Để cương quản trị sản phẩm

QUẢN TRỊ SẢN PHẨM
Quản trị sản phẩm là một trong bốn chính sách marketing hỗn hợp doanh
nghiệp thực hiện để tác động tới thị trường mục tiêu bên cạnh giá cả, phân phối và xúc
tiến hỗn hợp. Đây được đánh giá là một chức năng quan trọng ảnh hưởng đến sự thành
bại của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt với xu
thế toàn cầu hóa. Chính sách này nhận được sự quan tâm sâu sắc của các doanh nghiệp
đặc biệt là các doanh nghiệp lớn: Samsung, Apple, Microsoft hay Google.
Để sinh viên ngành marketing có sự hiểu biết rõ nét hơn về quản trị sản phẩm
trong doanh nghiệp và vận dụng và các doanh nghiệp trên thực tế. Bộ môn Quản trị
marketing biên soạn cuốn bài giảng này. Chúng tôi hy vọng tài liệu sẽ đáp ứng tốt các
mục tiêu nêu trên vầ góp phần hoàn thiện kiến thức kỹ năng của các nhà quản trị
marketing trong tương lai.
Trong lần biên soạn này chắc chắc tài liệu không tránh khỏi những sai sót, kính
mong nhận được sự góp ý của các em sinh viên, những người làm marketing và quản
trị doanh nghiệp. Mọi ý kiến xin gửi về
Bộ môn Quản trị Marketing – Khoa Quản lý kinh doanh
Đại học Công nghiệp Hà nội
Địa chỉ: Tầng 6 – A10 - Đại học Công nghiệp Hà nội
Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn!
1
Chương 1: Những vấn đề cơ bản của quản lý danh mục sản phẩm
trong doanh nghiệp
1.1. Khái quát về sản phẩm và quản trị sản phẩm
1.1.1. Khái niệm sản phẩm và quản trị sản phẩm theo quan điểm Marketing
1.1.1.1. Khái niệm sản phẩm theo quan điểm Marketing

*) Khái niệm
Sản phẩm là tất cả những gì được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút
sự chú ý, mua, sử dụng hay tiêu dùng để có thể thỏa mãn được nhu cầu hay mong
muốn của khách hàng.
Theo quan niệm này, sản phẩm bao gồm cả những vật thể hữu hình và vô hình,
bao hàm cả các yếu tố vật chất và phi vật chất. Ngay cả các sản phẩm hữu hình cũng
bao gồm cả các yếu tố vô hình như bảo hành, dịch vụ sau khi bán...
*) Các cấp độ cấu thành sản phẩm
Khi sáng tạo ra một sản phẩm nhà quản trị marketing cần xác định các đặc tính,
thông tin của nó, chúng được xắp xếp theo ba cấp độ với các chức năng marketing
khác
nhau là sản phẩm theo ý tưởng, sản phẩm hiện thực và sản phẩm bổ sung.
i) Cấp độ cơ bản: sản phẩm theo ý tưởng
Cấp này có chức năng cơ bản là trả lời câu hỏi về thực chất sản phẩm này thoả
mãn những điểm lợi ích cốt yếu mà khách hàng theo đuổi là gì? Đây chính là những
giá trị mà nhà kinh doanh bán cho khách hàng.
Ví dụ: Người phụ nữ mua son môi không đơn giản là việc mua thuốc màu bôi
môi mà là mua vẻ đẹp, sự quyến rũ, niềm hy vọng cho khuôn mặt mình. Những lợi ích
căn bản tiềm ẩn này có thể thay đổi tuỳ theo hoàn cảnh môi trường, ý tưởng cá nhân
của khách hàng (lợi ích việc mua sắm quần áo đã chuyển từ việc mặc cho ấm sang việc
tạo ra một vẻ đẹp, lịch sự, sang trọng có tính đẳng cấp; ăn uống tại các nhà hàng sang
trọng...). Điều quan trọng khi sáng tạo ra sản phẩm là phải đáp ứng được nhu cầu này.
2
ii) Cấp độ thứ hai: sản phẩm hiện thực
Đó là những yếu tố phản ánh sự tồn tại thực tế của sản phẩm bao gồm: Các chỉ
tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, bao gói, nhãn hiệu. Trong thực
tế khi tìm mua những lợi ích căn bản thì khách hàng sẽ dựa vào các yếu tố này. Và
cũng nhờ vào các yếu tố này nhà sản xuất khẳng định sự hiện diện của mình trên thị
trường và để người mua phân biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
iii) Cấp độ thứ ba: sản phẩm bổ sung
Bao gồm các yếu tố như: Dịch vụ sau bán hàng, lắp đặt, bảo hành, hình thức tín
dụng... Chính nhờ các yếu tố này đã tạo ra sự đánh giá mức độ hoàn chỉnh của hàng
hoá trong nhận thức của người tiêu dùng. Hiện nay, mức độ cạnh tranh trên thị trường
tập trung vào cạnh tranh về nhãn mác và các yếu tố bổ sung.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị sản phẩm

Quản trị sản phẩm là quá trình xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm
tra tình hình hoạt động của chiến lược sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
giúp doanh nghiệp đạt được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.3. Vai trò của quản trị sản phẩm

Quản trị sản phẩm đóng một vai trò cực kỳ quan trọng như sau:
• Là nhân tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp.
• Các hoạt động khác trong quản trị marketing (giá, phân phối, chiêu thị) có
điều kiện triển khai một cách có hiệu quả.
1.1.2. Các quyết định về quản trị sản phẩm trong Marketing
1.1.2.1. Quản trị phát triển sản phẩm mới

● Quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới
● Mức chất lượng và các thuộc tính của sản phẩm mới
● Nhãn hiệu
● Bao bì và nhãn hàng hóa
● Dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm mới.
3
1.1.2.2. Quản trị các sản phẩm hiện có
● Quản trị danh mục sản phẩm
● Mức chất lượng và các thuộc tính sản phẩm hiện có
● Nhãn hiệu
● Bao bì và nhãn hàng hóa
● Dịch vụ hỗ trợ.
1.1.3. Phân loại sản phẩm và hàm ý quản trị Marketing
1.1.3.1. Phân loại sản phẩm

Phân loại sản Phân loại sản phẩm Phân loại sản phẩm
phẩm theo tính lâu tiêu dùng công nghiệp
bền
Hàng lâu bền Sản phẩm tiện dụng Vật tư (Nguyên vật liệu và phụ
tùng)
Hàng không lâu bền Sản phẩm mua có cân nhắc Tư liệu lao động (Thiết bị và
công trình xây dựng)
Dịch vụ Sản phẩm mua với yêu cầu Vật tư phụ
đặc biệt
Sản phẩm mua thụ động Dịch vụ công nghiệp
4
1.1.3.2. Hàm ý quản trị Marketing
Thuận tiện Mua sắm Chuyên biệt Ít nghĩ đến
Hành vi Mua thường Mua thường Có sự ưa thích Ít biết, ít quan

mua xuyên. xuyên. và trung thành tâm về sản
Ít cân nhắc, so Có sự so sánh, về nhãn hiệu, phẩm
sánh khi mua cân nhắc về giá ít nhạy về giá.
cả, chất lượng

và kiểu dáng
Giá Thấp Cao hơn Cao Thay đổi
Phân phối Đại trà, thuận Chọn lọc hơn Chọn lọc Thay đổi
tiện
Chiêu thị Chiêu thị đại trà Quảng cáo và Chiêu thị chọn Quảng cáo và
bởi nhà sản xuất giao tiếp bán lọc bởi nhà sản giao tiếp bán
hàng bởi nhà xuất và phân hàng tích cực
sản xuất và phối bởi nhà SX và
phân phối phân phối
1.2. Cạnh tranh và chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp
1.2.1. Quan điểm về cạnh tranh
Michael Porter đã xác định sự tương tác hoặc trạng thái cạnh tranh giữa các
công ty bằng việc phát triển những định nghĩa về trạng thái cạnh tranh gia tăng liên tục
từ cạnh tranh độc quyền đến cạnh tranh hoàn hảo.
Trong cuốn “How competitive forces shape strategy” (1979), Michael Porter đã
chỉ ra năm lực lượng cơ bản chi phối sự cạnh tranh trong một ngành, đó là mối đe dọa
gia nhập mới; mối đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế, quyền lực thương lượng của
5
nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của khách hàng và sự cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện tại, cụ thể như sau:
Mối đe dọa gia nhập mới
Tự do gia nhập ngành được coi là một chỉ số chính về cạnh. Trong trường hợp
độc quyền, theo định nghĩa, sẽ không có công ty nào khác có thể tham gia vào ngành,
trong khi trong trường hợp cạnh tranh hoàn hảo thì không có rào cản gia nhập nào.
Đứng trên quan điểm của các doanh nghiệp, các rào cản gia nhập càng lớn đồng nghĩa
với sẽ có ít mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới và vị trí của chính công ty càng
an toàn và vững chắc hơn.
Bảy rào cản chính để gia nhập vào 1 ngành kinh doanh được đề xuất bởi Porter là:
1. Quy mô kinh tế.
2. Khác biệt hóa sản phẩm.
3. Yêu cầu về vốn.
4. Chi phí chuyển đổi.
5. Tiếp cận hệ thống kênh phân phối.
6. Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô.
7. Chính sách của chính phủ.
Trong đó, khác biệt hóa sản phẩm đã trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọng. Lý
do đơn giản là vì nếu một doanh nghiệp sở hữu một sản phẩm được người tiêu dùng
cảm nhận là khác biệt so với các sản phẩm khác thì doanh nghiệp có thế độc quyền và
do đó không bị cạnh tranh nếu họ có thể duy trì vị trí của sự khác biệt nhận thức này.
Bởi nhận thức của người tiêu dùng mang tính chủ quan và họ có thể bị ảnh hưởng
đáng kể bởi các hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Mối đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế
Michael Porter lưu ý rằng việc xác định các sản phẩm thay thế thực chất là tìm
kiếm những sản phẩm khác có thể thực hiện chức năng tương tự như sản phẩm của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần nhấn mạnh rằng nếu sản phẩm của doanh nghiệp được
nhận thức là khác biệt và độc đáo bởi một số lượng người tiêu dùng đủ lớn hình thành
6
nên một thị trường đảm bảo khả thi về quy mô và tính kinh tế thì nguy cơ cạnh tranh
mang tính tiềm ẩn hơn. Trong trường hợp đó, mối nguy cơ nằm ở sự tự mãn của doanh
nghiệp, vì sự thay đổi là không thể tránh khỏi và hành vi tiêu dùng cũng sẽ thay đổi,
do đó buộc các sản phẩm phải được cải tiến để đáp ứng với những sự thay đổi từ môi
trường kinh doanh.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp
Theo Michael Porter, một nhóm nhà cung cấp có quyền lực to lớn khi họ có
những đặc điểm sau đây:
• Ngành kinh doanh bị chi phối bởi một vài công ty và các công ty này có mức
độ tập trung hơn so với các ngành kinh doanh khác.
• Các nhà cung ứng không bắt buộc phải cạnh tranh với các sản phẩm thay thế
khác để cung ứng cho ngành kinh doanh.
• Các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh không phải là khách hàng quan
trọng của nhóm nhà cung cấp.
• Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với doanh nghiệp
người mua.
• Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp là khác biệt hoặc đã tích hợp chuyển
đổi chi phí.
• Nhóm nhà cung cấp đặt ra một mối đe dọa đáng kể về khả năng hợp tác trong
tương lai.
Ngoài ra, Porter cũng đưa ra thêm một điểm quan trọng là lao động cũng phải
được công nhận là một nhà cung cấp, và thậm chí là một nhà cung cấp có sức mạnh to
lớn trong nhiều ngành công nghiệp.
Quyền lực thương lượng của khách hàng
Tám điều kiện cụ thể được đề xuất bởi Porter mà trong đó một nhóm người mua
sẽ thực hiện quyền lực của họ:
• Nhóm người mua tập trung hoặc mua hàng số lượng lớn, ví dụ: chuỗi siêu thị
Wal-Mart, Tesco hay ASDA.
7
• Các sản phẩm người mua mua chiếm một phần đáng kể trong cơ cấu chi phí
của người mua hoặc chi phí mua hàng.
• Các sản phẩm tiêu chuẩn hoặc không có điểm khác biệt, ví dụ hóa chất cơ bản,
thép, nhôm, v.v...
• Khách hàng phải chấp nhận một vài chi phí chuyển đổi.
• Doanh nghiệp người mua kiếm được lợi nhuận thấp, khi đó họ sẽ chủ động
tìm kiếm để giảm chi phí mua vật tư.
• Người mua đặt ra một mối đe dọa đáng kể về khả năng hợp tác trở lại trong
những lần mua sau.
• Sản phẩm của ngành công nghiệp không quan trọng về chất lượng hoặc dịch
vụ.
• Người mua có đầy đủ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và thông tin về ngành
kinh doanh.
Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
“Chạy đua vào các vị trí” - “Jockeying for position”, là cụm từ mà Michael
Porter sử dụng để mô tả chiến thuật di chuyển được sử dụng bởi các công ty để tìm
kiếm một lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh của họ.
Cường độ của sự cạnh tranh được thể hiện thông qua nhiều yếu tố, trong đó
Porter chỉ ra tám yếu tố cơ bản sau:
1. Nhiều đối thủ cạnh tranh cân bằng hoặc ngang sức nhau (điều kiện cơ bản
cho trạng thái cạnh tranh hoàn hảo).
2. Mức tăng trưởng của ngành là chậm, ví dụ: ngành bán lẻ thực phẩm.
3. Chi phí cố định hoặc lưu kho cao. Porter nhấn mạnh đặc điểm quan trọng của
chi phí là chi phí cố định so với giá trị tăng thêm chứ không phải là chi phí cố định
theo tỷ lệ trong tổng chi phí của doanh nghiệp.
4. Thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi.
5. Công suất tăng theo mức tăng lớn, ví dụ: ngành thép, đóng tàu.
6. Đối thủ cạnh tranh đa dạng - đặc biệt là các đối thủ quốc tế.
8
7. Cổ phần chiến lược cao.
8. Rào cản rút lui cao, ví dụ: tài sản chuyên dụng có giá trị thanh lý thấp, chi phí
dự phòng thấp v.v...
Tóm lại có thể thấy rằng sự khác biệt là một căn cứ cơ bản tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Điều này đã được kiểm chứng trong thực tế cho đại đa số các
công ty trong tất cả các ngành công nghiệp, đó là cơ sở duy nhất để doanh nghiệp có
thể phát triển và tồn tại trong dài hạn.
1.2.2. Chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Khái niệm chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là tổng thể các định hướng, các nguyên tắc và các biện
pháp thực hiện trong việc xác lập một mặt hàng hay một chủng loại sản phẩm sao cho
phù hợp với từng thị trường và phù hợp từng giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống
của sản phẩm đó.
1.2.2.2. Các chiến lược sản phẩm cơ bản trong doanh nghiệp
Một trong những nhà nghiên cứu sớm nhất và có ảnh hưởng nhất về chiến lược
của công ty là Igor Ansoff với cuốn sách “Chiến lược công ty” được xuất bản lần đầu
tiên năm 1965. Trong cuốn sách này, Ansoff đã giới thiệu ý tưởng về ma trận vectơ
tăng trưởng được thể hiện trong hình 1.1. Như có thể thấy từ sơ đồ này, trục dọc được
dán nhãn “thị trường” và “sản phẩm/dịch vụ” là trục ngang với chỉ hai trạng thái là
“Hiện tại và Mới”. Từ ma trận 2 × 2 đơn giản này có thể có bốn các chiến lược được
xác định, cụ thể như sau:
- Thâm nhập thị trường: công ty tìm kiếm doanh số tăng cho các sản phẩm hiện
tại của mình trong các thị trường hiện tại của nó thông qua việc đẩy mạnh hoạt động
xúc tiến và phân phối.
- Phát triển thị trường: công ty tìm kiếm doanh số tăng bằng cách đưa sản phẩm
hiện tại vào thị trường mới.
- Phát triển sản phẩm: công ty tìm kiếm doanh số tăng bằng cách phát triển sản
phẩm cải tiến cho thị trường hiện tại của nó.
9
- Đa dạng hóa: công ty tìm kiếm doanh số tăng bằng cách phát triển sản phẩm
mới cho thị trường mới.
Rõ ràng, hai chiến lược sau phụ thuộc trực tiếp vào đổi mới sản phẩm và hai
chiến lược trước liên quan trực tiếp đến việc đổi mới hoạt động tiếp thị.
Hình 1.1. Ma trận Ansoff
1.3. Quản lý danh mục sản phẩm/Quản trị về chủng loại và danh mục sản
phẩm hàng hoá
1.3.1. Khái niệm chủng loại sản phẩm hàng hoá
Chủng loại sản phẩm hàng hoá là một nhóm sản phẩm hàng hoá có liên
quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bán chung cho cùng
một nhóm khách hàng, hay thông qua cùng một kiểu tổ chức thương mại, hay
trong khuôn khổ cùng một dãy giá.
Mỗi doanh nghiệp có thể đưa ra nguyên tắc xác định chủng loại sản phẩm khác
nhau. Từ đó, đưa ra các chiến lược về chủng loại sản phẩm riêng.
Phát triển chủng loại sản phẩm hàng hoá có thể được thực hiện theo hướng: Lên
trên, xuống dưới, theo cả hai hướng. Trong mỗi chủng loại, doanh nghiệp có thể bổ
sung chủng loại sản phẩm hàng hoá để thêm lợi nhuận, tận dụng năng lực sản xuất, lấp
chỗ trống trong chủng loại hiện có, chiếm lĩnh thị trường về chủng loại đó. Trong
10
trường hợp này cần tính toán đến các tác động chéo làm giảm doanh số cả các loại sản
phẩm khác trong cùng chủng loại.
Danh mục sản phẩm hàng hóa là tập hợp tất cả các đơn vị hàng hoá thuộc
các chủng loại khác nhau của một người bán đem chào bán cho người mua.
Danh mục sản phẩm hàng hoá được phản ánh qua bề rộng, bề sâu, mức độ
phong phú, hài hoà của nó.
Bề rộng của danh mục sản phẩm thể hiện doanh nghiệp đó có bao nhiêu chủng
loại sản phẩm khác nhau.
Bề sâu biểu hiện mức độ đa dạng trong từng chủng loại. Honda có rất nhiều loại
sản phẩm ô tô và xe máy với các thương hiệu khác nhau.
Mức độ phong phú, hài hòa biểu hiện mức độ phong phú, trong từng loại sản
phẩm với các khác biệt về đặc điểm, mầu sắc, bao gói, kích cỡ,…
Doanh nghiệp có thể phát triển danh mục sản phẩm của mình theo bề rộng, sâu,
mức độ phong phú, hài hòa để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn.
Các chiến lược sản phẩm cơ bản mà doanh nghiệp thường có thể sử dụng là:
 Chiến lược tập hợp sản phẩm gồm: Chiến lược mở rộng, chiến lược kéo dài các
dòng sản phẩm; chiến lược tăng chiều sâu, chiến lược tăng giảm tính đồng nhất
 Chiến lược dòng sản phẩm gồm: chiến lược thiết lập, chiến lược phát triển (Dãn
xuống, Dãn lên, Dãn ra cả hai phía), chiến lược hạn chế, chiến lược biến cải,
chiến lược hiện đại hoá.
1.3.2. Chiến lược tập hợp sản phẩm

- Chiến lược mở rộng tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thực hiện bằng
cách tăng thêm các dòng sản phẩm mới thích hợp .
- Chiến lược kéo dài tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thực hiện bằng
cách tăng thêm số mặt hàng cho mỗi dòng sản phẩm, tạo cho công ty có được các dòng
sản phẩm hoàn chỉnh.
11
- Chiến lược tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm: Chiến lược này được thực
hiện bằng cách tăng số mẫu biến thể của mỗi sản phẩm như thay đổi kích cỡ, mùi vị
cho một sản phẩm.
- Chiến lược tăng giảm tính đồng nhất của tập hợp sản phẩm: Chiến lược này
được thực hiện tùy thuộc DN muốn có uy tín vững chắc trong một lĩnh vực hay tham
gia vào nhiều lĩnh vực.
1.3.3. Chiến lược dòng sản phẩm

Trong kinh doanh ít có doanh nghiệp nào chỉ có một sản phẩm duy nhất mà
thường có nhiều dòng sản phẩm nhờ đó giúp doanh nghiệp phân bổ rủi ro tốt hơn.
- Chiến lược thiết lập các dòng sản phẩm: Để việc kinh doanh an toàn, hiệu quả
cần thiết lập các dòng sản phẩm thích hợp và từng bước củng cố các dòng đó về chất
cũng như về lượng để thế lực doanh nghiệp ngày càng tăng.
- Chiến lược phát triển dòng sản phẩm: Chiến lược phát triển dòng sản phẩm
thể hiện bởi sự phát triển các món hàng trong các dòng sản phẩm đó. Việc phát triển
dòng sản phẩm có thể thực hiện theo hai cách là dãn rộng và bổ sung.
- Chiến lược hạn chế dòng sản phẩm: Trong quá trình kinh doanh, cạnh tranh
chắc chắn doanh nghiệp sẽ phát hiện ra những dòng sản phẩm hay những sản phẩm
không còn hiệu quả nữa và phải nhanh chóng từ bỏ chúng để dồn mọi tiềm lực phát
huy những sản phẩm hiện đang còn có hiệu quả.
- Chiến lược biến cải dòng sản phẩm: Trong chiến lược này, các sản phẩm hiện
có trong dòng sản phẩm được sửa đổi ít nhiều như cải tiến về hình dáng, cỡ khổ, vật
liệu, màu sắc, bao bì, nhãn hiệu từ đó cũng làm cho khách hàng tiêu dùng nhiều hơn.
- Chiến lược hiện đại hóa dòng sản phẩm: Mục đích của chiến lược này là làm
cho các doanh nghiệp sát hợp với nhu cầu ngày một nâng cao của thị trường. Để hiện
đại hóa dòng sản phẩm, doanh nghiệp nên điều chỉnh từng phần vì làm như vậy sẽ
giúp tránh được khó khăn về mặt tài chính đồng thời giúp doanh nghiệp nhận xét được
phản ứng của khách hàng và các trung gian đối với mẫu mã mới đó trước khi thay đổi
cả dòng sản phẩm.
12
Chương 2: Chiến lược phát triển sản phẩm mới
2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quy trình phát triển sản phẩm mới
2.1.1. Tổng quan về sản phẩm mới
2.1.1.1. Khái niệm sản phẩm mới

Sản phẩm mới là những sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường thế
giới (phạm vi quốc tế) hoặc trên thị trường một nước nào đó (phạm vi quốc gia).
Nếu xét trong phạm vi một doanh nghiệp, sản phẩm mới được hiểu là sản phẩm
lần đầu tiên được doanh nghiệp tổ chức sản xuất và kinh doanh.
Hay: Sản phẩm mới đó là sản phẩm được một số khách hàng tiềm năng cảm
nhận như mới, nó bao gồm sản phẩm mới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, sản phẩm
hoàn chỉnh và sản phẩm có nhãn hiệu mới mà doanh nghiệp phát triển.
Sở dĩ DN quan tâm đến phát triển sản phẩm mới vì nhu cầu của người tiêu dùng
ngày càng tăng, công nghệ ngày càng tiến bộ và sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
2.1.1.2. Phân loại sản phẩm mới

- Sản phẩm mới đối với thế giới: sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàn toàn
mới.
- Sản phẩm mới cải tiến: sản phẩm loại này thường là những sản phẩm đã có
sẵn nhưng được cải tiến, đổi mới và là sản phẩm mới với công ty. Bao gồm:
+ Dòng sản phẩm mới: sản phẩm mới mà nó cho phép công ty tham dự lần đầu
tiên vào một thị trường có sẵn.
+ Thêm vào dòng sản phẩm hiện tại: sản phẩm mới mà nó bổ sung dòng sản
phẩm hiện tại của công ty.
+ Cải tiến phiên bản cho sản phẩm hiện tại: sản phẩm mới cung cấp sự thực
hiện có cải tiến hoặc giá trị được cảm nhận lớn hơn và thay thế sản phẩm hiện tại.
13
+ Tái định vị: sản phẩm hiện tại được nhắm vào thị trường hoặc đoạn thị trường
mới.
2.1.1.3. Phương thức thực hiện

- Mua lại công ty khác
- Mua lại các bằng phát minh sáng chế
- Thực hiện chiến lược liên minh
- Tự đầu tư cho R&D
2.1.1.4. Thực trạng phát triển sản phẩm mới

Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phẩm mới là thực sự mới
đối với thế giới. Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối
với doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung
cố gắng của mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phẩm hiện có thay vì nghiên
cứu phát triển sản phẩm hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản
phẩm mới cho công việc cải tiến các sản phẩm hiện có của mình.
Việc phát triển sản phẩm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại
sao có nhiều sản phẩm mới bị thất bại ? Có nhiều lý do giải thích cho điều này. Một
nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết
quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá
cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phẩm đã không được chế tạo hoàn hảo đúng
mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được quảng cáo chu đáo,
hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến,
hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
Càng ngày việc triển khai sản phẩm mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do
sau:
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới.
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ
môi trường ngày càng cao hơn.
14
- Quá trình triển khai sản phẩm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên
cứu phát triển và Marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó
thu hồi vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển
khai sản phẩm mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế
rủi ro bằng việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển
sản phẩm mới có hiệu quả hơn.
2.1.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới

Quy trình phát triển sản phẩm mới là quá trình bao gồm nhiều hoạt động liên
kết chặt chẽ với nhau từ khâu nghiên cứu xác định nhu cầu của thị trường, hình thành
ý tưởng về sản phẩm, lập kế hoạch khảo sát, đến tiến hành thiết kế sản phẩm, lập kế
hoạch sản xuất, tổ chức sản xuất thử, đưa sản phẩm vào tiêu dùng thử, đánh giá và đưa
vào sản xuất đại trà.
Các mô hình phát triển sản phẩm mới thường là các hình vẽ thể hiện các bước/ giai
đoạn được sử dụng để mô tả và hướng dẫn những hoạt động cần thiết để mang đến một
sản phẩm mới từ một ý tưởng hoặc cơ hội, cho đến khi sản phẩm ra mắt thị trường
thành công.
15
Hình 2.1. Quy trình phát triển sản phẩm mới của Booz, Allen và Hamilton (1982)
2.1.2.1. Chiến lược sản phẩm mới

Hầu hết các công ty gặp khó khăn trong việc kiểm soát các hoạt động phát triển
sản phẩm của họ. Các dấu hiệu bao gồm sự thiếu hiểu biết về vai trò và trách nhiệm
của hoạt động phát triển sản phẩm mới, thường xuyên phải sắp xếp lại thứ tự ưu tiên
cho các dự án và phát hiện rằng các dự án của ban lãnh đạo cấp cao trước đây họ chưa
biết tới, thiếu sự kiên quyết trong quy trình và quản lý quy trình. Nói cách khác, là sự
thiếu tập trung chiến lược vào đổi mới sản phẩm.
Thực tế có nhiều dự án không có khả năng sinh lời, bộ phận R&D quá tải,
không đáp ứng đúng lịch trình và như vậy làm gia tăng cơ hội thất bại. Thiết lập một
chiến lược rõ ràng để phát triển sản phẩm mới không chỉ cung cấp các hướng dẫn để
phân bổ nguồn lực, mà còn thiết lập các tiêu chí quan trọng để quản lý tất cả các dự án
cho đến khi sản phẩm được tung vào thị trường.
Cuộc tấn công thị trường nổi tiếng của Komatsu với sản phẩm Caterpillar
những năm 1970 và 1980 là tập hợp của số lượng khổng lồ các chiến lược, trong đó
16
nổi bật là việc ra mắt thường xuyên các sản phẩm mới được phát triển để mở rộng các
dòng sản phẩm, các sản phẩm mới trong tương lai được dựa trên các chương trình và
đảm bảo ăn khớp thời gian kết hợp, tăng sự đa dạng sản phẩm với hiệu quả đạt được.
2.1.2.2. Hình thành ý tưởng

Mục đích của giai đoạn này trong quy trình là phát triển một ngân hàng ý tưởng
có các thông số được thiết lập phù hợ với chiến lược sản phẩm mới. Nguồn ý tưởng
sản phẩm mới tồn tại cả trong và ngoài doanh nghiệp.
Bên trong công ty, các bộ phận như nghiên cứu và phát triển, thiết kế và kỹ
thuật phát triển các ứng dụng và công nghệ sẽ được chuyển dịch thành các ý tưởng sản
phẩm mới. Tương tự như vậy, các chức năng thương mại như bán hàng và tiếp thị sẽ
thực hiện nhiệm vụ tiếp xúc và có được ý tưởng từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Bên cạnh đó, nhân viên công ty ở các bộ phận như dịch vụ, quan hệ khách
hàng, sản xuất, kho bãi cũng mang đến những ý tưởng hữu ích do họ liên tục tiếp xúc
với những vấn đề của sản phẩm.
Nguồn ý tưởng bên ngoài công ty đến từ đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
phân phối, nhà phát minh và trường đại học là kho thông tin màu mỡ để từ đó những ý
tưởng sản phẩm mới xuất hiện.
Tuy nhiên, tất cả các nguồn ý tưởng phải được tổ chức để có thể trích xuất ý
tưởng và phải được kích hoạt trong ngắn hạn với nhiều kỹ thuật có thể sử dụng khác
nhau.
Ý tưởng sản phẩm mới thường chỉ là những phác thảo mơ hồ, chưa cụ thể về
sản phẩm. Chi phí cho giai đoạn này thấp hơn các giai đoạn sau nhưng lại rất quan
trọng vì là nền tảng cho quá trình thiết kế sản phẩm mới.
2.1.2.3. Đánh giá và sàng lọc ý tưởng

Đây là giai đoạn tiếp theo trong quy trình phát triển sản phẩm bao gồm đánh giá
ban đầu về mức độ nhu cầu cho các ý tưởng được tạo ra và khả năng của công ty trong
việc làm ra sản phẩm. Ý tưởng chỉ được đánh giá sơ bộ nói chung chứ không đánh giá
kỹ về thiết kế, vật liệu, tính năng hoặc giá cả.
17
Ý kiến nội bộ công ty sẽ được thu thập từ phòng R & D, bán hàng, tiếp thị, tài
chính và sản xuất, để đánh giá liệu ý tưởng có tiềm năng, có thực tế không, có phù hợp
với nhu cầu thị trường và có thể được sản xuất bởi nhà máy hiện có, và để ước tính
thời gian hoàn vốn.
Kết quả cuối cùng của giai đoạn này là sự chấp nhận những ý tưởng để tiếp tục
phát triển chúng ở những giai đoạn tiếp sau.
2.1.2.4. Phân tích về mặt kinh doanh

- Ước lượng doanh số:
+ Đánh giá xem doanh số có đủ cao để thu được mức lãi thỏa đáng cho công ty
không ?
+ Nên khảo sát quá trình bán của sản phẩm tương tự và cần điều tra ý kiến của
thị trường.
+ Ước lượng doanh số tối thiểu và tối đa để biết được mức rủi ro. Việc tiên liệu
doanh số tùy thuộc khá nhiều vào loại sản phẩm (mua một lần, mua không thường
xuyên hay mua thường xuyên…).
- Ước lượng chi phí và mức lời.
2.1.2.5. Phát triển ý tưởng và thử nghiệm khái niệm

Sau khi được sàng lọc, một ý tưởng được biến thành một khái niệm và được chỉ
định thử nghiệm rõ ràng hơn. Những thử nghiệm ban đầu này phải phù hợp với khả
năng của công ty và đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng.
Phát triển khái niệm từ ý tưởng đòi hỏi phải ra quyết định thực hiện về cả nội
dung và hình thức của ý tưởng. Tức là phải chuyển đạt một ý tưởng thành những ngôn
từ cho khách hàng hiểu (mô tả kiểu dáng, màu sắc, cỡ khổ, mùi vị, tính năng sử dụng
và giá cả sản phẩm).
Thử nghiệm khái niệm sản phẩm ở nhóm khách hàng thích hợp mà công ty
đang muốn hướng đến bằng các câu hỏi thích hợp. Ví dụ có thể đặt các câu hỏi để thử
nghiệm khái niệm về một xe hơi chạy bằng điện như sau:
1. Khái niệm về chiếc xe hơi điện này có rõ ràng không?
18
2. Xe hơi điện có ích dụng rõ rệt nào so với xe chạy xăng thông thường?
3. Những điều nói về khả năng hoạt động của xe hơi điện có đáng tin không ?
4. Xe hơi điện có đáp ứng tốt nhu cầu của bạn không?
5. Bạn đề nghị cải tiến gì về đặc điểm của xe?
6. Trong nhà bạn, ai nắm vai trò quyết định mua và ai sẽ sử dụng xe này?
7. Theo ý bạn, giá một chiếc xe hơi điện nên là bao nhiêu?
8. Bạn có mua xe này không? (Dứt khoát có, có lẽ có, có lẽ không, dứt khoát
không).
2.1.2.6. Thử nghiệm thị trường

- Thực hiện khái niệm sản phẩm: Đến đây, khái niệm sản phẩm được chuyển
đến bộ phận R&D để phát triển thành sản phẩm vật chất.
Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh
nghiệm trong các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, rút ra được những vấn đề
cần tiếp tục xử lý và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung
sản phẩm ra thị trường ở quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều. Thử nghiệm thị trường
còn giúp doanh nghiệp tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như của các trung
gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phẩm. Các kết quả của thử
nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính
xác hơn.
- Thử nghiệm các yếu tố gắn liền với sản phẩm: Gồm thử nghiệm về mùi vị,
tính năng, kiểu dáng, cỡ khổ, nhãn hiệu, bao bì, giá cả, phân phối, quảng cáo...
+ Thử nghiệm về khái niệm: người ta mô tả bằng lời nói hoặc một hình mẫu
đưa cho công chúng xem
+ Thử nghiệm về mùi, nếm thử: đây là thử nghiệm “mù” nhằm bảo đảm có
nhận xét khách quan
+ Thử nghiệm về giá cả: đánh giá những phản ứng của người tiêu dùng theo
những biến đổi giá cả
+ Thử nghiệm về tên gọi

19
+ Thử nghiệm về đóng gói
+ Thử nghiệm về xúc tiến
+ Thử nghiệm thị trường
+ Thử nghiệm ở điểm bán hàng
2.1.2.7. Thương mại hoá sản phẩm

Sau nhiều thử nghiệm công ty sẽ đi đến quyết định triển khai và kiểm tra tính
phổ biến của nó để điều chỉnh những thông số khác nhau của việc bán hàng.
Khi thương mại hóa sản phẩm cần phải xác định: thời điểm tung hàng, ở đâu,
cho ai và bằng cách nào ?
Giai đoạn này đòi hỏi cần có sự phối hợp giữa các bộ phận để đảm bảo sản
phẩm có đủ số lượng, đúng chất lượng và sẵn sàng cho hoạt động tung sản phẩm mới
vào thị trường.
Cần xem xét kỹ kế hoạch tung sản phẩm mới bao gồm:
- Chọn địa điểm tung sản phẩm mới: Từng khu vực thị trường sau đó mở rộng,
hoặc tung sản phẩm bao phủ khắp thị trường mục tiêu.
- Chọn thời điểm thích hợp để tung sản phẩm mới: nếu sớm quá, khách hàng có
khi chưa sẵn sàng để tiêu thụ sản phẩm, hoặc trễ quá doanh nghiệp cạnh tranh đã thâm
nhập nhanh hơn so với doanh nghiệp.
- Giám sát những nỗ lực hoạt động Marketing cho việc giới thiệu sản phẩm
mới:
+ Phân công giám sát và quản lý quá trình tung sản phẩm mới.
+ Mức độ chấp nhận của khách hàng đôi khi thấp hơn so với dự kiến
+ Các đối thủ cạnh tranh có thể có những phản ứng nhất định
- Trong giai đoạn triển khai sản phẩm, nhận thức và hành vi của khách hàng sẽ
diễn ra theo từng bước:
Nhận biết sản phẩm – Quan tâm – Đánh giá – Sử dụng thử - Chấp nhận
Nỗ lực marketing hỗ trợ cho sản phẩm cần hướng đến những giai đoạn này.
20
2.1.3. Tầm quan trọng của quy trình phát triển sản phẩm mới
Tầm quan trọng của quy trình phát triển sản phẩm mới nằm ở chỗ nó cung cấp
một dấu hiệu về độ lớn của dự án cần thiết để phát triển và ra mắt một sản phẩm mới.
Quá trình phát triển một sản phẩm mới vốn đã nhiều rủi ro vì nó không chắc
chắn ở tất cả các giai đoạn. Trong quá trình những rủi ro liên quan đến công nghệ, tính
dễ hiểu hoặc sự phản ứng của khách hàng tiềm năng có thể được giảm bớt.
Toàn bộ quy trình phát triển sản phẩm mới được mô tả như một quy trình xử lý
thông tin, vì vậy nó trở nên có giá trị nếu những người thực hiện nhiệm vụ phát triển
sản phẩm mới được hướng dẫn về những thông tin bắt buộc yêu cầu là gì, nguồn thông
tin và tính hữu ích của thông tin được sử dụng.
2.2. Ý tưởng phát triển sản phẩm mới

2.2.1. Ý tưởng sản phẩm mới và cơ hội hình thành sản phẩm mới
2.2.1.1. Ý tưởng sản phẩm mới là gì?

Một ý tưởng sản phẩm mới là một gợi ý giả thuyết liên kết đến một nhóm các
thuộc tính tiềm năng với một thị trường tiềm năng. Trong suốt quá trình, các thuộc tính
tiềm năng này sẽ trở nên rõ ràng, cụ thể hơn và được thiết kế đến mức có thể biến tiềm
năng của thị trường thành doanh số và lợi nhuận. Do đó, các ý tưởng, ngay từ đầu,
phải liên quan đến lợi ích cuối cùng mà chúng mang lại và sẽ cung cấp cho một nhóm
các khách hàng tiềm năng được xác định.
Ý tưởng có thể liên quan đến sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ, như với khái
niệm của “quán cà phê ngũ cốc”, được tung ra khắp nước Mỹ vào năm 2005. Khái
niệm này được thiết kế để thay đổi thói quen ăn vặt, theo cách tương tự khi Starbucks
thay đổi việc uống cà phê trên phạm vi quốc tế.
Câu hỏi đặt ra là, các đặc điểm của ý tưởng, được thể hiện trong một tập hợp
các thuộc tính có phù hợp với một thị trường tiềm năng? Thành công của thương mại
hóa sản phẩm còn phụ thuộc vào việc các ý tưởng có mang lại lợi ích cho một nhóm
hoặc nhiều nhóm khách hàng hay không.
Nói cách khác chúng có mang lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng ngoài sự
kết hợp của các công nghệ mới và tính năng khác biệt hay không? Những công nghệ
21
và tính năng này có được chuyển thành lợi ích cho những nhóm khách hàng đặc biệt
hay không?
2.2.1.2. Cơ hội hình thành sản phẩm mới:

- Khi có các biến động về kinh tế, chính trị, chính sách chế độ của nhà nước.
- Khi có các biến động về công nghệ.
- Khi có các biến động trên thị trường: số người mua, người bán, giá cả.
2.2.2. Nguồn thông tin hình thành ý tưởng sản phẩm mới
Có nhiều nguồn thông tin cho các ý tưởng sản phẩm mới ra đời đến từ cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nhiệm vụ mà các tổ chức phải đối mặt là xác định
các nguồn thông tin này và tổ chức để chúng kích hoạt luồng ý tưởng này đến trực tiếp
cho những người chịu trách nhiệm phát triển chúng và tung sản phẩm mới vào thị
trường.
2.2.2.1. Nguồn bên trong

Phòng R&D (nghiên cứu và phát triển): các ý tưởng phát triển sản phẩm mới
thường được phòng R&D đưa ra, tuy nhiên không phải hầu hết tất cả các doanh nghiệp
đều có phòng R&D.
Phòng Marketing: Đặc trưng của phòng marketing là họ nắm rõ thị trường, do
đó, họ có thể góp ý trong việc hình thành ý tưởng phát triển sản phẩm mới.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng
mới về sản phẩm. Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản
phẩm mới của mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công,
hay không chấp nhận một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Nhân viên
2.2.2.2. Nguồn bên ngoài

Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm: là một nguồn cung cấp thông tin
quan trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là
những người gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản
phẩm của doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong
22
việc thiết kế cải tiến sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn
của khách hàng.
- Nhà cung cấp: những nhà cung cấp nguyên vật liệu có thể đưa ra ý tưởng về
các kỹ thuật sản xuất và nguyên liệu mới cho việc phát triển sản phẩm mới.
- Nhà phân phối: do việc tiếp cận khách hàng thường xuyên nên các nhà phân
phối có thể gợi ý về mong muốn, nhu cầu của khách hàng, các vấn đề mà khách hàng
mắc phải khi sử dụng sản phẩm...
Khách hàng: Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới. Thông qua việc
nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp
bằng các cuộc thăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung
và qua những thư góp ý, khiếu nại của họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu
cải tiến sản phẩm mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản
phẩm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng sáng tạo sản phẩm
mới. Chính khách hàng có thể là nguồn ý tưởng đúng đắn cho việc phát triển sản phẩm
mới.
Cộng đồng dân cư: Doanh nghiệp có thể tổ chức các cuộc thi, sự kiện để cộng
đồng dân cư có thể tham gia đóng góp ý tưởng cho việc phát triển sản phẩm mới
Những chuyên gia đầu ngành: Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý
kiến của các nhà khoa học đầu ngành, các kỹ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và
ngoài doanh nghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới.
Đối thủ cạnh tranh: Ngoài những cách trên, doanh nghiệp còn có thể quan sát,
điều tra sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra ý tưởng phát triển sản phẩm mới
có khả năng khắc phục nhược điểm sản phẩm của đối thủ. Tìm hiểu ý định của đối thủ
cạnh tranh và nghiên cứu các sản phẩm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng
sản phẩm của đối thủ là một cách rất tốt để đưa ra những cải tiến sản phẩm hơn hẳn
sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
23
2.3. Thử nghiệm sản phẩm mới
2.3.1. Mục đích của thử nghiệm sản phẩm mới
Mục đích của thử nghiệm sản phẩm mới là giảm rủi ro hơn nữa trong các quyết
định hàng đầu để ra mắt sản phẩm. Điều này được thực hiện thông qua một loạt các
hoạt động như sau:
1. Xem xét mức độ mà sản phẩm mới thực hiện được những lời hứa được gói
gọn
trong tuyên bố khái niệm.
2. So sánh sản phẩm mới với các sản phẩm cạnh tranh mục tiêu.
3. Đánh giá làm thế nào sản phẩm có thể được cải thiện để phù hợp hơn với kỳ
vọng của người mua.
4. Đánh giá hiệu quả của các thay đổi đối với sản phẩm (về nội dung, nguyên
vật liệu, thiết kế, định vị hoặc giá cả) trên mức độ ưa thích của khách hàng.
5. Đánh giá lại ý định mua hàng (PI) cho sản phẩm mới, dựa trên thực tế các
thuộc tính của nó.
6. Thử nghiệm quảng cáo, bán hàng và bao bì đóng gói được đề xuất liên quan
đến sản phẩm mới.
Nhiều mục đích trong số này là cần thiết để cải cách các sản phẩm hiện tại, và
cần lưu ý rằng quảng cáo, bao bì và nghiên cứu sản phẩm bản thân chúng là những
lĩnh vực phức tạp của ngành nghiên cứu tiếp thị. Như với thử nghiệm khái niệm, mục
đích cần thiết của thử nghiệm sản phẩm sẽ định hình bản chất của các bài kiểm tra, các
cuộc thử nghiệm.
2.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc thử nghiệm thị trường cho sản phẩm mới
Đối với hoạt động phát triển sản phẩm mới, cần quan tâm xem có những yếu tố
nào bất lợi so sánh với những lợi ích của việc thử nghiệm sản phẩm. Đầu tiên, phải gia
tăng nhận thức rằng thử nghiệm sản phẩm có thể không mang lại một quyết định tốt
hơn để bù đắp chi phí.
24
Thứ hai, là vấn đề thời gian tung sản phẩm vào thị trường trở thành một vấn đề
cạnh tranh quan trọng, sự chậm trễ đối với quá trình phát triển sản phẩm mới có thể
dẫn đến việc công ty bị “vượt mặt”.
Thứ ba, trong trường hợp sản phẩm hoàn toàn mới, thử nghiệm sản phẩm cần
phải đi kèm với đào tạo, giáo dục và thúc đẩy, tạo động cơ cho khách hàng tiềm năng;
điều này sẽ làm cho nhiệm vụ dài và tốn kém và do đó, sẽ nhân đôi thời gian và khối
lượng công việc của giai đoạn tiếp thị thử nghiệm.
Mặc dù những sự đánh đổi hay khó khăn kể trên là có thật, nhưng chúng không
loại bỏ nhu cầu thử nghiệm sản phẩm của doanh nghiệp. Ở giai đoạn này trong chu kỳ
phát triển, các nhà phát triển chưa có thông tin xác nhận xem sản phẩm mới mà họcđề
xuất có phù hợp với bất kỳ nhu cầu người dùng tiềm năng nào hay không.
Một trong những nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ và thường xuyên nhất đối với sự
thành công của một sản phẩm mới là một sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, do đó cần phải chống lại sự cám dỗ để bỏ qua thử nghiệm sản phẩm mới.
Thay vào đó, sản phẩm thử nghiệm phải được tiến hành nhanh chóng và hiệu quả, để
những công cụ và thiết lập cuối cùng có thể dẫn đầu cho quá trình sản xuất đầy đủ đầu
tiên của một sản phẩm mới nhằm tương thích với nhu cầu người dùng và có khả năng
cạnh tranh vượt trội.
Việc thử nghiệm với người tiêu dùng có thể thực hiện theo một số hình thức
khác nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu
hàng đem về nhà dùng thử. Việc thử nghiệm sản phẩm tại nhà được áp dụng phổ biến
đối với những sản phẩm khác nhau, từ hương vị kem đến những thiết bị mới. Khi hãng
Du Pont phát triển loại thảm mới bằng vật liệu tổng hợp, Công ty đã cung cấp thảm
miễn phí để trải sàn ở một số nhà với điều kiện là chủ nhà sẵn sàng cho nhận xét về
những điểm thích và không thích đối với thảm tổng hợp. Việc trắc nghiệm sở thích của
người tiêu dùng sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, như xếp hạng, so sánh từng
cặp, và cho điểm, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm của nó.
Không phải Công ty nào cũng chọn con đường thử nghiệm trên thị trường. Có
một quan chức của Công ty Revlon, Inc.., đã phát biểu như sau: “Trong lĩnh vực của
chúng tôi, chủ yếu là mỹ phẩm giá cao, không phân phối đại trà, không cần thiết phải
25
thử nghiệm trên thị trường. Khi chúng tôi phát triển một sản phẩm đã quen thuộc với
lĩnh vực này. Và chúng tôi đã có 1.500 trình diễn viên ở các cửa hàng bách hoá tổng
hợp để khuếch trương nó.”
Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều biết việc thử nghiệm trên thị trường có thể
cung cấp những thông tin có giá trị về người mua, các đại lý, hiệu quả của chương
trình Marketing, tiềm năng của thị trường và nhiều vấn đề khác. Những vấn đề chính
là sẽ thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu lần và cách thử nghiệm như thế nào?
Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi ro
của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu. Những sản phẩm
có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm trên thị trường tới mức độ đủ để không
phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần trăm không
đáng kể trong tổng chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro lớn, tức là những sản
phẩm tạo ra những loại sản phẩm mới (bữa ăn sáng liền đầu tiên) hay có những tính
chất mới (thuộc đánh răng đầu tiên có chứa fluoride) cần được thử nghiệm trên thị
trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến (nhãn hiệu thuốc đánh răng khác). Nhưng
số lượng thử nghiệm trên thị trường có thể giảm đi một chừng mực nào đó nếu công ty
đang bị sức ép về thời gian vì thời vụ đã bắt đầu hay vì các đối thủ cạnh tranh sẽ tung
ra những nhãn hiệu của mình. Vì vậy công ty có thể chấp nhận rủi ro sản phẩm bị thất
bại hơn là rủi ro mất khả năng phân phối hay xâm nhập thị trường với một sản phẩm
chắc chắn thành công. Chi phí thử nghiệm trên thị trường cũng chịu ảnh hưởng của số
lượng thử nghiệm và loại sản phẩm gì.
2.3.3. Các vấn đề quan trọng của thử nghiệm sản phẩm mới
Mục tiêu tổng thể của thử nghiệm sản phẩm là đánh giá ý kiến của người mua
tiềm năng của các sản phẩm thực tế doanh nghiệp cung cấp với sản phẩm cạnh tranh.
Do đó, điều quan trọng là các thử nghiệm sản phẩm mới phải được tiến hành
theo cách cung cấp cho người mua tiềm năng những đặc trung đại diện rõ ràng của sản
phẩm cho phép họ so sánh khi họ phải ra quyết định lựa chọn trong tình huống mua
hàng thực tế. Thử nghiệm sản phẩm phải quan tâm đến các thử nghiệm thực tế, sự cảm
nhận của khách hàng và giá trị hay hiệu lực của hoạt động thử nghiệm sản phẩm.
26
2.3.3.1. Thử nghiệm thực tế
Thử nghiệm thực tế đề cập đến mức độ thử nghiệm sản phẩm có thể mô tả việc
mua hàng, sử dụng hoặc tiêu thụ sản phẩm theo cách phù hợp với việc mua, sử dụng
hoặc tiêu thụ trong một tình huống thực tế mà không bị hạn chế.
Điều này có nghĩa là máy hút bụi nên được người tiêu dùng thử nghiệm tại nhà,
thức ăn được chế biến đóng gói sẵn nên được kiểm tra bởi người tiêu dùng trong căn
bếp của họ, và một mẫu xe ô tô mới nên được kiểm tra bởi các khách hàng trên thị
trường mục tiêu tiềm năng bằng việc lái thử trên đường.
Tuy nhiên, thử nghiệm thực tế thường được lựa chọn ở giữa một tình huống
“thực tế” và một tình huống mà các nhà nghiên cứu có nhiều quyền kiểm soát hơn và
điều này mang lại độ chính xác thử nghiệm cao hơn.
Ví dụ, trong phòng thí nghiệm, người tiêu dùng tiềm năng có thể dùng thử máy
hút bụi trên một loạt các tấm trải sàn có thể được phủ một số chất, cho phép các nhà
nghiên cứu phát triển một bức tranh rõ ràng, có kiểm soát và chính xác về sở thích
người dùng trong các tình huống khác nhau.
Ngoài ra, khi vấn đề thời gian là quan trọng, doanh nghiệp có thể cần phải từ bỏ
thử nghiệm thực tế để đưa ra quyết định nhanh chóng đối với sản phẩm mới của mình.
Ví dụ, Coca-Cola ra mắt Blak, một thức uống có hương vị cà phê ở Anh là một quyết
định dựa trên sự thành công của các thử nghiệm sản phẩm ở Pháp, mà không phải trải
qua thử nghiệm sản phẩm đầy đủ ở Anh, do đó tiết kiệm được thời gian trong tình
huống sản phẩm đối thủ chính Pepsi Max Cino đã có mặt trên thị trường từ trước đó.
Mục đích của thử nghiệm sản phẩm là kiểm nghiệm thực tế để đánh giá làm thế
nào một sản phẩm có thể được cải thiện để phù hợp hơn với mong đợi của người mua,
và xem xét đến bản chất của quá trình sản phẩm tiếp xúc với khách hàng. Thử nghiệm
sản phẩm có thể diễn ra với đầy đủ các lợi ích được đề xuất hoặc chỉ thử nghiệm đánh
giá một số yếu tố. Để tiết kiệm chi phí cho một thử nghiệm sản phẩm đầy đủ, các yếu
tố có thể được kiểm tra riêng lẻ và / hoặc theo nhóm. Từ đó giảm thời gian trễ và cung
cấp thông tin cần thiết về các quyết định thiết kế sản phẩm quan trọng.
Ví dụ, khi kiểm tra một sản phẩm nước hoa sau khi cạo râu mới, một số yếu tố
có thể được đánh giá riêng lẻ như: nước hoa, màu sắc, hình dạng của chai. Bằng cách
27
đó, việc sửa chữa có thể được thực hiện cho các yếu tố này trước khi toàn bộ sản phẩm
bị thay thế và sự ảnh hưởng của chúng trở nên khó kiểm tra hơn.
Một mục đích cụ thể khác khi thử nghiệm sản phẩm ảnh hưởng đến thử nghiệm
thực tế là mối quan tâm về việc đánh giá lại việc ý định mua hàng của khách hàng. Ở
đây, vấn đề về độ dài khoảng thời gian thử nghiệm thực tế để khách hàng được tiếp
xúc với sản phẩm là rất quan trọng, vì trong thực tế một số sản phẩm có xu hướng
được đánh giá theo thời gian sử dụng. Các sản phẩm như dầu gội hoặc sữa tắm rõ ràng
đòi hỏi nhiều thử nghiệm, nhưng ngay cả các sản phẩm và đồ dùng lâu bền, như thiết
bị công nghệ cao hoặc lò vi sóng, chỉ có thể nhận được một đánh giá về tính khả thi
nếu được khách hàng sử dụng nhiều lần. Những thử nghiệm thực tế như vậy tốn kém
cả thời gian và đòi hỏi nhiều nguồn lực.
2.3.3.2. Đánh giá sự cảm nhận của khách hàng và giá trị cung cấp cho
khách hàng thông qua thử nghiệm sản phẩm mới
Độ nhạy liên quan đến mức độ thử nghiệm sản phẩm cho phép người tiêu dùng
xác định sự khác biệt giữa các sản phẩm và cung cấp cho các nhà quản trị quan điểm
nhận thức về sự độc đáo của sản phẩm mới, một yếu tố quan trọng quyết định thành
công của một sản phẩm mới.
Mặc dù điều quan trọng là sản phẩm mới của doanh nghiệp phải được định vị rõ
ràng so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, có một mối nguy cơ là cách
thức kiểm tra có thể được thiết kế khiến người tiêu dùng quá coi trọng sự khác biệt, từ
đó ảnh hưởng đến hiệu lực và giá trị của việc thử nghiệm sản phẩm. Tức là thử nghiệm
thực tế sẽ yêu cầu người tiêu dùng tập trung vào sự khác biệt giữa sản phẩm mới và
các sản phẩm khác, điều mà có thể không ảnh hưởng đến họ trong tình huống mua
hàng thực tế. Điều này, ngược trở lại có thể dẫn đến việc định vị không hướng vào
quan điểm của người tiêu dùng thực sự về sự khác biệt thương hiệu sản phẩm.
Mặt khác, không nhận ra sự khác biệt mà người tiêu dùng nhận thức giữa các
sản phẩm mới và sản phẩm hiện tại không chỉ làm giảm cơ hội để phát triển một tuyên
bố định vị chung mà còn làm tăng rủi ro khi tung ra một sản phẩm mới và khác biệt
mà người tiêu dùng không nhận ra là “mới và khác biệt” như thế nào. Nói cách khác,
các yếu tố khác biệt được tuyên bố của sản phẩm không có giá trị trong mắt khách
hàng. Do đó, dẫn đến một sự mâu thuẫn giữa việc cố gắng để đạt được việc cung cấp
28
một sự cảm nhận và giá trị đặc biệt và khác biệt cho khách hàng với việc sẽ có thể làm
gia tăng các chi phí khác.
29
Chương 3: Quản lý danh mục các sản phẩm đang được thương
mại hóa
3.1. Thương mại hóa các sản phẩm mới
3.1.1. Ra mắt sản phẩm mới
Ra mắt một sản phẩm là một vấn đề quan trọng cần phải xem xét trên nhiều
khía cạnh. Đầu tiên, doanh nghiệp phải đầu tư vào nhà máy và các thiết bị cần thiết để
sản xuất sản phẩm. Sau đó doanh nghiệp phải tạo ra lượng hàng tồn kho đủ để có thể
đáp ứng nhu cầu ban đầu được kích thích bởi những nỗ lực quảng cáo và bán hàng của
Marketing.
Số lượng hàng dự trữ cần thiết sẽ thay đổi cả về con số tuyệt đối và tỷ lệ tùy
thuộc vào việc thị trường có quan tâm đến sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp hay
không, và bản chất của thị trường phục vụ - thị trường tổ chức hay thị trường người
tiêu dùng cuối cùng.
Hiểu một cách khái quát, đối với sản phẩm vật chất hữu hình và phức tạp, thì
càng cần phải đầu tư cho các cơ sở sản xuất, nhà kho, dịch vụ bán hàng và hậu mãi, và
ít đầu tư cho quảng cáo và khuyến mại. Ngược lại, với dịch vụ vô hình, cần chú trọng
nhiều hơn vào quảng cáo và khuyến mại để tạo ra nhận thức, hiểu biết và chấp nhận
các khái niệm cơ bản về sản phẩm vì điều này không thể được suy ra từ các thuộc tính
vật lý của chính sản phẩm. Dù thế nào thì cam kết ra mắt một sản phẩm mới sẽ cần
phải có một khoản đầu tư tài chính đáng kể.
Khi nhà nghiên cứu đã qua giai đoạn nghiên cứu phát triển sản phẩm mới hay
mở ra thị trường mới, họ tiến tới thương mại hóa. Quá trình này bao gồm việc các cá
nhân, cơ quan, đơn vị tìm cách bán sản phẩm của họ.
Trong giai đoạn thương mại hoá sản phẩm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4
vấn đề:
– Khi nào ? (thời điểm): Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phẩm
mới cần được tung ra thị trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại
hoá sản phẩm mới là: tung sản phẩm ra thị trường trước tiên, tung sản phẩm ra đồng
thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản phẩm ra thị trường muộn hơn.
30
– Ở đâu ? (khu vực địa lý): Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phẩm
mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên
thị trường quốc tế.
– Cho ai ? (thị trường mục tiêu): Trong những thị trường ngày càng mở rộng,
doanh nghiệp phải hướng hoạt động phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách
hàng tương lai tốt nhất.
– Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường): Doanh nghiệp phải triển khai
một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường ngày càng được
mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho các yếu tố của marketing-mix và
nối kết các hoạt động khác với nhau.
3.1.2. Lựa chọn chiến lược ra mắt sản phẩm mới

Bốn yếu tố cơ bản chi phối việc lựa chọn chiến lược ra mắt sản phẩm mới:
1. Mức độ mới lạ thể hiện trong sản phẩm hoặc dịch vụ mới
2. Công ty có vị trí, tên tuổi quen thuộc tại thị trường mục tiêu dự định ra mắt
sản phẩm mới
3. Tình trạng cạnh tranh hiện tại và phản ứng dự kiến của doanh nghiệp khi ra
mắt sản phẩm mới
4. Nguồn lực có sẵn cho hoạt động ra mắt sản phẩm mới.
Hiểu một cách khái quát, mức độ mới lạ của sản phẩm và dịch vụ càng lớn thì
mối đe dọa phản ứng sớm của đối thủ cạnh tranh càng ít và nhu cầu của những khách
hàng tiềm năng chấp nhận sản phẩm và dịch vụ sớm càng cao. Ngược lại, sản phẩm có
mức độ mới lạ càng ít thì việc vận dụng các biến số marketing khác như: giá cả, phân
phối, địa điểm và khuyến mãi là rất quan trọng.
Các công ty có nguồn lực hạn chế thường sẽ không có lựa chọn nào khác ngoài
việc tuân theo một chiến lược thị trường ngách trong khi các công ty có nguồn lực lớn
hơn và tốt hơn có thể chọn chiến lược thâm nhập bằng cách tung sản phẩm mới đồng
thời ở tất cả các phân khúc và khu vực thị trường hoặc ở từng phân khúc, từng thị
trường.
31
Các doanh nghiệp cần lưu ý rằng khi một sản phẩm mới được tiến hành phát
triển để giới thiệu vào thị trường, các khoản đầu tư liên quan tăng nhanh chóng, và có
xu hướng tiếp tục gia tăng vào giai đoạn ra mắt thị trường. Thật vậy, với một số sản
phẩm tiêu dùng đổi mới, đầu tư cho hoạt động Marketing là cần thiết để đảm bảo phân
phối và thông tin cho công chúng về tính sẵn có của sản phẩm mới có thể vượt quá chi
phí phát triển sản phẩm mới.
3.1.3. Sự ảnh hưởng của các đặc tính của sản phẩm mới đến tốc độ chọn dùng của
người mua
Hai yếu tố quan trọng trong việc xác định người mua tiềm năng chính là: Tốc
độ phản ứng của người mua đối với một sản phẩm mới và cảm nhận của người tiêu
dùng về các đặc điểm của sản phẩm mới đó.
Các đặc tính của sản phẩm mới ảnh hưởng đến tốc độ phản ứng và chọn dùng
của người mua đối với sản phẩm mới đó. Một số sản phẩm hầu như được ưa chuộng
ngay (đĩa nhựa dùng để ném trong trò chơi ném đĩa), trong khi các sản phẩm khác thì
phải mất một thời gian dài mới đạt được sự chấp nhận (xe hơi chạy bằng Diesel). Có
năm đặc tính đặc biệt quan trọng trong việc tác động đến tốc độ chọn dùng một sản
phẩm mới. Chúng ta sẽ xem xét những đặc tính này trong mối tương quan với tốc độ
chọn dùng máy vi tính cá nhân.
Đặc tính thứ nhất là lợi thế tương đối của sản phẩm mới (Relative
advantage), tức là mức độ vượt trội của nó so với những sản phẩm hiện có. Lợi thế
tương đối được cảm nhận của máy vi tính cá nhân càng lớn, thì máy vi tính cá nhân sẽ
càng nhanh chóng được chọn dùng hơn.
Đặc tính thứ hai là tính tương hợp của sản phẩm mới (Compatibility), tức là
mức độ mà sản phẩm mới phù hợp với các giá trị và những kinh nghiệm của các cá
nhân trong cộng đồng. Các máy vi tính cá nhân chẳng hạn, tương hợp khá cao với các
phong cách sống trong những gia đình có mức sống khá cao.
Đặc tính thứ ba là tính phức tạp của sản phẩm mới (Complexity), biểu thị
mức độ khó khăn tương đối trong tìm hiểu hoặc sử dụng. Các máy vi tính cá nhân thì
phức tạp và dĩ nhiên phải mất một thời gian dài để thâm nhập vào các gia đình.
32
Đặc tính thứ tư là tính phân tích được (Divisibility) của sản phẩm mới, thể
hiện khả năng có thể dùng thử nó ở một mức độ hạn chế. Trong chừng mực người ta
không cần phải mua mà có thể thuê các máy vi tính cá nhân để dùng thử và trắc
nghiệm được những lợi ích và sự cần thiết phải có chúng, thì tốc độ chọn dùng sản
phẩm sẽ tăng lên.
Đặc tính thứ năm là khả năng thông đạt (Communicability), tức là mức độ
mà các kết quả có thể quan sát thấy được hoặc mô tả được cho người khác cảm nhận
được. Vì người ta sản xuất ra các máy tính cá nhân là để hỗ trợ cho việc biểu thị và mô
tả, nên điều nầy sẽ giúp chúng được phổ biến nhanh chóng trong xã hội.
Ngoài ra còn có những đặc tính khác cũng ảnh hưởng đến tốc độ chọn dùng,
như giá cả sản phẩm chào bán lần đầu, giá cả hiện tại, sự may rủi và sự không chắc
chắn, độ tin cậy về mặt khoa học và sự chấp nhận của xã hội. Những người làm
Marketing đối với sản phẩm mới phải nghiên cứu tất cả những yếu tố này và chú trọng
đến những yếu tố chủ yếu khi triển khai sản phẩm mới và chương trình marketing sản
phẩm mới.
Trước đây, những người làm Marketing sản phẩm mới đã sử dụng phương thức
tiếp cận thị trường đại trà để tung sản phẩm của mình ra. Họ phân phối sản phẩm đi
khắp mọi nơi và quảng cáo cho tất cả mọi người với giả thiết là hầu hết mọi người đều
là những người mua tiềm ẩn.
Phương thức tiếp cận thị trường đại trà, tuy vậy, cũng có hai nhược điểm: Nó
đòi hỏi chi phí marekting lớn và có nhiều trường hợp quảng cáo lãng phí cho những
người không phải là tiêu dùng tiềm ẩn. Những nhược điểm này đã dẫn đến một
phương thức tiếp cận thứ hai là Marketing mục tiêu người sử dụng nhiều, theo đó lúc
đầu sản phẩm được hướng vào những người sử dụng nhiều.
Phương thức này chỉ có nghĩa khi những người sử dụng nhiều có thể dễ phát
hiện được và là những người sớm chấp nhận. Nhưng ngay cả trong nhóm người sử
dụng nhiều, người tiêu dùng cũng có mức độ quan tâm đến sản phẩm và nhãn hiệu mới
khác nhau. Nhiều người sử dụng nhiều trung thành với những nhãn hiệu hiện có.
Doanh nghiệp có thể phân loại người tiêu dùng đơn giản thành 3 loại sau:
người tiêu dùng tiên phong (sớm chấp nhận sản phẩm), người theo sau và người
33
phản ứng chậm trễ (chấp nhận sản phẩm muộn). Hiện nay nhiều người làm
Marketing sản phẩm mới hướng vào những người tiêu dùng nào là những người sớm
chấp nhận. Theo lý thuyết người sớm chấp nhận:
+ Những người trong một thị trường mục tiêu khác nhau về khoảng thời gian ngăn
cách giữa lúc họ nhìn thấy sản phẩm mới và lúc họ dùng thử chúng
+ Những người sớm chấp nhận có chung một đặc điểm phân biệt họ với những người
chấp nhận muộn.
+ Có những phương tiện truyền thông có hiệu quả để truyền tới những người sớm chấp
nhận.
+ Những người sớm chấp nhận có xu hướng trở thành những người hướng dẫn dư luận
và có lợi cho việc quảng cáo sản phẩm mới đối với những người mua tiềm ẩn khác.
Người tiêu dùng sớm chấp nhận sản phẩm mới là những người tiêu dùng mạo
hiểm, sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Họ thường trẻ hơn, giàu có, có được thông tin đầy đủ
về sự phát triển khoa học công nghệ, có địa vị xã hội cao và có tầm nhìn xa hơn.
Những người tiêu dùng tiên phong này sử dụng nhiều hơn các nguồn thông tin cá nhân
và có xu hướng tương tác, trao đổi thông tin nhiều hơn với những người tiêu dùng sớm
chấp nhận sản phẩm mới khác giống như họ. Họ cũng thường có tố chất của người
lãnh đạo, chỉ huy khi những người khác sẽ tìm đến họ để được tư vấn.
Trái ngược lại, người chấp nhận sản phẩm mới muộn hay chậm trễ gần như đối
lập trực tiếp với người tiêu dùng tiên phong. Họ có đặc điểm là lớn tuổi, có thu nhập
và địa vị xã hội thấp nhất, ngại thay đổi (là người có tư tưởng truyền thống, định kiến),
ít cập nhật thông tin và ít nhận thức về sự phát triển cũng như diễn biến của các sản
phẩm mới trên thị trường. Người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm mới muộn thường
giao tiếp với những người có đặc điểm giống như họ và họ phụ thuộc nhiều hơn vào
các nguồn thông tin bên ngoài và nguồn thông tin phi cá nhân.
3.2. Quản lý các sản phẩm đang phát triển

3.2.1. Đòn bẩy cho sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng
Khi giới thiệu ra thị trường, một sản phẩm mới phải vượt qua ít nhất ba loại rào
cản tiềm ẩn trước khi có khả năng cất cánh và phát triển nhanh chóng. Các rào cản này
34
bao gồm: công nghệ, cơ sở hạ tầng và hành vi của khách hàng. Lele minh họa mức độ
ảnh hưởng của các rào cản thông qua ví dụ tham khảo về thị trường lò vi sóng.
Những thiết kế lò vi sóng đầu tiên được giới thiệu vào năm 1957 nhưng chúng
quá lớn và đắt tiền vì vậy đòi hỏi cần phải thay đổi và tinh chỉnh về mặt công nghệ và
kỹ thuật một cách đáng kể. Thêm vào đó, để sử dụng nấu thức ăn bằng lò vi sóng đòi
hỏi phải thực phẩm phải được bọc trong một loại giấy bọc với chất liệu đặc biệt trong
khi hầu hết các thực phẩm chế biến sẵn và thực phẩm tiện lợi không được đóng gói
đúng chất liệu bao gói cần thiết. Vì thế đòi hỏi phải phát triển các điều kiện cơ sở khác
đi kèm để sử dụng lò vi sóng cho những bữa ăn với thức ăn được chế biến sẵn. Rào
cản cuối cùng là chỉ đến khi có nhiều phụ nữ bắt đầu tham gia vào lực lượng lao động
trong xã hội thì mới có sức mạnh đủ lớn về sự tiện lợi để tạo ra phản ứng trong hành vi
mua của khách hàng với sản phẩm lò vi sóng này.
Đây là giai đoạn mà có nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường, thường là với
quy mô nhỏ với nhiều loại sản phẩm và sử dụng nhiều biện pháp xúc tiến, tiếp thị do
rào cản gia nhập thị trường là thấp.
Giai đoạn tăng trưởng (phát triển) bắt đầu khi thị trường đã chấp nhận sản phẩm
mới. Lượng bán và lợi nhuận tăng lên nhanh chóng trong giai đoạn này do thị trường
bắt đầu chấp nhận sản phẩm. Nhu cầu thị trường cũng tăng lên nhanh chóng. Lúc này
bắt đầu xuất hiện các đối thủ cạnh tranh do nhận thấy có cơ hội thị trường. Các nhà
cạnh tranh có thể phát triển những hình thức sản phẩm mới.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi
hỏi chuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên
lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản
phẩm, hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến
cáo những người khác cùng mua sản phẩm.
Nếu một sản phẩm mới đáp ứng được sự mong đợi của thị trường, doanh số sẽ
bắt đầu tăng lên nhanh chóng. Những người hưởng ứng sớm nhất sẽ tiếp tục mua
thêm, các khách hàng khác sẽ bắt đầu mua theo, nhất là khi họ nghe được những lời
khen ngợi sản phẩm đó. Những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thâm nhập vào thị trường để
tìm kiếm cơ hội sản xuất và thu lợi nhuận cao. Họ sẽ giới thiệu những sản phẩm có bổ
35
sung thêm những đặc tính mới, xây dựng thêm nhiều điểm bán hàng, và điều này sẽ
làm cho thị trường được mở rộng. Số người cạnh tranh tăng cũng làm tăng số đầu mối
bán lẻ và sản lượng của doanh nghiệp cũng phải tăng vọt theo để mong cung cấp đủ
hàng.
Lợi nhuận tăng suốt trong giai đoạn phát triển, khi mà chi phí quảng cáo được
tính trên khối lượng lớn, chi phí sản xuất tính trên mỗi đơn vị cũng giảm nhờ “kinh
nghiệm tích lũy”. Mục tiêu của doanh nghiệp trong giai đoạn tăng trưởng này là nhanh
chóng mở rộng thị phần để chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên thị trường. Cuối giai đoạn
phát triển, mức độ tăng tưởng chậm dần và các doanh nghiệp chuẩn bị những chiến
lược mới cho giai đoạn tiếp theo.
Trong giai đoạn phát triển, doanh nghiệp có thể triển khai một số chiến lược
marketing để kéo dài thêm mức độ phát triển nhanh chóng của thị trường:
- Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm, tăng cường thêm những đặc tính mới và
mẫu mã mới cho sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới.
- Chiến lược mở rộng phạm vi phân phối hiện có và tham gia vào những kênh phân
phối mới.
- Chiến lược chuyển mục tiêu quảng cáo từ giới thiệu mặt hàng, nhận biết sản phẩm
sang tạo niềm tin và sự ưa thích sản phẩm.
- Chiến lược giảm giá đúng lúc để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá cả.
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần dung hòa giữa hai mục tiêu đạt được thị
phần lớn hay lợi nhuận hiện tại cao. Nhìn chung, doanh nghiệp nên nhằm vào tăng thị
phần để chiếm được thị phần lớn nhất trở thành người dẫn đầu thị trường, nghĩa là bỏ
qua mục tiêu lợi nhuận trước mắt để nhằm thu được lợi nhuận nhiều hơn trong dài hạn.
Trong giai đoạn tăng trưởng, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến
lược cạnh tranh sau đây. Doanh nghiệp có thể cố gắng phát triển một tiêu chuẩn sản
phẩm thứ hai; áp dụng tiêu chuẩn sản phẩm đầu tiên và cạnh tranh trực tiếp; hoặc có
thể xác định các thị trường ngách tiềm năng và tập trung vào việc tiếp cận chúng
trước. Phát triển tiêu chuẩn sản phẩm thứ hai hàm ý về mức chi phí lớn trong thực tế,
36
cũng tốn kém tương đương với việc tung ra một sản phẩm mới trong quá trình ra mắt
và giới thiệu để cạnh tranh với tiêu chuẩn đầu tiên trong giai đoạn tăng trưởng nhanh
chóng của sản phẩm trên thị trường. Đây rõ ràng là một đề xuất không dễ dàng và hấp
dẫn.
Cạnh tranh trực tiếp cũng đòi hỏi nguồn lực đáng kể nhưng thường là cách tiếp
cận được thực hiện bởi các công ty lớn theo đuổi chiến lược trì hoãn gia nhập thị
trường cho đến khi thấy nó bắt đầu tăng trưởng nhanh và họ có thể gia nhập tham gia
vào thị trường lúc này.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ hơn, đây không phải là một chiến lược khả thi.
Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ sẽ tìm cách phát triển các thị trường ngách chuyên biệt
hoặc các đưa ra các sản phẩm bổ sung và có được thành công nhờ vào việc “bám đuôi”
các doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường.
3.2.2. Duy trì khác biệt hóa sản phẩm

Để kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm và có được vị trí dẫn đầu trên
thị trường, chiến lược khả thi duy nhất là khác biệt hóa sản phẩm. Để công nghệ mới
của sản phẩm có thể phát triển và cải tiến hơn nữa thì đòi sự khác biệt trong việc phát
triển sản phẩm như là một yếu tố quan trọng chính yếu trong giai đoạn tăng trưởng.
Khác biệt hoá sản phẩm là làm khác biệt các sản phẩm và dịch vụ của công ty
so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được một chỗ
đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng. Lúc này công ty phải quyết định
khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho
khách hàng mục tiêu.
Các phương pháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức:
sự điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của sản phẩm, dịch vụ
khách hàng. Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của
mình theo nhiều cách khác nhau.
Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty
thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn
cho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác so
với chiến lược nhấn mạnh chi phí.
37
Khác biệt hoá tạo ra sự cách biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm
tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động
hơn của giá cả. Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và vì thế tránh được sự cần thiết phải
tạo ra mức chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh
phải vượt qua được yếu tố “duy nhất” sẽ giúp ngăn chặn việc xâm nhập của những đối
thủ mới. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này
có thể dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng
làm giảm bớt quyền lực của người mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và
vì vậy giá cả ít có sự dao động hơn.
Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành được sự khác biệt hoá sản phẩm để
có được niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh
tranh khi phải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế.
Tuy nhiên thực hiện chiến lược khác biệt hóa cũng kéo theo những mạo hiểm,
đôi khi có thể loại trừ khả năng đạt được thị phần cao. Nó thường yêu cầu sự nhận
thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao. Song ở
mức độ phổ biến hơn, thực hiện chiến lược khác biệt hoá đã ngầm định một sự đánh
đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lược này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lượng
chi phí cao, chẳng hạn hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng
nguyên vật liệu chất lượng cao hoặc các hoạt động đắt đỏ phục vụ khách hàng.
Mặc dù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính ưu việt của hàng hoá song
không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao
hơn này. Trong những ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể không đối lập với
mức chi phí thấp và các mức giá có khả năng so sánh được so với giá của đối thủ cạnh
tranh.
Điểm khác biệt - Points of difference (PODs) là những thuộc tính hoặc lợi ích
gắn chặt với thương hiệu, được khách hàng đánh giá tích cực và ta không thể tìm được
điểm tương đồng nào từ những thương hiệu cạnh tranh khác. Đó là những đặc điểm ưu
việt hoặc có tính độc đáo của sản phẩm đối với các sản phẩm khác cùng loại. Đạt được
sự khác biệt hóa về sản phẩm là một trong những cách để các doanh nghiệp chiếm lĩnh
thị trường và gia tăng lợi thế cạnh tranh cho chính doanh nghiệp trên thị trường.
38
3.3. Quản lý các sản phẩm đang bão hòa
3.3.1. Bản chất và nguyên nhân sản phẩm bước vào giai đoạn bão hòa
Bão hòa là giai đoạn doanh số tăng chậm lại, vì sản phẩm đã được hầu hết
khách hàng tiềm năng chấp nhận. Lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì tăng chi phí
Marketing để bảo vệ sản phẩm chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu
dùng, công nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị
trí dẫn đầu trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời
trong giai đoạn sung mãn của sản phẩm.
Giai đoạn bão hòa này thường kéo dài hơn những giai đoạn trước đó, đặt ra
những thử thách gay go đối với các nhà quản trị Marketing. Đa số các sản phẩm đều
đang trong giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống và gần như toàn bộ công việc quản trị
Marketing đều nhằm vào giải quyết những vấn đề của sản phẩm trong giai đoạn sung
mãn đó.
Giai đoạn bão hòa có thể phân thành ba thời kỳ:
- Thời kỳ thứ nhất là sung mãn tăng trưởng: tốc độ tăng trưởng doanh số bắt
đầu giảm sút; không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người chấp
nhận muộn vẫn còn mua sản phẩm.
- Thời kỳ thứ hai là sung mãn ổn định: doanh số bán tính trên đầu người
không thay đổi vì thị trường đã bão hòa. Đa số những khách hàng tiềm năng đã dùng
thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai phụ thuộc vào mức tăng dân số và nhu cầu
thay thế. - Thời kỳ thứ ba là sung mãn suy tàn: có qui mô doanh số giảm dần,
khách hàng chuyển sang dùng những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.
Nhịp độ tăng trưởng doanh số chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản
xuất trong ngành và làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ cạnh tranh rất
thường dùng cách bán giảm giá. Họ đẩy mạnh quảng cáo và tăng cường quan hệ với
các trung gian phân phối và khách hàng, bổ sung thêm kinh phí nghiên cứu và phát
triển để tạo ra những mẫu mã tốt hơn cho sản phẩm. Rốt cuộc, những công việc này sẽ
làm cho lợi nhuận sụt giảm. Một số đối thủ cạnh tranh yếu bắt đầu rút khỏi thị trường.
39
Trong ngành chỉ còn lại những doanh nghiệp vững chắc mà xu thế chủ yếu của họ là
cố gắng giành ưu thế cạnh tranh.
Trong giai đoạn sung mãn, các doanh nghiệp thường tìm cách loại bỏ những
sản phẩm yếu kém và tập trung nguồn lực vào các sản phẩm có lời nhiều hơn, và đôi
khi xem thường tiềm năng to lớn của những sản phẩm cũ hiện có của mình. Những
người làm Marketing cần phải xem xét một cách có hệ thống các chiến lược thị trường,
sản phẩm và cải tiến Marketing - mix.
3.3.2. Kéo dài chu kỳ sống sản phẩm

Trong giai đoạn bão hòa, doanh nghiệp có thể áp dụng các dạng chiến lược Marketing
chủ yếu sau đây:
- Đổi mới thị trường:
Doanh nghiệp cố gắng làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện có theo hai
hướng: tăng số người sử dụng sản phẩm và tăng mức sử dụng của mỗi người.
Tăng số người sử dụng sản phẩm có thể bằng cách tìm kiếm những khách hàng
mới (tác động làm thay đổi thái độ của những người không sử dụng sản phẩm đó);
thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới; hay giành lấy khách hàng cuả các đối
thủ cạnh tranh.
Tăng mức độ sử dụng của những khách hàng hiện có bằng cách thuyết phục họ
sử dụng thường xuyên hơn; mỗi lần sử dụng với số lượng nhiều hơn; phát hiện ra
những công dụng mới và khuyến khích mọi người sử dụng sản phẩm theo nhiều cách
đa dạng hơn. Những người làm marketing cũng có thể định vị lại nhãn hiệu sản phẩm
nhằm thu hút một phân đoạn thị trường lớn hơn hoặc có khả năng phát triển mạnh hơn.
- Đổi mới sản phẩm:
Các nhà quản trị marketing cũng có thể đổi mới các thuộc tính của sản phẩm
như chất lượng, đặc tính, kiểu dáng để thu hút thêm khách hàng mới và có được công
dụng nhiều hơn.
Chiến lược tăng cường chất lượng nhắm nâng cao hiệu năng của sản phẩm như
độ bền, độ tin cậy, hương vị, tốc độ. Chiến lược này có hiệu quả chừng nào mà chất
40
lượng còn có thể cải tiến được, người mua còn tin lời tuyên bố về chất lượng đã cải
tiến và còn có nhiều người mua mong muốn có chất lượng cao hơn.
Chiến lược tăng cường đặc tính nhằm tăng thêm những tính chất đặc trưng mới
(như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu chế tạo, phụ tùng kèm theo) để làm tăng thêm công
dụng, sự đa dạng, mức độ an toàn hoặc sự thuận tiện của sản phẩm. Chiến lược tăng
cường đặc tính của sản phẩm có khả năng tạo nên hình ảnh và tinh thần đổi mới doanh
nghiệp và tranh thủ được sự trung thành của một số phân đoạn thị trường coi trọng các
đặc tính đó. Tuy nhiên chiến lược này có đặc điểm là bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản
phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những sản phẩm có kiểu dáng mới được xem là
cạnh tranh về hình thức sản phẩm, chứ không phải là cạnh tranh về chất lượng hay đặc
tính của sản phẩm. Thực chất của chiến lược cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc
đáo về hình thức, cấu trúc và màu sắc bao bì để khách hàng dễ nhận biết nhằm thu hút
thêm khách hàng mới đồng thời vẫn tranh thủ được những khách hàngû trung thành
với nhãn hiệu sản phẩm.
- Cải tiến marketing:
Các nhà quản trị marketing cũng có thể kích thích doanh số bằng cách cải tiến
một vài yếu tố trong phối thức marketing (marketing - mix).
Giá cả: Doanh nghiệp cần cân nhắc những khả năng có thể giảm giá bán để thu
hút khách hàng mới và khách hàng của các hãng cạnh tranh. Đưa ra các quyết định liên
quan đến giảm giá chính thức, hay giảm giá thông qua cách qui định giá đặc biệt, chiết
khấu theo khối lượng, định giá bao gồm cưóc phí vận chuyển hay không kèm cưóc phí
vận chuyển. Kể cả khả năng có thể tăng giá để khẳng định chất lượng cao hơn.
Phân phối: Doanh nghiệp cần tìm cách tranh thủ được sự hỗ trợ sản phẩm và
khả năng trưng bày nhiều hơn ở các trung gian bán lẻ, hay có thể hướng sang những
kênh phân phối quy mô lớn, nhất là những trung gian phân phối cực lớn, nếu kênh
phân phối đó đang phát triển.
Xúc tiến: Doanh nghiệp cần xem xét những cơ hội quảng cáo hiệu quả hơn,
phân tích khả năng thay đổi nội dung và hình thức của thông điệp quảng cáo, cách
thức và phương tiện truyền đạt, tần suất, thời điểm quảng cáo, cũng mức mức độ đáp
41
ứng ngân sách quảng cáo cho những thay đổi đó. Doanh nghiệp cũng nên sử dụng
những công cụ và hình thức khuyến mãi năng động hơn, như mức hoa hồng cao, điều
kiện tín dụng ưu đãi hơn, giải thưởng hoặc tặng quà kèm theo,...
Dịch vụ: Doanh nghiệp cũng có thể cung ứng những dịch vụ mới và chất lượng
dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
Tùy theo tình trạng cụ thể của marketing - mix của mỗi doanh nghiệp mà thực
hiện việc cải tiến các yếu tố cho phù hợp với những thay đổi của thị trường. Điều cần
lưu ý là việc cải tiến marketing - mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, nhất là
việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ cho khách hàng. Chính vì thế, doanh nghiệp cần
phân tích đầy đủ các yếu tố của thị trường, cấu trúc marketing - mix của doanh nghiệp
và của đối thủ cạnh tranh để có những cải tiến mang tính khả thi và hiệu quả.
3.3.3. Quản trị quan hệ khách hàng (Customer relationship management-CRM)
3.3.3.1. Khái niệm và mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng CRM
a) Khái niệm:
Theo nghĩa hẹp, quản trị quan hệ khách hàng CRM là quản trị những thông tin
chi tiết về khách hàng nhất là những điểm nhạy cảm hay điểm giao tiếp (touch points)
của khách hàng để tối đa sự trung thành của họ.
Quản trị quan hệ khách hàng là quy trình quản trị cẩn trọng các thông tin cụ thể
về các khách hàng cá nhân và tất cả các “điểm giao tiếp” khách hàng nhằm tối đa lòng
trung thành. Một điểm giao tiếp khách hàng là những dịp mà khách hàng tiếp xúc với
thương hiệu và sản phẩm – từ trải nghiệm thực tế đến cá nhân hoặc từ truyền thông đại
chúng (mass communication) đến quan sát ngẫu nhiên. Ví dụ như, với một khách sạn,
điểm giao tiếp bao gồm dịch vụ đặt phòng, đăng ký nhận phòng và trả phòng, các
chương trình lưu trú thường xuyên, dịch vụ phòng, dịch vụ kinh doanh, các phương
tiện tập luyện thể dục thể thao, dịch vụ giặt là, nhà hàng và các quầy bar,...
CRM cho phép các công ty cung cấp dịch vụ khách hàng theo thời gian thật
tuyệt hảo thông qua việc sử dụng hiệu quả các thông tin cá nhân của khách hàng. Dựa
vào những hiểu biết của công ty về mỗi khách hàng thường xuyên, các công ty có thể
điều chỉnh các đề xuất chào hàng thị trường, dịch vụ, chương trình, thông điệp, truyền
42
thông. CRM rất quan trọng vì động cơ chính của công ty là khả năng sinh lợi, là tập
hợp giá trị của cơ sở khách hàng của công ty.
Khái niệm CRM ngày nay được xác định theo 3 quan điểm: Công nghệ, chu
trình bán hàng và chiến lược kinh doanh. Quan điểm xem CRM như một giải pháp
công nghệ được sử dụng tương đối phổ biến. Theo đó, CRM được xem như là một hệ
thống cơ sở dữ liệu được tập hợp từ nhiều nguồn khác nhau, dựa vào các hệ thống
phần mềm CRM, phương pháp phân tích để đưa ra những báo cáo, biểu bảng... Từ đó
giúp các chuyên gia Marketing có cái nhìn tổng quát về khách hàng, thị trường, và
những vấn đề cần quan tâm để xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
b) Mục tiêu quản trị quan hệ khách hàng CRM
Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra
những giá trị tối ưu phù hợp với những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Một
chiến lược CRM hiệu quả sẽ giúp công ty cắt giảm chi phí tìm kiếm khách hàng.
Ngoài ra, khi khách hàng hài lòng về chất lượng của công ty, đây sẽ là nguồn
thông tin quảng cáo không tốn chi phí và vô cùng hiệu quả cho công ty. Thông qua hệ
thống phần mềm CRM, các thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và lưu trữ. Dựa
vào những thông tin này, công ty có thể phân tích và nhận dạng được những khách
hàng tiềm năng và lâu dài để có những chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý.
Quản trị quan hệ khách hàng tiến thêm một bước xa hơn, tích hợp nhu cầu của
khách hàng vào mọi khía cạnh hoạt động của công ty, cũng như mối quan hệ của công
ty với nhà cung cấp, nhà phân phối và đối tác chiến lược. Phương thức này kết hợp
con người, quá trình và công nghệ, với mục đích dài hạn là tối đa hóa giá trị khách
hàng, thông qua những tương tác và giao dịch đôi bên đều hài lòng.
Những người làm Marketing trong thế kỷ XXI hiểu rằng họ phải làm nhiều hơn
nữa thay vì chỉ đơn giản tạo ra và bán sản phẩm. Với quá nhiều hàng hóa và dịch vụ để
lựa chọn, khách hàng mong muốn tìm kiếm giá trị gia tăng từ mối quan hệ Marketing
của mình. Chúng ta có thể nhận thấy điều này qua việc quan sát chuỗi cửa hàng vật
dụng cho thú cưng ngay giữa lòng thành phố Sài Gòn. Chuỗi cửa hàng vật dụng cho
thú cưng PetSmart không chỉ có giá bán thấp hơn các cửa hàng bách hóa cho thú cưng
mà còn cung cấp chủng loại sản phẩm đa dạng từ những thương hiệu cao cấp về thực
43
phẩm, đồ chơi, các vật dụng khác, đến những dịch vụ toàn diện như huấn luyện, chải
lông, trông coi ngày và đêm, thậm chí chăm sóc thú y và điều trị bệnh. Không những
thế khách hàng còn có thể mua thú cưng tại PetSmart. Những sản phẩm và dịch vụ này
giúp PetSmart tạo dựng lòng trung thành của khách hàng trong thị trường thú cưng,
với số lượng khách hàng và mức độ chi tiêu cho mỗi thú cưng ngày càng tăng. Thậm
chí, chủ chuỗi cửa hàng này còn xây dựng một khách sạn 5 tầng trên đường Hoa Lan,
quận Phú Nhuận dành cho thú cưng sang trọng với nhiều dịch vụ đi kèm như spa thẩm
mỹ, tập thể dục, cắt tỉa móng,... với tiêu chuẩn 5 sao đầu tiên ở Sài Gòn kèm nhiều
dịch vụ lưu trú, khám chữa bệnh cho thú cưng.
Quản trị quan hệ khách hàng là sự kết hợp các chiến lược và công nghệ nhằm
tăng cường sức mạnh cho chương trình quan hệ, tái định hướng toàn bộ tổ chức tập
trung vào việc làm hài lòng khách hàng. Khả thi hơn nhờ các cải tiến công nghệ,
phương pháp này sử dụng công nghệ làm phương tiện để quản trị mối quan hệ, tích
hợp tất cả các bên liên quan vào quá trình thiết kế, phát triển, sản xuất, marketing, tiêu
thụ sản phẩm và dịch vụ khách hàng.
3.3.3.2. Lợi ích của CRM

Hệ thống phần mềm CRM có thể xử lý khối lượng lớn dữ liệu về khách hàng
mà công nghệ cho phép công ty thu thập. Các công ty B2B cũng được hưởng lợi tương
tự như nhà bán lẻ. Ví dụ công ty Salenoptic Việt Nam, nhà sản xuất và kinh doanh
hàng đầu các loại kính đeo mắt, cung ứng sỉ và lẻ các loại gọng kính, tròng kính, kính
râm, kính tiếp xúc mềm (soft lenses). Salenoptic không chỉ tư vấn cho các đại lý giúp
khách hàng lựa chọn được các loại mắt kính, gọng kính phù hợp cho yêu cầu quang
học mà còn đáp ứng được về mặt thẩm mỹ.
Salenoptic đã sử dụng phần mềm SAP để nâng cao chất lượng công tác theo dõi
bán hàng và hàng lưu kho, nhờ đó có thể cập nhật những mốt kính mới nhất giúp các
đại lý nhập thêm những mặt hàng bán chạy và tăng doanh thu. Trước khi triển khai
phần mềm này, “chúng tôi không có dữ liệu đầy đủ và chính xác về thị hiếu của khách
hàng, doanh số của từng khu vực và thậm chí cả dữ liệu hàng lưu kho của mình.
Chúng tôi ra các quyết định thiết kế, lưu kho và Marketing dựa trên trực giác và giả
định”, Phó chủ tịch phụ trách Marketing của công ty cho biết. Hiện nay, “toàn bộ công
ty hoạt động trên cùng một cơ sở liệu, việc này giúp loại bỏ tình trạng lộn xộn, dư thừa
44
và giúp đẩy nhanh dịch vụ chăm sóc khách hàng... Hiện tại, chúng tôi có thể tư vấn
cho các đại lý về mẫu sản phẩm nên nhập, và nhập với số lượng bao nhiêu. Chúng tôi
cũng có thể giúp họ thấy được, nếu nhập kho 10 sản phẩm bán chạy nhất mỗi tuần,
thậm chí mở rộng không gian trưng bày kính, họ có thể tăng doanh thu. Hệ thống này
đã thay đổi hoàn toàn cách thức bán hàng của chúng tôi với các đại lý”.
Một lợi ích quan trọng khác là hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng
giúp đơn giản hóa các quy trình kinh doanh phức tạp, trong khi vẫn giữ được trọng
tâm là lợi ích cao nhất cho khách hàng. Hệ thống phần mềm CRM có thể ứng dụng
trong mọi lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh. Các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, nổi
bật về các phần mềm CRM mà công ty DIP Vietnam cung cấp cho các khách hàng có
thể kể đến như: phần mềm quản lý chăm sóc khách hàng DIP CRM.NET, phần mềm
quản lý bán hàng DIP POS.NET, phần mềm quản lý giao dịch bất động sản
LANDSOFT, phần mềm quản lý cửa hàng bán xe máy MOTOSOFT, phần mềm quản
lý kinh doanh DIP BMS.NET, phần mềm quản lý khách sạnh DIP HOTEL.NET...
Các phần mềm quản lý khách hàng của DIP CRM.NET được xây dựng và phát
triển trên nền tảng điện toán đám mây, hoạt động trong môi trường mạng Internet hoặc
Intranet, giúp các công ty khách hàng giải quyết hàng loạt những khó khăn. Đặc biệt
DIP CRM.NET cung cấp miễn phí danh bạ hàng triệu công ty trên 64 tỉnh thành cả
nước, bao gồm những thông tin: Tên công ty, địa chỉ, số điện thoại, fax, email,
website, tên chủ doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, vốn điều lệ...
Sử dụng các phần mềm quản lý khách hàng là các các công ty giải quyết triệt để
bài toán dữ liệu khách hàng khổng lồ nhất là tại các tập đoàn lớn, giúp các nhà quản lý
dễ dàng quản lý hàng triệu khách hàng của mình một cách dễ dàng và chính xác. Từ
đó, việc chăm sóc khách hàng cũng vì thế mà trở nên hiệu quả và giảm bớt nhiều chi
phí, đặc biệt là những ngày đặc biệt như sinh nhật, lễ Tết. Hệ thống sẽ tự động gửi
email, tin nhắn SMS chúc mừng khách hàng.
Bên cạnh đó các hệ thống phần mềm CRM này loại bỏ nhu cầu nhập lại thông
tin khách hàng, tăng cường hiệu quả theo dõi những khiếu nại chưa được giải đáp, cho
phép tiếp cận những thông tin cần thiết để giải quyết khiếu nại một cách nhanh gọn,
hiệu quả.
45
Lựa chọn hệ thống phần mềm CRM thích hợp có ý nghĩa quan trọng đối với
thành công của toàn bộ chương trình CRM. CRM có thể được sử dụng ở 2 cấp độ theo
yêu cầu, qua mạng Internet như một dịch vụ nền web (Web-based service); và tại cơ
sở, được cài đặt ngay trên hệ thống máy tính của công ty. Công ty có thể chọn mua hệ
thống từ các nhà cung cấp ứng dụng như SAP hay Oracle, hoặc thuê ứng dụng CRM
lưu trữ qua các trang web như Salesforce.com hay Salesnet. Việc mua những hệ thống
được thiết kế riêng theo đặc điểm của công ty có thể tốn nhiều tiền và mất nhiều tháng
để triển khai, trong khi thuê các giải pháp lưu trữ là cách phát triển và khai thác nhanh
và kinh tế hơn nhiều. Tuy nhiên, phương án mua trọng gói cho phép công ty mở rộng
và tùy chỉnh hệ thống, trong khi phương án hệ thống lưu trữ lại hạn chế hơn. Bên cạnh
đó, cũng cần lưu ý rằng công ty có thể gặp khó khăn với một hệ thống quá phức tạp
khiến nhân viên không biết hoặc khó khăn trong việc sử dụng.
Các giải pháp phần mềm chỉ là một thành phần để tạo nên chương trình CRM
thành công. Những công ty hoạt động hiệu quả nhất coi chương trình quản trị quan hệ
khách hàng là một chiến lược kinh doanh thuần túy, trong đó các cá nhân, quy trình và
công nghệ được tổ chức xoay quanh việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng.
Hệ thống CRM thành công thường có những ưu điểm sau:
- Tạo ra mối quan hệ hợp tác với khách hàng theo những cách thức phù hợp
với sứ mệnh và mục tiêu của công ty.
- Cắt giảm chi phí bằng cách trao quyền để khách hàng tự tìm kiếm thông tin
cần thiết cho việc quản lý đơn đặt hàng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bằng cách tập trung dữ liệu và
giúp nhân viên bán hàng hướng dẫn khách hàng truy cập thông tin.
- Giảm thời gian phản hồi, qua đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
- Nâng cao lòng trung thành của khách hàng và khả năng giữ chân khách
hàng, điều này dẫn tới hành vi mua lại và mua mới nhiều hơn nhờ hiệu ứng
truyền miệng.
- Cung cấp bức tranh toàn cảnh về khách hàng
- Có thể đo lường kết quả của hệ thống CRM.
Ở trên, ta đã giải thích CRM theo nghĩa hẹp, tuy nhiên, trong thực tế CRM cần
được hiểu theo nghĩa rộng hơn, đó là toàn bộ quá trình xây dựng và duy trì các mối
46
quan hệ khách hàng sinh lợi lâu dài bằng việc cung ứng những giá trị vượt trội và sự
thỏa mãn của khách hàng.
47
Chương 4: Quản lý danh mục sản phẩm cần phải loại bỏ
4.1. Tổng quan về quyết định loại bỏ sản phẩm
4.1.1. Tầm quan trọng của quyết định loại bỏ sản phẩm
Người quản trị Marketing phải định kỳ rà soát lại những mặt hàng của mình và
phát triển các tiêu chuẩn để quyết định có nên loại bỏ sản phẩm hay không. Loại bỏ
sản phẩm là một trong các quyết định rất quan trọng của doanh nghiệp bởi nhiều lý do.
Lý do đầu tiên liên quan đến cách sử dụng không hiệu quả nguồn tài chính của
công ty hay rủi ro về tài chính. Với nguồn tài chính hữu hạn của công ty, việc đầu tư
cho sản phẩm yếu kém mang về ít lợi nhuận hơn so với việc công ty đầu tư sản xuất,
quảng bá và phân phối sản phẩm mới hoặc các sản phẩm hiện có khác.
Chi phí duy trì một sản phẩm yếu, nghĩa là, một sản phẩm đang suy giảm về lợi
nhuận, khối lượng bán hàng hoặc đóng góp cho các mục tiêu của công ty, vượt xa chi
phí sản xuất. Không có phương pháp kế toán tài chính nào có thể báo cáo đầy đủ tất cả
các chi phí gián tiếp phát sinh bởi một sản phẩm yếu. Các chi phí này bao gồm:
(a) Chi phí thay đổi dây chuyền sản xuất trong thời gian ngắn;
(b) Chi phí xử lý cho các đơn đặt hàng nhỏ;
(c) Hàng tồn kho do chi phí cho các mặt hàng lưu thông chậm.
Thứ hai là các khó khăn liên quan đến hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp. Quá
tải sản phẩm được kinh doanh sẽ khiến nguồn lực tiếp thị bị dàn mỏng. Điều này là
nguyên nhân dẫn đến một loạt các vấn đề về sau. Dự báo trở nên khó khăn hơn và
thậm chí các cơ chế định giá sản phẩm trở nên phức tạp và tốn thời gian. Ngoài ra,
việc sử dụng quảng cáo thông tin như một phương tiện thuyết phục, đặc biệt là các
công ty sản xuất hàng hóa tiêu dùng và hàng công nghiệp, có thể khó khăn khi quảng
bá một loạt sản phẩm. Ngoài ra, sự dư thừa các sản phẩm trong danh mục không chỉ
tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa các sản phẩm của công ty mà còn tạo ra sự nhầm lẫn
trong tâm trí khách hàng, vì nhận thức về sự khác biệt giữa các sản phẩm riêng lẻ
thường giảm đi khi nhiều sản phẩm được thêm vào một danh mục nhất định. Sự phát
triển của hoạt động mở rộng thương hiệu có thể gây ra một sự nhầm lẫn và khó khăn
cho nỗ lực tiếp thị các thông điệp đơn giản, hiệu quả, nhất quán cho người tiêu dùng.
48
Thứ ba là các vấn đề về quản lý: Một sản phẩm yếu đặt thêm gánh nặng cho các
trang thiết bị và công tác tập trung quản lý của công ty, điều này không tương xứng
với sự đóng góp của nó vào sự thành công của doanh nghiệp. Nó có thể đòi hỏi nỗ lực
quản lý quá mức liên quan đến giá cả, bán hàng, phân phối và truyền thông, và nó
cũng có thể yêu cầu không gian nhà kho, thường là tài nguyên quan trọng tại các công
ty bán hàng từ kho.
Một sản phẩm yếu cũng gây tổn hại cho tương lai. Nó không chỉ có thể làm lu
mờ hình ảnh của công ty và thúc đẩy sự không hài lòng trong kênh tiếp thị, mà công ty
có thể phải chịu thêm các chi phí cơ hội. Bằng cách ngụy trang nhu cầu phát triển sản
phẩm mới và rút cạn tài nguyên cần thiết, một sản phẩm yếu có thể trì hoãn quá trình
phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp.
Cuối cùng, việc lập kế hoạch và kiểm soát một số lượng lớn các sản phẩm cũng
sẽ làm nảy sinh những vấn đề nghiêm trọng. Chẳng hạn, ban quản trị sẽ phải đấu tranh
với việc phối hợp các bộ phận và san sẻ nguồn lực khi lập kế hoạch sản xuất, phân bổ
chi phí sản xuất cho các sản phẩm và mua thêm thiết bị sản xuất. Ngoài ra, khi các nhà
quản lý cố gắng truyền bá nỗ lực của mình trên một hỗn hợp sản phẩm rộng lớn và đa
dạng, khả năng điều phối và kiểm soát danh mục sản phẩm kinh doanh của công ty bị
suy yếu. Khi một công ty chỉ có một vài sản phẩm, ban lãnh đạo của công ty có thể
xem xét và kiểm soát từng vấn đề của sản phẩm khi chúng phát sinh.
Như vậy, mặc dù lý do rõ ràng và dễ tiếp cận nhất cho sự cần thiết phải chú ý
loại bỏ sản phẩm là để chấm dứt tình trạng thua lỗ của công ty, như đã phân tích chi
tiết ở trên, thì quyết định loại bỏ sản phẩm cũng cần phải được xem xét vì những lý do
khác kể trên, ngoài việc đơn giản là ngăn cản dòng tiền của công ty khỏi thất thoát. Ví
dụ, một sản phẩm có thể bị xóa khỏi danh mục sản phẩm của công ty với mục đích giải
phóng tài nguyên để khai thác các cơ hội mới hoặc để đơn giản hóa chiến lược truyền
thông tiếp thị hoặc định vị sản phẩm của công ty.
Có hai trường hợp cần đưa ra quyết định loại bỏ sản phẩm. Thứ nhất là khi loại
sản phẩm đó có mặt hàng đã chết, nhất là không đem lại lợi nhuận. Những mặt hàng
yếu kém có thể xác định được thông qua việc phân tích doanh số bán và chi phí. RCA
đã cắt giảm TV từ 69 xuống 44 mẫu mã và một công ty hóa chất đã cắt giảm sản phẩm
của mình từ 217 xuống còn 93 sản phẩm có lượng tiêu thụ lớn nhất và đóng góp nhiều
49
nhất vào lợi nhuận, đồng thời có nhiều khả năng tồn tại lâu dài nhất. Nhiều công ty đã
tiến hành những đợt thanh lọc quan trọng để đạt được lơi nhuận lâu dài hơn.
Một trường hợp cần ra quyết định loại bỏ sản phẩm nữa là khi công ty thiếu
năng lực sản xuất. Nhà quản trị cần tập trung vào sản xuất những mặt hàng đem lại
nhiều lợi nhuận hơn. Lúc này, doanh nghiệp cần rà soát lại những mặt hàng hiện có
của mình và loại bỏ những mặt hàng bán chậm, khả năng sinh lời kém, để có điều kiện
tập trung vào những mặt hàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng
mới có triển vọng hơn.
Một số yếu tố cần phải cân nhắc trước khi doanh nghiệp đưa ra quyết định có
nên loại bỏ sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm kinh doanh của mình hay không, cụ
thể như sau:
- Xu hướng bán: Sản lượng bán theo thời gian biến đổi như thế nào? Điều gì
xảy ra với tỉ phần thị trường? Tại sao lượng bán giảm? Lượng bán của sản
phẩm cạnh tranh thay đổi như thế nào
- Đóng góp lợi nhuận: Sản phẩm đã đóng góp bao nhiêu lợi nhuận cho công
ty? Nếu lợi nhuận sụt giảm, nó gắn với giá như thế nào? Các chi phí bán
hàng, xúc tiến, phân phối có vượt quá không tương xứng với lực lượng bán
hay không? Sản phẩm có đòi hỏi những nỗ lực và thời gian quản trị tăng
thêm không?
- Chu kỳ sống sản phẩm: Sản phẩm đã chuyển sang giai đoạn bão hòa chưa?
Sự phát triển của công nghệ mới có đe dọa sản phẩm không? Có nhiều sản
phẩm thay thế mạnh trên thị trường không? Sản phẩm có phát triển nhanh
hơn hay không? Các nguồn lực để sản xuất sản phẩm này có thể được sử
dụng trong sản xuất sản phẩm khác tốt hơn không?
Các nhân tố trên cung cấp các hướng dẫn chung để quyết định thải loại một sản
phẩm. Rất khó ra quyết định thải loại sản phẩm do tác động tiềm năng của nó tới
khách hàng và tới chính công ty. Ví dụ, loại bỏ một sản phẩm có thể khiến công ty cắt
giảm nhân công.
Ngoài ra nhà quản trị cũng phải quan tâm tới một số các yếu tố khác như khả
năng cung cấp cho khách hàng các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa, đảm bảo sản
50
phẩm sẵn sàng tại kho của nhà phân phối. Kế hoạch thải loại cũng phải làm rõ được
các vấn đề về cổ phần liên quan tới quyền sở hữu chung.
Khi doanh nghiệp quyết định loại bỏ sản phẩm, có thể lựa chọn một trong các
giải pháp sau đây:
- Bán hay chuyển nhượng cho người khác hoặc loại bỏ hoàn toàn;
- Quyết định thời điểm dừng sản xuất và đưa ra thị trường sản phẩm thay thế;
- Đảm bảo phục vụ được những khách hàng chung thuỷ, tránh làm thiệt hại cho
họ.
4.1.2. Lý do việc loại bỏ sản phẩm không được chú ý

Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy
thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm hay nhanh, mức tiêu thụ có thể tụt
xuống đến số không hay có thể chững lại ở mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia
tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt giảm
giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.
Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường.
Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi
những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể
cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.
Đáng tiếc là hầu hết các công ty đều không xây dựng được một chính sách có
cân nhắc kỹ lưỡng để xử lý những sản phẩm già cỗi của mình. Ở đây tình cảm có một
vai trò nhất định.
Nhưng việc “giết chết” những sản phẩm của mình hay để cho chúng “chết” đều
là việc làm không thích thú gì và thường gây ra nhiều sự phiền muộn trong chuyện
phải chia tay vĩnh viễn với những “người bạn cũ” và đã cùng công ty vượt qua thử
thách. Loại bánh quy dài sáu cạnh dễ mang theo là sản phẩm đầu tiêu mà công ty đã
sản xuất. Thiếu nó thì chủng loại sản phẩm của ta sẽ không còn là chủng loại của ta
nữa.
51
Logic cũng giữ một vai trò. Ban lãnh đạo tin chắc rằng mức tiêu thụ sản phẩm
sẽ khá hơn khi nền kinh tế được cải thiện hay khi chiến lược Marketing được xem xét
lại và khi sản phẩm được cải tiến. Sản phẩm yếu kém vẫn có thể được giữ lại vì được
cho là nó có đóng góp cho việc tiêu thụ những sản phẩm khác của công ty. Hay thu
nhập của nó có thể trang trải được những chi phí đã bỏ ra và công ty không có cách
nào sử dụng số tiền đó tốt hơn.
Trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, còn việc kinh doanh sản phẩm
yếu kém là rất tốn kém cho công ty. Chi phí đó không phải là số tiền quản lý và lợi
nhuận không thu hồi được. Những số liệu kế toán tài chính không thể nói lên đầy đủ
tất cả những khoản chi phí ngầm: Sản phẩm yếu kém vẫn có thể làm hao tốn một số
thời giờ không tương xứng của ban lãnh đạo; nó thường đòi hỏi phải thường xuyên
điều chỉnh giá và lượng dự trữ; nói chung nó đòi hỏi phải tổ chức sản xuất từng đợt
ngắn, mặc dù thời gian chuẩn bị rất dài và tốn kém; nó đòi hỏi phải chú ý đến quảng
cáo và lực lượng bán hàng để có thể sử dụng tốt hơn vào việc làm cho những sản phẩm
"khoẻ mạnh", sinh lời nhiều hơn; tình trạng rất không phù hợp của nó có thể làm cho
khách hàng ngần ngại và làm lu mờ hình ảnh của Công ty. Chi phí lớn nhất có thể phát
sinh trong tương lai. Việc không loại bỏ những sản phẩm yếu kém làm trì hoãn việc
tiếp tục tìm kiếm sản phẩm khác để thay thế; những sản phẩm yếu kém tạo ra một
danh mục sản phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua và ít sản
phẩm trụ cột của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh lời hiện tại và làm suy yếu vị
thế của công ty trên thị trường trong tương lai.
Trong nhiều trường hợp, thiếu dữ liệu tài chính phù hợp hoặc dữ liệu tài chính
không đầy đủ, sẵn có để đánh giá liệu sản phẩm có nên được tiếp tục có mặt và kinh
doanh trong danh mục sản phẩm của công ty hay không.
Hơn nữa, việc loại bỏ một sản phẩm ít ảnh hưởng đến chi phí cố định liên quan
đến sản phẩm đó, đặc biệt nếu chi phí sản xuất những sản phẩm đó được chia sẻ với
các sản phẩm khác. Lúc này, việc loại bỏ thường không ảnh hưởng đến chi phí chung
của một tổ chức, do đó khó có thể hỗ trợ lập luận cho quyết định loại bỏ sản phẩm của
doanh nghiệp. Một vấn đề khác là không có phương pháp nào tính đến các chi phí vô
hình như thay đổi dây chuyền sản xuất và xử lý đơn hàng nhỏ có liên quan đến các dây
chuyền chậm. Điều này không làm tăng thêm quyết tâm cho ban lãnh đạo để thoát
52
khỏi các sản phẩm yếu kém. Điều này có vẻ như thật nực cười trong thời đại công
nghệ thông tin rằng đây sẽ là những lý do tại sao việc loại bỏ sản phẩm bị các nhà
quản trị lảng tránh hoặc trì hoãn nhưng đó là thực tế đối với nhiều công ty hiện nay.
4.2. Quy trình loại bỏ sản phẩm

Nghiên cứu của Avlonitis, Hart và Tzokas (2000) đã xác định các bước trong
quy trình loại bỏ sản phẩm, cụ thể gồm các bước sau:
- Thừa nhận việc loại bỏ sản phẩm

- Giai đoạn phân tích và hồi sinh
- Giai đoạn đánh giá và ra quyết định
- Giai đoạn thực hiện loại bỏ sản phẩm
Giai đoạn 1: Thừa nhận/Công nhận việc loại bỏ sản phẩm:
Giai đoạn này được thực hiện bằng cách kiểm tra tình trạng và năng lực của sản
phẩm theo các tiêu chí đã được thống nhất trước đó, đóng vai trò như những chỉ báo
hướng dẫn cho việc bắt đầu quá trình loại bỏ sản phẩm của công ty. Ví dụ đánh giá sản
phẩm dựa trên: thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường và tỷ suất lợi nhuận của sản
phẩm đó.
Giai đoạn 2: Giai đoạn phân tích và hồi sinh:
Ở giai đoạn này, viến hành các hành động khắc phục sẽ được ban quản trị xem
xét để khôi phục lại khả năng tồn tại của sản phẩm. Ví dụ: cải thiện chất lượng, tăng
giá và phát triển thị trường mới. Tuy nhiên, các sản phẩm bị loại bỏ trải qua giai đoạn
này không giống nhau. Cùng trải qua các hành động khắc phục như nhau nhưng các
đặc điểm tình huống như áp lực thời gian và nhận thức về vấn đề là mối đe dọa hoặc
cơ hội có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến các sản phẩm bị loại bỏ. Và do đó có
ảnh hưởng đến giai đoạn phân tích của quá trình ra quyết định loại bỏ sản phẩm.
Giai đoạn 3: Giai đoạn đánh giá và ra quyết định:
Ở giai đoạn này, ban quản trị phải đánh giá và đưa ra các quyết định xem công
ty có nên loại bỏ hoặc giữ lại sản phẩm hay không. Quyết định của họ dựa trên một số
căn cứ xác định mức độ ảnh hưởng của việc loại bỏ sản phẩm đối với việc phục hồi
các chi phí, đối với chính sách cung cứng và tối ưu hóa năng lực sản xuất của doanh
53
nghiệp. Và tính chất và độ dài của các thảo luận cần thiết để ra quyết định cuối
cùng trong giai đoạn này là không giống nhau hay tương đồng cho tất cả các sản phẩm
được ứng cử loại bỏ khỏi doanh nghiệp.
Giai đoạn 4: Giai đoạn thực hiện loại bỏ sản phẩm
Giai đoạn này có thể được mô tả bằng chiến lược loại bỏ sản phẩm sau khi công
ty ra quyết định. Các chiến lược này bao gồm:
- Loại bỏ ngay lập tức sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm kinh doanh của
công ty.
- Loại bỏ từ từ bằng cách rút dần sản phẩm ra khỏi danh mục sản phẩm kinh
doanh của công ty
- Bán hết, bán rẻ, “bán tống bán tháo” sản phẩm bị loại bỏ của công ty.
Đây là một số phương án mà các nhà quản trị có thể tiếp cận, lựa chọn cho phù
hợp với đặc thù của ngành kinh doanh, phù hợp với điều kiện tình huống cụ thể, trong
quá trình thực hiện quyết định loại bỏ sản phẩm của doanh nghiệp mình.
54

Để cương quản trị sản phẩm

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Để cương quản trị sản phẩm

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ SẢN PHẨM

Bộ môn Quản trị Marketing – Khoa Quản lý kinh doanh

Đại học Công nghiệp Hà nội

Địa chỉ: Tầng 6 – A10 - Đại học Công nghiệp Hà nội

Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn!

1.1.1.1. Khái niệm sản phẩm theo quan điểm Marketing

*) Các cấp độ cấu thành sản phẩm

i) Cấp độ cơ bản: sản phẩm theo ý tưởng

iii) Cấp độ thứ ba: sản phẩm bổ sung

1.1.1.2. Khái niệm quản trị sản phẩm

1.1.1.3. Vai trò của quản trị sản phẩm

• Là nhân tố quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp.

1.1.2.1. Quản trị phát triển sản phẩm mới

● Bao bì và nhãn hàng hóa

● Dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm mới.

● Bao bì và nhãn hàng hóa

● Dịch vụ hỗ trợ.

1.1.3.1. Phân loại sản phẩm

Sản phẩm mua thụ động Dịch vụ công nghiệp

Thuận tiện Mua sắm Chuyên biệt Ít nghĩ đến

Hành vi Mua thường Mua thường Có sự ưa thích Ít biết, ít quan

Ít cân nhắc, so Có sự so sánh, về nhãn hiệu, phẩm

sánh khi mua cân nhắc về giá ít nhạy về giá.

cả, chất lượng

Giá Thấp Cao hơn Cao Thay đổi

Mối đe dọa gia nhập mới

1. Quy mô kinh tế.

2. Khác biệt hóa sản phẩm.

3. Yêu cầu về vốn.

4. Chi phí chuyển đổi.

5. Tiếp cận hệ thống kênh phân phối.

7. Chính sách của chính phủ.

Mối đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

4. Thiếu sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi.

1.2.2. Chiến lược sản phẩm trong doanh nghiệp

1.2.2.1. Khái niệm chiến lược sản phẩm

Hình 1.1. Ma trận Ansoff

1.3.2. Chiến lược tập hợp sản phẩm

1.3.3. Chiến lược dòng sản phẩm

2.1.1.1. Khái niệm sản phẩm mới

2.1.1.2. Phân loại sản phẩm mới

2.1.1.3. Phương thức thực hiện

- Mua lại các bằng phát minh sáng chế

- Thực hiện chiến lược liên minh

- Tự đầu tư cho R&D

2.1.1.4. Thực trạng phát triển sản phẩm mới

- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới.

2.1.2. Quy trình phát triển sản phẩm mới

2.1.2.1. Chiến lược sản phẩm mới

2.1.2.2. Hình thành ý tưởng

2.1.2.3. Đánh giá và sàng lọc ý tưởng

2.1.2.4. Phân tích về mặt kinh doanh

- Ước lượng chi phí và mức lời.

2.1.2.5. Phát triển ý tưởng và thử nghiệm khái niệm

1. Khái niệm về chiếc xe hơi điện này có rõ ràng không?

5. Bạn đề nghị cải tiến gì về đặc điểm của xe?

2.1.2.6. Thử nghiệm thị trường

+ Thử nghiệm về tên gọi

+ Thử nghiệm về xúc tiến

+ Thử nghiệm thị trường

+ Thử nghiệm ở điểm bán hàng