardan alınacaktır” (Matta 25:29). Albert
Einstein, bileşik faizin "dünyanın sekizinci harikası", "tüm zamanların en büyük matematiksel
keşfi", hatta "evrendeki en güçlü kuvvet" olduğunu söylerken aynı gözlemi yaptı. Hangi
versiyonu tercih ederseniz edin, onun mesajını kaçıramazsınız: Üstel büyümeyi asla hafife
almayın. Aslında, Einstein'ın bunlardan herhangi birini söylediğine dair hiçbir kanıt yok -
alıntıların hepsi uydurma. Ancak bu yanlış atıf, mesajı pekiştiriyor: Hayatının dehasının
anaparasını yatırmış olan Einstein, asla söylemediği şeyler için takdir toplayarak mezarın
ötesinden faiz kazanmaya devam ediyor.
Sözlerin çoğu unutulur. Diğer uçta, Einstein ve Shakespeare gibi seçilmiş birkaç kişiden
sürekli olarak alıntı yapılır ve vantrilok yapılır. Küçük azınlıklar genellikle orantısız sonuçlar
elde ettikleri için şaşırmamalıyız. 1906'da ekonomist Vilfredo Pareto, İtalya'daki toprakların
%80'ine halkın %20'sinin sahip olduğunu fark ettiğinde “Pareto ilkesi”ne veya 80-20 kuralına
dönüşen şeyi keşfetti. Aslında bahçesindeki bezelyelerin %20'si bezelyelerin %80'ini
üretiyordu. Küçük bir azınlığın tüm rakiplerini kökten geride bıraktığı bu olağanüstü keskin
model, doğal ve sosyal dünyanın her yerinde bizi çevreliyor. En yıkıcı depremler, tüm küçük
depremlerin toplamından kat kat daha güçlüdür. En büyük şehirler, sadece kasabaların bir
araya gelmesiyle cüce kalır. Ve tekel işletmeleri, milyonlarca farklılaşmamış rakipten daha
fazla değer elde eder. Einstein ne yaparsa yapsın ya da söylemediyse, güç yasası -üstel
denklemler son derece eşitsiz dağılımları tanımladığı için böyle adlandırılmıştır- evrenin
yasasıdır. Çevremizi o kadar eksiksiz tanımlar ki, genellikle onu görmeyiz bile.
Bu bölüm, parayı takip ettiğinizde güç yasasının nasıl görünür hale geldiğini gösteriyor:
yatırımcıların erken aşamadaki şirketlerde üstel büyümeden kar elde etmeye çalıştıkları risk
sermayesinde, birkaç şirket katlanarak diğerlerinden daha fazla değer elde ediyor. Çoğu
işletme hiçbir zaman risk sermayesi ile uğraşmak zorunda kalmaz, ancak risk
sermayedarlarının bile anlamakta güçlük çektiği bir şeyi herkesin tam olarak bilmesi gerekir: biz
normal bir dünyada yaşama; bir güç yasası altında yaşıyoruz.

GİRİŞİM SERMAYESİNİN GÜÇ KANUNU
Risk sermayedarları, gelecek vaat eden erken aşamadaki şirketleri belirlemeyi, finanse etmeyi
ve bunlardan kâr elde etmeyi amaçlar. Kurumlardan ve zengin insanlardan topladıkları parayı
bir fonda topluyorlar ve daha değerli olacağına inandıkları teknoloji şirketlerine yatırım
yapıyorlar. Haklı oldukları ortaya çıkarsa, getirilerden bir pay alırlar - genellikle %20. Bir girişim
fonu, portföyündeki şirketler daha değerli hale geldiğinde ve halka arz edildiğinde veya daha
büyük şirketler tarafından satın alındığında para kazanır. Girişim fonlarının genellikle 10 yıllık
bir ömrü vardır, çünkü başarılı şirketlerin büyümesi ve "çıkması" zaman alır.
Ancak girişim destekli şirketlerin çoğu halka arz edilmez veya satın alınmaz; çoğu,
genellikle başladıktan hemen sonra başarısız olur. Bu erken başarısızlıklar nedeniyle, bir
girişim fonu genellikle ilk başta para kaybeder. VC'ler, başarılı portföy şirketleri üstel büyüme
ataklarına ulaşıp ölçeklenmeye başladıklarında, fonun değerinin birkaç yıl içinde, başa baş
noktasına ve ötesine kadar önemli ölçüde artacağını umuyor.
Asıl soru, bu kalkışın ne zaman gerçekleşeceği. Çoğu fon için cevap asla değildir. Çoğu
girişim başarısız olur ve çoğu fon onlarla birlikte başarısız olur. Her VC, görevinin başarılı
olacak şirketleri bulmak olduğunu bilir. Ancak deneyimli yatırımcılar bile bu olguyu yalnızca
yüzeysel olarak anlıyor. Şirketlerin farklı olduğunu biliyorlar, ancak farkın derecesini hafife
alıyorlar.
Hata, girişim getirilerinin normal olarak dağıtılacağını beklemekte yatıyor: yani, kötü
şirketler başarısız olacak, vasat şirketler sabit kalacak ve iyi şirketler 2 kat, hatta 4 kat geri
dönecek. Bu mülayim modeli varsayarsak, yatırımcılar çeşitlendirilmiş bir portföy oluşturur
ve kazananların kaybedenleri dengelemesini umarlar.
Ancak bu "püskürt ve dua et" yaklaşımı, genellikle hiç isabet olmadan tüm bir flop portföyü
üretir. Bunun nedeni girişim getirilerinin normal bir dağılım izlememesidir.
etraflı. Bunun yerine, bir güç yasasına uyarlar: küçük bir avuç şirket diğerlerinden radikal
bir şekilde daha iyi performans gösterir. Son derece değerli hale gelebilecek çok az şirketin
peşinde koşmak yerine çeşitlendirmeye odaklanırsanız, bu nadir şirketleri ilk etapta
kaçırırsınız.
Bu grafik, algılanan göreli homojenliğe karşı katı gerçekliği göstermektedir:
Founders Fund'daki sonuçlarımız bu çarpık modeli gösteriyor: 2005 fonumuzdaki en

iyi yatırım olan Facebook, diğerlerinin toplamından daha fazla getiri sağladı. En iyi ikinci
yatırım olan Palantir, Facebook dışındaki tüm diğer yatırımların toplamından daha fazla
getiri sağlayacak. Bu son derece dengesiz model alışılmadık bir durum değil: bunu
diğer tüm fonlarımızda da görüyoruz. Risk sermayesindeki en büyük sır, başarılı bir fona
yapılan en iyi yatırımın, fonun geri kalanının toplamına eşit veya ondan daha iyi
performans göstermesidir.
Bu, VC'ler için çok garip iki kural anlamına gelir. İlk olarak, yalnızca tüm fonun
değerini geri getirme potansiyeline sahip şirketlere yatırım yapın. Bu korkutucu bir kural
çünkü olası yatırımların büyük çoğunluğunu ortadan kaldırıyor. (Oldukça başarılı
şirketler bile genellikle daha mütevazi bir ölçekte başarılı olurlar.) Bu bizi iki numaralı
kurala götürür: Bir numaralı kural çok kısıtlayıcı olduğundan, başka kural olamaz.
İlk kuralı çiğnediğinizde ne olacağını bir düşünün. Andreessen Horowitz, 2010
yılında Instagram'a 250.000 $ yatırım yaptı. Facebook, Instagram'ı sadece iki yıl sonra 1
milyar $'a satın aldığında, Andreessen net olarak 78 milyon $ elde etti; bu, iki yıldan kısa
bir süre içinde 312x getiri. Bu, şirketin Valley'in en iyilerinden biri olarak ününe yakışan
olağanüstü bir geri dönüş. Ama garip bir şekilde yeterli değil, çünkü Andreessen
Horowitz'in 1,5 milyar dolarlık bir fonu var: Sadece 250.000 dolarlık çek yazsalardı, başa
baş başa kalmak için 19 Instagram bulmaları gerekirdi. Bu nedenle yatırımcılar, fon
sağlamaya değer herhangi bir şirkete genellikle çok daha fazla para yatırır. (Adil olmak
gerekirse, Andreessen önceki bir yatırımla çelişmeseydi Instagram'ın sonraki turlarına
daha fazla yatırım yapardı.) VC'ler başarılı olacak bir avuç şirket bulmalıdır.
0'dan 1'e gidin ve ardından her kaynakla onları geri alın.

Tabii ki, hiç kimse hangi şirketlerin başarılı olacağını önceden kesin olarak
bilemez , bu nedenle en iyi VC şirketlerinin bile bir "portföyü" vardır. Bununla birlikte,
iyi bir girişim portföyündeki her şirket, geniş ölçekte başarılı olma potansiyeline
sahip olmalıdır. Founders Fund'da, her biri kendine özgü temellere dayalı olarak
milyarlarca dolarlık bir işletme haline gelebileceğini düşündüğümüz bir fondaki beş
ila yedi şirkete odaklanıyoruz. Bir işin özünden, çeşitlendirilmiş bir riskten korunma
stratejisine uyup uymadığına dair finansal soruya geçtiğinizde, girişim yatırımı,
piyango bileti satın almaya çok benziyor. Ve bir kez piyango oynadığınızı
düşündüğünüzde, psikolojik olarak kendinizi kaybetmeye hazırlamış olursunuz.
İNSANLAR NEDEN YETKİ YASASINI GÖRMÜYOR
Tüm insanlar arasından profesyonel risk sermayedarları neden güç yasasını göremiyor? Her
şeyden önce, bu ancak zaman içinde netleşir ve teknoloji yatırımcıları bile çoğu zaman
şimdiki zamanda yaşarlar. Bir firmanın tekel olma potansiyeline sahip 10 şirkete yatırım
yaptığını hayal edin - zaten alışılmadık derecede disiplinli bir portföy. Bu şirketler, üstel
büyümeden önceki ilk aşamalarda çok benzer görünecek.
Önümüzdeki birkaç yıl içinde, bazı şirketler başarısız olurken diğerleri başarılı olmaya
başlayacak; değerlemeler farklılaşacak, ancak üstel büyüme ile doğrusal büyüme arasındaki
fark net olmayacak.
Ancak 10 yıl sonra, portföy kazananlar ve kazananlar arasında bölünmeyecek.

kaybedenler; bir baskın yatırım ve diğer her şey arasında bölünecektir.
Ancak güç yasasının nihai sonucu ne kadar kesin olursa olsun, günlük deneyimi
yansıtmaz. Yatırımcılar, zamanlarının çoğunu yeni yatırımlar yapmakla ve
şirketlere erken aşamada girmekle geçirdiklerinden, çalıştıkları şirketlerin
çoğu tanım gereği ortalamadır. Yatırımcıların ve girişimcilerin her gün
algıladıkları farklılıkların çoğu, üstel hakimiyet ve başarısızlık arasında değil,
göreceli başarı seviyeleri arasındadır. Ve hiç kimse bir yatırımdan vazgeçmek
istemediğinden, risk sermayedarları genellikle en sorunlu şirketlerde, en bariz
şekilde başarılı olan şirketlerden daha fazla zaman harcarlar.
Katlanarak büyüyen girişimlerde uzmanlaşan yatırımcılar bile güç yasasını kaçırıyorsa,

diğer herkesin de kaçırması şaşırtıcı değil. Güç kanunu dağılımları o kadar büyüktür ki göz
önünde gizlenirler. Örneğin, Silikon Vadisi dışındaki çoğu insan risk sermayesini
düşündüğünde, ABC'nin Shark Tank'ı gibi, yalnızca reklamları olmayan küçük ve ilginç bir
zümre hayal edebilir. Ne de olsa, ABD'de her yıl kurulan yeni işletmelerin %1'den azı risk
sermayesi alıyor ve toplam risk sermayesi yatırımı, GSYİH'nın %0,2'sinden azını oluşturuyor.
Ancak bu yatırımların sonuçları orantısız bir şekilde tüm ekonomiyi ilerletiyor. Girişim
destekli şirketler, tüm özel sektör istihdamının %11'ini oluşturmaktadır. GSYİH'nın %21'ine
eşdeğer şaşırtıcı bir yıllık gelir elde ediyorlar. Gerçekten de, en büyük bir düzine teknoloji
şirketinin tümü girişim destekliydi.
Bu 12 şirket birlikte , diğer tüm teknoloji şirketlerinin toplamından daha fazla, 2 trilyon
dolardan fazla değere sahip .
GÜÇ KANUNU İLE NE YAPILMALI?
Güç yasası sadece yatırımcılar için önemli değildir; aksine herkes için önemlidir çünkü
herkes yatırımcıdır. Bir girişimci, zamanını bir girişimde çalışarak geçirerek büyük bir
yatırım yapar. Bu nedenle her girişimci, şirketinin başarılı olup olmayacağını ve
değerli olup olmayacağını düşünmelidir. Her birey de kaçınılmaz olarak bir yatırımcıdır.
Bir kariyer seçtiğinizde, yaptığınız iş türünün bundan on yıllar sonra değerli olacağına
olan inancınıza göre hareket edersiniz.
Gelecekteki değer sorusuna verilen en yaygın yanıt, çeşitlendirilmiş bir portföydür:
"Tüm yumurtalarınızı bir sepete koymayın", herkese söylendi. Söylediğimiz gibi, en iyi
girişim yatırımcılarının bile bir portföyü vardır, ancak güç yasasını anlayan yatırımcılar
mümkün olduğunca az yatırım yaparlar. Hem halk bilgeliği hem de finansal gelenek
tarafından benimsenen portföy düşüncesi türü, aksine, çeşitlendirilmiş bahisleri bir
güç kaynağı olarak görür. Ne kadar çok uğraşırsanız, geleceğin belirsizliğine karşı
o kadar çok önlem almış olmanız gerekir.
Ancak hayat bir portföy değildir: ne bir girişim kurucusu ne de herhangi bir birey
için. Bir girişimci kendini “çeşitlendiremez”: Aynı anda düzinelerce şirketi yönetemez
ve sonra bunlardan birinin iyi sonuç vermesini bekleyemezsiniz. Daha az belirgin ama
bir o kadar da önemli olan bir kişi, düzinelerce eşit derecede olası kariyeri hazır
bulundurarak kendi hayatını çeşitlendiremez.
Okullarımız bunun tersini öğretiyor: kurumsallaşmış eğitim trafikleri bir tür
homojenleştirilmiş, genel bilgi içinde. Amerikan okul sisteminden geçen herkes, güç
yasası terimleriyle düşünmemeyi öğrenir . Konu ne olursa olsun her lise ders süresi 45
dakika sürer. Her öğrenci aynı hızda ilerler. Kolejde model öğrenciler, bir dizi egzotik ve
küçük beceriyi bir araya getirerek saplantılı bir şekilde geleceklerini korumaya alıyorlar.
Her üniversite "mükemmelliğe" inanır ve keyfi bilgi bölümlerine göre alfabetik olarak
düzenlenmiş yüz sayfalık ders katalogları, "ne yaptığınızın önemi yok, yeter ki iyi
yaptığınız" konusunda sizi rahatlatmak için tasarlanmış gibi görünüyor. Bu tamamen
yanlış. Ne yaptığın önemli. Yapmakta iyi olduğunuz bir şeye bıkmadan usanmadan
odaklanmalısınız, ancak ondan önce bunun gelecekte değerli olup olmayacağını iyice
düşünmelisiniz.
Başlangıç dünyası için bu, olağanüstü yetenekli olsanız bile kendi şirketinizi
kurmanız gerekmediği anlamına gelir. Eğer bir şey varsa, çok fazla insan
bugün kendi şirketlerini kuruyor. Güç yasasını anlayan insanlar, konu yeni bir girişim kurmaya geldiğinde
diğerlerinden daha fazla tereddüt edecekler: Hızla büyüyen en iyi şirkete katılarak ne kadar başarılı
olabileceklerini biliyorlar. Güç yasası, şirketler arasındaki farklılıkların , şirketler içindeki rollerdeki
farklılıkları gölgede bırakacağı anlamına gelir. Kendi girişiminizi tamamen finanse ederseniz, öz sermayenin
%100'üne sahip olabilirsiniz, ancak başarısız olursa, hiçbir şeyin %100'üne sahip olmayacaksınız.
Buna karşılık, Google'ın yalnızca %0,01'ine sahip olmak inanılmaz derecede değerlidir (bu yazının yazıldığı
tarihte 35 milyon dolardan fazla).
Kendi şirketinizi kurarsanız, onu iyi işletmek için güç yasasını hatırlamanız gerekir. En önemli şeyler
tekildir: Bölüm 5'te tartıştığımız gibi, bir pazar muhtemelen diğerlerinden daha iyi olacaktır. Genellikle bir
dağıtım stratejisi diğerlerine de hakimdir - bunun için Bölüm 11'e bakın. ve bazı anlar diğerlerinden çok
daha önemlidir - 9. Bölüme bakın. Ancak, kararlarınızı sizin için doğru bir şekilde çerçevelemek için güç
yasasını reddeden bir dünyaya güvenemezsiniz, bu nedenle neyin en önemli olduğu nadiren açıktır.
Gizli bile olabilir. Ancak bir güç yasası dünyasında, eylemlerinizin eğrinin neresine düşeceğini çok fazla
düşünmemeyi göze alamazsınız.
SIRLAR
E BUGÜNÜN en ünlü ve tanıdık fikirlerinden BİRİ bir zamanlar bilinmiyordu ve
beklenmedik Örneğin, bir üçgenin kenarları arasındaki matematiksel ilişki binlerce yıldır
bir sırdı. Pisagor onu keşfetmek için çok düşünmek zorunda kaldı. Pisagor'un yeni keşfine
katılmak istiyorsanız, onun garip vejetaryen tarikatına katılmak, bunu öğrenmenin en iyi
yoluydu. Bugün, geometrisi bir gelenek haline geldi - sınıf öğrencilerine öğrettiğimiz basit bir
gerçek. Geleneksel bir gerçek önemli olabilir - örneğin temel matematiği öğrenmek çok
önemlidir - ancak size bir avantaj sağlamaz. Bu bir sır değil.
Karşıt sorumuzu hatırlayın: Hangi önemli gerçek üzerinde çok az insan sizinle aynı fikirde?
Doğal dünyanın olabildiğince büyük bir kısmını anlıyorsak -günümüzün tüm geleneksel fikirleri
zaten aydınlatılmışsa ve her şey zaten yapılmışsa- o zaman iyi yanıtlar yoktur. Dünyanın hâlâ
vazgeçecek sırları kalmadıkça, karşıt düşüncenin hiçbir anlamı yoktur.
Elbette henüz anlamadığımız pek çok şey var, ancak bunlardan bazılarını çözmek imkansız
olabilir - sırlardan çok gizemler. Örneğin sicim teorisi, evrenin fiziğini "sicimler" adı verilen
titreşen tek boyutlu nesneler açısından tanımlar. Sicim teorisi doğru mu? Gerçekten test
etmek için deneyler tasarlayamazsınız. Çok az insan, varsa bile, bunun tüm sonuçlarını
anlayabilir. Ama bu sadece zor olduğu için mi? Yoksa imkansız bir gizem mi?
Fark önemlidir. Zor şeyleri başarabilirsin ama imkansızı başaramazsın.
Aykırı sorumuzun ticari versiyonunu hatırlayın: Hiç kimse hangi değerli şirketi inşa
etmiyor? Her doğru cevap zorunlu olarak bir sırdır: önemli ve bilinmeyen bir şey, yapılması
zor ama yapılabilir bir şey. İçinde kalan birçok sır varsa
dünya çapında, muhtemelen henüz başlamamış birçok dünyayı değiştiren şirket vardır. Bu bölüm,
sırlar ve onları nasıl bulacağınız hakkında düşünmenize yardımcı olacaktır.
İNSANLAR NEDEN SIRLARI ARAYMAZ?
Çoğu insan, keşfedilecek hiçbir sır kalmamış gibi davranır. Bu görüşün aşırı bir temsilcisi,
kötü bir şekilde Unabomber olarak bilinen Ted Kaczynski'dir. Kaczynski, 16 yaşında Harvard'a
kaydolan dahi bir çocuktu. Matematik alanında doktora yaptı ve UC Berkeley'de profesör oldu.
Ama onu sadece profesörlere, teknoloji uzmanlarına ve iş adamlarına karşı boru bombalarıyla
yürüttüğü 17 yıllık terör kampanyası nedeniyle duydunuz.
1995'in sonlarında yetkililer, Unabomber'ın kim veya nerede olduğunu bilmiyorlardı. En

büyük ipucu, Kaczynski'nin yazıp isimsiz olarak basına postaladığı 35.000 kelimelik bir
manifestoydu. FBI, davada bir ara vermeyi umarak bazı önde gelen gazetelerden bunu
yayınlamasını istedi. İşe yaradı: Kaczynski'nin erkek kardeşi onun yazı stilini tanıdı ve onu
ele verdi.
Bu yazı stilinin bariz delilik belirtileri göstermesini bekleyebilirsiniz, ancak manifesto ürkütücü
bir şekilde inandırıcıdır. Kaczynski, her bireyin mutlu olabilmesi için "ulaşılması çaba
gerektiren hedeflere sahip olması ve hedeflerinin en azından bir kısmına ulaşmayı başarması
gerektiğini" iddia etti. İnsan hedeflerini üçe ayırdı
gruplar:
1. Asgari çabayla tatmin edilebilecek hedefler;
2. Ciddi bir çabayla tatmin edilebilecek hedefler; Ve
3. Ne kadar çaba sarf edilirse edilsin ulaşılamayan hedefler.
Bu, kolay, zor ve imkansızın klasik üçlüsüdür. Kaczynski, modern insanların depresyonda
olduğunu çünkü dünyanın tüm zor sorunlarının zaten çözüldüğünü savundu. Yapılması
gerekenler ya kolay ya da imkansız ve bu görevlerin peşinden gitmek son derece tatmin edici
değil. Senin yapabildiklerini bir çocuk bile yapabilir; senin yapamadığın şeyi Einstein bile
yapamazdı. Yani Kaczynski'nin fikri, mevcut kurumları yok etmek, tüm teknolojiden kurtulmak
ve insanların baştan başlayıp zor problemler üzerinde yeniden çalışmasına izin vermekti.
Kaczynski'nin yöntemleri çılgıncaydı ama teknolojik sınırlara olan inancını yitirmesi her
yanımızı sardı. Kentsel hipsterliğin önemsiz ama açıklayıcı ayırt edici özelliklerini düşünün:
sahte vintage fotoğrafçılık, gidon bıyığı ve plak çalarlar, insanların gelecek hakkında hala
iyimser olduğu daha eski bir zamana geri dönüyor. Yapılmaya değer her şey zaten
yapılmışsa, başarıya alerjiniz varmış numarası yapıp bir barista olabilirsiniz.
Hipster mı Unabomber mı?
Sadece teröristler ve yenilikçiler değil, tüm köktendinciler bu şekilde düşünür. Örneğin,

dinsel köktencilik, zor sorular için orta bir zemine izin vermez: Çocukların söylemesi beklenen
kolay gerçekler vardır ve bir de açıklanamayan Tanrı'nın gizemleri vardır. Arada - acı
gerçeklerin bölgesi - sapkınlık yatıyor.
Modern çevrecilik dininde, kolay gerçek, çevreyi korumamız gerektiğidir. Bunun ötesinde,
Tabiat Ana en iyisini bilir ve sorgulanamaz. Serbest piyasacılar da benzer bir mantığa taparlar.
Eşyaların değeri piyasa tarafından belirlenir. Bir çocuk bile hisse senedi fiyatlarına bakabilir.
Ancak bu fiyatların mantıklı olup olmadığı ikinci kez tahmin edilmemelidir; piyasa senin
bildiğinden çok daha fazlasını biliyor.
Toplumumuzun büyük bir kısmı neden hiçbir zor sır kalmadığına inanmaya başladı?
Coğrafya ile başlayabilir. Artık haritada boş alan kalmadı.
18. yüzyılda büyüdüyseniz, hala gidilecek yeni yerler vardı. Yabancı macera hikayelerini
duyduktan sonra, kendiniz bir kaşif olabilirsiniz. Bu muhtemelen 19. ve 20. yüzyılın başlarına
kadar doğruydu; bu noktadan sonra National Geographic'ten alınan fotoğraflar her Batılıya
en egzotik olanı bile gösterdi.
yeryüzünde keşfedilmemiş yerler benziyor. Günümüzde kâşiflere en çok tarih kitaplarında

ve çocuk masallarında rastlanmaktadır. Ebeveynler, çocuklarının korsan ya da padişah
olmasını beklediklerinden daha fazla kaşif olmalarını beklemiyorlar. Belki de Amazon'un
derinliklerinde bir yerlerde temas kurulmamış birkaç düzine kabile vardır ve okyanusların
derinliklerinde son bir dünyevi sınır kaldığını biliyoruz. Ancak bilinmeyen, her zamankinden
daha az erişilebilir görünüyor.
Fiziksel sınırların gerilediğine dair doğal gerçeğin yanı sıra, dört sosyal eğilim, sırlara
olan inancın kökünü kazımak için işbirliği yaptı. Birincisi artımsalcılıktır. Erken yaşlardan
itibaren, bir şeyler yapmanın doğru yolunun her seferinde çok küçük bir adımla, günden
güne, kademe kademe ilerlemek olduğu öğretilir. Aşırı başarırsanız ve sonunda sınavda
olmayan bir şeyi öğrenirseniz, bunun için kredi alamazsınız. Ancak sizden isteneni tam olarak
yapmanız (ve bunu akranlarınızdan biraz daha iyi yapmanız) karşılığında bir A alacaksınız.
yeni sınırlar yerine önemsiz yayınların sayısı.
İkincisi, riskten kaçınmadır. İnsanlar yanlış yapmaktan korktukları için sırlardan

korkarlar. Tanımı gereği, bir sır ana akım tarafından incelenmemiştir. Amacınız hayatınızda
hiç hata yapmamaksa, sır aramamalısınız. Yalnız ama haklı olma ihtimali -hayatını kimsenin
inanmadığı bir şeye adamak- zaten zor. Yalnız ve yanlış olma ihtimali dayanılmaz olabilir.
Üçüncüsü, gönül rahatlığıdır. Sosyal seçkinler, yeni düşünceyi keşfetmek için en fazla
özgürlüğe ve yeteneğe sahipler, ancak sırlara en az inananlar gibi görünüyorlar. Halihazırda
yapılmış olan her şeyin kirasını rahatça toplayabiliyorsanız, neden yeni bir sır arıyorsunuz?
Her sonbaharda, en iyi hukuk ve işletme okullarının dekanları, gelen sınıfı aynı üstü kapalı
mesajla karşılar: "Bu seçkin kuruma girdiniz. Endişeleriniz sona erdi. Hayata hazırsın.” Ama
bu muhtemelen, yalnızca siz buna inanmıyorsanız doğru olan türden bir şey.
Dördüncüsü "düzlük". Küreselleşme ilerledikçe, insanlar dünyayı homojen, oldukça rekabetçi

bir pazar olarak algılıyor: dünya "düz". Bu varsayım göz önüne alındığında, bir sır arama hırsına
sahip olabilecek herhangi biri önce kendine şunu soracaktır: Yeni bir şey keşfetmek mümkün
olsaydı, daha akıllı ve daha yaratıcı insanlardan oluşan meçhul küresel yetenek havuzundan
biri onu çoktan bulmuş olmaz mıydı? ? Bu şüphe sesi, herhangi bir bireyin benzersiz bir
şeye katkıda bulunamayacağı kadar büyük görünen bir dünyada insanları sır aramaya
başlamaktan bile caydırabilir.
Bu eğilimlerin sonucunu açıklamanın iyimser bir yolu var: bugün,

bir tarikat başlat. Kırk yıl önce insanlar, tüm bilgilerin geniş çapta bilinmediği
fikrine daha açıktı. Komünist Parti'den Hare Krishna'lara kadar çok sayıda insan,
kendilerine Yolu gösterecek aydınlanmış bir öncüye katılabileceklerini düşündü.
Bugün çok az insan alışılmışın dışında fikirleri ciddiye alıyor ve ana akım bunu
bir ilerleme işareti olarak görüyor. Artık daha az çılgın tarikat olduğu için
memnun olabiliriz, ancak bu kazancın büyük bir bedeli oldu: Keşfedilmeyi bekleyen
sırlara karşı merak duygumuzdan vazgeçtik.
SÖZLEŞMEYE GÖRE DÜNYA
Sırlara inanmıyorsan dünyayı nasıl görmelisin? Tüm harika soruları zaten çözdüğümüze
inanmanız gerekir. Bugünün gelenekleri doğruysa, kendini beğenmiş ve kendini beğenmiş
olmayı göze alabiliriz: "Tanrı cennetindedir, dünyayla her şey yolunda."
Örneğin, sırların olmadığı bir dünya mükemmel bir adalet anlayışına sahip olacaktır. Her
adaletsizlik zorunlu olarak, çok az insanın erkenden fark ettiği ahlaki bir gerçeği içerir:
demokratik bir toplumda, yanlış bir uygulama ancak çoğu insan bunu adaletsiz olarak
algılamadığında devam eder. İlk başta, köleliğin kötü olduğunu yalnızca kölelik karşıtlarının
küçük bir azınlığı biliyordu; bu görüş haklı olarak geleneksel hale geldi, ancak 19. yüzyılın
başlarında hala bir sırdı. Bugün sır kalmadığını söylemek, gizli adaletsizliklerin olmadığı bir
toplumda yaşadığımız anlamına gelir.
Ekonomide, sırlara inanmamak, verimli piyasalara inanmaya yol açar. Ancak finansal
balonların varlığı, piyasaların olağanüstü verimsizliklere sahip olabileceğini gösteriyor. (Ve ne
kadar çok insan verimliliğe inanırsa, balonlar o kadar büyür.) 1999'da kimse internete
mantıksız bir şekilde aşırı değer verildiğine inanmak istemiyordu.
Aynısı 2005'te konut için de geçerliydi: Fed başkanı Alan Greenspan, "yerel pazarlardaki bazı
köpük işaretlerini" kabul etmek zorunda kaldı, ancak "bir bütün olarak ülke için ev fiyatlarında
bir balonun olası görünmediğini" belirtti. Piyasa bilinebilir tüm bilgileri yansıtıyor ve
sorgulanamıyordu. Ardından ülke genelinde ev fiyatları düştü ve 2008 mali krizi trilyonları
sildi. Gelecek, iktisatçıların onları görmezden gelerek yok edemeyecekleri pek çok sır
barındırıyordu.
Bir şirket sırlara inanmayı bıraktığında ne olur? Hewlett-Packard'ın üzücü düşüşü uyarıcı
bir hikaye sunuyor. 1990 yılında şirketin değeri 9 milyar dolardı. Sonra on yıllık icat geldi.
1991'de HP, dünyanın ilk uygun fiyatlı renkli yazıcısı olan DeskJet 500C'yi piyasaya sürdü. 1993
yılında, ilk "süper taşınabilir" dizüstü bilgisayarlardan biri olan OmniBook'u piyasaya sürdü.
Sonraki yıl HP, dünyanın ilk hepsi bir arada yazıcı/faks/fotokopi makinesi olan OfficeJet'i
piyasaya sürdü. Bu amansız ürün genişletme meyvesini verdi: 2000 ortalarında HP 135 milyar
dolar değerindeydi.
Ancak 1999'un sonlarından itibaren, HP "icat etme" zorunluluğu etrafında yeni bir marka
kampanyası başlattığında, bir şeyler icat etmeyi bıraktı. 2001 yılında şirket, yüceltilmiş bir
danışmanlık ve destek mağazası olan HP Services'i piyasaya sürdü. 2002'de HP birleşti
Compaq ile, muhtemelen başka ne yapacağını bilmediği için. 2005 yılına gelindiğinde,
şirketin piyasa değeri 70 milyar dolara düştü; bu, sadece beş yıl öncekinin kabaca yarısıydı.
HP yönetim kurulu, işlev bozukluğunun küçük bir evreniydi: yalnızca biri yeni teknolojiyle
ilgilenen iki gruba ayrıldı. Bu grup, Bill Hewlett ve Dave Packard'ın kişisel isteği üzerine
şirketin araştırma bölümünü yönetmek üzere HP'ye ilk kez 1963'te gelen mühendis Tom
Perkins tarafından yönetiliyordu. 2005'te 73 yaşında olan Perkins, geçmiş bir iyimserlik
çağından zamanda yolculuk yapan bir ziyaretçi de olabilir: Yönetim kurulunun en umut verici
yeni teknolojileri belirlemesi ve ardından bunları HP'ye yaptırması gerektiğini düşündü. Ancak
Perkins'in fraksiyonu, başkan Patricia Dunn liderliğindeki rakibine yenildi. Mesleği bankacı
olan Dunn, geleceğin teknolojisi için bir plan yapmanın yönetim kurulunun yetkinliğinin
ötesinde olduğunu savundu. Yönetim kurulunun kendisini bir gece bekçisi rolüyle
sınırlandırması gerektiğini düşündü: Muhasebe departmanında her şey yolunda mıydı?
İnsanlar tüm kurallara uyuyor muydu?
Bu iç çatışmanın ortasında, yönetim kurulundan biri basına bilgi sızdırmaya başladı.
Dunn'ın kaynağı belirlemek için bir dizi yasadışı telefon dinleme düzenlediği ortaya
çıktığında, tepki orijinal anlaşmazlıktan daha kötü oldu ve yönetim kurulunun itibarı zedelendi.
Teknolojik sır arayışını bırakan HP, dedikoduya kafayı taktı. Sonuç olarak, 2012'nin sonlarında
HP sadece 23 milyar dolar değerindeydi - enflasyona göre ayarlandığında 1990'daki
değerinden çok fazla değil.
SIRLAR İÇİN DURUM
Sırları aramadan bulamazsın. Andrew Wiles, diğer matematikçiler tarafından yapılan

358 yıllık sonuçsuz araştırmadan sonra Fermat'ın Son Teoremini kanıtladığında bunu
kanıtladı - doğası gereği imkansız bir görev önermiş olabilecek türden sürekli bir
başarısızlık. Pierre de Fermat 1637'de 2'den büyük herhangi bir n tam sayısı için a, b ve
c tamsayılarının an + bn = cn denklemini karşılayamayacağını
tahmin etmişti. Bir kanıtı
olduğunu iddia etti, ancak bunu yazmadan öldü , bu yüzden varsayımı uzun süre
matematikte çözülmemiş büyük bir problem olarak kaldı. Wiles, 1986'da bunun üzerinde
çalışmaya başladı, ancak bir çözüme yaklaştığını bildiği 1993 yılına kadar bunu bir
sır olarak sakladı. Wiles, dokuz yıllık sıkı çalışmanın ardından 1995'te varsayımını
kanıtladı. Başarılı olmak için dehaya ihtiyacı vardı ama aynı zamanda sırlara da
inanmaya ihtiyacı vardı. Zor bir şeyin imkansız olduğunu düşünüyorsanız, onu
başarmaya asla başlamazsınız. Sırlara iman tesirli bir hakikattir.
Asıl gerçek şu ki, keşfedilecek çok daha fazla sır var, ancak bunlar yalnızca amansız
araştırıcılara yol gösterecek. Bilimde, tıpta, mühendislikte ve her türden teknolojide
yapılacak daha çok şey var. Sadece günümüzün geleneksel disiplinlerinin rekabet
üstünlüğünde belirlenen marjinal hedeflere değil, aynı zamanda Bilimsel Devrim'in en
cesur beyinlerinin bile onları doğrudan duyurmaktan çekineceği kadar büyük hırslara
da yakınız. Kanseri, bunamayı ve tüm yaş ve metabolik bozulma hastalıklarını tedavi
edebiliriz. Dünyayı fosil yakıtlar üzerindeki ihtilaftan kurtaracak enerji üretmenin yeni
yollarını bulabiliriz. Gezegenin yüzeyinde bir yerden bir yere seyahat etmenin daha hızlı
yollarını icat edebiliriz; hatta ondan tamamen kaçmayı ve yeni sınırlar çizmeyi
öğrenebiliriz. Ama bu sırların hiçbirini öğrenmek istemedikçe ve kendimizi aramaya
zorlamadıkça asla öğrenemeyeceğiz.
Aynı şey iş için de geçerli. Büyük şirketler, dünyanın nasıl çalıştığına dair açık
ama umulmadık sırlar üzerine kurulabilir. Etrafımızda bulunan ancak genellikle göz ardı
edilen yedek kapasiteden yararlanan Silikon Vadisi girişimlerini düşünün. Airbnb'den
önce gezginlerin bir otel odası için yüksek fiyatlar ödemekten başka çaresi yoktu ve
mülk sahipleri boş alanlarını kolay ve güvenilir bir şekilde kiraya veremezdi. Airbnb,
diğerlerinin hiçbir şey görmediği yerde, kullanılmayan arz ve adreslenmemiş talep
gördü. Aynı durum özel araç servisleri Lyft ve Uber için de geçerlidir. Çok az insan,
sadece isteyen insanları birbirine bağlayarak milyar dolarlık bir iş kurmanın mümkün olduğunu haya
onları oraya götürmeye istekli insanlarla yerlere gidin. Halihazırda devlet lisanslı
taksilerimiz ve özel limuzinlerimiz vardı; yalnızca inanarak ve sırları arayarak,
sözleşmenin ötesinde, göz önünde gizli bir fırsatı görebilirdiniz. Facebook da dahil
olmak üzere pek çok internet şirketinin genellikle hafife alınmasının aynı nedeni
- basit olmaları - sırlar için bir argümandır. Geçmişe bakıldığında çok basit
görünen içgörüler önemli ve değerli işletmeleri destekleyebiliyorsa, daha kurulacak
çok sayıda büyük şirket kalmalı.
SIRLAR NASIL BULUNUR
İki tür sır vardır: Doğanın sırları ve insanlarla ilgili sırlar. Doğal sırlar her yerde var; onları
bulmak için fiziksel dünyanın keşfedilmemiş bazı yönlerini incelemek gerekir. İnsanlar
hakkındaki sırlar farklıdır: Bunlar, insanların kendileri hakkında bilmedikleri veya başkalarının
bilmesini istemedikleri için sakladıkları şeylerdir. Dolayısıyla ne tür bir şirket kuracağımızı
düşünürken sorulması gereken iki farklı soru var: Doğanın size söylemediği hangi sırlar var?
İnsanların size söylemediği sırlar nelerdir?
Doğal sırların en önemli olduğunu varsaymak kolaydır: Onları arayan insanlar korkutucu
derecede otoriter görünebilir. Bu nedenle fizik doktoralılarıyla çalışmak çok zordur - çünkü
onlar en temel gerçekleri bilirler, tüm gerçekleri bildiklerini sanırlar . Ancak elektromanyetik
teoriyi anlamak sizi otomatik olarak harika bir evlilik danışmanı yapar mı? Bir yerçekimi
teorisyeni işiniz hakkında sizden daha fazla şey biliyor mu? PayPal'da bir keresinde bir
mühendislik işi için fizik doktorası yapan biriyle röportaj yaptım. İlk sorumun yarısında, “Dur!
Ne soracağını zaten biliyorum!” Ama yanılıyordu. Şimdiye kadar verdiğim en kolay işe
almama kararıydı.
İnsanlarla ilgili sırlar nispeten hafife alınır. Belki de bunun nedeni, onları ortaya çıkaran
soruları sormak için bir düzine yıllık yüksek öğrenime ihtiyacınız olmamasıdır: İnsanların ne
hakkında konuşmasına izin verilmez? Yasak veya tabu olan nedir?
Bazen doğal sırları aramakla insani sırları aramak aynı gerçeğe götürür. Tekel sırrını
yeniden ele alalım: rekabet ve kapitalizm birbirinin zıttıdır. Henüz bilmiyorsanız, bunu doğal,
ampirik bir şekilde keşfedebilirsiniz: kurumsal kârların niceliksel bir araştırmasını yapın ve
bunların rekabet tarafından elendiğini göreceksiniz. Ancak insani bir yaklaşım benimseyip
şunu da sorabilirsiniz: Şirketleri yöneten insanların söylemesine izin verilmeyen şeyler
nelerdir? Tekelcilerin incelemeden kaçınmak için tekel durumlarını küçümsediklerini, rekabetçi
firmaların ise stratejik olarak benzersizliklerini abarttıklarını fark edeceksiniz. Firmalar
arasındaki farklar sadece yüzeyde küçük görünür; aslında çok büyükler.
Sırları aramak için en iyi yer, kimsenin bakmadığı yerdir. Çoğu insan yalnızca kendilerine
öğretilenlere göre düşünür; eğitimin kendisi geleneksel bilgeliği aktarmayı amaçlar. Öyleyse
şunu sorabilirsiniz: önemli olan ancak olmayan herhangi bir alan var mı?
standartlaştırıldı ve kurumsallaştırıldı mı? Örneğin fizik, tüm büyük üniversitelerde gerçek

bir ana daldır ve kendine has yöntemleri vardır. Fiziğin zıttı astroloji olabilir ama astroloji
önemli değil. Peki ya beslenme gibi bir şey? Beslenme herkes için önemlidir, ancak Harvard'da
okuyamazsınız. En iyi bilim adamlarının çoğu başka alanlara girer. Büyük çalışmaların
çoğu 30 veya 40 yıl önce yapıldı ve çoğu ciddi şekilde kusurlu. Bize az yağlı ve muazzam
miktarlarda tahıl yememizi söyleyen besin piramidi, muhtemelen gerçek bilimden çok Big
Food'un lobicilik ürünüydü; başlıca etkisi, obezite salgınımızı şiddetlendirmek oldu.
Öğrenecek daha çok şey var: Uzaktaki yıldızların fiziği hakkında insan beslenmesi hakkında
bildiklerimizden daha fazlasını biliyoruz. Kolay olmayacak, ama imkansız da değil: tam olarak
sırları açığa çıkarabilecek türden bir alan.
SIRLARLA NE YAPILMALI
Bir sır bulursan, bir seçimle karşı karşıya kalırsın: Kimseye söyler misin? Yoksa kendinize mi
saklıyorsunuz?
Sırra bağlıdır: Bazıları diğerlerinden daha tehlikelidir. Faust'un Wagner'e dediği gibi: Neyin
öğrenilebileceğini bilen birkaç kişi, Tüm kalbini

ortaya koyacak kadar aptal ve kalabalığa duygularını açıklayacak kadar.
aşağıda, İnsanlık her zaman çarmıha gerildi ve yakıldı.
Tamamen geleneksel inançlara sahip olmadığınız sürece, bunu anlatmak nadiren iyi bir fikirdir.
herkes bildiğin her şeyi
Peki kime söylüyorsun? Kime ihtiyacın olursa olsun ve daha fazlası yok. Uygulamada, kimseye
söylememekle herkese söylemek arasında her zaman altın bir orta vardır ve bu bir şirkettir. En iyi
girişimciler şunu bilir: Her büyük işletme, dışarıdan gizlenen bir sır etrafında kurulur. Harika bir
şirket, dünyayı değiştirmek için bir komplodur; sırrınızı paylaştığınızda, alıcı bir komplocu
arkadaşı olur.
Tolkien'in Yüzüklerin Efendisi'nde yazdığı gibi : Yol,
başladığı kapıdan aşağı,
sonsuza kadar devam eder.
Hayat uzun bir yolculuktur; önceki gezginlerin adımlarıyla işaretlenen yol,
görünürde sonu yok. Ama masalın ilerleyen kısımlarında başka bir mısra
belirir: Hala köşede bizi bekleyen yeni bir
yol veya gizli bir kapı, Ve bugün
yanlarından geçsek de, Yarın bu yoldan
gelebiliriz Ve Ay'a doğru uzanan gizli
yolları kullanabiliriz. veya Güneş'e.
Sonuçta yol sonsuz olmak zorunda değil. Gizli yolları kullanın.

TEMELLER
E ÇOK BÜYÜK ŞİRKET benzersizdir, ancak her işletmenin sahip olduğu birkaç şey vardır.
başında doğru olmalıdır. Bunu o kadar sık vurguluyorum ki, arkadaşlarım dalga geçiyor
buna “Thiel yasası” lakabını taktı: temelinden dağılan bir girişim düzeltilemez.
Başlangıçlar özeldir. Daha sonra gelenlerden niteliksel olarak farklıdırlar. Bu, 13,8 milyar yıl
önce, kozmosumuzun kuruluşunda doğruydu: Varlığının ilk mikrosaniyelerinde, evren 1030
kat genişledi ; bir milyon trilyon trilyon. O ilk birkaç dakikada kozmogonik çağlar gelip
geçerken, fizik yasaları bugün bildiğimizden farklıydı.
Bu, 227 yıl önce ülkemizin kuruluşunda da geçerliydi: Temel sorunlar, Anayasa
Konvansiyonunda birlikte geçirdikleri birkaç ay boyunca Çerçeveciler tarafından tartışmaya
açıldı. Merkezi hükümetin ne kadar yetkisi olmalı? Kongrede temsil nasıl paylaştırılmalıdır? O
yaz Philadelphia'da varılan uzlaşmalar hakkındaki görüşleriniz ne olursa olsun, o zamandan
beri bunları değiştirmek zor oldu: 1791'de Haklar Bildirgesi'ni onayladıktan sonra, Anayasa'yı
yalnızca 17 kez değiştirdik. Bugün California, Senato'da Alaska ile aynı temsile sahip, ancak 50
kattan fazla insan sayısına sahip. Belki de bu bir özelliktir, bir hata değil. Ama muhtemelen
Amerika Birleşik Devletleri var olduğu sürece buna bağlı kalacağız. Başka bir anayasal
sözleşme olası değildir; bugün sadece daha küçük soruları tartışıyoruz.
Şirketler bu yönüyle ülkeler gibidir. Erken alınan kötü kararlar - örneğin yanlış ortakları
seçerseniz veya yanlış insanları işe alırsanız - verildikten sonra düzeltmek çok zordur. Herhangi
birinin onları düzeltmeye çalışması için bile iflas emrindeki bir kriz gerekebilir. Bir kurucu
olarak ilk işiniz ilk şeyleri doğru yapmaktır çünkü kusurlu bir temel üzerine harika bir şirket
kuramazsınız.
KURUCU EVLİLİK
Bir şeye başladığınızda, vereceğiniz ilk ve en önemli karar, kiminle başlayacağınızdır.

Bir kurucu ortak seçmek evlenmek gibidir ve kurucu çatışması boşanmak kadar
çirkindir. Her ilişkinin başında iyimserlik vardır. Neyin yanlış gidebileceği hakkında
ayık bir şekilde düşünmek romantik değil, bu yüzden insanlar olmasın. Ancak kurucular
uzlaşmaz farklılıklar geliştirirse, şirket kurban olur.
1999'da Luke Nosek, PayPal'daki kurucu ortaklarımdan biriydi ve bugün hala onunla
Founders Fund'da çalışıyorum. Ama PayPal'dan bir yıl önce, Luke'un başka biriyle
kurduğu bir şirkete yatırım yaptım. Bu onun ilk girişimiydi; ilk yatırımlarımdan biriydi. O
zaman ikimiz de fark etmemiştik ama girişim en başından başarısız olmaya mahkumdu
çünkü Luke ve kurucu ortağı berbat bir eşleşmeydi. Luke parlak ve eksantrik bir
düşünürdür; kurucu ortağı, 90'ların altına hücumunu kaçırmak istemeyen bir MBA tipiydi.
Bir ağ oluşturma etkinliğinde tanışmışlar, bir süre konuşmuşlar ve birlikte bir şirket
kurmaya karar vermişler. Bu, Vegas'taki kumar makinelerinde tanıştığınız ilk kişiyle
evlenmekten daha iyi değil: ikramiyeyi vurabilirsiniz , ancak muhtemelen işe yaramayacak.
Şirketleri havaya uçtu ve paramı kaybettim.
Şimdi bir girişime yatırım yapmayı düşündüğümde, kurucu ekipleri inceliyorum.
Teknik yetenekler ve tamamlayıcı beceri setleri önemlidir, ancak kurucuların birbirlerini ne
kadar iyi tanıdıkları ve birlikte ne kadar iyi çalıştıkları da bir o kadar önemlidir. Kurucular,
birlikte bir şirket kurmadan önce bir tarih öncesini paylaşmalıdır; aksi halde zar atmış olurlar.
MÜLKİYET, MÜLKİYET VE KONTROL
İyi geçinmesi gerekenler sadece kurucular değil. Şirketinizdeki herkesin birlikte iyi çalışması
gerekir. Bir Silikon Vadisi liberteri, bu sorunu kendinizi şahıs şirketiyle sınırlayarak
çözebileceğinizi söyleyebilir. Freud, Jung ve diğer tüm psikologların, her bireyin zihninin kendi
içinde nasıl bölündüğüne dair bir teorisi vardır, ama en azından iş dünyasında, kendiniz için
çalışmak uyum sağlamayı garanti eder. Ne yazık ki, ne tür bir şirket kurabileceğinizi de
sınırlar. Takım olmadan 0'dan 1'e gitmek çok zor.
Bir Silikon Vadisi anarşisti, herhangi bir yol gösterici yapı olmadan barış içinde gelişecek
olan doğru insanları işe aldığınız sürece mükemmel uyum sağlayabileceğinizi söyleyebilir.
Şans eseri ve hatta işyerindeki serbest biçimli kaosun, dünyanın geri kalanı tarafından konulan
ve uyulan tüm eski kuralları “bozmasına” yardım etmesi gerekiyor. Ve gerçekten de, "insanlar
melek olsaydı, hükümete gerek kalmazdı." Ancak anarşik şirketler, James Madison'ın gördüklerini
gözden kaçırırlar: erkekler melek değildir. Bu nedenle şirketleri yöneten yöneticilerin ve onları
yöneten yöneticilerin oynayacakları farklı roller vardır; aynı zamanda kurucuların ve yatırımcıların
bir şirket üzerindeki haklarının resmi olarak tanımlanmasının nedeni de budur. İyi geçinen
insanlara ihtiyacınız var ama aynı zamanda herkesin uzun vadede uyum içinde kalmasına
yardımcı olacak bir yapıya da ihtiyacınız var.
Herhangi bir şirketteki olası yanlış hizalama kaynaklarını tahmin etmek için,
Üç kavram arasında ayrım yapın:
• Mülkiyet: Bir şirketin hisselerinin yasal olarak sahibi

kimdir? • Sahiplik: şirketi günlük bazda fiilen kim yönetiyor? • Kontrol:
şirketin işlerini resmi olarak kim yönetiyor?
Tipik bir başlangıç, mülkiyeti kurucular, çalışanlar ve yatırımcılar arasında tahsis eder.
Şirketi işleten yöneticiler ve çalışanlar mülkiyetten yararlanırlar. Ve genellikle kuruculardan ve
yatırımcılardan oluşan bir yönetim kurulu, kontrolü uygular.
Teorik olarak, bu bölüm sorunsuz çalışıyor. Kısmi mülkiyetten kaynaklanan finansal getiri,
yatırımcıları ve çalışanları cezbeder ve ödüllendirir. Etkili sahiplik, kurucuları ve çalışanları
motive eder ve güçlendirir; bu, işlerini yapabilecekleri anlamına gelir. Kurulun gözetimi,
yöneticilerin planlarını daha geniş bir perspektife yerleştirir. Uygulamada, bu işlevleri farklı
kişiler arasında dağıtmak mantıklıdır, ancak aynı zamanda
yanlış hizalama fırsatlarını çoğaltır.

Yanlış hizalamayı en uç noktasında görmek için DMV'yi ziyaret etmeniz yeterlidir. Diyelim
ki yeni bir ehliyete ihtiyacınız var. Teorik olarak, bir tane almak kolay olmalı. DMV bir devlet
kurumudur ve demokratik bir cumhuriyette yaşıyoruz. Tüm güç, hükümette kendilerine
hizmet etmesi için temsilciler seçen "halkta" bulunur. Vatandaşsanız, DMV'nin bir parçasısınız
ve temsilcileriniz onu kontrol ediyor, bu yüzden içeri girip ihtiyacınız olanı alabilmeniz gerekir.
Tabii ki, böyle çalışmıyor. Biz insanlar, DMV'nin kaynaklarına "sahip olabiliriz", ancak bu
sahiplik yalnızca kurgusaldır. Bununla birlikte, DMV'yi işleten katipler ve küçük zorbalar,
küçük çaplı güçlerine gerçek anlamda sahip olmanın keyfini çıkarıyorlar.
DMV üzerinde nominal kontrolle görevlendirilmiş vali ve yasama organı bile hiçbir şeyi
değiştiremez. Bürokrasi, seçilmiş yetkililer ne yaparsa yapsın, kendi ataletinden yana
sallanıyor. Kimseye hesap vermeyen DMV, herkesle aynı hizada değil. Bürokratlar, tamamen
kendi takdirine bağlı olarak lisanslama deneyiminizi zevkli veya kabus gibi bir hale getirebilir.
Siyaset teorisini gündeme getirmeye çalışabilir ve onlara patronun siz olduğunuzu
hatırlatabilirsiniz, ancak bu size daha iyi hizmet sağlamaz.
Büyük şirketler, DMV'den daha iyisini yapıyor, ancak yine de, özellikle mülkiyet ve mülkiyet
arasında, yanlış hizalamaya eğilimliler. Örneğin, General Motors gibi devasa bir şirketin
CEO'su şirketin hisselerinin bir kısmına sahip olacak, ancak toplamın önemsiz bir kısmına
sahip olacak. Bu nedenle, sahip olma değerinden ziyade sahip olma gücüyle kendini
ödüllendirmeye teşvik edilir. Üç ayda bir iyi sonuçlar vermesi, yüksek maaşını ve kurumsal
jetini elinde tutması için yeterli olacaktır.
"Hissedar değeri" adına hisse senedi tazminatı alsa bile uyumsuzluk ortaya çıkabilir. Bu hisse
senedi kısa vadeli performansın bir ödülü olarak gelirse, gelecekte tüm hissedarlar için daha
fazla değer yaratabilecek bir plana yatırım yapmak yerine maliyetleri düşürmeyi daha
kazançlı ve çok daha kolay bulacaktır.
Şirket devlerinden farklı olarak, başlangıç aşamasındaki startup'lar, kurucuların
genellikle hem mülkiyete hem de mülkiyete sahip olacakları kadar küçüktür. Bir girişimdeki
çoğu çatışma, sahiplik ve kontrol arasında, yani yönetim kurulundaki kurucular ve
yatırımcılar arasında patlak verir. Çıkarlar farklılaştıkça zaman içinde çatışma potansiyeli
artar: Bir yönetim kurulu üyesi, girişim firmasına bir kazanç elde etmek için bir şirketi
mümkün olan en kısa sürede halka arz etmek isteyebilirken, kurucular özel kalmayı ve işi
büyütmeyi tercih edebilir.
Toplantı odasında az, çoktur. Yönetim kurulu ne kadar küçük olursa, yöneticilerin iletişim
kurması, fikir birliğine varması ve etkin gözetim yapması o kadar kolay olur.
Ancak bu etkinlik, küçük bir yönetim kurulunun zorla karşı çıkabileceği anlamına gelir.
Herhangi bir çatışmada yönetim. Bu nedenle akıllıca seçim yapmak çok önemlidir: yönetim
kurulunuzun her bir üyesi önemlidir. Tek bir problem yöneticisi bile canınızı sıkabilir, hatta
şirketinizin geleceğini tehlikeye atabilir.
Üç kişilik bir tahta idealdir. Şirketiniz halka açık olmadığı sürece, yönetim kurulunuz asla
beş kişiyi geçmemelidir. (Hükümet düzenlemeleri, halka açık şirketlerin daha büyük
kurullara sahip olmasını etkili bir şekilde zorunlu kılar - ortalama dokuz üyedir.)
Yapabileceğiniz en kötü şey, yönetim kurulunuzu ekstra geniş yapmaktır. Bilgisiz gözlemciler,
yönetim kurulunda düzinelerce kişinin bulunduğu kar amacı gütmeyen bir kuruluş
gördüklerinde şöyle düşünürler: "Bakın, bu kuruluşa ne kadar harika insan bağlı! Son
derece iyi yönetiliyor olmalı.” Aslında, devasa bir yönetim kurulu hiçbir şekilde etkin bir
denetim yapmayacaktır; organizasyonu fiilen yöneten mikro diktatör ne olursa olsun, yalnızca
koruma sağlar. Tahtanızdan bu tür bir serbestlik istiyorsanız, onu devasa bir boyuta getirin.
Etkili bir tahta istiyorsanız, onu küçük tutun.
OTOBÜSTE VEYA OTOBÜS DIŞINDA
Genel bir kural olarak, şirketinize dahil ettiğiniz herkes tam zamanlı olarak dahil olmalıdır.
Bazen bu kuralı çiğnemen gerekecek; Örneğin, dışarıdan avukat ve muhasebeci tutmak
genellikle mantıklıdır. Bununla birlikte, hisse senedi opsiyonlarına sahip olmayan veya
şirketinizden düzenli bir maaş almayan herkes temelde yanlış hizalanmıştır. Sınırda,
gelecekte daha fazlasını yaratmanıza yardımcı olmayacak, yakın vadede değer talep etme
eğiliminde olacaklardır. Bu yüzden danışman kiralamak işe yaramıyor. Yarı zamanlı
çalışanlar çalışmıyor. Uzaktan çalışmaktan bile kaçınılmalıdır çünkü iş arkadaşları her
gün aynı yerde tam zamanlı olarak birlikte olmadıklarında uyumsuzluk ortaya çıkabilir.
Gemiye birini alıp almayacağınıza karar veriyorsanız, karar ikilidir. Ken Kesey haklıydı: ya
otobüstesin ya da otobüsten iniyorsun.
NAKİT KRAL DEĞİL
Kişilerin tamamen kendilerini adamaları için uygun şekilde tazmin edilmeleri gerekir.
Ne zaman bir girişimci benden şirketine yatırım yapmamı istese, kendisine ne kadar
ödemek istediğini soruyorum. Bir şirket, CEO'ya ne kadar az öderse o kadar başarılı olur
- bu, yüzlerce girişime yatırım yaparken fark ettiğim en net modellerden biri. Erken
aşamadaki, girişim destekli bir girişimin CEO'su hiçbir durumda yılda 150.000 dolardan
fazla maaş almamalıdır. Google'da bundan çok daha fazlasını kazanmaya alışmış
olması veya büyük bir ipotek ve ağır özel okul harç faturaları olması fark etmez. Bir CEO
yılda 300.000 dolar toplarsa, bir kurucudan çok bir politikacı gibi olma riskini alır.
Yüksek maaş, onu maaşıyla birlikte statükoyu savunmaya, sorunları ortaya çıkarmak ve
agresif bir şekilde çözmek için herkesle birlikte çalışmamaya teşvik eder. Nakit sıkıntısı
çeken bir yönetici, aksine, şirketin değerini bir bütün olarak artırmaya odaklanacaktır.
Düşük CEO maaşı da diğer herkes için standardı belirliyor. Box'ın CEO'su Aaron
Levie, kendisine şirketteki herkesten daha az ödeme yapmaya her zaman dikkat etti -
Box'ı kurduktan dört yıl sonra, hâlâ merkezden iki blok ötede, tek yatak odalı bir dairede
şilte dışında hiçbir mobilyası olmadan yaşıyordu. Her çalışan, onun şirketin
misyonuna bariz bağlılığını fark etti ve onu taklit etti. Bir CEO , şirkette en düşük maaşı
alarak örnek teşkil etmiyorsa , aynı şeyi en yüksek maaşı alarak da yapabilir. Bu rakam
hala mütevazı olduğu sürece, nakit tazminat için etkili bir tavan belirler.
Nakit çekicidir. Tamamen opsiyonellik sunar: Maaş çekini aldıktan sonra onunla
istediğin her şeyi yapabilirsin. Bununla birlikte, yüksek nakit tazminat, çalışanlara
gelecekte yeni değer yaratmak için zamanlarını yatırmak yerine şirketten zaten var olan
değeri talep etmeyi öğretir. Nakit ikramiye, nakit maaştan biraz daha iyidir - en azından
iyi yapılmış bir işe bağlıdır. Ancak sözde teşvik ödemesi bile kısa vadeli düşünmeyi ve
değer kapmayı teşvik eder. Her türlü nakit, gelecekten çok bugünle ilgilidir.
ŞAHSİ MENFAATLER
Startup'ların yüksek maaşlar ödemesine gerek yok çünkü daha iyi bir şey sunabilirler:
şirketin kendisinin kısmi mülkiyeti. Eşitlik, insanları gelecekte değer yaratmaya etkin bir
şekilde yönlendirebilen tek tazminat biçimidir.
Ancak eşitliğin çatışma yerine bağlılık yaratması için onu çok dikkatli bir şekilde
dağıtmanız gerekir. Herkese eşit pay vermek genellikle bir hatadır: Her bireyin farklı yetenek
ve sorumluluklarının yanı sıra farklı fırsat maliyetleri vardır, bu nedenle eşit miktarlar en
başından keyfi ve adaletsiz görünecektir. Öte yandan, farklı meblağları peşin vermek de
haksızlık gibi görüneceği kesin. Bu aşamadaki kırgınlık bir şirketi öldürebilir, ancak bundan
tamamen kaçınmak için hiçbir sahiplik formülü yoktur.
Şirkete daha fazla insan katıldıkça bu sorun zamanla daha da şiddetli hale gelir. İlk
çalışanlar genellikle daha fazla risk aldıkları için en fazla sermayeyi alırlar, ancak daha
sonraki bazı çalışanlar bir girişimin başarısı için daha da önemli olabilir. 1996'da eBay'e
katılan bir sekreter, 1999'da işe başlayan endüstri-kıdemli patronundan 200 kat daha fazla
kazanmış olabilir. 2010 yılında katıldı sadece 2 milyon $ yapmış olabilir. Mülkiyeti dağıtırken
mükemmel bir adalet elde etmek imkansız olduğu için, kurucular detayları gizli tutsa iyi olur.
Herkesin mülkiyet payını listeleyen şirket çapında bir e-posta göndermek, ofisinize nükleer
bomba atmak gibi olur.
Çoğu insan eşitlik istemiyor. PayPal'da bir keresinde, kazançlı iş geliştirme

anlaşmalarını müzakere etmemize yardımcı olacağına söz veren bir danışman tuttuk.
Başarılı bir şekilde müzakere ettiği tek şey, günlük 5.000 dolarlık nakit maaştı; hisse
senedi opsiyonlarını ödeme olarak kabul etmeyi reddetti. Yeni başlayan şeflerin milyoner
olma hikayelerine rağmen, insanlar genellikle eşitliği çekici bulmazlar. Nakit gibi likit değil.
Belirli bir şirkete bağlı. Ve eğer o şirket başarılı olmazsa, değersizdir.
Eşitlik, tam da bu sınırlamalar nedeniyle güçlü bir araçtır. Şirketinizin bir kısmına sahip
olmayı nakit olarak ödemeye tercih eden herkes, uzun vadeli bir tercih ve gelecekte şirketinizin
değerini artırma taahhüdünü gösterir.
Eşitlik, mükemmel teşvikler yaratamaz, ancak bir kurucu için şirketteki herkesi geniş
çapta uyumlu tutmanın en iyi yoludur.
KURULUŞUN GENİŞLETİLMESİ
Bob Dylan, doğmakla meşgul olmayanın ölmekle meşgul olduğunu söylemiştir. Eğer o
haklıysa, doğmak bir anda olmuyor; hatta bunu bir şekilde, en azından şiirsel olarak,
yapmaya devam edebilirsiniz. Bununla birlikte, bir şirketin kuruluş anı gerçekten sadece bir
kez gerçekleşir: İnsanları gelecekte değer yaratmaya yönlendirecek kuralları yalnızca
başlangıçta belirleme fırsatına sahipsiniz.
En değerli şirket türü, başlangıçların en karakteristik özelliği olan buluşa açıklığı korur.
Bu, kuruluşla ilgili ikinci, daha az belirgin bir anlayışa yol açar: Bir şirket yeni şeyler
yarattığı sürece devam eder ve yaratma durduğunda sona erer. Kuruluş anını doğru
anlarsanız, değerli bir şirket yaratmaktan daha fazlasını yapabilirsiniz: Miras alınan başarıyı
yönetmek yerine uzak geleceğini yeni şeyler yaratmaya yönlendirebilirsiniz. Hatta kuruluşunu
süresiz olarak uzatabilirsiniz.
10
MAFYA MEKANİĞİ
S BİR DÜŞÜNCE DENEYİ İLE TART: İdeal şirket kültürü nasıl görünürdü?
beğenmek? Çalışanlar işlerini sevmeli. Ofise gitmekten o kadar keyif almalılar ki, resmi
iş saatleri geçerliliğini yitirsin ve kimse saate bakmasın. Çalışma alanı açık olmalı, odalara
ayrılmamalı ve çalışanlar kendilerini evlerinde hissetmeli: puf sandalyeler ve masa tenisi
masalarının sayısı dosya dolaplarından daha fazla olabilir. Ücretsiz masajlar, yerinde suşi
şefleri ve hatta belki yoga dersleri sahneyi tatlandırabilir. Evcil hayvanlar da hoş karşılanmalı:
belki de çalışanların köpekleri ve kedileri gelip ofisin bir tank dolusu tropikal balığına resmi
olmayan şirket maskotları olarak katılabilir.
Bu resimde yanlış olan ne? Silikon Vadisi'nin üne kavuşturduğu absürd avantajların
bazılarını içerir, ancak özün hiçbiri - ve özü olmadan avantajlar işe yaramaz. Ofisinizi
güzelleştirmek için bir iç mimar, politikalarınızı düzeltmek için bir "insan kaynakları"
danışmanı veya moda kelimelerinizi bilemek için bir marka uzmanı tutarak anlamlı bir şey
başaramazsınız. “Şirket kültürü” şirketin kendisinden ayrı var olamaz: hiçbir şirketin kültürü
yoktur ; her şirket bir kültürdür .
Bir girişim, bir görevdeki insanlardan oluşan bir ekiptir ve iyi bir kültür, içeriden görünen
şeydir.
PROFESYONELİZMİN ÖTESİNDE
Kurduğum ilk ekip, Silikon Vadisi'nde "PayPal Mafyası" olarak tanındı çünkü eski
meslektaşlarımdan pek çoğu, başarılı teknoloji şirketlerini kurmak ve bunlara yatırım
yapmak için birbirlerine yardım etmeye gittiler. 2002'de PayPal'ı eBay'e 1,5 milyar dolara
sattık. O zamandan beri Elon Musk, SpaceX'i kurdu ve Tesla Motors'u kurdu; Reid Hoffman,
LinkedIn'i kurdu; Steve Chen, Chad Hurley ve Jawed Karim birlikte YouTube'u kurdu; Jeremy
Stoppelman ve Russel Simmons Yelp'i kurdu; David Sacks, Yammer'ı kurdu; ve Palantir'i
kurdum. Bugün bu yedi şirketin her birinin değeri 1 milyar dolardan fazladır. PayPal'ın ofis
olanakları hiçbir zaman fazla ilgi görmedi, ancak ekip hem birlikte hem de bireysel olarak
olağanüstü bir başarı elde etti: kültür, orijinal şirketi aşacak kadar güçlüydü.
Özgeçmişleri inceleyerek ve sadece en yetenekli insanları işe alarak bir mafya kurmadık.
Bir New York hukuk firmasında çalışırken bu yaklaşımın karışık sonuçlarını ilk elden
görmüştüm. Birlikte çalıştığım avukatlar değerli bir iş yürütüyorlardı ve tek tek etkileyici
kişilerdi. Ancak aralarındaki ilişki garip bir şekilde zayıftı. Bütün günü birlikte geçirdiler ama
çok azı ofis dışında birbirlerine söyleyecek çok şeyi varmış gibi görünüyordu. Neden
birbirinden hoşlanmayan bir grup insanla çalışasınız ki? Birçoğu para kazanmak için
gerekli bir fedakarlık olduğunu düşünüyor. Ancak, serbest temsilcilerin işlem bazında check-
in ve check-out yaptığı işyerine yalnızca profesyonel bir bakış açısıyla bakmak, soğuktan
daha kötüdür: rasyonel bile değildir.
Zaman en değerli varlığınız olduğu için, birlikte uzun vadeli bir gelecek tasavvur etmeyen
insanlarla çalışarak onu harcamak tuhaf. İşteki zamanınızın meyveleri arasında kalıcı
ilişkiler sayamıyorsanız, zamanınızı iyi değerlendirmişsinizdir - tamamen mali açıdan bile.
En başından beri, PayPal'ın işlem yerine sıkı sıkıya bağlı olmasını istedim. Daha güçlü
ilişkilerin bizi sadece işte daha mutlu ve daha iyi yapmakla kalmayıp, PayPal'ın ötesindeki
kariyerlerimizde de daha başarılı kılacağını düşündüm. Bu yüzden, birlikte çalışmaktan
gerçekten keyif alacak insanları işe almaya başladık. Yetenekli olmaları gerekiyordu ama
bundan daha da fazlası, özel olarak bizimle çalışmaktan heyecan duymaları gerekiyordu. Bu,
PayPal Mafyasının başlangıcıydı.
KOSPİRATÖRLERİ İŞE ALMA
İşe alma, herhangi bir şirket için temel bir yetkinliktir. Asla dışarıdan alınmamalıdır.
Sadece kağıt üzerinde yetenekli değil, işe alındıktan sonra uyumlu bir şekilde birlikte
çalışacak insanlara ihtiyacınız var. İlk dört veya beş, büyük sermaye hisseleri veya yüksek
profilli sorumluluklar tarafından cezbedilebilir. Bu bariz tekliflerden daha önemli olan şu soruya
vereceğiniz cevaptır: Neden 20. çalışan şirketinize katılmalı?
Yetenekli insanların sizin için çalışmasına gerek yok ; çok fazla seçeneğe sahipler.
Kendinize sorunun daha anlamlı bir versiyonunu sormalısınız: Daha fazla para ve prestij için
Google'da çalışacak biri neden şirketinize 20. mühendis olarak katılsın?
İşte bazı kötü cevaplar: "Hisse senedi seçenekleriniz burada başka yerlerden daha değerli
olacak." "Dünyanın en zeki insanlarıyla çalışacaksın." "Dünyanın en zorlu sorunlarının
çözülmesine yardımcı olabilirsiniz." Değerli hisse senetlerinin, akıllı insanların veya acil
sorunların nesi var? Hiçbir şey - ancak her şirket aynı iddialarda bulunur, bu nedenle öne
çıkmanıza yardımcı olmazlar. Genel ve farklılaşmamış satış konuşmaları, bir aceminin
neden başkaları yerine şirketinize katılması gerektiği hakkında hiçbir şey söylemez.
Tek iyi yanıtlar şirketinize özeldir, bu yüzden onları bu kitapta bulamayacaksınız. Ancak iki
tür iyi yanıt vardır: görevinizle ilgili yanıtlar ve ekibinizle ilgili yanıtlar. Görevinizin neden zorlayıcı
olduğunu açıklayabilirseniz ihtiyacınız olan çalışanları çekeceksiniz: genel olarak neden
önemli olduğunu değil, neden başka hiç kimsenin yapmayacağı önemli bir şeyi yaptığınızı.
Önemini benzersiz kılabilecek tek şey budur. PayPal'da, ABD dolarının yerini alacak yeni bir
dijital para birimi oluşturma fikri sizi heyecanlandırdıysa, sizinle konuşmak istedik; değilse,
doğru uyum değildiniz.
Ancak, büyük bir görev bile yeterli değildir. Bir çalışan olarak en çok meşgul olacak türden
bir işe alım aynı zamanda şunu da merak edecektir: "Birlikte çalışmak istediğim türde
insanlar bunlar mı?" Şirketinizin neden onun için benzersiz bir eşleşme olduğunu kişisel
olarak açıklayabilmelisiniz. Ve bunu yapamıyorsanız, muhtemelen doğru eşleşme değildir.
Her şeyden önce, perk savaşına girmeyin. Ücretsiz çamaşır toplama veya evcil hayvan
bakımı tarafından daha güçlü bir şekilde etkilenecek herhangi biri, ekibinize kötü bir katkı olacaktır.
Sadece sağlık sigortası gibi temel konuları kapsayın ve ardından kimsenin yapamayacağı bir söz
verin: Harika insanlarla birlikte benzersiz bir sorun üzerinde yeri doldurulamaz işler yapma fırsatı.
Tazminat veya ikramiyeler açısından muhtemelen 2014'ün Google'ı olamazsınız, ancak göreviniz
ve ekibiniz hakkında zaten iyi yanıtlarınız varsa, 1999'un Google'ı gibi olabilirsiniz .
SİLİKON VADİSİ'NİN KAPÜŞONLULARININ ALTINDA NE VAR?
Dışarıdan, şirketinizdeki herkes aynı şekilde farklı olmalıdır.

Doğu Yakası'ndaki, sektörlerine bağlı olarak hepsi aynı dar kot pantolonları veya ince
çizgili takımları giyen insanların aksine, Mountain View ve Palo Alto'daki gençler işe
tişörtlerle gidiyor. Teknoloji çalışanlarının ne giydiklerini umursamadıkları bir klişedir, ancak
bu tişörtlere yakından bakarsanız giyenlerin şirketlerinin logolarını görürsünüz ve teknoloji
çalışanları bunları çok önemser. Yeni başlayan bir çalışanı dışarıdakiler için anında ayırt
edilebilir kılan şey, onu iş arkadaşlarıyla aynı gösteren markalı tişört veya kapüşonludur.
Başlangıç üniforması basit ama temel bir prensibi özetler: Şirketinizdeki herkes aynı şekilde
farklı olmalıdır - şirketin misyonuna şiddetle bağlı, benzer düşüncelere sahip insanlardan
oluşan bir kabile.
PayPal'daki kurucu ortağım Max Levchin, yeni başlayanların ilk çalışanlarını mümkün
olduğunca kişisel olarak benzer hale getirmeleri gerektiğini söylüyor. Başlangıçların sınırlı
kaynakları ve küçük ekipleri vardır. Hayatta kalabilmek için hızlı ve verimli bir şekilde
çalışmaları gerekir ve herkes dünyayı anladığında bunu yapmak daha kolaydır. İlk PayPal
ekibi birlikte iyi çalıştı çünkü hepimiz aynı türden inektik. Hepimiz bilim kurguyu severdik:
Cryptonomicon'u okumak zorunluydu ve komünist Star Trek'e kapitalist Star Wars'u tercih
ettik . En önemlisi, hepimiz hükümetler yerine bireyler tarafından kontrol edilecek bir dijital
para birimi yaratmaya takıntılıydık. Şirketin çalışması için, insanların nasıl göründüğü veya
hangi ülkeden geldikleri önemli değildi, ancak her yeni işe alınan kişinin aynı derecede
takıntılı olmasına ihtiyacımız vardı.
BİR ŞEY YAP
İçeride, her birey yaptığı işle keskin bir şekilde ayırt edilmelidir.
Bir startup'ta çalışanlara sorumluluklar atarken, buna yetenekleri görevlerle verimli bir
şekilde eşleştirmek için basit bir optimizasyon problemi gibi davranarak başlayabilirsiniz.
Ancak bunu bir şekilde mükemmel bir şekilde doğru yapsanız bile, verilen herhangi bir
çözüm hızla bozulur. Kısmen bunun nedeni, yeni başlayanların hızlı hareket etmesi gerektiğidir,
bu nedenle bireysel roller uzun süre sabit kalamaz. Ama aynı zamanda, iş atamalarının yalnızca
çalışanlar ve görevler arasındaki ilişkilerle ilgili olmaması; aynı zamanda çalışanlar arasındaki
ilişkilerle de ilgilidir.
PayPal'da yönetici olarak yaptığım en iyi şey, şirketteki herkesi tek bir şey yapmaktan
sorumlu tutmaktı. Her çalışanın bir özelliği benzersizdi ve onu yalnızca bu konuda
değerlendireceğimi herkes biliyordu. Bunu sadece insanları yönetme görevini basitleştirmek
için yapmaya başlamıştım. Ama sonra daha derin bir sonuç fark ettim: rolleri tanımlamak
çatışmayı azalttı. Bir şirket içindeki kavgaların çoğu, iş arkadaşları aynı sorumluluklar
için rekabet ettiğinde ortaya çıkar. İş rolleri erken aşamalarda değişken olduğundan,
girişimler bu konuda özellikle yüksek bir riskle karşı karşıyadır. Rekabeti ortadan kaldırmak,
herkesin sadece profesyonelliği aşan uzun vadeli ilişkiler kurmasını kolaylaştırır. Bundan
daha fazlası, bir girişimin hayatta kalmasını sağlayan şey iç barıştır. Bir girişim başarısız
olduğunda, genellikle onun rekabetçi bir ekosistemde yırtıcı rakiplere yenik düştüğünü hayal
ederiz. Ancak her şirket aynı zamanda kendi ekosistemidir ve hizipler arasındaki çekişmeler
onu dış tehditlere karşı savunmasız hale getirir. İç çatışma, otoimmün bir hastalık gibidir:
Teknik ölüm nedeni zatürre olabilir, ancak gerçek neden, açık görüşten gizli kalır.
TARİHLER VE DANIŞMANLAR
En yoğun organizasyon türünde üyeler sadece diğer üyelerle takılır. Ailelerini

görmezden gelirler ve dış dünyayı terk ederler. Buna karşılık, güçlü aidiyet duyguları
yaşarlar ve belki de sıradan insanlara verilmeyen ezoterik "gerçeklere" erişebilirler.
Bu tür organizasyonlar için bir kelimemiz var: tarikatlar.
Kısmen en kötü şöhretli tarikatlar cinayete meyilli olduğu için, tamamen adanmışlık
kültürleri dışarıdan çılgınca görünüyor: Jim Jones ve Charles Manson iyi çıkışlar
yapmadılar.
Ancak girişimciler, aşırı adanmışlık kültürlerini ciddiye almalıdır. Birinin işine
karşı soğuk davranması ruh sağlığının bir işareti midir? Sadece profesyonel bir
tutum tek mantıklı yaklaşım mı? Bir tarikatın en uç karşıtı, Accenture gibi bir
danışmanlık firmasıdır: kendine özgü bir misyonu olmamasının yanı sıra, bireysel
danışmanlar, hiçbir şekilde uzun vadeli bağlantıları olmayan şirketlere düzenli
olarak girip çıkmaktadır.
Her şirket kültürü doğrusal bir spektrumda çizilebilir:
En iyi girişimler, biraz daha az aşırı kült türleri olarak kabul edilebilir. En büyük fark,
kültlerin önemli bir şey hakkında fanatik bir şekilde yanlış olma eğiliminde
olmasıdır . Başarılı bir girişimdeki insanlar, onun dışındakilerin gözden kaçırdığı
bir şey hakkında fanatik bir şekilde haklıdır . Bu tür sırları danışmanlardan
öğrenmeyeceksiniz ve şirketiniz geleneksel profesyoneller için bir anlam ifade
etmiyorsa endişelenmenize gerek yok. Tarikat, hatta mafya olarak adlandırılmak daha iyidir.
11
EĞER İNŞA EDERSEN, ONLAR GELECEK?
E SATIŞ her yerde olmasına rağmen, çoğu insan önemini hafife alıyor. Silikon
Valley bunu çoğu kişiden daha fazla küçümsüyor. İnek klasiği Otostopçunun Galaksi
Rehberi, gezegenimizin kuruluşunu bile satıcılara karşı bir tepki olarak açıklıyor.
Yaklaşan bir felaket, insanlığın orijinal evinin boşaltılmasını gerektirdiğinde, nüfus üç dev
gemiyle kaçar. Düşünürler, liderler ve başarılı olanlar A Gemisini alırlar; satış görevlileri ve
danışmanlar B Gemisini alır; ve işçi ve zanaatkarlar C Gemisini alır. Önce B Gemisi kalkıyor
ve tüm yolcuları boşuna seviniyor. Ancak satış görevlileri bir hileye yakalandıklarının farkında
değiller: A Gemisi ve C Gemisi çalışanları her zaman B Gemisi insanlarının işe yaramaz
olduğunu düşünmüşler, bu yüzden onlardan kurtulmak için komplo kurmuşlar. Ve Dünya'ya
inen B Gemisiydi.
Dağıtım, kurgusal dünyalarda önemli olmayabilir ama bizim dünyamızda önemlidir. Bir ürünü
satmak için gereken her şeyi kapsayan genel bir terim olan dağıtımın önemini hafife alıyoruz
çünkü A Gemisi ve C Gemisi insanlarının sahip olduğu aynı önyargıyı paylaşıyoruz: sözde
satış görevlileri ve diğer "aracılar" yolumuza çıkıyor ve dağıtım akmalı iyi bir ürünün
yaratılmasından sihirli bir şekilde. Düşler Tarlası kibri , özellikle mühendislerin satmak yerine
harika şeyler inşa etmeye meyilli olduğu Silikon Vadisi'nde popüler. Ancak siz inşa ettiniz
diye müşteriler gelmeyecek. Bunu gerçekleştirmek zorundasın ve bu göründüğünden daha
zor.
NERDLER VS. SATICILAR
ABD reklam endüstrisi yıllık 150 milyar dolar gelir elde ediyor ve 600.000'den fazla kişiyi
istihdam ediyor. Yılda 450 milyar dolarla ABD satış sektörü daha da büyük. 3,2 milyon
Amerikalının satışta çalıştığını duyduklarında, deneyimli yöneticiler sayının düşük
olduğundan şüphelenecekler, ancak mühendisler şaşkınlık içinde iç çekebilirler.
Bu kadar çok satış elemanı ne yapıyor olabilir?
Silikon Vadisi'nde inekler, yüzeysel ve mantıksız göründükleri için reklam, pazarlama ve
satışa şüpheyle yaklaşıyor. Ancak reklam, işe yaradığı için önemlidir. İnekler üzerinde
çalışır ve sizin üzerinde çalışır. Bir istisna olduğunuzu düşünebilirsiniz; tercihlerinizin
gerçek olduğunu ve reklamların yalnızca diğer insanlar üzerinde işe yaradığını. En bariz
satış konuşmalarına direnmek kolaydır, bu yüzden kendi bağımsız düşüncemize yanlış bir
güven besleriz. Ancak reklam, bir ürünü hemen satın almanız için mevcut değildir; daha sonra
satışları artıracak ince izlenimleri yerleştirmek için var. Bunun kendisi üzerindeki olası
etkisini kabul edemeyen kişi, iki kez aldatılır.
İnekler şeffaflığa alışkındır. Bilgisayar programlama gibi teknik bir beceride
uzmanlaşarak değer katarlar. Mühendislik disiplinlerinde bir çözüm ya çalışır ya da
başarısız olur. Yüzey görünüşleri pek önemli olmadığı için, başka birinin çalışmasını görece
kolaylıkla değerlendirebilirsiniz. Satış bunun tam tersidir: Altta yatan gerçekliği
değiştirmeden yüzeydeki görünüşleri değiştirmek için düzenlenmiş bir kampanya. Bu,
mühendislere temelde dürüst olmasa da önemsiz geliyor. Kendi işlerinin zor olduğunu
biliyorlar, bu yüzden bir müşteriyle telefonda gülen veya iki saatlik öğle yemeğine giden
satış görevlilerine baktıklarında, gerçekten iş yapılmadığından şüpheleniyorlar. Bilakis,
insanlar bilim ve mühendisliğin göreceli zorluğunu abartıyorlar, çünkü bu alanların zorlukları
aşikar. İneklerin kaçırdığı şey, satışların kolay görünmesini sağlamak için çok çalışmak
gerektiğidir.
SATIŞ GİZLİDİR
Tüm satıcılar aktördür: öncelikleri iknadır, samimiyet değil. Bu nedenle "satıcı" kelimesi bir
karalama olabilir ve kullanılmış araba satıcısı bizim karanlık arketipimizdir.
Ama biz sadece beceriksiz, bariz satıcılara, yani kötü olanlara olumsuz tepki veririz.
Çok çeşitli satış yeteneği vardır: Acemiler, uzmanlar ve ustalar arasında birçok
derecelendirme vardır. Satış büyükustaları bile var. Herhangi bir büyükusta tanımıyorsanız, bu
onlarla karşılaşmadığınız için değil, sanatlarının göz önünde saklı olduğu içindir. Tom
Sawyer, mahalle arkadaşlarını çitleri kendisi için badanalamaya ikna etmeyi başardı - ustaca
bir hareket. Ama onları, ev işlerini yapma ayrıcalığı için kendisine gerçekten para ödemeye
ikna etmek bir büyükustanın hareketiydi ve arkadaşları da bundan daha akıllı değildi. Twain'in
1876'da yazdığından bu yana pek bir şey değişmedi.
Oyunculuk gibi, satışlar da en iyi gizliyken çalışır. Bu, işi dağıtımla ilgili olan neredeyse
herkesin -satış, pazarlama veya reklamcılıkta- neden bu işlerle hiçbir ilgisi olmayan bir iş
unvanına sahip olduğunu açıklıyor. Reklam satan kişilere "hesap yöneticileri" denir. Müşteri
satan kişiler "iş geliştirme" alanında çalışırlar. Şirket satan kişiler "yatırım bankacısıdır".
Ve kendini satan insanlara "politikacı" denir. Bu yeniden tanımlamaların bir nedeni var:
Hiçbirimiz satıldığımızın hatırlatılmasını istemiyoruz.
Kariyeri ne olursa olsun, satış yeteneği süper yıldızları aynı zamanda çalışanlardan ayırır.
Wall Street'te yeni işe alınan biri, teknik uzmanlığa sahip bir "analist" olarak başlar, ancak
amacı bir anlaşma yapıcı olmaktır. Bir avukat, profesyonel nitelikleriyle övünür, ancak hukuk
firmaları, büyük müşteriler getiren yağmur yağdırıcılar tarafından yönetilir. Akademik
başarıdan otorite talep eden üniversite profesörleri bile, kendi alanlarını tanımlayan kendi
kendilerini geliştirenlere imrenirler. Tarih veya İngilizce ile ilgili akademik fikirler kendilerini
sadece entelektüel değerlerine göre satmazlar. Temel fiziğin gündemi ve kanser
araştırmalarının gelecekteki yolu bile iknanın sonucudur. İş adamlarının bile satışın
önemini hafife almasının en temel nedeni, satışın gizlice yönlendirdiği bir dünyada, her alanda
ve her düzeyde onu sistematik olarak gizleme çabasıdır.
Mühendisin kâsesi, "kendini satacak" kadar büyük bir üründür. Ama bunu gerçek bir ürün
hakkında gerçekten söyleyecek biri yalan söylüyor olmalı: ya hayal görüyor
(kendi kendine yalan söylüyor) veya bir şey satıyor (ve böylece kendisiyle
çelişiyor). Zıt kutuplu iş klişesi, "en iyi ürün her zaman kazanmaz" uyarısında bulunur.
Ekonomistler bunu "yol bağımlılığına" bağlar: nesnel kaliteden bağımsız belirli
tarihsel koşullar, hangi ürünlerin yaygın olarak benimsendiğini belirleyebilir. Bu
doğru, ancak bu, bugün kullandığımız işletim sistemlerinin ve yazdığımız
klavye düzenlerinin sadece şans eseri olduğu anlamına gelmiyor. Dağıtımı,
ürününüzün tasarımı için gerekli bir şey olarak düşünmek daha iyidir. Yeni bir
şey icat ettiyseniz ancak onu satmanın etkili bir yolunu bulamadıysanız, ürün ne
kadar iyi olursa olsun işiniz kötüdür.
BİR ÜRÜN NASIL SATILIR
Üstün satış ve dağıtım, ürün farklılaştırması olmasa bile tek başına bir tekel yaratabilir.
Tersi doğru değil. Ürününüz ne kadar güçlü olursa olsun, yerleşik alışkanlıklara kolayca
uysa ve deneyen herkes onu hemen beğense bile, onu güçlü bir dağıtım planıyla
desteklemelisiniz.
Etkili dağıtım için sınırları iki ölçüm belirler. Bir müşteriyle ilişkiniz boyunca ortalama
olarak kazandığınız toplam net kâr (Müşteri Yaşam Boyu Değeri veya CLV), yeni bir müşteri
edinmek için harcadığınız ortalama tutarı (Müşteri Edinme Maliyeti veya CAC) aşmalıdır.
Genel olarak, ürününüzün fiyatı ne kadar yüksekse, satış yapmak için o kadar çok harcamanız
gerekir ve onu harcamak o kadar mantıklıdır. Dağıtım yöntemleri bir süreklilik üzerinde
çizilebilir:
Karmaşık Satışlar
Ortalama satışınız yedi haneli veya daha fazlaysa, her anlaşmanın her detayı yakın kişisel
dikkat gerektirir. Doğru ilişkileri geliştirmek aylar alabilir. Yalnızca yılda bir veya iki kez
satış yapabilirsiniz. O zaman genellikle kurulum sırasında takip etmeniz ve anlaşma
yapıldıktan çok sonra ürünün servisini yapmanız gerekir. Yapması zor ama bu tür "karmaşık
satışlar" en değerli ürünlerden bazılarını satmanın tek yolu.
SpaceX bunun yapılabileceğini gösteriyor. Roket girişimini başlattıktan sadece birkaç yıl
sonra Elon Musk, NASA'yı hizmet dışı bırakılan uzay mekiğini SpaceX'in yeni tasarlanmış bir
gemisiyle değiştirmek için milyar dolarlık sözleşmeler imzalamaya ikna etti. Politika, büyük
anlaşmalarda teknolojik ustalık kadar önemlidir, bu yüzden bu kolay olmadı.
SpaceX, çoğu Kaliforniya'da olmak üzere 3.000'den fazla kişiye istihdam sağlıyor. Geleneksel
ABD havacılık endüstrisi, 50 eyaletin tamamına yayılmış 500.000'den fazla kişiyi istihdam
etmektedir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, Kongre üyeleri kendi bölgelerine giden federal
fonlardan vazgeçmek istemiyorlar. Ancak karmaşık satışlar her yıl sadece birkaç anlaşma
yapmayı gerektirdiğinden, Elon Musk gibi bir satış ustası bu zamanı en önemli insanlara
odaklanmak ve hatta siyasi ataletin üstesinden gelmek için kullanabilir.
Karmaşık satışlar, "satıcınız" olmadığında en iyi sonucu verir. Hukuk fakültesinden sınıf
arkadaşım Alex Karp ile kurduğum veri analitiği şirketi Palantir, ürününü satmakla ayrı
görevlendirilmiş kimseyi istihdam etmiyor. Bunun yerine, Palantir'in CEO'su olan Alex,
müşteriler ve potansiyel müşterilerle görüşerek ayın 25 gününü yollarda geçiriyor. Anlaşma
boyutlarımız 1 milyon ABD Doları ile 100 milyon ABD Doları arasında değişmektedir. Bu fiyat
noktasında, alıcılar Satış Başkan Yardımcısı ile değil, CEO ile konuşmak ister.
Karmaşık satış modellerine sahip işletmeler, on yıl boyunca yıldan yıla %50 ila %100
büyüme elde ederlerse başarılı olurlar. Bu, viral büyümeyi hayal eden herhangi bir girişimciye
yavaş görünecektir. Müşteriler açıkça üstün bir ürün öğrendiğinde gelirin 10 kat artmasını
bekleyebilirsiniz, ancak bu neredeyse hiç olmaz. İyi bir kurumsal satış stratejisi olması
gerektiği gibi küçük başlar: Yeni bir müşteri en büyük müşteriniz olmayı kabul edebilir,
ancak daha önce sattıklarınızla ölçeğin tamamen dışında bir anlaşma imzalama konusunda
nadiren rahat olurlar. Ürününüzü başarılı bir şekilde kullanan bir referans müşteri havuzunuz
olduğunda, daha büyük anlaşmalar için uzun ve sistemli bir koşuşturma çalışmasına
başlayabilirsiniz.
Kişisel Satış
Çoğu satış özellikle karmaşık değildir: ortalama anlaşma büyüklükleri 10.000$ ile 100.000$
arasında değişebilir ve genellikle CEO'nun tüm satışı kendisi yapması gerekmez.
Buradaki zorluk belirli bir satışın nasıl yapılacağı değil, mütevazı bir satış ekibinin ürünü
geniş bir kitleye taşıyabileceği bir sürecin nasıl kurulacağıdır.
2008'de Box, şirketlerin verilerini güvenli ve erişilebilir bir şekilde bulutta depolaması
için iyi bir yol buldu. Ancak insanlar böyle bir şeye ihtiyaç duyduklarını bilmiyorlardı; bulut
bilişim henüz yaygınlaşmamıştı. O yaz Blake, bunu değiştirmeye yardımcı olması için
Box'ın üçüncü satış görevlisi olarak işe alındı. En şiddetli dosya paylaşım sorunları olan
küçük kullanıcı gruplarıyla başlayarak, Box'ın satış temsilcileri her bir müşteri şirkette
giderek daha fazla kullanıcıyla ilişkiler kurdu. 2009'da Blake, araştırmacıların deneysel veri
günlüklerini depolamak için kolay ve güvenli bir yola ihtiyaç duyduğu Stanford Uyku Kliniğine
küçük bir Box hesabı sattı. Bugün üniversite, Stanford markalı bir Box hesabı sunuyor
öğrencilerinin ve öğretim üyelerinin her birine ve Stanford Hastanesi Box üzerinde çalışıyor.
Üniversite rektörünü kurumsal çapta bir çözümle satmaya çalışmakla başlasaydı, Box hiçbir
şey satmazdı. Karmaşık bir satış yaklaşımı, Box'ı unutulmuş bir başlangıç hatası haline
getirebilirdi; bunun yerine, kişisel satışlar onu milyarlarca dolarlık bir iş haline getirdi.
Bazen ürünün kendisi bir tür dağıtımdır. ZocDoc, insanların çevrimiçi tıbbi randevular
bulmasına ve randevu almasına yardımcı olan bir Kurucular Fonu portföy şirketidir.
Şirket, ağına dahil olmak için doktorlardan ayda birkaç yüz dolar alıyor. Sadece birkaç bin
dolarlık ortalama anlaşma büyüklüğü ile ZocDoc'un çok sayıda satış elemanına ihtiyacı var;
Ancak doktorlara kişisel satış yapmak sadece gelir getirmiyor; satış görevlileri ağa doktorları
ekleyerek ürünü tüketiciler için daha değerli hale getirir (ve daha fazla tüketici kullanıcısı ürünün
doktorlara olan ilgisini artırır). Halihazırda her ay 5 milyondan fazla kişi bu hizmeti kullanıyor
ve ağını uygulayıcıların çoğunu içerecek şekilde ölçeklendirmeye devam ederse, ABD
sağlık hizmetleri endüstrisi için temel bir yardımcı program haline gelecektir.
Dağıtım Sıkıntıları
Kişisel satış (tabii ki satış elemanı gereklidir) ile geleneksel reklamcılık (satış elemanı
gerekmez) arasında bir ölü bölge vardır. Bakkal sahiplerinin envanterlerini takip etmelerine ve
siparişlerini yönetmelerine yardımcı olan bir yazılım hizmeti oluşturduğunuzu varsayalım.
Yaklaşık 1.000 ABD Doları değerindeki bir ürün için, onu satın alabilecek küçük işletmelere
ulaşmak için iyi bir dağıtım kanalı olmayabilir. Net bir değer öneriniz olsa bile, insanların
bunu duymasını nasıl sağlarsınız? Reklam ya çok geniş (yalnızca market sahiplerinin izlediği
bir TV kanalı yoktur) ya da çok verimsiz olacaktır ( Bakkal Haberlerindeki bir reklam tek başına
muhtemelen hiçbir sahibini yılda 1.000 dolardan ayrılmaya ikna etmeyecektir). Ürün kişisel
bir satış çabası gerektirir, ancak bu fiyat noktasında, her olası müşteriyle konuşmak için
gerçek bir kişiyi gönderecek kaynaklara sahip değilsiniz. Bu nedenle pek çok küçük ve orta
ölçekli işletme, daha büyük firmaların doğal karşıladığı araçları kullanmıyor. Sorun, küçük
işletme sahiplerinin alışılmadık şekilde geri kalması veya iyi araçların olmaması değil:
dağıtım, gizli darboğazdır.
Pazarlama ve Reklamcılık
Kitlesi olan nispeten düşük fiyatlı ürünler için pazarlama ve reklam çalışmaları
temyiz ancak herhangi bir viral dağıtım yönteminden yoksundur. Procter & Gamble, kapı kapı dolaşıp
çamaşır deterjanı satmaları için satış görevlilerine ödeme yapacak durumda değil. (Bu alıcılara yapılan
bir deterjan satışı 100.000 bir galonluk şişe anlamına gelebileceğinden P&G , market zincirleri ve büyük
perakende satış mağazaları ile konuşmak için satış görevlileri istihdam etmektedir .) Bir ambalajlı ürün
şirketinin son kullanıcısına ulaşmak için televizyon reklamları üretmesi, kuponlar basması gerekir.
gazetelerde yer almakta ve ürün kutularını dikkat çekecek şekilde tasarlamaktadır.
Reklam, yeni başlayanlar için de işe yarayabilir, ancak yalnızca müşteri edinme maliyetleriniz ve
müşteri yaşam boyu değeriniz diğer tüm dağıtım kanallarını ekonomik olmadığında. Perakende gözlük
distribütörlerine satış sözleşmesi yapmak yerine moda reçeteli gözlükleri çevrimiçi olarak tasarlayan ve
satan e-ticaret girişimi Warby Parker'ı düşünün. Her bir çift yaklaşık 100 dolardan başlıyor, bu nedenle
ortalama bir müşterinin yaşamı boyunca birkaç çift satın aldığını varsayarsak, şirketin CLV'si birkaç
yüz dolardır. Bu, her işlemde kişisel ilgiyi haklı çıkarmak için çok az, ancak diğer uçta, yüz dolarlık
fiziksel ürünler tam olarak viral olmuyor. Warby, reklamlar yayınlayarak ve ilginç TV reklamları oluşturarak
milyonlarca gözlük takan müşterinin önünde daha iyi ve daha ucuz tekliflerini sunabiliyor. Şirket, web
sitesinde açıkça “TV harika bir megafon” diyor ve yeni bir müşteri kazanmak için yalnızca onlarca dolar
harcayabileceğiniz zaman, bulabileceğiniz en büyük megafona ihtiyacınız var.
Her girişimci, tanınabilir bir reklam kampanyasına imrenir, ancak yeni başlayanlar, en akılda kalan
TV reklamlarını veya en ayrıntılı PR numaralarını sergilemek için bitmeyen yarışmada daha büyük
şirketlerle rekabet etme cazibesine direnmelidir. Bunu tecrübelerimden biliyorum. PayPal'da, Star Trek'te
Scotty'yi oynayan James Doohan'ı resmi sözcümüz olarak işe aldık. PalmPilot için ilk yazılımımızı piyasaya
sürdüğümüzde, gazetecileri James'in şu ölümsüz dizeyi ezbere söylediğini duyabilecekleri bir etkinliğe
davet ettik: "Tüm kariyerim boyunca insanlara ışık tuttum ama bunu ilk kez başarabildim." parayı
ışınlamak için!” Başarısız oldu - olayı izlemeye gelen birkaç kişi etkilenmedi. Hepimiz inektik, bu yüzden
Baş Mühendis Scotty'nin örneğin Kaptan Kirk'ten daha otoriter konuşabileceğini düşünmüştük. (Tıpkı
bir satıcı gibi, Kirk her zaman egzotik bir yerde şov yapıyor ve onu kendi hatalarından kurtarma işini
mühendislere bırakıyordu.) Yanılmışız: Priceline.com, William Shatner'ı (Kirk'i canlandıran aktör)
seçtiğinde. ünlü bir TV reklamı dizisinde onların işine yaradı. Ancak o zamana kadar Priceline önemli bir
oyuncuydu. Erken aşamadaki hiçbir startup, büyük şirketlerin reklam bütçeleriyle boy ölçüşemez.
Kaptan Kirk gerçekten kendi liginde.
Viral pazarlama
Bir ürün, temel işlevi kullanıcıları arkadaşlarını da kullanıcı olmaya davet etmeye teşvik ediyorsa
viraldir. Facebook ve PayPal bu şekilde hızla büyüdüler: Ne zaman birisi bir arkadaşıyla paylaşımda
bulunsa veya ödeme yapsa, doğal olarak giderek daha fazla insanı ağa davet ediyor. Bu sadece ucuz
değil, aynı zamanda hızlı. Her yeni kullanıcı birden fazla ek kullanıcıya yol açarsa, katlanarak büyüyen
bir zincirleme reaksiyon elde edebilirsiniz. İdeal viral döngü, olabildiğince hızlı ve sorunsuz olmalıdır.
Komik YouTube videoları veya internet mem'leri çok kısa sürede milyonlarca görüntüleniyor çünkü çok
kısa döngü süreleri var: insanlar kediyi görüyor, içinin ısındığını hissediyor ve birkaç saniye içinde
arkadaşlarına iletiyor.
PayPal'da ilk kullanıcı tabanımız, tamamı PayPal'da çalışan 24 kişiydi.

Afiş reklamları yoluyla müşteri kazanmanın çok pahalı olduğu ortaya çıktı. Ancak, insanlara kaydolmaları için
doğrudan ödeme yaparak ve ardından onlara arkadaşlarını önermeleri için daha fazla ödeme yaparak olağanüstü
bir büyüme elde ettik. Bu strateji bize müşteri başına 20 ABD dolarına mal oldu, ancak aynı zamanda günlük
%7'lik bir büyüme sağladı, bu da kullanıcı tabanımızın her 10 günde bir neredeyse ikiye katlandığı anlamına geliyordu.
Dört ya da beş ay sonra, yüzbinlerce kullanıcımız ve müşteri edinme maliyetimizi büyük ölçüde aşan
küçük ücretler karşılığında para transferleri hizmeti vererek harika bir şirket kurmak için uygun bir
fırsatımız oldu.
Viral potansiyele sahip bir pazarın en önemli segmentine ilk hakim olan kişi, tüm pazarda son hareket
eden kişi olacaktır. PayPal'da rastgele daha fazla kullanıcı edinmek istemedik; önce en değerli
kullanıcıları elde etmek istedik. E-posta tabanlı ödemelerdeki en belirgin pazar segmenti, evlerindeki
ailelerine havale yapmak için hâlâ Western Union'ı kullanan milyonlarca göçmendi. Ürünümüz bunu
zahmetsiz hale getirdi, ancak işlemler çok seyrekti. Daha yüksek para hızına sahip daha küçük bir niş
pazar segmentine ihtiyacımız vardı - eBay'in müzayede pazarında çevrimiçi mal satan profesyonel
satıcılar olan eBay “PowerSellers” da bulduğumuz bir segment. 20.000 kişi vardı. Çoğunun her gün
sona eren birden fazla müzayedesi vardı ve neredeyse sattıkları kadar satın aldılar, bu da sürekli bir
ödeme akışı anlamına geliyordu. Ve eBay'in ödeme sorununa kendi çözümü korkunç olduğu için, bu
satıcılar son derece hevesli ilk uygulayıcılardı. PayPal bu segmente hakim olduktan ve eBay'in ödeme
platformu haline geldiğinde , ne eBay'de ne de başka bir yerde arayı kapatmak mümkün değildi.
Güç Dağıtım Yasası
Bu yöntemlerden birinin herhangi bir uygulama için diğerlerinden çok daha güçlü olması muhtemeldir.
verili iş: dağıtım kendi güç yasasını takip eder. Bu, daha fazlasının daha fazla olduğunu
varsayan çoğu girişimci için mantığa aykırıdır. Ancak mutfak lavabosu yaklaşımı—birkaç
satış elemanı istihdam edin, birkaç dergi reklamı yerleştirin ve sonradan akla gelen bir düşünce
olarak ürüne bir tür viral işlevsellik eklemeye çalışın—işe yaramıyor. Çoğu işletme, çalışmak
için sıfır dağıtım kanalına sahip olur: başarısızlığın en yaygın nedeni, kötü ürün yerine zayıf
satışlardır. Çalışmak için yalnızca bir dağıtım kanalı bulabilirseniz, harika bir işiniz var
demektir. Birkaç tane dener ama birini yakalayamazsan, işin biter.
Müşteri Olmayanlara Satış
Şirketinizin ürününden daha fazlasını satması gerekiyor. Şirketinizi çalışanlara ve yatırımcılara

da satmalısınız. Harika ürünlerin kendilerini sattığı yalanının bir "insan kaynakları" versiyonu var:
"Bu şirket o kadar iyi ki insanlar ona katılmak için yaygara koparacak." Bir de bağış toplama
versiyonu var: "Bu şirket o kadar harika ki yatırımcılar yatırım yapmak için kapımızı çalacaklar."
Yaygara ve çılgınlık çok gerçektir, ancak yüzeyin altında hesaplanmış bir işe alım ve atış
yapmadan nadiren gerçekleşirler.
Şirketinizi medyaya satmak, onu diğer herkese satmanın gerekli bir parçasıdır. İçgüdüsel
olarak medyaya güvenmeyen inekler, genellikle onu görmezden gelme hatasına düşerler. Ancak,
herhangi bir dağıtım stratejisi olmadan insanların üstün bir ürünü yalnızca bariz değerlerine göre
satın almalarını asla bekleyemeyeceğiniz gibi, bir halkla ilişkiler stratejisi olmadan da insanların
şirketinize hayran kalacağını asla varsaymamalısınız. Belirli bir ürününüz, viral bir dağıtım
stratejiniz olduğu için müşteri kazanmak için medyaya maruz kalmaya ihtiyaç duymasa bile,
basın yatırımcıları ve çalışanları çekmeye yardımcı olabilir.
İşe alınmaya değer herhangi bir olası çalışan, kendi özenini gösterecektir; Google'da
arattığında bulduğu ya da bulamadığı şey, şirketinizin başarısı için kritik öneme sahip olacaktır.
HERKES SATIR
İnekler, dağıtımın göz ardı edilmesini ve satıcıların başka bir gezegene sürülmesini isteyebilir.
Hepimiz kendi kararlarımızı verdiğimize, satışların bizim üzerimizde çalışmadığına inanmak
istiyoruz. Ama bu doğru değil. Çalışan, kurucu veya yatırımcı olmanız fark etmeksizin
herkesin satacak bir ürünü vardır. Şirketiniz yalnızca sizden ve bilgisayarınızdan oluşsa bile
bu doğrudur. Etrafa bak. Herhangi bir satış elemanı görmüyorsanız, satış elemanı sizsiniz.
12
İNSAN VE MAKİNE
A GELİŞMİŞ ENDÜSTRİLER durgun, bilgi teknolojisi çok hızlı ilerledi

artık “teknoloji” ile eşanlamlı hale geldiğini. Bugün 1,5 milyardan fazla insan, cep
boyutundaki cihazları kullanarak dünyanın bilgisine anında erişmenin keyfini çıkarıyor.
Günümüz akıllı telefonlarının her biri, astronotları aya götüren bilgisayarlardan binlerce kat
daha fazla işlem gücüne sahip. Ve eğer Moore yasası hızla devam ederse, yarının bilgisayarları
daha da güçlü olacak.
Bilgisayarlar, eskiden belirgin bir şekilde insan olduğunu düşündüğümüz faaliyetlerde
insanları geride bırakmak için zaten yeterli güce sahiptir. 1997'de IBM'in Deep Blue'su dünya
satranç şampiyonu Garry Kasparov'u yendi. Jeopardy!'nin gelmiş geçmiş en iyi yarışmacısı
Ken Jennings, 2011'de IBM'in Watson'ına yenik düştü. Ve Google'ın sürücüsüz arabaları bugün
şimdiden California yollarında. Dale Earnhardt Jr.'ın kendilerini tehdit altında hissetmesine
gerek yok, ancak Guardian (dünyadaki milyonlarca şoför ve taksici adına) sürücüsüz arabaların
"bir sonraki işsizlik dalgasını tetikleyebileceğinden" endişe ediyor.
Herkes bilgisayarların gelecekte daha fazlasını yapmasını bekliyor - o kadar çok ki bazıları
şu soruyu soruyor: Bundan 30 yıl sonra, insanların yapacak bir şeyleri kalacak mı? Risk
sermayedarı Marc Andreessen, kaçınılmaz bir ses tonuyla, "Yazılım dünyayı yiyor," dedi. VC
Andy Kessler, üretkenlik yaratmanın en iyi yolunun "insanlardan kurtulmak" olduğunu
açıkladığında neredeyse neşeli görünüyor. Forbes, okuyuculara şu soruyu sorduğunda
daha endişeli bir tavır yakaladı: Bir makine senin yerini alacak mı?
Fütüristler, cevabın evet olmasını umar gibi görünebilirler. Ludditler değiştirilmekten o
kadar endişeleniyorlar ki, yeni teknoloji geliştirmeyi tamamen bırakmamızı tercih ediyorlar.
Her iki taraf da, daha iyi bilgisayarların zorunlu olarak insan işçilerin yerini alacağı önermesini
sorgulamıyor. Ancak bu öncül yanlıştır: bilgisayarlar insanların ikamesi değil, tamamlayıcısıdır.
Önümüzdeki on yılların en değerli işletmeleri, insanları modası geçmiş kılmaktansa
güçlendirmeye çalışan girişimciler tarafından kurulacak.
İKAME VS. TAMAMLAYICILIK
On beş yıl önce, Amerikalı işçiler daha ucuz Meksikalı muadilleriyle rekabet etmekten endişe
duyuyorlardı. Ve bu mantıklıydı, çünkü insanlar gerçekten birbirinin yerini alabilir. Bugün insanlar
Ross Perot'un "dev emme sesini" bir kez daha duyabildiklerini düşünüyorlar, ancak bunun izini
Tijuana'daki indirimli fabrikalar yerine Teksas'ta bir yerlerdeki sunucu çiftliklerine kadar sürüyorlar.
Amerikalılar yakın gelecekte teknolojiden korkuyorlar çünkü onu yakın geçmişin küreselleşmesinin
bir tekrarı olarak görüyorlar. Ancak durumlar çok farklıdır: insanlar iş ve kaynaklar için rekabet
eder; bilgisayarlar hiçbiri için rekabet etmez.
Küreselleşme İkame Demektir
Perot yabancı rekabet konusunda uyarıda bulunduğunda, hem George HW Bush hem de Bill
Clinton serbest ticaret müjdesini vaaz ettiler: Her insanın belirli bir işte göreli bir gücü olduğundan,
teoride ekonomi, insanlar avantajlarına göre uzmanlaşıp sonra ticaret yaptıklarında zenginliği
maksimize eder. birbirine göre. Uygulamada, en azından birçok işçi için serbest ticaretin ne kadar
iyi çalıştığı açık bir şekilde net değil. Karşılaştırmalı üstünlükte büyük bir tutarsızlık olduğunda
ticaretten elde edilen kazançlar en fazladır, ancak son derece düşük bir ücret karşılığında tekrar
eden görevleri yapmaya istekli küresel işçi arzı son derece yüksektir.
İnsanlar sadece iş gücü sağlamak için rekabet etmezler; onlar da aynı kaynakları talep ediyor.
Amerikalı tüketiciler, Çin'den gelen ucuz oyuncaklara ve tekstil ürünlerine erişimden yararlanırken,
milyonlarca Çinli sürücünün yeni arzuladığı benzin için daha yüksek fiyatlar ödemek zorunda kaldılar.
İnsanlar Şangay'da köpekbalığı yüzgeci ya da San Diego'da balık takoları yese de, hepsinin
yiyeceğe ve barınağa ihtiyacı var. Ve arzu geçimle bitmiyor - küreselleşme devam ettikçe insanlar
her zamankinden daha fazlasını talep edecek. Artık milyonlarca Çinli köylü güvenli bir temel kalori
kaynağının tadını çıkarabildiğine göre, daha fazlasının sadece tahıl yerine domuz etinden gelmesini
istiyorlar. Arzu yakınsaması tepede daha da belirgindir: Petersburg'dan Pyongyang'a kadar tüm
oligarklar Cristal'de aynı zevke sahiptir.
Teknoloji Tamamlayıcılık Demektir

Şimdi insan işçilerin rekabeti yerine bilgisayarların rekabet olasılığını düşünün. Arz tarafında,
bilgisayarlar insanlardan, herhangi iki insanın birbirinden farklı olduğundan çok daha farklıdır:
insanlar ve makineler temelde farklı şeylerde iyidir. İnsanlar kasıtlıdır - karmaşık durumlarda
planlar yapar ve kararlar alırız. Muazzam miktarda veriyi anlamlandırma konusunda daha az iyiyiz.
Bilgisayarlar ise bunun tam tersidir: verimli veri işlemede çok başarılıdırlar, ancak herhangi bir
insan için basit olabilecek temel yargıları yapmakta zorlanırlar.
Bu farklılığın ölçeğini anlamak için, Google'ın başka bir bilgisayarı insan yerine koyma
projesini düşünün. 2012'de, süper bilgisayarlarından biri, YouTube videolarının 10 milyon küçük
resmini taradıktan sonra, bir kediyi %75 doğrulukla tanımlamayı öğrendiğinde manşetlere
taşındı. Bu etkileyici görünüyor - ta ki ortalama dört yaşındaki bir çocuğun bunu kusursuz bir
şekilde yapabileceğini hatırlayana kadar. Ucuz bir dizüstü bilgisayar bazı görevlerde en zeki
matematikçileri geride bırakırken 16.000 CPU'lu bir süper bilgisayar bile diğer görevlerde bir
çocuğu geçemezse, insanların ve bilgisayarların birbirlerinden yalnızca daha fazla veya daha az
güçlü olmadıklarını, kategorik olarak farklı olduklarını anlayabilirsiniz. .
İnsan ve makine arasındaki keskin farklar, bilgisayarlarla çalışmanın kazançlarının diğer

insanlarla ticaretten elde edilen kazançlardan çok daha yüksek olduğu anlamına gelir. biz yapmayız
besi hayvanları veya lambalarla ticaret yaptığımızdan daha fazla bilgisayarla ticaret yapın. İşte mesele
de bu: bilgisayarlar birer araçtır, rakip değil.
Talep tarafında farklılıklar daha da derin. Sanayileşmekte olan ülkelerdeki insanların aksine,
bilgisayarlar Cap Ferrat'ta daha lüks yiyecekler veya sahil villaları için can atmıyor; tek ihtiyaçları olan,
isteyecek kadar akıllı bile olmadıkları nominal miktarda elektrik. Sorunları çözmeye yardımcı olması için
yeni bilgisayar teknolojisi tasarladığımızda, kaynaklar için onunla rekabet etmek zorunda kalmadan
aşırı uzmanlaşmış bir ticaret ortağının tüm verimlilik kazanımlarını elde ederiz.
Doğru anlaşıldığında, teknoloji, küreselleşen bir dünyada rekabetten kaçmanın tek yoludur.
Bilgisayarlar gittikçe daha güçlü hale geldikçe, insanların yerine geçmeyecek, tamamlayıcısı olacaklar.
TAMAMLAYICI İŞLETMELER
Bilgisayarlar ve insanlar arasındaki tamamlayıcılık sadece makro ölçekli bir gerçek değildir. Aynı
zamanda harika bir iş kurmanın da yoludur. Bunu PayPal'daki deneyimimden anladım. 2000
yılının ortalarında, dot-com çöküşünden kurtulmuştuk ve hızla büyüyorduk, ancak çok büyük bir
sorunla karşı karşıyaydık: kredi kartı dolandırıcılığına her ay 10 milyon dolardan fazla
kaybediyorduk. Dakikada yüzlerce hatta binlerce işlem yaptığımız için her birini inceleyemezdik;
hiçbir insan kalite kontrol ekibi bu kadar hızlı çalışamaz.
Biz de her mühendis grubunun yapacağı şeyi yaptık: bir çözümü otomatikleştirmeye çalıştık.
İlk olarak, Max Levchin, hileli transferleri ayrıntılı olarak incelemek için seçkin bir matematikçi
ekibi oluşturdu. Sonra öğrendiklerimizi aldık ve yazılımlar yazdık.
sahte işlemleri gerçek zamanlı olarak otomatik olarak tanımlayın ve iptal edin. Ancak bu
yaklaşımın da işe yaramayacağı hemen anlaşıldı: Bir veya iki saat sonra hırsızlar bunu anlayacak
ve taktiklerini değiştireceklerdi. Uyarlanabilir bir düşmanla uğraşıyorduk ve yazılımımız yanıt
olarak uyum sağlayamadı.
Dolandırıcıların uyarlanabilir kaçınmaları, otomatik algılama algoritmalarımızı kandırdı, ancak
insan analistlerimizi o kadar kolay kandıramadıklarını gördük. Bu nedenle Max ve mühendisleri,
hibrit bir yaklaşım benimsemek için yazılımı yeniden yazdılar: bilgisayar, iyi tasarlanmış bir
kullanıcı arayüzünde en şüpheli işlemleri işaretleyecek ve bunların meşruluğuna ilişkin nihai
kararı insan operatörler verecekti. Bu hibrit sistem sayesinde -onu asla durduramayacağımızı
söyleyerek böbürlenen Rus dolandırıcının adına "Igor" adını verdik- ilk üç aylık karımızı 2002'nin ilk
çeyreğinde çevirdik (üç aylık zararın aksine) Bir yıl önce 29,3 milyon dolar). FBI, mali suçları tespit
etmek için Igor'u kullanmalarına izin verip vermeyeceğimizi sordu. Ve Max, gösterişli ama doğru
bir şekilde, "İnternet Yeraltı'nın Sherlock Holmes'u" olmakla övünmeyi başardı.
Bu tür bir insan-makine simbiyozu, PayPal'ın iş hayatında kalmasını sağladı ve bu da yüzbinlerce

küçük işletmenin internette başarılı olmak için ihtiyaç duydukları ödemeleri kabul etmesini
sağladı. İnsan-makine çözümü olmasaydı bunların hiçbiri mümkün olmazdı - çoğu insan onu
asla görmeyecek ve hatta duymayacak olsa da.
2002'de PayPal'ı sattıktan sonra bunu düşünmeye devam ettim: eğer insanlar ve
Bilgisayarlar birlikte, her ikisinin de tek başına elde edebileceğinden çok daha iyi sonuçlar elde
edebilirse, bu temel ilke üzerine başka hangi değerli işler inşa edilebilir? Sonraki yıl, eski bir
Stanford sınıf arkadaşı olan Alex Karp ve bir yazılım mühendisi olan Stephen Cohen'e yeni bir
başlangıç fikri önerdim: PayPal'ın güvenlik sistemindeki insan-bilgisayar hibrit yaklaşımını
terörist ağları ve finansal dolandırıcılığı tespit etmek için kullanacaktık. FBI'ın ilgilendiğini zaten
biliyorduk ve 2004'te insanların farklı bilgi kaynaklarından içgörü elde etmelerine yardımcı olan
bir yazılım şirketi olan Palantir'i kurduk.
Şirket, 2014'te 1 milyar dolarlık satış kaydetme yolunda ilerliyor ve Forbes , hükümetin Usame
bin Ladin'i bulmasına yardım etmede oynadığı söylentisi nedeniyle Palantir'in yazılımını "öldürücü
uygulama" olarak adlandırdı.
O operasyonla ilgili paylaşacak bir detayımız yok ama ne insan zekasının ne de bilgisayarların
tek başına bizi güvende tutamayacağını söyleyebiliriz.
Amerika'nın en büyük iki casus teşkilatı zıt yaklaşımlar sergiliyor: Merkezi İstihbarat Teşkilatı,
insanlara ayrıcalık tanıyan casuslar tarafından yönetiliyor. Ulusal Güvenlik Teşkilatı, bilgisayarlara
öncelik veren generaller tarafından yönetilir. CIA analistleri o kadar çok gürültünün içinden
geçmek zorunda kalıyorlar ki, en ciddi tehditleri belirlemek çok zor.
NSA bilgisayarları çok büyük miktarda veriyi işleyebilir, ancak makineler tek başına birinin bir
terör eylemi planlayıp planlamadığını yetkili bir şekilde belirleyemez. Palantir, bu karşıt
önyargıları aşmayı amaçlıyor: yazılımı, hükümetin kendisine sağladığı verileri (örneğin,
Yemen'deki radikal din adamlarının telefon kayıtları veya terör hücresi faaliyetleriyle bağlantılı
banka hesapları) analiz ediyor ve eğitimli bir analistin incelemesi için şüpheli faaliyetleri
işaretliyor.
Analistler, teröristlerin bulunmasına yardımcı olmanın yanı sıra, Palantir'in yazılımını kullanarak
isyancıların Afganistan'da nerelere el yapımı patlayıcı yerleştirdiklerini tahmin edebildiler;
yüksek profilli içeriden bilgi ticareti davalarını kovuşturmak; dünyanın en büyük çocuk
pornografisi çetesini çökertmek; Gıda kaynaklı hastalık salgınlarıyla mücadelede Hastalık Kontrol
ve Önleme Merkezlerini desteklemek; ve gelişmiş dolandırıcılık tespiti sayesinde hem ticari
bankaları hem de hükümeti yılda yüz milyonlarca dolar tasarruf ettirin.
Gelişmiş yazılım bunu mümkün kıldı, ancak daha da önemlisi, aktif katılımları olmadan
yazılımın işe yaramayacağı insan analistleri, savcılar, bilim adamları ve finans uzmanlarıydı.
Profesyonellerin bugün işlerinde neler yaptığını bir düşünün. Avukatlar, çetrefilli sorunlara
birkaç farklı şekilde çözüm üretebilmelidir; perde, bir müvekkille mi, muhalif bir avukatla mı
yoksa bir yargıçla mı konuştuğunuza bağlı olarak değişir.
Doktorların, klinik anlayışla bunu uzman olmayan hastalara iletme becerisiyle birleştirmeleri
gerekir. Ve iyi öğretmenler sadece kendi disiplinlerinde uzman değildirler: aynı zamanda
öğretimlerini farklı bireylerin ilgi alanlarına göre nasıl şekillendireceklerini de anlamaları gerekir.
ve öğrenme stilleri. Bilgisayarlar bu görevlerden bazılarını yapabilir, ancak bunları etkili bir şekilde
birleştiremezler. Hukuk, tıp ve eğitimde daha iyi teknoloji, profesyonellerin yerini almayacak;
daha fazlasını yapmalarına izin verecektir.
LinkedIn, işe alım uzmanları için tam olarak bunu yaptı. LinkedIn 2003'te kurulduğunda, işe
alım görevlileriyle, rahatlamaya ihtiyaç duyan farklı ağrı noktaları bulmak için anket yapmadılar.
Ve doğrudan işe alım görevlilerinin yerini alacak bir yazılım yazmaya çalışmadılar. İşe alma,
kısmen dedektiflik işi ve kısmen satıştır: başvuranların geçmişini incelemeli, güdülerini ve
uyumluluklarını değerlendirmeli ve en umut verici olanları size katılmaya ikna etmelisiniz.
Tüm bu işlevleri bir bilgisayarla etkili bir şekilde değiştirmek imkansız olurdu.
Bunun yerine LinkedIn, işe alım görevlilerinin işlerini yapma şeklini dönüştürmek için yola çıktı.
Bugün, işe alım uzmanlarının %97'sinden fazlası, iş adaylarını bulmak için LinkedIn'i ve onun
güçlü arama ve filtreleme işlevini kullanıyor ve ağ, kişisel markalarını yönetmek için onu kullanan
yüz milyonlarca profesyonel için de değer yaratıyor. LinkedIn, işe alım uzmanlarını basitçe
teknolojiyle değiştirmeye çalışsaydı, bugün bir işleri olmazdı.
Bilgisayar Bilimi İdeolojisi
Neden bu kadar çok insan tamamlayıcılığın gücünü özlüyor? Okulda başlar.

Yazılım mühendisleri, insan çabalarının yerini alan projeler üzerinde çalışma eğilimindedir çünkü
bunun için eğitilmişlerdir. Akademisyenler itibarlarını uzmanlaşmış araştırmalar yoluyla
kazanırlar; birincil hedefleri makaleler yayınlamaktır ve yayınlamak, belirli bir disiplinin sınırlarına
saygı duymak demektir. Bilgisayar bilimcileri için bu, insan yeteneklerini, bilgisayarların teker teker
üstesinden gelmek için eğitilebilecek özel görevlere indirgemek anlamına gelir.
Bugün bilgisayar bilimindeki en moda alanlara bakın. "Makine öğrenimi" terimi, değiştirme
imgesini çağrıştırıyor ve onu destekleyenler, onlara yeterli eğitim verisi sağladığımız sürece,
bilgisayarlara hemen hemen her görevi yerine getirmenin öğretilebileceğine inanıyor gibi
görünüyor. Herhangi bir Netflix veya Amazon kullanıcısı, makine öğreniminin sonuçlarını ilk elden
deneyimlemiştir: Her iki şirket de görüntüleme ve satın alma geçmişinize dayalı olarak ürün
önermek için algoritmalar kullanır. Onlara daha fazla veri verin ve öneriler her zamankinden daha
iyi hale gelsin. Google Çeviri de aynı şekilde çalışır ve desteklediği 80 dilden herhangi birine
kabaca ama kullanışlı çeviriler sağlar; yazılımın insan dilini anlaması değil, büyük bir metin
külliyatının istatistiksel analizi yoluyla kalıpları çıkarması nedeniyle.
İkameye yönelik bir önyargıyı özetleyen diğer moda sözcük "büyük veri" dir.
Bugünün şirketlerinin verilere karşı doymak bilmez bir iştahı var ve yanlışlıkla şuna inanıyorlar:
daha fazla veri her zaman daha fazla değer yaratır. Ancak büyük veriler genellikle aptal
verilerdir. Bilgisayarlar insanlardan kaçan kalıplar bulabilir, ancak farklı kaynaklardan gelen
kalıpları nasıl karşılaştıracaklarını veya karmaşık davranışları nasıl yorumlayacaklarını
bilmiyorlar. Eyleme geçirilebilir içgörüler yalnızca bir insan analistten (veya yalnızca bilim
kurguda var olan türden genelleştirilmiş yapay zekadan) gelebilir.
Sırf teknolojiyi egzotikleştirdiğimiz için kendimizi büyük verinin büyüsüne kaptırdık.
Yalnızca bilgisayarların başardığı küçük başarılardan etkileniyoruz, ancak tamamlayıcılıktan
kaynaklanan büyük başarıları görmezden geliyoruz çünkü insan katkısı onları daha az
esrarengiz kılıyor. Watson, Deep Blue ve her zamankinden daha iyi makine öğrenimi
algoritmaları harika. Ancak geleceğin en değerli şirketleri, hangi sorunların yalnızca
bilgisayarlarla çözülebileceğini sormayacak. Bunun yerine, bilgisayarlar zor sorunları çözmede
insanlara nasıl yardımcı olabilir?
DAHA AKILLI BİLGİSAYARLAR: ARKADAŞ MI, DÜŞMAN MI?
Bilgi işlemin geleceği ister istemez bilinmeyenlerle dolu. Siri ve Watson gibi her
zamankinden daha akıllı, antropomorfize edilmiş robot zekalarını gelecek şeylerin habercisi
olarak görmek geleneksel hale geldi; bilgisayarlar tüm sorularımızı yanıtlayabildiklerinde,
belki de neden bize boyun eğmeleri gerektiğini soracaklar.
Bu ikameci düşüncenin mantıksal son noktasına "güçlü yapay zeka" denir: her önemli
boyutta insanları gölgede bırakan bilgisayarlar. Tabii ki, Ludditler bu olasılıktan dehşete
düşüyor. Hatta fütüristleri biraz tedirgin ediyor; güçlü yapay zekanın insanlığı kurtarıp
kurtarmayacağı veya onu yok edip etmeyeceği net değil. Teknolojinin doğa üzerindeki
hakimiyetimizi artırması ve şansın hayatımızdaki rolünü azaltması gerekiyor; insandan daha
akıllı bilgisayarlar inşa etmek aslında şansı intikamla geri getirebilir. Güçlü yapay zeka
kozmik bir piyango bileti gibidir: kazanırsak ütopya elde ederiz; kaybedersek, Skynet bizi yok
eder.
Ancak güçlü yapay zeka, ölçülemez bir gizemden ziyade gerçek bir olasılık olsa bile, bu
yakın zamanda gerçekleşmeyecek: bilgisayarların yerini bilgisayarların alması 22. yüzyıl
için bir endişe kaynağı. Uzak gelecekle ilgili belirsiz korkular bugün kesin planlar yapmamızı
engellememeli. Ludditler, bir gün insanların yerini alabilecek bilgisayarları yapmamamız
gerektiğini iddia ediyor; çılgın fütüristler yapmamız gerektiğini savunuyorlar. Bu iki konum
birbirini dışlar ancak kapsamlı değildir: arada, aklı başında insanların önümüzdeki on
yıllarda çok daha iyi bir dünya inşa etmesi için yer vardır. Bilgisayarları kullanmanın yeni
yollarını buldukça, bilgisayarlarımız insanların hâlihazırda yaptığı şeylerde daha iyi hale
gelmeyecek; daha önce hayal bile edilemeyeni yapmamıza yardım edecekler.
13
YEŞİL GÖRMEK
A 21. YÜZYILIN BAŞLANGICINDA , herkes bir sonraki büyük şeyin

temiz teknoloji. Öyle olmalıydı: Pekin'de duman o kadar artmıştı ki insanlar bina binayı
göremez hale geldi - nefes almak bile bir sağlık riski oluşturuyordu.
Arsenik yüklü su kuyularıyla Bangladeş, New York Times'ın "tarihin en büyük toplu zehirlenmesi"
olarak adlandırdığı olaydan mustaripti. ABD'de, Ivan ve Katrina Kasırgalarının küresel ısınmanın
yol açacağı yıkımın habercisi olduğu söyleniyordu. Al Gore, bu sorunlara "daha önce yalnızca
uluslar savaş için seferber olduğunda görülen aciliyet ve kararlılıkla" saldırmamız için bize
yalvardı. İnsanlar meşgul oldu: girişimciler binlerce temiz teknoloji şirketi kurdu ve
yatırımcılar bunlara 50 milyar dolardan fazla yatırım yaptı. Böylece dünyayı temizleme arayışı
başladı.
İşe yaramadı. Daha sağlıklı bir gezegen yerine, devasa bir temiz teknoloji balonumuz var.
Solyndra en ünlü yeşil hayalet, ancak çoğu temiz teknoloji şirketi benzer şekilde feci sonlarla
karşılaştı - yalnızca 2012'de 40'tan fazla güneş enerjisi üreticisi iflas etti veya iflas
başvurusunda bulundu. Alternatif enerji şirketlerinin önde gelen endeksi, balonun dramatik
bir şekilde söndüğünü gösteriyor:
Cleantech neden başarısız oldu? Muhafazakarlar cevabı zaten bildiklerini düşünüyorlar:

yeşil enerji hükümet için bir öncelik haline gelir gelmez zehirlendi. Ancak enerjiyi bir
öncelik haline getirmek için gerçekten iyi nedenler vardı (ve hala var). Ve temiz teknoloji
hakkındaki gerçek, hükümetin başarısızlığından daha karmaşık ve daha önemli. Çoğu
temiz teknoloji şirketi, her işletmenin cevaplaması gereken yedi sorudan birini veya
daha fazlasını ihmal ettikleri için iflas etti:
1. Mühendislik Sorusu
Kademeli iyileştirmeler yerine çığır açan teknolojiler yaratabilir misiniz?
2. Zamanlama Sorusu
Şimdi kendi işinize başlamak için doğru zaman mı?
3. Tekel Sorunu
Küçük bir pazarın büyük bir payıyla mı başlıyorsunuz?
4. İnsanlar Sorusu
Doğru ekibe sahip misiniz?
5. Dağıtım Sorusu
Ürününüzü sadece yaratmanın değil, aynı zamanda teslim etmenin bir yolu var mı?
6. Dayanıklılık Sorusu
Pazar konumunuz 10 ve 20 yıl sonra savunulabilir olacak mı?
7. Gizli Soru
Başkalarının görmediği benzersiz bir fırsat belirlediniz mi?
Bu unsurlardan daha önce bahsetmiştik. Sektörünüz ne olursa olsun, herhangi bir harika
iş planının her birine hitap etmesi gerekir. Bu sorulara iyi yanıtlarınız yoksa, pek çok "kötü
şans" ile karşılaşırsınız ve işiniz başarısız olur. Yedisini de alt ederseniz, servette
ustalaşacak ve başarılı olacaksınız. Beş veya altı doğru yapmak bile işe yarayabilir.
Ancak temiz teknoloji balonuyla ilgili çarpıcı olan şey, insanların sıfır iyi yanıtla şirketler
kurmasıydı ve bu bir mucize ummak anlamına geliyordu.
Belirli bir temiz teknoloji şirketinin neden başarısız olduğunu tam olarak bilmek zor, çünkü
neredeyse hepsi birkaç ciddi hata yaptı. Ancak bu hatalardan herhangi biri şirketinizi
mahvetmeye yettiğinden, cleantech'in puan kartını kaybetme durumunu daha ayrıntılı olarak
incelemeye değer.
MÜHENDİSLİK SORUSU
Harika bir teknoloji şirketi, en yakın ikamesinden çok daha iyi bir tescilli teknolojiye sahip
olmalıdır. Ancak temiz teknoloji şirketleri, bırakın 10 katı, nadiren 2 kat iyileştirme üretti.
Bazen teklifleri aslında değiştirmeye çalıştıkları ürünlerden daha kötüydü . Solyndra yeni,
silindirik güneş pilleri geliştirdi, ancak ilk yaklaşıma göre, silindirik piller düz olanlardan
yalnızca 1/π daha verimlidir; doğrudan güneş ışığı kadar fazla almazlar. Şirket, panellerin
alt kısımlarına daha fazla güneş ışığı yansıtmak için aynalar kullanarak bu eksikliği
gidermeye çalıştı, ancak çok daha düşük bir başlangıç noktasından kurtulmak zor.
Şirketler 10 kat daha iyiyi elde etmek için çaba göstermelidir çünkü yalnızca artan
iyileştirmeler genellikle son kullanıcı için hiçbir gelişme olmaması anlamına gelir.
Laboratuvarda test ettiğinizde, mevcut tüm teknolojilerden %20 daha verimli olan yeni bir
rüzgar türbini geliştirdiğinizi varsayalım. Bu ilk başta kulağa hoş geliyor, ancak laboratuvar
sonuçları, gerçek dünyada herhangi bir yeni ürünün karşılaştığı masrafları ve riskleri telafi etmeye başlam
Ve sisteminiz onu satın alan müşteri için nette gerçekten %20 daha iyi olsa bile, insanlar
abartılı iddialara o kadar alışmışlardır ki, onu satmaya çalıştığınızda şüpheyle
karşılanacaksınız. Yalnızca ürününüz 10 kat daha iyi olduğunda müşteriye şeffaf bir üstünlük
sunabilirsiniz.
ZAMANLAMA SORUSU
Cleantech girişimcileri, belirlenen saatin geldiğine kendilerini ikna etmek için çok
çalıştılar. 2008'de yeni şirketini duyurduğunda, SpectraWatt CEO'su Andrew Wilson, “[t]o
güneş enerjisi endüstrisi, 1970'lerin sonlarında mikroişlemci endüstrisinin bulunduğu
yere benziyor. Çözülmesi ve geliştirilmesi gereken çok şey var.” İkinci kısım doğruydu
ama mikroişlemci benzetmesi çok yanlıştı. 1970 yılında ilk mikroişlemcinin inşa
edilmesinden bu yana, bilgi işlem yalnızca hızlı değil, aynı zamanda katlanarak ilerledi.
Intel'in ilk ürün sürüm geçmişine bakın:
Buna karşılık, ilk silikon güneş pili, 1954'te, Wilson'ın basın açıklamasından yarım
asırdan fazla bir süre önce, Bell Labs tarafından yaratıldı. Aradan geçen on yıllarda fotovoltaik
verimlilik iyileşti, ancak yavaş ve doğrusal bir şekilde: Bell'in ilk güneş pili yaklaşık %6
verimliliğe sahipti; ne bugünün kristal silisyum hücreleri ne de modern ince film hücreleri,
sahada %25'lik verimliliği aşmamıştır. 2000'lerin ortalarında, yaklaşan kalkışı öneren
birkaç mühendislik gelişmesi vardı. Yavaş hareket eden bir pazara girmek iyi bir strateji
olabilir, ancak yalnızca onu ele geçirmek için kesin ve gerçekçi bir planınız varsa. Başarısız
olan temiz teknoloji şirketlerinin hiçbiri yoktu.
TEKEL SORUNU
2006'da milyarder teknoloji yatırımcısı John Doerr, "yeşilin yeni kırmızı, beyaz ve mavi
olduğunu" duyurdu. "Kırmızı"da durabilirdi. Doerr'in kendisinin de dediği gibi, “İnternet
büyüklüğündeki pazarlar milyarlarca doları buluyor; enerji piyasaları trilyonları buluyor.”
Söylemediği şey, devasa, trilyon dolarlık pazarların acımasız, kanlı rekabet anlamına
geldiğidir. Diğerleri Doerr'ı tekrar tekrar tekrarladı: 2000'lerde düzinelerce temiz teknoloji
girişimcisinin, sanki bu iyi bir şeymiş gibi, trilyon dolarlık piyasaların fazlasıyla gerçek
hikayeleriyle fevkalade pembe PowerPoint sunumlarına başladığını dinledim.
Cleantech yöneticileri, tüm gelenler için yeterince büyük bir enerji piyasasının cömertliğini
vurguladılar, ancak her biri tipik olarak kendi şirketinin bir avantajı olduğuna inanıyordu.
2006 yılında, güneş enerjisi üreticisi MiaSolé'nin CEO'su Dave Pearce, bir kongre panelinde
şirketinin belirli bir tür ince film güneş pili geliştirme üzerinde çalışan birkaç "çok güçlü"
girişimden yalnızca biri olduğunu itiraf etti. Dakikalar sonra Pearce, MiaSolé'nin bir yıl içinde
"dünyanın en büyük ince film güneş pili üreticisi" olacağını tahmin etti. Bu olmadı, ama yine
de onlara yardımcı olmamış olabilir: ince film, bir düzineden fazla güneş pili türünden yalnızca
biridir. Müşteriler, belirli bir sorunu üstün bir şekilde çözmediği sürece belirli bir teknolojiyi
umursamayacaklardır. Ve küçük bir pazar için benzersiz bir çözümü tekelleştiremezseniz, kısır
bir rekabet içinde kalırsınız. 2013 yılında, yatırımcılarının şirkete yatırdığından yüz milyonlarca
dolar daha ucuza satın alınan MiaSolé'nin başına gelen de buydu.
Kendi benzersizliğinizi abartmak, tekel sorununu bozmanın kolay bir yoludur. 100
megavatlık toplam elektrik üretim kapasitesine sahip yüzlerce güneş paneli sistemini başarıyla
kurmuş bir güneş enerjisi şirketi işlettiğinizi varsayalım. ABD'nin toplam güneş enerjisi
üretim kapasitesi 950 megavat olduğu için pazarın %10,53'üne sahipsiniz. Tebrikler, kendinize
şunu söylüyorsunuz: siz bir oyuncusunuz.
Peki ya ABD güneş enerjisi pazarı ilgili pazar değilse? Ya ilgili pazar , 18 gigawatt
üretim kapasiteli küresel güneş enerjisi pazarı ise? 100 megavatınız artık sizi
gerçekten çok küçük bir balık yapıyor: birdenbire pazarın %1'inden daha azına sahip
oluyorsunuz.
Peki ya uygun önlem küresel güneş enerjisi değil de genel olarak yenilenebilir
enerjiyse? Yenilenebilir kaynaklardan yıllık üretim kapasitesi dünya çapında 420
gigawatt'tır; sadece pazarın %0,02'sine küçüldünüz. Ve 15.000 gigawatt'lık toplam
küresel enerji üretim kapasitesiyle karşılaştırıldığında, sizin 100 megavatınız
okyanusta sadece bir damla.
Cleantech girişimcilerinin piyasalar hakkındaki düşünceleri umutsuzca karışıktı. Farklı

görünmek için pazarlarını retorik olarak küçültürler, sadece geri dönüp devasa, sözde kazançlı
pazarlara dayalı olarak değerlenmeyi talep ederler. Ancak bir alt pazara, eğer bu kurgusalsa
ve devasa pazarlar oldukça rekabetçiyse, pek ulaşılmazsa, hakim olamazsınız. Cleantech
kurucularının çoğu, Palo Alto şehir merkezinde yeni bir İngiliz restoranı açsa daha iyi
olurdu.
İNSAN SORUSU
Enerji sorunları mühendislik sorunlarıdır, bu nedenle temiz teknoloji şirketlerini yöneten
inekler bulmayı beklersiniz. Yanılıyorsunuz: Başarısız olanlar şaşırtıcı derecede teknik
olmayan ekipler tarafından yönetiliyordu. Bu satıcı-yöneticiler, sermaye toplamakta ve devlet
sübvansiyonlarını güvence altına almakta iyiydiler, ancak müşterilerin satın almak isteyeceği
ürünleri oluşturmakta daha az başarılıydılar.
Founders Fund'da bunun geldiğini gördük. En bariz ipucu terzilikle ilgiliydi: temiz teknoloji
yöneticileri takım elbise ve kravatla ortalıkta koşuşturuyordu. Bu büyük bir tehlike işaretiydi
çünkü gerçek teknoloji uzmanları tişört ve kot pantolon giyerler. Bu nedenle, genel bir kural
koyduk: Kurucuları saha toplantıları için giyinmiş olan herhangi bir şirketi devre dışı bırakın.
Her şirketin teknolojisini ayrıntılı olarak değerlendirmek için zaman ayırmış olsaydık, belki
de bu kötü yatırımlardan yine de kaçınabilirdik. Ancak takım içgörüsü (asla takım elbise giyen
bir teknoloji CEO'suna yatırım yapmayın) bizi gerçeğe çok daha hızlı ulaştırdı. En iyi satışlar
gizlidir. Satış yapabilen bir CEO'da yanlış olan bir şey yok, ancak gerçekten bir satıcı gibi
görünüyorsa , muhtemelen satışta kötü ve teknolojide daha kötüdür.
Solyndra CEO'su Brian Harrison; Tesla Motors CEO'su Elon Musk

DAĞITIM SORUSU
Cleantech şirketleri, hükümete ve yatırımcılara etkili bir şekilde kur yaptı, ancak genellikle
müşterileri unuttular. Dünyanın bir laboratuvar olmadığını zor yoldan öğrendiler: Bir ürünü
satmak ve teslim etmek en az ürünün kendisi kadar önemlidir.
2007'den 2012'ye kadar değiştirilebilir pil paketleri ve elektrikli arabalar için şarj
istasyonları inşa etmek için 800 milyon dolardan fazla para toplayan ve harcayan İsrailli
elektrikli araç girişimi Better Place'e sorun. Şirket, "son derece kirletici ulaşım teknolojilerine
olan bağımlılığımızı azaltacak yeşil bir alternatif yaratmanın" peşindeydi.
Ve tam da bunu yaptı - iflas başvurusunda bulunmadan önce sattığı sayı olan en az 1.000
araba. O kadar araba satmak bile bir başarıydı, çünkü o arabaların her birini müşterilerin
satın alması çok zordu.
Yeni başlayanlar için, gerçekte ne satın aldığınız hiçbir zaman net olmadı. Better Place,
Renault'dan sedanlar satın aldı ve onları elektrikli piller ve elektrik motorlarıyla yeniden donattı.
Elektrikli bir Renault mu yoksa Better Place mi satın alıyordunuz? Her halükarda, bir tane
almaya karar verdiyseniz, bir dizi çemberden atlamanız gerekiyordu. Öncelikle, Better Place'den
onay almanız gerekiyordu. Bunu elde etmek için Better Place pil değiştirme istasyonuna
yeterince yakın yaşadığınızı kanıtlamanız ve öngörülebilir yolları izleyeceğinize söz vermeniz
gerekiyordu. Bu testi geçtiyseniz, arabanızı şarj etmek için bir yakıt ikmali aboneliğine
kaydolmanız gerekiyordu. Ancak o zaman yoldayken pil paketlerini değiştirmek için durma
şeklindeki yeni davranışı öğrenmeye başlayabilirsiniz.
Better Place, teknolojisinin kendi adına konuştuğunu düşündü, bu yüzden onu açıkça
pazarlamaya zahmet etmediler. Şirketin başarısızlığını düşünen hayal kırıklığına uğramış
bir müşteri, "Neden Tel Aviv'de dört yıl boyunca 160.000 şekellik bir Toyota Prius'un resmini
ve 160.000 artı yakıtı olan bu arabanın resmini gösteren bir reklam panosu yoktu?" Yine de
arabalardan birini satın aldı , ancak çoğu insanın aksine, "onu sürmeye devam etmek için her
şeyi yapacak" bir hobiydi. Ne yazık ki bunu yapamaz: Better Place yönetim kurulunun şirketin
varlıklarını 2013'te 12 milyon dolara satarken belirttiği gibi, "Teknik zorlukları başarıyla aştık,
ancak diğer engelleri aşamadık."
DAYANIKLILIK SORUSU
Her girişimci kendi pazarında son hamle olmayı planlamalıdır. Bu, kendinize şu soruyu
sormakla başlar: bundan 10 ve 20 yıl sonra dünya nasıl görünecek ve benim işim buna
nasıl uyum sağlayacak?
Birkaç temiz teknoloji şirketinin iyi bir yanıtı vardı. Sonuç olarak, tüm ölüm ilanları
birbirine benziyor. 2011'de iflas başvurusunda bulunmadan birkaç ay önce Evergreen
Solar, ABD'deki fabrikalarından birini kapatma kararını şöyle açıklamıştı:
Çin'deki güneş enerjisi üreticileri önemli hükümet desteği ve mali destek

aldılar... [Bizim] üretim maliyetlerimiz ... şu anda başlangıçta planlanan
seviyelerin altında ve çoğu batılı üreticiden daha düşük olsa da, yine de
Çin'deki düşük maliyetli rakiplerimizinkinden çok daha yüksek.
Ancak 2012 yılına kadar "Çin'i suçlayın" korosu gerçekten patlamadı.

ABD Enerji Bakanlığı destekli Abound Solar, iflas başvurusunu tartışırken, "erken
aşamadaki bir başlangıç şirketinin ... mevcut piyasa koşullarında ölçeklenmesini çok
zorlaştıran" "Çinli güneş paneli şirketlerinin agresif fiyatlandırma eylemlerini" suçladı.
Güneş paneli üreticisi Energy Conversion Devices Şubat 2012'de başarısız olunca, bir
basın duyurusunda Çin'i suçlamanın ötesine geçti ve önde gelen üç Çinli güneş enerjisi
üreticisine karşı 950 milyon dolarlık bir dava açtı. tekelleştirme, komplo ve yağmacı
fiyatlandırma girişimleri. Ancak Çinli üreticilerin rekabetini tahmin etmek gerçekten
imkansız mıydı? Cleantech girişimcileri, dayanıklılık sorusunu yeniden ifade edip şu soruyu
sorsalar iyi ederdi: Çin'in işimi yok etmesini ne engelleyecek? Bir cevap olmadan, sonuç
sürpriz olmamalıydı.
Temiz teknoloji, aynı yeşil ürünlerin üretimindeki rekabeti öngörememenin ötesinde, bir
bütün olarak enerji piyasası hakkında yanlış yönlendirilmiş varsayımları benimsedi. Fosil
yakıtların sözde alacakaranlığına dayanan bir endüstri, fracking'in yükselişiyle gafil avlandı.
2000 yılında, Amerika'nın doğal gazının sadece %1,7'si kırılmış şeylden geliyordu. Beş
yıl sonra, bu rakam %4,1'e yükseldi. Yine de, temiz teknolojide hiç kimse bu eğilimi ciddiye
almadı: yenilenebilir enerjiler ilerlemenin tek yoluydu;
gelecekte fosil yakıtların daha ucuza veya daha temiz hale gelmesi mümkün değil. Ama
yaptılar. 2013 itibariyle kaya gazı Amerika'nın doğal gazının %34'ünü oluşturuyordu ve gaz
fiyatları 2008'den bu yana %70'ten fazla düşerek çoğu yenilenebilir enerji iş modelini mahvetti.
Fracking de dayanıklı bir enerji çözümü olmayabilir, ancak bunun geldiğini göremeyen temiz
teknoloji şirketlerini mahvetmeye yetti.
GİZLİ SORU
Her temiz teknoloji şirketi, daha temiz bir dünya ihtiyacına ilişkin geleneksel
gerçeklerle kendini haklı çıkardı. Alternatif enerji çözümlerine yönelik ezici bir toplumsal
ihtiyacın, her türden temiz teknoloji şirketi için çok büyük bir iş fırsatı anlamına
geldiğine inanarak kendilerini kandırdılar. 2006 yılına kadar güneş enerjisi konusunda
iyimser olmanın ne kadar geleneksel hale geldiğini bir düşünün. O yıl, Başkan George
W. Bush, "Amerikan ailesinin kendi elektriğini üretebilmesini sağlayacak güneş
çatılarının" geleceğini müjdeledi. Yatırımcı ve temiz teknoloji yöneticisi Bill Gross,
"güneş enerjisi potansiyeli çok büyük" dedi. Güneş enerjisi üreticisi Solaria'nın o
zamanki CEO'su olan Suvi Sharma, güneş enerjisi için "altına hücum hissi" olsa da,
"burada gerçek altın veya bizim durumumuzda güneş ışığı da var" dedi. Ancak
sözleşmeyi benimsemek için acele eden çok sayıda güneş paneli şirketi (Q-Cells,
Evergreen Solar, SpectraWatt ve hatta Gross'un kendi Energy Innovations bunlardan
birkaçı) gelecek vaat eden başlangıçlardan çok hızlı bir şekilde iflas mahkemesine
gönderdi. Yaralıların her biri, herkesin üzerinde hemfikir olduğu geniş gelenekleri kullanarak parlak
Büyük şirketlerin sırları vardır: Diğer insanların göremediği belirli başarı nedenleri.
SOSYAL GİRİŞİMCİLİK MİTİ
Cleantech girişimcileri, çoğu işletmenin tanımladığı şekliyle başarıdan daha fazlasını hedefliyordu.
Temiz teknoloji balonu, "sosyal girişimcilik" tarihindeki en büyük fenomen ve en büyük fiyaskoydu.
İş dünyasına bu hayırsever yaklaşım, şirketlerin ve kâr amacı gütmeyen kuruluşların şimdiye
kadar zıt kutuplar olduğu fikriyle başlar: şirketlerin büyük gücü vardır, ancak kâr güdüsüne
zincirlenmişlerdir; kar amacı gütmeyen kuruluşlar kamu çıkarlarını gözetir, ancak daha geniş
ekonomide zayıf oyunculardır. Sosyal girişimciler, her iki dünyanın en iyilerini birleştirmeyi ve “iyilik
yaparak başarılı olmayı” amaçlar.
Genellikle ikisini de yapmazlar.
Sosyal ve finansal hedefler arasındaki belirsizlik yardımcı olmuyor. Ancak “sosyal” sözcüğündeki
muğlaklık daha da büyük bir problem: Eğer bir şey “toplumsal olarak iyiyse” toplum için mi iyidir ,
yoksa sadece toplum tarafından iyi olarak mı görülür ? Tüm izleyicilerden alkış alacak kadar iyi olan her
şey, genel fikir gibi, yalnızca geleneksel olabilir.
yeşil enerji.
İlerleme, kurumsal açgözlülük ile kar amacı gütmeyen iyilik arasındaki bazı farklılıklar tarafından
engellenmez; bunun yerine, her ikisinin aynılığı bizi geride tutuyor. Tıpkı şirketlerin birbirini
kopyalama eğiliminde olduğu gibi, kar amacı gütmeyen kuruluşların tümü de aynı öncelikleri zorlama
eğilimindedir. Cleantech sonucu gösteriyor: hepsi tek bir aşırı geniş hedef adına farklılaştırılmamış
yüzlerce ürün.
Farklı bir şey yapmak toplum için gerçekten iyi olan şeydir ve aynı zamanda bir işletmenin yeni
bir pazarı tekeline alarak kar elde etmesini sağlayan şeydir. En iyi projeler, bir kalabalık tarafından
trompet edilmek yerine, gözden kaçabilir; üzerinde çalışılacak en iyi problemler genellikle kimsenin
çözmeye çalışmadığı problemlerdir.
TESLA: 7'YE 7
Tesla, son on yılda başlayıp bugün gelişmeye başlayan birkaç temiz teknoloji şirketinden biridir.
Temiz teknolojinin sosyal vızıltısını herkesten daha iyi kullandılar, ancak yedi soruyu doğru anladılar,
bu nedenle başarıları öğretici: TEKNOLOJİ.
Tesla'nın teknolojisi o kadar iyi ki, diğer otomobil şirketleri ona güveniyor: Daimler,
Tesla'nın pil paketlerini kullanıyor; Mercedes-Benz, bir Tesla aktarma organı
kullanır; Toyota bir Tesla motoru kullanıyor. General Motors, Tesla'nın bir sonraki
hamlelerini izlemek için bir görev gücü bile oluşturdu. Ancak Tesla'nın en büyük
teknolojik başarısı, tek bir parça veya bileşen değil, birçok bileşeni tek bir üstün
ürüne entegre etme yeteneğidir. Baştan sona zarif bir şekilde tasarlanan Tesla Model
S sedan, parçalarının toplamından daha fazlasıdır: Tüketici Raporları onu şimdiye
kadar incelenen tüm diğer arabalardan daha yüksek derecelendirdi ve hem Motor
Trend hem de Automobile dergileri onu 2013 Yılın Otomobili seçti.
ZAMANLAMA. 2009'da hükümetin temiz teknolojiyi desteklemeye devam edeceğini

düşünmek kolaydı: "yeşil işler" siyasi bir öncelikti, federal fonlar zaten tahsis
edilmişti ve hatta Kongre'nin üst sınır ve ticaret yasasını geçirmesi bile muhtemel
görünüyordu. Ancak başkalarının süresiz olarak akabilecek cömert sübvansiyonlar
gördüğü yerde, Tesla CEO'su Elon Musk haklı olarak yalnızca bir seferlik bir fırsat
gördü. Ocak 2010'da -Solyndra'nın Obama yönetimi altında patlamasından ve
sübvansiyon sorununu politize etmesinden yaklaşık bir buçuk yıl önce- Tesla, ABD
Enerji Bakanlığı'ndan 465 milyon dolarlık bir kredi aldı. 2000'li yılların ortalarında yarım
milyar dolarlık bir sübvansiyon düşünülemezdi.
Bugün düşünülemez. Bunun mümkün olduğu tek bir an vardı ve Tesla onu
mükemmel bir şekilde oynadı.
TEKEL. Tesla, hakim olabileceği küçük bir alt pazarla başladı: üst düzey elektrikli
spor otomobil pazarı. İlk Roadster 2008'de üretim hattından çıktığından beri, Tesla
bunlardan yalnızca yaklaşık 3.000 tane sattı, ancak her biri 109.000 dolardan bu hiç
de önemsiz değil. Küçükten başlamak, Tesla'nın biraz daha ucuz Model S'yi
inşa etmek için gerekli Ar-Ge'yi yapmasına izin verdi.
ve şimdi Tesla lüks elektrikli sedan pazarının da sahibi. 2013'te 20.000'den fazla sedan
sattılar ve şimdi Tesla, gelecekte daha geniş pazarlara açılmak için birinci sınıf
bir konumda.
TAKIM. Tesla'nın CEO'su mükemmel bir mühendis ve satıcıdır, bu yüzden her ikisinde
de çok iyi olan bir ekip kurması şaşırtıcı değil. Elon ekibini şu şekilde
tanımlıyor: “Tesla'daysanız, Özel Kuvvetler eşdeğerinde olmayı seçiyorsunuz. Düzenli
ordu var ve sorun değil, ancak Tesla'da çalışıyorsanız, oyununuzu hızlandırmayı
seçiyorsunuz."
DAĞITIM. Çoğu şirket dağıtımı hafife alıyor, ancak Tesla bunu o kadar ciddiye aldı
ki tüm dağıtım zincirinin sahibi olmaya karar verdi. Diğer araba şirketleri
bağımsız satıcılara borçludur: Ford ve Hyundai araba yapar, ancak onları
satmak için diğer insanlara güvenirler. Tesla, araçlarını kendi mağazalarında
satıyor ve bakımını yapıyor. Tesla'nın yaklaşımının ön maliyetleri, geleneksel
bayilik dağıtımından çok daha yüksek, ancak müşteri deneyimi üzerinde kontrol
sağlıyor, Tesla'nın markasını güçlendiriyor ve uzun vadede şirkete para
kazandırıyor.
DAYANIKLILIK. Tesla avantajlı bir başlangıç yaptı ve herkesten daha hızlı ilerliyor ve
bu kombinasyon, liderliğinin önümüzdeki yıllarda artacağı anlamına geliyor.
İmrenilen bir marka, Tesla'nın atılımının en açık işaretidir: Bir araba, insanların
şimdiye kadar verdiği en büyük satın alma kararlarından biridir ve tüketicilerin bu
kategorideki güvenini kazanmak zordur. Ve diğer tüm otomobil şirketlerinin aksine,
Tesla'da kurucu hala yönetimde, bu yüzden herhangi bir zamanda rahatlamayacak.
yakında.
SIRLAR. Tesla, modanın temiz teknolojiye olan ilgiyi artırdığını biliyordu. Zengin
insanlar, kutu gibi bir Prius veya hantal bir Honda Insight kullanmak anlamına gelse
bile, özellikle "yeşil" görünmek istiyorlardı. Bu arabalar, sürücüleri yalnızca,
onlara sahip olan çevre bilincine sahip ünlü film yıldızlarıyla ilişkilendirerek havalı gösteriyordu.
Peki. Bu yüzden Tesla, sürücülerin havalı görünmesini sağlayan arabalar yapmaya

karar verdi, nokta -Leonardo DiCaprio, Prius'unu pahalı (ve pahalı görünen)
bir Tesla Roadster için bile terk etti. Jenerik temiz teknoloji şirketleri kendilerini
farklı kılmak için mücadele ederken Tesla, temiz teknolojinin çevresel bir
zorunluluktan çok sosyal bir fenomen olduğu sırrı etrafında benzersiz bir marka
inşa etti.
ENERJİ 2.0
Tesla'nın başarısı, temiz teknolojinin özünde yanlış bir şey olmadığını kanıtlıyor. Bunun
arkasındaki en büyük fikir doğru: dünyanın gerçekten yeni enerji kaynaklarına ihtiyacı olacak.
Enerji ana kaynaktır: kendimizi böyle besliyoruz, barınak inşa ediyoruz ve rahat yaşamak
için ihtiyacımız olan her şeyi yapıyoruz. Dünyanın çoğu, bugün Amerikalılar kadar rahat
yaşamayı hayal ediyor ve küreselleşme, yeni teknolojiler geliştirmediğimiz sürece giderek
daha şiddetli enerji sorunlarına neden olacak. Dünyada eski yaklaşımları tekrarlamak veya
refaha giden yolu yeniden dağıtmak için yeterli kaynak yok.
Cleantech, insanlara enerjinin geleceği konusunda iyimser olmanın bir yolunu verdi.
Ancak süresiz olarak iyimser yatırımcılar, belirli iş planları olmayan temiz teknoloji şirketleri
tarafından finanse edilen yeşil enerji genel fikrine bahse girdiğinde, sonuç bir balon oldu.
2000'lerde alternatif enerji şirketlerinin değerlemesini, NASDAQ'nın on yıl önceki yükseliş
ve düşüşünün yanında çizin ve aynı şekli görün:
1990'ların büyük bir fikri vardı: internet büyük olacak. Ancak pek çok internet şirketi tam
olarak aynı fikre sahipti ve başka hiçbir şirket yoktu. Bir girişimci, kendi planları mikro
ölçekte başlamadıkça, makro ölçekteki içgörüden yararlanamaz. temiz teknoloji
şirketler aynı sorunla karşı karşıya kaldı: Dünyanın enerjiye ne kadar ihtiyacı olursa olsun,
yalnızca belirli bir enerji sorununa üstün bir çözüm sunan bir firma para kazanabilir. Hiçbir
sektör, sadece o sektöre katılmak büyük bir şirket kurmaya yetecek kadar önemli olmayacak.
Teknoloji balonu, temiz teknolojiden çok daha büyüktü ve çöküş daha da acı vericiydi.
Ancak 90'ların rüyası doğru çıktı: İnternetin yayıncılık veya perakende satışları veya günlük
sosyal hayatı temelden değiştireceğinden şüphe duyan şüpheciler 2001'de öngörülü
görünüyordu, ancak bugün komik bir şekilde aptal görünüyorlar. Web 2.0 girişimlerinin dot-
com'ların enkazı arasında başarılı bir şekilde piyasaya sürülmesi gibi, temiz teknoloji
çöküşünden sonra başarılı enerji girişimleri kurulabilir mi? Enerji çözümlerine yönelik makro
ihtiyaç hala gerçektir. Ancak değerli bir iş, bir niş bularak ve küçük bir pazara hakim olarak
başlamalıdır. Facebook, sadece bir üniversite kampüsü için bir hizmet olarak başladıktan
sonra diğer okullara ve ardından tüm dünyaya yayıldı. Enerji çözümleri için küçük pazarlar
bulmak zor olacaktır; uzak adalar için bir güç kaynağı olarak dizelin yerini almayı hedefleyebilir
veya düşman bölgelerindeki askeri tesislerde hızlı konuşlandırma için modüler reaktörler
inşa edebilirsiniz. Paradoksal olarak, Energy 2.0'ı yaratacak girişimcilerin önündeki zorluk
küçük düşünmektir.
14
KURUCU PARADOKSU
Ö F PayPal'ı başlatan ALTI KİŞİ , dördü lisede bombalar inşa etmişti.

Beşi sadece 23 yaşında ya da daha gençti. Dördümüz Amerika Birleşik Devletleri
dışında doğmuştuk. Üçü buraya komünist ülkelerden kaçmıştı: Çin'den Yu Pan, Polonya'dan
Luke Nosek ve Sovyet Ukrayna'dan Max Levchin. O zamanlar o ülkelerde çocukların normalde
yaptığı şey bomba yapmak değildi.
Altımız eksantrik olarak görülebilirdik. Luke'la ilk konuşmam, tıbbi diriliş umuduyla ölünce
dondurulmak üzere kryoniklere nasıl yeni kaydolduğuyla ilgiliydi. Max bir ülkesi olmadığını
iddia ediyor ve bundan gurur duyuyordu: Ailesi, ABD'ye kaçarken SSCB çöktüğünde diplomatik
bir belirsizliğe sürüklenmişti. Russ Simmons bir karavan parkından Illinois'deki en iyi
matematik ve bilim mıknatısı okuluna kaçmıştı. Ayrıcalıklı bir Amerikan çocukluğunun
klişesine yalnızca Ken Howery uyuyordu: PayPal'ın tek Kartal İzcisiydi. Ancak Kenny'nin
akranları, onun bize katılıp büyük bir banka tarafından kendisine teklif edilen maaşın sadece
üçte birini almasının çılgınlık olduğunu düşündüler. Yani o bile tamamen normal değildi.
1999'da PayPal Ekibi
Tüm kurucular sıra dışı insanlar mı? Yoksa onlar hakkında en sıra dışı olan şeyleri
hatırlama ve abartma eğiliminde miyiz? Daha da önemlisi, bir kurucuda hangi kişisel
özellikler gerçekten önemlidir? Bu bölüm, bir şirketin değiştirilebilir bir yönetici
yerine kendine özgü bir kişi tarafından yönetilmesinin neden daha güçlü ama aynı
zamanda daha tehlikeli olduğu hakkındadır.
FARK MOTORU
Bazı insanlar güçlü, bazıları zayıf, bazıları dahi, bazıları ahmak ama çoğu insan ortada. Herkesin
düştüğü yeri çizin ve bir çan eğrisi göreceksiniz:
Pek çok kurucu aşırı özelliklere sahip göründüğünden, yalnızca kurucuların özelliklerini gösteren bir
komplonun her iki uçta da daha fazla insanla daha kalın kuyruklara sahip olacağını tahmin edebilirsiniz.
Ancak bu, kurucularla ilgili en tuhaf şeyi yakalamıyor. Normalde zıt özelliklerin
birbirini dışlamasını bekleriz: örneğin, normal bir insan aynı anda hem zengin hem
de fakir olamaz. Ancak bu, kurucuların başına her zaman gelir: girişim CEO'ları
nakit açısından fakir olabilir, ancak kağıt üzerinde milyoner olabilir. Asık suratlılık
ile çekici karizma arasında gidip gelebilirler. Neredeyse tüm başarılı girişimciler
aynı anda hem içeriden hem de dışarıdan kişilerdir. Ve başarılı olduklarında, hem
şöhreti hem de rezilliği çekerler. Bunları çizdiğinizde, kurucuların özellikleri ters
bir normal dağılım izliyor gibi görünür:
Bu garip ve aşırı özellik kombinasyonu nereden geliyor? Doğuştan (doğa)

mevcut olabilirler veya bir bireyin çevresinden (yetiştirme) edinilebilirler. Ama
belki de kurucular gerçekten göründükleri kadar aşırı değillerdir. Belirli
nitelikleri stratejik olarak abartabilirler mi? Yoksa herkesin onları abartması
mümkün mü? Tüm bu etkiler aynı anda mevcut olabilir ve mevcut olduklarında
birbirlerini güçlü bir şekilde güçlendirirler. Döngü genellikle sıra dışı insanlarla
başlar ve onların daha da sıra dışı davranmaları ve görünmeleriyle sona erer:
Örnek olarak, Virgin Group'un milyarder kurucusu Sir Richard Branson'u ele alalım.
Doğal bir girişimci olarak tanımlanabilir: Branson ilk işine 16 yaşında başladı ve
henüz 22 yaşında Virgin Records'u kurdu. Ancak ünlünün diğer yönleri - örneğin, ticari
marka aslanın yelesi saç modeli - daha az doğal: insan onun tam olarak bu görünümle
doğmadığından şüpheleniyor. Branson diğer aşırı özelliklerini geliştirirken (Çıplak
süper modellerle kiteboard yapmak bir PR gösterisi mi? Sadece eğlenen bir adam mı?
İkisi de mi?), medya hevesle onu tahta çıkardı: Branson "Bakire Kral", "Halkla İlişkilerin
Tartışmasız Kralı, ” “Markalaşma Kralı” ve “Çölün ve Uzayın Kralı.” Virgin Atlantic Airways
yolculara Branson'ın yüzü şeklindeki buz küpleriyle içecek servisi yapmaya başladığında,
Branson "Buz Kralı" oldu.
Branson, iyi bir halkla ilişkiler ekibinin yardımıyla medya tarafından aslanlaştırılan
normal bir iş adamı mı? Yoksa kendisi, manipüle etmede çok iyi olduğu gazeteciler
tarafından haklı olarak seçilen, doğuştan bir markalaşma dehası mı? Söylemesi zor -
belki ikisi de.
Başka bir örnek, nihai yabancı statüsüyle yola çıkan Sean Parker'dır: suçlu. Sean lisede dikkatli
bir bilgisayar korsanıydı. Ancak babası, Sean'ın 16 yaşındaki biri için bilgisayarda çok fazla zaman
harcadığına karar verdi ve bir gün Sean'ın klavyesini orta halli bir şekilde elinden aldı. Sean
oturumu kapatamadı; FBI fark etti; kısa süre sonra federal ajanlar onu tutuklamaya başladı.
Sean, reşit olmadığı için kolay kurtuldu; bir şey varsa, bölüm onu cesaretlendirdi.
Üç yıl sonra, Napster'ı kurdu. Eşler arası dosya paylaşım hizmeti, ilk yılında 10 milyon kullanıcıyı
bir araya getirerek tüm zamanların en hızlı büyüyen işletmelerinden biri haline geldi. Ancak plak
şirketleri dava açtı ve federal bir yargıç, açıldıktan 20 ay sonra kapatılmasına karar verdi.
Merkezde geçen bir kasırga döneminden sonra, Sean yeniden bir yabancı olmaya geri dönmüştü.
Ardından Facebook geldi. Sean, 2004 yılında Mark Zuckerberg ile tanıştı, Facebook'un ilk
finansmanının müzakere edilmesine yardımcı oldu ve şirketin kurucu başkanı oldu. 2005 yılında
uyuşturucu kullandığı iddiaları üzerine istifa etmek zorunda kaldı, ancak bu sadece kötü şöhretini artırdı.
Justin Timberlake onu The Social Network'te canlandırdığından beri , Sean Amerika'nın en havalı
insanlarından biri olarak algılandı. JT hâlâ daha ünlü ama Silikon Vadisi'ni ziyaret ettiğinde insanlar
onun Sean Parker olup olmadığını soruyor.
Dünyanın en ünlü insanları da kuruculardır: bir şirket yerine, her ünlü kişisel bir marka kurar ve
geliştirir. Örneğin Lady Gaga, yaşayan en etkili insanlardan biri haline geldi. Ama o gerçek bir insan
mı? Gerçek adı bir sır değil ama neredeyse kimse ne olduğunu bilmiyor ya da umursamıyor. Başka
herhangi bir giyeni istemsiz bir psikiyatrik tutukluluk riskine sokacak kadar tuhaf kostümler giyiyor.
Gaga, hem ikinci albümünün hem de baş şarkısının adı olan "bu şekilde doğduğuna" inanmanızı
isterdi. Ancak hiç kimse kafasından boynuzları çıkmış bir zombi gibi doğmaz: Bu nedenle Gaga, kendi
kendine üretilmiş bir efsane olmalıdır.
Sonra tekrar, ne tür bir insan bunu kendine yapar? Kesinlikle kimse normal değil.
Belki de Gaga gerçekten bu şekilde doğmuştur .
KRALLAR NEREDEN GELİR
Aşırı kurucu figürler, insan ilişkilerinde yeni değil. Klasik mitoloji bunlarla doludur. Oedipus,
paradigmatik içerideki/dışardaki kişidir: bebekken terk edilmiş ve kendini yabancı bir ülkede
bulmuştur, ancak parlak bir kraldı ve Sfenks bilmecesini çözecek kadar akıllıydı.
Romulus ve Remus kraliyet kanından doğdular ve yetim olarak terk edildiler. Soyağaçlarını
keşfettiklerinde bir şehir kurmaya karar verdiler. Ama nereye koyacakları konusunda
anlaşamadılar. Remus, Romulus'un Roma'nın kenarı olduğuna karar verdiği sınırı geçtiğinde,
Romulus onu öldürerek şöyle dedi: "Bundan sonra duvarımın üzerinden atlayacak olan herkes
yok olsun." Kanun koyucu ve kanunları çiğneyen, suçlu kanun kaçağı ve Roma'yı tanımlayan
kral olan Romulus, kendi kendisiyle çelişen bir içeriden/dışarıdan biriydi.
Normal insanlar Oedipus veya Romulus gibi değildir. Bu bireyler hayatta gerçekte neye
benziyorlarsa, onların mitolojikleştirilmiş versiyonları yalnızca uç noktaları hatırlar.
Ama arkaik kültürler için sıra dışı insanları hatırlamak neden bu kadar önemliydi?
Ünlüler ve kötü şöhretli kişiler, her zaman halkın duyarlılığı için bir araç olarak hizmet
etmişlerdir: refah içinde övülürler ve talihsizlik için suçlanırlar. İlkel toplumlar her şeyden
önce bir temel sorunla karşı karşıya kaldılar: eğer onu durdurmanın bir yolu yoksa, çatışma
yüzünden parçalanacaklardı. Bu nedenle, ne zaman salgın hastalıklar, felaketler veya şiddetli
rekabetler barışı tehdit etse, tüm suçu tek bir kişiye, herkesin hemfikir olabileceği birine, bir
günah keçisine yüklemek toplumun yararınaydı.
Kim etkili bir günah keçisi yapar? Kurucular gibi günah keçileri de aşırı ve çelişkili
figürlerdir. Bir yandan, bir günah keçisi zorunlu olarak zayıftır; kendi mağduriyetini durdurmak
için güçsüzdür. Öte yandan, suçu üstlenerek çatışmayı yatıştırabilen kişi olarak, topluluğun
en güçlü üyesidir.
İdam edilmeden önce, günah keçilerine genellikle tanrılar gibi tapılırdı. Aztekler kurbanlarını,
kurban edildikleri tanrıların dünyevi biçimleri olarak görüyorlardı. Kısa saltanatın sona erene ve
onlar kalbini söküp çıkarana kadar güzel giysiler giyer ve asil bir şekilde ziyafet çekerdin.
Bunlar monarşinin kökleridir: her kral yaşayan bir tanrıydı ve her tanrı da öldürülmüş bir
kraldı. Belki de her modern kral, kendi idamını geciktirmeyi başarmış bir günah keçisidir.
AMERİKAN KRALİYETİ
Ünlülerin sözde "Amerikan kraliyet ailesi" olduğu söyleniyor. Hatta favori sanatçılarımıza
unvanlar bile veriyoruz: Elvis Presley, rock'ın kralıydı. Michael Jackson popun kralıydı.
Britney Spears pop prensesiydi.
Onlar olmayana kadar. Elvis 70'lerde kendi kendini yok etti ve fazla kilolu, tuvaletinde
otururken tek başına öldü. Bugün onun taklitçileri şişman ve yarım yamalak, zayıf ve havalı değil.
Michael Jackson, sevilen bir çocuk yıldızdan eski halinin düzensiz, fiziksel olarak itici,
uyuşturucu bağımlısı bir kabuğuna dönüştü; dünya, denemelerinin ayrıntılarından zevk aldı.
Britney'nin hikayesi en dramatik olanıdır. Onu bir genç olarak süperstarlığa yükselterek
sıfırdan yarattık. Ama sonra her şey rayından çıktı: Tıraşlı kafaya, fazla ve az yeme
skandallarına ve çocuklarını elinden almak için çok duyurulan mahkeme davasına tanık olun.
Her zaman biraz deli miydi? Tanıtım ona mı geldi? Yoksa hepsini daha fazlasını elde etmek için
mi yaptı?
Bazı kayan yıldızlar için ölüm dirilişi getirir. Janis Joplin, Jimi Hendrix, Jim Morrison
ve Kurt Cobain gibi pek çok popüler müzisyen 27 yaşında öldü ve bu set “27 Kulübü”
olarak ölümsüzleşti. Amy Winehouse, 2011'de kulübe katılmadan önce şöyle bir
şarkı söylüyordu: “Beni rehabilitasyona götürmeye çalıştılar ama 'Hayır, hayır,
hayır' dedim. ” Belki de rehabilitasyon ölümsüzlüğe giden yolu tıkadığı için
çok itici geliyordu. Belki de sonsuza dek bir rock tanrısı olmanın tek yolu erken
ölmektir.
Tıpkı ünlülere yaptığımız gibi dönüşümlü olarak teknoloji kurucularına tapıyor ve onları hor görüyoruz.
Howard Hughes'un şöhretten acıma yayı, 20. yüzyıl teknoloji kurucuları arasında
en dramatik olanıdır. Varlıklı olarak doğdu ama her zaman lüksten çok mühendislikle
ilgilendi. 11 yaşında Houston'ın ilk radyo vericisini yaptı.
Bundan bir yıl sonra şehrin ilk motosikletini yaptı. 30 yaşına geldiğinde,
Hollywood'un teknolojik sınırda olduğu bir zamanda ticari açıdan başarılı dokuz
film çekmişti. Ancak Hughes, havacılıktaki paralel kariyeriyle daha da ünlüydü.
Uçakları tasarladı, üretti ve pilotluğunu kendisi yaptı. Hughes, en yüksek hava hızı,
en hızlı kıtalararası uçuş ve dünya çapında en hızlı uçuş için dünya rekorları kırdı.
Hughes herkesten daha yükseğe uçmayı saplantı haline getirmişti. İnsanlara kendisinin bir Yunan
tanrısı değil, sadece bir ölümlü olduğunu hatırlatmayı severdi - ölümlüler bunu yalnızca tanrılarla
karşılaştırmalar yapmaya davet etmek istediklerinde söylerdi. Avukatı bir keresinde federal mahkemede
Hughes'un "size ve bana uygulayabileceğiniz standartları uygulayamayacağınız bir adam" olduğunu
savundu. Hughes bunu söylemesi için avukata para ödedi, ancak New York Times'a göre "bu noktada
yargıç veya jüri arasında herhangi bir anlaşmazlık olmadı." Hughes, havacılıktaki başarılarından dolayı
1939'da Kongre Altın Madalyası ile ödüllendirildiğinde, bunu talep etmek için bile ortaya çıkmadı; yıllar
sonra Başkan Truman onu Beyaz Saray'da buldu ve ona postaladı.
Hughes'un sonunun başlangıcı, üçüncü ve en kötü uçak kazasını yaşadığı 1946'da geldi. O zaman
ölseydi, sonsuza dek tüm zamanların en atılgan ve başarılı Amerikalılarından biri olarak hatırlanacaktı.
Ama zar zor hayatta kaldı.
Obsesif-kompulsif hale geldi, ağrı kesicilere bağımlı hale geldi ve hayatının son 30 yılını kendi kendine
dayattığı hücre hapsinde geçirmek için halktan çekildi.
Hughes, daha az insanın deli bir insanı rahatsız etmek isteyeceği teorisine dayanarak her zaman biraz
çılgınca davranmıştı. Ancak çılgınca davranışı çılgın bir hayata dönüştüğünde, kendisine hayranlık
duyulduğu kadar acıma nesnesi de olmuştur.
Daha yakın zamanlarda, Bill Gates, yüksek düzeyde görünür başarının yüksek düzeyde odaklanmış
saldırıları nasıl çekebileceğini göstermiştir. Gates, kurucu arketipini somutlaştırdı: Aynı anda hem
beceriksiz hem de inek bir üniversite terk yabancı ve dünyanın en zengin içeriden biriydi. Yaptı
kendine özgü bir kişilik oluşturmak için inek gözlüklerini stratejik olarak mı seçiyor?
Yoksa o çaresiz inekliğiyle inek gözlükleri onu mu seçti? Bilmek zor. Ancak hakimiyeti
inkar edilemezdi: Microsoft'un Windows'u 2000 yılında işletim sistemleri pazarında
%90'lık bir pay aldı. O yıl Peter Jennings makul bir şekilde şu soruyu sorabilirdi:
“Bugün dünyada kim daha önemli: Bill Clinton mu Bill Gates mi? Bilmiyorum. Bu iyi bir
soru.”
ABD Adalet Bakanlığı kendisini retorik sorularla sınırlamadı; bir soruşturma
açtılar ve Microsoft'a "rekabete aykırı davranış" nedeniyle dava açtılar. Haziran
2000'de bir mahkeme Microsoft'un parçalanmasına karar verdi. Gates, zamanının
çoğunu yeni teknoloji geliştirmek yerine yasal tehditlere yanıt vermekle geçirmek
zorunda kaldığı için altı ay önce Microsoft'un CEO'luğundan istifa etmişti. Daha
sonra bir temyiz mahkemesi ayrılma kararını bozdu ve Microsoft, 2001'de hükümetle
bir anlaşmaya vardı. Ancak o zamana kadar Gates'in düşmanları, şirketini
kurucusunun tam bağlılığından çoktan mahrum bırakmıştı ve Microsoft göreli bir
durgunluk dönemine girdi. Bugün Gates, bir teknoloji uzmanından çok bir hayırsever olarak biliniy
KRALIN DÖNÜŞÜ
Microsoft'a yönelik yasal saldırı, Bill Gates'in egemenliğini sona erdirirken, Steve Jobs'ın Apple'a dönüşü,
bir şirket kurucusunun yeri doldurulamaz değerini gözler önüne serdi. Bazı yönlerden Steve Jobs ve Bill
Gates zıttı. Jobs bir sanatçıydı, kapalı sistemleri tercih ediyordu ve zamanını her şeyden çok harika
ürünler düşünerek geçiriyordu; Gates bir iş adamıydı, ürünlerini açık tuttu ve dünyayı yönetmek istiyordu.
Ancak ikisi de içeriden/dışarıdandı ve her ikisi de başladıkları şirketleri başka hiç kimsenin boy
ölçüşemeyeceği başarılara taşıdı.
Çıplak ayakla dolaşan ve duş almayı reddeden bir üniversite terki olan Jobs, aynı zamanda kendi
kişilik kültünün de içindeydi. Belki ruh haline göre, belki de hesaplarına göre karizmatik ya da çılgınca
davranabiliyordu; sadece elma içeren diyetler gibi garip uygulamaların daha büyük bir stratejinin parçası
olmadığına inanmak zor.
Ancak tüm bu eksantriklik 1985'te geri tepti: Apple'ın yönetim kurulu, Jobs yetişkinlere nezaret etmesi için
getirilen profesyonel CEO'yla çatıştığında etkili bir şekilde kendi şirketinden kovdu.
Jobs'ın 12 yıl sonra Apple'a dönmesi, Apple'daki en önemli görevin ne kadar önemli olduğunu gösteriyor.
iş - yeni değer yaratma - bir formüle indirgenemez ve profesyoneller tarafından uygulanamaz.

1997'de Apple'ın geçici CEO'su olarak işe alındığında, kendisinden önce gelen kusursuz
yetkilere sahip yöneticiler şirketi neredeyse iflasın eşiğine getirmişti. O yıl Michael Dell,
Apple hakkında ünlü bir şekilde, “Ne yapardım? Onu kapatır ve parayı hissedarlara geri
verirdim. Bunun yerine Jobs, kötü sağlık nedeniyle 2011'de istifa etmek zorunda kalmadan önce
iPod (2001), iPhone (2007) ve iPad'i (2010) piyasaya sürdü. Ertesi yıl, Apple dünyanın en değerli
tek şirketi oldu.
Apple'ın değeri, önemli ölçüde belirli bir kişinin tekil vizyonuna bağlıydı. Bu, yeni teknoloji
yaratan şirketlerin sözde daha "modern" örgütlerden çok feodal monarşilere benzemelerinin
garip bir yolunu ima ediyor. Eşsiz bir kurucu, yetkili kararlar alabilir, güçlü kişisel sadakat
uyandırabilir ve onlarca yıl ilerisini planlayabilir. Paradoksal olarak, eğitimli profesyonellerin
görev yaptığı kişisel olmayan bürokrasiler herhangi bir yaşam süresinden daha uzun sürebilir,
ancak genellikle kısa vadeli ufuklarla hareket ederler.
İşletmeler için ders, kuruculara ihtiyacımız olduğudur. Hatta garip veya aşırı görünen
kuruculara karşı daha hoşgörülü olmalıyız; şirketleri salt artımsallığın ötesine götürmek için
sıra dışı bireylere ihtiyacımız var.
Kurucular için ders, bireysel şöhret ve övgünün, her an bireysel kötü şöhret ve
şeytanlaştırmayla değiştirilebilmesi koşuluyla asla elde edilemeyeceğidir - bu yüzden
dikkatli olun.
Her şeyden önce, bir birey olarak kendi gücünüzü abartmayın. Kurucular, çalışmalarının
değeri olan tek kişi oldukları için değil, büyük bir kurucu şirketindeki herkesten en iyi işi
ortaya çıkarabileceği için önemlidir.
Tüm tuhaflıklarıyla bireysel kuruculara ihtiyacımız olması, çevrelerindeki herkesten bağımsız
olduklarını iddia eden Ayn Randian "ilk hareket edenlere" tapmaya çağrıldığımız anlamına
gelmez. Bu açıdan Rand yarı büyük bir yazardı: kötü adamları gerçekti ama kahramanları
sahteydi. Galt's Gulch yok. Toplumdan kopukluk yoktur. İlahi bir kendi kendine yeterliliğe
sahip olduğunuza inanmak, güçlü bir bireyin değil, kalabalığın tapınmasını -ya da alaylarını-
gerçek zanneden bir kişinin işaretidir. Bir kurucu için en büyük tehlike, aklını kaybedecek
kadar kendi mitinden emin olmaktır. Ancak her iş için eşit derecede sinsi bir tehlike, tüm mit
duygusunu kaybetmek ve büyü hayal kırıklığını bilgelik sanmaktır.
Çözüm
DURAKLAMA MI, TEKİLLİK Mİ?
BEN EN UZAK GÖRÜŞLÜ BEŞ kurucu, önümüzdeki 20 ila 30 yılın ötesini planlayamaz,
çok uzak bir gelecek hakkında söylenecek bir şey var mı? Spesifik bir şey bilmiyoruz ama
geniş konturları seçebiliyoruz. Filozof Nick Bostrom, insanlığın geleceği için dört olası
modeli anlatıyor.
Eskiler, tarihin tamamını refah ve yıkım arasında bitmeyen bir değişim olarak gördüler.
İnsanlar ancak son zamanlarda talihsizlikten kalıcı olarak kurtulabileceğimizi ummaya
cesaret ettiler ve kanıksadığımız istikrarın devam edip etmeyeceğini merak etmek hâlâ
mümkün.
Ancak, genellikle şüphelerimizi bastırırız. Bunun yerine, geleneksel akıl, tüm dünyanın
günümüzün en zengin ülkelerinin yaşamına benzer bir gelişme platosuna doğru
yakınsayacağını varsayıyor gibi görünüyor. Bu senaryoda, gelecek şimdiki zamana çok
benzeyecektir.
Çağdaş dünyanın birbirine bağlı coğrafyası ve modern silahların benzeri görülmemiş

yıkıcı gücü göz önüne alındığında, büyük çaplı bir sosyal felaketin meydana gelmesi halinde
kontrol altına alınıp alınamayacağını sormamak zor. Üçüncü olası senaryoyla ilgili korkularımızı
besleyen şey budur: hayatta kalamayacağımız kadar yıkıcı bir çöküş.
Dört olasılıktan sonuncusu, hayal etmesi en zor olanıdır: çok daha iyi bir geleceğe doğru
kalkışı hızlandırmak. Böyle bir atılımın nihai sonucu birkaç şekilde olabilir, ancak bunlardan
herhangi biri şu andan o kadar farklı olacaktır ki,
açıklamaya meydan oku.
Dörtlüden hangisi olacak?
Tekrarlayan çöküş pek olası görünmüyor: Uygarlığın altında yatan bilgi bugün o kadar
yaygın ki, tam bir yok oluş, ardından iyileşmenin geldiği uzun bir karanlık dönemden
daha olası. Bununla birlikte, yok olma durumunda, dikkate alınması gereken herhangi bir
insan geleceği yoktur.
Geleceği, şimdiki zamandan farklı görünen bir zaman olarak tanımlarsak, o zaman
çoğu insan herhangi bir gelecek beklemiyordur; bunun yerine, önümüzdeki on yılların daha
fazla küreselleşme, yakınsama ve aynılık getirmesini bekliyorlar. Bu senaryoda, daha fakir
ülkeler daha zengin ülkeleri yakalayacak ve dünya bir bütün olarak ekonomik bir düzlüğe
ulaşacaktır. Ancak gerçekten küreselleşmiş bir plato mümkün olsa bile bu kalıcı olabilir mi?
En iyi durumda, gezegendeki her bir kişi ve firma için ekonomik rekabet her zamankinden
daha yoğun olacaktır.
Bununla birlikte, kıt kaynakları tüketmek için rekabeti eklediğinizde, küresel bir platonun
nasıl sonsuza kadar sürebileceğini görmek zor. Rekabetçi baskıları hafifletecek yeni
teknoloji olmadan, durgunluğun çatışmaya dönüşmesi muhtemeldir. Küresel ölçekte bir
çatışma durumunda, durgunluk yok olmaya doğru çöker.
Geriye çok daha iyi bir gelecek yaratmak için yeni teknolojiler yarattığımız dördüncü
senaryo kalıyor. Bu sonucun en dramatik versiyonuna
Tekillik, anlayışımızın mevcut sınırlarını aşacak kadar güçlü yeni teknolojilerin hayali
sonuçlarını adlandırma girişimi. En ünlü Singularitarian olan Ray Kurzweil, Moore
yasasından yola çıkıyor ve üstel büyüme trendlerini izliyor.
düzinelerce alanda, kendinden emin bir şekilde insanüstü yapay zekanın geleceğini
yansıtıyor. Kurzweil'e göre, "Tekillik yakın", bu kaçınılmaz ve tek yapmamız gereken
kendimizi onu kabul etmeye hazırlamak.
Ancak ne kadar trend takip edilirse edilsin, gelecek kendi kendine olmayacak. Tekilliğin
neye benzeyeceği, bugün karşı karşıya olduğumuz en olası iki senaryo arasındaki kesin
seçimden daha önemli: hiçbir şey ya da bir şey. Bu bize bağlı. Geleceğin daha iyi
olacağını kesin olarak kabul edemeyiz ve bu, onu bugünden yaratmak için çalışmamız
gerektiği anlamına gelir.
Tekilliğe kozmik ölçekte ulaşıp ulaşmamamız belki de kendi çalışma hayatlarımızda
yeni şeyler yapmak için sahip olduğumuz eşsiz fırsatları yakalayıp yakalamamamızdan
daha az önemlidir. Bizim için önemli olan her şey -evren, gezegen, ülke, şirketiniz,
hayatınız ve tam da bu an- tekildir.
Bugünkü görevimiz, geleceği sadece farklı değil, aynı zamanda daha iyi yapacak yeni
şeyler yaratmanın tekil yollarını bulmak - 0'dan 1'e gitmek. Temel ilk adım, kendiniz için
düşünmektir. Ancak dünyamızı, onu ilk gören kadim insanlar için olduğu kadar taze ve
tuhaf olarak yeniden görerek onu hem yeniden yaratabilir hem de gelecek için koruyabiliriz.
teşekkürler
Jimmy Kaltreider, bu kitabın derinlemesine düşünülmesine yardımcı olduğu için.
Başladığımız Stanford sınıfını birlikte oluşturdukları için Rob Morrow, Scott Nolan ve Michael Solana.
Chris Parris-Lamb, Tina Constable, David Drake, Talia Krohn ve Jeremiah Hall'a bize yayınlama konusunda
ustaca rehberlik ettikleri için.
Thiel Capital, Founders Fund, Mithril ve Thiel Foundation'daki herkes sıkı ve akıllıca çalıştıkları için.
İleri.
İllüstrasyon Kredisi
Bu kitaptaki resimler Matt Buck tarafından aşağıdaki resimlere dayanarak çizilmiştir:
8.1: Unabomber, Jeanne Boylan/FBI karma çizimi 8.1: Hipster, Matt Buck
13.1: Brian Harrison, Business Wire
13.1: Elon Musk, Sebastian Blanco ve Bloomberg/Getty Images 14.1: Richard
Branson, Ethan Miller/Getty Images 14.2: Sean Parker, Aaron Fulkerson, CC
BY-SA kapsamında kullanılan Flickr kullanıcısı Roebot 14.3: Elvis Presley,
Michael Ochs Arşivleri/Getty Images 14.3: Michael Jackson, Frank Edwards/
Getty Images 14.3: Britney Spears, Kevin Mazur Arşivi 1/WireImage 14.4: Elvis
Presley, Tom Wargacki/
WireImage 14.4: Michael Jackson, David LEFRANC/Gamma-Rapho aracılığıyla
Getty Images 14.4: Getty Images aracılığıyla Britney Spears, New York
Daily News Archive 14.5: Janis Joplin, Albert B. Grossman ve David Gahr/
Getty Images 14.5: Jim Morrison, Elektra Records ve Getty Images aracılığıyla
CBS 14.5: Kurt Cobain, Frank Micelotta/ Stringer/Getty Images 14.5: Amy
Winehouse, flickr kullanıcısı teakwood, CC BY-SA altında
kullanılır 14.6:
Howard Hughes, Bettmann/CORBIS 14.6: dergi kapağı, TIME, Time Inc.'in bir bölümü
14.7: Bill Gates, Doug Wilson/CORBIS
14.7: dergi kapağı, Newsweek
14.8: Steve Jobs, 1984, Norman Seeff
14.8: Steve Jobs, 2004, Contour by Getty Images
dizin
İtalik olarak yazılan sayfa numaraları resimlere atıfta bulunmaktadır.
Bol Güneş
Accenture
reklamcılık, 3.1, 11.1, 11.2, 11.3
Afganistan
Airbnb
havayolu
endüstrisi
Allen, Paul Amazon, 2.1, 5.1, 5.2,
6.1, 12.1 Amundsen,
Roald Andreessen,
Horowitz
Andreessen, Marc Anna
Karenina (Tolstoy) antitröst
Apollo Programı
Apple, 4.1, 5.1, 5.2, 6.1, 14.1
Aristoteles'in
tekel kazançlarının
markalaşması
Ordu Mühendisleri Birliği
AT&T
Aztekler
Baby Boomers
Bacon, Francis
Bangladeş
Barnes & Noble
Pekin
Bell Laboratuvarları
Berlin Duvarı
Daha iyi bir yer
Bezos, Jeff, 5.1, 6.1

büyük
veri Haklar Bildirgesi,
ABD bin Ladin,
Usame
biyoteknoloji biyoteknoloji
girişimleri, 6.1, 6.2 yönetim kurulu
Bostrom, Nick
Box, 9.1, 11.1

Boyle, Robert
branding
Branson, Richard
Brin, Sergey
baloncukları
mali, 2.1, 8.1 ayrıca
belirli baloncuklara bakın
Buffett, Warren
bürokrasisi, prf.1, 1.1, 9.1
Bush, George HW, 2.1, 12.1
Bush, George W.
iş:
değerindeki Darwinci
metaforlar
savaş metaforları
Capablanca, José Raúl

üst sınır ve ticaret mevzuatı
kapitalizm ve rekabet, 3.1, 8.1 nakit
akışı, 5.1, 5.2, 5.3 ünlüler
Hastalık Kontrol ve Önleme Merkezleri Merkezi

İstihbarat Teşkilatı (CIA)
CEO tazminatı Chen,
Steve China,
1.1, 6.1, 12.1, 13.1
küreselleşme ve
temiz teknoloji
dağıtım sorusu dayanıklılık
için mühendislik sorusu
tekel için soru insanlar
için soru sosyal
girişimcilik için gizli
soru ve cleantech
bubble için zamanlama
sorusu, 13.1, 13.2,
13.3 temiz teknoloji Clinton, Bill
bulut bilişim
Cobain, Kurt
Cohen, Stephen
şirketler:
değer yaratan
şirketler
şirket kültürünün
değerlendirilmesi
Compaq
tazminatı
rekabet, 3.1, 5.1, 13.1, bm1.1 ve kapitalizm,

3.1, 8.1 taklit ideolojisi
yalanları
tarihin kalıntısı olarak

acımasızlık
savaş olarak
kendini
beğenmişlik tamamlayıcılığı
ikame vs
teknoloji ve bileşik
faizli bilgisayarlar, 12.1,
12.2 insanlarla rekabet ve
bilgisayar bilimi, Confinity Kongresi

ideolojisi ,
ABD, 6.1, 11.1, 13.1 Anayasa
Konvansiyonu
danışmanlar
karşıt
düşünce kontrolüne
danışmak
geleneksel gerçekler, 8.1, 8.2

cesaret
kredi kartı dolandırıcılığı
kültler, 8.1, 10.1

Müşteri Edinme Maliyeti (CAC), 11.1, 11.2 Müşteri
Yaşam Boyu Değeri (CLV), 11.1, 11.2
Daimler
Darwin, Charles
Deep Blue
kesin iyimserlik, 6.1, 6.2 kesin
kötümserlik, 6.1, 6.2 Dell, Michael
Motorlu Taşıtlar
Departmanı (DMV) tasarımı DeskJet 500C
DiCaprio, Leonardo
bozulma
dağılımı, 11.1, 11.2, 11.3, 11.4 Tesla'nın
güç kanunu
Doerr, John
Doohan, James
Dorsey, Jack dot-
com crash, 4.1, 4.2
nokta-com çılgınlığı, 2.1,

2.2'den öğrenilen dersler
Dow Jones Sanayi Ortalaması

Dunn, Patricia
Dilan, Bob
Earnhardt, Dale, Jr.

Doğu Asya mali krizleri
eBay, 4.1, 5.1, 5.2, 5.3, 9.1, 10.1, 11.1 ölçek

ekonomileri
eğitim sistemi verimli

pazarlar
Einstein, Albert
elektrikli arabalar, 13.1,
13.2 Ellison,
Larry e-posta
Emerson, Ralph Waldo

Empire State Binası Enerji
Dönüşüm Cihazları Enerji
Departmanı, ABD
Energy Innovations
Engels, Friedrich hak
kazanan girişimciler, 3.1,
5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 10.1 girişimciliğin kısa vadeli
büyüme odağı, seri Epicurus öz
sermaye tazminatı Eroom
yasası
etik
euro
Avrupa, 2.1, 6.1

Avrupa Merkez Bankası
Evergreen Solar, 13.1, 13.2 evrim
keşif neslinin
tükenmesi, bm1.1, bm1.2
Facebook, prf.1, 5.1, 6.1, 6.2, 7.1, 11.1, 14.1

Fairchild Semiconductor
Fanning, Shawn
Faust
Federal Soruşturma Bürosu (FBI), 8.1, 12.1, 14.1 Fermat, Pierre

de Fermat'ın Son
Teoremi
finans, belirsiz finansal
balonlar, 2.1, 8.1 ilk hamle
avantajı
pürüzsüzlük
Fleming, Alexander
Forbes, 12.1, 12.2
ford
fosil yakıtlar
temeller
kurucu ortaklar
tazminat yapısı öz
sermaye mülkiyeti, sahiplik ve

kontrol
girişimlerin kurucuları,
14.1,
bm1.1 özelliklerinin kökenleri
Kurucular Fonu, 7.1, 7.2, 9.1, 11.1, 13.1
Gençlik Pınarı
dolandırıcılık tespiti
serbest pazarlamacılar
serbest ticaret
köktendinciler
gelecek:
için dört olası

modeli kontrol
etme zorluğu
Gaga, Lady, 14.1, 14.2

Gates, Bill, prf.1, 6.1, 6.2, 6.3, 14.1
General Motors, 9.1, 13.1
dahi
Gladwell, Malcolm, 6.1, 6.2, 6.3
küreselleşme, 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3, 8.1, 12.1, bm1.1
olarak ikame
teknoloji ve
küresel ısınma
hedefleri Golden
Gate Bridge Google, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1 , 5.1, 7.1,
10.1, 12.1, 12.2 olarak
tekel, 3.1, 3.2 sloganıyla
Google Translate
Gore, Al
hükümeti, belirsiz Büyük
Buhran Greenspan,
Alan, 2.1, 8.1 Brüt, Bill
Groupon
Guardian,
12.1
Hamlet
Harrison, Brian, 13.1

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich Hendrix,
Jimi Hewlett, Bill
Hewlett Packard
hipsterdom
Otostopçunun Galaksi Rehberi, Hoffman,
Reid yatay ilerleme
konut balonu, 2.1, 8.1
Howery, Ken HP Hizmetleri
Hughes, Howard
Hurley, Çad
hyundai
IBM, 3.1, 12.1

Igor
teşvik ödemesi
gelir eşitsizliği
artımlılık, 8.1, 14.1 belirsiz
finans
belirsiz hayat
belirsiz iyimserlik, 6.1, 6.2 belirsiz

kötümserlik, 6.1, 6.2 Hindistan
Endonezya
bilgi teknolojisi, 1.1, 6.1, 12.1 Informix
inovasyon, prf.1, 3.1

içeriden
öğrenenlerin
ticareti Instagram Intel
internet, 2.1, 2.2

internet balonu, 2.1, 2.2, 2.3, 8.1, 13.1
Eyaletler Arası Karayolu Sistemi
Sezgisi
yatırım
iPad, 5.1, 14.1

iPhone, 3.1, 4.1, 5.1, 14.1
iPod, 6.1, 14.1
irrasyonel taşkınlık
İtalya
BT girişimleri
Ivan, Kasırga
Jackson, Micheal
Japan
Jennings, Ken
Jennings, Peter
Jeopardy!
Jobs, Steve, 5.1, 5.2, 6.1, 6.2, 14.1
Jones, Jim
Joplin, Janis
adalet
Adalet Bakanlığı, ABD
Kaczynski, Ted
Karim, Jawed
Karp, Alex, 11.1, 12.1
Kasparov, Garry
Katrina, Hurricane
Kennedy, Anthony
Kesey, Ken
Kessler, Andy
Kurzweil, Ray
son hamle, 11.1, 13.1

son hamle avantajı
yalın başlangıç, 2.1, 6.1,
6.2 Levchin, Max, 4.1, 10.1, 12.1,
14.1 Levie,
Aaron
ömür boyu tabloları
LinkedIn, 5.1, 10.1, 12.1
Loiseau, Bernard
Uzun Vadeli Sermaye Yönetimi (LTCM)
Yüzüklerin Efendisi (Tolkien)
şansı, 6.1, 6.2, 6.3, 6.4
Lucretius
Lyft
macbook
makine öğrenimi
Madison, James
Madrigal, Alexis
Manhattan Projesi
Manson, Charles
imalat marjinal
maliyet
pazarlaması
Marx, Karl, 4.1, 6.1, 6.2, 6.3
Masters, Blake, prf.1, 11.1
Mayer, Marissa
Medicare
mercedes-benz
MiaSolé, 13.1, 13.2

Michelin
Microsoft, 3.1, 3.2, 3.3, 4.1, 5.1, 14.1 mobil

bilgi işlem mobil
kredi kartı okuyucuları
Mogadişu
tekeli, tekeller, 3.1, 3.2, 3.3, 5.1, 7.1, 8.1 bina özellikleri
temiz teknolojide
yaratıcı
yeni yalanların
dinamizmi
ilerleme
ve satış karları
ve
Tesla'nın
Morrison, Jim
mozaik tarayıcı
müzik kayıt endüstrisi Musk,

Elon, 4.1, 6.1, 11.1, 13.1, 13.2, 13.3
Napster, 5.1, 14.1

NASA, 6.1, 11.1
NASDAQ, 2.1, 13.1
Ulusal Güvenlik Kurumu (NSA) doğal
gaz doğal
sırları
gezgin tarayıcı
Netflix
netscape
NetSecure
ağ etkileri, 5.1, 5.2 Yeni

Ekonomi, 2.1, 2.2 New York
Times, 13.1, 14.1 New York Times
Nietzsche, Friedrich
nokia
kar amacı gütmeyen

kuruluşlar, 13.1, 13.2 Nosek,
Luke, 9.1, 14.1

Nozick, Robert beslenme
Oedipus, 14.1, 14.2

OfficeJet
OmniBook
çevrimiçi evcil hayvan mağazası pazarı

kehanet
Aykırı Değerler
(Gladwell) sahipliği
Packard, Dave
Page, Larry
Palantir, prf.1, 7.1, 10.1, 11.1, 12.1
PalmPilots, 2.1, 5.1, 11.1 Pan,
Yu Panama
Kanalı
Pareto, Vilfredo
Pareto ilkesi Parker,
Sean, 5.1, 14.1 Yarı zamanlı
çalışanlar
patent
yolu bağımlılığı
PayPal, prf.1, 2.1, 3.1, 4.1, 4.2, 4.3, 5.1, 5.2, 5.3, 8.1, 9.1 , 9.2, 10.1, 10.2 , 10.3 , 10.4 , 11.1, 11.2, 12.1, 12.2, 14.1
kurucuları, 14.1
gelecekteki nakit akışları
yatırımcılar
“PayPal Mafyası”
PC'ler
Pearce, Dave
penisilin
mükemmel rekabet, 3.1, 3.2 Perkins
dengesi, Tom perk
savaşı Perot,
Ross, 2.1,
12.1, 12.2 karamsarlık
Petopia.com
Pets.com, 4.1,
4.2 PetStore.com
ilaç şirketleri hayırseverlik

felsefesi, belirsiz
fizik planlaması, 2.1, 6.1,
6.2
Platonsuz ilerleme
siyaset, 6.1, 11.1

belirsiz
anket
anketörleri
kirlilik
portföyü, çeşitlendirilmiş
mülkiyet
gücü kanunu, 7.1, 7.2, 7.3
dağılımı
risk sermayesi Power

Sellers (eBay)
Presley, Elvis
Priceline.com
Prens
Procter ve Gamble
kar, 2.1, 3.1, 3.2, 3.3 ilerleme,

6.1, 6.2
geleceği
planlamadan
tescilli teknoloji, 5.1, 5.2, 13.1 kamuoyu halkla
ilişkiler Pisagor
Q-Hücreleri
Rand, Ayn
Rawls, John, 6.1, 6.2
Reber, John
resesyon, 1990 ortası işe
alma, 10.1, 12.1
tekrarlayan çöküş, bm1.1, bm1.2
yenilenebilir enerji endüstriyel endeks
araştırma ve geliştirme
kaynakları, 12.1, bm1.1
restoranlar, 3.1, 3.2, 5.1 riski
riskten kaçınma
Romeo ve Juliet (Shakespeare)

Romulus ve Remus
Roosevelt, Theodore
Kraliyet toplumu
Rusya
Sacks, David
satışları, 2.1, 11.1, 13.1
kompleksi
olarak gizli
müşteri olmayanlara
kişisel
Sandberg, Sheryl
San Francisco Körfez Bölgesi
tasarruf
ölçeği, ekonomileri
Scalia, Antonin
büyütüyor
günah keçileri
Schmidt, Eric
arama motorları, prf.1, 3.1, 5.1
sırlar, 8.1, 13.1
insanlar
hakkında dava için
sürücüsüz
araba kullanan
servis
işletmeleri
arayanların bulunması
hizmet ekonomisi
Shakespeare, William, 4.1, 7.1 Shark
Tank
Sharma, Suvi
Shatner, William
Siebel, Tom
Siebel Systems
Silicon Valley, 1.1, 2.1, 2.2, 2.3, 5.1, 5.2, 6.1, 7.1, 10.1, 11.1 Silver, Nate
Simmons,
Russel, 10.1, 14.1 tekil akıllı
telefonlar,
1.1, 12.1 sosyal girişimcilik
Sosyal Ağ, Sosyal ağlar,
prf.1, 5.1 Sosyal Güvenlik
yazılım mühendisleri yazılım
girişimleri, 5.1,
6.1 güneş enerjisi,
13.1, 13.2, 13.3, 13.4 Solaria
Solyndra, 13.1, 13.2, 13.3, 13.4, 13.5 Güney

Kore
uzay mekiği
SpaceX, prf.1, 10.1, 11.1
Spears, Britney
SpectraWatt, 13.1, 13.2
Spencer, Herbert, 6.1, 6.2
Square, 4.1, 6.1
Stanford Uyku Kliniği
başlangıçları, prf.1, 1.1, 5.1, 6.1, 6.2, 7.1
atama nakit akışındaki
sorumluluklar
kült olarak
nokta-iletişim
çılgınlığı sırasında ölçek
ekonomileri tarafından kesinti ve
temelleri
nokta-com çılgınlığı
derslerinde kurucunun paradoksu
güç kanunu
satışta halkla
ilişkiler ve
personeli
üniforma için
hedef pazar
risk sermayesi ve
buhar motoru
Stoppelman, Jeremy
sicim teorisi
güçlü AI
ikamesi, tamamlayıcılığa karşı.
Süveyş Kanalı
tablet bilgisayar
teknolojik ilerleme
teknolojisi, prf.1, 1.1, 1.2, 2.1, 2.2, 2.3
Amerikan korkusu
tamamlayıcılık ve
küreselleşme ve
tescilli
teknoloji şirketleri
terörizmi
Tesla Motors, 10.1, 13.1, 13.2
Tayland
Adalet Teorisi, A (Rawls)
Timberlake, Justin
Time dergisi
Tolkien, JRR
Tolstoy, Leo
Tom Sawyer (karakter)
toyota
Tumblr
27 kulüp
Heyecan, 5.1, 6.1
uber
bombasız
VC'ler, "cehalet
perdesi" kuralları
risk sermayesi
girişim
sermayesi güç yasası , J-eğrisi başarılı,
7.1 dikey ilerleme
viral pazarlama
Virgin Atlantic Airways
Virgin Group
Virgin Records
Wagner
Wall Street Gazetesi
Warby Parker
Watsons
internet tarayıcıları
Western Union
Beyaz, Fil
Wiles, Andrew
wilson, andrew
Şarapevi, Amy
Dünya çapında Ağ
Xanadu
x.com
Yahoo!, 2.1, 3.1, 3.2, 5.1, 6.1

Yammer
Yelp
YouTube, 10.1, 12.1
ZocDoc
Zuckerberg, Mark, prf.1, 5.1, 6.1, 14.1
Zynga
Yazarlar Hakkında
Peter Thiel bir girişimci ve yatırımcıdır. 1998'de PayPal'ı kurdu, CEO olarak yönetti ve
2002'de halka açarak hızlı ve güvenli çevrimiçi ticarette yeni bir çağ başlattı. 2004
yılında direktörlüğünü yaptığı Facebook'ta ilk dış yatırımı yaptı.
Aynı yıl, ulusal güvenlik ve küresel finans gibi alanlarda insan analistleri
güçlendirmek için bilgisayarlardan yararlanan bir yazılım şirketi olan Palantir
Technologies'i kurdu. Çoğu "PayPal Mafyası" olarak adlandırılan eski meslektaşları
tarafından yönetilen LinkedIn, Yelp ve düzinelerce başarılı teknoloji girişimi için
erken finansman sağladı. SpaceX ve Airbnb gibi şirketleri finanse eden bir Silikon
Vadisi risk sermayesi şirketi olan Founders Fund'ın ortağıdır. Gençleri öğrenmeyi
okula gitmenin önüne koymaya teşvik ederek ulusal bir tartışmayı ateşleyen
Thiel Bursu'nu başlattı ve teknolojik ilerlemeyi ilerletmek ve gelecek hakkında
uzun vadeli düşünmek için çalışan Thiel Vakfı'na liderlik ediyor.
Blake Masters, 2012'de Peter'ın “Bilgisayar Bilimi 183: Başlangıç” dersi hakkındaki
ayrıntılı notları internette bir sansasyon haline geldiğinde Stanford Hukuk Fakültesi'nde
bir öğrenciydi. Yasal bir araştırma teknolojisi şirketi olan Judicata'yı kurdu.

Zero To One Notes On Startups or How To Build The Future

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zero To One Notes On Startups or How To Build The Future

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Telif Hakkı © 2014, Peter Thiel

Her hakkı saklıdır.

Kongre Kütüphanesi Yayında Kataloglama Verileri Thiel, Peter

Ciltli ISBN: 978-0-8041-3929-8

Kitap tasarımı: Ralph Fowler / rlfdesign

Bu telif hakkı sayfasının devamı niteliğindeki bu sayfada ek krediler görünür .

Önsöz: Sıfırdan Bire

2 Parti 1999'da Olduğu Gibi

3 Tüm Mutlu Şirketler Farklıdır

5 Son Hareket Eden Avantajı

7 Parayı Takip Edin

11 İnşa Ederseniz Gelecekler mi?

Sonuç: Durgunluk mu, Tekillik mi?

GELECEĞİN MEYDAN OKUMASI

SIFIRDAN BİRE: İLERLEMENİN GELECEĞİ

Gelecek hakkında düşündüğümüzde, ilerlemenin olduğu bir gelecek umarız. Bu

Bu küreselleşme çağı, önümüzdeki on yılların daha fazla yakınsama ve aynılık getireceğini

Anne babamızın ve büyükanne ve büyükbabamızın dışındaki her nesil, yani 1960'ların

1999'DAKİ GİBİ PARTİ

Ö TUTARSIZ SORUNUZ—Hangi önemli gerçek çok az insanla aynı fikirde?

90'LARIN HIZLI TARİHİ

ÇILGINLIK: EYLÜL 1998–MART 2000

1. Kademeli ilerlemeler yapın

2. Yalın ve esnek kalın

Tüm şirketler, "plansız"ın kodu olan "yalın" olmalıdır. İşinizin ne yapacağını

4. Satışa değil, ürüne odaklanın

1. Cesareti göze almak önemsizliği göze almaktan daha iyidir.

2. Kötü bir plan, plansızlıktan iyidir.

3. Rekabetçi piyasalar kârları yok eder.

4. Satış, ürün kadar önemlidir.

TÜM MUTLU ŞİRKETLER

T Karşıt sorumuzun İŞ VERSİYONU şudur: şirket ne kadar değerlidir?

Amerikalılar, rekabeti mitolojikleştiriyor ve bizi sosyalist ekmek kuyruklarından

İNSANLARIN SÖYLEDİĞİ YALANLAR

Dünyanın ne kadarı aslında tekelci? Ne kadarı gerçekten rekabetçi?

Tekelci olmayanlar, pazarlarını tekel olarak tanımlayarak farklılıklarını abartırlar.

İngiliz yemekleri restoran Palo Alto

Rap yıldızı bilgisayar korsanları köpekbalıkları

arama motoru cep telefonları giyilebilir bilgisayarlar sürücüsüz arabalar

bilgilere erişmek için çok sayıda seçenek.

Veya PR konuşmasından düz İngilizceye çevrilmiş:

Ve öğrenciler turnuvanın üst seviyelerine yükseldikçe daha da kötüleşiyor. Seçkin

Otoyol 101'de şunlar yazıyordu: REDWOOD KIYILARINI GEÇTİNİZ . BİZ DE YAPTIK.

Bazen savaşmalısın. Bunun doğru olduğu yerde savaşmalı ve kazanmalısın.

Bu tavsiyeye uymak zor olabilir çünkü gurur ve onur önünüze çıkabilir.

Ölümlü ve belirsiz olanı ifşa etmek Tüm o

SON HAREKET AVANTAJI

O halde paradoksal olarak, ağ etkileri işletmelerin özellikle küçük pazarlarla başlaması

Birçoğu Apple'ın başarısından ders çıkarmaya çalıştı: ücretli reklamlar, markalı

milyonlarca kullanıcı var ve bu kullanıcılar, uygulamaların bulunduğu yer olduğu için

BİR TEKEL İNŞA ETMEK

Küçük Başlayın ve Tekelleştirin

Alınan bu dersle, ilk başarımızı bulduğumuz eBay müzayedelerine gözlerimizi diktik.

SON İLK OLACAK

SEN PİYANGO BİLETİ DEĞİLSİN

T İş dünyasında en çekişmeli soru, başarının şanstan gelip gelmediğidir.

GELECEĞİNİ KONTROL EDEBİLİR MİSİN?

Kesin bir karamsar , geleceğin bilinebileceğine inanır, ancak bu kasvetli olacağından,

önceki nesillerin hepsinden daha büyük ve daha devasa üretici güçler

makineler, kimyanın sanayi ve tarıma uygulanması, buharlı gemicilik,

cazibe: gelecek için büyük planlar arkaik merak haline geldi.