‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﺑﺎ روﯾﮑﺮد اﺳﺘﺎﻧﺪارد ‪PMBOK‬‬

‫ﻣﺪرس ‪ :‬ﭘﻮرﯾﺎ ﺷﮑﺴﺘﻪﺑﻨﺪ‬

‫دﮐﺘﺮاي ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﺻﻨﺎﯾﻊ‬

‫ﻳﺘ‬ ‫ﺘ‬‫ﺳﯿﺴ‬ ‫ﻨ‬‫ﯿ‬‫ﺑﮫ‬ ‫ﺒ‬ ‫ﺑﮫ‬ ‫ﻨ‬‫ﻣﯿ‬ ‫ﻧ‬ ‫ﺳﻌ‬ ‫ﺗ‬ ‫ﻳ‬ ‫ﺟ‬ ‫ﺼ‬‫ﻣ ﮐ ﻣﻨﺘ ﺗﺨ ﺼ‬
‫ﻣﺪرس ‪ ،‬ﺸﺎور‪ ،‬ﻮچ و ﻮر ﯽ ﺧﺪﻣﺎت ا ﺮا ﯽ و ﻮ ﻪ دا ﺶ ز ﻪ ﻮد و ﻪ ﺳﺎزی ﻢ ی ﻣﺪ ﯽ‬

‫ﺻﻨ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ی وژه ﻣﺤﻮر ‪ ،‬ﻌﺘﯽ و ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ‬
 ‫مقدمه‬

‫تعریف‬
‫تعریف‬ ‫اجرای‬
‫نیاز بشر‬ ‫رفع نیاز‬ ‫توسعه نیاز‬ ‫پروژه های‬
‫پروژه‬ ‫پروژه‬
‫جدید‬

‫‪2‬‬
 ‫تعریف پروژه‬

‫فرهنگ آکسفورد پروژه را چنین تعریف میکند‪:‬‬ ‫•‬

‫– طرحی برای انجام کاری‬

‫– تکلیفی در دانشگاه یا مدرسه که برای آن باید پژوهش شود و مطلبی نگاشته شود‪.‬‬

‫در زبان فارسی تعاریف دقیقی برای این واژه وجود ندارد ولی واژههای زیر را میتوان در نظر آورد‪:‬‬ ‫•‬
‫پیرنگ ‪ ،‬پیش افکند یا برنامه‬

‫‪3‬‬
 ‫تعریف پروژه‬

‫تعاریف مختلفی در خصوص پروژه وجود دارد‪.‬‬ ‫•‬

‫یکی از معتبرترین آن ها توسط راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه ارائه شده است‪:‬‬ ‫•‬

‫تالشی موقتی است جهت خلق محصول‪ ،‬خدمت یا نتیجه یکتا‬

‫‪4‬‬
 ‫تعاریف دیگر‪...‬‬
‫مجموعه ای از فعالیت ها برای دستیابی به منظور خاص یا هدف خاص انجام می گیرد‪.‬‬ ‫•‬

‫مجموعه اقدامات و عملیات خاص که دارای روابط منطقی با یکدیگر است بوده و برای نیل به هدف یا‬ ‫•‬
‫اهداف معینی انجام می شود‪.‬‬

‫مجموعه کارهایی که با بهره از منابع (زمان ‪ ،‬مالی ‪ ،‬انسانی و‪ )...‬محدود و به گونه ای مستمر و هدفدار‬ ‫•‬
‫برای رسیدن به یک هدف از پیش ویژه شده انجام میپذیرد‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫نکات برجسته‪...‬‬

‫چه نکات برجسته ای در تعریف های ارائه شده برای پروژه وجود دارد؟‬ ‫•‬

‫‪6‬‬
‫نکات برجسته‪...‬‬

‫‪ .1‬تالش موقتی‬ ‫•‬

‫پروژه دارای نقطه ابتدا و انتها است‪.‬‬ ‫•‬

‫پروژه زمانی پایان خواهد یافت که‪:‬‬ ‫•‬

‫– به اهداف خود دست یابد‪.‬‬

‫– توانایی رسیدن به اهداف خود را نداشته باشد‪.‬‬

‫– نیاز به قوت خود باقی نباشد‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫نکات برجسته‪...‬‬

‫‪( Project‬پروژه)‬
‫‪( Process‬فرایند)‬

‫‪8‬‬
 ‫نکات برجسته‪...‬‬
‫‪.2‬یکتایی نتایج‬ ‫•‬

‫هر پروژه دارای محصول‪ ،‬خدمت و نتایج یکتا خواهد بود‪.‬‬ ‫•‬

‫به عبارت دیگر در صورت تعریف حتی دو پروژه یکسان نتایج بایستی متفاوت باشد از جنبه‪:‬‬ ‫•‬

‫– تیم اجرایی‬

‫– شرایط محیطی‬

‫– خصوصیات نتایج نهایی‬

‫ساخت ساختمان ‪...‬‬ ‫•‬

‫‪9‬‬
 ‫محدودیتهای پروژه‬
‫عملکرد‬
‫(کیفیت)‬

‫عملکرد‬
‫(کیفیت)‬
‫مطلوب‬

‫هدف‬

‫سقف‬
‫بودجه‬ ‫هزینه‬

‫برنامه‬
‫زمانی‬

‫زمان‬

‫‪10‬‬
‫اهداف استراتژیک در ایجاد یک پروژه‬
‫نیاز بازار‬
‫به عنوان مثال تعریف پروژه ساخت خودروی کم مصرف به دلیل مش کالت تامین سوخت•‬

‫نیازهای استراتژیک بازار‬

‫تعریف پروژه هایی در سازمان در راستای بهره وری و ارزش افزوده ب االتر سازمان•‬

‫وظایف اجتماعی‬
‫اهداف سازمان های غیردولتی در خصوص افزایش سطح سواد جامعه•‬

‫مالحظات زیست محیطی‬

‫تعریف پروژه هایی در خصوص بهبود شرایط زیست محیطی مانند تولید خودروهای برقی•‬

‫نیاز مشتریان‬
‫به عنوان مثال ایجاد وسایل برقی باعث شده پایگاه های جهت ارائه خدمات به آن ها ایجاد شود•‬

‫پیشرفت های تکنولوژی‬

‫تالش یک شرکت تولید لپ تاپ جهت ساخت لپ تاپ های کوچک تر با کارایی بیشتر•‬

‫الزامات قانونی‬
‫‪.‬شرکت های تولید کننده مواد شیمیایی سمی بایستی دستورالعمل های مناسب جهت امحای مواد تهیه کنند• ‪11‬‬
‫نمونه ای از پروژه های مختلف‬
‫(برگرفته از استاندارد ‪)PMBOK‬‬ ‫•‬

‫– توسعه محصول یا خدمت‬

‫– ایجاد تغییر موثر در ساختار‪ ،‬فرایند‪ ،‬پرسنل و روش کاری یک سازمان‬

‫– تهیه یک برنامه نرم افزاری‬

‫– انجام یک تحقیق علمی در حوزه های مختلف‬

‫– ساخت یک ساختمان‪ ،‬کارخانه صنعتی‪ ،‬سازه های زیربنایی و‪...‬‬

‫– ایجاد‪ ،‬توسعه و یا بهبود یک تجارت‬

‫‪12‬‬
 ‫برنامه‬
‫برنامه عبارت است از مجموعه ای از زیر برنامه ها‪ ،‬پروژه ها و فعالیت های مرتبط با برنامه که برای‬ ‫•‬
‫رسیدن به هدفی خاص طراحی می شوند‪.‬‬

‫مهمترین ویژگی برنامه این است که هرکدام از اجزای برنامه به تنهایی قابلیت رسیدن و تامین کردن‬ ‫•‬
‫اهداف برنامه را ندارند‪.‬‬

‫یک پروژه می تواند به تنهایی مدیریت شود اما یک برنامه حتما دارای پروژه یا پروژه هایی خواهد‬ ‫•‬
‫بود‪.‬‬

‫نمونه ای برنامه می توان به برنامه ساخت و پرتاب موشک اشاره کرد‪.‬‬ ‫•‬
‫‪13‬‬
 ‫پرتفلیو‬
‫پرتفلیو یا سبد پروژه های سازمان از پروژه ها‪ ،‬برنامه ها‪ ،‬پرتفلیوهای کوچک و فعالیت هایی تشکیل‬ ‫•‬
‫می شود که برای رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان با همدیگر مدیریت خواهند شد‪.‬‬

‫اجزای سبد ممکن است کامال به هم مرتبط نباشند اما جهت افزایش سودآوری سازمان الزم و ضروری‬ ‫•‬
‫هستند‪.‬‬

‫به عنوان مثال یک شرکت تاسیسات زیربنایی هدف خود را ماکزیمم کردن عایدی سازمان از سرمایه‬ ‫•‬
‫گذاری هایش قرار می دهد‪ .‬جهت رسیدن به این هدف پرتفلیویی متشکل از پروژه نفتی‪ ،‬آبی‪ ،‬راه و‬
‫باند و‪ ...‬تعریف می کند‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫مدیریت پروژه‬
‫مدیریت پروژه عبارت است از به کارگیری‬ ‫•‬

‫– دانش‬

‫– مهارت‬

‫– ابزارها‬

‫– و تکنیک های مختلف‬

‫در ارتباط با فعالیت های مختلف پروژه جهت تامین اهداف اصلی پروژه (‪)PMBOK‬‬

‫‪15‬‬
 ‫مدیریت برنامه‬

‫مدیریت برنامه عبارت است از ایجاد یک همنوایی بین‬ ‫•‬

‫– پروژه ها‬

‫– برنامه ها‬

‫جهت کنترل وابستگی های موجود بین آن ها جهت کسب یک هدف یا سود مشخص (‪)PMBOK‬‬

‫‪16‬‬
 ‫مدیریت پرتفلیو‬

‫مدیریت پرتفلیوی سازمان عبارت است از ایجاد همسویی جهت رسیدن به اهداف استراتژیک سازمان با‬ ‫•‬

‫– انتخاب‬

‫– اولویت بندی‬

‫پروژه ها و برنامه ها و پرتفلیوهای مناسب و تخصیص منابع محدود سازمان به آن ها با در نظر گرفتن‬
‫اولویت بندی موجود (‪)PMBOK‬‬

‫‪17‬‬
18
19
 ‫مدیر پروژه‬
‫مدیر پروژه فردی است که از سوی سازمان جهت هدایت و راهبری تیمی که وظیفه تامین اهداف‬ ‫•‬
‫پروژه را دارد منصوب می شود‪.‬‬

‫به بیان ساده تر مدیر پروژه پل رابط بین تیم پروژه و استراتژی سازمان است‪.‬‬ ‫•‬

‫اهداف استراتژیک سازمان‬ ‫مدیر پروژه‬ ‫تیم اجرایی پروژه‬

‫‪20‬‬
 ‫مدیر پروژه‬
‫با توجه به نقش استراتژیک مدیر پروژه‪ ،‬بایستی دارای شایستگی در سه حوزه زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫• مشخصا شامل اطالعات مربوط به مدیریت پروژه می شود‪.‬‬

‫دانش‬

‫• به پیاده سازی دانش مدیریت پروژه در اجرا باز می گردد‪.‬‬

‫عملکرد‬

‫• اصوال به رفتار مدیر پروژه در حین پیاده سازی مفاهیم مدیریت‬

‫خصوصیات‬
‫پروژه باز می گردد‪ .‬توانایی های رهبری و سازماندهی‬
‫شخصیتی‬

‫‪21‬‬
 ‫مدیر پروژه‬
‫راهبری‬
‫مربی گری‬ ‫هدایت‬

‫مدیریت‬
‫ایجاد گروه‬
‫تضاد‬

‫پاره ای از مشخصات‬

‫اعتمادسازی‬ ‫شخصیتی مدیر پروژه‬ ‫انگیزه‬

‫مذاکره‬ ‫ارتباط‬

‫آگاهی سیاسی‬
‫تاثیرگذاری‬
‫و فرهنگی‬ ‫تصمیم‬
‫گیری‬ ‫‪22‬‬
 ‫مسئولیت های مدیر پروژه‬

‫اطمینان از اینکه پروژه در مسیر سیاست های سازمان حرکت می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫حضور در مسائل مرتبط با مدیریت نیروی انسانی مانند استخدام‪ ،‬پاداش‪ ،‬آموزش‪ ،‬کنترل عملکرد و ‪...‬‬ ‫•‬

‫اطمینان از حرکت پروژه در مسیر صحیح زمانبندی‬ ‫•‬

‫اطمینان از حرکت پروژه در مسیر صحیح بودجه پیش بینی شده‬ ‫•‬

‫طراحی پالن ارتباطی در پروژه‬ ‫•‬

‫شناسایی دقیق فعالیت های بحرانی‬ ‫•‬

‫‪23‬‬
 ‫مسئولیت های مدیر پروژه‬

‫اطالع رسانی دقیق از نیازهای کارفرما و ذینفعان پروژه به اعضای تیم پروژه‬ ‫•‬

‫ایجاد توازن بین نیازهای مختلف ذینفعان‬ ‫•‬

‫اطمینان از اجرای پروژه مطابق کیفیت مورد نظر‬ ‫•‬

‫شناسایی ریسک های پروژه و تدوین برنامه برای مدیریت آن ها‬ ‫•‬

‫مدیریت ادعاها در پروژه‬ ‫•‬

‫‪24‬‬
 ‫تیم پروژه‬

‫تیم پروژه عبارت است از مجموع مدیر پروژه و سایر اعضا که هریک دارای کار تعریف شده هستند و‬ ‫•‬
‫همه بایستی با یکدیگر فعالیت نموده تا اهداف مورد نظر پروژه تامین شود‪.‬‬

‫خصوصیات تیم پروژه در هر شرایطی می تواند بسیار متغیر باشد اما چیزی که در تمام تیم های‬ ‫•‬
‫مدیریت پروژه ثابت می ماند نقش مدیر پروژه به عنوان رهبر تیم پروژه می باشد‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫تیم پروژه‬
‫کارکنان‬
‫مدیریتی‬
‫پروژه‬
‫شرکای‬ ‫کارکنان‬
‫تجاری‬ ‫پروژه‬

‫تیم‬
‫اعضای‬ ‫خبرگان‬
‫همکاران‬ ‫پروژه‬ ‫حمایت‬
‫تجاری‬ ‫کننده‬

‫استفاده‬
‫فروشندگان‬ ‫کنندگان یا‬
‫مشتریان‬
‫‪26‬‬
 ‫پروژه و سازمان‬

‫اصوال پروژه ها در دل سازمان ها اجرا می شوند‪.‬‬ ‫•‬

‫به دلیل بعد حاکمیتی سازمان ها اصوال مدیریت پروژه ها بایستی مطابق و همسو با اهداف و استراتژی‬ ‫•‬
‫سازمان ها انجام گیرد‪.‬‬

‫شناخت سیستم های حاکم بر سازمان ها تا حد بسیار زیادی می تواند در شناخت و درک استراتژی‬ ‫•‬
‫مدیریت پروژه ها راهگشا باشد‪.‬‬
‫‪27‬‬
 ‫پروژه و سازمان‬

‫به طور کلی سه مشخصه‬ ‫•‬

‫– فرهنگ سازمان‬

‫– سبک سازمان‬

‫– و ساختار سازمانی سازمان‬

‫از مهمترین ویژگی های سازمان بوده که بر مدیریت پروژه تاثیرگذار است‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫فرهنگ و سبک سازمان‬

‫سازمان عبارت است از تنظیم و هماهنگ سازی دارایی ها مانند پرسنل یا دپارتمان هاا جهات رسایدن باه‬ ‫•‬
‫اهداف مد نظر صاحبان سازمان‬

‫به مجموع فرهنگ و سبک سازمان نرم های فرهنگی سازمان گفته می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫نرم های فرهنگی سازمان عبارتند از فعالیت هایی که جهت شروع و برنامه ریزی پروژه بایستی انجام شده و‬ ‫•‬
‫همچنین وسیله ای جهت تایید کارهای انجام شده و شناسایی افرادی که بر تصمیمات تاثیرگذارند‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫فرهنگ و سبک سازمان‬

‫نرم های سازمانی توسط افراد با تجربه سازمان در سازمان پیاده سازی می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫هر سازمانی با توجه به افراد مختلفی که در اختیار دارد دارای نرم های سازمانی متفاوتی هستند‪.‬‬ ‫•‬

‫فرهنگ سازمانی در طول سال ها شکل می گیرد و حتی امکان تغییر نیز وجود دارد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪30‬‬
 ‫فرهنگ و سبک سازمان‬
‫پاره ای از رفتارهایی که فرهنگ و سبک سازمانی را شکل می دهند عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– چشم انداز‪ ،‬ماموریت‪ ،‬ارزش ها‪ ،‬اعتقادات و توقعات‬

‫– قوانین‪ ،‬سیاست ها و روش ها‬

‫– سیستم ایجاد انگیزه و پاداش‬

‫– تحمل ریسک‬

‫– رهبری و ساختار سلسله مراتبی سازمان‬

‫– آیین نامه های کاری‪ ،‬اخالق کاری و ساعات کاری‬

‫– فعالیت های محیطی‬ ‫‪31‬‬

 ‫ساختار سازمان‬
‫ساختار سازمانی عبارت است از فاکتورهای محیطی تجاری که باعث می شوند نحوه دسترسی به منابع‬ ‫•‬
‫و تاثیرات آن در چگونگی هدایت پروژه ها را باعث می شود‪.‬‬

‫ساختار سازمانی به چهار دسته شامل زیر تقسیم می شوند‪:‬‬ ‫•‬

‫– وظیفه ای‬

‫– انواع ماتریسی‬

‫– پروژه ای‬

‫– ترکیبی‬ ‫‪32‬‬
‫ساختار وظیفه ای‬

‫‪33‬‬
‫ساختار ماتریسی ضعیف‬

‫‪34‬‬
‫ساختار ماتریسی متوازن‬

‫‪35‬‬
‫ساختار ماتریسی قوی‬

‫‪36‬‬
‫ساختار پروژه ای‬

‫‪37‬‬
‫ساختار ترکیبی‬

‫‪38‬‬
 ‫چرخه حیات پروژه‬

‫چرخه حیات پروژه عبارت است از یک سری از فازهایی که پروژه را از مرحله شروع تا مرحله اختتامیه‬ ‫•‬
‫در بر می گیرد‪.‬‬

‫پروژه ها با توجه به طبیعتشان می توانند دارای مراحل مختلف بوده و فعالیت ها و اقالم قابل تحویل‬ ‫•‬
‫متفاوتی را شامل شوند‪.‬‬

‫چرخه حیات پروژه یک چارچوبی جهت مدیریت پروژه بدون در نظر گرفتن فعالیت های تخصصی‬ ‫•‬
‫پروژه ارائه می کند‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫فازهای چرخه حیات پروژه‬
‫فازهای مختلف چرخه حیات پروژه در واقع تقسیم بندی منطقی از فعالیت های موجود در پروژه‬ ‫•‬
‫جهت‪:‬‬

‫– مدیریت‬

‫– برنامه ریزی‬

‫– و کنترل‬

‫بهتر هستند‪.‬‬

‫تعداد فازهای یک پروژه بستگی مستقیم به ابعاد و پیچیدگی پروژه دارند‪.‬‬ ‫•‬

‫‪40‬‬
 ‫فازهای چرخه حیات پروژه‬

‫فازهای مختلف موجود در چرخه حیات پروژه دارای ویژگی های زیر هستند‪:‬‬ ‫•‬

‫– دارای توالی رخداد هستند‪ .‬در عین حال می توانند همپوشانی داشته باشند‪.‬‬

‫– فازهای مختلف قابلیت شکسته شدن به ساختارهای وظیفه ای و اهداف جنبی را دارند‪.‬‬

‫– در انتهای هر فاز اقالم قابل تحویل قابلیت تعریف دارند‪.‬‬

‫– فازهای پروژه دارای محدودیت زمان و هزینه هستند‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫فازهای چرخه حیات پروژه‬

‫طبقه بندی و نام گذاری فازهای مختلف پروژه کامال به شرایط سازمان بستگی دارد‪.‬‬ ‫•‬

‫به عنوان مثال مرحله مطالعات امکان سنجی می تواند در هر سازمانی به یکی از فازهای زیر طبقه‬ ‫•‬
‫بندی شود‪:‬‬

‫– کارهای آماده سازی پروژه‬

‫– فاز مطالعاتی‬

‫– پروژه ای جداگانه‬
‫‪42‬‬
 ‫فازهای چرخه حیات پروژه‬

‫رابطه‬
‫• شروع یک فاز به اتمام فاز قبل از آن بستگی دارد‪.‬‬
‫ترتیبی‬

‫• شروع یک فاز ممکن است قبل از اتمام فاز ماقبل خود‬ ‫رابطه‬
‫اتفاق افتد‪.‬‬ ‫همپوشانی‬

‫‪43‬‬
44
 ‫خصوصیات چرخه حیات پروژه‬

‫فرایندهای‬ ‫آماده سازی و‬ ‫انجام فعالیت‬ ‫اختتامیه‬

‫آغازین‬ ‫سازماندهی‬ ‫های پروژه‬ ‫پروژه‬

‫‪45‬‬
‫چرخه حیات پروژه‬

‫‪46‬‬
 ‫چرخه حیات پروژه‬
‫میزان کوشش (منابع)‬
‫هزینه‬
‫پیشرفت‬ ‫شروع آهسته‬
‫رشد‬
‫اوج‬
‫آغاز زوال – نزديک به‬
‫اختتام‬
‫اختتام و پايان کار‬

‫زمـــان‬

‫‪47‬‬
 ‫سه ویژگی اساسی‬

‫توانایی ایجاد تغییرات در ابتدای پروژه بدون تغییر قابل توجه در هزینه و زمان پروژه در ابتدای پروژه‬ ‫•‬
‫بسیار زیاد است‪.‬‬

‫میزان ریسک و عدم قطعیت در ابتدای پروژه زیاد و به مرور زمان و باپیشرفت پروژه از میزان آن تا‬ ‫•‬
‫حد بسیار زیادی کاسته می شود‪.‬‬

‫امکان تغییر پیک هزینه کرد به دالیلی مانند خرید عمده در ابتدای پروژه وجود دارد‪.‬‬ ‫•‬
‫‪48‬‬
49
 ‫معیارهای موفقیت‬

‫اهداف مرسوم!‬

‫اتمام مطابق نیازمندی ها‬ ‫ارضای معیارها مورد‬ ‫اتمام مطابق بودجه‬ ‫اتمام مطابق زمانبندی‬
‫(محدوده)‬ ‫قبول (کیفیت)‬ ‫(هزینه)‬ ‫(زمان)‬

‫‪50‬‬
 ‫معیارهای موفقیت‬
‫اگرچه در بسیاری از پروژه ها تامین چهار معیار فوق بسیار اثرگذار بوده اما ضامن موفقیت پروژه‬ ‫•‬
‫نخواهد بود‪.‬‬

‫پارامترهای دیگری نیز مانند‬ ‫•‬

‫– مدیریت یکپارچگی‬

‫– مدیریت منابع انسانی‬

‫– مدیریت ارتباطات‬

‫– ‪....‬‬

‫در مدیریت موفق بی تاثیر نیستند‪.‬‬ ‫‪51‬‬

 ‫انجام کارهای تکراری‬

‫مهمترین دلیل جهت انجام کارهای تکراری پایه گذاری مدیریت پروژه براساس فعالیت ها و نه‬ ‫•‬
‫براساس اهداف است‪.‬‬

‫پایه گذاری مدیریت پروژه براساس اقالم قابل تحویل پروژه باعث می گردد مشخصا به دنبال اجرای‬ ‫•‬
‫فعالیت هایی بود که به تولید اقالم قابل تحویل پروژه منتج خواهد شد‪.‬‬

‫آلبرت اینشتین می گوید‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫شما نمی توانید موفق به حل مسئله ای شوید با شرایط تفکری که قبال داشته اید‬

‫‪52‬‬
 ‫نیاز به راهنما!‬

‫گسترش حوزه تجاری شرکت ها و جهانی شدن پاروژه هاا‪ ،‬باعاث شاده تاا اساتفاده از اساتانداردها و‬ ‫•‬
‫دستورالعمل های جامع برای همزمانی افراد درگیر در پروژه و اطمینان از اجرای درسات کاار ضاروری‬
‫شود‪.‬‬

‫استانداردها‪ ،‬عالوه بر تبیین کار و تعیین چگونگی اجرای صحیح عملیات‪ ،‬به عنوان مرجعی برای افاراد‬ ‫•‬
‫گروه پروژه در اختالفات مطرح می باشند‪.‬‬

‫قوت استانداردها در جامع بودن آن ها‪ ،‬سادگی‪ ،‬مقبولیات عاام اساتفاده کننادگان و تضامینش بارای‬ ‫•‬
‫اجرای درست فعالیت ها است‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫نیاز به راهنما!‬

‫با توجه به اهمیت دانش مدیریت پروژه در سال های اخیر‪ ،‬راهنماها و اساتانداردهای متناوعی در ایان‬ ‫•‬
‫زمینه پدید آمده اند‪.‬‬

‫این استانداردها براساس تجربه افراد خبره و متخصص در امر مدیریت پروژه شاکل گرفتاه اسات و باه‬ ‫•‬
‫عبارتی از دل پروژه ها پدید آمده است‪.‬‬

‫تمرکز راهنماها معموال بر اصول کلی است و از بیان جزئیات و متدولوژی ها پرهیز می کنند‪ .‬زیار ایان‬ ‫•‬
‫جزئیات ممکن است در هر پروژه متفاوت باشد‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫راهنماهای مختلف مدیریت پروژه‬

‫‪55‬‬
 ‫معرفی کلی ‪PMBOK‬‬

‫انجمن مدیریت پروژه ایاالت متحده امریکا (‪ )PMI‬در سال ‪ 1969‬تاسیس شد‪ .‬این انجمن در سال‬ ‫•‬
‫‪ 1976‬تصمیم گرفت نظرات مدیران پروژه را مستند کند‪.‬‬

‫نتیجه مستندسازی تهیه پیکره دانش مدیریت پروژه توسط موسسه مدیریت پروژه امریکا در سال‬ ‫•‬
‫‪ 1987‬شد‪.‬‬

‫هم اکنون ویرایش پنجم این که در سال ‪ 2012‬منتشر شده است در دسترس عالقه مندان می باشد‪.‬‬ ‫•‬
‫در ﺳﺎل ‪ 2017‬وﯾﺮاﯾﺶ ﺷﺸﻢ و در ﺳﺎل ‪ 2021‬وﯾﺮاﯾﺶ ﻫﻔﺘﻢ ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﮐﻠﯽ از ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﻪ اﺻﻮل اﻧﺘﺸﺎر ﭘﯿﺪا‬
‫‪.‬ﮐﺮده اﺳﺖ‬

‫‪56‬‬
‫• راهنمای پیکره دانش مدیریت پروژه‬
‫توانسته تا حدود بسیار زیادی‬
‫نیازمندی های مدیران در پروژه های‬
‫مختلف را در سطح دنیا تامین نماید‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫معرفی کلی ‪PMBOK‬‬
‫مدیریت‬
‫مدیریت‬
‫یکپارچگی‬
‫مدیریت‬ ‫پیکره دانش مادیریت پاروژه‬ ‫•‬
‫تدارکات‬ ‫محدوده‬
‫عنوان می کناد بارای انجاام‬
‫مدیریت‬
‫منابع‬
‫مدیریت‬ ‫موفقیت آمیز پاروژه نیااز باه‬
‫زمان‬
‫انسانی‬
‫دانستن ‪ 5‬فرایند می باشد‪.‬‬

‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫ذینفعان‬ ‫هزینه‬
‫جهت پیاده ساازی ‪ 5‬فرایناد‬ ‫•‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬ ‫نیاز است که ‪ 10‬حوزه دانش‬
‫ارتباطات‬ ‫کیفیت‬
‫مدیریت‬
‫ریسک‬
‫فراگیری شود‪.‬‬
‫‪58‬‬
 ‫فرایندهای مدیریت‬

‫فرایند چیست؟‬ ‫•‬

‫– یک فرایند عبارت است از مجموعه ای از فعالیت های مرتبط با هم برای خلق یک محصول‬
‫مشخص یا خدمتی خاص‬

‫– هر فرایند شامل ورودی‪ ،‬ابزارها و تکنیک ها و خروجی مشخص می باشد‪.‬‬

‫تقسیم بندی فرایندها صرفا جهت پیاده سازی مناسب تر مفاهیم مدیریت می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪59‬‬
 ‫فرایندهای مدیریت‬

‫فرآیندهای برنامه ریزی‬ ‫فرآیندهای آغازین‬

‫فرآیندهای اجرایی‬ ‫فرآیندهای کنترلی‬

‫فرآیندهای اختتامی‬

‫‪60‬‬
‫فرایندهای مدیریت‬

‫‪61‬‬
‫فرایندهای مدیریت‬

‫‪62‬‬
 ‫فرایندهای آغازین‬
‫عبارت است از فرایندهایی که در ابتدای پروژه یا یکی از فازهای پروژه به انجام می رسد که اجازه‬ ‫•‬
‫شروع پروژه یا آن فاز از پروژه را صادر کند‪.‬‬

‫هدف اصلی این مرحله از فرایندهای پروژه عبارت است از‪:‬‬ ‫•‬

‫– همسو کردن انتظارات ذینفعان و اهداف پروژه‬

‫– ارائه تصویری شفاف از محدوده و اهداف پروژه به ذینفعان‬

‫– ارائه نحوه مشارکت آن ها در مراحل مختلف پروژه‬

‫به طور کلی در انتهای این مرحله بایستی به این علم دست یافت که قرار است پروژه چه چیزی را‬ ‫•‬
‫حاصل کند‪.‬‬
‫‪63‬‬
‫فرایندهای آغازین‬

‫مهمترین فعالیت ها در فرایندهای آغازین‪:‬‬ ‫•‬

‫– شناخت خواسته های ذینفعان‬

‫– تعریف دقیق ابعاد مختلف پروژه‬

‫– تعریف معیارهای موفقیت در پروژه‬

‫– انتخاب مدیر پروژه و تیم مدیریت پروژه‬

‫– تعیین منابع مالی جهت اجرای پروژه‬

‫‪64‬‬
 ‫فرایندهای برنامه ریزی‬

‫فرایندهای برنامه ریزی عبارتند از مجموعه فعالیت هایی که جهت تدوین محدوده تالش های اعضای‬ ‫•‬
‫تیم پروژه‪ ،‬تعریف و یا اصالح اهداف پروژه و توسعه فعالیت هایی که مورد نیاز برای نیل به اهداف‬
‫پروژه است را در بر می گیرد‪ ،‬فرایندهای برنامه ریزی می نامند‪.‬‬

‫مهمترین مزیت فرایندهای برنامه ریزی ترسیم کامل استراتژی ها و تاکتیک هایی است که جهت‬ ‫•‬
‫انجام موفقیت آمیز مراحل مختلف پروژه مورد نیاز خواهد بود‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫فرایندهای برنامه ریزی‬
‫خروجی اصلی فرایندهای برنامه ریزی تدوین برنامه مدیریت پروژه و اسناد مورد نیاز آن در قالب موارد‬ ‫•‬
‫زیر خواهد بود‪:‬‬
‫زمان‬ ‫–‬
‫هزینه‬ ‫–‬
‫فرایند های برنامه ریزی‬
‫کیفیت‬ ‫–‬
‫مدیریت‬
‫زمان‬
‫مدیریت‬ ‫منابع‬ ‫–‬
‫هزینه‬ ‫مدیریت‬
‫کیفیت‬ ‫ارتباطات‬ ‫–‬
‫مدیریت‬
‫مدیریت‬
‫مدیریت‬
‫ارتباطات‬ ‫ریسک‬ ‫–‬
‫تدارکات‬ ‫مدیریت‬
‫منابع‬ ‫ریسک‬ ‫تدارکات‬ ‫–‬
‫مدیریت‬
‫ذینفعان‬ ‫ذینفعان‬ ‫–‬
‫‪66‬‬
 ‫فرایندهای برنامه ریزی‬
‫جهت شروع فرایندهای برنامه ریزی بایستی به شناسایی نیازهای ذینفعان از‬ ‫•‬
‫پروژه پرداخته و برنامه ریزی را در جهت تامین اهداف آن ها به انجام رساند‪.‬‬

‫در بسیاری از مواقع این دسته از نیازها تمامی ندارد‪ .‬اینکه چه موقع‬ ‫‪‬‬

‫بایستی جلوی این ورودی را گرفت به پارامترهای زیر بستگی دارد‪.‬‬

‫طبیعت پروژه‬ ‫مرزهای تعریف‬ ‫فعالیت های‬ ‫فاکتورهای‬

‫شده پروژه‬ ‫کنترلی‬ ‫محیطی‬ ‫‪67‬‬
 ‫فرایندهای اجرایی‬

‫عبارت است از مجموعه فعالیت ها و فرایندهایی که بایستی در حین پروژه اجرا شود تا برنامه تدوین‬ ‫•‬
‫شده در فرایندهای برنامه ریزی پیاده سازی شده و پروژه مطابق مشخصات مورد تایید اجرا شود‪.‬‬

‫مهمترین فعالیت هایی که در فرایندهای برنامه ریزی انجام می گیرد عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– هماهنگ سازی افراد و منابع در دسترس در پروژه‬

‫– پیاده سازی برنامه تدوین شده در فرایندهای برنامه ریزی پروژه‬

‫– هزینه شدن بخش قابل توجهی از بودجه مصوب پروژه در این فرایند‬
‫‪68‬‬
 ‫فرایندهای اجرایی‬

‫در فرایندهای اجرایی به دالیل شرایط اجرا ممکن است تغییراتی در حوزه های زیر اتفاق افتد‪:‬‬ ‫•‬

‫– زمان پیش بینی شده جهت هر فعالیت‬

‫– تغییرات در بازدهی و همچنین دسترسی منابع‬

‫– ریسک های پیش بینی نشده‬

‫تغییرات بایستی به نحو مناسبی مورد ارزیابی و آنالیز قرار گیرند‪ .‬چنانچه اجرای تغییرات تصویب شود‬ ‫•‬
‫بایستی بازبینی در فرایندهای برنامه ریزی صورت گیرد‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫فرایندهای کنترلی‬
‫عبارت است از مجموعه فعالیت هایی که جهت‬ ‫•‬

‫– بازبینی‪ ،‬کنترل و هماهنگ کردن پیشرفت و عملکرد پروژه‪،‬‬

‫– شناسایی کردن قسمت هایی که بایستی تغییرات در آن صورت گیرد‬

‫– و دنبال کردن تغییرات‬

‫بایستی در پروژه انجام شود‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این دسته از فرایندها ارزیابی عملکرد پروژه و تعیین میزان انحراف ها از آنچه که‬ ‫•‬
‫برنامه ریزی شده است‪.‬‬
‫‪70‬‬
 ‫فرایندهای کنترلی‬

‫کنترل و پیگیری تغییرات و پیشنهاد اعمال اصالحی برای حل مشکالت‬

‫بالقوه‬

‫کنترل فعالیت های اجاری پروژه و تطبیق آن ها با برنامه مدیریت‬

‫پروژه و بیان میزان پیشرفت پروژه‬

‫بررسی فاکتورهایی که می توانند یکپارچگی پروژه را به خطر انداخته و‬

‫مدیریت کلی آنها و پیاده سازی تغییرات مصوب‬

‫‪71‬‬
 ‫فرایندهای اختتامیه‬

‫عبارت است از مجموعه فعالیت ها و فرایندهایی که بایستی انجام شود که این نتیجه حاصل شود که‬ ‫•‬
‫تمامی فعالیت ها‪ ،‬فازها و تعهدات قراردادی به نحو مناسبی به اتمام رسیده است‪.‬‬

‫هنگامی که فرایندهای اختتامیه به اتمام برسد این اطمینان حاصل خواهد شد که تمامی فرایندهای‬ ‫•‬
‫تعریف شده در مدیریت پروژه به نحو مناسبی به اتمام رسیده اند‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫فرایندهای اختتامیه‬

‫این فرایندها حتی در هنگام اتمام زودتر از موعد مقرر پروژه به دالیل زیر انجام می شود‪.‬‬ ‫•‬
‫– بی نتیجه ماندن پروژه‬

‫– منتفی شدن اجرای پروژه در هر فازی‬

‫– رو به رو شدن با شرایط بحرانی‬

‫– بروز ادعا در پروژه‬

‫– خاتمه قرارداد براساس بندهای موجود در قرارداد‬

‫– واگذاری مسئولیت ها به قسمت های دیگر سازمان‬

‫‪73‬‬
 ‫فعالیت های فرایندهای اختتامیه‬

‫هدایت کردن پروژه به طرف های دیگر و بررسی خروجی نهایی هر فاز‬

‫گرفتن تاییدیه از مشتریان یا حامیان مالی پروژه مبنی بر موافقت با خاتمه پروژه‬

‫ثبت اثرات هرگونه تغییر برای هر فرایند‬

‫تنظیم اسناد مربوط به درس های آموخته شده‬

‫بروز رسانی دارایی های سازمان‬

‫بایگانی تمامی اسناد ناشی از مدیریت پروژه جهت استفاده به عنوان اطالعات در پروژه های آتی‬

‫خاتمه تمامی قراردادهای مربوط به تدارکات پروژه‬

‫ارزیابی عملکرد اعضای تیم پروژه و آزادسازی منابع سازمان‬

‫‪74‬‬
 ‫دانش های مدیریت پروژه‬
‫جهت انجام موفقیت آمیز پروژه ها بایستی هر پنج فرایند‬ ‫•‬

‫مدیریت پروژه به نحو مناسبی پیاده سازی گردد‪.‬‬

‫جهت پیاده سازی موفقیت آمیز پنج فرایند مدیریت پروژه نیاز به‬ ‫‪‬‬

‫دانستن دانش های مدیریتی مختلفی می باشد‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫دانش های مدیریت پروژه‬
‫مدیریت‬
‫یکپارچگی‬
‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬ ‫پیکره دانش مدیریت پاروژه ده‬ ‫•‬
‫تدارکات‬ ‫محدوده‬
‫حوزه دانش مادیریت پاروژه را‬
‫مدیریت‬
‫مدیریت‬
‫منابع‬
‫انسانی‬
‫زمان‬ ‫معرفی می کند‪.‬‬

‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫ذینفعان‬ ‫هزینه‬

‫مدیریت‬ ‫مدیریت‬
‫ارتباطات‬ ‫کیفیت‬
‫مدیریت‬
‫ریسک‬ ‫‪76‬‬
77
 ‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬
‫‪Project Integration Management‬‬
‫این تخصص شامل تمامی فعالیت هایی است که منتج به شناسایی‪ ،‬تعریف‪ ،‬ترکیب‪ ،‬یکسان سازی و‬ ‫•‬
‫هماهنگ سازی کلیه عملیات انجام شده در فازهای مختلف مدیریت پروژه می باشد‪.‬‬

‫مدیریت یکپارچه پروژه شامل اتخاذ تصمیم در مورد‬ ‫•‬

‫– تخصیص منابع‬

‫– اولویت بندی اهداف و گزینه های مختلف‬

‫– و مدیریت وابستگی هایی که بین حوزه های مختلف دانش مدیریت پروژه وجود دارد است‪.‬‬
‫‪78‬‬
 ‫مراحل مختلف‬
‫مدیریت یکپارچگی‬

‫‪79‬‬
 ‫مدیریت یکپارچگی پروژه‬
‫پیاده‬
‫هدایت و توسعه‬
‫تهیه‬ ‫خاتمه سازی کنترل‬
‫مدیریت پالن‬
‫منشور‬ ‫پروژه یا کنترل کارهای‬
‫کارهای مدیریت‬
‫پروژه‬ ‫یک فاز یکپارچه پروژه‬
‫پروژه‬ ‫پروژه‬
‫تغییرات‬
‫‪80‬‬
 ‫منشور پروژه‬

‫عبارت است از تهیه اسنادی که وجود یک پروژه را به طور رسمی اعالم می کند و این اختیار را به‬ ‫•‬
‫مدیر پروژه اعطا می کند که از منابع سازمان به طور رسمی استفاده کند‪.‬‬

‫مزیت اصلی منشور پروژه تعریف دقیق نقطه شروع و مرزهای پروژه می باشد‪ .‬همچنین یک مسیر‬ ‫•‬
‫روشنی برای مدیران اصلی سازمان در جهت اجرای پروژه ایجاد می کند‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫منشور پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫بیانیه پروژه‬
‫خروجی‬
‫شرایط تجاری‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫تکنیک های ساده سازی‬ ‫منشور پروژه‬
‫موافقتنامه ها‬
‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬

‫دارایی های سازمان‬

‫‪82‬‬
 ‫منشور پروژه‬
‫بیانیه پروژه‬ ‫•‬

‫– شرح کاملی از محصوالت‪ ،‬خدمات و نتایجی که بایستی از اجرای پروژه حاصل گردد‪ .‬این اطالعات از‬
‫خواسته های کارفرما یا اسناد مناقصه قابل برداشت می باشد‪.‬‬

‫شرایط تجاری‬ ‫•‬

‫– عبارت است از شرحی از اطالعاتی که نشان می دهد اجرا و سرمایه گذاری در پروژه دارای ارزش اقتصادی‬
‫است‪ .‬این اطالعات از یک آنالیز هزینه‪-‬فایده یا هر روش دیگری قابل برداشت است‪.‬‬

‫موافقتنامه ها‬ ‫•‬

‫– عبارت است از هرگونه اسنادی که اجرای پروژه را ایجاد می کند مانند قراردادها‪ ،‬موافقتنامه های اولیه‬
‫(‪ ،)MOU‬موافقتنامه سطح خدمات (‪ ،)SLA‬نامه موافقت‪ ،‬نامه عالقه (‪ )LI‬و‪...‬‬ ‫‪83‬‬
 ‫منشور پروژه‬

‫فاکتورهای محیطی بازرگانی‬ ‫•‬

‫– شامل فاکتورهایی می باشد که تحت کنترل و اختیار تیم پروژه نبوده اما بر پروژه تاثیرگذار است‬
‫مانند ساختار سازمانی‪ ،‬توزیع جغرافیایی منابع‪ ،‬حضور رقبا‪ ،‬زیر ساختها و‪..‬‬

‫شرایط تجاری‬ ‫•‬

‫– عبارت است از برنامه ها‪ ،‬سیاست ها‪ ،‬روش ها و دانش های ویژه ای است که توسط سازمان مورد‬
‫استفاده قرار می گیرد و بایستی به آن ها توجه کرد مانند روش نمونه مدیریت پروژه‪ ،‬روش‬
‫کنترل‪ ،‬روش پیاده سازی تغییرات و‪...‬‬
‫‪84‬‬
 ‫منشور پروژه‬

‫ابزارها و تکنیک ها‬ ‫•‬

‫– قضاوت خبرگان‬

‫– تکنیک های ساده سازی‪ :‬این روش ها باعث حل مسائل می شوند مانند تکنیک های طوفان‬
‫فکری‪ ،‬روش دلفی‬

‫‪85‬‬
 ‫توسعه پالن مدیریت پروژه‬

‫عبارت است از تمامی فرایندهایی که شامل تعریف‪ ،‬تهیه و هماهنگ سازی تمامی پالن های‬ ‫•‬
‫زیرمجموعه مدیریت پروژه به نحوی یکپارچه می باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ایجاد یکسری اسناد مرکزی جهت تعریف مبنایی برای تمامی فعالیت های‬ ‫•‬
‫پروژه می باشد‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫توسعه پالن مدیریت پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫منشور پروژه‬
‫خروجی‬
‫خروجی فرایندهای دیگر‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫تکنیک های ساده سازی‬ ‫پالن مدیریت پروژه‬
‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬
‫داراییهای سازمان‬

‫‪87‬‬
 ‫هدایت و مدیریت کارهای پروژه‬

‫عبارت است از فرایندهایی که شامل رهبری و مدیریت فعالیت ها به نحوی است که برنامه مدیریت‬ ‫•‬
‫پروژه بتواند به نحو مقتضی پیاده سازی شود و همچنین تغییرات مصوب به نحوی اجرا شوند که‬
‫اهداف پروژه تامین شود‪.‬‬

‫مزیت اصلی این مرحله ارائه یک مدیریت جامع بر تمامی فعالیت های پروژه می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪88‬‬
 ‫هدایت و مدیریت کارهای پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫تغییرات مصوب‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬ ‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬ ‫اقالم قابل تحویل‬
‫داراییهای سازمان‬ ‫جلسات‬ ‫اطالعات عملکرد کارها‬
‫درخواست های تغییر‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫‪89‬‬
 ‫تغییرات مصوب‬

‫تغییرات مصوب خروجی مرحله فرایندهای کنترلی می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫این تغییرات شامل آن دسته از تغییرات بوده که جهت پیاده سازی تصویب شده اند‪.‬‬ ‫•‬

‫تغییرات مصوب ممکن است یکی از موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– عملیات اصالحی‬

‫– عملیات بازدارنده‬

‫– عملیات دفاعی‬

‫‪90‬‬
 ‫سیستم اطالعات مدیریت پروژه‬
‫عبارت است از قسمتی از فاکتورهای محیطی که دسترسی به برخی ابزارها مانند موارد زیر را فراهم‬ ‫•‬
‫می کند‪:‬‬

‫– ابزارهای زمانبندی‬

‫– سیستم های اعمال حاکمیت‬

‫– سیستم های مدیریت ساختار‬

‫– سیستم های بایگانی اطالعات‬

‫– سیستم های توزیع اطالعات‬

‫– سیستم های برخط‬ ‫‪91‬‬

 ‫جلسات‬

‫جلسات معموال به یکی از دالیل زیر تشکیل می شود‪:‬‬ ‫•‬

‫– تبادل اطالعات‬

‫– طوفان فکری‪ ،‬ارزیابی گزینه ها و‪...‬‬

‫– تصمیم گیری‬

‫جلسات بایستی به نحو مناسبی با ارائه دستورالعمل جلسه‪ ،‬اهداف و زمان جلسه مدیریت شوند‪ .‬در‬ ‫•‬
‫انتهای جلسه بایستی در صورتجلسه ای شرح فعالیت های انجام گرفته مستند سازی شود‪.‬‬

‫چنانچه افراد مناسب در جلسه حضور یابند می تواند تاثیرگذاری بسیاری داشته باشد‪.‬‬ ‫•‬
‫‪92‬‬
 ‫اقالم قابل تحویل‬

‫عبارت است از هرگونه محصول‪ ،‬نتیجه و یا ایجاد ظرفیت جهت ارائه خدمات به نحوی که جهت تولید‬ ‫•‬
‫و تکمیل شدن نیازمند اجرای مراحل مختلف پروژه باشند‪.‬‬

‫اقالم قابل تحویل معموال قابل لمس بوده و در جهت تامین اهداف پروژه ایجاد شده اند‪.‬‬ ‫•‬

‫‪93‬‬
 ‫کنترل کارهای پروژه‬

‫عبارت است از فرایندهای دنبال کردن‪ ،‬بازبینی و گزارش دهی میزان پیشرفت پروژه جهت ارزیابی‬ ‫•‬
‫میزان رسیدن به عملکردی که در برنامه مدیریت پروژه تدوین شده است‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله دادن این امکان به ذینفعان پروژه جهت فهم وضعیت فعلی پروژه می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪94‬‬
 ‫کنترل کارهای پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫پیش بینی های زمانی‬ ‫خروجی‬
‫قضاوت خبرگان‬
‫پیش بینی های هزینه‬ ‫تکنیک های آنالیز‬ ‫درخواست های تغییر‬
‫تغییرات تایید شده‬ ‫سیستم های اطالعات مدیریت‬ ‫گزارش عملکرد کارها‬
‫اطالعات عملکرد کارها‬ ‫جلسات‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪95‬‬
 ‫تکنیک های آنالیزی‬

‫عبارت است از تکنیک هایی که به پیش بینی اثرات تغییرات ایجاد شده در پروژه و یا تغییرات‬ ‫•‬
‫محیطی پرداخته و ارتباط آن ها را با دیگر متغیرها بیان می کند‪.‬‬

‫نمونه ای از این تکنیک ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– آنالیز رگراسیون‬

‫– آنالیز درخت خطا‬

‫– آنالیز اثر و مدهای خرابی‬

‫‪96‬‬
 ‫پیاده سازی کنترل یکپارچه تغییرات‬

‫عبارت است از فرایندهایی که شامل بازبینی درخواست های تغییرات‪ ،‬تایید تغییرات و مدیریت آن ها‬ ‫•‬
‫در ارتباط با اقالم قابل تحویل‪ ،‬دارایی های سازمانی‪ ،‬اسناد پروژه و برنامه مدیریت پروژه می باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله بررسی جامع تغییرات بوده و این امکان را فراهم می کند که با بررسی‬ ‫•‬
‫همه جانبه تغییرات از بروز ریسک در حین اجرای پروژه جلوگیری شود‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫پیاده سازی کنترل یکپارچه تغییرات‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫گزارش عملکرد کارها‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫درخواست های تغییرات‬ ‫ابزارهای کنترل تغییرات‬ ‫درخواست های تایید شده تغییرات‬

‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬ ‫جلسات‬ ‫کارنامه تغییرات‬

‫دارایی های سازمان‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬

‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫‪98‬‬
 ‫ابزارهای کنترل تغییرات‬

‫عبارتند از تکنیک هایی که برای ساختار بندی و مدیریت تغییرات استفاده می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫انتخاب این تکنیک ها بایستی با توجه به نیاز ذینفعان و محدودیت های محیطی انجام شود‪.‬‬ ‫•‬

‫‪99‬‬
 ‫کارنامه تغییرات‬

‫عبارت است از مستندسازی تغییراتی که در پروژه رخ می دهد‪.‬‬ ‫•‬

‫اثرات این تغییرات بایستی در بعدهای‬ ‫•‬

‫– مالی‬

‫– زمانی‬

‫– و ریسک‬

‫بایستی مستند سازی شود‪.‬‬

‫در این بخش تغییراتی که جهت پیاده سازی تایید نمی شوند نیز بایستی درج گردند‪.‬‬ ‫•‬
‫‪100‬‬
 ‫خاتمه پروژه یا یک فاز‬

‫عبارت است از فرایندهایی که جهت اتمام فعالیت های مدیریت پروژه مورد نیاز است‪.‬‬ ‫•‬

‫مهمترین مزیت این دسته از فرایندها تهیه درس های آموخته شده‪ ،‬پایان رسمی پروژه یا یک فاز از‬ ‫•‬
‫پروژه و آزادسازی منابع سازمان می باشد‪.‬‬

‫‪101‬‬
 ‫پیاده سازی کنترل یکپارچه تغییرات‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫اقالم قابل تحویل مصوب‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫تکنیک های آنالیزی‬ ‫محصول‪ ،‬خدمات یا انتقال‬
‫دارایی های سازمان‬
‫نتیجه‬
‫جلسات‬
‫به روز رسانی دارایی های‬
‫سازمان‬

‫‪102‬‬
 ‫مدیریت محدوده پروژه‬
‫‪Project Scope Management‬‬

‫شامل فرایندهایی می شود که این اطمینان را ایجاد می کند که تمامی فعالیت های مورد نیاز برای‬ ‫•‬
‫اجرای پروژه شناسایی شده و همه آن ها جهت اتمام موفقیت آمیز پروژه مورد نیاز هستند‪.‬‬

‫مدیریت محدوده پروژه اولین قدم در بررسی آنچه که در پروژه انجام خواهد شد وآنچه که نبایستی‬ ‫•‬
‫انجام شود خواهد بود‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫مراحل مختلف‬
‫مدیریت‬
‫محدوده‬

‫‪104‬‬
 ‫مدیریت محدوده پروژه‬

‫برنامه‬ ‫جمع‬ ‫ایجاد‬

‫اعتبار‬
‫ریزی‬ ‫ساختار تعریف آوری‬ ‫کنترل‬
‫سنجی‬
‫شکست محدوده نیازمند مدیریت‬ ‫محدوده‬
‫محدوده‬
‫محدوده‬ ‫یها‬ ‫کار‬

‫‪105‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت محدوده‬

‫عبارت است از ایجاد یک برنامه برای مدیریت محدوده پروژه که شامل مستندسازی نحوه تعریف‪،‬‬ ‫•‬
‫اعتبارسنجی و کنترل محدوده پروژه می پردازد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ارائه یک دستورالعمل یا راهنما جهت اینکه مدیریت محدوده به چه‬ ‫•‬
‫ترتیبی در پروژه انجام خواهد شد‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫آموزش مبانی مدیریت پروژه با‬
‫رویکرد ‪PMBOK‬‬

‫برنامه ریزی محدوده پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫منشور پروژه‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫جلسات‬ ‫برنامه مدیریت محدوده‬
‫فاکتور های محیطی بازرگانی‬
‫برنامه مدیریت نیازمندی ها‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪107‬‬
 ‫برنامه مدیریت محدوده‬

‫اجزای این برنامه عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– فرایندهای مورد نیاز جهت آماده سازی جزئیات بیانیه محدوده‬

‫– فرایندهایی که ایجاد ساختار شکست کار را با توجه به جزئیات بیانیه محدوده فراهم می کند‪.‬‬

‫– فرایندهایی که نگهداری و تصویب ساختار شکست کار را ممکن می سازد‪.‬‬

‫– فرایندهایی که نحوه تصویب ها و تاییدهای اقالم قابل تحویل پروژه را مشخص می کند‪.‬‬

‫– فرایندهایی که مشخص می کند درخواست های تغییرات چگونه بر محدوده پروژه تاثیرگذار‬
‫است‪.‬‬
‫‪108‬‬
 ‫برنامه مدیریت نیازمندی ها‬

‫عبارت است از فرایندهایی که مشخص می کند که نیازمندیهای پروژه چگونه بایستی آنالیز‪،‬‬ ‫•‬
‫مستندسازی و مدیریت شوند‪.‬‬

‫روابط موجود در چرخه حیات و ارتباطات فازهای مختلف پروژه در نحوه مدیریت نیازمندی ها بسیار‬ ‫•‬
‫تاثیرگذار است‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫جمع آوری نیازمندی ها‬

‫عبارت است از فرایندهای ارزیابی‪ ،‬مستندسازی و مدیریت نیازمندی های ذینفعان و نیازمندی هایی‬ ‫•‬
‫که برای رسیدن به اهداف پروژه مورد نیاز است‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که مبنایی جهت تعریف و مدیریت محدوده پروژه ایجاد می کند به‬ ‫•‬
‫عنوان مثال تعیین محدوده یک پروژه ساختمانی‬

‫‪110‬‬
 ‫جمع آوری نیازمندی ها‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت محدوده‬
‫برنامه مدیریت نیازمندی ها‬ ‫مصاحبه‬ ‫خروجی‬
‫برنامه مدیریت ذینفعان‬ ‫گروه های متمرکز‬
‫مستندسازی نیازمندی ها‬
‫کارگاه های تسهیل دهنده‬
‫منشور پروژه‬ ‫ماتریس ردیابی نیازها‬
‫تکنیک های خالقیت گروهی‬
‫ثبت ذینفعان‬
‫پرسشنامه‬

‫مشاهده‬

‫مدلسازی‬

‫بنچ مارکینگ‬

‫دیاگرام های زمینه‬

‫آنالیز اسناد‬
‫‪111‬‬
 ‫گروه های متمرکز‬

‫عبارت است از جمع کردن ذینفعان کلیدی و متخصصین یک موضوع خاص جهت فهمیدن توقعات و‬ ‫•‬
‫ایجاد شناخت در نگرش آن ها در ارتباط با محصول‪ ،‬خدمات و نتایج پیشنهادی‬

‫این تکنیک نیازمند یک راهبر بوده که بتواند جلسه را هدایت و مدیریت کند و از بحث و جدل تک‬ ‫•‬
‫نفره جلوگیری کند‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫کارگاه های تسهیل کننده‬

‫در این کارگاه ها ذینفعان کلیدی را دعوت کرده و از آن ها خواسته می شود تا نسبت به نیازمندی های‬ ‫•‬
‫محصول با هم به توافق برسند‪.‬‬

‫این روش در صنعت نرم افزاری به جلسات توسعه‪/‬طراحی نرم افزار مشترک معروف است‪.‬‬ ‫•‬

‫در این جلسات با حضور متخصصین بازار نرم افزار و همچنین تیم توسعه نرم افزار راهکارهای افزایش‬ ‫•‬
‫قابلیت نرم افزار بررسی می گردد‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫تکنیک های ایجاد خالقیت گروهی‬

‫تکنیک طوفان فکری‬ ‫•‬

‫روش دلفی‬ ‫•‬

‫تکنیک های تصمیم گیری چند معیاره‬ ‫•‬

‫‪....‬‬ ‫•‬

‫‪114‬‬
 ‫بنچ مارکینگ‬

‫عبارت است از مقایسه روش ها و فعالیت ها با نمونه های مشابهی که دارای عملکرد ممتاز بوده اند‪.‬‬ ‫•‬

‫این امر باعث می شود راهکارهای مناسب جهت افزایش عملکرد به منظور بهبود سیستم کشف شود‪.‬‬ ‫•‬

‫بنچ مارک ها می توانند درون سازمانی یا برون سازمانی باشند‪.‬‬ ‫•‬

‫‪115‬‬
‫دیاگرام های مفهومی‬

‫دیاگرام هاای مفهاومی نموناه ای از محادوده پاروژه‬ ‫•‬

‫هستند‪.‬‬

‫در این دیاگرام ها محدوده محصاول‪ ،‬خادمات‪ ،‬پاروژه‬ ‫•‬

‫ترسیم شده و سیساتم هاای باازار مانناد تجهیازات‪،‬‬
‫فرایندها‪ ،‬سیساتم هاای کاامپیوتری و‪ ...‬و همچناین‬
‫نحوه ارتباطات افراد و سیستم های دیگار نشاان داده‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪116‬‬
 ‫آنالیز اسناد‬
‫با بررسی اسناد پروژه می توان به نیازمندی های پروژه دست یافت‪ .‬پاره ای از این اسناد عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– موافقتنامه ها‬

‫– طرح کسب و کار‬

‫– مستندات نرم افزارهای کاربردی‬

‫– اطالعات منطقی‬

‫– قوانین و مقررات موجود‬

‫– نحوه برقراری ارتباط با افراد‬

‫– ‪....‬‬ ‫‪117‬‬
 ‫ماتریس های قابل رد یابی نیازمندی ها‬
‫این ماتریس ها جداولی هستند که نیازمندی ها را به اقالم قابل تحویل مرتبط با خود متصل می کنند‪.‬‬ ‫•‬

‫‪118‬‬
 ‫تعریف محدوده‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به تشریح کامل محصول یا خدمات پروژه خواهد شد‪.‬‬ ‫•‬

‫مهمترین مزیت این مرحله تشریح کامل محصول‪ ،‬خدمات یا نتیجه پروژه خواهد بود به طوری که‬ ‫•‬
‫می توان دقیقا تعیین کرد نیازمندی هایی که شناسایی شده است کدام مرتبط و کدام غیر مرتبط‬
‫است‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫تعریف محدوده‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت محدوده‬
‫خروجی‬
‫قضاوت افراد خبره‬
‫منشور پروژه‬
‫آنالیز محصول‬ ‫بیانیه محدوده پروژه‬
‫اسناد نیازمندی ها‬
‫تولید گزینه های مختلف‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬
‫کارگاه های تسهیل کننده‬

‫‪120‬‬
 ‫آنالیز محصول‬
‫آنالیز محصول در پروژه هایی که به خصوص دارای محصول قابل لمس هستند می تواند بسیار مفید‬ ‫•‬
‫باشد‪.‬‬

‫این روش با استفاده از تکنیک هایی مانند‬ ‫•‬

‫– مهندسی ارزش‬

‫– مهندسی سیستم‬

‫– آنالیز نیازمندی ها و‪...‬‬

‫به بررسی اقالم قابل تحویل هر قسمت از محصول می پردازد‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ایجاد ساختار شکست کار‬

‫ایجاد ساختار شکست کار عبارت است از تقسیم بندی پروژه به قسمت های کوچک تر که قابلیت‬ ‫•‬
‫مدیریت بهتر داشته باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ایجاد یک ساختار جهت شناسایی اقالمی که بایستی از پروژه حاصل شود‪.‬‬ ‫•‬

‫‪122‬‬
 ‫ایجاد ساختار شکست کار‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت محدوده‬
‫خروجی‬
‫قضاوت افراد خبره‬
‫بیانیه محدوده پروژه‬
‫تجزیه کردن‬ ‫مبنای محدوده‬
‫اسناد نیازمندی ها‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪123‬‬
 ‫اعتبارسنجی محدوده‬

‫عبارت است از فرایندهایی که روند تاییدیه گرفتن برای اقالم قابل تحویل پروژه که به اتمام رسیده‬ ‫•‬
‫است را نشان می دهد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ایجاد یک ساختار مشخص جهت گرفتن تاییدیه برای اقالم قابل تحویل‬ ‫•‬
‫پروژه است و این موضوع شانس اتمام موفقیت آمیز پروژه را افزایش می دهد‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫اعتبارسنجی محدوده‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت محدوده‬
‫خروجی‬
‫بیانیه محدوده پروژه‬ ‫بازرسی‬
‫تکنیک های تصمیم گیری‬ ‫اقالم قابل تحویل مصوب‬
‫اسناد نیازمندی ها‬
‫گروهی‬ ‫درخواست های تغییرات‬
‫ماتریس ردیابی نیازمندی ها‬
‫اطالعات عملکرد کارها‬
‫اعتبارسنجی اقالم قابل تحویل‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫اطالعات عملکرد داده ها‬

‫‪125‬‬
 ‫کنترل محدوده‬

‫عبارت است از فرایندهایی که به کنترل و بازبینی محدوده محصوالت و پروژه می پردازد و اثر هرگونه‬ ‫•‬
‫تغییر را در محدوده پایه بررسی می کند‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله این است که محدوده پایه را در طول پروژه ثابت نگه داشته و اثرات تغییر‬ ‫•‬
‫را بر آن مورد بررسی قرار می دهد‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫کنترل محدوده‬

‫ورودی‬
‫برنامه مدیریت محدوده‬ ‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫بیانیه محدوده پروژه‬ ‫آنالیز واریانس‬ ‫خروجی‬
‫اسناد نیازمندی ها‬ ‫درخواست های تغییرات‬
‫اطالعات عملکرد کارها‬
‫ماتریس ردیابی نیازمندی ها‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬

‫‪127‬‬
 ‫آنالیز واریانس‬
‫عبارت است از تکنیکی که‬ ‫•‬

‫– میزان‬

‫– دالیل‬

‫انحراف از محدوده مبنا را در هر زمان نشان می دهد‬

‫ارزیابی عملکرد پروژه به عنوان اطالعات ورودی به این تکنیک ها وارد می شود تا اوال میزان انحراف و‬ ‫•‬
‫در مرحله بعد دالیل آن مشخص شود‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫مدیریت زمان‬
‫‪Time Management‬‬
‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که برای مدیریت کردن زمان پروژه بایستی در حین مدیریت پروژه‬ ‫•‬
‫انجام گیرد‪.‬‬

‫مدیریت زمان پروژه دارای تکنیک ها و جزئیات قابل توجهی می باشد که پاره ای از آن ها در این‬ ‫•‬
‫قسمت توضیح داده خواهد شد‪.‬‬

‫‪129‬‬
130
 ‫مدیریت زمان پروژه‬

‫برنامه‬ ‫تخمین‬ ‫تخمین‬

‫ریزی‬ ‫تعریف‬ ‫زمان مورد منابع مورد ترتیب‬ ‫ایجاد‬ ‫کنترل‬
‫مدیریت‬ ‫فعالیت ها فعالیت ها‬ ‫نیاز‬ ‫نیاز‬ ‫زمانبندی‬ ‫زمانبندی‬
‫زمانبندی‬ ‫فعالیت ها فعالیت ها‬

‫‪131‬‬
132
 ‫برنامه ریزی مدیریت زمان‬
‫• عبارتست از سیاست های‪ ،‬استراتژی ها و فعالیت هایی که به منظور برنامه ریزی‪،‬توسعه‪ ،‬مدیریت‪ ،‬اجرا‬
‫و کنترل زمان بندی پروژه را شامل می شود‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این قسمت ارائه یک راهنما جهت انجام سایر قسمت های مدیریت زمان خواهد بود‪.‬‬ ‫•‬

‫‪133‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت زمان‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫قضاوت افراد خبره‬
‫منشور پروژه‬
‫تکنیک های آنالیزی‬ ‫برنامه مدیریت زمان‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫جلسات‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪134‬‬
135
 ‫تعریف فعالیت ها‬
‫عبارتست از تمامی روش هایی که به منظور شناسایی فعالیت هایی که در پروژه می تواند به تولید‬ ‫•‬
‫محصول و یا اقالم قابل تحویل آن بیانجامد شود‪.‬‬

‫• مهمترین مزیت این قسمت ارائه ساختار شکست کاری می باشد که می توان بر مبنای آن سایر‬
‫فعالیت ها مانند زمانبندی ‪ ،‬اجرا و کنترل برنامه را دنبال کرد‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫تعریف فعالیت ها‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫جداکردن‬
‫محدوده مبنا‬
‫‪Rolling Wave Planning‬‬ ‫لیست فعالیت‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫جلسات‬ ‫ویژگی های فعالیت ها‬
‫دارایی های سازمان‬
‫مایل استون ها‬

‫‪137‬‬
 ‫جداکردن‬
‫• به طور ساده سازی شده‪ ،‬این تکنیک به این موضوع می پردازد که جهت‬
‫ایجاد اقالم قابل تحویل چه فعالیت های جزئی تری بایستی انجام شود‪.‬‬

‫• این تکنیک کمک می کند جنبه های مختلف مورد نیاز برای تحویل‬
‫اقالم قابل تحویل شناسایی شود‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪Rolling Wave Planning‬‬
‫• این تکنیک به این مورد می پردازد که فعالیت های مورد نیاز در پروژه‬
‫در هر برهه ای از پروژه با توجه به سطح اطالعات در دسترس دارای‬
‫جزئیات متفاوتی می باشند‪.‬‬

‫• متناسب با میزان اطالعات در دسترس بایستی فعالیت ها و جزئیات‬

‫بیشتر را بررسی نمود‪.‬‬

‫‪139‬‬
140
 ‫ترتیب فعالیت ها‬
‫بعد از شناسایی فعالیت ها نیاز است که ترتیب اجرای فعالیت ها مشخص شود‪.‬‬ ‫•‬

‫اینکه هر فعالیت قبل از چه فعالیت و یا بعد از آن چه فعالیت دیگری انجام شود در واقع برنامه ریزی‬ ‫•‬
‫پروژه را شکل می دهد‪.‬‬

‫بایستی دقت کرد که همیشه ترتیب فعالیت ها در پروژه به صورت منطقی بیان گردد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪141‬‬
 ‫ترتیب فعالیت ها‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫لیست فعالیت ها‬ ‫دیاگرام های پیش نیازی‬
‫ویژگی فعالیت ها‬
‫(‪)PDM‬‬ ‫شبکه های زمانبندی‬

‫مایل استون ها‬ ‫تعیین وابستگی ها‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫بیانیه محدوده پروژه‬ ‫تاخیرها و جلوافتادگی ها‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪142‬‬
 ‫دیاگرام های پیش نیازی‬
‫• در این روش با استفاده از دیاگرام هایی که فعالیت ها را به صورت یک گره و ارتباط آنها را با سایر‬
‫فعالیت ها با بردارهایی نشان می دهد استفاده می شود (شبکه های گره ای)‪.‬‬

‫در این شبکه ها ارتباطاتی مانند موارد زیر تعریف می شود‪.‬‬ ‫•‬
‫– شروع به پایان‬

‫– شروع به شروع‬

‫– پایان به پایان‬

‫– پایان به شروع‬

‫‪143‬‬
144
 ‫تعیین نوع وابستگی ها‬
‫• وابستگی هایی که بین فعالیت ها وجود دارد را می توان با در قالب موارد زیر تقسیم‬
‫بندی کرد‪:‬‬
‫– وابستگی های اجباری‬

‫– وابستگی های احتیاطی‬

‫– وابستگی های خارجی‬

‫– وابستگی های داخلی‬

‫‪145‬‬
 ‫جلوافتادگی و تاخیرها‬
‫• به دالیل مختلف می توان برنامه ریزی ترتیب فعالیت ها را با ایجاد جلوافتادگی و یا‬
‫تاخیر در فعالیت ها ایجاد نمود‪.‬‬

‫– جلوافتادگی ‪ :‬قبل از اتمام کامل یک فعالیت پیش نیاز فعالیت مورد نظر شروع شود‪.‬‬

‫– تاخیر‪ :‬بعد از مدتی تاخیر از اتمام یک فعالیت پیش نیاز فعالیت مورد نظر شروع شود‪.‬‬

‫‪146‬‬
147
 ‫تخمین منابع فعالیت ها‬
‫• این مرحله عبارتست از نوع و مقدار منبعی که برای اجرای فعالیت ها مورد نیاز است‪.‬‬

‫• منابع می تواند شامل موارد زیر باشد‪.‬‬

‫– نیروی انسانی‬

‫– ماشین آالت‬

‫– مصالح‬

‫‪148‬‬
 ‫تخمین منابع فعالیت ها‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫لیست فعالیت ها‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫ویژگی فعالیت ها‬ ‫آنالیز گزینه ها‬ ‫نیازمندیهای منابع برای فعالیت‬
‫تقویم منابع‬ ‫ساختار شکست منابع‬
‫اطالعات تخمینی منتشر شده‬
‫ریسک های ثبت شده‬
‫تخمین پایین به باال‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫تخمین هزینه فعالیت هافاکتورهای‬
‫محیطی تجاری‬ ‫نرم افزارهای مدیریت پروژه‬

‫دارایی های سازمان‬

‫‪149‬‬
 ‫تقویم منابع‬
‫• این سند شامل اطالعات زیر می باشد‪:‬‬
‫– تاریخ های دسترسی به منابع‬

‫– مقدار در دسترس از هر منبع در هر تاریخ‬

‫• این اطالعات کمک می کند تا نحوه دسترسی به منابع در هر بازه زمانی مشخص‬
‫شود‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫تخمین های پایین به باال‬
‫• این روش برای تخمین زمان و هزینه فعالیت های پیچیده استفاده می شود‪.‬‬

‫• در این روش در پایین ترین سطح ‪ WBS‬مقدار منابع فعالیت ها تعیین شده و از‬
‫جمع کردن همه آنها به مقدار مورد نیاز کل دست پیدا خواهیم کرد‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ساختار شکست منابع‬
‫• خروجی این مرحله می تواند ساختار شکست منابع با توجه به نوع منباع‬
‫باشد‪.‬‬

‫• می توان هر منبع را (نیاروی انساانی‪ ،‬ماشاین آالت و مصاالح) براسااس‬

‫کیفیت‪ ،‬نوع و مقدار مورد نیاز در یک ساختار سلسله مراتبی قرار داد‪.‬‬

‫‪152‬‬
153
 ‫تخمین زمان فعالیت ها‬
‫• در این مرحله مدت زمانی که برای انجام فعالیت ها با منابع تخمین زده شده مورد‬
‫نیاز است تعیین می شود‪.‬‬

‫• مهمترین ورودی برای مرحله زمانبندی این قسمت می باشد‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫تخمین زمان فعالیت ها‬
‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫لیست فعالیت ها‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫ویژگی فعالیت ها‬ ‫آنالیز مشابه‬ ‫تخمین زمان فعالیت ها‬
‫تقویم منابع‬
‫آنالیزهای پارامتریک‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫ریسک های ثبت شده‬
‫آنالیز سه نقطه ای‬
‫ساختار شکست منابع‬
‫روش های تصمیم گیری گروهی‬
‫تخمین هزینه فعالیت هافاکتورهای‬
‫محیطی تجاری‬ ‫آنالیز احتیاطی‬
‫دارایی های سازمان‬
‫‪155‬‬
 ‫آنالیز های مشابه‬
‫• در این روش از اطالعات گذشته در پروژه ها و فعالیت های مشابه جهت تخمین زمان‬
‫فعالیت ها و یا پروژه ها استفاده می شود‪.‬‬

‫• الزم است در تخمین ها شرایط جدید و شرایط قدیم با هم مقایسه شده و تخمینی صحیح‬
‫صورت گیرد‪.‬‬

‫• دقت شود این روش ها اگرچه کم هزینه است اما دقت زیادی ندارد‪.‬‬
‫‪156‬‬
 ‫آنالیز های پارامتریک‬
‫• در این روش ها زمان مورد نیاز برای کار واحد تخمین زده می شود و با محاسبه‬
‫مقدار آن کار در پروژه و ضرب مقدار در زمان مورد نظر می توان به زمان اجرای‬
‫فعالیت دست یافت‪.‬‬

‫• این روش در صورت انجام صحیح می تواند دقت بهتری داشته باشد‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫آنالیز های سه نقطه ای‬
‫• در این روش براساس توزیع احتمال و تخمین سه نوع زمان زیر برای هر فعالیت زمان‬
‫مورد نیاز فعالیت محاسبه می شود‪:‬‬
‫– زمان خوشبینانه‪ :‬کمترین زمان‬

‫– زمان محتمل‪ :‬زمانی با احتمال رخداد بیشتر‬

‫– زمان بدبینانه‪ :‬بیشتر زمان‬

‫• این روش بیشتر سعی در مدل کردن عدم قطعیت ها دارد‪.‬‬

‫‪158‬‬
159
 ‫توسعه زمانبندی‬
‫• این مرحله شامل بررسی اندرکنش زمان فعالیت هاا‪ ،‬مناابع ماورد نیااز و محادودیت‬
‫هایی است که در پروژه وجود دارد و باا بررسای ایان ارتباطاات مای تاوان باه مادل‬
‫زمانبندی پروژه دست یافت‪.‬‬

‫• این مرحله در واقع جمع بندی و یکپارچه سازی مراحل قبلی است‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫توسعه زمانبندی‬
‫ورودی‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫لیست فعالیت ها‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫ویژگی فعالیت ها‬ ‫آنالیز شبکه زمانبندی‬ ‫خروجی‬
‫شبکه زمانبندی پروژه‬
‫روش مسیر بحرانی‬
‫نیاز مندی منابع فعالیت‬ ‫زمانبندی مبنا‬
‫روش زنجیره بحرانی‬
‫تقویم منابع‬ ‫زمانبندی پروژه‬
‫زمان تخمین زده شده‬ ‫تکنیک بهینه سازی منابع‬
‫اطالعات زمانبندی‬
‫بیانیه محدود پروژه‬ ‫تکنیک های مدلسازی‬
‫تقویم پروژه‬
‫ریسک های ثبت شده‬
‫جلوافتادگی و تاخیر‬
‫وظایف پرسنل پروژه‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫ساختار شکست منابع‬
‫فشرده سازی زمانبندی‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫تخمین هزینه فعالیت هافاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫ابزار زمانبندی‬
‫دارایی های سازمان‬ ‫‪161‬‬
162
 ‫کنترل زمانبندی‬
‫• هدف اصلی این مرحله بررسی وضعیت موجود پروژه و پیشارفت ایجااد شاده و ارائاه‬
‫درخواست های تغییرات به منظور رسیدن به برنامه تدوین شده می باشد‪.‬‬

‫• مهمترین مزیت این مرحله مقایسه وضعیت موجود با برنامه تدوین شده مای باشاد و‬
‫بدین منظور سعی در ارائه اقدام های اصالحی و یا بازدارنده را دارد‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫کنترل زمانبندی‬

‫ورودی‬

‫برنامه مدیریت پروژه‬ ‫ابزارهای و تکنیک ها‬

‫زمانبندی پروژه‬ ‫خروجی‬
‫بازبینی عملکرد‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬ ‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬
‫نرم افزارهای مدیریت پروژه‬
‫تقویم پروژه‬ ‫تکنیک های بهینه سازی منابع‬ ‫پیش بینی زمانبندی‬

‫اطالعات زمانبندی‬ ‫تکنیک های شبیه سازی‬ ‫درخواست های تغییرات‬

‫دارایی های سازمانی‬ ‫جلوافتادگی ها و تاخیرها‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬

‫فشرده سازی زمانبندی‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫ابزارهای زمانبندی‬ ‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬

‫‪164‬‬
 ‫مدیریت هزینه‬
‫‪Cost Management‬‬
‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که شامل‬ ‫•‬

‫– برنامه ریزی‬

‫– تخمین‬

‫– بودجه بندی‬

‫– سرمایه گذاری‬

‫– تامین مالی‬

‫– مدیریت و‬

‫– کنترل هزینه‬

‫می شود‪.‬‬
‫‪165‬‬
166
 ‫مدیریت هزینه پروژه‬

‫برنامه ریزی‬
‫تخمین‬ ‫کنترل هزینه‬
‫مدیریت‬ ‫تعیین بودجه‬
‫هزینه ها‬ ‫ها‬
‫هزینه‬

‫‪167‬‬
168
 ‫برنامه ریزی مدیریت هزینه‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به پایه گذاری روش ها‪ ،‬سیاست ها و جمع آوری مستندات برای‬ ‫•‬
‫برنامه ریزی‪ ،‬مدیریت‪ ،‬خرج کردن و کنترل هزینه های پروژه می پردازد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ایجاد یک دستورالعمل یا راهنما جهت مدیریت و کنترل هزینه های پروژه‬ ‫•‬
‫می باشد‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت هزینه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫قضاوت افراد خبره‬
‫منشور پروژه‬
‫تکنیک های آنالیزی‬ ‫برنامه مدیریت هزینه‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫جلسات‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪170‬‬
171
 ‫تخمین هزینه ها‬

‫• عبارت است از فرایندهایی که به برآورد منابع مالی پولی مورد نیاز جهت اتمام فعالیت ها می پردازد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که با انجام این دسته از فرایندها کل منابع مالی مورد نیاز جهت‬ ‫•‬
‫اتمام پروژه حاصل خواهد شد‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫تخمین هزینه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت هزینه‬
‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬ ‫قضاوت افراد خبره‬ ‫خروجی‬
‫تخمین های مقایسه ای‬
‫محدوده پایه‬ ‫تخمین هزینه های فعالیت‬
‫تخمین های پارامتری‬
‫زمانبندی پروژه‬ ‫تخمین های پایین – باال‬ ‫پایه و اساس تخمین ها‬
‫تخمین های سه نقطه ای‬
‫ریسک های ثبت شده‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫آنالیز معکوس‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫هزینه کیفیت‬
‫دارایی های سازمان‬ ‫نرم افزارهای مدیریت پروژه‬
‫آنالیز قیمت های مناقصه‬
‫تکنیک های تصمیم گیری گروهی‬
‫‪173‬‬
 ‫تخمین های مقایسه ای‬

‫در این روش مواردی مانند زمان‪ ،‬محدوده‪ ،‬هزینه‪ ،‬بودجه و ‪ ...‬مورد توجه قرار گرفته و با توجه به‬ ‫•‬
‫سایز‪ ،‬ابعاد و پیچیدگی های موجود با پروژه های مشابه مورد مقایسه قرار می گیرد‪.‬‬

‫بایستی توجه داشت که تخمین حاصل بسیار خام و نپخته است و تنها در مواردی که تمامی تفاوت ها‬ ‫•‬
‫و پیچیدگی ها قابل اندازه گیری است می تواند مورد استفاده قرار گیرد‪.‬‬

‫این روش هنگامی که اطالعات جزیی از پروژه در دسترس نباشد استفاده می شود مانند فازهای اولیه‬ ‫•‬
‫پروژه‬

‫‪174‬‬
 ‫تخمین های پارامتری‬

‫در این روش از اطالعات گذشته جهت تخمین هزینه ها استفاده می شود مانند روش مترمربع زیربنا‬ ‫•‬
‫در ساخت یک ساختمان‬

‫این روش می تواند دقت باالیی داشته باشد به شرط آن که اطالعاتی که منجر به تولید مقادیر‬ ‫•‬
‫پارامترها شده است به اندازه کافی جامع باشد‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫تخمین پایین ‪ -‬باال‬

‫در این روش پس از آن که پروژه به زیرمجوعه های جزیی تری به عنوان مثال در ساختار شکست کار‬ ‫•‬
‫تبدیل شد‪ ،‬هزینه هر واحد جزیی محاسبه می شود‪.‬‬

‫سپس هزینه های مراحل باالتر از جمع هزینه های جزیی حاصل شده و این فرایند تا حد پروژه جهت‬ ‫•‬
‫تخمین هزینه ادامه می یابد‪.‬‬

‫این روش در صورتی که پیچیدگی های پروژه به نحو مناسبی مدل شده باشد می تواند دقت خوبی‬ ‫•‬
‫داشته باشد‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫تخمین سه نقطه‬

‫پایه و اساس این روش برمبنای مدل کردن ریسک و عدم قطعیت ها می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫در این روش سه تخمین از هزینه ها شامل تخمین محتمل‪ ،‬خوش بینانه و بدبینانه ایجاد می شود و‬ ‫•‬
‫نهایتا با متوسط گیری یا استفاده از توزیع بتا هزینه مورد نظر حاصل خواهد گشت‪.‬‬

‫‪177‬‬
178
 ‫تعیین بودجه‬

‫عبارت است از فرایند جمع بندی هزینه های جزیی و یا هزینه های بسته های کاری و تعمیم آن به‬ ‫•‬
‫هزینه های پروژه‬

‫مزیت اصلی این مرحله این است که یک مبنای هزینه را ایجاد می کند و این امکان را برای فاز‬ ‫•‬
‫کنترل فراهم می کند که انحراف ها را ارزیابی کند‪.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫تعیین بودجه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت هزینه‬
‫محدوده پایه‬ ‫جمع بندی هزینه ها‬
‫خروجی‬
‫هزینه فعالیت ها‬ ‫آنالیز رزرو‬
‫مبنا و پایه هزینه پروژه‬
‫پایه تخمین ها‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫ارتباطات گذشته‬ ‫نیازمندیهای تامین مالی پروژه‬
‫زمانبندی پروژه‬
‫تقویم منابع‬
‫محدودیت های تامین مالی‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫ریسک های ثبت شده‬

‫موافقت نامه ها‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪180‬‬
181
182
 ‫کنترل هزینه‬

‫عبارت است از فرایندهایی که برای بررسی شرایط پروژه در حیطه هزینه مورد استفاده قرار می گیرد‬ ‫•‬
‫تا هزینه مورد نظر پروژه در هر مقطع زمانی به روز رسانی شود و همچنین میزان انحراف از هزینه‬
‫مبنا تعیین شود‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله ارزیابی میزان انحراف ها از هزینه پایه یا مبنا بوده به نحوی که امکان‬ ‫•‬
‫انجام اقدامات اصالحی جهت کاهش ریسک را فراهم آورد‪.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫کنترل هزینه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫مدیریت ارزش کسب شده‬
‫نیازمندیهای تامین مالی پروژه‬
‫پیش بینی‬ ‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت‬
‫شاخص عملکرد تکمیل‬ ‫پیش بینی هزینه ها‬
‫هادارایی‬
‫بازبینی عملکرد‬ ‫درخواست های تغییر‬
‫های سازمان‬
‫نرم افزارهای مدیریت پروژه‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫آنالیز رزرو‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬
‫‪184‬‬
 ‫مدیریت ارزش کسب شده‬

‫تکنیک ارزش کسب شده‪ ،‬متداول ترین روش ارزیابی عملکرد پروژه (نه فقط ارزیابی عملکرد هزینه ای)‬ ‫•‬
‫می باشد‪.‬‬
‫در این روش‪ ،‬زمان‪ ،‬هزینه و محدوده پروژه با همدیگر یکپارچه شده و می توان هر کدام را مورد ارزیابی‬ ‫•‬
‫قرار داد‪.‬‬
‫ازاین تکنیک می توان در تمامی پروژه ها استفاده کرد و با کمک گیری از ساختار شکست کار می تواند‬ ‫•‬
‫ابزار کنترلی مناسبی را برای مدیران پروژه ایجاد نماید‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫سه اصل اساسی در مدیریت ارزش کسب شده‬

‫‪ .1‬ارزش برنامه ریزی شده (‪)Planned Value-PV‬‬

‫– بودجه مصوب شده جهت اجرای یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که‬
‫شامل جزئیات اجرا و مقادیر آن کار به همراه قیمت های واحد آن ها می باشد ‪.‬‬

‫– مجموع ارقام بودجه ای ‪ ،PV‬بودجه پایان کار (‪ )Budget At Completion-BAC‬می نامند که‬
‫در حقیقت بودجه مصوب کل پروژه را مشخص می کند‪.‬‬

‫– هرگاه صحبت از ‪ PV‬به میان می آید‪ ،‬مجموع ‪ PV‬تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی‬
‫مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود‪.‬‬
‫‪186‬‬
 ‫سه اصل اساسی در مدیریت ارزش کسب شده‬

‫‪ .2‬ارزش کسب شده (‪)Earned Value-EV‬‬

‫– ارزش کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که در تاریخی‬
‫مشخص پس از شروع پروژه‪ ،‬بر مبنای قیمت های واحد و مفروضات بودجه ای اولیه (‪)PV‬‬
‫مبنای محاسبات محاسبه می شود‪.‬‬

‫– هرگاه صحبت از ‪ EV‬به میان می آید‪ ،‬مجموع ‪ EV‬تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی‬
‫مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود‬

‫‪187‬‬
 ‫سه اصل اساسی در مدیریت ارزش کسب شده‬

‫‪ .3‬هزینه واقعی (‪)Actual Cost-AC‬‬

‫– هزینه واقعی کار انجام شده یک فعالیت یا یکی از اجزای ساختار شکست کار می باشد که در‬
‫تاریخی مشخص پس از شروع پروژه محاسبه می شود‪.‬‬

‫– هرگاه صحبت از ‪ AC‬به میان می آید‪ ،‬مجموع ‪ AC‬تمام اجزای ساختار شکست کار در تاریخی‬
‫مشخص پس از شروع پروژه مدنظر خواهد بود‪.‬‬

‫‪188‬‬
‫چهار شاخص اندازه گیری در مدیریت ارزش کسب شده‬
‫شاخص انحراف زمانبندی‬ ‫•‬

‫– عبارت است از تفاضل ارزش کسب شده و ارزش برنامه ریزی شده‬

‫‪SV=EV-PV‬‬
‫شاخص انحراف هزینه‬ ‫•‬

‫– عبارت است از تفاضل ارزش کسب شده و هزینه واقعی انجام شده‬

‫‪CV=EV-AC‬‬
‫‪189‬‬
‫چهار شاخص اندازه گیری در مدیریت ارزش کسب شده‬
‫شاخص عملکرد زمانبندی‬ ‫•‬

‫– عبارت است از نسبت ارزش کسب شده به ارزش برنامه ریزی شده‬

‫‪SPI=EV/PV‬‬

‫شاخص عملکرد هزینه‬ ‫•‬

‫– عبارت است از نسبت ارزش کسب شده به هزینه واقعی انجام شده‬

‫‪CPI=EV/AC‬‬
‫‪190‬‬
191
 ‫پیش بینی‬

‫این روش تکنیکی است که در تعامل با روش مدیریت ارزش کسب شده می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫در این روش با توجه به پیشرفت هایی که تا هر مقطع زمانی در پروژه اتفاق افتاده است هزینه اتمام‬ ‫•‬
‫پروژه محاسبه می شود‪.‬‬

‫هدف در این روش رسیدن به یک تخمین نزدیک به واقعیت از هزینه تمام شده پروژه با توجه به‬ ‫•‬
‫عملکردها و بازدهی فعلی پروژه می باشد‪.‬‬

‫‪192‬‬
193
 ‫شاخص عملکرد تکمیل‬

‫این روش یک ابزار اندازه گیری برای عملکرد هزینه ای که برای اتمام پروژه با توجه به منابع موجود‬ ‫•‬
‫مورد نیاز است را نشان می دهد به نحوی که بتوان به اهداف پروژه دست پیدا کرد‪.‬‬

‫شاخص عملکرد هزینه ای (‪ )To-Complete Performance Index-TCPI‬عملکرد هزینه برای‬ ‫•‬

‫کارهای باقی مانده را به نحوی نشان می دهد که اهداف پروژه ارضا شود‪.‬‬

‫‪194‬‬
195
 ‫مدیریت کیفیت‬

‫مدیریت کیفیت شامل فرایندها و فعالیت هایی است که سیاست ها‪ ،‬اهداف و مسئولیت های مربوط به‬ ‫•‬
‫حوزه کیفیت را تعیین کرده به نحوی که نیازهای پروژه تامین شود‪.‬‬

‫مدیریت کیفیت در پی ایجاد این اطمینان است که تمامی نیازهای پروژه شامل نیازمندی های‬ ‫•‬
‫محصول‪ ،‬همگی تامین شود‪.‬‬

‫‪196‬‬
197
 ‫مدیریت کیفیت پروژه‬

‫برنامه ریزی‬
‫تضمین کیفیت‬ ‫کنترل کیفیت‬
‫مدیریت کیفیت‬

‫‪198‬‬
199
 ‫برنامه ریزی مدیریت کیفیت‬

‫عبارت است از فرایندهایی که جهت تعریف نیازهای کیفی پروژه و یا استانداردها برای پروژه و اقالم‬ ‫•‬
‫قابل تحویل آن بایستی انجام شود و همچنین مستندسازی مواردی که نشان دهنده تعهد پروژه به‬
‫کیفیت های مورد نیاز است‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این فرایند اینست که یک دستورالعمل و راهنما را برای نحوه مدیریت کیفیت در‬ ‫•‬
‫پروژه نشان می دهد‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت کیفیت‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫آنالیز هزینه فایده‬
‫ثبت ذینفعان‬
‫هزینه کیفیت‬ ‫برنامه مدیریت کیفیت‬
‫ثبت ریسک‬
‫‪ 7‬ابزارکیفیت‬ ‫برنامه بهبود فرایندها‬
‫مستندسازی نیازها‬ ‫بنچ مارکینگ‬
‫ماتریس های کیفیت‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫طراحی آزمایش ها‬
‫چک لیست های کیفیت‬
‫نمونه های آماری‬
‫دارایی های سازمان‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫جلسات‬

‫‪201‬‬
 ‫هزینه کیفیت‬

‫عبارت است از کلیه هزینه هایی که در طول اجرای پروژه جهت جلوگیری از عدم تحقق نیازمندی‬ ‫•‬
‫های پروژه صورت می گیرد یا هزینه هایی که برای رسیدن به سطح کیفی مورد نظر نیاز است‪.‬‬

‫هزینه های کیفیت به دو دسته زیر تقسیم می شوند‪:‬‬ ‫•‬

‫– هزینه های تایید‬

‫– هزینه های عدم تایید‬

‫‪202‬‬
203
‫‪ 7‬ابزار کیفیت‬
‫‪ 7‬اصل کیفیت جهت مدیریت بهتر کیفیت عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– دیاگرام های اثر‪-‬علت‬

‫– فلوچارت ها‬

‫– چک لیست ها‬

‫– دیاگرام های پارتو‬

‫– هیستوگرام ها‬

‫– نمودارهای کنترلی‬

‫– دیاگرام های پراکندگی‬ ‫‪204‬‬

205
206
 ‫تضمین کیفیت‬

‫فرایند تضمین کیفیت این اطمینان را ایجاد می کند که استانداردها و کیفیت های در نظر گرفته شده‬ ‫•‬
‫برای محصول پروژه منطبق با نیاز مشتری خواهد بود و فرایندهای طراحی شده جهت رسیدن به‬
‫کیفیت مورد نظر مناسب می باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که امکان بهبود فرایند کیفیت را ایجاد می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫‪207‬‬
 ‫تضمین کیفیت‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫ابزارهای کنترل و مدیریت کیفیت‬
‫برنامه بهبود فرایندها‬
‫ممیزی های کیفیت‬ ‫درخواست های تغییر‬
‫ماتریس های کیفیت‬
‫آنالیز فرایندها‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫کنترل کیفیت‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫ابزارهای کنترل کیفیت‬ ‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬
‫اسناد پروژه‬

‫‪208‬‬
‫ابزارهای مدیریت و کنترل کیفیت‬

‫‪209‬‬
 ‫ممیزی کیفیت‬

‫عبارت است از یک فرایند ساختارمند و مستقل جهت ارزیابی اینکه فعالیت های پروژه در جهت‬ ‫•‬
‫برآورده کردن اهداف سیاست ها و روش های سازمان می باشد یا خیر‬

‫هدف از ممیزی کیفیت می تواند موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– شناسایی فعالیت های مناسب و خوبی که در سازمان انجام می شود‪.‬‬

‫– شناسایی نقایص‪ ،‬مشکالت و کمبودها‬

‫– به اشتراک گذاری رویه های خوبی که در پروژه های دیگر انجام شده است‪.‬‬

‫– تهیه درس های آموخته شده از فعالیت های مختلف سازمان‬

‫‪210‬‬
211
 ‫کنترل کیفیت‬

‫عبارت است از فرایند کنترل و ثبت نتایج کیفیت فعالیت ها برای ارزیابی عملکرد آن ها و همچنین‬ ‫•‬
‫پیشنهاد تغییرات مورد نیاز‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از‪:‬‬ ‫•‬

‫– شناسایی علل یک عملکرد ضعیف و ارائه پیشنهادهایی جهت جلوگیری از بروز مجدد آن ها‬

‫– تایید اینکه محصول مورد نظر نیازمندی های مورد نظر ذینفعان را تامین کرده و مورد تایید است‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫کنترل کیفیت‬

‫ورودی‬

‫ابزارهای و تکنیک ها‬

‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫ماتریس های کیفیت‬ ‫‪ 7‬ابزار کیفیت‬
‫نمونه گیری‬ ‫مقیاس های کنترل کیفیت‬
‫چک لیست های کیفیت‬
‫اعتبارسنجی تغییرات‬
‫اطالعات عملکرد کارها‬ ‫بازرسی‬
‫تایید اقالم قابل تحویل‬
‫درخواست های تایید شده تغییرات‬ ‫بازبینی درخواست های تغییرات‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬
‫مصوب‬
‫اقالم قابل تحویل‬ ‫درخواست های تغییر‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫اسناد پروژه‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬
‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬
‫‪213‬‬
 ‫مدیریت منابع انسانی‬

‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که منجر به سازماندهی‪ ،‬مدیریت و رهبری اعضای تیم پروژه می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫تیم پروژه از افراد مختلف با توانمندی های متفاوت تشکیل شده است لذا در هر پروژه مسئولیت ها‬ ‫•‬
‫نیز متفاوت خواهد بود‪.‬‬

‫در مدیریت پروژه استفاده کامل از تمامی توان افراد پروژه می تواند در رسیدن به موفقیت نهایی‬ ‫•‬
‫تعیین کننده باشد‪.‬‬

‫‪214‬‬
215
 ‫مدیریت منابع انسانی پروژه‬

‫برنامه ریزی‬
‫تشکیل تیم‬ ‫توسعه تیم‬ ‫مدیریت تیم‬
‫مدیریت‬
‫پروژه‬ ‫پروژه‬ ‫پروژه‬
‫منابع انسانی‬

‫‪216‬‬
217
 ‫برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی‬

‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که برای شناسایی نقش ها‪ ،‬مسئولیت ها و توانایی های مورد نیاز در‬ ‫•‬
‫پروژه بایستی انجام گیرد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارتست از‪:‬‬ ‫•‬

‫– تببین نقش ها و مسئولیت ها در پروژخ‬

‫– تهیه چارت سازمانی‬

‫– تهیه برنامه مدیریت پرسنل‬

‫– جدول زمانی استخدام و آزاد کردن پرسنل‬

‫‪218‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫منابع مورد نیاز فعالیت ها‬ ‫چارت های سازمانی و شرح شغل‬

‫فاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫شبکه‬ ‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬

‫دارایی های سازمان‬ ‫تئوری سازمانی‬

‫قضاوت خبرگان‬
‫جلسات‬

‫‪219‬‬
 ‫رویکرد ‪PMBOK‬‬
‫چارت های سازمانی و شرح شغل‬
‫هدف اصلی این مرحله اینست که مسئول هر بسته کاری به صورت واضح مشخص بوده و تمامی‬ ‫•‬
‫اعضای تیم به روشنی نقش ها و مسئولیت های خود را درک کرده باشند‬

‫فرمت های متفاوتی برای نشان دادن چارت های سازمانی وجود دارد که می توان آن ها را در سه‬ ‫•‬
‫دسته زیر طبقه بندی کرد‪:‬‬

‫– روش سلسله مراتبی‬

‫– روش ماترسی‬

‫– روش نوشتاری‬

‫‪220‬‬
221
 ‫شبکه‬

‫عبارت است از نمایشی رسمی و یا غیر رسمی از برخوردها و ارتباطات با دیگران در درون سازمان‪،‬‬ ‫•‬
‫صنعت و یا حتی محیط حرفه ای‬

‫این روشی سودمند جهت شناسایی فاکتورهای شخصیتی و سیاسی است که می تواند در مدیریت‬ ‫•‬
‫بهتر منابع انسانی مفید واقع شود‪.‬‬

‫این روش در ابتدای پروژه بسیار می تواند مفید باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪222‬‬
 ‫شبکه‬

‫نمونه هایی از شبکه بندی بین نیروهای انسانی عبارت است از‪:‬‬ ‫•‬

‫– جلسات ناهاری‬

‫– گفتگوهای غیر رسمی‬

‫– کنفرانس ها‬

‫– سمپوزیوم ها‬

‫‪223‬‬
 ‫تئوری سازمانی‬

‫عبارت است از فراهم آوردن اطالعاتی که نشان دهد که افراد‪ ،‬تیم ها و واحدهای سازمانی در هر‬ ‫•‬
‫سازمان به چه ترتیب عمل می کنند‪.‬‬

‫هر سازمانی دارای نحوه ارتباطات خاص خود‪ ،‬ویژگی های شخصیتی پرسنل مختص خود است لذا‬ ‫•‬
‫درک این مفاهیم قبل طرح ریزی برنامه مدیریت منابع انسانی بسیار می تواند در موثر شدن برنامه‬
‫کمک شایانی نماید‪.‬‬

‫‪224‬‬
 ‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬
‫مواردی که بایستی در برنامه مدیریت منابع انسانی درج گردد عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬
‫– نقش ها و مسئولیت ها‬
‫نقش ها‬ ‫•‬
‫اختیارات‬ ‫•‬
‫مسئولیت ها‬ ‫•‬
‫رقابت‬ ‫•‬

‫– چارت سازمانی پروژه‬

‫سیستم تنبیه و پاداش‬ ‫‪‬‬
‫– برنامه مدیریت پرسنل‬
‫تعهدات‬ ‫‪‬‬
‫استخدام پرسنل‬ ‫•‬
‫ایمنی‬ ‫‪‬‬
‫تقویم منابع انسانی‬ ‫•‬
‫برنامه آزادسازی پرسنل‬ ‫•‬
‫آموزش های مورد نیاز‬ ‫•‬ ‫‪225‬‬
226
 ‫ایجاد تیم پروژه‬

‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که انجام می شود و نشان می دهد که افراد مورد نیاز برای انجام‬ ‫•‬
‫پروژه حاضر هستند‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که یک راهنما و دستورالعملی را برای انتخاب تیم پروژه و‬ ‫•‬
‫تخصیص مسئولیت ها به آن ها فراهم می کند‪.‬‬

‫‪227‬‬
 ‫ایجاد تیم پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬
‫خروجی‬
‫تخصیص اولیه‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫مذاکره‬ ‫تخصیص پرسنل پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬
‫استخدام‬ ‫تقویم منابع انسانی‬
‫تیم های مجازی‬ ‫به روز رسانی برنامه‬
‫آنالیز تصمیم گیری‬ ‫مدیریت پروژه‬
‫چندمعیاره‬
‫‪228‬‬
 ‫مذاکره‬
‫برای ایجاد تیم پروژه نیاز است که مذاکراتی با واحدهای دیگر مانند زیر صورت گیرد تا بتوان پرسنل‬ ‫•‬
‫مناسب را یافت و انتخاب کرد‪:‬‬

‫– مدیران وظیفه ای‬

‫– مدیران پروژه های دیگر‬

‫– سازمان های دیگر‬

‫– تامین کنندگان‬

‫– پیمانکاران و پیمانکاران جز‬

‫– و‪...‬‬ ‫‪229‬‬
 ‫تیم های مجازی‬

‫عبارت است از تشکیل گروه هایی با اهداف مشترک به طوری که کمترین ارتباط رودررو را با همدیگر‬ ‫•‬
‫داشته باشند‪.‬‬

‫این روش زمانی مناسب است که بتوان از تکنولوژی های ارتباطی مانند ایمیل‪ ،‬وسایل ارتباطی و‪...‬‬ ‫•‬
‫استفاده کرد‪.‬‬

‫این روش می تواند معایبی مانند عدم درک صحیح از موضوع‪ ،‬ناتوانی در اشتراک گذاری تجربیات و‬ ‫•‬
‫اطالعات اعضای گروه با هم‪ ،‬ایجاد حس منفرد بودن در گروه و ‪ ...‬را داشته باشد‪.‬‬

‫‪230‬‬
 ‫تیم های مجازی‬
‫این روش در موارد زیر می تواند کاربرد داشته باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– زمانی که تخصص های مورد نیاز جهت انجام پروژه در مناطق جغرافیایی گسترده ای پراکنده‬
‫شده باشند‪.‬‬

‫– نیاز به تخصص ویژه که در محیط اجرای پروژه وجود ندارد‬

‫– افراد تمایل دارند که در خانه فعالیت کنند‪.‬‬

‫– تشکیل گروه هایی که افراد دارای شیفت های کاری متفاوتی هستند‪.‬‬

‫– حضور افرادی که محدودیت حرکت داشته یا ناتوان هستند‪.‬‬

‫– از بین بردن هزینه های مسافرت افراد به یک محل‪.‬‬

‫‪231‬‬
 ‫روش های تصمیم گیری چند معیاره‬
‫این روش ها به دلیل اینکه با معیارهای متعدد در حال کردن هستند و توانایی اتخاذ تصمیم در هنگام‬ ‫•‬
‫وجود معیارهای متعدد را می دهند مورد استفاده قرار می گیرند‪.‬‬
‫تعدادی از این معیارها در حین استخدام افراد عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬
‫– دسترسی‬
‫دانش‬ ‫‪‬‬
‫– هزینه‬
‫نگرش‬ ‫‪‬‬
‫– تجربه‬
‫فاکتورهای بین المللی‬ ‫‪‬‬
‫– توانایی‬

‫‪232‬‬
233
 ‫توسعه تیم پروژه‬
‫عبارت است از کلیه فرایندهایی منجر به افزایش قابلیت های تیم‪ ،‬ارتباطات آن ها و محیط کلی تیم‬ ‫•‬
‫پروژه به نحوی می گردد که باعث افزایش عملکرد پروژه گردد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از‪:‬‬ ‫•‬

‫– بهبود کار تیمی‬

‫– افزایش توانایی های افراد‬

‫– ایجاد انگیزه در کارمندان‬

‫– کاهش هزینه های باالسری پرسنل‬

‫– بهبود کلی عملکرد پروژه‬ ‫‪234‬‬

 ‫توسعه تیم پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬
‫خروجی‬
‫تخصیص پرسنل پروژه‬ ‫توانایی های فردی‬

‫تقویم منابع انسانی‬ ‫آموزش‬ ‫ارزیابی عملکرد تیم‬

‫فعالیت های ایجاد گروه‬ ‫به روز رسانی فاکتورهای‬
‫قوانین پایه‬ ‫محیطی‬
‫سیستم پاداش و تنبیه‬
‫ابزارهای ارزیابی افراد‬

‫‪235‬‬
 ‫توانایی های فردی‬ ‫رویکرد ‪PMBOK‬‬

‫به این دسته از توانایی های مهارت های نرم نیز گفته می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫نمونه ای از این مهارت ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫توانایی های ارتباطی‬ ‫–‬
‫اطالعات احساس‬ ‫–‬
‫حل تعارض ها‬ ‫–‬
‫مذاکره‬ ‫–‬
‫و‪...‬‬ ‫–‬
‫به عنوان مثال یک مدیر می تواند با بکارگیری اطالعات احساسی از ایجاد تنش در گروه جلوگیری‬ ‫•‬
‫کرده و سطح همکاری ها را افزایش دهد‪.‬‬
‫‪236‬‬
 ‫فعالیت های ایجاد گروه‬

‫عبارت است از فعالیت هایی که بایستی انجام شود که افراد بتوانند توانایی هایی را جهت فعالیت در‬ ‫•‬
‫گروه در خود ایجاد کنند‪.‬‬

‫این توانایی ها به خصوص در ابتدای پروژه بسیار الزم و ضروری است و افراد بایستی توانایی های کار‬ ‫•‬
‫کردن در گروه را در خود پرورش دهند‪.‬‬

‫با هر تغییری در اعضای گروه این توانایی های نیز بایستی دنبال شود به همین دلیل این توانایی های‬ ‫•‬
‫فرایندهایی دائم در پروژه هستند‪.‬‬

‫‪237‬‬
 ‫فعالیت های ایجاد گروه‬ ‫ا‬

‫مدل پله ای تاکمن (‪)Tuckman;1965‬‬ ‫•‬

‫– شکل دهی‬
‫• در این مرحله افراد در بدو ورود در پروژه می باشند و غالبا در حال یادگیری هستند لذا بسیار مستقل و منفرد عمل‬
‫خواهند کرد‪.‬‬
‫– درگیری‬
‫• در این مرحله کار در شرف شروع می باشد و به همین دلیل تضادهای زیادی وجود دارد‪.‬‬
‫– انسجام‬
‫• در این مرحله افراد گروه به نحو مناسبی با یکدیگر فعالیت می کنند و به رفتارها و طرز کار هم کامال آشنا هستند‪.‬‬
‫– عمل‬
‫• این مرحله وقت عمل است و افراد به درک کاملی از گروه و فعالیت موثر با هم رسیده اند‪.‬‬
‫– فروپاشی‬
‫• در این مرحله گروه آماده می شود که عدم موجودیت خود را اعالم کند‪.‬‬
‫‪238‬‬
 ‫قوانین پایه‬

‫عبارت است از قوانینی که افرادی که در یک گروه فعالیت می کنند بایستی به آن عمل کرده و احترام‬ ‫•‬
‫بگذارند مانند‪:‬‬

‫– آیین نامه های رفتاری‬

‫– ارتباطات‬

‫– جلسات‬

‫– و‪...‬‬

‫‪239‬‬
 ‫سیستم پاداش و تنبیه‬

‫افرادی که در یک گروه فعالیت می کنند بایستی حس کنند که ارزشمند هستند‪.‬‬ ‫•‬

‫حس ارزشمند بودن بوسیله انجام دادن تشویق ها می تواند انجام شود‪ .‬این تشویق بایستی بتواند فرد‬ ‫•‬
‫را راضی کند‪.‬‬

‫نمونه قابل لمس تشویق ها استفاده از پول می باشد‪ .‬اما روش های غیر ملموس نیز بسیار کارا هستند‬ ‫•‬
‫مانند ترفیع‬

‫‪240‬‬
241
 ‫مدیریت تیم پروژه‬

‫عبارت است از کلیه فرایندهایی که برای کنترل عملکرد اعضا‪ ،‬ایجاد بازخور‪ ،‬حل مسائل تیم و‬ ‫•‬
‫مدیریت تغییراتی که برای بهینه سازی عملکرد پروژه انجام می شود را در بر می گیرد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از ‪:‬‬ ‫•‬

‫– تاثیرگذاری بر رفتار تیم‬

‫– مدیریت تضادها‬

‫– حل مسائل‬

‫– ارزیابی عملکرد تیم‬

‫‪242‬‬
 ‫مدیریت تیم پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬
‫مشاهده و گفتگو‬ ‫خروجی‬
‫تخصیص پرسنل پروژه‬

‫ارزیابی عملکرد تیم‬ ‫ارزیابی عملکرد پروژه‬ ‫درخواست های تغییر‬

‫مسائل‬ ‫مدیریت تضادها‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت‬
‫گزارش عملکرد کارها‬ ‫توانایی های فردی‬ ‫پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روز رسانی فاکتورهای محیطی‬
‫به روز رسانی دارایی های پروژه‬
‫‪243‬‬
 ‫مدیریت تضادها‬
‫تضاد در فعالیت های گروهی امری غیرقابل اجتناب می باشد‪ .‬منبع تضاد می تواند موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬
‫– کمبود منابع‬
‫– اولویت بندی های زمانبندی‬
‫– روش های کاری افراد‬

‫موارد زیر می تواند به کاهش تضاد کمک کند‪:‬‬ ‫•‬

‫– قوانین پایه‬
‫– گروه ها در مرحله عمل‬
‫– برنامه ریزی جهت ارتباطات‬
‫– تعریف دقیق نقش ها‬
‫‪244‬‬
 ‫مدیریت تضادها‬
‫تضادها در صورت مدیریت صحیح می توانند منجر به ایجاد خالقیت در گروه شوند‪.‬‬ ‫•‬

‫دوری کردن‬
‫از منبع تضاد‬

‫همراهی‬
‫حل مسئله‬
‫تکنیک های‬ ‫کردن‬

‫مدیریت‬
‫تضاد‬

‫ایجاد آشتی‬
‫اجبار‬
‫یا توافق‬

‫‪245‬‬
 ‫مدیریت ارتباطات‬

‫عبارت است از فرایندهایی که برنامه ریزی‪ ،‬جمع آوری‪ ،‬خلق‪ ،‬توزیع‪ ،‬ذخیره سازی‪ ،‬بازیابی‪ ،‬مدیریت‪،‬‬ ‫•‬
‫کنترل و آرایش اطالعات پروژه به موقع و مناسب صورت گیرد‪.‬‬

‫مدیریت صحیح اطالعات می تواند پل مناسبی را بین ذینفعان پروژه‪ ،‬متخصصین مختلف و هر طرف‬ ‫•‬
‫دیگری که از پروژه متاثر یا به پروژه تاثیر می گذارد‪.‬‬

‫‪246‬‬
247
 ‫مدیریت ارتباطات پروژه‬

‫برنامه ریزی‬
‫کنترل ارتباطات مدیریت ارتباطات‬
‫مدیریت ارتباطات‬

‫‪248‬‬
249
 ‫برنامه ریزی ارتباطات‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به توسعه یک رویه مناسب و برنامه ریزی شده برای اطالعات‬ ‫•‬
‫مورد نیاز ذینفعان و دارایی های سازمانی موجود می باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که روشی را برای شناسایی و مستندسازی موثرتر و کاراتر اطالعات‬ ‫•‬
‫مورد نیاز ذینفعان ارائه می دهد‪.‬‬

‫‪250‬‬
 ‫برنامه ریزی ارتباطات پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫ثبت ذینفعان‬ ‫آنالیز نیازمندی های ارتباطات‬

‫فاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫تکنولوژی ارتباطات‬ ‫برنامه مدیریت ارتباطات‬

‫دارایی های سازمان‬ ‫مدل های ارتباطات‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫متدهای ارتباطات‬

‫جلسات‬

‫‪251‬‬
 ‫آنالیز نیازمندی های ارتباطات‬
‫این مرحله تعیین می کند که هرکدام از ذینفعان به چه اطالعاتی نیاز دارند‪.‬‬ ‫•‬

‫نکته ای که مدیران پروژه بایستی به آن توجه داشته باشند تعداد افرادی است که بایستی در ارتباطات‬ ‫•‬
‫شرکت داشته باشند‪ .‬تعداد ارتباطات می تواند از فرمول زیر حاصل شود‪.‬‬
‫‪n(n-1)/2‬‬

‫در پروژه ای با ‪ 10‬ذینفع تعداد ارتباطات برابر است با ‪45‬‬

‫افزایش ارتباطات منجر به افزایش پیچیدگی خواهد شد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪252‬‬
 ‫تکنولوژی ارتباطات‬
‫تکنولوژی هایی که برای انتقال اطالعات مورد استفاده قرار می گیرد می تواند با توجه به نیازهای‬ ‫•‬
‫کارفرما بسیار متفاوت باشد‪.‬‬

‫عواملی که در انتخاب تکنولوژی انتقال اطالعات می تواند موثر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– ضرورت نیاز به اطالعات‬

‫– تکنولوژی های در دسترس‬

‫– استفاده آسان‬

‫– محیط پروژه‬

‫– حساسیت و محرمانه بودن اطالعات‬ ‫‪253‬‬

 ‫مدل های ارتباطات‬

‫• مدل های ارتباطات به مدلسازی نحوه ارتباط بین دو طرف می پردازد‪.‬‬

‫فرایند انتقال اطالعات به شرح زیر می باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫کدگذاری‬ ‫اعالم‬
‫انتقال‬ ‫کدبرداری‬ ‫پاسخ‬
‫پیام‬ ‫وصول‬

‫‪254‬‬
 ‫متدهای ارتباطات‬
‫• روش های متعدد ارتباطی برای انتقال اطاعات وجود دارد که در قالب موارد زیر دسته‬
‫بندی می شود‪.‬‬

‫• معموال بین دو یا چند طرف این نوع انتقال اطالعات انجام می گیرد‪.‬‬
‫• از مطمئن ترین نحوه انتقال اطالعات است‪.‬‬
‫• تلفن‪ ،‬جلسه و ویدئو کنفرانس نمونه ای از آن است‬
‫ارتباط متقابل‬
‫• عبارت است از ارسال اطالعات مورد نیاز یک شخص‬
‫• در این روش ممکن است اطالعات دریافت نشده و یا فهمیده نشود‪.‬‬
‫• نامه‪ ،‬گزارش‪ ،‬ایمیل‪ ،‬فکس نمونه ای از آن است‪.‬‬
‫ارتباط فشاری‬
‫• عبارت است از توزیع حجم قابل توجهی از اطالعات برای تعدادی زیادی افراد که‬
‫هرکس متناسب با نیاز خود از آن ها استفاده می کند‪.‬‬
‫• شبکه داخلی‪،‬درس های آموخته شده ‪ ،‬آموزش الکترونیک نمونه ای از آن است‪.‬‬
‫ارتباط کششی‬
‫‪255‬‬
 ‫رویکرد ‪PMBOK‬‬
‫برنامه مدیریت ارتباطات‬
‫برنامه مدیریت ارتباطات شامل موارد زیر است‪:‬‬ ‫•‬
‫نیازهای ارتباطی ذینفعان‬ ‫–‬

‫اطالعاتی که بایستی منتقل شود مانند نوع زبان‪ ،‬فرمت ارسال‪ ،‬سطح دسترسی‬ ‫–‬

‫دالیل توزیع اطالعات‬ ‫–‬

‫زمانبندی و تعدد ارسال اطالعات و همچنین نحوه اعالم وصول‬ ‫–‬

‫فرد مسئول برای ارسال اطالعات‬ ‫–‬

‫افراد مسئول برای ارسال اطالعات محرمانه‬ ‫–‬

‫متدهای مورد تایید جهت انتقال اطالعات‬ ‫–‬

‫منابع تخصیص داده شده برای ارتباطات مانند میزان هزینه و زمان‬ ‫–‬

‫فلوچارت جریان اطالعات‬ ‫–‬

‫– و‪...‬‬ ‫‪256‬‬
257
 ‫مدیریت ارتباطات‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به خلق‪ ،‬جمع آوری‪ ،‬توزیع‪ ،‬ذخیره سازی‪ ،‬بازیابی و آرایش‬ ‫•‬
‫اطالعات مورد نیاز پروژه مطابق با برنامه مدیریت ارتباطات می شود‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که این اطمینان حاصل می شود که اطالعات به صورت‬ ‫•‬
‫موثر و کارا بین ذینفعان پروژه انتقال می یابد‪.‬‬

‫‪258‬‬
 ‫مدیریت ارتباطات پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت ارتباطات‬
‫خروجی‬
‫گزارش عملکرد فعالیت ها‬ ‫تکنولوژی ارتباطات‬

‫فاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫مدل های ارتباطات‬ ‫ارتباطات پروژه‬

‫دارایی های سازمان‬ ‫متدهای ارتباطات‬
‫به روزرسانی برنامه مدیریت‬
‫سیستم های مدیریت ارتباطات‬ ‫پروژه‬
‫گزارش عملکرد‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روز رسانی دارایی های‬
‫سازمان‬
‫‪259‬‬
‫سیستم های مدیریت اطالعات‬

‫برای توزیع اطالعات راهکارها و ابزارهای متفاوتی وجود دارد‪:‬‬ ‫•‬

‫– هاردکپی‪ :‬مانند نامه‪ ،‬گزارش و‪...‬‬

‫– ارتباطات الکترونیک‪ :‬مانندا ایمیل‪ ،‬فکس‪ ،‬تلفن‪ ،‬ویدئو‪ ،‬وب کنفرانس‬

‫– ابزارهای مدیریت پروژه الکترونیکی‪ :‬نرم افزار‪ ،‬پرتال‬

‫‪260‬‬
261
 ‫کنترل ارتباطات‬

‫شامل فرایندهای کنترلی ارتباطات در طول چرخه حیات پروژه می باشد و این اطمینان را حاصل‬ ‫•‬
‫می کند که اطالعات مورد نیاز ذینفعان تامین شده است‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله این است که این اطمینان حاصل شود که جریان اطالعات میان تمامی‬ ‫•‬
‫اعضا به نحو مناسبی انتقال پیدا کرده است‪.‬‬

‫‪262‬‬
 ‫کنترل ارتباطات پروژه‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت ارتباطات‬
‫ارتباطات پروژه‬ ‫سیستم های مدیریت اطالعات‬
‫خروجی‬
‫مسائل‬ ‫خبرگان‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬ ‫جلسات‬
‫درخواست های تغییر‬
‫دارایی های سازمان‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬

‫‪263‬‬
 ‫مدیریت ریسک‬
‫عبارت است از فرایندهایی که برای برنامه ریزی‪ ،‬شناسایی‪ ،‬آنالیز‪ ،‬پاسخگویی و کنترل ریسک در‬ ‫•‬
‫پروژه انجام می گیرد‪.‬‬

‫مهمترین هدف مدیریت ریسک عبارت است از افزایش احتمال و پیامد رخدادهای مثبت و کاهش‬ ‫•‬
‫احتمال و رخداد پیامدهای ناگوار در پروژه‬

‫‪264‬‬
265
 ‫مدیریت ریسک پروژه‬

‫برنامه‬
‫آنالیز‬
‫ریزی‬ ‫شناسایی‬ ‫پاسخگویی آنالیز کمی‬ ‫کنترل‬
‫کیفی‬
‫مدیریت‬ ‫ریسک‬ ‫ریسک‬ ‫به ریسک‬ ‫ریسک‬
‫ریسک‬
‫ریسک‬

‫‪266‬‬
267
 ‫برنامه ریزی مدیریت ریسک‬

‫عبارت است از فرایندهایی که نحوه پیاده سازی مدیریت ریسک در پروژه را تعیین می کند‪.‬‬ ‫•‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که این اطمینان را فراهم می کند که نوع‪ ،‬سطح و‬ ‫•‬
‫میزان بکارگیری مدیریت ریسک متناسب با ریسک ها و نوع پروژه هاست‪.‬‬

‫‪268‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت ریسک‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫خروجی‬
‫تکنیک های آنالیزی‬
‫منشور پروژه‬
‫خبرگان‬ ‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫ثبت ذینفعان‬
‫جلسات‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪269‬‬
‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫برنامه مدیریت ریسک شامل موارد زیر می باشد‪:‬‬ ‫•‬
‫– متدولوژی‬
‫– نقش ها و مسئولیت ها‬
‫– بودجه بندی‬
‫– زمانبندی‬
‫– طبقه بندی ریسک ها‬
‫– تعریف احتمال و پیامد‬
‫– آستانه تحمل ذینفعان‬
‫– فرمت های گزارش دهی‬
‫– نحوه ردیابی ریسک ها‬ ‫‪270‬‬
271
 ‫شناسایی ریسک‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به شناسایی ریسک هایی که بر پروژه تاثیر گذار بوده شده و آن‬ ‫•‬
‫ها را مستند می کند‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله این است که ریسک های محتمل پروژه را شناسایی کرده و این امکان را‬ ‫•‬
‫فراهم می کند که با احتمال رخدادهای آینده آشنا شوند‪.‬‬

‫‪272‬‬
 ‫شناسایی ریسک‬
‫ورودی‬
‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫برنامه مدیریت هزینه‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت زمان‬ ‫بررسی اسناد‬ ‫خروجی‬
‫برنامه مدیریت کیفیت‬
‫تکنیک های جمع آوری اطالعات‬ ‫ریسک های شناسایی شده‬
‫برنامه مدیریت منابع انسانی‬
‫آنالیز چک لیست ها‬
‫محدوده پایه‬
‫تخمین هزینه فعالیت ها‬ ‫آنالیز فرضیه‬
‫تخمین زمان فعالیت ها‬
‫تکنیک های نموداری‬
‫ثبت ذینفعان‬
‫آنالیز ‪SWOT‬‬
‫اسناد پروژه‬
‫اسناد تدارکات‬ ‫جلسات‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫دارایی های سازمان‬
‫‪273‬‬
‫تکنیک های دیاگرامی‬

‫این تکنیک ها شامل موارد زیر می باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– دیاگرام های اثر – علت‬

‫– دیاگرام های جریان فرایند یا سیستم‬

‫– دیاگرام های اثر‬

‫‪274‬‬
275
 ‫آنالیز کیفی ریسک‬

‫عبارت است از فرایندهایی که با ترکیب احتمال رخداد و شدت اثر هر ریسک سعی در اولویت بندی‬ ‫•‬
‫ریسک های شناسایی شده برای مراحل بعدی دارد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله اینست که به مدیر پروژه کمک می کند که تمرکز خود را بر مدیریت‬ ‫•‬
‫دقیق تر ریسک های با اولویت باال قرار دهد‪.‬‬

‫‪276‬‬
 ‫آنالیز کیفی ریسک‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫ارزیابی اثر‪ -‬احتمال ریسک‬ ‫خروجی‬
‫محدوده پایه‬
‫ماتریس های اثر‪ -‬احتمال‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫ریسک های شناسایی شده‬
‫ارزیابی کیفیت اطالعات ریسک‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫طبقه بندی ریسک‬
‫دارایی های سازمان‬
‫ارزیابی اضطراری ریسک‬
‫خبرگان‬

‫‪277‬‬
 ‫ماتریس های اثر ‪ -‬احتمال‬

‫در این ماتریس با ترکیب احتمال رخداد هر ریسک و شدت پیامد آن رتبه هر ریسک تعیین می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫معموال بر اساس نوع محاسبات انجام شده هر ماتریس دارای مشخصه های خاص خود می باشد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪278‬‬
279
 ‫ارزیابی کیفیت اطالعات ریسک‬

‫این تکنیک به بررسی این موضوع می پردازد که اطالعاتی که از آن ریسک حاصل شده است تا چه‬ ‫•‬
‫حد دقیق‪ ،‬با کیفیت‪ ،‬قابل اعتماد و یکپارچه هستند‪.‬‬

‫چنانچه هر ریسکی دارای چنین اطالعاتی نباشد نیاز به بازبینی در اطالعات حاصل شده و در بیشتر‬ ‫•‬
‫مواقع تالش جهت شناخت بهتر ریسک ها است‪.‬‬

‫‪280‬‬
 ‫طبقه بندی ریسک‬

‫• ریسک ها معموال با توجه به یکی از عوامل زیر طبقه بندی می شوند‪:‬‬

‫– منابع رخداد ریسک ‪RBS:‬‬

‫– حوزه رخداد ریسک‪WBS :‬‬

‫– هر طبقه بندی دیگر مورد استفاده‬

‫‪281‬‬
282
 ‫آنالیز کمی ریسک‬

‫عبارت است از فرایندهایی که به بررسی و آنالیز عددی اثرات ریسک های شناسایی شده بر اهداف‬ ‫•‬
‫پروژه می باشد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که با ارائه یک محاسبات عددی به تصمیم گیرندگان‬ ‫•‬
‫در مورد ریسک و عدم قطعیت اطالعات می دهد‪.‬‬

‫‪283‬‬
 ‫آنالیز کمی ریسک‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫تکنیک هایارائه و جمع آوری‬ ‫خروجی‬
‫برنامه مدیریت هزینه‬
‫داده ها‬
‫برنامه مدیریت زمان‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫تکنیک های مدلسازی و آنالیز‬
‫ریسک های شناسایی شده‬ ‫کمی ریسک‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫دارایی های سازمان‬

‫‪284‬‬
‫تکنیک های ارائه و جمع آوری داده ها‬

‫این دسته از تکنیک ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– مصاحبه‬

‫– توزیع های احتمالی‬

‫‪285‬‬
‫تکنیک های مدلسازی و آنالیز کمی ریسک‬

‫این دسته از تکنیک ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– آنالیز حساسیت‬

‫– آنالیز ارزش پولی مورد نیاز‬

‫– شبیه سازی‬

‫‪286‬‬
287
 ‫پاسخگویی به ریسک‬

‫عبارت است از فرایندها و گزینه هایی که باعث افزایش احتمال رخداد فرصت و کاهش احتمال رخداد‬ ‫•‬
‫تهدیدها خواهد شد‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که منابع پروژه را در جهت مدیریت ریسک برای‬ ‫•‬
‫ریسک ها با توجه به اولویت بندی انجام شده آن ها بکار می گیرد‪.‬‬

‫‪288‬‬
 ‫پاسخگویی به ریسک‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت ریسک‬
‫استراتژی برای تهدید ها یا‬ ‫خروجی‬
‫ریسک های شناسایی شده‬
‫ریسک های منفی‬
‫به روز رسانی برنامه مدیریت‬
‫استراتژی برای ریسک ها مثبت‬
‫پروژه‬
‫یا فرصت ها‬
‫استراتژی پاسخگویی مشروط‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫قضاوت خبرگان‬

‫‪289‬‬
‫استراتژی برای تهدیدها یا ریسک های منفی‬

‫این دسته از استراتژی ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– دوری کردن از ریسک‬

‫– انتقال ریسک‬

‫– کاهش ریسک‬

‫– قبول ریسک‬

‫‪290‬‬
‫استراتژی برای ریسک های مثبت یا فرصت ها‬
‫این استراتژی ها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– استفاده از فرصت‬

‫– افزایش‬

‫– اشتراک‬

‫– قبول‬

‫‪291‬‬
 ‫استراتژی پاسخگویی مشروط‬

‫این دسته از پاسخ ها زمانی مورد استفاده قرار می گیرند که یکسری از شرایط تامین شود‪.‬‬ ‫•‬

‫تیم مدیریت پروژه بایستی برنامه هایی برای شرایط قطعی داشته باشد که در صورت بروز هرگونه‬ ‫•‬
‫رخداد پیش بینی نشده بتواند سریعا نسبت به آن پاسخگویی داشته باشد‪.‬‬

‫‪292‬‬
293
 ‫کنترل ریسک‬

‫عبارت است از پیاده سازی مرحله پاسخگویی به ریسک‪ ،‬دنبال کردن ریسک های شناسایی شده‪،‬‬ ‫•‬
‫کنترل ریسک های باقی مانده‪ ،‬شناسایی ریسک های جدید و ارزیابی میزان موثر بودن مدیریت‬
‫ریسک در پروژه‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که به طور مرتب میزان موثر بودن مدیریت ریسک‬ ‫•‬
‫ارزیابی می شود‪.‬‬

‫‪294‬‬
 ‫کنترل ریسک‬

‫ورودی‬

‫برنامه مدیریت پروژه‬

‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫ریسک های شناسایی شده‬ ‫ارزیابی ریسک‬ ‫خروجی‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬ ‫ممیزی ریسک‬
‫اطالعات عملکرد کارها‬
‫گزارش عملکرد فعالیت ها‬ ‫آنالیز گرایش و روند‬
‫ارزیابی عملکرد فنی‬
‫درخواست های تغییر‬

‫آنالیز رزرو‬ ‫به روز رسانی برنامه مدیریت پروژه‬

‫جلسات‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫به روز رسانی دارایی های سازمان‬

‫‪295‬‬
 ‫‪PMBOK‬‬
‫مدیریت خرید‬
‫‪Procurement Management‬‬
‫عبارت است از فرایندهایی که برای خرید‪ ،‬تهیه محصول‪ ،‬خدمات و نتایج مورد نیاز تیم مدیریت پروژه‬
‫‪.‬االزم و ضروری می باشد‬

‫مدیریت تدارکات در حوزه مدیریت قرارداد و کنترل تغییرات کاربرد گسترده ای دارد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪296‬‬
297
 ‫مدیریت خرید پروژه‬

‫برنامه ریزی‬
‫مدیریت‬ ‫کنترل خرید هدایت خرید‬ ‫خاتمه خرید‬
‫خرید‬

‫‪298‬‬
299
 ‫برنامه ریزی مدیریت خرید‬
‫عبارت است از فرایندهایی که جهت تصمیم تامین تدارکات‪ ،‬مشخص کردن روش تامین و شناسایی‬ ‫•‬
‫فروشندگان بالقوه انجام می شود را شامل می شود‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله پاسخ به سواالت زیر است‪:‬‬ ‫•‬

‫– آیا تامین از خارج سازمان انجام شود؟‬

‫– چه چیزی تامین شود؟‬

‫– چگونه تامین شود؟‬

‫– چه مقدار مورد نیاز است؟‬

‫– چه موقع تامین شود؟‬

‫‪300‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت خرید‬

‫ورودی‬

‫برنامه مدیریت پروژه‬

‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫مستندسازی نیازها‬ ‫آنالیز ساخت – خرید‬ ‫خروجی‬
‫شناسایی ریسک ها‬ ‫قضاوت خبرگان‬
‫برنامه مدیریت تدارکات‬
‫نیازهای منابع فعالیت ها‬
‫آنالیز بازار‬ ‫بیانیه تدارکات کارها‬
‫برنامه زمانبندی پروژه‬
‫جلسات‬ ‫اسناد تدارکات‬
‫تخمین هزینه فعالیت ها‬
‫معیارهای انتخاب منابع‬
‫شناسایی ذینفعان‬
‫تصمیم خرید یاساخت‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫درخواست تغییرات‬
‫دارایی های سازمان‬
‫به روز رسانی اسناد پروژه‬

‫‪301‬‬
‫برنامه مدیریت خرید‬ ‫رویکرد ‪PMBOK‬‬

‫برنامه مدیریت خرید بایستی شامل موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– نوع قراردادهایی که بایستی استفاده شود‪.‬‬

‫– مسائل مرتبط با مدیریت ریسک‬

‫– اسناد استاندارد شده مربوط به خرید‬

‫– مدیریت چندین تامین کننده‬

‫– هماهنگ سازی خرید با دیگر جنبه های مدیریتی‬

‫– هر محدودیت یا فرضی که بر سیستم مدیریت خرید تاثیر می گذارد‬

‫– توسعه روابط بلند مدت با تامین کنندگان‬

‫– ارائه راهکار جهت اتخاذ تصمیم خرید یا ساخت‬

‫– تنظیم برنامه زمانبندی برای هر قرارداد و انطباق آن با زمانبندی پروژه‬ ‫‪302‬‬

 ‫برنامه مدیریت خرید‬

‫برنامه مدیریت خرید بایستی شامل موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– شناسایی کردن نیازمندی ها یا بیمه هایی که در قراردادها بایستی جهت کاهش ریسک گنجانده‬
‫شود‪.‬‬

‫– ارائه دستورالعمل یا راهنما به فروشندگان جهت هماهنگی با ساختار شکست کار پروزه‬

‫– تدوین فرمت های قراردادی‬

‫– شناسایی فروشندگان تشخیص صالحیت شده‬

‫– ماتریس های تدارکات که بایستی جهت مدیریت قراردادها و ارزیابی فروشندگان استفاده شود‪.‬‬
‫‪303‬‬
304
 ‫هدایت خرید‬
‫عبارت است از فرایندهایی که شامل انتخاب و عقد قرارداد با فروشندگان می شود‪.‬‬ ‫•‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از این که توقعات ذینفعان را در قالب قراردادها تامین‬ ‫•‬
‫می کند‪.‬‬

‫‪305‬‬
 ‫هدایت خرید‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت خرید‬
‫مناقصه‬ ‫خروجی‬
‫مستندات خرید‬
‫تکنیک های ارزیابی پیشنهادها‬
‫معیارهای انتخاب منابع‬ ‫انتخاب فروشندگان‬
‫تخمین های مستقل‬ ‫موافقت نامه ها‬
‫پیشنهادهای فروشندگان‬
‫قضاوت خبرگان‬
‫اسناد پروژه‬ ‫تقویم تامین منابع‬
‫تبلیغات‬ ‫درخواست های تغییر‬
‫تصمیم خرید یا ساخت‬
‫تکنیک های آنالیز‬
‫بیانیه خرید کارها‬ ‫به روزرسانی برنامه مدیریت پروژه‬
‫مذاکرات برای تدارکات‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫دارایی های سازمان‬
‫‪306‬‬
307
 ‫کنترل خرید‬

‫عبارت است از فرایندهایی مدیریت روابط خرید‪ ،‬کنترل عملکرد قراردادها و ایجاد تغییرات و اعمال‬ ‫•‬
‫اصالحی برای مدیریت بهتر‬

‫مهمترین مزیت این فرایند عبارت است از این که هم خریدار و هم فروشندگان اطمینان دارند که‬ ‫•‬
‫نیازهای آن ها مطابق موارد مندرج در موافقتنامه تامین شده است‪.‬‬

‫‪308‬‬
 ‫کنترل تدارکات‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫سیستم های کنترل تغییرات قرارداد‬ ‫خروجی‬
‫اسناد خرید‬
‫بازبینی عملکرد خرید‬
‫موافقتنامه ها‬ ‫اطالعات عملکرد‬
‫ممیزی و بازرسی‬
‫درخواست های تغییرات مصوب‬ ‫گزارش عملکرد‬
‫درخواست های تغییر‬

‫گزارش عملکرد کار‬ ‫سیستم های پرداخت‬ ‫به روزرسانی برنامه مدیریت پروژه‬

‫اطالعات عملکرد کار‬ ‫مدیریت ادعا‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫ثبت های سیستم مدیریت‬ ‫به روز رسانی دارایی های پروژه‬

‫‪309‬‬
 ‫بازبینی عملکرد خرید‬

‫در این مرحله به بررسی پیشرفت قراردادهای منعقده با فروشندگان در زمینه های زمان‪ ،‬هزینه و‬ ‫•‬
‫کیفیت پرداخته می شود‪.‬‬

‫هدف اصلی بازبینی عملکرد عبارت است از موفقیت یا شکست در شناسایی عملکردها‪ ،‬بررسی تعهدات‬ ‫•‬
‫و بررسی توانایی یا عدم توانایی فروشندگان در اجرای کارها می باشد‪.‬‬

‫‪310‬‬
 ‫مدیریت ادعاها‬

‫ادعاها عبارتند از تغییرات ایجاد شده و یا بالقوه که مورد توافق یکی از طرفین قرارداد نباشد‪.‬‬ ‫•‬

‫ادعاها در طول چرخه حیات پروژه بایستی با توجه به مفاد قرارداد مستندسازی‪ ،‬کنترل و مدیریت‬ ‫•‬
‫شوند‪.‬‬

‫اگر ادعاها به نحو مناسبی مدیریت نشوند می توانند به مشاجره تبدیل شده و مفاد موجود در قرارداد‬ ‫•‬
‫در مورد آن حائز خواهد شد‪.‬‬

‫حل ادعاها و مشاجرات با استفاده از مذاکره بهترین روش است‪.‬‬ ‫•‬

‫‪311‬‬
312
 ‫خاتمه خرید‬

‫خاتمه قرارداد عبارت است از تمامی اقداماتی که بایستی برای خاتمه قراردادها انجام داد‪.‬‬ ‫•‬

‫مهمترین مزیت این فرایند این است که توافقات انجام شده در حین اجرای قرارداد را مستند کرده و‬ ‫•‬
‫به عنوان منابع برای کارهای آتی می توان از آن استفاده کرد‪.‬‬

‫‪313‬‬
 ‫خاتمه خرید‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫ممیزی خرید‬ ‫خروجی‬
‫اسناد خرید‬
‫مذاکرات برای خرید‬ ‫خاتمه قرارداد‬
‫ثبت سیستم های مدیریت‬ ‫به روز رسانی دارایی های‬
‫پروژه‬

‫‪314‬‬
 ‫مدیریت ذینفعان پروژه‬
‫‪Stakeholder Management‬‬
‫عبارت است از فرایندهایی که جهت شناسایی افراد‪ ،‬گروه ها یا سازمان ها که می توانند بر پروژه‬ ‫•‬
‫تاثیرگذار بوده یا از پروژه تاثیرپذیرند‪ ،‬همچنین آنالیز انتظارات و اثرات آن ها بر پروژه و توسعه‬
‫استراتژی های موثر جهت درگیر کردن آن ها درتصمیم گیری و اجرای پروژه را شامل می شود‪.‬‬

‫مهمترین هدف این مرحله برقراری رابطه دائم با ذینفعان و شناسایی انتظارات آن ها و درگیر کردن‬ ‫•‬
‫آن ها در فرایند اجرایی پروژه است‪.‬‬

‫‪315‬‬
316
 ‫مدیریت ذینفعان پروژه‬

‫برنامه ریزی‬ ‫مدیریت‬ ‫کنترل‬

‫شناسایی‬
‫مدیریت‬ ‫درگیری‬ ‫درگیری‬
‫ذینفعان‬
‫ذینفعان‬ ‫ذینفعان‬ ‫ذینفعان‬

‫‪317‬‬
318
 ‫شناسایی ذینفعان‬

‫عبارت است از فرایندهای که افراد‪ ،‬گروه ها و یا سازمان هایی که می توانند بر پروژه با استفاده از‬ ‫•‬
‫تصمیمات‪ ،‬فعالیت ها یا نتایج پروژه تاثیرگذاشته یا از آن متاثر شود و همچنین آنالیز و مستندسازی‬
‫اطالعات مرتبط یا عالقه آن ها‪ ،‬وابستگی ها‪ ،‬تاثیرات و اثرات بالقوه ای که می توانند بر موفقیت پروژه‬
‫داشته باشند‪.‬‬

‫مهمترین مزیت این مرحله شناسایی مهمترین ذینفعان پروژه برای مدیران پروژه است‪.‬‬ ‫•‬

‫‪319‬‬
 ‫شناسایی ذینفعان‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫منشور پروژه‬
‫آنالیز ذینفعان‬ ‫خروجی‬
‫اسناد تدارکات‬
‫قضاوت خبرگان‬ ‫شناسایی ذینفعان‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫جلسات‬
‫دارایی های سازمانی‬

‫‪320‬‬
 ‫آنالیز ذینفعان‬

‫عبارت است از فرایندهایی که منجر به جمع آوری اطالعات کمی و کیفی در خصوص ذینفعان‬ ‫•‬
‫می شود‪.‬‬

‫این اطالعات شامل عالقه ها‪ ،‬انتظارات و اثرات ذینفعان در ارتباط با اهداف پروژه خواهد بود‪.‬‬ ‫•‬

‫با توجه به اطالعات حاصله می توان ارتباط ذینفعان با واحدهای دیگر پروژه را شناسایی کرد‪.‬‬ ‫•‬

‫‪321‬‬
 ‫آنالیز ذینفعان‬

‫معموال آنالیز ذینفعان شامل موارد زیر می باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– شناسایی ذینفعان و نقش ها و مسئولیت های آن ها‬

‫– ارزیابی اثرات آن ها بر پروژه و همچنین تاثیرات پروژه بر ذینفعان و متعاقبا طبقه بندی ذینفعان‬

‫– ارزیابی رفتار ذینفعان کلیدی در شرایط و موقعیت های متفاوت‬

‫‪322‬‬
323
324
 ‫برنامه ریزی مدیریت ذینفعان‬

‫عبارت است از فرایندهایی که جهت توسعه استراتژی های مدیریت مناسب برای درگیری ذینفعان در‬ ‫•‬
‫چرخه حیات پروژه براساس آنالیز عالقه و اثرات بالقوه ذینفعان بر پروژه ها‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از فراهم آوری یک برنامه روشن و قابل اجرا برای برقراری‬ ‫•‬
‫ارتباط با ذینفعان‬

‫‪325‬‬
 ‫برنامه ریزی مدیریت ذینفعان‬

‫ورودی‬
‫ابزارهای و تکنیک ها‬
‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫آنالیز ذینفعان‬ ‫خروجی‬
‫شناسایی ذینفعان‬
‫قضاوت خبرگان‬ ‫برنامه مدیریت ذینفعان‬
‫فاکتورهای محیطی تجاری‬
‫جلسات‬ ‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫دارایی های سازمانی‬

‫‪326‬‬
327
 ‫مدیریت درگیری ذینفعان‬

‫عبارت است از فرایندهای ارتباطی با ذینفعان جهت ارضای نیازها و توقعات آن ها و حل مسائل‬ ‫•‬
‫مربوط به آن ها و درگیری آن ها در تمامی فعالیت های موجود در چرخه حیات پروژه‬

‫مهمترین مزیت این مرحله می تواند افزایش حمایت و کاهش مقاومت ذینفعان و در نتیجه افزایش‬ ‫•‬
‫شانس موفقیت پروژه‬

‫‪328‬‬
 ‫مدیریت درگیری ذینفعان‬

‫ورودی‬

‫ابزارهای و تکنیک ها‬

‫برنامه مدیریت ذینفعان‬
‫متدهای ارتباطی‬ ‫خروجی‬
‫برنامه مدیریت ارتباطات‬
‫توانایی شخصیتی‬
‫تغییرات‬ ‫لیست موضوعات‬
‫مدیریت توانایی ها‬
‫دارایی های سازمانی‬ ‫درخواست های تغییر‬

‫به روز رسانی برنامه مدیریت برنامه‬

‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روزرسانی دارایی های سازمان‬

‫‪329‬‬
‫توانایی های شخصیتی‬

‫نمونه ای از آن ها می تواند شامل موارد زیر باشد‪:‬‬ ‫•‬

‫– اعتماد سازی‬

‫– حل تضادها‬

‫– شنونده فعال بودن‬

‫– انعطاف پذیری دربرابر تغییرات‬

‫‪330‬‬
‫مدیریت توانایی ها‬

‫نمونه ای از آنها عبارتند از‪:‬‬ ‫•‬

‫– آسان سازی توافق بر سر اهداف پروژه‬

‫– القا به افراد برای حمایت همه جانبه از پروژه‬

‫– مذاکره و توافق برای ارضای نیازهای پروژه‬

‫– اصالح رفتارهای سازمانی جهت رسیدن به اهداف پروژه‬

‫‪331‬‬
332
 ‫کنترل درگیری ذینفعان‬

‫عبارت است از فرایندهای کنترل کلی روابط با ذینفعان و همچنین تنظیم استراتژی ها و برنامه ها‬ ‫•‬
‫برای درگیرکردن ذینفعان‬

‫مهمترین مزیت این مرحله عبارت است از نگه داشتن و حتی افزایش کارایی درگیری ذینفعان در‬ ‫•‬
‫پروژه با توجه به تغییرات محیطی‬

‫‪333‬‬
 ‫کنترل درگیری ذینفعان‬

‫ورودی‬

‫ابزارهای و تکنیک ها‬

‫برنامه مدیریت پروژه‬
‫سیستم های مدیریت اطالعات‬ ‫خروجی‬
‫موضوعات‬
‫قضاوت خبرگان‬
‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬ ‫اطالعات عملکرد فعالیت ها‬
‫جلسات‬
‫اسناد پروژه‬ ‫درخواست های تغییر‬

‫به روز رسانی برنامه مدیریت برنامه‬

‫به روز رسانی اسناد پروژه‬
‫به روزرسانی دارایی های سازمان‬

‫‪334‬‬
‫حوزه های دانش‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای برنامه‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای‬
‫مدیریت پروژه‬ ‫آغازین‬ ‫ریزی‬ ‫اجرایی‬ ‫کنترلی‬ ‫اختتامیه‬
‫مدیریت‬ ‫‪-‬تهیه منشور پروژه‬ ‫‪-‬تهیه برنامه مدیریت‬ ‫‪-‬هدایت و مدیریت‬ ‫‪-‬مانیتور و کنترل‬ ‫‪-‬خاتمه پروژه‬
‫یکپارچگی‬ ‫پروژه‬ ‫کارهای پروژه‬ ‫پروژه‬
‫‪-‬اجرای کنترل‬
‫یکپارچه تغییرات‬
‫مدیریت‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫‪-‬اعتبارسنجی‬
‫محدوده‬ ‫محدوده‬ ‫محدوده‬
‫‪-‬جمع آوری نیازمندی ها‬ ‫‪-‬کنترل محدوده‬
‫‪-‬تعریف محدوده‬
‫‪-‬ایجاد ‪WBS‬‬

‫مدیریت زمان‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫‪-‬کنترل زمانبندی‬

‫زمانبندی‬
‫‪-‬تعریف فعالیت ها‬
‫‪-‬ترتیب فعالیت ها‬
‫‪-‬تخمین منابع مورد نیاز‬
‫فعالیت ها‬
‫‪-‬تخمین زمان فعالیت ها‬
‫‪-‬توسعه زمانبندی‬

‫مدیریت هزینه‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت‬ ‫‪-‬کنترل هزینه ها‬

‫هزینه‬
‫‪ -‬تخمین هزینه ها‬
‫‪ -‬تخمین بودجه‬ ‫‪335‬‬
‫حوزه های دانش‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای برنامه ریزی‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای‬ ‫فرایندهای‬
‫مدیریت پروژه‬ ‫آغازین‬ ‫اجرایی‬ ‫کنترلی‬ ‫اختتامیه‬
‫مدیریت کیفیت‬ ‫‪ -‬مدیریت برنامه کیفیت‬ ‫‪ -‬اجرای تضمین‬ ‫‪ -‬کنترل کیفیت‬
‫کیفیت‬
‫مدیریت منابع‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت منابع‬ ‫‪ -‬ایجاد تیم پروژه‬
‫انسانی‬ ‫انسانی‬ ‫‪ -‬توسعه تیم‬
‫پروژه‬
‫‪ -‬مدیریت تیم‬
‫پروژه‬
‫مدیریت‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت ارتباطات‬ ‫‪ -‬مدیریت‬ ‫‪ -‬کنترل ارتباطات‬
‫ارتباطات‬ ‫ارتباطات‬

‫مدیریت ریسک‬ ‫برنامه ریزی مدیریت ریسک‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬کنترل ریسک ها‬
‫شناسایی ریسک ها‬ ‫‪-‬‬
‫اجرای آنالیز کیفی ریسک‬ ‫‪-‬‬
‫اجرای آنالیز کمی ریسک‬ ‫‪-‬‬
‫برنامه ریزی پاسخ های‬ ‫‪-‬‬
‫ریسک‬

‫مدیریت خرید‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت خرید‬ ‫‪ -‬هدایت خرید ها‬ ‫‪ -‬کنترل خرید ها‬ ‫‪ -‬خاتمه خرید ها‬

‫مدیریت‬ ‫‪ -‬شناسایی‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی مدیریت ذینفعان‬ ‫‪ -‬برنامه ریزی‬ ‫‪ -‬کنترل ذینفعان‬
‫ذینفعان‬ ‫ذینفعان‬ ‫درگیری ذینفعان‬

‫‪336‬‬