Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

Canadian Human Resource Management Canadian

7
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4 https://testbankpack.com/p/test-bank-for-canadian-human-resource-
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ORIENTATION, TRAINING AND

isbn-1259258076-9781259258077/

DEVELOPMENT, AND CAREER

PLANNING

CHAPTER OBJECTIVES

After studying this chapter, you should be able to:

Explain the process of onboarding and why it is important
List the key components of an employee orientation program
Describe the importance of training as part of the long-range strategy of an organization
Explain different approaches to needs analysis in designing training and development programs
Explain the principles of learning and how this knowledge impacts the choice of training programs
Define strategic human resource development. (HRD)
List the developmental strategies that impact employee development
Describe how human resource departments encourage and assist career planning as well as support the learning
management framework

Schwind et al. Canadian Human Resource Management, 11th Edition

© McGraw-Hill Education, 2016
Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

POWERPOINT® SLIDES
Canadian Human Resource Management includes a complete set of Microsoft PowerPoint ® files for each chapter.
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lecture outline that follows, a reference to the relevant PowerPoint slide for this chapter is placed beside the
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slides that you don’t want to show to the class. (To jump ahead or back to a particular slide, just type the slide number
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7-2
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

®
LECTURE OUTLINE (with PowerPoint slides)

Orientation, Training and ORIENTATION, TRAINING AND DEVELOPMENT, AND CAREER

Development, and Career PLANNING
Planning
Slide 1
 Orientation: After new employees are recruited and hired the best
possible candidate, the next step is to ensure that the new employees are
warmly welcomed, understand the organization’s direction and how to do
their job effectively
Learning Objectives
Slide 2  Training and Development: Once on the job, the gap between
employee characteristics and the job’s characteristics and demands
may require training
 Development: To meet the organization’s future objectives,
employees may require development

ONBOARDING
Onboarding
 Onboarding is the process of integrating and acculturating new employees into the
Slide 3
organization and providing them with the tools, resources and knowledge to become
successful and productive. It includes orientation, socialization, training and
development activities.
 It encompasses year-long activities that serve to integrate the new hire into the

Purpose of Onboarding organization.

Slide 4  The outcomes of a successful program are greater retention, reduced errors and faster
time to productivity, and increased motivation and employee engagement.
 See Figure 7-1 Onboarding Model

Orientation ORIENTATION
Slide 5  Orientation introduces to the new employee to the organization.
These programs familiarize new employees with their roles, the organization, its
policies, other employees and HR related information
Orientation can serve several purposes:
• Reduce employee turnover
-- New employees may quit if they experience a difference between
what they expect to find and what they actually find, i.e.,
cognitive dissonance
 Reduce errors and save time
-- Well-oriented employees knows what is expected and is likely to make fewer
mistakes
 Develop clear job and organizational expectations
 Improve job performance
-- Employees who establish good relationships tend to be more productive

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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

 Attain acceptable job performance levels faster

-- Defining job performance standards eliminates uncertainty
 Increase organizational stability
-- By communicating policies and regulations to new employees
• Reduce employee anxiety
 Reduce grievances
-- Grievances often result from ambiguous job expectations and
unclear responsibilities
 Result in fewer instances of corrective discipline
-- Clarifies the rights and duties of employees, outlines disciplinary requirements
and consequences

ORIENTATION
The components of an orientation program are:
 Organizational Issues
-- Examples include history of employer, names and titles of key executives,
overview of products/production process, policies, safety procedures
-- Employee handbook—explaining key benefits, policies, and general
information about the employer may be provided
 HR Related Topics
-- Examples include pay scales and paydays, vacations and holidays, rest
breaks, training and education benefits, employer-provided services,
counselling, etc.
 Introductions
-- To supervisor, co-workers, trainers, employee counsellor
 Role Expectations and Performance
-- Examples include job location, overview of the job, job safety requirements, job
tasks, job objectives, and relationship to other jobs

Socialization SOCIALIZATION
Slide 6 • Socialization is the continuing process by which an employee
begins to understand and accept the values, norms, and beliefs held
by others in the organization for recruitment usually belongs to the
human resource department
-- Involves turning outsiders into insiders
-- May have taken place even before employees join organizations,
e.g., summer job, formal education etc.

7-4
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

Training and Development TRAINING AND DEVELOPMENT

Slide 7
HRD refers to a part of HRM that integrates the use of training and employee and
career development efforts to improve individual, group and organizational
effectiveness.

The goal is to establish applicable learning interventions that will enable

Relationship Between individuals to optimally perform current and future jobs.
Training and Development
 Training is a planned effort by an organization to make possible the learning of
Slide 8
job-related behaviour, i.e., to do their present jobs
 Development involves preparing employees for future job
responsibilities, i.e., prepare for future jobs
 Training has a greater focus on short term skill enhancement and on
the current job. Development is more long term and the focus is on
the competencies and skills needed for future roles.
 See figure 7-3 “differentiating training and development”

Employee Training EMPLOYEE TRAINING

Slide 9 Canadian companies compete in a global economy in a fast-changing
business environment
 Global competition has forced many Canadian companies to flatten structures
and reduce employees. As a result, multi-skilled (or cross-trained employees are
required to perform diverse tasks
 The organizational environment needs to foster life-long learning in
order to attract and retain multi-skilled employees
 Due to high immigration levels training is required to ensure
supervisors and employees work effectively with diverse employees
with varying cultural values
 Developments in information technologies, computer applications, multi-media
training methods, etc., require new skills and training strategies

The Training System

The Training System
 Sequence of events include needs assessment, objectives, content,
Slide 10
learning principles, implementation of actual program, and
evaluation
 Employee benefits include skill improvement, self-development, strong self-
confidence, sense of growth etc.
 Organizational benefits include improved profitability through
higher productivity, improved morale, lower costs, better corporate
image

Needs assessment NEEDS ASSESSMENT

Slide 11 • Diagnoses present problems and future challenges that can be met
through training or development
-- Needs to consider each person
-- Need may be determined by the human resource department, supervisors, or
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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

self-nomination
-- Sources of information may include production records,
grievances, safety reports, absenteeism and turnover statistics,
performance appraisal, etc.

Training Objectives TRAINING OBJECTIVES

Slide 12 • Desired behaviour
 Conditions under which it is to occur
 Acceptable performance criteria

7-6
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

Learning Principles LEARNING PRINCIPLES

Slide 13 Learning cannot be observed; only its results can be measured. Learning
principles are guidelines in the ways in which people learn most
effectively
• Participation
-- Learning is usually quicker and more long-laster when the learner can
participate actively, e.g., driving a car
• Repetition
-- Etches a pattern into our memory, e.g., learning the alphabet
• Relevance
-- Learning is helped when the material to be learned is meaningful,
e.g., trainers explain the overall purpose of a job before explaining
explicit tasks
 Transference
-- Application of training to actual job situations, e.g., pilots being
trained using flight simulators
 Feedback
-- Gives learners information on their progress in order to adjust behaviour

Training techniques
TRAINING TECHNIQUES
Slide 14
In selecting a training technique, tradeoffs occurs between cost-effectiveness, desired
program content, appropriateness of the facilities, trainee and trainer preferences
and capabilities, and learning principles
 On-the-Job Training—received directly on the job and is used primarily to
teach workers how to do their present job e.g. Job rotation, apprenticeships,
coaching
 Off-the-Job Training—e.g., lecture and video presentations, role playing, case
study, simulation exercises laboratory training
 Web-based learning/E-learning – computer-based training (CBT), virtual
Reality (VR), Internet or Web-based Training is also known as “virtual
education,” or “eLearning”

Web-based Delivery Systems

Web based delivery systems
Slide 15
 Web /computer – the program is loaded on the hard drive and the user interact
with only one specific program
 Web/electronic performance support – through a web connection, workers have
access to databases, on line tools and discussion forums
 Web/virtual synchronous- employers and trainers meet at a predetermined time.
 Web/virtual asynchronous- this is a classroom on the internet. It is accessible
anytime

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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

Popular Web based tools

Popular Web based tools
Slide 16  A variety of methods have been developed:
-- Blogs may contain text, comments, videos, and graphics and are often interactive
-- RSS (Rich Site Summary) delivers regularly changing news
-- Webcasts consist of audio or video clips
-- Wikis are Web pages accessible to everyone, allowing changes
-- Social networking websites
-- MOOCs are online classrooms
-- Intranet training uses an intra-organizational computer network to
deliver training, e.g., Royal Bank’s “Personal Learning Network”
-- Video-conferencing is widely used for long-distance education, e.g., Queen’s
Executive MBA program

Strategic HRD STRATEGIC HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

Slide 17 The identification of essential job skills and the management of employees’ learning
for the long-range future in relation to explicit corporate and business strategies
 Benchmarking
-- Comparing one’s own quality and production standards with those of industry
leaders or competitor
Steps to Create Employee
Development Plans (EDP)  Employee Development
Slide 18 o – Process of enhancing an employee’s future value to the organization
through careful career planning

DEVELOPMENTAL STRATEGIES
 Cognitive
Development Strategies -- Concerned with altering thoughts and ideas i.e. knowledge, new processes
Slide 19 -- Tends to increase the knowledge and expertise of individuals
-- Probably the least effective strategy in employee development
-- Includes relatively passive methods, e.g., lectures, seminars,
academic education
 Behavioural
Development Strategies
-- Attempts to change behaviour, e.g., management style
Slide 20
-- Aims to make individuals more competent in interacting with their
Behavioural Strategies
environment, i.e., colleagues, subordinates, customers
Slide 21
-- Includes role-playing, behaviour modelling, team building, coaching,
mentoring, etc.
 Environmental
Development Strategies -- Concerned with providing the organizational setting in which employees can
Slide 22 thrive and develop
-- Although the most promising developmental strategy it is the most difficult to
Environmental Approach implement
Slide 23 -- Includes job rotation, organizational development, the learning
organization concept, temporary assignments, project teams, etc.

7-8
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

Evaluation of T&D EVALUATION OF TRAINING AND DEVELOPMENT

Slide 24 The lack of evaluation is the most serious flaw in most training efforts.
There are several ways in which to evaluate the effectiveness of a
program:
 Reaction
-- Also known as the happiness or smile sheet
-- Most widely used criterion in training evaluation
-- Usual question is “How satisfied are you with the program?”
 Knowledge
-- Very popular in learning institutions, i.e., use of exams
-- Can be reliably assessed only if before and after tests are used
 Behaviour
-- Self-reports and observations by others are used to measure
behaviour change, e.g., neutral observers, supervisors, customers
etc.
 Organizational results
-- Would be ideal measurement except for the difficulty in determining the cause-
effect relationship of training to organizational results
-- Cost benefit analysis see Figure 7-8: training costs and benefits

CAREER PLANNING AND DEVELOPMENT

Career Planning and
Development Career planning is closely linked to employee development. In order to
Slide 25 achieve a career plan, action must be taken to achieve goal goals.
 Career planning is the process through which someone becomes more aware of
their interests and needs and motivations
 Career management is a series of formal and less formal activities designed and
managed by the organization to influence the development f one or more
employees
A Model of Career Development  Career development is a long term process; a series of activities undertaken by
Slide 26 individuals in pursuit of their careers
 Employees want career equity, supervisory support, awareness of opportunities
 Employees measure career success in several ways:
-- Advancement, learning e.g., the acquisition of new skills, depth and breath
-- Employability and psychological factors – recognition, engagement

INDIVIDUAL CAREER DEVELOPMENT

Individual Career Development
Slide 27  To assist in their career development, employees expect:
--equity in the organization’s performance/promotion system with
respect to career advancement opportunities
-- supervisors to plan an active role in their career development and
provide timely feedback
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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

-- awareness of career advancement opportunities

How do Employees Measure  Employees measure career success through:
Career Success?
--advancement
Slide 28
-- learning
-- employability
Psychological factors such as recognition, self-esteem,
engagement, satisfaction, and self-actualization
 Factors affecting Individual career choices
Factors Affecting Individual  Social or environmental concern
Career Choice  Work-life balance
Slide 29  Personality – job fit
 See Figure 7-10 the RIASEC model

HR department and career HUMAN RESOURCE DEPARTMENTS AND CAREER

planning
Slide 30
PLANNING
 Encourages Management commitment and support
 Devise communication plans through HR tool to raise awareness of career options
-- Workshops, seminars, career paths, job posting, career counselling
 Aligns HR processes to facilitate career planning
-- There are several HR processes that contribute to employee development
-- Succession planning, human resource planning, training and development and
performance management
 Use technology to support career planning efforts
-- Many organizations use the intranet for career counselling purposes
-- Organizations use robust enterprise wide applications that have a career
planning module. This application can display career paths and help design
individual plans for employees
-- webcasts

HR department and career HR Contribution to Career Planning

planning  Develops promotable employees, i.e., helps to develop internal talent
Slide 31  Lowers turnover, i.e., increased attention and concern for employees increases
organizational loyalty
 Taps employee potential, i.e., encourages employees to tap their
potential abilities to realize specific career goals
 Furthers growth, i.e., motivates employees to develop
 Reduces hoarding, i.e., managers, and others in the organization become aware
of employee qualifications
 Satisfies employee needs, i.e., improved opportunities satisfies
individual needs for recognition and accomplishment
 Assists organizations meet legal requirement such as employment

7-10
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

equity plans
 Taps and optimizes employee potential

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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources
ANSWERS TO REVIEW AND DISCUSSION
QUESTIONS
1. "If employees are properly selected, there should be
no need for an orientation program or training." Do you
agree or disagree? Why?
Disagree. Regardless of how experienced or
knowledgeable an employee may be, that worker and
the organization can benefit from an orientation that
introduces the people, place, policies, and procedures of
the organization. Even then, the employee may lack
specific skills needed to perform satisfactorily.
2. What are the organizational and employee benefits
that result form a comprehensive onboarding process?
The employee benefits from having a comprehensive
onboarding process are increased engagement,
motivation and organizational commitment. Employees
experience a lower level of anxiety about the new job,,
they are able to feel an enhanced sense of confidence to
perform their job effectively. In addition the company
creates a more favorable image among new hires and
turnover is reduced significantly.
3. For each of the following occupations, which training
techniques do you recommend? Why?
(a) cashier in a grocery store
(b) welder
(c) assembly line worker
(d) inexperienced supervisor
Cashier. Training probably would begin with vestibule
training on a cash register until the employee became
proficient. Then training would continue on an on-the-
job basis.
Welder. A welder probably would go through an
apprenticeship program to learn the basics of the trade.
(At the same time, of course, the welder would receive
job instruction training in how to perform specific
welds.)
Assembly worker. Most assembly line workers are
given job instruction training.
7-12
Inexperienced supervisor. Once a person has made
supervisor, a superior should provide coaching.
4. Assume you were hired to manage a research and
development department. After a few weeks, you
noticed some researchers were more effective than
others, and the less effective ones received little
recognition from their more productive counterparts.
What forms of training would you consider for both
groups?
Role-playing exercises may allow each side to learn
how each group sees the other. Following this training,
the better researchers might be enlisted to coach the less
effective members to upgrade their performance.
5. What is the purpose of a cost-benefit analysis?
A cost-benefit analysis is supposed to demonstrate that
a planned capital investment, in this case in training, is
justified by the benefits expected, e.g., higher profits,
reduced waste, lower repair costs, etc.
6. Discuss why a linkage between an organization's
human resource development needs and its mission and
strategy is so important.
An organization's strategy involves large-scale, future-
oriented, integrated plans to achieve organizational
objectives (Chapter 1). To make such plans work,
future human resource needs have to be taken into
account. Whatever a strategic plan wants to accomplish,
it has to make sure future managers and employees
have the necessary skills and competencies to achieve
the company's objectives.
7. Explain the differences between the cognitive,
behavioural, and environmental approaches to strategic
management development.
Cognitive management development is concerned with
changing a manager's way of thinking. It implies
constant learning and upgrading one's expertise.
Behavioural management development attempts to
change a manager's behaviour, i.e., management style.
It aims to make individuals more competent in
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

interacting with their environment, e.g., with
colleagues, subordinates, or customers.
Environmental management development tries to
change a manager's attitudes and values. Creating a job
environment that continuously reinforces desirable
behaviour will eventually change the frame of reference
of managers and ensure that changes (new approaches)
become permanent.
11. Why is employee feedback an important element of
any organization's attempt to encourage career
development?
Without feedback, employees have no way of
evaluating how successful their career planning efforts
have been. In time, the lack of feedback may cause
employees to believe career planning is a useless
expenditure of their time.

8. In what way does a "learning" organization differ
from a "traditional" organization?
In a learning organization employees "continually
expand their capacity to create the results they truly
desire, where new and expansive patterns of thinking
are nurtured, where collective aspiration is set free, and
where people are continually learning how to learn
together" (Senge).
9. Why should a human resource department be
concerned about career planning, especially since
employee plans may conflict with the organization's
objectives? What advantages does a human resource
department expect to receive from assisting in career
planning?
12. Suppose a hard-working and loyal employee is
passed over for promotion. What would you tell this
person?
Assurance of the value of the employee should be
communicated as well as consideration for future
promotions. The reasons why this person was passed
over should be explained. Finally, specific career
development actions should be discussed that will
increase the employee's likelihood of being promoted in
the future. Of course, the employee should be told these
actions do not guarantee promotion, but they will
increase the likelihood of future career success.

Through career planning employees may feel they have

a career, not just a job, with the employer. The HR
department can benefit from having a higher quality
pool of internal applicants from which to draw in order
to meet staffing needs. Moreover, problems of
employee/organizational adjustment to socio-
technological change, obsolescence, and employee
turnover may be reduced.
.
10. Suppose you are in a management training position
after completing university. Your career goal is not
very clear, but you would like to become a top manager
in your firm. What types of information would you seek
from the human resource department to help you
develop your career plan?

Information about short- and long-run human resources

needs would give some insight into preparations needed
to attain future promotions. Having knowledge of
career paths taken by present executives might indicate
which functional or product areas are most likely to
lead to top management positions.

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Part 4 Placing, Developing, and Evaluating Human Resources

ANSWERS TO CRITICAL THINKING QUESTIONS

1. Before you entered your college or university you
had certain ideas about what your values and
expectations would be as a student. How did the
institution's socialization process change these values
and expectations?
Clearly, the answer will vary from one student to the
next. Students should be encouraged to focus on their
values and expectations relating to a number of items
including:
 work load
 expectations of having a “fun time” in the
institution
 attitude toward students belonging to opposite sex,
older students, students of other backgrounds, etc.
 work-play relationship
 role of instructions
 care shown by others (students, professors,
administrators, support staff)
 career goals
 ethical standards/values
retain employees by meeting their needs. In addition,
your competitor is responsible for utilizing succession
planning to ensure sufficient candidates exist for key
positions.
3. You are the Training and Development manager.
Your president calls you in and tells you that the
management development budget has to be cut because
of the company's financial situation. What arguments
can you use to persuade your boss that development
money is well spent?
The best argument is that without well-trained and up-
to-date skilled employees the company will always be a
runner-up to companies who train continuously. Well-
trained staff is also more flexible in terms of possible
assignments (especially if they are cross-trained), tend
to be better motivated and have better morale, have less
turnover, and have less absenteeism. Also, the quality
of their output tends to be higher.

2. Your company is desperately looking for a system

analyst. You know that your competitor invested
heavily in training and has a highly competent
system analyst, who indicated to you privately that
she would switch if you pay her $10,000 more. Your
boss thinks that this is a bargain and tells you: “Get
her!” It surely would hurt the competitor. What
issues does this raise?

Organizations are increasingly dependent on highly

skilled and knowledgeable employees. Ultimately, an
employee retains ownership of their intellectual capital
and is able to utilize their specialized knowledge, skills,
and experience to negotiate favourable employment
terms.

If your company is willing to pay this system analyst

$10,000 more than she is currently earning she appears
to be willing to resign her current position. Your
competitor has invested in the development of this
employee and the loss may be incalculable because of
the knowledge and skills the employee will take with
her. However, ultimately the human resource
department of your competitor has responsibility to

7-14
 Chapter 7 Orientation, Training and Development, and Career Planning

ETHICS QUESTIONS

Comments to Instructors
There are no right or wrong answers to these questions. They are for class discussion purposes.

WEB RESEARCH

Comments to Instructors
These exercises have been designed for students to demonstrate their computer and Internet skills to research the
required information. Answers will vary

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The Project Gutenberg eBook of Sac au dos à
travers l'Espagne
 This ebook is for the use of anyone anywhere in the United
States and most other parts of the world at no cost and with
almost no restrictions whatsoever. You may copy it, give it away
or re-use it under the terms of the Project Gutenberg License
included with this ebook or online at www.gutenberg.org. If you
are not located in the United States, you will have to check the
laws of the country where you are located before using this
eBook.

Title: Sac au dos à travers l'Espagne

Author: Hector France

Release date: August 27, 2023 [eBook #71504]

Language: French

Original publication: Paris: Charpentier, 1888

Credits: Laurent Vogel and the Online Distributed Proofreading

Team at https://www.pgdp.net (This file was produced
from images generously made available by the
Bibliothèque nationale de France (BnF/Gallica))

*** START OF THE PROJECT GUTENBERG EBOOK SAC AU DOS

À TRAVERS L'ESPAGNE ***
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A TRAVERS
L’ESPAGNE
PAR

HECTOR FRANCE
DEUXIÈME MILLE

PARIS
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H. F.
 SAC AU DOS
A TRAVERS L’ESPAGNE

I
ENTRÉE EN ESPAGNE

« Je ne connais, disait J.-J. Rousseau, qu’une manière de

voyager meilleure que celle de voyager à cheval : voyager à pied. »
Je partage l’avis de Jean-Jacques, à condition toutefois que l’étape
ne soit pas trop longue, ni le sac trop lourd. Le plus mince bagage
semble augmenter de poids en raison des heures de marche. Je
m’en suis vite aperçu, et d’étape en étape j’ai diminué le mien, si
bien qu’il était à peu près réduit à zéro quand j’atteignis Malaga.
C’est par là que j’aurais dû commencer.
Dès Irun, j’entrai en campagne, et secouant l’engourdissement
d’une nuit en wagon, je frappai le sol d’un pied léger. Certes, si la
meilleure manière de voyager est celle citée plus haut, la dernière et
la plus abominable est bien le chemin de fer pour les gens pas
pressés. Parcourir un pays en wagon, c’est se condamner à ne rien
voir, et cependant combien ne parcourent l’étranger que de cette
façon et à leur retour racontent leurs impressions et écrivent un livre
sur les mœurs et coutumes d’un pays entrevu à travers un nuage de
fumée par une portière de voiture roulant à la vitesse de 60
kilomètres à l’heure.
Dès Irun, on sent l’Espagne. De coquets petits gendarmes,
coiffés de minuscules bicornes que borde économiquement une
tresse de laine blanche, et épaulettés de macarons blancs, vous en
font tout de suite apercevoir. Ils n’ont ni le prestige ni la majesté des
nôtres et ressemblent un peu, moins le brillant, aux gardes
françaises d’opéra-comique. Misère et vanité, l’Espagne entière ; ils
portent tous faux col et manchettes amidonnés. La gare d’Irun en est
remplie, comme du reste toutes les stations d’Espagne ; deux ou
trois brigades montent dans chaque train pour le protéger. Le temps
est loin, chez nous, où l’on attaquait les diligences ; ici, ce n’est pas
seulement les diligences que l’on attaque encore, mais les trains de
voyageurs. C’est un des rares reflets de couleur locale qui restent à
l’Espagne, et je serais désolé qu’il disparût.
Les gendarmes, assure-t-on d’ailleurs, sont là pour la forme. En
cas d’offensive, ils se hâtent de décharger leur fusil en l’air et de
crier aux assaillants : « Attachez-nous pour qu’il soit constaté que
nous n’avons pu nous défendre. » Aussi, dans ces attaques de train,
jamais ne vit-on gendarme blessé.
Après et même avant ce singulier gendarme, un autre trait
caractéristique fait sentir l’Espagne, et celui-là des plus piquants.
J’en fus poursuivi d’Irun à Grenade, de Malaga à Séville, de Cadix à
Algéciras, et il ne cessa de m’empoisonner que devant les uniformes
rouges des factionnaires de Gibraltar.
Dans ses Lettres sur l’Irlande, George Moore prétend que la
verte Erin rappelle l’odeur de l’huile de paraffine.
« Le pays, dit-il, exhale l’odeur humide, moisie et malsaine de la
pauvreté, d’une pauvreté qui sent la terre, et cette odeur vous prend
au nez à la porte de chaque cabane ; elle flotte au-dessus des
cheminées avec la fumée de la tourbe, elle couve sous les fumiers,
elle rampe le long des fondrières profondes et noires qui bordent les
chemins ; l’aspect chétif et maigre des champs marécageux et des
collines sans arbres vous rappelle cette odeur de pauvreté, d’une
pauvreté qui rend malade à mourir. »
Ce n’est pas une odeur de pauvreté qui vous poursuit de l’autre
côté des Pyrénées. La misère n’y est pas hideuse comme au
Royaume-Uni. Elle s’épanouit gaiement dans ses haillons roussis, et
chauffe paresseusement ses plaies au soleil. Elle est cynique et
quelque peu gouailleuse ; très philosophe, elle sait se contenter de
peu. Elle déjeune d’un oignon et soupe d’une poignée de pois
chiches ; l’eau du puits voisin fournit sa boisson.
Les misères du Nord sont plus exigeantes. Il leur faut pain et
lard, pouding, bière forte, thé. Cela représente au moins deux
schellings par jour. Le Castillan se contente de deux sous.
Non, l’Espagne misérable, exploitée, l’Espagne somnolente et
paresseuse, n’a pas, même dans les bas-fonds de ses villes, dans
ses villages solitaires et ruinés, dans les antres de ses gitanas
l’odieuse puanteur de la crasse humide, mais les parfums qu’elle
exhale ne valent pas mieux. C’est une odeur sui generis, mélange
d’huile rance et de vidange fraîche qui vous saisit de quelque côté
que vous vous tourniez, vous enveloppe et ne vous lâche plus.
Eh ! l’on peut bien lui reprocher ses tares, au vieux pays des rois
Maures ; il a, pour les couvrir, assez de magnificences.

Dès le début le pays est d’une beauté grandiose. Ce n’est pas la

Suisse avec ses vues léchées, ses landscapes à l’usage des jeunes
Anglaises, ses vallons rétrécis et mièvres, ses chalets jouets
d’enfants, ses cascades soigneusement aménagées, cette nature
trop jolie, trop encombrée de misses correctes, de respectables
ladies et de parfaits gentlemen, de snobs britanniques enfin, et
qu’exploite un peuple d’hôteliers voleurs.
Ici la montagne sauvage et déserte, les grands rochers à pic, les
villages accrochés sur l’abîme, où en dix ans l’on compte la venue
d’un étranger, la plaine séchée où l’on marche des journées sans
rencontrer d’ombre, les vieux couvents en ruine avec leurs tours et
leurs bastions, les auberges rares, le confort inconnu, les hommes
rudes et les femmes jolies. « L’Afrique commence aux Pyrénées. » A
chaque pas, hors des villes comme dans les villes, au nord comme
au sud, on rencontre des coins de Mauritanie.
A la sortie d’Irun, laissant à notre droite Fontarabie qui semble
surgir du milieu des flots, nous nous engageons dans la montagne,
sourds aux appels du conducteur et du cocher d’une patache attelée
de quatre mules et qui nous crient à tue-tête pour mieux nous faire
comprendre :
« La diligence de Saint-Sébastien, voici la diligence de Saint-
Sébastien !
— Merci, nous allons à pied.
— A pied ! ah ! ah ! que tontos ! (quels fous !) »
Et ils riaient d’un air incrédule. La distance n’est pourtant pas
bien longue : une vingtaine de kilomètres ; mais on est au
commencement d’août et les Espagnols ne craignent rien tant que la
marche et la chaleur. C’est le défaut des races latines ; elles
comprennent peu les voyages pédestres. Cela me rappelle ces
villageois qui, voyant des gens de la ville faire après dîner leur
digestion en arpentant la route, se demandaient stupéfaits ce que
ces bourgeois avaient ainsi à marcher pour n’aller nulle part, tandis
qu’ils pouvaient rester tranquillement chez eux, se chauffer les
mollets, faire un cent de piquet ou lire la gazette !
A l’entrée du chemin nous nous croisons avec un attelage de
bœufs. Le joug est entouré d’une peau de mouton qui, descendant
de chaque côté de la tête, semble coiffer les bœufs d’une perruque
Louis XV. Un fier gaillard à jambes nues et à béret bleu les guide
d’un long bâton, et derrière le chariot à roues pleines comme celles
des chars antiques, un autre jeune gars retient l’attelage sur la pente
trop rapide en sifflant un air arabe, mélancolique et doux. Ils nous
saluent en passant d’un Vaya usted con Dios ! (allez avec Dieu !) qui
est la traduction exacte du salut des Musulmans.
Par le sentier raboteux nous traversons un merveilleux paysage,
végétation tropicale, fouillis de fleurs et de verdure qui se détache
harmonieusement sur le fond indigo des Pyrénées. Les maisons très
rares, disséminées çà et là, ont l’aspect pauvre et délabré, un des
cachets caractéristiques des fermes et des villages espagnols.
Un balcon au premier étage, ou une galerie de bois extérieure
d’où pendent des guirlandes d’oignons, d’ails, de piments ; des murs
en ruine où sèchent des hardes, jupes jaunes ou rouges. Des petits
garçons et des petites filles habillés d’une chemisette qui ne
descend guère plus bas que le nombril, accourent pour voir passer
les deux voyageurs.
Je jette deux sous à une fillette qui loin de les ramasser se
réfugie près de sa mère : « Les Basques ne sont pas des
mendiants, » dit fièrement celle-ci.
Nous voici loin de l’Angleterre, de l’Italie surtout où à l’entrée de
chaque village, le voyageur est assailli par des nuées de petits
guenillards. Partout, dans le Guipuzcoa, j’ai trouvé la même dignité.
Nous traversons le col de Jainhurqueta, laissant à notre droite le
Jasquibel avec ses sommets revêtus de bruyère, qui, du cap du
Figuier, plonge ses flancs ravinés dans la mer, jusqu’à la
merveilleuse baie des Passages.
Ces pâtés de montagnes de la Biscaye et de la Navarre forment
un amoncellement de chaînons hérissés de crêtes, de rochers
granitiques et calcaires, coupés de gorges et de vallons au fond
desquels bondissent des torrents qu’entretiennent de continuelles
pluies.
Hêtres, pommiers, châtaigniers, chênes percent en touffes
épaisses les fissures des parois basaltiques au milieu de toute la
flore rupellaire, et çà et là, aux pentes des monts, dans des
guirlandes de vigne, s’éparpillent les blanches fermes.
Parfois un grand rocher aux tons de rouille surplombe la route ; il
semble ne s’accrocher à la montagne que par de fragiles crampons
de lierre et l’on se demande s’il ne va pas glisser tout à coup au
moindre tremblement du sol, emportant avec un bruit de tonnerre au
fond du précipice où murmure un torrent caillouteux, avec un
morceau de la montagne, route et voyageurs.
 On se croirait dans les gorges de l’Atlas et l’on s’attend à voir
surgir des têtes de Berbères derrière les broussailles.
De distance en distance, une croix de bois ou de pierre indique
qu’un meurtre a été commis. Rien de plus propice aux embuscades
que ces coins solitaires, fourrés, défilés, cavernes : Malos sitios !
comme on dit ici.
J’ai parlé de voyageurs ; ils ne sont pas nombreux. Nous seuls,
sac au dos, la Martinière et moi, arpentons la route, et dans toute
notre traversée des Espagnes, nous avons rencontré en trois fois six
voyageurs pédestres et de fort mauvaise mine dont trois nous ont
demandé l’aumône ; je dois ajouter que c’étaient des compatriotes.
Non, rien sur la route. De temps à autre deux gendarmes arrêtés
devant une gorge ou au coin d’un bois. Ils attendent la diligence.
Quand elle arrive, ils se postent de chaque côté du chemin, arme au
pied, et font mine de la fouiller d’un œil scrutateur. En grande tenue
comme pour la parade. Parfois encore un char mérovingien chargé
de grands fûts de vin des Castilles passe lentement avec un bruit
strident et aigu fait par l’essieu tournant des roues pleines ; ou c’est
un âne efflanqué crevant sous un faix trop lourd et que chasse
devant lui un petit drôle féroce, armé d’une trique, ou bien encore
une mule montée par un cavalier qui la frappe à bras raccourcis.
Dès les premiers pas, la brutalité à l’égard des bêtes s’étale sans
vergogne. Dans tout véhicule public, un jeune garçon, le ragal,
auxiliaire du cocher, n’a d’autre mission que de frapper à grands
coups les têtes ou les maigres échines des attelages. La Société
protectrice des animaux aurait fort à faire ici.
Nous nous sommes embarqués sans biscuit pensant trouver des
auberges le long de la route ; à jeun depuis la veille, la faim nous
prend. Voici une maison d’aspect misérable ; un rameau séché à la
porte indique une venta. On aperçoit en effet, du dehors, un
comptoir de bois blanc, fait de débris de caisses d’emballage, des
cruches et des verres. Nous demandons à manger. Une femme à
tête de maugrabine, portant un affreux marmot couvert de teigne,
nous fait signe d’aller plus loin.
 « Vous avez bien du pain et du vin ?
— Ni pain, ni vin. Seulement de l’aguardiente. »
C’est une sorte de vitriol allemand ayant la spécialité de donner à
l’eau une teinte d’orgeat et vendu au détail dix ou douze sous le litre.
Je me rappelais en avoir bu à Paris dans un café du boulevard sous
le nom d’absinthe blanche à raison de 75 centimes le verre.
Ici, dans le Guipuzcoa, comme au fond de la Sierra Morena, où
les communications avec Berlin sont cependant plus difficiles que
pour les industriels du voisinage de Montmartre, on ne le fait jamais
payer plus d’un sou.
MM. les limonadiers parisiens objecteront avec raison que les
hosteliers castillans n’entendent rien aux affaires et qu’il doit s’en
trouver très peu qui deviennent millionnaires en cinq ans.
Après plusieurs questions restées sans réponse, occupée qu’elle
est à essuyer le marmot teigneux, la maugrabine se décide à nous
dire qu’à moins d’une demi-heure, en haut de la côte, nous pourrons
trouver à manger.
Nous gravissons pendant une heure la montagne poussiéreuse
sans rien apercevoir. Ne demandez jamais en Espagne la distance
d’un endroit à l’autre, nul ne la sait, même ceux qui ont fait dix fois le
trajet ; on vous répond un chiffre au hasard ; mais il faut toujours
compter sur le double. Après une longue heure nous atteignons la
venta. Moins délabrée que la première, des images enluminées de
saints et de madones égayent ses murs blanchis.
Une petite fille d’une douzaine d’années, visiblement enceinte,
est assise sur le pas de la porte.
Elle se prépare aux devoirs de sa maternité prochaine en
mouchant une sœur cadette qu’elle tient nue sur ses genoux.
Un peu surprise à notre vue, elle appelle sa mère d’un ton
chantant et traînard : Madre ! Madre ! Une grosse commère
mamelue, à cheveux grisonnants et à tête de procureuse, arrive
nonchalante et maussade. C’est la façon de tous les aubergistes
espagnols. Hommes ou femmes, il semble que vous les dérangiez
d’une occupation des plus importantes pour vous faire servir gratis.
Vous entrez en fâcheux dans leur vie pour leur voler leur temps et
leurs peines, car, par le fait, vous les troublez dans leur oisiveté ou
leur somme.
Ils se dérident à la longue, une fois qu’ils sont décidés à vous
servir, semblant se dire : « Puisque le mal est arrivé, prenons-en
notre parti, et faisons contre fortune bon cœur. » C’est ce que fit la
matrone après nous avoir offert du pain et du vin. Le pain est frais et
le vin excellent ; nous nous régalons, assis près du comptoir, sur un
banc boiteux, mal équilibré sur le sol battu, en face de trois chats
faméliques qui se jettent avec avidité sur les miettes, en se lançant
l’un à l’autre des grondements pleins de colère. Oh ! les chats
espagnols ! Le Belzébuth du château de Misère du capitaine
Fracasse était un gras matou comparé à ces misérables. Pelés,
étiques, torves, hideux, tout en tête, l’œil lamentable et avide, ce ne
sont que des squelettes de chat, revêtus d’une peau râpée. Que
mangent-ils ? de quoi vivent-ils ? Que font-ils pour satisfaire les
impérieuses exigences du ventre ? Comme l’odeur sui generis et
innommable dont je parlais, leur ombre fantastique m’a poursuivi
dans toute l’Espagne !
Je les ai rencontrés aussi hâves, aussi maigres, affamés,
anguleux, hérissés, au Palatio de Urvaza comme au col de
Piqueras, dans la Sierra Morena comme dans les rues désertes de
Tolède, où tout à coup en surgissaient deux ou trois effarés et
fantasques, uniques fantômes de la rue morte en plein midi,
spectres de la peur, de la détresse et de la faim.
Alléchés par cette ripaille, des poules étiques envahissent la
salle, et plus effrontées que les chats, sautent jusqu’à nos mains
pour nous voler les bouchées.
« Vous ne donnez donc pas à manger à vos poules ?
— A manger, s’écrie l’hôtesse, ah bien, s’il fallait les nourrir, cela
ne vaudrait pas la peine d’en avoir. »
Toujours accroupie sur le seuil, dans le but évident de nous
dissimuler son état, la petite nous examine avec ses grands yeux
noirs. Elle est assez jolie et sa position nous intéresse. Nous lui
demandons son âge. « Treize ans aux vendanges. » Nous n’osons
pas pousser plus loin l’interrogatoire ; mais la mère, qui surprend nos
regards attachés sur cette rotondité insolite, s’écrie :
« Tout est arrangé, tout est arrangé. C’est un accident.
— Ah ! vraiment ?
— Oui, une mère ne peut toujours surveiller ses filles. Il y a tant
d’occasions dans le Guipuzcoa !
— Des occasions ! Il y en a partout !… Alors vous êtes contente ?
— Il le faut, fit-elle en haussant les épaules.
— Et la niña ?
— La niña est contente aussi. »
Allons, tout va bien et tout est bien qui finit bien.
Nous réglons notre note, qui s’élève à un réal par tête (25
centimes) et nous prenons congé de la mère et de la fille qui nous
saluent d’un aimable : Vaya usted con Dios !
 II
LES PASSAGES

Des ruines partout. La Biscaye en est jonchée. La guerre civile y

fit rage, plus meurtrière que la guerre étrangère. Depuis cent ans,
elle ronge le pays comme une fièvre périodique. A tout détour de
route se dresse un pan de mur déchiqueté par la mitraille, une
chapelle éventrée, une maison trouée par les boulets et que la
détresse ou la mort du maître, la misère des héritiers ont
abandonnée aux broussailles envahissantes, aux nids de corneilles
et de vipères, aux terriers de renards. Le sol que l’on foule s’arrosa
du sang des combats épiques. La poussière qui vole et que le vent
de la montagne souffle aux yeux et dans la gorge fut jadis une boue
rouge. Carlistes, christiniens, républicains se sont égorgés en
rivalisant de bravoure. Fermes, auberges, églises, hameaux,
bourgades ont été des forteresses. Misères trop visibles ! L’ouragan
destructeur de la folie homicide s’est rué dans ces coins de paradis.
Mais ce ne sont pas que les bâtisses de pierre jetées bas par le
boulet qui donnent à l’Espagne son aspect de dénûment ; c’est la
nation entière qui s’est couchée sur la terre et semble frappée de
mort. Les ruines matérielles se réédifient, les ruines morales restent.
Torpeur, incurie, ignorance, blessures mortelles que l’Espagne porte
aux flancs.
 Elle s’est cependant débarrassée de ses moines qui dévoraient
son sol, stérilisaient son cerveau, mais les dix mille monastères
abandonnés n’ont fait qu’augmenter le nombre de ses décombres, et
les fertiles domaines des abbayes sont restés en friche. Les
bâtiments déserts eussent pu servir à des hôpitaux, à des écoles ;
l’idée n’en est pas venue. Tout s’émiette, tout s’écroule, tout s’efface
de ces richesses du passé dont ne songe pas à profiter le
présent [1] .
[1] Sous Philippe II, on comptait 11 400 abbayes
d’hommes et de femmes réparties dans les 680 évêchés
d’alors et sous la juridiction de 48 archevêques. Ces
abbayes contenaient une armée de 400 000 moines ou
nonnes. Il y avait, de plus, 32 000 prêtres séculiers. A la
fin du dernier siècle, il ne restait que 71 000 moines et
35 000 nonnes, mais le nombre des prêtres séculiers
montait à 144 000 ; il est encore de 50 000 aujourd’hui. A
l’expulsion des moines en 1835, leur nombre était de
50 000.
Il n’y a plus maintenant que 54 évêques et 8
archevêchés : Tolède, siège primatial ; Burgos, Grenade,
Santiago, Saragosse, Séville, Taragone, Valence,
Valladolid.

Nous voici à los Passages, bourgade de pêcheurs

pittoresquement assise des deux côtés de l’étroit goulet de la baie,
vrai décor d’opéra. C’était aux derniers siècles un des ports les plus
sûrs de la côte de Biscaye. La Fayette s’y embarqua pour la guerre
d’Amérique sur une frégate équipée à ses frais.
Le Passage maintenant n’est plus qu’un refuge pour des barques
de pêche, une promenade en canot pour les touristes de Saint-
Sébastien que de brunes batelières à la langue libre et au geste
déluré se disputent à grand bruit.
L’insouciance, l’oisiveté, la misère ont laissé combler ce
merveilleux havre par les atterrissements de tous les ruisseaux
d’alentour.
 Les Passages ! doux souvenir cher à mon ventre, c’est là que
nous fîmes notre premier repas arrosé de bon vin et égayé par les
beaux yeux d’une fille des Espagnes.
La posada était de très médiocre apparence, et nous hésitions à
entrer lorsqu’une jolie fille nous sourit de la porte. C’était la meilleure
de toutes les enseignes. Nous voilà installés dans un comedor
d’aspect décent et plongé dans une demi-obscurité nécessaire pour
arrêter la tumultueuse invasion des mouches. Nous demandons une
friture et, tandis que nous attendons, trois hommes en tenue de
maçon, et à mine de prince, entrent après avoir salué d’un buenos
dias plein de dignité et s’assoient à la table voisine. Coiffés de bérets
bleus, ils ont les pieds nus dans leurs alpargatas blancs.
Est-ce le sang maure qui leur donne ce grand air, cette aisance
de manières ? Io no sé ; mais j’ai rarement vu convives se conduire
plus correctement que ces maçons du Guipuzcoa. Nous entrâmes
en conversation en échangeant des cigarettes ; deux d’entre eux ont
guerroyé dans les bandes carlistes et sont prêts à recommencer. Ils
n’ont rien gagné pourtant, si ce n’est l’un une balle, l’autre de voir sa
bicoque brûlée. Le troisième, qui parle un peu français, et a travaillé
quelques mois à Bayonne, s’avoue républicain. Il est des Asturies et
hausse légèrement les épaules quand pérorent ses camarades les
Basques. Tous trois gentilshommes, d’ailleurs, ils tiennent en
profond mépris Andalous et Castillans. « Nous avons du sang bleu
dans les veines, disent-ils, et nous sommes, quoique maçons, aussi
nobles que le roi. » Tous ces gens du Guipuzcoa, des Asturies, de la
Biscaye, se disent nobles ; allez donc parler d’égalité sociale dans
un pays où trois millions de paysans et d’ouvriers se vantent d’avoir
du « sang bleu ! »
Pendant que les maçons disputent en gentilshommes sur les
mérites respectifs de leur race, on apporte le potage. Nous avons
demandé du poisson frit, on nous sert un repas complet. Rien n’y
manque, pas même le café ni le petit verre. Je le regrettais pour la
couleur locale, mais la Martinière me consola en me promettant
dans la Sierra Morena et les villages de la Manche des ventas où,
sous le rapport du manque de confort, nous n’aurions rien à désirer.
 Qui donc a dit qu’on mangeait mal en Espagne ? Quelque
boulevardier sybarite ! En tous cas, je ne me souviens pas d’avoir
jamais fait dîner plus exquis. Peut-être la marche, le grand air et
surtout les beaux yeux de la chusca y furent-ils pour quelque chose,
car je dois le confesser, au risque de déplaire à messieurs les
garçons d’hôtel, j’ai l’horreur du service mâle ; un simple morceau de
fromage servi par un frais minois m’est plus agréable que le plus
savant des plats présenté par un solennel laquais.
Ce n’est pas un morceau de fromage que nous donne la jolie
servante, mais un repas copieux et de haut goût : panade à l’ail et à
l’huile, lard aux choux et aux pois chiches, galettes au poisson, et
comme pièce de résistance, un de ces ragoûts extraordinaires qui
font époque dans la vie d’un voyageur : un mélange de bœuf et de
saucisses, de chèvre et de tomates, de carottes, de riz et de
piments, le tout entremêlé profusément d’oignon et d’ail, et
saupoudré de poivre rouge. Combinaisons culinaires à faire sauter
d’horreur toutes les cuisinières bourgeoises, mais dont je me
délectai souvent par la suite en pensée, car nous ne trouvâmes plus
rien de pareil.
Aussi, dans notre enthousiasme et égayés par le gros vin des
Castilles, servi à pleins pots comme de l’eau de fontaine, nous
voulûmes régaler d’un flacon de cognac les trois maçons
gentilshommes qui déclinèrent poliment cette offre. Nous avions
oublié que les Espagnols sont les plus sobres des hommes et, en
effet, pendant tout notre voyage, nous ne rencontrâmes en état
d’ivresse ni un paysan, ni un soldat, ni un ouvrier.