‫حكومة إقليم كوردستان‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫رئاسة جامحة بوليتكنيك السليمانية‬
‫جامعة السليمانية التقنية‬
‫كلية األدارة التقنية‪ /‬السليمانية‬

‫قسم تقنيات إدارة األعمال‬

‫نظم الرقابة اإلدارية ودورها في الفاعلية المنظمة‬

‫دراسة الميدانية في الموظفين جامعة السليمانية التقنية‪/‬الكلية التقنية اإلدارية‬

‫بحث مقدم الى مجلس قسم تقنيات ادارة األعمال في الكلية التقنية اإلدارية جامعة‬
‫السليمانية التقنية كجزء من متطلبات الحصول على شهادة البكالريوس في علوم ادارة‬
‫األعمال‬

‫من قبل الطالب‬

‫فه‌رهاد حسين عبدالكريم‬

‫باشراف‬

‫م‪.‬ايمان صفاء الدين جالل‬

‫‪2723 – 2722‬ك‬ ‫‪2022-3202‬ز‬

 ‫ِب ِم الَّلِه الَّر ْح َٰم ِن الَّر ِح يِم‬
‫ْس‬

‫ِإَّن َهَّللا َك اَن َع َلْيُك ْم َر ِقيًبا‪...‬‬

‫صورة النساء‪ :‬اآلية (‪)1‬‬

‫صدق الَّلُه العظيم‬

‫ا‬
 ‫اقرار المشرف‪...‬‬

‫اشهد بأن اعداد هذا البحث والمرسوم ب (نظم الرقابة االدارية ودورها في الفاعلية المنظمة) والمقدمة‬

‫من قبل الطالب ‪( //‬ف ‌هرهاد حسين عبد الكريم) قد جرى تحت اشرافي في قسم تقنيات ادارة االعمال‬

‫فى الكلية التقنية االدارية‪ ،‬جامعة السليمانية التقنية كجزء من متطابات الحصول على شهادة‬

‫‪۲۰۲٣ /‬‬ ‫‪/‬‬ ‫البكالريوس في علوم اداره االعمال وألجله وقعت بتاريخ‬

‫م‪.‬ايمان صفاء الدين جالل‬

‫ب‬
 ‫اهداء‪..‬‬

‫الي‪.....‬‬

‫سيدنا النبى (محمد) رسول اهلل صلي اهلل عليه وسلم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ينبوع العطاء الذي نرمرع في نفسي الطموح والمثابرة‪ .....‬ابي العزيز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نبع الحنان الذي ال ينضب‪ ...‬أمي الغالية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من يحملون في عيونهم ذكريات طفولتي وشبابي‪ ........‬اخوتي واخواتي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كل من علمنا حرفًا والى من ساهم في النجاح هذه البحث‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كل الحريصين على الكسب الحالل‪ ،‬النبذ الكسب الحرام‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اعضاء الهيئة الدراسية في جامعة التقنية السليمانية قسم االدارة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫مشرفنا االستاذ (م‪.‬ايمان صفاءالدين جالل)‬ ‫‪‬‬
‫وطني حبيبي شهرزوور‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫نهدي الشكر الخاص الي شموع الفكر والمعرفة التي أضائة الجيال‪ ........‬االعضاء‬ ‫‪‬‬
‫لجنة المناقشة وباقي استاذة قسم تقنيات االدارة االعمال‪.‬‬

‫الباحث‬

‫ج‬
 ‫شكر و التقدير‬

‫بادي ذي بدء نشكر اهلل سبحانه ونحمدة ان احدانا بقدرة انجاز واتمام هذا البحث كما تدعونا‬ ‫‪‬‬
‫فروض االمانة والوفاء ان نتقدم بالشكر الجزيل واالمتنان العظيم الى كل من‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫استاذنا الفاضل المشرف (ايمان صفاءالدين جالل) لما ابداة من مالحظات ورعاية واهتمام ومتابعة‬ ‫‪‬‬
‫من اجل انجاز البحث وا تمام‪.‬‬
‫وجميع االساتذة الذي تتلمذنا على ايديهم خالل مراحل و سنوات الدراسة‪....‬‬ ‫‪‬‬
‫كل من ساهم في انجاز البحث بجهده ولو بكلمة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ختامًا نسال اهلل ‪ -‬عزوجل ‪ -‬المباركة والثواب‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫الباحث‬

‫د‬
 ‫المستخلص‬

‫تعد الريادة أحد الركائز األساسية في تقديم منتجات جديدة‪ ،‬فضال عن دورها في تعزيز اإلبداع‬
‫لدي الشركات كافة‪ .‬يحاول البحث تقديم إطار نظري وعملي حول مفهوم الرقابة وخصائص الرقابة و‬
‫مدى تأثيرها على فاعلية المنظمة وبالتالي امكانية تعزيز الموقف االقتصادي لمواجهة التحديات‬
‫التنافسية التي تواجهها السوق و وصولها إلى النجاح والتميز على مستوى المشاريع الصناعية‪.‬‬

‫وهدفت هذه الدراسة إلى البحث في الرقابة اإلدارية ودورها في فاعلية المنظمة‪ ،‬وتوعية الموظفين‬
‫بأهميتها في تحسين األداءها‪ ،‬وقد عمد الباحث إلى استخدام المنهج الوصفي لتناسبه وموضوع‬
‫الدراسة‪ ،‬ومن خالل المنهج قام الباحث بدراسة الرقابة اإلدارية‪ ،‬تعريفها‪ ،‬وخصائصا‪ ،‬وأهدافها في‬
‫المنظمة في ثالت المباحث‪ ،‬وبالتالي توصلت الدراسة الى أن الرقابة اإلدارية دور هام في حتسين‬
‫فاعلية المنظمية ‪ ،‬وحتسين إنتاجيتهم‪ ،‬وكذلك وجدت الدراسة أن الرقابة اإلدارية تعمل على ضبط‬
‫األعمال‪ ،‬وتوجيه القدرات‪ ،‬وتعزيز دور العاملين في إجناح أهداف المنظمة‪ ،‬وكذلك توصلت الدراسة‬
‫إلى أن أسباب ضعف األداء‪ ،‬واإلنتاجية‪ ،‬و عدم اعتماد على الرقابة اإلدارية التي تنفذ داخل المنظمة‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية (الرقابة اإلدارية‪ ،‬فاعلية المنظمة‪ ،‬تحسين األداء الموظفين)‪.‬‬

‫الباحث‬

‫ه‬
 ‫قائمة المحتويات‬

‫المقدمة ‪1............................................................................................‬‬
‫الفصل االول‪ :‬منهجية البحث ‪2.......................................................................‬‬
‫الفصل الثاني‪ :‬الجانب النظري ‪4.....................................................................‬‬
‫المبحث األول‪ :‬مدخل الرقابة اإلدارية ‪4..............................................................‬‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف الرقابة األدارية وعناصرها ‪4.................................................‬‬
‫الفرع األول‪ :‬تعريف الرقابة اإلدارية ‪4...............................................................‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف وعناصر الرقابة اإلدارية ‪5.....................................................‬‬
‫أوال‪ /‬أهداف الرقابة األدارية ‪5.......................................................................‬‬
‫ثانيا‪ /‬عناصر الرقابة اإلدارية ‪6......................................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬انواع الرقابة االدارية والمبادئها ‪6....................................................‬‬
‫الفرع االول‪ :‬انواع الرقابة االدارية ‪6................................................................‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬مبادئ الرقابة االدارية ‪9................................................................‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تعريف و خصائص المنظمة اإلدارية ‪10.............................................‬‬
‫مطلب االول‪ :‬تعريف المنظمة خصائص فاعلية المنظمة ‪10..........................................‬‬
‫فرع األول‪ :‬تعريف المنظمة‪10..................................................................... :‬‬
‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص فاعلية المنظمة اإلدارية ‪11...................................................‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تصنيف فاعلية المنظمة وتحدياتها ‪12.................................................‬‬
‫فرع االول‪ :‬تصنيف المنظمات ‪12...................................................................‬‬
‫فرع الثاني‪ :‬تحديات فاعلية المنظمة ‪13..............................................................‬‬
‫الفرع الثالث‪ :‬دور الرقابة االدارية في فاعلية المظمية ‪14.............................................‬‬
‫الفصل الثالث( الجانب العملي للبحث) ‪16............................................................‬‬
‫الفصل الرابع ‪ :‬الخاتمة ‪27...........................................................................‬‬
‫(اإلستنتاجات والتوصيات) ‪27........................................................................‬‬
‫قائمة المصادر ‪28...................................................................................‬‬

‫و‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫الجدول‬ ‫ت‬

‫‪17‬‬ ‫العمر‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬ ‫الوظيفة‬ ‫‪2‬‬

‫‪18‬‬ ‫المؤهل‬ ‫‪3‬‬

‫‪18‬‬ ‫التخصص‬ ‫‪4‬‬

‫‪19‬‬ ‫عدد سنوات الخبرة‬ ‫‪5‬‬

‫‪19‬‬ ‫الرقابة اإلدارية لها دور في زيادة الفعالية‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪20‬‬ ‫الوسائل الرقابية تؤدي إلى تقييم ناجح لألداء‬ ‫‪7‬‬

‫‪20‬‬ ‫االتصال بين العاملين والمشرفين له أهمية في تحسين أدائهم في المنظمة‬ ‫‪8‬‬

‫‪21‬‬ ‫تقييم األداء بموضوعية يخلق االنضباط في العمل‬ ‫‪9‬‬

‫‪21‬‬ ‫مساهمة العمال في وضع النظام الرقابي في المؤسسة‬ ‫‪10‬‬

‫‪22‬‬ ‫أتلقى تعليمات وتوجيهات متناقضة من الرؤساء‬ ‫‪11‬‬

‫‪22‬‬ ‫الرقابة اإلدارية تؤدي إلى كشف األخطاء قبل وقوعها‬ ‫‪12‬‬

‫‪23‬‬ ‫منحك مسؤولية في العمل يساهم في تنمية قدراتك‬ ‫‪13‬‬

‫‪23‬‬ ‫االتصال بين المشرف و العامل يؤدي إلى استقرارك في المؤسسة‬ ‫‪14‬‬

‫‪24‬‬ ‫المراقبة دون إشعار تؤدي إلى المواظبة في العمل‬ ‫‪15‬‬

‫‪24‬‬ ‫تكرار األخطاء والشكوى في تقديم الخدمات دليل على ضعف نظام الرقابة‬ ‫‪16‬‬

‫‪25‬‬ ‫يتوفر نظام الرقابة اإلدارية على المعرفة الكافية لممارسة مهامه‬ ‫‪17‬‬

‫‪25‬‬ ‫تستفيد المنظمة من نقاط الضعف لتحويلها إلى فرص في المستقبل‬ ‫‪18‬‬

‫‪26‬‬ ‫هناك رقابة على المؤسسات الحكومية ونجحت الحكومة في جهودها إلنشاء نظام الرقابة اإلدارية القوية‬ ‫‪19‬‬

‫‪26‬‬ ‫من الصعب الحصول على معلومات دقيقة في ظل غياب الرقابة اإلدارية‬ ‫‪20‬‬

‫ز‬
 ‫المقدمة‬
‫لقد عرف اإلنسان فكرة الرقابة اإلدارية على األداء الوظيفي منذ العصور القديمة إال أنه‬
‫مازال يكتنفها الغموض ويحيطها الكثير من سوء الفهم ومع هذا فإن ذلك لم ينتقص من أهميتها في أي‬
‫منظمة‪ ،‬فعملية الرقابة عملية مكملة لحلقات العملية اإلدارية وتقوم بمهمة الضبط والتعديل والتقويم‬
‫لباقي الحلقات األخرى‪ ...‬إن الرقابة اإلدارية تدلنا على سالمة تنفيذ اإلستراتيجيات الموضوعة‬
‫للمؤسسات والمنظمات بشتى أنواعها على حد سواء‪ ،‬كما أنها تؤكد على ضروروة األخذ باإلعتبار‬
‫المقاييس المالية وغير المالية‪ ،‬اإلدارية وغير اإلدارية‪ ،‬الفنية وغير الفنية عند تصميم برنامجها‬
‫أوتطويرها ومن ذلك فإن تنفيذ برامج الرقابة اإلدارية المناسبة التي من شأنها أن تسهم في تعزيز‬
‫وتحسين أداء الموظفين داخل المنظمات‪ ،‬والتي لها دور فاعل في تطوير قدرات المنظمة من خالل‬
‫تحسين أداء الموظفين لديها‪( .‬فتح اهلل‪ -‬قي‪ -‬حبتور‪)2 :2020 ،‬‬

‫يعتبر الرقابة من أهم وظائف اإلدارة‪ ،‬و من الصعب تصور منظمة ما تمارس نشاطها في عالم اليوم‬
‫بدون ممارسة هذه الوظيفة األساسية معتمدة على العشوائية أو االرتجال الذي يجعلها عرضة لمفاجات‬
‫و مواقف سيئة ليست بالحسبان تقف أمامها حائرة عاجزة عن التصرف وما يترتب على هذا العجز‬
‫من تهديد لمستقبلها و وجودها لمذا فأن تجنب هذه المواقف الحربة توجب الحاجة الرقابة على إعتبار‬
‫أن الرقابة بمفهومه العام هو عملية إدارية‪.‬‬

‫نتناول في هذة البحث نظم الرقابة اإلدارية ودورها في الفاعلية المنظمة (دراسة الميدانية في الموظفين‬
‫جامعة السليمانية التقنية‪/‬الكلية التقنية اإلدارية)‪ ،‬في الفصل األول نتناول المنهجية البحث‪ ،‬وفي الفصل‬
‫الثاني نتناول ( الدراسة النظرية) نقسمها الى المبحثين منها‪ ،‬في المبحث األول (مدخل الرقابة‬
‫اإلدارية) اتناول في المبحث الثاني (تعريف المنظمة وتحديات فاعلية على مستوى المنظمة)‪ ،‬وفي‬
‫الفصل الثالث (دراسة الميدانية في الموظفين جامعة السليمانية التقنية‪/‬الكلية التقنية اإلدارية)‪ ،‬كما‬
‫اتناول في الفصل الرابع‪ ،‬الخاتمة واهم النتائج التي تم التوصل اليها من خالل بحث و اهم التوصيات‬
‫التي خرجنا بها‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫الفصل االول‪ :‬منهجية البحث‬
‫أوال‪ :‬مشكلة بحث‬

‫يعتبر الرقابة االدارية أحد المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ،‬أداة فعالة لتحقيق أهداف طويلة األمد لكونه يمكن‬
‫المنظمات من تحديد قدراتها الحالية والمستقبلية بما يضمن لها النجاح في عالم يتسم بالتغير والتعقيد‬
‫المستمرين‪ ،‬إذ يتطلب األمر استخدامًا فعاًال الرقابة االدارية في األجهزة الحكومية‪ .‬وبناء عليه فإن‬
‫مشكلة الدراسة تكمن في التعرف على واقع الرقابة االدارية في القطاع الحكومي والوقوف على أبرز‬
‫المشاكل التي يواجها القطاع العام عند تطبيق أدوات وآليات الرقابة االدارية و اثرها على الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫وسنحاول أن ننطلق في بحثنا هذه من خالل طرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫ماهي دور الرقابة اإلدارية في تحسين أداء الموظفين (دراسة الميدانية في الموظفين جامعة السليمانية‬
‫التقنية‪/‬الكلية التقنية اإلدارية)؟‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية البحث‬

‫تميز الرقابة االدارية بأهمية كبيرة‪ ،‬نظًر ا ألنه من أهم العمليات اإلدارية في بيئة العمل‪ ،‬وأهميته ترجع‬
‫ألنه يساعد على المحافظة على الموارد المنظمة وخاصة الموارد البشرية ويحرص دائما على توفير‬
‫التطويرات الدائمة التي تساهم في تحقيق أفضل النتائج‪ ،‬كما أنها تساهم في سير الخطة على الطريق‬
‫السليم للرؤية العامة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف البحث‬

‫يهدف البحث الى مايلي‪:‬‬

‫التعرف على مستوى الرقابة اإلدارية في الجامعة السليمانية التقنية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫كيف يمكن الرقابة االدارية في مواجهة األزمات‬ ‫‪-2‬‬
‫التعرف علي مفهوم الرقابة اإلدارية ومدى فاعليته‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫االستفادة من توفر نظام المعلومات اإلدارية في المؤسسة العامة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫‪2‬‬
 ‫التعرف على مدى اثر الحوافز المعنوية في تحسين اداء األفراد العاملين وتحسين ادائهم‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫رابعا‪ :‬انموذج البحث‪:‬‬

‫دراسة عبداهلل عبد الرحمن النميان‪ ،‬بعنوان الرقابة اإلدارية وعالقتها باألداء الوظيفي في األجهزة‬
‫األمنية‪ ،‬مشكلة الدراسة‪ ،‬وجود الكثير من أوجه القصور في أداء األجهزة األمنية وفي هذا دااللة علي‬
‫وجود شواهد علي غياب الرقابة الفعالة‪.‬‬

‫دراسة (العبادي وآخـرون‪ ) 2009 ،‬وهدفت إلى التعرف على إيجابيات‪ ،‬ومزايا مفهوم الرقابة اإلدارية‬
‫والشفافية اإلدارية‪ ،‬وكيفية األستفادة من هذيـن المفهوميـن لغرض معالجة الفساد اإلداري في العراق‪.‬‬

‫دراسة (حسيـن والشمري‪ ) 2011 ،‬وهدفت إلى بناء أنموذج للتطويـر التنظيمي يمكن أن يعتمد في‬
‫منظمات األعمال العراقيـة عنـد إجــراء عمليـات التطويــر التنظيمـي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬فرضيات البحث‪:‬‬

‫يوجد أثـر ذو داللة إحصائية مستوى الرقابة االدارية على مستوى فاعلية المنظمة في الجامعة التقنية‬
‫السليمانية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬حدود البحث‪:‬‬

‫حدود البحث ‪ :‬تتحدد حدود هذا البحث بما يأتي‪( ،‬الحدود البشرية) جميع العامليـن اإلدارييـن في‬
‫الجامعة السليمانية التقنية‪ ،‬و(الحـدود المكانيـة) تـم هـذا البحـث فـي الجامعـة السليمانية التقنية‪.‬‬

‫والحدود الزمانية (‪)2023 – 2022‬‬

‫سابعا‪ :‬مجتمع وعينة البحث‪:‬‬

‫مجتمع البحث يتكون من جميع العامليـن اإلدارييـن بجامعة السليمانية التقنية‪ ،‬وعينة البحث تـم اختيـار‬
‫عينـة عشـوائية طبقيـة عددهـا (‪ )50‬لتمثيـل المجتمـع بشـكل أكبــر للخــروج بنتائـج أدق‪ ،‬وتـم استــرداد‬

‫(‪ )50‬اسـتبانه‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫الفصل الثاني‪ :‬الجانب النظري‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل الرقابة اإلدارية‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف الرقابة األدارية وعناصرها‬

‫الفرع األول‪ :‬تعريف الرقابة اإلدارية‬

‫تعرف الرقابة اإلدارية بأنها قياس واستقامة األداء بغرض التأكد من مدى تطابق األداء‬
‫الواقعي مع المعايير والمبادئ الموضوعة سلًفا‪ .‬والعمل على تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬وتسمى بالتحكم‬
‫اإلداري‪ .‬وتعرف كذلك بأنها المجهود المنهج الذي تبديه اإلدارة للعمل على إنجاز الخطط الموضوعة‬
‫)الزعبي‪)21 :2003،‬‬

‫البد وأن نكون قد الحظنا فيما سبق أن الرقابة بطبيعتها تهتم بقياس وتصحيح أداء المدراء ومرؤوسيهم‬
‫لغرض التأكد من أن األهداف والخطط الموضوعة قد تم تحقيقها‪.‬‬

‫تعريف لقد عرف الفرنسي هنري فايول ‪ Henry Fayol‬الذي عاصر فريدريك تايلور في الواليات‬
‫المتحدة الرقابة بأنها "التأكد مما إذا كان كل شيء يحدث طبقًا للخطة الموضوعة والتعليمات الصادرة‬
‫والمبادئ المحددة‪ ،‬وأن غرضها هو اإلشارة إلى نقاط الضعف واألخطاء بقصد معالجتها ومنع تكرار‬
‫حدوثها‪ ،‬وهي تنطبق على كل شيء‪.‬‬

‫يمكن أن نلخص تعريف الرقابة اإلدارية كاآلتي‪:‬‬

‫أن الرقابة اإلدارية تهتم بقياس األداء ومقارنته بتلك المعايير التي تم تحديدها للخطة‪ ،‬ثم تصحيح‬
‫االنحرافات السلبية وتدعيم االنحرافات اإليجابية عن تلك المعايير‪.‬‬

‫أن الرقابة ليست وظيفة مستقلة ومنفصلة عن الوظائف اإلدارية األخرى وإ نما هي وظيفة تكتمل بها‬
‫العملية اإلدارية من بدايتها حتى نهايتها‪( .‬عليش‪)16 :2013،‬‬

‫‪4‬‬
 ‫الفرع الثاني‪ :‬أهداف وعناصر الرقابة اإلدارية‬

‫أوال‪ /‬أهداف الرقابة األدارية‬

‫تكمن الغايات المطلوبة من الرقابة اإلدارية فيما يلي‪:‬‬

‫متابعة سير العمل وتقيده باألنظمة والتعليمات المرسومة وفق أهداف الخطط والبرامج في‬ ‫‪-1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫تحديد االنحرافات وبيان أسبابها في وقت يسمح بتصحيح خطوات العمل ووسائله‪ ،‬واتخاذ‬ ‫‪-2‬‬
‫اإلجراءات الكفيلة بإيجاد الحلول الناجعة‪.‬‬
‫التأكد من أن استخدام الموارد المادية والبشرية والتصرف فيها يتم وفق الخطط والبرامج المقررة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫العمل على مبدأ التوفير في تكلفة التنفيذ في إطار نجاح الخطط والبرامج‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫مراقبة تنفيذ القرارات والتعليمات وفق األهداف‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫تحقيق العدالة والمحافظة على حقوق العاملين في المؤسسة‪( .‬خليل‪)25 :2003،‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ستؤكد في أكثر من مكان في هذا الكتاب على أهمية الوظيفة الرقابية بالنسبة الكل مؤسسة صغيرة‬
‫كانت أو كبيرة فلو تصورنا وضع األنشطة واألفراد فيها بدون رقابة عنهم‪ ،‬فستجد أنها معرضة‬
‫لألخطار ألنها لن تستطيع تحقيق أهدافها مما يعرضها االحتماالت الخسارة والتصفية أكثر من‬
‫احتماالت نموها وازدهارها لهذه األسباب تعتبر الرقابة وظيفة إدارية ذات فائدة كبيرة ألنها تضبط‬
‫األمور وتدفع بها‪.‬‬
‫نحو التوازن وتحقيق أهدافها بسهولة وبتكلفة مناسبة‪ ،‬وسوف نستعرض فيما يلي وعلى سبيل المثال‬
‫وليس الحصر فوائد وأهداف الرقابة اإلدارية في المؤسسات‪:‬‬

‫إخضاع المؤسسة للنظم واللوائح والقوانين التي تنظم عمل األفراد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫التأكد من أن الموارد المادية والبشرية تستخدم بطريقة مثلى وال تهدر بدون مقابل‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تعمل الرقابة على رفع كفاءة األفراد واآلالت والمواد الخام وتتأكد مـن أنـها تستخدم وفق المعايير‬ ‫‪-3‬‬
‫المحددة لها‪.‬‬
‫تكشف عن المدراء واألفراد المبدعين وتكافئهم‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫قيام اتصال موثق ومتين بين مختلف المستويات اإلدارية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫‪5‬‬
‫مراقبة ممارسات المدير ورؤساء األقسام في التوجيه واإلشراف على األفراد وعلى الطريقة التي‬ ‫‪-6‬‬
‫تتخذ فيها القرارات المتعلقة بصرف األموال ومدى التقيد بالمواصفات الكمية والنوعية التي يجب‬
‫توفرها في السلعة أو الخدمة التي تنتجها المؤسسة‪( .‬الدوري‪)15 :2010،‬‬

‫ثانيا‪ /‬عناصر الرقابة اإلدارية‬

‫هناك عدة عناصر ومبادئ للرقابة اإلدارية‪ ،‬البد من توافرها؛ لتكون ناجزة وفعالة وتحقق أهدافها‪،‬‬
‫ومن أهمها‪:‬‬

‫النزاهة والشفافية وترك االنحياز‪ ،‬والرغبة في اإلصالح‪ ،‬والتخلي عن االنتقام والمشاكل‬ ‫‪-1‬‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫ينبغي التركيز على مقارنة األداء الفعلي واألداء النظري المثالي الموضوع من قبل المنظمة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫اإلفادة وتحقيق المنفعة‪ :‬إذ يجب أن تكون الرقابة غرضها األوسع هو تحقيق الفائدة والنفع العام‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫التحكم والسيطرة‪ ،‬ولكن ليس معنى ذلك التعسف أو التضييق‪ ،‬وإ نما البد من تحديد األمور التي‬ ‫‪-4‬‬
‫ينبغي التركيز عليها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬انواع الرقابة االدارية والمبادئها‬

‫الفرع االول‪ :‬انواع الرقابة االدارية‬

‫الرقابة الداخلية‪ :‬حيث تعتمد على قيام إدارة المؤسسة ذاتها بعملية رقابة ذاتية‪ ،‬من قبل المدراء على‬
‫رؤساء األقسام‪ .‬ورؤساء األقسام على المشرفين‪ ،‬ومنهم على العمال‪ ،‬وهكذا تعتبر عملية هرمية‪.‬‬

‫الرقابة الخارجية‪ :‬وهي عملية رقابية تحدث من خالل رقباء التفتيش من قبل اإلدارة األعلى التابعة لها‬
‫المؤسسة أو منظمة العمل‪ .‬وتكون على وحدات المؤسسة الداخلية وأقسامها وصوًال إلى المدراء‪.‬‬

‫الرقابة القبلية‪ :‬وهي الرقابة التي تهدف إلى تحسين األداء في المستقبل‪ ،‬حيث تقوم المؤسسة الرقابية‬
‫بعملية جرد قبلي للمؤسسة للوقوف على مدى ما تتحلى به المنظمة من نزاهة وشفافية‪ .‬حيث يمكن‬
‫توقع العيوب المستقبلية والعمل على رصدها والشروع في إصالحها‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫الرقابة البعدية‪ :‬وهي التي تعتمد على إجراء رقابة بعد مرور وقت معين على إبداء المالحظات خالل‬
‫الرقابة القبلية‪ .‬ومنح المؤسسة فرصة لإلصالح الداخلي‪ ،‬وعند مالحظة عدم إصالح العيوب‬
‫والتجاوزات يتم تصعيد المخالفات للجهات العليا‪.‬‬

‫الرقابة الدائمة أو المستمرة‪ :‬وتتمثل في تعيين بعض األفراد في وظائف الرقابة الدائمة والمستمرة‪.‬‬
‫وتكون مهامهم منحصرة في الرصد والتحري‪ ،‬وتقديم المخالفات للجهات المسؤولة عن التحقيق‪.‬‬

‫الرقابة األحادية أو الفردية‪ :‬وهي التي تهتم بمراقبة أفراد بعينهم‪ ،‬ومراقبة أدائهم؛ بهدف إصالح‬
‫أحوالهم‪ ،‬والتعرف على مشاكلهم التي تجعلهم قليلي اإلنجاز‪( .‬حسن‪)63 :0052،‬‬

‫ونتصف انواع الرقابة اإلدارية وفق النقاط التالية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الرقابة من حيث نوعية االنحراف‬

‫تصنف الرقابة وفق هذا المعيار إلى نوعين رقابة إيجابية ورقابة سلبية‬

‫الرقابة اإليجابية‬ ‫‪-1‬‬

‫يقصد بهذا النوع من الرقابة تحديد االنحرافات اإليجابية لمعرفة أسبابها وتدعيمها ومن ثم االستفادة‬
‫منها بشكل أكثر في المستقبل‪.‬‬

‫الرقابة السلبية‬ ‫‪-2‬‬

‫ويقصد بها الكشف عن األخطاء واالنحرافات السلبية وتحديد ومعرفة أسبابها ومسبباتها والعمل على‬
‫تصحيحها والتخاذ اإلجراءات لمنع تكرار حدوثها في المستقبل‪.‬‬

‫للمواصفات المطلوبة وبالكمية المحددة‪ ،‬ومن ثم التأكد أيضًا من وصولها في الوقت المحدد والمتفق‬
‫عليه في عقد الشراء‪ ،‬وما إذا كانت العالقة مع الموردين جيدة‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬الرقابة حسب الفترة الزمنية للتنفيذ‪:‬‬

‫هناك العديد من أنواع الرقابة اإلدارية‪ ،‬ويمكننا التعرف عليها حسب المعيار المستخدم في تصنيفها‪،‬‬
‫مثال حسب معيار الزمن الكمية النوعية‪ ،‬التكلفة والشمولية‪ ،‬وسوف نستعرض بعض هذه األنواع‬
‫باستخدام المعايير السالفة الذكر وهي على أية حل معايير شائعة ومعروفة‪.‬‬

‫الرقابة من حيث توقيت حدوثها‪)Timeliness Control( :‬‬

‫على أساس هذه المعيار الزمني يمكن تصنيف الرقابة إلى ثالثة أنواع‪:‬‬

‫الرقابة الوقائية‬ ‫‪.1‬‬

‫يعمل هذا النوع من الرقابة على أساس التنبؤ أو توقع الخطأ واكتشافه قبل حدوثه‪ ،‬يأخذ هذا النوع من‬
‫الرقابة بالحسبان ضرورة االستعداد لمواجهته أو الحيلولة دون حدوثه وفي الممارسة العملية يعني أن‬
‫على المدير أن ال ينتظر حتى تأتيه المعلومات عن وقوع الخطأ أو االنحراف‪ ،‬بل يتوجب عليه أن‬
‫يسعى بنفسه إليه ويحاول كشفه قبل حدوثه‪ ،‬أي عليه أن يوجه ويشرف ويتابع سير العمل بصورة‬
‫مستمرة‪.‬‬

‫الرقابة المتزامنة‬ ‫‪.2‬‬

‫يقصد بهذا النوع مراقبة سير العمل أوال بأول‪ ،‬أي منذ بدايته وحتى نهايته فنقيس األداء الحالي ونقيمه‬
‫بمقارنته مع المعايير الموضوعة الكتشاف االنحراف أو الخطأ لحظة وقوعه والعمل على تصحيحه‬
‫فورًا لمنع استفحال أثره الضار ولوقف تفاقم حجم الخسارة‪.‬‬

‫الرقابة الالحقة‬ ‫‪.3‬‬

‫ال تتوقف الرقابة بمجرد إنجاز العمل حيث يقارن هذا اإلنجاز الفعلي العام مع المعايير الموضوعة‬
‫سلفًا في الخطة والغرض من هذا اإلجراء هو رصد االنحرافات واإلبالغ عنها بعد فورًا لعالجها ومنع‬
‫تكرار حدوثها في المستقبل‪(.‬عقيلي‪)108 :1991،‬‬

‫ثالثا‪ :‬الرقابة حسب أنواع النشاطات‬

‫‪8‬‬
 ‫الرقابة على األعمال اإلدارية‪ :‬وتهتم بمتابعة األداء والتقييم المستمر لخطوات ومراحل األعمال‬ ‫‪-‬‬
‫اإلدارية‪ ،‬والتأكد من تنفيذ الخطط والبرامج وفق التعليمات المقررة‪.‬‬
‫الرقابة المحاسبية‪ :‬وتهتم بالمراقبة على البيانات المالية من إيرادات ومصروفات حسب األنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫والتعليمات الخاصة بها‪.‬‬
‫الرقابة القضائية‪ :‬وتهدف إلى مساءلة المخالفين ومسببي االنحرافات في العمل‪ ،‬وذلك من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫السلطة الجزائية والقانونية‪.‬‬
‫الرقابة االقتصادية‪ :‬وتهدف إلى التأكد من أن االجراءات تتم وفقا لألنظمة والتعليمات بصورة‬ ‫‪‬‬
‫اقتصادية تكفل تحقق أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬مبادئ الرقابة االدارية‬

‫مبادي الرقابة االدارية‬

‫التوحيد‪ :‬الهدف الرئيسي من الرقابة هو الحصول على أفضل أداء للعمل‪ .‬يمكن تحقيق ذلك من‬ ‫‪‬‬
‫خالل مبدأ التوحيد‪ .‬فقط يتطلب عرض المعلومات واألرقام والتقارير ألغراض الرقابة من حيث‬
‫الهيكل التنظيمي‪ .‬كما يجب اتباع مبدأ التكافؤ بين السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫المقارنة‪ :‬هذا يعني أن جميع المعلومات والتقارير المستخدمة لرقابة يجب أن تكون من حيث‬ ‫‪‬‬
‫مستوى األداء جيدة‪ .‬فالهدف من المقارنة ليس فقط التحقق من االنحراف ولكن لجعل المدير يتنبأ‬
‫بالنتائج المستقبلية‪ .‬كما يجب أن يوفر نظام الرقابة الفعال مقارنة سريعة حتى يتمكن مدير الرقابة‬
‫من مواجهة المشاكل المحتملة أثناء التحكم في العملية‪.‬‬
‫المنفعة‪ :‬أنه يشير إلى أهمية التقارير للرقابة في التغييرات مباشرة مع مالءمة الفترة التي يغطيها‬ ‫‪‬‬
‫التقرير مع مراعاة الغرض من الرقابة‪ .‬يمكن للمدير أن ينجح في السيطرة من خالل توحيد أفكار‬
‫الرجال من حوله‪.‬‬
‫االستثناء‪ :‬ينص مبدأ االستثناء على أن المدير يجب أن يخصص وقًتا أكبر للنقاط اإلستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫للوقت غير العادي‪ .‬يمكن الحصول على أقصى قدر من الرقابة إذا تم تحديد النقاط الحرجة وإ يالء‬
‫اهتمام وثيق لها‪ .‬ال يعني التحكم الجيد بالضرورة أقصى قدر من الرقابة الذي غالًبا ما يكون‬
‫مكلًفا‪ .‬لذا‪ ،‬فإن مبدأ االستثناء مهم‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫مقاالت‪ .25/1/2022 ،‬رائد مصطفى عبداللة‪https://the-arabic-entrepreneur.com/‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تعريف و خصائص المنظمة اإلدارية‬

‫مطلب االول‪ :‬تعريف المنظمة خصائص فاعلية المنظمة‬

‫تنشد المنظمات جميعها البقاء والتطور في عالم االعمال‪ ،‬الذي يتسم بـالتغير والتجديـد‪ ،‬ممـا دفـع‬
‫الباحثين الـى ايـالء هـذا الموضـوع الحيـوي العنايـة واالهتمـام البـالغين اللـذين تجـسدا فـي دراسـة فاعليـة‬
‫المنظمـة وتحليلهـا‪ ،‬باعتبـاره انعكاسـا لقـدرة ادارة المنظمـة فـي التعامـل مـع واالستجابة لـذلك التغير‬
‫والتجديد الحاصل ويمكن مناقـشة الموضـوع المـذكور (فاعليـة المنظمـة)مـن خـالل التعـرف علـى‬
‫مفهومها وتحديد المداخل لدراستها‪ ،‬ومن ثم بيان مؤشرات قياسها‪( .‬سندس‪ ،‬الثقافة التنظيمية و الفاعلية‬
‫المنظمة‪..2009،‬ص‪)https://www.iasj.net/iasj/download ،9‬‬

‫فرع األول‪ :‬تعريف المنظمة‪:‬‬

‫تعددت تعاريف المنظمة وفق االتجاهات المختلفة للمدارس اإلدارية‪:‬‬

‫فعرفت من قبل أصحاب االتجاه االجتماعي‪ :‬على أنها تنظيم اجتماعي يحتوي على فعاليات ونظم‬ ‫‪‬‬
‫اجتماعية محددة متخصصة‪.‬‬
‫وعرفت من الجانب الوظيفي‪ :‬بأنها عملية تهدف إلى توجيه وتوظيف جهود عدد من األفراد‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق هدف معين‪.‬‬
‫وعرفها أصحاب االتجاه الهيكلي‪ :‬أنها تنظيم هيكلي يحدد بشكل دقيق مواقع عمل األفراد‬ ‫‪‬‬
‫والجماعات في المنظمة‪.‬‬
‫وعرفها أصحاب المدرسة السلوكية بأنها‪ :‬نشاط إنساني موجه لتحقيق هدف أو أهداف محددة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫(حسن‪)11 :0520،‬‬

‫‪10‬‬
 ‫يمكن مجاالت الفاعلية على مستوى المنظمة نلخص كاآلتي‪:‬‬

‫فاعلية الفرد‪ :‬يقاس بمجالها كل من القابلية‪ ،‬المهارة‪ ،‬المعرفة‪...‬‬ ‫‪-1‬‬

‫فاعلية الجماعة‪ :‬يقاس بمجالها كل من القيادة‪ ،‬القيم‪ ،‬االدوار‪....‬‬ ‫‪-2‬‬
‫فاعلية المنظمة‪ :‬يقاس بمجالها كل من البيئة التكنولوجية الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪Chapter IX (PDF) – Organizational Excellence and Measuring Organization Effectiveness‬‬

‫‪(researchgate.net) - Ali saad alwan - 3/march/2020‬‬

‫الفرع الثاني‪ :‬خصائص فاعلية المنظمة اإلدارية‬

‫اوال‪ :‬خصائص المنظمة‬

‫تتكون بوصفها كيان اجتماعي من افراد وجماعات يتفاعلون ويتعاونون مع بعضهم البعض سعيًا‬ ‫‪-1‬‬
‫لتحقيق هدف مشترك‪.‬‬
‫تربط بين الموارد البشرية والمنشورة لها بموجب قانون تأسيسها وبيان رسالتها في المجتمع‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تنتج سلعة (تلفزيون‪ ،‬مكيف اجبان‪ ،‬خبز‪ ...،‬الخ)‪ ،‬أو تقدم خدمة (ثقافة‪ ،‬معرفة علمية‪ ،‬تصليح‬ ‫‪-3‬‬
‫معدات كهربائية‪ ،‬تقديم وجبة طعام‪ ،‬وبشكل كفوء وبأسعار تنافسية لتحقيق مردود مالي أو‬
‫اجتماعي‪.‬‬

‫تساعد على احداث االبتكارات واالبداعات العلمية وتعيد تصميم هيكلها التنظيمي كلما استجد ظرفًا‬ ‫‪-4‬‬
‫جديدًا في البيئة‪.‬‬
‫تقوم باستعمال التكنولوجيا الحديثة وانظمة المعلومات واالنترنت بغرض تحقيق االهداف التي تخدم‬ ‫‪-5‬‬
‫الزبائن وتحقيق رضاهم وتضمن والئهم‪.‬‬
‫تتأثر بالبيئة الخارجية المحيطة بها وتتكيف مع العوامل االقتصادية والسياسية واالجتماعية‬ ‫‪-6‬‬
‫والثقافية المؤثرة فيها‪ ( .‬رشاالغول‪)85 :2013،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬خصائص فاعلية المنظمة‬

‫تهتم باختبار مدى تحقيق المنظمة ألهدافها الموضوعة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تعني بمطابقة أداء المنظمة لعملياتها وطاقاتها ومواردها‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تراعي االعداد والتهيؤ لعمل االشياء الصحيحة في المنظمة‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫تقيس بقاء المنظمة والتكيف الفعال‪ .‬مع البيئة‪( .‬حسن‪)331 :2005،‬‬ ‫‪-4‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تصنيف فاعلية المنظمة وتحدياتها‬

‫فرع االول‪ :‬تصنيف المنظمات‬

‫من حيث تحديد شكلها أو نوعها ليس امرًا سهًال‪ ،‬لذلك تصنف المنظمات على وفق مجموعة من‬
‫المعايير الجوهرية السائدة‪ ،‬وكما يأتي‪:‬‬

‫من حيث الحجم‪ :‬وتقسم الى منظمات كبيرة ومتوسطة وصغيرة وعمالقة‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫من حيث الملكية‪ :‬وتجزء الى‪ :‬المنظمات العامة‪ :‬وهي الهيئات الوزارات المؤسسات واالجهزة‬ ‫‪-2‬‬
‫االخرى التابعة للدولة‪ ،‬والتي تعمل على إعداد وتقديم الخدمات والسلع للموظفين‪ ،‬وتعدو ملكية هذه‬
‫المنظمات للدولة‪ ،‬وهناك أنشطة مشتركة بين منظمات حكومية والقطاع الخاص في تأسيس وإ دارة‬
‫منشأة معينة تنتج في الغالب السلع‪ ،‬ويطلق على هذه الشراكة مع القطاع الخاص بالقطاع‬
‫المشترك‪.‬‬

‫المنظمات الفردية (الخاصة)‪:‬‬

‫‪12‬‬
‫وهي المنشأت أو المؤسسات التي تعود ملكيتها إلى مجموعة أفراد‪ ،‬أو فرد واحد‪ ،‬وفي هذه المؤسسات‬
‫يكون صاحبها هو المسؤول الوحيد أمام القانون‪ ،‬إذا حدثت انحرافات أو مخالفات سلبية‪ ،‬باعتباره‬
‫المالك الوحيد للمؤسسة‪ ،‬ويكفل له القانون حرية التصرف في ممتلكاته‪ ،‬وصاحب المؤسسة الفردية‬
‫يستعين باإلداريين المتخصصين في توجيه وقيادة مؤسسة‪ ،‬كما أنه يستعين بالمهندسين والفنيين لتشغيل‬
‫وصيانة اآلالت والمرافق العامة للمؤسسة‪.‬‬

‫منظمات مختلطة‪ :‬تجمع بين النوعين المذكور انفًا‪.‬‬

‫من حيث االنتشار او التوسع‪ :‬إذ تصنف الى منظمات محلية وعالمية‪ ،‬فإذا كان تأسيسها داخل‬ ‫‪-3‬‬
‫حدود البلد فتكون محلية‪ ،‬اما إذا امتدت وانتشرت فروعها في دول اخرى فأصبحت عالمية‪ ،‬ومنها‬
‫شركات متعددة الجنسيات وكذلك المنظمات الدولية مثل اليونيسف واليونسكو‪.‬‬
‫من حيث الهدف‪ :‬إذ تتوزع بين منظمات هادفة للربحية ويطلق عليها احيانًا منظمات إدارة االعمال‬ ‫‪-4‬‬
‫ومنظمات اخرى غير هادفة للربح ويطلق عليها احيانًا منظمات إدارة العامة أو المنظمات‬
‫الحكومية‬

‫فرع الثاني‪ :‬تحديات فاعلية المنظمة‬

‫ويمكن توضيح ذلك بشكل اكبر وكما يأتي‪:‬‬

‫المنظمات الهادفة للربح (تدر الدخل)‪ :‬وهي تلك المنظمات التي يسعى المدراء بتوجيه جهوده‬ ‫أ‪-‬‬
‫وانشطتهم نحو كسب االموال وكيفية الحصول عليها‪ ،‬ومنها الشركات الصناعية والتجارية والزراعية‬
‫والخدمية وشركات المقاوالت ومن هذه الشركات ما يكون محليًا يعمل داخل البلد‪ ،‬ما يكون عالمي‬
‫بحيث تنتشر فروعها في اجزاء العالم‪ ،‬وكذلك يشمل بعض منظمات اإلدارة العامة التي تحول نفسها‬
‫ذاتيًا دون االعتماد على تخصيصات تقوم لها في الدولة‪.‬‬

‫المنظمات غير الهادفة للربح‪ :‬وهي تلك المنظمات التي يقوم المدراء فيها بتوجيه جهودهم‬ ‫ب‪-‬‬
‫نحو تحقيق نوع من التأثير المجتمعي أو الربحية االجتماعية انطالقًا من المسؤولية العامة اتجاه‬

‫‪13‬‬
 ‫مواطني المجتمع‪ ،‬مثل المدارس والكليات الحكومية‪ ،‬المؤسسات الثقافية العامة‪ ،‬وما شابه ذلك‪( ،‬علمًا‬
‫أن هذه المنظمات ال تدر دخل في االجل القصير)‪( .‬الزعبي‪)59 :2003،‬‬

‫وأهم التحديات التي تواجه المنظمات يتضمن كاآلتي‪:‬‬

‫سرعة التغيير والتطور التقني ‪ -‬التشابك بين السياسة واالقتصاد‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إنهيار المفاهيم والقيم التقليدية ‪ -‬ضرورة االبتكار والتطور المستمر‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫انفتاح األسواق وتعدد البدائل للمشترين ‪ -‬سيطرة المستهلكين والمتعاملين‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫سطوة السياسة على االقتصاد ‪ -‬حتمية المبادرة بالهجوم (المنافسة العسكرية)‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫الفرع الثالث‪ :‬دور الرقابة االدارية في فاعلية المظمية‬

‫إن‌التنوع‌في‌مداخل‌قياس‌الفعالية‌نابع‌بصورة‌أساسية‌من اإلخالف‌في‌مفهوم‌الفعالي ‌ة التنظيمية‪‌،‬فكل‬
‫‌منظمة‌تتبنى‌مفهوم‌تقوم‌باستخدام‌مدخل‌يتناسب‌وذلك‌المفهوم‪‌،‬رغم‌أن‌جميع‌ المداخل‌هدفها‬
‫‌األساسي‌واحد‌وهو‌تحقيق‌النجاح‌والتميز‌للمؤسسة‌على‌الرغم‌من األهمية‌الكبير‌ة لمداخل الفاعلية‬
‫التنظيمية في نجاح المنظمة إلى أن المنظمات قد تعتمد مدخال واحد في قياس فاعليتها التنظيمية في‬
‫ضوء الظروف البيئية التي تعمل فيها ( خلف ‪.)46: 2020 ،‬‬

‫تتوقف الفعالّية اإلدارية على عدٍد من العوامل‪ ،‬والذي يلعب كّل عامٍل فيها دورًا مهمًا في التأثير على‬
‫مستوى الفعالّي ة العام‪ ،‬ومن هذه العوامل‪( :‬اإلداراك الصحيح للمفاهيم والمعرفة‪ ،‬األساليب اإلدارّية‬
‫العلمية الحديثة‪ ،‬المناخ االجتماعي واالقتصادي والسياسي السائد‪ ،‬كمّيات‪ ،‬وأنواع الموارد‬
‫البشرّية‪،‬والمادّيةالمتاحة(غادة الحاليقة‪ ،2016 ،‬من بريد اإللكتروني‪.)https://mawdoo3.com :‬‬
‫نتيجة لتنوع أهداف المنظمات وتنوع البيئات التي تعمل فيها وتعدد أنماط التكنولوجيا التي يمكن‬
‫استخدامها وتفاوت المنظمات في دورة حياتها‪ ،‬توجد العديد من المداخل لقياس الفعالية التنظيمية‪،‬‬
‫ويمكن تصنيف هذه المداخل كآتي‪:‬‬

‫النظام االقتصادي‪ :‬إن المقصود بالنظام االقتصادي‪ ،‬جميع األنشطة واألدوار والوظائف التي‬ ‫‪-1‬‬
‫تتوالها عملية اإلنتاج في المنظمة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫النظام السياسي‪ :‬ونعني بالنظام السياسي داخل المنظمة الوحدات التي تقوم باتخاذ القرارات والتي‬ ‫‪-2‬‬
‫تحاول الحصول على المساندة بغية ترجمتها إلى واقع ملموس من البيئة المحيطة بها‪ ،‬في ضوء‬
‫هذا البعد نجد أن المنظمة ذات الفعالية العالية‪.‬‬
‫النظام البيئي‪ :‬ونقصد بالنظام البيئي‪ ،‬تلك المحددات التي تتعلق بالسكان والبيئة‪ ،‬ومنه تكون‬ ‫‪-3‬‬
‫محددات فاعلية المنظمة‪.‬‬
‫النظام الرقابي‪ :‬إن المعنى الخاص للنظام الرقابي في هذا الموضوع هو اإلجراءات التي تدفع‬ ‫‪-4‬‬
‫العاملين إلى التوافق والتمسك بأهداف المنظمات‪ ،‬ويمكن تحديد سمات فعالية المنظمة انطالقا من‬
‫هذا المتغير‪.‬‬

‫على النحو التالي‪:‬‬

‫إن المنظمات التي توجد بها أنظمة جزاءات حازمة من المحتمل أن تكون أكثر فعالية من‬ ‫‪-‬‬
‫المنظمات التي تتصف بالتساهل مع كل ما يحدث بداخلها‪.‬‬
‫لكن ومن جهة أخرى‪ ،‬فإن المنظمات التي تتصف بأنظمة جزاءات متدرجة تكون أكثر فعالية‬ ‫‪-‬‬
‫عكس ما إذا كانت هذه الجزاءات ردعية وللوهلة األولى‪.‬‬
‫إن المنظمات التي تكون فيها العالقات بين الرئيس والمرؤوسين عالقات محددة وموضوعية‬ ‫‪-‬‬
‫يمكنها أن تكون ذات فعالية أكبر فيما لو كانت هذه العالقات خاضعة ألهواء ومزاج الرئيس‪.‬‬
‫تكون المنظمة أكثر فعالية عندما تكثر االتصاالت بين أعضائها وفي كل االتجاهات رأسية‪ ،‬أفقية‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫دائرية ( سعال‪.)86-85 :2018 ،‬‬

‫‪15‬‬
 ‫الفصل الثالث (الجانب العملي للبحث)‬

‫فإن هذا البحث موجهة لدراسة (نظم الرقابة اإلدارية ودورها في الفاعلية المنظمة) _ دراسة ميدانية‬

‫في ((جامعة التقنية السليمانية))‬

‫الكلية التقنية لإلدارة ‪..‬‬

‫بعد التغييرات التي طرأت على الكليات التقنية ‪ ،‬أصبحت أقسام كلية السليمانية التقنية حسب‬
‫تخصصاتها للكليات الجديدة وزعت‪ ،‬قسمي اإلدارة والمحاسبة تحت مسمى الكلية التقنية لإلدارة عام‬
‫‪ 2013‬م تم إنشاء كلية مستقلة تتكون الكلية حالًي ا من أربعة أقسام‬
‫‪-1‬تقنيات ادارة االعمال‬
‫‪-2‬تقنيات المحاسبة‬
‫‪-3‬تقنيات اإلعالم‬
‫‪-4‬العالقات العامة والتسويق‬
‫في هذا السياق‪ ،‬كل قسم من أقسامها) التقنية اإلدارية ‪ ،‬تقنية المحاسبة ‪ ،‬تقنية اإلعالم) للعام‬
‫الدراسي (‪ )2011-2013‬واستقبل قسم (العالقات العامة والتسويق للعام الدراسي (‪)2017-2016‬‬
‫عدًد ا كبيًر ا من الطالب‪.‬‬
‫كانوا قادرين على إعطاء األمل ألولئك الذين يريدون الدراسة بناء مستقبلهم أو وجودهم‪.‬‬

‫االنحرافات‬ ‫تكرا‬
‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬
‫المعيارية‬ ‫ر‬

‫‪.96129‬‬ ‫‪2.8800‬‬ ‫‪٪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أقل من ‪ ٢٥‬سنة‬ ‫‪1‬‬

‫‪ ٢٥‬سنة و اقل من‬
‫‪٪28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪ ٣٥‬سنة‬
‫‪٪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ٣٥‬سنة و اقل من‬ ‫‪3‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ ٤٥‬سنة‬
‫‪٪32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪ ٤٥‬سنة فآکثر‬ ‫‪4‬‬
‫‪٪100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫العمر‬

‫جدول الرقم (‪)1‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫نرى من جدول االعمار اعاله ان اكثر االعمار تتراوح ما بين ‪ 35‬الى ‪ 45‬سنة و ‪ 45‬سنة فأكثر‪،‬‬
‫والتي تشكل ‪ %32‬و ‪ %32‬على التوالي من المجموع الكلي‪ ،‬اي ما يساوي ‪ %64‬سويا‪ .‬وان اقل‬
‫االعمار والتي تشكل نسبة ‪ %8‬من المجموع الكلي هي أقل من ‪ 25‬سنة‪.‬‬

‫الوظيفة‬
‫االنحرافات‬
‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬
‫المعيارية‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫رئيس قسم أو وحدة‬ ‫‪1‬‬
‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫مدير إدارة‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.20272‬‬ ‫‪3.3200‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدیر عام‬ ‫‪3‬‬
‫‪%74‬‬ ‫‪37‬‬ ‫آخری‪ ،‬آذکر‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول الرقم (‪)2‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫نرى من جدول الوظيفة أعاله ان اكثرية الوظائف لم تتضمن مدراء او روؤساء‪ ،‬بل كانت من فئة‬
‫االخرى بنسبة ‪ ،%74‬وكانت وظيفة المدير العام تشكل اقل نسبة والتي هي ‪ %2‬فقط!‬
‫بشكل عام يشكل مدراء ورؤساء االقسام ‪ %26‬من المجموع الكلي‪ ،‬اما نسبة ال‪ %74‬المتبقية فهي‬
‫لفئة االخرى‪.‬‬
‫المؤهل‬

‫االنحرافات‬
‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬
‫المعيارية‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ثانوي أو أقل‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
 ‫دبلوم أعلى من‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪2‬‬
‫الثانوي‬
‫كالوريوس أو ما‬
‫‪.76265‬‬ ‫‪2.7000‬‬ ‫‪%58‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪3‬‬
‫يعادلها‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫دراسات عليا‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول الرقم (‪)3‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫نرى من جدول المؤهلين أعاله ان اكثر نسبة تعود الى البكالوريوس وما يعادلها والتي تشكل نسبة‬
‫‪ ،%58‬وان نسب فئات الثانوي او اقل و الدراسات العليا تشكل ‪ %8‬و ‪ %10‬على التوالي‪ ،‬وهاتان‬
‫الفئتان هما اللتان حصال على النسب االقل‪.‬‬
‫التخصص‬
‫االنحرافات‬ ‫تكرا‬
‫األوساط الحسابية‬ ‫عدد النسبة المئوية‬ ‫الخيارات‬
‫المعيارية‬ ‫ر‬
‫علوم إدارية أو‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪1‬‬
‫القتصادية‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫علوم انسانیة‬ ‫‪2‬‬
‫‪1.34012‬‬ ‫‪2.6000‬‬
‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫علوم التطبيقية‬ ‫‪3‬‬
‫‪%44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫آخری‪ ،‬اذکر‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول الرقم (‪)4‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫نرى من جدول التخصصات أعاله ان العلوم التطبيقية هي االقل نسبة من بين النسب االخرى والتي‬
‫تشكل ‪ %4‬فقط‪ ،‬ولكن التخصصات من فئة االخرى حصلت على أعلى نسبة والتي تشكل ‪ %44‬من‬
‫المجموع الكلي‪.‬‬

‫عدد سنوات الخبرة‬

‫االنحرافات‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫عدد النسبة المئوية‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪18‬‬
 ‫المعيارية‬
‫‪1‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪ ١٠‬سنوات فآقل‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪ ١١‬سنة الی ‪ ١٥‬سنة‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1.15635‬‬ ‫‪2.6400‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫‪ ١٦‬سنة الی ‪ ٢٠‬سنة‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪%32‬‬ ‫‪ ٢١‬سنة فآکثر‬ ‫‪4‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫المجموع‬
‫‪0‬‬
‫جدول الرقم (‪)5‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫نرى من جدول سنوات الخبرة أعاله ان الفئة الحاصلة على اكبر نسبة هي فئة ال‪ 21‬سنة فأكثر‬
‫والتي تشكل ‪ ،%32‬ولكن األقل نسبة هما فئات ال‪ 10‬سنوات فأقل و ال‪ 16‬الى ‪ 20‬سنة بنسبة‬
‫‪ 22%‬و ‪ %22‬على التوالي‪.‬‬

‫الرقابة اإلدارية لها دور في زيادة الفعالية‪.‬‬

‫جدول الرقم (‪)6‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان الرقابة اإلدارية لها دور في زيادة الفعالية لها اكبر نسبة‬
‫وتشكل ‪ ،% 52‬اما فئة غير متأكد من ان الرقابة اإلدارية لها دور في زيادة الفعالية لها أقل نسبة‬
‫وتشكل ‪ %12‬فقط!‬

‫االنحرافات‬
‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬
‫المعيارية‬

‫‪.65652‬‬ ‫‪1.7600‬‬ ‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬

‫‪%52‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪.75485‬‬ ‫‪2.0400‬‬ ‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫الوسائل الرقابية تؤدي إلى تقييم ناجح لألداء‬

‫جدول الرقم (‪)7‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان الوسائل الرقابية تؤدي إلى تقييم ناجح لألداء لها اكبر نسبة‬
‫وتشكل ‪ ،%56‬اما فئة ال اتفق مع ان الوسائل الرقابية تؤدي إلى تقييم ناجح لألداء لها أقل نسبة‬
‫وتشكل ‪ %4‬فقط!‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%34‬‬ ‫‪17‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%50‬‬ ‫‪25‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪.69076‬‬ ‫‪1.8200‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬

‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫االتصال بين العاملين والمشرفين له أهمية في تحسين أدائهم في المنظمة‬

‫جدول الرقم (‪)8‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪20‬‬
‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان االتصال بين العاملين والمشرفين له أهمية في تحسين أدائهم‬
‫في المنظمة لها اعلى نسبة وتشكل ‪ ،%50‬وال‪ %50‬المتبقية تعود الى فئات اتفق تماما و غير متأكد‬
‫بنسبة ‪ %34‬و ‪ %16‬على التوالي‬

‫تقييم األداء بموضوعية يخلق االنضباط في العمل‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%56‬‬ ‫‪28‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬

‫‪.74615‬‬ ‫‪2.1200‬‬ ‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬

‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول الرقم (‪)9‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان تقييم األداء بموضوعية يخلق االنضباط في العمل والتي لها‬
‫اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%56‬اما فئة ال اتفق مع ان تقييم األداء بموضوعية يخلق االنضباط في العمل لها‬
‫أقل نسبة وتشكل ‪ %4‬فقط!‬

‫مساهمة العمال في وضع النظام الرقابي في المؤسسة‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫النسبة المئوية األوساط الحسابية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.15069‬‬ ‫‪2.6800‬‬ ‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬
‫جدول الرقم (‪)10‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪21‬‬
‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع مساهمة العمال في وضع النظام الرقابي في المؤسسة لها اكبر‬
‫نسبة وتشكل ‪ ،%42‬اما فئة ال اتفق تماما مع مساهمة العمال في وضع النظام الرقابي في المؤسسة‬
‫لها أقل نسبة وتشكل ‪ %8‬فقط!‬

‫أتلقى تعليمات وتوجيهات متناقضة من الرؤساء‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.16075‬‬ ‫‪2.8600‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)11‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع انني أتلقى تعليمات وتوجيهات متناقضة من الرؤساء لها اكبر‬
‫نسبة وتشكل ‪ ،% 38‬اما فئة اتفق تماما مع انني أتلقى تعليمات وتوجيهات متناقضة من الرؤساء لها‬
‫أقل نسبة وتشكل ‪ %8‬فقط!‬

‫الرقابة اإلدارية تؤدي إلى كشف األخطاء قبل وقوعها‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫النسبة المئوية األوساط الحسابية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.07836‬‬ ‫‪2.0200‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)12‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪22‬‬
‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق تماما مع ان الرقابة اإلدارية تؤدي إلى كشف األخطاء قبل وقوعها‬
‫لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%42‬اما فئة ال اتفق تماما ان الرقابة اإلدارية تؤدي إلى كشف األخطاء قبل‬
‫وقوعها لها أقل نسبة وتشكل ‪ %2‬فقط!‬

‫منحك مسؤولية في العمل يساهم في تنمية قدراتك‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪.93219‬‬ ‫‪2.2200‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)13‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع منحك مسؤولية في العمل يساهم في تنمية قدراتك لها اكبر‬
‫نسبة وتشكل ‪ ،%44‬اما فئة ال اتفق تماما مع منحك مسؤولية في العمل يساهم في تنمية قدراتك لها‬
‫أقل نسبة وتشكل ‪ %2‬فقط!‬

‫االتصال بين المشرف و العامل يؤدي إلى استقرارك في المؤسسة‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%28‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%60‬‬ ‫‪30‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪.78895‬‬ ‫‪1.9000‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)14‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪23‬‬
 ‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان االتصال بين المشرف و العامل يؤدي إلى استقرارك في‬
‫المؤسسة لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%60‬اما فئتا ال اتفق و ال اتفق تماما لهما أقل نسبة متساوية‬
‫وتشكالن ‪ %2‬ب ‪ %2‬فقط!‬

‫المراقبة دون إشعار تؤدي إلى المواظبة في العمل‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.10657‬‬ ‫‪2.4000‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)15‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع ان المراقبة دون إشعار تؤدي إلى المواظبة في العمل لها اكبر‬
‫نسبة وتشكل ‪ ،%38‬اما فئة ال اتفق تماما مع ان المراقبة دون إشعار تؤدي إلى المواظبة في العمل‬
‫لها أقل نسبة وتشكل ‪ %4‬فقط!‬

‫تكرار األخطاء والشكوى في تقديم الخدمات دليل على ضعف نظام الرقابة‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫النسبة المئوية األوساط الحسابية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.33646‬‬ ‫‪2.3600‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)16‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪24‬‬
‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق تماما مع ان تكرار األخطاء والشكوى في تقديم الخدمات دليل على‬
‫ضعف نظام الرقابةلها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%38‬اما فئة ال اتفق تماما مع ان تكرار األخطاء والشكوى‬
‫في تقديم الخدمات دليل على ضعف نظام الرقابة لها أقل نسبة وتشكل ‪ %8‬فقط!‬

‫يتوفر نظام الرقابة اإلدارية على المعرفة الكافية لممارسة مهامه‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.02798‬‬ ‫‪2.3800‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)17‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع يتوفر نظام الرقابة اإلدارية على المعرفة الكافية لممارسة‬
‫مهامه لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%44‬اما فئة ال اتفق تماما مع يتوفر نظام الرقابة اإلدارية على المعرفة‬
‫الكافية لممارسة مهامه لها أقل نسبة وتشكل ‪ %4‬فقط!‬

‫تستفيد المنظمة من نقاط الضعف لتحويلها إلى فرص في المستقبل‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%48‬‬ ‫‪24‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%18‬‬ ‫‪9‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.12866‬‬ ‫‪2.4600‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)18‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪25‬‬
 ‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع تستفيد المنظمة من نقاط الضعف لتحويلها إلى فرص في‬
‫المستقبل لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%48‬اما فئة ال اتفق تماما مع تستفيد المنظمة من نقاط الضعف‬
‫لتحويلها إلى فرص في المستقبل لها أقل نسبة وتشكل ‪ %8‬فقط!‬

‫هناك رقابة على المؤسسات الحكومية ونجحت الحكومة في جهودها إلنشاء نظام الرقابة اإلدارية القوية‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%36‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.21638‬‬ ‫‪2.5000‬‬ ‫‪%14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ال اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)19‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع هناك رقابة على المؤسسات الحكومية ونجحت الحكومة في‬
‫جهودها إلنشاء نظام الرقابة اإلدارية القوية لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%36‬اما فئة ال اتفق تماما مع‬
‫هناك رقابة على المؤسسات الحكومية ونجحت الحكومة في جهودها إلنشاء نظام الرقابة اإلدارية‬
‫القويةلها أقل نسبة وتشكل ‪ %8‬فقط!‬

‫من الصعب الحصول على معلومات دقيقة في ظل غياب الرقابة اإلدارية‬

‫االنحرافات المعيارية‬ ‫األوساط الحسابية‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫عدد‬ ‫الخيارات‬ ‫تكرار‬

‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪1‬‬
‫‪%38‬‬ ‫‪19‬‬ ‫اتفق‬ ‫‪2‬‬
‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫غیر متآکد‬ ‫‪3‬‬
‫‪1.02639‬‬ ‫‪2.2600‬‬ ‫‪%16‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ال اتفق‬ ‫‪4‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪50‬‬ ‫اتفق تماما‬ ‫‪5‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫المجموع‬

‫جدول الرقم (‪)20‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪26‬‬
 ‫من الجدول اعاله نرى ان فئة اتفق مع انه من الصعب الحصول على معلومات دقيقة في ظل غياب‬
‫الرقابة اإلدارية لها اكبر نسبة وتشكل ‪ ،%38‬اما فئة ال اتفق مع انه من الصعب الحصول على‬
‫معلومات دقيقة في ظل غياب الرقابة اإلدارية لها أقل نسبة وتشكل ‪ %16‬فقط!‬

‫الفصل الرابع‪ :‬الخاتمة‬

‫(اإلستنتاجات والتوصيات)‬

‫الخاتمة‪:‬‬
‫تعد الرقابة اإلدارية إحدى أهم الوظائف في العمل اإلداري إذ يستطيع بواسطتها المسئولون‬
‫اإلداريون التحقق من مدى تنفيذ األهداف الموضوعة للمنظمة‪ ،‬أي أنها وظيفة تمكن من مراجعة العمل‬
‫الذي يتم تأديته وإ ظهار أسباب التقصير في العمل و كيفية معالجة ذلك لمنع تكرار حدوث مثل هذه‬
‫التصرفات ‪ .‬اإلدارة هي عملية التنسيق بين جميع عوامل اإلنتاج البشرية و غير البشرية باستعمال‬
‫وظائف التخطيط و التنظيم و القيادة و اإلشراف و الرقابة حتى يمكن التوصل إلى الهدف المطلوب‬
‫وبأقصى كفاية ممكنة (جليلة‪.))24_23( :2015-2014 ،‬‬
‫يمكن تلخيص أهم اإلستنتاجات والتوصيات التي تم التوصل إليها من خالل بحثنا‪:‬‬
‫أوال‪ :‬اإلستنتاجات‪:‬‬
‫‪ - 1‬إن الرقابة اإلدارية دور الكبير في زيادة الفعالية وتحسين الكفاءة اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪_2‬الرقابة اإلدارية يعتبرعنصر مهم في تطوير المنتوج و فعاليته‪.‬‬
‫‪ _3‬الموظفين في المؤسسة يخوفون على أن لن يكون عادال من طرف المشرفين على أن تقييم أدائهم‬
‫‪ _4‬ان فئة اتفق مع هناك رقابة على المؤسسات الحكومية ونجحت الحكومة في جهودها إلنشاء نظام‬
‫الرقابة اإلدارية القوية لها اكبر نسبة وتشكل ‪.%36‬‬
‫‪ _ 5‬ان فئة اتفق مع ان االتصال بين المشرف و العامل يؤدي إلى استقرارك في المؤسسة لها اكبر‬
‫نسبة وتشكل ‪.%60‬‬

‫ثانيا‪ :‬التوصيات‪:‬‬
‫‪ -1‬ضرورة إعطاء االهتمام الكافي لعملية الرقابة في المؤسسات‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -2‬ينظم عملية الرقابة داخل المؤسسة ضمن ضرورة وضع إطار قانوني واضح و‬
‫‪ -3‬ضرورة يتماشي مع التطورات الخاصة في ميدان الرقابة واعتماد على الوسائل والتكنولوجيات‬
‫الحديثة‬
‫من أجل المساهمة الفعالة في التقييم الجيد في األداء وايضا رفع مستوى اإلنتاج داخل المؤسسات‪.‬‬

‫قائمة المصادر‬
‫اآلية القرآنية‬ ‫‪-1‬‬

‫‪2- International Journal of Management and Human Science (IJMHS), Volume‬‬

‫‪4, Issue 1, Pages 37-48, 2020‬‬

‫البراني فتح اهلل‪-‬علي أمين قي‪-‬ناصر حبتور‪ ،‬الرقابة اإلدارية ودورها في تحسين أداء الموظفين‪،‬‬ ‫‪-3‬‬

‫‪،2020‬‬

‫جليلة‪ ،‬تاجوري‪ ،‬الرقابة اإلداریة ودورھا في تحسین األداء الوظیفي لدى العمال ‪ ،‬رسالة‬ ‫‪-4‬‬

‫الماجستير‪ ،‬الجزائر‪.2015-2014 ،‬‬

‫حسين عبداهلل خلف‪ ،‬أثر الصحة التنظيمية على مداخل الفاعلية التنظيمية‪ ،‬رسالة الماجستير‪،‬‬ ‫‪-5‬‬

‫جامعة شرق األوسط‪2020 ،‬‬

‫خليل محمد حسن‪ ،‬نظرية المنظمة‪ ،‬دار المسيرة النشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬ط‪2005 ،2‬‬ ‫‪-6‬‬

‫رشا الغول‪ ،‬التقيم الذاتي للرقابة‪ ،‬ط‪ ،1‬مصر‪ ،‬مكتبة الوفاءالقانونية‪.2013 ،‬‬ ‫‪-7‬‬

‫زكريا الدوري‪ ،‬مبادئ و مداخل االدارة و وظائفها‪ ،‬ط‪ ،1‬االردن‪،‬عمان‪2010،‬‬ ‫‪-8‬‬

‫سومية سعال‪ ،‬الفاعلية التنظيمية في ظل التوجهات االدارية الحديثة‪ ،‬مجلة الباحث في العلوم‬ ‫‪-9‬‬

‫اإلنسانية واإلجتماعية‪ ،‬العدد‪2018 ،35‬‬

‫عبداللة عقيلي‪ ،‬الوجيز في مبادئ اإلدارة‪ ،‬دار زهران للطباعة والنشر‪ ،‬عمان األردن‪.1991 ،‬‬ ‫‪-10‬‬

‫‪28‬‬
 ‫علي فالح الزعبي‪ ،‬مبادي االدارة‪،‬ط‪،1‬عمان‪،‬االردن‪،‬دارالمناهج للنشروالتوزيع‪2003،‬‬ ‫‪-11‬‬

‫محمد ماهرعليش‪ ،‬ادارةالموارد البشرية‪ ،‬ط‪،2‬وكالة مطبوعات الكويت‪2013،‬‬ ‫‪-12‬‬

‫موسي خليل‪ ،‬االدارة معاصرة‪ ،‬ط‪ ،1‬بيروت‪ ،‬لبنان‪ ،‬دارحامد للنشرو التوزيع‪2003،‬‬ ‫‪-13‬‬

‫المصادر اإللكترونية‪:‬‬

‫‪14- https://the-arabic-entrepreneur.com/‬‬

‫رائد مصتفى عبداللة‬ ‫‪-‬‬ ‫مقاالت‪25/1/2022 ،‬‬

‫‪15- https://www.iasj.net/iasj/download/485a87f01146115f‬‬

‫‪.‬مقاالت‪ ،‬الثقافة التنظيمية و الفاعلية المنظمة‪ ..2009،،‬م‪.‬سندس‬

‫‪16- Chapter IX (PDF) – Organizational Excellence and Measuring‬‬

‫)‪Organization Effectiveness (researchgate.net‬‬

‫‪Ali saad alwan‬‬ ‫‪- 3/march/2020‬‬

‫‪17-‬‬ ‫‪:‬غادة الحاليقة‪ ،‬مفهوم الفاعلية‪ ،2016 ،‬من بريد اإللكتروني‬

‫‪https://mawdoo3.com‬‬

‫‪29‬‬
30
 ‫الملحق‬

‫استمارة االستبانة‬

‫حكومة اقليم كوردستان‪/‬العراق‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة التقنية السليمانية‬

‫كلية التقنية اإلدارية‬

‫قسم تقنيات ادارة اإلعمال‬

‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫تحية الطيبة وبعد‪...‬‬

‫فإن هذا البحث موجهة لدراسة (نظم الرقابة اإلدارية ودورها في الفاعلية المنظمة)‬

‫_ دراسة ميدانية في ((جامعة التقنية السليمانية)) بإشراف (م‪ .‬ايمان صفاءالدين جالل)‪.‬‬

‫لذا آمل من سعادتكم التكرم باإلجابة وبكل دقة على األسئلة المعدة في هذه االستبانة‪ ،‬مع العلم بأن‬

‫المعلومات الواردة هنا ستعامل بمنتهى السرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫شكرًا لكم سلفًا‪ ،‬وتقبلوا سعادتكم فائق التحية والتقدير‪،،،،‬‬

‫أوًال‪ :‬آمل إكمال المعلومات الشخصية التالية بوضع عالمة (‪ )‬بين األقواس التي تعكس إجابتك‪:‬‬
 ‫العمر‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫] ‪ 35‬سنة وأقل من ‪ 45‬سنة‬ ‫[‬ ‫[ ] أقل من ‪ 25‬سنة‬
‫] ‪ 45‬سنة فأكثر‬ ‫[‬ ‫[ ] ‪ 25‬سنة وأقل من ‪ 35‬سنة‬

‫الوظيفة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫] مدير عام‬ ‫[‬ ‫[ ] رئيس قسم أو وحدة‬
‫] أخرى‪ ،‬أذكر‪...‬‬ ‫[‬ ‫[ ] مدير إدارة‬

‫المؤهل‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫] بكالوريوس أو ما يعادلها‬ ‫[‬ ‫[ ] ثانوي أو أقل‬
‫] دراسات عليا‬ ‫[‬ ‫[ ] دبلوم أعلى من الثانوي‬

‫التخصص‪:‬‬ ‫‪-4‬‬
‫] علوم تطبيقية‬ ‫[‬ ‫[ ] علوم إدارية أو اقتصادية‬
‫] أخرى‪ ،‬أذكر‪...‬‬ ‫[‬ ‫[ ] علوم إنسانية‬

‫عدد سنوات الخبرة‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫] ‪ 16‬سنة إلى ‪ 20‬سنة‬ ‫[‬ ‫[ ] ‪ 10‬سنوات فأقل‬
‫] ‪ 21‬سنة فأكثر‬ ‫[‬ ‫[ ] ‪ 11‬سنة إلى ‪ 15‬سنة‬
 ‫ثانيا‪ :‬األسئلة الموضوعية‪ :‬مح ــور (نظم الرقابة اإلدارية ودورها في الفاعلية المنظمة)‬
‫يرجـي وضـع عالمة (√) في المكان المناسب ‪:‬‬

‫ال اتفق‬ ‫غير‬ ‫اتفق‬

‫ال اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫تماما‬ ‫متأكد‬ ‫تماما‬
‫الرقابة اإلدارية لها دور في زيادة الفعالية‬ ‫‪1‬‬

‫الوسائل الرقابیة تؤدي إلى تقییم ناجح لألداء‬ ‫‪2‬‬

‫االتصال بین العاملین والمشرفین له أهمیة في تحسین‬

‫‪3‬‬
‫أدائهم في المنظمة‬

‫تقییم األداء بموضوعیة یخلق االنضباط في العمل‬ ‫‪4‬‬

‫مساهمة العمال في وضع النظام الرقابي في المؤسسة‬ ‫‪5‬‬

‫أتلقى تعليمات وتوجيهات متناقضة من الرؤساء‬ ‫‪6‬‬

‫الرقابة اإلدارية تؤدي إلى كشف األخطاء قبل وقوعها‬ ‫‪7‬‬

‫منحك مسؤولية في العمل يساهم في تنمية قدراتك‬ ‫‪8‬‬

‫االتصال بين المشرف و العامل يؤدي إلى استقرارك في‬

‫‪9‬‬
‫المؤسسة‬

‫المراقبة دون إشعار تؤدي إلى المواظبة في العمل‬ ‫‪10‬‬

‫تكرار األخطاء والشكوى في تقديم الخدمات دليل على‬

‫‪11‬‬
‫ضعف نظام الرقابة‬
‫يتوفر نظام الرقابة اإلدارية على المعرفة الكافية‬
‫‪12‬‬
‫لممارسة مهامه‬
‫تستفيد المنظمة من نقاط الضعف لتحويلها إلى فرص في‬
‫‪13‬‬
‫المستقبل‬
‫هناك رقابة على المؤسسات الحكومية و نجحت الحكومة‬
‫‪14‬‬
‫في جهودها إلنشاء نظام الرقابة اإلدارية القوية‬
‫ال اتفق‬ ‫غير‬ ‫اتفق‬
‫ال اتفق‬ ‫اتفق‬ ‫العبارات‬ ‫الرقم‬
‫تماما‬ ‫متأكد‬ ‫تماما‬
‫من الصعب الحصول على معلومات دقيقة في ظل غياب‬
‫‪15‬‬
‫الرقابة اإلدارية‬