GIỚI THIỆU HỌC PHẦN

MARKETING – QUẢN TRỊ KINH DOANH DƯỢC

Đối tượng: Cao đẳng Dược chính quy

- Mã số: QTD 320

- Số tín chỉ: 4 (3, 1)
- Phân bổ thời gian:
- Lên lớp :
Lý thuyết: 45 giờ
Thực hành ứng dụng: 30 giờ
- Tự học: 105 giờ

MỤC TIÊU HỌC PHẦN:

- Trình bày được những kiến thức cơ bản về Marketting, quản trị và kinh doanh
dựoc. Một số kiến thức đặc thù và yêu cầu riêng trong cách xác định thị trường mục tiêu
và phân khúc thị trường các công cụ để hoạch định chiến lược trong quản lý kinh doanh
dược của ngành dựoc
- Rèn luyện kỹ năng thực hành về MAKETING dược gồm ; các qui trình xác định ,
phát triển và cung cấp các thuốc tốt hơn cho khách hàng trên thị trường để đạt được
mục tiêu lợi nhuận trong kinh doanh dược. .
- Trang bị kỹ năng của nhà quản trị ;
+ Kỹ năng chuyên môn(thiết kế ,kỹ thuật , soạn thảo các hợp đồng kinh tế,trong
lĩnh vực QT & KDD
+ Kỹ năng giao tiếp ( kỹ năng quan hệ với khách hàng , bệnh nhân )
+ Kỹ năng về nhân sự ( khả năng tổ chức động viên và điều khiển nhân sự )
+ Kỹ năng về tư duy( tư duy chiến lược, tư duy có hệ thống tạo nên kỹ năng hoạch
định )
- Trang bị phương pháp luận cơ bản để tự học, tự nghiên cứu về marketting, tiếp
cận với xu hướng quản lý kinh doanh dược trong cơ chế kinh tế mới.

NỘI DUNG HỌC PHẦN

STT PHẦN LÝ THUYẾT Trang
1 Bài 1: Đại cương về Maketing 3
2 Bài 2: Chính sách sản phẩm 18
3 Bài 3: Chính sách giá 41
4 Bài 4: Chính sách phân phối 54
5 Bài 5: Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 71
6 Bài 6: Maketing dược 80
7 Bài 7: Đại cương về quản trị học 95
8 Bài 8: Các trường phái quản trị 109
9 Bài 9: Chức năng và kỹ năng của quản trị 116
10 Bài 10: Những hình thức cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp 129
11 Bài 11: Hoạch định chiến lược quản trị và kinh doanh dược 141
12 Bài 12: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 170
- 1 -
13 Bài 13:Văn hóa doanh nghiệp 177
PHẦN THỰC HÀNH
1 Bài 1: Chính sách sản phẩm 179
2 Bài 2: Chính sách giá 180
3 Bài 3: Chính sách phân phối 181
4 Bài 4: Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 182
5 Bài 5: Maketing dược 183
6 Bài 6: Chức năng và kỹ năng của quản trị 186
7 Bài 7: Những hình thức cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp 195
8 Bài 8: Hoạch định chiến lược quản trị và kinh doanh dược 196
9 Bài 9: Văn hóa doanh nghiệp 203
Tổng 203

- 2 -
 BÀI 1
ĐẠI CƯƠNG VỀ MARKETING

MỤC TIÊU
1. Trình bày được cái khái niệm cơ bản của marketing
2. Trình bày và phân tích được mục tiêu, vai trò, chức năng của Marketing
3. Phân tích được bản chất, phạm vi và tầm quan trọng của lập kế hoạch,
4. Lập được kế hoạch chiến lược của công ty Dược

NỘI DUNG
1. SỰ RA ĐỜI CỦA MARKETING
Đặc trưng lớn nhất của hàng hóa là được sản xuất ra để bán. Vì vậy bán hàng là một
trong những khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa và cũng là khâu
quan trọng nhất của quá trình kinh doanh. Nó thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp và sản
phẩm đồng thời thể hiện sự cạnh tranh giữa quan hệ sản xuất và tiêu dùng.
Khoa học kỹ thuật phát triển dẫn tới sự phong phú, dồi dào và đa dạng về sản phẩm
hàng hóa, dịch vụ. Trao đổi ra đời.
Trong quá trình trao đổi thể hiện hai mâu thuẫn chính, đó là:
- Mâu thuẫn giữa người bán với người mua: người bán muốn bán nhiều hàng hóa với
giá cao để thu nhiều lợi nhuận; ngược lại người mua muốn mua với giá thấp.
- Mâu thuẫn giữa người bán với người bán: những người bán muốn thống lĩnh thị
trường nên cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
Chính các mâu thuẫn khách quan đó đã buộc các nhà kinh doanh phải tìm các giải
pháp tối ưu cho khâu bán hàng.
Marketing là quá trình tổng kết thực tiễn sản xuất kinh doanh trong môi trường cạnh
tranh, được khái quát hoá và nâng lên thành lý luận khoa học.
Quá trình sản xuất phát triển, quy mô sản xuất tăng dần, lượng cung hàng hoá vượt
nhu cầu thị trường, xuất hiện nhiều trung gian phân phối. Người sản xuất ngày càng ít có
cơ hội hiểu rõ được mong muốn của khách hàng. Đây là những nguyên nhân căn bản dẫn
tới hàng hoá sản xuất ra không bán được vì không đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hoàn
cảnh này buộc các nhà sản xuất phải tìm tòi các phương pháp khác nhau để tiêu thụ hàng
hoá. Mỗi khi phương pháp cũ không giải quyết được vấn đề đặt ra thì lại xuất hiện
phương pháp mới thay thế. Do vậy, nội dung, phương pháp và tư duy kinh doanh cũng
biến đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh mới.
Hoạt động marketing xuất hiện từ những năm đầu thế kỷ XX tại một số nước như
Nhật, Pháp, Anh…với chủ trương: công ty bán cái khách hàng cần, khách hàng không
mua thì vui vẻ nhận lại, nếu mua phải hàng kém phẩm chất thì nhận lại và trả lại cho họ
hàng tốt hơn. Ngoài ra, một số nhà kinh doanh còn áp dụng biện pháp “bán kèm”, “bán
cho”, “quà biếu”…Các biện pháp này đã có vai trò quan trọng đối với việc cạnh tranh bán
hàng trên thị trường song mới chỉ dừng lại ở hoạt động “làm thị trường”, “nghiên cứu thị
trường”. Đó chính là hoạt động marketing truyền thống với tiêu chí “bán những gì mình
có”. Toàn bộ hoạt động Marketing chỉ diễn ra trên thị trường, trong khâu lưu thông, chú
trọng vào khâu “làm thị trường” tìm khách hàng.
Sau thế chiến II, nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ với tốc độ cao. Khoa học kỹ
- 3 -
thuật phát triển nhanh, cạnh tranh trên thị trường diễn ra gay gắt, giá cả hàng hóa biến
động mạnh, khủng hoảng thừa diễn ra liên tiếp… Các hoạt động marketing truyền thống
không giải quyết được những mâu thuẫn trên.
Chính vì vậy, marketing hiện đại ra đời với khẩu hiệu “hãy bán những thứ mà thị
trường cần chứ không phải bán những gì mình có”. Muốn vậy, nhà sản xuất phải hiểu rất
rõ khách hàng của mình qua công tác nghiên cứu thị trường. Marketing hiện đại bắt đầu
từ nhu cầu thị trường để sản xuất, phân phối hàng hóa và bán hàng để thỏa mãn nhu cầu
đó.
Hoạt động Marketing đầu tiên được áp dụng trong các doanh nghiệp sản xuất hàng
hóa tiêu dùng, rồi sau đó chuyển sang các doanh nghiệp sản xuất hàng công nghiệp. Và
trong thập kỷ gần đây, Marketing đã xâm nhập vào các ngành dịch vụ và phi thương mại,
vào hầu hết các lĩnh vực khác như chính trị, đào tạo, văn hoá-xã hội, thể thao… Ngày nay,
chúng ta có thể thấy nhiều trường đại học quốc tế thực hiện hàng loạt các chương trình
truyền thông tại Việt Nam để thu hút sinh viên Việt Nam theo học. Thậm chí, các chương
trình “Sinh đẻ có kế hoạch” cũng cần đến sự hỗ trợ của Marketing nếu muốn thuyết phục
được công chúng thực hiện. Người ta phải tìm hiểu rõ các nhóm công chúng khác nhau để
nắm được nhu cầu mong muốn của họ. Trên cơ sở đó, các chuyên gia vạch ra nội dung
của chương trình truyền thông sao cho thuyết phục được công chúng tin theo.
2. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING
2.1. Marketing là gì?
Khái niệm marketing lần đầu tiên được đưa vào giảng dạy ở Đại học Michigân - Mỹ
vào năm 1902. Đến năm 1910 đã được giảng dạy ở hầu hết các trường đại học lớn tại Mỹ.
Ở Việt Nam khái niệm này hầu như mới được đưa vào giảng dạy và áp dụng vào đầu
những năm 90.
Thuật ngữ marketing dịch ra tiếng Việt có nghĩa là tiếp thị hay tiếp cận thị trường.
Tuy nhiên, thuật ngữ bằng tiếng Việt không thể hiện đầy đủ ý nghĩa nên việc sử dụng
nguyên từ gốc “marketing” trở nên tương đối phổ biến. Theo nghĩa ban đầu, vào những
năm 1920, marketing nhấn mạnh vào khái niệm mua-bán. Một nhà sản xuất khi làm ra sản
phẩm, tất nhiên họ muốn bán được chúng. Vai trò của marketing là tính toán như thế nào
để bán được sản phẩm đó và nó còn được xem như một công cụ đại diện cho tiếp thị.
Song cùng với thời gian, người ta đã bổ sung và hoàn thiện khái niệm marketing lên
một bước cao hơn.
a) Marketing theo nghĩa rộng
Marketing là hoạt động có phạm vi rất rộng, do vậy cần một định nghĩa rộng. Bản
chất của Marketing là giao dịch, trao đổi nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và mong
muốn của con người. Do đó, hoạt động Marketing xuất hiện bất kỳ nơi nào khi một đơn vị
xã hội (cá nhân hay tổ chức) cố gắng trao đổi cái gì đó có giá trị với một đơn vị xã hội
khác. Từ đó, chúng ta có thể đưa ra các định nghĩa Marketing theo nghĩa rộng sau đây:
“Marketing là hoạt động của con người hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu và ước
muốn thông qua trao đổi”
(Philip Kotler)
Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong
muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối
quan hệ, thị trường, marketing và những người làm marketing

- 4 -
b) Marketing theo nghĩa hẹp
Marketing như định nghĩa ở trên đây đề cập đến vai trò của nó trong một hệ thống
kinh tế - xã hội rộng lớn. Tuy nhiên, mục đích của giáo trình này là nghiên cứu về vấn đề
Marketing cho một tổ chức riêng biệt trong hệ thống đó. Tổ chức này có thể là một một
doanh nghiệp, hoặc một tổ chức phi lợi nhuận. Như vậy, chúng ta cần một định nghĩa
Marketing theo nghĩa hẹp hơn.
“Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các kế hoạch, định giá, khuyến
mãi và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thỏa mãn mục tiêu cá
nhân và tổ chức”
(theo Hiệp hội Marketing Mỹ – AMA).
“Marketing là quá trình tổ chức toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc
phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ
thể đến việc sản xuất và đưa các hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đảm bảo
cho công ty thu được lợi nhuận theo dự kiến”
(theo Viện Marketing Anh)
Nói riêng, nếu tổ chức thực hiện Marketing là doanh nghiệp, chúng ta có thể tham
khảo một định nghĩa Marketing tiêu biểu sau đây:
“Marketing là quá trình quản lý của doanh nghiệp nhằm phát hiện ra nhu cầu của
khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó một cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh
tranh”
(Chartered Institute of Marketing).
Marketing theo định nghĩa này có các hàm ý quan trọng sau đây:
• Marketing là một triết lý kinh doanh mới, triết lý vì khách hàng. Đồng thời, để đảm
bảo các hoạt động Marketing, trong tổ chức cần có một chức năng quản trị mới – chức
năng quản trị Marketing.
• Chức năng quản trị Marketing của doanh nghiệp, tổ chức nhằm đảm bảo cho toàn
bộ các hoạt động của tổ chức phải hướng tới khách hàng. Muốn vậy, tổ chức phải xác
định đúng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng và thoả mãn các nhu cầu đó một
cách hiệu quả.
• Doanh nghiệp thu được lợi nhuận thông qua thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
• Marketing nhằm đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn.
Cũng có thể nói, Marketing là quá trình làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng,
được thực hiện bằng cách:
• Phối hợp các bộ phận chức năng khác nhau trong doanh nghiệp
• Nhằm trọng tâm vào “Khách hàng mục tiêu”
• Thông qua việc sử dụng “Các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch Marketing” được
thực hiện bằng “Marketing mix”.
Marketing mix là các chiến lược, giải pháp, chiến thuật tổng hợp từ sự nghiên cứu,
tìm tòi áp dụng và kết hợp nhuần nhuyễn cả bốn chính sách của chiến lược marketing
trong hoàn cảnh thực tiễn, thời gian, không gian, mặt hàng, mục tiêu cụ thể phát huy sức
mạnh tổng hợp của cả bốn chính sách.
Sản phẩm: Sản phẩm là phương tiện mà công ty dùng để thoả mãn nhu cầu của
khách hàng. Sản phẩm có thể là hàng hoá hữu hình, dịch vụ vô hình, có thể là một địa
điểm… Để khách hàng phân biệt được, sản phẩm phải có nhãn hiệu và phải được đóng
gói.

- 5 -
 Giá cả: Giá cả là số tiền khách hàng phải bỏ ra để có được sản phẩm. Khách hàng
mua nhiều có thể được giảm giá. Khách quen có thể được giá ưu đãi. Phương thức thanh
toán tiện lợi, linh hoạt cũng giúp cho khách hàng mua nhiều.
Phân phối: Phân phối là các hoạt động nhằm chuyển sản phẩm đến tay khách hàng
mục tiêu. Nếu doanh nghiệp tổ chức kênh phân phối tốt sẽ tăng khả năng tiêu thụ, đồng
thời tiết kiệm được chi phí, và như vậy tăng được khả năng cạnh tranh.
Xúc tiến: Xúc tiến, hay truyền thông Marketing, lại là một hỗn hợp bao gồm các
thành tố cấu thành là quảng cáo, quan hệ với công chúng, tuyên truyền, khuyến mãi và
bán hàng trực tiếp. Xúc tiến có vai trò cung cấp thông tin, khuyến khích và thuyết phục
công chúng tin tưởng vào công ty, vào sản phẩm và tiêu dùng sản phẩm của công ty.

Sản phẩm (Product) Giá cả (Price)

Chức năng Chất Đơn giá Chiết khấu
lýợng Tài trợ Cho thuê
Hình thức Bao bì Trợ giá
Thýõng hiệu Dịch vụ
Hỗ trợ Bảo hành

Marketing
hỗn hợp

Địa điểm (Place) Xúc tiến (Promotion)

Địa điểm Vận chuyển Quảng cáo PR Bán hàng trực tiếp
Kênh phân phối Mức độ bao phủ Bán hàng Thông tin đại chúng
Cấp độ dịch vụ Internet Mobile Ngân sách quảng cáo

Hình 1.1: Các thành phần của marketing mix

Nếu công ty nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường, sau đó sản xuất ra các sản phẩm
phù hợp với nhu cầu thị trường và xác định giá cả phù hợp với giá trị sản phẩm, tổ chức
hệ thống phân phối tốt và truyền thông Marketing có hiệu quả thì chắc chắn sẽ dễ dàng
tiêu thụ sản phẩm của mình.
Tóm lại marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thỏa mãn,
gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt được mục tiêu lợi
nhuận.
2.2. Nhu cầu, mong muốn

Nhu cầu, mong

muốn, và yêu cầu

Thị Đề nghị chào hàng

trường (sản phẩm, dịch
Những khái niệm vụ)
marketing
cơ bản

Trao đổi, Giá trị và

Giao dịch Sự thỏa mãn

Hình 1.2: Những khái niệm marketing cơ bản

- 6 -
 Tư duy marketing bắt đầu từ những nhu cầu và mong muốn thực tế của con người.
Cần phân biệt rõ các khái niệm nhu cầu, mong muốn và yêu cầu.
Nhu cầu (needs) của con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thoả
mãn cơ bản nào đó mà con người cảm nhận được. Nhu cầu con người rất đa dạng và
phức tạp và có thể xem xét từ những góc độ khác nhau. Nếu có điều kiện về tài chính họ
muốn thỏa mãn toàn bộ nhưng thực tế do giới hạn về nguồn lực, họ phải lựa chọn thứ tự
ưu tiên cho các nhu cầu. Maslow căn cứ vào các tính chất của nhu cầu đã phân chia thành
thứ bậc các nhu cầu.
Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt
kê theo một trật tự thứ bậc kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các
nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày
càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy
đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
* Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản
nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước
uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ
ngơi.
* Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) -
cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc
làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
* Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu
tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) -
muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó,
muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.

Hình 1.3. Tháp nhu cầu của Maslow

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, được tin tưởng.
 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
công nhận là thành đạt.
Nhu cầu của marketing cũng có thể nêu ra một cách phân chia khác dựa trên cơ sở
khả năng thỏa mãn nhu cầu, đó là nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm tàng.
- Nhu cầu hiện tại là nhu cầu thiết yếu đã và đang được đáp ứng. Tại thời điểm đó,
đối với người tiêu dùng là nhu cầu quan trọng nhất và được xếp hàng đầu.
- Nhu cầu tiềm tàng có hai loại:
Loại nhu cầu đã xuất hiện nhưng vì một lý do nào đó mà con người chưa được thỏa
mãn;
Loại nhu cầu chưa xuất hiện và bản thân người tiêu dùng chưa biết đến nhu cầu đó
nhưng các nhà nghiên cứu marketing lại có thể dự đoán trước được sự xuất hiện của các
nhu cầu tiềm tàng ấy trên cơ sở phân tích tình hình phát triển kinh tế xã hội và các tác
động của hàng loạt các yếu tố môi trường. Từ những dự đoán, các doanh nghiệp vạch ra
- 7 -
các chiến lược dài hạn thỏa mãn nhu cầu. Điều đó có nghĩa là chính các nhu cầu tiềm tàng
của con người đã thúc đẩy sự phát triển của xã hội.
Mong muốn (wants)
Mong muốn (wants) là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu
cầu sâu xa hơn. Người làm Marketing phải nắm được mong muốn của khách hàng để tạo
ra các sản phẩm đặc thù có tính cạnh tranh giúp doanh nghiệp thắng lợi.
Yêu cầu (Demands)
Yêu cầu (demands) là mong muốn có khả năng thanh toán.
Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức mua hỗ trợ. Thực tế thì mong muốn của
con người là vô hạn nhưng do khả năng thanh toán có hạn nên họ phải lựa chọn trong
những sản phẩm ước muốn phù hợp với khả năng thanh toán của họ.
Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả
năng tài chính của khách hàng. Nếu không có gì trở ngại đối với hành vi mua, như chưa
có sẵn để bán, bán không đúng lúc, đúng chỗ… thì nhu cầu có khả năng thanh toán sẽ
chuyển thành quyết định mua. Nhu cầu có khả năng thanh toán còn được các nhà kinh tế
gọi là cầu của thị trường (Demand).
Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu mà doanh nghiệp cần quan tâm trước
hết, vì đây chính là cơ hội kinh doanh cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời. Cơ hội kinh
doanh không dành cho riêng ai. Trong điều kiện thị trường ngày càng được tự do hoá, thì
nhu cầu có khả năng thanh toán chưa được thoả mãn sẽ kích thích các đối thủ cạnh tranh
tham gia thị trường.
2.3. Giá trị, chi phí và sự thỏa mãn
Người tiêu dùng không mua một sản phẩm. Họ mua lợi ích mà sản phẩm mang lại
khi tiêu dùng. Đó chính là giá trị tiêu dùng của một sản phẩm. Và là căn cứ để người tiêu
dùng lựa chọn mua sản phẩm.
Giá trị tiêu dùng của một sản phẩm là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng
tổng thể của sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của họ.
Chi phí đối với một sản phẩm là toàn bộ những hao tổn mà người tiêu dùng phải bỏ
ra để có được giá trị tiêu dùng của nó.
Sự thỏa mãn của người tiêu dùng là mức độ trạng thái cảm giác của họ khi so sánh
giữa kết quả tiêu dùng sản phẩm với những điều họ mong đợi trước khi mua.
2.4. Thị trường, sản phẩm
a) Thị trường
Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu
hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu
hay mong muốn đó.
Quy mô của thị trường phụ thuộc vào một số người có nhu cầu và có những tài
nguyên được người khác quan tâm, và sẵn sàng đem lại những tài nguyên đó để đổi lấy
cái mà họ mong muốn.
b) Sản phẩm
Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem chào bán để thoả mãn một nhu cầu hay mong
muốn.
Sản phẩm có thể là hàng hóa, dịch vụ, ý tưởng, địa điểm, con người…Người tiêu
dùng không mua một sản phẩm, mà mua một lợi ích, công dụng, một sự hài lòng mà sản
phẩm mang lại. Ý nghĩa quan trọng của sản phẩm vật chất bắt nguồn không phải từ
việc sở hữu chúng, mà chính là từ việc có được những dịch vụ mà chúng đem lại.
- 8 -
2.5. Trao đổi
Markerting xuất hiện khi người ta quyết định thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.
Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào đó
bằng cách đưa cho người đó những thứ gì đó. Trao đổi là một khái niệm quyết định, tạo
nền móng cho marketing. Trao đổi chỉ xảy ra khi thoả mãn đủ 5 điều kiện sau:
 Ít nhất phải có hai bên.
 Mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị đối với bên kia.
 Mỗi bên phải có khả năng tự giao dịch và chuyển giao hàng hoá của mình.
 Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay khước từ lời đề nghị của bên kia.
 Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia.
Nếu có đủ năm điều kiện này thì mới có “tiềm năng trao đổi”. Còn việc trao đổi có
thực sự diễn ra hay không là còn tùy thuộc vào vấn đề hai bên có thể thỏa thuận được
những điều kiện trao đổi có lợi cho cả hai bên (hay chí ít cũng không có hại) so với trước
khi trao đổi. Chính vì ý nghĩa này mà trao đổi được xem như là một quá trình tạo ra giá
trị, nghĩa là trao đổi thường làm cho cả hai bên có lợi hơn trước khi trao đổi.
Hai bên được xem như là đã tham gia trao đổi nếu họ đang thương lượng để đi đến
một thoả thuận. Khi đạt được một thoả thuận thì ta nói giao dịch đã diễn ra. Giao dịch là
đơn vị cơ bản của trao đổi. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên. Tuy
nhiên giao dịch không đòi hỏi phải có tiền như một trong những giá trị được mua bán.
Giao dịch đòi hỏi phải có các yếu tố:
 Ít nhất có hai giá trị
 Những điều kiện thực hiện đã được thoả thuận,
 Thời gian thực hiện đã thoả thuận,
 Địa điểm thực hiện đã được thoả thuận.
Kết quả cuối cùng của marketing là hình thành được một tài sản độc đáo của công
ty, gọi là mạng lưới marketing bao gồm công ty và những người cung ứng, những người
phân phối và khách hàng của mình mà công ty đã xây dựng được những mối quan hệ
vững chắc, tin cậy trong kinh doanh. Marketing ngày càng có xu hướng chuyển từ chỗ
tăng tối đa lợi nhuận trong từng giao dịch sang chỗ tăng tối đa những mối quan hệ đôi bên
cùng có lợi với các đối tác.
3. MỤC TIÊU, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA MARKETING
3.1. Mục tiêu của Marketing trong doanh nghiệp
- Mục tiêu lợi nhuận: đây là mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp vì bất kỳ doanh
nghiệp nào muốn tồn tại trên thị trường đều phải tìm cách tạo ra lợi nhuận nhằm đảm bảo
bù đắp chi phí, tích luỹ và tái sản xuất, giúp cho doanh nghiệp phát triển và mở rộng sản
xuất. Chỉ tiêu lợi nhuận là thước đo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp hoạt động theo nguyên tắc marketing thì sẽ tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp chính
bằng con đường đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cho người tiêu dùng.
- Mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh: nhờ những kiến thức về marketing, doanh nghiệp
sẽ tìm được lợi thế cạnh tranh cho mình trên thương trường. Lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp thể hiện ở chỉ tiêu thị phần, thị trường của doanh nghiệp.
- Mục tiêu an toàn trong kinh doanh: Bằng cách vận dụng các chính sách marketing
trong kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phân tích, phán đoán được những biến động của thị
trường, nhận ra được các cơ hội kinh doanh, đồng thời đề ra những biện pháp đối phó với
những bất trắc và hạn chế tối đa hậu quả của những rủi ro trong kinh doanh.
- 9 -
3.2. Vai trò của Marketing
- Ở cấp vĩ mô: Marketing có vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nó kết nối giữa sản
xuất với tiêu dùng, khuyến khích nền sản xuất phát triển, đảm bảo cung ứng cho xã hội
một mức sống ngày càng cao và hợp lý.
- Ở cấp vi mô, nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tiếp cận với thị trường và
nhu cầu của khách hàng. Marketing hướng dẫn chỉ đạo phối hợp các hoạt động sản xuất
kinh doanh. Từ đó quyết định tới hiệu quả kinh doanh tổng hợp, tới hình ảnh và vị thế của
công ty trên thị trường.
- Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp:
+ Giúp doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm đáp ứng đúng những nhu cầu của
người tiêu dùng.
+ Giúp cải tiến sản phẩm, gia tăng dịch vụ, định giá phù hợp với những biến động thị
trường, giải phóng sản phẩm tồn đọng.
+ Ứng phó với các đối thủ cạnh tranh, giành thị phần.
- Vai trò của Marketing đối với người tiêu dùng:
+ Sản phẩm ngày càng đa dạng, giá thành rẻ hơn, chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ
ưu đãi hơn.
+ Kích thích nhu cầu sử dụng, khuyến khích sử dụng sản phẩm mới.
- Vai trò của Marketing đối với xã hội:
+ Hoạt động marketing làm cho sản phẩm, của cải của xã hội tăng lên, với chất lượng
tốt hơn, đa dạng hơn, giá thành hạ, bình ổn giá cả.
+ Marketing thúc đẩy doanh nghiệp cạnh tranh thu hút khách hàng, tăng lợi nhuận.
+ Hoạt động Marketing tạo ra nhiều việc làm, cải thiện đời sống xã hội.
3.3. Chức năng của Marketing trong doanh nghiệp
Marketing cần phải trả lời các vấn đề sau của doanh nghiệp :
• Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp? Họ có các đặc điểm gì? Nhu cầu,
mong muốn của họ như thế nào? (Hiểu rõ khách hàng)
• Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có tác động tích cực, tiêu cực như thế
nào đến doanh nghiệp? (Hiểu rõ môi trường kinh doanh).
• Các đối thủ nào đang cạnh tranh với doanh nghiệp? Họ mạnh yếu như thế nào so
với doanh nghiệp? (Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh)
• Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược Marketing hỗn hợp gì để tác động tới khách
hàng? (Sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, xúc tiến – Marketing mix). Đây là vũ khí chủ
động trong tay của doanh nghiệp để “tấn công” vào thị trường mục tiêu.
- Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường
Nhu cầu thị trường rất đa dạng, phong phú và không phải là bất biến. Một sản phẩm
có thích ứng với nhu cầu của thị trường hay không là do chất lượng của sản phẩm hoặc do
những đổi mới cải tiến mẫu mã và chất lượng của nó. Marketing có chức năng làm cho
sản phẩm luôn thích ứng với nhu cầu thị trường tức là nó thâu tóm gắn bó các bộ phận sản
xuất, kỹ thuật một cách chặt chẽ trong quá trình hoạt động. Qua đó đạt được mục tiêu
cuối cùng là cho ra đời sản phẩm thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và tạo ra thị trường
tiếp theo sẽ thu được lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh cao.
- Chức năng phân phối:
Bao gồm toàn bộ hoạt động nhằm tổ chức vận động hàng hóa một cách tối ưu và
hiệu quả từ nơi sản xuất tới trung gian bán buôn, bán lẻ hoặc trực tiếp tới người tiêu dùng.

- 10 -
 - Chức năng tiêu thụ hàng hoá: gồm 2 hoạt động lớn là kiểm soát về giá cả và chỉ
ra các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng.
- Chức năng yểm trợ bao gồm các hoạt động: quảng cáo, kích thích tiêu thụ, thông
tin thuốc ….
Như vậy, có thể nói muốn kinh doanh thành công, doanh nghiệp phải hiểu rõ mình,
hiểu rõ đối phương, hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ thiên thời, địa lợi (điều kiện môi trường).
Từ đó công ty mới có thể xây dựng nên chiến lược Marketing hướng tới thị trường.
Đây là chức năng riêng của Marketing mà các chức năng khác trong công ty không
thực hiện được. Do vậy, nó mang tính độc lập tương đối với các chức năng khác. Tuy
nhiên, để thực hiện các hoạt động của mình, bộ phận Marketing cần được sự hỗ trợ phối
hợp của các chức năng khác.
Có thể nói Marketing vừa là một tư duy kinh doanh mới – tư duy hướng về khách
hàng, đồng thời vừa là một chức năng quan trọng trong công ty – chức năng kết nối thị
trường với công ty, đảm bảo cho công ty thực hiện tư duy hướng về khách hàng. Trong
điều kiện kinh tế thị trường có thể nói Marketing là chìa khoá của sự thành công cho
doanh nghiệp.
4. KẾ HOẠCH HOÁ MARKETING
4.1. Bản chất và phạm vi lập kế hoạch
Kế hoạch Marketing là một bộ phận của kế hoạch tổng thể của công ty. Do vậy, để
xây dựng một kế hoạch Marketing có hiệu quả, trước hết các nhà quản lý phải xây dựng
kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các nỗ lực chung của công ty. Tiếp đến là xây dựng kế
hoạch chiến lược cho các lĩnh vực chức năng khác nhau trong công ty, trong đó có chức
năng Marketing. Trước hết chúng ta tìm hiểu khái niệm lập kế hoạch.
4.1.1. Thế nào là lập kế hoạch?
Nói một cách đơn giản, lập kế hoạch là quyết định ở thời điểm hiện tại những gì cần
phải làm trong tương lai, bao gồm cả vấn đề làm khi nào và làm như thế nào? Không có
kế hoạch chúng ta không làm được gì, vì chúng ta không biết cần phải làm gì và làm như
thế nào?

Lập kế hoạch chiến lược (Strategic planning)

Lập kế hoạch (hoạch định) chiến lược là quá trình quản lý làm cho nguồn lực của
công ty thích ứng với các cơ hội thị trường về lâu dài. Nói cách khác, lập kế hoạch chiến
lược đòi hỏi công ty phải tìm hiểu và xác định các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài,
đánh giá các điều kiện và khả năng bên trong của công ty để xây dựng chiến lược nhằm
đạt được các mục tiêu nhất định.
Tại sao công ty cần lập kế hoạch?
Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía trước
nhằm đạt được các mục tiêu nào đó và đề ra các phương thức nhằm đạt được các mục tiêu
đó. Do điều kiện môi trường đang thay đổi rất nhanh trong vài thập kỷ gần đây, các công
ty ngày càng quan tâm đến công tác kế hoạch nhằm nắm bắt được các cơ hội mới và đồng
thời tránh được các thách thức đe doạ. Ngày nay, việc quản lý công ty dựa trên kinh
nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo cho sự thành công của công ty.
Do vậy, việc lập kế hoạch chiến lược được xem như là một công cụ quản lý hữu hiệu nhất
để giảm rủi ro cho công ty.

- 11 -
4.1.2. Phạm vi của hoạt động lập kế hoạch
Lập kế hoạch có thể thực hiện cho một khoảng thời gian ngắn hoặc dài. Lập kế
hoạch chiến lược thường là cho giai đoạn 3, 5, 10 năm và có khi tới 25 năm. Tham gia
vào lập kế hoạch chiến lược là các nhà quản lý cao cấp của công ty và bộ phận làm kế
hoạch. Lập kế hoạch ngắn hạn thường cho giai đoạn một năm hay ít hơn và là trách nhiệm
của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp trong công ty. Các kế hoạch ngắn hạn phải phục
vụ cho kế hoạch dài hạn của công ty.
Có thể chia lập kế hoạch thành 3 cấp như sau:
• Lập kế hoạch chiến lược của công ty (Strategic Company Planning). Ở cấp kế
hoạch này, các nhà quản lý cấp cao của công ty cần xác định sứ mệnh của công ty (com-
pany’s mission), xây dựng mục tiêu dài hạn và chiến lược chung để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược và mục tiêu tổng thể này của công ty là cái khung để xây dựng các kế hoạch
cho các lĩnh vực chức năng khác nhau như Marketing, Tài chính, Nhân sự, Công nghệ…
Lập kế hoạch chiến lược của công ty bao gồm bốn bước chính sau đây:
- Xác định sứ mệnh của công ty
- Phân tích môi trường và nguồn lực (Phân tích SWOT)
- Thiết lập mục tiêu cho công ty
- Lựa chọn chiến lược để đạt được các mục tiêu đó.
Bước 1: Xác định sứ mệnh của công ty. Nếu công ty đã hoạt động thì cần xem xét
lại sứ mệnh công ty đã công bố xem có còn phù hợp không. Nếu công ty mới thành lập thì
cần xây dựng sứ mệnh cho nó từ đầu.
Bước 2: Phân tích môi trường và nguồn lực. Công ty cần phân tích rõ ảnh hưởng của
các yếu tố môi trường (bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) đến hoạt
động của nó. Đây là quá trình phân tích nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh và điểm yếu của công
ty, hay phân tích SWOT.
Bước 3: Thiết lập mục tiêu cho công ty. Các nhà quản lý công ty cần thiết lập các
mục tiêu để công ty hướng tới nhằm thực hiện được sứ mệnh đặt ra. Mục tiêu cũng là tiêu
chuẩn để đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Nói cách khác, công ty phải chỉ rõ họ
cần phải đi tới đâu?
Bước 4: Lựa chọn chiến lược để công ty đạt được mục tiêu đó, tức là cho biết công
ty đạt các mục tiêu đặt ra như thế nào?
• Lập kế hoạch các lĩnh vực chức năng, trong đó có lập kế hoạch Marketing chiến
lược (Strategic Marketing Planning). Ở cấp kế hoạch này, các nhà quản lý Marketing cấp
công ty xây dựng mục tiêu và chiến lược cho các hoạt động Marketing của công ty. Kế
hoạch Marketing chiến lược này bao gồm việc lựa chọn thị trường mục tiêu và xây dựng
chương trình dài hạn cho các thành tố của chiến lược Marketing mix.
• Lập kế hoạch Marketing hàng năm (Annual Marketing Planning). Các kế hoạch
hàng năm này phải được xây dựng cho từng thị trường, từng sản phẩm.
4.2. Lập kế hoạch marketing chiến lược
Một cách khái quát, lập kế hoạch Marketing chiến lược là quá trình phân tích, lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chương trình Marketing đối với từng nhóm
khách hàng mục tiêu. Đây cũng chính là quá trình quản trị Marketing chiến lược.
Kế hoạch Marketing được thiết lập cho từng thị trường riêng, từng sản phẩm riêng.
Các giai đoạn của quá trình lập kế hoạch Marketing:

- 12 -
4.2.1. Phân tích thị trường và chiến lược Marketing hiện tại
• Đánh giá những đặc điểm chủ yếu của thị trường như quy mô, cơ cấu, xu hướng
biến động, tác động của môi trường Marketing đến nhu cầu mua sắm của khách hàng.
Việc phân tích này được tiến hành đối với mỗi một sản phẩm.
• Phân tích cạnh tranh: ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh, thị phần và chiến
lược của họ.
• Phân tích chiến lược Marketing hiện hành: Trong điều kiện môi trường mới các
chiến lược Marketing mix có còn phù hợp nữa không.
4.2.2. Phân tích SWOT ( Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Phân tích SWOT là phân tích cơ hội và mối đe doạ (do môi trường mang lại), điểm
mạnh và điểm yếu của bản thân công ty. Trong điều kiện môi trường mới sẽ xuất hiện
những cơ hội kinh doanh mới, đồng thời các nguy cơ đe doạ mới. Khi công ty nhận thức
được về các cơ hội và mối đe dọa, họ sẽ chủ động xây dựng kế hoạch để nắm bắt, khai
thác các cơ hội, đồng thời vượt qua các nguy cơ đe doạ. Tuy nhiên, điều này còn tuỳ
thuộc vào các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Do vậy, cần xem xét các vấn đề cơ
bản sau đây:
• Xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường mang lại cho công ty
• Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của công ty
• Xác định vị thế thị trường hiện tại của công ty

Chiến Chiến
lược lược
SO Điểm mạnh ST
(S)

Cơ Thách
Phân thức
hội tích
(T)
(O) SWO

Điểm yếu (W)

Chiến Chiến
lược lược
WO WT

Hình 1.4: Mô hình phân tích S.W.O.T

Phân tích S.W.O.T là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng S.W.O.T
dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để
đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.
S: Strengths (điểm mạnh) và W: Weaknesses (điểm yếu) là các yếu tố nội tại của công ty.
O: Opportunities (cơ hội) và T: Threats (nguy cơ) là các nhân tố môi trường bên ngoài
của công ty.
Mô hình S.W.O.T thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản, đó là sự kết hợp của 4 nhân tố:
(1) SO: các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội của thị
trường.
- 13 -
 (2) WO: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận
dụng cơ hội thị trường.
(3) ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT: các chiến lược dựa trên khả năng của vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu
điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Phạm vi ứng dụng: phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức cho các tổ
chức, cá nhân, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh.
Ý nghĩa quản trị: mô hình phân tích S.W.O.T là một công cụ rất hữu dụng nhằm
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.
S.W.O.T phù hợp với làm việc theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và
dịch vụ…
Hạn chế của phương pháp: mô hình phân tích S.W.O.T chỉ đưa ra những phác họa
có tính chất định hướng và chỉ là công đoạn đầu tiên trong quá trình hình thành chiến lược
của doanh nghiệp. Nó phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình độ tư duy và chủ
quan của người đánh giá đồng thời đôi khi có sự chồng chéo giữa các nhân tố do quan
điểm của nhà phân tích.
4.2.3. Xác định các mục tiêu Marketing
Khi đặt ra các mục tiêu Marketing cần phải tuân theo các yêu cầu sau:
• Mục tiêu Marketing phải chịu sự chi phối của các mục tiêu của kế hoạch chiến
lược của công ty (phục vụ cho mục tiêu kế hoạch chiến lược).
• Mục tiêu Marketing phải cụ thể, rõ ràng và đo lường được.
• Mục tiêu phải gắn với thời gian cụ thể
• Các mục tiêu phải đồng bộ nhau và được sắp xếp theo thứ tự về tầm quan trọng
Thông thường mục tiêu Marketing là doanh số bán, lợi nhuận và thị phần chiếm
được, vị thế của công ty, vị thế của sản phẩm, mục tiêu tăng trưởng.
Phương pháp S.M.A.R.T là phương pháp dùng để phân tích các mục tiêu, rồi từ đó
lựa chọn các mục tiêu thuận lợi và đem lại hiệu quả nhiều nhất cho tổ chức.
S (specific) : mục tiêu có tính cụ thể.
M (measurable) : mục tiêu có thể định lượng được.
A (ambitious) : mục tiêu có tính khả thi.
R (realistic/Relevant) : mục tiêu có tính hợp lý, chấp nhận được.
T (timely) : phải có thời gian chính xác để đạt được mục tiêu.

- 14 -
 S (Specific):
Tính cụ thể

T (Timely):
Tính hạn M (Measurab):
định về thời MỤC Tính định
TIỂU lượng
gian
CHIẾN
LƯỢC

R (Realistic): A (Ambitious):
Tính hợp lí Tính khả thi

Hình 1.5: Phân tích SMART để lựa chọn mục tiêu chiến lược
Các phân tích SWOT và SMART thường được lồng trong phân tích 3C (Khách hàng
(Customer), công ty (Company) và đối thủ cạnh tranh (Competitor)) như sau:
Khách hàng
(cu (( ((Cus

S.W.O.T
(4M. I, T)
SMART, 7S Đối thủ
Công ty cạnh ttanh

Hình 1.6: Mô hình phân tích 3C

4.2.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Lựa chọn thị trường mục tiêu là lựa chọn các nhóm khách hàng tiềm năng đối với
các sản phẩm mới của công ty (xem chuơng IV).
Nếu trong thị trường mục tiêu mà công ty chọn đã có các sản phẩm cạnh tranh thì
vấn đề tiếp theo là phải định vị sản phẩm của công ty định triển khai so với các sản phẩm
cạnh tranh đó.
4.2.5. Xây dựng các chiến lược Marketing hỗn hợp

- 15 -
 Chính sách sản Chiến lược
phẩm: Marketing Chính sách xúc
- Triển khai chiến tiến và hỗ trợ
lược sản phẩm theo kinh doanh
chu kỳ sống - Quảng cáo
- Phát triển danh - Tuyên truyền
mục sản phẩm Thị trường mục tiêu
- Kích thích tiêu
- Phát triển sản Thời gian, không gian
phẩm mới
thụ

Chính sách giá Chính sách phân

- Giá linh hoạt phối
- Giá xâm nhập - Phân phối mạnh
- Giá ngự trị - Phân phối chọn
- Một giá lọc
- Giá khuyến mại - Phân phối độc
- Giá ảo quyền

Hình 1.7: Các chiến lược marketing mix

Marketing hỗn hợp là tập hợp các biến số – các chiến lược Marketing bộ phận mà
công ty có thể chủ động kiểm soát để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm thực hiện
các mục tiêu Marketing.
1) Chiến lược sản phẩm
Bao gồm việc xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, tên gọi, nhãn
hiệu, bao bì, các đặc tính, các dịch vụ khách hàng.
2) Chiến lược giá cả
Bao gồm việc xác định mục tiêu của chiến lược giá, xác định phương pháp định giá,
xác định chiến lược giá.
3) Chiến lược phân phối
Bao gồm việc thiết lập các kênh phân phối, lựa chọn các trung gian trong kênh, lựa
chọn phương thức vận chuyển…
4) Chiến lược xúc tiến (hay truyền thông Marketing)
Xác định mục tiêu của chiến lược truyền thông, lựa chọn các phương tiện truyền
thông.
Cùng với các chiến lược trên là hệ thống các biện pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
4.2.6. Xây dựng chương trình hành động và dự báo ngân sách
Chương trình hành động có vai trò đảm bảo cho kế hoạch Marketing của công ty
được thực hiện. Xây dựng chương trình hành động là biến các chiến lược Marketing thành
các chương trình hành động cụ thể. Chương trình hành động trả lời các câu hỏi sau:
• Cái gì sẽ được thực hiện?
• Khi nào thực hiện?
• Ai chịu trách nhiệm thực hiện gì?
• Tổng kinh phí thực hiện?
Để thực hiện các chiến lược Marketing cần phải có ngân sách. Dự đoán ngân sách -
kết quả tài chính dự kiến của kế hoạch Marketing được thực hiện dựa trên số lượng bán
dự kiến:
- 16 -
 Doanh số dự kiến = Giá bán bình quân x Số lượng bán dự kiến
Lợi nhuận dự kiến = Doanh số dự kiến - Tổng chi phí dự kiến
Chính trị

Kinh tế
Phân tích PEST
Văn hoá - Xã hội

Phân tích môi Khoa học - Kỹ thuật

trường kinh
doanh
Công
Phân tích 3C ty
SWOT,
SMART
Xác định triết lý
kinh doanh và K.Hàn Đối
mục tiêu DN g thủ

Tính cụ thể

Tính định lượng

Xác định mục Phân tích SMART
tiêu ngắn hạn và Tính hợp lý
mục tiêu dài hạn
Tính khả thi

Tính hạn định về thời

gian

Điểm mạnh Chiến lược S / O

Điểm yếu Chiến lược S / T

Xây dựng và lựa Phân tích
chọn chiến lược SWOT Thời cơ Chiến lược W / O
marketing
Thách thức Chiến lược W /
T

Tổ chức thực
hiện chiến lược

Hình 1.8: Mô hình lập kế hoạch chiến lược markeitng

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1) Phân biệt giữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
2) Trình bày mục tiêu, vai trò của marketing.
3) Trình bày mối quan hệ của chức năng Marketing với các chức năng khác trong doanh
nghiệp

- 17 -
 BÀI 2
CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM

MỤC TIÊU
1. Trình bày được định nghĩa sản phẩm theo quan điểm Marketing
2. Trình bày được các quyết định về nhãn hiệu sản phẩm
3. Trình bày được các quyết định về chủng loại sản phẩm
4. Phân tích được các giai đoạn hình thành sản phẩm mới
5. Phân tích được chu kỳ sống của sản phẩm
6 Vận dụng được kiến thức đã học lập được chiến lược cho một sản phẩm thâm
nhập thị trường .

NỘI DUNG
Chính sách sản phẩm là việc đưa ra những quyết định phù hợp về từng đơn vị hàng
hoá mới, danh mục hàng, nhãn hiệu và bao bì sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh
cùng với việc phát triển, thiết kế sản phẩm mới, triển khai tiêu thụ, mục đích là thoả mãn
tối đa nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận cao nhất.
1. SẢN PHẨM THEO QUAN ĐIỂM MARKETING
1.1. Sản phẩm là gì?
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất định, với những
ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Sản phẩm có giá
trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình.
Theo Philip Kotler: Sản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để chú ý,
mua, sử dụng hay tiêu dùng, có thể thỏa mãn một mong muốn hay nhu cầu.
1.2. Cấp độ các yếu tố cấu thành đơn vị sản phẩm
Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần suy nghĩ sản phẩm ở 3 mức độ.
Phần cốt lõi của sản phẩm
Phần cốt lõi của sản phẩm phải giải đáp được câu hỏi: “Người mua thực sự
đang muốn gì?” Nhà quản trị marketing phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng
sau mỗi sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc điểm. Phần cốt
lõi nằm ở tâm sản phẩm.
Phần cụ thể của sản phẩm
Người thiết kế sản phẩm phải biến cốt lõi của sản phẩm thành sản phẩm cụ thể.
Ví dụ: xe máy, đồng hồ, nước hoa, tủ lạnh… tất cả là những sản phẩm cụ thể. Sản phẩm
đó có 5 đặc tính:
- Một mức độ chất lượng
- Những đặc điểm
- Một kiểu sáng tạo
- Bao bì
- Tên hiệu
Phần phụ thêm của sản phẩm: Người thiết kế sản phẩm phải đưa ra thêm những dịch vụ
và lợi ích bổ sung để tạo thành phần phụ thêm của sản phẩm.

- 18 -
 Hình 2.1: Minh họa cấu tạo của một sản phẩm

Thuốc là 1 loại hàng hoá đặc biệt có liên quan tới sức khoẻ và tính mạng con người
nên phần cốt lõi của sản phẩm thuốc phải được chú trọng hơn cả. Phần cốt lõi của sản
phẩm thuốc đó chính là hoạt chất, chất lượng thuốc, tác dụng của thuốc

Sản phẩm cụ thể

Sản phẩm bổ sung

Sản phẩm cốt lõi

Dạng bào chế

Cung cấp thông tin
Khuyến mại Đường dùng
Phân phối
Hậu mại Sinh khả dụng HOẠT CHẤT
Nhãn hiệu CÔNG THỨC

Hình 2.2: Sơ đồ liên quan giữa thuộc tính và 3 mức độ sản phẩm thuốc

Tóm lại, khi triển khai sản phẩm, các nhà marketing trước hết phải xác định những
nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thoả mãn. Sau đó phải thiết kế được
những sản phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng chúng để tạo ra một phức hợp những lợi ích
thoả mãn nhu cầu, ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất.

- 19 -
1.3. Phân loại sản phẩm
a. Căn cứ theo độ bền hay tính hữu hạn của sản phẩm để phân thành 3 nhóm: Hàng lâu
bền, hàng không lâu bền và dịch vụ
- Hàng lâu bền: là những thứ hàng hữu hình thường được sử dụng nhiều lần: tủ lạnh,
máy công cụ, quần áo. Sản phẩm lâu bền thường đòi hỏi bán hàng trực tiếp và dịch vụ
nhiều hơn, đạt lãi cao hơn và đòi hỏi người bán hàng phải đảm bảo nhiều hơn.
- Hàng không lâu bền: là những hàng hóa hữu hình thường bị tiêu hao sau một lần
hay vài lần sử dụng: bia, xà bông, muối. Do những thứ hàng này bị tiêu hao nhanh và phải
mua sắm thường xuyên, nên chiến lược thích hợp là phải đảm bảo có thể kiếm được
chúng ở nhiều nơi, tính phụ giá nhỏ, quảng cáo mạnh để khách hàng dùng thử và tạo sở
thích.
- Dịch vụ: là những hoạt động, ích lợi hay sự thỏa mãn được đưa ra để bán: sửa
chữa, làm đẹp…Dịch vụ là vô hình, không thể tách riêng đuợc, dễ thay đổi và dễ hư hỏng.
Vì thế chúng đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có tín
nhiệm cao hơn và có khả năng thích ứng cao hơn.
b. Căn cứ theo thói quen mua hàng của người tiêu dùng
- Hàng dùng ngay: là những hàng mua sắm thường xuyên, ngay lập tức và mất rất ít
công sức khi mua: thuốc là, xà phòng…
- Hàng mua đắn đo: là những hàng mà trong quá trình lựa chọn và mua sắm người
tiêu dùng thường so sánh mức độ thích hợp, giá cả và kiểu dáng: quần áo, đồ gỗ…
- Hàng đặc hiệu: là những hàng có đặc điểm độc đáo hay nhãn hiệu đặc biệt mà có
một nhóm đông đảo người mua thường có thói quen bỏ ra nhiều công sức để tìm mua:
thiết bị âm thanh nổi, thiết bị chụp hình…
- Hàng không thiết yếu: là những hàng mà người tiêu dùng không biết đến hay có
biết đến nhưng thường không nghĩ đến chuyện mua chúng. Hàng không thiết yếu đòi hỏi
phải mất nhiều công sức marketing dưới hình thức quảng cáo và bán hàng trực tiếp.
2. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ NHÃN HIỆU HÀNG HÓA
2.1. Nhãn hiệu và các bộ phận cấu thành
Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự kết
hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hay dịch vụ của một người bán hay một
nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh.
Phân biệt tên hiệu, dấu hiệu và nhãn hiệu:
Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật
pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả
Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của người
bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác. Tên hiệu là phần đọc lên
được. Ví dụ: Pepsi, Tribeco.
Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho một hãng hoặc
một sản phẩm. Ví dụ: biểu tượng của hãng Mercedes là cái vô lăng hình ngôi sao ba
cạnh
2.2. Các quyết định có liên quan đến nhãn hiệu.
a. Quyết định tên hiệu
* Vai trò của tên hiệu
- Quan điểm người mua
Tên hiệu giúp người ta biết ít nhiều về chất lượng: Glaxo Smith Kline, Traphaco,
Dược Hậu Giang… Nếu hàng tiêu dùng không nhãn hiệu thì phải sờ, ngửi… khá mất
- 20 -
thời gian. Nếu nhờ người khác mua hộ sẽ rất khó khăn.
- Quan điểm người bán
+ Tên hiệu sẽ giúp công ty dễ thực hiện đơn đặt hàng.
+ Tên hiệu giúp quảng cáo, thu hút được khách hàng.
+ Tên hiệu tạo điều kiện chống cạnh tranh, được pháp luật bảo vệ.
+ Tên hiệu làm tăng uy tín của công ty.
- Quan điểm xã hội
+ Đặt tên hiệu đưa tới chất lượng sản phẩm cao hơn.
+ Có nhiều mặt hàng, dễ lựa chọn.

* Các quyết định về tên hiệu

Hình 2.3: Các quyết định về tên hiệu

- Quyết định tên hiệu riêng hay tên công ty

Chúng ta có thể lựa chọn một trong hai hướng, tên hiệu riêng hoặc tên hiệu có
kèm theo tên công ty. Tên hiệu riêng không ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Còn tên
hiệu có kèm tên công ty: có nhiều thuận lợi khi công ty nổi tiếng, có uy tín. Tuy nhiên
nếu sản phẩm chất lượng yếu ảnh hưởng đến uy tín công ty.
- Quyết định mở rộng tên hiệu
Các công ty có thể sử dụng một tên hiệu đã thành công để tung ra những sản
phẩm mới hay sản phẩm cải tiến. Ví dụ: Hãng Honda dùng tên của mình để tung ra mặt
hàng máy xén cỏ. Trong khi đó hãng Gillette sử dụng tên Gillette để tung ra các mặt
hàng vệ sinh nam giới.
- Quyết định đa hiệu
Đây là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm. Ví dụ:
hãng P&G sản xuất được 10 loại bột giặt với tên hiệu khác nhau. Do đó, công ty tăng
nhanh được doanh số, lợi nhuận, chiếm được nhiều chỗ trên kệ bày hàng.
- Quyết định, tái định vị tên hiệu
Dù một tên hiệu được định vị tốt thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất
cũng phải tái định vị cho nó. Việc tái định vị có thể đòi hỏi thay đổi cả sản phẩm lẫn hình
ảnh của nó. Hãng P&G đã tái định vị xà bông Bold bằng cách thêm chất giữ mềm vải.
Tóm lại, việc lựa chọn một tên hiệu phải hết sức cẩn thận. Tên hiệu phải nói lên
được phần nào về lợi ích và chất lượng sản phẩm. Phải dễ đọc, dễ nhận ra và dễ nhớ. Tên
- 21 -
hiệu phải độc đáo, phải dịch được dễ dàng sang tiếng nước ngoài và có thể được đăng ký
và pháp luật bảo vệ dễ dàng.
b. Quyết định nhãn hiệu
Một công ty có 4 cách lựa chọn khi quyết định chiến lược nhãn hiệu:
- Mở rộng chủng loại: xảy ra khi công ty bổ sung thêm những mặt hàng vào cùng
một loại sản phẩm dưới cùng một tên nhãn: mặt hàng hương vị mới, hình thức mới, màu
sắc mới, kích thước bao gói mới…nhằm sử dụng công suất dư thừa, đáp ứng nguyện vọng
của khách hàng về sự đa dạng và theo kịp việc mở rộng thành công chủng loại sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh.
- Mở rộng nhãn hiệu: sử dụng tên nhãn hiệu hiện có để tung một sản phẩm thuộc
loại mới. Ví dụ Honda sử dụng tên công ty của mình để yểm trợ cho những sản phẩm
khác nhau như ô tô, xe máy, máy xén cỏ, động cơ tàu biển…
Chiến lược mở rộng nhãn hiệu mang lại một số lợi thế:
+ Một tên nhãn nổi tiếng sẽ làm sản phẩm mới được nhận biết ngay và sớm được
chấp nhận.
+ Tiết kiệm chi phi quảng cáo thường là cần thiết để khách hàng làm quen với tên
nhãn mới
Tuy nhiên chiến lược mở rộng nhãn hiệu cũng chứa đựng một số rủi ro:
+ Sản phẩm mới có thể làm thất vọng người mua và gây tổn hại đến sự tín nhiệm
của họ với các sản phẩm khác của công ty.
+ Tên nhãn hiệu có thể không thích hợp với sản phẩm mới.
- Sử dụng nhiều nhãn hiệu: bổ sung thêm nhiều nhãn hiệu cho cùng một loại sản
phẩm khi:
+ Công ty nhận thấy đó là cách thiết lập những tính chất khác nhau và khêu gợi
những động cơ mua hàng khác nhau.
+ Bảo vệ nhãn hiệu chính của mình bằng cách tung ra những nhãn hiệu bọc sườn.
+ Thừa kế những tên nhãn khác nhau với các khách hàng trung thành khi mua lại
công ty cạnh tranh.
Tuy nhiên khi sử dụng nhiều nhãn hiệu thì mỗi nhãn hiệu có thể chỉ giành được thị
phần nhỏ và không có nhãn hiệu nào có khả năng sinh lợi đáng kể.
- Sử dụng nhãn hiệu mới:
Khi một công ty tung ra những sản phẩm thuộc loại mới mà trong số những nhãn
hiệu hiện dùng không có cái nào thích hợp thì công ty sẽ quyết định sử dụng nhãn hiệu m

Loại sản phẩm

Hiện có Mới

Mở rộng chủng Mở rộng nhãn

Hiện có
loại hiệu
Tên
nhãn
Nhiều nhãn
Nhãn hiệu mới
Mới hiệu

Hình 2.4: 4 cách lựa chọn khi quyết định nhãn hiệu
- 22 -
2.3. Thương hiệu
2.3.1. Khái niệm, ý nghĩa của thương hiệu
Thương hiệu là hình tượng về một doanh nghiệp, hoặc một loại, hay một nhóm hàng
hóa, dịch vụ trong con mắt khách hàng; là tập hợp các dấu hiệu để phân biệt hàng hóa
dịch vụ của của doanh nghiệp này với hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp khác, hoặc để
phân biệt chính doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Các dấu hiệu có thể là: các chữ cái, con số, hình vẽ, hình tượng, màu sắc, âm thanh,
hoặc sự kết hợp các yếu tố đó. Dấu hiệu cũng có thể là sự cá biệt, đặc sắc của bao bì, đóng
gói hàng hóa.

Hình 2.5: Một số thương hiệu dược phẩm nổi tiếng

Ý nghĩa của thương hiệu

Nói đến thương hiệu, khách hàng liên tưởng ngay đến chất lượng hàng hóa, dịch vụ;
đến cách ứng xử của doanh nghiệp; đến những hiệu quả, lợi ích mang lại cho khách hàng.
Những dấu hiệu là cái được thể hiện ra bên ngoài của hình tượng. Thông qua các dấu
hiệu mà khách hàng nhận biết được hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp trong vô số các
hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thị trường. Dấu hiệu cũng là căn cứ để pháp luật bảo vệ
thương hiệu. Thương hiệu là lời hứa, là các kỳ vọng hiện diện trong suy nghĩ mỗi khách
hàng về một sản phẩm, một dịch vụ hay một công ty nào đó.
Thương hiệu là những gì tạo nên sự liên tưởng về mặt cảm xúc với khách hàng.
Thương hiệu là dấu ấn của sự tin cậy. Sản phẩm được tạo ra từ nhà máy. Một nhà kinh tế,
ông Walter Landor nói “Thương hiệu hình thành trong tư duy con người”.
So sánh giữa thương hiệu và nhãn hiệu
Khi một công ty đưa một sản phẩm mới ra thị trường, công ty phải gán cho sản
phẩm một nhãn hiệu nào đó và đăng ký bảo hộ bản quyền. Sau một quá trình phấn đấu để
chiếm được lòng tin của khách hàng, nhãn hiệu trở thành thương hiệu ăn sâu vào tiềm
thức khách hàng
2.3.2. Các loại thương hiệu
Thương hiệu cá thể, hay thương hiệu riêng
Là thương hiệu của từng chủng loại, hoặc từng tên hàng hóa, dịch vụ cụ thể. Thương
hiệu cá thể được hình thành từ nhãn hiệu hàng hóa. Doanh nghiệp có nhiều loại hàng hóa
thì có nhiều thương hiệu khác nhau.
Thương hiệu gia đình
Thương hiệu gia đình là thương hiệu chung cho tất cả các hàng hóa, dịch vụ của một
doanh nghiệp. Tức là, mọi hàng hóa thuộc các chủng loại khác nhau của doanh nghiệp
đều mang thương hiệu như nhau. Thương hiệu gia đình còn được gọi là thương hiệu công
ty (Corporate Brand).

- 23 -
 Ưu điểm của thương hiệu gia đình là chi phí xúc tiến thấp. Tuy nhiên, nếu một loại
sản phẩm nào đó bị kém chất lượng thì các loại sản phẩm khác sẽ bị ảnh hưởng lây.
Thương hiệu gia đình có thể xuất hiện độc lập trên hàng hóa, hay đi kèm với thương
hiệu cá biệt, thương hiệu quốc gia. Thương hiệu gia đình thường được xây dựng trên cơ
sở tên giao dịch của doanh nghiệp (Vinaconex, Honda, VNPT, Viettel…), hoặc phần phân
biệt trong tên thương mại (Đồng Tâm, Rạng Đông, Hữu nghị, Viettien…), hoặc tên người
sáng lập công ty hay tên liên quan (Honda, Toyota, Ford…)
Thương hiệu tập thể
Thương hiệu tập thể (còn gọi là thương hiệu nhóm) là thương hiệu của một nhóm,
hay một số chủng loại hàng hóa nào đó, có thể do một cơ sở sản xuất, hoặc do các cơ sở
sản xuất khác nhau sản xuất và kinh doanh ở trong cùng một khu vực địa lý, gắn với các
yếu tố xuất xứ địa lý nhất định.
Thương hiệu tập thể được xây dựng trên cơ sở chỉ dẫn xuất xứ địa lý: nước mắm Phú
Quốc, gốm sứ Bát Tràng…
Thương hiệu tập thể cũng có thể là thương hiệu chung cho hàng hóa của các doanh
nghiệp khác nhau trong cùng một hiệp hội ngành hàng: Vinacafe (TCT cà phê).
Một doanh nghiệp cũng có thể có thương hiệu nhóm. Ví dụ như Tập đoàn Matsu-
shita của Nhật Bản có 2 thương hiệu nhóm: Panasonic và National.
Thương hiệu tập thể có tính đại diện, được phát triển chủ yếu theo chiều sâu hơn là
chiều rộng của phổ hàng hóa. Trong các yếu tố của thương hiệu tập thể, ngoài tên gọi xuất
xứ hoặc chỉ dẫn địa lý, còn có những dấu hiệu riêng của từng doanh nghiệp thành viên.
Thương hiệu quốc gia
Thương hiệu quốc gia là thương hiệu được gán chung cho các sản phẩm, hàng hóa
của một quốc gia nào đó. Ví dụ: Thai’s Brand, Vietnam Value.
Thương hiệu quốc gia có tính khái quát và trừu tượng rất cao.
Thương hiệu quốc gia không bao giờ đứng độc lập, luôn phải gắn liền với các
thương hiệu cá biệt, thương hiệu nhóm, hay thương hiệu gia đình.
Mỗi nước đặt ra các tiêu chuẩn nhất định đối với những sản phẩm muốn mang
thương hiệu quốc gia. Việt Nam đưa ra các tiêu chuẩn sau đây:
 Có sản phẩm hoàn chỉnh, chất lượng cao, thiết kế mẫu mã đẹp;
 Có thị trường trong nước và xuất khẩu ổn định;
 Có thương hiệu đăng ký xuất xứ tại Việt Nam ;
 Đạt chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam;
 Đã được cấp đăng ký quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế;
 Doanh nghiệp có chương trình duy trì và cải tiến chất lượng đối với mọi mặt
hàng;
 Có bộ máy chuyên trách xây dựng và phát triển thương hiệu.
2.3.3. Chức năng của thương hiệu
Chức năng nhận biết và phân biệt
Đây là chức năng rất đặc trưng và quan trọng của thương hiệu (chức năng gốc). Qua
thương hiệu mà khách hàng nhận biết và phân biệt được hàng hóa của doanh nghiệp này
và doanh nghiệp khác. Các dấu hiệu của thương hiệu là căn cứ để nhận biết và phân biệt.
Thương hiệu còn giúp cho doanh nghiệp phân đoạn thị trường.
Những hàng hóa với thương hiệu khác nhau sẽ nhằm vào các nhóm khách hàng khác
nhau
Chức năng tạo sự cảm nhận và tin cậy
- 24 -
 Thương hiệu cần tạo ra một ấn tượng, một cảm nhận nào đó của khách hàng về sản
phẩm dịch vụ. Chẳng hạn, cảm nhận về sự sang trọng, sự khác biệt, sự yên tâm, thoải mái
và tin tuởng vào hàng hóa dịch vụ.
Khi một thương hiệu tạo được sự cảm nhận tốt và sự tin tưởng của khách hàng,
thương hiệu đó mang lại cho công ty một tập hợp khách hàng trung thành.
Chức năng thông tin và chỉ dẫn
Chức năng này của thương hiệu thể hiện ở chỗ, thông qua những dấu hiệu của
thương hiệu mà khách hàng có thể nhận biết được những thông tin cơ bản về hàng hoá
dịch vụ như giá trị sử dụng, công dụng, chất lượng. Điều này giúp cho người tiêu dùng
hiểu biết và mua sản phẩm. Câu khẩu hiệu (slogan) trong thương hiệu cũng chứa đựng
thông điệp về lợi ích cho khách hàng, đồng thời định vị sản phẩm nhằm vào những tập
khách hàng nhất định.
Chức năng kinh tế
Thương hiệu mang trong nó một giá trị hiện tại và tiềm năng, được thể hiện khi sang
nhượng thương hiệu. Thương hiệu là tài sản vô hình rất có giá trị của doanh nghiệp.
Thương hiệu nổi tiếng thì hàng hoá dịch vụ sẽ bán chạy hơn, giá bán cũng cao hơn, dễ
xâm nhập thị trường. Thế nhưng, để có một thương hiệu uy tín, công ty phải đầu tư nhiều
thời gian và công sức. Nhưng thương hiệu mang lại hiệu quả lớn hơn chi phí đầu tư nhiều!
3. QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO GÓI VÀ DỊCH VỤ HÀNG HÓA
Bao bì có vai trò rất quan trọng. Một số nhà marketing đã coi bao bì là chữ P
thứ năm cùng với 4 chữ P trong marketing mix (Packeage). Tuy nhiên hầu hết giới
marketing đều cho rằng bao bì là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm.
Việc tạo bao bì (Packaging). Là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản phẩm đồ
chứa hay đồ bao gói cho một sản phẩm. Bao bì gồm 3 lớp:
- Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm. Ví dụ vỉ đựng viên thuốc là bao
bì lớp đầu.
- Bao bì lớp nhì là bao bì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta sắp dùng sản phẩm
đó. Hộp đựng vỉ thuốc là bao bì lớp nhì. Nó có tác dụng bảo vệ bổ sung, vừa là chỗ để
quảng cáo thêm.
- Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển. Một số
hộp cứng đựng 10 hộp thuốc nói trên là bao bì vận chuyển.
Bao bì là một công cụ marketing quan trọng
Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn
tượng tốt đẹp về sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức
đáng tin cậy và uy tín của một bao bì tốt. Bao bì giúp cho khách hàng nhận ngay ra công
ty hoặc sản phẩm nào đó.

Hình 2.6: Một số hình ảnh bao bì một số thuốc

Việc triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới đòi hỏi nhiều quyết
định. Nhiệm vụ của bao bì là bảo vệ, giới thiệu sản phẩm. Kích cỡ, hình dáng, chất liệu,

- 25 -
màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì. Những yếu tố này phải hài hoà để làm nổi bật
giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng thấy và hỗ trợ cho việc định vị sản phẩm
và chiến lược marketing. Bao bì phải nhất quán đối với việc quảng cáo, định giá, phân
phối và các chiến lược marketing khác.
3.1. Quyết định về bao gói
Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm. Ai sản xuất, sản xuất ở
đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? Và sử dụng sao cho an toàn. Nhãn có thể
quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó. Nhãn có thể lỗi thời theo
thời gian nên cần làm mới.
3.2. Quyết định về dịch vụ khách hàng.
Dịch vụ cho khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm. Các
sản phẩm như xà bông, kem đánh răng, mì ăn liền hay hay muối thì chẳng có dịch vụ đi
kèm.
Những sản phẩm như xe hơi, tủ lạnh, tivi thường có kèm theo dịch vụ để tăng khả
năng thu hút khách hàng. Các dịch vụ có thể bao gồm: hướng dẫn sử dụng, bảo trì, giao
hàng theo ý khách và bán trả góp. Dịch vụ khách hàng phải làm thật tốt và với chất lượng
cao. Chúng sẽ là những công cụ cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường.
4. QUYẾT ĐỊNH VỀ LOẠI VÀ DANH MỤC SẢN PHẨM
4.1. Định nghĩa về loại sản phẩm
Loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau bởi vì chúng
thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua
cùng kênh như nhau hay tạo nên một khung giá cụ thể.
4.2. Quyết định về loại sản phẩm
a. Quyết định về chiều dài của loại sản phẩm
Các loại sản phẩm đều có xu hướng phát triển dài ra sau một thời gian. Năng lực sản
xuất dư thừa gây sức ép đối với người quản lý loại sản phẩm để phát triển thêm những
mặt hàng mới. Lực lượng bán hàng và những người phân phối cũng gây sức ép để có
được một loại sản phẩm đầy đủ hơn để thỏa mãn khách hàng của mình, người quản lý loại
sản phẩm sẽ bổ sung thêm các mặt hàng để tăng doanh số bán và lợi nhuận.
Một công ty có thể tăng chiều dài của loại sản phẩm của mình theo 2 cách:
* Quyết định kéo dài loại sản phẩm
- Kéo dài xuống phía dưới: nhiều công ty lúc đầu chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị
trường rồi sau đó mới kéo dài loại sản phẩm của mình xuống phía dưới. Lý do có thể là:
+ Công ty bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng
cách xâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh.
+ Công ty thấy rằng sự tăng trưởng ngày càng chậm đang diễn ra ở đầu trên.
+ Công ty lúc đầu đã xâm nhập đầu trên để tạo dựng hình ảnh chất lượng và có ý
định mở rộng xuống phía dưới.
+ Công ty đã bổ sung một đơn vị đầu dưới để bít một lỗ hổng của thị trường mà nếu
không làm như vậy thì nó sẽ thu hút một đối thủ cạnh tranh mới.
Tuy nhiên khi kéo dài xuống phía dưới công ty phải đương đầu với những rủi ro.
Mặt hàng mới ở đầu thấp có thể gây tổn hại cho những mặt hàng ở đầu cao hoặc kích
động đối thủ cạnh tranh trả đũa bằng cách chuyển dịch về phía đầu trên…
- Kéo dài lên phía trên: những công ty ở đầu dưới thị trường có thể suy tính đến việc
xâm nhập đầu trên thị trường. Họ có thể bị hấp dẫn bởi tỷ lệ tăng trưởng cao hơn, tiền lãi
cao hơn hay chỉ là cơ may để tự xác lập mình như một người sản xuất đầy đủ một loại sản
- 26 -
phẩm.
Tuy nhiên khi kéo dài lên phía trên có thể chứa đựng nhiều rủi ro khi các đối thủ
cạnh tranh ở đầu trên đã cố thủ vững chắc và phản công bằng cách kéo dài xuống phía
dưới.
- Kéo dài cả hai phía: những công ty phục vụ phần giữa thị trường có thể quyết định
kéo dài loại sản phẩm của mình về cả hai phía.
* Quyết định bổ sung loại sản phẩm
Một loại sản phẩm cũng có thể được kéo dài ra bằng cách bổ sung thêm những mặt
hàng mới trong phạm vi hiện tại của loại đó nhằm tìm kiếm lợi nhuận tăng thêm, sử dụng
triệt để năng lượng dư thừa, thỏa mãn nhu cầu khách hàng về các sản phẩm thiếu và lấp
chỗ trống ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh.
b. Quyết định hiện đại hóa loại sản phẩm
- Hiện đại hóa sản phẩm theo từng phần: giúp công ty xem xét xem khách hàng có
thái độ như thế nào đối với mẫu mã mới nhưng bất lợi ở chỗ các đối thủ cạnh tranh có thể
thấy được những thay đổi đó và bắt đầu thiết kế chủng loại sản phẩm của mình
- Hiện đại hóa sản phẩm toàn bộ ngay lập tức: công ty có thể đi đến thành công ngay
khi được thị trường chấp nhận hoặc thất bại nhanh chóng khi sản phẩm không được khách
hàng chấp nhận.
c. Quyết định thanh lọc loại sản phẩm
Trong trường hợp loại sản phẩm đó không mang lại lợi nhuận hoặc khi công ty thiếu
năng lực sản xuất loại sản phẩm nào đó thì cần phải thanh lọc sản phẩm
d. Quyết định lựa chọn sản phẩm nổi trội
Quy tắc Pareto chỉ ra rằng trong hầu hết mọi trường hợp 80% kết quả thu được từ
20% hoạt động. Nghĩa là không phải cứ phong phú chủng loại hàng hóa là tốt mà vấn đề
là phải biết lựa chọn những sản phẩm quan trọng có khả năng thu kết quả cao để tập trung
nguồn lực phát triển nó. Ma trận Tăng trưởng/Thị phần của nhóm cố vấn Boston
Consulting Group có thể là một công cụ hỗ trợ tốt dùng để chọn sản phẩm ưu tiên. Theo
nhóm cố vấn Boston, cách thức để lựa chọn sản phẩm ưu tiên trong danh mục sản phẩm là
xem xét mỗi sản phẩm đang ở vị trí nào trong chu kỳ sống của nó. Ma trận BCG gồm 2
trục và 4 ô tương ứng với 4 vị trí có thể có của sản phẩm. Trục hoành thể hiện thị phần
tương đối (so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất). Trục tung thể hiện tốc độ tăng
trưởng thị trường.
Sản phẩm ở pha Question Mark (Dấu hỏi): là các sản phẩm có thị phần thấp trong
một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao hứa hẹn lợi nhuận và doanh thu. Sản phẩm này
có xu hướng dịch trái sang pha ngôi sao nhằm tăng thị phần. Định hướng chiến lược: Tích
cực đầu tư chiến lược hợp lý, đúng đắn, sử dụng mọi nguồn lực cần thiết để chiếm lĩnh thị
phần
Sản phẩm ỏ pha Star (ngôi sao): sản phẩm có thị phần cao trong một thị trường
tăng trưởng cao. Đây là cơ sở cho kinh doanh trong tương lai. Định hướng chiến lược:
Các sản phẩm này cần được duy trì càng lâu càng tốt để phát triển nhằm tối đa hóa lợi
nhuận.

- 27 -
 BCG Growth-Share Matrix

Chú giải:
Question Marks: Pha dấu hỏi
Stars: Pha ngôi sao
Cash Cows: Pha bò sữa
Dogs: Pha con chó

Hình 2.7: Ma trận tăng trưởng thị phần BCG

Sản phẩm ở pha Cash Cows (bò sữa): là các sản phẩm có thị phần cao trong một
thị trường đã gần bão hòa. Ở pha này có sự dư thừa lượng tiền mặt lớn. Định hướng
chiến lược: Khai thác triệt để thu lợi nhuận tận dụng lượng tiền mặt đầu tư cho các nhóm
sản phẩm khác đang trong giai đoạn phát triển ở pha nghi vấn.
Sản phẩm ở pha Dogs (con chó): là các sản phẩm có thị phần thấp trong một thị
trường đã hay gần bão hòa. Tiền đầu tư vào chúng nói chung không thu được lợi nhuận
mong muốn. Chúng làm tốn thời gian nguồn lực hơn mức bình thường đồng thời có thể
chịu nhiều chi phí và rủi ro. Chỉ cần chú ý rất ít hay loại bỏ chúng để tăng cường nguồn
lực cho các sản phẩm khác.
Việc lựa chọn đúng các sản phẩm ưu tiên sẽ quyết định rất lớn đến hướng đầu tư
và thành bại của doanh nghiệp.
Hạn chế của ma trận BCG: có thể phán đoán sai do mới chỉ tính đến thị phần tương
đối và tốc độ tăng trưởng của thị trường mà không xem xét đến các yếu tố khác như cạnh
tranh, đầu tư, mức độ hấp dẫn của ngành…
4.3. Quyết định về danh mục sản phẩm
Danh mục sản phẩm là tập hợp tất cả các mặt hàng mà doanh nghiệp đưa ra thị
trường. Với công ty kinh doanh dược phẩm, danh mục sản phẩm của công ty được xây
dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty, mô hình bệnh tật, thu nhập bình quân đầu
người, tình hình kinh doanh dược phẩm trong nước.
Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: rộng, dài, sâu

Bảng 2.1: Các chiến lược phát triển danh mục sản phẩm

Tổng số nhóm chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp. Một doanh
nghiệp có thể có số lượng các nhóm chủng loại sản phẩm rộng (luật mở
Chiều rộng rộng) hoặc một hai nhóm chủng loại tuỳ thuộc vào mục đích và vị thế
kinh doanh của từng doanh nghiệp cũng như cố gắng để tiên phong
trong một lĩnh vực nào đó.
Tất cả những mặt hàng được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên hợp lý
Chiều dài
trong mỗi nhóm.
- 28 -
 Số lượng những mẫu mã hàng hóa trong các chủng loại sản phẩm nói
Chiều sâu
trên

Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp nhận dạng và lựa
chọn danh mục sản phẩm tránh các sản phẩm cạnh tranh, chủ động ứng phó với những
biến động trên thị trường để đạt được các mục tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị phần nhằm
chiếm lĩnh thị trường.
5. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
5.1. Khái quát về sản phẩm mới:
Booz, Allen & Hamilton đã phát hiện ra sáu loại sản phẩm mới theo góc độ
chúng có tính mới mẻ đối với Công ty và đối với thị trường. Đó là:
+ Sản phẩm mới đối với thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một thị trường hoàn
toàn mới.
+ Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép công ty xâm nhập
một thị trường đã có sẵn lần đầu tiên.
+ Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm vào
các chủng loại sản phẩm đã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v..)
+ Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những
tính năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm hiện
có.
+ Định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào những thị trường hay khúc
thị trường mới.
+ Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp
hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới này.
Đối với những sản phẩm mới người tiêu dùng phản ứng đáp lại ở mức độ khác
nhau, tuỳ thuộc vào những đặc điểm của người tiêu dùng và là đặc điểm của sản phẩm.
Các nhà sản xuất phải cố gắng thu hút sự chú ý của những người tiên phong, nhất là
những người có đặc điểm hướng dẫn dư luận, đến sản phẩm mới của mình.
Việc phát triển thành công sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố:
+ Thiếu những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực nhất
định.
+ Thị trường vụn vặt: sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến chỗ xé nhỏ thị trường.
Các công ty phải hướng những sản phẩm mới của mình vào những khúc thị trường nhỏ
hơn và điều này có nghĩa là mức tiêu thụ và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với từng sản
phẩm.
+ Những hạn chế của xã hội và Nhà nước: Những sản phẩm mới phải thoả mãn
được những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại sinh
thái.
+ Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Công ty thường phải đưa ra rất
nhiều ý tưởng về sản phẩm mới để cuối cùng còn lại được một vài ý tưởng tốt. Hơn
nữa, công ty phải đương đầu với những chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản xuất và
Marketing ngày càng tăng
+ Thiếu vốn: Một số công ty có những ý tưởng tốt, nhưng không thể tăng kinh phí
để nghiên cứu chúng.
+ Thời gian phát triển ngày càng nhanh: Rất có thể là nhiều đối thủ cạnh tranh
cũng có cùng một ý tưởng giống nhau vào cùng một thời điểm và kẻ chiến thắng thường
- 29 -
là kẻ nhanh chân nhất. Những sự năng động phải rút ngắn thời gian phát triển bằng
cách sử dụng kỹ thuật thiết kế và sản xuất có máy tính hỗ trợ, các đối tác chiến luợc, thử
nghiệm ý đồ trước, lập kế hoạch Marketing tiên tiến.
+ Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn: Khi một sản phẩm mới thành công,
các địch thủ lập tức sao chép nó, thành thử chu kỳ sống của sản phẩm mới sẽ bị rút ngắn
đáng kể.
Dù vậy việc tung ra thị trường sản phẩm mới thành công cũng còn có những
yếu tố đặc trưng chung.
Việc phát triển thành công một sản phẩm mới đòi hỏi Công ty phải thành lập một
tổ chức có hiệu lực để quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới cũng như dành một
khoản ngân sách nhất định. Công ty cần vận dụng những công cụ phân tích và quan
điểm tốt nhất trong từng giai đoạn của quá trình này.
5.2. Các giai đoạn phát triển sản phẩm mới
Quá trình phát triển sản phẩm mới có tám giai đoạn:

Hình thành ý Sàng lọc ý tưởng Phát triển quan Hoạch định
tưởng niệm, thử nghiệm chiến lược
marketing

Thương mại hóa Thử nghiệm hóa Phát triển sản Phân tích tình
trên thị trường phẩm hình kinh doanh

Hình 2.8: Các giai đoạn phát triển sản phẩm mới

Mục đích của từng giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp tục triển khai ý tưởng
đó nữa không hay huỷ bỏ.
Giai đoạn 1: Hình thành ý tưởng
Mục đích của giai đoạn hình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý tưởng.
Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng. Ban
lãnh đạo tối cao phải xác định những sản phẩm và thị trường cần chú trọng, mục tiêu của
sản phẩm mới, xác định cần dành bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm
đột phá, cải biến những sản phẩm hiện có và làm nhái sản phẩm của các đối thủ cạnh
tranh.
Những ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: khách hàng, các
nhà khoa học, đối thủ cạnh tranh, công nhân viên, các thành viên của kênh và ban lãnh
đạo tối cao.
Điểm chủ yếu về sự hình thành ý tưởng là mọi Công ty đều có thể làm nảy sinh
những ý tưởng hay bằng cách tổ chức một cách thích hợp: kỹ thuật động não, liệt kê
thuộc tính, phát hiện vấn đề… Công ty cần động viên công nhân viên nêu ra những ý
tưởng của mình.
Giai đoạn 2: Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc sàng lọc là loại bỏ những ý tưởng tồi càng sớm càng tốt. Lý
do là chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp theo.
Khi sản phẩm bước vào những giai đoạn cuối, ban lãnh đạo cảm thấy rằng
mình đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó, nên phải tung nó ra bán để gỡ
- 30 -
lại một phần vốn đầu tư. Nhưng như vậy có nghĩa là thả những đồng tiền trong túi mình
ra để rồi đuổi bắt những đồng tiền còn chưa thấy bóng dáng nó ở đâu, nên giải pháp thực
tế là không được để cho những ý tưởng sản phẩm yếu kém được tiếp tục triển khai.
Khi sàng lọc các ý tưởng công ty phải tránh hai kiểu sai lầm. Bỏ sót sai lầm xảy ra
khi công ty gạt bỏ một ý tưởng hay. Việc dễ nhất có thể làm được là tìm ra những thiếu
sót trong các ý tưởng của người khác. Có những Công ty phải giật mình khi xem lại
một số ý tưởng mà họ đã gạt bỏ.
Giai đoạn 3: Phát triển và thử nghiệm quan niệm
Những ý tưởng hấp dẫn phải được xác định chi tiết thành những quan niệm về sản
phẩm có thể thử nghiệm được. Ta có thể phân biệt ý tưởng sản phẩm, quan niệm sản
phẩm và hình ảnh sản phẩm.
+ Ý tưởng sản phẩm là một sản phẩm có thể có mà công ty có thể cung ứng cho
thị trường.
+ Quan niệm sản phẩm là một cách giải thích ý tưởng bằng ngôn ngữ mà người
tiêu dùng hiểu được.
+ Hình ảnh sản phẩm là bức tranh cụ thể của một sản phẩm thực tế hay tiềm ẩn
mà người tiêu dùng có được.
Giai đoạn 4: Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm mới
Kế hoạch chiến lược Marketing gồm ba phần.
Phần thứ nhất mô tả quy mô, cơ cấu và hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến
định vị của sản phẩm, mức tiêu thụ và thị phần, các chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến trong một
vài năm đầu tiên.
Phần thứ hai của chiến lược marketing trình bày giá dự kiến của sản phẩm, chiến
dịch phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên.
Phần thứ ba của kế hoạch Marketing trình bày chỉ tiêu mức tiêu thụ và lợi
nhuận lâu dài và chiến lược Marketing mix theo thời gian.
Giai đoạn 5: Phân tích tình hình kinh doanh
Sau khi ban lãnh đạo đã xây dựng được quan niệm sản phẩm và chiến lược
Marketing thì họ có thể đánh giá tính hấp dẫn của dự án kinh doanh. Ban lãnh đạo cần
chuẩn bị những dự đoán về mức tiêu thụ, chi phí và lợi nhuận để xác định xem chúng có
thoả mãn những mục tiêu của Công ty hay không.
- Ước tính mức tiêu thụ: ban lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để
đem lại lợi nhuận thoả đáng không.
- Ước tính chi phí và lợi nhuận
Các Công ty sử dụng những số liệu tài chính để đánh giá giá trị của đề án sản
phẩm mới.
Đơn giản nhất là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ban lãnh đạo đánh giá xem
Công ty phải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm đó thì mới hoà vốn, với giá và cơ
cấu chi phí đã định.
Phương pháp phức tạp nhất là phân tích rủi ro. Ở đây ba kết quả ước tính (lạc
quan, bi quan và nhiều khả năng nhất) thu được đối với từng biến không chắc chắn, có
ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của môi trường Marketing đã giả thiết và chiến lược
Marketing đã định trong kỳ kế hoạch.
Giai đoạn 6: Phát triển sản phẩm
Nếu quan niệm sản phẩm đó qua được thử nghiệm kinh doanh thì nó sẽ đi tiếp
sang giai đoạn phát triển thành sản phẩm vật chất. Cho đến lúc này nó mới chỉ ở dạng
- 31 -
mô tả bằng lời, một hình vẽ hay mô hình phác thảo. Bước này đòi hỏi phải có một sự
nhảy vọt về vốn đầu tư, số tiền cần thiết sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý tưởng
phát sinh trong những giai đoạn trước. Giai đoạn này sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó,
xét về mặt kỹ thuật và thương mại, có thể biến thành một sản phẩm khả thi không.
Phòng nghiên cứu và phát triển sẽ phát triển một hay nhiều dạng mẫu vật chất của
quan niệm sản phẩm. Họ hy vọng rằng, sẽ tìm được một nguyên mẫu mà người tiêu dùng
thấy rằng nó có đủ những thuộc tính then chốt được mô tả trong quan niệm sản
phẩm, hoạt động an toàn trong điều kiện sử dụng bình thường, và có thể sản xuất trong
phạm vi chi phí sản xuất đã dự toán. Việc phát triển được một nguyên mẫu thành công
phải mất nhiều ngày, tuần, tháng, thậm chí nhiều năm.
Giai đoạn 7: Thử nghiệm trên thị trường
Việc thử nghiệm với người tiêu dùng có thể thực hiện theo một số hình thức
khác nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu hàng
đem về nhà dùng thử.
Việc thử nghiệm trên thị trường có thể cung cấp những thông tin có giá trị về
người mua, các đại lý, hiệu quả của chương trình Marketing, tiềm năng của thị trường và
nhiều vấn đề khác. Những vấn đề chính là sẽ thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu lần và
cách thử nghiệm như thế nào?
Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi ro
của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu.
Những sản phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm trên thị trường tới
mức độ đủ để không phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ
phần trăm không đáng kể trong tổng chi phí của dự án.
Những sản phẩm tạo ra những loại sản phẩm mới hay có những tính chất mới
cần được thử nghiệm trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến.
Giai đoạn 8: Thương mại hóa
- Thời điểm (trả lời câu hỏi Khi nào?)
Trong việc thương mại hoá một sản phẩm mới, thời điểm tung ra thị trường cực
kỳ quan trọng. Giả sử, một Công ty hầu như đã hoàn tất việc phát triển một sản phẩm
mới và nghe nó có một đối thủ cạnh tranh sắp kết thúc việc phát triển sản phẩm của
mình. Công ty phải đứng trước ba cách lựa chọn:
+ Tung ra thị trường trước tiên: Công ty tham gia thị trường đầu tiên thường có
được "ưu thế của người chủ động" là nắm chắc được những người phân phối và khách
hàng chủ chốt và giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm.
+ Tung ra thị trường đồng thời: Công ty có thể xác định thời điểm tung ra thị
trường đồng thời với đối thủ cạnh tranh đó. Nếu đối thủ cạnh tranh vội vã tung ra thị
trường thì Công ty cũng làm như vậy. Nếu đối thủ cạnh tranh tranh thủ thời gian, thì
Công ty cũng tranh thủ thời gian, làm thêm giờ để hoàn thiện sản phẩm của mình. Công
ty có thể muốn cả hai cùng gánh chịu chi phí quảng cáo về việc tung sản phẩm mới.
+ Tung ra thị trường muộn hơn: Công ty có thể hoãn tung sản phẩm của mình ra
thị trường cho đến khi đối thủ cạnh tranh đã xâm nhập thị trường. Trong trường hợp này
có ba lợi thế tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh chi phí đào tạo thị trường. Sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể bộc lộ những thiếu sót mà người đi sau có thể tránh.
Công ty có thể biết được quy mô của thị trường.
- Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)
Công ty sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa bàn, một khu
- 32 -
vực, nhiều khu vực hay thị trường toàn quốc, thị trường quốc tế.
Các công ty có đủ lòng tin, vốn, và năng lực để tung sản phẩm mới ra thị trường
toàn quốc hay toàn cầu. Họ sẽ xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường theo thời gian.
Những công ty nhỏ thì chọn lấy một thành phố hấp dẫn và mở một chiến dịch
chớp nhoáng để xâm nhập thị trường. Họ cũng xâm nhập các thành phố khác dần dần,
mỗi lần một thành phố.
Khi áp dụng Marketing vết dầu loang Công ty phải đánh giá mức độ hấp dẫn
của các thị trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt kê thành hàng, hay thành cột theo
tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những tiêu chuẩn xếp hạng chủ yếu là tiềm năng của thị
trường, danh tiếng địa phương của Công ty, chi phí thiết lập kênh thông tin, chi phí về
các phương tiện truyền thông, ảnh hưởng của các khu vực đó đối với các khu vực khách,
và tình hình cạnh tranh. Bằng cách này Công ty xếp thứ tự được những thị trường hàng
đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng địa bàn.
- Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)
Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm tiêu dùng mới,
trong trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải là những người
chấp nhận sản phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi phí
thấp. Căn cứ vào những đặc điểm vừa nêu, Công ty có thể xếp hạng các nhóm khách
hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm mục tiêu. Mục đích là tạo ra
được mức tiêu thụ mạnh càng sớm càng tốt để động viên lực luợng bán hàng và thu hút
thêm những khách hàng triển vọng khác.
- Chiến lược tung ra thị trường (Làm như thế nào?)
Công ty phải xây dựng một kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra những thị
trường lấn chiếm.
6. CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
6.1. Chu kỳ sống của sản phẩm là gì?
Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường
được khách hàng chấp nhận. Mỗi mặt hàng khi đưa ra thị trường đều có chu kỳ sống thể
hiện mức tiêu thụ của một sản phẩm.
Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm gồm 4 giai đoạn: Giới thiệu sản phẩm,
tăng trưởng, chín muồi và suy thoái thường có dạng đường cong chữ S.
Tuy nhiên nhiều đường PLC không có dạng điển hình mà có thể là dạng tái chu kỳ
(chu kỳ - chu kỳ lặp lại hoặc chu kỳ dạng sóng), chu kỳ dạng xâm nhập nhanh hoặc chu
kỳ tăng trưởng ổn định.

- 33 -
 Giai đoạn
Giai đoạn chín muồi
tăng trưởng
Giai
đoạn Giai đoạn
giới suy thoái
thiệu sản
phẩm

Hình 2.9.: Minh họa chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm

Dạng xâm nhập nhanh Dạng tái chu kỳ

Hình 2.10: Một số đồ thị chu kỳ sống dạng đặc biệt

- 34 -
 Bảng 2.2. Một số đặc trưng trong chu kỳ sống của sản phẩm

Giới thiệu
Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái
sản phẩm
Tạo sự nhận
Mục Tối đa hoá lợi Loại bỏ sản
biết & dùng Tối đa thị phần
tiêu nhuận phẩm lỗi thời
thử
Doanh
Thấp (âm) Tăng nhanh Đạt tới đỉnh điểm Giảm mạnh
số
Chi phí Cao Trung bình Giảm bớt Thấp
Lợi Hầu như chưa Đã xuất hiện và tăng
Tăng nhanh Giảm liên tiếp
nhuận có nhanh
Người lạc hậu
Khách Người có tư Người sớm chấp Thị trường đại
và chậm đổi
hàng tưởng đổi mới nhận chúng
mới
ĐT
Ổn định, bắt đầu
cạnh Ít Tăng lên Giảm nhanh
giảm
tranh
Sản Sản phẩm cơ Sản phẩm phát triển, Đa dạng hóa nhãn Loại bỏ mặt
phẩm bản dịch vụ hiệu, mẫu mã hàng yếu kém
Có xu hướng Giữ nguyên hay
Tương ứng hoặc
Giá cả tăng do chi giảm đôi chút để Giảm bớt
đánh bại đối thủ
phí cộng lãi xâm nhập thị trường
Phân Phân phối Chọn lọc, loại
Mạnh, tập trung Mạnh hơn
phối chọn lọc nơi thua lỗ
Quảng cáo để Giảm hoạt
Nêu bật các tiện ích,
có kiến thức Duy trì hoặc tăng động xúc tiến
Xúc tiến tạo sự yêu thích sản
về sản phẩm quảng cáo. và hỗ trợ kinh
& hỗ phẩm
Xúc tiến bán Tăng xúc tiến bán doanh tới mức
trợ kinh Duy trì chi phí xúc
hàng mạnh để hàng để kích thích cần thiết để
doanh tiến bán hàng hay
lôi kéo người tăng sử dụng duy trì khách
tăng đôi chút
dùng thử hàng

Áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm theo chu kỳ sống khi sản phẩm có 4 đặc
điểm sau:
- Các sản phẩm có đời sống hữu hạn.
- Mức tiêu thụ sản phẩm trải qua những giai đoạn khác biệt, mỗi giai đoạn khác
nhau đặt ra những thách thức với người bán.
- Lợi nhuận tăng và giảm trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống.
- Sản phẩm đòi hỏi chiến lược Marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và nhân sự
khác nhau trong mỗi giai đoạn thuộc chu kỳ sống của nó.
Ý nghĩa của chu kỳ sống của sản phẩm: Sản phẩm và thị trường đều có chu kỳ sống
đòi hỏi phải thay đổi chiến lược marketing hợp lý trong từng giai đoạn. Theo luật nấc
thang trong 22 quy luật tiếp thị: “Chiến lược bạn sử dụng tuỳ thuộc bạn đang ở nấc thang

- 35 -
nào”. Tuỳ vào từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, căn cứ vào những đặc điểm
đặc trưng của chu kỳ đó để đưa ra những chiến lược marketing tương ứng phù hợp.
6.2. Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm
* Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Giai đoạn giới thiệu sản phẩm bắt đầu khi một sản phẩm mới được đem ra bán
trên thị trường. Cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm bảo
vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm.
Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi
phí phân phối và khuyến mãi rất lớn. Cần phải có nhiều tiền để thu hút những người phân
phối và cung cấp hàng cho họ. Các chi phí khuyến mại chiếm tỷ lệ lớn nhất trong
doanh số bán ra vì cần có nỗ lực khuyến mại ở mức độ cao nhằm
(1) thông tin cho những người tiêu dùng tiềm ẩm về sản phẩm mới và chưa
biết điến.
(2) kích thích dùng thử sản phẩm.
(3) đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ.
Chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ sản xuất những kiểu mẫu cơ bản của sản
phẩm đó, vì thị trường vẫn chưa có những đòi hỏi tinh tế đối với sản phẩm. Các công ty
tập trung vào việc bán sản phẩm của mình cho những người mua nào đã sẵn sàng mua
nhất, thường là những nhóm có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao, bởi vì
(1) chi phí cao do năng suất tương đối thấp.
(2) những vấn đề công nghệ sản xuất có thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn.
(3) cần có mức độ cao để hỗ trợ cho chi phí khuyến mại lớn cần thiết trước để đạt
được sự phát triển.
Các chiến lược marketing trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Khi tung sản phẩm
mới ra thị trường, những nhà quản trị Marketing có thể đề ra mức cao hay thấp cho
từng biến Marketing, như giá cả, khuyến mại, phân phối và chất lượng sản phẩm. Nếu
chỉ xem xét giá cả và khuyến mại thì ban lãnh đạo có thể theo đuổi một trong bốn chiến
lược sau.
Bảng 2.3: Các chiến lược trong giai đoạn xâm nhập

Khuyến mãi
Cao Thấp
Chiến lược hớt váng Chiến lược hớt
Cao
chớp nhoáng váng từ từ
Giá
Chiến lược xâm Chiến lược xâm
Thấp
nhập chớp nhoáng nhập từ từ

- Chiến lược hớt váng chớp nhoáng: tung sản phẩm mới ra thị trường với giá cao
và mức khuyến mãi cao nhằm đảm bảo lãi gộp và tăng nhanh nhịp độ xâm nhập thị
trường. Áp dụng khi thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm còn thị trường hiện tại sẵn
sàng trả giá cao cho sản phẩm. Công ty đang có cạnh tranh tiềm ẩn.
- Chiến lược hớt váng từ từ: tung sản phẩm mới ra thị trường với giá cao, mức
khuyến mãi thấp vừa đảm bảo lãi gộp vừa giảm chi phí Marketing góp phần hớt nhiều lợi
nhuận. Áp dụng phần lớn thị trường biết đến sản phẩm và sẵn sàng trả mức giá cao,
không có cạnh tranh tiềm ẩn.

- 36 -
 - Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng: tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp
và mức khuyến mãi cao nhằm chiếm thị phần và xâm nhập nhanh. Áp dụng khi thị trường
chưa biết sản phẩm, cầu co dãn mạnh theo giá, cạnh tranh tiềm ẩn quyết liệt.
- Chiến lược xâm nhập từ từ: tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và mức
khuyến mãi thấp. Áp dụng khi cầu thị trường co dãn mạnh theo giá nhưng ít co dãn theo
khuyến mãi, có cạnh tranh tiềm ẩn.
* Giai đoạn tăng trưởng:
Giai đoạn tăng trưởng được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những
người tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản
phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở
rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và
phát triển thêm các cửa hàng phân phối.
Giá cả vẫn giữ nguyên hay có giảm xuống đôi chút vì nhu cầu tăng rất nhanh. Các
công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mãi của mình ở mức cũ hay có tăng đôi chút để đối
phó với sự cạnh tranh mà tiếp tục huấn luyện thị trường. Mức tiêu thụ tăng nhanh hơn
nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán.
Trong giai đoạn này lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi được phân bổ
cho một khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm giảm nhanh
hơn so với nhịp độ giảm giá nhờ hiệu quả của "đường cong kinh nghiệm".
Các chiến lược nhằm kéo dài mức tăng trưởng của thị trường càng lâu càng tốt.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung tính chất mới của sản phẩm và cải tiến
kiểu dáng, mẫu mã, phát triển sản phẩm phụ thêm nhằm xâm nhập những khúc thị trường
mới.
- Giảm giá để thu hút cả những người mua nhạy cảm với giá.
- Mở kênh phân phối mới.
- Quảng cáo ở mức độ ưa thích sản phẩm.
Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị trí
cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm. Trong giai
đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao.
Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mãi và phân phối công ty có thể
giành được vị trí không chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mặt với hy vọng trong giai
đoạn sắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.
* Giai đoạn chín muồi.
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại và
sản phẩm bước vào giai đoạn chín muồi tương đối. Hầu hết các sản phẩm đều ở giai đoạn
chín muồi của chu kỳ sống và vì vậy gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều
nhằm giải quyết sản phẩm chín muồi đó.
Giai đoạn chín muồi có thể chia làm ba thời kỳ.
+ Thời kỳ chín muồi tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu
giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc
hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị trường.
+ Thời kỳ chín muồi ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người không thay đổi,
bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn đã dùng thử sản
phẩm đó và mức tiêu thụ tương lai chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu
thay thế.
+ Thời kỳ chín muồi suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm, khách hàng
- 37 -
chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.
Nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất
trong ngành. Tình trạng dư thừa năng lực sản xuất này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt
hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm kiếm và xâm nhập những góc thị trường còn
trống bằng cách:
+ Thường xuyên giảm giá và thay đổi bảng giá chính thức.
+ T ăng cường quảng cáo và các giao dịch thương mại và giao dịch với người tiêu
dùng.
+ Tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và phát triển
những sản phẩm che sườn.
+ Đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng.
Những bước đi này trong một chừng mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận.
Thời kỳ rũ bỏ bắt đầu và những đối thủ cạnh tranh tương đối yếu hơn rút lui. Cuối cùng,
ngành đó chỉ còn lại những đối thủ cạnh tranh cố thủ vững chắc với định hướng cơ
bản là giành cho được lợi thể cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh này có hai loại:
Những người dẫn đầu thị trường: quyền khống chế ngành rơi vào tay một số ít
công ty khổng lồ sản xuất ra phần lớn sản lượng của ngành. Những công ty này phục vụ
toàn bộ thị trường và kiếm lời chủ yếu nhờ khối lượng lớn và chi phí thấp hơn.
Những người dẫn đầu về khối lượng này có khác nhau ở một mức độ nào đó về danh
tiếng đối với chất lượng cao, dịch vụ đầy đủ và giá hạ.
Những người nép góc bao gồm các chuyên gia thị trường, chuyên gia sản phẩm
và những công ty phục vụ theo ý khách hàng. Những người nép góc phục vụ và thoả mãn
thị trường sung mãn là liệu có nên phấn đấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu và
kiếm lời nhờ khối lượng lớn không hay theo đuổi các chiến lược nép góc và kiếm lời nhờ
giá cao.
Chiến lược marketing trong giai đoạn sung mãn: trong giai đoạn sung mãn một số
công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Họ thích tập trung các nguồn tài
nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn và những sản phẩm mới. Tuy vậy,
họ có thể xem thường tiềm năng to lớn mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi
người tưởng là đã sung mãn, như ô tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh, đã
được người Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải như vậy. Họ tìm được những cách
tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có
hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing mix.
- Cải biến sản phẩm
+ Cải biến chất lượng, nâng cao công năng của sản phẩm: như độ bền, độ tin cậy,
tốc độ, hương vị.
+ Cải biến tính chất, bổ sung tính chất mới như kích cỡ, trọng lượng, vật liệu, chất
phụ gia, phụ tùng kèm theo làm tăng thêm công dụng, mức độ an toàn hay sự thuận
tiện của sản phẩm
+ Cải biến kiểu dáng, mẫu mã tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm.
- Cải biến thị trường: Tăng số lượng tiêu thụ bằng cách
+ Thay đổi thái độ của người không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút
những người không sử dụng sản phẩm đó.
+ Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập những
khúc thị trường mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử dụng sản phẩm đó, chứ không
- 38 -
phải nhãn hiệu đó.
+ Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách hàng
của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó.
Đồng thời có hình thức làm khách hàng sử dụng thường xuyên hơn, mức sử dụng
mỗi lần tăng hơn và đưa ra những công dụng mới của sản phẩm để kích thích tiêu thụ.
- Cải biến marketing mix:
Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến
một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây
về những yếu tố phi sản phẩm trong Marketing mix để tìm cách kích thích tiêu thụ một
sản phẩm chín muồi:
+ Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút được những người dùng thử và người sử
dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không giảm giá thông qua cách
quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước vận
chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn?
+ Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và trưng
bày nhiều hơn ở các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản phẩm ra thị
trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?
+ Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cáo không? Có cần thay đổi thông tin hay
nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? Có cần
thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?
+ Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng
mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu không?
+ Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng
không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng không?
Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ khen
thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm
chào hàng không?
+ Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có thể
tăng cường hỗ trợ kỹ huật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho trả
chậm không?
Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt
chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có thể không được lợi như
mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy mạnh tiến
công Marketing chống nhau.
* Giai đoạn suy thoái
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia tăng.
Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt giảm giá
thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.
Khi mục tiêu lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường. Những
công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi những khúc
thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể cắt giảm ngân
sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.
- Phát hiện những sản phẩm yếu
kém
Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu
- 39 -
kém. Dựa trên 4 tiêu chuẩn: số năm có mức tiêu thụ suy giảm, xu hướng của thị phần,
mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư.
- Xác định chiến lược Marketing
Trong một công trình nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành
đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt năm kiểu chiến lược mà các công ty đã sử dụng.
+ Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh tranh của
mình).
+ Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi giải quyết xong tình trạng không
chắc chắn của ngành.
+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách loại bỏ những nhóm khách
hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những mẫu thị trường
sinh lời.
+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản
tiền mặt.
+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một
cách có lợi nhất.
Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn
tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó.
- Quyết định loại
bỏ
Khi công ty quyết định loại bỏ một sản phẩm, nó phải thông qua số quyết định
tiếp theo. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mình và vẫn còn tín nhiệm thì chắc chắn
công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn.
Nếu công ty không tìm được người mua nào thì nó phải quyết định nên thanh lý nhãn hiệu
nhanh hay chậm. Nó cũng phải quyết định cần duy trì bao nhiêu phụ tùng và dịch vụ để
phục vụ khách hàng cũ.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1) Marketing quan niệm như thế nào về sản phẩm?

2) Sản phẩm gồm các cấp độ nào? Phân biệt các cấp độ của sản phẩm có mục đích gì?
3) Phân tích về nhãn hiệu sản phẩm và các quyết định về nhãn hiệu sản phẩm.
4) Phân tích các đặc trưng trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống và các chính sách Market-
ing tương ứng
5) Phân tích các giai đoạn trong quá trình phát triển sản phẩm mới?
6) Thế nào là danh mục sản phẩm?
7) Phân tích các quyết định về chiến lược phát triển chủng loại sản phẩm.

- 40 -
 BÀI 3
CHÍNH SÁCH GIÁ
MỤC TIÊU
1. Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về giá của sản phẩm
2. Trình bày được các phương pháp định giá của sản phẩm
3. Trình bày các chiến lược giá chủ yếu
4.Vận dụng được các chiến lược về giá định giá cho một sản phẩm cụ thể.

NỘI DUNG
1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ GIÁ
1.1. Khái niệm về giá và tầm quan trọng của giá
Giá là một trong 4 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò quyết
định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với công ty giá
có vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường.
Trong kinh tế, giá cả là giá trị dưới dạng bằng tiền của hàng hoá, dịch vụ. Theo ý
nghĩa thực tế, giá cả là số tiền trả cho một số lượng hàng hoá, dịch vụ nào đó.
Giá cả của sản phẩm, đặc biệt giá dịch vụ được gọi bằng rất nhiều cái tên khác nhau
tuỳ thuộc vào loại sản phẩm, dịch vụ. Tuy cách gọi khác nhau đối với các sản phẩm /dịch
vụ khác nhau, nhưng bản chất của giá là thống nhất. Tùy vào đối tượng mà giá cả có ý
nghĩa khác nhau.
Đối với người mua, giá cả là khoản tiền họ phải trả để được quyền sử dụng/sở hữu
sản phẩm.
Đối với người bán, giá cả là khoản thu nhập mà họ nhận được nhờ việc đáp ứng nhu
cầu của khách hàng.
Đối với người làm Marketing, giá cả có các ý nghiã sau đây:
Thứ nhất, giá cả là biến số Marketing duy nhất mang lại doanh thu cho doanh
nghiệp. Các biến số Marketing khác khi được thực thi đều phải chịu chi phí bỏ ra.
Thứ hai, quyết định về giá cả có tác động nhanh chóng đến thị trường, tác động đến
doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thị phần và tính cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, quyết
định về giá là một quyết định có tầm quan trọng nhất trong các quyết định kinh doanh.
1.2. Chiến lược giá là chiến lược, sản phẩm còn lại sẽ là “bệ phóng” bảo vệ để tiêu
diệt các
Ngoài việc xác định giá bán căn bản cho sản phẩm, công ty cần phải xây dựng các
chiến lược giá để có thể thích ứng với những thay đổi của thị trường nhằm nắm bắt, thích
nghi với các thay đổi đó, đồng thời nắm bắt được các cơ hội thuận lợi để khai thác có lợi
cho công ty.
Chiến lược giá bao gồm toàn bộ các quyết định về giá mà nhà quản trị Marketing
phải đề ra và tổ chức thực thi để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đặt ra. Chiến lược giá
bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chứ không phải chỉ là việc quyết định các mức giá. Chiến
lược giá bao gồm 3 vấn đề cơ bản sau đây:
Công ty phải nắm bắt và dự báo một cách chính xác mức độ ảnh hưởng của các nhân
tố tác động đến các quyết định về giá.
Công ty cần lựa chọn và đưa ra các chiến lược giá sau đây:
• Chiến lược giá tham gia thị trường mới (giá xâm nhập; giá hớt váng)
- 41 -
 • Chiến lược giá cho danh mục sản phẩm của công ty
• Chiến lược định giá 2 phần
• Chiến lược định giá trọn gói
• Chiến lược giá chiết khấu
• Chiến lược định giá khuyến mại
• Chiến lược định giá linh hoạt
• Chiến lược định giá theo nguyên tắc địa lý
• Chiến lược chủ động thay đổi giá và đáp ứng với sự thay đổi giá của các đối thủ
cạnh tranh.
2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH VỀ GIÁ
Khi quyết định mua hàng khách hàng thường cân nhắc kỹ về giá. Mặt khác, giá là
một chiến lược Marketing mix có tác động nhanh so với các chiến lược khác, đồng thời
chịu chi phối bởi nhiều yếu tố. Do vậy, hiểu biết các yếu tố ảnh hưởng đến giá sẽ giúp cho
doanh nghiệp có các quyết định đúng đắn về giá.
Để nghiên cứu những yếu tố tác động đến giá, người ta có thể chia các yếu tố đó
thành hai nhóm là nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp và nhóm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp.
1.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.1.1. Các mục tiêu Marketing của doanh nghiệp
Các mục tiêu Marketing của doanh nghiệp đóng vai trò định hướng cho việc đặt ra
nhiệm vụ của giá cả. Muốn trở thành một công cụ Marketing hữu hiệu thì giá phải phục
vụ đắc lực cho chiến lược Marketing về thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của
doanh nghiệp. Do vậy, khi định giá doanh nghiệp phải căn cứ vào mục tiêu Marketing của
doanh nghiệp và chiến lược định vị sản phẩm mà doanh nghiệp đã chọn.
Thông thường, một doanh nghiệp có thể theo đuổi một trong các mục tiêu cơ bản sau
đây:
• Tối đa hoá lợi nhuận hiện hành
• Dẫn đầu về thị phần
• Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường
• Đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại trên thị trường
• Các mục tiêu khác
Để thực hiện mỗi một mục tiêu nêu trên thì doanh nghiệp phải đưa ra các quyết định
giá khác nhau.
Để thực hiện mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận hiện hành của mình, doanh nghiệp sẽ
định giá sao cho có lợi nhất trước mắt. Chẳng hạn, khi cầu về sản phẩm tăng rất mạnh thì
doanh nghiệp định giá kiểu hớt váng, hay hớt phần ngon (Skimming), tức là bán với giá
cao nhất có thể. Trong trường hợp này, mục tiêu tài chính trước mắt được xem là quan
trọng hơn các mục tiêu lâu dài.
Để thực hiện mục tiêu dẫn đầu về thị phần, doanh nghiệp cần phải đặt giá thấp nhất
có thể để thu hút khách hàng nhằm đạt được quy mô thị trường lớn nhất có thể (và do vậy,
sẽ đạt được hiệu quả theo quy mô). Căn cứ vào mục tiêu thị phần tăng lên bao nhiêu phần
trăm để công ty định giá tương ứng.
Để thực hiện mục tiêu dẫn đầu về chất lượng, doanh nghiệp thường định ra một mức
giá cao để đủ trang trải chi phí đầu tư cho nâng cao chất lượng sản phẩm và tạo ra một ấn
tượng về chất lượng cao đối với khách hàng.

- 42 -
 Để thực hiện mục tiêu đảm bảo tồn tại trên thị trường khi cạnh tranh trở nên gay gắt
thì doanh nghiệp cần đặt ra mức giá thấp nhất có thể, miễn là giữ được khách hàng trong
một thời gian nhất định để chờ cơ hội mới.
1.1.2. Giá và các biến số Marketing khác
Giá thực chất là một công cụ trong Marketing mix để doanh nghiệp tác động vào thị
trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy, giá phải phục vụ cho mục tiêu Marketing
chung của doanh nghiệp. Muốn vậy, chiến lược giá cần phải đồng bộ, nhất quán với các
chiến lược
Marketing mix khác như chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược xúc
tiến. Chẳng hạn, khi mục tiêu của doanh nghiệp là dẫn đầu về chất lượng thì giá phải đặt
cao để tạo uy tín và để bù đắp chi phí đảm bảo chất lượng cao. Giá bán còn phụ thuộc vào
các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cho thị
trường.
1.1.3. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm
Khi đặt giá, doanh nghiệp phải quan tâm đến chi phí cho một đơn vị sản phẩm (hay
giá thành để cung cấp đơn vị sản phẩm) vì các lý do sau đây:
• Chi phí cho một đơn vị sản phẩm là mức giá thấp nhất có thể đặt để doanh nghiệp
đủ bù đắp các chi phí cần thiết.
• Khi quản lý được chi phí, doanh nghiệp có thể xác định được mức lỗ lãi của các
loại sản phẩm khác nhau mang lại. Đây là căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các quyết định
kinh doanh khác nhau.
1.1.4. Các yếu tố khác
• Đối với những sản phẩm dễ hỏng hoặc mang tính chất mùa vụ thì giá bán sẽ không
phụ thuộc vào giá thành. Những sản phẩm dễ hỏng thì doanh nghiệp phải giảm giá để tiêu
thụ nhanh khi cần. Những thứ hàng hoá dịch vụ lỗi thời thì cũng phải giảm giá để bán
nhanh thu hồi vốn.
• Những sản phẩm có chất lượng và uy tín cao thì có thể đặt giá cao.
• Thông qua các hoạt động xúc tiến văn hoá quốc gia làm cho sản phẩm được ưa
chuộng, do vậy doanh nghiệp có thể đặt giá cao. Ví dụ như nhờ các phim Hàn Quốc được
ưa chuộng ở Việt Nam, quần áo thời trang Hàn Quốc được ưa chuộng có thể bán với giá
cao.
1.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1. Cầu của thị trường trường đối với sản phẩm
a) Quan hệ giữa cầu và giá sản phẩm
Chi phí cho một đơn vị sản phẩm cho biết “cận dưới” của giá, tức là mức giá thấp
nhất mà doanh nghiệp có thể bán. Còn cầu của thị trường cho biết mức “cận trên” của giá,
tức là mức giá cao nhất mà doanh nghiệp có thể bán. Thường thì mối quan hệ giữa cầu và
giá là quan hệ tỷ lệ nghịch. Tuy nhiên, cũng có các trường hợp ngoại lệ khi giá cao thì bán
được nhiều hơn.
b) Độ nhạy cảm về giá, hay độ co dãn của cầu theo giá (Hệ số ED)
Đối với các sản phẩm có độ co dãn E D của cầu theo giá nhỏ (cầu không co dãn) thì
khi tăng giá sẽ dẫn đến tăng doanh thu. Ngược lại, khi E D lớn (cầu co dãn) thì khi tăng giá
sẽ dẫn đến giảm doanh thu. Do vậy, khi quyết định về giá thì người làm Marketing cần
phải xác định được độ co dãn của cầu theo giá. Giá có tác dụng là vũ khí cạnh tranh thu
hút khách hàng khi cầu co dãn, vì khi đó doanh nghiệp chỉ cần giảm giá một ít, nhưng kéo

- 43 -
theo cầu về sản phẩm sẽ tăng lên nhiều hơn. Như vậy, trong trường hợp này, giảm giá thì
có lợi cho doanh nghiệp.
Cầu sẽ ít co dãn theo giá trong các tình huống sau: Sản phẩm không có thứ thay thế,
không có cạnh tranh trưc tiếp cũng như gián tiếp; Người mua chậm thấy sự tăng giá, chậm
thay đổi thói quen mua.
c) Các yếu tố tâm lý của khách hàng
Nhận thức của khách hàng về giá nhiều khi chịu ảnh hưởng của các yếu tố tâm lý,
nhất là đối với các dịch vụ (sản phẩm vô hình), hoặc các hàng hoá mà hiểu biết cuả khách
hàng về đối thủ cạnh tranh còn hạn chế. Sau đây là biểu hiện của các xu hướng tâm lý của
khách hàng khi nhận thức về giá:
• Giá càng cao thì chất lượng càng cao.
• Xu hướng hoài nghi về mức giá của doanh nghiệp so với chất lượng sản phẩm khi
họ không có đủ thông tin.
• Xu hướng so sánh giá giữa các sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh.
• Giá tâm lý: Khách hàng cho rằng giá 299.900 đồng rẻ hơn nhiều so với giá 300.000
đồng! Do đó họ dễ chấp nhận mua sản phẩm với mức giá 299.900 đồng hơn mặc dù thực
chất 2 mức giá đó chênh nhau không đáng kể.
1.2.2. Cạnh tranh và thị trường
Khi mua hàng hoá dịch vụ, khách hàng thường so sánh với giá của các đối thủ cạnh
tranh. Doanh nghiệp không thể bán sản phẩm của mình với giá cao hơn giá sản phẩm
tương tự của đối thủ cạnh tranh.
Do vậy, khi định giá doanh nghiệp phải hiểu biết giá sản phẩm cùng loại của các đối
thủ cạnh tranh và phản ứng của họ khi doanh nghiệp chúng ta thay đổi giá. Điều này còn
tuỳ thuộc vào loại thị trường mà doanh nghiệp chúng ta đang kinh doanh.
Các nhà kinh tế học chia thị trường ra thành 4 loại như sau:
• Thị trường cạnh tranh hoàn hảo;
• Thị trường cạnh tranh độc quyền;
• Thị trường độc quyền nhóm;
• Thị trường độc quyền.
Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, các doanh nghiệp đều phải chấp nhận và bán
theo giá thị trường, và có thể bán hết sản phẩm của mình với mức giá thị trường.
Trong thị trường độc quyền, nếu doanh nghiệp là độc quyền nhà nước thì chịu sự
quản lý giá của Nhà nước tức là doanh nghiệp phải bán theo mức giá do Nhà nước quy
định. Nếu doanh nghiệp là độc quyền không bị điều tiết thì họ được tự do định giá ở mức
sao cho thị trường chấp nhận.
Trong thị trường cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp có quyền định giá trong
một khung giá nào đó gần với giá của các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo sự khác biệt về chất
lượng, mẫu mã, các dịch vụ khách hàng. Nếu doanh nghiệp đặt giá quá cao so với các đối
thủ cạnh tranh thì sẽ bị mất khách hàng. Ngược lại, nếu định giá thấp quá thì doanh
nghiệp sẽ bị thiệt hại.
Trong thị trường độc quyền nhóm, doanh nghiệp nên đặt giá tương đương với giá
của các đối thủ cạnh tranh. Nếu doanh nghiệp tăng giá thì sẽ mất khách hàng. Nếu doanh
nghiệp giảm giá thì sẽ dẫn đến chiến tranh về giá cả không có lợi cho ai cả ngoài khách
hàng! Các doanh nghiệp cũng không được thoả thuận dưới bất kỳ hình thức nào để nâng
giá bắt chẹt khách hàng (vì như vậy sẽ vi phạm luật chống độc quyền).

- 44 -
1.2.3. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp khác
- Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế như: lạm phát, tăng trưởng hay suy thoái, thất
nghiệp, công nghệ mới… đều ảnh hưởng đến sức mua của thị trường, đến chi phí sản
xuất. Những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử đã dẫn tới giảm giá các thiết bị
điện tử.
- Nhà nước có vai trò điều tiết, quản lý giá. Một mặt, Nhà nước muốn bảo vệ cho các
doanh nghiệp, mặt khác Nhà nước cũng muốn bảo vệ cho người tiêu dùng. Tuỳ từng điều
kiện mà Nhà nước can thiệp trực tiếp hoặc can thiệp gián tiếp để điều tiết giá. Khi can
thiệp trực tiếp, Nhà nước đặt ra mức giá trần (là mức giá cao nhất mà doanh nghiệp được
bán) nhằm bảo vệ cho người mua; và giá sàn (là mức giá thấp nhất doanh nghiệp được
mua) nhằm bảo vệ cho người bán. Khi can thiệp gián tiếp, Nhà nước thường tác động đến
cung cầu của hàng hoá, qua đó sẽ tác động đến giá.
3. ĐỊNH GIÁ
3.1. Các bước xác định giá bán ban đầu
Khi doanh nghiệp đưa sản phẩm mới ra thị trường, đưa một sản phẩm hiện hành vào
một thị trường mới, họ phải xác định giá bán ban đầu cho sản phẩm.
Có 6 bước trong quá trình xác định giá bán ban đầu:
1) Xác định mục tiêu định giá
2) Xác định cầu của thị trường mục tiêu
3) Xác định chi phí cho một đơn vị sản phẩm
4) Phân tích chi phí, giá cả và sản phẩm cạnh tranh
5) Chọn phương pháp định giá
6) Lựa chọn giá cuối cùng.
3.2. Xác định mục tiêu định giá
Mục tiêu định giá phải xuất phát từ mục tiêu chung của doanh nghiệp và chiến lược
định vị sản phẩm của nó, đồng thời phải phối hợp với các chiến lược Marketing mix khác
(chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến). Mục tiêu càng rõ ràng
thì càng dễ xác định giá của phẩm. Sau đây là sáu mục tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp có
thể lựa chọn khi định giá sản phẩm:
3.2.1. Mục tiêu định hướng lợi nhuận
Với mục tiêu này, công ty có thể quan tâm đến các mục tiêu sau:
• Đạt được mức lợi nhuận mong muốn
Các công ty lấy việc đảm bảo sống sót làm mục tiêu chính của mình nếu nó đang
gặp khó khăn do bị quá sức, cạnh tranh quyết liệt hay những mong muốn của khách hàng
thay đổi.
• Tối đa hoá lợi nhuận
Giá bán của sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Công ty dự đoán nhu
cầu và chi phí ứng với các mức giá khác nhau và chọn mức giá sao cho có thể đạt được tỷ
suất lợi nhuận ổn định nào đó trên doanh số hoặc trên vốn đầu tư. Các nhà sản xuất, các
nhà bán buôn bán lẻ có thể định giá theo mục tiêu này.
Định giá nhằm mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận cũng là mục tiêu rất phổ biến. Tuy
nhiên, trong cơ chế thị trường chẳng ai có thể thu được lợi nhuận cao trong một thời gian
dài. Giá cao sẽ kích cung, kết quả là giá lại giảm xuống và kéo theo lợi nhuận giảm. Đối
với các mặt hàng thiết yếu, Nhà nước cũng can thiệp để bình ổn giá. Nhìn chung, tối đa
hoá lợi nhuận thường là mục tiêu chung cho nhiều sản phẩm, chứ không chỉ cho một loại
sản phẩm. Nhưng khi nhu cầu về một sản phẩm mới cao, công ty có thể dùng kiểu định
- 45 -
giá hớt váng để thu được lợi nhuận cao trong thời gian ngắn khi các đối thu cạnh tranh
chưa xuất hiện.
3.2.2 .Mục tiêu định hướng bán hàng
Với mục tiêu này, công ty quan tâm đến các mục tiêu sau:
• Tăng số lượng hàng bán tối đa
• Duy trì hoặc tăng thị phần
Các công ty cũng có thể đặt giá với mục đích tăng số lượng hàng bán tối đa trong
một giai đoạn ngắn. Họ tin rằng số lượng sản phẩm bán tăng sẽ dẫn tới chi phí trên đơn vị
sản phẩm giảm xuống, và lợi nhuận dài hạn tăng lên. Với mục tiêu đó, công ty đặt giá
thấp để kích thích sức mua khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, khi mới triển khai
sản phẩm mới, hay vào thời kỳ ế ẩm. Tăng số lượng hàng bán cũng giúp cho công ty đạt
được hiệu quả theo quy mô, và giảm được giá thành, và do vậy tăng được lợi nhuận trên
một đơn vị sản phẩm. Điều kiện để thực hiện được mục tiêu này là:
(1) thị trường nhạy cảm về giá;
(2) chi phí sản xuất và phân phối trên đơn vị sản phẩm giảm khi quy mô tăng;
(3) giá thấp làm nản lòng các đối thủ hiện tại và tương lai.
Việc giảm giá bán cũng giúp công ty duy trì hoặc tăng được thị phần so với các đối
thủ, và dần dần giúp cho công ty vươn đến vị trí chủ đạo trên thị trường. Tuy nhiên, giảm
giá có thể dẫn tới chiến tranh về giá cả.
3.2.3.Mục tiêu tồn tại
Công ty chọn mục tiêu này khi gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt, khách hàng
thay đổi nhu cầu nhanh quá, công ty không xoay chuyển kịp. Trong trường hợp đó, công
ty phải giảm giá thấp nhất có thể để cầm cự trên thị trường. Công ty chỉ cần đặt giá bán
lớn hơn chi phí biến đổi là được. Đây chỉ là mục tiêu ngắn hạn.
3.2.4. Mục tiêu dẫn đầu về chất lượng
Dẫn đầu về chất lượng đồng hành với giá bán cao. Giá cao vừa tương xứng với hình
ảnh chất lượng cao, vừa giúp cho công ty trang trải được chi phí đầu tư cho chất lượng và
có được tỷ suất lợi nhuận cao.
a) Mục tiêu ổn định
Với mục tiêu này, công ty quan tâm đến các mục tiêu sau:
• Ổn định giá
• Đáp ứng tình hình cạnh tranh
Mục tiêu ổn định giá là mục tiêu định giá “hoà bình nhất” trong tất cả các mục tiêu
định giá. Mục tiêu này có 2 mục tiêu nhỏ có liên quan chặt chẽ với nhau. Thực hiện mục
tiêu này, công ty tránh được sự cạnh tranh về giá, với mong muốn “mình sống và để cho
người khác sống”.
Ổn định giá thường là mục tiêu trong các ngành mà sản phẩm tiêu chuẩn hoá cao
(sắt thép, đồng, nhôm, hoá chất…), đồng thời đã có một doanh nghiệp chủ đạo quy định
giá. Các doanh nghiệp nhỏ khác phải thực hiện phương pháp định giá theo giá của doanh
nghiệp chủ đạo (đáp ứng cạnh tranh). Định giá như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tránh được
cạnh tranh. Trong thị trường độc quyền nhóm, mục tiêu ổn định giá cũng thường được
chọn để tránh xảy ra chiến tranh giá cả.
Một công ty có thể theo đuổi đồng thời một số mục tiêu định giá. Ví dụ: tăng doanh
số 10% hàng năm, đạt được mức lợi nhuận 15% trên vốn đầu tư cơ bản, giữ mức giá gần
với giá của các đối thủ. Công ty cũng có thể thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Ví

- 46 -
dụ, mục tiêu ngắn hạn là tối đa hoá lợi nhuận từ sản phẩm mới. Mục tiêu dài hạn là giảm
lợi nhuận để tránh kích thích các đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường.
3.3. Xác định (ước lượng) cầu của thị trường mục tiêu
Mỗi mức giá mà công ty ấn định cho sản phẩm sẽ tương ứng với một mức cầu nhất
định của thị trường mục tiêu, và do vậy sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến các mục tiêu Mar-
keting của công ty. Đường cầu thể hiện mối tương quan chặt chẽ giữa 2 biến số giá và
cầu. Thường thì mối quan hệ giữa cầu và giá là quan hệ tỷ lệ nghịch. Nhưng đối với các
hàng hoá có uy tín thì giá tăng lại kéo theo cầu tăng

P2

P1

Q2 Q1 Q2 Q1

Cầu không co dãn Cầu co dãn

Hình 3.1: Mối quan hệ giữa cầu và giá

3.4. Xác định chi phí cho một đơn vị sản phẩm
Như ở trên đã xác định, chi phí là một căn cứ quan trọng để công ty xác định giá
theo nguyên tắc dựa vào chi phí.
Chi phí cho một đơn vị sản phẩm, hay giá thành một đơn vị sản phẩm là căn cứ quan
trọng trong định giá. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm (chi phí bình quân) bằng chi phí cố
định cộng với chi phí biến đổi.
Để định giá một cách khoa học, công ty cần biết sự biến động của chi phí theo các
mức sản lượng khác nhau.
Về nguyên tắc, đường cong chi phí bình quân có dạng chữ U, tức là chi phí bình
quân (chi phí đơn vị) sẽ đạt cực tiểu ở một mức sản lượng nào đó. Mặt khác, càng sản
xuất, công ty càng có kinh nghiệm, dẫn đến chi phí đơn vị sẽ giảm dần. Khi chi phí giảm,
công ty lại có điều kiện để giảm giá, tăng thị phần.
3.5. Phân tích chi phí, giá cả và sản phẩm cạnh tranh
Chi phí đơn vị là cận dưới của giá bán. Cầu của thị trường xác định cận trên của giá.
Bây giờ công ty cần tìm hiểu giá của các sản phẩm cạnh tranh để làm căn cứ xác định giá
bán cho sản phẩm của mình. Công ty cũng cần so sánh cấu trúc chi phí của mình với cấu
trúc chi phí của các đối thủ để tìm ra các thế mạnh cũng như điểm yếu của mình. Ngoài
ra, công ty cũng cần tìm hiểu chất lượng cuả sản phẩm cạnh tranh. Để làm được điều này,
công ty có thể sử dụng các phương pháp sau:

- 47 -
 - Cử nhân viên của mình đóng vai khách hàng bí mật đến mua sản phẩm của các dối
thủ cạnh tranh để tìm hiểu sản phẩm của họ.
- Phỏng vấn khách hàng của các đối thủ cạnh tranh để biết đánh giá của họ về chất
lượng và giá cả của các đối thủ.
- Điều tra để tìm hiểu công nghệ, bí quyết của các đối thủ.
Khi công ty đã có thông tin chi tiết về sản phẩm, chi phí, giá cả của các sản phẩm
cạnh tranh, công ty đã có định hướng để đặt giá cho sản phẩm của mình. Sẽ có thể có 3
trường hợp sau đây:
- Nếu sản phẩm của công ty tương đương với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh,
công ty phải định giá tương đương với giá của họ (có thể thấp hơn một chút)
- Nếu sản phẩm của công ty có chất lượng cao hơn so với sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh, công ty có thể đặt giá cao hơn giá của họ
- Nếu sản phẩm của công ty có chất lượng thấp hơn so với sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh, công ty có thể đặt giá thấp hơn giá của họ.
Tuy nhiên, công ty cũng cần biết dược sự phản ứng của các đối thủ trước các mức
giá của công ty.
3.6. Chọn phương pháp định giá
Có nhiều phương pháp định giá khác nhau. Có thể tóm tắt các phương pháp đó như sau:

Phương pháp
định giá sản
phẩm

Định giá theo Định giá theo khả Định giá theo
chi phí năng thỏa mãn nhu thị trường
cầu

Cộng lãi Theo Theo giá Theo Theo đối Đấu Giá
mục tiêu trị sử người thủ cạnh giá đấu
vào chi lợi dụng
mua
tranh thầu
phí nhuận

Hình 3.2: Các phương pháp định giá

3.6.1. Phương pháp định giá dựa vào chi phí
a) Định giá dựa vào chi phí bằng cách cộng lãi vào chi phí bình quân
Giá dự kiến = Chi phí cho một đ/v sản phẩm + Lãi dự kiến
Chi phí sản xuất 1 đ/v sản phẩm = Chi phí biến đổi + Số đ/vị sản phẩm
Ưu điểm của phương pháp định giá theo chi phí là:
• Đơn giản, dễ tính toán do người bán biết rõ chi phí hơn là cầu thị trường. Người
bán cũng không phải thay đổi giá khi nhu cầu thay đổi. Các nhà bán buôn, bán lẻ thường
sử dụng kiểu định giá này.
- 48 -
 • Phương pháp này công bằng hơn đối với cả người mua và người bán. Người bán có
được một mức lợi nhuận hợp lý. Người mua dễ chấp nhận khi biết mức lợi nhuận hợp lý
của người bán.
• Giá cả thì ổn định, không lên xuống thất thường. Nếu các đối thủ cũng áp dụng
phương pháp này thì cạnh tranh về giá sẽ giảm bớt đáng kể.
Nhược điểm của phương pháp:
• Dẫn đến sự cứng nhắc trong định giá. Khi nhu cầu xuống thấp thì giá sẽ không hợp
lý nếu không điều chỉnh.
Để khắc phục nhược điểm nêu trên, có thể cải tiến phương pháp này bằng cách
doanh nghiệp sẽ chọn định mức lợi nhuận linh hoạt tuỳ vào tình hình cạnh tranh và cung
cầu trên thị trường. Khi cạnh tranh trên thị trường mạnh, doanh nghiệp có thể giảm bớt
mức lợi nhuận. Ngược lại, khi cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có thể tăng giá.
b) Định giá theo lợi nhuận mục tiêu
Giá = Chi phí đơn vị + (Lợi nhuận mong muốn trên vốn đầu tư) / số lượng tiêu thụ
Đây là một kiểu định giá theo chi phí. Theo cách này, giá bán được xác định như
trong công thức nêu trên. Theo công thức định giá này, công ty sẽ thu được mức lợi nhuận
mục tiêu đặt ra. Để tính toán một cách linh hoạt các mức giá, cần phải sử dụng đồ thị hoà
vốn trên đó mô tả đường tổng chi phí và tổng doanh thu với các mức khối lượng bán được
khác nhau.

Chi phí

Doanh thu
Lợi nhuận

Tổng chi phí

Điểm hòa vốn

Chi phí cố định

Sản lượng

Hình 3.3: Đồ thị phân tích điểm hòa vốn

Phương pháp định giá này đòi hỏi công ty phải xem xét các mức giá khác nhau và
các mức sản lượng mục tiêu tương ứng để đạt được lợi nhuận mục tiêu.
3.6.2. Định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng
Giá cả mà khách hàng chấp nhận được phụ thuộc vào giá trị cảm nhận được của
khách hàng đối với sản phẩm, vì sự chấp nhận của người mua mới là quan trọng chứ
không phải chi phí của người bán. Thực tế cho thấy với cùng một loại sản phẩm nhưng
bán ở các địa điểm khác nhau thì mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được là khác
nhau.
- 49 -
 Do vậy, theo phương pháp này công ty phải xây dựng các biến số phi giá cả trong
Marketing mix để tạo nên giá trị cảm nhận được trong nhận thức của người mua. Muốn
vậy, công ty phải nghiên cứu thị trường để hiểu được nhận thức cuả khách hàng về giá trị
sản phẩm trong các điều kiện khác nhau. Trên cơ sở đó, công ty sử dụng các biến số phi
giá cả (như bao bì sản phẩm, địa điểm bán hàng, trang trí nội thất cửa hàng, đội ngũ nhân
viên bán hàng…) để tạo nên ấn tượng, giá trị cảm nhận về sản phẩm trong con mắt khách
hàng.
3.6.3. Định giá theo giá cạnh tranh hiện hành
Theo phương pháp này, công ty lấy giá hiện hành của đối thủ cạnh tranh để làm cơ
sở mà không quan tâm tới chi phí sản xuất cũng như cầu của thị trường. Tuỳ theo loại thị
trường và đặc tính sản phẩm của công ty mà đặt giá bằng, thấp hơn hoặc cao hơn giá của
đối thủ cạnh tranh.
Tuỳ theo loại thị trường và đặc tính sản phẩm của công ty mà đặt giá bằng, thấp hơn hoặc
cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp định giá theo các đối thủ cạnh tranh hay được sử dụng vì các lý do sau
đây:
• Đơn giản, dễ thực hiện, không cần phải xác định cầu thị trường, độ co dãn của cầu
theo giá, hay tính chi phí các loại.
• Giá thị trường hiện hành được xem như là khách quan, công bằng đối với khách
hàng, với công ty.
• Không kích thích các đối thủ cạnh tranh, không dẫn tới sự trả đũa.
Nhược điểm của phương pháp này là, các công ty khác nhau có các cấu trúc chi phí
khác nhau, có cầu thị trường khác nhau.
Người ta chia các phương pháp định giá theo đối thủ thành 3 loại sau đây:
Định giá tương đương (ngang bằng) với giá của các đối thủ cạnh tranh
Định giá thấp hơn so với giá của các đối thủ cạnh tranh
Định giá cao hơn so với với giá của các đối thủ cạnh tranh
Định giá đấu thầu
Đây là kiểu định giá mà doanh nghiệp dựa vào dự đoán về giá của đối thủ cạnh tranh
để quyết định mức giá của mình sao cho thắng thầu. Các cơ quan chính phủ, các doanh
nghiệp nhà nước bắt buộc phải thực hiện đấu thầu cạnh tranh khi mua sắm các hàng hoá
có giá trị cao. Để đấu thầu thành công, công ty phải nắm rất rõ các đối thủ và đưa ra một
mức giá phù hợp nhất.
3.7. Chọn mức giá cuối cùng
Các phương pháp xác định giá trên đây đã thu hẹp phạm vi của mức giá cần lựa
chọn cuối cùng. Khi quyết định mức giá cuối cùng, công ty cần phải xem xét thêm các
yếu tố bổ sung sau đây:
3.7.1. Yếu tố tâm lý của khách hàng khi chấp nhận giá
Ngoài các yếu tố về kinh tế nêu trên, yếu tố tâm lý của khách hàng lên quan đến giá
cả. Khách hàng thường gắn liền giá cả và chất lượng, uy tín của sản phẩm, đặc biệt trong
trường hợp khi thiếu thông tin về chất lượng.
Công ty cũng có thể sử dụng phương pháp so sánh đối chứng để khách hàng liên
tưởng mức giá của sản phẩm chào bán. Khi trưng bày một loại sản phẩm mới trong số các
sản phẩm sang trọng đã được thừa nhận, khách hàng sẽ liên tưởng rằng sản phẩm mới đó
cũng là loại sang trọng, đắt tiền.

- 50 -
 Cuối cùng, các mức giá lẻ dưới các con số chẵn làm cho khách hàng có cảm giác giá
rẻ. Do vậy, người ta thường ghi mức giá $299 thay vì $300, mặc dù chỉ rẻ hơn có $1.
3.7.2. Ảnh hưởng của các biến số Marketing khác
Khi chọn mức giá cuối cùng, công ty cần phải xem xét đến uy tín của thương hiệu,
và mục tiêu của quảng cáo. Qua nghiên cứu người ta thấy các quy luật sau về mối quan hệ
giữa giá cả, uy tín thương hiệu và mức độ quảng cáo:
- Khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn đối với các sản phẩm được biết đến nhiều so
với các sản phẩm được biết đến ít. Như vậy, quảng cáo nhiều hơn sẽ hỗ trợ tích cực cho
các sản phẩm được đặt giá cao hơn.
- Thương hiệu có chất lượng tốt, đựơc quảng cáo mạnh mẽ sẽ có thể đặt giá cao
nhất. Ngược lại, thương hiệu có chất lượng thấp, và quảng cáo ít thì nên đặt giá thấp nhất.
3.7.3. Chính sách định giá của công ty
Giá được lựa chọn phải tương thích với chính sách giá của công ty. Chính sách định
giá của công ty đảm bảo rằng các quyết định về định giá được phối hợp với các quyết
định của công ty về thị trường mục tiêu, hình ảnh và các yếu tố Marketing hỗn hợp khác.
Nó cũng kết hợp các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong định giá. Ví dụ: giá cho sản
phẩm nhằm vào phân đoạn thị trường thu nhập cao bán ở các cửa hàng sang trọng sẽ phải
là giá cao.
3.7.4. Ảnh hưởng của giá đến các bên liên quan khác
Công ty cần phải xem xét phản ứng của các bên khác đối với mức giá dự kiến. Đó là
phản ứng của các nhà phân phối, thái độ ủng hộ của lực lượng bán hàng, sự phản ứng đáp
lại của các đối thủ cạnh tranh, của các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào, và cuối cùng là
những điều khoản luật lệ của chính phủ liên quan đến vấn đề quản lý giá.
4. CÁC KIỂU CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ
4.1. Chiến lược giá hớt váng
Theo chiến lược này, công ty đặt giá cao nhất có thể cho các đoạn thị trường sẵn
sàng chấp nhận sản phẩm mới. Khi mức tiêu thụ giảm xuống thì công ty lại giảm giá để
thu hút thêm khách hàng ở đoạn thị trường thấp hơn.
Điều kiện để định giá hớt váng là:
• Mức cầu về sản phẩm mới cao
• Giá cao lúc đầu tạo nên hình ảnh về sản phẩm cao cấp
• Giá cao ban đầu không thu hút các đối thủ cạnh tranh
4.2. Chiến lược giá thấp
Mục tiêu của công ty là giành càng nhiều thị phần càng tốt để chiếm thế áp đảo đối
phương nhờ đạt được lợi thế “hiệu quả theo quy mô”. Do đó, công ty đặt giá thấp để thu
hút khách hàng.
Điều kiện để doanh nghiệp thực hiện chiến lược này là:
• Thị trường nhạy cảm về giá
• Lĩnh vực sản xuất của công ty có tính chất “hiệu quả theo quy mô”. Như vậy, khi
công ty đặt giá thấp thì sản lượng bán được tăng lên, dẫn đến tiết kiệm chi phí, lợi nhuận
tăng. Do vậy sẽ bù lại cho việc giảm giá.
• Công ty có tiềm năng tài chính để đặt giá thấp ban đầu
4.3. Chiến lược giá cho danh mục sản phẩm của công ty
Giá được xây dựng cho toàn bộ sản phẩm trong danh mục sản phẩm, lợi nhuận tính
chung cho toàn bộ danh mục chứ không phải cho riêng từng loại sản phẩm. Bằng cách
này, công ty khuyến khích khách hàng mua toàn bộ danh mục sản phẩm.
- 51 -
4.4. Chiến lược định giá hai phần
Giá được tính gồm 2 phần: Phần trả cho mức tiêu dùng tối thiểu và phần trả cho mức
tiêu dùng vượt trội. Thông thường, mức giá cho dịch vụ tối thiểu nên đặt thấp để thu hút
khách hàng.
4.5. Chiến lược giá chiết khấu
Nhằm khuyến khích khách hàng, công ty giảm giá cho khách hàng mua nhiều dưới
dạng chiết khấu:
1) Chiết khấu khi mua số lượng lớn nhằm khuyến khích khách hàng mua nhiều trong
một lần hoặc trong một thời kỳ (tháng, quý, năm).
2) Chiết khấu theo thời vụ: Bằng cách đó, doanh nghiệp có thể giảm bớt lượng
khách sử dụng vào các giờ, thời vụ cao điểm, tránh được tình trạng quá tải công suất phục
vụ, đồng thời khai thác khả năng phục vụ dư thừa của các nhà cung cấp dịch vụ vào các
thời điểm, thời kỳ nhàn rỗi.
3) Chiết khấu khuyến khích thanh toán nhanh, bằng tiền mặt. Như vậy, doanh
nghiệp sẽ khuyến khích khách hàng thanh toán ngay, tránh tình trạng chiếm dụng vốn lâu,
khó đòi.
4.6. Chiến lược giá khuyến mại
1) Định giá thấp ban đầu để lôi kéo khách hàng mua sản phẩm mới.
2) Định giá thấp vào các dịp đặc biệt như ngày lễ, tết để lôi kéo khách hàng.
3) Giá bán trả góp (cho khách hàng vay với lãi suất thấp). Điều này có thể giúp cho
doanh nghiệp vượt qua rào cản về quy định giá sàn.
4) Giảm giá theo phiếu mua hàng (đối với khách hàng đã mua các lần trước) để
khuyến khích khách hàng mua thường xuyên.
4.7. Chiến lược định giá linh hoạt
Chiến lược định giá linh hoạt là chiến lược mà công ty bán cùng một loại sản phẩm
với các mức giá khác nhau tuỳ vào các điều kiện khác nhau. Đó là:
1) Theo nhóm khách hàng. Ví dụ: các đối tượng sinh viên, các cụ già, thương binh,
người tàn tật… được giảm giá. Mục đích giá phân biệt ở đây là thực hiện các chính sách
xã hội.
2) Theo địa điểm: giá tuỳ thuộc vào chỗ ngồi tốt hay kém trong nhà hát, trên máy
bay, thuỳ thuộc tầng khác nhau trong khách sạn… Mục đích định giá phân biệt ở đây là
khai thác độ co dãn của các nhu cầu khác nhau của thị trường.
3) Theo địa dư: đơn giá lắp đặt máy điện thoại ở các tỉnh khác nhau thì khác nhau.
Mục đích định giá phân biệt ở đây là khai thác độ co dãn của các nhu cầu khác nhau của
thị trường.
4) Theo hình ảnh, bao bì: Bộ tem có bìa cứng bán tại sân bay, khách sạn sang có giá
cao hơn bán ở các nơi khác. Mục đích định giá phân biệt ở đây là khai thác độ co dãn của
các nhu cầu khác nhau của thị trường.
5) Định giá theo giờ cao điểm, thấp điểm: (điện năng, điện thoại, Internet…) nhằm
khuyến khích khách hàng sử dụng tại các thời điểm đó để dàn đều tải trọng, hạn chế quá
tải ở các giờ cao điểm và khai thác công suất phục vụ tại các thời điểm, thời kỳ vắng
khách.
4.8. Chiến lược thay đổi giá
1) Chủ động giảm giá
Công ty chủ động giảm giá trong các tình huống như sau: Dư thừa năng lực sản xuất;
tỷ phần thị trường giảm sút; khống chế thị trường bằng việc bán hạ giá.
- 52 -
 2) Chủ động tăng giá
Nhiều khi công ty phải chủ động tăng giá. Đó là khi: Do nạn lạm phát; do cầu tăng
quá mức so với cung.
3) Đối phó với việc các đối thủ thay đổi giá
Trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh bằng chất lượng.
Nhưng đối với Việt Nam cạnh tranh bằng giá cả vẫn còn tồn tại.
Để đối phó với việc thay đổi giá của đối phương, trước hết công ty cần phân tích kỹ
lưỡng các vấn đề sau đây:
• Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi giá của các đối thủ?
• Loại thị trường mà công ty đang tham gia?
• Đây là sự thay đổi giá tạm thời hay lâu dài?
• Nếu không đối phó thì hậu quả ra sao đối với lợi nhuận, thị phần của công ty?
• Các phương pháp đối phó khác nhau có thể và phản ứng của đối thủ?
Sau khi phân tích kỹ các vấn đề trên đây, công ty có thể phản ứng lại bằng các
phương án sau đây:
• Giảm giá bán thấp hơn giá bán của các đối thủ cạnh tranh khi công ty có đủ tiềm
lực tài chính và không vi phạm “Luật chống bán phá giá”.
• Giữ nguyên giá nhưng cần thúc đẩy các hoạt động xúc tiến để giữ khách hàng như
khuyến mại, quảng cáo.
• Nâng giá cùng với cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm (định vị lại sản phẩm).
Phương án này có hiệu quả trong trường hợp khách hàng ít nhạy cảm về giá và ưa thích
những sản phẩm chất lượng cao.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1) Các yếu tố nào bên trong doanh nghiệp chi phối quyết định về giá.
2) Các yếu tố nào bên ngoài doanh nghiệp chi phối quyết định về giá.
3) Các bước trong quy trình định giá ban đầu cho sản phẩm mới
4) Trình bày các phương pháp định giá
5) Trình bày các kiểu chiến lược định giá

- 53 -
 BÀI 4
CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
MỤC TIÊU
1. Khái niệm kênh phân phối, cấu trúc kênh
2. Phân tích được chức năng của kênh phân phối
3. Phân tích các chiến lược phân phối
4. Trình bày quyết định Marketing của người bán buôn và bán lẻ?

NỘI DUNG
Phân phối là hoạt động liên quan đến điều hành tổ chức, vận chuyển, phân phối
hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng trong một quốc gia hay ở các nước khu vực
trên thế giới. Xây dựng chính sách phân phối để đưa hàng hóa và dịch vụ kịp thời từ nơi
sản xuất đến nơi tiêu dùng, đảm bảo sự ăn khớp giữa cung và cầu trên thị trường. Thông
qua phân phối, thông tin sẽ được cung cấp nhằm thỏa mãn người tiêu dùng đồng thời xây
dựng các mối quan hệ với khách hàng thông qua các tiếp xúc với khách hàng, qua đó tìm
ra biện pháp để giữ khách hàng và phát triển thị trường.
Chính sách phân phối có vai trò vô cùng quan trọng trong chính sách marketing.
Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn hơn, tăng
cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh làm cho quá trình lưu
thông hàng hóa nhanh, hiệu quả và phát triển thị trường tiêu thụ.
Có 2 phương thức phân phối phổ biến:
- Phương thức phân phối trực tiếp: Hàng hóa được phân phối từ người sản xuất đến người
tiêu dùng không qua trung gian phân phối
Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng không qua trung
gian. Người sản xuất nắm vững những biến động của thị trường, chủ động đưa ra các
quyết định về hoạt động phân phối, kiểm tra, giám sát chặt chẽ hơn hoạt động phân phối.
Nhược điểm: Doanh nghiệp phải chia sẻ nguồn vốn cho các hoạt động phân phối và
phải chịu rủi ro rất tốn kém.
- Phương thức phân phối gián tiếp: là phân phối thông qua các hệ thông trung gian
Ưu điểm: tiết kiệm chi phí vì giảm thiểu tới mức tối đa các mối quan hệ với khách
hàng trên thị trường. Có thể chia sẻ rủi ro trong kinh doanh.
Nhược điểm: lợi nhuận bị chia sẻ, doanh nghiệp khó kiểm soát hoạt động phân phối
trên thị trường.
Các công ty thường sử dụng kết hợp cả hai phương thức phân phối trực tiếp và gián
tiếp song song với nhau để tận dụng ưu điểm và hạn chế nhược điểm của mỗi phương
thức.
1. BẢN CHẤT VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Định nghĩa về kênh phân phối
Hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường
thông qua các trung gian phân phối. Các trung gian này hợp thành kênh phân phối.
Theo El – Ansary: các kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ
chức phụ thuốc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để
sử dụng hay tiêu dùng.
Kênh phân phối là chuỗi các công ty độc lập liên quan tới quá trình đưa hàng hóa từ
- 54 -
nơi sản xuất đến người tiêu dùng.
Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm từ người sản xuất đến người mua
cuối cùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các
thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối
cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối. Có thể có các loại trung gian phân
phối sau đây:
• Nhà bán buôn: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và bán
cho các trung gian khác hoặc cho các khách hàng công nghiệp.
• Nhà bán lẻ: Là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà
bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
• Đại lý và môi giới: Là các trung gian phân phối có quyền thay mặt cho nhà sản
xuất để bán sản phẩm. Các đại lý và môi giới không có quyền sở hữu sản phẩm.
• Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các
nhà bán buôn.
Các trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ bỏ tiền ra mua hàng hoá rồi bán lại
kiếm lời. Họ được gọi là các trung gian thương mại. Họ có tư cách pháp nhân. Những
trung gian khác như nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, các đại lý bán hàng thì tìm
kiếm khách hàng, thay mặt nhà sản xuất đàm phán các điều kiện mua bán. Đó là các
trung gian đại lý. Họ không có tư cách pháp nhân, và chỉ hưởng hoa hồng môi giới bán
hàng. Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗ trợ cho nhà sản xuất
trong quá trình phân phối. Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ. Họ được hưởng phí cung
cấp dịch vụ hỗ trợ.
1.2. Vai trò của trung gian phân phối
- Nhiều người sản xuất không đủ nguồn tài chính để tiến hành marketing trực tiếp.
Những người sản xuất có đủ tiền để thiết lập các kênh riêng của mình thường có thể kiếm
được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh
chính của mình.
- Sử dụng trung gian phân phối đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân
phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu.
- Các trung gian phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa
và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc
nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự
tiết kiệm khá lớn.
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng

- 55 -
 Số quan hệ tiếp xúc: Số quan hệ tiếp xúc:
SX x KH = 4 x 4 = 16 SX x KH = 4 + 4 = 8
Hình 4.1: Vai trò của các trung gian phân phối

Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho
bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số
lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
Không như trước đây, người ta quan niệm là trung gian chỉ gây tốn phí và mất thời
gian, thực tế cho thấy các trung gian trong kênh phân phối có vai trò quan trọng giúp cho
cả bên bán và bên mua. Nhờ các mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, chuyên môn hoá…,
các trung gian mang lại cho nhà sản xuất nhiều lợi ích. Đó là:
1.2.1. Giảm chi phí phân phối cho nhà sản xuất
Nếu các nhà sản xuất tự tổ chức lấy mạng lưới phân phối thì họ phải chịu chi phí lớn
do không chuyên môn hoá, do quy mô nhỏ bé.
Nhờ sử dụng trung gian phân phối, các nhà sản xuất tập trung nguồn lực vào các
khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm.
1.2.2. Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho nhà sản xuất trong khi giảm đầu mối
tiếp xúc cho nhà sản xuất và cho khách hàng.
Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách
hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua
được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngược lại, các nhà sản xuất
cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán được sản phẩm cho nhiều khách
hàng.
1.2.3. Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất
Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian
thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất. Do vậy, nhà sản xuất có
thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo.
1.2.4. Giúp cho cung cầu gặp nhau
Nhiều khi bên bán không biết bên mua ở đâu và ngược lại. Khi đó nhà phân phối
trung gian là “bà mối” giúp cho cung cầu gặp nhau.
1.2.5. Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà sản xuất
Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng
tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro cho nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh
- 56 -
của mình. Nếu xem xét lợi ích mà trung gian mang lại cho cả hai phía: nhà sản xuất và
khách hàng, có thể thấy nhà trung gian đóng vai “chuyên gia bán hàng” cho nhà sản xuất
và vai “đại lý mua hàng” cho người tiêu dùng.
1.3. Chức năng của các trung gian kênh phân phối.
1) Nghiên cứu thị trường. Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, các trung gian có thể
thu thập được nhiều thông tin quan trọng về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Thông tin
này giúp cho nhà sản xuất lập kế hoạch kinh doanh.
2) Xúc tiến: Các trung gian thực hiện một phần chức năng này thay cho nhà sản
xuất.
3) Thương lượng: Về phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.
4) Phân phối sản phẩm: Vận chuyển, dự trữ, bảo quản.
5) Xây dựng mối quan hệ với khách hàng.
6) Hoàn thiện sản phẩm: Chia nhỏ lô hàng, bao bì, đóng gói (đáp ứng nhu cầu của
khách hàng).
7) Tài trợ: Trợ giúp cho các thành viên trong kênh về tài chính (thanh toán…).
8) Chia sẻ rủi ro (khi mua đứt bán đoạn) với nhà sản xuất.
Nếu không có các trung gian trong kênh phân phối thì nhà sản xuất phải thực hiện
các chức năng này. Điều này sẽ dẫn đến chi phí lớn. Do vậy nếu phân chia theo nguyên
tắc chuyên môn hoá đảm nhận các chức năng này cho các thành viên trong kênh thì sẽ
hiệu quả hơn. Các chức năng trên có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh.
Nếu nhà sản xuất thực hiện được các chức năng này thì chi phí sẽ tăng và giá cả sẽ cao
hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho giới trung gian thì chi phí và giá cả của
nhà sản xuất sẽ thấp hơn, nhưng phải tính thêm chi phí cho nhà trung gian.
2. CẤU TRÚC TỔ CHỨC CỦA KÊNH
2.1. Cấu trúc kênh phân phối
Bảng 4.1: So sánh phương thức phân phối trực tiếp và gián tiếp
Phân phối trực tiếp Phân phối gián tiếp
-Giúp doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp
-Tiết kiệm được kinh phí vì
với khách hàng không qua trung gian.
giảm thiểu tới mức tối đa các
-Nhà sản xuất nắm vững được các
mối quan hệ với khách hàng
Ưu điểm biến động của thị trường, chủ động
trên thị trường;
đưa ra các quyết định về hoạt động
-Có thể chia sẻ rủi ro trong
phân phối, kiểm tra, giám sát chặt chẽ
kinh doanh
các hoạt động phân phối.
-Lợi nhuận bị chia sẻ, doanh
-Doanh nghiệp phải chia sẻ nguồn vốn
nghiệp khó kiểm soát hoạt
Nhược điểm cho các hoạt động phân phối và phải
động phân phối trên thị
tự chịu rủi ro, nên rất tốn kém.
trường.

Các kênh phân phối có thể được đặc trưng bằng số cấp của kênh. Mỗi người trung
gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng
hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả người sản xuất lẫn khách hàng đều thực hiện công
việc nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh.

- 57 -
 Nhà sản Người tiêu
Kênh xuất dùng
cấp 0

Kênh Nhà sản Bán lẻ

cấp 1 xuất

Kênh Nhà sản Bán buôn Bán lẻ Người tiêu

cấp 2 xuất dùng

Kênh Nhà sản Đại lý Bán buôn Bán lẻ Người tiêu

cấp 3 xuất dùng

Hình 4.2: Cấu trúc kênh phân phối

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu
dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản
phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng.
Kênh gián tiếp:
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó là
người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện bán
hàng.
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường
là nhà bán buôn và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công
ty và các nhà buôn.
Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia có
thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán buôn và người bán lẻ…
2.2. Các phương thức phân phối
Để tiếp cận với nhiều khách hàng, cần phải có một số lượng các trung gian đủ lớn ở
mỗi cấp độ phân phối. Có ba phương thức phân phối khác nhau tùy vào loại sản phẩm:
Phân phối rộng rãi
Phương thức phân phối này phục vụ mục tiêu đáp ứng nhu cầu mua rộng rãi của
người tiêu dùng cuối cùng. Do vậy, cần phải đưa sản phẩm đến càng nhiều người bán lẻ
càng tốt. Để thực hiện phương thức phân phối này, cần sử dụng rộng rãi các trung gian là
các nhà bán lẻ ở các địa bàn khác nhau. Do huy động tối đa các thành phần trung gian nên
chi phí phân phối lớn. Phương thức phân phối này phù hợp với các loại hàng hoá dịch vụ
thông dụng như kẹo cao su, thuốc lá, báo chí, vé xe buýt, điện thoại công cộng…là các
sản phẩm tiêu dùng thiết yếu, tần số sử dụng cao và trong trường hợp chống lại cạnh tranh
trên thị trường lớn. Đối với ngành dược, các sản phẩm phân phối mạnh thường là các
thuốc OTC (over the counter) và một số thuốc thông thường khác.

- 58 -
 Bảng 4.2: Các chiến lược phân phối

Chiến Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối Chiến lược ph©n phối
lược mạnh chọn lọc độc quyền
Khái Là chiến lược mà các nhà Là chiến lược lựa chọn Là chiến lược chỉ chọn
niệm kinh doanh phân phối một số trung gian có khảmột trung gian duy nhất
rộng khắp và tối đa sản năng tốt nhất phục vụ ở mỗi khu vực thị
phẩm của mình trên thị cho hoạt động phân phối trường, độc quyền phân
trường. của nhà sản xuất trên phối sản phẩm của doanh
một khu vực thị trường. nghiệp.
Đặc -Chi phí phân phối lớn -Giúp doanh nghiệp tiết -Nhà sản xuất có thể
điểm kiệm chi phí, thời gian,kiểm soát được mức giá
loại bỏ các trung gian trên thị trường, các loại
kém hiệu quả. hình bán hàng, các tiêu
- Có thể kiểm soát được chuẩn về dịch vụ.
thị trường và đạt mục -Người sản xuất có được
tiêu mở rộng thị trường sự ủng hộ của trung gian
về tài chính, khách hàng.
-Khả năng thích ứng của
trung gian là hạn chế.
Áp -Các sản phẩm tiêu dùng -Các mặt hàng chuyên -Các sản phẩm đề cao
dụng thiết yếu, tần suất sử doanh hoặc cạnh tranh hình ảnh và cho phép
dụng lớn và trong trường bắt buộc các nhà sản tính phụ giá cao.
hợp chống lại cạnh tranh xuất phải tiết kiệm chi
trên thị trường lớn. phí.

Phân phối độc quyền

Đây là phương thức phân phối đối lập với phương thức phân phối rộng rãi. Trong
một khu vực thị trường nhất định nhà sản xuất chỉ sử dụng một trung gian duy nhất. Đồng
thời, nhà sản xuất yêu cầu nhà phân phối trung gian chỉ bán mặt hàng của công ty mình
mà không được bán cho các đối thủ. Cách phân phối này giúp các nhà phân phối trung gi-
an độc quyền tổ chức bán hàng có hiệu quả, kiểm soát tốt. Nó được sử dụng đối với các
hàng hoá đắt tiền, các hàng hoá cần lượng dự trữ lớn.
Phân phối có chọn lọc
Đây là cách phân phối nằm giữa hai phương thức phân phối trên. Trong phương thức
phân phối này, nhà sản xuất lựa chọn một số các nhà bán lẻ tại các khu vực khác nhau.
Các sản phẩm phù hợp với kiểu phân phối này là loại mà khách hàng mua có suy nghĩ,
cân nhắc.
Ưu điểm là phù hợp với hành vi mua của khách hàng đối với một số loại sản phẩm,
chọn lọc được các trung gian và tiết kiệm chi phí phân phối do quy mô trung gian phù
hợp.

- 59 -
 CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI MẠNH
Là chiến lược kinh doanh mà các nhà kinh
doanh phân phối rộng khắp và tối đa các
sản phẩm của mình trên thị trường.
Đặc điểm của chiến lược là sử dụng hệ
thống trung gian lớn để phân phối sản
phẩm, chi phí phân phối lớn

CHIẾN LƯỢC PHÂN BÁN HÀNG ĐA CẤP

PHỐI ĐỘC QUYỀN
- Mỗi thành viên là
một khách hàng
Là việc chỉ chọn đồng thời là một
một trung gian mắt xích trong phân
duy nhất ở mỗi CHIẾN phối.
khu vực thị - Việc phát triển
trường, độc quyền LƯỢC kênh theo cấp số
phân phối sản PHÂN PHỐI nhân
- Lợi nhuận tăng
phẩm của doanh
nghiệp. theo gia tốc các
phần tử trên kênh.

CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CHỌN LỌC

Là chiến lược phân phối chọn lọc một số trung
gian có khả năng phục vụ tốt nhất cho hoạt động
phân phối của nhà sản xuất trên một khu vực thị
trường.
Chiến lược giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi
phí, thời gian, loại bỏ được các trung gian kém
hiệu quả, có thể kiểm soát được thị trường và đạt
mục tiêu mở rộng thị trường.

Hình 4.3: Các chiến lược phân phối

2.3. Tổ chức và hoạt động của kênh

a. Hoạt động của kênh phân phối:
Một kênh phân phối là một sự liện kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi
thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác và giữ một vai trò riêng
và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả
đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng
của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các
thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác,
họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành
viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp
tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp
- 60 -
lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành
có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và
phân giải xung đột một cách khoa học.
b. Tổ chức kênh phân phối
Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập về
chủ quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.
Kênh phân phối truyền thống thường là tập hợp ngẫu nhiên của các tổ chức, cá
nhân độc lập với nhau. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng
trước mắt của mình. Do đó, không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong
kênh. Điều này tất yếu dẫn đến những xung đột về quyền lợi giữa các thành viên trong
kênh. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối truyền thống có tính độc lập tương
đối với nhau, mỗi thành viên là một doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu cực đại hóa lợi
nhuận của mình, do vậy có thể gây tổn hại cho cả hệ thống.
Có thể nói hệ thống phân phối truyền thống không có “chủ” – không thành viên nào
trong kênh kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Đây là một nhược điểm của hệ
thống kênh phân phối truyền thống.
Giữa các thành viên trong kênh phân phối và giữa các kênh khác nhau có thể xảy ra
xung đột cũng như hợp tác.
Cạnh tranh giữa các thành viên, giữa các kênh xảy ra khi họ cùng nhằm vào một thị
trường mục tiêu để giành được túi tiền của khách hàng.
Xung đột có thể xảy ra giữa các trung gian cùng mức trong kênh được gọi là xung
đột theo chiều ngang. Ví dụ, xung đột giữa những người bán lẻ cùng 1 mặt hàng.
Xung đột giữa các thành viên ở khác mức trong kênh được gọi là xung đột theo
chiều dọc. Ví dụ, xung đột giữa người bán buôn và bán lẻ.
Nguyên nhân của các xung đột là do mỗi thành viên trong kênh thường quan tâm
nhiều đến các mục tiêu ngắn hạn, điều này có thể vi phạm đến mục tiêu dài hạn chung của
kênh.
Sự hợp tác xảy ra giữa các thành viên trong một kênh nhằm mục tiêu đạt được lợi nhuận
cao hơn so với khi họ hoạt động riêng rẽ.
Để tránh xung đột, cạnh tranh và tăng cường hợp tác, các thành viên trong kênh phải
phân định rõ vai trò của mỗi thành viên, phối hợp với nhau để phục vụ thị trường tốt nhất,
đạt được hiệu quả chung cao nhất. Muốn vậy, cần phải có sự quản lý kênh để phân chia
nhiệm vụ hợp lý và giải quyết các xung đột. Hệ thống Marketing theo chiều dọc sẽ giải
quyết được vấn đề này.
Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Marketing theo chiều dọc)
Hệ thống Marketing theo chiều dọc ra đời sẽ khắc phục được các nhược điểm của hệ
thống phân phối truyền thống. Hệ thống này gồm nhà sản xuất, một hay nhiều nhà bán
buôn và một hay nhiều nhà bán lẻ hoạt động như là một hệ thống thống nhất. Trong hệ
thống này có một thành viên là chủ của kênh, hoặc có cơ chế để toàn bộ kênh hoạt động
thống nhất cho một mục tiêu chung. Hệ thống này cũng có khả năng ngăn chặn được các
mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Trong suốt ba thập kỷ qua, hệ thống Marketing
dọc giữ vai trò chủ đạo trên thị trường. Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ
bản như sau:
Hệ thống Marketing dọc của công ty
Trong hệ thống này, các giai đoạn sản xuất và phân phối thuộc về một chủ sở hữu
duy nhất. Hệ thống kiểu này được hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc về
- 61 -
phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các nhà
phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ khâu sản xuất đến
lưu thông.
Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng
Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó với nhau thông qua quan hệ
hợp đồng phối hợp hoạt động. Mục tiêu của hệ thống là đạt được hiệu quả cao hơn so với
khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các nhà sản xuất và các nhà bán lẻ đã tự tổ chức
liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: liên kết tự nguyện của những
người bán lẻ do người bán sỉ tài trợ; hợp tác xã những người bán lẻ…
Một hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) hoạt động như một
thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là
chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh
đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà
bán lẻ hay một nhà bán buôn thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của
kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.

Hình 4.4: So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc
Hệ thống Marketing dọc có quản lý
Hệ thống Marketing dọc có quản lý phối hợp các thành viên trong kênh nhờ quy mô
và sức mạnh của của một thành viên trong kênh. Thành viên đó có thể là nhà sản xuất
hoặc nhà phân phối có uy tín.
Hệ thống Marketing theo chiều ngang
Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống Marketing theo
chiều dọc do không đủ năng lực (vốn, kỹ thuật, năng lực sản xuất…) hoặc sợ rủi ro, thì có
thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống Marketing theo
chiều ngang. Có thể gọi đây là hình thức Marketing cộng sinh.
Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới
cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau.
3. LỰA CHỌN VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI
3.1. Các căn cứ lựa chọn kênh phân phối
Công ty cần phải lựa chọn được các loại kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm của
công ty. Để lựa chọn kênh, công ty cần xác định các căn cứ để chọn kênh phân phối phù

- 62 -
hợp. Theo tư duy hướng về khách hàng, việc chọn kênh phân phối trước hết phải căn cứ
vào thị trường. Ngoài ra, cần xem xét đến sản phẩm, đến công ty và đến các trung gian.
Xem xét về thị trường
Loại thị trường là yếu tố đầu tiên cần xem xét. Nếu thị trường là khách hàng công
nghiệp thì rõ ràng là không cần đến người bán lẻ trong kênh. Trong các trường hợp khác,
chúng ta cần phải xem xét thêm các biến số thị trường dưới đây:
• Số lượng các khách hàng tiềm năng. Nếu số lượng khách hàng tiềm năng ít thì nhà
sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của họ để bán hàng trực tiếp cho cả khách
hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Khi lượng khách hàng tiềm năng lớn thì
cần phải sử dụng đến các trung gian.
• Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường. Nhà sản xuất có thể sử dụng các chi
nhánh của mình đề bán cho các thị trường tập trung. Nhưng họ phải sử dụng các trung gi-
an trong trường hợp khách hàng phân bố phân tán. Khách hàng phân bố càng rộng thì
kênh càng dài.
• Quy mô của các đơn đặt hàng. Khi quy mô của đơn hàng lớn thì nhà sản xuất có
thể bán trực tiếp. Ngược lại, khi quy mô nhỏ thì bán gián tiếp qua trung gian. Số lượng
mua trong mỗi lần càng ít thì kênh càng dài.
Xem xét về môi trường
• Đó là môi trường kinh tế, luật pháp… Khi kinh tế quốc gia suy thoái thì nên giảm
bớt trung gian và các dịch vụ không quan trọng để giảm chi phí. Luật pháp các nước cũng
quy định về việc được sử dụng các trung gian hay không đối với các hàng hoá, dịch vụ
nào đó.
Xem xét về sản phẩm
• Giá trị của mỗi đơn vị sản phẩm. Các sản phẩm có giá trị càng cao thì cần kênh
phân phối càng ngắn. Các sản phẩm có giá trị càng thấp thì kênh càng dài. Tuy nhiên, nếu
sản phẩm giá trị thấp nhưng giá trị lô hàng lớn thì cần kênh ngắn hơn.
• Đặc điểm của hàng hoá. Các sản phẩm chóng hư hỏng thì càng cần các kênh ngắn.
Các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cũng cần các kênh ngắn để giảm chi phí bốc dỡ, vận
chuyển.
• Đặc tính kỹ thuật của hàng hoá. Các sản phẩm có giá trị cao, đòi hỏi mức độ chăm
sóc khách hàng cao, các hàng hoá không tiêu chuẩn cũng cần bán trực tiếp.
Xem xét về các trung gian
• Các dịch vụ mà trung gian có thể cung cấp. Nhà sản xuất sẽ lựa chọn các trung gi-
an có khả năng cung cấp các dịch vụ khách hàng mà nhà sản xuất không cung cấp được
hoặc cung cấp với chi phí cao.
• Sự sẵn có các trung gian mà nhà sản xuất cần. Có thể không có sẵn các trung gian
mà nhà sản xuất mong muốn.
• Thái độ của các trung gian đối với chính sách của nhà sản xuất. Sự lựa chọn của
nhà sản xuất nhiều khi bị hạn chế, vì các trung gian không chấp nhận các chính sách của
nhà sản xuất.
Xem xét về bản thân nhà sản xuất
• Nguồn tài chính. Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì không có khả năng tự tổ
chức kênh phân phối mà phải sử dụng trung gian.
• Khả năng quản lý. Các nhà sản xuất ít có kinh nghiệm quản lý phân phối thường
muốn sử dụng trung gian.

- 63 -
 • Mong muốn quản lý kênh. Một số nhà sản xuất mong muốn quản lý kênh phân phối
để kiểm soát giá cả và hoạt động xúc tiến Marketing.
• Xem xét về kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Qua tìm hiểu kênh của các
đối thủ, nhà sản xuất có thể phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống phân
phối của đối thủ để thiết kế kênh cuả mình.
• Xem xét về mục tiêu phân phối của kênh. Mục tiêu này phải xuất phát từ chiến lược
Marketing hỗn hợp của nhà sản xuất
3.2. Quản lý kênh phân phối.
3.2.1. Tuyển chọn thành viên của kênh
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.
Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt
đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín
trong kinh doanh.
Để lựa chọn các thành viên trong kênh, nhà sản xuất phải đặt ra hệ thống các tiêu chuẩn
lựa chọn về các mặt sau:
• Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu
• Có đủ mặt bằng giao dịch
• Có uy tín, có khả năng tiếp cận với thị trường mục tiêu
• Có kỹ năng bán hàng, kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng
• Có đủ vốn liếng để thực hiện các đầu tư ban đầu cần thiết
Các tiêu chuẩn này phải nhằm đáp ứng được mục tiêu của chiến lược phân phối của
công ty.
3.2.2. Kích thích thành viên của kênh
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Những điều
kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó nhưng những điều kiện đó
cần được bổ sung bằng việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Công ty cần phải hiểu
được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn
hạp và lập chương trình phân phối.
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ
cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân
phối.
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng
vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công
ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm
ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc của công ty.
Những công ty khôn ngoan cố gắng tạo dựng quan hệ công tác lâu dài với những
người phân phối của mình, xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn
ở những người phân phối trong việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai
marketing, chăm lo công tác kế toán, tư vấn cùng dịch vụ kỹ thuật và thông tin
marketing.
3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu
chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao
hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các
chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho
- 64 -
khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt
được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một
tiêu chuẩn để đánh giá.
3.2.4. Sửa đổi những thỏa thuận của kênh
Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động người sản xuất
phải định kỳ sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường đặc biệt khi
cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm sung
mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh.
4. QUYẾT ĐỊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA VẬT CHẤT
4.1. Bản chất của phân phối hàng hóa vật chất
Phân phối hàng hóa vật chất bao gồm việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra dòng
vật chất của vật tư và thành phẩm từ các điểm xuất xứ đến các điểm sử dụng nhằm đáp
ứng những nhu cầu của khách hàng và có lợi nhuận.
Phân phối hàng hóa vật chất không chỉ là chi phí mà nó còn là một công cụ đắc lực
trong marketing cạnh tranh. Các công ty có thể thu hút thêm khách hàng bằng cách đảm
bảo dịch vụ tốt hơn, rút ngắn chu kỳ thời gian hay định giá thấp hơn thông qua việc cải
tiến phân phối hàng hóa vật chất.
4.2. Mục tiêu của phân phối vật chất
Mục tiêu của phân phối vật chất là cung cấp đúng chủng loại mặt hàng, đúng số
lượng, đúng chất lượng, đúng địa điểm, đúng lúc với chi phí thấp nhất.
Đây là bài toán tối ưu đa mục tiêu, vì giữa mức độ dịch vụ cung cấp và chi phí phân
phối có mối quan hệ ngược chiều. Không hệ thống phân phối vật chất nào có thể đồng
thời tối đa hoá dịch vụ và tối thiểu hoá chi phí. Dịch vụ tốt nhất kéo theo mức dự trữ hàng
tồn kho lớn, vận chuyển nhanh nhất, tổ chức nhiều kho hàng. Và như vậy chi phí phân
phối tăng cao. Ngược lại, nếu giảm chi phí phân phối thì kéo theo vận chuyển kém, dự trữ
hàng thấp, ít kho hàng. Do vậy, chỉ có thể tìm được phương án thoả hiệp mà thôi.
Để quyết định mức độ dịch vụ, cần phải nghiên cứu nhu cầu của khách hàng mục
tiêu, nghiên cứu mức độ cung cấp dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Tuỳ vào mục tiêu
chiến lược của công ty, họ có thể quyết định mức độ dịch vụ thấp hơn, ngang bằng, hoặc
cao hơn so với các đối thủ.
4.3. Các quyết định phân phối vật chất.
Sau khi đã xác định được mục tiêu phân phối vật chất, công ty phải quyết định các
vấn đề cơ bản sau đây về phân phối vật chất: Xử lý đơn đặt hàng như thế nào? Bố trí các
kho bãi ở đâu? Cần dự trữ bao nhiêu hàng tồn kho? Vận chuyển hàng hoá như thế nào?
4.3.1. Xử lý đơn đặt hàng
Xử lý đơn đặt hàng của khách hàng là khâu đầu tiên của quá trình phân phối vật
chất. Mục tiêu là phải kiểm tra và xử lý đơn hàng nhanh nhất có thể, sau đó đơn hàng
được nhanh chóng được chuyển qua các bộ phận tiếp theo khác để hoàn thiện các thủ tục
giao hàng nhanh chóng cho khách hàng. Quyết định đến vấn đề xử lý đơn hàng nhanh
chóng, công ty phải trang bị hệ thống mạng máy tính nội bộ kết nối với bên ngoài để giao
tiếp với khách hàng.
4.3.2. Quyết định về kho bãi dự trữ hàng
Giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hoá thường có sự không đồng bộ về địa điểm,
không gian và thời gian. Dự trữ hàng hoá là việc cần thiết để đáp ứng nhanh nhất nhu cầu
của khách hàng. Nó giúp cho việc cân bằng giữa cung và cầu về số lượng, thời gian và
- 65 -
không gian. Muốn dự trữ hàng cần phải có kho bãi. Liên quan đến kho bãi, công ty cần
phải trả lời những vấn đề sau đây:
- Số lượng kho, địa điểm kho, quy mô kho?
Nếu công ty có nhiều kho phân bố ở gần khách hàng thì sẽ phục vụ khách hàng
nhanh hơn, nhưng chi phí của nhà phân phối sẽ lớn hơn. Do vậy, công ty cần cân đối giữa
mức độ dịch vụ khách hàng yêu cầu và chi phí.
- Công ty nên xây kho hàng riêng hay thuê?
Nếu xây dựng hệ thống kho bãi riêng, công ty chủ động sử dụng, nhưng chi phí sẽ
cao và khó thay đổi địa điểm khi cần. Thuê kho bãi công cộng hoặc của các nhà cung cấp
dịch vụ khác thì không chủ động, nhưng dễ lựa chọn địa điểm. Nói chung, khi công ty có
quy mô rất lớn thì có thể tự xây dựng kho hàng và sử dụng hết công suất, đồng thời có thể
đầu tư chuyên sâu. Khi công ty bé thì nên đi thuê kho của các công ty khác.
4.3.3. Quyết định về khối lượng hàng dự trữ
Mức lưu kho là một quyết định có ảnh hưởng lớn đến mức độ thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, đồng thời đến chi phí lưu kho, và do vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà
phân phối. Đây là một bài toán quản lý dự trữ hàng tồn kho. Để giải quyết vấn đề này,
chúng ta có thể áp dụng mô hình quản lý dự trữ được nghiên cứu trong môn học Toán
kinh tế.
Để quyết định về mức tồn kho, cần phải biết khi nào thì phải đặt hàng bổ sung, và
đặt bao nhiêu. Khi mức hàng tồn kho giảm, nhà quản lý cũng cần biết khi hàng tồn kho
giảm đến mức nào thì đặt hàng bổ xung.
Quyết định đặt hàng trả lời câu hỏi số lượng đặt hàng là bao nhiêu. Công ty cần cân
bằng giữa chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng tồn kho.
4.3.4. Quyết định về vận tải
Để vận chuyển hàng hoá phải có phương tiện vận tải. Mục tiêu của việc lựa chọn
phương tiện vận tải là làm sao đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về thời gian và chất
lượng hàng hoá, đồng thời với mức chi phí tối thiểu.
Có nhiều phương tiện vận tải khác nhau như: đường sắt, đường thuỷ, đường bộ,
đường hàng không, đường ống. Mỗi phương tiện vận chuyển có ưu nhược điểm riêng, phù
hợp với các loại hàng hoá riêng, yêu cầu riêng của khách hàng. công ty cũng có thể xây
dựng đội vận tải riêng, hoặc thuê các công ty vận tải cung cấp dịch vụ vận tải.
Khi lựa chọn các phương tiện vận tải, công ty cần quan tâm đến 6 yếu tố sau đây:
 Tốc độ của phương tiện
 Tần suất giao hàng
 Độ tin cậy
 Khả năng vận chuyển các loại hàng hoá đến địa điểm cần thiết
 Yêu cầu về thời gian của khách hàng
 Chi phí vận chuyển.
5. MARKETING CÁC TỔ CHỨC BÁN BUÔN VÀ BÁN LẺ
5.1. Marketing của các tổ chức bán lẻ
5.1.1. Các hình thức bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch
vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh
doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng.

- 66 -
5.1.1.1. Bán lẻ tại cửa hàng
* Theo mức độ phục vụ, gồm có:
- Bán lẻ tự phục vụ: được sử dụng trong nhiều cửa hàng bán lẻ nhất là đối với
những hàng hóa thông dụng, khách hàng tham gia vào quá trình tìm kiếm hàng hóa cho
mình mặc dù họ có thể yêu cầu giúp đỡ. Khách hàng hoàn tất việc mua bán của mình khi
thanh toán tiền hàng cho nhân viên bán hàng.
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn: có đảm bảo độ hỗ trợ bán hàng cao hơn vì các cửa
hàng bán những hàng hóa mua có lựa chọn nhiều hơn và khách hàng càng nhiều thông tin
hơn.
- Bán lẻ phục vụ toàn phần: có nhân viên bán hàng sẵn sàng giúp đỡ trong tất cả các
giai đoạn của quá trình lựa chọn so sánh tại chỗ. Đặc điểm là cần chi phí lớn để duy trì
nhân viên phục vụ, những mặt hàng phục vụ nhu cầu đặc biệt tiêu thụ tương đối chậm,
chính sách cho trả lại hàng đã mua, các chế độ bán trả góp khác nhau, giao hàng tại nhà
miễn phí, những tiện nghi dành cho khách hàng như phòng ngồi nghỉ và nhà hàng đã làm
cho chi phí bán lẻ rất cao
* Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
- Cửa hàng chuyên doanh: bán một chủng loại hẹp sản phẩm nhưng rất đa dạng: cửa
hàng quần áo, cửa hàng sách…
- Cửa hàng bách hóa: bán một số chủng loại hàng hóa trong đó mỗi chủng loại được
bán tại các gian hàng riêng biệt do chuyên gia thu mua hay buôn bán quản lý
- Các siêu thị và đại siêu thị: là cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn, chi phí thấp,
mức lời thấp, khối lượng lớn, được thiết kế để phục vụ tất cả các nhu cầu của người tiêu
dùng
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng: bố trí gần các khu nhà ở, mở cửa thêm giờ và
bảy ngày trong tuần bán một chủng loại hạn chế những sản phẩm tiện dụng làm sẵn có
tốc độ quay vòng cao.
* Theo giá bán, người ta phân biệt
- Cửa hàng hạ giá: các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. Họ chấp
nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
5.1.1.2. Bán lẻ không qua cửa hàng
- Bán trực tiếp: là một phương thức rất tốn kém do phải chi phí vào việc thuê, huấn
luyện nhân viên bán hàng
- Marketing trực tiếp: gồm marketing qua điện thoại, marketing giải đáp trực tiếp
trên truyền hình và mua hàng qua hệ thống điện tử.
- Bán hàng tự động: sử dụng những máy tự động, chuyên dụng để bán hàng. Nó
thường khá tốn kém và giá bán thường cao hơn do phải nạp hàng ở nhiều điểm phân tán
5.1.1.3. Các tổ chức bán lẻ
- Cửa hàng chuỗi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động
bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở
hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất tập
quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở
hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng
đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng
độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thu được khối lượng lớn hàng hóa.
- Hợp tác xã tiêu thụ
- 67 -
 Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một cộng
đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa
phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn.
Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi
đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá
thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua
hàng của họ.
- Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát
đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - những
thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn
vị thuộc hệ thống đặc quyền.
Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập,
tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị, một phần lợi nhuận và
đôi khi cả lệ phí về giấy phép kinh doanh.
- Tập đoàn bán lẻ: là những công ty dạng tự do, kết hợp một số hướng và hình thức
bán lẻ khác nhau dưới quyền sở hữu tập trung với sự nhất thể hóa tới một mức độ nào đó
chức năng phân phối và bán lẻ của mình.
5.1.2. Quyết định marketing của người bán lẻ
5.1.2.1. Quyết định về thị trường mục tiêu
Là quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ. Cửa hàng phải tập trung vào
những người mua sắm cỡ lớn, cỡ vừa hay cỡ nhỏ? Những người mua sắm có muôn danh
mục sản phẩm đa dạng, sâu hay thuận lợi? Định kỳ người bán hàng phải tiến hành
nghiên cứu marketing để đảm bảo chắc chắn mình đang vươn tới thỏa mãn khách hàng
mục tiêu.
5.1.2.2. Quyết định về danh mục sản phẩm và nguồn hàng
Danh mục sản phẩm của người bán lẻ phải tương xứng với những kỳ vọng mua
hàng của thị trường mục tiêu. Nó là yếu tố then chốt trong trận chiến cạnh tranh giữa
những người bán lẻ tương tự. Người bán lẻ phải quyết định chiều rộng và chiều sâu của
danh mục sản phẩm để xác định mức độ phong phú của sản phẩm đồng thời quan tâm
đến chất lượng sản phẩm rồi quyết định về nguồn, chính sách và thủ tục mua hàng.
Người bán hàng phải xây dựng một chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm để
cạnh tranh với các đối thủ có danh mục hàng hóa tương tự bằng cách:
- Tạo nét đặc trưng bằng một số nhãn hiệu toàn quốc độc quyền mà những người
bán lẻ cạnh tranh khác không có.
- Tạo nét đặc trưng chủ yếu bằng những hàng hóa gắn nhãn hiệu riêng.
- Tạo nét đặc trưng bằng những đợt quảng cáo rầm rộ hàng hóa đặc biệt.
- Tạo nét đặc trưng bằng hàng hóa mới lạ luôn luôn thay đổi.
- Tạo nét đặc trưng hàng hóa mới nhất hay tối tân nhất đầu tiên.
- Đảm bảo dịch vụ theo ý khách hàng.
- Bán một danh mục hàng có mục tiêu rõ rệt.
5.1.2.3. Quyết định về dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng.
Người bán lẻ cũng phải quyết định danh mục dịch vụ đảm bảo cho khách hàng.
Cửa hàng phải có một bầu không khí được thiết kế phù hợp với thị trường mục tiêu
và hấp dẫn người tiêu dùng mua hàng.

- 68 -
5.1.2.4. Quyết định giá
Giá cả của người bán lẻ là một yếu tố then chốt xác định vị trí và phải được quyết
định theo thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm, dịch vụ và tình hình cạnh tranh.
Những người bán lẻ cũng phải chú ý đến chính sách định giá.
5.1.2.5. Quyết định khuyến mãi
Người bán lẻ phải sử dụng công cụ khuyến mãi để câu khách.
5.1.2.6. Quyết định địa điểm.
Người bán lẻ nên bố trí đủ số cửa hàng ở mỗi thành phố để đảm bảo tiết kiệm trong
khuyến mãi và phân phối. Cửa hàng càng lớn thì phạm vi hoạt động của nó càng lớn.
Người bán lẻ cũng có thể lựa chọn cách bố trí cửa hàng của mình ở một khu thương
mại trung tâm, trung tâm thương mại của một vùng, trung tâm thương mại của cộng đồng
hay một dãy phố thương mại.
5.2. Marketing của các tổ chức bán buôn
5.2.1. Các hình thức bán buôn
Bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người
mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán buôn, giao dịch chủ yếu đối với
khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản
xuất, bán cho người bán lẻ và các nhà bán buôn khác.
Những người bán buôn khác với những người bán lẻ ở một số đặc điểm:
+ Người bán lẻ ít quan tâm đến việc khuyến mãi, bầu không khí và địa điểm vì họ
quan hệ với những khách hàng kinh doanh chứ không phải người tiêu dùng cuối cùng.
+ Những vụ giao dịch bán buôn thường lớn hơn những vụ giao dịch bán lẻ.
+ Người bán buôn bao quát một địa bàn lớn hơn người bán lẻ.
+ Về mặt luật lệ và thuế Chính phủ có cách nhìn nhận khác nhau với người bán
buôn và người bán lẻ.
Nhà bán buôn thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo, mua
hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho, chuyên chở,
tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và
làm tư vấn. Giới bán buôn thường được phân phối thành bốn nhóm:
- Nhà bán sỉ thương nghiệp: nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà
bán buôn phục vụ toàn phần (thương nhân bán buôn, nhà phân phối) và các nhà bán buôn
phục vụ giới hạn (bán buôn tiền mặt tự chở, nhà bán buôn bỏ mối trung gian trực tiếp
giao hàng, nhà bán buôn ký gởi và bán buôn theo đơn đặt hàng).
- Các nhà môi giới và đại lý
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi
cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán.
Chức năng chính của người môi giới là đưa người mua đên với người bán và giúp
họ thỏa thuận với nhau. Bên thuê họ sẽ phải trả cho họ một khoản tiền. Điển hình của
giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán.
Đại lý đại diện cho người mua hay người bán trên cơ sở lâu dài. Các đại lý thường
có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán buôn), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu
mua và nhà buôn ăn hoa hồng.
- Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để
thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những chi nhánh
bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị,
- 69 -
phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.
- Các nhà bán buôn tạp loại
Gồm các nhà bán buôn kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý
đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá…
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán buôn tiến bộ đang thích ứng
các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm
chi phí của việc giao dịch.
5.2.2. Quyết định marketing của người bán buôn
5.2.2.1. Quyết định thị trường mục tiêu
Người bán buôn nên xác định thị trường mục tiêu của mình chứ không nên cố gắng
phục vụ tất cả các thị trường. Họ có thể chọn nhóm khách hàng mục tiêu theo tiêu chuẩn
về quy mô, loại hình khách hàng…Trong khuôn khổ nhóm mục tiêu họ có thể xác định
những khách hàng có lợi nhất cho mình, có kế hoạch chào hàng tích cực hơn cả và thiết
lập quan hệ tốt hơn với những khách hàng đó.
5.2.2.2. Quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm của người bán buôn là chủng loại hàng hóa của họ. Người bán buôn chịu
sức ép rất lớn buộc họ phỉ bán đầy đủ các chủng loại và duy trì đủ lượng dự trữ hàng hóa
để có thể cung ứng ngay khi cần, nhưng điều đó có thể làm mất hết lợi nhuận. Do vậy họ
cần phải chọn ra nhóm chủng loại có lợi cho mình cũng như chọn ra những dịch vụ góp
phần nhiều nhất vào việc thiết lập quan hệ với khách hàng.
5.2.2.3. Quyết định về giá cả
Để trang trải những chi phí của mình, những người bán buôn thường tính them vào
giá gốc của hàng hóa một khoản phụ giá theo một tỷ lệ phần trăm thông thường đồng thời
thí nghiệm nhiều cách định giá mới.
5.2.2.4. Quyết định về khuyến mãi
Những người bán buôn cần soạn thảo một chiến lược khuyến mãi toàn diện bao
gồm việc quảng cáo thương mại, kích thích tiêu thụ và tuyên truyền.
5.2.2.5. Quyết định địa điểm.
Người bán buôn thường hay bố trí cơ sở của mình tại những địa bàn có giá thuê nhà
rẻ, mức thuế thấp và chi một mức tối thiểu vào việc hoàn thiện mặt bằng và trang bị
phòng ốc.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1) Phân tích các loại trung gian trong kênh phân phối
2) Phân tích vai trò của trung gian trong kênh phân phối
3) Phân tích chức năng của kênh phân phối
4) Phân tích các chiến lược phân phối
5) Phân tích các dạng bán buôn và bán lẻ hàng hoá?
6) Trình bày quyết định Marketing của người bán buôn và bán lẻ?

- 70 -
 BÀI 5
CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN VÀ HỖ TRỢ KINH DOANH
MỤC TIÊU
1. Phân tích được bản chất, vai trò của xúc tiến trong kinh doanh
2. Trình bày nội dung các thành tố của chiến lược xúc tiến trong kinh doanh
3. Trình bày mô hình truyền thông Marketing
4. Vận dụng được các kiến thức về xúc tiến với các chiến lược xúc tiến đang được
thực hiện trên thị trường

NỘI DUNG
1. KHÁI QUÁT VỀ XÚC TIẾN
1.1. Bản chất của xúc tiến
Xúc tiến (promotion) là các hoạt động truyền tin về sản phẩm và bản thân doanh
nghiệp tới khách hàng nhằm thuyết phục họ tin tưởng và mua sản phẩm. Do vậy, người ta
còn gọi đây là các hoạt động truyền thông Marketing (Marketing communication).
Xúc tiến có các mục đích cơ bản là thông báo, thuyết phục và nhắc nhở đối tượng
nhận tin. Qua các nội dung thông điệp, doanh nghiệp thông báo cho khách hàng về sự có
mặt của sản phẩm trên thị trường, thuyết phục họ về các ưu việt của sản phẩm so với các
sản phẩm cạnh tranh, và nhắc nhở họ nhớ đến sản phẩm khi có nhu cầu.
Thông qua chiến lược xúc tiến, doanh nghiệp thông tin cho khách hàng tiềm năng
biết được những lợi thế của sản phẩm. Do vậy, chiến lược xúc tiến giúp doanh nghiệp
tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo ra sự nhận biết và ưa thích của khách hàng
đối với sản phẩm mới, và xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp. Tuy nhiên,
doanh nghiệp cần phải kết hợp chiến lược xúc tiến với các thành tố khác của Marketing
hỗn hợp để tạo ra hiệu quả tổng hợp. Xúc tiến cũng giúp cho doanh nghiệp quảng bá
thương hiệu.
 Mục đích của chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
- Đẩy mạnh việc bán hàng: nhờ các công cụ của chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh
doanh thúc đẩy nhanh việc chào hàng, bán hàng, thâm nhập thị trường, làm tăng doanh
thu, quay vòng vốn nhanh và góp phân nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hoạt động xúc tiến
và hỗ trợ kinh doanh giúp cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp trở nên thuận lợi và
có hiệu quả cao nhờ khối lượng bán ra tăng lên, đồng thời giúp doanh nghiệp thâm nhập
được thị trường mới và tăng thị phần trên thị trường, thu hút thêm khách hàng tiềm
năng… từ đó giúp doanh nghiệp vững vàng và lớn mạnh qua những thất bại và thành công
trên thương trường
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
không chỉ nhằm lôi cuốn sự chú ý, sự thích thú và tạo ra tâm trạng thoải mái cho người
mua đối với sản phẩm mà còn nâng cao uy tín cũng như danh tiếng của doanh nghiệp.
Thông qua hoạt động này, uy tín của doanh nghiệp và sản phẩm trên thị trường sẽ lôi kéo
được những khách hàng tiềm năng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Điều đó sẽ giúp
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh hơn hẳn so với doanh nghiệp khác.
- Truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng: muốn làm
được điều đó nhà kinh doanh phải hiểu được quá trình lôi kéo khách hàng và tác động của
các yếu tổ môi trường lên quá trình đó. Khách hàng tiềm năng không chỉ nhận thông tin

- 71 -
mà phải nhận thức được thông tin. Thông tin dó có ích và thúc đẩy người tiêu dùng phản
ứng lại thông tin.
- Là vũ khí cạnh tranh trên thương trường: một trong những mối quan tâm hàng đầu
của doanh nghiệp là làm sao kích thích được nhu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng.
Xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh có thể được coi là các biện pháp và nghệ thuật mà các
doanh nghiệp dùng để thông tin về hàng hóa, tác động vào người mua nhằm lôi kéo người
mua đến với sản phẩm của doanh nghiệp.
Xúc tiến là một thành tố trong Marketing mix nhằm tác động vào thị trường mục
tiêu. Nhưng bản thân chiến lược xúc tiến lại là một hỗn hợp gồm các công cụ sau đây:
• Quảng cáo (Advertisement): Đây là các hoạt động giới thiệu gián tiếp và đề cao
sản phẩm nhằm thuyết phục khách hàng mua. Quảng cáo được thực hiện theo yêu cầu của
doanh nghiệp và họ phải trả các khoản phí tổn quảng cáo cho các tổ chức thực hiện các
khâu khác nhau trong quá trình thực hiện quảng cáo như tư vấn, thiết kế, tổ chức thực
hiện các chương trình quảng cáo…doanh nghiệp có thể quảng cáo thông qua các phương
tiện như: phát thanh, truyền hình, báo chí, quảng cáo ngoài trời…
• Quan hệ với công chúng (Public Relation) là các hoạt động truyền thông gián tiếp
của doanh nghiệp nhằm gây thiện cảm của công chúng với doanh nghiệp và sản phẩm của
nó. Quan hệ với công chúng được thực hiện dưới nhiều hình thức như bản tin, báo cáo
hàng năm của công ty, các hoạt động tài trợ, từ thiện, vận động hành lang, tổ chức sự
kiện…
• Tuyên truyền (Publicity): Đây là các hoạt động truyền thông nhằm tăng uy tín, tăng
thiện cảm của công chúng đối với doanh nghiệp, kích thích gián tiếp nhu cầu tiêu dùng
sản phẩm cuả họ. Doanh nghiệp không phải trả tiền cho các phương tiện truyền thông như
quảng cáo. Tuyên truyền có thể được coi là một dạng đặc biệt của “Quan hệ với công
chúng”.
• Khuyến mại (Sale promotion) là các biện pháp ngắn hạn, hỗ trợ cho quảng cáo và
bán hàng nhằm khuyến khích, kích thích khách hàng cuối cùng mua sản phẩm của doanh
nghiệp, đông thời khuyến mại cũng kích thích các nhân viên hàng và thành viên khác
trong kênh phân phối của doanh nghiệp tích cực bán hàng (khuyến mại nhằm vào các
trung gian phân phối được gọi là “Trade promotion”).
• Bán hàng trực tiếp (Personal selling): là quá trình tiếp xúc trực tiếp giữa khách
hàng và nhân viên bán hàng nhằm tư vấn, giới thiệu, thuyết phục khách hàng lựa chọn và
mua sản phẩm. Bán hàng trực tiếp phải tuân theo một quy trình nhất định. Tuy nhiên, nó
thiên về một nghệ thuật hơn là một khoa học, vì nó đòi hỏi người bán hàng phải sáng tạo,
linh hoạt ứng xử với vô vàn tình huống bán khác nhau, đối tượng khách hàng khác nhau.
Trong mỗi thành tố nêu trên của xúc tiến, người ta lại sử dụng nhiều công cụ khác nhau để
truyền thông, tác động đến các đối tượng khách hàng khác nhau. Chúng ta sẽ tìm hiểu chi
tiết vấn đề này ở các phần sau của chương này.
Để đảm bảo hiệu quả của truyền thông, các công ty thường thuê các công ty quảng
cáo soạn thảo các thông điệp truyền thông, thuê các chuyên gia khuyến mại xây dựng các
chương trình khuyến mại, thuê các chuyên gia về quan hệ công chúng xây dựng hình ảnh
tốt đẹp về công ty trong con mắt công chúng. Công ty còn cần phải huấn luyện đội ngũ
bán hàng về kỹ năng giao tiếp, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Ngoài ra, để đảm bảo
tính khách quan, các công ty còn thuê các công ty chuyên đánh giá công tác chăm sóc
khách hàng tại các điểm bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng của mình dưới hình
thức khách hàng bí mật. Từ đó, công ty biết được thực trạng tình trạng chăm sóc khách
- 72 -
hàng ở các cửa hàng của công ty. Đây là căn cứ quan trọng để công ty ra các quyết định
về chăm sóc khách hàng.
1.2.Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược xúc tiến hỗn hợp
Có bốn yếu tố cần phải xem xét khi thiết kế chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Đó là: Thị
trường mục tiêu; Bản chất của sản phẩm; Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm; Số
lượng kinh phí chi tiêu cho xúc tiến.
1.2.1. Thị trường mục tiêu:
Thị trường mục tiêu chính là “khách hàng” của các chương trình xúc tiến. Việc lựa
chọn phương pháp xúc tiến phụ thuộc vào 4 biến số sau đây của thị trường mục tiêu:
• Sự sẵn sàng mua. Thị trường mục tiêu có thể ở một trong sáu giai đoạn sẵn sàng
mua. Đó là: nhận biết, hiểu biết, có thiện cảm, ưa chuộng, tin tưởng, hành động mua. Ví
dụ như ở giai đoạn nhận biết, người bán cần thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm
qua một chiến dịch quảng cáo. Để tạo ra sự ưa thích cần phải so sánh với các sản phẩm
cạnh tranh để khách hàng thấy sự ưu việt của sản phẩm của mình so với sản phẩm cạnh
tranh.
• Phạm vi địa lý của thị trường. Bán hàng trực tiếp phù hợp với một thị trường có
địa bàn nhỏ. Còn đối với các địa bàn rộng thì quảng cáo là phù hợp.
• Loại khách hàng. Các loại khách hàng khác nhau thì cần sử dụng các công cụ
truyền thông khách nhau, nội dung và hình thức truyền thông khác nhau. Ví dụ như đối
với khách hàng công nghiệp, thì bán hàng cá nhân có hiệu quả hơn.
• Mức độ tập trung của khách hàng. Nếu khách hàng càng đông thì quảng cáo có tác
dụng hơn. Nếu ít khách hàng, thì bán hàng cá nhân là phù hợp.
1.2.2. Bản chất của sản phẩm
• Giá trị đơn vị. Các sản phẩm giá trị thấp nhằm vào thị trường quảng đại. Do vậy sử
dụng quảng cáo là thích hợp. Sản phẩm có giá trị cao phù hợp với bán hàng trực tiếp.
• Tính cá biệt của sản phẩm. Quảng cáo phù hợp với các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Bán hàng trực tiếp phù hợp với sản phẩm cá nhân hoá.
• Các dịch vụ trước và sau bán hàng. Các dịch vụ này càng nhiều thì càng phù hợp
với bán hàng trực tiếp, vì chỉ bán hàng trực tiếp mới có thể cung cấp được các dịch vụ
khách hàng đầy đủ.
1.2.3. Các giai đoạn của chu kỳ sống
Tuỳ thuộc vào giai đoạn của chu kỳ sống mà lựa chọn các thành tố của xúc tiến hỗn
hợp - promotion mix.
1.2.4. Sự sẵn có nguồn vốn
Vốn là điều kiện tiên quyết để thực hiện các chương trình xúc tiến. Các công ty dư
vốn thường tăng cường quảng cáo. Các công ty ít vốn chủ yếu dựa vào bán hàng trực tiếp
hay liên kết quảng cáo.
1.2.5. Chu kỳ sống của sản phẩm
Giai đoạn đưa sản phẩm mới: Thông tin cho khách hàng tiềm năng biết lợi ích của
sản phẩm. Nhấn mạnh đến bán hàng trực tiếp, trưng bày sản phẩm.
Giai đoạn tăng trưởng: Kích thích nhu cầu lựa chọn nhãn hiệu. Nhấn mạnh đến
quảng cáo. Các trung gian chia sẻ nhiệm vụ xúc tiến.
Giai đoạn bão hoà: Dùng quảng cáo để thuyết phục nhiều hơn là thông tin.
Giai đoạn suy thoái: Chấm dứt các nỗ lực xúc tiến trừ khi muốn làm sống lại sản
phẩm.

- 73 -
1.3. Các chiến lược xúc tiến
1.3.1. Chiến lược kéo
Chiến lược xúc tiến nhằm vào người tiêu dùng để kích thích nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng được gọi là chiến lược kéo (kéo khách hàng về phía mình). Chiến lược
này áp dụng cho loại sản phẩm chuyên dụng với đối tượng tác động chính là người tiêu
dùng.
Nhu cầu

Nhà sản xuất Người trung gian Người tiêu dùng

Hoạt động Marketing

Hình 5.1: Sơ đồ minh họa chiến lược kéo

1.3.2. Chiến lược đẩy

Chiến lược xúc tiến nhằm vào các trung gian được gọi là chiến lược đẩy (đẩy hàng
hóa về phía người tiêu dùng)
. Marketing Nhu cầu
Nhà sản xuất Người trung gian Người tiêu dùng

Hình 5.2: Sơ đồ minh họa chiến lược đẩy

Trong chiến lược đẩy, các chiến lược xúc tiến hay được dùng là bán hàng trực tiếp
và khuyến mại các trung gian nhằm đẩy sản phẩm chuyển qua các trung gian trong kênh
phân phối đến khách hàng cuối cùng. Loại chiến lược này phù hợp với các sản phẩm phục
vụ các nhà kinh doanh cũng như các hàng tiêu dùng khác nhau.
2. HỆ THỐNG XÚC TIẾN HỖN HỢP
Trong phần này chúng ta tìm hiểu chi tiết các thành tố cấu thành của chiến lược xúc
tiến. Đó là quảng cáo, tuyên truyền, khuyến mại và bán hàng trực tiếp.

- 74 -
 Quảng cáo
- Là dịch vụ kinh doanh thông tin về sản phẩm
hoặc ý tưởng do một bên thuê thông qua các
phương tiện thông tin đại chúng nhằm thuyết
phục hoặc ảnh hưởng đến các hành vi của một
số đối tượng nào đó.
- Một số hình thức: QC trên ấn phẩm, truyền
hình, ngoài trời, trên đài, cho công chúng, cho
cán bộ y tế….

Kích thích tiêu thụ Tuyên truyền

- Sử dụng nhiều phương - Là sự kích thích nhu
tiện tác động kích thích cầu con người một cách
Công cụ gián tiếp.
nhằm tăng cường phản
ứng đáp lại của thị trường
xúc tiến và - Một số công cụ quan
- Kích thích tiêu thụ còn hỗ trợ kinh trọng: các loại ấn phẩm,
gọi là khuyến mại tác doanh sự kiện văn hóa thể
động trực tiếp và tích cực thao, các bài phát biểu,
tới việc tăng doanh số. tổ chức hội nghị khách
hàng, hội thảo, triển
lãm.
Bán hàng cá nhân
Là công cụ xúc tiến và hỗ trợ
kinh doanh trực tiếp với khách
hàng, đây là phương pháp nói
chuyện với một hay nhiều
khách hàng để bán hàng.

Hình 5.3: Các công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh

2.1. Quảng cáo
2.1.1. Khái niệm
Quảng cáo là các hình thức truyền thông gián tiếp, phi cá nhân, được thực hiện qua
các phương tiện truyền tin phải trả tiền để giới thiệu về sản phẩm, thuyết phục khách
hàng. Chủ thể quảng cáo phải chịu chi phí.
Quảng cáo là một vũ khí cạnh tranh, vì khách hàng có biết, có tin tưởng vào sản
phẩm thì mới mua.
Quảng cáo là một dịch vụ kinh doanh vì bên thuê quảng cáo phải trả tiền để thông
tin về sản phẩm hoặc ý tưởng của mình được một số đối tượng nào đó biết đến.
2.1.2. Mục tiêu của quảng cáo
Quảng cáo thường nhằm các mục tiêu sau đây:
• Tăng lượng tiêu thụ trên thị trường hiện tại
• Xâm nhập thị trường mới
• Giới thiệu sản phẩm mới
• Xây dựng và củng cố uy tín của công ty cũng như các nhãn hiệu sản phẩm.
Cũng có thể phân loại quảng cáo như sau:
• Quảng cáo thông tin, được thực hiện trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống, khi mới
tung sản phẩm ra thị trường. Mục tiêu là cung cấp thông tin cho khách hàng tiềm năng.

- 75 -
 • Quảng cáo thuyết phục phù hợp trong giai đoạn phát triển của sản phẩm . Mục tiêu
là thuyết phục khách hàng mua.
• Quảng cáo nhắc nhở cần thiết trong giai đoạn chín muồi của sản phẩm. Mục tiêu là
nhắc nhở khách hàng nhớ tới sản phẩm.
2.1.3. Các phương tiện quảng cáo
Quảng cáo trên ấn phẩm:
Quảng cáo trên ấn phẩm giúp cho doanh nghiệp tạo dựng ra ảnh hưởng sâu rộng
trong công chúng. Giúp doanh nghiệp truyền đạt thông điệp của mình cho một bộ phận
đông đảo người đọc. Trong nhiều chiến dịch quảng cáo, ấn phẩm là phương pháp truyền
thông cở bản vì nó tạo ra ảnh hưởng riêng.
Ấn phẩm quảng cáo dùng để minh họa những tính chất và lợi ích riêng của sản phẩm
về khía cạnh hình ảnh. Nó là phương tiện truyền thông để giải thích tính năng của những
sản phẩm phức tạp. Ngoài ra, ấn phẩm còn giúp doanh nghiệp dễ dàng tìm được khách
hàng mục tiêu cho sản phẩm của mình và xây dựng thông điệp quảng cáo gây sức thu hút
cao nhất đối với họ.
Quảng cáo trên ấn phẩm có hai phương tiện chủ yếu là báo và tạp chí.
- Báo chí: Có ưu điểm là phạm vi tiếp cận rộng, chi phí thấp, thời gian tiếp cận
nhanh. Quảng cáo trên báo chí giúp cho sản phẩm của các doanh nghiệp thuê quảng cáo
có tính thâm nhập thị trường cao, tính chọn lọc địa lý, thời gian phản hồi nhanh, tính linh
động sáng tạo cao và sức thu hút sự quan tâm của người đọc. Nhược điểm của báo chí là
tuổi thọ ngắn, thời gian phát hành gấp rút, chất lượng in ấn không tốt. Đồng thời khả năng
phân khúc thị trường hạn chế do báo là phương tiện truyền thông đại chúng, nó có khả
năng tiếp cận nhiều khán giả những hiệu quả không cao khi cần nhắm vào những khúc thị
trường cụ thể.
- Tạp chí: Có ưu điểm là chuyên môn hoá cao. Do vậy độ chọn lọc độc giả cao, tính
chọn lọc địa lý, tính linh động sáng tạo cao, tuổi thọ dài hơn báo; chất lượng in ấn tốt hơn,
có trang dành riêng cho quảng cáo. Nhược điểm là lượng phát hành ít, thời gian đến tay
độc giả lâu.
Quảng cáo trên phương tiện phát thanh truyền hình.
- Truyền hình: Có ưu điểm là kết hợp cả hình ảnh, âm thanh, màu sắc, ngôn ngữ; đối
tượng khán giả rộng rãi, phạm vi phủ sóng ngày càng rộng nên chỉ số tiếp cận ngày càng
cao. Nhược điểm là thời gian lưu hình ngắn, chi phí cao, ít chọn lọc khán giả.
- Radio: Có ưu điểm là phạm vi phủ sóng rộng, thính giả rộng lớn và tiếp nhận được
thông tin bất kỳ lúc nào, chi phí thấp. Hạn chế ở chỗ chỉ tác động bằng âm thanh đến
khách hàng nên ít hấp dẫn, ít gây chú ý, thời gian lưu tin rất ngắn.
Quảng cáo trên internet
- Internet: Có ưu điểm là phạm vi tiếp cận toàn cầu, tuổi thọ cao (có thể xem đi xem
lại), chi phí thấp, kết hợp cả hình ảnh, âm thanh, ngôn ngữ. Nhược điểm của Internet ở
Việt Nam là số người sử dụng còn ít, chi phí sử dụng còn cao. Do vậy phạm vi tiếp nhận
thông tin còn hạn chế.
Quảng cáo ngoài trời
Hoạt động quảng cáo tiếp cận với khán giả mục tiêu bên ngoài nhà của mình được
gọi là quảng cáo ngoài trời, nó là một phương tiện quảng cáo hiệu quả về mặt chi phí và
nhanh chóng tiếp cận với những khu vực dân cư rộng lớn.
- Biển quảng cáo: Chi phí thấp, tuổi thọ cao, sử dụng được màu sắc, tiếp cận được
nhiều khách hàng. Nhưng do khách hàng vừa xem vừa di chuyển, cho nên biển quảng cáo
- 76 -
chỉ phù hợp với các quảng cáo ngắn và mục tiêu quảng cáo nhắc nhở và các sản phẩm phổ
thông. Quảng cáo bằng biển quảng cáo thường chịu sự chi phối mạnh của Luật về quảng
cáo trên phương diện thẩm mỹ xã hội, môi trường.
Các hình thức quảng cáo khác
- Thư quảng cáo: (Direct mail) có ưu điểm là tính chọn lọc đối tượng cao, tính
thuyết phục cao, tính các nhân hoá cao, chi phí thấp (tính theo hiệu quả). Nhược điểm của
nó là tỷ lệ hồi âm thấp.
- Bao bì quảng cáo…rất cần thiết để nâng giá trị của sản phẩm.
Mỗi loại có ưu điểm và nhược điểm riêng. Thông thường công ty nên kết hợp các
hình thức quảng cáo khác nhau để tăng hiệu quả.
2.1.4. Tổ chức quảng cáo
Đối với một công ty, việc quảng cáo có thể được thực hiện bằng 3 phương thức: Tổ
chức phòng quảng cáo bên trong riêng của công ty; Sử dụng các tổ chức quảng cáo bên
ngoài; Kết hợp cả hai phương thức trên.
Khi quảng cáo là phần quan trọng trong chiến lược Marketing mix thì công ty
thường tổ chức Phòng quảng cáo riêng cuả họ. Các nhà bán lẻ lớn thường có Phòng quảng
cáo riêng và tự thực hiện các hoạt động quảng cáo.
Nhiều công ty, thường là công ty sản xuất sử dụng các Tổ chức quảng cáo độc lập để
thực hiện các hoạt động quảng cáo của công ty (trên cơ sở hợp đồng).
Một số các công ty có Phòng quảng cáo riêng, có chức năng kết nối giữa công ty và
các nhà quảng cáo bên ngoài.
2.2. Quan hệ với công chúng và tuyên truyền
2.2.1. Khái niệm
Quan hệ với công chúng là các hoạt động truyền thông gián tiếp của doanh nghiệp
nhằm gây thiện cảm của công chúng với doanh nghiệp và sản phẩm của nó.
Quan hệ với công chúng giúp cho công ty xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với công
chúng, ảnh tích cực đến thái độ của các nhóm công chúng khác nhau đối với công ty.
Các nhóm công chúng khác nhau có thể là: Khách hàng hiện tại, khách hàng tương
lai, các cổ đông, cán bộ công nhân viên, tổ chức công đoàn, cộng đồng địa phương, chính
quyền, các nhà cung cấp (ngân hàng, các nhà đầu tư…), các phương tiện thông tin đại
chúng báo chí, đài phát thanh, truyền hình…), những người hướng dẫn dư luận (các nhóm
áp lực, các chính khách…)
Tuyên truyền là các hoạt động sử dụng các phương tiện truyền thông đại chúng để truyền
tin không mất tiền về công ty và sản phẩm nhằm mục đích gây thiện cảm với khách hàng,
thuyết phục họ mua. Tuyên truyền là một dạng đặc biệt của quan hệ công chúng.
Ưu điểm nổi bật của quan hệ với công chúng và tuyên truyền là:
• Mang tính khách quan hơn quảng cáo nên dễ di vào lòng người.
• Lượng thông tin cao hơn, chi tiết hơn
• Chi phí cho tuyên truyền cũng thấp hơn quảng cáo và khuyến mại.
Tuy nhiên, nhược điểm của tuyền truyền là công ty khó kiểm soát.
2.2.2. Các hoạt động quan hệ với công chúng và tuyên truyền
• Các hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá, thể thao, nghệ thuật quan trọng như
các cuộc thi “Đường lên đỉnh Olimpia”, “Chiếc nón kỳ diệu”, tài trợ cho Seagame, cuộc
thi hoa hậu…
• Các hoạt động từ thiện như xây nhà tình nghĩa, truờng học, hỗ trợ các bà mẹ Việt
Nam anh hùng, xoá đói giảm nghèo, chữa bệnh nhân đạo…
- 77 -
 • Ngày mở cửa cho công chúng đến thăm công ty, trường học để tăng cường sự hiểu
biết, để gây thiện cảm.
• Công bố báo cáo tài chính hàng năm cho công chúng biết về kết quả hoạt động của
công ty.
• Tham gia vào các hoạt động công cộng của địa phương
• Quan hệ thân thiện với giới báo chí
• Mời các phóng viên báo chí, truyền hình về công ty tìm hiểu và viết bài về công ty
cũng như các sản phẩm của công ty nhân các sự kiện quan trọng của công ty như ngày
khai trương, ngày kỷ niệm …
• Tổ chức các hoạt động văn nghệ, thể thao và đưa tin lên báo chí. Tổ chức các sự kiện
• Giới thiệu các sản phẩm mới trên TV dưới dạng phổ biến kiến thức khoa học, kiến
thức thường thức cho cuộc sống.
• Làm các bài hát, các băng hình, các bộ phim trong đó có lồng các ý tưởng tuyên
truyền cho sản phẩm và bản thân công ty.
• Họp báo công bố về một sự kiện quan trọng nào đó của công ty như đạt được 2
triệu thuê bao sau 2 năm hoạt động; triển khai một dịch vụ mới; khánh thành 1 cơ sở sản
xuất mới; triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu mới…
• Thường xuyên đưa tin lên các báo về hoạt động của công ty (News release)
• Vận động hành lang (lobbying) các chính khách để nhận được sự ủng hộ có lợi đối
với công ty.
• Xử lý các sự cố không mong muốn xảy ra, gây dư luận xấu cho công ty
2.3. Khuyến mại (sale promotion)
2.3.1. Khái niệm:
Khuyến mại (hay xúc tiến bán) là các hoạt động kích thích, khuyến khích khách hàng
mua trong một giai đoạn ngắn bằng cách cung cấp cho họ các lợi ích tăng thêm nhằm tăng
doanh thu (Chiến lược kéo). Khuyến mại cũng nhằm vào các trung gian trong kênh phân phối
nhằm kích thích họ bán nhiều hàng hoá cho doanh nghiệp (Chiến lược đẩy).
Tác dụng của khuyến mại chỉ duy trì trong một thời gian ngắn. Nếu quá lạm dụng
khuyến mại thì dẫn tới chỗ phản tác dụng.
2.3.2. Mục tiêu:
Khuyến mại nhằm vào hai đối tượng. Đó là người tiêu dùng cuối cùng và các trung
gian trong kênh phân phối.
Đối với người tiêu dùng cuối cùng thì khuyến mại khuyến khích họ mua nhiều. Đối
với các trung gian trong kênh phân phối thì khuyến mại kích thích họ tích cực mở rộng
kênh phân phối, bán nhiều sản phẩm.
2.3.3. Các phương tiện khuyến mại
a) Đối với người tiêu dùng
Có thể sử dụng các phương tiện mang lại lợi ích kinh tế trực tiếp đối với người tiêu dùng.
Đó là: hàng mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung, quà tặng, quay số trúng thưởng khi mua…
Hàng mẫu cho dùng thử hoặc bán giá hạ để khuyến khích dùng thử khi đưa sản
phẩm mới ra thị trường. Hàng mẫu có thể phát tại nhà khách hàng.
Phiếu thưởng: Khi khách hàng mua hàng của công ty thì được tặng một tờ phiếu
mua hàng giảm giá. Mua nhiều thì được tặng nhiều. Đây cũng là một dạng giảm giá cho
khách hàng khi mua sản phẩm mới.
Gói hàng chung: Gói 3 đơn vị hàng nhưng chỉ lấy giá bằng hai đơn vị. Hoặc tặng
một bán một, khám bệnh miễn phí và bán thuốc.
- 78 -
 Quà tặng: khi mua hàng của công ty khách hàng được tặng một món quà nhỏ để
khuyến khích mua.
b) Đối với các trung gian trong kênh phân phối
Có thể dùng các kỹ thuật khuyến mại mang lại lợi ích kinh tế đối với các thành viên
trong kênh phân phối: Tài trợ về tài chính (thực chất là giảm giá bán); Tài trợ cho các nhà
quảng cáo để khuyến khích họ tăng cường giới thiệu sản phẩm của công ty.
2.4. Bán hàng trực tiếp (cá nhân)
Bán hàng trực tiếp là quá trình giao tiếp trực tiếp giữa người bán hàng và khách
hàng, qua đó người bán tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giới thiệu, thuyết phục khách hàng lựa
chọn và mua sản phẩm.
Trong bán hàng trực tiếp, người bán thực hiện các chức năng sau đây:
• Giới thiệu lợi ích, công dụng của sản phẩm cho khách hàng
• Trình diễn sản phẩm
• Giới thiệu, giáo dục khách hàng về sản phẩm mới
• Trả lời các câu hỏi, thắc mắc, những lời từ chối mua của khách hàng
• Tổ chức và thực hiện các hoạt động xúc tiến tại các điểm bán hàng
• Đàm phán, ký kết hợp đồng với khách hàng
• Theo dõi sau bán hàng để chăm sóc khách hàng
• Duy trì, phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng
• Thu thập thông tin Marketing
Nhờ có sự giao tiếp trực tiếp giữa bên bán và bên mua, người bán hàng có nhiều cơ
hội để nắm bắt nhu cầu của khách hàng, phản ứng linh hoạt với các loại khách hàng khác
nhau, xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa hai bên. Do vậy, bán hàng trực tiếp có khả
năng thành công cao.
Bán hàng trực tiếp phải tuân theo một quy trình bao gồm các bước. Về phía bên bán
cũng như bên mua có thể có một hoặc nhiều người tham gia tuỳ vào loại sản phẩm.
Bán hàng cá nhân gồm các bước sau:
1. Thăm dò và đánh giá các khách hàng tiềm năng
2. Tiền tiếp xúc: các tiếp xúc tìm hiểu khách hàng tiềm năng trước khi bán
3. Tiếp xúc với khách hàng tiềm năng
4. Giới thiệu sản phẩm, lợi ích khi dùng sản phẩm cho khách hàng
5. Thương lượng các tình huống khi khách hàng từ chối
6. Kết thúc bán khi có các dấu hiệu mua nhận thấy ở khách hàng
7. Theo dõi, đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng.
Để quá trình bán hàng được thực hiện tốt, cần có chức năng quản trị bán hàng. Đó
là quá trình phân tích, lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động bán
hàng. Cụ thể hơn, quản trị bán hàng bao gồm xây dựng mục tiêu cho nhân viên bán hàng,
thiết kế chiến lược cho lực lượng bán hàng, tuyển dụng, huấn luyện, phân công, giám sát,
đánh giá và trả lương, thưởng cho lực lượng bán hàng.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG

1) Khái quát về xúc tiến?
2) Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chiến lược xúc tiến hỗn hợp?
3) Phân tích các chiến lược xúc tiến?
4) Phân tích các công cụ xúc tiên?

- 79 -
 BÀI 6
MARKETING DƯỢC

MỤC TIÊU
1. Trình bày được khái niệm marketing dược, các đặc trưng của marketing dược.
2. Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng đến marketing dược.
4. Phân tích được mục tiêu, vai trò của marketing dược
5. Áp dụng được các chiến lược marketing được cho một sản phẩm cụ thể.

NỘI DUNG
1. BẢN CHẤT CỦA MARKETING DƯỢC
1.1. Khái niệm marketing dược
Marketing Dược đóng vai trò quan trọng trong các hoạt động của nhà sản xuất kinh
doanh, nó ảnh hưởng gián tiếp hay trực tiếp tới bệnh nhân. Do đó người bệnh đứng ỏ vị trí
trung tâm trong chiến lược marketing của các công ty dược. Đứng về phía xã hội, các
công ty dược phẩm phải cung ứng thuốc, đảm bảo chất lượng tốt tới người người dân sử
dụng an toàn, hợp lý và hiệu quả, giá cả phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội.
Theo Mickey C. Smith, Marketing dược đóng vai trò như chiếc chìa khóa, ảnh
hưởng hoặc tác động trực tiếp từ nhà sản xuất đến bệnh nhân. Bệnh nhân được quan tâm
và được đặt lên hàng đầu của hoạt động marketing dược. “Đối tượng cần cho sự tồn tại
của marketing dươc là bệnh nhân chứ không phải là nhà sản xuất hay cửa hàng dược”
“Marketing dược thực chất là tổng hợp các chính sách chiến lược marketing của thuốc và
nhằm thỏa mãn nhu cầu của bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm sóc sức khỏe cộng đồng.
Ngoài các mục tiêu, chức năng của marketing thông thường, do đặc thù riêng của ngành
yêu cầu marketing dược có nhiệm vụ: thuốc được bán ra đúng loại thuốc, đúng giá, đúng
số lượng, đúng lúc và đúng nơi”
Như vậy bản chất của marketing dược là thực hiện chăm sóc thuốc đáp ứng, thỏa
mãn nhu cầu điều trị hợp lý chứ không chỉ là sản xuất hay kinh doanh thuốc.
1.2. Đặc điểm marketing dược
Bất cứ đơn vị, tổ chức, cá nhân nào quan tâm đến việc sản xuất, kinh doanh, chăm
sóc thuốc đều có thể tiến hành marketing dược.
Sản phẩm
Hệ thống cung ứng Hệ thống phân phối Hệ thống sử dụng
Các nhà sản xuất Công ty bán buôn Khoa dược bệnh viện
Các nhà nhập khẩu Đơn vị bán lẻ Thầy thuốc
Thuốc viện trợ Quầy thuốc Bệnh nhân
Thuốc chương trình Các thành phần khác Bảo hiểm y tế

Hệ thống bên ngoài

Hệ thống quản lý dược
Hệ thống chăm sóc sức khỏe
Hệ thống kinh tế
Hệ thống chính trị, xã hội
Hình 6.1: Sơ đồ các tổ chức có quan hệ với hoạt động Marketing dược
- 80 -
 Các thành phần bị thu hút vào marketing dược là: các khoa dược bệnh viện, trung
tâm y tế, nhà bào chế, công ty bảo hiểm, nhiều tổ chức và cá nhân khác, thêm vào đó là
các nhà sản xuất và bán buôn thuốc.
Hoạt động marketing dược đáp ứng 5 đúng (5 rights): đúng thuốc, đúng số lượng,
đúng nơi, đúng giá, đúng lúc
a. Đúng thuốc (the right product)
Xét theo góc độ trực tiếp, yêu cầu hệ thống marketing dược cung cấp thuốc đúng
loại dược chất, đúng hàm lượng ghi trên nhãn, chính là đảm bảo chất lượng thuốc. Ngoài
những yêu cầu về kiểm nghiệm để khẳng định chất lượng thuốc hiện nay còn theo xu
hướng quản lý chất lượng toàn diện TQM (Total Quality Managerment) với hệ thống các
tiêu chuẩn thực hành tốt: thực hành tốt sản xuất thuốc GMP (Good Manufacturing
Practices), thực hành tốt phân phối thuốc GDP (Good Distribution Practices), thực hành
tốt bảo quản thuốc GSP (Good Storage Practices), thực hành tốt phòng kiểm nghiệm
thuốc GLP (Good Laboratory Practices), thực hành tốt nhà thuốc GPP (Good Pharmacy
Practices). Ngoài ra để đạt nhiệm vụ đúng thuốc, hệ thống marketing dược còn phải nắm
bắt được xu hướng của mô hình bệnh tật trong khu vực thuộc phạm vi mà công ty hoạt
động. Điều này tương ứng với bước xác định thị trường mục tiêu. Từ đó mới xác định
được nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh thuốc là gì? Bao nhiêu? Để phù hợp với nhu cầu
thực tế của thị trường thuốc.
b. Đúng số lượng thuốc (the right quantity)
Marketing dược phải xác định đúng quy cách số lượng thuốc đóng gói sao cho phù
hợp với thị trường mục tiêu (bệnh viện, hiệu thuốc bán lẻ)
Đối với mỗi sản phẩm, thực hiện đúng liều còn là một đặc điểm của marketing dược.
c. Đúng nơi (the right place)
Với thuốc kê đơn do bác sỹ kê đơn chỉ có dược sỹ được quyền phân phát. Do đó để
phân phối thuốc kê đơn hiệu quả phải phát triển các kênh phân phối hỗn hợp gồm người
bán buôn, bán lẻ, bệnh viện, bệnh viện tư và hệ thống y tế nhà nước. Vị trí của bệnh nhân
và việc thiết lập kênh phân phối sẽ ảnh hưởng tới vị trí của nhà sản xuất tới việc lưu kho,
việc phát triển khu vực bán và phương tiện vận chuyển thuốc.
Trách nhiệm của marketing dược trong nhiệm vụ đúng nơi còn là cần thiết nhầm duy
trì mối quan hệ thương mại tốt với các phần tử khách của kênh phân phối. Vì vậy những
người bán lẻ, bán buôn và bệnh viện phải là một thể thống nhất với chính sách phân phối
của nhà sản xuất. Cụ thể là đòi hỏi hệ thống thông tin tốt, khả năng cung ứng sẵn sàng và
chất lượng của sản phẩm luôn được đảm bảo.
d. Đúng giá (the right price)
Giá là một trong 4 chính sách của marketing mix và thực tế ở điều kiện kinh tế hiện
nay của nước ta thì giá là một yếu tố rất quan trọng. Đặc biệt thuốc là một loại hàng hóa
tối cần, người tiêu dùng thường bắt buộc phải dùng cho điều trị bệnh tật. Hơn nữa tại nơi
bán lẻ, thuốc là loại hàng gần như không có hiện tượng mặc cả. Với những thuốc hiếm,
chữa các bệnh đặc biệt thì giá bất thường. Đặc biệt trong khuynh hướng sản xuất, kinh
doanh, định giá thuốc (đặc biệt là các thuốc mới sản xuất trong giai đoạn gần đây) với đa
số bệnh nhân, họ luôn cảm thấy giá thuốc quá cao. Do đó, với những nhà hoạt động
marketing phải tìm cách đặt ra giá sản phẩm mà công chúng có thể chấp nhận. Như vậy,
họ cần phải xem xét các yếu tố: bản chất của thị trường, giá của sản phẩm cạnh tranh, giá
nghiên cứu triển khai. Và một yếu tố không thể xem nhẹ là sự linh hoạt trong việc đặt giá
- 81 -
trong các trường hợp khác nhau thì bán số lượng lớn, khi bán lẻ, bán cho bệnh viện, nhà
thuốc.
e. Đúng lúc (the right time)
Sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thuốc là một trách nhiệm nữa của quản lý marketing dược
có liên quan đến chức năng đúng nơi. Tổ chức y tế thế giới cũng khuyến cáo về khoảng
cách người bệnh phải đi từ nhà tới nơi mua thuốc. Khoảng cách này phải đáp ứng sao cho
bệnh nhân mua được thuốc đúng thời gian mà họ cần và thuận lợi nhất. Các địa điểm bán
thuốc cho cộng đồng được bố trí thuận lợi sao cho người bệnh đi bằng phương tiện thông
thường để đến nơi cung cấp thuốc gần nhất mất khoảng 30 phút. Bên cạnh đó, thời gian
giới thiệu sản phẩm cần phải được đúng lúc để đảm bảo cung cấp được nhiều thông tin
nhất, tạo nhu cầu tiêu dùng trên thị trường.

Đúng thuốc
(Right Product)
- Đúng dược chất
- Đúng hàm lượng
- Đảm bảo chất
lượng
Đúng số lượng
Đúng nơi - Đảm bảo GPs
(Right Quantity)
(Right place)
- Số lượng thuốc
- Thuốc kê đơn:
sản xuất
Dược sỹ, bác sỹ
- Quy cách đóng
phân phát thuốc
gói phù hợp
- Duy trì mối quan
- Đúng liều
hệ các phần tử
kênh phân phối

MARKETIN
G DƯỢC

Đúng lúc
Đúng giá
(Right Time)
(Right price)
- Sẵn sàng đáp ứng
- Thường không có
nhu cầu
mặc cả nơi bán lẻ
- Địa điểm mua
- Đặt giá công
thuận lợi
chúng có thể chấp
- Thời gian giới
nhận được
thiệu đúng lúc

Hình 6.2: 5 Rights của marketing dược

- 82 -
1.3 Đặc trưng quan hệ trao đổi trên thị trường thuốc

Hình thức trao đổi đơn giản: trực tiếp giữa bệnh nhân và người bán thuốc

: dòng trao quyền sở hữu về sản phẩm

: dòng thông tin
: dòng thanh toán

DƯỢC BỆNH
SỸ NHÂN

THẦY
Hình thức trao đổi phức tạp THUỐC

DƯỢC BỆNH
SỸ NHÂN

Hình thức trao đổi qua lại lẫn nhau

NHÀ SẢN THẦY

XUẤT THUỐC

NGƯỜI DƯỢC BỆNH

BÁN BUÔN SỸ NHÂN

Thành
phần thứ
3
Hình 6.3: Các hình thức trao đổi trên thị trường thuốc

Thành phần thứ 3: như các công ty bảo hiểm, tư vấn dược và các tổ chức cá nhân
khác.
- 83 -
 Trong xã hội hiện đại quan hệ trao đổi đã trở thành phức tạp hơn do chuyên môn hóa
phân chia lao động, việc sử dụng tiền như một phương tiện trao đổi và các thành viên
tham gia hoạt động thị trường tăng lên làm cho họ phụ thuộc lẫn nhau.
Ngành công nghiệp dược là một ngành công nghiệp đặc biệt, mặc dù là một ngành
sản xuất hàng tiêu dùng bắt buộc nhưng rất cần đến kiến thức cập nhật chuyên môn. Các
thông tin dược có thể xem như hỗ trợ góp phần quyết định triển khai sản xuất tiêu thụ và
sử dụng thuốc.
Marketing dược mang tính chất đạo đức xã hội: một mặt nhiệm vụ của doanh nghiệp
dược là xác định nhu cầu, mong muốn và lợi ích của thị trường mục tiêu và thỏa mãn
chúng, mặt khác giữ vững và củng cố mức sung túc cho người tiêu dùng và cho xã hội.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến marketing dược
Nhà sản xuất bị ảnh hưởng bởi môi trường vĩ mô: môi trường khoa học kỹ thuật, môi
trường chính trị, môi trường kinh tế, xã hội và luật pháp. Các yếu tố này không chia rẽ mà
liên quan đến nhau. Thay đổi xã hội một cách đặc thù dẫn tới thay đổi chính trị và luật
pháp. Sự phát triển chính trị cuốn theo thay đổi về kinh tế. Những cuộc cách mạng khoa
học kỹ thuật có thể đòi hỏi thay đổi về hệ thống phân phối lưu thông.
Khách hàng trung tâm là bệnh nhân mà những nỗ lực marketing dược của các công
ty nhằm phục vụ họ. Bệnh nhân lại chịu sự chi phối của bác sỹ (do bệnh nhân không thể
tự mình điều trị mà không có chuẩn đoán và kê đơn của bác sỹ) nên bác sỹ là khách hàng
mục tiêu của công ty (khác với môi trường marketing chung chỉ có một khách hàng mục
tiêu)
Hệ thống marketing mix của công ty chỉ là chiến lược bộ phận của chiến lược chung
marketing. Soạn thảo chiến lược marketing của công ty cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường
vĩ mô và vi mô.
Nhà sản xuất phải nghiên cứu sự phân vùng của bệnh nhân thông qua 4 yếu tố: yếu
tố nhân khẩu (kết cấu dân số, tổng số dân, tỷ lệ gia tăng dân số, sự phân bố dân cư), lượng
cán bộ y tế, mô hình bệnh tật và các yếu tố kinh tế y tế (chi phí thuốc, hiệu quả/chi phí)
1.5. Mục tiêu, vai trò của marketing dược
Mục tiêu
- Mục tiêu sức khỏe: dược phẩm cần đạt chất lượng tốt, hiệu quả và an toàn.
- Mục tiêu kinh tế: sản xuất và kinh doanh phải đạt hiệu quả để có thể tồn tại và phát
triển.
Khi nhà kinh doanh quan tâm đến mục tiêu sức khỏe thì họ sẽ phải đối đầu với
những khó khăn lớn hơn trong mục tiêu kinh tế. Do vậy, mâu thuẫn giữa mặt tiêu cực của
kinh tế thị trường với tính nhân đạo của ngành y tế là một thách thức lớn trong marketing
dược.
Vai trò:
- Đối với quản lý kinh tế: marketing dược đóng vai trò quan trọng trong quản lý vĩ
mô: thị trường – công cụ quản lý của nhà nước.
- Đối với quản lý vi mô có vai trò quyết định chiến lược marketing của công ty,
không chỉ mang tính y tế mà cả tính kinh tế y tế.
2. NỘI DUNG CỦA MARKETING DƯỢC
2.1. Chính sách sản phẩm
2.1.1. Chiến lược phát triển sản phẩm theo chu kỳ sống
Mỗi một sản phẩm có một chu kỳ sống khác nhau và ở những giai đoạn khác nhau
trong chu kỳ sống tại mỗi thời điểm nhất định. Xác định được sản phẩm đang nằm ở giai
- 84 -
đoạn nào trong chu kỳ sống giúp doanh nghiệp phân tích và đưa ra được chiến lược
marketing cho sản phẩm trong giai đoạn đó.
Ví dụ: Từ những năm 90 của thế kỷ XIX, khi tình trạng kháng kháng sinh vẫn chưa
phải là mối lo ngại lĩnh vực y tế thì hoạt chất Amoxycillin vẫn được sử dụng một cách
rộng rãi cho mọi đối tượng bệnh nhân. Từ năm 1994, Công ty Glaxo Smith Kline (GSK)
đã chọn sản phẩm Clamoxyl có hoạt chất là Amoxycillin để đưa vào thị trường Việt Nam.
Ban đầu khi mới xâm nhập, thị phần của Clamoxyl còn thấp (pha xâm nhập). Bằng những
nỗ lực tập trung và phát triển thị trường bằng các hoạt động Marketing bài bản có sự đầu
tư lớn, áp dụng chiến lược kéo thông qua hội thảo giới thiệu sản phẩm, Clamoxy đã có
chỗ đứng trên thị trường và bước đầu có tốc độ tăng trưởng cao.
Đến năm 1998, GSK đã trở thành một trong những công ty hàng đầu về sản phẩm
Amoxycillin tại thị trường Việt Nam. Đây cũng là thời điểm thu nhiều lợi nhuận nhất do
doanh số bán ra cao mà tái đầu tư ít (pha tăng trưởng).
Doanh số Pha xâm nhập và tăng
trưỏng Augmentin

4 pha chu
Pha kỳ sống
tăng
trưởng của
Clamoxyl
Pha
chín
muồi
Pha
Pha
Xâm
suy
nhập
thoái

1994 1998 1999 2003 2008

Hình 6.4: Mô hình đồ thị chu kỳ sống của sản phẩm Clamoxyl

Nhưng cũng kể từ đây, tốc độ tăng trưởng của Clamoxyl giảm dần do sự xuất hiện
của hàng loạt các công ty cùng cạnh tranh hoạt chất Amoxycillin. Thêm vào đó là năm
1999, sự gia tăng sức đề kháng của một số chủng Haemophilus influenzae đã làm cho
Amoxycillin đơn thuần không còn hiệu quả với các chủng vi khuẩn gây bệnh thường gặp
ở nhiễm khuẩn hô hấp, Tốc độ tăng trưởng của Clamoxyl giảm nhanh, thị phần của công
ty mất dần (pha chín muồi), và công ty quyết định không đầu tư hoạt động marketing cho
Clamoxyl nữa mà chuyển hướng sang đầu tư cho sản phẩm mới là Augmetine được cải
tiến từ Clamoxyl bằng cách phối hợp thêm hoạt chất acid clavulanic và rất nhanh chóng
chiếm được thị phần và doanh thu cao. Hiện nay, Augmentine đang có chu kỳ sống dạng
tăng trưởng ổn định còn Clamoxyl đang ở giai đoạn suy thoái tự chạy doanh số qua hiệu
thuốc do uy tín của sản phẩm (hiệu quả, kháng sinh nhẹ và ít tác dụng phụ) và thói quen
sử dụng của người dân.

- 85 -
2.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Đặc tính của thuốc tác động tới chính sách sản phẩm: chất lượng thuốc, đáp ứng sinh
học nhanh, dễ sử dụng, đường dùng, chủng loại cho các đối tượng, đúng liều, tác dụng
phụ, nghiên cứu và phát triển thuốc mới.
Sản phẩm luôn cần thiết cho sự phát triển và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn trong việc thực thi chiến lược phát triển
sản phẩm mới thông qua việc xây dựng chính sách và chiến lược cho những loại sản phẩm
mới mà công ty đang tìm kiếm; ban lãnh đạo sẽ tạo môi trường thúc đẩy phát triển sản
phẩm mới đồng thời kiểm tra, giám sát để đảm bảo sự thành công của các sản phẩm mới.
Căn cứ lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm mới:
- Mục tiêu cụ thể trong thị trường mà chúng ta muốn hướng tới là gì?
- Những rủi ro có thể gặp phải.
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội.
- Sản phẩm cạnh tranh.

Ý tưởng Luận chứng Biên soạn chiến Phân tích khả

KT-Kỹ thuật lược Mar năng tiêu thụ
Sản xuất thử nghiệm
Tiền lâm sàng I: Hoạt tính sinh học Thiết kế sản
Tiền lâm sàng II: Độ an toàn, liều phẩm
Tiền lâm sàng III: hiệu quả, tác dụng phụ

10 năm
Đăng ký giấy phép lưu hành
(Kiểm tra độc tính, hiệu quả ADR)

12-15 năm
Sản xuất, lưu hành

Tiền lâm sàng IV (Post – marketing)

Hình 6.5: Quy trình thiết kế, nghiên cứu và phát triển thuốc mới

Đối với thị trường dược phẩm, sản phẩm mới có thể hiểu là việc nghiên cứu đưa ra
thị trường một thuốc mới tức là một hoạt chất mới hoặc một dạng bào chế mới. Khi đưa
một thuốc mới nó sẽ được đăng ký tên thuốc gốc theo danh pháp quốc tế và đăng ký tên
biệt dược đầu tiên. Thuốc mới này sẽ được cấp bằng sáng chế và bảo hộ độc quyền trong
thời gian 15-20 năm. Hết thời hạn bảo hộ độc quyền, các nhà sản xuất khác có thể sản
xuất thuốc này với tên thuốc gốc hoặc một tên biệt dược generic. Hiện nay việc đưa vào
- 86 -
sử dụng một loại thuốc mới ở các nước phát triển cần 300-800 triệu USD và trung bình
mất 12 năm.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới là một chiến lược luôn giữ vị trí đặc biệt quan
trọng trong chiến lược Marketing của các công ty dược phẩm nhất là công ty hàng đầu thế
giới. Họ luôn đi tiên phong trong lĩnh vực này, tìm ra những loại thuốc đang thiếu vắng
trên thị trường để từ đó đưa những sản phẩm mới vào đúng thời điểm.
Các doanh nghiệp ở mức trung bình và nhỏ phát triển sản phẩm mới chủ yếu bằng
mua lại dây chuyền công nghệ của những công ty đa quốc gia, tập trung sản xuất những
sản phẩm đã hết hạn bảo hộ độc quyền sau đó tung ra thị trường với giá rẻ hơn.
Mục đích của chiến lược là thu lại lợi nhuận cao, nâng cao vị thế, uy tín của công ty
trên thương trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tìm thêm được các khúc thị trường
mới. Điều này giúp công ty bù đắp được chi phí cho việc tạo ra sản phẩm mới và làm cho
việc tiêu thụ những sản phẩm khác của công ty trở nên dễ dàng hơn
Các chiến lược phát triển sản phẩm mới:
- Chiến lược sản phẩm bắt chước các sản phẩm đang bán chạy
Đối với các công ty sản xuất thuốc generic, sau khi tìm hiểu thị trường thấy các biệt
dược đầu tiên có bản quyền đã trở nên quen thuộc thì bắt tay vào sản xuất các biệt dược
“bắt chước” khá giống và dễ nhẫm lẫn với biệt dược đầu tiên đang bán chạy từ quy cách
đóng gói, dạng bào chế đến tên biệt dược. Các sản phẩm giống nhau không những về thiết
kế vỏ hộp, cách đóng vỉ, đóng gói, cho đến cả màu sắc và hàm lượng. Đây là một cách
thức mang lại hiệu quả cao. Do không mất chi phí nghiên cứu sản phẩm mới nên giá thấp
hơn nhiều. Thị trường mục tiêu là đoạn thị trường thu nhập thấp hơn.
Chiến lược sản phẩm “bắt chước” thường được các công ty dược phẩm thứ hạng
trung bình và doanh nghiệp dược phẩm trong nước áp dụng. Do không đủ chi phí R&D
nên những sản phẩm có hoạt chất và bao bì gần như những sản phẩm nổi tiếng trên thị
trường. Tuy hiệu quả điều trị không cao như những sản phẩm mà chúng bắt chước nhưng
vì giá thành rẻ hơn nên chúng vẫn chiếm một phần không nhỏ trên thị trường.

Hình 6.6: So sánh bao bì sản phẩm Hapacol và Panadol Extra

Ví dụ: Hapacol của Dược Hậu Giang bắt chước về bao bì mẫu mã của Panadol Extra của
GSK (đã nhượng quyền sản xuất cho Sanofy – Aventis): vỏ hộp màu đỏ, vỉ thuốc 10 viên
được bố trí theo hình chữ nhật
- Chiến lược sản phẩm cải tiến: thiết kế lại, thay đổi dạng bào chế, thay đổi công thức,
tìm kiếm công dụng mới của sản phẩm để sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt
hơn.
Năm 1999, Pfizer bắt đầu tiếp thị sản phẩm Cefobis (cefoperazon) là một
cephalosporin thế hệ III khi thị trường chưa có một công ty nào giới thiệu. Công ty đã
- 87 -
định vị và lựa chọn thị trường mục tiêu là Bệnh viện Việt
Đức và Xanh Pôn và đã chiếm thị phần lớn trên thị
trường này.
Năm 2002, Pfizer bất ngờ tung ra sản phẩm kháng
sinh tiêm Sulperazon là sự kết hợp giữa cefoperazon với
sulbactam. Sulbactam là một kháng sinh có tác dụng kìm
khuẩn và có khả năng làm vô hiệu hoá men β-lactamase.
Có hiệu quả diệt khuẩn trực tiếp với Acinetobacter và
Bacteroides fragilis, làm tăng khả năng của cefoperazon
do vậy làm tăng khả năng diệt khuẩn vi khuẩn Gram (-). Bằng với kết hợp với sulbactam
đã làm cho phổ kháng khuẩn của sulperazon rộng hơn hẳn so với khi chỉ có mình
cefoperazon như trong biệt dược Cefobis và nhờ vậy có thể sử dụng rộng rãi trong các
nhiễm trùng nặng, nhiễm trùng bệnh viện, nhiễm trùng đã kháng cefoperazon.
- Chiến lược sản phẩm mới hoàn toàn
Do thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ và tình hình cạnh tranh, doanh
nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của ngày hôm nay. Người tiêu
dùng muốn chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo hơn. Các đối thủ cạnh tranh cũng
nỗ lực tối đa để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm đó. Vì thế mỗi doanh
nghiệp đều phải có chương trình thiết kế sản phẩm hàng hoá của mình.
Ví dụ: Meronem (Imipenem) của AstraZeneca ra mắt thị trường Dược phẩm vào
02/2008. Bộ Y tế cho phép sử dụng cho bệnh nhân bảo hiểm y tế ngay lập tức. Meronem
cạnh tranh trực tiếp với Tienam (Imipenem+cilastatin) đã xâm nhập và có chỗ đứng trên
thị trường dược phẩm Việt Nam từ 2005 và dần chiếm lĩnh được thị phần của Tienam bởi
những ưu điểm nổi trội so với Tienam
- Meronem ít phát hiện gây động kinh, buồn nôn, nôn khi dùng liều cao (giảm
70% nguy cơ gây động kinh và 57% nguy cơ gây buồn nôn so với khi dùng hoạt chất
Imipenem phối hợp cilastatin)
- Thay thế Tienam trong sử dụng cho bệnh nhân Viêm màng não vì có khả năng
thấm qua hàng rào máu não
- Có thể dùng để tiêm Tĩnh mạch thay cho dạng truyền
- Không bị phân hủy trong ống thận như Tienam
- Chiến lược sản phẩm sóng đôi tức là việc sản xuất ra hai hay nhiều hơn số biệt
dược có hàm lượng, dạng dùng và quy cách đóng gói giống hệt nhau, chỉ khác nhau về
tên, mẫu mã, bao bì và có thể khác nhau về nguồn gốc nguyên liệu. Sử dụng chiến lược
sóng đôi không những công ty tiết kiệm được chi phí nghiên cứu sản phẩm mới mà còn
tận dụng được dây chuyền, thiết bị, chỉ thay thế vài công đoạn nhỏ trong quy trình sản
xuất.
Trong chiến lược sản phẩm sóng đôi, các công ty thường xác định một sản phẩm
đối thủ cạnh tranh đồng thời mở rộng thêm thị phần. Doanh nghiệp sẽ quảng bá mạnh cho
sản phẩm thứ 2 này để cạnh tranh trực tiếp với các sản phẩm của đối thủ. Các đối thủ
cạnh tranh khi bị sản phẩm này tấn công sẽ tập trung toàn lực để đối phó, bỏ ngỏ thị
trường cho sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp kia. Kết quả là trong khi đối thủ còn
đang mải đối phó với sản phẩm thứ 2 thì công ty đã ung dung chiếm lĩnh thị phần ở sản
phẩm chiến lược của mình.

- 88 -
2.2. Chính sách giá
Chính sách giá là chính sách quan trọng trong hệ thống marketing, bởi đây không
chỉ là khâu trực tiếp đem lại doanh số, lợi nhuận cho công ty mà còn ảnh hưởng đến các
chính sách khác. Chính vì vậy, trước khi đưa ra thị trường các công ty phải tính toán kỹ
đến các yếu tố ảnh hưởng đến giá để sản phẩm của mình có lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
Trong một số trường hợp giá thuốc không quyết định vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
tình trạng bệnh tật, sức khỏe của bệnh nhân, người kê đơn (bác sỹ), người bán thuốc
(dược sỹ) và khả năng chi trả của bệnh nhân.
Một số chính sách giá áp dụng trong kinh doanh dược phẩm:
- Chiến lược giá hớt váng: Mục tiêu kinh doanh của các công ty dược phẩm hàng
đầu thế giới luôn là lợi nhuận. Các sản phẩm có đặc tính vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh thường có giá rất cao. Chiến lược giá hớt váng thường áp dụng cho sản phẩm là
hoàn toàn mới, kết cấu phức tạp, kỹ thuật sản xuất cao, doanh nghiệp khống chế được
bằng phát minh sáng chế hoặc doanh nghiệp giữ vị trí độc quyền.
AstraZeneca đã áp dụng chiến lược giá hớt váng cho sản phẩm Meronem.
Meronem vào Việt Nam đầu năm 2008, đây là một sản phẩm kháng sinh mới hoàn toàn
với rất nhiều ưu điểm nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh như: là Carbapennem duy nhất có
chỉ định trong viêm màng não, ít gây tác dụng phụ trên thần kinh trung ương, và có dạng
tiêm tĩnh mạch. Chính vì những ưu điểm nổi bật đó cùng với vị trí độc quyền nên hiện
nay Meronem là kháng sinh đắt nhất trên thị trường Việt Nam với giá 464.373
đồng/1LDD cao hơn hẳn đối thủ cạnh tranh là Tienam của MSD 336.600 đồng/1LDD
- Chiến lược một giá: Một trong những nhiệm vụ của Marketing dược là thuốc bán
ra phải đúng giá. Bên cạnh đó thì viêc áp dụng chiến lược một giá cũng giúp cho công ty
định giá, quản lý giá một cách dễ dàng và tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng. Chiến
lược một giá được công ty áp dụng đối với tất cả các mặt hàng, công bố một mức giá là
như nhau đối với tất cả các khách hàng như: bệnh viện, nhà thuốc, đại lý, bán buôn, và
bán lẻ.
Bảng 6.1: Chiến lược một giá của một số sản phẩm có uy tín
Nhà sản Giá (VND) Giá (VND) Giá (VND)
STT Tên biệt dược
xuất năm 2006 năm 2007 năm 2008
1 Augmentin GSK 40.300 40.300 40.300
2 Unasyn Pfizer 61.100 61.110 61.110
3 Tienam MSD 320.000 320.000 320.000

- Chiến lược giá linh hoạt: Công ty Stiefel Laboratories đã định giá sản phẩm
Doufilm khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau.
Bảng 6.2. Sự linh hoạt trong định giá sản phẩm Doufilm
STT Khách hàng Giá bán (VNĐ/ chai)
1 Phòng mạch bác sỹ 51.400
2 Nhà thuốc trên toàn quốc 55.200
3 Khách hàng buôn trên toàn quốc 54.500
Với khách hàng là các bác sỹ, công ty đã đưa ra giá thấp hơn so với các đối tượng
khách hàng khác để kích thích bác sỹ kê đơn cho bệnh nhân. Các khách hàng buôn cũng
có mức giá thấp hơn do họ thường lấy với số lượng lớn

- 89 -
2.3. Chính sách phân phối
Thuốc có vai trò quan trọng trong công tác bảo vệ chăm sóc sức khỏe nhân dân nên
phải đáp ứng cung cấp thuốc đầy đủ và thường xuyên, đảm bảo đúng lúc, đúng chỗ, an
toàn, hợp lý và có hiệu lực.
Công ty IC Việt Nam đã từng nổi lên như một công ty dược phẩm hàng đầu Việt
Nam với hàng các sản phẩm thuốc bổ: Tobicom, Homtamin ginseng…sử dụng chiến lược
phân phối chọn lọc qua các trung gian phân phối lớn như công ty Việt Cường, công ty
Sài Thành có nhiều năng lực, kinh nghiệm triển khai nhóm hàng OTC qua hệ thống đại lý
ở hầu hết các tỉnh. Do đó IC không mất thời gian và nguồn lực để xây dựng kênh phân
phối, nhanh chóng triển khai sản phẩm ở quy mô toàn quốc, không bị phân tán nguồn lực
vào hệ thống đại lý
Công ty BMS lựa chọn các nhà phân phối
+ Công ty TNHH Đô thành phân phối sản phẩm: Plussez
+ Công ty Diethelm phân phối Maxipime, Perfalgan, Mucomyst…rồi chuyển cho
đối tác Hapharco nhằm đẩy các sản phẩm vào các bệnh viện tại Hà Nội
+ Công ty Đông Á phân phối Cefaloject, Cefarerost.
+ Công ty CPDP Nam Hà phân phối sản phẩm Bristopen và Oracefal.
Công ty BT Việt Nam kinh doanh trên địa bàn hẹp là các bệnh viện lớn tại địa bàn
Hà Nội như bệnh viện Bạch Mai, 108, Huyết học, Viện mắt...nên sử dụng phương pháp
phân phối trực tiếp, không qua trung gian.

Abbott, Bayer, Pfizer, Boehringger, BMS, Gedeon Richter, Sun

GSK, Servier, Astra Roche, Servier, United Pharma, Medicap,
Zeneca… Pharma… Boots Healthcare…

Zuellig Diethelm Mega

Phytopharma Sapharco Hapharco Vimedimex II

Bán lẻ, bán buôn, bệnh

viên, trung tâm y tế

NGƯỜI
BỆNH
Hình 6.7: Ví dụ cấu trúc kênh phân phối dược phẩm cấp I
- 90 -
2.4. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh:
Kết hợp cả chiến lược kéo đẩy là một nghệ thuật Marketing khéo léo nhằm tăng
doanh số. Một mặt sử dụng chiến lược kéo: tăng cường quảng cáo giới thiệu thuốc, tuyên
truyền làm tăng nhu cầu của sử dụng sản phẩm. Mặt khác sử dụng chiến lược đẩy: Tăng
cường lượng hàng trên thị trường bằng khuyến mãi, ký gửi, kích thích bán hàng….

Bán buôn, các CHIẾN LƯỢC ĐẨY

trung gian Khuyến mại, ký gửi,
phân phối kích thích bán hàng

Bệnh viện,
phòng khám
CHIẾN LƯỢC KÉO
Quảng cáo, hội thảo Nhà thuốc
giới thiệu sản phẩm bán lẻ

TĂNG DOANH SỐ

Hình 6.8: Mô hình kết hợp chiến lược kéo và đẩy

Với thuốc thiết yếu thông thường : Do nhu cầu thị trường lớn, các hãng đã sẵn có uy
tín nên có thể người dân tự mua thuốc mà không cần kê đơn của bác sỹ. Chủ yếu sử dụng
chiến lược đẩy dưới hình thức khuyến mãi theo tháng, quý, theo các dịp đặc biệt và chiết
khấu bán hàng.
Với thuốc chuyên khoa, đắt tiền: Bệnh nhân thường dùng thuốc theo chỉ định của
bác sỹ. Ban đầu sử dụng chiến lược kéo bằng việc tổ chức giới thiệu thuốc tại các khoa
phòng, hội thảo, tài trợ cho các hoạt động nghiên cứu khoa học nhằm tạo sự nhận biết sản
phẩm và tạo thói quen sử dụng thuốc. Sau đó, dần thay thế bằng chiến lược đẩy qua các
hoạt động khuyến mại tăng dần để nhà thuốc tự hướng bệnh nhân vào sử dụng sản phẩm
của công ty.
2.4.1. Quảng cáo:
Quảng cáo trên các ấn phẩm, báo, tạp chí, internet:
Các công ty dược quảng cáo thuốc nhằm mục đích làm nổi bật ưu điểm, đặc tính nổi
trội của sản phẩm, nhấn mạnh lợi ích khi sử dụng đối với bệnh nhân về hiệu quả điều trị,
nâng cao uy tín của bác sỹ, đó là cơ sở để thuyết phục bác sỹ sử dụng thuốc.
Các hãng nghiên cứu và phát triển kháng sinh mới còn tận dụng hoạt động cảnh báo
tác dụng có hại của thuốc (ADR) trên tờ rơi và thông tin về sản phẩm. Hoạt động này vừa
mang tính đạo đức xã hội vừa chứng tỏ sự quan tâm đến an toàn sử dụng thuốc cho bệnh
nhân cũng như tạo niềm tin cho bác sỹ.

- 91 -
 Để nhấn mạnh đối với từng đối tượng bác sỹ, các công ty còn cho in nhiều loại tờ
rơi khác nhau, mỗi loại tờ rơi phù hợp cho từng đối tượng bác sỹ. Điều này nhấn mạnh
bác sỹ về chỉ định của kháng sinh đó phù hợp với chuyên khoa bác sỹ như tờ rơi sản
phẩm của Zinnat.
 Quảng cáo trên quà tặng gimmick
Tuỳ vào chiến lược của từng công ty, quà tặng gimmick có thể là sổ, bút, balo, lịch.
cốc, áo mưa hoặc thậm chí máy tính, tủ lạnh, ti vi, máy in…Thông tin hình ảnh quảng cáo
in trên gimmick thường ngắn gọn, nổi bật, dễ nhìn, dễ nhớ nhằm nhắc nhở và tạo thói
quen sử dụng thuốc cho bác sỹ.
2.4.2. Kích thích tiêu thụ
Các hoạt động kích thích tiêu thụ: Khuyến mãi, chiết khấu, tặng hàng mẫu của công
ty nhằm thúc đẩy bác sỹ kê đơn và đưa hàng vào danh mục bảo hiểm y tế của bệnh viện
hay các hiệu thuốc của phòng khám, bệnh viện…Tùy từng đối tượng mà công ty có
những chính sách khác nhau.
Giảm giá: là hình thức khuyến khích khách hàng lấy số lượng lớn trong một khoảng
thời gian nhất định. Giảm giá xảy ra khi công ty có sản phẩm thuốc gần hết thời hạn sử
dụng. Pfizer đã giảm giá 20% cho sản phẩm Unasyn dạng viên nén và dạng tiêm vào
tháng 12/2008 khi sản phẩm này chỉ còn 6 tháng hạn sử dụng.
Giảm giá có nhiều hình thức khác nhau: giảm giá trực tiếp trên giá sản phẩm,
giảm giá theo số lượng đặt hàng, tỷ lệ chiết khấu theo thời gian thanh toán tiền hàng.
Khuyến mại: có thể khuyến mại bằng nhiều hình thức như mua một số lượng nhất
thì được thưởng 1 hộp sản phẩm (tuy nhiên không thường xuyên sử dụng vì nếu những
nhà buôn lớn lấy số lượng lớn sẽ ảnh hưởng đến giá chung trên thị trường) hoặc một hiện
vật có giá trị trong một khoảng thời gian nhất định.
Tháng 3/2007, sau khi tung ra thị trường 2 sản phẩm viên sủi Noel multivitamin và
HHDN Vido, Công ty TNHH dược phẩm Viễn Đông triển khai chương trình khuyến mãi
lớn áp dụng rộng rãi cho tất cả hệ thống đại lý phân phối trên toàn quốc
- Đối với khách hàng thân thiết:
+ Mua 100 hộp sủi Noel tặng ngay 30 hộp HHDN và được tham gia chương
trình nhận biết thương hiệu Lily France.
+ Được tặng 70 hộp HHDN trong tháng 4/2007.
+ Được tặng 100 hộp HHDN trong tháng 5/2007.
- Đối với khách hàng lẻ:
+ Mua 20 hộp sủi Noel được tặng ngay 10 hộp HHDN.
+ Được tặng 30 hộp HHDN trong tháng 4/2007
2.4.3. Tuyên truyền, quan hệ công chúng
Hình thức phổ biến là tuyên truyền thông qua hội thảo do công ty tổ chức. Ngoài ra
các công ty còn tài trợ cho các hội nghị toàn quốc, các công trình nghiên cứu khoa học,
các dự án y tế… Tất cả nhằm mục đích phổ biến thông tin sản phẩm đến bác sỹ, trợ giúp
sản phẩm khi thâm nhập thị trường, tăng cường mối quan hệ giữa công ty với khách hàng,
tăng doanh số, tăng thị phần trên thị trường, đồng thời gây dựng hình ảnh công ty.
Bệnh nhiễm khuẩn ngày càng gia tăng do vậy việc cập nhật thông tin về bệnh, về
các phương pháp điều trị, về các sản phẩm điều trị bệnh là hết sức quan trọng. Qua các
cuộc hội thảo hoặc các hội nghị chuyên ngành thông tin sẽ đưa đến cho bác sỹ một cách
tự nhiên, không mang tính chất thương mại quảng cáo cho sản phẩm của mình. Do vậy
thông tin đó sẽ được bác sỹ chấp nhận và tin tưởng hơn. Báo cáo viên của hội thảo thường
- 92 -
là những giáo sư bác sỹ nổi tiếng trong nước và ngoài nước, với những công trình nghiên
cứu khoa học quy mô tầm cỡ quốc tế, nhờ đó các bác sỹ yên tâm khi sử dụng và lựa chọn
thuốc.
Chi phí cho hội thảo hay tài trợ cho các hội nghị chuyên ngành là rất lớn nên chiến
lược này hầu như chỉ có các công ty dược phẩm lớn thực hiện như GSK, MSD, BMS,
Astra Zeneca, Pfizer... Hội thảo chỉ tổ chức được vài lần trong một năm, do đó đây chỉ là
hình thức hỗ trợ cho các trình dược viên thúc đẩy tiêu thụ.
Hội nghị khách hàng cũng là một hoạt đông tuyên truyền nhằm tăng cường mối
quan hệ giữa công ty với khách hàng
Hoạt động tài trợ cho hội nghị khoa học: Công ty sẽ tài trợ bằng tiền mặt là chủ
yếu sau đó trưng bày sản phẩm hoặc được giới thiệu về sản phẩm của mình trong hội nghị
từ 10-15 phút, phát tài liệu cho đại biểu. Hoạt động giúp công ty quảng cáo được nhiều
sản phẩm cho nhiều đối tượng cùng một lúc, đồng thời gây dựng danh tiếng công ty.
2.4.4. Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân trong lĩnh vực duợc phẩm được chú trọng đặc biệt và là một công
cụ quan trọng trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh. Đội ngũ bán hàng cá nhân
được gọi là Trình dược viên (Medical representative) hay người giới thiệu thuốc.
Trình dược viên là người thường xuyên tiếp xúc với bác sỹ và dược sỹ ở các bệnh
viện nên mang vai trò hết sức quan trọng. Họ có trách nhiệm truyền đạt thông tin đến bác
sỹ và thuyết phục họ kê đơn cũng như thu thập thông tin phản hồi từ phía bác sỹ sau khi
dùng sản phẩm, các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh. Từ những thông tin này
các công ty điều chỉnh chiến lược Marketing cho phù hợp hơn. Đó là lý do vì sao ở các
công ty nước ngoài, trình dược viên được đặt tầm quan trọng lên vị trí quyết định. Thực tế
đã chứng minh công ty nào có đội ngũ Trình dược viên giỏi, có khả năng cùng với các
chiến lược hợp lý thì công ty đó sẽ thành công trên thị trường.
Đối tượng trình dược viên các hãng là dược sỹ, bác sỹ được tuyển chọn kỹ lưỡng
qua 3-5 vòng phỏng vấn (có phỏng vấn kèm tiếng anh). Ngoài việc hiểu biết về chuyên
môn, Trình dược viên đòi hỏi phải là người có kỹ năng giao tiếp tốt, có đầu óc nhạy bén
và đặc biệt có khả năng làm việc độc lập, chịu được sức ép cao. Các công ty tư nhân
thường ưu tiên tuyển dược tá, dược trung, cử nhân kinh tế nhưng cho dù đối tượng tuyển
như thế nào thì giữ nhân tài và phát huy hết khả năng của nhân viên luôn là mối quan tâm
của mọi công ty.
Hiện nay thị trường dược phẩm đang cạnh tranh khốc liệt. Để bán được hàng đồng
thời gắn trách nhiệm của Trình dược viên trong công việc, các công ty đã khoán doanh số
(target) cho Trình dược viên. Việc khoán doanh số phụ thuộc vào tiềm năng của địa bàn,
quá trình bán hàng trong quá khứ và tình hình thực tế của địa bàn đó. Mức khoán bao giờ
cũng cao hơn khả năng đạt được của thị trường 10-20%. Dựa vào doanh số đó công ty có
chế độ thưởng theo doanh số để khuyến khích trình dược viên làm việc. Từ đó dẫn đến
tình trạng Trình dược viên luôn “ép” bác sỹ sử dụng sản phẩm của mình bằng mọi cách,
mọi hình thức kể cả việc sử dụng lợi ích vật chất tác động đến việc kê đơn của bác sỹ
Để Trình dược viên làm việc hiệu quả và phát huy hết khả năng của mình, các công
ty thường tiến hành đào tạo (training) ngay sau khi ký hợp đồng thử việc kết hợp với đào
tạo lại sau mỗi chu trình làm việc. Nội dung training chủ yếu về các kỹ năng bán hàng, kỹ
năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn về sản phẩm. Thời gian đào tạo có thể kéo dài từ
vài ngày, vài tuần, vài tháng nhưng trình dược viên vẫn được hưởng các chế độ theo hợp
đồng
- 93 -
2.5. Marketing mix
Hoạt động marketing mix của mỗi công ty có tính đặc thù phụ thuộc vào mục tiêu
chiến lược kinh doanh, quy mô và vị thế của công ty trên thương trường cũng như các
nguồn lực hiện có của công ty.
Bảng 6.3: So sánh hoạt động marketing mix của các công ty dược phẩm

Các công ty dược phẩm

Chính sách Các công ty dược phẩm hàng
STT hạng trung và các công ty
Marketing đầu
dược phẩm trong nước
1 Chính sách - Sản phẩm có hoạt chất mới - Sản phẩm bắt chước
sản phẩm hoàn toàn. (imitation product)
(P1) - Sản phẩm cải tiến
2 Chính sách - Chính sách giá hớt váng - Chính sách giá linh hoạt
giá (P2) - Chính sách một giá - Chính sách giá xâm nhập
3 Chính sách - Chính sách phân phối độc - Chính sách phân phối mạnh
phân phối quyền
(P3) - Chính sách phân phối chọn lọc
4 Chính sách -Thông tin quảng cáo (hạn chế) -Thông tin quảng cáo
xúc tiến và -Tuyên truyền -Tuyên truyền
hỗ trợ kinh -Kích thích tiêu thụ (hạn chế) -Kích thích tiêu thụ (phát
doanh (P4) -Bán hàng cá nhân (Đội ngũ bán triển mạnh)
hàng được tổ chức chuyên -Bán hàng cá nhân (Đội ngũ
nghiệp) bán hàng nhỏ lẻ, tổ chức
thiếu chuyên nghiệp)

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Phân tích mục đích, vai trò của marketing dược.

2. Marketing dược có đặc điểm gì khác so với marketing thông thường
3. Các chiến lược của marketing dược áp dụng như thế nào trong kinh doanh dược phẩm.

- 94 -
 Bài 7
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ HỌC

MỤC TIÊU
1. Trình bày được khái niệm quản trị và sự cần thiết của quản trị trong các tổ
chức.
2. Phân tích được bốn chức năng quản trị.
3. Trình bày được các quy luật cần thiết trong quản trị, các nguyên tắc và phương
pháp quản trị.
4. Trình bày được các trường phái quản trị chủ yếu.

NỘI DUNG
1. Khái niệm quản trị
1.1. Lịch sử ra đời của quản trị
Từ những năm 1840 - 1890 khi những cơ sở sản xuất nhỏ, những công trường thủ
công xuất hiện, những quản trị viên cũng ra đời. Họ là chủ sở hữu đồng thời là nhà quản
trị.
Sau năm 1890, nhiều xí nghiệp lớn, liên hiệp xí nghiệp hình thành và phát triển
mạnh. Để quản lý, Nhà nước, Chính phủ đã xây dựng và ban hành nhiều đạo luật nhằm
quy định quyền hạn và trách nhiệm của những xí nghiệp và liên hiệp xí nghiệp này. Tuy
nhiên, trong giai đoạn trước năm 1910, hoạt động quản trị chỉ là những kinh nghiệm được
sao chép, truyền lại qua các đời, từ các gia đình, dòng họ. Vì vậy, quản trị doanh nghiệp
chưa phải là môn khoa học chính thống.
Từ năm 1910, nhiều công ty, nhiều tập đoàn sản xuất lớn được hình thành; nhiều
ngân hàng xuất hiện nhằm phục vụ cho sự phát triển của các doanh nghiệp lớn, các tập
đoàn. Các chức danh Giám đốc, Tổng Giám đốc ra đời. Vấn đề quản trị doanh nghiệp
càng được đặt ra cụ thể, chặt chẽ dưới các điều luật cụ thể.
Vào năm 1911, tác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được xuất bản ở
Mỹ. Cuốn sách do nhà khoa học quản trị nổi tiếng F. W. Taylor biên soạn với tiêu đề:
“Những nguyên tắc và phương pháp quản trị khoa học” (Principles and methods of
scientice manngement). Cuốn sách chủ yếu đề cập vấn đề quản trị nhân sự: Làm thế nào
để người lao động hoàn thiện và sử dụng có hiệu quả công cụ lao động, thời gian làm việc
để tăng năng suất lao động.
Sau Đại chiến Thế giới lần thứ nhất (1913 - 1918), tiếp đó là cuộc đại khủng hoảng
kinh tế, tài chính đã làm cho hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản. Nhiều doanh nghiệp
còn trụ lại, được tổ chức lại hoặc hợp nhất với nhau. Cơ chế quản lý mới ra đời thích ứng
với thời kỳ mới. Trên cơ sở này, giới quản trị doanh nghiệp mới xuất hiện với những
nguyên tắc, phương pháp và kinh nghiệm quản lý mới. Năm 1922 đã ra đời một tác phẩm
có giá trị cao về quản trị doanh nghiệp. Đó là tác phẩm của nhà khoa học Pháp Henry
Fayol về: "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng hợp’ (Administration industrielle et
général). Nội dung cơ bản của cuốn sách đề cập đến phương pháp quản trị trong phòng
giấy, chủ yếu nói về những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng,
quan điểm cơ bản của cuốn sách cho đến nay vẫn được áp dụng.
Đến năm 1940, các doanh nghiệp, các nhà kinh doanh đã nhận thấy tính tất yếu
phải xây dựng, đào tạo, bồi dưỡng một đội ngũ quản trị viên doanh nghiệp và một hệ
- 95 -
thống trường lớp, giáo trình đào tạo quản trị viên đã ra đời. Từ đó, khoa học quản trị
doanh nghiệp đã góp phần đem lại hiệu quả kinh tế lớn cho các doanh nghiệp.
Mary Parker Follett viết trong cuốn sách: “Đường xoắn ốc của những phương
pháp khoa học và hiệu quả của nó đối với quản lý công nghiệp” (Papus of scientirc
methods and its effect upon industrial manngement). Cuốn sách đã xác định những tư
tưởng triết học và những quan điểm của quản trị tiến bộ. Sự phát triển của quản trị doanh
nghiệp từ năm 1946 đến nay: Đây là giai đoạn sau kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ II,
chuyển sang khôi phục, phát triển kinh tế và giao lưu quốc tế.
Cùng với trào lưu đó, công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nhiều nước công nghiệp
tiên tiến đã đạt được tốc độ cao trong tăng trưởng kinh tế. Từ năm 1946 trở đi, ngày càng
xuất hiện nhiều tác phẩm có giá trị nói về quản trị doanh nghiệp. Ở nhiều nước đã thành
lập các trường riêng để giảng dạy, đào tạo những nhà quản trị doanh nghiệp từ cấp thấp
đến cấp cao nhất doanh nghiệp. Có thể kể đến các trường ở Mỹ: Trường MBA (Master of
Business Administration), Trường Kinh doanh Harvard (Harvard Business School). Hàng
trăm cuốn sách khác nhau, nhiều sách giáo khoa, bài báo về quản trị doanh nghiệp ra đời.
Những buổi hội thảo, hội nghị quốc tế, nhiều lớp học được tổ chức để làm sáng tỏ những
vấn đề cơ bản của quản trị doanh nghiệp trong điều kiện hiện đại.
Từ sau năm 1960, là thời kỳ sôi nổi, phát triển nhất của quản trị doanh nghiệp mà
nhân loại đạt được từ nền kinh tế tư bản phát triển tới nay.
Tóm lại, qua các giai đoạn phát triển của quản trị doanh nghiệp chúng ta thấy nổi
bật một vấn đề là: Xã hội từ chỗ chấp nhận từ từ đến chấp nhận hẳn vai trò của quản trị
doanh nghiệp, mà gắn liền với nó là các quản trị viên có nghiệp vụ và các cố vấn có năng
lực vận dụng những kiến thức lý luận quản trị doanh nghiệp vào thực tiễn.
1.2. Khái niệm quản trị
Quản trị nói chung theo tiếng Anh là “Management” vừa có nghĩa là quản lý, vừa
có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị. Tuy nhiên,
khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhà
nước, quản lý xã hội, tức là quản lý ở tầm vĩ mô. Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ở
phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp.
James Stoner và Stephen Robbins cho rằng: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử
dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”.
Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.
Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt
động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi.

- 96 -
 QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ
Hoạch
định

Kiểm PHỐI HỢP Tổ

tra
HOẠT chứ
ĐỘNG
c

Lãnh
đạo

Hình 7.1: Mô tả quá trình quản trị

Định nghĩa Quản trị:
“Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt
mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của môi trường bên ngoài và trên cơ
sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp”.
Có nghĩa là:
- Quản trị là một quá trình trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng
quản trị.
- Chủ thể quản trị là các tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị
phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
- Quản trị gắn chặt với thông tin.
Thông tin
CHỦ THỂ thuận ĐỐI TƯỢNG
QUẢN TRỊ QUẢN TRỊ
Thông tin phản
Hình 7.2: Mô hồi
tả mối quan hệ trong quản trị
Như vậy, quản trị phải bao gồm ba yếu tố (điều kiện):
Thứ nhất: Phải có chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối
tượng quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận sự tác động đó. Tác động có thể chỉ
một lần và cũng có thể nhiều lần.
Thứ hai: Phải có một mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục tiêu này là
căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. Sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản
trị được thực hiện trong một môi trường luôn luôn biến động. Về thuật ngữ chủ thể quản
trị, có thể hiểu chủ thể quản trị bao gồm một người hoặc nhiều người, còn đối tượng quản
trị là một tổ chức, một tập thể con người, hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị đất đai,
thông tin...).
Thứ ba: Phải có một nguồn lực để chủ thể quản trị khai thác và vận dụng trong quá
trình quản trị.
1.3. Sự cần thiết của quản trị
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau
trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung.

- 97 -
 Hoạt động quản trị là những hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với
nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự mình làm việc và sống một mình không liên hệ
với ai thì không cần đến hoạt động quản trị. Không có các hoạt động quản trị, mọi người
trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn
xộn.
Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức.
Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết
quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị
trường cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt
động quản trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm đến
hiệu quả thì chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức.
1.4. Nội dung nghiên cứu môn Quản trị học
Môn quản trị học nghiên cứu những nội dung cơ bản sau đây:
* Cơ sở lý luận và phương pháp luận của khoa học quản trị
Quản trị mang tính khoa học, vì chỉ có nắm vững và tuân thủ đòi hỏi của các quy
luật khách quan xảy ra trong quá trình hoạt động của các tổ chức mới đảm bảo cho việc
quản trị đạt được kết quả mong muốn. Toàn bộ nội dung của việc nhận thức và vận dụng
quy luật được nêu trong phần đại cương quản trị học, bao gồm các khái niệm, các nguyên
tắc, phương pháp quản trị, các tư tưởng quản trị cơ bản, vận dụng quy luật trong quản trị.
* Các chức năng quản trị
Đây chính là những nội dung cốt lõi của giáo trình, trả lời câu hỏi làm quản trị cụ
thể là làm gì? Những chức năng quản trị sẽ thể hiện công nghệ của hoạt động quản trị.
Trong giáo trình này, các chức năng quản trị sẽ được nghiên cứu theo cách tiếp cận
phổ biến nhất, đó là theo quá trình quản trị với bốn chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra.
* Quản trị nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực luôn là một nhân tố quan trọng, đóng một vai trò không
nhỏ trong sự thành bại và phát triển của một công ty. Giáo trình sẽ nghiên cứu khái quát
về chức năng, vai trò và các nội dung quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp:
tuyển chọn, đào tạo, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực.
2. Quy luật quản trị
2.1. Khái niệm, đặc điểm của các quy luật
Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến của các sự vật và hiện tượng
trong những điều kiện nhất định. Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến
đổi theo chu kỳ, lặp đi lặp lại có tính quy luật.
Mặc dù, quy luật được con người đặt tên, nhưng không phải do con người tạo ra,
nó có đặc điểm khách quan của nó:
- Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có,
ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn còn thì con người không thể xoá bỏ
quy luật.
- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết
được nó hay không, có ưa thích hay là ghét bỏ nó.
- Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất.

- 98 -
 - Các quy luật có nhiều loại: Kinh tế, công nghệ, xã hội, tâm lý v.v... Các quy luật
này luôn chi phối và chế ngự lẫn nhau.
2.2. Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị
a. Quy luật cung - cầu - giá cả
Quy luật cung - cầu là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường. Quy luật
này đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh
doanh thích hợp.
b. Quy luật cạnh tranh
Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu. Trong nền kinh tế
thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường
là tất yếu.
c. Quy luật tăng lợi nhuận
Quy luật tăng lợi nhuận bằng các giải pháp kỹ thuật, quản lý và giá cả. Các giải
pháp về giá là các giải pháp đa dạng hoá các biểu giá bán (bán lẻ, bán buôn, bán buôn trả
tiền một lúc, bán buôn trả tiền sau v.v...) và tăng giá bán trong khuôn khổ được thị trường
chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận cho mỗi chu kỳ sản xuất (tháng, quý, năm) lớn
nhất.

Hình 7.3: Quy luật tăng lợi nhuận

Hình 1.3 chỉ rõ: Khi bán sản phẩm với giá P thì số lượng sản phẩm bán được là Q
(điểm A); khi tăng giá lên P + ΔP thì số lượng bán chỉ còn Q - ΔQ (điểm B với: ΔQ > 0).
d. Quy luật kích thích sức mua giả tạo
Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để nâng sức
mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong
một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy sinh tư tưởng
phải có dự trữ.
e. Quy luật của người mua
Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù hợp
nhu cầu tiêu dùng của họ. Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm tới
lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ
được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành sau khi bán. Mặt khác, người mua bao giờ
cũng mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng với giá hợp lý, tạo dáng đẹp,
độ bền sử dụng cao và cách bán thuận tiện, tức là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh
tranh. Người mua thuốc thường mong muốn mua những thuốc có hiệu quả điều trị, an
toàn, ít tác dụng phụ, dễ bảo quản, hình thức tin tưởng, có thể sử dụng dễ dàng.

- 99 -
g. Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị

Hình 7.4: Quy luật về chí tiến thủ của doanh nghiệp

Trong hình vẽ, giai đoạn đầu của đường cong biểu thị ý chí tiến thủ của nhà quản
trị thể hiện ở quyết tâm cao độ trong quá trình làm giàu và tạo lập uy tín tiếng tăm trên
thương trường. Giai đoạn này thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm.
Giai đoạn 2, chủ doanh nghiệp vẫn giữ được mức quyết tâm, cộng thêm kinh
nghiệm và thành quả đạt được ở giai đoạn 1, họ gặt hái các kết quả khả quan, giai đoạn
này thường kéo dài từ 02 đến 05 năm.
Giai đoạn 3, doanh nghiệp gặt hái kết quả ở mức tối đa họ điều hành doanh nghiệp
một cách vững chãi, đầy kinh nghiệm nhưng đã bắt đầu có xu hướng trì trệ, giai đoạn này
thường kéo dài từ 03 đến 05 năm.
Giai đoạn 4 được tách thành hai nhánh (của hai đường cong). Nhánh (1) thỏa mãn
một mặt do tích lũy cho bản thân đã khá, họ thường hoạt động theo kiểu quán tính, sự
nghiệp bắt đầu đi xuống và tiếp tục kinh doanh nữa chỉ gánh lấy thất bại. Nhánh (2)
dành cho những người có tham vọng lớn, họ bắt đầu chuyển sang một giai đoạn mới của
sự nghiệp kinh doanh, hoặc bắt đầu tham dự các hoạt động nhằm giành giật vị thế xã hội.
Nếu nhân cách kém cỏi, họ thường ưa thích cuộc sống hưởng lạc; thích được người khác
tâng bốc, tôn thờ cuộc sống hưởng lạc vật chất và dám vi phạm các điều cấm kỵ của luật
pháp, của thông lệ xã hội và thương trường.
2.3. Các quy luật tâm lý trong quản trị
* Tâm lý và vai trò của tâm lý trong quản trị
Tâm lý (tâm lý cá nhân) là sự phản ánh thế giới khách quan (của bản thân, của tự
nhiên, của xã hội) vào bộ não con người, được con người tích lũy và được biểu hiện
thành các hiện tượng tâm lý.
Tâm lý là một tiềm năng to lớn của quản lý vì nó tạo ra (hoặc làm mất đi) niềm tin,
và môi trường tâm lý tốt đẹp cho con người trong quá trình hoạt động kinh tế, nhờ đó làm
cho hiệu quả thu được tăng lên (hoặc giảm đi).
* Một số quy luật tâm lý cơ bản trong quản trị
* Tâm lý khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh nghiệp, việc nghiên
cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không được chú ý thỏa đáng, có được khách
hàng là tồn tại, là thành công trong cạnh tranh trên thương trường ngày nay.
Khách hàng có thể là một người, một tổ chức, một hệ thống, thậm chí một nước.
Để trở thành khách hàng, điều kiện quyết định trước nhất là họ phải có nhu cầu về sản
- 100 -
phẩm, nếu không có nhu cầu thì khách hàng không cần đến người đáp ứng cho mình. Nói
đến nhu cầu nảy sinh của khách hàng cũng tức là việc phải đề cập tới động cơ mua sản
phẩm để đáp ứng nhu cầu. Động cơ mua sản phẩm nói ở đây chính là những nhân tố thúc
đẩy, định hướng và duy trì hành vi mua sản phẩm của con người.
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow:
Theo nhà tâm lý học Hoa kỳ Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác
nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu
khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những chưa được đáp ứng và những
nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Trong ngành dược, tâm lý bệnh nhân đóng vai trò vô cùng quan trọng. Nhìn chung,
khi bệnh nhân phải sử dụng thuốc đều mong muốn thuốc đó có hiệu quả điều trị, an toàn
và giá cả hợp lý. Do vậy, các nhà sản xuất cố gắng đưa ra những loại thuốc có hiệu quả
điều trị cao, ít tác dụng không mong muốn và phù hợp với khả năng kinh tế của người
bệnh.
* Tâm lý cạnh tranh trong kinh doanh
Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước các
kết quả hoạt động kinh doanh của mình, do đó vấn đề cạnh tranh tất yếu xảy ra giữa các
doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng phục vụ cho cùng loại nhu cầu của khách.
Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh là những giải pháp, những thủ đoạn kinh
doanh của các chủ thể tham gia cạnh tranh đưa vào, nhằm khống chế các chủ thể khác để
giành lấy lợi ích cao nhất cho mình trong khả năng có thể.
Để cạnh tranh thắng lợi trong kinh tế, yêu cầu đối với các chủ doanh nghiệp về mặt
tâm lý và cung cách suy nghĩ là:
+ Tốt nhất nên chia sẻ thị trường để cùng tồn tại, phải nhận rõ đặc điểm loại hình
cạnh tranh để có giải pháp thích hợp.
+ Cạnh tranh là vất vả, là phải động não và tốn kém, nhưng đã kinh doanh thì
không thể bỏ qua vấn đề cạnh tranh.
+ Cạnh tranh tốt nhất là phải sử dụng các biện pháp hợp pháp. Mọi biện pháp phi
đạo đức nhất thời có thể thành công nhưng không thể lâu bền và khó tránh khỏi hậu quả
xấu về sau; đây là vấn đề đạo đức trong kinh doanh.
+ Đã cạnh tranh thì có lúc thắng, lúc thua. Khi thắng chớ chủ quan lơ là mất cảnh
giác; Còn thất bại thì không nên tuyệt vọng, phải bình tĩnh để tồn tại và phát triển.
Một doanh nghiệp hay một hãng sản xuất kinh doanh dược phẩm tạo ra các loại
thuốc có tác dụng tốt, cho sinh khả dụng cao, ít tác dụng không mong muốn và có dịch vụ
tư vấn, chăm sóc khách hang tốt thì doanh số sẽ cao hơn hẳn các hãng khác.
3. Nguyên tắc quản trị
Nguyên tắc quản trị là những ràng buộc theo những tiêu chuẩn, chuẩn mực nhất
định buộc mọi người thực hiện hoạt động quản trị phải tuân thủ.
Nguyên tắc quản trị là điều kiện đảm bảo hoạt động quản trị thống nhất và có hiệu
quả.
Nguyên tắc quản trị được xây dựng trên cơ sở:
+ Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp và của quản trị doanh nghiệp.
+ Các quy luật kinh tế khách quan.
+ Các quy định luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô.
+ Các điều kiện cụ thể của môi trường kinh doanh.
- 101 -
 Các nguyên tắc quản trị cụ thể:
3.1. Nguyên tắc quản trị định hướng mục tiêu
Nguyên tắc quản trị định hướng mục tiêu thể hiện mọi cấp quản trị đều phải thực hiện
các nhiệm vụ trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã cùng xác định. Nguyên tắc này dựa trên cơ
sở chế độ cộng đồng trách nhiệm và sự cộng tác làm việc trong hoạt động quản trị.
Cấp quản trị trên:
+ Xác định mục tiêu cho cấp dưới phù hợp với hệ thống mục tiêu chung.
+ Không can thiệp vào việc thực hiện của cấp dưới.
+ Chỉ kiểm tra quá trình thực hiện của cấp dưới và điều chỉnh theo mục tiêu.
3.2. Nguyên tắc quản trị định hướng kết quả
Nguyên tắc quản trị định hướng kết quả thể hiện cấp trên vừa phải xác định kết quả
phải đạt cho cấp dưới, lại vừa xác định kết quả cấp dưới đạt được để so sánh. Nguyên tắc
này dựa trên cơ sở đã xác định trước mục tiêu.
Điều kiện:
+ Cấp trên phải có đủ khả năng kiểm tra kết quả công việc của cấp dưới.
+ Công việc không đòi hỏi quá cao về chất lượng.
3.3. Nguyên tắc ngoại lệ
Nguyên tắc ngoại lệ thể hiện nhà quản trị chỉ ra quyết định khi có sai lệch so với
mục tiêu dự kiến và các trường hợp đặc biệt đòi hỏi phải có quyết định quan trọng.
Đặc điểm:
+ Các quyết định sản xuất hầu như được chuyển giao cho cấp dưới.
+ Nhà quản trị xây dựng hệ thống kiểm tra và tập trung vào các sai lệch so với kế
hoạch.
Vai trò và hạn chế:
+ Giải phóng các nhà quản trị cấp cao khỏi công việc sự vụ để tập trung giải quyết
các nghiệp vụ quản trị phát sinh.
+ Dễ dẫn đến thông tin phản hồi thiếu chính xác vì cấp dưới không muốn có sự can
thiệp của cấp trên.
3.4. Nguyên tắc quản trị trên cơ sở phân chia nhiệm vụ
Nguyên tắc quản trị trên cơ sở phân chia nhiệm vụ thể hiện chia nhỏ nhiệm vụ
quản trị và giao cho cấp dưới theo nguyên tắc tập quyền, phân quyền
+ Nguyên tắc tập quyền: nhiệm vụ có xu hướng tập trung ở phía trên.
+ Nguyên tắc phân quyền: nhiệm vụ được chuyển nhiều xuống phía dưới.
Đặc trưng:
+ Giao nhiệm vụ phải gắn với quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm;
+ Cấp quản trị nào ra các quyết định thuộc thẩm quyền cấp đó.
3.5 Nguyên tắc chuyên môn hóa
Nguyên tắc chuyên môn hóa thể hiện việc phân chia nhiệm vụ quản trị phải theo
các tiêu chuẩn chuyên môn hóa nhằm đảm bảo cho mỗi bộ phận, cá nhân có thể thực hiện
nhiệm vụ với mức độ phức tạp nhất có thể. Là cơ sở đảm bảo năng suất và chất lượng của
hoạt động quản trị.
3.6. Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích kinh tế
Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích kinh tế thể hiện việc giải quyết lợi ích phải
đảm bảo tính công bằng; thu nhập của mỗi bộ phận, cá nhân phải phù hợp với kết quả
đóng góp của họ.

- 102 -
 Vai trò: Là cơ sở tạo ra động lực cần thiết cho hoạt động của mỗi bộ phận, cá nhân;
đảm bảo sự gắn bó của người lao động với tâp thể doanh nghiệp.
4. Phương pháp quản trị
Các phương pháp quản trị là tổng thể các cách thức tác động có thể và chủ đích
của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu
đề ra.

Hình 7.6: Mối quan hệ giữa mục tiêu, nguyên tắc và phương pháp quản trị
Phương pháp quản trị có vai trò quan trọng trong hệ thống quản trị. Quá trình quản
lý và quá trình hoạt động các chức năng quản trị theo những nguyên tắc, nhưng các
nguyên tắc đó chỉ được vận dụng và thể hiện thông qua các phương pháp quản trị nhất
định.
Phương pháp quản trị là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chủ thể với
đối tượng và khách thể kinh doanh, tức là mối quan hệ giữa những con người cụ thể, sinh
động với tất cả sự phong phú, phức tạp của đời sống.
Hoạt động quản trị có hiệu quả nhất khi biết lựa chọn đúng đắn và kết hợp linh
hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là tài nghệ quản lý của chủ doanh nghiệp nói
riêng, của các nhà quản trị nói chung.
4.1. Phương pháp hành chính:
Là phương pháp quản trị dựa trên cơ sở các mối quan hệ về tổ chức và kỷ luật của
doanh nghiệp.
Hình thức: phương pháp hành chính thể hiện ở việc ban hành và thực hiện điều lệ,
nội quy, quy chế…
Đặc trưng cơ bản của phương pháp hành chính là mọi người phải thực hiện không
điều kiện các mệnh lệnh, chỉ thị, quy chế...; mọi sự vi phạm phải được xử lý kịp thời,
thích đáng.
Phương pháp này đóng vai trò quan trọng không thể thiếu trong hoạt động quản trị
vì nó xác lập trật tự, kỷ cương đối với hoạt động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó thông qua phương pháp này, doanh nghiệp có được những quy định
bắt buộc để dấu được bí mật ý đồ kinh doanh và giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh
nghiệp rất nhanh chóng.
Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững
những yêu cầu chặt chẽ sau đây:

- 103 -
 - Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ
khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính
phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế…
- Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của
người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quan trị khi sử dụng quyền hạn của mình
phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động
của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phải
chịu trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.
4.2. Phương pháp kinh tế
Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích
kinh tế.
Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích
cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi
ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp.
Thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao
động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình
với lợi ích của doanh nghiệp. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường hiệu
quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.
Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới,
đồng thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ.
Doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
- Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với
điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng
phân hệ của doanh nghiệp.
- Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi
quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh
hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách
nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanh nghiệp.
Đặc trưng: mềm dẻo
Điều kiện:
+ Phải giải quyết thỏa đáng mối quan hệ về lợi ích giữa chủ sở hữu và người kinh
doanh, giữa chủ thể và khách thể quản trị.
+ Phải vận dụng đúng đắn các phạm trù, đòn bẩy kinh tế: tính tới giới hạn của từng
công cụ, đòn bẩy kinh tế đồng thời ưu tiên sử dụng công cụ mang tính ổn định, gắn bó với
chất lượng công việc.
+ Phải chú ý đến các ràng buộc của từng công cụ với mục tiêu phải đạt.
+ Phải thật nghiêm minh trong thưởng, phạt.
Do lợi ích kinh tế là động lực thúc đẩy hoặc kìm hãm năng lực làm việc sáng tạo
của người lao động nên phương pháp kinh tế luôn đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
4.3. Phương pháp giáo dục thuyết phục.
Là phương pháp tác động vào người lao động bằng các biện pháp tâm lý xã hội và
giáo dục thuyết phục.
Đặc trưng cơ bản của phương pháp là rất uyển chuyển, linh hoạt không có khuôn
mẫu chung và liên quan rất chặt chẽ đến tác phong và nghệ thuật của chủ thể quản trị.

- 104 -
 Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong động viên tinh thần quyết tâm,
sáng tạo, say sưa với công việc của mọi người lao động; làm cho họ nhận thức rõ cái
thiện, cái ác, cái xấu, cái đẹp và trách nhiệm của họ trước công việc và tập thể.

4.4. Các phương pháp kích thích khách hàng

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách hàng trở thành mục tiêu
của các doanh nghiệp. Do đó, phải tìm mọi phương pháp để thu hút khách hàng. Các
phương pháp có thể sử dụng là:
* Xúc tiến bán hàng (Promotion)
Đây là các hoạt động xúc tiến việc bán sản phẩm của doanh nghiệp (người bán)
trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng của doanh nghiệp. Mục tiêu của
xúc tiến bán hàng là nhằm bán hết được số sản phầm mà doanh nghiệp đã tạo ra trong
điều kiện có nhiều chủ thể cạnh tranh khác trên thị trường.
Xúc tiến bán hàng có một tác dụng hết sức to lớn trong hoạt động của doanh
nghiệp và nó được coi như một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất.
Xúc tiến bán hàng có các nội dung cơ bản như:
Bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng mẫu của doanh nghiệp: đó là các điểm bán có
tính thực nghiệm để xem xét khảo sát thị hiếu nguyện vọng của khách hàng góp phần thúc
đẩy sản xuất kinh doanh nắm chắc và nắm cụ thể điều mà thị truờng và người tiêu dùng
đòi hỏi. Quảng cáo tuyên truyền
Quảng cáo tuyên truyền (Advertising): Là cách sử dụng chữ viết, tiếng nói hình
ảnh sản phẩm mẫu đễ trình bày thông báo cho người tiêu dùng sản phẩm của người bán
với mục đích thu hút sự chú ý và lôi kéo hành vi mua sản phẩm của người tiêu dùng.
4.5. Các phương pháp đối với đối thủ cạnh tranh
Là việc sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để
giành lấy phần hơn, phần thắng về mình trước các doanh nghiệp khác trong quá trình kinh
doanh, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và bền vững.
* Các công cụ cạnh tranh bằng sản phẩm
Đối tượng tác động trong cạnh tranh là sản phẩm đưa ra thị trường có sức cạnh
tranh hơn các sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác, theo những cách khác nhau:
- Sử dụng nhiều phương pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thêm hiệu
quả, tính năng sử dụng sản phẩm cho khách hàng; thay thế vật liệu tạo ra sản phẩm có
những ưu thế vượt trội.
- Sử dụng khoa học công nghệ cao, hiện đại tạo ra sản phẩm mới, phù hợp với nhu
cầu mới của người tiêu dùng.
- Làm hàng giả để đánh lừa khách hàng (đây là một hành vi kinh doanh vô đạo đức
nhưng có một số doanh nghiệp vẫn lén lút sử dụng).
- Phá hoại sản phẩm của đối thủ bằng cách mua sản phẩm của họ để làm hỏng một
số bộ phận, một số tính năng; sau đó lại đem trao đổi trên thị trường tạo ấn tượng xấu cho
khách hàng về sản phẩm của đối thủ. Đây cũng là một hành vi kinh doanh cạnh tranh
không lành mạnh đáng bị lên án.
* Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:
Chấtlượng sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp
trên thị trường. Chất lượng sản phẩm càng cao tức là mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao,
góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh
của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của người dân ngày càng được
- 105 -
nâng cao, tức là nhu cầu có khả năng thanh toán của người tiêu dùng tăng lên thì sự cạnh
tranh bằng giá cả đã và sẽ có xu hướng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lượng.
Khi chất lượng không còn được đảm bảo, không thỏa mãn nhu cầu khách hàng thì
ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp.
Chính vì vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với
việc tăng khả năng cạnh tranh thể hiện trên các giác độ.
* Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm
Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay
doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc trao đổi hàng
hoá đó trên thị trường. Giá cả của sản phẩm phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Các yếu tố kiểm soát được: Chi phí sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí
lưu động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng.
- Các yếu tố không kiểm soát được: Quan hệ cung cầu cường độ cạnh tranh trên thị
trường, chính sách điều tiết thị trường của Nhà nước.
Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thể có các chính sách
định giá sau:
* Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm
Đối với mỗi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, sản xuất tốt chưa đủ
để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức mạng
lưới bán hàng, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hoá từ nơi sản xuất đến người
tiêu dùng sản phẩm ấy. Thông thường kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp được
chia thành bốn loại sau:

Hình 7.7: Kênh tiêu thụ sản phẩm

A: Kênh trực tiếp ngắn, từ doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng
B: Kênh trực tiếp dài (Từ doanh nghiệp tới người bán lẻ, sau đó đến tay người tiêu
dùng)
C: Kênh gián tiếp ngắn (Từ doanh nghiệp tới các đại lý, tiếp đó phân tới các người
bán lẻ và sau cùng đến tay người tiêu dùng).
D: Bên cạnh đó, để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp có thể tiến hành
một loạt các hoạt động hỗ trợ như: Tiếp thị, quảng cáo, yểm trợ bán hàng, tổ chức hội
nghị khách hàng, tham gia các tổ chức liên kết kinh tế....
- 106 -
 * Cạnh tranh bằng các công cụ khác
- Cạnh tranh bằng dịch vụ sau bán hàng
Trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình không phải chấm dứt
sau khi giao hàng và nhận tiền của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ bán được nhiều sản
phẩm nếu khách hàng cảm thấy yên tâm rằng sản phẩm đó đảm bảo chất lượng ngay cả
khi quan hệ mua bán đã chấm dứt. Dịch vụ sau bán hàng thường áp dụng đối với trường
hợp sau:
+ Sản phẩm mang tính kỹ thuật cao;
+ Đơn giá sản phẩm cao;
+ Sản phẩm được bán đơn chiếc;
+ Người mua không am hiểu tính năng và cách sử dụng của sản phẩm;
+ Sản phẩm chiếm lĩnh thị trường nhiều.
Nội dung của dịch vụ sau bán hàng gồm:
+ Cam kết thu lại sản phẩm và hoàn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại hàng
nếu sản phẩm không đúng với thỏa thuận ban đầu hoặc không thỏa mãn nhu cầu của họ;
+ Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định;
+ Cung cấp các dịch vụ bảo dưỡng kỹ thuật cho các sản phẩm có tuổi thọ dài.
Phương thức thanh toán cũng là một công cụ cạnh tranh được nhiều doanh nghiệp
sử dụng. Phương thức thanh toán gọn nhẹ, rườm rà hay chậm chễ ảnh huởng đến công tác
tiêu thụ và do đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
* Cạnh tranh về thời cơ thị trường
Doanh nghiệp nào dự báo trước thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường
sẽ có thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện
do các yếu tố sau:
+ Sự thay đổi của môi trường công nghệ;
+ Sự thay đổi về yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên;
+ Các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp.
Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những
thay đổi của thị trường, từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn
các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng có thể thể hiện ở
chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh, sớm đi vào khai thác thị trường
và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị bão hoà. Yêu cầu này đòi hỏi phải
thích ứng nhanh với những thay đổi đó.
4.6. Các phương pháp khác
* Các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng
Bạn hàng là những người cung cấp các đầu vào cho doanh nghiệp, họ có thể bán
sản phẩm cho người khác và giữa họ (bên bán với nhau) cũng sẽ xuất hiện hiện tượng
cạnh tranh, phương pháp sử dụng chủ yếu là: tôn trọng lợi ích của nhau, giữ chữ tín, thay
quan hệ buôn bán bằng quan hệ bạn hàng và thay quan hệ song phương bằng quan hệ đa
phương.
* Các phương pháp sử dụng đối với các cơ quan quản lý vĩ mô
Đó là sử dụng phương pháp sau: Chủ động tới mức cao nhất không đối đầu với
luật pháp và thông lệ, nghiêm chỉnh thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà
nước, đối với xã hội.
5. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật, một nghề
5.1. Quản trị là một khoa học.
- 107 -
 Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau:
- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự
nhiên, kỹ thuật và xã hội). Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan
hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần.
- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quản
trị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).
- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại, dự
đoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ...) và biết sử dụng các kỹ thuật
quản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạch
toán giá thành sản phẩm, kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính).
- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng
bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn.
Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật,
nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các
vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể, biết cách phân tích một cách khoa học
những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu.
5.2. Quản trị là một nghệ thuật.
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các tiềm
năng, các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt
được mục tiêu đề ra cho tổ chức, doanh nghiệp. Nói cách khác, nghệ thuật quản trị kinh
doanh là tổng hợp những “bí quyết”, những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu
mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản trị bao gồm không chỉ những kinh nghiệm thành công mà cả
những bải học thất bại.
Nghệ thuật quản trị có thể được thể hiện trong một số lĩnh vực: nghệ thuật sử dụng
người, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp…
Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo; vì nó là bí mật
kinh doanh và rất linh hoạt. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó, kết hợp với
quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ
thể.
5.3. Quản trị là một nghề.
Đây là một chức năng đặc biệt hình thành từ sự phân công chuyên môn hoá lao động
xã hội, hoạt động quản trị phải do một số người được đào tạo, có kinh nghiệm và làm việc
chuyên nghiệp thực hiện.
Người làm nghề quản lý kinh doanh cần có các điều kiện: năng khiếu quản trị, ý
chí làm giàu, có học vấn cơ bản, được đào tạo về quản trị, tích luỹ kinh nghiệm, có tác
phong năng động và thận trọng, có đầu óc đổi mới, có phương pháp ứng xử tốt, có phẩm
chất chính trị và nhân cách đúng mực, v.v...

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1. Theo ý kiến của bạn, yếu tố nào trong định nghĩa về quản trị là quan trọng nhất?
Tại sao?
2. Thế nào là quy luật? Trình bày một số quy luật kinh tế và tâm lý trong quản trị?
3. Phân tích các nguyên tắc và phương pháp quản trị? Nêu ví dụ?

- 108 -
 4. Những đặc trưng chủ yếu của quản trị khoa học, quản trị theo quá trình và quản
trị sáng tạo.
5. Vì sao nói, quản trị là một khoa học và một nghệ thuật? Quan điểm của bạn về
“nghề quản trị” như thế nào?

Bài 8
CÁC TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ
MỤC TIÊU:
1. Trình bày được các trường phái quản trị chủ yếu.
2. Phân biệt được điểm giống và khác nhau của ba trường phái quản trị cổ điển

NỘI DUNG
Lý thuyết quản trị là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm đúc kết, giải
thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới thực tại. Lý thuyết quản trị
cũng dựa vào thực tế và được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế
kỷ 19. Kết quả là chúng ta có được một di sản về quản trị đồ sộ và phong phú mà các nhà
quản trị ngày nay đang thừa hưởng.
1. Trường phái quản trị cổ điển
Xuất hiện vào đầu thế kỷ XX, trường phái quản trị cổ điển gồm ba thuyết quản trị
chính: trường phái quản trị kiểu thư lại (do Max Weber sáng lập), trường phái quản trị
khoa học (do F.W.Taylor là đại diện chủ yếu) và trường phái quản trị hành chính (do
H.Fayol đề xướng). Trường phái cổ điển đã đặt nền móng đầu tiên cho quản trị học với
những đóng góp có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động quản lý trong xã hội công
nghiệp, mà những nội dung cơ bản của nó vẫn có giá trị cao cho đến bây giờ.
1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại của Max Weber (1864-1920)
Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc,
sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Lý thuyết
quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức gồm 7 đặc
điểm:
Hệ thống các nguyên tắc chính thức
Đảm bảo tính khách quan
Phân công lao động
Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức
Cơ cấu quyền lực chi tiết
Sự cam kết làm việc lâu dài
Tính hợp lý
1.2. Trường phái quản trị khoa học Frederick Winslow Taylor (1858-1915)
Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các
mối quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các nhà máy. Những
nguyên tắc quản trị của Taylor:
- Tối ưu hóa quá trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao
động);
- Tiêu chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên
môn hóa (đối với lao động của công nhân và đối với các chức năng quản lý);

- 109 -
 - Tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích
thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất).
- Thăng tiến trong công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
Từ những tư tưởng đó, đã mở ra cuộc cải cách về quản lý doanh nghiệp, tạo được
bước tiến dài theo hướng quản lý một cách khoa học trong thế kỷ XX cùng với những
thành tựu lớn trong ngành chế tạo máy.
1.3. Trường phái quản trị hành chính Henry Fayol (1841 – 1925)
- Fayol cũng đề ra 14 nguyên tắc về quản lý để vận dụng linh hoạt:
- Phân công lao động phù hợp, rõ ràng, tạo được sự liên kết.
- Xác định quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đúng mức.
- Duy trì tốt kỷ luật trong đội ngũ, đảm bảo sự quy củ và tinh thần phục vụ.
- Đảm bảo sự thống nhất chỉ huy, chấp hành mệnh lệnh từ một trung tâm.
- Chỉ đạo nhất quán (theo một kế hoạch, một đầu mối).
- Xử lý hài hòa lợi ích, đảm bảo lợi ích chung cao nhất.
- Trả công thỏa đáng, công bằng, sòng phẳng.
- Tập trung quyền lực trong hệ thống tổ chức quản lý.
- Xác định rõ và ổn định hệ thống cấp bậc với chức trách rõ ràng.
- Đảm bảo trật tự trong hệ thống với vị trí xác định.
- Thực hiện công bằng trong quan hệ đối xử.
- Ổn định đội ngũ nhân sự và được bổ sung kịp thời.
- Khuyến khích tính sáng tạo, chủ động của mọi người.
- Xây dựng bầu không khí tập thể đồng thuận, đoàn kết nội bộ.

Quản trị khoa Quản trị kiểu hành

Quản trị kiểu thư lại
học chính
Hệ thống các nguyên tắc
chính thức. Huấn luyện hành
Đảm bảo tính khách quan. ngày và tuân theo Định rõ các chức năng
Phân công lao động. nguyên tắc: “Có quản trị.
Cơ cấu hệ thống cấp bậc một phương pháp Phân công lao động.
Đặc điểm
của tổ chức. tốt nhất để hoàn Hệ thống cấp bậc.
Cơ cấu quyền lực chi tiết. thành công việc”. Quyền lực.
Sự cam kết làm việc lâu Động viên bằng Công bằng.
dài. vật chất.
Tính hợp lý.
Trọng
Toàn bộ tổ chức. Công nhân. Nhà quản trị.
tâm
Ổn định. Năng suất. Cơ cấu rõ ràng.
Thuận lợi
Hiệu quả. Hiệu quả. Đảm bảo nguyên tắc.
Không đề cập đến môi
Không quan tâm
Nguyên tắc cứng nhắc. trường.
Hạn chế đến các nhu cầu xã
Tốc độ ra quyết định chậm. Không chú trọng tính
hội của con người.
hợp lý trong hành động.

Bảng 8.1.: Những đặc trưng chủ yếu của các lý thuyết quản trị cổ điển
2. Trường phái quản trị hành vi
- 110 -
 Các nhà quản trị trường phái này cho rằng việc quản trị thành công tùy thuộc phần
lớn vào khả năng hiểu biêt của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu, nhận thức và những
nguyện vọng của cấp dưới. Trường phái quản trị hành vị đặt trọng tâm chú ý vào vấn đề
con người và chỉ rõ chính con người là nhân tố quyết định năng suất lao động.
2.1. Mary Parker Follett (1868-1933)
P. Follett nhận thấy quản trị là một dòng chảy, một tiến trình liên tục và rất năng
động. Bà nhấn mạnh hai khía cạnh: phải quan tâm đến người lao động và nhà quản trị
phải năng động thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc đồng thời đưa ra bốn nguyên
tắc phối hợp:
Người chịu trách nhiệm ra quyết định có sự tiếp xúc trực tiếp
Phối hợp trong suốt giai đoạn đầu của hoạch định và thực hiện dự án
Nhắm đến tất cả các yêu tố trong mỗi tình huống cụ thể
Tiến hành liên tục
2.2. Thuyết X của Douglas Mc Gregor
Thuyết X được đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý
thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
Thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người và cung cấp phương pháp
lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa”
dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt
và khen thưởng, cụ thể như sau:
- Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động nhằm đạt được những mục
tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
- Nhà quản lý cần phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện,
lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Phương pháp quản lý này có tác động đến nhân viên:
- Nhân viên luôn cảm thấy sợ hãi và lo lắng.
- Nhân viên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là
được trả lương xứng đáng.
- Nhân viên thiếu tính sáng tạo.
2.3. Thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi là
sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn của Thuyết X. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ
sai lầm trong Thuyết X, Thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người và chỉ ra phương thức quản trị nhân lực như:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá
nhân.
- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại
"thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm
cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- 111 -
 - Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Phương pháp quản lý như trên có tác động tới nhân viên:
- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể, do đó
càng có trách nhiệm.
- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng, khai thác tiềm năng của mình
Thuyết X - một số nhận định cổ điển Thuyết Y - một số nhận định hiện đại về con
về con người người
Hầu hết mọi người đều không thích làm Làm việc là một hoạt động bản năng, tương tự
việc và họ sẽ lảng tránh công việc khi như nghỉ ngơi, giải trí.
hoàn cảnh cho phép. Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và tự
Đa số mọi người phải bị ép buộc, đe kiểm soát bản thấn nếu người ta được ủy
dọa bằng hình phạt và khi học làm viêc nhiệm.
phải giám sát chặt chẽ. Người ta sẽ trở nên gắn bó với các mục tiêu của
Hầu hết mọi người đếu muốn bị điều tổ chức hơn nếu được khen thưởng kịp thời,
khiển. Họ luôn tìm cách trốn tránh trách xứng đáng.
nhiệm, có rất ít khát vọng và chỉ thích Một người bình thường có thể đảm nhận những
được yên ổn. trọng trách và dám chịu trách nhiệm.
Nhiều người bình thường có óc tưởng tượng
phong phú, khéo léo và sáng tạo.
Bảng 8.2.: Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor

3. Trường phái quản trị hệ thống

Hệ thống gồm các yếu tố cấu thành cơ bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra.
Đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu, vật tư, năng lượng và
nhân lực từ môi trường bên ngoài đi vào hệ thống và qua những quá trình biến đổi bên
trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở các đầu ra (outputs) của hệ thống.
Khi hệ thống hoạt động, các thông tin được phản hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để
kiểm soát hệ thống phục vụ việc đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết.
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và tương tác giữa các tổ chức và
nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương trình hành
động và dự liệu trước kết quả, hậu quả trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự
cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu
của toàn bộ tổ chức.

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Nguồn nhân lực, QUÁ TRÌNH
nguyên liệu, tài QUẢN TRỊ Sản phẩm, dịch vụ
chính, thông tin

- 112 -
 Hình 8.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất

Ví dụ: Quản trị theo quan điểm hệ thống tại công ty X

MỤC TIÊU
Doanh số; Lợi nhuận; Thu nhập

Input: 4M, I, T
- Nhân lực.
Out put
- Cơ sở vật chất. - Doanh số.
- Tài chính: Vốn điều lệ. - Lợi
Vốn chủ sở hữu. nhuận.
S.W.O.T
- Năng lực quản lý: Lựa chọn chiến lược, - Thu nhập
S.M.A.R.
quản trị nhân lực, phát triển thị trường. T
bình quân.
- Thông tin: thuốc, mô hình bệnh tật, nhu 3C, PEST
cầu điều trị, chính sách kinh tế xã hội, các
công ty dược cạnh tranh.
- Thời gian: 2010-2015.
Hình 8.2: Mô hình quản trị theo quan điểm hệ thống tại Công ty X

Quá trình quản trị

P: Hoạch định O: Tổ chức L: Điều C: Kiểm tra
hành
- Mục tiêu - Cơ cấu tổ - Ra quyết - Tiêu chí kiểm
+ Ngắn hạn. chức. định. tra: Doanh thu,
+ Dài hạn. - Cơ cấu nhân - Phân công lợi nhuận, niềm
- Chiến lược lực. triển khai tin của khách
+ Chiến lược phát triển sản - Quy trình hoạt công việc. hàng.
phẩm mới. động. - Ủy quyền, - Hình thức kiểm
+ Chiến lược định vị thương giám sát, tra: thường
hiệu, mở rộng thị trường. khen thưởng, xuyên, định kỳ,
+ Chiến lược phát triển nhân kỷ luật. đột xuất.
lực. - Đánh giá, giải
pháp.
4. Các trường phái quản trị khác
4.1. Trường phái quản trị tình huống
Trường phái quản trị tình huống cho rằng trong những tình huống khác nhau phải
áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và những lý thuyết quản trị được áp dụng
riêng rẽ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giải quyết. Bản chất của trường
phái này là những biện pháp quản trị khác nhau phải phù hợp với các biến số quan trọng
gồm:
- Công nghệ: gồm tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích hợp để biến
nguyên liệu thô thành dịch vụ hay sản phẩm hoàn thành.
- Môi trường bên ngoài: có tác động mạnh mẽ đối với tổ chức sự thành công hay
thất bại của tổ chức

- 113 -
 - Nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của công nhân, những giá trị chung về văn
hóa, lối sống và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quyết định quản trị.
4.2. Trường phái quản trị định lượng
Trường phái này dựa trên suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể giải quyết được
bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính sau:
- Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị.
- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
- Sử dụng các mô hình toán học.
- Định lượng hóa các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác
suất thống kê.
- Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội
- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ.
- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.
4.3. Một số khuynh hướng quản trị hiện đại
* Khuynh hướng quản trị tuyệt hảo
Trong thập niên 1980, tiến sỹ Robert Waterman vàThomas J.Peter đã đưa ra một lý
thuyết nằm thúc đẩy hoạt động quản trị đạt đến sự tuyệt hảo gồm 8 thuộc tính như sau:
Những thuộc tính Những tiêu thức chủ yếu
về sự tuyệt hảo
Khuynh hướng Quy mô nhỏ, dễ thử nghiệm cho phép tích lũy kiến thức, lợi nhuận
hoạt động. và uy tín.
Các nhà quản trị có thể điều khiển và trực tiếp giải quyết mọi vấn
đề liên quan đến tất cả các bộ phận trong tổ chức thông qua hoạt
động, truyền thông không chính thức và quản trị kiểu tự quản.
Liên hệ chặt chẽ Sự thỏa mãn của khách hàng là ý thức chung của tổ chức, thông tin
với khách hàng. về khách hàng được thu thập thông qua thiết kế sản phẩm, sản xuất
và chu kỳ marketing.
Tự quản và mạo Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, chịu đựng sự thất bại.
hiểm. Các nhà đổi mới được ủng hộ để “đấu tranh” cho các dự án đổi mới
của họ được hoàn thành.
Cơ cấu linh hoạt cho phép thành lập những nhóm làm việc theo dự
án.
Khuyến khích sự tự do sáng tạo.
Nâng cao năng Phẩm giá của con người được tôn trọng.
suất thông qua Biết nuôi dưỡng lòng nhiệt tình, lòng tin và tình cảm gia đình của
nhân tổ con người. mọi người.
Mọi người được khuyến khích để giữ một bầu không khí làm việc
vui vẻ, thoải mái và cảm thụ được ý nghĩa về sự hoàn thành.
Đơn vị làm việc được duy trì ở quy mô nhỏ và có tính nhân văn
cao.
Phổ biến và thúc Triết lý của công ty rõ ràng, được phổ biến rộng rãi và tuân theo.
đẩy các giá trị Các phẩm chất cá nhân được thảo luận công khai.
chung của tổ chức. Hệ thống tín điều của công ty được củng cố thông qua sự thường
xuyên chia sẻ.
Những nguời lãnh đạo là những người tích cực.
Sâu sát để gắn bó Các nhà quản trị luôn gắn bó với công ty.
- 114 -
 chặt chẽ Chú trọng phát triển từ bên trong, không thôn tính, mua lại.
Hình thức tổ chức Quyền lực càng được phân tán càng tốt.
đơn giản, nhân sự Nhân sự hành chính gọn nhẹ, nhân tài được tung vào thương
gọn nhẹ. trường.
Quản lý các loại Chiến lược chung chặt chẽ và sự kiểm soát tài chính phù hợp với
tài sản chặt chẽ và mức độ phân quyền, sự tự quản và tùy theo từng cơ hội kinh doanh
hợp lý. sáng tạo.
Bảng 2.3: Tám thuộc tính của sự tuyệt hảo
* Khuynh hướng quản trị theo quá trình:
Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị
đó là hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.
Các nhà quản trị theo quá trình lấy khách hàng làm trọng tâm và tiến hành liên kết,
thống nhất từng thao tác, từng hoạt động riêng rẽ thành những hoạt động chung nhằm
thỏa mãn tối đa nhu cầu riêng của từng khách hàng cụ thể.
* Khuynh hướng quản trị sáng tạo
Các nhà nghiên cứu Nhật Bản thuộc Viện nghiên cứu Nomura cho rằng “quản trị
sáng tạo” sẽ là phong cách quản trị của thế kỷ XXI.
Đặc trưng chủ yếu của quản trị sáng tạo:
- Chiến lược kinh doanh: thiết lập những kế hoạch dài hạn trên ý tưởng sáng tạo
của tất cả các thành viên trong công ty để làm chiến lược quản trị trung tâm.
- Cơ cấu tổ chức theo kiểu mạng lưới lấy mỗi thành viên là một đơn vị cơ sở nhằm
tối đa hóa các cơ hội trao đổi quan niệm, ý tưởng sáng tạo.
- Quản trị nguồn nhân lực: đưa ra các cách đối xử tốt nhất đối với nhân viên như
chính sách khen thưởng và đãi ngộ nhằm thúc đẩy tiềm năng sáng tạo.
- Quản trị thông tin: tối đa hóa chia sẻ và truyền đạt thông tin đến tất cả các thành
viên về khách hàng, về tiềm năng công nghệ nhằm tạo ra một môi trường truyền thông
hoàn toàn tự do trong công ty.
Tiêu thức Quản trị khoa học Quản trị quá Quản trị sáng tạo
trình
Trọng tâm Công nghệ. Khách hàng. Các thành viên của tổ
chức.
Kỹ năng Tiêu chuẩn hóa và Tri thức đa ngành. Ý tưởng sáng tạo.
chuyên môn hóa.
Cơ cấu tổ Kim tự tháp. Cơ cấu mỏng. Mạng lưới.
chức
Quyền lực Tập trung. ủy quyền. Ủy quyền tối đa.
Thông tin Tập trung các quản trị Gia tăng truyền Truyền thông tối đa và
gia cấp cao xử lý, thông. hoàn toàn tự do giữa các
truyền thông có chọn thành viên của tổ chức.
lọc.
Mục tiêu Gia tăng số lượng sản Phát triển về quy Tạo ra những ý tưởng
chiến lược phẩm, dịch vụ. mô sản xuất. mới.
Bảng 8.4: So sánh đặc trưng cơ bản của lý thuyết quản trị khoa học, quản trị theo quá
trình và quản trị sáng tạo

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

- 115 -
1 Trình bày các trường phái quản trị chủ yếu
2. Phân biệt ba trường phái quản trị cổ điển

- 116 -
 Bài 9
CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

MỤC TIÊU
1. Phân tích được vai trò và chức năng của quản trị
2. Phân tích được kĩ năng của nhà quản trị

NỘI DUNG
1. Chức năng của quản trị
Tùy theo góc độ xem xét về quản trị kinh doanh, các nhà kinh teé đã đưa ra 4 chức
năng của nhà quản trị kinh doanh như sau:
- Chức năng hoạch định
- Chức năng tổ chức
- Chức năng chỉ đạo
- Chức năng kiểm tra
- Chức năng quản trị và chu trình quản trị được khái quát theo sơ đồ sau:
- Các chức năng quản trị là những nhiệm vụ quản lý chung, cần phải được thực hiện trong
tất cả các tổ chức kinh doanh sản xuất.
1.1. Chức năng hoạch định: Planing
Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hướng và lường
trước các khả năng biến động của môi trường, để thực hiện chuỗi các mục tiêu trung hạn
mà hệ thống hướng đến trong quá trình biến đường lối dài hạn trở thành hiện thực.
Hoạch định là chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc
biệt là nhà quản trị cấp cao nhất bởi vì nó xác định rõ mục đích hay mục tiêu của doanh
nghiệp. Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn cũng như mục tiêu dài hạn và
đồng thời hoạch định sẵn những phương tiện để đạt được mục tiêu này. Để có thể đi đến
kết quả, nhà quản trị phải tiên liệu những điều kiện xã hội, chính trị, kinh tế mà trong đó
doanh nghiệp phải hoạt động và những nguồn tài nguyên có thể khai thác được để giúp
cho chương trình có thể thực hiện một cách hữu hiệu. Vì một dự án được thực hiện trong
thời gian thịnh vượng cũng có thể bị đình trệ vì những điều kiện và những biến cố kinh tế
không cho phép hoạt động. Việc hoạch định luôn phải đi đôi với dự trù ngân sách. Theo
Luthes Gulick, dự trù một ngân sách có nghĩa là hoạch định một chương trình với việc ấn
định một số kinh phí phải chi tiêu để hoàn thành một hay nhiều mục tiêu nào đó.
Chức năng hoạch định này đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp dược phải biết
phân tích các yếu tố nội tại, tiềm năng như: Năng lực, nguồn vốn, địa vị của mình và
những yếu tố ngoại cảnh như thị trường cạnh tranh, quan hệ cũng cầu, điều kiện sinh
sống, thu nhập của người tiêu dùng – điều kiện hoàn cảnh bệnh tật, mô hình bệnh tật, các
yếu tố môi trường kinh doanh khác để hoạch định rõ chiến lược sản xuất kinh doanh của
mình là gì, thị trường mục tiêu là nhóm thuốc giải quyết bệnh gì? Khách hàng mục tiêu là
ai? Sản phẩm truyền thống, sản phẩm nổi trội hoặc sản phẩm thời vụ là gì?
1.2. Chức năng tổ chức: Organizing
Chức năng tổ chức là quá trình phân phối và sắp xếp các nguồn nhân lực theo
những cách nhất định để đảm bảo thực hiện tốt nhất những mục tiêu đã đề ra. Tổ chức là
quá teình gắn kết, phân công, phối hợp nhiều người vào làm việc cùng nhau, nhằm thực
hiện mục tiêu chung.
- 117 -
 Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc biệt là
chức năng tổ chức có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí
của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn nhân lực được khoa học và hợp lý.
Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên
người ta còn nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “Hiệu ứng tổ chức”
Nội dung của chức năng tổ chức:
Để thực hiện được vấn đề phân phối và sắp xếp nguồn lực, chức năng tổ chức thực
hiện những nội dung chủ yếu sau:
- Xác định cấu trúc tổ chức chủ thể quản trị tương ứng với đối tượng quản trị
- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự
- Xây dựng cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức
- Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản trị
Tổ chức là một khâu song là khâu quan trọng nhất của quản trị. Để thể hiện được
vai trò quan trọng này, chức năng tổ chức phải hình thành một cấu trúc tổ chức tối ưu của
hệ thống quản trị và phối hợp tốt nhất các hệ thống quản trị với hệ thống bị quản trị
* Tổ chức con người:
Nhà quản trị phải quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng người một
cách rõ ràng giữa các cấp quản lý và các khâu quản lý. Tuy nhiên trong khâu thực thi các
nhiệm vụ được giao phó, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp cần có sự liên lạc chặt chẽ,
do đó cần phải có sự phối hợp giữa các nỗ lực để đtạ được mục tiêu đã định
* Tổ chức công việc
Nhà quản trị cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các công việc, giữa các nhân viên,
giữa các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu đề ra và thu được kết quả tối ưu..
1.3. Chức năng lãnh đạo: Leading
Sau khi đã hoạch định và xác định cơ cấu tổ chức bộ máy cán bộ , thì vấn đề tiếp
theo là phải làm cho các tổ chức hoạt động. Đó chính là chức năng lãnh đạo của nhà quản
trị
Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người trong doanh nghiệp một cách có chủ
đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việc được giao.
Chức năng lãnh đạo là một chức năng quản trị quan trọng và cần thiết cho việc
thực hiện các mục tiêu gồm các nội dung:
+ Thực hiện chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ
+ Thường xuyên đôn đốc, động viên, khuyến khích cán bộ công nhân viên
+ Giám sát và điều chỉnh các hoạt
+ Thúc đẩy các hoạt động phát triển theo kế hoạch đã định
Chức năng lãnh đạo có nguồn gốc từ hai thuật ngữ Direting (điều hành) và Leading
(lãnh đạo). Do đó, lãnh đạo vừa có ý nghĩa ra chỉ thị để điều hành vừa là tác động ảnh
hưởng tới hành vi, thái độ (ảnh hưởng tới quá trình hình thành động cơ làm việc) của mọi
thành viên trong toàn bộ hệ thống trên cơ sở sử dụng đúng đắn các quyền của người quản
trị.
Thực hiện quyền chỉ huy (giao việc) và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ cũng
như tác động ảnh hưởng tới các thành viên khác phải bảo đảm phù hợp, thiết thực và cụ
thể với khả năng và trình độ của từng thành viên trong tổ chức.
Việc thường xuyên đôn đốc, động viên và kích thích lao động có tác dụng như quá
trình tạo động cơ làm việc của mọi thành viên. Trong giai đoạn này, người quản trị cần có
tác động cần thiết tới các đối tượng để biến các yêu cầu của tập thể thành nhu cầu hoạt
- 118 -
động của từng người. Khi đó mọi người sẽ thể hiện được hết khả năng và công sức của
mình cho việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
Giám sát là quá trình hoạt động của chủ thể quản trị nhằm theo dõi việc thực hiện
các nhiệm vụ của cấp dưới
Việc cần thiết trong quá trình chỉ đạo của người quản trị là tạo điều kiện thuận lợi
về cơ sở vật chất, thiết bị cũng như các điều kiện khác nhằm cho các đối tượng phát triển
Ra quyết định là công việc có tính chất hàng ngày của người quản trị. Muốn lãnh
đạo thì họ phải ra quyết định, không ra quyết định tức là tước bỏ vai trò lãnh đạo của
mình. Ra quyết định là công việc thường xuyên nhưng không phải bao giờ cũng thực hiện
được một cách dễ dàng. Vì điều khiển hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con
người hoạt động. Nhưng con người ở đây không thể hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt
động phối hợp với nhau thì mới đạt được mục tiêu đề ra. Do đó, các nhà quản trị từ quản
trị cấp cao đến quản trị cấp thấp phải tác động như thế nào đó, để giúp từng cá nhân và
các thành viên trong nhóm mà mình phụ trách phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.4. Chức năng kiểm tra: Controling
Chức năng kiểm tra là một trong những chức năng quan trọng của quá trình quản
trị có nhiều vai trò trong việc giúp đỡ hoàn thành các nhiệm vụ của các đối tượng quản trị.
Kiểm tra cần thực hiện các nội dung sau:
- Đánh giá: Xác định chuẩn mực, thu thập thông tin, so sánh sự phù hợp của việc
thực hiện với chuẩn mực
- Phát hiện mức độ tốt, vừa, xấu của các đối tượng quản trị
- Điều chỉnh: tư vấn, thúc đẩy hoặc xử lý
Chức năng kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu được trong quá
trình quản trị. Từ những đặc trưng của kiểm tra có thể định nghĩa về kiểm tra trong quản
trị như sau: Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm
vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và
đưa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp
phần đưa toàn bộ hệ thống được quản trị tới một trình độ cao hơn.
Các bước kiểm tra:
+ Xác định chuẩn kiểm tra.
+ Đo lường việc thực thi các nhiệm vụ.
+ So sánh sự phù hợp của thành tích với chuẩn mực.
+ Đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết.
Trong quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, người quản trị thực hiện một quy
trình kiểm tra theo 4 khâu như sau:
- Chuẩn bị kiểm tra
- Tiến hành kiểm tra
- Kết thúc kiểm tra
- Sau kiểm tra
Kiểm tra là quá trình theo dõi và giám sát mọi hoạt động của người thừa hành
trong doanh nghiệp nhằm phát hiện những sai sót cũng như kịp thời đưa ra các giải pháp
để hạn chế sai sót đó.
Trong lúc điều hành, nhà quản trị phải chỉ đạo cho các thành viên của mình những
gì họ phải làm và giúp họ hoàn thành công việc đúng với khả năng của họ. Trong khi
kiểm tra, nhà quản trị cần xác định làm thế nào để đánh giá kết quả trong công việc được
- 119 -
giao phó và những tiến bộ nào đưa đến việc hoàn thành các mục tiêu. Nhà quản trị phải
hiểu rõ những sự việc xảy ra để hướng đến công việc, hoặc nếu cần thay đổi chiều hướng
để công việc không đi sai mục tiêu đã định
Kiểm tra là một chức năng thường xuyên và liên tục đan xen giữa các chức năng
của quản trị, bắt đầu từ khâu kiểm tra các mục tiêu, chiến lược, chiến thuật đã hoạch định
và việc kiểm tra được tiến hành trong suốt quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược đề ra.
Như vậy, kiểm tra được thực hiện không chỉ nhằm phát hiện những sai sót vướng
mắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó không chỉ đề ra
các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác,
thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra
Có thể nói rằng, kiểm tra là chức năng quan trọng và không thể thiếu được của mỗi
nhà quản trị từ chủ doanh nghiệp đến người phụ trách các bộ phận và người thừa hành
trong doanh nghiệp. Nhờ có kiểm tra mà giúp cho nhà quản trị biết được những sai lệch
so với ban đầu và tìm ra những nguyên nhân để có biện pháp khắc phục

Chức năng Mô tả
Hoạch định: Phân tích S.W.O.T để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
Planing trên cơ sở phân tích 3C về công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường kinh doanh: môi trường PEST, 4M, I, T.
Phân tích mô hình bệnh tật, thị trường thuốc cạnh tranh.
Đề ra các mục tiêu: tổng quát, mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn và phân
tích S.M.A.R.T cho các mục tiêu vừa đề ra.
Nghiên cứu, xây dựng các chiến lược, các giải pháp, các chính sách…
Tổ chức: Tạo ra cơ cấu, phát triển tổ chức, nhân sự, xây dựng mối quan hệ, quy chế
Organizing làm việc giữa các bộ phận.
Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô
tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh
lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc, nhân sự.
Lãnh đạo: Ra quyết định chỉ huy hoạt động của con người.
Leading Lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy
quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu
cầu.
Kiểm tra: Xác định các chuẩn kiểm tra.
Controling Đo lường việc thực thi các nhiệm vụ.
So sánh sự phù hợp của các thành tích với chuẩn
Đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết.
Bảng 3.1: Mô tả các chức năng quản trị
2. Kỹ năng của nhà quản trị
Nhà quản trị là người điều khiển công việc của người khác hay chỉ huy công việc
của người khác.
Khái niệm nhà quản trị:
- Là người lãnh đạo tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị
- Là người phải đưa tổ chức đạt tới mục tiêu đã định với hiệu quả cao nhất và chi phí
thấp nhất
- Là người chèo lái đưa tổ chức vượt qua mọi khó khăn thử thách để vượt lên
Điều kiện cần cho một nhà quản trị:
- 120 -
 + Nắm được các quy luật kinh tế, chính trị, xã hội đặc biệt là có chuyên môn phù
hợp
+ Có tư duy chiến lược, dám chịu trách nhiệm
+ Có nghệ thuật làm việc với con người
Để thực hiện tốt các chức năng của mình, nhà quản trị cần phải có ba kỹ năng cơ
bản sau:
2.1. Kĩ năng về chuyên môn
Đó là những kỹ năng cần thiết của nhà quản trị để thực hiện một công việc cụ thể.
Những kỹ năng này thường được hình thành từ học tập rèn luyện hay đào tạo mà có và
ngày càng được phát triển lên. Chẳng hạn như: Thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo các hợp đồng
kinh tế, lập trình...
2. 2. Kỹ năng về nhân sự:
Kỹ năng về nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều khiển nhân
sự. Nhà quản trị cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng
đúng khả năng công nhân viên của mình. Nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhân viên,
xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên đến mục tiêu
chung của doanh nghiệp
2.3. Kỹ năng tư duy
Đây là kỹ năng quan trọng đối với các nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao
nhất. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đưa ra đường lối đúng, chính sách hay hoạch
định chiến lược và đối phó với những sự bất trắc, đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển
của doanh nghiệp. Nhà quản trị phải có quan điểm tổng hợp, biết tư duy có hệ thống, biết
phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận, các vấn đề, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi
trường, biết giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được.
Trong doanh nghiệp tùy theo mức độ phạm vi quản trị, người ta phân thứ hạng cho
các nhà quản trị thành 3 cấp
* Nhà quản trị cấp cao nhất: Là nhà quản trị đứng đầu một tổ chức, chịu trách
nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp như: Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng
giám đốc, phó giám đốc...
Nội dung quản trị chủ yếu ở đây là: Đề ra mục tiêu cho doanh nghiệp, đề ra các
chính sách hoạt động trong doanh nghiệp và xây dựng các chiến lược để đối phó với thị
trường kinh doanh.
Hoạt động chủ yếu của nhà quản trị cấp này là giải quyết mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với môi trường kinh doanh và với bên ngoài.
* Nhà quản trị hạng giữa (trung bình): Đó là những nhà quản trị theo những chức
năng được nhà quản trị cấp cao giao phó như: Trưởng, phó phòng ban, quản đốc phân
xưởng...
Nội dung quản trị: Tổ chức, quản trị các hoạt động chức năng, nghiệp vụ trong phạm
vi chức năng phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của các doanh nghiệp
* Nhà quản trị cấp cơ sở: Là nhà quản trị, quản trị người người lao động trực tiếp
hay quản trị những người không còn ai quản trị khác: Tổ trưởng, nhón trưởng, đốc công...
Nội dung quản trị: Quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của
công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Quản trị ở cấp trung bình và cấp giáp ranh chủ yếu
giải quyết các mối quan hệ trong phạm vi bên trong doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp khác
nhau được thể hiện thông qua sơ đồ hình 3.1 sau

- 121 -
 Nhà quản trị Nhà quản trị Nhà quản trị
cấp cao hạng giữa giáp ranh
* Kỹ năng tư duy
+ Có tầm nhìn xa trông rộng
+ Có kỹ năng hoạch định
+ Có kiến thức về tình hình
kinh tế, chính trị quốc tế và
khu vực
* Kỹ năng giao tiếp
+ Có tư cách đạo đức
+ Quản trị nguồn nhân lực
+ Kỹ năng quan hệ với khách
hàng
+ Chia sẻ thông tin với nhân
viên
+ Liên hệ chặt chẽ với các
phương tiện thông tin đại
chúng
* Kỹ năng chuyên môn
+ Kỹ năng về ngành nghề
chuyên môn
+ Kỹ năng về quản lý kinh tế
Hình 9.1. Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị kinh doanh
Minh họa về kĩ năng, chức năng của giám đốc công ty xuất nhập khẩu Dược.
a). Kỹ năng
Là giám đốc công ty kinh doanh (cơ cấu xuất nhập khẩu dược) cần phải có các kỹ
năng sau:
+ Kỹ năng tư duy:
Kỹ năng này là kỹ năng quan trọng nhất đối với một người đứng đầu doanh nghiệp.
Tư duy nhạy bén sẽ tạo ra con đường đúng đắn trong việc xử lý công việc, lựa chọn mặt
hàng để kinh doanh, tìm bạn hàng, khả năng ứng phó với bất trắc do khách quan mang lại
Kỹ năng tư duy giúp giám đốc dự đoán được các vấn đề xảy ra trong tương lai mà
định hướng kinh doanh. Ví dụng khi dịch SARS xảy ra, việc nghĩ đến kinh doanh nguyên
liệu Vitamin C tăng sức đề kháng cho cơ thể đã mang lại thành công cho doanh nghiệp
Kỹ năng tư duy giúp giám đốc có khả năng nhìn nhận được người để sắp xếp công
việc phù hợp
+ Kỹ năng giao tiếp:
Là giám đốc không có nghĩa là chỉ có vai trò lãnh đạo mà phải có kỹ năng giao tiếp
hay nói cách khác là phải có nghệ thuật giao tiếp: Sự khéo léo linh hoạt trong gaio tiếp
với đối tác và nhân viên để tạo ra hiệu quả trong kinh doanh
Với đối tác nước ngoài: Thì giám đốc phải biết được ngoại ngữ thành thạo để có thể
giao dịch trực tiếp. Việc giao dịch trực tiếp tránh được rò rỉ thông tin (mà thông tin trong
ngành dược rất quan trọng) vì vậy có thể ứng phó nhanh được với tình hình biến động về
giá, về chất lượng

- 122 -
 Với đối tác trong nước: Giao tiếp chính là dùng các nghệ thuật hay phương pháp để
tạo sự tin tưởng của bạn hàng và công ty tạo cảm giác yên tâm hơn trong việc hợp tác (các
phương pháp thường dùng: Kinh tế kế (hoa hồng, du lịch cho bác sĩ...)
Với nhân viên: Chính là viêc hòa đồng, tôn trọng cấp dưới, hiểu và thông cảm với
người lao động cấp dưới tạo động lực, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động, tạo
ra hoạt động hiệu quả kinh doanh cao
+ Kỹ năng chuyên môn kỹ thuật:
Kỹ năng này thường là người quản trị cấp thấp sẽ thực hiện. Nhưng giám đốc cũng
phải biết 1 cách khái quát nhất về các sản phẩm mà công ty phân phối có đắc tính gì để có
thể hỗ trợ trong giao tiếp với bạn hàng mang lại sự tôn trọng và sự hỗ trợ tốt nhất cho
nhân viên.
b). Chức năng
Giám đốc hay nhà quản trị cấp cao nhất của công ty xuất nhập khẩu dược cũng phải
hội tụ 4 chức năng sau: hoạch định chiến lược (P), tổ chức (O), chỉ đạo (L), và kiểm tra
(C)
* Chức năng hoạch định chiến lược
Đây chính là kỹ năng tư duy giúp giám đốc vạch ra đường đi nước bước cho doanh
nghiệp: Vạch ra các mặt hàng chiến lược, thời điểm nhập hàng để xuất khẩu
VD: Một giám đốc đã nhìn nhận ra được là đặc tính của Artemisinin ngoài tác dụng
chữa sốt rét, các nhà bác học Mỹ còn mới tìm ra tác dụng phòng chống ung thư tiền liệt
tuyến và ung thư vú nên dự kiến giá bán sẽ tăng, nên đã thu mua toàn bộ nguyên liệu
trong năm đó và công ty anh ta đã thắng lớn
* Chức năng tổ chức
Chính là quá trình tác động đến con người. Ở đây con người vừa là đối tượng vừa là
chủ thể quản trị. Tổ chức là việc sắp xếp đúng việc cho từng người, có các hình thức để
động viên kịp thời cán bộ tạo động lực trong sáng tạo và phục vụ
Tổ chức cũng là việc sắp xếp hợp lý công việc, ủy quyền có kiểm soát. Trong đó cấp
dưới sẽ sắp xếp nhân sự của từng khâu, từng ca sản xuất hỗ trợ lãnh đạo.
* Lãnh đạo:
+ Chính là việc dùng quyền lực để tác động đến nhân viên làm sao cho công việc
được hoàn thành theo kế hoạch đã định
+ Lãnh đạo của giám đốc Dược chính là việc chỉ đạo cho các bộ phận trong công ty,
đề ra các kế hoạch phải làm cho từng bộ phận.
* Kiểm tra
Là việc kiểm tra đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo các chỉ tiêu đã xây
dựng
Người giám đốc phải nắm được kết quả, tiến độ thực hiện công việc theo các bảng
báo cáo hàng tháng, hàng quý của các phòng ban để có kế hoạch chỉ đạo cụ thể
3. Nhiệm vụ của nhà quản trị
3.1. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, có năng suất và chất lượng cao.
Môi trường làm việc của doanh nghiệp là một phần di sản của các nhà lãnh đạo
trước. Tuy nhiên, việc định hình môi trường làm việc là một bộ phận vô cùng qaun trọng
trong công việc của mọi nhà quản trị, bất kể nhà quản trị này được thừa hưởng những gì
của quá khứ

- 123 -
 Trong bất kỳ tổ chức nào, phong thái cá nhân của nhà quản trị cũng ảnh hưởng rất
lớn đến mọi người xung quanh, đặc biệt ảnh hưởng tới nề nếp đạo đức, tác phong của
doanh nghiệp
3.2. Phải biết lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với thị trường:
Trước khi quyết định đến việc lựa chọn chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần phải
xem xét, nghiên cứu nhiều yếu tố ảnh hưởng như: Sức mạnh của sản xuất, sức mạnh của
doanh nghiệp, mục tiêu, nguồn tài chính...
- Sức mạnh của sản xuất và sức mạnh của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh
tranh có một tác động chính yếu đến tiến trình lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Những doanh nghiệp yếu thường lựa chọn chiến lược gia tăng sức mạnh của họ
hoặc nếu không sẽ bị loại khỏi ngành sản xuất đó. Vì vậy, những doanh nghiệp yếu muốn
phát triển nhanh chóng có thể lựa chọn những chiến lược phát triên khác nhau. Những
doanh nghiệp mạnh thường cố gắng củng cố và khai thác sức mạnh của mình, tìm ra
những cơ hội phát triển có tiềm năng lớn. Trong những ngành phát triển nhanh, mạnh,
những doanh nghiệp đứng đầu có nhiều khả năng lựa chọn một trong những chiến lược
phát triển như: Hội nhập, hoặc tập trung hoặc đa dạng hóa sản xuất....
3.3. Phát triển thị trường
Công tác phát triển thị trường là nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị, đặc biệt
là nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị phải tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tức là tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất, tức là tìm người tiêu dùng mới ở các thị trường
chưa xâm nhập. Có 2 cách tiếp nhận công việc này:
* Tìm thị trường trên địa bàn mới:
Sản phẩm của doanh nghiệp không còn khả năng tiêu thụ trên thị trường trong nước,
có thể tìm kiếm thị trường mới ở nước ngoài. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hoạt động
trên toàn quốc chưa chắc đã tận dụng được hết khả năng về địa bàn. Về mặt đối nội, thì
doanh nghiệp vẫn phải nỗ lực tìm các nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng
hoặc mở thêm các mạng lưới tiêu thụ mới. Mặ khác, nhà quản trị phải năng động để tìm
kiếm thị trường mới
* Tìm các thị trường mục tiêu mới:
Cách làm này bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn
toàn mới trong cùng 1 địa bàn thị trường hiện tại. Để đạt được mục tiêu này, thường các
doanh nghiệp phải thực hiện cạnh tranh trên chính sách, chiến lược kinh doanh, như cạnh
tranh bằng sự nổi trội, ưu việt của sản phẩm, cạnh tranh bằng giá cả, chất lượng và dịch
vụ sản phẩm, dịch vụ sau sản phẩm. Các hình thức khuyến mãi, thông tin, quảng cáo về
sản phẩm..
3.4. Phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm
vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng cỉa doanh nghiệp. Có năm chính
sách phát triển sản phẩm riêng biệt, cụ thể:
- Cải tiến tính năng của sản phẩm:
Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách cải tiến, bổ sung thêm hoặc bố trí lại các
tính năng hoặc nội dung sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản

- 124 -
phẩm bằng cách mở rộng tính năng, tác dụng, an toàn và tiện lợi sản phẩm. Ví dụ: Máy vi
tính hiện nay ngưới ta sản xuất thêm một số bộ phận, có thể nghe nhạc, xem hình ảnh ..
- Cải tiến về chất lượng:
Mục đích của cách làm này là tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính
năng khác của sản phẩm. Cùng một loại sản phẩm, có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm có
chất lượng khác nhau như: Một doanh nghiệp sản xuất ra nước mắm đạt chất lượng loại I,
có nước mắm đạt chất lượng loại II, loại III...
- Cải tiến kiểu dáng:
Có thể cái tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bừng cách thay đổi màu sắc, thiết
kế, bào bì, kết cấu sản phẩm...
- Thêm mẫu mã mới:
Có thểm phát triển thêm các mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau: Ví dụ: Các
dụng cụ cầm tay và dụng cụ cơ giới đều có mẫu mã và kích thước đa dạng
- Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm:
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác. Mỗi công
dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Trong đa số các
trường hợp, sản phẩm sẽ phải chuyển hóa để tạo ra ứng dụng mới. Trong trường hợp này
chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

* Chân dung nhà quản trị thế kỷ 21:

Những đặc điểm của nhà quản trị chịu sự chi phối rất mạnh mẽ của văn hóa, văn
minh trong mỗi quốc gia, khu vực. Đồng thời tình trạng phát triển của nền kinh tế, của
khoa học kỹ thuật và cơ cấu kinh tế mỗi nước cũng ảnh hưởng rất lớn đến phong cách
quản trị.
Nhà nghiên cứu Henri Claude De Bettig Nies đã tập hợp và đưa ra bức phác họa
chân dung nhà quản trị của khu vực Đông Nam Á bao gồm những đặc điểm sau:
+ Có tầm nhìn quốc tế. Có khả năng giao dịch ở tầm mức quản trị.
+ Sử dụng thành thạo tiếng Anh và các thiết bị tin học.
+ Có trách nhiệm cao đối với xã hội, có tài quan hệ, giao dịch với các cơ quan nhà
nước có liên quan.
+ Có tầm nhìn chiến lược dài hạn và những quan điểm này được thể hiện nhất quán
trong các quyết định kinh doanh. Có phong cách mềm dẻo, linh hoạt thích ứng với môi
trường kinh doanh.
+ Có khả năng sáng tạo một hệ thống quản trị, cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu
để duy trì các hoạt động của doanh nghiệp.
+ Theo đuổi đường lối phát huy nhân tố con người, quan tâm đến việc đào tạo các
tài năng chuyên môn, nhìn nhận con người là tài nguyên chiến lược của doanh nghiệp.
+ Nhạy cảm với các khía cạnh văn hóa của nghề quản trị với các đặc điểm đa văn
hóa, đa dân tộc của địa phương, quốc gia và khu vực.
+ Là nhà quản trị có óc canh tân, đổi mới.
+ Không ngừng học hỏi để tự hoàn thiện, tự đổi mới kiến thức.
+ Liên kết chặt chẽ với mạng lưới hoạt động của doanh nghiệp trên toàn quốc và
các đồng nghiệp tại các quốc gia trong khu vực.
* 10 điều dẫn đến thất bại của nhà quản trị:
+ Không có sự nhạy cảm đối với những hành động của người khác, có thái độ khắc
nghiệt, đe dọa, trịnh thượng hoặc gây tổn thương về tâm lý đối với người khác.
- 125 -
 + Có thái độ lạnh nhạt, xa lánh và kiêu ngạo đối với mọi người
+ Phản bội lòng tin của mọi người (bội ước, không thực hiện đúng những gì đã
cam kết)
+ Có quá nhiều tham vọng, sử dụng các xảo thuật trong quan hệ với người khác
+ Không đủ tri thức chuyên sâu trong kinh doanh
+ Không biết ủy quyền hay không có khả năng xây dựng một tập thể đồng lòng
+ Không có khả năng quản trị nguồn nhân lực một cách hữu hiệu
+ Không có khả năng tư duy chiến lược
+ Không có khả năng vận dụng linh hoạt các phong cách lãnh đạo khác nhau
+ Lệ thuốc quá nhiều vào người giúp việc hay cố vấn
* Vài kinh nghiệm của các nhà quản trị thành đạt
Thứ 1: Đối với tự mình
a. Coi trọng những vấn đề xử thế chung
- Có tham vọng chứ đừng tham bạo
- Quản trị là một cuộc đọ sức ý chí. Kiên trì thì luôn luôn thắng.
- Một người cương quyết thì bao giờ cũng thắng vì hầu hết mọi người đều hay do
dự.
- Nếu bạn muốn làm việc ở cương vị quản trị nào đó thì hãy bắt đầu làm việc theo
phong cách của người quản trị ở cương vị đó.
- Đừng bao giờ dính líu vào quan hệ cá nhân với nhân viên.
- Đừng bao giờ chấp nhận sự xoàng xĩnh.
- Đừng bao giờ thỏa mãn với các kết quả. Thất thường khi tổ chức đạt thắng lợi thì
cũng là lúc ngừng thắng lợi.
- Phải học cách đương đầu với sự công kích.
- Đừng gánh thêm trách nhiệm của bất cứ ai khác. Chỉ trách nhiệm của bạn cũng
đủ làm cho bạn làm việc hết sức rồi.
- Cái gì đáng làm thì dù chưa được hoàn hảo cũng đáng làm.
- Không cấp trên nào có thể ban cho bạn uy quyền. Uy quyền của bạn được tạo
bằng ảnh hưởng của bạn đối với đồng nghiệp và nhân viên.
- Không chỉ dự một cuộc họp mà phải thắng lợi trong cuộc họp đó.
- Đừng nghe trình bày một chương trình quan trọng nào mà trong đó không kèm
theo một thời gian đầu tư soạn thảo nhất định.
- Giải pháp đúng nhưng đưa ra không đúng lúc là hỏng.
- Đừng mất thời giờ vào những lỗi lầm nhỏ nhặt.
b. Sử dụng thời gian hợp lý và có hiệu quả
- Thời gian và dự tính của bạn nên sắp xếp thế nào nhằm đến lợi ích của tổ chức.
- Đối thủ của bạn là thời gian chứ chẳng phải là sự cạnh tranh, luật lệ hay kinh tế.
- Đừng bao giờ phí thời gian vào những vấn đề ít ảnh hưởng.
Thứ 2: Ra quyết định quản trị kịp thời, đúng đắn và hợp lý
- Đừng đưa ra những quyết định nôn nóng.
- Những quyết định có thể thay đổi được thì làm cho nhanh. Những quyết định khó
thay đổi được thì phải làm từ tốn.
- Thực ra chỉ có 2 loại vấn đề trong quản trị: những vấn đề phát triển và những vấn
đề thanh lý.
- Các quyết định càng quan trọng thì càng có tính cách chủ quan trong quá trình
hình thành.
- 126 -
 - Mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là tạo ra một nguồn lợi tức.
- Tiền chia lời chỉ tăng lên đúng nghĩa khi tổ chức lớn mạnh.
- Đừng bao giờ chấp nhận các báo cáo chỉ có số liệu mà phải báo cáo có phán đoán
tốt, xấu, chuẩn đoán hình ảnh.
- Phân tích số liệu là nhằm bổ sung cho một quyết định đúng đắn.
- Những con số chỉ tham khảo để đi đến quyết định phải uyển chuyển.
- Nhất thiết đừng nhiễm chứng phân tích xét nét.
Thứ 3: Tổ chức doanh nghiệp mạnh, hoạt động có hiệu quả
a. Đổi mới tổ chức để tạo sức mạnh của tổ chức đối với kinh doanh
- Quản trị một tổ chức cần phải không thương hại hay mánh khóe và tránh khoảng
trống trong công việc.
- Phải huy động nguồn lực vào việc duy trì và tăng cường mọi chức năng của tổ
chức. Thiều năng lực huy động thì đi đến chỗ hỗn độn.
- Kết quả đạt được phải là do môi trường hoạt động của tổ chức. Nếu không có đổi
thay trong môi trường thì không thể mong thay đổi kết quả.
- “Tam sao thất bản” trong mạng lưới thông tin của một tổ chức tỷ lệ với tầm cỡ
của tổ chức đó.
b. Quản trị nhân sự có ý nghĩa quyết định sự thành đạt của doanh nghiệp.
- Chậm trễ trong vấn đề đánh giá nhân sự là rất thiệt hại.
- Tìm ra những cá nhân giỏi, thực sự dấn thân rồi giữ kỹ họ làm việc cho mình.
- Trách nhiệm quản lý nhân viên là tạo cơ hội cá nhân thi tài năng.
Thứ 4: Quyết định chiến lược và kế hoạch kinh doanh đáp ứng cầu thị trường và sự
phát triển doanh nghiệp có hiệu quả
- Chiến lược mà chỉ để đối phó với những thay đổi của tổ chức thì chưa đạt. Phải
dự kiến những thay đổi ấy và kiểm soát được mức độ thay đổi chung.
- Bạn phải tính toán nhịp độ hoạt động, cốt yếu là tính toán về lâu, về dài, cái mạnh
phải át cái yếu.
- Đừng lập những kế hoạch chiến lược với véc-tơ một chiều.
- Nếu phương hướng chiến lược là đúng và thích hợp thì một tổ chức kinh doanh
có thể chấp nhận nhiều sai sót trong chiến thuật.
- Trong doanh nghiệp, việc lập kế hoạch cho một chương trình nào đó là một tiến
trình có hai giai đoạn: định mục tiêu và phân nhiệm vụ; xác định thứ tự ưu tiên cho các
mục tiêu và nhiệm vụ.
- Thà tăng thời gian cho việc lập kế hoạch sản xuất hơn là vội vàng rồi gặp vấn đề
tới đâu giải quyết tới đó.
- Lập kế hoạch kỹ lưỡng thì rất ít khi thất bại hoặc ít khi bị sai lầm.
- Đừng giải quyết tất cả các vấn đề trong cùng một lúc. Phải sắp nó ra từng vấn đề
một.
- Trong quản trị thì việc lập kế hoạch là không phức tạp nhưng rất chán. Vì thế
nhiều người ưa tránh né.
Thứ 5: Kiểm tra và kiểm soát chặt chẽ, thường xuyên để hạn chế rủi ro và tổn thất.
- Việc kiểm soát trong quản lý kinh tế cũng tựa như sinh tố: muốn khỏe mạnh bạn
phải dùng một liều lượng nào đó mỗi ngày.
- Chu kỳ kiểm tra càng ngắn thì kết quả càng hiệu nghiệm.
- Liên tục kiểm tra lại mức ưu tiên của các chương trình hoạt động.
- Thà là kiểm soát hơi quá gắt gao một chút hơn là để mất kiểm soát.
- 127 -
 - Nới lỏng kiểm soát thì dễ hơn là thắt chặt kiểm soát.
- Kế hoạch và sự kiểm tra chỉ có hiệu quả khi nào thực hiện xuống tới cấp nhân
viên của tổ chức.
Thứ 6: Ứng xử nhanh, chính xác trong mọi tình huống để có lợi nhất.
- Biết suy nghĩ bằng cái đầu của người khác trên cơ sở cái đầu của mình.
- Biết khai thác thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân.
- Biết cách chuyển thất bại thành thắng.
- Biết lấy độc trị độc.
- Khéo “giăng bẫy”.
- Biết thoát ra khỏi bế tắc bất ngờ xảy ra.
- Biết thăm dò thái độ của người khác.
- Đi thẳng vào vấn đề.
- Đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa.
- Hài hước châm biếm.
- Ẩn ý bằng ngụ ngôn.
- Dùng lời khuyên thay sự phủ định.
- Dùng lời nói tình cảm đằm thắm.
- Thừa nhận trước, chuyển hướng sau.
- Khi tranh luận cần nhớ nguyên tắc: thêm bạn, bớt thù.
- Dùng cách nói khái quát thâu tóm vấn đề.
- Không nhượng bộ khi mình có lý.
- Biết chỉ cho người khác đầy đủ cái lợi, hại khi hoạt động.
- Dùng lời nói nhẹ nhàng để an ủi.
- Bảy tỏ tình cảm từ đáy lòng.
- Từ chối khôn khéo.
- Suy diễn logic.
- Thuyết phục bằng hành động.
Thứ 7: Một vài nghệ thuật làm cho người khác theo suy nghĩ của mình.
- Chỉ có một cách thắng trong tranh luận là tránh nó đi.
- Tốn trọng ý kiến của người khác, đừng bao giờ bảo họ lầm.
- Nếu chẳng may có lầm lẫn hãy chủ động vui vẻ nhận ngay lầm lẫn của mình.
- Luôn ân cần, ngọt ngào; đừngbao giờ xẫng với người khác.
- Đặt những câu hỏi làm cho người khác phải tự nhiên trả lời “có”, phải”.
- Hãy biết kiên trì lắng nghe người khác giãi bày.
- Phải làm cho người khác tin rằng chính họ là người phát ra ý kiến mà bạn đã gợi
mở cho họ.
- Thành thật gắng sức xét theo quan điểm của người khác.
- Hãy biết làm thỏa mãn người khác nhu cầu được quý mến, hiếu biết và thương
hại người khác.
- Hãy biết gợi mở tình cảm cao thượng trong mỗi con người.
- Hãy biết kích thích thị giác và óc tưởng tượng của người khác.
- Hãy biết khêu gợi đúng lúc lòng tự ái của người khác.
Thứ 8: Phê bình mà không làm phật ý người khác
- Hãy biết bắt đầu bằng việc thành thật khen ưu điểm nào đó của người khác.
- Biết nói một cách gián tiếp để người khác hiểu rằng anh ta đang mắc lỗi.
- Hãy thú nhận khuyết điểm của mình trước khi chỉ trích người khác.
- 128 -
 - Hãy sử dụng câu nghi vấn để khuyên bảo người khác.
- Hãy khéo léo giữ thể diện cho người bị phê bình.
- Hãy thành thật khuyến khích họ sửa chữa sai lầm.
- Hãy tạo cho thanh danh người khác để người ta giữ gìn nó.

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1.Trình bày vai trò, chức năng của quản trị.
2. Phân tích kĩ năng của nhà quản trị
3. Phân tích 8 kinh nghiệm của các nhà quản trị thành đạt.

- 129 -
 Bài 10
NHỮNG HÌNH THỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC
CƠ BẢN CỦA DOANH NGHIỆP

MỤC TIÊU
1. Trình bày được khái niệm cơ cấu tổ chức và các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ
chức.
2. Trình bày được các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị.
3. Mô tả được tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức.
4. Trình bày được công tác quản trị nhân lực trong tổ chức

NỘI DUNG
1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hóa
và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm bảo
đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản
xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng
kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt
nhân viên không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và
giảm lợi nhuận.
Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho
doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh
doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh
nghiệp.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những
nhân tố ảnh hưởng sau:
+ Trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. Những doanh nghiệp có công nghệ
sản xuất, quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là
mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao.
Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức
trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ.
+ Chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà doanh nghiệp phải hoàn thành.
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ
chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực
hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến
lược
Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng
đầu nước Mỹ có kết quả như sau:
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
- Kinh doanh đơn ngành nghế. - Chức năng.
- Đa dạng hoạt động dọc theo dây - Chức năng với bộ phận phụ trợ vận
chuyền sản xuất. hành như những đơn vị lợi ích.
- 130 -
 - Đa dạng hoá các ngành nghề có - Đơn vị chiến lược.
mối quan hệ rất chặt chẽ.
- Đa dạng hoá các ngành nghề có - Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương
mối quan hệ không chặt chẽ. thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng
bộ phận.
- Đa dạng hoá các hoạt động độc - Công ty mẹ nắm giữ cổ phần.
lập.
Bảng 10.1: Mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
+ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới
cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có
mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung
hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng lực
của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức.
Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao
thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ
thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên
môn hoá.
+ Môi trường kinh doanh. Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính
phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh
nghiệp; Các phương tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với
đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau:
- Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp, các khâu được xác định vừa đủ, phù
hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. Nhiều cấp
quá sẽ gây sự cách biệt, kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh, lãng phí. Quá ít
cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót. Nhiều khâu (bộ phận
chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc trong quan hệ và trách
nhiệm thiếu rõ ràng; tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản
lý lớn. Ngược lại, quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết;
hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng.
Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể
quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”. Bên
cạnh đó, tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn
của tổ chức
- Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không
phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. Nó phụ thuộc các diễn biến của
thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị, xã hội phức tạp, đòi hỏi tính năng
động cao trong quản trị. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời
nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó.
- Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt,
song không thể xem nhẹ, bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực
quản lý - điều hành trong tình huống bình thường. Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần
- 131 -
(“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực, cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý
những người trong bộ máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương của bộ máy. Mỗi lần thay đổi cơ
cấu tổ chức là một lần xáo trộn, không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.
- Độ tin cậy cao: Sự điều hành, phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh
nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời. Cơ cấu tổ chức phải
bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó.
Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng
của mình (không sót, không trùng nhau), sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu
trách nhiệm. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu
thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng
chéo, cản trở lẫn nhau; tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức.
- Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. Chi phí quản lý cao sẽ
đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản
lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm
việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu
tổ chức). Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy, thể hiện qua tương quan
giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về, mặc dù khó đánh giá bằng số liệu.
2. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
Các kiểu cơ cấu được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau.
2.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận
* Cơ cấu đơn giản:
Là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ
phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên trong tổ chức. Người lao
động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức nhỏ như hộ kinh doanh
cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này.
* Kiểu cơ cấu quản lý chức năng
Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc.
Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt, từ
đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định.
Trong kiểu cơ cấu này, các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực
tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.

Giám đốc

Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ

marketing sản xuất Tài nhân sự
g chính

Phòng Phòng Phòng Phòng đóng

Kế hoạch Hoá chất, Pha chế, gói, bảo
NVL sản xuât quản

Hình 10.1: Cơ cấu quản lý chức năng của một doanh nghiệp

- 132 -
 Trong cơ cấu này, những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận
mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác
nhau.
Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn
khớp giữa những người lãnh đạo chức năng, đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh
tình trạng mâu thuẫn, trái ngược nhau.
- Ưu điểm của cơ cấu chức năng:
Phản ánh lôgic các chức năng;
Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề;
Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng;
Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo;
Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện;
Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị;
Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:
Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ
phận với nhau;
Các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm;
Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn;
Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau;
Có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán, người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh
khác nhau.
* Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư
Mục đích của phân chia theo địa dư là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa
phương, những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương.
Đây là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi
địa lý rộng.
Các bộ phận của tổ chức được hình thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và
giao cho một người quản lý lãnh đạo khu vực đó.

Giám
ĐỐCđốc

Phòng Phòng nhân Phòng Kinh Phòng tài

Marketing sự doanh chính

Miền bắc Miền trung Miền nam

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán

Hình 10.2: Cơ cấu tổ chức theo địa dư

- 133 -
 - Ưu điểm:
Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn;
Chú ý các thị trường và những vấn đề địa phương;
Tăng cường sự kết hợp theo vùng;
Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương;
Cung cấp cơ sở đào tạo có giá trị cho cấp tổng quản lý;
Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương;
- Nhược điểm:
Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý;
Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn
hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng;
Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.
* Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm
Giám đốc

Phòng Phòng nhân Phòng Kinh Phòng tài

Marketing sự doanh chính

Khu vực thuốc Khu vực thuốc Khu vực dụng Khu vực thực
đông dược tân dược cụ y tế phẩm chức năng

Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán

Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất

Hình 10.3: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

- Ưu điểm:
Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm;
Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực;
Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng;
Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị;
Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ.
- Nhược điểm:
Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung;
Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn;
Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao
nhất.
* Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng

- 134 -
 Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng
nhóm nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên
của ngành đó.
Ngân hàng
TW

Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng

NN và ĐTPT Ngoại công
PTNT thương thương

Doanh Nông dân Cán bộ HSSV

nghiệp

Hình 10.4: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

- Ưu điểm:
Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng;
Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết;
Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng.
- Nhược điểm:
Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau;
Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng;
Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng.
* Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU):
Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản
sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang
tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của
mình.
Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề
hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng
cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến
lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình
thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên
kết

Tổng giám đốc

Ngân hàng Ngân hàng cho Ngân hàng Ngân hàng sự

phát triển đô vay bất động hợp tác xã nghiệp
thị sản và thừa kế

Hình 10.5: Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược

- 135 -
 - Ưu điểm:
Phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối
thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường;
Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên
một sơ sở cung thống nhất;
Có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng
cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp.
- Nhược điểm:
Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi
ích của toàn tổ chức;
Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp của công việc;
Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và
chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;
Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn.
* Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận
Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Ví dụ,
mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Ở đây, các
cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách
nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà
họ phụ trác
Tổng Giám đốc

Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc tài

Marketing Sản xuất Kinh doanh chính

Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng phòng Trưởng phòng

Marketing X thuốc tân dược kinh doanh tài chính X
X
Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng phòng
Marketing Y thuốc đông dược Trưởng phòng tài chính Y
kinh doanh Y

Trưởng bộ phận Trưởng bộ phận Trưởng phòng

Marketing Z dụng cụ y tế tài chính Z
Trưởng phòng
kinh doanh Z

Hình 10.6: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

- Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
Định hướng theo kết quả cuối cùng;
Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia;
Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau;
Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu;
Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau;
Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động;

- 136 -
 Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng; Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có
hiệu quả.
- Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận:
Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức, dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận;
Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn;
Phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định;
Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các
xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị;
2.2. Theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng:
* Cơ cấu quản lý trực tuyến
Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận
mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ
ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Cơ cấu kiểu
này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các
lĩnh vực.
Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một
người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những
mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp
việc theo chức năng nào. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu
tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

Giám đốc doanh

nghiệp
Quản đốc Quản đốc phân xưởng Quản đốc

Đốc công Đốc công Đốc công

Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng

Hình 10.7: Cơ cấu quản lý trực tuyến của một doanh nghiệp
- Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:
Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng, kịp thời;
Thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng;
Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, dễ linh hoạt.
- Hạn chế của cơ cấu trực tuyến:
Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu;
Công việc dễ bị ùn tắc;
Đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt;
Không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.

- 137 -
 * Cơ cấu trực tuyến - chức năng
Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng
có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu
cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng, tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp.
Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến - chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến
từ trên xuống dưới vẫn tồn tại, vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về
chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực
tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị
mình phụ trách.
Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn, có các bộ phận chức năng
giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lý nhân sự, marketing, tài chính
- kế toán, quản lý kỹ thuật - công nghệ sản xuất.

Giám đốc

Phó GĐ Phó GĐ sản Phó GĐ Tài Phó GĐ

marketing xuất chính nhân sự

Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng

Kế hoạch Vật tư Sản phẩm Công nghệ Đện R&D

Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc Quản đốc
và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận và bộ phận

Đốc công Đốc công Đốc công

Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất

Hình 10.8: Cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng
Ưu điểm
o Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra các quyết định quản trị
o Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện.
o Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị
Nhược điểm
o Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy
o Chế độ trách nhiệm không rõ ràng
o Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ phận chức năng khó khăn
Kiểu cơ cấu Ưu điểm Nhược điểm
Trực tuyến Đảm bảo chế độ một thủ trưởng. Người lãnh đạo phải có kiến thức
Người thừa hành chỉ nhận toàn diện.
mệnh lệnh từ một người lãnh Hạn chế việc sử dụng các chuyên
đạo cấp trên trực tiếp. gia có trình độ.
Chế độ trách nhiệm rõ ràng. Dễ dẫn đến cách quản lý gia
- 138 -

Chức Sử dụng được các chuyên gia giỏi
năng trong việc ra các quyết định quản
trị.
Không đòi hỏi nhà quản trị phải có
kiến thức toàn diện.
Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
Trực tuyến Có được ưu điểm của cơ cấu trực
– chức tuyến và cơ cấu chức năng.
năng Tạo điều kiện cho các giám đốc trẻ.
Ma trận Tổ chức linh động.
Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có
hiệu quả.
Đáp ứng được tình hình sản xuất
kinh doanh nhiều biến động.
Hình thành và giải thể dễ dàng,
nhanh chóng.
Bảng 4.2: Ưu nhược điểm của một số cơ cấu tổ chức
Theo số cấp bậc quản trị: có cơ cấu nằm ngang, cơ cấu mạng lưới cơ cấu hình tháp.
trưởng.
Vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ
huy.
Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các bộ
phận chức năng khó khăn.
Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, nhà quản
trị thường xuyên phải giải quyết.
Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên
môn.
Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn
vị chức năng.
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa
người lãnh đạo và các bộ phận.
Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải
có ảnh hưởng lớn.
Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì một
trình độ nhất định.

Kiểu cơ cấu Đặc điểm

1. Cơ cấu nằm ngang - Chỉ có một vài cấp quản trị.
Một văn phòng luật - Quản trị theo phương thức phi tập trung. Mọi
Trưởng văn nhân viên trong tổ chức đều được khuyến khích
phòng luật
tham gia vào quá trình ra quyết định.
-Tăng khả năng phối hợp nhờ áp dụng phương
thức làm việc theo nhóm.
Luật sư Luật sư Luật sư Luật sư
- Công việc được xác định khái quát, có thể di
chuyển nhân lực theo chiều ngang.
- Giới hạn linh hoạt giữa các công việc, các bộ
phận.
- Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng và
những biến đổi của môi trường.
2. Cơ cấu mạng lưới
Liên minh của 5 công ty nhằm huy - Liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ
động nguồn lực xây dựng Disney cạnh tranh.
Land ở Paris - Quản trị theo phương tứhc tập thể (hội đồng các
giám đốc, quyết định tập thể).
- Trọng tâm là các nhóm, với các thành viên có thể
vượt ra khỏi biên giới tổ chức.
- Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang.
3. Cơ cấu hình tháp
Cơ cấu tổ chức một Bộ - Nhiều cấp bậc quản trị.
- 139 -
 Bộ trưởng - Quản trị theo phương thức hành chính "trên –
dưới", hay "ra lệnh - kiểm tra".
Các thứ trưởng
- Chuyên môn hoá lao động theo chức năng.
Các tổng
cục trưởng - Phân chia tổ chức thành các bộ phận mang tính
Các cục độc lập cao.
trưởng
- Mô tả công việc chi tiết.
Trưởng các
chi cục - Tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc
Các đội và đơn vị.
trưởng
- Di chuyển nhân lực theo chiều dọc.

Bảng 4.3: Kiểu cơ cấu tổ chức theo cấp bậc

3. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức
Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên
có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công
tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.
3.1. Sơ đồ tổ chức
Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ
phận, các vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận
đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên, họ đang ở đâu trong tổ
chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu
để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp trong công việc,
quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó sơ đồ còn cho thấy những điểm bất
hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.
Tuy nhiên, sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ chỉ cho biết những
mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không
chính thức. Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết
có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu.
3.2. Mô tả vị trí công việc
Mô tả vị trí công việc là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm
vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trung đối với nhân
sự đảm nhiệm các vị trí đó.
Những mô tả như vậy có thể giúp ích ít nhiều cho công tác tổ chức. Khi vị trí được
phân tích, nhiệm vụ và trách nhiệm được làm rõ thì những công việc chồng chéo lên nhau
hay bị bỏ sót sẽ được làm phát hiện. Lợi ích sâu xa của việc mô tả vị trí nằm ở sự hướng
dẫn dành cho công tác bồi dưỡng những nhà quản trị mới.
3.3. Sơ đồ giao quyền quyết định
Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó
xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản trị trong việc thực hiện
các nhiệm vụ đó.
Nhiệm vụ Quyền hạn của các vị trí quản trị
Trường Bộ phận Trưởng phòng nhân Giám đốc
sự

Tuyển nhân Chọn người được Quyết định danh sách Phê chuẩn các
viên tham gia thi tuyển. trúng tuyển. quyết định tuyển.
- 140 -
 Tiền lương Đề nghị danh sách Quyết định danh sách Phê chuẩn quyết
........... tăng lương. tăng lương. định tăng lương.
Bảng 4.4: Ví dụ sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định
Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các
mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết
định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định.

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1.Trình bày khái niệm cơ cấu tổ chức và các yêu cầu đối với một cơ cấu tổchức
2. Trình bày các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
3.Mô tả tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức
4. Trình bày công tác quản trị nhân lực trong tổchức

- 141 -
 Bài 11
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH DƯỢC

MỤC TIÊU
1. Phân tích được chức năng hoạch định chiến lược
2. Giải thích được những lợi ích của việc hoạch định chiến lược
3. Phân biệt được các loại hoạch định trong một tổ chức
4. Mô tả được các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược
5. Giải thích được mô hình phân tích SWOT
6. Trình bày được phương pháp quản trị theo mục tiêu

NỘI DUNG
1. Khái niệm và vai trò phải hoạch định
1.1. Khái niệm hoạch định
Hoạch định là một chức năng chính yếu của các hoạt động quản trị. Chức năng
hoạch định bao trùm lên toàn bộ các chức năng khác, bởi tất cả mọi hoạt động trong tổ
chức phải được hoạch định trước khi chúng được tiến hành.
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt
nhất để đạt được những mục tiêu đó.
Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào,
khi nào làm và ai làm cái đó”
Hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế
hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như
phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu,
xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ
thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt độn.
Xét về bản chất hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của
con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục
tiêu, phương án, bước đi trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng
được các yêu cầu: khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt,
phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn
1.2. Vai trò của hoạch định
Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này
hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển,
thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử
dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.
Có thể khái quát vai trò của hoạch định như sau:
- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.

- 142 -
 - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ
chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó
với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường.
- Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể.
Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì,
thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.
- Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường
bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức.
- Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra.
1.3. Phân loại hoạch định
Trên thực tế có nhiều loại hoạch định khác nhau được phân chia dựa theo những
tiêu thức khác nhau. Dưới đây chỉ xem xét phân loại hoạch định theo thời gian và theo
tính chất
1.3.1. Phân loại hoạch định theo thời gian
Theo cách phân loại này, người ta chia ra:
- Hoạch định dài hạn: Là hoạch định cho thời gian thực hiện kéo dài từ 5 năm trở
lên.
- Hoạch định trung hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian từ trên 1 năm đến
dưới 5 năm.
- Hoạch định ngắn hạn: Là hoạch định cho khoảng thời gian dưới một năm. Trong
loại hoạch định này, người ta còn có thể phân chia thành:
+ Hoạch định cụ thể: Là hoạch định với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng. Không có sự mập mờ và hiểu lầm trong đó. Ví dụ, công ty quyết định tăng 20%
doanh thu trong năm nay. Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể ra sao để đạt mục tiêu
đó.
+ Hoạch định định hướng: Là hoạch định có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ
đạo chung. Ví dụ: Hoạch định trong việc cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5
đến 10% trong thời gian tới.
Hoạch định định hướng hay được sử dụng hơn hoạch định cụ thể khi môi trường
có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang ở giai đoạn hình thành và suy thoái trong
chu kỳ kinh doanh của nó.

- 143 -
 Hoạch định ngắn hạn
Phân công công việc
Đặt hàng
Điều độ công việc

Hoạch định trung hạn

Kế hoạch bán hàng
Kế hoạch ngân sách và dự thảo ngân sách
Sắp xếp nhân lực, hợp đồng dịch vụ
Phân tích kế hoạch tác nghiệp

Hoạch định dài hạn

Nghiên cứu và phát triển;
Kế hoạch sản phẩm mới
Sử dụng đồng vốn
Định vị và phát triển doanh nghiệp

Hôm nay 3 tháng 1 năm 5 năm

Hình 11.1: Khoảng thời gian tương ứng đối với từng loại hoạch định
1.3.2. Phân loại hoạch định theo tính chất
Với cách phân loại này, người ta chia ra:
Hoạch định chiến lược
Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu
chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường.
Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt
được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu.
Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường.
Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng
thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức.
Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ,
chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề
ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép.
Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm... thuộc về hoạch định chiến lược.
Hoạch định tác nghiệp
Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc
cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành.
Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế
nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong hoạch định chiến lược.
Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh
nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược.

- 144 -
 Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động
(action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực
hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể.
Trong một tổ chức thường có hai cấp hoạch định: nhà quản trị cấp cao thường đảm
nhiệm vai trò hoạch định chiến lược còn các nhà quản trị cấp dưới hành hoạch định tác
nghiệp.
Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của công ty vào việc
thỏa mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Hoạch định tác nghiệp là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định
nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành.

Tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp
Các loại quyết định Các quyết định đổi mới và Các quyết định hàng ngày và
liên quan thích nghi. thích nghi.
Bối cảnh và điều kiện Rủi ro (xác suất chủ quan) và Rủi ro (xác suất khách quan)
ra quyết định tính không chắc chắn. và sự chắc chắn.
Cấp triển khai chủ Các nhà quản trị cấp cao. Nhân viên và các nhà quản trị
chốt cấp dưới.
Thời gian Dài hạn (1 năm – 10 năm). Ngắn hạn (≤ 1 năm).
Mục tiêu định hướng Đảm bảo cho sự tồn tại và phát Phương tiện thực hiện các kế
triển lâu dài của tổ chức. hoạch chiến lược.
Ảnh hưởng của hoạch Toàn bộ. Cục bộ.
đinh
Môi trường thực hiện Biến đổi. Xác định.
Thông tin để hoạch Tổng hợp, không đẩy đủ. Đẩy đủ, chính xác.
định
Mục tiêu để ra Lớn, tổng quát. Cụ thể, rõ ràng.
Kết quả thực hiện Lâu dài. Có thể điều chỉnh.
Thất bại nếu xảy ra Nặng nề, có thể làm phá sản. Có thể khắc phục.
Rủi ro nếu xảy ra Lớn. Hạn chế.
Bảng 11.1: Các tính chất của Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Bảng 11.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác
nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình
hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ
thống hoạch định thống nhất.

Hoạch định mục tiêu

Bất kỳ một tổ chức nào đều gắn với việc thực hiện các mục tiêu hay nhiệm vụ.
Mục tiêu là đích mà một hành động phải hướng tới hay là điểm kết thúc của một hành
động. Hoạch định mục tiêu là xác định những kết quả cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong một thời gian cụ thể.
Hoạch định chính sách
Hoạch định chính sách là đưa ra những điều khoản hay những quy định chung để
hướng dẫn triển khai suy nghĩ và hành động của con người khi ra quyết định.

- 145 -
 Các chính sách hạn định ra phạm vi thực hiện quyết định và đảm bảo cho các quyết
định phù hợp và hướng tới mục tiêu.
Các chính sách giúp cho việc giải quyết sớm các vấn đề mà không cần phải phân
tích khi chúng xuất hiện trong các tình hình tương tự và giúp cho việc thống nhất các kế
hoạch khác nhau.
Nhờ chính sách, người lãnh đạo có thể giao quyền cho cấp dưới mà vẫn kiểm soát
được họ.
Hoạch định thủ tục
Hoạch định thủ tục là việc thiết lập một phương pháp hay một cách thức cần thiết
cho việc điều hành các hoạt động tương lai.
Thủ tục mang tính chất hướng dẫn hành động nhiều hơn là hướng dẫn tư duy. Thủ
tục chỉ ra một một cách chi tiết cách thức mà theo đó một hành động cần thiết theo thứ tự
thời gian.
Các thủ tục tồn tại ở tắt cả các cấp và tất cả các bộ phận của tổ chức. Ví dụ: Thủ
tục nhận đơn đặt hàng sẽ liên quan đến phòng kinh doanh, phòng tài vụ, các phân xưởng
sản xuất thuốc, kho thuốc…
Hoạch định quy tắc
Các quy tắc giải thích rõ những hành động được làm và những hành động không
được làm. Quy tắc khống chế hoạt động của con người không được làm theo ý muốn của
mình.
Các quy tắc gắn liền với thủ tục theo y nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà
không ấn định trình tự thời gian. Trên thực tế có thể coi thủ tục là một dãy các quy tắc
nhưng không nhất thiết quy tắc phải là một phần của thủ tục.
Quy tắc khác chính sách ở chỗ: mục đích của chính sách là hướng dẫn việc ra
quyết định bằng cách ấn định phạm vi mà trong đó người quản lý có thể sử dụng sự suy
xét riêng của mình. Còn quy tắc cũng là sự hướng dẫn những chúng không cho phép có sự
lựa chọn.
Hoạch định chương trình
Chương trình là một hệ thống bao gồm các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục,
các quy tắc các nhiệm vụ được giao, các biện pháp tiến hành các nguồn lực cần sử dụng
để thực hiện một chương trình hành động cho trước. Các chương trình thường được hỗ trợ
bằng các ngân quỹ cần thiết.
Hoạch định ngân quỹ
Ngân quỹ là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được hiển thị bằng
các con số, có thể coi ngân quỹ là một chương trình “số hóa” được biểu thị dưới dạng tài
chính hay số giờ lao động, số đơn vị sản phẩm, số giờ máy…nó có thể liên quan đến vấn
đề tác nghiệp như ngân quỹ chi tiêu, ngân quỹ đầu tư, ngân quỹ tiền mặt…
Lưu ý: Việc phân chia các loại hoạch định theo các tiêu thức trên đây chỉ mang
tính chất tương đối. Các loại hoạch định có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn, hoạch
định chiến lược có thể bao gồm cả hoạch định dài hạn và ngắn hạn. Tuy vậy, hoạch định
chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn, trong khi hoạch định tác nghiệp
phần lớn là những hoạch định ngắn hạn.
2. Mục tiêu của tổ chức
2.1. Khái niệm, vai trò, phân loại mục tiêu
2.1.1. Khái niệm
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phận
- 146 -
phải hướng tới.
Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương
hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là
một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
Các mục tiêu càng cụ thể càng tốt trên các phương diện: số lượng, các điều kiện cụ
thể, các dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện thành những văn bản mang tính bắt
buộc để thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Những tiêu thức này được cụ
thể hóa thành số đơn vị hàng hóa, số tiền hay tỷ lệ phần trăm, thị phần…
Sử dụng 3 câu hỏi sau đây để kiểm tra và điều chỉnh mục tiêu:
Mục tiêu này đã đề cập đến kết quả cần hoàn thành như thế nào? (What?)
Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? (When?)
Có thể đo lường được kết quả chờ đợi hay không? (Measured?)
2.1.2. Vai trò của mục tiêu
Sự thiết lập các mục tiêu có thể đem lại nhiều lợi ích.
- Mục tiêu cho phép tập trung mọi nỗ lực và quyết định của tổ chức và cá nhân.
Chúng tạo ra những kỳ vọng mà mỗi người trong tổ chức có thể hiểu và theo đuổi để hoàn
thành.
- Mục tiêu có tác dụng hỗ trợ quá trình hoạch đinh. Sauk hi dự kiến những khó
khăn và mức độ cạnh tranh, các nhà quản trị thường tiến hành thiết lập các mục tiêu như
một phần tiến trình hoạch định.
- Mục tiêu động viên mọi người thúc đẩy họ hoàn thành công việc.
- Mục tiêu hỗ trợ cho việc đánh giá và kiểm tra mức độ hoàn thành công việc.
2.1.3. Phân loại mục tiêu
Mục tiêu chung và mục tiêu tác nghiệp: mục tiêu chung là cơ sở cho việc đưa ra
những quyết định quản trị mang tính định tính. Mục tiêu tác nghiệp chỉ rõ những điều
kiện mang tính định hướng để thực hiện, nó cũng chỉ rõ người thực hiện và thời gian
hoàn thành.
Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của
tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu
tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả
các đối thủ cạnh tranh... thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với
mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu
đó khó có thể thuyết phục.
Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu
mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu trung hạn đòi
hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong dài
hạn (thời gian dài hơn năm năm).
Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể đo
lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả
có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định tính vẫn có
thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là
hoàn thành nhiệm vụ.
Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì
lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số nhà
quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị
phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi
- 147 -
nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác
nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ ... Nhà
quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau
2.1.4. Hệ thống thứ bậc các mục tiêu
Hệ thống thứ bậc các mục tiêu thể hiện sự liên kết các mục tiêu chính thức theo
chiều dọc và liên kết chéo giữa các cấp của tổ chức.
Các mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới của chúng
vầccs mục tiêu thuốc cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành mục tiêu cấp cao hơn.
Các mục tiêu thuộc cấp càng thấp càng chi tiết hơn, có phạm vi hẹp hơn và dễ đo
lường hơn.
Các mũi tên trong hình 4.2 chỉ rõ sự thiết lập và thực hiện các mục tiêu tạo thành
một dòng các quyết định xuôi chiều và phản hồi giữa các cấp tổ chức. Điều đó chỉ ra rằng
an lãnh đạo của tổ chức không nên đơn phương đặt ra các mục tiêu và áp đặt chúng cho
các đơn vị trực thuộc tổ chức.
Công Tăng lợi nhuận của mỗi cổ phần thường 6% trong
ty năm 2012

Phòng thị
trường Đa dạng hóa các mặt hàng thuốc, mở rộng thêm lĩnh
vực cung ứng thiết bị y tế.
Nhóm
marketing Xây dựng danh mục các loại thuốc doanh nghiệp sẽ
kinh doanh, tiếp thị sản phẩm thiết bị y tế.

Hình 11.2: Hệ thống thứ bậc các mục tiêu tác nghiệp của một doanh nghiệp dược.
Do các nguồn nguyên liệu, tài chính, thời gian và nhân lực… của doanh nghiệp có
hạn, nên sự phân bổ chúng cho các mục tiêu cần căn cứ một cách cân đối với mức độ
quan trọng của chúng. Khi xếp hạng mục tiêu theo tầm quan trọng, những mục tiêu có tầm
quan trọng lớn hơn đối với tổ chức cần được nhiều ưu tiên hơn.
Mã ưu tiên Mô tả
Loại A Bao gồm những mục tiêu cấp bách phải thực hiện để đảm bảo cho sự thành
công của công việc. Những mục tiêu này có thể do những nhu cầu đặc biệt
xuất phát từ các nhà quản trị cấp cao hơn hay từ các nguồn bên ngoài.
Loại B Bao gồm những mục tiêu cần thực hiện để làm cho công việc tốt hơn.
Chúng có tầm quan trọng sống còn, nhưng nếu cần có thể trì hoãn việc hoàn
thành.
Loại C Bao gồm những mục tiêu nên theo đuổi để làm cho công việc tốt hơn nhưng
chúng không cấp bách và không mang tính sống còn. CHúng có thể được
loại bỏ hay trì hoãn để thực hiện những mục tiêu có sự ưu tiên hơn.
Bảng 11.2: Thứ tự ưu tiên các mục tiêu
2.2. Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO)
Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới - Quản trị theo mục tiêu
(MBO - Management By Objectives).
Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những
thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành
- 148 -
viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.
Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch
định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch
chiến thuật. Đặc biệt, MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và
chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật.
MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại. Đặc
tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục
tiêu phát triển tổ chức, đồng thời tự giác, tự nguyện thực hiện những chương trình MBO
trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Tác dụng tích cực của MBO là
hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức, đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ
chức. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những
thuộc tính sau:
- Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức
- Truyền thông mở và sự tin cậy
- Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện
thông qua sự hợp tác
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của
nhóm và của cá nhân trong công việc
- Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị
- Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của
doanh nghiệp
Có thể tóm tắt tiến trình quản trị theo mục tiêu qua các bước sau đây:
Bước 1: Dự thảo mục tiêu cấp cao nhất
- Xác định những mục tiêu chung cho toàn công ty.
- Xác định vai trò cho các đơn vị tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.
Bước 2: Cùng với cấp dưới đề ra mục tiêu của họ
Cấp trên thông báo cho cấp dưới về những mục tiêu của đơn vị.
- Cùng với cấp dưới bàn bạc, thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực
hiện được và những điều kiện cần có để thực hiện mục tiêu.
- Mục tiêu được cấp dưới đề ra và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt thông
qua.
Bước 3: Thực hiện mục tiêu
Trên cơ sở mục tiêu đã được thông qua, cấp trên cung cấp các điều kiện, phương
tiện và các nguồn lực cần thiết cho cấp dưới thực hiện mục tiêu. Cấp dưới được tạo điều
kiện để phát huy tính chủ động sáng tạo xây dựng kế hoạch, thực hiện kế hoạch nhằm
đạt mục tiêu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh
Trong quá trình cấp dưới thực hiện mục tiêu, cấp trên tiến hành kiểm tra nhằm
phát hiện những khó khăn, hoặc sai lệch, từ đó đề xuất các giải pháp điều chỉnh giúp đỡ
cấp dưới.
Bước 5: Tổng kết và đánh giá
Căn cứ vào mục tiêu đã cam kết, cấp trên sẽ tiến hành đánh giá công việc của cấp
dưới. Thành tích của cấp dưới được xác định theo mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam
kết và được cấp trên phê duyệt.
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:
MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu
- 149 -
của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân
đạt được sự thống nhất.
MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của
các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên
sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển
năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho
họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ
hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể
nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.
MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ
thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả
và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Hạn chế của quản lý theo mục tiêu
- Khó khăn khi đề ra mục tiêu: Việc đề ra các mục tiêu xác đáng thực sự rất khó.
- Tính ngắn hạn của các mục tiêu: Trong MBO các nhà quản lý thường đề ra
những mục tiêu cho thời gian ngắn và điều đó có thể gây tổn thất cho mục tiêu dài hạn.
- Tính cứng nhắc: Trong thực tế các nhà quản lý thường ngần ngại khi phải thay
đổi mục tiêu. Mặc dù các mục tiêu có thể không còn phù hợp, song nếu bị thay đổi khá
nhiều thì chúng không thể hiện kết quả của việc suy nghĩ chín chắn khi xây dựng kế
hoạch.
3. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức, phân
tích môi trường bên ngoài và bên trong, đề ra những chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt
động một cách thành công trong môi trường của nó.
3.1. Chức năng, nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
3.1.1. Chức năng
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức.
- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong
kinh doanh.
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ
chức.
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị
trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn.
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng
mọi cơ hội trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức.
3.1.2. Nhiệm vụ
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm
nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
3.2. Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- 150 -
 Dựa vào phạm vi chiến lược, chiến lược kinh doanh được phân làm ba cấp: chiến
lược cấp doanh nghiệp, chiến lược đơn vị bộ phận và chiến lược chức năng. Các cấp
chiến lược kinh doanh được minh họa qua sơ đồ dưới đây:

CHIẾN LƯỢC CẤP DN

(CHIẾN LƯỢC TỔNG
QUÁT)

CL tăng CL ổn định CL cắt giảm

trưởng

CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC

ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU) ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU) ĐƠN VỊ BỘ PHẬN (SBU)

CHIẾN LƯỢC
CHỨC NĂNG

CL tài CL nhân CL CL R&D CL mua

chính sự marketin sắm, dự
g trữ
Hình 11.4: Sơ đồ minh họa cấc cấp chiến lược của Doanh nghiệp

3.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp là phương hướng chung giúp doanh nghiệp thực hiện
tốt nhất những mục đích và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua các hoạt động
kinh doanh mà doanh nghiệp đó lựa chọn.
Chiến lược cấp doanh nghiệp thường gắn với phương hướng chiến lược mà doanh
nghiệp đó lựa chọn là tăng trưởng, ổn định hay cắt giảm.
* Chiến lược tăng trưởng:
Sơ đồ dưới đây minh họa các chiến lược tăng trưởng của DN:

- 151 -
 Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược
tăng trưởng phát triển tăng trưởng tăng trưởng đa
tập trung sản phẩm bằng kết hợp dạng hóa

C
L
T
A
N
Xét theo tính chất G Xét theo hình thức
tăng trưởng T tăng trưởng
R
Ư
Ở
N
G

Xét theo phương

thức tăng trưởng

CL tăng CL tăng trưởng CL thôn tính CL liên doanh

trưởng nội bộ bằng hợp nhất liên kết

Hình 11.5: Sơ đồ minh họa phân loại các chiến lược tăng trưởng
* Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định tuy không phải là chiến lược hấp dẫn đối với các doanh nghiệp
nhưng các nhà quản lý chiến lược có thể sử dụng chiến lược này để duy trì thế cân bằng
trong khoảng thời gian nhất định, củng cố lại nguồn lực làm cơ sở cho sự phát triển tiếp
theo. Nhưng chiến lược ổn định chỉ nên là chiến lược ngắn hạn.
Khi nào thì ổn định là một sự lựa chọn chiến lược phù hợp?
+ Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển.
+ Doanh nghiệp gặp phải biến động bất thường trên thị trường.
+ Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trường hẹp.
+ Doanh nghiệp vừa hoàn thành xong quy trình phát triển mạnh mẽ nên cần thời
gian để hồi phục các nguồn lực.
+ Chi phí mở rộng thị trường cao trong khi quy mô DN nhỏ, tiềm lực tài chính yếu.
* Chiến lược cắt giảm
Chiến lược cắt giảm sẽ là chiến lược phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại các
nguồn lực để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, hay khi trong
ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn hoặc khi xuất hiện các cơ hội khác hấp
dẫn hơn.
3.2.2. Chiến lược cấp đơn vị bộ phận
- Chiến lược của các bộ phận kinh doanh nhỏ
+ Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách: Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp
chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm cho một bộ phận thị trường hẹp.
+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao – thị trường ngách: Đây là chiến lược tập
trung vào khác biệt hóa sản phẩm cung cấp cho một bộ phận thị trường hẹp xác định.

- 152 -
 + Chiến lược kết hợp chi phí tấp – khác biệt hóa sản phẩm – thị trường ngách: Đây
là chiến lược tập trung vào hạ thấp chị phí sản xuấ, vừa tập trung vào khác biệt hóa sản
phẩm nhằm cung cấp sản phẩm cho bộ phận thị trường hẹp xác định.
3.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh chức năng được xây dựng trên tổng quát và phù hợp với
từng bộ phận chức năng của công ty. Trong phạm vi đề tài, tác giả chỉ xin đi sâu phân tích
chiến lược marketing và chiến lược nhân sự.
* Chiến lược marketing
Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng trước những thay đổi
của nhu cầu thị trường và của đối thủ cạnh tranh, đồng thời chuẩn bị phương án đối phó
với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kì chiến lược.
Nội dung chiến lược marketing.
* Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược sản phẩm mới: Sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới lần đầu tiên
xuất hiện trên thị trường, với công dụng mới và đặc tính nổi trội.
+ Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm: Danh mục sản phẩm có ba chiều:
chiều rộng (số lượng những nhóm hàng), chiều dài (tất cả các mặt hàng được sắp xếp theo
thứ tự ưu tiên hợp lí), chiều sâu (số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng, loại hàng
nói trên). Phát triển danh mục sản phẩm nhằm duy trì và ngày càng tăng các chỉ tiêu về
doannh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường.
+ Chiến lược sản phẩm “bắt chước”: Sản xuất một số sản phẩm thông qua bắt
chước các mặt hàng có thương hiệu và uy tín. Các sản phẩm bắt chước thường có ưu thế
về giá.
+ Chiến lược sản phẩm ăn theo: Sản xuất một số sản phẩm sử dụng kèm theo các
sản phẩm nổi trội trên thị trường
+ Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kì sống: Chu kỳ sống điển hình
của một số sản phẩm gồm bốn giai đoạn: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín
muồi và suy thoái. Trong từng giai đoạn sẽ có các mục tiêu và chỉ số phù hợp với sự phát
triển của sản phẩm trên thị trường.
* Chiến lược giá
+ Chiến lược một giá: Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng
hàng, mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng.
+ Chiến lược giá “hớt váng”: Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá cao tối đa
cho sản phẩn mới ngay từ khi tung sản phẩm ra thị trường nhằm thu được lợi nhuận cao.
+ Chiến lược giá xâm nhập: Dựa trên vị thế của công ty và sản phẩm tung ra thị
trường có thể định giá xâm nhập thấp trong một thời gian dài để bán được hàng hoá với
khối lượng lớn, hoặc có thể định giá xâm nhập cao nhằm mục đích thu được lợi nhuận.
+ Chiến lược giá linh hoạt: Đưa cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau
trong cùng điều kiện cơ bản và cùng khối lượng.
+ Chiến lược giá ngự trị: Giá cả giảm xuống cùng với chi phí. Chiến lược này được
áp dụng khi doanh nghiệp ở vị trí tấn công đối với các doanh nghiệp cạnh tranh. Để nhằm
mục đích làm cho các doanh nghiệp khác khó xâm nhập vào thị trường và loại bỏ các đối
thủ yếu.
+ Chiến lược định giá khuyến mại: Là hình thức điều chỉnh giá tạm thời nhằm hỗ
trợ cho các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh.

- 153 -
 + Chiến lược định “giá ảo”: Là chiến lược định giá cao hơn so với giá cần bán sau
đó kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mại để thúc đẩy việc bán sản phẩm với
giá thực thấp hơn nhằm khuyến khích người mua.
* Chiến lược phân phối
+ Chiến lược phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả
năng tốt nhất phục vụ cho hoạt động phân phối của nhà sản xuất trên một khu vực thị
trường.
+ Chiến lược phân phối độc quyền: Là chiến lược chỉ chọn một trung gian duy
nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phân phối mạnh: Là chiến lược mà các nhà kinh doanh phân phối
rộng khắp và tối đa sản phẩm của mình trên thị trường.
* Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
+ Chiến lược kéo:
Nhu cầu Nhu cầu
Người sản xuất Người trung gian Người tiêu
dùng
Hoạt động Marketi
ng
Hình 6.6: Sơ đồ minh họa chiến lược kéo
+ Chiến lược đẩy:
Nhu cầu
Người sản Marketi Người trung Người tiêu
xuất ng gian dùng
Hình 11.7: Sơ đồ minh họa chiến lược đẩy
+ Các công cụ trong xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
- Quảng cáo: Quảng cáo trên ấn phẩm, trên đài, trên tivi, và ngoài trời…
- Kích thích tiêu thụ: Sử dụng nhiều phương tiện tác động, kích thích nhằm đẩy
mạnh và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường.
- Tuyên truyền: Kích thích các nhu cầu của con người một cách gián tiếp: tổ chức
hội nghị, hội thảo, hội trợ triển lãm…
- Bán hàng cá nhân: Là công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh trực tiếp với khách
hàng.

- 154 -
 CL sản phẩm mới CL một giá

CL sản phẩm sánh đôi CL giá linh hoạt

CL phát triển danh mục CL giá “hớt váng”

CL sản CL giá
phẩm
CL sản phẩm ăn theo CL giá ngự trị

CL SP bắt chước CL giá “xâm nhập”

CL triển khai tiêu thụ Marketi CL giá khuyến mãi

SP theo chu kỳ sống ngmi
x CL định giá ảo

CL PP độc quyền
CL đẩy
CL phân CL
CL PP chọn lọc phối XTHTK
D CL kéo
CL PP mạnh

4 công cụ thực hiện CL XTHTKD

Quảng cáo Tuyên Kích thích Bán hàng cá

truyền tiêu thụ nhân

Hình 11.8: Sơ đồ minh hoạ một số chiến lược marketing

* Chiến lược nhân sự
Đây là chiến lược có vai trò rất quan trọng vì con người là yếu tố năng động và có
tính quyết đinh nhất.
Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất
nguồn lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn lực trên thị trường lao động, đảm bảo điều
kiện nhân lực cần thiết chi việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một
thời kì chiến lược xác đinh.
- Nội dung chính của chiến lược nhân sự:
+ Thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
+ Đào tại và phát triển nguồn nhân lực
+ Duy trì nguồn nhân lực
- Chính sách lương thưởng, bồi dưỡng đãi ngộ
- Tiền lương, thưởng: Cách thức thanh toán, thời gian tăng, và cấp bậc tăng,
thưởng theo cá nhân hay theo nhóm…
- Chế độ đãi ngộ nhân viên: chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ tết, phụ cấp…
+ Chính sách đánh giá và các biện pháp kiểm tra, kỉ luật
- Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện côn việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao đông.

- 155 -
 - Các mức kỉ luật cho mọi trường hợp vi phạm, có thể kỉ luật các nhân hay kèm theo
nhóm.
* Chiến lược tài chính
Các giải pháp chiến lược tài chính chủ yếu
- Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tư;
- Xây dựng các phương án quản trị cầu và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt
động đầu tư cần thiết;
- Xây dựng các phương án liên minh và hợp tác chiến lược về tài chính;
- Hình thành các chiến lược vốn cho các lĩnh vực hoạt động cụ thể như R&D,
marketing, sản xuất, nhân sự…
Các nội dung chính của chiến lược tài chính
+ Huy động vốn
- Huy động từ bên ngoài hay bên trong, vay ngắn hạn hay dài hạn? Tỷ lệ nợ ngắn
hạn/dài hạn?
- Vay ngân hàng, các cơ quan tín dụng, bạn bè, người thân hay phát hành trái
phiếu?
- Tỷ suất chi phí vốn tối đa có thể chấp nhận?
- Chiếm dụng vốn của các bạn hàng
+ Phân bổ vốn và xác định cơ cấu vốn
- Phân bố cơ cấu hợp lý giữa vốn tự có và vốn đi vay, vốn lưu động và vốn cố định,
vốn dài hạn và vốn ngắn hạn
- Những dự án nào được ưu tiên? Chỉ tiêu lựa chọn dự án đầu tư?
- Thẩm quyền sử dụng vốn của các thang bậc quản trị
+ Cân đối ngân sách và quản lí vốn lưu động
- Lợi nhuận giữ lại là bao nhiêu?
- Tiền mặt tối thiểu và tối đa cần duy trì là bao nhiêu
- Cân đối hợp lý giữa doanh thu bán hàng với vốn sản xuất kinh doanh và dự toán về
các loại chi phí.
- Cân đối hợp lý giữa quỹ tiền mặt, nợ phải thu và hàng tồn kho.
3.3. Tiến trình hoạch định chiến lược
Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến trình
gồm 8 bước:
Bước1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức
Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
* Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức là lý do để nó tồn tại. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức
thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: “Tại sao tổ chức tồn tại?”, “Tổ chức kinh
doanh trong lĩnh vực nào?”, “Tổ chức sẽ đi về đâu?”. Do đó, bản công bố sứ mệnh của tổ
chức mô tả những hàng hóa hay dịch vụ mà nó cung ứng, những thị trường mà hiện nay
công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu
- 156 -
cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thỏa mãn.
Mục tiêu được xác định trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu cụ thể hơn sứ mệnh. Mục
tiêu là những cột mốc, là đích, hay là những kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được
trong một thời gian nhất định.
Xác định mục tiêu của tổ chức thông qua phương pháp phân tích SMART.
Phương pháp S.M.A.R.T là phương pháp dùng để phân tích các mục tiêu, rồi từ đó
lựa chọn các mục tiêu thuận lợi và đem lại hiệu quả nhiều nhất cho tổ chức.
S (specific): mục tiêu có tính cụ thể.
M (measurable): mục tiêu có thể định lượng được.
A (ambitious): mục tiêu có tính khả thi.
R (realistic/Relevant): mục tiêu có tính hợp lý, chấp nhận được.
T (timely): phải có thời gian chính xác để đạt được mục tiêu.
Ví dụ: Chi nhánh Dược Cẩm Khê trực thuộc Công ty Cổ phần Dược Phú Thọ đưa
ra các mục tiêu như sau:
Mục tiêu 1: Trong năm 2010, chi nhánh đạt doanh thu 4 tỷ đồng.
Mục tiêu 2: Chi nhánh xây dựng thêm một số đại lý bán thuốc tại các vùng đông dân
cư trên địa bàn.
Trong các mục tiêu trên, mục tiêu 1 là rất cụ thể và hợp lý, nằm trong phạm vi có
thể thực hiện được (vi doanh thu năm 2009 đã đạt 3 tỷ đồng). Mục tiêu này đã phản ánh
được tính chuyên biệt, có khả năng định lượng được là 4 tỷ đồng, có khả năng đạt được,
có tính khả thi và năm 2010 chính là khoảng thời gian chính xác để đạt được mục tiêu.
Như vậy mục tiêu này đã đáp ứng SMART.
Mục tiêu thứ 2 cụ thể và trong phạm vi đạt được, nhưng lại chưa có yếu tố định
lượng cụ thể và thời gian, nên cần phải xem xét xây dựng lại mục tiêu này.
Bản công bố sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của tổ chức chỉ có ý nghĩa khi
chúng khuyến khích, thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động
theo chúng mỗi ngày.
* Bước 2, 3: Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, yếu của tổ
chức
Việc phân tích những cơ hôi, đe doạ, điểm mạnh, yếu của tổ chức thường thông
qua việc sử dụng mô hình phân tích SWOT.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Điểm
mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats).
Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định
trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch
định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và
cả trong các báo cáo nghiên cứu, đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp
phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh
nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công
sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay
đổi trong các môi trường: Kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các
thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

- 157 -
 Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị
trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị
trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền
sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được
trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản
trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp
có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ
chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và
kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó
có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà
quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác,
thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp
theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát
chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên
ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn
chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Mô hình S.W.O.T thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản.
(1) Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào
vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng
và biến cố của môi trường bên ngoài.
Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có
thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO.
Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho
chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe
doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
(2) Chiến lược WO
Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
(3) Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ
chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.
(4) Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ
bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không
an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên
- 158 -
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
MA
O T
TRẬN
Cơ hội Nguy cơ
SWOT
Chiến lược SO
S Chiến lược ST
Các chiến lược dựa trên ưu thế của
Điểm Các chiến lược dựa trên ưu thế của công
công ty để tận dụng các cơ hội của
mạnh ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
thị trường.
Chiến lược WT
Chiến lược WO
Các chiến lược dựa trên khả năng của
W Các chiến lược dựa trên khả năng
vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu
Điểm yếu vượt qua các yếu điểm của công ty
điểm của công ty để tránh các nguy cơ
để tận dụng cơ hội thị trường.
của thị trường.
Hình 11.9: Mô tả ma trận SWOT
Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược SO vào ô thích hợp
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược
WO vào ô thích hợp
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược ST vào ô thích hợp
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WT vào ô thích hợp
Mục đích kết hợp trong bốn bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có
thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được
lựa chọn để thực hiện.
Hạn chế của phương pháp: mô hình phân tích S.W.O.T chỉ đưa ra những phác họa
có tính chất định hướng và chỉ là công đoạn đầu tiên trong quá trình hình thành chiến lược
của doanh nghiệp. Nó phụ thuộc nhiều vào quá trình đánh giá, trình độ tư duy và chủ
quan của người đánh giá đồng thời đôi khi có sự chồng chéo giữa các nhân tố do quan
điểm của nhà phân tích.
Ví dụ: Để hoạch định chiến lược tại khoa dược bệnh viện, tiến hành phân tích
SWOT như sau:

O (Cơ hội) T (Thách thức)

- Người dân rất tin tưởng
vào việc khám chữa bệnh tại
S.W.O.T Bệnh viện.
- Nguồn thuốc phong phú
nên thuận tiện chọn thuốc.
- Việc hợp tác quốc tế ngày
- 159 -
- Tình trạng kê đơn khó
kiểm soát do sự tiếp thị
mạnh của các hang.
- Mặt trái của nền kinh tế
thị trường ảnh hưởng đến
cán bộ nhân viên bệnh
 càng được chú trọng nhằm viện.
học hỏi kinh nghiệm của các
nước tiên tiến về quản lý
dược và dược lâm sàng.
- Giám đốc bệnh viện quan
tâm phát triển khoa dược.
S (Điểm mạnh) Chiếc lược SO Chiến lược ST
- Đội ngũ cán bộ nhân Tăng cường các dịch vụ - Giám sát việc kê đơn và
viên có đạo đức tốt, hết dược phục vụ cho người sử dụng thuốc.
lòng vì người bệnh. bệnh. - Giám sát việc cung ứng
- Khoa dược bệnh viện thuốc.
hoạt động cung ứng
thuốc hiệu quả.
W (Điểm yếu)) Chiến lược WO Chiến lược WT
- Dược sỹ đại học còn - Tuyển chọn, đào tạo nhân - Pha chế, kiểm soát, kiểm
thiếu. lực. nghiệm hợp lý, an toàn,
- Chế độ lương chưa hợp - Xây dựng danh mục thuốc hiệu quả.
lý để thu hút chất xám. hợp lý.
- Cơ sở vật chất khoa - Khai thác kinh phí hỗ trợ.
dược còn ít.
- Trình độ quản lý,
chuyên môn còn hạn chế.
Bảng 11.3: Ma trận SWOT của khoa dược
- Phương pháp phân tích 3C
Phương pháp phân tích 3C được các công ty áp dụng trong quá trình xác định
chiến lược, mục tiêu, chính sách của công ty. Phương pháp phân tích này luôn đi kèm với
S.W.O.T, S.M.A.R.T.
C (company): công ty;
C (customer): khách hàng;
C (competitor): đối thủ cạnh tranh.
Trong phân tích khách hàng, nhà quản trị sẽ nghiên cứu nhu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm của công ty mình và công ty đối thủ, đồng thời cũng xem xét khả năng
chấp nhận của khách hàng ở mỗi mức giá.
Riêng với ngành Dược thì khách hàng của ngành dược là một phạm trù khá đặc
biệt – do tính chất đặc biệt của thị trường thuốc – thuốc.
Hàng hóa là thuốc và phải được sử dụng theo các quy định của quy chế chuyên
môn. Thuốc mà bệnh nhân mua, sử dụng phải qua kê đơn (bác sỹ) hoặc qua hướng dẫn sử
dụng của Dược sỹ. Vì vậy yếu tố khách hàng trong thị trường thuốc có thể hiểu rằng đó là
mối quan hệ hữu cơ giữa 3 nhân tố: bác sỹ - dược sỹ - bệnh nhân.
Quan điểm của Bác sỹ về mặt hàng của công ty, những thông tin sản phẩm bác sỹ
đã có, những tác động của đối thủ cạnh tranh...sẽ là những yếu tố nhà quản trị phải quan
tâm, qua đó đề ra những chiến lược cần thiết cho công ty mình.
Các dược sỹ cũng có vai trò tác động không nhỏ tới bác sỹ, đến bệnh nhân. Bệnh
nhân là người quyết định cuối cùng sẽ sử dụng sản phẩm nào, dựa vào khả năng chi trả
của họ, uy tín thương hiệu của công ty... Hơn nữa nhu cầu về thuốc được quyết định bởi

- 160 -
yếu tố bệnh tật, phương pháp điều trị chứ không phải chỉ do mong muốn của khách hàng
như những loại hàng hóa khác.
Ví dụ: Công ty Cổ phần X tiến hành phân tích 3C để đánh giá khả năng cạnh tranh
và phát triển của công ty mình so với công ty Dược B
Company:
- Có hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn GMP và hệ thống quản
lý chất lượng theo ISO.
- Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, năng động, sáng tạo.
- Có nhiều sản phẩm đã có uy tín trên thị trường.
- Mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên toàn tỉnh và thành phố Hà Nội.
Competitor
- Công ty Dược B ra đời từ lâu, được nhiều người biết đến.
- Sản phẩm đa dạng: đông dược, tân dược.
- Dành nhiều chi phí đánh bóng hình ảnh, thương hiệu, tài trợ, ủng hộ, quảng cáo
rộng rãi.
Customers:
- Mong muốn mua thuốc rẻ, hiệu quả điều trị cao.
- Những yếu tố như bao bì, quảng cáo, màu sắc tác động rất nhiều đến sự lựa chọn
của khách hàng.
Từ phân tích trên, công ty Cổ phần dược X đưa ra chiến lược cải thiện như sau:
- Tăng cường quảng cáo để dân chúng biết đến công ty nhiều hơn.
- Tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm nhờ vào chất lượng tốt và liên tục cải tiến mẫu
mã
- Có thể đưa ra các chiến dịch khuyến mãi để đồng thời quảng cáo tăng danh tiếng
của công ty.
* Bước 4: Xây dựng các kế hoạch chiến lược dự thảo để lựa chọn
Chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất được xây dựng sau khi hoàn
thành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện. Quá trình đánh giá và lựa chọn các
chiến lược này được xem xét trong những điều kiện môi trường. Bốn chiến lược phát triển
thông dụng nhất thường được sử dụng trong hoạch định chiến lược:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Bao hàm việc tìm kiếm cơ hội phát triển trong
thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá và dịch vụ hiện có. Sự
gia tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng của
đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, nâng có chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu
mã... Thâm nhập thị trường bằng cách: Tăng quy mô thị trường, biến khách hàng tiềm
năng thành khách hàng hiện tại...
- Chiến lược mở rộng thị trường: Bao hàm việc tìm kiếm những thị trường mới
cho sản phẩm hiện có ba phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này là tìm những
khu vực thị trường mới và những người tiêu dùng mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Quá trình tạo ra những sản phẩm mới hoặc cải
tiến những sản phẩm hiện có. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới
được đánh giá có triển vọng lớn cho sản phẩm mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh: là chiến lược đưa những sản phẩm mới
thâm nhập những thị trường mới. Doanh nghiệp có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh
mới được đánh giá là có nhiều triển vọng cho sản phẩm mới. Đây thường là những lĩnh
vực có mức độ cạnh tranh thấp vì khó thâm nhập, nên có ít đối thủ
- 161 -
 * Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải
triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cẩn chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt
được mục tiêu đề ra. Đồng thời dự kiến các loại hình công nghệ, các biện pháp marketing,
nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các hoạt động R&D, kỹ năng quản trị sẽ áp
dụng…
* Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược, nhà
quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển khai các kế hoạch
của họ xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
* Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định
chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá
các kết quả thực hiện, nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn thì
những người tham gia hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến
lược hay các biện pháp kiểm tra mà họ vạch ra.
Sự đánh giá toàn diện đối với các kết quả sẽ khám phá ra những khiếm khuyết và
có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết.
* Bước 8: Lặp lại quá trình hoạch định
Những áp lực có ảnh hưởng đến các doanh nghiệp thay đổi không ngừng. Sự thay
đổi này đôi khi diến ra từ từ và có thể dự kiến trước được, nhưng cũng có lúc xảy ra bất
ngờ và không thể dự báo trước. Song dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thế nào, thì
những người tham gia hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế
hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định.
Do đó, cần phải coi trọng hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là phương
tiện chứ không phải mục đích.

- 162 -
 Bước 1:
Xác định
mục tiêu

Hình thành chiến lược

Bước 2: Bước 3:
Phân tích Đánh giá
đe dọa và những
cơ hội thị điểm
trường mạnh, yếu
điểm

Triển khai chiến lược,

Bước 4: Xây dựng các kiểu chiến lược để lựa thiết lập mục tiêu hàng
chọn năm, đề ra chính sách,
phân phối các nguồn
Bước 5: Triển khai chiến lược lựa chọn
lực

Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

Thực thi chiến lược

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Kiểm soát chiến lược

Trở lại
Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định

Hình 11.10: Sơ đồ các bước quản trị hoạch định chiến lược
Ví dụ: Hoạch định chiến lược sản xuất sản phẩm của Giám đốc công ty Dược A
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty
- Sứ mệnh:
+ Tại sao công ty tồn tại?  Chăm sóc sức khỏe nhân dân
+ Công ty trong lĩnh vực nào?  Sản xuất dược phẩm.
+ Công ty sẽ đi về đâu?  Trở thành công ty sản xuất Dược phẩm có uy tín trên
thị trường.
- Mục tiêu:
+ Dài hạn: trở thành doanh nghiệp sản xuất thuốc hàng đầu vào 2020 với tốc độ
tăng trưởng bình quân 35-40%
+ Ngắn hạn: Phấn đấu năm 2011 đạt doanh thu 160 tỷ, Lợi nhuận sau thuế tăng ít
nhất 10% so với năm 2010, thu nhập bình quân tăng 12%
Bước 2, 3: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

O: Cơ hội T: Thách thức

Phân tích S.W.O.T - Kinh tế: - Đối thủ cạnh tranh:
+ Đời sống tăng, nhu cầu công ty trong, ngoài nước.
- 163 -
 chăm sóc sức khoẻ lớn. - Khách hàng: Tâm lý
+ Đã gia nhập tổ chức sính hàng ngoại.
thương mại thế giới. - Cơ quan nhà nước: thủ
- Chính trị: ổn định tục bất cập.
- Pháp luật: Luật Dược Ngoài ra:
- Xã hội: Mô hình bệnh tật + Hàng nhái, hàng giả
- Kỹ thuật: đã đạt tiêu chuẩn + Marketing đen
GMP
S: Điểm mạnh Chiến lược SO: Chiến lược ST:
- Sản phẩm:
+ Định hướng sản phẩm - Phát triển mặt hàng bổ trợ. - Tận dụng lợi thế thị
phù hợp. - Đẩy mạnh nghiên cứu các trường, đối tác.
+ Chủ động nghiên cứu sản phẩm phù hợp xu hướng - Tăng cường hỗ trợ bán
các dạng bào chế mới. thị trường. hàng, điều chỉnh giá cả.
+ Nhãn hiệu và bao bì: - Tận dụng sự hỗ trợ của
Mẫu mã đẹp, linh hoạt các nhà cung ứng.
trong sử dụng ngôn ngữ
phục vụ thị trường. - Tận dụng các kênh phân
- Mạng lưới phân phối và phối rộng khắp, mở rộng các - Chính sách nhân lực giữ
thị trường đại lý khắp các tỉnh thành chân người tài.
+ Kênh phân phối rộng trong cả nước, và xuất khẩu
khắp. ra thị trường thế giới.
+ Đội ngũ Marketing năng - Tận dụng khả năng nắm bắt
động, nhạy bén. Đội ngũ thông tin nhanh nhạy để ra
trình dược viên có kinh các quyết sách, chiến lược
nghiệm thị trường. hợp lý.
- Đội ngũ cán bộ công - Sử dụng nguồn vốn lớn,
nhân viên: Năng động, mở rộng hoạt động sản xuất
phân cấp rõ ràng nhanh kinh doanh, đa ngành, nghề,
nhạy với thị trường. phong phú về chủng loại.
- Tài chính: Vốn lớn,
doanh thu hàng năm cao.
- Cơ sở vật chất: 3 nhà
máy và 2 chi nhánh.
W: Điểm yếu Chiến lược WO Chiến lược WT
- Nguồn nguyên liệu được -Tìm nguồn nguyên liệu ổn - Xây dựng quan hệ nhà
khai thác, chế biến cách xa định, chất lượng, giá cả hợp cung ứng chiến lược, đa
nhà máy. lý, xây dựng vùng chuyên dạng hóa nhà cung cấp.
- Vẫn còn thiếu cán bộ canh. - Phát triển nguồn nhân
công nhân viên có chuyên - Phát hành cổ phiếu. lực.
môn. - Liên kết với đối tác có tiềm
- Vốn điều lệ chưa tương năng tài chính.
xứng với quy mô doanh
thu của công ty.
Hình 11.11: Phân tích SWOT công ty Dược A

- 164 -
Bước 4: XD các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn

1. Chiến lược sản phẩm - Giữ vững mặt hàng truyền thống.
Chiến lược phát triển sản - Đưa vào sản xuất mặt hàng có giá trị cao.
phẩm - Tăng số lượng sản phẩm theo nhóm tác dụng, danh mục.
- Quản lý chất lượng sản phẩm.
- Hàng năm dành 3-5% doanh thu cho nghiên cứu khoa
Chiến lược nghiên cứu học.
sản phẩm mới - Tuyển dụng lâu dài các chuyên gia giỏi.
- Chính sách đãi ngộ, khen thưởng.
Chiến lược phân phối sản - Mở rộng các đại lý phân phối, tập trung vào thị trường
phẩm trọng điểm, thị trường tiềm năng, xuất khẩu sang các nước
châu Âu, Á, Phi.
- Đẩy mạnh quan hệ với các bệnh viện, nhà thuốc, đại lý
thuốc.
2. Chiến lược phát triển - Dành 0,1 % doanh thu cho công tác phát triển nguồn nhân
nguồn nhân lực lực, tuyển chọn, đào tạo và đào tạo lại.
- Đảm bảo lợi ích người lao động.
- Dân chủ công khai bổ nhiệm cán bộ quản lý, đề bạt các
chức danh.
3. Chiến lược định vị Xác định: Thị trường trong nước là trọng tâm, dần mở rộng
thương hiệu, xâm nhập, thị trường xuất khẩu.
mở rộng thị trường - Thực hiện cơ chế giá, phương thức thanh toán linh hoạt.
- Quảng cáo trên các phương tiện thông tin.
* Các hoạt động xâm - Tổ chức các buổi họp báo, hội thảo Khoa học.
nhập thị trường: - Xúc tiến thương mại, hội trợ triển lãm.
- Khuyến mại cho trung gian phân phối và người tiêu dùng.
* Tăng hình ảnh công ty + Tư vấn trực tiếp sản phẩm cho khách hàng.
trong lòng khách hàng + Cung cấp thông tin mới nhất cho đội ngũ bác sỹ, dược sỹ.
+ Cung cấp thuốc cho các chương trình y tế trọng điểm
* Các hoạt động quốc gia.
Marketing khác + Cứu trợ đồng bào bị thiên tai, phụng dưỡng bà mẹ Việt
Nam anh hùng.
+ Hợp tác thử nghiệm lâm sàng.
+ Tư vấn tặng sản phẩm cho người cao tuổi.
Hình 11.12: Các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn của công ty Dược A
Bước 5,6: Triển khai chiến lược
+ Xác định mục tiêu cho từng tháng, quý, năm thông qua báo cáo chỉ tiêu hoạt
động.
+ Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các phòng ban.
- Bộ phận Marketing
- Phòng Nghiên cứu
- Phòng đảm bảo chất lượng, kiểm nghiệm
- Phòng Tổ chức cán bộ
- Đội ngũ trình dược viên
Yêu cầu các trưởng bộ phận lập kế hoạch chi tiết và dự trù kinh phí.
- 165 -
 + Liên hệ với bộ phận sx, nhà kho để xuất hàng kịp thời, đảm bảo số lượng.
+ Liên hệ với bộ phận tài chính: dự trù kinh phí, vốn, quỹ hỗ trợ và xúc tiến
thương mại.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết quả
* Tiêu chí kiểm tra:
- Kiểm tra kế hoạch năm: Doanh thu, lợi nhuận sau thuế, tốc độ tăng trưởng, thu
nhập.
- Kiểm tra hiệu suất làm việc.
- Kiểm tra công tác nghiên cứu, bào chế các sản phẩm mới.
* Hình thức kiểm tra
- Kiểm tra thường xuyên: Chất lượng sản phẩm, tiến độ sản xuất…
- Kiểm tra định kỳ: báo cáo tài chính, báo cáo ngân quỹ, lưu chuyển tiền tệ.
- Kiểm tra đột xuất: kiểm nghiệm sản phẩm, hoạt động phòng ban.
* Kiểm tra, đánh giá
- Kiểm tra chiến lược xem đã hợp lý chưa.
- Tìm ra nguyên nhân, khắc phục sai sót.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định
4. Hoạch định tác nghiệp
Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức, đó là
quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến
hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Có thể nói rằng, trên lĩnh vực công việc của
mình, mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp.
Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới
việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế
hoạch sản xuất, tổ chức khai thác các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự
để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường.
Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm chi phí, đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục,
nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Để hoạch định tác nghiệp, người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như
ngân sách, tiến độ, phân tích điểm hoà vốn, quy hoạch tuyến tính, lý thuyết xếp hàng, lý
thuyết chọn mẫu, lý thuyết xác suất, phân tích cận biên, mô phỏng v.v…
4.1. Lập ngân quỹ:
Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự
định. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng, là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại
trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế.
Các phương pháp lập ngân quỹ:
+ Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập
ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có
thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. Cách xác
định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng
tâm, trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí, bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian
dài nhưng không được phát hiện.
+ Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt
động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó.

- 166 -
Như vậy, lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ
không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng.
+ Lập ngân quỹ từ zero: Theo cách này, ngân quỹ được lập từ không có gì, không
tính tới quá khứ. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số
liệu, phân tích, chi phí lớn, giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị
ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Tuy nhiên, nó lại có ưu điểm là buộc người
quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định
trọn gói, các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó
tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng.
4.2. Lập tiến độ:
Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng, có ghi
rõ ai làm và thời gian thực hiện. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt, sơ đồ
trách nhiệm, sơ đồ mạng.
+ Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các
công việc cần làm. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc, thường được
biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế.
Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản
trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm, những gì đã được thực hiện trước, sau
hay đúng tiến độ.
Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản, ít chồng chéo nhau, rất dễ
nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc.
+ Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. Trên cột dọc, thay vào việc liệt
kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc.
Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải, hay biết được
công suất sử dụng của loại nguồn đó. Loại sơ đồ này, thường được sử dụng trong các bộ
phận, khoa, ban… ở các công sở, trường đại học, bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho
các thành viên
+ Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công
việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời
gian ngắn nhất.
Sơ đồ mạng, giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết
để hoàn thành dự án, thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó.
5. Hoạch định chính sách
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong
tổ chức.
* Phân loại chính sách:
- Phân loại theo lĩnh vực hoạt động: chính sách kinh tế, văn hoá, xã hội, an ninh
quốc phòng, giáo dục, y tế…
- Phân loại chính sách theo chủ thể ban hành: chính sách của Nhà nước (chính sách
công) chính sách của doanh nghiệp, của các tổ chức không thuộc Nhà nước.
- Phân loại theo thời gian tồn tại của chính sách: chính sách dài hạn, trung hạn và
ngắn hạn.
- Phân loại chính sách theo phạm vi quan hệ: chính sách đối nội, chính sách đối
ngoại.
- Phân loại theo tính chất ứng phó của chủ thể: chính sách chủ động và thụ động.

- 167 -
 - Phân loại chính sách theo tính chất tác động gồm chính sách thúc đẩy hay kìm
hãm, điều tiết, tạo lập môi trường, tiết kiệm, hay tiêu dùng.
* Các bước hoạch định chính sách
Bước 1: Xác định và lựa chọn vấn đề
Xác định vấn đề thông qua trả lời các câu hỏi:
- Vấn đề là gì? Có thực sự vấn đề không?
- Triệu chứng của vấn đề là gì? Nếu không giải quyết vấn đề thì hiệu quả sẽ như thế
nào?
- Nguyên nhân của vấn đề là gì?
- Có cần ra quyết định về chính sách để giải quyết vấn đề không?
Bước 2: Xác định các mục tiêu chính sách
Nguyên tắc xác định mục tiêu:
- Xác định mục tiêu trong hệ thống: cần phải xác định tất cả các mục tiêu và các cấp
mục tiêu.
- Lựa chọn các mục tiêu tổi ưu cho chính sách
Mô hình phân tích mục tiêu:
- Mô hình cây mục tiêu
Mục tiêu
cấp 1

Mục
Mụctiêu Mục tiêu
cấp 2
tiêu cấp 2
cấp 2
Mục tiêu Mục tiêu Mục tiêu
cấp 2 cấp 2 cấp 2

Hình 11.12: Mô hình cây mục tiêu

Mục tiêu cấp 1 là mục tiêu cao nhất.
Mục tiêu cấp thấp hơn hoạt động theo định hướng mục tiêu cấp cao hơn.
Bước 3: Xây dựng các phương án chính sách
Căn cứ xây dựng các phương án chính sách:
- Mục tiêu của chính sách.
- Khả năng về nguồn lực.
- Các mô hình lý thuyết.
- Nghiên cứu kinh nghiệm trong và ngoài nước.
- Những sáng kiến, kiến nghị…
Cần xác định tất cả các phương án có thể thực hiện mục tiêu. Mỗi phương án phải
xác định được các giải pháp để thực hiện mục tiêu: làm như thế nào? bằng công cụ gì?
Bước 4: Đánh giá và lựa chọn các phương án chính sách tối ưu
Tiêu chuẩn lựa chọn phương án chính sách: Phương án chính sách được lựa chọn
phải:
- Thực hiện được mục tiêu hoặc có khả năng ảnh hưởng đến mục tiêu.
- Tác động đến nguyên nhân vấn đề.
- Có mức chi phí thấp nhất.
- 168 -
 - Tối đa hoá những ảnh hưởng tích cực và giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực.
- Có khả năng tạo ra được sự hưởng ứng tích cực nhất của đối tượng mà chính sách
tác động.
Bước 5: Thông qua và quyết định chính sách.
- Trình đề án lên cơ quan có thẩm quyền.
- Cơ quan có thẩm quyền đánh giá, bàn bạc, xem xét, hỏi ý kiến bổ sung hoàn chỉnh.
- Thông qua chính sách tại các hội nghị chính thức.
- Thể chế hoá chính sách bằng văn bản.
6. Hoạch định có hiệu quả
Để tiến hành hoạch định có hiệu quả cần quan tâm đến các yếu tố sau:
Kích thích tính sáng tạo: kích thích việc đề xuất những ý tưởng mới và khuyến
khích mọi người thực hiện đúng những gì đã vạch ra nhằm cố gắng đưa ra những quyết
định có tính đổi mới và linh hoạt cao.
Quản trị rủi ro và tính không chắc chắn: quản trị hiệu quả cho phép làm giảm rủi ro
và mức độ không chắc chắn của chương trình hành động, tuy nhiên vẫn không tránh khỏi
những hạn chế do không thấy trước và phản ứng kịp thời với những sự kiện không thể dự
kiến trước hay những sự kiện vượt ra khỏi tầm kiểm soát của tổ chức…
Nhận diện các giả thiết: trong quá trình hoạch đinh, nhà quản trị phải luôn đưa ra
các giả thuyết để phân tích và đánh giá khả năng xảy ra của chúng để dự liệu kế hoạch
hành động.
Áp dụng chu kỳ hoạch định – kiểm soát trong suốt quá trình hoạch định.
Hình 4.6 mô tả một chu ky hoạch định kiểm soát điển hình. Trong chu kỳ này,
hoạch định có vai trò làm cho mọi việc đạt được mục tiêu đã định còn kiểm soát giữ cho
mọi việc đi đúng hướng, kịp thời phát hiện và sửa chữa sai lầm để không gây thiệt hại cho
tổ chức.

Hoạch Kiểm soát

định

Điều chỉnh các kế hoạch tương

A lai D
Lập kế hoạch Tiến hành các
hoạt động
điều

C
B
So sánh sự
Thực hiện kế
hoạch
chuẩn bị và
kết quả cuối
Hình11.13: Chu kỳ hoạch định – kiếm soát cơ bản

- 169 -
 CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1. Tại sao nói hoạch định là chức năng quản trị đặc biệt quan trọng trong quá trình quản
trị?
2. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định?
3. Phân biệt hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp?
4. Vẽ sơ đồ quá trình hoạch định? Trong các bước hoạch định, theo bạn bước nào là quan
trọng nhất? Vì sao?
5. Để tiến hành hoạch định có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì?
6. Hãy phân tích các cơ hội, sự đe dọa từ môi trường, những điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức mà bạn đang là thành viên?

- 170 -
 Bài 12
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
1. Trình bày được các yếu tố môi trường vĩ mô: chính trị - luật pháp, kinh tế, văn
hóa xã hội, tự nhiên, công nghệ
2. Trình bày được các yếu tố môi trường vi mô: Khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ
cạnh tranh, chính phủ, các nhóm áp lực.
3. Trình bày được các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp

NỘI DUNG
Tất cả các nhà quản trị dù cho họ hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đều phải xét
đến các yếu tố môi trường xung quanh họ. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc
không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa chọn nào khác mà phải phản
ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và phản ứng lại đối với các yếu
tố bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến sự hoạt động của nó.
Để có thể xem xét yếu tố môi trường đối với một doanh nghiệp, người ta phải nắm
vững thực trạng của môi trường vĩ mô để từ đó có thể đề ra những chiến lược kinh
doanh thích hợp, giúp tận dụng một cách hiệu quả mọi nguồn tài nguyên để đưa doanh
nghiệp đến những thành công và lợi nhuận cao nhất. Ngoài ra, cũng cần quan tâm đến
những tác động của yếu tố vi mô nhằm góp hoàn thiện khả năng thích nghi với môi
trường kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có những dự kiến quan trọng: làm cơ sở cho
việc thực hiện các chức năng quản trị của mình.
1. Khái niệm và đặc điểm của môi trường kinh doanh
1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về môi trường kinh doanh song theo quan điểm
kinh tế học hiện đại, khái niệm môi trường kinh doanh sau đây được nhiều người chấp
nhận.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lượng bên trong và
bên ngoài có ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố mang tính khách quan và chủ
quan, vận động và tương tác lẫn nhau, tác động đến quá trình kinh doanh của doanh
nghiệp.
Môi trường kinh doanh cần thiết cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Môi
trường kinh doanh và doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu nó không thích
nghi được với môi trường.
1.2. Đặc điểm môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh có đặc điểm sau:
Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan, không có một doanh nghiệp
nào không tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định
Môi trường kinh doanh có tính tổng thê, bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có quan
hệ qua lại ràng buộc lẫn nhau và thay đổi theo trình độ phát triển kinh tế xã hội
Môi trường kinh doanh có các yếu tố cấu thành luôn vận động và biến đổi. Sự vận
động và biến đổi của các yếu tố môi trường chịu sự tác động của quy luật vận động nội tại

- 171 -
của nền kinh tế và của từng yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh theo hướng ngày
càng phát triển và hoàn thiện.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một hệ thống mở, nó có quan hệ và
chiu sự tác động của môi trường kinh doanh rộng lớn hơn – môi trường kinh doanh của cả
nước và quốc tế.
1.3. Phân loại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú. Người ta
thường phân loại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm:
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, kỹ thuật, xã hội, tự
nhiên…tác động một cách gián tiếp đến tất cả các tổ chức kinh doanh trong nền kinh tế.
Môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó gồm khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, cơ quan nhà nước…
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, marketing…

Khách
Môi Môi
hàng
trường trường
kinh tế văn hóa –
Đối thủ xã hội
Nhà
cạnh DOANH cung
tranh cấp
NGHIỆP
Môi Môi
trường trường
công
tự Cơ quan nghệ
Nhóm
áp lực Môi trường TW
chính trị -
luật pháp
Hình 12.1: Minh họa môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
2. Môi trường vĩ mô
2.1. Môi trường chính trị - pháp luật
Môi trường chính trị pháp luật bao gồm các luật lệ, quy tắc, thể chế và cơ chế hoạt
động của nhà nước có liên quan tới tổ chức. Thể chế chính trị giữ định hướng trong các
hoạt động xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị phải tiên
đoán được những thay đổi quan trọng về chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế
giới để có quyết định đúng đắn trong kinh doanh.
Vai trò quan trọng của chính phủ là tạo lập, thúc đẩy, điều chỉnh và duy trì tốc độ
phát triển kinh tế. Sự can thiệp ở mức hợp lý của chính phủ vào các hoạt động sản xuất
kinh doanh là rất cần thiết vì chính phủ đóng vai trò tạo lập môi trường kinh doanh thuận
lợi và tạo cơ hội bình đẳng cho mọi công dân tham gia vào các hoạt động kinh doanh.

- 172 -
 Chính phủ quy định những khuôn khổ pháp lý và thiết lập các chính sách nhằm tạo
mọi điều kiện cho các thành phần kinh tế cạnh tranh bình đẳng trong kinh doanh.
Vai trò của chính phủ thể hiện ở các đặc trưng sau:
- Chính phủ phải là người tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng phát triển.
- Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô.
- Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường.
- Duy trì cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước.
2.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh
nghiệp hoạt động bao gồm các yếu tố về sự ổn định kinh tế, sức mua, sự ổn định giá cả và
tiền tệ, sự thay đổi về mức thu nhập, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái…
- Tăng trưởng kinh tế: tăng trưởng kinh tế là việc mở rộng tiềm năng kinh tế để sản
xuất ra nhiều sản phẩm dịch vụ hơn phục vụ cho tiêu dùng trực tiếp và tái sản xuất mở
rộng.
Hiệu quả tăng trưởng kinh tế được đo bằng ba tiêu thức:
+ Mức gia tăng sản lượng theo đầu người và mức tăng mức sống của các cá nhân
điển hình trong dân cư.
+ Mức gia tăng năng suất lao động xã hội cao và ổn định
+ Sự tăng trưởng kinh tế hiện đại không để lại những nguy cơ trong tương lai cho
nền kinh tế.
- Chính sách kinh tế quốc gia: chính sách kinh tế thể hiện những quan điểm, định
hướng phát triển nền kinh tế của nhà nước. Một quốc gia được coi là có chính sách kinh tế
cởi mở khi những chính sách đó mang lại sự thuận tiện và có sức hấp dẫn đối với các
doanh nghiệp trong và ngoài nước.
- Chu kỳ kinh doanh: chu kỳ kinh doanh là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của
cải của nền kinh tế trong những giai đoạn nhất đinh. Mỗi chu kỳ kinh tế có bốn thời kỳ:
thời kỳ phát triển, thời kỳ cực đại, thời kỳ suy thoái và thời kỳ cực tiểu.
- Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh doanh: để thành công trong nền kinh tế toàn
cầu các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới cồng nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm và điều cốt yếu là phải không ngừng nâng cao năng suất lao động.
2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Trên phương diện kinh doanh, xã hội là bức tranh phối cảnh hai khuynh hướng trái
ngược nhau, đó là cuộc đấu tranh liên tục giữa các tác lực của tính ổn định với các tác lực
của sự thay đổi.
- Tất cả mọi xã hội đều tiềm ẩn đặc tính ổn định và sự thay đổi
- Xã hội là những hệ thống rất năng động
- Trong mỗi xã hội đều có những nhóm quyền lợi, những nhóm hình thành dựa trên
sự nhất trí về các giá trị văn hóa chung nào đó.
- Quá trình thay đổi trong xã hội diễn ra liên tục.
Môi trường văn hóa xã hội gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp với hành vi, thói
quen của con người như tập quán, thị hiếu của từng dân tộc, khu vực, cá nhân. Con người
luôn sống trong một môi trường xã hội đặc thù, tính đặc thù của mỗi nhóm người trong xã
họi với các nền văn minh khác. Nhà quản trị phải nắm vững hai xu hướng này để có giải
pháp thâm nhập thích hợp. Sản phẩm của doanh nghiệp có thể liên quan tới thị trường của
nền văn hóa nào thì phải phù hợp với các chuẩn mực của nền văn hóa đó.

- 173 -
 Kinh doanh là một bộ phận của các hoạt động xã hội nên nó có trách nhiệm tham
gia duy trì và cải thiện phúc lợi chung, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp khong chỉ
thực hiện bằng kinh tế mà bằng hàng loạt các yếu tố ngoài kinh tế, doanh nghiệp không
chỉ có mục tiêu lợi nhuận mà còn có các mục tiêu khác.
2.4. Môi trường tự nhiên
Thiên nhiên là thế giới xung quanh cuộc sống của chúng ta, là khí hậu, thủy văn,
địa hình, rừng núi, sông ngòi, hệ động thực vật, tài nguyên khoáng sản thiên nhiên
v.v...Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những lực lượng và các yếu tố có sự ảnh
hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người trên trái đất này.
Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên
nhiên là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên thiên
nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sản v.v... là nguồn nguyên liệu
cần thiết cho công việc sản xuất, kinh doanh của nó.
Bảo vệ, phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là
một yêu cầu cấp bách, bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động của tất cả mỗi nhà
quản trị. Áp lực bảo vệ môi trường sạch và xanh, phong trào chống lãng phí trong việc sử
dụng tài nguyên thiên nhiên sẽ là những yếu tố càng ngày càng trở nên quan trọng và có
ảnh hưởng ngày càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ
chức.
2.5. Môi trường công nghệ
Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của
thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng
tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách
hàng.
Ngày nay không có một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển
lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và
công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà
doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con
người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời,
chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp.
Nhìn chung những tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ thể hiện tập trung
ở những phương diện sau:
- Lượng phát minh sáng chế và cải tiến khoa học kỹ thuật tăng lên nhanh chóng
- Bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông;
- Rút ngắn thời gian ứng dụng của các phát minh sáng chế;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng
và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây;
- Xuất hiện nhiều loại máy móc và công nghệ mới có năng suất chất lượng cũng
như tính năng và công dụng hiệu quả hơn;
- Chu kỳ đổi mới công nghệ ngày càng ngắn hơn, tốc độ chuyển giao công nghệ
ngày càng nhanh và mạnh hơn;
- Vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng ngắn hơn;
- Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các
khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn;
- Các loại hàng hóa mới thông minh ngày càng xuất hiện nhiều hơn;
- Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn
- 174 -
tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn.
Tóm lại: Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm nhóm các yếu tố môi trường kinh tế,
nhóm các yếu tố môi trường xã hội, nhóm các yếu tố môi trường chính phủ, yếu tố công
nghệ và yếu tố tự nhiên; các nhóm yếu tố này có quan hệ với nhau gây ảnh hưởng mạnh
mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Vì vậy khi nói đến quá trình quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị gia phải dự báo
chính xác các yếu tố môi trường vĩ mô, để có thể đề ra một chiến lược phù hợp giúp
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
3. Môi trường vi mô
3.1. Khách hàng
Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu
tố quyết định đầu ra của sản phẩm.
Khách hàng bao gồm:
- Người tiêu dùng cuối cùng
- Các trung gian phân phối
- Khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan
Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản
phẩm và dịch vụ của mình.
Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức
quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi
công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách
hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói
riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người
mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:
- Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.
- Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
- Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt
được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc
thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm
khách hàng có ít ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.
Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc
hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các
yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.
3.2. Nhà cung ứng
Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí nghiệp
cung cấp vật liệu và máy móc. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người
cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu
bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về
- 175 -
vốn. Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao
động.
Nhà cung ứng là danh từ chung để chỉ những cá nhân hay tổ chức cung cấp các
loại nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp.
Giữa nhà cung ứng và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá
cả, chất lượng và thời hạn giao hàng.
Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm
chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà
cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số
người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào
bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều
kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ
học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư
cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng
đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc - tức là sự
không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức - quản
trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.
3.3. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu
của các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng:
- Cùng một loại sản phẩm dịch vụ cùng nhãn hiệu.
- Cùng loại sản phẩm nhưng khác nhãn hiệu.
- Những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí
cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm
tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần
của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai,
nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm
năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.
3.4. Chính phủ
Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các
tổ chức vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện.
Ví dụ như việc bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như
năng lượng, thông tin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này.
3.5. Các nhóm áp lực
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thường có các nhóm công
kích về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Những nhà quản trị cần nhận ra
những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ.
4. Môi trường nội bộ
Nhóm này bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như:
- 176 -
nguồn tài chính, nguồn nhân lực, hệ thống cơ sở vật chất v.v... Nhóm này giúp doanh
nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình.
Các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục
tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa
chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1. Tại sao môi trường bên ngoài lại quan trọng đối với mọi nhà quản trị trong điều hành
hoạt động của tổ chức? Một nhà quản trị có thể tránh được các yếu tố của môi trường bên
ngoài không?
2. Tại sao các nhà quản trị ngày nay phải nâng cao kỹ năng và hiểu biết về chính trị và
pháp luật?
3. Theo bạn, trong số 5 yếu tố của môi trường vĩ mô, yếu tố nào giữ vai trò quan trọng
nhất đối với sự phát triển kinh tế của một quốc gia ở thời đại ngày nay.
4. Các yếu tố môi trường vi mô có những tác động trực tiếp như thế nào đối với một
doanh nghiệp sản xuất thuốc.

- 177 -
 Bài 13
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
1. Trình bày được khái niệm văn hóa doanh nghiệp
2. Trình bày được những nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

NỘI DUNG
1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong
doanh nghiệp nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi người thành
viên
Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm mô tả những đặc tính chung, ổn định của doanh
nghiệp, cho phép ta phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hóa doanh
nghiệp cũng được hiểu là những giá trị chung của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến
cách thức suy nghĩ, hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, nói cách khác văn
hóa doanh nghiệp là những giới hạn trong đó quy định những gì các thành viên của doanh
nghiệp được phép hoặc không được phép làm. Những giới hạn này có thể được thể hiện
trong những qui định, qui chế của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những qui ước bất
thành văn. Nó có thể bao gồm cách thức ra quyết định, mức độ kiểm soát nhân viên thông
qua qui chế, việc sử dụng các hình thức thưởng phạt, quan hệ giao tiếp trong doanh
nghiệp, các hoạt động vui chơi giải trí....
Sự quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp ngành càng tăng, một phần quan trọng vì
các nhà quản lý đã nhận ra sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự thành công
và hiệu quả doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống
cho doanh nghiệp. Theo GS. Sohn Kotter thuộc trường phái quản lý kinh doanh Harvart,
trong vòng từ năm 2000 – 2010 văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến chất lượng
kinh doanh.
2. Những nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có bản sắc văn hóa riêng, bản sắc văn hóa doanh nghiệp được
hình thành từ các nhân tố:
- Quan niệm kinh doanh nảy sinh từ quan niệm của doanh nghiệp
- Tinh thần của người sáng lập: như quan niệm sống, cách nghĩ vá cá tính của người
sáng lập
- Qui phạm hành động hàng ngày: như mức độ trách nhiệm, tính độc lập và cơ hội
mà cá nhân trong doanh nghiệp có được khi thực hiện một nhiệm vụ nào đó.
Cấu trúc tổ chức: này sinh từ hệ thống quản trị của doanh nghiệp như mức độ về qui
tắc, điều lệ và sự giám thị được sử dụng để quản trị và kiểm soát hành vi của nhân viên.
- Môi trường xã hội: Bản sắc văn hóa dân tộc, ngôn ngữ, sinh hoạt: Tôn giáo, cơ cấu
chính trị, xã hội.ngày ..
- Các phong trào và ngày kỷ niệm của doanh nghiệp: Ra đời từ các hoạt động theo
nhóm như về vui chơi, giải trí, trang phục, đề xuất ý kiến....
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm mà các thành viên của
doanh nghiệp “học” được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề
với môi trường xung quanh. Văn hóa doanh nghiệp là “tổng hợp những quan niệm” vì thế

- 178 -
chưa đảm bảo tốt hay không tốt. Chẳng hạn quan niệm “khách hàng là thượng đế” nếu
nhìn theo một góc độ nào đó chỉ là một quan điểm mang tính thực dụng. Hay: Tiêu chuẩn
đánh giá nhân viên của đa số doanh nghiệp nước ngoài dựa vào trình độ, năng lực, trong
khi đó các doanh nghiệp nhà nước của ta lại đề cao đạo đức, tính tập thể...khó có thể kết
luận theo quan niệm nào đúng, sai nhưng chắc chắn nó tác động trực tiếp đến hành vi của
doanh nghiệp, từ đó tác động tới hiệu quả kinh doanh.
Ví dụ: Đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp A và B
Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B
Là một doanh nghiệp có nhiều quy tắc và Là một doanh nghiệp có rất ít quy tắc và
điều lệ đòi hỏi nhân viên tuân thủ điều lệ
Nhân viên có phạm vi hoạt động trong công Nhân viên được khuyến khích phát triển tài
việc rất hẹp, và nếu có việc bất thường phải năng chuyên môn tự giải quyết khó khăn,
trình bào cấp trên giải quyết tự do hỏi ý kiến cấp trên nếu cần
Nhà quản trị không tin tưởng nhân viên vì Nhân viên chăm làm và đáng tin cậy vì sự
vậy mà trông coi và kiểm soát chặt chẽ giám sát lỏng lẻo
Những đức tính được đề cao và khen Tăng thưởng giành cho những người có
thưởng: đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp
- Cố gắng ngay cả khi họ nhìn nhận có ý kiến lạ lùng,
- Trung thành những cử chỉ khác thường, những tập quán
- Nhiệt tình làm việc không theo qui ước
- Tránh sai lầm
Những đặc tính mô tả về văn hóa của hai doanh nghiệp này là ổn định và thường
xuyên, ít thay đổi theo thời gian. Doanh nghiệp A được mô tả là một doanh nghiệp
nghiêm túc, lạnh lùng và không ưa may rủi. Còn doanh nghiệp B ngược lại không nghiêm
túc, cơ cấu lỏng lẻo có tính nhân bản cao. Tuy trái ngược nhau như vậy nhưng cả hai đều
là doanh nghiệp được quản trị tốt.

CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ

1. Trình bày khái niệm văn hóa doanh nghiệp
2. Phân tích những nhân tố hình thành văn hóa doanh nghiệp.

- 179 -
 PHẦN THỰC HÀNH
Bài 1
CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM
MỤC TIÊU
1. Phân tích được khái niệm về sản phẩm và chu kỳ sống của sản phẩm
2. Phân tích được các chính sách về sản phẩm và ý nghĩa của thương hiệu

NỘI DUNG
Những kiến thức cần nắm vững:
- Khái niệm về sản phẩm
- Chiến lược phát triển sản phẩm theo chu kỳ sống
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới
- Chiến lược phát triển nhãn hiệu và thương hiệu sản phẩm
Câu hỏi thảo luận:
1. Chọn một thuốc và phân tích các đặc trưng trong mỗi giai đoạn của chu kỳ
sống của sản phẩm đó và các chính sách marketing tương ứng.
2. Hãy chọn một thuốc và nêu các ý tưởng sáng tạo sản phẩm mới cải tiến.
3. Chọn một công ty dược phẩm và phân tích cách gắn nhãn hiệu sản phẩm khác
nhau và ý nghĩa của các quyết định đó.
4. Tìm hiểu và phân tích ý nghĩa của thương hiệu TRAPHACO.

- 180 -
 Bài 2
CHÍNH SÁCH GIÁ
MỤC TIÊU
1. Phân tích được các chiến lược giá cho sản phẩm thuốc
2. Vận dụng được trong việc lựa chọn chiến lược giá thuốc và điều kiện áp dụng

NỘI DUNG
Những kiến thức cơ bản cần nắm vững
- Chiến lược giá hớt váng
- Chiến lược bành trướng thị trường
- Chiến lược giá cho danh mục sản phẩm công ty
- Chiến lược giá chiết khấu
- Chiến lược giá khuyến mại
- Chiến lược giá phân biệt

Câu hỏi thảo luận:

1. Tìm một thuốc áp dụng chính sách giá hớt váng và phân tích các điều kiện áp
dụng nó
2. Tìm một doanh nghiệp áp dụng chính sách giá phân biệt và phân tích chiến
lược giá phân biệt cho doanh nghiệp đó.
3. Chọn một công ty dược phẩm và phân tích các chiến lược giá cho các sản
phẩm của công ty.

- 181 -
 Bài 3
CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
MỤC TIÊU
1. Phân tích được kênh phân phối của công ty dược phẩm và những ưu nhược
điểm của kênh phân phối đó
2.Vận dụng được trong việc lựa chọn một kênh phân phối dược phẩm

NỘI DUNG
Những kiến thức cơ bản cần nắm vững:
- Cấu trúc kênh phân phối
- Các loại kênh phân phối
- Các chiến lược phân phối:
+ Chiến lược phân phối mạnh
+ Chiến lược phân phối chọn lọc
+ Chiến lược phân phối độc quyền.
Câu hỏi thảo luận:
1. Trong 2 loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, kênh nào tốt hơn.
2. Hãy phân tích về một kênh phân phối của công ty dược mà anh chị cho là có
hiệu quả.
3. Phân tích các dạng bán lẻ dược phẩm, ưu nhược điểm của mỗi dạng đó.

- 182 -
 Bài 4
CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN VÀ HỖ TRỢ KINH DOANH
MỤC TIÊU
1. Phân tích được các chiến lược xúc tiến
2. Phân tích được ưu nhược điểm của các công cụ xúc tiến và cách lựa chọn
chiến lược xúc tiến đối với một công ty dược

NỘI DUNG
Các kiến thức cơ bản cần nắm vững:
- Các chiến lược xúc tiến
+ Chiến lược kéo
+ Chiến lược đẩy
- Các công cụ xúc tiến
+ Quảng cáo
+ Tuyên truyền
+ Kích thích tiêu thụ
+ Bán hàng cá nhân

Câu hỏi thảo luận:

1. Phân tích ưu nhược điểm của các công cụ xúc tiến: quảng cáo, tuyên truyền,
kích thích tiêu thụ, bán hàng cá nhân.
2. Hãy chọn một chương trình quảng cáo thuốc và phân tích các ưu nhược điểm
của nó.
3. Phân tích vai trò của trình dược viên (bán hàng cá nhân) trong kinh doanh
dược phẩm.
4. Tình huống: Hiện nay sản phẩm HOẠT HUYẾT DƯỠNG NÃO của công ty
TRAPHACO hiện nay đang bị làm giả rất nhiều gây nên tâm lý hoang mang cho người sử
dụng đồng thời cũng gây bất lợi cho công ty cổ phần dược phẩm Traphaco đặc biệt là về
uy tín. Bạn hãy xây dựng chương trình truyền thông và các biện pháp để khắc phục vấn đề
đó, cải thiện hình ảnh của công ty trong con mắt khách hàng.

- 183 -
 Bài 5
MARKETING DƯỢC
MỤC TIÊU
1. Phân tích được khái niệm, đặc điểm và các đặc trưng của Marketing Dược
2. Phân tích được chiến lược Markeing mix của những sản phẩm đã thành công
trên thị trường

NỘI DUNG
Các kiến thức cơ bản cần nắm vững:
- Khái niệm marketing dược
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
- Chiến lược marketing mix
Câu hỏi thảo luận
1. Phân biệt marketing thông thường và marketing dược
2. Phân tích chiến lược marketing mix cho một thuốc mà anh chị cho là có chiến
lược marketing hiệu quả nhất.
3. Phân tích chiến lược Marketing mix của sản phẩm Hoạt huyết dưỡng não của
Traphaco
Gợi ý trả lời:
Thực tế mỗi một sản phẩm khi xâm nhập thị trường đều được các công ty kết hợp
linh hoạt và nhuần nhuyễn bốn chính sách Marketing nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp
của cả bốn chính sách này, tạo ưu thế cạnh tranh cao nhất.
Ví dụ phân tích chiến lược marketing mix sản phẩm Lacipil của công ty GSK.

- 184 -
 Lacipil

P4:
- Đưa thuốc vào danh mục
P1 bảo hiểm.
Thuốc mới: - Tổ chức hội thảo giới
Thuốc chẹn thiệu thuốc
kênh Canxi thế - Các chương trình khuyến
hệ 3 mãi và chiết khấu
Thị trường mục tiêu:
Bệnh viện Bạch Mai và một số
viện lớn khác, bệnh nhân có
thu nhập cao.

P2: P3
Giá “hớt váng”: Phân phối độc quyền
170.000/ hộp 28viên qua Zuellig

Hình 5.1: Sơ đồ chiến lược Marketing Mix với sản phẩm Lacipil của GSK
Chính sách P1: Sản phẩm mới với hoạt chất mới:
- Lacipil với hoạt chất lacidipine, là thuốc chẹn kênh Canxi thế hệ 3 điều trị tăng
huyết áp.
- Sản phẩm vào thị trường từ năm 1999 nhưng mới được tổ chức giới thiệu, hội
thảo năm 2005.
- Ưu điểm nổi bật:
* Thời gian bán thải kéo dài hơn và ổn định hơn Amlor
* Hạ huyết áp êm dịu
* Tác dụng giảm xơ vữa động mạch hơn hẳn Amlor.
Chính sách P2: Công ty áp dụng chiến lược giá cao với Lacipil.
Năm 2008, Giá 1 hộp 28 viên hàm lượng: - 2mg giá 108000 VNĐ
- 4mg giá 168000 VNĐ
Chính sách P3: Phân phối độc quyền qua Zuellig.
Chính sách P4: Đây là chính sách đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tăng
doanh thu của Lacipil.
Trên thực tế thời gian bán thải của Amlor (34 giờ) dài gấp đôi thời gian bán thải
của Lacipil (17 giờ) và hiệu quả hạ áp của Amlor không hề kém Lacipil. Vậy làm thế nào
để một sản phẩm không có ưu điểm nổi trội có thể đứng vững trên thị trường như Lacipil?
Đó chính là nhờ việc áp dụng chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh một cách bài bản
và linh hoạt của công ty GSK.
- Đưa thuốc vào danh mục bảo hiểm: Lacipil được đưa vào danh mục thuốc bảo
hiểm của Bộ Y Tế. Sau đó từng bước đưa vào danh mục thuốc bảo hiểm của bệnh viện
đặc biệt là bệnh viện Bạch Mai và cuối cùng xin được cấp phát ngoại trú và nội trú.

- 185 -
 - Thực hiện chương trình khuyến mại năm 2005: Mua 10 hộp được tặng 1 hộp
- Chương trình chiết khấu với phòng mạch tư năm 2007 với mức chiết khấu 10%.
 Doanh thu của Lacipil tại Hà Nội tăng nhanh chóng và dẫn đầu trong nhóm
thuốc chẹn kênh Canxi, điều này được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 5.1: Doanh thu của các thuốc trong nhóm chẹn kênh Canxi từ T10/2005 đến
T10/2006
Tên thuốc Doanh thu (nghìn USD) Tỷ lệ (%)
Adalat (Nifedipine) 34.642 16
Amlor (Amlodipine) 82.562 37
Lacipil (Lacidipine) 104.486 47
(Nguồn: IMS 2006)
Như vậy doanh thu của Lacipil gần bằng tổng doanh thu của Adalat và Amlor,
điều này một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của chính sách P4 marketing.
Adalat
16%

Lacipil
47%

Amlor
37%

Hình 5.2: Tỷ lệ phần trăm doanh thu của các thuốc nhóm chẹn kênh Canxi trên thị trường
Hà Nội.
Tóm lại: Việc áp dụng chiến lược Marketing Mix là hết sức cần thiết để đưa sản
phẩm vào thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh với các sản phẩm đã có trước đó, chiếm lĩnh
tốt thị phần và lợi nhuận.

- 186 -
 Bài 6
CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA QUẢN TRỊ
MỤC TIÊU
1. Phân tích được kỹ năng của nhà quản trị.
2. Vận dụng được kỹ năng để thực hiện chức năng của nhà quản trị tại một công
ty dược phẩm cụ thể.

NỘI DUNG
1. Những kiến thức cơ bản cần nắm vững:
- Phân loại 3 cấp nhà quản trị
- Kỹ năng của nhà quản trị:
+ Kỹ năng tư duy
+ Kỹ năng giao tiếp
+ Kỹ năng chuyên môn
- Chức năng của nhà quản trị:
+ Chức năng hoạch định (Planning)
+ Chức năng tổ chức (Organizing)
+ Chức năng lãnh đạo (Leading)
+ Chức năng kiểm tra (Controling)

2. Câu hỏi thảo luận:

Câu 1: Chọn một công ty sản xuất dược phẩm và:
a. Phân tích 3 kỹ năng của 3 cấp nhà quản trị tại công ty sản xuất dược phẩm?
b. Giả sử với vai trò là giám đốc của công ty sản xuất dược phẩm đó, với kỹ năng
của mình, anh (chị) sẽ thực hiện 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra của
mình như thế nào? (Trình bày cụ thể)

Câu 2: Chọn một công ty kinh doanh dược phẩm và:

a. Phân tích 3 kỹ năng của 3 cấp nhà quản trị tại công ty kinh doanh dược phẩm?
b. Giả sử với vai trò là giám đốc của công ty kinh doanh dược phẩm đó, với kỹ
năng của mình, anh (chị) sẽ thực hiện 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
tra của mình như thế nào? (Trình bày cụ thể)

3. Gợi ý thảo luận:

Muốn phân tích được nhà quản trị công ty sản xuất dược phẩm, công ty kinh doanh
dược phẩm phải có được kĩ năng gì và thực hiện chức năng như thế nào, trước tiên cần
phải hiểu được chức năng và nhiệm vụ của công ty là gì.

VD tham khảo: Chọn công ty sản xuất dược phẩm TRAPHACO

* Chức năng:
- Sản xuất dược phẩm, hóa chất, vật tư y tế.
- Đảm bảo cung ứng thuốc kịp thời cho các bệnh viện cả tư nhân và nhà nước, các
cơ sở kinh doanh dược phẩm trong cả nước.

- 187 -
 - Đáp ứng đầy đủ nhu cầu thuốc men của nhân dân, phải có nguồn thuốc dự trữ nhất
là trong các đợt dịch bệnh xảy ra nhiều, nguồn thuốc phải phù hợp với mô hình bệnh tật
trong nước qua tứng thời kì cụ thể, phù hợp với tình hình tài chính của người dân.
-Bảo tồn và phát huy các bài thuốc cổ truyền, tận dụng nguồn dược liệu thiên
nhiên.

* Nhiệm vụ:
- Sản xuất dược phẩm, hóa chất, vật tư y tế phù hợp với tình hình trong nước.
- Chế biến thuốc theo đơn (phù hợp với mỗi bệnh nhân ).
- Thu mua, nuôi trồng và chế biến dược liệu.
- Tư vấn sản xuất, các dịch vụ khoa học kĩ thuật và chuyển giao công nghệ trong
lĩnh vực y dược.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu nguyên vật liệu làm thuốc.

a. Phân tích 3 kỹ năng của 3 cấp nhà quản trị tại công ty sản xuất dược phẩm:
Nhà quản trị là người điều khiển hay chỉ huy công việc của người khác, phải đưa tổ
chức đạt tới mục tiêu đã định với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất đồng thời vượt
qua mọi khó khăn thử thách mà tổ chức gặp phải. Để thực hiện tốt các chức năng đó nhà
quản trị cần phải có đầy đủ 3 kĩ năng cơ bản: Kĩ năng tư duy, kĩ năng giao tiếp và kĩ năng
chuyên môn. Tuy nhiên ở mỗi cấp nhà quản trị khác nhau tầm quan trọng cũng như mức
độ chuyên sâu của từng kĩ năng là khác nhau.

KỸ NĂNG NHÀ QUẢN TRỊ NHÀ QUẢN TRỊ NHÀ QUẢN TRỊ
CẤP CAO HẠNG GIỮA GIÁP RANH
- Có tầm nhìn xa - Có khả năng tư duy tốt - Tư duy có hệ
trông rộng và tư duy giúp nhà quản trị cấp thống để tiên liệu
chiến lược nhạy bén. cao hoạch định chiến các tình huống quản
lược một cách đúng đắn. lí.

- Có kiến thức về - Linh hoạt và xử lý tốt - Có khả năng tư

tình hình kinh tế, các công việc được giám duy sáng tạo để
chính trị và khu vực. đốc ủy quyền khi giám hoàn thành tốt công
Dự đoán những vấn đốc vắng mặt. việc đươc giao.
đề có thể xảy ra
trong tương lai để - Phối hợp, điều hòa kế - Nắm vững các
đưa ra các chiến lược hoạch sản xuất- kinh nhiệm vụ cơ bản của
TƯ DUY sản xuất kinh doanh doanh cuả các đơn vị công ty để phối hợp
đúng đắn. trực thuộc. với các quản đốc
phân xưởng khác.

Ví dụ: Có thể nhận - Nắm vững mục tiêu và -Kỹ năng hoạch
thấy, khủng hoảng chiến lược của công ty định:
kinh tế đã tác động để trên cơ sở đó đặt ra Ví dụ: Quản đốc
không nhỏ tới sự sụt các mục tiêu cụ thể cho phân xưởng cần biết
giảm của nhiều từng bộ phận hoàn thành hoạch định công
ngành kinh tế, sụt mục tiêu của công ty đề suất, nhân lực,
- 188 -
giảm trong tiêu dùng. ra. nguyên liệu vật liệu
Tuy nhiên, nhu cầu - Kỹ năng hoạch định: (Phát hiện và loại
sử dụng thuốc mỗi Tham mưu cho Giám trừ lãng phí trong
năm đều không đốc chỉ đạo các đơn vị sản xuất, tiết kiệm,
ngừng tăng (Tiền thực hiện các chế độ giảm chi phí sản
thuốc bình quân đầu quản lý và phân bố nhân xuất)
người trong năm viên hợp lý với yêu cầu
2010 đạt 22,25 phát triển của công ty.
USD/người, tăng Ví dụ:
2,48 USD so với năm - PGĐ kỹ thuật: Nghiên
2009, tức tăng cứu cải tiến kỹ thuật, đề
12,54% - Số liệu Cục xuất các quy trình công
quản lý Dược). Nhà nghệ mới.
quản trị cần nắm bắt - PGĐ kinh doanh:
được xu hướng và Nghiên cứu thị trường-
đưa ra chiến lược sản giá cả trong và ngoài
xuất hợp lý, ổn định nước để đề ra chính sách
lâu dài, cung cấp đủ tiếp thị tổng hợp báo cáo
dược phẩm có chất tình hình sản xuất-kinh
lượng cho thị trường doanh thường kỳ.
nhằm thu lại lợi
nhuận lớn cho công
ty.

- Có kỹ năng hoạch
định:
+ Phân tích S.W.O.T,
S.M.A.R.T, 4M, 3C,
P.E.S.T

+ Xác định được mô

hình bệnh tật; thị
trường thuốc cạnh
tranh trong và ngoài
nước.

+ Đề ra các mục tiêu

cụ thể: Mục tiêu sản
xuất dài hạn và mục
tiêu sản xuất ngắn
hạn.
Ví dụ: Phát triển
nghiên cứu, sản xuất
thuốc Đông dược từ
nguồn nguyên liệu tự
nhiên, kết hợp công
- 189 -
 nghệ mới với bản sắc
cổ truyền.

- Có tư cách đạo đức: - Đạo đức: Phẩm chất - Đạo đức: Có phẩm
Quan tâm đến phục đạo đức tốt, trung thực. chất đạo đức tốt để
lợi xã hội (từ thiện, noi gương cho nhân
xây nhà tình nghĩa, viên.
giáo dục, y tế…).
Năm 2011, Traphaco - Với cấp trên: - Với cấp trên:
vinh dự có tên trong + Tôn trọng cấp trên, + Cần tạo sự tin
danh sách “10 doanh tuân thủ các mệnh lệnh tưởng và tín nhiệm
nghiệp tiêu biểu của cấp trên đưa xuống tuyệt đối của cấp
Trách nhiệm + Tham mưu cho cấp trên.
xã hội”. trên giúp cấp trên đưa ra + Phải tuân theo trật
lựa chọn những giải tự, đẳng cấp,
- Kỹ năng quan hệ pháp phù hợp cho mục nguyên tắc làm việc,
với khách hàng: Linh tiêu của công ty. không được vượt
hoạt, nhạy bén trong cấp.
giao tiếp, - Với các đối thủ cạnh + Cần phản ánh
+ Lập kế hoạch quản tranh: Giao tiếp khéo léo thường xuyên công
lý quan hệ đối tác và tránh rò rỉ thông tin của việc với cấp trên.
kế hoạch giao tiếp công ty làm thiệt hại đến + Tiếp nhận những
với đối tác. hiệu quả hoạt động của lời phê bình một
+ Đưa ra các “sách công ty. cách vô tư.
GIAO lược” cụ thể phù hợp
TIẾP với từng đối tác. - Với người dưới
+ Tạo uy tín bền - Với cấp dưới: mình:
vững và lâu dài với + Thuyết trình để cấp + Biết điều phối và
đối tác. dưới hiểu được nhiệm phân công công việc
vụ cần triển khai. cho từng người,
- Kỹ năng quản trị + Cần tạo được sự tin quan sát mọi người
nhân lực, giao tiếp tưởng, tôn trọng của cấp trong xưởng coi
với cấp dưới: dưới. Đồng thời phải điểm mạnh của từng
+ Tin và tín nhiệm hòa đồng và tôn trọng người và cá tính của
nhân tài. cấp dưới. họ thế nào mà phân
+ Hết sức quan tâm + Lắng nghe ý kiến cấp việc.
đào tạo, bồi dưỡng dưới và có các quyết
nhân tài. định đúng đắn. + Đề đạt khen
+ Lắng nghe ý kiến, thưởng và động viên
tôn trọng và quan - Với đối tác: Tạo sự tin kịp thời các cá nhân,
tâm cấp dưới. tưởng, đề xuất một số tập thể có thành tích
+ Đến với nhân viên phương án để duy trì xuất sắc.
bằng tấm lòng và mối quan hệ với đối tác
không bao giờ quên cũ và thu hút đối tác + Hết sức nghiêm
lời hứa mới. khắc trong quản lý
+ Biết khen chê kịp Ví dụ: Tạo mối quan hệ thời gian lao động
- 190 -
 thời, đúng lúc, đúng tốt với bên cung ứng và kiên quyết chống
chỗ. nguyên vật liệu, các cơ các hành vi trộm cắp
- Với phương tiện quan tài chính, cục sở tài sản xí nghiệp, tệ
thông tin đại chúng hữu trí tuệ… cờ bạc.
(báo chí, truyền
thanh, truyền
hình…):
+ Nắm vững các
nguyên tắc trong
giao tiếp với giới
truyền thông như:
Cẩn thận trước
những lời nói; tránh
cãi nhau; hoãn trả lời
khi không biết; trả
lời theo quan điểm
công chúng.
+ Chọn phương thức
quảng cáo một cách
khéo léo và hiệu quả.
+ Tạo mối quan hệ
bền vững, tốt đẹp và
lâu dài.

- Am hiểu các vấn đề - Nắm chắc kiến thức về - Phải có kĩ năng

liên quan đến Luật- lĩnh vực mình đang đảm chuyên môn cao về
đặc biệt là Pháp chế nhận: lĩnh vực mà mình
ngành dược, Nhân quản lý.
sự, Thuế, Hành vi tổ Ví dụ: Ví dụ:
chức, Phong cách, - PGĐ tài chính: Kiến - Quản đốc phân
Tài chính, Kế toán, thức tốt về tài chính, đặc xưởng:
marketing, sản xuất, biệt là tài chính doanh + Hiểu rõ về máy
nói chung và của nghiệp, kỹ năng các móc để có cách thức
công ty nói riêng để phần mềm tài chính… sản xuất hợp lý, biết
CHUYÊN có thể là người “đầu - PGĐ sản xuất: Nắm vận hành, bảo
MÔN tàu” đưa ra các chiến được nguyên tắc công dưỡng, vệ sinh để
lược, kế hoạch phát nghệ sản xuất các sản nâng cao tuổi thọ,
triển công ty. phẩm, kinh phí đầu tư phát huy tối đa công
- Nắm vững các sản cho công nghệ máy móc suất của máy, nhằm
phẩm của công ty. cũ mới để phân bổ hợp năng cao năng suất
Ví dụ: Boganic, lý tài chính vào các bộ và giảm tối đa giá
Hoạt huyết dưỡng phận sản xuất… thành sản phẩm.
não – Cebraton, Sáng - PGĐ nhân sự: Quản lý + Nắm vững quy tắc
mắt, Tottim, Tottri, tốt nhân sự, phân bố hợp an toàn trong sản
Ampelop, … lý với phẩm chất, tiềm xuất.
lực của các nhân viên.
- 191 -
b. Thực hiện chức năng:

CHỨC NỘI DUNG VAI

NĂNG TRÒ
* Phân tích S.W.O.T Hình
STRENGS (Điểm mạnh): thành
- Sau hơn 10 năm thành lập, Traphaco nằm trong Top các doanh chiến
nghiệp Dược hàng đầu VN có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, và lược
có nhà máy sản xuất thuốc chữa bệnh công nghệ hiện đại, công
suất lớn nhất phía Bắc của Việt Nam.

- Công ty đạt tốc độ tăng trưởng ở mức cao (trung bình 25%) và
được duy trì liên tục trong nhiều năm.

- Thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm có uy tín được người

tiêu dùng lựa chọn (Công trình "Nghiên cứu sản xuất thuốc bổ
gan giải độc Boganic từ dược liệu Việt Nam" của Traphaco đạt
giải nhất VIFOTEC - Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam;
viên “Sáng mắt” đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam được người tiêu
HOẠCH dùng thủ đô yêu thích” vào ngày 17/01/2011; “Hoạt huyết dưỡng
ĐỊNH não” là sản phẩm nổi tiếng của công ty, được nhiều người tin cậy,
sử dụng).

- Cơ cấu sản phẩm của công ty với 70% doanh thu từ sản phẩm
đông dược sử dụng nguồn nguyên liệu tại Việt Nam, khẳng định
được ưu thế của sự khác biệt trong chiến lược
phát triển, đồng thời đảm bảo về nguồn cung ổn định về giá và
chất lượng.

- Hệ thống sản xuất có công suất đảm bảo tốc độ tăng trưởng cao,
đồng thời hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống thực hành sản
xuất của doanh nghiệp đã hoàn thiện qua nhiều năm không ngừng
cải tiến và nâng cao năng suất chất lượng.

-Môi trường làm việc năng động sáng tạo.

- Nhà máy Đông dược lớn nhất Việt Nam được trao chứng nhận
GMP-WHO

WEAKNESSES (Điểm yếu): Một số công nghệ dược phẩm,

nguồn nhân lực cũng như tài chính còn thua kém một số doanh
nghiệp nước ngoài.

OPPORTUNITIES (Cơ hội):

- 192 -
- Kế hoạch phát triển ngành dược của Chính Phủ: Theo kế hoạch
10 năm, Chính Phủ dự định đầu tư 1.5 tỷ USD phát triển ngành
dược trong đó mục tiêu nâng cấp chất lượng và thị phần thuốc nội
được đặt ưu tiên hàng đầu. Theo kế hoạch, thị phần các công ty
dược trong nước sẽ tăng từ 40% lên 60% vào năm 2015 và
tăng tỷ lệ sử dụng nguyên liệu trong nước cho sản xuất. Trước
mắt, chính phủ lên kế hoạch đầu tư 241 triệu USD xây dựng 4
nhà máy sản xuất thuốc trong vòng 4 năm tới. Song song với kế
hoạch sản xuất, các quy định về quản lý thuốc, vệ sinh an toàn
thực phẩm sẽ được củng cố và nâng cao.

- Nhu cầu tiêu dùng thuốc trung bình theo đầu người đang gia
tăng: Dân số Việt Nam dự báo sẽ đạt 93 triệu người vào năm
2015. Việc gia tăng dân số cùng với tăng trưởng thu nhập sẽ thúc
đẩy chi tiêu cho dược phẩm. Bên cạnh việc sử dụng thuốc chữa
bệnh như một nhu cầu thiết yếu thì các loại thuốc có tác dụng bồi
bổ sức khỏe như vitamin hay các loại thuốc tăng cường sức khỏe
khác sẽ được sử dụng nhiều hơn. Theo số liệu dự báo của Cục
quản lý Dược, tiền thuốc bình quân một người chi vào năm 2012
sẽ tăng 16% so với năm 2010.

- Việt Nam là nước có nguồn Dược liệu phong phú cùng vốn tri
thức Đông y ngàn đời truyền lại.

-Tư tưởng người dân dần chuyển về xu hướng dùng sản phẩm có
nguồn gốc thiên nhiên.

THREATS (Thách thức):

- Các công ty trong nước đua nhau sản xuất thuốc đông dược,
tăng sức cạnh tranh.
-Tâm lý người dân thích dùng thuốc ngoại hơn thuốc nội.
-Khả năng cạnh tranh khốc liệt với các công ty nước ngoài, đặc
biệt là các công ty Đông dược của Trung Quốc (VD: Công ty
TNHH Quốc tế Tasly – thuộc Tập đoàn dược phẩm Tasly Trung
Quốc)
- Một số mặt hàng của TRAPHACO dễ bị làm nhái (VD: Hoạt
huyết dưỡng não).

* Xác định được mô hình bệnh tật thị trường thuốc cạnh
tranh trong và ngoài nước.

* Đề ra các mục tiêu cụ thể:

 Mục tiêu dài hạn:
+ Nâng cao trình độ quản lý, tay nghề, trình độ chuyên môn của
nhân viên trong công ty.
+ Nâng cấp, đầu tư trang thiết bị đồng bộ.
- 193 -
 + Sử dụng hợp lý nguồn nguyên liệu.
+ Xây dựng một số quy trình sản xuất dược liệu sạch và chế biến
sạch để bào chế một số chế phẩm chất lượng cao; Đầu tư cho phát
triển Đông dược-một mặt hàng thuốc tiềm năng đưa lại lợi nhuận
cao.
+ Nâng cao doanh số, chất lượng sản phẩm, lợi nhuận.
+ Nâng cao uy tín, thương hiệu trên, phạm vi trong và ngoài
nước. Mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tích cực thúc
đẩy xuất khẩu sang các nước ASEAN (Lào, Myanmar,
Campuchia) và Đông Âu (Ukraina)
+ Sản xuất các thuốc có tác dụng đặc trị.
+ Thiết lập mạng lưới phân phối thuốc hợp lý.

 Mục tiêu ngắn hạn:

Đến 2015:
+ Đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35%/năm. Đạt
hiệu quả tối đa về kinh tế và xã hội.
+ Hợp tác quốc tế xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp
đạt tiêu chuẩn GDP, tăng cường xuất nhập khẩu.
+ Duy trì 12 chi nhánh tại các tỉnh, thành hiện có. Thành lập thêm
4 chi nhánh tại: Quảng Ninh, Gia Lai, Hải Dương, Thái Nguyên.
Tiếp tục nâng cấp hệ thống phân phối nhằm tạo chủ động trong
kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tại
thị trường.
+ Phấn đấu tiếp tục giữ vững thị phần các sản phẩm truyền thống.
Triển khai sản xuất, đưa ra thị trường ít nhất 06 sản phẩm mới.
Doanh thu sản phẩm mới đạt ít nhất 7,5%
tổng doanh thu hàng sản xuất (75 tỷ đồng).
+ Đầu tư cơ sở vật chất: văn phòng hiện đại áp dụng công nghệ
thông tin cho hệ thống quản lý
+ Nghiên cứu các biện pháp cải tiến sản phẩm của công ty, tránh
bị làm giả dễ dàng.

* Đưa ra các chiến lược phát triển cụ thể.

 Chiến lược phát triển sản phẩm (số lượng, chất lượng)
 Chiến lược nghiên cứu thị trường.

- Xây dựng 3 cấp nhà quản trị tại công ty phù hợp với công ty sản Thực
xuất; - Phân công công việc phù hợp với chức năng nhiệm vụ và hiện
quyền hạn mỗi người. chiến
- Chỉ đạo phòng nhân sự : Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lược
TỔ
phù hợp với tinh chất công việc và trình độ chuyên môn.
CHỨC
- Bộ phận sản xuất: Xây dựng quy chế, quy trình làm việc theo
tiêu chuẩn GMP, GSP, GPP,…
- Bộ phận kỹ thuật: Các phòng ban kiểm tra, kiểm nghiệm
- Phòng hành chính tổng hợp: Cân đối chi tiêu, kế hoạch thu mua
- 194 -
 nguyên vật liệu…
 Hướng dẫn các phòng ban triển khai công việc một cách hiệu Thực
quả nhất. hiện
− Thiết lập các chỉ dẫn và phân công công việc. chiến
− Chỉ ra các công việc cần làm gấp. lược
 Theo dõi chặt chẽ tình hình sản xuất của công ty thông qua số
lượng, chất lượng sản phẩm ma công ty sản xuất.
CHỈ
 Thường xuyên động viên khuyến khích khả năng sáng tạo của
ĐẠO
CBCNV trong công ty; Tổ chức thi đua giữa các cá nhân, các
phòng ban.
 Luôn quan tâm đến cuộc sống nhân viên để họ yên tâm tham
gia sản xuất.
 Ra quyết định một cách thường xuyên.

- Tiêu chí kiểm tra: Mức độ đạt được các mục tiêu ngắn hạn, dài Kiểm
hạn đã xác định từ trước để kết quả thực tế phù hợp nhất quán với soát
kết quả đã được hoạch định. chiến
- Hình thức kiểm tra: lược
+Kiểm tra thường xuyên số lượng, chất lượng sản phẩm.
+Kiểm tra định kì doanh thu lợi nhuận thông qua các báo
KIỂM cáo tổng hợp.
TRA +Kiểm tra đột xuất: Biết được thái độ làm việc, tinh thần
trách nhiệm của cấp dưới.
- Phải thường xuyên kiểm tra mức độ thỏa mãn của người tiêu
dùng với chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm thuốc thông qua
báo cáo của phòng nghiên cứu thị trường để từ đó công ty xác
định hướng đi mới thực sự hiệu quả.

Nhận xét: Giám đốc công ty sản xuất - một nhà quản trị cấp cao muốn thành công phải
thực hiện được 4 chức năng trên. Trong đó chức năng hoạch định là chức năng cơ bản và
quan trọng nhất vì nó xác định mục tiêu của doanh nghiệp. Các chức năng khác hỗ trợ
chức năng hoạch định giúp nhà quản trị quản lý doanh nghiệp thành công.

- 195 -
 Bài 7
NHỮNG HÌNH THỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN CỦA
DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
1. Xác định được kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản của một số doanh nghiệp kinh doanh
dược phẩm
2. Phân tích được ưu điểm, nhược điểm của từng kiểu cơ cấu tổ chức một doanh
nghiệp Dược phẩm

NỘI DUNG
1. Những kiến thức cần nắm vững:
- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị:
* Theo phương thức hình thành các bộ phận:
+ Cơ cấu đơn giản
+ Cơ cấu quản lý chức năng
+ Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa dư
+ Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm
+ Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng
+ Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
+ Cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận
* Theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng:
+ Cơ cấu quản lý trực tuyến
+ Cơ cấu trực tuyến – chức năng
* Theo số cấp bậc quản trị:
+ Cơ cấu nằm ngang
+ Cơ cấu mạng lưới
+ Cơ cấu hình tháp
- Ưu, nhược điểm của từng loại cơ cấu tổ chức.

2. Câu hỏi thảo luận:

Câu 1: Chọn một công ty sản xuất/kinh doanh dược phẩm
a. Tìm hiểu, vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, xác định kiểu cơ cấu tổ chức.
b. Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của kiểu cơ cấu tổ chức công ty đó.

Câu 2: Chọn một bệnh viện

a. Tìm hiểu, vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của bệnh viện, xác định kiểu cơ cấu tổ chức.
b. Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của kiểu cơ cấu tổ chức bệnh viện đó.

3. Gợi ý thảo luận: Sinh viên có thể tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty, bệnh viện
bằng một số hình thức:
+ Đi thực tế tại công ty, bệnh viện.
+ Tham khảo sơ đồ tổ chức trên website chính thức của công ty, bệnh viện.

- 196 -
 Bài 8
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH DƯỢC
MỤC TIÊU
1. Phân tích được đặc điểm các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
2. Thực hiện được các bước của tiến trình hoạch định chiến lược.
3. Vận dụng được để hoạch định chiến lược cho một Doanh nghiệp dược phẩm cụ
thể

NỘI DUNG
1. Những kiến thức cơ bản cần nắm vững:
- Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
- Tiến trình hoạch định chiến lược (8 bước)
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối

2. Câu hỏi thảo luận:

Câu 1: Phân tích đặc điểm các cấp chiến lược trong doanh nghiệp: Chiến lược cấp doanh
nghiệp, chiến lược cấp đơn vị bộ phận, chiến lược chức năng?
Câu 2: Phân tích vai trò của từng bước trong 8 bước hoạch định chiến lược?
Câu 3: Tình huống: Giả sử với vai trò là giám đốc của công ty sản xuất/kinh doanh dược
phẩm, anh (chị) hãy hoạch định chiến lược sản xuất/kinh doanh thuốc cho 1 năm mới.
Câu 4:: Với vai trò là giám đốc công ty dược phẩm TRAPHACO, vào cuối năm 2013,
hoạch định chiến lược sản xuất, kinh doanh cho năm 2014:
Trong nền kinh tế thị trường với quy luật cạnh tranh, với việc hội nhập kinh tế quốc
tế, một công ty muốn vừa thực hiện tốt vai trò sản xuất thuốc phục vụ nhu cầu của nhân
dân, vừa đứng vững trên thương trường thì việc hoạch định một chiến lược sản xuất, kinh
doanh đúng đắn là vô cùng cần thiết.
Trên cơ sở những nghiên cứu thị trường và dựa vào những yếu tố nội tại, công ty dược
phẩm TRAPHACO đề ra chiến lược sản xuất, kinh doanh thuốc năm 2014 thông quan 8
bước của tiến trình hoạch định:
Bước 1: Xác định mục tiêu, sứ mệnh của công ty
SỨ MỆNH CÔNG TY
- Sáng tạo ra những sản phẩm vừa mang tính hiện đại vừa giàu giá trị truyền thống
vì sức khỏe cộng đồng.
- Phát triển sản phẩm từ thảo dược, đưa thương hiệu Dược liệu Việt Nam ra thị
trường quốc tế.
- Tập đoàn kinh tế mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe có
năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm công nghệ cao nguồn gốc tự nhiên.
MỤC TIÊU KINH TẾ XÃ HỘI NĂM 2012 CỦA CÔNG TY
1. Doanh thu:
Giữ vững doanh thu như năm 2013 (1123 tỷ đồng), phấn đấu tăng doanh thu 2014
là 1330 tỷ đồng.
- 197 -
2. Lợi nhuận sau thuế:
Tăng 10% trở lên so với năm 2013.
3. Nghĩa vụ nộp ngân sách:
Nộp đầy đủ kịp thời theo Luật định.
4. Thu nhập lao động bình quân:
5,5 triệu đồng/người/tháng..Trong đó, thu nhập bình quân của công nhân trực tiếp
tăng từ 10-15% so với năm 2013.
5. Quản lý chất lượng:
Duy trì thực hiện đúng các hoạt động quản lý chất lượng tiên tiến theo tiêu chuẩn
GPs của WHO: GMP; GSP; GLP; GDP và GPP.
6. Quản lý sản xuất:
Phát huy hiệu quả sản xuất tại các xưởng đạt tiêu chuẩn quốc tế GMP-WHO
7. Hệ thống phân phối:
- Duy trì và giữ vững hệ thống cung ứng thuốc cho các cơ sở khám chữa bệnh toàn
thành phố Hà Nội thông qua đấu thầu rộng rãi
- Đẩy mạnh phát triển kênh phân phối ngoại tỉnh, quảng bá sản phẩm của công ty
trên toàn quốc nhằm bảo đảm mục tiêu sản xuất đề ra.
Bước 2 + 3: Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức:

PHÂN O (Cơ hội) T (Thách thức)

TÍCH -Việt Nam đã gia nhập WTO (Tổ
S.W.O.T chức thương mại thế giới), tăng cơ
hội hợp tác, mở rộng thị trường
kinh doanh.
- Tình hình chính trị ổn định, chính
sách khuyến khích phát triển thuốc
Đông dược của nhà nước tạo cơ
hội cho sự phát triển công ty.
- Nền kinh tế nước ta đang ngày
càng phát triển, đời sống của người
dân nâng cao. Vì vậy nhu cầu
chăm sóc sức khỏe và làm đẹp của
mọi người cũng tăng lên.
- Việt Nam có nhiều kinh nghiệm
sử dụng thuốc từ cây cỏ, động vật,
có nền Y học cổ truyền khá phát
triển.
- Việt Nam là nước nhiệt đới gió
mùa, có nguồn cây cỏ phong phú,
do vậy nguồn dược liệu dồi dào.
- Khoa học kỹ thuật ngày càng
phát triển tạo điều kiện phát triển
sản xuất.
- Việt Nam gia nhập WTO vừa là
cơ hội nhưng cũng mang lại những
thách thức không nhỏ, làm tăng
cạnh tranh với cả công ty trong
nước và nước ngoài.
- Pháp chế ngành Dược, quy định
về bản quyền nghiêm ngặt.
- Tâm lý ưa chuộng thuốc ngoại
của phần lớn người dân Việt Nam.
- Khoa học kỹ thuật phát triển đòi
hỏi nguồn nhân lực có trình độ cao.
- Tình trạng hàng giả, hàng nhái
ngày càng nhiều, đòi hỏi công ty
cần phải có những biện pháp hữu
hiệu để tránh làm mất uy tín trên
thị trường.
- Suy thoái kinh tế vẫn có những
ảnh hưởng ít nhiều đến các công ty
Dược Việt Nam.
- Xuất hiện ngày càng nhiều doanh
nghiệp sản xuất thuốc Đông dược
trong nước, cũng như các doanh
nghiệp Đông dược của Trung Quốc

- 198 -
 S (Điểm mạnh)
- Thương hiệu đã được khẳng
định trên thị trường, là
Thương hiệu nổi tiếng trong
ngành Dược.
- Nguồn vốn lớn, ổn định.
- Hiện nay, công ty có 2 nhà
máy sản xuất: 1 nhà máy đạt
tiêu chuẩn GMP-WHO tại Hà
Nội, 1 nhà máy Đông dược
theo tiêu chuẩn GMP-WHO
tại Hưng Yên.
- Có thể tự cung ứng 1 phần
nguyên liệu chất lượng từ
vùng núi cao Sapa, từ đó
giảm lượng nhập nguyên liệu
từ nước ngoài, giảm chi phí
trong sản xuất.
- Nhà máy sản xuất tại Hưng
Yên, nơi có các vùng chuyên
trồng dược liệu (làng Nghĩa
Trai….).
- Công ty có đại lý trên 63
tỉnh thành toàn quốc và có
đại lý tại Lào, Ukraina,
Campuchia,…
- Đội ngũ nhân viên nhiệt
tình, sáng tạo, được đào tạo
bài bản, có trình độ ngoại ngữ
tốt...
W (Điểm yếu)
- Doanh thu và lợi nhuận
không ổn định do chỉ tự cung
cấp được phần nhỏ nguyên
vật liệu cho sản xuất nên phải
chịu ảnh hưởng trực tiếp từ
việc tăng giá nguyên vật liệu,
khan hiếm nguyên vật liệu…
- Lợi nhuận gộp thấp, do các
sản phẩm không phải là thuốc
đặc trị và quá chú trọng vào
phát triển mảng phân phối
Chiến lược SO
- Tận dụng nguồn nhân lực
sáng tạo để cải tiến sản phẩm
hiện có, tìm và phát triển sản
phẩm mới.
- Mở rộng thị trường dựa vào
những kênh phân phối sẵn
có.
- Hợp tác, liên kết với Viện
Dược liệu, Viện khoa học
Việt Nam, Viện công nghệ
sinh học để phát triển nguồn
nguyên liệu Đông dược,
nghiên cứu và phát triển
thuốc mới mang tính đột phá
trên thị trường.
- Hợp tác, liên kết với các
công ty xuất nhập khẩu để
tăng cường đưa sản phẩm của
công ty ra nước ngoài, mở
rộng thị trường ra quốc tế.
- Hợp tác với các công ty
nước ngoài để học hỏi kinh
nghiệm, chuyển giao công
nghệ tiên tiến,…
Chiến lược WO
Mở rộng thêm các cơ sở
chuyên canh trồng những cây
dược liệu đạt tiêu chuẩn
GACP (good agricultural and
collection practices ) để ngày
càng tăng khả năng chủ động
tự cung cấp nguyên vật liệu
của công ty, vừa giảm được
chi phí sản xuất, không bị
ảnh hưởng quà nhiều khi
nguyên vật liệu tăng giá,…
- 199 -
Chiến lược ST
- Tổ chức đào tạo
nguồn nhân lực nâng
cao trình độ chuyên
môn, hoặc sử dụng các
chính sách thu hút
những người có năng
lực giỏi vào công ty.
- Tổ chức hội thảo để
quảng bá sản phẩm,
tăng cường quảng cáo,
PR (quan hệ công
chúng).
- Dự báo biến động
của thị trường để đưa
ra sản phẩm phù hợp.
- Đăng kí bảo hộ nhãn
hiệu, độc quyền sản
phẩm, có các biện
pháp hạn chế tình
trạng bị làm giả sản
phẩm (tem chống hàng
giả, chữ nổi…).
- Nghiên cứu thay đổi
bao bì, hấp dẫn người
sử dụng và tránh bị
làm giả dễ dàng.
- Đầu tư nhiều hơn
vào tài sản cố định để
tăng năng suất lao
động, giảm chi phí
trong sản xuất.
Chiến lược WT
- Tận dụng tối đa
nguồn nguyên vật liệu
(đi sâu vào phát triển
các sản phẩm có thể tự
cung cấp được nguyên
vật liệu để chủ động
trong sản xuất, tìm các
dạng bào chế mới).
- Tăng làm việc theo
ca kíp để giảm giá
thành sản phẩm.
tăng doanh thu.
- Việc giảm chi phí giá vốn
gặp nhiều khó khăn.
- Nhân sự còn chưa bố trí hợp
lý ở một số phòng ban chức
năng.
- Tìm nguồn nguyên liệu ổn - Ổn định nhân sự.
định, chất lượng, giá cả hợp
lý.
- Chú trọng hơn trong việc
phát triển 1 số thuốc đặc trị
tung ra thị trường, nâng cao
doanh thu và lợi nhuận, mở
rộng thương hiệu.
- Phát triển chuyển giao công
nghệ, mua bản quyền để
giảm chi phí nghiên cứu.

Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn
1. Chiến lược thâm nhập thị trường, quảng bá hình ảnh công ty:
• Chính sách giá: Chính sách 1 giá.
• Chính sách xúc tiễn hỗ trợ bán hàng:
- Lập trang Web riêng của công ty.
- Chú trọng hoạt động PR.
- Tham gia tài trợ hội nghị, đầu tư xây dựng cở sở vật chất cho bệnh viện.
- Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, công ty trên các tạp chí chuyên ngành, truyền
hình, hội chợ,…
- Áp dụng chính sách chiết khấu ổn định, hợp lý cho trung gian phân phối.
Ví dụ: khách hàng mua hàng được chiết khấu 3% giá bán buôn của công ty, mua
trên 10 triệu/tháng được chiết khấu 4%, trên 15 triệu/tháng được chiết khấu 5%…
- Áp dụng chính sách riêng cho Bệnh viện – Trung tâm Y tế.
2. Chiến lược mở rộng thị trường:
• Xác định: Lấy thị trường trong nước là trọng tâm, dần dần mở rộng thị trường ra
nhiều nước trong khu vực và trên thế giới.
• Mở rộng kênh phân phối: Thành lập thêm chi nhánh tại Miền Trung, miền Nam,
chi nhánh tại các tỉnh thành lớn
• Ngoài dược phẩm, thực phẩm chức năng, công ty sẽ đầu tư thêm vào lĩnh vực mỹ
phẩm có nguồn gốc dược liệu, mở rộng khách hàng không chỉ là những người bệnh mà
còn có cả những người có nhu cầu làm đẹp.
3. Chiến lược phát triển sản phẩm:
• Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Đảm bảo khả năng tự cung ứng nguyên vật liệu.
- Cải tiến các sản phẩm cũ.
- Quản lí tốt chất lượng sản phẩm.
• Chiến lược nghiên cứu sản phẩm mới:
- Hàng năm đầu tư 5-7% cho hoạt động nghiên cứu khoa học thông qua các đề tài,
dự án cấp Nhà nước, cấp Bộ.
- Hoàn thành, thử nghiệm, chuẩn bị đầy đủ cơ sở vật chất để tiến hành sản xuất sản
phẩm mới “Thập toàn đại bổ”.
• Chiến lược phân phối sản phẩm:
- Đầu tư mở thêm các chi nhánh, đại lý phân phối trong nước.
- Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu thuốc ra nước ngoài.
- 200 -
 - Đẩy mạnh quan hệ với các bệnh viện, các phòng khám tư nhân, đại lý thuốc, nhà
thuốc, trung tâm y tế,…
4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
• Bổ sung nguồn nhân lực.
• Đào tạo nguồn nhân lực.
• Cải thiện chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tạo nền tảng cho thương hiệu…
Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược
1. Chiến lược thâm nhập thị trường và quảng bá hình ảnh công ty:
• Thực hiện chính sách 1 giá: Hạn chế tối thiểu việc thay đổi giá sản phẩm để tạo
lòng tin của khách hàng và dễ dàng quản lý.
• Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên đài, trên các báo, tạp chí
như báo sức khỏe và đời sống, tạp chí làm đẹp,...
• Tăng cường hoạt động PR (quan hệ công chúng) để quảng bá sản phẩm:
- Mời các chuyên gia về phát biểu về sản phẩm của công ty trên các phương
tiện thông tin đại chúng hoặc những buổi hội thảo lớn.
- Tổ chức tư vấn, chắm sóc sức khoẻ người cao tuổi và hỗ trợ các câu lạc bộ
người cao tuổi, Hội Chữ Thập Đỏ tại Hà Nội và nhiều tỉnh, thành trong cả nước.
• Lập trang Web riêng: đưa các thông tin về các hoạt động, các sản phẩm mới của
công ty.
• Tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, trích ngân quỹ đóng góp 1 phần lợi
nhuận cho các quỹ cứu trợ, quỹ vì người nghèo để giúp đỡ xã hội cũng như quảng bá tên
tuổi công ty.
• Thực hiện tốt các quy chế ngành Dược về bản quyền thuốc, chất lượng sản phẩm,
môi trường,... để tránh làm mất uy tín của công ty.
2. Chiến lược mở rộng thị trường:
• Kế hoạch phân phối:
- Mở thêm 5 chi nhánh mới: Quảng Ninh, Gia Lai, Thanh Hóa, Hải Dương, Thái
Nguyên
- Tuyển thêm trình dược viên, cộng tác viên đóng tại địa bàn các tỉnh.
• Kế hoạch bán hàng:
- Phân chia doanh số cho từng tỉnh, từng khu vực căn cứ theo doanh số của năm
trước, theo mức tăng trưởng của công ty.
- Kế hoạch đấu thầu cung ứng thuốc cho các bệnh viện- Trung tâm y tế trên toàn
quốc.
• Kế hoạch thu tiền hàng:
- Giao cho nhóm kế toán của bộ phận kinh doanh có kế hoạch thu tiền theo hợp
đồng.
- Kế hoạch chăm sóc khách hàng: Lập kế hoạch chăm sóc khách hàng các ngày lễ
lớn trong năm( Tết âm lịch, 1/5…).
3. Chiến lược phát triển sản phẩm:
• Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Cải tiến sản phẩm: Xây dựng các loại sản phẩm khác nhau thích hợp với các đối
tượng khác nhau.
Ví dụ: Sản phẩm Boganic: Bên cạnh sản phẩm Boganic viên bao đường phục vụ cho
đại đa số người tiêu dùng, công ty còn đưa ra các sản phẩm Boganic viên nén không
- 201 -
đường cho các bệnh nhân không sử dụng đường, viên nang mềm cho những đối tượng có
thu nhập cao…
- Đảm bảo khả năng tự cung ứng nguyên vật liệu: Tiếp tục phát triển vùng chuyên
canh cây thuốc ở chi nhánh tại Sapa.
• Chiến lược nghiên cứu & phát triển sản phẩm:
- Mua sắm trang thiết bị, nguyên vật liệu để tiến hành nghiên cứu, thử nghiêm và
sản xuất sản phẩm mới “Thập toàn đại bổ”.
- Kết hợp với Viện nghiên cứu, Viện dược liệu tiếp tục nghiên cứu ra các sản phẩm
thuốc, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm mới mang tính đột phá trên thị trường.
• Chiến lược phân phối sản phẩm
- Đầu tư mở thêm các chi nhánh, đại lý phân phối: tập trung trọng tâm vào thành
phố, các khu đô thị, thị trấn, thị xã lớn,… trên toàn quốc.
- Xuất khẩu thuốc: Mở thêm 1 số đại lý ở nước ngoài, tăng cường hợp tác với các
doanh nghiệp kinh doanh nước ngoài à đưa thuốc ra thị trường quốc tế.
- Xây dựng, đào tạo đội ngũ trình dược viên có năng lực đến giới thiệu thuốc cho
các bác sĩ tại các bệnh viện lớn (trung ương, tuyến tỉnh,…), các phòng khám tư, đại lý,
nhà thuốc,…
4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
• Cử nhân viên tham gia các lớp đào tạo chuyên môn, ngắn hạn và dài hạn.
• Tổ chức các buổi học về sản phẩm, cũng như về nghiệp vụ cho nhân viên tại công
ty.
• Cải thiện chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
• Xây dựng quy chế khen thưởng cho nhân viên.
• Tăng lương cho những nhân viên làm việc hiệu quả trong năm. Thành lập quỹ
phúc lợi => trợ cấp cho các cán bộ nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, người lao động về
hưu, mất sức…; tổ chức giao lưu văn nghệ vào các ngày lễ tết; hàng năm tổ chức cho
nhân viên đi thăm quan, du lịch…
• Thực hiện đúng luật Lao động, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Bước 6: Triển khai kế hoạch tác nghiệp
• Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược.
• Các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên triển khai các kế
hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức.
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
• Tiêu chí kiểm tra
- Kiểm tra kế hoạch năm: Doanh thu, lợi nhuận sau thuế, thu nhập lao động bình
quân, cổ tức…
- Kiểm tra công tác nghiên cứu khoa học, thử nghiệm lâm sàng, phát triển sản phẩm
mới, kế hoạch đưa sản phẩm mới ra thị trường.
• Hình thức kiểm tra
- Kiểm tra thường xuyên: Chất lượng sản phẩm, tiến độ công việc,…
- Kiểm tra định kỳ: Báo cáo tài chính,…
- Kiểm tra đột xuất: Kiểm nghiệm sản phẩm, hoạt động phòng ban,…
• Đánh giá:
- Các kế hoạch, chiến lược đề ra có hợp lý không? Có đem lại kết quả mong muốn
không?

- 202 -
 - Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong muốn thì cần xem xét thay
đổi nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược hay biện pháp kiểm tra đã vạch ra.
Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định:
• Trong quá trình thực hiện kế hoạch sẽ có những thay đổi. Những thay đổi đó có
thể diễn ra từ từ, dự kiến được nhưng cũng có thể xảy ra bất ngờ và không thể dự báo
được.
• Sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch cho phù hợp với tình hình mới
bằng cách lặp lại quá trình hoạch định.
Ví dụ: Khi trên thị trường có các mặt hàng cạnh tranh với sản phẩm “Hoạt huyết
dưỡng não” của công ty, ta phải cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng
cường quảng cáo, marketing,…cho sản phẩm đó để chiếm lại thị phần.
Câu 5: Theo báo cáo của tổng cục thống kê tính riêng năm 2014 tại Việt Nam có hơn
67,823 nghìn doanh nghiệp bị phá sản và ngừng hoạt động.Đa số các doanh nghiệp đó có
vố đầu tư dưới 10 tỷ đồng.
Đóng vai trò lãnh đạo 1 công ty dược phẩm chuyên phân phối thuốc và vật tư y tế cho
tỉnh Phú Thọ, em hãy:
- Phân tích những cơ hội và đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn nhằm đảm bảo sự phát triển
cho công ty.

- 203 -
 Bài 9
VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
MỤC TIÊU
1. Phân tích được các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp.
2. Phân tích được những ưu điểm, nhược điểm của văn hóa doanh nghiệp trong
một doanh nghiệp dược phẩm cụ thể
3. Vận dụng được để lựa chọn doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với mỗi cá
nhân.

NỘI DUNG
1. Những kiến thức cần nắm vững:
- Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.
- Các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp.
2. Câu hỏi thảo luận:
Câu 1: Phân tích các yếu tố hình thành văn hóa doanh nghiệp?
Câu 2: Có 2 doanh nghiệp sản xuất dược phẩm A, B với các đặc điểm sau:

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B

- Có nhiều quy tắc và điều lệ, bắt buộc
nhân viên tuân thủ
- Nhân viên có phạm vi hoạt động trong
công việc rất hẹp, nếu có việc bất thường
phải trình báo cấp trên giải quyết.
- Nhà quản trị trông coi, kiểm soát chặt
chẽ.
- Những đức tính được đề cao và khen
thưởng:
+ Chăm chỉ
+ Trung thành
+ Biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến tập thể
+ Tránh sai lầm
- Ít quy tắc, ít điều lệ
- Nhân viên được khuyến khích tự giải
quyết khó khăn, nếu có việc bất thường có
thể tự giải quyết trước, báo cáo sau.
- Nhà quản trị giám sát lỏng lẻo, đề cao ý
thức tự giác của nhân viên.
- Những đức tính được đề cao và khen
thưởng:
+ Thông minh
+ Có hoài bão vươn xa
+ Độc lập trong suy nghĩ, công việc
+ Dám đổi mới

a. Anh (chị) có nhận xét gì những ưu điểm, nhược điểm của văn hóa doanh nghiệp
A và doanh nghiệp B?
b. Tình huống: Sau khi tốt nghiệp ra trường, nếu được chọn lựa nơi làm việc giữa
doanh nghiệp A và doanh nghiệp B, anh (chị) sẽ chọn doanh nghiệp nào?

* Gợi ý thảo luận câu 2a: Cần chú ý đến tính chất của công việc sản xuất dược phẩm để
phân tích những ưu điểm, nhược điểm của văn hóa doanh nghiệp A và B.
* Gợi ý thảo luận câu 2b: Mỗi doanh nghiệp có nét văn hóa khác nhau. Văn hóa doanh
nghiệp không có tính chất “Đúng/sai”, mà chỉ có tính chất “Phù hợp/không phù hợp” với
mỗi cá nhân. Sinh viên cần căn cứ vào tính cách, suy nghĩ, năng lực, nguyện vọng của
bản thân để lựa chọn doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với mình

- 204 -