CÂU HỎI TÌNH HUỐNG

Câu 1: Một công ty điện tử đang xem xét làm thế nào để cung cấp cho thị trường thế giới
bộ vi xử lý được sử dụng trong tiêu dùng và các sản phẩm điện tử công nghiệp. Một nhà
máy sản xuất có chi phí xây dựng khoảng 500 triệu USD và đòi hỏi một lực lượng lao
động có tay nghề cao. Tổng giá trị của thị trường thế giới cho sản phẩm này trong vòng
10 năm tới ước tính là từ $ 10 và $ 15 tỷ USD. Các mức thuế hiện hành trong ngành công
nghiệp này hiện đang ở mức thấp. Công ty nên áp dụng một chiến lược sản xuất tập trung
hoặc phân tán? Những vị trí nào nên được lựa chọn để nhà máy hoạt động hiệu quả?

- CP cố định: cao (500tr USD)

- Tỉ lệ giá trị/trọng lượng: cao (10-15 tỷ USD)
- Rào cản thương mại: ảnh hưởng ít (mức thuế hiện hành ngành công nghiệp đang ở
mức thấp)
 Chọn chiến lược SX tập trung
Cty có nhu cầu về lực lượng lao động có tay nghề cao, vì vậy chọn vị trí có CP lao
động thấp để giúp giảm chi phí sản xuất. Đồng thời gần nguồn nguyên liệu và thị
trường tiêu thụ để giảm chi phí vận chuyển và thời gian giao hàng.
Một số vị trí có thể là: Trung Quốc, Hàn Quốc, Mỹ,.. Những địa điểm này là các thị
trường lớn, có nguồn tiêu thụ lớn, tập trung nguồn nhân lực có tay nghề nên dễ dàng
đạo tạo, có hạ tầng tốt.
Câu 2: Bạn là người quản lý marketing của một công ty thực phẩm đang xem xét việc
thâm nhập thị trường Hàn Quốc. Hệ thống bán lẻ ở Hàn Quốc có xu hướng phân mảnh.
Các nhà bán lẻ và bán buôn có xu hướng có mối quan hệ lâu dài với các công ty thực
phẩm Ấn Độ, điều này khiến cho việc tiếp cận các kênh phân phối trở nên khó khăn. Bạn
sẽ tư vấn cho công ty theo đuổi chính sách phân phối nào? Tại sao?
Câu 3: Bạn làm việc cho một công ty thiết kế và sản xuất máy tính cá nhân. Trung tâm
R&D đặt ở Bắc Dakota. Các máy tính được sản xuất theo hợp đồng ở Đài Loan. Chiến
lược tiếp thị được giao cho người đứng đầu của ba nhóm khu vực: một nhóm Bắc Mỹ (có
trụ sở tại Chicago), một nhóm Châu Âu (có trụ sở tại Paris), một nhóm Châu Á (có trụ sở
tại Singapore). Mỗi nhóm khu vực phát triển phương pháp tiếp thị trong khu vực của
mình. Theo thứ tự quan trọng, các thị trường lớn nhất cho sản phẩm của bạn là: Bắc Mỹ,
Anh, Đức, Trung Quốc và Úc. Công ty của bạn đang gặp vấn đề trong quá trình phát triển
sản phẩm và thương mại hóa. Sản phẩm bị đưa ra thị trường muộn, chất lượng sản xuất
kém, chi phí cao hơn dự kiến, sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm mới là ít hơn
so với mong đợi. Nguồn gốc của những vấn đề này là gì? Làm thế nào để thay đổi?
Nguồn gốc vấn đề:
1. Quản lý Dự án và Liên kết giữa R&D và Sản xuất:
Thiếu đồng bộ giữa R&D và Sản xuất: Có thể có sự thiếu hòa hợp giữa trung tâm nghiên
cứu và phát triển tại Bắc Dakota và quá trình sản xuất tại Đài Loan, dẫn đến việc sản
phẩm được phát triển không phù hợp với quy trình sản xuất thực tế.
Quản lý dự án kém: Nếu quản lý dự án không hiệu quả, thì việc phát triển và sản xuất sản
phẩm có thể gặp trở ngại, dẫn đến việc đưa sản phẩm ra thị trường muộn và chất lượng
kém.
 2. Chiến lược Tiếp thị và Phân phối:
Phân chia chiến lược tiếp thị không hiệu quả: Mỗi nhóm khu vực phát triển phương pháp
tiếp thị riêng biệt có thể dẫn đến sự không đồng nhất trong chiến lược quảng bá và tiếp
thị, gây nhầm lẫn và giảm hiệu quả.
Không hiệu quả trong thương mại hóa: Có thể có sự thiếu hiệu quả trong quá trình
chuyển đổi sản phẩm từ giai đoạn phát triển sang giai đoạn thương mại hóa, dẫn đến sự
chấp nhận thấp từ thị trường.
3. Quản lý Chi phí và Chất lượng:
Chi phí sản xuất cao: Quá trình sản xuất ở Đài Loan có thể đang gặp vấn đề về chi phí, có
thể xuất phát từ vấn đề liên quan đến hiệu quả và quy trình sản xuất.
Chất lượng kém: Nếu chất lượng sản phẩm không đạt được tiêu chuẩn, có thể dẫn đến
việc sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của thị trường.
Cách thay đổi và cải thiện:
1. Cải thiện Liên kết R&D và Sản xuất:
Tăng cường sự giao tiếp và đồng bộ hóa giữa trung tâm R&D và nhà máy sản xuất.
Tổ chức đội ngũ quản lý dự án chuyên nghiệp để giám sát và quản lý mọi khía cạnh của
quá trình phát triển sản phẩm.
2. Đồng bộ Chiến lược Tiếp thị:
Tổ chức các buổi họp định kỳ giữa các nhóm khu vực để đảm bảo đồng nhất trong chiến
lược tiếp thị và quảng bá.
Xây dựng chiến lược tiếp thị linh hoạt để phản ánh đặc điểm cụ thể của từng thị trường.
3. Quản lý Chi phí và Chất lượng:
Tối ưu hóa quy trình sản xuất tại Đài Loan để giảm chi phí sản xuất.
Tăng cường kiểm soát chất lượng từ giai đoạn R&D đến sản xuất và đảm bảo tuân thủ
các tiêu chuẩn chất lượng cao.
4. Quản lý Tiến trình Thương mại hóa:
Đặt mục tiêu cụ thể và đo lường hiệu suất thương mại hóa.
Xây dựng chiến lược tiếp thị mạnh mẽ để tăng cường sự chấp nhận từ thị trường.
5. Đánh giá và Điều chỉnh định kỳ:
Tổ chức các cuộc đánh giá định kỳ về tiến độ, chất lượng và chi phí để kiểm soát và điều
chỉnh chiến lược theo thời gian.
Câu 4: Giả sử bạn là giám đốc điều hành của một công ty đa quốc gia của Mỹ. Dưới
quyền bạn là một vài nữ điều hành viên có khả năng và phù hợp. Họ cũng rất tham vọng
và ở công ty bạn việc trải nghiệm công việc ở nước ngoài là điều phải có nếu muốn có
chức vụ quản lý cấp cao. Một đợt tuyển dụng cho vị trí phó chủ tịch điều hành ở một
công ty con tại Mexico. Một trong những nữ điều hành viên đã ứng cử cho vị trí này và
cô ta khá phù hợp, hơn tất cả những người trong công ty. Bạn có để cô ấy nhận lấy vị trí
này không? Phân tích những quan điểm về mặt lợi và hại?
- Mặt lợi:
+ Chuyên môn: đã nắm giữ
+ Có tham vọng  giúp công ty có thể gặt hái được nhiều thành công
+ Mỹ và Mexico: đều là khu vực Mậu dịch tự do Bắc Mỹ  văn hóa có những
nét tương đồng. Đồng thời có thể dễ dàng di chuyển thăm gia đình,...
- Mặt hại:
+ Năng lực quản lý: chưa xác định được, vì cô ấy chỉ mới là 1 điều hành viên,
chưa có kinh nghiệm quản lý cấp cao

Câu 5: Hãy nêu chính sách tuyển dụng nhân sự đối với chức danh chuyên viên xuất nhập
khẩu làm việc tại thị trường Trung Quốc của công ty bạn

1. Yêu cầu công việc

Tốt nghiệp đại học chuyên ngành: quản trị kinh doanh, kinh tế quốc tế, logistic, thuơng
mại điện tử,…
Có kinh nghiệm đảm nhận vị trí tương đương từ 1 năm trở lên
Thành thạo các kỹ năng Nghe, Nói, Đọc, Viết tiếng Trung
Kỹ năng đàm phán, thuyết phục, tổ chức và kiểm soát công việc hiệu quả, chịu áp lực
cao.
2. Yêu cầu khác
Sáng tạo, nhanh nhẹn
Có tinh thần trách nhiệm cao
Chịu được áp lực công việc cao
3. Chính Sách Đào Tạo và Phát triển:
Đào tạo Nghiệp vụ:
Cung cấp đào tạo chuyên sâu về quy tắc xuất nhập khẩu và các thủ tục hải quan đặc biệt
của Trung Quốc.
Hỗ trợ các chứng chỉ và khóa học nâng cao năng lực chuyên môn.
4. Chính Sách Phúc Lợi:
Bảo hiểm và Chăm sóc Sức khỏe:
Đảm bảo cung cấp các chính sách bảo hiểm và chăm sóc sức khỏe phù hợp để bảo vệ
nhân viên khi làm việc ở thị trường nước ngoài.
Hỗ trợ Gia đình:
Cung cấp hỗ trợ cho việc định cư và sinh sống tại Trung Quốc, bao gồm cả vấn đề về
giáo dục và y tế cho gia đình nhân viên.
5. Chính Sách Gia Công Việc:
Linh hoạt làm việc:
Xem xét chính sách linh hoạt làm việc để hỗ trợ nhân viên ứng phó với thời gian làm việc
chênh lệch giữa các múi giờ.
Chính Sách Điều Chuyển Nội Bộ:
Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội điều chuyển nội bộ giữa các chi nhánh và vị trí
công việc khác nhau.
6. Đánh Giá Hiệu Suất:
Mục Tiêu và Đánh Giá Hiệu Suất Rõ Ràng:
Thiết lập mục tiêu rõ ràng cho nhân viên và thực hiện đánh giá hiệu suất định kỳ để theo
dõi và phát triển sự nghiệp.
Phát Triển Sự Nghiệp:
Tạo cơ hội cho nhân viên phát triển sự nghiệp và thăng tiến trong công ty.
Câu 6: Đã có một vài năm khó khăn xảy ra đối với Levi Strauss, nhà sản xuất quần jean
xanh điển hình. Với mẫu quần 501 đã trở thành biểu tượng toàn cầu của baby - boom
generation (thế hệ bùng nổ dân số) và đã được bán ở hơn 100 quốc gia, công ty đã nhận
thấy sự sụt giảm doanh số từ 7.1 tỷ đô năm 1996 xuống còn 4 tỷ đô năm 2004. Xu hướng
thời trang đã dịch chuyển, đã thay đổi nghiêm trọng, và Levi Strauss, bị đe dọa bởi chi
phí cao và dòng sản phẩm ứ đọng, đã bị lu mờ hơn so với thời của những chiếc quần 501
Jeans. Có lẽ vì vậy mà giai đoạn sau đó, từ năm 2005 đến 2008 cho thấy một sự chuyển
biến. Doanh số đã gia tăng lần đầu tiên sau 8 năm, sau một chuỗi thua lỗ, công ty đã thấy
được lợi nhuận. Đã có 3 yếu tố tạo nên sự thay đổi này. Đầu tiên, công ty cắt giảm chi phí
ở Mỹ. Levi đã đóng cửa nhà máy cuối cùng ở Mỹ để chuyển sang nước ngoài, nơi sản
xuất quần jean với chi phí rẻ hơn. Thứ hai, công ty đã mở rộng dòng sản phẩm, giới thiệu
ra thị trường dòng sản phẩm có chữ ký thương hiệu Levi (signature by Levi) để bán với
giá rẻ hơn tại các cửa hàng ở những thị trường đầy cạnh tranh bao gồm cả thị trường cốt
lõi Mỹ, nơi mà chuỗi siêu thị Wal-Mart đã hạ giá bán xuống thấp nhất có thể. Thứ ba,
công ty đã quyết định từ năm cuối năm 1990 sẽ giao nhiều trách nhiệm hơn cho các quản
lý ở các quốc gia, cho phép họ linh hoạt hơn trong việc chào bán sản phẩm và tạo các
chương trình Marketing thích ứng với nhu cầu địa phương. Trước khi thực hiện việc làm
này, Levi đã từng bán một sản phẩm như nhau ở tất cả các thị trường, hoặc sử dụng một
thông điệp quảng cáo như nhau. Chiến lược này đã được thiết lập để Levi tận dụng lợi thế
qui mô trong sản xuất và quảng cáo, nhưng Levi đã không thành công. Theo chiến lược
mới, sự thay đổi giữa các thị trường ở các quốc gia đã trở nên rõ rệt hơn. Quần jean được
thiết kế sao cho phù hợp với các cơ thể khác nhau. Ở Châu Á, chiều dài ống quần được
thiết kế ngắn hơn trong khi đó ở Châu Phi, quần jean cho nữ thường có phần mông lớn
hơn, thế nên Levi đã điều chỉnh sản phẩm của nó sao cho thích ứng với sự khác biệt hình
thể này. Có những sự khác biệt về văn hóa xã hội ở các quốc gia. Ở Nhật, quần jean đen
bó sát là mẫu được ưa chuộng; trong khi đó ở các quốc gia theo đạo Hồi, nữ giới không
được khuyến khích mặc quần bó do đó Levi thiết kế mẫu rộng hơn cho thị trường Thổ
Nhĩ Kỳ. Khí hậu khác biệt giữa các quốc gia cũng ảnh hưởng đến thiết kế sản phẩm. Ở
Bắc Âu, mẫu quần jean với trọng lượng chuẩn được bán ra thị trường, trong khi đó ở các
nước nóng hơn, loại vải cotton nhẹ hơn với màu sắc sáng hơn được sử dụng để may quần
jean và không bị phai màu dưới ánh nắng mặt trời của các nước nhiệt đới. Quảng cáo của
Levi, từng được sử dụng toàn cầu, nay cũng thay đổi để phù hợp sự khác biệt từng vùng,
miền. Ở Châu Âu, quảng cáo đề cập đến sự mát mẻ. Ở Châu Á, quảng cáo nói về sự hồi
sinh, sự hoài niệm của một điều gì đó. Ở Mỹ, quảng cáo giới thiệu những con người thực,
họ có thể là chủ trang trại, vận động viên lướt sóng hay những nhạc sĩ vĩ đại. Cũng có
những sự khác biệt về chiến lược phân phối và chiến lược giá. Thị trường Mỹ cạnh tranh
gay gắt, giá bán trung bình dưới 25 đô, và Levi bán qua các đại lý phân phối lớn, chiết
khấu cao, như Wal- Mart. Ở Ấn, doanh số bán hàng mạnh tập trung ở dòng sản phẩm giá
rẻ mang chữ ký thương hiệu Levi. Ở Tây Ban Nha, quần jean được xem như những món
hàng thời trang cao cấp và chúng được bán ở mức giá cao hơn 50 đô ở các cửa hàng thời
trang chất lượng cao. Ở Anh quốc cũng vậy, giá của những chiếc quần 501 cao hơn nhiều
so với thị trường Mỹ, điều này phản ánh một môi trường cạnh tranh nhẹ nhàng hơn. Sự
linh hoạt trong việc sử dụng các công cụ Marketing hỗn hợp dường như mang lại những
hiệu quả; mặc dù nhu cầu ở Mỹ và Anh vẫn còn chậm chạp nhưng sự tăng trưởng ở các
thị trường khác rất mạnh mẽ. Thổ Nhĩ Kỳ, Nam Triều Tiên, Nam Phi có tốc độ tăng
trưởng kỷ lục, vượt hơn 20% mỗi năm kể từ khi chiến lược này ra đời năm 2005. Hướng
về tương lai, Levi kỳ vọng 60% sự tăng trưởng của nó đến từ các thị trường mới nổi.
Tóm tắt tình huống và trả lời các câu hỏi thảo luận
1. Chiến lược marketing đã được Levi Strauss sử dụng đến đầu những năm 2000 là gì?
Tại sao chiến lược này được sử dụng qua hàng chục năm? Tại sao nó không thể hoạt
động vào những năm 2000?
2. Levi đang sử dụng chiến lược gì ở thời điểm hiện tại? Những yếu tố Marketing mix
nào được thay đổi qua từng quốc gia khác nhau?
3. Những ưu điểm của chiến lược Marketing mới mà Levi đang áp dụng? Nó có nhược
điểm nào không?
4. Câu chuyện của Levi hàm ý với bạn điều gì liên quan đến “toàn cầu hóa thị trường”?
1. Chiến lược Marketing của Levi Strauss:
- Thập kỷ 1990:
Levi Strauss trong thập kỷ 1990 đã sử dụng một chiến lược toàn cầu hóa. Công ty tập
trung vào việc sản xuất và quảng cáo một mẫu quần jean duy nhất (501) và sử dụng một
thông điệp quảng cáo chung trên toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này không còn phù hợp
khi xu hướng thời trang thay đổi và chi phí sản xuất tăng cao.
- Những Năm 2000:
+ Vấn đề: Levi gặp sự suy giảm doanh số và lợi nhuận do chi phí cao và dòng sản phẩm
ứ đọng.
+ Chiến lược mới:
Giảm Chi phí Sản xuất: Đóng cửa nhà máy ở Mỹ, chuyển sản xuất sang nước ngoài với
chi phí thấp hơn.
Mở Rộng Dòng Sản Phẩm: Giới thiệu dòng sản phẩm giá rẻ hơn (signature by Levi) để
cạnh tranh ở thị trường Mỹ.
Tăng Quyền Lực Địa Phương: Giao quyền lực quảng cáo và tiếp thị cho các quản lý ở các
quốc gia để thích ứng với đặc điểm địa phương.
- Vì sao Chiến lược cũ không hoạt động nữa:
Thay đổi Xu hướng Thị trường: Quần jean không còn là biểu tượng của thế hệ baby-
boom, và người tiêu dùng đang tìm kiếm sự đa dạng trong sản phẩm.
Chi phí Cao và Sản phẩm Ứ Đọng: Chi phí sản xuất cao và mô hình quảng cáo không
phản ánh sự đa dạng của thị trường thời trang hiện đại.
2. Chiến lược Hiện tại và Marketing Mix:
- Chiến lược Hiện tại:
Tính Địa phương Hóa: Levi chú trọng vào tính địa phương hóa, tùy chỉnh sản phẩm và
chiến lược tiếp thị theo yêu cầu của từng quốc gia.
Linh Hoạt trong Marketing Mix: Thay đổi giá, sản phẩm, quảng cáo, và phân phối tùy
thuộc vào điều kiện địa phương.
- Yếu Tố Marketing Mix Thay Đổi:
Sản Phẩm: Thích ứng kích thước và kiểu dáng của quần jean để phù hợp với sở thích và
thị trường địa phương.
Giá Cả: Điều chỉnh giá để phản ánh mức độ cạnh tranh và mức độ chấp nhận của thị
trường.
Quảng Cáo: Thay đổi thông điệp quảng cáo để phản ánh văn hóa và giá trị địa phương.
Phân Phối: Tùy chỉnh chiến lược phân phối dựa trên đặc điểm của từng thị trường.
3. Ưu Điểm và Nhược Điểm của Chiến lược Hiện tại:
- Ưu Điểm:
Tính Đa Dạng và Phù Hợp: Sản phẩm phản ánh đa dạng văn hóa và đặc điểm địa
phương.
Tăng Hiệu Suất Tài Chính: Tăng doanh số và lợi nhuận sau chuỗi thua lỗ.
Thích Ứng Nhanh Chóng: Linh hoạt thích ứng với sự biến động nhanh chóng của thị
trường.
- Nhược Điểm:
Khả năng Quản lý Phức Tạp: Quản lý một chiến lược địa phương hóa đòi hỏi sự phức tạp
và quản lý kỹ năng cao.
Rủi Ro Về Thương Hiệu: Rủi ro mất tính nhất quán của thương hiệu trên các thị trường
khác nhau.
4. Levi và Toàn Cầu Hóa Thị Trường:
Học Được từ Trường Hợp Levi:
Levi đã học được rằng toàn cầu hóa không phải là chiến lược phù hợp cho mọi doanh
nghiệp và mọi thị trường.
Tính đa dạng và linh hoạt là chìa khóa để thành công trong môi trường kinh doanh ngày
nay.
Câu 7: Michael Dell thành lập Dell vào năm 1984 khi ông còn là một sinh viên
chưa tốt nghiệp tại đại học Texas. Hai thập niên sau, Dell đã phát triển thành một trong
những công ty máy tính lớn nhất thế giới, với thị phần dẫn đầu trong ngành máy tính cá
nhân và kinh doanh máy chủ. Trong năm tài chính 2004, năm mà hầu hết các công ty máy
tính thua lỗ do sự sụt giảm toàn cầu về nhu cầu máy tính cá nhân, doanh thu của Dell vẫn
tăng vọt từ 6 tỷ USD lên 41 tỷ USD, lợi nhuận đạt 3,5 tỷ USD và thị phần toàn cầu tăng
2%. Xấp xỉ 1/3 doanh số bán hàng của Dell là ở bên ngoài nước Mỹ. Dell tin rằng phần
lớn thành tích ấn tượng đạt được trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt là nhờ có
được một cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành. Cấu trúc chi phí này là một phần kết quả
của chiến lược quản trị chuỗi cung ứng và sản xuất toàn cầu của Dell.

Dell có những địa điểm sản xuất ở Brazil, Ireland, Malaysia và Trung Quốc, bên
cạnh ba địa điểm sản xuất ở Mỹ (địa điểm thứ tư đang xây dựng). Địa điểm được lựa
chọn do có chi phí nhân công thấp, năng suất cao của lực lượng lao động địa phương, và
sự gần gũi với các thị trường khu vực quan trọng. Dell thích sản xuất ở gần những thị
trường khu vực để cắt giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ phân phối tới khách hàng
(Dell vẫn sản xuất máy tính ở Mỹ bởi vì lực lượng lao động Mỹ có năng suất cao và Mỹ
là thị trường lớn nhất của công ty).

Bên cạnh việc sản xuất, hầu hết các hoạt động hỗ trợ khách hàng của Dell được
thực hiện bên ngoài nước Mỹ với một trung tâm chính ở Bangalore, Ấn Độ (khách hàng
ở Mỹ khi gọi tới trung tâm hỗ trợ khách hàng của Dell sẽ được kết nối tới một đại lý dịch
vụ ở Ấn Độ). Ấn Độ được chọn không chỉ bởi tỉ lệ lương thấp mà còn vì sự sẵn có của
lực lượng lao động biết nói tiếng Anh và được đào tạo. Tuy nhiên, di chuyển việc hỗ trợ
khách hàng ra nước ngoài không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Sự khác biệt về giọng nói và
văn hóa giữa người gọi ở Mỹ và nhân viên người Ấn Độ đã dẫn đến việc không thể tiếp
thu tốt những phàn nàn từ khách hàng. Theo sau việc khai trương trung tâm hỗ trợ ở
Bangalore vào năm 2001, năm 2004 Dell đã di chuyển vài hoạt động hỗ trợ của công ty
cho những khách hàng tổ chức lớn về Mỹ. Hoạt động hỗ trợ của Dell cho các khách hàng
bán lẻ vẫn đặt ở Bangalore và ban quản lý của Dell cam kết tiếp tục duy trì hoạt động của
trung tâm hỗ trợ tại Ấn Độ này.

Việc cung cấp của Dell cũng mang tính toàn cầu. Dell có khoảng 200 nhà cung
cấp, hơn một nửa là ở bên ngoài nước Mỹ. Ba mươi nhà cung cấp chiếm khoảng 75%
tổng thu mua của Dell. Hơn 50% nhà cung cấp chính là ở châu Á.

Từ lúc khởi đầu, mô hình kinh doanh của Dell đã dựa trên việc bán hàng trực tiếp
cho khách hàng, bỏ qua các nhà bán sỉ và bán lẻ. Ý tưởng ban đầu nằm ở chỗ bằng việc
cắt giảm khâu phân phối giữa, Dell có thể cung cấp máy tính cho khách hàng với giá rẻ
hơn. Lúc đầu, việc bán hàng trực tiếp đã đạt được thành công thông qua điện thoại và thư
tín, nhưng từ giữa thập niên 1990, đa số các giao dịch của Dell được thực hiện qua
Internet, và tới năm 2004, 85% giao dịch được thực hiện qua kênh này. Bán hàng qua
mạng đã cho phép Dell cung cấp cho khách hàng khả năng tùy chỉnh đơn đặt hàng của
họ, phối trộn và làm phù hợp các linh kiện như bộ vi xử lí, bộ nhớ, màn hình, ổ đĩa cứng,
ổ đĩa CD và DVD, bàn phím và chuột để tạo thành một hệ thống phù hợp nhất với những
đòi hỏi riêng biệt của họ.

Trong khi khả năng tùy chỉnh sản phẩm, khi kết hợp với giá thấp, đã tạo nên sự
hấp dẫn của Dell với khách hàng, sức mạnh thật sự của mô hình kinh doanh này nằm ở
cái cách mà Dell quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu để tối thiểu hóa hàng tồn kho trong
vòng ba ngày trong khi lắp ráp PC cho các đơn đặt hàng của khách hàng cá nhân. Dell sử
dụng Internet để báo thông tin kịp thời về số lượng đặt hàng cho nhà cung cấp của công
ty. Nhà cung cấp của Dell, bất kể ở đâu, cập nhật thông tin từng phút về xu hướng nhu
cầu linh kiện mà họ sản xuất, cùng với số lượng trông đợi trong 4-12 tuần tới. Các nhà
cung cấp của Dell sử dụng thông tin này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ cho phù
hợp, chỉ sản xuất đủ các linh kiện theo nhu cầu của Dell và vận chuyển chúng bằng các
hình thức phù hợp nhất, điển hình là bằng xe tải hay chuyển phát nhanh bằng hàng
không, để có thể có mặt kịp lúc sản xuất. Sự hợp tác chặt chẽ này đã được đẩy xa tới mức
Dell chia sẻ dữ liệu chủ chốt cho các nhà cung cấp chính. Ví dụ, công ty Quanta của Đài
Loan sản xuất máy tính xách tay cho Dell với những con chip xử lí tín hiệu số của Texas
Instruments. Để hợp tác tốt hơn, Dell chuyển thông tin cho Texas Instruments bên cạnh
việc chuyển cho Quanta. Điều này cho phép Texas Intruments điều chỉnh kế hoạch của
họ theo nhu cầu của Quanta dựa trên dữ liệu mà Dell đã cung cấp.

Mục tiêu sau cùng của Dell là loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho ra khỏi chuỗi cung
ứng giữa các nhà cung cấp và Dell, thay thế hàng tồn kho một cách hiệu quả bằng thông
tin. Mặc dù Dell chưa đạt được mục tiêu này, công ty cũng đã cắt giảm lượng hàng tồn
kho xuống mức thấp nhất trong ngành. Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3
ngày so với 30, 45 thậm chí 90 ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng
kể trong ngành công nghiệp máy tính, nơi mà chi phí linh kiện chiếm 75% doanh thu và
mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng. Ví dụ, khi những ổ đĩa cứng
nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa
cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh. Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh
tồn kho mất 4 tuần, điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell,
đồng thời cũng có nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng
giảm mạnh nhu cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.

Việc đặt hàng qua mạng và hệ thống thu mua của Dell cũng cho phép công ty
đồng bộ cung và cầu tới một mức độ chỉ vài công ty khác có thể. Ví dụ, nếu Dell thấy
rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17” từ Sony, nó có thể điều khiển
cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá thấp hơn cho đến khi Sony phân
phối nhiều màn hình 17” hơn. Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell
có thể đáp ứng mong đợi của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối
thiểu hóa lượng hàng tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell
nằm trong khoảng 0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ
cạnh tranh đã mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể.

Câu hỏi thảo luận:

1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là gì?
Những bất lợi tiềm năng là gì?
2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình sản
xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?

1. Những lợi thế và bất lợi của việc sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ cho Dell:
- Lợi thế:
Chi phí Nhân Công: Có thể tận dụng chi phí lao động thấp ở các địa điểm như Brazil,
Ireland, Malaysia, và Trung Quốc.
Năng Suất Lao Động Địa Phương: Sử dụng lực lượng lao động địa phương với năng suất
cao.
Gần Gũi với Thị Trường Khu Vực: Gần các thị trường quan trọng giúp giảm chi phí vận
chuyển và tăng tốc độ phân phối.
- Bất lợi:
Quản lý Toàn Cầu: Đòi hỏi quản lý toàn cầu phức tạp để đảm bảo hiệu quả và tính đồng
bộ trong chuỗi cung ứng.
Rủi Ro Chính Trị và Hậu Quả Tài Chính: Những địa điểm sản xuất có thể chịu ảnh hưởng
từ biến động chính trị và kinh tế.
Khả năng Phản Ứng Chậm: Có thể gặp khó khăn trong việc phản ứng nhanh chóng đối
với biến động thị trường toàn cầu.
2. Lý do Dell mua linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập thay vì tự sản xuất:
Chiến Lược Cao Cấp: Tập trung vào việc lắp ráp và cung cấp dịch vụ sau bán hàng thay
vì sản xuất linh kiện.
Giảm Rủi Ro và Chi Phí: Giảm rủi ro sản xuất và giảm chi phí liên quan đến quản lý nhà
máy sản xuất.
Tính Linh Hoạt: Có khả năng chọn lựa linh kiện từ nhiều nhà cung cấp khác nhau để đáp
ứng yêu cầu cụ thể của khách hàng.
Tập Trung vào Core Competency: Tập trung vào những khía cạnh quan trọng nhất của
kinh doanh, như quản lý chuỗi cung ứng và dịch vụ khách hàng.