【テキスト】　「チームビルディング・テクニック」大全（全ページ）

絆を強くするために、リーダーが覚えておきたい
チームビルディング実践講座
（開発）株式会社らしさラボ
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はじめに
・自己紹介

株式会社らしさラボ伊庭正康（いばまさやす） www.rasisalab.com
1969.1 京都生まれ
1991.4 リクルートグループ入社求人情報事業

・営業職として10年、管理職として11年在籍。
飛込み営業、コンサル営業を経験し、リクルート社で
年間日本一を4回、累計40回の社内表彰を受賞。
その後、営業課長・部長・社内関連会社の代表を歴任。
2011.9 らしさラボ設立
・4万人以上のビジネスパーソンに
営業力向上、対人対応力、リーダーシップ向上、
メンタル強化をテーマとした企業研修、コーチング、
コンサルテーションを提供。
・年間セッション数：200回以上
・リピート率9割以上
・書籍約３０冊
はじめに
・コースの概要

講座のゴール
テーマは、現場での実践！
チームビルディングで「成果に強い組織」づくり！
“成果に強い組織”をつくるために、
チームビルディングの
理論はもちろん、実践のテクニックを学習する。

どんな人に見ていただきたいのか？
◆ 職場のリーダー、及び主体性を発揮したいメンバーへ
◆ さらに「こんな課題」を持つ方へ
✓ 仲良し集団の解消策を知りたい方
✓ 上意下達型の解消策を知りたい方
✓ 対話不足の解消策を知りたい方

このコースの進め方
●セオリーを講義
・講師からセオリーを紹介。（普遍のセオリー、最近の潮流）
・よくいただく質問とその回答も紹介。
●セクションごとに個人ワークを実施
・講義の内容をご自身の仕事に落とし込む。
・明日からのチャレンジを考える。

目次
【理論編】成果の “出るチーム” ｖｓ “出ないチーム”の違い
① 成果を出すための「組織の３要素」
② チームの発達段階（タックマンモデル）など
【実践編】チームビルディングに必要なスキル
① “チームのメンバー” が、個人最適にならないために
獲得すべき「３つの能力」の開発
② “チームのリーダー自身” が、メンバーの主体性を引き出すために
発揮すべき「３つの能力」を習得
【理論編】
成果の“出るチーム”ｖｓ“出ないチーム”の違い
■ このセクションで学ぶこと
■ 成果を出すための「組織の３要素」
■ チームの発達段階（タックマンモデル）
■ このパートのまとめ（質問への回答）
学習目標
このセクションのゴール
➢ 成果の出る「組織（チーム）の定義」を確認。
➢ よいチームになるための「発達プロセス」を知っておく。
➢ 成果の出るチームの「３つの特徴」を確認。
➢ あなたが所属する組織との違いを確認しておく。

【理論編】
組織（チーム）とはなにか？
個々人が、バラバラで仕事を出す方法では、どうしていけないのだろうか？
まず、どうして組織（チーム）をつくるべきなのかを理解しておきたい。
バーナードの名前は
組織（チーム）とは知っておいても良い。
（近代組織論の著名な学者）
～アメリカの経営学者チェスター・バーナードの論～
組織とは
目的に向けた計画があり、意識的で、計画的で、目的を持つような
その実現に向けての
協力のしくみ人々相互間の協働であり、
二人以上の人々の意識的に調整された
活動や諸力のシステムである。
組織（チーム）とは、より大きな成果を出すための「協業のしくみ」のこと。

成果を出すための「組織の３要素」
バーナードの論：「組織の３要素」
下記のどれか一つが欠けても、組織不全になると定義している。
1 共通の目的
全員が組織の目的を
「我がごと」として認識している。共通の目的

成果を出すための「組織の３要素」
バーナード組織の３要素
下記のどれか一つが欠けても、組織不全になると定義している。
1 共通の目的
「我がごと」として認識している。共通の目的
2 貢献意欲
共通目標の実現に向け、
貢献したい欲求が喚起される
状況がチーム内にある。
3 コミュニケーション
指揮・命令ではなく、
自然な双方のコミュニケーションがある。

セルフチェック
あなたの組織の状況は？
5点満点で、確認をしてみよう！
（完璧5点ー普通3点ー良くない1点）
1 共通の目的
全員が組織の目的を「我がごと」として認識している。点 /５点
2 貢献意欲
共通目標の実現に向け、
貢献したい欲求が喚起される状況がチーム内にある。点 /５点
3 コミュニケーション
指揮・命令ではなく、
点 /５点
自然な双方のコミュニケーションがある。

Point
組織（チーム）は、より大きな成果を出すための手段。
共通の目的 ✕ 貢献意欲 ✕ コミュニケーション
の３要素が揃ってこそ、成果を出せる組織（チーム）となる。

このパートの確認
◆あなたの組織（チーム）を考えた場合、３要素において、何があれば満点になる？
・
◆もっと、知りたいことがあれば書いておこう！（理解しておきたいこと、活用法等）
・
※ご質問があれば、お気軽にQ&Aからどうぞ！講師が回答いたします！

【理論編】
こんなことはないか？
お互いのことを意見のぶつかりが
プチ派閥がある
あまり知らない発生している
問題ではない！ポジティブに捉えてOK！
良いチームになるための「必要なプロセス（成長痛）」である。
チームの発達段階（タックマンモデル）
「成果に強い」と言われるチームは、様々な衝突や混乱を経てつくられる。
タックマンモデル
心理学者のタックマンが、示したチームビルディング（チームの発展）の発達論。
強いチームは、様々な衝突や混乱を経て作られる。
形成期混乱期統一期機能期

Forming Storming Norming Performing
お互いのことを知らない。対立が生まれる状態。お互いを受容。チーム全体が

または、プチ派閥がある状況。考え方、価値観を知る期間。関係性が安定。共通目標達成に
向いている状態
【脱出の鍵】【脱出の鍵】
コミュニケーションのコミュニケーションの共通目的が「我がごと」になり、
量を増やす質に移行する貢献欲求が生まれる状況。
（挨拶・雑談）（本音の意見交換）

参考

日立製作所のケース Forming Storming Norming Performing
コールセンターの1つのチームを同年代の担当者4名で編成し、
休憩時間が一致するようにワークスケジューリングを組み直した。
すると、休憩時間中の職場の活性度が向上し、受注率も約13％向上。
休憩時間中の活性度向上が受注率の改善に繋がることを示した。
～参考資料～
日立製作所ホームページより
https://www.hitachi.co.jp/products/it/bigdata/case/case03.html
参考

星野リゾートのケース Forming Storming Norming Performing
社長の星野佳路氏は、リゾート施設や旅館の再生に乗り出す時、
必ず、残った社員同士の「意見がぶつかり合い」が起こる、と言う。
そんな時は、双方の忌憚のない意見交換の場を持つ。
その後に、強い絆が生まれる。
見解が一致すれば、あとは権限を委譲し、任せるのが星野流。
～参考資料～
『プロフェッショナル仕事の流儀』 –2006/1/10放送

あなたの組織は、どの段階にあるか？
どの段階？

Forming Storming Norming Performing 期
もし、形成期、混乱期だとすれば、次に移行するために必要なことは？
・

◆特に意識をして、実践したいことは？
・
・

【理論編】
よくいただく質問
Ｑ１：数字の目標を追いかける組織ではない場合、
共通目標にはどのようなものがあるのか？
Ｑ２：ある特定の“二者の関係性”が、著しく悪い場合、
どのように考えればよいのか？
※混乱期と考えるべきなのか？

このセクションの理解度チェック
空白を埋めてみてください！
１アメリカの経営学者チェスター・バーナードは、
下記のどれか一つが欠けても組織不全になると定義している。
共通の目的・貢献意欲・コミュニケーション
２タックマンモデルとは、チームビルディングにおける４つの発展段階のことで、
次の４つの発展段階があることを示している。
形成期 ⇒ 混乱期 ⇒ 統一期 ⇒ 機能期の順番で発達する。

【メンバー能力開発編】
メンバーが習得すべき「能力」
■ 「見立てる」チカラ
■ 「仕立てる」チカラ
■ 「動かす」チカラ
学習目標
➢ チームで成果を出すため、メンバー１人１人に求められる、
“３つのチカラ”を理解しておく。
➢ その上で、リーダーはメンバーにこれらのチカラを習得する
ことを要望し、その機会を作る方法を確認する。

成果を出すために求められるチカラ（メンバー編）
組織で成果を出す上では、メンバーが受け身では務まらない。
メンバーに求められる要素を理解しておく。
求められるチカラ
■ 「見立てる」チカラ「見立てる」チカラ
個人の視点からではなく、
複数の視点から俯瞰しているか？
やるだけではなく、
PDCAをまわす習慣を
身につけているか？「仕立てる」チカラ
忠実に従うのではなく、
「動かす」チカラ
自らが周囲に働きかけているか？

成果を出すために求められるチカラ（メンバー編）
メンバーに求められる要素を理解しておく。
個人の視点からではなく、
複数の視点から俯瞰しているか？
やるだけではなく、メンバーに
PDCAをまわす習慣を求められる
身につけているか？「仕立てる」チカラチーム力
忠実に従うのではなく、
自らが周囲に働きかけているか？

自己中心性バイアスの罠にはまらないようメンバーを導く
自分の知っている知識を基準にして、状況を捉えることはチームワークを減退させる行為である。
メンバーに「自己中心性バイアスの罠」にはまらないよう、全体視点から見るように促す。
大きくて
自己中心性バイアスホースでしょかわいい
像だね
ココから
見ると
自己中心性バイアスとは、物事を自分のどう？
経験や心情を基準に考えること。
「普通は」「私が見たところ」等、
部分を知ることだけで、全体を把握した壁でしょ
ような錯覚に陥らないようにしたい。
大事なことは、メンバーにチームの木の幹だよね
視座に立ってもらうこと。
チーム全体の事実を知るためには、ミーティングの機会を持つなど、
チームの視座を持つ機会づくりが、不可欠となる。
チームメンバーは、「Ｉ」「Ｗｅ」「Ｔｈｅｙ」の視座で全体を把握
自己中心性バイアスを予防するために、
１人１人のメンバーが「３つの視座」で状況（事実）の把握をしておきたい。
チームメンバーに必要な視座
視座
１ Iの視座
・自分の役割で考えると？
視座を上げると
視野が広がり、
２ Weの視座 Theyの視座自己中心性バイアスの
・チーム全体が目指す共通目標、予防になる。
その進捗、貢献できることは？
Weの視座
３ Theyの視座
・各チームメンバーの進捗、問題、
Iの視座
手伝えることは？
視野
各視座に立つことで、自分自身が何をすべきかを常に考える。
参考
人材開発・組織開発
「オープンブック・マネジメント」の要素を取り入れる。
の見地から
「オープンブック・マネジメント」とは、組織の業績管理指標を従業員に
公開することで、全員参加型のチームを醸成するマネジメント手法の１つ。
職場での実践としては、「会社＞事業部＞部＞課」等、各目標に対する進捗を
共有することでも、メンバーのコミットメントを醸成する効果も得られる。
全社は＊＊の状況。
我々の状況は＊＊。
今月は、＊＊をすべき
更に上位の目標
だと考える。
意見をもらいたい。共通の目的
「我がごと」として認識しやすくなる。

Good/Poor参考
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊。
Poor Good
専門職のベテランのみで構成される課。半日の研修を実施。全社の状況を共有。
お互いが積極的な関与をすることなく、その上で、組織の共通目標を確認し、
個々人がミッションを粛々と遂行。更には、お互いの目指すことを共有。
しかし、好業績者と低業績者の二極化最後は、個々人がどんな貢献をすべきな
にあった。のかを発表。協力体制が芽生え始めた。
視座視座
Theyの視座 Theyの視座
Weの視座 Weの視座
Iの視座 Iの視座
視野視野

Point
自分の持っている知識を基準にして、他者を捉えることは
チームワークを減退させる行為である。
まず、メンバーに「自己中心性バイアス」にならないよう、
「３つの視座」で状況を理解することを要望しよう。
ミーティングの機会を持つことが重要となる。

・
・

参考
人材開発・組織開発
「動的視点」がチームビルディングでは不可欠となる。
の見地から
成果を出すために必要なことは、一度、計画を決めたら、
あとは各々に任せる方法では、成果を出すことは難しい。
状況は常に変化する。
変化にフィットさせながら、成果を出すといった
「動的視点」がチームビルディングでは不可欠となる。
～参考文献～
チームワーキングケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方単行本 – 2021/3/11

中原淳 , 田中聡著
チームビルディングに不可欠となる「動的視点」
計画を決めたら、あとは各々に任せる方法では結果を出しにくいことを前提としておく。
必ず、PDCAをチームで回すことを習慣とする。
・Lev.１静的視点
・決めたことを実行する。 PｰDｰCｰA
・Lev.２動的視点
・決めたことを検証し、改善する。
PｰDｰCｰA
・Lev.３「超」動的視点
・計画を入念に決める前に DｰCｰAｰP
小さく実験をしてしまう。
成果を最短で出すためには、最低でもPDCAを回すこと。
イノベーションを起こすには、先に実験をする「DｰCｰAｰＰ」にもトライを。
D-C-A-Pの実行には「リーンスタートアップ」を取り入れる
「成功の確証」を説明できないために頓挫する挑戦は少なくない。
新たな挑戦を迅速にスタートアップさせる方法を知っておこう。
。
リーンスタートアップとは
I無邪気な
dea
アイデア
Learn Leap of Faith

学習理屈抜きの決断
Experiment
実験開始
※シリコンバレーの名投資家「インテュイット社」
スコット・クック氏が提唱するスキーム
計画を入念に決める前に、小さく実験をしてしまう習慣を。

【参考】OODAループ
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊。
先に実験をする「DｰCｰAｰＰ」モデルにおける「D」を
迅速に行うため、「DｰCｰAｰＰ」と同様の効果が得られ
るモデルにOODAループがある。 Observe
みる
Observe(観察)
Orient(状況判断/方針決定)
Action OODA Orient
Decide(意思決定)
Action(行動/改善)
うごくループわかる
の頭文字をとったもの。
Decide
計画を立てるのではなく、現状を分析してから意思決きめる
定・行動に移す方法であり、目まぐるしく状況が変化し
ていく場合に向いているフレームワーク。

Point
チームで成果を出すにためには、「振り返り～改善」の機会を
持つことは絶対の条件。最低でもＰＤＣＡを、さらにはＤＣＡＰを
意識した取り組みを心がけたい。

・
・

こんなことはないか？
リーダーの指示を主体性的な人とリーダーや先輩に

待ってから行動そうでない人に分化意見を言いにくい
指示に従順であるだけでは、良いチームにはなれない。
良い組織をつくるにはフォロワー（メンバー）のチカラが８割を占める。
（フォローワーシップ提唱者カーネギーメロン大学ロバート・ケリー教授）
チームメンバーに求められる「動かすチカラ」
時には、自らがリーダー役として、ある時はフォロワー（リーダーを支える）の役割を
柔軟に担いながら、チームに影響を与える。
助かります！
では、私が！まず、現状を
整理しませんか？
【あるシーン】
※営業目標を
追いかけるリーダー的フォロワーフォロワー
販促策を考える振る舞い
助かります！
では、私が！
実は、気になって
【別のシーン】いることが･･･。
※新人育成の
勉強会を実行リーダー的フォロワーフォロワー
する。
振る舞い
「シェアド・リーダーシップ＆フォロワーシップ」の視座を持つ
近年の研究では、１人のカリスマがリーダーシップを発揮するより、
１人１人が「シェアド・リーダーシップ」を発揮する方が成果を出せることがわかっている。
シェアド・リーダーシップフォロワーシップ
メンバーが、状況に合わせて柔軟にリーダーの盲点や不足をサポート
リーダー役を担う、組織におけるする主体性を指す。
リーダーシップのとり方を指す。カーネギーメロン大学のロバート・
※業績と正の相関にある。ケリー教授が、1990年に提唱し、
注目された理論。
～「シェアド・リーダーシップ」「フォロワーシップ」の第一歩～
上意下達の組織モデルでは、昨今の変化に対応できなくなってきている。
まず、「全員でチームの状況」を話し合い、
その上で、１人１人が「役割」を決める。
「フォロワーシップ」の類型
フォロワーシップとは、リーダーに従順になることではない。
新たな問題、課題をリーダーに提起し、自らが問題解決に動く姿勢のことである。
フォロワーシップの類型
問題を提起する
孤立型 -
- 9
10
理想型
- 8
実務
- 7
- 6 型
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
5 |
6
|
7
|
8
|
9
|
10
率先して動く
- 4
- 3
- 2
- 1
消極型 - 0
順応型
フォロワーシップは、「問題提言力」「率先力」で構成されている。
あなたの組織、あなたの状況は？
5点満点で、確認をしてみよう！
（完璧5点ー普通3点ー良くない1点）
1 組織の状況
状況に応じてリーダー役、リーダーを支える
点 /５点
フォロワーが生まれている。
2 あなたのシェアド・リーダーシップの状況
状況に応じてリーダー役を担う行動を起こしている。
点 /５点
3 あなたのフォロワーシップの状況
積極的にリーダーを支えるべく、
問題を提言し、自らが率先して協力している。点 /５点

Point
１人のカリスマがリーダーシップを発揮するより、
「シェアド・リーダーシップ」「フォロワーシップ」を
発揮するチームの方が成果を出せる。
それゆえ、あなた自身が、それらの発揮に努め、
同時に、チームメンバーも発揮するように努める、
これこそが、あなたの役割になる。

・
・

Ｑ１：社風を考えると、先輩を差し置いてシェアド・リーダーシップを
発揮することのイメージが持てない。どうすべきか？
Ｑ２：シェアド・リーダーシップを発揮する際、どのようにして
リーダー役を決めるのか？
Ｑ３：日々、忙しいのに、自らがリーダーシップを発揮する余裕はない。
どう考えるべきか？
Q４：フォロワーシップを高めるために必要な要件は？

１各メンバーが、状況に合わせてリーダー役を担うリーダーシップのとり方を
シェアド・リーダーシップと言う。
２フォロワーシップとは、組織を強くするためにリーダーの盲点や不足を
サポートする主体性を指す。問題を提起する力と自らが率先する力を
鍛えることで、高めることができる。
３フォロワーシップには、５つの類型がある。
理想型、実務型、順応型、孤立型、消極型である。

【リーダー自身のスキルUP編】
リーダーが発揮すべき「能力」とは
学習目標
➢ 今度は、チームで成果を出すために、
そして、メンバーの主体性を引き出すために、
リーダー（上司）に求められる、３つのチカラを理解しておく。

成果を出すために求められるチカラ（リーダー編）
リーダーに求められる要素を理解しておく。
何をチームの問題とするべきか？
何を目標とし、何を課題として、
どんな対策を仕立てるのか？
「仕立てる」チカラ
どのようにして、
１人１人の当事者意識を高める？

成果を出すために求められるチカラ（リーダー編）
リーダーｓに求められる要素を理解しておく。
何をチームの問題とするべきか？
何を目標とし、何を課題として、リーダーに
どんな対策を仕立てるのか？求められる
「仕立てる」チカラチーム力
どのようにして、
１人１人の当事者意識を高める？

参考
星野リゾート｜コロナ禍におけるチームビルディング
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊。
■ 「見立てる」チカラ ‥ 〇
■ 「仕立てる」チカラ ‥ 〇
■ 「動かす」チカラ ‥ 〇
従業員一同が、マイクロツーリズムの方針に奔走
インバウンドで消滅したのは4.8兆円。
海外旅行に流れていた3兆円が国内に戻ると予測。
市場全体では▲1.8兆円。たった7％の影響。
勝負は１時間圏内で楽しめるマイクロツーリズムの
需要を喚起するととした。
各地域の従業員は、知恵を出し合いながら奔走。そ
27.9兆円の姿は、多くのメディアで紹介され、話題になった。
リーダーの采配による、チームビルディングの効果
日本軍｜インパール作戦
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊。
■ 「見立てる」チカラ ‥ ×
■ 「仕立てる」チカラ ‥ ×
優秀な人材がそろっていても、チームワークが強くても、リーダーの「見
立て」「仕立て」が悪ければ、最悪の事態がもたらされる。
太平洋戦争時のインパール作戦は悲劇として語られる。
敵に関する情報が不足する状況で、本部の憶測と現場指揮官の経験則に
よって戦略を決行。16万人が犠牲となった。現在では「史上最悪の作戦」
と言われている。
〈参考〉
失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫) 文庫 – 1991/8/1
戸部良一, 寺本義也 , 鎌田伸一 ,杉之尾孝生,村井友秀 , 野中郁次郎 (著)

チームで何に取り組むべきかを見立てる（問題の設定）
ビジネスにおけるチームビルディングで重要なことは、チームビルディングの力を
正しい問題解決に使うことである。ゆえに、リーダーは正しく問題を見立てられなければならない。
問題とは何か？正しい問いを立てる
問題とは、「あるべき姿」との例えば、メンバーのコミュニケー
ギャップのことを指す。ション能力が低いとしよう。
＝注意すべきこと＝その際、問題は
ネガティブな状況自体が問題であ「スキル不足」かもしれないが、
るとは言い切れない。「スキル不足でも推進できない」
ことにあるのかもしれない。
リーダーには、取り組むべき問題を見立てるチカラが問われる。

顕在的問題と潜在的問題
問題には目に見える問題（顕在的問題）と目に見えない（潜在的問題）の両面がある。
緊急度と重要度から、優先順位を検証し、問題を絞り込むことが重要。
顕在的問題潜在的問題
すでに起こっており、対処すべき事柄。顕在化していないものの、早目に対処

すべき事柄。
穴があるぞ。今後のことを考
危ないな・・・。えると、アレを
問題とすべきだ。
リーダーは、双方の観点から問題の優先順位をつける必要がある。

問題を見立てるステップ
問題を見立てる上では、もちろん経験則は武器にはなるが、状況が刻々と変わる状況では、
「問題を見立てる」手順を知っておくことは必須である。
問題を見立てるステップ
・一次情報：自らが入手した情報（例）メンバー、お客様に聞いた直接の情報
Input ・二次情報：第三者を介した情報（例）データ、新聞、書籍、ネット等の情報
（情報入手） ※どちらも重要。一次情報で、リアルな情報に触れているか？
二次情報のアンテナを広く張っているか？
Throughput
（検証）・問題の候補を「緊急度」「重要度」の観点で優先順位を決める。
Output
・その上で、問題を絞る。
（問題提示）

参考
「あるべき姿」を組織論から見立てることも効果的。
X理論、Y理論（マクレガー）
やりたく
ないな･･･
人の働くことに対する価値観を分類。
「人は怠けたいもの」と考えるのがＸ理論。
「人は進んで働く」と考えるのがＹ理論。
両方から問題を考える必要がある。
怠けたいと考えることが問題なのか、条件を整えていないことが問題なのか、
その両面から考える必要がある。
参考
動機付け要因・衛生要因（ハーズバーグ）
給与や待遇に
不満はないけど･･
モチベーションを維持する要因を分類。
「不満を感じさせない要因」が衛生要因。
「やる気にさせる要因」が動機付け要因。
両方から問題を考える必要がある。
不満要素を取り除くことだけではなく、仕事を任せることや承認の機会を
設けられているか、といった観点からも検証をする必要がある。

Point
ビジネスにおけるチームビルディングにおいては、
リーダーは、何を問題とするかの見立て力は不可欠。
学習した問題を見立てるステップを確認しておこう。

・
・

リーダーに求められる仕立て力とは
経験則や思い付きで動き始めると、労多くしながらも、成果を得ることは難しい。
ビジネスシーンのチームビルディングに欠かせないのは、筋の良いシナリオを仕立てることである。
リーダーに求められる仕立て力
見立て力仕立て力
対策の仕立て
問題の見立て目標の仕立て課題の仕立て
※複数から絞る
ここまではリーダーが主導で決めるメンバーの力を
借りるのがベター
（意見交換）
全員がコミットする「魅力的な目標」の仕立て
成果の高いチームでは、最初から最後まで、 ※中原淳著
「全員が達成したいと思える目標」を設定している。「チームワーキング」より
SMARTの法則
Specific 具体的（曖昧さ×）
Measurable 計測可能
Achievable 達成可能
Relevant 全体との関連性
Time-bound 期限が明確

「魅力的な目標」を考えてみる
ＳＭＡＲＴの法則に当てはめると…
・あえて、「努力しよう」「意識しよう」といった、曖昧なものではなく、
「具体的」、かつ数字や状態など、後で「測定できる」目標にする。
・困難ながらも、達成イメージがつく難易度にする。
・やりたいことは、たくさんあるが、会社の方針と一致する目標にする。
・必ず、期限を明確にする。

参考
目標の期間を細分化することで、
「中だるみ」を予防することができ、コミットメントが高まる。
リクルート｜３か月目標、月間目標、週目標、１日目標
パフォーマンスの向上策に、目標の期間を細分化する方法がある。
「締め切り効果」で集中力を高めることができるからである。
心理学的経営を標榜するリクルート社もその１つ。
チームの最終的目標は「３か月目標」の達成だが、月間、週の単位に細分化
された目標でチームをマネジメントされる。
やらされ感が出ないよう、「細分化の配分」は個人に委ねられており、
自己決定感が担保されている。また、達成すれば功労者を承認し、チームの
目標が達成できると全員で喜ぶコミュニケーションも重視されており、
「うれしい機会」「明るくなる機会」が、多くなる設計になっている。
参考
目標の期間を細分化することで、
「中だるみ」を予防することができ、コミットメントが高まる。
リクルート｜３か月目標、月間目標、週目標、１日目標
パフォーマンスの向上策に、目標の期間を細分化する方法がある。
「締め切り効果」で集中力を高めることができるからである。
心理学的経営を標榜するリクルート社もその１つ。
チームの最終的目標は「３か月目標」の達成だが、月間、週の単位に細分化
された目標でチームをマネジメントされる。
やらされ感が出ないよう、「細分化の配分」は個人に委ねられており、
自己決定感が担保されている。また、達成すれば功労者を承認し、チームの
目標が達成できると全員で喜ぶコミュニケーションも重視されており、
「うれしい機会」「明るくなる機会」が、多くなる設計になっている。
Point
SMARTの法則に反する目標では、本気になれない上に、
達成感を得ることは難しい。
まず、SMARTの法則に従い、目標を設定すること。

・
・

問題と課題
問題と課題を混同しているリーダーは少なくない。
ゆえに、効果的なシナリオを仕立てるためにも、課題の定義を明確に把握しておこう。
問題と課題課題を現す表現
問題とは、「あるべき姿」との＝正しい表現＝
ギャップのことを指す。「目標を達成させるための課題は、
課題とは、問題を解決するための商品Bの平均買い回り個数を
重要な鍵（要素）のことを指す。増やすことである」。
＝注意すべきこと＝＝間違えた表現＝
問題と課題は分けること。「目標を達成させるための課題は、
そして、対策を考える前に課題を商品Bの平均買い回り個数が
特定すること。不足していることである」。
これからは、意識的に「問題と課題の違い」を明確にしておこう。
課題の仕立て
限られた時間、希少なメンバーのマンパワーで目標達成、問題解決を確実に実践するためには、
多面的に検証した上で、最終的には課題を絞ることが必須となる。
ロジックツリーで検証すればヌケモレの予防になる
商品Aの新規顧客
からの契約数
契約件数
商品Aの既存顧客
からの契約数
商品Aの売上
商品Aの値段
契約単価
商品Aの
国内の売上平均買い回り個数
商品Bの新規顧客
からの契約数
契約件数
商品Bの既存顧客
からの契約数
商品Bの売上
商品Bの値段
契約単価
商品Bの
平均買い回り個数

課題の仕立て
限られた時間、希少なメンバーのマンパワーで目標達成、問題解決を確実に実践するためには、
多面的に検証した上で、最終的には課題を絞ることが必須となる。
ロジックツリーで検証すればヌケモレの予防になる
からの契約数
契約件数
からの契約数
商品Aの売上
商品Aの値段
契約単価目標を達成させる
商品Aのための課題は、
国内の売上平均買い回り個数商品Bの
商品Bの新規顧客平均買い回り個数
からの契約数を増やすこと
契約件数である！
商品Bの既存顧客
からの契約数
商品Bの売上
商品Bの値段
契約単価
商品Bの

参考
メンバーや関係者を納得させるには
「本当にそうなのか？」「他になかったのか？」に回答できる必要がある。
ロジックツリーで考えると回答できるようになる。
本当にそうなのか？
からの契約数
契約件数
からの契約数
商品Aの売上他
商品Aの値段に
契約単価
商品Aのな
国内の売上平均買い回り個数
商品Bの新規顧客
い
からの契約数の
契約件数
商品Bの既存顧客か
商品Bの売上
からの契約数
？
商品Bの値段
契約単価
商品Bの

では、いよいよ対策の仕立てへ！

対策の仕立て
１つのアイデアから決めるのは危険。複数の案を出し、最も適切な案を選択する。
複数の案を出す際、メンバーと意見交換をすると、実行へのコミットが生まれやすい。
「意思決定マトリクス」で候補を評価する
会議室でのミーティングでも
オンラインミーティングでも
Step１評価基準を決める。
Step ２選択肢を出す。
Step ３選択肢を評価する。

Point
ビジネスシーンのチームビルディングに欠かせないのは、
筋の良いシナリオを仕立てることである。
まず、課題を絞る。次に、対策の候補を出し、
その上で、最も効率的な選択肢を決める。
この流れは覚えておきたい。

・
・

１人１人の当事者意識を高めるための「役割付与」
一枚岩のチームをつくるためには、１人１人の当事者意識を高めることは絶対の条件。
適切な役割と明確な目標を１人１人に付与し、権限も可能な範囲で委譲しよう。
連結ピンの考え方
連結ピンは組織心理学者のリッカートが考えた参謀の任命
“人と人”“人と組織”をつなぐ役割を指す概念。
リーダーを支えるメインのフォロワーを
変化が速くなる今、現場の主体性を高める要素決めておこう。領域を任せる人、または、
として、ますます重要になっている。リーダーの代行者となる人である。
迅速、かつより正確な意思決定ができる
ようになる。
参謀役参謀役
役割の付与（全員に）
１人１人の役割と、個人の目標（数値も
しくは状態）を明確にしておくことで、
取り組みへのコミットメントは高まる。
役割と目標役割と目標
を持つメンバーを持つメンバー

演習
あなたの組織（チーム）で考えてみよう！ ※各３名分
参謀の任命（誰に、何を？）役割の付与（誰に、何を？）
【誰に】【誰に】
【何を】【何を】

Point
リーダーは１人では頑張れない。
新しい挑戦をする際、指示を下ろすだけでは不十分。
目的、背景をしっかりと伝え、意見交換を行うことが重要。
ゆえに「連結ピン（参謀）」の役割は不可欠である。
また、１人１人が役割を持つことで、
貢献感の醸成を図る。

・
・

計画に落とす（プロジェクトマネジメントのように）
チームでビジネスを動かす際、時間軸と責任を曖昧にしないこと。
「ＷＢＳ（タスク）」、「ガントチャート（時間軸）」で明確にすると認識のズレは予防できる。
ガントチャート ※ＷＢＳ＝ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー
６月７月８月
レベル１レベル２レベル３担当１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ
100 セットアップ 110 基本設計 111 目標決定
112 マイルストーン決定
113 組織設計
114 リスクヘッジ策の決定
115 ガントチャートの作成
200 スタート 210 キックオフ 211 レジメ作成
220 社内告知 221 店長への説明
222 部長会での説明
300 情報収集 310 店舗からの情報収取 311 データ入力
312 入力催促
320 弊社への情報送信 320 情報送信
400 情報分析 410 情報の分析 411 情報分析
500 対策案の作成 510 対策案の提示 510 全体の投資策
511 媒体Ａ（Ｒ媒体）
512 媒体Ｂ（Ｒ媒体以外）
513 とりまとめ
600 対策の決定 610 予算決定 611 予算決定
612 予算配分の決定
700 実施 710 媒体投下 711 媒体発注
722 「率」の改善 712 応募受付の実施
713 選考実施
713 受け入れの徹底
ＷＢＳ
ガントチャート
参考
個人目標を決める際、自らが申告する方式もオススメ（自己決定感の担保になる）。
目標を自己申告した上で、審議の上で決定する組織は多い。
あえて自己申告のプロセスを入れる目的は、自己決定感の担保にある。
自己決定感とは、「自分の意思で決めた」実感のことを言い、
目標へのコミットメントを高める効果があることが実証されている。

Point
チームでビジネスを動かす際、
時間軸と責任を曖昧にしないこと。
思った以上に人の認識にはズレがある。
また、時間の経過とともに、ズレは大きくなる。

・
・

進捗確認の機会を持つ
最初は目線がそろっていても、時間の経過とともに認識のズレは発生する。
また、問題の発見が遅れることは避けねばならない。必ず、進捗確認の機会を持つ。
。
Good Poor
・定期的に進捗共有・自分のパートのみに関心
・問題を確認・進捗共有をしない
・問題への対処を確認・問題の確認をしない
・忌憚のない意見交換・問題への対処も個人任せ
（要求、提言、賛辞、等）・意見交換の機会はない
100
レベル１
セットアップ 110
レベル２
基本設計 111
レベル３
目標決定
担当１Ｗ 2W
６月
3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W
７月
3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W
８月
3W 4W ５Ｗ
レベル１レベル２
自分のパートのみに関心レベル３担当１Ｗ 2W
６月
3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W
７月
3W 4W ５Ｗ１Ｗ
100 セットアップ 110 基本設計 111 目標決定
113 組織設計
114 リスクヘッジ策の決定 112 マイルストーン決定
113 組織設計
200 スタート 210 キックオフ 211 レジメ作成
220 社内告知 221 店長への説明 114 リスクヘッジ策の決定
300 情報収集 310 店舗からの情報収取 311 データ入力
312 入力催促 200 スタート 210 キックオフ 211 レジメ作成
320 弊社への情報送信 320 情報送信
220 社内告知 221 店長への説明
400 情報分析 410 情報の分析 411 情報分析６月７月
500 対策案の作成 510 対策案の提示 510 全体の投資策レベル１レベル２ 222 部長会での説明
レベル３担当１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ
300
100 情報収集
セットアップ 310
110 店舗からの情報収取
基本設計 311
111 データ入力
目標決定
513 とりまとめ 312
112 入力催促
マイルストーン決定
600 対策の決定 610 予算決定 611 予算決定
320 弊社への情報送信 320
113 情報送信
組織設計
612 予算配分の決定
700 実施 710 媒体投下 711 媒体発注 400 情報分析 410 情報の分析 411
114 情報分析
リスクヘッジ策の決定
722 「率」の改善 712 応募受付の実施
500 対策案の作成 510 対策案の提示 510
115 全体の投資策
ガントチャートの作成
713 選考実施
713 受け入れの徹底 200 スタート 210 キックオフ 511
レジメ作成
220 社内告知 512
店長への説明６月７月
レベル１レベル２ 513
222 とりまとめ
レベル３
部長会での説明担当１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ 2W 3W 4W ５Ｗ１Ｗ
100
600 セットアップ
300 対策の決定
情報収集 110
610 基本設計
310 予算決定
店舗からの情報収取 111
611
311 目標決定
予算決定
データ入力
112
612
予算配分の決定
入力催促
700 実施 710
320 媒体投下
弊社への情報送信 113
711
320 組織設計
媒体発注
情報送信
400 情報分析 722
410 「率」の改善
情報の分析 114
712
411 リスクヘッジ策の決定
応募受付の実施
情報分析
500 対策案の作成 510 対策案の提示 115
713
選考実施
全体の投資策
200 スタート 210 キックオフ 211
713
511 レジメ作成
受け入れの徹底
媒体Ａ（Ｒ媒体）
220 社内告知 221
512 店長への説明
媒体Ｂ（Ｒ媒体以外）
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とりまとめ
参考
忌憚のない相互フィードバックを行うためのTips。
■ ヤフー式「ぐっど」「もっと」の導入。
■ 先にポジティブフィードバックを
その後に問題点の指摘、改善の要求を。
■ 中間研修の実施。
※ここまでの進捗確認と改善点を確認
さらなるステージアップへ
タックマンモデルの「混乱期の乗り越え方」の効果も得られる
Point
その後は、放任にならないよう、
定期的に進捗確認を実施しよう。

・
・

Ｑ１：誰を参謀にすべき？人選の基準はあるのか？
Ｑ２：役割が足りず、１人１人に役割を付与できない際の対処法は？
Ｑ３：付与した役割に対し、“やらされ感”を持つことなく、
主体的に取り組んでもらう方法は？

１１人１人の当事者意識を高めることは絶対の条件。
適切な役割と明確な目標を１人１人に付与すること。
２組織心理学者のリッカートの“人と人”“人と組織”をつなぐ役割を指す
概念を連結ピンという。
３チームでビジネスを動かす際、時間軸と責任を曖昧にしないこと。
４問題の発見が遅れることは避けねばならない。必ず、進捗確認の機会を持つ。

おわりに
・まとめ・継続学習
【学習ポイント】
・全体のまとめ
・継続学習に向けて

確認
OK?
◆ どんなスキルが必要なのかを理解できたか？
◆ さらに「こんな課題」を持つ方へ
✓ 仲良し集団の解消策を理解ができたか？
✓ 上意下達型の解消策を理解ができたか？
✓ 対話不足の解消策を理解ができたか？

これからの活かし方
最初の1~3か月、やるべきことを決める！
１「行動→習慣」にするための期間にする。
２自分なりのチャレンジを考える。
※期限を決める
３期限が来たら、「検証」の機会を持つ。

マイ・チャレンジ
チャレンジを決めておこう！
チャレンジ達成基準期限実施した結果

（何をもって達成とするか）（月/日） (変化)

Ｕｄｅｍｙで、伊庭の講座を学びたい方へ
詳しくは、この後のレクチャー：「継続学習に向けて」をご覧ください。

参考図書

Youtube

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ご縁こそが最高の財産！お気軽に御相談ください。
株式会社らしさラボ伊庭正康
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研修トレーナー伊庭正康のビジネスメソッドメソッドを紹介しています。
伊庭正康
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絆を強くするために、リーダーが覚えておきたい

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1991.4 リクルートグループ入社 求人情報事業

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【理論編】成果の “出るチーム” ｖｓ “出ないチーム”の違い

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共通の目的 ✕ 貢献意欲 ✕ コミュニケーション

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形成期 混乱期 統一期 機能期

お互いのことを知らない。 対立が生まれる状態。 お互いを受容。 チーム全体が

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形成期 混乱期 統一期 機能期

形成期 混乱期 統一期 機能期

『プロフェッショナル 仕事の流儀』 –2006/1/10放送

形成期 混乱期 統一期 機能期

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共通の目的 ・ 貢献意欲 ・ コミュニケーション

形成期 ⇒ 混乱期 ⇒ 統一期 ⇒ 機能期 の順番で発達する。

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チームワーキング ケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方 単行本 – 2021/3/11

Learn Leap of Faith

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リーダーの指示を 主体性的な人と リーダーや先輩に

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すでに起こっており、対処すべき事柄。 顕在化していないものの、 早目に対処

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【テキスト】　「チームビルディング・テクニック」大全（全ページ）

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1991.4 リクルートグループ入社求人情報事業

形成期混乱期統一期機能期

お互いのことを知らない。対立が生まれる状態。お互いを受容。チーム全体が

形成期混乱期統一期機能期

形成期混乱期統一期機能期

『プロフェッショナル仕事の流儀』 –2006/1/10放送

形成期混乱期統一期機能期

共通の目的・貢献意欲・コミュニケーション

形成期 ⇒ 混乱期 ⇒ 統一期 ⇒ 機能期の順番で発達する。

チームワーキングケースとデータで学ぶ「最強チーム」のつくり方単行本 – 2021/3/11

リーダーの指示を主体性的な人とリーダーや先輩に

すでに起こっており、対処すべき事柄。顕在化していないものの、早目に対処

ガントチャート ※ＷＢＳ＝ワーク・ブレークダウン・ストラクチャー

チャレンジ達成基準期限実施した結果

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