Module 1: 생산서비스운영

운영관리: operation management (Planning and execution of work)

프로세스: 투입(input)을 산출(output)로 변환하기 위하여 필요한 자원, 정보, 그리고 관리를 활용하는 일련의 활동(activity)과 버퍼로 구성된 네트워크

프로세스 관리 장점: 하나의 업무 흐름을 중심으로 통합된 소비자 중심의 모델

1.어떤 조직, 업무에도 적용 가능(flexible) 2.수평적 관점 : 문제 자체 중심으로 관련 부서와 외부효과에 강조 3.업무의 단면이 아닌 “흐름” 강조 : 업무 중심으로 일의 흐름에 초점 (
수직적인 경우 사람에 초점), 업무의 체계적 분석/개선 용이

무엇이 좋은 프로세스인가? 돈을 벌 수 있는 프로세스. Finanacial performance 를 높일 수 있는 프로세스.

개선이란? Process 개선을 통해 주주, 오너, 이해 관계자에게 financial bottom line 이 올라가는 것

프로세스의 창출가치=총 고객가치–프로세스 운영비용

프로세스 설계와 개선을 위한 프레임워크

“기업의 경쟁전략(시장에서의 포지셔닝, price/time/quality/variety)-운영전략-프로세스 설계관리”가 일관성(alignment)이 있어야 한다.

기업의 경쟁 전략: trade-off(상반관계)

전략의 핵심: focused strategy/process

<사례: 스타벅스> 스타벅스 경쟁전략, value proposition 은 quality, experience, variety (반대로 McCafe 는 speed, price)

Drive-Thru plan, DT PASS 점화. 2013sus DT, onmi-channel 등 프로세스 개선/운영을 위한 operations innovation team TF 결성.

대형매장 감소, DT 매장 증가 및 프로세스 최적화. 21 년 2 사분기 DT 매출 50% 증가

Module 2: 프로세스 분석과 개선

<프로세스 척도 및 Little 의 법칙>

Little 의 법칙: I=R*T, 재고회전률(I turnover)=R/I=1/T

*흐름률은 rate, 모든 프로세스 분석은 ‘평균’, 안정적인 프로세스 가정(rate-in=rate-out)

*프로세스 척도: T(평균 흐름시간), R(평균 흐름률), I(평균 재고), C(평균 비용)

기업전략과 프로세스 운영의 일관성, trade-off 를 인지하고 선택과 집중, 프로세스 분석을 통한 운영 개선

<사례: McDonald’s> Focused operation: 스피드, 가격>메뉴 다양화(create your taste). Focused operation 을 잃으면 위험이 있을 수 있다.

시간 관리의 중요성: I=R*T 에서 T 의 관리에 따라 회전율이 올라가거나, 악성 재고를 줄일 수 있다.

<프로세스 개선> (주)MBPF 재무 흐름 프로세스

매출채권에 가장 많은 R 발생. 매출 채권의 기간을 줄이는 것이 효과적이나 회사의 외부상황이기 때문에 조율 어려움>’바닥구매부품’은 11 주 동안 재고로 갖고 있기 때문에 기간을
줄일 수 있으나 R 이 작아서 효과가 많이 크지 않을 수 있음
<반응성과 생산용량>

프로세스 성과분석: 소비자 요구에 응답하는 최소시간은? (반응성, T) & 얼마나 많은 소비자 요구에 응답 가능한가? (생산용량, capacity, R)

1.이론적 흐름시간: Theoretical Flow Time(TFT): 불필요한 대기시간(buffer)을 제외하고 프로세스 전체과정을 거치는데 필요한 최소한의 시간

모든 경로들 중 가장 긴 경로가 이론적 흐름시간(TFT)을 결정하고, 이를 핵심경로(critical path)라고 하며, 핵심경로에 있는 업무들을 핵심업무(critical activities)

!! 핵심업무(critical activities)의 시간 감축 (핵심업무 업무량 감축) = process 재설계, Process 변화 후 critical path 재확인 필요

2,프로세스 생산용량(capacity)

병목자원(bottleneck) : 전체 프로세스에서 가장 느린 “자원”

BN capacity 향상: BN 자원의 업무량 감소, BN 자원의 이용량 증가(업무시간 증가, 추가자원 지원, batch 사이즈 증가를 통한 규모의 경제 이용)

!! process 변화 후 BN 자원 재확인 !! 자원 추가 시 수확체감효과 있음

Capacity 구하기

Theory of Constraints(제약이론): 현재 프로세스의 capacity 를 결정짓는 BN 을 찾아내고 이 자원의 업무력 향상에만 집중함으로써 프로세스 전체의 용량을 향상시켜야 함! 즉, 전체
프로세스 capa 는 오직 BN 자원의 capa 에 의해서만 결정된다 > 단, 프로세스 변화 후 BN 재확인

1.반응성 : time, 단발성 프로젝트, 핵심경로 찾는데 집중 / 2.생산용량 : capacity, BN 을 찾고 해결하는데 집중

공헌이익 : 매출-변동원가

생산용량(capa) 개선 방안 : BN 자원의 업무량을 줄여야 한다. 불필요한 대기 시간 제거, 프로세스 업무 재설계(BN 업무를 non-BN 에게 재배치, batch 사이즈 증가를 통한 규모의
경제 이용), 보조자원 투입으로 BN 생산성 증가, BN 자원의 이용량 증가(업무시간 증가, BN 자원 추가 지원)

Module 3: 프로세스의 변동성

프로세스 설계 및 운영: 변동성과 의존성

일반적인(flow shop) 프로세스는 각 작업자에게 정확한 시간에 의해 작업을 할당하고, 작업시간에 ‘변동성’이 있는 경우 프로세스 밸런싱 문제 발생(작업중단, 재고증가)

Bucket brigade 프로세스는 작업 영역의 경계를 없애고, 작업물량 공급지연으로 인한 작업 중단 방지, 프로세스내 재고감소, 자율적인 밸렁싱 및 작업자들의 주작업 활동영역에
집중하는 장점이 있으나 모든 작업자들의 작업유연성을 요하고, 실질적 업무량 불평등(초보 앞에, 숙련자 뒤에). 예_치폴레

1)프로세스 품질 변동성 : 프로세스 공정능력(process capability)

공정능력 향상 방안? 프로세스 output 의 평균 조정(평균이 상한, 하한 중간에 오도록 조정), 균일한 프로세스를 통한 변동성 감소

6-시그마 프로세스 장점? 불량, 결점 최소화, 불량에 따른 추가비용 투입 불필요, 고객만족증대, 공정평균 이동시 강건한 생산성, 불량에 대한 조기 진단 및 조치 가능. 공정 샘플링
축소 가능 (예_다바와라, 인도 도시락 배달, error : 1 in a million)

2)프로세스 시간 변동성(대기행렬 이론, M/M/S 모형, capacity management)

2-1)대기행렬모형(queueing model): 한줄서기>여러줄서기(대기시간의 variance 가 훨씬 적다. 평균 대기 시간 효율적)변동성(오더/고객방문 시간 변동성, 서비스 시간 변동성, 서버

변동성)

변동성이 프로세스 내 존재할 경우 프로세스가 복잡할수록 일반적인 직관과 매우 다르게 프로세스가 반응할 수 있음

Queueing measures 한계: 대략적인 근사치를 구한다. Start-up effects 에 대한 정보를 제공하지 못한다. Rush hours 를 고려하지 못한다. 평균적인 퍼포먼스를 계산.

2-2)M/M/S Queueing model

변동성 줄이기: resource pooling, aggregation(집합), 규모의 경제 (두줄서기>한줄서기, MC DT 미국 전역 주문을 한 콜센터에서 받는다, 국내 대리운전 콜센터 1 군데), 예약제
시스템, 예비 생산용량 준비(비용과의 trade-off 고려, 예. 아테네 올림픽 공항), 우선 서비스(first class, 디즈니월드 디즈니지니, 롯데월드 매직패스), 골드만삭스 식당(식사시간 분산)

Module 4: 린 생산운영(lean operations)

1.Lean 생산 운영: TPS(Toyota Production System): 군더더기 없는 생산방식(flow, process, synchronization 강조)

프로세스 낭비요소(waste) 제거: 각 단계에서 인력, 생산설비 등 생산능력을 필요한 만큼만 유지하며 생산 효율성 극대화. 적시에 인력/부품 공급되어 적시에 작업 생산

Less human effort, less space, less capital, less time & fewer defects

가장 이상적인 프로세스= 불필요한 waste 전부 없애기. 최소한의 비용으로 흐름의 완벽한 동기화. Synchronization

KAISEN: 시스템의 지속적 개선(continuous improvement): 낭비>개선방안>pilot 적용>전체적용: 작은 규모 변화 끊임없이 실천하여 제품, 서비스, 인적자원 등 다양한 영역 개선,향상

2.Lean 툴: synchronization 향상: 1)소규모 로트 생산(배치크기 줄이기) 2)작업부하 평탄화(Heijunka)=balanced production: mixed 생산계획을 세워 재고를 쌓아두지 않고 demand 에
바로 반응, stable mix of products, 실제 주문에 다른 firm schedule. 장점: easier to match demand(JIT), 재고 줄이기, underlying suppliers feel more stable, 단점: 규모의 경제 없음. Set
up cost 가 높음. 3)풀(pull) 방식의 자재 흐름: output 이 프로세스 흐름 통제(수요확인 후 제작) *push 는 input 이 프로세스 흐름 통제, ford, 수요에 따라 제작 프로세스 시작. Just in
Time(Kanban, card 이용). Kanban 의 장점: 주문 들어오기 전 절대 생산 X, 인벤토리 양 컨트롤 할 수 있고, BN 에 맞게 생산 속도 조정 가능. 수요/공급 동기화에 초점. Pull system
장점: 수요, 공급 동기화, 프로세스 흐름 안정화, 불필요한 재고 감소. 단점: 프로세스 운영 복잡성 높음, 수요 변화(급증)에 따른 대응력 약함, 리드타임 단축 중요(supply chain
disruption 에 굉장히 취약함. 예_쓰나미에 타격 받을 경우, 자동차회사 반도체 부족) 4)생산유연성: cross-trained workforce, multi-functional machines, 서비스 operation 에 IT 활용.
BN 자원을 돕기 위해 flexibility 활용. 유연성은 비용이 많이 든다. Trade-off 고려 필요. Flexibility 좋다. 단, 얼마나? 적시에 잘 쓰면 약간의 유연성으로도 효과각 오래 간다. 즉,
어디에 어느정도 flexibility 를 배치하느냐가 중요.

목표: continuous improvement(kaisen), 낭비의 원인 찾기, increase the visibility, 파일럿 시험, gradual adoption. 낭비제거 위해 원인의 가시성(visibility) 확보 필요. 미리 문제점 찾아서
해결.

Smart manufacturing: 고객들 다양한 value proposition 추구. Data analytics 와 AI 중요.

예_버지니아 메디슨 병원>BN 은 의사>대기시간,재고비용,인건비 감소. 나이키>베트남 공장 등 200 불 급여받고 lean operation push 하는게 윤리적으로 맞는가?

모듈 5: supply chain management

1.공급사슬 프로세스: 불확실성 관리(newsvendor model)

공급사슬망에는 다양한 이해관계 존재(distinct ownership), 세계화(globalization)에 따라 더 심화. World is flat (outsourcing, offshoring). OM 테크닉 고도화/상품주기 단축/새로운
기술/이커머스/지속가능성, 사회적책임/불확실성/오너십다양/아웃소싱,오프쇼어링/세계화 등 challenge 가 다양해져 supply chain 이 갈수록 어려워짐.

점점 제품수 증가. 재고 증가.

재고: 1) 재공품/파이프라인재고(activity), 2) 완충재고(buffer, 업무의존성 약화), 3)안전재고(불확실성 대비), 4)주기재고(주기적 일정한 로트 발주), 5)계절재고/예측재고

수요-공급 불일치: cost of overstocking(Co), cost of understocking(Cu, 기회비용)

Wholefoods/월마트의 경우 어디가 품절이 더 많을까? Wholefoods 의 경우 SL 이 훨씬 높음. 마진율이 훨씬 높음. 따라서 품절이 덜 빈번함. 월마트의 경우 마진율이 낮아서 최대한
재고를 적게 둔다.

TJ Maxx 가 고급백화점에 미치는 영향? 아울렛은 백화점 일정 시기 이후 남은 재고를 모두 가지고 오기로 계약. 따라서 백화점은 재고를 모두 털 방안이 있어 S 가 커지며 SL 이
상대적으로 커지기 때문에 재고를 넉넉히 갖고, 신상 고객을 확실히 잡을 수 있음.

2.재고관리와 규모의 경제: Economic order quantity(EOQ)

Square-root relationship. 규모의 경제: 몸집 키우기. 매출이 4 배 늘 경우, 비용은 제곱근에 의해 2 배만 늘어남. Ex_월마트

3.온라인 물류공급망: centralization and pooling efficiency

문 닫는 오프라인. 아마존 규모의 경제. 월마트 4,000 개 매장/아마존 50 개 물류창고> 매장 개수 9 배, 비용은 9 의 제곱근=3 배 차이

아마존; Fulfillment(주문이행-배송완료 모든 프로세스 책임). 자체 물류시스템 구축. 사업 영역 확장(M&A). 폐쇄형. Consumer-ism.

과거 오프라인>온라인일 때, 물류창고를 크게 지어 비용을 save 하였음. 요새 가격 외에 배송속도에 관심. Price<speed. 따라서 물류센터는 커지면서 작아진다.

자동화, 대형화된 메가 허브 터미널 & 소비자 근거리 배송 거점(RDC)를 활용

알리바바: 2014.9 미국진출. 아마존이 M&A 를 통해 비즈니스를 구매하는 것에 반해 알리바바는 관련업체를 포함한 연합군형 모델 추구. 오픈형. Data-ism.

차이나오(물류, 네트워크 파트너십), 알리페이(금융결제시스템)

4,국내외사례

아마존-쿠팡, 알리바바-네이버(NFA, Naver Fufillment Alliance, 직접 배송, 물류투자 X)

우리나라 이커머스 과점시장(미국-아마존 독과점시장)

오프라인:월마트(규모의 경제)> 온라인:아마존(규모의 경제)> 다음 단계는?패러다임의 변화: 3D 프린팅 기술 산업(기존 개도국 대규모 공장, 리드타임 길다>근거리,소규모 공장,
짧은 리드타임, 적은 탄소배출)