HARVARD

BUSINESS
BRIEF CASES PUBLISHING
4550
2010. május 5.

JOHN A. QUELCH
LISA D. DONOVAN

FlareFragranceInc.:Növekedési esélyek elemzése

2008. december első napjaiban járunk. Joely Patterson, a Flare Fragrance

vezérigazgatója és az értékesítési és marketingmenedzserek egy tízfős csoportja a Flare
legnagyobb konferenciatermében ülésezik. A téma a 2009-es évre javasolt stratégiai
alternatívák. Az értekezlet-sorozat utolsó fázisánál tartottak és Patterson arca kemény
elszántságot sugárzott. A résztvevők tudták, hogy a 2009-ben jobb eredményt kell elérniük,
mint 2008-ban. A gazdasági válság a Flare-t sem hagyta érintetlenül. 2007-ben az eladások
még 12%-kal emelkedtek, de most közel egy év elteltével a 2008. év végi adatok már bizton
láthatóak voltak. A növekedés mindössze 2%-os lesz. A jelenlegi recesszióban sok vállalat örült
volna ennek az eredménynek, de Patterson és a cég alapítói a következő évben már nem ennek
a trendnek a folytatását akarták látni.
Patterson a következő szavakkal nyitotta meg az értekezletet: „Tisztában vagyok
azzal, hogy nagyon keményen dolgoztatok, a ti érdemetek is, hogy ebben a nehéz
gazdasági helyzetben még talpon vagyunk, és ezért köszönettel tartozom nektek. Jók
voltunk, de jövőre még jobbnak kell lennünk. Azért jöttünk ma össze, hogy a tanácsadó
cégünk, az Arlmont és Társai által hétfőn benyújtott tanulmányt megvitassuk. A
tanulmányban – ahogy azt ti is olvashattátok – Arlmont több stratégiai alternatívát is fölvázolt.
Ezek mindegyike jelentős növekedési potenciált rejt. A jelen helyzetünkben én azt két
javaslatot támogatom, amelyeket az Arlmont is a legkedvezőbbek közé sorolt: (1) drogériákon
keresztül történő értékesítés fokozása, (2) új parfümmárka bevezetése. Kezdjük ezzel a kettővel,
s tegyük őket nagyító alá. Dönthetünk az egyik vagy a másik mellett, de akár a kettő együtt is
szóba jöhet. Vagy akár mindkettőt elvetjük. Ha viszont úgy döntünk, hogy a két alternatíva közül
egyik sem megfelelő, akkor nekünk kell előállnunk olyan javaslattal, amely legalább 7,5 millió
dollár bevételnövekményt eredményez 2009-ben, és megfordítja a csökkenő ütemben növekvő
értékesítési trendet. Ha az általunk javasolt stratégia eredményes lesz, akkor az alapítók meg
fogják fontolni a cég tőzsdére vitelét. Mielőtt azonban a stratégiával kezdenénk foglalkozni,
tekintsük át, kik vagyunk, honnan jöttünk, hogyan jutottunk ide. Azt hiszem, a jövőbeli irány
meghatározásához elengedhetetlen a történelmi kontextus megismerése.”
Az esettanulmányt John A. Quelch, a Harvard Business School tanára és Lisa Donovan író állította össze. Az
esettanulmány kizárólag oktatási célra készült, és nem szolgálhat elsődleges információs forrásként sem. Az
esettanulmány nem azzal a céllal készült, hogy a szerzők állást foglaljanak bizonyos üzleti gyakorlat mellett, vagy
hogy eredményes vagy eredménytelen üzleti gyakorlatra mutassanak be példákat. A szerzők köszönetüket fejezik ki
MichelleLiunak (HBS MBA 2007) és StephanieCheungSo-nak (HBS MBA 2007), az Estee Lauder vállalat
alkalmazottainak az esettanulmányhoz nyújtott értékes segítségükért.
Az esettanulmány, bár valós eseményeken alapul, a szerzők képzeletének szülötte, bármi hasonlóság természetes
vagy jogi személyekkel véletlen műve. A történetben ugyanakkor valós vállalatokra is történik utalás.
Copyright © 2010 Harvard Business School Publishing. Az esettanulmány megrendelhető, a másoláshoz engedély
kérhető telefonon (1-800-545-7685), levélben (Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163) vagy
elektronikusan http://www.hbsp.harvard.edu. Az esettanulmány sem részben, sem egészben a Harvard Business
School engedélye nélkül nem másolható, adatrögzítő rendszerben nem tárolható, semmilyen formában vagy
eszközzel – fénymásolással, elektronikus, mechanikus, fényképészeti – vagy egyéb más módon nem közölhető.
 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

Vállalati háttér és iparági pozíció

A Flare női parfümöt gyártó kisvállalkozásként indult, 1955-ben kezdte meg a
működését, és mára már az USA női kölni piacának negyedik legnagyobb szereplőjévé nőtte ki
magát. A Loveliest márkával 1975-ben jelentek meg a piacon, s hosszú évekig ez volt a cég
lényegében egyetlen terméke. Az Awash márka megjelenésével 1996-ban egy új folyamat
indult el. Ettől az évtől kezdve a Flare két-három évenként új márkát dobott a piacra.
Mindegyik márka nevében szerepelt a Loveliest név is. 2007-ben a Flare értékesítési
forgalmának kb. 93%-át hat termékvonal adta (lásd 1. melléklet). A forgalom 7%-át az
illatosított termékek adták. Ezek mindegyike valamelyik egyedi parfümmárkához
kapcsolódott. Ezek közé a termékek közé tartoztak az ajándékdobozokat kiegészítő
szappanok és a tusfürdők. De ide sorolható a márkakiterjesztés is, a márkákat kizárólag
áruházi csatornákon keresztül forgalmazták. Flare parfümök uralták a tömegcsatornákat,
különösen a presztízsmárkák esetében, és ez volt a cég egyik erőssége.
Az amerikai kiskereskedelmi piac forgalma 2007-ben, valamennyi parfüm tekintetében
5,7 milliárd dollár volt. (Azaz, hogy a fogyasztók kiskereskedelmi egységekben mennyit
költöttek női és férfi parfümökre együttesen.) A női parfümök a maguk 3,8 milliárdos
forgalmával 66,6%-kal részesedtek az amerikai kiskereskedelmi piacból. Ez az arány hosszú
éveken keresztül nem változott.1 A Flare termékek részesedése 9,5% volt. A Flare-t
mindössze a Depuis, a Suzanne Weber és az Aromatique előzte meg, egyenként 11,5 és
15,6 százalék közötti piaci részesedéssel.
2007-ben a Flare gyári értékesítése – azaz a kiskereskedelmi értékesítés mínusz a
kiskereskedők és az értékesítési csatornák más közvetítőinek 40%-os bevétele – 216,8 millió
dollár volt. Bár a végleges számok még nem álltak rendelkezésre, a Flare gyári értékesítése
2008-ban várhatóan 221 millió dollár lesz, s ezzel a kiskereskedelmi piacon 10%-os
részesedést ér el. Ez tiszteletre méltó eredmény, különös tekintettel arra, hogy a teljes piac
éves szinten 3%-os csökkenést szenvedett el. Patterson azonban azt akarta, hogy a Flare
ismét emelkedő pályára álljon.
Hosszú évtizedeken keresztül a Flare termékeket prémium és középkategóriás
áruházakban értékesítették (pl.: Saks, Macy’s), ahol meghatározó pozíciójukat meg is tudták
őrizni. A Flare termékek árusítását az 1970-es évek végén kiterjesztették a magántulajdonban
lévő gyógyszertárakra is, majd az 1980-as évek végén a tömegpiacokra, többek között
diszkontáruházakra is. Először a J.C.Penney-ben, majd a Target-ben, a Wal-Martban és a
Kohl’s-ban. Ez utóbbiban a Flare lett a legfontosabb márka. A termékeket hozzáférhetővé tették
néhány kiválasztott gyógyszertár-láncban is, mint például a Walgreen-ben. A cég csak az USA-
ban forgalmazta a termékeit. A nemzetközi piacoktól távol tartotta magát, mert a piacra lépés és
a piacon maradás költségeit túl magasnak tartották. Az 1. melléklet a Flare értékesítési
forgalmának a megoszlását mutatja.
A megbeszélésen Bill Charters, a Flare marketingigazgatója, a cég márkapozicionálását
a következőképp értékelte. „Elégedett vagyok azzal, hogy a Loveliest parfüm a maga 77 millió
dolláros forgalmával megőrizte a 3%-os részesedését ezen az igen zsúfolt kiskereskedelmi piacon.
A Loveliest klasszikus illatként van pozicionálva, amelyhez presztízs és elegancia társul, és
elsősorban a 35 éven felüli nők körében bír nagy vonzerővel. A cég pozíciója azonban a többi
szegmensben is erősödött. Vegyük például a legfrissebb termékünk, a Natural piaci
bevezetését. Ebben az esetben egy valamivel fiatalabb szegmenset értünk el, akik
környezetbarát, un. „zöld” termékeket preferálnak. Úgy tűnik, hogy ebben az évben – ami a
1
Datamonitor: Az Egyesült Államok parfümpiaca, 2009. október

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 2

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

Natural második teljes éve a piacon – 9,1 millió dolláros forgalomra teszünk szert, piaci
részesedést hódítva el a versenytársaktól. Már 2006-ban, a piacbevezetés évében is erős
forgalmat, 7 millió dollárt értünk el vele. Nézzük a többi márkát! Ezek célpiaca a karrierjüket
kezdő nők. És így, a parfümválasztékunkkal le tudjuk fedni a 25–34 év közötti nők teljes piacát.
Mi ennek a titka? A kulcs a Loveliest márka fedőmárka szerepében keresendő.”Patterson
egyetértően bólintott, majd a csoport figyelmét arra a részre hívta föl, ahol a tanácsadók az
1. mellékletben szereplő adatokat elemezték.

Az USA női parfümpiaca

„Piaci lefedettségünk a tömegcsatornáknak köszönhetően tudott erős maradni. Ezek a
csatornák 74%-kal részesednek az értékesítési forgalmunkból, és ezzel a részesedéssel
túlreprezentáltak vagyunk a tömegpiacon. A Loveliest a legkedveltebb női parfümmárka a
tömegpiacon. Az Arlmont-tanulmány azonban néhány piaci résre is felhívja a figyelmet, azokra a
piacokra, ahol a mi eladásaink nem tükrözik a piaci trendeket: presztízsáruházak, drogéria-láncok
és egyéb csatornák. Ez utóbbihoz tartozik az Internet. Azt gondolom, a mi lehetőségeink itt
rejteznek.”

A táblázat:
Jellemző
Eau de Parfum Tipikus értékesítési
tulajdonságok & Tipikus árak
kategóriák csatornák
tipikus márkák
Prémium márkák  Gyakran a tervező  Az egy unciás (kb. 30  Legnagyobb forgalmat a
nevét viselik ml) spray ára min. $70 presztízsáruházak
 Vezető márkák bonyolítják le
részesedése 1,1–2,8%  Értékesítés történik
szakboltokban és
ajándékboltokban is

Középkategóriás  Presztízs-imázs  Az 1,7 unciás (kb. 50  Általában áruházakban

márkák  Presztízsmárkának ml) spray ára $30–60 jelennek meg először
tekintik  Loveliest ára $32  Végül tömeg- és
 Vezető márkák  Más Flare márkák ára diszkontáruházakban is
részesedése 3,0–3,5% $30–36 értékesítik

Tömegmárkák  Megfizethetőek  Élelmiszeráruházakban,

 Gyakran azoknak a drogériákban,
gyártóknak az tömegkereskedőknél és
alsókategóriás terméke, diszkontáruházakban
akik a két felső értékesítik
kategóriában is jelen
vannak

A legtöbb szakmabelihez hasonlóan Patterson is – az árak alapján – három részre

osztotta a női parfümpiacot. A Loveliest a középső szegmensbe tartozott (lásd A táblázat). A

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 3

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

gyártók többsége több szegmensen is jelen volt.

Patterson ez után végigvette, hogy az Arlmont-tanulmány milyen megállapításokat tett
a recesszióban lévő parfümipar jelenlegi dinamikájáról:

Termékválasztás

 Nehéz gazdasági helyzetben a fogyasztók kevesebbet költenek, a luxusmárkák

helyett tömegmárkákat vásárolnak.
 Csökken az exkluzivitás: a középkategóriás márkák és a luxusmárkák egyre
nagyobb mértékben válnak hozzáférhetővé tömeges értékesítési csatornákban.
 Bőrápoló krémek és olyan termékek helyett, amelyektől valami változást remélnek a
fogyasztók olcsó illatosított termékeket (tusfürdő, spray-k) vásárolnak vagy teljesen
lemondanak a parfümökről.
 Változatlanul nagy felhajtás övezi az ismert hírességek és a tervezői parfümök
bevezetését, bár ez a trend az utóbbi időben halványulni látszik.
 A cikkelemek száma és márkák fajtája megsokszorozódott (pl.: 2007-ben több mint
400 új parfümöt dobtak piacra az USA-ban).

Csatornaaktivitás

 Árkedvezmények az áruházakban, üzletbezárások, popművészek által alapított

presztízs-butikok beolvasztása (pl.: Sephora a J.C.Penney-be).
 A tömegpiac bővül, mert ezekben az áruházakban a vásárlók száma nő, s mert az
áruházak kozmetikai osztályait átszervezték, divatosabb parfümöket kínálnak, és
szépségápolási tanácsadókat alkalmaznak.
 A kiskereskedelmi csatornák közötti határvonalak elmosódnak, mert a felső
kategóriákra jellemző szokások leszivárognak az alacsonyabb kategóriákba. A
presztízsáruházakba bevezetett új parfümök sokkal gyorsabban válnak elérhetővé
– ugyan kisebb kiszerelésben – a tömegpiac értékesítési csatornáiban.
 Általánosan jellemző piaci trendek: kismértékű forgalomcsökkenés a felsőkategóriás
áruházakban, és hasonló mértékű csökkenés a tömegmárkák eladásaiban a
tömegcsatornákban; ezt ellensúlyozza a presztízsmárkák értékesítési forgalmának
kismértékű növekedése a tömegcsatornákban, valamint a középkategóriás áruházak
forgalmának viszonylagos stabilitása.
Patterson a következő kérdéssel fordult a csoporthoz: „E trendek és a mi
pozicionálásunk alapján mit mondhatunk az Arlmont által javasolt stratégiákról? Nyújt
számunkra lehetőséget a drogériai csatorna, vagy egy új termék bevezetése? Vagy éppen
ellenkezőleg, a lehetőség hiányát kell megállapítanunk? Ne feledjétek ezeket a kérdéseket,
érdekel a véleményetek, de majd később térünk vissza rá.”

Értékesítés és árképzés

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 4

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A cégnél eltöltött évek alatt Patterson jelentős sikereket ért el. Megemelte a tömegpiaccal
foglalkozó csoport költségkeretét, új menedzsereket vett föl, és a legfontosabb kiskereskedelmi
partnerek közelében lévő irodákban helyezte el őket. Átszervezésekbe kezdett, egy a drogériai
láncokra specializálódott értékesítési csoportot állított föl, és az élére tapasztalt vezetőt állított.
Bár az első időkben a drogériai üzletkötők számottevő sikert értek el a termékkihelyezésben, és
az értékesítési forgalom is emelkedett, összességében azonban a csoport teljesítménye,
finoman szólva is, ingadozó volt. Az üzletkötők még mindig tanulták a szakmát, még nem
ismerték ennek a csatorna minden rejtelmét.
Az elmúlt években a Flare termékek árait sikerült stabilan tartani. Patterson célja az
volt, hogy a Flare márkák vonzerejét a tömegcsatornákban megerősítse, és a fogyasztók
lojalitását – akik a Flare termékekkel együtt váltak „felnőtté” – megőrizze. A versenyképesség
és a presztízs-imázs egyidejű megőrzésével az volt a stratégiai cél, hogy új fogyasztókat
szerezzenek, olyanokat, akik néhány éven keresztül hűségesek maradnak a választott
márkához, különösen akkor, ha a márkához határozott életstílus köthető.
A parfümvásárlók az első tapasztalataikat általában áruházakban szerezték. Az
áruházak lelkes kozmetikai tanácsadókat alkalmaztak, akik számára a Flare tréningeket
szervezett. Így ők a pultok mellett tanácsot, használati útmutatót tudtak adni a Flare
termékekről. A parfümértékesítés szezonális üzletág, az Anyák Napja és a karácsony a két
legfontosabb időszak, amikor sok férfi és nő vásárol parfümöt ajándékba. A kiskereskedelmi
árrés – az iparági szokásoknak megfelelően – 40% volt a Flare termékek után is. A Flare
mindent megtett, hogy a kiskereskedők az általa javasolt fogyasztói árakat alkalmazzák. És ez
általában így is történt. A Flare ügyfélkapcsolati igazgatók – szintén az ipari átlagnak megfelelően
– 3% jutalékot kaptak a gyári értékesítési forgalom után.
A kereskedők érdekeltségét a cég különböző promóciókkal, például árengedményes
csomagokkal támogatta: „egyet fizet kettőt kap”, valamint „egyet fizet és a másodikat
kedvezménnyel kapja”. A Flare – más tömegmárkák előállítóival ellentétben – az
árengedményeket önmagában nem támogatta, és nem adott kuponokat sem. Időnként a
kereskedőknek adott kedvezményt, a szokásos 40%-os árrés felett további 5–10%
engedménnyel szállította a termékeit. A 2. melléklet a Flare bevétel kimutatását, a Flare
parfümök költségstruktúráját mutatja.

Reklám, promóció és marketingkommunikáció

2008-ban az amerikai piacon a felnőtt nők mintegy 74%-a, a tinédzsereknek pedig
75%-a használt valamilyen parfümöt.2 Ilyen nagy lefedettséggel és ennyire sokféle fogyasztói
szegmenssel, a fogyasztók megnyerése érdekében a vállalatoknak újabb és újabb
marketingeszközöket kellett alkalmazniuk, a bolti bemutatóktól kezdve az interaktív weboldalakon
keresztül a katalógusokba tett illatcsíkokig. A Flare leggyakrabban használt promóciós
eszköze az árengedményes csomagok voltak: egyet fizet kettőt kap, vagy egy termékhez
egy másik volt hozzácsomagolva, amit árkedvezménnyel lehetett megvenni.
A Flare az áruházakkal közös reklámkampányt is folytatott, hozzájárult az áruházak Flare
termékeket reklámozó hirdetéseihez. A Loveliest márkanévvel divatbemutatókat, filmes
összejöveteleket, ismeretterjesztő programokat és tévéshow-kat szponzorált. Ingyenes mintákat
adott és a kipróbálás ösztönzésére tesztflakonokat helyezett ki az áruházakban. A Flare
weboldala viszonylag egyszerű, de interaktivitásra alkalmas volt. A Loveliest márka állt a
középpontban. A honlapon – a Loveliest fedőmárka alatt – a márkák tulajdonságait ismertették.

2
Forrás: Mintel: Női parfümök – USA – 2008. szeptember, piaci trendek fejezet

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 5

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A weboldal látogatói feliratkozhattak egy heti, e-mailben küldött Loveliest hírlevélre, így a cég a
látogatóiról adatokat tudott gyűjteni.
A Flare reklámokban a divatra és az életstílusra fókuszáltak, a téma a képzelet és a
fantázia volt. A legfontosabb célcsoport a nők voltak, de a férfiak, mint potenciális
ajándékvásárlók befolyásolását sem hanyagolták el. A reklámkiadások nagyon nagy részét a
Loveliest-re, mint fedőmárkára fordították. A Loveliest név minden csomagoláson megjelent, így
a Flare többi terméke is részesült a Loveliest dicsfényéből. Mindegyik márkának megvolt a
maga imázsa, bár a Loveliest után piacra dobott első négy – Awash (1966), Summit (1998),
Essential (2000) és SweptAway (2003) – inkább az érett és sikeres nők számára bírt
vonzerővel. A Natural volt – szintén a Loveliest márkanév alatt – a Flare első kísérlete egy
fiatalabb és az egészséges életmód, valamint a zöld trendek iránt fogékony fogyasztói csoport
megszerzésére.
A Flare márkapozicionálását mutatja az alábbi B táblázat, a grafikai ábrázolást pedig a 3.
melléklet.

B táblázat:
Loveliest
 A Flare éves reklámköltségvetésének 70–80%-át
kapja
 Tévé és nyomtatott reklámeszközök a
középpontban
 „Te vagy a love a Loveliest-ben!” szlogen (1995.
óta)
 Legerősebb a 34–65 évesek között
o Régóta ezt a márkát használják
o Semmivel össze nem téveszthető illatot
preferálnak
o Rendszeresen vásárolnak ajándékot
 A márka célcsoportjába tartoznak azok a férfiak
is, akik a fenti korcsoportba tartozó nőknek
parfümöt vásárolnak ajándékként
Más Flare márkák a Loveliest fedőmárka
neve alatt
 A Flare éves reklámköltségvetésének 20–30%-át
kapják
 Promóciós eszközök a középpontban
 Valószínűleg a Loveliest márka hirdetéseinek a
dicsfényhatását élvezik
 Legerősebb a 25–34 évesek között
o Váltják a parfümöket, de az új parfümhöz egy
ideig hűségesek maradnak
o Készek új illatokat kipróbálni
o A napszak, a tevékenység és az öltözködés
függvényében variálják az illatokat
o Rendszeresen vásárolnak ajándékot
 A márka célcsoportjába tartoznak azok a férfiak
is, akik a fenti korcsoportba tartozó nőknek
parfümöt vásárolnak ajándékként

„A mi részarányunk az iparág reklámkiadásaiban csökken.” – kezdte Charters a

mondanivalóját. „Az elmúlt évek alatt az értékesítési bevételünknek általában 19%-át
fordítottuk reklámra és promócióra. Támaszkodtunk a Loveliest márka régóta megszerzett
erejére, széleskörű ismertségére, a többi márka esetében a Loveliest dicsfényhatására. A
kiadásaink azonban elmaradnak a versenytársaink 23%-os reklámkiadásai mögött. És ez igaz
mind a hat termékvonalunkra egyenként is, 2007-ben a versenytársak többet költöttek, mint mi.
Ha az értékesítési bevételünk nőni fog, azon felül is, amit egy új termék bevezetése jelent,
akkor a reklámkiadásainkat összhangba kell hoznunk az iparági trendekkel.” A 4. melléklet a
Flare kommunikációs költségvetését mutatja.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 6

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

Bill Charters, marketingigazgató, a kiskereskedelmi környezet egy további jellemzőjére

hívta fel a figyelmet. „Egyre több prémium- és középkategóriás parfümöt lehet a tömegpiac
kiskereskedőinél megvásárolni, és ez az trend, aminek alapján – az Arlmont-tanulmány szerint –
a következő években a felsőkategóriás parfümöktől várható a legjobb teljesítmény. A
legeredményesebb márkák a siker ígéretét kínálják azoknak a fogyasztóknak, akik
presztízsmárkát keresnek elfogadható áron. Ez viszont azt jelenti, hogy a reklám és a promóció
kritikus pontja továbbra is az imázs lesz. Mi akkor leszünk sikeresek, ha a fogyasztóink a
személyiségük kifejezését látják a parfümjeinkben. Ezt az érzékelést kell hangsúlyoznunk,
amikor kipróbálásra és hűséges magatartásra akarjuk ösztönözni a fogyasztóinkat.

Tervek 2009-re
Amikor Charters befejezte a múlt áttekintését, Patterson azt javasolta, hogy fordítsák
figyelmüket a jelenlegi piaci trendek adta lehetőségekre, amit a tanácsadó cég a C táblázatban
foglalt össze.

C táblázat:
Termékben rejlő lehetőségek
 Az értékesítés ösztönzésére és a rendkívül
töredezett és zsúfolt piacra belépő új fogyasztók
megszerzése érdekében eredetiségre és
innovációra van szükség.
 A presztízs-imázst meg kell őrizni, mert a
tömegpiac vásárlói – ha erre lehetőségük van –
tömegmárkák helyett középkategóriás vagy
prémiummárkákat választanak az azokhoz
kapcsolódó presztízs és imázs asszociációk
miatt.
 A Loveliest márkát nem szabad felhígítani, mert
az idősebb fogyasztók annak az imázsához
hűségesek, a fiatalabb fogyasztók pedig ezt a
márkát klasszikusnak tekintik.
Értékesítési csatornákban rejlő lehetőségek
 A fogyasztói szokások változásának figyelemmel
kísérése továbbra is szükséges, mert a
parfümvásárlók egyre nagyobb számban
vásárolnak tömeg-kiskereskedőknél és
szaküzletekben. Ez utóbbira példa a Sephora,
egy popművész által alapított presztízs-butik,
amelyik a J.C.Penney-n belül nyitott üzletet.
 Fiatal nők számára vonzó üzletek az
felsőkategóriás egységekkel rendelkező felújított
drogéria-láncok (pl.: CVC Beauty 360) és a
tömeg-kiskereskedők.

„A Loveliest nagyon erős márka a tömegcsatornákban, és azt hiszem, kiváló

lehetőségeink vannak arra, hogy a jelenlegi márkáinkkal tovább növeljük a
lefedettségünket.” – kezdte Patterson. „Azt azonban nem gondolhatjuk, hogy önmagában ez
a tény megfelelő mértékben fogja a forgalmat növelni, ezért a korábban már említett két
opcióra szeretnék most fókuszálni: egy jól pozícionált új márka piacra vitele és a
felsőkategóriás drogéria-láncokban való lefedettségünk növelése.”
Majd így folytatta: „Új termékkel – a Natural-lal – legutóbb két évvel ezelőtt
jelentkeztünk. A továbbiakban is hűségesnek kell lenni önmagunkhoz, fel kell lendíteni az
értékesítést és új termékeinkkel izgalomban kell tartanunk a piacot. Tudjuk vajon a Savvy-
tennek megfelelően pozicionálni?”

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 7

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

A Flare a Savvy-t tervezte új márkaként piacra vinni 2009-ben. Az új parfüm kedvező

fogadtatásban részesült a fókuszcsoportos vizsgálatokban (lásd 5. melléklet). Charters felvázolt
egy rövid előzetes marketingtervet, amelyben a célcsoportot a magabiztos és sikeres, 18–34 év
közötti nők képviselték, akik vagy még a felsőfokú tanulmányaikat végezték, vagy a karrierjük
kezdetén tartottak (lásd 6. melléklet). Az 1,7 unciás (50 ml) üveg parfüm fogyasztói árát 40
dollárban tervezték megállapítani. A Savvy-re a következő bevezetési alternatívát javasolta: vagy
kizárólagos értékesítés áruházakban – a tömegpiacokra történő bevezetés előtt – vagy rögtön a
tömegpiacokkal kezdeni.
A Flare reklámügynöksége három reklámtervet vázolt föl, három egymástól eltérő
reklámköltségvetéssel (lásd 7. melléklet).Patterson azon a véleményen volt, hogy a célul kitűzött
7,5 millió dolláros gyári értékesítési forgalom eléréséhez, 2009-ben, legalább a
legalacsonyabb költségvetésű tervre lesz szükség, majd ezt követően a forgalomnak legalább
olyan ütemben kellene növekedni, mint ahogy az a Natural esetében történt az első
években.Pattersonnak nemrég a kezébe került az egyik versenytárs elemzése, amely szerint, ha
egy hírességgel vezetnek be egy terméket, akkor 10 millió dolláros kiskereskedelmi forgalom
eléréséhez 6 millió dollárt kell költeni reklámra. Egy másik előrejelzés szerint 5 millió dolláros
kiskereskedelmi forgalom eléréséhez 3 millió dollár hirdetési költségvetés kell. Az ügynökség
javaslata szerint a Savvy költségvetését csökkenteni lehet, ha a márkanév és a hirdetések
tartalmazzák a Loveliest nevet is – Savvy ... aLoveliest-től –, amint ezt minden eddigi
termékbevezetésnél tették. Abban azonban Patterson és Charters is egyetértett, hogy egy,
a Loveliest-től független bevezetési lehetőséget is meg kell vizsgálni. A „Te vagy a love a
Loveliest-ben!” szlogen 1995. óta van már használatban, s erre tekintettel meg kellene fontolni
egy új márka bevezetését. Egy, a Loveliest-től független márka bevezetése önmagában is szép
feladat, a Savvy bevezetése azonban továbberősítheti a Flare pozícióját az egyik legfontosabb
csatornában, az áruházakban.
Patterson reményei szerint a Savvy a 30–45 dolláros kategóriában a versenytárs
márkáktól vesz el forgalmat, bár a Natural forgalma is megszenvedheti ezt.Pattersonban az is
fölmerült, nem lenne-e célszerűbb a Natural-hoz nagyobb reklámköltségvetést rendelni,
ahelyett hogy egy középkategóriás márkára, mint a Savvy, költenének. De az is lehet, hogy
a megnövelt reklámköltségvetés hatékonyabb felhasználási módja lenne, ha azt az egész
termékvonalra költenék.
Aztán az is kérdés volt, hogy vajon a drogéria-láncokban való terjeszkedést a Savvy
márkával összevetve nem jobban szolgálná-e, nem nagyobb bevételt érne-e el egy újabb
olcsó márka bevezetése vagy a meglévő márkák erősítése.A cég nem követte a drogéria-
láncokat oly szoros figyelemmel, mint azt kellett volna. Energiáját és értékesítési szakértelmét a
kulcsfontosságú tömegpiacokra fordította, már csak szükségszerűségből is, és továbbra is
szorosan együttműködött az áruházakkal. A drogéria-láncok azonban változtak és fejlődtek,
néhány ezek közül a prémiumkategóriákba jutott. A CVS Beauty 360, például,
szépségszakértőket alkalmazott, akik márkaválasztásban segítették a vásárlókat, és ezek között
a márkák között volt olyan is, amelyeket korábban csak áruházakban árusítottak. A drogéria-
láncok azonban általában csak a nagy bevételt eredményező Flare márkákat akarták
forgalmazni, s ez káros hatással lett volna a Flare és a többi kiskereskedő közötti üzleti
kapcsolatra. Ha viszont a Flare nincs jelen már az indulásnál, hogy önmagát újrapozicionálja
a drogériákban, akkor vajon nem lép-e be valamelyik versenytársa, és veszi át a vezető
szerepet? Arlmont javaslata az volt, hogy készítsenek egy, a tervezést segítő mátrixot,
amelyben minden egyes Flare terméket csatornánkénti bontásban vizsgálnak meg, és új
szemmel néznek rá arra, hogy melyik márkának melyik csatorna lenne a legmegfelelőbb.
Patterson, Charters és az Arlmont további növekedési stratégiákat is megvizsgáltak. Ezek
közül az egyik a parfümökkel szemben az illatosított termékek fejlesztését tűzte célul. Mivel

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 8

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

azonban az alacsony árfekvésű termékek más marketing és értékesítési ismereteket igényeltek,

mint amivel a cég rendelkezett, és ami az erőssége volt, ettől elálltak. Megvizsgáltak egy
általános áremelési lehetőségét is, de úgy döntöttek, nem változtatnak, legalábbis addig nem,
amíg a jelenlegi gazdasági válság el nem múlik.
Patterson új híreket kapott, amelyeket azonnal megosztott a csoporttal. Ezek olyanok
voltak, amelyeket az alternatívák értékelésekor nem lehetett nem figyelembe venni. A hírek
szerint a Flare egyik legnagyobb versenytársa, az Aromatique – Dulcet márkanévvel – új
termékkel fog piacra lépni, az új parfüm fogyasztói ára kb. 42 dollár lesz. Az új márkát,
ugyanezen a márkanév alatt, új termékek sora fogja követni. Az Aromatique kampánya – „A
nyerő stílus” szlogen és az ehhez kapcsolódó zenei aláfestés – a tinédzserek és a fiatal
felnőttek által bálványozott új amerikai híresség szerepeltetésével ugyanazt a piaci
szegmenset vette célba, mint amit a Flare a Savvy márkával tervezett. A Dulcet piaci
bevezetésére egy 10 millió dolláros kommunikációs költségvetést terveztek fordítani, ami
nem szokatlan összeg egy új illat promotálására.
Patterson a következő feladatokat adta a csapatának: „Melyek a legfontosabb
figyelembe veendő tényezők a Savvy piaci bevezetésénél - ha a bevezetést elvetni,
késleltetni vagy felgyorsítani akarjuk? Ha a bevezetés mellett döntünk, mennyit kell reklámra
költenünk – a jelenlegi haszonkulcs mellett –, és milyen hatással lesz ez a 2009-es
bevételkimutatásunkra? Meg kell határoznunk két évre előre a fedezetet, össze kell vetnünk a
fedezetet a médiatervekkel abban a tekintetben is, hogy a választásunk milyen hatással lesz a
következő néhány év kumulált nyereségére – vagy veszteségére – illetve mennyi idő múltán
várható megtérülés a három médiaterv esetén. Ismerve a piaci szegmenseket és a márkáink
pozícióit, fókuszáljunk mégis a drogériai piaci expanzióra? És ha igen, megvan ehhez a
szükséges tapasztalatunk és szakértelmünk?
OK. Mára ennyi. Olvassátok el még egyszer az Arlmont-tanulmányt, majd a
strukturáljátok újra, és dolgozzatok ki egy javaslatot arra vonatkozóan, hogy mit tegyünk. Az
elemzésetek támasszátok alá tényekkel és érvekkel. Találkozzunk a jövő hétfőn, és akkor
megvitatjuk a javasolt akciótervet.”

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 9

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

1. melléklet: Várhatógyári értékesítési forgalom márkák, értékesítési csatornák és piaci részesedés szerinti bontásban 2008-ra

Összes Flare
Flare összes
iparági értékesítési
Vegyes értékesítése
Loveliest Awash Summit Essential SweptAway Natural értékesítés csatornákban
csomagok
(%) (%) (%) (%) (%) (%) való becsült
(%) millió millió
(%) (%)a részesedése
$ $b (%)
Tömegpiac 25,7 4,0 16,0 12,4 7,4 2,0 2,0 69,5 153,7 30,1 665 23,1
Drogériák 1,5 0,1 1,2 0,2 0,1 0,5 0,8 4,4 9,7 16,6 367 2,6
Áruházak/presztízs
6,5 2,0 5,0 4,3 3,0 1,5 1,8 24,1 53,3 42,1 930 5,7
áruházak
Egyéb csatornák
1,2 0,2 0,4 0,0 0,1 0,1 0,0 2,0 4,5 11,2 247 1,8
(Internettel együtt)
Összesen 34,9 6,3 22,6 16,9 10,6 4,1 4,6 100,0 221,1 100,0 2208 10,0
Flare gyári
értékesítés 77,1 13,8 50,1 37,5 23,4 9,1 10,2 221,1
(millió $)
a
Forrás: MintelMarket kutatás
b
A teljes piacra vonatkozó gyári értékesítést – 40%-os árrést feltételezve – 2008-ra 2,2 milliárd dollárra becsülték.
c
A drogériákat általában a tömegpiac részeként tartják számon, ebben a táblázatban azért szerepel külön soron, hogy a Flare 4%-os részesedését
kiemeljék.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES 10

 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

2. melléklet: FlareFragrancesbevételkimutatás 2007. (%)

Bruttó forgalom 100,0

Eladott áruk beszerzési értéke 55,47
Fedezet 44,53
Gyártás rezsiköltségei 2,27
Ingatlan, adók, biztosítás, közszolgáltatás, amortizáció 1,96
Reklám és promóció 19,20
Területi értékesítők 7,30
Általános és adminisztrációs költségek 6,96
Nettó, adózás előtti jövedelem 6,83
Fedezet a 3%-os változó értékesítési költség 44,31
figyelembevételével

3. melléklet: FlareFragrances márkapozicionálási térképe - egy lehetséges megjelenítés

KLASSZIKUS
LOVELIEST

AWASH
SWEPT AWAY
FIATALABB IDŐSEBB
ESSENTIAL
KOROSZTÁLYNAK KOROSZTÁLYNAK
VONZÓ SUMMIT VONZÓ

NATURAL

SAVVY ?

DIVATOS

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

11
 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

4. melléklet: Flare kommunikációs költségvetés

Médiumok, reklámeszközök előállítási költsége, 2008as

2006. 2007.
web & kereskedelmi promóciób költségvetésa
Loveliest 15 438 399 16 441 611 16 770 443
Awash 146 336 166 497 169 827
Summit 2 414 536 2 663 957 2 717 236
Essential 1 375 554 1 498 476 1 443 532
SweptAway 512 174 495 330 509 482
Natural 2 093 598 2 401 724 2 755 447
Összesen 21 979 598 23 667 594 24 365 968
Közös reklámtevékenység 5 304 663 7 817 049 7 926 688
Szponzorálásc 3 215 723 2 476 648 2 233 229
Eladási helyen kihelyezett minták, 4 880 290 6 368 523 6 457 682
árubemutatáshoz szükséges berendezési
tárgyak
Értékesítési adatlapok, szórólapok, prospektusok 753 628 768 700 878 856
Egyet fizet, kettőt kap; egyet fizet, a másodikat 168 286 249 746 297 198
kedvezménnyel kapja promóciók
PR 281 696 258 071 297 198
Összesen 14 604 287 17 956 736 18 090 850
Kommunikációs költségkeret összesen 36 583 884 41 624 331 42 456 817
Saját márkák értékesítésének aránya (%) 18,9 19,2 19,2
Vállalati értékesítési forgalom összesen 193 565 526 216 793 390 221 129 257

Forrás: Vállalati adatok

aA 2008. decemberi állapot szerint a tényszámok megközelítik a tervezett számokat.
bA termékvonalra vonatkozó adatok tartalmazzák a promóciós költségeket és a kereskedelmi ügyletek
költségeit, valamint a jelentősebb reklámkiadásokat és előállítási költségeket.
A termékvonalakra vetített promóciós költségeket a termékvonalak promóciós eseményei
arányában vannak megosztva. A fontosabb médiumok 34,2%-kal részesedtek a 2008-as teljes
reklám- és promóciós költségvetésből, és ebből 73,5%-ot fordítottak tévé-, 11,5%-ot folyóirat- és
12,1%-ot rádióhirdetésekre, valamint 2,8%-ot az Internetre.
cA 2008-as költségvetés tartalmaz mintegy 750 ezer dollár kiadást különböző rendezvények
szponzorálására.

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

12
 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

5. melléklet:A 2008-as fókuszcsoportos vizsgálatok összefoglaló eredményei

2008 áprilisában a Flare reklámügynöksége fókuszcsoportos vizsgálatok végzett női résztvevőkkel. A

legfontosabb megállapítások a következők:
 Savvy
 A Savvy nevet egy női parfüm esetében stílusosnak, vidámnak és divatosnak (ízlésesnek) tartják
 A csomagolásnak tükröznie kell a név által sugallt modern minőséget
 Korcsoportok
 A napi illatválasztást befolyásolja a mindenkori hangulatuk, az éppen végzett tevékenységük, a
napszak, a szezon és a ruhatáruk
 Közel 50%-uk áruházakban vásárol parfümöt
 Közel 40%-uk tömegüzletekben, mint például a Target és a Wal-Mart vagy szaküzletekben, mint
például a Sephora vásárol parfümöt, bár ezek igénybevétele az életkor növekedésével csökken
 Mindössze alig valamivel több mint 20%-uk vásárol parfümöt drogériákban
 A legtöbb parfümhasználó általában két-három márkát használ egy adott időszakban
 18–34 évesek
 Jól ismerik a márkákat, különösen a prémium és presztízsmárkákra figyelnek érzékenyen
 Az elegancia és az exkluzivitás imázsát preferálják
 A szájreklám hatékony ebben a korcsoportban
 Mindig készek új illatokat kipróbálni
 35–64 évesek
 Ebben a korcsoportban a luxusparfümök a legnépszerűbbek
 A többi korcsoporttal összehasonlítva itt van a legtöbb parfümvásárló és parfümhasználó
 Érdeklik őket a klasszikus parfümök
 Nagy valószínűséggel hűségesek a kedvenc, semmivel össze nem téveszthető illatjukhoz
 Nagyon jól ismerik a Loveliest parfümmárkát, amit fiatal korukban ismertek meg

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

13
 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

6. melléklet:A javasolt új termék piacbevezetési programja

Márkanév: Savvy
Célfogyasztók: Nők, 18–34 korcsoport
Termékvonal: Elsőként eua de parfum, majd ezt követ a szappan és a testápoló
Fogyasztói ár: 40 dollár az 1,7 unciás (kb. 50 ml) spray-re A változó költségek megoszlás
hasonló más Flare parfümökéhez
Kereskedelmi 40%
haszonkulcs:
Bevezető ügyletek: 5% árkedvezmény a kisebb dobozokra, és 10% a nagyobb dobozokra. A
Savvy dobozok értékesítéséből származó forgalom várhatóan a teljes Savvy
forgalom egyharmadát teszi ki 2009-ben.
Termékminták: Egy millió darab 1/8 unciás ingyenes mintát osztanak szét az értékesítés
helyszíneken, s ennek a költsége 400 ezer dollár
Értékesítés támogatása: Termékkihelyezéshez anyagok, prospektusok és tesztflakonok költsége 2009-
ben 100 ezer dollár
A piacbevezetés Az első megrendeléseket 2009 áprilisában kapták, az első kiszállítások 2009
időpontja: szeptemberében történtek
Tervezett árbevétel: Bruttó gyári értékesítés 2009-ben 7,5 millió dollár

7. melléklet:ASavvy bevezetésre javasolt három médiaterv (kerekített számok)

1. terv 2. terv 3. terv

Televízió 1 654 251 3 308 502 5 514 170
Folyóiratok 259 615 519 231 865 385
Digitális 1178 633 293 694 602 833
Gyártás 157 500 210 522 250 000
Tartalék 168 051 267 613
Összesen 2 250 000 4 500 000 7 500 000

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

14
 4550 |FlareFragrances Inc.: Növekedési lehetősége elemzése

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

15