KAİZEN

MALİYETLEME
HAZIRLAYAN:YAŞAR ÇORUH
KAİZEN KAVRAMI

Bir proses olarak düşünülmesi gereken KAİZEN, aşama aşama sürekli geliştirme
faaliyetleri anlamına gelmektedir.
KAİZEN’e göre iyi sonuçlar elde etmek için o sonuca giden yolları iyileştirmek
gerekmektedir. Böylece, rekabette de avantaj sağlanmış olacaktır
‘KAİZEN’ ‘iyileştirme’ demektir. Bir işletmede en üst yöneticiden her
pozisyondaki çalışanı içeren sürekli iyileştirme faaliyetleridir. KAİZEN felsefesinin
işletmelerde uygulanmasının yanı sıra, sosyal, bireysel ilişkilerde veya aile
yaşantısında olsun yaşam tarzının sürekli olarak iyileştirilmesi demektir.

Tüm bu tanımların yanı sıra KAİZEN, kalite hareketlerinin başlamasını sağlayan

kültürel bir kavram olmuştur. KAİZEN, organizasyonun tepe yöneticisinden en alt
düzeydeki çalışana kadar herkesi kapsayan sürekli iyileştirme faaliyetleri ve
süreçleri olarak tanımlanabilmektedir
KAİZEN, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir
iyileştirme prosesi olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında
KAİZEN’le iç içedir, bu aşağıdaki tabloda şöyle gösterilmektedir
KAİZEN MALİYETLEME

KAİZEN maliyetleme, ilk kez Japon yöneticiler tarafından uygulanan bir sistemdir.
En son donanıma sahip cihazların kullanıldığı Japon oto üreticileri, üretim
esnasında oluşabilecek maliyetleri en aza indirmek istemeleri sebebiyetiyle
kullanılmaktadır. İlk tanımı yapacak olursak, belirlenen hedef maliyetin
başarılabilmesi için üretim fonksiyonlarının sürekli olarak iyileştirmesini
kapsayan faaliyetlerdir, denebilir.
KAİZEN maliyetlemenin temel amacı, hedef kar ile gerçekleşen kar arasındaki
farkı azaltarak, üretimin her aşamasında maliyetleri düşürmektir. Bu yaklaşım,
hem yönetsel hem de kavramsal açıdan standart maliyetlemeden oldukça
farklıdır
KAİZEN maliyetleme ile standart maliyetleme arasındaki farklar
aşadığıdaki tabloda verilmiştir
KAİZEN maliyetlemede, maliyetleri düşürürken özellikle üretim süreci
üzerinde durulur ve gereksiz maliyetleri ortadan kaldırmak için değer
mühendisliği/ değer analizi yaklaşımı kullanılır.
KAİZEN maliyetleme sisteminde yer alan maliyetleme faaliyetleri iki
kolda toplanmaktadır. Bunlar; mamul odaklı uygulanan KAİZEN
maliyetleme faaliyetleri ve süreç olarak tüm ürün gruplarına uygulanan
maliyetleme faaliyetleridir
Zaman akışı açısından ürün geliştirme, tasarım ve üretim evreleri
açısından bakıldığında Tablo1’de verildiği gibi, hedef maliyetlemeyi
KAİZEN maliyetleme izlemektedir. Standart maliyetlemeye oranla daha
aktif ve dinamik bir süreç olan KAZİEN maliyetleme, üst ve alt düzey
çalışanlar üzerinde birtakım stres ve baskılara neden olabilir. Japon
otomobil üreticilerinden biri olan Daihatsu gibi firmalar çalışanlar
üzerinde oluşabilecek bu olumsuz durumları engellemek için üretim
safhasından önce ortalama üç aylık bir geçiş dönemi koymaktadırlar
 Tablo 1
Maliyet sürdürümü sisteminin temeli, örgütsel birimleri hedef maliyetleme ve KAİZEN
maliyetleme amaçlarıyla tanıştırarak bir nevi oryantasyon programı kapsamındadır. Her
organizasyonun zaman akışı içindeki yeri aşağıdaki tabloda gösterilmektdir
 KAZİEN MALİYETLEMENİN KARAKTERİSTİKLERİ
 Sistemin merkezi; maliyet sonuçlarına ulaşmaktan ziyade o sonuca götürecek olan sürecin iyi yapılandırılmasıdır.

 Bu süreçte sadece bireysel adımlar değil, takım sorumluluğuna bağlı örgütsel bağlılık gerektirir.

 Fiili üretim maliyetleri sık sık hesaplanarak, paylaşılmakta ve bu çalışmalar sadece muhasebe departmanıyla sınırlı olmayıp
tüm takımı ilgilendirmektedir.

 Takımdaki her bir çalışandan maliyet azatlımı hedeflerini başarabilmek için fikirler beklenmekte ve bu her personelin görev
tanımı içerisinde yer almaktadır.

 Alt düzey çalışanların KAİZEN maliyetleme sistemini en iyi şekilde anlayabilmeleri için maliyet indirimi hedeflerinin tek bir
kalemde değil, hem sabit hem de değişken maliyetler için ayrı ayrı belirlenip verilmesi gerekmektedir.

 Süreçteki çok küçük dahi olsa iyileştirmeler göz ardı edilmemeli ve çalışan bu onuda motive edilmelidir.

‘KAİZEN maliyetleme sisteminin üstünlüğü, onun tüm işletmenin kar planlama süreciyle yakın bağından kaynaklanmaktadır. Tüm
planlama ve bütçeleme süreciyle kurulan bu sağlam bağ, işletmenin hem uzun dönemli amaçlarına yönelik hem de maliyet
standartları ve klasik maliyet kontrol sistemlerindeki sapmalara yönelik çalışmalar yapmasını sağlamaktadır’
KAİZEN maliyetlemenin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için öncelikle planlanan
amaçların gerçekçi ve ulaşılabilir nitelikte olması gerekmektedir.
Bu amaçlara ulaşırken işletme yönetiminin de bu amaçlara ulaşmada kararlı olması
gerekmektedir.
Ayrıca başarı yolunda tüm ayrıntılar önemsenmeli, ne kadar küçük olursa olsun göz ardı
edilmemelidir.
‘KAİZEN maliyetleme üretim sırasında ortaya çıkan kayıpları, değer katmayan faaliyetleri
önleyip, verimi arttıran, maliyeti azaltan, bütün yönetim muhasebesi tekniklerini
harekete geçirebilirse ve ayrıca her gün, çalışanların istekle uyguladığı sürekli bir eylem
biçimi olabilirse başarı kazanabilir
KAİZEN maliyetlemenin ana bileşenleri olan
-Tam Zamanında Üretim (JIT),
-Çalışma Takımlarının oluşturulması,
-Toplam Verimli Bakım çalışmaları,
-Öneri Sistemlerinin Kurulması ve Japoncada Poka Yoke denilen hata önleme sistemlerinin kurulması gibi
bileşenlerden faydalanılması gerekmektedir.
Bu bileşenler KAZİEN maliyetlemenin temelini oluşturur ve birbirinin başarısına katkı sağlarlar.
KAİZEN maliyetlemenin bir diğer başarı koşulu ise, var olan sistemi bilinir hale getirmek, süreci
değerlendirmek, verileri sağlamak, iyileştirilmeye ihtiyaç olan alanları tespit etmek, bu alanlarda gereksiz
maliyetlere neden olan ve değer katmayan faaliyetleri bulmak ve çözümlemektir.
KAİZEN MALİYETLEMENİN YARARLARI
 
Organizasyonlarda yüksek maliyetlere neden olan faktörlerin önüne geçilebilmesi için, öncelikle tasarımı
kötü olan ve kötü yönetilen süreçlerin ortadan kaldırılması gerekmektedir. Bu doğrultuda yeniden
düzenlenen süreçler doğrultusunda yaşanacak olumlu değişimler de şöyle olacaktır;

 Maliyetlerde düşüşler olacaktır,

 Sunulan ürün ve/veya hizmetlerin kalitelerinde artışlar sağlanacaktır,

 Daha düşük maliyetle aynı kalite ve aynı oranda ürünün temin edilmesi satış fiyatlarının aşağıya
çekilmesini sağlayacak ve bu da işletmelere piyasada var olan rekabetle başa çıkabilmelerinde avantaj
sağlayacaktır.
 Bu maliyet azalmaları ürünün yaşam süreci boyunca sürdürüldüğü için ortaya çıkabilecek üretim kayıplarına,
teslimat aksamalarına, gereksinimden fazla stoklama yapılmasına vb. sorunların ortadan kaldırılmasına yardımcı
olacaktır.

Sürekli gelişim olan KAZİEN’in yararları kısaca aşağıdaki gibi özetlenebilmektedir:

 İşletmenin tüm faaliyet kollarında bir canlılık meydana getirir,

 İşletme bünyesinde stratejik amaçlara ulaşılması doğrultusunda birlik ve çalışan motivasyonun da artış sağlanır,

 Çalışan herkesin bilgi ve becerileri sürekli olarak gelişim gösterir,

 Birimler sürekli etkileşim içinde olacağı için ortak sorunlar kolayca çözüme kavuşur,

Üretim unsurlarında ve rekabet üstünlüğünde avantajlar sağlanır

KAİZEN MALİYETLEMENİN ANA BİLEŞENLERİ

Tam Zamanında Üretim (JIT)

Belirlenen KAİZEN maliyetleme hedefi ancak günlük KAİZEN faaliyetleri ile başarıya
ulaşır. Tam zamanında üretim sisteminde bu günlük faaliyetlerle işletmedeki çeşitli
maliyetleri azaltmak amaçlanmaktadır. Bu sebeple, KAİZEN maliyetleme ile Tam
Zamanında Üretim Sistemi birbiri ile çok sıkı bir ilişki içerisindedir
Tam zamanında üretim, en uygun zamanda en uygun oranda ürün satabilmek amacıyla,
en ideal miktar ve zamanda üretebilen bir üretim sistemidir. Ayrıca tam zamanında
üretim, ihtiyaç ve talebin doğduğu anda faaliyetlerin gerçekleşmesine imkân sağlayan bir
sistemdir. Aynı zamanda, stoklama ihtiyacını azaltarak buradan kaynaklanacak
maliyetlerin ortadan kalkmasına, değer katmayan faaliyetlerin yok edilmesine yarayan
bir maliyet yönetim tekniğidir.
Çalışma Takımları
KAİZEN maliyetleme sisteminde, maliyetleri düşürmek için oluşturulacak çalışmaların aksaklık
göstermeden sürdürülebilmesi açısından çalışma takımlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Çalışma
takımları oluşturulurken her bir çalışan tek tek takımlara atanmaktadır. Takım üyeleri
mühendislik, bakım ve idari bölümlerden gelmektedir ve çalıma takımları bir yönetici liderliğinde
bağımsız bir birim gibi çalışmaktadırlar.
KAİZEN maliyetlemede, ‘her bir takımın işçilik ve malzeme maliyetlerine ilişkin yıllık azatlım
hedefi olup bu hedefler işçilik maliyetleri için %10, malzeme maliyetleri için %5 gibidir.
Performans iyileştirmelerini ölçmek için çalışma takımları, kontrolleri altındaki anahtar
kaynakların maliyetlerine yönelik haftalık olarak ‘Kar İndeksi’ raporu almaktadır’
Toplam Verimli Bakım
Toplam verimli bakım uygulaması 1969 yılında Toyota grubundan olan Japon Nippondenso (Dünyanın en
büyük araba elektrik aksamı üreticisi) işletmesinde uygulanmıştır. Bu işletme, ABD’de uygulanmakta olan
üretken bakım kavramına Toplam Kalım kavramını ilave ederek Toplam Verimli Bakım kavramını bu şekilde
keşfetmiştir.
Toplam verimli bakım, ilk olarak üretim, bakım ve mühendislik bölümlerinin uygulamasıyla ve de tüm
personelin katkılarıyla en yüksek verimliliğe ulaşılmak amacıyla yapılan grup çalışmalarıdır. Üretimde sıfır iş
kazası, sıfır hata ve sıfır zaman kaybını gerçekleştirecek olan kişilerin yani çalışanların önemsendiği bir
stratejidir.
Literatürde bakım maliyetlerinin ürün maliyetlerinin %6’sını oluşturduğu ortaya konmaktadır. Ancak, iyi bir
planlama ile bu maliyetlerin %30–50 oranında düşürülebilineceği de belirtilmektedir. Bir organizasyondaki
toplam verimli bakım stratejileri, bakım sistemlerinin en yüksek verimlilikte maliyetlerinin ise en düşük
seviyede kullanılmasına yöneliktir
Öneri Sistemi
Organizasyonlarda öneri sistemi KAİZEN maliyetleme sisteminin temelini oluşturmaktadır. Japon
işletmelerdeki öneri sistemleri, Batılı ülkelerde uygulanan öneri sistemlerine oranla daha aktif olarak
uygulanmakta olup öneride bulunma bir Japon iş gören için oldukça doğal ve işinin bir parçası haline
gelmiştir. Japon işletmelerinde norm olarak bir yıl boyunca her çalışmada ortalama 50 öneri getirmesi
beklenmektedir.
KAİZEN felsefesi bir süreçtir ve süreklilik arz etmektedir. Dolayısıyla bir personelin iyileşmeye giden
yolda adımlarını iyi atmalı, sorunlarına çözüm olabilecek öneri ve iyileştirmelere açık olmalıdır. Bu
nedenledir ki öneri sistemleri KAİZEN felsefesinin bir örgütte başarılmasının en somut adımıdır.
KAİZEN öneri sisteminin amacı, işletme çalışanlarının işletmenin verimliliği üzerinde etki eden işleyişi ile
ilgili olarak iyileştirmeye yönelik öneriler getirebilmelerini sağlamak ve bu öneriler sayesinde katılım ve
motivasyonu en üst düzeye taşımaktır. ‘Çalışanlara KAİZEN bilincinin aşılamanın yanı sıra, öneri
sistemleri çalışanlara, kendi aralarında konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir .
Poka Yoke
Japonca bir terim olan Poka; hata, Yoke ise; önlemek anlamına gelmektedir. Böylece Türkçe ifade edecek
olursak ‘Hata Önleyici’ anlamına gelmektedir.
Poka yoke sistemi genelde üretimde hata oluşabilecek süreçlerin önlemesinde kullanılan ölçüm cihaz ve
aletleridir.
‘Poka Yoke, işletmelerde üretim esnasında meydana gelebilecek arızaların, hataların, kurulumu ve kullanımı
kolay, çok basit yapıdaki düzenekler yardımıyla önceden tespit edilerek elimine edilmesini amaçlayan bir
sistemdir.
Poka yoke, önleyici ve bulucu olmak üzere iki kategoriye ayrılmaktadır. Önleyici poka yoke, hata oluşmadan
önce önlem almayı veya hata oluşabileceğini anlayarak uygun düzeltmeleri yapmayı gerekli kılan pro-aktif
bir sistemdir. Bulucu poka yoke ise, hata olduktan sonra hatanın nereden kaynaklandığını tespit ederek
önlemeyi hedeflemektedir
 KAİZEN MALİYETLEME SİSTEMİNİN İŞLEYİŞİ

Daihatsu, KAİZEN maliyetleme uygulamalarını başarıyla gerçekleştiren bir Japon otomobil firmasıdır. Bu
firmanın KAİZEN maliyet uygulaması aşağıdaki 6 planlamada oluşmaktadır;

 Plan 1: Üretim, dağıtım ve satış planları.

 Plan 2: Parça ve malzeme başına maliyet hesaplamaları.

 Plan 3: Değişken maliyetlerin düşürülmesinin planlanması.

 Plan 4: Personel planlaması.

 Plan 5: Sermaye bütçelerinin ve amortismanların planlanması.

 Plan 6: Sabit harcama planlaması

A,B ve C gibi otomobil modellerine göre dönüştürülmüş gerçekleşen maliyet miktarı
kullanılarak departmanın performansını ölçmeye örnek olarak Tablo 4 verilmektedir.
Tablo 4’de görüldüğü gibi toplam hedef işçilik zamanını elde edebilmek için A.B ve C
modellerinin hedef işçilik zamanı fiili üretim miktarıyla çarpılmış ve 108.000 dakika
olarak hesaplanmıştır. Toplam hedef zaman (108.000 dakika) A modeli otomobil başına
(30 dakika) maliyet temeline bölünerek 3600 birimlik dönüştürme miktarı bulunmuştur.
A modeli için gerçekleşen/fiili performans olan 30,3 dakika ise, toplam fiili zamana
(109.000 dakika) 3600 birimlik dönüştürme miktarının bölünmesi suretiyle bulunmuştur.
109.000/3600 = 30,3 dakika. Başarma derecesi olan %99,1 ise A modelinin hedef işçilik
zamanına (30 dakika) dönüştürülmüş fiili performansın (30,3 dakika) bölünmesiyle
bulunmuştur. 30/30,3 = %99,1 şeklinde hesaplanmıştır.
TEŞEKKÜRLER