TỔNG HỢP TÌNH HUỐNG CL

TÌNH HUỐNG 14: STITCH FIX
TÌNH HUỐNG 15: RƯỢU VODKA

TÌNH HUỐNG 18: TATA NANO
TÌNH HUỐNG 20: NESPRESSO
TÌNH HUỐNG 29: APPLES
Tóm tắt:
 Apples là công ty công nghệ hàng đầu trong việc thiết kế và cung cấp các sản
phẩm điện tử tiêu dùng trên TG, trải qua sự lãnh đạo của các GĐĐH khác nhau
với những chiến lược khác nhau. Tuy nhiên dưới thời của Steven Job, Apples mới
thực sự phát triển nhờ chiến lược đại dương xanh mà ông áp dụng.
Phân tích:
 KH: đa dạng, từ sinh viên, người tiêu dùng cá nhân đến doanh nghiệp và người
dùng chuyên nghiệp.
 NCKH: yêu thích sp có chất lượng cao, có sự đổi mới, tích hợp nhiều tính năng
với các thiết bị khác
Hành động:
 Định vị sản phẩm cao cấp
 Áp dụng chiến lược khác biệt hóa: Thương hiệu, sp
 Luôn đổi mới và nâng cấp sp, rút ngắn số dòng sp
 Hủy những sp bán chậm
 chuyển sang phân phối trực tuyến để tiết kiệm chi phí
 tạo và nắm bắt nhu cầu mới
 Tập trung vào đổi mới và tạo giá trị(KH): iphone, ipod, ipad, …
 Tạo ra hệ sinh thái kh bị cạnh tranh (tạm thời)
 Lấn sang kinh doanh bán lẻ
 sd nhà cung cấp chuyên nghiệp: intel, IBM,..
Các chiến lược trước đó thất bại vì: chỉ chú trọng vào 1 sp, ít đổi mới sp,sp mới kh đáp
ứng NCKH, mất niềm tin KH.
TÌNH HUỐNG 30: ALPHABET: TÁI CƠ CẤU GG

Tóm tắt:
Để GG có thể tăng trưởng dài hạn, Page và Brin đã tái cơ cấu G bằng cách đa dạng hóa
liên quan và không liên quan đối với các HĐKD của mình, chuyển từ tích hợp sang tách
biệt. Điều này tuy cũng tạo ra lợi ích nhưng gây ra nhiều tranh cãi với các bên hữu quan
khi liên tục thất bại ở các HĐKD kh cốt lõi, các GĐ lần lượt rời công ty.
Phân tích
 Tái cấu trúc có 2 khuynh hướng tăng trưởng:
 1 là tăng trưởng phù hợp với kd cốt lõi, tích hợp các hoạt động dựa trên
công nghệ và đổi mới
 2 tăng trưởng đa dạng, kh dựa trên kinh doanh cốt lõi
 sự tăng trưởng của GG: theo ngang , dọc
Tái cấu trúc theo hướng nào:
Cấu trúc ban đầu khó quản lý, rất phức tạp, thu nhập của gg sinh lợi rất cao và các nhà
đầu tư muốn đầu tư những công ty này lại lấy tiền này để tài trợ riêng cho từng khu vực
không liên quan, rủi ro rất cao và chưa có tiền lãi nào ->đây kh phải là đâu tư hấp dẫn vì
kh có thông tin cụ thể, thiếu minh bạch tài chính
Cấu trúc mới là tách thành những thực thể độc lập, tự chịu trách nhiệm, alphabet đóng vai
trò là 1 ng quản lý chung tất cả các danh mục này, tạo cơ chế cho thị trường vốn nội bộ
( vì khó thu hút vốn thị trường bên ngoài nên alphabet trở thành tt vốn nội bộ) cho việc
phân phối vốn cho những công ty con.
3 ÁP LỰC BAN ĐẦU
- Khó khăn trong việc quản lý, phức tạp
- Áp lực các bên hữu quan, nhà đầu tư về tính minh bạch tài chính
- Nhân lực ( chính sách kk ,,,)
⇒ Vậy 3 áp lực đó có đc giải quyết kh
- Dễ quản lý ( mô hình sau dễ quản lý hơn vì các CEO tự chịu trách nhiệm trực tiếp,
độc lập trong từng dự án)
- Chưa minh bạch ( tuy tạo ra tt vốn nội bộ nhưng cũng kh thể minh bạch, trong tất
cả các báo cáo tài chính thì cũng kh có sự thay đổi về cấu trúc)
- Nhân lực: tạo ra bất đối xứng vì GG sinh lợi rất cao và có nhiều tiềm năng phát
triển, còn những CEO bên kia thì kh có lợi ích đó, lợi ích hết sức thấp dẫn đến những
CEO rời bỏ => không tương xứng về lợi ích nên mất nhân lực
Ưu nhược điểm của cấu trúc
Ưu: tập trung vào hoạt động kd cốt lõi, minh bạch và linh hoạt, đổi mới và pt
Nhược: Nguy cơ rủi ro về tài chính có thể kh đem lại ln, lo ngại cho nhà đàu tư, quản lý
nhiều ct con tạo nên mt phức tạp và xung đột lợi ích
 Lý thuyết:
hội nhập theo chiều ngang, hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa , thế nào là tích hợp
theo chiều ngang.
TÌNH HUỐNG 31: COSTCO WHOLESALE CORPORATION 2018
Tóm tắt:
Costco là nhà bán lẻ lớn thứ 3 ở Hoa Kì, sd chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa, tập
trung làm hài lòng khách hàng và nhân viên, có chuỗi cung ứng và phân phối hiệu quả,
bán hàng ở cả kênh trực tuyến và trực tiếp, tạo ra trải nghiệm mua sắm độc đáo cho khách
hàng.
Phân tích:
Khách hàng: cao cấp, thu nhập TB-cao
NCKH: là những người quan tâm đến giá trị sp, tần suất mua nhiều vs số lượng lớn
Hành động:
 cung cấp hàng hóa có giá trị cao nhưng giá thấp hơn đtct, chiết khấu sâu, giới hạn
một số mặt hàng về kích cỡ, mẫu mã, màu sắc để tạo sự khan hiếm hàng hóa, thúc
đẩy bản tính săn lùng kho báu của KH
 công nghệ quản lý tồn kho thông minh, vòng quay hàng tồn kho ngắn, giảm chi
phí ,tăng hiệu suất hoạt động
 duy trì và giữ chân khách hàng, cung cấp thẻ thành viên với những ưu đãi
 phúc lợi cho nhân viên và môi trường làm việc tốt nhất Hoa Kì
 ít đầu tư cho chi phí quảng cáo, chỉ sử dụng mar trực tiếp
 Có nhiều kho hàng ở khắp các quốc gia, kênh phân phối hoạt động hiệu quả, sử
dụng cross-docking để vận chuyển
ĐTCT: Sam’s Club, BJ’s Wholesale club
Áp lực cạnh tranh: giá cả và chất lượng, đa dạng sản phẩm, môi trường làm việc, bán
hàng trực tuyến
Năng lực thương lượng của người mua: cao vì cung cấp khan hiếm, sử dụng sức mạnh
của mình để đàm phán về giá cả và các điều khoản hợp đồng với các câu lạc bộ.
năng lực thương lượng nhà cung cấp: cao, mua trực tiếp HH từ nhà cung cấp, kh qua
trung gian, nó có thể tự SX để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình
TÌNH HUỐNG 32: IKEA
Tóm tắt:
IKEA là nhà bán lẻ nội thất toàn cầu thành công nhất trên thế giới nhờ chiến lược dẫn đạo
chi phí thấp và khác biệt hóa, cung cấp đa dạng sp cho khách hàng với chi phí thấp nhờ
thiết kế sản phẩm tự lắp ráp, tiện lợi, giảm các chi phí vận chuyển, kho bãi và môi trường
làm việc bình đẳng, coi nhân viên như người nhà.
Phân tích:
KH: tầng lớp trung lưu toàn cầu, trẻ, năng động, thu nhập khiêm tốn- cao
NCKH: tìm kiếm các sp nội thất và đồ gia dụng giá rẻ, cl cao, thiết kế độc đáo
Hành động:
 thực hiện quảng cáo mạnh mẽ để kích cầu về sp
 sử dụng nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng, giá thấp
 Tạo không gian và trải nghiệm mua sắm độc đáo giúp tăng số lượng mua hàng
 Định giá dựa trên đtct: thấp hơn đtct
 giảm giá sp theo thời gian
 áp dụng công nghệ, tự động hóa trong quá trình sx
 mạng lưới cửa hàng ở khắp các quốc gia trên TG
 chiến lược kết hợp (chiến lược sp tốt nhất bao gồm việc tạo ra giá trị mới(sự khác
biệt nằm ở quá trình thiết kế sp) và chi phí mới) vì kết hợp các yếu tố cốt lõi của
IKEA như giá cả phải chăng, đa dạng sản phẩm, thiết kế thông minh, và cam kết
bền vững
Chiến lược quốc tế:
Lý do: tìm kiếm cơ hội, nguồn mới với chi phí thấp, giảm thiểu rủi ro khi phụ thuộc vào 1 thị
trường
Cách thức thâm nhập: nghiên cứu thị trường, thích nghi, tùy chỉnh sp và dv, và đẩy mạnh chiến
lược tiếp thị, quảng cáo
=>Chiến lược xuyên quốc gia vì nó đã mở rộng tại nhiều quốc gia , kh tập trung vào thị trường khu
vực cụ thể và điều chỉnh sp để phù hợp với từng tt.
TÌNH HUỐNG 33: ALIBABA
Tóm tắt:
Alibaba là nhà bán lẻ hàng đầu Trung Quốc, sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên quan(Tmall,
Taobao) và không liên quan(AI, Alipay, tài chính, đám mây), khởi đầu là nền tảng B2B sau
đó C2C và cuối cùng là B2C, tài nguyên lớn nhất của nó chính là dữ liệu khách hàng và
ngày càng mở rộng internet.
Phân tích:
Mô hình chung là mở rộng internet
 mở ra mô hình kết nối với các chiến lc như đa dạng hóa liên quan tabao tmal,,,đa dạng
hóa kh liên quan như ai, tài chính với md tăng lợi ích cho các cd.
NLTLNCC: khả năng cc cao từ hh thông thường đến sp đặc biêt, giá cả cạnh tranh
NLTTKH: sức mua lớn, nhiều lựa chọn=> cơ hội thương lượng về giá cả
Môi trường kinh doanh
- Mt cạnh tranh: hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ lớn như
Amazon,EbayTencnet, và đt khác
- Sự phát triển nhanh chóng của tt TQ: chuyển biến rất nhanh từ việc tiêu dùng trực tuyến đến việc
tích hợp các dịch vụ trực tuyến và offline.
CSPL: tuân thủ các quy định, chính sách bảo vệ dữ liệu, thương mại điện tử.
Áp lực cạnh tranh: chất lượng và giá, mong đợi của KH
Áp lực trong ngành: kỹ thuật số, ra cl độc đáo so vs đối thủ, giữa các nền tảng tmdt
CLKD:
- Khách hàng: b2b, dn nhỏ, người tiêu dùng cá nhân ( quá tmall, taobao)
- Nhu cầu:
đối với dn: để tạo ra cung hàng hóa
đối với ntd: giá cả, chất lượng, trải nghiệm mua sắm
- Giải pháp: trang web, cung cấp dv thanh toán trực tuyến, hỗ trợ vay vốn cho dn muốn tham gia
vào
Đề xuất giá trị: cung cấp nền tảng giao dịch cho các dn, tạo ra cơ sở dữ liệu để các đối tác có thể
được tiếp xúc với dl lớn và tạo điều kiện cho mọi bên tham gia
Các hoạt động hỗ trợ : hoạt động thanh toán điện tử alipay, DV đám mây, logictics, marketing, dv tư
vấn, nghiên cứu và pt công nghệ
MHKD
Làm thế nào để đưa giá trị, thiết lập mqhkh, hd sx nào?
- tạo trải nghiệm ng dùng, hỗ trợ chăm sóc kh, cung cấp các dl và xu hướng của ng tiêu dùng, xây
dựng mạng lưới liên kết, vận chuyển
- Nguồn lực: cơ sở dl
- Bắt đầu phát triển theo cách b2b, b2c, c2c
- Quá trình: có phát triển hệ thống kho, phát triển hệ thống logis thanh toán, cho vay
Gọi tên chiến lược: chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp ( còn amazon là chiến lược
tích hợp tạo ra 1 cuộc cách mạng giá trị tấn công ) vì nó không chỉ tập trung vào sp mà còn tạo ra
trải nghiệm mua hàng trực tuyến và nó cũng cắt giảm cp hoạt động, cp vận hành, giữ đc cạnh
tranh về giá
CLQT: Lý do: tìm kiếm tt, tiếp cận nhiều kh và để xâm nhập thì alibaba mua lại ct địa phương, tùy
chỉnh dv
TÌNH HUỐNG 39: WALMART
Tóm tắt:
Walmart là một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với chiến lược dẫn đạo chi phí thấp( giả thấp hơn
mỗi ngày) nhờ kiểm soát tốt chi phí, có nguồn cung giá rẻ, áp dụng công nghệ, đầu tư vào
HTTT, logistic,.., và toàn cầu hóa mở rộng thị trường để tìm nguồn cung rẻ hơn.
Phân tích:
KH: những cá nhân, hộ gia đình có thu nhập thấp ở các thị trấn nhỏ
NCKH: tiêu dùng những sản phẩm thiết yếu hàng ngày với giá rẻ, mua sắm tiện lợi
 Kiểm soát tốt chi phí, áp dụng hình thức tự phục vụ

 xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp, đầu tư mạnh mẽ cho HTTTQL và logistic
 Định giá thấp hơn so với đtct
 sd mar truyền miệng, tiết kiệm cp
 Quản lý hàng tồn kho hiệu quả nhờ hạn chế nắm giữ hàng tồn kho, ít rủi ro
 Tạo phần mềm, chương trình bán lẻ, chia sẻ lợi ích cho các bên cung cấp
 Toàn cầu hóa để tìm nơi cung cấp giá rẻ
 Trao quyền cho nhân viên để họ phát huy giá trị của ho cho công ty
 Mở rộng kinh doanh ra nc ngoài nhưng vấp sự khác biệt về văn hóa tiêu dùng, thói quen,
thị hiếu
Các đối thủ cạnh tranh:
Amazon, costco,..
 chuyển sang thương mại điện tử để cạnh tranh

 mua lại nhà bán lẻ điện tử Jet.com
Thương lượng nhà cung cấp: cao vì đưa ra những điều kiện và có những lợi ích giúp đôi bên
cùng phát triển
Thương lượng khách hàng: sức mua lớn, giá rẻ, thu hút lượng lớn khách hàng
Đe dọa của đối thủ cạnh tranh: lớn nhất là amazon, nhà bán lẻ thương mại điện tử có nhiều lợi
thế về vị trí, nhân sự, ..
TÌNH HUỐNG 38: UBER
Tóm tắt:
Uber là dịch vụ xe ôm công nghệ gia nhập ngành với rào cản lớn là những chính sách, đạo
luật vô cùng khắc nghiệt của chính phủ và môi trường cạnh tranh mạnh nên nó đã áp dụng
chiến lược khác biệt hóa để cung cấp giá trị cho khách hàng và tài xế. Sử dụng chiến lược
xuyên quốc gia để mở rộng thị trường nhưng vẫn phải đối mặt với áp lực pháp lý ở nhiều
quốc gia.
Phân tích:
Môi trường vĩ mô:
- Công nghệ: sự phát triển về công nghệ di động, GPS, và dịch vụ trực tuyến đã tạo ra
môi trường thuận lợi cho sự phát triển của Uber và các đối thủ
- Chính sách và pl: ngành đang bị thắt chặt bởi chính sách của chính phủ ( giao
thông, an toàn, cấp phép, hay thuế)
- Môi trường tự nhiên: đk thời tiết và đường đi có thể thay đổi đến giá của dv tùy vào
nhu cầu
Chết vì: Kh thỏa mãn được bên liên quan lớn nhất(chính phủ, chính quyền sở tại),
kh cạnh tranh được vs các đt lớn đã có sẵn tại thị trường nc ngoài.
Phân tích ngành:
- Sp thay thế: dịch vụ taxi truyền thống, hệ thống giao thông công cộng
- Năng lực tl của kh: có nhiều sự lựa chọn và có thể chọn dv an toàn hơn
- Nltl của ncc ( tài xế): chyển đổi ngành dễ dàng vì dựa vào sự cạnh tranh
- Chính sách địa phương: hạn chế sl xe hd, yêu cầu cấp giấy phép, an toàn cho tài xế
và KH...
- Thay đổi về mh dv: từ việc sd limo đen sang uber x với cp rẻ hơn
Chiến lược kd:
- Khách hàng: phục vụ tất cả kh, quy mô rộng rãi
- Nhu cầu:
cho người dùng: di chuyển thuận tiện và an toàn
cho tài xế: thu nhập ổn định, giờ giấc linh hoạt tự do
- Giải pháp:tăng thời gian đáp ứng, và có thể theo dõi tình trạng của các tài xế
- Hoạt động chuỗi gt: nnl, nghiên cứu và pt cn, marketing
Đề xuất giá trị:
Không chỉ giúp KH tiết kiệm thời gian trong việc đặt xe và di chuyển, mà còn cc dv với
mức độ tin cậy cao thông qua việc đánh giá tài xế và KH.
Uber cho phép tài xế làm việc linh hoạt so với các mô hình làm việc truyền thống.
Gọi là chiến lc kd kết hợp vì kết hợp dv cn, linh hoạt thu nhập, kết hợp dl và quy trình vận
hành nhanh chóng, đánh giá và phản hồi
Mô hình kd
- Cho phép kết nối với tài xế qua 1 ứng dụng di động
- Dùng hệ thống định vị GPS và phân tích dữ liệu lớn để theo dõi vị trí và tối ưu hóa
thời gian đón khách
- Thu thập những đánh giá phản hồi của KH để cải thiện DV và nâng cao uy tín
- Giá cao cho những thời điểm quan trọng, nhu cầu cao
- Gia tăng thu nhập cho tài xế, giờ giấc linh hoạt
- Tích hợp các phương thức thanh toán khác nhau để phù hợp với quốc gia
- Gặp khó khăn trong văn hóa
Chiến lược xuyên quốc gia vì họ đã mở rộng ra nhiều quốc gia trên toàn cầu, không
chỉ tập trung vào một quốc gia cụ thể. Chiến lược này đặc trưng bởi việc tìm cách thích
nghi và tích hợp với nhiều nền văn hóa, điều kiện kinh doanh khác nhau của các quốc gia
mà họ hoạt động.
TÌNH HUỐNG 40: BMW xe tự lái
Tóm tắt:
TÌNH HUỐNG 21: MACDONALD’S
Tóm tắt:
Macdonald là một ông lớn trong ngành thức ăn nhanh, sử dụng chiến lược khác biệt hóa
thương hiệu và mô hình nhượng quyền thương mại để mở rộng thị trường.
Phân tích:
KH: tất cả mọi người
NCKH: ưa thích đồ ăn nhanh, tiện lợi
Đề xuất:
Cửa hàng: “ lương tâm của công ty”, cung cấp quy trình phục vụ tiêu chuẩn
Mạng lưới: nhượng quyền thương mại, chia sẻ quy trình phục vụ và hình ảnh thương hiệu
+ SX: quy mô lớn, cp thấp, đạt hiệu quả KT theo quy mô
+ SP: đc tiêu chuẩn hóa, có chất lượng cao, tùy chỉnh theo VH các QG
+ Logo: biểu tượng vòm vàng dễ nhớ

+ phân phối: rộng rãi
+ Mar: tạo dòng sp chay
+ DV: nhanh chóng, thân thiện, chuẩn mực, hài lòng KH
+ Nhà hàng: sạch sẽ, hợp vệ sinh, quy trình tiêu chuẩn
Tuyên bố gia trị:niềm tự hào, nhiệt huyết và sự cống hiến
ĐTCT: KFC, Burger King, Subway,...
TÌNH HUỐNG 22: YALKULT
Tóm tắt:
Yalkul là thực phẩm chức năng có lợi cho sức khỏe, sử dụng chiến lược khác biệt hóa về
chất lượng và tính năng sp
Phân tích:
KH: thu nhập TB-Cao, chủ yếu ở NB
NCKH: quan tâm đến sức khỏe, hệ vi sinh đường ruột, nhu cầu về đồ uống ngừa bệnh tật
Đề xuất:
tạo ra sp có nhiều lợi khuẩn tốt cho sk
Marketing độc đáo với Yalkult ladies
phân phối rộng khắp ở NB và mở rộng thị trường châu u
Bao bì: chai 65ml, chưa đựng rất nhiều lợi khuẩn
đtct: Tập đoàn Danone(Pháp)
gồm 2 giai đoạn:
Trong ra ngoài: từ công thức bí mật VSV sẵn có, cùng với hệ thống bán hàng cá nhân -
>đưa sp đến tay NTD
Ngoài vào trong: từ việc khủng hoảng niềm tin của KH về thực phẩm chức năng-> nghiên
cứu cải tiến sp-> đc khách hàng c. u đón nhận
TÌNH HUỐNG 24: NINTENDO: NHẤN BẮT ĐẦU ĐỂ TIẾP TỤC
Tóm tắt: Nintendo là một công ty trò chơi điện tử nổi tiếng nhất mọi thời đại, sử dụng
chiến lược khác biệt hóa về TH và tính năng sp, tận dụng năng lực cốt lõi(phần mềm) để
cạnh tranh trong ngành game.
Phân tích:
NCKH: có nhu cầu chơi game để giải trí
Đề xuất: 4 lần thay đổi cách chơi- 5 lần thách thức quy tắc
SX máy chơi game và phần mềm chất lượng cao, thu hút KH-> làm chủ ngành
Có sự xâm nhập của ĐTCT-> mở rộng nền tảng khách hàng (người lớn và nữ giới)
sự xuất hiện của internet, đt thông minh, máy tính bảng-> thay đổi cách chơi: tạo sự khác
biệt hóa tính năng sp(3D lập thể) mà đt thông minh kh có-> thất bại
ĐTCT mạnh, đi theo xu hướng của mt bảng nhưng kh định vị được sp-> thất bại
Lắng nghe nhu cầu KH, tạo trò chơi ngay trên đt thông minh, tận dụng phần mềm( năng
lực cốt lõi), chơi đc trên nhiều loại máy khác nhau( TV và đt)
TÌNH HUỐNG 25: TESLA MOTORS
Tóm tắt: Tesla là nhà sản xuất xe điện trong bối cảnh có sự gia nhập của nhiều đtct, được
sự ủng hộ của chính phủ và sử dụng chiến lược khác biệt hóa về chất lượng, tính năng sp
Phân tích:
KH: trẻ, thu nhập cao
NCKH: ưa thích sử dụng các loại ô tô thân thiện với môi trường, có kì vọng cao về chất
lượng và hiệu suất
Đề xuất
Trong bối cảnh khủng hoảng Kt(2008) và thị trường tài chính suy yếu
Cung cấp xe ô tô điện sử dụng pin để hoạt động thay cho các xe dùng xăng truyền thống
Định giá: hớt váng
Cung cấp gói sp/dv đi kèm

Phân phối trạm sạc và cơ sở hạ tầng sạc và dịch vụ sửa chữa rộng khắp
sạc pin nhanh chóng, vận hành xe trong tg dài, tiết kiệm thời gian
Mở rộng ra thị trường toàn cầu: c. u và châu Á
Phân bố ở khu vực đô thị đông đúc, mức sống tb-cao
Công nghệ pin( năng lực cốt lõi), giúp tăng khả năng cạnh tranh
Phần mềm được cập nhập theo yêu cầu của KH để đảm bảo an toàn
Cung cấp cho KH sự lựa chọn : sạc pin miễn phí, đổi pin có phí
Hợp tác chiến lược với các đối tác cung cấp, phân phối
nguồn nhân lực chất lượng cao
Đặt hàng qua internet và bán trực tiếp tại cửa hàng
Thu: từ bán pin, các khoản tín dụng, phí bảo trì
chi: cho các hoạt động sx, phân phối
TLNCC: cao khi có trao đổi lợi ích đôi bên và thấp khi nguồn cung ứng pin hạn chế, kh ổn
định
TLKH: KH có khả năng thương lượng giá do rủi ro cháy nổ và nhiều người bán
đe dọa đối thủ cạnh tranh: nhiều đtct cao cấp, có uy tín trên tt
đe dọa sp thay thế/: các ô tô chạy bằng xăng,...
Rào cản gia nhập: công nghệ, sản phẩm, cơ sở hạ tầng
 TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: MARVEL
Tóm tắt: (05 dòng)
Thời kỳ thành lập (1930-1960):
 Bối cảnh: Năm 1939, sau khi Disney thành công với phim hoạt hình, Martin
Goodman thành lập Marvel để tạo và phân phối truyện tranh về siêu anh hùng.
 Khi nào: Những năm 1940 và đầu những năm 1950.
 Ở đâu: Marvel và DC là hai ông lớn đầu tiên trong thị trường tạp chí truyện tranh.
 Ai: Marvel xuất hiện với các nhân vật phần lớn là 'những người bình thường', một
cách tình cờ, thành những người có siêu năng lực.
Thời kỳ đối đầu và khủng hoảng (1950-1986):
 Bối cảnh: Nghiên cứu chỉ ra rằng truyện tranh liên quan với vấn đề phạm pháp và
lăng nhăng của thanh thiếu niên, khiến nhiều nhà xuất bản phải đối mặt với khủng
hoảng.
 Khi nào: Đầu những năm 1950.
 Ở đâu: DC và Marvel sống sót: DC (có những nhân vật mạnh nhất và nổi tiếng
nhất; giành được quyền kiểm soát trong hầu hết mạng lưới phân phối) và Marvel
tập trung vào sự sáng tạo.
 Ai: Marvel mất một số nhân sự chủ chốt và kinh doanh trở nên đình trệ.
Đổi mới và sự hồi sinh (1960-1996):
 Bối cảnh: Marvel tập trung vào sáng tạo nhân vật mới, như The Incredible Hulk và
Spiderman, để mở rộng độc giả.
 Khi nào: Năm 1965, doanh thu Marvel tăng đáng kể.
 Ở đâu: Đồng thời Marvel bán cổ phần và một số tiểu thương bị bỏ rơi.
 Ai: David Maisel đề xuất Marvel Studios để sản xuất phim.
Phục hồi và đổi mới chiến lược (1996-nay):
 Bối cảnh: Marvel nộp đơn phá sản vào năm 1996 nhưng hồi sinh với chiến lược
mới, tập trung vào sáng tạo và phát triển nhân vật.
 Khi nào: Marvel được mua lại bởi Disney vào năm 2009.
 Ở đâu: Marvel Studios chế tạo các bộ phim siêu anh hùng.
 Ai: David Maisel và Ike Perlmutter đóng vai trò quan trọng, Marvel thu về hàng tỷ
đô la từ doanh thu phòng vé và bản quyền phim.
#CHÚ Ý: Ở Case này chú ý chính vào các dấu hiệu thay đổi chiến lược của Công
Ty là chỗ nào và tại sao lại chọn tái định vị lại các chiến lược.
Tình huống 2: Ngành công nghiệp SANDWICH đóng gói của Vương Quốc Anh
Bối cảnh
Khi
(Vấn đề môi
nào? Ở
trường, chủ Ai? Làm gì?
(04 Giai đâu?
nghĩa, xã hội,
đoạn)
khoa học)
Ngành công Giai Nước M&S 1. bắt đầu bán bánh mì
nghiệp đoạn 1: Anh sandwich => Đây là ngành
Sandwich Trước tăng trưởng nhanh và có tiềm
đóng gói của năm năng
nước Anh 1980 2. sản xuất dây chuyền, nhiều
lựa chọn
3. bánh sandwich cho bữa ăn
phụ => tiếp năng lượng
4. đa dạng cho những người
thiếu thời gian => nhanh
5. sau thương mại hoá, dễ bắt
chước và đa dạng bởi vì con
người ngày càng thiếu thời
gian
Giai 1986:
đoạn 2: Roger Whiteside rời M&S (1999), sáng lập
Từ năm (vốn là người của Ocado, chuyên giao hàng tận
1980 đến M&S), tìm ra nhà + sự đa dạng
2019 ngách ăn chay để
tiêu thụ Sandwich
nhượng quyền, công ty bán
Subway (của Mỹ, bánh mì và salad, làm theo đơn
chi nhánh ở Anh), đặt hàng
thành lập 1965 Thành công => Vì đơn giản,
bởi Fred DeLuca mô hình dễ nhân rộng, sáng
tạo, thay đổi liên tục các loại
bánh và nhân bánh, khác biệt
trong lựa chọn tốt cho sức
khoẻ, có trọng tâm và mô hình
kinh doanh rõ ràng.
bánh tươi ngon được thành lập

vào năm 1986 bởi Julian
Metcalfe, mô hình kinh doanh
sản xuất số lượng hạn chế, các
Pret a Manger
loại bánh mì khác nhau, trưng
bày và sản xuất thêm khi số
lượng bắt đầu cạn kiệt.
Giai Pret a Manger thông báo đóng cửa chi nhánh,
đoạn 3: vì bị ảnh hưởng Covid; để bù
Sau 2019 đắp điều này, Pret bắt đầu bán
bánh sừng bò nướng tại các
siêu thị
đi theo con đường nhượng

Subway
quyền, tìm cách phát triển
mạng lưới
Tình huống 3: The Glastonbury Festival

Giai đoạn 1 (Năm 1950-1969): Michael Eavis, tại trang trại gia đình ở Somerset, bắt đầu
lễ hội Glastonbury sau khi thăm Bath Festival of Blues năm 1969.
Giai đoạn 2 (Năm 1970-1971): Eavis thử nghiệm lễ hội nhỏ tại trang trại, và sau đó mở
rộng thành lễ hội lớn hơn vào năm 1970, với sự hỗ trợ từ những người kinh doanh khác.
Giai đoạn 3 (Năm 1980): Eavis trở thành Giám đốc kiểm soát toàn bộ lễ hội vào đầu
những năm 1980, và Glastonbury kéo dài năm ngày vào tháng 6.
Giai đoạn 4 (Năm 1994): Lễ hội được phát sóng trực tiếp trên truyền hình, củng cố vị trí
của nó trong văn hóa đại chúng và kích thích sự phát triển của các lễ hội lớn khác.
Giai đoạn 5 (Năm 2000): Emily Eavis, con gái của Michael, trở thành người đồng tổ
chức và giới thiệu vũ trường im lặng, mang lại trải nghiệm tiệc tùng không làm phiền cư
dân địa phương.
Giai đoạn 6 (Năm 2022): Đội hình năm 2022 đa dạng với những nghệ sĩ nổi tiếng như
Paul McCartney, Diana Ross, Billie Eilish và Sam Fender. Lễ hội đối mặt với thách thức
từ đại dịch COVID-19.
Tình huống 4: GEMFIELDS

Giai đoạn 1: Bối cảnh và Thương hiệu Gemfields
 Bối cảnh: Trong thế giới đồ trang sức cao cấp, kim cương được coi là biểu tượng
của sự sang trọng và đẳng cấp.
 Khi nào: Hiện tại, nhiều khách hàng đang chọn đồ trang sức cao cấp => nghĩ đến
kim cương
 Ở đâu: trong thị trường toàn cầu.
 Ai: Gemfields và các đối thủ như De Beers, Cartier, Tiffany, và Harry Winston.
 Làm gì: Gemfields đang phát triển mô hình kinh doanh "Mỏ và thị trường" thông
qua việc sở hữu thương hiệu Fabergé, kết hợp với các chiến lược marketing để gắn
liền với lối sống hiện đại và trách nhiệm xã hội.
Giai đoạn 2: Khai thác và Thách thức của Gemfields
 Bối cảnh: Trong thế giới đồ trang sức cao cấp.
 Khi nào: Nhu cầu cao của khách hàng quan tâm đến tác động xã hội và môi
trường.
 Ở đâu: Các quốc gia châu Phi như Mozambique (hồng ngọc), Zambia (ngọc lục
bảo), Madagascar và Ethiopia.
 Ai: Gemfields, các chủ sở hữu mỏ, doanh nghiệp cắt đá quý, và cộng đồng địa
phương.
 Làm gì: Khai thác lộ thiên có thể gây tình trạng thiếu đất, ô nhiễm nước, và mối đe
dọa đối với cộng đồng và môi trường. Các quyết định về đầu tư và bồi thường trở
thành thách thức quan trọng.
Giai đoạn 3: Khai thác Thủ công và An ninh
 Bối cảnh: Trong việc đối mặt với vấn đề khai thác thủ công và xâm phạm đất đai.
 Khi nào: Đang diễn ra ngay tại địa phương khai thác.
 Ở đâu: Các khu vực mà người dân địa phương lấn chiếm để tìm kiếm mỏ có giá
trị.
 Ai: Người dân địa phương, các công ty khai thác, và bọn tội phạm có tổ chức.
 Làm gì: Hoạt động khai thác thủ công có thể gây nguy hiểm và liên quan đến hoạt
động tội phạm. Cần đầu tư vào bảo mật và phòng ngừa để giảm thiểu rủi ro.
Giai đoạn 4: Cam kết Bền vững và Minh bạch của Gemfields
 Bối cảnh: Trong việc đối mặt với các yếu tố giáo dục, sức khỏe, và môi trường.
 Khi nào: Nhu cầu cao của khách hàng quan tâm đến cam kết về bền vững.
 Ở đâu: Ở các quốc gia châu Phi như Mozambique và Zambia.
 Ai: Gemfields và cộng đồng địa phương.
 Làm gì: Gemfields cam kết đảm bảo sinh kế bền vững, không có nạn đói, giáo dục
tốt, sức khỏe, và hạnh phúc. Họ cũng tự hào về quy trình bán đấu giá minh bạch
của mình.
Tóm lại, Gemfields đang đối mặt với nhiều thách thức từ khai thác đến quản lý xã hội và
môi trường, trong khi cố gắng gắn kết với các giá trị của mình và cam kết bền vững.
Tình huống 5: Rào cản gia nhập: Dịch vụ cho thuê NETFLIX và DVD
Giai Đoạn 1: Sự Ra Đời của Netflix và Dịch vụ DVD (1998-2007)
Netflix, do Reed Hastings sáng lập, bắt đầu làm dịch vụ thuê DVD trực tuyến vào năm
1998 tại Hoa Kỳ. Ban đầu, họ cung cấp DVD qua đường bưu điện với mô hình đơn giản,
cho phép khách hàng vay và giữ đĩa theo mong muốn. Kho đa dạng danh sách và khả
năng gửi Netflix nhanh chóng có 750.000 người đăng ký vào năm 2002.
Giai Đoạn 2: Đối Mặt với Cạnh Tranh (2007-2011)
Trong giai đoạn này, Netflix đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ khi Walmart và
Amazon gia nhập thị trường dịch vụ thuê DVD trực tuyến. Mặc dù giữ doanh thu tăng
trưởng đáng kể, họ phải giảm giá để tranh cãi, và đối mặt với sức ép từ Blockbuster.
Giai đoạn 3: Chuyển Đổi Sang Phát Trực Tuyến và Sản Xuất Nội Dung (2007-2015)
Vào năm 2007, phần mở rộng của Netflix đã chuyển sang dịch vụ trực tuyến và bắt đầu
tư vấn về nội dung sản xuất gốc. Sự xuất hiện của truyền hình trực tuyến làm tăng số
lượng người đăng ký, đạt mục tiêu 20 triệu vào năm 2012. Đồng thời, họ đối mặt với
cạnh tranh từ các đối thủ như Amazon và YouTube.
Giai Đoạn 4: Thị Trường Toàn Cầu và Tăng Trưởng Nhanh Chóng (2015-2019)
Netflix nhanh chóng mở rộng toàn cầu, đạt 60 triệu người đăng ký vào năm 2015 và 120
triệu vào năm 2017. Sự nổi tiếng của các chương trình như "The Crown" mang lại doanh
thu đáng kể. Tuy nhiên, trong đại dịch COVID-19, họ phải đối mặt với việc giảm đăng ký
và chia sẻ mật khẩu.
Giai Đoạn 5: Đối Mặt với Cạnh Tranh Tăng Cường (Đến Năm Nay)
Netflix ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ như Amazon Prime,
YouTube và Disney. Chìa khóa thành công vẫn nằm ở chất lượng và độc đáo của nội
dung, nhưng họ phải đánh giá cao thói quen xem để giữ vững sức hút của mình.
Là một ý tưởng rất tuyệt vời nên Playpumps đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ những
người nổi tiếng như Nguyên Đệ nhất phu nhân Laura Bush, rapper Jay-Z, Steve Case –
CEO của AOL…
TÌNH HUỐNG 14: STITCH FIX
TÌNH HUỐNG 15: RƯỢU VODKA
TÌNH HUỐNG 18: TATA NANO
TÌNH HUỐNG 20: NESPRESSO
TÌNH HUỐNG 29: APPLES
Tóm tắt:
 Apples là công ty công nghệ hàng đầu trong việc thiết kế và cung cấp các sản
phẩm điện tử tiêu dùng trên TG, trải qua sự lãnh đạo của các GĐĐH khác nhau
với những chiến lược khác nhau. Tuy nhiên dưới thời của Steven Job, Apples mới
thực sự phát triển nhờ chiến lược đại dương xanh mà ông áp dụng.
Phân tích:
 KH: đa dạng, từ sinh viên, người tiêu dùng cá nhân đến doanh nghiệp và người
dùng chuyên nghiệp.
 NCKH: yêu thích sp có chất lượng cao, có sự đổi mới, tích hợp nhiều tính năng
với các thiết bị khác
Hành động:
 Định vị sản phẩm cao cấp
 Áp dụng chiến lược khác biệt hóa: Thương hiệu, sp
 Luôn đổi mới và nâng cấp sp, rút ngắn số dòng sp
 Hủy những sp bán chậm
 chuyển sang phân phối trực tuyến để tiết kiệm chi phí
 tạo và nắm bắt nhu cầu mới
 Tập trung vào đổi mới và tạo giá trị(KH): iphone, ipod, ipad, …
 Tạo ra hệ sinh thái kh bị cạnh tranh (tạm thời)
 Lấn sang kinh doanh bán lẻ
 sd nhà cung cấp chuyên nghiệp: intel, IBM,..
Các chiến lược trước đó thất bại vì: chỉ chú trọng vào 1 sp, ít đổi mới sp,sp mới kh đáp
ứng NCKH, mất niềm tin KH.
TÌNH HUỐNG 30: ALPHABET: TÁI CƠ CẤU GG

Tóm tắt:
Để GG có thể tăng trưởng dài hạn, Page và Brin đã tái cơ cấu G bằng cách đa dạng hóa
liên quan và không liên quan đối với các HĐKD của mình, chuyển từ tích hợp sang tách
biệt. Điều này tuy cũng tạo ra lợi ích nhưng gây ra nhiều tranh cãi với các bên hữu quan
khi liên tục thất bại ở các HĐKD kh cốt lõi, các GĐ lần lượt rời công ty.
Phân tích
 Tái cấu trúc có 2 khuynh hướng tăng trưởng:
 1 là tăng trưởng phù hợp với kd cốt lõi, tích hợp các hoạt động dựa trên
công nghệ và đổi mới
 2 tăng trưởng đa dạng, kh dựa trên kinh doanh cốt lõi
 sự tăng trưởng của GG: theo ngang , dọc
Tái cấu trúc theo hướng nào:

Cấu trúc ban đầu khó quản lý, rất phức tạp, thu nhập của gg sinh lợi rất cao và các nhà
đầu tư muốn đầu tư những công ty này lại lấy tiền này để tài trợ riêng cho từng khu vực
không liên quan, rủi ro rất cao và chưa có tiền lãi nào ->đây kh phải là đâu tư hấp dẫn vì
kh có thông tin cụ thể, thiếu minh bạch tài chính
Cấu trúc mới là tách thành những thực thể độc lập, tự chịu trách nhiệm, alphabet đóng vai
trò là 1 ng quản lý chung tất cả các danh mục này, tạo cơ chế cho thị trường vốn nội bộ
( vì khó thu hút vốn thị trường bên ngoài nên alphabet trở thành tt vốn nội bộ) cho việc
phân phối vốn cho những công ty con.
3 ÁP LỰC BAN ĐẦU
- Khó khăn trong việc quản lý, phức tạp
- Áp lực các bên hữu quan, nhà đầu tư về tính minh bạch tài chính
- Nhân lực ( chính sách kk ,,,)
⇒ Vậy 3 áp lực đó có đc giải quyết kh
- Dễ quản lý ( mô hình sau dễ quản lý hơn vì các CEO tự chịu trách nhiệm trực tiếp,
độc lập trong từng dự án)
- Chưa minh bạch ( tuy tạo ra tt vốn nội bộ nhưng cũng kh thể minh bạch, trong tất
cả các báo cáo tài chính thì cũng kh có sự thay đổi về cấu trúc)
- Nhân lực: tạo ra bất đối xứng vì GG sinh lợi rất cao và có nhiều tiềm năng phát
triển, còn những CEO bên kia thì kh có lợi ích đó, lợi ích hết sức thấp dẫn đến những
CEO rời bỏ => không tương xứng về lợi ích nên mất nhân lực
Ưu nhược điểm của cấu trúc
Ưu: tập trung vào hoạt động kd cốt lõi, minh bạch và linh hoạt, đổi mới và pt
Nhược: Nguy cơ rủi ro về tài chính có thể kh đem lại ln, lo ngại cho nhà đàu tư, quản lý
nhiều ct con tạo nên mt phức tạp và xung đột lợi ích
 Lý thuyết:
hội nhập theo chiều ngang, hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa , thế nào là tích hợp
theo chiều ngang.
TÌNH HUỐNG 31: COSTCO WHOLESALE CORPORATION 2018
Tóm tắt:
Costco là nhà bán lẻ lớn thứ 3 ở Hoa Kì, sd chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa, tập
trung làm hài lòng khách hàng và nhân viên, có chuỗi cung ứng và phân phối hiệu quả,
bán hàng ở cả kênh trực tuyến và trực tiếp, tạo ra trải nghiệm mua sắm độc đáo cho khách
hàng.
Phân tích:
Khách hàng: cao cấp, thu nhập TB-cao
NCKH: là những người quan tâm đến giá trị sp, tần suất mua nhiều vs số lượng lớn
Hành động:
 cung cấp hàng hóa có giá trị cao nhưng giá thấp hơn đtct, chiết khấu sâu, giới hạn
một số mặt hàng về kích cỡ, mẫu mã, màu sắc để tạo sự khan hiếm hàng hóa, thúc
đẩy bản tính săn lùng kho báu của KH
 công nghệ quản lý tồn kho thông minh, vòng quay hàng tồn kho ngắn, giảm chi
phí ,tăng hiệu suất hoạt động
 duy trì và giữ chân khách hàng, cung cấp thẻ thành viên với những ưu đãi
 phúc lợi cho nhân viên và môi trường làm việc tốt nhất Hoa Kì
 ít đầu tư cho chi phí quảng cáo, chỉ sử dụng mar trực tiếp
 Có nhiều kho hàng ở khắp các quốc gia, kênh phân phối hoạt động hiệu quả, sử
dụng cross-docking để vận chuyển
ĐTCT: Sam’s Club, BJ’s Wholesale club
Áp lực cạnh tranh: giá cả và chất lượng, đa dạng sản phẩm, môi trường làm việc, bán
hàng trực tuyến
Năng lực thương lượng của người mua: cao vì cung cấp khan hiếm, sử dụng sức mạnh
của mình để đàm phán về giá cả và các điều khoản hợp đồng với các câu lạc bộ.
năng lực thương lượng nhà cung cấp: cao, mua trực tiếp HH từ nhà cung cấp, kh qua
trung gian, nó có thể tự SX để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình
TÌNH HUỐNG 32: IKEA
Tóm tắt:
IKEA là nhà bán lẻ nội thất toàn cầu thành công nhất trên thế giới nhờ chiến lược dẫn đạo
chi phí thấp và khác biệt hóa, cung cấp đa dạng sp cho khách hàng với chi phí thấp nhờ
thiết kế sản phẩm tự lắp ráp, tiện lợi, giảm các chi phí vận chuyển, kho bãi và môi trường
làm việc bình đẳng, coi nhân viên như người nhà.
Phân tích:
KH: tầng lớp trung lưu toàn cầu, trẻ, năng động, thu nhập khiêm tốn- cao
NCKH: tìm kiếm các sp nội thất và đồ gia dụng giá rẻ, cl cao, thiết kế độc đáo
Hành động:
 thực hiện quảng cáo mạnh mẽ để kích cầu về sp
 sử dụng nhà cung cấp nguyên liệu chất lượng, giá thấp
 Tạo không gian và trải nghiệm mua sắm độc đáo giúp tăng số lượng mua hàng
 Định giá dựa trên đtct: thấp hơn đtct
 giảm giá sp theo thời gian
 áp dụng công nghệ, tự động hóa trong quá trình sx
 mạng lưới cửa hàng ở khắp các quốc gia trên TG
 chiến lược kết hợp (chiến lược sp tốt nhất bao gồm việc tạo ra giá trị mới(sự khác
biệt nằm ở quá trình thiết kế sp) và chi phí mới) vì kết hợp các yếu tố cốt lõi của
IKEA như giá cả phải chăng, đa dạng sản phẩm, thiết kế thông minh, và cam kết
bền vững
Lý do: tìm kiếm cơ hội, nguồn mới với chi phí thấp, giảm thiểu rủi ro khi phụ thuộc vào 1
thị trường
Cách thức thâm nhập: nghiên cứu thị trường, thích nghi, tùy chỉnh sp và dv, và đẩy mạnh
chiến lược tiếp thị, quảng cáo
=>Chiến lược xuyên quốc gia vì nó đã mở rộng tại nhiều quốc gia , kh tập trung vào thị
trường khu vực cụ thể và điều chỉnh sp để phù hợp với từng tt.
TÌNH HUỐNG 33: ALIBABA

Tóm tắt:
Alibaba là nhà bán lẻ hàng đầu Trung Quốc, sử dụng chiến lược đa dạng hóa liên
quan(Tmall, Taobao) và không liên quan(AI, Alipay, tài chính, đám mây), khởi đầu
là nền tảng B2B sau đó C2C và cuối cùng là B2C, tài nguyên lớn nhất của nó chính
là dữ liệu khách hàng và ngày càng mở rộng internet.
Phân tích:
Mô hình chung là mở rộng internet
 mở ra mô hình kết nối với các chiến lc như đa dạng hóa liên quan tabao tmal,,,đa
dạng hóa kh liên quan như ai, tài chính với md tăng lợi ích cho các cd.
NLTLNCC: khả năng cc cao từ hh thông thường đến sp đặc biêt, giá cả cạnh tranh
NLTTKH: sức mua lớn, nhiều lựa chọn=> cơ hội thương lượng về giá cả
Môi trường kinh doanh
- Mt cạnh tranh: hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ lớn
như Amazon,EbayTencnet, và đt khác
- Sự phát triển nhanh chóng của tt TQ: chuyển biến rất nhanh từ việc tiêu dùng trực tuyến
đến việc tích hợp các dịch vụ trực tuyến và offline.
CSPL: tuân thủ các quy định, chính sách bảo vệ dữ liệu, thương mại điện tử.
Áp lực cạnh tranh: chất lượng và giá, mong đợi của KH
Áp lực trong ngành: kỹ thuật số, ra cl độc đáo so vs đối thủ, giữa các nền tảng tmdt
CLKD:
- Khách hàng: b2b, dn nhỏ, người tiêu dùng cá nhân ( quá tmall, taobao)
- Nhu cầu:
đối với dn: để tạo ra cung hàng hóa
đối với ntd: giá cả, chất lượng, trải nghiệm mua sắm
- Giải pháp: trang web, cung cấp dv thanh toán trực tuyến, hỗ trợ vay vốn cho dn muốn
tham gia vào
Đề xuất giá trị: cung cấp nền tảng giao dịch cho các dn, tạo ra cơ sở dữ liệu để các đối tác có
thể được tiếp xúc với dl lớn và tạo điều kiện cho mọi bên tham gia
Các hoạt động hỗ trợ : hoạt động thanh toán điện tử alipay, DV đám mây, logictics,
marketing, dv tư vấn, nghiên cứu và pt công nghệ
MHKD
Làm thế nào để đưa giá trị, thiết lập mqhkh, hd sx nào?
- tạo trải nghiệm ng dùng, hỗ trợ chăm sóc kh, cung cấp các dl và xu hướng của ng tiêu
dùng, xây dựng mạng lưới liên kết, vận chuyển
- Nguồn lực: cơ sở dl
- Bắt đầu phát triển theo cách b2b, b2c, c2c
- Quá trình: có phát triển hệ thống kho, phát triển hệ thống logis thanh toán, cho vay
Gọi tên chiến lược: chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp ( còn amazon là chiến
lược tích hợp tạo ra 1 cuộc cách mạng giá trị tấn công ) vì nó không chỉ tập trung vào sp
mà còn tạo ra trải nghiệm mua hàng trực tuyến và nó cũng cắt giảm cp hoạt động, cp vận
hành, giữ đc cạnh tranh về giá
CLQT: Lý do: tìm kiếm tt, tiếp cận nhiều kh và để xâm nhập thì alibaba mua lại ct địa
phương, tùy chỉnh dv
TÌNH HUỐNG 39: WALMART
Tóm tắt:
Walmart là một nhà bán lẻ lớn nhất thế giới với chiến lược dẫn đạo chi phí thấp( giả
thấp hơn mỗi ngày) nhờ kiểm soát tốt chi phí, có nguồn cung giá rẻ, áp dụng công
nghệ, đầu tư vào HTTT, logistic,.., và toàn cầu hóa mở rộng thị trường để tìm nguồn
cung rẻ hơn.
Phân tích:
KH: những cá nhân, hộ gia đình có thu nhập thấp ở các thị trấn nhỏ
NCKH: tiêu dùng những sản phẩm thiết yếu hàng ngày với giá rẻ, mua sắm tiện lợi
 Kiểm soát tốt chi phí, áp dụng hình thức tự phục vụ

 xây dựng hệ thống kênh phân phối rộng khắp, đầu tư mạnh mẽ cho HTTTQL và
logistic
 Định giá thấp hơn so với đtct
 sd mar truyền miệng, tiết kiệm cp
 Quản lý hàng tồn kho hiệu quả nhờ hạn chế nắm giữ hàng tồn kho, ít rủi ro
 Tạo phần mềm, chương trình bán lẻ, chia sẻ lợi ích cho các bên cung cấp
 Toàn cầu hóa để tìm nơi cung cấp giá rẻ
 Trao quyền cho nhân viên để họ phát huy giá trị của ho cho công ty
 Mở rộng kinh doanh ra nc ngoài nhưng vấp sự khác biệt về văn hóa tiêu dùng, thói
quen, thị hiếu
Các đối thủ cạnh tranh:
Amazon, costco,..
 chuyển sang thương mại điện tử để cạnh tranh

 mua lại nhà bán lẻ điện tử Jet.com
Thương lượng nhà cung cấp: cao vì đưa ra những điều kiện và có những lợi ích giúp đôi
bên cùng phát triển
Thương lượng khách hàng: sức mua lớn, giá rẻ, thu hút lượng lớn khách hàng
Đe dọa của đối thủ cạnh tranh: lớn nhất là amazon, nhà bán lẻ thương mại điện tử có
nhiều lợi thế về vị trí, nhân sự, ..
TÌNH HUỐNG 38: UBER
Tóm tắt:
Uber là dịch vụ xe ôm công nghệ gia nhập ngành với rào cản lớn là những chính sách,
đạo luật vô cùng khắc nghiệt của chính phủ và môi trường cạnh tranh mạnh nên nó đã áp
dụng chiến lược khác biệt hóa để cung cấp giá trị cho khách hàng và tài xế. Sử dụng
chiến lược xuyên quốc gia để mở rộng thị trường nhưng vẫn phải đối mặt với áp lực pháp
lý ở nhiều quốc gia.
Phân tích:
Môi trường vĩ mô:
- Công nghệ: sự phát triển về công nghệ di động, GPS, và dịch vụ trực tuyến đã tạo
ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển của Uber và các đối thủ
- Chính sách và pl: ngành đang bị thắt chặt bởi chính sách của chính phủ ( giao
thông, an toàn, cấp phép, hay thuế)
- Môi trường tự nhiên: đk thời tiết và đường đi có thể thay đổi đến giá của dv tùy
vào nhu
cầu
Chết vì: Kh thỏa mãn được bên liên quan lớn nhất(chính phủ, chính quyền sở tại),
kh cạnh tranh được vs các đt lớn đã có sẵn tại thị trường nc ngoài.
Phân tích ngành:
- Sp thay thế: dịch vụ taxi truyền thống, hệ thống giao thông công cộng
- Năng lực tl của kh: có nhiều sự lựa chọn và có thể chọn dv an toàn hơn
- Nltl của ncc ( tài xế): chyển đổi ngành dễ dàng vì dựa vào sự cạnh tranh
- Chính sách địa phương: hạn chế sl xe hd, yêu cầu cấp giấy phép, an toàn cho tài xế
và KH...
- Thay đổi về mh dv: từ việc sd limo đen sang uber x với cp rẻ hơn
Chiến lược kd:
- Khách hàng: phục vụ tất cả kh, quy mô rộng rãi
- Nhu cầu:
cho người dùng: di chuyển thuận tiện và an toàn
cho tài xế: thu nhập ổn định, giờ giấc linh hoạt tự do
- Giải pháp:tăng thời gian đáp ứng, và có thể theo dõi tình trạng của các tài xế
- Hoạt động chuỗi gt: nnl, nghiên cứu và pt cn, marketing
Đề xuất giá trị:
Không chỉ giúp KH tiết kiệm thời gian trong việc đặt xe và di chuyển, mà còn cc dv với
mức độ tin cậy cao thông qua việc đánh giá tài xế và KH.
Uber cho phép tài xế làm việc linh hoạt so với các mô hình làm việc truyền thống.
Gọi là chiến lc kd kết hợp vì kết hợp dv cn, linh hoạt thu nhập, kết hợp dl và quy trình
vận hành nhanh chóng, đánh giá và phản hồi
Mô hình kd
- Cho phép kết nối với tài xế qua 1 ứng dụng di động
- Dùng hệ thống định vị GPS và phân tích dữ liệu lớn để theo dõi vị trí và tối ưu hóa
thời gian đón khách
- Thu thập những đánh giá phản hồi của KH để cải thiện DV và nâng cao uy tín
- Giá cao cho những thời điểm quan trọng, nhu cầu cao
- Gia tăng thu nhập cho tài xế, giờ giấc linh hoạt
- Tích hợp các phương thức thanh toán khác nhau để phù hợp với quốc gia
- Gặp khó khăn trong văn hóa
Chiến lược xuyên quốc gia vì họ đã mở rộng ra nhiều quốc gia trên toàn cầu,
không chỉ tập trung vào một quốc gia cụ thể. Chiến lược này đặc trưng bởi việc tìm cách
thích nghi và tích hợp với nhiều nền văn hóa, điều kiện kinh doanh khác nhau của các
quốc gia mà họ hoạt động.
TÌNH HUỐNG 21: MACDONALD’S
Tóm tắt:
Macdonald là một ông lớn trong ngành thức ăn nhanh, sử dụng chiến lược khác biệt hóa
thương hiệu và mô hình nhượng quyền thương mại để mở rộng thị trường.
Phân tích:
NCKH: ưa thích đồ ăn nhanh, tiện lợi
Đề xuất:
Cửa hàng: “ lương tâm của công ty”, cung cấp quy trình phục vụ tiêu chuẩn
Mạng lưới: nhượng quyền thương mại, chia sẻ quy trình phục vụ và hình ảnh thương hiệu
+ SX: quy mô lớn, cp thấp, đạt hiệu quả KT theo quy mô
+ SP: đc tiêu chuẩn hóa, có chất lượng cao, tùy chỉnh theo VH các QG
+ Logo: biểu tượng vòm vàng dễ nhớ
+ phân phối: rộng rãi

+ Mar: tạo dòng sp chay
+ DV: nhanh chóng, thân thiện, chuẩn mực, hài lòng KH
+ Nhà hàng: sạch sẽ, hợp vệ sinh, quy trình tiêu chuẩn
Tuyên bố gia trị:niềm tự hào, nhiệt huyết và sự cống hiến
ĐTCT: KFC, Burger King, Subway,...
TÌNH HUỐNG 22: YALKULT
Tóm tắt:
Yalkul là thực phẩm chức năng có lợi cho sức khỏe, sử dụng chiến lược khác biệt hóa về
chất lượng và tính năng sp
Phân tích:
KH: thu nhập TB-Cao, chủ yếu ở NB
NCKH: quan tâm đến sức khỏe, hệ vi sinh đường ruột, nhu cầu về đồ uống ngừa bệnh tật
Đề xuất:
tạo ra sp có nhiều lợi khuẩn tốt cho sk
Marketing độc đáo với Yalkult ladies
phân phối rộng khắp ở NB và mở rộng thị trường châu u
Bao bì: chai 65ml, chưa đựng rất nhiều lợi khuẩn
đtct: Tập đoàn Danone(Pháp)
gồm 2 giai đoạn:
Trong ra ngoài: từ công thức bí mật VSV sẵn có, cùng với hệ thống bán hàng cá nhân -
>đưa sp đến tay NTD
Ngoài vào trong: từ việc khủng hoảng niềm tin của KH về thực phẩm chức năng->
nghiên cứu cải tiến sp-> đc khách hàng c. u đón nhận
TÌNH HUỐNG 24: NINTENDO: NHẤN BẮT ĐẦU ĐỂ TIẾP TỤC
Tóm tắt: Nintendo là một công ty trò chơi điện tử nổi tiếng nhất mọi thời đại, sử dụng
chiến lược khác biệt hóa về TH và tính năng sp, tận dụng năng lực cốt lõi(phần mềm) để
cạnh tranh trong ngành game.
Phân tích:
NCKH: có nhu cầu chơi game để giải trí
Đề xuất: 4 lần thay đổi cách chơi- 5 lần thách thức quy tắc
SX máy chơi game và phần mềm chất lượng cao, thu hút KH-> làm chủ ngành
Có sự xâm nhập của ĐTCT-> mở rộng nền tảng khách hàng (người lớn và nữ giới)
sự xuất hiện của internet, đt thông minh, máy tính bảng-> thay đổi cách chơi: tạo sự khác
biệt hóa tính năng sp(3D lập thể) mà đt thông minh kh có-> thất bại
ĐTCT mạnh, đi theo xu hướng của mt bảng nhưng kh định vị được sp-> thất bại
Lắng nghe nhu cầu KH, tạo trò chơi ngay trên đt thông minh, tận dụng phần mềm( năng
lực cốt lõi), chơi đc trên nhiều loại máy khác nhau( TV và đt)
TÌNH HUỐNG 25: TESLA MOTORS
Tóm tắt: Tesla là nhà sản xuất xe điện trong bối cảnh có sự gia nhập của nhiều đtct, được
sự ủng hộ của chính phủ và sử dụng chiến lược khác biệt hóa về chất lượng, tính năng sp
Phân tích:
KH: trẻ, thu nhập cao
NCKH: ưa thích sử dụng các loại ô tô thân thiện với môi trường, có kì vọng cao về chất
lượng và hiệu suất
Đề xuất
Trong bối cảnh khủng hoảng Kt(2008) và thị trường tài chính suy yếu
Cung cấp xe ô tô điện sử dụng pin để hoạt động thay cho các xe dùng xăng truyền thống
Định giá: hớt váng

Cung cấp gói sp/dv đi kèm
Phân phối trạm sạc và cơ sở hạ tầng sạc và dịch vụ sửa chữa rộng khắp
sạc pin nhanh chóng, vận hành xe trong tg dài, tiết kiệm thời gian
Mở rộng ra thị trường toàn cầu: c. u và châu Á
Phân bố ở khu vực đô thị đông đúc, mức sống tb-cao
Công nghệ pin( năng lực cốt lõi), giúp tăng khả năng cạnh tranh
Phần mềm được cập nhập theo yêu cầu của KH để đảm bảo an toàn
Cung cấp cho KH sự lựa chọn : sạc pin miễn phí, đổi pin có phí
Hợp tác chiến lược với các đối tác cung cấp, phân phối
nguồn nhân lực chất lượng cao
Đặt hàng qua internet và bán trực tiếp tại cửa hàng
Thu: từ bán pin, các khoảng tín dụng, phí bảo trì
chi: cho các hoạt động sx, phân phối
TLNCC: cao khi có trao đổi lợi ích đôi bên và thấp khi nguồn cung ứng pin hạn chế, kh
ổn định
TLKH: KH có khả năng thương lượng giá do rủi ro cháy nổ và nhiều người bán
đe dọa đối thủ cạnh tranh: nhiều đtct cao cấp, có uy tín trên tt
đe dọa sp thay thế/: các ô tô chạy bằng xăng,...
Rào cản gia nhập: công nghệ, sản phẩm, cơ sở hạ tầng
CASE 3: THE GLASTONBURY FESTIVAL

TÓM TẮT: CÁC BÊN HỮU QUAN
Khi Ở đâu Ai Làm gì Như thế nào? Tại sao?

nào
(Địa lý/ Ngành) (Hành động)
(Mốc
thời
gian)
1950 Địa lý: Trang Michael Thay đổi trong kte: PP canh tác truyền thống →
trại bò sữa của Eavis thu nhập của người nông dân
gia đình ở
Somerset, Anh Áp dụng mô hình SWOT
Ngành: tổ chức - T: làm nông dân không đủ sống

sự kiện, lễ hội - O: lễ hội âm nhạc thu hút người tham gia →
thu nhập tăng
- S: có đất tổ chức lễ hội
1969 tham quan lễ hội Bath festival of Blues →
1970 thử nghiệm lễ hội nhỏ → 1 năm sau, lớn,
miễn phí tham dự
1994 Lễ hội được phát sóng trên truyền hình chính

thống lần đầu tiên → củng cố mức độ phổ biến
và vị trí của lễ hội trong văn hóa đại chúng –.
kích thích nhu cầu tổ chức tiệc tùng, các lễ hội
lớn trở nên thường xuyên hơn
1998: Tony Bennett đặt vé → sự xuất hiện của
ông đã bắt đầu một xu hướng có ngôi sao nhạc
pop tham gia biểu diễn ở lễ hội
2000 Lễ hội có trách Emily Giới thiệu vũ trường im lặng => sử dụng tai
nhiệm Eavis nghe & “tiệc tùng xuyên đêm” mà không làm
phiền cư dân địa phương
2018 Việc bán chai nhựa bị cấm → mn có thể mang

theo chai có thể đổ đầy của riêng mình và bổ
sung từ các thùng nước lớn
2019 Địa lý: Mua đất Nhạc pop vẫn là đặc tính chính nhưng các tiết
đối diện giáp mục và nghệ sĩ biểu diễn khác nhau xuất hiện
với trang trại trên nhiều sân khấu
gia đình → xuất hiện cả ngày và buổi tối → thu hút
nhiều người, 200.000 vé mỗi lễ hội
CÁC BÊN HỮU QUAN
Bên hữu quan Lợi ích nhận Thỏa Cách giải quyết vấn đề (Cách
(quyền lợi của bên được/ thỏa mãn mãn giá tiếp cận cung cấp→ chọn ra bên
hữu quan nào bỏ giá trị trị gì hữu quan, quan trọng nhất →
qua → gây tai hại của họ phục vụ các bên hữu quan/ Xđ
cho chiến lược) mô hình của các bên hữu quan
→ MT,XH)
Chủ sở hữu
Khách hàng
Người nông dân - ủng hộ ông →

xung quanh tìm kiếm thêm
thu nhập → bán
được ngay trong
trang trại của họ
-
-
Cộng động - ồn ào → xả rác,

ô nhiễm về âm
thanh → có nên
đổi chỗ xem ko
-
CASE 4: GEMFIELDS
Khi nào Ở đâu Ai Làm gì Như thế Tại sao?

nào?
(Mốc thời (Địa lý/ (Hành
gian) Ngành) động)
1885 - 1917 Anh Gemfields: một công ● Gemfields sở hữu thương hiệu
ty chuyên về khai Faberge: sử dụng tên thương hiệu
Trang thác và cung cấp này marketing đồ trang sức và đồng
sức cao hàng đầu các loại đá hồ cao cấp thông qua mô hình kinh
cấp quý, đặc biệt là ngọc doanh “mỏ và thị trường” →
lục bảo và hồng ngọc Faberge là lý tưởng của Gemfields,
có nguồn gốc từ gắn liền với thông điệp hiện đại về
Châu Phi. tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm
⇒ Đối mặt với các vấn đề về khai
thác có trách nhiệm
→ tận dụng tên tuổi và uy tín của
Faberge để xâm nhập vào thị trường
trang sức và đồng hồ cao cấp
Chủ sở hữu mỏ, các Hưởng lợi nhuận khai thác, xây dựng
DN cắt đá qúy, sản thương hiệu
xuất và bán đồ trang
sức
KH Hưởng lợi từ việc sở hữu và mặc

những món đồ trang sức
Những cáo Châu Gemfields - Gemfields: công ty phải đối mặt

buộc bóc lột: Phi với nhiều thách thức liên quan đến
khai thác hoạt động khai thác có trách nhiệm
không tạo ra Ngành
lợi ích kinh tế khai + Hoạt động khai thác đôi khi gây ra
thác các vấn đề về môi trường và xã hội,
cho các quốc bao gồm ô nhiễm môi trường, thiếu
gia xuất xứ đất, việc làm nguy hiểm, và tác động
→ thiếu thốn đối với cộng đồng địa phương. Công
về mặt xã hội ty phải đảm bảo rằng họ thực hiện
và môi trường các biện pháp để giảm bớt tác động
xấu này và bù đắp cho các thiệt hại
đã gây ra.
+ Đối mặt với lựa chọn
● nên đầu tư bao nhiêu vào hoạt
động khai thác có trách nhiệm
● trả lại bao nhiêu sau khai thác để
bù đắp thiệt hại
→ Kiểm soát cả khai thác và tiếp thị
→ lợi ích kinh tế + lợi ích xã hội
Những người giàu có - Những người sử dụng: đồ trang sức

cao cấp cho 'những người giàu có
nhất thế giới' có vẻ như 'một thế giới
khác biệt' với lối sống của những
người khai thác ở đầu kia của chuỗi
cung ứng, nhưng hoạt động
marketing này có thể mang lại kết
quả đáng kể. lợi ích kinh tế (và
ngược lại là lợi ích xã hội) cho nước
xuất xứ.
Mozambique, - Khai thác lộ thiên → gây ra tình

Zambia, Madagascar trạng thiếu đất, ô nhiễm nước, rò rỉ
và Ethiopia khí đốt và tiếng ồn nghiêm trọng →
nhu cầu kiểm soát đất đai từ bất kỳ
người định cư hoặc nông dân hiện có
- Tác động tới
+ Môi trường tự nhiên → được bù
đắp bằng cách giảm thiểu sử dụng
nước và lãng phí, các hành động
giảm ô nhiễm và cải tạo thích hợp
+ Con người → được bù đắp bằng
các phương pháp làm việc an toàn
với đào tạo phù hợp và bảo trì thiết
bị cũng như mức lương 'khá'
+ Cộng đồng địa phương → được
hỗ trợ thêm với các trường học và cơ
sở giáo dục, nhà ở cho nhân viên và
các phòng khám sức khỏe
Việc khai Gemfields Tạo ra quy trình đấu giá đá quý minh
thác gây ô bạch:
nhiễm môi
trường - Nhằm xóa bỏ sự nghi ngờ và thiếu
lòng tin từ phía khách hàng
- Đảm bảo định giá công bằng
- Đảm bảo đá quý phải đáp ứng tiêu
chuẩn mới được đấu giá → theo dõi
và giám sát quy trình khai thác →
khai thác theo chuẩn mực → đảm
bảo an toàn và bảo vệ môi trường địa
phương
Người khai thác ở địa + khai thác bằng tay và bằng các
phương thiếu thốn: công cụ cơ bản → nguy hiểm → có
thể
→ vay tiền từ tội
phạm Gemfields cam kết đảm bảo sinh kế
bền vững không có nạn đói, giáo dục
→ lấn chiếm, tự khai tốt sức khỏe và hạnh phúc, bình đẳng
thác, tìm kiếm các giới…
mỏ có giá trị đã được
đào → Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối
mặt với thách thức trong việc thực
hiện cam kết và đảm bảo rằng hoạt
động của họ gây ích cho cả môi
trường và xã hội.
CASE 5: RÀO CẢN GIA NHẬP: DỊCH VỤ CHO THUÊ NETFLIX VÀ DVD
TÓM TẮT: Chiến lước được định hướng bởi cầu (CL cũ: chiến lược đường ống)
Đọc về lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh đối thủ xâm nhập tiềm tàng? Rào cản xâm nhập?
GIAI Khi Ở đâu Ai Làm gì Như thế nào? Tại sao?

ĐOẠN/ nào
NGÀNH (Địa lý/ (Hành
(Mốc Ngành) động)
thời
gian)
Trước 1998 - Mỹ Reed ● Năm 1998, Netflix được thành lập như một trang web
2007: 2002: Hasting cho thuê DVD trực tuyến tại Hoa Kỳ → mô hình đăng kí
thành Ngành: → đăng kí tài khoản
Web cho lập và Web cho Netflix
thuê sự tăng thuê ■ Trang web giới thiệu phim
DVD trực trưởng DVD trực
tuyến: tuyến ■ Phí đăng ký hàng tháng ban đầu là 19,95 đô la Mỹ
ban nhưng sau đó đã sớm giảm khi số lượng khách hàng tăng
Rào cản đầu
thâm lên
nhập: ■ Khoản phí này cho phép khách hàng mượn đĩa DVD và
mạng lưới giữ chúng bao lâu tùy thích → ko có phạt tiền
phân phối
→ sử → mô hình đơn giản
dụng ● Trong giai đoạn này, họ tạo ra mô hình cho thuê đĩa
internet DVD trực tuyến đầu tiên và có khoảng 12.000 đầu sách để
để phá bỏ lựa chọn.
rào cản
● Năm 2002, có khoảng 750.000 người đăng ký và tốc độ
tăng trưởng là 100.000 mỗi quý.
2002 - ĐTCT: ● ĐTCT hàng đầu dù không cung cấp dịch vụ tương tự
2007: (thống trị ngành cho thuê DVD): Blockbuster video: có
Các + mạng lưới phân phối khắp nước Mỹ→ thông qua các cửa
đối thủ Blockbuste hàng bán lẻ phổ biến của mình. Blockbuster sẽ thuê và
bắt đầu r video thậm chí đăng DVD, nhưng có tính phí từng mặt hàng (có
xuất + Netflix quy định thời hạn trả)
hiện
+ Walmart ■ ⇒ Netflix tin rằng họ có lợi thế cạnh tranh vì họ có thể
đăng tóm tắt và đánh giá tất cả các đĩa DVD trên trang web
của mình mà tất cả khách hàng của họ có nghĩa vụ phải sử
+ Amazon dụng.
■ Film có hai hình thức: phát rạp và DVD → Blockbuster
bán DVD để kiếm lời → Blockbuster có các cửa hàng
nhượng quyền → CL đường ống→ rủi ro rất cao → khinh
thường Netflix vì ko có mạng lưới lớn như mình→ mất
cảnh giác vs Netflix → Netflix phá rào cảo
■ Còn Netflix thì chỉ cần tạo 1 Tài khoản, đăng ký, thích
coi gì thì coi → họ sẽ mua 1 phần mềm gọi là để biết được
người xem thường coi các thể loại nào → gợi ý cho người
xem → tự giới thiệu → Mua luôn film cho coi trực tuyến
luôn, ko cần DVD → Blockbuster thất bại → là người đầu
tiên xé rào cản
● Xuất hiện đối thủ mạnh: Walmart, Amazon: nhờ áp dụng
Internet → gia nhập thị trường
■ Walmart, công ty đã bán đĩa DVD, đã thiết lập một dịch
vụ đối thủ, hạ giá Netflix xuống 10%.
■ Amazon, tham gia thị trường với mô hình kinh doanh
gần như giống hệt mô hình kinh doanh của Netflix
● Netflix vẫn tiếp tục tăng trưởng, có khoảng 30% hộ gia
đình ở Mỹ có đầu DVD vào năm 2002.
● Netflix đã đa dạng hóa và hiện phát trực tiếp các sản
phẩm qua TV, máy tính và máy chơi game đến tận nhà của
mọi người.
Từ 2007 2007 - Địa lý: ● Truyền trực tuyến bắt đầu vào năm 2007 và kể từ đó,
trở đi: 2011: toàn cầu Netflix đã bắt đầu đầu tư vào sản xuất nội dung gốc và bắt
truyền Chuyể (trừ 1 số đầu tạo ra nhiều loạt phim và chương trình truyền hình nổi
hình trực n sang nước) tiếng.
tuyến và phát
sản xuất trực Truyền ■ Mua phim: chiếu online → vì có tốc độ mạng tăng
nội dung tuyến hình cập trưởng cao
gốc: Rào và sản nhật và
xem say ■ Sản xuất phim: → hiểu rõ nhu cầu/ sở thích của khách
cản thâm xuất hàng để đáp ứng → Lựa chọn được các nội dung thông qua
nhập: rủi nội sưa các
bộ hộp đánh giá lượt xem của khán giả (mạng lưới các người xem,
ro cao dung mạng lưới các diễn viên)
gốc chuyển
mã, cũng ■ Rào cản: bản quyền: Cản phá bằng đột phá công nghệ và
như cái mô hình kinh doanh mới ⇒ kinh doanh nền tảng
gọi là cắt
dây khi ● Các con số tăng trưởng
người tiêu ■ Mục tiêu ban đầu luôn là 20 triệu thuê bao vào năm
dùng 2012; nhưng con số này đã đạt được trước thời hạn nhiều
chuyển từ năm
xem
truyền ■ Năm 2011, tổng doanh thu kỹ thuật số của Netflix đạt
hình (cáp) 1,5 tỷ USD từ khách hàng trên toàn thế giới.
sang các
dịch vụ ■ Năm 2015, Netflix có 60 triệu thuê bao toàn cầu.
phát trực ■ Năm 2017, Netflix đã đạt được 120 triệu người đăng ký
tuyến
→ mức
độ phổ
biến của
nó đã
tăng lên.
được tăng
cường
trong thời
gian khóa
máy; và
vì vậy các
dịch vụ
phát trực
tuyến
hiện là
nhà cung
2017 - Quốc tế/ Các ĐTCT ● Năm 2017, Netflix đã đạt được 120 triệu người đăng ký.
Hiện Thế giới Và được định giá cao hơn đài truyền hình hàng đầu, CBS.
nay: + Amazon
Lựa chọn ● Tỷ lệ người đăng ký tại Hoa Kỳ vẫn ở mức dưới 50%, vì
Nhắm được các + Youtube Netflix đã nhắm mục tiêu sản xuất nội dung
tới nội dung + Disney của mình tới khán giả quốc tế
mục thông qua
tiêu là đánh giá + Marvel ● Các ĐTCT
khán lượt xem + Sky ■ Amazon thông qua dịch vụ đăng ký Prime là một tình
giả của khán huống điển hình
quốc tế giả
■ YouTube cũng phổ biến
■ Disney (với quyền sở hữu Lucasfilm (Chiến tranh giữa
các vì sao)
■ Marvel, cũng như các sáng tạo và sản phẩm của riêng
họ) cũng khao khát thành công với phát trực tuyến.
■ Sky, mặc dù nó có một mô hình kinh doanh khác
● Cách để thành công
■ chất lượng, tính độc đáo và hấp dẫn của nội dung thực
tế,
■ nằm ở việc đánh giá cao thói quen xem.
→ Netflix nhận thấy lượng đăng ký giảm cũng như bằng
chứng về việc người đăng ký chia sẻ mật khẩu của họ.
→ được xem xét trong bối cảnh sở thích của mọi người
● Netflix có hơn 200 triệu người đăng ký trên toàn thế giới
(theo tình hình đến năm 2021).
CASE 6: GOODY GOOD STUFF

TÓM TẮT: THỊ TRƯỜNG NGÁCH
Thách thức về sự cạnh tranh phát triển thị trường ngách với thực phẩm đặc biệt (tránh các
thành phần dị ứng, ăn chay,...) tại các quốc gia khác nhau
Khi Ở đâu Ai Làm gì Như thế Tại sao?

nào (Địa lý/ Ngành) (Hành động) nào?
(Mốc
thời
gian)
2010 - - Thành lập ở Anh Melissa - 2010: Goody Good Stuff được thành
2015 Burton lập
- Ngành: sản xuất đồ (Burton:
ngọt người có tinh - Bán kẹo: Kẹo dẻo “không chứa” -
dành cho người dị ứng (ko dung nạp
- Ngách sp: Kẹo dẻo thần doanh sữa, gluten, hoặc dị ứng hạt), tôn giáo
“không chứa” - dành nhân nhạy (ăn chay, ko ăn chay/ thực phẩm halal,
cho người dị ứng cảm với cơ
hội) kosher) → Cơ hội kinh doanh luôn tồn
(ko dung nạp sữa, tại
gluten, hoặc dị ứng
hạt), tôn giáo (ăn - Động lực thành lập DN: Là một người
chay, ko ăn chay/ Goody good ăn chay và cô ấy cảm thấy sự lựa chọn
thực phẩm halal, stuff đồ ngọt dành cho những người như cô
kosher) ấy tương đối kém
- Thị trường: Hoa - Thị trường chưa ai tiếp cận nhưng có
Kỳ, sản phẩm là các nhu cầu cao. Nhờ kinh nghiệm và kiến
loại kẹo ko chứa thức về tài chính và kinh doanh của
Burton → thương hiệu nhanh chóng lớn
mạnh
- Trong 5 năm, sản phẩm là 1 loạt các
loại kẹo ko chứa gelatine → trở thành 1
thương hiệu toàn cầu (tìm thấy ở
Walmart, ASDA, Carrefour, Tesco,
Waitrose, Selfridges, Holland &
Barrett, WholeFoods và các cửa hàng
7-Eleven trên khắp Hoa Kỳ)
- Goody Good Stuff, đã trở thành một
trong những thương hiệu phát triển
nhanh nhất trên thế giới
2015 - Thị trường: toàn cầu - Thị trường: toàn cầu, chủ yếu là Anh,
nay Hoa Kỳ, Châu Âu, Châu Úc, Trung
Đông
- Bán sp kẹo cao su rượu vang; chúng
chỉ chứa các thành phần tự nhiên và
phù hợp với những khách hàng ăn chay,
ăn chay, halal và kosher. Không chứa
gluten, đường sữa, gelatine, sữa, trứng,
đậu nành và các loại hạt.
- Có 8 giống, tất cả các hương vị trái
cây→ dc sx tại Áo, được bán tại Anh,
và phần còn lại ở nước ngoài, đặc biệt
là Hoa Kỳ, Châu Âu, Châu Úc, Trung
Đông
→ Công ty sinh ra là để xuất khẩu
(Chọn xuất khẩu chứ ko chọn đa dạng
hóa sản phẩm)
- Đc sx bằng công nghệ kẹo cao su sinh
học có nguồn gốc từ thực vật → loại bỏ
nhu cầu từ gelatine từ động vật, cơ sở
truyền thống cho kẹo dẻo. Không có
chất tạo màu nhân tạo, chỉ chiết xuất từ
trái cây và rau củ tự nhiên
TÓM TẮT TRÊN LỚP
Khi Ở đâu Ai Làm gì? Như

nào thế nào? Tại
sao
Anh Burton
Ngành: Thực → Có tinh thần doanh dân (nhạy cảm cơ
phẩm hội, dám chấp nhận rủi ro, kiên định theo
đuổi)
Ngách: thực
phẩm free from
CASE 7: CÂU CHUYỆN VỀ HAI KHÁCH SẠN

TÓM TẮT: LÝ THUYẾT CẠNH TRANH/ LỢI THẾ CẠNH TRANH
Khi nào Ở đâu Ai Làm gì Như thế nào? Tại sao?

(Mốc (Địa lý/ (Hành động)
thời Ngành)
gian)
Không có Ngành: Cách mà hai khách sạn dùng các cách khác
bối cảnh Khách sạn nhau để khai thác cùng một tầng lớp khách
và thời cao cấp hàng → cách mà họ đề xuất giá trị cho
gian cụ khách hàng → giá trị gia tăng: di sản, giá
thể trị, văn hóa
Singapore Raffles: khách - Trải nghiệm lịch sử và danh tiếng: Là

sạn sang trọng: khách sạn di sản (khách sạn di sản sang
khách sạn trọng mang phong cách thuộc địa mang tính
thượng lưu, biểu tượng ở Singapore) → lịch sử lâu đời
sang trọng, là → kết hợp kiến trúc cổ điển, phong cách
một di sản đặc trưng, không gian xa hoa.
- Lịch sử: Raffles được tuyên bố là Đài
tưởng niệm Quốc gia vào năm 1987
- Dịch vụ chăm sóc KH: Nhân viên được
đào tạo chuyên nghiệp, môi trường cá nhân
hóa và tinh tế; nổi tiếng với trà chiều và
cocktail Singapore Sling - một loại cocktail
làm từ rượu gin
→ Gìn giữ và bảo tồn di sản
Dubai Burj Al Arab - - Kiến trúc biểu tượng:

Tháp của
người Ả Rập: + Hình dạng cong đặc biệt của nó tượng
sự hiện đại, xa trưng cho cánh buồm của một con thuyền
hoa, hào dhow Ả Rập
nhoáng
+ 'Tháp của người Ả Rập'; Ở độ cao 180
mét, nó được xây dựng là khách sạn cao thứ
ba trên thế giới),
+ bể cá khổng lồ
- Khách sạn đã được mô tả là một doanh
nghiệp bảy sao - vì các tính năng của nó →
mặc dù ko đc 7 sao
→ 'một tuyên bố mang tính biểu tượng
- Trải nghiệm
CASE 8: PLAYPUMPS
Khi nào Ở đâu Ai Làm gì Như thế Tại sao?

nào?
(Mốc thời (Địa lý/ (Hành động)
gian) Ngành)
Không thể vùng nông PlayPumps là - Tình huống kể về 1 DN tên là PlayPumps

lưu trữ thôn Nam một doanh đã phát minh ra chiếc đi quay nối vs máy
nước lâu Phi nghiệp xã hội bơm nước → lấy nước từ dưới giếng lên,
dài, người mượn sức của những bạn trẻ để lấy nước
dân sử
dụng thủ - Kinh doanh nhưng tạo ra giá trị cho cộng
bơm/khoan đồng
công nước
Người dân + Cộng đồng: ở vùng nông thôn ở các nước

đang phát triển → ko có nước máy → nước
Cộng đồng dc bơm lên bằng máy bơm tay = 50l/h (phải
sử dụng nhanh vì k có nơi lưu trữ hợp vệ
sinh) → phụ nữ và trẻ em phải xách nước
hàng giờ → nhu cầu: cá nhân, mỗi người
tối thiểu 5 lít mỗi ngày
+ Người dân không phải lao động với máy
bơm tay.
- Lợi ích nhận được
+ Cộng đồng có được nước ngọt đủ cho
sinh hoạt
+ Không cần tốn thời gian để lấy nước thu
công
Trẻ em + phụ nữ và trẻ em phải xách nước hàng

giờ → nhu cầu: cá nhân, mỗi người tối
thiểu 5 lít mỗi ngày
Phụ nữ
+ Trẻ em vui chơi.
Chính phủ + Giải quyết các vấn đề xã hội mà người

dân của họ đang gặp phải
+ sẵn sàng tài trợ cho các dự án như
Playpumps
+ chính phủ Nam Phi → tài trợ cho 1 dự án
ở KwaZulu Natal → lắp đặt PlayPumps
trong sân chơi của trường học ở bất cứ nơi
nào thích hợp → nước có thể được khai
thác và rút ra → phát minh có liên quan đến
các quốc gia khác ở châu phi và châu á
Người sáng + Các nhà phát minh: ý tưởng xây dựng 1

kiến bùng binh sân chơi đặc biệt để làm nguồn
năng lượng chính và khuyến khích trẻ em
vui vẻ quay tròn → Nước giếng khoan sạch
đc bơm lên và chứa trong các bể chứa lớn
trên mặt đất
● → ko có động cơ → bảo trì đơn giản,
tương đối rẻ
● thiết bị sử dụng: cối xay gió tiêu chuẩn
luôn sẵn có
● lớp vỏ bên ngoài của bể chứa được sử
dụng để quảng cáo cho người đến và lấy
nước → tạo doanh thu trả tất cả chi phí bảo
trì và chi phí lắp đặt theo thời gian
● Mỗi vòng quay = 4 lít nước ngọt → nâng
1.400l/h vào bể chứa nếu độ sâu không quá
40m
CASE 9: BÁN LẺ VÀ ‘HIGH STREET’

TÓM TẮT: Các bên hữu quan
Tình huống đề cập đến tình hình các cửa hàng high street tại các đường phố lớn tại
vương quốc Anh và sự tác động của các yếu tố như dịch Covid 19 đến cách thức mua
sắm và sự chuyển đổi cách thức kinh doanh trong thời điểm hiện tại. → chuyển sang mua
sắm trực tuyến.

gian) Ngành)
Trước Vương Những người NSX→ nhà bán lẻ → các nhà bán lẻ đã thay
Covid quốc bán hàng trực đổi và tăng cường dịch vụ đặt hàng và giao
Anh tuyến: ví dụ hàng trực tuyến → KH mua sắm trực tuyến
như Amazon, và giao hàng tận nơi tăng
Ngành: Asos, Boohoo
Bán lẻ
Bán lẻ ở high Khó khăn về kinh tế → thu nhập giảm →

street cost: giá mặt bằng tăng → giữ lại 1 số tiệm
để trưng bày còn lại là bán online
Chi phí Các cửa hàng Sự gia tăng mua sắm trực tuyến và giao hàng
sống tăng , trực tuyến và tận nơi + sự thay đổi trong sở thích và yêu
thu nhập dịch vụ giao cầu của KH → Các cửa hàng trực tuyến có
giảm hàng tận nơi lợi hơn về đa dạng sản phẩm, kích cỡ, chi phí
rẻ hơn vì chỉ cần kho lưu trữ → tiện lợi cho
KH→ chia ra làm 4 phân khúc
- lựa chọn thương hiệu và cửa hàng chất
lượng cao → có Cửa hàng nông sản và chợ
thực phẩm chuyên biệt
- Những người hài lòng với giá trị đồng tiền
sẽ lưu trữ nhiều lựa chọn thay thế có thương
hiệu và thương hiệu riêng → cửa hàng có
dòng sản phẩm phong phú và những cửa
hàng khác có ưu đãi hạn chế hơn
- Những người bị thuyết phục bởi thông điệp
hữu cơ và tự nhiên và những người thích cửa
hàng chuyên biệt mặc dù một số sp dc tìm
thấy ở những sp dẫn đầu thị trường
- Khách hàng kênh hỗn hợp: số lượng khách
hàng ngày càng tăng sẽ mua từ nhiều cửa
hàng khác nhau và cả mua sắm trực tuyến
→ mở ra cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh
nhỏ, mới
NSX - hội nhập dọc, tự mở shop luôn ko cần qua

kênh phân phối → đa dạng sp và dịch vụ
chuyên biệt
Bán lẻ trực - cùng bán sp/ dv nhưng mà bằng online →

tuyến tiện lợi, nhiều lựa chọn → sp dịch vụ thay
thế
- Ngày càng nhiều thương hiệu riêng lẻ cũng
sẽ có các cửa hàng chuyên biệt nhỏ của riêng
họ → cung cấp dịch vụ cá nhân chuyên dụng
hơn và cũng cung cấp nhiều hàng hóa hơn
Khách hàng - Nhiều lựa chọn
- Cp chuyển đổi thấp
CASE 10: JAMES DYSON

TÓM TẮT
Jame Dyson: có nhiều tài năng sáng tạo, nhạy cảm với cơ hội, chấp nhận rủi ro → tinh
thần doanh nhân
tìm thấy cơ hội xong thất bại

(Mốc (Địa lý/ (Hành động)
thời Ngành)
gian)
Trước Anh Dyson Các ý tưởng của Dyson đều được người quen ủng hộ
1979 tuy nhiên đã thất bại khi KD bán ra trên thị trường
Sau 1979 - Sản phẩm đầu tiên: Túi đựng bụi: Đã có sản phẩm
tuy nhiên không đáp ứng được nhu cầu → bị từ chối
- Sản phẩm thứ hai: máy hút bụi: doanh thu thấp,
không có nhà đầu tư
⇒ Tự lập Dn riêng
- Nguồn lực, Nhân viên trẻ, sáng tạo
- Khả năng: văn hóa cởi mở, khuyến khích đóng góp
ý kiến
- Năng lực cốt lõi: sự đổi mới, cải tiến liên tục
2000 Sản xuất 1 loạt sản phẩm mới: máy giặt, quạt, máy
sấy… → thành công → Yêu cầu về sự nhiệt tình
CASE 11: ETHIOPIA


gian) Ngành)
Ethiopia - có nguồn lực thiên nhiên bị hạn chế → chủ yếu

dựa trên đất liền, có rất ít khoáng sản có giá trị
đối với việc khai thác
- Nguồn nhân lực: coi là lao động thể chất →
những người cần được đào tạo và hướng dẫn thực
hiện tính bền vững
- Chính phủ: khoảng 100 năm trc, diện tích đất có
rừng đã dc chính phủ lấy từ các cộng đồng địa
phương và tạo ra “ sự tiếp cận mở” → khu rừng
bị suy thoái
- Một số người: tranh luận là tận dụng nguồn
thiên nhiên → tạo thu nhập, thay vì chặt → biến
chúng thành đất nông nghiệp
Không có Ethiopia Người - Duy trì sx nhũ hương trong 1 khoảng thời gian
mốc thời dân dài, qua nhiều công đoạn
gian cụ thể Ngành: Sản
xuất nhũ - Bỏ bên → tuyệt chủng trong 50 năm tới
hương
CASE 12: SPOTIFY - Ngành công nghiệp âm nhạc - dịch vụ phát trực tuyến
TÓM TẮT

gian) Ngành)
Trước Ngành - Những tổ chức kiểm soát quyền truy cập có

2008 công ảnh hưởng đối với khách hàng và lựa chọn
nghiệp âm nghề của họ hơn so với các nghệ sĩ tạo ra âm
nhạc nhạc → nghệ sĩ có thể không được tưởng
thưởng xứng đáng
- Sản phẩm và dịch vụ thực tế: là đĩa CD
hoặc bản ghi
Sau 2008 Ngành Spotify: Mô - Spotify
(Âm nhạc công hình kinh
xuất hiện nghiệp âm doanh nhạc + 2006: Ra đời dịch vụ phát nhạc trực tuyến
trên nhạc - dịch trả phí → thị và người dùng phải đăng ký trả phí (có
Internet) vụ phát trường âm quyền tải xuống, lưu, hoặc chia sẻ theo ý
trực tuyến nhạc muốn) → tung ra dịch vụ phát nhạc trực
tuyến gây thiệt hại cho ngành công nghiệp
âm nhạc nước Mỹ
+ 2008:
● Những người sáng lập đã dành hai năm
(2006 - 2008) cầu xin các công ty thu âm
phát hành sản phẩm của họ cho dịch vụ phát
trực tuyến trên Spotify (p/hành 2008)
● Ban đầu, KH sử dụng bằng việc đăng ký
trả phí và thông qua lời mời trên internet→
có quyền tải xuống, lưu, hoặc chia sẻ theo ý
muốn
+ 2009:
● Phát hành quyền truy cập miễn phí →
quyền nghe nhưng không tải xuống, khi
muốn nghe 1 bản nhạc theo ý muốn phải
nghe 1 đoạn quảng cáo, các album ko được
phát đầy đủ theo danh sách muốn nghe và có
yếu tố xáo trộn bắt buộc
● Liên kết với Apple Store nhưng là đối thủ
chính với Apple Music (dịch vụ trả tiền hoàn
toàn: có 36tr KH ~ 70tr thuê bao trả phí của
Spotify (ngoài ra còn 100tr dịch vụ truy cập
miễn phí))
+ 2011 - 2018
● huy động tiền để ra mắt một dịch vụ tại
Hoa Kỳ, liên minh với Facebook
● Các video âm nhạc đã được thêm vào
● công ty đã kiếm được 5 tỷ $Mỹ doanh thu
nhưng với khoản lỗ 1,5 tỷ $Mỹ, chưa có lợi
nhuận
● được thả nổi trên Sở giao dịch chứng
khoán New York, được định giá 25 tỷ đô la
Mỹ
- Sản phẩm và dịch vụ thực tế: là các nền
tảng phân phối âm nhạc trực tuyến
+ Kiếm tiền từ khách hàng đăng ký và quảng
cáo: Cung cấp các dịch vụ
● Freemium: nghe nhạc miễn phí với quảng
cáo → doanh thu từ quảng cáo
● Premium: loại bỏ quảng cáo + thêm tính
năng bổ sung
● Đề xuất âm nhạc dựa trên sở thích cá nhân
→ Thu hút nhiều người dùng
+ Thỏa thuận tiền bản quyền với các công ty
thu âm chứ không phải các nghệ sĩ tạo ra nội
dung → Những cty này tự quyết định thanh
toán, giữ lại và chuyển cho những nghệ sĩ
liên quan bao nhiêu → k cần trang trải phí
cho các lượt nghe miễn phí (Quyền sở hữu
được chia sẻ giữa nghệ sĩ, nhà SX âm nhạc
và các công ty phân phối → được trả tiền
bản quyền dựa trên lượt nghe)
- xuất hiện 1 số chỉ trích:
+ truyền bá thông điệp sai lệch (k nên tiêm
chủng Covid-19)
+ chênh lệch số tiền mà các nghệ sĩ kiếm
được so với iTunes (đặc biệt là ~ nghệ sĩ lớn:
Taylor Swift, nhưng có lợi cho ~ nghệ sĩ ít
tên tuổi) → cho phép KH truy cập ~ bài hát
từ nhiều năm trước
+ doanh số bán album và đài phát thanh bị
ảnh hưởng
+ cạnh tranh k mạnh
+ k đầu tư vào các nghệ sĩ
- cách giải quyết:
+ Những nghệ sĩ truyền bá ttin sai lệch đó rút
khỏi Spotify
+ Cho phép các nghệ sĩ có quyền quy định sp
của họ chỉ đc phát hành cho ~ người trả phí
(2017)
+ Những nghệ sĩ mới nổi phải tự làm nhiều
hơn nữa để quảng bá bản thân (khi có cùng 1
cơ hội phát triển so với những người nổi
tiếng khác: mạng xã hội, Youtube, bán đĩa
CD ở concert,...)
CASE 13: SẢN XUẤT ĐÀN PIANO Ở TRUNG QUỐC

TÓM TẮT (Đã sửa lại)
CASE 14: STITCH FIX
TÓM TẮT

nào (Địa lý/ (Hành động)
Ngành)
(Mốc
thời
gian)
2017 New York Katrina Stitch Fix niêm yết trên NASDAQ
Lake
Ngành: Kinh
doanh thời
trang phối Khách hàng:
hợp với bán
lẻ online Nhu cầu: Mua sắm thời trang
Trực tuyến + Mua online kết hợp
và thương
Đề xuất giá trị
mại điện tử
+ Cho tài khoản để lấy kích thước
+ cung cấp gói những gì muốn mua
Vấn đề: Dữ liệu, tồn kho, sản xuất, thiết kế
Chìa khóa thành công là công ty có thể đăng các mục

đã chọn trong một khung thời gian cụ thể và khách
hàng muốn giữ chúng
Khách hàng trả 1 khoản phí “khiêm tốn” cho dịch vụ

=> Rủi ro đối với doanh nghiệp lớn hơn rủi ro đối
với khách hàng.
Cô dễ dàng xác định được các thương hiệu có liên

quan vs những sp khác nhau, cũng như tùy chọn về
kik cỡ và độ vừa vặn → xây dựng cơ sở dữ liệu về
khách hàng → KH trở thành “ khách quen” chứ ko
phải những người mới dùng thử dịch vụ 1 lần → nếu
thành công → doanh nghiệp thu hút sự cạnh tranh
CASE 17: VODKA RUSSIAN STANDARD
TÓM TẮT
Tất cả các font chữ trên tất cả các hãng rượu Vodka ở Nga đều sử dụng font chữ Nga.
Khi Ở đâu Ai Làm gì Như thế Tại

nào nào? sao?
(Địa lý/ Ngành) (Hành
động)
Ngành: Rượu Russian Standard - Ra mắt năm 1998 - Roustam

Vodka, gắn liền với Tariko
Nga, thị trường Nga → Chiến lược từ Nga ra
Toàn cầu - Thành công trong việc xây
dựng hình ảnh quốc tế
- Roust Holdings, và
Phổ biến thứ 2 Thế doanh nhân Roustam + Tên:
giới sau whisky Tariko đã có tầm nhìn tạo
(Thế giới: Có 2 loại ra một thương hiệu cao + Chai (bao bì): chữ Nga
rượu mạnh nhất cấp mang truyền thống và + Rượu:
Whisky - Vodka) lịch sử của Nga.
+ Giá:
Nga: di sản lịch sử
truyền thống phong + Sản xuất:
phú - Vodka Russian
Standard - khác biệt khi + Quảng cáo
Chỉ thương hiệu cao là rượu Nga, sản xuất tại đề xuất giá trị dựa vào:
cấp mới thâm nhập Nga → hình dạng chai
thị trường đc rượu, quảng cáo, thông + thị trường
điệp
+ kh
+ nhu cầu
ĐTCT : Smirnoff (Nga):
Smirnoff lấy mác Nga,
nhưng lại sản xuất ở nước
ngoài, sau đó bán ra thế
giới → Nga nhưng không
chuẩn Nga
- Skyy (Mỹ)
- Absolut (Thụy Điển)
- Finlandia (Phần Lan)
- Grey Goose (Pháp)
st petersburg, Nga Liviz - Rượu vodka russian

standard được sản xuất→
thành công sp mới → Liviz
xd 1 nhà máy chưng cất
CASE 18: TATA NANO- MỘT CHIẾC XE GIÁ RẺ, KHÔNG RƯỜM RÀ
TÓM TẮT

nào nào?
(Mốc
thời
gian)
2007 - Lĩnh vực thị Renault Logan - Tiếp cận thị trường mới nổi với một
trường mới nổi chiếc xe có tính cạnh tranh, không nhất
toàn cầu: Ấn Độ Renault là nhà thiết phải là chiếc xe rẻ nhất thế giới.
(đông dân,thu sản xuất ô tô lâu
nhập thấp, khí đời của Pháp => Đề xuất giá trị: tạo ra một sản phẩm
hậu khắc nghiệt) với danh tiếng với tính năng và chất lượng tương đối
được bảo vệ. tốt, điều này giúp họ thu hút một phần
- Ngành: Ô tô của thị trường ô tô giá rẻ mà không cần
đánh đổi quá nhiều về chất lượng.
- Đối tượng KH: Renault Logan
Thu nhập thấp (xe hơi 4 cửa):
Có giá khoảng
5.000 bảng khi
ra mắt
Tata Nano: - chiếc ô tô rẻ nhất thế giới

Chiến lược dẫn
đạo chi phí: - Mẫu xe đối mặt với vấn đề chất lượng
thiết kế trở (cháy nổ, thiếu điện) , tin cậy và khí thải
thành chiếc ô tô carbon
rẻ nhất thế giới → cắt nhiều k thõa mãn đc kh =>thất
bại vì chỉ tiếp cận được phần đáy của thị
trường → giá rẻ ko rườm rà, chất lượng
thấp nên ko đc thị trường chấp nhận
CASE 19: NĂM CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA -BMW, MIELE, BANG &
OLUFSEN, COACH VÀ JAMES PURDEY
TÓM TẮT

nào nào?
(Địa lý/ (Hành động)
(Mốc Ngành)
thời
gian)
Ngành: sản BMW - Được thiết kế bảo vệ thị trường ngách
xuất và bán của mình trước sự cạnh tranh của Nhật
oto Bản (bao gồm những chiếc xe và gói
Chiến lược khác dịch vụ tổng thể do BMW cung cấp cho
biệt hóa - tính khách hàng của mình)
năng sản phẩm + Ô tô có thể được điều chỉnh và tùy
chỉnh đáng kể
+ KH có thể chọn bất kỳ màu nào họ
muốn, có nhiều tùy chọn nội thất và 'hiệu
suất bổ sung'
+ tập trung vào An toàn, môi trường, tiết
kiệm và thoải mái
+ có đội ngũ hỗ trợ khách hàng sử dụng
BMW
- Năm 2000, Rover được 1 tập đoàn tài
chính mua lại và Land Rover được bán
cho Ford → BMW thoái vốn khỏi Rover
→ vẫn giữ quyền đối vs Mini
- BMW và Mini chính thông thường
được bán từ phòng trưng bày riêng
1990 Thiết bị gia Miele - Một công ty hàng đầu về thiết bị gia
dụng chất dụng- máy giặt, máy hút bụi
lượng cao - Chiến lược khác
máy giặt, máy biệt hóa - chất - Miele ko muốn cạnh tranh về giá thực
hút bụi và máy lượng sản phẩm - tế. Có lượng KH trung thành, Miele tập
rửa bát nổi tiếng với độ trung vào chất lượng và độ bền của sản
bền và tuổi thọ phẩm.
sản phẩm cao
- Miele thậm chí còn sx động cơ riêng
của mình tại nhà máy gần Cologne →
suy thoái kt Đức năm 2000 → Miele
thành lập 1 nhà máy sx nhỏ ở cộng hòa
Séc → Doanh thu được tái đầu tư vào
phát triển sản phẩm
Là nhà sx thiết Bang & Olufsen - 1 nhà sx thiết bị âm thanh và hình ảnh
bị hi-fi và TV Chiến lược khác của Đan Mạch
của Đan Mạch biệt hóa - chất
lượng sản phẩm
và độ tin cậy
- Áp dụng vs chất lượng sp cao và thiết
kế đẹp. Các nhà thiết kế tư duy đưa ý
tưởng ra thị trường mà ko qua khách
hàng.
- Quảng cáo của công ty sử dụng khẩu
hiệu “ 1 cuộc sống ít bình thường hơn”
→ gợi ý rằng “bản thân sự khác biệt là 1
giá trị”
New York Coach - Mới đầu trọng tâm là ví nam sau đó dần
phát triển là thị trường ví da và phụ kiện
Chiến lược khác cho nữ nhờ sự thúc đẩy mạnh mẽ của nữ
biệt hóa - hình giám đốc nghệ thuật nổi tiếng Bonnie
Nổi tiếng vs ảnh thương hiệu -
những chiếc Cushin
túi da và phụ - 1985, DN đc bán lại cho Sara Lee
kiện dành cho Corporation → dc bán lại cho các nhà
phụ nữ đầu tư mạo hiểm → Bán hàng thông qua
cửa hàng bách hóa.
- Điểm giá của Coach là đắt nhưng
không phải “ siêu xa xỉ” → 1990 Coach
dc Reed Krakoff bắt đầu định vị lại như
1 thương hiệu phong cách sống và hiện
đại vs 1 loạt thiết kế mới
1814 LonDon James Purdey - Purdey là 1 thương hiệu cao cấp →

mang tính biểu tượng của Anh → thuộc
Chiến lược khác sở hữu của Richemont, một tập đoàn
biệt hóa - tính hàng đầu về các thương hiệu cao cấp
Công ty sản năng sản phẩm
xuất khẩu súng khác biệt - cho - có sự chú ý chặt chẽ trong từng chi tiết
phép người mua và kiểm soát chất lượng.
lựa chọn tính năng
đặc biệt - Người mua có thể chọn tính năng đặc
biệt, miễn phong cách của họ là họ sẵn
lòng chi trả. Đặt hàng trước 2 năm
- Bị thu hút bởi 1 phân khúc thị trường
rất hạn chế, chúng thực sự tồn tại lâu dài
→ tiềm năng tăng trưởng của James
Purdey, nếu ko có sự đa dạng hóa → rõ
ràng là bị hạn chế
- Bất chấp vị trí thị trường, vật lộn để
kiếm lợi nhuận → Purdey đã thoái vốn
sang quần áo và phụ kiện ngoài trời có
liên quan
CASE 20: NESPRESSO

TÓM TẮT: Sự thành công của một sản phẩm thích hợp (Cà phê espresso chất lượng cao
pha tại nhà)
Mô hình KD đặc biệt: Mô hình lưỡi dao và dao cạo

nào
(Mốc
thời
gian)
1897 Cung cấp bán Nespresso - Nespresso là thương hiệu và doanh nghiệp
máy, cung cấp của Nestle` → đc thành lập như 1 cty con
Nestle` viên nén (chính thuộc sở hữu hoàn toàn của Nestle` và ko
thành hãng) và độc liên kết trực tiếp vs Nescafe`
lập quyền
- Nestle` nhận ra rằng mọi người đang trở
Bán máy giá rẻ, nên giàu có hơn và sành điệu hơn trong thị
bán viên nén đắt hiếu của họ → sx 1 thứ gì đó sáng tạo và
→ mô tả mô hình khác biệt → mở rộng chủng loại cà phê hòa
kinh doanh cf của tan bằng các sp thay thế chất lượng cao vs
Nestle` của hương vị thơm ngon
Nespresso
- cf espresso clc dc sx bằng máy nội địa - sd
Mô hình: KH, nhu các viên nén đóng kín phục vụ 1 lần→ cf
cầu, các kênh tương đối đắt tiền vs mức giá cao → Phân
nguồn lực, đối tác, khúc KH: cao cấp, hướng tới chất lượng và
mô hình thu nhập, sự thuận tiện
hướng tới giá trị
- Nespresso đòi hỏi đầu tư 1 chiếc máy pha
cà phê chuyên dụng hơn và viên nén cf đóng
gói → sử dụng áp suất khá cao và tái tạo
những chiếc máy lớn hơn dc nhân viên pha
chế trong quán cf sử dụng → các viên nang
dc cung cấp trực tuyến hoặc qua các cửa
hàng chuyên biệt
Máy pha cf - Đơn đặt hàng trực tuyến chiếm hơn 1 nửa
nespresso dc sx thị trường → Amazon đã trở thành nhà cung
bởi 1 nhà cung cấp phổ biến của cả Nespresso và các
cấp chuyên thương hiệu đối thủ → phản ánh thương
nghiệp của thụy hiệu và phong cách sang trọng, KH có thể
sĩ, nhà sx cung đặt hàng các loại khác nhau → doanh số bán
cấp dv và bảo trì viên nang đã được tăng trưởng mạnh mẽ
- Năm 2014 có thêm dòng Nespresso Vertuo

→ pha những tách cf lớn hơn vs những
lượng cf yếu hơn
- Sự thành công của Nespresso và cf
espresso pha tại nhà → thúc đẩy phát minh
ra những chiếc máy pha cf espresso nhỏ pha
cf espresso từ những hạt cf chọn lọc mà ko
yêu cầu từng viên riêng lẽ
Máy cf thì rẻ→ nhưng viên nén thì cao

CASE 21: McDonald’s
TÓM TẮT

nào
(Mốc Ngành)
thời
gian)
Ray Kroc - McDonald k phải là phát minh riêng, do tình cờ
và thấy cơ hội
+ Thấy anh em nhà McDonald mở 1 nhà hàng nhỏ
dành cho khách lái xe và phục vụ bữa ăn đơn giản
trong vòng 60s đã order 8 máy làm sữa lắc thay vì
2 cái → quan tâm, đi xem nhà hàng, muốn xây
dựng 1 chuỗi quốc gia có thể hưởng lợi từ các kỹ
thuật và tổ chức kinh doanh bằng cách xây dựng
mạng lưới tổ chức gồm những người được nhượng
quyền và tận tâm
- sử dụng kiến thức chuyên môn của những người
được nhượng quyền (Big Mac, Chicken
McNuggets)
- áp dụng nghiêm ngặt sự nhạy bén trong kinh
doanh và tiêu chuẩn hóa sản phẩm, nhà hàng →
đảm bảo chất lượng cao, chi phí thấp → cung cấp
giá trị cho khách hàng
- chịu trách nhiệm kiểm tra tiêu chuẩn về chất
lượng, dịch vụ (nhanh chóng, thân thiện), sự sạch
sẽ, giá trị (đáng tiền) → đến thăm 2-3 nhà hàng
khác nhau/tuần
toàn cầu, McDonald’s - mặc dù công thức cơ bản là giống nhau, nhưng
lớn nhất là thực đơn linh hoạt ở nhiều nơi trên thế giới
Hoa Kỳ
- có nhiều cửa hàng là nhượng quyền thương mại,
ngành thức còn lại chủ yếu là liên doanh → giảm số lượng cửa
ăn nhanh, hàng, tập trung vào nhượng quyền
bánh mì
kẹp thịt - tuyển dụng nhân viên ở các thương hiệu khác
nhau (lên kế hoạch và quản trị cẩn thận) → nv trẻ,
làm việc có quy định chặt chẽ
- có các chương trình khuyến khích khác nhau
- sử dụng CNTT để đặt hàng (tránh xếp hàng)
những chỉ trích/bất lợi:
+ tỉ lệ luân chuyển lao động cao do nhiều nv tạm
thời, parttime
+ từ các nhà bảo vệ môi trường và những người
quan tâm đến thức ăn nhanh và bệnh béo phì
+ mở các chi nhánh mới ở chi nhánh hiện có
- (1996) soán ngôi Cocacola, trở thành thương hiệu

nổi tiếng nhất thế giới
thành công bằng cách:
+ niềm tự hào, nhiệt huyết, sự cống hiến của nhân
viên
+ đổi mới & tìm kiếm cơ hội mới
+ khả năng hiển thị: đầu tư marketing, logo vòm
vàng có thể được nhận ra ngay lập tức
+ quyền sở hữu/kiểm soát bất động sản
+ nhượng quyền thương mại và hợp tác với nhà
cung cấp
+ có mặt trên toàn thế giới với nhà quản trị & nv
địa phương
→ thành công hơn mặc dù kém ngon hơn 1 vài đối
thủ → tạo cơ hội phát triển 1 số nhà hàng bánh mì
kẹp thịt “cao cấp” khác
CASE 22: YAKULT: THÔNG ĐIỆP BÊN TRONG CHIẾC CHAI NHỎ
TÓM TẮT

nào
(đ.lý/ngành) (Hành động)
(t/gian)
1920 - Nhật Bản Minoru - Hoàn thành ctr y khoa tại Đại học Hoàng gia
Hirota Kyoto (lúc này NB đkien mất vs gây bệnh
- dược phẩm truyền nhiễm)
(nghiên cứu vi
sinh vật) - Trong quá trình nghiên cứu vi sinh vật →
phát hiện vi khuẩn axit lactic có ích trong việc
cải thiện tình trạng đường ruột của con người
→ nuôi cấy và tận dụng sức mạnh → phát
minh dạng đồ uống nhỏ có chứa thuốc phòng
bệnh Probiotic (thực phẩm chức năng) →
thành công tạo 1 phân khúc ngành mới
1955 Yakult Yakult thành lập → sức khỏe người dân NB

cải thiện → Hirota tin rằng nhu cầu về đồ
uống vẫn tăng
1960 Yakult - “Làm thế nào để bán đồ uống đóng chai 65

Ladies ml cho mọi người hằng ngày” → Yakult
Ladies (nhóm những người phụ nữ đưa sữa
bằng tất cả ~ phương thức khác nhau, kể cả
bán ngay tại chỗ) → marketing trực tiếp đơn
giản (sử dụng hình ảnh cô gái ngọt ngào đưa
thức uống tốt cho sức khỏe)
- Tuyển dụng nv tại địa phương → xây dựng 1
mạng lưới rộng khắp, bén rễ trong cộng đồng
bằng cách tích cực tham gia các hoạt động địa
phương
Công ty - Ngoài ra còn SX & bán nhiều loại thực

Yakult phẩm, đồ uống, mỹ phẩm, dược phẩm khác tốt
cho sức khỏe → hoạt động ở nhiều quốc gia
khác, nhưng chủ yếu vẫn ở NB → doanh thu k
= Yakult
1980 Thị trường thực phẩm chức năng ở Châu Âu

mở rộng → hầu hết cty sx thực phẩm chỉ sử
dụng vi sinh vật trong sp của họ → gặp nhiều
ĐTCT
Châu Âu Tập đoàn - Pháp luật yêu cầu bằng chứng về lời hứa lợi
Danone - sp ích sức khỏe → rút lại tuyên bố, bồi thường
men vi sinh kiện ở Mỹ nhưng Danone vẫn giữ đc vị trí
Actimel và (nhờ vào hoạt động tiếp thị mở rộng)
Activia
Công ty - thuyết phục mn về ~ tác động tích cực của

Yakult đồ uống/cạnh tranh thành công tại thị trường
khác = cách:
+ nhấn mạnh sự khác biệt tích cực giữa họ &
~ ĐTCT
+ mở rộng ~ sp men vi sinh ra nước ngoài (~
sp cải tiến mà ĐTCT k có) → khác biệt hóa sp
+ nhấn mạnh Yakult Ladies (trừ phương Tây)
→ phụ nữ có lòng trung thành lâu dài với cty
ở C.Á & NB
- Thách thức:
+ Ngân sách hạn chế, ko gian làm việc chật
hẹp, cạnh tranh khốc liệt (ĐTCT sp chức năng
ở C.Âu)
→ cần phải tiếp thị tích cực thông điệp về ~ sp
men vi sinh = cách nhân rộng mô hình KD
t/công ở NB
CASE 23: MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA AMAZON.COM VÀ SỰ PHÁT TRIỂN

CỦA NÓ
TÓM TẮT
Mở đầu
- Tăng trưởng doanh thu: nhờ hoạt động kinh doanh điện toán đám mây và các sáng kiến
thu hút khách hàng
+ không ngừng đổi mới mô hình kinh doanh (điện tử tiêu dùng → dịch vụ điện toán đám
mây → kinh doanh công nghệ)
+ Mô hình kinh doanh: mức giá thấp, nhiều lựa chọn, tiện lợi, trải nghiệm khách hàng
online thuận tiện → đều liên quan đến web (có nhiều lựa chọn nhất vì hoạt động trong thế
giới ảo), hệ thống giao hàng (kho,...), logistics
+ cung cấp dịch vụ Marketing & quảng cáo cho các nhà bán lẻ bên thứ 3 và dịch vụ web
cho các nhà phát triển
→ Thành công dẫn đầu TMĐT: tập trung vào giá trị, đổi mới việc giảm chi phí
vận chuyển và xử lý
- Mô hình kinh doanh luôn thay đổi, nhưng những thứ cố định:
+ Khách hàng
+ Giữ vững đề xuất giá trị
+ Phát triển nguồn lực: web, logistics, công nghệ thông tin
Ở đâu Ai Làm gì Như thế nào? Tại sao?

Ngành)
Mỹ - Bối cảnh: internet trở nên phổ biến → phương tiện

kinh doanh tiềm năng
Bán sách
trực tuyến - Khai trương cửa hàng sách trực tuyến, mô hình KD
“bán hết, tích trữ ít” thông qua dvu drop shipping
Internet (chuyển đơn đặt hàng của KH cho NSX)
- Mô hình Kinh doanh
+ KH rộng (không lựa chọn phân khúc khách hàng như
Marvel: bán sách đọc cho sinh viên)
+ Nhu cầu: mua sách
+ Đề xuất giá trị: giá thấp, nhiều lựa chọn, tiện lợi, dịch
vụ Kh
- Nguồn lực
+ Web:
+ Hệ thống giao hàng (kênh):
+ Hệ thống kho (trữ ít): dropshipping (bán hàng thẳng
không dự trữ)
- Nắm bắt giá trị: số TK đăng ký + số lượng sách bán
- Bởi vì kho trữ ít →“Chương trình liên kết Amazon”:
cho phép ~ website nhỏ bán sách liên kết với Amazon
được nhận hoa hồng → doanh thu tăng, tài khoản KH
tăng (~nhà c/cấp k thực hiện kịp → xây dựng kho hàng
riêng)
Mỹ Amazon - Mô hình kinh doanh

Bán lẻ trực + KH: rộng khắp, KH có tài khoản trên web
tuyến
+ giữ vững đề xuất giá trị
+ Nguồn lực: web, hệ thống kho, hệ thống giao hàng →
Logistic
CNTT - Đa dạng hóa SP: đồ điện tử, video, game, đồ chơi →
Mô hình KD “bán hết, dự trữ nhiều” (tập trung giao
hàng xuất sắc, hậu cần hiệu quả)
- ‘Zshop’: cho phép nhà bán lẻ & người bán bên t3 thiết
lập cửa hàng trực tuyến → Doanh số vượt mốc
Dịch vụ cung cấp dịch vụ công nghệ & cơ sở hạ tầng cho ~ nhà
bán lẻ nhưng gặp chỉ trích vì nhập quá nhiều loại SP &
dàn trải quá mỏng → lỗ, sắp phá sản → quyết định bán
sản phẩm thông qua kho ~ cty khác
dịch vụ Amazon Web - AWS được cung cấp trực tuyến cho website/ứng dụng
điện toán service (AWS) của phía KH
đám mây
- AWS là một phần quan trọng, cho phép hoạt động mọi
loại mô hình kinh doanh. AWS cung cấp nhiều dịch vụ
cho doanh nghiệp và cá nhân → đảm bảo, rẻ, có thể
nâng cấp
Amazon Prime - một dịch vụ đăng ký hàng tháng cho phép khách hàng
- ch/tr giao nhận được nhiều lợi ích bao gồm giao hàng miễn phí,
hàng miễn phí truy cập vào nội dung phim và chương trình truyền hình
trực tuyến, cũng như các chương trình khuyến mãi độc
quyền khác.
Fulfillment by cung cấp dịch vụ hoàn thiện đơn hàng cho người bán -
Amazon (FBA) Amazon nhận đơn, vận chuyển, trl truy vấn, xử lý hàng
trả lại → thành công nhờ chia sẻ mô hình KD với ~ DN
nhỏ
Ngành: máy đọc sách - Mô hình KD mới, gây đột phá với ~ nhà xuất bản →
sách điện điện tử Kindle Amazon phải trở thành NSX thiết bị gốc, hợp tác với ~
tử (e-reader) nhà sản xuất để tạo nội dung → sách theo yêu cầu, chủ
động trong việc đọc
Liên tục gia nhập vào các thị trường khác nhau: giày,
thời trang thiết kế, game, đth thông minh,...
→ liên tục chuyển đổi mô hình dinh doanh để tồn tại
trong MTrg cạnh tranh, tạo sự khác biệt
→ qua đó cho thấy amazon ko phải là 1 nhà bán lẻ mà

là mô hình cho các nhà bán lẻ
● Định vị theo đtct
 TÌNH HUỐNG
Tình huống 1: MARVEL
Thời kỳ thành lập (1930-1960):
 Bối cảnh: Năm 1939, sau khi Disney thành công với phim hoạt hình, Martin
Goodman thành lập Marvel để tạo và phân phối truyện tranh về siêu anh hùng.
 Khi nào: Những năm 1940 và đầu những năm 1950.
 Ở đâu: Marvel và DC là hai ông lớn đầu tiên trong thị trường tạp chí truyện tranh.
 Ai: Marvel xuất hiện với các nhân vật phần lớn là 'những người bình thường', một
cách tình cờ, thành những người có siêu năng lực.
Thời kỳ đối đầu và khủng hoảng (1950-1986):
 Bối cảnh: Nghiên cứu chỉ ra rằng truyện tranh liên quan với vấn đề phạm pháp và
lăng nhăng của thanh thiếu niên, khiến nhiều nhà xuất bản phải đối mặt với khủng
hoảng.
 Khi nào: Đầu những năm 1950.
 Ở đâu: DC và Marvel sống sót: DC (có những nhân vật mạnh nhất và nổi tiếng
nhất; giành được quyền kiểm soát trong hầu hết mạng lưới phân phối) và Marvel
tập trung vào sự sáng tạo.
 Ai: Marvel mất một số nhân sự chủ chốt và kinh doanh trở nên đình trệ.
Đổi mới và sự hồi sinh (1960-1996):
 Bối cảnh: Marvel tập trung vào sáng tạo nhân vật mới, như The Incredible Hulk và
Spiderman, để mở rộng độc giả.
 Khi nào: Năm 1965, doanh thu Marvel tăng đáng kể.
 Ở đâu: Đồng thời Marvel bán cổ phần và một số tiểu thương bị bỏ rơi.
 Ai: David Maisel đề xuất Marvel Studios để sản xuất phim.
Phục hồi và đổi mới chiến lược (1996-nay):
 Bối cảnh: Marvel nộp đơn phá sản vào năm 1996 nhưng hồi sinh với chiến lược
mới, tập trung vào sáng tạo và phát triển nhân vật.
 Khi nào: Marvel được mua lại bởi Disney vào năm 2009.
 Ở đâu: Marvel Studios chế tạo các bộ phim siêu anh hùng.
 Ai: David Maisel và Ike Perlmutter đóng vai trò quan trọng, Marvel thu về hàng tỷ
đô la từ doanh thu phòng vé và bản quyền phim.
#CHÚ Ý: Ở Case này chú ý chính vào các dấu hiệu thay đổi chiến lược của Công
Ty là chỗ nào và tại sao lại chọn tái định vị lại các chiến lược.
Tình huống 2: Ngành công nghiệp SANDWICH đóng gói của Vương Quốc Anh
Bối cảnh
Khi
(Vấn đề môi
nào? Ở
trường, chủ Ai? Làm gì?
(04 Giai đâu?
nghĩa, xã hội,
đoạn)
khoa học)
Ngành công Giai Nước M&S 1. bắt đầu bán bánh mì
nghiệp đoạn 1: Anh sandwich => Đây là ngành
Sandwich Trước tăng trưởng nhanh và có tiềm
đóng gói của năm năng
nước Anh 1980 2. sản xuất dây chuyền, nhiều
lựa chọn
3. bánh sandwich cho bữa ăn
phụ => tiếp năng lượng
4. đa dạng cho những người
thiếu thời gian => nhanh
5. sau thương mại hoá, dễ bắt
chước và đa dạng bởi vì con
người ngày càng thiếu thời
gian
Giai 1986:
đoạn 2: Roger Whiteside rời M&S (1999), sáng lập
Từ năm (vốn là người của Ocado, chuyên giao hàng tận
1980 đến M&S), tìm ra nhà + sự đa dạng
2019 ngách ăn chay để
tiêu thụ Sandwich
nhượng quyền, công ty bán
Subway (của Mỹ, bánh mì và salad, làm theo đơn
chi nhánh ở Anh), đặt hàng
thành lập 1965 Thành công => Vì đơn giản,
bởi Fred DeLuca mô hình dễ nhân rộng, sáng
tạo, thay đổi liên tục các loại
bánh và nhân bánh, khác biệt
trong lựa chọn tốt cho sức
khoẻ, có trọng tâm và mô hình
kinh doanh rõ ràng.
bánh tươi ngon được thành lập

vào năm 1986 bởi Julian
Metcalfe, mô hình kinh doanh
sản xuất số lượng hạn chế, các
Pret a Manger
loại bánh mì khác nhau, trưng
bày và sản xuất thêm khi số
lượng bắt đầu cạn kiệt.
Giai Pret a Manger thông báo đóng cửa chi nhánh,
đoạn 3: vì bị ảnh hưởng Covid; để bù
Sau 2019 đắp điều này, Pret bắt đầu bán
bánh sừng bò nướng tại các
siêu thị
đi theo con đường nhượng

Subway quyền, tìm cách phát triển
mạng lưới
Tình huống 3: The Glastonbury Festival

Giai đoạn 1 (Năm 1950-1969): Michael Eavis, tại trang trại gia đình ở Somerset, bắt đầu
lễ hội Glastonbury sau khi thăm Bath Festival of Blues năm 1969.
Giai đoạn 2 (Năm 1970-1971): Eavis thử nghiệm lễ hội nhỏ tại trang trại, và sau đó mở
rộng thành lễ hội lớn hơn vào năm 1970, với sự hỗ trợ từ những người kinh doanh khác.
Giai đoạn 3 (Năm 1980): Eavis trở thành Giám đốc kiểm soát toàn bộ lễ hội vào đầu
những năm 1980, và Glastonbury kéo dài năm ngày vào tháng 6.
Giai đoạn 4 (Năm 1994): Lễ hội được phát sóng trực tiếp trên truyền hình, củng cố vị trí
của nó trong văn hóa đại chúng và kích thích sự phát triển của các lễ hội lớn khác.
Giai đoạn 5 (Năm 2000): Emily Eavis, con gái của Michael, trở thành người đồng tổ
chức và giới thiệu vũ trường im lặng, mang lại trải nghiệm tiệc tùng không làm phiền cư
dân địa phương.
Giai đoạn 6 (Năm 2022): Đội hình năm 2022 đa dạng với những nghệ sĩ nổi tiếng như
Paul McCartney, Diana Ross, Billie Eilish và Sam Fender. Lễ hội đối mặt với thách thức
từ đại dịch COVID-19.
Tình huống 4: GEMFIELDS

Giai đoạn 1: Bối cảnh và Thương hiệu Gemfields
 Bối cảnh: Trong thế giới đồ trang sức cao cấp, kim cương được coi là biểu tượng
của sự sang trọng và đẳng cấp.
 Khi nào: Hiện tại, nhiều khách hàng đang chọn đồ trang sức cao cấp => nghĩ đến
kim cương
 Ở đâu: trong thị trường toàn cầu.
 Ai: Gemfields và các đối thủ như De Beers, Cartier, Tiffany, và Harry Winston.
 Làm gì: Gemfields đang phát triển mô hình kinh doanh "Mỏ và thị trường" thông
qua việc sở hữu thương hiệu Fabergé, kết hợp với các chiến lược marketing để gắn
liền với lối sống hiện đại và trách nhiệm xã hội.
Giai đoạn 2: Khai thác và Thách thức của Gemfields
 Bối cảnh: Trong thế giới đồ trang sức cao cấp.
 Khi nào: Nhu cầu cao của khách hàng quan tâm đến tác động xã hội và môi
trường.
 Ở đâu: Các quốc gia châu Phi như Mozambique (hồng ngọc), Zambia (ngọc lục
bảo), Madagascar và Ethiopia.
 Ai: Gemfields, các chủ sở hữu mỏ, doanh nghiệp cắt đá quý, và cộng đồng địa
phương.
 Làm gì: Khai thác lộ thiên có thể gây tình trạng thiếu đất, ô nhiễm nước, và mối đe
dọa đối với cộng đồng và môi trường. Các quyết định về đầu tư và bồi thường trở
thành thách thức quan trọng.
Giai đoạn 3: Khai thác Thủ công và An ninh
 Bối cảnh: Trong việc đối mặt với vấn đề khai thác thủ công và xâm phạm đất đai.
 Khi nào: Đang diễn ra ngay tại địa phương khai thác.
 Ở đâu: Các khu vực mà người dân địa phương lấn chiếm để tìm kiếm mỏ có giá
trị.
 Ai: Người dân địa phương, các công ty khai thác, và bọn tội phạm có tổ chức.
 Làm gì: Hoạt động khai thác thủ công có thể gây nguy hiểm và liên quan đến hoạt
động tội phạm. Cần đầu tư vào bảo mật và phòng ngừa để giảm thiểu rủi ro.
Giai đoạn 4: Cam kết Bền vững và Minh bạch của Gemfields
 Bối cảnh: Trong việc đối mặt với các yếu tố giáo dục, sức khỏe, và môi trường.
 Khi nào: Nhu cầu cao của khách hàng quan tâm đến cam kết về bền vững.
 Ở đâu: Ở các quốc gia châu Phi như Mozambique và Zambia.
 Ai: Gemfields và cộng đồng địa phương.
 Làm gì: Gemfields cam kết đảm bảo sinh kế bền vững, không có nạn đói, giáo dục
tốt, sức khỏe, và hạnh phúc. Họ cũng tự hào về quy trình bán đấu giá minh bạch
của mình.
Tóm lại, Gemfields đang đối mặt với nhiều thách thức từ khai thác đến quản lý xã hội và
môi trường, trong khi cố gắng gắn kết với các giá trị của mình và cam kết bền vững.
Tình huống 5: Rào cản gia nhập: Dịch vụ cho thuê NETFLIX và DVD
Giai Đoạn 1: Sự Ra Đời của Netflix và Dịch vụ DVD (1998-2007)
Netflix, do Reed Hastings sáng lập, bắt đầu làm dịch vụ thuê DVD trực tuyến vào năm
1998 tại Hoa Kỳ. Ban đầu, họ cung cấp DVD qua đường bưu điện với mô hình đơn giản,
cho phép khách hàng vay và giữ đĩa theo mong muốn. Kho đa dạng danh sách và khả
năng gửi Netflix nhanh chóng có 750.000 người đăng ký vào năm 2002.
Giai Đoạn 2: Đối Mặt với Cạnh Tranh (2007-2011)
Trong giai đoạn này, Netflix đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ khi Walmart và
Amazon gia nhập thị trường dịch vụ thuê DVD trực tuyến. Mặc dù giữ doanh thu tăng
trưởng đáng kể, họ phải giảm giá để tranh cãi, và đối mặt với sức ép từ Blockbuster.
Giai đoạn 3: Chuyển Đổi Sang Phát Trực Tuyến và Sản Xuất Nội Dung (2007-2015)
Vào năm 2007, phần mở rộng của Netflix đã chuyển sang dịch vụ trực tuyến và bắt đầu
tư vấn về nội dung sản xuất gốc. Sự xuất hiện của truyền hình trực tuyến làm tăng số
lượng người đăng ký, đạt mục tiêu 20 triệu vào năm 2012. Đồng thời, họ đối mặt với
cạnh tranh từ các đối thủ như Amazon và YouTube.
Giai Đoạn 4: Thị Trường Toàn Cầu và Tăng Trưởng Nhanh Chóng (2015-2019)
Netflix nhanh chóng mở rộng toàn cầu, đạt 60 triệu người đăng ký vào năm 2015 và 120
triệu vào năm 2017. Sự nổi tiếng của các chương trình như "The Crown" mang lại doanh
thu đáng kể. Tuy nhiên, trong đại dịch COVID-19, họ phải đối mặt với việc giảm đăng ký
và chia sẻ mật khẩu.
Giai Đoạn 5: Đối Mặt với Cạnh Tranh Tăng Cường (Đến Năm Nay)
Netflix ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ như Amazon Prime,
YouTube và Disney. Chìa khóa thành công vẫn nằm ở chất lượng và độc đáo của nội
dung, nhưng họ phải đánh giá cao thói quen xem để giữ vững sức hút của mình.
Là một ý tưởng rất tuyệt vời nên Playpumps đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ những
người nổi tiếng như Nguyên Đệ nhất phu nhân Laura Bush, rapper Jay-Z, Steve Case –
CEO của AOL…

TỔNG HỢP TÌNH HUỐNG CL

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TỔNG HỢP TÌNH HUỐNG CL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TÌNH HUỐNG 14: STITCH FIX

TÌNH HUỐNG 15: RƯỢU VODKA

TÌNH HUỐNG 30: ALPHABET: TÁI CƠ CẤU GG

TÌNH HUỐNG 31: COSTCO WHOLESALE CORPORATION 2018

Chiến lược quốc tế:

TÌNH HUỐNG 33: ALIBABA

Mô hình chung là mở rộng internet

Môi trường kinh doanh

Áp lực cạnh tranh: chất lượng và giá, mong đợi của KH

đối với dn: để tạo ra cung hàng hóa

- Bắt đầu phát triển theo cách b2b, b2c, c2c

TÌNH HUỐNG 39: WALMART

 Kiểm soát tốt chi phí, áp dụng hình thức tự phục vụ

Các đối thủ cạnh tranh:

 chuyển sang thương mại điện tử để cạnh tranh

TÌNH HUỐNG 38: UBER

Môi trường vĩ mô:

Phân tích ngành:

Chiến lược kd:

- Khách hàng: phục vụ tất cả kh, quy mô rộng rãi

cho người dùng: di chuyển thuận tiện và an toàn

- Hoạt động chuỗi gt: nnl, nghiên cứu và pt cn, marketing

Đề xuất giá trị:

Chiến lược quốc tế:

- Gặp khó khăn trong văn hóa

TÌNH HUỐNG 40: BMW xe tự lái

TÌNH HUỐNG 21: MACDONALD’S

KH: tất cả mọi người

NCKH: ưa thích đồ ăn nhanh, tiện lợi

+ SX: quy mô lớn, cp thấp, đạt hiệu quả KT theo quy mô

+ Logo: biểu tượng vòm vàng dễ nhớ

+ Mar: tạo dòng sp chay

+ DV: nhanh chóng, thân thiện, chuẩn mực, hài lòng KH

Tuyên bố gia trị:niềm tự hào, nhiệt huyết và sự cống hiến

ĐTCT: KFC, Burger King, Subway,...

TÌNH HUỐNG 22: YALKULT

KH: thu nhập TB-Cao, chủ yếu ở NB

tạo ra sp có nhiều lợi khuẩn tốt cho sk

Marketing độc đáo với Yalkult ladies

phân phối rộng khắp ở NB và mở rộng thị trường châu u

đtct: Tập đoàn Danone(Pháp)

gồm 2 giai đoạn:

KH: tất cả mọi người

NCKH: có nhu cầu chơi game để giải trí

TÌNH HUỐNG 25: TESLA MOTORS

KH: trẻ, thu nhập cao

Định giá: hớt váng

Cung cấp gói sp/dv đi kèm

Mở rộng ra thị trường toàn cầu: c. u và châu Á

Phân bố ở khu vực đô thị đông đúc, mức sống tb-cao

nguồn nhân lực chất lượng cao

chi: cho các hoạt động sx, phân phối

đe dọa sp thay thế/: các ô tô chạy bằng xăng,...

Rào cản gia nhập: công nghệ, sản phẩm, cơ sở hạ tầng

bánh tươi ngon được thành lập

đi theo con đường nhượng

Tình huống 3: The Glastonbury Festival

Tình huống 4: GEMFIELDS

TÌNH HUỐNG 30: ALPHABET: TÁI CƠ CẤU GG

Tái cấu trúc theo hướng nào:

TÌNH HUỐNG 31: COSTCO WHOLESALE CORPORATION 2018

Chiến lược quốc tế:

TÌNH HUỐNG 33: ALIBABA

Mô hình chung là mở rộng internet