İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ-CERRAHPAŞA

KALİTE GÜVENCE ve STANDARTLARI

Doç. Dr. Buket KARATOP

KALİTE TANIMI

Kalite kavram olarak birçok şekilde ifade edilebilir. Bir hizmet veya ürünün
herkes tarafından aynı ölçüde beğenilmesi istenemez.

✓ Kalite, bir hizmet veya ürünün müşterisinin isteklerine uygunluk

derecesidir. Kalite, kullanıma uygunluktur. ( J.M. Juran)
✓ Kalite, isteklere uygunluktur. ( P. Crosby)
✓ Kalite, müşterinin şimdiki ve gelecekteki isteklerinin
karşılanmasıdır. ( Deming)
✓ Kalite, sürekli gelişmeyi öngörür. ( Armand V. Fiegenbaum).
KALİTE TANIMI ( devamı)

✓ Kalite, ürünün sevkiyatından sonra toplumda neden olduğu minimal

zarardır ve eksikliklerden kaçınmaktır. ( G. Taguchi).
✓ Kalite, ürün ve hizmeti ekonomik yoldan üreten ve müşterilerin
isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. ( Japon Sanayi
Standartları Komitesi- JIS)
✓ Kalite, bir mal veya hizmetin belirli bir gerekliliği karşılayabilme
yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür. ( Avrupa
Kalite Kontrol Derneği, ASQC)
✓ Bir ürün veya hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları
karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır. TS 9005 (
ISO 8402)
KALİTE TANIMI ( devamı)
Her zaman teraziyi eline alınca ahiret terazisini
hatırlayasın.

“Hak ile sabır dileyip,

Bize gelen bizdendir,
Akıl ve ahlak ile çalışıp,
Bizi geçen bizdendir”.
Ahî Evran
Müşteri velî nimettir.
KALİTENİN BİZE KAZANDIRDIKLARI

Kalitenin bize kazandırdıklarını ise şu şekilde

sıralayabiliriz:

Kalite bir önlemedir: Sorunlar ortaya çıkmadan önce

çözümleri oluşturur.

Kalite bir verimliliktir: Bir işi ilk defada doğru yapmak,

hatayı sonradan düzeltmekten daha ucuzdur.

Kalite etkili olmaktır: İşleri çabuk ve doğru şekilde

yapmak, yani optimizasyondur.
KALİTENİN TARİHÇESİ

❖ MÖ 2150 Hammurabi Kanunları

❖ Fenikeliler
❖ Orhun Kitabeleri
❖ AHİLİK
❖ Kanunname-i İhtisab-ı Bursa
❖ Sanayi Devrimi
❖ Taylor………..
 Kalitenin Boyutları
Kalitenin Boyutları Kalite Kavramını etkileyen önemli
unsurlardan biridir. Kalitenin Boyutları Garwin tarafından
8 alt başlıkta değerlendirilmiştir..
Garwin’in kalite boyutları
1. Performans
2. Güvenirlilik
3. Dayanıklılık
4. Servis hizmetleri
5. Estetik
6. Konfor
7. Özellikler
8. Algılanan kalite
Kalitenin Boyutları

Kalitenin Boyutları bir ürünün kalitesini

belirleyen olgulardır. Bu nedenle Kalitenin
Boyutları ayrı ayrı değerlendirilerek ürün
kalitesinin arttırılması için tüm gerekli süreçler
işletilmelidir
Kalitenin Boyutları
1.Performans
Bir ürünün temel işlevsel özellikleri anlamına
gelmektedir. Bir arabanın benzin tüketimi, bir
hoparlörün çıkardığı sesin düzeyi, ya da bir
bilgisayarın hızı, gücü gibi müşteri tarafından aranan
ve o üründe bulunması gereken baş kriterlerdir.
Ürünün performans özellikleri genellikle ölçülebilen
özellikleri içerdiği için benzer ürünler arasında
performans açısından nesnel bir sınıflandırma
yapılabilmektedir
Kalitenin Boyutları
2.Özellik
Ürün veya hizmette çekiciliği sağlayan ve temel
fonksiyonu tamamlayan, ikinci derecede öneme sahip
karakteristiklerdir. Örneğin bir süpürge makinesinin
sessiz çalışması, bir rimelin suya dayanıklı olması ya
da bir otomobilin araç içi tasarımı gibi..

3.Güvenilirlik
Ürünün kullanım ömrü içerisinde kendisinden
beklenen tüm fonksiyonları tam olarak yerine getirip
getirmediğinin ölçütüdür. Örneğin yeni aldığımız bir
buzdolabının garanti süreci içerisinde kaç defa
bozulduğu bir güvenilirlik ölçütüdür.
Kalitenin Boyutları
4.Uygunluk
Ürünün tasarımının ve işleyiş özelliklerinin önceden
belirlenmiş standartlara uyup uymama derecesidir.
Kalitenin teknik boyutu hakkında tüketici ve
kullanıcıya fikir vermektedir.
5.Dayanıklılık
Bir ürün veya hizmetin kullanım ömrünün
uzunluğudur. Teknolojik açıdan dayanıklılık, bir
ürünün deformasyona uğrayıncaya kadar olan kullanım
süresini ifade etmektedir.
Kalitenin Boyutları
6.Hizmet Görme Yeteneği
Hız, çabukluk, yeterlilik, ehliyet ve tamir edilebilme
kolaylığını içerir. Ürünle ilgili problemlere doğru
cevaplar ve çözümler bulunamaması, şirketin
şikayetleri ele alma sürecini ve tüketicilerin ürün/
hizmet kalitesini değerlendirmelerini etkilemektedir.
Bu sebeplerden hizmet görme yeteneği de Garvin’in
belirlediği sekiz kalite boyutu arasında yerini
almaktadır.
Kalitenin Boyutları
7.Estetik
Kalitenin subjektif özelliklerinden biridir. Bir ürünün
görünüşü, verdiği hisler, sesi, tadı veya kokusu gibi
çeşitli faktörleri içerebilir. Ürünün performansına
doğrudan bir etkisi olmamakla birlikte müşteri
açısından ürünü çekici kılan özelliklerdir.
8.Algılanan Kalite
Bir müşterinin bir ürün veya bir marka üzerinde sahip
olduğu fikir ve düşüncelerdir. Herhangi bir ihtiyaç
doğrultusunda bilindik, isim yapmış markalara olan
talebi örnek gösterebiliriz. Reklam faaliyetlerinde
yaratılan ürün imajı, marka imajı gibi faktörler ürün
kalitesinin tüketici tarafından olumlu veya olumsuz
algılanmasında oldukça önemlidir.
 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

Toplam ( tüm sistemin katılımı, desteği,

benimsemesi) Kalite
( mümkün olan en üst seviyede kalite,
mükemmele yolculuk) Yönetimi (
sürekliliğin sağlanabilmesi için yönetimin
kalite işinde liderlik yapması, kalitenin bir
yönetim biçimi olarak benimsemesi)
kelime anlamlarına bakılarak nasıl bir
anlayış benimsendiği ortaya çıkabilir.
 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (
devamı)

Toplam kalite yönetimi, en alt düzeydeki çalışandan en üst düzeydeki yöneticiye

kadar istisnasız herkesi ilgilendiren bir programdır. Programın başlıca hedefleri
arasında çalışanların, uygulanmakta olan kalite sürecinde yerini almasıdır. Tüm
çalışanların sıkı işbirliği ile belirlenen hedefe doğru herkesin kendi alanında katkı
sağlamasını gerekli kılmaktadır. Bunların yan sıra en önemli noktası ise, üst
yönetimin liderliğidir.
Kaoru Ishikawa’nın da belirtiği gibi ‘ eğer üst yönetimin önderliği yok ise toplam
kalite kontrolünü (yönetimini) uygulamaktan vazgeçin.’
 TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (
devamı)

Toplam kalite ulaşmak için uzun vadeli bir uğraş gerekmektedir. Kaoru
Ishikawa’nın belirtiği gibi ‘ toplam kalite kontrolü (yönetimi), penisilin gibi hızla
hareket eden bir ilaç değil, uzun süre alınırsa bir şirketin yapısının aşama aşama
iyileştiren, yavaş çalışan, bitkisel bir ilaç gibidir.’
Kuruluşta aşama aşama iyileştirmeler ile dönüşü olmayan mükemmele yolculuk
söz konusudur. TKY sisteminin kurulması ve uygulamaya alınması kararından
sonra geri adım atılması tüm sistemde onarılması zaman alacak güvensizlikler,
motivasyon kaybına neden olur. Bu konuya dikkat edilmelidir.
 Toplam Kalite Yönetimi; 1994
tarihli ISO 8402’de şu şekilde
tanımlanmıştır:
TOPLAM
KALİTE ‘Bir kuruluş içinde kaliteyi odak
alan, kuruluşun bütün üyelerinin
YÖNETİMİ katılımına dayanan, müşteri

( devamı) memnuniyeti yoluyla uzun vadeli

başarıyı amaçlayan ve kuruluşun
bütün üyelerine ve topluma yarar
sağlayan yönetim yaklaşımı.’
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ (
devamı)

Toplam kalite yönetimi, uzun vadede

hizmet verilen kesimin tatmin olmasını
başarmayı; kendi, çalışanları ve toplum
için avantajlar elde etmeyi amaçlayan
kalite üzerine yoğunlaşmış, tüm
personelin katılımın dayanan bir yönetim
modelidir.
 Toplam Kalite yönetimin 5 temel
öğesi bulunmaktadır. Birbirini
tamamlayıcı nitelikte bu öğelerden
birinin eksikliği TKY
uygulamalarında önemli
aksaklıklar yaratabilir.

TEMEL ✓ Yönetimin Kararlı Olması ve

Liderliği
İLKELER ✓ Tüm Çalışanların Katılımı
✓ Paydaş Memnuniyeti
✓ Sürekli Gelişme
✓ Hedef: Mükemmellik
YÖNETİMİN
KARARLI OLMASI
ve LİDERLİĞİ

Kalite geliştirme konusunda yönetim

önemli bir sorumluluk üstlenmek
durumundadır. TKY çalışmalarını
başlatmalı ( yazılı bir bildiri veya
tutanağa geçen bir toplantı ile),
çalışmaların her aşamasında bulunmalı,
desteklemeli, sürdürülebilir kalite
sistemi kurulmasını sağlamalıdır.
Yönetim iyi bir lider olmak zorundadır.
YÖNETİMİN KARARLI OLMASI ve
LİDERLİĞİ
( devamı)

Yönetim, TKY konusunda kararlılığını

çalışanlara hissettirmek durumundadır.
Bunun için ise etkinliklere katılarak,
gerekli kaynakları sağlayarak, kültür
değişimi konusunda aktif rol alarak,
yönlendirerek, cesaretlendirerek
gerçekleştirilebilir. Çalışanların temel
beklentisi de budur.
 Sürekli gelişmeyi sağlamak
amacıyla, hedefler geliştirmek ve
bu hedeflerin nasıl başarılacağını
belirlemek için bir Kalite Konseyi
YÖNETİMİN oluşturulmalıdır.
KARARLI
Kalite konseyi bir
OLMASI ve organizasyondaki kalite
LİDERLİĞİ çalışmalarına yön veren beyin
( devamı) takımıdır. Sürekli iyileştirme
ekipleri kurulması sırasında ve
çalışmaları esnasında yönetim
destek vermeli ve çalışanların
teşvik etmelidir.
 Toplam kalite yönetiminin,
organizasyondaki sürekliliği
YÖNETİMİN sağlanana kadar, yönetim çok
dikkatli olmak zorundadır. Sistem
KARARLI çalışanlar arasında kabul görse bile
OLMASI ve arada bıkkınlıklar, sistemden
LİDERLİĞİ kopmalar meydana gelecektir. Bu
durumda yönetim, liderleri
( devamı) aracılığı ile çeşitli motivasyon
artırıcı teknikler kullanarak moral
bozukluğuna engel olmalıdır.
TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI

TKY, temel unsurlarından biride tüm

çalışanların sürece dahil edilmeleridir.
Çünkü TKY kuruluştaki tüm birimleri,
tüm çalışanları kapsayan bir yaklaşımdır.
Bu nedenle çalışanların tamamı
bilgilendirilmeli, eğitim
verilerek/aldırılarak kalite sürecine
katılımı sağlanmalıdır.
 TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI
(devamı)

TKY uygulamasının başarısında eğitimin sağlayacağı katkıları şöyle sıralayabiliriz:

❖ Toplam kalite yönetiminin ne olduğu, bireylere ve kuruluşa ne getireceği, nasıl uygulanacağı

hakkında çalışanlar bilgi sahibi olur.
❖ Çalışanlar toplam kalite sürecinin neresinde katkı yapabileceği konusunda hedef belirler.
❖ Sürekli iyileştirme fırsatını yakalayan çalışanlar, kalite geliştirmek için gerekli araç ve
yöntemlerle donatılır.
❖ Eğitimlerle kendini geliştirme fırsatının bulan çalışanın işe ve kuruma bağlılığı daha artacaktır.
❖ Kurum kültüründe değişikliklere daha kolay ulaşılır.
TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI ( devamı)

Katılımın sağlanması için kullanılabilecek iyi bir yollardan biride, sürekli

iyileştirme takımlarında çalışmalarını sağlamaktır. Çalışanlar işe, sadece kadro
görevlerini yerine getirmek için değil, iyileştirme yapmak, bölümün, birimin ve
nihayetinde kuruluşun başarısını artırmak için uğraşmalıdırlar.
TÜM ÇALIŞANLARIN KATILIMI ( devamı)

Bunu sağlayabilmek için ise yetkinleştirme eğitimleri gelenek haline getirilmeli,

kişinin kendini geliştirmesinin önü açık tutulmalı, motivasyonlarının artırıcı
etkinliklere önem verilmelidir. Ayrıca toplam kalite yönetimi anlayışı ile
çalışanların bilgi birikimleri ve potansiyellerinin geliştirildiği, özgürce
kullanılmasının sağlandığı unutulmamalıdır.

Tüm çalışanların katılımı, sadece eğitim ve uygun ortamın hazırlanması ile

sağlanamayabilir. Çalışan, üst yönetimin liderliğini ve desteğini hissettiğinde
katılım daha artacaktır.
 PAYDAŞ MEMNUNİYETİ

Yakın zamana kadar sadece müşteri memnuniyetinden söz eden yönetim anlayışı
değişerek daha kapsamlı olarak paydaş memnuniyeti üzerine dolayısıyla müşteri
memnuniyeti üzerine odaklanmıştır.

Ürünü/hizmeti satın alan, kullanan, yararlanan ve süreçlerden etkilenen kişi/kurum

müşteridir. Müşteri iç ve dış müşteri olarak tanımlanmaktadır.
PAYDAŞ
MEMNUNİYETİ (
devamı)

TKY anlayışında, ‘ bir sonraki işlem

senin müşterindir.’ mantığı ile süreç
içinde birbirini takip eden işlemler
birbirinin müşterisi konumundadır. Her
çalışan bir sonraki müşterisin memnun
etmek dolayısıyla nihai müşterisin
memnun etmek amacıyla çalışır.
 Paydaş, kurumun çalışmaları ile
ortak paydaşa ve etkileşim içinde
bulunan müşteri, çalışanlar,
hissedarlar, toplumdur. TÜSSİDE
Stratejik Yönetim Çalıştay’ın da (
2007) paydaşı şöyle
PAYDAŞ tanımlamaktadır:
MEMNUNİYETİ
( devamı) ‘ Kurum faaliyetleri ile ilgili bu
faaliyetleri etkileyen veya onlardan
etkilenen taraflar. Çalışanlar,
müşteriler/hizmetlerden
yararlananlar, liderler, stratejik
ortaklar, temel ortaklar,
tedarikçilerdir.’
 TKY sadece müşteri memnuniyeti ile
sınırlı kalmaz; çalışanların,
hissedarların ve hatta toplumun
kısacası paydaşlarının memnuniyetini
esas alır.

PAYDAŞ ‘Paydaşların ne istediğini bilirsek onu

memnun edebiliriz’ anlayışından
MEMNUNİYETİ hareketle paydaşlarla sıkı etkileşim
( devamı) içinde bulunmak önemlidir.

TKY uygulanan organizasyon

etkinliklerinde mükemmeli
hedefleyerek paydaş memnuniyeti
temeline oturtan bir anlayışta olmak
durumundadır.
 Sürekli gelişme ve iyileştirme
TKY’nin en önemli ilkelerinden
biridir. Yönetimin liderliğinde tüm
çalışanlara verilen eğitimler
neticesinde iyileştirme ekipleri
SÜREKLİ kurulur, bu ekipler paydaş
memnuniyeti merkezli sürekli
GELİŞME gelişme çalışmalarını
gerçekleştirir. Burada temel şart
mevcut durumu yeterli bulmayıp
sürekli gelişen bir iyileştirme
sürecini oluşturmaktır.
SÜREKLİ GELİŞME
( devamı)

Kuruluşun uzun vadede verimliliği ve

kalitesini kesinlikle artıran sürekli
gelişme ve iyileştirme süreci, örgüt
çalışanlarında amaç ve hedef birliği
oluştururken kendi işlerini daha verimli
yapmalarını da sağlar. Bunların yanı sıra
bütün etkinliklerde dinamik bir yapı
oluşturur.
SÜREKLİ GELİŞME ( devamı)

Sürekli gelişmeyi sağlayan yöntemlerden biri de;

Deming’in PUKÖ ( Planla-Uygula-Kontrol Et-
Önlem Al/ PDCA Plan-Do-Check-Act) döngüsüdür.

Sürekli gelişmenin sağlanabilmesi için çevrimin

sürekli ve sistematik olarak uygulanması gerekir.
Her PUKÖ çevrimi ile mükemmelliğe doğru bir
adım atılmış olur.
SÜREKLİ GELİŞME ( devamı)

Sürekli gelişme benimsendiğinde mevcut durumla yetinmemek

gerekmektedir. Gelişmeye açık noktalarda problemler
belirlenerek tanımlanır. Problemi çözebilecek alternatifli
çözümler içinden en iyi çözüm kararı verilir.
SÜREKLİ GELİŞME ( devamı)

Bu aşamada kullanılan yöntemlerden biride kalite

çemberleridir. Kalite çemberinde problem çözüme ulaştırılır.
Buraya kadar yapılanlar ‘planla’ , bu kararın uygulanması ise
‘uygula’, uygulama sonuçlarının kontrol edilerek varsa
aksaklıkların kayda alınması ‘kontrol et’, çevrim sonuçları
başarılı ise sürecin bir sonraki iyileştirmeye kadar devam
etmesi veya sonuç başarısız ise gerekli tedbirler alınması
‘önlem al’ aşamalarıdır.
SÜREKLİ GELİŞME
( devamı)
SÜREKLİ GELİŞME ( devamı)

Önlem al aşamasından sonra çevrim planla ile devam eder.

Eğer çevrim sonunda süreç standartlaştırıldı ise aynı süreç için
küçük değişiklikler uygulanarak yeni PUKÖ çevrimi
uygulanabilir. Yada sonuçta başarısızlık oldu ve önlem alındı
ise yine alınan önlem planlama aşamasıyla çevrime tekrar
başlar.
HEDEF: MÜKEMMELLİK

Sıfır hata prensibini benimseyen TKY, hatanın kader olduğu fikrini

reddetmekte ve sürekli gelişme/iyileştirme ile mükemmelin
yakalanacağını bilmektedir. Ancak bir dönemlik mükemmelin sonra
sıradan olabileceği için sürdürülebilir gelişmenin mükemmeli
yakalama açısından önemi büyüktür.

Mükemmellik hedefinde işletmeler dirençle karşılaşabildikleri gibi,

Eczacıbaşı İlaç Sanayi Genel Müdürü Faruk Yurtseven’in belirtiği
gibi gerçekleştirilen çalışmalarda direnç yerine her kademede
katılımcı yaklaşım ve destek görülebilir.
HEDEF: MÜKEMMELLİK ( devamı)

Bunu sağlayan sihirli cümleleri yine Yurtseven şöyle dile

getirmektedir:

‘Bugüne kadar edindiğim deneyimler ışığında, diğer kuruluşlar

için önerilerimizi şöyle sıralayabiliriz: öncelikli mükemmellik,
mükemmelliğin temel kavramları ve mükemmellik kavramları
konularında, başta liderler olmak üzere herkesin aynı dili
konuşmasının sağlanması gerekiyor.
HEDEF: MÜKEMMELLİK ( devamı)

Bu anlamda, belirtilen konular kapsamındaki tüm tanımlama

ve açılamaların, tek tek sözcükler üzerinde durularak ve
kuruluşa özgü örneklerden de yararlanılarak netleştirilmesinde
büyük yarar var.

Bunun sonucunda ise ‘ mükemmellik’ hedefi doğrultusunda

ilerleyebilmek için kuruluşa ne gibi görevler düştüğü ve
öncelikli olarak hangi konulara odaklanacağı somut olarak
ortaya konulmalıdır.
KYS PRENSİPLERİ

➢ Liderlik
➢ Müşteri Odaklılık
➢ Proses Yaklaşımı
➢ İyileştirme
➢ Verilere Dayalı Karar
➢ İlişki Yönetimi
KYS PRENSİPLERİ
( devamı)
Liderlik

Kuruluşlar; geleceği şekillendiren ve

gerçekleştiren kuruluşun değerleri ve etik
anlayışı doğrultusunda örnek olan ve
sürekli güven aşılayan lidere sahiptir.
Mükemmel kuruluşların lideri esnektir,
kuruluşun sürekli başarısını sağlayacak
biçimde gerekenlerin zamanında
öngörülmesini güvence altına alır.
KYS PRENSİPLERİ ( devamı)
Müşteri Odaklılık

Müşteri beklentilerinin tamamının anlaşılması ve aşılmasına

odaklanması.

Proses Yaklaşımı

Proseslerin sistematik bir şekilde tanımlanması, yönetimi ve

proseslerin birbirleri ile etkileşiminin belirlenmesidir.
KYS PRENSİPLERİ ( devamı)
İyileştirme
Amacına uygu çıktılar üretmeyen performansı düşük olan proseslerin
çeşitli teknikler kullanılarak amaca uygun çalışır hale getirilmesi için
yapılacak sistematik geliştirme çalışmalarıdır.

Verilere Dayalı Karar

Karar vermenin veri ve bilginin analizine bağlı olarak yapılması istenen
sonuçlara ulaşmayı sağlar.

İlişki Yönetimi
Kuruluşlar sürekli başarı için ilgili taraflarla olan ilişkilerini
yönetmelidirler.
 TSE TANITIMI

Türk Standardları Enstitüsü; her türlü madde ve

mamuller ile usul ve hizmet standardlarını yapmak
amacıyla 18.11.1960 tarihli ve 132 sayılı Kanunla
kurulmuştur.

Enstitünün ilgili olduğu bakanlık, Bilim, Sanayi ve

Teknoloji Bakanlığı’dır. Enstitü, tüzel kişiliği haiz, özel
hukuk hükümlerine göre yönetilen bir kamu kurumu
olup, kısa adı ve markası TSE'dir.

Bu marka çeşitli şekillerde gösterilir. Türk Standardları

Enstitüsü'nün izni olmadan bu marka hiçbir şekil ve şart
altında kullanılamaz. Yalnız Türk Standardları Enstitüsü
tarafından kabul edilen standardlar Türk Standardı adını
alır.”
46
10.11.2015/Rev 00
Eğitim Dairesi
Başkanlığı
ISO 9001 Tarihçesi

Proses
Kontrol Proses Proses ve risk
tabanlı tabanlı tabanlı tabanlı
 TERMİNOLOJİDEKİ TEMEL DEĞİŞİM

ISO 9001:2008 ISO 9001:2015

Ürünler Ürünler ve hizmetler
Kavram olarak kalktı. Uygulanabilirlik başlığı altında
Hariç Tutma
açıklandı.
Rol, sorumluluk ve yetkileri devam etmek şartı ile
Yönetim Temsilcisi
kavram olarak kalktı.
Dokümante edilmiş bilgi (KEK ve zorunlu prosedür
Dokümantasyon, Kalite El Kitabı,
şartı kaldırıldı)
Dokümante Edilmiş Prosedür, Kayıtlar

Çalışma Ortamı Proseslerin işletimi için ortam

İzleme ve Ölçme Ekipmanı İzleme ve Ölçme Kaynakları
Satın alınan ürün Dış kaynaklı sağlanan ürün ve hizmetler
Tedarikçi Dış Sağlayıcı (Tedarikçi de kullanılabilir)
ESKİ VE YENİ VERSİYON
KARŞILAŞTIRMA
TS EN ISO 9000:2008 TS EN ISO 9000:2015
Müşteri Odaklılık Müşteri Odaklılık
Liderlik Liderlik
Çalışanların Katılımı Çalışanların Bağlılığı
Proses Yaklaşımı
Proses Yaklaşımı
Yönetimde Sistem Yaklaşımı
Sürekli İyileştirme İyileştirme
Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım Delile Dayalı Karar Verme

Karşılıklı Yarar Sağlayan Tedarikçi İlişki Yönetimi

İlişkileri
 Nedir: Müşteri beklentilerinin (şimdiki
ve gelecekteki) tamamının
anlaşılması ve aşılmasına
odaklanılması

Neden Önemli: Müşteri ve ilgili

tarafların güveninin kazanılması ve
süreklilik sağlanması, başarıyı da
sürekli hale getirir.
MÜŞTERİ
ODAKLILIK Faydaları:
o Müşteri değerinin artması
o Müşteri memnuniyetinin ve
sadakatinin artması
o Devamlılığı olan iş sayısının
artması
o Müşteri ağının geliştirme
o Gelir ve pazar payını artırma

50
 • Nedir: Liderler, kişilerin kalite
hedeflerine ulaşması ve
katılımcı olması için amaç ve
yön birliği sağlamalıdır.

• Neden Önemli: Amaç ve yön

birliğini yaratmak adına
stratejileri, politikaları, süreçleri
LİDERLİK ve kaynakları dengeler.

• Faydaları:
o Etkinlik ve verimliliği artırma
o Proseslerin daha iyi
koordinasyonu
o Kuruluşun fonksiyonları
arasındaki iletişimi

51
 • Nedir: Değer yaratma ve sunma
yeteneğini artırmak için, her
seviyesinde yetkin, güçlendirilmiş ve
bağlı çalışanların olması

• Neden Önemli: Etkinlik ve verimlilik

için her seviyede çalışanın katılımı
önemlidir.

ÇALIŞANLARIN • Faydaları:
BAĞLILIĞI o İyileştirme faaliyetlerine çalışanların
katılımını artırma
o Kişisel gelişimi ve yaratıcılığı artırma
o Çalışan memnuniyetini artırma
o Gruplarda /takımlarda bilgi ve
deneyimi serbestçe paylaşma
o Müşteri için değer yaratmaya
odaklanma fırsatları yaratma
o Hedefler için yaratıcı ve yenilikçi olma

52
 • Nedir: Prosesler arası ilişkiler bir
sistemin parçası olduğunda daha etkin
verimli faaliyetlerle öngörülebilir ve
tutarlı sonuçlara erişilebilir.

• Neden Önemli: KYS birbiriyle ilişkili

proseslerden oluşur. Sistemin ve
performansının iyileştirilmesi ve
sonuçların anlaşılması açısından
PROSES önemlidir.

YAKLAŞIMI •
o
Faydaları:
Anahtar proseslere odaklanma ve
iyileştirme fırsatlarını yakalama
o Proses çıktılarının tutarlı ve
öngörülebilir olmasını sağlama
o Etkin proses yönetimi ile performansın
iyileştirilmesi, kaynakların etkin
kullanımı
o İlgili tarafların güvenini sürekli kılma

53
 • Nedir: Başarılı kuruluşlar her zaman
iyileştirme odaklıdır.

• Neden Önemli: Bir kuruluşun mevcut

performans seviyesinin sürdürülmesi,
iç ve dış durumlarla ilgili değişiklere
tepki verebilmesi ve yeni fırsatların
yaratılması için iyileştirme önem arz
etmektedir.

İYİLEŞTİRME •
o
Faydaları:
Kurumsal yetenek, müşteri
memnuniyeti ve proses
performanslarında iyileşme
o Kök sebeplerin belirlenmesi, düzeltici
ve önleyici faaliyetlerin izlenmesinde
odaklanma
o İyileştirme için sürekli öğrenme
o İnovasyon faaliyetlerinde artış
o İç ve dış risk ve fırsatlara karşı
hazırlıklı olma kabiliyetinde artış

54
 Nedir: Karar vermenin veri ve
bilginin analizine bağlı olarak
yapılması istenen sonuçlara
ulaşmayı sağlar.

Neden Önemli: Delile dayalı veri

DELİLE analizi objektif ve güvenilir karar
vermeyi sağlar.
DAYALI
KARAR Faydaları:
VERME o Karar verme sürecinde iyileşme
o Hedeflere ulaşma yeteneği ve
proses performansında
iyileşme
o Geçmiş kararların etkinliğini
değerlendirme yeteneğinde
artış

55
 Nedir: Kuruluşlar sürekli başarı için ilgili
taraflarla olan ilişkilerini yönetmelidirler.

Neden Önemli: İlgili taraflar kuruluşun

performansı üzerinde etkilidirler. İlişkilerin
yönetilmesi, performans üzerinde olumlu
etki sağlar.

İLİŞKİ Faydaları:
YÖNETİMİ o İlgili taraflar ve ilişkilerin tanımlanması
o Hedef ve değerlerin karşılıklı
anlaşılması
o Tedarik zinciri yönetiminde iyileşme
o Hedef, değer ve kaynakların
paylaşılması, ilişkili risklerin tespit
edilmesi

56
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜRLER