Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 2

μαρκετινγκ
τουριστικων υπηρεσιων

Marketing takes a day to learn.

Unfortunately it takes a lifetime to master.
Philip Kotler

Managers do not control the quality of the product

when the product is a service.
It is in the hands of the service workers
who produce and deliver it.
Karl Albrecht

2.1. Λίγα Λόγια για Αρχή

Στην Αμερική, η Red Lobster απέκτησε τη φήμη επισιτιστικής αλυσίδας
που προσφέρει συνεπή ποιότητα και μεγάλη ποικιλία θαλασσινών και φρέ-
σκων ψαριών. Η συνέπεια στην ποιότητα δεν είναι τυχαία. Αν και η εταιρεία
προμηθεύεται ψάρια από 50 διαφορετικές χώρες, ακολουθεί αυστηρότατες
διαδικασίες και προσπαθεί να δημιουργήσει μακροχρόνιες σχέσεις με τους
προμηθευτές της. Δεν είναι τυχαίο ότι οι περισσότερες από τις συμφωνίες
με τους προμηθευτές επισφραγίζονται με μια χειραψία παρά με επίσημα
συμβόλαια.

41
Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 2

Μία περιήγηση στο διαδίκτυο θα αποκαλύψει αυτή τη δυσάρεστη αλή-

θεια, με τραυματικές εμπειρίες τουριστών με αυθάδεις οδηγούς ταξί, με
ιδιοκτήτες ρυπαρών ενοικιαζόμενων δωματίων, με σερβιτόρους που τους
αγριοκοίταξαν επειδή το μαγαζί θα έκλεινε σε μισή ώρα κ.λπ. Εξάλλου,
στη χώρα μας αρκετοί απασχολούμενοι στον τουριστικό κλάδο διακατέχο-
νται από το λεγόμενο «anti-service», καθώς υπάρχει μια προφανής σύγχυ-
ση μεταξύ πνεύματος εξυπηρέτησης και αίσθησης δουλοπρέπειας.
Μολονότι ο ανθρώπινος παράγοντας είναι δύσκολο να «ελεγχθεί»,
υπάρχει αντίδοτο για την καταπολέμηση της ετερογένειας που χαρακτηρίζει
τις υπηρεσίες. Αυτό δεν είναι άλλο, από τη θέσπιση προτύπων προκει-
μένου να τυποποιηθούν οι διαδικασίες (π.χ. το τηλέφωνο θα απαντάται
μέχρι το δεύτερο κουδούνισμα) αλλά και τη συνεχή εκπαίδευση και επι-
μόρφωση του προσωπικού, ώστε να ακολουθεί πιστά τις οδηγίες για τον
τρόπο εξυπηρέτησης των πελατών (π.χ. να δίνουν όλοι την ίδια απάντηση
σε μια συνηθισμένη ερώτηση). Βασική προϋπόθεση, ωστόσο, είναι, όπως

CUSTOMER IS NEVER WRONG

Οι υπάλληλοι στην κορυφή

Η ιστορία, που είναι λίγο πολύ γνω- Πρώτα οι υπάλληλοι πρέπει να

στή στους ξενοδοχειακούς κύκλους,
σχετίζεται με τον τρόπο επιλογής μά-
νατζερ για να διευθύνουν ξενοδοχείο
της Marriott. Ο διευθύνων σύμβουλος
της αλυσίδας, Bill Marriott Jr., ενημε-
ρώνει τους υποψηφίους ότι το ξενο-
δοχείο θέλει να ικανοποιήσει τρεις
διαφορετικές ομάδες: τους πελάτες,
τους υπαλλήλους και τους μετόχους.
Μολονότι όλες οι ομάδες είναι εξίσου
σημαντικές, τους ρωτάει με ποια σειρά
οι ομάδες πρέπει να ικανοποιηθούν.
Οι περισσότεροι υποψήφιοι πέ-
φτουν στην παγίδα και δηλώνουν
με σιγουριά ότι πρώτη προτεραιότη-
τα αποτελούν οι πελάτες. Ωστόσο, ο
Marriott έχει διαφορετική άποψη και
την τεκμηριώνει.
ικανοποιηθούν. Αν τους αρέσει η
δουλειά τους και αισθάνονται περή-
φανοι γι’ αυτήν, θα εξυπηρετήσουν
σωστά τους πελάτες. Οι ικανοποιημέ-
νοι πελάτες θα επιστρέψουν ξανά σε
κάποιο ξενοδοχείο της Marriott. Επι-
πρόσθετα, η αλληλεπίδραση με ικα-
νοποιημένους πελάτες θα κάνει τους
υπαλλήλους πιο ικανοποιημένους, με
αποτέλεσμα να προσφέρουν ακόμη
καλύτερες υπηρεσίες.
Αυτό μεταφράζεται σε ακόμη πε-
ρισσότερους επαναλαμβανόμενους
πελάτες, τουτέστιν αύξηση στην κερ-
δοφορία της εταιρείας, γεγονός που
θα ικανοποιήσει, εν τέλει, και τους
μετόχους της Marriott.

48
 Αξιοποιώντας τη βάση δεδομένων τους, τα Club Med έστελναν e-mail
σε 34.000 άτομα, προκειμένου να τα ενημερώσουν για προσφορές της τε-
λευταίας στιγμής. Τα αδιάθετα δωμάτια ή αεροπορικές θέσεις διατίθεντο με
έκπτωση 30-40%, αρκετή, όπως αποδείχθηκε, για να πείσει το 1,2% των
παραληπτών να εκμεταλλευτούν την προσφορά, εισρέοντας έτσι στα ταμεία
της εταιρείας, από 25.000 μέχρι 40.000 δολάρια επιπλέον κάθε μήνα.

2.4. Η Υπηρεσία ως Σύστηµα

Ενώ στην παραγωγή των υλικών προϊόντων χρησιμοποιείται ο όρος
production, στις υπηρεσίες ο αντίστοιχος όρος είναι το servuction (σύντμη-
ση των όρων service και production). Το μοντέλο servuction, όπως απο-

μαρκετινγκ τουριστικων υπηρεσιων

τυπώνεται στο Γράφημα 2.2., ανακεφαλαιώνει όλα τα σημεία επαφής ενός
τυπικού πελάτη με μία τουριστική επιχείρηση.

Φυσικό ΠΕΛΑΤΗΣ Α
Περιβάλλον
Οργανισµός
και συστήµατα
µη ορατά Υπάλληλοι
πρώτης γραµµής ΠΕΛΑΤΗΣ Β

Αόρατα Ορατά

Οφέλη από την Υπηρεσία για τον Πελάτη Α

ΓΡΆΦΗΜΑ 2.2.
Το μοντέλο servuction

51
ΠΕΡΊΛΗΨΗ

Το μάρκετινγκ των υπηρεσιών παρουσιάζει ιδιαιτερότητες που δεν συναντώνται στο

μάρκετινγκ υλικών προϊόντων. Οι υπηρεσίες έχουν να κάνουν με ανθρώπους. Και οι
άνθρωποι δεν είναι μηχανήματα. Αυτή είναι ίσως η μεγαλύτερη δυσκολία στις υπη-
ρεσίες αλλά ταυτόχρονα και η μεγαλύτερη πρόκληση για μία επιχείρηση που σέβεται
τον εαυτό της και την πελατεία της.

Οι υπηρεσίες, λοιπόν, χαρακτηρίζονται από την άυλη φύση τους, δεν μπορούν δη-
λαδή να δειγματιστούν, την αδιαιρετότητα, καθώς παραγωγή και κατανάλωση ταυ-
τίζονται χρονικά, τη μεταβλητότητα, με το επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών να
ποικίλει, και τέλος τη φθαρτότητά τους, καθώς δεν μπορούν να αποθηκευτούν και να
διατεθούν κάποια άλλη στιγμή.

Έχοντας πολλά κοινά σημεία με μια θεατρική παράσταση, οι υπηρεσίες διαθέτουν ένα

μαρκετινγκ τουριστικων υπηρεσιων

ορατό, στους πελάτες, τμήμα (front stage) και ένα που βρίσκεται στο παρασκήνιο,
μακριά από τα «αδιάκριτα» βλέμματα (back stage). Η άψογη οργάνωση και η αγαστή
συνεργασία των δύο αυτών τμημάτων διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στο βαθμό
ικανοποίησης του επισκέπτη.

57
Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο 2
Λέξεις - Κλειδιά
9 Υπηρεσίες (services)
9 Άυλη φύση (Intangibility)
9 Αδιαιρετότητα
(Inseparability)
9 Μεταβλητότητα
(Variability)
9 Φθαρτότητα
(Perishability)
9 Μάνατζμεντ απόδοσης
(yield management)
9 Υπερκρατήσεις
(overbookings)
9 Servuction
9 Front stage – Back stage
58
ΕΡΩΤΉΣΕΙΣ
1) Ποιες είναι οι βασικές ιδιαιτερότητες
των υπηρεσιών;
2) Μπορεί ο σερβιτόρος ενός εστιατο-
ρίου να θεωρηθεί μέρος του προϊό-
ντος που λαμβάνει ο πελάτης;
3) Πώς μπορεί μία ακτοπλοϊκή εται-
ρεία να καταπολεμήσει τη μεταβλη-
τότητα των υπηρεσιών;
4) Πώς μπορεί μια αεροπορική εται-
ρεία και ένα ξενοδοχείο να αντιμε-
τωπίσει το χαρακτηριστικό της φθο-
ράς των υπηρεσιών της;
5) Πώς θα μπορούσε ένα water park
να εφαρμόσει την πρακτική του
yield management;
6) Οι υπηρεσίες αντιγράφονται σχετικά
εύκολα, αφού δεν μπορούν να κατο-
χυρωθούν. Αναφέρατε παραδείγματα
7) Στις υπηρεσίες, αντίθετα με τα υλι-
κά αγαθά, ο πελάτης έρχεται στο
«ερ­­­­­­γοστάσιο» και συμμετέχει στην
παραγωγή. Σχολιάσατε. Τι συνεπά-
γεται αυτό;
8) Περιγράψτε το μοντέλο servuction
για ένα κρουαζιερόπλοιο και μια
ακτοπλοϊκή εταιρεία.
9) Ξενοδοχεία και αεροπορικές εταιρείες
εφαρμόζουν το overbooking. Τι πρέ-
πει να προσέχουν και πώς να χειρι-
στούν «ανεπιθύμητες» καταστάσεις;
10) Επισκεφθείτε την ιστοσελίδα ενός
κα­τα­­λύματος. Πώς διαχειρίζεται (ή
θα μπο­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ρού­­­­­­­­σε να διαχειριστεί την
αϋλότητα ή την φθαρτότητα των
υπηρεσιών;
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ
Πώς μια οικογενειακή εκδρομή άλλαξε τον τουριστικό χάρτη

Η άκρως ενδιαφέρουσα ιστορία των Holiday Inn μας διδάσκει ότι συχνά
ένα απλό συμβάν, µία απλή παρατήρηση αρκεί για να επινοήσει κάποιος
κάτι που θα αφήσει ιστορία. Αυτό το συμβάν έμελλε να είναι µια συνη-
θισµένη οικογενειακή εκδροµή, η οποία οδήγησε στη δηµιουργία ενός
νέου προϊόντος, µιας ολόκληρης βιοµηχανίας – η εταιρεία διατείνεται ότι
το 96% των Αμερικανών έχει διαμείνει κάποια στιγμή της ζωής του σε ένα
Holiday Inn. Ας δούμε όμως ορισμένες ενδιαφέρουσες πτυχές της Holiday
Inn και του ιδρυτή της Kemmons Wilson:

μαρκετινγκ τουριστικων υπηρεσιων

Μολονότι μεγάλωσε μέσα σε μια φτωχή οικογένεια, χάρη στο επι-
χειρηματικό του δαιμόνιο ο Kemmons Wilson θα κατάφερνε, ασχο-
λούμενος με τα κτηματομεσιτικά και εμπορευόμενος μηχανήματα
του ποπ κορν, να δημιουργήσει μεγάλη περιουσία.
Το καλοκαίρι του 1951, ο 38χρονος Wilson πήρε τη σύζυγο και τα
πέντε παιδιά και κατευθύνθηκε προς την Ουάσινγκτον, για ολιγοήµε-
ρες διακοπές. Κινούµενοι προς τον τελικό προορισµό, συχνά σταµα-
τούσαν σε διάφορα µοτέλ, τα οποία όµως δεν τον ικανοποίησαν.
Αναζητούσε μάταια ένα µοτέλ µε πισίνα. Αυτό όμως που τον εξόρ-
γισε ήταν ότι έπρεπε να πληρώσει για ένα ξενοδοχείο β’ κατηγορίας
δύο επιπλέον δολάρια για κάθε παιδί – ποσό υπερβολικά υψηλό
για τη μέση οικογένεια. Από τα 10 δολάρια, που ήταν η αρχική τιµή,
η οικογένειά του κλήθηκε να πληρώσει ακριβώς τα διπλάσια.
Τότε οραματίστηκε ένα µοτέλ για οικογένειες, όπου τα παιδιά θα δι-
έμεναν δωρεάν. Κατά τη διάρκεια των διακοπών του επεξεργάστηκε
το επαναστατικό σχέδιό του που θα εκδημοκράτιζε τα ταξίδια: τη
δηµιουργία 400 πανομοιότυπων µοτέλ ανά τη χώρα, με το καθένα
να είναι σε απόσταση οδήγησης µιας µέρας, δηλαδή περίπου 150
µίλια.
Μολονότι η ιδέα του αμφισβητήθηκε, η χρονική συγκυρία ήταν ιδα-
νική: πληθυσμός και εισοδήµατα αυξήθηκαν σηµαντικά κατά τη µε-

59