Management and Organisational Behaviour 13E 13Th Edition Laurie Mullins Download PDF Chapter

Management and Organisational
Behaviour, 13e 13th Edition Laurie

Mullins
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MANAGEMENT AND
ORGANISATIONAL
BEHAVIOUR
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MANAGEMENT AND
ORGANISATIONAL
BEHAVIOUR
LAURIE J. MULLINS AND GARY REES
THIRTEENTH EDITION
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First published in 1985 in Great Britain under the Pitman imprint (print)
Fifth edition published in 1999 by Financial Times Pitman Publishing (print)
Seventh edition published 2005 (print)
Eighth edition published 2007 (print)
Ninth edition published 2010 (print)
Tenth edition published 2013 (print and electronic)
Eleventh edition published 2016 (print and electronic)
Twelfth edition published 2019 (print and electronic)
Thirteenth edition published 2023 (print and electronic)
© Laurie J. Mullins 1985, 2010 (print)

© Laurie J. Mullins 2012, 2016, 2019 (print and electronic)
Chapters 4, 6 © Linda Carter and Laurie J. Mullins 1993, 2007
Chapter 5 © Linda Carter 1993, 2007
Chapter 12 © Peter Scott 2016
Chapter 13 © Peter Scott 2019
Chapter 15 © Peter Scott 2010, 2013
Chapter 16 © David Preece 1999, 2007
CTZ © Pearson 2019 (print and electronic)
© Laurie J. Mullins 2023 (print and electronic)
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From Laurie:
To Pamela and for our families.
From Gary:
To Mary, Lydia and George.

Contents in brief
In acknowledgement and appreciation xviii

About the authors xx
0 Your study of management and organisational behaviour 1
Part 1
Organisational behaviour
and work 21
1 The people–organisation relationship 22
2 The work environment 56
3 Organisational conflict and stress 90
Part 2
Focus on the individual 121
4 Personality and diversity 122
5 Learning and development 157
6 Perception and communication 190
7 Work motivation and satisfaction 227
Part 3
o us on grou s nd le dershi 269
8 Working in groups and teams 270
9 Leadership in work organisations 307
10 Managing people at work 343

viii Contents in brief
Part 4
Focus on the workplace 379
11 Organisational theory and structure 380
12 Patterns of structure and workplace
design 412
13 Organisational control and power 451
Part 5
Focus on organisational
environment 485
14 Organisational culture and change 486
15 Strategy, corporate responsibility and
ethics 522
16 Organisational performance and
effectiveness 558
Appendix Review of developing your personal skills and employability 593

Index 597
Publisher’s acknowledgements 618

Contents in detail
In acknowledgement and appreciation xviii

Integrating the individual and the
About the authors xx
organisation 24
Organisational analysis 26
0 Your study of management and
A multidisciplinary perspective 28
organisational behaviour 1
Positive organisational behaviour
Overview topic map: Chapter 0 – Your study of (POB) 29
organisational behaviour 2 Interrelated influences on behaviour 30
About this book: Management and organisational A framework of study 31
behaviour 3 Social exchange theory 32
What is organisational behaviour (OB)? 4 Organisational theory 33
Underlying features of your study 5 The organisation as an open system 35
Topics in OB are not entirely free-standing 6 Organisation and management systems 37
What is the relevance of theory? 7 Contribution of Human Resource
Organisational metaphors 8 Management (HRM) 39
The importance of organisational behaviour 10 The psychological contract 41
OB, personal skills and employability 10 Nature and extent of expectations 41
The ‘SCARF’ model 12 Globalisation and the international
People management and social skills 13 context 43
Making yourself more employable 15 The cultural environment 44
Personal skills and employability exercise 15 Is organisational behaviour
Structure of the book 17 culture-bound? 47
Notes and references 18 Summary – Chapter 1 ‘The people–
organisation relationship’ 50
Group discussion activities 50
Organisational behaviour in action case
study 52
Chapter 1 – Personal skills and employability
exercise 54
Notes and references 54
2 The work environment 56

Overview topic map: Chapter 2 – the work
Part 1 environment 57
Work as a central life issue 58
Organisational behaviour Orientations to work and work ethic 61
and work 21 Emotional labour 62
Work and the organisational setting 64
1 The people–organisation
Private and public sector organisations 66
relationship 22
Social enterprise organisations 68
Overview topic map: Chapter 1 – Common features of organisations 69
The people–organisation relationship 23

x Contents in detail
Formal and informal organisations 71

Friendships and relationships at work 73
Work/life balance 74
Changing nature of work
organisations 77
Different generations and age groups 79
The future of the workplace 81
Summary – Chapter 2 ‘The work
environment’ 84 Part 2
Focus on the individual 121
study 86
4 Personality and diversity 122
exercise 88 Overview topic map: Chapter 4 – Personality
and diversity 123
Recognition of individuality 124
3 Organisational conflict Understanding personality 125
and stress 90 Personality traits and types 127
Uniqueness and similarities 129
Overview topic map: Chapter 3 –
Sigmund Freud – a psychodynamic
organisational conflict and stress 91
perspective 130
Work, health and well-being 92
Nomothetic approaches 132
What is organisational conflict? 93
Idiographic approaches 135
Potential sources of conflict 95
Personality and stress at work 138
Broader interpretations of conflict 98
The Big Five personality factors 139
The management of conflict 100
Personality ‘tests’ and assessments 141
Conflict resolution in the
Applications in the workplace 141
workplace 101
Emotional intelligence (EI) 143
What is organisational stress? 103
Recognition of diversity 145
Potential causes of work stress 105
Diversity in the workplace 146
Is stress necessarily to be avoided? 106
Diversity and stereotyping 150
Coping with stress 108
Criticisms and limitations 151
HSE Management Standards 111
Summary – Chapter 4 ‘Personality and
Bullying and harassment 112
diversity’ 152
Frustration-induced behaviour 114
Summary – Chapter 3 ‘Organisational conflict
and stress’ 115
exercise 154
Organisational behaviour in action
case study 116
5 Learning and development 157
Chapter 3 – Personal skills and
employability exercise 117 Overview topic map: Chapter 5 – Learning and
Notes and references 118 development 158
The nature and importance of learning 159

Contents in detail xi
Behaviourist and cognitive views of learning 162 Group discussion activities 222
Behaviourist theories of learning 163 Organisational behaviour in action case
Cognitive perspective of learning 166 study 224
Socialisation 167 Chapter 6 – Personal skills and employability
How do we learn? 168 exercise 225
Action learning 171 Notes and references 226
Learning preferences 173
7 Work motivation and
E-learning 174
Knowledge management 175
satisfaction 227
Creativity 178 Overview topic map: Chapter 7 – ‘work
Mentoring and coaching 180 motivation and satisfaction’ 228
Applications of learning theory 184 The significance of motivation 229
Summary – Chapter 5 ‘Learning and Needs and expectations at work 230
development’ 185 Money as a motivator 231
Group discussion activities 186 Extrinsic and intrinsic motivation 232
Organisational behaviour in action case Three-fold classification for review of
study 187 motivation 234
Chapter 5 – Personal skills and employability Competing theories of motivation 236
exercise 187 Content theories of motivation 237
Notes and references 188 Maslow’s hierarchy of needs theory 237
Alderfer’s modified need hierarchy
6 Perception and model 241
communication 190 Nohria’s four drives model of motivation 242
Overview topic map: Chapter 6 – perception Herzberg’s two-factor theory 242
and communication 191 McClelland’s achievement motivation
theory 244
The importance of the study of perception 192
Process theories of motivation 245
The perceptual process 193
Vroom’s expectancy theory 247
Internal characteristics 197
Implications of expectancy theory 248
External influences 198
Equity theory of motivation 249
Perceptual illusions 203
Goal theory 251
Making judgements about other people 204
Relevance today of motivation
Difficulties in perceiving other people 206
theories 254
Perceptual distortions and errors 209
Organisational behaviour modification 255
Attribution theory 212
Motivation of knowledge workers 256
The importance of language and
Job satisfaction 258
communication 214
Comprehensive model of job enrichment 260
Non-verbal communication and body
language 215 Summary – Chapter 7 ‘Work motivation and
satisfaction’ 262
Impression management 219
Perception and interpersonal
communications 220 Organisational behaviour in action case
study 264
Understanding the organisational process 221
Summary – Chapter 6 ‘Perception and
exercise 264
communication’ 222

xii Contents in detail
9 Leadership in work
organisations 307
Overview topic map: Chapter 9 – Leadership in
work organisations 308
The significance of leadership 309
Approaches to the study of leadership 311
Qualities or traits approach 311
Functional (or group) approach 314
Part 3 Styles of leadership 315
Focus on groups Continuum of leadership behaviour 316
nd le dershi 269 Contingency theories of leadership 318
Fiedler’s contingency model 319
8 Working in groups and Vroom and Yetton contingency model 320
teams 270 Path–goal theory 321
Overview topic map: Chapter 8 – ‘working in Readiness of the followers or group 322
groups and teams’ 271 Transformational leadership 324
Importance and significance of Inspirational or visionary leadership 325
groups 272 Servant leadership 327
Formal and informal groups 274 Alternative views of leadership 328
Group values and norms 276 The leadership relationship 331
Expectations and benefits of group Culture: A contingent factor? 331
membership 278 Leadership effectiveness 332
Group cohesiveness and performance 279 Leadership development 336
Membership 280 Summary – Chapter 9 ‘Leadership in
Work environment 280 organisations’ 338
Organisational 281 Group discussion activities 338
Group development and maturity 281 Organisational behaviour in action case
Social identity theory 283 study 339
Characteristics of effective work Chapter 9 – Personal skills and employability
groups 285 exercise 340
Virtual teams 287 Notes and references 341
Interactions among group members 289
Analysis of individual behaviour 291
10 Managing people at work 343
Individual and group performance 294 Overview topic map: Chapter 10 – Managing
Building successful teams 297 people at work 344
Autonomous working groups 300 The management of people 345
Summary – Chapter 8 ‘Working in groups and What is management? 347
teams’ 302 Management in public sector
Group discussion activities 303 organisations 350
Organisational behaviour in action case Responsibility for the work of other
study 304 people 351
Chapter 8 – Personal skills and employability Managing with and through people 352
exercise 304 A looser approach to managing 355
Notes and references 305 Importance of managerial style 356
Theory X and Theory Y management 357

Contents in detail xiii
The Managerial/Leadership grid® 359

Human resource management 361
Partnership with line managers 363
Investors in People 366
Performance management (PM) 368
Managerial effectiveness 370
Measures of effectiveness 371
Summary – Chapter 10 ‘Managing people at
work’ 375 Part 4
Group discussion activities 375 Focus on the workplace 379
study 376 11 Organisational theory and
Chapter 10 – Personal skills and employability structure 380
exercise 376
Overview topic map: Chapter 11 – Organisation
theory and structure 381
Developments in organisational
behaviour 382
The classical approach 384
Administrative theory 385
Scientific management 386
Bureaucracy 389
Evaluation of bureaucracy 391
Human relations approach 393
Evaluation 395
Socio-technical approach 397
Contingency approach 398
Other approaches to the study of
organisations 400
Decision theory 400
Social action 401
Action theory 402
Postmodernism (Post bureaucratic) 403
Relevance to study of organisational
behaviour 404
Summary – Chapter 11 ‘Organisational theory
and structure’ 407
study 409

xiv Contents in detail
12 Patterns of structure and 13 Organisational control and

workplace design 412 power 451
Overview topic map: Chapter 12 – Patterns of Overview topic map: Chapter 13 –
structure and workplace design 413 Organisational control and power 452
Purpose and importance of structure 414 The essence of control 453
Levels of organisation 415 Improvement in performance 454
Underlying dimensions of structure 417 Elements of organisational control 456
Task and element functions 418 Other forms of control 457
Division of work and grouping of people 418 Strategies of control in organisations 458
Centralisation and decentralisation 421 Power and management control 461
Design principles of organisation 423 Power and leadership influence 464
Formal organisational relationships 426 Pluralistic approaches to power 465
Project teams and matrix organisation 427 Financial and accounting systems of
Role structure of the organisation 430 control 468
Role conflict 432 Behavioural factors of organisational
Boundaryless organisation 434 control 469
Organisation charts 435 The concept of empowerment and
Contingency approach 435 delegation 472
Technology and structure 437 The manager–subordinate relationship 473
Woodward – structure and production Systematic approach to delegation 476
technology 437 Control versus autonomy 479
Perrow – major dimensions of Summary – Chapter 13 ‘Organisational control
technology 438 and power’ 479
Uncertain external environment 439 Group discussion activities 479
Burns and Stalker – mechanistic and organic Organisational behaviour in action case
structures 440 study 481
Lawrence and Lorsch – differentiation and Chapter 13 – Personal skills and employability
integration 441 exercise 482
Organisation structure and culture 442 Notes and references 483
Changing face of the workplace 443
Outsourcing 444
Demand for flexibility 444
Structure and organisational
behaviour 445
Summary – Chapter 12 ‘Patterns of structure
and workplace design’ 446
Organisational behaviour in action
case study 447
exercise 448

Contents in detail xv
The importance of strategy 524

Organisational ideologies and principles 527
Vision and mission statements 528
Management of opportunities and risks 529
Organisational goals 532
Corporate social responsibilities (CSR) 535
Organisational stakeholders 538
The UN global compact 539
Part 5 Values and ethics 540
Focus on organisational Ethics and corporate social
responsibility 541
environment 485 Business ethics 543
14 Organisational culture and Codes of business conduct (or ethics) 547
change 486 An integrated approach 548
Human rights in business 549
Summary – Chapter 15 ‘Strategy, corporate
Organisational culture and change 487
responsibility and ethics’ 551
Adapting to change 488
What is organisational culture? 489
Types of organisation culture 491
study 552
Levels of culture 493
Influences on development of culture 494 exercise 554
Culture and organisation control 497 Notes and references 556
Importance of culture 498
National and international culture 500 16 Organisational performance
Case study – Brazil 501 and effectiveness 558
Organisational climate 503
Organisational change 505 Organisational performance and
Resistance to change 508 effectiveness 559
Do people welcome change? 512 Organisational performance and
Managing change 512 management 560
Getting people to accept change 514 Employee engagement and
Summary – Chapter 14 ‘Organisational culture commitment 563
and change’ 516 The nature of organisational
Group discussion activities 516 effectiveness 567
Organisational behaviour in action case The learning organisation 567
study 517 Total quality management (TQM) 570
Chapter 14 – Personal skills and employability The balanced scorecard 572
exercise 519 The EFQM Excellence Model 572
Notes and references 520 Attributes and qualities of a manager 574
Effective use of time 578
15 Strategy, corporate responsibility
Management development 579
and ethics 522
Building productivity in the UK 581
Overview topic map: Chapter 15 – Strategy, Organisational capabilities 583
social responsibility and ethics 523

xvi Contents in detail
Appendix Review of developing your

Successful organisations and personal skills and employability 593
people 583
Index 597
Summary – Chapter 16 ‘Organisational
performance and effectiveness’ 586 Publisher’s acknowledgements 618
study 588
exercise 590

Pearson’s Commitment to
Diversity, Equity and Inclusion
Pearson is dedicated to creating bias-free content that reflects the diversity, depth
and breadth of all learners’ lived experiences. We embrace the many dimensions of
diversity including, but not limited to, race, ethnicity, gender, sex, sexual orientation,
socioeconomic status, ability, age and religious or political beliefs.
Education is a powerful force for equity and change in our world. It has the potential
to deliver opportunities that improve lives and enable economic mobility. As we work
with authors to create content for every product and service, we acknowledge our
responsibility to demonstrate inclusivity and incorporate diverse scholarship so that
everyone can achieve their potential through learning. As the world’s leading learning
company, we have a duty to help drive change and live up to our purpose to help more
people create a better life for themselves and to create a better world.
Our ambition is to purposefully contribute to a world where:
• Everyone has an equitable and lifelong opportunity to succeed through learning.

• Our educational products and services are inclusive and represent the rich diversity of
learners.
• Our educational content accurately reflects the histories and lived experiences of the
learners we serve.
• Our educational content prompts deeper discussions with students and motivates
them to expand their own learning and worldview.
We are also committed to providing products that are fully accessible to all learners. As
per Pearson’s guidelines for accessible educational Web media, we test and retest the
capabilities of our products against the highest standards for every release, following the
WCAG guidelines in developing new products for copyright year 2022 and beyond. You
can learn more about Pearson’s commitment to accessibility at:
https://www.pearson.com/us/accessibility.html
While we work hard to present unbiased, fully accessible content, we want to hear
from you about any concerns or needs regarding this Pearson product so that we can
investigate and address them.
• Please contact us with concerns about any potential bias at:

https://www.pearson.com/report-bias.html
• For accessibility-related issues, such as using assistive technology with Pearson
products, alternative text requests, or accessibility documentation, email the Pearson
Disability Support team at:
disability.support@pearson.com

In acknowledgement
and appreciation
From Laurie: A special tribute to my wife Pamela and families for their constant
warmth, support and encouragement with this latest edition.
Francesca Mullins, Rebekah Darvill, Abigail Voller
Di and Mike Blyth, Lynn and Wayne Miller, Christine Paterson
From Laurie and Gary: Special thanks and gratitude also to:
Mike Crabbe and Mike Timmins

Hugo Misselhorn
Anne Riches
Jane Southall
Those managers who kindly gave permission to reproduce material from their own
organisations and work environments.
The team at Pearson Education including Victoria Tubb, Avijit Sengupta, Archana
Makhija and Chithra Rajasekaran.

In acknowledgement and appreciation xix
External reviewers
The following reviewers were approached by the publishers for their constructive
comments that have helped shape this revised new edition.
1. Stuart Wall: Cambridge International Education Centre
2. Mustafa Ozturk: Queen Mary University of London
3. Tamas Lestar: University of Winchester
4. Dr Stefano Cirella: University of Essex

About the authors
Laurie Mullins has experience of business, local government, university

administration and human resource management; an instructor in the
Territorial Army; worked with the United Nations Association International
Service, Voluntary Service Overseas; and professional and educational
bodies including UNISON. Formerly a principal lecturer at Portsmouth
Business School Laurie led the behavioural and human resource
management group and was senior examiner for a range of university
courses and professional organisations. Laurie has undertaken a visiting
professorship at University of Wisconsin, USA; visiting fellowship at Royal
Melbourne Institute of Technology University, Australia; guest speaker
in South Africa; and frequent visiting lecturer in the Netherlands. Laurie
is also author of Essentials of Organisational Behaviour and Hospitality
Management and Organisational Behaviour both published by Pearson
Education. His books have been translated into Russian, Chinese,
Portuguese, Dutch, Greek and Macedonian. There has also been an edition
in Braille. Laurie has the rare distinction for an academic author with an
edition of Management and Organisational Behaviour featuring in both
The Guardian and The Times bestseller lists of all paperbacks, both fiction
and non-fiction.
In June 2021 Harvard Business School named University of Portsmouth as
the 3rd most influential business school in the world. Laurie’s book was the
5th most highly cited text in business, marketing, accounting and economic
courses.
Professor Gary Rees has been Head of Organisational Studies and HRM
at Portsmouth Business School since 2016. He has written three other
leading textbooks, with Paul Smith on Strategic HRM (Sage Publications),
Ray French on Strategic People Management and Development and
Organisational Behaviour with Rayner, Rumbles and French. In 2021 Gary
was awarded Chartered Companionship of the CIPD for his significant
contribution to HR Education. He is also a member of the British
Psychological Society and a Fellow of the Higher Education Academy.

Chapter 0
Your study of management
and organisational
behaviour
If you do not know where you are going how will you know if you
have arrived?
Learning outcomes
After reading this chapter you should be more aware of:
• the meaning, nature and scope of • the structure, main features and contents of
organisational behaviour; the book.
• the importance of social skills and
employability;
Outline chapter contents

✱ About this book 3 ✱ OB, personal skills and employability 10
✱ What is organisational behaviour (OB)? 4 ✱ The ‘SCARF’ model 12
✱ Underlying features of your study 5 ✱ People management and social skills 13
✱ Topics in OB are not entirely free-standing 6 ✱ Making yourself more employable 15
✱ What is the relevance of theory? 7 ✱ Personal skills and employability exercise 15
✱ Organisational metaphors 8 ✱ Structure of the book 17
✱ The importance of organisational behaviour 10
M00 Management and Organisational Behaviour 22381.indd 1 17/02/2023 10:53

2 Chapter 0 Your study of management and organisational behaviour
Overview topic map: Chapter 0 – Your study of

organisational behaviour
About this book:

organisational behaviour in the workplace
Aims of this book
What is organisational behaviour (OB)?
OB and organisational success
Underlying features of your study
Topics not entirely free-standing Adopting a critical perspective
What is the relevance of theory?
Organisational metaphors
The importance of organisational behaviour
OB, personal skills and employability
University education and employability Reactive or proactive thinking and behaviour
The ‘SCARF’ model
People management and social skills
Developing employability skills Study an aid to practice Monitor and assess development
Making yourself more employable
Structure of the book
Distinctive format

Chapter 0 Your study of management and organisational behaviour 3
The hidden depth of an iceberg with up to 90 per cent of total mass below the surface
About this book: Management and organisational behaviour

This is an introductory text for those readers of management and organisational
behaviour or related subjects interested in improving organisational performance
through the behaviour and actions of people at work.
The activities of an organisation are directed towards the attainment of certain
goals and also have social implications. Organisational behaviour is a wide and
essentially multidisciplinary field of inquiry and should not be considered in a
vacuum but related to the broader organisational context and external environment.
The concepts and ideas presented in this book provide a basis for contrasting
perspectives on the structure, operation and management of organisations, and
interactions among people who work in them. A multiplicity of interrelated factors
influence the decisions and actions of people at work, and scope for the examination
of organisational behaviour is therefore very wide. While the responsibilities and
actions of managers may be subject to debate, in today’s increasingly dynamic,
global and competitive environment, understanding human behaviour at work and
management of the people resource is essential for organisational survival and
success. There is a close relationship between organisational behaviour and
management theory and practice. A central theme of the book is the nature of the
people–organisation relationship.
Aims of this book

The aims of this book are to:
• indicate ways in which organisational performance may be improved through

better understanding of the behaviour and actions of people at work;
• increase awareness of, and sensitivity to, personal skills and employability.

What is organisational behaviour (OB)?

Organisational behaviour (OB) is concerned with the study of human behaviour. It
involves the understanding, prediction and control of behaviour of people within an
organisational setting. The meaning of the term is not always clear and there are a
number of closely related study areas with often similar descriptions such as
organisational analysis, work psychology or organisation development, but common
definitions of organisational behaviour are generally along the lines of:
the study and understanding of individual and group behaviour and patterns of
structure and management in order to help improve organisational
performance and effectiveness.
Study of organisational behaviour is usually interpreted more about the people
within the work situation, but it is difficult to divorce completely from broader social
situations.
Clearly there is a multiplicity of interrelated factors that influence the decisions
and actions of people as members of a work organisation. The scope for the
examination of organisational behaviour is therefore very wide. There is also debate
over the relationship between organisational behaviour, the human resource
function, and management theory and practice.
Organisational behaviour is one of the most complex and perhaps least understood
academic elements of modern general management, but since it concerns the behav-
iour of people within organisations it is also one of the most central . . . its concern with
individual and group patterns of behaviour makes it an essential element in dealing
with the complex behavioural issues thrown up in the modern business world.
Source: Introduction to Module 6, Organisational Behaviour, Financial Times Mastering Management, FT Pitman
Publishing (1997), p. 216.
However much of a cliché, it is still an inescapable fact that people are the main
resource of any organisation. Without its members, an organisation is nothing; an
organisation is only as good as the people who work within it. In today’s increasingly
dynamic, global and competitive environment, understanding human behaviour at
work and effective management of the people resource is even more important for
organisational survival and success.
Vecchio (2005) suggests three reasons for studying organisational behaviour:
• Important practical applications that follow from an understanding and

knowledge of OB and the ability to deal effectively with others in an
organisational setting.
• Personal growth and the fulfilment gained from understanding our fellow
humans. Understanding others may also lead to greater self-knowledge and
self-insight.
• Increased knowledge about people in work settings, for example identification of
major dimensions of leadership leading to the design leadership training
programmes in organisations.1
Watson (2006) reminds us that the biggest challenge and most fascinating aspect
that we face when trying to analyse organisations is its essential ambiguity.

Organisations do not actually exist. The organisation in which you work or study is
not something you can see, hear, touch, smell, kick, kiss or throw up in the air.2
OB and organisational success

Sooner or later every organisation has to perform successfully if it is to survive. An
understanding of organisational behaviour is essential for organisational
performance and effectiveness. In order to study the behaviour of people at work it
is necessary to understand interrelationships with other variables that together
comprise the total organisation.
The study of organisational behaviour embraces therefore an understanding of
the interactions among:
• the nature and purpose of the organisation;

• formal structure and role relationships;
• the tasks to be undertaken and technology employed;
• organisational processes and the execution of work;
• the human element, informal organisation and behaviour of people;
• the process of management as an integrating and co-ordinating activity;
• social responsibilities and business ethics;
• the external environment of which the organisation is part; and
• the need for organisation success and survival.
How would YOU attempt to explain the meaning, significance and scope of
organisational behaviour to a fellow student studying engineering? Why is the
understanding of the links between organisational behaviour and management
practices so important?
Underlying features of your study

It is important always to remember that it is people who are being managed and
people should be considered in human terms. Unlike physical resources, the people
resource is not owned by the organisation. People bring their own perceptions,
feelings and attitudes towards the organisation, systems and styles of management,
their duties and responsibilities, and the conditions under which they are working.
Human behaviour is capricious and scientific methods or principles of behaviour
cannot be applied with reliability. It is also widely observed that you cannot study the
behaviour of people without changing it.
A noticeable feature of organisational behaviour is the invariable difficulty in
identifying a definitive solution to a particular situation. The absence of one single,
‘right’ answer can make study of the subject complex and frustrating and even may
bring into question value in studying the subject at all. Consider however the
attraction of study for your personal development and confidence; the opportunity
to test your thoughts and ideas with fellow students in a non-threatening
environment; and to help prepare yourself for the realities of the work situation and
progression in your future career.

Topics in OB are not entirely free-standing

The use of separate topic areas is a recognised academic means of aiding study and
explanation of the subject. In practice, however, the activities of an organisation
cannot be isolated neatly into discrete areas of study. Topics studied in OB should not
be regarded, therefore, as entirely free-standing. Any study inevitably covers several
aspects and used to a greater or lesser extent to confirm generalisations made about
particular topic areas. Reference to the same studies to illustrate different aspects of
management and organisational behaviour serves as useful revision and
reinforcement and provides a more integrated approach to your study.
The majority of actions are likely to involve a number of simultaneous functions
that relate to the total processes within an organisation. In order to study the
behaviour of people at work it is necessary to understand interrelationships with
other variables that together comprise the total organisation.
Consider, for example:

A manager briefing departmental staff on a major unexpected, important and urgent
task. Such a briefing is likely to include consideration of organisational culture, organ-
isation and role structures, management of change, levels of hierarchy and authority,
forms of communications, previous experience, delegation and empowerment, team-
work, leadership style, motivation and control systems. The behaviour of the staff will
be influenced by a combination of individual, group, organisational and environmental
factors.
Explain fully what other possible considerations YOU see as important. What do
you see as the priorities for decision or action?
Adopting a critical perspective

You are encouraged to adopt a critical perspective towards your studies. Be prepared
to analyse, question and challenge what you read in the text. What do YOU think
and believe? Be prepared to change any preconceived beliefs. Consider also whose
interests are best served by the preferred ‘best’ answer: for example senior managers,
the general workforce, shareholders, trade unions, community.
At the end of each chapter you will find group discussion activities to help provoke
personal responses to what you have just read. You are of course entitled to your
own views but be conscious of your own bias or prejudices. The extent to which your
point of view persuades other people will be influenced by clear, logical reasoning
and supported by academic evidence.
Draw upon the views of your colleagues to share experiences and test not only
your assumptions and ideas but also your skills of group interaction and influencing

other people. References to the importance of skills throughout the text, together
with the exhibits, case studies and assignments should serve to stimulate your
awareness of the importance of underlying personal and employability skills
necessary for effective performance.
You are encouraged to complement your reading by drawing upon your own
observations and practical experiences. This can, of course, be from your university.
You may also have work experience, even part-time or casual employment, in other
organisations to draw upon. In addition, you will have contact with a range of other
organisations such as supermarkets, local pubs and shops, bank or building societies,
fast-food restaurants, service stations, doctors or dentist surgeries. An analytical
approach to contemporary examples from your own observations should help
further both a critical perspective and your interest in the subject area.
Bear in mind that opportunities to develop personal skills are not always
immediately apparent but embedded into your course of study. Adopt an inquisitive
and enquiring mind. Search for both good and bad examples of organisational
behaviour and people management, and the manner in which concepts and ideas
presented in this book are applied in practice. Make a point of continually observing
and thinking about the interpersonal and work-based skills exhibited. Use this
awareness and knowledge to enhance development of your own employability skills
and aid career progression.
W1A – A British comedy television series aired on BBC 2 in

September 2017
This entertaining programme follows the life of Ian Fletcher, who works at the BBC
as the ‘Head of values’ – a role that requires him to redefine the entire BBC brand,
clarifying and defining the core purpose of the BBC across all its activities. The series
of half-hour programmes makes fun of ludicrous jargon and political correctness; and
is a spoof about such subjects as structure, open-plan, hot-desking, communications,
meetings, social interactions, stereotypical behaviour, inclusivity and other aspects of
organisational behaviour.
The programmes provide an amusing and stimulating way of thinking about the
subject area. Despite the implausibility of the programmes, it is easy to relate to what
can actually happen in organisations.
There are a number of references to the programme on the internet and it is avail-
able to buy on DVD.
What is the relevance of theory?

You should not be put off by the use of the word ‘theory’ in your studies. Most
rational decisions are based on some form of theory. Theory provides a sound basis
for action and contains a message on how people might behave. This may influence
attitudes towards actual practice and lead to changes in patterns of behaviour.
Theory further provides a conceptual framework and gives a perspective for the
practical study of the subject. Together they lead to a better understanding of factors

influencing patterns of behaviour in work organisations and applications of the

process of management.3 McGregor (1987) maintains that theory and practice are
inseparable. Every managerial act rests on assumptions, generalisations and
hypotheses – that is to say, on theory. Our assumptions are frequently implicit,
sometimes quite unconscious, often conflicting; nevertheless, they determine our
predictions that if we do a, b will occur.4
Patching suggests that all managers who think about what they do are practical
students of organisational theory.
Theory is not something unique to academics, but something we all work with
in arriving at our attitudes, beliefs and decisions as managers. It seems obvious
to most of us that some theories are better than others. Many managerial
discussions which we undertake in meetings focus upon trying to agree upon
which theory will be best for a particular decision.5
Organisational metaphors
Organisations are complex social systems that can be defined and studied in a
number of ways. However one looks at the nature or disciplines of OB it is important
to remember as Morgan (1989) points out:
the reality of organisational life usually comprises numerous different realities.
Through the use of metaphors, Morgan (1989) provides a broad perspective on the
nature of organisations and organisational behaviour and identifies eight different
ways of viewing organisations – as machines, organisms, brains, cultures, political
systems, psychic prisons, flux and transformation, and instruments of domination.
These contrasting metaphors aid the understanding of the complex nature of
organisational life and the critical evaluation of organisational phenomena.6
Metaphors offer an interesting perspective on how to view organisations. They
provide a broader view of the dynamics of organisational behaviour and how to
manage and design organisations. However, Morgan points out that these
metaphors are not fixed categories and are not mutually exclusive. An organisation
can be a mix of each and predominantly a combination of two or three metaphors.
Furthermore, these combinations may change over a period of time.
A number of writers use metaphors to help describe organisations. For example, in
discussing the role and logic of viewing the organisation in terms of metaphors,
Drummond (2000) raises questions such as what an organisation is like and the
power of metaphors in shaping our thinking, but also points out that all metaphors
are partial and no metaphor can explain fully a particular phenomenon.7
The metaphor of an iceberg

A convenient way of perceiving the organisation is an iceberg. For example, Hellriegel,
Slocum and Woodman (1998) suggest: ‘One way to recognise why people behave as
they do at work is to view an organisation as an iceberg. What sinks ships isn’t always
what sailors can see, but what they can’t see.’8

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gravemente e saggiamente questa questione: Quanti angeli possono
ballare sulla punta di un ago? Voi, signori, siete lontani dalla vita
intellettuale del secolo XXº, quanto poteva esserlo, una diecina di
migliaia d’anni fa, un mago pellirossa che facesse incantesimi in una
foresta vergine.
Ernesto lanciò questa frase come se fosse adirato, a giudicare dal
volto acceso, dalle sopracciglia contratte, dal lampeggiare degli
occhi, dai movimenti del mento e delle mascelle; tutti segni di un
umore aggressivo. In realtà, quello era il suo modo di fare, che però
eccitava le persone, esasperandole con quegli assalti improvvisi. Già
i nostri convitati perdevano il loro contegno abituale. Il Vescovo
Morehouse, inchinato in avanti, ascoltava attentamente; il viso del
dottor Hammerfield era rosso d’indignazione e di dispetto; gli altri
erano anch’essi esasperati; solo alcuni sorridevano con aria di
superiorità. Per me, la scena era divertentissima. Guardai mio padre,
e mi parve di vederlo scoppiare dalle risa, all’effetto di quella bomba
umana introdotta audacemente nella nostra cerchia.
— Vi esprimete in modo un po’ vago, — interruppe il dottor
Hammerfield. — Che volete dire precisamente, chiamandoci
metafisici?
— Vi chiamo metafisici, — riprese Ernesto, — perchè parlate
metafisicamente; il vostro metodo è contrario a quello della scienza
e le vostre conclusioni non hanno validità alcuna. Provate tutto e non
provate nulla: e non riuscite in due a mettervi d’accordo su un punto
qualsiasi. Ognuno di voi si tuffa nella propria coscienza per spiegare
l’universo e se stesso. E voler spiegare la coscienza con la
coscienza, è come se voleste sollevarvi tirando a voi i legacci delle
scarpe.
— Non capisco, — interruppe il Vescovo Morehouse. — Mi sembra
che tutte le cose dello spirito sieno metafisiche. La matematica
stessa, la più esatta e profonda di tutte le scienze, è puramente
metafisica; il minimo processo mentale dello scienziato che ragiona,
è atto di natura metafisica. Certo, sarete d’accordo con me su
questo punto, non è vero?
— Come dite voi stesso, non capite, — replicò Ernesto. — Il
metafisico ragiona per deduzione, partendo dalla sua stessa
soggettività. Lo scienziato ragiona per induzione, basandosi sui fatti
forniti dall’esperienza. Il metafisico procede dalla teoria ai fatti, lo
scienziato va dai fatti alla teoria. Il metafisico spiega l’universo
secondo se stesso, lo scienziato spiega se stesso secondo
l’universo.
— Dio sia lodato che non siamo scienziati, — mormorò il dottor
Hammerfield, con un’aria di soddisfazione beata.
— Che siete, dunque?
— Siamo filosofi.
— Eccovi lanciati, — disse Ernesto ridendo. — Avete abbandonato il
terreno reale e solido, per lanciarvi in aria con una parola, come
macchina volante. Per favore, ridiscendete quaggiù, e vogliatemi
dire, alla vostra volta, che intendete esattamente per filosofia?
— La filosofia è... — il dottor Hammerfield si raschiò la gola —
qualche cosa che non si può definire in modo comprensibile se non
a menti e a temperamenti filosofici. Lo scienziato che si limita a
ficcare il naso nei suoi provini non potrà mai capire la filosofia.
Ernesto sembrò insensibile a quella puntata. Ma aveva l’abitudine di
ritorcere l’attacco contro l’avversario, e così fece subito, con viso e
voce oltremodo fraterni.
— In questo caso, voi capirete certamente la definizione della
filosofia, che voglio proporvi. Ad ogni modo, prima di cominciare, vi
prego, o di rilevarne gli errori, o di serbare un silenzio metafisico. La
filosofia è semplicemente la più vasta di tutte le scienze. Il suo
sistema di ragionamento è uguale a quello di una scienza particolare
qualunque o di tutte le scienze in generale. Ed appunto per questo
sistema di ragionamento, il sistema induttivo, la filosofia fonde
insieme tutte le scienze particolari, in una sola grande scienza.
Come dice Spencer, i dati di ogni scienza particolare non sono altro
che nozioni parzialmente unificate; mentre la filosofia sintetizza le
nozioni fomite da tutte le scienze. La filosofia è la scienza delle
scienze, la scienza maestra, se volete. Che pensate di questa
definizione?
— Molto bella, degna di credito, — mormorò il Dottor Hammerfield.
Ma Ernesto era senza pietà:
— Guardatevene: la mia definizione è fatale alla metafisica. Se fin
da ora non potete trovare un’incrinatura nella mia definizione, sarete
squalificati quando vorrete opporre poi argomenti metafisici. Dovrete
passare la vita a cercare questo filo di appiglio, e restare muti fin
quando l’avrete trovato.
Ernesto aspettò. Il silenzio si prolungava e diventava penoso.
Il dottor Hammerfield era tanto mortificato, quanto incuriosito.
Quell’attacco a colpi di maglio lo disorientava. Non era abituato a
quel metodo semplice e diretto di discussione.
Egli, con uno sguardo implorante, fece il giro della tavola, ma
nessuno rispose per lui. Sorpresi il babbo che soffocava le risa dietro
il tovagliolo.
— C’è un altro modo di squalificare i metafisici, — riprese Ernesto,
quando la sconfitta del dottore fu ben verificata — e consiste nel
giudicarli dalle loro opere. Che cosa fanno per l’umanità se non
tessere delle fantasie aeree e scambiare per divinità la propria
ombra? Ammetto che abbiano aggiunto nuovi motivi all’allegria del
genere umano, ma quale bene reale hanno mai apportato? Essi
hanno filosofeggiato, scusatemi la parola di cattivo gusto, sul cuore,
considerandolo come la sede delle emozioni, mentre gli scienziati
studiavano la circolazione del sangue. Hanno declamato sulla peste
e sulla carestia, considerandole flagelli di Dio, mentre gli scienziati
costruivano depositi di rifornimento o epuravano gli accentramenti
urbani. Descrivevano essi la terra come centro dell’universo, mentre
degli scienziati scoprivano l’America e scrutavano lo spazio per
scoprirvi le stelle e le leggi degli astri. In conclusione, i metafisici non
hanno fatto niente, assolutamente per l’umanità. Hanno dovuto
indietreggiare a passo a passo davanti alle conquiste della scienza.
Ma, appena i fatti constatati scientificamente rovesciavano le loro
spiegazioni soggettive, essi ne fabbricavano altre su più vasta scala
per spiegare gli ultimi fatti accertati. E così, senza dubbio,
continueranno a fare sino alla fine dei secoli. Signori, i metafisici
sono impostori. Fra voi e l’esquimese che immaginava Dio come un
mangiatore di grasso e rivestito di pelliccia, non intercorre alcun
divario se non quello costituito da qualche migliaio di anni di
constatazione di fatti. Ecco tutto!
— Eppure il pensiero di Aristotele ha governato l’Europa durante
dodici secoli, — disse pomposamente il dottor Ballingford, — e
Aristotele era un metafisico.
Il dottor Ballingford girò lo sguardo intorno alla tavola e fu
ricompensato con cenni e gesti di approvazione.
— Il vostro esempio non è felice, — rispose Ernesto. — Voi
rievocate proprio uno dei più oscuri periodi della storia dell’umanità,
di quelli che noi chiamiamo secoli d’oscurantismo, un’epoca in cui la
scienza era schiava della metafisica, e la fisica si limitava alla ricerca
della pietra filosofale, e l’alchimia aveva preso il posto della chimica,
e l’astrologia quello dell’astronomia. Triste dominazione, quella del
pensiero di Aristotele!
Il dottor Ballingford sembrò indispettito, ma subito il viso gli si
rischiarò, ed egli riprese:
— Anche ammettendo il nero quadro che ci avete dipinto, dovete
però riconoscere alla metafisica un grande valore intrinseco, poichè
ha potuto liberare l’umanità dall’oscurantismo e avviarla verso la luce
dei secoli posteriori.
— La metafisica non c’entra in questo, — ribattè Ernesto.
— Come! — esclamò il dottor Hammerfield, — ma, forse, il pensiero
speculativo non ha condotto alle grandi scoperte?
— Ah! caro signore — disse Ernesto sorridendo, — vi credevo
squalificato. Non avete ancora trovato una pagliuzza nella mia
definizione della filosofia, e siete sospeso nel vuoto. Ma è
un’abitudine dei metafisici e vi perdòno. No, ripeto, la metafisica non
ebbe alcun influsso in tutto questo. I viaggi di scoperta furono
provocati da quistioni di pane cotidiano, di seta e gioielli, di monete
d’oro e danaro, e incidentalmente, dalla chiusura delle vie
commerciali di terra verso l’India. Alla caduta di Costantinopoli, nel
1453, i Turchi chiusero il cammino delle carovane dell’India, e i
trafficanti Europei dovettero cercarne un altro.
Tale fu la causa vera, originale di quelle esplorazioni. Cristoforo
Colombo navigava per trovare una nuova via per le Indie; tutti i libri
di storia ve lo diranno. Si scopersero incidentalmente dei fatti nuovi
in natura: la grandezza, e la forma della terra: e il sistema Tolemaico
diede loro nuova luce.
Il dottor Hammerfield emise una specie di grugnito.
— Non siete d’accordo con me? — gli chiese Ernesto. — Allora
ditemi in che consiste il mio errore.
— Posso sostenere soltanto il mio punto di vista, — replicò
aspramente il dottor Hammerfield. — Sarebbe una storia troppo
lunga.
— Non c’è storia troppo lunga, per uno scienziato. — osservò con
dolcezza Ernesto. — Ecco perchè lo scienziato scopre e ottiene,
ecco perchè è arrivato in America.
Non ho intenzione di descrivere tutta la serata, sebbene sia una
gioia per me ricordare ogni particolare di quel primo incontro, di
quelle prime ore passate con Ernesto Everhard.
La discussione era animatissima, e i ministri avvampavano, quando
Ernesto lanciava loro gli epiteti di filosofi romantici, di proiettori da
lanterna magica, e altri del genere. Ad ogni istante li fermava per
ricondurli ai fatti.
— Il fatto, mio caro, il fatto irrefragabile, — proclamava trionfante,
ogni qualvolta assestava un colpo decisivo. Era irto di fatti e lanciava
loro i fatti fra i piedi, per farli inciampare: drizzava loro davanti i fatti
per farli cadere in una imboscata, li bombardava con i fatti a volo.
— Tutta la vostra devozione è per l’altare del fatto — lanciò a sua
volta, con aria sprezzante, il dottor Hammerfield.
— Il fatto solo è Dio, e il signor Ernesto è il suo profeta, — parafrasò
il dottor Ballingford.
Ernesto, sorridendo, approvò col capo.
— Sono come un abitante del Texas, — disse. E poichè insistevano
perchè spiegasse, aggiunse: — L’uomo del Missouri dice sempre:
Bisogna farmi vedere questo; ma l’uomo del Texas dice: Bisogna
mettermelo in mano. Donde appare evidente che non è un
metafisico.
In altro momento, avendo Ernesto detto che i filosofi metafisici non
potrebbero sopportare la prova della verità, il dottor Hammerfield
tuonò:
— Qual’è la prova della verità, giovanotto? Vorreste avere la bontà di
spiegarci ciò che ha lungamente imbarazzato menti più sagge della
vostra?
— Certamente, — rispose Ernesto con quella sicurezza che li
indispettiva. — Le menti sagge sono state a lungo imbarazzate dalla
ricerca della verità, perchè la cercavano per aria, lassù! Se fossero
rimaste sulla terra ferma, l’avrebbero facilmente trovata. Quei saggi
avrebbero certamente scoperto che essi stessi costituivano
precisamente la prova della verità, in ogni azione e pensiero pratico
della loro vita.
— La prova, la prova. — ripetè con impazienza il dottor
Hammerfield. — Lasciate da parte i preamboli. Datecela e
diventeremo come gli Dei.
C’era in queste parole e nel modo con cui erano dette, lo scetticismo
aggressivo e ironico che provava la maggioranza dei convitati,
quantunque il Vescovo Morehouse sembrasse colpito.
— Il dottor Jordan [11] l’ha stabilito molto chiaramente. — disse
Ernesto. — Ecco il suo modo di verificare una verità: È essa
concreta, in atto? le affidereste la vostra vita?
— Bah! — sogghignò il dottor Hammerfield.
— Dimenticate, nei vostri calcoli, il Vescovo Berkeley [12]. In
conclusione, non gli hanno mai risposto.
— Il metafisico più nobile di tutti, — disse Ernesto ridendo, — ma
scelto proprio male come esempio. Si può considerare Berkeley
stesso come testimonio che la sua metafisica era campata in aria.
Immediatamente, il dottor Hammerfield si infuriò, come se avesse
sorpreso Ernesto nell’atto di rubare o mentire.
— Giovanotto, — esclamò con voce tonante, — questa
dichiarazione è pari a tutto quanto avete detto stasera. È
un’asserzione indegna e senz’alcun fondamento.
— Eccomi annientato — mormorò Ernesto, con aria compunta. —
Disgraziatamente non mi pare d’essere colpito. Bisognerebbe
farmelo toccare con mano, dottore.
— Benissimo, benissimo, — balbettò il dottor Hammerfield. — Non
potete dire che il Vescovo Berkeley abbia dimostrato che la sua
metafisica non fosse pratica. Non ne avete le prove, giovanotto, non
ne sapete niente. Essa è stata sempre concreta e reale.
— La miglior prova ai miei occhi, che la metafisica di Berkeley era
pura astrazione, sta nel fatto che Berkeley stesso, — ed Ernesto
riprese fiato tranquillamente — aveva l’abitudine inveterata di
passare per le porte e non attraverso i muri, e s’affidava, per nutrir la
sua vita, al pane e burro, e al buon arrosto, e si radeva con un rasoio
che radeva bene.
— Ma queste sono cose della vita fisica, — esclamò il dottore, — e
la metafisica è dello spirito.
— E funziona in spirito anche? — chiese con dolcezza Ernesto.
L’altro assentì con un cenno del capo.
— E, in ispirito, una miriade di angeli può ballare sulla punta di un
ago, — continuò Ernesto, con aria pensosa. — E può esistere in
ispirito, un Dio impellicciato e bevitore d’olio, perchè non ci sono
prove contrarie in ispirito. E suppongo, dottore, che lei viva in ispirito
non è vero?
— Il mio spirito è il mio regno, — rispose l’interrogato.
— Cioè, vivete nel vuoto. Però ritornate sulla terra, ne sono sicuro,
all’ora dei pasti, o al sussultare d’un terremoto. Obiettereste per
caso, che non avreste nessun timore, in un simile cataclisma, perchè
convinto che il vostro corpo immateriale non può essere colpito da
una tegola immateriale?
Istintivamente e in modo insolito, il dottor Hammerfield si toccò la
testa, dove i capelli nascondevano una cicatrice. Ernesto aveva
toccato proprio un fatto avvenuto, perchè, durante il grande
terremoto [13], il dottore aveva corso il rischio di essere schiacciato
da un camino. Risero tutti.
— Ebbene, — disse Ernesto quando l’ilarità cessò, — aspetto
sempre la prova del contrario. — E nel silenzio di tutti, aggiunse: —
Passi quest’ultimo vostro argomento, ma non è ancora ciò che
desidero.
Il dottor Hammerfield era fuori di combattimento; ma la battaglia
continuò in un’altra direzione. Su tutti i punti, Ernesto sfidava i
ministri.
Quand’essi pretendevano di conoscere la classe operaia, egli
esponeva loro delle verità fondamentali che essi non conoscevano,
e li sfidava a contraddirlo. Esponeva loro fatti, sempre fatti, frenava i
loro slanci verso la luna e li riconduceva verso un terreno solido.
Come mi ritorna alla mente tutta questa scena! Mi pare di rivederlo,
col suo tono aggressivo, colpirli col fascio dei fatti di cui ciascuno era
una verga sferzante! Senza pietà: non chiedeva tregua e non ne
accordava. Non dimenticherò mai la scudisciata finale che inflisse
loro:
— Avete riconosciuto questa sera, più volte, spontaneamente o con
le vostre dichiarazioni d’incompetenti, che non conoscete la classe
operaia. Non vi biasimo per questo: come potreste conoscerla
infatti? Non vivete fra il popolo, ma pascolate in altre praterie, con la
classe capitalista. E perchè dovreste agire diversamente? La classe
capitalista vi paga, vi nutre, vi dà gli abiti che portate questa sera. In
cambio, voi predicate ai vostri padroni le poche citazioni di
metafisica che sono loro gradite e che essi accettano perchè non
minacciano l’ordine naturale delle cose.
A queste parole, ci fu una protesta generale.
— Oh! non metto in dubbio la vostra sincerità. — proseguì Ernesto.
— Voi siete sinceri. A ciò che predicate voi credete! In questo
consiste la vostra forza e il vostro valore agli occhi della classe
capitalista. Ma se pensaste di modificare l’ordine stabilito, la vostra
predicazione diverrebbe inaccettabile agli occhi dei vostri padroni, i
quali vi metterebbero fuor dell’uscio. Così, ogni tanto, qualcuno di voi
viene congedato. Non ho forse ragione? [14].
Questa volta, non ci fu nessuna protesta: tutti conservarono un
silenzio significativo, tranne il dottor Hammerfield, che dichiarò:
— Solo quando il modo di pensare di questi tali è falso, si chiedono
le loro dimissioni.
— Cioè quando il loro modo di pensare è inaccettabile. Così vi dico
sinceramente: continuate a predicare e a guadagnare il vostro
danaro, ma, per amor del cielo lasciate in pace la classe operaia.
Non avete nulla di comune con essa; voi appartenete al campo
nemico. Le vostre mani sono bianche perchè altri lavorano per voi i
vostri stomachi pieni, i vostri ventri rotondi. A questo punto il dottor
Hammerfield fece una smorfia e tutti sbirciarono la sua straordinaria
corpulenza; a causa della quale si diceva che da anni egli non
vedesse più i suoi piedi! — E le vostre menti sono infarcite di dottrine
che servono a reggere l’arco dell’ordine stabilito. Siete dei mercenari
sinceri, lo ammetto, ma come lo erano gli uomini della Guardia
Svizzera [15] sotto l’antica monarchia francese. Siete fedeli a coloro
che vi danno il pane, il sale e la paga: sostenete con le vostre
predicazioni gli interessi dei vostri signori, ma non scendete verso la
classe operaia per offrirvi come falsi condottieri! Non potreste vivere
onestamente in due campi opposti. La classe operaia ha fatto senza
di voi, e credetemi, continuerà a farne senza. E inoltre potrà sbrigarsi
meglio senza di voi che con voi.
CAPITOLO II.
SFIDE.
Appena gli invitati se ne furono andati, mio padre si lasciò cadere su

una poltrona, e si abbandonò all’allegria d’una pantagruelica risata.
Mai, dalla morte della mamma, lo avevo visto ridere così di cuore.
— Scommetterei che il dottor Hammerfield non ha mai affrontato
nulla di simile in vita sua — disse fra l’uno e l’altro scoppio di risa. —
La cortesia delle dispute ecclesiastiche! Hai osservato che ha
cominciato come un agnello, parlo di Everhard, per mutarsi subito in
un leone ruggente? Ha una mente disciplinata meravigliosamente.
Sarebbe diventato uno scienziato di prim’ordine se la sua energia
fosse stata orientata in tal senso.
Occorre confessare che Ernesto Everhard mi interessava molto: non
soltanto per quanto aveva detto, e per il modo con cui l’aveva detto,
ma per se stesso, come uomo. Non ne avevo incontrato mai di
simile, e credo che per questo, a ventiquattro anni suonati, non ero
ancora sposata. Comunque, sentii che mi piaceva e che la mia
simpatia era dovuta non alla sua intelligenza nella discussione, ma
ad altra cosa. Nonostante i suoi bicipiti e il torace di boxeur, mi
pareva un giovanotto d’animo puro. Sotto l’apparenza di
chiacchierone intellettuale, indovinavo uno spirito delicato e
sensibile.
Le sue impressioni mi erano trasmesse in modo che non posso
definire altrimenti, se non come per intuito femminile. C’era nel suo
dire tonante qualcosa che mi era andato al cuore: e mi sembrava
sempre di udirlo e desideravo udirlo ancora. Sarei stata lieta di
vedere nei suoi occhi quel lampo di gaiezza che smentiva
l’impassibilità del resto del viso.
Altri sentimenti vaghi, indistinti, ma più profondi si agitavano in me.
Lo amavo già quasi. Pertanto, se non lo avessi più riveduto,
suppongo che questi sentimenti indefiniti si sarebbero cancellati ed
avrei dimenticato facilmente.
Ma non era nel mio destino non rivederlo più: l’interesse che
prendeva mio padre, da un po’ di tempo, alla sociologia, ed i pranzi
che dava regolarmente, escludevano una simile possibilità. Il babbo
non era un sociologo. La sua specialità scientifica era la fisica, e le
sue ricerche in questo campo erano state fruttuose. Il matrimonio lo
aveva pienamente soddisfatto, ma dopo la morte della mamma, le
ricerche che egli faceva non riuscivano a colmare l’orribile vuoto. Si
occupò di filosofia con poco interesse dapprima, poi con maggiore
attrattiva, e fu trascinato verso l’economia politica e le scienze
sociali, e siccome possedeva un vivo sentimento di giustizia, non
tardò ad appassionarsi e a volere la riparazione dei torti. Osservai
con somma gioia questi indizî d’un rinascente interesse per la vita,
senza immaginare dove la nostra vita potesse indirizzarsi.
Il babbo, con l’entusiasmo degli adolescenti, si immerse in nuove
ricerche senza chiedersi menomamente dove l’avrebbero condotto.
Abituato da tempo al laboratorio, trasformò la sala da pranzo in un
laboratorio sociale: persone di ogni specie e condizione vi si
trovavano riunite, scienziati, politicanti, banchieri, commercianti,
professori, capi d’officina, socialisti ed anarchici. Ed egli li spingeva a
discutere fra loro, poi esaminava le loro idee sulla vita e sulla
società. Aveva conosciuto Ernesto poco tempo prima della «serata
dei predicatori». Dopo la partenza degli ospiti, mi raccontò come
l’avesse incontrato. Una sera, in una via, si era fermato ad ascoltare
un uomo che, salito sopra una cassa di sapone, parlava a un gruppo
di operai. Era Ernesto. Molto apprezzato dalla Direzione del partito
socialista, costui era considerato come uno dei capi del partito, e
riconosciuto tale dai dottrinarî del socialismo. Possedendo il dono di
presentare in forma semplice e chiara anche le questioni più ardue,
questo educatore nato, non credeva di avvilirsi salendo su di una
cassa di sapone per spiegare l’economia politica ai lavoratori.
Mio padre si fermò per ascoltarlo, si interessò al discorso, stabilì un
convegno con l’oratore, e, fatta la presentazione, lo invitò al pranzo
dei reverendi. E solo in seguito mi rivelò alcune informazioni che
aveva potuto raccogliere su di lui.
Ernesto era figlio di operai, quantunque discendesse da un’antica
famiglia stabilitasi da più di duecento anni in America [16]. All’età di
10 anni era andato a lavorare nelle officine, e più tardi aveva
imparato il mestiere del maniscalco. Era un autodidatta, aveva
studiato, da solo, il francese e il tedesco, e in quell’epoca si
guadagnava modestamente la vita, traducendo delle opere
scientifiche e filosofiche per una casa precaria di edizioni socialiste
di Chicago. A questo stipendio egli aggiungeva i diritti di autore
provenienti dalla vendita, ristretta, delle opere sue.
Ecco ciò che seppi di lui prima di coricarmi, e stetti a lungo sveglia
ascoltando, con la mente, il suono della sua voce. Mi spaventai dei
miei stessi pensieri. Assomigliava così poco agli uomini della mia
classe! Sembrava così estraneo a tutti, e così forte! La sua
padronanza mi piaceva e mi spaventava insieme, e la mia fantasia
galoppava tanto, che mi sorpresi a considerarlo come innamorato e
come marito. Avevo sempre sentito dire che la forza in un uomo è
un’attrattiva irresistibile per le donne; ma egli era troppo forte.
— No, no! — esclamai, — è impossibile, è assurdo! — E il giorno
dopo, svegliandomi, sentii in me il desiderio di rivederlo, di assistere
alla sua vittoria in una nuova discussione, di vibrare ancora al suo
tono di combattimento, di ammirarlo nella sua sicurezza e nella sua
forza, quando spezzava la loro albagia e distoglieva il loro pensiero
dal solito circolo vizioso. Che cosa importavano le sue
smargiassate? Secondo quanto aveva detto egli stesso, esse
trionfavano in realtà, raggiungevano la mèta. Inoltre, erano belle a
sentirle, eccitanti come un principio di lotta.
Passai parecchi giorni a leggere i libri di Ernesto, che il babbo mi
aveva prestato. La sua parola scritta era come quella parlata, chiara
e convincente. La sua semplicità assoluta vi convinceva mentre
dubitavate ancora. Aveva il dono della lucidità. L’esposizione
dell’argomento era perfetta. Ciò nonostante, malgrado il suo stile,
molte cose mi spiacevano. Dava troppa importanza a ciò che
chiamava la lotta di classe, all’antagonismo fra lavoro e capitale, al
conflitto degli interessi.
Il babbo mi riferì allegramente l’apprezzamento del dottor
Hammerfield su Ernesto: «Un insolente bòtolo, gonfiato di boria da
un sapere insufficiente», e come non avesse punto voglia di
rivederlo.
Invece, il vescovo di Morehouse si era interessato molto di Ernesto e
desiderava vivamente avere una nuova conversazione con lui. «Un
giovanotto forte», aveva dichiarato, e «vivace, molto vivace, ma
troppo sicuro di sè, troppo sicuro!».
Ernesto ritornò un pomeriggio, con papà. Il vescovo di Morehouse
era già arrivato, e sorbivano il thè sulla veranda. Devo dire che la
prolungata assenza di Ernesto a Berkeley si spiegava col fatto che
egli seguiva dei corsi speciali di biologia all’Università, e anche
perchè lavorava molto a un’opera nuova intitolala: «Filosofia e
Rivoluzione». [17]
Quando Ernesto entrò, la veranda sembrò improvvisamente
rimpicciolita: non perchè egli fosse straordinariamente alto (era alto
un metro e settantadue) ma perchè sembrava irradiare un’atmosfera
di grandezza. Fermandosi per salutarmi, mostrò una leggera
esitazione, in istrano contrasto con i suoi occhi arditi e la sua stretta
di mano ferma e sicura. I suoi occhi non erano meno sicuri, ma,
questa volta, sembravano interrogare, mentre mi guardavano, come
il primo giorno, indugiando un po’ troppo.
— Ho letto il vostro libro: «Filosofia delle classi lavoratrici», — gli
dissi, e vidi i suoi occhi brillare di contentezza.
— Naturalmente, — rispose, — avrete tenuto conto dell’uditorio al
quale la conferenza era rivolta.
— Sì, ed è appunto su ciò che vorrei interrogarvi.
— Anch’io, — disse il vescovo di Morehouse, — ho una questione
da definire con voi.
A questa doppia sfida, Ernesto alzò le spalle, con aria di rassegnato
buon umore, e accettò una tazza di thè.
Il vescovo s’inchinò per darmi la precedenza.
— Voi fomentate l’odio di classe, — dissi a Ernesto. — E mi pare
che sia uno sbaglio, un delitto, fare appello a tutto ciò che vi è di
ristretto e di brutale nella classe operaia. L’odio di classe è anti-
sociale, e mi sembra anti-socialista.
— Mi difendo, pur essendo innocente, — rispose Ernesto. — Non
c’è odio di classe nè nella parola, nè nello spirito di nessuna mia
opera.
— Oh! — esclamai in tono di rimprovero.
Presi il libro e lo apersi.
Egli beveva il suo thè, tranquillo e sorridente mentre io sfogliavo il
volume per trovare il punto che cercavo:
— Pagina 132 — lessi ad alta voce: «Così la lotta delle classi si
produce nelle attuali condizioni di sviluppo sociale, fra la classe che
paga i salarii, e le classi che li ricevono».
Lo guardai con aria di trionfo.
— Non si tratta di odio di classe, là dentro, — mi disse sorridendo.
— Ma voi dite «lotta di classe».
— Non è affatto la stessa cosa. E credetemi, noi non fomentiamo
l’odio. Noi diciamo che la lotta delle classi è una legge dello sviluppo
sociale. Non ne siamo responsabili. Non siamo noi a farla. Ci
limitiamo a spiegarla, come Newton spiegava la gravitazione. Noi
esaminiamo la natura del conflitto d’interessi, che produce la lotta di
classe.
— Ma non dovrebbe esserci conflitto di interessi! — esclamai.
— Sono del vostro preciso parere, — rispose. — E noi socialisti
tendiamo all’abolizione di questo conflitto di interessi. Scusate,
lasciatemi leggere un altro punto. — Prese il libro e ne voltò alcuni
fogli. — Pagina 126: «Il ciclo della lotta di classe, cominciato con la
dissoluzione del comunismo primitivo della tribù e la nascita della
proprietà individuale, finirà con l’abolire la proprietà individuale dei
mezzi dell’esistenza sociale».
— Ma non sono d’accordo con voi, — interruppe il vescovo, dal
pallido volto d’asceta, leggermente arrossato dall’intensità dei suoi
sentimenti. — Le vostre premesse sono false. Non esiste conflitto
d’interessi fra il lavoro e il capitale, o almeno, non dovrebbe esistere.
— Vi ringrazio, — disse gravemente Ernesto — di avermi restituito le
mie premesse, con la vostra ultima proposizione.
— Ma perchè ci sarebbe conflitto? — domandò il vescovo, con
calore.
Ernesto alzò le spalle:
— Perchè siamo fatti così, suppongo.
— Ma non siamo fatti così!
— Parlate forse dell’uomo ideale, divino, privo di egoismo? — chiese
Ernesto, — ma ce n’è tanto pochi, che si ha il diritto di considerarli
inesistenti, oppure parlate dell’uomo comune, ordinario?
— Parlo dell’uomo ordinario.
— Debole, fallibile, e soggetto ad errare?
Il vescovo fece un segno di consenso.
— E meschino, egoista?
Il pastore rinnovò il gesto.
— State attento, — dichiarò Ernesto. — Ho detto egoista.
— L’uomo ordinario è egoista. — affermò calorosamente il vescovo.
— Che vuole avere tutto ciò che può avere?
— Vuole avere il più possibile. È deplorevole, ma è vero.
— Allora ci siete. — E la mascella di Ernesto scattò come una molla.
— Consideriamo un uomo che «lavora sui tranvai».
— Egli non potrebbe lavorare se non ci fosse il capitale, —
interruppe il vescovo.
— È vero, e voi sarete con me nell’ammettere che il capitale
perirebbe se la mano d’opera non facesse guadagnare i dividendi.
Il vescovo non rispose.
— Non siete del mio parere? — insistette Ernesto.
Il prelato acconsentì col capo.
— Allora le nostre due proposizioni si annullano reciprocamente, e ci
ritroviamo al punto di partenza. Ricominciamo: I lavoratori dei tranvai
forniscono la mano d’opera, e gli azionisti il capitale. Da
quest’unione del lavoro col capitale nasce il guadagno [18]. I due
fattori si dividono questo guadagno: la parte che tocca al capitalista
si chiama dividendo, la parte che tocca al lavoro si chiama salario.
— Benissimo, — interruppe il vescovo. — Ma non c’è motivo perchè
questa divisione non avvenga amichevolmente.
— Avete già dimenticato le premesse, — replicò Ernesto. —
Eravamo già d’accordo nell’ammettere che l’uomo ordinario è
egoista; l’uomo ordinario così com’è. Voi svisate la questione se
volete fare una distinzione fra quest’uomo e gli uomini come
dovrebbero essere, ma come non sono in realtà. Ritorniamo al
soggetto: il lavoratore, essendo egoista, vuole avere quanto più può
nella divisione; il capitalista, essendo egoista, vuole, del pari, avere
tutto ciò che può prendere. Quando una cosa esiste in quantità
limitata, e due uomini vogliono averne ciascuno il massimo, nasce
un conflitto d’interessi. È il conflitto che esiste fra capitale e lavoro,
ed è una lotta senza possibilità di conciliazione. Finchè esisteranno
operai e capitalisti, litigheranno per la divisione del guadagno. Se
foste stato a S. Francisco, questo pomeriggio, sareste stato
obbligato ad andare a piedi: neppure un tranvai girava per le vie.
— Un altro sciopero? [19] — chiese il vescovo, preoccupato.
— Sì, litigano per l’equa divisione dei guadagni delle ferrovie urbane.
Il vescovo si stizzì.
— Hanno torto! — esclamò. — Gli operai non vedono di là dal loro
naso. Come possono sperare di conservare la nostra simpatia?...
— Quando ci obbligano ad andare a piedi — disse maliziosamente
Ernesto.
E il vescovo, concluse, senza badargli:
— Il loro punto di vista è troppo angusto. Gli uomini devono agire da
uomini e non da bruti. Ci saranno ancora violenze ed uccisioni, e
vedove ed orfani addolorati. Il capitale e il lavoro dovrebbero essere
uniti, dovrebbero procedere insieme, per il reciproco interesse.
— Eccovi di nuovo nelle nuvole, — osservò freddamente Ernesto. —
Vediamo, ridiscendete sulla terra, e non perdete di vista la nostra
asserzione: l’uomo è egoista.
— Ma non dovrebbe esserlo! — esclamò il vescovo.
— Su questo punto sono d’accordo con voi: non dovrebbe essere
egoista, ma lo sarà sempre finchè vivrà secondo un ordinamento
sociale fondato su una morale da porci.
Il dignitario della Chiesa ne fu spaventato, mentre il babbo si torceva
dal ridere.
— Sì una morale da porci. — riprese Ernesto, senza rimorso. — Ed
è l’ultima parola del vostro sistema capitalista, è ciò che sostiene la
vostra Chiesa, ciò che voi predicate ogni qualvolta salite sul pulpito:
un’etica da porci, non c’è altro nome da darle.
Il vescovo si voltò come per appellarsi a mio padre, ma questi alzò la
testa ridendo.
— Credo che il nostro amico abbia ragione — disse. — È la politica
del laissez-faire, dell’ognuno per sè e che il diavolo trascini l’ultimo.
Come disse l’altra sera il signor Everhard, il compito vostro di gente
di Chiesa consiste nel mantenere l’ordine stabilito, e la Società è
fondata su tale principio!
— Ma non è la dottrina di Cristo. — esclamò il vescovo.
— Oggi la Chiesa non insegna la dottrina di Cristo. — rispose
Ernesto. — Perciò gli operai non vogliono avere a che fare con essa.
La Chiesa approva la terribile brutalità, la forza selvaggia con la
quale il capitalista tratta le masse dei lavoratori.
— Non l’approva affatto. — obbiettò il vescovo.
— Ma non protesta neppure. — replicò Ernesto; — e perciò approva,
perchè non bisogna dimenticare che la Chiesa è sostenuta dalla
classe capitalistica.
— Non avevo mai considerato le cose da questo punto di vista —
disse innocentemente il vescovo. — Ma credo che sbagliate. So che
sono molte le tristezze e le brutture del mondo; so che la Chiesa ha
perduto il... ciò che voi chiamate proletariato [20].
— Non lo avete mai avuto il proletariato, — esclamò Ernesto. —
Esso si è sviluppato fuori della Chiesa, e senza di essa.
— Non afferro più il vostro pensiero, — disse debolmente il vescovo.
— Vi spiego. Dopo l’introduzione delle macchine e delle officine,
verso la fine del sec. XVIII, la grande massa dei lavoratori fu distolta
dalla terra, e l’antico modo di lavorare, mutato. I lavoratori, tolti dai
loro villaggi, si trovarono rinchiusi nelle città industriali: le madri e i
fanciulli furono impiegati a servizio delle nuove macchine; la vita di
famiglia ne fu infranta, e le condizioni divennero atroci. È una pagina
di storia scritta col sangue e con le lagrime.
— Lo so, — interruppe il vescovo, con espressione angosciosa. —
Fu terribile, ma ciò avvenne in Inghilterra, un secolo e mezzo fa.
— Così un secolo e mezzo fa, nacque il proletariato moderno, —
continuò Ernesto. — E la Chiesa stava muta, ed oggi conserva la
stessa inerzia. Come dice Austin Lewis [21], parlando di quell’epoca,
coloro che avevano ricevuto il comandamento: «Pascete agnelli
miei», videro, senza protestare, quegli agnelli venduti e mortalmente
sfruttati [22]. Prima di continuare vi prego di dirmi sinceramente se
siamo o non d’accordo. La Chiesa ha protestato o no, a quel tempo?
Il vescovo Morehouse esitò: come il dottor Hammerfield, non era
abituato a quel genere di offensiva a domicilio, secondo
l’espressione di Ernesto.
— La storia del secolo XVIII è scritta, — suggerì questi. — Se la
Chiesa non è stata muta, si devono trovare le tracce della sua
protesta, in qualche libro.
— Disgraziatamente credo che sia stata muta, — confessò il
dignitario della Chiesa.
— E rimane muta anche oggi.
— In questo non siamo più d’accordo.
Ernesto tacque, guardò attentamente il suo interlocutore e accettò la
sfida.
— Benissimo, — disse, — vedremo. Ci sono, a Chicago, delle donne
che lavorano tutta la settimana per novanta cents. Protesta forse la
Chiesa?
— È una novità per me, — fu la risposta. — Novanta cents? È
orribile!
— La Chiesa ha forse protestato? — insistette Ernesto.
— La Chiesa lo ignora. — E il prelato appariva penosamente agitato.
— Eppure la Chiesa ha ricevuto il comandamento: «Pascete, agnelli
miei!», — disse Ernesto, con amara ironia. Poi, riprendendosi:

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© Laurie J. Mullins 1985, 2010 (print)

The screenshots in this book are reprinted by permission of Microsoft Corporation.

ISBN: 978-1-292-42238-1 (print)

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Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

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In acknowledgement and appreciation xviii

0 Your study of management and organisational behaviour 1

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Appendix Review of developing your personal skills and employability 593

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In acknowledgement and appreciation xviii

2 The work environment 56

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Formal and informal organisations 71

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The Managerial/Leadership grid® 359

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12 Patterns of structure and 13 Organisational control and

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The importance of strategy 524

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Appendix Review of developing your

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Our ambition is to purposefully contribute to a world where:

• Everyone has an equitable and lifelong opportunity to succeed through learning.

• Please contact us with concerns about any potential bias at:

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Mike Crabbe and Mike Timmins

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Laurie Mullins has experience of business, local government, university

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Outline chapter contents

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Overview topic map: Chapter 0 – Your study of

About this book:

Aims of this book

What is organisational behaviour (OB)?

OB and organisational success

Underlying features of your study

Topics not entirely free-standing Adopting a critical perspective

What is the relevance of theory?

The importance of organisational behaviour

OB, personal skills and employability

University education and employability Reactive or proactive thinking and behaviour

The ‘SCARF’ model

People management and social skills