KALİTE

"Bir ürünün veya hizmetin kalitesi tüketici gereksinmelerini mümkün olan en ekonomik düzeyde
karşılamayı amaçlayan pazarlama, mühendislik, imalat ve kalitenin devamı özelliklerinin
bileşkesidir."

"Bir ürün veya hizmetin, belirlenen veya olabilecek ihtiyaçlarını karşılama kabiliyetine dayanan
özelliklerin toplamıdır." (DIN ISO 8402/04.1989)

Bir ülkenin ekonomik yapısını oluşturan çeşitli faktörlerden en önemlisi üretimdir. Üretimde
verimlilik ve kalitenin ekonomik yapının oluşmasında çok önemli bir konumu vardır.Kalite verilen
şartlara uygunluk demektir. Kalite, yapılan işin ilk defasında doğru yapılması ve bununda zamanında
yapılması gerekir.

Toplam kalite yönetimi anlayışına göre kalite:

Toplam kalite yönetiminde kalite süreci, birbirine paralel, birbirine sarılmış iki soruya yönelir:

-“Doğru şeyleri mi yapıyoruz?”

-“Şeyleri doğru mu yapıyoruz?”

Kaliteden söz etmek her kuruluşa, insanlara çekici gelmektedir. Hiç kimse kaliteye karşı değildir.
Kalite günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır ve tüm yöneticilerin, tüm çalışanların sorumlulukları
içindedir. Toplam kalite yönetimi insan odaklıdır ve kalitenin temeli insana dönüklüktür.

Buna göre kalite:

- Bir kuruluşun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluşun kuruluş nedeni olan insanın
tatminidir,verimliliktir,maliyeti azaltmaktır,tedbir almaktır, stratejik düşünmektir (Sorun çıkmamasını
sağlamaktır.) , krize düşmemektir,esnekliktir,bir programa uymaktır (Tam zamanında üretim
yapmaktır.),insana yatırımdır,bitimsiz bir süreçtir (Sürekli geliştirmedir.),gelecektir,çalışanlarca
gösterilen saygı ve değerlerle müşterinin – vatandaşın memnuniyetini sağlamaktır,bir yaşam
felsefesidir,bir yönetim tarzıdır,rekabet gücünün yükseltilmesidir,israfın önlenmesidir,kullanıma
uygunluktur, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,müşterilerin bekledikleri ile buldukları arasındaki
uçurumu kapatmaktır.

KALİTE KONTROL(Muayene)

Kalite isteklerini sağlamak için kullanılan operasyonel teknikler ve faaliyetlerdir. (DIN ISO
8402/04.1989)

Kalite Kontrol ; işletmelerin üretim biriminde hataları saptamak ve trendleri görmek amacı ile
kullandığı teknikler ve araçlardır.
KALİTE YÖNETİMİ

Kalite politikasını tespit eden ve gerçekleştiren, genel yönetim görevinin bakış açısıdır. (DIN ISO
8402/04.1989)

Kalite yönetimi, belirlenmiş ve tüm ilgililerce kabul gören bir kalite politikasının mevcudiyeti ve bu
politikanın uygulanması amacıyla gerekli faaliyetlerin gerçekleştirilmesidir. Bu politikanın hayata
geçirilebilmesi için gerekli olan organizasyonel önlemlerin, teknik ve araçların sağlanması gerekir.
Kalite Sistemi:

Kalite yönetiminin gerçekleşmesi için gerekli, araçlar,yöntemler(prosedürler), akışlar, sorumluluklar

ve yapısal organizasyondur. (DIN ISO 8402/04.1989)

Kalite sistemi, kalite yönetiminin gerçekleştirilmesi için bir araçtır ve iki kısımdan oluşmaktadır.
Bunlardan ilki, organizasyonel yapı ve bu yapıda yer alan birimlerin sorumluluklarıdır. Diğeri ise,
Belirlenmiş sorumlulukların ve faaliyetlerin yürütülebilmesi için gerekli araçlar ve oluşturulan
dökümantasyondur.

TOPLAM KALİTE

Çalışanların katılımı ve müşteri merkezli bir modelle, süreçlerin iyileştirilmesi şeklinde tarif
edilebilir. 

Toplam kalite, bir organizasyondaki değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite
iyileştirme çabalarını müşteri tatminini de gözönünde tutarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde
gerçekleştirebilmek için birleştiren etkili bir sistemdir. 

TS-ISO 9000 standardları; gerek üretim, gerekse hizmet sektörleri için kullanılabilen Kalite Yönetim
standartlarıdır. 

TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

1930'larda başlayan 1950'lerde başta ABD sonra Japonya ve Avrupa ülkelerinde uygulanan, mal ve
hizmet üretiminde “Kalite”yi hedefleyen “Toplam Kalite Yönetimi” daha fazla üretimin nasıl
yapılabileceği konusunda yapılan araştırmalar sonucunda geliştirilen bir yaklaşımdır.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), bir kuruluştaki tüm faaliyetlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve
organizasyondaki tüm çalışanların kesin aktif katılımıyla çalışanlar, müşteriler ve toplum memnun
edilerek kârlılığa ulaşılması olarak ifade edilmektedir.

TKY’nin bir başka tanımı ise:

“Her kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla entegre olmuş
çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan düzenli iyileştirme faaliyetleridir.”

Literatürde “Toplam kalite”, “toplam kalite kontrol” kavramları ile de adlandırılan TKY, tüm
proseslerin, ürünlerin ve hizmetlerin tam katılım yoluyla geliştirilmesi, iç ve dış müşteri tatminin
artırılması ve müşteri bağlılığının yaratılmasının sağlanması amacıyla örgütte alınan sonuçların sürekli
iyileştirilmesine dayanan; müşteri beklentilerini herşeyin üzerinde tutan ve müşteri tarafından
tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında mal ve hizmet bünyesinde oluşturan
günümüzün bir yönetim anlayışıdır.

TKY, sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün çağdaş yönetim anlayışıdır. Temeli
insana dayanan müşteri odaklı bu anlayışın iki temel unsuru vardır:

- Kurum çalışanlarının tam katılımı

- Yapılan tüm işlerin sürekli iyileştirilmesidir.

İlk ortaya çıktığı dönemde sadece imalatçı özel sektör işletmelerinde uygulanan TKY, zamanla önce
hizmet işletmelerinde daha sonra ise kamu sektöründe uygulanmaya başlamıştır.

TKY; iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki iyileştirme faaliyetinin sürekliliğini savunur. Dolayısıyla
uygulama sahası sadece iş hayatıyla kısıtlı olmayıp sosyal yaşantıya da aktarılması mümkün olan bir
felsefedir.

Toplam Kalite Yönetimini maddeler halinde kısaca tanımlamak gerekirse:;

- Vatandaş (müşteri) odaklı,

- Sürekli geliştirme ve yenilik düşüncesine dayanan,

-Takım çalışması ve katılımı öneren,

-İnsana saygı, güven ve yetki dağılımını savunan,

-Sürekli öğrenme sürecidir.

TKY yönetim anlayışında tüm taraflarla işbirliği içinde çalışmak önemli bir ilkedir. Özellikle
kalitenin yükseltilmesi ve maliyetlerin düşürülmesinde önemli rolü olan çalışanların organizasyona
bağlılıklarını artırmak ve onların süreç geliştirme ve sorun çözme alanındaki katkılarını almak için
“katılımcı yönetim” anlayışını yaşama geçirmek bir zorunluluktur. Bu amaca ulaşabilmek için TKY
yaklaşımında insan kaynaklarının motivasyonu, grup çalışması, yetki devri karşılıklı güven, açık ve
çok yönlü iletişim, sistemin ağırlık noktasıdır.

Eski Yönetim anlayışları ile yeni sorunlara çözüm üretmek, var olan denetim anlayışıyla insanları
motive edebilmek artık mümkün değildir. Günümüzde yaşanan sorunların temel kaynağı genellikle
geçmişte alınan kararlar olduğundan, yeni sorunlara yeni çözümler üretmek gerekmektedir.

Rekabette üstünlük sağlayabilmek ve başarılı olabilmek için artık yöneticilerin liderlik özelliklerine
sahip olmaları gerekmektedir. Değiştirici, dönüştürücü liderlik yetkisine sahip olan yöneticilerin uzun
dönemli stratejik planlarını yapmaları, amaçlara ulaşmak için gereken araç ve yöntemleri
belirlemeleri, astlarını bu amaçlara doğru motive edebilmeleri ve katılımcı yönetim anlayışını yaşama
geçirebilmeleri gerekmektedir.
Toplam Kalitenin bilinçli ve sistematik bir biçimde sağlanmasının temel öğelerinden ikisi şunlardır :

-Bilimsel ve objektif analizlerle hatalara neden olan faktörlerin bulunması ve ayıklanması,

-Bu hataların meydana gelmesine neden olan “sistemi” geliştirmeye dönük bir yönetim anlayışı.

TKY, yönetimin liderliğinde, insana odaklanan bir yönetsel yaklaşımdır.

Toplam Kalite Yönetiminin Tarihi Gelişimi:

Toplam Kalite Yönetiminin önce endüstride  "Kalite Muayene" ile başlayan tarihsel serüveni,
ardından "Kalite Kontrol", daha sonra da "Kalite Güvencesi" dönemi ile devam etmiştir. Bütün bu
uygulamaların ardından rekabet, kalite, değişim ve müşteri beklentileri gibi dış faktörler Yönetim
Bilimi literatüründe "Toplam Kalite Yönetimi" kavramının yer almasına zemin hazırlamıştır.

II. Dünya savaşını izleyen yıllarda TKY anlayışının sistemleşmesinde ve uygulanmasında Amerikalı
Kalite Uzmanı DEMİNG, JURAN ve Japon ISHIKAWA’nın rolleri büyük olmuştur. Bunlardan
DEMİNG’in TKY ile ilgili 14 temel kuralı, JURAN’ın "Kalite Yönetimin Sorumluluğudur" ilkesi ve
ISHIKAWA’nın "Kalite Herkesin İşidir" diyerek "Kalite Kontrol Çemberleri"ni oluşturması ve
CROSBY’nin "Üretimde Sıfır Hata" yaklaşımını uygulamaya koyması, aslında bir anlamda TKY
felsefesinin temellerini oluşturan fikirlerin ortaya çıkmasına zemin hazırlamıştır. Bugün etkin ve
verimli bir yönetim yaklaşımı olarak biçimlendirilmiş olan TKY’de kullanılan teknikler ve unsurlar,
bu kalite uzmanlarının ortaya koydukları teknik ve unsurların bir hamulesinden (toplamından)
ibarettir.

TKY, “bir işi en iyi bilen, o işi yapandır” ilkesinden hareketle çalışanların karşılaştıkları

problemlerin çözümünde sürekli katılımı öngören Kalite Çemberleri adı verilen grupların oluşmasını
öngörür. Her bir kalite çemberindeki kişi sayısı 3 ila 7 arasında olabilir. Sayının daha fazla olmaması
karar alma sürecini hızlandırır. Örneğin;Japonya’daki Toyota fabrikasında 6000 kalite çemberi
bulunur.

KALİTE ÇEMBERLERİ

• Kalite çemberi ; aynı işyerinde çalışan veya benzer işleri yapan işgörenlerin, gönüllülük
esasına dayalı, kendi alanlarında karşılaştıkları veya karşılaşabilecekleri sorunları saptamak,
kestirebilmek, analiz etmek ve bu tür sorunlara çözüm bulabilmek için oluşturdukları, düzenli
aralıklarla toplanan küçük çalışma gruplarıdır.

Japonya’da Kalite Kontrol eğitimleri 1949 yılında başlatıldı. O yıldan itibaren Kalite Kontrol
eğitimini ülkenin her tarafına yaymak amacıyla çaba harcanıldı. Eğitim öncelikle mühendislerden
başlayarak daha sonra üst ve orta kademe yöneticilere, sonra da diğer gruplara yayıldı. Ancak sadece
üst yöneticilere ve mühendislere eğitim vererek iyi kalitede ürünler elde edilemeyeceği anlaşıldı.
Ürünleri yapan işçilerin tam işbirliğine ihtiyaç duyuldu. 1962’de kalite kontrolde başarıya ulaşabilmek
için her kademeye bu tür eğitimlerin verilebilmesinin gerekli olduğu görüldü.
 Fakat, mühendisler ve personel gruplarını çeşitli seminerler ve konferanslar aracılığıyla eğitmek zor
değildi. Oysa işçilerin sayısı bu tür eğitimler için çok fazlaydı.

Bu amaca hizmet etmek için o yıl ustabaşılar için kalite kontrol dergileri çıkarıldı. (QC for Formen ).
Bu derginin yayın kurulu başkanlığını üstlenen Tokyo Üniversitesi Mühendislik profesörü Kauro
ISHIKAWA ilk sayıda derginin ilkelerini ve amacını üç başlıkta özetledi.

1. İçerik herkesin anlayabileceği kolaylıkta olmalı. İş gücünün ön sıralarında yer alan işçiler
arasında kalite kontrolün gelişmesine yardımcı olunmalı
2. Dergiye herkesin erişebilmesini sağlamak için fiyatı düşük olmalı. Mümkün olduğu kadar
fazla ustabaşı ve işçinin bu dergiyi okuması ve ondan yararlanması sağlanmalı.
3. Atölyede ve diğer iş yerlerinde, ustabaşıları liderler ve diğer çalışanlar da üyeler olmak üzere
gruplar oluşturmalı. Bu gruplar kalite kontrol çemberi olarak adlandırılmalıdır. Kalite kontrol
çemberleri çalışmalarında metin olarak bu dergiyi kullanmalı ve işyerlerindeki sorunlarını çözmeye
çaba harcamalıdırlar.

Ishıkawa’nın çizdiği bu doğrultuda önceleri 20 Japon firmasında başlatılan çember faaliyetleri giderek
yaygınlaşmış, hemen her ülkede ürettim ve hizmet sektörlerinde geniş bir uygulama sahası bulmuştur.

Dr. Ishıkawa, bir ülkede uygulanan kalite kontrol uygulamasının aynen bir başka ülkede
uygulanmasının söz konusu olamayacağını, her ülkenin kendi sosyal ve kültürel yapısına göre
uygulamaların değişebileceğini söylemektedir. Nitekim Japonlar da batılılardan aldıkları yönetim
tekniklerini hiç bir zaman aynen uygulamamışlar, kendi bünyelerine adapte etmişlerdir. Kuşkusuz
Türkiye’de Japonya’dakinden farklı koşullar mevcuttur ve Türk yöneticileri kalite çemberlerinde
başarıya ulaşmak için en doğru sentezi kendileri yapmak zorundadırlar.

Toplam Kalite Yönetimi konusunda en başarılı uygulamayı yapan Japonya’nın bu başarısının altında
yatan nedenleri anlamak ve bundan Türkiye koşullarında uygulanabilir dersler çıkarmak gerekir.

Ishıkawa’ya göre firma çapında kalite kontrol etkinliklerinin bir parçası olarak yürütülen kalite kontrol
çemberi etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler şunlardır.

1. Şirketin iyiye gitme gelişmesine katkıda bulunmak

2. İnsana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer, mutlu ve aydınlık bir işyeri yaratmak
3. İnsan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak

Ishıkawa Kalite Çemberi faaliyetleri yürütülürken dikkat edilmesi gereken 10 noktayı da şöyle
belirtmektedir.

1. Kendini geliştirme
2. Gönüllülük
3. Grup etkinliği
4. Bütün çalışanların katılımı
5. Kalite kontrol tekniklerinden yararlanma
6. Çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan faaliyetler
7. Kalite kontrol faaliyetlerinde canlılık ve süreklilik
8. Karşılıklı gelişme
9. Özgürlük ve yaratıcılık
10. Kalitenin sorunların ve gelişmenin farkında olma

Bu on maddeden bazıları açıklanacak olursa;

1. Kendini Geliştirme

Kendini geliştirme, tam anlamıyla birinin kendini incelemesi demektir. Toplam Kalite Kontrol’ün
gelişmesine yardımcı olmak amacıyla eğitim ve yetiştirme yoluyla insanların yeteneklerini
yükseltmeye önem verilmelidir. Okulda alınan eğitimlerden sonra çoğu kişi öğrenmenin durduğunu
düşünür. Oysa ki eğitimden sonra, öğrenim ve kendini anlamanın devam etmesine izin verilirse,
insanların yetenekleri düzgün bir şekilde artacaktır.

2. Gönüllülük

Yeni kuşak gençliği bekleyen en büyük sorunlardan biri başkalarına çok bağımlı hale gelmeleri ve
başkaları tarafından öyle yapmaları söylendiğinden, işlerini istemeye istemeye yapmalarıdır.

Makine ve hayvanlar, insanlardan farklıdır. İlk farklılık insanların kendi iradelerine sahip olmaları ve
işleri isteyerek yapabilmeleridir. Eğer öyle yapmaları söylendi diye iş yaparlarsa makinelerden ve
hayvanlardan bir farkları kalmaz. İkinci farklılık, insanların kendi kafalarını kullanabildikleri
gerçeğindedir. Düşünceler ve bilgiyi depolamak, fikir üretmek için beyinleri vardır.

Çalışanlar etkinliklerinde kendi serbest iradeleriyle yer aldıklarını hissetmezlerse, başarılı olamazlar.
Toplam Kalite Yönetimi hareketi insana saygı esasına dayalı bir hareketir. Eğer gönüllülük konusunda
ısrarlı olunmazsa insana saygı da mümkün olamaz.

4. Bütün Çalışanların Katılımı

Toplam Kalite Kontrol, şüphesiz bütün çalışanların ve bütün bölümlerin katılması demektir. Bununla
birlikte, bir şirkette genel müdürden başlayarak herkesin belirli bir kalite kontrol çemberine ait olması
demek değildir. Bazıları, özel kalite kontrol çemberleri yaratarak şirketin toplam kalite kontrol
programına katılacak, diğer taraftan bazı yöneticiler ve teknisyenler onlara verilen normal görevler
yoluyla programa katılabilecektir.

Bütün üyelerin katılımında üç aşama vardır:ilk aşama herkesin belirli bir kalite kontrol çemberine
katılımın sağlanmasıdır,ikinci aşama toplantılara devam etmesi sağlanmalıdır. ( Bunun için uygun
zaman ve yer bulunmalıdır.),üçüncü aşama her üyenin belli bir görevle katılmasıdır.Bu üç aşama
tamamlandığında çember tam katılımcı hale gelir.

7. Süreklilik

Kalite Kontrol Çemberleri belli bir süre devam ettirilip daha sonra yarıda bırakılmayacaktır. Bir işyeri
veya şirket var olduğu sürece çemberler devam ettirilmelidir.

Bir çok şirket, çalışma tarzlarının belirli yönlerini geliştirmek için ekipler oluşturur ve sorunlar
halledildikten sonra bu ekipleri dağıtırlar. Böyle ekiplere proje ekipleri, kalite kontrol ekipleri yada
görev kuvvetleri gibi değişik isimler verilebilir.
 Bu çeşit ekip etkinliklerini kalite kontrol çemberi etkinliklerinden ayırmak gerekir. Sürekliliği
sağlamak için aceleci değil, sabırlı olmak gerekir. Kalite Kontrol Çemberi etkinliklerinin uzun süreli
ömrü boyunca, kaçınılmaz iniş ve çıkışlar, cesaret kırıcı ani düşüşler olacaktır. Sabırlı olunması ve
böyle durumların üstesinden daha yüksek düzeylerde yürütülen kalite kontrol etkinlikleri yaratılması
gerekir.

8. Karşılıklı Gelişme

Çalışanlar kendi bölümleriyle ilgili çevrelerde yetişmeye eğilimlidirler ve dar görüş açılarına
sahiptirler. Onlara daha geniş görüş açıları vermek gerekir. Olayları şirket açısından bir bütün olarak
görmeli ve daha genel olarak dünya çapında bir görüş açısına sahip olmaları gerekir. Çalışanların
düşünmeleri, diğer işyerindekilerle, diğer şirkettekilerle ve diğer endüstridekilerle görüş alış verişinde
bulunmaları gerekir. Japonya’nın Toplam Kalite Yönetimi etkinliklerinin bu kadar çok gelişmesinin
nedenlerinden biri karşılıklı gelişme olanaklarının çok fazla olmasıdır.

“İnsanlar ihtiyacı kendileri anladıkları zaman işleri yapmaya isteklidirler. Başka biri tarafından öyle
yapmaları istendiği zaman ağırdan alırlar.”

Eğitim

Ishikawa’nın Kalite Çemberleri eğitimine ilişkin düşünceleri basit olanla başlamak, ancak eğitimi
sürekli kılmaktır. Ishikawa şu yedi tekniği kalite kontrolün yedi silahı diye nitelendirmektedir.

1. Pareto Analizi
2. Neden - Sonuç Analizi
3. Verilerin Gruplandırılması
4. Kontrol Tabloları
5. Histogram
6. Dağılma Diyagramı
7. Grafik ve Kontrol Çizelgeleri

Kalite çemberlerinin hem işverene, hem çalışanlara hem de müşterilere yönelik yararları vardır. Bir
çalışmada kalite çemberlerine katılanların diğer çalışanlara göre işten geri kalma oranlarının %44 ve
yıpranma oranlarının da %76 azaldığı saptanmıştır. Diğer taraftan ise kalite çemberlerinin en yaygın
olarak kullanıldığı Japonya’da bir fabrikada yıllık 230 milyon dolar tasarruf sağlanabilmektedir.

Kalite Yönetme Grubu;

• Üst düzey yöneticiler, bölüm sorumluları ve rehberlerden oluşur.

• Ayda bir genel durum değerlendirmesi yapılır.
• Kalite çemberlerinin faaliyetlerini yönlendirecek politika ve hedefleri belirler ve uygular.
• Kalite çemberleri için rehberleri atar.
• Kalite çemberlerinin ihtiyaçlarını temin eder.
• Çemberlerden gelen raporları değerlendirir.
• Çember önerilerinin uygulanmasına yönelik karar verir.
KALİTE KONTROL ÇEMBERLERİ UYGULAMA ÖRNEKLERİ

2007-02-20 15:03:52

13.02.2007 TARİH Lİ KALİTE KONSEY TOPLANTISINDA ALINAN KARARLAR

TRABZON NUMUNE EĞİTİM VE ARAŞTIRMA HASTANESİ

KALİTE KONSEY TOPLANTISI

( 13.02.2007 )

Toplantı Tarihi:13.02.2007

Karar No: 23

Başkan:Doç.Dr. Ekrem ALGÜN

Üyeler:Uzm.Dr. Özcan MEMİŞ,Müdür Ali GAYRETLİ,Müdür Yardımcısı Asiye MUMCU

Başhemşire Nevin ESMER, Baş Hemşire Yardımcısı Emine ERGİN, Biyokimya Uzm. Salih
KÖROĞLU, Yük.Mühendis Ahmet SULA

GÜNDEM:

1- Dilek ve öneri kutularının değerlendirilmesi,

2- Yataklı servis ve poliklinik hizmetlerinin anketlerinin değerlendirilmesi,

3- Temenni ve iyileştirmeler

13.02.2007 tarihi saat 11.00’de Hastanemizde yapılan, Kalite Konsey Toplantısında; Konsey Başkanı
Başkanlığında, Konsey Üyeleri, Kalite Geliştirme Ekibi, Eğitici Ekip, Kalite Kontrol Çemberi,
Başhekim yardımcıları, Müdür Yardımcıları, Başhemşire Yardımcıları ve Birim sorumluları ile
yapılan toplantıda aşağıdaki kararlar alınmıştır.

1. Hasta Hakları Birimi’nin mesai saatleri içinde 08:00 ile 16:00 arasında sürekli açık bulundurulması
ve birimdeki kapı ve pencerelerinin şeffaf olarak yapılmasına;

2. Servisler için yeni tadilat planlarken; temizlik malzemelerini koymak için ayrı bir alan tahsis
edilmesine;

3. Tadilatlarda yeni alınacak muslukların fotoselli musluk olmasına;

4. Yönlendirme elemanları tarafından, tuvaletlerde sabun ve eksiklikleri direkt olarak Başhekimliğe

bildirebilme hakları olduğu, hastalara anket yapılarak bildirilmesine;

5. Güvenlik görevlilerine yönelik, hastalar ile iletişim, üslup ve davranışları konusunda eğitim
toplantısı yapılmasına;
6. Çocuk Servisinde annelere yönelik eğitimler verilmesine;

7. Polikliniklerde; mesai günlerinde saat 9.00 ‘da tüm hekimlerin; hasta muayene işlemine
başlamasına;

8.15 adet yeni tekerlekli sandalye alım işlemlerinin yapılmasına;

9. Danışmanlık ve yönlendirme hizmetleri ile ilgili yapılacak hizmet alım ihalesi sonrası, danışmanlık
hizmetlerinin aktif ve verimli hale getirilmesine;

10. Servisteki onkoloji odasının yeniden yapılandırılması;

11. 3-4 kişilik genel odalara tuvalet yapılmasına;

12. Servislerde bulunan eski komodin, yatak ve yemek masalarının %20 ‘ sinin yenilenmesi ile ilgili
satın alma işlemlerine başlanması;

13. Toplantı salonunda bulunan projeksiyon cihazının uygun mesafeye getirilmesine;

Karar verilmiştir.

Doç.Dr. Ekrem ALGÜN                      Ali GAYRETLİ Nevin ESMER

Başhekim Müdür Başhemşire

Uzm.Dr. Özcan MEMİŞ Asiye MUMCU Emine ERGİN

Başhekim Yardımcısı Müdür Yardımcısı Başhemşire Yardımcısı

Kalite Yönetim Temsilcisi Kalite Yönetim Sorumlusu

Ahmet SULA Dr.Salih KÖROĞLU

Yük.Makina Mühendis Biyokimya Uzmanı

 Kalite çemberleri şu anda, Türk Silahlı Kuvvetleri'nden okullara, hastanelere kadar birçok kamu
kuruluşunda da başarıyla uygulanıyor. Dünyada olduğu gibi ülkemizde de bu yöntem, çalışanların
iyileştirme faaliyetlerine katılımı konusunda en etkin araçlardan biri olarak öne çıkıyor. Bu sene
Konferansa 20 farklı kuruluştan tam 32 çember başvurdu, bunların içinden 10 tanesi sunum yapmaya
hak kazandı. Konferansta Arçelik, Mars Lojistik, Beksa, Bosch, Boytaş Mobilya, İsdemir, Kordsa,
Söktaş Tekstil, Türk Traktör ve Yünsa'nın çember çalışmalarını dinleyeceğiz. Konferansın bütün
kurumlara yol gösterici olmasını diliyoruz. Ayrıntıları Konferans'ta aktarılacak olan bazı çalışmaların
kazanımları şu şekilde gerçekleşti:

ÖRNEK ÇEMBER ÇALIŞMALARI : İSDEMİR yaptığı çalışmalar sonucu enerji kullanımının ve

tasarrufunun çok önemli olduğu günümüzde "Mersin Çayı Pompa İstasyonu'nda Enerji Tasarrufu
Sağlamak" isimli çember çalışması ile aylık ortalama 36.202 kW/saatlik enerji tasarrufu ve yıllık net
53.687,955YTL kazanç sağladı. BOSCH çalışanları, yaptıkları çember faaliyeti ile müşteri
şikayetlerine sebep olan hatayı ortaya çıkardı. Yapılan çalışma ile aynı üretimi yapan diğer
fabrikalardaki bu problem nedeniyle yaşanan müşteri şikayeti riski ortadan kaldırıldı. Çalışmadan elde
edilen kazançlar sayesinde 140,000 Euro'luk yatırım ihtiyacı ortadan kalktı, ıskarta ve demontaj
kazancı yıllık 98 bin Euro oldu. YÜNSA çalışanları, iplik üretiminde kumaşa yansıyan hata
miktarındaki artış ve termin gecikmeleri nedeniyle müşteri memnuniyetinin azaldığını tespit etti.
Yapılan iyileştirmeler sonrasında yüzde 8,9 olan hata oranı yüzde 1,5 seviyesine düşürüldü.

İsdemir 2007 Faaliyet Raporu’nda:“Kalite Çemberleri Prosedürü'nün 2007 yılı içinde revize edilerek
yürürlüğe girmesiyle,ağırlıklı olarak işletme ünitelerinden, kalite çemberlerine danışmanlık yapacak
23 kişinin iki günlük “Kalite Çemberleri Rehberlik Eğitimi”ne katılımları sağlanmıştır. Ayrıca, 522
personele 2 günlük “Kalite Çemberleri ve Problem Çözme Teknikleri Eğitimi” verilmiştir.Çalışmaları
daha önce başlamış ve tamamlanmış Kalite Çemberlerimizden “Grup 7 Damla”, 6 Aralık 2007
tarihinde gerçekleştirilen 10. Kalite Çemberleri Paylaşım Konferansı'na İsdemir'i temsilen sunumuyla
katılmıştır.” cümleleriyle kalite çemberleri kullanımından söz etmektedir.

“Grup 7 Damla”: Aralık 2006’da kurulan “Grup Yedi Damla”, “Mersin Çayı Pompa İstasyonu’nda
Enerji Tasarrufu” konusunda çalışmayı seçmiştir. Grubun dört aylık çalışmalarından sonra, aylık
36.202 kw/saat enerji tasarrufu, 53.687,955 YTL yıllık net kazanç sağlanmıştır.

-Türk Traktör’de Kalite Çemberleri çalışmaları 1983’ten bu yana devam etmektedir. Otuz bir Kalite
Çemberi, 190 mavi yakalı çalışanın katılımı ile çalışmalar sürdürülmektedir.

-Boytaş-2 işletmesindeki kalite çemberleri çalışması; oturma gruplarında kullanılan kumaşlara ait
pastal şemalarındaki fireleri azaltarak, kumaş sarfiyatını düşürme kapsamında gerçekleşmiştir.

-Arçelik’te Kalite Çemberlerinin kurulması ve yaygınlaştırılması 1990 yıllarında başlamıştır.

TPM(toplam verimli bakım yönetimi) metodolojisinin başlamasıyla birlikte Kalite Çember çalışmaları
Kaizen adı altında yapılmıştır. Yapılan iyileştirmeler sayesinde işletme toplam 10.000.000 € kazanç
elde etmiştir. İşletmede 866 adet Kobetsu Kaizen ile 1923 adet Önce/Sonra Kaizen çalışması
tamamlanmıştır.

-Mars Logistics 2007 yılı Stratejik Planlama amaçlarından biri “Verimli Çalışma”dır. Bu kapsamda
Muhasebe Bölümü tarafından kâğıt tüketiminin azaltılması amacı ile “Ağaçlar Ölmesin” adlı
Verimlilik Kalite Çemberi çalışması yapılmıştır.  
-Söktaş’ta Kalite Çemberleri çalışmaları 1994’ten bu yana devam etmektedir. Şirkette 26’sı aktif 45
Kalite Çemberi bulunmaktadır.

-Kordsa’nın Kocaeli Kentsa kampüsünde yer alan üretim tesislerinde kalite cemberleri 1990 yılından
bu yana çalışmaktadır.İlk yıllarında İyileştirme  Çemberleri isminde faliyet göstermiş, daha sonra KİG
( Kordsa İyileştirme ve Geliştirme) ismini almıştır.

“% 100 SA KİG Ekibi”

Direk Büküm Makinelerinin; bakım ve arıza sorunlarının çözülmesi, maliyetlerin azaltılması,
iyileştirmelerle verimliliğin arttırılması konusunda çalışmıştır.

-Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar:

Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır.
Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak
ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve
ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri
kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu
kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır:

Zevkli bir işyeri yaratma 

Sağlığı iyileştirme 
Tasarruflar; maliyeti azaltma 
Varolan sorunlara çözüm bulma

Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak kampanyalar, katılmak
isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından kampanyanın konusu belirlendikten sonra,
düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler
dağıtılır.

İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda 50’den fazla
kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:

· Fabrikada 2000’den fazla florasan lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi birden fazla ışığı
açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her lambaya bir açma kapama ipi ekleme
kampanyası elektrik israfını önlemek üzere başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle
yemeği arasında iki kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik
harcamalarını %30 oranında azalttılar.

· Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar vermişti.
Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek üzere bir kampanya başlatıldı.
Aralarında kalemlerin, mektup kağıtlarının, zarfların , klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık
değeri toplam 100.000 yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.

· İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya başlatıldı. Kampanya
sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü” düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu
yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte
hareket etmelerinde çok etkili oldu.