M&O Slides

Samenvatting Mens en Organisatie
(2e Bachelor TEW, prof Verbruggen

Marijke)
written by
lara1234
The Marketplace to Buy and Sell your Study Material
On Stuvia you will find the most extensive lecture summaries written by your fellow students. Avoid
resits and get better grades with material written specifically for your studies.
www.stuvia.com
Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Distribution of this document is illegal
Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material
Mens%en%organisatie%
2e#Bachelor#Toegepaste#Economische#Wetenschappen,#KU#Leuven
#
Schooljaar#2018@2019#
SAMENVATTING%MENS%EN%ORGANISATIE%
Gebaseerd# op# de# PowerPoint# presentaties# van# professor# Verbruggen# Marijke#
en#lesnotities.#
!
! !

Inhoudsopgave%
1" INLEIDING":"INTRODUCTIE"TOT"ORGANISEREN."........................................................................."4"
1.1! TERMINOLOGIE.!.......................................................................................................................................................!4!
1.2! SUPERIEURE!RESULTATEN.!...................................................................................................................................!4!
1.3! RISICO’S!BIJ!SLECHT!ORGANISEREN.!....................................................................................................................!5!
1.4! COMPONENTEN!VAN!EEN!ORGANISATIE.!............................................................................................................!5!
2" THEMA"1":"STRUCTUUR."......................................................................................................................."6"
2.1! DE!MECHANISTISCHE!ORGANISATIE.!...................................................................................................................!6!
2.1.1$ Oorsprong$van$de$mechanistische$organisatie.$...............................................................................$6$
2.1.2$ Kenmerken$van$de$mechanistische$organisatie.$.............................................................................$8$
2.1.3$ Voordelen$van$de$mechanistische$organisatie.$................................................................................$9$
2.1.4$ Voordelen$van$de$hiërarchie$in$de$mechanistische$organisatie.$..............................................$9$
2.1.5$ Nadelen$van$de$mechanistische$organisatie.$..................................................................................$10$
2.2! DE!ORGANISCHE!ORGANISATIE.!.........................................................................................................................!10!
2.2.1$ Opkomst$van$de$contingentiegedachte.$............................................................................................$11$
2.2.2$ Organische$organisatiestructuren$winnen$aan$belang.$.............................................................$14$
2.2.3$ Organische$organisatiekeuze.$...............................................................................................................$16$
2.2.4$ Mechanistische$organisatie$versus$organische$organisatie.$....................................................$16$
3" THEMA"2":"INTEGRATIE."....................................................................................................................."17"
3.1! CONCEPT!INTEGRATIE.!........................................................................................................................................!17!
3.2! TOENEMENDE!NOOD!AAN!INTEGRATIE.!...........................................................................................................!18!
3.3! SAMENHANG!INTEGRATIEMECHANISMEN!EN!STRUCTUUR.!..........................................................................!18!
3.3.1$ Theorie$van$Henry$Mintzberg$–$1979.$...............................................................................................$18$
3.3.2$ Integratiemechanismen$(=manieren$om$aan$integratie$te$doen).$........................................$19$
3.3.3$ Configuraties.$................................................................................................................................................$19$
3.3.4$ Voorbeeld$:$Opstart$van$een$eigen$restaurantje.$...........................................................................$20$
3.3.5$ Manieren$om$integratie$te$verbeteren.$..............................................................................................$23$
3.4! SAMENVATTING!INTEGRATIE.!............................................................................................................................!23!
4" THEMA"3":"CONTROLE."........................................................................................................................"25"
4.1! WAT!IS!CONTROLE?!.............................................................................................................................................!25!
4.2! GRONDLEGGERS!VAN!TWEE!VERSCHILLENDE!VISIES!OP!CONTROLE.!..........................................................!25!
4.2.1$ Visie$1$:$controle$via$toezicht$en$onzekerheid$–$Jeremy$Bentham$als$inspiratie$(1748V
1832).$ 25$
4.2.2$ Visie$2$:$Controle$via$vertrouwen$en$participatie$–$Mary$Parker$Follet$als$grondlegger$
(1868V1933).$..................................................................................................................................................................$26$
4.3! CONTROLESTRATEGIEËN.!...................................................................................................................................!26!
4.4! CONVENTIONELE!EN!NIEUWE!IDEEËN!OVER!CONTROLE.!..............................................................................!28!
4.5! KRITIEK!OP!CONVENTIONELE!IDEEËN!OVER!CONTROLE.!..............................................................................!29!
4.6! CONTINGENTIEFACTOREN!DIE!DE!CONTROLESTRATEGIE!BEPALEN.!..........................................................!29!
5" THEMA"4":"MOTIVATIE."......................................................................................................................."30"
5.1! WAT!IS!MOTIVATIE?!............................................................................................................................................!30!
5.2! MOTIVATIE!IN!ORGANISATIES.!...........................................................................................................................!30!
5.3! HOE!WERKNEMERS!MOTIVEREN?!.....................................................................................................................!31!
5.4! MOTIVATIETHEORIEËN.!......................................................................................................................................!32!
5.4.1$ Inhoudstheorieën.$.......................................................................................................................................$33$
5.4.2$ Omgevingstheorieën$–$de$taakinhoud$theorie$van$Hackman$&$Oldham$(1975).$...........$34$
5.4.3$ Cognitieve$theorieën.$.................................................................................................................................$35$
6" THEMA"5":"LEREN."................................................................................................................................."38"
6.1! BELANG!VAN!ORGANISATIELEREN.!...................................................................................................................!38!
6.2! WAT!IS!ORGANISATIELEREN?!............................................................................................................................!38!

6.3! VOORWAARDEN!VOOR!ORGANISATIELEREN.!..................................................................................................!40!
6.4! BELEMMERINGEN!VOOR!ORGANISATIELEREN.!...............................................................................................!42!
7" THEMA"6":"ANDERE"NETWERKVORMEN."......................................................................................"43"
7.1! OUTSOURCING.!.....................................................................................................................................................!43!
7.1.1$ Kenmerken$van$outsourcing.$.................................................................................................................$43$
7.1.2$ Enkele$drijfveren$voor$uitbesteding.$...................................................................................................$43$
7.1.3$ Risico’s$bij$outsourcing.$............................................................................................................................$43$
7.2! VIRTUEEL!ORGANISEREN.!...................................................................................................................................!44!
7.2.1$ Definitie.$..........................................................................................................................................................$44$
7.2.2$ Kenmerken$van$de$virtuele$organisatie.$...........................................................................................$44$
7.2.3$ Vormen$van$virtuele$organisaties.$.......................................................................................................$44$
7.2.4$ Voordelen.$.......................................................................................................................................................$45$
7.2.5$ Nadelen.$...........................................................................................................................................................$45$
7.3! STRATEGISCHE!ALLIANTIES.!..............................................................................................................................!45!
7.3.1$ Definitie.$..........................................................................................................................................................$45$
7.3.2$ Vormen$strategische$allianties.$.............................................................................................................$45$
7.4! INTERNATIONAAL!ORGANISEREN.!....................................................................................................................!46!
7.4.1$ Globalisering.$................................................................................................................................................$46$
7.4.2$ Globale$expansiestrategieën.$.................................................................................................................$46$
7.4.3$ Factoren.$.........................................................................................................................................................$47$
7.5! COÖPERATIEF!ORGANISEREN.!............................................................................................................................!48!
7.5.1$ Wat$is$een$coöperatieve$organisatie?$................................................................................................$48$
7.5.2$ Soorten$coöperatieve$organisatie.$.......................................................................................................$48$
!
! !

1 INLEIDING%:%introductie%tot%organiseren.%
!
De!lessen!mens!en!organisatie!zijn!opgebouwd!via!de!leercyclus"van"Kolb,!deze!zegt!dat!
om! echt! iets! te! begrijpen/leren! je! door! een! aantal! fases! moet! gaan.! Eens! je! alle! fases!
doorlopen!hebt,!heb!je!in!principe!iets!geleerd.!
!
! Concrete!ervaring!
!
!
!
Testen!van!de! Observaties!
!
implicaties!van!de! en!
!
concepten!in! reflecties!
!
nieuwe!situaties!
!
!
! Vorming!van!
! abstracte!
! concepten!en!
! generalisatie!
!
1.1 Terminologie.%
!
Organiseren=! het! regelen/installeren! van! collectieve! activiteiten! zodat! het! collectieve!
resultaat!superieur!is!aan!het!resultaat!van!individuen!die!alleen!werken.!
!
Kenmerken!:!!
• Er!zijn!meerdere!personen!bij!betrokken.!
• Het!collectief!resultaat!is!beter!dan!de!som!van!de!resultaten!van!ieder!individu!
afzonderlijk.!
• Taken!verdelen!en!op!elkaar!afstemmen.!
!
Merk$op! :! Men! moet! meerdere! keren! iets! organiseren! voor! men! een! organisatie! is,! en!
een!organisatie!moet!doelgericht!zijn.!
1.2 Superieure%resultaten.%
!
Organiseren!maakt!superieure$resultaten!mogelijk!dankzij…!
• Arbeidsverdeling!en!specialisatie!
• Schaalvoordelen!:!
o Economies$of$scale! :! voordelen! door! bijvoorbeeld! meer! te! produceren! !
door!meer!te$doen.!
o Economies$ of$ scope$ :! voordelen! door! de! diversificatie! in! aanbod! in!
eenzelfde! infrastructuur! ! door! meer! verschillende! dingen! te! doen! in!
eenzelfde$structuur.!
• Grotere!capaciteit!om!om!te!gaan!met!complexe!omgevingen!
• Lagere!transactiekosten!
• Uitoefenen!van!macht!en!controle!
!

Men!kan!deze!superieure!resultaten!echter!wel!alleen!bereiken!op!voorwaarde!dat!het!
werk! wordt! verdeeld,! de! activiteiten! op! elkaar! worden! afgestemd,! de! organisatie! goed!
om!kan!gaan!met!veranderingen!en!de!grenzen!van!de!organisatie!worden!gemanaged.!
1.3 Risico’s%bij%slecht%organiseren.%
!
• Beperkte!motivatie!en!moreel.!
• Late!en!onjuiste!beslissingen.!
• Conflict!en!gebrek!aan!coördinatie.!
• Slecht!reageren!op!nieuwe!kansen!en!externe!veranderingen.!
• Stijgende!kosten.!
1.4 Componenten%van%een%organisatie.%
!
Structurele"componenten!:!(verdelen$van$het$werk,$de$taken$en$verantwoordelijkheden)!
• Basis!structuur!:!hiërarchie!en!specialisatie.!
• Procedures!:!regels,!standaarden!en!tijdsschema’s.!
!
Fundamentele"processen":!(het$op$elkaar$afstemmen$van$de$activiteiten)!
• Integratie!mechanismen.!
• Controle!mechanismen.!
• Motivatiesystemen.!
! !

2 THEMA%1%:%Structuur.%
2.1 De%mechanistische%organisatie.%
!
Inleidend$filmfragment$Modern$Times!:!!
De! typische! kenmerken! die! men! hierin! terugvond! waren! onder! andere! hiërarchie! (1$
leider$met$verschillende$werknemers),!specialisatie,!een!grote!afstand!tussen!taak!en!het!
uiteindelijke! product,! het! legt! de! nadruk! op! kwantiteit! (hoeveelheid)! i.p.v.! kwaliteit,!
weinig!ruimte!voor!relaties!op!het!werk,!hoge!werkdruk,!massaproductie,…!
2.1.1 Oorsprong%van%de%mechanistische%organisatie.%
!
• Ontstaan! onder! de! invloed! van! de! industriële! revolutie! (opkomst$ van$ de$
machines).!
• Inspiratie!:!de!aanpak!van!Frederik!de!Grote!!in!het!leger.!!
o Dit$leger$bestond$uit$veel$verschillende$mensen$in$veel$verschillende$rangen,$
waarin$Frederik$orde$en$discipline$is$gaan$bijbrengen.$!
o Elke$rang$kreeg$een$eigen$uniform,$de$wapens$werden$gestandaardiseerd,$er$
werden$ opleidingen$ gegeven,…$ $ zo$ kreeg$ men$ een$ sterker$ en$ beter$
georganiseerd$leger.!
2.1.1.1 Stroming,1,:,Scientific,management,(met,Taylor,als,grondlegger).,
!
Taylor! (1856h1915)! was! een! Amerikaanse$ ingenieur! en! verhoogde! dankzij! zijn! ideeën!
(aan$ de$ basis$ lag$ een$ sterk$ geloof$ in$ de$ kracht$ van$ de$ wetenschap)$ de! efficiëntie! in! de!
fabrieken.!MAAR!hij!was!ook!erg!controversieel!waarop!hij!veel!kritiek!heeft!gekregen.!!
!
! ! ! “He$destroyed$the$soul$of$working”!
! ! ! “He$dehumanized$factories”!
!
Er!zijn!5$basisbegrippen!:!
• Gebruik!van!wetenschappelijke!methoden!om!de!efficiëntste!manier!van!werk!te!
verrichten,!te!bepalen!(richtlijnen)!!dit$is$het$belangrijkste$principe!!
o Het$ management$ moet$ dus$ bepalen$ op$ welke$ efficiënte$ manier$ het$ werk$
verricht$ moet$ worden$ en$ moet$ experimenteren$ hoe$ een$ organisatie$ zo$
efficiënt$mogelijk$verloopt.!
• Verschuif! alle! verantwoordelijkheid! voor! het! organiseren! van! het! werk! van! de!
arbeider!naar!de!manager.!
• Selecteer!de!beste!‘man’!(d.w.z.$de$juiste$‘man’$op$de$juiste$plaats).!
• Train!‘hem’!om!het!werk!efficiënt!te!verrichten.!
• Controleer!en!stuur!de!prestaties.!
!
Voorbeeld$van$Bethlehem$Steel$company!:!
• Taylor! is! de! vorm! en! het! gewicht! van! de! schoppen! gaan! bepalen! voor! elk! soort!
materiaal!(hij$is$dus$aan$het$experimenteren$wat$het$meest$efficiënt$verloopt)!
• Iedere! werknemer! werd! getraind! om! op! de! juiste/meest! efficiënte! manier! te!
scheppen,!wat!leidde!tot!een!enorme!toename!in!efficiëntie.!
• Er!waren!nog!slechts!150!arbeiders!nodig!(eerst$4x$zoveel).!
!

Taylor! heeft! dus! gezorgd! voor! functioneel! mechanisme! (alles$wordt$gemechaniseerd$en$

de$mens$wordt$onderdeel$van$de$machine)!
• Arbeidsdeling! :! manager! –! tussen! niveau! –! werknemer! (er$wordt$vastgelegd$wie$
controleert,$wie$doet,…)!
• Werkstructurering! :! bepalen! welke! taken! er! zijn! en! aan! wie! ze! worden!
toegewezen,!alsook!de!volgorde!van!die!taken!(er$wordt$dus$serieel$gewerkt).!
• Standaardisatie!:!als!manager!leg!je!op!hoe!er!gewerkt!moet!worden.!
!
Voorbeelden$van$functioneel$mechanisme!:!
• De!handeling!die!je!moet!doen!met!bijvoorbeeld!je!linker!en!rechter!hand!tot!in!
de!puntjes!uitschrijven.!
• McDonald’s!gaf!vroeger!een!handleiding!mee!aan!de!werknemers!die!zei!hoe!ze!
met!de!klanten!moesten!omgaan!(altijd$glimlachen,$oogcontact,…).!
!
Taylorisme!kreeg!heel!wat!navolging!:!
• Populair!onder!progressieven!(geloof$in$de$wetenschap).!
• Populair! onder! Mussolini,! Lenin,! Trotsky,…! (zeer$ dictoraal$ en$ willen$ de$ meest$
efficiënte$manier)!
• Time$motion$studies!(Gilbreth)!:!foto’s!nemen!hoe!iemand!werkte!en!tot!in!detail!
opschrijven!hoelang!je!iets!mag!doen.!
2.1.1.2 Stroming,2,:,Klassieke,managementtheorie,(met,Henri,Fayol,als,grondlegger).,
!
Henri!Fayol!(1841h1925)!was!een!Frans!mijndirecteur!en!legde!zich!toe!op!de!vraag!hoe!
het! topmanagement! het! bedrijf! moest! leiden.! (! Taylor$:$focus$op$de$werkvloer)! Hij!
was!ook!voorstander!van!mechanistische!organisatie,!maar!wel!een!stuk!menselijker.!
!
Hij!bracht!2!zaken!in!het!licht!:!
• Managementtaken! :! (wat$ zijn$ de$ taken$ en$ verantwoordelijkheden$ van$ de$
managers?)!
o Plannen!en!voorspellen!:!de!omgeving!screenen!en!o.b.v.!keuzes!maken.!
o Organiseren! :! menselijk,! financieel! en! materieel! kapitaal! verdelen! en!
monitoren!in!de!organisatie.!
o Leiding!geven!:!de!leider!moet!motiveren.!
o Coördineren! :! het! werk! in! verschillende! departementen! moet! op! elkaar!
afgestemd!worden!om!zo!dubbelwerk!te!vermijden.!
o Controleren! :! controleren! of! werknemers! zich! effectief! inzetten! voor! de!
organisatie.!
• Managementprincipes! :! (via! deze! principes! kan! je! je! organisatie! efficiënt!
maken)!
o Eenheid!van!bevel!:!efficiënter!als!een!organisatie!1!baas!heeft.!
o Span! of! control! :! iedere! manager! heeft! een! aantal! mensen! onder!
hem/haar,!dit!mogen!er!niet!te!veel!en!niet!te!weinig!zijn.!
o Scalaire!keten!:!piramidestructuur!!elke!werknemer!zit!in!één!rechte!lijn!
in!contact!met!de!‘grote!baas’.!
o Specialisatie!:!specialiseren!zorgt!voor!efficiëntie!en!identiteit.!
o Gelijkheid! :! mensen! moeten! het! gevoel! hebben! dat! ze! gelijk! behandeld!
worden.!
o Initiatief!:!het!initiatief!mag!niet!weggenomen!worden!bij!de!werknemers.!

o Teamspirit!:!de!werksfeer!is!zeer!belangrijk.!
o Streven!naar!laag!personeelsverloop!:!werknemers!zo!lang!mogelijk!in!uw!
organisatie!houden.!
o Discipline!en!orde.!
o Autoriteit!:!de!macht!moet!verdeeld!worden!over!verschillende!niveaus.!
o Rechtvaardige!beloning!:!werknemer!moeten!beloond!worden!als!ze!goed!
werk!leveren.!
2.1.1.2.1 Autoriteit#en#verantwoordelijkheid#moeten#hand#in#hand#gaan.#
!
• Autoriteit"(macht)">>"verantwoordelijkheid"en"toerekening.!
!
Als!iemand!meer!macht!heeft,!maar!(bijna)!geen!verantwoording!moet!afleggen,!kan!dat!
leiden!tot!corruptie,!onverantwoordelijk!en!willekeurig!gedrag.!
!DIT!MOET!DUS!VERMEDEN!WORDEN!
!
• Verantwoordelijkheid">>"autoriteit"(macht).!
!
Als! iemand! meer! verantwoordelijkheid! heeft,! maar! minder! macht,! dan! ben! je! dus!
eigenlijk!verantwoordelijk!voor!een!bepaalde!taak,!maar!toch!heb!je!niet!zelf!de!macht!
om!het!te!organiseren!en!ben!jij!diegene!die!gestraft!wordt!als!de!taak!mislukt.!
!DIT!MOET!OOK!VERMEDEN!WORDEN!:!dit$gaat$in$tegen$het$principe$van$gelijkheid,$je$
zou$mensen$hier$willekeurig$door$kunnen$behandelen.!
2.1.1.2.2 Impact#van#Fayol.#
!
Fayol! heeft! gezorgd! voor! sociaal! mechanisme! wat! in! tegenstelling! staat! tot! Taylor! zijn!
functioneel!mechanisme.!
• Autoriteitsstructuur.!
• Onpersoonlijk!legalisme!:!het$gelijkheidsprincipe.!
!
Hij! wil! dus! dat! mensen! gelijk$ behandeld! worden! en! om! dit! te! verzekeren! worden! er!
regels! geïntroduceerd! (onpersoonlijk" legalisme).! Hierdoor! kan! men! ontsnappen! aan!
willekeur!en!kan!gelijkheid!worden!gerealiseerd.!
2.1.2 Kenmerken%van%de%mechanistische%organisatie.%
!
Samenvatting!!:!(kenmerken$van$de$mechanistische$organisatie)!
!
Verdeling"van"de"taken"(specialisatie)!:!
• Functioneel!:!taken!zijn!functioneel!verdeeld.!
• Specialistisch!:!werknemers!specialiseren!zich!in!een!bepaalde!taak.!
• Duidelijke!rolomschrijving!:!job!is!duidelijk!omschreven.!
!
Verdeling"van"de"verantwoordelijkheden"(centralisatie)!:!
• Opgedeeld!in!meerdere!niveaus.!
• Met!een!gecentraliseerde!autoriteit.!
• Eén!enkele!rapporteringslijn.!
!
"

Standaarden"en"tijdschema’s":"!
• Verplichtende!standaarden!en!tijdschema’s.!
• Gebaseerd!op!regels.!
!
Processen!:!
• Integratie!:!verticaal!en!direct!contact.!
• Controle!:!gecentraliseerd!en!bureaucratisch.!
• Motivatie!:!via!loon!op!basis!van!een!individueel!resultaat.!
!
Herkenbare$kenmerken!zijn!dan!:!
• Eenheid!van!bevel!:!directe!supervisie,!rapportering,!centralisatie!van!informatie.!
• Nadruk!op!voorschrift!:!procedures,!regels,!functiebeschrijving.!
• Departementalisatie!:!organogram,!lijn/staf!
• Tophdown!sturing!:!objectieven,!budget,!systematische!beoordeling.!
2.1.3 Voordelen%van%de%mechanistische%organisatie.%
!
Illustratie$:$15.007.033$Ford$T’s$tussen$1907V1927!:!
Op! 4! jaar! tijd! is! Ford! erin! geslaagd! haar! jaarlijkse! productie! te! vermenigvuldigen! met!
factor!7!door!het!vast!bandensysteem!te!introduceren!(let$op$:$dit$is$nog$niet$de$lopende$
band).! Hierbij! specialiseren! de! arbeiders! zich! in! kleine! deeltjes! en! om! de! 2! minuten!
hielden!de!werknemers!zich!dan!bezig!met!het!herhalen!van!diezelfde!taak.!
Volgend! op! de! vaste! band! heeft! Ford! ook! de! lopende! band! geïntroduceerd! om! zo! het!
tijdsverlies!om!van!de!ene!naar!de!andere!band!te!gaan!weg!te!werken.!
!
Voordelen!:!!
• Het!maakt!massaproductie!mogelijk!op!een!efficiënte!manier.!
• Het!schakelt!ongeschoolden!nuttig!in.!!
• Ontwikkelt!specialisten!en!specialismen.!
• Vermindert!gevoel!van!onrechtvaardigheid.!
!
2.1.4 Voordelen%van%de%hiërarchie%in%de%mechanistische%organisatie.%
!
De!hiërarchie!komt!tegemoet!aan!de!volgende!behoeften!:!
• Verantwoordelijkheden$ vastleggen! :! macht! wordt! verdeeld! en! er! worden!
verantwoordelijkheden!aan!gekoppeld.!
• Orde$brengen$in$het$beslissingsproces":!duidelijk!maken!wie!waarover!beslissingen!
moet!nemen.!
• Een$aanvaardbare$basis$vastleggen$voor$de$organisatie$en$consensus$stimuleren.!
• Mensen$ met$ de$ nodige$ competenties$ op$ elk$ hiërarchisch$ niveau$ plaatsen$ :!
doorgroeimogelijkheden!voor!mensen!met!potentieel.!
• Duidelijke$ promotiepaden$ :! organisaties! hebben! de! laatste! tijd! minder! niveaus,!
dus!promotie!maken!is!niet!altijd!gemakkelijk.!
!
!
!
!

2.1.5 Nadelen%van%de%mechanistische%organisatie.%
!
Nadelen!voor!de!mensen!in!de!organisatie!:!
• Communicatieproblemen!en!een!gevoel!van!afstand!tussen!de!top!en!de!basis!van!
de!organisatie.!
• Dehumanisering!van!de!arbeid.!
!
Nadelen!op!bestuursniveau!:!! !
• Inefficiëntie!in!het!nemen!van!beslissingen.!
• Verantwoordelijkheid!afschuiven!op!het!systeem.!
• Neiging!om!“status!quo”!te!behouden.!
• Aanpassingsproblemen.!
!
2.2 De%organische%organisatie.%
!
Case$ACME$en$OMEGA!:!
!
“Hoe$zou$je$de$managementsystemen$van$Acme$en$Omega$beschrijven?”$
• Acme!:!een!duidelijk!hiërarchische!structuur!(de$top$heeft$de$touwtjes$in$handen),!
ze! houden! zich! sterk! vast! aan! het! organogram! (aparte$ departementen),!
competitieve!sfeer!en!de!werknemers!hebben!weinig!inbreng.!
!mechanistische$organisatie$
• Omega" :! ze! werken! in! teams,! informele! sfeer,! specialisatie! maar! toch! ook!
horizontale!communicatie,!dit!heeft!wel!als!nadeel!dat!het!soms!wat!chaotisch!is,!
klassieke!managementtheorie,…!
!organische$organisatie$
!
“Welke$van$de$twee$firma’s$zal$met$de$beste$resultaten$komen$en$waarom?”$
• Acme! :! er! is! één! baas! dus! deze! kan! snel! en! efficiënt! beslissingen! maken,! maar!
omdat! er! weinig/geen! horizontale! communicatie! is! (alleen$verticale)! moeten! de!
departementen!wel!altijd!terugschakelen!naar!de!top!als!er!problemen!zijn!(zorgt$
soms$voor$dubbel$werk$of$vertragingen)!
• Omega" :! gaat! eerst! op! zoek! naar! mogelijke! problemen! die! kunnen! opkomen!
tijdens! de! productie! en! hoe! ze! deze! moeten! oplossen! met! verschillende!
departementen!samen!en!beginnen!daarna!te!produceren.!Komt!trager!op!gang,!
maar!kunnen!creatiever!het!product!op!de!markt!brengen.!
!
“Hoe$zou$je$de$verschillen$tussen$Acme$en$Omega$kunnen$verklaren$m.b.t.$de$productie$van$
de$prototype?”$
• Acme! :! willen! in! een! zo! kort! mogelijke! tijd! een! product! leveren! waardoor! er!
fouten!kunnen!ontstaan!tijdens!de!productie!!werken!op!kwantiteit.!
• Omega" :! zetten! kwaliteit! centraal! en! willen! eerst! mogelijke! problemen! met! het!
product!oplossen!en!dan!een!beter!product!afleveren.!
!
“Welke$voorspellingen$i.v.m.$het$toewijzen$van$het$finaal$contract?”!
De!klant!heeft!de!order!voor!de!helft!toegewezen!aan!Acme!en!voor!de!helft!aan!
Omega.!In!het!begin!werkte!Omega!beter!dan!Acme!omdat!zij!zich!sneller!en!beter!
konden! aanpassen! aan! veranderingen,! maar! na! 6! maand! –! wanneer! Acme! zich!

heeft! kunnen! aanpassen! aan! de! nieuwe! situatie! –! werd! de! order! alleen! nog!
toegewezen!aan!Acme!omdat!hun!productieproces!veel!sneller!en!efficiënter!was.!
!
Conclusie!:!
• Bij!routine!werk/standaard!productieproces!!mechanistische!organisatie!beter!
! organisatie! beter! (kunnen! zich! sneller!
• Bij! plotse! veranderingen! ! organische!
aanpassen).!
!
2.2.1 Opkomst%van%de%contingentiegedachte.%
!
Contingentiegedachte=" er! bestaan! meerdere! soorten! organisatiestructuren! en! of! een!
bepaalde! structuur! leidt! tot! goede! organisatieprestaties,! hangt! af! van! verschillende!
factoren.!
!
Vroeger! :! de! klassieke! organisatietheoretici! gingen! er! vanuit! dat! de! mechanistische!
organisatie!de!beste!organisatiestructuur!was.!
Vanaf$ de$ jaren$ 1950! :! nieuwe! organisatiestudies! waarbij! men! onderzoek! deed! via!
observatie!eerder!dan!via!experimenten.!
!
!Men!stapt!af!van!het!normatieve!(experimenten)!en!kijkt!naar!de!omstandigheden!
waarin!het!bedrijf!zich!bevindt!(observatie).!
2.2.1.1 Enkele,contingentie?onderzoekers.,
!
Studie$1$:$Burns$en$Stalker$(1961$–$De$invloed$van$de$omgeving)$
Burns! en! Stalker! zijn! sociologen! (in$ tegenstelling$ tot$ Taylor),! deze! doen! informatie! op!
basis!van!observaties!i.p.v.!experimenten.!!
$
Studie! :! Ze! bestudeerden! 20! succesvolle! bedrijven! in! 4! verschillende! industrieën! en!
analyseerde!hoe!die!organisaties!verschillend!zijn!op!vlak!van!structuur.!
" Kunstzijde" Schakel/verdeel" Radio/TV" Elektronica"
Omgeving" Stabiel! Matige! Sterke! Sterke!
verandering! verandering! verandering!
(voorspelbaar)! (onvoorspelbaar)!
Organisatie" Functioneel!;! Functioneel!;!niet! Vaag! Opzettelijk!vaag!
van"het"werk" vast! vast!
Gezagstructuur" Hiërarchisch! Hiërarchisch! +! Onbepaald!;!ad! Informeel;!
werkgroepen! hoc! wisselend;! ad!
hoc!
!
Conclusie!:!
• Afhankelijk!van!marktvraag,!omgeving!en!de!doelstellingen!van!de!organisatie!zal!
de!structuur!van!de!organisatie!verschillend!zijn.!
• Hoe! meer! de! nadruk! ligt! op! !innovatie! en! onvoorspelbaarheid,! hoe!
waarschijnlijker!het!een!organische!structuur!is.!
• Hoe! stabieler! en! voorspelbaarder! de! sector! is,! hoe! waarschijnlijker! het! een!
mechanistische!structuur!is.!
!

Mechanistische"organisatie" Organische"organisatie"
Hiërarchische!focus! Horizontale!focus!
!vooral!verticale!communicatie! !hoge!mate!van!laterale!communicatie!
binnen!netwerken!
!iedereen!kan!met!iedereen!praten!!
veel!overleg!(soms$zorgt$dit$voor$
vertragingen)!
Gecentraliseerde!besluitvorming! Gedecentraliseerde!besluitvorming!
Strikt!vastgelegde!en!sterk! Ruim!gedefinieerde!en!weinig!
gespecialiseerde!rollen! gespecialiseerde!rollen!
Hoge!afhankelijkheid!van!standaardh Hoge!afhankelijkheid!van!wederzijdse!
procedures!en!–regels! afstemming!tussen!medewerkers!
!
Studie$2$:$Joan$Woodward!(1965$–$De$invloed$van$technologische$complexiteit)$
Studie:$ Eerst! kijken! hoe! complex! de! technologie! is! in! de! organisatie! en! aan! de! hand!
daarvan!kijken!naar!de!meest!gepaste!organisatiestructuur.!
" Stukwerk" Massa" Continue"
Niveaus" 3! 4! 6!
Direct/indirect" 9:1! 4:1! 1:1!
Managers/personeel" Laag! Gemiddeld! Hoog!
Vaardigheden" Hoog! Laag! Hoog!
Formele"procedures" Laag! Hoog! Laag!
Centralisatie" Laag! Hoog! Laag!
Mondelinge"communicatie" Hoog! Laag! Hoog!
Schriftelijke"communicatie" Laag!! Hoog! Laag!
Structuur" Organisch! Mechanistisch! Organisch!!
!
Conclusie!:!
• Als! voorspelbaarheid! centraal! staat,! kiest! men! eerder! voor! de! mechanistische!
organisatie.! !
• Als!er!veel!onvoorspelbaarheid,!gedetailleerd!werk!en!afwijkingen!centraal!staan,!
dan!kiest!men!eerder!voor!de!organische!organisatie.!
!
Studie$3$:$Lawrence$&$Lorsch$(1967$–$Differentiatie$en$integratie)!
Een! organisatie! is! niet! gewoon! 1! groot! geheel,! maar! verschillende! kleine! stukjes!
(departementen)!die!samen!de!organisatie!vormen.!
!
! PresidenthDirecteur!
!
R&D:!deelomgeving! Productie:!deelh Verkoop:!deelh

wetenschap! omgeving!productie! omgeving!markt!
!
!
Wetenschappelijke! Grondstoffen,! ! Klanten,!
vakbladen,! arbeidskrachten,! ! concurrenten,!
beroepsgroepen,! leveranciers,! !
distributiesysteem,!
onderzoekscentra! machines!en! ! reclamebureaus!
apparatuur!

Lawrence!en!Lorsch!merkten!tijdens!hun!studie!op!dat!de!verschillende!departementen!
zich!in!een!andere!omgeving!bevinden!en!dus!ook!best!een!andere!organisatiestructuur!
aannemen.!Ze!maakte!de!link!met!onzekerheid!in!een!omgeving.!
" Plasticindustrie" Voedingsindustrie" Verpakking_
industrie"
Onzekerheid" Hoog! Matig! Laag!
omgeving"
Differentiatie" Hoog! Matig! Laag!
afdelingen"
%"managers"in" 22%! 17%! 0%!
integratierol"
!
!
" R&D" Productie" Verkoop"
Doel" Nieuwe! Efficiënte!productie! Klanttevredenheid!
ontwikkelingen!
Kwaliteit!
Tijdshorizon" Lang! Kort! Kort!
Relaties" Vooral!taakgericht! Taakgericht! Sociaal!gericht!
Formaliteit" van" de" Laag! Hoog! Laag!!
structuur"
! Organische$structuur$ Mechanistische$str.$ Combinatie$van$de$2$
!
Conclusie!:!
!
• De!organisatiestructuur!die!ideaal!is,!is!afhankelijk!van!de!omgeving!ook!binnen!
een!bedrijf!zelf.!
!
2.2.1.2 De,contingentiegedachte,samengevat.,
!
!
Omgeving! Stabiel!en! Turbulent!en!
A! D! C! B!
% zeker! onvoorspelbaar!
!Verdedigend!
!operationele! A! D! C! B! Anticiperend!
Strategisch! !doelen! Leersysteem!
!
! A! D! C! B!
Technologisch! ! Routine! complex!
!
! Instrumentele! A! D! C! B! Zelfverwezenlijking!
Menselijk! ! werkhouding! tijdens!het!werk!
!
! A! D! C! B!
Structureel!
! Mechanistisch! Organisch!!
!
A! D! C! B!
Bestuurlijk! !
Autoriteit! Democratisch!!

2.2.1.3 Sterke,punten,van,de,contingentiegedachte.,
!
• Relatie!met!de!omgeving.!
• Er!zijn!meerdere!behoeftes!:!belang!van!evenwicht.!
• Er!is!niet!één!type!organisatie!:!keuzes!noodzakelijk.!
• Organisatieanalyse.!
• Innovatie!en!flexibiliteit.!
2.2.1.4 Zwakke,punten,van,de,contingentiegedachte.,
!
• ‘de’!omgeving!bestaat!niet!!vormt!geen!doelgericht!geheel.!
• ‘de’!organisatie!bestaat!niet!!beeld!van!harmonie!is!niet!realistisch.!
• Darwinistische!ideologie!!survival!of!the!fittest.!
• Focus! op! rationele! beslissingen! ! Daniel! Kahneman’s! theorie! rond! Bounded!
Rationality.!
!
Daniel$Kahneman$:$Bounded$rationality!:!
Er!zijn!volgens!hem!twee!grote!manieren!om!beslissingen!te!nemen!:!
Intuïtie" Redeneren"
• Snel!" • Traag!
• Automatisch! • Gecontroleerd!
• Zonder!moeite! • Kost!moeite!
• Associatief! • Op!basis!van!regels!
• Emotioneel! • Neutraal!!
!
Echter!de!meeste!beslissingen!zijn!intuïtief!en!zeker!bij!beslissingen!onder!onzekerheid!
(zoals$bij$bedrijfsbeslissingen).!
!
Conclusie!:!
• Contingentietheoretici!gingen!er!vanuit!dat!het!management!in!staat!is!rationele!
!
keuzes! te! maken.! Maar! men! maakt! ook! vaak! beslissingen! op! basis! van! intuïtie!
door!bepaalde!onzekerheden.!
!
2.2.2 Organische%organisatiestructuren%winnen%aan%belang.%
!
Ze!winnen!aan!belang!omwille!van!:!
• Globalisering!(toenemende$afhankelijkheid$over$heel$de$wereld)!:!
o Drijvende! krachten! :! kosten! (grotere$ afzetmarkt$ $ lagere$ kost$ per$
eenheid),!politieke!veranderingen!en!ontstaan!van!wereldwijde!behoeften.!
o Uitdagingen!voor!organisaties!:!!
 Vergroot!de!complexiteit!in!de!omgeving!van!bedrijven!!interne!
consequenties.!
 Behoefte! aan! zowel! controle! van! als! aanpassing! aan! lokale!
situaties.!
• Hypercompetitie!:!
o Competitie! neemt! toe! door! globalisering,! snelle! technologische!
veranderingen,…!!de!levensduur!van!de!producten!verkort.!

o Uitdagingen!voor!organisaties!:!
 Kiezen!voor!status!quo!is!geen!optie!meer.!
 Nood! aan! flexibele! bedrijven! met! een! organisatie! die! snelle! en!
geschikte!aanpassingen!stimuleert.!
 De! manier! van! organiseren! moet! maximaal! aanzetten! tot!
organisationeel! leren! gericht! op! de! aanpassingen! aan! de!
hypercompetitie.!
• Nieuwe"technologieën!:!
o Enorme!verbetering!op!het!vlak!van!ICT.!
o Creëren!nieuwe!organisatorische!mogelijkheden!:!
 Intern! :! maken! de! vereenvoudiging! van! managementstructuren!
(delayering)! en! een! betere! integratie! (horizontale$ structuren)!
ertussen!mogelijk.!
 Extern$ :! versoepelen! het! management! van! informatiestromen! en!
transacties!tussen!organisatorische!grenzen.!
 Mee!blijven!met!de!evolutie.!
 Complexiteit!neemt!toe.!
• Kenniseconomie!:!
o Toegevoegde!waarde!wordt!meer!gecreëerd!via!kennis!en!het!verwerken!
van!informatie.!
 Toenemend!belang!van!innovatie.!
• Exploitatie!:!er!worden!nieuwe!zaken!bestudeerd.!
• Exploratie$:!producten!die!je!al!maakt!lichtjes!aanpassen.!
 Delegeren! van! initiatief! aan! kenniswerknemers! om! hun! kennis! te!
benutten!en!hun!motivatie!te!versterken.!
• Sociaal"verantwoord"ondernemen!:!
o Groeiende! verwachtingen! dat! organisaties! zorg! dragen! voor! hun!
omgeving!en!de!mensen!die!ze!tewerk!stellen.!
 Financiële!verantwoordelijkheid.!
 Sociale!verantwoordelijkheid.!
 Ecologische!verantwoordelijkheid.!
 Behoefte! aan! normatieve! eerder! dan! dwingende! vormen! van!
controle! waarin! verantwoording! afleggen! samen! gaat! met!
aandacht!voor!persoonlijk!initiatief!en!ontwikkeling.!
 Nood! aan! interhorganisationele! netwerken! die! leidende! bedrijven!
toelaten!om!sociaal!verantwoorde!praktijken!te!garanderen!bij!hun!
onderaannemers!en!partners!binnen!het!netwerk.!
!
!
!
!
!
!
!

2.2.3 Organische%organisatiekeuze.%
!
Samenvatting!:!
Structuur!:!
• Verdeling! van! de! taken! (specialisatie)! :! algemene,! ruime! rolomschrijving! en!
voorkeur!voor!brede!rollen.!
• Verdeling! van! de! verantwoordelijkheid! (centralisatie)! :! verdeelde! autoriteit! en!
initiatief,! leiderschap! door! begeleiding! en! gebruik! van! teams! met! minder!
hiërarchische!niveaus.!
!
• Regels!en!planning!:!niet!strikt!vastgelegd,!gebaseerd!op!relaties!en!gericht!op!het!
signaleren!van!de!behoefte!aan!verandering.!
!
Processen!:!
• Integratie!:!sterke!nadruk!op!integratie.!
• Controle!:!gedecentraliseerde!controle.!
• Beloning!:!gebaseerd!op!groepsprestaties.!
!
2.2.4 Mechanistische%organisatie%versus%organische%organisatie.%
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
! !

3 THEMA%2%:%Integratie.%
!
Case$1$:$zaak$Annick$Van$Uytsel!!slecht!voorbeeld!van!integratie!
Deze!zaak!is!mislukt!door!:!
• Onduidelijke" regels! :! het$ lichaam$ werd$ gevonden$ aan$ het$ Albertkanaal$ in$
Lummen,$onduidelijk$welke$federale$gerechtelijke$politiedienst$verantwoordelijk$is$
(Leuven$:$want$Van$Uytsel$is$van$Leuven$;$Hasselt$:$want$gevonden$in$Lummen.!
• Geen" informatiesysteem! :! tips$ werden$ verwerkt$ door$ voormalig$ mecanicien$ in$
een$word$document.!
• Geen" teamleiding!:!speurder!was!in!2007!tot!in!de!Gemengde!Brigadestraat!in!
Loksbergen!gegaan!(Ronald!Jansen),!maar!werd!nooit!gedeeld!of!opgevolgd.!
!
Case$ 2$ :$ aanslagen$ Noorwegen$ door$ Anders$ Breivik$ (2011)$ $ goed$ voorbeeld$ van$
integratie$
• Arbeidspartij! deelt! zeer! veel! info! met! de! politie,! zodat! doden! en! overlevenden!
snel!konden!worden!vastgelegd.!
!Ze!hebben!alle!regels!naast!zich!neergelegd!en!gewoon!alle!informatie!die!ze!
hadden!doorgespeeld!naar!de!politie.!
• Secretaris!arbeidspartij!liet!zich!voor!crisismanagement!bijstaan!door!een!crisis!
manager.!
o “Asking$for$help$was$the$wisest$thing$I$could$do”!
o Samenwerking!secretaris!en!crisismanager!was!heel!organisch!:!met!veel!
regels!zou!de!samenwerking!niet!goed!verlopen,!je!moet!dag!en!nacht!bij!
elkaar!terecht!kunnen.!
o Voorbeeld!:!eigendommen!achter!gebleven!op!eiland.!
 Basisprincipe!:!alles!moet!verbrand!worden.!
 Crisismanager!is!aanwezig!en!wijst!op!traumatisch!effect!dus!stelt!
alternatief!voor!(moet$wel$hogerop$goedgekeurd$worden).!
 Politie!maakte!alles!schoon!en!hing!alles!op!($zinvol$werk).!
!
Enkele!aspecten!van!de!aanpak!qua!coördinatie!:!
• Organisatie"werd"in"2"opgesplitst!:!
o Groep!om!om!te!gaan!met!impact!van!de!aanslagen!(vb.!herdenkingsdag)!
o Groep!om!verkiezingscampagne!voor!te!bereiden.!
 Functionele! splitsing! met! elk! één! duidelijke! rol! (illustratie$ dat$ in$
bepaalde$ situaties$ een$ mechanistische$ organisatie$ het$ beste$ werkt),!
dit!kan!gerealiseerd!worden!door!structuur!en!voorspelbaarheid.!
 Voorbeelden!:!
• Time!out!room!:!“het$is$oké$om$verdriet$te$hebben;$het$is$ook$
oké$om$niet$te$troosten”!
• Materiaal! van! de! verkiezingscampagne! mocht! niet! meer!
veranderd! worden! ! ouders! van! overleden! jongeren!
werden!opgebeld!(focus!op!politieke!rol)!
3.1 Concept%integratie.%
!
Integratie=! adequate! coördinatie! tussen! verschillende,! maar! van! elkaar! afhankelijke!
activiteiten!die!op!complementaire!wijze!waarde!creëren.!
!

Er!zijn!2!vormen!van!integratie!:!
• Toepassing!op!horizontale"relaties!:!
o Binnen!een!organisatie.!
o Tussen!organisaties.!
• Toepassing!op!verticale"relaties!:!
o Controle!tussen!de!top!en!de!onderliggende!werknemers.!
!
De!symptomen!van!een!gebrekkige$integratie!zijn…!
• Conflicten!tussen!de!departementen.!
• Te!veel!tijd!besteden!aan!integratie.!
o Meetings,! bloody! meetings! :! als! er! telkens! opnieuw! vergaderd! moet!
worden.!
o Overbelasting! top! management! :! als! je! management! telkens! weer!
problemen!moet!gaan!oplossen.!
o Opeenstapeling!van!regels!:!als!er!te!veel!nieuwe!regels!bijkomen.!
• Gedaalde!efficiëntie!(meer$fouten,$meer$klachten,…).!
3.2 Toenemende%nood%aan%integratie.%
!
Trends!:!
• Grotere! diversiteit! aan! en! meer! variatie! in! producten! en! diensten! :! je! moet! de!
producten!en!diensten!op!elkaar!afstemmen$$nood$aan$integratie.!
• Groter! belang! totale! kwaliteitszorg! :! elk! product! moet! aan! dezelfde! kwaliteit!
voldoen!ongeacht!waar!deze!wordt!gemaakt!!nood$aan$integratie.!
• Korte! timehtohmarket! :! alle! departementen! zullen! moeten! samenwerken! om! zo!
snel!mogelijk!een!product!op!de!markt!te!brengen!!nood$aan$integratie.!
• Hoge!interdependentie!van!taken!:!informatiedoorstroming!en!communicatie!van!
verschillende!departementen!is!essentieel!!nood$aan$integratie.!
• Ongeanticipeerde! veranderingen! :! verschillende! departementen! zullen! vaak!
samen!van!start!moeten!gaan!om!succes!te!realiseren!!nood$aan$integratie.!
3.3 Samenhang%integratiemechanismen%en%structuur.%
3.3.1 Theorie%van%Henry%Mintzberg%–%1979.%
!
Mintzberg!zegt!dat!er!een!samenhang!is!tussen!:!
• De!structuur!van!de!organisatie!(“configuratie”)!
• Het!belangrijkste!integratiemechanisme!(“coördinatiemechanisme”)!
• De! functiegroepen! in! de! organisatie! met! de! meeste! macht! (“organisatieV
elementen”)!
!
!
!
!
!
!
!
!
!

• Strategic"apex!:!bepaalt!de!strategie,!visie,!structuur!en!missie.!Dit!is!de!top!van!
de!organisatie.!
• Middle" line" :! de! hoofden! van! de! departementen! die! hoofdzakelijk! instaan! voor!
coördinatie!en!controle!(maar$op$lager$niveau).!
• Operating" core" :! uitvoerende! medewerkers,! de! mensen! die! zich! bezig! houden!
met!de!kern!van!de!organisatie.!
!
• Support" staff" :! ondersteunende! diensten! zoals! HR,! de! juridische! dienst,! dienst!
administratie,…!
• Technostructure" :! de! mensen! die! zich! bezig! houden! met! het! plannen! van! een!
aantal! aspecten! zoals! productie! en! logistiek,! voorraad,…! m.a.w.! alles! wat! te!
maken! heeft! met! analyse! (zoals$ het$ arbeidsV$ en$ productieproces)! valt! onder! de!
technostructure.!
"
" deze! drie! elementen! vormen! de! lijn! van! de! organisatie! (top! –! midden! –!
kerntaken)!
!deze!twee!elementen!vormen!de!staff!en!bieden!ondersteuning!
3.3.2 Integratiemechanismen%(=manieren%om%aan%integratie%te%doen).%
!
Coördinatiemechanismen!:!
• Onderlinge! afstemming! :! met$ elkaar$ praten$ of$ elkaar$ observeren$ en$ gedrag$
daaraan$aanpassen.!
• Rechtstreeks! toezicht/directe! supervisie! :! baas$ of$ teamleider$ die$ controleert$ en$
registreert$wie$waarmee$bezig$is.!
• Standaardisatie!van!arbeidsprocessen!:!arbeidsproces$zodanig$uitwerken$zodat$de$
activiteiten$van$de$werknemers$in$de$organisatie$op$elkaar$afgestemd$zijn.!
• Standaardisatie! van! bekwaamheden! :! opleidingen$die$de$mensen$hebben$gevolgd,$
men$gaat$zorgen$voor$automatische$afstemming.!
• Standaardisatie! van! resultaten! :! kwaliteit$ of$ kwantiteit$ van$ het$ product$
standaardiseren.!
3.3.3 Configuraties.%%
!
Mintzberg!onderscheidt!vijf!structuren!:!
• Eenvoudige$structuur!:!strategische!top!–!directe!supervisie.!
• Machineorganisatie$:!technostructure!–!standaardisatie!van!werkprocessen.!
• Divisiestructuur$:!middelmanagement!–!standaardisatie!van!resultaten.!
• Professionele$ bureaucratie$ :! uitvoerende! kern! –! standaardisatie! van!
bekwaamheden.!
• Adhocratie$:!ondersteuning!–!wederzijdse!afstemming.!
!
Opmerking$ :! er! is! GEEN! verschil! tussen! adhocratie! en! een! organische! organisatie!
(adhocratie$=$organische$organisatie)!
!
!
!
!
!

Configuraties!volgens!mate!van!centralisatie!en!specialisatie!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
3.3.4 Voorbeeld%:%Opstart%van%een%eigen%restaurantje.%
!
Eenvoudige"structuur":!
(2$oprichters,$1$ober)!
!
!
!
!
!
!
!
Algemeen"–"Sterktes" Algemeen"–"Zwaktes"
• Flexibel!en!snel!beslissingsproces" • Afhankelijk!van!centrale!persoon!
• Nauwe!relaties!met!klant" • Vaak!weinig!lange!termijn!visie!
• Hoge!betrokkenheid" • Bij!groei!is!overgang!naar!andere!
configuratie!nodig!
• Voor!personeel!weinig!
doorgroeimogelijkheden!
!
!
Integratie"–"Sterktes" Integratie"–"Zwaktes"
• Snel!en!efficiënt!via!directe! • Wordt!moeilijk!bij!groei!
supervisie!door!top"
!
Machineorganisatie"(F_grouping)"="MECHANISTISCHE"STRUCTUUR"
(2$groepen$:$zaal$en$keuken$ $oprichter$zaal$
en$ oprichter$ keuken$ ;$ bar$ en$ kassa,$ obers,$
hulpchefs,$keukenpersoneel,…)$
!
!

Bij! een! mechanistische! organisatie! zal! je! sneller! een! organogram" hebben! onder! de!
vorm!van!F_grouping!(functionele!structuur).!
!
• Massaproductie!met!hoge!mate!van! • Motivatieproblemen!in!uitvoerende!
efficiëntie!en!precisie" kern!
• Duidelijkheid!en!stabiliteit" • Status! quo! wordt! gestimuleerd!
(weinig!innovatie)!
!
!
• In! stabiele! omgeving! :! • Bij! onverwachte! gebeurtenissen! of!
automatische!coördinatie!tussen!de! veranderingen:!
afdelingen! door! de! vastgelegde! coördinatieproblemen!
regels"
!
Divisiestructuur!:!
=! complexe! machineorganisatie.! Verschil! met! machineorganisatie! is! dat! er! nog!
een!niveau!van!divisies!bijkomt.!Je!hebt!een!aantal!uitzonderlijke!divisies!met!aan!
het!hoofd!van!elke!vestiging!een!coördinator!die!het!middenmanagement!vormt.!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Er!zijn!verschillende!soorten!divisiestructuren!:!
• P_grouping!:!divisiestructuur!per!product!of!per!dienst!(productVgrouping).!
• M_grouping!:!divisiestructuur!per!klant!(marketVgrouping).!
• G_grouping!:!divisiestructuur!per!regio!(geographicVgrouping).!
!
• Meerdere!markten,!producten,! • Centralisatie!van!de!macht,!paradox!
regio’s" van!vrijheid!
• Spreiding!van!risico" • Nood!standaardnormen!
• Efficiënte!toewijzing!van!kapitaal" • Divisie! gedwongen! tot!
• Opleiding!van!algemene!directeurs" machinestructuur!
• Sterk!strategisch!reactievermogen" • Minder!diepgaande!specialisatie!
• Duplicatie!van!middelen!
!
!
!
!

• Afstemming!functies!op!product/! • Minder! integratie! tussen!
klant/!regio" producten,!klanten,!regio’s!
• Potentieel!meer!integratie!tussen! • Indien! machinehorganisatie! in!
verschillende!functies" divisie! :! gelijke!
integratieproblemen! binnen! de!
divisie!
!
Adhocratie"="ORGANISCHE"STRUCTUUR!
=!adhocratie!draait!op!creativiteit!en!innovatie.!Men!
creëert!toegevoegde!waarde!door!nieuwe!dingen!uit!
te! vinden.! De! belangrijkste! groep! is! support!
aangezien! zijn! belastende! zaken! proberen! over! te!
nemen!van!de!kern.!
!
!
!
!
• Flexibiliteit,!soepelheid" • Onduidelijkheid,! onzekerheid,!
• Sterk!leervermogen" chaos!
• Motiverend! (autonomie,! strategie! • Innovatiehvermoeidheid!
van!onderaf)" • Van!project!tot!project!
• Moeilijk!te!beheersen!
• Onduidelijke!rolafbakening!
!
Integratie"–"Sterktes" Integratie"–"Zwaktes""
• Integratie! door! ‘rijke’! jobs! en! door! • Mogelijk! bedreigd! door!
veel!onderlinge!communicatie" communicatielast,!conflicten,…!
!
Er!zijn!twee!grote!groepen!van!adhocratie!:!
• Projectstructuur" (meest" organisch)! :! je! kan! aan! de! hand! van! het! project!
bepaalde!mensen!met!de!nodige!competenties!kiezen.!
o Voordelen!:!project!wordt!op!maat!gemaakt,!flexibiliteit!en!innovatie,…!
o Nadelen$ :! gevecht! voor! competente! mensen,! stress! –! zwart! gat! tussen!
projecten,!projectgroepen!zijn!moeilijker!stuurbaar,…!
• Matrixstructuur! :! combinatie! van! een! divisiestructuur! en! machineorganisatie.!
Iedereen! werkt! zowel! in! een! functioneel! domein! als! in! een! divisie! of! twee!
divisies.!
o Voordelen! :! optimale! communicatie! en! coördinatie,! aanpassing! aan!
specifieke! noden! van! product/klant/regio,! maximaal! aanwenden! van!
aanwezige!competenties,!initiëren!van!nieuwe!activiteiten,…!
o Nadelen$ :! dubbel! gezag! –! dubbele! loyaliteit,! tijdrovend! en! traag,!
permanente! discussie! over! middelen,! niet! altijd! eenduidigheid! m.b.t.!
doelstellingen.!
!
Professionele"bureaucratie!:!
!

!
• Sterkte!motivatie" • Geen! collegiale/maatschappelijke!
• Autonomie" controle!
• Complexe!taken" • Afhankelijk! van! sterke!
• Democratische!aanpak" professionelen!
• Gebrek! aan! innovatie! en! sterk!
doorgedreven!specialisme!
!
• Binnen! 1! specialisatie! perfecte! • Weinig! samenwerking! over!
integratie" specialismes!heen!
3.3.5 Manieren%om%integratie%te%verbeteren.%
!
• Informatiesystemen! (kan$ helpen$ om$ informatie$ te$ stockeren,$ werkt$ slechts$ in$ 1$
richting)!:!
o Crosshfunctionele!informatie!
• Direct! contact! (veel$ rijker$ dan$ informatiesystemen,$ want$ dit$ werkt$ wel$ in$ 2$
richtingen)!:!
o Informeel,!lokaal!initiatief!
o Verbindingsmanager! ! niet! alles! moet! meer! hiërarchisch! naar! de! top!
verlopen!!maakt!het!mogelijk!om!horizontaal!te!communiceren.!
• Fulltime!integratiemanagers!:!
o Fulltime!positie!of!departement!met!als!doel!de!coördinatie!van!meerdere!
afdelingen.!
o Controle!over!de!middelen!van!de!departementen.!
• Teams!:!!
o Een! groep! individuen! die! samen! aan! een! taak! werken! (crossVfunctionele$
teams$:$functioneel$overschrijden).!
o Zelfsturend! team! :! verantwoordelijk! voor! hele! proces! van! planning! tot!
controle.!
o Grote! diversiteit! :! permanent/tijdelijk,! lidmaatschap! en/of! doelen! (top!
management!team,!crosshfunctioneel!team,!projectteam,…)!
3.4 Samenvatting%integratie.%
!
Structuur! ondersteunt! ! Structuur! ondersteunt!
kennisuitwisseling!vrij!goed! ! kennisuitwisseling!minder!
!! minder! nood! aan! ! !! als! hier! nood! aan! is,! zijn! er!
specifieke! extra! integratieh! ! extra! integratiemechanismen!
mechanismen! ! nodig!
!
ORGANISCH! ! MECHANISTISCH!
!
Laag! ! Hoog!
Specialisatie"
!
!
!

Case$study$NMBS$(oude$examenvraag)!
In!2005!werd!NMBS!opgesplitst!in!3!delen!:!Infrabel,!NMBS!en!NMBS!Holding.!De!reden!
hiervoor!was!enerzijds!EU!(concurrentie!mogelijk!maken)!en!anderzijds!de!politiek.!In!
de!huidige!situatie!leiden!ze!veel!verlies,!is!de!kwaliteit!van!de!dienstverlening!gedaald!
en!is!er!demotivatie!en!conflicten!bij!het!personeel.!
(Voor$de$volledige$case,$zie$Toledo$onder$thema$2)!
!
VRAAG" 1! :! “Is$de$NMBSVgroep$eerder$mechanistisch$of$eerder$organisch$gestructureerd?$
Beargumenteer$je$standpunt$en$illustreer$met$voorbeelden$uit$de$case.”!
Mechanistisch! :! alles! is! (schriftelijk)! vastgelegd,! mensen! zijn! niet! op! de! hoogte!
van! wat! er! gebeurt,! oplossingen! moeten! van! bovenaf! komen,! de! autonomie! is!
beperkt.!
Echter! is! er! wel! een! klein! element! van! organisch! organiseren! aangezien! er! een!
beperkte!hoeveelheid!horizontale!communicatie.!
!
VRAAG" 2! :! “Wat$ is$ het$ basisVintegratiemechanisme$ van$ de$ NMBSVgroep?$ Leg$ dit$
integratiemechanisme$kort$uit,$leg$uit$waarom$dit$mechanisme$niet$goed$werkte$op$27$juni$
2011$ en$ beargumenteer$ of$ dit$ mechanisme$ in$ het$ algemeen$ een$ goede$ keuze$ is$ voor$ de$
NMBSVgroep.”!
De!standaardisatie"van"arbeidsprocessen!zorgt!hier!voor!heel!veel!problemen.!
Dit! integratiemechanisme! werkt! goed! bij! voorspelbare! problemen,! maar! bij!
onverwachte!gebeurtenissen!werkt!dit!niet!goed.!Daarom!werkte!dit!mechanisme!
niet!goed!op!27!juni!2011.!Dit!is!in!het!algemeen!ook!geen!goede!keuze,!want!de!
kans!is!zeer!groot!dat!er!onverwachte!dingen!gebeuren!aangezien!de!sector!sterk!
afhankelijk!is!van!de!technologie.!
!
VRAAG" 3! :! “Stel$ :$ je$ wordt$ aangesteld$ om$ een$ oplossing$ uit$ te$ werken$ om$ gelijkaardige$
problemen$ in$ crisissituaties$ te$ vermijden.$ Werk$ één$ oplossing$ concreet$ uit$ en$ leg$ uit$
waarom$je$hiervoor$kiest.”!
Bijvoorbeeld! een! crisislijn! binnen! de! NMBShgroep! die! makkelijk! communicatie!
binnen!de!verschillende!onderdelen!toelaat.!Aangezien!er!meerdere!antwoorden!
op! deze! vraag! mogelijk! zijn! is! het! vooral! belangrijk! dat! je! jouw! voorstel! goed!
uitwerkt!en!goede!argumenten!geeft.!
! !

4 THEMA%3%:%Controle.%
4.1 Wat%is%controle?%
!
Controle=! het! proces! waarbij! het! management! of! andere! groepen! erin! slagen!
activiteiten!zo!te!stimuleren!en!te!regelen!dat!de!resultaten!ervan!in!overeenstemming!
zijn!met!de!doelstellingen!en!verwachtingen!van!deze!groepen.!
=! het! benutten! van! macht! zodat! de! vooropgestelde! doelen! worden! bereikt! via!
georganiseerde!inspanning.!
De! meest! voornamelijke! groep! die! controle! uitoefent! is! het! management.! Maar!
ook!de!aandeelhouders!zijn!een!belangrijke!groep.!
!
Macht=!het!vermogen!om!iemand!iets!te!laten!doen!wat!hij/zij!anders!niet!had!gedaan.!
!
Soorten!macht!:!
• Formele" macht! :! gelinkt! aan! de! functie! (beloning$ bepalen,$ beschikken$ over$
schaarse$middelen).!
• Informele"macht":!gelinkt!aan!de!persoon!(door$ervaring,$door$charisma).!
!
Let$op!:!er!is!risico!op!weerstand,!omdat!men!als!volwassen!mens!behandeld!wil!worden!
en! niet! gemanipuleerd! of! misbruikt! worden.! Er! is! ook! risico! op! corruptie! indien! met!
geen!verantwoordelijkheid!draagt.!
!
Voorbeeld$:$risico$op$corruptie!!
Het!Stanford"prison"experiment!(1971)!door!Zimbardo.!Men!sloot!studenten!op!in!een!
gevangenis! en! deelde! ze! op! in! twee! groepen.! Eén! groep! had! de! rol! van! cipier! en! dat!
breng!macht!met!zich!mee!en!de!anderen!hadden!de!rol!van!gevangene.!Op!korte!termijn!
begon! het! experiment! al! uit! de! hand! te! lopen! ! gevangenen$ kregen$ een$ zak$ over$ hun$
hoofd,$werden$naakt$in$een$kamer$gegooid,…!
4.2 Grondleggers%van%twee%verschillende%visies%op%controle.%
4.2.1 Visie% 1% :% controle% via% toezicht% en% onzekerheid% –% Jeremy% Bentham% als% inspiratie%
(1748^1832).%
!
Bentham! ging! uit! van! een! principe! van! wantrouwen! in! een! mens.! Dit! idee! is! hij! gaan!
uitwerken! in! een! gevangenis! ! panopticon! :! “the$ capacity$ to$ be$ all$ seeing”.! Diegenen!
onder!surveillantie!weten!niet!wanneer!ze!geobserveerd!worden,!maar!zijn!er!zich!wel!
van!bewust!dat!zij!potentieel!altijd!onder!surveillantie!staan.!
=! het! vermogen! van! een!
organisatie!om!het!gevoel!
te! creëren! dat! alles!
gecontroleerd! kan!
worden.! Mensen! krijgen!
dus! constant! een! gevoel!
van! controle,! maar! weten!
niet! wanneer! ze! feitelijk!
geobserveerd!worden.!
!

4.2.2 Visie% 2% :% Controle% via% vertrouwen% en% participatie% –% Mary% Parker% Follet% als%
grondlegger%(1868^1933).%
!
Dit!is!in!dezelfde!tijd!als!Taylor,!maar!is!een!tegenreactie"van"Taylor,!want!Taylor!ging!
uit!van!wantrouwen!en!onzekerheid.!
!
Marie! Parker! Follet! ging! er! vanuit! dat! controle! te! maken! heeft! met! het! oplossen! van!
conflicten.!Dit!ging!volgens!haar!via!3!strategieën!:!
• Dominantie!:!1!partij!kiest!alles,!1!partij!kiest!niets.!
• Compromis":!iedereen!geeft!iets!toe.!
• Integratie":!iedereen!wint.!
!
Ze! was! dus! een! voorstander! van! machthmet! (coVactieve$ macht)! i.p.v.! machthover!
(coërcieve$ macht).! Ook! was! ze! voorstander! van! democratie! op! de! werkplaats! via!
participatie! (! empowering).! En! een! democratische" diversiteit! versus! autoritaire!
homogeniteit!(zoals!bij!Taylor!en!Bentham)!kwam!ook!terug!in!haar!visie.!
4.3 Controlestrategieën.%
!
Persoonlijke"en"gecentraliseerde"controle!:!
• Directe!supervisie!
• Gecentraliseerde!besluitvorming!
• Persoonlijk!leiderschap!
o Gebaseerd! op! bijvoorbeeld! eigendomsrechten,! technologische! expertise!
en/of!charisma.!
• Beloningen!en!straf!bepaald!door!leider!
o Risico!voor!favoritisme!
o Risico!op!willekeur!
(voorbeeld$:$Steve$Jobs,$politieagent,…)!
!
Bureaucratische"controle!:!
• Twee!(al!dan!niet!combinerende)!principes!:!
o Taken! worden! opgesplitst! in! kleine! herkenbare! delen! :! de! volgorde! is!
bepaald,!de!snelheid,…!
o Formeel!vastgelegde!methodes,!procedures!en!regels!!voorspelbaarheid!
• Routine!besluitvorming!wordt!gedelegeerd!binnen!voorgeschreven!limieten!
• Beloning!en!straf!o.b.v.!navolging!procedures!en!regels.!
!
Controle"via"elektronische"surveillantie!:!
• Optekenen!en!evalueren!van!snelheid!en!kwaliteit!van!het!werk!d.m.v.!ICT!
• Voordelen!:!
o Evoluties!bijhouden!
o Mogelijk!vanop!afstand!
o Beschikbaar!overheen!de!tijd!
o Objectieve!gegevens!
• Beloning! en! straf! o.b.v.! de! metingen! (absoluut,! relatief! t.a.v.! anderen! en/of!
evoluties!over!de!tijd)!
!
!

Output"controle!:!
• Ontwerp!van!jobs!en!eenheden!met!verantwoordelijkheid!voor!volledige!output!
• Output!standaarden!en!doelstellingen!vastleggen!:!
o Kwantiteit!
o Kwaliteit!
o Termijn!
o Budget!
• Management!by!objectives,!semihautonomie!
• Beloning!en!straf!gerelateerd!aan!het!(niet)!bereiken!van!de!doelstellingen!inzake!
output!
!
Risico’s!:!
• Foutieve!prioriteiten.!
• Corruptie!en!fraude.!
!
De!manier!van!beoordelen!en!belonen!(=controle)!beïnvloedt!wat!mensen!nastreven!in!
hun!job!:!
!
conclusie" :! output! heeft! sterke! eigenschappen! zoals! autonomie,! maar! hou! in! het!
achterhoofd!dat!er!risico’s!aan!verbonden!zijn.!
!
HRM_controle!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
• Gebruik! van! selectiemethodes! die! ervoor! zorgen! dat! nieuwe! aanwervingen!
passen! binnen! het! profiel,! de! houding,! het! gedrag! en! de! vaardigheden! gewenst!
door!het!management.!

• Training!en!ontwikkeling!ontworpen!om!dit!gewenst!profiel!te!versterken!
• Gebruik! van! evaluatieprocedures! en! beloningssystemen! die! conformiteit!
aanmoedigen.!
!
Culturele"controle!:!
• Niveau!1!:!
o Artefacten!en!creaties!
 Gedragspatronen,!taal,!verhalen!
 Zichtbaar!maar!niet!eenduidig!
• Niveau!2!:!!
o Waarden!
 Zekere!mate!van!bewustwording!
• Niveau!3!:!
o Basisveronderstellingen!
 Over! aard! van! menselijke! natuur,! activiteiten,! relaties,! tijd,!
waarheid,!natuur,…!
 Onzichtbaar!en!vanzelfsprekend.!
• Zorgen!voor!de!persoonlijke!identificatie!van!werknemers!met!de!doelstellingen!
o Bij!of!vlak!na!aanwerving!
o Door!waardehoefeningen!
o Door!ambassadeurs!
• Sterke! nadruk! op! het! collectieve! karakter! van! de! organisatie! en! de! wederzijdse!
steun!
• Tewerkstelling! gekenmerkt! door! werkzekerheid! en! loopbaanmogelijkheden! in!
de!organisatie!
• Semihautonomie!:!weinig!formele!controle!
4.4 Conventionele%en%nieuwe%ideeën%over%controle.%
!
Oud" Nieuw"
 Strategie!tophdown"  Klanth/marktgedreven!
 Standaardisatie"  Customization!
 Volgens!plan"  Voortdurende!innovatie!
 Alles!op!het!juiste!spoor!houden"  Aanpassing!
 Geen!verrassingen"  Initiatief!van!werknemers!
 Persoonlijke!supervisie"  Output!controle!
 Bureaucratie"  Controle!via!cultuur!
 Elektronische!surveillantie"  HRM!controle!
CENTRALISATIE! DECENTRALISATIE!
!
Hoog!
! MECHANISTISCH!!
! !
(scheiding!tussen!
!
denken!en!doen)!
Bij!traditionele!vormen!van!controle!houdt!
Centralisatie"
! de!top!de!touwtjes!in!handen!
!
!
! Nieuwe!vormen!van!controle!laten!toe!dat!
! je!autonomie!geeft!aan!werknemers!
! !
ORGANISCH!
Laag!
4.5 Kritiek%op%conventionele%ideeën%over%controle.%
!
Kritiek"op"de"oude"vorm" Kritiek"op"de"nieuwe"vorm"
Men! gaat! vaak! onnodig! veel! controleren! Het!geeft!de!werknemers!het!gevoel!dat!ze!
en!dit!kan!negatieve!effecten!hebben!zoals:! zich! moeten! gedragen! naar! de!normen! en!
 Toenemende! administratieve! waarden!van!het!bedrijf!en!dat!ze!zichzelf!
kosten" niet!meer!kunnen!zijn.!
 Demotivatie"  Externalized! versus! internalized!
 Gebrek!aan!flexibiliteit" control!
 Identiteitsbepaling/! mentale!
programmering!
 Verplichte! gezelligheid! =!
compulsory!sociability!
 Paradox! :! controle! versus!
autonomie!
 Autonomie! zolang! die!
overeenstemt! met! de! culturele!
normen!en!waarden!
 Getting! the! best! out! of! people! of!
getting!the!most!out!of!people!
 Kan! creativiteit! en! vernieuwing! in!
de!weg!staan!
4.6 Contingentiefactoren%die%de%controlestrategie%bepalen.%
!
 Competitieve"strategie!:!gericht!op!kosten!of!differentiatie?!
 Mate"van"diversiteit":!hoog!of!laag?!
 Omgeving":!hoe!turbulent?!
 Taakkenmerken":!meetbaar!of!niet?!Wijze!van!uitvoering!goed!gekend!of!niet?!
 Belang"van"innovatie":!hoog!of!laag?!
 Vaardigheden"van"werknemers":!hoog!of!laag?!
 Arbeidsmarktpositie"van"werknemers":!sterk!of!zwak?!
 Organisatiegrootte":!klein!of!groot?!
! !

5 THEMA%4%:%Motivatie.%
5.1 Wat%is%motivatie?%
!
Het! woord! motivatie! is! afkomstig! van! het! Latijnse$woord! ‘movere’! wat! wil! zeggen! ‘in"
beweging"brengen’.!
!
Motivatie=!de!wil!om!zich!in!te!spannen!voor!de!realisatie!van!bepaalde!doelen.!
• Motivatie!geeft!energie.!
• Motivatie!stuurt!je!acties!in!de!richting!van!een!specifiek!doel.!
• Motivatie!stimuleert!om!door!te!zetten.!
!
Er!zijn!2!soorten!motivatie!:!
• Extrinsieke"motivatie!!
o Uitkomsten!van!het!werk/komen!uit!jobomgeving.!
o ‘knikkeren$om$de$knikkers’!!werken!om!er!iets!uit!terug!te!krijgen!
o voorbeelden$:!loon,!werkzekerheid,!statussymbolen,…!
• intrinsieke"motivatie!
o aard/inhoud!van!de!eigenlijke!job!
o ‘knikkeren$om$te$knikkeren’!!werken!om!te!werken!(omdat!je!het!graag!
doet!bijvoorbeeld)!
!
We!kunnen!schematisch!weergeven!vanwaar!motivatie!komt!:!
!
! Onaangename!
! Overleven!
Menselijke! dingen!vermijden!
! behoeften!
Plezier!hebben,!
! Aangenaam!leven!
leren,…!
!
!
! Motivatie!
!
!
!
! Actie!
!
!
5.2 Motivatie%in%organisaties.%
!
Wat?!
• De!wil!van!werknemers!om!zich!in!te!spannen!in!hun!job!en!organisatie!en!zo!bij!
te!dragen!aan!de!realisatie!van!de!organisatiedoelen.!
• Waarom!de!mensen!opstaan!op!maandagochtend.!
!
Waarom!relevant?!
• Keerzijde!van!controle.!
• Motivatie!is!belangrijk!voor!prestaties!en!nastreven!van!organisatiedoelen.!

• OPMERKING:!geen!garantie!voor!prestaties!performance$=$f(ability,$motivation)!
!
Enkele$praktijkvoorbeelden$(grafieken$en$percentages)!
• De!werkmotivatie!van!de!Vlaamse!werknemers!(2015)!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
• Werkbaarheidsindicatoren!voor!de!Vlaamse!arbeidsmarkt!(2004h2016)!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
5.3 Hoe%werknemers%motiveren?%
!
Deze!visie!evolueerde!met!de!tijd!:!
• Initieel!(Frederik!Taylor):!
o Werknemers! motiveren! door! middel! van! geld! op! basis! van! individuele!
prestaties.!
• Langzamerhand!groeide!het!besef!dat!:!
o Werknemers!ook!behoeften!hebben!die!niet!via!geld!te!vervullen!zijn.!
o Omgevingsh!en!individuele!factoren!een!invloed!hebben!op!motivatie.!

!Dit!besef!kwam!er!grotendeels!via!de!Hawthorne!Studies!
!
De$Hawthorne$studies$en$het$belang$ervan!:!
De! experimenten! van! Hawthorne! hadden! te! maken! met! wat! de! optimale! belichting! is!
voor!een!zo!goed!mogelijk!functioneren!en!motiveren!van!de!werknemer.!Men!merkte!
op!dat!als!het!licht!feller!werd!gemaakt,!de!productiviteit!van!de!werknemer!steeg.!!
MAAR,!ook!een!daling!van!de!intensiteit!van!het!licht,!had!een!productiviteitsstijging!tot!
gevolg.!!
!contradictische"verwachting!!
!
Een! ander! vaststelling! was! dat! het! geven! van! privileges! ook! gepaard! ging! met! een!
hogere!productiviteit,!maar!ook!als!deze!weggenomen!werden!steeg!de!productiviteit.!
!
Verklaring!:!de!aandacht!dat!de!werknemers!kregen!door!het!verlagen!of!verhogen!van!
lichtintensiteit! en/of! privileges! zorgde! ervoor! dat! de! werknemers! zich! harder! wouden!
inspannen.!
!
Conclusie! :! deze! experimenten! toonden! aan! dat! sociale! relaties! een! grote! impact!
hebben! op! motivatie.! Erkenning! en! respect! is! een! menselijke! behoefte! en! groepen!
beïnvloeden!of!een!bepaalde!motivatietechniek!zal!werken.!
!
Implicaties"voor"management":!
• Aandacht!voor!sociale!behoefte!van!mensen.!
• Aandacht!voor!de!informele!macht!van!sociale!groepen.!
5.4 Motivatietheorieën.% Wanneer/waarom!zal!

! een!motivator!niet!
werken!!!cognitieve"
Welke!behoefte! theorieën!
zijn!er?!!!
Inhoudstheorieën!
!
! Welke!omgeving!
! vervult!de!menselijke!
! behoeften?!!!
! omgevingstheorieën"

! MOTIVATIETHEORIEËN!
!
!
!
!
! INHOUDSTHEORIEËN! PROCESTHEORIEËN!
!
!
!
! OMGEVINGSTHEORIEËN! COGNITIEVE!THEORIEËN!
!
!
5.4.1 Inhoudstheorieën.%
!
Behoeftepriramide"van"Maslows!:!
Wanneer!de!onderste!behoeftes!van!de!piramide!niet!bevredigd!zijn,!zullen!de!bovenste!
behoeftes!moeilijker!bevredigd!kunnen!worden.!
!
Fysiologische" behoefte! :!
eten,! drinken,! slaap,…! (in$
stand$ houden$ van$ het$
lichaam)!
Zekerheidsbehoefte! :! vast!
inkomen,!vaste!job,…!
Sociale" behoefte! :! goed!
contact! met! collega’s,!
vrienden,…!
Respect" en" erkenning! :! erkenning! voor! het! werk! dat! je! doet,! met! respect! behandeld!
worden!op!het!werk,…!
Zelfrealisatie" behoefte! :! jezelf! kunnen! realiseren! op! de! werkplaats,! je! creativiteit!
ontdekken,…!
!
Herzbergs"Motivatie_Hygiëne"theorie!:!
!
Motivatoren" Hygiënefactoren"
• Job!inhoud" • Bedrijfsbeleid!
• Erkenning" • Verloning!
• Iets!bereiken" • Werkomstandigheden!
• Verantwoordelijkheid" • Supervisie!
• Ontwikkelen!van!competentie" • Relatie!met!collega’s!
! motivatoren! zijn! factoren! die! wanneer! ze! aanwezig! zijn,! de! motivatie!
bevorderen.!
!hygiënefactoren!zijn!factoren!die!wanneer!ze!niet!aanwezig!zijn,!de!motivatie!
doen!wegvallen.!
!
!
!
!

!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Indicaties"tegen!:!
• Loon!is!laatste!jaren!blijven!stijgen,!maar!geluksgevoelens!blijven!gelijk.!
• Lotterijwinnaars!zijn!na!1!jaar!terug!even!(on)gelukkig!als!voor!ze!wonnen.!
Indicaties"voor!:!
• Gemiddelde!persoon!is!gelukkiger!dan!mensen!onder!armoedegrens.!
• Geschatte!correlatie!loonhjob!tevredenheid!is!0,15.!
• Relatie!afhankelijk!van!mate!waarin!men!extrinsiek!gemotiveerd!is.!
5.4.2 Omgevingstheorieën%–%de%taakinhoud%theorie%van%Hackman%&%Oldham%(1975).%
!
De$focus$ligt$op$de$aard$van$het$werk.!
!
Ze! gaan! er! vanuit! dat! als! bepaalde! basisbehoeften! bevredigd! worden! dat! mensen!
intrinsiek!gemotiveerd!zullen!zijn!en!beter!presteren!(link$tussen$motivatie$en$prestatie).!
Er!bestaan!3!basispsychologische!behoeften!:!
• Het!werk!ervaren!als!betekenisvol.!
• Autonomie!en!verantwoordelijkheid.!
• Succes!en!mislukking!ervaren!:!zal!helpen!om!te!kunnen!groeien.!
!
Afwisseling!! !
! Hoge!intrinsieke!
Taak!identiteit! Het!werk!ervaren! motivatie!
! als!betekenisvol! !
Belang!van!de!taak! !
!
! Kwalitatief!goed!werk!
!
Verantwoordelijkh !
Autonomie!! !
heid!ervaren!!
! Hoge!arbeidssatisfactie!
!
!
!
Feedback!over!het! Succes!&! Weinig!absenteïsme!en!
!
werk! mislukking!ervaren! verloop!
!
UITKOMSTEN!
TAAKKENMERKEN! PSYCHOLOGISCHE!
TOESTANDEN!
Afwisseling!:!!
• Hoog$ :! de! eigenaar/garagist! die! in! zijn! garage! elektronica! herstelt,! motoren!
ombouw,!carrosseriewerk!uitvoert!en!met!de!klanten!interageert.!
• Laag$:!een!carrosseriewerker!die!acht!uur!per!dag!verft.!
Taakidentiteit":!
• Hoog! :! een! meubelmaker! die! een! meubel! ontwerpt,! het! hout! selecteert,! het!
meubel!maakt!en!afwerkt!tot!perfectie.!
• Laag$:!een!arbeider!in!een!meubelbedrijf!die!een!machine!bedient!om!tafelpoten!
te!maken.!
Belang"van"de"taak!:!
• Hoog$:!een!verpleegster!die!op!intensieve!zorgen!patiënten!verzorgt.!
• Laag$:!een!toezichter!van!de!ziekenhuisparking.!
Autonomie!:!!
• Hoog$:!een!internetinstallateur!die!zijn!eigen!dagindeling!mag!maken!en!die!zelf!
geval!per!geval!kan!bepalen!welke!installatietechniek!hij!gebruikt.!
• Laag$ :! een! callcenterbediende! die! telefoons! moet! afhandelen! zoals! die! zich!
aanbieden!en!volgens!een!specifieke,!routinematige!procedure.!
Feedback!:!
• Hoog$:!een!elektrotechnisch!arbeider!die!een!radiotoestel!assembleert!en!nadien!
test!of!het!toestel!naar!behoren!functioneert!(tot!het!toestel!perfect!werkt).!
• Laag$ :! een! elektrotechnisch! arbeider! die! een! radiotoestel! assembleert! en! het!
nadien!doorgeeft!aan!een!kwaliteitscontroleur!om!het!te!testen!en!zo!nodig!aan!te!
passen.!
!
Verbetering!van!de!taakinhoud!:!
• Taakrotatie!:!variatie!in!de!activiteiten,!je!breidt!het!takenpakket!uit.!
• Taakverbreding!:!vermindering!van!de!arbeidsdeling!(=$mensen$verantwoordelijk$
stellen$voor$meerdere$taken$tegelijkertijd).!
• Taakverrijking!:!meer!autonomie!en!verantwoordelijkheid,!meer!zeggenschap!in!
hoe!taken!vervuld!moeten!worden.!
5.4.3 Cognitieve%theorieën.%
5.4.3.1 Zelf?determinatietheorie,van,Deci,&,Ryan.,
!
Zij! gaan! er! vanuit! dat! er! 3! basic! needs! zijn,! namelijk! autonomie,! betrokkenheid! en!
competentie.!
• Autonomie!=!de!behoefte!om!zelf!de!eigen!acties!te!bepalen,!vrijheid!en!keuze!te!
hebben.!
• Betrokkenheid" =! de! behoefte! om! erbij! te! horen,! goede! relaties! te! hebben! met!
anderen.!
• Competentie" =!de!behoefte!om!te!leren!en!uitdagende!taken!tot!een!goed!einde!
te!brengen.!
!
!
!
!
!
!

Er!zijn!4!verschillende!vormen!van!motivatie!:!
!
• Gecontroleerde$ motivatie$ :! iets! doen! omdat! je! verplicht! wordt,! om! een! externe!
beloning! te! krijgen! of! om! een! externe! straf! te! vermijden.! =! EXTRINSIEKE!
MOTIVATIE!
• Geïntrojecteerde$motivatie$:! iets! doen! omdat! je! zelf! vindt! dat! je! iets! moet! doen,!
omdat!je!je!anders!schuldig!zou!voelen.!
!
• Geïnternaliseerde$motivatie$:!iets!doen!omdat!je!inziet!dat!het!belangrijk!is,!omdat!
je!iets!waardevol!vindt.!
• Intrinsieke$motivatie$:!iets!doen!omdat!je!het!leuk!vindt!om!te!doen.!
!
!deze!vormen!van!motivatie!zijn!niet!duurzaam!
!deze!vormen!van!motivatie!zijn!wel!duurzaam!
!
Personen! bij! wie! de! 3! basic! needs! vervult! zijn,! zullen! de! externe$ motivatoren!
internaliseren.!
5.4.3.2 Expectancy,Theory,van,Porter,&,Lawler.,
!
!
• Inspanningen! zullen! vaak! tot! prestaties! leiden,! maar! hiervoor! heb! je! wel! de!
nodige!kennissen!en!competenties!nodig.!Ook!moet!je!goed!weten!wat!jou!taak!is!
en!dat!je!geen!taken!gaat!uitvoeren!die!niet!binnen!jou!rol!behoren.!
• Als! prestaties! beloond! worden,! kan! dit! door! middel! van! een! intrinsieke! of!
extrinsieke!beloning.!!
• Mensen! gaan! zich! meer! inspannen! als! ze! het! gevoel! hebben! dat! hun! beloning!
rechtvaardig! is! en! hun! inspanningen! (en! dus! ook! hun! prestaties)! gewaardeerd!
worden.!
• De! samenhang! van! al! deze! factoren! zal! leiden! tot! tevredenheid! of! niet!
tevredenheid!op!de!werkvloer.!
• !

5.4.3.3 De,billijkheidstheorie,van,Adams,(Equity,Theory).,
!
Een! groot! deel! van! de! mensen! denken! in! termen! van! billijkheid! ! mensen! gaan!
vergelijken! wat! ze! zelf! hebben! ingebracht! en! wat! de! beloning! daarvan! is! en! gaan! het!
vergelijken!met!de!beloning!van!een!andere!persoon.!Daarom!is!het!belangrijk!voor!de!
motivatie!dat!de!verhouding!relatief"evenredig!is!:!
! ! ! OPBRENGSTIK!! =! OPBRENGSTANDER!
! ! ! INBRENGIK!! ! ! INBRENGANDER!
! ! ! (indien$deze$niet$gelijk$zijn$treedt$er$dissonantie$op)!
!
Individuele"input" Individuele"output"
• Anciënniteit" • Vast!salarispakket!
• Prestatie" • Variabel!salarispakket!
• Kennis" • Niethgeldelijke! extrinsieke!
• Vaardigheden" beloningen!
• Aard!van!job" • Intrinsieke!beloningen!
!
Opmerkingen!:!
• Rechtmatigheid!(equity)!is!slechts!één!van!vele!verdelingsprincipes!:!
o Rechtmatigheid!(equity)!
o Gelijkheid!(equality)!
o Noden!en!behoeftes!(needs)!
• Best! geschikte! verdelingsprincipe! is! afhankelijk! van! onder! andere! de! soort!
beloning/straf,! het! doel! van! de! beloning,! de! cultuur! van! het! bedrijf,! kenmerken!
van!het!personeel,…!
! !

6 THEMA%5%:%Leren.%
6.1 Belang%van%organisatieleren.%
!
Organisatieleren!is!belangrijk!om!:!
• Niet!steeds!dezelfde!fouten!te!maken.!
• Concurrentieel!te!blijven!:!
o Nieuwe!technologische!kennis.!
o Kenniseconomie.!
• Concurrenten!voor!te!zijn!(zelf$radicaal$innoveren)!:!
o Globalisering.!
o Hypercompetitie.!
6.2 Wat%is%organisatieleren?%
!
Organisatieleren=!het!ontwikkelingsproces!in!het!denken!en!de!acties!van!mensen!in!
organisaties,!wat!uiteindelijk!nieuwe!eigenschapen!van!de!organisatie!tot!stand!brengt.!
• Organisatieleren!omvat!zowel!cognitieve!als!gedragsveranderingen.!
• Organisatieleren! overschrijdt! het! individueel! leren.! Toch! vormen! individuen! de!
bouwstenen! in! een! lerende! organisatie.! Organisaties! kunnen! enkel! leren! door!
individuen!die!leren.!
• Organisatieleren! resulteert! in! nieuwe! eigenschappen! :! producten,! diensten,!
activiteiten,!processen,!routines,!gewoonten,!cultuur,…!
!
De!term!organisatieleren!slaat!bovendien!zowel!op!het!proces!als!op!de!uitkomst!:!
• Proces!:!verwerven!van!externe!kennis!of!zelf!ontwikkelen!van!nieuwe!kennis.!
o Exploitatie$=!verfijnen!van!bestaande!kennis.!
o Exploratie$=!ontwikkelen/verwerven!van!compleet!nieuwe!kennis.!
• Uitkomst!:!in!staat!zijn!om!nieuwe!kennis!toe!te!passen.!
o Via$ exploitatie$ :! om! zo! een! bestaand! proces/product/dienst/activiteit! te!
verbeteren.!
o Via$ exploratie$ :! om! zo! een! compleet! nieuw! proces/product/dienst/!
activiteit!te!starten.!
!
Innovatie!paradox!:!
Een! organisatie! heeft! nood! aan! beide! vormen! van! innovatie,! zowel! exploitatie! als!
exploratie,!maar!beide!eisen!een!compleet!verschillende!structuur.!
Oplossing! :! inzetten! op! één! vorm,! in! zee! gaan! met! strategische! allianties! om! risico! te!
spreiden!(exploitatie),!en!als!er!dan!nood!is!aan!exploratie!ga!je!je!structuur!aanpassen.!
!
Exploitatie" Exploratie"
• “Exploitation!of!old!certainties”" • “Exploration!of!new!possibilities”!
• Incrementele!innovatie" • Radicale!innovatie!
• Aanpassing,! productie,! efficiëntie,! • Verlangen! iets! nieuws! te! kunnen!
selectie,!implementatie,!uitwerking" ontdekken!of!te!kunnen!doen!
• Risicoavers!" • Zoektocht,!variatie,!experimenteren!
flexibiliteit!
• Onbekend!terrein!:!risico’s!

Er!bestaan!drie!niveaus!van!organisatieleren!:!
• Hoog!!
o Secondhorder!leren!:!Deutero!leren!en!Triplehloop!leren!
• Midden!
o Herkaderen! :! Doublehloop! leren,! veranderingsleren,! proactief! leren,!
generatief!leren!
• Laag!!
o Routine!:!singlehloop!leren,!aanpassingsleren,!reactief!leren!
!
Single_loop"leren!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Double_loop"leren!:!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Triple_loop"leren!:!(DeuteroVleren)!
Twee!betekenissen!:!
• Leren! hoe! singlehloop! en! doublehloop! leren! toe! te! passen! :! reflecteren! over! de!
leersystemen!en!leerprocessen!in!de!organisatie.!
• Strategisch!leren!:!verandering!in!de!mindset!van!de!managers.!
!
!Enkel!singlehloop!leren!is!te!weinig!om!te!spreken!over!organisatieleren,!men!moet!
minstens!doublehloop!leren.!
!
!
!
!

6.3 Voorwaarden%voor%organisatieleren.%
!
Of!er!organisatieleren!is!hangt!af!van!:!
• Kenmerken!van!de!organisatie.!
• Kenmerken!van!de!kennis!die!geleerd!moet!worden.!
• Kenmerken!van!de!werknemers.!
! Overdraagbaarheid!
!
Leiderschap!
Capaciteit!
! Kenniscreatie!
om!te!leren!
Organisatie!
!
!
! Ontvankeh
lijkheid! Vroegere!
! ervaringen!
! Competentie! Omzetten!van!kennis!in!
! een!eigenschap!van!de!
! organisatie!
!
!
Leiderschap!:!
• Essentieel!voor!het!topmanagement!om!een!duidelijke!intentie!uit!te!spreken!dat!
de!organisatie!moet!leren.!
• Een!organisatiecultuur!opzetten!die!leren!stimuleert!:!
o Fouten!aanvaarden!als!leerkansen.!
o Verschillen!in!standpunt!waarderen!als!troef.!
o Bestaande!belemmeringen!van!leren!wegwerken!(frameVbreaking).!
!
Organisatie!:!
• Communicatie.!
• Gecontroleerde!autonomie.!
o Controle!:!
 Ondersteuning!van!leren!door!middelen!aan!te!reiken.!
 Doorlichten/evalueren!van!de!leerprestaties.!
 Management!:!“mastering!the!playground!without!dictating!the!
game”.!
o Interactieve!controle!:!
 Constructieve!oplossing!:!controle!in!combinatie!met!dialoog!zodat!
leren!wordt!gestimuleerd.!
• Integratie!tussen!interne!grenzen,!inclusief!het!gebruik!van!teams.!
• Management!van!externe!grenzen!:!
o Integratie!tussen!interne!grenzen,!inclusief!het!gebruik!van!teams.!
 Selectie!van!de!taak!van!het!team!
 Verzekering!van!voldoende!diverse!kennis!en!vaardigheden!in!het!
team!
 Management!van!teamintegratie!
o Management!van!externe!grenzen!
!vooral!van!belang!bij!uitvoerende!fase.!
!

Capaciteit" om" te" leren! :! (randvoorwaarden$ om$ de$ capaciteit$ om$ te$ leren$ te$ doen$
toenemen)!
• De!mate!van!overdraagbaarheid!van!de!kennis!in!een!organisatie.!
• De!mate!van!ontvankelijkheid/open!staan!voor!nieuwe!kennis.!
• Aanwezige!competenties!–!de!bekwaamheid!om!nieuwe!kennis!in!te!schatten,!op!
te!nemen!en!toe!te!passen.!
• Het! hebben! van! vroegere! (relevante)! ervaring! –! van! succesvol! leren! en/of! via!
samenwerking.!
!
Kenniscreatie!:!
• Tacit!knowledge!:!(=$zaken$die$je$heel$goed$beheerst$en$die$je$niet$gemakkelijk$kan$
uitleggen)!
o Persoonlijke,!intuïtieve!en!contextspecifieke!kennis.!
o Actiegericht.!
o Moeilijk!onder!woorden!te!brengen,!te!formaliseren!en!te!communiceren!
naar!anderen.!
• Explicit! knowledge! :! (=$ alles$ wat$ je$ aangeleerd$ krijgt$ op$ school$ en$ wat$ je$ kan$
uitleggen$aan$andere$mensen)!
o Specifiek!en!gecodeerd.!
o Vrij!gemakkelijk!om!te!zetten!in!een!formele,!gesystematiseerde!taal.!
!
Omzetten!van!kennis!in!een!eigenschap!van!de!organisatie!:!Het"SECI_Model"
!
! Naar"tacit"knowledge" Naar"explicit"knowledge"
Van"tacit"knowledge" Socialisatie! Articulatie!
(Externalization)!
Van"explicit"knowledge" Internalisering! Combinatie!
Socialisatie! (=startfase)! :! Je! gaat! de! tacit! knowledge! die! aanwezig! is! bij! je! collega’s!
overpakken! als! je! bijvoorbeeld! net! ergens! nieuw! bent! beginnen! werken.! Dit! gebeurd!
meestal!via!observatie.!
!
Articulatie! :! Op! een! bepaald! moment! moet! je! die! tacit! knowledge! onder! woorden!
kunnen!brengen!als!je!bijvoorbeeld!bent!ingewerkt!en!nu!zelf!iemand!die!net!nieuw!is!
moet!opleiden!en!uitleg!geven.!
!
Combinatie! :! verschillende! vormen! van! expliciete! kennis! samenvoegen.! Dat! gaat! niet!
over! een! persoon! die! expliciete! kennis! heeft,! maar! over! verschillende! mensen! samen!
wiens! expliciete! kennis! wordt! gecombineerd! om! bijvoorbeeld! samen! een! cursus! te!
schrijven.!
!
Internalisering! (=laatste$fase)! :! dit! is! de! fase! waarbij! individueel! leren! over! gaat! naar!
organisatieleren!en!is!dus!een!cruciale!fase.!Mensen!in!een!organisatie!gaan!aan!de!slag!
met!nieuwe!gecombineerde!kennis!en!deze!kennis!zal!zich!in!gedrag!gaan!vertalen,!het!is!
dus!tacit!kennis!geworden!omdat!men!het!niet!meer!expliciet!kan!verwoorden.!
!
! Naar"tacit"knowledge" Naar"explicit"knowledge"
Van"tacit"knowledge" Onhthehjob!training! Handleiding,!mentorschap,!
Learning!by!doing! simulatieoefeningen!
Van"explicit"knowledge" Leercontract,!stage! Cursus,!Ehlearning!

6.4 Belemmeringen%voor%organisatieleren.%
!
• Gefragmenteerde!gedachtenstructuur.!
• Groupthink!:!
o Illusies!van!onkwetsbaarheid!
o Wegredeneren!van!onprettige!en!verontrustende!gegevens!
o Geloof!in!inherente!groepsethiek!
o Rechtstreeks! druk! uitoefenen! op! andersdenkenden! om! zich! te!
conformeren!aan!de!wensen!van!de!groep!
o Censuur!en!zelfcensuur!
o Concurrenten!stereotyperen!als!zwak,!slecht!en!dom!
o Illusies!van!unanimiteit!
• Valkuilen!voor!radicale!innovatie!:!
o Valkuil!van!het!familiaire!(Familiarity"trap)!:!
 Men!kiest!voor!hetgene!wat!men!al!kent.!
 Gevolg!van!specialisatie!en!ervaring.!
 Kiezen!voor!het!bekende.!
o Valkuil!van!de!mature!technologie!(Maturity"trap)!:!
 Kiezen!voor!iets!dat!al!langer!op!de!markt!is.!
 Veel!kennis!ervan,!legitimiteit!
 Kiezen!voor!het!‘goed!ontwikkelde’!
o Valkuil!van!het!nabije!(propinquity"trap)!:!
 Je! kiest! voor! een! partner! waarmee! je! al! eens! samen! in! zee! bent!
gegaan!of!voor!een!technologie!die!je!al!kent.!
 Risicoaversie,!bestaande!routines,!beperkte!bureaucratische!‘rek’!
 Kiezen!voor!het!zoeken!dicht!in!de!buurt!van!oude!oplossingen!
! !

7 THEMA%6%:%Andere%netwerkvormen.%
7.1 Outsourcing.%
!
Outsourcing=! het! overdragen! aan! een! externe! organisatie! van! activiteiten! die! op!
regelmatige!basis!moeten!worden!uitgevoerd!en!die!in!principe!zouden!kunnen!worden!
uitgevoerd!door!de!organisatie!zelf.!
!
“make%or%buy”$
• Vervangen! van! een! interne! door! een! externe! activiteit! (=$ substitutionVbased$
outsourcing).$
• Het!extern!aankopen!van!een!goed!of!dienst!zonder!dat!de!organisatie!die!in!het!
verleden!zelf!uitvoerde!(=$abstentionVbased$outsourcing).$
!
Outsourcing!versus!offshoring!:!
• Offshoring" :! het! verplaatsen! van! activiteiten! naar! andere! (vaak! lage! loon)!
landen.!
! dit! betekent! dus! niet! automatisch! dat! activiteiten! worden! uitbesteed! aan!
andere!organisaties.!
7.1.1 Kenmerken%van%outsourcing.%
!
Breedte":"
Het!type!en!aantal!activiteiten!dat!wordt!uitbesteed!:!
• Kernactiviteiten!(elementen!van!de!productieketen)!
• Ondersteunende!activiteiten!(HRM,!IT,!catering,!poetsdienst,…)!
!
Diepte!:!
De!mate!van!uitbesteding!:!
• Selectieve!versus!volledige!uitbesteding!van!een!activiteit.!
7.1.2 Enkele%drijfveren%voor%uitbesteding.%
!
• Toegang!tot!gespecialiseerde!kennis!
• Kostenreductie!
• Risicovermindering!
• Kwaliteitsverbetering!
• Kostenbeheersing!
• Focus!op!kernactiviteiten!
• Versterking!innovatievermogen!
7.1.3 Risico’s%bij%outsourcing.%
!
• Verlies!aan!(kern)competenties!
• Onbetrouwbare!leveranciers!
• Slecht!opgesteld!contract!
• Lagere!werknemersmoraal!
• Communicatieproblemen!
• Verlies!aan!controle!

7.2 Virtueel%organiseren.%
7.2.1 Definitie.%
!
Virtueel" organiseren=! het! gebruiken! van! mentale! modellen! en! technologische!
middelen!om!bepaalde!aspecten!van!een!organisatie!voor!te!stellen!die,!in!conventionele!
organisaties,!een!fysische!dimensie!hebben.!
• Grotendeels!onzichtbare!organisatie!
• Zichtbaar!via!mentale!verbeelding!
• Informatieh!en!communicatietechnologie!als!meest!significante!ondersteuning!
!
Twee!betekenissen!:!
• Een!organisatie!die!sommige!of!alle!activiteiten!virtueel!uitvoeren!:!
o Kenmerken!:!
 Geen!fysiek!contact!met!klanten,!leveranciers,!collega’s,…!
 Ondersteuning!via!ICT!
o Zoals!bijvoorbeeld!een!onlinehshop!
• Een!organisatie!die!wettelijk!gezien!niet!bestaat!maar!waar!meerdere!individuen!
of!organisaties!naar!de!buitenwereld!naar!voor!komen!als!één!
o Bestaat!dankzij!sterke!mentale!modellen!
o Zoals!bijvoorbeeld!Airbus!of!McDonald’s!
7.2.2 Kenmerken%van%de%virtuele%organisatie.%
!
• Gebrek!aan!fysische!structuur!
o Minder!tastbare!goederen!zoals!kantoorgebouwen,!opslagplaatsen,…!
o Minder!zichtbare!relaties!
• Gebruik!van!ICT!
o Vitale!rol!in!het!mogelijk!maken!van!virtuele!organisatie!
• Mobiel!werk!
o Fysische!locatie!is!minder!belangrijk!
• Hybride!vormen!
o Tijdelijke! samenwerking! tussen! individuen/organisaties! omwille! van!
gemeenschappelijke!doelstelling!
• Grensoverschrijdend!en!inclusief!
o Virtuele!organisaties!zijn!zelden!legale!entiteiten!!
• Flexibiliteit!
o Snelle!reactie!van!verschillende,!aparte!entiteiten!
7.2.3 Vormen%van%virtuele%organisaties.%
!
Onderscheid":!
• Goederen!:!virtueel!of!tastbaar?!
• Management!:!virtueel!of!tastbaar?!
!
Voorbeelden$:$
• Zowel$goederen$als$management$virtueel$:$beleggingsfirma’s,$virtuele$projectteams$
in$kennisindustrie,$outsourcing$van$alle$activiteiten$behalve$de$strategische$kern$
• Tastbare$goederen,$virtueel$management$:$autoVindustrie$of$computerindustrie$

7.2.4 Voordelen.%
!
• Besparingen!op!vlak!van!tijd!en!geld!
o Doordat!men!dankzij!ICT!efficiënt!kan!coördineren!over!de!grenzen!heen!
van!tijd!en!plaats!
o Doordat!men!dankzij!ICT!tussentijdse!transacties!kan!elimineren!
• Meer!flexibele!combinatie!van!activiteiten!
• Vereenvoudiging! van! management! :! minder! nood! aan! tussenkomsten! van!
management.!
7.2.5 Nadelen.%
!
• Innovatie!kan!bemoeilijkt!worden!
o Gebrek! aan! fysiek! contact! maakt! het! verspreiden! van! tacit! knowledge!
moeilijk!(1e$betekenis)!
o Als!samenwerking!tijdelijk!is,!is!er!te!veel!onzekerheid!over!opbrengst!van!
de!investeringen!(2e$betekenis)!
• Gebrek!aan!facehtohface!contact!kan!de!motivatie!ondermijnen!
7.3 Strategische%allianties.%
7.3.1 Definitie.%
!
Een"alliantie=!een!overeenkomst!tussen!organisaties!om!gezamenlijk!in!ieders!voordeel!
bedrijfsopportuniteiten!na!te!streven.!Daarbij!worden!de!beschikbare!vaardigheden!en!
middelen!van!beide!partijen!op!de!weegschaal!gelegd.!
Bij! strategische" allianties! streven! de! partners! met! vereende! kracht!
gemeenschappelijke! objectieven! na! zonder! dat! ze! daarbij! hun! strategische!
autonomie!verliezen!of!hun!eigen!specifieke!belangen!achterwege!laten.!
Allianties! zijn! strategisch! als! ze! een! antwoord! bieden! op! strategische!
uitdagingen!en!kansen.!
7.3.2 Vormen%strategische%allianties.%
!
De!verschillende!vormen!hangen!af!van!:!
• De"mate"van"integratie"tussen"de"partners!:!
!
!

• Wettelijke"eigendomsvormen!:!
!
• De"voornaamste"strategische"doelstellingen!:!
o Partnerships!tussen!niethconcurrerende!bedrijven!
 Internationale!expansie!JV!
 Verticaal!partnership!
 Crosshsectorale!overeenkomsten!
o Allianties!tussen!concurrenten!
 Gedeelde!aanbod!JV!
 Quasihconcentratie!allianties!
 Complementaire!allianties!
7.4 Internationaal%organiseren.%
7.4.1 Globalisering.%
!
Multinationale!bedrijven!(MNC’s)!:!
• Hoofdkantoor!met!buitenlandse!vestigingen!
• Productieh! of! diensten! faciliteiten" in" minstens" twee" landen! of! macht! om!
activiteiten!te!controleren!en!coördineren!in!meer!dan!één!land!
!belangrijkste!actoren!in!proces!van!globalisering!
7.4.2 Globale%expansiestrategieën.%
!
Krachten"van"globalisatie!:!
• Schaalvoordelen!
• Kracht!van!internationale!branding!
• Optimaal!gebruik!van!middelen!
!
Krachten"van"lokalisatie!:!
• Aanpassing!aan!lokale!smaken!en!voorkeuren!
• Politieke!reguleringen!en!wetgeving!
• Andere!manieren!en!niveaus!van!werken!
!

!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
Multi_domestic!:!voordelen!van!lokale!differentiatie!(product!en!coördinatie)!
! !voorbeeld!:!InBev!‘drink$the$local$beer’!
Internationaal!:!zelfde!producten,!weinig!globale!coördinatie!van!activiteiten!
! !voorbeeld!:!CocahCola!
Globaal!:!standaard!producten,!op!enkele!lage!kost!locaties!
! !voorbeeld!:!Toyota,!Sony!
Transnationaal!:!lokale!productaanpassingen,!ontwikkeling!van!kerncompetenties!in!
globale!coördinatie!
! !voorbeeld!:!P&G,!Unilever!
7.4.3 Factoren.%
!
Activiteit" Globale"organisatie" Lokale"organisatie"
Marketing" Homogene!smaken,! Cultuurspecifieke!
standaard!product! voorkeuren,!persoonlijke!
service!
Productie" Schaalvoordelen! Beperkte!of!lokale!
schaalvoordelen!
Methode" Standaardisering!wegens! Aanpassing!aan!lokale!
kwaliteitseisen! manier!van!werken!
R&D" Hoog!kennisniveau!en!hoge! Lager!kennisniveau,!
mate!van!coördinatie! toepassing!op!extrinsieke!
kenmerken!
HRM" Gemeenschappelijk!beleid,! Variatie!in!cultuur!en!
o.m.v.!productie,!reputatie,! kennisniveau!
mobiliteit,…!
%
!
!

7.5 Coöperatief%organiseren.%
7.5.1 Wat%is%een%coöperatieve%organisatie?%
!
Een" coöperatieve" organisatie=! een! autonome! organisatie! van! personen! die! zich!
vrijwillig! verenigen! om! hun! gemeenschappelijke! economische,! sociale! en! culturele!
behoeften! en! ambities! te! behartigen! door! middel! van! een! onderneming! waarvan! ze!
samen!eigenaar!zijn!en!die!ze!democratisch!controleren.!
!
Waarom?!
• Om! belangenconflicten! op! te! lossen! zoals! bijvoorbeeld! de! behoeften! van!
consumenten!in!een!monopolie!te!verdedigen.!
7.5.2 Soorten%coöperatieve%organisatie.%
!
• Werkerscoöperatie!:!werkers!zijn!eigenaar!(voorbeeld$:$dokterspraktijk)!
• Consumentenh!of!burgercoöperatie:!consumenten!zijn!eigenaar!(voorbeeld:$ACCO)!
• Ondernemingscoöperaties! :! producenten! zijn! eigenaar! (voorbeeld$ :$ producenten$
die$samen$in$coöperatie$stappen$voor$kwaliteitslabel)!
• Multistakeholdercoöperatie! :! meerdere! soorten! relaties! (voorbeeld$ :$ Bees$ Coop,$
een$supermarkt$waarbij$klanten$en$leveranciers$medeVeigenaar$zijn)!

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

M&O Slides

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

M&O Slides

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Samenvatting Mens en Organisatie

(2e Bachelor TEW, prof Verbruggen

The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Taylor! heeft! dus! gezorgd! voor! functioneel! mechanisme! (alles$wordt$gemechaniseerd$en$

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

R&D:!deelomgeving! Productie:!deelh Verkoop:!deelh

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

5.4 Motivatietheorieën.% Wanneer/waarom!zal!

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

Downloaded by: tbruylandt | tbruylandt@gmail.com

You might also like