TEMA 2 Gestió - D'oficines - de - Turisme.

Capítol II
Els usuaris de l’oficina de turisme
Si tenim en compte la definició que Joseph M. Chías (1990) dóna del mercat
com “el col·lectiu d’usuaris del servei”, resulta fàcil entendre que quan ens refe-
rim als usuaris de l’oficina de turisme estem parlant del seu mercat. No obs-
tant això l’elecció per al títol d’aquest capítol del nom usuaris en comptes
de mercat és intencionat per explicar millor l’àmbit d’actuació de l’oficina,
necessari abans d’identificar definitivament el nostre públic objectiu i de
definir el catàleg dels nostres serveis.
La nostra aposta és clara respecte al paper de l’oficina de turisme en la

destinació com a centre de coordinació i dinamització del turisme en una
destinació i, per tant, això ens obliga a conèixer aquelles organitzacions i
persones que interactuarán amb aquest node de relacions que serà l’oficina
de turisme.
Alguns autors han classificat els clients de l’oficina de turisme en clients

externs i clients interns. No hi ha dubte que aquesta classificació permet
entendre el doble vessant que té l’oficina de servei al turista, però també al
ciutadà i a les empreses i organismes públics de la zona. No obstant això,
hem preferit parlar d’usuaris, ja que el concepte client no descriu comple-
Copyright © 2007. Editorial UOC. All rights reserved.
tament la relació que l’oficina manté amb els seus usuaris. Aquests aporten
a l’oficina de turisme informació i altres valors dels quals treu avantatge
l’oficina i que formen part de la relació entre usuaris i l’oficina de turisme.
Tot això quedarà explicat en els següents apartats.
1. Qui utilitza l’oficina de turisme?
Una manera de conèixer als usuaris de l’oficina és identificant i analitzant

els diferents segments que conformen. Entenem com a segment un grup de
consumidors que responen de manera similar davant un màrqueting mix
determinat.
Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

Created from bibliouocsp-ebooks on 2023-03-16 19:14:35.
Gestió d’oficines de turisme 44 Editorial UOC ©
En el cas de l’oficina de turisme establirem els criteris de segmentació en

funció del comportament dels usuaris, de l’ús que fan de l’oficina de turis-
me.
Entre els principals usuaris potencials de l’oficina de turisme trobem:
1. El turista: el primer usuari i el nucli al voltant del qual gira l’activitat

turística en una destinació.
2. El sector turístic de la destinació: empreses d’allotjament, empre-

ses de restauració , cafeteries i bars; empreses proveïdores de serveis
turístics complementaris, comerç local; empreses de transport amb
servei a la destinació, etc.
3. Les empreses d’intermediació: agències de viatge, centrals de reser-

va, operadors turístics, etc.
4. L’administració i els serveis públics locals: principalment

l’ajuntament, però també la policia local, els serveis de bombers, els
serveis d’atenció sanitària local, les biblioteques, etc.
5. Les altres administracions: la supramunicipal, la diputació provin-

cial, el govern autonòmic, l’administració de l’estat, etc.
6. Els professionals i mitjans d’informació: els periodistes, els mi-

tjans escrits, els mitjans audiovisuals, les editorials de guies per al
viatger, etc.
7. Les associacions d’altres entitats locals: associacions empresarials,

les associacions culturals, entitats religioses, associacions ciutadanes,

etc.
8. Els ciutadans anònims de la destinació.
9. Les altres oficines de turisme: aquelles en les destinacions dels vol-

tants i totes aquelles amb què la nostra oficina manté algun vincle
de col·laboració (xarxa d’oficines de turisme).
El col·lectiu de possibles usuaris de l’oficina és gran i podria resultar com-

plicat de segmentar. No obstant això, té gran importància conèixer-los i saber
establir la relació adequada amb cadascun d’ells. Per aquest motiu proposo

Editorial UOC © 45 Capítol II. Els usuaris...
analitzar-los des de dos perspectives diferents segons les possibles relacions

que l’oficina de turisme pot establir amb cadascun d’ells.
La primera aproximació és la de client de l’oficina, és a dir, entendre ca-

dascun dels usuaris des del punt de vista de les seves expectatives i els seus
interessos a l’hora d’acostar-se a l’oficina de turisme. Comprendre l’usuari
com a client encara que no sempre l’oficina percebi alguna remuneració
per la prestació dels serveis suposa la detecció d’oportunitats per guanyar-se
la confiança dels usuaris, ja que en donar satisfacció a l’usuari com si d’un
client es tractés, aconseguirem fidelitzar-lo.
La segona aproximació és la que veu els usuaris com a socis que col·laboren
amb l’oficina aportant informació o serveis a l’oficina per millorar els seus
serveis. Aquesta col·laboració acostuma a ser sense cap tipus de remuneració
i s’estableix a través de les relacions bilaterals.
A continuació presentem una taula amb els usuaris de l’oficina de turis-

me i els seus vincles com a clients i com a socis.
Usuari Com a client li interessa Com a soci aporta
1. El turista: Informació de l’oferta. Informació de la demanda.

Assessorament i suport per a la
seva estada en la destinació.
Reserva d’allotjament.
Compra d’entrades a espectacles
i altres serveis turístics.
Compra de guies i material
informatiu per a la seva estada.
Protecció en la defensa dels seus

drets com a consumidor.
2. El sector Representació en les accions de Informació de les seves
turístic de la promoció. activitats i dels seus serveis.
destinació: Assessorament sobre el mercat i Col·laboració en la tasca
sobre la competència. de facilitar al seu client
Representació davant les informació i promoció de la
autoritats en les negociacions destinació.
que afecten la destinació. Material informatiu de la
Difusió dels seus serveis al turista. seva empresa i els seus
Material informatiu de suport al serveis.
seu negoci.

3. Les empreses Assessorament sobre la demanda Informació de les seves

d’intermediació: i les tendències del mercat. activitats i dels seus serveis.
Difusió dels seus serveis. Col·laboració en la tasca
de facilitar al seu client
informació i promoció de la
destinació.
Material informatiu de la
seva empresa i els seus
serveis.
4. Informació de la demanda. Finançament.
L’administració Informació de l’oferta i de Suport tecnològic i de
i els serveis l’activitat del sector en la recursos.
públics locals: destinació. Cobertura legal.
Informació de les tendències del Imatge corporativa.
mercat i de la competència.
Coordinació del sector.
Suport en accions estratègiques
de política turística.
5. Les altres Informació de la demanda. Finançament.
administracions: Informació de l’oferta i de Suport tecnològic i de
l’activitat del sector en la recursos.
destinació. Coordinació de la xarxa
Informació de les tendències del d’oficines.
mercat i de la competència. Formació.
Coordinació del sector. Assessorament sobre el
Suport en accions estratègiques sector al país, la regió, etc.
de política turística.
6. Els Informació general de la Feedback dels experts
professionals destinació i de l’oferta i recursos en comunicació sobre la
i mitjans turístics de la destinació. imatge i la percepció de la
d’informació: Recursos fotogràfics i textuals per destinació.

a les seves publicacions. Ajuda en la difusió de la
Suport i assessorament durant les informació i promoció de la
seves visites. destinació.
Intermediació amb els actors de Ajuda a posicionar la
la destinació. destinació.
7. Les Intermediació de l’oficina en les Reforcen la imatge de la
associacions seves relacions amb les autoritats destinació.
d’altres entitats turístiques locals. Patrocini d’esdeveniments
locals: Suport en la valoració de la seva de dinamització de l’oferta
entitat i les seves activitats. local.
Ajuda en la difusió dels seus actes
i en la captació de públic.

8. Els ciutadans Informació d’altres destinacions. Poden ajudar a reforçar

anònims de la Ajuda a millorar la imatge de la el servei d’informació al
destinació: seva localitat. turista.
Material informatiu de la Poden millorar la imatge de
destinació per a amics, etc. la destinació si mantenen la
imatge dels seus habitatges
i dels seus carrers.
9. Les altres Informació de la destinació. Compartir despeses en
oficines de Ajuda en casos d’excés accions d’interès conjunt
turisme: d’ocupació a la seva localitat. (assistència en fires, cursos
Assessorament sobre processos de formació, esdeveniments
propis de l’oficina. consorciats, etc.).
Suport en promoció. Experiència.
Suport en accions que necessitin Suport en negociacions amb
coordinació. l’administració.
Taula 2.1. Els usuaris de les oficines de turisme
2. El concepte de socis de l’oficina de turisme
La destinació continua sent essencial com a unitat de marca en el màrqueting

turístic per dos motius: primer perquè la vivència que té el turista comprèn
de manera global les seves percepcions individuals durant la seva estada en
la destinació. El turista, com a consumidor, distingeix clarament la qualitat
dels serveis de manera separada; no obstant això, a l’hora d’extrapolar la
seva vivència, la destinació és el marc on es referencia aquesta vivència, que
de manera genèrica conforma a partir de l’agregació de les percepcions de ca-
dascun dels serveis, més les vivències personals, que no estan lligades a cap
servei. Dit d’una altra manera, el turista persegueix una experiència holística,
un concepte importat de l’anglès que es refereix a aquella experiència que
engloba tots els aspectes de la seva estada en la destinació.
En segon lloc, la imatge de marca de cada destinació va associada a una

oferta diferenciada respecte de les altres destinacions competidores, la defi-
nició i l’ estructuració de la qual necessita una coherència perquè el turista
pugui percebre aquesta diferència competitiva.
D’aquí que dins la destinació la col·laboració i la cooperació entre els di-

ferents actors que constitueixen el sector turístic sigui un requisit per aconse-
guir l’èxit en els dos fronts a què ens hem referit. Les empreses d’allotjament

i les de serveis complementaris, les autoritats públiques, els professionals, els

intermediaris, etc. han d’orientar les seves estratègies i fixar els seus objectius
en un sentit en què la imatge d’unitat i coherència d’imatge quedin patents.
No significa que cada empresa no pugui desenvolupar les seves pròpies es-
tratègies, sinó que ha de fer-ho tenint en compte la imatge de marca de la
destinació i els objectius de la mateixa. Posem com a exemple que un establi-
ment hoteler desitgi orientar la seva oferta a un públic familiar en una des-
tinació on l’oferta està especialment orientada al públic jove individual o de
parella, amb oferta complementària d’esport d’aventura i alt risc, amb una
gran oferta d’oci nocturn i sense espais per a l’oci dels nens. Evidentment,
l’establiment hoteler pot tenir tota la raó a voler aprofitar un segment de
públic molt important, però hauria de fer-ho de manera coordinada amb
altres empresaris i amb les autoritats per no trobar-se aïllat. A més a més, en-
cara que aconseguís ocupar amb èxit les seves habitacions amb famílies amb
nens, durant la temporada, els seus clients es queixarien del soroll a les nits
o de la falta d’oferta complementària per a ells, la qual cosa faria que deixes-
sin de recomanar aquella destinació i, per consegüent, aquell hotel als seus
amics. Cal comptar que la recomanació continua sent un factor essencial en
la presa de decisions dels turistes a l’hora d’escollir les seves vacances.
Dins les destinacions s’estableixen vincles i associacions que a manera

de cluster suposen una xarxa de socis que col·laboren i cooperen entre ells a
favor de garantir l’èxit de tots. L’oficina de turisme és l’organisme adequat
per assumir la coordinació d’aquest cluster, constitueix el nus principal de
la xarxa al qual estan units tots els altres nusos, les empreses del sector, les
associacions, els professionals, etc. Aquests socis necessiten l’oficina i alhora

li aporten alguns avantatges, tal com s’ha detallat a la taula anterior.
3. Comprendre els usuaris de l’oficina
Ja hem dit que els usuaris de l’oficina de turisme poden ser, a més a més,
socis d’aquesta, i per tant establir una relació d’intercanvi amb l’oficina dins
una xarxa de cooperació i col·laboració a favor de la millor competitivitat
de la destinació. Malgrat tot, això no treu que com a usuaris haguem de
comprendre bé els seus interessos i, sobretot, les seves expectatives respecte
de l’oficina de turisme i dels serveis que pot prestar-los. El grau de satisfacció

d’aquestes expectatives suposarà una millor o pitjor valoració de l’oficina

de turisme. Les conseqüències d’aquesta satisfacció en un entorn com la
destinació, on els actors vinculats amb l’activitat turística mantenen estrets
llaços, pot significar una millor disposició per al reconeixement del lideratge
de l’oficina, i sobretot, un major o menor suport de les autoritats públiques
locals i d’àmbits superiors.
Comprendre els usuaris vol dir fer un seguiment constant de la relació

que hi mantenim, fer un seguiment mitjançant enquestes i entrevistes de
la valoració que fan dels nostres serveis. Aquestes accions seran necessàries
també per a la millora de la qualitat dels nostres serveis, i requereixen es-
forços d’observació i de comunicació per poder obtenir aquella informació
necessària per poder dur a terme aquestes accions de millora.
4. Relació entre sector públic i privat
En el Dictamen del Comitè Econòmic i Social Europeu7 sobre «La política tu-
rística i la cooperació entre els sectors públic i privat» es diu que en les múltiples
experiències del turisme, s’ha demostrat que la cooperació entre el que és
públic i el que és privat és un instrument de millora de la qualitat, sostenibi-
litat i competitivitat del turisme. Aquesta relació, no obstant això, no resulta
senzilla ni sempre és satisfactòria entre ambdues parts.
El que està clar és que tant la coordinació com la cooperació entre el sector
privat i el públic són essencials per al desplegament turístic d’una destinació.
No es podria considerar òptim un desenvolupament turístic exclusivament

en mans privades, ja que aquest sector té com a missió principal el benefici
econòmic i això podria anar en detriment d’un necessari equilibri social,
mentre que si succeís el contrari, és a dir, un desenvolupament turístic exclu-
sivament controlat pel sector públic, la menor eficiència d’aquest sector des
del punt de vista econòmic condicionaria aquest desenvolupament.
7 Dictamen del Comitè Econòmic i Social Europeu sobre «La política turís-
tica i la cooperació entre els sectors públic i privat», Diari Oficial de la Unió
Europea,2005/C 74/02. Disponible a http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.
do?uri=OJ:C:2005:074:0007:0014:ES:PD.

La necessitat de coordinació i cooperació entre ambdós sectors ve justifi-

cada també perquè en una destinació coincideixen recursos naturals i de pa-
trimoni cultural, junt amb infraestructures públiques i privades la integració
de les quals en l’oferta turística de la destinació necessita que ambdós sectors
estiguin d’acord. De tal manera que la gestió del producte “turístic” destina-
ció necessita una coordinació entre els prestataris públics i privats.
En aquest marc de cooperació caldrà incorporar també les pròpies admi-

nistracions d’àmbit local, regional i estatal, en totes aquelles competències
que els siguin pròpies.
Pel que fa a la política turística, l’administració pública ha d’establir les

directrius tant pel que fa a la competitivitat, com a la qualitat, la sostenibili-
tat, la innovació etc., alhora que ha de dur a terme accions genèriques en la
planificació, la creació i la gestió de les infraestructures i dels serveis públics,
la comunicació, la imatge, etc. D’altra banda, haurà de coordinar amb el sec-
tor privat aquelles accions específiques que permetin la millora de l’oferta i
la creació de nous productes.
Malgrat els obstacles que pot tenir la cooperació entre els sectors públic i
privat, el més freqüent és que per garantir la màxima satisfacció dels visitants,
les destinacions estableixin organismes públics mixtos entre l’administració
i el sector empresarial o una representació d’aquest, destinats a la promoció
turística, a la gestió dels serveis d’informació i acollida del visitants, a la coor-
dinació público-privada, a la planificació local, etc. Els patronats, els consor-
cis o les agències turístiques són algunes de les formes d’associació existents,
dins les quals es troba l’oficina de turisme, que en les destinacions petits, que
són la majoria, acostuma a coincidir en estructura i recursos amb l’ens. Com

ja hem esmentat en el capítol anterior, en l’àmbit del finançament, el parte-
nariat entre sector públic i sector privat en la posada en marxa i explotació
d’un organisme de gestió turística de la destinació, ben sigui en forma de pa-
tronat o de consorci, és una solució reeixida que ha demostrat la seva utilitat
en destinacions molt importants, i és la proposta que els experts proposen.
5. Posicionament. Diferenciació i imatge
L’oficina de turisme ha de definir quina és la posició que vol aconseguir

diferenciant clarament els seus serveis. Amb aquesta diferenciació, l’oficina

de turisme destaca aquells atributs que els usuaris poden valorar millor. Els
usuaris haurien de percebre-la com única i diferent, de manera que en aquells
serveis d’informació o acollida per al turista, així com d’assessorament o de
dinamització, entre d’altres, sigui indiscutiblement el referent que el sector
turístic cerqui a l’hora de coordinar-se amb l’administració.
Per a això, la imatge resulta important, ja que ve donada per la percepció

que tenen els usuaris dels serveis de l’oficina. D’alguna manera, és la mane-
ra com els usuaris entenen i veuen l’oficina. Aquí resulta molt important
comunicar bé les característiques fortes i els beneficis que ofereix l’oficina i
com resol els problemes quan aquests se li presenten.
De vegades, no obstant això, la imatge de l’oficina pot veure’s perjudicada

per elements externs a ella, com quan hi ha situacions conjunturals pròpies
del mercat, per exemple, crisis econòmiques als països d’origen dels turistes,
que fan molt difícil per a l’oficina de turisme oferir resposta immediata a la
pèrdua de visitants.
No obstant això, la identitat reflecteix el mode en què l’oficina de turis-

me comunica la seva condició de soci únic davant les autoritats. Aquesta
identitat, que en part ve donada pel seu vincle amb l’administració, és un
valor que l’oficina ha de cuidar, especialment el seu responsable, de manera
que sigui sempre reconeguda pels usuaris i posada en relleu pel personal de
l’oficina.
Figura 2.1. Mapa de posicionament de l’oficina de turisme

En definitiva, el posicionament no és una altra cosa que les percepcions

que arriben a tenir els usuaris sobre la marca de l’oficina de turisme respecte
d’altres actors en la destinació. La percepció que tinguin els diferents usuaris
de l’oficina de turisme com un veritable node de connexió del sector i no
com una simple oficina d’informació turística dedicada exclusivament al
turista ha de ser un objectiu del posicionament de l’oficina per aconseguir el
lideratge en la destinació.
És corrent que l’oficina de turisme iniciï el seu funcionament en una posi-

ció de poca autonomia, és a dir, d’una gran dependència política i pressupos-
tària, i que, per la seva condició de nou organisme, tingui poques relacions
dins el sector de la destinació. Estaríem parlant d’una situació en el mapa de
posicionament que hem marcat amb la lletra A.
Una altra posició de l’oficina de turisme en el mapa és la que hem as-

senyalat amb la lletra B i que reflecteix el posicionament d’una oficina amb
poca autonomia però amb moltes relacions o vincles. És la posició d’oficines
amb tradició, és a dir, que porten anys funcionant, però que no disposen de
suficient capacitat d’actuació per poder liderar accions de coordinació en la
destinació. Aquesta situació acostuma a evolucionar cap a una posició més
avantatjosa per al destinació en general, quan les autoritats locals i el propi
sector atorguen a l’oficina suficients recursos i capacitat d’actuació com per
aconseguir la posició que en el mapa s’indica amb la lletra C.
Quan l’oficina de turisme ocupa la posició C representada en el mapa de

posicionament, es converteix en un node central de referència en la xarxa
de cooperació de la destinació, que pot contribuir de manera important a la
generació de coneixement i, per consegüent, també a la millora de la com-

petitivitat de la destinació i a la innovació com a valor essencial. De tot això,
en parlarem en el capítol VII.


TEMA 2 Gestió - D'oficines - de - Turisme.

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TEMA 2 Gestió - D'oficines - de - Turisme.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Capítol II

Els usuaris de l’oficina de turisme

La nostra aposta és clara respecte al paper de l’oﬁcina de turisme en la

Alguns autors han classificat els clients de l’oficina de turisme en clients

1. Qui utilitza l’oﬁcina de turisme?

Una manera de conèixer als usuaris de l’oﬁcina és identiﬁcant i analitzant

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

En el cas de l’oﬁcina de turisme establirem els criteris de segmentació en

Entre els principals usuaris potencials de l’oﬁcina de turisme trobem:

1. El turista: el primer usuari i el nucli al voltant del qual gira l’activitat

2. El sector turístic de la destinació: empreses d’allotjament, empre-

3. Les empreses d’intermediació: agències de viatge, centrals de reser-

4. L’administració i els serveis públics locals: principalment

5. Les altres administracions: la supramunicipal, la diputació provin-

6. Els professionals i mitjans d’informació: els periodistes, els mi-

7. Les associacions d’altres entitats locals: associacions empresarials,

les associacions culturals, entitats religioses, associacions ciutadanes,

8. Els ciutadans anònims de la destinació.

9. Les altres oﬁcines de turisme: aquelles en les destinacions dels vol-

El col·lectiu de possibles usuaris de l’oﬁcina és gran i podria resultar com-

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

analitzar-los des de dos perspectives diferents segons les possibles relacions

La primera aproximació és la de client de l’oﬁcina, és a dir, entendre ca-

A continuació presentem una taula amb els usuaris de l’oficina de turis-

Usuari Com a client li interessa Com a soci aporta

1. El turista: Informació de l’oferta. Informació de la demanda.

Protecció en la defensa dels seus

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

3. Les empreses Assessorament sobre la demanda Informació de les seves

d’informació: Recursos fotogràﬁcs i textuals per destinació.

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

8. Els ciutadans Informació d’altres destinacions. Poden ajudar a reforçar

Taula 2.1. Els usuaris de les oﬁcines de turisme

2. El concepte de socis de l’oﬁcina de turisme

La destinació continua sent essencial com a unitat de marca en el màrqueting

En segon lloc, la imatge de marca de cada destinació va associada a una

D’aquí que dins la destinació la col·laboració i la cooperació entre els di-

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

i les de serveis complementaris, les autoritats públiques, els professionals, els

Dins les destinacions s’estableixen vincles i associacions que a manera

associacions, els professionals, etc. Aquests socis necessiten l’oﬁcina i alhora

3. Comprendre els usuaris de l’oﬁcina

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

d’aquestes expectatives suposarà una millor o pitjor valoració de l’oficina

Comprendre els usuaris vol dir fer un seguiment constant de la relació

4. Relació entre sector públic i privat

No es podria considerar òptim un desenvolupament turístic exclusivament

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

La necessitat de coordinació i cooperació entre ambdós sectors ve justiﬁ-

En aquest marc de cooperació caldrà incorporar també les pròpies admi-

Pel que fa a la política turística, l’administració pública ha d’establir les

són la majoria, acostuma a coincidir en estructura i recursos amb l’ens. Com

5. Posicionament. Diferenciació i imatge

L’oﬁcina de turisme ha de deﬁnir quina és la posició que vol aconseguir

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

Per a això, la imatge resulta important, ja que ve donada per la percepció

De vegades, no obstant això, la imatge de l’oﬁcina pot veure’s perjudicada

No obstant això, la identitat reﬂecteix el mode en què l’oﬁcina de turis-

Figura 2.1. Mapa de posicionament de l’oﬁcina de turisme

Miralbell, I. O. (2007). Gestió d'oficines de turisme. Editorial UOC.

En deﬁnitiva, el posicionament no és una altra cosa que les percepcions

És corrent que l’oﬁcina de turisme iniciï el seu funcionament en una posi-

Una altra posició de l’oficina de turisme en el mapa és la que hem as-